Stratèges d`entreprises, fashion victims ou fashion leaders?
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1. entreprise nous avons tent de faire le lien entre ces diff rents courants et le monde r el en examinant d une part l influence des modes dans les discours des PDG et d autre part en cherchant des tendances dans les donn es comptables t che qui s est r v l e titanesque Nous avons rencontr plusieurs PDG directeurs de la strat gie et consultants pour les faire parler de l influence r elle des modes Ces interviews bien que tr s int ressantes ne nous ont notre go t pas donn assez de grain moudre le sujet pr sentant le d faut d un consensus dont nous n arrivions pas sortir Nous avons alors d cid de prendre un virage Plut t que d attendre du grain moudre de l ext rieur nous allions en proposer nous m mes UN CASE STUDY Nous nous sommes tourn s vers l incontournable Harvard Business School Sa r putation exceptionnelle tient notamment son enseignement p dagogique par case study Ces tudes de cas r els ou fictifs ont fait les joies de g n ration d apprentis strat ges Nous avons modestement d cid de cr er notre tour un case study Ce n est pas la strat gie d une entreprise qui est au c ur de notre tude de cas mais conform ment notre sujet une mode en mati re de strat gie Cette mode reprend un certain nombre des crit res que nous avons identifi s comme ingr dients des modes succ s et en particulier2. entreprise suivant trois p les voluant sur fond de conjoncture conomique le dire le faire l tre Le p le DIRE s int resse aux discours des dirigeants Le p le FAIRE s int resse aux actions effectivement r alis es Le p le TRE s int resse l identit de l entreprise L entreprise est en situation d efficacit maximale ou d alignement strat gique l intersection des trois p les et de la conjoncture L analyse des p les s effectue par le moyen d assessment workshops ateliers pouvant tre anim s par un cabinet de consultants Nous rendons compte d un exemple de mise en place dans une PMI am ricaine s roses P9490 99400 9 0 e6508 40 ONJONCTURE M0 620086400004 0006000006006006066 veerroereserese DIRE 27 INTRODUCTION Nous sommes l ves en troisi me ann e du Corps des Mines et nous effectuons un m moire sur les modes en mati re de strat gie d entreprise pilot par M Thierry Weil professeur de strat gie l cole des Mines Vous avez d couvert ci avant le Strategic Alignment nouvelle mode sur laquelle nous voulons vous faire r agir POURQUOI CETTE APPROCHE Nous avons commenc en novembre notre r flexion sur le sujet de mani re acad mique en examinant les grands courants de pens es strat giques qui ont influenc la vie des entreprises depuis les ann es 60 Curieux de leur r alit dans l
3. ponse du PDG la suite de quoi Co amp Co avait retir toutes ses quipes qui travaillaient chez Aerovol Et ce n est pas facile de quitter un client surtout un gros notre place peu l auraient fait Q A quoi sert la direction de la strat gie de l entreprise R Le r le d une direction de la strat gie est tr s variable Personnellement je n ai jamais vu de direction de la strat gie prise au s rieux sauf quand elle s occupe aussi de d veloppement o il y a alors de vrais milliards la cl Les patrons de BU regardent la direction de la strat gie avec sympathie Elle a tr s peu de pouvoir mais c est une bonne p pini re de dirigeants pour l entreprise Le directeur de la strat gie par la suite devient souvent num ro 2 ou patron de branche Il fait toutes sortes de missions pour le PDG il est son bras droit dans de nombreuses n gociations Chez Mantex par exemple en temps de crise a fonctionne Mais la direction de la strat gie corporate 2 a en r alit un r le limit Dans une entreprise du Cac 40 le corporate a beaucoup moins de pouvoir que dans une PME de 500 personnes Il a un r le financier dans une grosse entreprise alors qu il a un r le fonctionnel dans une PME Or le vrai pouvoir est dans l op rationnel Ceci est vrai sauf op ration majeure ouverture du capital acquisitions majeures Mais de mani re g n rale la direction de la strat gie g re de plus en plus d
4. et essaie de faire Par contre la troisi me sph re est tr s amusante c est l o le ph nom ne de mode peut se r introduire Qu est ce que l identit C est un fatras On pourrait faire le m me mod le avec un troisi me cercle repr sentant autre chose par exemple le Devenir Je cherche une variante mettre dans les trois boules L identit de l entreprise est un corps trop mou un fant me bizarre l ve brun D apr s moi le Strategic Alignment n est pas un mod le de strat gie mais un mod le de conduite d entreprise Ce qui en ressort c est que la strat gie importe peu l ve blond Je voudrais revenir sur la notion de mod le C est amusant d appeler trois cercles et un carr un mod le C est plus une grille d analyse Le danger est de r duire la strat gie la vente d outils de simplification ditrice Nous tombons dans le panneau On ne discute plus de la mode mais de ce qu il y a dedans Soit le mod le est tr s bon soit le public est exceptionnel car tous nous nous laissons prendre Chercheur aux lunettes La mode est un ailleurs merveilleux Quand un patron est confront un probl me la mode sert de mobilisateur elle permet de faire avancer les gens sans les culpabiliser Il faut que les masses y croient ce qui donne lieu un norme travail de manipulation Qui dit manipulation dit qu il existe des modes dangereuses Si les cercles de qualit ne font de mal pers
5. tre align s pour une efficacit maximale Ce mod le pr sente les principales caract ristiques que nous avons identifi es dans les modes la r ponse un besoin des concepts simples un design p dagogique un mode d emploi une caution th orique une efficacit prouv e une promesse de gain rapide et l insertion dans un cosyst me d acteurs interd pendants Nous avons alors demand divers sp cialistes de strat gie de r agir ce que nous pr sentions comme une tude de cas la d licate mise en place du Strategic Alignment dans une PME am ricaine L objet de notre tude un r sum de la th orie et un t moignage sur sa mise en place concr te leur tait pr sent dans une note de dix pages Nous avons t surpris par le fort taux de r ponse des destinataires consultants chercheurs dirigeants et avons appr ci la qualit et le niveau d implication Certaines r ponses font plus de deux pages ou nous proposent un entretien Notre tude repose sur l analyse d une cinquantaine de r actions crites re ue par mails et de dix entretiens avec diff rents acteurs du monde de la strat gie Vous trouverez dans la premi re partie de ce m moire la pr sentation du Strategic Alignment et les r actions de nos interlocuteurs La seconde partie est consacr e des l ments d interpr tation et d explication sur la naissance d une mode Bonne lecture 20 Strat ges d ent
6. Nous essayons alors d organiser avec lui des strategy workshops 8 pour pr parer une vision prospective sans qu aucun besoin ne 4 Litt ralement comparaison technique utilis e par les entreprises pour s valuer les unes par rapport aux autres 5 Amont et aval 6 Litt ralement dur ce qui touche au c ur de m tier 1 Etat d esprit 8 Ateliers de strat gie 15 se fasse sentir Bien entendu c est gratuit pour lui que cela d bouche ou non sur une mission Parfois des id es que nous proposons peuvent mettre un an pour faire leur chemin Nous ne sommes pas dans une logique de vente On se demande en permanence ce que l on ferait si on tait le client Q Vos clients sont ils fid les R Tous nos clients viennent r guli rement nous voir pour une mise jour de leur strat gie La grande strat gie ne se refait pas tous les jours mais tous les cinq ans environ En revanche il y a en permanence des am liorations apporter a dure longtemps un PDG C est finalement dans les entreprises publiques qu ils voltigent le plus La plupart de nos clients ont beaucoup d anciennet et on retombe toujours sur les m mes En cas d chec on peut tra ner son boulet pendant dix ans voire plus Q Est ce que vous ne rencontrez pas des probl mes d ind pendance avec vos clients R Nous avons avec quelques grands groupes des performance partnerships mais c est tr s rare On discute toujours avec le
7. Strat ges d entreprises fashion victims ou fashion leaders 13 PREAMBULE RESTAURANT PARISIEN CHIC 15 NOVEMBRE 2005 12H00 Nous sommes re us par deux consultants d un des grands cabinets de conseil en strat gie de la place de Paris Les locaux nous impressionnent par leur luxe Nous feuilletons l Expansion assis sur de beaux fauteuils en cuir tout en admirant la vue sur Paris pendant que deux r ceptionnistes r servent des billets d avion pour New York Les portes en verre des ascenseurs s ouvrent toute vitesse laissant sortir nos interlocuteurs Les ascenseurs sont speed comme nous nous dit l un d eux apr s nous avoir salu Pourtant pendant presque deux heures confortablement install s dans un restaurant tout proche nous allons discuter b tons rompus de strat gie et du r le des cabinets de conseil Au fait ces consultants travaillent pour Consulting amp Company qu on surnomme entre initi s Co amp Co Extraits de notre discussion Question Est ce que conseiller en strat gie est la formule qui vous d finit le mieux R ponse Nous travaillons sur tout ce qui emp che le PDG de dormir c est dire sur tous ce qui compte pour lui Conseil de direction g n rale est plus appropri En d autres termes voil comment notre patron d finissait notre mission to separate vision from hallucination L hallucination d un PDG c est une vision qui n est pas ancr
8. aine Botsan Inc Derni res secondes de pr sentation Nous avons choisi le mod le du Strategic Alignment parce qu il contient les diff rents ingr dients que nous avons identifi s comme caract ristiques des modes Ce n est qu un cas d tude Notre d marche consiste faire r agir les diff rents acteurs du monde de la strat gie sur ce cas pour qu ils nous disent si le Strategic Alignment leur semble applicable en entreprise et s il a un potentiel de succ s Au vu de leurs r ponses nous pourrons confirmer ou infirmer nos hypoth ses sur les ingr dients d une mode de strat gie La pr sentation se termine Trois mains sont d j lev es PDG exp riment Je voudrais juste dire que la pr sentation m a affol Soit le Strategic Alignment est d un charlatanisme vident soit tant donn que je n avais aucune id e de tout a du temps o j tais la direction de mon groupe il faut que je recommence ma vie Chercheur la cravate Je me demande si ce que vous avez pr sent est vraiment une mode de strat gie Le mouvement de recentrage sur son coeur de m tier est un exemple de mode de strat gie tangible L alignement 24 Strat ges d entreprises fashion victims ou fashion leaders des trois sph res est un concept un exemple de test de coh rence Je parlerais donc plut t de m ta strat gie Chercheur aux lunettes Je ne crois pas qu il faille exag rer sur la notion de
9. aire Q Vous c toyez les dirigeants de pr s Quelles sont leurs motivations R Le PDG a toutes sortes de motivations cr ation de valeur pour les actionnaires patriotisme Q Et les motivations d argent et de pouvoir R Tous ont une volont de pouvoir m me ceux qui font profil bas Certains courent apr s le pognon le prestige les avantages en nature On voit des choses franchement d raisonnables Les r mun rations peuvent atteindre des montants astronomiques Quelles que soient les vertus des dirigeants personne ne peut y tre insensible La virilit d un manager se mesure son salaire et au nombre de personnes qu il dirige D o la fi vre des acquisitions Q Et dans le conseil l argent est il une motivation R Ma femme m a fait le calcul Son taux horaire est deux fois sup rieur au mien Q Quelle est la principale motivation des consultants de Co amp Co R La passion de l excellence C est la valeur qui fait qu on r ussit chez Co amp Co C est presque j suite cette notion de se construire soi m me C est une mission personnelle On se fiche de McKinsey BCG Bain ou des autres Nous voulons tre capables de progresser nous m mes Q Est ce que votre exp rience chez Co amp Co vous a donn envie de passer l action et de diriger votre tour R Il n y a pas de lien entre le conseil et l envie de diriger et d entreprendre ni avant ni pendant ni apr s Beau
10. celui d avoir t con ue par des auteurs prestigieux Elle nous vient pr cis ment de la Harvard Business School Encore peu connue de ce c t de l Atlantique nous avons bon espoir qu elle franchisse rapidement l oc an Elle est nos yeux une synth se utile de notions essentielles de strat gie 28 Strat ges d entreprises fashion victims ou fashion leaders APPEL REACTIONS Nous avons test notre cas devant la commission des m moires compos e d une trentaine de personnes comprenant d minents chefs d entreprise hauts fonctionnaires professeurs et corpsards des Mines charg e d valuer notre travail mi parcours Ce premier essai a t concluant C est beaucoup plus intelligent que les autres modes Dans un premier temps je me suis dit que ce n tait pas tr s s rieux Mais apr s Je suis retrait et je profite du temps ma disposition pour m occuper d une petite entreprise sociale Je trouve que cette th orie s applique parfaitement C est tr s int ressant Plus qu une mode de strat gie je pense que c est plut t une mode de management Mais elle m a indiscutablement s duite Nous largissons aujourd hui notre auditoire en nous adressant vous Notre but est de b n ficier des vertus reconnues du principe du case study pour vous faire r agir cher lecteur afin que vous exprimiez tout ce que cette mode d apr s votre exp rienc
11. concept ou de m ta strat gie Plus que le lien de votre mod le la strat gie ce que je ne comprends pas bien c est votre positionnement Vous semblez la fois croire en ce que vous dites chercher nous convaincre et en m me temps vous pr sentez le Strategic Alignment comme un cas de mode typique sans profondeur Le principe d une mode est que les gens s y laissent prendre Il faut que vous tiriez parti de votre regard distanci pour mettre ce ph nom ne en vidence sans tomber vous m me dans le panneau Chercheur au chapeau Le mod le des trois sph res est extr mement pertinent mais son utilisation comme mode est d cal e C est beaucoup trop pertinent pour tre une mode Ou alors c est beaucoup plus intelligent que les autres modes Si votre mod le doit tre une mode alors elle va tre tr s br ve Pour qu une mode dure elle doit tre dans l ultra dur ou I ultra mou Dans P ultra dur on a connu les ERP les normes ISO le benchmarking la matrice BCG Dans l ultra mou il existe un best seller absolu In search of Excellence 3 Qu est ce que le livre dit Il faut aimer les clients la vie Tous les PDG se disent c est tout moi L identit c est ce qui p se ce qui a pr c d ce n est pas agr able Votre mod le est tragiquement s rieux Il n y a pas de bidules Chercheur la cravate Dans votre mod le trois sph res dans laquelle sit
12. coup deviennent dirigeants mais c est une question de tripes Nous fr quentons un pouvoir qui par certains c t s fascine tout le monde Mais nous en voyons les dessous pas toujours grandioses Le jour je vois des discussions sur des op rations 10 milliards d euros Le soir chez moi les raisonnements portant sur quelques milliers d euros peuvent tre plus intelligemment construits Il y a un nombre incroyable de d cisions qui se prennent en fonction du dernier week end du PDG 18 Strat ges d entreprises fashion victims ou fashion leaders Les dirigeants ne sont pas omniscients A les fr quenter on se dit que ce sont des types comme vous et moi A la diff rence qu eux l ont fait Pour certains on se dit qu il ferait un bon chef de projet chez nous Il y a des gens faits pour diriger d autres non Chez Co amp Co il y a les deux Nous recrutons un certain nombre d h ritiers de grandes familles pour qui Co amp Co est un tremplin une formation Il y a aussi ceux qui se voient plus minences grises conseillers Et au milieu il y a tout plein de gens qui parfois basculent vers le management A l poque d Internet beaucoup sont partis Q Pour finir quelle est la strat gie de Co amp Co R Il n y a pas de direction de la strat gie chez Co amp Co Les dieux du conseil en strat gie n ont pas de direction de la strat gie Co amp Co a t il une strat gie Nous avons fait un gros exercice avec une centaine de pers
13. e vous voque sur le fond et la forme du mod le ses chances de succ s en tant que mode ainsi que sur sa mise en place Nous vous remercions par avance du temps que vous nous consacrerez Apr s l accueil enthousiaste que nous a r serv notre premier public nous ne pouvons ni voulons exclure l ventualit d une adoption plus vaste du Strategic Alignment Bonne lecture Benjamin Fremaux et Cl mentine Marcovici 29 LES AUTEURS Nous exposons ci dessous les principes du Strategic Alignment d apr s le livre ponyme publi par Jordan I Eisenmann et Thomas R Siegel dans la collection Harvard Business School Press en 2005 STRATEGIC ALIGNMENT Thomas R Eisenman Jordan I Siegel A Harvard Business School Press Jordan I Eisenmann est professeur la Harvard Business School Massachussets dont le leader est Michael E Porter Il a t consultant chez McKinsey amp Company pendant 15 ans Thomas R Siegel est professeur associ la Harvard Business School Il travaille en parall le dans le cabinet 3P Consulting qu il a cr pour mettre en pratique le Strategic Alignment L introduction du livre est sign e de Robert S Kaplan professeur de Leadership Development la Harvard Business School STRATEGIC ALIGNMENTTM LES TROIS POLES La th orie du Strategic Alignment TM repose sur l interpr tation de l entreprise suivant trois p les vo
14. e dans les faits La diff renciation que nous op rons entre op rationnel et strat gie n est pas forc ment celle du PDG Les projets peuvent avoir un nom par exemple organisation du si ge ou gestion des risques qui cache en fait une acquisition ou une cession de nature strat gique Un projet d organisation est en g n ral un projet de strat gie d guis Par exemple sur un sujet RH il y a des cabinets sp cialis s Mais avec Co amp Co on va lier ce sujet directement avec celui de la strat gie Nous nous assurons que les id es du PDG sont correctement prises en compte dans tous les mod les production RH ou financiers Le PDG a besoin de l interm diaire que nous sommes pour avoir une vision globale 2 Les noms des entreprises ont t modifi s 3 Ressources Humaines 14 Strat ges d entreprises fashion victims ou fashion leaders Q Les PDG suivent ils vos recommandations R Il faut tre un PDG intelligent pour faire appel un cabinet et entrer dans une d marche de benchmark et de progr s Il faut tre ouvert tre pr t apprendre de l ext rieur et savoir se faire aider Q Sur quelle horizon du temps de l entreprise travaillez vous R Il n y a aucune r gle g n rale Le consultant est l en r ponse un probl me Par exemple une de mes missions dans le secteur de l industrie concerne toute une division Elle s inscrit dans le cadre d un programme de performance transfor
15. es proc d s assez standards de plannings strat giques de s minaires au vert de cadrage Q Des consultants en interne pourraient ils faire votre travail R Non et pour plusieurs raisons Lors d une mission r cente des consultants internes faisaient partie de notre quipe Ils venaient aux r unions ils observaient ils prenaient des notes C est d eux qu est venue une fuite majeure Ils imaginent qu en regardant courir le gu pard ils courront plus vite que lui Mais surtout aucune entreprise n est capable de pratiquer l auto amputation Le PDG ne l a jamais fait ou au plus une fois Moi je l ai fait trois quatre fois a implique des d cisions impossibles prendre en interne 10 Business Unit en fran ais centre de profits ou division 11 Les noms des entreprises ont t modifi s 12 Litt ralement de direction g n rale distinguer de la business strategy ou strat gie de divisions 17 Q Quelles comp tences apportez vous au PDG R D un nous sommes ind pendants Nous disons ce que nous pensons c est un devoir professionnel Dans une bo te tous sont sensibles au regard du patron et vont dans le sens du vent Le PDG est seul Personne n est pr t lui dire quelque chose de difficile De deux nous avons une comp tence de r seau Nous sommes l o veut aller le client nous sommes chez ses fournisseurs chez ses clients chez ses concurrents Co amp Co a une pr sence plan t
16. luant sur fond de conjoncture conomique le dire le faire l tre Les claimed values p le DIRE f CLAIMED VALUES j DIRE P Le p le DIRE introduit sous le nom de claimed values est celui du discours strat gique Il comprend l ensemble des manifestations tenues pour significatives mises par l entreprise et destin es principalement ceux qui ne la constituent pas
17. mation Il s agit d une transformation de fond en comble de la division qui est pr sente dans toute l Europe pour mettre en place un production system et restructurer le on stream et le down stream 5 L entreprise s est donn e 18 mois pour r ussir dont 9 12 mois avec Co amp Co Il s agit d une mission tr s concr te dans chaque usine on optimise tous les param tres On touche la fois au hard 6 aux processus et au mind set amp behaviour Q Comment avez vous obtenu cette mission Il a fallu convaincre le chef de quelque chose d incroyable On savait que l entreprise allait r aliser cette ann e des b n fices record et on a dit au PDG qu il fallait en profiter pour affronter ses faiblesses majeures Il a t suffisamment fou pour nous suivre c est tr s rare D habitude les entreprises attendent d tre au bord du gouffre pour faire des changements Il savait que la notion de performance transformation existait d j dans le secteur mais qu elle n tait pas descendue jusqu au terrain Par ailleurs le patron de l unit en question s imagine un futur de top 3 voire de num ro 1 dans 10 ans Il est donc dans une logique o s il arrive prouver qu il peut changer son unit cela peut lui donner une longueur d avance sur ses concurrents en interne Donc m me quand tout va bien nous pouvons apporter quelque chose Lorsqu un PDG me dit que tout est OK je lui demande ce qu il va raconter dans deux ans
18. onne les matrices BCG elles peuvent tre dangereuses Je n ai pas vu si votre mode tait anodine ou pas Le caract re mou des concepts utilis s permet de leur faire dire norm ment de choses et c est de l que vient le danger Haut fonctionnaire Au d but de votre pr sentation j ai pens que tout a n tait pas tr s s rieux puis ensuite Je suis dans mon temps libre responsable d une association caract re social Et a s applique parfaitement Je trouve a tr s int ressant PDG d exp rience C est un tr s beau crobard J ai l impression que a va marcher C est un l ment tr s fort de vente Chercheur au chapeau Non vraiment c est trop intelligent pour marcher 26 Strat ges d entreprises fashion victims ou fashion leaders LA PROCHAINE MODE Vous avez pu constater le Strategic Alignment la nouvelle mode de strat gie que nous exposions n a pas laiss indiff rente la Commission des M moires charg e de juger nos travaux Suscitera t elle autant de r action de votre part Afin que vous puissiez vous faire votre propre id e vous trouverez ci dessous la note que nous avons envoy e par courrier une centaine d acteurs de la vie conomique Nous leur demandions leur avis sur le Strategic Alignment ses chances de succ s en tant que mode et les probl mes ventuels de sa mise en application La th orie du Strategic AlignmentTM repose sur l interpr tation de l
19. onnes ce sujet Aucune des recommandations n a t mise en uvre Co amp Co est une structure libre d centralis e Quand il y a une initiative qui fonctionne chacun y va La seule strat gie c est par exemple d estimer que la Chine est une priorit Mais si deux partners veulent fonder un bureau au Maroc ils y vont et apr s on y constate comme une vidence la pr sence de Co amp Co Co amp Co est un peu semblable une entreprise du Cac 40 qui aurait 900 divisions 19 INTRODUCTION Quelques th ories sur la strat gie d entreprise connaissent un succ s fulgurant quoique ph m re voquant plus les cycles de la mode que les progr s de l art du gouvernement des entreprises Des chercheurs ont tudi leurs m canismes de diffusion par imitation des meilleurs puis de banalisation quand elles ne pr sentent plus d avantage comparatif Afin d observer l apparition d une de ces th ories en vitant les cueils que sont le biais r trospectif des tudes de cas et l attitude d fensive des dirigeants d sireux de justifier ou de masquer un engouement jug a posteriori excessif nous avons adopt une d marche originale nous avons tudi exp rimentalement la naissance d une mode Nous avons s lectionn la th orie du Strategic Alignment qui d crit l entreprise suivant trois p les discours action identit Ces trois p les interagissent entre eux et avec la conjoncture et doivent
20. patron sur ce qu il veut faire Chaque bribe de mission est une mission classique Sinon on n a pas de pression donc pas de libert Dans le cadre des performance partnerships on ne signe pas de contrat Il y a seulement une indication sur la date limite et sur le budget la semaine C est l oppos du conseil en informatique qui promet un budget global Q Comment se passe l valuation a posteriori de votre action R A la fin de l ann e nous avons un entretien avec le PDG ou ses proches Nous revoyons ce qui s est pass voil le projet voil son impact voil son co t Q Co amp Co a t il d j connu de vrais d sastres R Pas ma connaissance Il est vrai qu on a beaucoup parl de Aerovol C tait la connerie d une banque de mettre Aerovol en faillite La presse a fait de grands titres avec Co amp Co Mais Co amp Co n a rien dit Pas un mot Nous avons fait une enqu te en interne et nous avons conclu que nous n avions rien nous reprocher Deux ans apr s le nouveau PDG a crit Co amp Co pour dire qu il ne souhaitait dor navant travailler qu avec nous Il avait en effet retrouv une lettre de Co amp Co Aerovol mettant en garde les anciens dirigeants contre de Partenariat de performance 16 Strat ges d entreprises fashion victims ou fashion leaders mauvaises acquisitions une int gration d sastreuse et une consommation d brid e de cash Cette lettre n avait re u aucune r
21. reprises fashion victims ou fashion leaders PARTIE LE STRATEGIC ALIGNMENT 21 22 Strat ges d entreprises fashion victims ou fashion leaders 23 AVANT GOUT la mode r gnante le plus sage la suit le plus heureux l invente Nivelle de La Chauss e Retour impr vu Acte I Sc 3 1756 ECOLE DES MINES DE PARIS 2 MARS 2006 17H15 Nous nous pr tons l exercice impos de pr sentation de nos travaux mi parcours devant une assembl e appel e commission des m moires Elle se compose d un haut fonctionnaire du minist re de l industrie de deux PDG du CAC 40 retrait s et de trois chercheurs en gestion Ils sont accompagn s de nos responsables p dagogiques et de notre pilote de m moire Nos camarades de promotion sont aussi pr sents dans la salle Nous commen ons notre expos sur les modes en mati re de strat gie d entreprise en pr sentant les grands gourous de la strat gie Nous expliquons le concept de cycle de vie d une mode et tentons de caract riser ses ingr dients L expos se poursuit Nous pr sentons un nouvel outil d analyse strat gique le Strategic Alignment auteurs concepts m canismes et mode d emploi Nous donnons rapidement quelques exemples illustratifs d entreprises fran aises auxquelles le Strategic Alignment peut s appliquer France T l com Saint Gobain Alcatel Space Nous illustrons sa mise en place par des consultants dans une PMI am ric
22. uez vous la mode Vous avez dit que la strat gie n tait pas uniquement dans le Faire Mais je ne crois pas que la mode soit dans les trois niveaux la fois elle est surtout dans le Faire Chercheur aux lunettes La mode est un probl me d image Dans une mode ce n est pas le s rieux qui importe mais le c t multiprise et utile Le sujet la mode est le sujet dont tout le monde est d accord pour parler Donc la mode est seulement dans le Dire Elle ne peut pas tre dans l identit qui est l autre bout du spectre l oppos de l apparence Le Faire n est quant lui qu une tentative boiteuse de concilier Identit et Conjoncture Chercheur au chapeau Le Dire peut tre compl tement d connect de l Identit Par exemple si vous interrogez M Michelin sur n importe quoi en moins de deux minutes il vous parle de d veloppement durable de 13 In Search of Excellence Lessons from Americas Best Run Companies Robert H Waterman Thomas J Peters 1982 25 qualit d Europe et d international a n a aucun rapport avec ce qu il fait et a fortiori pas avec l identit de son entreprise Le d veloppement durable tout le monde en parle a c est un exemple de mode PDG d exp rience Votre mode m a s duite Mais c est une mode de management pas de strat gie Les deux cercles du Dire et du Faire il n y a rien de plus banal Quand quelqu un interroge un manager sur ce qu est sa strat gie il dit
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