La fidélisation des commerciaux du secteur bancaire
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1. Son image doit ainsi reposer sur un discours externe conforme aux pratiques v cues en interne Chaque salari tant consid r comme un ambassadeur qui contribue plus ou moins la construction d une image attractive Burgaud 2001 compl te ce point de vue et estime que cette marque d employeur constitue un atout d importance car elle permet de se distinguer fortement des concurrents en termes d image d employeur et de d velopper un sentiment d appartenance l entreprise 1 2 5 Enjeu organisationnel La fid lisation permet l entreprise de conserver ses salari s talentueux et donc de restreindre la part financi re r serv e la rotation du personnel L entreprise peut de ce fait d gager des moyens financiers plus importants dans la formation dans le d veloppement des comp tences et d velopper ainsi sa valeur organisationnelle normes ISO 9001 et ISO 9004 Comme le souligne Chaminade 2003 assurer le d veloppement des comp tences est efficace Assurer ce d veloppement des salari s ayant d j une exp rience de l organisation plut t qu un personnel sans cesse renouvel c est efficient La fid lisation est un outil indispensable la Gestion Pr visionnelle des Emplois et des Comp tences GPEC 1 3 Quelle population fid liser les crit res de choix et la s lection des salari s ad quats Avant d aborder les modalit s pratiques de la mise en place de cette st2. gard des salari s doivent tre cibl es vers des cat gories de population pr cises Tous les salari s n ont pas le m me niveau de performance il n y a donc pas de raison de les regretter de la m me fa on lorsqu ils s en vont Dalton 2005 De ce point de vue nous comprenons alors que la r tention de personnes peu performantes compromet non seulement le succ s de l entreprise mais risque aussi de d motiver le reste du 3 PERETTI J M FAQ Ressources Humaines ditions Dunod 2006 CHAMINADE B Identifier et fid liser vos salari s de talent Afnor 2003 personnel Ainsi il s agit de viser les personnes capables d un haut rendement et les salari s dont les talents sont jug s prometteurs Le but tant de ne conserver qu un certain noyau de salari s Nous pouvons voquer cet effet l apport th orique de Ference Peretti 2006 qui propose une classification des salari s distinguant l espoir salari pr sentant de fortes perspectives de promotion et d volution de carri re et de faibles performances l toile salari ayant de fortes perspectives et de fortes performances le pilier faibles perspectives et fortes performances et la branche morte faibles perspectives et faibles performances Les mesures de fid lisation devraient tre en ad quation avec le profil du salari concern Selon le profil auquel il appartient en termes de performance et de promoti
3. doit tre faite quant l employabilit des formations dispens es une certaine coh rence doit tre respect e entre les formations suivies le niveau d exp riences acquis et l affectation un poste ensuite court ou moyen terme Il s agit de mettre davantage en lien les comp tences acquises avec les exigences des diff rents postes pourvoir afin que chacun puisse se situer en fonction de ses aspirations personnelles et des besoins internes de l entreprise gt Valoriser la communication est essentiel pour informer et accompagner le salari dans son volution au sein de l entreprise D o la n cessit de mettre en place des syst mes d information en ligne souples et complets Ainsi l am nagement d un site intranet disposition des salari s est un bon moyen de les informer du march interne possibilit s de formations professionnalisantes perspectives d volution besoins internes Cette communication est galement importante pour que le salari ait conscience qu il doit aujourd hui tre acteur de sa propre formation et volution professionnelle que c est lui d initier la d marche de montrer sa direction qu il a envie de s investir et qu il veut se donner les moyens de progresser Sur le plan externe l entreprise doit veiller entretenir une image d employeur attractif C est pourquoi elle a tout int r t communiquer sur les actions qu elle r alise et
4. et qui plus est op rationnel imm diatement Car il faut savoir que le co t de remplacement d un salari ne se r sume pas aux simples charges li es aux frais d embauche et de formation co ts directs et visibles La prise en compte de ces co ts directs et visibles n est pas r v latrice car elle minimise tr s nettement le poids des pertes Chaminade 2003 d montre que pour mesurer de fa on pr cise l impact financier et humain d un turn over l ensemble des co ts indirects cach s plus difficiles quantifier doit tre comptabilis comme l impact du d part d un salari appr ci de ses collaborateurs sur le moral de ces derniers voire une ventuelle d gradation du service ou la perte de comp tences et de connaissances r sultant du d part d une personne exp riment e Par ailleurs il ne faut pas oublier que le d part d un salari pr sente un autre risque celui d entra ner le d part d autres coll gues dans son sillage d clenchant ainsi une sorte de r action en cha ne Ainsi Dany et Livian 2002 indiquent que le co t de remplacement d un salari est de l ordre de 6 mois 2 ans de salaire selon les cas Une masse salariale stable et compos e de personnes comp tentes impliqu es et engag es permet de maintenir un avantage concurrentiel certain bas sur la long vit de la carri re professionnelle Le d veloppement de ces comp tences repr sente donc un enjeu str
5. gt Sensibiliser les salari s l offre globale offerte par l entreprise Les mesures de fid lisation permettent dans un premier temps d attirer de s duire les candidats Mais une fois recrut e et int gr e la personne a tendance consid rer ces diff rents avantages et r mun rations annexes comme tant acquises et inh rentes au secteur d activit o elle travaille Il appara t donc judicieux de faire prendre conscience au salari de la composition de la r mun ration globale C est ce que s emploient faire des grands groupes bancaires en diffusant un bilan social individualis afin de sensibiliser leurs effectifs l offre globale qui leur est propos e Cela vise les rendre plus r ceptifs et plus critiques l gard de certaines offres qui leur sont faites par des employeurs concurrents gt D velopper un style de management favorisant une meilleure reconnaissance du travail des collaborateurs et encourageant un climat de travail convivial Revoir le syst me de r mun ration en cons quence Le manager doit tre sur le terrain afin de pouvoir appr cier sa juste valeur une personne qui s est pleinement investie dans son travail et pouvoir la r compenser en cons quence Cependant la simple reconnaissance verbale ne peut suffire elle seule encourager une personne tre performante sur le long terme Le fait que la r mun ration soit l l ment essentiel de la motivation
6. professionnelle exprim par certains conseillers plus g s d sint ress s par leur travail n ayant plus envie de s investir pleinement et les jeunes recrues qui ont besoin d apprendre les ficelles du m tier La mise en place de ce dispositif exige de planifier des s ances d di es un temps de travail pr cis cette formation de la jeune recrue afin de ne pas se laisser d border par des op rations de gestion quotidienne ou des imp ratifs r gler Il faut valoriser l exp rience des salari s les plus g s en leur montrant tout l int r t qu ils peuvent retirer de ce dispositif Les personnes qui s occuperont de la prise en charge de ce jeune doivent tre volontaires p dagogues et tre pr tes faire partager leur exp rience sans qu il y ait un quelconque conflit d int r t ou de g n ration Il faudrait davantage valoriser ce partenariat et les efforts fournis par le parrain Ce travail devrait ainsi tre r compens par le biais notamment de r compenses individuelles personnalis es ch que cadeau voyages autres r compenses selon les hobbies de la personne Nous l avons vu le recrutement via les contrats d apprentissage semble tre une solution pour concilier au mieux la gestion du personnel et l adaptation des jeunes recrues leur prise de poste dans les banques Le jeune a ainsi pu d couvrir tout au long de sa formation l environnement de l entreprise s e
7. quipes Pour faire face cette situation au sein de certaines banques quelques salari s sont d tect s consid r s comme tant potentiellement int ressants et sont de ce fait suivis de mani re particuli re afin de les faire progresser plus rapidement par l interm diaire de formations sp cifiques Certains tablissements bancaires ont ainsi d velopp leur propre politique de fid lisation l gard de leurs conseillers en mettant en place des dispositifs particuliers PEE plan d pargne entreprise prime d int ressement r compenses diverses en fonction des performances r alis es ch que cadeau voyage versement de primes exceptionnelles perspectives d volution professionnelle diversifi es mobilit s g ographique et promotionnelle L accent a t mis au cours des entretiens sur le fait que les conseillers peuvent b n ficier de perspectives de carri re tr s vari es en fonction de leurs affinit s et de leur potentiel condition qu ils aient naturellement les comp tences requises et s investissent dans leur travail Les banques ont ainsi pris conscience du besoin de visibilit exprim par leurs 13 conseillers en mati re d volution professionnelle et de gestion de carri re C est pourquoi elles offrent des perspectives d volution professionnelle diversifi es Enfin au cours de cette recherche nous avons constat que la r mun ration reste un l ment c
8. voqu par un conseiller s il s av re que son employeur ne peut r pondre ses attentes ou qu il peut b n ficier d une meilleure offre sur le march pour laquelle son entreprise actuelle ne pourra pas s aligner sur l employeur concurrent il remettra en cause cette fid lit en d pit du fait qu il se sente attach l entreprise et son travail En outre nous pouvons dire que cette appr hension de la notion de fid lit varie en fonction de l ge et de l anciennet de la personne Ainsi les jeunes connaissent leur valeur marchande sur le march et n h sitent pas remettre en cause ce qui les lie avec leur entreprise pour aller voir ailleurs si une meilleure offre se pr sente eux A l inverse une fois que les salari s jouissent d une certaine anciennet au sein de l entreprise ils adoptent un raisonnement plus mesur compte tenu du fait qu ils ont une vie familiale et ont investi dans l achat d un bien immobilier gt Le d part la d fection du salari Les entretiens soulignent que la question de quitter son entreprise d pend des crit res d appr ciation de chacun Il se d gage une tendance g n rale autant au niveau des comportements que des mentalit s l ge et le stade d avancement du salari dans sa carri re conditionnent en partie l envie de quitter son entreprise les salari s de moins de 40 ans apparaissant comme tant les collaborateurs les moin
9. GRH Dutot 2004 En effet la limite majeure de l approche comportementale est qu elle n explique pas les causes du comportement adopt et ne tient compte que des r p tions d achat en marketing ou du comportement de maintien dans l entreprise en GRH Valla 1995 consid re que la stabilit du salari dans l entreprise n est pas n cessairement repr sentative d un tat de fid lit dans la mesure o la dur e des relations ne peut tre consid r e comme un bon indicateur de la nature des relations entre les acteurs p 146 Une approche en termes d attitude permet d explorer la fid lit de mani re plus pr cise quant l explication du comportement de la personne fid le La fid lit appara t alors comme un choix r el du salari de travailler dans une entreprise et de r sister aux opportunit s externes Meyssonnier 2005 propose d adapter cette taxinomie la fonction sociale A l instar du comportement d achat r p t l auteur consid re que le salari poursuit son attachement long terme avec l organisation pour deux raisons soit parce qu il le veut soit parce qu il se sent oblig Reichheld 1996 consid re que la fid lit des partenaires salari s clients et actionnaires occupe une place essentielle dans la r ussite des entreprises Quant Dutot 2004 il consid re que la fid lit du salari l entreprise correspondrait la relation de confiance qui uni
10. du personnel restreint les moyens sont dispose l encadrement pour r compenser les salari s talentueux Aussi le syst me de r mun ration doit il tre revu en cons quence en l individualisant ou tout au moins en personnalisant les r compenses distribu es Celles ci ne doivent pas n cessairement se traduire par l attribution d une prime exceptionnelle Elles peuvent rev tir diff rentes formes tel que l octroi de diff rents avantages en nature ch que cadeau voyage offre de divertissement la mise disposition de services conciergerie garde d enfants Cela peut aussi passer par le partage 14 de moments privil gi s f d rateurs avec l ensemble de l quipe afin de valoriser le travail accompli invitation au restaurant un v nement sportif ou culturel Tout ceci en vue de favoriser l implication collective des salari s au projet de l entreprise l instauration d un climat de confiance au sein de l entreprise A contrario il s agira aussi d expliquer la personne pourquoi elle n est pas r compens e alors que d autres coll gues le sont autour d elle de justifier cet arbitrage sans pour autant laisser ensuite la personne d ue ou d courag e plus ou moins long terme Dans un environnement commercial de plus en plus comp titif il appara t essentiel de bien savoir motiver son r seau Ainsi il est imp ratif de savoir respecter et appliquer les bases du manag
11. mettre en place les premi res mesures aupr s des salari s fid liser instaurer un suivi Les moyens traditionnels Les moyens traditionnels dont dispose l entreprise pour fid liser son personnel sont les suivants la p riode d int gration les premi res semaines d emploi constituent une p riode d cisive durant laquelle seront pos s les fondements de la motivation long terme du salari et des sentiments d appartenance Russell 2001 la r mun ration salaire primes avantages en nature avantages sociaux 10 le d veloppement du potentiel volution de carri re formation suivi personnalis GPEC Les salari s souhaitant d velopper leurs propres comp tences et connaissances l entreprise doit saisir cette opportunit de proposer un contrat gagnant gagnant en les aidant se former se perfectionner et progresser dans leur parcours professionnel le contenu du travail int r t objectifs atteindre les conditions de travail am nagements du temps de travail climat social reconnaissance thique et partage des valeurs le management il s agit de v hiculer la culture de l entreprise et de favoriser le d veloppement d un esprit de corps Par ailleurs la gestion par objectifs permet de stimuler la prise d initiative la culture du r sultat et l automotivation Deutsche Gesellschaft f r Personalf hrung 2004 Les manage
12. opportunit s professionnelles externes mais galement lorsqu il adopte dans le cadre de son travail une ligne de conduite qui privil gie les efforts continus et vite tout acte de nature perturber volontairement le fonctionnement de son organisation p 297 Cet auteur distingue 3 formes de fid lit au travail la fid lit r elle caract rise une relation qui conjugue la p rennit des liens entre un salari et son organisation la pers v rance de l effort dans le travail Les salari s adoptent alors des comportements de citoyennet organisationnelle qui augmentent la coh sion d quipe et am liorent le climat de travail ce qui amplifie leur d sir de rester membres de leur organisation la fid lit conditionnelle est fonction du sentiment qu a le salari que les r compenses mat rielles qu il re oit pour son efficacit et ses efforts sont conformes ses attentes en termes de d veloppement professionnel et d employabilit la fid lit de fa ade caract rise les salari s qui restent dans leur entreprise non pas par volont mais par obligation le d part r el d pend d une part de la perception des co ts individuels li s au fait d abandonner les avantages associ s sa position professionnelle et d autre part de la perception du volume d alternatives professionnelles existantes sur le march de l emploi p 304 1 2 Pourquoi fid liser les no
13. plus valu es sur leur capacit adopter une d marche sociale responsable dans un environnement d une complexit croissante Cette responsabilit sociale peut tre d finie comme tant l engagement de l entreprise int grer et apporter de sa propre initiative une contribution l am lioration et au d veloppement de la soci t de fa on responsable Cet engagement vise pr server l environnement am liorer la qualit de vie et les relations avec les parties prenantes La responsabilit sociale demande par cons quent aux entreprises d aller au del des obligations l gales en termes de capital humain de s curit et d environnement A l instar du d veloppement durable la notion d thique est un sujet la mode actuellement Elle occupe une place de plus en plus importante dans les pr occupations des dirigeants qui d sirent v hiculer une meilleure image Avoir un comportement thique demande aux employeurs d assurer la durabilit des emplois des relations avec les fournisseurs un acc s l information et la prise de d cision pour les salari s l augmentation du bien tre et de la s curit des employ s sur leur lieu de travail L thique fournit donc l entreprise une s rie de r gles de conduite et de gestion Les politiques de fid lisation font partie int grante de cette gestion thique des Ressources Humaines il s agit de d velopper un climat favorisant leur implicat
14. ts de chacun en facilitant la vie de leurs employ s en d veloppant leur bien tre tout en am liorant la performance de l entreprise afin de renforcer la dynamique globale de l entreprise En change de son travail le salari attend de son entreprise qu elle lui permette de d velopper son attractivit d veloppement des comp tences des exp riences des savoir faire en vue d assurer son avenir professionnel dans d autres entreprises Dans ce contexte une politique de fid lisation semble tre un outil adapt Pour que celle ci soit efficace les entreprises doivent s int resser aux motivations de leurs salari s leurs attentes et leurs besoins En cherchant y r pondre les entreprises prennent en consid ration les hommes elles leur montrent un int r t certain ce qui renforce leur motivation au travail leur performance ainsi que leur attachement et leur engagement La probl matique de fid lisation est une pr occupation majeure d un nombre croissant d entreprises On peut donc s interroger sur les moyens que les entreprises peuvent aujourd hui mettre en place pour assurer leur survie tout en tenant compte de cette double contrainte Quels sont leurs impacts sur la motivation et la fid lisation des cadres Sont ils une source de motivation et de fid lisation En particulier la fid lisation est une question d terminante dans le secteur bancaire car elle repr sente le lien direct entre la b
15. Dunod Lhuilier D 2002 Placardis des exclus dans l entreprise Paris Seuil Louche C 2007 Introduction la psychologie du travail et des organisations Paris Armand Colin March J G et Simon H A 1958 Organizations New York Wiley Martory B Crozet D 2001 Gestion des ressources humaines Pilotage social et performances Paris Dunod Meyer J P Allen N J 1991 A three component conceptualization of organizational commitment Human Resource Management Review 1 1 61 89 Meyssonnier R 2006 Les sources d attachement l entreprise du point de vue du salari L exemple des ing nieurs Revue de Gestion des Ressources Humaines n 60 Mongrand J P 1999 Les cadres et les 35 heures mode d emploi Paris Editions d Organisation Neveu J P 1996 La d mission du cadre d entreprise tude sur l intention de d part volontaire Economica O Reilley C Chatman J 1986 Organizational Commitment and Psychological Attachment The effects of Compliance Identification and Internalization on Prosocial Behaviour Journal of Applied Psychology 71 3 492 499 Paill P 2004 La fid lisation des ressources humaines Economica Palpacuer F Seignour A et Vercher C 2007 Sorties de cadre s Le licenciement pour motif personnel instrument de gestion de la firme mondialis e Paris La D couverte Collection Entreprise et Soci t Peretti J M 1999 Dictionnaire des Ressource
16. La fid lisation des commerciaux du secteur bancaire Sana GUERFEL HENDA Enseignant Chercheur Docteur en Sciences de Gestion Responsable P le Leadership et Ressources Humaines Laboratoire ECCHAT ESC Amiens sana henda supco amiens fr sana henda gmail com Laure GUILBERT Enseignant Chercheur Docteur en Psychologie du travail Responsable de la formation des apprentis ESC 2 Laboratoire ECCHAT ESC Amiens Laure Guilbert supco amiens fr ESC Amiens Universit de Picardie Jules Verne 18 place Saint Michel 80038 Amiens Cedex FRANCE R sum Actuellement nous assistons une embellie sur le march de l emploi des cadres et des commerciaux la gestion d un renforcement des politiques de fid lisation des salari s se pose dans les entreprises fran aises La probl matique de fid lisation est une pr occupation majeure d un nombre croissant d entreprises On peut donc s interroger sur les moyens que les entreprises peuvent aujourd hui mettre en place pour assurer leur survie tout en tenant compte de cette double contrainte Quels sont leurs impacts sur la motivation et la fid lisation des cadres Sont ils une source de motivation et de fid lisation Nous avons choisi de mener des entretiens aupr s de commerciaux pr sentant des profils vari s afin de recueillir le maximum d informations compl mentaires Nous avons ainsi interrog des jeunes d butants des conseillers commerciaux exp riment s et des consei
17. ains jeunes se sentent d concert s parce qu ils doivent tout de suite mettre leur pied l trier occuper directement leur poste s adapter leur nouvel environnement de travail sans pr paration pr alable 12 Aussi pour concilier au mieux leurs besoins en personnel et l adaptation des jeunes recrues leur prise de poste les banques privil gient le recrutement via les contrats d apprentissage ce qui permet au jeune de d couvrir v ritablement l environnement de l entreprise d tre form et de se familiariser avec les m thodes et les outils de travail Ainsi lors de son embauche il se sent moins d sar onn lors de sa prise de poste sait davantage travailler de fa on autonome il a eu galement le temps de se constituer un r seau au sein m me de l entreprise 1l sait vers qui se tourner pour avoir les renseignements dont il a besoin gt La formation Les banques ont investi dans le d veloppement des comp tences de leurs commerciaux dans leur perfectionnement professionnel pour qu ils soient plus performants dans leur travail Les salari s tant conseillers que responsables sont motiv s par la perspective de pouvoir passer des formations en interne qui sont reconnues sur le march bancaire et ainsi obtenir un grade plus lev terme La formation est un des facteurs permettant de d velopper les comp tences des salari s d voluer professionnellement terme et de maintenir son em
18. anagement par le march L instauration des syst mes formalis s de contr le de la performance des cadres appara t comme un vecteur de diffusion des pratiques de s paration qui viennent alors sanctionner une insuffisance de r sultats Le licenciement pour motif personnel LMP est symptomatique de l mergence d un mod le de management par le march mod le flexible et contractuel dont il deviendrait le mode de rupture privil gi Palpacuer Seignour Vercher 2007 Le LMP devient d s lors l instrument privil gi d viction de salari s per us comme les moins performants les moins investis dans l entreprise et ou les moins assujettis la culture dominante de cette m me entreprise Lhuilier 2002 Pour Falcoz 2004 la s lection le d veloppement et le renouvellement de l lite manag riale s op rent selon de nouveaux dispositifs de gestion des hauts potentiels o des comit s de carri re passent en revue les principaux cadres de la multinationale pour d cider de leur parcours de mobilit Ainsi dans un contexte actuel de course des talents les entreprises doivent mobiliser la gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences afin d identifier les populations pour lesquelles les risques de p nurie sont importants commerciaux jeunes dipl m s jeunes cadres experts dirigeants 1 4 Comment fid liser S int resser aux moyens de fid liser les salari s c est recon
19. anque et sa client le Or faut il le rappeler la client le constitue la principale richesse d une banque Aussi est il indispensable que les conseillers soient au maximum fid les leur entreprise dans la mesure o un brassage trop important se r percutera sur la satisfaction des clients un moment donn ou un autre L entreprise doit donc veiller bien traiter socialement ses collaborateurs en vue de les garder Cependant cette politique de gestion du personnel ne s applique pas tout prix puisque l objectif n est pas de retenir tout le monde L entreprise doit veiller un certain quilibre de l ensemble de ses collaborateurs tablir une structure du personnel harmonieuse compos e de personnes pr sentant un potentiel important des locomotives et des personnes qui s inscrivent dans la dur e ayant une connaissance plus approfondie de la client le un r le de r f rent vis vis des clients 1 Apports th oriques 1 1 El ments de d finition Selon Peretti 1999 le dispositif de fid lisation des salari s est l ensemble des mesures permettant de r duire les d parts volontaires des salari s Par suite un salari fid le pr sente une anciennet significative dans l entreprise une tr s faible propension rechercher et examiner les offres d emploi externes et d une fa on g n rale un sentiment d appartenance fort La fid lisation est strat gique et permet une meilleure ge
20. at gique et conomique pour l entreprise Comme l voque Peretti 1997 il s agit pour la DRH de transposer l approche client fournisseur la gestion de ses clients internes Cette gestion strat gique des RH traduit la volont des dirigeants de prendre en compte les attentes et les besoins de leurs salari s notamment en termes d quit d employabilit et d thique v hiculant ainsi une bonne image aupr s du personnel et des clients 1 2 3 Enjeu d mographique la gestion du d part des papy boomers Les entreprises doivent galement anticiper les difficult s de recrutement venir En effet la p nurie de cadres cr e par le Papy boom et les d parts massifs la retraite va entra ner de fortes tensions sur le march de l emploi Ainsi nous estimons qu entre 2005 et 2020 pr s de 6 millions de Fran ais vont partir en retraite Or les actifs et la g n ration suivante ne seront pas assez nombreux pour assurer la rel ve Une p nurie de main d uvre se dessine alors Le Papy Boom est lourd de cons quences pour les entreprises puisqu il entra ne le d part des salari s les plus g s personnes g n ralement les plus exp riment es au sein des organisations Cela pose le probl me de la transmission des comp tences et des savoir faire mais galement celui de la promotion au travail des seniors Les entreprises doivent donc anticiper et pr parer le d part de leurs seniors Cett
21. e r organisation de la pyramide des ges au sein des entreprises constituera une opportunit de changement et de progr s pour les entreprises Elles vont devoir d velopper des campagnes marketing des ressources humaines visant courtiser les salari s disposant des comp tences cl s Attirer les salari s de talent reste le seul moyen d tre le plus r actif et performant d avoir les meilleures id es le plus vite possible et de passer rapidement de l id e sa r alisation tout en assurant la plus haute qualit Pour l entreprise l objectif est donc d tre la premi re conqu rir des ressources de plus en plus rares afin de disposer des comp tences les plus adapt es son activit pour pouvoir faire face leurs concurrents et tre performant sur le march Pour faire face ces futurs d fis et tensions il est n cessaire que les entreprises d ploient de nouvelles strat gies de s duction des candidats en am liorant leur image et leur processus de recrutement et d veloppent une politique volontariste d engagement en assumant leur responsabilit sociale 1 2 4 Enjeu social devenir une entreprise citoyenne et un employeur de r f rence L image de l employeur a un r le d terminant pour attirer des candidats et conserver ses salari s La capacit tre une entreprise socialement responsable avoir un sens thique est aujourd hui un facteur de r ussite Les entreprises sont de plus en
22. el et Prahalad 1990 The core competence of the corporation Harvard Business Review 79 91 Henda S Fronteau A 2006 La fid lisation des salari s enjeu de performance des entreprises Workhsop on Advances in Organizational Behavior and Human Resources Management Research LIRHE amp GRACCO CNRS University of Toulouse 1 France 15 19 Mai Junghans P 2007 Etude r alis e aupr s de trente groupes cot s dont 15 du CAC 40 La tribune du 08 01 2007 Kanfer R 1990 Motivation theory in industrial and organizational psychology In Dunnette M amp Hough L Eds Handbook of Industrial and Organizational Psychology Palo Alto Consulting Psychologist Press vol 1 75 170 Karvar A Rouban L 2004 Les cadres au travail Les nouvelles r gles du jeu Paris Editions La D couverte Kofodimos J R 1990 Why executives lose their Balance Organizational Dynamics 19 58 73 Lef vre E Bourgouin C Chatauret A 2000 Agir sur le temps de travail des cadres Paris Editions Liaisons 18 Lemoine C 2004 Motivation satisfaction et implication au travail in Brangier E Lancry A Louche C Dir Les dimensions humaines du travail Th ories et pratiques de la psychologie du travail et des organisations Presses universitaires de Nancy Nancy 389 414 L vy Leboyer C 2000 La Motivation dans l entreprise Editions d organisation Liger P 2004 Le marketing des Ressources Humaines Paris
23. ement mettre en place des entretiens r guliers mettre des commentaires sur la performance tre l coute des conseillers chercher comprendre leur comportement Ce management de proximit permettra de prendre le pouls de chacun des salari s de rep rer les signes avant coureurs de d tecter par exemple un regard fuyant une pointe de lassitude dans la voix ou un manque de ponctualit gt Donner aux salari s une v ritable lisibilit des perspectives de carri re des formations et des volutions professionnelles possibles court et moyen terme Un plan de carri re doit tre d fini entre le salari son responsable hi rarchique la DRH et la direction de l entreprise Promouvoir de mani re concr te un plan de formation coh rent et adapt aux comp tences et aptitudes du salari permet de r pondre ses attentes en termes d volution professionnelle et personnelle C est utopique d envisager tablir un plan de carri re pour chaque salari notamment pour des grands groupes o l effectif se compose de milliers de personnes Cependant la direction de l entreprise peut proposer la mise en place programm e de bilans r guliers entre le salari et son sup rieur hi rarchique sur l volution de son travail de ses attentes et aspirations professionnelles C est ainsi l occasion d tablir un plan de formation adapt l volution professionnelle laquelle il aspire Une lisibilit
24. entral pour l implication des salari s dans leur travail sur le long terme Les conseillers consid rent l ensemble des divers avantages dont ils peuvent b n ficier comme un plus n entrant pas dans la composition de leur r mun ration globale Autrement dit les mesures dites de fid lisation destin es en priorit aux personnes les plus susceptibles de partir ne sont pas per ues en tant que telles De plus ces mesures comportent un caract re ph m re Les jeunes sont davantage focalis s sur le confort mat riel imm diat ne s attachant pas appr cier l ensemble de leur r mun ration globale Certains estiment que ce sont des avantages annexes inh rents la fonction commerciale ou au milieu bancaire Aussi lorsqu ils sont sollicit s par des d marcheurs ces jeunes peuvent ils tre amen s oublier quelque peu ce qui leur est accord par leur entreprise actuelle s duits par une offre jug e plus all chante court terme salaire brut propos nettement sup rieur perspectives d volution de carri re rapide 4 Quelques recommandations en mati re de fid lisation De notre travail de recherche nous retirons certaines recommandations sur la mise en place d un dispositif visant attirer s duire et fid liser les salari s Ces mesures doivent tre adapt es en fonction de la taille de l entreprise de sa structure des moyens dont elle dispose et de la composition de ses effectifs
25. es phases de d couragement ils doivent faire face des p riodes de fortes tensions une pression des objectifs et des d lais et aux exigences de la client le Aussi il arrive parfois que le relationnel en p tisse au sein d une quipe tout le r le des responsables est alors de savoir communiquer motiver aider voire r conforter les personnes qui se d sint ressent de leur activit et s isolent petit petit de leurs coll gues La gestion du personnel repose donc sur une combinaison subtile d accompagnement et de pression qu il convient de savoir doser bon escient Au niveau de la GRH la mise en place d un dispositif permettant d avoir une vision suffisamment claire sur l volution de carri re des salari s est d terminante pour ne pas voir les salari s se d motiver progressivement Il est en effet crucial que les conseillers tout comme les responsables sachent o ils en sont Aussi tout l enjeu r side dans une bonne communication entre les conseillers les responsables et la direction Pour ce faire la programmation r guli re de bilans doit tre instaur e afin que le salari puisse am liorer ou rectifier les points qui lui font d faut et ainsi tre acteur de sa propre volution professionnelle Il s agit en outre de ne pas laisser stagner le salari sur un poste qui ne correspond pas ses attentes Ainsi les carri res classiques au sein des entreprises o le salari gra
26. exemple des actions gratuites et que la plupart des dirigeants interrog s estiment que la fid lit des salari s contribue directement aux profits de l entreprise Ces r sultats viennent confirmer l existence d une app tence des dirigeants pour cette technique d incitation la performance mais r v le galement un blocage dans sa mise en uvre au sein des entreprises 1 2 2 Enjeu conomique ma triser le turn over et stabiliser les expertises des salari s Les entreprises sont actuellement et encore plus l avenir confront es une p nurie de comp tences et une rotation plus ou moins lev e de leur personnel absent isme turn over d missions L investissement sur le long terme dans le capital humain repr sente donc un facteur d terminant de productivit et de croissance Bien entendu comme le pr cisent Chamak et Fromage 2006 la constitution d un capital humain ne peut g n rer elle seule la croissance conomique Cette derni re d coule de la conjugaison et des interactions entre les diff rents investissements r alis s pour d velopper les ressources humaines le capital physique et les institutions De plus selon Barney 1991 les ressources organisationnelles peuvent constituer un avantage comp titif durable le niveau des avoirs des connaissances des aptitudes et des La Tribune du 08 01 2007 article de JUNGHANS P tude r alis e aupr s de trente groupes co
27. fran aises Les attentes et les exigences des salari s se sont consid rablement accrues au cours des derni res ann es En effet l attitude des individus par rapport leur travail a volu Autrefois le travail constituait une valeur pr pond rante par laquelle tout homme devait s affirmer et s identifier Le travail est d sormais consid r par certains comme un moyen et non plus comme un but Cette prise de distance s explique par le fait que les employ s estiment aujourd hui que leur travail se situe au m me plan que leur famille ou leur loisirs Refusant de sacrifier leur vie priv e au profit de leur vie professionnelle les salari s aspirent un quilibre de vie Ils souhaitent s panouir en tant que personne d velopper des connaissances et des comp tences dans et en dehors du travail Ils n attendent plus seulement un travail une fonction et un salaire adapt s leurs exp riences et comp tences Ils veulent entretenir des relations privil gi es avec leur employeur occuper une fonction valorisante et int ressante tout en conciliant leur vie personnelle La relation employeur salari se fonde donc d sormais sur un quilibre gagnant gagnant et donnant donnant Par ailleurs les salari s ont galement compris que le savoir et le savoir faire sont devenus des armes de concurrence redoutables sur le march et pour les entreprises Ainsi les salari s qui poss dent les talents recherch s
28. i J M 2005 La fid lisation des salari s par l entreprise la carte Revue de Gestion des Ressources Humaines n 55 Chaminade B 2003 Identifier et fid liser vos salari s de talent Afnor Croquette D 1998 O et quand reposer la t te Performances Humaines et Techniques n Hors S rie 54 55 Dalton A 2005 Applebee s Turnover Recipe Workforce Management Online May 2005 Deutsche Gesellschaft f r Personalf hrung 2004 Retentionmanagement Die richtigen Mitarbeiter binden Bielefeld Dutot C 2004 Contribution aux repr sentations de la fid lit des personnels l entreprise El ments de convergence et de divergence entre ouvriers et employeurs Le cas des ouvriers de deux industries m tallurgiques du Pays de Retz Th se de doctorat Universit de Poitiers Falcoz C 2004 Cadres haut potentiel ou l obligation de r ussite in Bouffartigue P sous la direction de Cadres la grande rupture Paris Editions La d couverte p 221 239 Fayol F 2004 Avant Propos In Karvar A Rouvan L Les cadres au travail Les nouvelles r gles du jeu Paris Editions La D couverte 7 14 Fletcher C Higginbotham R Norris P 1993 The inter relationships of managers work time and personal time Document de recherche University of Cranfield Graffin L 1999 Etre cadre quel prix Paris Editions Mille et une nuits La 5 Minist re de l emploi et de la solidarit Ham
29. ielle m me si l on sait qu il s agit d une fid lit de court terme Henda amp Fronteau 2006 puisqu ils sont aujourd hui amen s de par la conjoncture changer plusieurs fois d entreprise au cours de leur carri re Les formes de fid lisation doivent notamment toucher les jeunes g n rations qui souhaitent trouver un meilleur quilibre entre leurs diff rents domaines de vie Ceci alors m me que Mongrand 1999 remarque que dans les dix derni res ann es le nombre de licenciements touchant directement les cadres a eu pour effet de distendre leur lien avec l entreprise et d entamer quelque peu leur motivation au travail autrefois sans limite p 21 Cette mont e du ch mage des cadres entra ne selon Bouffartigue 2001c des promesses de carri re moins explicites Pour les managers exclusivement la promesse de carri re objective tend reproduire une version traditionnelle de la carri re et recourt surtout au march interne de l entreprise Pour les autres cadres si la gestion des carri res n a pas disparu elle se transforme en simple promesse implicite Il n y a donc pas de pr carisation et de banalisation g n ralis e des cadres mais une d t rioration de leur situation p 111 Selon Vercher C Palpacuer F Seignour A 2006 la mise en place d outils standardis s d valuation des r sultats au niveau groupe constitue un autre trait distinctif du mod le de m
30. ion leur engagement et la satisfaction dans une relation bas e sur la confiance Ainsi la fid lisation d passe le cadre des obligations juridiques Elle d montre la citoyennet et la responsabilit sociale de l entreprise L objectif est de cr er une volution professionnelle harmonieuse pour tous les collaborateurs en s attaquant aux sources d insatisfaction tout en r pondant aux objectifs de l entreprise Or cette nouvelle logique d thique doit aller au del du simple effet de mode d passer l argument de communication et de s duction envers les clients et le personnel Les entreprises prennent actuellement conscience que l int gration d objectifs sociaux repr sente un investissement strat gique et doivent relever le d fi de devenir des employeurs de r f rence Cette distinction ne repr sente pas un simple label g n rique dont toute entreprise peut se pr valoir sous pr texte qu elle assure un salaire sup rieur la moyenne CHAMINADE B Identifiez et fid lisez vos salari s de talent Afnor 2003 dans son secteur Etre un employeur de r f rence exige de d velopper une image sociale diff rente de ses concurrents de promouvoir une culture d entreprise forte centr e sur l tre humain Selon Peretti il est n cessaire que l entreprise maintienne une coh rence entre son image externe et son image interne pour qu elle puisse tre consid r e comme un employeur de choix
31. llers commerciaux experts ayant occup diff rents postes au sein du milieu bancaire diff rent des personnes qui ont choisi de changer d tablissement bancaire ce qui nous a permis de comprendre le sens de leur d marche et les motifs qui les ont conduit changer d entreprise Nous avons galement interrog des personnes ayant en charge l encadrement des commerciaux commerciaux devenus responsables de formation directeur d agence directeur de groupe ayant en charge la responsabilit de plusieurs agences DRH L analyse nous permet de d gager un certain nombre de r sultats concernant le sentiment d attachement l entreprise et la notion de loyaut le d part et la d fection du salari la p riode d int gration des nouvelles recrues la formation et les perspectives de carri re Mots cl s fid lisation int gration carri res formation Introduction Les entreprises sont confront es une concurrence accrue sur les march s Parall lement en raison du d part massif la retraite des Baby boomers le march de l emploi pr sentera terme une raret des comp tences et une forte rotation du personnel Ainsi la concurrence des march s se double t elle d un concurrence intra et intersectorielle en terme non seulement de recrutement mais galement de conservation des salari s talentueux Alors se pose la question du renforcement des politiques de fid lisation des salari s dans les entreprises
32. na tre leur r le fondamental Chercher comprendre les motivations propres des salari s et tenter d y r pondre c est reconna tre le cercle vertueux qu elles initient La mise en place le suivi et l am lioration continue d une politique de fid lisation des meilleurs l ments n cessitent le travail et la coordination de toute l entreprise Chacun de ses membres y contribue sa mesure la direction le d partement des Ressources Humaines les managers le Comit d Entreprise CE les salari s Une entreprise pour mettre en place des pratiques de fid lisation adapt es ses salari s et efficaces doit se pr occuper de leurs besoins et de leurs attentes quant leur entreprise et leur travail Elle s int resse ainsi ses membres non plus seulement travers du travail qu ils fournissent mais aussi et surtout travers ce qu ils sont Pour Chaminade 2003 la fid lisation est un syst me qui demande une certaine planification et une mobilisation sur le long terme Quatre tapes doivent tre mises en place d terminer les responsabilit s de chacun des acteurs du processus de fid lisation mener une s rie d entretiens avec l ensemble des salari s pour faire un diagnostic de fid lisation causes des d parts vitables et in vitables d pendant de l emploi ou de l entreprise crit res les plus motivants attentes et motivation de chacun mettre en uvre un plan d actions et
33. on l entreprise mettra en place une gestion adapt e de ses comp tences et de son volution au sein des diff rents postes Par ailleurs il convient de tenir compte de l ge et des attentes inh rentes au stade d avancement de carri re du salari concern Ainsi Paill 2004 d finit des tapes distinctes selon le cycle de vie professionnel le choc de la r alit jusqu 30 ans l tape de socialisation de 30 40 ans d enracinement 35 44 ans et enfin le stade de retrait de 50 ans L tat d esprit des salari s l gard de l entreprise sa satisfaction au travail et son implication au sein de l organisation varient en fonction de l tape de sa biographie professionnelle A titre d exemple en p riode de socialisation les personnes ont un profil comp titif potentiellement int ressant sur le march du travail ce qui n cessite pour l entreprise d appartenance une surveillance accrue De m me il peut s av rer indispensable de fid liser des salari s en fin de carri re ces derniers pouvant tre d tenteurs de comp tences rares et pr cieuses pour l entreprise Enfin les cadres sont tr s souvent consid r s comme les meilleurs potentiels d une entreprise de par leur adaptabilit leurs connaissances et savoir faire volutifs leur niveau de responsabilit lev et la valeur ajout e croissante qu ils apportent l entreprise Leur fid lisation appara t donc essent
34. ployabilit satisfaisant ainsi son envie d effectuer un travail vari et enrichissant ce qui terme peut limiter le risque que le salari parte en raison de l absence de perspectives de carri re Cependant nous pouvons signaler le fait que certains conseillers semblent ne pas totalement tre acteurs de leur propre parcours professionnel attendant que leur travail soit reconnu et que la direction leur propose un nouveau poste d office Alors que comme les responsables nous l ont d clar au cours des entretiens il est important de faire ses preuves de montrer de quoi on est capable ses comp tences son potentiel pour ensuite pouvoir pr tendre aupr s de la hi rarchie et de la direction une volution professionnelle l gitime et m rit e Il est n cessaire d entreprendre cette d marche active et constructive et non pas tre en situation d attente pour pouvoir voluer professionnellement gt La politique de fid lisation travers le syst me de r mun ration globale et les perspectives de carri re Le secteur bancaire est tr s concurrentiel Ainsi la plupart des conseillers interrog s nous ont fait part qu il y avait autour d eux parmi leurs coll gues ou dans leur entourage personnel des conseillers commerciaux qui choisissaient de d missionner d une banque pour aller dans une autre Les tablissements bancaires essayant d attirer les meilleurs au sein de leurs
35. rat gie de gestion du personnel il est n cessaire que nous d terminions au pr alable quelle population doit s adresser l entreprise Pour tre r ellement efficace et ne pas s av rer contre productives ces mesures de r tention incitatives d velopp es l gard des salari s doivent tre cibl es vers des cat gories de population pr cises Ainsi il s agit de viser les personnes capables d un haut rendement et les salari s dont les talents sont jug s prometteurs Le but tant de ne conserver seulement qu un certain noyau de salari s Il n est pas possible de fid liser l ensemble des salari s d une entreprise en raison notamment du co t que cela repr sente des contraintes organisationnelles mat rielles et du degr d efficacit de telles mesures si elles taient appliqu es tout le monde de mani re uniforme Comme l a d montr Benjamin Chaminade nous ne pouvons fid liser des personnes qui n ont pas envie de s investir dans leur travail et leur entreprise La fid lisation va en effet plus loin que la simple motivation puisqu elle implique la recherche d engagement mutuel d implication et de satisfaction Elle vise maintenir la motivation du salari au travail en renfor ant la motivation rester dans l entreprise afin de r aliser ce travail Pour tre r ellement efficaces et ne pas s av rer contre productives ces mesures de r tention incitatives d velopp es l
36. rs doivent faire preuve d coute expliquer leurs subordonn s quelle contribution l entreprise attend d eux et faire remonter des informations essentielles Au terme de cette revue de la litt rature nous nous posons les questions suivantes quelles sont les politiques de fid lisation auxquelles les cadres attachent le plus d importance ces pr f rences sont elles diff rentes selon leur ge y a t il ad quation entre les moyens mis en place par l entreprise et les attentes des cadres en mati re de fid lisation 2 M thodologie Nous avons centr notre tude de terrain sur le secteur bancaire D une part car la fid lisation des conseillers permet d instaurer une relation durable entre le conseiller et le client D autre part car certaines banques font actuellement face une p nurie de salari s et doivent donc le papyboom approchant veiller conserver leur personnel Nous avons choisi de mener des entretiens aupr s de commerciaux pr sentant des profils vari s et travaillant dans diff rentes banques La population est compos e de 9 conseillers commerciaux dont 4 ont moins de 30 ans 4 ont entre 30 et 50 ans et 1 a plus de 50 ans et de 9 responsables dont 1 a moins de 30 ans 3 ont entre 30 et 50 ans et 5 ont plus de 50 ans ayant en charge l encadrement des commerciaux responsable de formation directeur d agence directeur de groupe ayant en charge la responsabilit de plu
37. s Humaines Vuibert Paris Peretti J M 2006 Foire Aux Questions Edition Dunod Russel K 2001 Retaining High Performance Employees during Organisational Change Human Resources New Zealand April 2001 Sims R 1991 The institutionalizing of organizational ethics Journal of business ethics 10 7 493 506 Vercher C Palpacuer F Seignour A 2006 Le licenciement pour motif personnel un r v lateur des mutations de la relation d emploi des cadres dans les grands groupes en France Congr s de l AGRH novembre 19
38. s fid les Toutefois compte tenu du vieillissement de la population active les salari s vont voir leur temps de travail allong ce qui risque de remettre en question l opinion commune selon laquelle les salari s plus g s repr senteraient un capital dans lequel il convient de moins investir compte tenu de leur d part la retraite qui se profile Le raisonnement adopt par les salari s plus g s leur choix en termes d employeur et de travail au sein des entreprises tend voluer Nous le voyons d ores et d j certains salari s g s de plus de 40 ans font le choix de partir de leur entreprise sachant qu ils peuvent b n ficier de conditions favorables sur le march bancaire actuel gt La p riode d int gration des nouvelles recrues Nous constatons que les responsables ont conscience de toute l importance de cette p riode d int gration chez les nouvelles recrues de leur prise en charge au sein de leurs agences de leur groupe Ils ont par exemple d velopp le tutorat et les formations en apprentissage Cependant nous avons pu observer qu il existe un certain d calage entre ce qui est pr vu par ces responsables et ce qui se pratique sur le terrain Certes une p riode d int gration est pr vue par la hi rarchie mais parfois par manque de temps ou de comp tences p dagogiques il arrive que le jeune ne soit pas suffisamment suivi au cours de sa prise de fonction Cert
39. se permettent d sormais de s lectionner v ritablement leurs patrons et d avoir un comportement de consommateur vis vis du travail Ils ont pris conscience de leur pouvoir sur l entreprise et restent ouverts toutes les opportunit s Ils prennent en compte le contrat global propos par l entreprise int grant le poste les conditions de travail la r mun ration et tous les avantages annexes Ils n h sitent plus faire part de leurs revendications et de leurs attentes quant la qualit et au contenu des missions qui leur sont confi es Ils envisagent d sormais plus facilement de quitter leur employeur d s lors qu ils ne parviennent pas obtenir gain de cause que leurs besoins ne sont pas satisfaits Nous constatons que les entreprises int grent de plus en plus cette nouvelle donne socio conomique dans la gestion de leurs ressources humaines GRH et dans leurs strat gies Les principales orientations actuelles du management sont l investissement dans les hommes et les comp tences le d veloppement de l employabilit de l quit de la redistribution et de la r tribution de l quilibre vie professionnelle vie familiale l largissement des perspectives d volution Les entreprises ont donc pris conscience de cette n cessit d apprendre concilier les aspirations personnelles des salari s et leurs objectifs de productivit et de profit Il s agit pour elles de rapprocher les int r
40. sieurs agences DRH Ce panel nous permet d analyser les strat gies et ressentis des conseillers et de les confronter aux discours des membres de la direction Nous avons labor un guide d entretien compos de plusieurs questions ouvertes avec les th mes jug s prioritaires la motivation et l implication des salari s la culture d entreprise et l attachement des salari s leur employeur la gestion strat gique des RH le syst me de r mun ration globale la gestion de carri re et la formation 3 R sultats la fid lisation dans le secteur bancaire L analyse th matique de contenu nous permet de d gager un certain nombre de r sultats que nous pr sentons ci apr s 11 gt Le sentiment d attachement l entreprise et la notion de loyaut Les entretiens montrent que la notion de fid lit et le sentiment d attachement ne vont pas forc ment de pair contrairement ce que nous serions tent s de croire premi re vue En effet les conseillers se sentent attach s ce qu ils vivent au quotidien un travail globalement satisfaisant une bonne ambiance de travail un esprit d quipe avec leurs coll gues Aussi pouvons nous dire qu il existe une part de loyaut inh rente au contrat qui lie les deux parties au regard de la relation entre contribution et r mun ration Les conseillers se sentent redevables ne serait ce que pour la formation dont ils ont pu b n ficier Un cas a t
41. st familiaris avec les m thodes et les outils de travail sait travailler de fa on autonome et est davantage op rationnel 16 Conclusion Les entretiens nous ont permis de mieux comprendre le raisonnement adopt par les conseillers pour appr cier leur travail actuel Nous avons pu aborder leurs motifs principaux de satisfaction d couvrir en fonction de quels crit res ils appr cient leur employeur et leur travail rep rer leurs attentes et aspirations quant leurs formations et perspectives de carri re Nous avons notamment rep r que la personne susceptible d tre la moins fid le son entreprise est g e de moins de 40 ans n est pas satisfaite de son volution professionnelle ou est all ch e par un pont d or propos par la concurrence Notre tude nous am ne nuancer les propos de Burgaud 2001 selon qui le salaire ne fait plus Nous pouvons alors supposer que ces diff rents points de vue des salari s vis vis de leur r mun ration peuvent tre influenc s par le secteur d activit dans lequel ils exercent leur m tier En d finitive nous pouvons dire que le sujet de la fid lisation n est jamais clos dans le sens o la direction de l entreprise et les responsables doivent tre vigilants savoir sentir et mesurer r guli rement le degr de satisfaction de leurs collaborateurs sur leur m tier Ainsi dans le milieu bancaire les conseillers sont sujets d
42. stion des ressources et des comp tences il s agit de fid liser ceux dont les comp tences r pondront aux besoins futurs de l entreprise Pour tre performantes les politiques de fid lisation doivent galement int grer la gestion des hauts potentiels La comp tence professionnelle est une combinaison de connaissances savoir faire et comportements s exer ant dans un contexte pr cis Elle se constate lors de sa mise en uvre en situation professionnelle partir de laquelle elle est validable Alain Dumont MEDEF Lorsque la comp tence est li e un environnement pr cis elle a un caract re volutif et son r v lateur est le r sultat obtenu Les entreprises savent qu il est moins co teux de fid liser un client que d en rechercher un autre et que naturellement un client fid le g n re davantage de chiffre d affaires qu un client occasionnel Dutot 2004 Moulins 1998 d finit la fid lisation comme une volont psychologique et comportementale d ancrer la relation commerciale dans la dur e par la constitution et le d veloppement d une histoire et d un actif communs p 72 La fid lit pr sente donc une double approche Jacoby et Kyner 1973 Laban 1979 Lacoeuilhe 1997 comportementale rythme ou fr quence d achat et attitudinale attitude favorable vis vis de la marque Une approche exclusivement comportementale de la fid lit para t aussi peu pertinente en marketing qu en
43. sur ses valeurs ses engagements le soutien qu elle apporte des activit s culturelles et sportives le m c nat la protection de l environnement et le d veloppement durable la responsabilit sociale 15 d entreprise et informer le public sur ses r sultats et sur sa gestion du personnel conditions de travail r mun ration prise en compte du bien tre Ce type de communication permet de pr senter une image attractive aupr s des candidats potentiels et instille un sentiment de fiert chez les membres du personnel qui y travaillent gt Formaliser le processus d int gration sensibiliser l ensemble des acteurs l importance de cette tape chez les nouvelles recrues La mise en place d un dispositif d int gration requiert de mobiliser l ensemble du personnel de l entreprise la DRH les managers et les sup rieurs hi rarchiques directs les coll gues de travail la nouvelle recrue elle m me sur le long terme Au del de la phase d accueil via la d couverte des locaux et ses rites d int gration il convient de se montrer r aliste avec la jeune recrue afin de ne pas g n rer des attentes susceptibles de provoquer une insatisfaction moyen terme concernant par exemple son volution de carri re En outre ce dispositif appara t comme une r ponse appropri e la gestion des ges au sein d une entreprise En effet il permet de r pondre la fois au sentiment de fin de vie
44. t s dont 15 du CAC 40 comp tences du personnel constitue une importante source de valeur Cette approche est compl t e par McMahan Virick et Wright pour qui l application de certaines pratiques de GRH repr sente un moyen actif d accro tre la valeur du capital humain et de doper les performances de l entreprise Dyer et al 1999 A nsi le contexte de travail autrement dit ce que l entreprise est capable d apporter au salari permet de favoriser le d veloppement des comp tences individuelles et collectives autrement dit le capital humain L information et la connaissance sont au c ur du d veloppement des comp tences or ces derni res ne peuvent se d velopper si l entreprise ne met pas la disposition de ses salari s une organisation apprenante qui soit capable de recenser et de communiquer l ensemble des savoirs Le d part des salari s comp tents exp riment s et performants occasionne des co ts humains et financiers lev s pour les entreprises G n ralement mal compris il se r v le par ailleurs dans le m me temps enrichissant pour la concurrence Or il est ind niable qu il s av re beaucoup moins co teux de garder un bon employ que d en recruter un nouveau et ce m me dans un march concurrentiel En effet si l entreprise perd un salari de talent il lui est tr s difficile de le remplacer par quelqu un de comparable en termes de comp tences et d exp rience
45. t le salari son organisation et qui s exprime par sa r sistance l adoption d un comportement opportuniste face une offre d emploi externe p 12 Toutefois cette d finition pr sente l inconv nient d associer uniquement la fid lit une relation de confiance Nombreux sont les exemples de salari s fid les leur entreprise m me en l absence de relation de confiance Par ailleurs le concept de confiance r f re davantage une relation entre deux personnes physiques Ainsi un salari pourra ressentir une relation de confiance avec son sup rieur hi rarchique voire son employeur mais ne pas tre fid le l gard de son entreprise pour d autres raisons A l inverse il pourra tre fid le et se sentir attach son entreprise en l absence de confiance vis vis de son sup rieur Pour r sumer la fid lit insiste sur les conduites individuelles en situation professionnelle tandis que la fid lisation am ne l entreprise mobiliser des dispositifs de management pour obtenir la fid lit de ses salari s Paill 2004 p 5 Paill 2005 ajoute qu il faut galement observer l existence de conduites proactives et l absence de comportements contre productifs p 296 Il compl te ainsi la d finition de Peretti 1999 de la fa on suivante le salari est fid le son organisation lorsqu il justifie d une anciennet significative et d un d sint r t pour les
46. uveaux enjeux de l entreprise 1 2 1 Etat des lieux une politique encore trop peu d velopp e dans les entreprises La notion de fid lisation est per ue comme un enjeu important un facteur de performance pour les entreprises dans la mesure o elle permet d viter la perte de connaissances et de comp tences Cependant il appara t que cette politique de gestion des ressources humaines reste encore assez peu d velopp e au sein des entreprises Cela s explique notamment par des sp cificit s culturelles et conomiques fran aises ces mesures orient es vers le salari et le capital humain sont souvent consid r es comme tant un facteur de co t suppl mentaire pour les dirigeants Ces derniers continuent de consid rer leurs salari s comme un moyen de production indispensable mais co teux Ils prennent tr s peu en compte leurs attentes et besoins ils les affectent des postes peu valorisants et leur confient des t ches inint ressantes Ils estiment que seules les exigences du client doivent pr valoir et qu il suffira de remplacer le salari au moindre signe de faiblesse qu il manifestera Ces pratiques au sein des DRH des entreprises peuvent tre illustr es l aide de donn es chiffr es D apr s une tude du cabinet Hewitt seules 20 des entreprises cot es en bourse ont mis en uvre des programmes de fid lisation Alors que 90 d entre elles disposent de la possibilit de les cr er en attribuant par
47. vit les chelons hi rarchiques un un de fa on lin aire tendent dispara tre Les DRH des groupes bancaires doivent faire des propositions afin que le salari ne stagne pas sur le m me poste et qu il conserve sa motivation en favorisant son employabilit C est pourquoi elles mettent en place des plans de formation individualis s et s efforcent de diversifier les perspectives de carri re qu elles offrent Enfin il est important de pr ciser que la politique de la fid lisation des salari s est avant tout conditionn e par la r gion g ographique le secteur d activit et la taille de l entreprise 17 Bibliographie Barney J 1991 Firm resources and sustained competitive advantage Journal of Management vol 17 n 1 99 120 Billiard I 1998 Temps humain temps productif Les enjeux des ann es 1980 1990 Revue Jran aise des Affaires sociales Dossier Les temps de notre temps Enjeux incertitudes complexit 3 52 ann e 89 106 Bouffartigue P 2001c Les m tamorphoses d un salariat de confiance les cadres dans le tournant des ann es 90 Travail et Emploi 86 107 125 Bouffartigue P Gad a C 2000 Sociologie des cadres Paris La D couverte et Syros Burgaud D 2001 Le salaire ne fait plus tout Editions d organisation Capron M 1995 Vers un renouveau de la comptabilit des ressources humaines Revue Fran aise de Gestion n 106 46 54 Cerdin J L Perett
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