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Monographie pour les observatoires

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1. fondamentalement les entretiens servent d abord parler du travail au quotidien l organisation la mani re de bien l exercer fixer et valuer des objectifs pour donner un sens et motiver puis v rifier l ad quation l emploi et enfin un degr moindre recenser des parcours possibles et des besoins de formation Le positionnement entre trois eaux de la finalit de l entretien rares sont ceux parmi nos interlocuteurs qui comme au temps du management scientifique voient l valuation comme une technique objective dont les r sultats gr ce la qualit de la grille et des crit res seraient ind pendants de l valuateur Plus nombreux sont ceux qui pensent que la finalit essentielle de l exercice c est l entretien le dialogue l coute et que l exploitation des r sultats de l entretien n est que secondaire au mieux Mais la majorit des valuateurs et valu s voient l entretien comme un moyen d asseoir les d cisions en mati re de r mun ration en mati re de carri re en mati re de formation l EAEA serait un outil au service des d cisions de GRH La question qu on peut cependant se poser est la suivante pour que le syst me fonctionne durablement ne faut il pas que l valuateur remplisse deux conditions a Poss der de fa on directe l information pertinente permettant de porter une valuation cette condition est tr s souvent rempli
2. Souhaits d volution professionnelle Observations du collaborateur 15 Les r f rentiels d emploi de comp tences constituent l autre outil cl transversal Ils existent pratiquement dans tous les organismes depuis plusieurs ann es C est peut tre la raison pour laquelle ils ne sont pas spontan ment voqu s comme un des outils de l entretien par les agents ni par l encadrement peine peu plus fr quemment par les RH Toutefois 1 Ils sont cependant le plus souvent utilis s dans les entretiens Lorsque dans deux des organismes enqu t s ils ne le sont explicitement pas parce que ni valu s ni valuateurs ne se retrouvent dans ce qui existe tout le monde le regrette fortement et le r clame 2 Si l investissement dans la refonte mise jour des r f rentiels selon les principes m thodologiques donn s par les Caisses Nationales n a donc pas toujours t r alis il a parfois pu tre tr s lourd Cette op ration a alors associ l encadrement et les agents sous l gide du RRH groupes M tiers Nous avons eu galement un organisme dans lequel l entretien tait l occasion explicite de faire remonter des souhaits volution de mise jour de ce r f rentiel En r sum m me si nous avons finalement peu parl de ces r f rentiels au cours de nos changes leur existence est naturelle ils constituent indiscutablement un outil de base d une
3. 11 2 La mise en uvre des EAEA dans les organismes 2 1 Une dynamique d apprentissage est enclench e mais elle se double d une interrogation sur l avenir Pour tous les acteurs il y a une dynamique du dispositif des entretiens dynamique d apprentissage mais aussi une interrogation sur l avenir La plupart des organismes se sont clairement mis dans une dynamique d apprentissage en mati re de r alisation des entretiens surtout quand ils n en faisaient pas auparavant Il est vrai que les organismes qui ne r alisaient pas d entretiens avant 2005 appr hendaient leur mise en place les r actions de l encadrement et celles des agents Certains organismes ont ainsi fait des bilans tr s d taill s de la premi re campagne d entretien en 2005 Ces bilans et plus largement cette dynamique d apprentissage ont fr quemment conduit des modifications du processus de r alisation des entretiens des outils d accompagnement des entretiens des formations aux entretiens de la lettre de cadrage de la direction en mati re de r mun ration lors de la seconde ann e de r alisation des entretiens 2006 D but 2007 cette dynamique des entretiens et la recherche d une am lioration restent d actualit faut noter que les responsables les directions mais aussi de mani re diffuse les agents et l encadrement s interrogent sur l avenir des entretiens Les directions savent qu il y a une usure de
4. dans ce document Les agents soulignent que m me si les contacts quotidiens permettent d changer sur le travail 1l existe plusieurs effets positifs de l entretien Il permet de poser des probl mes relatifs au travail et ce qui ne va pas que l on n ose pas toujours soulever dans le contact quotidien Ainsi les entretiens contribuent un niveau individuel clarifier des questions relatives au travail et son organisation Certains agents soulignent que leur activit est sortie du flou gr ce l entretien qui d ailleurs aide parfois laborer le r f rentiel d activit s En ce sens l entretien contribue probablement am liorer la performance individuelle et collective Par ailleurs l entretien modifie la relation entre l agent et son cadre en ce sens qu il oblige le cadre se pr occuper de management individuel et qu il permet au salari quel qu il soit d exprimer les probl mes qu il per oit ce titre l entretien a un impact dans le cadre des relations sociales impact qui reste videmment difficile appr cier et mesurer En r gle g n rale l entretien est plus facilement accept par les jeunes que par les plus g s Enfin il faut noter que les demandes d accompagnement qui peuvent relever de l usage du DIF comme celles qui rel vent de demande de mobilit ou d volution de l activit se d veloppent du fait des entretiens on a parl bilan
5. Faits significatifs de l ann e coul e Evaluation des comp tences et de la tenue de l emploi Evaluation des objectifs de l ann e N 1 deux objectifs Fixation des objectifs de l ann e N deux objectifs r sultats indicateurs d lais moyens n cessaires D veloppement professionnel souhaits du collaborateur et observations de l valuateur Formations Exemple 3 El ments de contexte Objectifs fix s N 1 r sultats obtenus Observations ventuelles par rapport au contexte de l ann e coul e El ments d appr ciation des comp tences mises en uvre dans la tenue de l emploi faits observ s Objectifs fix s pour l ann e venir Besoins d accompagnement d tect s comp tences professionnelles d velopper Souhaits et remarques conditions de travail remarques sur l entretien Volet accompagnement 1 Accompagnement propos en fonction des besoins d tect s formation autres organisation proc dures documentation Projet s individuel s envisag s par le salari Exemple 4 Evaluation de la tenue de l emploi selon les 4 axes d activit s maison Comp tences am liorer Fixation d objectifs de r sultats avec indicateurs et moyens associ s autres que la formation Fixation d objectifs d accroissement des comp tences selon les 6 crit res nationaux Demande de formation d lais objectifs poursuivis avis du cadre Formations effectu es l an pass
6. e est que l attribution des points casse pas les quipes et qu elle ne vienne pas accro tre les conflits au sein de l quipe Il y a crainte d une perturbation de la logique de construction des collectifs de travail ils sont tous aussi bons les agents qui ont b n fici de points deux ann es de suite sont montr s du doigt a cr une mauvaise ambiance au sein des quipes L encadrement a le souci de ne pas d courager et d motiver certains collaborateurs particuli rement de certains anciens qui vivent mal le fait d tre class s les derniers en terme de notation ou de ceux qui ne sont pas les meilleurs mais sont r guli rement bons certains collaborateurs commencent se dire qu ils faut lever le pied une ann e et ensuite en mettre un coup ce qui permettrait d avoir des points de progr s que le syst me pourrait conduire ne jamais reconna tre Ce point de vue pousse donc parfois l encadrement souhaiter que la direction assume la responsabilit de l attribution des points Mais il pousse surtout l encadrement avoir une attitude pragmatique sur l attribution des points de comp tences qui peut tre d crite de la fa on suivante pour une fraction relativement petite des agents l attribution de points de comp tence peut se faire en fonction de l implication et de la qualit du travail pour une autre fraction elle aussi tr s pe
7. 3 Date d effet des points de comp tence 2 Les parcours professionnels 3 La prime de r sultats Exemple 2 Lettre de cadrage Entretien d valuation et d accompagnement professionnel 1 Les principales orientations de et leur mise en uvre dans l organisme axe r gulation et ma trise des risques financiers axe service qualit et efficience de l organisme 2 Les principales comp tences d velopper Les comp tences pour r ussir la r gulation Des comp tences pour d velopper les offres de services nos diff rents publics Des comp tences pour d velopper la d marche qualit et ma triser nos co ts de gestion 3 L attribution des points de comp tences Les principes retenus pour l attribution des points de comp tences 2006 Processus Dans la quasi totalit des organismes rencontr s il y a eu attribution des points au del des 20 jusqu plus de 30 chaque ann e Tous ont des degr s divers parfois attribu des points de comp tence deux ann es de suite au m me agent Plusieurs organismes permettent une attribution de points au del des minima de l accord 7 12 15 notamment sous la forme d un volume de points suppl mentaires qui est r parti sur la base des propositions de l encadrement 29 La plupart des directions attribuent un quota de possibilit s d attribution de points d finis par service Cette pratique est souvent discut e par les agents et l encadremen
8. Cardiff London Dublin Les Entretiens Annuels d Evaluation et Accompagnement au sein de l Institution S curit Sociale Monographie Le 15 mars 2007 80 rue Gallieni 92773 Boulogne Billancourt cedex T l 01 47 12 53 00 www cm intl com CM International est certifi Iso 9001 Sommaire Introduction 4 1 La place des EAEA pour les diff rents acteurs 1 1 Les EAEA occupent une place importante au sein de tous les organismes enqu t s 7 1 2 Les sont accept s par tous et surtout sont tr s majoritairement voqu s de fa on positive 8 2 La mise en uvre des dans les organismes 12 2 1 Une dynamique d apprentissage est enclench e mais elle se double d une interrogation sur l avenir 12 2 2 La mise en place des entretiens t r ellement accompagn e 13 2 3 Les organismes consentent un investissement temps nettement plus important sur la pr paration et la r alisation des entretiens que sur l apr s entretien 19 2 4 Le calendrier des entretiens tel qu il se d roule dans la majorit des organismes rencontr s pose probl me 20 2 5 Au del valuateurs et valu s t moignent aussi de quelques autres difficult s techniques dans la mise en uvre des entretiens 21 3 L impact des sur les organismes et sur les dispositifs de GRH 23 3 1 L EAEA est d abord un moment d change susceptible d avoir un imp
9. autres pouvant justifier l attribution de points de comp tence Souvent dire pour les directions qu il n y a pas de lien entre entretien et r mun ration veut dire qu il n est pas pr vu et surtout souhait que les questions de r mun ration soient abord es au cours de l entretien C est la position majoritaire sachant que nous n avons rencontr qu un seul organisme qui pr voit explicitement que la question de la r mun ration soit abord e au cours de sachant que cela ne veut pas dire loin de 14 que ce th me ne soit pas parfois abord par les agents eux m mes dans les autres organismes Le lien est mis en relief de fa on variable dans les notes de cadrage et dans les calendriers qui organisent de fa on plus ou moins stricte dans le temps la r alisation des entretiens et une r union d attribution des points En d finitive m me lorsque les directions ont plut t dissoci le processus d attribution des points de comp tence et celui des entretiens la r alisation des entretiens montre souvent que cette dissociation n est pas facile maintenir et n est pas forc ment per ue comme telle par les agents En d finitive au cours de l enqu te aborder la question des entretiens a conduit tr s vite aborder la question des points de comp tences Le lien entretien attribution de points de comp tence quelques exemples de formulation dans les lettres de cadrage ou notes in
10. comme on le verra plus loin l utilisation de ces crit res est jug e tr s fr quemment comme lourde et compliqu e sinon m me infaisable ce qui a conduit certains organismes abandonner la grille nationale la prise en compte ou non de la distinction des comp tences de base et des comp tences d velopper Clairement 11 est plut t rare que cette distinction figure dans les supports parce que l encadrement mais aussi souvent les services RH trouvent cette distinction difficile utiliser un travail d intellectuel RH certains supports gardent une cotation des comp tences qui peut d ailleurs reposer sur des chelles diverses d autres ne font pas r f rence une cotation des comp tences mais se limitent des appr ciations qualitatives sur les comp tences La partie objectifs est en revanche plus homog ne m me si la cotation de l atteinte des objectifs n est galement pas syst matique Un autre point de diff rence concerne le nombre d objectifs donn s de deux une dizaine Ce qui change enfin c est l existence ou non d un paragraphe explicitant le dernier de l Accompagnement De fa on g n rale nous y reviendrons ce point semble largement en devenir dans la majorit des organismes Mais pas dans tous comme en t moigne l exemple suivant tir d un des organismes de l chantillon qui s attache formaliser le plan d actions m
11. de la fonction RH est critiqu nous avons rarement des r ponses nos demandes ou des r ponses qui correspondent ce qui est demand parce que la RH croit savoir ce dont nous avons besoin Ce qu on dit est par d finition inadapt Ce qu elle dit est par d finition qu il nous faut quand elle dit quelque chose Cette critique forte entendue plus d une fois et dans deux organismes peut probablement s expliquer par le fait que les entretiens sont pris au s rieux par les agents Une partie d entre eux pr pare l entretien et r fl chit ses besoins de formation en tenant compte effectivement de son travail comme incite l entretien en r sulte une r elle demande de formation souvent confort e par le cadre lors de l entretien Cette demande qu il ne faut pas confondre avec un choix de formation dans un catalogue reste le plus souvent sans r ponse Nombre d agents souhaiteraient d ailleurs qu une r ponse formelle leur soit faite que celle ci soit n gative ou positive ou diff r e Les entretiens induisent de fa on logique un besoin fort de gestion individuelle des ressources humaines visiblement certains services RH ont du mal y r pondre et quitter leur costume d avant le protocole de 2004 Enfin parce que la valeur ajout e des valuateurs est parfois discutable et discut e Certains d entre eux n h sitent pas le dire je n ai pas les comp tences ne sui
12. des agents les entretiens et l attribution des points de comp tence permettent de reconna tre et de renforcer la performance la contribution l implication des personnels Nous avons d ailleurs souvent eu le sentiment que m me si le protocole n avait pas rendu conventionnel cette pratique se serait naturellement largement d velopp e au sein des organismes Leur engagement dans la mise en uvre des entretiens est dans la plupart des cas net et fort Souvent le directeur s est personnellement impliqu concr tement dans cette mise en uvre par exemple en s attachant tre syst matiquement pr sent lors des s ances de formation Il faut dire que la p riode actuelle est marqu e pour les organismes par des volutions importantes de leurs activit s et fr quemment par une diminution sensible de leurs effectifs L attribution des points de comp tence est consid r e comme un levier permettant de mieux affronter ces volutions Pourquoi Notamment parce que les points de comp tences renforcent le lien entre la r mun ration et l engagement des personnels aider ces volutions Dans ce contexte les entretiens sont essentiels car ils sont l occasion de clarifier les objectifs de chacun ceux de la hi rarchie comme ceux des personnels Il faut noter que la question de comp tences n est pas ici au c ur de la perception de ce que quoi servent les entretiens L encadrement sup ri
13. gestion moderne des RH et un support indispensable de l entretien ne serait ce que parce qu un de ses enjeux cl s est de faire en sorte qu encadrants et agents partagent la m me vision du M tier Les autres outils Plusieurs organismes se sont aussi dot s d outils locaux L un des organismes de l chantillon a ainsi r alis une informatisation des entretiens lui permettant de r aliser des extractions des entretiens qui servent de support par exemple une revue d effectifs Cet outil t con u et d velopp par le service GPEC qui r alise galement les diff rentes exploitations souhait es Quelques organismes parmi ceux qui ont choisis de donner une note par comp tence ou famille de comp tences se sont dot s d une grille maison de d finition par famille comp tences des diff rents niveaux Cette grille alors t r alis e par un groupe de travail centr autour de l encadrement Son objectif explicite est d accro tre l homog n it des entretiens et des jugements port s par l encadrement 16 Exemple extrait d une grille d valuation des crit res de comp tence Non Conforme Satisfaisante Tr s Excellente satisfaisante satisfaisante Ce crit re concerne l engagement professionnel la coop ration avec les autres l adaptation aux changements la transmission de savoirs professionnels Implication L agent ne se L agent Fait
14. la perception par les diff rents acteurs locaux direction g n rale direction des ressources humaines agents encadrement et organisations syndicales de la mani re dont le dispositif a t mis en place de ses premiers effets des difficult s rencontr es et des r ussites des questions en suspens l c t d autres donn es sur les et notamment des r sultats des questionnaires adress s aux diff rents organismes CM international est un cabinet de conseil en strat gie organisation et gestion des ressources humaines Les entretiens ont t conduits par Catherine d Esterno Fran ois Delay et Jean Fran ois Germe Dans chaque organisme enqu t tous les diff rents acteurs dont nous souhaitions recueillir la position ont t rencontr s le plus souvent collectivement Les entretiens se sont d roul s dans de tr s bonnes conditions l ensemble des acteurs se pr tant avec une grande disponibilit et une grande gentillesse leur r alisation tout en tant tr s francs et directs Tous ont vraiment jou le jeu dans un cas m me la surprise explicite du directeur de l organisme Nous les en remercions vivement L enqu te a donc concr tement consist en une longue journ e de r unions et de rencontres dans chaque organisme suivie d une exploitation des documents locaux relatifs aux Le travail men ne pr tend pas rendre compte de la mise en uvre moyenne
15. me formation que je trouve int ressante et qui a d j t refus e deux fois 12 2 2 La mise en place des entretiens a t r ellement accompagn e L investissement r alis par les organismes l occasion de la mise en place des entretiens consiste donc principalement en de la formation et de l information et en des outils tout particuli rement des guides d entretien et des r f rentiels emplois comp tences On constate galement de fa on dispers e que d autres outils ont t mis en place au cas par cas pour r pondre des difficult s ressenties par exemple pour aider le management faire le lien entre l valuation port e sur l entretien et la d cision d attribution ou non de points de comp tences Il faut d embl e souligner l importance de ces outils d information et de gestion ainsi que la formation Concr tement 16 constituent un moyen important pour homog n iser le contenu des entretiens d valuation et les jugements de l encadrement qui accro t indiscutablement la l gitimit du dispositif 15 contribuent l appropriation de que sont les entretiens et leurs objectifs _ ils facilitent le travail de l encadrement de proximit et limitent l accroissement de la charge de travail que repr sentent les entretiens ils permettent parfois d articuler les d autres proc dures de gestion La formation l entret
16. points de comp tences m me t rendue publique avant la fin des entretiens ce qui n a pas manqu d tre mal per u De plus comme l attribution des points de comp tence lieu apr s la r alisation des entretiens soit souvent en d cembre plusieurs organismes ont souhait organiser sous contrainte budg taire une r troactivit de cette attribution Dans les faits cette r troactivit d une dur e variable parfois selon les niveaux est souvent critiqu e par les agents qui disent ne pas comprendre pourquoi la r troactivit a lieu une date plut t qu une autre Le calendrier du plan de formation Tous les organismes lient et plan de formation nouveau le couplage des calendriers relatifs ces deux processus appara t donc cl Et nouveau le fait de conduire les entretiens en fin d ann e N conduit avoir un plan de formation de l ann e N 1 rarement disponible avant f vrier ou conduit avoir des formations demand es l ann e N r alis es au mieux l ann e N 2 20 2 5 Au del valuateurs et valu s t moignent aussi de quelques autres difficult s techniques dans la mise en uvre des entretiens Evaluateurs et valu s soulignent fr quemment l int r t des entretiens Mais ils mettent aussi en avant des difficult s qui m ritent d tre relev es La premi re de ces difficult s celle qui revient le plus souvent concerne l valuation des
17. preuve Investissement El ment sent pas toujours attend d initiative permanent moteur concern par les d tre dans son dynamise r gles et ou sollicit Est travail l quipe objectifs du pour volontaire dans service s investir Fait laquelle 11 r guli rement volue Fait parfois des preuve propositions Force de d individualisme proposition Tr s motiv permanente R siste parfois pour au changement transmettre Point ses d appui connaissances pour le cadre du service Enfin plusieurs organismes ont travaill autour du lien notes donn es au cours des entretiens attribution des points de comp tences Ce travail peut prendre une tournure rapidement tr s technique lorsqu elle est articul e l attribution des points de comp tence au moyen de r gles pour partie arithm tiques Dans un organisme le service RH totalise les notes port es par les responsables sur chaque sous item en d duit une note moyenne par item calcule alors une note relative pour chaque collaborateur et propose des points aux collaborateurs disposant des meilleures notes ou des plus fortes progressions de notes sur un an L objectif louable est de d montrer que l attribution de points issus de la lecture des entretiens est objective et quitable Lorsqu elles existent ces techniques sont tr s discut es les r sultats sont parfois incongrus et les r gles fix es ne laiss
18. s p dagogiques sont fr quemment substantiels et d taill s Ils comportent de cinq dix pages et s adressent parfois simultan ment aux agents et l encadrement Parfois deux supports distincts existent pour les uns et les autres Des sessions d information ont galement t mises en place pratiquement toujours avec une animation interne L avis g n ral est que ces sessions taient utiles 13 Les deux outils de base Tous les organismes ont mis au point et diffus un document support des EAEA Ces guides sont diff rents les uns des autres parfois tr s fortement voir page suivante quatre structures de compte rendu Mais on y retrouve les grands items figurant dans les notes de cadrage nationales de PUCANSS et des Caisses Nationales savoir les objectifs les comp tences les formations la signature de l valuateur et de l valu etc Ce qui change c est d abord le poids l espace donn e certains items et la r f rence parfois explicite des outils internes Lire attentivement le support est riche d enseignement pour qui veut comprendre ce qui localement est d abord attendu de l entretien Ce qui change c est aussi la mani re dont la partie comp tence est trait e Trois points distinguent sur ce sujet les supports d entretien les uns des autres la prise en compte ou non de fa on d taill e de la liste nationale des crit res d valuation des comp tences
19. tence vise r mun rer l implication concr tement le fait que des agents contribuent fortement au d veloppement de nouvelles activit s en acceptant de s y investir notamment et r sorber des dysfonctionnements pouvant r sulter de l volution des effectifs de l absent isme etc Dans le quatri me les points de performance sont une composante d une r mun ration globale La pr occupation est alors la structure de r mun ration dans son ensemble et son adaptation l activit et la structure des emplois de l organisme Dans cette situation attribuer des points de comp tences de nouveaux recrut s quelqu un qui vient de changer de niveau devient possible 28 Enfin une derni re situation l attribution des points r pond fortement une logique de chacun son tour possible en raison de la r gle des 20 qui permet sur 5 ans d attribuer des points tous les personnels Exemple de plan de lettre de cadrage concernant les points de comp tence Exemple 1 Politique de r mun ration ann e 2005 lettre de cadrage 1 D veloppement professionnel 1 1 Les enveloppes financi res du d veloppement professionnel Le calcul des enveloppes D termination de l effectif minimum d termination du nombre total de points de l organisme effectif b n ficiant de point et enveloppe compl mentaire La notification des enveloppes 1 2 L attribution des points de comp tence 1
20. INSTANCE NATIONALE DE SUIVI 88 a Observatoires R gionaux Dans le cadre des travaux li s aux observatoires r gionaux le groupe de travail de l UCANSS en charge de la mise en place des observatoires propos une vision qualitative en plus des l ments quantitatifs recueillis par le questionnaire aupr s des organismes Cette proposition a recueilli assentiment du Directeur de l UCANSS et des participants lors de PINS du mois de juillet 2006 Concr tement l ann e 2007 est consacr e au d veloppement du th me de L ann e 2008 sera consacr e la formation professionnelle L ann e 2009 la politique de r mun ration L ann e 2010 sera consacr e au bilan du protocole Pour pr parer ce travail qualitatif nous avons organis 5 rencontres avec 200 DRH RRH de l institution avec l appui des CRF Ces rencontres ont permis de pr senter le nouveau questionnaire de pr senter les chiffres nationaux des observatoires et de faire travailler en atelier les participants sur le th me de L ensemble des restitutions a t rassembl puis communiqu aux participants et notre consultant Ce premier travail d approche a t compl t par des enqu tes aupr s de 9 organismes voir note m thodologique page 6 Ce document sera la base de notre r flexion lors des observatoires r gionaux 2007 Il sera compl t de vos observations lors l INS le 4 juillet d CM International Paris
21. Le protocole comme les notes de cadrage passaient d j successivement de la performance la comp tence et vice versa Logiquement sur le terrain quel que soit l acteur de nombreuses interrogations persistent sur ce qui doit tre valu et ce qui doit tre r mun r la comp tence la performance l atteinte d objectif le m rite l implication le d veloppement des comp tences L implication plus que la performance ou m me l atteinte des objectifs plus m me que le niveau des comp tences ou leur progression semble tre ce qui peut justifier de la fa on la plus l gitime l attribution de points de comp tences dans beaucoup de situations Ce flou sur l objet de l valuation est en correspondance avec la complexit de toute valuation du travail et des comp tences il est peut tre aussi prudent si l on prend la perspective nationale compte tenu des contraintes actuelles de Institution Mais il a cependant comme inconv nient majeur si l on prend la perspective locale d introduire un doute sur l homog n it des jugements de l encadrement et donc un doute sur le caract re juste de l valuation 5 Il faut d velopper le retour des entretiens vers les agents comme vers l encadrement et mieux Accompagner les progr s demand s Les entretiens sont une t che ressentie comme lourde et difficile par l encadrement Ils peuvent mettre des valuateurs en situation difficile Ils cr
22. act sur le travail et les relations de travail 23 3 2 Le lien entre EAEA et r mun ration est complexe 24 3 3 Le lien EAEA et formation est susceptible de vrais progr s 30 Conclusion 32 Introduction En 2004 l entretien professionnel d valuation existait dans environ un organisme sur deux au sein de l Institution S curit Sociale et il constituait parfois une pratique ancienne Depuis 2005 11 est d ploy dans tous les organismes aupr s de tous les agents Pourquoi Parce que le protocole du 30 novembre 2004 relatif au dispositif de r mun ration et la classification des emplois l a rendu conventionnel Ce protocole tout la fois se situe dans la droite ligne de celui de 1992 et invite une volution forte en mati re de gestion des ressources humaines Sur un plan factuel et au del de mise en place syst matique d un entretien professionnel 1l est important de rappeler que ce protocole e modifie sensiblement l quilibre entre anciennet et un mix comp tences performance en mati re de r mun ration dans le sens de la diminution du poids des automatismes e _ introduit explicitement des crit res de type comportement professionnel c t du crit re plus classique de technicit pour l attribution de points de comp tences Sur un plan factuel toujours l UCANSS et les Caisses Nationales ont chacune produit des documents de cadrage d taill s et de grande qualit au
23. ce type de processus Une direction rencontr e envisage d j par exemple de modifier les supports juste pour que la routine ne s installe pas Mais les directions et parfois l encadrement s inqui tent parce que la troisi me ann e l ann e 2007 est souvent per ue comme essentielle sur une question chacun l aura compris directement reli e aux entretiens celle des r mun rations des r actions sont attendues de ceux qui n ont pas eu de points de comp tence en 2005 et 2006 et qui n en auront peut tre pas en 2007 Elles semblent ainsi parfois craindre que l ann e 2007 soit celle d une prise de conscience par les agents du tournant qui a t pris avec le nouveau dispositif d valuation et d attribution de points Quant aux salari s et l encadrement ils s interrogent et s inqui tent parfois sur ce qui se passera en 2007 et les ann es suivantes mais plut t sur un autre th me ils ne voient pas ce qui pourra se dire de nouveau au cours de l entretien Le renouvellement des entretiens d ann e en ann e fait souvent craindre d arriver rapidement un exercice r p titif Cette inqui tude fr quente est plus particuli rement exprim e par les personnels de production de faible niveau de qualification C est d j le cas par exemple pour les demandes de formation non satisfaites qui inqui tent que vais je faire si l an prochain pour la troisi me fois il me demande la m
24. comp tences La liste des comp tences mises en avant dans les r f rentiels est souvent jug e longue et difficilement manipulable Les valuateurs consid rent impossible de les prendre toutes en consid ration Les notions de comp tences de base et d velopper ne sont pas jug es r ellement op rationnelles Les 5 6 crit res mis en avant s ils sont souvent jug s int ressants en rajoute aussi sur cette complexit La cotation lorsqu elle existe est consid r e comme difficile L indication d une r f rence des faits dans les notes de l UCANSS et des Caisses Nationales pour valuer les comp tences est bien retenue et jug e pertinente mais sa mise en uvre est consid r e comme tr s difficile surtout pour les crit res comportementaux La diffusion d exemples ou un travail collectif sur ce point sont parfois souhait s La seconde difficult concerne la formalisation d objectifs et l valuation de l atteinte des objectifs M me s il semble largement partag qu il est nettement plus facile de parler performance et objectifs que comp tences diff rents probl mes subsistent 1 La notion d objectif recouvre des r alit s fort diverses elle renvoie aussi bien des objectifs de production souvent de performance qu des objectifs de comp tence ou encore de comportement professionnel Certains organismes ont ainsi t en mesure la proportion de chacun des types d objec
25. de comp tences et VAE on aurait pu en parler un autre moment mais ne va pas penser car il n y a ni la m me disponibilit ni la m me coute Le nombre des conflits li s aux entretiens reste tr s faible m me si beaucoup d agents soulignent qu il faut user avec r serve de cette possibilit d expression il ne faut pas trop se l cher il faut viter que cela d borde Enfin beaucoup d agents appr cient le caract re crit des r sultats de l entretien La formalisation crite appara t comme protectrice clarifiante vitant l arbitraire et les mouvements d humeur 23 3 2 Le lien entre et r mun ration est complexe Le lien entretien r mun ration un affichage variable d un organisme l autre mais une pr sence constante au cours de nos entretiens La mise en uvre des entretiens et leur r alisation sont per ues par tous les acteurs dans presque tous les organismes comme ayant un lien fort avec la question de la r mun ration et en particulier l attribution des points de comp tence Ce lien peut tre plus ou moins resserr et affich Ainsi les politiques salariales souvent exprim es par une note de cadrage de la direction mettent plus ou moins fortement en avant le lien entre l volution des r mun rations individuelles et les entretiens Ce lien peut tre direct ou l entretien peut tre vu simplement comme apportant des l ments parmi d
26. des au sein de chaque branche la taille de l chantillon ne le permet absolument pas Sur cette question comme sur d autres les situations les avis sont videmment divers au sein de l Institution et les organismes enqu t s ont illustr cette diversit La pr sente monographie s attache en revanche donner une vue transversale de la palette des situations rencontr es et des attitudes per ues concernant les EAEA et mettre en relief des points importants des visions partag es mais aussi des diff rences que l on retrouve fr quemment sans pour autant une nouvelle fois pr tendre d gager une vue moyenne Il faut d embl e souligner imm diatement que tous les acteurs portent un grand int r t la question des Les changes ont toujours t ouverts anim s sans langue de bois pr sentant ce qui semblait aller mais aussi ce qui posait probl me n h sitant pas montrer des diff rences de perception des r ussites ou des checs Plusieurs des salari s et agents qui ont particip l enqu te ont manifest leur satisfaction de pouvoir s exprimer et donner leur point de vue sur les EAEA Presque tous les acteurs souhaitent avoir un retour concernant les r sultats de l enqu te ne serait ce que parce qu ils ont conscience que le dispositif a pu tre mis en place de fa on diff rente dans d autres organismes et qu ils sont int ress s par ce qui
27. e b Poss der une capacit r elle d intervention sur le processus de prise de d cision et 1 cette condition ne semble pas toujours loin de l remplie Pourtant si l valuateur veut tre l gitime ne doit il pas dire pendant l entretien celui pour lequel il n envisage absolument pas de proposer dans quelques jours des points de comp tence les raisons qui le motive et surtout construire avec lui une d marche pour tenter de sortir de cette mauvaise situation Le souci de prendre en compte la dimension individuelle et la dimension collective de l activit et d adopter une approche quilibr e en mati re de r mun ration L encadrement de proximit et les agents soulignent effet souvent fortement que leur travail est un travail d quipe que les membres de ces quipes doivent entretenir des relations satisfaisantes ne serait ce que pour assurer l efficacit du travail Parler de valorisation du travail pour reprendre le terme d un membre d une organisation syndicale n est pas identique une simple individualisation des salaires qui peut pr senter le risque de provoquer au sein des quipes des tensions fortes L enqu te montre que la recherche d un quilibre entre les diff rentes dimensions de la r mun ration individuelles et collectives est une pr occupation centrale de la quasi totalit des organismes 32 4 Ce qui fait l objet de l valuation n est pas clair
28. e du temps et des efforts Cette importance accord e aux se v rifie bien au travers de plusieurs faits Les directeurs se sont souvent fortement impliqu s dans la mise en uvre des EAEA Les services ont souvent beaucoup travaill pour construire des outils mettre uvre le processus L encadrement et les agents consacrent beaucoup de temps r alisation des entretiens dans la plupart des cas les entretiens durent de 1 2 heures parfois 3 heures et plus le temps de pr paration individuel ou quelque fois collectif est galement important la mise au propre de l change prend galement facilement une demi heure les entretiens surtout pour l encadrement sont donc un investissement lourd qui peut repr senter parfois de 1 2 semaines temps plein Les entretiens sont faits avec tous les agents l absence d entretien reste largement une exception M me s il est clair que quand il existait des entretiens avant 2005 l investissement pu tre moins important il a dans tous les cas t significatif Le maintien de cet investissement au cours du temps est parfois consid r comme probl matique 1 2 Les sont accept s par tous et sont tr s majoritairement voqu s de fa on positive Les sont accept s par tous m me s il existe bien videmment quelques exceptions cette situation notamment pour certaines professions tr s qual
29. e lien entre et formation peut et doit progresser L utilit des EAEA en terme d laboration du plan de formation est souvent soulign e par les RH et parfois les directions Elle l est d autant plus que le lien entre entretien et r mun ration est pr sent comme limit De fa on g n rale seule la formation fait l objet d une exploitation syst matique transversale des entretiens Mais quelques organismes ont particuli rement travaill l utilisation des entretiens en mati re d laboration du plan de formation notamment en d finissant des modalit s d accompagnement pouvant suivre l entretien en termes de moyens d volution de l organisation du travail et en cherchant organiser le DIF Il est d s lors d autant plus frappant de constater que la quasi totalit des agents entendus et fr quemment de l encadrement interm diaire estime soit que l entretien ne sert pas grand chose pour la formation soit m me qu il n y aucun rapport Pourquoi D abord parce que la mani re dont le plan de formation final est construit n est pas claire Tout le monde comprend bien que ne serait ce que pour des raisons budg taires le plan de formation ne peut pas tre la somme des besoins exprim s Mais comment se fait l arbitrage D o viennent les ajouts Tr s rares sont les agents et les encadrants qui savent r pondre ces questions 30 Ensuite parce que le r le
30. ent pas de place des arbitrages manag riaux pourtant jug s essentiels Au total 1l existe une assez grande vari t d outils et de supports de r alisation des entretiens et de traduction de ces entretiens en d cisions de gestion 17 Mais il existe aussi des diff rences en termes de processus qui peuvent avoir une assez grande importance sur l appr ciation g n rale port e par les acteurs sur Citons quelques exemples Le fait que le guide d entretien soit pr rempli est souvent mal per u par les agents qui consid rent qu une vraie discussion n est pas alors possible L absence d un moment de r flexion avant de devoir signer son entretien est galement mal per u Des possibilit s de recours par le N 2 en cas de d saccord existent parfois et sont alors per ues comme positives Citons galement un dysfonctionnement mentionn quelques reprises dans deux ou trois organismes et notamment dans le seul de l chantillon o l EAEA est mal v cu l valu n a pas le temps de se pr parer l entretien parce que l valuateur le convoque pour l apr s midi ou le lendemain Finalement j ai du temps cet apr s midi profitons en pour faire ton entretien Mais en termes de processus entretien le point le plus important nous semble concerner le point de chute du compte rendu Il est bien s r gard par l valuateur et l valu et est le plu
31. ent une attente aupr s des valu s Encourager les r unions collectives d valuateurs pour partager les exp riences et rassurer organiser un retour plus collectif des r sultats des entretiens vers l encadrement et les valu s mieux utiliser le r sultats des entretiens dans les proc dures de gestion sont probablement des moyens de limiter l usure de tels dispositifs 33
32. ettre en place la suite de l valuation des comp tences Ce plan d actions comprendra Les actions que vous entreprendrez Les moyens qui vous seront n cessaires formation moyens mat riels assistance de votre responsable Les moyens de contr le qui permettront de v rifier ensemble que l on va bien dans le sens souhait Les ch ances de rencontre pour faire le point r guli rement sans attendre le prochain entretien Cependant quelles que soient les diff rences 11 faut noter que les supports voluent plut t dans le sens d une simplification M me 1 les r f rentiels sont la fois jug s utiles et effectivement utilis s le balayage de toutes les comp tences d un r f rentiel l introduction des cinq crit res ou six avec la dimension manag riale la distinction entre comp tences de base et comp tences d velopper apparaissent comme complexes difficiles mettre en uvre et donc plut t simplifier 14 Exemples de structure de compte rendu d entretiens Exemple 1 Evaluation de l atteinte des objectifs de progr s professionnalisation performance Evaluation des comp tences et plan d action Objectifs de progr s professionnalisation performance Souhait d volution professionnelle dans l activit actuelle vers un autre emploi vers un autre service ou tablissement autre Soubhaits et hypoth ses de formation Remarques et suggestions Exemple 2
33. eur direction minimise au contraire la liaison entre entretien et r mun ration c est hypocrite de dire qu il n y a pas de lien entre les entretiens et les points Les agents nous l avons d j vu ont signifi l arr t de la r mun ration l anciennet Si celle ci est parfois regrett e d un autre c t il est souvent consid r comme l gitime que les personnes s impliquant et faisant bien leur travail progressent en r mun ration et b n ficient de l attribution des points Selon une belle formule d un de nos interlocuteurs En fait cet accord valorise le travail plus que l anciennet Cette perception des agents sur la question des points de comp tence contribue expliquer pourquoi la r alisation des entretiens touche presque tous les salari s Les agents qui n ont pas eu un entretien le demandent souvent car ils savent de mani re explicite ou implicite que sans la r alisation de l entretien aucun point de comp tence ne peut leur tre attribu M me si pour certaines professions l attribution des points de comp tence n est pas vraiment per ue comme importante par les personnels en raison notamment du poids des r mun rations accessoires dont la variation est comparativement celle r sultant de l attribution de points tr s importante heures suppl mentaires heures de nuit primes diverses ce n est pas le cas g n ral surtout compte tenu de l am
34. eur reprend largement son compte cette perception des entretiens Pour les responsables RH La mise en uvre des entretiens a parfois t l occasion d acc l rer la longue volution en cours entre un service RH orient administration du personnel et un service orient gestion et d veloppement des ressources humaines dans un organisme rencontr sur trois un nouveau responsable t recrut au cours des derniers mois avec notamment comme mission de mettre en place les entretiens Mener bien cette mission a dans tous les cas impliqu un lourd voire tr s lourd travail de conception et de mise au point d outils d information formation comme d outils d aide la r alisation des entretiens Cette p riode a fr quemment t d crite comme un moment de travail plus troit que d habitude avec la Direction L apport des entretiens en mati re de conception des plans de formation est souvent mis en avant comme un r sultat essentiel de la r alisation des entretiens Pour les agents Les entretiens sont tr s largement consid r s comme quelque chose de positif Ils sont d abord vus comme un moment important de dialogue d change qui permet tous de s exprimer y compris les timides qui permet de formaliser et d crire ce qui d habitude reste informel l entretien c est un temps d change qui sort du quotidien l entretien c est un moment pr
35. herche simplement d une part r unir des illustrations diff rentes en vitant de se concentrer sur un type particulier d organismes d autre part pr senter des exp riences int ressantes pour leur pertinence ou pour les difficult s rencontr es Nous sommes partis de l id e que certaines caract ristiques objectives des organismes ont une influence sur la mani re dont les sont mis en uvre et sur leurs effets nous avons donc demand l UCANSS de constituer un chantillon pr sentant de bonnes combinaisons entre les crit res essentiels e Des crit res de premier ordre La branche et la taille de l organisme o L existence ou non d un entretien annuel dans l organisme avant 2005 e Des crit res de second ordre o Le type d organisme o L environnement de l organisme Il ne s agissait pas par ailleurs de ne choisir que des organismes connus pour tre en avance en mati re de pratiques de GRH Enfin notre exp rience nous ayant montr que l int r t d une tude de cas est souvent clairement li la qualit de l introduction nous avons demand l UCANSS de choisir des organismes o elle savait que des entretiens de dur e et de qualit suffisantes pourraient avoir lieu avec l ensemble des acteurs souhait s Les 9 organismes enqu t s Deux URSAFF trois CAF deux CPAM une CRAM une UGECAM localis s parfois en r gion parisienne ou Paris trois d entre eux parfois en provi
36. ien et les dispositifs d information Dans tous les organismes des formations ont t mises en place avec dans deux cas une animation interne l organisme Ces formations concernent essentiellement l encadrement Seul un organisme a dispens une formation courte ses agents Ces derniers ainsi que les organisations syndicales souhaitent parfois une plus grande extension des formations aux agents La formation appara t souvent comme importante sinon m me d terminante aux dires de l encadrement pour apprendre r aliser les entretiens Elle t souvent appr ci e l encadrement surtout quand elle tait tr s op rationnelle et concr te pour aider effectivement mieux comprendre et r aliser la d finition d objectifs des valuations de comp tences et de comportements professionnels La formation a fr quemment t r it r e en 2006 au sein des organismes en tenant compte de l exp rience acquise en 2005 Les supports de formation que nous avons eus entre les mains sont d excellente qualit par exemple un support fait par un Dans tous les organismes des documents d information sur support papier ou sur l intranet ont t r alis s et mis en place le plus souvent en prenant largement appui sur les documents issus de l UCANSS et des Caisses Nationales mais toujours avec le souci d apporter une touche d adaptation locale Ces documents souvent de grande qualit et tr
37. iens que les appr ciations sur les entretiens sont les plus vari es constitue la cheville ouvri re du dispositif et se trouve de fait premi re ligne c est lui qui donne du sens c est lui qui in fine expliquer les strat gies retenues au niveau de l organisme les ventuelles diff rences de priorit s entre secteurs S1 l int r t de l entretien en tant qu il permet un change individuel est souvent soulign d un autre c t 1l arrive que des cadres consid rent que ce n est pas leur travail qui est avant tout technique et non pas de management Tout d pend en fait du profil de manager et de l anciennet en tant que manager Pour tre sch matique les anciens issus de la production ont parfois tendance consid rer que l exercice est lourd pour ce qu il rapporte que ce n est pas vraiment leur m tier et qu en plus a risque de casser les collectifs de travail en revanche pour les jeunes cadres parfois recrut s directement l ext rieur de l organisme c est le plus souvent un exercice qu ils jugent naturel et essentiel parce que d une part ils y apprennent beaucoup d autre part ils y font passer des messages cl s Mais ne soyons pas caricaturaux c est un cadre de plus de 50 ans qui nous dit l entretien c est plus qu important c est lacte cl de management de mon ann e 10 Mais tous consid rent que mener les entretiens value
38. ifi es pour lesquelles l entretien est per u comme formel et comme prenant du temps au d pend du travail quotidien et du c ur de l activit Dans l ensemble la vision que les diff rents acteurs ont des entretiens est largement positive A l exception d un des organismes rencontr s extr mement rares sont les acteurs avec qui nous avons discut qui souhaitent un retour en arri re Les directions qui parfois appr hendaient un peu la mise en place des entretiens ont pu constater qu elle se faisait sans heurt majeur Tous les acteurs dans tous les organismes soulignent que les entretiens qui ont donn lieu des conflits ou des difficult s importantes sont tr s peu nombreux voire inexistants Les instances repr sentatives le plus souvent ainsi que certains agents expriment toutefois un r el attachement au maintien d une proc dure de contestation Enfin beaucoup d acteurs y compris les agents ont le sentiment que l introduction des entretiens r pond une volution naturelle similaire ce que l on observe ailleurs c t de l Institution notamment dans le priv stricto sensu Pour les directions Les directions d organismes ont souvent consid r l entretien d valuation comme important pour des raisons vari es le processus d entretien est l occasion de d cliner les objectifs de l organisme en particulier en lien avec la COG au niveau des quipes et
39. igne de la direction mais simplement qu ils n avaient pas pu trouver un formateur un co t acceptable Le DIF pose aussi probl me quelles cat gories ou familles de formations ressortissent de ce droit Aujourd hui les encadrants semblent d munis face cette question Un des organismes rencontr s a r pondu en adoptant un principe simple soit la demande figurant par est accept e par la Direction et rentre alors dans le plan de formation soit elle est refus e et il est propos l agent de la suivre dans le cadre du DIF Pour clore ce chapitre et revenir des sujets moins novateurs signalons qu il appara t particuli rement difficile aux valu s et aux valuateurs d imaginer des formations pr parant un parcours professionnel 31 Conclusion Le dispositif d EAEA est indiscutablement per u de fa on positive par tous les acteurs mais certains formulent d j des inqui tudes pour demain probablement assez l gitimes Nous avons rencontr un chantillon d organismes et pouvons t moigner de mani res assez largement diff rentes de mettre en uvre ce dispositif m me lorsque le m tier et la taille sont proches En conclusion il nous semble toutefois que cinq points assez transversaux m ritent d tre soulign s 1 La victoire de la dimension management qui l emporte nettement sur la dimension RH r alisation de r f rentiels lien avec la formation
40. ivil gi pour faire le point et prendre du recul au cours de l ann e personne ne prend le temps de dire les choses on parle travail on r gle le quotidien Pendant l entretien on parle de notre attitude de notre comportement des raisons qui font qu on agit comme a de notre volution C est aussi le moment de vider son sac de lui dire qu on n a pas compris la d cision qu il a prise un moment de l ann e Bien entendu des r serves existent mais viennent en second rang les entretiens sont ainsi parfois per us comme peu utiles on n a pas besoin des entretiens pour voir les responsables Ils sont ensuite consid r s comme un moment privil gi de reconnaissance du travail fait et ce ind pendamment de la question de la r mun ration travers la relation personnelle qui existe cette occasion L entretien est un moment o pour une fois on n est pas noy dans le collectif un moment o il y a de la confidentialit L entretien c est aussi l occasion de mieux se conna tre parce qu il n y a pas de fronti re tanche entre nos vies personnelles professionnelles et que parfois ce qui se passe dans la premi re a des cons quences sur la seconde Clairement pour beaucoup d agents que nous avons rencontr s l entretien accro t la motivation d s lors que l valuateur fait preuve d une vraie coute d une vraie disponibilit ce qui est tr s souvent le ca
41. motion On laiss entendre que j ai eu des points de comp tences parce que j tais comp tente mais ensuite a dit mes coll gues qu il avait fallu les r partir et que c est ce titre que j en avais je me demande si je suis consid r e comme comp tente ou pas 25 Des interrogations sur le caract re juste ou injuste de l attribution des points en raison notamment des mani res de juger diff rentes de l encadrement qui peut aller dans certains cas jusqu un sentiment d injustice ou d arbitraire dans l attribution des points de comp tence si les entretiens ne sont pas suffisamment cadr s et la r gle du jeu suffisamment pr cise il faut des r gles sinon on a l impression que le syst me n est pas quitable L absence de points alors que l on fait correctement son travail que l on atteint ses objectifs n est pas comprise et surtout g n re une inqui tude pour l avenir m me si on fait correctement son travail on n aura pas forc ment de points ce qui n est pas motivant cette perception est d autant plus forte que l affichage de l attribution de point se fait sur la base d une communication du type les personnes qui sont octroy s les points sont les meilleures implicitement ceux qui n en ont pas comprennent qu ils sont moins bons voire mauvais volume insuffisant de points distribu s est souvent voqu fixati
42. nce Leurs effectifs sont compris entre 100 et 3 000 agents Quatre d entre eux avaient d j mis en uvre des entretiens d valuation avant 2005 Les entretiens dans les organismes L objectif a t de d crire le dispositif d entretien annuel processus outil modalit s de communication et d analyser ses effets sur les diff rents volets de la Gestion des Ressources Humaines mobilit interne parcours professionnel d veloppement des comp tences organisation du travail r mun ration et dialogue interne L approche a t descriptive Nous avons cherch savoir ce qui se passe r ellement et ce qu en pensent les diff rents acteurs direction hi rarchie responsable RH instances repr sentatives agents Les documents locaux relatifs la mise en uvre des entretiens ont t recueillis et analys s support d information lettre de cadrage guide de l entretien Des entretiens souvent collectifs ont t organis s avec les cinq acteurs suivants le directeur la hi rarchie en distinguant parfois la position des responsables de direction service et celle des managers de proximit le responsable RH les organisations syndicales les agents eux m mes en respectant dans la mesure du possible la palette des qualifications des m tiers des localisations g ographiques si ge ou centre ext rieur ou encore des ges La dur e des entretiens tait de l ordre 1 h 14 Les points
43. nt pas vraiment semble poser probl me aux agents C est vrai que dans le cas des qualifications les plus faibles ils sont en plus les m mes d une ann e sur l autre 3 2 z x C est aussi un des tr s rares organismes o les entretiens se font avant l automne 21 La troisi me difficult assez partag e par l encadrement et les agents concerne la r alisation d entretiens homog nes Comment faire pour que les valuations ne soient pas la t te du client Pour que les entretiens soient justes et donc l gitimes Il faut que le comportement de l encadrement soit le m me d un cadre l autre et qu il soit fait abstraction d ventuelles relations personnelles difficiles Les outils y aident mais les encadrants plaident majoritairement pour disposer de plus de formation de plus d aide la r alisation des entretiens de plus d outils notamment concernant l valuation des agents en termes de comportement professionnel et d implication C est vraiment dur objectiver alors mieux vaut ne pas l crire car va avoir du mal en faire la preuve par 9 Et pourtant c est tellement important et discriminant entre agents L encadrement comme les agents soulignent galement quatri me difficult combien il est difficile de pr parer et de suivre sur la dur e les objectifs ou et plans d action qui figurent dans les entretiens Comment par exemple m moriser ce
44. nt une plus grande implication des gens dans leur travail ce qui est jug la fois normal et regrettable Il faut noter enfin que les agents ne mettent pas souvent en avant une progression des comp tences comme un motif d attribution de points de comp tences mais mettent en avant au contraire l atteinte des objectifs et surtout l implication dans le travail tre pr sent prendre en charge une nouvelle activit prendre le travail des absents etc coll gue qui prend une charge suppl mentaire de travail a se voit un coll gue qui serait plus comp tent c est beaucoup plus difficile voir Les agents soulignent parfois galement que l atteinte des objectifs d pend des moyens dont dispose l quipe mais aussi plus largement l quipe dans son ensemble pas chaque individu Une prime de r sultat attribu e un responsable d quipe est jug e parfois injuste et peu compr hensible alors que l quipe n a pas de prime collective C est d autant plus le cas lorsque les membres de l quipe n ont pas b n fici d une attribution de points de comp tence Une interrogation est parfois exprim e sur l existence ou non d une valuation des directeurs 26 Encadrement de proximit et r mun ration L encadrement de proximit consid re galement que les entretiens d bouchent sur une attribution de points de comp tence et que l anciennet n est plus le mode
45. ocessus de r alisation des entretiens efficace et bien accept La r alisation des entretiens proprement parler prend nous l avons d j dit un temps tr s cons quent aux valu s et surtout aux valuateurs L apr s entretien mis part les bilans donne en revanche lieu un travail moins important Mais cet apr s entretien regroupe au moins deux pr occupations tr s diff rentes Le premier point voqu par nos interlocuteurs concerne l id e d un retour collectif donn par la RH Il est souhait par l encadrement interm diaire mais aussi parfois les agents dans plusieurs organismes Pour l encadrement il s agit d abord travers ce retour des entretiens de r pondre au souci d une auto valuation de leur mani re de mener les entretiens et d aider une homog n isation des modalit s de jugement et d valuation Pour les salari s le retour est parfois souhait au niveau des quipes plut t avec le souci d une valuation collective L organisation de tels retours suppose en fait une informatisation des supports d entretiens et des comptes rendus Seul un organisme enqu t a r alis sa propre initiative et avec ses moyens propres une informatisation des diff rents volets des entretiens Celle ci lui permet de r aliser des exploitations des entretiens par service d partement et donc d valuer l valuation et de mettre en lumi re d ventuelles h t
46. odalit s d entretiens Pour les directions le protocole offre une souplesse dans la mise en uvre d une politique salariale permettant de mieux reconna tre certaines contributions des agents aux activit s des organismes Cependant cette souplesse n est que marginalement utilis e pour r mun rer les comp tences en d veloppement telles qu elles figurent dans les r f rentiels Les politiques salariales concernant l attribution des points de comp tence peuvent tre sensiblement diff rentes entre les organismes Les th mes abord s dans les lettres de cadrage voir exemples page suivante sont assez r v lateurs sur ce plan selon la mani re dont est introduite d autres composantes de la r mun ration Nous avons per u cinq situations diff rentes sachant que dans un organisme plusieurs de ces cas peuvent se combiner selon le manager un moment donn ou varier au fil du temps Dans le premier cas l attribution des points a pour objectif de r mun rer la performance et la qualit du travail accompli L attribution des points est ici tr s distincte des autres modalit s d volution des r mun rations notamment des parcours et des promotions Dans le second l attribution des points vise r mun rer une progression dans la qualit du travail fait ventuellement une progression des comp tences et ce quelque soit le niveau de performance Dans le troisi me l attribution des points de comp
47. on d un quota par service est largement consid r e par les agents comme contradictoire avec la logique d attribution des points en fonction d objectifs De nombreux agents semblent craindre l attitude des coll gues lorsqu ils b n ficient ou b n ficieront de points de comp tence la p riode qui suit attribution des points donne visiblement le plus souvent lieu des discussions internes nombreuses des d ceptions des demandes d explications etc beaucoup d agents ont voqu le fait que b n ficier de points c est difficile assumer face aux autres tel point qu il est arriv qu un salari refuse les points qui lui ont t attribu s la l gitimit d une attribution de points face aux coll gues avec qui on travaille quotidiennement et avec qui on souhaite avoir de bonnes relations de travail n est pas vidente pour beaucoup d agents certains collaborateurs se disent que s ils ont encore des points cette ann e leur vie va devenir impossible ou encore si je suis la seule avoir des points je vais tre lynch e Le fait de ne pas avoir de point est jug plut t d motivant surtout quand on fait correctement son travail ou provoque des interrogations fortes je n ai pas de points ces deux derni res ann es si je n en ai pas cette ann e je me poserai des questions Mais d un autre c t le dispositif des points est souvent per u comme provoqua
48. plitude de l volution de la valeur du point Les agents que nous avons rencontr s ne remettent donc gu re en cause la r duction de l importance de l anciennet et une attribution des points s appuyant sur les entretiens Ils reconnaissent m me souvent une l gitimit l attribution de points li s l implication des personnes dans leur travail ou la qualit de leur travail notamment quand celle ci est clairement perceptible pour tous Que quelqu un en b n ficie deux ann es de suite est consid r comme possible et ne provoque pas de manifestations de refus importantes Par contre les agents noncent diverses r serves concernant l attribution des points de comp tence concernant _ L opacit de l attribution des points reste un reproche fr quent on ne comprend pas ni comment ni pourquoi quelqu un b n ficie de points de comp tence on comprend pas sur quoi on est valu m me si l attribution des points est consid r e comme li e l entretien parfois l encadrement ne contribue pas la clart du processus en donnant des explications d tourn es ou contradictoires des raisons pour lesquelles certains n ont pas de point de comp tence par exemple j ai t promue dernier on expliqu que c tait la raison pour laquelle je pas eu de points et cette ann e je d couvre que certains ont eu des points deux ann es de suite et parfois en plus une pro
49. principal d volution des r mun rations Concr tement lorsque l attribution des points se r alise apr s la fin des entretiens il incombe l encadrement de proximit de faire des propositions d attribution de points en s appuyant notamment sur l entretien Une fraction non n gligeable de l encadrement de proximit regrette cependant des r gles de progression des r mun rations l anciennet et m me parfois d avoir un r le jouer dans l attribution de points Une autre partie de l encadrement de proximit assume cette r duction du r le de l anciennet et le fait que l attribution de points de comp tence soit li e au travail et aux comp tences et ce parfois plus nettement que leur hi rarchie Attribuer des points de comp tences deux ann es de suite est pour eux une hypoth se qu ils sont pr ts assumer devant les agents L encadrement de proximit consid re que la synth se entre les objectifs et la progression des comp tences est particuli rement difficile faire pour justifier l attribution de points Plus largement ce qui justifie l attribution des points de comp tence peut avoir des sens vari s relativement incertains il peut s agir de l implication de la performance de l atteinte de ses objectifs plus rarement d une progression des comp tences attendues Une pr occupation importante de l encadrement de proximit et une inqui tude assez largement partag
50. profit des organismes locaux pour aider la mise en uvre du protocole Ces documents s attachent rappeler les enjeux le sens l esprit du protocole et donnent des guides m thodologiques des exemples concrets afin de faciliter la r alisation des outils locaux r f rentiel des emplois support d entretiens sans toutefois imposer de mod les Une autre caract ristique du texte de 2004 est qu il pr voit un suivi paritaire r gulier du protocole l objectif des partenaires sociaux est de v rifier d une part le respect de l esprit du texte et d autre part le fait qu il induit bien les effets escompt s Dans ce contexte ces acteurs ont souhait disposer pour leurs rencontres de 2007 des r sultats d une enqu te qualitative visant donner une photographie sans filtre de la mise en uvre et de l impact des Entretiens Annuels d Evaluation et d Accompagnement au sein de quelques organismes Cette enqu te qui a donc vocation alimenter la r flexion et les discussions men es au sein des observatoires r gionaux et de l instance nationale de suivi a t men e par CM International aupr s de neuf organismes relevant des diff rentes branches de la S curit Sociale 555 Le pr sent document pr sente les r sultats de ce travail qui t men pour l essentiel au cours du mois de f vrier 2007 Nous nous sommes attach s tout particuli rement rendre compte de
51. qui s est pass pendant l ann e pour s y r f rer pendant l entretien Comment suivre dans l ann e ce qui a t d cid au cours de l entretien De fa on diffuse mais fr quente l encadrement voque des points interm diaires des tableaux de bord Des agents voquent des carnets de notes pour retenir les v nements marquants comme un moyen pour assurer ce suivi Les responsables RH ont particuli rement conscience de la faiblesse du suivi et 115 savent qu ils doivent aider les encadrants ce suivi et pour qu une r ponse soit apport e aux demandes d accompagnement et de formation qui r sultent de l entretien Soulignons enfin que l valuation reste difficile pour des professions et des activit s sp cifiques c est le cas notamment des activit s o l agent travaille souvent de fa on isol e en rencontrant relativement rarement son responsable hi rarchique Le fait que l agent en situation de travail ne soit pas en relation avec son responsable hi rarchique rend difficile pour l un et l autre l entretien notamment sur la partie comp tence 22 3 L impact des sur les organismes et sur les dispositifs de GRH 3 1 L EAEA est d abord un moment d change susceptible d avoir un impact sur le travail et les relations de travail L EAEA comme un moment d change de vrai change jug positif par les agents comme par l encadrement a d j t largement mentionn
52. r est une t che longue et lourde notamment lorsque le nombre d entretiens r aliser est lev jusqu 30 dans certains cas et qui ne fait que se surajouter des demandes qu ils per oivent comme nombreuses et en croissance constante et difficile r aliser nombreux sont les encadrants qui doutent qui aimeraient tre s rs qu ils font a bien Et puis dans l esprit des encadrants derri re l entretien il y a l attribution de points de comp tence Souvent le principe de cette attribution en lien avec l implication la performance est accept et assum mais nous avons t frapp s par le nombre de personnes mettant spontan ment en avant que cette attribution doit se faire dans les limites du maintien de la coh sion des quipes de travail Le souci souvent exprim est que cet exercice n entre pas en contradiction avec leur pr occupation d animation d quipe une quipe est n cessairement compos e d individus vari s et un traitement trop individualis est consid r comme une source de conflit au sein de l quipe de d motivation parfois Pour les organisations syndicales et les instances repr sentatives du personnel Les positions sont bien s r diff rentes selon les organisations sachant que nous avons plut t vu les repr sentants des organisations non signataires tre positifs et les repr sentants des organisations signataires tre davantage critiq
53. rog n it s dans les mani res de juger de l encadrement Le second point concerne le lien entre les entretiens et les autres processus RH revue de gestion formation r mun ration Tr s concr tement les encadrants et les salari s aimeraient par exemple disposer d une vue collective des formations demand es au cours des entretiens et de l analyse qu en fait la direction ou encore de disposer de r capitulatifs des objectifs assign s aux agents dans les entretiens R pondre de telles demandes exige un vrai travail de conception et de r alisation pour les services RH Les responsables qui sont parfaitement conscients du d ficit actuel sauf cas particulier mesurent aussi parfaitement l ampleur de la t che qui 19 2 4 Le calendrier des entretiens tel qu il se d roule dans la majorit des organismes rencontr s pose probl me La mise en uvre des entretiens a t souvent pr cipit e en 2005 en raison des d lais n cessaires pour mettre au point les outils et r aliser les formations informations Seul un organisme parmi les neuf rencontr s a renonc la r alisation des entretiens en 2005 Cette mise en place rapide des entretiens a provoqu diverses difficult s de calendrier qui perdurent encore aujourd hui Elles sont de plusieurs ordres Les premiers entretiens ont eu lieu en fin d ann e 2005 Ils ont parfois t de nouveau faits en fin d ann e en 2006 La plupart de
54. s Un autre moyen de renforcer la motivation est de parler objectifs comme ne t moigne cet agent Indiscutablement depuis qu on m a donn des objectifs je m accroche plus En tout cas c est beaucoup plus parlant et concret que les comp tences Ils sont enfin toujours consid r s comme en tant en lien direct avec l attribution des points de comp tence m me lorsque la direction a explicitement choisi de dissocier entretien et attribution des points Personne ne croit une seconde ce que dit le directeur C est vident que dans mon entretien on m a pr par au fait que ce que je faisais tait bien mais que les points cette ann e c tait pour d autres Je n ai pas os poser explicitement la question parce que c est en th orie interdit Mais comme certains de mes coll gues lont fait et qu ils ont pu bien parler avec le cadre je le ferai l an prochain La notation n est pas regrett e au contraire elle est souvent un repoussoir surtout ne jamais revenir la notation Elle est voqu e comme un dispositif opaque stupide incompr hensible par ceux qui l ont connue et ce notamment dans les organismes o existaient un entretien qui tait totalement d connect de cet exercice d bile de notation Pour l encadrement de proximit C est peut tre pour l encadrement de proximit sachant que nous incluons les niveaux 4 qui parfois participent aux entret
55. s organismes souhaitent avancer la r alisation des entretiens et la placer avant l t ne serait ce que pour viter une trop grande p riode entre le moment de l entretien o se fait l valuation de l atteinte des objectifs et le moment en clair l ann e pr c dente o ces objectifs servent de guide La seconde difficult concerne la p riode m me de r alisation des entretiens 2005 qui se sont souvent tal s sur 4 ou 5 mois et se sont m me parfois achev s en 2006 La troisi me difficult et il s agit de la principale concerne l agencement de diff rents calendriers Le calendrier des points de comp tences M me si certains organismes affichent un d couplage entre les entretiens et l attribution de points de comp tences nous avons d j vu que personne n y croit vraiment ce n est pas le cas de tous loin de 14 Dans ce cas le calendrier des entretiens et son couplage avec celui des d cisions en mati re de points de comp tence est essentiel Les d cisions concernant les points de comp tences sont prises en principe apr s la r alisation des entretiens Mais videmment tout est question de d lais les points ont t annonc s le lendemain de la fin des entretiens dans mon service Sauf ce que notre responsable travaille la nuit cela est bien la preuve que les jeux sont faits avant les entretiens Dans les cas o les entretiens 2005 se sont achev s 2006 l attribution des
56. s pas outill m me par une note de cadrage g n rale pour tre autre chose qu une chambre d enregistrement sauf si a me para t vraiment farfelu mais c est rarement le cas De fait les encadrants semblent tr s mal conna tre l accord de Branche de 2005 relatif la formation tout au long de la vie professionnelle et ne sont pas sauf exception capables de citer les 3 cat gories pr vues par la l gislation Dans ce contexte ils ne regroupent videmment pas les demandes de formation par cat gorie Les autres moyens de d veloppement des comp tences tutorat sont tr s rarement voqu es la formation est la r ponse un besoin de d veloppement des comp tences quelle que soit la nature de la comp tence d velopper Ceci dit de nombreux cadres pr parent eux aussi le volet formation de l entretien et arrivent avec des propositions en termes de formation au moins de comp tences renforcer Mais ces cadres sont nouveau mal l aise d s lors qu un agent vient leur demander pourquoi sa formation a t refus e J ai t compl tement ridicule il est venu me poser la question bien s r je ne savais pas mais j avais comprendre au d tour d une conversation il a quelques semaines que ce type de formation n entrait pas bien dans la politique Je lui ai dit Il a t voir le RH Celui ci lui a dit que la formation avait t accept e qu elle entrait tout fait dans la l
57. s souvent ressorti lors de l entretien suivant Il est aussi toujours envoy au service RH mais pas toujours int gralement selon les organismes c est tout ou partie et dans ce cas surtout la partie formation de l entretien qui remonte RH En revanche il remonte rarement au N 2 et nous n avons eu qu un cas o le compte rendu est adress au Directeur Mais deux points nous ont frapp s 1 Les agents et les encadrants ne savent pas le plus souvent ce que le destinataire service RH N 2 ou Directeur en fait m me lorsque le service RH par exemple en fait une exploitation r elle 2 Evalu s et valuateurs doutent souvent du le respect par le destinataire final RH N 2 ou Directeur du respect de la clause de confidentialit pourtant toujours annonc e tel point que dans un organisme il a t d cid par les valuateurs au sein de la direction de la Production de ne pas crire ce qui est dit sur le comportement professionnel parce que le compte rendu est envoy GRH et on ne veut pas que a p nalise l agent dans la dur e et que dans cet autre organisme une page confidentiel figure explicitement dans le support et ne sort jamais du service Cette question de o va l entretien est en fait tr s importante et il nous semble que certains organismes devraient y retravailler Disons par exemple que dans le contexte actuel venir de restructuration des diff ren
58. se passe ailleurs pour le cas ch ant pouvoir s am liorer Cet int r t des acteurs est en soi un premier r sultat Les EAEA int ressent Ils ne laissent pas indiff rents qu il s agisse des agents comme des directions Les exceptions sont rares 555 La pr sente monographie est structur e en trois grands chapitres premier s attache montrer la position des diff rents acteurs et brosser de fa on transversale et globale le sens que rev t pour chacun la mise en place des entretiens d valuation Le second pr sente de fa on d taill e la mani re dont le processus des t mis en uvre les outils d velopp s localement les difficult s rencontr es troisi me traite de l impact des entretiens tout particuli rement sur deux dispositifs de GRH r mun ration et la formation mais aussi interroge leur contribution la performance de l organisme En conclusion nous reviendrons sur quelques points particuli rement importants des r sultats de ce travail relatifs d une part la dimension individuelle et collective des entretiens d autre part aux sens vari s donn s ce qui est valu la performance l implication la comp tence et enfin la question cl de l apr s entretien METHODOLOGIE Le choix des organismes L chantillon des 9 organismes ne vise pas une repr sentativit au sens statistique du terme Il c
59. suivants ont t abord s e La mise en uvre du dispositif d EAEA et l valuation qui en est faite par les divers partenaires dispositif de lancement de la d marche information formation en pr cisant notamment le r le de la direction et le sens les finalit s donn s l exercice quoi sert il Le processus tapes r les des diff rents acteurs calendrier propre en lien avec les calendriers des processus cl s RH plan de formation et points de comp tences n oubliant ni l ventuelle tape de contestation ni l ventuelle tape de bilan formalisation et pr sentation ni encore l ventuelle tape de suivi Les outils r ellement utilis s r f rentiel des emplois et des comp tences support d entretien guide mode d emploi Les effets constat s sur les diff rents volets RH et notamment les volets plan de formation et r mun ration L analyse des difficult s rencontr es des l ments remarquables l approfondissement de tel ou tel aspect pr cis 1 La place des EAEA pour les diff rents acteurs Dans la grande majorit des organismes enqu t s et pour tous les acteurs les EAEA sont bien situ s comme une cons quence du protocole de 2004 C est aussi vrai dans les organismes qui avaient d j cette pratique ant rieurement C est totalement diff rent maintenant le calendrier est vraiment respect l entretien concerne to
60. t qui estiment que les quotas ne prennent pas en compte la qualit diff rente des activit s faites dans les services et pr supposent au contraire une qualit moyenne du travail fait Le quota interdit de diff rencier et de r compenser des quipes qui ont eu un surcro t de travail ou ont atteint des objectifs difficiles D autres organismes n introduisent pas de quota Une r gulation globale est r alis e par la direction pour que l attribution des points respecte les contraintes budg taires L absence de quota est un signe d un r le particuli rement important de l encadrement de proximit dans l attribution de points de comp tence Cependant une non r gulation affich e de la direction met l encadrement en position d licate vis vis des agents ces derniers ayant alors souvent l impression d tre mal appr ci s par leur encadrement s ils ne b n ficient pas de points de comp tence l inverse le quota permet l encadrement de pr senter la non attribution de points comme une cons quence des quotas ce qui limite leur crainte d une remise en cause de l unit des quipes Dans toutes les directions une pr occupation forte existe concernant la valeur du point qui leur para t d cisive pour que la politique de r mun ration trouve dans le temps un quilibre Fr quemment les marges de jeu budg taires et donc le volume de points attribuables sont consid r s comme insuffisants 3 3 L
61. ternes Exemple 1 Principes d attribution des points de comp tence Ann e 05 et 06 les points doivent aller aux plus performants comp tences et motivation tenue de l emploi et valuation des objectifs Ann e 07 il faudra r compenser les efforts les plus fortes progressions L enveloppe direction 1 ceux qui ont fait un effort de formation particulier formation qualifiante longue et valorisera une mobilit ou une contribution transverse Exemple 2 Principes d attribution des points de comp tence Les points de comp tence seront attribu s l issue de la campagne d valuation annuelle 12 permet d valuer la fois le degr d atteinte des objectifs pr c demment fix s la tenue du poste par le salari et les comp tences mises en uvre pour l atteinte des objectifs et la tenue du Pour se voir attribuer des points de comp tence sur la base du minimum la ma trise partielle des comp tences s appr cie sur quatre crit res sur cinq pour les employ s et cinq sur six pour les cadres 24 Le lien entretien r mun ration du point de vue des agents Le lien entre entretien et r mun ration les entretiens ont une coh rence forte avec l attribution des points de comp tences est tr s largement et fr quemment per u par les agents eux m mes dans la plupart des organismes enqu t s ceci appara t comme une vidence pour beaucoup de salari s m me lorsque l
62. tifs 2 L encadrement consid re par ailleurs souvent que les objectifs de production sont assez similaires d un agent l autre et m me que parfois d finir des objectifs individuels est impossible La d clinaison des objectifs collectifs d une quipe en objectif individuel est consid r e parfois comme artificielle L organisation hi rarchique des entretiens d marrer par les entretiens du directeur avec ses collaborateurs les plus proches puis de ces derniers avec les leurs etc leur appara t comme une tr s bonne id e facilitant l appropriation des objectifs de l organisme figurant dans la COG et leur d clinaison par service et d partement mais qui ne r siste pas une seconde aux contraintes des diff rents calendriers au moins dans certains organismes puisqu un des organismes de notre chantillon semble parvenir Une autre difficult tient au fait que d ann e en ann e les objectifs risquent d tre les m mes qu il s agisse d objectifs de production ou de comp tences 3 Les salari s soulignent galement fr quemment des difficult s concernant les objectifs parfois ceux ci sont consid r s comme inatteignables ou au contraire comme d j atteints ou encore non pertinents car l activit change fr quemment ou a chang entre les entretiens d une ann e et ceux de l ann e suivante Le fait que les objectifs de l quipe et ceux de l agent ne se distingue
63. tite il n est pas souhait une attribution de point en raison d une faible qualit du travail et d une implication jug e insuffisante pour une derni re fraction des salari s la plus importante qui fait correctement son travail le chacun son tour en modulant la date appara t comme la meilleure solution 27 Enfin l encadrement les agents et nous l avons d j dit les directions partagent une inqui tude concernant l avenir Que se passera t il au bout d une p riode de 5 ans quand certains salari s n auront pas b n fici de point de comp tence Quelles seront les r actions des agents D ores et d j des volutions apparaissent concernant les justifications de l attribution des points de comp tence l id e de progression professionnelle que l on parle de performance d implication de comp tences est avanc e comme devant tre introduite comme crit re d attribution de points ventuellement comme principal crit re certaines ann es de fa on viter que des agents soient exclus d embl e d une ventuelle attribution de points L augmentation future de la valeur du point est aussi jug e essentielle de fa on garantir pour ceux qui n auront rien au moins le maintien du pouvoir d achat Points de comp tence et politique salariale Les directions d organismes laborent en r gle g n rale une lettre de cadrage concernant l volution des r mun rations les m
64. ts r seaux la position de certains organismes rencontr s de ne pas faire remonter la RH les souhaits d volution hypoth ses d volution voqu s nous semble tre une erreur 18 2 3 Les organismes consentent un investissement temps nettement plus important sur la pr paration et la r alisation des entretiens que sur l apr s entretien La mise en place des EAEA surtout quand l organisme ne faisait pas d entretien avant 2005 a exig un investissement important de la part des quipes de direction d une part des services RH d autre part pour informer former outiller de fa on permettre la r alisation des entretiens dans de bonnes conditions Cet investissement d pendant des moyens dont disposent les services RH des organismes a concern non seulement les r f rentiels ces derniers n tant pas fr quemment mis en avant par les services RH mais aussi et surtout le guide ou le formulaire d entretien ainsi que l information et la formation pr alable de l encadrement et des salari s Cet investissement en temps a t r el dans tous les organismes mais il a t variable d un organisme l autre Pour certains organismes la conception de formations approfondies l animation de groupes de travail la r alisation du bilan ont repr sent une grosse charge de travail Mais un tel investissement temps appara t tous comme particuli rement utile voire n cessaire pour assurer un pr
65. ues Cependant les personnes rencontr es dans les organismes soulignent souvent que les personnels appr cient dans l ensemble les entretiens que les cas de conflits entre agents et encadrement sont rares que les directions ont vraiment accompagn le dispositif par des formations et de l information Elles ajoutent bien s r rester tr s attentive d ventuels dysfonctionnements Les dysfonctionnements soulign s par les organisations syndicales rel vent souvent de situations la marge par exemple les situations o les entretiens n ont pu se faire du fait de l absence de collaborateur les cas o il y a eu changement de poste en cours d ann e etc Sur ce point les organisations s interrogent galement sur le mode d valuation des repr sentants de personnel qui n occupent pas de poste Le principe du caract re obligatoire des entretiens est parfois regrett Mais les principales remarques critiques portent surtout sur les questions de r mun ration Les OS estiment que les moyens consacr s aux points de comp tences ne sont pas suffisants et que la n gociation concernant la valeur du point n est pas visible et n aboutit pas des r sultats satisfaisants alors qu elle tait dans le protocole d accord une contrepartie la mise en place du dispositif des points de comp tence Ils se plaignent aussi d une insuffisante clart quant aux crit res utilis s in fine par la direction
66. ut le monde et puis au bout il y a les points de comp tences Nous avons cependant rencontr aussi le cas o les agents parfois l encadrement de proximit ne connaissent pas du tout le protocole de 2004 et ignorent m me dans des termes tr s g n raux son contenu La compr hension du protocole tourne de fait essentiellement autour de deux points 5 entretiens deviennent obligatoires L anciennet n est plus pr dominante dans l volution des r mun rations En revanche un troisi me th me pourtant pr sent dans le protocole et tr s pr sent dans les guides m thodologiques de l UCANSS et des Caisses Nationales est tr s rarement voqu l identification des emplois de l organisme et leur description en terme d activit et de comp tences comp tences socles comp tences strat giques d velopper Ceci n est probablement pas sans rapport avec cette affirmation plusieurs fois entendue au cours de nos entretiens les questions voqu es dans le protocole ce sont des questions de management pas de GRH De fait m me les responsables RH parlent peu spontan ment des r f rentiels 1 1 Les occupent une place importante au sein de tous les organismes enqu t s Dans tous les organismes enqu t s et m me dans le seul o la position g n rale des acteurs tait n gative les sont per us comme quelque chose d important qui m rite que l on y consacr

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