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1. unique ou multiple et poss de comme principal objectif de faire voluer son organisation en veillant conserver une coh rence interne et une pertinence vis vis de l environnement qui l entoure Notre d marche de recherche nous a conduit utiliser d une part plusieurs crits th oriques en mati re de PME de syst mes qualit et plus g n ralement sur des aspects d ordre cognitif D autre part forts des l ments avanc s nous avons confront notre d monstration et ses premiers r sultats la r alit d une entreprise Newflooring Cette entreprise v ritable PME internationale nous offrait un terrain empirique a priori robuste au regard de la teneur de nos d veloppements Nous avons ainsi t amen s rencontrer plusieurs des dirigeants de l entreprise dans le cadre d interview semi directifs ainsi que certains cadres Par ailleurs nous avons eu acc s de nombreux documents provenant du syst me qualit Le rapprochement de notre corpus th orique une tude empirique nous a conduit pr ciser les termes de la croissance de cette entreprise en faisant appel plusieurs mod les th oriques Il en ressort que ces derniers ne r pondaient pas v ritablement la probl matique de Newflooring C est donc dans cette esprit que nous avons introduit la dialogique de l entrepreneur manager et d gager plusieurs m canismes cognitifs tant en rapport avec la r alit de cette entreprise N
2. De la Vision l Intention Strat gique Une Application au dirigeant propri taire de PME Economies et Soci t s Sciences de Gestion N 26 27 PP 145 166 VERSTRAETE T 1999 Entrepreneuriat Conna tre l Entrepreneur Comprendre ses Actes L Harmattan Paris WIPP R R ROSENFELD et A PETTIGREW eds 1987 Understanding Strategic Change Processes some Prelimiary Britisch Findings in A PETTIGREW ed The Management of Strategic Change Basil Blacwell Oxford 23
3. l ration potentiel de l innovation ou un catalyseur de mutation de l entreprise Le mod le de gestion propos ne garantit pas l obtention de meilleurs r sultats Au contraire mal interpr t il peut handicaper la PME en la scl rosant Son adoption aura d autant plus de chance de r ussir qu elle ne constituera pas une fin en soi mais un moyen d atteindre les objectifs strat giques Le manager a besoin d un d clencheur pour lancer le projet Ce d clencheur c est le d sir de cro tre par exemple ou d tre en mesure de r agir plus rapidement aux volutions de l environnement Le cas empirique que nous pr sentons ci apr s doit nous permettre de confronter ces diff rentes dimensions th oriques la r alit d une entreprise industrielle 2 L tude empirique le cas Newflooring lt 2 1 Pr sentation de Newflooring Newflooring est une jeune entreprise cr e en Alsace au printemps 1995 dont l activit est la production industrielle de parquet flottant stratifi A ses d buts le fondateur Jack S a t paul par des actionnaires originaires des quatre coins de l Europe avec qui il a investi quelques 10 MF Le produit tout nouveau sur le march final du rev tement de sol r pond une v ritable attente des consommateurs en terme de prix bas de facilit d entretien et d hygi ne absence d acariens Le march mondial tait seulement de 10 millions de m tres carr s au d but des ann e
4. renciation et qui demeure le c ur de toute sa philosophie Quinn 1992 4 1 L entrepreneur L entrepreneur agent central par excellence dans la firme Foss 1993 poss de des fonctions d termin es Ainsi partant du postulat qu il existe des zones d ignorance il est l individu sup rieur qui est m me d identifier de d tecter de nouvelles combinaisons de connaissances et d assurer leur coordination de mani re efficace On retrouve explicitement l entrepreneur schump terien Schumpeter 1935 l entrepreneur est bien un agent conomique dont la fonction est d ex cuter de nouvelles combinaisons et selon cet auteur tre entrepreneur n est pas une profession ni surtout en r gle g n ral un tat durable L entrepreneur est donc un acteur atypique au sein de la firme il pense diff remment et se forge une repr sentation particuli re du contenu de l espace qui l entoure et des v nements qui l atteignent Drucker 1985 Godelier 1998 Il peut encore tre d fini selon deux dimensions savoir une dialogique individu cr ation de valeur et le changement Bruyat 1994 L entrepreneur est un cr ateur de valeur et cette m me valeur l influence directement au fil de sa vie elle modifie au fur et mesure ses valeurs attitudes connaissances etc On retrouve cette id e chez Ansoff 1989 pour qui l entrepreneur agit dans une dynamique de change
5. s jusqu devenir indissociables Pettigrew 1987 De nombreuses questions corollaires notre probl matique restent ouvertes Il serait ainsi int ressant de caract riser plus encore les m canismes entrant dans l mergence et dans la concr tisation de la vision entrepreneuriale De la m me mani re une tude approfondie sur le degr d assimilation des outils qualit par les membres d une PME tant en rapport avec une direction non partie prenante devrait tre r alis e Enfin on pourrait encore confronter les fondements de notre approche la typologie d velopp e par Rizzoni 1994 mettant en exergue plusieurs cat gories de PME PME statique traditionnelle domin e imitative bas e sur la technologie high teh ou encore aux travaux portant sur les PME provenant des milieux scientifiques Mustar 1994 18 Bibliographies ANDREWS P W S 1949 Manufacturing Business Mc Millan Londres ANSOFF H I 1989 Strat gie du D veloppement de l Entreprise Les Editions d Organisations Paris ANSOFF H I et P A SULLIVAN 1993 Empirical Support for a Paradigmic Theory of Strategic Success Behaviors of Environment Serving Organizations International Review of Strategic Management N 4 BARNEY J B 1991 Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage Journal of Management N 17 PP 99 120 BAUER M 1993 Les patrons de PME entre le pouvoir l entreprise et l
6. s par les t ches journali res et disposent de peu de temps pour les activit s annexes ou consid r es comme telles La structure aplatie de la PME peut frustrer les employ s parce que les perspectives de carri re sont rares C est la raison pour laquelle les PME ont du mal trouver des personnels qualifi s de valeur et surtout les retenir A cela s ajoute la logique familiale du dirigeant Bauer 1993 qui favorise l emploi de proches quelques fois incomp tents Le syndrome du papillon Torr s 1999 ou l effet loupe repr sente encore une faiblesse La petite dimension de la PME renforce l intensit des ph nom nes qui se d roulent en son sein L chec d une nouvelle activit peut tre quelque peu g nant pour une grande entreprise Elle peut s av rer catastrophique pour une petite Or le diagnostic la construction et la mise en uvre de la gestion certifi e d un syst me qualit repr sente un v ritable investissement dont le co t varie selon les valuations de 500 KF 2000 KF Messeghem 1998 Le handicap majeure de la PME r side enfin dans son manque cruel de ressources le terme ressources tant prendre au sens large Elle souffre de carence de savoir faire sp cialis s Bayad et Paradas 1998 et d expertise technique et d un manque de capital Lachmann 1996 Le temps accord au management fait aussi d faut L tude de quatre cas concrets d adoption de s
7. 1994 1995 quant lui rappelle que certains auteurs ont cherch mettre en vidence des seuils critiques dans ces mod les de croissance Aucun r sultat probant ni universel n a t r ellement d gag selon Torr s 1998 certains auteurs ont par exemple identifi un seuil lors du passage de l entreprise entre 50 et 200 salari s d autres entre 30 et 250 salari s Godener 1994 D autres travaux ont plus cherch montrer qu il n existe pas un mod le de croissance universel mais plut t plusieurs mod les de croissance adapt s des situations particuli res Torr s 1998 En interrogeant les dirigeants de Newflooring propos de seuils critiques que l entreprise avait probablement d travers s au cours de sa jeune vie nous avons t surpris d entendre que seul le d m nagement des machines en 1996 d un premier site d exploitation vers un autre plus grand environ 20 km avait marqu les esprits Dans l ensemble la croissance de l entreprise s est d roul e sans heurt On peut donc imaginer que la mise en place d un syst me de gestion par la qualit a rendu l occurrence de changements fr quents famili re l ensemble du personnel La formalisation des proc dures et la standardisation des comportements pour faire face aux probl mes d j 8 Au del des d finitions et pr cisions th oriques que nous portons sur les PME nous notons que la PME doit tre approch e c
8. Perspectives Journal of Evolutionary Economics N 3 FRANSMAN M 1994 Information Knowledge Vision and Theories of the Firm Industrial and Corporate Change vol 3 n 3 GHOBADIAN A et GALLEAR DN 1996 Total Quality Management in SMEs OMEGA vol 24 GODELIER E 1998 Le Changement dans les entreprises Crise ou Mutation Revue Fran aise de Gestion Septembre Octobre P 29 GODENER A 1994 Entreprises Traditionnelles et Entreprises de Haute Technologie Des Chemins de Croissance Diff rents Annales du Management XIl s Journ es Nationales des IAE Montpellier 20 GODENER A 1995 Les Changements de Dimensions de l Entreprise en Croissance 4 me Congr s de l AIMS Paris R f rence cit e par TORRES O 1998 GOGUE JM 1997 Le Paradigme de la Qualit Economica GRANT R M 1991 The Ressourced Based Theory of Competitive Advantage Implications for Strategy Formulation California Management Review Spring PP 114 135 HAIRE M 1959 Biological Models and Empirical Histories of the Growth of Organizations in M HAIRE Ed Modern Organization Theory New York Wiley PP 272 306 HAMEL G et C K PRAHALAD 1989 Strategic Intent Harvard Business Review HAMEL G et C K PRAHALAD 1995 La Conqu te du Futur InterEditions Paris HATCHUEL A 1996 Coop ration et conception collective Vari t et crise
9. certification chez Newflooring dans un contexte d volution Le processus de certification s est traduit par l embauche d un jeune ing nieur du bois au poste de responsable qualit accompagn au d part par un cabinet conseil Ce choix refl te l importance accord e tant par Jack S que par MEV la formation et plus pr cis ment aux savoir faire sp cialis s et l expertise technique qui font si souvent d faut aux PME Cet ing nieur tait charg de la r daction et de la mise en place des proc dures et modes op ratoires toujours dans un esprit ouvert apr s une coute attentive des op rateurs concern s Dans l ensemble la r sistance au changement a t n gligeable Aucune esp ce de sanction relative un refus lors de la mise en place de PISO n a t not e et la certification a t obtenue en un temps record 6 mois A la lecture du manuel qualit de Newflooring nous avons t frapp s d une part par la pr cision des instructions destination du personnel des ateliers et d autre part par le souci p dagogique dans la pr sentation des documents La prescription forte des modes op ratoires de la production s explique par la nature de l activit industrielle de la PMI Hatchuel 1996 les produits fabriqu s sont standardis s et le processus de production lin aire La tra abilit des produits exig e par la norme et la rigueur qu elle entra ne tout au long des cha nes de production j
10. d emploi pour les PME AFNOR MESSEGHEM K et VARRAULT N 1997 Pour une Approche Cognitive du Processus d Adoption d une D marche d Assurance de la Qualit de type ISO 9000 par le Dirigeant Propri taire de Petites Entreprises Vi me Conf rence de l AIMS Montr al MESSEGHEM K 1998 La PME face l Assurance Qualit in TORRES O PME De Nouvelles Approches Economica Paris MINGUZZI et PASSARO 1997 Apprentissage et culture d entreprise dans les PME une analyse explorative intersectorielle Revue Internationale PME vol 10 n 2 1997 MINTZBERG H 1982 Structure et Dynamique des Organisations Editions d Organisation Paris P 223 MINTZBERG H 1984 Le Manager au Quotidien Les Editions d Organisation Paris MISPELBLOM BEYER F 1999 Au del de la Qualit SYROS Paris MORIN E 1990 Introduction la Pens e Complexe ESF Editeur Paris P 99 MORIN P 1997 L Art du Manager De Babylone l Internet Les Editions d Organisation Paris MUNIER F 1999 Taille de la Firme et Innovation Th se de Doctorat en Sciences Economiques Universit Louis Pasteur Strasbourg 1999 PENROSE E T 1959 The Theory of the Growth of the Firm Basil Blackwell Oxford PETTIGREW A 1987 Contexte and Action in the Transformation of the Firm Journal of Management Studies Vol 24 N 6 PP 649 6
11. humide A l t 1999 c est l entr e sur le second march Paris Aujourd hui l entreprise peut se vanter de faire partie des leaders mondiaux du rev tement de sol stratifi avec 73 des ventes l exportation Elle emploie 121 salari s pour un CA de 511 MF et poss de une filiale autre PMI alsacienne dans la fabrication de meubles en kit A l vidence le parcours de Newflooring est exceptionnel On peut la qualifier de gazelle En cons quence il existe un certain biais vis vis de la population tudi e les PME Cependant ce cas est particuli rement int ressant dans le cadre de notre probl matique parce qu il r unit tous les ingr dients dont nous avons besoin volution nouveaux modes de gestion et vision entrepreneuriale 2 2 La Direction de Newflooring Le premier dirigeant auquel nous nous sommes int ress s est le Pr sident du Directoire de Newflooring Jack S Ce qui frappe ses proches collaborateurs c est sa capacit mettre en sc ne il ne perd aucune occasion d voquer une anecdote ou un v nement historique Par ailleurs il dispose d une autorit naturelle et s emploie autant que possible prendre des d cisions claires et nettes Le charisme qui se d gage de lui diff rent de l autocratie provoque deux types de r actions chez les employ s le d sir de lui plaire avec la mise en hibernation temporaire de strat gies individuelles au sein de l organisati
12. le chapitre nomm Pour une d finition des PME de l ouvrage GREPME cit plus haut Nous rappelons cet effet que notre objectif n est pas ici de constituer une nouvelle approche in dite des PME en France mais de s appuyer sur des recherches reconnues et tablies pour construire une r flexion li e l volution de la PME fond e sur des dimensions cognitives entrepreneuriales et manag riales 4 Une t te de groupe est une entreprise qui contr le au moins une autre entreprise et qui n est contr l e par aucune soci t Elle d tient en g n ral le pouvoir central de d cision Toutefois le plus fr quemment une certaine autonomie est laiss e aux filiales et sous filiales SESSI 1997 D finition et r f rence provenant de Munier F 1999 La seconde raison pour laquelle nous ne pouvions nous contenter d une d finition unique c est que les PME sont des syst mes complexes Marchesnay 1994 La prise en compte de facteurs de contingence de leur interd pendance et de leur influence sur le fonctionnement et l volution de l entreprise rend caduque le paradigme de la sp cificit universelle de la PME Dans cette perspective syst mique nous avons formul un certain nombre d hypoth ses sur la mani re dont les PME adoptent un syst me qualit Nous les avons class es selon qu elles repr sentaient plut t un atout ou un handicap pour la firme Les atouts des PME Dans toute la
13. probl mes et la simplicit des processus de d cision La r sistance au changement est potentiellement plus sensible et plus significative dans les plus grandes organisations que dans les PME A ce ph nom ne des causes multiples dont l existence d un grand nombre de groupes d int r ts divergents dans les GE un tat d esprit balkanique d partements fonctions un degr lev de diversit culturelle et d inertie l existence d une standardisation et d une formalisation d velopp es la quantit largement plus importante de salari s impliqu s des difficult s de communication et la forme potentielle du syndicalisme De plus la multiplicit des sites peut accro tre la complexit de l implantation Les PME op rent g n ralement partir d un site unique Les handicaps des PME Comme nous l avons d j soulign la personnalit du propri taire dirigeant a un impact norme sur la culture dans la PME Sa tendance autocratique structure entrepreneuriale de Mintzberg sa volont de vouloir tout contr ler s inscrit contrario de la n cessaire d centralisation exig e par la ma trise de la qualit De plus rares sont les entrepreneurs form s la gestion Il peut en r sulter un biais dans leur vision La taille limit e de l quipe de gestionnaires signifie que les individus doivent assumer un certain nombre de fonctions diff rentes avec peu de recul Fr quemment ils sont submerg
14. que si le premier est un acteur de l exploration de nouvelles comp tences dimension cognitive le second est un r el facilitateur des t ches li es l exploitation dimension organisationnelle Ces deux dimensions se compl tent donc et assurent la PME une volution ma tris e et sans v ritables heurts 17 Conclusion Bien que notre proposition n cessite d tre confront e au r el travers d autres tudes de cas pour tre valid e elle a le m rite ce stade d clairer la probl matique de l adoption de syst mes de gestion par la qualit de type ISO sous un autre angle que celui de Messeghem et Varrault A nos yeux le lancement d un projet de certification ISO dans une PME ne doit pas simplement tre assimil l adoption d une innovation ou un investissement immat riel La question doit plut t se poser en terme de pertinence d une m thode de gestion d j prouv e comme socle pour la concr tisation de la vision entrepreneuriale Notre tude de cas Newflooring nous a permis de mettre en exergue l importance de la dualit entrepreneur manager dans le processus d volution et plus particuli rement de croissance de la firme L entrepreneur est un cr ateur et un d tecteur d opportunit s Il fait merger de nouvelles connaissances au sein de l organisation auquel il appartient il les enrichit les diffuse et agit pour qu elles soient mises en uvre Ces connai
15. 70 PONAYI M 1966 The Tacit Dimension Routledge amp Kegan Paul London QUINN J B 1992 Intelligent Enterprise The Free Press New York P 258 22 RIZZONI A 1994 Technology and Organization in Small Firms an Interpretative Framework Revue d Economie Industrielle N 67 1 Trimestre PP 135 155 SCHUMPETER J A 1935 Th orie de l Evolution Economique Editions DALLOZ Paris P 106 SESSI 1997 L Industrie Fran aise Edition 1997 1998 Chiffres Cl s R f rence SESSI P 28 SHIBA S GRAHAM A WALDEN D 1997 4 R volutions du Management par la Qualit Totale Dunod Paris STALK G P EVANS et L E SHULMAN 1992 Competing on Capabilities the New Rules of Corporate Strategy Mars Avril P 62 STARBUCK W H 1965 Organizational Growth and Developpment PP 451 583 in MARCH J G Ed Handbook of Organizations Rand McNally P 489 THORNBERRY N 1997 A view about vision European Management Journal vol 15 n 1 February P 29 TORRES O 1997 Pour une approche critique de la sp cificit de gestion de la petite et moyenne entreprise Application au cas de la globalisation Th se de Doctorat s Sciences de Gestion Universit Montpellier I TORRES O 1998 PME De Nouvelles Approches Economica Paris TORRES O 1999 Les PME Flammarion Collection Dominos Paris VARRAUT N 1999
16. Fr d ric CREPLET BETA Universit Louis Pasteur Strasbourg Blandine LANOUX BETA Universit Louis Pasteur Strasbourg Pour une approche dialogique du r le de l entrepreneur manager dans l volution des PME PISO comme r v lateur Cr ation de connaissance Vision entrepreneuriale ISO 9000 Management de la connaissance PME Classification JEL L20 L21 L23 M11 M12 M13 M14 BETA Universit Louis Pasteur Strasbourg 61 avenue de la For t Noire F 67 070 Strasbourg Cedex 07 tel 33 0 3 90 41 41 00 fax 33 0 3 90 41 40 50 E mail creplet cournot u strasbg fr blandine cournot u strasbg fr R sum Les PME forment une cat gorie d entreprises synonymes des sp cificit s et de diversit Apr s avoir adopt une m thodologie d tude de ces entreprises nous postulons que celles ci peuvent utiliser des syst mes de gestion de la qualit de type ISO 9000 principalement comme guide Dans cette perspective nous avons mis l hypoth se que l adoption de tels syst mes jouait le r le de catalyseur dans une strat gie de d veloppement ou plus g n ralement de transformation des PME En compl ment nous montrons que la PME doit d tenir sa t te un acteur bic phale guid par une vision entrepreneuriale ayant aussi bien les caract ristiques du cr ateur du coordonateur que celle du facilitateur d opportunit s Celui ci est selon les cas
17. Southern Methodist R f rence provenant de JULIEN P A et M MARCHESNAY Op Cit P 55 COHENDET P F KERN B MEHMANPAZIR amp F MUNIER 1999 L volution des firmes globales vers des structures duales d organisation la gouvernance des processus d apprentissage d centralis s Working paper BETA n 9908 COSSETTE P 1996 La Vision strat gique du propri taire dirigeant de PME tude de cartographie cognitive Revue Internationale PME vol 9 n 1 P 123 CREPLET F amp B MEHMANPAZIR 2000 Une analyse cognitive du concept de vision entrepreneuriale Working Paper N 2000 04 BETA Strasbourg CREPLET F O DUPOUET F KERN et F MUNIER 2000 Knowledge and Expertise Toward a Cognitive and Organisational Duality of the Firm Mimeo TIPIK CYERT R M et J G MARCH 1963 Contributions to a Behavorial Theory of the Firm Prentice Hall DIBIAGGIO L 1999 Apprentissage Coordination et Organisation de l Industrie Une Perspective Cognitive Revue d Economie Industrielle N 88 2 Trimestre PP 111 136 DRUCKER P 1985 Les Entrepreneurs Hachette Paris DRUCKER P 1999 L Avenir du Management selon Drucker Village Mondial Paris P 73 FILION L J 1991 Vision et relations clefs du succ s de l entrepreneur Montr al Les Editions de l Entrepreneur P 109 110 FOSS N J 1993 Theories of the Firm Contractual and Competence
18. a famille Inter Editions BAUMARD P 1996 Management les Constructeurs William H Starbuck Revue Fran aise de Gestion N 110 Septembre Octobre PP 56 68 BAYAD M et A PARADAS 1998 Difficult s de Recrutement en PME Recherche sur les D terminants Organisationnels in O TORRES Dir 1998 PME De Nouvelles Approches Economica Paris PP 145 160 BENEZECH D G LAMBERT B LANOUX C LERCH J LOOS BAROIN Rapport Interm diaire BETA TIPIK 2000 BOUTILLIER S et UZUNIDIS D 1999 La L gende de l Entrepreneur Syros Paris PP 13 55 BRUYAT C 1994 Contributions Epist mologiques au Domaine de l Entrepreneuriat Revue Fran aise de Gestion Novembre D cembre CARRIERE J B 1991 La vision strat gique en contexte de PME cadre th orique et tude empirique Revue Internationale PME vol 4 n 1 P 36 CHANDLER A 1989a The Beginnings of Bib Business in T McCraw ed The Essential Alfred D Chandler Harvard University Press Harvard CHANDLER A 1989b The Large Industrial Corporation and the Making of the Modern American Economy T McCraw ed The Essential Alfred D Chandler Harvard University Press Harvard CHURCHILL N et V LEWIS 1982 A Typology of Small Businesses Hypothesis and Preliminary Study Working Paper N 82 103 Dallas Caruth Institute of Owned 19 Managed Business University
19. ans le fait qu il obtiendra la qualit sp cifi e On lui donne les preuves que les processus sont ma tris s La comparaison de l organisation du syst me qualit un r f rentiel d fini se fait au travers des audits qualit L int r t des normes internationales comme l ISO 9000 se situe dans le contournement de deux probl mes la vari t des r f rentiels et le nombre d audits subis par les fournisseurs Le d veloppement des normes a t port dans une large mesure par le ph nom ne de prolongement des syst mes qualit des GE vers leurs sous traitants C est le cas depuis longtemps dans les secteurs de l automobile et de l a ronautique qui ont d velopp leurs propres syst mes d homologation Mais le ph nom ne s est largi aux grands distributeurs Dans ce contexte la demande de certificat appara t comme une arme discr tionnaire aux mains de l acheteur pour la s lection de ses fournisseurs C est une nouvelle contrainte impos e ces derniers pour viter de perdre un march Mais la certification peut galement tre consid r e comme une opportunit ext rieure offerte l entreprise d int grer de nouvelles m thodes de gestion et de nouveaux savoir faire Elle peut placer explicitement la gestion de la qualit au centre des pr occupations du management et faire participer tous ses membres un projet d am lioration L image de marque qu elle procure peut constituer un av
20. antage concurrentiel dans certains secteurs o elle n est pas encore courante et un gage de s rieux aupr s de partenaires tels que les banques les organismes publiques ou les actionnaires Les normes impliquent une typologie g n rale des entreprises qui ne fait pas de distinction entre les grandes et les petites ni entre les industries et les services En revanche trois mod les d assurance qualit sont fournis Ils correspondent des exigences de conformit couvrant des processus plus ou moins nombreux dans l entreprise Pour Mispelblom 1999 les normes semblent avoir aussi pour but d imposer toutes entreprises des organisations analogues celles des plus professionnalis es d entre elles L environnement dans lequel s op re l adoption d un syst me qualit et plus pr cis ment la certification n am nerait aucune r flexion particuli re si PME et GE poss daient les m mes caract ristiques Or les diff rences sont ind niables tant au niveau structurel que proc dural ou sur l utilisation des ressources Ces diff rences vont jouer sur la pertinence le contenu et la mise en uvre du syst me qualit choisi 2 L ISO 9003 ne couvre que le contr le final ISO 9002 s int resse la r alisation tandis que l ISO 9001 prend en compte toutes les tapes de la conception la r alisation 1 2 Adoption de Syst mes Qualit Atouts et Handicaps des PME Dans un premier temps nous nous somme
21. ce donc sur un champ organisationnel et la port e de ses actes touche des horizons de courts et moyens termes Par ailleurs alors que la mission de l entrepreneur S inscrit dans un contexte de forte incertitude celle du manager l est moins et conna t une plus grande stabilit Au sein d une PME une telle fonction est assur e soit par le dirigeant lui m me par un responsable administratif ou selon la taille par un directeur Dans la typologie d gag e par Ansoff et Sullivan 1993 le manager est qualifi de conservateur de contr leur ou encore de leader en croissance il recherche en fait la stabilit la rentabilit et l optimisation des ressources dont il dispose Il est un facilitateur de d veloppement au sein de l entreprise Cr plet et al 19991 14 Ici l entrepreneur se place dans un processus r parateur d apprentissage qui restaure une coh rence perturb e par la surprise provoqu e par l appr hension Dibiaggio 1999 d interrogations cons cutives de faits remarqu s d une crise d indices etc Lorsque cette r paration active des connaissances existantes chez l entrepreneur ce dernier les applique la situation consid r e dans le cas contraire il d veloppe de nouvelles connaissances et de nouvelles repr sentations 15 Le manager g re en fait principalement quatre formes d activit s selon Morin 1997 planifier organiser faire r aliser et con
22. es autres le durcissement des relations interentreprises et promouvoir le partenariat avec leurs clients Le processus r actif est caract ristique de la strat gie adaptative Dans ce cas l attitude du dirigeant est plut t r active L importance de la vision entrepreneuriale est estomp e Un v nement peut pr cipiter la prise de d cision Ainsi dans le cas de la certification le durcissement des conditions d achat impos es par certains clients peut constituer ce d clencheur A la limite le d cideur ne se demande pas si la d marche d assurance qualit est v ritablement la solution la mieux indiqu e pour son entreprise Il cherche r pondre aux nouvelles exigences en recourant des solutions d j prouv es par d autres Derri re ce mod le se cache une hypoth se implicite on suppose que la d marche de mise en place d un syst me qualit et plus particuli rement l adoption de la certification repr sente pour la PME un changement organisationnel fondamental En cons quence on fait appel des mod les d analyse cognitive de l adoption d innovation Munier 1999 ou de changement strat gique par le dirigeant entrepreneur Or on peut l gitimement se demander si l adoption de la gestion par la qualit ou la certification rel ve du r le de l entrepreneur Ne serait ce pas plut t l attribut du manager Si la croissance et le d veloppement de la PME rel vent de v ritables d cisions strat giques p
23. fondi 1 3 Les processus cognitifs des dirigeants Messeghem et Varraut 1997 estiment que la d marche de certification constitue un investissement immat riel C est pourquoi ils diff rencient deux types de processus de d cision selon l attitude proactive et r active du dirigeant Il s agit en fait de deux extr mes d un segment Dans le processus proactif le dirigeant recherche les opportunit s fait preuve d initiatives agit et pers v re dans la recherche d un but occasionnant le changement Ce que la plupart des managers per oivent comme un dilemme les mauvais r sultats d un tablissement ou d un filiale en le traitant comme une crise analyse d taill es de ce qui ne va pas l entrepreneur est capable de le retourner en une opportunit on peut conna tre une croissance plus efficace avec un nouveau concept Il sur r sout le probl me en d cidant du lancement de nouveaux produits ou bien de l adoption de nouvelles technologies par exemple Ainsi dans le cas o le dirigeant consid re que la certification d entreprise est un moyen de se constituer un avantage concurrentiel sa d sirabilit sera grande Elle sera d autant plus forte que le nombre d entreprises s tant d j lanc es dans la d marche sera faible Les auteurs pr cit s donnent comme exemple les d marches d assurance qualit r ussies parmi les industries agro alimentaires Dans ce secteur certains dirigeants ont su anticiper avant l
24. fs et financiers et ceux li s aux ressources humaines et la production Avec pour cible la maximisation de la rentabilit il con oit des outils de pilotage dans chacun des domaines qui le concernent ils lui permettent d anticiper toutes d rives potentielles et servent de fondements aux nombreux projets de d veloppement de Newflooring MEV poss de des connaissances th oriques vari es et une longue et riche exp rience des milieux industriels Il s entoure galement de comp tences externes dans des domaines pr cis fiscalit droit social etc Il est enfin d un naturel curieux et recherche constamment de nouvelles informations de nouvelles connaissances et plus g n ralement de nouvelles pratiques Ainsi il a pour habitude de capitaliser des l ments qu il juge pertinent pour le d veloppement de l entreprise et de les transmettre aux collaborateurs qui l entourent Remarquons ici que parmi les r les de MEV figure la recherche de solutions incertaines quant aux outputs r els qu elle va produire Cette t che fait appel un certain type d expertises les savoir comprendre et les savoir combiner Hatchuel et Weil 1992 Ses expertises sont indispensables et pr cieuses Il n emp che que sa visibilit du manager reste de court et moyen termes Il a besoin de conna tre les id es et la strat gie de Jack S pour relayer ces objectifs et op rer les ajustements n cessaires 2 3 La mise en uvre de la
25. iffr e d un projet d adoption d un syst me qualit est tr s difficile au dire des praticiens Jack S nous a confi qu au d part il avait surtout envisag le c t rassurant de PISO 9002 et 14001 vis vis des clients et des actionnaires Par la suite il a pris conscience des avantages apport s par la tra abilit des produits notamment et s en est r joui Il a galement estim que tous les avantages du syst me qualit n taient pas exploit s autant qu ils pourraient l tre l heure actuelle La demande mondiale de rev tement de sol stratifi tant exponentielle les probl mes qu il faut r soudre en priorit sont plus en rapport avec l implantation rapide sur les nouveaux march s les capacit s productives et la productivit qu avec la qualit Mais il faut s attendre un revirement lorsque les march s commenceront saturer ce moment l Newflooring sera pr te Au travers de la certification le but de MEV tait de construire un cadre organisationnel efficace avec des r gles et proc dures de fonctionnement claires Il y voyait un moyen de coordonner les activit s et de maintenir une coh rence d ensemble face la croissance tr s rapide de Newflooring Selon lui le syst me qualit ISO 9000 n est qu un mod le parmi d autres avec ses avantages et ses inconv nients Le choix d une assurance qualit certifi e tient au fait qu elle mobilise davantage le personnel car elle se traduit
26. ion des grands processus de l entreprise En ce sens l organisation globale reste la chasse gard e de la direction La centralisation du pouvoir caract ristique de l organisation entrepreneuriale demeure donc intacte 3 Le contexte particulier de croissance de l organisation tudi e Au regard des premi res observations r alis es sur notre cas d tude il appara t que nous ne pouvons luder dans notre analyse le contexte de croissance dans lequel volue le syst me de gestion de Newflooring La compr hension de l volution de la firme et plus particuli rement de la PME passe par une revue succincte de la litt rature sur les mod les de croissance des organisations Il en ressort que les institutions particuli res que sont les PME 12 s inscrivent dans un continuum part enti re Cette notion provient entre autre de deux auteurs Churchill et Lewis 1982 qui placent la petite entreprise au d but d un cycle de vie allant du d marrage aux phases de survie ensuite de succ s puis d envol take off jusqu la grande entreprise Il est certain que cette volution id alis e et th orique n est pas sans barri res et sans cueils En effet comme le notent Julien et Marchesnay 1988 Churchill et Lewis prennent pour acquis que la petite entreprise si elle survit aux premi res ann es d existence ne constitue qu une tape avant de devenir grande alors qu on sait que des mi
27. istrict industriel etc Julien 1996 Heraud et Nanopoulos 1994 Celles ci s effectuent par l entrepreneur et par ses collaborateurs l ensemble traite ainsi des informations plus ou moins valables selon leur pertinence L entrepreneur d veloppe alors des croyances individuelles mix d intuitions et de connaissances tacites Polanyi 1966 issues des repr sentations qu il effectue de la r alit qui l entoure Verstraete 19991 Une relation bilat rale existe elle engage tant ce m ta acteur l entrepreneur que l organisation toute enti re Par apr s la vision est un r el levier en son sein elle s apparente alors une forme d id al qui mobilise chacun de ses membres Les croyances individuelles d un acteur deviennent alors des croyances dominantes Fransman 1994 A ce stade l entrepreneur favorise galement la diffusion de connaissances plus codifi es r els supports de la concr tisation de sa vision notes techniques plans strat giques etc Il construit d une certaine mani re une architecture strat gique Hamel et Prahalad 1995 4 2 Le manager Un autre acteur est n cessaire pour que la vision de l entrepreneur puisse avoir lieu voire se concr tise le manager Ce dernier assure plus des t ches de gestionnaire et s inscrit dans des logiques li es la r duction des d rives potentielles li es l information Cohendet et Al 1999 II se pla
28. litt rature qualiticienne on retrouve la reconnaissance unanime du r le pr pond rant jou par la Direction Les PME disposent d un avantage vident de ce point de vue en raison de la tr s bonne visibilit dont jouissent les dirigeants Ces derniers peuvent plus facilement appuyer sur l importance de la qualit et cela de mani re claire par comparaison la GE La focalisation sur la satisfaction du client En PME les salari s sont plus proches de l output final de l entreprise et de ses clients Cette situation cr et attise en principe le sens des responsabilit s Les petites soci t s font preuve d une tendance naturelle vers la transfonctionnalit des activit s parce que les chelons hi rarchiques sont moins nombreux Avec moins de personnes mobiliser le changement peut intervenir plus vite Dans la firme de petite taille les salari s ont une meilleure perception de la rentabilit de leur entreprise Ils participent plus volontiers l am lioration parce qu ils ont conscience des r percutions directes sur leurs conditions personnelles Julien et Carri re 1994 Les individus voient plus clairement leurs efforts se traduire par des r sultats tangibles Communication et coordination sont plus fluides et moins bureaucratiques que dans les grandes organisations Les responsables et les personnels ont plus facilement acc s les uns eux autres ce qui favorise l efficacit dans la r solution de
29. lliers de petites entreprises demeurent toujours de taille faible La PME peut donc cro tre toutefois de nombreux l ments freinent son d veloppement plusieurs niveaux strat gique organisationnelle financi re commerciale etc Plusieurs courants th oriques traitent de la croissance de la firme et s appliquent directement la PME Deux auteurs Starbuck et Godener en donnent une synth se Le premier distingue quatre formes de mod les de croissance des organisations Baumard 1996 les mod les cellules divisions qui focalisent sur la croissance comme un pourcentage de changement de la taille de l organisation par l ajout de cellules et de divisions Haire 1959 les mod les m taphoriques qui adoptent la perspective que la croissance n est pas un processus lisse et r gulier mais est marqu par des changements abruptes et discr tionnaires Starbuck 1965 cf galement ce sujet Mintzberg 1982 les mod les Will o the wisp coups de petites volont s et qui font de la croissance un processus de poursuite d opportunit s qui disparaissent quant l expansion est r alis e Starbuck 1965 et dont les auteurs marquants sont Andrews 1949 et Penrose 1959 et enfin les mod les processuels d cisionnels qui reposent sur l identification des d cisions engendrant concr tement la croissance de l organisation Cyert et March 1963 Godener
30. ment cr atrice incluant des risques et de l incertitude Selon les cas il s inscrit dans une telle perspective dans un but de survie et ou de r g n ration Whipp Rosenfeld et Pettigrew 1987 voire de crise ou de changements technologiques Chandler 1989a et 1989b 0 Plusieurs articles majeurs confrontent PME et vision Cossette 1996 Carri re 1991 Fillion 1991 et plus r cemment Varraut 1999 1 L volution concerne alors indiff remment plusieurs domaines croissance de l activit nouveaux march s nouveaux produits impl mentation de nouvelles pratiques organisationnelles etc 2 Le lecteur peut se r f rer pour une analyse des fondements de la th orie de l entrepreneur l ouvrage de Boutillier S et Uzunidis D 1999 3 Le terme dialogique est emprunt Morin 1990 pour qui la dialogique nous permet de maintenir la dualit au sein de l unit Il associe deux termes compl mentaires et antagonistes 14 L entrepreneur est donc l l ment visionnaire de la PME il s appuie sur sa dimension cognitive en animant la firme et en puisant entre autre dans les diff rents r pertoires de ressources Barney 1991 Grant 1991 dont elle dispose pour que de nouveaux champs mergent et se concr tisent Cette pratique autorise galement des recherches d information en dehors du p rim tre de l organisation consultants laboratoires de recherche CRITT territoire d
31. mmunes aux PME par rapport d autres organisations nous avons cherch tudier la fa on dont elles parvenaient s approprier des outils de gestion con us l origine par ou pour les GE grandes entreprises Les syst mes de gestion par la qualit de type ISO 9000 ont plus particuli rement attir notre attention pour la raison suivante il nous est apparu que le mod le ISO pouvait tre exploit non pas comme une prescription mais comme un guide par les PME soucieuses de pr server leurs avantages comp titifs en terme de flexibilit notamment En menant plus avant notre r flexion nous avons mis l hypoth se que l adoption d un syst me qualit pourrait jouer le r le de catalyseur dans une perspective de d veloppement ou plus g n ralement de transformation des PME Prenant acte des particularismes de leur leadership et sur la base de nos observations empiriques le cas Newflooring nous posons comme postulat que pour voluer la PME doit d tenir sa t te un acteur bic phale guid par une vision entrepreneuriale ayant tant les caract ristiques du cr ateur du coordonateur que celle du facilitateur d opportunit s Celui ci est selon les cas unique ou multiple et poss de comme principal objectif de faire voluer son organisation en veillant conserver une coh rence interne et une pertinence vis vis de l environnement qui l entoure Nous montrons que pour assurer une telle qu te la struc
32. ns l autonomie accord e l entit en question l est tout autant Par exemple certains sous traitants li s un seul donneur d ordre conservent une autonomie dans la mesure o ils d tiennent un actif sp cifique les rendant incontournables contrario un distributeur franchis d un fabricant national ou international ne poss de que l illusion d une r elle autonomie il reste sous le joug de ses politiques commerciale et tarifaire etc Cette derni re entit rel ve alors plus du statut de filiale ind pendante juridiquement et financi rement mais non de la PME dans la mesure o elle ne poss de ni les moyens de production ni le concept associ la franchise Notre deuxi me axe d approche repose sur des crit res d ordre quantitatif comme la taille Ainsi la d finition de la CEE retient trois crit res Munier 1999 P 51 les effectifs sont inf rieurs 500 salari s les actifs nets inf rieurs 75 millions d EURO la PME n appartient pas un groupe dont la t te n est pas elle m me une PME participation maximale de 33 La d finition fran aise appr hende quant elle comme PME les entreprises allant de 20 499 salari s Nous diff rencions donc les PME des autres types d entreprises sur la base de leur ind pendance juridique et financi re de leur autonomie op rationnelle et strat gique et du nombre de leurs salari s 3 Notre d finition rejoint sur bon nombre de points
33. omme l tape pr liminaire un cycle de vie potentiel qui pourra selon les entreprises conna tre des tapes crescendo Nous rejoignons d s cet instant l un des axes de notre probl matique sur l mergence et la concr tisation d une vision entrepreneuriale au sein de la firme et les fonctions diff renci es mais compl mentaires de l entrepreneur et du manager Les r f rences qui suivent portant sur Starbuck proviennent de Baumard 1996 13 r solus ont permis de lib rer les esprits des techniciens et ing nieurs Cette lib ration s est r v l e d cisive pour faire vivre le syst me d am lioration continue 4 La dialogique entrepreneur manager Les diff rents mod les de croissance que nous avons voqu s sont d un int r t certain n anmoins ils manquent d une ligne directrice et mobilisatrice pour tre applicable la PME C est dans cette perspective que la vision entrepreneuriale prend toute sa mesure et permet d expliquer l origine et la p rennisation de l volution de la PME Pour voluer et pour cro tre une firme doit d tenir des projets de court moyen ou long termes qui sont issus de la vision d un agent Cr plet et Mehmanpazir 2000 l entrepreneur Celle ci est donc le r el moteur de l volution de la firme Elle est une mission o se trouve identifi e ce qui semble tre le meilleur pour l avenir de l entreprise qui lui offre ses bases de diff
34. on ou bien ce qui est plus g nant un sentiment de peur qui peut les paralyser Il nous est apparu avant tout comme un visionnaire et un opportuniste dont les activit s favorites sont la veille technologique le positionnement strat gique sur les march s et l laboration de plans d attaque ou d alliances Les activit s manag riales d organisation et de coordination au quotidien l int ressent moins N anmoins conscient de leur importance pour la bonne marche de l entreprise il s entoure de gestionnaires et de conseillers juridiques tr s comp tents dans lesquels il a confiance De m me pour la r solution de probl mes complexes et cruciaux il pr f re collecter diff rents avis d analystes qualifi s avant de se forger sa propre opinion En fait le comportement de ce dirigeant se rapproche de celui de l entrepreneur anim d une r elle vision non pas le preneur de risque mais plut t le joueur m par la volont de gagner Gagner est source de bonheur pour lui bien plus que la recherche intrins que du gain Le profit ne fait que couronner le succ s des projets qu il con oit de mani re sporadique Nous avons aussi not une certaine volont d aller l encontre de la tradition et de l ordre tabli 10 Le deuxi me dirigeant rencontr est Directeur G n ral MEV Il g re principalement des activit s de gestion et des activit s manag riales En ce sens il pilote les services administrati
35. otre travail de recherche montre donc le r le jou par des syst mes qualit de type ISO 9000 dans le cadre du d veloppement d une PME Il introduit galement un acteur r solument dual l entrepreneur manager v ritable agent de croissance combinant la fois des comp tences entrepreneuriales dans la construction d une vision que des comp tences manag riales ayant trait l organisation de l entreprise Les r sultats de la confrontation empirique men e rejoignent nos propositions th oriques et pr supposent d autres ph nom nes li s la croissance des PME Ces r sultats doivent toutefois tre nuanc s dans la mesure o 1ls proviennent d une seule investigation Une d marche plus large devra tre initi e pour affiner le corpus propos ainsi que les premi res conclusions affich es Introduction La population PME est un th me de recherche part enti re depuis quelques ann es Il est d une certaine mani re en rupture avec les visions h g moniques des tudes men es sur les grandes entreprises o l identification de mod les g n riques est plus ais e Cependant la PME ne peut tre appr hend e de mani re globale tant elle est synonyme de diversit et d h t rog n it selon que l on se place sur des plans sectoriels g ographiques ou encore financiers Toutefois convaincus qu il tait possible de d gager un certain nombre de sp cificit s et de caract ristiques co
36. par des d lais respecter Et son obtention signifie beaucoup pour les salari s qui voient leurs efforts reconnus et en retirent une certaine fiert Ce souci participatif se retrouve dans la mise en place d un accord d int ressement d s la premi re ann e de la PMI et l adoption de la r duction du temps de travail selon De Robien en 1997 Le cas Newflooring nous a donc permis de confronter nos propositions th oriques en ce qui concerne les syst mes de gestion par la qualit de type ISO la r alit industrielle d une PME en croissance Il en ressort tr s clairement que ces 16 syst mes sont pour cette entreprise un v ritable guide s inscrivant dans une vision entrepreneuriale manant d un agent bic phale l entrepreneur manager Cette validation empirique appuie notre d monstration dans la mesure o d une part nous sommes convaincus que les l ments th oriques affich s m me s ils sont perfectibles encore sont exploitables aupr s de la population des PME D autre part ils offrent une grille de lecture nouvelle des ph nom nes sous jacents la croissance de telles entreprises En ces termes nous avons pu identifier que dans le cas de Newflooring l approche cognitive du dirigeant de l entreprise vis vis de PISO mais galement de l volution de son entreprise tait troitement li e N anmoins la distinction op r e entre entrepreneur et manager permet de d montrer
37. rises par l entrepreneur il nous semble que l organisation et la coordination internes des activit s rel vent quant elles de d cisions manag riales A l appui de cette proposition nous rappelons les facilit s relatives dont disposent la PME vis vis de l adoption de syst mes qualit 5 Messeghem et Varraut citent Guillon 1993 pour appuyer leur id e mais le concept de processus r actif et proactif existe d j chez Schumpeter 1935 et sert d crire les modes d adoption des innovations 1 4 _ Pour une dualit cognitive et organisationnelle de l entreprise Notre point de vue est que seul l entrepreneur visionnaire est capable de faire se transformer radicalement son entreprise Cette mutation peut tre facilit e par l adoption d un syst me de gestion par la qualit de type ISO orchestr e par le manager La mise en uvre de la vision se traduit par des actes caract re innovant mais aussi par d autres qui vont participer la concr tisation du plan initialement imagin par le cr ateur sans pour autant constituer des innovations Par exemple si un dirigeant de PME estime qu il est primordial qu un nouveau produit soit propos aux clients tous les six mois il faudra envisager d adopter un mode de coordination et des outils de management ad quats Dans le cas de la certification ISO il nous semble que nous n avons pas faire une innovation organisationnelle mais plut t un mode d acc
38. s des rapoorts de prescription in DE TESSAC G et FRIEDBERG E Coop ration et Conception Octares Editions HATCHUEL A et B WEIL 1992 L Expert et le Syst me Economica Paris HERRAUD J A et K NANOPOULOS 1994 Les R seaux de l Innovation dans les PMI une Illustration sur le cas de l Alsace Revue Internationale PME Vol 7 N 3 4 PP 65 86 IVANAJ V GEHIN S 1997 Les valeurs des dirigeants et la croissance de la PME Revue Internationale PME vol 10 n 3 4 JULIEN P A et M MARCHESNAY 1988 La Petite Entreprise VUIBERT Gestion Paris 1988 JULIEN P A et J B CARRIERE 1994 L Efficacit des PME et les Nouvelles Technologies Revue d Economie Industrielle N 67 1 Trimestre P 122 JULIEN P A 1997 Les PME Bilan et Perspectives 2 Edition GREPME Economica Paris JULIEN P A 1996 Entrepreneuriat D veloppement du Territoire et Appropriation de l Information Revue Internationale PME Vol 9 N 3 4 LACHMANN J 1996 Financer l Innovation des PME Economica Paris Coll Gestion Poche 21 LAUDOYER G 1993 1996 La certification ISO 9000 un moteur pour la Qualit Les Editions d Organisation MARCHESNAY M 1993 PME Strat gie et Recherche Revue Fran aise de Gestion N 95 Septembre Octobre PP 70 76 MASSOT P LAGARDE D NASIADKA P BALLAICHE M 1999 ISO 9000 Mode
39. s le mode de r daction nos questions sur les motifs qui ont guid ce choix nous avons obtenu deux types de r ponses Tout d abord l ing nieur qualit affirme que les instructions et les formulaires d enregistrement sont fr quemment modifi s sous l impulsion de certains acteurs cl s qui d c lent les incoh rences sur le terrain Ces modifications peuvent provenir d am liorations techniques d usages commerciaux sp cifiques rencontr s sur de nouveaux march s ou tout simplement de changements dans les m thodes de travail On imagine bien que le passage d un chiffre d affaires de 100 MF 500 MF implique des remises en question fr quentes A titre d illustration on peut voquer le recourt l EDI change de donn es informatis pour la collecte des commandes par appels des grandes surfaces de bricolage ou d quipement des m nages D autre part 1l ressort de notre entretien avec MEV que cette simplification extr me est d lib r e Son souci est d all ger le syst me afin qu il ne se transforme pas en usine gaz uniquement compr hensible par les qualiticiens Selon nous la l g ret de la formalisation de l organisation globale au travers des 20 chapitres de la norme s inscrit plut t en harmonie avec les caract ristiques des PME en particulier la flexibilit En effet nous n avons observ qu une participation indirecte des cadres interm diaires et du responsable qualit dans la conception ou la reconcept
40. s pench s sur l influence des sp cificit s des PME sur le mode d appropriation d un syst me qualit D finir la PME de mani re robuste en proposant une grille analytique par tranches de nombres de salari s de chiffres d affaires ou de dimensions g ographiques est une d marche qui ne nous satisfait pas A cela plusieurs raisons dont la premi re est qu une d finition unique perd son sens face la diversit des cas La PME n existe pas Il convient mieux de parler des PME Torr s 1999 Cette constatation n interdit pas de d gager certains traits distinctifs certaines caract ristiques communes qui vont d limiter le cadre de nos recherches C est pourquoi nous proposons deux axes d approche Le premier axe concerne l ind pendance juridique et financi re de l entreprise Il faut distinguer les PME des tablissements de groupe pouvant a priori conna tre les m mes traits distinctifs Julien 1997 note ainsi un petit tablissement contr l par une grande entreprise n est pas une PME Une PME peut prendre des formes juridiques de mani re indiff rente S rl Soci t Anonyme classique Soci t Anonyme avec Conseil de Surveillance etc voire tre contr l e par une autre PME L ind pendance rev t toutefois une limite dans la caract risation des PME qu en est il des entreprises appartenant une franchise ou un groupement d entreprises Le degr d ind pendance est primordiale n anmoi
41. s quatre vingt dix il a d pass 230 millions en 1999 Ce boum n est pas fini Il est pr vu une croissance annuelle de 20 dans les ann es venir Le d veloppement de la PMI se traduit au niveau de l quipement par l arriv e de la toute premi re machine en 1995 En 1997 la deuxi me presse est mont e et en 6 Newflooring ne correspond pas au nom exact de l entreprise tudi e 7 Les donn es d crites ci apr s en ce qui concerne Newflooring proviennent la fois de l un des auteurs qui effectue une mission professionnelle de type CIFRE en son sein et d une tude cibl e r alis e pour le compte d une enqu te pour le projet TIPIK cf Benezech et A1 2000 Par ailleurs nous avons retenu de confronter les l ments avanc s jusqu lors avec cette PMI dans la mesure o celle ci r pond aux crit res que nous avons nonc s pour ce type d entreprise 1998 c est l installation de le troisi me ligne de production Le chiffre d affaires a grimp de 59 MF en 1995 213 MF en 1996 pour un effectif de 60 personnes L entreprise a t certifi e ISO 9002 par le T V organisme certificateur allemand en 1996 L ann e 1997 est marqu e par la cotation en bourse l Easdaq Bruxelles et par le lancement d un projet de recherche et d veloppement concernant la stabilisation des panneaux En 1998 la PMI est certifi e ISO 14001 Elle propose un nouveau produit destin un usage en milieu
42. ssances sont tr s certainement la fois tacites et codifi es en ce sens qu elles sont tant des croyances dominantes que des l ments formalis s Les premi res se veulent mobilisatrices pour l entreprise les secondes servent de support la concr tisation de la vision entrepreneuriale Ce processus de co volution entrepreneur organisation ne peut se faire sans l apport des comp tences d un autre acteur le manager Ce dernier n a pas pour fonction de projeter l entreprise dans le futur au contraire il est l pour faciliter la r alisation concr te de ces nouvelles Croyances Pour qu une telle dualit se produise et g n re une volution persistante ces deux acteurs ont la possibilit de s appuyer sur un syst me de gestion admettant voire acc l rant le changement que nous avons appel catalyseur De tels syst mes existent dans les entreprises Bon nombre d entre eux sont construits aux gr s des opportunit s v cues par leurs membres d autres trouvent leur origine dans des m thodes labor es en GE et reconnues comme le sont les syst mes d assurance qualit Leur int r t r side moins dans la stabilisation de l organisation que dans le support d une volution de la PME tant pour l entrepreneur que pour le manager On retrouve par ces termes les ph nom nes d volution incr mentale dans laquelle d cision strat gique et changements organisationnels sont m l
43. tr ler Le lecteur peut galement se r f rer Mintzberg H 1984 15 4 3 Les processus cognitifs observ s L entrepreneur et le manager peuvent tre multiples ou uniques Un seul individu peut parfaitement centraliser l ensemble des activit s Mais une division fonctionnelle des t ches peut aussi s op rer au sein de la PME Dans notre tude de cas il appara t de mani re vidente qu on peut d gager une partition du r le de dirigeant Ce cas de figure implique n cessairement un biais vis vis de la population des PME Mais d un autre c t un tel d coupage naturel se r v le extr mement utile du point de vue analytique puisqu il facilite l observation du ph nom ne L entrem lement des missions et le risque de confusion qu il implique disparaissent rendant visible la dualit cognitive et organisationnelle au sein de la firme Selon Jack S la d cision d tre certifi allait de soi et ne constituait pas une d cision strat gique fondamentale pour l entreprise L id e n tait pas de lui mais de son collaborateur le plus proche MEV Pourtant en disant on y va Jack S a estim que l entreprise retirerait largement plus d avantages que d inconv nients dans l adoption de PISO comme mode de gestion du syst me qualit En cela il a fait preuve d un certain optimisme m me si cette d cision ne risquait pas de remettre en cause la survie de l entreprise Rappelons que l valuation ch
44. turation des syst mes de gestion internes est un pr alable obligatoire En effet ne garantissent ils pas une certaine circulation de l information la mise en uvre d outils de pilotage une organisation stabilis e voire une capitalisation des comp tences fondamentales de l entreprise Sans eux certaines PME voluent sans doute n anmoins elles ne se dirigent pas vers le chemin de la p rennit et vers de nouvelles sources d volution Nous ne cherchons pas affirmer en cela que les syst mes de gestion assurent des sentiers de croissance sans obstacles toutefois ils vitent que bon nombre d entre eux soient sinueux et d une fin abrupte 1 Ce travail a b n fici du support financier du programme europ en TIPIK sur la codification de la connaissance Les auteurs remercient l ensemble des chercheurs du BETA participant ce programme pour leurs remarques et suggestions et restent videmment seuls responsables d erreurs ou omissions 1 Le cadre th orique 1 1 Normes ISO et PME Les normes ISO 9000 relatives la gestion de la qualit dans les entreprises d finissent des prescriptions et des mod les qui autorisent notamment le concept de certification Leur application n est pas obligatoire mais elle peut devenir indispensable par suite de la pression exerc e par des clients L assurance de la qualit comprend toutes les actions pr tablies et syst matiques destin es donner confiance au client d
45. usqu aux clients a constitu une base de travail Le traitement analytique de cette base a contribu l acc l ration de la prise de d cisions strat giques de la direction Ces d cisions vont du lancement ou de l abandon rapide de certains produits l acc l ration dans l mergence des innovations techniques d p t de brevet etc 11 La pr sentation conviviale des modes op ratoires sch mas couleurs est quant elle r v latrice de la volont d appropriation de la norme par les acteurs Les instructions sont v ritablement destin es tre utilis es par les op rateurs Chez Newflooring la transmission des connaissances a pris beaucoup plus d importance avec l augmentation forte des effectifs Cet accroissement a principalement pour origine la r duction du temps de travail et la croissance nouvelles cha nes et pressions fortes pour r pondre la demande Les modes op ratoires et les check lists jouent le r le de pense b tes pour les nouveaux salari s mais la formalisation crite des savoir faire a des limites A l heure actuelle deux collaboratrices experts sont charg es temps plein de la formation directe du personnel des ateliers en sus du responsable qualit et d un nouvel ing nieur plus orient vers la recherche d veloppement En observant la formalisation des processus globaux de l entreprise dans le manuel qualit nous avons constat une tr s grande concision dan
46. yst mes qualit par des PME anglaises ont amen Ghobadian et Gallear 1996 un certain nombre de conclusions Tout d abord les caract ristiques de la PME ne permettent pas de conclure l incompatibilit de son mode de fonctionnement avec les principes de la gestion par la qualit Au contraire elle dispose d avantages surtout en ce qui concerne la mobilisation de ses membres et le partage de valeurs communes insuffl es par la direction En revanche se pose la question de la v ritable n cessit de formaliser la communication ou de construire un syst me sophistiqu de mesure des performances du personnel Mais nos yeux le point crucial qui ressort des tudes empiriques de Ghobadian et Gallear 1996 est le suivant les modes d adoption de syst mes qualit observ s au sein des PME sont clairement contingents la d marche cognitive du dirigeant Ce dernier doit convaincre toutes les parties prenantes de l entreprise de la pertinence de la d marche qualit en proposant un projet coh rent Pour cela il doit lui m me tre convaincu Pour Messeghem et Varraut 1997 le dirigeant joue un r le clef dans le mode d appropriation de la norme ISO 9002 dans la mesure o le degr d internalisation des nouveaux outils de gestion de la qualit s inscrit dans la concr tisation de tout ou partie de la vision entrepreneuriale Nous pensons que cette assertion pr te controverse et n cessite un examen un peu plus appro

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