L`approche processus - par où commencer
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1. D finitions et principes Il faut bien s r commencer par expliquer ce qu est un processus Nous le d finissons g n ralement comme un regroupement coh rent d activit s disposant de ressources aliment par des entr es qui sont transform es en sorties en y apportant une valeur ajout e pour le client Ensuite il faut se mettre d accord sur comment repr senter un processus la fois verbalement et graphiquement Nous nous sommes impos de ne jamais pr senter autrement un processus qu travers l association de quatre l ments voir figure 1 Figure 1 Une repr sentation simple Informations sur gt les prestations facturer Informations sur pe EO N les paiements re us FACTURATION diter et exp dier les factures aux clients et assurer leur recouvrement factures exp di es ES aux clients actions de recouvrement 34 L informatique Professionnelle 238 o novembre 2005 Hans Brandenburg CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS 1 un nom qui doit tre court et vocateur pour tre compris de tous Commercial Facturation Assistance 2 une finalit qui exprime quelle est la raison d tre la valeur ajout e du processus et qui doit tre exprim e avec une phrase courte avec un ou deux verbes d action 3 des entr es qui indiquent sur quoi intervient le processus 4 des sorties qui indiquent ce que produit le processus Il faut2. galement introduire une typologie des processus Nous retenons trois types de processus 1 les processus de r alisation c est dire ceux qui interviennent dans la r alisation du produit ou de la prestation 2 les processus support c est dire ceux qui fournissent les ressources humaines mat rielles financi res tous les processus 3 les processus de pilotage c est dire ceux qui fournissent des directives aux autres processus strat gie organisation niveaux de performance attendus partir de l analyse des diff rentes informations disponibles missions assign es l entreprise attentes et satisfaction des clients indicateurs fournis par les processus Enfin il faut d terminer le niveau de d tail sou hait Ce point est extr mement important car il faut viter deux erreurs 1 rester trop macroscopique nous rencontrons r guli rement des entreprises qui d clarent n avoir qu un seul processus de r alisation 2 entrer trop dans le d tail d autres entreprises nous annoncent avoir identifi plusieurs dizaines voire une centaine de processus Dans les deux cas la mod lisation retenue ne pourra pas servir au management de l entreprise Dans le premier cas parce que la direction n obtiendra aucune information diff renci e par nature d acti vit Dans le deuxi me cas parce que le niveau de d tail des informations emp chera une vue globale L exp rience montre que
3. tait la premi re fois que l approche processus tait abord e de cette fa on comme outil de management et ce niveau G n ralement apr s un tel exercice l approche d colle car la direction per oit l utilit imm diate de cette d marche Parmi les erreurs r guli rement rencontr es res ter trop macroscopique en n identifiant qu un ou PAR O COMMENCER deux processus de r alisation ou au contraire entrer trop dans le d tail en identifiant plusieurs dizaines voire centaines de processus Quatre autres erreurs se rencontrent fr quemment 1 La confusion entre cartographie des processus et organigramme Nous retrouvons parfois des car tographies de processus qui ne sont qu une repr sentation diff rente de l organigramme de l entre prise Nous avons aussi parfois des r actions surprenantes de certains directeurs de d partement qui ont du mal comprendre qu tre responsable d un processus support et donc ne pas tr ner au beau milieu de la cartographie des processus de r alisation n est pas une r trogradation d guis e 2 La confusion entre processus et produit Nous voyons fr quemment des entreprises qui ont identifi un processus pour chaque produit qu elles r alisent Cela cr e g n ralement une profusion de processus et oblige revoir la car tographie chaque nouveau produit Cette confusion a souvent une explication linguistique En effet ces processus produi
4. pour une entreprise mono activit on arrive g n ralement mod liser PAR O COMMENCER ses activit s avec une cartographie qui comporte entre cinq et quinze processus de r alisation Certains de ces processus l mentaires devront tre d coup s en sous processus d autres pour ront tout de suite tre d crits travers un encha nement d activit s Pour des grandes entreprises g n ralement multi activit s il peut tre n cessaire de regrouper les processus l mentaires dans une cartographie de synth se celle des macro processus On arrive donc une mod lisation qui comporte potentiellement trois niveaux de cartographies 1 la cartographie des macro processus dont le but est uniquement p dagogique pouvoir repr senter l activit de toute l entreprise travers un seul sch ma 2 la ou les cartographie s des processus l mentaires la mod lisation des activit s produc tives de l entreprise avec leurs interactions 3 pour certains processus des cartographies de sous processus destin es affiner la description et le pilotage d un seul processus l mentaire Nous retrouvons bien ici l application d un des principes de l approche syst mique dont est issue l approche processus l analyse plusieurs niveaux selon le but recherch Dans beaucoup de PME PMI un seul niveau de cartographie suffit celle des processus l men taires D ailleurs lorsque la nor
5. MANAGEMENT 66 Un processus est un regroupement coh rent d activit s dis posant de ressources aliment par des entr es qui sont transform es en sor ties en y apportant une valeur ajout e pour le client 99 CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS Par o commencer La version 2000 de la norme qualit ISO 9001 a oblig les quelque 500 000 entreprises certifi es dans le monde mettre en place une d marche de management par les processus Pour beaucoup de ces entreprises ce fut une d couverte r s rapidement nous nous EE rendu compte travers nos activit s de consul tant et d auditeur de certifica tion de la difficult rencontr e a i par la plupart des entreprises Brandenburg dans l identification et la des HB Congeil cription de leurs processus Cela s explique assez facile ment car si la norme ISO 9001 insiste lourdement sur les processus elle ne donne pas beaucoup de cl s pour comprendre et mettre en uvre cette d marche De plus parmi les nombreux ouvrages sur l am lioration et le pilotage des processus peu abordent la premi re phase de cette d marche celle de l identification des processus et de leur repr sentation dans une cartographie Cette phase est pourtant cruciale car il ne sert rien d appli quer des m thodes de management qui s appuient sur une mod lisation qui ne correspond pas l en treprise et aux besoins de ses clients
6. e manuel qualit sans aucune utilit op rationnelle C est passer c t de la puissance ph nom nale que peut donner cet outil de mod lisation au management Hans BRANDENBURG www hb conseil com Bibliographie L Approche processus mode d emploi Hans Brandenburg Editions d Organisation mai 2003 Revue d auteurs l Informatique Professionnelle accueille des opinions qui n engagent pas la r daction Hans Brandenburg L informatique Professionnelle 238 novembre 2005 39 66 L erreur la plus r pandue consiste limiter l ap proche processus une simple repr sentation conceptuelle de l organi sation sans aucune utilit op rationnelle 99
7. e niveau si n cessaire JT syst me g S D 5 D m sSYNINNOQ applicatifs valid s applicatifs valid s applicatifs int gr s amp qualifi s N demandes de modification correction EXPLOITATION applicatifs disponibles mat riels logiciels amp r seaux disponibles SuN3LvSNILN assistance fournie 38 L Informatique Professionnelle 238 novembre 2005 Hans Brandenburg CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS en anglais la traduction du mot processus en franglais ce mot d crit g n ralement un pro c d plut t qu un processus Un processus peut parfaitement faire appel plusieurs proc d s c est dire plusieurs m thodes pour remplir une m me fonction g n rique 3 La confusion entre processus et proc dure Nous entendons souvent dire que pour passer d un sys t me qualit ISO 9001 version 94 la version 2000 il suffit de remplacer les proc dures par des processus Inutile de vous dire qu une telle phrase montre une totale incompr hension de l approche processus Un processus est un concept un ensemble d activit s la proc dure n est qu un des moyens de ma trise d un processus PAR O COMMENCER 4 Enfin l erreur la plus r pandue consiste limi ter l approche processus une simple repr sen tation conceptuelle de l organisation une belle cartographie dans l
8. ite trait es de cette m me mani re Bien s r il se peut que plusieurs entr es aillent dans une m me petite bo te noire Il se peut galement que la sortie d une des petites bo tes noires corresponde une sortie de la grande bo te Apr s avoir trait les entr es nous faisons ce m me travail en partant des sorties en identi fiant et en d crivant les petites bo tes noires qui les g n rent G n ralement une fois ce travail effectu il y a des trous C est dire qu il y a des sorties de petites bo tes noires d entr e qui ne vont encore nulle part et des entr es de bo tes noires de sor tie qui proviennent encore de nulle part Il faut alors d crire les bo tes noires interm diaires Une fois que toutes les entr es et sorties de la grande bo te noire sont reli es entre elles par un r seau ininterrompu de petites bo tes noires vous avez identifi tous les processus l men taires de r alisation Il suffit alors de repr senter graphiquement chaque petite bo te noire comme un processus et de les positionner les unes par rapport aux autres en fonction de leurs interac tions et votre cartographie des processus de r a lisation est faite voir figure 5 page suivante Bien s r il faut parfois s y prendre plusieurs reprises Vous n tes d ailleurs pas oblig s d uti liser la m taphore de la bo te noire encore que 66 cela nous ait souvent permis de co
9. licatifs cahier des charges ETUDES concevoir et maintrenir les applicatifs informatiques dr E 6 6 G n ralement une fois ce travail effec tu il y a des trous d abord d crit ce GIE comme une bo te noire voir les figures 2 et 3 Nous avons deux types de clients les donneurs d ordre la Ma trise d Ouvrage et les Utilisateurs Il y a deux types de produits prestations le d veloppement et la maintenance d applicatifs la mise disposition de ces applicatifs et leur infrastructure informatique associ e Pour des raisons de lisibilit ces deux missions ont t pr sent es sous forme de deux macro processus Une fois cette premi re tape franchie il convient d ouvrir la bo te noire et de d couvrir le r seau de petites bo tes noires qui se trouve l int rieur Pour ce faire nous prenons la premi re des entr es de la grande bo te noire ici le macro processus Etudes et nous identifions la petite bo te noire qui la prend en charge Cette petite bo te noire produit son tour une ou plusieurs sor ties que nous listons Enfin fid les ce que nous venons de faire pour la grande bo te noire nous d crivons avec une phrase simple ce qui est cens se passer dans la petite bo te noire Nous venons ainsi d identifier et de d crire le premier processus l mentaire de l entreprise voir figure 4 Toutes les entr es sont ensu
10. me ISO 9001 parle de processus c est ce niveau de d tail qu elle d signe au vu des exigences qu elle y applique prouver que la direction poss de un niveau de ma trise suffisant pour garantir l atteinte des objectifs et la satisfaction du client L identification des processus Le travail d identification des processus tout au moins en ce qui concerne le niveau des processus l mentaires est un travail qui doit se faire avec la direction La cartographie des processus est le socle sur lequel on aligne ou reconstruit l or ganisation et le management Il faut donc abso lument qu elle soit totalement valid e et appro Hans Brandenburg l Informatique Professionnelle 238 novembre 2005 66 Il faut d terminer le niveau de d tail souhait 66 99 La cartographie des processus est le socle sur lequel on aligne l organisation management et le 99 35 CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS 66 Il faut d crire ce qui est cens se passer l int rieur de la bo te noire 66 pri e par la direction Bien pr par ce travail peut se faire en quelques s ances La premi re tape de ce travail consiste d crire l entreprise tout enti re comme un processus Nous utilisons souvent l image de la bo te noire imaginez que votre entreprise soit une bo te noire dont on ne voit que les entr es et sorties Nous listons ces entr es et sorties et nous les trio
11. ns par nature et provenance destination 99 Ensuite il faut d crire avec une phrase simple comportant quelques verbes d action ce qui est cens se passer l int rieur de la bo te noire Ceci consiste d crire l entreprise tout enti re comme un processus Ce travail doit logique ment permettre de d finir clairement la mis sion de l entreprise travers la phrase des criptive des activit s l int rieur de la bo te noire ses produits et ses clients travers les sorties de la bo te noire et leur destination ainsi que les besoins des clients identifi s PAR O COMMENCER comme entr es A ce stade il convient de v ri fier qu il y a coh rence entre cette description de l entreprise comme une bo te noire et les autres crits qui d finissent la mission de l en treprise si ces crits existent Ce travail peut sembler simple et trivial L exp rience montre que cet exercice n est pour tant pas toujours aussi vident faire Nous avons v cu de nombreux cas o ce travail a mis en vi dence des perceptions diff rentes et non parta g es du but de l entreprise ou des attentes de ses clients C est donc une tape indispensable Tant que cette vision de l entreprise n est pas partag e par l ensemble de l encadrement il est inutile de vouloir aller plus loin Un GIE informatique Pour illustrer la m thode prenons un exemple concret Il s agit d un GIE informatique travailla
12. nt au service de plusieurs entit s administratives Conform ment la m thodologie nous avons Figure 2 amp 3 Un GIE informatique DONNEURS D ORDRE besoins en applicatifs nouveaux et volutions besoins d utilisation des applicatifs et informatique associ e UTILISATEURS GIE Informatique concevoir et exploiter des applicatifs informatiques DONNEURS D ORDRE applicatifs valid s applicatifs et informatique associ e disponibles et op rationnels UTILISATEURS Ce travail a mis en vidence des per ceptions diff rentes et non partag es du but de l entreprise ou des attentes de ses clients 99 DONNEURS macro processus de r alisation D ORDRE GIE Informatique besoins en applicatifs nouveaux et volutions ETUDES t maintenir les applicatifs informatiques besoins d utilisation des applicatifs et informatique associ e PRODUCTION assurer la disponibilit des applicatifs et leur informatique associ e UTILISATEURS DONNEURS D ORDRE applicatifs valid s applicatifs et informatique associ e disponibles et op rationnels UTILISATEURS 36 L informatique Professionnelle 238 novembre 2005 Hans Brandenburg CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS PAR O COMMENCER Figure 4 Un processus l mentaire CONCEPTION concevoir de nouveaux applicatifs besoin en nouveaux app
13. nvaincre les plus r fractaires la d marche Enfin au lieu de faire ce travail collectivement avec le comit de direction ce qui est pourtant un tr s bon moyen d appropriation de la d marche vous pouvez le faire faire par un consultant apr s quelques journ es d immersion dans l entre prise Mais dans tous les cas ce travail doit tre totalement compris accept et valid par la direction Ce qui h las n est pas le cas dans toutes les entreprises Hans Brandenburg l Informatique Professionnelle 238 novembre 2005 99 Ce travail doit tre totalement compris accept et valid par la direction 99 37 CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS Les conditions de r ussite Nous avons d j signal la condition de r us site essentielle faire en sorte que l identification des processus soit totalement comprise valid e et appropri e par la direction Un bon moyen est de faire ce travail avec le comit de direc tion ce qui n cessite un animateur tr s p da gogue ayant acquis auparavant une certaine connaissance de l entreprise et de l approche processus bien s r 66 Un bon moyen est de faire ce travail avec le comit de direction 9 9 Nous avons r guli rement fait cet exercice nous m mes aussi bien dans des PME PMI que dans des grandes entreprises Assez souvent y com pris dans des entreprises d j certifi es depuis longtemps nous avons eu l impression que c
14. t sont souvent plut t des process Si le mot process est bien Figure 5 La cartographie des processus de r alisation METHODES d finir les normes amp m thodes de d veloppement SECURITE d finir les r gles et dispositifs de s curit 3440 0 SHNnaNNOg r gles de s curit normes m thodes amp architectures pr conis es t sp cifications d taill es nouveaux cahiers de charges CONCEPTION concevoir de nouveaux applicatifs 66 Nous voyons fr quemment des entre prises qui ont identifi un processus pour chaque produit qu elles r alisent 99 demandes de modification correction PRE PRODUCTION int grer et qualifier les nouveaux applicatifs dans l environnement de production applicatifs architecture valid s patrimoine applicatif besoins en mat riels logiciel amp r seaux Sun31vSNIiN besoins assistance SYSTEME d finir les architectures ETUDES DEVELOPPEMENT d velopper et tester de nouveaux applicatifs MAINTENANCE APPLICATIVE corriger ou faire voluer les applicatifs assurer la disponibilit et le bon fonctionnement des applicatifs DEPLOIEMENT installer et maintenir les mat riels logiciels amp r seaux n cessaires au fonctionnement des applicatifs J ASSISTANCE A assurer l assistance de premier niveau et d clencher l assistance de deuxi m
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