Le processus d`adoption de nouveaux outils de gestion
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1. Dans le m me temps j ai pos comme objectif la mise en conformit des param tres lectriques s ret lectrique C est une r f rence interne qui a t d velopp e suite aux incidents de 1978 Tout a pour servir ISO 9002 La direction nationale nous avait donn quatre grands projets II fallait l dessus mettre en place des proc dures euh corporate certains normes fix es par le national Le national a envoy chaque unit des objectifs concernant ces quatre projets II a aussi lanc par l impulsion nationale ou par sa propre impulsion deux d marches qui taient une d marche s curit et une d marche qualit Ces d marches taient compl mentaires justement il y a un truc qui se r pand de plus en plus on commence utiliser quand il y a des dysfonctionnements c est ce qu on appelle l analyse facteur humain Par exemple je dis pas qu un beau jour une analyse facteur humain ne peut pas 15 tre un compl ment d information dans le cadre d une d marche de qualit Ca compl te Enfin il est int ressant de noter galement que pour certains la qualit s est substitu e d autres outils tels que l volution des comportements au travail ou la s curit elle pourrait m me pour d autres tre remplac e d j par le respect de l environnement il y a un certain nombre d outils euh qui ont la vie dure et avec2. Figure 1 Organigramme de l Unit tudi e Le directeur de l unit b n ficie d une certaine autonomie de gestion par rapport au niveau national Ses choix d orientations font l objet d un plan strat gique d unit d une dur e de trois ans Ce plan strat gique est pr sent apr s d bat au niveau national Il est diffus aupr s des directeurs des sous unit s Un contrat de gestion d une dur e de trois ans galement lie le niveau local au niveau national le directeur de l unit s engage aupr s de sa direction sur un certain nombre de crit res en lien avec le plan strat gique d unit Ces indicateurs sont diffus s comme le plan strat gique aux directeurs des sous unit s D autre part une lettre de gestion annuelle o figurent un certain nombre d indicateurs fix s par la direction nationale est transmise de la direction nationale aux sous unit s Le processus tudi s tale sur une dur e de cinq ans Il s agit de l adoption de la qualit au sein de cette unit entre 1994 et 1999 La notion de qualit en tant qu outil de gestion a fait l objet d un large engouement ces derni res ann es En fait ce concept a t d velopp en tant qu outil de gestion a partir des ann es cinquante Jusque 1a la qualit tait essentiellement envisag e par une r duction technique de d fauts mais bient t le facteur humain est apparu central dans cette approche Les Japonais ont t les
3. Barley 1990 Orlikowski 1992 ont caract ris leur mani re ce concept en insistant sur sa sp cificit de construit social Pour nous l int r t de la perspective offerte par la structuration r side au contraire dans le fait qu elle permet de rendre compte de la double dimension sociale et physique des outils En effet les outils de gestion peuvent tre envisag es comme le point de rencontre au sein de l organisation entre les r gles et les ressources qui la contraignent selon l analyse de Giddens Nous retrouvons l aspect formel de l outil mais qui n est pas fig puisque labor en relation avec les ressources toujours changeantes de l organisation En ce sens les outils de gestion pr sentent bien le double visage d une r alit la fois physique les ressources et sociale les r gles et les ressources dans une perspective dynamique C est ainsi que nous pouvons mettre au point le concept d outil de gestion comme un continuum technique au caract re social plus ou moins marqu selon que les ressources et les r gles qui le constituent sont de nature plus ou moins sociale 3 Probl matique De la compr hension de la r ussite d une adoption l identification des facteurs de r ussite d un processus d adoption L objectif initial de cette recherche tait de comprendre pourquoi l adoption d un nouvel outil de gestion par une organisation avait r ussi Pour ce faire nous avons com
4. entame mais seulement des th mes aborder sans ordre particulier Le cas retrace le processus d adoption d un nouvel outil de gestion par une organisation l adoption a eu lieu elle a t un succ s selon les acteurs Le cas a t labor sur la base d entretiens centr s sur la p riode qui encadre l adoption d un nouvel outil de gestion pr alablement identifi Les personnes interview es sont des acteurs de l adoption d un nouvel outil Ils sont en priorit les d cisionnaires suppos s car identifi s comme tel a priori de l adoption du nouvel outil Mais ils peuvent galement tre des utilisateurs ventuels de l outil En fait les acteurs ont t s lectionn s selon un effet boule de neige Nous n avons pas pr jug a priori du r le ventuel des acteurs du processus Le cas a t consid r comme boucl lorsque nous avons observ une saturation th orique telle que d finie par Glaser et Strauss les entretiens ne nous apportaient plus d informations suppl mentaires susceptibles d enrichir la description du processus d adoption en particulier quand nous avons fini par retomber sur des acteurs d j identifi s L analyse des entretiens semi directifs centr s s appuie sur les recommandations de Miles amp Huberman 1991 quant l analyse de donn es qualitatives Celle ci passe dans un premier temps par le codage des entretiens selon certaines cat gories d finies aut
5. rennit m me de l organisation en perp tuel mouvement Une approche processuelle s impose alors D autre part l objet d tude v hicule en lui m me une dynamique Les recherches men es sur l histoire des techniques l illustre Bien que ce soit une discipline jeune comme l a rappel Kranzberg l un de ses p res fondateurs 1989 la vari t de recherche dans ce domaine t moigne de la pertinence de cet axe d tude Ainsi un ouvrage comme celui de Bijker Hugues amp Pinch 1989 aborde dans ses divers chapitres des techniques aussi vari es que la bicyclette le v hicule lectrique la Bak lite un syst me expert l imagerie m dicale ou encore l ing mierie lors de l expansion portugaise Pour nous l int r t majeur de tels travaux r side dans le fait qu ils ont montr que les techniques naissent vivent et meurent continuellement en se succ dant les unes aux autres Anderson et Tushman 1990 ont pour leur part d velopp un mod le cyclique du changement technologique Leur approche volutionniste rejoint celle d fendue par Barnett amp Burgelman 1998 Ces chercheurs tudient le caract re processuel des techniques au sein des organisations et en les inscrivant dans une tude de la dynamique du changement veulent f d rer ainsi les diff rentes analyses sur ce th me En effet l tude de l articulation entre organisation technique et environnement constitue un corps de recherche import
6. IX CONFERENCE INTERNATIONALE DE MANAGEMENT STRATEGIQUE PERSPECTIVES EN MANAGEMENT STRATEGIQUE AIMS 2000 Montpellier 24 25 26 Mai 2000 Le processus d adoption de nouveaux outils de gestion Quels facteurs de succ s Etude exploratoire MAZARS Agn s Universit Paris Dauphine DMSP Place du Mal de Lattre de Tassigny 75775 Paris cedex 16 01 44 05 44 69 06 17 90 71 29 Agnes mazars dauphine fr Le processus d adoption de nouveaux outils de gestion Quels facteurs de succ s Etude exploratoire ORIGINE DE LA RECHERCHE ET OBJECTIF En 1998 le cabinet de conseil Bain amp Company r alisait une tude qu il communiquait l ensemble de la profession intitul e Du bon usage des outils de management Le choix de ce th me comme vitrine de son savoir faire et de sa comp tence rejoint les pr occupations des nombreuses entreprises qui constituent son c ur de cible la majorit des entreprises interrog es d clare utiliser en moyenne 12 outils sur les 25 propos s L un des r sultats mis en avant par l enqu te est le suivant alors que les outils de gestion Bain choisit d en tudier 25 de l analyse ABC au Benchmarking en passant par la qualit totale ou le tableau de bord g n ral sont d un usage r pandu dans tous les pays leur popularit a volu depuis 1995 date de la premi re enqu te conduite aux Etats Unis En effet de nouveaux outils apparaissent dans le
7. affiner cette typologie en faisant merger deux nouvelles cat gories d acteurs intervenant dans le processus d adoption les acteurs sponsors et les acteurs facilitateurs Les facilitateurs de l adoption sont les agents qui par leurs actions ont permis l adoption de l outil Ils interviennent dans la seconde phase plus op rationnelle du processus Ils mettent en place les outils supports par exemple Ils conduisent des actions d appui l adoption de l outil Ce sont les fantassins du processus c tait plus mes collaborateurs qui taient responsables de l laboration du plan de travail et de son suivi Nous avons 7 entit s et chaque entit a un responsable qualit Et ce responsable qualit c est lui qui est en charge de l volution du projet qualit de chaque entit Ce sont eux qui bossent II fallait des gens les responsables qualit qui soient ouverts a la d marche on en a eu certains d ailleurs qui taient r fractaires Et donc en fait une fois qu ils ont t nomm s on a demand des cadres chaque fois il fallait qu ils aient au moins du niveau cadre qu ils soient plut t jeunes de fa on justement et qu ils aient une certaine p rennit dans l unit de fa on viter qu on ait les changer au cours de la d marche Vous voyez que les crit res taient pas trop draconiens Et ensuite on les a form s II faut bien dire que souve
8. cette recherche partir de la d finition propos e par David mais pr cis e de la fa on suivant un outil de gestion est la repr sentation par un acteur organisationnel d un dispositif formalis permettant l action organis e au double versant la fois physique et social 2 A la crois e de l acteur et de l organisation Comprendre pourquoi l adoption d un nouvel outil de gestion par une organisation a r ussi nous am ne donner une place centrale l acteur organisationnel En effet la d finition m me de notre objet d analyse nous invite prendre en compte l individu puisque l outil de gestion pr sente une dimension minemment sociale il n existe essentiellement que par ce qu il repr sente pour l acteur Il faut toutefois pr ciser que l acteur organisationnel peut tre l utilisateur de l outil de gestion mais le d cisionnaire de l adoption celui qui a d cid que l organisation dont il est membre va se doter de tel ou tel outil Evidemment le d cisionnaire peut galement tre un utilisateur de cet outil Utilisateur et d cisionnaire sont les intervenants organisationnels majeurs dans l adoption d un nouvel outil de gestion En outre le ph nom ne que l on se propose d tudier est propre aux organisations Il s agit donc de pr ciser galement quelle est l approche de l organisation que nous retiendrons Cette recherche envisagera l organisation par sa
9. d cision assez forte de dire ce cadre national globalement c est bien mais c est pas suffisant il manque des choses D sormais la qualit est inscrite dans le plan strat gique d unit et une fonction chef de projet qualit est cr e D but 1996 le directeur de l unit v ritable d cisionnaire de l adoption de la qualit fait venir un homme qualit qui sera en charge de piloter le projet L ann e 1996 est une p riode de tatonnement le projet qualit est d volu aux directeurs des sous unit s conduits par l homme qualit Mais c est le statu quo Pendant deux ans on a quand m me plus ou moins bafouill on n a pas beaucoup avanc 1 2 Deuxi me tape Le recentrage sur la certification de quelques activit s 1997 1998 1997 est marqu e par l arriv e d un nouveau directeur au sein de l unit Il fait un tat des lieux de chaque sous unit qu il consigne dans un document de synth se Cela le conduit recentrer le projet qualit autour de quelques activit s dont il laisse la pr rogative aux directeurs de chaque sous unit Puis ensuite l unit a cibl C tait un recentrage sur de gros enjeux Donc on a recadr On a recadr tout a courant 97 Une pr cision plut t qu une r duction de nos ambitions A la fin de l ann e l homme qualit quitte l unit mais sa fonction est conserv e C est d sormais le r
10. lesquels on fait changer les comportements des gens Une autre entr e dans le fonctionnement du collectif c est l environnement C est la m me d marche que la qualit ou la s curit Alors on avait une d marche qui s appelait Evolution des comportements au travail Auparavant Qu on a men parall lement Les deux sont dans le plan strat gique de l unit L tude du processus d adoption de la qualit fait donc merger trois types d outils supports compl mentaires ou substituts l outil qualit Cette palette d outils constitue une sorte de portefeuille d outils associ l adoption d un outil particulier la qualit Notons que ce portefeuille volue au cours du temps avec le processus d adoption et d autre part qu il varie pour une part les outils substituts dans son contenu selon les acteurs 3 Place des acteurs dans le processus d adoption Le positionnement retenu pour mener cette tude nous a conduit donner une place centrale l acteur L outil de gestion est analys d apr s sa repr sentation la r alit organisationnelle est appr hend e travers sa vision C est la conjonction de ces approches subjectives du ph nom ne qui nous permettent d atteindre une certaine objectivit sur la r alit m me du processus d adoption de la qualit Il ressort donc de l analyse du cas reconstitu au cours d entretiens deux observations d une part l importan
11. personnelle c est que le management d aujourd hui ne doit pas tre un management centralisateur C est un management distribu Aujourd hui pour moi il n y a plus de d fi technique mais un d fi de gestion Quant a la seconde phase de recentrage du processus sur certaines activit s elle est a rapproch e de la vision du profil d agents plus leur aise dans le concret que dans l abstrait C tait pas possible de tout mener de front surtout avec des gens qui ont un niveau mais bon l Is ont souvent plus de quarante ans les tudes sont loin ils n ont jamais fait de la qualit a prend du temps parce qu au d part ce sont des gens qui sont pas habitu s analyser crire r diger 3 2 Emergence de deux nouveaux types d acteurs les facilitateurs et les champions Le recueil des donn es concernant le processus d adoption de la qualit s est effectu par entretiens aupr s de d cisionnaires de l adoption au d part puis par effet boule de neige aupr s d autres acteurs tant intervenus dans le processus Nous partions donc a priori avec d un c t les d cisionnaires du processus et de l autre les utilisateurs de l outil qui n intervenaient dans ce processus qu en tant que cible Ces deux cat gories n taient pas forc ment imperm ables un d cisionnaire du processus pouvant tre galement un utilisateur L analyse du cas a permis d
12. premiers avoir int gr ces deux aspects dans le Total Quality Management et ce n est qu au cours des ann es quatre vingt que les entreprises am ricaines et europ ennes ont adopt leur tour cet outil La qualit a donc deux versants une forte dimension technique qui s illustre par la mise en conformit et la normalisation et une attention toute particuli re aux facteurs humains dans l organisation Lozeau 1995 Ceci conduit d signer par outil qualit plusieurs niveaux de sophistication de la qualit Tout d abord la qualit d signe une 11 d marche interne qui vise r duire les d fauts d une activit circonscrite Ensuite assurance de la qualit renvoie la notion de contrat envers un client qui on garantit une certaine qualit selon des normes internes ou externes dans ce dernier cas cela passe par la mise en conformit d une activit des normes ISO 9001 pour les activit s de conception 9002 pour les activit s de mise en uvre et de production et 9003 pour les activit s de contr le et essai final La qualit totale est souvent un abus de langage qui englobe l assurance de la qualit de toutes les activit s d une entreprise ainsi que le syst me qualit totale ou TQM Total Quality Management Cette derni re notion est la plus labor e et est donc assez rare puisqu elle correspond la recherche de la satisfaction conjointe des clients des sa
13. qualit au sein de l unit Dans le cadre du contrat de gestion de chaque sous unit ont t fix s les objectifs la d cision de dire en 98 on veut certifier telle outelle activit a faisait partie du contrat de gestion entre le directeur d unit et de sous unit Donc c est quand m me un point important Donc le CDQ Comit Directeur 14 Qualit tait l pour voir l avancement par rapport ces objectifs du contrat de gestion A l int rieur d une entit ou d une sous unit vous avez un directeur d entit 11 s est engag dans le contrat de gestion vis a vis du directeur d unit Et il participe au comit directeur qualit une fois par mois qui est un comit de direction qui regarde un peu l avancement des travaux On a fait des audits pour s assurer de comment on fonctionnait C tait surtout derri re pour faire comprendre aux agents que a d marrait et leur expliquer la p dagogie de toutes ces proc dures Ca a permis d une part de bien se pr parer et d autre part en fait de bien motiver les agents parce qu ils ont senti qu il y avait une certaine pression Et deuxi mement une fois que vous tes certifi vous avez des audits de surveillance qui interviennent tous les 6 mois Un second groupe d outils d signe les outils compl mentaires la qualit Il s agit d outils qui viennent compl ter l adoption de la qualit au sein de l un
14. une sorte de fantassins qui par leurs actions concr tes ont permis l adoption du nouvel outil Les premiers sont les porte drapeaux de l adoption ils sont le porte parole du d cisionnaire notamment Des liens peuvent tre tablis 1a avec la litt rature sur la gestion des innovations qui a d j mis l accent sur le r le clef de certains acteurs Ainsi les r sultats interm diaires auxquels ce premier cas exploratoire nous a conduit pr sentent nombre d analogies avec les recherches men es en innovation Mais ceci n est pas finalement tr s tonnant puisqu un nouvel outil de gestion s apparente a une innovation manag riale dans le cadre d une organisation bien d finie Les recherches men es en gestion des innovations et en diffusion des innovations pourraient mettre en perspective ces premiers r sultats visant identifier les facteurs intervenant dans le processus d adoption r ussie d un nouvel outil de gestion En filigrane se pose donc la question de la d finition de la r ussite d une adoption d un outil de gestion et plus particuli rement de la qualit Une adoption r ussie se mesure t elle l aune de ses effets sur le fonctionnement organisationnel Si tel est le cas alors la certification qualit qui n est qu une des facettes de l outil qualit n est vraisemblablement pas un succ s si on se place a un niveau inter firme les travaux de Casper et Hanck 1999 montrent q
15. ans l optique de la qualit de base Le choix d un r f rentiel externe dans une ambition de qualit totale En 1994 arrive un nouveau directeur la t te de l unit Ce dernier d cide de lancer la qualit au sein de l unit Fin 1995 il fait le choix de certifier l ensemble des activit s de l unit selon la norme internationale ISO 9002 Je voulais tre certifi globalement pour l unit au d but du si cle qui commence Retenir un r f rentiel tel que la norme ISO 9002 est un choix fort puisqu il marque une prise de position une profession de foi par rapport au niveau national qui porte depuis peu le projet d un r f rentiel interne le CCNQ Certes ce projet est calqu sur la norme ISO mais il est propre l entreprise Finalement cela s av rera tre un pari gagnant puisque le niveau national finira par s y rallier 12 la direction du d partement avait retenu ce syst me CCNQ propre l entreprise Une fois de plus dans ce domaine qualit qui est quand m me un domaine industriel a caract re g n ral la direction avait trouv le moyen de retenir un syst me propri taire si je puis dire Il y avait un r f rentiel national le cadre de coh rence national de la qualit qui n tait pas aux normes utilis es en France par la qualit un tir part de la norme ISO 9000 Sept chapitres tir s part Et donc l l unit a quand m me pris une
16. ant o diff rents courants s affrontent avec par exemple les th oriciens de la contingence Lawrence amp Lorsch 1967 ou ceux des ressources d pendantes Pfeffer amp Salancik 1978 Selon ces approches les outils de l organisation se succ dent du fait d une volution de l organisation et ou de l environnement Cependant tous ses travaux malgr leur int r t restent limit s dans la mesure o ils ne prennent en compte que le seul aspect physique des outils Or rappelons que les outils de gestion ont a la fois une sp cificit physique et une sp cificit sociale sur laquelle se focalisent certains comme les tenants d une approche constructiviste de l histoire des techniques Bijker Hugues amp Pinch 1989 En r sum il existe donc un v ritable processus propre aux techniques et en particulier aux outils de gestion Si les outils de gestion vivent et meurent Berry et Colasse in Bayon amp al 1996 ils connaissent galement une naissance dans l organisation dans le sens ou cette derni re adopte un nouvel outil de gestion De nombreux travaux en diffusion des innovations et en th orie des institutions examinent ce ph nom ne Keitz Mittal amp McAulay 1999 Mais ils s int ressent essentiellement la nature m me de l adoption est elle une simple mode une adoption de surface ou une institution une adoption qui perdure Dans cette perspective l adoption est consid r e av r e Or ceci e
17. aris CASPER S HANCKE B 1999 Global quality norms within national production regimes ISO 9000 standards in the French and German car industries Organization Studies vol 20 n 6 pp 961 985 DAVID A 1996 L aide la d cision entre outils et organisation Entreprises et histoire n 13 pp 9 26 DAVID A 1998 Outils de gestion et dynamique du changement Revue fran aise de Gestion septembre octobre 1998 FELDMAN M 1991 Organizational routines as practice Action Structure and Organizations Edited by Bouchiki Kilduff and Whittington GIDDENS A 1987 La Constitution de la Soci t Presses Universitaires de France Paris GILBERT P 1998 L instrumentation de gestion La technologie de gestion science humaine Economica Paris GROLEAU C 1998 Repenser l action collective la d marche des chercheurs tudiant l informatisation en contexte organisationnel Working paper Universit de Montr al HATCHUEL A WEIL B 1992 L Expert et le Syst me Economica HUTCHINS 1995 Cognition in the Wild Cambridge MA MIT Press KEITZ G MITTAL V MCAULAY B 1999 Distinguishing adoption and entrenchment of management practices A framework for analysis Organization Studies vol 20 n 5 pp 741 776 20 KRANZBERG M 1989 One last word Technology and history Kranzberg s laws in In Context History and the History of Technology Edited by S H Cut
18. ce de la vision des acteurs quant l outil et leur contexte interne comme externe dans le d roulement du processus d adoption et d autre part l existence de quatre types d acteurs intervenants dans le processus 3 1 Importance de la vision des acteurs Dans leurs reconstitutions de l adoption de la qualit au sein de l unit les acteurs interview s ont tous mentionn leur opinion quant l objectif de la qualit Et cette opinion tait toujours li e leur vision des utilisateurs potentiels Il est int ressant de noter l qu il ressort une certaine coh rence d analyse quant la culture interne et le profil des acteurs touch s Le processus d adoption a t tabli d apr s cette vision de l organisation et de ses caract ristiques par les acteurs d cisionnaires Ainsi le lancement de la qualit est notamment li la repr sentation d une culture organisationelle marqu e par l oral Ils n taient pas dans une culture de l crit IIs taient dans une culture de l oral Et puis une intime conviction quelque part c est que l entreprise dont les membres se disent chaque instant je veux faire le geste professionnel parfait c est une entreprise qui marche bien court silence On fait les choses une fois on les fait bien tout de suite C est A mon avis c est excellent 16 Et dans une entreprise qui est tr s jacobine comme celle ci mon hypoth se
19. cilffe amp R C Post Associated University Press LANGLEY A 1989 In search of rationality The purposes behind the use of formal analysis in organizations Administrative Science Quaterly n 34 pp 598 631 LAWRENCE LORSCH 1967 Les Structures de Entreprise MACINTOSH N B SCAPENS R W 1990 Structuration theory in management accounting Accounting Organizations and Society volume 15 5 pp 455 477 MILES HUBERMAN 1991 Analyse des Donn es Qualitatives De Boeck Universit MINTZBERG H 1982 Structure et Dynamique des Organisations Les Editions d Organisation MINTZBERG H 1989 Le Management Voyage au centre des organisations Les Editions d Organisation MINTZBERG H WESTLEY F 1992 Cycles of Organizational change Strategic Management Journal volume 13 MOISDON J C 1997 Du Mode d Existence des Outils de Gestion Seli Arslan ORLIKOWSKI W 1992 The duality of technology rethinking the concept of technology and organizations Organization Science vol 3 n 3 pp 397 427 PETTIGREW A M 1990 Longitudinal field research on change theory and practice Organization Science volume 3 RANSON S HININGS B GREENWOOD R 1980 The structuring of organizational structures Administrative Science Quaterly volume 25 ROGERS E M 1962 Diffusion of Innovations The Free Press third edition 1983 THIETART R A FORGUES B 1997 Action Structure and Chaos Organization Stud
20. ction Les individus les agents selon Giddens exercent un contr le r flexif sur leurs activit s qui les structurent dans leurs actions venir De ces activit s quotidiennes qui se reproduisent sans cesse dans le temps mergent des propri t s structurelles Celles ci sont le m dium et le r sultat de l action humaine il y a une influence mutuelle entre l action et les propri t s structurelles Le structurel et la dualit du structurel sont les concepts centraux de la th orie de la structuration Par structurel Giddens entend les r gles et les ressources qui sont engag es dans la production et la reproduction des syst mes sociaux La structure d signe les l ments les plus persistants des syst mes sociaux c est donc un ensemble isolable de r gles et de ressources La dualit du structurel constitue une des propositions principales de Giddens Selon lui les r gles et les ressources utilis es par les acteurs dans la production et la reproduction de leurs actions sont en m me temps les moyens de reproduction du syst me social Les r gles et les ressources sont donc deux notions cl s dans l laboration de cette th orie de l action et des syst mes sociaux En fait Giddens ne d crit pas les techniques en tant que telle dans sa th orie Il parle de r gles et de ressources Comme le note Groleau les chercheurs qui se sont int ress s la th orie de la structuration pour tudier la technologie
21. esponsable s curit qui coiffe cette double casquette L ann e 1998 est riche en v nements li s a l adoption de la qualit L assurance de la qualit appara t dans le nouveau plan strat gique d unit Un organisme certificateur est retenu il s agit de la Lloyds organisme britannique pr sent dans plusieurs pays Ce choix assoit le parti pris initial de se tourner fermement vers l ext rieur D autre part les activit s certifier sont choisies pour chaque sous unit Elles s inscrivent toutes dans les grands projets nationaux les param tres importants du syst me On demande a chaque directeur de sous unit de nommer un correspondant qualit au niveau de la sous unit Chaque sous unit peut donc conduire le projet de mani re autonome certaines font rapidement le choix des op rations a certifier d autre prennent du retard Le contrat de gestion 98 de chaque sous unit mentionne l objectif de certification des op rations s lectionn es par chaque sous unit en lien avec les activit s recommand es par l unit il s agit de pr ciser si dans les trois ann es venir la sous unit vise un audit de cadrage un pr audit ou un audit final de certification Sont mises en place deux structures de soutien la qualit anim par le responsable qualit de l unit Le Comit Directeur de la Qualit r unit chaque mois les directeurs 13 des sous unit s et le directeur de l unit et
22. fait le point sur l avancement de l adoption Le Club des Correspondants Qualit de chaque sous unit est un lieu de formation et d change d exp rience sur l criture de proc dures indispensables la certification C est dans ce cadre qu est diffus e par exemple la proc dure des proc dures sorte de mode d emploi de l criture des proc dures qui constitueront par la suite le corps de la certification 1 3 Troisi me tape La certification ou la fin du processus r ussi 1999 En janvier 1999 a lieu le premier pr audit de certification dans une des sous unit s bon l ve La certification la norme ISO 9002 est obtenu six mois apr s l issu d un audit men par le certificateur Elle porte sur les op rations s lectionn es quelques mois plus t t et balis es par un ensemble de proc dures r dig es par les op rationnels Au cours de l ann e 1999 sont obtenues les certifications envisag es deux ans plus t t pour chacune des six sous unit s ressource transport commercial et les trois de production Mais cette certification n est pas acquise une fois pour toute En effet il est n cessaire de repasser tous les six mois un audit de suivi qui assurera la qualit des op rations d sign es pour une p riode l encore d termin e Finalement avec les premiers succ s de certification la fin de l ann e 1999 le processus d adoption de la qualit se termine La gre
23. ffe de l outil qualit a pris On entre ensuite dans une phase de vie de l outil Celui ci peut vivoter avec un simple renouvellement de la certification des activit s d sign es initialement par le biais d audits successifs ou vivre et grandir en tant tendu d autres activit s par exemple 2 Emergence d un portefeuille d outils L tude de la chronologie des v nements qui rythment l adoption de la qualit peut tre compl t e par la repr sentation qu ont les acteurs de cette adoption de l objet tudi Outre la double dimension de l outil la fois technique et sociale qui appara t d elle m me dans plusieurs entretiens il semblerait que l adoption de l outil se fait en lien avec un certain nombre d autres outils Certains outils viennent en appui l adoption et ce notamment dans la phase la plus op rationnelle du processus Sans eux l adoption de la qualit est difficile voire impossible Ainsi sans proc dures et pr audits la certification n a pas lieu d tre et donc l adoption serait un chec En outre le Comit Directeur de la Qualit et le Club des Correspondants Qualit ont grandement facilit l adoption de la qualit au sein de l unit par un change d exp rience et une mulation r ciproque Cet ensemble d outils pourrait constituer les outils supports la qualit en cela qu ils ont facilit ou tout simplement permis l adoption de la
24. iens examen d archives et autres donn es secondaires Cette m thode de recherche permet d tudier tout le processus d fini a posteriori comme tant une adoption r ussie tout en prenant en compte le contexte et en offrant surtout l acc s aux repr sentations des acteurs qui sont primordiales dans notre d marche Analysant cette m thode d investigation Yin 1984 recommande de mettre au point un protocole d tude de cas qui aborde les divers points cl s de la recherche objet de l tude de cas proc dures terrain guide d entretien La construction d un premier cas exploratoire s inscrit dans cette d marche Il permet de valider les pistes de recherche et vise faire merger de la nouveaut C est l objet de cette communication que d en pr senter les premiers r sultats 3 M thodes de recueil et d analyse des donn es Le cas pr sent ici a t constitu partir de donn es secondaires documents de travail documents d archives et de donn es primaires recueillies au cours d entretiens semi directifs centr s L entretien semi directif centr pr sente le double avantage d acc der 4 une grande richesse d information tout en centrant ce recueil sur le ph nom ne tudi Pour ce faire nous avons labor un guide de l interviewer qui se diff rencie d un guide d entretien en cela qu il est plus souple il ne comporte pas de questions directes si ce n est la phrase d
25. ies vol 18 n 1 VAN DE VEN A H HUBER G P 1990 Longitudinal field research methods for studying processes of organizational change Organization Science volume 1 n 3 LOZEAU D 1995 Une innovation manag riale appliqu e dans un monde non id al la gestion de la qualit Actes de la quatri me conf rence de l AIMS YIN R 1984 Applications of Case Study Research Sage Publications YIN R 1989 Case Study Research Design and Methods Sage Publications 21
26. ion par certains acteurs David 1998 compl te cette approche en proposant une taxonomie des outils selon deux dimensions les relations et les connaissances Certains outils sont essentiellement orient s vers les relations entre acteurs au sein de l organisation d autres traitent en priorit des connaissances d autres enfin sont mixtes David cite l exemple des contrats d objectifs o le contrat renvoie aux relations entre acteurs et o objectifs d signe les connaissances Cette double dimension relations connaissances ainsi que le mod le d analyse propos selon trois l ments n est pas propre aux outils de gestion Plus largement les techniques pr sentent la fois un aspect social les relations la vision simplifi e de l organisation et un aspect technique les connaissances le substrat technique par exemple Les techniques et a fortiori les techniques manag riales ne sauraient tre r duites leurs caract ristiques physiques Il est difficile d ignorer qu elles refl tent galement une r alit sociale et humaine En effet la technique ne saurait exister par elle m me sans technicien utilisateur elle perdrait tout son sens Cette approche de l outil rejoint celle propos e par les tenants de l cole socio technique qui insistent sur la compl mentarit des deux versants de l outil aspect physique et l aspect social Le versant social des techniques est co
27. it ils contribuent cr er un contexte manag rial favorable l adoption de la qualit Ils sont le plus souvent mentionn s dans la phase de lancement de l adoption Ainsi le plan strat gique d unit a t essentiel dans la premi re phase de l adoption de la qualit puisqu il en a soulign la priorit En outre et assez paradoxalement le r f rentiel interne CCNQ a jou un r le similaire en d cidant de l carter de ne pas l adopter pour privil gier un r f rentiel externe la direction de l unit s est fortement engag e ce qui a dramatis l adoption de la qualit et donc l a rendue plus prioritaire encore Notons galement que l adoption de la qualit a b n fici d un terreau fertile avec une d marche s curit pr alable bien vivante au sein de l unit et avec l existence de grands projets nationaux les Param tres Importants du Syst me qui ont permis d orienter le choix des activit s certifier le PSU a t un terreau qui a permis d aller plus loin fallait un nouveau plan strat gique qui justement mette cet halant Et ce plan strat gique d unit a montr que c est bien a avec d indicateurs sp ciaux des indicateurs en particulier de management Puisqu en fait le plan strat gique d unit a refl te a C est le plan strat gique d unit qui est quelque part qualit totale la qualit s est compl tement int gr e au PSU
28. lari s et des actionnaires Dans le cas tudi la qualit consiste au final 4 la mise en conformit de certaines activit s 4 une norme internationale la norme ISO 9002 RESULTATS 1 Un processus en trois tapes port par management L analyse du cas propos met en avant un processus d adoption en trois tapes Une premi re tape voit le lancement d un projet d adoption ambitieux marqu par un choix politiquement fort l assurance de la qualit sur toutes les activit s en conformit avec la norme internationale ISO 9002 Il s ensuit un recentrage des ambitions sur quelques activit s c est la phase la plus op rationnelle de l adoption de la qualit Et enfin la fin du processus correspond aux premi res certifications qui t moignent d une v ritable adoption de la qualit au sein de l unit tudi e 1 1 Premi re tape Une approche visionnaire 1994 1996 Le terreau la d marche s curit D s 1993 le directeur de l unit commence parler de qualit En effet il lance une d marche s curit apr s avoir constat que le nombre d accidents du travail tait anormalement lev par rapport la moyenne nationale On cherche donc ma triser le facteur humain Mon pr d cesseur avait commenc tirer un peu dans cette direction I avait commenc parler d marche qualit mais pas dans une optique certification tr s d velopp e plut t d
29. menc par d finir le concept d outil de gestion et l approche de l organisation Ainsi la dynamique propre l organisation d une part et celle des outils en eux m mes d autre part justifie l approche processuelle retenue pour comprendre pourquoi une adoption d un nouvel outil de gestion a r ussi Le ph nom ne organisationnel d adoption de nouveaux outils est minemment processuel dans la mesure o il s inscrit au c ur de l organisation Or nous avons pr c demment montr que l organisation se d finit par l action poursuivie Elle est donc fonci rement dynamique comme l a soulign Mintzberg dans son ouvrage Structure et Dynamique des Organisations 1982 Ainsi il existe une vie de l organisation qu il est possible de mod liser selon des cycles Mintzberg 1989 propose quatre tapes dans le cycle de vie de l organisation qui correspondent aux configurations qu il a d finies une tape de formation une tape de d veloppement une tape de maturit et une tape de d clin L organisation est en mouvement puisqu elle vise l action Les th ories de Paction comme la structuration mettent galement l accent sur la construction de l organisation qui est une institution sociale au travers des interactions des acteurs entre eux et avec leur environnement par l interm diaire d outils Une recherche sur lPadoption de nouveaux outils au sein des organisations am ne donc tudier la p
30. mission l action Une organisation est donc le lieu d une mise en commun de volont s de savoir faire et de ressources qui tendent tous vers un m me but C est en cela que parmi les th ories de l action collective la th orie de la structuration d velopp e par Giddens 1987 nous parait offrir des l ments de r flexion int ressants Dans son ouvrage La Constitution de la Soci t 1987 dans lequel Giddens cherche a comprendre la constitution des institutions sociales l auteur fait de l action le c ur de son analyse Son approche vise a r concilier volontarisme et d terminisme Ces deux notions coexistent dans l organisation Thietart et Forgues 1997 Notamment les acteurs organisationnels ont une d marche volontaire dans le choix de leurs outils par exemple mais sont galement d termin s par leur contexte L approche de Giddens a ainsi s duit nombre de chercheurs en sciences des organisations Ranson Hinings amp Greenwood 1980 Macintosh amp Scapens 1990 Bouchikhi 1990 Barley 1990 Feldman 1991 Orlikowski 1992 Pour Giddens l action ne renvoie pas aux intentions de faire mais la capacit de faire il ne faut pas confondre la d signation de ce qu est l action et la description d actes L action est donc un processus continu un flux elle n est pas envisag e de mani re isol e mais toujours en lien troit avec l acteur D ailleurs celui ci ne se construit que dans l a
31. nce avec le temporel l observation d un ph nom ne paradigme de recherche dont la dur e n est pas d finie au pr alable pose des probl mes de mise en uvre dans le cadre d une recherche e Difficult d acc s aux donn es comment choisir a priori l organisation o il y aura au moins une adoption d outil de gestion Analyse Processus sur le long Probl me de coh rence avec la d finition historique terme gt richesse du de l objet de recherche o les recueil repr sentations des acteurs sont Exploitation de plusieurs essentielles Essentiellement des donn es sources de donn es plus secondaires alors que les repr sentations grande validit des acteurs rel vent de donn es primaires Etude de cas Processus observ a e Probl me de rationalisation posteriori et pendant e Probl me de validit de la recherche cf l v nement gt richesse triangulation n cessaire potentielle du recueil Biais ventuels Multiplication possible des sources d information Tableau 1 Avantages et inconv nients des diff rentes approches longitudinales Nous avons privil gi l approche par tude de cas qui malgr ses limites est en coh rence avec notre positionnement et permet d tudier notre objet de recherche de mani re adapt e En effet une tude de cas retrace l histoire d un ph nom ne pass ou actuel que le chercheur reconstruit partir de multiples sources observation directe entret
32. nsid r parfois comme primordial par certains chercheurs qui consid rent m me que les techniques sont avant tout un construit social ils plaident pour une sociologie de la technologie Bijker et Pinch 1989 proposent ainsi une analyse constructiviste du d veloppement de la bicyclette Mettre en avant la dimension sociale des outils de gestion r inscrit cet objet d tude dans le cadre plus large d fini en introduction savoir un outil de gestion est avant tout un artefact qui permet l action organisationnelle Plusieurs th oriciens de l action collective se sont pench s sur les liens entre artefact et action Ainsi comme le souligne Groleau la technologie est pour Hutchins 1995 un des nombreux artefacts qui oriente l action humaine par sa capacit cr er transformer et propager des repr sentations un artefact est une entit mat rielle qui relie l exp rience v cue des repr sentations multiples plus ou moins cod es Cette approche nous para t fructueuse dans la mesure o elle rejoint en les largissant sur la technologie les notions associ es pr c demment aux outils de gestion l id e qu un outil est li l action qu il a des sp cificit s techniques associ es des caract ristiques sociales Nous en retiendrons la place essentielle accord e aux repr sentations plus ou moins cod es de l acteur organisationnel En r sum les outils de gestion seront envisag s dans
33. nt les directeurs d entit s ont eu l heureuse initiative de nommer responsable chacun des gars dynamiques et performants 17 Moi ndr un responsable qualit je suis directement rattach au directeur c est la bonne positon pour un attach qualit Parce qu il faut qu il soit ind pendant des services J e suis le repr sentant du directeur Quand je viens faire un audit qualit je viens au nom du directeur Les champions de l adoption de la qualit sont les agents porte drapeaux Rattach s l tat major en lien avec le d cisionnaire ou parfois confondus avec lui ils interviennent surtout dans la phase de lancement de l adoption Ils sont l minence grise de l adoption Dans le cas tudi il s agit par exemple de l homme qualit ou des directeurs de sous unit Le d cisionnaire peut tre un champion et un champion peut galement devenir un facilitateur ce qui a t le cas dans l une des sous unit s de production J ai attendu d avoir aupr s de moi un homme qualit pour me lancer dans cette d marche qui tait tout de m me assez ambitieuse et assez difficile Son r le tait un r le de d finition du cadre g n ral quel standard quel r f rentiel C tait un r le d aide la formation puisqu on a t suivi par un cabinet pendant de nombreux mois pour aider la mise en place du processus D abord choisir un homme qui est ca
34. our des th mes abord s lors de l laboration du guide d entretien Ces cat gories sont les suivantes nous pr sentons 1a les principales Th mes de recherche D finition des codes et Code g n rique ou sous th mes cat gories nomenclature D finition de l objet d analyse l outil de Outil de gestion OG gestion Processus d adoption chronologie des Chronologie CHR v nements Acteurs organisationnels El ments de contexte Caract ristiques de l organisation Organisation ORG Les effets du processus d adoption Tableau 2 Grille de codage par grandes cat gories Le codage s est affin au fur et mesure de l analyse avec l mergence de sous cat gories C est l objet de cette tude exploratoire que d en pr senter certaines 4 Pr sentation du cas Le cas tudi se centre sur l adoption d un outil qualit au sein d une unit d une firme multidivisionnelle du secteur nerg tique Cette unit a t cr e en 1992 et a depuis cette date t dirig e par 4 directeurs successifs Elle est divis e en 4 sous unit s un service production un service transport un service commercial et un d partement ressource Cette unit est donc tr s diversifi e d autant que ses sites de production sont install s aussi bien en ville qu la campagne 10 Direction de l Unit Transport Production Ressources ommercia Sous Unit 1 Sous Unit 2 Sous Unit 3
35. ous conduira pr ciser notre probl matique centr e autour de processus d adoption d un nouvel outil de gestion et des facteurs intervenants dans ce processus Une deuxi me partie sera consacr e la m thodologie retenue avant de proposer dans les premiers r sultats de notre recherche CONCEPTS CENTRAUX MOBILISES ET PROBLEMATIQUE INDUITE 1 L outil de gestion d limitation d un concept L outil n existe pas en tant que tel l tat naturel Il est le fruit de l intelligence humaine et de son savoir faire C est d ailleurs en imaginant des outils que l homme se fait homme il met alors en uvre cette intelligence fabricatrice dont Bergson a montr combien elle lui tait propre Au lieu de lui fournir les instruments comme elle l a fait pour nombre d esp ces animales la Nature a pr f r qu il les construisit lui m me Bergson les Deux sources de la morale et de la religion 1932 L outil est donc un ph nom ne d origine artificielle c est dire un artefact Comme le souligne Gilbert 1998 aborder l outil par la notion d artefact nous conduit garder a Vesprit le caract re minemment humain de cet objet d tude qui pourrait sinon para tre essentiellement objectif Cependant Gilbert pr f re parler d instrument de gestion plut t que d outil il consid re que le terme d outil renvoie une certaine passivit d usage A l inverse d autres ne font pas une telle dis
36. pable de comprendre la d marche qui est capable de l introduire qui est catalyseur Donc il y avait un pilote de la d marche qualit il y avait un pilote des tudes op ratoires de base il y a un pilote s curit aussi qui est le m me Et tout cela rel ve de la m me philosophie agir sur le comportement agir sur les repr sentations mentales que les gens ont pour agir sur leur comportement faut que le chef d quipe le chef de service soit convaincu de la d marche Et au del de cette voie manag riale et hi rarchique il y a l auditeur que je suis ndr l auditeur est un facilitateur CONCLUSION Cette recherche propose les premiers r sultats d une tude de cas exploratoire centr sur le processus d adoption d un nouvel outil de gestion dans une organisation Il s agit d identifier les facteurs intervenants dans la r ussite du processus d adoption d un nouvel outil de gestion Au final il ressort en premier lieu de cette tude que le processus d adoption en question s articule autour de trois phases port es par le management une premi re phase de lancement de l adoption caract ris e par un choix politique fort une seconde phase qui correspond un recentrage de l adoption et enfin une derni re phase o V adoption devient v ritablement effective et ouvre la voie sur une vie propre de l outil dans l organisation Il est int ressant de rapprocher ce processu
37. peloton de t te fort indice de satisfaction alors que d anciens succ s sont en baisse Toutes les personnes interrog es s accordent pour d clarer que les outils de gestion sont loin d tre la panac e or ceux ci sont de plus en plus intens ment utilis s Les avis quant l efficacit des outils de gestion sont donc contrast s Et au del d une enqu te men e de mani re isol e par un cabinet sp cialis il suffit aujourd hui de lire la presse informatique pour mesurer l importance du ph nom ne Ne se passe pas une ann e sans qu merge un nouvel outil d information d cisionnelle apr s les outils de data warehouse c est au tour des outils de data mining d occuper les pages de 01 Informatique ou de CVP information Ceci refl te l engouement des entreprises pour les outils de gestion au point que certains voquent une v ritable prolif ration Il existe donc un v ritable march des outils de gestion Et l adoption d un outil par une entreprise repr sente un investissement financier r el Or certaines adoptions sont couronn es de succ s D autres se soldent par un chec le projet d adoption est abandonn ou l outil n est jamais utilis l argent le temps et l nergie d pens s dans l adoption de cet outil sont perdus Pourquoi donc certaines adoptions de nouveaux outils de gestion r ussissent Nous pr senterons dans une premi re partie les concepts mobilis s ce qui n
38. processus d adoption d un nouvel outil mais pr existe galement a cette adoption Chercher l origine du processus d adoption nous am nera a donc identifier les raisons de la d cision d adoption d un nouvel outil de gestion dans une organisation Ainsi certains travaux proposent d examiner les raisons instrumentales et les raisons symboliques qui peuvent expliquer l adoption de modes manag riales Abrahamson 1996 BIBLIOGRAPHIE ABRAHAMSON E 1996 Management fashion Academy of Management Review volume 21 1 ANDERSON P TUSHMAN M L 1990 Technological discontinuities and dominant designs a cyclical model of technological change Administrative Science Quaterly volume 35 BARLEY S R 1990 Images of imaging notes on doing longitudinal field work Organization Science volume 1 3 BARLEY S R 1990 The alignment of technology and structure through roles and networks Administrative Science Quaterly volume 35 BARNETT W P BURGELMAN R A 1996 Evolutionary perspectives on strategy Strategic Management Journal volume 17 BAYON D BERRY M COLASSE B DOBLIN S DOUBLET J M ZINSOU L 1996 Vie et mort des outils de gestion Entreprises et Histoire n 13 pp 137 148 BIJKER W E HUGUES T P PINCH T 1989 The Social Construction of Technological Systems New Direction in Sociology and History of Sociology BOUCHIKI H 1990 Structuration des Organisations Economica P
39. s d adoption de nouveaux outils des recherches plus large men es en diffusion des innovations technologiques Roger 1962 On retrouve en effet ce m me processus d essaimage des innovations et d incr mentation dans le cas d crit l outil de gestion est distill dans chacune des sous unit s sur certaines op rations avant d tre largi de mani re concentrique d autres activit s L organisation entre dans une spirale d adoption du m me outil dans plusieurs de ses sous unit s 18 Parall lement un second facteur intervenant dans le processus d adoption r ussi de l outil de gestion tudi semble tre l existence d un portefeuille dynamique d outils de gestion les outils substituts les outils compl mentaires et les outils supports A chacune des phases identifi es du processus correspond un type d outils favorisant V adoption de l outil tudi Ce panel d outils a sa vie propre mais volue galement en fonction du stade d adoption de l outil de gestion Enfin l analyse de cas propos a fait merger deux types d acteurs que nous n avions pas pr alablement identifi s Outre les acteurs d cisionnaires de l adoption d un nouvel outil de gestion et les acteurs utilisateurs de ce m me outil il appara t que des acteurs champions de l adoption du nouvel outil et des acteurs facilitateurs de cette adoption ont un r le jouer dans le processus Ces derniers sont
40. ssite d adoption d un nouvel outil de gestion par une organisation nous am ne a reconstituer le processus d adoption de nouveaux outils de gestion au sein d une organisation La recherche que nous nous proposons de mener s appuie sur des concepts th oriques forts qui n en demeurent pas moins r alistes D autre part nous cherchons r concilier une vision de la r alit comme ordonn e et celle qui la voit se construire Ainsi les acteurs organisationnels sont intimement li s l organisation qu ils contribuent cr er comme le souligne la th orie de la structuration Ils font donc corps avec la r alit qu ils affrontent Cependant le recours aux outils de gestion constitue un filtre entre eux et cette r alit qui par l m me leur devient ext rieure Ils ont ainsi acc s une vision ordonn e du monde La d finition de notre objet de recherche l outil de gestion nous inscrit donc dans une vision interpr tative de la r alit La repr sentation qu ont les acteurs organisationnels de leurs propres outils est en effet essentielle En outre notre recherche ne peut ignorer le contexte qui participe de la question de recherche Ce positionnement n est pas neutre quant au type de design de recherche qu il est possible de mettre en uvre De plus l ambition de notre travail r side dans la mise jour de r gularit s savoir les facteurs intervenant dans le processus d adoption de nou
41. st entam d s lors qu un acteur d cisionnaire voque une repr sentation de l outil comme permettant l action organis e Finalement cette recherche vise comprendre pourquoi un processus d adoption d un nouvel outil de gestion par une organisation a r ussi La th orie de la structuration sur laquelle nous nous appuyons nous conduit consid rer que la r ussite du processus d adoption se construit avec le processus Plut t que de parler de r ussite qui est le r sultat du processus il est donc plus pertinent de parler de facteurs de r ussite du processus d adoption Et ces facteurs sont inh rents au processus lui m me On ne peut tudier d un c t les facteurs de r ussite et ensuite les relier une observation d adoption r ussie C est dans le processus d adoption lui m me que l on parviendra identifier les facteurs intervenants dans la r ussite de l adoption Il s agit donc pour nous d observer des processus d adoption r ussis et d en identifier les facteurs de succ s Cette probl matique de recherche n est pas neutre quant la m thodologie privil gier METHODOLOGIE 1 Positionnement de la recherche une d marche abductive processuelle et interpr tative La probl matique de notre recherche identifier les facteurs de r ussite intervenant dans le processus d adoption d un nouvel outil de gestion induite par un objectif initial de compr hension de la r u
42. st le r sultat d un processus le processus d adoption Cela tant comment d limiter ce processus Un processus est un encha nement ordonn de faits ou de ph nom nes r pondant un certain sch ma et aboutissant un r sultat d termin Dictionnaire Hachette 1999 II s agit donc d identifier le premier et le dernier maillon de la cha ne d adoption d un nouvel outil de gestion au sein d une organisation Adopter c est faire sien L adoption est la fois un choix et une approbation Une m taphore de l adoption d un outil de gestion pourrait donc tre celle de la greffe alors que la mise en place d un outil rel verait plut t de l implantation d une proth se l adoption d un outil par une organisation s apparenterait plut t la greffe L adoption n est donc pas instantan e elle est processuelle Et le processus d adoption se termine quand la greffe a pris quand l organisation a fait sien l outil c est dire quand l outil vit tout seul l adoption a r ussi Voila le dernier maillon du processus Pour identifier le premier maillon du processus d adoption d un nouvel outil de gestion il faut revenir la d finition de l outil Nous avons montr combien la repr sentation des acteurs tait essentielle dans la d finition de l outil de gestion Il en va de m me pour d finir le premier maillon du processus le processus d adoption d un nouvel outil de gestion e
43. tinction entre outils et instruments Certes Moisdon 1997 distingue l outil de gestion de la r gle de gestion du dispositif de gestion et de la m thode ou de la th orie de gestion En fait derri re cette terminologie qui peut para tre absconse au profane il faut revenir aux d finitions sur lesquelles la majorit s accorde Moisdon 1997 d finit un outil de gestion de la sorte c est une formalisation de l activit organis e Pour David 1996 un outil de gestion d signe tout dispositif formalis permettant l action organis e La communaut internationale de chercheurs en science des organisations associe galement la formalisation la d finition des techniques de gestion Langley a par exemple consacr une recherche l usage de l analyse formelle the use of formal analysis 1989 Cette notion de formalisation est donc essentielle dans la d finition d un outil de gestion D autre part Hatchuel et Weil 1992 ont quant eux d velopp un mod le d analyse des outils de gestion Ceux ci sont la combinaison de trois l ments un substrat technique savoir l abstraction qui permet a l outil de fonctionner une philosophie gestionnaire qui donne l outil sa signification ce pourquoi il a t con u et dans quel esprit une vision simplifi e des relations organisationnelles l outil est con u en relation avec l organisation dans une perspective d utilisat
44. ue l impact d ISO 9000 est relativement faible puisque les modes de fonctionnement des industries automobiles allemandes et fran aises sont demeur s inchang s D autre part rappelons qu il s agit de premiers r sultats exploratoires qui seront affin s par des tudes de cas ult rieures En effet pour accroitre la validit de notre travail nous envisageons de compl ter cette recherche par une tude de cas multi site comme le recommande Yin 1984 D autre part cette tude pr sente les cueils propres son positionnement la reconstitution d un processus d apr s les repr sentations des acteurs dont on peut craindre une rationalisation a posteriori Mais le nombre de recherches de ce type nous laisse esp rer qu il n est pas vain de penser que le chercheur peut parvenir reconstituer une interpr tation impartiale de ph nom nes organisationnels travers les regards crois s des acteurs Enfin cette recherche pour identifier les facteurs intervenant dans le processus d adoption r ussie d un nouvel outil de gestion souligne combien il est n cessaire de se pencher galement sur les facteurs intervenant pr alablement ce processus Cette recherche a soulign l importance des acteurs et de leurs repr sentations de l outil mais 19 galement de leur contexte Ainsi la vision que les acteurs d cisionnaires ont l gard de leur organisation et de leurs collaborateurs intervient certes dans le
45. veaux outils de gestion au sein des organisations Or la m thode appropri e dans ce cas rel ve de l abduction Il s agit en effet d laborer un essai de conjectures sur les relations qu entretiennent effectivement les choses Koenig 1993 2 Choix de l tude de cas Etudier le processus d adoption de nouveaux outils de gestion nous conduit a privil gier les m thodes de recherche privil giant cette approche Comme le rappellent Van de Ven et Huber 1990 une recherche processuelle vise expliquer une s quence observ e d v nements ordonn s de mani re chronologique en en soulignant les m canismes d enchainement et en les repla ant dans leur contexte Il nous faut donc recourir aux m thodes de recherche appropri es ce type de d marche savoir les approches longitudinales Pettigrew 1990 souligne la vari t de m thodologies possibles Cet auteur distingue les tudes de cas mono sites ou multi sites sur des donn es uniquement historiques ou la fois historiques et actuelles les tudes avec r p tition d enqu tes et les quasi exp rimentations nous ajouterons galement les ethnographies comme celle conduite par Barley 1990 Chacune des m thodes de recherche envisag es pr sente des avantages et des inconv nients r sum s dans le tableau suivant f E Avantages Inconv nients Ethnographie e Processus bien observ e Difficult de mise en uvre d ordre e Bonne coh re
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