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Les formes d`implantation des firmes multinationales en Algérie

1. 158 1 2 1 Les r gimes du code d investissement 159 1 2 1 1 Le r gime g n ral d incitation eseeseesseeeeseessseseesseesssees 159 12 12 Ler simed ros toire ss 159 1 2 2 Les institutions charg es de la promotion d investissement ER E E E EN E 161 1 2 2 1 Le conseil national de l investissement CND 000000000000e 161 1 2 2 2 L agence nationale du d veloppement de l investissement ANDD Aeseare a a a a aa ear N EE ant 162 1225 Le guichet uniques sens LR a 164 1 2 2 4 Le fond d appui l investissement 165 1 2 2 5 Les garanties d investissement 165 12 20 L s facilit tionS ete nn td ttes 166 1 2 2 6 1 Les r gimes douaniers ses nee set 166 1 2 2 6 2 Les facilitations douani res eessessseseesseessereesserssee 167 1 3 Les opportunit s sectorielles 167 1 3 1 Le secteur des HydrOCArDUreS 4 nd aient 167 1 3 1 1 Le secteur parap trolier et services 168 LS ZE SUR tn rares 168 13 143 L lectricit et le SA ed Re rt ne 169 1 3 2 La distribution des produits p troliers 169 1 3 2 1 Le march des produits p troliers 169 1 3 2 2 Les avantages OLIS nent 170 1 3 2 3 Les cr neaux d investissement dans la distribution des pr duits D FI MOTS eein E E A E EE 171 1 3 3 Le secteur hors hydrocarbures ut trnese 172 LSS L A
2. 78 Section2 Les formes d internationalisation des FMN see 80 12 Lexp rtaton indirect enneint te en a 80 1 1 L agent distributeur l importateur 81 l2 E CONCESSIONS Lune Lit ts 82 1 3 Les autres interm diaires esse sens sense seensssseessee 83 1 3 1 Les interm diaires propri taires eesseeeseeeesseessseeeesereseeee 83 1 3 1 1 le H SOCIANTERPOMALEUR nn tnt 83 1 3 1 2 les soci t s du commerce international SCT 83 1 3 2 Les interm diaires non propri taires sessesseeeseeeesseeeseeee 85 1 3 2 1 le COMMISSIONNAITS 48e dns 85 LES 2 PIC COURTE UN EN A ee 86 1 3 2 3 lecosisnataire a MR RS nee 87 1 4 Les soci t s d accompagnement international S AT 87 1 4 1 Les services commerciaux 87 1 4 2 Les actions commerciales 87 1 4 3 Les services administratifs 88 1 5 Le bureau d achat tranger nn 88 1 6 Les soci t s de gestion l exportation SGE 89 1 6 1 Les pr s EXpDOMAHON LS men nitrate 90 1 6 2 L action Commerle e nt Nes 90 1 6 3 La gestion des actions l exportation seseessessseseesseeese 90 2 L implantation par ASSOGIaHON nn banane 91 2 1 La licence internationale rar ne asser ere 91 2AL Lalicence eXclusive sonense erii en 91 2 1 2 La licence non exclusive sssessseeeesseesssseessrrssssressrresseres 91 2 1 3 La licence
3. 186 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Nom de la Nom de la Secteur Nombre Nombre Mode Pays espace Ann e Pays firme filiale d activit d implantatio d implantation d implantation g ographique d installation n dans le en Alg rie monde Chimie Europe Afrique moyen orient FRANCE Air liquide Saida Chimie 80 0l Acquisition Am rique Asie 2008 pacifique Hydraulique Fouka Hydraulique Acciona SA desalinisation dessalement Asie Am rique 2008 ESPAGNE des eaux des eaux 17 0l Acquisition Afrique Australie fouka ALLEMAGNE Gelsenwasser Gelsenwasser Hydraulique 03 01 Contrat de gestion Europe 2007 Construction Ramery Entreprise de Construction 02 01 Acquisition FRANCE b timent travaux publics France Alg rie 2008 01 Filiale de service 187 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Tableau 19 Cas d implantation des FMN en Alg rie Nom de la Nom de la Secteur Nombre Nombre Mode Pays espace Ann e Pays firme filiale d activit d implantation d implantation d implantation g ographique d installation dans le monde en Alg rie Logistique et transport Am rique Latine U S A FRANCE Bollor Bollor Logistique et 129 3 Acquisition Asie Australie 2008 transport Afrique Hydrocarbu
4. REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI OUZOU FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES COMMERCIALES ET DE GESTION DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION M moire en vue de l obtention du dipl me De magist re en sciences de Gestion Option Management des entreprises Th me Les formes d implantation des firmes multinationales en Alg rie Objectifs et strat gies Dirig par pr sent par M GUENDOUZI Brahim M GRAICHE Lynda Devant le jury compos de Pr sident M HAMOUTENE ALI Ma tre de conf rences A EHEC Alger Rapporteur M GUENDOUZI Brahim Ma tre de conf rences A UMMTO Examinateur M OUALIKENE Selim Ma tre de conf rences A M M CHITTI Mohand Ma tre de conf rences B UMMTO Date de soutenance 27 06 2012 REMERCIMENTS Je tiens remercier mon directeur de recherche Monsieur GUENDOUZI BRAHIM Ma tre de conf rences l UMMTO pour son encadrement et son soutien tout au long de la r alisation de ce travail Je tiens galement remercier tous les membres de mon jury de soutenance qui ont bien voulu se donner la peine pour juger ce modeste travail Que tous ceux qui m ont aid de pr s ou de loin trouvent ici l expression de ma sinc re reconnaissance Liste des abr viations A M G I Agence multilat rale de Garantie des
5. 0 n00ensosesoeesseesse00 38 Conclusion du chapitre Lannion 57 Chapitre II Les d terminations et formes d implantation des FMN 58 Introduction aa e EE E A Eas AEN e aT A EE AEE ee 58 Section 1 Objectif et choix d implantation 59 Section2 Les formes d internationalisation des FMN 80 Conclusion du chapitre 105 Chapitre III Attractivit des pays et strat gie d implantation des FMN 107 Introd ction SAR AN Sn sc cn en cn 107 Section1 L impact de l attractivit des pays sur le choix d implantation 108 Section2 Les strat gies implantations de FMN 127 Conclusion du Chapitre ani nids dise et 150 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 00000000e0s 152 Introd ti n nn euro menant mnt nimes en mens 152 Section1 Le climat d investissement en Alg rie ss 153 Section2 Etude compar des cas d implantation en Alg rie s0sese0sse0s 183 Conclusion de chapitre sans ns nete ation Maine 198 Conclusion g n rale 0 00nnoenoonooeeoseeseeessossesseessetsserssersseessresseessressesssesse 200 BIBHOS API Rte teen 205 Liste des tableaux et figures 220 Table des mati res 2sumeniennnsenaannrendetetnentn
6. 4 Le choix d un site d implantation Apr s avoir d fini les objectifs d implantation la FMN effectue un choix de zone d accueil notamment par un recueil d informations qualitatives sur les facteurs intangibles de la localisation en d pits de leur mesure non chiffr e ces informations sont not es ou class es et font l objet d une tude comparative entre plusieurs pays et plusieurs territoires d accueil cependant avant d tablir un processus d cisionnel il y a lieu de d limiter un certain nombre de facteurs de localisation et d implantation cela dit il existe de nombreux facteurs et de nombreuses typologies qui se rapportent d une part au besoin d une firme et d autre part la disponibilit de ces facteurs sur un territoire donn Nous pouvons les regrouper selon plusieurs domaines comme suit 4 1 Les facteurs g n raux Ils englobent tout l environnement externe de la firme tel que la stabilit politique la situation conomique le facteur social la pr sence d autres soci t s trang res la force du secteur l agence de d veloppement la proximit du march 4 2 Le crit re g ographique Il s agit du choix de la situation g ographique la quelle une firme doit se r f rer par rapport au besoin de son activit si l environnement recherch est prestigieux s il est d un milieu rural ou urbain si c est une banlieue une technopole un parc d activit etc 4 3 Le crit re de c
7. adaptation au march notamment par la mise en place d une politique adapt e au niveau local Cette structure pr sente plusieurs avantages plus flexible elle permet une double coordination par l affectation des responsables par zone g ographique et par produit elle permet aussi une meilleure int gration des activit s l international Elle est adopt e par les firmes ayant des probl mes organisationnels complexes exigeant des comp tences vari es pour faire face l incertitude environnementale Toutefois l inconv nient de cette structure reste encore les nombreux conflits caus s par cette forme qui pr sente deux syst mes d autorit l chelle horizontale et verticale ce qui complexifie les relations par des probl mes d autorit qui induisent des conflits permanents et une grande dispersion des pouvoirs d cisionnels ce qui engendre la lourdeur dans la prise de d cision il 64 faudrait donc un arbitrage permanant entre les diff rentes formes d autorit Figure 07 La structure multidivisionnelle ou matricielle Direction g n rale 1 1 Activit s 2 Source JOUY EN JOSAS Strategor geme dition Ed DUNOD Paris 2004 p 474 _ FAURE G Structure organisation et efficacit de l entreprise Op cit p 190 _ JOUY EN JOSAS Strategor 3 dition Ed DUNOD Paris 2004 p 474 34 Chapitrel La firme multinationale
8. Cette structure est rendue possible lorsqu il existe une forte diff renciation entre les r gions ayant des besoins sp cifiques d o la cr ation de d partements sp cialis s L organisation par division g ographique pr sente l avantage de la forte sp cialisation par secteurs g ographiques par cons quent les probl mes de chaque secteur peuvent tre trait s facilement ce qui procure la firme une r activit une allocation et optimisation des ressources d di es chaque pays Toutefois l inconv nient majeur de ce type de structure est la difficult de coordination entre les diff rents pays ce qui induit de faibles conomies d chelle Ce mode organisationnel a t adopt par plusieurs firmes telles que Unilever et Nestl Par ailleurs les firmes ayant adopt ce type d organisation voluent vers une organisation par produits ou vers une organisation par produits et par r gions la fois Une repr sentation sch matique de la structure par division g ographique serait comme suit 2 GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 38 7 NUNES Paulo Concept de structure organisationnelle http www knoow net fr scieeconcom gestion structureorganis htm date 05 03 2010 26 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Figure 06 La structure divisionnelle DG DG produit
9. stabilit politique la stabilit conomique l efficacit du syst me l gal judiciaire et r glementaire la taille et le taux de croissance du march ad quat Une fois ces conditions remplies les pays seront int gr s dans la short list des FMN o l tude sera port e principalement sur la disponibilit des ressources humaines qualifi es l existence d un tissu d entreprises locales performantes un environnement favorable l innovation etc Apr s avoir effectu un choix de pays mais aussi apr s avoir trac les objectifs strat giques globaux les FMN les articulent des strat gies de p n tration de march s trangers sur un niveau sectoriel port essentiellement selon M PORTER sur des strat gies horizontales pour la minimisation des co ts les strat gies verticales aussi nomm es les strat gies de march et les strat gies dites classiques qui font r f rence la disponibilit des facteurs de production Ces strat gies sont fragment es selon les diff rents horizons strat giques une chelle globale suivant le facteur environnemental de chaque localit N anmoins il est difficile d tablir une strat gie internationale ou de planifier d s le d part une strat gie sectorielle dans la r alit les FMN effectuent tr s rarement des strat gies globales et les strat gies sectorielles sont mouvement es selon des donn es locales 151 Chapitre VI Chapitre IV Les
10. 12 Ordonnance n 01 03 relative au d veloppement de l investissement journal officiel n 47 du 20 Ao t 2001 158 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie libert de choix sur la forme juridique de la soci t cr e qu elle soit par action SPA ou responsabilit limit e SARL unifonctionnelle EURL ou au non collectif SNC soci t en commandite simple en commandite par action ou soci t de participation 1 2 1 Les r gimes du code d investissement En vertu du code de l investissement l investisseur peut b n ficier selon son projet d un r gime g n ral et d un r gime d rogatoire 1 2 1 1 Le r gime g n ral d incitation Il consiste accorder des avantages un ensemble d investissements d clar s aupr s de l ANDI ces avantages sont accord s au titre de r alisation et peuvent tre accord s au niveau de la r duction des droits de douane pour les quipements import s et constituant des composants dans la r alisation de l investissement de la franchise de la TVA pour les biens et services entrants directement dans la r alisation de l investissement de l exemption du droit de mutation titre on reux pour toutes les acquisitions immobili res effectu es dans le cadre de l investissement 1 2 1 2 Le r gime d rogatoire Le r gime d rogatoire concerne les avantages accord s lors de l exploitation et apr s le constat de l exploitation il es
11. 29 2 5 La typologie de H MINTZBERG 31 2 5 1 La structure SIMPDIS Se ete nn cree 32 2 5 2 La bureaucratie Me CANISR ss NE rer Cat ve 32 2 5 3 La bureaucratie professionnelle sssseeesesssereesserssereesseessseee 32 2 5 4 La forme divisionnelle 5 nette 32 2 L Adhocratie raie e E Er EE EE 33 2 6 La structure matricielle ou multi divisionnelle la forme M 33 241 La str ct re en TESCA e a A E E E 35 Section 3 le mode de contr le et relation si ge filiale 38 222 DOME OMES SR RE eee E nd ER NN EN N Se 2 Les difficult s de contr le l international seseseesseeeseeeesseeesseees 40 2 EEE A SR Se A 40 2 2 Ea dIVErSItE cioni nd te 40 2 3 La difficult de contr le d une filiale ssoseesoeeseeeesseesseesessereseeee 41 DR TROUS ere eue om EA AT 41 3 les m canismes du contr le dans la FMN 41 3 Lappolosie d OUCHL seen e 42 3 1 1 Le contr le par les rESO als nie 42 3 1 2 Le contr le par le comportement ssssesseeesseeeesseesseressseessee 42 3 2 La typologie de DOZ et PRAHALAD 42 3 2 1 La gestion des donn es eo nt ent 42 3 2 2 Les m canismes de gestion des managers 42 3 2 3 Les m canismes de gestion des conflits 43 3 3 La typologie de MINTZBERG ss 43 3 3 1 L ajustement mutuel par l change et discussion ente les OP TALS LS A A E t
12. Adh sion la convention de Washington de 1965 portant sur la cr ation du CIRDI Adh sion la convention de New York du 10 juin 1958 des Nations Unies relative la connaissance de l ex cution des sentences arbitrales trang res 1 2 2 6 Les facilitations En plus des conventions et agences de promotion et d aide l investissement le gouvernement s est engag mettre en place plusieurs facilitations l investissement 1 2 2 6 1 Les r gimes douaniers On distingue 2 types de r gimes douaniers VU Le perfectionnement actif C est un r gime qui permet l importation en suspension des droits et taxes de marchandises destin es tre r export es apr s avoir subi des transformations ou des compl ments de main d uvre L admission temporaire est dispens e de caution L entrep t sous douane Il permet l importation de marchandises en suspension des droits et taxes jusqu assignation d un r gime douanier L entrep t peut tre soit public ouvert tous les importateurs soit priv usage exclusif de l op rateur b n ficiaire 166 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 1 2 2 6 2 Les facilitations douani res D p t temporaire C est un m canisme douanier qui permet de disposer dans ses propres locaux d une zone sous douane o les investisseurs pourront transf rer d s leur arriv e sur le territoire national les marchandises en at
13. Assister l investisseur dans le r glement des formalit s douani res Imp ts Direction des imp ts Informer sur la r glementation fiscale d livrer l attestation de position fiscale assister l investisseur dans le r glement des difficult s d ordre fiscales pour l ex cution de la d cision d octroi des avantages Foncier Organismes charg s du foncier et comit d animation locale pour la promotion de l investissement Informer sur les disponibilit s fonci res et immobili res d livrer la d cision de r servation fonci re 253 Urbanisme Direction de l urbanisme Assister l investisseur dans l obtention du permis de construire et autres autorisation pour le droit de b tir ANEM Direction de l emploi Informer sur la l gislation et la r glementation du travail emploi des trangers d livrer des permis de travail Recette des imp ts Direction des imp ts Enregistrer et percevoir les droits relatifs aux actes de constitution ou de modification des soci t s et au proc s verbaux de d lib ration des organes de gestion et d administration Annexe de la recette Direction du tr sor Percevoir les droits et redevances du tr sor autres que celles relevant de la recette des imp ts dus au titre de la constitution des soci t s Source ANDI 254 Annexe 08 Tableau 05 Activit de stockage et de di
14. chaque cycle de vie dans lequel l activit se situe Ces deux dimensions possibilit de d veloppement et position concurrentielle peuvent prendre une forme matricielle selon l attrait atout _ JOUY EN JOSAS Strategor 3 dition Ed DUNOD Paris 2004 p 105 45 GARIBALDI G rard Analyse strat gique 3 EDITION Ed EYROLLES 2008 p 142 46 ATAMER Tugrul CAROLI Roland Diagnostic et d cisions strat giques Op cit p 411 139 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN Centr s sur les march s les mod les d analyse concurrentielle du BCG 1 et 2 ADL et MAC KINSEY Annexe 04 3 1 2 Les mod les d analyse industrielle ou sectorielle La structure d un secteur est d terminante dans la position concurrentielle il convient donc d tudier les facteurs qui englobent un secteur au niveau international ainsi que leur volution le changement du comportement des clients la modification du jeu des concurrents l volution des modes de distribution l tat de sant de l conomie etc Par cons quent il faut d terminer les tendances et influences de ces variables et d analyser celles qui sont amen es voluer pour obtenir une pr cision des variations qu elles peuvent engendrer L objectif de l entreprise est de s lectionner les march s cibles partir des opportunit s offertes tout en prenant en compte les variables li es
15. ent initial conomique march co ts ind sirable ment irr alisable 142 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN Fournir Aider les Combattre la Compliquer Fournir les une fournisseurs concurrence les d cisions Caract ristiq Diff renciation meilleure am liorer leur avec des d entr e sur le ues des qualit de service caract ristiques march substituts produit et uniques un service sup rieur Introduire Cr er un Fournir des P n trer le Fabriquer de service biens et march des des nouveaux d approvision services concurrents biens et des Sp cialisation biens et nement in gal s ventuels produits de services unique ou des substitution sur de alliances avec nouveaux les march s fournisseurs VU La strat gie de domination par les co ts notamment gr ce l obtention d une taille suffisante g n re des conomies d chelle baisse de co ts li e des s ries longues et une utilisation optimale de l quipement des effets d exp rience baisse des co ts provenant de la ma trise progressive des techniques qui engendrent des gains de productivit et permet de r partir les co ts de recherche et d veloppement des produits nouveaux co ts partag s sur les ventes r alis es l entreprise recherche aussi les facteurs de production l o ils sont les
16. La cr ation d une zone de paix et de stabilit bas e sur des principes fondamentaux incluant le respect des droits de l homme et la d mocratie La cr ation d une zone de prosp rit par le biais d un d veloppement conomique et social durable et plus particuli rement l tablissement progressif du libre change entre l UE et ses partenaires m diterran ens et parmi les partenaires eux m mes en vue de la cr ation d une zone euro m diterran enne de libre change pour les ann es avenir L am lioration de la compr hension mutuelle entre les peuples de la r gion et le d veloppement d une soci t civile active Accord entre le gouvernement de la R publique fran aise et le gouvernement de la R publique alg rienne d mocratique et populaire sur 7 KOROLEC M Accords internationaux in Journal officiel de l Union Europ enne L 99 5 04 2012 PP 1 8 http eur lex europa eu 156 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie l encouragement et la protection r ciproque des investissements sign le 13 f vrier 1993 et entr en vigueur le 27 juin 2000 1 1 2 3 Les autres accords multilat raux Plusieurs autres accords ont t s sign s sur la base de nombreux volets Investissement Les tarifs douaniers Les transports 1 1 2 3 1 Les accords d investissement La convention pour le r glement des diff rends relatifs aux investissements C I R D T L adh s
17. aux d terminants de l implantation qui constituent une des tapes initiales du processus strat gique d implantation 106 Chapitre III Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN Chapitre IIT Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN Introduction Apr s avoir tudi dans le chapitre pr c dant les d terminants internes l internationalisation et les choix d un mode d implantation nous essayerons dans ce chapitre de d terminer les facteurs d attractivit d un pays c est dire les d terminantes ex antes des investissements directs trangers sp cifiques chaque territoire et o on distingue deux types de facteurs en premier lieu les facteurs principaux qui influent directement sur un choix de site et concerne la situation macro conomique d un pays en second lieu les facteurs secondaires tels que les facteurs socioculturels et qui peuvent devenir importants lors d un choix La premi re section a pour objectif de d finir la notion relative de l attractivit d tudier les principaux facteurs d attractivit et de voir comment un processus de choix s effectue selon ces d terminants Une fois le choix du pays effectu la firme tablit des strat gies locales suivant une politique g n rale de la FMN ainsi que le contexte environnemental de chaque territoire La deuxi me section portera sur les diff rents types de strat gies pos
18. explication des choix d internationalisation des firmes Ge 2 4 Les d terminants de l implantation selon la th orie de DUNNING La recherche de John DUNNING en mati re de d terminants l internationalisation remonte aux ann es 1950 il tenta d int grer plusieurs de ces approches jug es n cessaires pour la compr hension des ph nom nes entourant les multinationales sous le nom du paradigme clectique Il tentera alors de r pondre la question Pourquoi les firmes se multinationalisent elles il prolonge par cons quent plusieurs crit res mis en vidence en leur ajoutant leurs sp cificit s 7 le crit re de l avantage sp cifique ou monopolistique O Ownership Advantage auquel se rattache un niveau d analyse li la concurrence imparfaite l avantage de la localisation l tranger L localisation auquel se rattache un niveau d analyse li l avantage comparatif du pays d accueil et l avantage l internalisation I 1 MAZEROLLE Fabrice Les firmes multinationales Ed Vuibert Paris 2006 p 107 69 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN internalisation auquel se rattache un niveau d analyse li l internalisation et l organisation de la firme 2 4 1 l avantage sp cifique O La question principale est Pourquoi les firmes vont elles l tranger C est l avantage par lequel une firme acc de
19. galement que L effort de coordination est contingent la strat gie et peut _ GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 78 5 Ibid p 79 45 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le varier en fonction des filiales car la maison m re peut utiliser des m canismes de coordination diff rents d une filiale une autre selon son degr d activit Par cons quent la contingence des m canismes de coordination en fonction de la strat gie et du type de filiale en rend l tude d autant plus difficile MARTINEZ et JARILLO tablissent une typologie de m canismes de coordination en distinguant deux dimensions centrales 1ls diff rencient les m canismes de contr le formel ou structurels des m canismes informels ou subtils 3 6 1 les m canismes formels et bureaucratiques Il existe cinq principaux m canismes formels Le degr de centralisation de la prise de d cision La formalisation des r gles normes descriptions de postes etc Les routines standards qui s tablissent par l ensemble des documents de formalisation La planification strat gique budg tisation ch ancier etc Les contr les du r sultat et du comportement par le contr le de la performance et contr le du personnel D autres types de m canismes dits subtils moins r
20. industriels 093 139 776 Biens de 1 466 1 653 2112 2798 3107 3011 5 243 6397 6 5 cons 145 836 Industriels Total 9 941 12007 13 18 20 21 27 39 39 40 importations 534 309 357 456 631 479 294 473 Source Direction G n rale des Douanes 248 Aue oG Description du projet Produits fabriquer Capacit Ventes annuelles DN PO ONE E E ON nominale de production Si ge Social Sntimation du montant de l investissement R habilitation Classification du Projet Nouveau projet Contribution locale Participation en Capital Joint venture Financement emprunts long et moyen terme Acc s au march Sous traitance Contribution trang re souhait e Joint venture Financement emprunts long et moyen terme Acc s au march Sous traitance Accord de compensation Participation en Capital Etudes disposition Etude de faisabilit Description du projet Autres sp cifier Extension investir en Alg rie locales l exportation Expertise de Gestion Expertise Technique Expertise de Marketing Autres Expertise de Gestion Expertise Technique Expertise de Marketing Transfert de Technologie R amp D joints Fourniture d quipements Autres I INFORMATIONS SUR L INVESTISSEUR ENTREPRISE EXISTANTE 1 Nom de l entreprise Nom du promoteur COO TEES SE 6 Personne contacter 7 Fonction
21. tant pas l objectif d une firme souhaitant d velopper son commerce ext rieur et d voluer vers une approche plus labor e 3 MEIER Olivier Entreprises multinationales Op cit p 94 81 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN La non ma trise de la politique commerciale de la firme cause de la d pendance de cette derni re vis vis des ventes effectu es sur le march tranger L entreprise exportatrice est souvent l agent qui supporte la totalit des risques li s l exportation y compris le risque de non paiement de l importateur 36 Par cons quent le choix d un distributeur est essentiellement port sur sa notori t sa capacit assurer un service apr s vente sa Connaissance en mati re des produits et sur la relation qu il entretient avec les clients en 1 2 Le concessionnaire Un concessionnaire est un agent conomique et un importateur exclusif qui commercialise les produits du conc dant sur un march tranger et se r mun re par une marge b n ficiaire cette exclusivit assure une meilleure ma trise de la politique commerciale au conc dant gr ce l information qu il re oit sur le march tranger et ventuellement par l offre d une assistance technique le concessionnaire prend aussi sa charge tout ou partie de plusieurs services comme le service apr s vente et la promotion des produits En contre partie l
22. tre regroup s en deux cat gories les interm diaires commissionnaires et les interm diaires r mun r s par des marges 1 3 1 Les interm diaires propri taires 1 3 1 1 Le n gociant exportateur C est un commer ant ind pendant dont la fonction est d acheter et de revendre des produits son nom et se r mun re en d gageant une marge sur les produits vendus Il supporte lui m me les frais les risques et la logistique il est li par un contrat de vente terme et ne dispose pas de contr le sur la politique de commercialisation ce qui rend le risque commercial sur l acheteur tr s lev 40 1 3 1 2 Les soci t s du commerce international SCI Ce sont des soci t s constitu es d experts en commerce international et travaillent pour des soci t s exportatrices ou importatrices ne disposant pas de _ Ibid p 119 _ DELACOLETTE Jean Les contrats de commerce internationaux Ed De Boeck Bruxelles 1996 p 63 _PASCO BERHO Corinne LE STER BEAUMERVIEILLE H l ne Le marketing international Op cit p 180 83 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN r seaux commerciaux correspondants li s leurs activit s Le recours une soci t du commerce international est int ressant lorsque le co t global de la transaction justifie un profit sup rieur Elles offrent l exportateur tout leur savoir faire leur exp rience et leur ma trise de la politique
23. un march notamment via une marque connue elle exploite par cons quent une image de marque d j acquise qui constitue son avantage de diff renciation fortement entretenue par une publicit ou par un produit de haute qualit Ces avantages sont r partis en trois cat gories et peuvent tre reli s aux savoirs sp cialis s aux conomies de taille ou pr senter des avantages de type monopolistique Cette typologie est illustr e comme suit 2 4 1 1 Les savoirs sp cialis s Cette forme d avantage est li e au potentiel de d veloppement technologique et d innovation par un savoir faire sup rieur ceux des concurrents C est donc l exploitation d une avance technologique qui reste prot g e par des brevets et dont le savoir faire est difficilement imitable Cependant cet avantage doit tre constamment stimul par la recherche et le d veloppement qui constituent un syst me de veille sur les futures innovations 2 4 1 2 L conomie de taille Gr ce l effet de taille la firme peut avoir acc s au march des capitaux aux mati res premi res une main d uvre sp cialis e et des co ts relativement plus avantageux par cons quent elle r alise des conomies d chelles gr ce une production de masse sup rieure celle des concurrents 19 trangers et aux firmes autochtones d un m me secteur Cet effet de taille a aussi un impact sur la courbe d apprentissage qui partir d u
24. une entreprise au profit d un produit jug plus profitable 2 L implantation par association 2 1 La licence internationale Le contrat de licence est un droit de propri t qu une firme c de une autre entit dans le but d exploiter un proc d de fabrication d un brevet de fabrication ou d un contrat temporaire permettant l utilisation d une marque sur un territoire d fini la licence de marque 5 On identifie trois types de licences de production ou de vente 2 1 1 la licence exclusive Dans ce contrat le fournisseur n offre pas de licence aux tiers et n utilise pas la propri t de licence La production internationale sous licence est tr s utilis e dans la production de haute technologie et m me dans la production de biens moins intenses en technologie tels que la fabrication de jouets Il est fr quent que la licence se double d un accord de commercialisation du produit dans certaines zones 2 1 2 La licence non exclusive Le fournisseur de licence se r serve le droit d utiliser la propri t sous licence et d octroyer des licences suppl mentaires des tiers I MEIER Olivier Entreprises multinationales Op cit p 96 2_ Fabrice Mazerolle la licence internationale wwWw Mazerolle fr Economie internationale Lalicence 91 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN 2 1 3 La licence unique Le fournisseur n accepte de s octroyer
25. 54 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le m thode du monitoring ou de l incitation des filiales En effet cette technique de fonctionnement pr sente l avantage de faire adh rer les collaborateurs un objectif strat gique commun par une position concurrentielle similaire dans diff rents pays dans lesquels la firme multinationale est pr sente ainsi que le d veloppement d avantages concurrentiels li es aux conomies d chelle et la flexibilit et ce gr ce au partage des ressources des comp tences des savoirs faires reli s et une gestion internationale de l information Cependant cette interd pendance peut s agir uniquement de relation entres filiales sans avoir recours au si ge qui doit prendre en compte cet aspect dans le contr le Les relations intra firme ou inter firme engendrent une tr s forte interd pendance qui rend le contr le classique inefficace dans la prise de d cision tel que le monitoring et l incitation financi re qui repr sentent beaucoup de difficult s lorsque les r sultats sont d pendants Pour cela d autres m thodes de contr le s av rent plus efficace dans le mode organisationnel en r seau telles que le contr le compl mentaire par la m thode du contr le social qui reste plus ad quat la coordination entre les filiales et la maison m re et aux coop rations dont le but est de faire adh rer les acteurs aux valeurs e
26. 8 Activit courante 9 Ann e de cr ation 10 Nombre d employ s 11 Total des ventes annuelles 12 Exportation 13 R partition du capital social Local Priv Local Publique 14 Banques 15 R sum des pr c dentes exp riences professionnelles de l Investisseur Documentation Compl mentaire pions Investir en Alg rie IL DESCRIPTION DU PROJET DESCRIPTION DES PRODUITS Fournir une liste des produits et expliquer bri vement D ION ET ETUDE DE PRE FAISABILITE DU PROJET Quels sont les objectifs du projet et les raisons de son succ s ACCES AUX MARCHES Existait il un march d j tabli Quelle part du march local le projet envisage t il d acqu rir Quels sont les march s cibles l exportation Existe il des tudes de march DISPONIBILITE DE MATIERES PREMIERES Est ce que le volume de mati res premi res sur le march local suffit Est ce que sa qualit et son prix sont indiqu s pour la production des produits finaux Existe il des n cessit s d importation Si oui quels produits D o Est ce que la devise trang re est ais ment accessible Etc DISP ILITE DE TE OLOGIE ET D EXPERTISE TECHNIQUE D crire les cycles du proc s de production propos Existe t il une tude technique Est ce que l expertise technique est d j existante Quelle est la dur e pr vue pour la formation du personnel Invest
27. Il n a cependant pas d obligation de r sultat Le courtier op re par zones g ographiques et se sp cialise aussi par produit dont il g n re une r mun ration par un courtage r alis e partir d un pourcentage sur les _ BUSSEAU Annick Strat gies et techniques du commerce international Ed Masson Issy les Moulineaux 1994 p 120 2 Ibid p 121 86 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN montants des ventes effectu es cela dit le risque commerciale sur l acheteur est consid rable mais souvent att nu s par les usages de la profession 1 3 2 3 Le cosignataire Le cosignataire est un agent importateur un transitaire portuaire ou a roportuaire qui ach te les produits de l exportateur apr s livraison Il vite l importateur de financer le stock et garantie la livraison pour l acheteur sa fonction est aussi d assurer les frais et les risques des commandes effectu es Le cosignataire est souvent per u par l exportateur comme un premier recours une premi re tape avant la cr ation d une succursale 1 4 Les soci t s d accompagnement international SAD C est une soci t de service qui assure toutes les op rations li es l exportation pour le compte de l exportateur ses fonctions sont de trois cat gories 1 4 1 Les services commerciaux Ils consistent d finir les actions l exportation de recenser les produits expor
28. La firme multinationale D finition Organisation et Contr le puis par valuation du management garantit la coh rence entre la strat gie et les actions concr tes et quotidiennes par des mesures financi res de performances en apportant d ventuelles corrections et d arriver la r alisation des objectifs Le challenge d une firme multinationale consiste donc quilibrer ses besoins globaux tout en s adaptant aux besoins et aspirations futures sp cifiques aux diff rents pays 2 Les difficult s de contr le l international Il existe plusieurs facteurs entravant la bonne marche du contr le l international Les fluctuations exacerb es des environnements et l internationalisation ont remis en cause la pertinence des structures classiques des grandes entreprises Les processus de gestion sont repens s selon des mod les transversaux caract ris s par la coordination horizontale la flexibilit le partage de l information la poly fonctionnalit Cela engendre une transformation des modes de contr les qui prennent en compte d autres consid rations en termes de co ts de gestion de la coordination et de droits de propri t Ces contraintes pr sent es ci dessous peuvent notamment tre une source de non performance de la firme 2 1 La distance La technologie offre des moyens modernes de communication tels que le t l phone le fax les t l conf rences les courriers lectroniques et la visio
29. Le donneur d ordre fait appel au sous traitant pour une production sans grande sp cificit s une production banalis e dont les normes industrielles sont connues par toutes les entreprises d un secteur donn 2 4 3 La production sous la marque du donneur d ordre Cette m thode est une variante des deux pr c dentes mais le nom de sous traitant n apparait pas Proche de la production sous licence la sous traitance est n anmoins une m thode qui utilise un ou plusieurs brevets la fois La sous traitance est tr s r pondue dans la grande distribution nomm e OEM Ordely equipement marketing dans ce cas une entreprise sous traitante offre une autre entit donneuse d ordre des biens interm diaires Sous syst me composant etc que ce dernier int gre dans le produit et le commercialise sous sa propre marque Dans certains cas de collaboration une firme peut commercialiser un produit enti rement fabriqu par une autre entreprise et vendu sous la marque de l acheteur cette d marche s accompagne notamment d un contrat d association entre les deux parties Cela dit la sous traitance ODM Original Design Manufacturer est une firme plus labor e Dans ce cas l entreprise sous traitante en ODM ne fait qu appliquer sa marque 2 5 Les alliances strat giques Les alliances strat giques sont des relations entre deux ou plusieurs entreprises industrielles ou commerciales qui ont pour pr
30. Processus de choix d un pays h te soseseeeesseeessseesseresssressressssees 117 Figures 10 Diagnostique interne international 128 Figure 11 Impact de la technologie sur la capacit de la firme 000000000 135 Figure 12 Cha ne de valeur de M PORTER ssssnsssnessssseseesssssseosssseresssssresss 141 221 TABLE DES MATIERES Introduction g n rale esseescessoescoesccesocesocesocesocssccsscesscesoeesoeesoeesoesssesssessses OO Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et CORTOl SE snssnsseenteinnenasataiuniceesenstunecetautsereneteteesses LU IHOAUCHON WEE Re en E 10 Section1 Naissance et d veloppement de la FMN sssssssssssessee LI 1 Le cadre apparition de la FMN 5 int nnnreitieien 11 2 D finition de la firme multinationale 12 1 La complexit structurelle de la FMN sssscseessssessssserssesessssesseressserssees 18 2 Les typologies structurelles de la FMN 19 2 1 La structure entrepreneuriale Simple 20 2 2 L organisation fonctionnelle sesesssessseseesserssereesseresssresseeesssees 20 2 2 1 La structure pyramndal s ssee Mess nn 21 2 2 2 La structure fonctionnelle par zone g ographique s00sesese 22 2 2 3 La structure fonctionnelle par crit re de produit et ou client les ne one ee ee ren 23 2 3 La structure par division g ographique 26 2 4 La structure par division produit ou m tier
31. abaissement des co ts la production en Alg rie on compte en majeure partie les activit s n cessitant des mati res premi res abondantes telles que le gaz ou le p trole exemple de MICHELIN pour la production pneumatique en Alg rie Par ailleurs l Alg rie ne constitue pas en grande partie un pays attractifs en mati re de co ts li s la main d uvre ou pour les firmes dans le but est l atteinte d un niveau dans le processus de fabrication en r seau Les pays du Maghreb tels que la Tunisie et le Maroc sont mieux positionn s par rapport cet argument d implantation notamment dans la fabrication des composants de production Enfin le choix d implantation dans les strat gies verticales ne prend pas en compte la taille du march d implantation mais s int resse plut t l abondance et l abaissement des co ts de production 1 2 L expansion commerciale Contrairement la strat gie verticale les strat gies de march dites aussi strat gies horizontales s int ressent particuli rement la demande domestique L objectif de la strat gie de march et de rechercher un terrain ou un pays d implantation en vue d une production pour un march local Elles sont aussi appel es horizontales car elles concernent particuli rement les flux d investissement Nord Nord qui se d veloppement au sein de la triade La strat gie de march implique l implantation de la filiale relais
32. attractivit recherch s dans le pays potentiel l implantation et par la prise en consid ration de leur compatibilit face aux objectifs de p n tration dress s 1 CHENT KU Y H The affect of foreign direct investment on firm growth the case of Taiwan s manufacturer s Japan and the world Economy Vol 12 pp 153 172 7 YANG C H Determinants of foreign direct investment comparison between expansionary FDI and defensive FDI Ta wan economic review Vol 27 pp 215 240 59 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Il existe deux types de strat gies pouvant guider les choix d implantation d une firme on l occurrence la strat gie dite horizontale et celle appel e verticale Ces strat gies ne sont pas exclusives l une de l autre au sein d une m me firme car une ou deux de ces strat gies peuvent tres suivies simultan ment en fonction des orientations g ographiques mais aussi en fonction des branches d activit s de la multinationale 1 1 La rationalisation des co ts de production Cet argument est l un des plus anciens que la firme ait connu appel e aussi strat gie verticale la rationalisation des co ts cherche am liorer la comp titivit par les prix en ayant un avantage sur les co ts de production en main d uvre en mati re premi re en logistique en nergie en charges et fiscalit etc Dans ce cas le chois d implantation est eff
33. attractivit et connaitre ce qui distingue les pays forte attractivit de ceux qui ne le sont pas Dans cette perspective de recherche Fabrice HATEM d finit trois niveaux d attractivit par ordre g n ral d croissant Le niveau global ou macro Un bon climat d investissement est un territoire qui dispose d un avantage comparatif int ressant en termes de ressources l mentaires et un climat d affaires favorable l exercice d une activit conomique Le niveau sectoriel C est la capacit d un pays offrir un environnement attractif pour un type d activit particulier bas sur les sp cificit s du territoire concern en d autre termes il d signe sur un territoire un certain nombre de p les de comp titivit et o des investisseurs appartenant des activit s similaires ou compl mentaires peuvent tre incit s s implanter par un effet d agglom ration Le niveau micro Au niveau micro le d fit d un pays est de pouvoir offrir les facteurs les plus attractifs possibles Dans ce cas il faut reconsid rer de mani re d taill e les sp cifications exig es par les entreprises ce qui n cessite l tude approfondie du processus d cisionnel d un choix de projet donn par l utilisation d un bisness plan pour une mise en comparaison de diff rents 3 HATEM Fabrice Investissement international et politiques d attractivit Ed ECONOMICA Paris 2004 p 3 4 Un pole de comp titiv
34. concurrentielle et gouvernementale rend le contr le plus complexe et les activit s dans le monde sont difficilement ma trisable pour cela la firme a tendance abandonner les processus d cisionnels centralis au b n fice d une coordination plus flexible par le d veloppement de liens et d interactions au sein d un r seau ou par des syst mes de contr les ad quats au niveau local ou encore par la cr ation de filiales communes entre la filiale et un partenaire local afin de b n ficier de l exp rience et des connaissances de l environnement local Le contr le de gestion est une fonction bien d licate et difficile appliquer lors d une croissance de la firme pour cause les outils de contr le n voluent pas la m me vitesse d volution des structures Par cons quent il est imp ratif d identifier d autres l ments pouvant influencer les r sultats le pilotage qui doit tre transfronti re pour faciliter la mesure de performance en ligne la gestion de l autocontr le reposant sur des normes et des valeurs les incitations financi res individuelles et collectives ainsi que le d veloppement de l apprentissage collectifs entre si ge et filiales et entre filiales ce qui entraine _ GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 99 56 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le des avantages concurr
35. d activit dont le degr de maturit est appr ci partir du cycle de vie du march un secteur tant d autant plus mature qu il repose sur un ensemble de variables stables par exemple technologique et qu il ne n cessite pas pour l entreprise d investissements trop importants Dans cette matrice les activit s de l entreprise sont aussi sch matis es par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre d affaires r alis Figure 13 5 JOUY EN JOSAS Strategor op cit pp 77 242 Figure 03 La matrice ADL Degr strat gique d un secteur en fonction du Degr de maturit de l activit du secteur d marrage croissance maturit d clin g s Es dominanie 2 7 forte 2 z Z 2 favorable S S En LP 3 2 d tavornble 5 Z marginnle ee v _ Besoins financicrs a Risques sectoriels Figure 05 Intrerp tation de la matrice Maturit du secteur d marrage maturit croissance vieillissement Forte rentabilit Forte rentabilit dominante faible besoin fort besoin ia k forte d investissement i d investissement Position A fort exc dent de autofinancement Comp titive liquidit Faible rentabilit favorable fort besoin d favorable d investissement marginale Faible rentabilit 4 faible besoin d investissement fort d ficit de
36. de nombreux auteurs ont donn des crit res de choix mais aussi diff rentes architectures organisationnelles l entreprise cependant l objectif de la structure organisationnelle est de donner le meilleur alignement entre l intension strat gique et les moyens de son d ploiement ce choix doit permettre la fois une sp cialisation des activit s et un degr n cessaire de diff renciation par la conception et l adaptation des produits aux march s ainsi que l int gration de ces activit s diff renci es au niveau global et ce par la mise en uvre de programmes d actions Les structures des FMN sont principalement de quatre types et ont des caract ristiques distinctes o chaque structure correspond un niveau particulier de son d veloppement On distingue donc La structure entrepreneuriale simple la structure fonctionnelle internationale la structure par division march produit technologie la structure matricielle 19 Ibid p 37 2 GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Ed d Organisation Paris 2003 p 30 19 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Selon CHANDLER les structures organisationnelles voluent avec l volution des politiques de croissance de la FMN en ayant un d calage temporel qui varie d une firme une autre et d un secteur un autre 2 1 La structure e
37. de taille consid rable le choix d une implantation servira de tremplin pour la conqu te d autres march s 6 1 2 6 La r glementation fiscale L importance donn e la r glementation fiscale est justifi e par un besoin d une FMN investir dans un pays ayant une politique fiscale non avantageuse mais moins contraignante et peu stable dans le temps car l un des points faibles des pays en d veloppement r side dans la l gislation qui reste souvent floue aux yeux d un investisseur 1l est donc l Etat d instaurer une r glementation moins d faillante afin d am liorer le climat d investissement cela reste un grand d fit pour un pays en d veloppement et un travail de longue haleine n cessitant d une part la formation de personnes adapt es am lioration de comp tences et de savoir faire mais aussi d un long processus de reformes r glementaires en vigueur et assurer leur efficacit d attraction tout en restant prudent dans la formulation des nouvelles propositions 6 1 2 7 Les rapports administratifs L un des facteurs les plus contraignants l investissement dans les PYD reste le facteur bureaucratique de l administration la complexit des proc dures et leur dur e dans le temps par exemple Les d lais exig s par les proc dures administratives pour autoriser l investisseur b n ficier des incitations fiscales financi res et de l obtention de permis de travail 21 OCDE New
38. elle rend possible le d veloppement d un certain nombre de synergie 2 1 1 3 La diversification concentrique C est une diversification totale elle rend possible le d veloppement d un certain nombre de synergie 2 1 1 4 La diversification h t rog ne ou conglom rale Elle vise d velopper des activit s qui n ont aucun point commun avec celles d j existantes avec comme seul logique la logique financi re qui s inscrit en opposition avec la logique industrielle mise en uvre dans les autres formes de diversification les march s financiers consid rent ce type de strat gies comme risqu es 2 1 2 La typologie de RUMELT RUMELT poursuit les travaux de WRIGLEY dans le cadre d une typologie fond e sur le degr de parent qui existe entre les diff rentes activit s de l entreprise et de ses simplifications au plan organisationnel 3 MORVAN Y La diversification in Encyclop die de la gestion 2 EDITION Ed ECONOMICA Paris 1997 pp 983 992 36 x ia das En 2 La synergie est une situation o deux domaines d activit strat gique ou plus sont compl mentaires de telle mani re que leur performance combin e est sup rieure a la somme de leurs performance individuelle 133 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 2 1 2 1 La diversification li e compl mentaire Elle consiste ce qu une entreprise tend son activit vers des couple
39. organisation et fonctionnement de l agence nationale du d veloppement des investissements journal officiel n 55 du 26 septembre 2001 154 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 1 1 2 L adh sion aux conventions internationales en faveur de l investissement tranger L Alg rie a conclu plusieurs engagements qui sont aujourd hui concr tis s par des accords bilat raux et multilat raux A l instar des r glementations d incitations Promotion de l investissement la loi alg rienne a pour objectif d attirer les investisseurs Cette ouverture r sulte des deux instruments juridiques qui sont d une part les conventions conclues par l Etat alg rien avec les Etats dont ressortissent les investisseurs d autre part la convention pass e avec l ANDI qui agit pour le compte de l Etat de l investisseur L Alg rie a conclu plus de 25 conventions bilat rales de protections des investissements qui Viennent s ajouter aux conventions multilat rales portant sur le m me objectif 1 1 2 1 L accord de l Union du Maghreb Arabe UMA Cette union regroupe outre l Alg rie le Maroc la Tunisie la Libye et la Mauritanie L accord sign en 1989 vise une int gration par la cr ation d une zone de libre change d une union douani re d un march commun et d une union conomique Les r sultats de cet accord sont mitig s pour plusieurs raisons VU Seulement quelques conventions ont t conclues e
40. 2006 pp 160 162 32 LORY Fr d ric Les strat gies de l entreprise 3 dition Collection Les Topos Ed DUNOD Paris 2008 p 68 78 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN zones g ographiques o elle est leader et profite de cet avantage pour accroitre ses parts de march au niveau international et modifie les jeux concurrentiels Ga Ce renforcement de la position concurrentielle peut aussi se r aliser travers l effet d agglom ration qui consiste s implanter dans les m mes endroits que ses concurrents ou d acc der une position dominante par des fusions et acquisitions et atteindre une taille minimale efficace notamment par les investissements crois s Les enjeux concurrentiels actuels sont pr domin s par l acquisition de la technologie mais aussi de la solvabilit d un march Par cons quent les firmes multinationales se livrent une course technologique travers des partenariats d alliance pour proposer des produits plus innovants et atteindre une position de first mover qui permet non seulement d tre le premier sur un march mais aussi d acqu rir et de conserver une position dominante gr ce l exp rience du premier entrant Ga le first mover impose d s son entr e sur le march des barri res l entr e aux futurs concurrents par un effet d conomie d chelle de diff rentiation de produits d acc s aux
41. Agence nationale de la promotion et le d veloppement de l investissement ANDD et le Conseil national de l investissement CND 6 2 6 L adh sion une zone d int gration r gionale L adh sion des accords conomiques internationaux OMC Union Economique Europ enne l Union du Maghreb arabe est un facteur d attractivit pour les investisseurs qui cherchent une implantation sur un territoire dans un objectif d expansion du march Pour les Etats l ouverture de l conomie est un imp ratif dans le contexte actuel des changes commerciaux internationaux et une zone d int gration intensifie les changes entre les Etats membres et diminue les importations venues de pays tiers autrement dit les pays non membres des zones d changes n acc dent pas aux march s Etats membres pour de ventuelles exportations par cons quent les FMN sont plus b n ficiaires en s implantant dans ces r gions Pour conclure nous pouvons dire que l attractivit des pays est un l ment essentiel dans le choix d implantation des firmes l instauration d un environnement favorable un climat d investissement plus avantageux et plus pertinent sont un d fit continuel pour les Etats ce qui intensifie la concurrence interterritoriale pour attirer le plus d IDE ce qui contribue en grande partie am liorer les conomies nationales cela dit la difficult pour les pays est d actualiser les besoins des FMN e
42. Alg rie puisque seul le groupe Michelin aurait comme finalit d implantation la rationalisation de la production et une finalit de p n tration de march plus ambitieuse que celle de p n trer le march Alg rien En effet certaines filiales cr es r sultent d un investissement ant rieur dans le pays dans l exemple le plus concret est l alliance strat gique cr e en 2001 par le groupe Danone et Djurdjura dans la production des produits laitiers et qui d bouche en 2006 par la cr ation par Danone biscuiterie LU Cet investissement tardif s explique d un point de vue strat gique comme une absence ult rieure de la ma trise du march la concurrence la demande locale la l gislation la stabilit du pays etc pour mesurer le degr de comp titivit de la firme mais pour des raisons plus m caniques la commercialisation la cr ation d une filiale de production n cessite la mise en place d un r seau de distribution et des proc dures la cr ation qui prennent environ 4 ans Les entreprises de production r sultent aussi d une exploitation d un march par le biais de licence obtenues par d autres g ants de l industries comme pour l implantation de la filiale de production du groupe Castel en Alg rie qui exploite depuis 2002 une licence de production de la boisson gazeuse Coca Cola qui lui a valu la construction de deux usines en Alg rie et occupe une place de leader dans les
43. B produit B iii Source EL MOUDEN Athmane L impact de l volution des structures organisationnelles des FMN sur leurs strat gies de localisation et leur syst me de contr le p 43 27 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Tableau 02 Caract ristiques de la structure g ographique au niveau r gional Les r gions ou pays s adaptent g n ralement bien diverse exigences locales Chaque r gion ou pays d veloppent un sentiment de forte autonomie Des managers g n ralistes peuvent se d velopper dans une telle structure Il y a une tendance pour chaque directeur de r gion ou de pays exag rer l unicit de sa r gion ou de son pays et consid rer que les responsables du si ge n y accordent pas d importance et l int r t qui lui sont dus UV LS Le directeur r gional est fortement d pendant des directeurs de pays pour exercer son contr le ou vice versa D s qu au sein d une r gion on veut sp cialiser les sites de production par pays des tensions fortes naissent entre pays fournisseurs et acheteurs quant aux prix de cession internes pratiqu s La comparaison entre les r gions permet d am liorer les contr les exerc s en central Des tensions fortes peuvent apparaitre entre les r gions ou grands pays et le si ge Avec la diversification des activit s la coordination g ographique par ligne de produit
44. Ed DUNOD 1993 p 186 Op cit March industriel Le tableau suivant regroupe les caract ristiques essentielles de la structure fonctionnelle Elles sont pr sent es comme suit 24 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Tableau01 Caract ristiques d une organisation fonctionnelle Efficacit interne lev e en termes de sp cialisation Fort esprit de corps l int rieur de chaque fonction fronti res d fendues vis vis des autres fonctions Allocation efficace des ressources internes Chaque fonction tend tre en concurrence avec les autres au d triment ventuel de la concurrence sur les march s externes La croissance en taille peut freiner la rapidit des d cisions transfonctionnelles Les promotions et les carri res voluent dans les variables silos que sont les fonctions ce qui rend difficile l mergence de managers g n ralistes Au fur et mesure qu augmente la complexit du fonctionnement de l entreprise le cas ch ant de l internationalisation la coordination transfonctionnelle peut devenir une activit consommatrice de temps et donc frustrante malgr les nouveaux outils que l on essaie d introduire Le contr le devient de plus en plus difficile au fur et mesure que les produits ou les march s l international se multiplient La concurrence entre fonctions devient d vastatrice un
45. L activit conomique publique ou priv e marchande ou non marchande en conomie socialis e ou conomie de march suppose que les contrats pass s entre agents conomiques soient ex cut s et en cas de litige que l arbitrage soit neutre au sens de la loi du pays entre deux parties et prennent 176 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie force ex cutoire 7 Cette perspective concerne aussi les lois que l appareil judiciaire et fiscal des administrations d autorit s qui sont charg es de faire appliquer ces lois et de faire ex cuter les sentences Les agents conomiques doivent avoir des garanties concernant l application des r gles sur le march ces garanties sont entre autre la publicit de la loi la publicit des actes juridiques administratifs et commerciaux la publicit des droits de propri t et leur d finition l effectivit de l application de la loi par quatre administrations d autorit la police le fisc la douane la concurrence et les prix la monnaie et les banques F Cependant le syst me judicaire en mati re de jurisprudence des affaires reste n gatif et en retard le probl me tant historiquement li au syst me ant rieur de gestion administr e de l conomie et persiste toujours aujourd hui sur le syst me judiciaire alg rien qui malgr son passage l conomie de march 1l n cessite une enti re reconstitution ce qui est une
46. Par cons quent ce d ficit a d bouch sur louverture du capital des entreprises locales aux investisseurs trangers par des r formes de privatisation des entreprises d o la mont e des acquisitions dans le secteur de la production En second lieu pour une FMN l acquisition est le chemin le plus court qui m ne vers un march En effet la part des acquisitions a consid rablement augment cette derni re d cennie ce ph nom ne s est accentu par n cessit de mondialisation et d hyper comp titivit des firmes Pour conclure l implantation d une filiale de production en Alg rie est une alternative guid e par une logique commerciale destin e pour un march local 2 2 Les entreprises commerciales L entreprise commerciale est l une des formes les plus r pandue en Alg rie avec un taux de 28 04 et qui est repr sent e en grande partie par les concessionnaires en automobile dont le leader est HYUNDAI avec 46 4 TITOUCHE Ali Boissons alcoolis es Castel rach te les licences Stella et Beck s revue L expression janvier 2008 Site http www lexpressiondz com Date 30 04 2012 194 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie entreprises commerciales et points de vente travers le pays dont une entreprise est une succursale le groupe PEUGEOT avec 30 entreprises dont une entreprise est une filiale commerciale et le groupe RENAULT avec 19 ent
47. Unique sas ersen aE nee E 92 2 2 La franchise mternational s sienne nanas 93 2 2 1 La franchise de distibution saisis 94 2 2 2 La franchise mdusiriell 5 sussmes nus 94 2 2 3 La franchise de service nn ins ne 94 23 LaJont Venture nn sn E E RE 96 2 3 1 La joint venture entre firmes multinationales 97 2 3 2 La joint venture entre une firme multinationale et une soci t JU 51 RS a a E AT A 97 2 4 La sous traitance internationale 98 2 4 1 La sous traitance internationale sous sp cification propre 99 2 4 2 La sous traitance internationale ordinaire sssesse0sse0s 100 2 4 3 La production sous la marque du donneur d ordre 100 2 5 Les AlHAnCesS SAT PIQU SE Me mn te en ee 100 2 5 1 Le transfert ou l acquisition de nouveaux m tiers 101 2 5 2 Le transfert ou l acquisition d un savoir faire 0000000 101 2 5 3 Le transfert ou l acquisition d une sp cialit industrielle commerciale ou AUMAIMe ss anne te trs 101 2 5 4 La progressivit des objectifs et l internationalisation 101 2 6 La croissance par cr ation d entit s 103 2 6 1 Le bureau de repr sentation sind En 103 DOS Mialee nr ee e ae EE Ere E 104 DOS LA SUCCUrSAl E te dan a Se 105 Conclusion du chapitre esesssooecesssocecssosccecesooececssooecssssosessssscseessosssesssssesssss LOS Chapitre III attractivit des pays et strat gie d implantatio
48. au chiffre d affaire 1 5 Le bureau d achat tranger Le bureau d achat est une cellule une succursale ou une filiale d entreprise trang re qui recherche des fournisseurs locaux trangers des produits adapt s aux besoins et aux go ts des consommateurs locaux Elles sont sp cialis es principalement dans des produits de consommation durable agro alimentaire pr t porter etc et recherche la vente de produits sous le nom d une marque d une image ou d un bien qui provient d une sp cialit d un pays ou d une r gion d un produit nouveau ou issu d une fabrication artisanale il per oit par cons quent des marges libres ou un pourcentage sur le chiffre d affaire Gr En faisant recours au bureau d achat le fabricant b n ficie d une prospection de son produit sur un march tranger d informations pertinentes pour la promotion de ses produits l attente des consommateurs la n cessit d adaptation des produits la demande la conception d un emballage plus attractif l tiquetage le test du produit etc De plus en gardant le nom de la marque le fabricant gagne en notori t ce qui facilite le choix d une autre _ DUBOIN Jacques DEYSINE Anne S internationaliser Op cit p 635 88 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN alternative d implantation Par cons quent un r f rencement dans un bureau d achat est consid r comme un
49. autofinancement Il ressort de l analyse du tableau que l entreprise dispose de quatre choix 243 Strat giques figure 14 qui peuvent tre repr sent s sous la forme d un graphique reprenant les deux crit res pris en consid ration par le mod le Figure 05 La matrice ADL et les strat gies aff rentes Degr de maturit de l activit n memg mise Mari nc nn pomes EE EE VE D velop Concurentielle Forte eH AeA mw O Y T 7 z A PP a Dans ce sch ma plusieurs points peuvent tre soulev s Le d veloppement naturel se traduit par la n cessit pour l entreprise de suivre le d veloppement du march Le d veloppement s lectif incite l entreprise se focaliser sur sa gamme de production la plus comp titive La r orientation des activit s s appuie sur les comp tences d tenues par l entreprise L abandon pur et simple des activit s que l entreprise n a pas de raison de conserver Le mod le ADL facilite la mise en place de la strat gie globale de l entreprise Plus qualitatif que le BCG il est cependant d une utilisation moins ais e du fait du positionnement plus al atoire des activit s Il fait r f rence au cycle de vie qui reste une notion difficile appr hender dans la r alit 3 La matrice Mac Kinsey ou mod le General Electric 6 GARIBALDI G rard Analyse strat gique Ed d Organisation Paris 2008 p 289 244 Ce mod
50. avantages dont elles disposent en s implantant sous diff rentes formes telles que la cr ation de filiales les contrats de coop ration et de partenariat dans diff rents pays Ce th me se situe dans une approche micro conomique qui tudie les diff rentes strat gies d implantation des firmes multinationales mises en uvre pour investir en Alg rie En effet depuis quelques ann es on assiste un investissement direct tranger de plus en plus important dans ce pays apr s une longue phase d expansion conomique depuis le d but de la d cennie 2000 avec un vaste programme d investissement visant d velopper et moderniser le r seau d infrastructures du pays l Alg rie occupe d sormais une place pr pond rante au sein des march s dits mergeants elle constitue aujourd hui la 50 me conomie mondiale la 3 me du continent africain derri re l Afrique du sud et le Nig ria et la premi re d Afrique de nord devant l Egypte La question principale qui constitue l int r t de ce travail est Quelles sont les formes d implantation des firmes multinationales en Alg rie Plusieurs autres questionnements peuvent tre mis en avants Quelles sont les formes d implantation les plus r pandues en Alg rie Quels objectifs strat giques poursuivis par les firmes multinationales en Alg rie Introduction G n rale Le climat de l investissement en Alg rie encourage il une ou des formes
51. ci avant mais sur une cible retenue et non plus pour le march total L entreprise peut opter pour une diversification de son offre ou une extension de march l expansion g ographique est la voie la plus souvent choisie On constate alors que ce type de strat gie oblige l entreprise r fl chir en termes de segmentation transnationale Selon PORTER l entreprise qui n applique pas l une des trois strat gies g n riques risque d tre domin e par les co ts par les concurrents qui auront clairement labor leur strat gie dans cette direction et le niveau de qualit de ses produits ou prestations ne sera pas la hauteur de ceux des concurrents qui auraient choisi explicitement la diff renciation Dans ce cas l entreprise perdra des parts de march et la rentabilit des investissements ne sera plus la hauteur Il lui faudra alors faire le choix d abandonner le secteur ou le segment ou tenter de nouveau d obtenir un avantage concurrentiel Cela sera d autant plus difficile et co teux que la p riode de non strat gie aura dur 3 1 2 3 La localisation des activit s productives selon M PORTER La valeur apport e par une entreprise correspond au prix que les clients sont dispos s verser pour le produit ou service Finalement le processus d laboration d une cha ne de valeur doit permettre l entreprise de conna tre la strat gie adopter pour r ussir sur un secteur donn de construire la cha ne de
52. cisionnel sur les activit s d un groupe d viter une situation conflictuelle avec des partenaires Locaux mais aussi de pr server leur activit des concurrents 2 8 La typologie de Fr deric LORY 2 8 1 L acc s aux nouveaux march s L acc s de nouveaux march s r pond une surcapacit de la firme par rapport au besoin du march local la firme a donc pour seul objectif la recherche de nouveaux d bouch s par l acquisition de nouvelles parts de march d conomie d chelle et de d passer la saturation du march local 2 8 2 La dispersion g ographique des risques C est la r partition des risques par l investissement dans divers pays les firmes vitent les risques li s aux r cessions conomiques aux crises boursi res ou une ventuelle transformation d une demande locale etc 2 8 3 Le renforcement de la position concurrentielle L investissement direct tranger permet de garder ou de renforcer une position concurrentielle notamment gr ce l am lioration de la comp titivit et par une diminution des co ts co ts salariaux acc s aux mati res premi res les avantages fiscaux les conomies d chelle etc G2 Dans sa recherche d une meilleure position concurrentielle la firme r agit une pression concurrentielle oligopolistique qui l incite s implanter dans des 3I KETATA Ihsen Influence du contexte sur le choix de la strat gie d implantation RFG N 166
53. communication n cessaire et utile la r ussite du projet de cr ation de plus l information doit tre facile d acc s et disponible qu elle soit institutionnelle r glementation avis proc dures appel d offre de march public etc ou op rationnelles volution des march s concurrentiels statistiques macro et micro conomiques pouvant repr senter des informations conomiques et financi res efficace L Alg rie s efforce de mettre la disposition des investisseurs une banque de donn es tel que les institutions productrices de statistiques d analyse strat gique et de conjonctures ONS CNESS INSG douane minist res sectoriels etc ou dans le cadre de l encouragement l investissement chambre de commerce forum des chefs d entreprises associations patronales et professionnelles etc des donn es de la centrale des bilans et de la centrale des risques Cependant l information propos e n atteint pas le degr de fiabilit recherch e par l investisseur tranger car les pouvoirs publics ne disposent que de quelques enqu tes pist mologiques de plus si une information recueillie s avers utile il est peu probable de la r colter dans des d lais voulus Par cons quent une firme trang re ayant un objectif d implantation en Alg rie est dans l obligation d effectuer certaines tudes de march en recourant ses propres capacit s d investissement 3 3 La l gislation
54. d activit tels que le tourisme et la restauration Ces activit s sont cependant tr s troitement li es au facteur culturel d un pays De plus le caract re ph m re de ce secteur renvoie ce que la consommation et le paiement d un service se d roulent simultan ment par 195 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie ailleurs le secteur bancaire alg rien n tant pas assez d velopp ce mode d implantation se voit bloqu pour un bon nombre d activit s de services Pour conclure la cr ation d entreprise est une forme d implantation tr s privil gi e pour la firme bien qu elle pr sente un investissement relativement important par rapport aux autres modes d implantation envisag s et de contraintes li es aux proc dures de leur cr ation en Alg rie certaines d entre elles semblent avoir r ussi en particulier dans le secteur des service et du commerce 2 4 L acquisition Les acquisition repr sentent un taux de 2 32 bien que ce taux r v le une forme d implantation faible n anmoins sur un total de 30 firmes implant es en Alg rie les acquisitions sont en seconde position en comparaison au nombre de firmes implant es ceci par 07 implantations d entreprises de diff rentes firmes contre 08 implantations de firmes de service 06 firmes dans le secteur commercial 05 firmes de production 04 firmes en coentreprise 03 firmes en partenariat et seulement O1 impl
55. de pays en voie de d veloppement Les firmes multinationales sont donc un moteur mais aussi une cons quence de la globalisation de l conomie qui est elle m me le r sultat d un processus complexe de structuration du syst me de l conomie mondiale les FMN sont donc au c ur de la mondialisation gr ce l important investissement direct tranger qu elles effectuent Cela dit la diversit des formes des tailles et du degr de maturit des march s et le contexte concurrentiel mondial auxquels les firmes sont confront es les imbriquent dans un syst me conomique globalis les incitant modifier leurs structures de capital leurs comportements strat giques leur Introduction G n rale structure organisationnelle et leur division de travail Elles ont donc tendance plus se multinationaliser pour diff rents objectifs strat giques tels que d acc s aux ressources la cr ation de nouveaux d bouch s la r duction des co ts le partage des risques sur diff rents pays pour r duire les pertes Aujourd hui la quasi totalit des activit s industrielles et les produits sont con us pour des march s mondiaux et sont de plus en plus fabriqu s dans des pays pour tre vendus sur des espaces plus vastes Par cons quent les firmes s affrontent sur la majorit des march s mondiaux Les firmes d finissent alors des strat gies mondiales cherchant tirer le meilleur parti des march s en exploitant les
56. des zones g ographiques pr cises tels que les subventions de l tat l exploitation d un territoire Local les politiques gouvernementales de pays accueil favorables l implantation Ga Le syst me social Il concerne les facteurs sociaux et culturels d un pays tels que les attitudes vis vis des trangers la langue les alliances que le pays tisse avec les autres pays la culture locale et le degr de libert des entreprises Toute d cision d internationalisation est fond e sur la r union de ces trois avantages en revanche si la firme ne poss de qu un seul avantage elle proc dera l exportation si l avantage de la firme est li une internalisation elle tablira alors son propre r seau de distribution Si l avantage qu elle poss de est un avantage sp cifique elle proc dera une vente de licence aupr s d une entreprise locale 2 4 3 L avantage de l internalisation La question est Comment les firmes vont elles s installer l tranger ou Quelle organisation devrait on adopter pour maximiser les avantages sp cifiques de la firme et b n ficier des avantages sp cifiques de la localisation choisie Cette partie repose sur la pr misse que les march s sont imparfaits et m me parfois inexistants Donc en cr ant son propre march int rieur la firme _ JASMIN Eric Nouvelle conomie et firmes multinationales les enjeux th oriques et analy
57. destin s au march local am ricain dans la phase de croissance L activit est munie de fortes capacit s en recherche et d veloppement dont le march cible les consommateurs haut revenu capable d acqu rir des nouveaut s co teuses la production est alors de petite taille non standardis e et non automatis e Progressivement les consommateurs haut revenu deviennent leur tour acqu reurs la demande s tend alors dans l ensemble des pays d velopp s 2 2 2 La phase de croissance La demande du produit devient tr s forte dans le pays d origine comme dans le pays h te la firme passe donc un mode de production en s rie standardisation de la production le co t moyen de la production s abaisse progressivement et le prix des produits aussi En cette p riode la firme ralentit les exportations et les produits sur le march europ ens et installe des filiales de production pour r pondre la demande sur place et r alise de fortes conomies d chelle Cette phase est vite rattrap e par la phase de maturit les producteurs europ ens am liorent leurs performances et conqui rent de nouveaux clients sur le march local Par cons quent la firme am ricaine doit pr parer une nouvelle g n ration de produits lorsque cette production entre en maturit et par l apparition de la concurrence des produits similaires qui r duisent les marges et fragilisent les parts de march Lors de cette tape la firme a po
58. devient source de tension LS Le r le jou par les fonctionnels du si ge est souvent une source de frustration UV LS La concurrence pour l allocation de ressources se d veloppe entre les r gions ce qui pr sente des avantages comme des inconv nients UV LS La grande autonomie d velopp e par certains directeurs de r gion ou pays leur cr e souvent des inimiti s au si ge ils ont besoin de la protection du PDG pour tenir le coup On ne leur fera pas de cadeau leur retour d expatriation x D s que l on essaie de rationaliser la production en sp cialisant les sites industriels par pays on q P p par pays s aper oit que la structure r gionale par pays a trop de usines distributeurs marques personnel la concurrence se focalise sur le souci d viter les fermetures dans son propre territoire essayant de faire que les autres soit ferm s avant Source GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 40 28 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le 2 4 la structure par division produit ou m tier La structure par division produit ou m tier se sp cialise sur un ou plusieurs segments de couples produits march en regroupant des individus travaillant sur le m me produit ou ligne de produit par la cr ation d unit s autonomes dites strategy bisuness unit
59. en capital humain en adaptations de produit de communication etc pour accro tre encore ses comp tences distinctives Les march s dits tactiques bonne position sur un march mature pour lesquels le choix strat gique s av re difficile Possibilit de d sinvestissement si la croissance du secteur ne semble pas durable ou maintenir sa position en rem diant ses faiblesses et ou en se sp cialisant sur sa comp tence distinctive Les march s dits perdants Position marginale sur un march en faible croissance qui doivent conduire l entreprise optimiser la r colte des profits court terme jusqu la d cision de retrait de ces march s 246 Le mod le Mc Kinsey tr s complexe mettre en uvre reste une technique r serv e aux entreprises qui disposent des moyens n cessaires pour g rer une grande masse d informations Le positionnement des domaines d activit strat gique sur les matrices permettent d obtenir une repr sentation sch matique du portefeuille de l entreprise de pouvoir juger de la r partition harmonieuse de ces activit s qui doivent tre compl mentaires sur l ensemble des cellules des outils matriciels utilis s et de formuler les orientations strat giques les plus pertinentes aux fins d optimiser la performance en termes de rentabilit de s curit et de d veloppement de l entreprise sur le long terme Depuis le d but des ann es 80 l volution des modes de gestion des
60. et adapt s 3 1 2 Le contr le par le comportement Il s agit de mettre au point des r gles de comportements travers l tude de la transformation des inputs en outputs Les moyens de contr le sont donc bureaucratiques Lorsque les conditions de ces deux modes ne sont pas pr sentes OUCHI ajoute un troisi me type de contr le qui est le contr le dit clanique social ou personnel qui se rapproche du contr le culturel 3 2 La typologie de DOZ et PRAHALAD En tudiant les diff rents m canismes de contr le administratif dont dispose la firme DOZ et PRAHALAD identifient 3trois types de m canismes de contr le 3 2 1 La gestion des donn es C est par la ma trise des syst mes d information et d valuation les proc dures d allocation des ressources les syst mes de planification strat gique et les proc dures budg taires que la firme m re peut avoir une vision plus claire des activit s de ses filiales et du contr le du r sultat 3 2 2 Les m canismes de gestion des managers Ce mode de contr le s effectue suivant plusieurs param tres Le contr le culturel par la socialisation des cadres ou par un syst me d incitation tel que le d veloppement de l encadrement la gestion des carri res et des r mun rations 48 OUCHI W G A conceptual framework for the design of organizational control mechanism Management Science Vol 25 N 9 1979 pp 833 848 42 Chapitrel La firm
61. et le pays h te en particulier concernant l octroi d aides financi res et fiscales l implantation ou d autres formes d incitation telles que la construction d une infrastructure 1 Rs EE as 05 Quant l investissement en fusion et acquisition les conditions de publique choix d un pays est secondaire car contrairement la cr ation d une entreprise les fusions acquisitions sont un changement de propri t qui n engendre pas n cessairement un investissement physique de plus les op rations r pondent g n ralement par apparition d une opportunit correspondant aux objectifs de l acqu reur exemple de la privatisation d une entreprise publique Selon Fabrice Hatem l implantation d une FMN suit un processus de quatre tapes is L information de qualit sur le climat g n ral des affaires dans un pays cible est n cessaire elle pourrait se faire ventuellement par le recueil d informations aupr s des firmes install es par le pass en essayant de d duire une analyse partir des ventuelles difficult s rencontr es par ces firmes ou autres investisseurs Avoir des donn es chiffr es et ou techniques sur les co ts de la production la disponibilit d une main d uvre adapt e au profil de l implantation envisag e des d tails sur les facilit s fiscales r glements offertes etc Une extr me pr cision des caract ristiques du site d accueil potentiel telle que la capacit
62. et une analyse de l environnement afin d adapter les strat gies selon le contexte dans lequel l entreprise souhaiterait se d velopper Pour cela l entreprise a recours la segmentation strat gique la segmentation de l offre et la segmentation marketing la segmentation de la demande qui sont consid r es comme des outils d aide la formulation de la strat gie 3 1 La segmentation strat gique La segmentation d un march consiste d couper un marcher en sous ensembles homog nes cette tape consiste ce que la firme proc de l analyse de son environnement d terminer une position concurrentielle relative r fl chir son ou ses m tiers La segmentation strat gique est un pr alable indispensable toute d marche d analyse strat gique En effet la vision g n rale d une entreprise se pr sente le plus souvent comme un ensemble confus et h t rog ne de march s de produits de zones g ographiques d activit s de divisions de filiales de d partements etc cet ensemble se pr te difficilement la r alisation d un diagnostic int gr et global C est pourquoi la segmentation strat gique premi re tape du processus d analyse et de formulation de la strat gie d entreprise a pour but de mettre en vidence les domaines d activit s strat giques DAS correspondant des m tiers ensemble des comp tences ou savoir faire ma tris s par l entreprise et combin s pour servir un march
63. facteurs les plus performants p20 Cette transformation de vision fait participer les firmes cette mondialisation par la mise en place de strat gies internationales pour de b n ficier de cette globalisation 2 5 2 L unification accentu e du march mondial les FMN consid rent d sormais les march s de fa on globale gr ce notamment l limination d obstacles relatifs aux transports et l information qui ne permettait pas ant rieurement un acc s facile aux march s internationaux gr ce aussi la technologie de l information et aux outils informatiques le monde est devenu un r seau o la communication la coordination l int gration et les changes s intensifient un rythme et une chelle tr s lev e un degr 25 Rapport de la Banque mondiale sur le d veloppement dans le monde 2005 p 20 2 ALBAGLI C Globalisation et localisation un processus ind pendant in G o conomie n 24 2002 p 28 74 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN tel que les FMN donnent aux Etats un sentiment d impuissance Par cons quent ce sont les nouvelles technologies de l information qui deviennent source de productivit et constituent l l ment d clencheur du bouleversement du niveau strat gique des entreprises qui tendent de plus en plus la multinationalisation 2 5 3 La segmentation de la production La mondialisation a chang la visio
64. firme innovatrice En effet comme cela a t expos par VERNON les firmes lors de l arriv e du produit maturit avantage technologique absolu s estompe progressivement ce qui modifie la situation de monopole par la situation d oligopole et l apparition des entreprises imitatrices 23 NURBE L A Investissements directs trangers gain de comp titivit structurelle et gouvernance r gionale in Mutation contemporaines et d veloppement ouvrage collectif sous la direction de ALBAGLI C et RAJEMISON S Ed L Harmattan collection MES 2003 p 83 2 MUCCHEILLI Jean Louis Relations conomiques internationales Op cit pp 72 79 3 MEIER Olivier Entreprises multinationales Op cit p 27 76 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Les th ories d internationalisations bien qu elles soient nombreuses ne r pondent pas de mani re optimale et int gr e la localisation aux d terminants aux strat gies et aux cons quences globales de la multinationalisation Cependant ces th ories ont beaucoup aid et inspir les entreprises dans leurs d marches strat giques de p n tration de march s trangers La recherche en termes de d finition des d terminants l internationalisation ne connait pas de limite et ce en raison du changement environnemental des enjeux concurrentiel pour cela plusieurs auteurs ont contribu s enrichir cette probl
65. industries amont et apparent es qui soient comp titives sur le plan international la structure et la rivalit des entreprises la nature de comp tition internationale les conditions qui pr sident la cr ation l organisation et la gestion des entreprises En fin du processus d implantation une derni re tape consisterait choisir un mode de p n tration d un march tranger en prenant en compte les trois tapes pr c demment cit es c est dire les finalit s les d terminants des choix de localit et les orientations strat giques de la firme Cela dit la structure choisie l tranger est souvent en fonction des possibilit s offertes par le pays d accueil En effet les pays tablissent des strat gies d attraction de 202 Conclusion G n rale l investissement travers lesquelles ils essaient d attirer au mieux des investissements productifs Un dilemme existe donc entre ces deux parties par cons quent le mode d implantation est un arbitrage entre les objectifs de la firme et l environnement local du march cible L tude des cas d implantation en Alg rie tels que pr sent s dans ce travail nous a permis de r pondre plusieurs questionnements En premier lieu l Alg rie entam un vaste programme d investissement depuis les ann es1990 et a conclu d une part plusieurs conventions bilat rales UMA UE et conventions multilat rales convention par rapport l inves
66. internationalisation tels que les ressources l appr ciation des risques mais aussi d appr hender le mode d implantation possible dans chaque pays vis Voir la capacit de l entreprise d finir et d velopper une strat gie l international qui puisse lui assurer une position stable et d fendable Le d veloppement international de mani re int gr e n cessite une valuation par l appr ciation de la comp titivit d une entreprise vocation _ LEMAIRE Jean Paul Strat gies d internationalisation 2 EDITION Ed DUNOD Paris 2003 p 258 129 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN globale l int gration des fonctions au niveau global l objectif d un tel diagnostic est de trouver une situation qui permettra d assurer le management le plus efficace en termes de coordination entre divers implantations de l entreprise l analyse doit d boucher sur les synergies possibles entre les diff rentes unit s de l organisation par la recherche d conomies d chelle la capitalisation des sources d avantages concurrentiels des uns et des autres une meilleure organisation coordination des diverses activit s effectuer l inventaire des points forts dont l organisation peut tirer profit et les points faibles qu il faudra am liorer La principale difficult dans l laboration de ce diagnostic est de disposer d informations fiables et de le
67. investissements ANDI Agence nationale de d veloppement et de promotion de l investissement CIRDI Centre international de r glement des diff rends li s l investissement CNI Conseil national d investissement CNRC Centre national du registre de commerce CNUCED Conf rence des Nations unies sur le commerce et le d veloppement FMI Fond mon taire international FMN Firme multinationale GUD Guichet unique d centralis IBS Imp t sur le b n fice des soci t s OCDE Organisation de coop ration et de d veloppement conomiques OMC Organisation mondiale du commerce ONU Organisation des nations UNIS PIB Produit int rieur brut SGPC Syst me global de pr f rences commerciales SO Structure d organisation TAP Taxe sur l activit professionnelle TVA Taux sur la valeur ajout e UE Union europ enne UMA Union du Maghreb Arabe VF Reversement forfaitaire SOMMAIRE Introducti n ral 06 ntroduction g n rale Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le EEE ne ee ER a eat en er net ER teen ne 10 Introduction iine ai RS ne din sn A nn 10 Section1 Naissance et d veloppement de la FMN ssssssssesssersssserssersesssressees 11 Section2 Le r le de l organisation dans les fonctionnalit s de la FMN 17 Section 3 Le mode de contr le et relation si ge filiale
68. l lectricit et le gaz 1 3 1 1 Le secteur parap trolier et services Les opportunit s d investissements dans le secteur parap trolier sont tr s nombreuses et vari es de nombreuses soci t s interviennent d j dans ces domaines et plusieurs projets ne cessent d apparaitre Elles sont r gies par le Code des Investissements et b n ficient des divers facilit s et avantages accord s dans ce cadre Les cr neaux ouverts sont nombreux et diversifi s les travaux g ophysique les services aux puits la construction l engineering la fabrication d quipements consultation etc 1 3 1 2 Les mines Le d cret du 3 juillet 2001 stipule que Les activit s mini res sont des actes de commerce exerc es exclusivement par des personnes physiques ou normales de droit priv et exprimant une demande Cette loi recouvre Le droit de l inventeur pour le titulaire de titre minier d exploration ayant mis en vidence un g te de substances min rales La stabilit des conditions fiscales juridiques et sociales durant la p riode de la validit de la concession mini re La prise en charge de l environnement L arbitrage international L attribution de titre minier par adjudication pour les gisements mis en vidence sur fonds publics L institution de la banque de donn es g ologiques et son libre acc s si 5 A re 25 L instauration d une autorit unique d attribution des titres mi
69. le droit de propri t qu un seul tiers b n ficiaire mais se r serve le droit d utiliser la propri t sous licence La licence peut prendre plusieurs formes La licence de brevet C est un transfert de propri t qui s tablit de mani re irr versible en c dant un brevet Cession d un savoir faire commercial ou industriel L inventeur ou le d tenteur initial de ce brevet ne pourra plus exercer de contr le sur l utilisation ou le d veloppement de sa cr ation et ce en contre partie d une r mun ration d un montant fixe sur des redevances proportionnelles au nombre de produits fabriqu s ou vendus ou au chiffre d affaire r alis gr ce cette cession L objectif de la cession de brevet est de rentabiliser une avance technologique de vendre dans un pays difficile d acc s par une implantation industrielle et de s associer un r seau de partenaires 63 La licence de marque la cession de marque est un droit d exploitation qu une entreprise octroie une autre entreprise dans un temps et un espace limit et d fini dans le contrat cette technique est prot g e par un brevet et un savoir faire distinctif le d tenteur de la marque per oit ainsi une somme forfaitaire la signature du contrat de cession et des redevances p riodiques proportionnelles aux quantit s vendues L objectif de cette d marche est d accroitre la notori t de la marque tout en ayant la possibilit de pr
70. le reprend l approche propos e par le BCG mais pr sente l avantage d offrir une gamme de choix strat giques plus importante pour l entreprise La position concurrentielle de l entreprise est valu e partir d un indicateur composite mesur par exemple partir de la part de march de l entreprise l importance de ses ressources financi res technologiques et humaines le niveau et les garanties de qualit l originalit du produit l image et la r putation du produit l adaptation du produit aux besoins locaux le niveau de service offert etc Chacun de ces crit res re oit une note de distinction qui est ensuite pond r e en fonction de son importance respective Cette m thode permet de donner une vision plus large de la position concurrentielle de l entreprise par rapport une analyse du BCG focalis e sur la part de march de l entreprise De plus le mod le Mac Kinsey tudie la valeur du secteur attrait du march pour l entreprise non plus seulement en fonction de son taux d volution futur mais aussi en fonction de la correspondance existante entre les comp tences cl s de l entreprise et les comp tences n cessaires pour acqu rir une position concurrentielle forte sur un march d termin Par exemple La taille et le taux de croissance du march les fluctuations saisonni res l intensit de la concurrence les barri res tarifaires et non tarifaires les restrictions sur les importat
71. les financements des infrastructures la main d uvre et le march du travail etc 6 1 1 La stabilit politique d un pays La stabilit politique d un pays est un l ment de taille dans le processus du choix d un site En effet si un territoire pr sente des risques d instabilit politique et de s curit exemples une guerre arm e une guerre civile une crise conomique etc cela fragiliserait la dynamique conomique Toutefois si une situation d ins curit est momentan e les FMN se r servent un temps d observation de l volution des v nements pour se prononcer sur leurs 09 d termine l tat des fl aux intensions cette situation de wait and see sociaux qui pourraient nuire l image de marque des firmes qui souhaiteraient s implanter De plus un pays non s curis engendre des d penses suppl mentaires en mati re de s curisation du p riph rique d une zone d activit syst mes d alarmes cl tures perte directe sur le service de gardiennage etc L ins curit est aussi ressentie lors de l analyse de proc dures r glementaires des expropriations en effet dans le cas de saisie ou d expropriation exemple tat d urgence sanitaire d clar e par un pays il faut que celle ci s accompagne d un paiement effectif et rapide ainsi que d une indemnisation appropri e L Etat doit donc instaurer un climat stable renforcer la stabilit politique de la nati
72. les d cisions ne sont pas d l gu es Source GUILLAUME FRANCK Rafael RAMIREZ les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 32 2 7 La structure en r seau La structure en r seau est apparue comme une r ponse aux mutations conomiques cette transformation a induit un changement organisationnel et la structuration des relations interentreprises ce mod le organisationnel est consid r comme une solution aux divers probl mes caus s par les mod les de r f rence tels que la rigidit structurelle et celle des comportements les co ts 35 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le li s la gestion de l information commune concernant les technologies les produits et les ressources la faible capacit d adaptation des anciennes structures par rapport aux capacit s productives des firmes qui sont ressentis par des co ts de coordination Le r seau est une notion polys mique qui fait l objet d une litt rature abondante et reste difficile cerner il est aussi connu sous l appellation d entreprise virtuelle BYRNE1993 organisation r ticulaire PACHE et PANAPONARIS1993 entreprise modulaire BRILMAN1995 entreprise transactionnelle FRERY 1997 ou comme une association implicite ou explicite d agents d entreprises manufacturi res et de services d institutions voluant dans des domaines souvent compl mentaires et ay
73. management locale est pr f rable elle reconna t les diff rences et sp cificit s des march s trangers et adopte ainsi une r flexion pays par pays ce qui l a conduit adapter ses produits aux exigences et pr f rences locales L entreprise g ocentrique pense et planifie ses activit s au niveau global avec des d cisions globales c est un vrai acteur global dans le sens o sa strat gie vise optimiser sa situation concurrentielle au niveau mondial Dans ce cas pr cis l ntreprise calcule ses parts de march au niveau mondial et non par pays Enfin L entreprise r giocentrique regroupe les march s en sous ensembles homog nes certaines entreprises r partissent le march global par continents d autres d finissent leurs r gions d une mani re plus troite cette forme de multinationales se rapproche du mod le g ocentrique mais la 5 MUCHIELLI Jean louis Multinationales et mondialisation Ed DU SEUIL Paris 1998 pp 17 18 NICOLETTI V ronique FAVRE BONTE Investissements dans les pays trangers et strat gie de globalisation revue r gion et d veloppement n 9 1999 p 5 13 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le diff rence de celle ci la multinationale r giocentrique a pour pr occupation les activit s l chelle d une r gion Sch matiquement la majorit des entreprises voluent par tapes e
74. matique par d autres facteurs issus des nouveaux contextes conomiques dans lesquels les firmes se font concurrence Ihsen KETATA et Fr deric LORY ont enrichi cette tude par l ajout de quelques facteurs persuasifs 2 7 La typologie d Ihsen KETATA 2 7 1 La rentabilit Les FMN s implantent dans le but de r aliser des objectifs de rentabilit des investissements par notamment une minimisation des co ts et l enrichissement des actionnaires cette implantation se r alise par une cr ation d entit sur le territoire ou le march vis ou bien par le rachat d une entit 2 7 2 L exploitation d une opportunit Dans cette cat gorie la firme exploite une opportunit par laquelle elle d tient un avantage comp titif l implantation Ce d terminant englobe plusieurs autres d terminants cit s pr c demment Notamment l exploitation d un avantage comp titif sp cifique le contournement des barri res l entr e et les imperfections du march L exploitation d opportunit s peut aussi tre li e 11 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN un avantage par lequel plusieurs firmes s associent et changent leur savoirs faire respectifs ou par une acquisition d entreprise A 2 7 3 L objectif du contr le Dans certains cas les firmes pr f rent d tenir un contr le strat gique sur les filiales implant es l tranger dans le but de pr server un pouvoir d
75. mettre en place une strat gie offensive de conqu te du march 4 JOUY EN JOSAS Strategor 3 dition Ed DUNOD Paris 2004 pp 76 77 241 VU Les activit s en impasse Il n y a pas de possibilit s d volution La rentabilit ne varie pas quelque soit la part de march d tenue par l entreprise Les marges de man uvre de l entreprise sont des plus limit es Celle ci est donc dans une impasse strat gique L entreprise peut d cider de sortir du march si le niveau de rentabilit observ est inf rieur au minimum d cider par l entreprise Les choix strat giques de l entreprise reposent donc dans ce mod le sur une approche plus pragmatique et donc moins globale que celle pr sent e dans le mod le des ann es 60 Elle pourra s appliquer diff remment selon la nature du projet analys et son degr de rentabilit esp r La pierre angulaire des choix strat giques futurs reposera sur la possibilit pour l entreprise de construire un avantage concurrentiel durable et substantiel au travers par exemple la diff renciation de son offre 2 La matrice Arthur Doo Little ADL La matrice ADL est une variante am lior e du mod le BCG la matrice s appuie sur une analyse multicrit res fond e sur l tude de la position concurrentielle d finie partir d aspects qualitatifs et quantitatifs elle peut tre marginale d favorable favorable forte ou dominante de l entreprise dans un secteur
76. modes d implantation qui sont plus ou moins adapt s leur strat gies en effet les op rations d exportation de cr ation d entit s concerne des op rations de croissance interne cependant les op rations de fusion et acquisition d actif ou de prise de participation sont des approches d implantation qui manent d une volont de croissance externe et d bouchent sur une croissance conjointe telle que les alliances les accords de partenariats Le choix d une strat gie d implantation l tranger pour une FMN n est certainement pas une t che facile Plusieurs firmes se sont retrouv es dans des MEIER Olivier Entreprises multinationales Op cit pp 100 103 0 _ BUSSEAU Annick Strat gies et techniques du commerce international Op cit p 125 _ PASCO BERHO Corinne LE STER BEAUMERVIEILLE H l ne Le marketing international Op cit p 169 _ DUBOIN Jacques DEYSINE Anne S internationaliser Op cit p 641 JOHNSON Gerry SCHOLES Kevan WHITTINGTON Richard FRERY Fr deric Strat gique 7 edition Ed DUNOD Paris 2005 p 420 105 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN positions fragilis es pour ne pas avoir abord cette d cision avec prudence d autres n ont red fini de strat gies rigoureuses qu la suite d checs parfois dramatiques Dans l objectif d clairer ce choix cette recherche s est int ress e
77. moins co teux dans ce cas cette derni re cherche obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit faible co t une cible strat gique large avec de faibles marges mais des volumes cons quents Une soci t qui choisit cette strat gie doit d velopper ses comp tences en ing nierie 5l DUSSAUGE Pierre Les strat gies concurrentielles in Marc INGHAM Management strat gique et comp titivit Ed De Boeck Bruxelles 1995 p 118 143 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN approvisionnement production et distribution physique plut t qu en marketing Le produit doit tre l origine con u comme un produit global exemple Microsoft et faire l objet d adaptations sp cifiques dont la rentabilit devra tre valu e ex ante La strat gie de diff renciation vise obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service avec des caract ristiques distinctives et haute valeur ajout e une cible large avec des volumes faibles mais de fortes marges L entreprise d veloppe alors des produits plus performants que les concurrents sur des crit res valoris s par une partie significative du march produits de luxe ou fonde sa diff renciation sur une modification de la cha ne de valeur exemple Ikea dans le secteur de la distribution La diff renciation r duit les effets de substitution entre les produits En fait la majorit d
78. oa Ce Ji JS Y Les cal CN il gall ag 5 D all B paul Clan 5 lili QI Joe l Lee Gun gli Cal Jul aai AiL
79. particulier de fructifier ses brevets et licences en n gocier la cession et d effectuer des changes crois s 15 Toutefois le mod le de l internalisation n explique pas les raisons pour lesquelles la firme doit int grer les march s ext rieurs plut t que des march s de 14 MUCCHEILLI Jean Louis Relations conomiques internationales 4 dition Ed HACHETTE Paris 2005 p 82 5 CHESNAIS Fran ois Le capitalisme mondial Ed SYROS Paris 1997 pp 106 108 68 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN son pays d origine ou encore pourquoi certaines firmes ne deviennent elles pas des multinationales bien qu elles disposent de l avantage d internalisation Le probl me est de savoir jusqu o la firme peut internaliser un march devenu mondial sur lequel des firmes rivales cherchent aussi cette internalisation ou encore de savoir si le commerce international peut exister avec la mont e des co ts de transaction Par ailleurs le march interne est en confrontation avec le march externe ce qui rend l objet d analyse difficile ma triser Ainsi il existe plusieurs difficult s cerner et mesurer de mani re optimale les diff rents co ts de transaction Cependant l impact de ces co ts a une influence directe sur le comportement strat gique des firmes Par cons quent la th orie des co ts de transaction reste une approche tr s pertinente dans l
80. pour lesquels elle dispose d un avantage concurrentiel sup riorit qui procure un atout valorisable A l issue de cette analyse l entreprise sera en mesure d effectuer dans le portefeuille d activit s compl mentaires et regroup es des choix d allocation de ressources partir du cash flow g n r par tel ou tel 2 ATAMER Tugrul CAROLI Roland Diagnostic et d cisions strat giques Op cit p 411 137 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN domaine d activit strat gique soit dans le domaine lui m me soit dans d autres Le raisonnement en termes de portefeuille d activit s harmonieusement r parties entre les diverses phases de leur cycle de vie conduit ainsi la multi production qui permet l entreprise de r partir les risques d quilibrer la tr sorerie et de pr parer son d veloppement La segmentation strat gique constitue donc un outil d analyse et d aide la d cision qui s appuie sur un certain nombre de mod les le plus souvent pr sent s sous forme matricielle forg s depuis les ann es 60 par des cabinets de conseils le plus souvent nord am ricains et qui proposent des approches en termes d analyse concurrentielle Boston Consulting Group Arthur DOO LITTLE Mac KINSEY d analyse sectorielle l approche de PORTER 3 1 1 Les mod les d analyse concurrentielle Comme pour une analyse du portefeuille d activit un raisonnement mat
81. rience et donc le niveau de co t et par cons quent la marge d gag e Source DJITLI Mohamed S ghir Marketing strat gique EDITION DJITLI 1990 p 50 Selon leur position dans la matrice les activit s ou les march s ou les produits peuvent appartenir l une des cat gories suivantes auxquelles correspondent une ou plusieurs options strat giques Les vedettes ou toiles g n rent un fort taux de croissance et de part de march lev e elles sont donc prometteuse pour l entreprise en terme de b n fice et de rentabilit L entreprise doit donc se concentrer sur cette activit 238 ou march ou produit et le d velopper en y investissant afin de maintenir sa position de leader Les activit s ou march s ou produits vedettes sont amen es devenir progressivement des vaches lait Les dilemmes constituent une situation ambig e combinant un fort taux de croissance et une part de march s faible Les dilemmes sont consid r s comme commercialement peu rentable et ne g n re pas de b n fices moins que l entreprise d cide d y investir pour maintenir voir d accro tre ses parts de march ils peuvent g n rer ce moment des vedettes potentielles L entreprise a donc le choix entre investir dans cette activit s ou produits ou march s ou d abandonner L erreur viter dans cette situation est de ne pas investir suffisamment massivement Les vaches lait correspondent des activ
82. t che ardue et de longue haleine en ce sens la banque mondiale a re u beaucoup de plaintes concernant le d roulement n gatif de la justice du manque de formation des juges dans le domaine commercial maritime et bancaire comme en droit de la construction et de l urbanisme autant de carences qui contribuent au caract re impr visible des d cisions judicaires le manque de moyens humains de mat riel nonobstant Aussi la justice alg rienne subit diverses critiques li es l impartialit du syst me judicaire la lenteur et le co t des proc dures juridiques la corruption la mauvaise gouvernance les d lais de d cision juridique mais aussi une qualification insuffisante des magistrats dans le domaine du droit commercial et financier 7 HENNLA Droit appareil judiciaire et transition au march en Alg rie communication pr sent e la XX me journ e ATMCREDE Droit et d veloppement Nancy mai 2004 pp 25 27 _BOUTALEB K La probl matique de cr ation d entreprises face aux contraintes socio conomiques de l environnement local en Alg rie communication Universit Abou Bakr Belkaid Tlemcen Alg rie 2006 177 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 3 4 Les proc dures administratives Que a soit au niveau des ressources ou des pouvoirs d cisionnels l administration alg rienne est fortement centralis e et se caract rise par une bureaucratie et une forte compl
83. tape d valuation par comparaison des pays et des territoires permet de r duire les risques d investissements co teux comme l investissement international 5 Le processus d cisionnel d une implantation Apr s la d termination des objectifs d investissements la FMN effectue un choix d un site d implantation en ce sens certains auteurs ont tablit un processus de s lection de sites comme BERKLY et ULAGA qui ont mis en vidence 3 principales tapes la s lection d un site d implantation 5 1 La Pr sentation des potentialit s partir des analyses de caract ristiques d ensemble d un site Cette tape est centr e sur l environnement macro conomique comme une vue d ensemble du site par rapport La stabilit politique et conomique l environnement d affaire la taille et le dynamisme du march local etc 5 2 L laboration d une Short list Les FMN laborent les crit res attractifs de plusieurs pays en comp tition 14 MUCCHIELLI Jean Louis Multinationales et mondialisation op cit p 89 115 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN apr s avoir limin les zones jug es les moins ou peu attirantes notamment par un calcul techno conomique permettant de classer les sites selon leur rapport co t efficacit en fonction des caract ristiques du projet 5 3 Le choix final d un site C est le r sultat de longues n gociations entre la FMN
84. trangers Les agents locaux Il existe plusieurs types d interm diaires commerciaux 1 1 L agent distributeur L importateur L importateur est un commer ant ind pendant li par un contrat d approvisionnement des produits fabriqu s par l exportateur Sa fonction est d acheter des produits dans le but de les revendre son propre nom son propre compte et ses risques et profits sur son propre r seau de distribution 1l se r mun re en pr levant une marge b n ficiaire et assure lui m me la promotion des produits La documentation la compagne publicitaire la participation des manifestations commerciales etc 6 L agent distributeur est implant dans le pays cible et l exportateur qui vend ses produits au distributeur perd enti rement le droit de propri t sur les produits vendus Par cons quent le distributeur vend ses produits son nom et son logo Souvent le distributeur demande l entreprise exportatrice une vente exclusive dans ce cas le distributeur s engage ne pas distribuer des produits concurrents L avantage du recours l importateur r side dans la facilit qu il procure par sa prise en charge de la prospection de la distribution et des op rations de logistique Cette d marche peut toutefois avoir des inconv nients pour l entreprise exportatrice et sont regroup s comme suit La non ma trise du march tranger par la firme exportatrice cela n
85. vari t interne de cette structure et dans les relations entre ces entit s Les deux facteurs de complexit diversit et h t rog n it sont proches et compl mentaires en ce sens la 8 EL MOUDEN Athmane L impact de l volution des structures organisationnelles des FMN sur leurs strat gie de localisation et leur syst me de contr le th se en vue de l obtention du doctorat en sciences de gestion Universit de Limoges Institut d administration des entreprises 2007 pp 10 12 18 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le multidimensionalit de la FMN engendre le plus souvent une diversit des filiales et une h t rog n it des r les de celles ci Selon la th orie de l organisation la FMN est un syst me inter organisationnel et un r seau de ce fait la mise en place de structures r pondant aux diff rents besoins environnementaux des filiales engendre d normes difficult s dans la gestion cela intensifie la complexit organisationnelle ainsi que la difficult dans le choix d un type de structure ce qui rend la gestion de la filiale plus complexe Par cons quent la FMN doit adopter une structure qui sera en ad quation avec son histoire et son d veloppement et veiller la coordination des filiales et faire ainsi de cet ensemble un r seau d change 2 Les typologies structurelles de la FMN Il existe diff rents types de structure
86. 006 date 15 02 2011 _ GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 31 21 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le tendances du march s qui n cessitent un besoin important en diversification pour cela elle aspire d autres designs de structures plus adapt s aux nouveau besoin qui consiste la mise en place d un vaste r seau de distribution et la production de grandes quantit s pour des march s g ographiquement importants Figure 03 La Structure pyramidale Directeur G n ral Direction financi re Direction tudes Direction de la Etude Chef de Direction production marketing produit commerciale Atelier Atelier Atelier A B C Responsable 7 Responsable zone commerciale O Iy Flux d activit s Source G Faure Structure Organisation et efficacit de l entreprise Ed DUNOD 1993 P 182 Op cit 2 2 2 La structure fonctionnelle par zone g ographique Cette structure r pond au besoin de rapprocher la production de la commercialisation par cons quent les crit res fonctionnels de la structure ne seront pas remis en cause tant que les diff rentes parties du march auquel s adresse l entreprise ne pr sentent pas des diff rences trop importantes 22 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Cont
87. 0r0 8limentaire s 8e et en ne 172 13 32 Le s ct r hydroNque 2 es sa ns sue 172 1 3 3 3 Le secteur EBAUMENES Sr ne Es nds nee 173 1 3 3 4 Travaux publics transport et infrastructures 00000000 173 113 358 secteur des Bangueses reani arinei 173 1 3 3 6 Le secteur des nouvelles technologies de l information et de t l communication NTIC snsrsrsrssssssssssssssssssss 174 1 3 3 7 La proximit2 g2ographique des march2s potentiels 174 1 3 3 8 Les ressources Humaines mnt s these ne 174 3 Les inconv nients de l investissement en Alg rie oceeseseeseseseeee 175 3 1 Le risque pOHUQUe Rs M nd ie 175 3 2 Assistance et communication essessssssesseessssresseressserssereesseessee 176 3 3 La l gislation seee eien rer a E E E S 176 3 4 Les proc dures administratives 178 231 3 5 Les pratiques ill gales la corruption sssesesesssesssssesssesesssersses 178 3 6 Les services publics SR ententes 178 3 7 Le financement areon aen rer aaen aE AAR E EEEa ae N a 179 3 8 Le choix d un site d implantation seeeesseeeeeeeesseeesssersseressserssee 180 JI Le secer N ONE SR EL M Ne 180 2 Analyse des r sultats SR en du 192 2 1 Les entreprises de production e sssesseseessersseseesserssereesseresseee 194 2 2 Les entreprises Commerciales nent nes 194 2 3 Les entreprises de S rVICeS het Le ss nt sen 195 DAT ACQUISIUOM EM RAR A NA Re A UN 196 2 5 Les CON DIS nee retiens 197 2 6 Les parten
88. AMBRIDGE Royaume Uni Wirelless valley STOKHOLM Su de Zhong Guacum Beijing Chine 124 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 6 2 4 Les consid rations g ographiques et culturelles Les aspects culturel et g ographique sont un facteur secondaire et peuvent parfois tre importants dans un choix d implantation Une proximit g ographique permet un meilleur suivi de l efficacit des activit s de plus les relations avec un pays voisin ont une influence sur les investissements trangers le r le de l Etat est de facilit l investisseur les proc dures et lui permettre de surmonter les difficult s culturelles telles que l thique du travail la m fiance l gard des investissements trangers les traditions etc 6 2 5 Les politiques de promotion Les politiques de promotion des pays est un d terminant majeur dans les choix d implantation cela dit elles doivent tre pr sent es en plus des aspects fondamentaux et conditions des FMN l implantation l Etat organise les promotions claire l investisseur et l assiste pour les lui communiquer de la mani re la plus correcte possible l Etat se charge d tablir des agences de promotion pour am liorer l image du pays l ext rieur en assurant le suivi des investisseurs potentiels des projets pr sent s et de ceux d j pr sents Ces agences ont pour principales t ches la collecte la
89. Alain LUSSEAULT Alain analyse strat gique Ed ELLIPES Paris 2001 22 GARIBALDI G rard Analyse strat gique Ed d Organisation Paris 2008 23 GUILLOCHON Bernard Economie internationale 3 dition Ed DUNOD Paris 2001 24 GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Ed d Organisation Paris 2003 25 HATEM Fabrice Investissement international et politiques d attractivit Ed ECONOMICA Paris 2004 26 HELLRIGEL Don SLOCUM John W Management des organisations 2 dition Ed DBOECK Universit Bruxelles 2006 27 INGHAM Marc Diversification et comp titivit in Marc INGHAM Management strat gique et comp titivit Ed De Boeck Bruxelles 1995 28 JASMIN Eric Nouvelle conomie et firmes multinationales les enjeux th oriques et analytiques Le paradigme Eclectique cahier de recherche Universit de Qu bec Montr al 2003 29 JOHNSON Gerry SCHOLES Kevan WHITTINGTON Richard FRERY Fr deric Strat giques 7 edition Ed DUNOD Paris 2005 30 JOUY EN JOSAS Strategor 3 dition Ed DUNOD Paris 2004 207 31 KAHN Michel Franchise et partenariat guide pratique 3 dition Ed Dalloz Sirey Paris 1994 32 LAFARY G rard Nation et entreprise dans l conomie mondiale in Humbert Mark investissement international et dynamique de l conom
90. D finition Organisation et Contr le Tableau 04 Caract ristiques de la structure matricielle Se propose focaliser l entreprise toute enti re sur les r sultats en int grant les efforts Sa mise en uvre peut s av rer tr s difficile et requiert un immense effort de conception d explication et de communication interne Elle peut causer une am lioration consid rable dans la coordination des activit s en particulier aux niveaux inf rieurs de la hi rarchie Les managers dont la fonction est l intersection de deux lignes de responsabilit s ont du mal se faire l id e d avoir plus d un seul patron Elle peut causer des duplications et une inflation des co ts Le partage des comp tences de sp cialistes rares peut optimiser les co ts On assiste des conflits de pouvoir en particulier entre les axes de la matrice La n gociation forc e impos e aux niveaux inf rieurs peut d gager du temps de direction pour des activit s plus strat giques Elle permet de maintenir l quilibre entre des priorit s contradictoires Elle peut g n rer un sentiment de responsabilit diffus et une d l gation excessive Elle n cessite pour fonctionner un niveau lev de confiance et d ouverture d esprit Les deux axes doivent tre pr ts n gocier pour que les objectifs recherch s soient atteints LD La cr ativit peut tre tr s lente si
91. DE Evaluer les conditions d investissement dans l conomie en transition 2007 p 13 122 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN et d assistance l investissement tranger l adh sion une zone d int gration r gionale etc 6 2 1 La performance des entreprises locales La bonne sant des entreprises locales et leurs bonnes performances rassurent les firmes par rapport la r ussite du projet envisag et permettent d ouvrir les voies des opportunit s de rachat acquisition d entreprises saines et procurent de ce fait la fois de nouvelles parts de march une capacit de production un savoir faire technologique un personnel exp riment un r seau de distribution Par ailleurs si une FMN pr voit une implantation physique filiale il est indispensable qu une filiale ait recourt aux entreprises locales travers l achat de fournitures ou des services de qualit des prix comp titifs tout en respectant des d lais de livraison bien d finis 6 2 2 L innovation L innovation est un facteur cl dans le contexte concurrentiel actuel l exigence de la FMN en mati re d implantation est d autant plus centr e sur ce d terminant car il procure la comp titivit et la prosp rit d une activit conomique tel point que tous les crit res d implantation deviennent secondaires par cons quent une firme cherche un site d implan
92. ELAPIERRE Michel MILLELI Christian Les firmes multinationales Ed VUIBERT 1995 pp 13 45 BYE Maurice Relations conomiques internationales 5 Edition Ed DALLOZ 1987 p 694 12 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le l ensemble du rendement des capitaux investis en second lieu les structures de comp tition entre firmes seront modifi es les firmes doivent donc organiser une connivence avec ses filiales trang res Ce qui implique une organisation interne entre filiales en r seau d change international fond sur une volont de modifier son avantage les conditions de la concurrence internationale au sein des grands oligopoles En 1966 PERLMUTTER a d crit le syst me d orientation des entreprises et les distingue selon un mode de gestion et organisation en ethnocentrique polycentrique r giocentrique et g ocentriques Sachant qu une organisation ethnocentrique est centr e sur elle m me elle r fl chit et agit par rapport son march domestique par cons quent les d cisions strat giques sont influenc es par la culture les valeurs et les int r ts de la maison m re le march domestique est privil gi par rapport aux march s trangers Par contre une entreprise polycentrique consid re tous les march s comme quivalents par cons quent les strat gies sont adapt es la culture du pays h te pour laquelle la connaissance du
93. EXTES DE LOI 1 D cret ex cutif n 01 281 du 24 septembre 2001 relatif la composition l organisation et au financement du conseil national de l investissement journal officiel n 55 du 26 septembre 2001 2 D cret ex cutif n 01 282 du 24 septembre 2001 portant attribution organisation et fonctionnement de l agence nationale du d veloppement des investissements journal officiel n 55 du 26 septembre 2001 3 D cret ex cutif n 01 281 du 24 Septembre 2001 relatif la composition l organisation et au fonctionnement du Conseil national de l investissement journal officiel n 55 du 26 Septembre 2001 4 D cret ex cutif n 02 295 du 15 Septembre 2002 fixant les modalit s de fonctionnement du compte d affectation sp ciale n 302 107 intitul Fonds d appui aux investissements journal officiel n 62 du 15 Septembre 2002 5 D cret ex cutif n 06 356 du 09 Octobre 2006 portant attributions organisation et fonctionnement de l Agence nationale de d veloppement de l investissement journal officiel n 64 du 11 Octobre 2006 6 Guide investir en Alg rie Edition 2011 216 7 KOROLEC M Accords internationaux in Journal officiel de l Union Europ enne L 99 5 04 2012 8 Loi n 90 10 du 14 avril 1990 relative la monnaie et au cr dit journal officiel n 16 du 18 avril 1990 9 Loi n 01 10 du 3 juillet 2001 portant la loi mini re journal officiel n 35
94. La firme multinationale D finition Organisation et Contr le 2 5 La typologie de H MINTZBERG Pour H MINTZBERG il existe cinq m canismes expliquant les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail ajustement mutuel coordination du travail par simple communication informelle la supervision directe m canisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilit du travail des autres la standardisation des proc d s le contenu du travail est sp cifi ou programm ex mode d emploi gamme de fabrication etc la standardisation des r sultats par exemple sp cification des dimensions du produit ou de la performance atteindre la standardisation des qualifications sp cification de la formation de celui qui ex cute le travail H MINTZBERG note qu il existe une solution de continuit entre ces m canismes Lorsque le travail accompli par l organisation devient plus complexe on passe de l ajustement la supervision directe puis la standardisation pour revenir au point de d part L ajustement mutuel naturel dans les situations simples est in vitable dans les situations tr s difficiles Le point commun de ces typologies r side dans le fait d int grer toutes les composantes des organisations et de croiser l aspect quantitatif avec l aspect qualitatif Par ailleurs les structures des organisatio
95. Universit Paris1 2002 p 77 110 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 2 L attractivit Une notion relative Selon Fabrice HATEM la notion d attractivit est relative il distingue deux notions diff rentes notamment la notion d offre territoriale et la notion de l attractivit la premi re notion est absolue et mesurable par un nombre d fini de propositions mises en disposition des firmes par contre la deuxi me notion pr sente une caract ristiques de relativit qui d pend de plusieurs facteurs comme la nature du projet ou des caract ristiques de l investisseur exemple pays d origine Ces facteurs sont changeants et volutifs dans le temps 3 Les diff rentes relativit s de l attraction d un pays 3 1 Le type de projet L entreprise tablit une classification des facteurs d attractivit en rapport avec un projet d implantation bien d fini ceci partir d une hi rarchisation des crit res sp cifiques de la localisation par cons quent l entreprise pourra d terminer la nature de la dotation d un pays en ressources gr ce une comparaison entre les pays par cons quent un pays peut se r v ler plus ou moins attractif par rapport au projet envisag En d autre termes l attractivit d un pays peut tre jug e par rapport un type de projet et se r v ler satisfaisante et peut ne pas l tre par rapport un autre type de projet autre
96. a itrait un taux de croissance moyen annuel de plus de 8 soit 2 fois celui de l emploi structur L emploi informel a beaucoup progress dans la d cennie 1990 2000 On compte un pourcentage pass de 15 en 1999 17 2 en 2003 par rapport l emploi total Hors agriculture sa part a augment de 18 6 21 9 Le secteur informel est un frein au d veloppement conomique et un facteur essentiel lors d un choix d implantation dans un pays les FMN doivent tre vigilantes cette concurrence non mesurable qui peut fausser les strat gies et les d cisions l investissement L Alg rie doit tablir des r formes restrictives plus s v res afin d instaurer un meilleur contr le des activit s conomiques pour que le pays soit la hauteur des exigences des investisseurs trangers Pour conclure nous pouvons ainsi d duire deux r alit s L Alg rie fait preuve d une volont consid rable par rapport au d veloppement de l investissement notamment par de nombreuses incitations toutefois dans la pratique le terrain est truff d obstacles et d embuches qui d couragent les meilleures volont s Ceci est principalement caus par une l gislation moins 8 REZLAOUI Akli Il repr sente pr s de 40 de la sph re commerciale L informel gangr ne l conomie journal el Wattan 24 octobre 2004 http www djazairess com fr elwatan 24 10 2004 46 Rapport CNES Le secteur in
97. a permis de fournir une explication plausible aux ventuelles d cisions des firmes produire l tranger Selon WILLIAMSON le march est caract ris par la rationalit limit e et l opportunisme des op rateurs l incertitude la complexit des situations la loi du petit nombre l asym trie informationnelle la sp cificit des actifs et la gestion des contrats peuvent donc conduire les dirigeants vouloir r duire les effets de l imperfection ou d faillance des march s en optant pour une meilleure organisation de la transaction Les contraintes d internationalisation peuvent tre sources de plusieurs co ts de transaction tels que 2 3 1 l absence de contrat entre l acheteur et le vendeur Cela peut induire la firme des co ts d annonce et de recherche 2 3 2 la m connaissance du produit par l acheteur Le co t est li une perte due l achat d un produit qui ne correspond pas ce que l acheteur voulait au d part ou que les acheteurs ne savent pas utiliser la perte peut aussi s agir d une ventuelle revente du produit 12 GUILLOCHON Bernard Economie internationale 3 dition ED DUNOD Paris 2001 p 114 5_ MEIER Olivier Entreprises multinationales Op cit p 21 67 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN 2 3 3 Le d saccord sur le prix de vente Le d saccord sur le prix de vente peut surgir dans le cas de m connaiss
98. a sph re commerciale L informel gangr ne l conomie journal el Wattan 24 octobre 2004 site http www djazairess com fr elwatan 24 10 2004 Date 15 03 2012 V 2 SITES INTERNET 1 www andi dz 2 www caci dz 3 http www mipmepi gov dz 4 http www mhu gov dz 5 http www elwatandz com 6 http eur lex europa eu 219 Liste des tableaux et figures 1 Liste des tableaux Tableau 01 Caract ristique d une organisation fonctionnelle s0 000e00se00 25 Tableau 02 Caract ristiques de la structure g ographique au niveau LECIONA RER RS RS a ANR Nr are 28 Tableau 03 Caract ristiques des structures par ligne de produit ou m tier 30 Tableau 04 Caract ristique de la structure matricielle 35 Tableau 05 Modes de contr le des filiales par les firmes HENNART NS D S PR E 48 Tableau 06 La typologie d HARZING 51 Tableau 07 La typologie de contr le selon O DONELL o seeeeeesereesseesseee 52 Tableau08 Avantages et inconv nients d une internalisation ssesseesese 73 Tableau 09 Les diff rents couts de la franchise sssssneoeeseeesseessessesssesssesee 96 Tableau 10 Les diff rents accords d alliance selon les objectifs Strat gique Soin Semen den Se TEk 102 Tableau 11 Strat gies g n riques de M PORTER face aux forces c nc rrentielleS rennais 142 Tableau 12 La localisation des activ
99. aire et contrats de gestion 197 Conclusion de Chapitre e ssssosecesooccesssocecessocccessooececsscooecsssscoeessososeessssesssssse LIS Conclusion g n rale seesseesoeesoescoesccescocesocesocesocssocssccsscesoeesoeesoeesoesssesssesssesee 200 BIDHOSEAPhIC ssh nie n s ie ceiteeite titi 20 Liste des tableaux et figures ins cernes denss e mr stesseees esse 220 Table des MAtibres iii ones 222 ANNEXES RMI NN ns di a cecile DID 232 Annexes Annexe 1 Figure 01 Etapes de la d marche de l entreprise l international Macro environnements Internationaux Capacit s ressources Modes de DIAGNOSTIC INTERNE Forces Faiblesses comp tences distinctives manquantes face l internationalisation DIAGNOSTIC EXTERNE Opportunit s et risques l internationalisation Degr de ma trise des facteurs Les facteurs cl s de succ s ce cl s de succ s ce que que l entreprise faudrait qu elle l entreprise est en mesure de fasse Evaluation des atouts de Evaluation de l attrait du march l entreprise sur le march DIAGNOSTIC GLOBAL Au niveau du segment strat gique secteur d activit march tranger Strat gies de marketing international Ou Quand Ou quand Choix des pays et des DAS D marche op rationnelle gestion de portefeuille de pays d activit s et de mode de pr sence locale 233 Choix de couples Choix du mode produits march s et des
100. aires et constituent galement un enjeu strat gique Toutefois la litt rature n est pas homog ne concernant leurs d finitions MARTINEZ et JARILLO pr sentent les m canismes de contr le comme des outils administratifs pour atteindre l int gration de diff rentes unit s au sein de l organisation Ainsi le terme m canisme de coordination ou m canismes d int gration peuvent tre utilis s comme des synonymes 3 5 La typologie de PERROW PERROVW d limite le contr le des activit s internationales sous 3 formes 5I GRILLAT Marie Laure Contr le des filiales trang res par la gestion internationale des ressources humaines Le cas des firmes fran aises Th se pour l obtention du titre de docteur en sciences de gestion Universit de la M diterran e Aix Marseille II 2007 pp 68 69 MARTINEZ J I JARILLO JC The evolution of research on coordination mechanisms in multinational corporations Journal of International Business Studies Vol 19 fall 1989 p 490 Op cit 44 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le 3 5 1 Le contr le du premier rang C est un contr le qui repose sur la supervision directe 3 5 2 Le contr le de second rang Le contr le de second rang repose sur la routine et les proc dures 3 5 3 Le contr le de troisi me rang Il s agit d un contr le fond sur les hypoth ses les normes et les valeurs pris
101. ait face des co ts de protection de la propri t industrielle du franchis lui m me de la formation des franchis s la constitution d un fond de roulement l assistance commerciale Le tableau ci dessous illustre les diff rents co ts support s par les deux parties dans le cadre d une transaction _PASCO BERHO Corinne H l ne LE STER BEAUMERVIEILLE Le marketing international Op cit p 187 6 amp 1 DUBOIN Jacques DEYSINE Anne S internationaliser Op cit p 643 amp 2 NEGRE Claude La franchise recherches et applications 3 dition Ed Vuibert Paris 2007 p 38 95 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Tableau 09 Les diff rents co ts de la franchise Le franchiseur Le franchis Les couts ex ante La recherche de partenaire La n gociation Les co ts de r daction de documents Les Co ts de s lection adverse Les co ts de prospection d avance de salon Visite de salles Les co ts salariaux de d veloppement Les co ts interne ou externe du DIP et du contrat de La dissimulation d informations du candidat solvabilit con urent d guis Les co ts ex post Co t de mise en uvre des Le contr le risque morale Adaptation ren gociation proc dures de contr le Co ts salariaux et juridiques Co t de prospection Co t de diagnost
102. ale Il est vrai que l implantation des firmes r pond une logique de globalisation mais la globalisation ne signifie pas pour autant la multinationalisation En effet le pouvoir d attraction d une conomie est s rieusement pris en compte lors d un choix d implantation mais il ne constitue pas l l ment d clencheur d une telle op ration puisque cette alternative d internationalisation d coule d un ensemble de finalit s qui consistent explorer de nouveaux march s pour plusieurs facteurs dont les deux principaux sont la recherche de faibles co ts de production et la recherche de nouveaux clients Pour cela l attractivit d un pays est un l ment qui intervient dans un processus d internationalisation plus pr cis ment lorsqu il s agit de trancher entre plusieurs investissements potentiels Plusieurs th ories ont cependant analys les d terminants de l internationalisation dont les d terminants classiques sont analys s par DUNNING qui propose de les combiner pour donner naissance une implantation il distingue L avantage sp cifique que poss de la firme qui est essentiellement la disponibilit des facteurs de production la possibilit de diversifier la production et la capacit de r aliser des conomies d chelles cet avantage permet de se distinguer et de contrecarrer la concurrence locale dans les pays d accueil Parla suite la firme cherche valoriser ses avan
103. alytiques Le paradigme Eclectique cahier de recherche Universit de Qu bec Montr al 2003 p 16 2 5 L implantation l tranger r sultat de la mondialisation La mondialisation est un facteur majeur qui induit la recherche d implantation des firmes l tranger La globalisation exerce une pression louverture l international Cependant ce ph nom ne a pour cons quence la transformation des structures des FMN 73 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN La mondialisation vient compl ter l approche du paradigme clectique de DUNNING En effet sans avantage sp cifique la firme n a pas de raisons de s implanter Les facteurs de la mondialisation ressentis pas les firmes l internationalisation sont pr sent s comme suit 2 5 1 Les gouvernements aujourd hui La mondialisation a transform la vision protectionniste des Etats d sormais les FMN sont ressenties comme un vecteur de croissance et de d veloppement conomique des pays notamment de leur r le sur la cr ation de l emploi la dynamisation du tissu industriel l accroissement des exportations et Q5 Les Etat cherchent offrir les meilleurs le d veloppement technologique capacit s concurrentielles en construisant des avantages comparatifs les plus attractifs pour le d ploiement des acteurs conomiques les gouvernements tendent construire ou favoriser les dotations des
104. ance de la technologie dont le produit est compos et des march s cela se transforme en co ts de n gociation du produit auxquels la firme doit faire face 2 3 4 Les autres co ts Il s ajoute a d autres sources de co ts de transaction pour la firme comme les d fauts de qualit des produits qui engendrent un co t li son utilisation ou de sa r paration les risques de transport tels que les chocs que subissent les produits impliquant ainsi des co ts de r paration de refus du produits et la demande de son remboursement Les co ts de transaction li s aux difficult s juridiques cela entraine des co ts dus aux recours et aux frais de justice Ces diff rents obstacles conduiraient la firme faire une internalisation par la cr ation de plusieurs filiales afin de contr ler l internationalisation des co ts de transaction par l investissement direct tranger ou par l implantation L internalisation est donc un moyen pour la firme de lutter contre limperfection des march et peut aussi tre une source de cr ation d autres imperfections son profit de plus l internalisation permet la firme d assurer ses approvisionnements une qualit souhait e de sauvegarder et de renforcer l avantage sp cifique de la firme l chelle mondiale Le march interne permet la firme de ne pas perdre sa technologie sur le march libre et accro t le pouvoir de n gociation face aux agents conomiques en
105. ant pour objet de rapprocher des ressources vari es de d velopper des relations de confiance entre les membres de ces groupes et de r duire les co ts d obtention de ces ressources diminuant ainsi l incertitude court et long termes sur le march 36 L organisation en r seau est un mod le qui s inscrit dans un jeu d acteurs il s agit de relation interfimre ce qu on appelle un r seau d organisation ou bien des relations intrafirme par la mise en relation des diff rents membres du groupe ce qui implique une organisation dite en r seau Cette structure permet de supprimer les inconv nients des quatre pr c dentes par l laboration d une structure organisationnelle rassemblant les avantages de chacune d entre elles et permettre une meilleure coordination entre les activit s de l ensemble et non des unit s autonomes Elle consiste diviser les activit s selon les comp tences distinctives de chacune d elles ainsi et selon 35 EL HERELLI Afef Les r seaux d entreprises Conditions de formation et typologie communication XVI conf rence internationale de management strat gique Montr al 6 9 juin 2007 p 1 VAHE HENNEQUIN Caroline Implication organisationnelle et structure en r seau cahier du C E R G O R Universit Paris 1 Panth on Sorbonne 2003 p 3 3 VOISON Colette BEN MAHMOUD JOUINI Sihem EDOUARD Serge Les r seaux Dimension Strat gies et o
106. antation plusieurs strat gies sont alors envisageable selon CHEN et KU ce choix d pend de la volont des firmes exploiter leurs avantages monopolistiques et leurs avances technologiques dont ils b n ficient sur un march tranger Le but est d accroitre les conomies d chelles et d augmenter le volume des ventes par l investissement tranger surtout si le march d origine est satur Par ailleurs YANG explique la volont d implantation par le besoin de baisser les co ts des facteurs de production afin d am liorer la comp titivit des firmes par la baisse des prix sur les march s et augmenter ainsi les ventes Une fois les objectifs fix s la firme doit d terminer la forme d implantation qui maximise ses chances de r ussite Cet arbitrage se fait non seulement en fonction des objectifs mais aussi en fonction des moyens financiers des techniques disponibles et des opportunit s qu offrent les pays d accueil L objectif de cette section est d identifier les sp cifications des finalit s de localisation de d terminer ensuite les diff rentes formes d implantation des firmes l tranger et le rapport existant entre les objectifs d implantation et les diff rentes formes de ce dernier 1 Les objectifs d un choix d implantation de la firme La d limitation des choix d implantation permet de renforcer les conditions d investissement sur un territoire par la mise en place des l ments d
107. antation par le biais de contrat de gestion En effet l acquisition d une entreprise renvoie un gain de temps consid rable face la lenteur d une cr ation de filiale Aussi cette structure juridique est exploit e dans divers secteurs Cette logique de rachat figure dans le tableau par le rachat par exemple de l entreprise SAIDAL par le groupe AIR LIQUIDE ou de l entreprise publique SOGETRAP par le groupe BOLLORE Cependant l acquisition est souvent le fruit d une coentreprise ou d une alliance comme dans le cas de l alliance entre l entreprise de produits laitiers DJURDJURA et le groupe DANONE qui a finalement rachet l entreprise DJURDJURA ou encore la coentreprise entre l entreprise EL 196 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie HADJAR et du groupe ARCELOR MITTAL dans le cas de l industrie de l extraction qui s est sold e par un rachat de EL HADJAR par ARCELOR MITTAL Mais le plus souvent l acquisition r pond une offre publique d achat 2 5 Les coentreprises Cette tude d montre que la coentreprise en Alg rie reste en retrait par rapport l ambition de cr ation ou d acquisition les raisons sont multiples D une part la coentreprise est souvent une caract ristique des PME qui tendent de renforcer leur position sur un march concurrentiel cela dit la coentreprise entre FMN et entrep
108. aract ristiques d ensemble d un site 115 5 2 L laboration d une short List stunt 115 5 3 Le choix final d Un Ses en ei Rte 116 6 attractivit des pays le r le des gouvernements 117 6 1 Les fondamentaux du climat d investissement 117 6 1 1 Le stabilit politique d un pays 118 6 1 2 L valuation CONOMIQUE 52e nn tenter te 119 6 1 2 1 Le taux d INAAUONMES Ernesto 119 6 1 2 2 L taux d Gr rs aANTE ns ennemies 119 6 1 2 3 La d croissance de l investissement int rieur 000 0 119 6 1 2 4 Le taux de ch mage sseseessessseseesseesssreessreesssresseresssressee 119 6 1 2 5 La taille du march domestique 119 6 1 2 6 La r glementation HSCal suis et se 120 6 1 2 7 Les rapports administratifs sssesseeeseeeessseessseesseressserssee 120 6 1 2 8 Les politiques financi res sesssssessssseessseessseesseresssressee 121 6 1 2 9Lamarenhe dura Valse ein its eee 122 6 2 Les crit res secondaires De nn nn tree 122 6 2 1 La performance des entreprises locales 123 228 0 2 2 000 VAIO ETES A NE ann ter E E tee 123 6 3 2 La privatisation et lib ralisation des march s 124 6 2 4 Les consid rations g ographiques et culturelles 000000000 125 6 2 5 Les politiques de promotion sssssssssssssesssssressesrssseesseressseesses 125 6 2 6 L adh sion une zone d int gration r gionale 126 Section 2 les strat gies implantations
109. at d investissement notamment par la r glementation fiscale le fonctionnement des march s financiers les infrastructures etc Dans une logique de comp titivit des territoires les gouvernements adoptent des strat gies de promotion de leurs territoires en proposant un environnement macro conomique favorable l investissement MICHALET distingue deux niveaux d incitations l implantation Us 6 1 Les fondamentaux du climat d investissement Il est imp ratif pour un pays de remplir un certain nombre de conditions pour pouvoir figurer dans la longue liste des pays attractifs et d offrir un _LAFARY G rard Nation et entreprise dans l conomie mondiale in Humbert Mark investissement international et dynamique de l conomie mondiale ouvrage collectif Ed ECONOMICA Paris 1999 pp 67 68 8 MICHALET C A La s duction des nations ou comment attirer les investissements directs tranger Op cit PP 67 70 117 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN avantage de comp titivit aux FMN On regroupe dans cette cat gorie plusieurs crit res notamment l instauration et le maintien de la stabilit politique la r gulation de la taille et le taux de croissance d un march la r glementation et la fiscalit dont l objectif pour un pays n est pas d accorder des avantages fiscaux exorbitants mais uniquement de rendre le contexte plus favorable
110. ation est pertinente lorsque les activit s sont en plein croissance bien que celles ci exigent un investissement financier important elle engendre cependant des avantages concurrentiels durables Par une strat gie de sp cialisation la firme adopte une approche inverse de la diversification en effet l objectif tant de devenir leader dans un secteur sp cifique un reflexe _MARCHESNEY Michel Management strat gique Ed ADREG 2004 p 203 _ LEROY Fr d ric Les strat gies de l entreprise Op cit p 84 135 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN strat gique naturel sera donc l abandon d activit s secondaires et le renforcement des activit s maintenues Les strat gies de sp cialisation focalisation sont souvent associ es aux strat gies des PME car elles sont dot es de faibles ressources cela dit une entreprise peut recourir une strat gie de sp cialisation tout en ayant une capacit de diversification Cette strat gie est cependant class e selon trois dimensions la sp cialisation sur un segment de march exemple La confection pour enfant VU la sp cialisation sur un produit ou une famille de produits la sp cialisation sur un segment de la cha ne de valeur exemple en fabrication et en distribution Cette strat gie pr sente plusieurs avantages notamment en termes de co ts et de march elle permet aussi l entrep
111. ation et en indiquant le r le et l usage de la hi rarchie la formalisation des syst mes et proc dures du reporting le d veloppement et l utilisation des normes et valeurs communes BARTLETT identifie 3 types de contr le _ GRILLAT Marie Laure Contr le des filiales trang res par la gestion internationale des ressources humaines Le cas des firmes fran aises Op cit p 69 48 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le 3 8 1 Le contr le orient sur le contexte C est le contr le de l environnement les structures la culture et autres variables contextuelles et organisationnelles il a pour but de faciliter la gestion des filiales par des m canismes informels c est un m canisme similaire au contr le personnel au contr le par les comportements et le contr le par la socialisation 3 8 2 Le contr le orient processus Il s agit d un contr le des processus de planification et de d cision au sein des filiales par la participation aux processus d cisionnels 3 8 3 Le contr le orient sur le contenu C est le contr le de la gestion de la filiale par des influence bas es sur des interventions directes et bureaucratiques en ayant recours des m canismes formels tels que la formalisation des proc dures D autres auteurs ont inscrit leurs recherches dans la continuit des travaux de GHOSHAL et BARTLETT parmi lesquels nous pouvons ci
112. atique ou encore contractuel et technocratique reposant sur des manuels de proc dures ou un engagement sur la r alisation d objectifs d finis selon une m thodologie pr cise Du point de vue des auteurs pr c demment cit s la premi re cat gorie portant sur le contr le formel centralis correspond la vision de CHILD dans l aspect de contr le centralis et fait aussi r f rence la vision hi rarchique de HENNART et la th se de supervision directe de MINTZBERG amp _ GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 84 51 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le La seconde cat gorie rassemble le contr le direct et formalis cit par CHILD sous forme de proc dures crites ainsi que la standardisation des t ches et des proc dures de travail telle que cit e par MINTZBERG La troisi me cat gorie est le contr le par les r sultats cit par CHILD OUCHI et HENNART elle repose sur des syst mes de reporting efficaces et sur la standardisation des r sultats cit par MINTZBERG La quatri me cat gorie regroupe les m canismes de socialisation de GALBARAITH le contr le clanique de OUCHI ou culturel de CHILD ainsi que le d veloppement d une communication informelle avec d autres auteurs pour coordonner leurs activit s et d ajustement mutuel cit par MINTZBERG le contr le dans cette ca
113. atrach Anadarko Date 30 11 2011 6 Fabrice Mazerolle la licence internationale site www Mazerolle fr Economie internationale Lalicence Date 08 02 2011 7 GODELIER Eric Structure et organisation de l entreprise 2006 site http crg polytechnique fr fichiers crg perso fichiers godelier_386_Structure_et _organisa_2006 Date 12 05 2011 8 GUISLIN Pierre R formes du secteur des t l communications en Alg rie d veloppement succ s et d fis groupe de La Banque Mondiale 2002 site http www mptic dz fr docs SITIC GUISLAIN pdf Date 11 01 2011 9 Le march alg rien des produits p trolier site http www mem algeria org Date 14 04 2012 10 Les avantages fiscaux accord s aux entreprises site http www consulat algerie montpellier org pdf avantages Date 06 04 2012 11 NUNES Paulo Concept de structure organisationnelle site http www knoow net fr scieeconcom gestion structureorganis htm 2010 Date 10 10 2010 12 Opportunit s d affaires et marketing territorial site http www embalgeria nl Date 28 04 2012 13 OUCHE Ali Boissons alcoolis es Castel rach te les licences Stella et Beck s revue L expression janvier 2008 Site http www lexpressiondz com Date 30 04 2012 14 Revue Mutation Autoroute Est Ouest n 57 03 06 site http www caci dz Date 05 03 2012 218 15 REZLAOUI Akli Il repr sente pr s de 40 de l
114. au moins 3 ann es d tudes de dossier 40 HADJADJ Djilali Violence et corruption Cas de l Alg rie revue de l APAD N 25 2003 p 10 178 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 3 7 Le financement Il est difficile d avoir acc s au financement dans les d lais pr vus ou envisag car l tude de solvabilit de la rentabilit de l valuation des risques et du respect des r gles prudentielles du projet propos par l investisseur se conjuguent pour rendre difficile on impossible l acc s au financement Le financement par les banques pr sentes quelques principales contraintes li es l acc s au cr dit et qui sont comme suit La lenteur des d lais de r ponse aux demandes de financement Les d cisions fond es plus sur les garanties fournies ou sur l anciennet des relations que sur l analyse des risques intrins ques des projets Le nombre et le volume limit de cr dit adapt s des r gions des secteurs investissement immobilier commerce ext rieur etc ou des activit s sp cifiques investissement exploitation importation exportation etc et la fr quence des refus d octroi de cr dit Le co t de financement avec des marges bancaires jug es usuraire le taux d int r t appliqu de fa on indiff renci e pour le long et le court terme Le financement par le march financier est inexistant en raison de son act
115. au sein de l ANDI dont le r le est d accomplir les formalit s constitutives des entreprises et permettre la mise en uvre des projets d investissements Le guichet unique est une institution d centralis e puisqu il est cr au niveau de la Wilaya Si geant en son sein les repr sentants locaux de l ANDI du CNRC des imp ts des domaines des douanes de l urbanisme de l am nagement du territoire et de l environnement du travail ainsi que le repr sentant de l APC du lieu o le guichet unique est implant Le d cret ex cutif 06 3567 Portant attributions organisation et fonctionnement de l Agence nationale de d veloppement de l investissement accorde chaque repr sentant des institutions cit es supra une mission sp cifique en liaison avec la nature de l administration qu il repr sente L investisseur non r sident fait l objet d une attention particuli re de la part du l gislateur En premier lieu le directeur du GUD constitue l interlocuteur direct et unique de l investisseur non r sident En second lieu le directeur du GUD doit accompagner l investisseur tablir d livrer et attester du d p t de la d claration d investissement et de la d cision d octroi des avantages En troisi me lieu il doit prendre en charge les dossiers examin s par les membres du GUD et s assurer de leur bonne finalisation une fois achemin s vers les services concern s 21 AMRANI Aida Les guichets uniques d central
116. autant plus que dans certains cas ils sont consid r s comme fondamentaux Il s agit essentiellement de l existence d un tissu d entreprises locales performantes d un environnement favorable l innovation des programmes de privatisation et de lib ralisation des march s Une fois le choix du site tabli une troisi me tape consisterait tudier les strat gies d implantation ceci en choisissant une forme d implantation ad quate aux finalit s strat giques des FMN mais aussi aux march s trangers cibl s pour cela les FMN tracent en premier lieu des objectifs et des strat gies au niveau global suivant leur politique g n rale et d gagent par la suite les activit s ayant un fort potentiel d internationalisation En second lieu les strat gies d activit sont leur tour consid r es selon la localit ou le territoire cible o l on a distingu les strat gies globales transnationales et internationales elles peuvent porter sur une vision productive de march de r seau ou autre auxquelles plusieurs mod les ont tent s d effectuer des analyses strat giques concurrentielles dont le mod le le plus pertinent est le mod le Porterien portant sur des strat gies sectorielles suivant quatre principaux d terminants la position de la nation dans le domaine des facteurs de production qualification ou autres infrastructures n cessaires la production la nature de la demande locale l existence des
117. aux risques d chec de diagnostic Le mod le d analyse sectorielle a t pr conis par Michael PORTER en 1982 Il vient compl ter l analyse concurrentielle pr sent e dans le point pr c dent en int grant une analyse industrielle du secteur d activit ensemble de firmes proposant des produits fortement substituables dans lequel se trouve l entreprise 3 1 2 1 Le concept de la cha ne de valeur Selon PORTER avant d entamer une d marche strat gique il faut d abord estimer la valeur qu une entreprise est capable de cr er et arriver d finir un avantage concurrentiel durable il invente alors le concept de la cha ne de valeur qui correspond la d composition des diff rentes op rations r alis es par une entreprise dans une industrie donn e pour fabriquer un produit ou proposer un service chacune de ces op rations contribuant la valeur du produit ou du service PORTER d montre que l on peut am liorer la performance globale de l entreprise en intervenant sur un des maillons de la cha ne ou en assurant une 1 LEROY Fr d ric Les strat gies de l entreprises Op cit p 27 140 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 639 La cha ne de meilleure coordination de l ensemble des maillons de la cha ne valeur est donc avant tout un outil d analyse elle permet d identifier les activit s cl s celles qui ont un impact r el en terme de co t ou de di
118. boissons alcoolis es notamment par la construction de deux autres usines partir d une reprise d une licence accord e par le groupe Tango pour les marques de bi re Beck s et Stella Artois cette initiative est donc guid e par une volont d exploitation d un march bien que l Alg rie tel que d clar par le directeur r gional du groupe Castel repr sente un petit march de 2 Depuis 2010 les biscuiteries LU ont t c d es par Danone au groupe am ricain CAFT FOODS 32 La brasserie TANGO tait une SARL rachet par le groupe MEHRI et c d e au Groupe HEINEKEN en 2008 193 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie consommateurs par rapport aux pays voisins Maroc Tunisie en raison du tourisme qui reste non satisfaisant dans le pays n anmoins les parts de march restent assez importantes puisque le groupe occupe une place de leader dans la boisson gazeuse mais aussi de la boisson alcoolis e avec un taux de 65 2 2 1 Les entreprises de production Le plus souvent la filiale de production est le r sultat d une transformation de la forme coentreprise en acquisition Les raisons sont nombreuses En premier lieu les soci t s alg riennes souffrent d une carence en gestion et en comp tences technologiques et autres savoir faire techniques cela est plus particuli rement ressenti travers les forts besoins en financement
119. ckage et la distribution des lubrifiants L ouverture des activit s de distribution des produits p troliers la concurrence ne vise pas seulement combler les d ficits en infrastructures mais aussi et surtout de faire b n ficier les consommateurs de la comp titivit 1 3 2 2 Les avantages offerts Existence d un march porteur dans le secteur des produits p troliers estim 12 5 millions de tonnes an VU Le distributeur peut importer ses produits s approvisionner au niveau local ou produire ses propres besoins partir du p trole et du GPL disponibles en grandes quantit s et de tr s bonne qualit 77 _ Activit de stockage et de distribution des produits p troliers http www mem algeria org francais index php page 63 _ Le march alg rien des produits p trolier http www mem algeria org index le march alg rien 170 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Avantages fiscaux accord s par l Etat aux investisseurs locaux et trangers VU Les investissements trangers b n ficient de la garantie de transfert du capital investi et des revenus qui en d coulent Encadrement et main d uvre disponible bon march s Possibilit d utilisation par les distributeurs des capacit s de stockage et de transport des entreprises publiques 1 3 2 3 Les cr neaux d investissement dans la distribution des produits p troliers L ouv
120. commerciale l tranger ce qui permet d valuer les chances de succ s des produits sur un march tranger Sp cialis es g n ralement par zones g ographiques ou par famille de produits les SCI sont tr s r pandues dans certains pays comme le Japon connues sous le terme de Sogo Shosha le Br sil la Turquie la Tha lande la France et les Pays Bas Leur fonction est d acheter pour leur propre compte des produits appartenant d autres entreprises et qui ensuite les revendent leur propre nom sur les march s trangers en y appliquant des marges voulues Les actions d une SCI peuvent prendre trois formes Figure 08 Les formes d activit d une SCI _ Exportation Fournisseur Importation tranger Fournisseur Acheteur N goce entre pays tiers tranger tranger 4 MIVILLE DE CHENE Karl LIMOGES Isabelle Le commerce international 2 dition Ed Ga tan Morin Montr al 2009 p 108 _ DUBOIN Jacques DEYSINE Anne S internationaliser Op cit p 631 84 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Dans le premier cas la SCI exporte le produit d une entreprise locale pour un acheteur tranger Dans le second cas l exportateur importe lorsque la SCI obtient une marchandise l tranger pour l vendre sur le march local La SCI n gocie entre les pays tiers lorsque la transaction concerne des produits d un pays tra
121. conf rence Bien que tous ces moyens contribuent la minimisation des effets de distance la ma trise des activit s entres filiales reste difficile g rer cause de la distance g ographique qui couvre plusieurs fuseaux horaires les diff rences culturelles augmentent les co ts les dur es et les risques d erreur 2 2 La diversit La confrontation des firmes divers march s n cessite une ma trise de tous les param tres environnementaux qui ont une influence sur son activit conomique telle que la taille du march la nature de la concurrence les lois le 40 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le march de change etc Cela devient d autant plus complexe lors de l valuation des performances et lors de l apport des mesures correctives 2 3 La difficult de contr le d une filiale Le contr le d une filiale engendre certaines difficult s li es la juridiction de chaque pays par cons quent il est difficile pour une firme m re d exercer un pouvoir ou de mener des politiques transnationales dans la mesure o elles peuvent affecter n gativement le r sultat financier de la filiale 2 4 L incertitude Les donn es conomiques industrielles et le degr de stabilit conomique et politique varient fortement d un pays un autre Il est donc difficile pour une firme d adapter ses ressources et ses objectifs des march s internationaux cho
122. cord de Belgrade du 13 avril 1988 portant cr ation du syst me g n ral des pr f rences commerciales SGPC entre pays en d veloppement 1 1 2 3 3 Les accords de transport La convention de Chicago du 7 d cembre 1944 modifi e et compl t e relative l aviation civile VU La convention de Bonn du 7 f vrier 1970 concernant le transport 11 international des marchandises 1 2 Les r gimes d incitation l investissement Selon l ordonnance n 01 03 relative au d veloppement de l investissement 2 toute personne physique ou morale publique ou priv e de nationalit alg rienne ou trang re r sidente ou non r sidente peut investir librement en Alg rie dans le respect de la l gislation et de la r glementation relative aux activit s r glement es et au respect de l environnement et peut investir dans toutes les activit s production service commerce etc et dans toutes les formes d investissements Cr ation d entit s ayant un droit commun alg rien extension du capital de production participer dans le capital d une entreprise en apports en nature ou en num raire une reprise d activit dans le cadre d une privatisation partielle ou totale dans le cadre d une coentreprise ou une acquisition de plus selon le code du commerce l investisseur dispose de la 10 Guide Investir en Alg rie p 27 www ambalgott com download investir_alg pdf 1 Idem
123. cratiques 3 9 1 Le contr le personnel formalis C est l ensemble de r gles et proc dures crites qui indiquent les routines de comportement De ce fait l agent se contente de respecter les proc dures d cisionnelles ainsi que le comportement adopter 3 9 2 Le contr le de l output C est l exercice d un contr le sur le r sultat obtenu dans la r alisation des plans et l atteinte d objectifs pr d termin s En cas d existence de responsables de filiales il y a lieu de n gocier les objectifs au d but de l exercice ainsi qu une d l gation d autorit avant l valuation des r sultats en fin de p riode Les m thodes de contr le sont nombreuses dans le cadre de la gestion des ressources humaines comme dans la direction par objectifs 3 9 3 Le contr le par la socialisation et les r seaux Il consiste mettre en place des programmes de socialisation tels que le recrutement la formation pour faire adh rer le personnel une culture commune d entreprise l information du personnel sur les objectifs organisationnels vers lesquels la firme tend r aliser La matrice pr sent e si dessous illustre les m canismes de contr le selon HARZING Tableau 06 La typologie d HARZING _ GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 82 l GRILLAT Marie Laure Contr le des filiales trang res par la gestion internationale des res
124. ctivit d une entreprise son histoire exp rience cumul e l tranger les checs et succ s pr c dents etc sa personnalit les parties prenantes qui sont les dirigeants et les actionnaires les managers les employ s etc son identit et sa culture les traditions d ouverture internationales l int r t pour les march s ou les r alisations hors fronti res le d ploiement g ographique le r seau de contrats etc Pour cela une strat gie d ensemble consiste tablir une d marche globale partir d une analyse interne et externe approfondie La principale fonction des strat gies d ensembles est de d terminer les priorit s de la firme dont les objectifs principaux sont L allocation des ressources entre les diff rentes activit s en tenant compte des contraintes de la rentabilit de croissance et de financement Une croissance mesur e en chiffre d affaire par la s lection des activit s qui sont g n ratrices de croissance et d conomie d chelle L am lioration de la position de la firme sur un march tranger le pouvoir de n gociation la baisse de co ts l augmentation de marge etc Att nuer les risques partage des risques sur les march s qui pr sentent des volutions cycliques diff rentes par cons quent une structure de portefeuille doit permettre une diversification optimale pouvant mieux r partir les risques 32 On distingue g n ral
125. d organisation locale Annexe 2 Les modes d aides l Analyse strat gique Igor Ansoff propose de croiser le couple produit march les changements apport s l un de ses composants de cette relation conduit distinguer quatre types de strat gie de croissance allant de la sp cialisation la diversification totale Chaque couple produit march constitue un domaine d activit pour l entreprise il en r sulte le tableau suivant Tableau 01 La matrice d Ansoff March Produit Actuel Nouveau Actuel Sp cialisation Diversification produit Nouveau Diversification march Diversification totale 1 La sp cialisation p n tration de march La sp cialisation consiste ce qu une entreprise se concentre sur son m tier Ceci dit une entreprise diversifi e doit mobiliser de nouvelles comp tences 2 La diversification produit d veloppement de produit L entreprise d veloppe son activit gr ce la vente de nouveaux produits sur le march soit en lan ant de nouveaux produits soit en changeant les caract ristiques du produit actuel 3 La diversification de march D veloppement de march L entreprise d veloppe son activit gr ce la vente du produit actuel sur de nouveaux march s comme l expansion g ographique l utilisation d un nouveau canal de distribution l exploitation d un nouveau segment de client le 1 ATAMER Tugrul CAROLI Roland D
126. de FMN ssssssssssessseseesesee 127 1 Le diagnostique global d une firme 127 1 1 le diagnostique interne le diagnostique des ressources 128 1 2 Le diagnostique externe de la firme sssnsooneseesessesessseessseesssre 130 2 Les strat gies d ensembl as est dette 131 2 1 Les strat gies de diversification ssssesesssessseseesseresereessereseeee 131 2 1 1 La typologie de B RAMANANTSOA oseseeeseeseesssee 133 2 1 1 1 La diversification horizontale 133 2 1 1 2 La diversification verticale ssssnemanenesentestanee 133 2 1 1 3 La diversification concentrique 133 2 1 1 4 La diversification h t rog ne ou conglom rale 133 2 1 2 La typologie de RUMELT 5er tetes 133 2 1 2 1 La diversification li e compl mentaire 00 00000000e0 134 2 1 2 2 La diversification li e suppl mentaire 134 2 2 La strat gie de sp cialisation 134 3 Les strat gies par activit nisnin en nes 137 3 1 La segmentation strat gique ses 137 3 1 1 Les mod les d analyse concurrentielles 138 3 1 2 Les mod les d analyse industrielle ou sectorielle 140 3 1 2 1 Le concept de la cha ne de valeur 140 3 1 2 2 Les cinq forces concurrentielles et strat gie g n riqu 142 3 1 2 3 La localisation des activit s productives selon M PORTER De A na een ent ne oise eee Se nl des es ie 145 3 2 Les strat gies d internationalisation des acti
127. diffusion et la pr sentation des informations sur l conomie locale le renforcement de l image de marque par des actions publicitaires et des relations publiques la simplification des proc dures administratives aux investisseurs l identification et la gestion des investissements jug s int ressants cibler les investissements jug s int ressants pour un pays aider l investisseur et l entreprise d j tablis pour leurs activit s en intensifiant les initiatives qui visent rapprocher les deux partenaires en organisant leur rencontre am liorer les capacit s technologiques des entreprises locales pour r pondre aux exigences des filiales trang res et encourager les relations de partenariat avec les firmes locales l avantage de ces derni res est d acqu rir un savoir faire et une exp rience suppl mentaire pour les firmes WELLS L WINT A Marketing a Country foreign investment Advisory service occasional paper n 1 1990 p 86 125 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN trang res cette d marche est synonyme d acquisition de mati re premi re ou de distribution et commercialisation des produits enfin d informer de renseigner les investisseurs sur l tat des lieux des r formes avantages par rapport aux promotions les inconv nients l investissement tels que les lois sur les droits de propri t En Alg rie on distingue principalement l
128. dimension processuelle du contr le cependant il limite le contr le une relation d autorit et de pouvoir l propose donc une d finition selon laquelle le contr le est per u comme un processus qui provoque l adh sion un but ou un objectif au travers de l exercice du pouvoir ou de l autorit La d finition la plus ad quate notre th me est celle de Guillaume FRANCK qui d finit le contr le comme un moyen d assurer ou de v rifier que le comportement ou les actions des individus des unit s de sous ensembles d un syst me plus large vont dans le sens de la r alisation des objectifs que s est donn e l entreprise qu ils en respectent galement les r gles et les proc dures qu elles soient internes ou exig es par l environnement externe Le contr le est donc une forme de r gulation sur le comportement des individus et des groupes D une d finition plus g n raliste et sp cifique le contr le de gestion est un processus et un dispositif qui partir d une planification une mise en uvre _ CHILD J Strategies of control and organizational behavior r Administrative Science Quarterly N 163 177 1973 p 117 CRAY D Control and coordination in multinational corporations Journal of International Business Studies 1984 Vol 115 N 2 p86 _ GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 62 39 Chapitrel
129. donc le pouvoir d cisionnel Par cons quent la filiale convoite et p n tre elle m me le march tranger dans le but d une production ou d une commercialisation ou de recherche unit de recherche et d veloppement L implantation de ces filiales est effectu e principalement par deux m thodes la cr ation ex nihilo ou les acquisitions La cr ation greenfield est une cr ation de filiale par les propres ressources d une firme et dont elle d tient 100 du capital greenfield investement cette technique a largement t utilis lors des premi res implantations cela dit elle diminue consid rablement au aujourd hui cause du besoin en investissement qu elle requiert la lenteur de sa mise en place et les conditions juridiques et administratives que cette m thode entra ne Actuellement la cr ation d entit est majoritairement d laiss e au profit des m thodes plus efficaces telles que le rachat d entreprise d j existante les acquisitions L acquisition pr sente aussi certaines difficult s comme les difficult s juridiques li es cette op ration droit des soci t s le fonctionnement des march financiers les r gles relatives aux offres publiques d achat pour la soci t cit e les r gles relatives la communication financi re les obligations en mati re de gouvernance et de transparence les r gles de protection des actionnaires minoritaires la fiscalit applicable aux a
130. du 4 juillet 2001 10 Loi n 02 01 du 05 f vrier 2002 relative l lectricit et la distribution du gaz par canalisations journal officiel n 08 Conventions et accords internationaux du 6 f vrier 2002 11 Ordonnance n 75 59 du 26 septembre 1975 portant code du commerce modifi e et compl t e 12 Ordonnance n 01 03 relative au d veloppement de l investissement journal officiel n 47 du 20 Ao t 2001 13 Ordonnance n 03 11 du 26 ao t 2003 relative la monnaie et au cr dit journal officiel n 52 du 27 aout 2003 14 Ordonnance n 06 08 du 15 juillet 2006 modifiant et compl tant l ordonnance n 01 03 du 20 ao t 2001 relative au d veloppement de l investissement journal officiel n 47 du 19 juillet 2006 VI WEBOGRAPHIE V L ARTICLES INTERNET 1 AMRANI Aida Les guichets uniques d centralis s boostent les investissements en 2010 site http www maghrebemergent com Date 16 04 2011 2 Annuaire de l nergie et des mines site www mem algeria org p 14 date 15 03 2011 217 3 Activit de stockage et de distribution des produits p troliers site http www mem algeria org Date 08 09 2010 4 DEPPE Alain Marketing international Universit Picardie p 23 site www foad refer org pdf Date 12 11 2011 5 DUBESSY Fr d ric Sonatrach Anadarko signent un contrat de pr s de 150 M avec l Italien Bonatti site www econostrum info Son
131. e Mine Inde Arcelor Al hadjar Mine 50 OI Acquisition Asie Afrique Europe 2001 mittal U S A Australie 185 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Tableau 17 Cas d implantation des FMN en Alg rie Pays Nom de la Nom de la Secteur Nombre Nombre Mode Pays espace Ann e firme filiale d activit d implantation d implantation en d implantation g ographique d installation dans le monde Alg rie Banques FRANCE BNP BNP Service 80 OI Filiale de service Europe Paribas Paribas Bancaire Am rique 2002 El DJaza r 42 Agences de Afrique Asie service Australie LIBAN Fransa Fransa bank Asie Europe bank El Djaza r Service 08 OI Filiale de service Afrique 2006 FRANCE Soci t Soci t Service Filiale de service Europe Asie g n rale g n rale 182 OI Agence de service Afrique 2006 84 Am rique latine Filiale de service Am rique Asie FRANCE Natexis Natexis Service 66 O1 Agences de Afrique 1999 13 service Australie Europe T l communication OI Filiale de service Am rique du EGYPTE Orascom Jazzy T l communi 10 Agences de nord Afrique 2001 t l com cation 73 services et vente Asie OI Filiale de Am rique latine KOWE T EI Nejman l l communi 22 Service Asie Afrique 2003 watanya cation 108 Agences de Australie Europe service et vente
132. e conc dant fait b n ficier le concessionnaire de la vente exclusive sur un territoire d finie par les deux parties il s engage lui offrir des conditions favorables la commercialisation lui assure un approvisionnement r gulier l informe sur les caract ristiques des produits sur le march du comportement des clients cibl s De plus le conc dant partage les risques du concessionnaire et sa participation au fais de manifestations commerciales et de frais de 3 DUBOIN Jacques DEYSINE Anne S internationaliser Ed Dalloz Sirey Paris 1995 p 638 3 Corinne PASCO BERHO H l ne LE STER BEAUMERVIEILLE Le marketing international Ed DUNOD Paris 2007 p118 82 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN publicit s 6 En revanche le concessionnaire vend les produits son nom et se r mun re par une marge En Alg rie la concession est l une des formes d implantation les plus r pandues dans le secteur commercial elle donne souvent lieu une entreprise de vente d automobiles ayant le statut juridique d une SARL soci t responsabilit limit e ou d une EURL entreprise unipersonnelle Toutefois Les droits et obligations des deux parties d pendent particuli rement des termes du contrat notamment par rapport aux frais de commercialisation la dur e du contrat l exclusivit et le prix Go 1 3 Les autres interm diaires Les autres interm diaires peuvent
133. e chalenge d une entreprise est de mettre en vidence les sources de l avantage comp titif puis de d finir gr ce aux diff rents mod les d analyse les orientations strat giques les plus pertinentes 3 Les strat gies d internationalisation des activit s 3 1 Le dilemme global local A mesure que la diversification des firmes s accroit les firmes sont confront es deux dimensions La dimension locale et la dimension globale Ce dilemme d signe l arbitrage entre la standardisation internationale des offres et leurs adaptations selon les sp cificit s locales dans son tude MPORTER distingue des activit s qui ne sont pas toutes internationalisables car le niveau d internationalisation d pend aussi de la nature des activit s de la firme Il ya lieu donc d identifier le potentiel d internationalisation des activit s sur une grille globale locale Jean Pierre BRECHET propose une grille d analyse qui d termine les orientations strat giques internationales selon la position concurrentielle qu une firme d tient dans un secteur ou dans l ensemble de ses activit s en prenant compte la dimension g ographique cibl el5 L valuation du potentiel des activit s sur les diff rents pays sont selon l attrait pays position concurrentielle comme suit BRECHET Jean Pierre La grille d orientation du d veloppement international in Jean Yve CAPUL Les strat gies d entreprises cah
134. e en annee 43 3 3 2La standardisation des proc d s ou des r sultats 0000 43 3 3 3 La standardisation des qualifications ssssesseeeseeeesseresssees 43 3 3 4 La standardisation des normes seseessesesessessesesseresseresssee 43 3 4 La typologie de CHILD sn nn teens 44 3 4 1 Le contr le bureaucratique 44 3 4 2 Le contr le personnel centralis seeseeneseseessereseseeesersseeee 44 34 3 Le controle culturels ri naani 44 3 5 La typologie de PERROW sssssssesssessessessssssesssersssressreesssressreessseess 44 3 5 1 Le contr le du premier TAN RE MANN RME En de 45 3 5 2 Le contr le de second rang eessesssereesserssereesssrssereesseresssees 45 3 5 3 Le contr le de troisi me rang 45 3 6 La typologie de MARTINEZ et JARILLO 45 3 6 1 Les m canismes formels et bureaucratiques 46 223 3 6 2 Les m canismes dits subtils sssensssesssensssensseesseessserssse 46 3 7 La typologie dP HENNART esssesesssssesssssresseressssesseressseesseresssressee 47 3 7 1 Le contr le bureaucratique 47 3 7 2 Le contr le par la socialisation seseeseeseseeeesseeessssessesesssre 47 31 39 Le controle par E PR Un ee nr An ee 47 3 8 La typologie de BARLETT s 48 3 8 1 Le contr le orient sur le contexte 49 3 8 2 Le contr le orient Processus 49 3 8 3 Le cont
135. e fonction domine souvent les autres La prise de d cision tend remonter vers la direction g n rale laquelle se trouve aspir e dans l activit court terme voir au jour le jour Cette d l gation vers le haut risque de cr er du cynisme institutionnel Une telle structure freine les opportunit s de diversification de produits comme de march ainsi que nous l avons vu plus haut avec l mergence de la division internationale quand une structure fonctionnelle tend rendre prioritaire le march domestique Source GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael les meilleures pratiques des multinationales Op cit p32 25 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le 2 3 La structure par division g ographique La structure par division g ographique s impose lorsque la structure fonctionnelle ne s adapte plus la strat gie de diversification des produits et des march s Cette structure d organisation concerne les produits diversifi s destin s pour une multitude de march Elle consiste d concentrer tout ou une partie de la d cision du niveau corporate en regroupant des individus ayant des activit s de m me secteur g ographique dans les r gions et les pays ceci implique que chaque r gion Asie Europe Afrique etc ou pays disposant des ressources n cessaires pour jouir d une certaine autonomie de fonctionnement 26
136. e garantie de r ussite pour une entreprise d sireuse de s internationaliser sous une autre forme Le recours un bureau d achat pr sente quelques exigences telles que La n cessit d appliquer des prix comp titifs L originalit et l adaptation du produit aux attentes des consommateurs Garantir la livraison de produits de qualit homog ne et en quantit importantes en ayant des d lais fixes Le risque de transformation de la demande engendre le non renouv lement du march par cons quent le recours au bureau d achat est une alternative qui ne permet pas au fabricant de contr ler la politique de commercialisation de son produit ni de mettre en uvre une politique commerciale l export Cela dit cette alternative d exportation est retenue par des entreprises qui trouvent des d bouch s sans mise en place d une structure d exportation ou par des entreprises nouvellement exportatrices qui par cette alternative b n ficient de la facilit de l op ration et de l effet d apprentissage du march de plus les firmes n ayant pas la facilit d int grer certains march s sp cifiques tels que le march des USA ou le JAPON ont recourt aux bureaux d achats comme premi re approche d implantation a 1 6 Les soci t s de gestion l exportation SGE La soci t de gestion l exportation est une soci t ind pendante sp cialis e dans les services l exportation et ce par
137. e l industrie l intensification de la concurrence les nouvelles vagues d innovation 7 BELAOUNIA Samia Port e de la structure organisationnelle dans la saisie empirique de la diversification Rouen Graduate Business School 2011 pp 4 6 38 INGHAM Marc Diversification et comp titivit in Marc INGHAM Management strat gique et comp titivit Ed De Boeck Bruxelles 1995 pp 98 90 134 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN technologique La sp cialisation et tout fait l inverse de la diversification la strat gie de sp cialisation vise ce que la firme ait comme seule activit le d veloppement d un seul m tier et concentre ses efforts au sein d un m me secteur d activit cette strat gie se repose particuli rement sur la capacit d une entreprise d velopper sa comp titivit partir de comp tences distinctives pour cela la firme doit ma triser les volutions technologiques li es au secteur car toutes leurs activit s sont centr es sur ce dernier nous proposons le sch ma suivant Figure 11 Impact de la technologie sur la capacit de la firme Avance technologique Nouvelle solution Am lioration de la technique performance couts Sur des march s de Sur d autres marches l entreprise Source DERRAY Alain LUSSAULT Alain L analyse strat gique Ed ELLIPSES Paris 2001 p 51 La sp cialis
138. e multinationale D finition Organisation et Contr le 3 2 3 Les m canismes de gestion des conflits La r partition des d cisions du pouvoir et des responsabilit s peut tre un moyen efficace face aux ventuels conflits au sein de l organisation pour cela la firme doit instaurer un comit de coordination ainsi que les structures appropri es ou par un processus de r solution de conflits 3 3 La typologie de MINTZBERG MINTZBERG a pr sent en 1982 une typologie de r f rence classant les m canismes de coordination en cinq l ments 3 3 1 L ajustement mutuel par l change et discussion entre les op rateurs C est La supervision directe par un sup rieur hi rarchique par des ordres et des consignes suivis d un contr le de l ex cution MINTZBERG souligne l importance de la standardisation dans la FMN qui faciliterait la coordination au sein de la firme cela induit aux trois autres configurations suivantes 3 3 2 La standardisation des proc d s ou des r sultats La standardisation est r alis e lorsque des analystes personnes ext rieures la ligne hi rarchique mettent des r glements des syst mes d information et des machines afin de d terminer les t ches et ou r sultats que les travailleurs doivent effectuer 3 3 3 La standardisation des qualifications La standardisation des qualifications s tablit lorsque des travailleurs qualifi s doivent mettre en uvre les savoirs et
139. e multinationale D finition Organisation et Contr le propre On doit l apparition de la structure fonctionnelle aux entreprises industrielles elle consiste diviser les activit s par fonctions sp cialis es marketing production R amp D vente ressources humaines finances A travers ce type de structure l entreprise recherche une rationalisation des ressources et une coordination des activit s fonctionnelles qui se caract risent par une strat gie mono produit pour une multitude de march s par contre elle pr sente un inconv nient li au nombre de d cisions complexes qui sont prises 24 par un petit nombre de responsables Figure 02 La structure fonctionnelle Directeur G n ral eej e Source Mary Jo HATCH Ann L CUNLIFFE th orie des organisations Ed DE BOECK p 369 Il existe trois types de structures fonctionnelles On distingue la structure pyramidale la structure fonctionnelle par zone g ographique et la structure fonctionnelle par produit 2 2 1 La structure pyramidale la structure pyramidale est inspir e du mod le militaire elle est consid r e comme une forme organisationnelle ancienne et contre productive et ce cause de son inad quation avec la production de masse et les nouvelles 2 GODELIER Eric Structure et organisation de l entreprise 2006 p 09 http cre polytechnique fr fichiers crg perso fichiers godelier_386_Structure_et_organisa_2
140. e profit les plus lev s Un faible taux des risques li s la rentabilit du capital Le plus de gain en conomies d chelles Des conditions institutionnelles plus favorables Cependant l approche fond e sur l avantage comparatif reste limit e du fait de sa caract ristique statique L immobilit internationale des facteurs de production ainsi que les facteurs pr c demment cit s ont fait l objet de LASSUDRIE DUCHENE Bernard NAI KESENCI Denis L avantage comparatif notion fondamentale et controvers e in L conomie mondiale Ed la D couverte paris 2001 p 90 63 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN nombreuses critiques D une part la disparit des salaires est fond e sur l avantage du co t le plus faible et non du rapport productivit co t salarial qui pourrait expliquer les investissements directs trangers vers les pays d velopp s aux salaires lev s et parfois m me des heures de travail quotidienne plus r duite que dans le pays d origine des FMN telles que les implantations des Etats Unis 40 heures semaine vers la France 35 h semaine D autre part le facteur de la disparit du profit voque selon W ANDREFF plus l investissement de portefeuille plut t que les raisons qui motivent les firmes s implanter o 2 2 Le cycle de vie du produit La notion du cycle international de vie du produit a t pr conis e pa
141. echnologies mais aussi de concepteurs de l innovation car les FMN utilisent d sormais des m thodes de production sophistiqu es haute valeur ajout e pour cela le crit re de la main d uvre bon march et l avantage comparatif entre pays bas co ts salariaux ne constituent plus un facteur d attractivit et figure une place secondaire dans les d terminants de l investissement Par cons quent les gouvernements se livrent une rude concurrence en proposant de meilleurs programmes de formation pour atteindre le niveau de qualit exig e Par ailleurs l Alg rie doit redoubler d effort pour surmonter les contraintes d investissement relatives aux ressources humaines de comp tences techniques scientifiques culturelles et pour aider les travailleurs s adapter aux chargements une fois les formations re ues 6 2 Les crit res secondaires D autres crit res d attractivit sont consid r s comme tant moins importants mais ont un impact d cisif dans la figuration d un pays dans la short list des investissements mondiaux Les crit res secondaires de l attractivit contribuent essentiellement renforcer l attractivit d un pays par entre autres l existence d un tissu d entreprises locales performantes un environnement favorable l innovation la privatisation et la lib ralisation des march s les consid rations g ographiques culturelles des agences de promotion _ OC
142. ectu par rapport la mise en place d une filiale atelier dont la fonction est de fabriquer des composants de produits finis destin s l exportation vers d autres filiales du groupe Une fois r ussie cette implantation permet d atteindre l avantage li l abaissement des co ts Cette strat gie par les co ts est de ce fait adopt e plus pr cis ment par les firmes hyper sp cialis es toutefois pour qu une telle strat gie fonctionne la firme doit rassembler certaines conditions La filiale atelier importe une grande partie de leur inputs mati res premi res machines produits interm diaires de plus une fois les produits fabriqu s la filiale atelier a pour mission de les exporter vers d autres filiales suivant leurs processus de fabrication Par cons quent le facteur co t de transport est tr s important dans le choix d une implantation Le crit re d abaissement des co ts implique une recherche d implantation fond e sur une main d uvre abondante et bon march comme dans le secteur du textile ou de l habillement la fabrication des jouets car cette main d uvre est souvent sollicit e pour les t ches d assemblages de produits 3 MICHALET C A La s duction des nations ou comment attirer les investissements directs trangers Ed ECONOMICA Paris 1999 p 49 60 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Cependant parmi les crit res d
143. ee aient 222 Annexes INTRODUCTION GENERALE Introduction G n rale Introduction g n rale Depuis les ann es 80 on assiste un d veloppement de tous les aspects de la vie conomique cette p riode t marqu e par un important accroissement de l investissement mondial Cet accroissement est le r sultat de la globalisation et des facteurs l expliquant tels que l ouverture des fronti res et la lib ralisation des changes les accords commerciaux la cr ation de zones de libre change et de march s communs accompagn s par le d veloppement des moyens de transport internationaux qui ont abouti une augmentation consid rable du commerce entre les nations Par d finition la mondialisation ou la globalisation de l conomie est un processus multidimensionnel regroupant diverses formes d internationalisation qui taient autrefois relativement ind pendantes tels que les flux internationaux de capitaux d actifs productifs de transfert technologique les mouvements de migration et l entrecroisement des mouvements de localisation des firmes multinationales ou en voie de multinationalisation etc Par cons quent la mondialisation s est aussi caract ris e par l extension du mouvement de multinationalisation des entreprises aux firmes de l ensemble des pays d velopp s par un accroissement de nouveaux pays industrialis s et par l apparition des firmes multinationales de pays mergeants ou
144. el auquel sont transf r es les m thodes les techniques et un programme de formation ad quat 2 5 3 Le transfert ou l acquisition d une sp cialit industrielle commerciale ou humaine C est l acquisition d une seule sp cialit ou de plusieurs la fois Dans ce cas la firme cherche acqu rir un savoir faire qui rel ve d une comp tence humaine les ing nieurs sp cialistes d une m thode de travail particuli re ou d un mat riel de fabrication des machines 2 5 4 La progressivit des objectifs et l internationalisation L objectif recherch est la bonne combinaison des trois objectifs pr c demment cit s afin d assurer une bonne progression allant de la ma trise d un savoir faire la ma trise de plusieurs savoir faire la fois pour acqu rir un m tier Les alliances peuvent aussi prendre plusieurs formes telles que la licence les accords de recherche et d veloppement la coentreprise le consortium le consortium est une forme r pandue dans les industries de haute technologie et 2 LAVALETTE George NICULESCU Maria Les strat gies de croissance Ed d Organisation Paris 1999 pp 171 174 101 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN qui s apparente la joint venture la diff rence pr s que celle ci inclut un nombre de firmes plus important les accords d approvisionnement les accords d approvisionnement sont des accords long terme
145. ement deux types de strat gies d ensemble les strat gies de diversification et les strat gies de sp cialisation 2 1 Les strat gies de diversification La strat gie de diversification est une strat gie qui consiste ce qu une firme s engage dans des activit s nouvelles nouveaux produits et ou nouveaux 32 Ibid p 244 131 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN march s Plusieurs motivations incitent la firme se diversifier parmi lesquelles l ambition d largir un portefeuille d activit s pour partager les risques de la saturation de la demande ceci dit ce risque est minimis par l int gration de nouveaux march s li s une zone g ographique ou un march de produits nouveaux La firme effectue aussi un partage des risques concurrentiels par la segmentation des march s intensit concurrentielle mod r e La diversification est aussi une ambition qui mane des firmes ayant des activit s qui s op rent en une ligne technologique elles cherchent ainsi se positionner sur de nouvelles activit s connexes cela lui permet de cr er de nouvelles activit s par un effet de synergie d offre La diversification est une n cessit la firme pour garantir des d bouch s viter la domination des fournisseurs distributeurs et garantir le contr le du processus strat gique Se diversifier peut tre le r sultat d un ventuel ris
146. ement durable tranger depuis les ann es 2000 sous l effet de la crise marqu e par les ann es 1990 Cependant les entreprises de production restent encore en retrait avec un taux de 1 62 contre 94 7 du total des entreprises commerciales et de services ceci pour plusieurs raisons Le choix d implantation d une FMN dont l objectif est la cr ation d entreprise de production n cessite des d terminants sp cifiques li s l industrie elle m me notamment partir de l avantage comparatif des facteurs de production entre les nations La FMN d duit une ventuelle opportunit de production destin e un march mondiale dans cette perspective le groupe Michelin semble trouver cet avantage en Alg rie par l implantation d une usine de pneumatiques n cessitant des ressources naturelles une main d uvre disponible et relativement moins co teuse dans le pays pour ce type d industrie De plus le march alg rien ne semble pas tre l unique priorit de Michelin puisque qu avec les exportations r alis es vers l Egypte la Zambie l Ethiopie la Guin e l Arabie saoudite et le Y men l Alg rie devient un point d ancrage de Michelin vers l Afrique et le moyen orient Cela dit selon cet chantillon documents remis par la filiale MICHELIN 192 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie la cr ation de filiale de production reste le secteur le moins porteur en
147. entiels qui encouragent la coop ration tous les niveaux Le contr le des firmes multinationales est ainsi en perp tuelles renouv lement Conclusion du chapitre La multinationalisation des firmes a suscit beaucoup d int r t chez les chercheurs cela a permis de d celer les motivations pass es et actuelles des FMN Toutefois les recherches ne cessent d voluer compte tenu des transformations environnementales Les march s La technologie L enjeu concurrentiel La demande mondiale etc Par cons quent la multinationalisation est devenue un imp ratif pour pr server aux FMN leur comp titivit et assurer leur survie en minimisant les risques d investissement sur diff rents march s et diff rents pays Il y a lieu pour la firme de renouveler en permanence les m thodes organisationnelles ainsi que les outils de contr le et ce par la flexibilisation et l adaptation de ces outils aux activit s internationales et en les rendant conformes au contexte actuel afin de rendre l action strat gique plus pertinente 57 Chapitre Il Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Introduction La d cision de s implanter l tranger m rite un examen des d terminants du mode d implantation L influence du contexte est inh rente au processus d cisionnel et ne peut tre exclue La d termination d un choix strat
148. entralis es adapt es des conomies d chelle et une diff renciation comp titive par les co ts et au mass marketing les formes d centralis es adapt e des conomies d envergure une diff renciation comp titive par la qualit et le service La nouvelle entreprise r seau apparait comme une forme plus adapt e aux modes de structuration et de fonctionnement des conomies globalis e int grant les syst mes d information le r seau et l autonomie des entit s trang res D une vision globale de la firme multinationale la division de ses activit s dans diff rent pays n cessite une coordination entre produits fonctions et zones g ographiques par cons quent les firmes choisissent des structures organisationnelles dont le but est de minimiser le probl me des coordinations avec les unit s d entreprises implant es dans d autres pays Section 3 Les modes de contr le et relation si ge filiale En s implantant sur de nouveaux march s les FMN se confrontent des risques li s l incertitude et un environnement nouveau et turbulent par cons quent les firmes font face d autres difficult s de contr le externe et interne Le contr le est un facteur d terminant pour le bon fonctionnement des activit s internationales des firmes cela se traduit par la ma trise des v nements conomiques en r duisant l incertitude et l opportunisme li un environnement complexe dans lequel elles
149. entrant dans le cadre de l investissement pour une p riode de dix ans l octroi d avantages suppl mentaires de nature am liorer et ou faciliter l investissement tel que le report des d ficits et les d lais d amortissement 1 1 2 2 Les institutions charg es de la promotion d investissement 1 2 2 1 Le conseil national de l investissement CNI Pr sid par le chef du gouvernement le conseil national de l investissement 15 est g r par le ministre charg de la promotion de l investissement il a pour objectif de promouvoir l investissement de l tudier et de le valider Les sp cificit s de ses fonctions sont comme suit La priorit est de proposer des strat gies pour le d veloppement de l investissement VU Proposer l adaptation aux volutions constat es des mesures d incitation pour l investisseur Proposer au gouvernement toutes les d cisions et mesures n cessaires la mise en uvre du dispositif de soutien et d engagement de l investisseur Etudier toute proposition d institution de nouveaux avantages Le cadre d cisionnel du ministre est comme suit 4 Les avantages fiscaux accord s aux entreprises http www consulat algerie montpellier org pdf avantages p 22 15_D cret ex cutif n 01 281 du 24 Septembre 2001 relatif la composition l organisation et au fonctionnement du Conseil national de l investissement journal offic
150. environnement D un point de vue interne ce diagnostic prend la forme d un inventaire des forces et des faiblesses en termes de ressources humaines comp tences techniques l ments mat riels et immat riels et financi res les sources de financement le diagnostic interne fait dans une perspective d internationalisation se r alise en fonction du stade de d veloppement atteint par l entreprise selon que l entreprise se trouve en phase d internationalisation initiale de d veloppement local ou de multinationalisation ceci est illustr comme suit Figure 10 Diagnostic interne international Diagnostic international interne Capacit de l entreprise s implanter sur un ou plusieurs march s ext rieurs Capacit de l entreprise se d velopper l international de mani re int gr e Capacit de l entreprise s internationaliser L valuation de la capacit d internationalisation s adresse particuli rement aux entreprises peu exportatrices ou qui n ont jamais effectu une vente 28 ATAMER Tugrul CAROLI Roland Diagnostic et d cisions strat giques 2 Edition Ed DUNOD Paris 2003 p 221 128 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN l tranger l objectif de ces entreprises est la diversification des march s ou la recherche de nouveaux approvisionnements Lors de cette tape il y a li
151. er travers un processus fond sur plusieurs facteurs En premier lieu l identification des facteurs cl s de succ s cette tude permet de d gager les facteurs essentiels de succ s de toute activit sur un ensemble de param tres li s l activit la demande le jeu concurrentiel dans l industrie la concurrence directe ou indirecte Cependant chaque industrie poss de une combinaison de facteurs cl s de succ s tudi s selon la position de l activit sur le march la part du march l image de l implantation commerciale les comp tences techniques la ma trise de la technologie les comp tences en management la rentabilit et la capacit financi re ainsi que la position de l activit par rapport aux approvisionnements de produits et de leur commercialisation En second lieu 1l y a lieu de d terminer le poids de chaque crit re par l analyse du facteur le plus dominant En troisi me lieu l entreprise effectue une valuation de la ma trise de la performance par rapport aux concurrents toutefois l valuation reste difficile effectuer compte tenu de la difficult li e la r colte d informations pertinentes sur l environnement externe En quatri me lieu l valuation globale consiste r assembler les points positifs de tous les facteurs cl s de succ s L int r t de cette tape est l valuation de la position de la firme par apport aux concurrents mais aussi par apport
152. erchent une baisse de co ts pour qu une strat gie de march ait l avantage des prix attractifs ce qui permet d avoir un meilleur positionnement par rapport ses concurrents Apr s avoir tudi les finalit s d implantation il y lieu de faire apparaitre les d terminants d un choix de territoire ou d une zone g ographique 2 Les d terminants de l implantation des FMN dans un pays tranger Il existe trois principales th ories qui ont expliqu s les d terminants d implantations des firmes La th orie du comportement oligopolistique bas e sur la d tection de l avantage monopolistique que d tiennent les firmes La th orie d internalisation qui introduit la notion de l avantage que cr e le contr le d un march tranger partir de l implantation de filiales et la th orie de l change international qui prend en compte les avantages li s la localisation Les d terminants de l implantation renseignent sur les diff rents avantages sp cifiques d une firme ainsi que les diff rents avantages d un pays ou d un territoire d accueil pouvant inciter une firme s implanter dans un nouveau march Cependant d autres d terminants plus actuels entrent en jeu dans le choix d implantation notamment le crit re de la globalisation qui explique 5 MICHALET C A Le capitalisme mondial PUF Quadrige Paris 1998 p 59 62 Chapitre II Les d terminants et formes d implantat
153. erches via notamment des banquiers afin d tudier les indicateurs de solvabilit financi re et d endettement ext rieur en outre la FMN a recourt d autres m thodes d valuation sous forme de tableaux de financement dans les pays h tes envisag s en effectuant les volution des sources de financement l avenir compte tenu des volution de la structure de financement pass e et des estimations de risques de change de risques administratifs de risques de transfert de fonds d expropriation de nationalisation et de l attitude du gouvernement l gard des programmes du FMI HATEM Fabrice Investissement international et politiques d attractivit Op cit p 41 7 ANDREFF Wladimir Evaluation de l attractivit effective des investissements directs trangers in Les investissements directs trangers facteurs d attractivit et de localisation ouvrage collectif sous la direction de D GUERRAOUI et X RICHET Ed TOUBKAL l HARMATTAN Paris 1998 p 41 8 SAHLI Mondher Les structures de march comme d terminants de l investissement national in Investissement direct tranger et d veloppement industriel m diterran en ouvrage collectif sous la direction de Bernard BELLON et Ridha GOUIA GPEP Ed ECONOMICA Paris 1998 pp 62 63 TONI Sofiane D terminants et facteurs d attractivit des investissements directs trangers tude appliqu e la Tunisie th se de doctorat
154. erture du march national la concurrence offre des parts importantes l investissement local et tranger en mati re de distribution des produits p troliers Ces investissements concernent les activit s suivantes Distribution des carburants y compris le GPL carburant Distribution des GPL usage de combustible m nager Distribution des lubrifiants Distribution des bitumes Transport des carburants et GPL par canalisations Entreposage des carburants et GPL Conditionnement des GPL en bouteilles Formulation de bitumes Distribution de GNC 171 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 1 3 3 Le secteur hors hydrocarbure 1 3 3 1 L agroalimentaire Le secteur de l agroalimentaire tient une place importante dans l conomie alg rienne le secteur a repr sent 20 des exportations en 2010 en produits hors hydrocarbures les exportations sont alors de 5 par rapport aux produits agroalimentaires import s en effet l Alg rie avait entrepris un plan de relance de d veloppement et d investissement dans le domaine agricole PNDA durant l ann e 2008 afin de r duire les importations repr sentent 14 du total des importations en 2010 et d assurer une s curit alimentaire par le biais de la diversification des productions et des exploitations agricoles notamment dans la c r aliculture l arboriculture l ol iculture la viticulture les cu
155. es d chelle et de trouver sa place la part de march relative qui est le ratio entre les ventes de l entreprise et les ventes du principal concurrent face ces deux variables o la position de l entreprise peut tre faible ou forte Ces notions go z 2 P A 2 s interpr tent en termes de comp titivit sur le sch ma si dessous DJITLI Mohamed S ghir Marketing strat gique EDITION DJITLI 1990 p 50 237 Figure 01 La matrice BCG 1 et l aspect financier des activit s selon les quadrants Forte Les vedettes Les dilemmes Se sont des activit s qui Activit s qui absorbent des s autofinancent liquidit s G n rent des b n fices lev s Procurent des b n fices N cessitent un faibles investissement lev N cessitent un Contribuent la croissance d investissements lev Contribuent la croissance Taux de croissance Les vaches lait Les poids morts D termine le niveau d investissement Faible Activit s qui g n rent de fortes liquidit s R alisent des b n fices lev s N cessitent des investissements mod r s Contribuent peu la croissance G n rent des liquidit s Procurent peu de b n fices N cessitent des investissements faibles Ne contribuent pas la Croissance Fort e gt Faible Part de march relative d termine la position sur la courbe d exp
156. es clients choisiraient plut t cette marque s il n existait pas de barri res de prix Ce sont des comp tences dans le domaine de la recherche d veloppement du design du contr le de qualit et du marketing qui sont alors n cessaires Cela implique que cette sp cificit de l offre doit avoir une certaine durabilit En outre l entreprise devra accompagner cette strat gie de savoir faire par un effort de communication intense L importance du marketing est essentielle dans ce cas La strat gie de sp cialisation ou de focalisation bien adapt e pour les PME PMI permet la concentration des ressources de l entreprise sur un segment particulier d activit o l entreprise peut acqu rir des comp tences sp cifiques et un avantage concurrentiel Elle vise obtenir cet avantage en proposant un produit une cible strat gique restreinte en adoptant une cha ne de valeur sur mesure par rapport aux attentes de la cible L entreprise cherche dans ce cas identifier les besoins sp cifiques de ses segments et met en place une strat gie de domination par les co ts ou de diff renciation dans le cadre du segment JOHNSON Gerry SCHOLES Kevan WHITTINGTON Richard FRERY Fr d ric Strat giques 7 7 dition Ed PEARSON Paris 2005 pp 291 295 144 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN choisi Il s agit de mettre en place l une des deux strat gies pr sent es
157. es coentreprises l aide d une r glementation plus simple en vue _ BUSSEAU Annick Strat gies et techniques du commerce international Op cit p 130 _ MEIER Olivier Entreprises multinationales Op cit p 107 97 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN de promouvoir cette forme de partenariat car le pays h te b n ficie d un savoir faire industriel de comp tences technologiques de d veloppement des reflexes et pratiques manag riales dans le domaine du contr le et de l organisation oy Par ailleurs la joint venture pr sente certains avantages aux firmes souhaitant collaborer avec un partenaire locale notamment l acc s rapide et facile au march tranger la facilit d insertion et de naturalisation de la FMN l acc s au r seau relationnel et conomique de partenaires relais d information sources d approvisionnement r seau de distribution disposer d infrastructures locales quipements et moyens mat riels de production avoir un acc s plus ais au march de travail ce qui permet de structurer une masse salariale faible co ts le partage de frais d investissement et une meilleur contr le de la politique commerciale gr ce la connaissance du march local Gr Cela dit la joint venture pr sente aussi de nombreux co ts et risques tels que les co ts de la recherche d un partenaire local la protection de la propri t industrielle le
158. es comme donn es Cette forme est consid r e comme non contraignante Dans le cas de l internationalisation les normes les routines et les valeurs sont confront es des diff rences d ordre culturel impr gn es de la culture nationale du pays o l on va tablir la filiale Si l implantation se fait par croissance interne l entreprise sera en mesure de transmettre sa culture au personnel embauch localement En outre si l implantation est le r sultat d une croissance externe il sera difficile la filiale d exercer la troisi me forme de contr le dite non contraignante Le contr le dans la FMN a suscit beaucoup de recherche dans le cadre de l tude des diff rents m canismes possibles selon les aspects organisationnels de la firme Ainsi la FMN peut adapter son mode de contr le en fonction de l organisation de ses filiales Apr s avoir diff renci plusieurs types de contr le envisageables 3 6 La typologie de MARTINEZ et JARILLO Le contr le et la coordination sont class s par MARTINEZ et JARILLO en quatre cat gories selon les m canismes de coordination entre maison m re et filiales Ils mettent en avant l aspect central de la notion de coordination au sein des FMN car selon leur perception la coordination est un processus d int gration d activit s dispers es travers des filiales cela implique un besoin croissant de coordination pour la FMN MARTINEZ et JARILLO consid rent
159. es de SONELGAZ 1 3 2 La distribution des produits p troliers 1 3 2 1 Le march des produits p troliers La distribution et le stockage des produits p troliers outre les stations services ainsi que les points de vente de gaz butane les investisseurs _ Loi n 02 01 du 05 f vrier 2002 relative l lectricit et la distribution du gaz par canalisations journal officiel n 08 Conventions et accords internationaux du 6 f vrier 2002 169 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie commencent de plus en plus prendre place dans les autres activit s de distribution Ces prises de parts dans les activit s de stockage et de distribution ont concern les GPL les carburants les lubrifiants et les bitumes Annexe 08 Toutefois les investisseurs engag s ce jour dans les activit s de distribution des produits p troliers sont constitu s de petites soci t s priv es locales de faible envergure l exception de quelques soci t s trang res par l interm diaire de leurs filiales de droit alg rien l instar de SPA TOTAL BITUMES ALGERIE exemple SPA ELF OIL ALGERIE qui est en activit dans la formulation et la distribution des bitumes SPA TOTAL LUBRIFIANTS ALGERIE qui est en activit dans le stockage et la distribution des lubrifiants SPA SHELL MARKETING ALGERIE dans le stockage et la distribution des lubrifiants SPA ESSO MOBIL ALGERIE dans le sto
160. es probl mes d ins curit restent r siduels or l investissement tranger doit pr senter un degr de stabilit politique conomique et de s curit car l instabilit politique engendre un climat d incertitude et donc d importants risques d investissement ce qui peut d courager l investisseur tranger l implantation Par cons quent il est essentiel qu un pays atteigne un degr de stabilit En Alg rie le risque pays recouvre trois principaux l ments Le risque de rupture politique Il est susceptible d affecter le droit de la propri t par la confiscation l expropriation ou la nationalisation de plus ce risque peut se manifester sans indemnit s par la r pudiation du contrat et la r pudiation des dettes Le risque de non paiement de l Etat lui m me ou de l une de ses entreprises publiques lorsque l acheteur ou le d biteur public n honore pas ses engagements en devises Le risque de non transfert ou d inconvertibilit lorsque la banque centrale d un pays se trouve impuissante transf rer en devise les ressources en monnaie locales 36 Guide investir en Alg rie Edition 2011 p 234 175 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 3 2 Assistance et communication Il y a un grand nombre d organismes et d agences qui offrent une assurance une aide et des conseils aux cr ateurs d entreprises notamment par l information et la
161. estique La taille du march domestique d un pays est mesur e par le PIB et son ventuelle croissance mesur e par le taux d volution de ce dernier Ces indicateurs engendrent des volumes d investissements directs trangers importants En ce sens dans les pays en d veloppement ces variables sont d termin es par l attractivit d un pays et donc du choix d implantation des FMN car lorsqu un march est de taille consid rable et poss de des perspectives de croissances cet attrait est per u par les FMN comme un avantage long termes contrairement aux d terminants classiques tels que les avantages li s aux co ts de la mains d uvre les incitations l investissement les ressources faibles co ts qui sont aussi importants tudier et s int gre parfaitement dans le processus d investissement mais repr sente des avantages 119 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN court terme et ne rentre pas donc dans les analyses strat giques d investissement long termes De plus la notion de taille de march recouvre une vision dynamique qui ne repose pas sur des id es traditionnelles n oclassiques de l offre qui cr e la demande mais plut t d une demande qui offre un acc s d autres demandes de march c est dire si la taille d un march est relativement modeste mais offre des perspectives sur d autres march s de proximit
162. estissement Direct l tranger IDE que le FMI d finit comme lt l investissement qui permet aux firmes d avoir plus de man uvres strat giques en dehors de son espace g ographique de base par l exploitation de nouvelles 1 MUCCHEILLI Jean Louis Multinationales et mondialisation Ed Du Seuil Paris 1998 p 18 12 ANDREFF Wladimir Les multinationales globales Ed La D couverte Paris 1996 p 30 13 CROZET Matthieu KOENING Pamina Etat des lieux du commerce international Le r le des firmes multinationales dans le commerce international Cahiers fran ais n 325 p 13 16 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le opportunit s Ainsi un IDE implique une relation de contr le long terme avec une unit trang re De ces d finition nous d duisons que les FMN laborent des plans strat giques moyen et long terme et les d finissent l chelle mondiale en vue d optimiser les avantages li s leur mobilit et la diversit des pays potentiels l implantation Section2 Le r le de l organisation dans les fonctionnalit s de la FMN L organisation est un outil fondamental dans la r alisation des objectifs de la firme La structure organisationnelle est donc essentielle dans la distinction entre la FMN et les autres entreprises qui agissent sur les march s nationaux En effet la firme multinationale d finit diff re
163. et la fiabilit des infrastructures les caract ristiques du march 5 JAYET H WINS P H Comment les entreprises se localisent elles Ron o CESURE dossier de recherche rapport au commissariat g n ral du plan n 3 1993 p102 6 HATEM Fabrice Les politiques d attractivit en Europe minist re fran ais de l conomie observatoire des investissements internationaux n 12 pp 48 63 116 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN local de l emploi La fourchette des salaires des employ s locaux leurs efficacit et qualification les locaux et terrains disponibles L information sur le partenaire envisag en cas d implantation par coop ration annexe Pour conclure nous proposons le sch ma suivant Figure 09 Processus de choix d un pays h te Objectif Collecte Elaboration d une Choix d un d implantation d information short list pays 6 Attractivit des pays Le r le des gouvernements Il convient de distinguer tr s clairement qu une conomie en bonne sant est toujours plus incitante l implantation par cons quent les politiques de l Etat ont des retomb es fondamentales sur le climat de l investissement et l attraction des entrepreneurs trangers Certes les gouvernements ont une influence restreinte sur des facteurs g ographiques mais ils sont le vecteur principal des conditions favorables un bon clim
164. eu d adapter une offre comp titivit du produit l image du produit etc des march s trangers en prenant en compte tous leurs aspects environnementaux mais aussi d analyser la capacit productive de l entreprise le niveau des co ts le potentiel d conomies d chelles la capacit de production disponible etc valuer le marketing l exp rience internationale la connaissance de l environnement concurrentiel des pays cibl s la transposabilit des outils sur les march s internationaux les finances le niveau d investissement possible le niveau de tr sorerie la capacit d emprunt la ma trise des outils de financement et de couverture de risque l international etc valuer la strat gie la volont d internationalisation du top Management la r activit la synergie entre march domestique et march export etc 29 VU Lorsqu une entreprise souhaite s implanter durablement sur des march s trangers effectuer une vente fabriquer ou faire fabriquer l tranger elle value sa capacit d implantation sur un ou plusieurs march s trangers cette valuation sera port e sur la capacit strat gique de l entreprise manager distance le diagnostic concernera la fois le si ge et chacune des unit s de production ou de commercialisation implant es dans les pays vis s dans ce cas il est important de reprendre les principaux l ments du diagnostic d
165. eut tre exerc personnellement par un manager ou impersonnellement au travers de r gles et de r gulations Dans cette optique HENNART rejoint CHILD concernant la centralisation et la strat gie bureaucratique de contr le 3 7 2 Le contr le par la socialisation Ce type de contr le est plus flexible et moins co teux que le contr le bureaucratique mais 1l peut tre difficile mettre en place et p renniser dans une multinationale pr sente dans des pays particuli rement loign s culturellement 3 7 3 Le contr le par le prix Celui ci est bas sur une valuation du r sultat output based et l valuation des employ s par leurs r sultats individuels De cette mani re certaines filiales peuvent tre valu es et contr l es malgr une relative opacit dans leur mode de fonctionnement Le tableau si dessous exprime les diff rentes modalit s de contr le mises en place par la FMN en fonction des modes de production de ses fonctionnements et des comportements de ses filiales Par cons quent Les _ MARTINEZ J I JARILLO JC The evolution of research on coordination mechanisms in multinational corporations Op cit pp 489 514 7 HENNART J F Control in Multinational Firms The Role of Price and Hierarchy Management International Review Vol 31 N Special Issue 1991 pp 71 96 47 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le m canismes de c
166. exit des proc dures administratives et ceci en tant non coordonn es Cette lenteur emp che le bon d roulement d un investissement dans des d lais voulus et donc de l efficacit des activit s conomiques De plus quelque soit l engagement de l investisseur la r alisation de l activit n cessite une masse documentaire et de nombreuses proc dures pour qu elle soit enregistr e en particulier lors de la cr ation d une entreprise 9 Pour finir le guichet unique mis en place par l ANDI ne poss de aucun pouvoir d cisionnel car il consiste uniquement effectuer des enregistrements d activit s 3 5 Les pratiques ill gales La corruption Plus qu une gangr ne nationale L Alg rie reste un pays ou la corruption est l une des principales causes de la mauvaise gestion difficilement contr lable ou estimable elle touche en particulier le domaine de l entreprise l valuation fiscalel40 3 6 Les services publics Les activit s conomiques sont accabl es par la lenteur du service public notamment lors de l installation des r seaux de t l communication des r seaux lectriques les op rations d importation et d exportation l acc s l eau etc cela entraine une situation d incertitude qui bloque l implantation d une entreprise _ La r alisation d une activit conomique en Alg rie par une cr ation d entreprise n cessite une proc dure qui atteint
167. ff renciation par rapport aux concurrents pour l obtention d un avantage concurrentiel parmi l ensemble des activit s que la firme doit mettre en uvre pour satisfaire un secteur ou un segment PORTER distingue trois grandes cat gories d activit s dans une cha ne de valeur les activit s de soutien les activit s principales li es la production et les activit s principales li es la vente et au contact client figure 12 Ces activit s doivent tre r alis es au meilleur co t possible de sorte que la marge b n ficiaire soit substantielle L entreprise a r ussit construire un avantage comp titif sur ses concurrents si elle est en capacit d accomplir ses activit s un moindre co t ou si elle parvient obtenir une diff renciation de ses produits 50 ou services qui lui donnent une plus grande place sur le march Figure 12 La cha ne de valeur de M PORTER Infrastructure de entreprise Gestion des Ressources humaines Mar GE D veloppement technologique R amp D Aporovisionnements ER RRRRR RRRR p Annne VRR ss EL RSR n il Its ses Logistique Logistique Connmercialisation inteme Hteme Activit s de outi ern s z nn2u 22 mn Services a Activit s Principales p Source RAINELLI Michel Les strat gies des entreprises face la mondialisation Ed MANAGEMENT Paris 1999 p 59 _ RAINELLI Michel Les strat gies des entrep
168. formel illusion et r alit Op cit p 18 182 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie rigoureuse envers le secteur informel et rigide envers les investisseurs trangers une gestion administrative peu pratique et un syst me de financement peu d velopp Section 2 Etude compar e des cas d implantation en Alg rie 1 Pr sentation de l tude Depuis cette derni re d cennie l investissement direct en Alg rie a ind niablement augment ce travail consiste d celer les strat gies des FMN en Alg rie traves un recensement des formes d implantation les plus r pondues dans le pays A partir d un chantillon de 30 FMN de diff rents secteurs d activit ceci est illustr dans les tableaux suivants comme suit 183 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Tableau 15 Cas d implantation des FMN en Alg rie Nom de la Nom de la Secteur Nombre Nombre Mode Pays espace Ann e PAYS firme filiale d activit d implantation d implantation d implantation g ographique d installation dans le monde en Alg rie Agriculture Bassin m diterran en Filiale de France Afrique de FRANCE Dagris Somecoton Agriculture 22 OI production l ouest Afrique australe 2003 et Oc an Indien Asie centrale et Br sil Alimentaire Am rique latine FRANCE Danone Lu Alimentaire OI filiale de Am rique du nord 2001 Biscuits 59 producti
169. formes d implantation des FMN en Alg rie Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Introduction L Alg rie a subi de profonds changements conomiques depuis son ind pendance Dans les ann es 1962 1970 l conomie alg rienne reposait essentiellement sur l agriculture o le pays jouissait non seulement de l autosuffisante alimentaire mais aussi de l exportation de grandes quantit s de vins et d agrumes Depuis l Alg rie s est orient e vers l industrie notamment vers l extraction et la transformation du p trole et du gaz Ce pays est devenu membre de l OPEP Organisation des pays exportateurs de p trole du fait qu il soit l un des principaux producteurs de p trole et de gaz d Afrique En agriculture L Alg rie produit c r ales fruits l gumes et tabac mais une bonne partie de ses besoins alimentaires doit aujourd hui tre couverte par l importation Annexe 5 L Alg rie a atteint un chiffre de 168 8 milliards USD en 2011 milliard dT USD en PIB dont la part des hydrocarbures est de 45 ce qui repr sente 97 des recettes en devise Les principaux partenaires commerciaux sont Les clients de l Alg rie sont respectivement les USA Italie Espagne Canada Les pays fournisseurs respectivement sont la France l Italie la chine les Etats Unis l Allemagne Ce chapitre consiste tablir en premier lieu l tat de l investissement en Alg r
170. fre peut comprendre d autres l ments de la cha ne de valeur Existence de normes barri res administratives sp cifiques physiques du produit Adaptation du produit ou implantation physique afin d acc der au march Les faibles valeurs par unit de poids ou de volume sont un obstacle moyen la globalisation des activit s les sites de production doivent tre tr s proches du lieu de consommation Source FERRAY Alain LUSSEAULT Alain Analyse strat gique Op cit p 68 3 3 les strat gies multidomestiques Les strat gies multidomestiques r pondent une offre standardis e sans pour autant obtenir un avantage de co t significatif les co ts sont annul s par 7 FERRAY Alain LUSSEAULT Alain Analyse strat gique Ed ELLIPES 2001 p 68 149 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN les co ts de transport ces strat gies consistent investir dans un nombre limit de pays et d tendre progressivement les activit s vers d autres pays en d veloppant des avantages sp cifiques dans pays vis s c est la construction d un portefeuille de pays sans int gration des actifs et des op rations localis es dans diff rents pays d accueil 3 4 Les strat gies globales Les strat gies globales visent un espace unifi la firme propose un ensemble de produits standardis s fabriqu s sur quelques zones g ographiques pour u
171. fs aux accords entre les biens de l Etat et les groupes trangers dans une perspective de grands projets de construction d extraction ou de gestion tels que les accords de partenariats tablis avec les diverses soci t s trang res effectu s dans le cadre de la construction de l autoroute Est Ouest relanc en 2005 et pr vu pour la fin 2020 Les accords sign s en 2009 entre le groupe am ricain ANADARKO et Sonatrach avec la participation de la firme italienne SPA BONATTI dans le cadre d un projet nomm El Merk en vue de la r alisation d une installation gazi re pr vue pour fin 2012 Conclusion du chapitre Nous r alisons travers cette tude que l implantation en Alg rie est domin e par la cr ation mais aussi par le rachat d entreprises alg riennes En effet dans le cadre de la privatisation et d ouverture du capital l Alg rie encourage vivement ces deux formes d implantation qui restent plus stables pour l conomie du pays la FMN voit travers cette opportunit un privil ge offert pour la ma trise d un nouveau march qui pour une majeure partie est inexploit D un point de vue strat gique cette tude d montre que l Alg rie est un pays dont la principale attractivit est la conqu te d un march local Ceci par la mise en vidence du caract re commercial que pr sente la majeure partie des formes d implantation Par cons quent les FMN tablissent des stra
172. gents r sidants et non r sidants Si l op ration d acquisition est fond e sur la 7 _ MAZEROLLE Fabrice les firmes multinationales op cit p111 77 Ibid 738 _ MUCHIELLI Jean louis Multinationales et mondialisation Op cit p 89 104 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN pr paration la n gociation et l int gration d une entit l acquisition est aussi importante dans la cr ation de valeurs qui d terminent le passage de l objectif sa mise en uvre 7 2 6 3 La succursale C est une entit sans personnalit juridique propre elle est enti rement d pendante du si ge sociale sa mise en uvre ne constitue aucune formalit de constitution cependant le statut juridique et fiscal est en fonction du droit local et les obligations qu elle supporte sont tr s proches de celle de la filiale Cette structure est constitu e d un secr tariat d une salle d exposition du mat riel et d un responsable dont la principale fonction est commerciale La prospection le suivi des ventes assister une structure de vente existante faire ventuellement de la vente faire connaitre les produits de la firme et aide les soci t s m res dans la gestion des commandes La succursale est une structure temporaire qui d bouche le plus souvent une autre forme d implantation Conclusion du chapitre Les firmes multinationale ont recourt plusieurs
173. gique n cessite une tude approfondie des objectifs d implantation et des d terminants d un choix de localit en soulevant les sp cificit s contextuelles et les risques per us avant d entamer une autre tape du processus d internationalisation qui se rapporte un choix de mode d entr e sur un march tranger Le choix d une forme d implantation est li au contexte environnemental mais aussi la capacit de la firme pour cela plusieurs choix d implantation sont analys s travers la prise en compte des objectifs initiaux d internationalisation On distingue trois principales formes d implantation L exportation directe l exportation indirecte et les coop rations et cr ation d entit s conjointes l objectif de ce chapitre est donc de d terminer les facteurs influents sur les strat gies d implantation des FMN travers l tude des objectifs et des d terminants de leur l implantation Cela fera l objet de la premi re section mais aussi de mettre en vidence l tude des diff rentes formes d implantation et voir comment les firmes effectuent l arbitrage entre ces modalit s qui feront l objet de la deuxi me section 58 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Section1 Objectifs et choix d implantation Avant toute tude des d terminants de l implantation des firmes l tranger il est n cessaire de d finir les finalit s d impl
174. horizon for foreign direct investment publication OCDE 2002 p 182 120 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN Les fr quents changements du personnel politique et difficult pour trouver les responsables ad quats pour traiter les donn es administratives entravant le processus d investissement 6 1 2 8 Les politiques financi res L infrastructure financi re est consid r e comme un moyen pour la firme pour largir son potentiel de comp titivit gr ce aux opportunit s de march qu elle offre Un march financier d velopp permet de relier directement la firme ses clients et fournisseurs et entre les cr anciers et les investisseurs d sirant financier leur projet Cela dit en Alg rie le syst me financier reste insatisfaisant et entrave la bonne marche des activit s des firmes en particulier au niveau des co ts que cela engendre En premier lieu l Etat doit garantir les droits des emprunteurs et des cr anciers de plus l h sitation des institutions financi res accorder des cr dits pr sentent un important risque de d faut de paiement En second lieu l Etat doit faciliter la circulation de l information notamment par la cr ation d agences d valuation de cr dits en tablissant des rapports contenant des informations sur la fa on dont les emprunteurs ont honor s leurs obligations pass es quant au pr teur il pourra faire des pr visions plus f
175. iables sur le comportement venir de leurs emprunteurs L int r t de cette agence est d augmenter les pr ts bancaires tout en r duisant les d fauts de paiement En troisi me lieu l Etat doit contr ler les prises de risque effectu es par les banques afin d viter leur faillite et ce en les incitant se diversifier et d tenir un minimum de fonds propres par rapport l ensemble des cr dits accord s car dans un cas inverse cela aurait pour cons quences des retraits massifs de fonds et branler le syst me de paiement et de cr dit Cependant il est tr s difficile de faire de bonnes r solutions dans un Etat o la corruption et le he 2 22 favoritisme sont tr s r pandus 2 _ FERNALD J G Roads to prosperity American Economic Review n 89 3 1999 p38 121 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 6 1 2 9 Le march du travail Le crit re de choix de la main d uvre a connu de grandes volutions en effet ce d terminant constitue un argument de taille lors d un choix d implantation en plus des besoins classiques mains d uvre bas co ts les FMN recherchent une mains d uvre qualifi e et comp tente notamment en mati re d actifs technologiques sp cifiques et une mains d uvre high tech constitu e d un ensemble de chercheurs d ing nieurs de cr ateurs de techniciens de chefs de projets qui ma trisent les nouvelles t
176. iagnostic et d cisions strat giques 2 Edition Ed DUNOD Paris 2003 p 402 234 4 La diversification totale L entreprise d veloppe son activit en se lan ant sur de nouveaux march s avec de nouveaux produits C est la strat gie poursuivie par General Electric qui intervient dans des domaines divers tels que les g n rateurs d nergie les produits industriels les moteurs d avion l lectrom nager les m dias le plastique ou l imagerie m dicale 235 Annexe 3 Tableau02 Les composants de la strat gie d activit Composants tudier Caract ristiques Le niveau d engagement Etudes de la situation du DAS Possibilit de d veloppement ou choix d abondons selon le taux de connaissance annuel en chiffre d affaire dans le DAS et objectif retenu par le march marge brute investissement mat riel a r aliser besoin en financement ressource humaines engag Cibler tout le groupe des clients avec le portefeuille de produit Sp cialisation sur un ensemble restreint de sous segment La cible Cibler un ensemble de segment autour d une id e Etude et diagnostic de la position concurrentielle Combinaison Cr ation de nouvelle combinaison de facteur cl s de suc e d avantages Strat gie mouvantes d bouchant sur un nouvel attribut visible de concurrentiels P offre La technologie Etude de la position du DAS en termes de technologie strat gie im
177. ie mondiale ouvrage collectif Ed ECONOMICA Paris 1999 33 LANDREVI J LEVRY J LINDON D Mercator Ed DALLOZ Paris 2003 34 LASSUDRIE DUCHENE Bernard NAI SENCI Denis L avantage comparatif notion fondamentale et controvers e in L conomie mondiale Ed la D couverte paris 2001 35 LAVALETTE George NICULESCU Maria Les strat gies de croissance Ed d Organisation Paris 1999 36 LEMAIRE Jean Paul Strat gies d internationalisation 2 EDITION Ed DUNOD Paris 2003 37 LEROY Fr d ric Les strat gies de l entreprise 3 dition Collection Les Topos Ed DUNOD Paris 2008 38 MARCHESNAY Michel Management strat gique Ed L ADREG 2004 39 MAZEROLLE Fabrice Les firmes multinationales Ed VUIBERT Paris 2006 40 MEIER Olivier Entreprises multinationales Ed DUNOD Paris 2005 41 MEIER Olivier GUILLAUME SCHIER Strat gies de croissance Ed DUNOD Paris 2009 208 42 MICHALET C A La s duction des nations ou comment attirer les investissements directs trangers Ed ECONOMICA Paris 1999 43 MICHALET C A Le capitalisme mondial PUF Quadrige Paris 1998 44 MICHALET C A Qwest ce que la mondialisation Ed La D couverte Paris 2002 45 MINTZBERG H Structure et dynamique des organisations Ed D ORGANISATION Paris 1982 46 MIVILLE DE CHENE Karl LIMOGES Isabel
178. ie par la mise en vidence des opportunit s et les limites de l investissement dans ce pays Sectionl En second lieu il s agit d effectuer une tude compar e des modes d investissement en Alg rie et d en d duire les strat gies d implantation par cons quent de d celer concr tement les opportunit s qui constituent l Alg rie comme environnement attractif des affaires Section2 l http agora qc ca dossiers algerie 152 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Section 1 Le climat d investissement en Alg rie L Alg rie a entam son ouverture conomique au d but des ann es 1990 alors qu elle traversait une grave crise conomique et financi re suivie d un double r chelonnement de sa dette moyen terme en 1994 l quilibre macro conomique a progressivement tait restaur durant la p riode 1994 1998 par un plan d ajustement structurel men sous le r gime du FMI Depuis 1990 l conomie alg rienne a connu une volution constat e de son taux de croissance de 5 par an durant la p riode 2000 2008 gr ce notamment une ouverture d une conomie qui a rapidement progress e au cours de ces derni res ann es vers une entr e dans l conomie de march et r glementaire dans le cadre des incitations l investissement ceci sans distinction de capitaux nationaux et trangers selon l ordonnance n 01 03 du 20 ao t 2001 compl t e par l ordonnance
179. iel n 55 du 26 Septembre 2001 161 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie L approbation de la liste des activit s et des biens exclus des avantages ainsi que leur modification et leur mise jour L approbation des crit res d identification des projets pr sentant un int r t pour l conomie nationale L tablissement de la nomenclature des d penses susceptibles d tre imput es au fonds d di s l appui et la promotion de l investissement d terminer les zones qui sont susceptibles de b n ficier du r gime d rogatoire pr vu par l ordonnance du 15 juillet 2006 De plus le CNI a pour mission d valuer le cr dit n cessaire la couverture du programme national de promotion de l investissement financier adapt et encourage la cr ation d institution et d instruments financiers adapt s ainsi que toute autres questions en rapport avec l investissement 7 1 2 2 2 L agence nationale du d veloppement de l investissement ANDD 3 Quelque soit l origine de l investissement et le secteur d activit ou il se situe la proc dure d investissement est ais e Pinvestisseur aura pr senter une d claration d investissement et de remplir une fiche de projet d crivant la nature du projet et le mode d implantation souhait ceci aupr s de L ANDI Annexe 06 cette proc dure lui permet de b n ficier de certains avantages en particulier les avantage
180. ier fran ais n 275 1996 p 62 147 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN Tableau 13 Grille d orientation strat gique Positions concurrentielle de international 1996 p 62 l entreprise dans le Forte Moyenne Faible pays attractivit du pays Engagement affirm Engagement affirm S lectivit Modalit int gr es Modalit s int gr es Forte filiale commerciale filiales commerciales Partenariat et ou production production Engagement affirm S lectivit S lectivit Modalit int gr es Modalit marchande prudente Moyenne filiale commerciale exploitation ou Engagement faible et ou production partenariat avec de moyens engagement limit et moyen S lectivit S lectivit prudente Faible Exportation Engagement faible de Sans int r t moyens Source BRECHET Jean Pierre La grille d orientation du d veloppement in Jean Yve CAPUL Les strat gies d entreprises cahier fran ais n 275 Il convient d tudier chaque couple pays prestation afin d valuer leur potentiel et d adapter la position concurrentielle chaque pays La strat gie d internationalisation implique quatre choix importants VU Le choix du pays o valoriser les avantages concurrentiels en consid rant des risques investissements pays et le degr d engagement de la firme pays valeurs pays type d a
181. ifications pour coordonner les activit s Cette coordination est donc assur e par des standards labor s en dehors de la structure qui consiste des programmes pr ts l utilisation appel s cas 2 5 4 La forme divisionnelle La structure divisionnelle est fond e sur la base des march s au sommet de la ligne strat gique Les caract ristiques de cette structure sont la standardisation 1 DHAOUI Abderrazak D centralisation de la recherche et d veloppement dans les firmes multinationales entre performance et gestion des r sultats th se en vue de l obtention du doctorat en science de gestion Universit de Reims Facult des sciences conomiques sociales et de gestion 2009 p 27 32 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le des produits la domination de la ligne hi rarchique et la d centralisation verticale limit e 2 5 5 L adhocratie C est une structure qui contient peu de formalisation du comportement avec une sp cialisation horizontale pouss e et bas e sur la formation L adhocratie regroupe les sp cialistes en unit s fonctionnelles pour la gestion du personnel et les d ployer en petites unit s pour la r alisation du travail l adhocraie comme son nom l indique est un ajustement mutuel tablit gr ce la mise en liaison des personnes au sin d une organisation qui interagissent en quipe De toutes les configurations
182. incipal objectif l am lioration de leur comp titivit en largissant leur march par l internationalisation le partage des investissements et des risques comme dans le cas de la recherche et d veloppement et d am liorer par cons quent les innovations et le d veloppement externe tels que les fusions acquisitions 7 MAZEROLLE Fabrice la licence internationale Op cit 7l _ MUCHIELLI Jean louis Multinationales et mondialisation Op cit p 95 72 Fabrice Mazerolle la licence internationale Op cit 100 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Les diff rents objectifs la cr ation d alliance sont class s comme suite 2 5 1 Le transfert ou l acquisition de nouveaux m tiers Ceci est rendu possible par la liaison entre plusieurs savoir faire comme le savoir faire en marketing le savoir faire en conception de produits le savoir faire en distribution en logistique globale le savoir faire en gestion financi re le savoir faire en commercialisation externe le savoir faire en communication interne int ressement du personnel aux objectifs de la firme la recherche d une synergie globale la gestion du personnel etc 2 5 2 Le transfert ou l acquisition d un savoir faire Il s agit de r ussir une meilleure combinaison entre le savoir faire les m thodes et les machines C est la capacit ma triser un savoir faire sp cifique en mettant en place un personn
183. ion Ed DALLOZ 1987 CHANDLER Alfred D Jr Strat gies et structures de l entreprises Ed d Organisation Paris 1989 205 9 CHESNAIS Fran ois Le capitalisme mondial Ed SYROS Paris 1997 10 CHOURAQUI Nathalie WAYS Sandra Au pays des licences D veloppement des produits d riv s sous licence une opportunit marketing et commerciale Ed DUNOD Paris 2003 11 COMBE Emmanuel Alliance entre firmes et course technologique Ed ECONOMICA Paris 1995 12 DE BRUECKER Ronald Strat gies organisationnelles Ed ECONOMICA Paris 1995 13 DELACOLETTE Jean Les contrats de commerce internationaux Ed De Boeck Bruxelles 1996 14 DELAPIERRE Michel MILLELI Christian Les firmes multinationales Ed VUIBERT 1995 15 DE BRUECKER Ronald Strat gies organisationnelles Ed ECONOMICA Paris 1995 16 DUBOIN Jacques DEYSINE Anne S internationaliser Ed Dalloz Sirey Paris 1995 17 DUSSAUGE Pierre RAMANANTSOA Bernard Technologie et strat gie d entreprise Harvard 1986 18 DUSSAUGE Pierre Les strat gies concurrentielles in Marc INGHAM Management strat gique et comp titivit Ed De Boeck Bruxelles 1995 19 FAURE G Structure organisation et efficacit de l entreprise Ed DUNOD Paris 1991 206 20 FENNETEAU Herv le cycle de vie des produits Ed ECONOMICA Paris 1998 21 FERRAY
184. ion l Agence multilat rale de garantie des investissements A M G D Le 11 octobre 1985 Le conseil des gouverneurs de la Banque internationale pour la reconstruction et le d veloppement a ouvert signature une convention portant la cr ation d une nouvelle institution internationale de d veloppement nomm e l Agence multilat rale de Garantie des investissements A M G I dont l objectif est d encourager les flux d investissements des fins productives entre ses pays membres comme elle vise renforcer la compr hension et la confiance mutuelles entre les gouvernements des pays d accueil et des investisseurs trangers 1 1 2 3 2 Les accords douaniers Les principaux accords et conventions conclues par l Alg rie sont La convention de New York du 4 juin 1954 sur l importation temporaire de v hicules routiers priv s 8 KOROLEC M Accords internationaux in Journal officiel de l Union Europ enne L 99 5 04 2012 PP 1 8 http eur lex europa eu SCHAUFELBERGER Peter la protection juridique des investissements internationaux dans les pays en voie de d veloppement tude suisses de droit international Ed Z rich Sculthess polygraphischer verlag 1993 p 101 157 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie La convention de Gen ve du 18 Mai 1956 sur l importation temporaire de v hicules routiers commerciaux des embarcations de plaisance et des a ronefs L ac
185. ion et des tudes 61 1 3 3 3 Le secteur du b timent L accroissement de la population l urbanisme croissant dans les villes centrales a pour cons quence un important d ficit en logement le gouvernement a mis en place un programme de relance et une politique visant effectuer des plans de soutiens travers des formules vari es LPL Location vente Logement promotionnel LSP L auto construction Le secteur du BTP a connu une grande croissance on estime qu entre 2004 et 2011 le lancement de logements a augment de 121 744 logements Par cons quent toute la fili re est sollicit e Architectes promoteurs et entreprises de construction jusqu aux fournisseurs de mat riaux et aux quipements 1 3 3 4 Travaux publics transport et infrastructures L Alg rie entame de vaste projets de construction et en r novation d autoroutes chemins de fer ports et a roport ce qui prend une ampleur d normes chantiers le PSRE a consacr pr s de 2 milliards d Euros pour l ensemble des infra structures routi res portuaires et a roportuaires 13 1 3 3 5 Le secteur des banques Le syst me bancaire alg rien est caract ris par un faible taux de bancarisation et une faible couverture de la demande des services bancaires notamment en mati re d ing nierie de conseil de gestion de patrimoine la loi du d but de la d cennie 1990 a permis l ouverture des banques aux secteurs priv s nationa
186. ion des FMN comment les strat gies des firmes voluent et les nouveaux enjeux qui poussent toutes les structures d entreprises vouloir s internationaliser par cons quent nous tudierons les facteurs issus de la globalisation qui influent sur l volution des strat gies leurs motivations et leurs modes d action 2 1 L avantage comparatif L conomie internationale explique l int r t de la firme se multinationaliser par un facteur central qui est l avantage comparatif Principe des co ts compar s des pays Il existe deux mod les de base l avantage comparatif qui correspondent deux th ories de la valeur le mod le classique labor dans le cadre de la th orie de la valeur du travail et le mod le n o classique construit dans le cadre de la th orie de l utilit marginale 0 L avantage comparatif est l argument le plus puissant qui d montre l int r t de l change international et la sp cialisation des pays dans la production qu ils ma trisent le mieux Les pays b n ficient par cons quent d un avantage relatif tel qu il est pr conis par RICARDO l investissement direct tranger est r parti alors par comparaison et par disparit entre les pays qui offrent le plus d avantages aux FMN tels que Les plus bas co ts salariaux que peuvent offrir les pays Le niveau technologique le plus lev qui permet d acqu rir de nouvelles techniques de production Les taux d
187. ionales ce sont des firmes citoyennes produisant l tranger 7 BEDDI Hanae La relation entre si ge filiale confrontation de deux cadres th oriques avec le cas de six multinationales et identification des l ments traditionnels Universit Paris Dauphine conf rence AIMS 2004 p 7 FAVRE BONTE NICOLETTI V ronique Investissements dans les pays trangers et strat gie de globalisation Op cit p 5 14 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Les soci t s internationales ce sont des entreprises qui prennent des d cisions pour seule finalit le profit sans se r f rer aux l gislations et politiques du pays ou elles op rent La firme multinationale ce sont des firmes qui produisent l tranger suivant la l gislation des pays dans lesquels elles op rent Certains auteurs ont donn des d finitions plus restrictives En 1973 VERNON propose une d finition selon laquelle la firme multinationale doit avoir une unit de production dans au moins 6 pays et que le chiffre d affaire annuel doit tre sup rieur ou gal 100 millions de dollars mais cette d finition a t largement critiqu e pour cause le nombre d implantation est limit 6 pays en effet le choix du nombre de pays qu exige VERNON pour que la firme soit consid r e comme multinationale est arbitraire et n explique pas les raisons du choix d un
188. ions le contr le des prix la stabilit conomique et politique le climat social l accessibilit du march la bureaucratie l inflation etc La matrice attrait atout compos es de 9 cellules permet de repr senter les activit s de l entreprise par des cercles de surface proportionnelle leur chiffre d affaires en fonction de leur attrait fort moyen faible et de leur position concurrentielle forte moyenne faible Ceci permet alors de d finir 3 grands types d orientations strat giques possibles dans un graphique reprenant les 2 axes pris en consid ration par le mod le Figure 05 7 GARIBALDI G rard analyse strat gique Op cit p 293 245 Figure 05 La matrice Mac Kinsey Position concurrentielle Attrait Fort Moyen Faible du march Elev Investissement et Croissance s lective S lectivit croissance Moder Croissance S lectivit Moisson s lective D sinvestissement Faible S lectivit Moisson Moisson D sinvestissement D sinvestissement Les orientations strat giques propos es en fonction de la position des activit s sur les quadrants peuvent tre sur les march s ext rieurs selon l avantage qu ils repr sentent sur les pays cibl s ils sont regroup s regroup es en trois cat gories Les march s dits strat giques leaders sur un march en croissance sur lesquels l entreprise doit concentrer ses efforts et ses investissements
189. ions peuvent tre descendues des niveaux plus bas lib rant ainsi les niveaux lev s de la hi rarchie pour des pr occupations plus strat giques Des tensions peuvent na tre entre le si ge corporate et les divisions des conflits peuvent surgir en ce qui concerne le th me du contr le Il existe un manque de clart de r le sur les attributions r ciproques des services fonctionnels situ s tant au niveau corporate que dans les divisions le probl me est encore plus complexe lorsque les structures corporate du si ge ont des repr sentations r gionales voire dans des pays Les produits maturit sont encourag s les d veloppements nouveaux peuvent tre entrav s Il y a un risque de duplication de sites d quipements et de comp tences Les d cisions de compromis sont plus faciles prendre que dans des organisations fonctionnelles Le passage une structure par division produit peut s av rer tr s co teuse et ne se justifie que si elle entra ne de la croissance les divisions divisent et apr s l affaire ENERON on peut s attendre un conglomerate discount une moins value li e la nature du conglom rat dans la valorisation des actifs qui ne d montrent pas de fa on transparente les synergies se d gageant de l appartenance un groupe Source Franck GUILLAUME Rafael RAMIREZ Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 32 30 Chapitrel
190. ique de l offre de franchise Co t de consultation juridique Dissimulation d information du franchiseur concept sous perform t Co ts d adaptation aux volutions du concept Co t de consultations juridiques Source WILLIAMSON Les co ts de franchise in NEGRE Claude La franchise recherches et applications Op cit p38 2 3 La joint venture On entend par joint venture la cr ation d une filiale commune nomm e co entreprise industrielle ou commerciale en utilisant les comp tences locales Cette co entreprise est mise en uvre par au moins deux partenaires de nationalit s diff rentes et ayant un objectif en commun Cette d marche est _ DIP est un document d information pr contractuel visant limiter un comportement opportuniste du franchiseur donc r ducteur de co t de franchis 96 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN fond e sur un contrat suivant une r glementation locale Les partenaires doivent s entendre sur le statut juridique de l entit du degr de participation qui sera en fonction la fois de la r glementation qui fait limiter la participation trang re 49 64 Il existe plusieurs formes de partenariat en joint venture notamment la joint venture entre firmes multinationales la joint venture entre la firme multinationale et une soci t locale et entre une PME et une FMN 2 3 1 La joint vent
191. ir en Alg rie PRESENCE DE SERVICES D INFRASTRUCTURE LOCAUX Est ce que les voies routi res et maritimes sont appropri es aux besoins Est ce que la distribution d nergie d eau et les voies de t l communications sont suffisantes aux n cessit s du projet DISPONIBILITE DE MAIN D OEUVRE LOCALE Existe il un personnel qualifi ou en formation pour les fonctions de gestion et de production RESSOURCES LOCALES POUR L INVESTISSEMENT Types d apport de l investisseur national en capital fonds de roulement terrains quipement autres Quelles sont les sources de financement locales et trang res disponibles ou potentiellement disponibles AIDES FINANCIERES ET FISCALES Le projet est il b n ficiaire d accords commerciaux ou est il ligible des aides financi res ou des facilitations Insesti en Aluori Annexe 07 Tableau 04 Les fonctions d administrations de l ANDI GUICHET ORGANISME SERVICES GUD ANDI Informer orienter et d livrer l attestation de d p t de la d claration des avantages de demandes d avantages de d cisions d octroi d avantages Le responsable de l ANDI au sein du guichet unique est en principe l interlocuteur des investisseurs trangers CNRC Centre national du registre commerce D livrance du certificat de non ant riorit de d nomination et r c piss provisoire du registre du commerce DOUANE Direction des douanes
192. is s boostent les investissements en 2010 16 04 2011 http www maghrebemergent com economie 63 algerie 2970 algerie les guichets uniques decentralises boostent les investissements en 2010 html 22 _ ANDI News Bulletin trimestriel n 11 avril 2010 p3 2 _ D cret ex cutif n 06 356 du 09 Octobre 2006 portant attributions organisation et fonctionnement de l Agence nationale de d veloppement de l investissement journal officiel n 64 du 11 Octobre 2006 164 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 1 2 2 4 Le fond d appui l investissement Le fond d appui l investissement FAT est cr e au sein de l ANDI par le d cret ex cutif n 02 295 I est destin financer la prise en charge de la contribution de l Etat dans le co t des avantages consentis aux investisseurs notamment les d penses au titre des travaux d infrastructures n cessaires la r alisation de l investissement 1 2 2 5 Les garanties d investissement Afin de rassurer l investisseur sur ses d marches le l gislateur a mis en place un certain nombre de garanties li es son engagement dans une activit notamment Le principe de non discrimination tout les investisseurs re oivent une m me r glementation les m mes avantages et ceci sans prise en compte de sa nationalit mis part les conventions entre pays Les garanties de transfert de devise les investisseurs b n ficient de garanties de t
193. it est d fini comme la concentration de ressources et d entreprises sp cialis es reli es entre elles par des liens de coop ration 5 Le bisness plan est un dossier d analyse d un projet d investissement ou de d sinvestissement il contient tous les l ments diagnostics interne et externe d une entreprise n cessaires pour prendre des d cisions strat giques 109 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN sites d accueil potentiels repr sentatifs des territoires en comp tition pour l accueil d un projet L attractivit est cependant consid r e comme un ensemble de dispositifs mis en place par l tat l gislation d investissement etc et qui ont pour objectif d attirer les investissements directs trangers Dans cette perspective ANDREFF propose trois cat gories d attractivit d un pays Les avantages conomiques comparatifs Les d terminantes macro conomiques l investissement sont les diff rents avantages que peuvent offrir les pays en termes de r glementation favorables l investissement les avantages fiscaux les co ts des transports les carts technologiques les disparit s moyennes ou sectorielles de taux de profit etc 8 Le climat d investissement dans les pays h tes Il s agit de la stabilit des variables conomiques et indices de stabilit politique locale Le risque pays les firmes effectuent des analyses et des rech
194. it les gouvernements restent prudents dans cette d marche car la privatisation pourrait engendrer des d s quilibres macro conomiques si celle ci est non stimul e Pour cause une privatisation provoque d une part une cr ation de nouveaux emplois mais une suppression d emplois et la destruction de la concurrence locale et an antie les ambitions des petits entrepreneurs Toutefois si par la privatisation les consommateurs ont une meilleure offre et des prix relativement avantageux en supprimant les concurrents locaux la FMN se retrouve en situation de monopole et risque de faire augmenter les prix Pour cela le r le de l Etat est primordial dans la mise en place d un syst me institutionnel et r glementaire de la privatisation de la lib ralisation des march s et de la concurrence entre les firmes d un m me secteur en laissant le temps aux firmes locales de s adapter et de se mettre niveau pour faire face la concurrence internationale Cependant l Alg rie est dans l obligation de passer enti rement vers une conomie de march pour devenir un pays attractif mais elle doit adopter une d marche progressive par tapes afin qu il y ait des r sultats positifs en termes de croissance par cons quent les r glementations concernant la privatisation sont souvent accompagn es de clauses que les firmes doivent tudier avec minutie _ Exemple de la Silicon Valley en Californie USA la Silicon FEN C
195. it s sseessesesesssesssereseesseessressressresses 146 Tableau 13 Grille d orientation strat giques sseseseesseeeseseessesessseesserssssees 148 Tableau 14 Les facteurs influent sur une strat gie locale 149 Tableau 15 Cas d implantation des FMN en Alg rie 184 Tableau 16 Cas d implantation des FMN en Alg rie 185 Tableau 17 Cas d implantation des FMN en Alg rie 186 Tableau 18 Cas d implantation des FMN en Alg rie 187 Tableau 19 Cas d implantation des FMN en Alg rie 188 Tableau 20 Cas d implantation des FMN en Alg rie 189 Tableau 21 Total des implantations selon la forme choisie s0nnsnnnsneesee 190 Tableau 22 Total des implantations 191 220 2 Liste des figures Figures 01 La structure entrepreneuriale sssssseeeseeeessesesssressreesssresseresssee 20 Figures 02 La structure fonctionnelle s sssesssseeeseeeesseeessseesseresssresseeesssee 21 Figures 03 La structure pyramidales 22 Figures 04 La structure fonctionnelle ssseesessessssseessreessseessreessseresseeesssees 23 Figure 05 La structure fonctionnelle par crit re produit et march 24 Figure 06 La structure divisionnemlle sssessesseseseeeesseeessseessrresssresseessssre 27 Figure 07 La structure multidivisionnelle ou matricielle 34 Figure 08 Les formes d activit d une SCI 84 figure09
196. it s ou produits ou march s en phase de maturit g n rant par cons quent une faible croissance de la demande mais des profits et des liquidit s int ressantes cela dit ceux ci doivent tre remplac s dans un avenir plus ou moins proche car ils n offrent plus beaucoup de potentiel de d veloppement Il faut donc les rentabiliser rapidement viter les d penses marketing trop co teuses et inutiles car ils permettent de financer d autres activit s notamment les vedettes et les dilemmes L entreprise doit pouvoir appr cier le moment o il faudra cesser d exploiter les activit s ou les march s ou les produits Les poids morts qui ne g n rent que de faibles b n fices sur un march d clinant et tr s concurrentiel doivent souvent tre abandonn s ou tre maintenus sans investissement lorsqu ils peuvent encore contribuer la couverture des frais fixes L entreprise doit veiller ne pas continuer de mobiliser des moyens ou des ressources qui pourraient tre utilis s plus efficacement ailleurs Cette matrice simple d utilisation permet de visualiser clairement la position de l entreprise sur le march Pour cela elle constitue un outil d aide la d cision Cependant un certain nombre de facteurs propres au contexte de l exportation notamment les co ts d entr e sur les march s les co ts du 239 transport les co ts d adaptation des produits le taux d inflation le taux de change qui peuvent influe
197. itation innovation Etudes des mode d acc s a la technologie acquisition joint venture licence alliance sous traitance etc Technique de protection ou la diffusion des technologies poss dent La position dans la fili re verticale D finir les fronti res de la firme D finir la position de la firme par apport au syst me de valeur par d composition de la chaine de verticale D veloppement et alliances choix d un d veloppement interne choix d un d veloppement externe Interconnexion entre les activit s Formuler les projets en mati re de partage de ressources entre le DAS transfert de savoir faire entre DAS effet de gamme et d image et concurrence entre DAS et autres DAS Source Conception personnelle 236 Annexe 4 1 La matrice BCG Boston Consulting Group 1 1 La matrice BCG 1 Con u la fin des ann es 60 cet outil permet de g rer le portefeuille d activit s et ou de produits de l entreprise Cela dit Il peut galement tre utilis pour l analyse d un portefeuille de march s pays afin d identifier les march s d implantation les plus attractifs pour l entreprise Les deux crit res d valuation du portefeuille utilis s sont le taux de croissance du march indiquant le taux d augmentation des ventes globales sur le march plus le potentiel de croissance d un march est lev plus l entreprise a de chances de r aliser des conomi
198. ivit tr s r duite et peu d velopp e et donc qui ne permet pas d acc der aux ressources financi res par un march boursier en effet en Alg rie il existe trois organismes La commission d organisation et de surveillance des op rations de bourse COSOB La soci t de gestion de la bourse vers la valeur SGBV et la d positaire centrale des titres La bourse d Alg rie comporte un march de petits porteurs SAIDAL EI AURASSI d o l animation insuffisante et impossible du march toutefois on observe un march obligataire plus dynamique air Alg rie Sonelgaz Pour conclure 179 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 3 8 Le choix d un site d implantation Le foncier est un ensemble de rapport sociaux ayant pour support la terre ou l espace territorial ce rapport est principalement d termin par des facteurs historiques conomiques juridiques d am nagement du territoire et relevant des politiques publiques L acc s au foncier est sans doute la d marche la plus lourde dans le cadre des proc dures d implantation c est l une des contraintes majeure au d veloppement des entreprises notamment en raison de la non existence d un v ritable march foncier except un march public administr dominant et un march libre peu actif de plus on constate un grand cart de prix qui encourage la sp culation et la rar faction des terrain disponibles Cependa
199. l adhocratie est celle qui respecte le moins les principes classiques de gestion et l unit de commandement 2 6 La structure matricielle ou multidivisionnelle la forme M La structure matricielle constitue une variation de la structure par produit Elle organise les t ches par division sur la base du produit ou des march s g ographiques sur lesquels les produits ou les services sont vendus C est une structure qui corrige les complexit s organisationnelles de la structure par division produit et par zone g ographique et la structure fonctionnelle La structure matricielle consiste donc faire un compromis entre la structure fonctionnelle au niveau vertical qui permet une sp cialisation technique et l efficience dans l utilisation des ressources fonctionnelles et la structure par division au niveau horizontal qui a pour finalit la conduite globale d un processus ou d un projet qui exige la coordination de ces fonctions et la r solution de probl mes d interface et ce par la mise en place de chef de projets ou de produits cela permet une facilit de diversification et une meilleure 31 MINTZBERG H Structure et dynamique des organisations Ed d Organisation Paris 1982 p 375 32 HELLRIGEL Don SLOCUM John W Management des organisations 2 dition Ed DE BOECK Universit Bruxelles 2006 p 517 33 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le
200. l ann e 2000 visant encourager toutes les formes d investissements priv s 1 1 Textes et conventions internationales en termes d investissement tranger 1 1 1 Les textes li s l investissement tranger Le cadre juridique des investissements en Alg rie et plus particuli rement des investissements trangers s est progressivement lib ralis depuis le d but des ann es 1990 notamment par les textes de r f rences suivant La loi n 90 10 du 14 avril 1990 relative la monnaie et au cr dit remplac e depuis par l ordonnance n 03 11 du 26 aout 2003 Le d cret ex cutif n 01 281 du 24 septembre 2001 relatif la composition l organisation et au financement du conseil national de l investissement CNI Le d cret ex cutif n 01 282 du 24 septembre 2001 portant attribution organisation et fonctionnement de l agence nationale du d veloppement des investissements ANDI _Loi n 90 10 du 14 avril 1990 relative la monnaie et au cr dit journal officiel n 16 du 18 avril 1990 4 Ordonnance n 03 11 du 26 ao t 2003 relative la monnaie et au cr dit journal officiel n 52 du 27 aout 2003 5 D cret ex cutif n 01 281 du 24 septembre 2001 relatif la composition l organisation et au financement du conseil national de l investissement journal officiel n 55 du 26 septembre 2001 6 D cret ex cutif n 01 282 du 24 septembre 2001 portant attribution
201. lanter en ayant un contr le majoritaire afin de pr server le 203 Conclusion G n rale savoir faire et les technologies qu elles d tiennent pour cela cette tude r v le que la coentreprise est souvent une forme transitoire pour les FMN elle semble tre un moyen ou un r sultat d arbitrage entre les propositions offertes par le pays car la cr ation ou l acquisition d une entit est consid r par les FMN comme les meilleures options pour plus de contr le sur les actifs trangers on constate que les coentreprises existantes en Alg rie d bouchent sur une acquisition car les entreprises locales souffrent d un manque de ressources et de financement qui ne leur permettent pas de remplir leur part de march dans l accord effectu par cons quent la FMN comble le d ficit et par la m me occasion rach te l entreprise en difficult Aussi la coentreprise permet de ma triser le march nouveau et donc favorise une cr ation de filiale ou autre activit conomique gr ce une meilleure ma trise de l environnement La mesure de l attractivit du pays ne s effectue pas uniquement par l tude du climat de l investissement puisqu il s agit de discours politiques et officiels qui ne refl tent pas n cessairement la r alit du terrain Car plusieurs param tres pr sentent des inconv nients l investissement en Alg rie tels que les d marches administratives l instabilit politique et conomi
202. le Le commerce international 2 dition Ed GAETAN MORIN Montr al 2009 47 MORVAN Y La diversification in Encyclop die de la gestion 2 EDITION Ed ECONOMICA Paris 1997 48 MUCCHEILLI Jean Louis Multinationales et mondialisation Ed Du Seuil Paris 1998 49 MUCCHEILLI Jean Louis Relations conomiques internationales 4 dition Ed HACHETTE Paris 2005 3 me 50 NEGRE Claude La franchise recherches et applications dition Ed VUIBERT Paris 2007 51 NURBEL A Investissements directs trangers gain de comp titivit structurelle et gouvernance r gionale in Mutation contemporaines et d veloppement ouvrage collectif sous la direction de C ALBAGLI et S RAJEMISON collection MES Ed L HARMATTAN 2003 52 PASCO BERHO Corinne LE STER BEAUMERVIEILLE H l ne Le marketing international Ed DUNOD Paris 2007 209 53 PORTER Michael L avantage concurrentiel Ed DUNOD Paris 2003 54 RAINELLI Michel La multinationalisation des firmes Ed ECONOMICA Paris 1979 55 RAINELLI Michel Les strat gies des entreprises face la mondialisation Ed MANAGEMENT Paris 1999 56 SCHAUFELBERGER Peter La protection juridique des investissements internationaux dans les pays en voie de d veloppement tude suisses de droit international Ed Z rich Sculthess polygraphischer verlag 1993 57 USUNIER Jean Cla
203. le euro m diterran enne in revue sciences de gestion n 48 2006 18 HADJADJ Djilali Violence et corruption Cas de l Alg rie revue de r APAD N 25 2003 19 HATEM Fabrice Les multinationales poursuivent leur expansion internationales les notes bleues de Bercy n 221 2002 20 HATEM Fabrice Les politiques d attractivit en Europe observatoire des investissements internationaux n 2 2011 21 HENNART J F Control in Multinational Firms The Role of Price and Hierarchy Management International Review Vol 31 N Special Issue 1991 22 JAUSSAUD Jaque Les strat gie d entreprises n 275 cahier fran ais 23 KETATA Ihsen Influence du contexte sur le choix de la strat gie d implantation RFG N 166 2006 213 24 MARKUNSEN J R Foreign direct investment as a catalyst for industrial developpement Europeen economics review n 43 1999 25 MARTINEZ J I JARILLO JC The evolution of research on coordination mechanisms in multinational corporations Journal of International Business Studies Vol 19 Fall 1989 26 MUCCHIELLI Jean Louis D terminants de la localisation et firmes multinationales revue conomique n 4 1998 27 OUCHI W G A conceptual framework for the design of organizational control mechanism Management Science Vol 25 N 9 1979 28 SAHLI Mondher Les structures de march comme d ter
204. les grandes unit s internationales les groupes plurinationaux les entreprises multinationales les soci t s transnationales les coop rations mondiales ou encore les firmes globales Toutes ces appellations d coulent de diff rents auteurs afin d exprimer une m me r alit Les avis ne sont pas unanimes ce qui entrave la d termination des caract ristiques des FMN de mani re optimales par cons quent les firmes multinationales sont enregistr es suivant la l gislation des pays o elles s implantent y compris la maison m re C est partir des ann es 50 avec l instauration d un cadre conomique et politique international favorable aux activit s conomiques l tranger que les chercheurs se sont pench s sur l tude de la FMN de mani re profonde Maurice BYE d finit en 1953 les grandes unit s inter territoriales comme Un ensemble int gr des organisations de production contr l es en divers territoires par un centre unique de d cision Cette d finition a ensuite t enrichie en 1960 par Stephen HYMER qui s appuie sur l importance du contr le dans la d finition de la firme trang re partir de deux principes pouvant inciter un investisseur vouloir prendre le contr le En premier lieu l investisseur doit assurer la s curit de son investissement et contr ler 2 Dans le cadre de ce travail nous utiliserons le terme multinational de mani re indiff rente 3 D
205. liales O1 Wintershal O1 haier Group 0l Co Accor 02 Mariotte 0l Schlumberger 0l Schneider 0l Electric Michelin 0l Renaul 18 01 succursale Peugeot 29 01 filiale Total des 131 26 62 07 1 42 104 0 81 10 2 32 03 0 6 08 1 62 08 1 62 01 0 2 320 implantations 65 04 Ces donn es induisent aux r sultats suivants Tableau 22 Total des implantations Entreprises Entreprises de Entreprises de Partenariats Acquisitions Contrats de Joint venture commerciales production service gestion Filiales et succursales Filiales et 07 1 42 08 1 62 succursales 03 0 6 10 2 32 01 0 2 04 0 81 08 1 62 Agences commerciales Agences de service et points de vente 320 65 04 131 26 62 28 04 1 62 66 66 0 6 2 32 0 2 0 81 191 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 2 Analyse des r sultats La cr ation de filiale en Alg rie ne pr sente pas de difficult s de r alisation d un point de vue juridique en effet comme nous l avons d j cit le gouvernement encourage la cr ation d tablissements ou entreprises quel que soit le secteur d activit entrepris Nous constatons par cons quent travers cette tude que les entreprises cr es sont raison de 96 32 du total des formes d implantation observ es Cela s explique en premier lieu par les incitations que le gouvernement a entam es par l tablissement d une l gislation favorable l investiss
206. liers offerts par d autres pays en cherchant localiser chaque maillon de la cha ne de valeur dans le pays o l environnement sera le plus propice pour favoriser la performance recherch e Il s en suit le tableau ci dessous Tableau 12 La localisation des activit s Op rations productives l tranger Operations commerciales sans Operations productives sans investissement direct l tranger Exportation directe de produits Licence Exportation indirect de produits Franchise Exportation de services Contacts de fabrication Exportation de now how Contact de gestion ventes de technologies investissement direct l tranger Investissement direct l tranger Operations commerciales avec investissement direct l tranger Filiale de promotion des ventes Unit s de stockage Unit s de service Filiale de vente Operations productives avec investissement direct l tranger Unit d assemblage Unit de fabrication Participation conjointe participation minoritaire ou totale sous traitance internationale Source DEPPE Alain Marketing international Universit Picardie p 23 site www foad refer org pdf date 12 11 2011 55_ PORTER Michael L avantage concurrentiel Ed DUNOD Paris 2003 pp 35 36 146 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN L
207. ltures mara ch res et la fili re animale L industrie de l agroalimentaire gagne en croissance en particulier dans la fili re c r ale les produits laitiers la conserverie quelques corps gras les eaux min rales et le raffinage du sucre Cela dit des insuffisances excistent toujours dans le domaine de la transformation de la conservation de la valorisation et de la vente un domaine ou l exp rience des FMN en mati re de technologie et de marketing est primordiale notamment par le transfert technologique 1 3 3 2 Le secteur hydraulique L Alg rie est un pays qui subit de grave al as climatiques persistants qui entrainent un d ficit important en eau face la population croissante en particulier dans les grands centres urbains pour cela le gouvernement a tablit un plan de relance de l investissement public pour une gestion int gr e des ressources en eau et un budget consid rable pour les dix prochaines ann es par cons quent le secteur pr sente plusieurs opportunit s notamment sur le march _ Ces donn es sont d duites partir des chiffres re us de la direction g n rale des douanes Ag Rapport d investissement par pays Alg rie Sirte Jamahiriya arabe libyenne 15 17 d cembre 2008 p 2 http www sirtewaterandenergy org docs reports Algerie Rapport2 pdf 172 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie des infrastructures du traitement assainissement de la distribut
208. matismes Gestion de Filiale de Asie Europe France Schneider Schneider l lectricit et 84 O1 production Afrique 2001 Electric des Australie U S A automatismes Pneumatique Asie Europe France Michelin Michelin Pneumatique 70 OI Filiale de Afrique 2002 production Australie Am rique 189 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Tableau 21 Total des implantations selon la forme choisie FMN Agences commerciales et points de vente Succursales et filiales commerciale s Joint venture Acquisition Partenariat Filiale de production Filiale de service Contrat de gestion Agences de service Dagris OI Danone 0l OI Nestl 01 filiale 0l Castel Groupe 04 Hyundai 45 01 succursale Toyota 39 01 succursale Arcelor Mittal 0l BNP Paribas 0l 42 Orascom t l com OI 73 El watanya 0l 108 Fransa bank Natexis OI 13 Soci t g n rale OI 84 Air liquide 0l Acciona SA 0l Gelsenwasser 0l Ramery b timent OI OI Bollor 03 Anadarko Petrolium OI BHP Billiton 0l 190 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Total 02 fi
209. ment dit l importance de chaque facteur d attractivit peut diff rer d un investissement un autre 3 2 La structure du projet La structure des projets d termine le degr d attractivit recherch ainsi certains projets n cessitent une tude approfondie des d terminants d attractivit tandis que d autres ne prennent aucunement compte de l attractivit d un territoire pour leur r alisation 1 HATEM Fabrice Les multinationales poursuivent leur expansion internationale les notes bleues de Bercy n 221 2002 p 12 111 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 3 3 L avantage comparatif des pays A partir d une tude comparative des projets et des avantages absolus les FMN comparent les intensions d investissements et les sites potentiels d implantation suivant une logique d avantages absolus elle tentent alors de tirer profit de la concurrence inter territoriale o d sormais les pays doivent non seulement offrir les meilleurs ressources mais aussi un meilleur rapport co t qualit 3 4 L identification de l investisseur Une attractivit peut tre relative aux caract ristiques de l investisseur ou de la FMN o par exemple un investisseur est attir par des pays d accueil de proximit ce choix est probablement effectu par l influence d une culture proche de celle de l investisseur ou de similitudes des syst mes juridiques des affinit s linguis
210. minants de l investissement national in Investissement direct tranger et d veloppement industriel m diterran en ouvrage collectif Bernard BELLON et Ridha GOUIA GPEP Ed ECONOMICA 1998 29 VAHE HENNEQUIN Caroline Implication organisationnelle et structure en r seau cahier du C E R G O R Universit Paris 1 Panth on Sorbonne 2003 30 WELLS L WINT A Marketing a Country foreign investment Advisory service occasional paper n 1 1990 31 YANG C H Determinants of foreign direct investment comparison between expansionary FDI and defensive FDI Taiwan economic review Vol 27 IIL 2 SEMINAIRES 1 BOUTALEB K La probl matique de cr ation d entreprises face aux contraintes socio conomiques de l environnement local en Alg rie communication Universit Abou Bakr Belkaid Tlemcen 2006 214 2 HENNI A Droit appareil judiciaire et transition au march en Alg rie communication pr sent e la XX me journ e ATMCREDE Droit et d veloppement Nancy 25 26 27 mai 2005 3 LALI Rachid ZIANI Leila Mondialisation financi re et investissement bancaire tranger en Alg rie Etat des lieux et contraintes Facult des sciences conomiques des sciences de gestion et des sciences commerciales Universit Abderrahmane MIRA B jaia communication 2009 4 LIARTE S bastien Comment localiser les unit s de son r seaux de distribution entre vitement de la c
211. mme qui correspond une situation fragment e 3 JOUY EN JOSAS Strategor 3 dition Ed DUNOD Paris 2004 p76 240 Figure 02 La matrice BCG 2 lt Transfert d exp rience Activit s Activit s fragment es de volume Diff renciation Standardisation Activit s Activit s en impasse sp cialis es Domination Er Les pr conisations strat giques seront adapt es la position de l entreprise sur la matrice comme suit Les activit s fragment es Il n y a pas de lien direct entre la part de march et le taux de rentabilit attendu du projet L entreprise peut cependant exploiter de nombreuses opportunit s de diff renciation m me si celles ci sont de faible importance La strat gie de l entreprise devra donc s adapter au cas par Cas Les activit s de sp cialisation Les activit s vont tre rentables si le degr de sp cialisation est adapt compte tenu de l avantage concurrentiel de l entreprise par rapport ses concurrents Il existe en effet de nombreuses et substantielles occasions de se diff rencier L entreprise ne devra pas syst matiquement viser la croissance de sa part de march Les activit s de volume L entreprise peut b n ficier d avantages comp titifs importants notamment en mati re de co ts La conqu te de part de march et l accroissement des volumes deviennent le corollaire de la hausse de rentabilit du projet cette derni re doit donc
212. moins une unit de production l tranger Cette unit de production est sa filiale par cons quent la logique de productivit prime sur une logique dimensionnelle Pour CAVES 1982 une firme ne sera consid r e comme multinationale que si elle contr le et g re une production l tranger dans au moins deux pays Dans cette perspective une entreprise peut avoir des repr sentations commerciales l tranger mais elle n est consid r e comme multinationale que lorsqu elle r alise au moins une partie de sa production l ext rieur de son territoire national L int gration verticale de la FMN et la soumission des filiales au pouvoir de la maison m re fait de chaque filiale une entit trang re par rapport l conomie du pays d accueil MICHALET 1985 propose une d finition plus englobante et dynamique selon laquelle la FMN est une entreprise ou un groupe le plus souvent de grande taille qui partir d une base nationale implant l tranger plusieurs filiales dans plusieurs pays avec une strat gie et une organisation con ues l chelle mondiale De mani re plus large une firme multinationale pourrait se d finir comme une firme poss dant ou contr lant des entreprises implant es dans plusieurs pays et en mesure d laborer une strat gie qui s appuie sur les diff rences socio 13 conomiques de ces pays La production n est que l envers de l Inv
213. montant des parts suscit es la documentation les d lais de r glement etc Cependant les risques de cette collaboration sont principalement les conflits d int r t entre les deux parties le partage d autorit le vol de savoir faire industriels la perte de march les complications et les proc dures juridiques lors de la r daction de contrats 2 4 La sous traitance internationale La sous traitance est une relation de production entre un donneur d ordre et les autres entreprises preneuses d ordre A partir des ann es 80 les coop rations ont connu une r elle volution pour cause les produits n taient plus centr s sur les prix mais sur leur caract ristiques et leur sp cificit s cette exigence de qualit s accompagne principalement de l innovation qui joue un r le majeur dans la diff renciation des produits pour _ MEIER Olivier Entreprises multinationales Op cit p 107 MEIER Olivier SCHIER Guillaume Strat gies de croissance Ed DUNOD Paris 2009 p 110 98 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN atteindre cette qualit la sous traitance consiste donc ce qu une firme confie une partie de sa production des soci t s plus sp cialis es sous traitants Le preneur d ordre est dans ce cas charg de r aliser des activit s soit de production telles que la conception la transformation la construction ou la maintenance d un produit
214. mplexit structurelle des FMN les structures organisationnelles SO et en dernier lieu d analyser leurs volutions par la pr sentation des diff rents types de structures 1 La complexit structurelle de la FMN La FMN se distingue par son caract re multidimensionnel qui s exprime par ses multiples activit s couvrant diff rents espaces g ographiques la r partition des activit s dans plusieurs pays pr sente des complexit s structurelles qui s expliquent plus ais ment par deux caract ristiques principales de la FMN qui sont la diversit et l h t rog n it La diversit constitue une source d avantage concurrentiel elle peut tre une diversit de ressources et ou de produits vari s cas des firmes multi produits ou bien une diversit des march s en distribuant ou en produisant un m me produit ou service dans plusieurs pays par ailleurs la diversit pr sente des complexit s structurelles dans ce cas la FMN a pour t che de coordonner les filiales repr sentative de la diversit des march s et des ressources du groupe L h t rog n it de la FMN est due aux ventuelles divergences entre l ensemble des filiales par cons quent ces derni res doivent tre diff renci es en termes de complexit environnementale et de leurs niveaux de ressources locales d int gration La complexit de la firme r side dans la complexit environnementale dans laquelle elle agit mais aussi dans la
215. mportance Introduction G n rale pour la firme ayant l intension de s implanter dans un autre pays en l occurrence l Alg rie Plan du travail Nous proposons des l ments de r ponses sur les choix strat giques de firmes multinationales pr sentes en Alg rie par l laboration de quatre chapitres Le premier chapitre consiste retracer l volution de la multinationale en termes de d finition de structure et de contr le Dans le second chapitre nous tudierons les d terminants internes d internationalisation ainsi que les diff rentes modalit s d implantation des firmes multinationales Le troisi me chapitre consiste analyser les facteurs d attractivit s et les strat gies que les firmes multinationales mettent en uvre l chelle internationale Le quatri me chapitre sera consacr l analyse des cas d implantation des FMN en Alg rie travers l tude du climat d investissement en Alg rie les diff rentes formes de pr sence des FMN et l analyse des strat gies qui en d coulent Chapitre I Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Introduction La multinationalisation des firmes ne constitue pas un ph nom ne nouveau c est l ampleur la nature et l intensit de ce d veloppement qui constituent en soi une rupture de logique traditi
216. n 06 08 du 15 juillet 2006 Ces r formes ont t accompagn es par la mise en place d un r seau d incitations diverses fiscales douani res etc permettant d informer l investisseur sur les diff rentes modalit s d investissement en particulier des avantages que le pays leur offre L investissement est d fini par le code de commerce alg rien comme tant un apport en capital financier en fonds propres en devise librement convertible et r guli rement import e ou un capital issu d un cr dit ext rieur non garanti par une banque ou un tablissement financier tranger l investissement peut aussi tre un apport en nature qui d origine est tranger et dont l importation est constat e Aussi l investissement peut tre un achat de valeurs mobili res cot es en bourse actions financ es en devise librement convertible et r guli rement import es L ensemble de la litt rature sur les d terminants de l investissement en Alg rie est certifi e par la Banque mondiale nous allons essayer de d terminer la situation actuelle en tudiant quelques d terminants macro conomiques 2 BOUTEILLER Marc S implanter en Alg rie Ed UBIFRANCE Paris 2009 p 60 153 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 1 Les opportunit s d investissement L Alg rie dispose d un bon nombre d opportunit s d investissement notamment par rapport aux r formes engag es partir de
217. n r seau gr ce aux faibles couts de transport le programme de privatisation lanc partir des ann es 90 et qui continue jusqu nos jours offrent plus de possibilit s d investissement direct tranger par les fusions et acquisitions la mondialisation a aussi favoris l acc s l information et l innovation ce qui a favoris l implantation l tranger dans le but de cr er des p les technologiques Une fois la d cision d investissement tranger est tranch e tude des d terminants de l implantation les FMN effectuent des choix de site cette seconde tape ne se fait pas de mani re hasardeuse mais n cessite au pr alable une s lection de plusieurs sites potentiels correspondants aux objectifs des firmes elles m mes et en fonction du pouvoir attractif de chaque conomie Toutefois le choix de la firme peut porter d s le d part sur un seul pays ou territoire dans le cas o une opportunit exceptionnelle se pr sente notamment dans le cas des fusions et acquisitions Le processus de choix s effectue d abord par l tablissement d une longue liste de sites potentiels o les conditions fondamentales sont satisfaites facteurs macro conomiques ensuite les firmes affinent cette s lection par l tablissement d une short list prenant en 201 Conclusion G n rale compte non seulement les conditions fondamentales mais aussi d autres avantages secondaires n cessaires d
218. n application de cet accord notamment la convention commerciale et tarifaire et celle relative l change de produits agricoles Au d but des ann es 1990 les changes commerciaux de l Alg rie avec ses partenaires de l UMA n atteignaient que 2 de son commerce ext rieur 1 1 2 2 L accord avec l Union Europ enne En 1995 l Union Europ enne UE absorbait 65 des exportations alg riennes Par ailleurs 60 de ces importations provenaient de trois pays 155 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie membres de l Union Europ enne regroupant la France l Italie et l Espagne Toutefois l accord de coop ration entre l Alg rie et l Union Europ enne date de 1977 mais il est entr en vigueur en 1978 et donne l Alg rie un r gime pr f rentiel en mati re d exportation vers les pays membres de l Union europ enne VU L Alg rie est signataire de la D claration de Barcelone qui vise mettre en place un partenariat euro m diterran en Cette nouvelle forme de r gionalisation Nord Sud vise tablir une zone de libre change euro m diterran enne par un accord d association sign Bruxelles le 19 d cembre 2001 ratifi en 2005 puis en 2009 est paraph en 2010 et entr en vigueur titre provisoire le 19 12 2011 Cet accord est constitu de plusieurs principes L largissement graduel de cette zone gr ce la lib ralisation des changes entre pays m diterran ens
219. n champ g ographique large Elles permettent de minimiser les co ts de transport et de d gager un gain en conomie d chelle 3 5 les activit s transnationales La strat gie transnationale s efforce de partager les composants et de d velopper une architecture commune plusieurs produits pour plusieurs pays 58 Pour conclure la firme value le positionnement international de ses activit s par la d termination des forces de localisation et des forces de la globalisation A partir de cette distinction la firme d limite les strat gies d activit s en associant chacune des forces choisies Dans la r alit il est difficile de d limiter une strat gie internationale en raison de la complexit de l environnement qui exige une r activit ne permettant pas une planification standard et constante de la d marche strat gique Conclusion du chapitre La r flexion sur les facteurs d attractivit des pays est aujourd hui d une grande utilit le constat que nous dressons est que l attractivit d un territoire commence d abord par la satisfaction d un certain nombre de pr s requis sans lesquels les pays ne pourraient pas figurer sur une longue liste des FMN un pays est donc tenu de remplir ces conditions dont les plus importantes sont la _ LEROY Fr d ric Les strat gies de l entreprises Op cit p 72 150 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN
220. n des FMN107 IMPOACHON Ssrnmmmnedinttnshissnnanscisstitsinindestonteneniesmentsnstes L Section1 l impact de l attractivit des pays sur le choix d implantation 108 1 La notion g attractivit RS RS ere 108 2 L attractivit Une notion relative ssssssses unes teens 111 3 Les diff rentes relativit s de l attraction d un pays 111 3 1 Le type de DOIRL nan en ne tee 111 3 2 La structure du DOT En ne tn tes 111 3 3 L avantage comparatif des pays raies 112 3 4 D identification de Pinvestisseur eseseesesseeessseesseeessseesseresssrrssee 112 3 5 D attractivit relative au temps 2 AN RM tie t 112 3 6 Classification des pays selon l attractivit 112 3 6 1 Les pays de la triade Etats Unis japon Europe ssess00e 113 3 6 2 L s pays attractifs nn isee e E E NE 113 pays potentiel Sissies nn lee ee een 113 3 6 4 Les pays penph nques ss sen tn ne 113 4 Le choix d un site d implantation 114 4 T TS facteurs B T TANE ES NC et et ee nee 114 4 2 Le crit re g ographique 2eme des 114 4 3 Le crit re de COMMIUMICAUON LE ANR MN RNA da 114 4 4 Le r seau de la t l communication 114 HS IS TournitUre SR ne a a EE E AEE SEE OR 115 4 6 Les conditions de vie es Ie ne tn 115 5 Le processus d cisionnel d une e implantation ssssesessseesseseesserssee 115 5 1La pr sentation des potentialit s partir des analyses de c
221. n standard des modes de production si avant la mondialisation les implantations taient inspir es du mod le de la maison m re d sormais la production est fragment e la firme produit les composants d un seul produit dans des pays diff rents selon qu ils soient favorables la production de chacun de ces composants ceci en suivant un crit re la rentabilit 2 5 4 Les externalit s technologiques L innovation est un facteur de comp titivit central dans un contexte concurrentiel guid par la globalisation de ce fait Les externalit s technologiques sont un argument tr s pertinent l explication des investissements directs trangers comme le d veloppement des districts industriels forts dont la Silicon Valley est devenue l exemple le plus vident elles correspondent essentiellement aux changes de connaissances entre les entreprises et aux relations non conomiques de la socialisation et comprennent l ensemble des transferts informels de technologies et de savoir faire qui am liorent l efficacit des firmes d une m me localit et de fa on imperceptible par la simple observation des march s Ces externalit s constituent des 7 YEGIN D STANISLAW J La grande bataille les march s l assaut du pouvoir Ed ODILE JACOB Paris 2000 p 15 75 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN conomies d agglom ration poussant videment les entreprises se localiser
222. nale Ed DUNOD Paris 2005 p 15 10 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Section 1 Naissance et d veloppement de la FMN Nous allons tudier dans cette section les diverses d finitions prenant en compte l volution des contextes dans le temps ainsi que les diff rentes approches th oriques consid r es comme tant les plus pertinentes 1 Le cadre d apparition de la FMN L apparition des FMN remonte aux ann es 50 dans un contexte de pr dominance d oligopoles nationaux ce stade NOREL Philippe les qualifie de firmes primaires dont la principale strat gie est l approvisionnement par un processus d int gration verticale Les investissements trangers consistaient s implanter dans une zone ayant les mati res premi res n cessaires leurs activit s Ce n est qu partir des ann es 60 que la firme multidomestique appara t notamment par l implantation des filiales relais qui taient constitu es dans l objectif de r pondre une demande trang re ou la cr er Cependant la crise du fordisme dans les ann es 70 transforme les filiales relais en filiales atelier Par cons quent les entreprises se sont int gr es dans une logique de rationalisation des co ts de production cette p riode se caract rise par l volution des processus productifs et par l apparition des firmes multinationales modernes L volution des besoin
223. ncer la position concurrentielle des entreprises en agissant la hausse sur leurs prix de vente et la dimension du risque politique financier commercial ne sont pas pris en compte En outre il convient d tre prudent lorsqu il s agit de d cisions non radicales comme l abandon des poids mort 1 2 la matrice BCG 2 La matrice du BCG2 s appuie sur des crit res diff rents de ceux de la premi re matrice en effet cette matrice fond dans les ann es 80 est plus ad quate aux risques de mutations de l environnement concurrentiel qui figure de plus en plus incertain par cons quent la strat gie se fait par l analyse de la rentabilit attendue pour chaque projet tudi s par ment compte tenue de la part de march esp r e par l entreprise Ceci revient consid rer que les d cisions strat giques sont de moins en moins globales mais de plus en plus focalis es sur le produit plut t que sur le m tier Ce mod le repose sur la possibilit pour l entreprise de mettre en place une politique de diff renciation des produits fabriqu s Les activit s de l entreprise sont positionn es dans une matrice double entr e comprenant quatre quadrants figure 12 o les activit s sont associ es quatre strat gies possibles compte tenu de leur positionnement par rapport aux deux variables retenues La sp cialisation la strat gie de volume ou de domination par les co ts de production l impasse strat gique ou le dile
224. ne bonne ma trise 8 DUNNING J H The Eclectic OLD Paradigm of International Production Past Present and Future in International Journal of the Economics of Business Vol 8 N 2 2001 p 176 19 USUNIER Jean Claude Le management international Ed PUF Paris 1990 p 35 70 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN de la production sur un march local am liore les savoirs faires li s la production demand e sur le march cible 2 2 4 2 L avantage de la localisation Cette partie r pond la question O s installer DUNNING r pondra ainsi cette question L o les avantages d un pays maximisent les avantages sp cifiques de la firme eD La firme compare les diff rentes possibilit s afin de d terminer l emplacement des futurs investissements qui maximiseront le plus ses avantages sp cifiques DUNNING tend une th orie sur les diff rents stades de d veloppement par lesquels les pays doivent passer pour se rendre attrayant et qu il nomme Le paradigme ESP E Environnement S Systems P Politicies Ce point soul ve aussi toute la question de la comp titivit des nations Par le paradigme ESP Environment Systems Policies la firme compare les pays de plusieurs fa ons mais nous pouvons d gager trois cat gories les l ments de comparaison 22 L environnement L environnement est analys sous
225. nger qui sont destin s un autre pays tranger Les soci t s du commerce international sont particuli rement sollicit es par les PME Mais certaines SCI peuvent repr senter une gamme de produits dans un march tranger Bien que la SCI soit une excellente alternative pour r ussir une p n tration d un march tranger gr ce aux faibles co ts engag s cette d marche n anmoins elle ne permet pas l exercice du contr le sur le march tranger en particulier le positionnement du produit et son image de marque cela laisse une marge importante de doute sur le potentiel de d veloppement du march tranger de ce m me produit 1 3 2 Les interm diaires non propri taires 1 3 2 1 Le commissionnaire Le Commissionnaire est un interm diaire qui agit en son propre nom pour le compte d un commettant mandant avec qui il est li par un contrat mandat Il existe trois types de commissionnaire Le commissionnaire l achat Le commissionnaire lachat est un interm diaire qui agit son propre nom pour le compte d un acheteur tranger il est charg d effectuer une prospection d acheter et de r gler les formalit s Le commissionnaire la vente Le commissionnaire la vente est un interm diaire qui agit son propre nom pour le compte d un vendeur tranger il est charg de prospecter de vendre d exp dier les factures et d effectuer des promotions aux produits 85 Chapit
226. niers _ Loi n 01 10 du 3 juillet 2001 portant la loi mini re journal officiel n 35 du 4 juillet 2001 168 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 1 3 1 3 l lectricit et le gaz Les besoins d investissement en infrastructures nerg tiques lectricit et gaz en Alg rie sont encore tr s importants Ces besoins sont dict s par Des attentes fortes en mati re de croissance conomique tous secteurs confondus VU Une forte croissance d mographique e 2 gt Des besoins lev s en nouveaux logements L importance de ces investissements est encore plus accrue quand on tient compte des options nerg tiques d velopp es qui encouragent la consommation du gaz naturel et la poursuite de l lectrification rurale notamment pour le d veloppement de la r gion des hauts plateaux A ce titre la nouvelle loi sur l lectricit et la distribution publique du gaz par canalisations est adopt e r cemment transformant le statut de SONELGAZ en SPA dont l Etat demeure l actionnaire majoritaire exer ant actuellement seule toutes les activit s de l lectricit et de la distribution publique du gaz permettront VU L ouverture de la production l investissement priv pour les besoins nationaux et pour l exportation L acc s des r seaux exportation alimentation des clients ligibles etc L ouverture du capital des futures filial
227. nizational behavior Administrative Science Quarterly N 163 177 1973 9 CRAY D Control and coordination in multinational corporations Journal of International Business Studies Vol 115 N 2 1984 10 CROZET Matthieu KOENING Pamina Etat des lieux du commerce international Le r le des firmes multinationales dans le commerce international Cahiers fran ais n 325 11 DESREUMAUX Alain les strat gies intersectorielle sp cialisation int gration diversification cahier fran ais les strat gies d entreprise revue N 275 12 DOZ Y L PRAHALAD C K Headquarters Influence and Strategic Control in MNC s Sloan Management Review Vol 23 N 1 1981 13 DUNNING J H International business in a changing world environment in Multinationals Technology and Competitiveness Unwin Hyman Ltd London 1988 212 14 DUNNING J H The Eclectic OLI Paradigm of International Production Past Present and Future in International Journal of the Economics of Business Vol 8 No 2 2001 15 FAVRE BONTE NICOLETTI V ronique Investissements dans les pays trangers et strat gie de globalisation revue r gion et d veloppement n 9 1999 16 FERNALD J G Roads to prosperity American Economic Review n 89 3 1999 17 FRIMOUSSE Soufyane Attractivit des territoires sud m diterran ens alliances inter firmes et int gration r giona
228. nombre de six pays trangers comme minimum la multinationalisation Les organisations comme l Organisation des Nations unies ONU ou l organisation pour la coop ration et le d veloppement conomique OCDE d finissent le caract re multinational d une entreprise en fonction de son impact sur le commerce et l investissement dans le monde elles qualifient de multinationale toute entreprise qui ind pendamment de sa forme juridique particuli re exerce un contr le direct ou indirect sur les actifs poss d s par une ou plusieurs entreprises situ es dans des pays diff rents de celui o cette entreprise a son si ge social L ONU d finie la multinationale comme de grandes entreprises transnationales qui poss dent ou contr lent des infrastructures de production ou de services l ext rieur du pays dans lequel elles sont bas e nous constatons que l accent est mis ici sur le contr le et le caract re multinational de production le tout bas sur la centralisation du contr le de gestion qui est effectu depuis le pays d origine de l entreprise RAINELLI Michel La multinationalisation des firmes Ed ECONOMICA Paris 1979 p 11 10 CNUCED Rapport sur le commerce et le d veloppement 2004 p 375 15 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le MUCHIELLI 1985 consid re comme multinationale toute entreprise poss dant au
229. ns r sultent de la combinaison des neuf param tres de conception pr c demment d crits Un certain nombre de conditions ou facteurs de contingence agissent sur ces param tres en particulier l ge la taille de l organisation le syst me technique l environnement et les relations de pouvoir 31 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le En s appuyant sur les travaux de nombreux chercheurs H MINTZBERG formule propos de chacun de ces facteurs de contingence cinq configurations organisationnelles 2 5 1 La structure simple la structure simple ou fonctionnelle est la supervision directe la domination du sommet strat gique la centralisation horizontale et verticale 2 5 2 La bureaucratie m caniste Cette structure est adopt e par des entreprises matures dont la taille est suffisante afin d avoir un volume de travail op rationnel permettant la r p tition et la standardisation Lorsque le travail est tr s simple la bureaucratie m caniste peut se dispenser pratiquement de toute sa composante administrative La structure m caniste consiste un ensemble de t ches sp cialis es et routini res regroup es sous une base de fonction o La coordination de cette structure s effectue par la standardisation des proc d s 2 5 3 La bureaucratie professionnelle La bureaucratie professionnelle est une structure qui s appuie sur la standardisation des qual
230. nsions de la mondialisation les changes la circulation des capitaux les investissements directs en d autres termes ceux sont des pays la fois d origine Pays d accueil et la fois des pays d implantation Investisseurs trangers 3 6 2 Les pays attractifs Il s agit de la short list des pays les plus favorables l investissement class s notamment par les investisseurs de la triade Chine Tha lande Hongrie Pologne Portugal Malaisie Inde etc 3 6 3 Les pays potentiels C est l ensemble des pays qui pourraient potentiellement figurer dans la short list de la triade leur degr d attractivit est consid r comme tant bon quelques attraits auxquels un territoire pourrait apporter des am liorations Tunisie Maroc Egypte Alg rie etc 3 6 4 Les pays p riph riques Ce sont des pays dans lesquels il figure un facteur d attractivit reposant exclusivement sur un facteur abondant Les ressources en mati re premi re les conditions climatiques qui peuvent notamment tre favorable l agriculture et son exportation un site propice pour l attractivit li e au tourisme etc Par cons quent ces pays sont attractifs seulement pour un petit nombre sp cifiques de firmes 2 MICHALET C A La s duction des nations ou comment attirer les investissements directs trangers Op cit pp 67 70 113 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN
231. nt les administrations charg es de la gestion du foncier sont L ANDI les CALPI W1 La direction des domaines 3 9 Le secteur informel Le secteur informel est un ph nom ne universel Le CNES le d finie comme un ensemble de production et des changes de bien et de services qui chappent totalement ou partiellement aux lois et aux r gles commerciales fiscales et sociales et qui n margent pas ou peu l enregistrement statistique et comptable Il couvre donc une partie des activit s productives et de services dans l conomie d un pays L apparition et l expansion du secteur informel est li aux conditions historiques et des facteurs contextuels d favorables sp cifiques aux crises et disfonctionnements conomiques propres chaque pays mais son expansion rapide est observ e dans tous les pays du monde quel que soit leur niveau de d veloppement conomique 1 CALPI comit d assistance la localisation et la promotion des investissements est un dispositif dont la fonction et de permettre un acc s progressif au foncier industriel ayant une possibilit de recourir la commission de gr gr des terrains domaniaux destin s recevoir des projets 2 Rapport du CNES le secteur informel illusion et r alit juin 2004 p 46 180 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Toutefois dans les pays en d veloppement les raisons de l accr
232. ntes structures pour des groupes de soci t s qui sont juridiquement distinctes g ographiquement dispers es mais conomiquement li es La direction g n rale a ainsi pour t che le choix pertinent d une structure ad quate ses activit s dans le monde afin de pouvoir les mener bien La structure organisationnelle est devenue une strat gie part enti re elle permet la firme de faire face un environnement mouvant qui transforme les processus de multinationalisation qui induisent des changements organisationnels Par cons quent une gestion des structures organisationnelles permet la firme multinationale de ne pas subir d ventuelles modifications qui entraineraient une lourdeur dans le syst me de gestion des activit s internationales ce qui engendrerait des co ts li s au temps d ex cution des strat gies 17 14_ FMI Manuel de la balance des paiements 5 dition Fonds mon taire international Washington 1993 15 Les d finitions cit es servent de relais de toutes tudes actuelles et sont reprises depuis par des auteurs contemporains 16 DELAPIERRE Michel MILLELI Christian Les firmes multinationales Op cit p 79 17 DE BRUECKER Ronald Strat gies organisationnelles Ed ECONOMICA Paris 1995 p 12 17 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le L objectif de cette tude dans un premier lieu est de d finir la co
233. ntre l acheteur et le vendeur 67 2 3 2 La m connaissance des produits par l acheteur 0 0000000000000 67 2 3 3 Le d saccord sur le prix de vente za nent 68 2 3 4 Ees autres COUT oraator E E aE E AEEA EAAS 68 EE E E E R A E 69 2 4 1 L avantage sp cifique O ira en Mmninae 70 2 4 1 1 les savoirs SD CIATIS S trees nes 70 2 4 1 2 conomie de Mile eee 70 2 4 2 L avantage de la localisation sssseessseeeesseesseressserssereesserssee 71 2 4 3 L avantage de l internalisation 12 2 5 L implantation l tranger r sultats de la mondialisation 73 2 5 1 Les gouvernements aujourd hui ssssssessssseesseresssereseressserssee 74 2 5 2 L unification accentu e du march mondial 74 2 5 3 La segmentation de la production 75 2 5 4 Les externalit s technologiques sessssesessseesseresssersseressserssee 75 2 6 L oligopole international stats es ste 76 2 7 La typologie d Ihsen K TATA 2 nanas snite T11 DRAC RAD ieis miene ieee corn E E T1 2 7 2 L exploitation d une opportunit T1 2 7 3 L objectif du contr le ssseeseeeesseeeseseesseeressresseressseesseressseessee 78 2 8 La typologie de Fr deric LORY nee sde nan eeenee 78 2 8 1 D acc s au nouveau march 78 2 8 2 la dispensions g ographique des risques sssseessessseseesseeesee 78 2 8 3 Le renforcement de la position concurrentielle
234. ntrepreneuriale Simple Dans ce type d organisation le pouvoir se confond avec la propri t car le chef d entreprise est souvent le cr ateur et le propri taire de l entreprise cette structure est munie d un niveau hi rarchique et d unit s sp cialis es tr s restreintes En effet cette structure est g n ralement limit e une seule ligne de produits et s appuie sur un seul proc d de production Elle se caract rise donc par une strat gie mono produit et mono march ou l entreprise est suffisamment 22 petite pour tre g r e par une seule personne Figures 01 la structure entrepreneuriale Directeur g n ral Responsable Responsable Comptabilit commercial technique g n rale Source FAURE G Structure organisation et efficacit de l entreprise Ed DUNOD Paris 1993 p 178 2 2 L organisation fonctionnelle La structure fonctionnelle repose sur le principe de la division par fonction de l autorit de la pluralit de commandement et de l unit de sp cialit tout salari d pend de plusieurs chefs chacun n ayant autorit que dans son domaine 7 CHANDLER Alfred D Jr Strat gies et structures de l entreprises Ed d Organisation Paris 1989 P 43 7 EL MOUDEN Athmane L impact de l volution des structures organisationnelles des FMN sur leurs strat gies de localisation et leur syst me de contr le Op cit p 42 20 Chapitrel La firm
235. oduire et de distribuer sur un march tranger travers les entreprises locales Cette d marche pr sente plusieurs avantages tels que le contournement des barri res l entr e le contr le de la politique 5 PASCO BERHO Corinne LE STER BEAUMERVIEILLE H l ne Le marketing international Op cit p 183 92 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN commerciale si le contrat le rend possible et une meilleure ma trise des march s trangers 5 Part ailleurs la licence internationale pr sente certains inconv nients tels que les co ts li s la protection de la propri t industrielle la recherche du partenaire la r mun ration des particuliers conseillers et avocats la formation du concessionnaire la documentation les cr dits commerciaux et les autres aides 5 De plus la cession d une marque peut mettre en danger la r putation d une entreprise en cas de non respect du contrat en plus du risque li la concurrence comme limitation ou la contrefa on si la veille s av re insuffisante Par cons quent le fabricant risque la perte du march si le contrat n est pas respect par le partenaire De plus la licence fait face des facteurs externes tels que la concurrence et le march parall le Ge La licence internationale reste une m thode d implantation tr s sollicit e par les entreprises qui n arrivent pas acc der au march tranger elle est s
236. oissement du secteur informel dans un certain nombre d activit s conomiques d coulent de l tat du d veloppement conomique et social du pays lui m me avec une offre troite et pr caire d emplois face une demande croissante et de la situation de tensions et de conflits sociopolitiques r els ou potentiels Aussi le secteur informel peut prolif rer dans certains pays ayant des insuffisances ou l absence d un secteur productif structur le secteur informel s rige donc en g n rateur de revenus et d activit s substantielles o il prend de plus en plus une place importante dans les activit s productives des villes en croissance rapide et fournit l occasion une main d uvre des secteurs productifs de l conomie En Alg rie le secteur informel a fait une irruption massive qui ne cesse d accroitre et s inscrit actuellement comme une composante plus ou moins importante dans notre panorama conomique et social Cet accroissement est le r sultat de deux facteurs principaux en premier lieu le facteur interne li au ch mage et la pauvret en second lieu le secteur de l informel est le fruit d une mondialisation subie faute d une pr paration active ses retomb es sur notre pays La transition perp tuelle et discontinue vers l conomie de march la d monopolisation du commerce ext rieur la d structuration du secteur public productif la r duction s v re des inve
237. ommunication Dans cette cat gorie la FMN cherche la qualit du r seau autoroutier la congestion de la circulation la proximit du r seau de transport en commun la proximit et la qualit d un a roport la taille et le trafic du port maritime etc 4 4 Le r seau de la t l communication La qualit des r seaux de t l communication est indispensable lors d un 5 MUCCHIELLI Jean Louis Multinationales et mondialisation Op cit p 188 114 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN choix d implantation il rend possible une fluidit d activit s conomiques en particulier gr ce aux lignes t l phoniques et aux r seaux internet et fax 4 5 Les fournitures Il s agit de la qualit de la disponibilit des mati res vitales et n cessaires pour l laboration d une activit telle que la disponibilit et la fiabilit de l nergie de gaz de l eau de traitement des d chets la disponibilit de r seaux de distribution de mati res premi res etc 4 6 Les conditions de vie Il est n cessaire de pr voir les conditions de vie dans un territoire avant toute implantation notamment la disponibilit des logements pour les cadres la proximit d coles internationales la proximit d h tels d h pitaux d infrastructures culturelles de loisir et la proximit des magasins La collecte d informations est une tape cruciale avant tout processus de d cision cette
238. on Afrique moyen orient Djurdjura Produit OI Acquisition Europe occidentale 2006 Laitiers Europe centrale et de lest Asie pacifique 2005 Sidi lekbir OI Filiale Europe Asie Am rique SUISSE Neslt Alimentaire commerciale latine Afrique 2008 Waters Zahaf 113 OI Coentreprise 2005 Castel Coca cola Industrie Filiales de Europe Afrique Asie 2002 FRANCE groupe StellaArtois agro 15 04 production Am rique latine U S A 2008 Beck s Alimentaire boisson 184 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Tableau 16 Cas d implantation des FMN en Alg rie Nom Nom de la Secteur Nombre Nombre Mode Pays espace Ann e PAYS de la filiale d activit d implantation d implantation d implantation g ographique d installation firme dans le monde en Alg rie Automobile 129 01 Filiale Asie Am rique latine FRANCE Peugeot Peugeot Automobile commerciale Europe 1993 SA 29 Agences commerciale et points de vente FRANCE Renault Renault Automobile 101 18 Agences Europe Asie Am rique 1959 SA commerciale et latine Afrique 0l points de vente succursale 01 Succursale CORE Hyundai Hyundai Automobile 203 Asie Australie U S A 1997 DU SUD 45 Agences Afrique Europe commerciales et points de vente 01 succursale Asie U S A Afrique JAPON Toyota Toyota Automobile 186 Europe Australie 1993 39 agences commerciales et points de vent
239. on image l international sans avoir recourt un financement consid rable par 57 BUSSEAU Annick Strat gies et techniques du commerce international Op cit p 129 _ KAHN Michel Franchise et partenariat guide pratique 3 dition Ed Dalloz Sirey Paris 1994 p 5 5 Ibid p 22 94 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN cons quent cela lui permet de multiplier rapidement les implantations de son enseigne dans diverses zones g ographiques sans recourir d importants investissements initiaux D autre part le franchis b n ficie de l utilisation d un actif distinctif il s appuie sur un concept connu en plus d tre encadr par des sp cialistes form s l objet de la franchise Cette technique est un moyen pour le franchis de cr er sa propre entreprise par le biais de la puissance du r seau de ce dernier Il gagne aussi rapidement des parts de march et une meilleure ma trise de la commercialisation La franchise pr sente cependant quelques inconv nients au franchiseur tels que la difficult d quilibrer le contrat les risques d imitation le risque d tre devanc par une cha ne concurrente de franchis s le risque commercial sur la franchise et le risque de perte de march en cas de mauvaise politique commerciale Cependant la franchise recouvre de nombreux co ts pour le franchiseur et le franchis En effet le franchiseur f
240. on pour attirer davantage d investisseurs 1 MUCCHIELLI Jean Louis D terminants de la localisation et firmes multinationales revue conomique n 4 1998 pp 647 660 7 CHIFOR G Developing international discipline for delivering third investment in unlawfully expropriated property in Law and policy in international business n 33 2002 pp 179 282 118 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 6 1 2 L valuation conomique Les actions de l Etat pour l instauration ou le maintien de l quilibre macro conomique sont fond es sur plusieurs facteurs 6 1 2 1 Le taux d inflation Lorsque le taux d inflation est trop lev les FMN seront dans l obligation d effectuer plusieurs op rations de couvertures et de calculs conomiques des profits futurs 6 1 2 2 Le taux de croissance Si le taux de croissance d un pays est faible le pays h te ne recouvre pas la taille du march et le dynamisme de la demande recherch e 6 1 2 3 La d croissance de l investissement int rieur Une faible croissance ou d croissance de l investissement int rieur est per ue comme une valuation indirecte des entreprises locales de l tat et du climat de l investissement d un pays 6 1 2 4 Le taux de ch mage Un faible taux de ch mage r v le de sureffectif dans des entreprises qu une firme envisage d acheter 6 1 2 5 La taille du march dom
241. oncurrence et recherche de proximit communication Paris DMSP 2003 5 El HERILLI Afef Les r seaux d entreprises Conditions de formation et typologie communication Facult des Sciences Economiques et Gestion de Tunis 2007 IIL 3 AUTRES ARTICLES 1 ANDI News Bulletin trimestriel n 11 avril 2010 2 BELAOUNIA Samia Port e de la structure organisationnelle dans la saisie empirique de la diversification Rouen Graduate Business School 2011 3 JAYET H WINS P H Comment les entreprises se localisent elles Ron o CESURE dossier de recherche rapport au commissariat g n ral du plan n 3 1993 IV RAPPORTS 1 CNUCED Rapport sur le commerce et le d veloppement 2004 2 CNUCED L investissement dans le monde 2011 3 FMI Manuel de la balance des paiements 5 dition Fonds mon taire international Washington 1993 4 Rapport du CNES Le secteur informel illusion et r alit juin 2004 215 5 Rapport de l OCDE New horizon for foreign direct investment publication OCDE 2002 6 Rapport de L OCDE Evaluer les conditions d investissement dans l conomie en transition 2007 p 13 7 Rapport de l OCDE L emploi informel dans les pays en d veloppement une normalit ind passable 2009 8 Rapport d investissement par pays Alg rie Sirte Jamahiriya arabe libyenne 15 17 d cembre 2008 p 2 V ARTICLES ET T
242. onnelle d internationalisation On assiste aujourd hui une g n ralisation des multinationales classiques issues de l investissement direct tranger l mergence de nouvelles multinationales et une mise en place d une organisation flexible et dynamique ad quate aux facteurs androg nes et exog nes la firme Depuis 3 d cennies plusieurs th ories ont vu le jour avec comme objectif l explication du d veloppement des FMN le d ploiement de leurs activit s le processus de globalisation conomique et l mergence de r seaux transnationaux Plusieurs lignes directrices de ces th ories sont rest es adaptables aux nouvelles r alit s de l conomie Le d fi consiste tenter d expliquer la globalit du comportement des firmes de fa on ce que cette explication puisse traverser les transformations du syst me international Ce chapitre consiste dresser un tat des lieux des multinationales comme ph nom ne dans le monde en retra ant les divers apports th oriques qui se sont d velopp s depuis son ampleur conomique sur l conomie mondiale La premi re section sera consacr e aux approches th oriques expliquant le fait multinational la seconde section traitera les modes organisationnels des FMN qui permettent de mener bien leurs objectifs strat giques la troisi me section sera port e sur les modes de contr le dans la firme multinationale _ MEIER Olivier Entreprise multinatio
243. ontr le et de coordination seront adapt s selon les diff rentes filiales par souci d quit Tableau 05 Modes de contr le des filiales utilis s par les firmes HENNART 1993 Connaissance du si ge des fonctions de production des filiales Plus importante que le Plus faible que le management local management local Co ts de Fraude 1 Contr le fraude et co ts importante bureaucratique 2 S lection et ou de Faible d viance Centralisation socialisation D viance Faible fraude 4 Pas d interaction avec forte la 3 Centre de profits contr le D viance Firme par les r sultats Source HENNART J F 1993 Control in multinational firms the role of price and hierarchy pp 157 181 Pour HENNART le contr le de la FMN varie selon la connaissance et le comportement des filiales ainsi un mode de contr le dans une filiale n est pas n cessairement le m me que celui appliqu dans une autre filiale appartenant un m me groupe bien que cette diff rence peut engendrer des soucis d quit entre filiales cependant les m canismes de contr le et de coordination doivent tre ajust s et adapt s en fonction des diff rentes filiales 3 8 La typologie de BARTLETT Plusieurs auteurs ont repris et enrichi les travaux de PERROW parmi lesquels nous pouvons citer BARTLETT et GHOSHAL qui ont tudi le rapport entre contr le coordination et int gration et ce travers la centralis
244. ortatrice ne prend pas de risques contrairement au recours un interm diaire commercial qui pourrait vincer certains produits de la firme au profit des concurrents qui sont plus ins r s sur le march local De plus dans une exportation directe les b n fices sont revers s l entreprise sans supporter les co ts de r mun ration des interm diaires Toutefois l exportation directe comporte d norme risques pour une firme cela est d la m connaissance de l environnement tranger la culture la r glementation etc ces risques peuvent s av rer p rilleux en terme de gestion des activit s ainsi que l investissement en temps et en ressources humaines par la prise en charge de certaines t ches administratives la logistique la _ Corinne PASCO BERHO LE STER BEAUMERVIEILLE H l ne Le marketing international Op cit p 168 103 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN commercialisation la finance l entretien du stock dans le pays de destination le r seau de distribution le service apr s vente etc ce qui g n re des couts fixes importants 2 6 2 La filiale C est une entit cr e par une firme m re sur un territoire local ou tranger elle est dot e d un statut juridique autonome Cependant elle est contr l e majoritairement par la firme m re toutefois le partenaire de la filiale est s par du patrimoine de la firme m re qui conserve
245. our mission d informer et d assister les investisseurs r sidants et non r sidants par des syst mes d information et met en place des banques de donn es L ANDI assure la gestion des fonds d appui l investissement et le respect de l engagement souscrits par les investisseurs durant la phase d exon ration L agence permet aux investisseurs de b n ficier des avantages li s l investissement mais aussi d identifier les projets qui pr sentent un int r t particulier pour l conomie nationale de v rifier l ligibilit aux avantages d livre la d cision relative a ces derniers tablit les annulations de d cisions et ou de retrait d avantages totaux ou partiels La gestion du foncier en informant les investisseurs des assiettes fonci res et la gestion du portefeuille foncier 20 9 HAROUN Hayet La probl matique du foncier industriel et de l investissement en Alg rie m moire en vue de l obtention d un dipl me en master 2 option droit des affaires facult de droit et des sciences conomiques universit de Perpignan 2004 p 41 Article 21 27 de l ordonnance 01 03 du 20 aout 2001 163 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 1 2 2 3 Le guichet unique Il existe 19 guichets uniques d centralis s implant s sur l ensemble du territoire national 21 gt soit un guichet de plus qu en 201002 c est une institution cr e
246. ouvent le r sulte du compromis entre faire et faire affaire 2 2 La franchise internationale La franchise est un contrat entre une entreprise franchiseur qui conc de un droit d usage et d exploitation d une marque d une enseigne d une raison sociale d un nom commercial ou d un signe un symbole un logo une exp rience un savoir faire un ensemble de produits et ou de services et ou de technologies un ou plusieurs entreprises franchis es Cette technique industrielle est appliqu e sp cialement dans des secteurs de distribution et met 5 CHOURAQUI Nathalie WAYS Sandra Au pays des licences D veloppement de produits d riv s sous licence une opportunit marketing et commerciale Ed DUNOD Paris 2003 p 125 _ DUBOIN Jacques DEYSINE Anne S internationaliser Op cit p 642 _ DUBOIN Jacques DEYSINE Anne S internationaliser Op cit p 642 _ CHOURAQUI Nathalie WAYS Sandra Au pays des licences D veloppement de produits d riv s sous licence une opportunit marketing et commerciale Op cit p 145 93 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN en jeux deux partenaires le franchis et le franchiseur qui fonctionnent en r seau Il existe trois types de franchise 2 2 1 La franchise de distribution Le franchiseur c de un droit d exploitation un savoir faire commercial et une notori t dont l objectif et de
247. pandus r v lent d autres aspects de la notion de coordination tels que la complexit l tendue des m canismes de coordination dans les organisations les difficult s de mesure et d observation de ces derniers 3 6 2 Les m canismes dits subtils Les relations lat rales Ce sont les contacts directs de managers de services diff rents par une structure verticale en vue de r soudre un probl me La communication informelle Il s agit de la cr ation de r seaux de contacts personnels et informels contrairement aux relations lat rales au sens o cette communication ne s organise pas autour d une t che pr cise 5 EL MOUDEN Athmane L impact de l volution des structures organisationnelles des FMN sur leurs strat gies de localisation et leur syst me de contr le Op cit p 95 46 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le La culture organisationnelle Elle consiste en la cr ation d un syst me id ologique ou clanique portant sur la mani re d agir celle de prendre des d cisions de fixer les objectifs et les valeurs de l entreprise au travers d un processus de socialisation entre les individus 3 7 La typologie d HENNART HENNART propose une typologie des modes possibles de contr le des filiales en trois formes principales 3 7 1 Le contr le bureaucratique Le contr le bureaucratique est un contr le qui p
248. particuli res d implantation Hypoth ses de travail Nous tenterons de d montrer travers cette probl matique quels facteurs d attractivit les FMN ob issent acc s aux ressources exploitation de la demande locale recherche d avantage de proximit etc traves les opportunit s d investissement dans le pays si la forme d implantation manent d une volont interne ou externe la firme Int r t L int r t du sujet est d tudier les formes d implantation que les firmes multinationales ont choisi d exploiter en Alg rie de d terminer celles qui sont les plus r pandues afin d en d duire les strat gies d implantation dans le pays et les buts poursuivis M thodologie de la recherche Du point de vue m thodologique notre probl matique sera trait e travers trois axes 1 Une recherche documentaire approfondie pour traiter les diff rents aspects th oriques de la firme multinationale qui entre dans le contexte de notre recherche ainsi que des bases de donn es bibliographiques appuy es par des donn es statistiques sur l investissement direct tranger dans le monde et en Alg rie 2 Une tude comparative sur les cas d implantation en Alg rie obtenue 3 L analyse des donn es regroup es Etat de la connaissance Plusieurs chercheurs ont trait la multinationalisation des firmes cela dit le contexte dans lequel ce travail a t trait reste restreint malgr son i
249. portefeuilles d activit s conduit les d cideurs s carter peu peu des crit res d quilibre et d attrait dont la pertinence en univers incertain appara t moins vidente Dans ce contexte instable l innovation strat gique par changement des r gles du jeu sur un march est mal prise en compte par les matrices centr es sur l existant D autres approches notamment par les comp tences cl s s av rent plus efficaces pour guider les choix d activit s Si les analyses de portefeuille restent donc une tape importante dans les m thodes de planification d autres outils qui permettent d anticiper les volutions de mieux tirer profit des conditions du champ concurrentiel et d innover sont maintenant mobilis s 247 Annexe 05 Tableau 03 Activit de Stockage et de Distribution des Produits P troliers aux Investisseurs Priv s EE EE 2007 2008 2009 2010 Produits 2 396 3 597 3 587 3 800 4 954 7 813 alimentaires a a Energie 139 145 114 173 212 244 324 594 549 955 et lubrifiants Produits 478 562 689 784 571 843 1325 1394 1 1 bruts 200 409 Produits 1872 2336 2857 3645 4088 4934 7 105 10 10 10 semi finis 014 165 098 Equipements 155 148 129 173 160 96 146 174 233 341 agricoles Equipements 3 435 4423 4955 7 139 8 452 8 528 8 534 13 15 15
250. prise de d cision car la filiale est l entit qui ma trise le mieux l environnement socio conomique dans lequel elle op re Cependant cette situation d ind pendance engendre des risques pour la firme multinationale qui est de deux dimensions d une part les int r ts entre la firme et la filiale peuvent tre divergeant d autre part rien n assure au principal que l agent prendra des d cisions qui maximisent ses int r ts cette perte 66 ee 2 Se s os La centralisation lat rale est une filiale qui poss de une enti re responsabilit concernant plusieurs activit s associ es un produit ou une ligne de produits 53 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le d autorit de la firme m re vis vis de ses filiales engendre la non ma trise des r sultats globaux L objectif du groupe est alors de trouver une structure de contrats permettant de d velopper les incitations ad quates et de r aliser la coordination des agents afin de minimiser l ensemble des co ts et des risques de d viance des agents Selon certains auteurs tels que OUCHI et HEISENHARDT la FMN doit mettre en place un syst me de surveillance D autres auteurs tels que O DONNELL avancent que la FMN doit mettre en place un syst me d incitation L objectif du groupe est alors de trouver une structure de contrats permettant de d velopper les incitations ad quates et de r ali
251. proximit de leurs concurrents 2 6 L oligopole international La th orie de la r action oligopolistique est un comportement collectif qui tente d expliquer les raisons pour lesquelles les firmes suivent leurs concurrents dans leurs d marches d implantation l tranger selon MUCCHIELLI dans la situation pr sent e celles ci ont tendances s implanter au m me temps par la cr ation de filiales l tranger Cette th orie est fond e sur l asym trie entre les firmes dominantes et leurs concurrents les firmes peuvent donc exploiter des parts de march d alt rer le jeu concurrentiel en leur faveur et au d triment des concurrents actuels ou potentiels L explication de base est qu une firme leader en s implantant l tranger cherche modifier son avantage la structure du march Les firmes suiveuses de l oligopole se sentent menac es r agissent en se d localisant leur tour pour tenter de r tablir leurs parts de Go march s int rieurs elles vont cependant arbitrer entre diff rents modes de p n tration de march ext rieur en tenant compte des actions de leurs rivaux Par ailleurs les entreprises rivales s implantent leur tour dans l objectif de contrer de tenir en chec ou de devancer les firmes rivales pour ne pas se laisser distancer L explication de la formation des oligopoles peut se tirer du principe du cycle de vie du produit fond sur la
252. que l affrontement concurrentiel sur un march qui peut tre en maturit ou le r sultat d un puisement d une strat gie de sp cialisation lorsque le m tier d origine n offre plus de perspective de d veloppement la firme d ploie alors de nouveaux champs d activit s Il existe plusieurs types de diversification on distingue celle de B RAMANANTSOA dans le cadre du prolongement de la matrice de H I ANSOFF Annexe 02 et celle de RUMELT dans le cadre du prolongement des travaux de WRIGLEY 3 DESREUMAUX Alain les strat gies intersectorielle sp cialisation int gration diversification cahier fran ais les strat gies d entreprise revue 275 Op cit p 93 4 LORY Fr d ric Les strat gies d entreprise Ed DUNOD paris 2004 p 75 132 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 2 1 1 la typologie de B RAMANANTSOA Nous distinguons quatre formes de diversification en introduisant le concept de nouveau m tier 2 1 1 1 La diversification horizontale Elle consiste ce qu une firme d veloppe son savoir faire technologique pour largir sa gamme de produits en ciblant une m me client le 2 1 1 2 La diversification verticale La firme d veloppe son savoir faire commercial pour proposer les produits actuels une nouvelle client le il s agit d int grer les activit s en amont et en aval autrement dit C est une diversification totale
253. que l absence d environnement favorable l innovation etc Plusieurs facteurs dissuadent donc l investisseur pour une implantation productive Pour cela l attractivit de l Alg rie est particuli rement en rapport au march qu elle propose o l objectif strat gique principal des firmes est d largir leurs march s 204 Bibliographie REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES I OUVRAGES 1 2 3 5 6 7 S ANDREFF Wladimir Les multinationales globales Ed La D couverte Paris 1996 ANDREFF Wladimir Evaluation de l attractivit effective des investissements directs trangers in Les investissements directs trangers facteurs d attractivit et de localisation ouvrage collectif sous la direction de D GUERRAOUI et X RICHET Ed TOUBKAL l HARMATTAN Paris 1997 ATAMER Tugrul CAROLI Roland Diagnostic et d cisions strat giques 2 Edition Ed DUNOD Paris 2003 BEDDI Hanae La relation entre si ge filiale confrontation de deux cadres th oriques avec le cas de six multinationales et identification des l ments traditionnels universit Paris Dauphine conf rence AIMS 2004 BOUTEILLER Marc S implanter en Alg rie Ed UBIFRANCE Paris 2009 BUSSEAU Annick Strat gies et techniques du commerce international Ed Masson Issy les Moulineaux 1994 BYE Maurice Relations conomiques internationales 5 Edit
254. qui a servi de pont vers les pays trangers difficiles d acc s cause de certains param tres tels que les barri res protectionnistes des co ts de transport et l intensit de la concurrence qui sont donc substitu s par des op rations d exportation ou d implantation directe d unit s de productions sur un march tranger La production par la filiale relais repr sente actuellement la forme la plus r pandue Les filiales fabriquent notamment des produits tr s proches de MICHALET C A Qu est ce que la mondialisation Ed La D couverte Paris 2002 p 61 61 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN ceux de la maison m re Les facteurs de choix d une telle strat gie se basent sur le potentiel de la demande int rieure par cons quent la probl matique pour la firme n est pas la recherche d abaissement des co ts comme dans le cas de la filiale atelier mais plut t de construire ou de rechercher des r seaux de distributions afin de r pondre la demande locale Par cons quent la firme recherche une meilleure attractivit du pays par rapport au climat d investissement qu il propose et ce travers la situation de l environnement macro conomique du pays d accueil tel que l inflation ou le pouvoir d achat du consommateur Ces deux finalit s strat gie de march et strat gie par les co ts ont un lien tr s fort En effet les strat gies verticales rech
255. qui porte sur les fournitures r guli res de produits d une entreprise A vers une entreprise B la seconde source la seconde source est une variante de licence une cession de technologie suivie d un accord de commercialisation du produit concurrent les accords de distribution les accords de distribution consistent une mise en disposition d une unit de production d une entreprise pour une entreprise B la joint venture de R amp D et la joint venture de production f Ces derni res d cennies les alliances strat giques se sont multipli es en raison de l accroissement de la pression concurrentielle qui induit les firmes s allier pour atteindre une meilleure position et surtout pour la conserver Souvent leur contenu est ambigu et suscite des perceptions divergentes Le tableau suivant d montre la classification des accords d alliance pr c demment cit s selon les objectifs strat giques des partenaires Tableau10 Les diff rents accords d alliance selon les objectifs strat giques Fonction principale de l accord Formes correspondantes Accord de R amp D La fonction technologique Cession de licence Accord de seconde source La fonction productive Joint venture de production Accord de fonderie La fonction commerciale Joint venture d approvisionnement DEM L ensemble des trois fonctions Consortium COMBE Emmanuel Alliance entre firmes et cou
256. r VERNON en 1966 Son observation est partie de l id e que les nations poss dent des savoirs faires technologiques diff rents il tenta alors d expliquer les causes d innovation et les modalit s de sa diffusion par un m me principe que celui de RICARDO o chaque pays doit se sp cialiser dans le secteur ou il d tient de meilleures comp tences technologique ce qui caract risait parfaitement le march des Etats Unis par apport aux autres pays d velopp s qui avaient la capacit de transformer la technologie en production et qui disposaient selon VERNON d un vaste et riche march pour pouvoir lancer un produit Le mod le de VERNON a permis de mettre en lien l conomie internationale et le commerce international en tenant compte de l avantage comparatif du facteur technologique par une succession d tapes inspir es du processus biologique naissance croissance maturit d clin 7 ANDREFF Wladimir Les multinationales globales Op cit p 96 MEIER Olivier Entreprises multinationales Op cit p 20 64 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Qui repr sente une sch matisation simplifi e du processus productif ainsi que des volutions des ventes d une firme o 2 2 1 La phase de lancement La logique de l internationalisation des produits se d place progressivement des Etats Unis vers l Europe par l introduction de produits
257. r le Figure 04 La structure fonctionnelle Direction Direction Direction financi re et des grandes achat contr le surfaces Source G Faure Structure Organisation et efficacit de l entreprise Ed DUNOD 1993 P 184 2 2 3 La structure fonctionnelle par crit re de produit et ou client les Cette structure permet partir d une m me technologie de r aliser des produits diff rents dans les m mes ateliers sans tablir de s quences entre eux L entreprise diminue les co ts de production et r pond aux besoins d une client le diversifi e avec des produits diff rents sans qu il y ait d ateliers de production sp cialement affect l un de ces march s et l adaptation au march est facilit e par l apparition d quipes sp cialis es au niveau de la force de vente 5 3 FAURE G Structure organisation et efficacit de l entreprise Ed DUNOD Paris 1991 p 185 23 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Figure 05 La structure fonctionnelle par crit re produit et march Direction Secr taire commercial g n ral Finance Etude Administration Force de contr le GRH Achat marketing vente vente Qualit March grand public M thodes et tudes Fabrication industrielles Ordonnancement Atelier Atelier Atelier A B C Source FAURE G Structure Organisation et efficacit de l entreprise
258. r le orient sur le contenu 49 3 9 La typologie d AARZINE Sen ne ts 49 3 9 1 Le contr le personnel formalis 50 3 9 2 Le contr le de OUtDUL LAN entre en 50 3 9 3 Le contr le par la socialisation et les r seaux 50 3 10 La typologie du contr le selon Susanne O DONNELL 00000 52 3 10 1 L int gration verticale et lat rale 00aioosoneoeeeeseeessereesseresee 55 3 10 2 Les incitations non financi res 56 Conclusion du chapitre eessssosecesoocoesssooecessscoccsssocceessoocsesssooecesssoseesssssseessss D7 Chapitre II les d terminations et formes d implantation des FMN 58 Introduction nine ire cpeessstseares NO Section 1 objectif et choix d implantation ses DI 1 Les objectifs d un choix d implantation de la firme 59 1 1 La rationalisation des co ts de production essesseesesseesseseesserssee 60 1 2 XpDAnSION COMMETCIAL LEE Sets ne mo a enr 61 2 Les d terminants de l implantation des FMN dans un pays tranger 62 2 1 L avantage comparatif Rue ren es Suns 63 2 2 Le c cle de yie D COULE RS en RE NN ESS en eve 64 2 2 1 La phase de lancementszsss sense 65 2 2 2 La phase d CTOISSANCR sement 65 2 2 3 La phase de maturit 5e sn ennnte nie 66 2 2 4 La phase de d clin nre ai a o tt ns E E TE 66 2 3 L apports de la th orie des co ts de transaction 67 2 3 1 L absence de contrat e
259. r s structur e l aide d un processus par tape qui doit conduire une entreprise mieux appr hender son ou ses march s l international Annexe01 1 Le diagnostic global d une firme Avant toute r flexion strat gique la firme multinationale traverse une tape initiale qui consiste identifier les grands axes auxquels elle attribue des actions strat giques un niveau global La formulation d une strat gie internationale d coule d une r flexion d ensemble d activit s Cette dimension recouvre deux principales analyses selon le model SWOT une analyse de la situation interne de l entreprise c est dire du diagnostic des ressources de la firme et une analyse de la situation externe en d autres termes de l environnement concurrentiel de la firme Ces 21 JAUSSAUD Jaque Les strat gie d entreprises cahiers fran ais n 275 ann e 1996 p107 127 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN deux param tres n cessitent toutefois une r adaptation par rapport la transformation en ressources et besoins de la strat gie mais aussi par rapport aux mouvements strat giques sur les march s 1 1 Le diagnostic interne Le diagnostic des ressources L valuation de la situation strat gique de la firme se fait par le biais d un diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps elle d limite en cons quence son positionnement face l
260. r seaux de distribution qui restent verrouill s par les acteurs d j en place Les concurrents se voient donc dans l obligation d engager des d penses en marketing pour fid liser leurs clients d engager des fonds en investissements financiers en R amp D Les d terminants de la multinationalisation sont nombreux et l av nement du ph nom ne de mondialisation apporte un lot de nouveaux d terminants qui ne remettent pas en cause ceux pr c demment cit s mais les pr cisent les compl tent et leur combinaison rend de plus en plus probable l implantation des entreprises l tranger _ MUCHIELLI Jean louis Multinationales et mondialisation Op cit pp 148 149 _ DUSSAUGE Pierre RAMANANTSOA Bernard Technologie et strat gie d entreprise Harvard 1986 p64 79 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Section 2 Les formes d internationalisation des FMN Il existe plusieurs formes d implantation celle ci sont cependant choisies suivant un arbitrage entre les ressources et la capacit de la firme s accroitre suivant un processus d internationalisation selon la taille d une entreprise chaque stade de son d veloppement L objectif de cette section est de d terminer les diff rentes formes d internationalisation des firmes mais aussi de l ad quation de ces formes aux objectifs et aux d terminants d internationalisation L ensemble de la litt rat
261. rabes l Alg rie b n ficie d une position g ographique strat gique pour la mise en valeur de son potentiel d investissement 1 3 3 8 Les ressources humaines Les ressources humaines en Alg rie sont abondantes et de population jeune en plus du nombre important d coles et d universit s l Alg rie offre une main d uvre qualifi e bien que la part du ch mage connu une grande baisse depuis 2000 34 a 2010 9 9 le facteur travail reste accessible de plus la _ LALALI Rachid ZIANI Leila Mondialisation financi re et investissement bancaire tranger en Alg rie Etat des lieux et contraintes Facult des sciences conomiques des sciences de gestion et des sciences commerciales Universit Abderrahmane MIRA B jaia communication 2009 p 15 _ GUISLIN Pierre R formes du secteur des t l communications en Alg rie d veloppement succ s et d fis groupe de La Banque Mondiale 2002 http www mptic dz fr docs SITIC GUISLAIN pdf 174 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie l gislation alg rienne met en place des disposition applicables aux travailleurs alg riens et des r gles sp cifiques pour l emploi du personnel tranger 6 3 Les inconv nients de l investissement en Alg rie 3 1 Le risque politique Apr s avoir connu une forte instabilit et troubles politiques lors de la d cennie 1990 l Alg rie est devenu plus stable n anmoins l
262. ransfert du capital investi et des revenus qui en d coulent une fois que la devise certifi e convertible par la banque d Alg rie VU La clause de stabilisation l gale Les modifications r glementaires et l gislatives relatives au droit de l investissement qui serait post rieures l octroi d avantages accord s en contrepartie des investissements r alis s ne sont pas applicables l investisseur sauf s il le demande Par cons quent l investisseur est prot g contre les al as de la l gislation Le droit conventionnel international Un certain nombre d accords r gionaux multilat raux ou bilat raux ratifi s ou en voie de ratification par l Alg rie garantissent sp cifiquement les investissements trangers 2 _ D cret ex cutif n 02 295 du 15 Septembre 2002 fixant les modalit s de fonctionnement du compte d affectation sp ciale n 302 107 intitul Fonds d appui aux investissements journal officiel n 62 du 15 Septembre 2002 165 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie R glement des diff rends Les d cisions de l ANDI sont susceptibles de recours devant les juridictions alg riennes comp tentes ou en cas ch ant des proc dures particuli res de conciliation et d arbitrage pr vues par les conventions bilat rales ou multilat rales auxquelles l Alg rie est partie prenante ou par d autres clauses compromissoires pr alablement convenues
263. re Am rique USA Anadarko Anadarko Hydrocarbure 06 0l Partenariat Afrique Asie 1989 Petrolium Petrolium BHP Billiton Asie Afrique AUSTRALIE Billiton Sonatrach Hydrocarbure 56 0l Partenariat Am rique Europe 1989 Aise pacifique 2 Filiales Europe Afrique FRANCE TOTAL Total Hydrocarbure 152 commerciales Asie U S A 1953 01 Partenariat amont Europe Asie ALLEMAGNE Wintershal Wintershal Distributeur 12 01 Coentreprise Afrique Am rique Gazoduc d eau Gaz latine 2009 Galsi Petrol Electrom nager Aaier Sodinco Electro Coentreprise Afrique Asie 2007 CHINE Group Co m nager 29 OI De production U S A 188 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Tableau 20 Cas d implantation des FMN en Alg rie Nom de la Nom de la Secteur Nombre Nombre Mode Pays espace Ann e Pays firme filiale d activit d implantation d implantation d implantation g ographique d installation dans le monde en Alg rie H tellerie France Accor Mercure H tellerie 4000 02 Acquisition Afrique moyen 1975 Sofitel orient Europe 1980 Afrique U S A Mariotte Renaissance H tellerie 3995 0l Cr ation Australie Asie 2009 h tel d tablissement Europe Am rique Service p trolier Sahara well Service Russie chine U S A Schlumberger construction p trolier 80 01 Coentreprise Am rique latine 2008 services U S A Gestion de l lectricit et des auto
264. re II Les d terminants et formes d implantation des FMN Le commissionnaire import export Il est sp cialis dans l achat et la vente l tranger par pays et pas produits L objectif du recours au commissionnaire est donc de vendre ou d acheter des produits pour son propre nom ou sous un nom social pour le compte du commettant en se r mun rant par une commission variable et qui est souvent d termin e l avance selon la branche d activit et les accords pass s Le commissionnaire pr sente un avantage pour le mandant car gr ce a sa ma trise et sa connaissance du march le mandant contr le la politique de commercialisation il apparait donc comme une personne ad quate pour la prise en charge des op rations d import export de la prospection et de la proportion des produits Cependant le mandataire risque une perte commerciale lev e et une perte de march le risque de faillite est donc consid rable sauf dans le cas du changement anticip d un partenaire 1 3 2 2 Le courtier Le courtier est un commer ant charg de rapprocher le fournisseur et l acheteur tranger d sirant un contrat ponctuel il est li l exportateur par un contrat de courtage suivant les usages de la profession et ne traite jamais lui m me l op ration Sa principale t che est d informer les deux parties sur les conditions propos es par chacun des deux partenaires et rend compte des op rations r alis es
265. rentielles des firmes cela ce traduit par une vision hi rarchique plus flexible et dynamique suivant une logique de fonctionnement en r seau de relations dites lat rales et qui s exprime par le partage des exp riences des connaissances et des comp tences entre filiales du m me groupe et entre si ge et filiales La vision d O DONNELL est bas e sur la th orie d agence et l interd pendance des filiales La th orie d agence explique donc le contr le travers une relation de contrat entre la maison m re qui est le principal ou le donneur d ordre de plusieurs personnes qui sont les filiales ou agents pour ex cuter son nom des activit s afin de mener bien des objectifs fix s par la firme m re Cette relation engendre des d l gations de pouvoir d cisionnel vers les filiales or cette responsabilit d cisionnelle est souvent difficilement contr lable par le si ge en raison de trois principaux param tres L asym trie informationnelle due la position strat gique de la filiale et son autonomie qui engendre des difficult s dans le monitoring VU La position strat gique de la filiale est bas e sur des informations sp cialis s qui engendrent une centralisation lat rale qui fur et mesure de son augmentation diminue la capacit de contr le et la supervision de la maison m re L autonomie de la filiale est indispensable dans la gestion quotidienne de ses activit s et dans la
266. reprises dont une entreprise est une succursale on observe que le march de l automobile est devenu de plus en plus concurrentiel avec l entr e en jeu des concessionnaires asiatiques proposant des produits prix plus comp titifs en l occurrence les produits sud cor en du groupe HYUNDAI N anmoins nous constatons que les autres secteurs sont encore tr s en retrait notamment les activit s de distribution exemple les supermarch s et hypermarch s 2 3 Les entreprises de service En comparaison aux entreprises d autres secteurs Les entreprises de services sont les plus pr sentes en Alg rie avec un taux de p n tration de 66 66 o nous constatons une r elle int gration de ce type d entreprise dans le secteur bancaire et de t l communication notamment suite la loi de 1990 relative la lib ralisation de ces secteurs Toutefois le secteur de services est domin par les activit s de t l communications avec un taux de 36 sur le total des entreprises de services cr es 66 66 contre 27 23 des entreprises bancaires et 2 44 d autres secteurs tel que l h tellerie Le besoin n tant pas le m me le march de service reste entier pour toutes les activit s de services cit es Cela dit nous constatons que la cr ation d entreprises de services est d une part largement exploit e dans le secteur bancaire et des t l communications et d autre part d laiss e par les autres secteurs
267. rganisationnelles Ed ECONOMICA Paris 2004 p 9 36 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le le degr de facilit d acc s au march tout en laissant certaines fonctions aux autres divisions du groupe Par cons quent les divisions conservent leurs strat gies et d veloppent la structure strat gique qui leur convient le mieux De plus ce type de structure pr sente l avantage de la r activit face l environnement car elle permet un changement rapide face la concurrence ainsi que la gestion des situations complexes au niveau global gr ce l utilisation de technologies d information et de communication tr s modernes une forte capacit d investissement de sp cialisation et cr ativit un pouvoir de n gociation d agilit et de flexibilit Toutefois pour que cette organisation soit r ussie il faut que les membres de divisions aient une tr s grande tol rance de ses membres face l incertitude et une grande capacit de n gociation et de souplesse Aussi les probl mes de communication et de coordination intellectuels deviennent dans ce cadre tr s important Ainsi les firmes ayant plusieurs implantations dans le monde ne sont plus consid r es comme unit s par pays sp cifiques mais comme des l ments d un tout coordonn tout en ayant une gestion globale de ces activit s Il existe une multitude de structures organisationnelle
268. riciel d aide la d cision existe pour un d veloppement international des activit s Dans cette perspective plusieurs param tres sont tudi s La possibilit de d veloppement d un domaine d activit Il s agit d tudier l attractivit de chaque couple pays prestations partir de l observation des facteurs environnementaux conomique politique social la r glementation du march de change etc les conditions de l offre et de la concurrence dans le pays le degr de pr sence des concurrents caract ristiques des circuits de distribution les conditions de la demande la taille et le potentiel du march court moyen et long termes l image des produits propos s sur le march local etc La position concurrentielle internationale de l activit L valuation de la position concurrentielle est une tape pr liminaire l valuation du potentiel de r ussite de l activit sur des march s trangers ceci par l identification au pr alable des facteurs cl s de succ s relatifs ceux des LANDREVI J LEVRY J LINDON D Mercator Ed DALLOZ Paris 2003 p 663 138 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN concurrents du secteur Par cons quent la position concurrentielle permet de relier le diagnostic interne et le diagnostic externe pour tudier une situation strat gique locale La position concurrentielle peut se mesur
269. rise d acqu rir une taille critique de produire plus grande chelle et d obtenir par cons quent des co ts faibles li s la concentration de ses ressources sur uniquement quelques activit s Cela dit la sp cialisation pr sente quelques inconv nients notamment par apport aux risques li s la sp cialisation elle m me c est dire la d pendance de l entreprise un seul domaine d activit et une client le non diversifi e en nombre et en caract ristiques La d limitation des strat gies d ensemble est tr s importante elle repr sente une premi re tape d un processus strat gique car une fois leur d limitation effectu e la firme passe une autre tape qui est l exploration des variables cl s chaque domaine d activit et son environnement international de d terminer les objectifs de d veloppement et tudier individuellement les strat gies des domaines d activit afin de diagnostiquer leur potentiel et leur comp titivit l chelle internationale 1 JAUSSAUD Jaque Les strat gie d entreprises Op cit pp 87 88 136 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 3 Les strat gies par activit L tablissement des strat gies par activit constitue une nouvelle tape de la d marche strat gique internationale cela dit leur d veloppement n cessite l tude des composantes de la strat gie par activit Annexe03
270. rises face la mondialisation Ed MANAGEMENT Paris 1999 pp 58 59 50 GARIBALDI G rard Analyse strat gique Op cit p 325 141 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 3 1 2 2 Les cinq forces concurrentielles et les strat gies g n riques La pression concurrentielle sur les param tres pr c demment cit s incite la firme formuler une d marche strat gique susceptible de contrecarrer chacune des forces concurrentielles pour cela la firme envisage des strat gies d action telles que repr sent es dans le tableau suivant Tableau11 Strat gies g n riques de M PORTER face aux forces concurrentielles Les forces Clients Nouveaux concurrents Nouveaux Produits de concurrentielles fournisseurs entrants substitution Objectifs et strat gies g n riques Attirer de Enfermer Exclure la Cr ation de Rendre la nouveaux les concurrence de barri res substitution Objectifs clients fournisseurs la comp tition l entr e dans difficile voir strat giques Enfermer actuels en l industrie impossible les clients cr ant des mettre en actuels en co ts de uvre cr ant des transfert co ts de transfert Offrir les Aider les Proposer des Rendre Rendre la Domination prix les fournisseurs produits l investissem substitution par les co ts plus bas du r duire leurs moindre co ts
271. rises locales est souvent une alternative strat gique afin de p n trer un march tranger encore m connu mais aussi pour une forte opportunit d acquisition de cette m me entreprise cible et qui se transforme en filiale comme nous l avons cit ci dessus cela explique le taux inf rieur 0 81 des coentreprises par rapport aux filiales pr sentes D autre part la coentreprise en Alg rie est plus port e sur les grands projets que l Etat met en place tel que la filiale conjointe cr e entre SONATRACH et le groupe trangers TOTAL CEPSA GDF et autres partenaires dans le cadre de la construction d un Gazoduc reliant l Alg rie et l Espagne en vue d une exportation vers cette derni re ou encore la filiale commune cr e entre SONATRACH et le groupe allemand WINTERSHAL ENELPOWER et autres partenaires reliant l Alg rie l Italie via la Sardaigne 2 6 Les partenariats et contrats de gestion Le caract re temporaire des partenariats et contrats de gestion justifie la non figuration d un pourcentage moyen ou lev de cette forme d implantation Annuaire de l nergie et des mines www mem algeria org p 14 date 15 03 2011 197 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie En effet ils sont raison de 0 62 des partenariats et de 0 2 des contrats de gestion Les partenariats les contrats de gestion les plus apparents sont relati
272. ritoire n est pas une notion statique elle doit tre con ue dans une perspective dynamique car elle est finalement le r sultat d une part de la demande des firmes d avantages de localisation qui leur permettront de renforcer leur comp titivit de parts de march sur le march mondial d autre part elle est le r sultat de l offre partielle ou int grale de ces avantages par les diff rents territoires La notion d attractivit se confond souvent avec celle du climat d investissement en effet si les firmes choisissent un site d implantation favorable c est aussi en raison des avantages li s un ensemble de facteurs dans FRIMOUSSE Soufyane Attractivit des territoires sud m diterran ens alliances inter firmes et int gration r gionale euro m diterran enne revue Sciences de Gestion N 48 2005 p 22 2 C A MICHALET La s duction des nations ou comment attirer les investissements directs trangers Ed ECONOMICA Paris 1999 p 49 108 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN un pays donn Ainsi le climat d investissement est d fini comme les nombreux facteurs sp cifiques une localisation qui mod lent les opportunit s et les incitations offertes aux entreprises pour qu elles investissent de mani re productive qu elles cr ent de l emploi et se d veloppent cette d finition a suscit plusieurs tentatives pour d terminer les facteurs d
273. rse technologique Ed ECONOMICA Paris 1995 p 18 74 COMBE Emmanuel Alliance entre firmes et course technologique Ed ECONOMICA Paris 1995 pp 15 18 102 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN 2 6 La croissance par cr ation d entit s 2 6 1 Le bureau de repr sentation C est une repr sentation via une agence sans personnalit juridique et sans activit commerciale Elle repr sente une forme d implantation l g re et peut tre r duite un d l gu local Le bureau de repr sentation a plusieurs fonctions qui consistent observer le march local faire une prospection des clients potentiels et leurs pr senter le ou les produits Cette forme d implantation est consid r e par cons quent comme l une des premi res tapes que l entreprise exploite afin de p n trer un march tranger elle est donc provisoire et son but principal est d avoir l information n cessaire pour investir ou afin de se r tracter face une ventuelle implantation sur un march 5 L exportation direct est consid r e comme une m thode pr liminaire une p n tration d un march tranger cette technique permet la firme de connaitre le march tranger d avoir de prime abord une vision g n rale et fiable de tous les aspects exog nes une ventuelle expansion sur un march tranger Aussi les r seaux de commercialisation sont permanents car la firme exp
274. s ou domaine d activit strat gique DAS cette unit finit par devenir une petite soci t autosuffisante qui met en uvre con oit produit commercialise et distribue ses propres produits ou services Ce type de structure apparait lorsque les activit s sont fortement diversifi es ou de la diff renciation entre les produits exigeant un degr lev de sp cialisation mais aussi lorsque la multiplication des segments de client le rendent possible une coordination de type fonctionnelle Le principal avantage de cette structure est la coordination et l int gration des activit s dans le monde Mais elle ne tient pas compte des sp cificit s des pays et ne permet pas d exploiter au mieux les conomies d chelle dans la mesure o ce type d organisation cherche optimiser les r sultats au niveau de chaque division De plus l affectation des quipements et des sp cialistes par centre d activit ne facilite pas le transfert des comp tences entre les unit s L inconv nient majeur r side toutefois dans la difficult de synergie qui r side dans la complexit de la coordination entre la division internationale produit avec les autres divisions qui op rent dans le m me pays N anmoins cette structure est la plus appliqu s dans les grands groupes mondiaux cela dit cette forme organisationnelle convient aux entreprises essentiellement pr sentes sur des march s domestiques non fortement internationali
275. s ces structures subissent de profondes mutations n anmoins la structure d organisation la plus appliqu e par les FMN est la structure dite matricielle M FORM qui selon CHANDLER caract riserait l entreprise moderne par ailleurs la structure fonctionnelle et entrepreneuriale est beaucoup plus adapt es aux entreprises de petite taille et la structure par division est le r sultat de l volution des activit s de la firme qui est elle m me volutive vers une structure matricielle Pour conclure quelque soit le mode organisationnel adopt par une entreprise ce choix mane des strat gies de la frime du degr d interd pendances techniques dans diff rentes parties de la firme _ EL HERELLI Afef Les r seaux d entreprises Conditions de formation et typologie Op cit p 13 9 FAURE G Structure organisation et efficacit de l entreprise Op cit p 198 37 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Par souci de r activit face aux mouvements concurrentiels les entreprises adoptent d autres alternatives organisationnelles en les rendant plus actuelles et ad quate au contexte strat gique La rapidit des changements environnementaux ont fait que les entreprises sont en perp tuelle innovation du design organisation A cet effet Robert REICH distingue ce qu il nomme la nouvelle entreprise r seau des formes classiques les formes c
276. s produits march s et qui n cessite des comp tences fonctionnelles identiques celles d j obtenues autrement dit une entreprise se diversifie en p n trant d autres industries reli es son activit de base Sa repr sentation la plus pure correspond l int gration verticale repr sentative d une expansion orient e vers la m me industrie 2 1 2 2 La diversification li e suppl mentaire C est le cas d une entreprise qui se tourne vers de nouveaux secteurs n cessitant que l entreprise adjoigne de nouvelles comp tences fonctionnelles celles d j existantes et que ceci induit des changements minimes sur le produit et le march initial Les travaux de RUMEL ont d montr que la diversification reli e ou li e pr sente des performances plus importantes que toutes les autres formes de diversification incluant en particulier la forme de diversification non reli e du type conglom rale Pour conclue toute entreprise peut tre amen e se diversifier et ou int grer certaines de ses activit s afin d assurer sa croissance et sa p rennit Cependant les conjonctures conomiques incitent parfois les entreprises recentrer leurs activit s 2 2 La strat gie de sp cialisation La strat gie de sp cialisation est apparue dans les ann es 80 comme une nouvelle perspective strat gique face aux bouleversements marqu s dans les ann es 70 tels que la stagnation des grands march s d
277. s s Nous pouvons ainsi dire que la structure d visionnelle par produit r duit l importance des interd pendances strat giques au profit d une gestion sp cifique et optimale de chaque unit NUNES Paulo Concept de structure organisationnelle Op cit _ MEIER Olivier Entreprise multinationale Op cit p 73 29 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Tableau 03 Caract ristiques des structures par ligne de produit ou m tier Se PC Elles permettent de se focaliser sur un produit ou un service particulier Elles ne facilitent pas la contribution ou la collaboration de la part d autres unit s pour r soudre des probl mes de relation client Les r les jou s par les services fonctionnels et la direction g n rale changent du tout au tout par rapport ceux qui existent dans l organisation fonctionnelle La division produit une fois r alis s les arbitrages sur l allocation de ressources entre l ensemble des divisions produit pour leurs investissements jouit d une grande autonomie sous la conduite de son directeur g n ral Le patron de la division n est pas le seul d velopper un profit de g n raliste Cette structure se pr te l attribution de responsabilit s de centre de profit soit au niveau g ographique soit par la segmentation par la ligne de produit en plusieurs SBU diff rents Les d cis
278. s de la demande et de l offre par l intensification de la concurrence bas e essentiellement sur l innovation et les technologies d une part et le syst me conomique et financier mondial d une autre part ont conduit les firmes multinationales se transformer dans les ann es 1980 et 1990 cette p riode est marqu e par la pr sence de march s fluctuants et complexes Par cons quent plusieurs firmes multinationales sont devenues des firmes globales et des r seaux de firmes qui se fondent sur des strat gies d innovation ou de flexibilit laissant pour compte les strat gies conglom rales au profit des r seaux productifs transterritoriaux plus coh rents A partir de ces volutions plusieurs auteurs ont d velopp s leurs analyses et approches th oriques expliquant le ph nom ne de la multinationalisation 11 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le 2 D finition de la firme multinationale Il n existe pas de d finition de la firme multinationale qui rencontre totale adh sion des d finitions manant des dirigeants des universitaires ou des organismes internationaux le vocabulaire n tant pas lui m me standardis Parmi les appellations anciennes nous distinguons L union internationale monopolistique de capitalistes se partageant le monde Les corporations internationales Les supranationales Cependant les combinaisons les plus fr quemment utilis es sont
279. s et peut aussi tre charg de faire le suivi d tude de projets la comptabilit l ing nierie la recherche et d veloppement la publicit l informatique le conseil juridique etc L entreprise sous traitante doit strictement se conformer aux sp cificit s techniques ou commerciales des produits et services que le donneur d ordre lui d limite Le contenu du contrat de sous traitance contient principalement les fonctions suivantes La d finition pr cise des travaux assurer par le sous traitant La fixation du montant payer et la date du r glement La r cup ration des garanties par le sous traitant L avancement des travaux en synchronisation parfaite avec ceux du contrat principal Cela dit 1l est convenu de d duire que La r daction du contrat de sous traitance est d licate tablir car il faut concilier les int r ts et les besoins de chacune des parties La sous traitance internationale peut prendre plusieurs formes dont les trois plus importantes sont 2 4 1 La sous traitance internationale sous sp cification propre Le donneur d ordre indique de fa on pr cise les caract ristiques du produit que le sous traitant s engage fabriquer _ DELACOLETTE Jean Les contrats de commerce internationaux Op cit p 120 Ibid p 121 99 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN 2 4 2 La sous traitance internationale ordinaire
280. s exploiter dans de brefs d lais car elles deviennent vite obsol tes l issue du diagnostic interne l organisation pourra comparer ses ressources avec celles de ses principaux concurrents et d terminer si elles constituent une force ou une faiblesse La pertinence de ce diagnostic est donc l une des cl s de r ussite de la strat gie de la firme car de cette analyse d pendra l ensemble des choix strat giques 1 2 Le diagnostic externe de la firme Cette tape est bas e sur le principe d valuation des menaces et opportunit s o le diagnostic externe repr sente un moyen pour la firme d valuer l ensemble de ses activit s En premier lieu elle d bouche sur l limination provisoire ou d finitive d une activit faible potentiel d internationalisation de faire valoir les activit s qui repr sentent un fort potentiel d internationalisation et de faire appara tre les grands axes d expansion potentielle auxquelles la firme peut aspirer En second lieu la FMN effectue une s lection de zones cibles d implantation et d limite les orientations g ographiques prioritaires en fonction des activit s d sign es l internationalisation LEMAIRE Jean Paul Strat gies d internationalisation Op cit p 262 1 Ibid 243 130 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN 2 Les strat gies d ensemble Les strat gies d ensemble sont li es la nature de l a
281. s fiscaux L ANDI est d fini comme un tablissement public dot d une personnalit 19 morale et d une autonomie financi re ayant plusieurs fonctionnalit s Annexe 07 dont les principales sont Ua Ordonnance n 06 08 du 15 juillet 2006 modifiant et compl tant l ordonnance n 01 03 du 20 ao t 2001 relative au d veloppement de l investissement journal officiel n 47 du 19 juillet 2006 1 Article19 20 de l ordonnance 01 03 du 20 aout 2001 relative au d veloppement de l investissement Op cit 18_ Article 6 de l ordonnance n 01 03 relative au d veloppement de l investissement Op cit 162 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Assurer la promotion le d veloppement et le suivi de l investissement par la mise en place d un guichet unique d centralis GUD qui facilite l accompagnement des formalit s constitutives des entreprises et de concr tisation des projets travers les prestations fournies par ce dernier d identifier les contraintes la r alisation des investissements d all ger les proc dures et r glementations relatives la r alisation de l investissement et d assurer une mise en relation entre les investisseurs en cas de relation d affaire entre les investisseurs trangers et les op rateurs alg riens elle s engage aussi informer et promouvoir l environnement g n ral de l investissement en Alg rie L ANDI a p
282. s la r alisation de l investissement qu ils soient import s ou acquis sur le march local lorsque ces biens et services sont destin s la r alisation d op rations assujetties la TVA L exon ration des droits de douane pour les quipements import s et entrant directement dans la r alisation de l investissement Le d lai de r alisation est fix dans la d cision d octroi des avantages Les avantages li s l exploitation apr s constat de mise en exploitation Au titre de la r alisation des investissements l Etat accorde d autres avantages apr s constat de mise en exploitation et ce pour les investissements pr sentant un int r t particulier pour l conomie nationale et notamment lorsqu ils utilisent des technologies propres susceptibles de pr server l environnement de prot ger les ressources naturelles d conomiser l nergie et de conduire au d veloppement durable Parmi ces avantages nous pouvons citer l exon ration pendant une p riode de dix ans d activit effective de 160 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie l imp t sur le b n fice des soci t s IBS l imp t sur le revenu global IRG l imp t sur les b n fices distribu s le reversement forfaitaire VF et de la taxe sur l activit professionnelle TAP l exon ration compter de la date d acquisition de la taxe fonci re sur les propri t s immobili res
283. s part les co ts lev s de la main d uvre elle abandonne par cons quent la production sur le march national et proc de l importation de ce produit devenu banalis Ce produit entre en concurrence par les prix qui peu peu stagne en Europe et commence se d localiser vers les pays en voix de d veloppement Le mod le de VERNON a t critiqu en raison de la transformation de l environnement conomique mondial D abord l innovation l exportation et l investissement l tranger se sont beaucoup acc l r s par cons quent le temps s est r tr cit entre le lancement de produit aux Etat Unis et sa premi re production l tranger De plus les Etats Unis n est plus le seul pays innovant _ MEIER Olivier Entreprises multinationales Op cit p 21 66 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN il y a aussi les pays d Europe et le Japon qui deviennent eux aussi des lieux de lancement gr ce notamment leur revenus qui sont devenus plus proche de ceux appliqu s aux Etats Unis On consid re que certaines firmes ne lancent plus leurs produits standardis s l chelle mondiale par logique Etats Unis Europe PED car le processus de production est r partit entre divers pays et les ventes s effectuent simultan ment sur tous les march s 2 3 L apports de la th orie des co ts de transaction La th orie des co ts de transaction
284. savoir faire acquis lors des formations 3 3 4 La standardisation des normes Elle s op re lorsque les analystes diffusent des valeurs et normes auxquelles les travailleurs sont cens s adh rer _ DOZ Y L PRAHALAD C K Headquarters Influence and Strategic Control in MNC s Sloan Management Review Vol 23 N 1 1981 pp 15 29 5 MINTZBERG H Structure et dynamique des organisations Op cit p 145 43 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le 3 4 La typologie de CHILD CHILD d limite les modes de contr le en 3 dimensions 3 4 1 Le contr le bureaucratique Le contr le bureaucratique est le contr le par la formalisation des r gles et proc dures qui d limitent le niveau de performance souhait en termes de r sultat et de comportements 3 4 2 Le contr le personnel centralis Il s agit de recruter des individus de confiance au sein de la firme m re et des designers dans des postes cl s au sein des filiales cela permet une meilleure supervision de leurs performances 3 4 3 Le contr le culturel L objectif du contr le culturel est de socialiser les membres de l organisation de les faire adh rer en surveillant les rapports sociaux en favorisant la diffusion et la communication des valeurs communes entres les acteurs de l organisation La notion de contr le et de coordination est au c ur des sp cificit s des FMN elles sont compl ment
285. se indispensable pour le d veloppement de ses activit s internationales Ces divers facteurs sont consid r s comme des contraintes faisant obstacle la mise en uvre d un planning et de la programmation des activit s qui sont essentielles dans le contr le manag rial Le contr le doit reposer sur une r valuation continue sous forme d un processus en boucle 3 Les m canismes du contr le dans la FMN S agissant du contr le de filiale la litt rature du management utilise le terme de contr le sous diff rents aspects tels que La disposition des filiales d un plan et d un programme permettant la mise en uvre de la strat gie de la firme dans leur pays La r alisation de plans s appuyant sur un syst me de contr le Le concept de contr le est en harmonie avec le concept de coordination des activit s de la filiale de la firme m re et les autres filiales 6 GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 69 7_ Ibid p 74 41 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le 3 1 La typologie d OUCHI Selon OUCHI le contr le est un processus d valuation des r sultats Il distingue principalement deux type de contr le 3 1 1 Le contr le par les r sultats C est un mode de contr le qui ne n cessite pas l tude des processus mais requiert en revanche de disposer d indicateurs de mesure fiables
286. ser la coordination des agents afin de minimiser l ensemble des co ts et des risques de d viance des agents Ces suggestions auront pour objectifs de contr ler et d orienter les comportements des argents vers les objectifs fix s par la firme m re Selon O DONNELL le si ge peut pr coniser des incitations financi res dans le cadre de la fid lisation des collaborateurs et de leurs ancrer une vision organisationnelle plus globale et unifi e Ceci par des r mun rations bas es sur les r sultats r alis s par les filiales Toutefois il est difficile de mesurer un r sultat car la firme m re ne peut savoir ce que l on doit mesurer quand le mesurer et de quelle m thode de contr le le quantifier de plus il est difficile de fixer des objectifs de gain dans un environnement incertain partir d un si ge loign des filiales Par cons quent O Donell pr conise une augmentation des incitations financi res lorsque la mesurabilit des r sultats augmente Aussi les incitations financi res devront diminuer avec l augmentation de l incertitude due la volatilit du secteur dans le pays h te Par ailleurs l interd pendance des filiales le contr le de la firme m re par un r seau de firme est une m thode plus ou moins moderne par rapport la 7 Marie Laure GRILLAT Contr le des filiales trang res par la gestion internationale des ressources humaines Le cas des firmes fran aises Op cit p 61
287. sibles ainsi que l tude de l arbitrage entre les choix strat giques selon les sp cificit s d un pays 107 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN Section 1 L impact de l attractivit des pays sur le choix d implantation L attractivit a connu un v ritable changement partir des ann es 80 la politique de lib ralisation des activit s conomiques des Etats ne d pend plus de la simple volont de d veloppement d un pays car la mondialisation a introduit de nouvelles r gles du jeu qui obligent les Etats r pondre une pression exerc e par les firmes internationales D sormais ce sont les choix strat giques de localisation des firmes qui pr figurent la r alisation des retomb es macro conomiques inh rents aux investissements trangers dans un territoire d accueil L objectif de cette section est de d finir la notion de l attractivit d un pays des caract ristiques d un climat d investissement favorable l investissement tranger et d essayer d apporter des l ments de r ponse de la probl matique d un choix de site d implantation 1 La notion d attractivit Un pays attractif recouvre un ensemble d avantages sp cifiques pour une firme qui lui permet d asseoir une comp titivit L attractivit est donc une capacit d un espace national attirer les investissements trangers l attractivit d une nation ou d un ter
288. sit de Perpignan 2004 5 TONI Sofiane D terminants et facteurs d attractivit des investissements directs tranger tude appliqu e la Tunisie th se doctorat universit Paris1 2002 I ARTICLES IL 1 ARTICLES DE REVUES 1 AIRAUDI Serge le destin de la globalisation in G rer les organisations apr s l an 2000 Revue fran aise de gestion n 100 Septembre Octobre 1994 2 ALBAGLL C Globalisation et localisation un processus ind pendant in G o conomie N 24 2002 3 ALLOUCHE Jos HUAULT Isabelle Contr le coordination et r gulation Les nouvelles formes organisationnelles Universit de Versailles St Quentin Revue de Finance Contr le Strat gie V 1 N 2 juin 1998 4 BARTLETT GHOSHAL C A What is a Global Manager Harvard Business Review N 7 August 1992 211 5 BRECHET Jean Pierre La grille d orientation du d veloppement international in Jean Yve CAPUL Les strat gies d entreprises cahier fran ais n 275 1996 6 CHEN T KU Y H The affect of foreign direct investment on firm growth the cease of Taiwan s manufacturer s Japan and the world Economy Vol 12 7 FOR G Developing international discipline for delivering third investment in unlawfully expropriated property in Law and policy in international business n 33 2002 8 CHILD J Strategies of control and orga
289. sont implant es Les firmes doivent agir de mani re globale et locale en d ployant des outils de contr le adapt s et _ ALLOUCHE Jos HUAULT Isabelle contr le coordination et r gulation Les nouvelles formes organisationnelles Revue de Finance Contr le Strat gie V 1 N 2 juin 1998 p 6 4_ MEIER Olivier Entreprise multinationale p 75 2 AIRAUDI Serge le destin de la globalisation in G rer les organisations apr s l an 2000 Revue fran aise de gestion N 100 Septembre Octobre 1994 p 59 38 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le avantager une meilleure coordination ainsi la firme m re devient un si ge de supervision et de contr le des activit s r parties mondialement Le premier point de cette section sera consacr la d finition et la d limitation des probl mes de contr le auxquels une firme multinationale peut tre confront e en second lieu nous tudierons les principaux apports th oriques en termes de m canismes et enjeux de contr le possibles dans une firme multinationale 1 D finition Selon CHILD 1973 le contr le concerne essentiellement la r gulation des activit s au sein d une organisation afin qu elles soient coh rentes avec les objectifs fix s par les politiques et la planification de l organisation Cela dit CRAY int gre la notion d objectifs et de moyens ainsi que la
290. sources humaines Le cas des firmes fran aises Op cit p 70 _ GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit pp 82 83 50 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le Personnel culturel Fond sur une interaction individuelle ou sociale Bureaucratique contractuel Fond sur des outils et m thodes et les r seaux Directif impos 1 2 Contr le personnel centralis Contr le bureaucratique formalis proconsul en filiale Reporting et proc dures pression hi rarchique Pression des r gles Encadr libert de 3 4 moyens Contr le par la socialisation Contr le de l output objectifs et plan de d l gu s Pression culture et valeurs Pression des r sultats Source HARZING A W K Managing the Multinationals An International Study of Control Mechanisms Ed Cheltenham Edward Elgar 1999 p 21 Dans ce tableau nous constatons dans les m canismes 1 et 2 que le contr le est directif et impos alors que dans les m canismes 3 et 4 le contr le est fait de mani re ce que l int ress garde une autonomie sur les moyens D une vision verticale les cases 1 et 3 correspondent un contr le personnel et culturel fond sur une relation hi rarchique directe interaction sociale alors que les m canismes 2 et 4 correspondent un contr le plus impersonnel et bureaucr
291. stissements de l Etat et la dramatique situation s curitaire ont permis au secteur informel d occuper un champ extensible Toutefois les enqu tes effectu es sur son volution demeurent impr cises et varient d une source une autre par cons quent il est difficile d avoir des chiffres exacts sur son volution Cependant quelques chiffres ont t s estim s et on consid re que dans le secteur commercial l informel repr sente selon l valuation du minist re du commerce 40 de la sph re 3 Rapport OCDE K L EMPLOI INFORMEL DANS LES PAYS EN D VELOPPEMENT UNE NORMALITE INDEPASSABLE 2009 p 1 a Rapport du CNES le secteur informel illusion et r alit Op cit p 38 181 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie commerciale domestique Dans son dernier rapport consacr l volution de ce ph nom ne le CNES souligne qu la faveur du recensement des march s et intervenants informels l chelle nationale engag d s 2002 il a t d nombr 700 march s ill gaux d une superficie estim e 2 7 millions de m et au sein desquels activent pr s de 100 000 personnes soit l quivalent de 14 des s z 45 commer ants inscrits au registre du commerce y Selon la d l gation de la planification la part de l emploi informel en Alg rie aurait t de 1 259 million de personnes en 2003 soit 17 2 de l emploi total ou de 21 9 de l emploi hors agriculture et conn
292. stribution des produits p troliers Stations service 611 Extensions des points de vente de carburants int gration du GPL C 257 Centre d emplissage et distribution des GPL Centres de stockage et de distribution des carburants Infrastructures de formulation et de distribution des bitumes Infrastructures de stockage et de distribution des lubrifiants Augmentation de capacit s de stockage 27 R g n ration des huiles usag es Fabrication des lubrifiants Modification d installations Source http www mem algeria org 01 04 2008 255 R sum Apr s une longue phase d expansion conomique depuis le d but de la d cennie 2000 l Alg rie occupe d sormais une place pr pond rante au sein des march s dits mergeants elle constitue aujourd hui la 50eme conomie mondiale la 3eme du continent africain derri re l Afrique du sud et le Nig ria et la premi re d Afrique du nord devant l Egypte Ce travail consiste identifier les diff rentes formes d implantation des entreprises trang res en Alg rie de comprendre les motivations de celles ci en termes d objectifs d opportunit s poursuivies partir des formes les plus r pandues et d celer les strat gies qui en d coulent gaik Cl giall 8 pilal iia YI LYI aaa Jal jia gai ljal i e Alal A a ill oia Jaa alaa g GE ilia 5 8 A 8 pill As Y CAS ill 3 385 JT JS 5 alia 5 aiii 5 ian Li Sia JU i aiei 3 la l dus Ge a
293. t d terminer leur intensions strat giques afin de leur offrir un meilleur environnement et une meilleure comp titivit et d am liorer de ce fait l avantage comp titif des nations 126 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN Section 2 Les strat gies d implantation des FMN Le d veloppement d activit s l tranger rend caduque toute analyse et consid ration strat giques il consiste tablir une nouvelle analyse prenant en compte de nouvelles consid rations macro conomiques taux de change barri re l entr e l gislation etc Pour qu une strat gie d implantation soit efficace il faut en premier lieu que la firme mobilise ces ressources trace les objectifs g n raux et les strat gies d ensemble en second lieu il lui est imp ratif d isoler les activit s internationaliser et mener une strat gie d internationalisation suivant un processus de choix d objectifs de pays et de mode d implantation tout en tenant compte des comp tences de l attrait des pays L objectif de cette section est de d terminer comment s effectuent les choix strat giques d implantation des firmes multinationales et comment s imposent elles sur les march s mondiaux La d marche d internationalisation conduit progressivement l entreprise sur la voie du d veloppement international Ce processus d bouche sur une d marche s quentielle l international qui est t
294. t gies de march fond es sur une logique extensive visant la r alisation d effet de 5 Revue Mutation Autoroute Est Ouest n 57 03 06 p 6 Site http www caci dz fileadmin template pdf_mutations Mutations57 pdf date 05 03 2012 7 DUBESSY Fr d ric Sonatrach Anadarko signent un contrat de pr s de 150 M avec l Italien Bonatti site www econostrum info Sonatrach Anadarko date 30 11 2011 198 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie dimension conomie d chelle courbe d exp rience etc Cela est d autant plus juste en raison du nombre d acteurs concurrents Nous constatons aussi le manque de pr sence d un bon nombre de formes d implantation car d une part les formes de contrats sont souvent pr sent s dans les termes d un partenariat d autre part certaines formes restent impr cises dans la l gislation alg rienne comme dans le cas de la franchise Aussi les licences reprises en Alg rie sont souvent exploit es par des PME notamment dans le domaine de la cosm tique Par ailleurs la sous traitance internationale n cessite un savoir faire technologique que l Alg rie ne poss de pas actuellement ce qui explique la non attractivit du pays d un point de vue de transfert technologique BOUTEILLER Marc S implanter en Alg rie Op cit p 129 199 Conclusion g n rale Conclusion G n rale Conclusion g n r
295. t gorie se fait par interaction entre les diff rents acteurs et non par m canisme bureaucratique ou hi rarchique 3 10 La typologie du contr le selon Susanne O DONNELL Dans le tableau ci dessous Susanne O DONNELL propose trois m canismes de contr le dont le quatri me est de HARZING le m canisme du contr le social car les 3 premiers m canismes ont t jug s insuffisants par rapport aux besoins pratiques des firmes multinationales Tableau 07 La typologie de contr le selon O DONELL Personnel culturel Fond sur une interaction individuelle ou sociale Bureaucratique contractuel Fond sur des outils et m thodes Directif impos Contr le personnel centralis proconsul en filiale Contr le bureaucratique formalis reporting et proc dures Encadr et explicitement financier Contr le par les incitations financi res Encadr et implicite Contr le par la socialisation et les r seaux Source GUILLAUME Franck Les meilleures pratiques des multinationales p 90 Op cit _ GRILLAT Marie Laure Contr le des filiales trang res par la gestion internationale des ressources humaines Le cas des firmes fran aises Op cit p 71 S_ Ibid p 72 52 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le L volution de la comp tition internationale a transform les techniques organisationnelles et concur
296. t appliqu sur deux types d investissements lors de la r alisation des investissements et les avantages li s l exploitation apr s constat de mise en exploitation Ce r gime repr sente un int r t relatif aux investissements pr sentant un int r t particulier pour l conomie nationale Il donne lieu une convention tablie entre ANDI agissant pour le compte de l Etat et l investisseur Si le programme est accept une convention est conclue entre l ANDI et l investisseur pour d finir les avantages qui peuvent notamment comprendre 13 Ordonnance n 75 59 du 26 septembre 1975 portant sur le code du commerce modifi e et compl t e 159 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Les avantages li s l investissement Parmi les avantages accord s aux investisseurs ayant r alis leur investissements L expansion du droit de mutation titre on reux pour toutes les acquisitions immobili res effectu es dans le cadre de l investissement L application du droit fixe en mati re d enregistrement au taux d duit de 2 pour mille 2 o pour les actes constitutifs et les augmentations de capital Prise en charge partielle ou totale par l Etat apr s valuation de l ANDI des d penses au titre de travaux d infrastructures n cessaires la r alisation de l investissement La franchise de la TVA pour les biens et services entrant directement dan
297. t objectifs de la firme et d ins rer une identification organisationnelle dans l esprit des collaborateurs O DONNELL recense le contr le 2 niveaux 3 10 1 L int gration verticale et lat rale C est l identification organisationnelle des managers par leurs participations des projets transverses la mise en relation entre les managers de filiales et les repr sentants du si ge Cette forme d incitation leur permet de comprendre leur r le dans les unit s d localis es _ GUILLAUME Franck RAMIREZ Rafael Les meilleures pratiques des multinationales Op cit p 98 55 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le 3 10 2 Les incitations non financi res L objectif de ces actions est d encourager et de d velopper l identification organisationnelle par un syst me de r compense par une gestion des promotions la participation des collaborateurs des missions internationales etc Mais aussi au niveau de la filiale par un financement plus important dans le cadre du d veloppement de la filiale le transfert de nouvelles technologies la filiale etc Le contr le est consid r comme un levier de performance de la FMN il permet d valuer l efficacit de ses activit s travers le monde Il est fond sur diff rents outils et m canismes mis en vidence par diff rents auteurs Cependant la vitesse de l volution conomique technologique
298. tables d laborer des catalogues de fixer les tarifs de produits export s etc 1 4 2 Les actions commerciales La soci t d accompagnement s engage laborer une prospection la recherche de d bouch s la mise en uvre un r seau de commercialisation l tablissement de la n gociation des contrats commerciaux l animation le suivi le contr le des r seaux de distribution etc _ PASCO BERHO Corinne LE STER BEAUMERVIEILLE H l ne Le marketing international Op cit p 181 46 BUSSEAU Annick Strat gies et techniques du commerce international Op cit p 147 87 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN 1 4 3 Les services administratifs La soci t d accompagnement s engage prendre en charge certains services tels que La r daction des contrats commerciaux le suivi des commandes l exp dition la facturation et le recouvrement Le recours aux soci t s d accompagnement international est une alternative int ressante pour les entreprises qui ne disposent pas d un service l exportation les services propos s par les SAI peuvent ne pas recouvrir tout l ensemble des services propos s en effet l exportateur peut choisir tout ou une partie de la formule propos e par un abonnement mensuel qui varie selon les produits et les pays concern s Les SAT se r mun rent par un tarif variable selon les formules propos es et par une commission proportionnelle
299. tages sp cifiques par ses propres moyens sans recourir l exportation ou la sous traitance et sans solliciter d autres entreprises ind pendantes pour d une part viter le risque de perdre une technologie sp cifique d un vol de droit de propri t ou d imitation d un proc d de fabrication d autre part les co ts de transaction peuvent s av rer tr s lev s sur un march cible ainsi pour pr server un meilleur contr le les firmes cr ent des filiales sur les march s trangers et organisent 200 Conclusion G n rale elles m mes au sein de leurs structures la production les changes internes des inputs et ou de services dont elles ont besoin et conservent des avantages li s l internalisation Les territoires se livrent une concurrence par des programmes d incitation et cr ent par cons quent des avantages comparatifs la localisation infrastructure taille de march l gislation incitations les FMN voient cette d marche aussi comme un d terminant de l investissement direct tranger L av nement de la mondialisation vers la fin des ann es 80 a apport de nouveaux d terminants qui facilitent et encouragent l implantation des FMN en raison du d veloppement des moyens de communication et la suppression des fronti res conomiques r duisant par cons quent les co ts d acc s aux march s trangers la transformation des modes d implantation par la production e
300. tation o l environnement est favorable l innovation et nous distinguons deux issues d implantation pour les firmes innovantes Le rachat d une entreprise innovante Par le rachat la FMN b n ficie d un savoir faire en technologie et par la m me opportunit l limination de quelques concurrents potentiels La cr ation de filiale La FMN cherche dans ce cas un site ayant des capacit s sup rieures en performance et g n rer des profits gr ce aux externalit s telles que des laboratoires publics performants une main uvre qualifi e des infrastructures sp cialis es des sous traitants sp cialis s etc MARKUNSEN J R Foreign direct investment as a catalyst for industrial developpement Europeen economics review n 43 1999 pp 338 123 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN Par cons quent les FMN cr ent des r seaux denses de concurrents d acheteurs de fournisseurs qualifi s et sp cialis s et b n ficient de l effet de synergie 6 3 2 La privatisation et lib ralisation des march s La privatisation des entreprises est consid r e d un part comme une opportunit pour la FMN et d autre part comme un avantage pour un pays h te en effet si la privatisation procure un pays une cr ation d emploi et une offre plus diversifi e aux consommateurs pour la FMN la privatisation est une opportunit saisir cela d
301. tendant leur d douanement D douanement distance Cette Proc dure permet d tre reli au syst me informatique et d introduire 24h 24 les d clarations en douane partir d un terminal install dans les locaux de l entreprise Circuit vert Il permet de disposer directement des marchandises d s le d p t de la d claration en douane Le contr le des documents et la v rification des marchandises devant se faire post riori Cette proc dure con ue sur la base de la technique de gestion de risques est r serv e aux op rateurs conomiques notamment les producteurs et les industriels qui disposent d un cr dit d enl vement compte aupr s du receveur des douanes territorialement comp tent ainsi que d une comptabilit au r el et jouissent d une bonne moralit fiscale 1 3 Les opportunit s sectorielle 1 3 1 Le secteur des hydrocarbures Plusieurs possibilit s d investissement sont ouvertes dans ce domaine D veloppement et exploitation de gisements d j d couverts Am lioration du taux de r cup ration de gisements en exploitation D veloppement et exploitation de gisements de gaz humides Exploitation de gisements marginaux Alliances pour le d veloppement et l exploitation de nouvelles r serves de gaz 167 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie Les opportunit s du secteur p trolier sont de 3 types le secteur parap trolier et services les mines
302. ter HARZING et O DONELL 3 9 La typologie d HARZING HARZING effectue une tude selon laquelle le contr le permet d assurer une coordination au sein de la firme par le biais de l influence sur le comportement des acteurs cela permet de faire adh rer l organisation un objectif commun Il consid re ainsi que le m canisme de coordination et le m canisme d int gration comme quivalents Son tude fond e sur un chantillon de firmes de diverses origines a d bouch sur une comparaison permettant d effectuer une mesure de l impact des pays d origine sur le contr le organisationnel Le mod le d HARZING d termine les principaux modes de contr le en tudiant le portefeuille de m canismes de contr le dont se dotent les firmes et permet d tablir une typologie des relations de contr le entre si ge et _ BARTLETT C A GHOSHAL What is a Global Manager Harvard Business Review N 7 August 1992 pp 101 108 49 Chapitrel La firme multinationale D finition Organisation et Contr le filiales HARZING r sume les principaux travaux effectu s sur les m canismes de contr le dans une matrice deux axes le premier axe traduit la nature directe ou explicite et la nature indirecte ou implicite de l exercice du contr le le deuxi me axe porte sur l aspect personnel du contr le fond sur des interactions sociales et culturelles ou impersonnelles et sur des instruments bureau
303. thnocentriques au d part elles reconnaissent voire surestiment lors d une premi re phase d internationalisation l importance de l adaptation aux march s locaux et deviennent polycentriques La contrainte de simplification de la coordination des activit s internationales de mieux contr ler l expansion et d en r duire les co ts incite les entreprises vers une logique r giocentrique qui exploitent des synergies dans un premier temps au niveau r gional puis ventuellement au niveau global g ocentrisme Or les vraies entreprises g ocentriques sont rares Etre g ocentrique demande de se d tacher de son origine g ographique et de se consid rer uniquement comme une organisation globale Le rapport WITKINS tabli en 1968 d finit la firme comme une plurinationale qui effectue un investissement direct l tranger o elle coordonne les op rations de ses filiales r parties dans divers pays les int gre plusieurs degr s dans la plupart des cas le si ge social doit tre consult au sujet des changements du financement et exerce un contr le d ensemble en vue de coordonner les activit s de l entreprise KINDELBERGER distingue en 1971 trois firmes ayant des activit s dans le monde en fonction de leurs relations avec les pays dans lesquels elles op rent ceci en suivant une classification des entreprises selon qu elles soient multinationales transnationales internationales ou mondiales Les firmes nat
304. tiques etc 3 5 L attractivit relative au temps L attractivit d un pays est aussi relative au temps qui implique des changements dans un territoire en termes de facteurs endog nes tels que la hausse ou la baisse des co ts l volution des infrastructures les r formes conomiques etc Le facteur temps a un impact puissant sur la comp titivit des pays pour cette raison un pays est consid r comme attractif lorsque sa propension d volution est ad quate la propension d volution des projets pour cela les FMN sont aussi tent es de changer leur localisation si un autre site pr sente une meilleure volution Par cons quent un territoire peut se d finir comme la capacit d un pays r pondre de mani re efficace la demande de ressources associ es aux projets d investissement des entreprises 3 6 Classification des pays selon l attractivit D apr s MICHALET le degr d attractivit est relatif aux territoires et 1H HATEM Fabrice Les multinationales poursuivent leur expansion internationales Op cit p12 112 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN cette attractivit relative est r pertori e en quatre cercles 3 6 1 Les pays de la triade Etats Unis Japon Europe Ce sont des pays o les flux d investissement sont les plus en mouvement car leur activit est double ils sont au m me temps receveurs et r cepteurs de trois dime
305. tiques Le paradigme Eclectique Op cit p 11 _ MUCCHEILLI Jean Louis Relations conomiques internationales Op cit p 83 72 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN multinationale gagne certains avantages Elle a donc int r t s internaliser et choisir le mode d organisation le plus efficace Le tableau suivant illustre les principaux avantages et inconv nients d une internalisation Tableau 08 Avantages et inconv nients d une internalisation Les avantages Les inconv nients Un meilleur contr le de la cha ne de lt Plus la Gile delete et r ion i i production importante plus l entreprise une baisse des co ts de transaction danane ae E la possibilit d exploiter une certaine aiian uissance monopolistique 5 P p et la complexification des r seaux acc s a un nouveau march d inf prationvemticaleiet la protection d un transfert honzonaie deio ime hnologi l PREET ETO E La n cessit de grand capital pour une meilleure coordination entre la a F fusionner acqu rir et cr er production et le r seau de distribution a i La mise niveau des une prise de contr le sur les habilet s connaissances locales et ou le contr le r duit des ressources dans le processus de production Source Jasmin Eric Nouvelle conomie et firmes multinationales les enjeux th oriques et an
306. tissement douane transport d autre part ces conventions ont abouti concr tement ce que le gouvernement alg rien d ploie des efforts consid rables en vue d am liorer l attractivit du pays notamment par une r glementation favorable aux investissements trangers consolid s par un code d incitation aux investissements offrant des avantages fiscaux ind niables une lib ralisation du syst me bancaire et financier plusieurs actions en faveur de modernisation des infrastructures un march dot aussi bien d une main d uvre non qualifi e et qualifi e la lib ralisation des march s abaissement des droits de douanes l adoption de programme de privatisation des institutions charg es de la promotion et l orientation de l investisseur CNI ANDI mais aussi plusieurs opportunit s sectorielles portant sur les richesses du pays p trole gaz mines En deuxi me lieu cette tude d montre que l Alg rie est un pays relativement propice un bon nombre de formes d implantation n anmoins nous avons constat que les formes les plus r pandues sont les cr ations d entreprises de services bien que l Alg rie encourage la forme coentreprise la raison principale est que la cr ation d entreprise commune recouvre l objectif principal de transfert technologique et la ma trise de nouveaux savoir faire cette forme est souvent adopt e par les PME contrairement aux FMN qui ont pour objectif de s imp
307. type de produits ou par zones g ographiques Elle est li e l exportateur par un contrat d agence elle agit son nom dans un temps d termin en contre partie d une r mun ration par pourcentage de commission sur le chiffre d affaire r alis En ses qualit s de 48 PASCO BERHO Corinne LE STER BEAUMERVIEILLE H l ne Le marketing international Op cit p 183 89 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN mandant la SGE propose un large ventail de services l exportation qui sont regroup s en trois cat gories 1 6 1 La pr s exportation Elle est la premi re tape d exportation des produits de fabrication la SGE tablie la d finition des produits exportables les tarifs de vente et les conditions de vente 1 6 2 L action commerciale La SGE effectue pour le compte de l exportateur la prospection la recherche de d bouch s des tests de produit sur le march cible la mise en place de r seau de distribution la n gociation des contrats de vente et l animation des ventes 1 6 3 La gestion des actions l exportation Dans cette cat gorie la SGE s occupe de la bonne marche des activit s commerciales en les organisant en tablissant les offres la r daction l exp dition des marchandises aux clients trangers les rapports administratifs avec les banques les assurances et les transitaires Cela dit l exportateur peut exploiter tout ou
308. ude Le management international Ed PUF Paris 1990 58 YEGIN D STANISLAW J La grande bataille les march s l assaut du pouvoir Ed ODILE JACOB Paris 2000 59 VOISON Colette BEN MAHMOUD JOUINI Sihem Serge EDOUARD Les r seaux Dimension Strat gies et organisationnelles Ed ECONOMICA Paris 2004 H THESES 1 DHAOUI Abderrazak D centralisation de la recherche et d veloppement dans les firmes multinationales entre performance et gestion des r sultats th se en vue de l obtention du doctorat en science de gestion Universit de Reims Facult des sciences conomiques sociales et de gestion 2009 2 EL MOUDEN Athmane L impact de l volution des structures organisationnelles des FMN sur leurs strat gie de localisation et leur syst me de 210 contr le th se en vue de l obtention du doctorat en sciences de gestion Universit de Limoges Institut d administration des entreprises 2007 3 GRILLAT Marie Laure Contr le des filiales trang res par la gestion internationale des ressources humaines Le cas des firmes fran aises th se pour l obtention du titre de docteur en sciences de gestion Universit de la M diterran e Aix Marseille II 2007 4 HAYET Haroun La probl matique du foncier industriel et de l investissement en Alg rie m moire de master 2 en droit des affaires facult de droit et des sciences conomiques univer
309. un aspect conomique et il consiste observer la quantit et la qualit des facteurs de production disponibles les ressources humaines les ressources naturelles ainsi que le stade de d veloppement du pays li la qualit de l infrastructure des transports de la taille du march exploitable des facteurs de production disponibles les transports la distance et les communications et les r seaux de distribution 7 MUCHIELLI Jean louis Multinationales et mondialisation Op cit pp 119 121 7 JASMIN Eric Nouvelle conomie et firmes multinationales les enjeux th oriques et analytiques Le paradigme Eclectique cahier de recherche Universit de Qu bec Montr al 2003 p 10 2 DUNNING J H International business in a changing world environment in Multinationals Technology and Competitiveness Unwin Hyman Ltd London 1988 p 13 71 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN La politique gouvernementales Ce sont les diff rences entre les politiques gouvernementales de chaque pays on compte dans cette cat gorie les d terminants macro conomiques Fiscalit monnaie taux de change les d terminants micro conomiques Les secteurs industriels les changes la comp tition et les d terminants globaux L ducation la protection du consommateur Les firmes multinationales peuvent exploiter une souplesse et un syst me favorable l investissement dans
310. une partie des services propos s par les SGE pour b n ficier d une grande efficacit op rationnelle gr ce la vitesse par laquelle il p n tre le march tranger Pour conclure nous pouvons dire que faire recours une exportation indirecte pr sente plusieurs avantages l entreprise b n ficie d un gain de temps li la connaissance du march tout en limitant les risques d une structure l exportation exigeant plus de ressources financi res et de ressources humaines Par ailleurs cette forme d internationalisation ne permet pas un contr le de la commercialisation bien que certaines clauses contractuelles garantissent un contr le pour cause les interm diaires commerciaux peuvent d une part faire _ MEIER Olivier Entreprises multinationales Op cit p 95 _ BUSSEAU Annick Strat gies et techniques du commerce international Op cit p 128 90 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN cran entre le march et le client mais aussi entre l exportateur et le march ce qui emp che d acqu rir une connaissance efficace des march s trangers et rend difficile leur p n tration d autre part les interm diaires commerciaux font preuve d un comportement opportuniste qui va donc l encontre des objectifs strat giques de la firme les agents ont tendance servir uniquement leur profits et agissent par l abandon ou la n gligence du produit d
311. ur objectif de r aliser le maximum de b n fices 1 FENNETEAU Herv le cycle de vie des produits Ed ECONOMICA Paris 1998 p 62 10 RAINELLI Michel La multinationalisation des firmes Op cit p 88 65 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN 2 2 3 La phase de maturit En cette phase la firme am ricaine perd peu peu son avantage concurrentiel technologique absolu et les produits sont imit s par des entreprises concurrentes les producteurs locaux b n ficient d conomies d chelle comparable ceux des concurrents am ricains ce qui leur permet d exporter leur tour la production est donc abandonn e par la firme am ricaine et laiss e uniquement aux filiales trang res La perte de l exclusivit pousse les firmes am ricaines changer de strat gie et tentent de r cup rer leurs parts de march par un proc d de production d j amortie de faire disparaitre les co ts de transport avoir une meilleure adaptation de la production la demande locale et augmenter les barri res l entr e par un meilleur contr le du march int rieur la strat gie de la firme devient donc d fensive visant maintenir les marges de l entreprise sur les diff rents march s 2 2 4 La phase de d clin Les entreprises europ ennes b n ficient d avantage de la production de masse par leur march local les firmes am ricaines deviennent handicap e
312. ure distingue trois stades d internationalisation VU L exportation indirecte vente d une partie de la production l tranger VU L exportation directe l implantation physique sur le march cible L exportation conjointe l implantation via des partenariats 1 L exportation indirecte L exportation indirecte est l action par laquelle une entreprise vend des produits sur un march tranger sans avoir le contr le sur le march de destination la firme fait r f rence la connaissance et l exp rience d un interm diaire commercial pour b n ficier d une structure de r seau de distribution mis en place par ce dernier L exportation indirecte est choisie lorsqu une entit contourne les difficult s li es une exportation directe ceci pour plusieurs raisons Surmonter les barri res entre elle et les clients trangers comme la langue l instabilit conomique le recouvrement des cr ances des particuliers Partager les co ts et les risques li s l acheminement des produits aux clients Palier aux cons quences du manque de connaissances de la client le du march et de la concurrence Faciliter les m canismes d adaptation du produit Une strat gie de vente peut se r aliser de diff rentes fa ons 80 Chapitre II Les d terminants et formes d implantation des FMN Les soci t s du commerce international Les distributeurs
313. ure entre firmes multinationales La joint venture est cr e par deux firmes concurrentes dans l objectif est d exploiter des synergies de co ts conomie d chelle ou de croissance recherche de compl mentarit ou de partages de risques Par ailleurs la collaboration entre deux firmes est difficile car elle n cessite la conciliation entre la comp tition et la coop ration les relations entre les deux partenaires risquent d tre complexes en raison des divers int r ts strat giques qui ont un effet n faste sur le leadership en effet cette collaboration pr sente un risque d intention et de comportement per u diff remment par les deux parties ce qui provoquerait des malentendus des rivalit s qui engendrent une rupture ou un abandon du projet mis en commun entre les deux parties 2 3 2 La joint venture entre une firme multinationale et une soci t locale La joint venture est une m thode d approche tr s efficace lorsque le pays d accueil a une culture diff rente ou que le march cibl est difficile d acc s la firme s appuie alors sur un partenaire local pour se familiariser avec les sp cificit s locales les pratiques et les comportements sur le march tranger en contre partie les gouvernements des pays d accueil voient en cette association une forme de d veloppement conomique par apport aux autres formes de transfert de technologie cession licence vente d usine les autorit s privil gient l
314. ux et trangers compte tenu de l importance des investissements bancaires trangers 31 _ Rapport d investissement par pays Alg rie Op cit pp 3 5 7 _ Cette donn e est d duite des statistiques de l urbanisation http www mhu gov dz fichier_stat 34 pdf Fe Opportunit s d affaires amp marketing territorial http www embalgeria nl Economie Opportunites Affaires htm 173 Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie dans la fournitures de ressources financi res pour le d veloppement par cons quent plusieurs banques trang res se sont implant es en Alg rie dont la majorit sont d origine arabe et fran aisesB4 1 3 3 6 Le secteur des nouvelles technologies de l information et de t l communication NTIC Le secteur des NTIC est tr s peu d velopp en Alg rie il est consid r comme tant l un des plus grand march de l espace euro m diterran en des r formes ont t s engag es notamment partir de la loi 2000 03 ayant pour objectif d abaisser le seuil du monopole d velopper et diversifier les services financiers postaux et de transformer Alg rie poste en acteur du commerce lectronique Le secteur des NTIC repr sente donc d normes opportunit s d investissement notamment face une demande croissante et un manque d infrastructures 5 1 3 3 7 La proximit g ographique des march s potentiels Entre l Afrique l Europe et les pays a
315. valeur id ale pour r ussir cette strat gie de mieux appr hender le positionnement des cha nes de valeur des concurrents et de l entreprise par rapport celle ci et enfin de conna tre ses forces et faiblesses afin de mieux orienter ses d cisions strat giques La mise en uvre du concept porterien a d bouch sur l laboration d une nouvelle comptabilit industrielle bas e sur le calcul des co ts par activit Par ailleurs Porter revisite la th orie de l avantage comparatif en montrant que les d terminants de la comp titivit d un pays ou 53 Ibid p 303 54 RAINELLI Michel Les strat gies des entreprises face la mondialisation Op cit p 59 145 Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN d un environnement local tiendraient moins la dotation naturelle de ressources de bases disponibles un co t tr s favorable qu des facteurs de diff renciation niveau d exigence des clients main d uvre qualifi e existence d infrastructures de communication qualit du tissu socio conomique degr de comp titivit existence d une concurrence locale intense cr s par les entreprises et leur milieu environnant et qui proviennent d un effort permanent d innovation et d adaptation des contextes particuli rement difficiles L une des conclusions tir es par le chercheur am ricain est d encourager les entreprises s internationaliser pour exploiter les avantages particu
316. vantage concurrentiel maintenir ou combiner les types d avantages concurrentiels sp cifique par pays D 148 La structuration et la localisation des activit s de la cha ne de valeurs Chapitre III Attractivit des pays et strat gies d implantation des FMN Le mode d entr e privil gier croissance interne externe conjointe ou toute possibilit de p n tration la fois La forme d implantation finale selon l environnement du march La mise en uvre d une strat gie d internationalisation n cessite la mise en place d un lien entre le couple pays avantage concurrentiel Par ailleurs on distingue deux types de strat gies en premier lieu les strat gies locales qui se caract risent par leur difficult se transposer d un pays un autre en second lieu les strat gies globales qui se transforment en strat gies internationales transnationales et globales 3 2 Les strat gies locales Les strat gies locales visent proposer une offre sur une zone g ographique ayant des caract ristiques sp cifiques Plusieurs facteurs poussent une adaptation locale 7 Tableau 14 Les facteurs influent sur une strat gie locale L h t rog n it des go ts et des usages locaux Les sp cificit s culturelles d une r gion sont une limite la standardisation mondiale de l offre tous les secteurs industriels et services l am nagement de l of
317. vendre un ou plusieurs produits par le biais d un r seau de franchis s qui exploitent un point de vente selon les m thodes et le savoir faire du franchiseur Le franchis s engage ne vendre que les produits qui sont sous l enseigne du franchiseur Cela dit le franchiseur peut tre lui m me le distributeur et servir de centrale d achat ou de centrale de r f rencement aux franchiseurs Le franchiseur peut ainsi tre un producteur cherchant commercialiser sa production par le biais de franchis s 2 2 2 La franchise industrielle Le franchiseur s engage conc der un savoir faire technique au franchis en vue d une production Cette technique se combine souvent avec une cession de licence de fabrication le produit fabriqu par le franchis est dans ce cas sous la marque du franchiseur Le contr le du franchis est donc assur par le franchiseur car en lui fournissant un composant essentiel du produit il assure la ma trise de la quantit produite et la qualit voulue 2 2 3 La franchise de service Le franchiseur c de un savoir faire li aux prestations de service cette franchise s accompagne souvent de standardisation d o l importation des produits depuis le pays d origine du franchiseur Exemple h tellerie location de voiture etc Les deux parties en tirent des avantages d une part le franchiseur b n ficie de la diffusion rapide de sa marque de l optimisation de s
318. vit s 000000 147 3 1 Le dilemme global local SE etes sn t nes 147 3 2 Les strat gies Oasis 149 3 3 Les strat gies multidomestiques 149 3 4 Les strat gies bIObales ee mn 150 3 5Les activit s transnationales 5 nt eNenen 150 Conclusion du chapitre eessssosecssooccesssocecsssscceessooececssooecsssssoeessossseessssssssssse LOO Chapitre IV Les formes d implantation des FMN en Alg rie 152 Introductions nsn essieu LDA Section1 Le climat d investissement en Alg rie ses 153 1 Les opportunit s d investissement 154 1 1 Textes et conventions internationales en termes d investissement EANO PR PE E A S 154 1 1 1 Le textes li s l investissement tranger eeceeeceseeeesseeeeeeee 154 1 1 2 L adh sion aux conventions internationales en faveur de l investissement tranger dns ENE 155 1 1 2 1 L accord de l union du Maghreb arabe UMA ssaasassees 155 1 1 2 2 L accord avec l Union Europ enne 155 1 1 2 3 Les autres accords multilat raux eeseeeeseeeeseeeesseeesseee 157 1 1 2 3 1 Les accords investissements sseseseesseseseeeesseeeseeee 157 1 1 2 3 2Les accords dOUAM FS LEA MANS en ee 157 1 1 2 3 3Les accords de transport ssssssessessessseseessersssseesseesssee 158 1 2 Les r gimes d incitation l investissement

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