La problématique gouvernance
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1. Finance Contr le Strat gie 3 2 2000 113 143 traitement de la connaissance Voil qui permet de voir comment on va pouvoir accommoder une vari t de pressions contextuelles et de circonstances particuli res attribuables la sp cificit des actifs et aux co ts de transaction mais sans la contrainte de devoir se limiter ces seules pressions L unit d analyse devient ici le m canisme et c est la configuration des m canismes en provenance de ces trois grandes familles et de toutes les fa ons de les recombiner qui est au c ur du probl me de design de l organisation Les gens les machines les syst mes techniques et administratifs sont tous d finis comme des supports de connaissances L organisation en tant qu ensemble de multiples processus de production transmission et utilisation de connaissances peut tre d coup e de toutes sortes de fa ons et les processus recombin s de diverses mani res mais sa gouvernance ne peut se concr tiser qu en enchev trements relationnels complexes dont il existe d j certaines stylisations Quelques concepts leviers La probl matique gouvernance en mergence a mis l accent sur un certain nombre de concepts leviers pour faire son travail information et connaissance Les deux premiers concepts sont ceux d information et de connaissances qui ont servi red finir l organisation En effet au lieu de d finir l organisation comme un ensemble de r les2. 2005 Leveraging Technologies of Cooperation Menlo Park Institute for the Future 2005
3. Charles Armstrong The Conductive Organization Amsterdam Elsevier 2004 Gilles Paquet Scheming Virtuously The Road to Collaborative Governance Ottawa Invenire Books 2009 Part IV Masahiko Aoki Corporations in Evolving Diversity Oxford Oxford University Press 2010 ind sirables L organisation a toutefois la capacit d apprendre et de rectifier ses connaissances de base et ce faisant d am liorer son capital cognitif Elle peut cependant galement tre pi g e par des comp tences qui sur focalisent l attention sur certains facteurs au d triment des autres ou des exp riences qui vont bloquer la capacit explorer et innover c est le ph nom ne du chat chaud qui craint l eau froide r seau La notion de r seau est le noyau dur du capital social ou organisationnel un concept qui est consid r souvent et tort comme plut t mou En fait le r seau est une fa on d organiser la production et le partage de la connaissance et la collaboration Son grand int r t est sa capacit faire l articulation entre apprentissage technique et apprentissage relationnel l id e tant de trouver le type de relations tablir entre fondements relationnels de la coop ration et r sultats attendus en mati re d apprentissage technologique Il existe une grande vari t de typologies de r seaux depuis celles fond es sur la nature des connectivit s et des messages chang s
4. est en train d merger dans laquelle certains concepts vont jouer un r le central Ces concepts ont d j inspir une quantit de livres mais ils ne sont que rarement pr sent s comme un tout qui d finit la probl matique gouvernance en tant que telle Dans ce chapitre l objectif n est pas de creuser chacun de ces concepts en grands d tails mais de montrer d abord comment ils conforment la probl matique gouvernance ensuite comment 1ls sous tendent les principes et m canismes qui assurent la coordination efficace quand pouvoir ressources et information sont vastement distribu s et enfin comment on r ussit assurer la coh rence requise dans cet univers clat Voil qui nous permettra en fin de chapitre de sp culer sur l volution de cette probl matique gouvernance Probl matique La notion de probl matique a un grand flou strat gique Elle connote tout la fois la fa on de poser les probl mes et de les d composer en une structure de sous probl mes qui soit int gr e pertinente et f conde ainsi que la particularit de la mani re de voir et de l pist mologie qui sous tendent ce travail La grande hypoth se que nous avons d gag e de nos travaux des derniers dix ans est qu il y a eu double d rive dans la gouverne des organisations d rive I de Grand G Gouvernement centralis hi rarchique autoritaire coercitif vers des modes de gouverne petit g gouvernance plus horizontales plural
5. obligations etc de chacun comprendre pourquoi et comment ils coordonnent leurs activit s parall les et ce faisant soutiennent une certaine coh rence de leur action collective Ces analyses d busquent les forces et tensions porteuses de d passement les sources et les causes de dysfonctions des syst mes sociotechniques qui forment notre environnement conomique social et politique et sugg rent des moyens pour d bloquer les organisations coinc es et redessiner les organisations et institutions qui ont besoin de radoubs La gouvernance est donc la fois une mani re de voir un cadre d analyse et un langage de d finition et de solution de probl mes un appareil d examen clinique pour remonter la source de la mauvaise performance et un outillage mental pour le designer organisationnel et l architecte social qui on demandera de faire les radoubs Pourquoi cette nouvelle perspective est elle n cessaire Parce que dans notre soci t moderne la d concertation pose des probl mes de plus en plus graves et ces probl mes de mauvaise coordination sont souvent mal diagnostiqu s cause du fait qu ils sont trop souvent abord s par le biais de perspectives fonctionnelles r ductrices finances ressources humaines etc Une approche davantage syst mique et globale devrait permettre de mieux diagnostiquer le mal et de trouver de meilleurs moyens de r parer les organisations en crise Et cet apprentissage va se
6. qu on ne veut pas voir et de grille pour interpr ter le monde mais encore sont au c ur des engagements des divers agents Elles sous tendent des m canismes psycho sociaux qui enclenchent ou enrayent l action C est ainsi que le d ni la dissonance cognitive la sous estimation syst matique des co ts d une op ration pour se convaincre qu il faut tenter le coup etc sont autant de m canismes qui jouent diff remment pour les divers groupes et vont expliquer des blocages mais aussi des bascules dans des contextes o souvent des l ments relativement inimportants vont avoir un impact d clencheur d terminant certains moments Les d blocages viennent souvent de m canismes de contagion et de causalit cumulative qui sourdent des interactions dans le forum Tout un ensemble de m canismes de mim tisme d agr gation d actions rationnelles pointues et myopes cascades synchronismes etc d clenchent des effets cumulatifs souvent sans aucune commune mesure avec le d clic originel Ces ph nom nes de foule peuvent fort bien enclencher des bascules importantes Le cinqui me ensemble de m canismes est celui des m canismes s ret int gr e fail safe mechanisms qui visent emp cher que le multilogue tourne mal soit en consensus mous qui ne m nent nulle part soit en sabotage de la r flexion collective par des mauvais coucheurs Voil qui fait que si le processus de r flexion collective d rape hors d u
7. 4 1992 73 90 a8 Gerard Fairtlough The Three Ways of Getting Things Done Dorset England Triarchy Press 2005 18 Un syst me saveur conf d rale est un m lange o l h t rarchie domine mais o hi rarchie et autonomie responsable ont leurs r les de soutien on cherche un compromis construit sur l interaction la coop ration et la co volution dans lesquelles est ancr l apprentissage social L h t rarchie fournit la gouvernance un de ses fondements importants La gouvernance est le lieu de la cartographie mentale de l organisation de son environnement de sa mission de ses projets Sa mission est de donner sens et autorit aux divers processus par lesquels l apprentissage collectif se concr tise et l organisation se transforme innove se renouvelle Les m canismes qui supportent une gouvernance collaborative effective sont les multilogues l exp rimentation et la construction d une communaut de sens et d une forme d intelligence collective L h t rarchie constitue le principe de division du travail qui sous tend cette collaboration Il est important cependant de bien comprendre que le bricolage introduit par la gouvernance ne peut se concevoir utilement qu en tension avec l arri re plan d auto organisation fort robuste qui est l cho d une panarchie qui sous tend le processus adaptatif et volutionnaire des cycles d exp rience des organisations depuis la phase d exploitat
8. a process in which communication political struggle and substantive inquiry are combined that may be judged appropriate if it leads to the creation of a design structure that directs inquiry toward progressively greater inclusion of features of the problematic situation and values for its transformation 138 9 Une telle exploration est ancr e dans l apprentissage sur le tas mais et c est peut tre encore plus important cherche aussi s attaquer on ne le dira jamais assez la construction de syst mes qui n existent pas encore C est une nouvelle fa on de penser qui construit sur l exp rimentation et sur le meilleur usage possible de nos capacit s nous donner prise comprendre discerner et donner sens une situation complexe 5 z S x P aA imaginer ce que certains ont nomm un apprentissage g n ratif et r flexif Pas question dans cet univers de vouloir valider d avance une hypoth se selon le mode usuel Au c ur du design est ce qu Henri Lefebvre nommait la transduction et que Roger Martin apr s C S Pierce nomme logique abductive l id e nouvelle ne pourra x LA 23 tre valid e que par ce qui adviendra Principes et m canismes L approche gouvernance pr sente l organisation comme un ensemble d armistices temporaires et fugitifs entre valeurs et contexte et l analyse organisationnelle qui veut fonder une intervention uti
9. canisme va jouer dans un sens ou dans l autre qu ils vont s enclencher ou se bloquer mutuellement Il ne s agit donc pas de lois immuables mais de constellations de m canismes qui peuvent jouer ou non avec force ou non et qui vont aider expliquer comment des r gimes de gouvernance apparemment raisonnables ont engendr des situations intenables et comment des arrangements apparemment peu prometteurs se sont av r s heureux Super vision conf d rale h t rarchie et apprentissage de la collaboration Le bon usage des concepts leviers des principes et des m canismes mentionn s plus haut doit se faire dans une certaine coh rence Il y a cependant danger imposer dans le cadre d un processus d exp rimentation et d apprentissage collectif des coh rences trop serr es susceptibles de st riliser le processus d apprentissage et d innovation Dans ce travail de construction en temps r el qui vise mobiliser et motiver tous les intervenants qui ont une portion des ressources du pouvoir et de l information il faut compter videmment sur les forces d auto organisation mais certains travaux d appoint s imposent Un exemple de tels m canismes en contexte micro organisationnel pourrait tre la d finition de majorit dans un tribunal d arbitrage o il y a un repr sentant des travailleurs un repr sentant du patronat et un pr sident du tribunal cens ment neutre Dans un tel contexte si
10. ce que le plus grand nombre de citoyens soient pr ts s engager s rieusement dans le jeu 1 e se faire producteurs de gouvernance en jouant avec le prototype 39 Voir Lance H Gunderson amp C S Holling eds Panarchy op cit David K Hurst amp Brenda J Zimmerman op cit 4 Gilles Paquet Gouvernance collaborative un anti manuel Montr al Liber 2011 Partie II 19 Cela implique qu il faudra prendre les communaut s de sens et de pratique au s rieux accepter des arrangements divers selon les domaines et consid rer ces arrangements comme essentiellement temporaires et toujours en d veloppement puisque le contexte change et que la trame de l organisation doit se modifier en cons quence La gouvernance collaborative n cessite un jeu continu avec les prototypes Cela n cessite que dans les divers domaines on proc de comme suit identifier certains imp ratifs cruciaux aussi vite que possible mettre en place un m canisme provisoire de co d veloppement autour d un prototype permettre au plus grand nombre de parties prenantes int ress es de devenir partenaires dans l am lioration du prototype encourager un processus it ratif d am lioration et faire que tous en jouant avec les prototypes acqui rent une meilleure compr hension des probl mes de leurs priorit s et d eux m mes mais aussi Le f al un sens des limites de ce qu il n est pas raisonnable d esp
11. cons quences n gatives dans l imm diat pourront tre compens es dans le futur C est la m me r flexion qui porte pr ciser l id e d h t rarchie comme sugg rant que dans un syst me complexe la partie autoris e gouverner doit tre celle qui dispose de la meilleure information dans un dossier d termin un moment donn 1 Michael Schrage Serious Play Boston Harvard Business School Press 2000 199ss 20 Gouvernance quo vadis Il serait malhonn te d affirmer que la d rive de Grand G vers petit g n a pas d j fait grand progr s En fait le contexte m me l exige Des probl mes de plus en plus complexes et une population de plus en plus diversifi e qui est mieux inform e et davantage engag e ont d j commenc r clamer un d cloisonnement entre les sph res publique marchande et sans but lucratif une plus grande d centralisation la red finition de l tat comme collection de r seaux dont les r gles du jeu doivent tre n goci es mais aussi une red finition des r gles du jeu dans la gouverne des organisations priv es ou associatives Tant au niveau de l entreprise au niveau local au niveau national et continental qu au niveau mondial la gouvernance a contribu mettre en place des nouvelles formes de coordination Des tensions existent videmment proportion que les liens horizontaux de consultation et de collaboration la co production par des r seaux les
12. du monopole des guildes sont les fondements d une saine r forme dans la production des soins de sant la participation est la base du renouveau de la soci t civile et de la r solution de la crise de la philia et de l entraide etc m canismes Ces principes indiquent certaines directions g n rales mais ils doivent s incorporer dans des m canismes efficaces pour que l organisation soit apprenante Or il n y a pas encore de cat chisme des principes du bon design organisationnel De plus dans un univers o le contexte joue un r le tellement important le m me m canisme peut fort bien ne pas jouer galement ou galement bien ou mal selon les circonstances C est ainsi qu une am lioration du niveau de vie peut selon les circonstances am lioration plus ou moins rapide que l accroissement des expectatives soit engendrer la paix sociale soit d clencher une grande frustration et une r volution Le premier ensemble de m canismes joue au niveau du forum et des lieux de dialogue et de l inclusion Il n y a aucun doute que la cr ation de lieux et d espaces de dialogue constitue un m canisme puissant de collection production et partage de l information mais aussi d imitation et d interaction Reste d terminer le degr optimal de souplesse qui tout en permettant entr e et sortie libres dans tous les forums et clubs pour viter les servitudes soutienne l esprit de corps et fa onne une
13. gulation et d auto organisation en train d merger mais aussi sur le processus m me d auto cr ation que l organisation est 1 George H Mead L esprit le soi la soci t Paris Presses Universitaires de France 1963 2 Michel M Renault Communication interaction et coordination des comportements in Bernard Guilhon et al sld op cit 469 13 Gilles Paquet amp Christopher Wilson Collaborative Co Governance as inquiring Systems www optimumonline ca 41 2 2011 June 1 12 14 Jan Peter Vo et al eds Reflexive Governance for Sustainable Development Cheltenham Edward Elgar 2006 4 10 1 2 e2 E gt en train de vivre Cette r flexivit am ne in vitablement se poser des questions de gt 16 m ta gouvernance stewardship L mergence et l volution d un r gime de gouvernance dans ce monde r ticul ne va pas se faire par immacul e conception Mais la gouverne ne viendra pas non plus des dits d un leader On parle plut t de stewardship r action plurielle l environnement effort de chacun pour mobiliser toutes les connaissances et nergies disponibles m lange de remise en question des zones de confort et de subversion mais en m me temps d empouvoirement de mani res d encourager l action du plus grand nombre Ce processus a t stylis par certains praticiens en trois grandes tapes D abord un effort pour attirer l attention sur l cart en
14. instances individuelles et locales que si c est indispensable Autant de d centralisation que possible mais autant de centralisation que n cessaire Le quatri me est le principe de concurrence C est le principe de l anti monopole Quand un intervenant quelconque a le choix entre plusieurs sources approvisionnement il y a infiniment moins de chance qu il soit exploit Non seulement la concurrence est source d efficacit mais elle est aussi un catalyseur d innovation et d apprentissage Le cinqui me est le principe de multistabilit Il s agit d un principe important dans l architecture des syst mes ouverts Il sugg re que la meilleure mani re de stabiliser un syst me diff renci est de le segmenter en sous syst mes et de permettre celui des sous syst mes le plus apte le faire de s occuper des ajustements n cessaires quand il y a choc ou perturbation Voil qui permet de faire les ajustements n cessaires des co ts moindres puisque le syst me n est pas n cessairement forc de se modifier dans son ensemble Cette section est d riv e largement d une portion du chapitre 5 de Gilles Paquet Gouvernance mode d emploi Montr al Liber 2008 13 C est en croisant habilement ces divers principes qu on peut faire en sorte que la coordination efficace se fasse Selon le cas on verra que l un ou l autre des principes peut dominer V rit des prix et des co ts et abolition
15. l on s entend sur la d finition de majorit comme soit 1 deux voix sur trois si deux des parties s entendent sur une solution soit 2 la position du pr sident du tribunal si l une et l autre des parties refusent de se rallier la position du pr sident la voie est ouverte la conciliation puisque le sabotage ne m nera pas une impasse mais la mise en uvre de la position d fendue par le pr sident du tribunal 30 Paul Ormerod Why Most Things Fail London Faber amp Faber 2005 David K Hurst amp Brenda J Zimmerman From Life Cycle to Ecocycle A New Perspective on the Growth Maturity Destruction and Renewal of Complex Systems Journal of Management Inquiry 3 4 1994 339 354 Joseph McCann John Selsky James Lee Building Agility Resilience and Performance in Turbulent Environments People amp Strategy 32 3 2009 44 51 32 Lance H Gunderson amp C S Holling eds Panarchy Understanding Transformations in Human and Natural Systems Washington Island Press 2002 16 Trois l ments sont cruciaux dans ce travail pour assurer une coh sion souple et flexible le d veloppement d une super vision qui va d cloisonner les perspectives et permettre aux divers intervenants d entrer en interaction dynamique le recours l h t rarchie comme principe de design qui assure que personne ne domine pleinement et continuellement le grand jeu et une ergonomie de la gouvernance colla
16. responsable parce que plusieurs intervenants ont pris part une d cision ou qu existent des incitations perverses comme quand le PDG re oit un bonus alors que la valeur de la compagnie en bourse est en chute libre etc Ce sont l des pathologies de gouvernance et elles r sultent en une performance mis rable Cela entra ne une r vision plus ou moins extensive et plus ou moins r ussie du programme comme c est le cas quand le pilotage automatique d un avion n a pas t la hauteur de conditions m t orologiques in dites vite on modifie les m canismes de coordination pour viter qu un tel drame se reproduise La bonne gouvernance vise assurer que l information circule bien que r seaux et circuits sont bien nets de brouillage que chaque agent connaisse bien ses droits et responsabilit s Ainsi le pilote automatique pourra bien faire son travail Ce qui ne semble pas sorcier mais qui demeure complexe Pourquoi Parce qu il est difficile de faire comprendre ceux et celles qui se prennent pour des potentats que personne n est en charge que personne ne peut prendre tout seul le contr le de l appareil qu il faut collaborer Peu de gens coutent ceux qui comme Menenius dans la pi ce de th tre Coriolan de Shakespeare rappellent que l organisation est comme un corps humain o chaque partie et chaque organe jouent un r le essentiel et compl mentaire et que si chacun n y jou
17. rite de montrer comment on peut exp rimenter dans des domaines qui restent incompl tement th oris s M me les grands charg s de pouvoir politiques conomiques et sociaux osent parler d initiative et de responsabilit des degr s divers et avec un succ s encore mal d fini il faut l admettre mais semblent chercher substituer l intervention directe hi rarchique et autoritaire une proc dure discursive qui met l preuve les possibilit s d tablir des conditions contextuelles communes en prenant au s rieux l id e que dans une soci t polycentrique aucun syst me fonctionnel pas m me le politique ne poss de lui seul la force et la comp tence n cessaires pour imposer le contexte C est le retour en force mais lentement de la responsabilit tout autant que la prise en compte tant de l auto organisation que des forces inou es et si longtemps occult es ou mal appr ci es auxquelles on ne peut se donner acc s qu indirectement et doucement par la persuasion et le bricolage Le terrain est donc plus propice au message gouvernance qu il ne l tait il y a vingt ans quand le mot a commenc d tre utilis Reste esp rer que les grands blocages intellectuels sur le chemin de la gouvernance collaborative vont pouvoir tre dynamit s 5 Gilles Paquet Crippling Epistemologies and Governance Failures Ottawa The University of Ottawa Press 2009 53 Daniel Inn
18. 17 arrangement de type conf d ral avec un coeur politiquement fort mais arm d un appareil administratif relativement petit et faiblard au centre Il s agit ici d une approche qui vaut tout autant pour le priv et le monde associatif que pour le secteur public On utilise ici le mot politique par opposition aux mots administratif et technique pour connoter la trame interactionnelle des partenaires au c ur de la gouvernance Cette mani re d instituer un mod le conf d ral dans l esprit de Daniel Elazar cherche mettre en place des arrangements qui misent autant que possible sur l autonomie responsable donnent une importance centrale au politique par opposition aux arrangements tatiques et technocratiques et sugg rent des formes organisationnelles qui permettent un maximum de subsidiarit dans tous les secteurs Les principes qui aideront la construction d un tel difice sont suffisamment nouveaux pour r clamer un certain temps avant qu ils puissent tre compris et adopt s Il s agit en effet de rien de moins que d un changement de paradigme on passe d une dominante hi rarchie une dominante h t rarchie h t rarchie La mani re traditionnelle de gouverner est fond e on y a fait cho plus haut sur la notion de hi rarchie Quelqu un doit tre en charge pour que les choses se fassent autrement dit on c est l anarchie Or c est ce point de vue que la gouve
19. La probl matique gouvernance Gilles Paquet Professeur m rite l cole de gestion Telfer Directeur de recherches Centre d tudes en gouvernance Universit d Ottawa WwWww gouvernance ca Juin 2011 Texte soumis pour publication dans Encyclop die de la strat gie un livre pr par sous la direction de Taieb Hafsi Alain Charles Martinet Jean Philippe Denis et Franck Tannery et devant tre publi par ECONOMICA Paris Ce qui est normal c est un certain chaos Daniel Innerarity Introduction Chaque semaine on remet en question l efficacit et la pertinence des instances r galiennes qui pr tendent gouverner dans un monde sans sommet ni centre que ce soit dans les secteurs priv public sans but lucratif urbain ou l international Mais ce travail critique doit tre compl t par un travail de construction la mise en place d un outillage mental am lior capable d aider dans la restauration d une architecture organisationnelle plus performante Nous vivons en effet dans un monde de turbulence o la trame organisationnelle et institutionnelle est en proc s continu de d sint gration et de r int gration et se d ploie en r seaux fragiles et fugaces Or nous n avons pas encore un vocabulaire permettant de formuler aussi clairement qu il faudrait les probl mes qui se posent dans ce genre d univers Tout ce que l on peut dire pour le moment c est qu une approche gouvernance
20. aissance explicite que les diverses parties en pr sence qui ont chacune une portion de l information des ressources et du pouvoir voient le monde travers des prismes des cadres de r f rence diff rents On peut souvent par syncr tisme de ces divers points de vue d couvrir des moyens in dits d atteindre les objectifs poursuivis Mais cet apprentissage des moyens ne suffit souvent pas Seule une r flexion critique et un multilogue sur le caract re limitant et disparate de ces cadres de r f rence permet de comprendre ce qui est la source de la d concertation et emp che la coordination efficace Et seul un effort de recadrage permet de susciter les accommodements de part et d autre dans la d finition des objectifs et donc est susceptible de r soudre l impasse Cet apprentissage plusieurs boucles boucle des moyens boucle des fins se fait le plus souvent par l exp rimentation avec de nouveaux prototypes qui aident red finir les situations Cette capacit recadrer peut tre plus ou moins encourag e et ce faisant des rigidit s et blocages peuvent s ensuivre Le quatri me ensemble porte sur les liens entre les croyances aux actes En effet les actions des intervenants ne sont pas fond es seulement sur les diktats de la rationalit instrumentale Elles mergent en bonne part du contexte social et des croyances qu il colporte Ces croyances jouent non seulement un r le de filtre pour emp cher de voir ce
21. al sld conomie de la connaissance et organisations Paris L Harmattan 1997 349 Yochai Benkler The Wealth of Networks New Haven Yale University Press 2006 Don Tapscott Anthony D Williams Wikinomics New York Portfolio 2006 Macrowikinomics New York Portfolio 2010 Eva Sorensen Jacob Torfing eds Theories of Democratic Network Governance Basingstoke Palgrave Macmillan 2008 10 Michael Heller The Gridlock Economy New York Basic Books 2008 collaboration peut tre spontan e comme dans les jeux de la main invisible du march parfait mais il s agit l d une m taphore qui obscurcit souvent le terrain des op rations Pour bien comprendre il faut une bonne connaissance des m canismes par lesquels la collaboration merge et persiste Quand on part d une approche communicationnelle la G H Mead pour qui la communication est tout ce qui inter relie la conduite des membres de la soci t le probl me de la coordination et de la collaboration devient le d fi de mettre en place les conditions n cessaires pour que des interactions sourdent les habitudes et conventions n cessaires entre individus qui participent une interaction pour qu mergent des connexions stables et r guli res Les voies de la collaboration sont multiples et les possibilit s ouvertes par les nouveaux moyens de communication rendent possible la collaboration de masse La conception relationnelle du r el la Mead perm
22. borative qui aide construire des assemblages porteurs d efficacit de r silience et d innovation centralit d une super vision saveur conf d rale La super vision permet de d border les perspectives cloisonn es des divers intervenants de les lib rer de leurs prisons mentales et de les amener voir des choses qu ils ne sauraient voir seuls Pour Innerarity il s agit de produire la super vision en ce sens pr cis du mot la condition n cessaire pour que la coop ration devienne possible c est sur elle qu on compte pour briser le cercle vicieux de l auto r f rentialit de chacun des intervenants Le d fi de gouvernance force sortir des cadres triqu s de la rationalit instrumentale de chacun et de la logique administrative il pose le d fi d inventer des formes d organisation nouvelles et d exercer jugement la lumi re de la rationalit substantielle ou axiologique de cet arrangement c est dire celle qui comme dirait Max Weber prend en compte le choix des objectifs la lumi re des postulats qui pr valent On doit prendre en compte la rationalit substantielle des syst mes historiques les contraintes qui d finissent ce qui est possible les zones ouvertes la cr ativit humaine l importance des identit s et des zones de s curit Comment concevoir cette super vision susceptible d largir les horizons et de mettre la table pour la concertation et la collabo
23. e pas son r le c est le d sordre et l implosion Les pr tentieux sont partout ce qui fait qu il est difficile m me dans les meilleures conditions d assurer que le travail complexe et exigeant de coordination et de collaboration sera fait Ce qui plus est la plupart du temps il faut bricoler un m lange astucieux de m canismes de diverses sortes quid pro quo de l change marchand coercition r ciprocit et les bien enchev trer pour orchestrer efficacement la bonne exploitation des connaissances en place et l exploration heureuse de l apprentissage de connaissances nouvelles Il y a longtemps par exemple que le travail forcen la pi ce le caporalisme taylorien et l ang lisme des communes ont montr leurs limites dans l organisation du travail La figure 1 inspir e de Kenneth Boulding donne un coup d il utile sur l ventail des m canismes d int gration Chaque sommet du triangle repr sente l usage d un Kenneth E Boulding A Primer on Social Dynamics New York Free Press 1970 La m me logique est pr sente dans certains travaux de Fran ois Perroux conomie et soci t Paris Presses Universitaires de France 1960 Ce cadre de r f rence a t utilis avec profit par Robert Leroy L conomiste du travail en m canisme l tat pur et l int rieur du triangle des m langes des divers m canismes d int gration Les n uds de relations au c ur du triangle m lent le
24. e peut vraiment totalement comprendre ou ma triser et qui grouille d auto organisation et de surprises Tout au plus peut on identifier les asp rit s qui peuvent donner prise un petit peu sur cette r alit Cette marge de man uvre r duite n est portant pas nulle On peut souvent viter le pire et fuir les pi ges d sastreux de la d concertation par une certaine collaboration l Jean Pierre Gaudin Pourquoi la gouvernance Paris Presses de Science Po 2002 10 Il faut ensuite savoir reconna tre les parties prenantes incontournables cause de leur importance relative dans ces jeux les int resser aux partenariats dessiner des alliances sur la base de principes promettant une collaboration efficace mettre en place des m canismes qui vont la fois faire converger des actions inspir es par des objectifs divergents et assurer le minimum d adh sion aux normes afin que le cas ch ant chaque partenaire soit port honorer ses engagements m me si court terme cela peut tre p nible Or nous ne poss dons pas encore une bonne grammaire des principes m canismes normes r gles et conventions qui assurent cette bonne gouvernance On peut tout au plus esp rer qu en exp rimentant on va pouvoir d couvrir des r ponses ces questions Il faut enfin savoir travailler bien penser la gouvernance examiner la configuration des intervenants qu elle cherche mobiliser conna tre les pouvoirs droits besoins
25. erarity La d mocratie sans l tat Paris Climats 2006 224 24 d abord les prisons mentales qui emp chent trop de sp cialistes en sciences humaines et en sciences de la gestion d investir dans l approfondissement de l approche gouvernance dans l outillage mental qui lui permettra de se faire entendre et de s imposer au plan th orique et de faire la d monstration empirique de sa contribution d terminante la productivit et l innovation et ensuite la propension la pens e plombi re qui fait que trop de ces m mes sp cialistes qui acceptent de s int resser l approche gouvernance sombrent dans la logistique la plus d bilitante et refusent de s adonner aux travaux d ing nierie de nouvelles technologies sociales de collaboration qui pourtant constituent pour le moment le grand goulot d tranglement la pratique en ce domaine a des lieues d avance sur les experts universitaires Dans l un et l autre cas la source du probl me est claire il faut l admettre pour les sp cialistes de sciences humaines et des sciences de la gestion Comme l crivait Walt Kelly dans une bande dessin e am ricaine intitul e POGO il y a bien des lunes et en majuscules WE HAVE MET THE ENEMY AND HE IS US Andrea Saveri et al Toward a New Literacy of Cooperation in Business Menlo Park Institute for the Future 2004 Technologies of Cooperation Menlo Park Institute for the Future
26. erarity Le futur et ses ennemis 156 23 travail de contestation des pist mologies et des thiques en place car c est dans ces niches que l arri re garde s est retranch e Au lieu de jauger l utilit de la gouvernance sa valeur ajout e sur le terrain sa puissance heuristique et son coefficient d innovation on en conteste les fondements par le recours aux sch mas explicatifs propos s par les traditions 1llib rales des derniers si cles L approche gouvernance s inscrit ici dans une longue tradition de contestation de nombreux fondamentalismes pass s Ce mouvement de contestation a des ambitions qui d passent largement les pr occupations de la gouverne de nos organisations C est ni plus ni moins que d une refondation des sciences humaines et des institutions d mocratiques dont il est question Certains comme Pierre Rosanvallon y travaillent syst matiquement Mais les r sultats de ces travaux himalayens vont tre lents p n trer la cuirasse des r sistants militants et mettront encore plus de temps envahir leurs pratiques Entre temps l approche gouvernance reste malheureusement contest e parce que d rangeante et donc condamn e ne se d velopper que trop lentement Conclusion Il est int ressant de noter que dans ce dossier comme dans tous ceux qui portent sur des probl mes pratiques la r alit a de l avance sur la th orie Les exp riences en temps r els ont le m
27. ertise la l gitimit de la proximit et des l gitimit s d autres sources encore Dans ce monde post h ro que o personne n est h g monique l objectif est moins normatif que cognitif et les moyens moins ax s sur le pouvoir que sur la diplomatie la d lib ration les accommodements etc 1 Ce sont l des contraintes majeures qui condamnent des attentes modestes si on veut viter la d sillusion Il ne faut pas s attendre ce que les mouvements sociaux soient moins pluriels ou plus harmonieux que la soci t civile elle m me et ce que la participation d place la repr sentation chacune devra compl ter l autre Il serait donc surprenant que l on ne continue pas vivre dans la myopie et dans le confort d un avenir qu on pr tend pouvoir conformer et donc qu on ne prend pas au s rieux Il ne faut pas supposer non plus de mani re na ve que l on va passer ais ment du mode normatif au mode cognitif Sur tous ces fronts le Grand G gouvernement fait un travail impressionnant d arri re garde La gouvernance ne peut donc pas se contenter de mettre au point certaines pratiques utiles pour am liorer la gouverne des organisations elle doit aussi se lancer dans un Jean Pierre Dupuy Petite m taphysique des tsunamis Paris Seuil 2005 Gilles Paquet Gouvernance mode d emploi Montr al Liber ch 8 5 Pierre Rosanvallon La l gitimit d mocratique Paris Seuil 2008 5 Daniel Inn
28. et de comprendre comment la collaboration merge fondamentalement de l obligation s ajuster et s adapter aux actions des autres Ce travail adaptatif est le processus par lequel interactions et relations g n rent habitudes et conventions et fondent des syst mes de prospection inquiring systems r flexivit Le processus d apprentissage n est pas le r sultat d une simple interaction avec l environnement ou l autre C est aussi et surtout diront certains le r sultat d une r flexion sur et dans l action conversation avec les arrangements prototypiques provisoires mis en place dans le travail d adaptation Aussi utiles que soient les contrats moraux et les conventions ils sont par d finition subtils et tombent vite dans l insaisissable cause m me de leur flexibilit cong nitale Ils doivent voluer la fois au fil des circonstances et avec l apprentissage qui se construit La gouvernance doit donc tre r flexive c est dire qu elle doit constamment remettre en question ses concepts ses pratiques ses contrats moraux et ses conventions r inventer constamment ses fondements qu elle doit avoir une propension l auto subversion A proportion que l exp rience s accumule la r flexivit engendre donc une red finition des probl mes Cette r flexion continue sur la collaboration ne vise pas seulement r fl chir sur les processus d auto guidage d auto r
29. et de r gles r sum s dans un organigramme la gouvernance a plut t cherch la d finir 1 par son ADN informationnel c est dire par la nature des messages chang s et 2 par la contribution du capital organisationnel la production de connaissances et de comp tences Ces deux dimensions cl s sont aux fondements du design organisationnel la nature des messages chang s d finit la trame de l organisation messages anonymes sur le march libre commandements dans une hi rarchie messages empathiques dans le secteur associatif etc avec laquelle il faut composer ou qu il faut modifier et c est sa contribution l apprentissage et donc l augmentation de la connaissance et des comp tences qui guide le travail de design On va donc chercher modifier la trame informationnelle messages et relais de mani re transformer les incitations et motivations dans le sens d un apprentissage acc l r source de valeur ajout e et d innovation Ce genre d intervention au niveau informationnel se fait dans un cadre qui laisse beaucoup de place la fois l action individuelle et l auto organisation L adaptation et l apprentissage empruntent souvent des voies impr visibles et peuvent prendre des voies Solveig Wikstr m Richard Normann et al Knowledge and Value London Routledge 1994 Marco Weiss Efficient Organizational Design Basingstoke Palgrave Macmillan 2007 5 Hubert Saint Onge
30. faire au fil des crises des terrains des d fis Cette approche est obligatoirement aventureuse ainsi qu on le verra mais aussi subversive En effet le mot gouvernance rappelle tous ceux qui pr tendent tre en autorit que toutes nos organisations priv es publiques et sans but lucratif n ont plus comme autrefois un ma tre absolu bord Malgr les apparences la direction n est pas le fait d une personne d un pilote mais de circuits et r seaux complexes s ajustant constamment aux circonstances environnantes et toujours en proc s d am lioration au fil des nouvelles crises et des nouveaux d fis un peu comme c est le cas pour le pilote automatique d un avion si on nous permet l all gorie La gouvernance ce sont ces circuits et r seaux qui relient actionnaires soci taires citoyens travailleurs fournisseurs clients groupes d int r t m dias lus fonctionnaires et autorit s r glementaires des divers niveaux de gouvernement et qui am nent les divers acteurs coordonner leurs activit s de mani re assurer une performance dynamique ad quate l organisation priv e publique ou associative dans laquelle ils oeuvrent Or le programme du pilote automatique qui assure la coordination entre toutes ces personnes qui d tiennent un morceau du pouvoir des ressources et de l information n est pas n cessairement impeccable il arrive par exemple que personne ne puisse tre tenu
31. identit suffisamment forte pour assurer la p rennit de l organisation C est le d fi de construire une communaut forte sur des liens relativement t nus Le second ensemble prend la forme de contrats moraux Il s agit de l ensemble des arrangements informels qui mergent des interactions entre individus et groupes et qui constituent autant de contraintes que les participants choisissent volontairement de s imposer Ces contrats moraux ou ligatures nouvelles varient en forme et en contenu et constituent la trame des partenariats les plus divers m me si ces arrangements demeurent souvent tacites ou informels Ces contrats moraux et conventions sont la trame de la gouvernance Quelles que soient les sph res d activit secteur priv public ou civique des multitudes de contrats moraux forgent le capital de confiance sur lequel se construisent les r seaux de collaboration Ils constituent une forme de ciment social fort important pour la coordination efficace des co ts r duits La confiance et les contrats moraux sont des substituts pour le droit et les litiges Le troisi me ensemble de m canismes est reli au processus apprentissage et de recadrage 26 Gilles Paquet Pathologies de gouvernance Montr al Liber 2004 7 Gilles Paquet Un pari sur les contrats moraux Optimum 22 3 1991 92 49 57 14 Dans bien des situations consid r es comme sans issue la bonne coordination passe par une reconn
32. ion des ressources via la phase de conservation impos e par le contexte puis les disruptions engendr es par les chocs divers qui commandent des r organisations majeures avant de relancer le prochain cycle d exploitation des ressources l ergonomie de la collaboration Une fa on prometteuse d instituer les plateformes organisationnelles requises pour susciter la collaboration est 1 de travailler d velopper ces plateformes dans des domaines relativement circonscrits o les intervenants ont une base de connaissance commune et 2 de ne permettre ces plateformes de s instituer qu apr s une p riode de discussion de mani re ce qu on puisse d marrer les d bats autour de quelques prototypes d int r t commun et de quelques contraintes non n gociables bien comprises En d coupant le territoire en domaines correspondant des communaut s de sens des communaut s de pratique c est dire des assemblages de personnes unies par des int r ts communs ou une passion commune pour des sujets circonscrits il est possible de d finir un nombre de sous jeux qui r clament des approches diff rentes chaque situation devant tre trait e diff remment et permettant qu une forme de stewardship particuli re merge Cependant il ne suffit pas d ouvrir la plateforme aux gens qui ont un int r t significatif dans ce type d enjeux on doit aussi s assurer que les motivations sont aliment es de fa on
33. istes participatives exp rimentalistes l et d rive II depuis des processus mettant surtout l accent sur la fiabilit et des imp ratifs logistiques vers des processus davantage orient s vers l innovation et l exp rimentation et une attention aux co producteurs de gouvernance et leur mobilisation Ces deux d rives ont t enclench es par la turbulence de l environnement et la n cessit de r pondre mieux aux imp ratifs de groupes de plus en plus h t rog nes et pluralistes aux valeurs et pr f rences de plus en plus bariol es mais aussi de plus en plus pro actifs Le mot gouvernance n est pas nouveau Jean Pierre Gaudin rappelait qu il circule en fran ais depuis le XIIIe si cle Et pourtant c est un mot qui a resurgi avec vigueur dans les d bats publics et dont l usage au XXIe si cle correspond des r alit s et des besoins in dits Dans un monde d organisations o les ressources le pouvoir et l information connaissance sont vastement distribu s entre plusieurs mains personne ne peut plus imposer autocratiquement sa gouverne Chaque citoyen est imbriqu dans une multitude de jeux sociaux conomiques politiques culturels etc plusieurs niveaux dans lesquels il n y a plus de ma tre de jeu On ne peut donc plus parler de gouvernement impos hi rarchiquement de haut en bas par un monopoleur de la contrainte publique ou par un potentat au c ur d une organisation priv e
34. jusqu celles qui sont plus proches des typologies de communaut s mais toutes ont un certain caract re de participation volontaire impliquent un empouvoirement certain font cho aux importantes externalit s de r seau l utilit pour l individu ou l agent s accro t avec le nombre de membres et insistent sur leur importance en tant qu engins d apprentissage et constructeurs d identit s La notion est extensible et peut inclure des ph nom nes de collaboration de masse mais elle ne connote pas seulement des effets d apprentissage continu et r ussi elle claire galement des effets de blocage quand les r seaux en place en arrivent rendre prohibitifs les co ts de la collaboration dans certaines directions collaboration La notion de collaboration est tout aussi puissante qu ambigu elle constitue un moyen norm ment important de mobilisation du r seau mais elle peut aussi se d ployer en mouvements de foule ou de synchronie qui par contagion peuvent tout aussi spontan ment devenir des vagues cr atrices ou des tsunamis destructeurs La James G March Explorations in Organizations Stanford Stanford Business Books 2008 7 Karen Stephenson 2004 Toward a Theory of Government in Helen McCarthy et al eds Network Logic London Demos 2004 45 8 Nadine Massard Externalit s apprentissage et dynamique technologique Retour sur la notion de r seau in Bernard Guilhon et
35. la configuration est d j bien tablie Il s agit plut t de lancer un processus d exploration intelligente d une enqu te au sens de Dewey guid e par une appr ciation fugitive des lieux fond e sur l exp rience pass e en vue de produire a selective representation of an unfamiliar situation that sets I5 Gilles Paquet The New Geo Governance A Baroque Approach Ottawa The University of Ottawa Press 2005 ch 5 16 Bob Jessop Governance and Meta governance On Reflexivity Requisite Variety and Requisite Irony The Department of Sociology Lancaster University at www comp lancs ac uk sociology soc108rj htm 2002 17 Paul Skidmore Leading between in Helen McCarthy et al op cit 2004 95ss 18 John Parr et al The Practice of Stewarship Denver CO Aliance for Regional Stewardship 2002 19 Gilles Paquet Scheming Virtuously The Road to Collaborative Governance Ottawa Invenire Books 2009 ch 5 11 values for the system s transformation It frames the problem of the problematic situation and thereby sets directions in which solutions lie and provides a schema for exploring them En fait le design organisationnel est une conversation avec la situation qui m ne Pinvention de structures qui r v lent conflits et dilemmes dans le syst me d appr ciation Puisque les participants ont des points d ancrage dans des cadres de r f rence diff rents le design sugg re Sch n is
36. le repose fondamentalement au d part dira Bent Flyvbjerg sur les r ponses quatre questions o allons nous ces d veloppements pr vus sont ils d sirables que peut on faire et qui perd et qui gagne par quels m canismes de glissement de pouvoir Une telle approche que Flyvberg nomme phron tique se fonde sur beaucoup de renseignements pars de connaissance du particulier de sagesse inductive mais P objectif est de r pondre en bout de piste la question cl que peut on faire 20 Donald A Sch n The Design Process in V A Howard ed Varieties of Thinking London Routledge 1990 131 132 7 A G L Romme Making a Difference Organization as Design Organization Science 14 5 2003 558 22 Richard P Chait et al Governance as Leadership New York Wiley 2005 ch 6 Henri Lefebvre Utopie exp rimentale pour un nouvel urbanisme Revue fran aise de sociologie 2 3 1961 191 198 Roger Martin The Design of Business Boston Harvard Business Press 2009 Bent Flyvbjerg Making Social Science Matter Cambridge Cambridge University Press 2001 12 On en est arriv d river aventureusement certaines lignes guides pour ce genre de E travail au fil des terrains principes A l exp rience il est devenu clair que certains principes d architecture organisationnelle semblent donner de meilleurs r sultats en g n ral pour ce qui est de la gouvernance Pas question de vo
37. n certain corridor de solutions acceptables et met le syst me en danger un certain nombre d actions seront 28 Donald A Sch n Martin Rein Frame Reflection Toward the Resolution of Intractable Policy Controversies New York Basic Books 1994 15 prises par d faut si l on peut dire Ce r alisme qui reconna t la possibilit en pratique de comportements opportunistes et destructeurs et qui s assure que l on met des taquets pour emp cher le sabotage du processus de r flexion collective et les pats destructeurs joue un r le crucial On ne saurait assez insister sur l importance de ces m canismes s curit int gr e des r gimes de gouverne o l chec n est pas seulement possible mais v ritablement probable cause de la complexit m me des probl mes r soudre et du caract re gri vement inad quat des mod lisations en vogue La plupart du temps les effets de ces checs in vitables ne peuvent tre temp r s que par une r actique robuste une capacit r agir et apprendre tr s rapidement Voil qui a amen des experts sugg rer qu il faut envisager l chec ab ovo en s assurant de m canismes assurant l agilit et la r silience mais pleinement conscient qu on ne pourra que temp rer et amortir les effets des checs et non pas les liminer Ces cinq familles de m canismes et bien d autres jouent concurremment Le contexte va souvent faire que le m
38. n plombi re Ces efforts sont cependant condamn s faire long feu parce que l apprentissage progressif de l accommodement et une exp rimentation de plus en plus pouss e de la d lib ration devraient d boucher nous disent les experts en gouvernance sur un m lange intime de subsidiarit et de culture d entreprise valorisant la diversit des coop rations n goci es entre institutions entreprises et associations se Il ne faudrait cependant pas pr sumer que cette transition se fera de toutes mani res et obligatoirement malgr le sabotage Il faudra travailler dur pour que renaisse la capacit libertaire et subversive de nos soci t s et savoir relever les grands d fis identifi s d j il y a bien longtemps par un grand oubli Pierre Joseph Proudhon combattre la paresse des masses et exorciser le pr jug gouvernemental 1 e la propension s en remettre au gouvernement pour tout Cela r clamera des contre strat gies d encerclement et de subversion et un changement de paradigme qui passe par l exhaussement de la responsabilisation un mot cl dans la bouche de ceux qui voient dans la gouvernance le principe d un nouvel humanisme La gouvernance est enfant de la complexit Elle cesse de pr tendre que le monde est placide et simple et accepte le d fi de chercher mettre en place les m canismes de prospection et de collaboration qui assurent une coordination viable Cette approche es
39. oits o ils ne peuvent que bricoler des accommodements des compromis plus ou moins satisfaisants La seconde est l av nement d une soci t marqu e par une grande incertitude et une grande ins curit o l avenir est bien plus contingent qu il ne l tait On cherche surtout la plupart du temps emp cher que se produise l ind sirable et cette action est orient e vers l avenir en pr tendant qu on peut changer l avenir Or cette pr tention m me a l heur de d bronzer l avenir de son inexorabilit de le d griffer si l on peut dire et donc de lui ter toute r alit Voil qui r duit dramatiquement les motivations travailler dur pour impossibiliser certains futuribles d l t res Or moins d objectiver l avenir et d en faire un destin une fatalit et de reconna tre qu on ne peut pas l emp cher de se r aliser il n a pas de r alit dans le pr sent Il faut sortir de cette myopie et de ce triomphalisme d lirant qui nous font croire qu on peut abolir l avenir ind sirable et accepter la ruse du catastrophisme clair si l on veut faire ce qui peut tre fait observer et apprendre au fil du temps La troisi me est l av nement d un monde o les l gitimit s sont multiples et o il faut donc compter avec des mani res nouvelles de r concilier les actions souvent incompatibles propos es par ceux qui ont la l gitimit de l lection la l gitimit de l exp
40. ou sans but lucratif Il faut parler de gouvernance pour connoter la coordination n cessaire plus ou moins verticale horizontale et transversale selon les moments de tous ces partenaires oblig s si l on veut atteindre une bonne performance Le mot a connu une grande fortune au cours des derni res d cennies justement parce que le contexte social conomique et politique a chang A proportion que nos soci t s sont devenues davantage fond es sur la connaissance qu elles ont subi une ouverture de plus en plus grande sur le reste du monde qu elles ont t ballott es par un changement technique acc l r que leurs pratiques ont t transform es par les nouvelles techniques de l information et de la communication qu elles sont devenues davantage plurielles et qu elles ont d accepter de vivre dans un contexte de plus en plus turbulent il est devenu clair que personne ne peut plus s arroger le r le de meneur de jeu Tout au plus chacun peut esp rer se faire le catalyseur le bricoleur d une coordination plus ou moins efficace de ces forces allant dans toutes les directions pour assurer la p rennit de l organisation Cette t che de gouvernance pose de grands d fis Il faut d abord savoir sonder le contexte et le cartographier sommairement et temporairement car il est toujours en mouvement et en ajustements continus Voil qui commande un acte de modestie face un environnement complexe que nul n
41. partenariats public priv et les formes d organisation m tiss es remplacent les anciens liens hi rarchiques les anciens m canismes r galiens et la compartimentation id ologique entre priv public et sans but lucratif Mais la d rive est claire Un fort dynamisme de conservation ralentit cependant le renouvellement des organisations et des institutions Ceux qui ont beaucoup perdre dans les nouveaux arrangements d fendent leur turf avec vigueur Rien de plus naturel Donc les grands chevaliers d industrie comme les grands technocrates et les hommes d tat entretiennent l illusion d un pouvoir vertical n cessaire essentiel s il faut les croire alors m me qu il est toutes fins utiles en train de dispara tre D j les d bats sont entrain de se d placer depuis la c l bration de l indispensabilit des instances r galiennes vers une argumentation qui souligne l importance d avoir des instances d vou es la p rennit de l organisation et des instruments comme les actions multivotantes pour aider ce faire dans un monde o le caract re clat e de la gouverne a des effets non voulus qui peuvent fragiliser ind ment les organisations et en menacer la p rennit On en vient d fendre une certaine hi rarchie au nom d un syst me de garantie pour la p rennit de l organisation Les lieux de gouvernance sont maintenant beaucoup plus clat s quoi qu on dise et un nouveau pragmati
42. ration Il para t utile de faire un pari sur la lentille conf d rale si on me permet d utiliser le mot en son sens g n rique qui insiste sur le fait que dans une conf d ration la souverainet appartient dans l id al exclusivement ou principalement aux entit s qui composent l ensemble Voil qui prend le contrepied des perspectives usuelles la perspective de rapports strictement conflictuels et anarchiques entre parties prenantes en coexistence hostile et la perspective conventionnelle qui tend mettre en place une instance hi rarchique administrativement forte pour prendre l ensemble en charge La gouvernance au nom de la subsidiarit cherche plut t qu on mette en place un arrangement saveur polycentrique robuste mais sans instance administrative robuste au sommet un 33 Daniel Innerarity La d mocratie sans l tat Essai sur le gouvernement des soci t s complexes Paris Climats 2006 193ss 34 Max Weber Economy and Society Berkeley The University of California Press 1978 Volume I 85 86 Alberto G Ramos The New Science of Organizations Toronto The University of Toronto Press 1981 Dans un sens connexe Gerd Gigerenzer The Adaptive Toolbox in G Gigenrenzer R Selton eds Bounded Rationality The Adaptive Toolbox Cambridge The MIT Press 2001 parle de rationalit cologique pour souligner qu elle prend en compte toutes les complexit s et nuances du milieu
43. rer Le but de cet exercice est de cr er un dialogue une interaction cr atrice entre personnes et prototypes Voil qui est plus important peut tre que de cr er un dialogue entre personnes seulement il s agit de b tir sur une culture de participation active qu il va falloir continuer nourrir Au c ur de cette ergonomie de la collaboration et donc de la gouvernance collaborative se trouve la double capacit d largir ses horizons et d enclencher la r flexivit La premi re largissement des horizons vient d une super vision qui prenne en compte les d pendances r ciproques entre des sous syst mes dont les logiques sont diff rentes mais dont aucun ne peut prendre l ascendant complet sur les autres Voil qui conduit reconna tre que le pouvoir ne suffit plus pour gouverner L allongement de l horizon temporel comme une meilleure appr ciation des interd pendances enrichit les perspectives et am ne les acteurs mieux saisir la sagesse d aller au del des marchandages conjoncturels et de prendre en compte les effets externes et autres effets de retomb e des actions de chaque intervenant La seconde r flexivit entra ne la prise en consid ration des cons quences non voulues et non pr vues et par voie de cons quence une certaine capacit s auto limiter att nuer ses demandes pour viter un d sastre dont on voit encore mal les contours et ce au nom du fait que certaines
44. rnance remet en question Comme l explique Gerard Fairtlough il existe deux autres fa ons de s assurer que les choses se fassent et se fassent bien l autonomie responsable et l h t rarchie Et la plupart des organisations modernes sont un m tissage de ces trois principes hi rarchie h t rarchie et autonomie responsable mais ce n est plus la hi rarchie qui domine mais l h t rarchie L h t rarchie part du principe que les r gles sont multiples et dispers es que personne ne domine pleinement et continuellement qu on arrive la prise de d cision par dialogue et non par d cret et que l influence de chacun varie selon les sujets Deux exemples parlants d h t rarchie 1 le jeu d enfant caillou ciseaux papier o le caillou brise les ciseaux les ciseaux coupent le papier et le papier enveloppe le caillou pas de dominance absolue il y a relations h t rarchiques et 2 les rapports entre le l gislatif l ex cutif et le judiciaire o chacun cens ment domine les autres dans sa sph re 35 Alberta Sbragia The future of federalism in the European Union 2004 mimeo 8p Daniel J Elazar Federalism An Overview Pretoria HSRC Publishers 1995 37 Charles Handy Balancing Corporate Power A New Federalist Paper Harvard Business Review 70 6 1992 59 72 James O Toole Warren Bennis Our Federalist Future The Leadership Imperative California Management Review 34
45. s m canismes et ne sont pas n cessairement homog nes dans l ensemble d une organisation On peut voir coexister divers m langes de relations marchandes hi rarchiques et coop ratives dans divers compartiments au sein d une m me organisation et voir ces m langes voluer selon les changements de la donne Et cela peut se faire soit organiquement par auto organisation ou comme r sultat d interventions destin es faire meilleur usage de la connaissance disponible ou am liorer le processus d apprentissage et de cr ation de connaissance nouvelle Figure 1 Enchev trements relationnels Hi rarchie change Coop ration Cette focalisation sur la dimension connaissance des organisations et la complexification de la probl matique pour incorporer des m canismes de coordination qui m lent all grement hi rarchie coop ration et autonomie responsable a l immense avantage de pr senter l organisation comme un syst me extr mement mall able de production et de qu te du social in Fran ois Michon et Denis Segrestin sld L emploi l entreprise et la soci t Paris Economica 1990 27 40 Paul Laurent et Gilles Paquet Epist mologie et conomie de la relation Coordination et gouvernance distribu e Paris Lyon Vrin 1998 ch 8 3 Thomas Froehlicher La dynamique de l organisation relationnelle conventions et r seaux sociaux au regard de l enchev trement des modes de coordination
46. sme est en train de s installer qui se construit sur un appel direct au r alisme de la n gociation moderne On est donc loin des admonestations de Jane Jacobs qui d non ait toute forme de m tissage du priv et du public comme ne pouvant produire que de monstrueux hybrides On s accorde aussi pour dire que ce qui a engendr les pathologies de gouvernance a t l orgie des r gles de transparence et d imputabilit qui ont suivi les d rapages Comme le 4 Pierre Yves Gomez amp Harry Korine Entrepreneurs and Democracy A Political Thoery of Corporate Governance Cambridge Cambridge University Press 2008 4 Yvan Allaire amp Mihaela Firsirotu Black Markets and Business Blues Montreal FI Press 2009 Jane Jacobs Systems of Survival New York Random House 1992 21 rappelle Daniel Innerarity c est plut t l imp ratif du calcul qu il faudrait remplacer en lui pr f rant celui du d bat p 232 En fait continue t il le futur appartiendra ceux qui seront capable d imaginer ad quatement le mixte le complexe et l articulation de l h t rog ne Ce qui manque maintenant ce sont des concepts et des actions en ad quation avec une complexit nous interdisant de nous reposer sur un expert qui nous pargnerait l effort et la responsabilit de la traiter par les proc dures d mocratiques p 233 Il continuera d y avoir des efforts pour r duire la gouvernance sa dimensio
47. t videmment plus compliqu e que celle qui pr sume l existence d un leader omniscient et omnipotent mais pas question de nier le probl me parce qu il semble moins facile r soudre Au c ur de ces d fis de la p riode de transition il y a la reconnaissance de trois r alit s nouvelles qui imposent le changement de paradigme La premi re est l av nement de l re post h ro que Plus question de compter sur le chef unique ou l expert pour r soudre les situations agonistiques Comme dirait Innerarity c est la fin d un mod le d ordre social qui r sultait de l application d un savoir certain orient vers le consensus social et mis en uvre par un tat unificateur Dans un monde qui n est plus newtonien mais qui est devenu quantique tout ce qu on peut esp rer c est de construire sur un savoir limit et faillible sur une dissension 45 Daniel Innerarity La d mocratie sans l tat Paris Climats 2006 4 Jean Pierre Gaudin Pourquoi la gouvernance Paris Presses de Science Po 2002 134 7 Daniel Innerarity Le futur et ses ennemis Paris Climats 2008 124 48 Theodore L Becker Quantum Politics New York Praeger 1991 22 institutionnalis e et sur une d saffection g n ralis e l gard du politique de l tat et des potentats en g n ral Dans une soci t h t rarchiquement organis e l Etat et les autres potentats disposent d espaces de jeux tr
48. tre la r alit actuelle et ce qui serait d sirable de mani re faire reconna tre par tous la n cessit d explorer les actions possibles Ensuite le double travail de mobilisation d finition des enjeux critiques information susceptible d inspirer et de motiver le plus grand nombre de gens des divers r seaux et de support la collaboration mise en place de plates formes o l on puisse travailler ensemble d veloppement de nouvelles relations et encouragement l exploration de nouvelles avenues Enfin un travail continu de renouvellement des processus pour garder plein la capacit apprendre et explorer des enjeux toujours changeants Ce maintien de la capacit apprendre se r outiller se restructurer et recadrer ses perspectives est le d fi crucial de la gouvernance collaborative et r flexive int gration de la connaissance et apprentissage dans l action capacit prospecter les effets de syst mes long terme adaptation des strat gies et des structures d finition participative et it rative des grandes directions et d veloppement interactif des strat gies voil en gros le travail du pilote automatique toujours en construction ne design L intervention dans un processus complexe et en volution continue ne peut pas se construire simplement sur des exercices m caniques de r solution de probl mes comme s il s agissait de trouver l issue d un labyrinthe dont
49. uloir faire une liste exhaustive de ces principes g n raux non plus que de vouloir en faire une panac e mais strictement de souligner quelques principes simples qui semblent arc bouter des formes de gouvernance relativement robustes Le premier est le principe de d mocratie ou le principe du maximum de participation C est le principe qui assure non seulement le maximum de connaissance mise en commun mais aussi par cette ouverture m me un engagement plus ferme honorer des engagements pris au vu et au su de tous cause de la l gitimit qui merge de processus plus inclusifs Il s ensuit une sorte d engagement accru qui arc boute l action collective Le second est le principe de la v rit des prix et des co ts C est un principe simple de transparence et de limpidit qui permet tous les acteurs de prendre les d cisions les plus sages parce qu ils sont bien inform s des co ts d opportunit On en tire le corollaire que tout ce qui fausse la v rit des prix et des co ts comme la gratuit artificielle peut tre porteur de mauvaise gouvernance Le troisi me est le principe de subsidiarit Ce principe sugg re que les d cisions les plus sages sont prises par ceux qui sont le plus directement concern s On va donc privil gier les proc dures qui reportent au niveau le plus bas et le plus local possible la prise de d cision et n accepter de d porter la d cision un niveau sup rieur plus loign des
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