RISEO 3
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1. la normale cellule de crise ou cellule de d cisions moyens de communication et moyens op rationnels 8 De mani re simpliste l vitement de crise consisterait uniquement d rouler une planification des contre mesures pr tablies au devant de sc narii programm s face un v nement majeur et cr er une cellule de crise De toutes vidences la r alit est bien plus complexe Il est par d finition impossible de pr voir l impr visible m me avec le meilleur outil de planification et tout ce qui nous arrive n a pas t pr vu 8 AZF 2001 feu de for t Vidauban dans le Var 2003 Klaus 2009 Xynthia inondation dans le Var en 2010 7 Tr meur M Lencznar V A 2006 Communes et agglom rations face aux risques naturels et technologiques pr venir g rer r parer Editions du Papyrus 8 ISO 31000 management du risque l impr visible dans l atteinte des objectifs en tenant compte du paradigme Riseo 2010 3 92 9 Comment faire fonctionner ces plans 9 en cas de blackout 10 O trouver rapidement une information jour facilement consultable et simple de compr hension l instant o nous sommes confront s au chaos Des outils informatiques de gestion des risques permettent aujourd hui de faciliter les changes d informations et les flux de communications en situation d grad e comme les satellites et les syst mes d information g ographique NTIC 11 Mais sont i2. cellules de crise pour ainsi envisager d tablir une gouvernance de l vitement de crise G n ral J acques CAQUELARD du SGDN 2007 L interop rabilit interminist rielle 10 Lieutenant colonel PIZZOCARO commandant des op rations de secours 2001 Rapport AZF 11 Gilles Helschger Jean Paul amp Nicolas Monet 2010 Planification des secours la technologie la rescousse in Face aux risques 7 Edgar Morin La M thode est son uvre majeure 2008 coffret en deux volumes regroupant les six tomes la collection Opus Ed du Seuil Riseo 2010 3 93 Un syst me face aux risques 13 Un syst me 13 est constitu d un ensemble d l ments organis s complexes 14 et en interaction dont chacun concourt l objectif commun De fa on pratique les syst mes peuvent tre d finis en vue de leur tude au travers des points suivants Structure Finalit Activit volution Environnement 14 En syst mique avec le mod le MADS m thode d analyse et de dysfonctionnement des syst mes on peut d finir l ensemble d un syst me le d composer en plusieurs parties et r aliser des interactions Pour tablir ce mod le de r f rence il est n cessaire de d finir un ensemble de termes tels que flux de danger transactions non d sir es syst me source origine du flux de danger source de danger rupture d quilibre du syst me source syst me cible partie i
3. tre envisag e D s lors une ma trise informelle de l image pourra tre exerc e Les diff rents acteurs op rationnels seront inform s du passage emprunt de ce type de convoi presse facilitant ainsi une pr paration l image des hommes et des quipes pris dans l action Des v hicules sp cifiques et adapt s aux circonstances seront attribu s et disponibles pour ces missions de communication Tous les moyens modernes de communication doivent tre mis disposition du service communication 33 La cellule de communication est un l ment essentiel dans la gestion de crise Elle doit tre en parfaite liaison subordonn e avec la cellule de d cision au plus pr s du d cideur augmentant sa r activit et limitant d autant les filtres la communication L information c est le pouvoir Trop d information peut aussi signifier d avantage de confusion L information doit tre ma tris e pour conserver le pouvoir et donc conserver le pouvoir de d cision 34 La communication externe g r e avec trois objectifs d sign s r pondre aux attentes des m dias Riseo 2010 3 102 informer le public all ger la pression m diatique sur la cellule de d cision pour maintenir une libert d action Le commantreprise 35 Lier troitement le commandement et le management d entreprise s inscrit en compl ment des recherches men es ces vingt derni res ann es dans les domaines
4. mique est que tout syst me peut tre d coup en trois sous syst mes 16 un sous syst me op rant SO un sous syst me d information SI et un sous syst me de pilotage SP Ce tri dre est applicable dans le domaine de la gestion des risques et de l vitement de crise On peut notamment remarquer que le sous syst me informatif tient le r le de trait d union avec l ensemble des autres sous syst mes de l chelon local l chelon central 15 Sch ma MADS Jean Fran ois BRILHAC 2006 document Master Gestion des risques de s curit civile Mulhouse l M thodologie d valuation globale des risques 2010 applications potentielles au G nie Civil ENSM Nancy Riseo 2010 3 95 La structure Niveau strat gique du syst me de r ponses cabinet de direction assistants attach s collaborateurs T l phone EPD Chef de la cellule chefs de fonctions Commupitation Niveau op ratif T l phone satellite Cellule de crise CSP Responsable terrai Niveau tactique Op rants acteurs quipes communication gard s Force projetable Chef de salle officiers Environnement sp cifique 18 Ces figures SP a r ponse auxdiff rents risques i opemteus adio informatigue illustrent la adia ere syst mique SO a d une x SD J bada organisation op ration op rationnelle
5. plus faire que ce qu il a l habitude de r aliser en p riode calme au quotidien Vouloir tester ou utiliser un nouvel outil en cas de crise est vou l chec Il convient alors d tablir une culture du risque et de proposer des outils de pilotage voire de gouvernance du risque utilis s de mani re p renne s imbriquant aux outils de management traditionnels et qui peuvent s adapter des situations extr mes La crise 4 La gestion des risques correspond l ensemble des modes d analyse d organisation de techniques et de moyens qui permettent une organisation de se pr parer et de faire face la survenance d une crise Il s agira alors autant que faire se peut d viter la crise de la g rer d en sortir puis de tirer les enseignements de l v nement pour am liorer les comportements les proc dures et les structures dans une vision prospective 2 Le mot crise signifie d une mani re tymologique d cision jugement puis par extension correspond la phase d cisive d une maladie et sa manifestation violente Au del du terme g n rique utilis en m decine le terme crise tend d finir l id e de trouble de blocage d cisionnel de situations de d s quilibre profond voire de d sordre Le terme issu du domaine m dical fait son retour dans le langage courant G rer la crise d un certain point de vue constitue une contradiction dans les termes On ne g
6. re pas le tourment le trouble On s efforce d viter qu il se produise d en minimiser les effets ou de r tablir l ordre Claude Gilbert 2003 Risques collectifs et situations de crise l Harmattan Riseo 2010 3 90 5 Dans les sc narii classiques de d stabilisation lors d une situation de blocage Patrick LAGADEC appelle cela le co t de l impr paration 3 Avant m me que la crise ne se manifeste le syst me est d j vuln rable s il souffre d un manque de pr paration Le but est d viter le glissement vers la crise tel que le d montre le Colonel G BOUTTE en utilisant le diagramme de JP NIOCHE 4 ENVIRONNEMENT REEL ET OU PERCU Stable Pr visible Turbulent SITUATIONS DE DECISION mergente Anticip e Occurrente R gles d Concentr ACTEUR UNIQUE Ajustement Rationalisation A E COGNITIF Plan de R ti Adaptation secours et Plan de f epart administrative Processus secours formalis r Ajustement Jeu Disput POLITIQUE consensuel politique Crise Diagramme de Nioche 6 La crise appel e grand jeu 5 par NIOCHE est un type de comportement politique original qui appara t dans les situations o l environnement est turbulent ou per u comme tel lorsque le syst me d cisionnel 6 est boulevers voire bloqu par l apparition d acteurs nouveaux par une nouvelle distribut
7. de soi sont les piliers de cette attitude La diversit des statuts est un levier n cessaire pour s adapter et contourner les difficult s Contrairement certaines id es re ues f d rer autour d un objectif commun l aide et l entraide sont des notions qui n ont pas encore disparues de notre soci t moderne Dans les villes elles sont tout simplement en sommeil Elles r apparaissent tout naturellement face au chaos lorsque la population est confront e une catastrophe Une culture du danger 47 Cette structure c toie utilise et met en uvre l ensemble de la planification des outils et m thodes de gestion des risques Cet organisme a donc atteint un haut niveau de maturit dans les processus de gestion de crise Elle utilise les nouveaux moyens d information et de communication pour acqu rir une conscience situationnelle de l v nement en vitant une simplification de sa repr sentation et de la r ponse Cette organisation se pr occupe dor navant d avantage de sa capacit d adaptation et donc de sa r silience Riseo 2010 3 108 Une organisation vigilante 48 Ne pas savoir ce quoi l on va tre confront est la seule certitude qui anime cet organisme Ainsi tout doit tre structur pour accepter l impr vu et y faire face Les cellules sont ainsi organis es en modules compl mentaires et autonomes qui se combinent et se remplacent demande ou par initiative Chacun conco
8. est un domaine en pleine volution De nombreux travaux de recherche sont men s ce sujet depuis plusieurs dizaines d ann es Des concepts se d gagent mais un certain nombre reste encore trop th orique et ne trouve pas d application directe sur le terrain Aujourd hui nous vivons dans un monde o tout va vite tout s acc l re La gestion de crise devient l affaire de tous 1 2 De ces concepts doivent maintenant tre tir es des clefs comportementales des points d int r t et de bonnes pratiques Ces courants de pens e ne s opposent pas ils sont Loi n 2004 811 du 13 ao t 2004 de modernisation de la s curit civile Riseo 2010 3 89 compl mentaires Ils doivent tre suffisamment vulgaris s pour tre traduits en outils pratiques de gestion des risques Ces outils doivent nous permettre de garder le cap dans la temp te garantissant ainsi aux d cideurs le maintien du processus d cisionnel Ainsi face un v nement significatif potentiellement g n rateur de crise une organisation et une pr paration pr alable voire permanente l utilisation de ces outils diminueront les risques d chec 3 Cependant l exp rience montre qu il est inconcevable de vouloir utiliser des outils sp cifiques d di s la gestion de crise lors d une situation d urgence Il est d j trop tard En effet face un v nement impr vu soudain et inattendu l homme ne fait bien et ne sait
9. g n rique et la a Syst me op ratif SDIS transpose dans une organisation d un service de s curit civile en prenant pour exemple un service d partemental d incendie et de secours Le cadre d une op ration est reproduit d une mani re simplifi e CODIS centre op rationnel d partemental d incendie et de secours COS commandant des op rations de secours PC poste de commandement Riseo 2010 3 96 N Figure ascenseur de donn es op rationnelles SICIM C Frerson 19 La robustesse du syst me informatif dans la gestion de crise est primordiale Il devrait pouvoir parer des situations de rupture pour maintenir la communication entre les diff rents niveaux hi rarchiques L information actualis e montante et descendante permet alors de recouper les donn es de formuler une image concr te de l v nement et d assurer une conscience situationnelle facilitant la prise de d cision dans l urgence tout en vitant la simplification de l v nement C est tout l objet d un ascenseur de la donn e op rationnelle 17 Faire face une crise s apparente un combat La r gle c est que le G n ral qui triomphe est celui qui est le mieux inform Sun Tzu Strat ge militaire chinois VI me Si cle av J C Un syst me de r ponse simple face aux risques le tri dre SP SO SI bo te outils pour l vitement de crise 20 L mergence de la science des cindyniques 18 do
10. Management des risques du concept vers la bo te outils Risk management a concept towards a tool box approach Christophe FRERSON Officier de sapeurs pompiers Aix en Provence R sum Toutes les organisations sont concern es par les risques de crise La planification et les syst mes de management de la s curit ne peuvent tout pr voir et r soudre De nombreux concepts et recherches en science du danger ont merg ces trente derni res ann es Ils pourraient tre capitalis s dans une bo te outils permanente de l vitement de crise Ces m thodes inscrivent l homme comme acteur au c ur du dispositif Elles visent am liorer les interactions humaines pour permettre aux organisations devoir de haute fiabilit de devenir plus robustes r silientes et ainsi tenter collectivement de faire face l impr visible Summary All organizations are concerned about risk and crisis Planning systems and security management can t predict and resolve everything Many concepts and researches in science of risk have emerged in the last 30 years They may be capitalized in a permanent toolbox avoidance of crisis These methods present human as an actor at the core of the device They aim to improve human interaction sense making to allow organizations wich have in charge high reliability to become more robust resilient and attempt to collectively cope the unexpected 1 Le management des risques
11. a ne de commandement et utilise un ascenseur de donn es op rationnelles pour r duire l incertitude et le risque de dichotomie entre le syst me op rant et le syst me d cideur pilote C est une fen tre sur l v nement Une fonction communication fait partie int grante de l op rateur collectif Riseo 2010 3 105 Chef de la cellule D cideur s Action Renseignement Moyen transmission contact terrain Anticipation R flexion SILENCE Communication de crise 41 Pour assurer une transversalit de l information mutualiser les ressources et all ger la pression sur le processus d cisionnel une E T quipe transversale culture hybride d tach e hi rarchiquement ex homme femme expert op rationnel organisationnel financier logisticien psychologue sociologue m decin journaliste doit tre introduite dans la cellule de crise P Lagadec parle d une FRR ou F2R force de r flexion rapide associ e une cha ne de questions immuables constituant le socle du concept de quoi s agit il quelle erreur ne dois je pas faire quel est le pi ge majeur viter acteurs nouvelle carte d acteur quelqu un a t il une bonne id e une ou deux initiatives cr atrices 42 L E T forme elle seule un r seau d expert tampon charg d anticiper et d analyser en permanence la situation de l ensemble du dispositif pour conseiller le d cideur ultime C est e
12. de mani re prioris e ou encore simplement conseiller le syst me op rant 77 Lao tzu philosophe chinois VI me si cle avant J C Riseo 2010 3 104 l l Application Raisonnement Equipe Transversale Ordre volutive l entreprise Quoi O De quoi s agit il Situation Etre Regarder Par o Contre quoi Quelle erreur ne Den l E Anticipation Voir Analyser et jusqu o dois je pas faire Quoi faire Pi ge majeur viter Objectif Pr voir Comprendre Id e de Comment faire Bonne id e Faire D cider manoeuvre Avec quoi Acteur ex cution Utiliser Agir Nouvelle carte tas Quels besoins logistique Demander Renforcer d acteur Quelles r gles Initiative cr atrice commandement Organiser Adapter Comment organiser une cellule de crise Organisons et optimisons nos cellules de crise en nous appuyant sur les retours d exp rience de s curit civile et d organismes risque de ces dix derni res ann es La cellule de crise des d cisions encore appel e op rateur collectif peut tre divis e en deux fonctions principales celle o l op ration proprement dite est trait e et celle o elle doit tre anticip e Cette s paration entre le bruit et le silence permet la zone de r flexion d obtenir rapidement une information jour en p n trant au c ur de l action Toute cette organisation s inscrit dans une ch
13. des cindyniques des HRO des sciences du comportement et de la d cision dans l urgence C est une mise en pratique de l enseignement et de l exp rience acquis dans des situations hors cadres et de rupture en s curit civile Le commantreprise est un curseur r glable qui passe du management global en p riode calme une posture sp cifique de commandement dans la tourmente C est un tat d esprit une posture et une organisation de crise afin de fiabiliser les syst mes P O I pilote op rant et informatif 36 L humain est plac au c ur du dispositif 25 En effet c est dans des situations hors cadre et face l adversit que l homme se r v le L encadrement ne doit jamais se couper du terrain bien au contraire Il doit valoriser ses actions et partager collectivement les victoires et challenges remport s La communication interne ou externe est primordiale d o l attention port e au syst me informatif Etre proche de ses hommes pour les soutenir dans la difficult sans pour autant se fourvoyer est un art difficile C est tout le sens de la cha ne de commandement 37 Malgr tout durant l op ration face l action et dans l urgence c est bien souvent le domaine du commandement sauvegard triangle du commandement un chef une mission des moyens qui a permis de surmonter l adversit Il s est av r efficace voire infaillible dans des situations chaotiques ou de rupture
14. ertise Migration du lieu de d cision 25 L int gration de ces principes au niveau des interactions entre individus augmente la capacit d tecter les moindres erreurs les anticiper ou les confiner en apportant une r ponse forte des signaux faibles Les trois premiers augmentent l anticipation et la d tection des signaux faibles Les deux suivants permettent de confiner ou de corriger de la fa on la plus adapt e la d faillance en utilisant toutes les comp tences de la ressource humaine de l organisme 26 Ce syst me de haute fiabilit organisationnelle s appuie sur la confiance et la vigilance permanente de ses agents sans distinction de grade ou de rang hi rarchique pour une r ponse au plus pr s du terrain Une attention particuli re est port e sur les presque accidents et les erreurs commises par la mise en place continuelle de retours d exp rience tous les niveaux du syst me hi rarchique sans aucune mesure coercitive Ainsi c est tout un syst me d am lioration continue qui apprend des ses propres erreurs pour d velopper sa robustesse L impr visible ainsi accept cette organisation met jour en permanence sa conscience Riseo 2010 3 100 situationnelle sans sur simplifier l v nement et gravite autour d une carte cognitive en perp tuelle volution 27 Les H R O proposent un syst me d vitement de crise en pla ant r ellement l homme au c ur du dispo
15. gagnant dans un cadre respectueux doit tre recherch L accueil 30 La cellule communication doit tre le centralisateur de l information externe Un attach de presse exp riment et charismatique doit accueillir les m dias Il doit v hiculer une A Thierry Libaert La communication de crise Dunod Topos 2001 2 me dition 2005 Riseo 2010 3 101 image positive de l tablissement Cette fonction repr sente au minimum un emploi et un service permanent eu gard bien s r la taille de la structure Il serait dangereux de mettre en sc ne un novice pour accomplir cette mission uniquement en cas de crise Le fond d cran et le cadre sonore seront soigneusement choisis l image de l tablissement en d pend Le message 31 Le message doit tre simple et compr hensible du plus grand nombre La r ponse aux inqui tudes du public doit tre anticip e en ne traitant que le volet op rationnel tout en privil giant l action Il faut certes prendre en compte le volet tactique op ratif ou strat gique mais ne pas glisser vers une strat gie g n rale ou politique non ma tris e La qualit du message et notamment ceux autoris s le d livrer seront au c ur des priorit s Les m dias peuvent tre le bras arm d un d cideur si la collaboration est efficace Les moyens mis disposition 32 Pour les op rations d envergure ou de longue dur e une visite guid e encadr e s curis e peut
16. ion du pouvoir entre les acteurs existants ou par la d faillance du syst me informatif par dichotomie entre les acteurs et les d cideurs Gestion de crise et planification 7 La plupart pour ne pas dire toutes les d finitions de gestion de crise recens es dans la litt rature d clinent des phases similaires comme un cercle vertueux du risque De m me 3 Partrick Lagadec 1988 Etat d urgence D faillances technologiques et d stabilisation sociale Ed SEUIL 4 Jean Pierre Nioche 1985 Pour une nouvelle politique d entreprise PUF Gilbert Boutt 2006 Risques et catastrophes comment viter et pr venir les crises Editions du Papyrus Bertrand Weckel 2010 soci t ATRISc conseil amp gestion de crise d cider face la complexit et l urgence in revue technique de l ing nieur Riseo 2010 3 91 face cette roue du risque ce sont toujours ces m mes outils 7 de gestion qui nous sont propos s En voici leur principal nonc Les principales phases de la gestion de crise Analyse de Risque Pr vention Pr vision Entra nement Gestion de la crise Retour la normale 0 Retour d exp rience Q Adaptation organisationnelle Les outils d vitement de crise ou de gestion des risques 0 plans de pr vention plans de secours ou plans de continuit d activit ou de service plan de mise en s ret plan d op ration plans de retour
17. le de mettre en exergue des d ficits des anomalies et donc des dissonances dans l hyperespace du danger et ce dans chacune des cinq dimensions On peut constater qu un manque de connaissances et de donn es dans la gestion des risques emp che le syst me de pilotage de prendre une d cision efficace ou adapt e Mais une r glementation inadapt e ou insuffisante ou trop contraignante peut tre mise en avant dans la dimension des r gles Les mod les dans l espace cindynique peuvent tre source de vuln rabilit de la globalit du syst me Des actions dont le sens n est pas av r impactent la branche des objectifs D ficit syst mique Type de d ficit D signation cindynog ne DSC I Culturel Le sentiment d infaillibilit DSC 2 Le simplisme DSC 3 La non communication Riseo 2010 3 98 DSC 4 Le nombrilisme DSC 5 _ La production prime sur la gestion du risque D organisation DSC 6 Dilution des responsabilit s DSC 7 Absence de retour d exp rience DSC 8 Absence de m thode cindynique De gestion DSC 9 Absence de formation adapt e aux cindyniques DSC 10 Absence de planification de crise 22 Des m thodes permettent de d celer des d ficits organisationnels entra nant ainsi cette science vers le domaine des organisations de la d cision du management et de la conduite du changement Un d ficit syst mique cindy
18. les valeurs des hommes et de l institution La litt rature d taille ces m mes caract ristiques au Japon o la notion de l industrie moderne semble fond e sur la transplantation de valeurs traditionnelles de solidarit d abn gation et de respect de la hi rarchie dans l entreprise Riseo 2010 3 107 L homme au c ur du dispositif la gestion d un effectif important 45 Leur diversit est une force contractuels permanents volontariat professionnels Cette diff rence de statut conditionne elle seule toute la capacit d adaptation qu il faut d ployer pour tenter de g rer d une mani re unifi e une crise Cet organisme est tout simplement constitu d un panel repr sentatif de la population En effet c est la population dans toute sa diversit qui compose ses rangs Hommes et femmes jeunes ou vieux athl tes ou non op rants ing nieurs docteurs chefs d entreprise tous ont le m me objectif et sont anim s par les m mes id aux Si tous ne sauvent pas des vies au quotidien ils contribuent en revanche consid rablement r duire la gravit d une situation ou d emp cher son aggravation voire la mort tout simplement Ainsi ils donnent un sens leur engagement Un tat d esprit des valeurs 46 Au del de l instinct de survie c est cet engagement de proximit qu il faut reproduire dans des structures recherchant la r silience Le bon sens l initiative et le don
19. lience et la robustesse d une population pour r duire sa vuln rabilit face un v nement majeur cin tique lente 7 Charles Perrow Normal Accidents Living with High Risk Technologies 1984 Princeton University Press l V notamment Karlene Roberts Karl Weick Kathleen Sutcliffe David Obsfeld University of Michigan 23 Renaud Vidal ing nieur chercheur expert HRO au Center for Catastrophic Risk Management de Berkeley Riseo 2010 3 99 d organisations risque dont les erreurs pourraient devenir catastrophiques a adopt ces prescriptions Par extension la cindynique des organisations pourrait tre une petite partie de la traduction fran aise des HRO 24 Ces chercheurs ont ainsi mis en vidence des processus cognitifs mettant en uvre des th ories comportementales d organisation et d apprentissage qui permettent de fiabiliser un organisme lorsqu il devra faire face un v nement majeur impr visible comme des crises ou catastrophes L objectif est alors de construire de mani re p renne une infrastructure cognitive capable de manager l inattendu en surveillant en permanence cinq points cl s PRINCIPES TITRES CONCEPTS N 1 Traquer les moindres erreurs Ph nom ne de complaisance N 2 R sister aux simplifications Vari t requise N 3 Sensibilit op rationnelle La Bulle ou Vue d ensemble N 4 Engagement la r silience Improvisation N 5 D f rence l exp
20. ls connus et partag s par les acteurs avant une situation hors cadres 10 Comment r organiser un syst me humain L aide la d cision dans l urgence est n cessaire Le besoin d obtenir une image concr te de la situation est primordial pour conduire et faire conduire des actions C est l interaction 12 entre les hommes qui forme la r ponse une crise Les techniques et proc dures de la planification ne suffisent pas Sommes nous organis s dans notre structure pour faciliter cette autorobustesse et cette r silience 11 Tout devrait tre mis en uvre pour maintenir la communication op rationnelle entre les op rants et les pilotes et ce tous les niveaux hi rarchiques Un syst me organisationnel p renne et une bo te outils de gestion de crise doivent tre propos s aux organismes ayant atteint un haut niveau de planification Une organisation doit prendre conscience qu elle sera un jour confront e l improbable et doit ainsi identifier sa vuln rabilit L homme est au c ur du dispositif Il se doit de fiabiliser ses interactions avant m me qu un v nement ne se produise pour optimiser ses ressources et ses capacit s dans la tourmente en pla ant l information tant interne qu externe en pivot 12 Un organisme ayant atteint une maturit dans la gestion des risques avec un haut niveau de planification doit alors verrouiller son syst me d information et rendre r silientes ses
21. n quelque sorte une fonction de s curit multiculturelle un conseil de surveillance op rationnel Les acteurs qui composent cette quipe sont dot s d une capacit de r flexion ouverte et doivent s attacher au sens de leurs actions Ils permettent alors d actionner la boucle de r troaction du commantreprise au plus haut niveau de la structure Riseo 2010 3 106 R tro ction nalyse nticipation m lioration ction Le commantreprise un curseur r glable du management vers le commandement pour adopter une posture et organiser une r ponse dans un environnement chaotique Les acteurs de la s curit civile un exemple analyser 43 De toute vidence un acteur privil gi tire son pingle du jeu dans ce r le d alternance entre commandement et management les sapeurs pompiers En zoomant sur cette structure elle rev t de nombreux points communs avec des structures civiles des collectivit s ou de grandes entreprises qui souhaitent adopter une gouvernance de crise Int gration multifonctionnelle 44 En France cette institution demeure le premier service mobilisable face l urgence Quels sont les l ments qui permettent d atteindre une telle mobilisation En analysant de plus pr s cette organisation on remarque qu elle tend atteindre un subtil quilibre d utilisation de l ensemble des outils m thodes et techniques du management Un int r t est port sur la dimension culturelle et
22. nflu e par le flux de danger 15 Ce mod le est compl tement transposable un syst me global de gestion des risques de s curit civile d entreprises ou d industriels Les v nements non souhait s sont les accidents incidents sinistres et catastrophes Les cibles sont les personnes les biens et l environnement C est donc vers ce syst me cible que toute la strat gie de s curit sera orient e Le syst me source repose sur l ensemble des risques d finis et inventori s apr s recensement ou analyse 5 Jean Louis Le Moigne 1977 La th orie du syst me g n ral Th orie de la mod lisation PUF 14 Jean Louis Le Moigne 1990 La mod lisation des syst mes complexes d Dunod Riseo 2010 3 94 Pr vention protection PHASE DE VIE ENVIRONNEMENT CHAMP DE DANGER Bari re de protection Bani re de pr vention Effets Suppos s Bari re de protection 15 16 Concernant le flux de danger sa cin tique est prendre en compte pour adapter ou mesurer les r elles barri res mettre en place voire les moyens de lutte utiliser Les actions peuvent se r sumer la mise en place de barri res ou de contre mesures Les barri res peuvent rev tir l ensemble des actions des op rants de la pr caution la pr vention en passant par la pr vision ou tous les moyens de lutte dans leur globalit 17 L application int ressante d un mod le syst
23. nog ne r v le alors une des dix carences ou d ficits graves g n rateurs de catastrophes qu il convient de d finir ou de rechercher dans l tude ou l analyse d une structure Ils sont rassembl s en d ficits culturels organisationnels et manag riaux Les cindyniques peuvent apporter aux d cideurs une mani re d aborder le fonctionnement de leur organisation fournir les cl s pour tudier le contexte les forces et faiblesses de mani re r duire leur vuln rabilit 19 HRO High Reliability Organizing ou Haute Fiabilit Organisationnelle 23 Depuis les ann es 1980 20 des chercheurs de l universit de Berkeley 21 Californie USA et du Michigan 22 ont progressivement d velopp un corpus th orique visant comprendre les organisations complexes ayant un devoir de Haute Fiabilit Ces travaux portent notamment sur la gestion des catastrophes naturelles Feux de for ts ouragans et humaines chute d avions explosions des navettes incidents sur porte avions nucl aires Aujourd hui les organisations devoir de fiabilit sont connues sous le nom de HR O High Reliability Organization ou Haute Fiabilit Organisationnelle Des recherches sur la mesure de la fiabilit humaine en cellule de crise sont aujourd hui conduites en France 23 aupr s des services de s curit civile Un nombre croissant Ludovic Pinganaud m moire master risques et crise comment d velopper la r si
24. nt le nom fut invent par l universit de la Sorbonne dans les ann es 80 d bute lorsqu il est mis en exergue qu une prise de conscience sur la n cessit d orienter des recherches sur les risques pourrait contribuer ul SICIM m moire master Gestion des risques UHA ENSOSP 2008 C FRERSON 18 Georges Yves Kervern tait polytechnicien ing nieur des mines et dipl m de l Institut d tudes politiques IEP de Paris concepteur des cindyniques Kervern G Y Rubise P 1991 L archipel du danger Economica Kervern G Y 1995 El ments fondamentaux des cindyniques Economica Kervern G Y Boulanger P 2007 Cindyniques concept et mode d emploi Economica Riseo 2010 3 97 diminuer le nombre d accidents et leur gravit Ces recherches permettent ainsi d aborder le risque sous des angles diff rents Un espace 2 dimensions est d abord propos le fameux couple probabilit gravit mais qui s av re tr s vite d pass Un espace 5 dimensions d nomm hyperespace cindynog ne est alors d fini pour int grer la dimension des faits des mod les des r gles des valeurs et des objectifs Cette repr sentation tente alors de prendre en compte la complexit des situations de crise Chaque cart sur une des branches est appel dissonance ce qui induit un potentiel de risques Hyperespace du danger Objectifs Figure dissonances Ax dans l hyperespace du danger 21 Il est alors possib
25. qui entra nent la perte de rep res L homme dans le chaos d sempar ayant tout perdu a besoin de support et d appui Fragilis il est n cessaire de lui apporter consignes soutien m thode d organisation et de r silience pour viter le retour l ensauvagement 26 25 Erik Hollnagel Beno t Journ Herv Laroche 2009 La fiabilit et la r silience comme dimensions de la performance organisationnelle in M n gement 26 Th r se Delpech 2005 L ensauvagement Le retour de la barbarie au XXIe si cle Broch Riseo 2010 3 103 le commandement un chef 38 Le management laisse naturellement place au leader ou leadership pour r amorcer le retour la normale et redonner du sens ou tenter d organiser le chaos On notera n anmoins un concept int ressant dans la diff rence entre leader et leadership Le leader s associe un acte individuel mais le leadership correspond plut t un processus qu il faut organiser Ce processus doit alors favoriser l initiative cr atrice et une forte adh sion l objectif pour qu en conclusion chacun se dise nous l avons fait nous m me tous ensemble 27 39 Une m thode de raisonnement tactique mn motechnique peut faciliter l atteinte de cet objectif Elle permet aux d cideurs d organiser leur r flexion et l analyse de la probl matique en vue de prendre une d cision de donner un ordre ou une succession d objectifs atteindre
26. sitif C est une interface Homme Homme qui fiabilise ses interactions et qui repose collectivement sur l hyper vigilance et la confiance La com crise 28 Les m dias sont des l ments incontournables dans la gestion des op rations importantes 24 Par nature s ils ne sont pas orient s ils relayeront ou amplifieront les inqui tudes du public Plac s en observateur ils rechercheront individuellement les causes de l v nement non souhait et traqueront les moindres l ments s apparentant un dysfonctionnement Ils ont donc une capacit norme faire monter la pression influen ant de fait la cellule de d cision Le cirque m diatique se met alors en place La crise n est elle pas aussi la mani re dont un v nement majeur ou catastrophique est per u par nos concitoyens et dirigeants au travers des m dias Un d ficit de communication est un v nement majeur inacceptable Il peut mettre en cause l image et donc la r putation de l organisation Il peut nuire son int grit et s av rer fatal La communication externe doit tre anticip e et pr par e Ma triser et contr ler la diffusion de l information est un imp ratif Quatre points cl s sont pass s en revue La connaissance mutuelle 29 Une collaboration partenariale avec les m dias doit tre entretenue au quotidien pour qu en cas d v nement majeur chacun se connaisse ou se reconnaisse Le rapport gagnant
27. ure au bon fonctionnement en agissant son niveau d s que possible sans attendre la demande mais en rendant compte de ses actions dans un climat de confiance car form agir d s l apparition d une anomalie L organisation des sapeurs pompiers repose sur un syst me vigilant qui replace l homme au c ur du processus Sa diversit est une force Conclusion 49 La planification est certes une r ponse la gestion des risques mais force est de constater qu elle ne peut tout r soudre Tout ne peut tre pr vu et sc naris Le syst me de r ponse doit prendre en compte l inefficacit probable d un plan op rationnel et travailler sur la capacit d adaptation et d improvisation des acteurs 50 Cependant au del des managers du risque et des d cideurs chacun doit tre pr par et form dans son cursus professionnel imaginer l impr visible pour un jour peut tre devoir faire face l improbable Des outils tant techniques qu organisationnels simples peuvent nous permettre la fois de d tecter des signaux faibles mais aussi de savoir y r pondre tous les niveaux de la structure 51 La gestion de crise n est pas un domaine isol ou un service particulier d un organisme ou d une soci t qu il faut utiliser face un v nement majeur Non c est un sujet d ensemble syst mique et global qu il faut appr hender au quotidien Tous les travaux de recherche et les retours d e
28. xp rience doivent tre agglom r s pour cr er une r elle bo te outils du risque 52 La culture du risque est un tat d esprit une vigilance et un syst me relationnel qui s appuie plus sur l humain que sur la technique C est un tat de veille qu il convient de maintenir et de d velopper en permanence En cas d v nement majeur ce sont toutes les Riseo 2010 3 109 ressources et les forces vives qui doivent tre sollicit es mobilis es et coordonn es pour r pondre de mani re efficace et ainsi viter la crise 53 La mobilisation de tous les acteurs favorisera une r ponse d envergure et permettra la structure de garder le cap dans la temp te Un sentiment d appartenance l organisme est alors primordial pour que chacun s investisse dans cette r ponse C est alors la transition de la ressource humaine vers la relation humaine qui rendra nos organisations moins vuln rables et donc plus robustes et r silientes en cas de crise Riseo 2010 3 110
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