Les 6 axes des Ressources Humaines - Allize
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1. Ce Y Y ALLIZ PLASTURGIE WY FRANCHE COMT Les axes des Ressources Humaines Guide M thodologique R dacteur Lo c CLAIRE R alis avec le soutien financier de Lex D y Y ALLIZ PLASTURGIE AAA Libert galit Fraternit FRANCHE C OMT R PUBLIQUE FRANCAISE l Europe DIRECCTE Franche Comt Direction R gionale des Entreprises de la Concurrence de la Consommation du Travail et de l Emploi La r alisation du pr sent guide m thodologique a t assur e par le cabinet CIME structure d ALLIZE PLASTURGIE Pilotage du Projet Loic CLAIRE Nous tenons remercier Christophe CONTINI le d l gu r gional ALLIZE PLASTURGIE FRANCHE COMTE qui a permis le montage et la r alisation de cette prestation durant l ann e 2012 et Christelle PELLEGRINI pour la gestion logistique et administrative sans faille de cette d marche Ce document n aurait pu voir le jour sans les apports de nos experts CIME qui ont assur l animation des sessions collectives en mobilisant toutes leurs comp tences Christine BOUVIER axe REMUNERATION Val rie DUFAYET axe RECRUTEMENT Patricia CARDI axe EVALUATION DES POTENTIELS TALENTS Sylvie LAYS axe COMPORTEMENT AU TRAVAIL Alexandre SIMONET axe ABSENTEISME Fran oise BELUCHE axe TURN OVER Nous tenons associer ce contenu toutes les entreprises qui tout au long de nos rencontres nous ont apport2. leur point de vue op rationnel expos leur quotidien et ont permis le partage dans l int r t de tous CHRISTIAN DALLOZ SUNOPTICS repr sentantes Emmanuelle DUBOIS et Magali GUILLAUME ZURFLUH FELLER repr sentant Vincent GALLEZOT SMOBYTOYS repr sentantes Val rie PELLERIN Amandine CLAUDE RPC MOIRANS repr sentants Martine BARRAU St phane MER CGTEC repr sentante Ameline CORNIER PLASTOREX repr sentante Karine VINCENT PROCAP repr sentante Betty DAUBIGNEY JB TECNICS repr sentantes Marie Christine JANVIER Aur lie MAIRE DELFINGEN repr sentants Nathalie STOCKLI Flora CABURET Nicolas HYENNE C line DURHONE Enfin la r daction de ce guide n aurait pas t possible sans le soutien financier de la DIRECCTE de Franche Comt et du Fonds Europ en de D veloppement R gional FEDER AVANT PROPOS Face des probl matiques ressources humaines de recrutement fid lisation management motivation absent isme manque de mobilit interne certaines entreprises de la fili re plasturgie de Franche Comt ont sollicit en 2011 leur organisation professionnelle Alliz Plasturgie Franche Comt pour disposer de points de rep res d outils et d informations sur de bonnes pratiques leur permettant d optimiser la performance et la dynamique de leurs quipes Il existait plusieurs fa ons classiques de satisfaire ces attentes r ponses aux questions po
3. Dynamiser l quipe Tow y 1 i Cept de Seul de re sil r olisotioa des Ajuster la r mun ration a des cas individuels cr IO JS R mun rer des situations exceptionnelles R versibilit SKK KKKS M La d finition des objectifs Objectifs coh rents avec la strat gie de l entreprise En interd pendance avec les objectifs de niveaux sup rieurs et inf rieurs Individuels et collectifs entreprise unit quipe Quantitatifs et qualitatifs Des objectifs SMART Un acte essentiel de management NN M Quelle part entre individuel et collectif v Tenir compte de l organisation du fonctionnement v Selon le niveau d incitation recherch v Quel niveau de s lectivit NW Le niveau de s lectivit influe directement sur la motivation et les comportements attendus Rep rer et viter les effets ind sirables Leviers de s lectivit pouvant tre utilis s seuil de d clenchement niveau de plafond coefficients amplificateurs NS SA ETAPE 6 OPTIMISER VIA L EPARGNE SALARIALE E L int ressement un outil de r mun ration souple et optimis v 80 des entreprises ont un accord enqu te HAY 2010 v Optimisation fiscale et sociale E Un dispositif gagnant gagnant v Nouveaut s B n ficiaires chef d entreprise conjoint effectif de 1 250 salari s Dur e d accord de 1 an possible jusqu au 31 12 2012 pour les entreprises de moins de 50 sala
4. isme gt y a encore un certain nombre de disparit s difficiles justifier en lien avec l histoire de l entreprise promotions individuelles rapprochement de convention lors de rachat gt Pas de transparence du syst me de r mun ration collectif ou individuel o E 1 3 QUELLES SONT LES QUESTIONS A SE POSER QUAND ON DESIRE REFLECHIR A CET AXE gt Quel est mon syst me de r mun ration pr sence de primes management par objectifs ou non r mun ration incitative politique de r mun ration autres l ments de r mun ration Y a t il ou pas une reconnaissance individuelle gt Les diff rents managers possedent ils une politique de l objectif qui permette de relier la r mun ration une efficience et une contribution de chacun gt Y a t il un lien entre l volution de la r mun ration et le niveau d activit Y a t il un lien entre augmentation de la polyvalence et r mun ration gt Y a t il un lien entre am lioration d veloppement des comp tences et r mun ration gt Y a t il corr lation entre r mun ration et co t de la vie gt Ma politique salariale est elle transparente comprise et int gr e par mes salari s gt Chaque salari est il conscient de sa r mun ration dans sa globalit salaire de base primes avantages gt En cas de fronti re proche est ce que je communique sur les avantages et les inconv nients du travail dans un autre p
5. paration qui permettra d tablir le document ci dessous Intitul du poste initial Y v Fiche de fonction correspondante Y Existe t elle Est elle jour Xx Situation du poste dans l organisation fili re m tier indus Commerce support qualit m tiers direction logistique production QSE RH compta fonction correspondante Y Profil souhait de la personne Homme Femme Non signifiant Niveau d exp rience attendu Niveau de Formation attendu Initiale Professionnelle Tranche d ge de la personne souhait e pour le poste Exigences du poste SN NN NN Nh XA LAS Niveau de r mun ration actuel du poste et fourchette de n gociation Situation g ographique du poste Xx Particularit s du poste Y S dentaire itin rant horaires taux de d placements sur le temps de travail Exemple de matrices Activit s du poste Mii Priorit s Analyse des comp tences Comp tences cl s de la fonction Savoir Savoir Faire Savoir Etre Moyens et contraintes du poste Techniques Mat riels locaux proc dures Financiers Budget v hicule de fonction Humains Relations amont aval en interaction Organisationnels Horaires s curit flexibilit cycle de d cision Evolutions ou aires de mobilit De la fonction largissement des activit s polyvalence Dans le service Polycomp tences Dans l entreprise Autres m tiers proches
6. pr ventives et curatives mettre en uvre estimer leur rentabilit co t sur gain et suivre leur impact A titre d exemples voici un graphique listant les pratiques mises en place pour lutter contre l absent isme Actions mises en place pour r duire l absent isme Pr vention des accidents de travail et maladies professionnelles WN 65 Am lioration des conditions de travail par l ergonomie des situations de travail mA 58 Am nagement de postes de travail a 57 Polyvalence des salari s 45 Pr vention des risques psychosociaux WN 44 Contres sites m dicales 64 Entretiens de retour au travail apr s absence 60 Formation de l quipe d encadrement 43 incitations financi res 37 Tutorat senior nouvel embauch 29 Augmentation des formations aux salari s 25 Sanctions disciplinaires 24 83 Meilleure communication sur l absent isme aupr s du personnel 55 58 E a Sensibilisations l hygi ne de vie 38 Soutien psychologique aux salari s 31 Assistance sociale aux salari s 24 Conditions de travail Management Formations usage personnel 14 Echauffements et ou tirements la prise de poste 13 Cr che pour les enfants du personnel Sport en entreprise Senice de conciergene Bien tre du personnel 4 3 3 Source Alma Consulting Group A 0 Mais qu en est il de l efficacit des actions R sultats des actions mises en place pour r duire l absent isme N
7. rer une logique de contrat moral et de reconnaissance du parcours professionnel garantir le meilleur parcours d int gration afin de permettre une efficience la plus rapide possible ETAPE 3 M Concevoir une politique de parcours de progression permettant tout chacun de pouvoir envisager ou non et r aliser ou non un parcours de d veloppement professionnel et ou personnel dans l entreprise ETAPE 4 E Concevoir communiquer et faire vivre les valeurs fortes de l entreprise Ces derni res constituent le terreau de l appartenance et de la satisfaction au travail Coupl es l exemplarit du management m me en p riode de crise les salari s n oublient jamais le sens et la finalit de leur travail M Sensibiliser et outiller le management la gestion des situations relationnels compliqu es afin qu ils ne soient pas d munis ETAPE 5 M int grer une analyse des motivations de chacun M Mettre en uvre une politique outil campagne d entretiens permettant de mesurer la satisfaction des salari s les pistes d am lioration SP ay M int grer des outils d analyse et de suivi des indicateurs r v lateurs du climat social comme l absent isme afin de pouvoir mettre en uvre des actions correctives sur les probl mes causes r currentes Conclusion Il semble vident a la r daction de ce chapitre que c est la somme de toutes les bonnes pratiques li es aux 5 premiers axes qui diminueron
8. tences manag riales tous les niveaux et en particulier celui des manager de proximit L valuation de potentiel permet d identifier l aisance dans les fonctions d encadrement 4 MAINTENIR OU DEVELOPPER LA QUALITE DU DIALOGUE SOCIAL v La qualit du dialogue social est essentielle v Faire du dialogue social un levier de progr s et d innovation sociale afin de favoriser la performance globale et durable de l organisation L valuation de potentiel permet d estimer l aisance verbale et relationnelle ainsi que les valeurs personnelles int r t pour les autres n cessaires un dialogue constructif Le concept de base est d j de d finir ce qui pour vous est un potentiel Dans certaines entreprises nous parleront plut t de talent chaque entreprise chaque secteur d activit chaque service chaque fonction nous pouvons d finir un cahier des charges diff rent de ce que doit tre un talent Pour d finir celui ci nous pouvons envisager d int grer gt Des comp tences cl s pour le fonctionnement de l entreprise et ou son avenir si nous prenons le concept de l ISO nous avons d j une logique de titulaire suppl ant ou de continuit de la qualit de production et de service gt Des connaissances sp cifiques et des expertises difficiles trouver sur le march de l emploi ou demandant une p riode extr mement longue d apprentissage gt Des comportements ou savoir tre en ad quation
9. Conna tre le sens de mon travail et de ma contribution Si nous reprenons nos 3 composantes de la motivation il est utile de se poser 2 questions suivantes 1 Managers tes vous certain de conna tre les sources de motivation les plus importantes de vos collaborateurs donc de mesurer leurs attentes 2 Si vous avez cern les points essentiels pour lesquels vos collaborateurs se l vent le matin pour venir s investir de mani re efficace dans leur travail utilisez vous ces l ments dans le pilotage de leur motivation au travail 29 PAIE AP B Comment sont g n r s les tensions et conflits La motivation et la satisfaction au travail r sultent donc du degr d ad quation entre les facteurs importants pour salari un instant T et les l ments qu il per oit et interpr te du contenu et de l environnement de son travail un instant T Ce sont les conditions et l environnement de travail ainsi que la mani re dont ils sont compris et valu s par chacun d entre nous qui cr ent ou non la motivation et la satisfaction Donc contrario les situations qui g n rent tensions et conflits sont souvent issues du d calage entre les attentes de lun et le comportement de l autre ou ce que l un per oit et interpr te du comportement de l autre PARTIE 2 LA GESTION CURATIVE DES SITUATIONS A PROBLEMES ET OU CONFLITS Nous allons utiliser ici une expression emprunt e nos coll gues chercheurs canadien
10. ETAPE 3 STRATEGIE DE RECHERCHE La 1 re question concerne tout d abord le choix de la proc dure Favoriser la mobilit une incidence Concurrence entre les salari s sur le climat social la motivation Refuser un candidat sans l expertise de l entreprise la projection d motiver du personnel Apporter des exp riences qui D motivation des quipes permettent de renforcer les comp tences internes Si vous d cidez d assumer le recrutement en interne dans cette tape il ny a pas de bonnes ou mauvaises pratiques Mais tout simplement vous devez vous poser la question de la pertinence co t rentabilit de chaque action de communication EH Sourcing v P le emploi D pend du conseiller tudier les aides financi res et les aides formation APEC Candidatures spontan es Indicateur de la visibilit de l entreprise Y Y SKK SK OS SS SKK YN NN SK Cooptation Reconna tre la participation du salari qui parraine Annonce presse Supports sp cialis s du m tier concern Agence d int rim Cabinet de recrutement Laisser le cabinet d finir le profil Pr ciser la dur e de la mission en mois avant de trouver le candidat D finir le nombre de candidats rencontrer 2 3 candidats finalistes Garanties offertes par le cabinet 3 mois pas s rieux 6 mois plus courant voire 1 an Cabinet d outplacement Gratuit pour l entreprise attention rencontrer le candidat com
11. Interroger sur les l ments de motivation du candidat a venir travailler dans l entreprise Demander la r mun ration actuelle et la r mun ration souhait e par le candidat v rifier si celle ci se situe dans la fourchette de la grille d analyse du profil Pr senter le poste cf grille d analyse Demander au candidat de pr parer les l ments de preuve pour le 2 me entretien bulletin de salaire de d cembre dipl mes et ou attestations rapport de stage projets v 2 me entretien face face Avant l entretien Revoir la grille d analyse de l entretien t l phonique identifier les points oubli s ou claircir et les points de vigilance reprendre le CV Pendant l entretien e Pr senter le d roulement de l entretien et les r les de chacun RH et manager e Rappeler le processus de recrutement obligation de transparence e Indiquer au candidat les obligations CNIL sur les documents restant dans l entreprise e Pr senter l entreprise e Reprendre le CV et la grille d analyse le parcours v rifier les informations et les motivations a venir dans l entreprise valider les l ments techniques analyser les comportements et les valeurs e Interroger sur la projection du candidat Moyen terme e Demander au candidat ce qu il per oit des m tiers de l entreprise vision globale du fonctionnement d une l entreprise surtout pour les postes responsabilit e Interroger sur
12. O O PME TPE Grande entreprise Multinationale Bureau spacieux Confortable Bureau individuel Open space plate forme Local attitr que l on peut am nager Locaux modernes Mat riel performant Importance de la notori t de l entreprise ORGANISATION O O O O O O O O O O O O O O O O Libert d action Autonomie Vari t des t ches T l travail Libert d innovation Libert d expression Souplesse des horaires Horaires fixes Travail temps partiel Travail la nuit Travail le week end Travail manuel Travail en quipe Travail post Travail propre Travailler dans le calme Vacances aux p riodes scolaires Possibilit de faire des heures suppl mentaires Equilibre temps travail temps personnel REMUNERATION AVANTAGES Importance du Salaire fourchette pr ciser Participation Int ressement Primes Fixe Variable Avantages sociaux Mutuelle CE Tickets cin ma concerts gym Restaurant d entreprise rayer la mention inutile SITUATION GEOGRAPHIQUE MOBILITE Ville Campagne Banlieue Proximit domicile lieu de travail D placements courts a la journ e a la sem D placements fr quents D placements nationaux D placements internationaux Travail l ext rieur Travail non statique Grande d pense physique MANAGEMENT CULTURE ENTREPRISE O O O O O O O O O Encadrement Directif Encadrement participatif Particip
13. Possibles causes li es aux relations interpersonnelles grande diversit culture g n ration ducation niveau histoire culture exacerb e de la comp tition entre les individus pilotage uniquement la performance et aux r sultats manque de projet collectif et partag manque de communication sur les r les et contributions de chacun management d s quilibr pas d quit copinage Sympt mes observables m sentente formation de clans probl me d int gration isolement rejet gt Contestation de l autorit Possibles causes maladresse du chef leadership informel besoins n glig s conflit de valeur absence de coh rence dans le temps N 1 court circuit par N 2 Sympt mes observables critique syst matique sabotage du climat d viation vis vis des normes Conclusion Dans cet axe nous pouvons constater l extr me complexit des motivations au travail Pourtant c est souvent la grande v locit du manager dans analyse la compr hension des m canismes individuels et sa facult faire du sur mesure relationnel qui g n re les meilleurs r sultats Sans avoir la pr tention d tre exhaustifs dans ce chapitre nous vous fournissons quelques cl s de lecture utiliser au quotidien 33 5 L ABSENTEISME 5 1 LES GRANDS CHIFFRES DE L ETUDE RADAR 14 des probl matiques RH concernent le ph nom ne de l absent isme Les diff rents responsab
14. chiffres de remarques difficult s manant des 30 entreprises interrog es dans le l tude RADAR cadre de l enqu te RADAR men e par ALLIZE PLASTURGIE FRANCHE COMTE en 2011 et 2012 Ce chapitre vous pr sente les r sultats des 9 diagnostics r alis s chez les plasturgistes participant notre prestation Ces diagnostics se sont d roul s courant de l ann e 2012 et les r sultats seront bien s r pr sent s de mani re globale et anonyme Les principales faiblesses constat es dans les entreprises Pour chaque th me vous trouverez les questions de base se poser si vous tes confront s ce type de difficult Avant d envisager une action op rationnelle ce questionnement vous aidera Quelles sont les questions se poser bien identifier les bonnes causes r elles et s rieuses d finir le cahier des charges de votre projet conduire une action structur e et concr te au regard de vos objectifs et moyens Vous pourrez b n ficier dans cette partie d une synth se des diff rents travaux et contenus de nos s ances collectives anim es par nos diff rents experts Un peu de technique Enfin dans cette derni re partie nous vous proposerons des id es d actions de bonnes pratiques Cette liste n aura rien d exhaustif mais Les Bonnes pratiques vous permettra sans aucun doute de trouver des id es des concepts en envisager lien avec des d marches op rationnelles que nous avons pilo
15. et de changement de 6 2 LES PRINCIPALES FAIBLESSES DES ENTREPRISES CONSTATEES LORS DU DIAGNOSTIC Au del de l aspect quantitatif que nous rappelons faible ce jour le turn over sur certaines fonctions ou comp tences cl s peut se r v ler extr mement perturbant Nous retenons plusieurs points d am lioration gt l n ya pas de suivi r el du turn over gt La faiblesse du protocole de recrutement g n re des risques de d part gt La notion de motivation au travail est souvent vacu e ou mal ma tris e ou encore pas prioritaire dans le management actuel o Sal IN OS 6 3 QUELLES SONT LES QUESTIONS A SE POSER QUAND ON DESIRE REFLECHIR A CET AXE y Est ce que j utilise les bonnes sources de recrutement y Pourquoi les int rimaires partent ils Les salaires sont ils trop bas ou n y a t il pas de possibilit d volution La mentalit est elle bonne le club des anciens bloque t il l entr e des nouveaux Est ce que l image de l entreprise et le lieu de travail sont attractifs Est ce que le m tier et les conditions de travail sont bons YY Yy Yy Y a t il un lien entre formation et r mun ration trop bien form et trop mal pay ou peu valoris y Existe t il un plan d int gration y Dans la majorit des recrutements y a t il respect des engagements de d part le contenu de la fonction le syst me de r mun ration les objectifs gt Quelle est l attr
16. les motivations de d part et v rifier qu elles trouveront une r ponse dans l entreprise a court terme ou moyen terme e Inciter le candidat pr senter son profil qualit d faut e Demander en fin d entretien les l ments de preuve contribue apporter la preuve et v rifier la capacit du collaborateur tenir ses engagements 17 v Apr s l entretien Reprendre les informations sur la grille d analyse de l entretien r aliser conjointement par le responsable RH et le Manager Confronter les observations Evaluer le profil selon les crit res d finis Statuer quel est votre process de d cision Manager RH DG Refuser un candidat plut t que de s lectionner un candidat par d faut ETAPE 5 INTEGRATION Enfin vous tenez la perle rare Eh bien non en fait vous l avez trouv e mais vous n avez aucune garantie de pouvoir la garder Donc encore un peu de courage la p rennisation d un bon recrutement passe par le pilotage rigoureux du protocole d int gration Ce dernier point rassemble 3 phases importantes H L accueil Remettre SSSR SRE le livret d accueil le R glement int rieur le Programme d int gration les documents techniques sur les produits ou service de l entreprise le mat riel n cessaire l activit la fiche de fonction le plan d action et objectifs pour la p riode d essai Pr voir et organiser la visite m dicale G rer les document
17. nibiit 25 Stress etrisques psychosociaux 24 Manque de communication et wsibilit A f 9 Source Aire Consulng Group Il est assez tonnant de constater que parmi les 4 premi res causes invoqu es nous relevons 50 de facteurs intrins ques facteurs personnels et vieillissement et 50 de facteurs o une ventuelle responsabilit de l entreprise n est pas ouvertement cit e tat de sant et d motivation N anmoins nous mettons l hypoth se que dans certaines situations l tat de sant et la d motivation peuvent tre une cons quence de conditions de travail avant de g n rer une autre cons quence l absent isme 37 3 les diff rentes sortes d absent isme Un taux brut ne veut souvent rien dire et la qualification des absences permet alors de mieux cibler les actions correctives potentielles Nous d finissons 5 cat gories d absence 3 composantes L absent isme irr ductible li des conditions de travail qui de fait livreront un certain nb d absences mineurs L absent sime autoris li notamment des dispositions conventionnelles ou accords entre manager et salari s dans un service L absent sime utile li une absence qui repr sente un int r t plus ou moins direct pour l employeur NORMAL e Ma ou absent sime interne SUBI Absence d un salari contre son gr ou pour des motifs ext rieurs Absence i
18. versus souples travail privil giant l quilibre pro perso c La r mun ration du travail exemples fixe partie variable participation int ressement d La situation g ographique du travail exemples proximit domicile ville versus campagne d placements fr quents ou non e le statut du travail exemples salari fonction publique lib ral sous traitant vacataire La motivation li e au management re u au quotidien E ll existe des l ments r currents qui permettent d viter les erreurs de comportement chez les managers En effet nous avons tous besoin de reconnaissance au travail Ces besoins se manifestent par des attentes que nous pouvons r sumer de la mani re suivante Avoir le sentiment d appartenance l entreprise ou un m tier Chaque salari doit sentir que son r le au sein de l entreprise et de la cha ne de travail est important B n ficier d une organisation du travail qui repose sur une r elle subsidiarit chaque salari doit pouvoir b n ficier la fois d autonomie mais aussi d une aide effective de sa hi rarchie quand il en a besoin pour sa mission Poss der des r gles justes peu nombreuses et appliqu es par tous Les salari s ont besoin de rep res d un cadre tabli qui participe du bien tre Etre dans une culture du Vivre ensemble Le salari doit pouvoir se situer comme individu et comme partie prenante d un collectif de travail
19. vision partag e entre tous les acteurs du recrutement concernant les points suivants M La vision les valeurs l histoire de l entreprise M Les styles de management du dirigeant mais aussi celui pr dominant dans l ensemble de l entreprise M L attractivit de l entreprise points forts mais aussi points faibles du territoire de la profession de l entreprise Un indicateur significatif est combien de demandes spontan es recevez vous E La communication de l entreprise site internet visites d entreprises journ es portes ouvertes sponsoring m c nat MH Les r les et responsabilit s sont ils bien d finis et int gr s fiches de fonctions valuation annuelle chaque salari poss de t il une vision claire et partag e des objectifs de l entreprise et de la mani re dont il y contribue M Le syst me de r mun ration salaire de base salaire variable primes avantages EH Le protocole d volution possible mais surtout aucunement promis ou obligatoire seulement une hypoth se NW Le co t ventuel d une proc dure de recrutement et surtout les cons quences conomiques d un mauvais recrutement Question si vous interrogez les diff rents managers de votre entreprise et qui interviennent dans le processus de recrutement seraient ils coh rents sur ces sujets 13 ETAPE 2 ETUDE DU POSTE DE SON ENVIRONNEMENT ET DU PROFIL Cette tape n cessite une importante pr
20. activit de l entreprise par rapport la concurrence y Quels sont les modes de management participatif d l gatif directif consensuel gt Existe t il une feuille de route communiqu e une vision du futur des ambitions pour entreprise gt Y a t il un cart entre objectifs et moyens donn s gt Les objectifs donn s sont ils ressentis comme accessibles 6 4 UN PEU DE TECHNIQUE Dans nos entretiens RADAR au sein de la plasturgie nous relevons que les entreprises ont autant un probl me avec le possible turn over de leurs salari s et donc de comp tences que d un faible turn over qui ne permet pas la culture aux process l innovation de se renouveler en int grant d autres visions v cus angles de r flexion Nous n aurons pas vocation dans ce chapitre signifier les bonnes pratiques pour g n rer le turn over Quand nous parlons de d parts nous devons d ja qualifier celui ci Le tableau ci dessous permet de situer chaque protagoniste vis a vis de la situation en principe souhait n principe non souhait ipe souhait Retroite fin de CDD Licenciement pour foute Licenciement en principe non souhait D mission conomique force majeure P d Dans une grande majorit des entreprises dans le secteur de la plasturgie nous constatons un faible turn over qui ne n cessite bien souvent pas de r elle analyse approfondie Nous parlerons dans ce chapitre de possible Turn ove
21. ation la strat gie de l entreprise Possibilit d volution de promotion Possibilit de Formation Prise d initiatives D cisions Stabilit de la structure emploi Poste responsabilit s Clart des objectifs Climat de confiance Concertation dans l entreprise Egalit des sexes Equit STATUT O Salari Fonction publique Intermittent Travailleur saisonnier Vrp Lib ral Ind pendant Artisan Commer ant Sous traitant Vacataire
22. avec le fonctionnement de l entreprise Bon nombre d entreprises pour lesquelles nous travaillons dans la s lection notamment du personnel int rimaire nous affirment qu un potentiel est avant tout un salari qui t moigne d un comportement respect investissement volont d apprendre humilit en phase avec les valeurs de l entreprise gt Une capacit d apprendre et de comprendre les process Bien souvent si le savoir tre est en phase les employeurs insistent sur un 2 me point essentiel la capacit de compr hension de r flexion et d analyse n cessaire pour int grer les connaissances et les m thodes de l entreprise Habituellement dans les entreprises de taille importante cette mesure du potentiel est effectu e d s le recrutement et fait partie du cahier des charges des ressources humaines d s l valuation des candidats En lien avec cette valuation la notion de parcours d int gration mais aussi et surtout de parcours de progression doit tre pens e construite communiqu e et bien s r mise en place au plus t t Il est utopique d envisager de recruter et de garder un potentiel sans avoir r fl chi son parcours de carri re dans l entreprise 22 Que peut on valuer L valuation de potentiel permet d apporter des informations fiables sur les points suivants La personnalit Aisance verbale Confiance en soi Sociabilit esprit d quipe Dynamisme Pers v rance O
23. ays couverture sociale s curit ou pr carit des statuts et contrats difficult de retour en France 1 4 UN PEU DE TECHNIQUE set Avant tout une strat gie de r mun ration doit viser autant que faire se peut les objectifs suivants 1 Motivation au R sultat 2 Optimisation Sociale et Fiscale des Budgets 3 Flexibilit des Co ts RH transparent diff renci coh rent avec la GRH 5 Climat social amp satisfaction des attentes 4 Attraction amp Fid lisation GENE strat gie quitable comp titif C est un syst me qui est f d rateur 1 5 LES BONNES PRATIQUES A ENVISAGER M thodologie et outils cl pour faire voluer sa r mun ration ETAPE 1 DEFINIR LES PRINCIPES DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION E Choix d un positionnement march v Choix d un minima par rapport aux classifications de convention collective Y Pour certains postes le niveau de r f rence march pourra tre diff rent selon le march concurrentiel et le niveau de tension sur l emploi Raisonner par site bassin d emploi ventuel Quelles r gles d quit interne Niveau d ouverture des salaires Niveau d amplitude Niveau de recouvrement Egalit Hommes Femmes Les juniors jeunes dipl m s 0 en D ANCIENNETE ee ETAPE 2 DEFINIR LES REGLES DE REVISION SALARIALE E Quelle politique marge de man uvre entre Augmentation G n rale et Augmentation Indivi
24. duelle v En fonction des contraintes sociales financi res v Selon les cat gories de personnel SSSR SK MH On utilisera id alement les deux leviers v L augmentation g n rale souvent li e l obligation de n gociation appliqu e sur l ensemble des salaires individuels et la grille de r mun ration v Les augmentations individuelles qui viennent ou non s ajouter l augmentation g n rale v Elles peuvent tre attribu es sur un rythme pluriannuel par exemple de 24 36 mois E On pourra distinguer 3 types d augmentations individuelles Al v Rattrapages Y Promotions v Au m rite Quels crit res d attribution des Al au m rite L important est d objectiver les d cisions si possible en coh rence avec le syst me d valuation en place Evaluation de la contribution de la performance Identification des comp tences Reconnaissance des capacit s d volution notion de potentiel MH Les D cisions d augmentations individuelles peuvent tre en fonction v Duniveau de contribution performance individuelle v Du positionnement individuel par rapport au salaire de r f rence et de la date de la derni re augmentation individuelle De la trajectoire professionnelle En tenant compte du cadrage budg taire On pourra d finir par exemple 3 profils de trajectoire professionnelle SLS o Maitrise de l emploi o Capacit voluer dans sa fili re m tier o Capacit voluer au de
25. e formation n est pas optimis et notamment sur le d veloppement des POTENTIEL 3 2 LES PRINCIPALES FAIBLESSES DES ENTREPRISES CONSTATEES LORS DU DIAGNOSTIC Nous relevons au cours de nos diagnostics des l ments r currents pouvant tre am lior s gt Pas ou peu de mobilit interne pas de parcours type d volution vertical ou horizontal pas de valorisation des volutions pass es gt Peu de parcours de formation ax s sur l volution des comp tences gt Pas ou peu d valuation objective des potentiels en terme de capacit s d apprentissage de posture relationnelle d expertise de connaissances 3 3 QUELLES SONT LES QUESTIONS A SE POSER QUAND ON DESIRE REFLECHIR A CET AXE gt La polyvalence pourquoi faire gt L ge peut il tre un frein gt La formation sur d autres t ches a t elle eu lieu ou est elle programm e gt Quel est le parcours des managers gt Ont ils t form s au management gt Sont ils encore motiv s gt Comment est valu e la polyvalence gt Comment est elle valoris e r mun ration reconnaissance gt Y a t il un protocole de mobilit interne ou alors par anciennet automatiquement par expertise technique selon les demandes pour retenir les gens par promotion familiale gt Comment rep rez vous les potentiels dans votre entreprise 3 4 UN PEU DE TECHNIQUE Les personnes en charge de la ge
26. e saitpas WSans effet MPeue ficace Efficace M Tr s efficace Am nagement de postes de travail Tutorat senior nouvel embauch 12 69 11 Pr vention des accidents de travail et maladies professiomeles 3 13 70 9 Assistance sociale auxsalari s Entretiens de retour au travail apr s absence 4 1 i 63 5 Pr vention des risques psychosociaux Meilleure communication sur l absent isme aupr s du personnel 22 58 7 Formation do quipo d encadrement TE UT CN Sensibiisaions hygi ne de vo o A Sancions discipinairos Echauflements etou tirements la prise de poste 5 29 52 7 Service de conciergerie 35 53 6 Augmentation des formations auxsalari s 8 29 50 8 Soutien psychologique auxsalari s MIT OT T incitations financi res Cr che pourles enfants du personne EDITA Contres visites m dicales T 48 10 Am lioration des conditions de travail par l ergonomie des situations de travail Forma ons usage personnel Sporten entropriso Potyvalonce des salari s EN AAA Source Alma Consulting Group Conclusion Nous pouvons constater ici absence ou la grande disparit des syst mes de suivi de l absent isme dans les entreprises N anmoins les entreprises sont plut t attentives ce chiffre et tentent souvent de mettre en uvre des actions plus ou moins pertinentes N anmoins si nous modifions notre point de vue le faite de diminuer le taux d absent isme
27. ffaire de tous Au niveau de l entreprise la valorisation ou non des m tiers des parcours des possibilit s d volution des d veloppements des comp tences de l employabilit impacte cette attractivit Nous avons tous un r le jouer dans cette communication Mettre en avant l homme au centre de l entreprise valoriser les belles histoires au sein de votre entreprise tous vous avez promu fait voluer des collaborateurs d velopp des comp tences sont des initiatives importantes pour attirer vers nos m tiers Posez vous une question simple dans vos plaquettes sur votre site internet dans votre communication externe avez vous mis en avant vos hommes vos valeurs de d veloppement et d accompagnement vos belles histoires humaines Si la r ponse est non vos actes de communication ne sont pas en lien avec l adage les entreprises ne sont rien sans leurs hommes 3 LA GESTION DES POTENTIELS 3 1 LES GRANDS CHIFFRES DE L ETUDE RADAR 25 des probl matiques RH concernent la gestion des potentiels notamment dans la capacit des collaborateurs d montrer de la flexibilit Les diff rents responsables d entreprises au sein de la branche font remonter des difficult s suivantes Les salari s sont bons dans leur p rim tre mais ont des difficult s int grer le changement Comment garder les collaborateurs potentiel et poss dant des comp tences cl s le plan d
28. i com ma_formation profil qauestionnaire asp O EE LES Concernant les conditions de travail nous vous renvoyons au jeu en annexe de o pai ce guide Da E EU A LL SIL A jure CIN Posez vous les questions ci dessous ou demandez votre collaborateur d y r pondre 1 Est ce que je sais pr cis ment ce que l on attend de moi au travail 2 Est ce que je dispose des quipements et du mat riel n cessaires pour effectuer mon travail correctement 3 Au travail ai je chaque jour la possibilit de faire ce que je fais le mieux 4 Durant les 7 derniers jours ai je re u des marques de reconnaissance ou des f licitations pour le travail que j accomplis 5 Est ce que quelqu un mon travail soutient mes progr s 6 Est ce que mes sup rieurs ou quelqu un de mon travail semblent se soucier de moi en tant que personne 7 Est ce que mon opinion semble avoir de l importance 8 Est ce que ma mission ou la finalit poursuivie par l entreprise me donne le sentiment que mon travail est important 9 Est ce que mes coll gues sont impliqu s dans la volont de faire du bon travail 10 Au cours de l ann e coul e ai je eu l opportunit d apprendre et ou de progresser PAIE AP PARTIE 2 LA GESTION CURATIVE DES SITUATIONS A PROBLEMES ET OU CONFLITS A LA COMPREHENSION DE LA NATURE DU PROBLEME Selon Alain RODEAU professeur HEC Montr al et Fran ois BOULARD consultant en psychologie organ
29. isationnelle tout comportement inad quat que nous pourrons qualifier de r current dans l entreprise doit g n rer une proc dure d analyse suivante Question 1 le probl me est il gt chronique il existe depuis longtemps gt gt circonstanciel il fait suite un v nement d clencheur ponctuel Question 2 l employ gt veut changer il reconna t le probl me gt consid re qu il n a pas de raison de changer le salari peut tr s bien ne pas souffrir de la situation y trouver des b n fices personnels se sentir prot g par l entourage Question 3 Pense t on dans l entreprise que le salari gt est capable de changer gt gt est incapable de changer Attention car cette question rel ve de plusieurs effets pervers ou erreurs nous avons tendance croire que le probl me vient uniquement de la personne et que cette derni re ne changera pas Cette vision a surtout pour vocation nous simplifier la vie et nous permettre de mobiliser le moins de ressources intellectuelles possibles la compr hension d une situation Question 4 Les effets et le contexte du probl me Il est important de s int resser gt aux effets du probl me l impact de ce probl me est il limit la personne la relation entre la personne et son sup rieur l efficacit d un processus global ou d un service l image de l entreprise vis vis de clients de fournisseurs Nous posons la que
30. l de sa fili re m tier ou avec un rythme de progression acc l r ETAPE 3 METTRE A JOUR LA GRILLE DES SALAIRES E On pourra distinguer une grille de salaire OETAM et une grille CADRES avec des bandes de r mun ration plus larges E On pr voira un recouvrement avec la grille de r mun ration MANAGER M Pour les OETAM On se basera principalement sur la grille de classification chaque coefficient correspondant un salaire de r f rence ETAPE 4 AJUSTER CERTAINS POSITIONNEMENTS INDIVIDUELS Mia MH Rattrapages v Les carts importants seront ajuster dans le temps E Budget de rattrapage tal sur 3 ans de pr f rence l int grer dans l enveloppe d Augmentation Individuelle au m rite v On pourra utiliser une matrice de priorisation afin de d terminer les carts les plus risques v Gestion des talents la mise en place d une gestion individualis e des potentiels personnes cl facilitera cette priorisation ETAPE 5 CREER UN SYSTEME DE PRIME VARIABLE E Les principaux objectifs d une prime variable v Un outil d incitation v Un levier de motivation REC Y Unoutil de management nue Y Une variable d alustement A faire voluer avec pr caution NW Les impacts d une r mun ration variable ventuels effets acc h rateurs Motiver sur l obtention de r sultats Reconna tre les progres individuels Impliquer sur les enjeux de l entreprise
31. les d entreprises au sein de la branche font remonter des difficult s suivantes La p riode de crise a eu tendance diminuer l assiduit des collaborateurs probl me de motivation face une faible activit De plus en plus de collaborateurs cumulent d motivation et probl mes personnels d o une augmentation de l absent isme Il semble que les accidents ou les maladies longues soient en augmentation d o la cons quence directe le taux d absent isme augmente Maladies professionnelles ay ABSENTEISME 5 2 LES PRINCIPALES FAIBLESSES DES ENTREPRISES CONSTATEES LORS DU DIAGNOSTIC Malgr une majorit d entreprises affichant un taux d absent isme de moins de 7 avec n anmoins quelques cas plus de 10 nous constatons plusieurs points de r flexion gt Les taux d absent isme et leur mode de calcul sont assez disparates gt Le taux affich est souvent simpliste n int grant que les maladies longues et les Accidents du Travail et ne permet qu une analyse limit e donc un plan d action peu pertinent ou portant sur des mesures qui ne sont pas du ressort de l entreprise gt La notion de taux d improduction n est donc que partiellement abord e Ce dernier pourrait tre un meilleur r v lateur de l impact financier sur les r sultats de l entreprise gt La branche plasturgie ne dispose pas ce jour d un outil de mesure de l absent isme partag et diffus Celui ci permettrait cha
32. li e l int r t pour le m tier et ou les t ches Ce concept largement partag par beaucoup d intervenants dans le monde de l orientation professionnelle nous montre que nous poss dons tous un type qui d termine nos habilet s nos int r ts et notre personnalit Certaines activit s seraient donc mieux adapt es un type de personnes plut t qu un autre C est la th orie des int r ts vocationnels Ainsi notre type permet de mesurer le taux de pertinence entre nos motivations et le m tier que nous occupons Les diff rents types sont R r aliste S social 1 investigateur E entreprenant A artistique C conventionnel Il est inutile de chercher a motiver un salari augmentation des t ches des responsabilit s valorisation dans le m tier alors qu il occupe une fonction totalement l oppos de ses int r ts De m me ses comportements et son investissement pourront se ressentir de ce d calage 28 os autre 3 A e Ds ET B E E T r pp en Chaque salari poss de un cahier des charges personnel de ses attentes en termes de conditions de travail Succinctement nous pouvons lister les cat gories suivantes a l environnement de travail exemples PME TPE bureau individuel locaux modernes notori t de l entreprise mat riel performant d marche citoyenne b l organisation du travail exemples libert d action autonomie vari t des t ches horaires fixes
33. maines et professionnelles Si c est une valeur une culture dans votre entreprise faites le savoir t moignages site Web articles internes ou externes plaquettes Les nouvelles g n rations notamment sont la recherche de valeurs humaines de reconnaissance de responsabilit soci tale Fab ar 4 LE COMPORTEMENT AU TRAVAIL 4 1 LES GRANDS CHIFFRES DE L ETUDE RADAR 17 des probl matiques RH concernent les comportements au travail Malgr ce pourcentage pr sent sans tre trop lev ce sujet a fortement fait r agir les d cideurs rencontr s D gradation du respect dans l entreprise couteurs pendant le travail coups de t l phone intempestifs en r union L encadrement n est pas tout le temps exemplaire en terme de respect D gradation du climat social jalousie critiques perp tuelles Baisse de la motivation et de l implication dans le travail COMPORTEMENT AU TRAVAIL les salari s sont de moins en moins flexibles 4 2 LES PRINCIPALES FAIBLESSES DES ENTREPRISES CONSTATEES LORS DU DIAGNOSTIC Nous relevons au cours de nos diagnostics des l ments r currents pouvant tre am lior s La strat gie de la direction est souvent peu ou pas communiqu e Il n y a pas de charte des valeurs ou de charte sociale uniquement un r glement int rieur Il n y a pas de mesure directe ou indirecte du climat social d entreprise Y vv NY Les managers sont rarement form
34. me un recrutement classique R seaux CCI MEDEF CGPME Ecole Partenariat avec les coles locales r gionales sp cialis es recours l alternance Arm e Internet et r seaux sociaux Viad o Linkedin Facebook Cadreemploi Manifestations et forum emploi ETAPE 4 EVALUATION De tr s loin l tape la plus complexe l valuation des candidatures doit tre la plus objective possible en respectant le protocole suivant EH Analyse du CV il sera fort utile de se construire une grille d analyse des crit res afin de S Y Y proc der rapidement au rep rage des candidatures OUI NON Crit res discriminant concernant la candidature dipl me ge disponibilit exp rience professionnelles pr tentions salariales Crit res discriminant concernant la forme absence de CV ou de lettre d accompagnent lettre trop standard mauvaise pr sentation lecture difficile du CV Rapprochement de la grille d analyse du poste ler entretien t l phonique Contacter le candidat en dehors des heures de travail Pr ciser le processus de s lection obligation de transparence 16 Echanger sur les missions actuelles du candidat et sur le secteur d activit de l entreprise Identifier le projet du candidat court terme qu est ce qui le pousse partir Demander quelle image il a de l entreprise et du poste et comment il per oit son r le dans le poste
35. n vitable l entreprise choisie sous contrainte Absence d lib r e de la par un salari donc part des salari s ou alors plus ou moins pour des motifs relevant contrecoeur de la mauvaise foi 4 Pas un taux mais des taux En effet les modes de calcul peuvent tre nombreux et peu comparables d une entreprise une autre Souvent nous parlons d absences en ne recherchant pas une vision plus large et encore plus co teuse pour l entreprise le taux d improduction En regardant le sch ma important mais le r sultat encore plus criant E Quel taux TAUX D ABSENTEISME Accidents du travail Cong s syndicaux Accidents de trajet Mesures Maladies pro disciplinaires Arr ts maladie Cong s sabbatiques Cong s maternit Pr avis non effectu s Cong s pour Repos v nements compensateurs familiaux Heures de formation Gr ves Retards l ER E Absences injustifi es E S apparente au MORAL ABSENTEISM E pr sent sime passif ou pr sent sime contemplatif CHOISI di ad ci dessous vous constatez que le calcul peut tre beaucoup TAUX DE JOURS IMPRODUCTIFS 38 Ainsi la direction de l entreprise doit savoir exactement ce qu elle d sire mesurer avant de mettre en place la formule permettant de g n rer un taux Les principaux indicateurs qui nous semblent incontournables Taux en fonction de la dur e des absences Taux d absent isme p
36. nctuelles des entreprises accompagnements individualis s par conseil ou formation continue animation d un club th matique d changes entre entreprises mais le sujet s av rant selon Alliz Plasturgie Franche Comt crucial pour lavenir des plasturgistes cette organisation professionnelle a choisi de mettre en place une action d envergure et sp cifique permettant L animation par des experts d un accompagnement sp cifique alliant sessions collectives apports th oriques et sessions individuelles conseil la mise ne application en entreprise sur les 6 axes des Ressources Humaines o Le recrutement La gestion des potentiels Le comportement au travail L absent isme La r mun ration Le turn over O 0 DU 0 0 La r daction a partir des comp tences des experts mobilis s et du retour d exp riences des accompagnements d un guide m thodologique intitul les 6 axes des Ressources Humaines disponible pour l ensemble des entreprises plasturgistes En cette fin d ann e 2012 Alliz Plasturgie Franche Comt est fier et heureux de pouvoir vous proposer ce guide m thodologique qui devrait tre une aide pr cieuse pour vous aider optimiser la performance et la dynamique de vos quipes En effet si les entreprises de Plasturgie peuvent continuer agir sur les leviers de l innovation de la performance commerciale et de l organisation industrielle pour tre performantes elles ont tout gagner progre
37. ngageant tant l employeur que l employ Attention ne croyez pas que la seule mobilit interne possible soit verticale ETAPE 5 CONTROLER SUIVRE LES POTENTIELS Rien n est pire que des promesses non tenues Si vous recrutez un potentiel ou valorisez un salari d j dans l entreprise en lui pr sentant un parcours de d veloppement les 2 parties s engagent sur un sc nario M Si celui ci se d roule comme pr vu toutes les tapes doivent tre respect es de part et d autre M Sl celui ci ne peut pas avoir lieu l initiative de l une et ou de l autre des parties il faut expliquer et s assurer de la bonne compr hension afin d viter trop de frustration 25 Conclusion Comme nous l avons relev dans le chapitre pr c dent la p nurie de profils notamment dans la technique au sein de la plasturgie peut faire craindre aussi de voir partir les bons l ments pr sents dans votre entreprise Que ce soit pour un pr o l herbe est plus verte ou non le d part d un salari potentiel g n re toujours une situation compliqu e une p riode de doute une remise en cause de son propre fonctionnement d entreprise L identification l accompagnement le d veloppement des profils potentiel doit tre l une des priorit s du management de l entreprise Les volutions professionnelles les cas de mobilit interne sont souvent l occasion de tr s belles histoires de tr s belles aventures hu
38. nnnnoneninnnnos page 15 2 5 Les Bonnes pratiques envisager oooocccccoccccccoconoconocononononnnononnncnnnonnononiccncnn page 16 3 1 Les grands chiffres de l tude RADAR ooooccccccoocccccccooooccncnnonoronononoconononnnnnos page 23 3 2 Les principales faiblesses constat es dans les entreprises page 23 3 3 Quelles sont les questions se poser oooccccccoccccccocccnnconccnononocnnnnnocnnnonononoss page 24 3 4 Un peu de technique occocoocccccccccoccnccoconcononononononncononnnnnnnnonononcnnonannnnninnonanns page 24 3 5 Les Bonnes pratiques envisager ooooccccooooccconononocccnnnnonnonnnonnnoonnnnonononcncnninnonos page 27 4 1 Les grands chiffres de l tude RADAR ooocooooccccccoooccconcoooocconononoconononononcnnos page 29 4 2 Les principales faiblesses constat es dans les entreprises page 29 4 3 Quelles sont les questions se poser oooccccooocccccocccnccooccncconocnnononcnnnnononononos page 30 4 4 Un peu de technique oocccoocccccoccccocccocccconononononononnononononononononnannnoncnnnnnnnnnos page 30 4 5 Les Bonnes pratiques envisager ooocccccoccccccocccnconccnnnnoncnnnnonocnnnnnonnnononononons page 31 5 1 Les grands chiffres de l tude RADAR ooooccoccococcccccoooocccccnonoccnnononccconnnonoons page 35 5 2 Les principale
39. ns l entreprise l ge et la Cat gorie Socio Professionnelle En reprenant une tude du cabinet ALMA Consulting nous synth tisons les chiffres suivants Tauxd absent isme en fonction du secteur d activit _6 61 Transport Commerce f m2011 a 20 10 Industrie os ETP 2 37 Constuction 754 Tauxd absent isme en fonction de la taille d entreprise 4 58 4 38 De 250 500 collaborateurs 4 63 4 74 4 28 4 32 3 86 3 70 SourceAlma Consulting Group Plus de 1 000 collaborateurs De500a 1 000 collaborateurs Moins de 250 collaborateurs En reprenant votre taux il est possible d j de constater si vous vous situez dans la normalit Moins de 30 ans Taux d absent isme Maladie en fonction des cat gories socioprofessionnelles 3 27 3 16 1 48 1 53 Cadres Taux d absent isme Maladie en fonction des cat gories d ge 4 28 3 05 291 2 12 2 59 2010 2011 31 40 ans 41 50 ans Plus de 51 ans A E 2 Les possibles causes Quand nous interrogeons les DRH sur les facteurs pouvant expliquer l absent isme voici ceux le plus souvent invoqu s R partition des raisons expliquant l absent isme selon les DRH interrog s Facteur poor O LA 5 Viilscement e a popularna 2 D motivation des collaborateurs Climat socio conomique Conditions de travail Wenagement e orpeicton cu tel 6 9 P
40. ntages 2 LE RECRUTEMENT 2 1 LES GRANDS CHIFFRES DE L ETUDE RADAR 25 des probl matiques RH concernent les recrutements des collaborateurs et le march de l emploi Les diff rents responsables d entreprises au sein de la branche font remonter des difficult s suivantes difficult s trouver des profils techniques de bon niveau pr sence de territoires sinistr s d sertification raret industrielle fermeture de formations Pas d anticipation des recrutements en lien avec le projet d entreprise trop dans le curatif RECRUTEMENT ET MARCHE DE L EMPLOI 2 2 LES PRINCIPALES FAIBLESSES DES ENTREPRISES CONSTATEES LORS DU DIAGNOSTIC Nous relevons au cours de nos diagnostics des l ments r currents pouvant tre am lior s gt Peu ou pas de pr visionnel des recrutements gt Peu de formalisation des processus de recrutement gt Peu d outils partag s trame d entretien grille d valuation Parcours d int gration souvent pr sent mais pas syst matique pas contr l pas formalis etencore moins valoris gt Peu de recours des outils d valuation plus objectifs tests assesment 2 3 QUELLES SONT LES QUESTIONS A SE POSER QUAND ON DESIRE REFLECHIR A CET AXE gt Le recrutement est il fait en interne ou en externe gt Existe t il un service RH gt Le besoin est il bien identifi et communiqu gt L annonce est elle pertinente gt Le
41. ntreprise 2 voire 5 ans ETAPE 2 DEFINIR LES COMPETENCES CLES M Cibler parmi le r f rentiel de comp tences les incontournables Les comp tences peuvent tre des savoir faire m thodes process actions t ches des savoirs connaissances sp cifiques expertise m tiers ou des savoir tre comportements importants valeurs r actions M D finir derri re certaines comp tences des aptitudes poss der comme des capacit s d apprentissage de raisonnement d organisation d analyse Exemple Comp tence principale ou mission Analyser une anomalie un dysfonctionnement et d terminer les mesures correctives SAVOIR FAIRE e Identifier et diagnostiquer une anomalie un dysfonctionnement un risque une d rive machine qualit produits environnement incendie accident e Evaluer le degr de gravit de l anomalie ou du dysfonctionnement et les impacts sur le fonctionnement des quivements et sur la qualit du produit e D terminer les actions correctives mettre en uvre en lien avec les autres services e R aliser des op rations de maintenance curative APTITUDES e Raisonnement logique et abstrait capacit s imaginer le fonctionnement dans le moule sans vision directe e Raisonnement M canique compr hension logique des l ments et de leur interaction e Aptitudes organiser et prioriser ses actions e Concentration capacit a mobiliser son attention et
42. our maladie et pour les AT Distinction des taux par genre mm Nombre de salari s absents simultan ment m Croisement absent isme et pyramide des ges Taux de r currence des absences par service et pal 5 5 LES BONNES PRATIQUES A ENVISAGER Nous avons constat pr c demment que la vision des DRH sur les causes de l absent isme tait avant tout intrins que aux salari s N anmoins ne nous m prenons pas l entreprise par sa culture par son management par les conditions de travail joue un r le primordial dans la satisfaction et la motivation des salari s donc dans l engagement des collaborateurs et dans leur volont viter tant que faire se peut de s absenter mais aussi dans l exposition ou non des risques professionnels s curit p nibilit A Y Voici la d marche mettre en uvre si l absent isme vous semble un axe d am lioration pour votre entreprise 1 D finir ce que l indicateur ou le taux doit mesurer pour la direction de l entreprise taux d AT ML ou taux d absent isme injustifi ou taux d improduction 2 Construire une m thode de calcul stricte et pouvant facilement tre mise a jour et suivie 3 Definir les cat gories d absences afin de permettre une analyse fine 4 Rep rer les type d absences r currentes les typologies de salari s ge service fonction anciennet particuli rement risque 5 D finir les actions correctives
43. peut g n rer d autre problemes Pour autant qu ils soient pr sents leur poste cela veut il dire que les salari s seront efficients Bien vident le risque venir c est le cumul du pr sent isme de type contemplatif En effet physiquement pr sent le salari n en serait pas moins tr s distrait et orient vers des activit s personnelle L av nement des r seaux sociaux et autre Facebook g n rant une surveillance quasi permanente de son cran l organisation virtuelle de son week end sur les sites d opportunit de voyages de derni re minutes le stress de rater la derni re vente aux ench res E bay pour acqu rir son canap bas prix sont autant de situations de pr sence qui devraient int grer notre fameux taux d improduction A m1 6 LE TURN OVER 6 1 LES GRANDS CHIFFRES DE L ETUDE RADAR 8 des probl matiques RH concernent le TURN OVER De mani re encore plus marqu que pour l absent isme nous constatons de tr s faibles taux de turn over dans les entreprises de la plasturgie Ainsi la premi re impression est tr s positive car cela prouve une vraie fid lit des collaborateurs N anmoins 2 points peuvent ressortir des entretiens RADAR TURN OVER Dans certains cas un tr s faible turn over ne permet pas de renouveler l nergie de cr er de nouvelles fa on de voir les choses d apporter de nouvelles connaissances donc peut limiter la capacit d innovation
44. plan m dia est il suffisamment labor gt Suis je plac en terme de r mun ration au regard du march gt Quelles m thodes de traitement et de lecture des CV sont appliqu es dans l entreprise sont elles les m mes pour tous les services et managers gt Quelle est l attractivit du territoire de la profession des m tiers de l entreprise notori t produit conditions de travail politique salariale politique d volution gt Existe t il des coles et des formations mes m tiers sur le territoire gt Le m tier est il tr s sp cifique gt Existe t il des profils disponibles dans le m tier sur le march gt Le niveau d exigence n est il pas trop haut mouton 5 pattes gt Y a t il concurrence sur ce type de profil entreprises culture gt Comment se passe l int gration chez moi existe t il une proc dure est elle suivie 2 4 UN PEU DE TECHNIQUE lt gt La gestion d un recrutement suppose une structuration en 5 tapes qui doivent tre r fl chies tablies r dig es et respect es par tous yg Strat gie de recherche Int gration du candidat Sy R flexion globale Etude du poste de son environnement et analyse du profil Evaluation du candidat 2 5 LES BONNES PRATIQUES A ENVISAGER is ETAPE 1 REFLEXION GLOBALE Dans cette tape vous devez tre avoir une id e tr s claire
45. que entreprise de se comparer et de pouvoir pr venir d ventuelles d rives 5 3 QUELLES SONT LES QUESTIONS A SE POSER QUAND ON DESIRE REFLECHIR A CET AXE y v YY YV Yy Yy y La hausse du taux d absent isme est elle due un manque de communication Le taux d absent isme est il d une r action du personnel des d l gu s ou en lien avec la charge de travail A t on aid le management interm diaire face ces probl mes Quelle est la base de l analyse objective ou non Il y a t il des publics ou situations plus sensibles femme homme cat gorie d ge communaut postes ou fonctions particuli res salari s prot g s p nibilit Y a t il une saisonnalit de l absent isme Quelle est la politique de cong s dans l entreprise Que dit la convention collective sur le sujet des absences Y a t il un lien ou non entre r mun ration et absences Quel est le contexte de l entreprise sant dynamisme v nements principaux fusion rachats nouvelle direction Y a t il une politique de remplacement coh rente recours trop rapide a l int rim absence sans cons quence 5 4 UN PEU DE TECHNIQUE 1 les chiffres de l absent isme en France Tout d abord il nous semble important de pouvoir se situer par rapport des chiffres plus globaux Notre approche tient compte de 4 donn es de base le secteur d activit le nombre de salari s da
46. r Notre approche s inspire donc d une situation o l entreprise poss de des comp tences cl s avec des salari s qui sont form s soit dans leur parcours ant rieur soit dans l entreprise actuelle et qui repr sentent un risque important de d part C est le cas pour des entreprises gt Qui sont proches de fronti res avec des pays attirants financi rement gt Qui sont situ es sur un bassin o les postes cl s en plasturgie sont recherch s exemple monteur r gleur d j form aux process chef d quipe avec exp rience probante du management Qui voient s implanter non loin d elles des nouvelles soci t s qui programment de grands plans de recrutement avec une communication importante exemple profils de magasinier pour de grandes plateformes logistiques Dans ces situations l entreprise se pose une seule question Comment viter les d parts de mes potentiels En effet le co t d un d part d une comp tence cl comme pour l absent isme est difficile calculer N anmoins il est assez facile d anticiper potentiellement les impacts suivants D sorganisation Baisse de la qualit surcharge de travail Perte de comp tences Diff rentiel d efficience d exp rience Baisse de productivit R partition des t ches entre coll gues recours aux contrats pr caires temps de prise en main du poste par le nouveau recrut R percussion sur le climat social Impact
47. rganisation Autonomie Leadership Tol rance Maitrise motionnelle Sens des responsabilit s ERBEEBRERREGBEERGRSCE Les capacit s intellectuelles Capacit s d apprentissage Dynamisme intellectuelle Concentration Capacit d adaptation Esprit concret Esprit abstrait Esprit d analyse esprit de synth se Sens technique Esprit cr atif Aisance dans la prise de d cision PEREFERERER Valeurs personnelles et professionnelles Les d fis le challenges Diversit la nouveaut Se sentir utile Vision positive Curiosit d esprit acquisition de nouvelles connaissances et comp tences Clart des objectifs La r mun ration le statut Valeurs communes avec l entreprise BEBES E gt Les comp tences professionnelles Les savoir faire professionnels Les savoir professionnels Les r ussites Les difficult s BEBE Oo E 3 5 LES BONNES PRATIQUES A ENVISAGER ETAPE 1 DEFINIR LES BESOINS DE L ENTREPRISE EN TERMES DE FONCTION COMPETENCES NIVEAU Nous sommes dans cette phase dans la mise en place d une gestion des emplois et des comp tences dans un 1 temps quels sont mes besoins actuellement pour faire fonctionner l entreprise au mieux puis d une gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences en parall le ou dans un deuxi me temps quels seront les besoins en fonctions comp tences niveaux pour nourrir mon projet d e
48. ri s M Les points d attention v R daction de l accord v Modalit s de calcul Conclusion Nous avons une tendance naturelle concevoir la r mun ration comme un levier de motivation Cela n est pas si vrai que cela Bon nombre d tudes sur la satisfaction au travail prouve que l argent n est pas une source de motivation au travail mais tout au plus de pr sence au travail Par contre ne nous trompons pas une r mun ration ressentie comme inad quate avec l investissement ou le poste occup est tr s clairement un facteur de d motivation de turn over de non appartenance Ce postulat nous am ne en mettre en avant le concept de ressenti et de compr hension de notre r mun ration Dans une enqu te du cabinet Towers Perrin il est constat que moins de 30 des salari s enqu te r alis e sur 88 000 personnes consid rent que leur entreprise fournit des informations claires et pratiques sur la politique de r mun ration De plus posons nous la question de la compr hension de chacun sur sa r mun ration bas de colonne du bulletin de salaire somme imposable pr l vements complexes en tout genre confusion entre participation et int ressement Avant de revoir la totalit de votre syst me de r mun ration comme envisag dans ce chapitre r fl chissez l hypoth se de mieux communiquer individuellement sur la r mun ration actuelle globale en prenant en compte salaire de base primes diverses ava
49. s administratifs Pr voir la disponibilit des quipes internes Choisir un tuteur et le pr senter au candidat Fournir au tuteur la fiche de formation valuation du tuteur sur les comp tences observ es mettre en coh rence avec fiche de fonction et la fiche de d finition de poste Afficher ou envoyer une note de communication avec photo identit photo fonction dans l organisation 18 E Le point mi parcours v Rencontrer le tuteur et faire un point sur l volution du nouvel embauch Y Synth tiser les observations du manager et de l ensemble des personnes en relation avec le salari dans le cadre de sa fonction Y Pr voir un entretien d int gration RH aborder les aspects positifs et voquer les ventuels axes d am lioration dans les deux sens E Lafin de p riode d essai Y Entretien avec le Manager et le responsable RH validation de la p riode d essai v Entretien avec la Direction G n rale ventuellement v Pr senter les objectifs attendus sur l ann e les expliciter et les valider conjointement v Remettre ventuellement la lettre de mission M Fournir le questionnaire d tonnement Conclusion M me avec le meilleur protocole qui soit si nos entreprises de la plasturgie ne re oivent pas de CV ne trouvent pas de candidats cela ne sert pas grand chose En mati re de recrutement notre profession se heurte depuis longtemps un probl me d attractivit Ceci est l a
50. s et ou accompagn s dans leur ascension d un poste souvent technique a un poste d encadrement y Les encadrants ne sont pas toujours exemplaires de la direction au management de proximit gt Les pratiques manag riales sont quelquefois simplistes et prennent uniquement la forme carotte et ou b ton 27 Mato 4 3 QUELLES SONT LES QUESTIONS A SE POSER QUAND ON DESIRE REFLECHIR A CET AXE En tant que dirigeant ou manager dois je me remettre en cause La strat gie et les objectifs sont ils connus par les collaborateurs La contribution a la performance collective ou individuelle est elle reconnue L organisation est elle clairement d finie Pourquoi les r unions ne sont elles pas efficaces La strat gie de l entreprise est elle coh rente avec les moyens mis disposition Les salari s sont ils motiv s Quelle est la compr hension du r le de manager Le message de la Direction est il compr hensible et compris Avez vous r dig la d finition de comportements d viants YYY Y Y Y Y Y Y VYYK Les salari s sont ils au courant des valeurs et du r glement int rieur 4 4 UN PEU DE TECHNIQUE Nous allons envisager cet axe en 2 parties PARTIE 1 LA GESTION PREVENTIVE DE LA MOTIVATION ET DES COMPORTEMENTS AU TRAVAIL A les m canismes de la motivation au travail Nous poss dons 3 sources de motivation qui occupent un poids plus ou moins important pour chacun La motivation
51. s faiblesses constat es dans les entreprises oocoocooocccncoocnos page 35 5 3 Quelles sont les questions se poser oooccccccoccccccocccnncnnconoconocncconocnnnoninonoss page 36 5 4 Un peu de technique occcooocccocccccocccccoccnconononononcnncnnnnnonononononononcnnnnnonnnnnonnnns page 37 5 5 Les Bonnes pratiques envisager ooooccoccoocccccncnonoccnncnnnnoconnnnnnnononononaorcnnnnnnaons page 40 6 1 Les grands chiffres de l tude RADAR ennnennnnnnnnnnsnnnnnsrrnenrrnrerrnnerrrreerrreerrren page 43 6 2 Les principales faiblesses constat es dans les entreprises page 43 6 3 Quelles sont les questions se poser oooocccccocccnccocccnnnoncononononnnnonocnnnoninonoss page 44 6 4 Un peu de technique cooooccccoccccoccnccoccncononononononncnonononononononononconnnnnnninnoninnns page 44 6 5 Les Bonnes pratiques envisager ooooccccooccccccocccnccnconnncnnonnncnnnononononnnnnnncnnns page 46 Conclusion g n rale sin pense nnstonisssennsns sante einen anni page 48 ANNEXES EEE INTRODUCTION L tude RADAR men e au cours des ann es 2011 et 2012 a permis de mener 30 entretiens RADAR sur le secteur de la Franche Comt De ces rencontres 74 probl matiques RH ont t recens es aupr s des d cideurs et ou responsables de la gestion des ressources humaines dans les entreprises En reprenant chaque remarq
52. s sur le sujet Nous parlerons de la gestion des employ s qui font probl me Nous pouvons facilement convenir que les difficult s li es aux comportements au travail sont multiples complexes et que les causes sont souvent beaucoup plus difficiles identifier que les cons quences Il est vident en parcourant les diff rentes r ponses aux diagnostics effectu s dans les entreprises que nous soulevons r guli rement 2 probl mes r currents gt Les comportements qualifi s de peu acceptables voire inacceptables Force est de constater que le comportement des salari s semble s tre d grad au fur et mesure des ann es des v nements conomiques des tapes de vie de l entreprise Mais comment pouvons nous qualifier cette d gradation Est elle r elle Peut on en tirer des g n ralit s Quand qualifie t on un comportement de pas acceptable Au del de quel seuil devient il inacceptable et sanctionnable gt Le fonctionnement du management face ses probl mes Au del des probl mes comportementaux av r s il demeure une autre question le niveau d implication dans la gen se mais aussi dans la tentative de r solution et de comp tences analyse d une situation gestion des conflits d une partie importante du management pr sent dans les entreprises Force est de constater d une part que les nombreuses promotions de techniciens des postes de managers ne g n rent pas que des r ussi
53. sa r lfexion sur un process en pr sence d l ments polluants ETAPE 3 INTEGRER DES OUTILS ADEQUATS D EVALUATION DE MESURE DES POTENTIELS L objectif est de permettre de rep rer soit au sein de votre entreprise les salari s pouvant poss der ces comp tences ou aptitudes soit de proc der cette mesure sur les nouveaux entrants lors des recrutements Exemple entretien d valuation valuation sur poste assessment tests psychotechniques ETAPE 4 DEFINIR DES PARCOURS DE PROGRESSION M Ceux ci sont absolument incontournables pour plusieurs raisons v Ils permettent de garder les potentiels qui poss dent des comp tences cl s et ou des aptitudes importantes pour l entreprise Le turn over de ces potentiels peut tre extr mement co teux pour l entreprise v ls garantissent leur motivation au fil du temps car un salari d motiv peut ne pas donner le meilleur de lui m me donc ne pas mettre disposition de l entreprise la totalit de son potentiel v ls permettent d int grer le potentiel dans une vision pr visionnelle de votre entreprise Un potentiel doit si possible contribuer au d veloppement de celle ci en phase avec le projet Ces parcours doivent comporter plusieurs dimensions comp tences objectifs responsabilit s r mun ration dans une logique de mobilit interne Ils doivent tre communiqu s au plus t t et faire l objet d un plan d actions dans le temps avec des tapes e
54. sser encore sur l aspect Richesses Humaines car c est avec des Hommes motiv s et des dynamiques d quipes actives qu elles pourront renverser des montagnes Serge DEFFRADAS Pr sident d Alliz Plasturgie Franche Comt SOMMAIRE II aaa page 1 MODE D EMPLOI DU PRESENT GUIDE ccccoccccccccccccccoccccnonccnononannnnnnnarnnnnnanonnnnanonnonaroncnnarnnonaannns page 3 LES AXES A LA LOUPE 1 1 Les grands chiffres de l tude RADAR ooooooocccccoooccccccccooccconononoccnnnononincnnnnns page 5 1 2 Les principales faiblesses constat es dans les entreprises page 5 1 3 Quelles sont les questions se poser oocooocccccocccccccocccncononnnnononnnnnnccnonononoss page 6 1 4 Un peu de technique occcooccccoccccocccnconcnccocononccnonononcnnonononononononnnnnnnnnnincnnonns page 7 1 5 Les Bonnes pratiques envisager ooocccoccoccccconconooccnnnnnnncccnnononocnnnnnnoninnnnnnns page 8 rutement si 2 1 Les grands chiffres de l tude RADAR o oooocoooccccccooooccconooooocconononoccnnnnoninonos page 13 2 2 Les principales faiblesses constat es dans les entreprises page 13 2 3 Quelles sont les questions se poser oocccccooccccccocccnccononncnonocnnnnocnnnconicnnnnns page 14 2 4 Un peu de technique oooocccocccccoccncococonoconononnnnnnoncnnononononononnnnonnnn
55. stion des ressources humaines dans l entreprise que ce soit un DRH un Responsable Comptable en charge des RH le dirigeant doivent aujourd hui relever 4 d fis majeurs 1 L ENGAGEMENT DES SALARIES v int r ts et utilit pour l entreprise v D velopper l engagement la motivation et l implication des salari s Dans un contexte d inqui tude de crise et de prudence salariale il est n cessaire de r enchanter le travail de l entreprise L valuation de potentiel est un outil de motivation car il s inscrit dans le cadre d un projet d volution ou de changement professionnel dans lequel les talents et le potentiel de l individu ou du groupe d individus est identifi et d velopp 2 LE REPERAGE ET LA FIDELISATION DES TALENTS Y Attirer identifier d velopper et fid liser les talents dont l entreprise a besoin pour prosp rer Y Attirer ainsi les talents ext rieurs recrutement de bons potentiels Y Identifier en interne les talents et les potentiels ignor s pr sents dans l entreprise L valuation de potentiel participe l identification des talents cach s et des potentiels inexploit s 3 GERER LE RENOUVELLEMENT DU MANAGEMENT Il s agit de pr parer et de former les managers de demain et de les aider faire vivre leur groupe humain et atteindre les objectifs fix s v Faciliter l acquisition de comportements manag riaux appropri s v D velopper les comp
56. stion ici de l amplitude des cons quences gt gt l environnement organisationnel Qu est ce qui permet l mergence et ou la persistance du probl me Des comportements de l entourage les coll gues le sup rieur la direction de l entreprise de la pr sence ou l absence de certaines normes ou contrats ou exigences claires Question 5 le type de probl me Diff rents sp cialistes se sont pench s sur une cat gorisation des types de probl mes L une des typologies parmi les plus reconnues se d compose en 4 axes Con ni gt Un rendement inad quat Possibles causes mauvaise s lection changements technologiques manque de formation charge de travail trop importante trop de polyvalence augmentation des rythmes de travail Sympt mes observables baisse de qualit dans l ex cution du travail concentration sur la zone de confort ou de ma trise non respect des proc dures prise en charge partielle des t ches absences par maladie gt Un exercice inad quat du r le Possibles causes mauvaise s lection volution professionnelle inad quate d saccord sur certaines t ches ou responsabilit s incompr hension du r le Sympt mes observables hostilit passivit manque de coh rence comportementale dans le temps manque d exemplarit manque de transmission d informations reporting inexistants retards absent isme gt Des conflits au sein des groupes de travail
57. sur le moral la motivation la productivit des coll gues Cons quences sur l image de l entreprise Changement d interlocuteurs mal per u par les clients R putation d entreprise o il ne faut pas aller Mais faisons tous attention si fid liser un collaborateur doit tre une priorit permanente contrario cela ne veut pas dire retenir un collaborateur Nous partons du principe que si vous attendez qu arrive l v nement il est d j beaucoup trop tard et que la gestion de vos potentiels doit tre une priorit dans votre quotidien manag rial ay 44 P d i ay 6 5 LES BONNES PRATIQUES A ENVISAGER Ainsi pour garder vos potentiels et limiter un turn over qui peut s av rer extr mement p nalisant vous devez ETAPE 1 M Mettre en place une politique de r mun ration qui appara t quitable lisible compr hensive qui integre une partie en lien avec l atteinte d objectifs collectifs et individuels notion de contribution personnelle qui permet de se projeter et d envisager une volution en lien avec l acquisition de comp tences et leur mise en uvre ETAPE 2 E Concevoir un protocole de recrutement efficace et s assurer de sa bonne application Celui ci permettra de ne pas se tromper sur le besoin et le profil valoriser l image et le professionnalisme de votre entreprise construire une logique de carri re pour les potentiels qui viendraient a candidater g n
58. t es lors de nos interventions ou des initiatives des outils des proc dures que nous avons r pertori es au gr de nos rencontres avec les dirigeants et avec les personnes en charge des Ressources Humaines dans l entreprise 1 LA REMUNERATION 1 1 LES GRANDS CHIFFRES DE L ETUDE RADAR 11 des probl matiques RH concernent la r mun ration des collaborateurs Dans le cadre de la politique salariale les diff rents responsables d entreprises au sein de la branche font remonter des difficult s suivantes Manque de transparence dans la branche sur les pratiques entre confr res Difficult s garder ses collaborateurs avec notamment la proximit de la fronti re Suisse Peu de place pour une partie variable individuelle index e sur la contribution de chacun ON Proximite Suisse 6 UEL ue de moyens 2 5 1 2 LES PRINCIPALES FAIBLESSES DES ENTREPRISES CONSTATEES LORS DU DIAGNOSTIC Nous relevons au cours de nos diagnostics des l ments r currents pouvant tre am lior s gt Syst mes de r mun ration peu incitatifs pas de lien avec les objectifs de performance de contribution individuelle aux r sultats peu d indicateurs de performance gt Pas de politique d volution formalis e pas de silos d volution dans les fonctions mais aussi entre les fonctions en lien par exemple avec des r sultats l acquisition de comp tences gt Le salaire est uniquement index sur le pr sent
59. t le risque de turn over dans votre entreprise Il ne nous reste donc qu souhaiter que vous ayez puis dans ces quelques pages un certain nombre d id es creuser dans le domaine si complexe mais tellement passionnant de la gestion des Hommes au travail Si tel est le cas vous aurez une entreprise o il fait bon vivre et dans laquelle les salari s se poseront un grand nombre de questions avant d envisager s rieusement de partir N h sitez pas nous faire part d s maintenant ou dans l avenir de vos remarques de vos tentatives de vos r ussites des difficult s et surtout des belles histoires P P gt sd Y y ha Y Loic CLAIRE CONSULTANT RH Cime I claire cime france com www cime france com 39 Rue de la Cit 69441 Lyon Cedex 03 Mob 33 0 6 12 45 58 31 Tel 33 0 4 26 68 28 20 201 y 12 a Depuis 20 ans avec passion et engagement nous accompagnons vos e e projets de d veloppement Capital Humain Innover Manager Evoluer Accompagner le changement dans la complexit avec Agilit 46 DT ES la VOS PRINCIPAUX CRITERES Y Dans un premier temps identifiez 10 crit res qui sont pour vous essentiels l exercice de votre activit professionnelle choisir dans l ensemble de la liste Puis dans un second temps proc dez leur hi rarchisation l aide de la grille jointe Y ENVIRONNEMENT locaux taille entreprise O O O O O
60. tes et d autre part que des formations ou dipl mes estampill s Management ne fabriquent pas n cessairement des managers pertinents une fois sur le terrain Ainsi il est utile de pouvoir donner aux gestionnaires managers mais aussi aux ventuels intervenants dans une situation de comportement a probl me un certain nombre de conseils sur La compr hension du probl me sa nature ses effets son contexte son type La compr hension des m canismes de la motivation et de la satisfaction au travail et leur contraire D Les m thodes de gestion des probl mes et ou conflits 30 PAS A 4 5 LES BONNES PRATIQUES A ENVISAGER PARTIE 1 LA GESTION PREVENTIVE DE LA MOTIVATION ET DES COMPORTEMENTS AU TRAVAIL L un des piliers de la pr vention des tensions et conflits est l analyse et la connaissance des facteurs qui motivent et font avancer vos collaborateurs En reprenant les 3 sources de la motivation vues pr c demment nous vous proposons de diluer dans vos pratiques au quotidien un certain nombre de questions ou outils permettant de saisir les besoins de vos collaborateurs SOURCE DE LA Outil utiliser ou questions poser MOTIVATION La typologie de HOLLAND ou le RIASEC poss de un questionnaire de 90 activit s parmi lesquelles le salari doit en choisir 18 qui lui correspondent le mieux en terme de motivation Vous trouverez celles ci sous le lien suivant http www monemplo
61. ue nous avons pu d gager 6 grandes cat gories de difficult s dans le secteur des Ressources Humaines Nous vous proposons d tudier celles ci dans le graphique ci dessous CLASSIFICATION DES PROBLEMATIQUES RESSOURCES HUMAINES Remuneration 11 Recrutement et marche De l emploi 25 Potentiel 25 Turn over 8 Absent isme Comportement au travail 14 17 Au regard de ce 1 graphique Alliz Plasturgie Franche Comt a d cid de mettre en place une prestation permettant gt Dans la continuit du th me d velopp lors de la rencontre annuelle d Alliz Plasturgie Franche Comt de d velopper dans l entreprise le faire envie et le faire ensemble gt D accompagner la mise en uvre d quipes performantes d instaurer une dynamique d entreprise positive et d optimiser le management gt De donner des points de rep res aux entreprises sur les 6 principales th matiques de l action de leur permettre d changer entre elles id es et bonnes pratiques et de les accompagner dans une juste analyse des enjeux et des probl matiques et dans la mise en uvre d outils et de m thodologies appropri es gt De fournir partir de nos expertises et du retour d exp riences de cette action un guide m thodologique sur le sujet MODE D EMPLOI DU PRESENT GUIDE Pour chacun des 6 axes nous d velopperons Vous aurez l occasion de trouver dans ce chapitre la r partition des 74 Les grands
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