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Comportement humain et organisation Finalisés

1. change de vues la restructuration organisationnelle et l organisation parall le Aujourd hui les gestionnaires recourent aux m thodes du DO pour envisager le changement de fa on pragmatique au sein de leurs organisations Ils acceptent l existence des sous cultures et comprennent la n cessit de r gler les probl mes d adaptation externe et d int gration interne par un changement planifi Conscient de l importance des ressources humaines dans des organisations hautement performantes ils n laborent pas des valeurs et des hypoth ses en vase clos ils y travaillent plut t de fa on participative avec leur personnel de mani re consolider et orienter continuellement leur culture organisationnelle 53 CHAPITRE XIV Leadership et haute performance R sum par GAFARASI Mapendo Isidore et TWAGIRIMANA Callixte Quest ce que le leadership et en quoi diff re t il de la gestion M Le leadership est un type d influence interpersonnelle par laquelle un individu am ne un autre individu ou un groupe s acquitter de la t che qu il veut voir men e a bien M I diff re de la gestion du fait que celle ci permet de favoriser la stabilit de l organisation et lui permet de fonctionner sans heurts alors que le leadership vise faciliter l adaptation et instaurer les changements n cessaires Les formes du leadership M Le leadership formel exerc par des gens nomm s ou lus un poste qui leu
2. 39 Une autre activit qui caract rise le groupe est la prise de d cision En effet surtout dans des situations complexes il est souvent pr f rable qu un groupe de personnes coop re au cours d un processus d cisionnel Selon Edgar Schein il existe six modes de d cisions de groupe La d cision par absence de r action sans v ritable discussion une des options possibles la r solution d un probl me est choisie par le groupe non pas au terme d une analyse critique mais par simple manque de r action La d cision fond e sur l autorit la d cision impos e par le pouvoir hi rarchique le patron d cide Ce mode est exp ditif mais la qualit de la d cision est variable La d cision minoritaire c est dire une d cision impos e par un petit groupe dominant qui utilise des tactiques permettant d liminer les autres Qui ne dit mot consent La d cision majoritaire dans ce cas il y a vote et la majorit impose son choix l ensemble La partie perdante reste frustr e et ceci peut affecter la mise en uvre La d cision par consensus il y a un accord g n ral obtenu la suite des discussions m me ceux qui n taient pas d accord au d but se rallient sans aucune imposition La d cision unanime tous les membres sont enti rement d accord avec la d cision prise La prise de d cision collective offre de nombreux avantages la possibilit d avoir beaucoup pl
3. Comportement humain et organisation John R Schermerhorn James G Hunt Richard N Osborn Adaptation fran aise de Claire de Billy 2 me dition ERPI 2002 R sum s des chapitres 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 18 et 19 Finalis s par les candidats au programme de Ma trise en Administration Publique RIAMENA P En Juin 2005 Kigali Rwanda Dans le cadre du cours en comportement organisationnel CHAPITRE II L organisation hautement performante R sum par SINYIGAYA Silas MUNYANDAMUTSA Anastase MUKARUBIBI Fatina et HAKIZIMANA Vedaste Aujourd hui l heure de la haute performance seules les entreprises qui r pondent aux attentes des consommateurs peuvent faire face la concurrence et prosp rer Cela requiert une gestion int grale de la qualit c est dire que tous les efforts de l organisation et de tous ses membres doivent viser la qualit totale des biens et services produits l am lioration continue de tout ce qui se fait dans l entreprise et la satisfaction des consommateurs Deux questions permettent de r ussir une r valuation continue 1 Est ce n cessaire 2 Si oui peut on l am liorer Une telle approche requiert de l entreprise qu elle ait une structure de pyramide invers e o la primaut est accord e au service la client le de mani re ce qu il soit plac au sommet de l organisation Tandis que les superviseurs et cadres interm diaires soutiennent
4. t ches la rotation des postes et l enrichissement des t ches L organisation scientifique du travail OST est l uvre de Frederik Taylor Par cette approche la conception du travail passe par l tude d taill e du travail le diss quer en ses l ments les plus simples et d terminer scientifiquement les dur es de chaque t che et gestes y attach es en vue de maximiser l efficacit C est la sp cialisation du travail et le choix de l homme le plus apte le r aliser condition qu on ait pr alablement appris cet homme la m thode la meilleure pour le faire L OST repr sente comme forces le fait d utiliser une main d uvre peu co teuse limiter les besoins de formation et privil gier la r p titivit du travail Quant aux faiblesses l OST limite l efficience attribuable une bonne qualit des taux lev s d absent isme et de rotation du personnel ainsi qu des fortes exigences salariales visant compenser le peu d attraits que pr sente ces emplois La rotation des postes et l largissement des t ches La rotation des postes a pour but d une part d viter la lassitude ou la fatigue de l individu en rompant la monotonie de son travail et d autre part de lui faire conna tre l ensemble des t ches donc de le rendre polyvalent en am liorant sa qualification sans pour autant augmenter la port e ou le niveau de responsabilit mais en accroissant la vari t L largissement des t
5. v nements Selon cette conception tous les travailleurs peuvent acqu rir du pouvoir quel que soit leur niveau hi rarchique Ceci exige des cadres qui exercent le pouvoir d orienter au lieu d imposer de r compenser au lieu de s vir de construire au lieu de d truire de prendre de l expansion au lieu de r tr cir 2 Le jeu politique en milieu organisationnel En milieu organisationnel le jeu politique est analys suivant deux perspectives la premi re s appuie sur la philosophie de Machiavel et associe le jeu politique la promotion d int r ts personnels et au recours des moyens peu scrupuleux La deuxi me perspective consid re le 62 jeu politique en milieu organisationnel comme l art d laborer des compromis originaux pour concilier des int r ts rivaux 2 1 Le jeu politique une arme double tranchant Le jeu politique aide le gestionnaire surmonter les lacunes personnelles faire face aux changements impos s l organisation et favoriser l adaptation il permet d viter le risque de la perte d autorit 2 2 Le jeu politique et la d fense d int r ts personnels L exercice du jeu politique se confronte la notion de la d fense des int r ts personnels des membres de l organisation en effet les membres de l organisation d veloppent des strat gies d auto protection qui sont l vitement faire l idiot le transfert de responsabilit aux autres la
6. Pour que la r mun ration soit une source de motivation le gestionnaire aura recours la r mun ration au m rite et des syst mes de r mun ration novateurs r mun ration fond e sur les comp tences partage des gains de productivit ou des b n fices actionnariat augmentation ou montant forfaitaire et les avantages sociaux la carte La gestion des r compenses intrins ques repr sente un d fi particulier car le gestionnaire doit cr er un environnement de travail o les travailleurs peuvent prouver la satisfaction du travail bien fait Ce sont des r compenses qui d coulent directement du travail et des r sultats obtenus 30 CHAPITRE VIII Conception de poste et haute performance R sum par KABANGUKA Fabien La conception de poste englobe la planification et la sp cification des t ches inh rentes au poste ainsi que la d termination des conditions de travail Dans ce cadre le poste le mieux con u est celui qui r pond le mieux aux exigences de rendement de l organisation tout en offrant la meilleure ad quation possible avec les besoins et les comp tences de son titulaire et en procurant ce dernier la plus grande satisfaction professionnelle possible 1 Les diverses approches de la conception de postes La premi re section du chapitre 8 examine les diff rentes approches de la conception des postes Il nous est pr sent tour tour l organisation scientifique du travail l largissement des
7. ches consiste introduire plus de vari t dans un travail r p titif de cycle court On regroupe alors plusieurs t ches l mentaires qui forment un tout La rotation des postes et l largissement des t ches sont caract ris s par ce qu on appelle l tat actuel la mobilit fonctionnelle La rotation des postes se distingue de l largissement 31 des t ches par la rotation du travail au moment o pour l largissement des t ches un individu r alise diverses t ches lui seul selon les ch ances bien d termin es L auteur met en vidence l avantage comparatif de l approche d largissement des t ches dont la familiarisation de l individu aux diff rentes activit s et l acquisition certaine de l exp rience les deux pouvant le conduire une promotion L enrichissement des t ches de F Herzberg consiste rehausser la nature du travail en y ajoutant des facteurs de motivation comme la responsabilit le sentiment d accomplissement la reconnaissance professionnelle et l panouissement personnel L auteur de cette approche met en doute le degr de succ s des deux approches pr c dentes Il propose l enrichissement des t ches Son approche a eu le m rite de donner un sens au travail un int r t et un caract re plus stimulant pour les employ s L individu a les opportunit s de se r aliser d o sa satisfaction Motiv il a tendance accro tre consid rablement ses per
8. guli rement pour se pencher sur des questions d importance sur l organisation Elle permet aux travailleurs de contribuer la r solution des probl mes en mobilisant toutes leurs comp tences Le cercle de qualit est l un de ces groupes qui rassemble r guli rement ses membres pour chercher les moyens d am liorer continuellement la qualit des activit s et des produits au sein de l organisation N anmoins la r ussite du cercle de qualit d pendra de la formation de ses membres en ce qui est de la dynamique de la collecte et de la m thode d analyse des probl mes Dans une organisation compos e de plusieurs quipes il y a risque que les travailleurs s enferment dans leurs compartiments comme s ils ne travaillaient pas pour une m me organisation C est le syndrome de compartimentation qui infecte aussi bien le fonctionnement que les relations des membres de l organisation Il est donc n cessaire qu il y ait une quipe compos e de membres issus de diverses quipes pour assurer une coordination plus efficace 45 Aujourd hui gr ce la technologie de l information et des t l communications les membres d une m me quipe peuvent se r unir et travailler ensemble distance A cette fin il y a toute une panoplie de syst mes et d outils qui facilitent le travail distance Cette virtualit offre des avantages tenant la collecte et l analyse des donn es par des outils plus performants mai
9. mes flous et ne poss dent qu une connaissance fragmentaire des actions possibles et de leurs cons quences Ces contraintes engendrent un ph nom ne que Herbert Simon a appel l approche satisfaisante de la d cision les d cideurs choisissent la premi re action qui leur semble donner une solution satisfaisante ou acceptable au probl me Le mod le de la poubelle il s agit du mod le selon lequel les principales composantes du processus d cisionnel probl mes solutions intervenants et contexte d cisionnel se trouvent p le m le dans la poubelle Dans les organisations o le contexte est stable et o on utilise depuis un certain temps une technologie qu on conna t bien la tradition la strat gie et la structure administrative permettent de faire de l ordre dans le contenu de la poubelle Les probl mes trouvent ainsi leur solution propre N anmoins si le contexte est dynamique et quand la technologie change la situation peut se compliquer et certains probl mes se trouvent non r solus On choisit alors une solution parce qu elle nous est propos e ou parce qu elle est disponibles on fait quelque chose parce que l action en question est souvent pos e dans des contextes similaires au n tre on d l gue Untel sans s assurer qu il peut r soudre bref on d cide sans analyser la situation c est ce que rapporte le mod le de la poubelle En outre le mod le de la poubelle met en lumi re une carac
10. rer et configurer les machines s il y a lieu 33 Les bureaux automatis s en dehors de l utilisation de la robotique dans le domaine industriel on remarque que l utilisation des bureaux automatis s devient plus pr sente dans l ex cution des travaux administratifs L entreprise a tent d automatiser un grand nombre des t ches afin d en d charger son personnel qui peut ainsi s affairer des activit s plus stimulantes Pour s acquitter de ses fonctions chaque gestionnaire doit disposer d une information clairant la situation qui pr vaut au sein de l entreprise et cela tout moment La r ing nierie des processus d affaires Cette approche consiste en l analyse la rationalisation et la restructuration des modes de fonctionnement La conception de postes plus performants a t la base de la mise en place des syst mes de r ing nierie des processus d affaires et leur analyse pour une prise de d cision objective 4 Fixation d objectifs et conception des postes L une des fonctions essentielles d un gestionnaire consiste la fixation des objectifs Cela repr sente un aspect important dans la conception des postes dans ce sens que les objectifs indiquent o l on va pour pouvoir focaliser les forces vers la r alisation des objectifs de l organisation Les objectifs constituant le point de d part de toute entreprise leur fixation est un processus qui met en relation le chef hi
11. section 4 La r cup ration derni re tape du processus de perception permet d utiliser les stimuli et les donn es stock s en m moire lors des trois tapes pr c dentes 1 3 Les r actions au processus de perception Le processus de perception influe sur les r actions humaines en milieu organisationnel qui se manifestent par des impressions des opinions et des actes Par exemple selon les cultures un m me geste peut susciter des impressions et des opinions diff rentes 2 Les erreurs de perception les plus r pandues Les erreurs de perception affectent les r actions humaines de mani re importante Les types d erreur les plus courants sont le st r otype ou clich l effet de halo la perception s lective la projection l effet de contraste et l effet Pygmalion ou l effet Rosenthal 19 e Tout en nous aidant g rer l abondance d informations les st r otypes obscurcissent le jugement et emp chent aux gestionnaires d valuer avec justesse les caract ristiques besoins pr f rences et capacit s propres chaque individu en effet le st r otype nous am ne assumer qu on conna t quelqu un partir d une seule caract ristique souvent physique de cet individu C est ainsi par exemple que certains portent des jugements rapides sur les femmes e _L effet de halo est une erreur de perception qui consiste se faire une impression g n rale d une personne partir d u
12. troaction les effets de la position hi rarchique Des sources de distraction peuvent provenir de l environnement et compromettre l efficacit d une tentative de communication Par exemple r pondre au t l phone pendant l entretien avec quelqu un constitue une source de distraction et un parasite la communication De m me le mauvais choix des mots et l utilisation de termes herm tiques sont d importants obstacles la communication Le d calage entre les mots que prononce l individu et ce que r v lent ses gestes et son langage corporel est l origine de ce qu on appelle un message contradictoire Il est important de d tecter ce genre de d calage car les signaux non verbaux peuvent r v ler les intentions et sentiments v ritables de l metteur Les diff rences culturelles peuvent constituer des obstacles la communication Le probl me le plus courant est l ethnocentrisme Elle consiste imaginer ou penser que les fa ons de faire de sa propre culture sont les meilleurs ou les seules valables Les difficult s de communication interculturelle les plus videntes tiennent videmment aux diff rences linguistiques Ainsi les messages publicitaires qui connaissent beaucoup de succ s dans un pays n ont pas n cessairement la m me port e ni la m me signification dans la langue d un autre pays Dans les organisations les diff rences de statut peuvent aussi devenir des obstacles entre trav
13. apparente d crit la mani re dont l organisation travaille les m thodes tablies par le groupe et enseign es au nouveaux recrus Elle englobe aussi les r cits les rites les rituels les c r monies et les symboles communs aux membres de l organisation les normes et les r les v hicul s par la culture et qui conf rent aux membres une place dans le syst me social ainsi Re x TEPS que les significations communes de leurs r le au sein de l organisation que les travailleurs d veloppent au fil de leurs interactions Les valeurs communes sont une force de coh sion de mobilisation et d efficacit de gestion qui relie l organisation des valeurs importantes de la soci t ce qui peut lui procurer un avantage concurrentiel Les valeurs communes largement partag es et profond ment enracin es peuvent renforcer l identit institutionnelle am liorer l engagement des travailleurs cr er un syst me interne stable et amoindrir la n cessite des contr les formels et bureaucratiques Cependant elles peuvent engendrer une vision monolithique de l organisation et de son environnement ce qui pourrait freiner son volution lorsque des changements radicaux s imposent 50 Les hypoth ses communes constituent la dimension la plus profonde de la culture organisationnelle Elles se rattachent souvent aux missions profondes de l organisation lorsqu elles s expriment dans une philosophie de gestion La philo
14. appel un arbitre qui apr s avoir entendu leurs arguments prend la d cision qui les lie Elles peuvent aussi recourir un m diateur qui tente de les amener une solution n goci e gr ce la persuasion et aux arguments rationnels 82 CHAPITRE XIX Changement innovation et stress R sum par SEBAGABO MUHIRE Barnab et RUDAHUNGA G d on 1 LE CHANGEMENT AU SEIN DES ORGANISATIONS 1 1 Introduction Depuis quelques d cennies l volution des organisations est ponctu e des changements permanents Ces changements peuvent tre de grande envergure changements profonds ou radicaux ils peuvent aussi tre d ampleur moindre changement superficiels ou graduels Un changement profond ou radical donne lieu une r vision majeure de l organisation ou de certaines de ses composantes Il r sulte g n ralement d une chute spectaculaire des r sultats d exploitation ou de l arriv e d un nouveau propri taire la suite d une fusion Tandis que un changement graduel ou superficiel intervient quand le changement ne touche pas la nature de l organisation mais vise modifier ses modes d exploitation pour les am liorer ou leur donner une nouvelle extension Ces changements interviennent quand on touche entre autres les technologies utilis es les structures organisationnelles les proc dures et les syst mes de gestion les processus de production les m canismes de communication et de marketing les
15. atteinte d objectifs communs Ces personnes sont toujours en interd pendance et en interaction Les groupes sont b n fiques tant leurs membres qu leurs organisations En effet lorsqu ils obtiennent des r sultats probants c est dire un rendement lev la satisfaction professionnelle de leurs membres et le niveau de viabilit on les appelle des groupes efficaces Ces derniers sont donc un potentiel tr s important pour l organisation cause de leur travail en synergie Effectivement sur le plan du rendement le groupe apporte un meilleur jugement permet la r partition des t ches et favorise plus d innovation et de cr ativit que les individus op rant isol ment Cependant les groupes peuvent aussi conna tre certains probl mes telle que la paresse sociale Il s agit d un ph nom ne qui se manifeste par une diminution du rendement des individus ceux ci tant port s fournir moins d efforts en situation de travail collectif qu en situation de travail individuel Le gestionnaire du groupe doit aussi se pr occuper de ce qu on appelle la facilitation sociale Il s agit d une tendance du comportement individuel tre modifi par le simple fait de la pr sence d autres gens La facilitation sociale peut tre un stimulant pour l individu qui ma trise bien sa t che comme elle peut avoir l effet inverse pour quelqu un qui ne ma trise pas son sujet en pr sence d un auditoire Les organisations
16. aux efforts individuels La troisi me est qu il doit y avoir une bonne combinaison des comp tences intellectuelles techniques et interpersonnelles En effet personne ne peut r unir tous les talents Des profils tr s 42 diversifi s constituent une source d informations et de talents permettant la r solution des probl mes et la cr ativit lors qu ils sont bien agenc s Enfin le monde tant en pleine volution sous toutes ses facettes les membres du groupe doivent faire preuve de cr ativit pour arriver l am lioration continue des services de l organisation ou encore mieux pour en cr er de nouveaux Notons que des quipes souvent confront es des t ches complexes et tr s exigeantes ne peuvent tre performantes que si ses membres ont des profils diff rents En effet bien que cette h t rog n it puisse poser des probl mes dans les d buts de la cohabitation au sein de l quipe elle constitue n anmoins une source de comp tences indispensables la cr ativit et la r solution des probl mes de l organisation Il ne suffit pas d avoir des travailleurs aux comp tences diverses pour pr tendre atteindre la performance La collaboration entre les membres des quipes et l efficacit posent des difficult s En outre l organisation doit pouvoir parer aux menaces ventuelles qui affecteraient l efficacit collective Ainsi dans ses activit s courantes les membres et leur le
17. bute lorsque la recrue pose sa candidature et se termine lorsque quelqu un est choisi pour le poste combler Ce processus commence par l analyse des l ments mat riels de demande d emploi l entrevue de s lection l organisation et passation de tests l examen des ant c dents ainsi que la d cision d embauche Si la personne est embauch e on passe l tape de socialisation qui consiste faciliter l int gration du nouvel employ l organisation et plus pr cis ment son unit de travail B LA FORMATION ET L ELABORATION DU PLAN DE CARRIERE Les employ s nouvellement embauch s ont g n ralement besoin d informations sp cifiques sur le poste ainsi que sur l organisation qui les emploie pour offrir une bonne performance 21 La formation vise atteindre un quilibre entre ce que les nouveaux employ s peuvent faire et ce que le poste exige Les employ s qui sont l emploi de l organisation pendant longtemps peuvent aussi avoir besoin de formation Celle ci permet d viter que leurs qualifications ne soient plus adapt es leur poste et les aide fournir un meilleur rendement leur travail La formation peut tre organis e l int rieur ou l ext rieur de l entreprise Les avantages de la formation touchent l individu l organisation et la qualit des relations interpersonnelles dans le groupe de travail Il existe plusieurs sortes de formation dont la formati
18. contemporaines peuvent tirer avantage des groupes de plusieurs fa ons par la formation des groupes formels ou par l encouragement des groupes informels Le groupe formel est un groupe officiellement d sign pour assumer un r le pr cis au sein de l organisation Le groupe peut tre permanent exemple les unit s administratives dans l organigramme de l organisation ou temporaire exemple un comit ad hoc cr pour accomplir une t che ponctuelle et qui est d mantel une fois la t che accomplie A l re 36 actuelle des technologies de l information et de la communication on assiste un nouveau type de groupe formel soit des groupes virtuels ou cybergroupes dont les membres travaillent ensemble au moyen d ordinateurs en r seaux intranet et le r seautage Le groupe informel quant lui se forme spontan ment au gr des relations personnelles ou pour r pondre certains int r ts communs de ses membres sans l intervention ou sans l appui officiel de l organisation Ainsi on distingue les groupes d amis les groupes d int r t Ce genre de groupe a aussi un impact positif sur le rendement de l organisation car il permet certains travailleurs de satisfaire les besoins qui sont ignor s ou qui restent insatisfaits dans les groupes formels besoins d ordre social de s curit tout en procurant aux membres du groupe un fort sentiment d appartenance Tout groupe qu il soit formel ou
19. cutive qui effectue les t ches quotidiennes de l organisation et une quipe de recommandation cr e ad hoc l occasion d un probl me pour formuler des recommandations Dans tous les cas les membres de l quipe doivent mettre sur pied un processus leur permettant de travailler ensemble d avoir le sentiment de responsabilit collective qui permet chacun des membres d couter ce que disent les autres et y apporter sa r action Ceci constitue l un des l ments moteurs de la haute performance d une quipe qu il faut joindre la comp tence du leadership et aux diff rentes autres caract ristiques Pour tre performante toute quipe n cessite l entretien des valeurs fondamentales qui orientent les attitudes et les comportements de ses membres dans la direction conforme sa mission Ces valeurs constituent un syst me de contr le interne pouvant m me suppl er aux directives des sup rieurs hi rarchiques La deuxi me caract ristique est que l quipe doit pouvoir traduire sa mission en objectifs de rendement pr cis Tous les membres de l quipe doivent avoir la d termination produire des r sultats tangibles Il s agit de v ritables indicateurs de r sultats qui aident dans la r solution des probl mes et dictent les normes en mati re de r troaction et d valuation Ils aident galement les membres de l quipe prendre conscience de la valeur de la collaboration par rapport
20. d fense et l expansion de son territoire 3 La conduite politique du gestionnaire Toute d cision et toute action peut tre envisag e sous l angle des avantages et inconv nients qu elle pr sente pour chacune des parties en pr sence Quand le prix payer est sup rieur aux b n fices le gestionnaire pourra adopter une conduite politique susceptible de prot ger sa position et ses int r ts en termes de gains ou de pertes 3 1 Le jeu politique et les relations de pouvoir entre les unit s Analys sous l angle des relations de pouvoir entre les unit s le jeu politique donne un cadre officiel aux relations entre les gestionnaires comme repr sentants de leurs unit s de travail Les gestionnaires entretiennent dans ce contexte cinq grands types de relations intergroupes horizontales qui concernent Le d roulement du travail c est dire les contacts avec les unit s en amont et aval de la cha ne de production Le service c est dire les contacts avec les unit s charg es d aider la r solution des probl mes Le conseil c est dire les contacts avec les unit s fonctionnelles qui ont une expertise sp cialis e 63 La v rification c est dire les contacts avec les unit s qui ont le droit d valuer le travail des autres apr s coup L approbation c est dire les contacts avec les unit s dont l approbation est indispensable pour prendre une d cision ou mettre en uvre u
21. de statut c est dire le rang le prestige ou la position relative d un individu au sein du groupe Si cette position concorde la position occup e aussi bien l int rieur qu l ext rieur du groupe on dit qu il y a concordance de statut Dans le cas contraire il y a discordance de statut et dans un tel cas on peut s attendre des probl mes 38 e La taille du groupe la taille du groupe influe beaucoup sur son efficacit Plus le groupe est grand plus les gens se r partissent le travail ais ment et il y a l accroissement du rendement et la satisfaction des membres Mais il y a des limites car si le groupe prend trop d ampleur la paresse sociale peut appara tre Il convient de cibler un nombre optimal de membres qui n est ni trop petit pour perdre l effet de la synergie dans la r partition des t ches ni trop grand pour g n rer des difficult s de communication et de coordination Ce sont donc les intrants pr c dents qui constituent les entr es trait es par le syst me de groupe Le traitement dans le syst me est la mani re dont les membres du groupe travaillent ensemble Quant aux extrants produits par le syst me il faut noter le rendement en faveur de l organisation la satisfaction professionnelle des membres ainsi que la viabilit du groupe Cependant bien que les facteurs de production soient n cessaires dans l efficacit du syst me de groupe il n en demeure pas m
22. des f tes et des interdits alimentaires qu elle prescrit e Le temps L anthropologue Edward Hall s est galement servi de la perception du temps pour distinguer les cultures Il distingue les cultures poly chroniques et les cultures mono chroniques Les cultures poly chroniques ont une perception circulaire du temps ce qui implique une notion de r p tition continuelle le temps est cyclique les choses reviennent et reviennent Rien ne vous oblige donc agir dans l imm diat ou obtenir d excellents r sultats apr s tout si vous laissez passer une occasion aujourd hui elle reviendra demain et vous pourrez vous reprendre Il en va autrement dans les cultures mono chroniques o le temps avance en ligne droite Selon cette conception le pr sent file et le futur est pratiquement sur nous La mesure du temps est pr cise et cr e des contraintes ax es sur l action et le rendement Les gens y sont habitu s aux horaires structur s et aux rendez vous planifi s l avance Selon eux le temps est une ressource qu on peut perdre gagner ou pargner Les objectifs long terme les ch ances et les d lais importent planifier devient un moyen de g rer l avenir e L espace Quant au rapport l espace Edward Hall a fait une tude qu il a d nomm la prox mique sur la fa on dont homme utilise l espace dans ses rapports de communication Cette tude a d montr que les influence
23. divers groupes en liminant les st r otypes et les tendances la domination par une valorisation de la diversit culturelle principe d inclusion Les gestionnaires pourraient recourir au mod le propos par le chercheur Taylor Cox qui cherche valoriser les diversit s culturelles par la cr ation de l organisation multiculturelle au sein de laquelle sous cultures issues de l environnement ne parviennent pas p n trer le tissu social propre l organisation 49 Le mod le pr conise un programme cinq tapes v Favoriser la socialisation fond e sur la diversit les membres des divers groupes naturels sont amen s faire connaissance ce qui permet d liminer les st r otypes v Int grer tous les groupes tous les niveaux de l organisation de sorte qu aucun poste ne soit identifiable un groupe sp cifique sexe ethnie r gion origine etc v Int grer les r seaux informels en liminant les barri res et en favorisant la participation de tous les membres de l organisation v Faire dispara tre les liens qui associent l organisation un groupe particulier vV Lutter contre les conflits interpersonnels bas s sur l appartenance des groupes ou du groupe dominant l gard de la minorit L analyse culturelle permet de d gager trois dimensions de la culture d une organisation la culture apparente les valeurs communes et les hypoth ses communes La culture
24. du groupe Ainsi en ce qui est du leadership li aux t ches tous les membres doivent collectivement s entraider en suscitant des r flexions et discussions en r sumant leur contenu et en participant l laboration du plan de travail de l quipe alors qu en ce qui est des activit s de leadership li es aux relations elles consistent stimuler la participation souligner la contribution des autres et tisser des liens sociaux dynamiques pour parer aux conflits ventuels qui d tourneraient des nergies de l ex cution des t ches Outre le leadership le fonctionnement sera bon si les r les sont bien tablis et d finis sinon les membres d quipe conna tront des probl mes de r le en effet un co quipier peut conna tre des probl mes de r les s il doit faire face des attentes ambigu s contradictoire trop exigeantes ou trop peu exigeantes Il y a ambigu t de r les lors qu un co quipier ne sait pas ce qu on attend de lui La surcharge ou l insuffisance de r les appara t quand un individu est submerg de travail ou au contraire est sous utilis Enfin il y a conflit de r le quand une personne ne parvient pas r pondre aux attentes li es son poste parce qu elles sont contradictoires incompatibles avec les exigences d un autre r le jou simultan ment ou incompatibles avec ses valeurs 44 Un autre l ment permettant d am liorer le fonctionnement de l quipe est l
25. efficacement les donn es s lectionn es C est cette tape qu interviennent les sch mes des cadres cognitifs qui correspondent la connaissance structur e par le temps et l exp rience de l individu A nsi on mettra contribution le sch me de soi ou le sch me de l autre lorsqu on doit se percevoir ou percevoir l autre Le sch me de soi englobe l information que chacun poss de sur son apparence son comportement et sa personnalit Le sch me de l autre concerne la cat gorisation que chacun op re l gard des autres qui l am ne les classer en m moire ainsi quand nous rencontrons une personne dont des caract ristiques correspondent celle d une personne connue la cat gorisation nous permet heureusement ou malheureusement de lui attribuer plus de caract ristiques que celles que nous voyons directement C est la base des st r otypes et d autres erreurs de perception La perception est ainsi efficiente mais pas toujours efficace si la conscience n intervient pas pour pousser davantage l analyse A l tape de l interpr tation on donne les raisons qui sous tendent un comportement ou une r action Cette tape fait intervenir la notion d attribution m me si notre attention retient la m me information qu une autre personne et m me si nous l organisons de la m me fa on il se peut que nous lui attribuions des causes tout fait diff rentes Nous y reviendrons dans la
26. elles risquent galement d entra ner des erreurs de jugement r currentes qui nuisent la qualit des d cisions ou leur justesse sur le plan de l thique On appelle heuristique de l accessibilit mentale le proc d qui consiste juger un v nement pr sent la lumi re des situations pass es qui reviennent le plus facilement la m moire L heuristique de la repr sentativit est le proc d qui consiste valuer la probabilit d un v nement sur la base des similitudes qu il pr sente avec d autres situations propos desquelles on entretient des id es pr con ues L heuristique des donn es de r f rence est un proc d qui consiste valuer un v nement pr sent sur la base de donn es provenant d exp riences pass es ou d une source ext rieur et adapt es aux circonstances actuelles En plus de recourir ces heuristiques le d cideur est galement enclin des erreurs de jugement d ordre plus g n ral Ainsi il peut tomber dans le pi ge de la confirmation erreur consistant chercher les informations qui confirment ce qu on croit tre vrai et ignorer ou n gliger celles qui pourraient infirmer cette conviction Autre erreur qui guette le d cideur le pi ge du jugement a posteriori consiste surestimer r trospectivement ce qu on aurait pu ou d pr voir d un v nement Concernant la cr ativit elle intervient dans le processus d cisionnel dans la mesure
27. employer pour atteindre les objectifs organisationnels et le cas ch ant pour assumer les succ s et les checs L adaptation externe repose sur la compr hension commune des membres de l organisation concernant d importantes questions de survie et d adaptation l environnement L adaptation externe implique une connaissance de la v ritable mission de l organisation par ses membres une prise de conscience par les travailleurs de leur r le dans l accomplissement de la mission de l organisation la conscience des membres de l organisation quant la contribution soci tale de leur organisation et une vision d ensemble ax e sur la croissance globale La prise en compte des forces de l environnement oblige l organisation informer l entourage sur ses activit s d une part pr dire ou tre alert devant toute menace d chec pour pouvoir rectifier le tir temps d autre part Le degr de culture organisationnelle L analyse de la culture organisationnelle met en vidence une culture dominante des sous cultures et des contre cultures 48 Au cours des changements importants ou des situations conflictuelles on peut assister l mergence des contre cultures qui sont le r sultat du choc des cultures et dont les manifestations s opposent aux valeurs dominantes Les sous cultures et les contre cultures se d veloppent spontan ment partir des caract ristiques inn es ou acquises des
28. en uvre le plan d action choisi Evaluer les r sultats du plan d action choisi En milieu organisationnel les d cisions se prennent dans trois types de contextes Dans un contexte d cisionnel de certitude les d cideurs disposent de suffisamment d informations pour pr voir les r sultats de chacune des actions qu ils envisagent La certitude est l exception dans l univers d cisionnel des gestionnaires 12 Dans un contexte d cisionnel de risque les d cideurs n ont pas de certitude absolue quant aux r sultats des diverses actions qu ils envisagent mais connaissent les probabilit s qui y sont associ es Le contexte d cisionnel de risque est le plus fr quent dans les organisations contemporaines Dans un contexte d cisionnel d incertitude les d cideurs disposent de si peu d informations qu il leur est impossible d valuer les probabilit s associ es aux r sultats des actions qu ils envisagent C est videmment le contexte d cisionnel le plus d licat des trois On qualifie souvent l anarchie contr l e le climat qui r gne dans une organisation ou une division durant une p riode de transition caract ris e par des changements tr s rapides ainsi que par un manque de hi rarchie l gitim e et de coll gialit Les types de d cisions que prennent les gestionnaires varient selon qu il s agit de r gler des probl mes courant ou des probl mes exceptionnels Il existe ainsi La d cisio
29. informel temporaire ou permanent virtuel ou non traverse des tapes marqu es par des d fis particuliers pour le leader ou pour les membres Il existe cinq tapes qui marquent l volution du groupe savoir 1 la constitution 2 le tumulte 3 la coh sion 4 la performance et 5 la dissolution A l tape de la constitution les membres du groupe cherchent se conna tre et s identifier Chacun se demande ce que le groupe peut lui offrir et ce qu on attend de lui A cette tape les difficult s du groupe concernent l int gration des nouveaux membres A tape de tumulte les motions et les tensions apparaissent entre les membres L interaction s intensifie et les attentes individuelles tendent se pr ciser Les difficult s cette tape concernent la gestion de ces attentes individuelles et les questions de statut l tape de la coh sion les normes se fixent et le groupe commence se cimenter et se coordonner Les pr c dents conflits font de plus en plus place un d but d harmonie mais le d fi est de g rer les relations entre les membres et de coordonner leurs efforts A l tape de la performance la raison d tre du groupe se manifeste chaque membre remplit sa fonction et le jeu d interaction devient de plus en plus rod Sa structure est stable et ses membres g n ralement satisfaits sont stimul s par les objectifs qu ils poursuivent de concert Les difficult
30. l organisation 71 Chapitre XVII Le processus d cisionnel R sum par RURANGWA Valence et RWAZIGAMA Dieudonn La r ussite d une organisation d pend des d cisions que prennent ses membres jour apr s jour La qualit de ces d cisions se r percute tant sur la productivit long terme de l organisation que sur sa personnalit Les environnements dynamiques et instables o voluent les organisations contemporaines exigent toujours plus de rigueur et de cr ativit dans le processus d cisionnel Ce chapitre porte sur les multiples aspects du processus d cisionnel en milieu organisationnel et traite principalement les points suivants gt Le processus d cisionnel c est dire la d finition de ce qu est la prise de d cision les contextes et les types de d cision Les mod les d cisionnels Les r les de l intuition du jugement et de la cr ativit dans la prise de d cision La gestion du processus d cisionnel VV ON V L influence de la technologie la culture et l thique dans la prise de d cision 1 LE PROCESSUS D CISIONNEL La prise de d cision est d finie comme le processus qui consiste choisir un plan d action pour r gler un probl me ou pour saisir une occasion Elle comprend fondamentalement cinq tapes Constater et d finir le probl me ou l occasion qui se pr sente D terminer et analyser les actions possibles Choisir un plan d action Mettre
31. l efficacit par exemple qui entre l homme et la femme communique facilement la vie priv e dans les milieux professionnels les minorit s et la langue de travail autant d l ments qui doivent pr occuper le gestionnaire dans le processus de gestion de l information au sein d une organisation Ainsi la complexit du contexte social des organisations d aujourd hui soul ve de nombreuses questions qui n cessitent des strat gies appropri es en termes de communication Selon les recherches de la sociolinguiste Deborah Tannen les fa ons respectives de communiquer pour les femmes seraient davantage ax es sur l tablissement des relations humaines au sein du groupe tandis que les hommes se focalisent plus sur l tablissement de leur rang dans le groupe Certaines tudes affirment que les femmes communiquent mieux que les hommes l explication tant le fait que par leur ducation les femmes acqui rent d s leur enfance des comp tences qui les rendent sensibles aux relations interpersonnelles Par contre l ducation que re oivent les hommes d s leur bas ge est susceptible de nuire au processus de communication comme la comp titivit l agressivit et l individualisation Cependant il convient de mettre en garde les gestionnaires de ne pas tomber dans le pi ge des st r otypes li s au sexe mais plut t de se concentrer sur les voies et moyens d am liorer le processus de la communication au sein de
32. le niveau de rendement convenu On pr sente souvent ce mod le en opposition au leadership transformateur M Les plus importantes parmi les nouvelles approches en mati re de leadership sont les mod les de leadership charismatique labor s respectivement par House et par Conger et Kanugo ainsi que le mod le du leadership transformateur de Bass M Le leadership transformateur a une port e plus large que le leadership charismatique il int gre g n ralement le charisme comme une dimension de leadership parmi d autres Le nouveau leadership est important parce qu il va au del du leadership traditionnel en favorisant le changement ce qui est crucial dans un contexte en volution rapide caract ris e par un imp ratif d excellence Ainsi M Dans les quipes autonomes qui caract risent les organisations hautement performantes le r le du coordinateur externe consiste encourager l quipe et l aider s autog rer E Dans les quipes autonomes qui caract risent les organisations hautement performantes le r le du leader interne consiste aider l quipe s organiser coordonner ses t ches et a s assurer de la disponibilit des ressources 57 CHAPITRE XV Pouvoir et jeu politique R sum par JABO Paul et KAYISIRE Callixte Introduction En milieu organisationnel pouvoir et jeu politique ont deux faces d une part les organisations ne sont toujours pas des d mocraties et les tres
33. les efforts des salari s les hauts dirigeants et les cadres sup rieurs d terminent la mission les objectifs et les strat gies de l organisation et fournissent les ressources n cessaires Dans nombre de pays de l Occident la main d uvre se diversifie de mani re fulgurante le nombre de femmes de personnes issues des minorit s et de personnes g es augmente sans cesse Ce ph nom ne est doubl de deux autres tendances contradictoires savoir l irruption des cols dor s de la g n ration X qui exercent une forte pression la recherche des emplois plus stimulants qui offrent des horaires de travail plus flexibles et davantage d autonomie ainsi que le handicap de la m diocrit de la formation scolaire chez un grand nombre de dipl m s du secondaire qui sont jet s sur le march du travail et qui contrastent donc avec la position avantageuse des cols dor s Plus pr cis ment les cols dor s c est dire les producteurs de savoir dont les activit s g n rent de nouvelles connaissances sont les plus exigeants ainsi que les travailleurs de secteurs o une forte demande s accompagne d une p nurie de main d uvre La fin du XX si cle a t celle d un changement radical dans notre fa on de travailler rationalisations restructurations conomie en volution constante av nement d Internet etc La cons quence de ce changement est que pour survivre dans un environnement qui volue un rythme e
34. m canismes de coordination d int gration et de contr le le syst me de planification strat gique tactique et op rationnel etc La r ussite d un changement organisationnel radical ou graduel d pend en bonne partie de l agent de changement qui le suscite et le soutient qui peut tre un individu ou groupe qui prend en charge la modification des sch mes de comportement d une personne ou d un syst me social Bien que les consultants externes puissent jouer ce r le de catalyseur cette responsabilit est maintenant consid r e comme li e au leadership 1 2 Le changement planifi ou non planifi en milieu organisationnel Le changement non planifi non inspir par l agent de changement survient spontan ment ou par hasard et peut avoir de retomb es positives ou n gatives sur l organisation Une gr ve peut occasionner des perturbations graves au fonctionnement de l organisation alors qu un conflit interpersonnel peut donner lieu des nouvelles proc dures qui facilitent le d roulement des op rations entre deux services Un changement planifi r sultant des efforts d lib r s de 83 l agent de changement survient lorsque l agent de changement individu ou groupe veut r duire l cart entre le rendement constat et le rendement escompt d sir Les gestionnaires doivent tre vigilants pour d celer rapidement tout cart de rendement et d y r agir ad quatement 1 3 Les f
35. mises en vidence par la recherche l acad mie la forteresse le club l quipe de base ball e acad mie la culture qui soutient le cheminement professionnel des gens et des programmes de formation soigneusement choisis e la forteresse culture qui demande aux gens de s engager dans le redressement de l organisation et de lutter pour sa survie e le club culture qui privil gie l anciennet la loyaut le statut et l ad quation entre les gens et l organisation o l quipe de base ball culture ax e sur le talent et le rendement 51 Le gestionnaire avis doit tre capable de consolider et de soutenir une culture organisationnelle forte ou d en cr er une au besoin Pour y arriver deux strat gies globales sont pr conis es la premi re fait appel aux gestionnaires et implique une modification des aspects apparents de la culture organisationnelle ainsi que de ses valeurs et des hypoth ses communes tandis que la seconde repose sur l utilisation des m thodes de d veloppement organisationnel pour modifier un ou des l ment de la culture vis e Les l ments cl s des cultures organisationnelles fortes sont les suivants v Une compr hension commune r elle largement accept e et souvent r sum e dans des slogans de la raison d tre de l organisation v La primaut de la personne qui doit passer avant les directives les politiques les proc dures et la conformit aux exigence
36. o elle permet d laborer des r ponses originales et ing nieuses aux probl mes ou aux occasions qui se pr sentent IV LA GESTION DU PROCESSUS D CISIONNEL Les membres d une organisation doivent prendre les bonnes d cisions de la bonne mani re et au bon moment Or la gestion du processus d cisionnel suppose elle m me des d cisions parfois critiques notamment en ce qui concerne 75 Les choix de probl mes r gler Le choix et le r le des participants au processus d cisionnel L abandon d un plan d action d cid ant rieurement La plupart des gens sont trop occup s par d autres choses importantes pour prendre eux m mes les d cisions sur tous les probl mes et toutes les occasions qui se pr sentent Le gestionnaire efficace doit savoir comment tablir les priorit s quand d l guer les d cisions et quand ne pas intervenir Les gestionnaires et les chefs d quipe novices commettent souvent des erreurs de croire qu ils doivent r gler tous les probl mes en prenant eux m me toutes les d cisions En fait les bonnes d cisions organisationnelles se prennent selon le cas individuellement et par voie d autorit par consultation ou collectivement La d cision par voie d autorit est une d cision que prend un responsable en s appuyant sur les donn es dont il dispose et laquelle les membres de son groupe ne participent pas La d cision par consultation est une d cision
37. ou sur son pouvoir de coercition pour contraindre les personnes se soumettre au changement qu il propose Les individus se plient au changement par peur de punition ou par convoitise des r compenses promises 2 2 La persuasion rationnelle approche rationnelle empirique Strat gie par laquelle l agent de changement s appuie sur son pouvoir d expertise ou son pouvoir de persuasion rationnelle pour convaincre les personnes qu elles ont avantage adh rer au changement propos Lorsqu elle r ussit cette strat gie donne lieu un changement mieux int gr et durable par rapport celui qu on obtient avec la coercition 2 3 Le partage du pouvoir approche normative r ducatrice Strat gie o l agent de changement s appuie sur son pouvoir de r f rence pour responsabiliser les personnes et pour favoriser leur participation la planification et l implantation du changement Elle se fonde sur les valeurs personnelles des normes collectives et des objectifs communs de sorte que l adh sion au changement propos e se fait naturellement Comme elle exige un engagement ferme des participants cette strat gie permet un changement mieux int gr et plus durable 3 LA RESISTANCE AU CHANGEMENT Selon C line BAREIL la r sistance au changement est un r sultat li un ensemble des manifestations observables actives ou passives individuelles ou collectives qui peuvent entraver le processus du chang
38. parlera ainsi d attitude positive ou d attitude n gative La composante comportementale d une attitude quant elle est une intention de comportement ou la pr disposition agir d une fa on donn e r sultant d une attitude Ainsi la diff rence entre une croyance et une attitude est dans l intensit si une croyance ou une opinion est si forte qu elle incite l action composante comportementale on dira que c est une attitude 16 Les valeurs et les attitudes sont donc tr s importantes car elles permettent de pr voir les comportements d un individu Pour tre s r que les caract ristiques d un candidat correspondent bien aux exigences d un poste d une organisation donn e il faut tenir compte de ses valeurs et de ses attitudes de ses particularit s sociod mographiques de ses aptitudes et capacit s ainsi que des traits de sa personnalit La gestion de la diversit et des diff rences La gestion de la diversit et des diff rences individuelles vise la haute performance et la comp titivit d une organisation et exige une ad quation entre l organisation le poste et la personne recrut e engag e et form e Le gestionnaire doit savoir que les mesures de discrimination positive les consid rations d ordre thique la concurrence mondiale nationale et r gionale ainsi que l volution de la main d uvre sont des facteurs qui concourent sa diversification Cependant des
39. que prend un responsable apr s avoir demand l avis des membres de son groupe La d cision collective est celle la quelle participent tous les membres du groupe La grille d analyse con ue par Vroom et Jago aide le gestionnaire choisir la m thode d cisionnelle la plus appropri e au probl me r soudre Les param tres cl s de ce mod le sont notamment l importance de la qualit de la d cision l accessibilit de l information et l adh sion requise des subordonn s pour appliquer pleinement la d cision Tous ces param tres peuvent avoir une influence consid rable sur les r sultats d une d cision Il est galement conseill aux gestionnaires d abandonner un plan d action d cid ant rieurement lorsque tout indique qu il est en chec Autrement dit ils doivent viter la surench re irrationnelle qui consiste l investissement d efforts suppl mentaires dans un plan d action en chec V TECHNOLOGIE CULTURE ET ETHIQUE DANS LA PRISE DE DECISION Dans les environnements organisationnels contemporains les d cideurs font face des probl mes qui semblent se complexifier sans cesse Des questions d ordre technologique 76 culturel et thique font partie des l ments qui complexifient le processus d cisionnel On peut penser qu un jour les progr s r alis s dans les domaines de l intelligence artificielle permettront de remplacer un grand nombre de d cideurs Les organisa
40. qui y r pondent ad quatement 5 La th orie de Frederick HERZBERG La theorie bifactorielle Cette th orie distingue les facteurs l origine de la satisfaction professionnelle de ceux qui peuvent pr venir l insatisfaction professionnelle Les deux cat gories des facteurs sont les facteurs moteurs et les facteurs d hygi nes Selon lui les facteurs d hygi ne sont associ au cadre du travail et d terminent le niveau d insatisfaction professionnelle tandis que les facteurs moteurs sont associ s la nature m me du travail et d terminent le niveau de satisfaction professionnelle Ainsi la satisfaction par l am lioration d un facteur d hygi ne doit tre suivie d une intervention sur les facteurs moteurs pour permettre la satisfaction professionnelle III LES THEORIES DE PROCESSUS 1 THEORIE DE L EQUITE C est une th orie d ADAMS selon la quelle lorsque l individu compare ce qu il re oit pour son travail ce que d autres en retirent toute iniquit per ue devient une source de motivation L individu tentera de redresser la situation afin d liminer la tension qui r sulte de l iniquit per u La perception d une iniquit d favorable appara t lorsqu un individu a l impression d avoir re u moins que les autres compte tenu de leurs contributions respectives La perception d une iniquit favorable est provoqu e par l impression d avoir re u plus que les autres pour le
41. s ce stade concernent cependant la consolidation et l am lioration des relations interpersonnelles et du rendement collectif Enfin une fois sa mission accomplie le groupe est d mantel c est l tape de la dissolution Ceci arrive g n ralement dans le cas des groupes temporaires qui ont des t ches bien pr cises dans un d lai bien d fini 37 La haute performance des organisations est d pendante de l efficacit des groupes En effet en tant qu l ments essentiels de ressources humaines les groupes agissent et r agissent sous forme de syst me ouvert Ils ont un mode de fonctionnement qui transforme les intrants du syst me en extrants Les intrants de ce syst me comprennent notamment a b c d Les t ches la nature des t ches se traduit par des exigences diverses pour le groupe Ces exigences sont autant d ordre technique que d ordre social Les t ches les plus exigeantes techniquement n cessitent des solutions la pi ce et un important traitement de l information quant aux t ches les plus exigeantes sur le plan social elles entra nent des difficult s s entendre sur les objectifs et sur les m thodes prendre pour les atteindre Les objectifs les r compenses et les ressources pour maintenir un rendement satisfaisant il faut avoir des objectifs r alistes un syst me de r compense bien con u des ressources ad quates de bonnes m thodes de travail ainsi que de bon
42. situation probl matique 87 la facilitation et le soutien on fournit de l aide mat rielle et psychologique aux gens qui prouvent des difficult s li es au changement saisir attentivement leurs probl mes et leurs dol ances Cette approche est particuli rement utile lorsque les contraintes et les difficult s li es l implantation du changement engendrent les frustrations la n gociation et l entente On offre des incitatifs ceux qui manifestent ou qui pourraient manifester une r sistance a changement Autrement dit on leur accorde certains avantages en change de la promesse de ne pas bloquer le changement institu Cette approche est particuli rement utile pour les individus ou les groupes pour qui le changement planifi repr sente une perte importante la manipulation on man uvre pour influencer les personnes touch es par le changement en s lectionnant l information qui est transmise et en organisant le d roulement des v nements de telle sorte que le changement s installe de lui m me La manipulation est utilis e lorsque les autres tactiques ne fonctionnent pas ou sont jug es trop co teuses la coercition explicite ou implicite l agent de changement recourt son autorit pour amener les r calcitrants se plier au changement pr vu Il les menace de sanction s ils n acceptent pas de se soumettre Cette approche peut tre utile lorsque le changement doit tre instaur de toute
43. un ou dans une situation donn e En milieu de travail cet effet peut avoir des retomb es positives si le gestionnaire cr e des proph ties favorables ses subordonn s 3 La gestion du processus de perception Le gestionnaire doit comprendre le processus de perception ainsi que la fa on dont il agit sur les r actions de la personne qui dirige et sur celles d autrui 20 3 1 La gestion des impressions La gestion des impressions fait r f rence aux efforts syst matiques d une personne pour se comporter de mani re produire sur les autres l impression d sir e La gestion des impressions passe par divers comportements qui diff reront selon le statut de la personne concern e s associer aux bonnes personnes s attirer les bonnes gr ces d autrui parler avec force et assurance son quipe de travail pour en s curiser les membres etc 3 2 La gestion des erreurs de perception A l tape de l attention et de la s lection les gestionnaires doivent veiller quilibrer le traitement contr l de l information et son traitement automatique Dans la plupart de ses activit s notamment l valuation du rendement et dans ses communications les erreurs de perception peuvent brouiller le jugement du gestionnaire Les gestionnaires devraient alors chercher obtenir d autres points de vue pour confirmer ou infirmer leurs propres perceptions Id alement le gestionnaire doit viter de se fier e
44. une grande importance au bien tre de leur subordonnes ii Comportements ax s sur la production t che se pr occupent davantage de l ex cution du travail ces comportements en d finitive s av reraient moins productifs que ceux centr s sur la relation iii Leadership ax sur la consid ration d autrui socio motif type de leadership o le dirigeant ax sur les travailleurs manifeste beaucoup de consid ration pour autrui est tr s sensible ce que ressentent ses subordonn es et s efforce de les satisfaire iv Leadership ax sur la structuration des activit s t che type de leadership o le dirigeant ax sur la t che cherche surtout en pr ciser les exigences et clarifier les autres aspects du travail E Dans le m me ordre d id es la th orie des changes des membres leader membres de GRAEN dit que la qualit des relations professionnelles entre le leader et les subordonn s a un effet d terminant sur l organisation et les r sultats des subordonn s IT Th ories du leadership situationnel M Postulent que ce sont les contingences situationnelles qui associ es aux traits personnels et au comportement du leader permettent de pr dire les r sultats d un leadership donn M Les traits personnels ont un effet d autant plus marqu qu ils correspondent bien aux exigences de la situation dans laquelle le leader se trouve M Les principales th ories du leadership situationnel so
45. 1 Les erreurs d attribution En plus des trois facteurs qui d terminent l origine interne et externe d un comportement deux types d erreurs peuvent aussi influer sur cette d termination l erreur fondamentale d attribution et l effet de complaisance La premi re est la tendance sous estimer l influence des facteurs externes et surestimer celle des facteurs internes lorsqu on value le comportement La seconde consiste nier sa responsabilit personnelle en cas d chec mais s attribuer le m rite d un succ s 4 2 Diff rences interculturelles en mati res d attribution On dit que l erreur fondamentale d attribution et l effet de complaisance diff rent selon les cultures et m me les sexes Certaines cultures accordent trop d importance aux facteurs internes au d triment des facteurs externes par exemple Il en r sulte des attributions d favorables qui entra nent des sanctions des valuations n gatives du rendement et des mutations D o l importance d enseigner mieux g rer les erreurs de perception et d attribution 22 CHAPITRE VI Motivation et renforcement R sum par BUCY ANA Guillaume et MUNYANGANIZI GAJU No lla La motivation est l ensemble des nergies qui sous tendent l orientation l intensit et la persistance des efforts q un individu consacre son travail Les th ories de la motivation se repartissent en trois grandes cat gories I LA
46. THEORIE DU RENFORCEMENT Elle se penche sur la relation entre le comportement d un individu et ses cons quences particuli res pour montrer comment le gestionnaire peut influencer sur l orientation l intensit et la persistance des efforts de ses subordonn s Il s agit de donner une cons quence un comportement fin de l influencer Il existe des strat gies de modification du comportement organisationnel qui se caract risent par le renforcement syst matique des comportements recherch s en milieu de travail par le non renforcement ou la punition 1 Le renforcement positif Cette strat gie consiste renforcer syst matiquement des comportements recherch s en milieu de travail en faisant suivre le comportement souhait des cons quences positives fin d augmenter la probabilit de le voir se r p ter 2 Le renforcement n gatif Il s agit de retirer les cons quences n gatives ou d sagr ables la suite du comportement souhait pour favoriser la r p tition de ce comportement dans des conditions similaires 3 La punition Il est destin d courager un comportement ind sirable c est l attribution d une cons quence n gative La punition a des r els effets en gestion si elle est vraiment justifi e et inflig e pour un rendement m diocre Elle entra ne un r sultat contraire lors qu elle arbitraire Elle peut donc tre inflig e bon ou mauvais escient et il appartient au gestionnaire de
47. a conception de postes Le champ d tude du comportement organisationnel a connu depuis ces derniers temps un autre concept des th ories des organisations dont les syst mes socio techniques illustr s par l approche socio techniques des organisations Eu gard aux utilisations croissantes des technologies de l information et de la communication ce concept m rite une attention particuli re de la part d un gestionnaire qui envisage des changements profonds dans la conception des postes de sa structure organisationnelle La complexit des fonctions d un gestionnaire du monde contemporain exige un recours aux diff rents types de syst mes d information L automatisation et la robotique en vue de faire face aux m faits des t ches simplifi es il a t mis en uvre l automatisation qui se caract rise par la substitution de machines l homme dans l accomplissement de certaines t ches d o le recours progressif la robotique dont l utilisation devient de plus en plus efficace et de moins en moins co teuse comparativement la main d uvre Elle gagne de plus en plus du terrain notamment dans les pays industrialis s Les syst mes flexibles de fabrication leur caract ristique principale est l organisation du travail comportant un ensemble de machines qui ex cutent tour tour les travaux la cha ne pour l assemblage d un produit fini Dans ce processus le r le de l individu sera d op
48. ader doivent travailler ensemble la collecte et l analyse des donn es relatives au fonctionnement de leur quipe afin d adopter des mesures d am lioration indispensables au renforcement de la collaboration et de l efficacit op rationnelle du groupe C est ce qu on appelle l harmonisation fonctionnelle Ce processus de collecte d analyse et de la planification des am liorations possibles se fait selon diff rentes approches Si l quipe opte pour la retraite l quipe s adonnera l harmonisation fonctionnelle en dehors des locaux habituels avec l aide ou non d un consultant Cette possibilit n emp che pas la consolidation r guli re de l esprit et du travail d quipe examin travers des r unions r guli res qui se font au fur et mesure que les activit s de l organisation avancent On peut aussi penser aux activit s de groupe en plein air qui ont pour but d accro tre l esprit de confiance entre les co quipiers et d appr cier les talents des coll gues Il s agit d activit s qui ressemblent des exercices physiques dont la r ussite ne na t que de la participation de tout le monde L int gration des quipes dans une organisation affecte n cessairement le fonctionnement traditionnel et apporte aussi des d fis nagu re inconnus Par le regroupement des travailleurs habitu s travailler isol ment il peut surgir les probl mes d adaptation et 43 d int grat
49. adopte pendant la n gociation peut elle influencer les r sultats de cette derni re Dans la n gociation dite distributive chacune des parties lutte pour obtenir sa part du g teau tandis que dans la n gociation raisonn e les parties concern es cherchent conjointement une solution qui maximise leurs gains mutuels Le point de d part dans la n gociation distributive c est la question de savoir qui maximisera ses gains Ce type de n gociation peut avoir une version dure si les parties tiennent absolument satisfaire leurs propres int r ts ou une version douce si l une des parties est pr te c der une des parties de ses int r ts pour parvenir une solution Tandis que dans la n gociation raisonn e les parties cherchent la solution qui leurs permet de maximiser l utilisation des ressources La n gociation raisonn e vise une situation qui ne fait que des gagnants Ceci par ce que les parties sont anim es de l intention de chercher ensemble une solution qui leur satisfait Ici l esprit de coop ration est privil gi ainsi que la maximisation des gains mutuels Pour parvenir une attente dans une n gociation raisonn e il faut la confiance d une partie envers l autre ainsi que la volont de poser les questions concr tes et de r pondre celles de l autre partie Par ailleurs tant donn que le comportement adopt au cours d une n gociation a une influence capitale sur le r sultat tout bon n
50. ailleurs de niveaux hi rarchiques diff rents D une part cause de l autorit que leur conf re leur position les cadres peuvent port s dire beaucoup qu couter D autre les messages en provenance des niveaux inf rieurs sont souvent d form s lorsqu ils parviennent aux niveaux sup rieurs de la hi rarchie Il arrive que des subordonn filtrent l information et transmettent seulement ce que leurs sup rieurs veulent entendre Ce ph nom ne qui consiste rester bouche cousue par politesse ou par r ticence transmettre une mauvaise nouvelle s appelle parfois effet motus Souvent cette situation r sulte de la peur des repr sailles la suite de mauvaises nouvelles par le refus d admettre une erreur ou par le d sir de plaire le 67 r sultat est le m me le sup rieur induit en erreur par les informations incompl tes inexactes ou tendancieuses qu on lui fournit risque de prendre des d cisions inad quates Pour viter ce genre de probl mes gestionnaires et chefs d quipe doivent entretenir avec leurs subordonn s et les membres de leur quipe des relations de travail fond es sur la confiance et saisir toutes les occasions pour les rencontrer et leur parler en personne Une m thode simple mais dont l efficacit est d sormais reconnue pour instaurer ce climat de confiance est la gestion par d ambulation qui consiste pour le gestionnaire sortir de r guli rement de son b
51. blir un contact avec l organisation tout en tant dans un endroit loign Il est utilis dans tous les secteurs socio conomiques L organisation du travail se fait distance De t l travail s associe la notion de cyberbureau ou bureau lectronique Cette forme pr sente un moyen de r duire consid rablement les co ts mais on l accuse l isolement d un employ par rapport aux autres ainsi que les difficult s techniques qui peuvent g ner la communication entre l employ et son lieu de travail Le travail temps partiel Il s agit d un mode d am nagement du temps par lequel l individu travaille moins d heures que dans une semaine de travail normale et jouit d un statut d un travailleur temporel Dans la formule du travail permanent temps partiel l employ travaille galement moins d heures que dans une semaine de travail normale mais jouit d un statut d un travailleur permanent 35 CHAPITRE IX La nature des groupes R sum par KAREMERA Innocent et MUJAWAYEZU Prisca Ce chapitre traite de la nature des groupes au sein de l organisation de leur volution des fondements de leur efficacit de leur dynamique ainsi que du processus d cisionnel dans ces groupes Nous allons en quelques pages faire une pr sentation r sum e du contenu de ce chapitre Les auteurs d finissent le groupe comme un ensemble constitu d au moins deux personnes qui collaborent de fa on r guli re l
52. ce dans le circuit de production Dans cette situation les conflits peuvent d g n rer s il y a ambigu t des r les ou s il y a ambigu t en mati re de responsabilit Une autre source de conflit peut tre l insuffisance des ressources parce que dans une organisation qui est d pourvue de moyens suffisants on a tendance rivaliser pour obtenir et conserver le plus possible des ressources Aussi les cas d asym trie de pouvoir et d asym trie de valeurs ne sont pas n gliger comme sources De m me on ne peut pas parler des sources du conflit sans citer les diff rences culturelles car dans le milieu professionnel interculturel seule la personne qui casse les barri res culturelles peut travailler avec d autres sans difficult s Les strat gies de gestion des conflits Il existe deux sortes de strat gies de gestion des conflits savoir les strat gies indirectes et les strat gies directes 79 Parmi les premi res il y a la diminution de l interd pendance qui peut consister soit en la dissociation des unit s en conflits soit au recours des stocks tampons Aussi peut on recourir la d signation de quelqu un pour servir de courroie de transmission entre des groupes antagonistes L appel aux objectifs communs qui demande au gestionnaire de tenir compte de l effet de complaisance qui pousse les gens attribuer autrui ou des situations externes la responsabilit des checs est aussi
53. continuum qui va de l immaturit la maturit Daniel Levinson et Gail Sheehy affirment que la personnalit se d ploie par tapes successives Le mod le de Sheehy distingue trois tapes de 18 30 ans de 30 45 ans et de 45 ans la fin de la vie Les organisations doivent tenir compte de la personnalit de chaque individu dans la gestion des ressources humaines Les traits de la personnalit et leurs classifications Une tude qui a eu lieu au d but des ann es 1990 a abouti l identification de cinq facteurs pour d crire la personnalit l extraversion l amabilit l application la stabilit motionnelle ainsi que l ouverture l exp rience Chaque grand facteur comporte plusieurs 14 traits et diff rentes th ories continuent de pr senter diff rents mod les de la personnalit Toutefois la communaut scientifique reconna t maintenant unanimement la pr sence des cinq facteurs pr cit s Il faut aussi signaler que les tests d valuation de la personnalit permettent d valuer un individu par rapport ces cinq facteurs et de se faire ainsi une id e de sa personnalit Une deuxi me approche des traits de la personnalit les divise en trois cat gories les traits sociaux les traits relatifs la conception personnelle du monde et les traits relatifs l adaptation affective Les traits sociaux sont les caract ristiques apparentes qui composent l image que projette un ind
54. courant on dit des gestionnaires qui exploitent ces aspects de pouvoir de r f rence qu ils ont du charisme ou qu ils ont une Vision 1 3 L acquisition et l usage du pouvoir et de l influence Le pouvoir donne son d tenteur la capacit d exercer de l influence sur ses sup rieurs hi rarchiques du son pouvoir personnel sur ses subordonn s cause de ses pouvoirs hi rarchique et personnel sur ses coll gues ainsi que ses partenaires externes par le fait de son pouvoir personnel Un tel gestionnaire capable d influencer positivement son environnement par l exercice des pouvoirs ci dessus d finis est appel r ussir sa mission D velopper son pouvoir hi rarchique Pour accro tre son pouvoir hi rarchique le gestionnaire doit prouver aux autres que son unit de travail contribue largement la concr tisation des objectifs organisationnels et qu elle peut r pondre aux besoins urgents de l organisation 59 Le gestionnaire peut galement rendre ses t ches et celles de son unit de travail plus cruciales pour l organisation en recourant diverses strat gies par exemple en s appropriant le r le de coordonnateur interne ou de repr sentant externe de l organisation ou encore en proposant que ses subordonn es assument ces responsabilit s Pour renforcer son pouvoir hi rarchique dans une organisation qui op re dans un contexte technologique tr s dynamique le gestionnaire pourra a
55. d autres moyens que la parole et l crit Par cons quent il faut aussi comprendre et ma triser la communication non verbale qui passe par le regard l expression faciale la position du corps la mimique La communication non verbale sert souvent clarifier ou renforcer ce qui est dit mais elle peut avoir lieu sans qu aucun mot ne soit prononc Elle n accompagne donc pas toujours la communication verbale La kin sique c est dire l tude des gestes et des postures du corps a maintenant sa place dans les tudes et les th ories sur la communication La dimension non verbale de la communication r v le souvent ce qu un individu veut dire ou pense r ellement Elle peut galement influer sur les impressions que les autres auront de lui Ainsi les personnes peuvent mettre des signaux non verbaux positifs regard franc posture droite et les signaux verbaux n gatifs La capacit de bien couter est un atout primordial pour ceux et celles dont la fonction repose sur des activit s de communication Bien couter signifie d velopper des aptitudes de mani re aider l metteur exprimer ce qu il veut vraiment dire 66 Le processus de communication peut rencontrer des obstacles Les obstacles potentiels au processus de communication sont les suivants Les sources de distraction environnementales les probl mes s mantiques les messages contradictoires les diff rences culturelles l absence de r
56. des retomb es positives pour les protagonistes et le conflit destructeur qui a des retomb es 78 n gatives pour ces derniers Notons que ce n est pas le conflit en soi qui est destructeur ou constructeur c est plut t la mani re de l aborder Les phases d un conflit Lorsqu un conflit appara t il faut le r soudre en liminant toutes ses causes sous jacentes ce qui exige la connaissance approfondie des phases du conflit r soudre En effet pour qu un conflit se manifeste il traverse quatre phases qui sont la phase des ant c dents ou des conditions propices l apparition du conflit la phase du conflit per u celle du conflit ressenti et celle du conflit manifeste Les situations conflictuelles et leurs principales causes G rer efficacement un conflit c est diagnostiquer ses causes Si l on consid re les situations qui engendrent souvent les litiges on peut les classer en quatre types qui sont le conflit vertical le conflit horizontal le conflit entre unit op rationnelle et unit fonctionnelle et le conflit de r le Le premier type de conflit se manifeste entre subordonn s et sup rieurs Le deuxi me et le troisi me type opposent les personnes ou les groupes de m me niveau hi rarchique Quant au quatri me type c est le conflit qui survient lorsque les attentes en mati re des t ches ne sont pas bien d finies Les sources de conflits sont diverses Citons entre autre l interd pendan
57. e humain peut chercher satisfaire plus d un besoin la fois Mais aussi selon le principe de frustration un besoin primaire m me combl peut prendre de l importance si l individu ne parvient pas satisfaire un besoin d ordre sup rieur Cette situation peut servir au comportement organisationnel dans ce sens qu elle explique pourquoi dans de nombreux milieu de travail le m contentement des travailleurs concerne surtout les salaires les avantages sociaux et les conditions de travail La th orie de ERD offre donc au gestionnaire une approche plus souple de la compr hension des besoins humains que la tr s stricte hi rarchie des besoins de Maslow 3 La th orie de David I McClelland La th orie des besoins acquits Selon David I McClelland les besoins se cat gorisent en trois cat gories Le besoin d affiliation d sir d tablir et d entretenir des relations chaleureuses Le besoin d accomplissement d sir de faire mieux et plus efficacement de r soudre des probl mes ou de ma triser des taches complexes 24 Le besoin de pouvoir d sir d exercer son emprise sur les autres d influencer leur comportement ou d en tre responsable Selon lui ces besoins s acqui rent avec le temps et l accumulation des exp riences Cette th orie incite les gestionnaires apprendre d celer ces besoins chez eux m me et chez les autres pour tre en mesure de cr er des milieux de travail
58. e perception Quant l objet per u il l est diff remment selon plusieurs param tres qui jouent tous sur un r le d terminant sur la perception contraste intensit discrimination figure et fond taille mouvement r p tition et nouveaut Lorsque l objet de la perception est un tre humain d autres facteurs tels que les caract ristiques sociod mographiques et l apparence g n rale influent sur le processus de perception 1 2 Les tapes du processus de perception Le traitement de l information par une personne d termine sa perception ainsi que sa r action cette perception Ce traitement de l information comporte quatre tapes l attention et la s lection l organisation l interpr tation et la r cup ration de l information Lors de l attention et la s lection l tre humain filtre s lectivement parmi la multitude d information que lui fournit l environnement travers ses sens Ce filtrage s lectif peut se faire lors d un processus conscient o l individu d cide de consid rer certaines donn es et en carter d autres ou alors il peut se faire inconsciemment 18 comme dans le cas de la conduite d un v hicule o l individu tout en conduisant peut penser autre chose sans perdre le contr le du v hicule Apr s l tape de l attention o l information est filtr e vient l tape de l organisation cette tape le cerveau trouve des fa ons d organiser
59. e respect des normes positives conformes aux objectifs de l organisation Les normes d un groupe sont des r gles de conduite qui permettent de structurer le comportement des membres du groupe de travail et de renforcer la culture du groupe Une fois respect es elles peuvent avoir des effets favorables sur le fonctionnement et le rendement du groupe Signalons que l am lioration du fonctionnement est aussi appuy e par la coh sion des membres de l quipe La coh sion c est ce sentiment d appartenir son quipe et d y maintenir sa participation Elle tr s forte dans les petites quipes ou dans les quipes anciennes ayant beaucoup de traits communs Une quipe tr s unie s adonne ses t ches et se montre tr s fi re quand elle parvient des r sultats positifs Aussi l unit de l quipe satisfait un certain nombre de besoins individuels en inspirant la loyaut l estime et la s curit ses membres En outre plus la coh sion du groupe est grande plus les membres respectent les normes du groupe ce qui veut dire que les normes doivent tre positives pour que le rendement soit lev Nous avons vu au d but de ce texte qu il y a plusieurs sortes d quipes quipe de recommandation de direction et d ex cution La direction de l organisation peut aussi susciter la cr ation d une quipe favorisant la participation des travailleurs C est une quipe dont les membres se rencontrent r
60. e souvent la r troaction au fait pour une personne de communiquer l autre son valuation de ce qu il a dit ou fait L change d information qui en d coule peut am liorer sensiblement le processus de communication 65 Toute communication entre les gens soul ve au moins deux questions cruciales l exactitude de la communication une question d efficacit le co t de la communication une question d efficience Une communication est efficace lorsque le sens que l metteur donne son message et le sens saisi par le r cepteur sont pratiquement identiques Pour accro tre l efficacit de la communication il faut multiplier les occasions de fournir la r troaction et de poser de question Une communication efficiente est celle qui offre le meilleur rapport possible entre le co t en ressources et les r sultats Le param tre temps est une donn e importante dans ce domaine Les communications efficientes sont celles qui utilisent les canaux de communication qui recourent moins de temps de temps possible Cependant si efficients soient ils ces canaux de communication ne sont pas toujours efficaces Communiquer par courriel un changement de politique dans une organisation est une op ration rapide donc efficiente mais il n est s r que la directive sera suivie ou interpr t e comme l on voudrait De m me une op ration efficace n est pas toujours efficiente Il est connu que les gens communiquent par
61. ement Ces r actions se manifestent sous forme d attitude de refus de soutenir ou d op rer le changement propos Le gestionnaire doit s attendre une certaine r sistance au changement plut t que de la craindre il doit y voir une source de C line BAREIL G rer le volet humain du changement Les ditions Transcontinentales Entrepreneurship 2004 Page 66 86 r troaction dont il pourra se servir pour am liorer le changement et non la consid r e d embl e comme un obstacle la r ussite au changement 3 1 Pourquoi les gens r sistent ils au changement Les gens ont des multiples raisons de r sister au changement Nous pouvons voquer entre autres les raisons li es la nature m me du changement les gens peuvent trouver que le changement propos ne vaut pas le temps l effort et attention qu il devront y consacrer la peur de l inconnu les personnes cibles d veloppent des r ticences certains par peur des effets pervers en cas de r ussite d autres peur des effets retours en cas d chec au manque de l information pertinente quand les individus ou les groupe cibles ne disposent pas d une information suffisante et exacte sur le changement la peur de perdre des acquis les gens on peur de perdre certains avantages et facilit s acquises si petites soient elles la peur de perdre du pouvoir les gens qui r sistent au changement parce qu ils croient perdre
62. ent celui de Hall Enfin en ce qui concerne l attitude l gard de l environnement l auteur distingue les cultures o les gens se voient comme s par s de la nature et qui cherchent la ma triser des cultures o les gens se voient comme faisant partie de la nature Ces derni res cherchent plut t vivre avec elle 3 Le travail dans le contexte de la mondialisation Cette partie traite des employeurs multinationaux des mains d uvre multiculturelles des postes l tranger de l expatriation et enfin de l thique d une culture l autre a Les employeurs multinationaux Il s agit de ceux qui effectuent du travail dans des organisations de grande taille les multinationales Celles ci sont des organisations qui op rent grande chelle dans plusieurs pays trangers leur mission et leurs strat gies ont une port e plan taire b Des mains d uvre multiculturelles Il n existe aucun mode d emploi universel pour g rer des mains d uvre multiculturelles Les styles de leadership de motivation de prise de d cision de planification d organisation de direction et de contr le varient d un pays l autre Cela dit la gestion transculturelle ne se limite pas aux activit s l tranger La diversit culturelle se refl te dans la main d uvre et dans la population d un pays c Des postes l tranger et l expatriation Quant aux postes
63. ent des quipes autonomes C est dire que vaincre les r sistances du personnel sera souvent un d fi majeur pour les cadres interm diaires lors l implantation de n importe quel l ment cl des organisations hautement performante Le leadership des cadres sup rieurs Aux chelons plus lev s les gestionnaires et cadres sup rieurs doivent d abord et avant tout d cider jusqu o ils sont pr ts s engager dans la voie de la haute performance et cela d pend souvent de l environnement de certains facteurs de production et des valeurs et des convictions de la haute direction ainsi que de sa d termination prendre le virage de la haute performance L acc s de nouvelles installations Il existe de nouvelles organisations hautement performantes cr es partir de rien des organisations hautement performantes obtenues par la transformation d organisations traditionnelles existantes et des organisations carr ment traditionnelles De ces trois types les organisations con ues comme hautement performantes ont r ussi mieux que les autres Notons enfin qu on trouve parfois des lots de haute performance dans des organisations plus traditionnelles c est dire des unit s qui fonctionnent comme des organisations hautement performantes bien qu elles soient englob es dans une entit qui n en pr sente pas les caract ristiques et qui peut m me leur tre r fractaire En bref pour cr er une organisati
64. es il existe des mod les d excellence sur tous les continents Ainsi l influence des approches japonaises sur l apprentissage organisationnel global est manifeste des notions comme la valorisation du travail en quipe la prise de d cision par consensus la responsabilisation du personnel ainsi que la progression professionnelle fond e sur un syst me de promotions lentes et d affectations multidisciplinaires restent un mod le pour les organisations qui se veulent hautement performantes Conclusion La mondialisation de l conomie n cessite que le champ d tude du comportement organisationnel continue de s largir en vu de mieux g rer la diversit culturelle Du fait du multiculturalisme croissant de la main d uvre locale tous les travailleurs doivent apprendre travailler ensemble dans un contexte de diversit culturelle Les entreprises et leurs gestionnaires sans fronti res doivent s adapter un nouvel environnement du travail Bref tous les acteurs doivent prendre conscience de l importance de la diversit et de l thique culturelle Nous pouvons dire que valeurs et cultures diff rent consid rablement d une culture l autre Ainsi la perception qu ont les gens de la r ussite de la richesse des gains mat riels du risque ou de l innovation peut influer sur la fa on d aborder le travail et sur leurs relations avec une organisation 12 CHAPITRE IV Diversit et Diff rences indi
65. es de travail dans des lieux insalubres et dans des conditions p nibles nocives voire m me dangereuses Fort heureusement les entreprises internationales r agissent de plus en plus ces critiques Elles engagent des consultants pour effectuer des audits sociaux de conformit sur leurs activit s l tranger imposent des r gles d thique leurs sous traitants et soutiennent l implantation de codes de conduite universels L thicien des affaires Thomas Donaldson d crit le relativisme culturel et l imp rialisme thique Le relativisme culturel est d crit comme l opinion voulant qu il n existe pas de comportement universellement juste dans la mesure o les r gles thiques d pendent enti rement du contexte culturel C est l application du dicton Rome fais comme les Romains De l autre c t l on d crit l imp rialisme thique comme une position universaliste et absolutiste selon laquelle il existe un code moral unique qui s applique en toute situation peu importe le lieu et le contexte culturel Donaldson d nonce ces deux positions extr mistes et penche pour une approche nuanc e de cette question controvers e Il propose aux multinationales d adopter en toute situation des principes g n raux visant au respect des droits fondamentaux des tres humains Il sugg re galement aux gestionnaires de faire preuve d ouverture et de tol rance pour s adapter aux traditio
66. exige une troite collaboration avec les fournisseurs afin que l exacte quantit de mat riaux n cessaires parvienne chaque poste de travail au moment pr cis o ils sont requis L informatique entre en ligne de compte pour int grer des op rations comme l enregistrement des commandes et la comptabilit d autres op rations comme la conception et la fabrication de produits assist es par ordinateur le but tant de mieux ma triser les circuits de production ainsi que d autres aspects des op rations L apprentissage organisationnel permet aux organisations de mieux s adapter leur secteur d activit et d obtenir les informations n cessaires pour pr voir les changements qui s y produisent L apprentissage organisationnel s est impos pour pallier la lourdeur et aux structures trop hi rarchis es des organisations Enfin la gestion int grale de la qualit passe par la ferme d termination de l organisation offrir des produits et des services de qualit sup rieure viser l am lioration continue et satisfaire les besoins de la client le Pour une meilleure gestion de la qualit la responsabilisation et l autonomisation du personnel incitent les travailleurs s investir dans le processus de planification et de contr le de la qualit Cinq d fis importants attendent les organisations pr tes prendre le virage de la haute performance En effet des tudes ont r v l qu une au
67. ffr n les organisations doivent justement changer constamment renouveler leur fa on de proc der et am liorer continuellement tous les aspects de la production Ainsi de nombreuses organisations se sont engag es dans la r ing nierie des processus d affaires d marche qui les am ne repenser et restructurer leurs processus d affaires afin d am liorer leurs r sultats Elles doivent tourner le dos aux anciennes fa ons de faire pour trouver de meilleures r ponses aux nouvelles exigences de rendement Dans cette optique un nombre croissant d organisations se tourne vers le commerce lectronique o les transactions se font par Internet ce qui permet des fournisseurs des clients et m me des concurrents tous interconnect s de partager comp tences co ts et acc s des march s mondiaux Ces ph nom nes et d autres facteurs connexes ont entra n l av nement d une conomie d agents libres c est dire une conomie o les gens monnayent leurs services court terme Ce type d conomie am ne des organisations adopter une structure en tr fle c est dire une organisation qui op re avec un noyau de travailleurs permanents auxquels se greffent des sous traitants et des travailleurs temps partiel Ainsi l conomie d agents libres et l organisation en tr fle constituent l une des facettes du contexte en volution rapide dans lequel intervient le comportement organisa
68. formances au travail 2 La conception de postes qui augmentent la motivation A ce niveau le questionnement est de savoir si l enrichissement des t ches est la solution id ale tous les probl mes de satisfaction et de productivit C est dans ce cadre qu il a t propos d autres approches de conception de poste qui mettent au centre de leur pr occupation les diff rences individuelles car l enrichissement des t ches est relatif AOC La th orie des caract ristiques d emplois selon les auteurs Richard et Oldham l enrichissement des t ches doit passer n cessairement par une attention sup rieure des caract ristiques comme la polyvalence int gralit des t ches valeur de la t che l autonomie et la r troactivit La mise en place de ce mod le passe par la v rification de l intensit de ces caract ristiques d o possibilit de les modifier s il y a lieu en vue de promouvoir la satisfaction au travail Ils sont all s loin en mettant en place une formule permettant valuer chacune des caract ristiques principales et d en d terminer l indice du potentiel de motivation Les auteurs pr cit s mettent aussi en lumi re trois l ments de diff rences individuelles qui affectent la mani re dont diff rentes personnes r agissent aux cinq caract ristiques d j vues il s agit de l ampleur du besoin de croissance l ampleur des connaissances et des comp tences ainsi que la sat
69. gmentation consid rable du taux de croissance est conditionn e par la capacit de relever ces d fis savoir l adaptation continue l environnement l int gration interne l volution du r le des cadres interm diaires le leadership des cadres sup rieurs et l acc s de nouvelles installations L adaptation continue l environnement Comme toutes les autres organisations les organisations hautement performantes sont des syst mes ouverts influenc s par un environnement externe qui change au rythme effr n de la mondialisation et de l volution constante des attentes des consommateurs Ainsi toutes les composantes de ces organisations doivent tre unifi es au point que mission et vision doivent se r percuter tous les niveaux de la structure organisationnelle et se traduire concr tement par la participation de tous les gestionnaires et tous les salari s Dans cette optique de syst mes ouverts les facteurs de production les ressources les processus de transformation et les produits les r sultats sont tous influenc s par l environnement externe et influent les uns sur les autres Il y a donc un effet de r troaction influence des r sultats sur les facteurs de production et sur les op rations de transformation ainsi qu une adaptation continuelle aux exigences et aux attentes de l environnement externe L int gration interne Contrairement aux organisations traditionnelles o la conce
70. gociateur qui veut conclure une attente raisonn e 81 doit avoir des comportements essentiels Il doit notamment aborder objectivement le probl me se concentrer sur les int r ts en jeu viter de porter des jugements pr matur s s parer le brossage d id es de l valuation des solutions possibles r gler les diff rends et choisir les solutions partir des normes ou des crit res objectif Les obstacles la n gociation A cot des diff rentes strat gies qui peuvent rendre la n gociation fructueuse il va sans dire que certains obstacles emp chent le bon aboutissement du processus de n gociation La plupart des difficult s qu on rencontre sont dues entre autres la mauvaise mentalit de certains n gociateurs qui partent de l hypoth se erron e q un gain ne s obtient qu en retirant quelque chose l autre partie des exigences extr mes impos es par l une des parties qui peut ainsi cr er une surench re irrationnelle de l attitude d une assurance excessive chez certains n gociateurs qui n acceptent pas le bien fond des arguments de l autre partie et enfin des probl mes de communication Le r le d un tiers dans la n gociation A cause de ces obstacles la n gociation peut s av rer impossible et dans cette situation l intervention d une tierce personne est n cessaire pour avancer les pourparlers et trouver une solution C est pour cette raison que les parties peuvent faire
71. humains n y ont pas tous une m me influence d autre part pouvoir et jeu politique sont d importants outils organisationnels la disposition des gestionnaires pour r aliser le travail et atteindre les objectifs de l organisation 1 Le Pouvoir Le pouvoir est d fini selon deux perspectives c est la capacit d un individu d amener autrui accomplir la t che qu il veut voir men e bien c est encore un outil ou une ressource qui permet d influer sur le cours des v nements Les gestionnaires puisent leur pouvoir deux sources l une d ordre organisationnelle et l autre d ordre individuelle c est pourquoi en gestion des organisations on distingue deux types de pouvoirs le pouvoir hi rarchique et le pouvoir personnel 1 1 Le pouvoir hi rarchique Le pouvoir hi rarchique est ins parable de la position occup e par le gestionnaire au sein d une organisation cette position lui conf re trois types de pouvoirs savoir le pouvoir de r compense le pouvoir de coercition et le pouvoir l gitime Le pouvoir de r compense est cette capacit qu a le gestionnaire d influer sur le comportement des membres de son organisation en leur offrant des r compenses extrins ques primes promotions compliments ou en cr ant un contexte professionnel favorisant les r compenses intrins ques enrichissement des t ches autonomisation Le pouvoir de coercition donne l individ
72. ider faire de leur mieux 5 LA DYNAMIQUE DU STRESS EN MILIEU ORGANISATIONNEL Le stress est un tat de tension provoqu par de contraintes des exigences ou des occasions extraordinaires 5 1 Les sources de stress sont nombreuses certains proviennent du milieu professionnel d autres sont li s la vie personnelle Les facteurs de stress li s la vie professionnelle sont la surcharge ou l insuffisance de r le l ambigu t de r le le conflit de r le le dilemme thique les probl mes de relations interpersonnelles le rythme de la progression professionnelle et les conditions de travail physiquement prouvantes Les facteurs li s la vie personnelle sont des v nements familiaux naissance s paration divorce etc des difficult s financi res perte d investissements ou d autres probl mes personnels peuvent tre tr s stressants pour le travailleur et d border sur la vie professionnelle Chaque individu per oit les facteurs de stress et y r agit en fonction de ses caract ristiques propres Les caract ristiques individuelles traits de personnalit valeurs attitudes besoins ant c dents comp tences etc ont une incidence d terminante sur la relation entre les facteurs de stress auxquels l individu est soumis et le stress qu il prouve 5 2 Le stress influe sur le rendement de travailleurs Une tension mod r e bon stress ou eustress produit des effets positifs d augmentati
73. ion des disputes des lenteurs li es au processus d cisionnel du groupe l accroissement des responsabilit s les tensions et les conflits interpersonnels les complexes d inf riorit li s la suppression de certaines postes de la hi rarchie etc Il se peut galement que lors de l am lioration du fonctionnement des quipes on recrute de nouveaux travailleurs Leur arriv e dans un personnel ancien ne va pas sans poser de probl mes d embarras et de nervosit D un autre c t ce nouveau personnel entre dans l organisation avec ses pr occupations quant l int gration dans le groupe trois comportements types peuvent se manifester le batailleur le gentil collaborateur et le rationnel Le batailleur est la personne qui frustr e rejette toute autorit si elle est incapable de s adapter Le gentil collaborateur est celui qui d pourvu d assurance se montre attentif aux autres et cherche s int grer dans des clans Le rationnel est celui qui se montre passif mais aussi t tu tant que ses besoins personnels au sein du groupe n ont pas t satisfaits De ces d veloppements il ressort qu un rendement lev et soutenu du groupe d pendra du d veloppement conjoint du leadership li aux t ches et du leadership relatif l entretien de bonnes relations Ces deux sortes de leadership ne sont pas l exclusivit du chef d quipe mais bien au contraire le leadership est partag par l ensemble
74. is qu on appelle parfois r seau en toile ou communication tous azimuts C est l approche qui convient le mieux aux t ches complexes et non routini res et elle donne d excellents r sultas sur le plan de la satisfaction professionnelle D autres formes d organisation du travail s appuient sur les groupes d action parall le leurs membres travaillent ind pendamment les uns des autres mais li s par un m canisme central de 69 coordination Les activit s de chaque travailleur sont coordonn es les r sultats mis en commun un point de contr le central et l information est dirig e vers le coordonnateur puis redistribu e Le coordonnateur tant au centre des flux d information ce mod le produit ce qu on appelle un r seau de communication centralis Cette approche convient particuli rement aux t ches que l on peut ais ment uniformiser ou diviser On dit qu un r seau de communication est restreint lorsque les sous groupes en pr sence sont en d saccord et campent sur leurs positions respectives ce qui limite la circulation et le partage de l information De nos jours les organisations qu on appelle hautement performantes utilisent la technologie de l information pour l atteinte de leurs objectifs et se maintenir au niveau mondial Compte tenu de la vitesse et de l ampleur de changement dans le monde de la communication rester jour dans la gamme des TIC et s int resser de tr s pr
75. isfaction du travailleur l gard du cadre du travail En somme l enrichissement des t ches n est pas automatique il est conditionn par d autres facteurs variant d un individu l autre comme les besoins de l individu la comp tences et aptitudes r aliser ses t ches 32 Le traitement des donn es sociales Salancik et Pfeffer remettent en cause l hypoth se selon lequel les emplois poss dent les caract ristiques stables et objectives auxquels les individus r pondent de mani re pr visible et r p t e Les donn es sociales prennent le devant sur les caract ristiques fondamentales du poste dans la perception des t ches et attitudes sur la conception d un poste En effet la perception des caract ristiques d un poste peut tre influenc e par ce qu elles sont objectivement mais aussi par les donn es sociales les informations et les commentaires provenant des milieux de travail Enrichissement des t ches en bref l auteur utilise la m thode question r ponse dans ce qui appara t comme une synth se sur l enrichissement des t ches L enrichissement des t ches est une approche de conception des postes qui est facultative et conditionnelle Il convient aussi pour la conception du travail en quipe Il faudra une prise en compte de la culture dans l enrichissement des t ches du fait que la perception diff re d un individu l autre 3 Les nouvelles technologies et l
76. ividu en interaction sociale alors que les traits relatifs la conception personnelle du monde sont des traits de personnalit qui se rapportent la fa on dont l individu con oit son environnement social et physique ses croyances et ses convictions intimes sur diverses questions Les traits relatifs l adaptation affective quant eux d terminent dans quelle mesure un individu est motionnellement instable ou enclin aux comportements inadmissibles ces traits sont souvent de nature affecter l tat de sant Les traits de la personnalit sont tr s importants pour le gestionnaire leur importance tient leurs effets pr visibles sur le comportement des gens Pour tre s r que les caract ristiques d un candidat correspondent bien aux exigences d un poste ou d une organisation donn e on doit tenir compte de ses particularit s sociod mographiques de ses aptitudes et de se capacit s Les valeurs et les aptitudes Les valeurs sont les principes g n raux qui orientent les actions et les jugements des gens tant dans leur vie priv e que professionnelle Les valeurs sont intimement li es la notion qu l individu du bien du mal et jusqu un certain point de ce qui doit tre Les valeurs influent sur le comportement et les attitudes Les valeurs d un individu sont le fruit de son apprentissage et de ses exp riences dans le contexte culturel o il a grandi Le psychologue Milton Rokeach di
77. l tranger et l expatriation les employeurs affirment que le co t des travailleurs expatri s est tr s lev suite aux indemnit s d expatriation des avantages sociaux etc Pour rentabiliser un tel investissement les organisations cherchent maximiser le rendement de leurs cadres expatri s Par ailleurs la personne expatri e traverse g n ralement trois tapes d adaptation son nouvel environnement La 1 est l tape du tourisme la seconde est celle de la d ception et dans la 3 tape elle subit les contrecoups du choc culturel Quand la personne expatri e retourne au pays elle rencontre souvent les difficult s de r insertion tant dans son environnement que dans son milieu de travail Il arrive souvent aussi qu on n glige de lui confier un poste qui tient compte des comp tences et du savoir faire acquis l tranger 10 d L Ethique d une culture l autre L influence de la culture sur l thique en mati re de pratiques commerciales et de gestion sur la sc ne internationale fait l objet de d bats in puisables A cause des diff rences culturelles et de la diversit des syst mes politiques et juridiques les questions thiques prennent une autre tournure sur la sc ne internationale Dans certains pays les probl mes les plus courants ont trait la corruption aux conditions de travail et l exploitation des enfants les entreprises qui imposent leurs ouvriers de longues heur
78. l un des strat gies de gestion indirecte des conflits Le recours aux sup rieurs hi rarchiques consiste transmettre les probl mes aux sup rieurs hi rarchiques pour qu ils trouvent des solutions Enfin La modification des sc narios et des mythes organisationnels consiste recourir des nouveaux sc narios c est dire des comportements routiniers qui finiront par faire parti des habitudes organisationnelles tout en r glant le conflit Notons toutefois que les deux derni res strat gies peuvent tre superficielles et par cons quent ne pas r soudre d finitivement le probl me Quant aux strat gies de gestion directe des conflits elles sont applicables pour trancher le conflit dont les causes sous jacentes ont t mises au jour Les diff rentes situations peuvent se pr senter suite aux strat gies appliqu es dans la gestion directe du conflit En effet la r solution d un conflit peut aboutir une situation qui ne fait que des perdants Dans une telle situation les strat gies appliqu es sont l vitement le compromis et l accommodation Dans les trois cas aucune des parties n obtient enti re satisfaction Par contre lorsqu on a opt pour la strat gie d affrontement ou pour celle de contrainte on peut arriver une situation qui fait un gagnant et un perdant Seulement dans les deux cas le conflit est r solu superficiellement ce qui peut engendrer d autres conflits autour d une m me questi
79. leau Enfin on dresse par vote une liste hi rarchis e des r ponses la question La technique Delphi utilis e dans des situations o les membres ne peuvent pas se rencontrer Un questionnaire non ant le probl me est envoy aux participants et leurs r ponses sont synth tis es par un coordonnateur qui leur transmet son r sum accompagn d un questionnaire de suivi Le processus se r p te jusqu l mergence d un consensus La prise de d cision assist e par ordinateur les nouvelles technologies de l information permettent au processus d cisionnel de se d rouler distance et fournissent des logiciels d aide la d cision collective 41 CHAPITRE X Travail d quipe et quipes hautement performantes R sum par MISAGO Dominique et UWINTORE Nothelme Les quipes sont l une des forces les plus dynamiques de la r ussite des organisations actuelles Une quipe est un groupe de travailleurs aux comp tences compl mentaires collaborant activement l atteinte d un objectif commun dont ils se consid rent collectivement responsables Il existe plusieurs sortes d quipes mais on rencontre commun ment l quipe de direction qui peut tre cr e tous les niveaux de l administration Elle est constitu e de personnes d tenant des fonctions d encadrement dans les autres quipes Ses devoirs vont de la d finition des missions leur mise en oeuvre En dessous vient l quipe ex
80. leur influence ou croient l accaparement de cette influence par certains individus ou groupes aux valeurs culturelles le destinataire peut r sister au changement cause de ses valeurs culturelles qu il croit tre menac es Certaines cultures sont plus ou moins r ceptives au changement la mauvaise implantation du changement choix du moment fr quences des changements au manque des ressources l agent de changement lui m me souvent li e la personnalit de l agent de changement ou des diff rences entre ce dernier et les gens touch s par ce changement 3 2 Comment r agir la r sistance au changement L agent de changement avis dispose de plusieurs moyens pour vaincre toute forme de r sistance au changement notamment Pinformation et la communication avant d implanter un changement on informe les personnes touch es pour qu elles comprennent bien les motifs Cette approche semble donner de meilleurs r sultats lorsque la r sistance r sulte d une information inexacte ou incompl te la participation et engagement on permet aux personnes touch es de contribuer la conception et l implantation du changement soit en leur demandant leurs points de vue et leurs suggestions soit en les int grant au groupe qui pilote le projet Cette approche est particuli rement utile lorsque l agent de changement ne d tient pas toute l information n cessaire pour traiter une
81. membres des organisations La culture dominante est un consensus de valeurs et attitudes communes la plupart des membres de l organisation Elle se manifeste de fa on uniforme dans les organisations de petite taille qui pr sentent g n ralement une culture monolithique Les sous cultures sont per ues comme une philosophie et des valeurs propres un groupe mais qui ne se d finissent pas en opposition la culture dominante de l organisation Elles se manifestent g n ralement dans les organisations de plus grande taille Les contre cultures d signent une philosophie et des valeurs propres un groupe qui se d finissent en opposition la culture dominante de l organisation Elles se manifestent galement dans les organisations de plus grande taille Les sous cultures et les contre cultures se cr ent naturellement partir des caract ristiques telles que l origine ethnoculturelle le sexe l ge l cole fr quent e le quartier de r sidence la langue le statut social etc La pr valence de telle ou telle autre caract ristique d pend de la culture nationale Tout gestionnaire avis doit g rer les sous cultures et les contre cultures leur juste valeur car l intention de s opposer leur manifestation pourrait g n rer des effets nuisibles l int gration du changement et l atteinte des objectifs de l organisation A cet effet la pratique recommand e serait de favoriser la coh sion des
82. mesures touchant la dotation en personnel la formation la promotion les salaires et l valuation ainsi que la cr ation de r seaux fond s sur des int r ts communs sont des strat gies organisationnelles de gestion de la diversit 17 CHAPITRE V Perception et attribution R sum par SIBOMANA Andr 1 Le processus de perception La perception est le processus par lequel nous s lectionnons organisons interpr tons et r cup rons l information que nous transmet notre environnement L information est recueillie par nos cinq sens La perception et la r alit ne correspondent pas deux personnes qui vivent un m me v nement en ont une perception diff rente et y r agissent diff remment Divers facteurs dont nos connaissances ant rieures notre affectivit nos valeurs jouent sur notre mani re d appr hender notre environnement 1 1 Les facteurs qui influent sur le processus de perception Les caract ristiques de l agent perceptif celle du cadre de perception et celles de son objet sont des facteurs qui influent sur le processus de perception et qui contribuent aux diff rences de perception en milieu de travail Les exp riences pass es d une personne agent perceptif ses attentes ses besoins ses motivations sa personnalit et ses attitudes influent sur le processus de perception Au niveau du cadre de perception le contexte physique social ou organisationnel influe galement sur le processus d
83. n d cidera de se conformer aux ordres de son sup rieur ou non Le gestionnaire doit pouvoir largir cette zone d indiff rence en offrant des r compenses suppl mentaires au subordonn ou en utilisant d autres moyens de motivation car le seul pouvoir hi rarchique ne suffit pas pour convaincre le subordonn agir Ainsi le meilleur moyen de r ussir rendre tous les chelons de l organisation dispos s maintenir le niveau de rentabilit souhait est de bien d finir les responsabilit s de chacun recourir la raison plut t qu aux spectres de l autorit sup rieure et aux sanctions la complicit plut t qu la coercition la n gociation plut t qu aux ordres L largissement de la zone d influence exige l largissement des incitations 1 6 La responsabilisation des travailleurs Les organisations modernes consid rent le pouvoir comme une ressource qui peut et qui doit tre partag e entre tous ceux qui travaillent dans des structures aplanies et plus coll giales La responsabilisation s impose comme l un des fondements des quipes autonomes ou autog r es et autres quipes favorisant la participation des travailleurs au processus d cisionnel 1 7 Le pouvoir en tant que ressource expansible La nouvelle conception du pouvoir ne le per oit plus comme une force exerc e par une personne sur d autres mais comme un outil une ressource qui permet d influer sur le cours des
84. n du rendement permet d une part d enrichir les informations dont dispose la gestion des ressources humaines et de v rifier la qualit de ses actions et d autre part de s assurer que les employ s re oivent de la r troaction sur leur travail Ces informations peuvent donc permettre aux employ s d am liorer leur rendement et au service des ressources humaines d augmenter la qualit de ses d cisions de gestion administrative du personnel Une bonne valuation du rendement montre aux employ s leurs forces et leurs faiblesses Elle renseigne aussi le service des Ressources Humaines sur la fa on de rendre plus efficace la r mun ration l affectation la formation le d veloppement et l orientation professionnelle En r sum sans un syst me d valuation de rendement efficace les promotions mutations formations et autres d cisions touchant les ressources humaines deviennent un processus d essais et erreurs Traditionnellement c est le superviseur imm diat qui doit proc der l valuation de ses subordonn s Actuellement avec les changements et volutions des organisations les pairs et les subordonn s peuvent aussi fournir des valuations pertinentes Avec un syst me d valuation bas sur les r sultats l agent d finit en concertation avec son superviseur les r sultats atteindre et proc de son auto valuation apr s la p riode estim e n cessaire Les m thodes d valuation d
85. n programm e qui r pond un probl me par une solution uniformis e ayant fait ses preuves Il s agit ici de la r solution des probl mes routiniers et r currents La d cision non programm e qui r pond un probl me par une solution con ue sur mesure Sont ici concern s les probl mes exceptionnels Les d cisions par association qui r pondent vaguement un probl me ennuyeux et r current par des solutions qui bien qu elles n aient pas t con ues sp cifiquement pour les r soudre peuvent y tre associ es II MODELES DECISIONNELS Les approches de la prise de d cision historiquement reconnues en milieu organisationnel sont les suivantes La th orie classique de la d cision le d cideur volue dans un univers de certitude absolue Le probl me r soudre tant clairement d fini les actions possibles et les cons quences respectives connues le d cideur prend une solution optimale et la met en uvre La th orie comportementale de la d cision fond e sur la notion de rationalit limit e le d cideur agit seulement en fonction de la perception qu il a d une situation donn e Le d cideur tant en face du probl me mal d fini disposant d une connaissance limit e des actions possibles 73 et de leurs cons quences respectives il adopte une solution satisfaisante c est dire souvent la premi re solution qui semble acceptable En outre les d cideurs font souvent face des probl
86. n projet 3 2 Le jeu politique dans le cercle du chef de la Direction La conduite politique du dirigeant s explique parfois par la d pendance de son organisation par rapport aux ressources qui appartiennent aux autres D une mani re g n rale cette d pendance augmente dans les circonstances suivantes les ressources dont l organisation a besoin sont rares les acteurs externes resserrent leur mainmise sur les ressources les ressources sont concentr es entre les mains d agents externes peu nombreux et les produits de remplacement se rar fient Le r le politique du chef de Direction consiste tablir des compromis viables avec les propri taires des ressources dont il a besoin lesquels compromis raffermiront son pouvoir La meilleure strat gie consistera r duire autant que possible le degr de d pendance de l organisation l gard des acteurs externes 64 CHAPITRE XVI Information et communication R sum par UWONKUNDA Claudette et MUGIRANEZA Jean Paul Ce chapitre retrace les grandes composantes et aspects du processus de communication et les facteurs qui peuvent entraver son bon d roulement Le r le qui revient au gestionnaire est de s assurer que son environnement et son organisation sont de nature faciliter une bonne communication Face l volution rapide des technologies de l information le gestionnaire n a de choix que de s adapter cette nouvelle donn e L industrie de la c
87. ne seule de ses caract ristiques A nsi si nous d couvrons une caract ristique qui nous pla t nous verrons d autres caract ristiques positives l inverse il y aura un halo n gatif si un premi re caract ristique d couverte est plut t n gative Le portrait qui r sulte de l effet de halo omet de prendre en consid ration les caract ristiques individuelles d une personne e La perception s lective est une lecture de la r alit guid e par ses besoins attentes valeurs et attitudes et qui am ne ne voir que certains aspects d une situation d une personne ou d un point de vue e La projection est le fait d attribuer autrui ses propres caract ristiques id es convictions attentes ou besoins Lorsqu un gestionnaire projette ses propres besoins sur ses subordonn s il perd de vue leurs caract ristiques individuelles Pour ne pas se laisser aller la projection le gestionnaire doit la fois bien se conna tre et faire preuve d empathie e L effet de contraste est l erreur de perception qui se manifeste lorsque les caract ristiques d un individu tranchent avec celles d autres individus rencontr s quelque peu avant Le contraste m ne une valuation nettement plus favorable ou d favorable que ce qui aurait t per u dans un autre contexte e La proph tie qui se r alise effet Pygmalion ou effet Rosenthal est la propension susciter ou d couvrir ce quoi on s attend chez quelqu
88. nelle et les m canismes de pasy Changement ONI d exploitation coordination Culture T ches D terminer ou pr ciser les Mettre jour la conception valeurs fondamentales des t ches des individus et des groupes Personnel Mettre jour les m canismes de s lection et d embauche am liorer la formation et le perfectionnement 1 4 Les tapes du changement planifi Selon Kurt Lewin tout processus de changement planifi comporte trois tapes essentielles qui doivent tre consid r s pour r ussir la d cristallisation tape pr liminaire du changement planifi durant laquelle on remet en question des attitudes et comportements pr sents pour que le besoin de changement soit ressenti Pinstauration du changement tape interm diaire du changement planifi durant laquelle on implante des mesures visant changer une situation en modifiant des param tres comme les t ches la structure la technologie ou l effectif de l organisation la recristallisation tape finale du changement planifi durant laquelle on consolide et on assimile long terme les acquis du changement 85 2 LES STRATEGIES DE CHANGEMENT PLANIFIE Pour obtenir l adh sion et le soutien au changement les agents de changement recourent des strat gies vari es On peut citer 2 1 La coercition Strat gie o l agent de changement s appuie sur son pouvoir l gitime son autorit sur son pouvoir de r compense
89. nes proc dures La technologie la meilleure technologie est celle qui est la plus appropri e la t che accomplir Dans un syst me de groupe la nature des techniques employ es pour arriver au produit fini peut influer sur la fa on dont les membres de ce groupe interagissent dans l ex cution de leurs t ches La diversit afin d obtenir des succ s un groupe doit poss der des talents et des comp tences requises pour r soudre les probl mes Contrairement aux groupes homog nes les groupes h t rog nes ont plus de chances de ma triser les t ches complexes cause de leur diversit de talents Cependant lorsque cette diversit devient accrue elle peut conduire au ph nom ne que les chercheurs appellent la probl matique de la diversit consensus C est dire le ph nom ne selon lequel une diversit accrue tend rendre la collaboration plus difficile m me si elle augmente la somme d aptitudes et de comp tences disponibles pour la r solution des probl mes Un autre l ment de la diversit du groupe a trait ce qu on appelle l amalgame des personnalit s Elle est bien expliqu e par la th orie des besoins relationnels th orie qui met en lumi re les diff rences dans la fa on dont les gens entrent en rapport les uns avec les autres selon leurs besoins d exprimer des sentiments li s l appartenance au pouvoir et l affection Parlant de source de diversit mentionnons aussi l aspect
90. nn s sur les strat gies organisationnelles labor es par leurs sup rieurs de leur rappeler r guli rement les politiques proc dures et directives cl s et de leur annoncer les changements technologiques en outre la r troaction est tr s importante Le partage d information permet d viter la propagation des rumeurs quant aux v ritables intentions des dirigeants Ce partage rassure cr e un sentiment de s curit chez les subordonn s qui n ont pas l impression d tre tenus l cart La communication ascendante quant elle va de paliers inf rieurs aux paliers sup rieurs de la hi rarchie Elle informe les paliers sup rieurs de ce que font les subordonn s des probl mes qu ils rencontrent des am liorations qu ils sugg rent plus g n ralement elle permet de savoir ce qu ils pensent de leur emploi et de leur organisation Un choix clair de mod le d interaction et de r seau de communication peut avoir une influence tr s positive sur les modes de fonctionnement et la productivit des groupes organisationnels Certaines formes d organisation du travail reposent sur les groupes interactifs leurs membres collaborent tr s troitement l ex cution des t ches et coordonnent constamment leurs activit s la circulation et le partage de l information s y font par communication directe entre tous les membres du groupe Ce mod le de communication produit un r seau de communication d central
91. ns cr es par des probl mes relationnels entre des individus ou des groupes Les formes de conflits Dans ce chapitre le conflit est pr sent sous deux formes qui sont le conflit de fond et le conflit de personnalit s ou motionnel La premi re forme implique un d saccord entre les individus ou groupes sur des questions de fond relatives essentiellement aux buts et aux objectifs poursuivre ou aux moyens pour y parvenir Quant la seconde forme elle r sulte plut t d un d saccord li aux probl mes relationnels qui se manifestent par des sentiments de col re de m fiance d animosit de crainte et de rancune Le conflit motionnel peut drainer l nergie des gens touch s et les d tourner des priorit s professionnelles Les niveaux des conflits Dans un milieu de travail les conflits peuvent se situer diff rents niveaux C est ainsi qu on parle de conflit intra personnel qui est un conflit observ l int rieur d une m me personne Il y a aussi le conflit interpersonnel qui oppose deux individus ou plus Quand il s agit d un conflit entre deux groupes ou plus au sein d une m me organisation on parle de conflit intergroupe Parlons aussi du conflit inter organisationnel qui est un conflit qui oppose deux organisations ou davantage Dans toutes ses formes et tous ses niveaux le conflit peut produire des effets positifs ou n gatifs C est ainsi qu il existe le conflit constructif qui a
92. ns et aux r alit s qui diff rent d une culture l autre 4 L apprentissage organisationnel dans le contexte de la mondialisation Dans le contexte de la mondialisation de l conomie les organisations doivent largir leur conception de l apprentissage organisationnel 11 L apprentissage organisationnel global est le processus qui permet aux organisations et leurs membres de recueillir partout sur la plan te les connaissances et les informations susceptibles de favoriser leur adaptation long terme l environnement On peut se demander si les th ories de la gestion sont universelles A cette question Geert Hofstede donne la r ponse n gative en disant que la culture peut tre aussi d terminante dans l laboration d une th orie ou d un concept que dans son application Ainsi les r ussites impressionnantes des entreprises du Japon sont dues leur culture de la recherche de la qualit du travail d quipe et de la prise de d cision par consensus Le rep rage et l analyse des meilleures m thodes en usage dans le monde entier est un objectif appr ci en mati re d apprentissage organisationnel global ce qui r ussit ailleurs peut s appliquer chez soi Si jusqu r cemment la plan te enti re se tournait vers l Am rique du Nord et l Europe pour des innovations en mati re de gestion on reconna t aujourd hui qu en ce qui concerne les organisations hautement performant
93. nt Ce commerce mondial fait l objet du contr le de qualit par l Organisation internationale de normalisation ISO situ e Gen ve De m me cette mondialisation de l conomie a fait appara tre des gestionnaires sans fronti re c est dire ceux qui ont une conscience mondiale qui appr cient la diversit culturelle et qui savent concevoir des strat gies en cons quence Mais qu entend on par diversit culturelle 2 Diversit Culturelle La culture est d finie comme le bagage commun de valeurs et de fa ons de faire d un groupe d une collectivit ou d une soci t Ce bagage commun inclut la fa on dont ses membres mangent s habillent se saluent et agissent les uns envers les autres leur mani re d duquer les enfants etc Le mot culture revient souvent en comportement organisationnel et elle est mise en relation avec la culture organisationnelle cause de l int r t croissant que l on porte la diversit de la main d uvre et plus g n ralement aux diff rences entre les gens travers le monde Dans cette partie nous abordons a les dimensions populaires de la culture b les modes de Geert Hofstede et c ceux de Trompenaars sur la diversit culturelle a Les dimensions populaires de la culture sont la langue le rapport au temps et l espace et la religion e La langue La langue constitue la manifestation culturelle la plus vidente car la structure et le vocab
94. nt la th orie de la contingence de Fiedler la th orie de cheminement critique de House leadership directif de soutien orient vers les objectifs et le leader participatif la th orie de leadership situationnel de Hersey et Blanchard et la th orie de substituts du leadership de Kerr et Jermier M Selon l approche des substituts du leadership certaines caract ristiques des subordonn s de la t che ou de l organisation peuvent soit tenir lieu de leadership soit neutraliser l influence du leader sur ses subordonn s 55 III Relation de la th orie de l attribution au leadership M La th orie de l attribution tudie la mani re dont les diff rents acteurs d une situation donn e tentent d en comprendre les causes de d terminer les responsabilit s de chacun et d valuer les qualit s personnelles des parties prenantes E Dans la mesure o elle montre que le leadership et ses principaux effets ne peuvent pas toujours tre d termin s avec exactitude et mesur s de fa on objective la th orie de l attribution est un compl ment int ressant aux th ories traditionnelles du leadership i Les leaders attribuent des causes aux comportements de leurs subordonn es et agissent en cons quence ii Quand un groupe obtient des bons r sultats leaders et subordonn s en concluent g n ralement que le leadership exerc est efficace M Leaders et subordonn s se font souvent une repr sentation du leader id al ils c
95. ntes recherches montrent que les valeurs voluent C est le cas d un chercheur du nom de Yankelovitch qui a montr que en Am rique du Nord les travailleurs sont moins attach s qu autrefois aux mesures incitatives d ordre p cuniaire la fid lit l organisation et l identification au travail ils privil gient davantage le travail qui a un sens pour eux le temps libre et l panouissement personnel Nos valeurs influent sur nos attitudes qui sont elles aussi fa onn es par notre environnement socioculturel amis parents enseignants et mod le de r les Contrairement aux valeurs qui ont une port e g n rale et qui sont relativement stables les attitudes sont dirig es vers des personnes ou des situations sp cifiques On d finit une attitude comme une pr disposition r agir de fa on positive ou n gative une situation ou une personne donn e Les attitudes d un individu ont des ant c dents et engendrent des manifestations comportementales Les ant c dents constituent la composante cognitive c est dire les croyances les opinions les connaissances et les informations que poss de un individu La croyance est l id e qu entretient l individu sur une personne ou une situation c est une conclusion qu elle g n re L attitude a une composante affective Celle ci correspond au sentiment particulier qu prouve l individu l gard de quelqu un ou de quelque chose on
96. obl mes qui se posent dans environnement de travail Ainsi la diversit de la main d uvre devient une priorit pour toute organisation qui vise la haute performance La diversit de la main d uvre exige le respect d une politique d quit en mati re d emploi Cette quit suppose non seulement l limination de la discrimination en milieu de travail mais aussi la mise en place de mesures de rattrapage La gestion de la diversit au sein des organisations vise la valorisation des diff rences par la cr ation d un milieu de travail o chaque individu se sent accept et appr ci Pour mieux g rer cette diversit il est conseill tout gestionnaire de respecter le r le et l apport de chacun pour que tous les membres d une organisation s int grent dans sa vision commune dans sa mission et dans ses objectifs Cela permettra l organisation de valoriser chaque individu avec sa contribution et la comp tition sera assur e 13 Les caract ristiques sociod mographiques Elles englobent toutes les variables li es la situation sociale d une personne et qui influent sur son devenir Certaines comme l tat de sant concernent sa situation actuelle d autres comme son parcours professionnel sont historiques Les caract res sociod mographiques les plus importantes en CO sont le sexe l ge l tat physique et mental ainsi que l origine ethnoculturelle Les diff rences sociod mographiq
97. officiels doivent emprunter d un pallier l autre Comme une certaine image d autorit s attache aux canaux formels il est d usage de les utiliser pour transmettre des annonces officielles surtout si elles touchent des politiques et proc dures qu on tient faire respecter Une bonne partie du r seautage passe cependant par les canaux de communication informels qui eux ne sont pas associ s la ligne d autorit tablie par la structure hi rarchique L un des canaux informels les plus courants est le t l phone arabe les r seaux d amis et de connaissances par lesquels circulent les rumeurs et les informations officieuses Ce processus de 68 NS bouche oreille a l avantage de transmettre l information rapidement et avec efficience Cependant le t l phone arabe a aussi des inconv nients le premier tant que les informations transmises ne sont pas n cessairement exactes ni jour En outre les rumeurs peuvent faire du tort aux individus comme l organisation Pour viter cela le gestionnaire doit s assurer d s le d part que l information juste parvient aux personnes cl s dans les r seaux informels La circulation de l information est capitale pour assurer une bonne gestion de l organisation La communication doit tre descendante mais aussi ascendante La communication descendante va des paliers sup rieurs aux paliers inf rieurs Elle a pour fonctions d informer les subordo
98. oins que la mani re dont ses membres collaborent au traitement des intrants soit d une importance significative Cette deuxi me dimension r f re la dynamique de groupe c est dire la fa on dont les membres d un groupe collaborent l utilisation de leurs ressources Dans cette collaboration les membres du groupe peuvent adopter soit des comportements prescrits pr d termin s officiellement par l organisation ou des comportements spontan s manifestation naturelle Dans une organisation non seulement les membres du groupe sont en interaction entre eux dynamique intragroupe mais aussi il y a des ph nom nes relationnels entre deux ou plusieurs groupes qui composent cette organisation dynamique intergroupes Id alement l organisation fonctionne comme un syst me coop ratif dans lequel les divers groupes s paulent et se compl tent mutuellement Mais dans la r alit des conflits et des rivalit s intergroupes ne manquent pas dans la plupart des organisations Ceci peut avoir des r percussions n gatives surtout si un conflit entre deux ou plusieurs groupes se situe au niveau de l objectif strat gique de l organisation Par contre une dynamique de rivalit peut se r v ler b n fique si l esprit de comp tition se caract rise par une lutte d excellence Dans tous les cas le gestionnaire doit pr voir des m canismes de gestion visant pr venir et r duire les conflits intra ou intergroupes
99. ommunication conna t une v ritable r volution Les entreprises qui r ussissent sont celles qui ma ftrisent les outils de communication et investissent dans ce domaine Que comprendre par la communication Elle se d finit comme un processus d mission et de r ception de messages porteurs de sens Dans ce processus de communication il existe un metteur qui encode un message pour transmettre un sens voulu un r cepteur qui d code le message re u pour en saisir le sens Le processus de communication passe par ce qu on appelle un canal de communication Il s agit d une voie emprunt e pour la transmission d un message rencontre en personne t l phone lettre note de service courriel messagerie vocale Le processus de communication ne s arr te pas une fois le message transmis Pour qu un sens soit attribu ce message il faut que son destinataire l individu ou le groupe qui il s adresse le re oive et l interpr te C est le d codage Ce processus de d codage d pend notamment des connaissances et de l exp rience du r cepteur ainsi que sa relation avec l metteur En fait la suite du d codage le r cepteur peut attribuer au message un sens bien diff rent de celui que lui avait donn l metteur Il faut un processus de r troaction pour s assurer que l interpr tation du message faite par le r cepteur correspond au sens qu a voulu lui donner le r cepteur En pratique on associ
100. omparent le leader ce prototype et selon qu il y correspond ou non concluent qu il est bon ou mauvais dirigeant M Certains experts estiment que le leadership n exerce en fait qu un effet minime sur les r sultats organisationnels et qu il est essentiellement de nature symbolique leadership neutralisant D autres les partisans du mirage du leadership reprennent leur compte cette dimension symbolique mais en parant le leadership de qualit s ou de vertus presque surnaturelles IV Nouvelles approches du leadership dans les organisations hautement performantes M Le nouveau leadership accorde une place importante aux approches du leadership charismatique et du leadership transformateur ainsi qu diff rentes dimensions de la vision qui leur est associ e M Selon les approches du leadership charismatique et transformateur les subordonn s ont tendance attribuer des aptitudes de leadership extraordinaires au leader d s que celui ci Voir le r sum de notre coll gue Andr Sibomana sur la perception qui traite d attribution dans un contexte plus large 56 manifeste certains comportements ces attributions peuvent ensuite les inciter atteindre des objectifs qui transcendent leur int r t personnel ce qui contribuera transformer l organisation M Leadership transactionnel quant lui repose sur les changes n cessaires entre le dirigeant et ses subordonn s pour atteindre au jour le jour
101. on Enfin la derni re situation est celle qui ne fait que des gagnants Cette situation n cessite que toutes les parties antagonistes acceptent de r soudre le probl me 2 LA NEGOCIATION D finition Lorsqu une situation conflictuelle se pr sente on est oblig de faire recours la n gociation afin de voir si on peut sortir de cette situation embarrassante La n gociation n est 80 rien d autre qu un processus par lequel des parties qui privil gient des possibilit s divergentes tentent de parvenir une d cision commune Il est noter que pour bien mener une n gociation il faut tenir compte des objectifs li s au contenu et aux relations Cela signifie que la n gociation efficace r gle les questions de contenu en am liorant les relations de travail Une telle n gociation est caract ris e par un accord de qualit l harmonie et l efficience Les types et les strat gies de n gociation Dans un milieu organisationnel il existe plusieurs types de n gociation La n gociation bilat rale la n gociation de groupe la n gociation intergroupe et la n gociation sectorielle Ces types de n gociations diff rent selon le nombre de n gociateurs Pour qu une n gociation bilat rale de groupe intergroupe ou sectorielle soit fructueuse les gestionnaires ou les autres protagonistes doivent respecter les normes thiques et tenir en consid ration des diff rences culturelles Aussi la strat gie qu on
102. on de culture organisationnelle D sign e sous l appellation de Culture d entreprise dans les milieux d affaire la Culture organisationnelle est l ensemble des attitudes des valeurs et croyances communes qu acqui rent les membres d une organisation et qui guident leur comportement C est la fa on unique de faire de se comporter propre une organisation et qui la distingue des autres organisations comme la personnalit d un individu La finalit de la culture organisationnelle est l atteinte d un niveau de performance dont les r sultats satisfont non plus les seuls dirigeants ou les actionnaires mais tous les partenaires de l organisation les actionnaires la client le et les employ s La culture organisationnelle permet de r soudre deux questions capitales de la p rennit de l organisation l int gration interne et l adaptation externe L int gration interne est la capacit des membres de l organisation de se donner une identit collective et d harmoniser leurs fa ons de travailler ensemble et de se c toyer Ce cheminement progresse vers l acquisition d une identit collective l harmonisation des fa ons de travailler et l volution des simples liens de travail en liens plus solides d amiti et de coh sion la cr ation des groupes d affinit une collaboration accrue entre les membres des divers paliers hi rarchiques une int riorisation des questions du pouvoi
103. on des efforts et l application qui stimule la cr ativit et am liore le rendement En revanche le mauvais stress ou d tresse produit des effets n gatifs sur l individu et sur l organisation insatisfaction baisse de motivation et de rendement erreurs comportements contraires l thique etc 5 3 Dans la gestion du stress on doit en premier lieu adopter des mesures pr ventives en en agissant sur les facteurs d ordre professionnel ou personnel pour emp cher que le stress atteigne des degr s alarmants Si le stress a d j atteint un niveau perturbateur on doit envisager une v ritable gestion du stress qui consiste d terminer les causes et les sympt mes d un stress excessif puis prendre des mesures pour le ramener au niveau qui permet un rendement optimal 5 4 L individu doit veiller son bien tre personnel en adoptant une bonne hygi ne de vie surveiller l alimentation la consommation d alcool et le tabac son poids et sa forme 89 physique afin de mieux supporter des situations stressantes Les ennuis de sant associ s au mauvais stress provoquent l hypertension les troubles cardiaques les ulc res gastriques la d pression et les douleurs musculaires etc Les organisations ont int r t contribuer au bien tre de leur personnel Celles qui cr ent des milieux de travail sains et qui investissent fond dans leurs ressources humaines sont les mieux plac es pour b n ficier
104. on hautement performante il faut un leadership tourn vers le changement un changement de cap vers des syst mes int gr s et des processus d implantation CHAPITRE III la mondialisation et comportement organisationnel R sum par BUCYANA Andr et NIRERE Madeleine Introduction La mondialisation de l conomie ph nom ne caract ris par une interd pendance accrue de la concurrence d approvisionnement et des march s l chelle plan taire reste aujourd hui un th me majeur en comportement organisationnel A l heure actuelle on assiste une internationalisation des changes et cela a des cons quences sur les entreprises les travailleurs et les employeurs de tous les pays chacun devant am liorer ainsi sa performance dans ses actions pour s adapter cette nouvelle donne Avec l introduction des nouvelles technologies de l information et de la communication NTIC dans les affaires le monde est devenu comme un village Ainsi les organisations d aujourd hui ont besoin de gestionnaires conscients des enjeux de la mondialisation conscients de l interd pendance des conomies et des r percussions ventuelles sur leur organisation Le chapitre 3 a abord diff rents contours du ph nom ne de la mondialisations face au comportement organisationnel et traite les th mes ci apr s le comportement organisationnel dans le contexte de la mondialisation la diversit culturelle l apprentis
105. on sur le tas ou en cours d emploi la rotation des emplois les cours magistraux et pr sentation vid o ou des exercices de simulation En plus de la formation li e l emploi imm diat les employ s comme l organisation doivent penser l laboration du plan de carri re qui repr sentera l ensemble des emplois qu une personne occupe pendant sa vie professionnelle Pour g rer sa carri re il sera utile de conna tre les concepts de base de la planification des carri res qui sont cheminement de carri re objectif de carri re plan de carri re et d veloppement de carri re Il importe de noter que lorsque quelqu un a des objectifs de carri re ceux ci guident sa carri re influencent les choix qu il fait fa onnent en quelque sorte sa carri re De tels objectifs permettent d atteindre de meilleurs r sultats Mais la personne qui n en a pas laisse sa carri re se d rouler un peu plus au hasard son d veloppement repose alors davantage entre les mains des autres C L EVALUATION DU RENDEMENT La mesure ultime du succ s d un service des ressources humaines c est le rendement du personnel dans l entreprise et sa satisfaction Le personnel a besoin d une r troaction sur son rendement et ses efforts afin de pouvoir s ajuster Ceci se fait travers l valuation qui est un processus par lequel les organisations valuent le rendement de leur personnel 28 L valuatio
106. orces et cibles organisationnelles du changement planifi Ind pendamment de leur nature et de leur taille les organisations sont aujourd hui soumises aux forces de changement la fois internes et externes Elles se manifestent notamment dans les relations entre l organisation et son environnement fusion alliances strat giques cession d actifs etc adaptation l environnement politico conomique dans le cycle de vie d une organisation modification des structures et de culture corporative adaptation l environnement interne et externe dans les relations de pouvoir au sein de l organisation changement des m canismes de contr le interne y compris les syst mes de r compenses et d avantages adaptation aux jeux politiques D une mani re g n rale le changement planifi peut particuli rement cibler l une ou l autre composante de l organisation comme le montre le sch ma ci apr s tant donn les relations qu entretiennent ces l ments le changement qui cible l un d eux risque de se r percuter sur les autres 84 Raison d tre D terminer et clarifier la mission et les objectifs Technologie Objectifs Am liorer l quipement les installations et les circuits de production Fixer ou modifier certains objectifs de rendement Strat gie Structure Elaborer ou pr ciser des plans Cibles du Moderniser la structure strat giques et des plans organisation
107. pative o le personnel a des responsabilit s accrues dans la prise de d cisions concernant les t ches quotidiennes pour enfin arriver l tape ultime d autonomisation o les travailleurs prennent eux m mes les d cisions qui les concernent ce qui signifie g n ralement qu ils jouissent d une grande latitude dans presque tous les aspects de leurs t ches Les tudes montrent que le rendement et la satisfaction professionnelle des travailleurs tendent augmenter avec l autonomisation En ce qui concerne les quipes de travail autonomes deux raisons expliquent leur r le dans les organisations hautement performantes La premi re c est qu il est important pour une organisation de mettre profit l expertise et les connaissances de tous ses membres la seconde c est que les restructurations et les rationalisations visant une grande comp titivit par la r duction des effectifs ont indirectement engendr un besoin d autogestion au sein du personnel Les techniques de production int gr e mettent l accent sur l utilisation de syst mes performants d information et de conception des postes pour obtenir une plus grande flexibilit dans les processus de fabrication et dans les services Ces techniques incluent g n ralement une approche du juste temps pour la production et les services ainsi que l usage extensif de l informatique pour la conception des produits ou services L approche du juste temps
108. pleinement des talents et des comp tences des travailleurs Dans ce cadre d id e il faut tenir compte des capacit s humaines dans les exigences de rendement cause de la croissance des organisations il arrive qu on demande trop aux employ s et dans ce cas on cr e des stress d adaptation A partir d un certain seuil il devient difficile voire injuste d exiger de la performance des individus Donc force de placer chaque ann e la barre tr s haute on finit par puiser les agents en leur proposant des sommets inaccessibles 90
109. portunit s pour faire circuler leur nom et accro tre leur notori t La gestion de l acc s l information cl l tablissement des circuits parall les qui permettent d tablir des liens plus directs avec la base la cr ation et l utilisation des coalitions et des r seaux sont autant de strat gies qui permettent au gestionnaire d accro tre ses pouvoirs hi rarchique et personnel au sein de l organisation 60 1 4 Du pouvoir l influence Les strat gies les plus courantes qui permettent au gestionnaire d user de ses pouvoirs pour exercer l influence voulue sur son entourage sont la raison l amabilit la coalition la n gociation l autorit l autorit sup rieure les r compenses et les punitions La raison est la forme d influence bas e sur l argumentation logique c est la plus utilis e et la bga nest o plus objective de toutes les strat gies d influence c est en effet cette forme qui permet ais ment d exercer son influence sur ses sup rieurs ainsi que sur ses subordonn s l amabilit l autorit la n gociation l autorit sup rieure les r compenses et les sanctions sont surtout utilis s pour influencer les subalternes 1 5 Le pouvoir l autorit et l ob issance Les exp riences de Milgram exp rience de la d charge lectrique ont montr une tendance des individus ob ir aux ordres des sup rieurs m me en des conditions extr mes La tri
110. ption et le mode de fonctionnement r sultent de d cisions prises au sommet de la hi rarchie et impos es aux niveaux inf rieurs ce qui se con oit dans une organisation hautement performante r sulte d un ensemble de d cisions provenant de tous les niveaux de la hi rarchie L engagement ferme des cadres sup rieurs ainsi que la participation active d quipes constitu es de travailleurs de tous les chelons sont essentiels la mise en uvre d une structure et de modes de fonctionnement ad quats ces derniers devant permettre de garder le cap et d affronter efficacement les in vitables probl mes qu entra nent les changements L volution du r le des cadres interm diaires L instauration d quipes de travail autonomes peut se heurter des r sistances tant chez les salari s que chez les cadres Le fait est que les cadres interm diaires peuvent avoir implanter des changements qui entra neront la disparition de certains de leurs postes si ce n est de la totalit Lorsqu une bonne partie de leurs fonctions sont d volues des quipes de salari s les cadres interm diaires doivent se trouver de nouveaux r les et adapter leurs r les traditionnels cette nouvelle dynamique qui fait d eux des inspirateurs Notons que certaines fractions du personnel en particulier les travailleurs dont la formation scolaire est d ficiente peuvent se montrer r fractaires aux nouveaux environnements de travail o volu
111. r de l autorit collective et du statut de chacun Sur le plan structurel la culture organisationnelle est une vision du changement qui vise les hi rarchies rigides des anciennes administrations En effet celles ci doivent c der la place aux structures plus horizontales o les sp cialisations professionnelles remplacent les titres de fonction Cette simplification des cadres organiques favorise les interactions en r duisant la distance psychologique entre les dirigeants et les employ s minimisant ainsi les antagonismes au profit de l mergence d une culture orient e vers les finalit s de l organisation 47 Sur le plan individuel et de groupe l int gration interne se manifeste par gt L mergence d un sentiment d unit ou d une identit collective d finition de l unicit de chaque groupe au sein de l organisation gt La Consolidation de l image de l organisation univers en volution ou fig riche en possibilit s ou mena ant gt La Prise de conscience de la capacit collective de changement ce qui paraissait comme une menace aux membres d une organisation est per u comme une occasion d voluer ce qui peut repr senter un grand pas vers l innovation L adaptation externe est la capacit de l organisation d atteindre ses objectifs et de composer avec les forces de l environnement Elle concerne les t ches accomplir ainsi que les m thodes
112. r conf re une autorit officielle au sein de l organisation M Le leadership informel exerc par des gens dont l ascendant tient des comp tences particuli res qui leur permettent de r pondre aux besoins de leurs coll gues Les th ories relatives au leadership I 1 Les traits personnels du leader E Ce sont en grande partie des attributs personnels qui permettent de distinguer les leaders i Les leaders sont nergiques ii Aspirent au pouvoir non en tant que fin en soi mais en tant que moyen de concr tiser une vision ou d atteindre des objectifs ii Les leaders manifestent une maturit motionnelle qui leur permet de reconna tre leurs forces et leurs faiblesses et ils travaillent constamment s am liorer iv Les leaders sont int gres et flexibles v Les leaders doivent poss der des aptitudes cognitives ils sont intelligents et dou s de comp tences sociales I 2 Th ories du comportement du leader E Th ories du leadership selon lesquelles ce sont les comportements du leader qui permettent de pr dire les r sultats d un leadership donn 54 M Les recherches effectu es l Universit de Michigan et de l Ohio ont mis en vidence des types de comportement d un leader Les r sultats des tudes des deux universit s se ressemblent une universit nommant i et ii la seconde nommant les deux autres types de comportements i Comportements ax s sur les travailleurs relation accordent
113. rarchique et son collaborateur Le mod le de Locke illustre m thodiquement cet tat des choses Les orientations de la th orie de fixation des t ches constituent une r f rence non n gligeable d informations et conseils dans le domaine de gestion des ressources humaines Le mod le Locke ainsi que les r sultats d autres recherches similaires ont abouti la fixation des crit res que doit disposer un objectif de performance La concr tisation d objectifs passe par la gestion par objectif qui est un mode de gestion reposant essentiellement sur un processus de fixation conjointe des objectifs et des r sultats entre le sup rieur hi rarchique et son collaborateur M me si beaucoup d tudes de cas sur des programmes de fixation des objectifs aient r ussi les recherches dans cette mati re se rar fient et leurs r sultats s ment l quivoque Les principaux inconv nients de la gestion par objectifs sont par exemple l importance des t ches administratives et de la paperasse un syst me de r compense et de punition trop ax sur l atteinte des objectifs Il sied de dire que pour que la gestion par objectif fonctionne bien il est souvent n cessaire de l tendre toute l organisation 5 Am nagement du temps de travail Il s inscrit bien dans la d termination des conditions un aspect important dans la conception des postes de travail Il conna t des innovations dans le cadre de permettre une ad quation entre les e
114. s aussi elle offre des gains en termes de temps et des frais de d placements physiques Cependant le travail fait dans de telles conditions accuse un manque d aspect humain n cessaire dans certains contextes Selon les valeurs la culture et les missions de l organisation on peut cr er des quipes autonomes disposant d une certaine libert de planification d organisation des horaires de travail d valuation du rendement de contr le de la qualit etc Une quipe autonome est un groupe de travailleurs auquel on d l gue la gestion des t ches et des activit s quotidiennes qui lui sont d volues G n ralement les membres d une quipe autonome planifient ex cutent et valuent leur travail leur formation respective et se partagent les t ches et les responsabilit s Le recours aux quipes autonomes a des r percutions sur la structure et la gestion de l organisation Elle constitue en effet une composante permanente et officielle de l organisation qui fait qu il y a notamment suppression des cadres pour confier leur mission l quipe L quipe autonome tant appel e exercer diverses fonctions elle doit tre assez importante pour qu il y ait la polyvalence des comp tences de ses membres mais son nombre ne doit pas tre trop lev si on veut permettre la collaboration efficiente 46 CHAPITRE XIII Culture organisationnelle et haute performance R sum par NYIRANEZA Sp ciose Noti
115. s aux nouveaux enjeux de la communication organisationnelle est un imp ratif pour chacun de nous Les nouvelles technologies de l information permettent aux organisations de diffuser l information plus rapidement de mettre en circulation un plus grand volume d information de donner un acc s plus imm diat et plus tendu l information d inciter tout le personnel partager l information et s en servir et enfin d int grer les syst mes et les fonctions et les fonctions et d utiliser l information pour se relier leur environnement plus troitement que jamais auparavant A c t des ces avantages normes de l utilisation des TIC ils existent des inconv nients Les TIC restent essentiellement impersonnelles Les gens interagissent par la m diation des machines La dimension humaine qui peut r sulter des contacts physique dispara t Ensuite les TIC peuvent engendrer la surabondance d informations l inf ob sit Dans certains cas les r seaux les syst mes de courriels ou les serveurs intranets finissent par tre surcharg s par un trop grand volume d informations Ce probl me peut survenir l chelle de l organisation mais aussi l chelle individuelle il peut devenir tr s stressant et frustrant pour les travailleurs de trier un tel afflux d information 70 La gestion de l information s exerce dans un contexte social complexe La diversit en termes de recherche de
116. s culturelles transparaissent dans l organisation du lieu du travail Par exemple les Am ricains qui pr f rent g n ralement des bureaux individuels ont souvent du mal s habituer aux espaces ouverts que privil gient les employeurs Japonais b Selon Geert Hofstede les dimensions qui permettent de cerner les caract ristiques des cultures nationales sont la distance hi rarchique la ma trise de l incertitude l individualisme ou le collectivisme l orientation masculine ou l orientation f minine et enfin l orientation long terme et l orientation court terme Lorsqu on utilise la grille de HOFSTEDE il ne faut jamais oublier que ces cinq dimensions ne sont pas ind pendantes les unes des autres c Enfin selon Trompenaars les cultures diff rent par leur fa on de r soudre trois ordres de probl mes touchant respectivement les relations interpersonnelles l attitude l gard du temps et l attitude l gard de la nature et de l environnement Ainsi il a d gag cinq grands axes o se manifestent des diff rences culturelles dans la fa on d aborder les relations interpersonnelles universalisme ou particularisme individualisme ou collectivisme neutralit ou affectivit vision focalis e ou vision globale et enfin r ussite statut li au rendement et au m rit ou pr d termination statut li une position assign e Le propos de Trompenaars sur le temps rejoint essentiellem
117. s d un poste vV La mise en valeur des h ros dont les actions refl tent la philosophie et les pr occupations de l organisation vV Le recours aux rituels et aux c r monies pour rapprocher les membres de l organisation et construire une identit collective v Une compr hension des attentes de l organisation face la contribution de chaque membre v La conviction que ce que fait chaque membre de l organisation est important que ce soit son rang hi rarchique et qu il est important de partager l information et les id es Tout en s inspirant de ces l ments cl s les gestionnaires peuvent intervenir pour favoriser une culture organisationnelle capable de r pondre aux importantes questions de l adaptation externe et de l int gration interne Les organisations d aujourd hui sont confront es au d fi d voluer pour s adapter la concurrence croissante et l environnement complexe et contraignant Pour cela elles doivent s engager r solument dans un processus d auto valuation continue et de changement planifi Le D veloppement organisationnel DO Le D veloppement organisationnel est une approche globale de changement planifi con u pour am liorer l efficacit g n rale des organisations 52 Le DO vise am liorer la capacit d adaptation des organisations aux changements de l environnement ainsi que leur efficacit dans la r solution des probl mes internes et repo
118. sage organisationnel dans le contexte de la mondialisation et le travail dans le contexte de la mondialisation 1 Le comportement organisationnel dans le contexte de la mondialisation Comme voqu pr c demment le ph nom ne de la mondialisation a aujourd hui des effets consid rables sur les organisations et leurs membres Ainsi pour faire face la concurrence qui caract rise le monde actuel et afin de faciliter les changes les pays se regroupent en unions r gionales cr ent des alliances conomiques r gionales et cela sur tous les continents A titre d exemple nous pouvons citer la Communaut conomique europ enne CEE qui regroupent actuellement 25 pays de l Union europ enne avec un march de 400 millions de consommateurs l Accord de libre change nord am ricain ALENA qui int gre les conomies et les march s du Canada des Etats Unis et du Mexique L autre organisation r gionale importante que nous ne manquerons pas de citer est le Forum de coop ration conomique Asie Pacifique APEC qui regroupe 18 conomies du bassin du Pacifique et uvre la promotion du commerce de l investissement et de la coop ration conomique et technique A cet gard l Afrique joue aussi un r le important dans l conomie mondiale avec le d veloppement de l Afrique du Sud post apartheid D autres pays de l Afrique subsaharienne comme la C te d Ivoire et le Ghana ont le potentiel commercial importa
119. savoir quand et comment l utiliser 4 L extinction Il s agit de retirer le renfor ateur du comportement afin d att nuer ou d liminer le comportement encourager jusque l 23 II LES THEORIES DE CONTENU Selon ces th ories la motivation de l tre humain d coule de la satisfaction de ces besoins Les trois th ories s expriment comme suit 1 La th orie d Abraham Maslow Selon lui les besoins humains sont organis s en fonction d une hi rarchie de cinq besoins Les trois premiers correspondent aux besoins primaires tandis que les deux derniers sont consid r s comme des besoins sup rieurs Selon cette th orie les besoins les plus primaires les plus importants doivent tre satisfaits pour que les autres deviennent leur tour des facteurs de motivation Cette conception est plus r pandue mais d autres chercheurs mentionnent qu il w existe nulle part une hi rarchie des besoins cinq tapes aussi strictes Les cinq besoins nomm s sont les besoins physiologiques le besoin de s curit les besoins sociaux le besoin d estime et enfin le besoins de r alisation de soi 2 La theorie ERD de Clayton Alderfer Il mentionne trois cat gories de besoin les besoins existentiels d sir du bien tre physique et mat riel les besoins relationnels d sir de relation les besoins de d veloppement d sir d panouissement et d accomplissement Selon cette th orie l tr
120. se sur des connaissances acquises en sciences du comportement L approche syst mique de changement que le d veloppement organisationnel privil gie comme d marche vise les objectifs de deux ordres les objectifs ax s sur des r sultats et les objectifs ax s sur les processus Les premiers visent les enjeux li s l adaptation externe qui affectent l efficacit op rationnelle alors que les seconds visent l am lioration de l int gration interne et concernent les enjeux tel que la collaboration entre les membres de l organisation le processus d cisionnel etc Cette d marche envisage le changement sur base d un diagnostic pr alable mis en lumi re la suite d une d marche de recherche action et tenant en ligne de compte tous les param tres d efficacit l chelle des individus des groupes ou des organisations Pour concr tiser la d marche les m thodes sp cifiques sont pr conis es et selon l l ment consid r on peut recourir l une ou l autre gt AP chelle des individus les principales m thodes sont la n gociation de r le la red finition de postes et l laboration du plan de carri re gt A l chelle des groupes les principales m thodes sont l harmonisation fonctionnelle de l quipe et ou intergroupes et la consultation sur le fonctionnement du groupe gt A l chelle des organisations les principales m thodes sont l enqu te de r troaction la s ance d
121. sophie de gestion d une organisation peut figurer officiellement dans l nonc de mission de l organisation dans ses objectifs ou dans ses plans d action mais son bien fond tient dans ce qui n est crit nulle part et que tous les membres de l organisation comprennent pourtant de la m me mani re Dans de nombreuses organisations la philosophie de gestion s appuie sur un ensemble de mythes organisationnels que les travailleurs ont d velopp s tout le long de leur exp rience au sein de l organisation Les hypoth ses tr s largement partag es dans une organisation proviennent souvent de la culture du pays o elle est implant e Pour les gestionnaires il est primordial d avoir conscience des diff rences culturelles et de savoir la signification culturelle de tel ou tel comportement dans le pays o ils sont appel s travailler En effet tout acte pos l encontre des cultures nationales pourrait choquer les travailleurs et ainsi affecter sensiblement les performances La gestion de la culture organisationnelle Dans le souci de mettre en place une Organisation Hautement Performante la culture organisationnelle rev t une importance aussi fondamentale que la structure et la strat gie Ce sont les hauts dirigeants qui en particulier donnent le ton la culture organisationnelle et au changement culturel Le choix du type d organisation peut s inspirer des quatre types dominants de cultures organisationnelles
122. ste exp rience du g nocide Rwandais est galement une illustration macabre mais qui montre quel degr la tendance l ob issance aux ordres des autorit s peut inhiber le jugement personnel jusqu admettre le crime Chester Barnard s est galement int ress cette question d ob issance des subordonn s ses recherches ont r v l que quatre conditions sont n cessaires l acceptation de l autorit par les subordonn s ces conditions sont les suivantes Comprendre la directive Se sentir physiquement et mentalement apte se conformer la directive Estimer que la directive ne va pas l encontre de la mission de l organisation Estimer que la directive ne va pas l encontre de ses int r ts personnels Le gestionnaire doit garder l esprit que ces quatre conditions ne sont pas toujours acquises il doit galement savoir que lorsqu il donne des directives l adh sion n est pas automatique Chester Barnard a galement d fini la notion de l ob issance et la zone d indiff rence il pr cise que la plupart de gens cherchent maintenir un certain quilibre entre ce qu ils donnent l organisation et ce qu ils en retirent La zone d indiff rence a t d finie par lui comme un ventail des demandes auxquelles un subordonn accepte de se conformer sans les juger ou les 61 critiquer A l ext rieur de cette zone d indiff rence le subordon
123. t ristique importante du processus d cisionnel dans beaucoup de grandes organisations souvent les gens qui choisissent les solutions ne sont pas ceux qui les appliquent Il peut ainsi y avoir des carts importants entre les r sultats pr vus par les d cideurs et les r sultats obtenus par ceux qui implantent les d cisions Pour le gestionnaire avis l enjeu cl consiste donc tablir les liens appropri s entre les probl mes et les solutions II INTUITION JUGEMENT ET CREATIVITE DANS LA PRISE DE DECISION Pour la prise de d cision dans un contexte de risque ou d incertitude l intuition c est dire la facult de conna tre ou de d celer rapidement et sans h siter les possibilit s d une situation donn e constitue un l ment cl Les gestionnaires doivent par cons quent savoir combiner 74 l intuition et d autres mod les de prise de d cision afin de trouver des solutions ad quates aux probl mes pos s dans l organisation Par ailleurs les recherches ont montr que les gens sont port es commettre des erreurs cause d id es pr con ues qui alt rent souvent la qualit du processus d cisionnel Ces id es pr con ues r sultent des heuristiques c est dire des strat gies ou des proc d s simplificateurs utilis s dans la prise de d cision Les heuristiques peuvent tre utiles pour affronter l incertitude et l insuffisance d information inh rentes certains probl mes mais
124. tionnel L organisation hautement performante d lib r ment con ue pour inciter ses membres donner le meilleur d eux m mes afin de cr er une entit capable de produire des r sultas sup rieurs de fa on soutenue est une autre de ces facettes Le fondement m me de l organisation hautement performante est son capital intellectuel Cela veut dire que les tres humains restent des ressources indispensables pour concr tiser la raison d tre la mission et les strat gies de toute organisation Sa politique de gestion des ressources humaines vise maximiser la polyvalence les comp tences le savoir et la motivation de leurs membres De plus les organisations hautement performantes r duisent les niveaux hi rarchiques et modifient la fa on d intervenir des cadres ces derniers y sont beaucoup moins des donneurs d ordre que des entra neurs La plupart des organisations hautement performantes ont en commun cinq l ments cl s la responsabilisation du personnel les quipes de travail autonomes les techniques de production int gr e l apprentissage organisationnel et la gestion int grale de la qualit La responsabilisation du personnel se mesure au degr de pouvoir d cisionnel que l organisation d l gue ses travailleurs de tous les niveaux hi rarchiques Le processus devrait voluer en quittant l absence totale de participation en passant par une forme de participation mod r e ou de gestion partici
125. tions d aujourd hui font une utilisation de plus en plus pouss e des technologies de l information et des communications Cette volution influe grandement sur la nature du processus d cisionnel La culture tant d finie ici comme la fa on dont un groupe r gle les probl mes on peut s attendre alors que les diff rences culturelles se traduisent par des diff rences dans le choix des probl mes r gler et dans la fa on de le faire Quant aux questions d thique et le processus d cisionnel il est vrai que lorsqu on aborde la dimension thique du processus d cisionnel il faut se pencher aux crit res qu utilisent les gens pour d finir les probl mes et les valeurs qui sous tendent ces crit res Ainsi la prise de d cision par le d cideur ne consiste pas seulement choisir et appliquer la meilleure solution mais c est un processus qui engage ses valeurs et son code moral Ainsi avant de prendre une d cision il est conseill tout gestionnaire de r pondre de fa on satisfaisante aux questions suivantes Est ce l gal Est ce juste Est ce avantageux Si ma famille l apprend comment vais je me sentir T11 CHAPITRE XVIII Conflits et N gociation R sum par MUKAKARANGWA Marcelline et YANKURIJE Odette 1 Le conflit D finition L auteur d finit le conflit comme tant une situation dans laquelle surviennent des d saccords sur des questions de fond ou des frictio
126. u la capacit de refuser certains avantages aux membres de l organisation ou de les punir en cas de besoin 58 Le pouvoir l gitime ou autorit est la capacit qu a le gestionnaire d influer sur le comportement de ses subordonn es en s appuyant sur leur conviction que le patron a le droit de commander L un des aspects les plus importants de la l gitimit du pouvoir est l acc s l information la mainmise sur elle et la capacit d en faire usage dans la prise de d cisions influant sur l organisation 1 2 Le pouvoir personnel Il mane de l individu lui m me et repose principalement sur l expertise la persuasion rationnelle et la valeur de r f rence ou de mod le que repr sente l individu qui l incarne au sein de l organisation et par rapport aux subordonn es qui font partie de son quipe Le pouvoir d expertise est cette capacit qu a un individu d influer sur le comportement des autres gr ce aux connaissances l exp rience ou au discernement qui lui sont propres et dont d autres qui ne les poss dent pas ont besoin Le pouvoir de persuasion rationnelle permet l individu de convaincre son entourage adopter le bien fond d un objectif donn ainsi que les moyens d finis pour l atteindre Le pouvoir de r f rence est la capacit qu a un individu d influer sur le comportement d autrui parce que l autre veut s identifier la source de pouvoir Dans le langage
127. u rendement diff rent selon la taille de l entreprise sa nature ses objectifs son niveau ainsi que son environnement Ainsi plusieurs m thodes peuvent tre envisag es Comme la plupart des questions relatives la gestion du comportement humain dans les organisations l implantation d un syst me d valuation du rendement exige du gestionnaire qu il fasse des choix et des compromis En plus de garder l esprit les avantages et les d savantages de chaque m thode il doit prendre certaines mesures pour diminuer le risque d erreur et am liorer la qualit des valuations Au moins six type d erreurs peuvent fausser l valuation du rendement l effet de halo l effet d indulgence l effet de s v rit l effet de tendance centrale l effet de r cence l effet de st r otypes 29 x Le gestionnaire peut recourir plusieurs mesures pr ventives qui permettent de r duire les effets des erreurs valuation et d am liorer son processus g n ral D LES RECOMPENSES ET LES SYSTEMES DE RECOMPENSE Les r compenses des travailleurs constituent un l ment cl de la gestion des ressources humaines L organisation doit concevoir et mettre sur pied un syst me de r compense qui satisfera les travailleurs Les syst mes de r compenses combinent les r compenses extrins ques et les r compenses intrins ques La r compense extrins que comporte la r mun ration et ses corollaires
128. ues peuvent engendrer des st r otypes qui auront une influence n faste sur les comportements et les d cisions au sein d une organisation et qui peut m me affecter sa productivit Les aptitudes et les capacit s Les aptitudes sont des pr dispositions d un individu apprendre certaines choses alors que ses capacit s concernent sa facult d accomplir les t ches inh rentes un poste donn En d autres mots les aptitudes d une personne sont ses capacit s potentielles et ses capacit s sont le savoir faire et les comp tences qu il dispose d j Tout gestionnaire qui veut s lectionner le personnel doit tenir compte des aptitudes et des capacit s d un individu parce que les caract ristiques d un candidat doivent correspondre aux exigences du poste et d une organisation La personnalit La personnalit est le profil global d un individu une combinaison de traits qui font de lui un tre unique dans sa mani re de se comporter et d entrer en relation avec autrui La personnalit d un individu est d termin e la fois par l h r dit et par 1 environnement dans une proportion peu pr s quivalente Concernant toujours la personnalit il faut signaler que quelques chercheurs donnent les th ories sur le d veloppement de la personnalit et examinent en profondeur les fa ons dont la personnalit volue dans le temps C est le cas de Chris Argyris qui affirme que ce d veloppement est un
129. ulaire d une langue refl tent l histoire de la soci t o elle est en usage et les rapports qu entretiennent ses membres avec leur environnement Il existe une troite relation entre la langue la culture et la pens e Selon SAPIR WHORPF les deux chercheurs qui ont travaill sur cet nonc les locuteurs de diverses langues per oivent et organisent la r alit de mani re diff rente et cela a un impact sur l organisation de la r alit De son c t l anthropologue Edward Hall a constat d importantes diff rences dans la mani re dont les cultures utilisent le langage Il distingue ainsi des cultures contexte pauvre et des cultures contexte riche Les cultures contexte pauvre sont celles o les locuteurs ont tendance tre tr s explicites dans leur utilisation du discours ou de l crit le message tant transmis par les mots utilis s plut t que le contexte Il donne l exemple du Canada de l Australie et des Etats Unis Les cultures contexte riche par contre ne transmettent les mots qu une partie du message le reste devant souvent tre d duit ou interpr t selon la situation le langage corporel le lieu les liens avec l interlocuteur et d autres facteurs proprement culturels compl tent le sens de la communication e La religion La religion est aussi un l ment d terminant du contexte culturel car elle est une manifestation visible au quotidien travers des rites
130. ur travail respectif 2 LA THEORIES DES ATTENTES Th orie de VROOM selon la quelle la motivation au travail r sulte d un calcule rationnel fond sur la relation per u entre les efforts d ploy s le niveau de rendement atteint et la valeur de la r compense qui y est associ e 25 Plus pr cis ment elle d pendrait de la conviction que les efforts d ploy s permettra d atteindre le niveau de rendement vis la conviction que la r compense sera proportionnelle au rendement donnes la valeur accord es la r compense Cette th orie repose sur trois concepts cl s 1 Les attentes C est dire la probabilit aux yeux de l individu que les efforts investis dans l ex cution d une t che se traduirons en un niveau donn de rendement 2 l instrumentalit C est dire la probabilit aux yeux de l individu que le niveau de rendement atteint se traduira par une juste r compense 3 La valence C est dire la valeur accord e par l individu chaque r compense possible Dans la th orie des attentes les chercheurs ont tabli une distinction entre les r compense extrins que r compense attribu es par quelqu un d autre pour un travail jug satisfaisant primes promotion et les r compenses intrins ques c est dire r compense qui d coulent directement du travail accompli et du rendement obtenu sans qu il y ait eu renforcement ext rieur 26 CHAPITRE VII Les s
131. ureau pour aller parler ses subordonn s leur poste de travail En se livrant ces promenades les cadres peuvent r duire la distance hi rarchique qui les s pare de leurs subordonn s et favoriser la libre circulation de l information entre les divers paliers de l organisation Cette attitude facilite sensiblement l am lioration en quantit et en qualit les informations la disposition des d cideurs et leurs d cisions refl teront mieux les besoins des travailleurs sur le terrain La communication touche aussi l environnement externe Cette communication entre les membres du personnel ainsi q entre ces derniers et les clients les fournisseurs les distributeurs les partenaires et une foule d autres personnes est une source d information vitale pour l organisation que l on d signe par le terme communication organisationnelle Il s agit du processus par lequel l information circule et s change de fa on descendante ascendante et horizontale travers les structures formelles et informelles d une organisation Les canaux de communication modernes utilisant la technologie de pointe facilitent la circulation de l information travers les structures formelles et informelles L information emprunte aussi bien des canaux formels qu informels Les canaux de communication formels suivent la ligne d autorit tablie par la structure hi rarchique l organigramme indique le chemin que les messages
132. urgence 4 L INNOVATION EN MILIEU ORGANISATIONNEL L innovation est un processus qui consiste g n rer et appliquer des id es nouvelles lesquelles finissent par s int grer aux activit s quotidiennes de l organisation id alement elles contribuent am liorer sa productivit ou son service la client le 4 1 Le processus d innovation en mati re de produits permet l organisation de mettre au march des produits biens ou services nouveaux ou am lior s afin de mieux r pondre au besoin de sa client le L innovation en mati re des proc d s permet la mise au point des m thodes de travail ou d activit s d exploitation nouvelles ou am lior es 4 2 Les principales tapes d un processus d innovation sont l imagination l exp rimentation l tude de faisabilit et l application Le processus ne se termine qu une fois l tape d application est franchie 4 3 Les caract ristiques des organisations les plus novatrices sont que leurs strat gies leur culture organisationnelle leur structure leur politique de dotation en personnel et le 88 leadership des hauts dirigeants soutiennent explicitement et activement l innovation en donnant de bons exemples en facilitant l apparition des id es nouvelles et en tol rant l erreur Ici pr vaut le postulat que les travailleurs savent ce qu ils ont faire et le travail des dirigeants consiste leur faire confiance et les a
133. us d informations et d options l accroissement de l int r t des subalternes et l appropriation de la d cision par des personnes responsables dans sa mise en uvre Cette m thode comporte cependant des inconv nients dont le temps requis avant de parvenir une d cision les co ts plus lev s la pression des pairs et le risque de pr dominance d une minorit Selon Irving Janis les leaders et les membres des groupes doivent faire attention au ph nom ne de la pens e de groupe c est dire la tendance chez les membres d un groupe o la coh sion est tr s forte perdre tout sens critique Ainsi le d sir de pr server la coh sion et d viter les diff rends pousse les membres de ce groupe privil gier l obtention d accords au d triment de l analyse critique ce qui peut donner lieu des d cisions peu judicieuses Il existe plusieurs techniques d aide la d cision collective Citons notamment Le remue m ninges s ance au cours de laquelle on invite tous les membres du groupe mettre le plus d id es et de suggestions possibles de fa on rapide et sans se censurer La technique du groupe nominal dans des sous groupes il est demand chaque membre de r pondre individuellement par crit une question pos e Sur un tour de table chaque membre fait conna tre ses r ponses qui sont consign es sans aucune critique sur de grandes 40 feuilles de papier ou sur un tab
134. ussi fournir aux autres unit s certains services et renseignements que nul autre ne saurait leur procurer il pourra galement d l guer les t ches les plus routini res diversifier et renouveler r guli rement les responsabilit s de ses subordonn es proposer des id es neuves et prendre part aux nouveaux projets D velopper son pouvoir personnel Les facteurs favorisant le d veloppement du pouvoir personnel sont essentiellement l expertise le sens politique et le charme L expertise est le facteur le plus d terminant du d veloppement du pouvoir personnel le sens politique qui permet au gestionnaire de d celer les diff rences individuelles et d en tirer parti est un facteur galement important enfin le charme et la personnalit agr able permettent d accro tre le pouvoir de r f rence D velopper la fois son pouvoir hi rarchique et personnel La plupart des actions et des comportements qui visent influer sur autrui tiennent la fois du pouvoir hi rarchique et du pouvoir personnel Pour d velopper leurs pouvoirs les gestionnaires cherchent souvent accro tre la visibilit de leurs r ussites notamment par la multiplication des contacts avec les cadres sup rieurs la pr sentation orale de leurs rapports crits la participation des groupes de travail charg s de r soudre des probl mes particuliers la diffusion des notes de service sur les r ussites de leur unit Ils saisissent toutes les op
135. viduelles R sum par NKIKO Albert et MUKANTAGARA Restituta Ce quatri me chapitre est subdivis en sept grandes parties dont chacune est expliqu e bri vement tout en montrant son importance pour l organisation Ces parties sont la diversit de la main d uvre les caract ristiques sociod mographiques les aptitudes et les capacit s la personnalit les traits de la personnalit et leur classification les valeurs et les attitudes ainsi que la gestion de la diversit et des diff rences La diversit de la main d uvre La diversit de la main d uvre r sulte des diff rences que pr sentent les individus qui la composent au regard des caract ristiques sociod mographiques comme le sexe la race l origine ethnocentrique l ge l tat physique et mental et m me dans certains cas la situation matrimoniale et familiale ainsi que la religion Cette diversit doit tre au c ur de toute organisation Valoriser et int grer cette diversit sur tous les plans et tous les chelons devrait tre une des pr occupations des organisations La diversit de la main d uvre ou les diff rences entre les individus au sein d une organisation peuvent avoir un impact positif ou n gatif dans ce sens qu elle peut engendrer les probl mes de relation au sein d une organisation mais aussi qu elles peuvent tre source de cr ativit en ouvrant de nouvelles perspectives et en fournissant des solutions aux pr
136. vise les valeurs en deux grandes cat gories les valeurs finales et les valeurs instrumentales Les premi res indiquent les choix de l individu quant aux buts et aux objectifs qu il se fixe dans la vie alors que les secondes concernent les moyens qu il prend pour atteindre ces buts elles indiquent comment il pourra se comporter pour parvenir ses fins selon l importance qu il accorde aux moyens Rokeach num re 18 valeurs finales et 18 valeurs instrumentales Les valeurs tant finales qu instrumentales diff rent d un groupe social l autre 15 A leur tour Gordon Allport et son quipe classent les valeurs en six grandes cat gories correspondant six champs d int r t savoir le champ th orique le champ conomique le champ esth tique le champ social le champ politique et le champ religieux Selon les groupes l ordre de priorit accord ces valeurs varie Bruce Maglino et ses collaborateurs ont tabli une grille de valeurs qui se r v lent particuli rement importantes en milieu de travail o l on trouve les valeurs suivantes l accomplissement l entraide et le souci des autres l honn tet et l quit L importance de toutes ces valeurs en milieu de travail devient particuli rement vidente lorsqu il y a congruence des valeurs c est dire lorsque les gens disent avoir la satisfaction de travailler avec d autres personnes dont les valeurs sont similaires aux leurs Diff re
137. xclusivement ses propres sch mes 4 La th orie de l attribution L attribution joue son r le l tape de l interpr tation dans le processus de perception Cette th orie s int resse la fa on dont un individu tente de d partager les responsabilit s et d valuer les qualit s personnelles des gens qui y ont jou un r le Cette th orie est appliqu e lorsqu il s agit de savoir si on doit attribuer le comportement de quelqu un des facteurs internes ou des facteurs externes La d termination de l origine interne ou externe d un comportement est influenc e par trois facteurs savoir la sp cificit le consensus et l uniformit e La sp cificit concerne le fait qu un comportement donn chez un individu se manifeste uniquement dans une situation particuli re ou au contraire se reproduise dans d autres situations Dans le premier cas on attribuera le comportement aux circonstances dans le second on l attribuera la personne e Le consensus concerne la probabilit que tous ceux qui se retrouveraient dans une situation identique r agissent de la m me fa on Si la probabilit est forte on attribue le comportement aux circonstances sinon on l attribue la personne 21 e _ L uniformit a trait la constance d un comportement chez un individu Plus on constate de la constance plus on parlera de comportement explicable pas les caract ristiques de la personne 4
138. xigences professionnelles familiales et personnelle 34 Semaine de travail comprim e D crit tout am nagement de l horaire de travail qui permet de r partir les t ches hebdomadaires d un emploi temps plein sur moins de cinq jours complets l am nagement le plus r pandu tant la semaine de quatre journ es de 10h heures Ce mod le pr sente un avantage sur le plan social et conomique de l employ L organisation son tour parvient ma triser la gestion des flux des employ s Par ailleurs il pr sente des inconv nients du point de vue qualit du travail Les tenants de cette formule sont ceux dont les t ches sont enrichies et qui aspirent aux besoins sup rieurs Horaire de travail variable Par cette m thode le temps des arriv es et des d parts au travail est laiss l appr ciation de l employ Cette formule pr sente un avantage norme et pour l employ et pour son organisation Elle implique habituellement une plage commune c est dure une p riode de la journ e o tout le personnel est pr sent Partage de poste Se fait entre deux employ s qui se mettent d accord pour faire une permutation dans l ex cution de leurs t ches Le partage de poste ne doit pas se confondre avec le travail partag o un employeur et son personnel s entendent pour r duire le nombre d heures de travail afin d viter des mises pied ou des licenciements T l travail et cyberbureau Consiste ta
139. yst mes de gestion des ressources humaines R sum par KAYIRA Sadock A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PLANIFICATION STRATEGIQUE ET MISE EN UVRE La planification strat gique des ressources humaines est une activit de gestion des ressources humaines qui consiste pr voir les besoins futurs de l organisation en personnes d une part et les ressources humaines dont elle disposera en termes de quantit et de qualit formation qualification exp rience d autre part Les plans de main d uvre servent entre autres de guide pour l analyse de poste le recrutement la s lection et la formation du personnel Ces plans servent aussi l tablissement d un programme d action positive et la surveillance du respect des lois anti discriminatoires L analyse de postes est une activit du service des ressources humaines qui consiste recueillir valuer et organiser syst matiquement l information sur chaque poste Une fois que l analyse de poste a fourni l information n cessaire sur les exigences de poste et le profil on proc de au recrutement Ce processus consiste identifier des personnes comp tentes et les inciter poser leur candidature aux postes disponibles Le recrutement peut tre interne ou externe selon les exigences du poste et la philosophie de l entreprise Le processus de s lection comprend les tapes pr cises permettant de d cider quel candidat sera engag Le processus d

Comportement humain et organisation Finalisés

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