Outil livret 02.indd - Charte de la diversité
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1. ODE D EMPLol SO EN EN SER VOTRE GESIION DES RESSOURCES ITIS ANN ES SANS DISCRIMINATION E ES E I a 5 li a ki y asi Li EN EIA pou e yo D gt po q Ta a a a 7 FE 3 y i L E A u all y gt 4 D A g NS o y 7 MA i T Sa SEE SS POUR OPTIMISER VOTRE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES NOUS VOUS PROPOSONS UNE APPROCHE DE GESTION DES EMPLOIS PAR LES COMP TENCES EN TROIS TEMPS Identifier et formaliser les comp tences dont vous avez besoin par la mise en place de fiches emplois voir tape 1 du 19 cahier analyser votre besoin Evaluer la tenue de l emploi gr ce l entretien annuel d appr ciation Elaborer le projet professionnel de vos salari es grace l entretien professionnel Vous trouverez dans ce cahier un outil d entretien annuel d appr ciation ainsi que les ressources n cessaires pour mener bien un entretien professionnel ll est n cessaire de distinguer l entretien d appr ciation de l entretien professionnel m me si pour des raisons pratiques de nombreuses PME m nent les deux entretiens de mani re simultan e L entretien d appr ciation est un outil de gestion des ressources humaines qui vise faire le point sur le travail r alis lors de l ann e coul e et envisager les objectifs pour l ann e venir L entretien professionnei a t cr par la loi du 4 mai 2004 relative la formation profes2. RAPPEL Pour optimiser l outil d entretien annuel il est n cessaire d avoir identifi les activite et t ches en lien avec la tenue de l emploi Pour cela vous trouverez une methode d analyse de poste dans le Mode d Emploi Comment optimiser vos recrutements sans discrimina tion 1 cahier 1 tape page 13 LES DIFF RENTES TAPES DE VENTRETIEN ANNUEL D APPRECIATION 1 La pr paration ll est indispensable de pr parer l entretien en amont Ainsi la grille doit amp tre remise au a la salari e une semaine avant l entretien afin qu il elle r fl chisse a son auto valuation 2 L entretien Au cours de l entretien c est le la salari e qui s ex prime d abord sur les diff rents points Ce principe est syst matique car si le la dirigeant e donne son avis en premier le la salari e reste parfois sur la r serve et n exprime pas sa compr hension des objectifs ou des progr s a r aliser Ainsi le la dirigeant e se prive d un point de vue int ressant 3 R aliser un plan d am liorations Apr s avoir d fini les axes de progr s les buts a atteindre doivent tre fixes pour l ann e venir afin d am liorer la contribution de chacun e dans l entreprise 4 Rechercher les moyens Pour donner de r elles chances de r ussite un e salari e dans ses missions des moyens peuvent tre attribu s Il est essentiel de mettre en place un plan d actions pour la mont e en comp tence av
3. ENTRETIEN PROFESSIONNEL Emploi Date Nom du de la salari e Nom du de la responsable Formation initiale Droits acquis au DIF Date d entr e dans l entreprise Anciennet A joindre sur la m amp me feuille que la pr sentation du de la salari BILAN DES FORMATIONS SUIVIES AU COURS DE LA PERIODE ECOULEE Intitul de la formation P riode Organisme Dispositif Commentaires BESOINS DE FORMATION IDENTIFIES PAR LE LA SALARIE E Bilans sur les actions de formation Le la salari e a t il elle rencontr des difficult s particuli res sur la p riode coul e Ces difficult s revelent elles des besoins de formation Quels sont ses objectifs professionnels Quelles volutions envisage t il elle changement d activit responsabilit Conditions pour atteindre ces objectifs Actions de formation souhait es Quels atouts quelles contraintes professionnelles personnelles Quelles ch ances A remplir par l entreprise en pr alable de l entretien dans la phase de pr paration cette information est communiqu e au salari lors de l entretien BESOINS DE FORMATION IDENTIFIES PAR LENTREPRISE Des volutions sont elles pr vues dans la p riode a venir nouveaux mat riels et activit s reorganisation de l entreprise Ces volutions vont elles exiger de nouvelles comp tences Lesquelles Une formation
4. Suivi des activit s les progr s r alis s par tous N gociable AW DDL A N A fi COMPETENCES Appr ciation du niveau de ae man A Commentaires maitrise des activit s de 1 a 4 Actions prevues moyens a mettre en uvre Noter l ensemble des activit s en rapport avec la tenue de l emploi Pour cela appuyez vous sur la fiche emploi labor e lors de l analyse de poste 1 Ne sait pas faire Appr cier la tenue de l emploi en 2 Fait mais a besoin d une aide vous appuyant sur les exigences 3 Fait en toute autonomie pr d finies 4 Est capable de transmettre D finir les moyens mettre en oeuvre formation accompagnement individuel pour monter en comp tence OBJECTIFS DE L ANN E A VENIR Objectifs Souhait d volution Indicateurs de r ussite quoi nous verrons qu il est atteint Pour m moire faire figurer la fiche de poste de r f rence en vis vis Moyens mettre en uvre A quelle ch ance 10 SYNTHESE DE L ENTRETIEN D APPR CIATION Pour le la salari e Pour le la responsable Signature Signature POUR ALLER PS KOUN L valuation doit toujours s appuyer sur une analyse des IE SAVE FOLIE faits marquants survenus au cours de l ann e coul e La personne qui fait l valuation doit donc mettre a Le HALO est le cercle brillant que l on apercoit autour d une distance ses
5. cong maternit dans quelques mois Vous comptiez justement lui proposer de compl ter sa formation sur des technologies de pointe mais vous craignez un faible retour Sur investissement NaF SONEIDER PROJELPROPFESSIONINEL NO ONIN ae Votre assistant de direction vous annonce qu elle souhaite acheter une maison a plus d une heure et demie de transport du lieu de travail Au cours de l entretien professionnel il vous fait part de ce projet et de la difficulte a le concilier avec sa vie professionnelle Il est attach a l entreprise mais la perspective des trois heures quotidiennes de transport pourrait l amener a chercher un autre emploi L exp rience et les comp tences de votre assistant seraient une v ritable perte pour votre entreprise et vous savez que sa presence physique au bureau n est pas indispensable tous les jours Vous lui proposez donc de fonctionner par t l travail une partie de la semaine Cette exp rience permettra en plus a l entreprise de d velopper de nouveaux modes de communication L volution des outils de travail permet aujourd hui une grande flexibilit dans l organisation du travail en quipe La commu nication entre nos collaborateurs ne n cessite plus n cessai rement une pr sence quotidienne sur le lieu de travail Dans une certaine mesure trouver des moyens de concilier les projets professionnels s av re souvent b n fique pour les entreprises Elles sont l occasion de d ve
6. court moyen et long terme pour mettre en oeuvre les apports de la formation e Quels sont les l ments transf rables aux coll gues Dans quel d lai MODE D EMPLol WINN LICIDE CONTRE TOUTES LES DISCRIMINATIONS ORO Le projet LUCIDE porte sur tous les types de discriminations voir les 18 crit res de l article 225 1 du Code P nal et sur l ensemble des actes pratiques proc dures et processus qui entra nent directement ou indirectement des discriminations dans la vie quotidienne Le projet comporte six champs d action correspondant six domaines cl s l emploi l ducation la formation la sant le logement et la communication Au del des actions de sensibilisation aupr s des professionnel les le projet vise promouvoir l adoption de pratiques et proc dures non discriminantes partir de recherche actions exp rimentales men es en coop ration avec des partenaires de terrain Le volet LUCIDE Emploi vise a accompagner les PME de moins de 50 salari e s dans l adoption de pratiques non discriminantes en mati re de recrutement de l analyse du besoin a la prise de d cision et en matiere de gestion des carrieres evaluation formation salaires GPEC afin de permettre une prise de conscience des PME des diverses formes de discriminations et des enjeux de la lutte contre les discriminations au sein des entreprises L enjeu est d laborer et d exp rimenter de nouveaux outils permettant d optimis
7. financer le remplacement d un e salari e en formation par son fonds mutualisateur de for mation Dans le cadre d un DIF il est possible de r partir la formation sur le temps de travail et le temps personnel J ai l exp rience d un e salari e qui apr s une forma tion qualifiante a quitt mon entreprise Si la formation renforce l efficacit de l entreprise elle aboutit parfois a ce type de situation Dans ce cas il faut gardera l esprit qu une absence de perspectives ou un non acces a la formation peut galement conduire a une d mission a LES QUESTIONS SE POSER Pr parer le d part en formation e Est ce que le remplacement du de la salari e est pr vu Si non est ce que le d part a t anticip traitement des dossiers en instance r partition du travail pendant l absence e Est ce que la convention de formation a t sign e e Est ce que les prises en charge possibles ont t noti fi es avant le d part en formation e Dans le cadre d un DIF il est important de conserver une trace crite Apr s la formation e Comment s est d roul e la formation sur le plan mat riel transport salle de formation e Quelle tait la qualite pedagogique de la formation e Quels sont les points marquants de la formation e Quelles sont les connaissances acquises Quelles sont les connaissances qui demandent un approfon dissement e Quelles sont les ch ances a
8. formations en dehors du temps de travail METHODE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL Au cours de cet entretien professionnel 4 tapes doivent tre abordees Phase 1 L accueil du de la salari e e Rappel des enjeux de l entretien des conditions de son d roulement des themes abord s e Point sur l entreprise et son activit e Parole au a la salari e a t il elle des questions veut il elle des pr cisions Phase 2 dentifier les activit s courantes et le projet professionnel e Bilan des actions de formation e Qu est ce que vous aimez le plus dans votre m tier e Quels sont les l ments de satisfaction d insatisfaction e Quelles volutions en terme de responsabilit de changement d activit e Quels sont vos objectifs professionnels Phase 3 Analyse des r ponses possibles et des dispositifs de formation e Existe t il des formations interprofessionnelles pour r pondre aux besoins e Des centres de formation sont ils connus par l entreprise dans le domaine e D autres salari es ont ils elles d ja b n fici de formation dans le domaine Sous quelles modalit s e Est ce que l OPCA peut informer sur l offre de formation e Quels sont les dispositifs susceptibles de r pondre aux besoins identifi s Phase 4 Mise en place d un plan d actions e Priorisation d une ou plusieurs actions de formation e Qui fait quoi e Planification et budg tisation pr visionnelle
9. pr jug s et veiller a ne pas se focaliser sur source lumineuse comme le soleil la lune ou la flamme telle information ou v nement d une bougie por LES PI GES A VITER L effet de halo est un ph nom ne qui influence notre jugement Lorsque nous avons connaissance d une caracteristique negative a propos d un individu nous e Ne pas confondre entretien annuel d appr ciation et en avons tendance a valuer ses autres caract ristiques de tretien de n gociation Il est essentiel de d connecter ces mani re plus n gative et inversement si la caract risti deux moments Le la dirigeant e peut prendre en compte que de d part est positive les souhaits du de la salari e Cependant la n gociation pals dre A kel O NA eens D se aaa ei ake AA NA doit tre pr vue dans un espace temps diff rent pour Exemple Un une manager doit valuer la perfor viter de casser la dynamique de l entretien mance d un e collaborateur trice sur l ann e coul e Deux semaines avant l entretien annuel d appr ciation e Ne pas confondre changes informels ou quotidiens et un incident est survenu Au moment de l valuation le entretien annuel d appr ciation Ce sont deux temps souvenir de cet incident risque de produire un effet de diff rents Le premier consiste a organiser les missions du salari dans sa production Le second permet de prendre du recul sur la performance du de la salari e ses progr s et ses axes d am lioration
10. aternit doit tre abord au cours d un entretien pro fessionnel mais il ne doit pas tre d cisif quand l acc s une formation Le d part et le retour d un cong maternit s ils sont bien pr par s ne constituent pas un frein dans l volution de la carri re d une collaboratrice PRENDRE EN COMPTE LA DIVERSIT ET PEGAUTE DE TRAITEMENT DANS LA FORMATION Yon L am nagement de la charge de la preuve en mati re de discrimination implique que l entretien professionnel soit men de mani re objective en crivant tout ce qui a t valu Il est possible de faire des differences de traite ment entre salari es en augmentant un e salari e de pr f rence a un e autre mais a condition de le justifier par des crit res objectifs e Le droit a la formation est un des champs d application de la loi du 16 novembre 2001 relative a la lutte contre les discriminations II est interdit de refuser l acces la formation au motif du genre de l origine ou de l age du de la salari e Dans certains contentieux l absence de formation est avanc e comme un argument tendant a prouver une rupture d galit de traitement e La prevention des discriminations impose de consid rer la comp tence qui devient le crit re essentiel de recrutement de promotion de r mun ration d affec tation sur un poste Dans ce contexte la formation est le moyen d affirmer et de maintenir la comp tence L entretie
11. de son entretien professionnel vous avez l impression qu elle est moins mo tiv e et qu elle a plus d ambition pour son projet de retraite que pour le d veloppement de l entreprise Lors d un entretien professionnel une collaboratrice est int ress e par un poste tr s technique qui demande une certaine force physique ll vous semble qu elle risque de souffrir Vous pr f rez la mettre sur un poste moins lourd Un collaborateur a demand passer au 4 5 pour s oc cuper de ses enfants ll est particuli rement comp tent et motiv pour occuper un poste d encadrement mais vous vous demandez si cela vaut la peine de le former aux tech niques de management Vous craignez qu il ne puisse pas assumer la charge de travail et qu il s investisse davantage dans sa vie familiale que dans ses nouvelles missions IAN 2000 Issu de la n gociation collective l entretien professionnel b n ficie d un cadre de mise en oeuvre souple peu directif Un accord national interprofessionnel ANI rendu obligatoi re par le Minist re du Travail arr t du 17 d cembre 2004 d finit les r gles de l entretien professionnel Pour lui permettre d tre acteur dans son volution professionnelle tout salari ayant au moins deux ann es d activit dans une m me entreprise b n ficie au minimum tous les deux ans d un entretien professionnel r alis par l entreprise conform ment aux disposi tions d un accord de branch
12. e ou d entreprise conclu en la mati re ou d faut dans les conditions d finies par le chef d entreprise Art 1 1 de l ANI du 5 d cembre 2003 Si le code du travail ne sanctionne pas l absence d entre tien professionnel en cas de litige prud homal le d faut d entretien professionnel ne peut tre reproche a l em ployeur il est n anmoins fortement recommand de le mettre en place L entreprise et le la salari e ont tout a y gagner en termes d efficacit ISIE GARE AUX STEREOTYPES Dans votre entreprise vous avez recemment embauch une per sonne sourde tr s comp tente en informatique Vous ne la conviez jamais aux r unions a quoi cela pourrait bien lui servir Votre entreprise a gagn un important march a l international En entretien professionnel vous faites part a vos plus jeunes collabo rateurs trices de ce projet et valuez leur capacit a se d placer fr quemment Vous ne proposez pas aux personnes de plus de 30 ans car vous pensez que pass cet age elles sont moins mobiles Un de vos commerciaux qui est d origine maghr bine s est r v l tr s comp tent pour la prospection t l phonique Vous sou haitez l envoyer sur le terrain car il peut refl ter votre client le de banlieue Lors de l entretien professionnel vous lui proposez de couvrir uniquement la Seine Saint Denis Une collaboratrice vous a annonc peu avant l entretien profes sionnel qu elle va partir en
13. ec une planification pr cise Les moyens qui peuvent tre envisag s outre la formation sont l accompagnement individuel la mise en situation l observation d un e coll gue L OUTIL D ENTRETIEN ANNUEL D APPR CIATION EST CENTRE SUR LES COMPETENCES POUR ASSURER UNE BONNE COHERENCE ENTRE LE RECRUTEMENT LA TENUE DU POSTE ET LA GESTION DE CARRI RES IL REPREND TOUTES LES COMP TENCES CL S DU POSTE ET LES VALUE UNE PAR UNE CETTE APPROCHE VOUS PERMET DE VOUS CENTRER SUR LES COMP TENCES ATTENDUES ET NON SUR DES CRIT RES SUBES ee MINIS ASES ESE CN AIN 2 MOINS ENTRETIEN ANNUEL D APPRECIATION Emploi Date Nom du de la salari e Nom du de la responsable Formation initiale Date d entr e dans l entreprise Anciennete Parcours professionnel dans l entreprise LES FAITS MARQUANTS DE L ANN E ECOULEE Pour le la salari e Pour le la responsable Noter les faits r sultats obtenus investissement mont e en comp tence qui retiennent votre attention sur l ann e coul e et les axes de progr s ATTEINTE DES OBJECTIFS Objectifs de l ann e precedente Moyens mis en oeuvre R sultats obtenus Noter les objectifs fix s durant l ann e coul un objectif doit tre M A L I N Mesurable Noter les moyens de mise en oeuvre Noter les r ussites les l ments quantifiables Atteignable Limit dans le temps Identifiable formation observation
14. er la gestion des Ressources Humaines et de minimiser les risques discriminatoires dans les pratiques de GRH ASSOCIATION R GIONALE DES MISSIONS LOCALES DE HAUTE NORMANDIE 2 WE WE SOMEVILLE BP 51053 ee OVEN CEDEX O2 90 87 OO 42 43
15. es comme l age le genre l orientation sexuelle mais bien des crit res objectifs en lien avec la tenue de l emploi comme l exp rience professionnelle la capacit a suivre des consignes 2 L entretien annuel d appr ciation Mesurer les r alisations par rapport au poste occup et aux objectifs fix s ce qui tait attendu ce qui a t r alis Il est directement li l activit et ax sur la performance COMPETENCE 3 L entretien Ensemble de savoirs de savoirs professionnel faires et de raisonnements mis Favoriser la construction d un projet en oeuvre pour repondre a un professionnel r pondre a la fois probl me dans un contexte aux besoins de l entreprise et aux donn Voir Mode d Emploi 1 motivations et comp tences cahier page 15 du de la salari e 1 Recruter Voir Mode d Emploi 1 cahier 4 Former Entretenir et d velopper les comp tences SOMMAIRE 2 CAHIER GERER SES RESSOURCES HUMAINES gt CHAPITRE 1 L ENTRETIEN ANNUEL D APPR CIATION page 5 CHAPITRE 2 LENTRETIEN PROFESSIONNEL page 15 ENTRETIEN ANNUEL D APPR CIATION c h a p t fr e 6 POUR AGIR JE POURQUOIUN ENTRETIEN ANNUEL D APPR CIATION Etudier le parcours professionnel de ses collaborateurs trices Mesurer l atteinte des objectifs ce qui tait attendu et ce qui a t r alis Faire le point sur l activit la r alisation des objec tif
16. et 3 d cembre 2007 Hors temps de travail 8h Dur e de la formation Dates de la formation Temps de travail Co t de la formation 500 A Rouen le 17 octobre 2007 Josy Sanchez Fatou Diallo e Au cours d un entretien professionnel vos stereotypes peuvent parfois troubler votre jugement et vous amener a prejuger des motivations de vos collaborateurs trices En effet la connaissance plus ou moins personnelle que vous avez d eux elles peut vous pousser a penser a leur place a anticiper leurs ambitions professionnelles et leur capacit a acquerir de nouvelles competences Parfois un leger sentiment d antipathie envers un une collaborateur trice par ailleurs tres comp tent e peut vous pousser a revoir a la baisse votre perception de son potentiel de carri res Les stereotypes peuvent orienter vos choix sans que vous vous en rendiez compte mais attention Certains peuvent rendre les fondements de vos choix illegaux Faire particulierement attention a Au sein d une quipe dont la moyenne d age est lev e vous vous demandez si un collaborateur plus jeune comp tent et exp riment pourrait exercer une fonction d enca drement Son dynamisme vous int resse mais cela ne va t il pas provoquer un clash de culture avec les per sonnes plus ag e Trouvera t il la l gitimit n cessaire Lors d une pause caf une collaboratrice de 52 ans vous afait part de ses projets de retraite Lors
17. et d changer sur les modes de collaboration halo sur le la manager qui aura tendance a sous va luer le la collaborateur trice e Eviter les entretiens de complaisance les points forts et axes d am liorations doivent amp tre formalis s lis laissent parfois perdurer une situation et emp chent sa r solution e Eviter l entretien monologue l entretien annuel d ap pr ciation est avant tout un change C est l occasion de partager le bilan de l ann e coul e e entretien annuel d appr ciation n est pas un simple formulaire a remplir mais un dialogue stimulant JURIDIQUE L entretien annuel d appr ciation est peu appr hend sous l angle juridique Pourtant dans les affaires de discrimina tion les comptes rendus d entretiens annuels constituent souvent des l ments de preuve d terminants En effet si vous tes accus e de discrimination vous devez pouvoir justifier que la diff rence de traitement est fond e sur des l ments objectifs comp tence performance compor tement professionnel Or ce sont pr cis ment ces l ments que l entretien annuel permet de mesurer lilustration En 2005 une entreprise a t condamn e pour discrimination sexiste envers une de ses salari s Mme B avait t embauch e comme agent technique en 1985 en m me temps que seize hommes et trois autres femmes Seize ans plus tara en 2001 les trois femmes sont toujours agents techniques alors que pre
18. lopper de nouveaux outils de travail d am liorer la rapidit et la for malisation des changes C est aussi un excellent moyen de redynamiser les collaborateurs trices et de les fid liser Vous vous privez de l apport de votre collaborateur et risquez de le mettre a l cart des d cisions importantes L entretien personnel estun moment clef pour changer sur les moyens dont dispose un collaborateur en situation de handicap pour participer aux activit s Les personnes sourdes peuvent lire sur les l vres ou suivre les r u nions si un coll gue prend des notes c t d elles Linternationalisation de votre entreprise va demander un important d ploiement de vos collaborateur trices Si vous n en parlez pas chacun e vous risquez de recruter alors que vous aviez les res sources en interne M me s il est plus fr quent que les plus de 30 ans appr cient la stabilit ce n est pas le cas pour tout le monde Certains s niors peuvent voir la mobilit internationale comme une mani re de redynamiser leur carri re L id e qu une personne d origine trang re comprend n cessaire ment mieux les besoins d une client le de m amp me origine s av re souvent fausse car toutes ces personnes n ont pas forc ment grandit dans le m amp me environnement Votre collaborateur trice risque de se sentir stigmatis e De plus vous commettez une dis crimination en lui affectant en fonction de son origine Le cong m
19. n des m tiers v S informer sur les possibilit s de mobilit dans l entreprise v S exprimer sur l activit professionnelle ses motivations ses difficult s v Faire un tat des lieux de toutes les actions de for mation qui lui ont permis d acqu rir ou de renforcer ses comp tences v Faire part des souhaits de formation qui lui ont permis d acqu rir ou de renforcer ses comp tences v Faire part de ses souhaits de formation et d envisager leurs modalit s de r alisation GE UST OUEL SONTIES POINTS QUE JE DOIS ABORDER j Avant e Pr parer l entretien e Diffuser les outils e Se rendre disponible e Avoir rempli la grille des formations suivies sur la p riode e Avoir identifi les besoins de l entreprise Pendant e Faire le bilan du parcours professionnel et de formation du de la salari e formations suivies postes occup s comp tences d velopp es e Prendre en compte les souhaits et motivations du de la salari e e Mettre en perspective le projet professionnel du de la salari e avec les besoins de l entreprise a court ou moyen terme e Etudier les besoins du de la salari e formation d veloppement des comp tences e Elaborer un projet d utilisation du DIF e D finir un plan d action notamment en termes de formation dispositifs mobilisables plan de formation profes sionnalisation bilan de comp tence DIF VAE CIF ventuelle mise en place de
20. n professionnel permet d identifier les besoins en formation de vos salari es DEF LEVER LES OBJECTIONS Quelques questions r ponses Un e de mes salari es ne veut pas se former Cette situation peut arriver Il faut dans ce cas analyser les raisons du refus est ce que le la salari e rencontre des difficult s d organisation dans sa vie personnelle pour se rendre dans une autre ville Est ce que le salari craint que le travail ne s accumule pendant sa formation En d tectant les r sistances on peut chercher des r ponses adapt es Dans tous les cas la formation rel ve de la res ponsabilit du de la responsable de l entreprise Elle peut tre impos e Un e de mes salari es part la retraite dans deux ans Suis je oblig d assurer la maintenance de sa comp tence Le crit re de l ge ne peut pas tre pris en compte dans la gestion des comp tences En principe tout e salari e doit b n ficier d un entretien professionnel et de possi bilit s de formation Dans certaines situations formation longue sur plusieurs mois par exemple il est admis que la prise en compte du crit re de l ge est proportionn e Je travaille avec une petite quipe Si un e collabora teur trice s absente je ne peux plus faire tourner mon entreprise Dans les PME le d part en formation d un e salari e est parfois difficile organiser Dans certaines conditions il est possible de faire
21. ns an nuels d appr ciation Cette attitude a incontestablement jou en sa defaveur dans la d cision du tribunal de Montpellier HOMOC N ISER SES CRIT RES oP D EVALUATION La mise en place d un processus homogene d va luation annuelle permet d harmoniser et de syst matiser l appr ciation du travail de l ensemble des collaborateurs trices Attention a la pond ration de vos crit res de performance lls doivent tre les m mes pour tous Si vous estimez qu un e salari e se situe 4 sur une chelle de 1 4 d acquisition de comp tence v rifiez que le score 4 la m me signification pour chacun e Illustration Dans une entreprise du secteur logistique le syst me d valuation de la performance est bas sur un entretien avec le superviseur A l issue de cet entretien le superviseur value le la salari e sur une s rie d chelles gradu e de 1 5 telles que la productivit la qualit A est le manager d une quipe princi palement feminine et B le manager d une quipe principalement masculine Lorsqu ils rapportent leurs valuations l quipe de A appara t moins performante que celle de B La direction d cide de r aliser un test et de demander aA et B d valuer en parallele une nouvelle s rie de 5 salari es On s aper oit que les mana gers et B sans intention de discriminer utilisent les m mes chelles d valuation avec des cadres de r f rence diff rents pour A 5 est une
22. performance exceptionnelle qu il n observera sans doute jamais pour B 5 est une performance correspon dant a l atteinte syst matique des objectifs ce qu il observe chez 20 de ses collaborateurs Ces cadres de reference distincts constituent un d faut du syst me d valuation car ils g n rent une diff rence de traitement qui dans le cas expos pourrait tre interprete comme une discrimination li e au sexe T PE y oP COMMENIDERNIR a OB ECT Un objectif doit tre M A L I N Mesurable Un objectif est bas sur des faits concrets qui donnent une indication de la distance qui reste a parcourir jusqu a l objectif Atteignable Savoir qu un objectif est atteignable permet de pouvoir se donner les moyens de r ussir Tout objectif dit r aliste doit int grer des donn es internes analyses chiffr es et externes contexte conomique Limit dans le temps Un objectif est toujours limit dans le temps avec une ch ance Identifiable par tous L objectif doit se rapporter a un contexte sp cifique N gociable Laisser la possibilit aux collaborateur trices de n gocier leur propre objectif favorise leur implication FOUROUGI FIXER DESOGECTIFS f e Pour valuer vos salari es avec plus de justesse e Pour renforcer leur motivation e Pour justifier d ventuelles diff rences de traitement entre eux elles prime augmentation promotion En effet en raison de l am nagement de la charge de la
23. preuve en matiere de discrimination vous devez pouvoir justifier ces diff rences de traitement par des l ments factuels tels que l atteinte ou le d passement des objectifs MODE D EMPLol ENTRETIEN PROFESSIONNEL c h a pa t re POUR AGIR JE POURQUOI UN ENTRETIEN PROFESSIONNEL gt Identifier un projet professionnel r pondant a la fois aux aspirations du de la salari e et aux besoins de l entreprise D finir les actions pertinentes mettre en oeuvre formation mobilit validation des acquis modifi cation de poste pour r aliser ce projet gt Respecter le cadre l gal J Y ENJEUX Pour l entreprise v Faire voluer les salari es les fid liser v Developper la motivation des salari es v Entretenir les comp tences et les possibilit s d volution des salari es v Respecter les obligations l gales des employeurs en mati re de formation v Recueillir les besoins pertinents v Offrir un service de qualit ses clients en int grant les volutions techniques v Anticiper les besoins de l entreprise et ses futurs march s v Ma triser l utilisation du Droit Individuel la Formation v Evaluer pr cis ment le budget formation n cessaire la mise en oeuvre des actions d finies Pour le a salari e v Conna tre la strat gie de l entreprise et son impact sur l volutio
24. s et les axes de progr s de l ann e coul e gt Instaurer une d marche de progres a la fois pour les collaborateurs trices et pour l entreprise gt Anticiper planifier les besoins de mont e en com p tences de vos collaborateurs trices gt R aliser un plan de progr s Une occasion pour le la collaborateur trice d expri mer son sentiment sur l ann e coul e Une occasion pour le manager d exprimer ses attentes et son sentiment sur l ann e coul e J Y ENJEUX v Fid liser son personnel v Manager ses collaborateurs trices sur des crit res de performance v Respecter le cadre l gal en se dotant d outils et de m thodes standardis es Y Favoriser l employabilit de ses salari es 47 iS Si QUE DOIS JE FAIRE POUR R USSIR a e Consacrer un temps de pr paration en amont pour le la responsable et le la salari e e Se munir de la fiche emploi e R server un temps suffisant e Pr venir le cas ch ant que vous ne souhaitez pas tre d rang e durant cet entretien e Identifier les objectifs de votre collaborateur trice pour l ann e suivante M THODE Pour mener l entretien annuel nous vous propo sons d utiliser une grille d entretien annuel que vous pouvez adapter a votre contexte Pour identifier la tenue de l emploi il vous suffit de vous appuyer sur les activit s et t ches que vous avez identifi es lors de l analyse de poste 1 cahier 1 tape
25. sera t elle n cessaire pour acqu rir ces comp tences Type de formation envisag e Ech ances A remplir par l entreprise en pr alable de l entretien dans la phase de pr paration cette information est communiqu e au salari lors de l entretien SYNTH SE DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL Les besoins de formation li s au poste de travail actuel Exprim s par le la salari e Identifies par l entreprise Les besoins de formation li s au projet professionnel du de la salari e Plan d action ch ances Action de formation Conditions de r alisation Dispositif envisage Recherche compl mentaire mener Par le la salari e Par l entreprise Nom et signature du de la salari e Date et signature de l entreprise budget d part d un salari disponibilit du salari opportunit de l entreprise 19 20 EXEMPLE UN MOD LE D ACCORD DIF ENTRE L EMPLOYEUR ET LE LA SALARIE E Droit Individuel a la formation Apr s avoir d fini les axes de progr s les buts a atteindre doivent tre fixes pour l ann e a venir afin d am liorer la contribution de chacun e dans l entreprise Coiffure Josy 3 rue de l escarpolette 76 000 Rouen Nom du salari Fatou DIALLO Date d entr e dans l entreprise 3 septembre 2005 Droit acquis 40 heures M ches et couleurs Formation pr vue Organisme de formation Institut du cheveu 16 heures 2
26. sion nelle tout au long de la vie Contrairement aux entretiens d appr ciation il a un caract re legal Il doit avoir lieu au moins une fois tous les deux ans pour tous les salari s ayant au moins deux ans d anciennet L entretien professionnel est un outil privil gi au service de la gestion des ressour ces humaines et de la gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC LA GESTION PR VISIONNELLE DE L EMPLOI ET DES COMPETENCES GPEC La GPEC a pour objectif d anticiper les carts entre les besoins du march et les competences que vous avez en interne pour y r pondre Cette d marche implique le la salari e dans son volution professionnelle POURQUOI UNE GESTION PR VISIONNELLE DE L EMPLOI ET DES COMP TENCES Anticiper et adapter les comp tences de vos salari es en fonction des volutions du march Rester comp titif ve Anticiper les cons quences des changements technologiques Optimiser la gestion des carri res de vos salari es Revaloriser les comp tences de vos salari es et par la m me occasion renforcer leur motivation Fid liser vos salari es R duire les risques de perte de march et de co ts QUEL POINT COMMUN A CES DEUX D MARCHES LA COMPETENCE Au centre de ces deux d marches nous trouvons la comp tence G rer vos emplois par les com p tences vous permet de diminuer les risques de rupture d galit de traitement La comp tence ne prend pas en compte des crit r
27. sque tous les hommes sont pass s cadres Mme B se rend compte qu elle gagne 30 de moins que ses coll gues masculins recrut s en m me temps qu elle et que son salaire est a peine sup rieur au salaire minimum contractuel En novembre 2001 elle d cide de porter l affaire devant les tribunaux Avec l aide de la CFDT elle attaque donc son en treprise pour discrimination sexiste Le 25 mars 2003 la cour d appel de Montpellier condamne l entreprise a pro mouvoir Mme B au statut de cadre et a lui verser 30 000 euros de dommages int r ts La direction ex cute l arr t mais refuse d actualiser le sa laire de Mme B au regard du retard pris sur ses collegues masculins Elle refuse galement de solder le pr judice Mme B et la GFDT saisissent donc de nouveau le Conseil des Prud hommes pour obtenir r paration En 2005 entre prise est a nouveau condamn e pour discrimination sexiste Le Tribunal fait droit a l int gralit des demandes de Mme B et condamne le 5 avril 2005 la direction a Montpellier a 1 verser a la plaignante 110 000 de r paration pour le pr Judice subi 2 augmenter son salaire 3 lui verser le diff rentiel de r mun ration qu elle n a pas percu pendant dix huit ans eu gard aux salaires de ses coll gues masculins Tout au long ae cette affaire l entreprise a refus de coop rer et de communiquer les documents ayant trait aux carrieres de Mme B et de ses collegues en particulier les entretie
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