Référentiel des Compétences - Toutes les générations en entreprise
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1. Toures Les G N RATIONS en ENTREPRISE Ave l Euvope les acteurs du Val d Oise s engagent R F RENTIEL DES COMP TENCES NAN ONNIAREES D s l ann e 2007 la DIRECCTE UT 95 a choisi de mobiliser les parties prenantes du territoire autour de sa strat gie Toutes les g n rations en entreprise avec l Europe les acteurs du Val d Oise s engagent parce que la diversit et la gestion des ge posaient question aux acteurs et aux chefs d entreprises qu ils avaient besoin de mettre en place des syst mes RH leur permettant de mieux int grer et de maintenir les diff rentes classes d ges Constatant que les salari s g s avaient plus de difficult s garder leur place dans le march du travail notre premi re priorit a t d inciter les entreprises porter un autre regard sur la gestion des collaborateurs de tous ges et prendre les mesures favorisant l acc s et le maintien au travail de toutes les g n rations dans une perspective de vieillissement actif C est ainsi que nous avons mis en place d une part le dispositif Outil ge RH afin d aider les entreprise mettre en place une gestion anticip e et dynamique des ge et d autre part les Troph es Trajectoires visant r compenser et valoriser les employeurs publiques et priv s qui uvrent en faveur d une approche interg n rationnelle des ressources humaines Dans ce contexte de vieillissement de2. Associer dans les prises de d cision relatives l organisation du travail et faire appel son exp rience de la culture d entreprise D velopper au contact des autres g n rations sa capacit prendre des initiatives et accepter de prendre des risques Conditions de r ussite points de vigilance Tr s sensible l exemplarit de la hi rarchie dans le respect des r gles en vigueur Respect culturel de l autorit et des statuts qui g n re souvent une faible capacit exprimer ses d saccords ou questionner l organisation en place Souci de sa propre image au sein du groupe difficult reconna tre ses erreurs et se remettre en cause Savoir prendre en compte ses probl mes de sant et envisager un am nagement si n cessaire du contrat et des horaires de travail Accompagnement et d veloppement des comp tences Comp tences requises capacit Cerner les aptitudes et talents des collaborateurs dans l exercice d un m tier et les comp tences d velopper court et moyen terme Construire un projet professionnel quel que soit l ge du collaborateur qui puisse concilier ses motivations et son employabilit Organiser la capitalisation de l exp rience entre les diff rentes g n rations et d velopper l intelligence collective Accompagner chacun de ses collaborateurs dans l acquisition d une nouvelle comp tence en sachant prendre en compte sa strat gie d
3. Privil gier l auto valuation sur les r sultats obtenus mais solliciter aussi son analyse critique sur l efficacit du parcours d int gration Conditions de r ussite points de vigilance Le parcours propos doit laisser de la latitude sur la mani re de s organiser et sur le choix des r f rents techniques aupr s de qui l int ress e prendra conseil La cl du succ s repose sur la coh rence du dispositif et l engagement personnel L int ress e sait aller chercher l information utile le dispositif d accompagnement mis en place sauf besoin sp cifique n a pas besoin d tre trop cadr G n ration Baby boomer 1946 1964 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Elaborer un parcours d int gration qui r pond aux besoins de l int ress e dans un premier temps privil gier ce qui va accro tre sa zone de confort ou de r assurance logistique proc dures Rassurer sur l accompagnement formel propos points de passage et sur la disponibilit des acteurs impliqu s dans la d marche Mettre disposition des supports crits livret d accueil fiche de fonction guide de proc dures Pr voir un dispositif progressif qui facilite les r ussites successives Favoriser la coop ration interg n rationnelle par un parrainage num rique assur par un collaborateur de la G n ration Y Conditions de r ussite points de vigilance L int ress e n est pa
4. r actions d un individu Domaine d efficience manag riale ensemble d activit s s inscrivant dans un processus exemple recrutement qui doit tre manager avec efficience G n ration ensemble de personnes ayant peu pr s le m me ge la m me poque et partageant une histoire et des valeurs communes La dur e d une g n ration est fonction du rythme selon lequel s effectuent les changements culturels conomiques et sociaux G n ration Baby boomers personnes n es entre 1946 et 1964 Cette g n ration des enfants de l apr s guerre est la plus nombreuse ce qui explique son nom G n ration X personnes n es entre 1965 et 1979 Cenom s applique par le fait que cette g n ration n e sous X est en recherche de rep re et d identit Cela s explique par le fait que son arriv e sur le march du travail tait compliqu compte tenu du contexte conomique et malgr son fort niveau de formation initiale Cette g n ration n a pas t mesure d exprimer ses attentes et sp cificit 38 G n ration Y personnes n es entre 1980 et 1996 Ce nom s applique par le simple fait d arriver apr s la G n ration X mais parfois une autre explication est donn e cette d nomination G n ration Y comme You en anglais G n ration Z personnes n es partir de 1997 Il est difficile de situer les modes de fonctionnement de cette g n ration qui arrive seulement sur le march du travail Mi
5. s que peut rencontrer un jeune en int gration dans l entreprise et savoir se montrer solidaire en lui apportant son aide M Comprendre galement les difficult s que peux rencontrer un senior pour la r alisations de certaine t che et savoir se montrer solidaire en lui apportant son aide M Participer un r seau interg n rationnel d change r ciproque de savoirs M Prendre part aux projets propos s par l entreprise et savoir travailler avec des coll gues d ges diff rents M Participer aux sorties propos es prendre l initiative d en organiser et s attacher nouer des liens conviviaux avec des coll gues d ges diff rents Glossaire JOSSAIrE Activit ensemble coh rent de t ches effectivement r alis es et qui concourent un r sultat pr cis Cadre de r f rence ensemble des repr sentations valeurs et normes individuelles et ou collectives concourant la formation des opinions et des jugements sociaux valeurs et normes Capacit aptitude observable et traduite en action de celui qui est en mesure de comprendre ou de faire Comp tence ensemble de capacit s n cessaires pour l exercice d une activit professionnelle et la ma trise des comportements requis Ses composantes en sont les savoirs savoir faire et comportements Ces composantes doivent tre op rationnelles mises en uvre dans la pratique et valid es Comportement ensemble observable des actions et
6. et perceptions Cette synth se est le reflet d une production d id es recueillies travers des entretiens individuels et des groupes de travail Le r f rentiel recouvre 8 domaines de management dont le champ d application fait l objet d une pr sentation d taill e dans la page suivante La pr sentation de chaque domaine d efficience est structur e autour de 3 apports compl mentaires Comp tences requises capacit Au regard des attentes des diff rentes g n rations Elles s av rent d terminantes dans la r ussite Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Elles viennent clairer la mani re de mettre en application les comp tences identifi es pr alablement Conditions de r ussite points de vigilance Ils s agit de conseils pratiques et d alertes propos s pour chaque g n ration A mettre en relation avec les comp tences requises ou les pratiques sp cifiques Les domaines d efficience Domaine d effilcience Recrutement Int gration dans une fonction Pilotage Organisation du travail Accompagnement amp D veloppement comp tences Coh sion amp travail en quipe Communication interne amp externe Suivi et valuation des performances Conduite du changement amp Innovation Pratiques manag riales Diffusion de l offre d emploi conduite de l entretien prise de d cision annonce de la d cision Accueil choix et responsa
7. le partage et l entraide entre les g n rations E S int resser aux autres g n rations M Savoir transmettre son exp rience et ses connaissances E Etre bienveillant et aidant l gard des plus jeunes ou des plus anciens Contribution attendue du dirigeant D finir une strat gie favorisant les transmissions Nnterg n rationneles M Reconna tre la capacit partager avec des coll gues d ge diff rents comme une comp tence cl pour r ussir dans l entreprise M Positionner les transmissions inter g n rationnelles comme un levier fort de comp titivit de l entreprise M Sensibiliser et mobiliser l ensemble des lignes hi rarchiques autour des enjeux li s aux solidarit s interg n rationnelles M Prendre appui sur le contrat de g n rations pour organiser la transmission des savoirs cl de l entreprise M Encourager la pratique du tutorat inter g n rationnel dans la formation interne et valoriser les exp riences r ussies tant dans les cas de transmission d un senior vers un jeune que d un jeune vers un senior Promouvoir une culture du partage et de l entraide nterg n rationnels M Etre porteur et promouvoir les valeurs de partage et de solidarit entre les g n rations M Encourager la cr ation de r seau inter g n rationnel d change r ciproque de savoirs M impulser des projets d entreprise qui mobilisent des quipes multi g n rationnelles M Pro
8. sa responsabilit de le faire Conduite du changement et Innovation O Comp tences requises capacit Identifier face au changement les attitudes et postures des diff rentes g n rations au travail Cerner sa propre aptitude en relation avec les diff rentes g n rations conduire et communiquer sur les changements en cours Engager des changements forte implication humaine en s appuyant sur les aspirations et caract ristiques des diff rentes g n rations concern es Mettre en place des missions transversales pour viter le cloisonnement et l absence de prise en compte des volutions de l environnement D velopper le travail collaboratif pour mettre en valeur la richesse du travail en groupe et la plus value des outils digitaux wikis r seaux sociaux G n ration X 1965 1979 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Investir sur sa capacit d adaptation et l envie de se projeter sur le moyen terme Responsabiliser sur le cadrage des missions en petit groupe conduire dans le domaine de l am lioration continue Challenger sur sa capacit tre force de proposition et apporter des pistes d am lioration Utiliser son exp rience pour mettre en place des outils de traitement de l information de mani re viter la d sinformation et l entropie Conditions de r ussite points de vigilance Le cynisme affich cache souvent une forte inqui
9. tude sur l avenir Pas naturellement dans le partage et la coop ration Pris e en tau entre le respect des normes et le besoin de remettre en cause l organisation cette g n ration doit apprendre oser G n ration Baby boomer 1946 1964 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Donner du sens au changement est mettre en relation avec son syst me de valeurs tre utile faire de la qualit Prendre le temps d expliquer suffisamment en amont pour permettre l int ress e de se pr parer faire le deuil pour apprendre de nouvelles m thodes il faut d sapprendre les pr c dentes Faciliter la prise en main des outils digitaux pour en faciliter l usage et convaincre de l utilit Faire sortir des sentiers battus en utilisant des m thodes de cr ativit qui font baisser la garde brainstorming m thode dite paradoxale technique de l analogie Conditions de r ussite points de vigilance Etre vigilant sur la mani re de communiquer sur le changement ce n est pas la girouette qui tourne mais le vent qui change Mettre en relief l utilit et les risques de ne pas changer valoriser les aspects positifs sans occulter l engagement n cessaire pour r ussir La dynamique collective mise en place apporte une l gitimit au changement attendu 7 CONTRIBUTIONS DES PRICIPALES FONCTIONS AU MANAGEMENT INTERGENERATIONNEL Contribution attendue du Dirigeant C
10. 3 l objectif de concevoir et de diffuser aupr s des entreprise un R f rentiel des Comp tences Interg n rationnelles Notre deuxi me ambition est d engager une d marche de certification qui permettra d s l ann e 2015 de faire enregistrer l inventaire du RNCP pr vu par l article L335 6 du code de l Education Cette inventaire constitue un des l ments du dispositif plus large d fini par la loi du 5 mars 2014 relative la formation professionnelle l emploi et la d mocratie sociale Cette d marche novatrice et ambitieuse n aurait jamais pu voir le jour sans la mobilisation et la contribution des parties prenantes et je voudrai saluer et remercier les membres du groupe de travail qui ont uvr la r alisation de ce R f rentiel des Comp tences Interg n rationnelles Hakim KAMOUCHE Chef de projet Gestion des ges www toutes les generations en entreprise com DIRECCTE Unit Territoriale du Val d Oise Remerciements aux contributeurs Najia SEBBA MIFE 95 Sandrine CARPENTIER Universit de Cergy Pontoise Catherine THIBAULT Universit de Cergy Pontoise Marie Claire HAMONIC MEVO Alexia MARVOS OPCALIA IDF Luc TASSERA OPCALIA IDF France VELAZQUEZ OPCALIA IDF Patrick ROGER D fenseur des Droits Alexis DAUBAIL CGPME 95 Valentin CHOQUET Senior Entrepreneur 95 Martine STARICO ACMS Sonia BAHIRI ACMS Annick AUBERT Senior Entrepreneur 95 Inscrite au patrimoine national fran a
11. R f rentiel des EAN interg n rationnelles R C mode d emploi g n rations comp tences comp tences La question des g n rations aujourd hUI LES G N RATIONS EN PR SENCE G n ration Y 1980 1996 G n ration X 1965 1979 Baby Boomers V t rans 1946 1964 1928 1945 G n ration Alpha 2010 G n ration Z 1997 2009 Diversit des GES ET MANAGEMENT INTERG N RATIONNEL Le Management interg n rationnel s impose comme un enjeu cl du fait du renouvellement d mographique que nous sommes en train de vivre en France entre 2008 et 2020 il sera d un tiers des effectifs et il n y a pas d quivalent depuis la derni re guerre mondiale Chacune des g n rations est l h ritage de sa propre histoire sur le plan culturel conomique ou social Elles sont influenc es dans la p riode de vie entre 15 et 20 ans par des marqueurs qui vont ensuite d terminer durablement son syst me de valeurs ses aspirations et modes de fonctionnement Impact du contexte conomique et social dans l mergence du syst me de valeurs Baby boomers G n ration X Un point commun LE POIDS DE L HISTOIRE Poids d mographique Victime de de l apr s guerre bouleversements conomiques 30 glorieuses PAE chocs p troliers croissance Essor des nouvelles technologies informatique Mai 68 remise en cause de l ordre tabl
12. afin de renforcer confiance en soi et confiance dans le management OUIVI et valuation des performances Comp tences requises capacit Mettre en place des m thodes de suivi qui puissent r pondre aux besoins et attentes des collaborateurs D finir le niveau de contr le qui favorise l engagement et l autonomie Impliquer les collaborateurs de chaque g n ration dans le processus d valuation afin d accro tre la performance individuelle et collective Evaluer les performances dans une d marche qui d veloppe de la reconnaissance et de l quit et qui stimule l envie de s investir professionnellement Anticiper les besoins de mobilit professionnelle pour pr venir chez les collaborateurs les risques d usure et de d motivation E El G n ration X 1965 1979 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Valoriser ses performances sur des bases objectives et factuelles Proposer de nouveaux d fis pour lui permettre de prouver sa valeur Tr s sensible l quit pas l galit tre jug e et r compens e selon ses m rites Consacrer plus de temps identifier le comment des r ussites venir qu analyser le pourquoi des checs actuels Donner une image stimulante mais objective de ce qui attend l int ress terme et ses perspectives de carri res Conditions de r ussite points de vigilance Attention particuli
13. apprentissage Se r f rer au droit de la formation et de l orientation tout au long de la vie pour favoriser la s curisation des parcours professionnels G n ration X 1965 1979 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait R pondre sa demande de vouloir accro tre son employabilit dans un contexte d incertitude s curit de l emploi et possibilit d volution Donner du sens son parcours professionnel un bilan des comp tences fr quence r guli re permet de situer les acquis et stimule l envie de d fricher de nouveaux domaines Suivre le cycle de vie dans l emploi afin de g rer les comp tences et organiser au bon moment une mobilit ou reconversion professionnelle Etre exigeant sur le r sultat atteindre mais pr t n gocier sur les moyens d y parvenir cheminement partenaires impliqu s d lai de r alisation Conditions de r ussite points de vigilance Conscient e de l obsolescence des comp tences porte une attention soutenue au respect de ses droits dans le domaine de la formation Convaincu e du bien fond de s investir pr t travailler dur et faire des sacrifices Peut devenir un mentor pour la g n ration Y sur les aspects li s l utilisation d une m thodologie et l anticipation Savoir situer dans une logique de carri res les opportunit s envisageables moyen terme Faciliter l acc s l information sur les passerelles
14. ation professionnelle et de son niveau d marche conduisant obtenir cette reconnaissance f Toures les G N RATIONS en ENTREPRISE Avec l Euvope les acteurs du Val d Oise s engagent
15. bilit s du tuteur clarification du qui fait quoi dans le processus d int gration conduite de l entretien de d couverte Cadrage des normes et r gles d finition de fonction entretien de recadrage d marche de fixation d objectif d l gation planification des activit s Coaching coute active organisation apprenante p dagogie transmission des comp tences validation des acquis gestion de carri re Team building r union d quipe sentiment d appartenance parrainage projet f d rateur intelligence collective Promotion image de marque de l quipe syst me d coute gestion des temps forts et des temps faibles intelligence motionnelle communication informelle Feedback m thodes de suivi et de reporting choix des crit res d valuation appr ciation des performances conduite de l entretien de d part Partage d exp riences gestion des attitudes face au changement gestion des motions implication dans les projets transversaux 2 LES PRATIQUES REOUISES Recrutement Int gration dans une fonction Pilotage et Organisation du travail Accompagnement et D veloppement des comp tences Coh sion et travail en quipe Communication interne et externe Suivi et valuation des performances Conduite du changement et Innovation Recrutement d un collaborateur Comp tences requises capacit Elaborer une d finition du profi
16. e Proposer une structure d entretien qui puisse aller rapidement l essentiel ses atouts pour postuler L analyse des principales r ussites invite plus sereinement parler ensuite de ses checs Pr voir des tests psychotechniques pour valuer le potentiel d adaptation la fonction Favoriser un discours de v rit en suscitant des r ponses pr cises et factuelles G n ration Baby boomer 1946 1964 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Mettre en confiance sur la dimension humaine et thique de la d marche retenue par votre entreprise et votre bienveillance Proposer un itin raire autour de 3 tapes cl s pr sentation du parcours professionnel d couverte de la fonction pourvoir analyse des aptitudes et comp tences de l int ress e Valoriser le parcours professionnel et identifier le savoir faire et savoir tre partir de situations concr tes En cas de r ponse n gative sachez t moigner votre confiance dans la recherche de l emploi en proposant si n cessaire votre aide Conditions de r ussite points de vigilance Disposer d une fiche de fonction mise jour missions principales comp tences requises conditions de r ussite Comprendre la logique du parcours et ce qui va donner du sens pour l int ress e cette nouvelle tape professionnelle Cerner sa capacit exercer cette nouvelle fonction sur quelques aspects cl s capacit d adapta
17. e l galit est une condition de la coh sion Communication interne et externe Comp tences requises capacit Adapter son style de communication aux attentes et aux comportements de chaque g n ration et savoir personnaliser son message Identifier les besoins d information des collaborateurs appartenant aux diff rentes g n rations et savoir y apporter une r ponse ad quate Alterner l utilisation des moyens de communication pour optimiser le niveau de r ceptivit et mettre en valeur l information forte valeur ajout e Exploiter les temps forts de l activit pour stimuler l implication sur les objectifs et enjeux et les temps faibles pour accro tre la proximit avec vos collaborateurs Promouvoir l image de marque individuelle et collective de vos collaborateurs et savoir les soutenir dans les moments critiques E o E m E H E T o E G n ration X 1965 1979 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Respecter vos engagements il faut dire ce l on fait et faire ce que l on dit Avoir un discours clair sans ambigu t o l on parle en son nom propre un langage de v rit et vite le politiquement correct Il est exigeant dans le domaine de l argumentation pas pr t adh rer n importe quoi Utiliser son besoin d anticipation pour prendre en charge une activit de veille ou de gestion de l information
18. e rassur e sur sa place au sein de l organisation habitu e se battre pour d fendre sa position A tendance tre cynique et pessimiste concernant des pratiques relatives l entraide et la solidarit Les relations humaines peuvent tre tendues avec les Y car l int ress e ne souhaite pas jouer un r le de nourrice ou de grand fr re Lui faire exprimer son incompr hension sur le comportement des Y afin de pouvoir relativiser l impact n gatif et identifier des solutions G n ration Baby boomer 1946 1964 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Le sentiment d appartenance est un l ment cl de son niveau d engagement ce propos certains rituels et symboles sont essentiels Clarifier le syst me de valeurs de l quipe celles dans lesquelles se construit l identit du groupe Appr cie l existence d un projet f d rateur au sein d une quipe et l existence d objectifs communs Proposer dans les travaux de groupe une m thode et des r gles de fonctionnement pour cadrer les contributions et faciliter le consensus Conditions de r ussite points de vigilance Attache de l importance aux espaces de travail cloisonn s et personnalisables r s critique par rapport aux comportements individualistes et go stes ils peuvent avoir une influence n gative sur sa motivation au HE VE Chacun a les m mes droits et les m mes devoirs au sein d une quip
19. es lors de l valuation professionnelle des collaborateurs M Rep rer le points forts et les points faibles de chaque collaborateur au plan des comp tences interg n rationnelles et d finir les mesures correctives M Animer et faire animer des r seaux interg n rationnels de partage et d change r ciproque des savoirs M Reconna tre et valoriser les collaborateurs qui incarnent par leurs comportements les valeurs de partage et de solidarit promues par l entreprise M Organiser des sorties des temps d changes conviviaux en veillant mixer les ges Contribution attendue du collaborateur Savoir transmettre son exp rience et ses connaissances W tre convaincu que pour progresser professionnellement il faut savoir partager avec les autres et notamment avec des coll gues d ges diff rents E Etre conscient que la transmission de savoirs cl constitue un enjeu essentiel pour la comp titivit et la p rennit de l entreprise M Pratique les transmission crois e avec des coll gues d ges diff rents M Conna tre le dispositif contrat de g n rations et le cas ch ant constituer un tandem senior junior M Etre volontaire pour faire partie du r seau des tuteurs se former au tutorat interg n rationnel et savoir tutorer des coll gues plus g s ou plus jeunes Etre bienvellant et aidant l gard des plus jeunes ou des plus anciens E Comprendre les difficult
20. et offres d emploi propos es dans le domaine de la mobilit professionnelle G n ration Baby boomMer 1946 1964 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Le travail donne sens sa vie il devient donc indispensable de r activer le projet professionnel en cas d essoufflement ou d usure sinon risque d un grand vide existentiel Convaincre de l importance de se former toutes les tapes d une vie professionnelle en prenant appui sur des leviers motivationnels tels que la qualit du travail ou la conscience professionnelle Rassurer l int ress e sur sa capacit pouvoir acqu rir une nouvelle comp tence Assurer le transfert des comp tences d une g n ration l autre pour viter le risque d une perte de savoir faire Conditions de r ussite points de vigilance Lutter contre la r tention de l information et la logique de territoire Prendre appui sur le besoin d tre utile aux autres l envie de transmettre Faire face la faible demande de formation il est essentiel de mettre en vidence que celle ci a du sens et une utilit Une certaine difficult identifier ses propres comp tences il peut tre judicieusement aid dans cette d marche par un membre d une autre g n ration Coh sion et travail en quipe E E E Comp tences requises capacit Mettre en place une vision partag e de ce que doit tre le fonctionnemen
21. i Utopie et id alisme Panne de l ascenseur Peace and Love social Ambition collective Programmes sociaux institutions Risque cologique Tchernobyl Risque sanitaire Sida DES COMPORTEMENTS G N RATIONNE S CONTRAST S Selon le sociologue Olivier GALLAND il n y a pas de rupture g n rationnelle car malgr quelques particularismes les diff rentes g n rations partagent des valeur communes Elles n ont pas la m me fa on d avoir t jeunes Les baby boomers ont eu une jeunesse qui a baign dans l insouciance et un fond de contestation La g n ration X a eu une jeunesse qui a contrario a baign dans un fond de crise et de d sillusions la g on Y et celles qui suivent baignent dans l euphorie de la r volution technologique et du changement continu Toutes les g n rations n ont pas t jeunes dans le m me contexte ce qui peut engendrer des comportements diff rents mais pas n cessairement des conflits G n ration X Baby boomers Un point commun LE POIDS DE L HISTOIRE id ologie Sentiment d injustice m ritocratique celui et critique des qui veut peut l obtenir organisations Vie centr e sur le travail Remise en cause des valeurs sans affirmation Valorisation sociale des siennes li e la carri re et la r ussite Recherche de d fis i r pour trouver sa place Respect de l autorit et de la structure Inqui t
22. individuelle Jouer la carte de la d l gation et profiter de cette occasion pour stimuler la coop ration avec les autres g n rations Soyez attentif au respect des engagements les promesses doivent tre tenues Exploiter son aptitude agir dans une logique d utilit et de rentabilit en lui confiant une mission sur l optimisation des m thodes et proc dures Conditions de r ussite points de vigilance Souhaite avoir une place sp cifique reconnue dans l organisation et de pouvoir ainsi se diff rencier des autres Tr s sensible la justice v rifie si son traitement personnel est quitable N gocier en sachant mettre l int ress e face ses responsabilit s chacun travaille pour soi mais il doit ensuite assumer ses choix Savoir g rer la m fiance vis vis de l organisation et la r ticence prendre des risques et s engager s engager r ellement Utiliser l autorit de l argument plut t que l argument de l autorit capable de faire des sacrifices si convaincu e de l utilit de s investir G n ration Baby boomer 1946 1964 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait R pondre au besoin d ordre et de stabilit avoir des r gles de fonctionnement clairement affich es et qui s appliquent tous La r partition des r les et responsabilit s qui fait quoi est d finie et l int ress e dispose d une fiche de fonction pr cise et mise jour
23. ion qui a un rapport au travail tr s diff rent des 2 autres g n rations M G rer une quipe compos e de 3 g n rations bient t une quatri me qu il faut mettre en situation de coop rer et d innover ensemble M Organiser la transmission des comp tences et du savoir en renfor ant la coh sion et en d veloppant l intelligence collective De nouveaux savoirs faire et comportements s approprier Apprendre g rer les ge et faire travailler ensemble les diff rentes g n rations Le management interg n rationnel devient une mission part enti re qui se partage entre diff rents acteurs Le dirigeant qui impulse et pilote la politique des ge Le responsable RH qui labore et n gocie avec les partenaires sociaux le plan d action Interg n rationnel Le manager op rationnel qui met en uvre le management interg n rationnel et le collaborateur qui d veloppe les solidarit s interg n rationnelles Il s agit d un document de r f rence pour les entreprises qui liste et d finit l ensemble des comp tences n cessaires pour g rer de fa on efficace les situations interg n rationnelles Il constitue un volet du r f rentiel des comp tences manag riales et s adresse aux managers d entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d activit Les apports propos s ici rel vent de constats empiriques effectu s dans la pratique quotidienne travers les grandes tendances observables dans les comportements
24. is Pr sidente DCF Ile de France Pr sidente Club AJE 95 Magali DIDOT AMETIF Chantal BARATA DGA Entreprise et Personnel PILOTAGE Hakim KAMOUCHE DIRECCTE Val d Oise OPERATEUR FACEM Management Louisa MEZREB Pr sidente Fabrice GUTNIK Consultant RH Daniel OLLIVIER Expert en Mangement interg n rationnel 1 INIRODUCTION 5 12 La question des g n rations aujourd hui 6 R f rentiel des comp tences interg n rationnelles 10 enjeux et valeur ajout e R f rentiel des comp tences interg n rationnelles R C I 12 mode d emploi 2 PRATIQUES REOUISES 13 30 Domaine 1 Recrutement d un collaborateur 15 Domaine 2 Int gration dans une fonction 17 Domaine 3 Pilotage et Organisation du travail 19 Domaine 4 Accompagnement et D veloppement des comp tences 21 Domaine 5 Coh sion et Travail en quipe 23 Domaine 6 Communication interne et externe 25 Domaine 7 Suivi et valuation des performances 27 Domaines 8 Conduite du changement amp innovation 29 CONTRIBUTIONS AITENDUES DES 31 36 DIFFERENTES FONCTIONS DE l ENTREPRISE Missions et r le des diff rents acteurs 32 Contribution attendue du Dirigeant 33 Contribution attendue du Responsable des Ressources Humaines 34 Contribution attendue du Manager Op rationnel 35 Contribution attendue dv 36 CN _ _ 1 INTRODUCTION La question des aujourd hui Un r f rentiel des interg n rationnelles
25. l de la fonction et des comp tences requises par le candidat Formaliser une offre d emploi attractive s inscrivant dans le registre de la g n ration cibl e respectant la r glementation et choisir les canaux de diffusion appropri s r seaux sociaux sites internet journaux Adapter la structure de l entretien de recrutement aux modes de communication de chaque g n ration afin de cr er une ambiance favorable une expression authentique Cerner travers l efficience du questionnement les aptitudes r elles du candidat pour la fonction Prendre une d cision coh rente compte tenu des enjeux et contraintes et savoir la communiquer en prenant en compte les caract ristiques des candidats G n ration X 1965 1979 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Soyez explicite d s le d marrage sur le processus de recrutement les crit res de prise de d cision ainsi que sur le d roulement de l entretien Faire exprimer ses propres exp riences sur les missions de la fonction avant de pr senter les comp tences recherch es dans l emploi Argumenter sur l autonomie accord e et les comp tences valoris es employabilit Apporter de la visibilit sur les opportunit s de carri re propos es terme par cette fonction En cas de r ponse n gative sachez mettre en valeur les aptitudes identifi es chez l int ress e et son projet professionnel Conditions de r ussite points de vigilanc
26. la population active et de choc d mographique pouvant avoir des cons quences sur la p rennit et la comp titivit des entreprises la loi n 2013 185 du 1er mars 2013 portant le contrat de g n ration vise inciter les entreprises anticiper les effets de ce choc d mographique en int grant d ores et d j les jeunes g n rations et en organisant avec les seniors la transmission des savoirs dans une d marche de gestion prospective du capital humain Avec le contrat de g n ration les entreprises ont pris conscience de la n cessit de d velopper la solidarit entre les g n rations elles se sont galement rendu compte que cela n cessitait un r el savoir faire notamment pour E Int grer les nouvelles g n rations qui ont un rapport au travail l autorit et l entreprise diff rent de leurs a n s M G rer une quipe compos e de trois ou quatre g n rations qu il faut mettre en situation de coop rer et travailler ensemble B Organiser la transmission des comp tences cl en encourageant les solidarit s interg n rationnelles Ces nouveaux savoirs faire deviennent indispensables et seront de plus en plus mobilis s pour travailler dans un contexte multi g n rationnel animer une quipe o cohabitent plusieurs g n rations Pour r pondre ce besoin et dans la continuit de l outil transnational de rep rage des pratiques manag riales labor en 2012 nous nous sommes donn s d s l ann e 201
27. mouvoir des actions favorisant la compr hension mutuelle entre les g n rations M D finir dans le cadre du dialogue social les mesures prendre pour favoriser les changes informels entre les g n rations Contribution attendue du responsable des Ressources Humaines D finir un plan d action transmission des savoirs cl M D finir et mettre en uvre une communication interne pour promouvoir la solidarit entre les g n rations M Mettre en place un syst me de gestion anticip e de transmission des comp tences cl en lien avec la pyramide des ges M Mobiliser et former l ensemble des lignes hi rarchiques la gestion des transmissions interg n rationnelles M Mettre en uvre un plan de recrutement d di aux contrats de g n ration et mobiliser l encadrement sur le pilotage au quotidien des tandems interg n rationnels M Constituer un r seau de tuteurs multi g n rationnels et impulser les actions favorisant le partage des connaissances M Inscrire dans les r f rentiels m tiers les comp tences interg n rationnelles comme un requis de la fonction M introduire dans l entretien professionnel les crit re permettant d valuer les dimensions comp tences interg n rationnelles et former les managers la conduite des entretiens M D finir et mettre en uvre un plan de formation des tuteurs qui int gre la dimension d veloppement des comp tences interg n rationnelles M i
28. ntroduire dans les parcours d int gration des journ es de type vis mon job au cours desquelles jeunes et anciens permutent leurs postes E Cr er des espaces et des temps de convivialit favorisant les changes informels entre les g n rations Contribution attendue du manager operationnel Assurer la mise en UVE du plan d action transmission des savoirs cl M Porter au quotidien les valeurs de partage et de solidarit s interg n rationnelles en tant exemplaire tant dans son comportement que dans ses actions E Rep rer sein de l quipe les bonnes pratiques en mati re de transmissions interg n rationnelles et Valoriser leurs impacts sur la r ussite de l quipe et sur et la comp titivit de l entreprise M Amener les quipes consid rer les solidarit s interg n rationnelles comme un enjeu fort et un crit re de r ussite individuelle et collective M Mette en uvre les contrats de g n rations en sachant constituer accompagner faire r ussite et valoriser les tandems Senior Junior M Avoir le r flexe du tandem interg n rationnel chaque fois qu un d ficit de comp tences individuel ou collectif est constat pour organiser les transmissions soit d un senior vers un jeune soit d un jeune vers un senior Mettre en uvre une d marche favorisant le partage et l entraide entre les g n rations M Utiliser le r f rentiel des comp tences interg n rationnell
29. ontribution attendue du Responsable des Ressources Humaines Contribution attendue de Manager Op rationnel Contribution attendue du Collaborateur des diferents Fonctions Dirigeant Responsable Ressources Humaines LMETRETO 121 s Op rationnel Collaborateur Mission principale Diffusion de l offre d emploi conduite de l entretien prise de d cision annonce de la d cision Contribuer la cr ation des r sultats de l entreprise en d veloppant les ressources humaines Contribuer la cr ation des r sultats de l entreprise en organisant les activit s et en animant les quipes Contribuer la cr ation des r sultats de l entreprise en r alisant avec efficience les activit s et les missions confi es Missions et r le acteurs R le attendu dans la mise en uvre du management interg n rationnel E impulser un politique en faveur d une g n ration M D finir une strat gie favorisant les transmissions interg n rationnelles E Promouvoir une culture du partage et de l entraide entre les g n rations M Assurer une gestion des ges optimis e M D finir un plan d action transmission des savoirs cl E D velopper les comp tences interg n rationnelles E Relayer la politique en faveur d une g n ration sp cifique E Assurer la mise en uvre du plan d action transmission des savoirs cl s E Mettre en uvre une d marche favorisant
30. re port e la pertinence et la formulation des objectifs A tendance se comparer aux autres plut t qu se challenger personnellement Soyez transparent sur son niveau d efficacit r el et ne pas s engager faire des promesses qui ne pourraient tre tenues Aborder syst matiquement le volet projet professionnel et sensibiliser l int ress e sur sa responsabilit y r fl chir G n ration Baby boomer 1946 1964 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Associer dans la r flexion l int ress e sur la mani re d organiser le suivi de son travail Montrer l importance que vous accordez l valuation des performances en clarifiant son utilit pour l encadrement mais aussi l appr ci e Soyez exigeant sur la pr paration par l int ress e des bilans d tapes et de l entretien annuel Proposer votre appr ciation prenant appui sur celle de l int ress e et commencer par valoriser les r sultats positifs Conditions de r ussite points de vigilance A tendance consid rer le contr le et le reporting comme du flicage A peur d tre jug e comme un collaborateur en fin de parcours Le r f rentiel des baby boomers est plus influenc par sa conscience professionnelle ce qu il consid re utile de faire que par la culture du r sultat management par objectif Combattre l id e que c est au chef de juger sa performance et pas aussi de
31. s l aise pour demander de l aide il faut donc pr voir un tutorat proactif et facilitant sur le plan relationnel La cl du succ s repose sur la confiance en soi et le niveau d int gration au collectif Ne pas sous estimer le temps d adaptation et l investissement faire pour ma triser les outils et proc dures Savoir tre disponible dans les temps forts d but ou fin de semaine d but ou fin de journ e Pilotage et organisation du travail E E E E E Comp tences requises capacit Conna tre les diff rences entre les g n rations au travail concernant la relation autorit au temps et l organisation Mettre en place et faire vivre une organisation du travail qui puisse r pondre aux attentes des 3 g n rations Clarifier dans les m thodes de travail ce qui est n gociable et ce qui ne l est pas R partir les missions en sachant tirer profit de la diversit des aptitudes et modes de fonctionnement N gocier dans le cadre d un contrat gagnant gagnant en sachant prendre en compte les besoins et aspirations sp cifiques G n ration X 1965 1979 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait R pondre au besoin de projection moyen terme vision strat gique plan d action Donner du sens aux objectifs individuels en les mettant en relation avec les enjeux du service Responsabiliser en activant le go t du challenge et l mulation
32. ssion responsabilit confi e une personne en vue de r pondre un objectif pr d fini Niveau de comp tence degr auquel sont poss d es les capacit s constitutives d une comp tence donn e rep rable sur une chelle pr tablie Niveau de qualification position d un individu sur une chelle pr tablie des qualifications reconnues Performance professionnelle r sultat observ dans l ex cution par un individu d une activit finalis e en r f rence aux objectifs et contraintes pr alablement d termin s La performance est la manifestation de la comp tence Elle ne peut se mesurer que si des moyens n cessaires la r alisation d objectifs d finis ont t fournis au pr alable Fonction ensemble d activit s et de t ches accomplir Un poste est d fini au regard de l organisation du travail La fonction existe ind pendamment de la personne qui l occupe Elle peut tre tenue par plusieurs personnes et une personne peut travailler sur plusieurs fonctions Profil de comp tences ensemble structur un moment donn des comp tences d une personne Profil de poste ensemble structur des caract ristiques d un poste les t ches r aliser les comp tences n cessaires les conditions d exercice Qualification professionnelle possession d un niveau d termin de comp tences n cessaires l exercice d un m tier reconnaissance institutionnelle de cette qualific
33. synth se mise en forme Conditions de r ussite points de vigilance N appr cie pas le copinage ou une trop grande proximit relationnelle la distance hi rarchique doit tre respect e pour bien d limiter les r les Per u e par les autres g n rations comme ambitieux se trop dans la comp tition et dans la froide rationalit Pragmatique n aime pas les usines gaz dans la mani re de communiquer il faut faire simple et efficace G n ration Baby Doomer 1946 1964 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Conna tre son parcours de vie pour valoriser ses r ussites et pr venir ses difficult s et blocages Faire face sa passivit dans la recherche de l information en le responsabilisant comme r f rent sur un domaine technique Pr voir une pr sentation formelle type grande messe pour mettre en valeur les informations forte valeur ajout e Imposez une proc dure r guli re afin de cr er un automatisme et disposer de l information remontante n cessaire Conditions de r ussite points de vigilance Attention ne pas empi ter sur le domaine priv sans avoir son accord mais peu par ailleurs tre dans l affect Chacun doit tre sa place et dans son r le la responsabilit d informer rel ve du r le de l encadrement Risque de r tention li aux habitudes prises ou au sentiment d une perte de pouvoir Accorder de l importance aux petites intentions
34. t de l quipe autour d une charte des valeurs et des comportements F d rer les diff rentes g n rations sur des objectifs communs favorisant la coop ration l entraide et le partage des savoirs Cr er les conditions d un travail de groupe permettant aux diff rentes g n rations de faire de leurs diff rences une vraie compl mentarit D tecter et traiter les conflits susceptibles de s instaurer entre des classes d ge diff rentes Conduire des r unions participatives sur des probl matiques enjeux qui se traduisent par un consensus et une mise en application impliquant les diff rentes g n rations G n ration X 1965 1979 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait Clarifier la raison d tre de l quipe ses ambitions et ses sp cificit s L implication dans le collectif repose sur des r gles pr cises de coop ration dans lesquelles chacun doit trouver sa place Se voir confier une d l gation claire pour dynamiser le travail en quipe et apprendre faire confiance la production collective Montrer qu un projet personnel n est pas forc ment un projetquiseg reindividuellement et favoriser ainsi les interactions avec les autres quipiers Faire jouer en cas de tensions au sein de l quipe un r le de m diation cette g n ration peut assurer le lien entre les diff rentes g n rations Conditions de r ussite points de vigilance A besoin d tr
35. tion int gration l quipe appropriation des outils techniques Int gration dans une fonction Comp tences requises capacit Identifier les caract ristiques du nouvel arrivant et sa capacit s int grer dans son environnement professionnel tant sur le plan relationnel organisationnel que technique Construire le parcours d int gration du collaborateur en prenant en compte les objectifs vis s les besoins exprim s et les contraintes de fonctionnement Mettre en place un tutorat ou parrainage qui puisse faciliter les acquisitions n cessaires l int gration dans le domaine du savoir savoir faire et savoir tre Piloter et suivre les acquis des nouveaux collaborateurs au regard des objectifs vis s par le parcours d int gration et travers les v nements v cus au quotidien Evaluer les r sultats obtenus et communiquer sur la d cision prise maintien ou non dans l effectif prolongement de la p riode d essai E E C G n ration X 1965 1979 Pratiques sp cifiques ce qui doit tre fait La personne a besoin en premier lieu d une vision globale de l organisation du travail de la d marche d int gration pr vue et du qui va faire quoi Donner du sens en argumentant la logique du parcours d int gration mais soyez pr ts n gocier sur certaines modalit s avec RNCS TON Planifier des points formels et r guliers pour faire l tat d avancement
36. ude vis vis de hi rarchique lavenir Sentiment Equilibre travail famille d appartenance l entreprise Des postures de travail sp cifiques Les baby boomers G n ration X Ils sont d positaires des valeurs issues de Ils ont appris leur d pend que le monde l re industrielle Ils ont gard le go t du travail du travail tait plein d incertitudes Ils sont normatif de la stabilit et de l autorit pragmatiques et aiment jouer avec les normes Ils sont centr s sur la TACHE et aspirent Ils sont guid s par la logique de PROCESS tre reconnus pour leurs M RITES et aspirent tre reconnus pour leurs CONTRIBUTIONS Il est pr matur d voquer le changement que va provoquer l arriv e prochaine de la G n ration Z n e partir de 1997 dans le fonctionnement des entreprises mais nul doute qu il faudra l encadrement de nouveau adapter ses pratiques pour r pondre de nouvelles aspirations Les managers doivent tre aujourd hui en capacit de g rer cette diversit et en faire une richesse au service de la performance L ambition du management interg n rationnel n est pas seulement de personnaliser les pratiques manag riales en fonction des attentes et aspirations de chaque g n ration pour respecter l identit de tous mais plus encore de pouvoir d velopper la capacit travailler ensemble Les enjeux sont clairement identifi s E int grer la nouvelle g n rat
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