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1. Claude Rochet 1992 Managez vos associations Pr face de Kl ber Beauvillain Partie 5 Un document produit en version num rique par Mme Marcelle Bergeron b n vole Professeure la retraite de l cole Dominique Racine de Chicoutimi Qu bec et collaboratrice b n vole Courriel mailto mabergeron videotron ca Dans le cadre de la collection Les classiques des sciences sociales dirig e et fond e par Jean Marie Tremblay professeur de sociologie au C gep de Chicoutimi Site web http classiques uqac ca Une collection d velopp e en collaboration avec la Biblioth que Paul Emile Boulet de l Universit du Qu bec Chicoutimi Site web http bibliotheque uqac uquebec ca index htm Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 231 Un document produit en version num rique par Mme Marcelle Bergeron b n vole professeure la retraite de 1l Ecole Dominique Racine de Chicoutimi Qu bec Courriel mailto mabergeron videotron ca Claude Rochet Une dition lectronique r alis e partir du texte de Claude Rochet Managez vos associations Pr face de Kl ber Beauvillain Paris CALMANN L VY diteur 1992 289 pp Polices de caract res utilis s Pour le texte Times 12 points Pour les citations Times 10 points Pour les notes de bas de page Times 10 points dition lectronique r alis e avec le traitement de textes Microsoft Word 2003 p2. Est on capable de travailler sur des faits et de d velopper des m thodes de r solution de probl mes de faire dialoguer rigueur et imagination ou reste t on dans l affrontement d id ologies de points de vue abstraits de clans et de territoires Le culte de la solution rapide est un des grands maux du management occidental ce qui importe c est de d velopper un processus qui permette de r soudre les probl mes rencontr s et non de rechercher tout prix des pseudo solutions des probl mes mal formul s et non identifi s ce que ne manquera pas de faire l activiste Voir sur ce point le r sum des travaux de l cole de Palo Alto Changements paradoxes et psychoth rapie Paul Watzlawick coll Points Essais Le Seuil Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 261 La premi re de toutes les formations est l action quotidienne des dirigeants qui par leur comportement montrent quelle est la r gle du jeu en vigueur dans l association aident guident et valorisent l action des l ments les plus dynamiques e Donner des outils pour l action Le pilotage d un processus complexe requiert des m thodes rigoureuses et efficaces Elles permettent d affronter les probl mes avec le m me langage d avoir la m me bo te outils la m me mesure de l efficacit Mais les meilleurs outils seront inefficaces si le management n est pas capable de guider leur action de leur donner du sens par un c
3. sm 20 1b nN0uupx Marketing Organisation LIGNE D APPUI LIGNE DE FRONT La ligne de front est en contact direct avec les clients c est l que le management doit tre le plus souple pour s adapter une demande fluctuante et l anticiper La ligne d appui regroupe des comp tences plus pointues la technicit de l association Elle est parcourue par un double flux d une part l association fournit un produit global au client au travers d une organisation qui r alise les transactions entre chaque comp tence du m tier associatif d autre part l association analyse en permanence les informations qu elle recueille au contact du client pour b tir sa strat gie et son avantage concurrentiel Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 255 La r gle du jeu va na tre progressivement des groupes de travail qui vont se mettre en place tout au long de la d marche elle r sultera de l exp rience acquise analys e comment e et diffus e l ensemble des membres et du personnel de l association par une communication qui deviendra le carrefour de la d marche de changement PLANIFIER LA D MARCHE Rechercher des r sultats progressifs et significatifs Retour la table des mati res Le but de la planification est de produire des l ments tangibles de changement qui montreront que tout cela n est pas que verbiage Toute d marche qui renverrait pour son aboutissement des facteurs ext rieu
4. travailler pour elle m me la production pour le producteur Son nergie ne sera pas utilis e r pondre aux demandes des clients mais r soudre des probl mes g n r s par son dysfonctionnement il se forme alors une association fant me sans projet ni statuts qui d tourne la substance de l association Troisi me r gle mesurer l cart Retour la table des mati res La premi re tape nous a permis de red finir l association par rapport son projet et la r alit per ue par ses clients Il faut maintenant valuer l cart qui la s pare de ses objectifs pour mesurer le chemin parcourir Le but de cette phase diagnostic est de gagner des alli s la d marche de changement dans tous les secteurs cl s de l association Elle ne pourra tre enclench e que si tous les d cideurs administrateurs et dirigeants salari s ont une vision commune et partag e de la situation Elle devra tre appuy e sur un audit dont l objectif sera partir d une analyse exhaustive performances de gestion enqu te sur la perception de l association par ses partenaires et clients de parvenir tablir un document simple faisant appara tre ce qui est d un c t et ce qui devrait tre de l autre partir des param tres de satisfaction des clients L audit fera ressortir non seulement les insuffisances de l organisation dans sa capacit satisfaire ses clients mais galement les potentialit s in
5. Du projet au client Le marketing ou comment ne plus parler d argent Qu est ce que le marketing Organiser l change Choisir et tre choisi La mise en uvre d une strat gie marketing Le marketing un outil qui peut se raffiner l exc s La qualit y a mieux mais c est moins cher Pas de marketing possible sans qualit Comment fabrique t on la qualit Am liorer la qualit Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 235 Les r seaux Identifier le jeu des acteurs Les moyens La communication faire savoir pour faire faire Vie et mort du projet Troisi me partie DES HOMMES 1 Les b n voles Adh rer une association c est adh rer un contrat qui devient la loi pour chaque partie Premi re r gle examiner attentivement chaque demande d adh sion Deuxi me r gle des membres bien vivants Troisi me r gle varier les genres et les talents Quatri me r gle choisir sans attendre d tre choisi Cinqui me r gle choisir un bon pr sident Acteurs et consommateurs Les petites les moyennes et les grosses Le jeu associatif vive le conflit Premi re r gle tout le monde a le droit de s exprimer m me si c est pour dire n importe quoi Deuxi me r gle d concentrer l initiative Troisi me r gle respecter le principe de libre contribution des membres Quatri me r gle professionnaliser le b n volat par un contrat gagnant gagnant Organiser le foi
6. ce une r gle du jeu pr cise et accept e plut t que de ne pas ob ir aux injonctions d une r glementation prohibitive de moins en moins respect e Comment s en sortir Retour la table des mati res Manager c est faire des choix Ou l on se donne les moyens de tirer le fil d Ariane du labyrinthe de la complexit d une organisation ou l on refuse de faire des choix et l on en fait quand m me Quand une association meurt c est qu elle a implicitement choisi de mourir en faisant des non choix ne pas se mettre l coute des clients refuser d valuer ses performances n gliger de mobiliser ses adh rents et son personnel et donc refuser d avoir une vision strat gique Il est alors inutile de chercher une quelconque explication m caniste la trahison de la collectivit apportant la subvention l insuffisance du fonds de roulement qui peuvent intervenir comme cause sp ciale mais n expliqueront jamais la d faillance de l ensemble du syst me partir de choix clairs et sans quivoque le management va consister organiser l ensemble des l ments du syst me associatif pour qu il serve les missions et les objectifs affich s S engager dans une d marche de changement c est faire le choix de la vie c est donner du sens la performance dans ce mod le trois dimensions dans lequel nous vivons tous un projet port par un ou des leaders qui seront le directeur de l association ou les administrateurs une r gl
7. la production de l association est un produit global r sultant du concours de multiples comp tences elles doivent apprendre travailler ensemble Chacun doit tre m me dans son domaine de d cliner les axes de progr s et de d finir son plan d am lioration Il faut jouer la comp tence et la fertilisation crois e en d veloppant la capacit coop rer de chaque membre du syst me L individu est tout mais seul il n est rien Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 250 EXCELLENCE COMPETENCES INDIVIDUELLES FAILLITE PARTICIPATION A LA VIE DE L ORGANISATION Un atout ma tre La fertilisation crois e des comp tences Votre association est elle intelligente La comp tence que ce soit celle des professionnels r mun r s ou non r mun r s est l ingr dient de base l amateurisme carte d finitivement l association de l univers concurrentiel dans lequel elle volue d sormais cette l vation des comp tences de tous ordres soutenue par un programme de formation continue doit correspondre le d veloppement de la capacit coop rer Abattre les cloisons en finir avec les querelles de chapelle lever en permanence la comp tence de l association tel doit tre l axe fondamental d une politique de dynamisation des ressources humaines Une association d experts incapables de mettre en commun leurs comp tences est aussi s rement condamn e la faillite qu une ass
8. association qui amplifieront les donn es en provenance de l environnement et permettront de r agir rapidement aux v nements et parfois de les anticiper Au Canada et aux tats Unis les associations impliqu es dans la s curit civile basent leur organisation sur les sc narios catastrophe les plus plausibles et ont pu jouer un grand r le lorsque lesdites catastrophes sont effectivement survenues Cette d marche a deux phases qui si elles peuvent pratiquement se d rouler en m me temps doivent tre bien distinctes Notamment lors de la catastrophe du train de Mississauga pr s de Toronto o l vacuation d une ville de 300 000 habitants a pu tre r alis e avec succ s gr ce la pr paration des associations leurs missions de s curit civile Voir The Mississauga Evacuation Institute for Environmental Studies Toronto commentaire de Patrick Lagadec Laboratoire d conom trie de l cole polytechnique Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 249 e D finir les enjeux auxquels est confront e l association C est la partie ferm e de la d marche participative puisqu elle ne saurait remettre en cause les options strat giques qui sont non n gociables Si l analyse du potentiel de l association a t bien faite ils doivent pouvoir moyennant la fourniture des mat riaux d analyse appropri s tre partag s par les acteurs de la d marche de changement e La d clinaison des axes d
9. blocage de l organisation S ils ne s impliquent pas dans la d marche s ils adoptent un comportement diff rent de celui qu ils pr conisent ils cr ent un ph nom ne de schizophr nie institutionnelle ils disent leurs membres et salari s Changez voluez mais nous nous avons des t ches beaucoup plus importantes Pris entre la contrainte du changement impuls e par l environnement et la contrainte de l immobilisme des dirigeants les acteurs du changement sont pris dans un conflit insoluble qui est le plus s r garant de la d sint gration de l association Le r le des dirigeants est de s lever au dessus des oppositions formelles entre disciplines et approches d viter que le conflit positif des id es ne d g n re en conflit de pouvoir Le r le des dirigeants est d ouvrir de plus vastes perspectives d indiquer et de maintenir le cap Quels sont les indicateurs de l efficacit du management Les gens sont ils plus intelligents ensemble qu individuellement Est on dans une dynamique de type 1 1 3 ou l association rend elle b tes les l ments les plus brillants qu elle attire L association est elle capable de s adapter rapidement aux nouveaux probl mes rencontr s ou a t elle tendance faire des proc s au monde qui n est pas gentil avec elle d signer des boucs missaires se centrer sur elle m me et se complaire dans des jeux sans fin qui ne font que l isoler un peu plus
10. et culturelles la langue de bois vacuait les questions g nantes et cr ait la coh sion n cessaire L association du XXI si cle voit appara tre des professionnels hautement qualifi s informaticiens m decins marketers aux c t s de ses m tiers traditionnels animateurs ducateurs eux m mes en pleine mutation compte tenu de l volution de la demande sociale Il faut g rer le quotidien fait de toujours plus d incertitudes tout en ouvrant les portes d un avenir par n cessit enthousiasmant Il faut faire coop rer les m tiers entre eux associer professionnels r mun r s et non r mun r s venus de tous horizons autour d un projet commun Autrement dit il faut apprendre marcher siffler et m cher du chewing gum en m me temps Complexit de l environnement complexit de l association la premi re t che du manager sera de comprendre comment fonctionne le syst me sur lequel il doit agir Un peu de th orie qu est ce qu un syst me Un syst me c est avant tout du d sordre Cette loi de la thermodynamique d couverte en 1824 par Carnot tablit qu un syst me volue n cessairement vers un tat d entropie de d sordre maximale qui est un tat d quilibre La capacit d organisation du syst me par exemple en thermodynamique la r duction de la perte d nergie par suppression des frottements permet de lutter contre l entropie Privil ge des syst mes vivants ils sont capables de s ada
11. l exemple Troisi me r gle convertir les sceptiques par les pionniers Quatri me r gle b tir une nouvelle r gle du jeu Planifier la d marche Rechercher des r sultats progressifs et significatifs Mettre en place des structures participatives D velopper l exp rimentation Commencer par la formation consolider par la formation boucler par la formation Remerciements Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 238 Cinqui me partie Conduire le changement Retour la table des mati res La conduite du changement a pour objet d adapter l organisation de l association son projet tant en ce qui concerne les performances de gestion que dans le domaine de la r gle du jeu associatif et social Indicateurs Il n y a en la mati re aucune recette et le lecteur devra r sister la tentation de se focaliser sur un seul des points de cet ouvrage pour en n gliger d autres Il devra au contraire avoir la conviction que le management est l interaction complexe de comp tences techniques de savoir faire relationnel de sens du client d ouverture d esprit de remise en cause et d innovation Changer le syst me pour qu il serve le projet associatif pour que les clients les membres le personnel s y reconnaissent y trouvent leur place en deviennent les acteurs et en retirent un b n fice requiert une d marche de pilotage qui devra s adapter la complexit d
12. mes communs Elles sont une tape cl de la fertilisation crois e des comp tences e Des d cisions La d cision de mettre en place des ateliers reposera sur des crit res valid s par les groupes de travail opportunit participation l atelier va t il permettre d associer des participants des diverses fonctions de l association apprentissage l atelier permettra t 1l de d velopper Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 256 de nouvelles m thodes d action plus efficaces permettant de faire jouer le multiplicateur participatif efficience rapport entre l effort investi et les r sultats esp r s Cette technique de d cision multicrit re est le d but d implantation d une nouvelle culture manag riale fond e sur la mobilisation de l intelligence de l association e Des r sultats Ces ateliers pr f reront une strat gie des petits pas la r alisation de grands objectifs et cela pour plusieurs raisons Tout d abord ces petits pas seront des succ s qui maintiendront le moral et montreront que le changement est en marche selon le proverbe anglo saxon Nothing succeeds like success Ensuite ces succ s auront une triple utilit cr er des acquis irr versibles des points de non retour qui garantiront que dans le domaine vis rien ne sera plus comme avant inoculer le virus du changement parmi les sceptiques car les r sultats positifs sont les seules preuves de la viab
13. mouvement elle est convaincue par ce qui r ussit Les retardataires sont les traditionalistes qui ont peine changer Les r fractaires sont les irr ductibles qui partiront ou se tairont en attendant une d faillance pour passer la contre offensive La r ussite d une op ration de changement suppose donc de rep rer les partisans et les adversaires pour en convertir le maximum et neutraliser les irr ductibles Les amateurs de jeu de go se retrouveront ici en terrain connu Le succ s suppose que l on ne concentre pas son action sur les 5 p 100 de partisans inconditionnels ou d adversaires irr ductibles dans un cas comme dans l autre la d marche serait marginalis e e Les adversaires l art est de distinguer ceux qui ont une comp tence r elle qu ils peuvent mettre en uvre dans le sens du projet associatif et dont il faut se faire des alli s de la minorit irr ductible dont il va falloir habilement se s parer Il est difficile de faire un tri a priori m me s il est facile d identifier les doctrinaires qui dissimulent leur incomp tence derri re leur langue de bois Il faudra tre tr s souple et laisser toujours la porte ouverte aux opposants s ils font partie de l entreprise et qu ils y apportent une contribution notable ils ont leur place dans la nouvelle organisation qu il s agit de b tir L accumulation des succ s am nera la marginalisation des r fractaires ou mieux leur d part Pour les autres la ma
14. adoxe du XX si cle tait d une part d avoir d couvert la cybern tique et la loi des syst mes et d autre part d avoir par le trait de Versailles supprim toute morale du jeu international et men le monde un tat de d sordre absolu Changer un syst me c est donc agir sur la r gle du jeu qui l anime c est introduire des principes de vie produire des r gles et des r f rences en coh rence avec les comportements recherch s Ce sera donc la premi re r gle du manager qui pilotera une op ration de changement G rer la complexit c est mettre de la souplesse et de la coh rence dans son moteur Retour la table des mati res Le lecteur comprendra maintenant clairement pourquoi il est vain de rechercher une cause particuli re aux dysfonctionnements d une association Aucun facteur n est d terminant il n y a aucune solution universelle mais un mouvement permanent de flux et de reflux ce qui est bon un jour ne le sera plus le lendemain tout d pend de l tat d quilibre du syst me C est pour cette raison que Bateson parle d cologie de l esprit comme dans la nature toute action humaine entra ne un d s quilibre qu il faut pouvoir compenser L action unilat rale sur une seule cause comporte terme plus d effets pervers que d effets positifs L utilisation du DDT avait pour but d liminer les insectes nuisibles On a alors agi sur une seule cause et qu a t on vu Les insectes nuisibles se sont
15. battre les cloisons et de faire progresser au travers des associations les performances de la maison France Dun le Palestel novembre 1991
16. conduite de projet et formalisez le en quelques paragraphes qui synth tisent ce que vous voulez faire et marqueront les tapes de r alisation de la mission selon la r gle FARCES Ce travail doit tre fait en associant le plus largement les responsables de tous niveaux les membres et le public pour aboutir un document simple clair et mobilisateur Il doit tre finalis c est dire que les animateurs doivent tre mus par une volont d aboutir d faut on d viera vers des d bats sans fin sur l ontologie des hommes et des choses en attendant la reprise du pouvoir par un comptable ou un technicien qui imposeront des enjeux sans me peu compr hensibles pour les non initi s sans liens avec les projets associatifs Premi re r gle fixer des objectifs clairs et ambitieux Qu est ce qu un objectif clair Une vision de l avenir qui indique le sens de la marche mais qui doit se garder de vouloir tout planifier rationnellement On doit pouvoir dire o l on veut aller mais on ne peut conna tre le comment qui va voluer constamment Intuition enthousiasme et confiance sont la base de l objectif clair qui doit pouvoir tre compris par chaque membre chaque salari chaque b n vole enrayer le d veloppement du sida secourir les sans abri en hiver sont des objectifs qui peuvent tre partag s par tous qui sont quantifiables et finalis s dans le temps Qu est ce qu un objectif ambitieux Un objectif qui ne peut tr
17. e chaque cas Cette absence de solutions toutes faites et de recettes suppose en contrepartie une m thode rigoureuse que l on peut articuler en quatre temps e _ L appr hension de la complexit du syst me pour en tirer le fil d Ariane qui permettra de b tir une solution e Savoir d o l on vient et o l on va pour choisir le bon itin raire e Mobiliser la ressource humaine pour en faire le levier du changement e Planifier rigoureusement la d marche former les acteurs du changement et b tir une communication active qui valorise les r sultats obtenus Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 239 LE MANAGEMENT N EST PAS COMPLIQU IL EST COMPLEXE Retour la table des mati res Les principes du management rel vent souvent du simple bon sens Except quelques rudiments de statistiques et de comptabilit le lecteur n a la fin de cet ouvrage aucune technicit particuli re ma triser pour se lancer dans l aventure du management Mais il devra tre capable de dialoguer avec chacune de ces technicit s pour s assurer qu elles se mettent bien au service du projet associatif et qu elles ne deviennent pas un tat dans l tat bloquant le syst me C est l interaction entre ces l ments qui va cr er la complexit Aux temps h ro ques il y avait un groupe de copains de militants b n voles qui mettaient en commun des moyens identiques on se regroupait par affinit s sociales
18. e du jeu associatif et social dans laquelle chacun se reconna t et reconna t les objectifs et une organisation dont les contraintes mat rielles doivent tre all g es par une gestion performante La d marche de changement une fois que l on a appr hend la complexit du syst me associatif dans lequel on volue va s organiser en trois temps e D finir le sens dans lequel on veut aller pour trouver le bon chemin c est le r le de la direction g n rale de l association e B tir la r gle qui permettra de jouer entre contraintes et zones de libert c est l objet de la d marche participative e Planifier un mouvement d apprentissage et de consolidation qui permettra la r gle de devenir cr dible et op rationnelle c est la t che de chaque manager tous les niveaux de la pyramide l Voir chapitre 1 Le mod le tridimensionnel Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 245 D O L ON VIENT ET O L ON VA Retour la table des mati res Il est impossible de trouver son chemin dans la complexit du syst me si l on n a pas d fini un point de d part et un point d arriv e Prenez une feuille de papier concentrez vous cinq minutes pouvez vous crire en quelques lignes l objet de votre association D finir votre client le Ses crit res de satisfaction Si vous le pouvez tous vos collaborateurs et administrateurs le peuvent ils Reportez vous la d marche de
19. e progr s au niveau de chaque acteur de chaque unit de travail de chaque individu Les solutions sont ici ouvertes et chacun doit tre mis m me de les d finir son niveau et d inventer son propre parcours c est l que le multiplicateur participatif donnera son r sultat maximal Cinqui me r gle payer le ticket d entr e Retour la table des mati res Le principe de coh rence impose que le discours soit en accord avec le quotidien de chaque partenaire du projet Aussi finis les contrats saisonniers r p tition les clauses rescap es du XIX si cle qui donnent tout au patron et rien l employ les salaires an miques ou pay s coups de notes d essence l incomp tence couronn e pour sa servilit et l innovation punie pour son irrespect Payer le ticket d entr e permet d asseoir la cr dibilit du changement Plus l organisation est archa que plus ce ticket est cher car l cart est plus grand Il sera payable en nature un dirigeant particuli rement born ou d test mis l cart en argent Payer mieux pour payer moins ou en changement d attitude accepter de n gocier br ler sa langue de bois tenir compte des suggestions couter LA RESSOURCE HUMAINE PRINCIPAL FACTEUR OU OBSTACLE DU CHANGEMENT Retour la table des mati res Premi re r gle le changement marche au m lange Le changement est comme une mobylette il lui faut du m lange D s lors que
20. e satisfait par les ressources actuelles de l association qui suppose qu elle mobilise tout son potentiel inexploit et qui sera r mun rateur par ses succ s et les exp riences positives qu il aura fait r aliser aux membres La d finition de ces objectifs est du r le de la direction g n rale de l association administrateurs et cadres dirigeants instances nationales des associations f d r es ou r gionalis es Elle seule a tous les l ments pour d finir partir de l analyse marketing analyse de l environnement de la client le et de leurs possibilit s d volution et du potentiel de l association d fini apr s enqu te aupr s des membres et du personnel les choix strat giques qui une fois valid s Voir p 208 Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 246 par l assembl e g n rale devront tre la loi pour tous et ne seront plus n gociables tandis que pour leur mise en uvre on s en remettra une d marche participative et d centralis e S1 les dirigeants s av rent incapables d insuffler l organisation cette vision strat gique il n y a qu une solution en changer Deuxi me r gle ne pas chercher des solutions avant d avoir pos le probl me Retour la table des mati res Le meilleur moyen de ne pas trouver de solution est de s empresser d en chercher On risque fort de ne voir que les causes sp ciales de la non qualit et de passer c
21. es avec les pouvoirs publics ces questions une seule r ponse le management qui signifie tout simplement faire tout ce qu il faut pour que le r sultat vis soit atteint Face aux d fis qu affronte la soci t fran aise c est aujourd hui plus qu une m thode une ardente obligation narque ancien cadre dirigeant de Sollac groupe Usinor Socilor Claude Rochet dirige aujourd hui le cabinet R f rence Conseil sp cialis dans la conduite du changement Il intervient ce titre aupr s de grandes entreprises industrielles et de nombreuses associations Kl ber BEAUVILLAIN Pr sident de Hewlett Packard Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 234 Table des mati res Pr face de Kl ber Beauvillain Introduction Pourquoi les associations ont elles besoin d tre manag es Premi re partie L OUTIL ASSOCIATIF L association un contrat pour entreprendre Un droit longtemps suspect Une bombe retardement Une entreprise de coh sion sociale La coh sion du syst me social le mod le tridimensionnel Un outil de proposition et d innovation sociale Une entreprise de projet vocations multiples Le mode de production associatif Deuxi me partie UN PROJET De l id e au projet B tir un projet une offre d id es face une demande sociale Un besoin un march un projet quoi a sert L analyse des besoins L tude de march valuer et d passer les contraintes
22. est le lien fondamental entre entropie et n guentropie autrement dit le lien entre vie et mort est beaucoup plus troit profond qu on n a jamais pu m taphysiquement l imaginer Edgar Morin Introduction la pens e complexe 1990 ESF p 44 Edgar Morin La m thode I La nature de la nature Le Seuil 1977 Peter Senge La Cinqui me Discipline l art et la mani re des organisations qui apprennent FIRST 1991 Un ouvrage particuli rement clair et accessible sur le management des organisations Edgar Morin op cit p 19 La ruine de ce type de pens e dichotomique a t scientifiquement tablie au d but du XX si cle par la m canique quantique qui a d montr qu un corps pouvait tre la fois une onde et un corpuscule Voir Introduction au d bat quantique revue tudes d cembre 1991 ainsi Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 241 l on se perd dans des probl mes sch matiques et dogmatiques si l association est but non lucratif elle ne peut faire de profit La pens e complexe acceptera de dire Puisque nous sommes but non lucratif nous avons besoin de gagner de l argent pour financer nos activit s gratuites Le syst me complexe est b ti autour de contradictions apparentes qui sont en unit profonde et se nourrissent l une l autre Langue de bois sonores Y ns renouvellement D lire Gestionnaires R gie du jeu mnnnnssses Con
23. est ouverte sur la r alisation d objectifs externes dont elle peut valuer en permanence l ach vement et qui entretient avec son public une relation directe qui Voir chapitre 3 Le ridicule et le tragi comique ont t atteints par l AFCERQ Association fran aise des cercles de qualit qui s est exon r e de s appliquer elle m me les principes qu elle assenait aux entreprises et a fait une faillite d une telle ampleur que les entreprises membres ont d renoncer la renflouer Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 254 lui permet de se r g n rer en permanence C est donc une culture de la coh rence des objectifs et des m thodes qu il s agit de d velopper plus que de s amuser manipuler des organigrammes Si l on r pond la complexit croissante de l environnement par plus de complexit dans l organisation on va produire un organigramme et des structures de plus en plus lourdes o l on ne se retrouvera plus on produira de la r glementation plus que de la r gle R pondre la complexit par la souplesse c est mettre de la capacit d adaptation l ou l appareil est le plus soumis aux tensions de l environnement la ligne de front et de la rigidit sur les lignes d appui que sont les comp tences incontournables que doit d velopper l association Ad quation anticipation des besoins personnel Strat gie Produit global 2Z2mMm r0 Innovation
24. evient de plus en plus confuse C est par l que p che aujourd hui le management public dont un exemple criant est la r glementation du stationnement automobile Paris le syst me produit de la r glementation des interdictions avec des peines d amende mais est incapable de produire la r gle qui agira sur le comportement des individus pour qu ils respectent la r glementation On arrive donc cette situation o le gardien de la r gle le pr fet de police d clare lui m me qu il cesse d appliquer la r glementation pour telle ou telle raison tol rance de quinze minutes p riode de No l qui fait que la r gle est ridiculis e et que le syst me corrompu corrompt son tour les individus qui font d un comportement anarchique leur r gle de comportement et qu il tend vers un tat de d sordre toujours croissant L art du management ce sera donc de mettre de la souplesse et de la rigidit l o il faut et quand il faut G Bateson op cit p 256 Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 244 La premi re souplesse est celle des id es c est une attitude culturelle qui pr dispose au changement C est pourquoi la langue de bois fait tant de mal aux associations elle fige la pens e et sert couvrir toute sorte de pratiques qui sont en contradiction avec les principes affich s Cette attitude culturelle devra tre d velopp e en apprenant chacun g rer ses espaces de libert gr
25. exploit es qu elle rec le comp tences et capacit d innovation des membres et du personnel d sir de pouvoir s engager dans une voie plus performante pour autant que l organisation donne des gages de cr dibilit Une fois d fini d o l on vient il est alors indispensable de faire plancher les d cideurs le bureau largi aux d cideurs salari s un s minaire de deux jours la campagne est une bonne solution pour qu ils tablissent si possible avec l aide d un consultant qui apporte une m thodologie rigoureuse et un regard ext rieur d gag des passions le bilan points forts points faibles de l association et qu ils d finissent les objectifs strat giques o l on va qui sont le point de d part du changement La comparaison objectifs strat giques points forts points faibles permettra de d gager des axes de progr s qui seront la base de travail des ateliers mis en place afin de permettre aux membres et au personnel de s approprier la d marche pour trouver des solutions op rationnelles partag es par ceux qui seront charg s de les appliquer Le recours un professionnel ext rieur est incontournable cette tape Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 248 Quatri me r gle banco sur le multiplicateur participatif Retour la table des mati res Le manager ne doit avoir ce stade que deux certitudes e Il n a aucune id e de la solution qui r sultera de la d marc
26. he et qui na tra du croisement des multiples contributions Afficher d embl e une solution ou des solutions c est au mieux d mobiliser les gens au pire leur donner l id e que les d s sont pip s La d marche participative doit permettre que chacun trouve son propre chemin et d finisse la solution qui convient le mieux l volution de comportement dans laquelle il s engage La forme est ici plus importante que le fond e Jl sait que la solution retenue sera plus ambitieuse que celle qu il aurait pu imaginer seul en tenant compte des oppositions suppos es des int r ts divergents des uns et des autres La d marche participative d multiplie la capacit cr ative de chacun et bouleverse les r ticences initialement constat es Il faut se situer dans une dynamique de comp tition par l innovation Il ne s agit pas d imiter ce que les autres ont r ussi mais de trouver des solutions nouvelles aux probl mes qui vont surgir quand les associations ont con u des solutions aux toxicomanies classiques par la r insertion sociale des drogues plus dures sont apparues comme le crack diminuant l efficacit des th rapies La jonction du sida et de la toxicomanie a rendu du jour au lendemain obsol te l action par la r insertion sociale qui ne voulait plus rien dire pour des gens dont l esp rance de vie tait limit e quelques ann es Cette capacit d innovation sera stimul e par l implantation de signaux de crise dans l
27. i des conclusions op rationnelles il les propose pour validation aux instances dirigeantes qui seules peuvent apporter aux innovations propos es la l gitimit n cessaire pour qu elles deviennent la norme de travail dans l association D velopper l exp rimentation Retour la table des mati res En s engageant et en prenant sur elle la responsabilit des dysfonctionnements la hi rarchie reconna t le droit l erreur pour chacun et assure ainsi les conditions de mise en uvre d une v ritable d marche exp rimentale Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 258 L exp rimentation des solutions se fera au sein de petits ateliers que l on peut baptiser cercles de qualit groupes de progr s ou autres l essentiel tant qu ils regroupent tous les acteurs concern s par le probl me tudi programmant leur activit autour du principe un objectif un pilote une m thodologie une ch ance et des indicateurs permettant d valuer si l objectif a t atteint L atelier pourra r sumer son plan de travail sur une fiche simple de ce type CHANTIER OBJECTIF PILOTE COPILOTE M THODOLOGIE INDICATEURS Le chantier est la d clinaison de l axe de progr s au niveau de l atelier et peut s tendre sur un trois ans L objectif proc de de la strat gie des petits pas et est r alisable sous une ch ance de un an Le pilote est un responsable ayant les pouvoi
28. if ne peut s adapter de mani re globale et concert e Les parties du syst me sont en relation directe avec l environnement ext rieur et doivent avoir assez de libert pour r agir et s adapter Les associations qui uvrent dans les secteurs sensibles le savent face un acte de d linquance brutal les personnels en contact doivent pouvoir r agir sans avoir r unir le conseil d administration ni consulter abominable concept l autorit de tutelle La capacit du syst me associatif cr er de l ordre partir de l agression du d sordre ambiant reposera sur la capacit d adaptation du comportement de chacun de ses l ments Il faudra se doter d une r serve de souplesse par des d l gations des mandats clairs donn s par les dirigeants gardiens de la r gle du jeu chaque acteur du syst me Plus il faut de souplesse plus il faut de r gle C est la r gle qui va permettre de distribuer la souplesse conform ment aux objectifs poursuivis Or les grands syst mes se montrent plus capables de produire de la r glementation que de la r gle La r glementation c est l art de faire la m me chose en donnant l impression d innover R glementer c est entrer dans une logique o plus a change plus c est la m me chose on remanie les organigrammes on change le logo on pond une r glementation compliqu e qui donne l impression du mouvement et il ne se passe rien c est un moindre mal ou la situation d
29. ilit du changement b tir petits pas la r gle du jeu cr er de la r gle qui progressivement am nera un changement de culture dans l organisation Vouloir se fixer des objectifs trop ambitieux franchir de trop grands pas priveraient la d marche de r sultats tangibles Les opposants auraient alors beau jeu de se gausser du caract re purement th orique de la d marche Plus a change plus c est la m me chose Ce manque de r sultat risque d tre per u comme un chec et de cr er un sentiment de frustration chez les innovateurs qui s y sont engag s Enfin 1l est impossible de mettre d embl e toute l organisation en coh rence avec une nouvelle r gle du jeu Il y aurait alors d calage entre le discours qui deviendrait une nouvelle langue de bois et la pratique v cue d o une perte de confiance Mettre en place des structures participatives Retour la table des mati res L audit est plus qu un diagnostic qui dresse un catalogue de probl mes il porte un regard nouveau sur la situation avons nous les m mes priorit s Partageons nous une m me vision des m mes probl mes Il doit permettre de sortir le nez du guidon de cesser d agir sous la pression de l urgence pour prendre du recul pour briser les conflits de chapelle Sa port e doit donc tre d un poids suffisant pour contrer cette gestion au jour le jour impos e par une organisation bureaucratique Pour cela il faut que
30. immunis s mais les animaux qui s en nourrissaient ont t intoxiqu s L tat de d s quilibre cr a Promettez quelque chose votre fils et reniez votre promesse tout en brandissant tout haut de grands principes moraux vous verrez non seulement votre fils tr s en col re contre vous mais aussi son comportement moral se d t riorer au fur et mesure qu il sentira sur sa peau le coup de fouet des injustices que vous lui avez faites Ainsi non seulement la Seconde Guerre mondiale fut la r ponse appropri e d une nation qui avait t indignement trait e mais surtout ce genre de traitement eut comme cons quence n cessaire la corruption de la nation Et la corruption de l Allemagne entra na notre propre corruption Je suppose que les effets secondaires de cette braderie se feront sentir pendant deux g n rations au moins Gregory Bateson op cit p 227 Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 243 t pire que le mal initial Le management DDT coups de solutions radicales de boucs missaires d sign s par la langue de bois cr e les m mes ravages dans les organisations que dans la nature De quoi avons nous besoin pour g rer le changement Uniquement de deux choses mais capitales et indissociables de souplesse et de r gle du jeu La souplesse sociale est une ressource aussi pr cieuse que le p trole ou le titane Face un environnement mouvant le syst me associat
31. ires l atteinte des objectifs Le comportement est la cl du changement et l efficacit d un manager d pend totalement de sa capacit le faire voluer Est ce que plus a change plus c est la m me chose ou les choses voluent elles ailleurs que dans les discours satisfaits des apparatchiks associatifs Quelques r gles incontournables on n impose pas un Comportement c est aux gens de comprendre ce qui ne va pas dans leur comportement actuel et de d terminer eux m mes le comportement le plus appropri onne prend pas les d cisions la place des autres les d cisions prises soi m me d bouchent sur un engagement sup rieur et des convictions plus authentiques Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 260 l efficacit des comportements se mesure la capacit r soudre les probl mes en groupe le but n est pas de parvenir une solution qui fera l unanimit mais de cr er un processus de discussion d o mergera une solution coh rente avec les comportements des individus et du syst me e Donner de vastes perspectives Une fois tabli l cart entre les comportements actuels et les comportements favorisant le changement l quipe dirigeante doit d velopper une nouvelle r gle du jeu qui codifiera les comportements souhait s apportera le soutien de l organisation aux acteurs du changement Les dirigeants ont entre leurs mains les cl s du d veloppement ou du
32. is l acquisition d outils aussi s duisants soient ils ne remplacera jamais l approche m thodologique ce n est pas en implantant un cercle de qualit que l on produit de la qualit L achat des outils n apporte n1 la m thode ni le savoir faire et se laisser abuser conduirait tout droit la qualit langue de bois La formation n est pas une finalit en soi et toute action doit s inscrire dans le projet strat gique Le mot d ordre en la mati re doit tre 700 p 100 cibl 100 p 100 utile La formation des premiers animateurs formateurs est relay e par cette formation sur le terrain qu est l exp rimentation r alis e au sein des ateliers Former les autres est la plus imm diate et la plus fructueuse des formations tant pour le formateur que pour le form Mais la seule exp rience de l association ne suffira pas l achat de comp tence notamment en provenance des secteurs conomiques les plus performants comme le secteur industriel sera une tape cl du d veloppement de la d marche de progr s La formation a trois finalit s e Plus a change moins c est la m me chose Le premier travail est de permettre chaque acteur de l organisation de comprendre comment elle fonctionne Quelle est la r gle du jeu en action Quelles sont les relations de d pendance entre les individus et le syst me Quels sont les mod les mentaux en action L objectif est ici de faire comprendre les volutions de comportement n cessa
33. isant travailler sur les m mes objectifs et dans les m mes conditions que tous les autres acteurs du changement Troisi me r gle convertir les sceptiques avec l aide de pionniers Retour la table des mati res Un sceptique converti est un alli v ritable un vell itaire d u est un danger Or les sceptiques sont la majorit le changement fait peur en m me temps qu il peut enthousiasmer On observe que tout comportement d innovation se diffuse dans une organisation selon cette courbe Majorit Majorit i ionniers innovateurs pr coce tardive Retardataires R fractaires L r Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 252 Les pionniers sont les premiers adopter l innovation par propension culturelle naturelle ils ont un niveau social lev un bon niveau d ducation et se situent sur une trajectoire socio professionnelle ascendante Leur adaptabilit au changement est un signe de diff renciation sociale et ils ont de ce fait peu d influence sur le reste de la population Les innovateurs ont le m me statut social que les pionniers mais ce sont en outre des leaders d opinion responsables socio conomiques journalistes dont l adh sion la d marche de changement va conditionner celle du reste de la population La majorit pr coce est faite de gens ouverts mais qui demandent voir et tre convaincus avant de s engager La majorit tardive est entra n e par le
34. jorit il faut comprendre que l opposition peut tre un moyen de conjurer sa peur et de s approprier la d marche L inqui tude et les questions pos es sont l gitimes car la d marche vient bouleverser l tat d quilibre qu avait trouv l association entra n e par son entropie naturelle Il est indispensable de pouvoir y apporter des r ponses claires non pas par des solutions d finitives toutes faites mais par la garantie que la nouvelle r gle qui se construit apportera une forme d organisation sup rieure qui permettra l association de mieux remplir sa mission Henri Mendras Michel Forres Le Changement social Armand Colin p 76 78 et Kotler Andreasen Strategic Marketing for non profit organizations 3 dition Prentice Hall 1987 p 401 404 Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 253 Une approche positive des conflits pilot e par les innovateurs produira un consensus dynamique produit d une transaction entre la hardiesse des pionniers et les craintes des sceptiques L essentiel est de faire tomber les craintes et peu importe que pour cela il faille afficher des objectifs moins ambitieux L encore la forme est plus importante que le fond Si les craintes tombent alors le multiplicateur participatif pourra jouer plein et on pourra aboutir des solutions ambitieuses et mobilisatrices e Les partisans ils peuvent devenir les pires ennemis du changement s ils sont
35. la direction s engage que la hi rarchie s affirme comme responsable de la non qualit mise en avant par l audit et affiche son intention d am liorer la situation La d marche pourra se mettre en marche de la mani re suivante Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 257 Comit de pilotage VALIDATION Communication des r sultats L audit permet de d gager quatre ou cinq axes de progr s sept est un chiffre ne pas d passer qui visent combler l cart entre les objectifs et la situation actuelle chaque axe de progr s retenu correspond un atelier qui r alisera des actions qui seront valu es et valid es par un comit de pilotage r unissant les dirigeants de l association et les responsables d atelier Ce comit aura la charge d analyser les exp riences r alis es de rechercher les causes des erreurs commises et de proposer des solutions aux instances dirigeantes qui les valideront et les communiqueront l ensemble des membres et du personnel pour renforcer le d veloppement de la d marche de progr s Le comit de pilotage et les ateliers sont des quipes pluridisciplinaires toutes les fonctions de l association doivent travailler sur les m mes probl mes tablir un constat partag des d ficiences et s engager ensemble dans un plan d am lioration D s lors que le comit de pilotage juge que le travail des ateliers a au travers d exp rimentations successives about
36. les Deuxi me r gle fid liser les financements en provenance du m c nat Troisi me r gle personnaliser les relations avec les m c nes Subventions danger Les subventions de fonctionnement un r el danger pour un avantage douteux Comment bien utiliser les subventions Premi re r gle une subvention est un solde obtenu apr s puisement de toutes les autres sources de financement Deuxi me r gle pr f rer les subventions ponctuelles ou indirectes Troisi me r gle une subvention est la contrepartie d un service rendu la collectivit Quatri me r gle la convention doit tre un acte de management Cinqui me partie CONDUIRE LE CHANGEMENT Le management n est pas compliqu il est complexe Un peu de th orie qu est ce qu un syst me Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 237 G rer la complexit c est mettre de la souplesse et de la coh rence dans son moteur Comment s en sortir D o l on vient et o l on va Premi re r gle fixer des objectifs clairs et ambitieux Deuxi me r gle ne pas chercher des solutions avant d avoir pos le probl me Troisi me r gle mesurer l cart Quatri me r gle banco sur le multiplicateur participatif Cinqui me r gle payer le ticket d entr e La ressource humaine principal facteur ou obstacle du changement Premi re r gle le changement marche au m lange Deuxi me r gle que les dirigeants montrent
37. mal manag s Que de fois a t on vu des d marches st rilis es par des n o staliniens de la qualit qui se drapaient d une l gitimit toute fra che coups de mots vid s de sens d exhortations de moralisme Cercles de qualit management participatif client roi nourrissaient la nouvelle langue de bois d une caste d arrivistes qui ne faisaient que continuer sous de nouveaux oripeaux les luttes de clans dont ils se repaissent Pour viter cela il ne faut pas mettre syst matiquement en avant les partisans ni s appuyer sur les innovateurs plus que sur les pionniers pour emp cher que le d bat tourne l affrontement de chapelles Il sera toujours pr f rable de confier l animation d un groupe de travail un sceptique qui pourra tre converti par ses premiers succ s qu un partisan manquant de finesse qui fera fuir plus qu il n attirera Un partisan qui n a pas une attitude marketing c est dire la volont de montrer aux adversaires leurs avantages au changement et qui reste dans une logique de territoire et d affrontement est plus g nant qu autre chose La r sistance au changement dure tant que la d stabilisation de l ordre existant n est pas compens e par un nouveau principe de vie port par une nouvelle r gle du jeu Quatri me r gle b tir une nouvelle r gle du jeu Retour la table des mati res Il n y a aucune solution g n rale et d finitive La bonne organisation est celle qui
38. mme de ses sous parties mais aussi de ses interactions Un syst me est sup rieur la somme de ses l ments et il que Conversations avec le Sphinx les paradoxes en physique tienne Klein Albin Michel 1991 Voir Gregory Bateson Vers une cologie de l esprit t 2 Le Seuil 1980 et Isabelle Orgogozo et Herv S rieyx Changer le changement on peut abolir les bureaucraties Le Seuil 1989 Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 242 ob it une logique propre qui est plus puissante que la volont de chaque partie engag e dans le jeu des interactions La loi du syst me que les individus qui en sont membres en aient conscience ou non s impose chacun de ses l ments Agir sur un syst me pour le changer c est donc agir sur les interactions plus que sur les individus ou les l ments qui le composent C est pourquoi les exhortations et la langue de bois ne peuvent rien changer Ce qui compte c est la r gle du jeu qui va faire que le syst me tend ou non vers l tat d ordre d sir Comment se fait il que lorsque le public applaudit la fin d un concert on passe progressivement d un tat de d sordre un tat d ordre o les applaudissements sont cadenc s Parce que chacun a clairement en t te une r gle du jeu qui s impose chacune des volont s individuelles sans autre coordination Gregory Bateson a soulign dans un article c l bre De Versailles la cybern tique que le par
39. ociation socioculturelle qui perdra son nergie dans d interminables r unions st riles Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 251 Deuxi me r gle que les dirigeants montrent l exemple Retour la table des mati res Une action de changement ne peut aboutir que si elle est vigoureusement impuls e par les dirigeants de l association Et ce pour des raisons bien simples e Le changement suppose la d finition d une vision strat gique claire et d objectifs op rationnels dont ils ont la responsabilit et qu ils feront valider par un mandat de l assembl e g n rale e Ils doivent montrer la voie dire quelles sont les valeurs de l association Si les dirigeants ne s engagent pas on reporte le poids de l initiative sur les collaborateurs les plus dynamiques et l on tombe dans une situation hypocrite o 1ls seront bl m s s ils chouent et leurs initiatives r cup r es s ils r ussissent S engager dans le changement c est proc der par essais et erreurs les collaborateurs doivent avoir la garantie que la d marche exp rimentale et le droit l erreur font partie des valeurs de l association e Ils sont les gardiens et les animateurs par leur r le de coach de la r gle du jeu en vigueur dans l association La d marche de changement commence n cessairement par un s minaire de formation de l quipe dirigeante Il aura pour but de d velopper le comportement de manager des dirigeants en les fa
40. omportement appropri En r sum Conduire le changement c est ne pas bricoler les structures mais cr er une nouvelle r gle du jeu d finir des objectifs clairs et ambitieux et valuer l cart avec le pr sent faire confiance aux gens pour trouver les bonnes solutions avoir un comportement de dirigeant coh rent avec les objectifs affich s progresser par petits pas au sein d une d marche participative faire de l l vation de la comp tence de tous le levier le plus puissant du changement Tant que le m pris la suffisance et l aveuglement r gneront sur l association l implantation de telle ou telle technique marketing qualit communication ne sera qu illusion et gadget dispendieux Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 262 LA D MARCHE DE CHANGEMENT LA REGLE Signes effectifs de la volont de changer Paiement du ticket d entr e D finition de missions claires et d objectifs finalis s Audit comment nos clients nous voient quelle est notre valeur r elle Diagnostic manag rial les aspirations du personnel Principe de libre adh sion Langage commun Groupes de travail Formation 100 p 100 utile Culture client voir ce qu on fait du point de vue du client voir le produit global mesurer la valeur produite Valoriser les succ s Aux dirigeants de montrer l exemple Conver
41. our Macintosh Mise en page sur papier format LETTRE US letter 8 5 x 11 dition compl t e le 27 juin 2006 Chicoutimi Qu bec Fait avec Macintosh Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 232 Claude Rochet Managez vos associations Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 233 Pr sentation du livre Texte au verso du livre Plus de 600 000 associations jouent aujourd hui en France un r le irrempla able pour la dynamique de la soci t civile Certaines sont d normes organisations employant plusieurs centaines ou milliers de salari s et voluant dans un environnement complexe parfois international D autres sont de petites structures assurant des fonctions essentielles l chelle locale Toutes souffrent pourtant d un v ritable d ficit d organisation qui fait obstacle leur d veloppement et les condamne souvent vivoter ou dispara tre Comment faire pour qu une association soit efficace qu elle soit au service de ses adh rents que la qualit de ses services soit la meilleure possible Comment mobiliser des b n voles ne pas se tromper d objectif d jouer les pi ges d une croissance mal contr l e trouver l argent n cessaire son d veloppement mesurer la qualit de son service concevoir une politique marketing bien g rer ses recettes et ses d penses fixer les bons prix de ses prestations et n gocier sur des bases sain
42. pter et d voluer vers un degr d organisation sup rieur on parle alors de n guentropie au prix de l accroissement de leur complexit Mais ils ont galement le redoutable privil ge d tre soumis une entropie bien sup rieure car ils sont constitu s d une multitude d l ments eux m mes vivants qui se d gradent constamment Le meilleur exemple en est le corps humain Il est constitu d une Facing up to complexity an interview with Chris Bartlett McKinsey Review t 1990 Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 240 multitude d l ments fragiles dont la compr hension des interactions est hypercomplexe Mais le corps est anim par un principe de vie qui lutte contre le d sordre qu un corps perde le sens de la vie et il sera inexorablement entra n vers la mort La complexit des syst mes vient de ce qu ils fonctionnent en boucle l ordre tend se d grader en d sordre son tour porteur d ordre au travers des interactions qu il suscite entre les l ments de l organisation ZI y a des ordres dans le d sordre Comprendre le m canisme de ces interactions analyser les probl mes identifier les causes pour piloter le syst me le rendre intelligent pour lui permettre d apprendre et de faire face l volution de plus en plus rapide de la soci t tel est l objet du management Comme tout syst me vivant une association sans management voluera vers un ta
43. rs l augmentation des subventions le changement de majorit municipale bref des lendemains qui chantent mais qui en attendant supposent la poursuite de l aust rit quotidienne serait vou e l chec Que doit on produire court terme e Des signes La d marche risque d tre rapidement qualifi e de gadget et d tre tourn e en d rision Aussi est il n cessaire de produire des signes de cr dibilit qui montrent que le changement est en marche acc s l information fin des mesquineries dans le remboursement des frais professionnels droit pour le personnel de provoquer une r union d s lors qu est constat un facteur grave de non qualit auquel il s agit de rem dier e Des mat riaux d analyse et d apprentissage Dans bien des cas les op rations de modernisation sont subies par le personnel informatisation incoh rente construction d un nouveau local Les premiers mat riaux d analyse sont les co ts de non qualit tels qu ils ressortent des enqu tes et de l audit Ils doivent tre largement diffus s pour servir de base de travail aux ateliers Le premier apprentissage est de discuter et de valider ces mat riaux d analyse pour aboutir une vision partag e des probl mes et passer une logique d action programm e reposant sur des objectifs et des r sultats atteindre Ces discussions permettront de r duire les cloisonnements en faisant d battre toutes les fonctions de l association sur des probl
44. rs de d cision n cessaires pour atteindre l objectif Le copilote pourra tre un expert qui apportera un point de comp tences La m thodologie r sumera la m thode de travail adopt e par l atelier Les indicateurs donneront la mesure de l atteinte du r sultat recherch Tant que l objectif n est pas atteint l atelier remet sur le m tier son ouvrage en analysant les erreurs et en capitalisant l exp rience r alis e au sein du comit de pilotage C est un cycle continu d am lioration qui s engage Ce cycle continu permet de maintenir un perp tuel courant d innovation et d exp rimentation qui impliquera tous les partenaires de l association Quoi Pourquoi Comment Soit faire valider et normaliser la situation par les instances dirigeantes pour que le progr s soit institutionnelis Mettre en application Soit analyser les rreurs et recommencer un nouveau cycle d exp rimentation l aide d indicateurs si l objectif est atteint Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 259 Commencer par la formation consolider par la formation boucler par la formation Retour la table des mati res Le d veloppement d un tel programme repose sur la formation d un r seau de formateurs internes entra n s aux techniques d animation de groupe et ma trisant un certain nombre d outils pour soutenir l engagement de chacun dans la d marche de changement Toutefo
45. sommateurs Production pour le Re production producteur de l existant Comment le syst me associatif fonctionne t il Le jeu associatif est l interaction d animateurs qui ont l intuition du projet et anticipent la demande sociale de gestionnaires qui l ench ssent dans les contraintes du quotidien de salari s qui ont leur projet propre qui doit entrer en coh rence avec le projet associatif de consommateurs qui sont les clients qui jugent l association sur ses actes sans prendre en compte les grandes d clarations qui ne se retrouveraient pas dans ses prestations quotidiennes et de supporters membres b n ficiaires secondaires r seaux Le syst me ne fonctionne que s il se boucle c est dire que si chaque l ment est en interaction avec l autre conform ment la r gle du jeu d faut il y a d bouclage et apparition d une des maladies associatives d crites au long de cet ouvrage Deuxi me r action cr er de l ordre partir du d sordre La diversification des t ches et des m tiers qui entrent en transaction au sein de l association et la multiplication de ces transactions avec un environnement qui change de plus en plus vite sapent la pr tention rationaliste de tout r gler par des proc dures pr cises et centralis es Il devient impossible de concevoir un syst me comme une m canique bien huil e Les travaux de l cole de Palo Alto ont montr au contraire qu un syst me n tait pas seulement la so
46. sonnement Le grand jeu l assembl e g n rale 2 Les salari s Contrat de travail et contrat d association Premi re r gle conserver la strat gie d l guer la gestion Deuxi me r gle bien r partir les r les entre ex cutif lu et salari s Troisi me r gle le salari n est pas un militant Quatri me r gle toute embauche se fait sur profil de poste Cinqui me r gle jouer le professionnalisme contre le militantisme Sixi me r gle g rer la sortie Payer mieux pour payer moins Premi re r gle analyser et optimiser l emploi existant avant de d cider une nouvelle embauche Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 236 Deuxi me r gle valuer l incidence de l emploi en d penses et en recettes Troisi me r gle payer le juste prix Quatri me r gle valoriser les r sultats Jouer gagnant gagnant Premi re r gle tous gagnants Deuxi me r gle 1 1 gt 3 Troisi me r gle tablir des mandats clairs pour s agiter moins et travailler plus Quatri me r gle tous PDG Quatri me partie DES MOYENS 1 Le capital pu le dilemme de la cigale et de la fourmi 2 Les ressources Vendre pour d penser les ressources propres Le portefeuille d activit s et les services rendus Combien a co te Quel prix fixer Parrainage et m c nat l imagination au pouvoir M c nat mode d emploi Premi re r gle faire m c ner avant tout les co ts variab
47. t de l analyse de l ensemble des facteurs de dysfonctionnement et de leurs interactions Une association qui n est plus port e par un projet sera entra n e par son entropie naturelle et tendra vers un tat de d sorganisation ob issant une logique ferm e sur elle m me la bureaucratie est inefficace elle s cr te du travail et des proc dures il faut donc augmenter le personnel Le contr le des co ts ne fonctionne pas il faut donc renforcer les contr les La bureaucratie cr e la bureaucratie une inefficacit tendra toujours trouver l quilibre du d sordre qu elle s cr te dans une inefficacit encore plus grande C est pourquoi ce sont les associations les plus mal g r es qui r clament le plus de subventions pour faire fonctionner une structure sans projet La premi re t che du manager sera de briser cette logique de l enfermement en ouvrant portes et fen tres en faisant entrer le client dans l association pour cr er une pression qui favorise le changement Une association qui a perdu le contact avec ses clients n a plus aucun instrument de mesure pour s valuer et tant que ce lien n est pas r tabli par toutes les techniques de dialogue et d animation que nous avons voqu es il est impossible de savoir d o l on vient et o l on va Demande SASANNANNAMNS ANANNNNNAN AN NS Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 247 Une association qui fonctionne en non qualit va tendre
48. t de d sordre croissant qui ne trouvera son quilibre que dans sa mort et la dispersion de ses animateurs Tout responsable d association a suffisamment exp riment ce ph nom ne pour que la d monstration se passe d autres commentaires Le but du manager est donc de trouver des principes d ordre pour chapper la mort Premi re r action mettre le d sordre hors la loi C est le triomphe de la pens e cart sienne avec une capacit intellectuelle la raison qui explique tout et une main l ex cutant charg e de plier la mati re la raison Son incarnation est le taylorisme ou l organisation scientifique du travail qui a pr tendu exclure toute incertitude et tout d sordre au prix d une division radicale entre fonctions manuelles et fonctions intellectuelles Ce cadre conceptuel est aujourd hui compl tement obsol te et m me nocif compte tenu de son incapacit comprendre la complexit du r el Cette pens e simplifiante est incapable de concevoir la conjonction de l un et du multiple On r pond la complexit par la complication qui juxtapose une multitude d explications et de solutions parcellaires d connect es de la r alit vivante On pense ou ou et non et et et le ph nom ne de d sorganisation entropie poursuit son cours dans le vivant plus rapidement encore que dans la machine artificielle mais de fa on ins parable il y a le ph nom ne de r organisation n guentropie L
49. tir les sceptiques par les pionniers f y REFERENCE Claude Rochet Managez vos associations Partie 5 1992 263 REMERCIEMENTS Retour la table des mati res Ce livre a pu voir le jour gr ce au concours de tous ceux qui ont soutenu mon initiative par leurs encouragements et leur collaboration active Guy COURVOIS pr sident de la Sauvegarde de l enfance et de l adolescence Paris directeur du d veloppement du Cr dit coop ratif qui n a de cesse de faire passer le message du management pour les associations Marie Claire DOREY qui a patiemment relu ces pages et assur leur correction s mantique G rard DUPOUY ing nieur la direction de la strat gie de Sollac qui a veill la coh rence des concepts d velopp s Patrick GAGNAIRE promoteur du projet d agence de travail temporaire pour les Sans domicile fixe qui m a apport le concours de son exp rience riche unique et opini tre Ren ROBIN pr sident de Ren Robin Consultants ancien directeur du d veloppement humain et social de Kodak qui a relu les preuves et m a apport les commentaires d une exp rience riche internationale et polyculturelle Herv S RIEYX pr sident de l Institut europ en du leadership qui m a aid porter le message du management bien au del de l entreprise et tous ceux qui amis responsables d entreprise ou d association ont contribu cette r flexion par leur volont d avancer d a
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