LES CONSULTANTS EN RESSOURCES HUMAINES ET LA
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1. 1993 peupl d un petit nombre de grandes firmes et d un grand nombre de petites firmes Sur les 53 700 entreprises de conseil d j signal es 41 000 comptaient entre O et 2 salari s Insee 2005 tandis que les 13 000 organismes de formation taient constitu s 30 d individuels Dar s 2007 Loin de se concurrencer grands cabinets et petits op rateurs entretiennent des relations de bon voisinage ceux ci vivant souvent labri de ceux l Notre analyse a donc consist observer les pratiques consultantes mergentes dans le monde foisonnant des petites firmes en postulant qu elles sont le lieu d innovations majeures Bouffon du roi Socrate plombier Raspoutine m decin psychanalyste gourou etc et de red finition des m thodes d intervention justifi es par la singularit de chaque mission loin de la course la rentabilit et la reconnaissance scientifique signal e plus haut Les donn es exploit es ici sont issues d analyses et d intervention que nous avons conduites assur es seul comme au sein d quipes ou observ es depuis le milieu des ann es 1980 Ces exp riences de terrain multiples et r p t es ont permis de d gager des constantes dont nous tirons nos analyses Igalens 1998 p 30 31 Conscient des difficult s de la validation exp rimentale dans la mesure o dans la vari t des terrains couverts il n y a pas forc ment de normes de collecte et de restitution de2. n ralisant les cabinets n ont de cesse de concevoir des m thodes cl s en main pour accro tre leur rentabilit tandis que consultants et chercheurs en qu te de l gitimit sont engag s dans une course la reconnaissance scientifique Ce mouvement encourage une lecture simplifi e et uniformis e des ph nom nes organisationnels faisant peser des doutes sur la valeur des outils de gestion 1 Les recherches qualitatives approfondies men es sur plusieurs ann es sur le terrain du conseil en ressources humaines offre une lecture plus fine et distanci e des mouvements l uvre 2 Aussi bien l univers du conseil appara t il beaucoup plus contrast Le professionnalisme sans fronti res des consultants leur donne la possibilit de puiser dans de multiples champs disciplinaires et donc d offrir leurs clients une vari t de m thodes d intervention Les outils de gestion mis mal par le mouvement de banalisation sont susceptibles de trouver ici une seconde vie 3 Dans cette contribution nous utiliserons indiff remment les termes consultant et professionnel de l expertise pour d signer les formateurs aussi bien que les consultants en ressources humaines et nous parlerons de conseil m me si notre propos se rapporte la formation En outre nous regrouperons sous l expression gestion des ressources humaines les outils et m thodes permettant d une part de mieux conna tre en situation
3. p 23 29 L homog n it culturelle et sociale pr valant dans ce type de cabinets conduit au sentiment de vivre dans un monde clos Henry 1993 pp 88 92 et normalis pr sentation uniforme des rapports et rejet de toutes marques individuelles Gantenbein 1993 Des analystes voquent m me la qu te obsessionnelle de productivit et de rentabilit des cabinets l existence d un march avec sa r gulation propre conduit les chefs de projet rassembler sur chaque mission les individus cr dit s de la comp tence exig e au meilleur rapport qualit temps prix Minguet et al 1995 p 161 et suiv 1 1 2 Des approches d terministes Soumis l imp ratif de rentabiliser leurs interventions les cabinets de conseil standardisent leurs m thodes et technicisent leurs processus d intervention S appuyant souvent sur des convictions a priori ils inventent des technologies de changement sous forme de paquets bien ficel s Achet s clefs en main ils sont cens s dynamiser les syst mes humains et am liorer la performance des organisations en introduisant plus de fluidit de communication et d changes et en augmentant l implication des personnels Friedberg 1997 p 339 Le journal interne du cabinet Arthur Andersen publiait par exemple une recette gagnante pour la mise en place d un tableau de bord minute dans une mairie comme dans une centrale nucl aire
4. 10 jours de temps de pr paration et 10 de temps de cuisson Benamouzig 1994 p 313 Ce d terminisme organisationnel se manifeste sous la forme de protocoles et de labels de gestion qui ont permis nombre de cabinets de mieux asseoir leur r putation ces quinze derni res ann es Chavas 2000 p 227 294 mod le de dynamisation sociale du cabinet ICS Interconsultants Stern et al p 153 184 m thode des capitaines du cabinet Bernard Bruhnes m thode sociodynamique du cabinet Bossard Consultants Fauvet et al 1989 Dans cette course la diff renciation les consultants font un large usage de sigles symboles Entretien avec B Bruhnes d cembre 1996 informations extraites du Suppl ment la Lettre du Groupe Bernard Bruhnes Acteurs Texte 3 non dat et autres acronymes diagnostic HORIVERT menant un S OPHYS pour mettre un terme aux dysfonctionnements gr ce la mise en place de CAPN PAP et autres PASINTEX ISEOR 1992 p 259 Savall et al 1987 groupes SCANNER et cube de Stern dans le mod le de dynamisation sociale 1 1 3 La course la reconnaissance scientifique Dans ce contexte de march la mise au point et la diffusion d un label constituent un enjeu de poids pour les prestataires Toutefois l emprise des outils de gestion ne s explique pas seulement par la volont des cabinets de s assurer la confiance des clients elle
5. a vraiment un travail th rapeutique Il a la conviction profonde que ce n est pas lui qui sait Il laisse le groupe errer aller jusqu au bout de son cheminement Rojzman 1998 d autres mettent l organisation en analyse en soulignant la nature clinique de toute mission dans ce cas le consultant s efforce de faire produire par les sujets acteurs une compr hension de la situation g n ratrice d une demande avant d inventer avec eux les moyens de la faire voluer Jobert 1992 La vari t des parcours de formation comme les exp riences professionnelles culturelles associatives et politiques des consultants expliquent la grande diversit de l offre et la diff renciation des comportements et des modalit s d intervention Alors qu elle ouvre aux clients une large palette de ressources l offre de conseil leur enjoint quasiment de faire le choix d un consultant pour acc der une m thode d intervention car l option est moins entre une prestation standardis e et une prestation sur mesure qu entre un professionnel interchangeable et un consultant au profil singulier 3 1 2 Les convictions des protagonistes A la personnalit du consultant s ajoutent les principes thiques moraux et m me id ologiques qui fondent toute intervention en ressources humaines Dubost 1992 p 15 Enriquez 1992 p 38 Car c est sur ce champ plus que sur tout autre que les tensions sont les plus fortes dans les o
6. l information nous admettrons que la validation de notre recherche tient au fait qu elle ne contredit pas l exp rience ni l intuition des chercheurs De m me consid rera t on que nos interventions en univers professionnel r el coupl es nos recherches nos publications et nos activit s d enseignement contribuent participer une meilleure connaissance des courants th oriques existants Demil et al 2007 3 Discussion des r sultats de la recherche et mise en perspective Les observations de terrain r v lent un univers de l expertise gestionnaire beaucoup plus contrast que celui d peint par la litt rature Les consultants sont ainsi loin de constituer une population homog ne en raison de la diversit de leurs origines et de leurs savoirs 3 1 Alors que les d marches cl s en main se heurtent la difficult de percer la r alit organisationnelle nombre de consultants puisent leurs m thodes dans de multiples champs disciplinaires 3 2 C est l occasion pour la communaut gestionnaire d offrir une seconde vie des outils de gestion dont la l gitimit a t fortement contest e ces derni res ann es 3 3 3 1 Le professionnalisme sans fronti res des consultants En premi re analyse le conseil appara t prisonnier des sch mas de pens e dominants alors que la strat gie des cabinets dict e avant tout par des consid rations commerciales financi res voire intellectuelles gommerait
7. l univers de travail est envahi de notions et de concepts qui 10 sont souvent pour les salari s autant de coquilles vides Et il sera du r le du consultant autant que des chercheurs et des managers de donner du sens ce vocabulaire gestionnaire mergent 6 PRE A m r x A de x Re D Mondialisation globalisation d localisation fusion performance objectif indicateur crit re priorit urgence valuation int gration etc 11 R f rences et bibliographie AKERLOF G A 1973 The market for lemons quality uncertainty and the market mechanism Quarterly Journal of Economics 84 p 489 500 BAROUCH G CHAVAS H 1993 O va la modernisation Dix ann es de modernisation de l administration en France Paris L Harmattan BENAMOUZIG D 1994 Configurations de pouvoir et socialisation individuelle dans un cabinet de conseil Sociologie du travail n 3 p 293 314 BERRY M 1983 Une technologie invisible L impact des instruments de gestion sur l volution des syst mes humains Paris Centre de Recherche en Gestion de l cole polytechnique BOURNOIS F BRABET J 1996 Les connaissances en gestion des ressources humaines R flexion sur leurs modes de production et sur leurs caract ristiques essentielles in BRABET J dir Repenser la gestion des ressources humaines Paris Economica p 15 38 CHAVAS H 1993 L valuation du personnel dans le secteur public
8. professionnelle les individus les groupes et leurs repr sentants d autre part d accro tre la participation de ces derniers aux volutions que programment les organisations qui les emploient Enfin l expression outil de gestion s inscrira sp cifiquement dans le champ de la gestion des ressources humaines en prenant en compte les outils et instruments de gestion autant que leurs m thodes d laboration et de diffusion 1 Poids des r f rentiels et course la reconnaissance scientifique dans l univers du conseil en gestion une revue de la litt rature Les recherches montrent comment dans les ann es 1980 sous la pression des cabinets dominants et la faveur de l uniformisation des probl matiques de gestion dans les organisations priv es et publiques Chavas 2000 Barouch et al 1993 le march du conseil s est structur autour de quelques sch mas de pens e dominants Villette 2003 Henry 1993 L univers des outils de gestion s est ainsi trouv en proie un f tichisme des m thodes 1 1 conduisant une lecture norm e des ph nom nes organisationnels 1 2 1 1 Le f tichisme des m thodes des cabinets dominants Avec l apparition d un large march du conseil couvrant uniform ment organisations priv es et publiques les cabinets dominants voient l opportunit de rentabiliser leurs interventions 1 1 1 en imposant des m thodes clefs en main et labellis es 1 1 2 Ce mouveme
9. toute singularit dans les prestations A l observation cette analyse se r v le insuffisante tant les interventions sont domin es par la personnalit des consultants l appropriation des outils de gestion se pose donc dans un cadre largi o interviennent tout autant la singularit des consultants et la vari t des savoirs mobilis s 2 2 1 que les convictions affich es par les diff rents protagonistes 2 2 2 3 1 1 La singularit des consultants et la vari t des savoirs disponibles Toute intervention est fortement marqu e du sceau des consultants dont la personnalit constitue un important facteur de singularit Loin de regrouper des professionnels anonymes et donc interchangeables le march du conseil en ressources humaines plus que d autres est peupl de consultants aux parcours atypiques t moignant d une faible homog n it sociale Les tudes biographiques r alis es font se croiser des professionnels de l expertise se r clamant de la sociologie des organisations dans la pure filiation des travaux du CSO des chercheurs appartenant des coles scientifiques telles que le Centre de recherche en gestion CRG de l Ecole Polytechnique Enriquez 1992 des ind pendants form s la psychologie sociale autant qu la philosophie des professeurs de sociologie ou de gestion des autodidactes comme des personnalit s issues du militantisme politique ou syndical Rojzman 1999 Tel consultant exp
10. 998 Le Monde 12 mars 13 ROJZMAN C 1999 La violence urbaine opportunit pour le changement des institutions L Ecole de Paris du management s ance du 16 septembre ROUBAN L 1994 Le pouvoir anonyme Les mutations de l Etat la fran aise Paris Presses de la FNSP RIVELINE C 2004 Tout sur les consultants G rer et Comprendre n 75 mars p 61 62 SAV ALL H 1989 Professeur consultant le bilan d une exp rience Revue fran aise de gestion n 76 nov dec p 93 103 SAVALL H ZARDET V 1987 Ma triser les co ts et les performances cach s Le contrat d activit p riodiquement n gociable Paris Economica SFEZ L 1992 Critique de la d cision Paris Presses de la FNSP SIMON C 1986 Discours de Stockholm Paris Les Editions de Minuit STERN P TUTOY P 1995 Le m tier de consultant Principes m thodes outils Paris Ed d Organisation VERRIER P E 1989 Les sp cificit s du management public le cas de la gestion des ressources humaines Politiques et management public vol 7 n 4 VILLETTE M 2003 Sociologie du conseil en management Paris La D couverte WATZLAWICK P 1996 dir L invention de la r alit Contributions au constructivisme Paris Seuil YOURCENAR M 1974 Les m moires d Hadrien Paris Gallimard 14
11. LES CONSULTANTS EN RESSOURCES HUMAINES ET LA DIFFUSION DES OUTILS DE GESTION DANS LES ORGANISATIONS PRIVEES ET PUBLIQUES EN FRANCE Herv CHAVAS Enseignant chercheur Groupe Sup de Co Amiens et Curapp Universit de Picardie 20 avenue Rapp 75007 PARIS herve chavas supco amiens fr T l phone 06 10 68 01 63 R sum D s les ann es 1980 le march du conseil en ressources humaines se structure autour de sch mas de pens e dominants conduisant une lecture uniformis e des ph nom nes organisationnels Les recherches qualitatives men es r v lent un univers de l expertise gestionnaire beaucoup plus contrast Les consultants qui puisent leurs m thodes dans de multiples champs disciplinaires offrent paradoxalement une seconde vie des outils de gestion dont la l gitimit a t fortement contest e ces derni res ann es Mots cl s Conseil r f rentiels normes r alit appropriation Organisations priv es et publiques multiplient compter des ann es 1980 le recours au conseil en gestion un moment o l imp ratif de modernisation s impose elles Un mouvement de banalisation de la gestion conduit m me l administration emprunter l entreprise l essentiel de ses recettes de bonne gestion Chevallier 1997 p 31 notamment dans le champ de la gestion des ressources humaines Crozet et al 2004 Se dessine pour les consultants un vaste march le recours aux outils de gestion se g
12. appara tre des probl mes de communication d changes de qualit tandis que les propositions prennent la forme de solutions toutes faites l image des projets d entreprise des ann es 1990 d clin s de mani re excessivement formalis e et ne laissant gu re de place l improvisation ni l ajustement local Friedberg 1997 p 339 Le CSO se voit pour sa part reprocher la fragilit des soubassements th oriques de l analyse strat gique Chavas 2000 p 287 294 L id ologie de la complexit qu elle v hicule ne convainc pas ceux qui ne voient pas plus de complexit aujourd hui qu hier et qui jugent vain d appr hender les objets d tude comme autant de parcelles d une complexit irr ductible et redevables d autant de points de vue qu il existe d acteurs Rouban 1994 p 205 232 D autres d noncent la mono rationalit du mod le th orique du CSO empirique et situ sur le seul plan sociologique il exclurait d autres investigations sur les notions compar es de mythe d utopie de pr vision de prospective de merveilleux de fantastique de science fiction Sfez 1992 p 305 315 1 2 2 Une gestion des ressources humaines simplifi e et uniformis e Tr s t t les analyses du Centre de recherche en gestion de l Ecole Polytechnique Berry 1983 et du Centre de gestion sociale de l Ecole des mines Moisdon 1997 nourries des
13. ent mal d un change sur leurs besoins de formation latomisation des fonctions qui rend toute comparaison illusoire entre professionnels d un m me m tier l impossible construction d indicateurs de gestion etc Les consultants loin d tre des passeurs servent ici de catalyseurs aux doutes aux interrogations l inqui tude ou la suspicion en tenant l cart l outil dont ils doivent pourtant assurer la diffusion Outre ces d tours certains consultants op rent un d placement sur le terrain de la fiction allant jusqu th traliser leurs interventions comme l ont fait certains chercheurs du CRG pour surmonter les r sistances d un groupe de cadres d EDF Degot et al 1982 Le e storytelling en vogue aux Etats Unis depuis le milieu des ann es 1990 a pris consistance dans les pratiques consultantes notamment lorsqu il s agit de faire na tre des id es ou des concepts ou de capitaliser des connaissances Mougin et al 2005 D autres praticiens privil gient la litt rature plut t que les ouvrages acad miques pour sensibiliser les groupes la motivation tandis que se mettent en place dans les entreprises des caf s philosophiques o les grandes th matiques du management et de la gestion sont d cortiqu es Dans la m me veine des managers sollicitent explicitement des consultants pour qu ils organisent des parcours permettant aux salari s de transiter par l atelier d
14. ers du conseil pour mieux en saisir les pratiques le mod le conomique et surtout les figures Nos r flexions sur l acc s la r alit conduisent esquisser ici par opposition la figure traditionnelle du consultant qui sait celle du consultant qui ne sait pas N tant plus automatiquement le d positaire d un savoir refus d autres ce dernier assumerait le fait qu il fait lui aussi face au hasard au moins autant qu la r alit comme le courant litt raire du Nouveau Roman a pu en d battre Car ou tout n est que hasard ou bien la r alit est dou e d une vie propre superbe ind pendante de nos perceptions et surtout de notre app tit de logique Simon 1986 Si le regard du consultant reste celui d un expert se r f rant des normes il est aussi celui de l tranger qui veut comprendre qui s tonne questionne investigue ou encore celui du tiers qui interroge de mani re thique la norme S engager sur ce terrain conduit repenser le cadre dans lequel les consultants interviennent dans les organisations en s interrogeant sur le fonctionnement du syst me client Comment en effet penser l action de conseil ou de formation si le consultant revendique le recours la fiction s il ne s appuie plus forc ment sur une m thode labellis e des outils calibr s des supports r pertori s et surtout si les outils de gestion sont brandis
15. et le secteur priv Une analyse des politiques nationales partir du point de vue des directions g n rales in CURAPP 1993 L valuation en question Paris PUF pp 124 140 CHAVAS H 2000 Le conseil en ressources humaines et la modernisation du secteur public th se pour le doctorat en sciences de gestion Paris Universit Panth on Assas CHEVALLIER J 1993 Les fonctionnaires et la modernisation administrative La revue administrative janvier f vrier pp 5 8 CHEVALLIER J 1997 La gestion publique l heure de la banalisation Revue fran aise de gestion sept oct pp 26 37 CHARUE DUBOC F dir 1995 Des savoirs en action Contributions la recherche en gestion Paris L Harmattan CHAUVIN J M LAGARONNE C 1993 Petits conseils un monde foisonnant et dynamique Minist re de l industrie Paris s rie Rep res CHEVRIER S 1999 La mission de conseil mode d emploi Ecole de Paris du management n 18 p 33 40 CROZET P DESMARAIS C 2004 Les habits neufs de la gestion des ressources humaines dans les villes depuis les lois de d centralisation Politiques et management public vol 22 n 2 juin pp 56 73 CROZIER M 2000 A quoi sert la sociologie des organisations tome 2 Vers un nouveau raisonnement pour l action Paris Seli Arlan DARES 2007 L offre de formation continue en 2004 Premi re Informations Synth ses Minist re du travail avri
16. ion en regard des fonctions r galiennes de l Etat La r alisation d une mission est loin de se limiter la mise en uvre d un outil ou d une m thode puisque le consultant doit avant tout int grer une multiplicit de donn es en s interrogeant sur le syst me o la demande surgit les objectifs sur lesquels se centre le travail les acteurs qui y participent ou en sont cart s les agents dont la collaboration est demand e les facteurs qui ont g n r le probl me et la demande de consultation ainsi que les effets attendus du processus Dans ce processus c est la r alit des ph nom nes organisationnels qui est interrog 3 2 Le hasard et la r alit Le professionnalisme sans fronti res des consultants en ressources humaines et la diversit de leurs terrains d investissement placent de facto leurs interventions sous le signe de l interdisciplinarit Des modes d intervention originaux se mettent en place 3 2 1 bousculant la rationalit gestionnaire dominante en raison notamment de la faible consistance de la r alit organisationnelle laquelle pourtant les outils de gestion se font forts d acc der 3 2 2 3 2 1 D autres investissements en gestion Les recherches de terrain r v lent des volutions significatives dans les pratiques de conseil et de formation en ressources humaines annonciatrices d une rupture dans le positionnement des outils de gestion dans le cadre des m
17. issions Les consultants sont de plus en plus souvent tenus d op rer avec leurs groupes un d tour pour viter ou mieux traiter les confrontations auxquelles donne lieu l implantation des outils de gestion rel guant au second plan les aspects techniques de l outillage gestionnaire La g n ralisation des entretiens d valuation ces derni res ann es a donn lieu d importants chantiers de formation Le minist re de l emploi a par exemple form en 2005 par groupe de 12 15 personnes 1 500 valuateurs en moins d un trimestre Fortement standardis e et conduite au pas de charge cette d marche a renforc l inqui tude des managers et de leurs quipes Les observations de terrain montrent que m me pr sent comme un outil de dialogue et de communication l implantation de ce type d entretien fait na tre des interrogations auxquelles personne n a r ponse touchant notamment la diff renciation de la performance ou l mergence de nouvelles modalit s d encadrement et donc de contr le des agents Les probl mes soulev s au cours des sessions de formation sont multiples le mode op ratoire de l valuation ses retomb es concr tes et sa traduction dans les d cisions de gestion la difficult d valuer des personnels install s dans la routine d motiv s ou reclass s l impossibilit de faire merger des objectifs les maigres perspectives professionnelles de nombreux agents qui augur
18. l effet magique de la restitution de la parole Les entretiens d valuation se voient dot s de toutes les vertus ils favoriseraient la communication permettraient de mieux comprendre l environnement de travail des salari s et clarifieraient les rapports d autorit en les fondant sur l atteinte d objectifs en contrepartie de l affectation de moyens d l gu s et d un vrai suivi d indicateurs Chavas 1993 Quant la chasse aux co ts cach s elle serait capable de produire une valuation chiffr e l euro pr s Cette rh torique de la r alit soul ve de nombreuses questions dont rend imparfaitement compte le d bat sur la scientificit de l outillage de gestion Si cette rh torique permet aux professionnels de l expertise de se pr valoir aupr s de leurs interlocuteurs d un rapport de v rit avec le contexte analys elle fait impasse sur la question de l existence m me de la r alit Or le fait que la r alit soit d abord une construction ne fait plus gu re de doute lorsqu il s agit de d coder une situation professionnelle Dejours 2003 l approche constructiviste ayant montr que ce que nous savons s av re moins le r sultat de notre investigation et compr hension du monde r el que le produit de processus mentaux qui vont permettre l invention de la r alit Watzlawick 1996 p 9 11 5 Je m efforce do
19. l n 15 2 DAVID A 1998 Outils de gestion et dynamique de changement Revue fran aise de gestion n 120 sept oct pp 44 59 de BANDT J GADREY J dir 1994 Relations de service march s de service Paris CNRS Editions de VAUJANY F X 2005 coord De la conception l usage Vers un management de l appropriation des outils de gestion Paris EMS 12 DEGOT V GIRIN J MIDLER C 1982 Chroniques muxiennes Sc narios d introduction de la t l matique et de la bureaucratie dans une entreprise imaginaire Paris Editions Entente DEMIL B LECOQ X WARNIER V 2007 Le couple pratique recherche Divorce mariage ou union libre Revue fran aise de gestion n 171 p 31 48 DEJOURS C 2003 L valuation du travail l preuve du r el Critique des fondements de valuation Paris Inra dition DUBOST J 1992 Les rapports de consultation dans l intervention sociologique Education Permanente n 113 d cembre p 9 17 DUPUY F 1998 Le client et le bureaucrate Paris Dunod Les ECHOS 2006 L art au service de la culture d entreprise 10 janvier ENRIQUEZ E 1992 L intervention pour imaginer autrement Education Permanente n 113 p 25 38 FAUVET J C GUIGNOT C 1989 La strat gie de vos relations La sociodynamique pour mieux se comprendre Paris InterEditions FRIEDBERG E 1997 Le pouvoir et la r gle Dynamiques de l action organis e Pa
20. lique qu il tient son m tier du scoutisme C est l que j ai appris tre consultant tr s jeune j avais 15 ans j tais responsable de groupe je me demandais des choses toutes simples quand tu construis un s jour une ann e d activit comment faire venir les enfants rassurer les parents concentrer progressivement les nergies pour aller vers l activit fondatrice c est dire le camp Le scoutisme c est de la gestion des ressources humaines de la gestion pr visionnelle du personnel quand on pr parait un camp on dessinait une courbe de progression de l intensit d implication le scoutisme m a appris trois choses cr ation rythme et progression dans une activit Chavas 2000 p 298 De son c t C Rojzman autodidacte sp cialis dans la formation des personnels des services publics travaillant dans les quartiers difficiles tient son engagement d une obsession la haine et la peur qui le hantent De mon enfance il m est rest de la peur certainement fich e en moi comme une charde mais aussi une sorte de curiosit un int r t pour le monstre la b te humaine capables des pires d lires J ai voulu comprendre et je crois avoir compris quelque chose Toute intervention se trouve ainsi marqu e du sceau de la personnalit du consultant plus que de son outillage gestionnaire Certains disent conduire un travail th rapeutique ce n est pas un animateur de groupe Il y
21. nc que mon attitude soit aussi loign e de la froide sup riorit du philosophe que de l arrogance du C sar Les plus opaques des hommes ne sont pas sans lueur cet assassin joue proprement de la fl te ce contrema tre d chirant coup de fouet le dos des esclaves est peut tre un bon fils cet idiot partagerait avec moi son dernier morceau de pain Et il y en a peu auxquels on ne puisse apprendre convenablement quelque chose Notre grande erreur est d essayer d obtenir de chacun en particulier les vertus qu il n a pas et de n gliger de cultiver celles qu il poss de in YOURCENAR M 1974 Les m moires d Hadrien Paris Gallimard 1974 p 43 3 3 En guise de conclusion la seconde vie des outils de gestion Si l on manque de donn es pour d crire l activit des consultants et appr cier l impact de leurs interventions en revanche les travaux sur la conception et l usage des outils de gestion sont suffisamment nourris pour permettre une r flexion sur le management de leur appropriation de Vaujany 2005 par le canal des consultants Nous conclurons donc cette contribution par quelques pistes de r flexion sur le statut et la position des professionnels de l expertise dans les organisations 3 3 1 ainsi que sur leur contribution au management de l appropriation des outils de gestion 3 3 2 3 3 1 Le consultant qui sait et celui qui ne sait pas Cette contribution invite revisiter l univ
22. nels du conseil sont dans la production et la diffusion des th ories gestionnaires un des vecteurs de la confrontation entre chercheurs en gestion et managers la diffusion des outils de gestion dans les organisations par leur canal contribue clairer l tat des relations au sein du couple pratique recherche Demil et al 2007 Or en France la recherche en gestion manque cruellement de donn es pour d crire leur activit et en appr cier l impact Le floril ge de qualificatifs dont on affuble les consultants Riveline 2004 trahit d ailleurs la difficult circonscrire leur champ d intervention Les enqu tes de terrain sur le conseil font cruellement d faut tandis que les informations disponibles sont fragmentaires et peu fiables Chavas 2000 p 342 l exception de quelques recherches syst matiques et approfondies Villette 2003 Ramanantsoa 1994 Benamouzig 1994 Henry 1993 Les analystes sont unanimes souligner la difficult dresser un tat pr cis du march du conseil compte tenu de son h t rog n it des bouleversements permanents qui l affectent sous forme de fusions alliances cr ation mais aussi disparition de soci t s sans compter le secret dont les firmes s entourent lorsqu il est question de leurs activit s et de leur chiffre d affaires M me domin par quelques cabinets le march du conseil se pr sente comme un monde foisonnant et dynamique Chauvin et al
23. nt est d ailleurs fortement encourag par une course la reconnaissance scientifique lanc e par les chercheurs et les professeurs consultants en qu te de nouvelles l gitimit s 1 1 3 1 1 1 Les consultants des professionnels en qu te de rentabilit Les enqu tes statistiques d crivent un monde du conseil domin par quelques grands cabinets En 2005 si l on comptabilisait sous le code INSEE Activit NAF 74 1 G Conseils pour les affaires et la gestion plus de 53 700 entreprises seules 32 comptaient 250 salari s et plus et 4 000 totalisaient pr s de 74 du chiffre d affaires CA global d un march pesant 17 250 M Insee 2005 De son c t le syndicat patronal SYNTEC Conseil en Management en 2006 regroupait 68 cabinets totalisant plus de 50 du march du conseil en management en France effectif et CA cumul s Cette concentration des firmes est aussi sensible dans l univers de la formation En 2004 sur les 12 824 organismes de formation recens s 12 captaient 73 du CA global valu 5 381 M Dar s 2007 Ces grands cabinets sont les plus enclins imposer une industrialisation de leurs interventions en exer ant une forte pression sur leurs consultants pour qu ils fassent abstraction de leur personnalit au profit du groupe Chez McKinsey o r gnent ordre monacal et organisation militaire l un des principes de fonctionnement n est autre que Operate as one firm Ramanantsoa 1994
24. on en trouve trace dans le syst me scolaire En 1995 le groupe Hachette Livre commercialisait des livrets scolaires pour les classes primaires conformes aux instructions du minist re de l Education nationale dans lesquels les comp tences transversales de l enfant ses savoirs et savoir faire son auto valuation sont abord s en des mod les proches de ceux en vigueur dans le monde du travail Chavas 2000 p 273 Un tel degr d uniformisation et d unification appauvrit les prestations des consultants la description de l emploi de surveillant de d tention dans un tablissement p nitentiaire se r duit la pr sentation de briques avertir et aller chercher les d tenus appel s hors de la d tention veiller la propret et l hygi ne des locaux etc qui ne rendent compte ni de l encha nement des s quences de travail ni du d roulement naturel ou logique de l activit du surveillant ni m me des relations qu il noue dans son univers de travail Les consultants op rent ainsi une rupture dans l analyse des situations de travail afin de se d marquer des approches sociologiques voire juridiques contr l es par les chercheurs en sciences sociales ils incitent les gestionnaires simplifier et codifier la lecture des ph nom nes organisationnels Chavas 2000 p 271 2 L tat des recherches disponibles Si l on admet que les profession
25. pour tre d mont s comme les pi ces d un moteur Il conviendrait de travailler sur cette relation de service particuli re la lumi re des principes de confiance et de coproduction qui r gulent les missions de conseil Akerlof 1973 de Bandt 1994 p 143 Une telle r flexion conduit enfin se pencher sur la formation des experts du conseil dans des cursus universitaires ad hoc 3 3 2 Le consultant au c ur du management de l appropriation Loin de c l brer la disparition des outils de gestion notre contribution appelle les inscrire dans une autre perspective Sur ce terrain les travaux sur le management de l appropriation ouvrent au moins deux voies La premi re consiste inventer les outils dont les organisations auront besoin dans les ann es venir Ce chantier auquel chercheurs consultants et managers doivent s atteler suppose aussi de s attaquer aux outils obsol tes sans cesse r introduits dans les organisations moyennant quelques ravaudages l image notamment de la gestion pr visionnelle du personnel Chavas 2000 p 122 132 La seconde voie invite ne plus voir les outils de gestion comme le simple exercice d une raison conomique ou sociale qui les surplomberait ou les pr c derait mais comme ce par quoi nous renouvelons sans cesse ce que l on entend par conomique ou social Hatchuel in de Vaujany 2005 p 11 12 Sur ce terrain tout reste faire si l on admet que
26. rganisations Quel que soit leur angle d attaque recrutement formation valuation promotion d l gation etc les consultants se heurtent la crise de la valeur travail Philippon 2007 Ils sont directement confront s aux relations conflictuelles entre employ s et employeurs l incompr hension qui domine et la faible place consentie la confiance dans les relations du travail Dans l univers professionnel fran ais les employ s jugent majoritairement les hi rarchies rigides et le management autoritaire tandis que les managers d plorent que les employ s refusent de coop rer et ne soient pas assez motiv s Plus largement l image que les salari s ont de leur entreprise ou de leur administration est largement d valoris e Tous les acteurs d une intervention sont donc sollicit s dans leurs convictions clients et fournisseurs se devant pour travailler ensemble de partager une m me conception de l individu au travail qu il s agisse de d mocratie dans l entreprise d autonomie des salari s et de leur contribution la construction d une histoire collective Friedberg 1997 p 335 336 Dubost 1992 p 15 Lorsque l intervention se situe dans un univers de service public le poids des convictions est encore plus sensible en raison des probl matiques particuli res soulev es qu elles touchent l exclusion l injustice aux souffrances autant qu la violence ou la coercit
27. ris Seuil GANTENBEIN M 1993 Un m tier de r ve Regards sur les coulisses du m tier de consultant Actes de la recherche en sciences sociales n 98 juin p 69 80 HENRY O 1993 Un savoir en pratique les professionnels de l expertise et du conseil th se de doctorat en sociologie Paris EHESS IGALENS J ROUSSEL P 1998 M thodes de recherche en gestion des ressources humaines Paris Economica INSEE EAE Services exercice 2005 ISEOR 1992 Qualit du conseil et mutation du secteur public Paris Economica JOBERT 1992 Position sociale et travail du consultant Education Permanente n 113 d c p 157 177 LOUART P PENAN H 2000 La valeur des connaissances en sciences de gestion Revue de gestion des ressources humaines n 35 MARCH J G SIMON H 1958 Organisations New York Wiley and Sons MINGUET G dir COSTE D PEREZ Y 1995 Devenir consultant junior Paris L Harmattan MOISDON J C 1997 Du mode d existence des outils de gestion Les instruments de gestion l preuve de l organisation Paris Editions Seli Arslan MOUGIN F BENENATI B 2005 Danone se raconte des histoires L Ecole de Paris du management n 69 juillet PHILIPPON T 2007 Le capitalisme d h ritiers La crise fran aise du travail Paris Seuil RAMANANTSOA B 1994 Une ann e sabbatique chez McKinsey G rer et Comprendre d cembre p 21 30 ROJZMAN C 1
28. s 1 2 1 donnent lieu une lecture simplifi e et uniformis e de la gestion des ressources humaines 1 2 2 HORIVERT pour horizontal et vertical SIOPHYS pour Syst mes d Informations Op rationnelles et Fonctionnelles Humainement Int gr es et Stimulantes 1 2 1 Des approches scientifiquement peu fond es Rares sont les cabinets qui peuvent se pr valoir de d marches scientifiques leurs d marches se fondant sur de nombreuses approximations de gestion y compris lorsqu elles s appuient sur des recherches pr tention scientifique Chavas 2000 p 252 L approximation est d ailleurs au c ur des outils auxquels la communaut des consultants fait habituellement r f rence L interpr tation de deux approches fondatrices du courant des relations humaines l analyse d E Mayo sur lusine d Hawthorne et l enqu te d Herzberg a t s v rement critiqu e par plusieurs chercheurs pour ces nombreuses erreurs m thodologiques et d interpr tation C Argyris confessant lui m me certaines faiblesses dans ces crits qu il attribua it sa nature motionnelle Bournois et al 1996 p 15 38 D autres chercheurs d noncent la technicisation de processus d intervention qui se r duisent souvent au triptyque l mentaire Diagnostic Recommandations et Plans d action Avec une dose plus ou moins forte de d marches participatives et d analyses quantitatives les diagnostics font invariablement
29. s entreprises entre les m tiers de la recherche et ceux du conseil multipliant les publications tout en occupant parall lement des positions ambigu s d enseignants chercheurs et de consultants Savall 1989 Le cas du Centre de sociologie des organisations CSO est ce titre embl matique occupant une place de choix dans l univers de la recherche et de la gestion il voit ses th ses consacr es lorsque au d but des ann es 1990 le pr sident d Air France confie des consultants sociologues issus de ce centre la mission de l aider d samorcer un mouvement social et entreprendre une r forme profonde de l entreprise Cette mission a aussi une valeur symbolique car pour la premi re fois s imposent sur un terrain contr l par les cabinets anglo saxons les bases d un raisonnement et d une d marche h rit s de l analyse strat gique des organisations mieux gr ce plusieurs missions de conseil conduites grande chelle et aux enseignements dispens s Crozier 2000 les analyses et pratiques du CSO essaiment dans les cabinets dominants comme Andersen Consulting ou IDRH Consultants Chavas 2000 p 275 287 1 2 Une lecture norm e des ph nom nes organisationnels Gommant le particularisme de chaque situation de gestion tout en soulignant le caract re transversal de leurs m thodes ils tendent normer la lecture des ph nom nes organisationnels De telles approches qui se r v lent peu fond e
30. tient aussi la logique intellectuelle que poursuivent plus particuli rement les cabinets en ressources humaines afin de se d marquer de concurrents engag s dans une logique conomique Ces cabinets souvent cr s au cours des ann es 1980 et 1990 l image du cabinet Bernard Bruhnes Consultants sont proches des lieux les plus consacr s scientifiquement en particulier le Centre National de la Recherche Scientifique Leurs dirigeants qui ont g n ralement c toy le milieu syndical ou politique sont pouss s d fendre dans l espace du conseil les positions les plus contre courant et les plus marginales en puisant leurs m thodes dans les sciences sociales Bien que ce segment du conseil ne concerne qu un tr s petit nombre d agents il serait le lieu par excellence de la d nonciation et de la red finition des pratiques de consultants les cabinets intellectuels producteurs l gitimes des repr sentations savantes de l espace du conseil seraient impliqu s dans la d finition d un mod le fran ais de l intervention de conseil associant les ing nieurs des grandes coles aux universitaires sp cialistes des sciences sociales Henry O 1993 p 129 135 Pour ce chercheur la d finition de ce mod le fran ais du conseil donne lieu une course la reconnaissance scientifique dans laquelle les consultants les plus intellectuels brouillent les fronti res entre l Etat et le
31. travaux sur la rationalit limit e March et al 1958 mettent en lumi re la fonction instrumentale des raccourcis et r sum s de gestion Les outils de gestion pr visionnelle du personnel qui fleurissent dans toutes les grandes organisations d s les ann es 1980 en sont un bon exemple Leur efficacit se fonde sur la production de donn es simples s imposant aux clients avec la force de l vidence gr ce une sch matisation et une codification des ph nom nes tudi s Les briques mailles et r f rentiels permettent de g rer les stocks et les flux tandis que les comp tences s organisent invariablement dans des cat gories homog nes de savoirs savoir faire et savoir tre Chavas 2000 pp 256 274 Les analyses montrent qu il s ensuit une uniformisation de la gestion Les cabinets diffusant peu ou prou le m me outil de gestion pr visionnelle qu il se nomme GPEC GPPEC ou GPRH toutes les organisations se voient appliquer le m me mod le Au point que le secteur CE F PE A y n P UT 5 m Lire Gestion Pr visionnelle des Emplois et des Comp tences Gestion Pr visionnelle et Pr ventive des Emplois et des Comp tences Gestion Pr visionnelle des Ressources Humaines public et le secteur priv vont progressivement ne constituer qu un seul et m me march L uniformisation d borde m me du champ professionnel puisqu
32. un artiste Les Echos 2006 Toutes ces pratiques ont en commun de fluidifier les changes au sein des groupes et d all ger le poids de l outillage de gestion tout en vitant la mono rationalit M me si elles ne remplacent pas les classeurs p dagogiques ou les power point elles visent donner de l paisseur la r flexion solliciter l intelligence collective tout autant qu placer la d cision non pas sur le mode du r citatif du narratif de la continuit logique du d veloppement mais sur le mode du fantastique du fictif Sfez 1992 p 343 3 2 2 L improbable qu te de la r alit vraie De telles pratiques mettent videmment mal la rationalit gestionnaire des consultants qui se font forts d acc der une r alit diff rente de celle que leurs clients estiment conna tre Nombre de consultants observ s au cours de la recherche se pr valent ainsi de leur capacit acc der la connaissance du concret et de l organisation r elle afin de mieux percevoir la r alit vraie au motif que sans elle il y a rarement de bonne d cision et de bonne anticipation Dupuy 1998 p 117 Chevrier 1999 p 34 Pour ces consultants l outillage gestionnaire joue dans cette qu te un r le cl Les entretiens qualitatifs fond s sur l coute constituent le vecteur irrempla able pour d couvrir la r alit du fonctionnement d un ensemble humain certains parlant de
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