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La Gestion des crises, 1991

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1. Les contradictions strat giques s exacerbent situations de no win Options et valeurs fondamentales sont d nonc es L ambigu t impose partout sa marque La crise finit par prendre son autonomie Ci Crise menace de d sint gration de l univers de r f rence 13 03103 59 5 Dynamique de crise une reconnaissance g n rale des difficult s Les structures fondamentales du ph nom ne de crise ont t rep r es Mais le responsable susceptible de devoir conduire et vivre une crise a besoin d une description moins th orique des probl mes Nous lui proposons ici de l accompagner dans ce travail de reconnaissance d taill e d un certain nombre de difficult s classiques hautement perturbantes qui ne l pargneront pas Le ph nom ne de crise tant un peu mieux cern la question centrale ressurgit que faire Mais imposons nous encore une des r gles cl s en gestion de crise avant de r pondre il faut s atteler une patiente analyse pr alable Nous allons donc tenter de cerner un peu plus pr cis ment les probl mes dans lesquels seront pris et ballott s acteurs et d cideurs Le responsable entre souvent en crise en perdant pied puis sans attendre tel un cr ancier privil gi le pass pr sente sa facture celle souvent de l impr paration et tr s vite se profilent ou se manifestent nombre d cueils et de complications qui vont de pair avec toute crise Bien entendu
2. 1 Henry Kissinger 1982 tome 3 p 560 13 03 03 229 travailler et changer alors que l on pourrait commettre l erreur aujourd hui de s en tenir au public indiff renci des plus grands m dias Traquer constamment et rep rer sans d lai les erreurs commises par l organisation ou le r seau d organisations impliqu es pour apporter des correctifs imm diats Si cela n est pas fait de petites failles se transforment rapidement en gouffres impossibles refermer Replacer chacun dans la perspective de la dur e en rappelant aux uns et aux autres qu une crise dure toujours plus longtemps que pr vu au d part Pareil rappel est r it rer p riodiquement et avec insistance tant est forte sous le choc de l v nement la tendance oublier cette dimension du temps cela est capital pour la vision g n rale de la crise comme pour sa gestion technique savoir g rer la fatigue les rel ves Apporter un soutien intellectuel au r seau concern par la gestion du probl me il s agit de fournir des points de rep re sur ce qu est une situation d urgence une dynamique de crise Les m mes pr jug s l id e qu il va y avoir de la panique qu il faut se taire sur les risques qu il faut d abord se m fier de la presse et comportements fermeture conflits fuite dans l imaginaire tendent toujours envahir la sc ne et structurer les r actions Une certaine ma trise des probl mes de crise
3. L arm e de Terre n gligea de faire savoir la Marine que ses installations radar tout comme ses forces DCA n taient gu re op rationnelles en raison d op rations d entra nement Le War Council ne s inqui ta pas des dispositifs d alerte adopt s Hawa et le groupe naval n informa personne de sa d cision de n introduire aucun changement apr s r ception des messages selon lesquels la guerre pouvait clater Quand les membres de l arm e de Terre du War Council re urent un message de Hawa indiquant que les seules dispositions prises avaient trait au probl me du sabotage ils ne le remarqu rent pas Ainsi les trois groupes se confort rent dans leur attitude de suffisance et pr par rent la sc ne de cette incroyable impr paration de l Am rique Pearl Harbor 5 Nous ajouterons que m me un individu ext rieur pri de venir apporter son aide peut tre pris dans le ph nom ne et en perdre tout esprit critique Nous devons seulement appeler quelque prudence cette th orie du groupthink ne saurait tre appliqu e aveugl ment Un certain nombre de conditions sont r unir pour que l on puisse songer y faire appel Tout d abord l existence d un groupe marqu par un haut degr de coh sion Ensuite des probl mes organisationnels bien typ s un fort isolement du groupe un leadership de type charismatique suscitant davantage de ralliements que d observations critiques l absence de normes exigeant d
4. 4 Des proc dures d urgence hors jeu Face l v nement les moyens de r action ne sont pas la hauteur ou sont inad quats On manque des ressources n cessaires notamment en mati re d expertise et de communication on ne sait pas comment int grer les diff rents plans d urgence qui doivent tre mis en action dans des organisations tr s diff rentes Le pire des cas est celui dans lequel les protections en place ou l appli cation consciencieuse des modes d intervention d urgence habituels s av rent contre performantes Pemberton Colombie britannique 3 C est le cas d une ville canadienne bien prot g e des inondations par une digue rig e en bordure du fleuve qui la traverse En 1982 ce syst me de protection est pris revers au sens propre du terme Les flots ne viennent pas l amont du fleuve mais des hauteurs montagneuses qui dominent la ville l eau descend perpendiculairement au fleuve La digue retient l eau et devient le principal facteur de la catastrophe Crise boursi re d octobre 1987 L emballement est dans une large mesure provoqu par les dispositifs de s curit informatique qui permettent d bonnes r gulations en temps normal Contradictions lors de l accident ferroviaire de Mississauga pr s de Toronto en 1979 gt Surtout arroser les wagons pour viter des explosions de propane surtout ne pas arroser pour viter la rupture la couche de glace qui l int rieur du wagon de chlore renvers
5. 3 Exemple chez Dow Chemical cela fut introduit aussi chez Orkem autre firme chimique aujourd hui disparue 4 En fonctionnement chez EDF 5 Comme par exemple chez Esso Saf EDF France T l com etc 6 Comme par exemple chez Esso Saf ou EDF 13 03 03 232 responsable de communication du si ge peut ainsi se joindre si besoin est au groupe d appui d p ch sur site Il faut naturellement avoir pens des d tails du type acheminement sur place et laissez passer 3 2 Les cellules de crise et leur conduite L chelon interm diaire celui des petits groupes et notamment des cellules de crise sur lesquelles va reposer dans une large mesure la conduite des op rations requiert une attention sp ciale En effet le terme de cellule de crise fonctionne souvent comme un mythe la simple d claration Une cellule de crise a t mise en place devant elle seule r soudre les probl mes Il importe d en faire un v ritable outil que l on sache bien utiliser 3 2 1 Au del du gadget une v ritable capacit d action Steven Fink a bien clarifi un certain nombre de dispositions prendre de questions se poser On constituera d abord une cellule de base qui aura la charge de dresser une liste de noms de sp cialistes devant venir la renforcer selon le type de crise Avec ces derniers une liste de crises potentielles sera tablie et on commencera construire des plans de crise sans se perdre dans les d t
6. Janis illustre avec brio sa th orie en analysant un certain nombre de grands fiascos am ricains Il prend naturellement bien soin de souligner que dans chaque cas un grand nombre de facteurs politiques bureaucratiques techniques etc sont intervenus qui ont conduit ces fiascos mais l hypoth se groupthink est n cessaire si l on veut expliquer l aveuglement souvent incompr hensible des groupes de d cision tout au long de l pisode en question Tout responsable devrait se reporter ce livre essentiel pour une acculturation profonde aux questions de crise Nous n en retiendrons ici que quelques points tr s brefs qui illustrent sur l affaire de la Baie des Cochons telle ou telle des Lbidem p 175 2 Il s agit en bref de la tentative de renversement du r gime castriste lanc e le 17 avril 1961 avec le soutien massif des Etats H 8 H H EI Unis et qui se solda par une d route J Kennedy qui venait de s installer la Maison Blanche ne crut pas opportun ou possible de stopper ce projet mont par l quipe pr c dente 13 03 03 82 propositions pr c dentes le ph nom ne illustr sur des exemples am ricains peut bien videmment tre rep r dans toute organisation I Janis La Baie des Cochons 1961 Le groupe autour de Kennedy connaissait une euphorie incontestable s r de sa bonne toile r uni autour d un homme porteur de tant de r ussites Rien ne pourrait nous arr ter Ce
7. emp chait la vaporisation de ce gaz l tat liquide Temp te dans le sud ouest de la France en 1982 6 1 Tom Forester and Perry Morrison 1990 2 Michel Rocard 1987 p 89 90 3 Joseph Scanlon Daniel Colin Andrew Duffy Gillian Osborne and Jonathan Whitten 1984 4 Avner Arbel and Albert E Kaff 1989 5 Patrick Lagadec 1983 6 Patrick Lagadec mission d expertise conjointe D l gation aux Risques majeurs Minist re de l Int rieur la suite de la temp te ayant affect 14 d partements du sud ouest de la France et la principaut d Andorre novembre 1982 32 La m t o fait savoir par Bulletin m t orologique sp cial B M S que l on s attend des vents forts ce qui signifie des vents de plus de 90 km h Les sapeurs pompiers sont avertis ils sont donc tout fait pr ts intervenir au premier appel et pour un tr s grand nombre de sollicitations Mais ce sont des vents de 172 km h qui vont souffler Dans ce cas il ne faut surtout pas envoyer les v hicules nous sommes dans une situation de type cyclonique si on intervient durant le ph nom ne on perd tous ses moyens Heureusement le colonel des sapeurs pompiers de l H rault qui a eu une affectation outre mer dans le pass on voit d j l int r t majeur d une formation polyvalente pour traiter les crises sent la situation Il n envoie pas ses moyens et il les sauve ce qui lui permet d intervenir juste apr s le passage de l pisode de
8. ments on assiste une v ritable dissolution de sens La notion de crise s est r pandue au XX si cle tous les horizons de la conscience contempo raine Il n est pas de domaine qui ne soit hant par l id e de crise Mais cette notion en se g n ralisant s est comme vid e de l int rieur 2 Ce concept tend devenir une forme vide un pr t porter st r otyp qui ne constitue plus que l ultime recours au lancinant d sarroi des diagnostics et des pronostics 3 A Bolzinger dans le champ m dical pointe le m me danger Si l on appelle crise toute p riode de conflit et de mutation avec ce qu elle comporte de r sistances au changement et de tensions on peut alors estimer que la vie tout enti re est une crise La presse et la t l vision nous ont accoutum s aux us et abus de ce diagnostic de crise Quel v nement pourrait y chapper d s lors qu il met l actualit en moi et suscite la crainte du lendemain 4 En sp cialiste m dical il pr cise On ne parle pas de crise propos de n importe quel d sordre morbide toute pathologie massive ou mena ante ne m rite pas le nom de crise 5 L historien Rodolph Starn est tout aussi s v re Apr s tout le vocable crise a une longue histoire et l on ne peut s attendre ce que faisant l objet d utilisations si vari es il puisse tre d fini univoquement Comme tout journaliste et tout homme politique le savent voil un terme bien ut
9. pour la majorit d entre eux d entrer dans le jeu se faisant la courroie de transmission entre le niveau gouvernemental et ces citoyens sinistr s Le d put provincial jouera lui aussi un r le aupr s de ces comit s tant d ailleurs lui m me vacu Il d finira son r le comme un lien entre les citoyens et le gouvernement se dissociant relativement de ce dernier pour redonner confiance aux citoyens dans la machine gouvernementale L 6 4 Des r gles de traitement de la crise Un certain nombre de modalit s d intervention sont g n ralement pr n es pour l action particuli re Ici encore les responsables le groupe d intelligence critique devront pr parer une s rie de rep res adapt s diff rents sc narios possibles 6 4 1 Questionner anticiper prendre des initiatives y compris sur le plan symbolique Il s agit de sortir du cadre tabli en questionnant les donn es en anticipant les d veloppements de la crise en prenant des initiatives qui permettront d influer sur la dynamique en cours En situation mouvante d effondrement de sens les perceptions subjectives sont des facteurs objectifs tr s importants On veillera donc particuli rement tous les aspects symboliques de la crise et de sa conduite Par contre il peut tre dangereux de dissoudre peu peu toute r f rence objective la gestion des psychodrames collectifs est une science bien hasardeuse En mati re d initiatives il faut s arr ter
10. La lecture de l autre grand classique sur l Art de la guerre Sun Tzu invite la m me perspective H q D persp De m me que l eau n a pas de forme stable il n existe pas dans la guerre de conditions permanentes Un g n ral value les changements de circonstances opportuns L objectif est de formuler des aides au raisonnement strat gique qui facilitent la construction de logiques de r ponses et d actions sp cifiques Lorsque cela est apparu possible cependant avec les r serves identifi es ici et qui valent pour l ouvrage dans son ensemble nous avons fourni au lecteur le point des connaissances et pratiques actuellement valid es Nous avons ainsi tenu faire acte d humilit d s l entr e en mati re nous livrons un ensemble de propositions articul es qui restent confirmer et pr ciser Le lecteur est donc tout moment renvoy son propre jugement En raison de la nature du sujet qui provoque d irr pressibles besoins de s curisation nous ne craignons pas de r p ter le leitmotiv de ce livre en crise il ne s agit pas de partir la recherche de recettes appliquer sur fond de magie les yeux band s en y r fl chissant le moins possible En crise la premi re urgence c est d abord de penser Toute l ambition de ce livre est donc d aider chacun individuellement en quipe et en r seau exercer ses capacit s d intelligence critique 1 Sun Tzu 1972 p 141 155 2 On trouvera d autres
11. On tourne en rond Seul d blocage possible que celui qui d cide d y aller sache y aller sans l habit de son organisation Mais cela ne s invente pas en quelques jours Le groupe semble se demander si on ne pourrait pas aider le volontaire grace un entra nement cam ra qui pour rait l aider au moins donner le sentiment qu il coute les victimes et prend en consid ration leur souffrance Je fais comprendre imm diatement cela n est d ailleurs possible qu un consultant ext rieur que je ne suis absolument pas pr t entrer dans ce type de manipulation S ils ne sentent pas d eux m mes ce que respect veut dire je me refuse toute singerie de ce genre Pour des raisons thiques et d ailleurs ce ne serait pas efficace il n y a rien de pire et plus visible qu une fausse consid ration du style Et je me tourne maintenant vers les victimes pour leur dure sl La r union se termine dans la confusion et la peur 2 8 3 Au del de l exp rience imm diate quelques rep res sur le fonctionnement des m dias Les points pr c dents peuvent clairer le responsable sur un certain nombre de difficult s et d orni res imm diates Mais pour r agir et arr ter d autres strat gies d action ce qui sera l objet de la seconde partie de cet ouvrage Hl convient de disposer d une vue plus distanci e du fonctionnement des m dias en situation de crise et des difficult s qu ils peuvent poser Avant d entamer l examen on
12. Quelle qu en soit la justification ind pendance objectivit lien plus direct avec le probl me et les acteurs qu il concerne franchise l avis ext rieur a ses propres limites Comme les probl mes deviennent plus complexes et interreli s exigeant une connaissance de premi re main en continu de donn es confidentielles et d analyses d experts tr s peu de personnes ext rieures sont suffisamment inform es Le fait qu une recommandation simple apparaisse plus frappante ou attirante que le r sultat compliqu de la r flexion de la bureaucratie n en fait pas une recommanda tion plus pertinente De plus une fois que l avis d un citoyen distingu ou d un comit a t demand et qu il a t rendu public son rejet peut ajouter aux difficult s du pr sident 3 Nous mentionnerons enfin des situations limites particuli rement d licates Si l expert a le sentiment qu il se trouve dans un groupe de d cideurs particuli rement branl s ou ne disposant pas de l habitude minimale pour traiter l affaire il risque sur le mode d une assistance collectivit en danger de ressentir un devoir moral d intervention directe Mais il devient alors d cideur l Theodore C Sorensen 1963 p 65 67 Rappel Sorensen fut conseiller sp cial du Pr sident Kennedy la Maison Blanche 2 Henry Kissinger 1979 tome 2 p 769 770 3 Theodore C Sorensen 1963 p 67 68 73 73 13 03 103 102 On peut aussi tre dans un cas o
13. ayant un profil de direction g n rale il ne s agit pas de mettre en avant tel ou tel d partement au d triment des autres et facteur important une bonne ouverture sur l ext rieur pour uvrer sur le terrain des crises il est toujours pr cieux d tre ins r dans plusieurs cultures 2 8 Un retour sur la pr vention des risques On ajoutera une constatation qui permet de faire le lien avec une pr occupation que nous avons exprim e d s le d but de ce travail apr s avoir suivi le type de cheminement indiqu plusieurs grandes organisations disent aujourd hui avoir adopt un autre point de vue beaucoup plus ouvert et innovateur sur la pr vention g n rale des risques Elles soulignent que les r serves qu elles pouvaient exprimer dans le pass concernant telle ou telle exigence en la mati re leur apparaissent d sormais comme totalement oubli es L heure est pour elles une prise en charge bien plus hardie de la pr vention des risques 2 9 A un niveau plus g n ral une capacit d examen des politiques publiques Ce qui est valable pour une organisation l est tout autant pour les collectivit s et l action publique en g n ral Un travail d analyse continu est engager sur les difficult s rencontr es les grandes volutions qui peuvent poser probl me les cas de crise connus ce niveau plus global etc Ici encore les investigations doivent tre men es dans un souci d apprentissage non de critique n g
14. des habitants vont voir la tornade L h pital central est priv d alimentation lectrique Un h pital est menac de devoir vacuer en raison l inondation qui entre autres bloque l entr e des urgences Pour les six h pitaux de la zone la surprise est totale ils ont bien des plans d urgence mais pas pour les tornades lpeu connues dans la r gion et ces plans ne prennent pas en consid ration une combinaison de probl mes inondations panne lectrique d faillance des communications et au m me moment afflux de bless s Certains h pitaux connaissent aussi les probl mes de rythme voqu s pr c demment calme total apr s l alerte puis soudain afflux massif de bless s arrivant par des moyens tr s peu conventionnels L h pital le plus sollicit est le plus proche du site un tablissement psychiatrique dont le seul plan d urgence tait pens en fonction du probl me des malades dangereux C est pourtant lui qui enverra son propre service de lutte contre l incendie pour teindre les feux de gaz et assister les bless s du parc de maisons pr fabriqu es 1 Joseph Scanlon and Robert D Hiscott 1990 37 Certains h pitaux commencent ressentir quelque acrimonie du fait qu on ne leur adresse pas les bless s sans savoir qu en r alit personne ne contr le v ritablement la r gulation Diagramme du r seau d acteurs impliqu s dans l accident de Three Mile Island 1 1 D W Fisher 1980 38
15. et non sur ces r v lations qui comme les miracles ne peuvent constituer une ligne strat gique bien s re Bref l approche individuelle est int grer mais elle ne doit pas voiler toutes les autres dimensions de la situation Il faut l avoir l esprit d s l abord d une crise on devra s en souvenir aussi dans les valuations en s abstenant d accabler les seuls individus on devra le prendre en compte dans la planification certes recruter des individus adapt s mais mettre aussi en place des quipes des organisations capables de pallier les passages vide des individus Il n en reste pas moins que les personnalit s jouent un r le crucial en pareille situation C est toute la capacit vivre en univers d structur qui est ici mise l preuve Sont test es les forces dont s est dot l individu au travers des exp riences pr c dentes de crises personnelles profondes D o pr cis ment le caract re perturbant de la crise qui ravive d autres confrontations au risque d clatement parfois tr s archa ques Henry Kissinger C est toujours l occasion de crises que se r v lent les personnes solides pr tes assumer leurs responsabilit s Les autres les fuient et cherchent un bouc missaire pour parer l chec ventuel La plupart s abritent derri re la d cision du plus grand nombre ne s y ralliant qu contrec ur Enfin il y a ceux qui soul vent un maximum d objections pour tre s rs d avoir un ali
16. informer les m dias on appelle plus volontiers le t l phone rouge d Europe 1 ou France Info que la pr fecture ou les groupes connus 1 Yves Stourdz 1979 p 126 130 2 Entretien avec Joseph Scanlon 13 03 03 192 pour leur action ind pendante L encore la d marche n est en rien naturelle pareille suggestion en situation pourra souvent tre re ue comme une aberration voire comme une v ritable provocation Aller chercher ses renseignements chez l ennemi Mais tout est l encore affaire d appr ciation il importe au moins de ne pas rester prisonnier dans la conduite des organisations du mod le de la forteresse assi g e Soulignons ici un point de m thode il est essentiel que cette capacit d information soit tr s clairement distingu e de la fonction de d cision proprement dite sinon les informations sur lesquelles il semble trop difficile de r agir risquent d tre bient t pass es sous silence En d autres termes le mandat de l quipe recueil d informations est de fournir les meilleures donn es non de trouver des r ponses ces donn es Son r le n est pas non plus d valuer ces informations on ne lui demande pas de jugement de valeur ni d ailleurs d appr ciations particuli res Il lui faut clairer le d cideur sur ce qui se passe ce qui se fait ce qui se dit et notamment sur les rumeurs On notera encore que pour tre efficace dans sa recherche l quipe de collecte d info
17. j oserais presque dire une certaine timidit Idevrait toujours s imposer eux les journalistes Sauf dans le cas o il s agit de l essentiel et o l au contraire il vaut mieux tout risquer et tout prendre contre courant C est le drame et la noblesse de notre m tier que les deux r gles paraissent galement vraies La r serve pour la vie courante et l obligation essentielle imp rieuse de s engager fond quand l essentiel est en jeu SH Jean Lacouture Nul n a le droit de tracer son usage personnel les fronti res entre les v rit s publiables et les indicibles Ces fronti res existent pourtant s agissant de la survie de telle personne de telle collectivit Mais o les situer C est l une des nigmes que le Sphinx pose au journaliste Ces r flexions sont capitales Mais elles ne permettent pas de refermer la br che rien ne semble permettre de d passer ce stade de l nigme pr cis ment Que l on s aventure par exemple rechercher un message pr cis et d finitif chez l un ou l autre de ces ma tres on ne trouvera notamment dans les ouvrages que l on vient de citer en r f rence que des propos ouvrant sur l incertitude et l ind termination sur fond d inqui tude tourment e qui force le respect A quelques pages de distance c est m me la contradiction Apr s une vigoureuse plaidoirie en faveur du tout dire c est la r flexion 1 Le Temps 30 novembre 1937 cit par Laurent Greilsame
18. les crises se voient cart s m me s ils ont bien agi une sorte d ombre restera attach e leur personne et la structure pr f rera les oublier Ce qui justifie d ailleurs les r serves que l on peut prouver s exposer lorsque l on a d j tant investi dans la carri re D ailleurs ce qui compte vraiment est ce v ritablement de r soudre la crise Non La seule chose qui compte c est la survie financi re de la compagnie Les dirigeants sont alors comme des g n raux la guerre ils sacrifient leurs soldats Comme sur un jeu d chec rien ne compte vraiment que la reine Le crisis management c est le power management On fera n importe quoi pour conserver sa position de pouvoir qu il s agisse d individu ou d organisation En cas probl me on change de marque et on en ach te une nouvelle on donne de l argent une association a ne co te pas cher Dans cette perspective les gens qui r solvent la crise sont en quelque sorte de la chair canon Ils seront utilis s puis cart s sur quelque poste honorifique s ils ont r ussi En outre est ce vraiment s r que l on puisse apprendre sur le sujet C est d abord un terrain o il faut faire preuve de qualit s de leadership assez exceptionnelles doubl es de r els dons de communication il faut aimer cela Ensuite la gestion de crise c est aussi dans une large mesure du guts feeling On n est pas s r plus de 50 que l on a raison lorsque l on prend une
19. op rationnel l Voir l entretien avec le Pr Sylvain Dally in Patrick Lagadec 1986b 2 Henry Kissinger 1979 tome 1 p 647 13 03 03 220 POUR AVOIR PRISE SUR L V NEMENT 1 SE DOTER D UNE CAPACIT AUTONOME D INFORMATION des donn es pour cerner la dynamique en cours des donn es pour nourrir l activit m diatique 2 OUVRIR LA R FLEXION cerner le contexte traquer et mettre en pi ces les consensus h tifs cerner l h ritage anticiper construire un point z ro du syst me 3 OUVRIR LES RESEAUX tisser sa toile ne pas h siter mobiliser les hauts responsables se reconna tre comme partenaires d velopper des interrogations communes 4 CONSTITUER UNE CAPACITE DE DECISION ANIMATION tablir un cadre minimum d autorit tisser des liens entre centres de d cision construire de la confiance redistribuer information intelligence moyens pouvoir 13 03 03 221 5 ETABLIR UN GROUPE D INTELLIGENCE CRITIQUE autonome riche de cultures diff rentes pour mener des questionnements et faire du guet strat gique 6 S EFFORCER DE DEGAGER DES LOGIQUES D ACTION des r gles politiques valeurs et r f rences des r gles de fonctionnement inter acteurs des r gles de conduite institutionnelle des r gles de traitement des r gles de prise de d cision 13 03 03 222 9 Conduire la crise choix et accompagnement La disqualification imm diate a pu tre vit e Un
20. suivre mais d exp riences qui rec lent des enseignements Three Mile Island Cr ation d une commission d enqu te pr sidentielle 3 L id e qui pr sida la constitution de cette commission fut que le groupe puisse refl ter la soci t civile am ricaine dans son ensemble d o la pr sence par exemple d une m re de famille L incendie de Saint Basile le Grand 23 ao t 1988 cr ation d un comit scientifique international 4 L incertitude face aux risques li s l exposition subie la m fiance de la population envers le gouvernement conduisirent les autorit s mettre sur pied un comit international d experts qui constitua sans doute une premi re mondiale d abord en tant que m canisme de d finition de normes puis en tant que m canisme d mocratique puisqu il inclut des experts choisis par les citoyens Il a de fait permis ces derniers d avoir confiance dans la d cision de r int grer leur domicile confiance qui avait t largement entam e lors de la crise notamment par les informations souvent contradictoires qu ils recevaient Il remit toutefois en cause le pouvoir des experts internes Si le comit d experts a constitu une force c est par le consensus qui s est d gag de ses d lib rations On doit n anmoins tre prudent avant de renouveler l exp rience dans la mesure o un tel m canisme exige notamment une d cision par consensus ce qui est difficile entre experts particuli rement lo
21. tout au long de ses ramifications sur chacune de ses facettes il va entrer en interac tion avec son environnement Ce contexte dans lequel il prend place va lui donner ses caract ristiques ultimes sa force globale de d stabilisation Un certain nombre de param tres contextuels sont prendre en compte si l on veut comprendre anticiper la propagation de l onde de choc d une forte d faillance facteurs g ographiques cognitifs historiques symboliques politiques culturels etc Tous ces facteurs ext rieurs vont donner forme l v nement Ils peuvent se r v ler comme des terrains de crise particuli rement fertiles Il est clair notamment qu un accident intervenant apr s des d cennies de discours assurant l impossibilit de d faillance conduirait des fragilisations certaines surtout si l on doit bient t se r soudre avouer son impuissance son ignorance son impr paration organisationnelle et politique De m me une d faillance intervenant apr s la r daction d un rapport d non ant l existence de risques inacceptables aurait imm diatement une force explosive certaine Dans un autre registre une perturba tion de nature sociale intervenant dans un contexte de grande tension risquera fort selon l expression consacr e d tre l tincelle qui met le feu aux poudres On pourrait allonger la liste des points appelant vigilance particuli re L essentiel ici est de souligner la n cessit d une attention forte t
22. traiter sens aigu des responsabilit s confiance partag e appui mutuel certain laiguisent ce sentiment d isolement et d appartenance un groupe d lite Janis a avanc que l on peut alors observer une d t rioration des capacit s cognitives comme du sens moral L apparition du ph nom ne se traduit par huit sympt mes que l on peut regrouper sous trois titres principaux A La sur valorisation du groupe 1 Les membres du groupe d veloppent une illusion d invuln rabilit qui g n re un optimisme exces 2 Les membres du groupe d veloppent une foi sans borne en leur propre moralit qui les pousse ignorer la signification morale de leurs d cisions Un groupe confront de tr s difficiles probl mes moraux tendra ainsi rechercher une aide dans un unanimisme de groupe On verra alors utilis es des formules dont le vague ne fait que cacher les dilemmes ressentis par chacun ainsi On ne fait pas d omelette sans casser des oeufs l Irving L Janis 1982 2 Ibidem p 13 3 Ibidem p 9 4 Ibidem p 10 5 Ibidem p 175 13 03 03 BI B Une pens e ferm e 3 Des efforts collectifs de rationalisation sont d ploy s pour carter signaux d alerte et retours d information qui pourraient conduire faire reconsid rer les d cisions arr t es Tout est fait pour rationaliser le statu quo pour tout essai de n gociation ou trop stupide et trop faible pour que l on se soucie de prendre
23. tre inform l exigence l mentaire de respect et l attente d une offre de lien mat riel et humain dans une p riode o tout n est pour elles que perte et abandon 7 1 2 Communiquer avec tous ses publics en commen ant par l interne On veillera ce que les informations essentielles soient bien r percut es au sein de la structure et l on commencera s interroger sur les initiatives prendre pour assurer le fonctionnement des structures de concertation pr vues Au del les diff rents publics ont imm diatement un immense besoin d information ne pas r pondre ce besoin c est s exposer voir exploser le syst me Dieudonn e ten Berge introduit ici une distinction int ressante entre quatre grands types de publics les publics exer ant un r le de contr le administrations actionnaires conseil d administration autorit s diverses les publics fonctionnels employ s syndicats fournisseurs clients les publics ayant des liens g n raux avec l organisation concern e syndicats professionnels soci t s savantes etc les publics diffus m dias environnementalistes r sidents minorit s etc 1 7 1 3 Exister sur la sc ne m diatique On l a vu le r flexe premier est ici le silence Il faut absolument s en convaincre communiquer sera le fruit d une contre r action volontaire indispensable mais difficile Tout pousse en effet se taire Le bon sens Les gens s rieux doivent avoir de
24. une question classique le d placement ou non sur le site de la crise 2 Warren Anderson le pr sident de Union Carbide fut souvent critiqu pour tre all en Inde apr s Bhopal ou plus pr cis ment pour avoir fait le d placement dans les conditions o il fut organis Le pr sident d Exxon fut tout autant critiqu pour ne pas tre all en Alaska ou tout au moins ne pas y tre all de fa on visible lors de l affaire de l Exxon Valdez Dans chaque cas des contre critiques se sont fait entendre le simple fait que Warren Anderson ait eu le courage d aller en Inde fut d une port e inestimable pour la conduite de la crise publique le pr sident d Exxon devait 1 H l ne Denis 1989 p 23 24 2 Remarquons toutefois que dans un certain nombre de crise il peut ne pas y avoir de site sp cifique ou bien le lieu de l accident n est pas le lieu de la crise tr s souvent en s minaire de simulation les participants n affichent qu un principe je me rends imm diatement sur les lieux Il ne leur vient pas l id e qu il pourrait ne pas y avoir de lieu pr cis ment ou en avoir un nombre tr s lev C est l le genre de surprise intellectuelle qu il vaut mieux avoir d couvert avant la crise 13 03 03 213 rester conduire son tat major au si ge le pr sident d Exxon USA tait all sur place Jet cela tait jug suffisant Tout est affaire de jugement let aussi sans doute de pari Apr s coup les ap
25. 1990 p 124 2D ap s Irving L Janis 1982 p 37 43 3 Ibidem p 87 4 Ibidem p 87 88 13 03 03 83 On tait pr venu l amiral rirait de toute personne qui viendrait l id e saugrenue d une attaque de Pearl Harbor Certes l officier aurait pu poursuivre la r flexion mais s il en avait eu la moindre envie malgr ses doutes il n aurait gu re t encourag par le comportement de l amiral Comme il le dit plus tard Je n ai pas dit que les porte avions japonais approchaient d Honolulu avec silence radio j aurais bien voulu l avoir dit D s lors il n tait plus question d envoyer ne serait ce qu un seul avion de reconnaissance Il aurait fallu braver le ridicule Dans l atmosph re d unanimit apparente en l absence d alarme bien claire le conseiller le plus consciencieux aurait trouv plus facile de risquer la tr s faible probabilit d une attaque ennemie que d affronter selon une forte probabilit la menace d une censure de groupe choqu de voir ainsi mises en question les r centes r affirmations du bien fond de la ligne suivie Cette pression de groupe ne pouvait laisser place la n cessaire vigilance Il en r sulta des biais syst matiques dans le traitement de l information 2 Plus le temps passe et plus il devient difficile de lever le voile ce qui au d but n est qu une mise en garde contre une erreur d interpr tation devient bient t mise en cause de toute une politique La critique devient
26. 2 Steven Fink 1986 p 20 25 Patrick Lagadec 1984 p 41 42 4 Voir Patrick Lagadec 1988 chapitre 3 5 A Bolzinger 1982 p 478 13 03 03 53 Incoercibilit la crise s impose jusque dans l intimit du sujet avec une actualit pressante et in luctable sans tr ve ni repos Incompr hensibilit la crise est per ue comme un trange concours de circonstances m me si le sujet en crise adh re enti rement la logique de la situation qui le saisit il conserve n anmoins un fond de surprise et de bouleversement myst rieux Facticit la crise est pour le sujet comme une parenth se brusquement d tach e du d roule ment habituel de son existence un moment paroxystique qui est v cu comme une r alit objective mais s par de la r alit objective Et Bolzinger souligne Il n y a pas de crise sans ce v cu de la crise dont la perception clinique suffit pour imposer le diagnostic La crise tient peut tre surtout ce bouleversement v cu par le sujet Notons que ce qui est vrai l chelle de l individu l est aussi celle de l organisation tout enti re On retrouve ici des formules g n rales souvent employ es en mati re de diagnostic de crise les organisations sont en crise lorsqu elles se per oivent dans cette situation on est en crise lorsqu on a d clench le plan de crise Mais Bolzinger va encore plus loin L exp rience subjective devient ainsi condition n cessaire et su
27. Cette action de relance tait motiv e par le fait que la qualit intrins que du produit tait solidement reconnue Les facteurs positifs taient en effet les suivants Le tylenol est un meilleur produit que ses concurrents en particulier il est aussi bon que l aspirine sans en avoir les inconv nients Le tylenol continue de jouir du support de la communaut m dicale 50 des m decins continu rent prescrire le produit pendant la crise d octobre 1982 Les consommateurs comprennent que l affaire de Chicago n est pas de la responsabilit de J amp J 80 des personnes interrog es dans un sondage comprenaient que le tylenol avait t empoisonn apr s sa sortie d usine Le nouveau conditionnement est particuli rement bien per u par le public 77 des personnes interrog es rach teront sans h sitation ou probablement le produit Un programme de communication de grande chelle Il s est agi d un monstre 80 000 coupures de presse 2 000 appels t l phoniques des centaines d heures d reportages radio et t l vis s Selon un ditorial ce fut l affaire la plus couverte depuis la guerre du Vietnam L entreprise r agit avec vigueur pour tenir sa place sur ce terrain Parmi les initiatives prises on peut relever Etablissement d une ligne directe gratuite pour les consommateurs dans la premi re semaine de la crise 136 000 appels dans les 11 jours qui ont suivi l annonce de la mise en place de c
28. Colette Bonnivard l attentat 1 Un responsable de la protection civile qui aidera Colette au milieu de ce drame se souvient Elle avait des yeux qui exprimaient un appel d une force tonnante Elle tait assoiff e d aide semblait se demander dans quel monde elle tait tomb e Elle ne pronon ait pas la moindre parole mais son visage exprimait avec une tonnante pr cision tout ce qu elle aurait pu dire Je regardai sa fiche d vacuation Elle portait le num ro 12 Colette aussi se souvient Lorsqu il me parle d une voix pos e douce paisible r confortante et ce sentiment d intimit profonde entre nous m aide rassembler ce qu il me reste de forces chaque fois que je suis sur le point de sombrer Je suis au bord la mort et il est tout ce qui me raccroche la vie Voil sans doute un cas exemplaire d aide psychologique fondamentale apport e par celui qui est pr sent sur les lieux de l attentat face la victime Plus tard l h pital Colette dira encore Dans les moments de d couragement d envie d en finir avec cet effort continu quand je suis pr s de tout l cher d abandonner de me laisser emporter je sens toutes ces mains qui me retiennent me ram nent la vie avec une force irr sistible Leurs regards m interdisent de mourir Plusieurs fois aussi j ai tent de r conforter un peu ceux qui m aimaient Karine Robak l accident technologique La victime seule face son angoisse a peu
29. Comme la repr sentation stylis e de la barbe de Jupiter pouvait laisser lire trois autres 6 il n y avait aucun doute Une premi re rumeur laissa entendre que l entreprise versait 10 de ses profits une secte satanique en change de gains financiers substantiels Puis la rumeur assura que la firme tait en r alit propri t d une secte Le mal s tendit dans les Etats du sud des organisations religieuses appel rent au boycott des produits de Procter amp Gamble 1 D apr s Bertrand Robert Les Strat gies anti rumeurs Francom 1989 Jean No l Kapferer Seuil 1987 p 272 286 2 D apr s Jean No l Kapferer 1987 p 265 269 Dieudonn e ten Berge 1990 p 124 126 13 03 03 129 Tout d abord la firme d cida de jouer profil bas Comment d mentir pareille rumeur assurer que l on n a pas pass de pacte avec le diable Mais lorsque Procter amp Gamble r alisa qu il y avait l une vraie crise l affaire tait d j fort d velopp e La voie judiciaire n aurait gu re t efficace L option choisie fut alors de tenter d expliquer et d informer pour r futer En r ponse aux appels t l phoniques re us les op rateurs tent rent d expliquer l histoire et la signification de l embl me de l entreprise de clarifier le secteur propre l entreprise son mode de gestion etc La rumeur s apaisa pour rena tre la fin de 1981 Procter amp Gamble tait un groupe poss d du d mon Ce fut un torrent d appels t l
30. Frank 132 Bolzinger A 44 46 47 53 54 Bonnivard Colette 143 147 150 Botella Arlette 143 148 Bouchardeau Huguette 237 Boullay Laurent du 182 277 Bouquin Nad ge 61 62 Brug res G rard 287 Burckhardt J 48 49 Burrows Douglas K 217 222 223 Burton Ian Camus Albert 66 Carnino A 64 74 Carr re Gilbert 163 Castro Fidel 16 Cattan Aline Charles Michael T 10 51 Chaussade Jean Pierre 287 Clausewitz Carl von 17 Colin A 97 Clay General 188 Colin Daniel 30 Coujard Dominique 213 Croq L 155 Dab William 104 192 198 200 262 Dally Sylvain 243 David Jean Fran ois 305 Decrop Genevi ve 61 62 Delumeau Jean 1 Denis H l ne 32 232 235 236 Denis Lempereur Jacqueline 145 147 Desgraupes Pierre 138 Dessaint Philippe 112 121 122 123 128 129 204 261 272 300 Desse Jean 287 Dilenschneider R L 116 218 291 Dobbing John 233 Douteau C 155 Draper Norman 111 13 03 03 292 13 03 03 293 Dror Yehezel 172 173 217 227 Drucker Peter F 10 Duch ne Elisabeth 287 Duffey Andrews 30 Dupuy Jean Pierre 154 Dutang M 182 Dynes Russel 9 Eberwein Wolf Dieter 43 48 Eddy P 74 Elmquist Soren 137 Esteva Gustavo 157 Fasel Edgar 202 265 266 267 271 281 287 Fink Steven 2 52 53 78 80 116 188 194 195 236 258 Forester Tom 29 Forrestal D J 116 Fournier Jacques 153 154 Frantzen Claude 182 277 Frei D Freibaum
31. HISCOTT 1990 Making the EMS System Fits the Plan Individual Behavior and Organizational Response to the July 31st 1987 Edmonton Tornado paper prepared for the Research Committee on Disasters International Sociological Association Madrid SCANLON Joseph Suzanne ALLDRED 1982 Media Coverage of Disasters The Same Old Story Emergency Planning Digest 9 p 13 19 SCANLON Joseph Toxic Chemical and Emergency Management The Evacuation of Mississauga Ontario Canada in Uriel Rosenthal Michael T Charles Paul TT Hart Ed Coping with crises The Management of Disasters Riots and Terrorism Charles C Thomas Publisher Springfield Ilinois 1989 p 303 322 SCHELLING Thomas 1963 The Strategy of Conflict Harvard University Press Cambridge SCOTT John C Jerry FREIBAUM 1990 A Review of the Effectiveness of Communications During and Shortly After the Loma Prieta California Earthquake Public Service Satellite Consortium 13 03 03 290 SHRIVASTAVA Paul 1987 Are we ready for another Three Mile Island Bhopal Thylenol Industrial Crisis Quarterly vol 1 n 1 p 2 4 SHRIVASTAVA Paul 1987 Bhopal Anatomy of a Crisis Cambridge Mass Balinger Publishing Co SMART Carolyne Ilan VERTINSKY 1977 Designs for Crisis Decision Units Admnistrative Science Quarterly December Vol 22 p 640 657 SMETS Henri 1985 La r paration des dommages l environnement caus s par les catastro
32. Jerry 31 34 93 127 183 Freund Julien 41 52 Friedman Sharon M 115 116 Gallo Giuliano 15 Garthoff Raymond L 16 Gauchrand Maurice 287 Geenwald Daniel J 233 Gilbert Claude 1 2 14 17 61 62 191 193 213 Greilsamer Laurent 137 138 Griffith Samuel 248 Grimaud Maurice 71 72 228 279 Grollier Baron Roger 163 Guignard Pierre Henry 33 Guillaumin Jean 46 Hachiya Michihiko 62 249 Hargitay P ter J 193 197 203 207 217 218 222 227 263 265 271 274 Hart Paul T 10 51 262 Henry Claude 241 Hermann Ch F 9 10 48 51 Hiscott Robert D 36 Holsti Ole 81 Holusha John 2 49 Huglo Christian 152 Huguenard P 24 Huguet Jean Pierre 287 Irvine R B 15 112 115 Iscoe Ira 50 Jacobs Jean Pierre 287 Janis Irving L 85 90 218 227 240 261 262 Jarman Alan 10 51 Jaspers Karl 173 Ka s Ren 40 Kaff Albert E 30 Kahn Herman 48 49 Kahn Jean Fran ois 134 Kaiser Rolf 89 196 258 259 13 03 03 Kapferer Jean No l 139 140 275 Kazancigil Ali 102 Kelly Michael J 129 130 Kemeny J 74 112 232 Kennedy John 63 77 83 86 87 101 108 Kennedy Robert 77 81 83 86 87 101 142 Kerr Richard A 129 Kharbanda O P 2 Kilmann R H 10 Kiss A 152 Kissinger Henry 14 60 62 63 65 70 76 82 84 93 94 109 134 171 172 188 193 207 209 215 240 244 247 253 254 276 280 Kouzmin Alexander 10 51 Khrouchtchev Nikita 16 Lacouture
33. Johnson s entretint avec un membre de son quipe qui venait de recevoir un appel t l phonique trange d un journaliste du Chicago Tribune Le journaliste lui avait d abord pos des questions de base sur le tylenol J amp J les relations de J amp J et sa filiale McNeil Consumer Products Company La communication avait laiss une impression de malaise chez l employ Le directeur rappela le journaliste et demanda savoir ce qui se passait R ponse le journaliste enqu tait sur la suspicion d un m decin de Chicago lun lien entre le tylenol et une mort r cente Le directeur des relations publiques appela son patron le vice pr sident du groupe pour les relations publiques Sans attendre ce dernier alerta son propre sup rieur le pr sident de J amp J La premi re id e du vice pr sident tait qu il y avait eu quelque probl me dans une usine et il esp rait bien qu il ne s agissait que d une erreur Le pr sident r unit son tat major L affaire semblait grossir Mais tout ce que savait ce groupe de dirigeants c tait qu une rumeur circulait Chicago qui tablissait un lien entre un produit de J amp J et la mort La mort lalors que tout l univers de J amp J est pr cis ment la sant Ce fut un branlement pour les responsables Le pr sident ne perdit pas de temps il annon a au vice pr sident du comit ex cutif et au directeur des relations publiques qu un h licopt re les attendait pour les emmener imm diatement au
34. Karine Robak l accident technologique Dans notre cas ce fut l encha nement suivant une violente explosion qui branle l immeuble la coupure d lectricit qui nous plonge dans le noir il est 7h40 et nous sommes en janvier une paisse fum e et des suies qui envahissent tout par les vide ordures les gaines les portes d appartement brusquement ouvertes on suffoque et on se r fugie sur les balcons Jon certains d entre nous vont devoir attendre entre une et deux heures alors qu il fait 20 un incendie vite ma tris qui se d clare en sous sol des pompiers qui nous d livrent enfin et nous font respirer un peu d oxyg ne avant de nous conduire l h pital pour une visite de contr le En fin de soir e nous revenons sur les lieux les appartements sont totalement recouverts de suies grasses Un spectacle horrible Premi re constatation la victime est fortement d stabilis e par cette perte brutale de son cadre de vie C est l abattement profond le sentiment d injustice La toute premi re r action est d effacer les traces de l agression Chacun est pris par une fr n sie de nettoyage de remise en ordre C est le r flexe animal il s agit de refaire son nid Aucun temps pour se poser des questions on s active l eau de Javel Et puis il y a les d marches puisantes faire discussions avec le syndic avec les entreprises de nettoyage avec les assurances et les experts sans oublier la difficult du
35. L encore bien s r point de contresens la solution n est pas dans une peu glorieuse r gression qui viserait r duire le droit l information ou 13 03 03 279 le principe du contr le d mocratique Bien au contraire mais encore faut il se donner les moyens d inventer en toute responsabilit sur ce chemin nouveau Il conviendrait d appliquer aussi un principe de rigueur dans la gestion g n rale des syst mes un principe de vigilance quant leur volution et les modifications que l on y apporte et en amont un principe de sagesse dans l introduction de nouvelles vuln rabilit s L accumulation des risques la densification des activit s la transformation des modes de gestion la rationalisation des fonctions et m me ce qui peut surprendre le d veloppement des proc dures de s curit peuvent alourdir inconsid r ment le bilan des risques Nous songeons ici nouveau cet exemple si caract ristique sur lequel Enrico Quarantelli a attir notre attention la localisation Chicago des d tecteurs de fum es de gratte ciel de San Francisco cf chapitre 2 qui deviennent inop rants d s que la situation sort de l ordinaire que les liaisons t l phoniques avec le site de la crise ne soient plus assur es et c est tout le syst me de s curit qui s effondre Nous n oublions pas non plus cette erreur fr quente qui consiste tenir pour indiscutable toute innovation industrielle qui n a pas encore provoqu
36. La presse r clame aussi comme interlocuteur le haut responsable le sp cialiste et refuse le charg des relations publiques qui n y est pas pr par se verra brutalement d stabilis Les personnes cl s n ont gu re le temps et ne sont que rarement quip es pour l aventure m diatique De m me les organigrammes fixant les responsabilit s ne sont pas opposables la presse elle sait qui elle veut et ira directement chercher ces personnes Autre surprise la disparition des journalistes connus de ses journalistes ceux que l on avait pris un soin particulier conna tre au fil des ans La culture et les aptitudes de ce monde m diatique vont aussi troubler profond ment Voici tout d abord un partenaire tonnant par ses capacit s une d brouillardise qui tranche avec les lourdeurs internes auxquelles se trouve confront tout responsable en p riode de crise une culture de l exceptionnel qui fondamentalement est le sel du m tier et qui met le journaliste de plain pied avec la situation hors norme une ma trise du temps et de l espace gr ce des moyens techniques tr s performants ais ment mobilisables un recours possible des experts qui viennent apporter aux m dias des l ments techniques des l ments d appr ciation dont les responsables n ont plus le monopole Il y a les questions Le responsable le sp cialiste sont soudainement confront s un m lange d tonant chez ces journalistes d ignor
37. Les gens forts dans une crise sont ceux qui osent se manifester et dire clairement Je prends en charge la situation Il n y a pas beaucoup de gens le faire La plupart vont essayer de se soustraire toute responsabilit ils savent que leur carri re pourrait tre compromise et leur r putation mise en jeu Les imp ratifs de performance financi re p sent tellement sur les entreprises qu elles sont souvent peu d sireuses d investir le temps et l nergie intellectuelle n cessaires la pr paration de crise Lr lLes grands groupes priv s fonctionnent comme les gouvernements En situation de crise les leaders pr vus par l organigramme ne sont jamais les leaders Un grand manager qui excelle par temps calme sera souvent perdu lorsque tout son univers basculera dans l inimaginable pour lui Davantage il faut alors des individus qui acceptent de s exposer Ceux qui sont pr ts le faire ne sont pas l gion On les comprend pour parvenir au sommet Ip Dilenschneider 1988 p 282 283 13 03 03 261 de la hi rarchie il leur a fallu mener une carri re avec ce que cela comporte de batailles politiques internes qu il n est pas vident de risquer en un instant Ce facteur humain est essentiel conna tre D s lors g n ralement il faudra qu un cadre de second ou plus souvent de troisi me rang monte en ligne s expose traite l affaire pour dispara tre l issue de la crise Souvent en effet ceux qui ont trait
38. Les organisations connaissent aussi des difficult s dans la mise en oeuvre qui doit tre rapide ldes d cisions arr t es On se heurte l nouveau au probl me de la mobilisation d un grand nombre d unit s 4 Elles sont souvent peu motiv es pour agir en dehors des normes qu elles ont toujours appliqu es pr cis ment en mati re de d lai les canaux de communication souffrent de bruits et de proc dures rigides qui peuvent retarder la r ception des messages et le d roulement de l action elles peuvent ne pas comprendre les ordres Le changement des r gles normales de proc dures qui peut s av rer indispensable par exemple travailler un week end suscite g n ralement de s rieux blocages la crainte de voir son territoire affect de quelque mani re tant toujours une terreur fondamentale des organisations L exposition diff rentielle la crise peut exacerber les diff rences de perception de priorit s entre les unit s ce qui risque de renforcer les conflits Enfin outre cette r sistance des unit s on note que les syst mes de contr le eux m mes qui devraient signaler rapidement aux unit s centrales ce qui appelle correction souffrent souvent de rigidit dans leur programmation et de ce fait signalent mal les d faillances de mise en oeuvre 5 1 6 Les conflits au sein m me des tats majors La crise est une preuve difficile pour chaque individu pour les groupes Elle peut comme on le voi
39. Les r ponses maximalistes qu elles promettent la transparence absolue ou le risque nul peuvent certes apporter des b n fices et viter des tensions Apr s tout couper imm diatement les ailes aux angoisses a en soi un int r t Certes il faut savoir r agir aux v nements et en tirer toutes les cons quences Mais nos concitoyens ne sont pas stupides Je crois que la r gle de fond doit tre de pouvoir expliquer et justifier les d cisions que l on prend L exorcisme est une r ponse bien pauvre assez m prisante pour l opinion qu on chercherait apaiser Se placer soi m me sur le terrain de l irrationalit est un calcul tr s risqu qui a toute chance de provoquer des d stabilisations suppl mentaires Quand on est d j dans une crise jouer avec le feu n est pas n cessairement la strat gie la plus intelligente 2 La perspective est plut t d viter la surench re de ne pas promettre l impossible ce qui d ailleurs n est pas r ellement demand Philippe Vesseron Curieusement alors que le pays est somme toute bien conscient que le risque nul n existe pas alors que le mod le de l Etat arrogant et envahissant n est plus accept par personne les administrations se croient souvent oblig es d affirmer que leur t che est de garantir une s curit absolue A trop vouloir prouver elles s assignent une mission impossible et contribuent en d finitive cr er de l impossibilit Alors que l enjeu pour les administratio
40. Nestl boycott du lait en poudre 1973 1984 233 235 13 03 03 299 Norv ge dispositif int gr pour la prise en charge des victimes 273 Observation prudente de normes bureaucratiques r elles ou suppos es 193 Pamplemousses bleus Italie avril 1988 15 Pearl Harbor 1941 88 89 Pemberton Canada inondations 1982 30 Peste roman 66 Piper Alpha catastrophe de la plateforme p troli re 1988 75 Port Edouard Herriot Lyon incendie 1987 162 163 Porte avions gestion d un syst me complexe 170 Prise d otages r flexion sur la conduite 208 Procter et Gamble mise en cause par des sectes 1981 1985 140 141 162 Reims accident de transformateur lectrique au pyral ne 104 143 151 243 Rh ne Poulenc messages d urgence pr format s 185 Roumazi res d charge 1983 237 Saint Basile le Grand Montr al incendie PCB 1988 32 199 232 235 Sainte Croix Iles Vierges cyclone Hugo 1989 156 San Francisco s isme 1989 31 34 93 127 312 San Juan Ixhuatecpec explosions de gaz 1984 40 Sarajevo 1914 41 Schweizerhalle accident Sandoz 1986 34 202 267 271 281 S curit a rienne 182 S curit de l alimentation en eau 182 S isme exercice centre des Etats Unis d cembre 1990 29 S isme de Mexico 1985 157 S isme pr diction Missouri 1990 128 Seveso 1976 156 Simulations exemples 237 13 03 03 300 Tchernobyl 1986 103
41. Temp te en Bretagne 1987 127 Temp te sud ouest de la France 1982 31 Terrorisme 130 132 143 151 Three Mile Island 1979 34 55 74 113 116 127 161 232 Tours coupure du r seau d alimentation en eau 1988 absence d valuation finale 305 306 Tylenol contamination volontaire 1982 28 113 129 188 194 195 220 250 253 271 Villes gestion de crise 186 Vietnam escalade 89 Villeurbanne accident dans un poste de transformation lectrique 1986 103 Watergate 60 134 188
42. aux chelons les plus lev s permet de replacer ces tendances classiques dans leur contexte et de r duire ainsi quelque peu la perturbation Identifier en permanence les points faibles du syst me l int rieur et dans ses rapports avec son environnement quels sont les personnes et les services les plus expos s quels sont les effets de l aggravation constante de la situation quels sont les conflits qui menacent quelles sont les rumeurs qui se d veloppent quelles sont les man uvres de l ombre qui pourraient tout faire capoter qu elles soient r elles ou parfaitement imaginaires quels sont les risques d implosion du syst me de r plique de ruptures vis vis de l ext rieur Restabiliser le syst me de temps autre Le d veloppement de la crise va d verser sur le syst me et ses acteurs un flot ininterrompu de nouvelles d stabilisantes des faits impr vus vont sembler porter atteinte aux grands principes d finis La dur e moussera les solidarit s les adh sions La dimension symbolique appellera aussi une pr sence forte des grandes figures de l gitimit Le dirigeant aura donc la responsabilit d apporter sa marque et sa pr sence tout au long de la crise d insuffler au syst me conviction et courage Comme le souligne Philippe Vesseron lorsqu une crise se prolonge il est imp ratif de remettre p riodiquement la machine sur ses rails 1 Afficher et rappeler les principes et valeurs
43. ce jour l que l Union sovi tique rapatriait depuis vingt quatre heures gr ce un pont a rien toutes les familles de ses ressortissants r sidant en Egypte et en Syrie Seuls paraissaient pourtant demeurer sur place les conseillers techniques et militaires Il est impossible aujourd hui de comprendre 1 D apr s Philippe Vesseron 1988 p 140 144 13 03103 65 pourquoi cette nouvelle fut si mal interpr t e La faille tait d ordre intellectuel elle n avait rien voir avec la 1 bonne marche des services 1 2 9 La lutte d sesp r e pour ne pas admettre l inhabituel qui va d ranger Si l on a des informations d rangeantes la perception intuitive et encore floue d une menace qui pourrait tre s rieuse se traduit souvent par le retrait ou le rejet on carte de son champ de conscience ces donn es perturbantes On per oit mais sans s autoriser une repr sentation claire de cette perception que l on est hors du champ habituel la r ponse est cependant Il ne se passe rien tout est sous contr le business as usual On mesure aussi intuitivement que s il fallait agir cela r clamerait des mises en cause ne serait ce qu un changement d emploi du temps que l on ne peut envisager sans agacement et inqui tude Et la double dynamique perception croissante rejet consolid va se poursuivre D une part on accumule des donn es qu il faut bien se r soudre lire comme des signaux d alerte d autre part
44. cis qui se pose et sur la base d un r seau modulable ais ment mobilisable etc De v ritables quipes d experts en gestion de crise rompues l int gration rapide de savoirs clat s seraient de nature venir en aide au d cideur Encore faudrait il qu elles existent ce qui n est pas le cas 8 Face aux m dias entre l pouvante et la r volte Les points pr c dents montrent combien le traitement interne de la crise est d j difficile Une question majeure est pr cis ment la communication interne souvent n glig e elle conduit des implosions mortelles pour les organisations Mais nous allons nous arr ter ici la communication m diatique souvent ressentie comme l preuve la plus d stabilisante Ce volet de la gestion de crise est certainement le plus en vogue actuellement C est en effet sur ce terrain de la communication que les responsables se sont sentis le plus d munis c est sur cette ligne de front que se sont produits les chocs les plus rudes avec l ext rieur Cela n a d ailleurs rien d tonnant en raison de l archa sme qui a pu marquer la conception des communications T moin ce souvenir d un cadre dirigeant aujourd hui convaincu de la n cessit d une bonne communication Lorsque je suis entr dans l entreprise j ai t re u par le directeur g n ral qui m a dit Ici personne n a le droit de parler l ext rieur sauf moi et j ai pour principe de ne rien 13 03103 103 dire
45. gers ne saturent rapidement les tablissements les plus proches et pour avertir les centres hospitaliers de l arriv e des bless s et de leur condition Avant m me que la tornade ne frappe les m dias sur qui on compte beaucoup pour l information des populations sont paralys s par une perte de courant lectrique L alerte parvient aux h pitaux 14 minutes apr s l arriv e de la tornade souvent par des canaux non pr vus par exemple une employ e qui t l phone chez elle et qui est avertie de la catastrophe par sa fille Des ambulances sont envoy es imm diatement il leur faudra 22 minutes suppl mentaires pour arriver sur place ce moment l de nombreuses victimes ont d j quitt les lieux pour se rendre dans divers h pitaux Les deux hypoth ses strat giques de la m decine de catastrophe sont s rieusement mises mal car on ne contr le ni la zone ni la r gulation des flux de bless s sur les h pitaux Contrairement la philoso phie g n rale il faudrait faire les tris l h pital et non sur le site Mais les personnels m dicaux en charge de cette fonction sont dans les ambulances souvent bloqu es dans la ville en raison des d g ts provoqu s Certes un tri s op re tout de m me aux portes des centres hospitaliers mais pour les personnels de s curit qui l effectuent il s agit surtout de r guler le trafic on tend naturellement laisser passer en priorit les v hicules officiels ambu
46. il est impossible de d monter des all gations que l on a toute raison de tenir pour infond es ne sont pas rares elles semblent m me de plus en plus fr quentes en raison de la complexit croissante du monde technique En outre il faut bien savoir qu un probl me purement subjectif peut rapidement devenir une r alit objective la machine peut s emballer sur une fausse information mais l emballement lui devient r el et va bien cr er une crise tout fait r elle On mesure la diff rence de nature entre cette situation et celle du simple accident pr c demment examin e Ici les probl mes ne sont pas circonscrits on n a plus seulement affaire une br che parti culi re Et chaque question tend r agir sur les autres chaque organisation tend tre happ e dans sa totalit par l v nement l ensemble du syst me entre en r sonance Que ces difficult s soient pr sentes en masse ou seulement en partie qu elles frappent imm diatement ou restent l tat de menace elles sont hautement perturbantes Rapidement ou inexorablement le socle sur lequel reposent les organisations commence perdre sa robustesse Aux postes de commande le responsable prouve d abord une sensation de d bordement et davantage une sourde inqui tude face ce terrain de r f rence qui se d robe sous ses pieds face une situation que l on peut qualifier de fuyante face une r alit qui appara t de plus en plus comme pulv
47. in Uriel Rosenthal Michael T Charles Paul T Hart Ed Coping with crises The management of disasters riots and terrorism Charles C Thomas Publisher Springfield Illinoisp 303 322 SCANLON Joseph 1989b The Hostage Taker the Terrorist the Media Partners in Public Crime in Lynne Masel Walters Lee Wilkins Tim Walters eds Bad Tidings Communication and Catastrophe Lawrence Erlbaum Associates Publishers p 115 130 SCANLON Joseph 1990a EMS in Halifax after the December 6 1917 Explosion Testing Quarantelli s Theories with Historical Data Carleton University Toronto SCANLON Joseph 1990b Federalism and Canadian Emergency Response Control Co operation and Conflict paper prepared for the Research Committee on Disasters International Sociological Association Madrid SCANLON Joseph Angela PRAWZICK 1986 Inter Agency Communications Failure in Emergency Response Planning is the Answer paper presented at the World Congress of Sociology in New Dehli SCANLON Joseph Daniel COLIN Andrew DUFFY Gillian OSBORNE and Jonathan WHITTEN 1984 The Pemberton Valley Floods BC s Tiniest Village Responds to a Major Emergency Ottawa Emergency Communication Research Unit SCANLON Joseph 1982 The Miramichi Earthquakes The media respond to an invisible emergency Emergency Communication Unit ECRU field report 82 1 School of Journalism Carleton University Ottawa SCANLON Joseph Robert D
48. l autocar On retrouve ce penchant chaque catastrophe la diffusion des fragments de corps des membres pars des flaques de sang Un mat riau audio visuel insoutenable qui n apporte aucun l ment informatif mais qui a surtout un c t insupportablement racoleur dans une mission grand public Juste du voyeurisme Juste de quoi arracher en coulisse un d risoire Eh bien coco a c est de la bonne image Il faudrait sans doute que s il y a des invit s en plateau ceux ci osent se r volter contre le fait qu une cha ne se permette de diffuser des images aussi inutiles qu ind centes Mais je ne me fais aucune illusion L image chaud est la premi re information dont on dispose quand on n a pas d autre information on la donne On ne se donne gu re le temps de la r flexion C est un exploit en soi ramener des images le plus vite possible et de les mettre l antenne sans se poser de questions C est presque un exercice qui a sa propre logique au moins dans les premi res heures Il n y a pas d interrogations d ontologiques On ne se posera des questions qu apr s si l on s en pose Et on redonnera les m mes images motionnelles chaque reprise de l affaire ou du th me notamment chaque anniversaire Les m dias peuvent aussi faire montre d une stup fiante irresponsabilit Dans l affaire du Tylenol une cha ne de t l vision s illustra ainsi en montrant l antenne comment on pouvait s y prendre po
49. la gestion des crises li es au risque technologique 13 03 03 234 suivant le risque est grand que chacun fonctionne avec l esprit la carte mentale de la situation qui pr valait avant la crise Il faut tout faire pour viter ce retour constant la r f rence habituelle qui va tre source de confusion et de conflit Autre avantage de ces affichages ils permettent aux visiteurs de type hauts responsables ou Journalistes derri re une glace de voir ce qui se passe sans d ranger qui que ce soit 3 2 4 Des capacit s de pilotage le fonctionnement des groupes de crise C est l un point beaucoup moins per u et pourtant essentiel On a vu pr c demment quel point les groupes pouvaient conna tre des difficult s lorsqu ils sont confront s des situations de haute turbulence Une question doit retenir toute l attention du commencement la fin de la crise Comment va t on fonctionner comment fonctionne t on Le travers g n ral en effet est de se pr cipiter dans l action et de se noyer bient t dans l agitation et la gesticulation On perd alors de vue la conduite strat gique de la crise on se laisse prendre par des ph nom nes de groupe en devenant de moins en moins capable d anticiper de hi rarchiser les probl mes de sortir des simples r actions tactiques aux derniers avatars de la crise En revanche en se posant constamment la question que se passe t il comment r agit on on introduit une d
50. le construit m diatique tend ob rer dans une tr s large mesure toute autre r alit Pr diction de s isme dans le Missouri New Madrid 3 d cembre 1990 La cam ra CBS News filme des personnes en train de filmer des personnes en train de filmer la mise en place moyens d intervention au cas o il y aurait v nement 3 Il n est pas s r d ailleurs que dans cette affaire la pr diction elle m me n ait pas t un coup m diatique lanc par un scientifique connu pour ses positions iconoclastes les m dias ont t critiqu s par le Conseil national l valuation des pr dictions de s isme NEPEC pour leur manque de discernement dans la publicit donn e la pr diction Des rapports journalistiques ont cr dit la personne pr disant le tremblement de terre de pr visions justes dans nombre de d sastres pr c dents y compris celui qui frappa San Francisco en 1989 L motion a t si forte localement Missouri que le NEPEC a d prendre avec s rieux ce dossier jug vide d un point de vue scientifique mais n anmoins d licat car la probabilit d un s isme majeur dans cette r gion est lev e Pour s assurer une bonne objectivit les m dias eurent recours des scientifiques juges l un pour l autre contre Le premier pour affiner c type de pr visions avait d j us dans le pass de moyens relevant de la parapsychologie 4 8 3 10 La publication ou la non publication d informations critiques Dans c
51. mentez Cette approche les faisait descendre de leur pi destal ils n avaient plus que la forme de leur autorit Cela g n re naturellement une norme agressivit Mais je retiens surtout que fort naturellement notre principale difficult c est la passivit entretenue de la victime C est cela le plus grave Les d marches c est puisant Mais il y a plus pr occupant m me si on parvient gagner nous avons tout de m me fait avancer le cas lui m me et les r glementations en g n ral tout est encore v cu comme un chec par bon nombre de victimes a n a rien chang Il y a l une attitude de fond Certains pr f rent se dire que cela ne sert rien sinon il leur faudrait s avouer des choses graves que le citoyen ne peut se comporter en aveugle vis vis des grandes institutions qu il lui faut exercer ses responsabilit s Il est possible de conseiller aux grandes entreprises de recruter des psycho sociologues et de continuer Tous les l ments sont dans leur camp Mais un grain de sable une conjonction de hasards heureux peu probables Mme Misseri incendie de pneus Hagersville au Canada l Comme dans bien d autres cas les personnes l s es se constituent en comit et elles ne sont pas pr tes accepter n importe quelle parole visant apaiser les esprits Mme Miseri a affirm que le comit poursuivra ses activit s longtemps apr s que le nettoyage des lieux ait t termin Il n e
52. ni le fait que les m dias avaient besoin d informations renouvel es Les ing nieurs voulaient du temps pour r soudre les probl mes de r acteur les m dias et les citoyens taient pr occup s des dangers potentiels pour la sant et de la perspective d une vacuation Cela aboutit des ruptures parfois s v res 3 A un moment donn le pr sident de GPU sugg ra que les journaux implant s autour des centrales nucl aires devraient tre administr s par des journalistes familiers de l nergie nucl aire Le r dacteur en chef d un journal d Harrisburg r pliqua Toutes les centrales nucl aires devraient employer des gens qui sont familiers de la v rit 8 1 3 L enfer pour les individus l preuve des cam ras L encore le responsable d couvre des probl mes propres lui faire perdre ce qui lui reste de sagesse en temps de crise On peut esquisser ainsi son parcours 1 R L Dilenschneider D J Forrestal 1987 p viii 2 D apr s Sharon M Friedman 1989 3 Steven Fink 1986 p 110 13 03103 108 Il sera contact par un monde journalistique tout aussi insaisissable que le sien propre l est pour la presse tout ce qui lui est reproch lui responsable semble trangement s appliquer aux m dias Il est approch par quelqu un qui n est pas son h te dans l mission en question le flou est soigneusement entretenu sur les questions qui seront pos es Au moins l assure t on qu il pourra s entretenir
53. of Administrative Sciences Laval University Quebec PEREZ Yves 1988 Pr vision et gestion des crises L exemple am ricain Fondation pour les tudes de la D fense Nationale Paris PETERS Tom 1989 Thriving on Chaos Pan Books London QUARANTELLLE E L 1982 Principles of Planning for Industrial and Business Disaster Disaster Research Center QUARANTELLI E 1986 Research Findings on organizational Behavior in Disasters and their Applicability in Developing Countries Disaster Research Center Ohio State University 13 03 03 288 QUARANTELLI E L 1988 Trente ann es de recherche sur les catastrophes in Patrick Lagadec Etats d urgence p 323 337 QUARANTELLI E 1990 A Preliminary Statement on the Different Worlds of Science and Mass Communication Implications for Information Flow Between Them Disaster Research Center University of Delaware QUARANTELLI E Dennis WENGER 1990 A Cross Societal Comparison of Disaster News Reporting in Japan and the United States Preliminary Paper n 146 Disaster Research Center University of Delaware REGESTER Michael 1989 Crisis Management What to do when the unthinkable Happens Hutchinson Business London REMOND GOUILLOUD Martine 1989 Du droit de d truire Presses universitaires de France Paris REVZIN Philip 1977 A Reporter Looks at Media Role on Terror Threats Wall Street Journal 14 march in Joseph Scanlon Police et
54. p 5 6 5 Joseph Scanlon 1990b p 10 13 03103 90 En 1985 le Nouveau Brunswick dut faire face 50 feux de for ts la m me journ e Des feux atteignirent les zones r sidentielles et cela r v la une diff rence d attitude et de pratique entre les services d incendie en charge l intervention en for t et les services urbains Les premiers pensent en termes de direction imprimer au feu les seconds pensent en termes d extinction Elles vont perdre le fil de l v nement et de la r ponse en raison du double fonctionnement qui se met en place d une part les lourdeurs des circuits pr vus par les textes d autre part les courts circuits qui s op rent en interne ou l ext rieur Cicuits longs et courts circuits Typique par exemple ce cas rencontr lors d un r cent incident en zone transfrontali re Alsace Suisse Le temps que l alerte passe par tous les circuits officiels le circuit court avait fonctionn les int ress s apprenaient par la sir ne officielle qu ils devaient se confiner domicile au moment o des informations directes leur apprenaient que l alerte tait lev e En la circonstance le d calage pouvait ne pr ter qu persiflage en cas de probl me grave et d urgence extr me il aurait pu signifier une catastrophe Elles vont souvent conna tre des conflits notamment souligne J Scanlon lorsque les agences qui interviennent ont des plans d action qui ne sont pas int gr s et qu el
55. pondu e silence valant reconnaissance officielle Il faut aussi savoir de fa on g n rale que cette recherche dans le pass sera rarement sans r sultats pour les investigateurs critiques aucun syst me ne marche sans faille La situation la plus inconfortable est celle dans laquelle un point qui avait fait l objet d une alerte qui n avait pas t prise en consid ration lest au centre de la d faillance Il se peut que le fait de ne pas avoir suivi les Cassandre ait t fond et que seul un hasard extraordinaire ait conduit la d faillance il n emp che il sera tr s difficile de plaider un dossier o la culpabilit et l incurie des responsables est apparemment aussi vidente 2 5 La remont e de l obscur Comme souvent sur le terrain des crises il faut compter avec un certain nombre de processus obscurs qui vont fleurir avec d autant plus de vigueur que l on prouvera des difficult s sur les points ci dessus Des rapports vont immanquablement sortir tre r v l s Il peut s agir de documents judicieusement pr monitoires de documents surtout alarmistes ou m me de simples crits de couverture certains acteurs peuvent avoir t tent s de se couvrir avant l v nement en signalant nombre de points noirs sans s interdire forc ment d ailleurs de signer d autres documents assurant au contraire que tout va bien Les rapports assurant que tout allait bien resteront eux dans les archives Et les crit
56. que l on ne peut pas v ritablement compter sur les moyens pr vus sur les experts pr vus sur les sch mas arr t s On ne se rep re que tr s difficilement et on ne se comprend gu re entre organisations lalors que tout s acc l re et qu on ne dispose plus du temps n cessaire aux rapprochements en profondeur Autre limite courante si l on se conna t entre quipes internes entre partenaires d organisations diverses on s est souvent content d avoir affich entre soi des assurances des capacit s Lorsqu il s agit de g rer des crises l essentiel est 1 Henry Kissinger 1979 tome 2 p 919 13 03103 69 pourtant d avoir chang sur les vuln rabilit s les doutes les situations impensables propres chacune des quipes et des organisations impliqu es La crise viendra brutalement mettre terre ces r unions pr alables o chacun tenait se montrer sans faille et surtout marquer son territoire Et l encore c est dans la temp te dans un climat de suspicion et de crainte qu il faudra reconstruire de nouvelles bases o doivent pr valoir confiance et interactivit Le plus souvent l preuve sera si difficile que l on aboutira davantage la crispation et au blocage Maurice Grimaud et les plans d urgence en mai 1968 Dans nos r unions du matin Matignon je constatais avec surprise combien tous les grands services de l Etat s taient laiss prendre de court par les v nements et se trouvaient d
57. quelque contre mesure que ce soit C Des pressions l uniformit 5 Les membres du groupe pratiquent l auto censure par crainte de perdre l approbation des autres participants ils vitent toute d viation par rapport au consensus tabli en choisissant de rester silencieux sur leurs doutes et leurs appr hensions quelque st r otype illusion engagement du groupe Ce m canisme tablit clairement que la dissension est contraire ce qui est attendu de tout partenaire loyal Les cons quences potentiellement n gatives d une d cision ne sont jamais discut es De la sorte la recherche de consensus est renforc e du corps auto d sign s qui prot gent des informations d favorables des interpr tations et prises de position perturbantes qui pourraient f ler la satisfaction partag e sur l efficacit et la moralit des d cisions prises Lorsque ce type de fonctionnement pr domine les biais suivants sont consid rablement renforc s 1 Un examen incomplet des variantes 2 Une tude incompl te des objectifs 3 Un d faut d examen des risques li s l option pr f r e 4 Un d faut de r examen des variantes rejet es initialement 5 Une recherche d information de pi tre qualit 6 Des biais s lectifs dans le traitement de l information disposition 7 Une mise en uvre mal pr par e sans attention en particulier aux plans de secours d finir au cas o l option retenue chouerait
58. qui souvent ne se trompera gu re puisque le journaliste doit fabriquer un produit court lui aussi subit la tyrannie du temps m diatique et suffisamment fort pour viter un zapping pr judiciable l audimat la moindre baisse d intensit dans le message l arr t un peu trop marqu sur la r flexion et l on perd quelques centaines de milliers d auditeurs Le montage ne fera donc pas dans la nuance 8 1 4 La mont e des r quisitoires Les preuves s accumulent les limites de tol rance sont atteintes Et c est ainsi que l on en arrive de violents r quisitoires anti presse qui portent sur le comportement des journalistes et leurs exploits en p riode de crise Les th mes en sont connus Le sensationnel les responsables ont ici des collections d exemples comme cette dioxine qui avait fait 3000 morts Bhopal cette dioxine radioactive ce titre fabuleux Terreur sur le Tarn apr s un petit incident Le superficiel pas le temps de lire votre document vite deux id es choc pour mon papier je ne connais rien au nucl aire j ai deux jours pour faire les commentaires les tournages en province sont d j faits qu est ce que je d nonce Le faux On a retrouv la trace des f ts de dioxine de Seveso 41 f ts de dioxine pure L insaisissable d s que le coup est fait le journaliste n est plus joignable Le t l prompteur est un outil qui fait appara tre et d filer sur la ca
59. r le caract re interne ou externe du facteur de crise sur l autre la dimension technique ou humaine FIGURE 1 Diff rents types de crises organisationnelles Techniques Economiques D fauts de produit service Destruction majeure de l environnement accidents Accidents dans les installations D faillances du syst me grande chelle Panne informatique Catastrophe naturelle Information erron e cach e OPA Faillite Crise gouvernementale Crise internationale Interne Externe Echec pour s adapter changer Projection symbolique D faillance organisationnelle Sabotage Mauvaises communications Terrorisme Sabotage Enl vements de dirigeants Alt ration du produit en usine Alt ration du produit hors usine Rumeurs diffamations Contrefa ons Activit s ill gales Rumeurs diffamations Harc lement sexuel Gr ves Maladies du travail Boycotts Humaines Sociales Organisationnelles 2 Les approches centr es sur les manifestations caract ristiques de la crise Pour cerner les crises et leurs manifestations les auteurs ont rep r des s ries de points bien repr sentatifs de ces situations Ainsi ces douze dimensions g n riques d gag es par Wiener et Kahn La crise est souvent un tournant dans un processus g n ral d v nements et d actions La crise est une situation dans laquelle la n cessit d agir appara t de fa on pressante La crise est une menace pour les objectifs de ceux qui sont impliq
60. r sister chacun se retourne aussi vers le responsable qu il veuille bien donner un sens tout cela des directions des instructions A d faut on n entendra qu une cacophonie g n rale qui ne m nera nulle part H Kissinger l affaire du EC 121 avion abattu par la Cor e du Nord chec du syst me de d cision Ce n est pas notre d cision de ne pas r agir qui fut particuli rement remarquable Ce qu elle mit en lumi re avant tout ce furent les grandes imperfections qui existaient dans notre syst me de prise de d cision Au lieu proc der une analyse strat gique de la situation nous avions fait assaut d exp dients techniques Aucune autorit puissante ne venait de la Maison Blanche Pour r soudre efficacement une crise il faut que les minist res et autres services connaissent les intentions du pr sident Par ailleurs ils doivent tre troitement contr l s pour que l on soit s r que les d cisions forment un tout coh rent En l occurrence c taient aussi bien les moyens que les id es qui nous avaient fait d faut La coordination au sein du gouvernement laissait galement d sirer Quant au pr sident il n avait jamais vraiment pris position La complexit risque vite de conduire une perte des rep res op ratoires On souhaiterait alors prendre du champ attendre faire savoir que le dirigeant n est pas en mesure d apporter les r ponses qu on le somme de fournir Mais l urgence est l effective
61. ralement retenues J tort pour traiter les grandes perturbations qui rel vent en r alit de ce que nous nommons l accident majeur la dynamique de crise 1 Brigade des sapeurs pompiers de Paris 1983 R glement sur l organisation et le fonctionnement du service d incendie et de secours 2 R Noto P Huguenard A Larcan 1987 13 03 03 27 Brutalement ce responsable va alors d couvrir un tout autre univers Les r f rences rappel es cette toute premi re tape ses r f rences les plus habituelles ne vont plus fonctionner il ne s agit plus d une simple br che Voici l univers de l accident majeur 28 L ACCIDENT CLASSIQUE UN V NEMENT BIEN CONNU D AMPLEUR LIMIT E DES PROC DURES D URGENCE CODIFI ES UN NOMBRE LIMIT D INTERVENANTS DES ORGANISATIONS QUI SE CONNAISSENT DES R LES ET DES RESPONSABILIT S CLAIRS UNE STRUCTURE D AUTORIT BIEN RECONNUE UNE SITUATION PER UE COMME G RABLE UNE D FAILLANCE RAPIDEMENT MAITRIS E une simple br che colmater 29 2 L v nement majeur univers de la d mesure Voici le d cideur face quelque chose qui ne ressemble plus au simple incident Il est submerg tous ses rep res sont hors chelle l incertitude est omnipr sente Ce chapitre vise donner un tableau de bord des grands facteurs qui structurent habituellement pareille situation La chose est l en vraie grandeur ou pire encore peut tre l tat de s
62. re l avantage de leurs auteurs elle rouvre tous les dossiers du pass et r active des discussions qui avaient conduit de difficiles quilibres internes et externes 8 4 2 Des principes de base des cultures souvent contradictoires Pour viter tout espoir irraisonn il faut prendre la mesure du foss qui s pare les deux mondes en pr sence Le monde des m dias tout au moins dans sa pratique sinon dans ses convictions fonctionne le plus souvent sur deux hypoth ses 1 Un fait est un fait 2 Tout fait vaut d tre rapport si le journaliste le juge int ressant Sur les deux points il y a conflit d approche avec les responsables Ce conflit est d autant plus aigu en situation de crise Pour le journaliste les faits sont alors encore plus criants de v rit qu l ordinaire et il est d autant plus imp ratif de les rapporter Pour le responsable les faits de la crise sont au contraire encore plus surd termin s et il est extr mement dangereux d en faire une lecture au scalpel avec projection publique imm diate sur grand ou petit cran La r flexion scientifique ne peut suivre les principes journalistiques sur la question du fait Le fait n est pas un objet criant de v rit pourvu qu un vaillant investigateur veuille bien se donner la peine de braver dangers et dissimulations pour le d couvrir Un fait sera de toute mani re un objet construit Il en va de m me pour l histoire journalistique Racont
63. resser la politique trang re un point qui aurait d m inqui ter Par le pass m me au cours des p riodes de calme il s tait plong dans la politique trang re pour agr menter son travail la t te du gouvernement qui finalement l ennuyait Or il tait devenu difficile d obtenir de lui qu il se pench t sur mes notes de service Elles me revenaient sans la d bauche habituelle d annotations marginales qui prouvait avec quel soin elles avaient t lues ln Une perception subtile un rapport du commandant am ricain Berlin la veille de la crise de 1948 Ces derni res semaines j ai senti un subtil changement dans l attitude sovi tique je ne peux pas le d finir mais cela me donne l impression que la guerre peut venir avec une extraordinaire soudainet Je ne suis pas en mesure d tayer par quelque donn e ou preuve quelconque ce changement dans ma mani re de voir les choses tout au plus 1 H Kissinger 1982 tome 3 p 101 13 03 03 168 puis je faire tat d une sensation de tension nouvelle chez chaque Sovi tique avec qui nous avons des relations Je suis incapable de soumettre aucun rapport officiel en l absence de donn es qui permettraient d appuyer cette vue mais ma sensation est bien r elle Vous pouvez mettre au courant le chef d tat major si vous le pensez opportun lu Une r ussite le cas du tylenol 2 Le 30 septembre 1982 le directeur des relations publiques du groupe Johnson amp
64. roulement de la crise conforte encore le processus dans la mesure o nombre d informations circuleront de fa on informelle avant d tre confirm es officiellement certaines informations d menties seront ensuite reconnues pour vraies Il devient alors l gitime de devancer l information officielle de ne pas en d pendre etc Que l autorit soit vraiment d faillante et chacun concluera qu il serait m me irresponsable de ne pas tre attentif toutes les autres informations surtout si elles contredisent les messages de l autorit De surcro t par altruisme pour trouver quelque exutoire son inqui tude pour s assurer la meilleure consid ration aux yeux de ses relations chacun veillera bien faire profiter le plus grand nombre de ses bons tuyaux Les r actions la rumeur restent souvent impuissantes pire elles peuvent ne faire qu aggraver la situation 1 Le silence En situation de crise 1l peut tre dangereux d attendre que le processus s teigne de lui m me Le silence peut justifier toutes les rumeurs Il peut tre mal ressenti en interne Il peut tre per u comme marque de d dain alors m me que la rumeur signifie aussi un manque de communication Le d menti En premier lieu ce n est pas une arme tr s puissante en mati re de communication il ne constitue pas une nouvelle forte 1l ne d samorce pas l imaginaire Il risque en outre d tre une arme effet boomerang 1l porte l affaire la connais
65. s p nalisant let renforce d autant les probl mes de suivi sanitaire tout devient suspect et contribue renforcer le stress et bient t l tat m dical objectif la diff rence entre objectif et subjectif tant toujours assez d licate tablir dans le domaine m dical 6 5 6 Une grande circonspection face aux options gravissimes Il est possible que dans le cours des v nements on en vienne peu peu des sc narios extr mement graves Il importe alors de marquer un temps de r flexion avant de franchir un pas d cisif Henry Kissinger crise jordanienne 1970 Nixon rappela Il avait d cid d approuver une intervention isra lienne au sol Ma d cision est prise Ne demandez plus l avis de personne et dites Rabin de foncer N anmoins je n avais pas envie de laisser le pr sident courir le risque d un affrontement d une telle gravit avec l Union sovi tique sans avoir consult ses principaux conseillers L op ration au sol des Isra liens pouvait d clencher une guerre au Moyen Orient et mon devoir envers Nixon tait d en r f rer Rogers secr taire d Etat et Laird ministre de la D fense 2 L ensemble de cette d marche de questionnement et d ouverture de mise en place des moyens intellectuels organisationnels et humains permet tout la fois de pr parer et d appuyer en permanence la conduite de la lutte contre la crise Ce premier volet tant explor nous pouvons passer au second plus
66. sarm s pour faire face aux difficult s qui s accumulaient Ce n est pas que l on n eut de longue date pr vu de fort beaux plans pour assurer la marche des services en cas de troubles et de gr ve g n ralis e mais c tait qu aucun de ces plans ne fonctionnait et d abord parce que personne ne les avait jamais test s Il y avait un plan pour assurer un service minimal des chemins de fer et un pour l aviation civile un autre pour les transports de carburant et un encore pour le ravitaillement des villes et aussi pour la continuit de la radio de la t l vision et des transmissions radiophoniques Tous d ailleurs supposaient que fonctionne le plan pour la bonne marche des centrales lectriques et la distribution du courant car sans lectricit ni t l phone tous les autres s arr taient Ces plans avaient t tudi s dans le dernier d tail par des tats majors mixtes de fonctionnaires et de militaires Ils reposaient en effet sur le concours de l arm e et la r quisition de certaines cat gories d agents des services publics Mais une fois paraph s et rev tus de tous les cachets Secrets il semblait bien qu on les avait enferm s avec soin dans les coffres aux documents confidentiels de chaque minist re et qu ils y aient dormi jusqu ce jour Ce n tait pas en vain qu ils portaient g n ralement des noms de code emprunt s la mythologie rarement organisation fut plus mythique que celle ci Lu 2 2 5 Des infractions
67. se pronon a en faveur du gouvernement Tyre King repr sente un danger s rieux pour l environnement avait d clar la r gie et pourrait provoquer un d sastre cologique majeur M me si le risque est faible si un incendie se produisait malgr tout ses cons quences probables savoir la dispersion de contaminants dans l environnement seraient tr s graves Straza porta cette d cision en appel mais la cause n avait pas encore t entendue lorsqu clata l incendie Le Devoir 2 globalise Depuis des ann es les gouvernements savent que des montagnes de pneus comme celle qui br le Hagersville en Ontario sont des bombes cologiques qui ne demandent qu clater Mais ils pr f rent pr parer des r glements qui ne r glent rien et que les pollueurs s amusent contester en cour en attendant que le feu prenne 2 3 Un capital de d fiance l Maurice Grimaud 1977 p 206 207 2 Jules Beliveau Catastrophe en Ontario 13 millions de pneus br lent La Presse 13 f vrier 1990 3 Jean Claude Leclerc La montagne qui br le quand le gouvernement met en jeu la s curit publique Le Devoir 22 f vrier 1990 13 03 03 70 La r serve vis vis des autres organisations responsables peut se retrouver mais de fa on autre ment plus marqu e en ce qui concerne les liens avec le public et avec les m dias Information pr alable confiance cr dibilit l gitimit sont parfois un niveau bien
68. si l ordre des sujets n est pas respect etc Comment garder un calme olympien quand autour de soi r gne la confusion quand on se retrouve au milieu de conflits sur le plateau entre journalistes entre techniciens Ou si le pr sentateur lui m me para t au bord de la rupture apr s plusieurs rat s dans son journal Autre sc nario que l on d couvre naturellement la derni re minute la solitude presque totale dans un studio face une cam ra et un unique technicien L interview s est pr par un dialogue avec un journaliste et il conna t la r gle de base ne pas regarder les cam ras Mais voici que l interview est finalement r alis e en duplex changement total de r gle cette fois il faut fixer la cam ra et surtout ne pas dialoguer avec l image du journaliste sur l cran de contr le Mais plus profond ment et marquant tout l exercice un sentiment taraude l interview les r gles sont in gales Il peut m accuser moi pas Et surtout Je suis le seul des deux qui aura des comptes rendre si Je fais une erreur je dramatise les reportages de presse et j aggrave la crise si le journaliste fait une erreur l oubli viendra opportun ment faire dispara tre sa b vue ant au niveau de la cha ne que chez ses confr res solidarit oblige Le diff r comporte aussi ses surprises Les coupes sont ici le point de discorde La volont de dramatisation sera r guli rement d nonc e par l interview
69. toute activit commerciale financi re informatique etc a ses s curit s qu il faut tre en mesure d activer Sur un v nement majeur tout flottement des services d urgence sera d ailleurs vite d nonc comme inacceptable sur le mode Si les responsables taient ce point incapables de faire face ils n taient pas l gitimes dans leurs options on ne peut les laisser poursuivre leur activit On notera d ailleurs que certaines crises peuvent n avoir t cr es que par l incapacit de r action ou le cafouillage des services d urgence qui ne sont pas l abri eux non plus de d faillances 2 Dans certains cas l action imm diate permettra m me de bloquer de tuer dans l uf le processus de crise ce qui peut d ailleurs ne faire que g n rer des crises plus graves long terme si on se limite une victoire sur les sympt mes en ignorant les probl mes de fond On tentera au moins si on le peut de circonscrire au plus vite l v nement d viter son extension Par exemple ne pas exp dier davantage de produits dans les r seaux s il y a contamination grave ne pas laisser un libre acc s un immeuble suspect d tre contamin ne pas continuer acheminer des touristes par vagues enti res dans des vall es alpines d j satur es en raison d une gr ve paralysante des chauffeurs routiers Pour les v nements porteurs de menaces l ext rieur d une installation l alerte des populations doit
70. vention les efforts de limitation des dommages Leurs travaux portent moins sur le moment paroxystique de la crise que sur l avant catastrophe phase qui doit avoir toute sa place dans une planification globale appliqu e aux questions de crise Autre tradition ancienne et dans un tout autre registre celle des sp cialistes des relations internationales On leur doit tout particuli rement les premi res tentatives de th orisation du concept de crise avec notamment l article produit en 1968 par J Robinson dans l International Encyclopedia for Social Sciences 2 et de mod lisation des processus de d cision en situation de crise Les travaux les plus connus sont notamment ceux de Graham Allison Harvard University sur la crise des missiles de Cuba 3 et ceux de l cole du Mershon Center de l Ohio State University Hermann Robinson Milburn buteurs auxquels nous ferons r f rence ult rieurement Ces tudes se poursuivent aujourd hui en des lieux tr s divers qu il s agisse d universit s de centres d analyse publics ou priv s tels que la Rand Corporation souvent en relation troite avec le d partement am ricain de la D fense 4 Ils sont en mesure d apporter une r flexion tr s stimulante sur les d cisions en situation de crise enjeux extr mes tels que peuvent en conna tre les grands syst mes complexes Source tr s ancienne galement et bien sp cifique celle des psychologues int ress s aux probl mes de sant mentale
71. vis des m dias et l on aura d finitivement scell son sort la bataille de la communication sera perdue D autres sources d information vont s exprimer les premi res et feront pr valoir leurs propres vues on entrera dans des logiques de r v lations et d aveux l organisme incapable de communiquer devant peu peu bient t le dos au mur reconna tre les faits Ce sera bien vite quelquefois instantan ment la disqualification komme on a pu le voir dans l affaire de Three Mile Island o la premi re conf rence de presse de l exploitant nucl aire fut si d sastreuse qu il fut ensuite condamn au silence par les autorit s Qui p che ainsi en mati re de communication devient un bouc missaire id al toujours recherch en cas de crise pour contrebalancer une complexit et une incertitude insoutenables Ces attitudes de refus peuvent aussi engendrer des vocations de justiciers toujours promptes se lever dans ces moments de vide et d interrogation morale Le risque est alors celui de la d route g n rale bien au del du seul aspect de la communication Car il faut se souvenir ici des r gles suivantes dict es par Joseph Scanlon l Philippe Dessaint 1988 p 4 8 2 J Scanlon 1982a et b 1975 13 03103 113 Toute crise est aussi une crise d information Je vide d information devra tre combl Qui ne ma trise pas l information ne ma trisera pas non plus les aspects les plus strictement op rationn
72. x informations compl tes fr quentes exactes non pas rassurer mais informer tre la meilleure source garder la coh rence des messages dans la dur e ne pas se placer la remorque des m dias initiatives assurer l information non m diatique d finir tous ses publics cibles interne victimes autres d finir des traitements sp cifiques traiter les rumeurs ne pas s enfermer dans la communication 6 CONDUIRE LA CRISE JUSQU SON TERME ni lev e pr matur e ni maintien artifiel en mode de crise 7 CONDUIRE L APR S CRISE organiser des d briefings rigoureux conforter les quipes conforter le syst me g n ral corriger les perceptions dangereuses sur le traitement de la crise 13 03 03 256 prendre des initiatives finales tr s fortes 13 03 03 257 TROISIEME PARTIE APPRENTISSAGE 13 03 03 258 L apprentissage de la gestion de crise est l vidence aujourd hui un grand chantier Sa prise en charge requiert quelque hardiesse un remodelage du socle culturel des entit s concern es la mise au point de nouvelles formes d organisation le d veloppement de nouveaux outils Tout cela ne peut s op rer sans un s rieux effort qui concerne tous les membres d une organisation commencer par ses plus hauts dirigeants Cette derni re partie est pr cis ment consacr e une exploration des voies et moyens d une avanc e en ce domaine Nous no
73. 1 2 2 Le caract re in dit de l v nement Les ph nom nes sont trop nouveaux pour que l on soit capable de les lire correctement L explosion du navire Mont Blanc Halifax le 7 d cembre 1917 Le navire tait en feu depuis 20 minutes lorsqu il explosa On ne se doutait pas du danger chacun tait derri re sa fen tre pour voir le spectale Et c est l explosion qui cause pr s de 2 000 morts et des milliers de bless s par clats de verre Personne ne savait que le navire contenait des explosifs en grande quantit Hiroshima que craindre d une seule bombe 3 Lorsque la bombe explosa je ne sais pas d ailleurs s il y en eu une ou plusieurs je vis distinctement descendre deux parachutes Il y avait c t de moi un groupe de 20 30 soldats qui regardaient eux aussi descendre les parachutes mais ils applaudissaient tout rompre parce qu ils croyaient que l avion un B 29 lavait t touch et que c taient les pilotes qui cherchaient se sauver 1 Nad ge Bouquin Genevi ve Decrop Claude Gilbert Marie Pierre Touron avec la collaboration de Aline Cattan 1990 p 43 2 Un quivalent d un sixi me de la puissance lib r e par le bombe d Hiroshima Voir Joseph Scanlon 1990a 3 Nichihico Hachiya directeur de l h pital des communications Hiroshima 1957 p 187 13 03 03 62 1 2 3 Des insuffisances ou des d faillances des syst mes d alerte Les surprises sont ici r guli res les anecdot
74. 13 03 03 39 L V NEMENT MAJEUR QU IL S AGISSE DE PROBLEMES R ELS OU PER US DIFFICULT S QUANTITATIVES NORMES DIFFICULT S QUALITATIVES probl mes in dits l ments vitaux affect s combinaison de d faillances L URGENCE urgence classique effets boule de neige PROC DURES D URGENCE HORS JEU insuffisantes inad quates contre performantes totalement obsol tes PLUS QUE DES INCERTITUDES L INCONNU LA QUESTION DU TEMPS longue dur e caract re volutif de la menace r pliques rythmes violemment contrast s MULTIPLICATION DES INTERVENANTS PROBL MES CRITIQUES DE COMMUNICATION l int rieur et entre les organisations responsables avec les m dias avec les publics concern s ENJEUX COLOSSAUX LE SUBJECTIF DEVIENT DE L OBJECTIF des probl mes et menaces non circonserits 13 03 03 40 3 Un ph nom ne de r sonance entre l v nement et son contexte Nous venons de rep rer une s rie de facteurs de crise li s aux caract ristiques intrins ques de l v nement Mais voici que surgit un autre front l v nement entre en r sonance avec son contexte Comme un cyclone qui d cuple sa puissance en tirant son nergie des mers qu il franchit il va se nourrir de tous les probl mes d s quilibres d j pr sents dans le contexte o il se meut L v nement majeur n est donc pas une br che simple franche et bien d limit e Mais il y a plus perturbant encore
75. 1990 La crue de la Loire du 21 septembre 1980 Culture du risque et s curit collective groupe de recherches sur les risques majeurs universit des sciences sociales de Grenoble BURCKHARDT J 1971 Consid rations sur l histoire universelle Paris Payot BURROWS Douglas K 1988 La grande vacuation de Mississauga 10 16 novembre 1979 in Patrick Lagadec Etats d urgence p 99 112 CAMUS Albert 1947 La Peste Gallimard Livre de Poche n 132 CARRERE Gilbert 1988 L affaire de Villeurbanne l incendie du Port Edouard Herriot in Patrick Lagadec Efats d urgence p 210 220 CLAUSEWITZ Carl von 1955 De la guerre Editions de Minuit collection10 18 Paris COLIN Andr 1978 Rapport de la Commission d enqu te du S nat seconde session ordinaire 1977 1978 n 486 13 03 03 283 CROQ L C DOUTEAU 1988 La psychologie des paniques La Revue du Praticien avril DAVID Jean Fran ois 1990 Risques technologiques et intervention publiques Du mirage de la protection l accroissement de la vuln rabilit sociale in Claude Gilbert sous la direction de La Catastrophe l lu et le pr fet Presses universitaires de Grenoble p 103 110 DELUMEAU Jean Yves LEQUIN 1987 Les Malheurs des temps Histoire des fl aux et des calamit s en France Larousse Paris DENIS H l ne 1989 La gestion de catastrophe le cas d un incendie dans un entrep t de BPC Saint Basile le Grand Rap
76. A l initiative du directeur de l tablissement ou du repr sentant local de Rh ne Poulenc et dans tous les cas lorsque le plan d urgence ou POI est d clench il est prescrit d envoyer imm diatement un communiqu aux m dias locaux donnant une information pr cise limit e aux faits Il est tr s important que l information soit donn e tr s rapidement par ceux qui connaissent les faits afin de ne pas laisser se d velopper la rumeur Cette information doit tre r actualis e r guli rement jusqu la fin de la crise Le premier point du communiqu est l identification de l metteur Rh ne Poulenc tablissement de communique EE Le contenu du communiqu reprend les paragraphes B C D E du message interne voir ci dessus Le communiqu conclut par la phrase suivante Nous vous communiquerons une information compl mentaire d s qu un fait nouveau interviendra Pour tout renseignement compl mentaire s adresser M tel gt 1 Rh ne Poulenc Direction de la Communication Groupe Consignes pour la permanence du plan d information d urgence 19 08 87 Pour une description plus compl te voir P Lagadec 1990 13 03 03 189 13 03 03 190 8 Des attitudes et des capacit s pour avoir prise sur l v nement Le volet urgence de la crise a t pris en charge la situation a t autant que faire se peut stabilis e et contenue Peut on passer l offensive Il convient auparavant de se
77. En s inspirant des mod les d Allison on se posera au moins les trois questions suivantes 1 Quels sont les objectifs essentiels des grands acteurs concern s 2 Comment fonctionnent les grandes machineries qui vont tre int ress es par la crise leur proc dures leurs capacit s leurs limites leurs inter relations 3 Quelles sont les coefficients personnels des leaders qui vont compter Responsables aux commandes dans les diff rents organismes concern s par la crise personnalit s ext rieures experts boucs missaires potentiels bouc missaires auto d sign s etc On se donnera aussi la possibilit de r fl chir en dehors de ces cadres surgissement d acteurs totalement trangers au champ classique de r f rence un expert surgi de l autre bout du monde une grande figure charismatique par exemple mouvement social sans leader etc Il est clair que toute organisation devrait avoir largement d velopp l avance ce type d interrogation 2 2 Briser le carcan des repr sentations imm diates En r ponse l v nement et au vide qu il cr e des bouff es de r ponses de sens d explica tions sont imm diatement fournies aux responsables Pr cis ment pour combler tout prix les vides sources d angoisses individuelles et de d stabilisation organisationnelle Les individus ont besoin d all ger le fardeau psychologique que la crise fait peser sur eux Le moyen le plus s r est de parvenir s
78. Hindsale Chicago mai 1988 Tel jour on arr te la consommation d eau dans une commune le lendemain la mesure s applique une r gion tout enti re Ici on tudie gravement un cas de contamination alimentaire difficile l on d couvre la vuln rabilit extr me des syst mes g n raux pour l alimentation des grands pays Telle semaine c est le d sarroi face aux probl mes des banlieues le mois suivant une interrogation plane sur la perspective d une arriv e massive de r fugi s en provenance de l Est Dans le domaine militaire une image a souvent t cit e celle du B 52 capable d emporter dans ses soutes douze fois et demie plus d explosifs que la puissance de toutes les bombes largu es du d but la fin de la seconde guerre mondiale bombes atomiques d Hiroshima et de Nagasaki comprises 2 Dans le domaine civil les m mes foss s semblent s ouvrir laissant pressentir des crises d une gravit in dite un s isme majeur Tokyo Los Angeles ou dans le Missouri par o passent un grand nombre de r seaux am ricains vitaux et c est l conomie g n rale de la plan te qui peut s en ressentir dans les quarante huit heures Encore n avons nous voqu ici que quelques exemples du pass des tudes syst matiques de vuln rabilit produiraient des dossiers autrement plus perturbants Face pareils sc narios sinon d j effectifs du moins virtuels il est clair que notre r flexion et nos capacit s sont emb
79. Il faut bien voir qu il y a 20 nations en Europe donc 20 langues On nomma donc deux g n ralistes un vice pr sident qui parlait parfaitement l anglais et le fran ais et moi m me pour les autres langues j en parle sept Pour les questions techniques il y avait deux experts chimistes de haut niveau qui connaissaient le processus de production de MIC le produit en cause dans la catastrophe D s 8h le lendemain matin nous avons choisi notre salle de crise une pi ce centrale de l immeuble pour faciliter les all es et venues On y a plac un tableau o j ai commenc par crire les r gles que nous allions scrupuleusement observer dans les r ponses nos interlocuteurs 1 Aucune contradiction entre les porte parole 2 Aucune question sans r ponse si on manque d l ment on assure que l on va rechercher l information et qu on rappellera la personne et on le fait 3 Les porte parole g n ralistes ne r pondent jamais une question technique 4 Politesse de rigueur avec tout interlocuteur La premi re mesure vers l ext rieur fut d adresser un t lex quelque 800 m dias europ ens afin de les informer que nous nous tenions leur disposition que les portes taient ouvertes que nous ne pourrions toutefois pas donner toujours de r ponses leurs questions mais que nous esp rions satisfaire leurs demandes d informations Cette premi re r action fut accueillie de mani re tr s positive Pour la communica
80. Jean 137 138 242 269 270 Lagadec Patrick 1 2 8 30 31 53 104 182 193 207 219 243 277 Lalo Anne 73 192 Larcan A 24 La Porte Todd R 170 310 Le Broussois Alain 287 Leclerc Jean Claude 72 Legorjus Philippe 87 206 208 214 277 279 306 Lequin Yves 1 Magd Patrick 273 287 297 Makarios archev que 102 Mani re Pierre 104 Marco de Andr 287 McDonnell Edward 10 289 McNamara Robert 77 87 Mend s France Pierre 241 242 Meyers Gerald C 2 49 Mignot Herv 33 Milburn Thomas 9 50 79 81 217 219 230 Miller Kent 50 Misseri MMe 149 Mitroff Ian 10 28 49 Morin Edgar 10 13 44 45 46 54 56 309 310 Morrison Perry 29 Muller Rainer 56 Muskie Edmund S 106 233 Musquere P 182 N grier F 28 Neuhold Hanspeter 230 Neustadt Richard E 81 168 Nicaud Claude 287 Nicolet J L 64 74 Nixon Richard 62 74 84 93 188 242 244 Nob court Gilles 287 Noto R 24 Osborne Gillian 30 Paden M 113 Pagan Jr Raphael D 233 235 Page B 74 Paine Thomas 47 Parry Glennys 79 196 Pauchant T C 28 49 294 13 03 03 295 Perez Yves 9 Peters Tom 10 289 Peyrat Claude 143 150 Potter E 74 Prawzick Angela 33 96 213 Quarantelli E L 8 9 29 31 93 95 105 124 134 136 154 155 156 157 159 161 170 199 280 302 312 Regester Michael 2 R mond Gouilloud Martine 152 Retkowsky Y 182 Revzin Philip 124 Ric ur P
81. L Ibidem p 88 et 77 2 Ibidem p 114 118 13 03 03 84 une opposition ouverte N anmoins le d viant se voit constamment rappel qu au del d une petite marge il ne saurait conserver sa place il aurait perdu son efficacit 4 Il faut encore consid rer la possibilit d une s rie de ph nom nes de Grouptink affectant simultan ment tous les groupes concern s m me l ext rieur de la cellule de d cision centrale ce que l on peut appeler avec Rolf Kaiser qui a notamment travaill sur ces questions de crise dans le cadre de l OCDE un m ta groupthink Chaque agence chaque groupe politique peut d velopper ce ph nom ne chacun tant confort dans son attitude par les autres I Janis Pearl Harbor Il y avait trois groupes interreli s dans cette affaire la Marine Hawa l arm e de Terre Hawa galement le War Council Washington Chaque groupe fit l hypoth se que la flotte US tait l abri A travers leurs messages ces trois groupes se renforc rent mutuellement dans leur manque de vigilance souvent d ailleurs par ce qu ils ne dirent pas Ils n eurent pas d changes sur les pr parations sp cifiques mettre en place Hawa La Marine ne dit rien l arm e de Terre sur les limites de ses stations radar ou de ses stations DCA Elle ne souligna pas que sa seule pr sence ne pouvait constituer une dissuasion totale le seul risque r siduel consid r tait celui de sabotage
82. La t che peut tre ressentie comme secondaire La question est d abord de sauver des vies non de gratter du papier Elle peut aussi tre v cue comme subalterne c est encore une fois l image du gratte papier Chacun pr f re sans doute tre dans l action qu au porte plume Plus profond ment crire revient expliciter toutes les difficult s ce qui dans un tout premier temps renforce d une certaine fa on le stress Ecrire clarifier c est aussi se mettre en position de pouvoir r pondre la crise ce qui n est pas forc ment souhait Rester dans le flou rester distance intellectuelle des v nements permet de se soustraire plus ais ment au devoir de r ponse on se met dans l impossibilit effective de g rer quoi que ce soit cela est bien connu qui ne prend pas de note au cours d une r union ne se verra pas demander d en faire le compte rendu lPhilippe Vesseron 1988 p 146 2 Steven Fink 1986 p 146 3Glennys Parry 1990 13 03 03 175 D o ce refus naturel de l crit contre lequel il faudra lutter par exemple en explicitant l avance cette fonction d historien dans un groupe de crise dans l arm e prussienne c tait l une t che que l on confiait un officier de haut rang jusqu au grade de colonel 1 On fera savoir aussi pour motiver cette fonction que l crit peut tre tr s utile lorsqu il faudra apr s la crise replacer telle ou telle action dans son
83. Les miasmes du secret ait Le Canard encha n 5 9 Le silence de la mer Le Journal du dimanche 16 9 Ce que la France a cach etc Le pass constitue un capital positif ou n gatif qui viendra rapidement structurer la dynamique de la crise qui peut d ailleurs tre diff rente l chelon local l chelon national et l chelon international Le point est essentiel on peut ais ment imaginer des situations pr alables trop mal pr par es pour que les meilleurs outils de gestion de crise puissent tre d une quelconque utilit 2 4 La mise jour de toutes les insuffisances ayant marqu la phase de pr vention Tout ce qui peut tre signe effectif ou suppos de n gligence pr accidentelle sera imm diatement mis jour pour observation hautement critique Three Mile Island 1 Anne Lalo 1988 p 43 13 03 03 71 Un ing nieur confirm de Babcock amp Wilcox les fabricants du syst me avait not dans un accident pr c dent qui pr sente de fortes similarit s avec l accident de Three Mile Island que les op rateurs avaient arr t par erreur le syst me de refroidissement d urgence Il souligna qu on fut bien chanceux de n avoir pas connu alors d accident grave et avertit qu en d autres circonstances comme celles qui exist rent ensuite Three Mile Island un tr s grave accident pourrait r sulter de pareille erreur Il pressa dans les termes les plus vifs que l on fasse passe
84. RFA qui dans le domaine des crises internationales a r clam une plus grande rigueur dans l utilisation du terme de crise La formation des concepts est une base essentielle de la construction th orique la pr cision des termes est indispensable pour la d signation des ph nom nes que l on souhaite d crire et expliquer 1 Le th oricien devra avouer au d cideur qu il est bien emp tr dans cette notion la fois omnipr sente et insaisissable qui semble parfois relever davantage du mirage que de l outil scientifi que James A Robinson ouvre d ailleurs par cette phrase l article Crisis de l International Encyclo pedia for Social Sciences Crise est un terme d usage courant la recherche d une signification scientifique 2 L Wolf Dieter Eberwein 1978 p 126 127 2 J A Robinson 1968 p 510 13 03103 45 D o ce recul fr quent des analystes sait on vraiment de quoi on parle lorsque l on emploie ce mot Ne souffre t on pas ici d une dangereuse inflation Chacun se retrouve pour conforter la critique Edgar Morin qui a beaucoup uvr pour ouvrir une science des crises note qu on en arrive des retournements complets de sens Ce qui d signait l origine d cision moment d cisif d un processus incertain en arrive pointer son contraire crise signifie ind cision c est le moment o en m me temps qu une perturbation surgissent les incertitudes 1 Davantage plus qu des retourne
85. action strat gique l laboration et non imm diatement engagement op rationnel Ce sera pr cis ment l objet principal de la seconde phase que de d ployer tous les moyens possibles de la r flexion pour penser pr parer et accompagner ensuite cette action en profondeur Liane G Bensahel 1980 p 25 2 Henry Kissinger 1979 tome 1 p 664 13 03 03 187 VITER LA DISQUALIFICATION IMM DIATE PERCEVOIR L EXISTENCE DU PROBL ME ALERTER MOBILISER L ORGANISATION D CLENCHER SAUVEGARDES ET ACTIONS D URGENCE RECHERCHER DES INFORMATIONS ETABLIR UN LIVRE DE BORD R UNIR UNE QUIPE ISOLER LA GESTION DE LA CRISE SE GARDER DE TOUTE GESTICULATION INTEMPESTIVE PRENDRE PIED SUR LE TERRAIN DE LA COMMUNICATION COMMENCER A SONGER A UN PLAN D ACTION ne pas laisser un terrain ing rable 13 03 03 188 Illustration le pr formatage des messages chez Rh ne Poulenc 1 Cet outil s inscrit dans un dispositif g n ral d urgence mis en place en 1987 et qui s applique toutes les implantations du groupe dans le monde Son principe de base est le suivant tout v nement pouvant mettre en cause directement ou indirectement Rh ne Poulenc notamment un accident se produisant sur un site R P et pouvant avoir une retomb e ext rieure o que ce soit dans le monde doit faire l objet d une communication au si ge et d une information imm diate des autorit s et des m dias Deux guides ont t pr par s Ils fixent d une part
86. ailleurs la v rit se rappelle vite aux 1llusionnistes en situation de crise Il faudra donc souvent consentir la patience et restreindre ses ambitions si on ne peut nommer la forme en question c est dire d signer le c ur de la crise en r pondant la question centrale que l on a nonc e quel est le probl me au moins peut on tenter comme d marche interm diaire de d finir les horizons de la crise de d gager un champ op ratoire l int rieur duquel on choisira de travailler Deux types de pr cisions permettent de fixer ce champ op ratoire Alors que les actions possibles semblent innombrables puisque appliqu es un ph nom ne sans consistance d termin e il s agit de fixer un terrain de r f rence choisir les enjeux que l on veut relever identifier les intervenants que l on va consid rer en priorit isoler les probl mes que l on estime devoir tre trait s De la m me mani re il faut d finir les temps de r f rence retenir pour penser les probl mes et les r ponses quilibres imm diats moyen terme long terme tr s long terme chaque terme ses contraintes ses questions ses r ponses ses contradictions entre chaque terme des recouvrements et encore des contradictions De ces cadrages du probl me d pendra tr s largement la strat gie de r ponse Ainsi Bhopal le probl me est il l aide aux victimes la compr hension de l accident le risque chimique
87. alerte l empoisonnement de pommes au Canada 199 Feux de for ts Canada 95 For de lindane naufrage de P rentis 1989 220 13 03 03 298 F ts de Seveso 1982 83 64 94 219 228 231 240 Gander Canada crash d avion 1985 32 112 Gardien r calcitrant 169 Gare de Lyon accident de chemin de fer 1988 34 Guerre au Moyen Orient 1973 65 193 207 214 215 242 253 280 Habsheim crash d un Airbus 1988 221 Hagersville Canada incendie de pneus 1990 33 72 149 Halifax explosion du Mont Blanc 1917 61 Hindsale Chicago incendie d un central t l phonique mai 1988 28 Hiroshima 1945 62 249 Huile toxique espagnole Madrid 1981 192 Incendie d une usine dans l est de la France 112 Jordanie crise de 1970 242 244 276 Lockerbie attentat sur le vol Pan Am 103 1988 103 143 Mai 1968 71 228 279 M dias couverture d actions terroristes 129 132 M dias le danger de transcriptions mal ma tris es l a pesanteur 114 M dias pr paration d une grande mission 122 123 Mendes France Pierre guerre d Indochine 1954 242 Mesures sauvages effet pervers 198 Minamata 65 Missiles de Cuba 1962 77 83 101 102 142 Mississauga Canada 1978 30 98 156 217 222 277 305 306 Mont Louis naufrage 1985 219 Montchanin d charge 200 Montr al crise du golf et des terres indiennes 1990 127 Nantes vacuation 1987 14 156 305 306
88. approche tr s large donnera plus de chance de pouvoir conduire une situation qui sera fortement volutive avec des tournants particuli rement surprenants On n omettra pas l tude des sc narios les plus pessimistes Henry Kissinger conflit au Moyen Orient 1973 Je demandai que l on tabl t deux plans d urgence le premier pour le cas o l on ne pourrait plus ma triser les v nements du Liban le second pour se pr munir contre le genre de choses que les Egyptiens pourraient faire les diff rentes r actions possibles d Isra l et les probl mes diplomatiques qui pourraient s ensuivre Il est difficile d envisager une action directe des Etats Unis sauf si les Sovi tiques interviennent directement Mais nous devons voir de quelle fa on nous pouvons tenir les Sovi tiques l cart et comment nous pourrions profiter de la crise pour mettre la diplomatie en mouvement si c est ce que nous voulons ou pour revenir au statu quo si nous estimons que cela est souhaitable 1 Henry Kissinger crise jordanienne 1970 La position d un conseiller la S curit est extr mement d licate lorsqu il n est pas d accord avec son pr sident Celui ci doit tre certain que son conseiller agira comme son fid le repr sentant et veillera ce que ses souhaits soient ex cut s par les minist res D autre part le pr sident doit pouvoir escompter une mise en garde si ses projets sont dangereux Et ceci tait primordial pour Nixon tant don
89. approfondir la crise de la conscience pour enfin faire merger la conscience de la crise La crise du concept de crise est le d but de la th orie de la crise 7 l Edgar Morin 1976 p 149 2 Ibidem p 149 3 Andr B jin et Edgar Morin 1976 p 1 4 A Bolzinger 1982 p 475 5 Ibidem p 476 6 Randolf Starn 1976 p 13 T Edgar Morin 1976 p 163 13 03103 46 Le d cideur laissera donc les th oriciens ce travail de fondation en notant qu ils ne semblent pas mieux pourvus que lui pour sortir rapidement de ce terrain difficile Pourront ils m me parvenir une construction th orique suffisamment solide pr cise englobante Ne serait ce pas un trait constitutif de la r alit de la crise que d chapper toujours tant l analyste qu au d cideur Randolf Starn signale ainsi qu un lexicographe italien d plorait d j dans les ann es 1860 l abus du terme m dical de crise Ce temps de r flexion avec le th oricien s il ne fournit donc pas de cl s d finitives enseigne surtout l humilit La notion de crise comme le note finalement R Som est surtout riche de sa mall abilit de son ad quation la saisie des mouvements irr guliers de l histoire de sa capacit constituer un pont entre des disciplines vari es 2 On ne peut manquer de revenir ici au responsable avec la m me contrainte d humilit la crise exigera des r solutions locales imm diates permettra des actions dans des champs mu
90. au del du n cessaire C est le travers inverse le prolongement artificiel de la crise en raison d une certaine r sistance quitter l exceptionnel et tout ce qu il apporte caract re de d fi libert d action plus grande Claude Frantzen mises en garde Le fait de tirer des fils un peu dans tous les sens de mettre en oeuvre tout un r seau de mobiliser un grand nombre d ambassades de France au petit matin c est grisant 3 6 4 Ne pas confondre la fin de la crise m diatique avec la fin des probl mes r soudre Les phares de l actualit se sont tourn s vers d autres affaires Les probl mes sont pourtant loin d tre r solus C est alors que commence le temps du travail obscur en attendant le retour des m dias pour le premier le second le troisi me anniversaire 7 Conduire aussi l apr s crise Il y a tout d abord l imm diat apr s crise qui peut donner lieu des soubresauts fort d stabilisants La vigilance doit tre maintenue pour pouvoir absorber cette r plique Philippe Legorjus Je l ai dit mes sous officiers avant l assaut M fiez vous Au d but nous allons tre port s en triomphe parce que les m dias sont conditionn s magnifier la lib ration des otages Mais ensuite ils vont se mettre d cortiquer la mani re dont nous sommes parvenus ce r sultat et oublier le r sultat lui m me N oubliez pas que quoi qu il se passe nous serons critiqu s C est pour cela que j
91. au fonctionnement de tout grand syst me confront une crise grave Nous devons ainsi int grer l examen de toute grande crise les points suivants L information les estimations dont disposent les responsables sur la situation refl tent les buts et les routines de leurs machineries organisationnelles tout autant que les faits Les variantes propos es aux responsables sont bien plus troites qu il ne serait souhaitable L ex cution des d cisions met jour des rigidit s in vitables dans les proc dures et dispositifs La coordination entre organisations est bien moins assur e que ne le souhaitent les responsables En temps de crise on se demande r guli rement pourquoi les d cideurs ont si mal r agi pourquoi ils ont pris des options aussi peu efficaces quels calculs machiav liques peuvent expliquer telle attitude etc La plupart du temps 1l faut rechercher les explications au niveau organisationnel les bureaucraties qu elles soient publiques ou priv es sont des machineries lourdes mal con ues pour se mouvoir dans les contextes de crise Les respecter dans leur mode de fonctionnement c est n cessairement s exposer une forte inertie d cisionnelle les violer dans leurs habitudes leur imposer 13 03 03 94 des rythmes diff rents des changements de strat gie au c ur de l action pour rester au contact de la crise c est s exposer des implosions internes encore plus graves Le mod le politiqu
92. aurais aim qu une quipe de journalistes soit autoris e suivre les op rations non pas pour les contr ler mais pour t moigner J ai beaucoup regrett par la suite que cela n ait pas t possible en lisant dans la presse des comptes rendus inexacts ou en coutant certains commentaires d sinvoltes sur le d roulement de l assaut et la d termination des Kanaks Mais il y a aussi le plus long terme Toute crise est un moment difficile pour les personnes les organisations Il importe de se r approprier l preuve d op rer les meilleures cicatrisations de corriger les inconv nients in vitables li s aux choix qui ont t faits dans la contradiction d en tirer des enseignements de rectifier en particulier les enseignements trompeurs qui risquent d tre h tivement tir s du mode de gestion retenu lors de cette crise particuli re Plusieurs pistes de r flexion peuvent tre consid r es sur ce point 1 Fran ois A lleret 1988 p 294 2Patrick Lagadec 1983 3 Claude Frantzen et Laurent du Boullay 1988 p 206 Philippe Legorjus 1990 p 277 13 03 03 250 7 1 Non pas l oubli forcen mais des d briefings bien ma tris s La tentation est grande de se rassurer alerte apr s alerte ainsi avons nous vu des responsables repeindre bien h tivement la r alit apr s Tchernobyl Non ils n avaient jamais t branl s L oubli est si naturel Il importe au contraire de s astreindre revenir minuti
93. auxiliaires doivent tre pr alablement d sign s inform s de leur t ches et soumis des entra nements p riodiques 3 5 1 3 Pour les situations limites et au del des principes de base des questions sans r ponses Ce qui a t propos comme r gles de base observer pour maintenir ouverture et comp tence forme le corps de doctrine aujourd hui admis par l ensemble des sp cialistes Nous voudrions cependant ouvrir une petite br che dans l difice qui une fois bien int gr mais alors seulement lpeut donner lieu quelque interrogation Et il serait dangereux que le d cideur d couvre en situation limite ces difficult s que les manuels de communication de crise laissent r guli rement de c t On compliquera donc ici le discours en reprenant les points fixes des r gles propos es Ne jamais mentir certes mais o classe t on le mensonge par omission qui va opportun ment induire des interpr tations fausses Que fait on des conduites de crise qui laissent se perp tuer des interpr tations fausses parce qu elles arrangent et ceci bien s r sans qu il y ait eu mensonge au sens le plus troit Le simple fait de ne pas mentir m me si l on utilise tous les subterfuges permettant d aboutir au m me r sultat est il un pr cepte suffisant Toujours donner les raisons d une non information pour viter le no comment certes mais ces raisons sont elles toujours aussi acceptables que le lais
94. avec l interwiever avant l mission Qu il veuille dans l intervalle contacter ce journaliste et il mesurera l irritation ressentie envers celui qui n est jamais joignable Faute d avoir pu organiser un peu l entretien avant son arriv e dans les studios il demandera voir le journaliste comme promis Surprise cela est impossible il s affaire mettre la derni re main son journal Notre responsable aura m me le sentiment qu il subit une sorte de logique d vitement de sa part Vient le moment du maquillage o il croise un instant son interlocuteur tout sourire Mais ne croit 1l pas comprendre dans cette sympathie affich e une voix mena ante qui lui dirait Ne vous inqui tez pas Je vais vous descendre Le voici priv de ses signes ext rieurs de pouvoir devant subir ce qui lui semble une inversion des r gles de protocole Il sent qu il va tre le jouet de d cisions unilat rales celles du pr sentateur Et voici le studio aussi engageant qu une salle d op ration L clairage et la chaleur et aussi le manque d ombres signe qu ici tout est simple et direct point de place pour la r serve la nuance la r flexion prudente la pens e complexe et contrast e lqui pr cis ment sont la base de toute son action en p riode de crise Un sentiment de solitude envahit le d cideur invit malgr lui Mais que fait il donc ici O sont les autres responsables Retrouve t il un sentiment d oral de concours l pis
95. branlement a port atteinte aux syst mes g n raux de r gulation de contrainte Il faut bien mesurer d ailleurs que les perceptions voluent que les informations n ont pas la m me valeur selon les p riodes ce qui va encore tromper bien des pr visions il est vident qu une d faillance intervenant le jour de l ouverture du mur de Berlin aura toute chance de n avoir gu re d impact il en va diff remment d une toute petite affaire survenant un week end vide de toute actualit pointue Appara t donc la profonde dualit du ph nom ne une dynamique intrins que une r alit faite par ce qui lui est ext rieur la fois actuel et pr alable L v nement est tout la fois fruit d une maturation et origine du processus de rupture On citera ce propos ces r flexions du psycho sociologue Ren Ka s leur port e d passe l vidence le seul champ d expertise de leur auteur La crise dans la s r nit de l apr s coup nous feignons de croire que surgissant d une seule pi ce elle nous a surpris C est une caract ristique de toute crise que d appara tre ainsi inattendue et dans la massivit de l unique Ce n est qu irruption faite qu elle se profile dans une histoire pass e et que les souvenirs reviennent de ses causes de ses origines et d j de ses solutions On se souvient alors des grandes fractures qui ont entaill la surface r v e sans ride du monde des choses de l histoire et que nous souffrons
96. camping sur place ou de l h bergement chez des amis Seconde observation il n est pas ais lc est m me presque impossible de convaincre les victimes qu il faut se pr occuper s rieusement de la situation Chacun souhaite qu on le laisse nettoyer en paix Et si on insiste la r action obtenue est du type S il y avait un risque les responsables nous le diraient 9 2 2 Le vide le parcours du combattant La victime va ressentir imm diatement une forte angoisse qui appelle lien et pr sence avec d autres personnes avec des institutions Or ce sera ici le sentiment d abandon qui correspond un vide objectif qui se fait rapidement autour d elle Les familles ni pr venues ni visit es Fran oise Rudetzki l attentat Mon mari et moi tions tous les deux l h pital Personne ne s est inqui t de savoir s il n y avait pas un enfant seul notre domicile Les services sociaux devraient visiter les familles on ne manque pas de moyens en France pour ce faire Mais il appara t que l nergie est d abord utilis e traiter les biens mat riels d truits tandis que le sort des victimes reste secondaire Lorsqu il s agit d effacer promptement les traces mat rielles de l v nement on fait preuve de remarquables capacit s la suite de l attentat dans un grand magasin 7 d cembre 1985 120 personnes ont 13 03 03 132 travaill tout un week end afin que toute trace mat rielle soit effac e d s le lundi m
97. caract ris es ou des comportements critiquables La crise sera bien plus complexe traiter si elle met jour non seulement des imprudences mais un comportement de non coop ration voire d hostilit dans la phase pr accidentelle L incendie des 13 millions de pneus d Hagersville Ontario f vrier 1990 Le journal La Presse rappelle un certain nombre de faits qui ne peuvent que compliquer la gestion de la crise d un industriel La Tyre King Recycling avait t enjointe par le gouvernement de l Ontario il y a trois ans proc der des changements importants pour viter un d sastre majeur et le ministre de l Environnement Jim Bradley a vertement critiqu la compagnie hier pour avoir pr f r lutter contre cette directive devant les tribunaux plut t que de prendre les mesures voulues pour r duire le danger En janvier 1987 le gouvernement avait demand Edward Straza le propri taire d am nager sur les lieux un r servoir pour faire face un incendie ventuel et d entreposer ses pneus par piles d une centaine chacune s par es par des coupe feu Nous nous inqui tions du danger d incendie que repr sentait cet entrep t et nous avions demand au propri taire d effectuer les changements n cessaires pour assurer la protection de l environnement la pr cis Mike Lewis porte parole du minist re Toutefois Straza porta l injonction du minist re devant la R gie d appel de l environnement qui en avril dernier
98. ce qui s est pass Que le dirigeant n ouvre pas de canal de communication et il se privera d une bonne source d informations en outre qui est exclu sera tent de parler l ext rieur 10 1 3 Pas de communication de crise s il n y pas eu communication au pr alable La mani re dont sera abord e et v cue la crise en interne sera tr s d pendante de la fa on dont ont t v cues les relations sociales avant l v nement Quel degr de dialogue et de reconnaissance pr alable Quelle pratique de discussion 10 1 4 Une question haut potentiel de sur aggravation l erreur humaine Cela d pend aussi beaucoup de la fa on dont on aura abord auparavant les questions de facteur humain Sion en est rest la faute humaine il y a tout lieu de craindre que les syndicats se raidiront imm diatement face la crainte de voir mis en cause tel ou tel agent Sion a d j une pratique d analyse reposant sur les conceptions modernes en termes de facteur humain de facteur organisationnel les syndicats pourront au contraire pr ter main forte pour tenter de comprendre mieux et plus vite les raisons plus profondes ayant conduit telle ou telle d faillance 10 1 5 Des situations fort variables Dans certaines entreprises le climat pr alable permettra d ouvrir la conduite de la crise sans grand danger de compliquer davantage la situation bien au contraire D autant plus que personnels et syndicats seront int
99. central de ces n gociations fut d tablir et de sauvegarder l ind pendance de la commission Cela fut acquis en confirmant cette ind pendance par crit en cr ant certaines proc dures telles que l acc s tous les dossiers l entreprise et son personnel le droit d engager des experts le droit de conduire des investigations sur le terrain le droit de publier des rapports en assurant des ressources ad quates la commission sans contraintes de la part Nestl en nommant des membres respect s et ind pendants Les nominations initiales n goci es avec Nestl port rent sur des personnalit s en vue dans les domaines m dicaux religieux thiques qui avaient quelque exp rience en mati re de controverses publiques Des membres suppl mentaires furent adjoints plus tard sous la seule responsabilit de la commission mais avec les conseils de Nestl La commission fut initialement r cus e par les groupes soutenant le boycott qui refus rent de lui soumettre leurs plaintes La commission utilisa ses trois premiers mois d activit pour tablir ses r gles de fonctionnement tudier le code de l OMS ainsi que les questions m dicales sociales l gales li es sa mission nouer des liens constructifs avec l OMS l UNICEF et d autres groupes ouvrir des lignes de communication avec les groupes soutenant le boycott n gocier avec Nestl pour faire modifier les instructions donn es par le groupe en mati re d marketing c
100. cette radio de Harrisburg 8h25 A 9h06 l Associated Press diffuse l information 4 1 Norman Draper 1986 p 30 2 Tous ces points sont des reprises 1 de t moignages recueillis lors de s minaires de formation et notamment lors des s ances de r flexion sur les exp riences m diatiques de chacun 2 de discussions multiples avec Philippe Dessaint avec qui nous faisons quipe depuis plusieurs ann es lors de s minaires de formation 3 R B Irvine 1987 p vii 4 J Kemeny 1979 p 104 13 03 03 104 Gander Terre Neuve 1985 Le Pentagone apprend la nouvelle du crash de l avion et la mort des 248 militaires par Radio Canada Une usine de l est de la France C est le cas de ce directeur d usine qui apr s avoir quitt son bureau et fait quelques courses rentre son domicile allume son poste de t l vision pour d couvrir l image de son usine en train de br ler Il faut comprendre le choc que cela peut repr senter pour un responsable Il s est toujours dit que rien de vraiment grave ne pouvait survenir que s il y avait un probl me il d ciderait en commun accord avec l quipe de direction de ce qu il convient de dire quand qui et sous quelle forme Et voici que le monde chavire ce sont les m dias qui l informent il en est r duit solliciter d eux des informations L acte initial de son entr e en guerre est en quelque sorte une humiliante capitulation Mais ce premier choc ne laisse pas
101. clencheur clair Les syst mes que l on vient d voquer fonctionnent beaucoup plus laborieusement encore pour les situations floues ambigu s cin tique lente qui ne sont pas annonc es par un coup de tonnerre inaugural Le pi ge le plus classique est celui des pisodes qui tiennent leur potentiel de d stabilisa l Jane G Bensahel 1980 p 24 13 03 03 167 tion davantage des repr sentations qu ils d clenchent que de leur r alit objective Le cas type est le non v nement consid r comme tel par les sp cialistes mais par eux seuls Pour ce type de crise il faut davantage encore pouvoir compter sur une grande capacit d attention d ouverture et d initiative des personnes et des syst mes Cette condition de base tant acquise au moins un certain degr qu il faut toujours am liorer on peut avancer sur le terrain imm diatement op rationnel en tentant de r pondre deux questions cl s 1 2 1 A quels signes une organisation peut elle rep rer une situation de crise potentielle La vigilance m rite d tre renforc e d s lors que l on commence percevoir ou observer sur un dossier certains des l ments suivants Un trange flottement une question pos e ne semble d cid ment pas pouvoir tre prise en compte l int rieur des cadres existants il y a quelque chose qui ne colle pas et on reste incapable de dire pourquoi Un niveau d incertitude et d ambigu t qui eng
102. comme on l a vu avec Janis que toute personne qui mettrait en cause ce bon sens ne serait plus digne d appartenir une quipe qui doit faire preuve d un esprit positif et de la volont de vaincre Un questionnement capital ne doit pas tre oubli dans l urgence c est celui qui porte sur le temps dans la crise les d lais qu elle impose r ellement ou seulement en apparence L interrogation devra souvent commencer par une remise en cause de la perception des d lais minimaux dont on dispose on l a vu pr c demment tout va concourir en effet r duire le temps per u On examinera donc de fa on tr s pr cise si l on doit intervenir dans l heure dans la journ e dans la semaine dans le mois etc Tr s souvent il s agira de montrer que l on a une journ e pour prendre une d cision et non deux heures une semaine et non une journ e Pour assurer ce travail de questionnement le dirigeant doit faire preuve de grande capacit personnelle de leadership 2 Ce que le groupe ne peut pas laisser expliciter il devra au moins l int grer pour lui m me et agir en cons quence Par exemple tout en exigeant des recoupements d informa tions pour accro tre la fiabilit de ces derni res il dynamisera ses quipes en montrant le chemin par couru en fixant des tapes et en pointant peu peu les victoires partielles remport es sur la crise 3 En outre comme nous le verrons au dernier point de ce chapitre il peut s appuyer s
103. compensation pour un manque de pouvoir la crise offrant pour un temps limit de remarquables opportunit s cet gard tant donn l embarras des responsables Lorsque la porte de la critique est ainsi ouverte la source ne se tarit plus L un fera tat de telle exp rience qui l a boulevers face au manque d auto consid ration de tel journaliste d un hebdomadaire sp cialis de renomm e nationale qui lui d clara Si je fais une erreur de toute mani re ce n est pas grave le lecteur sait bien que c est du journalisme nous n avons pas de cr dibilit et de toute mani re tous les articles finissent la poubelle L autre soulignera toute l ambigu t de la presse surtout en cas de crise Ce sont des guerres qui ne disent pas leur nom les organisations s affrontent par m dias interpos s et bien des articles sont des papiers dict s on n est en rien dans l ther de l information pure De tout cela se d gage un violent sentiment d inacceptable On ne saurait comprendre de telles pratiques lorsque les enjeux sont aussi colossaux qu en cas de crise Bien s r nous int ressant ici aux difficult s ressenties par le responsable peu habitu soudain confront au monde m diatique nous avons adopt son regard Il faut passer sur l autre bord et voir aussi le journaliste qui se crispe non sans raisons fondamentalement n est il pas de son devoir malgr tous les risques de faire la lumi re sur les v nements s
104. contradiction se multiplient et s exacerbent Les marges de libert tendent se r duire z ro c est la situation de no win tout choix est porteur d chec majeur court ou long terme L ambigu t est alors extr me car la r g n ration indispensable emprunte des voies proches en apparence tout au moins de celles de la faillite La crise au moins en th orie est bien tout la fois possibilit d chec et opportunit Mais au coeur de l action rien de s r n est inscrit Tous les rep res tant internes qu externes s vanouissent l Cela ne veut pas dire qu il faille totalement rejeter des interrogations de cette nature On peut devoir faire face des situations o par exemple l attaque d un groupe critique est soigneusement mise profit voire stimul e par un acteur bien plus puissant des firmes peuvent ainsi songer r gler leurs guerres commerciales via quelque groupe opportun ment infiltr et utilis comme d clencheur de crise L important est que ce type d explication n envahisse pas le champ de la r flexion 2 Richard Thornburgh 1988 13 03 03 55 D ferlement et d r glement entra nent fragilisation et impuissance Les mises en question fondamentales produisent de la d stabilisation d autant plus sensible que les deux premi res atteintes ont d j branl le syst me La dynamique de crise est la r sultante de ces trois processus La combinaison de tous ces ph nom nes entra ne un
105. contraire que la premi re personne de l entreprise sur place a un devoir d information donner les l ments factuels tout commentaire 1 Entretien avec Patrick Magd Directeur de la Communication Gaz de France 2 Nous songeons ici tout particuli rement des simulations r alis es dans le groupe Esso Saf ou Sandoz France 13 03 03 266 restant naturellement de la responsabilit des porte parole habilit sl On mesure les formidables AN besoins de formation qui se font jour tous niveaux car le premier arriv n est pas forc ment le cadre d astreinte 1 2 4 Prise en compte de la dimension s curit crise dans les volutions de carri re Comme indiqu pr c demment les performances en termes de s curit deviennent des crit res d valuation Tel grand groupe conscient du fait qu en situation de crise l essentiel est de disposer d un personnel ayant de fortes capacit s de jugement pr te un tr s grand soin la d finition des carri res de ses responsables une attention particuli re tant port e la vari t des situations affront es par ses futurs dirigeants 2 Dans tel autre secteur les dirigeants sont r guli rement choisis parmi ceux qui ont opt pour la fili re de leur secteur la plus sujette aux crises Ces perspectives nouvelles exposent davantage l individu Tout membre d une organisation a pour mission la r solution des probl mes qui se pr sentent et non en premier lieu la p
106. couvre effectivement que l on ne peut attendre les experts pour d cider ou que l on a perdu un temps pr cieux en tentant de se tenir tout prix cette strat gie inadapt e Anticiper les r sultats possibles et tudier les diverses options que l on pourra prendre selon ces divers sc narios Veiller conforter la cr dibilit de son r seau d experts R fl chir la question de l expression publique des experts Des r gles de fonctionnement claires seront les bienvenues les suivantes par exemple Nous attendons de vous des analyses honn tes que vous pourrez faire conna tre au public notre seule exigence est que vous soyiez pr ts nous donner une valuation de qualit On veillera naturellement ne pas tomber dans les orni res identifi es pr c demment pression de tous les instants sur les experts pour qu ils livrent leurs r sultats dans les d lais les plus courts pressions directes ou indirectes pour que les experts d cident 5 Conduire la communication 1 Entretiens avec le Docteur William Dab Philippe Vesseron Joseph Scanlon le Professeur Lucien Abenhaim Universit McGill Montr al 13 03 03 237 5 1 La communication m diatique On a d j pris pied sur le terrain de la communication comme indiqu pr c demment Il reste maintenir cette pr sence tout au long de la crise 5 1 1 Maintenir ouverture et comp tence La vigilance ne doit pas faiblir m me apr s
107. d clench s en raison de la dynamique actuelle de l v nement mais aussi des souvenirs d exp riences pass es qu il r veille les initiatives prises et prendre les erreurs commises ou risquant d tre commises les acteurs et r seaux qui vont intervenir dans l imm diat ou en diff r les issues possibles de la crise les effets de pr c dent que le traitement de la crise peut induire P q P 13 03 03 203 les sc narios du pire que l on pourrait conna tre ils ne surgiront probablement pas mais l exercice constituera une bonne pr paration pour les sc narios moins graves qui s imposeront et une assurance en cas de malheur Il s agit en bref de d velopper en permanence une distance critique vis vis de l information re ue et donn e des d cisions arr t es des interventions effectives permettant de n tre pris au pi ge ni d une lecture triqu e et trop statique du probl me pos ni des actions lanc es pour le traiter Outre cet apport dans l analyse une telle capacit quipe localis e ou r seau ais ment mobilisable peut apporter de la s curisation essentielle aux intervenants directs Ils savent qu un groupe de gens comp tents tr s large spectre les couvrent intellectuellement en quelque sorte lorsqu ils osent s avancer en terrain incertain Nous avons soulign d s l abord qu il ne s agissait pas de retirer ses pr rogatives au d cideur R ciproquement o
108. d eux au Qu bec se dit qu il serait bien avis par pr caution de retirer de ses talages toutes les pommes en provenance d Afrique du Sud Ce simple geste fit office de catalyseur g n ral les m dias accord rent une tr s large place l affaire qui devint effectivement une vraie affaire Tous les cas ne sont malheureusement pas aussi simples Notons seulement qu une certaine r serve doit tre observ e pour viter de tomber trop directement dans la d cision non r fl chie Quoi qu il en soit le message d accompagnement de la mesure est important Arr ter parce qu il y a un risque sans autre pr cision a toute chance de conduire la paralysie le message initial laisse entendre en effet que la remise en marche interviendra lorsqu il n y aura plus de risque Or s il est ais de ne pas exclure l existence d un risque il est tr s difficile sinon impossible on songe ici aux d bats sur les faibles doses de prouver qu il n y a pas ou qu il n y a plus de risque On ne saurait arr ter un syst me sans avoir pr cis pourquoi on le fait il est tout fait diff rent de le faire pour des raisons psychologiques ou parce que c est dangereux et selon quel crit re on le remettra en marche Saint Basile le Grand 10 septembre 1988 3 Une difficult est apparue au moment du retour dans la zone vacu e 18 jours apr s l incendie Le comit scientifique venait de pr ciser que l on pouvait consid rer la zone com
109. d ouverture de r seau n est pas naturelle sur l instant il est plus confortable d attendre d avoir des certitudes des informations rassurantes avant d avertir de s exposer Et pourtant agir comme on vient de l illustrer est l attitude positive Il y a des pi ges classiques en ce domaine On h site mobiliser de hauts responsables le r flexe d abstention est ici souvent tr s fort sur le mode un lieutenant ne r veille pas un g n ral Le cas ch ant surtout lorsque l on traite avec une organisation que l on ne conna t pas il ne faut pas h siter v rifier la place de son interlocuteur savoir en changer et passer au niveau sup rieur si n cessaire Philippe Vesseron erreurs dans la conduite de l affaire des f ts de Seveso La premi re erreur a t de conserver chez Hoffmann La Roche l interlocuteur de d part sans s interroger sur sa position dans l entreprise Les grandes entreprises comme les grandes bureaucraties sont n cessairement des syst mes complexes avec leurs probl mes internes Les v nements auraient certainement volu diff remment si nous avions veill ce que le pr sident d Hoffmann La Roche s y implique d s d cembre 1982 2 A l inverse on tient souvent pour acquis qu une structure est mobilis e parce que l on s est entretenu avec ses responsables ou que l on arrangera cela apr s Il faut se rappeler le mod le organisationnel d Allison les organisations ont leur
110. dans lesquelles on per oit d abord l embarras de l organisation et son manque de pr paration ce ne sont jamais les m mes interlocuteurs et porte parole on a le sentiment que les hauts responsables se gardent bien d aller au front les interventions ne sont pas coordonn es etc C est le royaume de la langue de bois traduction dans le discours d une vanescence g n rale Viennent alors les d clarations fermes qui se veulent rassurantes elles sont marqu es par l obsession d viter la panique Deux assurances constituent ici des leitmotiv tout est sous contr le qui est lu d sormais comme sauve qui peut on ne sait pas mais ce n est pas grave On y ajoute volontiers des compl ments peu opportuns qui traduisent un manque total d humilit Nous sommes les meilleurs irr prochables Ceux qui contestent notre position ne sont pas des experts ou une tendance s clipser un peu trop ais ment moi j ai bien fait mon travail Tout cela cache en fait une incapacit fournir de l information sur l v nement son contexte ses ant c dents etc Le tableau peut s aggraver singuli rement si l on passe la dissimulation des man uvres visant par exemple attirer l attention sur un probl me pour en cacher un autre la premi re mise en cause document e la cr dibilit s effondre Que l on mette alors des doutes sur ceux qui informent que l on manifeste de l impatience ou de la hargne vis
111. de Scientiques pour l Information sur l Energie Nucl aire chercheur au Coll ge de France et de Raymond Sen Chercheur au Coll ge de France 13 03 103 100 ques qui lui seront propos es resteront peu utilisables par lui Il aura des avis produit par produit institution par institution milieu par milieu quand son probl me est de nature globale D un c t des savoirs non perm ables de l autre une r alit totale et lui au milieu dans le pire des cas invit par chaque expert suivre son diagnostic et somm par les m dias d appliquer la solution miracle pr sent e par un expert totalement inconnu Entre le savoir mono disciplinaire clat et le savoir op rationnel n cessaire il y a un gouffre Le d cideur ne devra donc jamais magnifier trop attendre de ces sp cialistes qui lui diront un peu sur quelques l ments pars jamais suffisamment sur l ensemble de son syst me Le d cideur op re souvent tort une assimilation h tive entre expert et scientifique Si l on revient l tymologie du mot l expert c est celui qui a prouv qui a fait l essai qui a appris par exp rience qui a t mis l preuve comme le mot a aussi pour racine periculum on pourrait aussi la limite voquer le sens qui s est sorti du danger De l expert choisi pour venir ses c t s le d cideur devrait pouvoir dire autre chose que ce que Sun Tzu fait dire de l un de ses personnages Chao Kua ne sait
112. de Seveso mais il serait illusoire de penser que c est le dernier probl me de d chets industriels C est tr s bien de g rer les cons quences d un incendie sur un transformateur au pyral ne mais on ne doit pas oublier qu il y en aura d autres Si pour se d barrasser d une difficult on recourt un discours magique un nouvel l ment peut venir tr s vite contredire le panorama fabriqu Redoutable encha nement qui rend les probl mes successifs de moins en moins solubles Tout au contraire je crois qu il est indispensable de chercher tirer de chaque v nement tous les l ments d apprentissage qui permettent d am liorer l efficacit et l anticipation Ce qui me para t indispensable c est de ne pas r pondre des crises comme l affaire des f ts avec la seule pr occupation du court terme comme s il n y avait l qu un divertissement m diatique jouer avec plus ou moins de bonheur Chaque pisode de ce type engendre des images fortes qui vont marquer progressivement notre culture en mati re de risque m me les fausses crises sont importantes cet gard porteuses de progr s ou de r gression selon ce que nous aurons fait et dit Lyr Introduisons ici encore le contrepoint n cessaire la r flexion l interrogation syst matique sur le long terme peut aussi brider les nergies freiner les impulsions qui sont importantes lorsqu il faut naviguer dans les rapides de la crise Cependant au moins pour les ca
113. de ce probl me de l aggravation que l on provoque soi m me et qui guette tout d cideur en situation de crise On devra tout d abord en permanence faire le tri entre ce qui ne peut attendre et ce qui n appelle aucune mesure d urgence absolue on se rappelle en effet que tout va contribuer r duire l horizon temporel des acteurs impliqu s dans une crise ce qui peut contribuer une agitation infond e en mati re d urgence Mais il y a bien plus pr occupant S il n y prend garde le d cideur sera naturellement amen agir intervenir en grand en ensant davantage l urgence absolue qu la pertinence de ses interventions Pour de multiples D 8 8 q P D raisons parce qu arr ter le fonctionnement du syst me dans son ensemble appara tra souvent comme la bonne id e dict e par le bon sens et l vidence parce que cela permet de balayer d un coup l ambigu t qui est bien le fardeau le plus lourd en crise parce que cela permet d appara tre comme faisant quelque chose ce qui soulage tout le monde commencer par le responsable lui m me parce que l action permettra ce qui est toujours fort tentant d utiliser les ressources disposition m me si elles ne sont pas tr s ad quates Je d cide d une grande vacuation parce que j ai les moyens pour le faire parce que l action permet de souder les quipes d viter ou de masquer les conflits parce que cela apporte une popularit imm diate
114. de maintes cicatrices On retiendra au moins de l examen que l on doit tout la fois prendre en consid ration la sp cificit irr ductible de l v nement et s interroger sur ses racines les plus profondes sur l inter action multiforme entre le fait et son contexte C est pourquoi d ailleurs des situations extr mement pr occupantes peuvent ne pas donner lieu des crises les explosions de gaz Mexico San Juan Ixhuatepec 19 novembre 1984 et leur millier de victimes ne donn rent lieu aucune turbulence significative une pollution suppl mentaire Cubatao site chimique br silien qui conna t une pollution multiforme grave pourrait passer inaper ue jusqu au jour o Il en irait tout autrement dans la banlieue de Lyon ou de Frankfort Un mort dans une centrale nucl aire aurait sans doute plus d impact que dix morts dans une usine chimique il d clencherait m me davantage d moi qu un bilan de 10 000 morts par an sur les routes de France On retrouve ici plus g n ralement la r flexion historique sur l v nement Comme l crit Julien Freund Il y eut durant la vingtaine d ann es qui pr c d rent la Premi re Guerre mondiale de nombreux assassinats de chefs d Etat et d hommes politiques importants mais seul l assassinat de Sarajevo pr cipita le monde dans le chaos Nous parvenons ici une perspective plus globale la crise peut tre troitement li e un v nement choc mais elle peut c
115. de s armer au plus vite Bien au contraire ces ph nom nes n apparaissent que dans des situations tr s pr cises et rares une catastrophe d une ampleur extr me la disparition totale des grands syst mes de r gulation sociale et de maintien de l ordre un tat de tension et violence ant rieur au drame les pillages post accidentels n tant que la poursuite d activit s habituelles sur une autre chelle Les tudes montrent m me que la s curit est g n ralement meilleure en situation post accidentelle 2 Fondamentalement l individu r agit bien aux grandes catastrophes Ce sont les premiers concern s qui posent souvent les premiers gestes positifs Il faut davantage concevoir l action post catastrophe en relation avec eux de mani re augmenter encore leur efficacit que contre eux et sur la base d une forte suspicion Les tudes montrent encore que nombre des probl mes post catastrophes sont pos s par les organisations mobilis es par les secours incapables de se coordonner de faire usage des ressources disponibles d viter d inutiles convergences sur le site En d autres termes on doit planifier l action sur une base de confiance non de d fiance g n rale 3 Dans la m me ligne de nombreuses tudes montrent aussi que les intervenants tout niveau ne fuient pas leurs missions ils restent leur poste et accomplissent leur devoir Certes ils peuvent subir de terribles tensions en raison de conflits de
116. de suivre telle ligne de conduite ou m me que l on se soit tromp Il serait 1 Maurice Grimaud 1977 p 11 322 323 2 Henry Kissinger 1982 tome 3 p 689 690 692 13 03 03 252 dangereux de laisser se d velopper l id e que la voie suivie tait n cessairement la meilleure et la seule possible appliquer dans tous les cas Sans condamner les hommes tils avaient sans doute leurs raisons et leurs contraintes pour agir comme ils l ont fait lon peut apporter des corrections de lecture pour l avenir A cet gard il est important de lib rer les responsables de la crainte des critiques Ils doivent savoir que de toute fa on suite une crise 1l y aura des critiques Et qu une analyse s rieuse peut avoir l avantage de faire un tri salutaire y compris pour le dirigeant lui m me E Quarantelli une analyse fort r confortante pour la Croix Rouge am ricaine Visitant la Croix Rouge am ricaine le directeur du Disaster Research Center se vit ainsi un jour interrog par ses h tes d sesp r s sur les raisons des critiques qui leur taient syst matiquement adress es lors des catastrophes sur lesquelles ils intervenaient Le directeur du Disaster Research Center put les rassurer les tudes montraient que les critiques n avaient pas pour origine ce qu ils auraient fait ou n auraient pas fait elles taient tout simplement li es au fait que la Croix Rouge tait le dernier acteur bien visible intervenant sur les s
117. demandent alors donner de l argent faire une plaquette de relations publiques Le crit re est ici double le s rieux technique de ce qui sera propos le respect qui l inspire et qu il inspire On peut songer ici aux initiatives prises par le groupe Sandoz la suite de l accident de Schweizerhalle novembre 1986 dans la bataille g n rale contre la pollution permanente du Rhin constitution d un fonds de 40 millions de FF pour aider la recherche sur l assainissement cologique du Rhin appel soumettre des projets et sponsorisation de 34 quipes Je choix des projets tant effectu par une commission d experts ind pendants 2 C est l une tout autre sortie de crise que celle de la soci t Amoco Pour un d sastre majeur type Exxon Valdez ou Amoco Cadiz pr cis ment on pourrait songer non seulement bien s r une prise en charge responsable des effets du drame 3 mais encore des initiatives fortes sur d autres 1 Entretien avec E Quarantelli 2 Entretien avec Edgar Fasel on pourra consulter Sandoz s engage pour un Rhin propre Sandoz brochure t 1988 3 On se reportera l pilogue du livre de Dieudonn e ten Berge pour une analyse de la pauvre r action du groupe Exxon l affaire de l Exxon Valdez Dieudonn e ten Berge 1990 p 182 187 13 03 03 253 terrains pour ne pas obligatoirement lier l image de l entreprise concern e celle de l abomination Ce pourrait tre par exemple une inter
118. des n cessit s politiques si un conseiller peut apporter quelques clart s dans ce domaine pour tre efficace il doit bien conna tre les points de vue du responsable politique les changements de cap n cessitent de la confiance en soi plus que des connaissances sp cialis es En fait les avis de l ext rieur sont surtout utiles pour le moyen terme lau del de l urgence mais en de de l ultime ldisons deux cinq ans Malheureusement c est l le domaine habituel des universitaires qui s int ressent aux probl mes politiques et ils se sentent flou s priv s de la griserie qu engendre la proximit du pouvoir si on les appelle Washington pour faire ce qu ils peuvent faire chez eux Aussi au lieu de se concentrer sur le moyen terme ils ont tendance inonder l homme politique de conseils tactiques redoutablement minutieux ou redoutablement strat giques jusqu ce que le malheureux l il vitreux en arrive prouver une affection tout fait inhabituelle pour ses services habituels Th Sorensen l expert et le politique Les pr dictions des experts sont souvent encore plus inconsistantes que la qualit de leur sens politique tout particuli rement une poque o seul l impr visible semble survenir Cela ne doit pas emp cher le d cideur de leur pr ter attention Les erreurs de pr dictions d montrent seulement que les seuls experts infaillibles sont ceux dont les pr visions n ont jamais t test es
119. directeur de la Qualit et de la S curit Gilles Nob court responsable des Affaires Publiques chez Rh ne Poulenc Edgar Fasel directeur des Relations ext rieures et de la Communication du groupe Sandoz SA Jean Pierre Jacobs public affairs manager chez Dow Chemical Patrick Magd d l gu la communication et Elisabeth Duch ne chef de la division Presse Gaz de France Maurice Gauchrand adjoint du directeur de la Production et Gentiane Weil conseill re du directeur g n ral pour la communication France T l com Bertrand Robert groupe Francom Jean Verr pr sident Jean Taillardat secr taire g n ral directeur de la Communication et des Ressources Humaines Jean Pierre Huguet chef du service de la Communication et Alain Le Broussois chef du D partement D veloppement et Communication Esso Saf Jean Barrier Pr sident de Esso Rep 13 03 03 259 10 Un socle de refus et le temps des questions L apprentissage de la gestion des crises se heurte souvent de tr s fortes r sistances Il s ensuit un fr quent refus de s engager dans la r flexion ou des interventions trop superficielles pour pouvoir tre vraiment pertinentes L objet de ce chapitre est de prendre la mesure de ces r sistances tape n cessaire si l on veut r ussir dans sa strat gie d innovation Crise Gestion de crise L interrogation reste le plus souvent sans cho De tradition elle n appartient pas l univer
120. donn un policier qui tait en direct ce qui lui avait chapp pr cisa que l ambassadeur tait allong juste sous les fen tres de l ambassade qu il tait bless et ne pouvait tre d plac Pareille pr cision mettait la vie de l ambassadeur en jeu Le policier reconnut ensuite son erreur mais il fit tat de la pression du moment et du fait qu il ignorait tre en direct Pire un journaliste de CBC annon a l antenne que la police allait utiliser un camion de l arm e pour aller d gager l ambassadeur il pr cisa un autre moment que la police avait plac des explosifs l arri re de l ambassade et avait l intention de faire un trou pour avoir acc s au b timent Ce m me journaliste re ut par la suite une distinction nationale pour sa couverture de l affaire Pression sur les gestionnaires de la crise La strat gie de base pour les autorit s est d viter les actes brusques de calmer le jeu de faire durer les choses pour arriver un r glement heureux Les m dias en mettant en sc ne des images extr mement fortes des motions individuelles extr mes cassent ce jeu La question clate pourquoi les autorit s sont elles si ind cises si lentes Cela joua aussi de fa on g n rale lors de cet pisode Pareilles constatations sont de nature mouvoir Des journalistes s interrogent aussi Les journalistes ne laissent ni les pr sidents ni les membres du Congr s contr ler les missions ou
121. doter de moyens d analyse et d intervention en profondeur de s assurer une capacit de distance critique qu il faudra d ailleurs maintenir et d velopper en permanence tout au long de la crise Sans cette pr paration et ce suivi critique permanent l intervention n a aucune chance de mordre sur la crise ph nom ne insaisissable qui ne laisse aucune prise aux traitements de surface On a pris soin de r agir l extr me urgence tout en vitant d aggraver la situation par des gesticulations intempestives nouveau revient la tentation de se jeter dans l action Tout va d ailleurs conduire pareille attitude l angoisse l insupportable inactivit des ressources disposition qu il est bien tentant d engager sur le terram Et pourtant avant de plonger dans les mille et un m andres de la crise il faut marquer un temps d arr t pour prendre la mesure du probl me auquel on est confront Il s agit en effet de s attaquer la crise dans toute sa profondeur et non ses manifestations les plus superficielles de construire les conditions de la r plique et non d engager ses moyens de fa on d sordonn e Plus globalement d ailleurs cet effort de distanciation critique devra ponctuer la gestion de la crise jusqu la fin de l pisode Tenter de s pargner ce temps de pr paration et cet effort constant de r flexion distanci e c est courir le risque de ne jamais pouvoir se saisir du probl me pos par nature fuyant ef
122. douleur Les voix continu rent bourdonner autour de moi mais je n entendis plus rien jusqu ces mots du pr sident N y a t il aucun moyen d viter d avoir notre premier contact avec un sous marin russe ne serait ce que cela Non c est trop dangereux pour nos b timents Il n y a pas d alternative dit McNamara Nous en tions arriv s au moment de la d cision finale Je sentis comme si nous tions au bord d un pr cipice sans chappatoire Cette fois le moment tait venu pas la semaine prochaine pas demain et comme cela nous pourrons avoir une autre r union pour d cider pas dans huit heures et comme cela nous pouvons adresser un autre message Khrouchtchev pour que peut tre il finisse par comprendre Rien de tout cela n tait possible A un millier de miles d ici dans les vastes tendues de l oc an Atlantique la d cision finale allait intervenir dans les quelques minutes Le pr sident Kennedy avait lanc le cours des v nements mais il n avait plus de contr le sur eux Il devrait attendre nous devrions attendre Les minutes dans le Cabinet Room s gr n rent lentement Que pouvions nous dire maintenant lque pouvions nous faire Lgu On peut pr ciser davantage en identifiant aussi des probl mes de nature plus directement organisationnelle qui viennent assaillir chaque participant 2 L v nement impose de longues heures de travail Il faut compter avec l absence
123. es et si les r sultats ont quelque signification tant donn les connaissances disposition 7 Les journalistes valorisent l imm diat Au contraire la science valorise la pertinence de l information dans ce cadre une information scientifique n est jamais d finitive ne constitue jamais la preuve finale alors que le journaliste pr sentera les donn es d une mani re qui suppose une certitude 8 La communication de masse tente de personnaliser le plus possible les affaires En science la d personnalisation est la norme Pour le journaliste la question n est donc pas de savoir par exemple si l tude de l pid miologiste montre qu il y a peut tre dans telle et telle hypoth ses un risque de telle ou telle amplitude pour telle ou telle cat gorie de population mais de savoir si ce scientifique est pr t ly s agit bien s r comme dans toute mod lisation d une vue quelque peu rigidifi e comme le souligne bien videmment Quarantelli il y a des scientifiques qui travaillent comme les journalistes et r ciproquement mais elle a le grand int r t d ouvrir la r flexion 2 E L Quarantelli 1990 3 Peter Sandman Explaining Environmental Risk Some Notes on Environmental Risk Communication Rutgers NJ Environmental Communication Research Program Rutgers University cit in E L Quarantelli 1990 p 11 13 03103 125 venir habiter dans la zone avec sa famille Le mot d ordre du journaliste est de rendre
124. est d autant plus n cessaire que s exercent observations critiques et contre pouvoirs on ressent avec plus d acuit les difficult s inh rentes l exercice journalistique surtout l heure des radios et des t l visions Notamment parce que pour le responsable nombre de probl mes pos s par les m dias ont peu voir avec une d fense de valeurs essentielles Le responsable tout comme le journaliste pourra enfin s arr ter sur ces lignes d Hubert Beuve M ry et de Jean Lacouture qui constituent le c ur de la r flexion sur la communication en temps de crise Ce sont sans doute l en quelques phrases les difficult s essentielles qu ils devront affronter chacun de leur c t Hubert Beuve M ry Dans un monde o la profusion des moyens d information semble ne favoriser que le pullulement de l erreur et du mensonge il devient chaque jour un peu plus difficile d tablir et de manifester la v rit L En r alit il y a des v rit s qu il convient de ne pas r v ler au moins pas tout de suite ou pas sans pr cautions de forme cause des cons quences qui pourraient en r sulter L encore je pourrais multiplier les exemples Il est des informations qui peuvent mettre en danger la vie d un enfant kidnapp et plus forte raison quand l information est instantan e et livr e au plus grand nombre comme c est le cas sp cialement pour la radio et la t l vision 2 il me semble qu une certaine prudence
125. et un discours s adressant des personnes qui souffrent Un d calage sera per u comme de l ind cence lors de l mission 1 Il n est pas interdit non plus d aller au del du bon sens dans cette question du rapport aux victimes On peut r fl chir ce que font maintenant les autorit s norv giennes en la mati re notamment pour les catastrophes survenant longue distance et pour lesquelles se pose un probl me difficile d information Dr Lars Weisaeth la prise en charge des victimes une approche norv gienne 2 Pour le traitement de la catastrophe a rienne qui eut lieu le 5 septembre 1989 au large des c tes danoises les autorit s mirent sur pied un centre d information et d accueil pour recevoir les parents et les proches des victimes Le principe tait de r unir de fa on int gr e toutes les capacit s voulues pour r pondre aux besoins de ces personnes Elles pouvaient y recevoir des informations toutes les organisations concern es tant repr sent es dans le centre transporteurs autorit s m decins hommes d glise elles pouvaient aussi recevoir l aide psychologique n cessaire le fait de se retrouver en groupe o chacun vivait la m me situation fut encore jug positif On s aper ut cette occasion que pour chaque personne d c d e ou disparue une quinzaine de personnes constituaient l entourage d chaque victime la mise en place d un centre d information et d aide permettait de mieux r pondre ce beso
126. expert et le d cideur le premier peut se contenter de dresser des diagnostics bien circonscrits le second doit se livrer des int grations qui pr cis ment sont des plus d licates en situation de crise Quels sont ces divers courants d expertise scientifique auxquels peut faire appel le d cideur Il n est pas inutile de situer ce champ de l expertise scientifique sur les crises dans lequel nous inscrivons bien entendu notre propre r flexion Il y a d abord le domaine des risques technologiques le courant g n ral du risk analysis qui a permis les premi res mises en forme de la discussion sociale sur les questions de risques et plus sp cifiquement celui du risque technologique majeur 3 concept que nous avons introduit la fin des ann es 1970 pour signifier tout la fois la n cessit d un r examen fondamental des questions de s curit industrielle et pr cis ment l anticipation du d fi de la crise post accidentelle 4 Les r f rences sur ce domaine sont aujourd hui en nombre croissant 1 Voir notamment E Quarantelli 1988 p 323 325 2 Comme le note E Quarantelli La strat gie militaire n est pas fond e sur des souvenirs de guerre mais sur une analyse syst matique des situations C est ici le m me probl me tout le monde peut penser des anecdotes mais ce n est pas la bonne m thode pour apprendre gagner des batailles Entretien 3 Patrick Lagadec 1979 a et b 4 Patrick Lagadec 1981
127. face l exercice D s le d but de nos travaux une image s est impos e nous la situation de crise emprunte largement au kal idoscope qui la moindre variation conna t un bouleversement de ses structures Par construction elle r siste la simplification La crise suppose du jugement strat gique plus que des r ponses tactiques d finies a priori Comment d s lors produire un guide de conduite s inspirant des fiches r flexes labor es pour les sp cialistes de l urgence qui eux ont avant tout poser des gestes pr cis rapides et codifi s L outil serait m me dangereux pour qui chercherait en situation d licate un recueil de r gles Autre r serve les crises tant toujours marqu es par une certaine opacit est il possible de songer en parler lorsque dans une large mesure on se situe en dehors des cercles de pouvoirs imm diatement en prise avec cette r alit N y a t il pas parfois dans cette demande le secret espoir de contourner peu de frais un obstacle r el qui m rite davantage qu un rapide vade mecum N y a t il pas quelque supercherie vouloir trouver des r ponses simples claires et globales ces questions qui d stabilisent non seulement le d cideur mais aussi le th oricien Avant d en arriver une brillante synth se des inves tissements th oriques de grande ampleur seraient n cessaires il s agit en effet de reprendre nombre de disciplines ou approches th oriques science pol
128. faible L absence de relations pr alables ou pire l existence de fortes suspicions constituent une base de d part bien n gative pour la suite de la crise C est ce que nous appelons l h ritage qu est ce qui a t dit par le pass Qu est ce qui a t as sur en termes de s curit tout particuli rement s il y avait eu difficult pour faire accepter un projet Quels rapports ont t tiss s au fil des ans Combien d informations ont t tenues dans les coffres pour ne pas inqui ter inutilement Probl mes de confiance autour de sites risque n ayant pas b n fici d informations suffisantes Anne Lalo professeur l IUT de Grenoble a ainsi montr dans une tude sur le d partement des Bouches du Rh ne que la confiance peut parfois tre faible En l occurrence les acteurs auxquels on pr tait le moins confiance priori c est dire avant campagne d information taient en ordre d croissant les industriels eux m mes les lus la r gion les journalistes Quelques pr occupations en mati re nucl aire En cas de probl mes on pourrait voir revenir la surface tout un pass fait d l ments comme les suivants qui seraient sans doute att nu s par les efforts faits depuis en mati re de transparence R v lations comme celles produites au sujet de l affaire de Windscale en Angleterre tenue secr te par d cision du Premier ministre britannique les rejets n ont t reconnus qu
129. faut leur avoir r serv un lieu sp cifique distinct celui de la cellule de crise o vous pouvez les tenir inform s De m me pour les hommes politiques qui ne sont pas directement en charge Il faut bien comprendre que les lus se trouvent dans une position d licate puisque les m dias se pr cipitent toujours sur eux en essayant de les faire parler Un responsable doit les prendre en charge pour les tenir inform s tout comme les m dias mais sans leur permettre d avoir acc s aux r unions de crise sauf s il est tabli qu ils ont quelque responsabilit pr cise exercer ou quelque expertise du probl me Dans la plupart des grandes catastrophes un tr s grand nombre de gens vont ainsi arriver que vous ne pouvez pas recevoir vous n avez pas le loisir d tre d rang par des gens qui sont seulement l pour voir ou tre vu Vous ne pouvez vous permettre d avoir des gens qui vont et viennent dans les r unions de crise et s entretiennent au petit bonheur avec les journalistes Les informations parvenant aux m dias peuvent alors tre inexactes et par l tre une source confusion 2 Cependant l encore il faut tre pr t quelque adaptation pertinente Il peut tre capital d ouvrir les r seaux de d cision des figures ou organismes ext rieurs victimes opposants notamment si le principal probl me rencontr est celui de la cr dibilit des diagnostics et l acceptabilit des mesures arr t es Mais
130. fixera nos adversaires lun d lai de quatre semaines pour y parvenir Nous sommes aujourd hui le 17 juin Je me pr senterai devant vous avant le 20 juillet et je vous rendrai compte des r sultats obtenus Si aucune solution satisfaisante n a pu aboutir cette date vous serez lib r du contrat qui nous aura li s et mon gouvernement remettra sa d mission M le pr sident de la R publique Sc 6 5 3 Ecarter toute d cision impossible faire appliquer et respecter Malgr le soulagement passager que peut apporter telle prescription spectaculaire en apparence des plus tentantes on se gardera des d cisions dont le r sultat est de montrer bient t l incapacit des responsables la vanit de leurs projets la faiblesse de leur r solution Une d cision doit pouvoir tre appliqu e et avoir l appui de ceux qui devront en assurer l application 6 5 4 Travailler sur sc narios multiples et contrast s 1H Kissinger 1982 tome 3 p 159 2 Thomas Schelling 1963 p 22 cit par Claude Henry Flexibilit et Dissuasion incompatibilit ou association Laboratoire d Econom trie de l Ecole Polytechnique n 345 octobre 1990 p 1 3 Jean Lacouture 1981 p 13 4 Ibidem p 13 Journal officiel du 18 juin 1954 13 03 03 218 Contre la tendance l encore la simplification des hypoth ses de r f rence on posera la n cessit de r flexion en continu sur sc narios multiples et m me contradictoires Cette
131. fonctionner nouveau il va falloir se livrer un d s apprentissage tr s difficile op rer en urgence les proc dures tant profond ment enracin es dans la culture de l organisation En particulier elles vont devoir agir selon des r gles de performance inhabituelles let notamment pour ce qui concerne l urgence la pertinence devenant plus essentielle que la rapidit Le cas est bien connu en mati re de m decine d urgence et de m decine de catastrophe mais ce type de diff rence existe en r alit des degr s divers pour toutes les fonctions Comme le souligne fort justement E Quarantelli le caract re appropri de la r ponse est ici bien plus crucial que la rapidit ICarolyne Smart and Ilan Vertinsky 1977 p 643 2 C est pr cis ment pour r pondre ce type de difficult qu un groupe comme Dow Chemical a mis au point de nouvelles D D D yp te q group D dispositions organisationnelles sur lesquelles nous reviendrons 3 Carolyne Smart and Ilan Vertinsky 1977 p 646 13 03103 88 de la r action Or les op rations de d sapprentissage r apprentissage ne s op rent pas en un tournemain surtout en situation de haute perturbation San Francisco s isme du 17 octobre 1989 Un rapport de l Etat de Californie a pu montrer que les attitudes les habitudes et la r sistance au changement rendaient tr s difficile l introduction de nouveaux syst mes de communication durant une crise De ce f
132. guerre ils devaient bien se douter que celle ci serait d clench e par les Arabes Les responsables politiques ne peuvent s abriter derri re leurs analystes quand ils n ont pas compris l essentiel d une affaire Ils ne peuvent jamais avoir tous les faits en leur possession mais ils ont le devoir de poser les questions ad quates Tel fut notre v ritable chec en cette vieille guerre au Moyen Orient Nous en tions venus trop de complaisance envers nos propres pr somptions Nous savions tout mais nous ne comprenions pas suffisamment les faits Et c est aux plus hautes autorit s y compris moi m me lqu incombe la responsabilit d cette erreur Le questionnement est pourtant la derni re des exigences que le responsable pris dans l action sera dispos respecter L incertain la complexit le danger l urgence portent la fermeture Or on ne pourra rien faire de pertinent en crise sans compr hension des ressorts profonds de la dynamique des v nements Il faut s interroger sur sa v ritable identit sur ce qu elle peut r server comme surprises Quelles sont les lames de fond successives qui risquent de venir se jeter sur nos d fenses Quels ph nom nes peuvent brutalement se cristalliser et accentuer cette dynamique de crise Quels pi ges peuvent se refermer sur nous Dans quelles impasses risquons nous de nous enfermer Mais il y a quelque chose de tragique dans cette exigence de questionnement Pourquoi ne pas en
133. il ne le fait pas les effets pervers de la situation seraient sans doute encore pires nous vivons dans une soci t de communication Serait il charg de r gler toutes les contradictions sociales S il est critiqu pour son manque de comp tence que dire des habitudes de non information de dissimulation des responsables Et si on lui facilitait le travail peut tre commettrait 1l moins d erreurs Le sujet vaudrait d tre approfondi ce qui est rarement le cas chacun tant crisp sur ses peurs ses susceptibilit s et sur sa faible habitude de remise en question Mais restons en notre tableau car le d cideur en situation n est gu re en position de s interroger sur ces probl mes fondamentaux de la soci t m diatique 8 2 R action l anti manuel 13 03 103 112 Face cet ensemble de difficult s la r action la plus normale du responsable est alors la crispation surtout si comme c est souvent le cas il s agit pour lui d un bapt me du feu m diatique 8 2 1 Face l investigation journalistique La crispation conduit tout droit ce que nous appelons l anti manuel Le silence jusqu ce que la r serve ne soit plus tenable La fermeture et les d robades aussi longtemps que possible les responsables sont indisponi bles Le no comment qui laisse ouvertes toutes les interpr tations Les d mentis qui ne trompent personne Les prises de parole incertaines
134. inconcevable que le pr sident puisse quitter le pays deux jours apr s sans que la Maison Blanche ait fait la moindre d claration sur la nouvelle crise Bien que le ministre de la D fense ait appel pour s excuser de la boulette commise par le porte parole du Pentagone le mal tait fait 3 1 Gene I Rochlin Todd R La Porte and Karlene H Roberts 1987 p 83 84 87 2 Groupe d Action Sp ciale cellule interminist rielle de gestion de crise cr e apr s l affaire de l avion am ricain abattu par la Cor e du Nord en 1969 pour doter l Ex cutif d un v ritable groupe de crise 3 Henry Kissinger 1979 tome 1 p 667 668 13 03 03 156 Bref en crise les d cideurs risquent souvent de se trouver confront s des machineries qui ne r pondent plus D o ce sentiment d impuissance et d extr me danger ressenti par le responsable toute intervention f t elle mineure sur un syst me aussi sensible o tout est interactif peut avoir des effets aussi dramatiques qu inattendus Lorsque l on agit on ne sait plus bien quel levier on actionne Et sait on encore ce que l on veut faire 3 La plus difficile preuve pour le dirigeant le trou noir 3 1 Une attente forte La question majeure qui est pos e au dirigeant est celle de la d cision De la bonne option prendre alors qu il ne dispose que d informations tr s limit es d une vision peu claire sur les orientations possibles M me si chacun est pr t
135. informa tion au public avant que l affaire devienne aigu et que l entreprise soit per ue de fa on particuli rement n gative par le public Il faut adapter la r ponse chaque cas sans suivre ce cas particulier de Nestl et de la commission 6 Les risques Le recours une commission ind pendante pose un risque potentiellement s rieux La commission peut tre en d saccord avec l entreprise ou l adoption des recommandations de la commission peut placer l entreprise dans une position difficile vis vis de ses concurrents La commission peut manquer d autorit pour en imposer au public et aux services officiels L entreprise ne saurait d savouer la commission mais les opposants pr senteront les critiques de la commission comme celles de la commission de l entreprise 7 Conclusion Une entreprise doit tre s re de sa d cision d entrer dans la formule de la commission ind pendante Elle doit tre s re que sa position dans la controverse est appropri e ou qu elle est pr par e se conformer aux vues de la commission Elle doit tre s re de l objectivit de ce corps ind pendant tout comme le public souhaite un jugement ind pendant L entreprise doit donc tre impliqu e dans la cr ation de la commission ind pendante qui ne peut lui tre impos e par des groupes ext rieurs particuli rement par des groupes critiques Raphael Pagan Quatre facteurs apparaissent couramment qui risquent de conduire l ch
136. juste raison un certain nombre de regroupements Nous suivrons sa suggestion pour fournir ici un certain nombre d l ments susceptibles d enrichir la base de rep rage du d cideur 1 The Complete Works of Thomas Paine P S Foner ed New York 1945 t I p 50 51 cit par Randolf Stam 1976 p 7 2 J Burckhardt 1971 p 216 217 cit par Randolf Starn 1976 p 9 3 Wolf Dieter Eberwein 1978 p 129 4 Ch F Herman 1972 p 11 5 J A Robinson 1968 p 510 13 03 03 49 1 Les approches centr es sur le contenu des crises Dans le domaine des crises internationales c est par exemple la proposition de Hermann Kahn 1 de distinguer 44 paliers dans l escalade d un conflit d bouchant sur un engagement nucl aire Le responsable d entreprise trouvera de semblables apports dans son propre champ Ainsi selon Gerald Meyers Il y a aujourd hui neuf types distincts de crises dans le monde des affaires la crise d opinion la rupture de march la crise produit la crise de succession la crise de tr sorerie la crise sociale l OPA hostile la crise politique v nement international la r gulation d r gulation Chacune a ses propres sympt mes et traitements et bien que chacune soit diff rente des autres elles ont toutes quelques caract ristiques communes 2 De fa on moins r ductrice Ian Mitroff et Thierry Pauchant 2 ont propos le mod le de rep rage indiqu ci dessous figure 1 sur l un des axes est rep
137. l on d cide finalement Pour viter tout simplisme initial chacun devra au moins s tre aper u qu il n y avait pas de pr cepte vident il faut tout la fois rejeter le refus d agir qui ne serait provoqu que par le souci de ne faire ni d penses ni mauvaise publicit et ne pas croire que les d penses sont sans cons quences faire chanceler une entreprise une conomie th me d un exercice aux Etats Unis au mois de d cembre 1990 a des implications assez directes y compris sur la vie de nombreuses personnes 6 4 3 Dans la gestion de la crise ne jamais oublier l apr s crise La crise doit tre trait e sans oublier qu il faudra assumer par la suite les d cisions prises pour r soudre cette crise On ne peut arr ter n importe quelle d cision utile court terme mais impossible assumer plus long terme De m me il n est pas possible d ignorer que cette crise ne sera sans doute pas la derni re les modes de traitement retenus pour cette crise ci ne doivent pas rendre impossible le traitement d une crise ult rieure C est l effet de pr c dent En d autres termes on ne peut traiter la crise de fa on isol e il faut en permanence songer l apr s crise et ce que cet apr s crise impose comme mode de traitement et de r solution de la crise pr sente Philippe Vesseron Il faut simplement se souvenir que l histoire ne se r sume pas un seul pisode c est tr s bien de g rer l affaire des d chets
138. la m moire de leur enfant Ainsi Toulon suite l explosion qui souffla un immeuble le 15 f vrier 1989 13 morts les victimes se sont regroup es tout de suite en association Mais en cas de n vroses post traumatiques il est courant qu un sentiment de culpabilit se d veloppe et que toute volont de se battre soit annihil e Et on ne peut jeter la pierre ceux qui ne se battent pas Certains estiment et on ne saurait les condamner surtout en mati re de terrorisme o la responsabilit de l Etat est en cause qu ils n ont pas r clamer mendier qu mander La victime qui se bat pour une juste reconnaissance de ses droits celle qui attend parce que c est sa personnalit Il faut respecter chacun et savoir aider ceux qui n ont pas la capacit ou la force de se battre 13 03103 135 Karine Robak l accident technologique Il y a un enseignement central sauf circonstances exceptionnelles maladresses extr mes de la part des responsables r union de forces peu communes du c t des sinistr s les victimes ont peu de chance de pouvoir faire face Il suffit de consid rer le parcours d obstacles rencontr pour mobiliser des gens qui viennent d tre touch s par un accident 1 Il faut les sortir de l abattement et de l activit f brile qui ne leur laisse aucune nergie ni disponibilit pour r fl chir 2 Il faut les informer avec des mots simples et c est tr s dur de les convaincre lorsque le dang
139. les grands points du message transmettre au poste de garde du si ge d autre part la forme du communiqu transmettre aux m dias par le repr sentant local de Rh ne Poulenc Message au poste de garde Le mot cl information d urgence met en relation l metteur avec le service de s curit Le message doit tre d livr dans l ordre suivant Heure de diffusion du message Identification pr cise de la personne qui transmet l information nom fonction Heure de l v nement Description du type d v nement accident de personnes incendie explosion mission toxique ou pollution menace d attentat catastrophe naturelle accident de transport etc Localisation de l v nement lieu num ro ou nom de l installation Premi re valuation des cons quences personnes bless es nombre et nature priori des blessures d g ts mat riels risques Situation pr cise au moment de l appel t l phonique incendie ma tris en cours bless s transport s l h pital Lancement ou non du plan d urgence ou POI Plan d op ration interne Probabilit de d clenchement du PPI Plan particulier d intervention Le cas ch ant pr ciser si les m dias sont d j intervenus Terminer en indiquant 2 fois de suite le num ro de t l phone auquel joindre le correspondant D s le message termin le service de s curit en accuse r ception Message aux m dias
140. les leaders politiques et m me les responsables San Francisco s isme du 17 octobre 1989 gt L attention est attir e par les incendies c est ce que filme la t l vision car elle dispose de moyens pour le faire et c est l une image bien visible surtout de nuit des secteurs plus affect s pr occupent beaucoup moins La perception que les m dias taient plus int ress s vendre les nouvelles plut t qu apporter de l assistance fut source d animosit Des informations inexactes ou des concurrences excessives peuvent par exemple conduire envoyer les mauvaises ressources de secours au mauvais endroit au mauvais moment Cela d terminera parfois dans une tr s large mesure ce qui sera demand aux intervenants A l heure des reportages en continu ce type de facteur peut changer consid rablement la conduite des crises On songe ici au poids que tend prendre un r seau comme CNN lors d une affaire comme la crise du Moyen Orient On peut arriver une dynamique folle o l on ne r agit plus qu une repr sentation de la r alit qui prend une autonomie extr mement dangereuse Joseph Scanlon rapporte ainsi le cas d un officier de police directeur des op rations lors d une catastrophe qui r pondait une interview d un journaliste au t l phone en se fondant sur les images qu il recevait d une autre cha ne sur son poste de t l vision A l inverse ce que les m dias choisissent de ne pas retransmettre risqu
141. les m dias qui sonnent le tocsin ce sont les associations de d fense qui avec l appui d un grand laboratoire tranger font valoir que la situation est bien plus pr occupante que ne veulent bien l admettre les autorit s etc Souvent lorsque l organisation et ses dirigeants ont pu tre alert s que les prises de conscience ont t op r es que les mobilisations ont pu s op rer il est bien tard l Marc Becam 1988 p 69 71 2 Henry Kissinger 1982 tome 3 p 96 99 13 03 03 61 Deux sc narios peuvent conduire l chec rapide le d faut de r ponse appropri des v nements bien clairs l incapacit d crypter la mont e de la crise notamment si cette derni re n est pas li e un d clencheur bien identifiable Pour les crises lentes ou sournoises notamment le pi ge est celui du non d clenchement des capteurs d anomalies l alerte n est pas d clench e les prises de conscience sont si longues que la crise est d j tr s bien lanc e avant que la n cessit et l urgence d une r action aient t consid r es la mobilisation ne s effectue pas personne ne prend en charge le probl me La crise se rend ma tresse du terrain de fa on sourde et ne se r v le que lorsque tout ou presque est d j consomm Naturellement on peut panacher les types de dynamique une crise lente et grave peut se dissimuler derri re un v nement bien clair qu on lit spontan ment comme un simpl
142. lieu de se poser quelques s rieux probl mes d thique quand l int r t que peut avoir le journaliste lancer un scoop co ncide avec l int r t personnel d l informateur ce qui est le cas dans certaines enqu tes journalistiques Il devient alors difficile de dire qui se sert qui ZEN 1 On pourra se reporter ici aux travail d Eliseo Veron 1981 sur le fonctionnement m diatique lors de l accident de Three Mile Island 2 Jean Fran ois Kahn 1989 p 22 3 Entretien avec E Quarantelli 4 H Kissinger 1982 tome 3 p 483 484 13 03 03 124 Avec E Quarantelli on peut largir ces premiers rep rages sur les diff rences entre les deux mondes Dans un texte r cent l ancien directeur du Disaster Research Center dresse un tableau plus d velopp des diff rences de r f rences culturelles s parant scientifiques et hommes de m dias On reprendra ici ses analyses 1 en notant que le d cideur appartient largement la culture scientifique m me s il y chappe parfois sur certains points 2 1 Le monde de la communication met l accent sur ce qui est inhabituel ou diff rent Comme le dit une vieille histoire il n y a pas de nouvelle lorsqu un chien mord un homme mais seulement lorsqu un homme mord un chien Seule la derni re situation est int ressante du point de vue m diatique A l oppos les scientifiques recherchent des r gularit s m me dans l anormal 2 Les scientifiques tentent d enraciner tout ce qu
143. m dias Probl mes et tactiques propres aux prises d otages et actes de terrorisme Journal du Coll ge Canadien de la Police Vol 5 N 3 1981 p 139 1509 RIC UR Paul 1983 Temps et r cit tome 1 Le Seuil Paris RIVOLIER Jean 1989 L homme stress PUF Paris ROBAK Karine L explosion du transformateur de Reims 1985 in Patrick Lagadec Etats d urgence p 224 237 ROBERTS Jonathan 1988 Decision Making during International Crises McMillan Press London ROBINSON J A 1968 Crisis in Sills D L ed International Encyclopedia for Social Sciences vol 3 New York p 510 514 ROCARD Michel 1987 Le C ur l ouvrage Editions Odile Jacob Paris ROCARD Philippe Henri SMETS 1990 Risque majeur et urbanisation L conomie du risque Pr ventique n 36 novembre d cembre p 14 23 ROCHLIN Gene I Todd R LA PORTE and Karlene H ROBERTS 1987 The Self Designing High Reliability Organization Aircraft Carrier Flight Operations at Sea Naval War College Review Autumn p 76 90 ROCOLLE Pierre 1968 Pourquoi Dien Bien Phu Flammarion Paris ROSENTHAL Uriel 1986 Crisis Decision Making in The Netherlands Netherlands Journal of Sociology 22 p 103 129 ROSENTHAL Uriel Michael T CHARLES Paul T HART Ed 1989 Coping with crises The Management of Disasters Riots and Terrorism Charles C Thomas Publisher Springfield Illinois ROSENTHAL Uriel Michael T CHARL
144. m diatique 3 Cette tendance devient irr sistible si la crise devient affaire au sens de bourbier soigneusement aliment par des fuites obscures La r alit devient alors un ensemble presque enti rement construit on ne sait d ailleurs plus tr s bien par qui Henry Kissinger Le bourbier du Watergate Les journalistes jouent un double r le en mati re de fuite ils sont simultan ment les instruments neutres de la transmission et les juges qui tranchent ils couvrent leurs informateurs sous pr texte de respecter le secret professionnel et d terminent souvent la d cision finale en mettant l accent leur guise sur l une ou l autre des versions en pr sence Ils sont donc la fois spectateurs et acteurs Le peuple peut bien avoir le droit de savoir mais seulement ce que la presse d cide de lui dire Lors des luttes entre les diff rents services minist riels le fait de garder secr te l identit des auteurs de certaines fuites prive fr quemment le lecteur de la partie la plus importante l histoire Le journaliste peut bien s efforcer de rester objectif ses concurrents peuvent avoir de fort bonnes raisons d molir son article mais les auteurs des fuites ont toujours la possibilit de monter une action dramatique dont l lan se nourrit des r actions que l on enregistre chez la victime comme chez les courtiers du pouvoir Rarement semble t il se soucie t on des mobiles de l informateur pourtant il y aurait
145. me si ce n tait pas durant des crises Puis de nombreuses personnes arriv rent les arrangements ad hoc se multipli rent jusqu ce que la structure clate Finalement le ministre r gional dut s imposer et cr er une structure nouvelle 4 l A Colin 1978 p 223 2 Joseph Scanlon 1989a p 318 13 03 03 92 6 Les grands syst mes entre la complexit ing rable et la d sagr gation D s qu une crise clate chacun tend naturellement consid rer les grands acteurs en pr sence on examine leurs objectifs essentiels pour comprendre la situation identifier ses causes et anticiper ses d veloppements probables Par cette voie on pense pouvoir d gager de grandes lignes d intervention et de d cision Et pourtant peu peu c est la d sillusion les complications se multiplient les rationalit s admises fonctionnent apparemment de moins en moins bien Il nous faut donc examiner ce volet de la dynamique de crise qui posera r guli rement probl me au responsable Pour mieux identifier ces difficult s nous suivrons tout particuli rement les mod les d analyse propos s par Graham Allison analyste des crises internationales universit de Harvard qui a permis de remarquables avanc es sur ce terrain Nous allons reprendre bri vement l essentiel de sa r flexion en notant imm diatement qu elle vaut bien au del du domaine o elle a pris naissance il suffit de se lancer dans l analyse de n importe quelle gran
146. mes mettre en question les paradigmes conventionnels se distancier des dogmes et rituels admis concevoir et valuer des options novatrices ltout en ayant un acc s direct au d cideur 4 ISun Tzu 1972 p 99 2 Yves Stourdz 1979 p 128 3 Entretien avec P ter J Hargitay Nous noterons bien s r que m me d excellentes capacit s peuvent buter sur des crises tr s difficiles On peut seulement esp rer que de bons dispositifs permettent au moins de conduire de meilleure fa on ce qui peut encore l tre ll n existe naturellement pas ici d outils miraculeux 4 Yehezel Dror 1988 p 282 285 13 03 03 205 6 S efforcer de d gager des logiques d action Une difficult des situations de crise est l accumulation des attaques et rebondissements qui tels des coups de b lier peuvent bient t avoir raison des capacit s de r sistance et de clairvoyance des responsables Le risque est grand de conna tre une mise en r sonance g n ralis e du syst me de r ponse on tente au mieux de suivre l v nement en ayant perdu tout rep re de fond exemple classique on n agit plus qu en fonction de ce qu a dit et dira la presse On ne fait qu ajouter la confusion et la crise triomphe Pour r pondre ce risque il est indispensable de fixer un certain nombre de points de rep re essentiels qui permettront de garder un cap d fini dans la temp te Un enseignement de l exp rience est bien l importance d avoir des log
147. mes de crise tel agent qui conna t tout du sujet par exemple l informaticien de g nie s il s agit d une crise informatique lc est ici le double aspect biblioth que et astuce qui compte etc Un vivier naturel dans lequel puiser est sans doute s il existe un groupe tel celui en charge de la planification strat gique ses membres ont une habitude de la r flexion en univers incertain et mulitidimensionnel ils sont aussi connus de la structure ce qui devrait faciliter les changes d informations entre le groupe d intelligence critique et le reste de l organisation Deux autres crit res int grer et auxquels r pond un groupe de planification de qualit sont ceux de la l gitimit et de la familiarit le groupe doit en effet pouvoir tre bien en prise avec l v ne ment et tre un correspondant habituel pour la structure S il n est pas reconnu si personne n a l habitude de lui fournir de l information il restera isol en temps de crise et constituera rapidement une structure alourdissant seulement davantage encore l ensemble du syst me en pure perte A partir de ce noyau on pourra d velopper le groupe d intelligence propos On sera attentif ouvrir ce groupe d analyse C est pr cis ment l que l on pourra int grer des acteurs cl s n appartenant pas directement au syst me ce seront de pr f rence des intervenants ext rieurs connaissant d j 13 03 03 204 l institution en question mais suffisamm
148. ne supposent pas toujours pareilles reconstructions il ne s agit pas tous les jours de r inventer des quilibres g ostrat giques Dans les cas interm diaires on peut en rester l id e qu il faut au moins se battre pour la survie de son organisation ce qui apporte d j bien des points de rep re mais n puise pas les ambigu t s Les r flexions qui suivent qu il n est malheureusement pas possible de simplifier restent donc pertinentes pour tous Trois actes sont attendus du dirigeant 1 1 Face l ind termination nommer la crise ou tout au moins d gager un champ op ratoire On pourrait recommander comme on le fait souvent en ce domaine l action r solue franche d termin e conduite par un chef sans tats d me s r de ses troupes et anim d un esprit de gagneur propre r duire la crise en un tournemain La perspective est int ressante mais n puise pas le sujet tout au moins dans les cas difficiles qui sont peut tre les plus nombreux Le vaillant h ros se retrouve vite en habit de Don Quichotte puis force de courir apr s l ombre de la crise et bient t 1 Henry Kissinger 1982 p 614 615 13 03 03 223 d laiss par ses troupes d moralis es et d faites sans combat v ritable tandis que la crise continue de ricaner dans l ombre La crise se joue des chefs simplistes Elle suit la lettre les principes de Sun Tzu qu elle a retraduits son usage l art supr me de
149. niveau avaient t lanc es pour r examiner la formulation du credo qui fut quelque peu modifi e C est en r f rence ce credo que furent arr t es les actions imm diates lors de la crise la s curit et le bien tre des consommateurs devaient passer au premier rang les autres aspects devenant secondaires La r ponse apport e tait inscrite en premi re ligne de la charte Nous croyons que notre premi re responsabilit est de satisfaire les m decins les infirmi res les patients les m res et tous ceux qui utilisent nos produits et services J amp J le souligna avec force cet ancrage fut pour chacun d une aide consid rable lorsqu il fallut prendre des d cisions importantes en plein inconnu Il y avait l un d but d clairage une r f rence extr mement pr cieuse en terme de l gitimit 1 3 Face l urgence d finir une strat gie de r ponse et passer l acte Les questions sur lesquelles il faut se prononcer sont notamment quelles actions globales entreprendre o faire porter l intervention quel moment intervenir qui impliquer comment traiter les probl mes symboliques etc Il faudra ici se d terminer sur l ensemble des logiques lucid es pr c demment et pour lesquelles des options auront t pr par es Une difficult classique est celle du sur dimensionnement ou du sous dimensionnement de la r plique R pondre par exc s risque de cr er une crise secondaire plus importante q
150. on avaient menti d s le premier jour avaient t compl tement d pass s avaient fait n importe quoi Pour chapper au sc nario de disparition pr coce il convient de s arr ter aux exigences minimales respecter aux grandes erreurs viter sur la ligne de d part De fa on g n rale d ailleurs dans le traitement des crises la connaissance des orni res viter est souvent plus importante que le rep rage des bonnes m thodes Une vigilance particuli re doit tre port e un ensemble de points que nous traiterons successivement en oubliant pas qu une solide pr paration aura d intervenir avant la crise Une planification pr alable de qualit En exergue toutes nos r flexions il faut inscrire la n cessit absolue d une solide pr paration des syst mes et des personnes ce sera l d ailleurs un leitmotiv des chapitres qui vont suivre Lorsque la crise clate il est naturellement trop tard pour construire les capacit s voulues A titre d illustration on citera ici deux cas de secteurs parmi d autres qui ont d velopp ce type de pr paration Claude Frantzen Laurent du Boullay Le cas de la s curit a rienne La gestion d une crise est fantastiquement li e ce qu on a fait avant la crise pour tudier et autoriser le mat riel les proc dures Nous avons en permanence l quivalent de 200 experts et techniciens qui s occupent s curit a rienne en France sans parler des c
151. on d clenchera rapidement des v rifications Cela permet de mettre en place des mesures de protection capables de bloquer ou de retarder l extension de la crise de limiter les d rives de repr sentation sources de confusion de d moralisation et d erreurs consistant voir la crise d j ma tresse de tous les terrains potentiellement concern s 4 Etablir un livre de bord 13 03 03 174 Les v nements vont se pr cipiter Il faut au plus vite coucher par crit les l ments d informa tion que l on obtient les d marches que l on entreprend les mesures que l on arr te d j Cela devra tre fait tr s rapidement au niveau de l organisation mais doit constituer aussi un r flexe personnel chacun doit crire ce qu il fait o il en est Le point peut para tre annexe Il ne l est pas Si ce livre de bord n est pas tenu au bout de quelques heures on ne sera plus en mesure de savoir ce qui se passe comment se sont mont s les processus qui a dit quoi qui a fait quoi etc Ecrire c est se donner la possibilit de l action coh rente sur longue p riode Philippe Vesseron Les v nements qui prennent des tournures paroxystiques se d veloppent souvent dans la dur e Si l on ne s astreint pas crire les faits les informations les d cisions on perd tr s vite le moyen de r valuer les situations lorsqu il appara t que la crise se prolonge il faut pourtant rester en mesure de retrouver les faits r els d
152. ont t cit es notamment dans un rapport datant de 1976 rapport Delmon La participation des Fran ais l am lioration de leur cadre de vie qui ne fut pas publi Ce qui caract rise d j l Administration en France c est la haine violente que lui inspirent indistinctement tous ceux nobles ou bourgeois qui veulent s occuper d affaires publiques en dehors d elle Le moindre corps ind pendant qui semble vouloir se former sans son concours lui fait peur la plus petite association libre quel qu en soit l objet l importune elle ne laisse subsister que celles qu elle a compos es arbitrairement et qu elle pr side Alexis de Tocqueville L Ancien R gime et la R volution 10 4 Elus autorit s politiques Bien des directeurs de crise sont confront s au probl me de l arriv e massive de responsables politiques Ces derniers ont naturellement un r le symbolique majeur jouer et de hautes autorit s sont souvent les seules pouvoir d bloquer des impossibilit s bureaucratiques Il n en reste pas moins que l encore rien ne va sans contrepartie On pointera ici quelques difficult s classiques 1 Voir K Robak 1988 13 03 03 147 1 Il y a les lus qui viennent s informer mais n ont aucune envie de s impliquer dans une crise risquant de pr senter quelque danger pour eux en termes d image Il sera difficile de s appuyer sur eux en cas de besoin 2 Il y a ceux qui cherchent avant tout une publicit
153. opinion ou la presse ne s int ressent qu un aspect troit d un risque secondaire le cas ch ant mon exp rience est qu il faut rapidement r tablir la hi rarchie des probl mes A d faut vous risquez fort apr s avoir apport une r ponse plus ou moins facile la premi re question pos e de vous entendre reprocher d avoir dissimul des incertitudes plus inqui tantes L important mes yeux est la marge de libert que l on reconstruit en permanence capacit piloter le d roulement des v nements capacit d anticiper les questions qui ne sont pas encore pos es Communiquer d mani re ouverte ne veut pas dire se mettre la remorque des journalistes 2 Enfin on soulignera que rien ne sera possible en temps de crise sans pr paration approfondie notamment en termes de structures On suivra ici Edgar Fasel responsable des communications chez Sandoz qui r fl chit sur l exp rience v cue par son groupe au moment de la pollution du Rhin en 1986 Nulle entreprise ne pourra jamais se doter de fa on permanente de services d information suffisamment bien pourvus en professionnels pour faire face une crise de grande envergure Il faut donc pr voir un dispositif de crise Celui ci doit comprendre des listes de t ches accomplir et fixer des priorit s Au niveau quantitatif cette organisation de crise doit pr voir l largissement rapide des effectifs par des collaborateurs emprunt s d autres services Ces
154. ou construite par l opinion les m dias les partenaires les int r ts de toute sorte De surcro t la difficult est exacerb e pour deux motifs en raison de la performance des moyens de communication il est possible au dirigeant s il le souhaite d tre directement en relation avec le front la limite pour prendre une image la Maison Blanche est directement reli e au pilote de l avion qui remplit une mission critique en second lieu il sait que les moyens techniques utilis s en raison de leurs performances risquent d tre porteurs qu il le veuille ou non d un message politique Il se trouve ainsi de plus en plus en premi re ligne sans la distance qui permet la r flexion 2 Le d sarroi face l inconnu La difficult fondamentale pour le dirigeant a t mise en vidence de fa on lumineuse par Yehezel Dror professeur aux Etats Unis et Jerusalem Nous sommes ici confront s ce que l on peut appeler des d cisions fatales au sens tymologique du terme des d cisions qui vont entra ner une destin e 1 Henry Kissinger 1979 tome 1 p 333 334 13 03 03 157 La probl matique de ces d cisions fatales crit Y Dror est illustr e par un mot de Sun Tzu Chang Yu pleurant la crois e des chemins dit N est ce pas ici que si on fait un demi pas dans la mauvaise direction on se r veille des milliers de kilom tres La r flexion de Karl Jaspers qui r fl chissait partir
155. ou l indisponibilit de personnes cl s Il faut soudain travailler avec un grand nombre de personnes on est constamment sollicit par tout le monde et n importe qui Souvent ces personnes sont haut plac es on ne les conna t gu re ou pas du tout on ne conna t pas les codes les besoins de ces mondes peu familiers On ne sait donc pas interpr ter les messages re us formuler les r ponses demand es On subit des pressions tout fait inhabituelles par exemple des demandes directes de son pr sident qui ne suivent pas les cheminements hi rarchiques ordinaires En retour on ne sait plus comment traiter les hi rarchies habituelles Op rer des courts circuits dans les cha nes tablies de commandement pose au moins deux types de difficult s risque de grincements dans la structure risque de se mettre soi m me en position difficile imm diatement ou pour l apr s crise Et toutes ces demandes sont ventuellement concurrentes X re oit simultan ment 3 appels un d un tr s haut responsable qu il n a jamais rencontr un second d un autre responsable qu il conna t IRobert Kennedy 1971 p 47 49 2 Nous devons ces pr cisions Joseph Scanlon entretien 13 03 03 74 peine un troisi me de son sup rieur hi rarchique Comment traiter ces sollicitations qui chacune pose d j probl me La pression des v nements conduit naturellement des conflits entre la vie de travail et la vie priv e on
156. par l outil comme nous l avons soulign pr c demment la communication t l visuelle n est pas le tout de la gestion de crise Comme le note aussi Philippe Dessaint S il y a eu cette attention sur les probl mes de communication c est sans doute parce que c tait l le terrain formation le plus facile Pour les intervenants ext rieurs il est relativement ais un professionnel de la t l vision de proposer un m dia training il aura toujours des critiques des suggestions faire Pour l organisation et les personnes concern es ne faire que du m dia training peut apporter le grand confort de ne pas s interroger sur le reste lqui est bien le fond du probl me 3 Comme on vient de le mentionner ces efforts visent non seulement d velopper des capacit s personnelles mais encore renforcer les capacit s des quipes souvent inexistantes face aux crises et faire voluer la culture interne de l organisation l Ceci est notamment un principe d fini dans le groupe Rh ne Poulenc 2 Comme cela a pu tre fait plusieurs reprises dans le groupe Orkem 3 Entretien avec Philippe Dessaint 13 03 03 268 Et l on voit que ces perspectives qui pouvaient effrayer avant d avoir t r alis es sont particuli rement pris es par les participants ils y trouvent une r ponse des attentes fondamentales dont la simple expression tait tabou dans un pass tout r cent Les tendances au rejet se muen
157. patron imm diat elle ne cherche pas aller au del et attend D o le principe suivant qui doit animer la pr paration pr alable partir non des plans types mais de la question Comment les gens vont ils travailler Quels biais de nature plus culturelle que technique risquent d influer sur la mobilisation de l organisation Bref une bonne capacit de mobilisation suppose davantage qu une d finition de proc dures et des achats de mat riels On mentionnera enfin l accent mettre sur la dimension individuelle Il y a une exigence pour tous commencer par les dirigeants traiter son stress pour ne pas tre g r par lui Comme cela a t dit sous forme de maxime Commencez par vous m me et retrouvez d abord confiance en vous m me 1 Le support de personnes de confiance ext rieures ou non l organisation est souvent ici extr mement utile Elles seront capitales en cas de crise longue grave fortement d stabilisatrice Chaque dirigeant devrait se poser la question de savoir quelles personnes pr cises il pourrait faire appel en dehors de son organisation de r f rence pour trouver appui et force en cas de situation gravissime Il doit pouvoir voquer avec eux angoisses et incertitudes probl mes techniques et thiques qui ne manqueront pas de se poser lui L encore le soutien en question ne sera pertinent que s il n est pas improvis 1 2 Des exigences suppl mentaires pour les crises sans d
158. phoniques 15 000 entre d cembre 1981 et juin 1982 Le groupe cibla alors son action sur 67 leaders religieux et adressa un dossier 48 000 organisations religieuses travers le pays Un an apr s le d but de l affaire les rumeurs persistant l entreprise s adressa aux journalistes les invitant visiter l entreprise Des num ros verts sp ciaux furent install s Six personnes furent traduites devant les tribunaux deux d entre elles n avaient aucun lien avec des groupes religieux elles travaillaient pour des concurrents Les rumeurs ne s teignant pas en 1985 le groupe prit la d cision d abandonner d finitivement l embl me source de ses malheurs celui l m me qui avait t en usage pendant un si cle Toute cette affaire put trouver en Procter amp Gamble une proie de qualit l entreprise avait toujours gard le secret sur ses activit s elle ne communiquait pas avec ses publics ext rieurs par crainte que cela ne serve ses concurrents qui auraient pu ainsi analyser ses produits et ses techniques de marketing L image g n rale de secret et de non communication fut pr cis ment le terrain qui permit la victoire de la rumeur 9 Face aux personnes victimes le risque de la paralysie et du m pris La crise va devenir une preuve terrible si elle n est pas que financi re mais qu elle frappe des personnes dans leur sant leur corps leur vie C est le d fi le plus bouleversant pour un responsable la confrontatio
159. plus elle a constitu un instrument th orique fructueux au sein de disciplines en expansion rapide psychologie du d veloppement voire thologie au moment o les r organisations de certaines de ses matrices m decine science conomique contribuaient modifier consid rablement ses acceptions Il suffit de suivre cette histoire pour rep rer d j un bon nombre de significations du terme et d couvrir sa richesse Le langage des tribunaux a donc donn sa premi re acception au terme examiner d cider discriminer trancher C tait le moment du jugement des d cisions prendre un croisement qui imposait une option plus ou moins urgente sur la route suivre 2 A l id e de discrimination s ajoutait ainsi celle de tournant ou de bifurcation que l on doit d abord aux m decins grecs A Bolzinger permet de pr ciser davantage Dans la m decine hippocratique le terme clinique de crise d signe l instant crucial o la maladie touche son terme sa r solution pour le meilleur ou pour le pire il signale l exacerbation des troubles qui annonce le d nouement La crise est un paroxysme d incertitude et d angoisse o tout est en suspens dans l attente d une r solution prochaine de la maladie Les maladies n ont pas toujours une issue aussi tranch e Il en est o la r gression du ph nom ne morbide s accomplit lentement et insensiblement Le vocabulaire hippocratique distingue cet gard deux mo
160. processus continu de n gociation confrontation entre le personnel d nombreuses unit s qui n est r gl par des ordres formels que dans le cas rare d impasses exigeant intervention sup rieure Le degr remarquable de flexibilit personnelle et organisationnelle est essentiel pour l accomplissement des t ches qui continuent se complexifier avec les progr s technologiques Et pour achever de perturber le responsable il lui faut encore compter m me lorsque les conflits ont pu tre aplanis avec des gaffes magistrales de l un ou de l autre Rien n est jamais acquis lorsque l on tente de diriger haute vitesse des mastodontes organisationnels L erreur d sesp rante va user le syst me mais plus grave encore tant donn le contexte que l on vient d voquer elle risque de nourrir les craintes qui existent toujours selon lesquelles certains ont des comportements machiav liques qu il y a des man uvres de l ombre cela produira en retour autant de processus pervers Henry Kissinger Crise de Cienfuegos Cuba 1970 gaffe du minist re de la D fense Le 24 septembre je convoquai une r union du WSAG dans la salle op rationnelle La discussion porta uniquement sur les informations qu il conviendrait de fournir la presse si l opinion publique apprenait que les Russes construisaient une base sous marine Cienfuegos pendant que le pr sident tait en Europe Il fut d cid que si cela se produisait la D fense p
161. qu il pouvait me faire sortir du lit volont il devait y avoir quelque chose de cass La crise br che fondamentale dans le syst me ne se laissera r soudre par aucun artifice L action tactique de surface peut tout au plus la contourner m me si pour des raisons imp rieuses on est amen choisir cette forme de non traitement par l esquive il faut au moins s tre interrog au pr alable L id e directrice est la suivante il ne s agit pas de tout pr voir mais d tre capable de disposer de capteurs et de grilles d analyses d une extr me adaptabilit l inattendu Plusieurs lignes de travail sont consid rer 2 1 Cerner le contexte imm diat Une premi re question porte sur les capacit s de r sistance court et moyen terme dont on dispose face l preuve De quelle pr paration disposent les organisations directement responsables en mati re d urgence et de crise Quelle est la qualit des plans d urgence existants Est on fort d une pratique inter organisationnelle d velopp e en cette mati re Des relations de confiance ont elles t nou es avec l ext rieur Journalistes experts leaders d opinion responsables politiques et administratifs opposants sont ils pour les organisations impliqu es des interlocuteurs connus ou bien va t on d couvrir la plupart des acteurs l occasion de cette crise Une seconde ligne de r flexion consiste dresser une carte strat gique du contexte de la crise
162. que les grands centres de distribution d eau potable ont d j r pertori les types de produits stock s en amont de leurs prises d eau face un v nement soudain et grave il est plus facile de r agir si l on est en mesure de cerner imm diatement les causes les plus probables du probl me et leur localisation Si ces donn es ont t pr alablement recueillies informatis es d nombreux v nements pourront tre r duits avant qu ils ne deviennent de v ritables crises Ce sont l des pr parations dans le domaine technique et organisationnel Les m mes d marches pr alables sont faire en mati re d information notamment vis vis des publics prioritaires Par exemple ce qui se fait actuellement en France dans le cadre de la directive Seveso en mati re d information des populations autour des sites risque est d une importance capitale Sous l impulsion des DRIR Directions r gionales de l industrie et de la recherche le plus souvent en association avec les industriels les lus les sapeurs pompiers les campagnes d information d j r alis es ou en cours Bouches du Rh ne Is re Rh ne etc constituent des appuis d un int r t incomparable en cas de crise ult rieure Ces points rappel s reprenons la chronologie telle qu elle se pr sente pour un acteur confront l v nement ou au non v nement qui peut g n rer une crise 1 Capter Alerter Prendre en charge La premi re exigence est simp
163. quelle mesure Nestl avait respect ou non les codes de l OMS lqu il fallait souvent interpr ter en raison de ses ambigu t s et manques de pertinence La commission enqu ta aussi largement dans les pays du Tiers Monde En juin 1983 elle organisa une grande conf rence largement ouverte au public au cours de laquelle des experts des deux bords purent tre entendus Ce travail permit la commission d tablir sa propre cr dibilit de renforcer la position de Nestl sur la plupart des points d clairer la complexit des probl mes par opposition aux simples clich s et arguments simplistes d cr er une atmosph re permettant une discussion entre Nestl et ses d tracteurs La commission veilla rester dans son r le d expert en demeurant au dessus des pol miques Elle put satisfaire les inqui tudes des personnes bien intentionn es certainement moins celles des critiques radicaux 4 Les facteurs de succ s de la commission L ind pendance ce fut le facteur principal de son succ s La commission ne pouvait nier que Nestl tait l origine de sa mise en place ni que son financement tait provenait de Nestl Mais elle avait la volont et les moyens de son autonomie Et elle sut imposer qu on la juge par ses r sultats non par ses origines L engagement de l entreprise l quipe de direction de Nestl s engagea dans le processus ce qui permit de donner sens aux efforts de la commission Le choix des memb
164. qui emporte le responsable non averti lorsque soudain il voit les m dias forcer sa porte et violer son espace de r f rence L incroyable vient tout d abord du d roulement m me des v nements ce sont les m dias qui m informent de ce qui se passe chez moi Bhopal 1984 A 4h30 du matin le 3 d cembre 1984 CBS News appelle le si ge de Union Carbide Danbury Connecticut Ils veulent parler quelqu un au sujet d un accident Bhopal Le responsable des relations de presse est brutalement plong dans l v nement m diatique Ils avaient un rapport t l graphique en provenance de l Inde indiquant qu il y avait eu une fuite de gaz et que quelques personnes avaient t tu es Sur le moment le journaliste disait entre 30 et 35 Il commen a me donner tous les d tails y compris des nouvelles des vaches qui gisaient dans les rues Et tandis que nous parlions il n arr tait pas de recevoir de nouveaux rapports A la fin de notre entretien t l phonique le bilan des morts tait d j de 200 300 personnes 3 Three Mile Island TMI 1979 D s 8h du matin un journaliste qui suit au scanner les transmissions de la police et des pompiers identifie une activit particuli re li e la centrale aussit t pr venu son directeur appelle TMI est mis par erreur en relation avec la salle de contr le et s entend r pondre Je ne peux pas parler maintenant nous avons un probl me La nouvelle est donn e par
165. qui l inciterait les mettre en oeuvre ou du pouvoir de les utiliser En somme un syst me parcellis d pourvu de toute fonction de synth se Sch La crise tant une r alit dynamique les syst mes de r ponse ne peuvent rester statiques Ils devront voluer ce qui va encore poser probl me aux organisations On observe notamment qu avec le temps et mesure que l on d couvre l ampleur de l affaire on voit se renforcer les dispositifs et s lever le niveau de d cision Les t ches essentielles accomplir sont aussi de nature volutive lors d une crise ce qui convient pour la p riode d extr me urgence par exemple n est plus forc ment judicieux lorsqu il s agit davantage de construire du consensus De ce fait il est illusoire de compter sur une d finition claire et d finitive de l organisation du commandement Joseph Scanlon Mississauga 10 novembre 1979 Les premi res d cisions furent prises par les premiers policiers et pompiers arriv s sur place Le second ensemble de d cisions par des officiers de rang plus lev principalement le chef de la police en consultation avec le commandant des pompiers Pendant un moment lorsqu il fut question d vacuer l h pital le groupe de d cision fut un peu plus large puisqu il s ouvrit au maire et un responsable r gional Bien que cela f t un arrangement sp cifiques qui ne figurait pas dans le plan on restait encore entre gens habitu s travailler ensemble m
166. r sum ne pas laisser un terrain ing rable La question de l action initiale se pose souvent en ces termes sachant qu au d but d une crise on travaille sur un objet non d fini par manque d informations et dans une large mesure impossible d finir la crise n a pas encore choisi sa trajectoire sachant aussi que les premiers intervenants ne peuvent pas avoir tous les moyens voulus leur disposition que faire que ne pas faire R ponse au minimum ne pas laisser un terrain ing rable pour la suite Des h pitaux satur s un champ d op ration ce point engorg et confus qu il faut un temps consid rable ensuite pour agir des cr dibilit s s rieusement compromises etc Exemple dans une affaire comme celle du pyral ne Reims on ne saurait demander chacun d avoir une connaissance approfondie des risques ou des non risques li s ce type de situation Mais les probl mes auraient t infiniment moins difficiles pour les sp cialistes si lorsqu ils furent appel s ils n avaient eu examiner qu une dizaine de personnes et non pr s de 400 2 Nous proposerons une autre illustration sur un autre terrain Philippe Legorjus fait en effet les m mes r flexions en mati re de traitement d une prise d otages Philippe Legorjus se garder de g n rer folie et confusion g n rale Il est peine dix neuf heures trente lorsque nous arrivons Saint Maur Les voitures des journalistes des radios et d
167. rappeler cette acception chinoise bien connue de la notion repr sent e par un double id ogramme signifiant tout la fois danger et opportunit D cision bifurcation pathologie moment de v rit o le pass r clame son d opportunit se rejoignent donc pour constituer cette notion riche comme on l a dit de sa mall abilit et d int ressantes tentatives de d finition C est sur ce point des d finitions sans doute que l on peut conna tre le plus grand malaise face au foisonnement des propositions On y trouve p le m le 3 ldes d finitions tr s abstraites construites partir de disciplines sp cifiques ainsi cette proposi tion de l analyse de syst me Une crise est une situation qui cr e un changement abrupt et soudain sur une ou plusieurs variable s cl s du syst me 4 des d finitions faites de simples num rations par listing de caract ristiques plus ou moins syst matis es Mes typologies qui permettent une premi re mise en ordre on introduit par exemple des dicho tomies en opposant naturel et technologique conventionnel et nucl aire li un conflit ou inscrit dans un contexte consensuel etc lde simples descriptions de la crise comme processus voluant en diff rentes tapes des constructions partir de facteurs connexes qui entrent dans la dynamique de crise stress conflit tension etc Pour faciliter l approche James Robinson propose avec
168. rationnels chaque strate l aussi 1l y a n gociation et jeu subtil La gestion d un syst me militaire complexe les porte avions modernes 1 Entretien avec E Quarantelli 13 03 03 155 Notre groupe d tude a not avec quelque surprise l adaptabilit et la flexibilit de ce qui est apr s tout une organisation militaire Sur le papier le b timent est organis de fa on formelle travers une hi rarchie stricte avec des cha nes de commandement et des moyens pour assurer l autorit qui vont bien au del de ce qui existe dans une organisation civile Nous supposions que tout cela fonctionnerait la lettre avec des s ries constantes d ordres formels de saluts de oui mon commandant Il en est souvent ainsi mais les op rations de vol ne sont pas men es de cette fa on Les v nements sur le pont par exemple peuvent survenir trop rapidement pour permettre une remont e travers une cha ne de commandement M me le moins grad des intervenants a non seulement l autorit mais encore l obligation de suspendre imm diatement les op rations de vol s il le juge appropri et cela sans rechercher d autorisation aupr s de ses sup rieurs La planification coordonn e des op rations exige un ensemble de compromis entre les exigences li es la mission remplir et les imp ratifs de formation de temps de vol de maintenance de manutention des appareils Tout cela se fait largement travers un
169. repr sente cette mise sous scell s dans la bataille m diatique tre priv de source d information est imm diatement synonyme de d faite Il y aura ensuite expertise judiciaire qui risque de durer des ann es et qui va passer au peigne fin tout ce qu a fait et crit l entreprise Davantage c est la vie de l organisation dans son ensemble qui sera auscult e les proc dures autant que les pratiques de formation ou le partage des responsabilit s L analyse risque de se r v ler extraordinairement complexe si le syst me concern est d j en temps ordinaire tr s enchev tr entit s juridiques diff rentes travaillant sur un m me site sur la base de responsabilit s peu claires avec des personnels mis disposition des sous traitants etc L expertise judiciaire conna tra aussi certains des probl mes identifi s pr c demment notamment le d calage qu il 1 Voir Gilbert Carr re 1988 13 03103 149 peut y avoir entre une connaissance th orique un chimiste par exemple et la connaissance n cessaire des probl mes d exploitation industrielle Vient ensuite la question de l inculpation La justice pour avoir le maximum d informations pourra choisir d inculper largement Cela sera d stabilisant pour les personnes concern es qui vont se trouver dans une proc dure visant des individus l o il y a le plus souvent probl me organisationnel g n ral Et bien s r l inculpation donnera lieu campagne m dia
170. ress s sauver leur entreprise Il est m me possible d ailleurs que la direction d couvre ses partenaires les plus virulents en temps ordinaire comme les plus d cid s faire corps avec elle ce qui se traduira cependant par quelques ren gociations apr s la crise Dans d autres entreprises plus archa ques tenter une ouverture au seul moment de la crise sera tr s mal v cu par ces non partenaires sociaux les m mes jeux de confrontation ferm e qu l ordinaire seront repris de part et d autre l Nous nous appuyons ici notamment sur un entretien avec Jacques Fournier repr sentant CFDT au Conseil sup rieur des Installations class es 13 03103 140 10 1 6 La qualit des relations sociales indicateur de la qualit des relations ext rieures Comme le remarque Jacques Fournier De fa on g n rale la qualit des relations sociales l int rieur d une entreprise indique aussi dans une large mesure la qualit plus g n rale des relations que l entreprise tablit avec son environnement qui n a pas de bonnes relations en interne n en aura pas avec l ext rieur Globalement c est toute la culture de l entreprise qui va gouverner cette capacit de communication tant en interne que vers l ext rieur 10 2 Les populations des mythes tenaces let dangereux Nous nous arr terons ici aux grandes r f rences qui en mati re de crise font partie du bagage culturel commun Jet qui nous allons le soulign
171. rester aux apparences Pourquoi ne pas accepter de se laisser rassurer ou emporter par les p rip ties sans poser encore et toujours des questions prouvantes Henry Kissinger abasourdi l affrontement tourne mal pour Isra l 9 octobre 1973 Au soir du troisi me jour de la guerre nous all mes nous coucher en esp rant une r dition de la guerre des Six Jours de 1967 Mais les dieux prennent ombrage de la suffisance des hommes Ils s estiment offens s quand on tient pour acquis de grands v nements Les changements historiques comme ceux que nous recherchions ne peuvent tre le fait de la seule virtuosit Ils doivent refl ter une r alit sous jacente Et cette r alit nous atteignit de plein fouet au milieu de la nuit Dinitz ambassadeur d Isra l Washington m appela par t l phone 1h45 du matin alors que je venais m endormir Il me r veilla avec une question stup fiante que pouvions nous faire en mati re d approvisionnement J tais abasourdi Selon le pronostic qu il avait mis peine quelques heures plus t t la bataille devait tre en train de tourner la victoire totale en ce moment m me Quel tait donc le hic Je dis Dinitz que nous en parlerions d s le r veil le lendemain matin et je me recouchai l H Kissinger 1982 p 538 13 03 03 194 A 3 heures du matin Dinitz m appela de nouveau pour me dire peu pr s la m me chose A moins de vouloir prouver au cabinet isra lien
172. ris e pr te tout instant se reconstituer brutalement selon des r gles apparemment sans logique Et selon la nature des crises le choc personnel peut tre dramatis s il n y a pas seulement enjeu financier ou technologique mais effets importants sur la sant publique avec une dimension de vie et de mort voire d h catombe 36 Pour pr senter un grand nombre de ces cadrans de fa on simultan e et non plus isol ment comme nous venons de le faire pour la clart de la d marche nous proposerons un cas qui met en sc ne ces multiples d fis Illustration g n rale la tornade d Edmonton Alberta le 31 juillet 1987 1 La tornade ph nom ne inhabituel dans la r gion a abord la ville par le sud puis est remont e vers le nord sur sa bordure est la dur e de l pisode a t d une heure Bilan 27 morts et quelques centaines de bless s Le cas illustre bien les points mentionn s ci dessus En particulier des effondrements par plaques successives de services essentiels pourtant hautement comp tents On a vu ainsi pris revers un outil qui a d j donn ses preuves savoir la m decine de catastrophe on en conna t les principes essentiels un contr le du site ou des sites affect s un triage sur place des victimes pour d terminer des priorit s une r gulation m dicale pour r partir au mieux les bless s dans les diff rents h pitaux disponibles viter notamment que les bless s les plus l
173. risque d effondrement tr s difficile ma triser surtout si les organisations ne sont pr par es ni psychologiquement ni par une r elle pratique d anticipation affronter ce type de forte turbulence Tout cela s enchev tre s entre croise s entre combat s entre combine crit Edgar Morin qui souligne Le d veloppement l issue de la crise sont al atoires non seulement parce qu il y a progression du d sordre mais parce que toutes ces forces ces processus ces ph nom nes extr mement riches s entre influent et s entre d truisent dans le d sordre 1 La perception est ici non plus seulement celle de l urgence ni m me celle de la d gradation du syst me Valeurs et grands points de rep re tant internes qu externes apparaissent ind termin s Ce combat incertain al atoire par maints aspects entre forces de r gression et forces de r g n ration inspire des angoisses aigu s Le c ur des ph nom nes de crise appara t alors la menace de d sint gration de l univers de r f rence C est ce qu exprime la r action courante Personne n y comprend plus rien des gens se battent mais ils ne savent m me plus pourquoi L effritement global peut alors donner toute son autonomie la dynamique de crise dans les cas les plus pr occupants l v nement initiateur n est plus qu un l ment accessoire bient t oubli Son traitement n est plus producteur de stabilisation La crise se nourrit suffisamment de son milieu po
174. risquerait fort d tre balay e la premi re difficult un peu s rieuse A l re des crises l autorit ne pourra s exercer que si elle d montre sa pertinence et son utilit Ce qui lui est dor navant demand c est d apporter une intelligence plus globale du syst me dans lequel on se trouve de fournir du sens lorsque l ambigu t est trop forte de garantir des moyens minima de d bloquer les probl mes particuliers qui ne peuvent l tre que par l intervention d un niveau sup rieur de complexit et non seulement de pouvoir On mesure ce que cela suppose d s aujourd hui de r flexion et de r orientation en mati re de formation initiale et continue des d cideurs la cr ativit l ouverture aux questions de valeurs la pr paration la n gociation la capacit op rer et inventer positivement en univers d structur doivent faire partie du bagage du dirigeant Et bien s r la survie de chaque organisation est li e l aptitude op rer de fa on judicieuse en temps de crise Les crises tant peu fr quentes la n cessit de conduire des simulations de se soumettre des entra nements exigeants devient essentielle Il ne s agit plus seulement d exercices d urgence type vacuation de b timent mais d entra nement la conduite strat gique en univers d structur Il faut cultiver cette capacit r agir individuellement en quipe et en r seau en situation de hautes turbulences Ces efforts con
175. risques dans l affaire du pyral ne de Reims 1 Comme le souligne le pr fet de la Marne qui eut suivre l affaire Il y eut beaucoup de r unions on ne put jamais avoir de certitude sur les cons quences ultimes de l v nement Les sp cialistes restaient incapables de donner des avis sur le long terme de se prononcer sur des seuils Ils r pondaient Les chiffres que l on a peuvent signifier qu il y a danger mais pas obligatoirement Plus pr cis ment on ne dispose pas des connaissances extr mement sp cifiques qui seraient n cessaires pour traiter une crise Par exemple s il s agit de l exposition d une population une pollution on manque de normes transitoires d j tablies Or la question va rapidement tre de savoir ce que l on peut tol rer pour des pisodes de pointe qui ne vont pas durer Appliquer ici des normes d exposition chronique conduirait souvent d cider de mesures inappropri es Les experts ne peuvent produire des connaissances dans des laps de temps compatibles avec les exigences du d cideur Tandis que les probl mes s aggravent et que l impatience se d veloppe les r ponses n arrivent pas Th Sorensen les inutiles analyses hors d lais Le d sir de trouver davantage d arguments et davantage de faits est toujours fort mais un temps trop prolong recherche de donn es et de d bat peut produire des r ponses des questions qui n existent d j plus le futur devient ra
176. s Le r flexe classique est de consulter la personne ou le service que l on conna t ce qui pr sente des avantages on gagne du temps on sait qui on s adresse mais aussi des risques la personne ou le service n a pas la comp tence voulue et ne le dira pas obligatoirement ou n en aura pas conscience la personne ou le service prendront un poids consid rable d autant plus inopportun que ses avis seront mal fond s 1 Entretiens avec le Docteur William Dab Philippe Vesseron Joseph Scanlon le Professeur Lucien Abenhaim Universit McGill Montr al Monique et Raymond Sen Coll ge de France GSIEN 13 03 03 97 Autre sc nario l v nement est si sp cial qu il n cessite le recours des experts avec lesquels on n a pas l habitude de travailler Il va tout d abord falloir les rep rer Il va falloir se faire une id e sur le cr dit que l on peut leur accorder sur leur cr dibilit vis vis de leurs pairs et de l ext rieur On va les rassembler mais ils ne se connaissent pas obligatoirement cela obligera des ajustements initiaux pour que le groupe puisse fonctionner M me avec ces experts il se peut fort bien que l on ne dispose toujours pas de connaissances suffisantes sur le domaine ce fut le cas pour la dioxine Seveso pour le PCB et autres produits dans une affaire comme celle de l explosion d un transformateur Reims D Pierre Mani re pr fet de la Marne Quels taient les
177. sera inquiet pour les siens s ils sont eux aussi concern s par la crise on sera plac dans de douloureux conflits de devoirs si ind pendamment de la crise la vie personnelle r clame des attentions qui n auraient pas pos de difficult s en temps normal on se serait absent de son travail pour accompagner une pouse ou un enfant l h pital 1 La crise absorbe des t ches particuli res qui emp chent de se consacrer d autres t ches que l on sait urgentes let qui risquent en cas de d lai de cr er de nouvelles crises Certes ces questions se voilent quelque peu mais elles continuent peser Et bient t comme le note Steven Fink2 il faut aussi compter avec la prise de conscience que tout est surd termin Tout effet peut avoir cinq causes toute cause peut avoir cinq effets avec la peur Quelle que soit la solution retenue on ne pourra que perdre avec la crainte de perdre sa propre estime Fink propose une image saisissante de la surcharge psychologique que subit le responsable c est comme comme s il s agissait de fuir un incendie en courant en arri re les yeux band s et tout en jonglant avec des grenades d goupill es Veut on se raccrocher des m thodes prouv es de prise de d cision Voici qu elles ne fonctionnent plus isoler les probl mes ne semble plus possible tout rebondit sur tout d cider quand on sait appara t de m me impossible quand on sait il est trop tard Il faut tran
178. sie la question peut sembler incongrue elle est pourtant essentielle et il est capital de ne pas tarder se la poser Kar certains sans trop y penser vraisemblablement songent semble t il les r cup rer en secret pour les acheminer en un lieu discret R flexion ce mode de traitement est tr s exactement celui qu il convient d carter tout prix on n a vraiment pas besoin de secret dans cette affaire dont le seul moteur est pr cis ment le secret alimentant rumeurs et fantasmes Ce dont on a besoin l inverse ce sont de proc dures parfaitement transparentes permettant de d gonfler les fantasmes et de restabiliser un syst me mis mal les d chets sont prendre en charge par l industriel producteur sous le contr le de l Etat Le probl me du f t de Lindane perdu en Manche le 13 mars 1989 suite au naufrage du P rentis l Thomas Milburn 1972 p 274 2 Patrick Lagadec 1988 p 52 54 3 D apr s Philippe Vesseron 1988 p 152 13 03 03 198 Question alors que l on s acharne rechercher le f t Et si on ne le retrouvait pas quelle politique 2 5 Construire un point z ro du syst me Afin de disposer de bases d valuation pour la suite notamment l valuation des carts il est souvent judicieux de faire un rep rage imm diat de l tat du syst me avant que tout se mette voluer On se souvient par exemple que dans le cas de la mar e noire de l Amoco Cadiz les scientifiques regre
179. simple constat des difficult s Alors mais alors seulement il devient possible de penser des r ponses strat giques aux ruptions que constituent les crises Il ne s agit donc pas de fournir quelque assurance tous risques mais tout la fois d op rer un travail de s curisation gr ce la mise en place de rep res essentiels et de susciter un mouvement d innovation marqu par la hardiesse et la cr ativit individuelle et collective Nous avons ainsi poursuivi simultan ment trois objectifs difficilement s parables un rep rage des probl mes fondamentaux qui marquent ce terrain des crises et de leur gestion la construction d un premier outil d orientation strat gique pour la r ponse en situation de crise la formulation de propositions pour aider les responsables concevoir lancer et organiser l apprentissage dont on ne saurait faire l conomie sur un terrain aussi neuf marqu par des ruptures continuelles qui obligent un effort d adaptation permanent Organisation de l ouvrage Le livre s organise logiquement autour des trois objectifs indiqu s Il se compose de trois parties principales 1 Qu est ce qu une crise Cette premi re partie donne les l ments essentiels d une dynami que de crise des probl mes majeurs auxquels sont confront s les responsables Nommer ces diffi cult s situer le th tre g n ral d op ration est en effet une base indispensable directement utile en situation 2 Comment co
180. sont saisis du probl me m me si elle se module de fa on diff renci e dans les diff rentes institutions Parfois la fermeture observ e dans le pass tait telle que l vidence d un changement s est impos e parfois c est une catastrophe ou une alerte s rieuse qui d clenchent le processus de changement parfois lorsque les comportements ant rieurs n taient pas ce point tranch s on assiste des volutions plus douces Mais globalement on voit s op rer une prise de conscience commune Il est impossible d en rester la fermeture et l arrogance d antan Davantage ce qui est affich en termes d ouverture sur l environnement social ne saurait constituer une simple couverture de bonne conscience il est imp ratif aujourd hui que le discours corresponde une pratique r elle la crise tant un moment de v rit de simples traitements de surface seraient sans doute contre performants Pareille volution se traduit ensuite dans tous les domaines qu il s agisse des r gles internes de fonctionnement de communication externe de choix strat giques etc Certains parfois la suite d accidents ou d alertes ont voulu affirmer de fa on plus solennelle leur attachement de nouvelles r f rences c est le cas par exemple de la charte s curit environnement qui fut sign e par le pr sident du groupe chimique Orkem en 1989 et qui soulignait de nouvelles exigences en termes d thique et de responsabilit d o
181. tel point particulier est tellement crasant d importance que la parole de l expert est de fait une parole d cisionnelle Ainsi apr s un s isme un expert faisant tat d un risque tr s lev de rupture de barrage dans les vingt quatre heures mais non dans les trois minutes comme dans l exemple donn pr c demment sait bien que son avis balayera toute autre consid ration il y aura vacuation Il restera au d cideur cependant d terminer les modalit s de sa mise en uvre son extension etc 7 3 Un type d expert quasi inexistant l expert en gestion de crise yp pert q p 8 Lorsque l on pense experts on pense surtout aux experts scientifiques ou aux sp cialistes bien au fait de telle situation kremlinologues sinologues etc Il n existe gu re sauf dans de rares entreprises conseils et encore souvent dans le seul domaine de la communication d experts de gestion de crise bien au fait des difficult s globales que rencontre le d cideur durant ce type d pisode Peu de personnes ont v cu suffisamment d exp riences de crise et les ont suffisamment analys es pour pouvoir offrir une aide v ritablement efficace en situation Davantage l expertise de crise ne saurait tre apport e que par de r elles quipes interdiscipli naires rompues intervenir ensemble assez rod es pour fournir une aide pr cieuse mais discr te ne d bordant jamais de leur r le constitu es chaque fois en fonction du probl me pr
182. the accident is what kills the company not the first accident 13 03 03 238 rentrer dans de plus amples d tails la justice enqu te et nous ne pouvons mettre ici d appr ciations plus pr cises les familles n ayant pas encore t pr venues vous comprendrez que pour des raisons de d cence je ne vous donne pas les noms des victimes Il ne s agit cependant pas de se r pandre en d clarations envisageant de fa on d brid e tous les d veloppements les plus sinistres Les organisations ont souvent repris ces r gles que l on pourrait qualifier de code de bonne conduite dans leurs documents de r f rence C est tout particuli rement le cas pour les crises post accidentelles Ainsi ces prescriptions d j anciennes chez Dow Chemical Canada 1 D s le d but le public doit tre inform de fa on compl te fr quente et exacte travers les m dias Ce travail doit tre assur par un ou deux porte parole de haut rang dont la cr dibilit est essentielle Ils doivent comprendre la situation et tre en mesure de l expliquer calmement et clairement en langage courant Les premi res 24 heures d une crise sont capitales 2 Si cela n est pas fait il se produira rapidement un vide en mati re d information publique qui sera combl par des rumeurs ou des faux bruits bien pires que la r alit 3 En pleine crise garder le silence est tort ou raison un signe de culpabilit 4 Il ne suffit pas de se conte
183. travail a t engag pour acqu rir une intelligence de la dynamique en cours et des options ont t pr par es tout en poursuivant cet effort d analyse critique il s agit d engager v ritablement la conduite de la crise Ce chapitre ne vise pas en donner une check list qu il suffirait d appliquer L objectif est de pr senter un tableau de bord g n ral avec pour chaque cadran un ensemble de rep rages de base Il restera en situation op rer les ajustements les combinaisons les choix que le jugement sugg rera comme tant les plus appropri s 1 L acte fondateur le positionnement C est l le c ur v ritable de l action strat gique L espace de la d cision a t clair et d ploy dans ses multiples dimensions notamment par le groupe d intelligence critique que l on veillera solliciter tout au long du pilotage de la crise Le responsable va devoir trancher ce qui peut inclure naturellement la non d cision le renvoi un moment ult rieur ou le maintien d une certaine ind termination laissant du jeu la crise Comme le souligne Henry Kissinger Le r le le plus important d un dirigeant consiste prendre sur ses propres paules le poids de l ambigu t qui pr side aux choix difficiles Cela fait ses subordonn s disposent de crit res pour se guider et peuvent passer l ex cution de leurs t ches 1 Nous nous fixerons ici sur les cas les plus difficiles Fort heureusement les crises
184. un troisi me La notion de crise est minemment relative En d autres termes 1l faut se garder de compliquer avec une r flexion sur les crises tout ce qui rel ve de l intervention classique Comme nous le disait avec justesse un haut responsable du domaine des secours qui nous parlions d ventuels probl mes limites nous ne sommes pas ici pour poser des probl mes mais pour les r soudre Cela pr cis un d cideur peut cependant tre confront une situation qu il juge v ritablement exceptionnelle Il lui est alors toujours utile de conna tre le tableau de r f rence propre la d faillance banale pour deux raisons La premi re est vidente il s agit de mieux percevoir les diff rences entre l incident classique et la situation de risque ou de menace majeure qu il va falloir affronter La seconde l est moins et son importance est soulign e par l exp rience Plac soudainement face une crise le responsable va avoir tendance d embl e rechercher des marques s res ce sera le plus souvent le repli sur le connu d autant plus aigu que la situation affronter sera plus perturbante En d autres termes l appr hension de la situation s inscrira spontan ment dans l univers habituel de l accident classique Nous ne donnons donc pas seulement ici les caract ristiques essentielles de l univers le plus classique auquel il faut se r f rer pour traiter les perturbations communes nous clarifions les r f ren ces g n
185. une fa on extraordinaire La personne a une voie de recours un interlocuteur A la limite l entreprise peut m me viter ainsi de voir les victimes se retourner contre elle IS A Si les dirigeants apprenaient ne serait ce qu tre l coute ce serait un grand progr s Mais les responsables restent toujours en repr sentation Qu ils laissent revenir eux le sentiment qu ils sont aussi des personnes humaines Les responsables s imaginent toujours que nous leur demandons d apporter des r ponses imm diates je crois qu ils font erreur d o leur peur Nous comprenons qu ils ne peuvent r soudre toutes les difficult s Si un responsable arrivait sur un plateau de t l vision en disant Je ne connais pas le dossier je suis l pour vous couter je prends des notes nous nous retrouverons dans huit jours dans un mois selon les cas je crois qu il y aurait d j un grand progr s Mais un responsable sera t il un jour capable d avoir une telle attitude Ce serait extraordinaire Malheureusement je n ai jamais entendu cette r ponse Or ce comportement serait peut tre la seule fa on d adapter les r ponses aux besoins Claude Peyrat l attentat Si j ai continu vivre c est parce que des gens se sont approch s de moi notamment dans mon entreprise dans l association Ils ont t formidables Je ne pouvais pas en retour abandonner la lutte Le lien que l on jette une victime c est le fil de la vie
186. v nement se nourrit de som milieu 13 03 03 44 4 La crise ou la perte de l univers de r f rence Nous venons d ausculter l exp rience pour en tirer de premiers points de rep re Avant de poursuivre il est bon de s arr ter un moment pour mieux ancrer la r flexion Quelques cl s essentielles doivent tre apport es sur cette notion de crise dont nous allons user tout au long de cet ouvrage lsur les structures profondes de l exp rience de crise telle qu elle va se pr senter au responsable 1 La notion de crise r sistance et richesse du concept Toute tude sur les crises en vient buter sur un probl me de d finition et de compr hension fondamentale qu entend on par crise La question est bien s r celle du th oricien mais le responsable doit aussi s y attarder sous peine de voir tr s rapidement limit e sa capacit de r flexion donc d intervention D s qu il y a crise en effet l intelligence de la dynamique l uvre est le facteur strat gique par excellence Un grand chantier aussi pour le th oricien Confront aux difficult s que l on vient de rep rer le d cideur est naturellement port se retourner vers le th oricien disposerait il lui au moins d un corps de doctrine assur Mais l analyste conna t lui aussi un certain d sarroi point de th orie bien assise faute pr cis ment de concept clair lcomme le rappelle Wolf Dieter Eberwein universit de Bielefeld
187. verbalisation Il n est pas certain non plus que l hypoth se selon laquelle les gens souffrent de profonds traumatismes apr s les crises soit toujours valide il peut cependant y avoir des chocs profonds pour des sauveteurs surtout pour ceux qui ont t confront s la situation de corps d mantel s et notamment de b b s ou d enfants disloqu s Lbidem p 277 132 133 2Ibidem pp 278 279 Entretien avec E Quarantelli 13 03 03 251 Il n est pas certain non plus que tout ait t n gatif dans l preuve des intervenants peuvent avoir le sentiment d avoir particip quelque chose de grand qu ils se sont r v l s dans la crise pour eux au moins il ne faut pas envisager les interventions post catastrophe comme cure post traumatique Il n est pas certain non plus que l approche individuelle soit toujours la meilleure l unit d analyse doit parfois tre le groupe comme on le voit d ailleurs dans le cas du GIGN rapport par Philippe Legorjus son mode de fonctionnement ses normes etc Il y a parfois des d cisions de gestion prendre qui ne rel vent en rien de la gestion des probl mes individuels cela peut toucher aux m thodes du groupe la composition des quipes aux structures de l organisation etc 7 4 Se garder des contre r actions de triomphalisme Une crise est une preuve douloureuse Il n est pas possible de tout avoir ma tris au mieux Bien des probl mes restent e
188. vie propre et complexe ce genre d assurance risque de se r v ler non fond e Pire vouloir passer par le haut peut engendrer des crises imm diates dont on sort difficilement De fa on g n rale il s agit d ouvrir les r seaux de tous les acteurs essentiels au traitement de la situation et de ses d veloppements possibles Sans oublier victimes syndicats journalistes etc Avec cette obsession ouvrir ces canaux d change avant d tre condamn devoir le faire Cela naturellement peut poser de redoutables probl mes de tri La le on est claire il faut avoir rep r l avance tous ceux qui ont de grandes chances de peser en pareille situation et avoir tiss des relations pr alables avec eux En situation il ne restera plus qu faire un effort d imagination pour d terminer les acteurs suppl mentaires ventuellement aberrants qu il importe d int grer dans sa toile 1 Ce cas et la fa on dont il a volu depuis montre bien l extraordinaire difficult de la ma trise d une crise on rique tout moment d oublier un l ment qui va se r v ler ensuite critique alors qu au d part il y en avait des dizaines d autres tout aussi importants Il suffit que vienne manquer un acteur dans la toile ici la Justice il suffit d oublier un point dans le dispositif faire rentrer les bo tes noires par le premier avion disponible sans les faire accompagner par des repr sentants de la Justice pour conna tre de
189. vienne prendre en charge les probl mes Il est s r que cette constatation s inscrivit dans la m moire collective Oui les populations taient aptes faire quelque chose ce qui contredisait tout ce qui avait t inculqu depuis des dizaines d ann es savoir l inaptitude fondamentale des gens faire quoi que ce soit en pareille circonstance L pisode constitua une d monstration spectaculaire des aptitudes de la capacit organisationnelle des administr s Il sugg re que les autorit s devraient concevoir leur politique de mani re consolider les activit s des gens l id e cl est celle de la compl mentarit non celle de substitution Le deuxi me enseignement vient quelque peu minorer le premier laiss s eux m mes les gens ne peuvent s en sortir En situation difficile marqu s par nombre d agressions post accidentelles les gens ont besoin d alli s ext rieurs Mais il faut que cet ext rieur respecte leur autonomie et en m me temps appuie leur initiative 10 3 Associations groupes mergents Les populations vont trouver dans les associations des m diateurs possibles Quels types de difficult s vont elles repr senter pour les responsables Le tableau peut tre esquiss grands traits De fa on g n rale tous les griefs du temps de paix ressortiront l occasion de la crise sur le mode On vous l avait bien dit Si vous nous aviez entendus La crise commence donc par une condamnat
190. vivante une histoire morte de rendre concret ce qui est abstrait 9 Les comptes rendus s opposent galement La communication de masse s efforce la simplicit La d marche scientifique tend tre complexe elle introduit tout moment des restrictions des consid rants qui viennent d truire les conclusions simples 10 L hypoth se centrale des m dias est que les faits parlent d eux m mes ce que n acceptent pas les scientifiques Pour les m dias les scientifiques produisent plus de th ories que de faits De tout cela souligne Quarantelli on peut tirer quelques conclusions fondamentales 1 On ne pourra changer facilement les fa ons d op rer des journalistes ce qu il font est profond ment inscrit dans une culture Les journalistes n agiront diff remment que si cette culture est chang e par exemple dans les coles de journalisme 2 Il est sans doute plus ais de changer les habitudes depuis l autre bord En incitant les organismes une meilleure communication avec les m dias par exemple un centre d annonce des cyclones peut s int resser la qualit de ses messages eine pas en rester la seule id e que la population sans doute trop stupide ne suit pas ses conseils un rapprochement avec les m dias s est av r tr s utile de ce point de vue aux Etats Unis Chaque service peut d j nouer des liens troits avec ses m dias et notamment avec les journalistes sp cialis s Cependant Quar
191. 1 S Friedman Three Mile Island Metropolitan Edison l exploitant et la NRC l administration taient les principales sources d informations pour les m dias mais elles fournirent tr s peu de donn es utiles dans les premiers jours Met Ed publia des communiqu s depuis trois lieux diff rents tous disant quelque chose de diff rent Le responsable r gional des relations publiques de la NRC n tait lui m me pas tenu inform L exploitant tenta tout d abord de minimiser la quantit de radioactivit rel ch e ce que d non a le Lt gouverneur au cours d une conf rence de presse Puis il y eut la gaffe magistrale du vice pr sident en charge de la production chez Met Ed d clarant au milieu de la plus s v re crise nucl aire jamais connue dans le pays qu il ne voyait pas pourquoi il devrait dire aux journalistes tout ce que faisait Met Ed Cela fit perdre l exploitant ce qui lui restait cr dibilit La NRC quant elle parlait plusieurs voix souvent contradictoires la NRC r gionale la NRC au centre f d ral la NRC la centrale les administrateurs Pendant les premiers jours Met Ed comme la NRC ne fournirent quasiment pas d aide organis e aux journalis tes Met Ed ne mit sur pied un centre de presse que le troisi me jour de l accident et encore 20 miles de la centrale et pour les appels t l phoniques seulement La NRC ne monta un centre de presse que six jours apr s l accident Il n y avai
192. 199 Nous avons pu observer de pr s les r actions d un responsable de la direction g n rale de l aviation civile membre de la cellule de crise de la DGAC Avant de quitter son domicile il avait d j mobilis les personnels d urgence devant intervenir au sein du syst me a ronautique D s son arriv e la DGAC en parall le aux autres t ches de la gestion de la crise il commence ouvrir ses canaux d changes appel des autres responsables des services a ronautiques europ ens et am ricains c est alors qu une excellente connaissance des r seaux est pr cieuse on peut joindre chez lui un dimanche un homologue am ricain appel aussi des syndicats de pilotes Th me de l change Nous n avons pas encore beaucoup d informations voici ce que nous savons nous ne venons bien videmment pas peser sur vos r actions nous voulons seulement tre en mesure de pouvoir vous parler rapidement si n cessaire nous vous tiendrons au courant d s qu il y aura du nouveau mais comment pouvons nous rester en contact dans les heures et les jours venir aujourd hui nous avons un accident demain nous aurons peut tre une crise Voici toutes mes coordonn es en cas de besoin La d marche ayant t renouvel e destination de plusieurs interlocuteurs le responsable put bient t compter sur un point J ai maintenant ma toile sur laquelle je vais pouvoir travailler si la situation l exige 1 Il faut bien mesurer qu une telle attitude
193. 2 D clencher interventions de sauvegarde et actions d urgence pertinentes 3 Rechercher des informations 4 Etablir un livre de bord 5 R unir une quipe isoler le traitement de la crise 6 Se garder de toute gesticulation aggravante 7 Prendre pied sur le terrain de la communication 8 L amorce d une d marche int gratrice commencer r fl chir un plan d action 9 En r sum ne pas laisser un terrain ing rable 8 Des attitudes et des capacit s pour avoir prise sur l v nement 1 Se doter d une forte capacit de recueil d information 2 Ouvrir la r flexion questionnement et distanciation 3 Ouvrir les r seaux tisser une toile de fond 4 Pr parer les conditions d une capacit de d cision animation 5 En appui g n ral un groupe d intelligence critique 6 S efforcer de d gager des logiques d action 9 Conduire la crise choix et accompagnement 1 L acte fondateur le positionnement 2 La conduite globale de l ensemble de la r plique 3 Le pilotage direct dispositifs g n raux cellules de crise 4 Ma triser la question de l expertise 5 Conduire la communication 6 Conduire la crise dans la dur e ljusqu son terme 7 Conduire aussi l apr s crise TROISI ME PARTIE APPRENTISSAGE 10 Un socle de refus et le temps des questions 11 Engageretconduird apprentissage 1 La perspective un changement culturel des organisations 2 Des strat gies de changement Conclusion face des crises in dit
194. ASA ne sont pas joignables tant absents ou affair s mettre en application le plan d urgence L un des responsables du centre Kennedy dit qu il va parler aux journalistes mais il est sans cesse en r union et n arr te pas 1 De fa on g n rale d ailleurs chacun est toujours un g n raliste par rapport quelques sp cialistes et un sp cialiste par rapport un nombre important d autres interlocuteurs Et l on est le plus souvent un g n raliste par rapport quelqu un que l on sollicite pour un diagnostic 2 Entretien avec Raymond Sen 3 R B Irvine 1987 p 347 13 03 03 107 de dire qu il n en aura que pour quelques minutes Pendant ce temps tous les t l phones du centre de presse de la NASA sont en train de sonner et les journalistes tournent en rond la recherche de d tails d images d informations d interviews de n importe quoi Une r union de presse est programm e puis report e plusieurs reprises Le porte parole de la Maison Blanche Larry Speakes appelle il veut savoir quand la NASA va se d cider dire quelque chose Il re oit inlassablement la m me r ponse dans quelques minutes Les heures passent Lorsque la conf rence presse peut enfin avoir lieu les d s ont d j t jet s Ces quatre heures et demie affect rent tellement les relations de la NASA avec la presse que ni Shirley Green ni personne d autre ne sera en mesure de r tablir la situation dans les mois qui suivirent
195. ES Paul T HART Alexander KOUZMIN Alan JARMAN 1989 From case studies to theory and recommandations a concluding analysis in Uriel Rosenthal Michael T Charles Paul T Hart Ed Coping with crises The Management of Disasters Riots and Terrorism Charles C Thomas Publisher Springfield Illinois SCANLON Joseph 1975 Crisis Communications in Canada in B D Singes ed Communications in Canadian Society Toronto 13 03 03 289 SCANLON Joseph 1979 Day One in Darwin Once Again the vital Role of Communications in Joan Innes Reid ed Planning for People in Natural Disasters Townsville Queensland Australia James Cook University of North Queensland p 133 155 SCANLON Joseph 1981 Police et m dias Probl mes et tactiques propres aux prises d otages et actes de terrorisme Journal du Coll ge Canadien de la Police Vol 5 n 3 p 139 1509 SCANLON Joseph 1982 Crisis communications The ever present gremlins Emergency Communication Unit Reference to Comcon 82 Arnprior Ontario 26 May 1982 SCANLON Joseph 1984 Prises d otages et m dias le crime en direct Journal du Coll ge Canadien de la Police Vol 8 n 2 p 169 194 SCANLON Joseph 1987 The Gander Air Crash December 1985 Emergency Communications Research Unit Emergency Preparadness Canada Ottawa SCANLON Joseph 1989a Toxic Chemical and Emergency Management The Evacuation of Mississauga Ontario Canada
196. Gr ce Ankara s inqui te pour la s curit de la communaut turque et redoute la proclamation du rattachement de l le la Gr ce Les forces turques d barquent le 20 juillet Le cessez le feu demand par le Conseil de s curit des Nations Unies intervient le 22 juillet apr s que les forces turques ont occup une bonne partie du nord de l le Le 24 le r gime militaire grec s effondre D apr s Ali Kazancigil La question chypriote Encyclopedia Universalis Corpus 5 p 785 Coral M Bell 1978 p 50 2 Sondage Gallup L Express 24 octobre 1986 13 03103 96 voyager sur compagnie am ricaine On imagine ce type de d cision pris par de grands groupes agro alimentaires fran ais ou trangers en cas d incident nucl aire Apr s les actions violentes commises dans les banlieues des grandes agglom rations le groupe Leclerc annonce avec clat novembre 1990 son intention de fermer nombre de ses magasins dans ces zones Dans l accident de pyral ne qui eut lieu dans la banlieue lyonnaise en 1986 une usine locale de yaourt d cidait d truire sa production Autant d initiatives qui peuvent compliquer consid rablement la conduite d une crise Mais allons plus loin encore 6 3 3 Un univers qui semble parfois clat Dans bien des domaines le contexte g n ral est aujourd hui plus incertain encore on pourrait m me dire pulv ris et il faut se m fier des r f rences tablies pour les contexte
197. IER F 1979 L assurance face aux risques catastrophiques L Argus international n 13 p 254 273 NEUHOLD Hanspeter 1978 Principles and Implementation of Crisis Management Lessons from the Past in D Frei ed International Crises and Crisis Management An East West Symposium Praeger Publishers New York London Sydney Toronto p 4 18 NEUSTADT Richard Graham ALLISON 1971 Afterword in Robert Kennedy Thirteen Days A Memoir of the Cuban missile crisis W W Norton amp Company New York London p 107 150 NICOLET Jean Louis Annick CARNINO Jean Claude WANNER 1989 Catastrophes Non merci La pr vention des risques technologiques et humains Masson Paris NOTO R P HUGUENARD A LARCAN 1987 M decine de catastrophe Masson Paris PAGAN Raphael D Jr The Nestle Boycott Implications for Strategic Business Planning Journal of Business Strategy vol 6 n 4 1986 p 12 18 PARRY Glennys 1990 Coping with Crises Published by the British Psychological Society and Routeledge Ltd London PASCAL 1979 Le Droit nucl aire Collection CEA Eyrolles Paris PAUCHANT Thierry 1989 Le management strat gique des crises d une mode ph m re une n cessit strat gique Pr ventique n 27 p 4 13 PAUCHANT Thierry Ilan MITROFF and Gerald VENTOLO 1989 Managing the context of information technologies learning from the Hinsdale crisis Research Laboratory Graduate School
198. Jonathan Roberts 1988 p 40 41 2 Henry Kissinger 1979 tome 1 p 191 3 J L Nicolet A Carnino J C Wanner 1989 p 59 13 03 03 64 Assez curieusement l affaire commence par une p riode tr s sereine Certains l ments apparaissent dans les d p ches des agences de presse fran aises et trang res sans gu re susciter les questions de bon sens auxquelles on s attendrait face un tel clair obscur Le minist re entreprend un certain nombre de v rifications mais personne ne nous pose les questions que nous voulions anticiper A l Assembl e Nationale le ministre n aura t interrog que sur l ancien projet d limination en mer Tout cela donne un sentiment de satisfaction Le fait que la r ponse la plus pr cise soit celle d Hoffmann La Roche correspond bien l id e qu il incombe chaque industriel de justifier lui m me les conditions dans lesquelles sont limin s les d chets de ses usines C est de fait une p riode o le dossier se dilue dans le fonctionnenent de l administration A partir du moment o un dossier n est plus urgent et ne correspond pas exactement au d coupage des attributions l information risque fort de ne pas tre exploit e assez rapidement A la fin du mois de d cembre le s nateur No vient nous remettre une copie de l attestation tablie par un notaire pour certifier que tout s est tr s bien pass La surprise est de constater que les termes sont quasi identiques c
199. NE R B 1987 When you are the Headline Managing a major News Story Dow Jones Irwin JANIS Irving L 1982 Groupthink Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes Hougton Mifflin Company Boston 2nd Ed JASPERS Karl 1963 La bombe atomique et l avenir de l homme Buchet Chastel Paris JOHNSON amp JOHNSON 1982 The Tylenol comeback a publication of Johnson amp Johnson Corporate Public Relations KA S Ren 1979 Introduction l analyse transitionnelle in Crise rupture et d passement Dunod Paris p 1 81 KAHN Herman 1965 On escalation Praeger New York KAHN Jean Fran ois 1989 Esquisse d une philosophie du mensonge Le Livre de Poche n 6839 Flammarion Paris KAPFERER Jean No l 1987 Rumeurs Le plus vieux m dia du monde Le Seuil Paris KELLY Michael J 1989 The seizure of the Turkish Embassy in Ottawa managing terrorism and the media in Uriel Rosenthal Michael T Charles Paul T Hart Ed Coping with crises The Management of Disasters Riots and Terrorism Charles C Thomas Publisher Springfield Illinois p 117 138 KEMENY J and all 1979 Report of the President s Commission on the Accident at Three Mile Island Pergamon Press New York KENNEDY Robert 1971 Thirteen Days A memoir of the Cuban missile crisis W W Norton amp Company New York London KHARBANDA O P E A STALLWORTHY 1987 Company Rescue How to Manage a Business Turn
200. ORJUS Philippe 1990 La Morale et l action Fixot Paris NEUSTADT Richard E 1980 Presidential Power The Politics of Leadership from FDR to Carter John Wiley amp Sons New York MEYERS Gerald C John HOLUSHA 1986 Managing Crisis a positive Approach Unwin Paperback London MILBURN Thomas 1972 The Management of Crises in Ch F Herman ed International Crises Insights from Behavioral Research The Free Press New York Collier Macmillan London p 259 277 MITROFF lan T C PAUCHANT and P SHRIVASTAVA 1988 Conceptual and empirical Issues in the Developement fo a general Theory of Crisis Management Technological Forecasting and Social Change n 33 p 83 107 13 03 03 287 MITROFF Ian and R H KILMANN 1984 Corporate tragedies Product Tampering Sabotage and other Catastrophes Praeger New York MORN Edgar 1972 Le retour de l v nement Communications n 18 MORIN Edgar 1976 Pour une crisologie Communications n 25 p 149 163 MORIN Edgar 1990b Introduction la pens e complexe ESF collection Communication et complexit Paris MORN Edgar 1990 a L re damocl enne Le Monde samedi 22 septembre p 1 2 MULLER Rainer 1985 Corporate Crisis Management Long Range Planning vol 18 p 38 48 MUSKIE Edmund S Daniel J GEENWALD 1986 The Nestle Infant Formula Audit Commission as a Model Journal of Business Strategy vol 6 n 4 p 19 23 NEGR
201. Patrick LAGADEC LA GESTION DES CRISES OUTILS DE R FLEXION L USAGE DES D CIDEURS MCGRAW HILL MARS 1991 Du m me auteur La Civilisation du risque Catastrophes technologiques et responsabilit sociale Le Seuil coll Science ouverte Paris 1981 La Civilizacion del riesgo Catastrofes technologicas y responsabilitad social Ed Mapfre Madrid 1984 Das Grosse Risiko Technische Katastrophen und gesellschaftlich Verantwortung Greno N rdlingen 1987 Le Risque technologique majeur Politique risque et processus de d veloppement Pergamon Press Coll Futuribles Paris 1981 Major Technological Risk An Assessment of Industrial Disasters Pergamon Press Oxford 1982 Etats d urgence D faillances technologiques et d stabilisation sociale Le Seuil Coll Science ouverte Paris 1988 States of Emergency Technological Failures and Social Destabilization Butterworth Heinemann London 1990 SOMMAIRE Remerciements Introduction penser pr venir et g rer les crises Questionnement pr alable la demande et le projet PREMI RE PARTIE DYNAMIQUE DE CRISE Le tableau des difficult s qui attendent le responsable 1 Normalit perturbation crise 2 L v nement majeur univers de la d mesure 3 Un ph nom ne de r sonance entre l v nement et son contexte 4 La crise ou la perte de l univers de r f rence 1 La notion de crise r sistance et richesse du concept 2 L
202. RC erron es Que fait on alors On ne donne pas l alerte temps on n informe pas Me peur de d clencher la panique On consacre d importantes ressources un moment o elles sont limit es pour maintenir un ordre qui ne pose aucun probl me ou on sur dimensionne les dispositifs de s curit par exemple en envoyant des soldats en armes l o la police suffirait l EL Quarantelli 1988 p 329 13 03 03 142 On carte les victimes on submerge les collectivit s touch es d intervenants ext rieurs on les d place on les fait crouler sous des avalanches de dons inutiles on bouleverse leurs structures sociales essentielles ce qui revient surimposer une seconde catastrophe la premier Il est tr s difficile souligne le DRC de combattre de tels mythes La presse s y engouffre souvent sans recul ainsi lors de l vacuation de 30 000 personnes Nantes France Soir titre la une Sc nes de pillages Nantes et en page 2 Des militaires en armes patrouillent Sur place comme on l avait d j not lors de la grande vacuation de Mississauga exemple parmi d autres la s curit n a jamais t aussi bonne Plus pernicieux encore les tudes ont not que les victimes elles m mes apr s avoir exp riment directement les situations en question tendaient les d crire ensuite en les for ant dans ce cadre n gatif de repr sentation Certes comme on l a mentionn les observ
203. RTS PROBLEMES EN PLUS une expertise trop tardive pour la d cision une expertise peu fiable des querelles d experts l utilit limit e des savoirs parcellaires la n cessit d int grer de multiples savoirs clat s la tentation faire de l expert un d cideur 8 LES MEDIAS LE PIEGE INFERNAL Une s rie de chocs Le risque de l anti manuel et du fiasco m diatique 9 LES VICTIMES LE RESPONSABLE DESTABILISE r flexe de fuite message d abandon et de m pris adress aux victimes 10 LE TOURBILLON DES ACTEURS 1 Syndicats et instances de dialogue le risque du blocage 2 Populations le danger des mythes tablis 3 Goupes mergents de nouveaux conflits 4 lus autorit s politiques le risque d interf rences 5 La possibilit de l irruption d une foule d acteurs impr vus 6 La justice des contradictions suppl mentaires 13 03 03 152 6 Le d sarroi du responsable quels leviers quelles d cisions D un seul coup ou par pans successifs mais de fa on inexorable les difficult s identifi es s abattent sur le responsable Tous les plans tous les textes tous les dires lui avaient assur qu en situation de crise il aurait des pouvoirs clairs et fermes Il d couvre que ce n est pas le cas les processus de d cision sont tr s affect s le syst me ne r pond plus Pire il ne voit pas quelle d cision il pourrait bien prendre ce qu il pourrait b
204. SKY 1983 Strat gie op rationnelle de lutte contre les pollutions pour assurer la s curit de l alimentation en eau solutions mises en uvre dans la r gion parisienne Water Supply vol 2 Brussels Cp 71 82 Pergamon Press EBERWEIN Wolf Dieter 1978 Crisis research The state of the art a western view in D Frei ed International Crises and Crisis Management An East West Symposium Praeger Publishers New York London Sydney Toronto 1978 p 126 142 EDDY P E POTTER B PAGE 1976 Destination d sastre Grasset Paris ELMQUIST Soren 1989 Public information and Media Relations influencing Crisis Decision making The European Perspective Nato Civil Emergency Planning Symposium Ottawa ESTEVA Gustavo 1988 L auto organisation des sinistr s in Patrick Lagadec Etats d urgence p 311 322 13 03 03 284 FASEL Edgar 1988 L incendie d un entrep t de Sandoz B le et la pollution du Rhin ler 3 novembre 1986 in Patrick Lagadec Efats d urgence p 126 134 FINK Steven 1986 Crisis management Planning for the Inevitable Amacom American Management Association FISHER D W 1980 Organizing for Large Scale Accidents Experiences from the Bravo and Three Mile Island Accidents Institute for Industrial Economics Bergen Norway Paper for the workshop on Procedural and Organizational Measures for Accident Management Nuclear Reactors Institute for Applied Systems Analysis Laxenbur
205. a Syrie soit d une estimation des Sovi tiques sur la possibilit de l ouverture d hostilit s au Moyen Orient Mais le seul danger d hostilit s pr vu par nous r sidait dans le cycle des actions et des repr sailles chacun craignant que l adversaire ne soit sur le point de passer l attaque Certes il y avait des questions qui ne demandaient qu tre pos es pour nous conduire au c ur du sujet Mais personne ne les posa pas m me moi et c est ce qui semble r trospectivement inexplicable Quelle crise pouvait survenir dans les relations sovi to arabes impliquant simultan ment l Egypte et la Syrie Pourquoi les Sovi tiques vacuaient ils les familles mais non les conseillers si la crise tait politique Pourquoi avaient ils organis un pont a rien s ils n taient pas limit s par le temps Et cette limite pouvait elle tre autre chose que la date limite fix e pour le d but des hostilit s L hypoth se des Isra liens selon laquelle les Sovi tiques redoutaient peut tre le d clenchement d une guerre aurait d arr ter notre regard Car en y r fl chissant il nous serait apparu clairement que les Sovi tiques ne pourraient craindre une attaque isra lienne Si cela avait t le cas ils auraient pouss des hauts cris Washington pour obtenir que nous dissuadions Isra l d agir et ils y auraient peut tre ajout des menaces publiques Si les Sovi tiques vacuaient les familles parce qu ils craignaient une
206. a et b 13 03 03 14 Hors de ce champ particulier il y a en tout premier lieu l immense capital de connaissances accumul depuis une trentaines d ann es par les sociologues travaillant sur le comportement des individus groupes et collectivit s en situation post catastrophique Nous pensons ici surtout aux travaux men s depuis plus de trente ans par Enrico Quarantelli Russel Dynes et leurs coll gues du Disaster Research Center aux Etats Unis Je plus grand centre de recherche au monde sur ces sujets fort de l tude de plus de 500 catastrophes et accidents en tous genres sur tous les continents point central aussi d un r seau de correspondants regroupant aussi bien l Europe le Japon la Chine l Am rique du Sud etc t Dans cette mouvance s inscrivent de nombreux travaux de nature sociologique sur la communication en situation de crise men s notamment par Joseph Scanlon l Ecole de journalisme de l universit Carleton Ottawa A proximit imm diate et se rapprochant d ailleurs de plus en plus de cette lign e sociologique on trouve le courant des g ographes lanc par Gilbert White au d but des ann es 1950 l universit de Chicago et aujourd hui repris par l universit de Boulder Colorado Int ress s au d but par les aspects physiques des ph nom nes comme les inondations th me de la th se de White ces g ographes se sont ensuite pench s sur les probl mes situ s en amont des catastrophes naturelles la pr
207. a marche normale de l entreprise mettre en question l image de la firme et de ses dirigeants atteindre les fondements m mes de l organisation De fa on tout aussi synth tique Dieudonn e ten Berge conseill re en communication de crise propose au d cideur le tableau suivant pour caract riser la crise le besoin de d cisions rapides l inaction a toute chance de produire des cons quences ind sirables un nombre limit d options des d cisions inappropri es peuvent avoir des implications de grande envergure il faudra traiter avec des groupes ayant des objectifs conflictuels le haut responsable est directement impliqu Un rep rage de nature chronologique est galement important puisque comme on l a indiqu pr c demment une crise est une dynamique L intervention doit donc reposer sur une lecture non statique du ph nom ne Le d roulement suivant est souvent propos Une crise comprend quatre phases 1 2 3 4 La phase de pr crise celle des signes avant coureurs La phase aigu celle de l ruption La phase chronique la p riode des enqu tes du doute de l auto analyse des f licitations aussi en cas de bonne conduite li e une bonne pr paration Sans plan pr alable cette phase a toute chance de durer beaucoup plus longtemps La phase de r solution 2 Pour rendre compte des difficult s imm diates du d cideur aux prises avec ce type de turbulence nou
208. a suppose que l on se porte spontan ment en premi re ligne que l on sache exercer un suivi rigoureux des prises en charges indispensables Il faut pour l obtenir une culture d organisation o l on s expose o les dirigeants se mettent eux m mes en avant pour d finir des conduites en situation difficile et incertaine o la prise de risque est valoris e non pas suspect e et r prim e o la non prise de risque est sanctionn e Il faut des personnes et des syst mes ouverts l id e de crise potentielle c est dire des ph nom nes pouvant sortir de cadres sectoriels bien d finis l avance Pour toute transmission d information d urgence on devra notamment exercer un suivi pr cis de la circulation effective des messages v rifier leur bon acheminement jusqu aux personnes elles m mes et pas seulement jusqu au seuil de l organisation ou des services s interroger sur la qualit des destinataires veiller ce que les mobilisations s effectuent v ritablement On se rappellera que des messages importants se perdent malgr l existence de solides dispositifs d alerte tel organisme essentiel est alert selon les proc dures pr vues mais le message ne parvient pas au destinataire d o l importance d une interrogation sur le th me que veut dire avoir inform On s est aussi rendu compte de biais importants en interne telle personne est suppos e pr venir le si ge en cas de probl me ne trouvant pas son
209. a toute l affaire m me des milliards de n y suffisent plus tout est lu travers ce prisme n gatif Il faut faire ici encore des balances de risques et d avantages l absence de d placement sur place peut tout au moins dans certains cas ne pas tre re u comme du m pris si on prend d autres initiatives comme par exemple recevoir les int ress s le d placement peut tre un moyen de cr er l v nement qui arr tera la crise on montre qu on ne laisse pas pourrir les affaires mais ce peut tre l occasion de manifestations hostiles d engagements inconsid r s propres compliquer davantage encore la situation Il peut y avoir panachage dans le temps Dans l affaire de la d charge de Roumazi res 1983 par exemple madame Bouchardeau alors ministre de l Environnement re ut d abord les int ress s Paris avant d aller sur place au moment o il devenait possible prendre acte et de sceller un consensus 2 Pr cisons que s il y a d part rapide pour un site qui pose probl me il faut prendre soin de laisser derri re soi une organisation en tat de fonctionner il faut avoir d fini des crit res qui exigeraient un retour imm diat Bref il ne faut pas confondre initiative et impulsivit brute A titre d illustration on peut dresser le tableau suivant construit partir d exp riences de simulation Alerte majeure sur un site industriel Le haut responsable quitte imm diatement ses bureaux Pourquoi Pa
210. ails mais en sachant se poser les bonnes questions par exemple Comment joindre les personnes cl s internes et externes en dehors des heures de travail Qui est charg d avertir les employ s les m dias l administration Qui peut doubler ces personnes en cas de d fection Comment le standard premi re ligne de d fense est il pourvu Quelles instructions a t il re u en cas d appels de journalistes Doit on y pr voir des personnes parlant plusieurs langues a t il des instructions s il re oit de nombreux appels typ s par exemple en cas de rumeurs sur un produit Dispose t on d un num ro vert sp cifique Si oui pourra t on l armer d un nombre suffisant d op rateurs et ces derniers seront ils constamment tenus au courant de l volution de la situation Quelqu un est il clairement en charge de tenir jour les listes de num ros de t l phone Rolf Kaiser 2 souligne dans le m me sens qu il ne faut surtout pas entendre le centre de crise comme un local sacr situ en sous sol disposant d un mat riel jamais utilis et cependant co teux servi par un personnel absent en dehors des crises Au contraire une cellule de crise doit se brancher sur une r alit technique organisationnelle et humaine fonctionnant en permanence et capable de monter en puissance le jour de la crise Une condition essentielle est de valoriser ce noyau de base souvent peu consid r dans les grandes bureaucraties Ce noyau d
211. aire cela devient plus que probl matique lorsqu il faut traiter un risque non certain pouvant ventuellement affecter un million de personnes Nous y reviendrons Nous avons surtout voulu souligner ici qu il ne fallait pas s aligner syst matiquement sur les mesures les plus radicales et les plus g n ralis es Aucune d cision n est exempte de risques et peu d interventions peuvent tre d cid es sans faire de balance de risques C est ce que l on oublie souvent en gestion de crise Je fait de d cider et d agir tant spontan ment per u comme b n fique Faire la part du feu dans une crise peut conduire pr cis ment passer d un simple feu une crise g n rale 7 Prendre pied sur le terrain de la communication Nous avons d j mentionn les probl mes de l alerte Nous voulons voquer un autre probl me la communication avec les publics prioritaires mais non expos s tout au moins de fa on imminente suite un accident Nous traiterons ici surtout de communication publique qui semble souvent poser le plus de difficult s Mais nous n oublierons pas qu une communication interne rapide est essentielle 1 Songeons par exemple aux conflits que ne peut manquer de susciter la d claration d insalubrit d une zone de production ostr icole la veille de No l 2 Entretien avec le Docteur Dab 13 03 03 179 si l on veut viter une implosion de sa propre organisation Il y a l un oubli fr quent surtout un
212. ait les solutions videntes et radicales sont le plus souvent peu acceptables en particulier il est tr s difficile de tout arr ter pour voir de tout d manteler pour supprimer le probl me 10 Un v nement qui peut tenir largement de la perception que l on en a Nous venons de d crire les caract ristiques intrins ques de l v nement majeur Au chapitre suivant nous soulignerons l importance de la dimension contextuelle de cet v nement Mais cette pr sentation n cessaire pour la clart de l expos pourrait se r v ler trompeuse En fait l v nement majeur fait aussi corps avec la repr sentation que l on en a Qu il touche une zone sensible de repr sentation nucl aire biotechnologie etc et les fronti res entre le fait et sa perception seront vite effac es Il faut souligner fortement ce dernier point pour qu il y ait d marrage de crise il n est pas n cessaire que l on soit en pr sence d un probl me imm diat tangible et indiscutable il suffit qu il soit per u comme tel par les acteurs internes ou externes La simple rumeur ou hypoth se peut se r v ler d vastatrice Surtout si le responsable ne sait pas lui m me s il y a menace ou non ou si bien qu il soit convaincu de la faiblesse du risque il est impossible de d montrer l inexistence du probl me let il est souvent difficile de faire cette d monstration l infiniment plus d licate que la d monstration inverse Les situations o
213. ait tout quipement nouveau via satellite ou par voie terrestre doit tre simple et ressembler tre ressenti comme un t l phone classique ou une radio mobile bien connue 2 Henry Kissinger la crise bureaucratique que repr senta le premier voyage en Chine de R Nixon 1970 Les probl mes techniques furent r solus aussi facilement que possible compte tenu des obsessions du groupe des claireurs dont chaque membre ne voyait que son domaine propre Le sp cialiste des communications accoucha d un plan ambitieux qui pr voyait un droit de pr emption sur toutes les lignes t l phoniques de P kin je dis Chou que quand nous en aurions fini il pourrait s rement appeler Washington mais pour Chang hai ce serait beaucoup moins certain Le chef du d tachement de la S curit se distingua en r clamant la liste des individus subversifs dans chaque localit que le pr sident tait susceptible de visiter Cela soulevait un probl me int ressant car en Chine les R publicains conservateurs seraient coup s r class s dans cette cat gorie et si nous demandions le nombre d sympathisants communistes nous obtiendrions le chiffre troublant de 800 millions Le m me expert s opposait furieusement ce que le pr sident monte bord d un avion ou d une automobile chinois dans son manuel il n y avait ni tranger ni machine trang re qui on puisse se fier 5 1 5 Le probl me de la mise en uvre des d cisions prises
214. al par contre on sera devenu extr mement ferme il s agit de r gler sans retard des probl mes comme la perte de la valeur des maisons et des terrains Contradictions l int rieur des groupes Il faut s attendre aussi des tensions internes dans tout groupe critique il y a des partisans du compromis des partisans de la lutte radicale 10 3 2 Un dialogue difficile lVoir K Robak 1988 2E Quarantelli entretien 13 03103 145 a Ces groupes vont travailler surtout sur le symbolique ils ne r pugneront pas recourir a l imagination Ils seront ventuellement bien renseign s Et surtout ils seront difficiles satisfaire convaincre 1 Des approches souvent radicales Une premi re ligne d exigences portera sur l limination de la cause de la crise Apr s l chec grave que l on vient de conna tre on ne peut plus vous faire confiance pour accepter le moindre risque nous voulons une s curit 100 et s il vous pla t apr s avoir fait souffrir ces gens ne l sinez pas sur les moyens Cela peut d ailleurs tre un bon moyen de pression exiger un tel niveau de r paration que l on montre par l absurde la fragilit du syst me l inanit de l option qui avait t retenue et qui a g n r la crise Une seconde ligne portera directement sur la politique d intervention d urgence on exigera l application de normes encore plus s v res que celles habituellement retenues et non des norm
215. aleurs ne sont pas reconnues par tous au m me moment Il y faudra du discernement et de la d cision On peut pr f rer chouer sur cette crise ci plut t que de suivre des valeurs jug es inacceptables On peut juger qu il n est surtout pas opportun d ouvrir ce type de discussions et qu il est urgent d attendre sur ces points fondamentaux On peut choisir de tout mettre en uvre pour faire clore de nouvelles valeurs On peut au contraire vouloir tenir pour indiscutables les valeurs qui jusqu ce moment ont t tenues pour bonnes Pour toute option novatrice il faudra juger si le pari est fond s il peut tre tenu quels signes on reconna trait que l option prise n est pas ou n est plus opportune judicieuse ou acceptable S il y a tournant radical il ne sera gu re possible de d finir clairement ces nouvelles valeurs de r f rence Au moins peut on alors tenter de d gager quelques commandements n gatifs du type ne pas jouer le sort de l humanit pour sauver son pays ne pas jouer le sort de son pays pour sauver son entreprise ou son organisation Pour les d cisions les plus graves cela pourrait s exprimer sous forme d imp ratif cat gorique sur le mode Ne fais rien qui pourrait diminuer la capacit de survie de l humanit D autres imp ratifs pourraient s appliquer des niveaux moins globaux C est d ailleurs ce quoi se sont essay es certaines entreprises dans ce qu elles ont baptis leur charte fondamen
216. alyse et d valuation ind pen dants ou l clatement du groupe de temps autre pour tude s par e des variantes et confrontation ult rieure chaque membre du groupe strat gique puisse discuter p riodiquement les d lib rations de la cellule de crise avec des collaborateurs de confiance et rapporter sans biais les r actions de ceux ci au sein du groupe des experts internes ou ext rieurs soient invit s chaque r union et encourag s mettre en question les vues des membres du groupe lors de toute r union consacr e l valuation des options strat giques possibles au moins l un des membres du groupe se voie assigner le r le d avocat du diable un temps suffisant soit consacr tudier les signaux en provenance des partenaires adversaires apr s avoir atteint un consensus pr liminaire sur ce qui semble constituer la meilleure alternative politique le groupe tienne une r union de la derni re chance au cours de laquelle il sera demand chacun d exprimer de fa on directe tous ses doutes r siduels et de repenser l ensemble de la question avant qu il y ait choix d finitif Comme sur tous les aspects de la conduite de crise il faut ici du discernement Janis le reconna t lui m me l attention port e ces ph nom nes de dynamique de groupe ne doit s exercer qu bon escient Ils peuvent ne pas se poser les co ts induits par ces mesures de pr caution peuvent tre exorbitants d lais
217. ance des pr visions que l on pourrait am liorer par des approximations quantitatives affin es le probl me est que l on bute sur la difficult d tablir ne serait ce que des esquisses qualitatives du futur que dans une large mesure on va enclencher Le propre d un vrai tournant est qu on ne peut savoir ce qu il cache Ce futur est fait de trois facteurs la n cessit la chance et le choix Le m lange entre les trois sera fonction des circonstances Dror pr cise A un niveau fondamental la reconnaissance que les r sultats des d cisions fatales d pendent de fa on significative et souvent dans une large mesure de facteurs de chance entame notre confiance dans l aptitude des soci t s humaines prendre en charge leur avenir Il en r sulte une sensation d ins curit qui peut motiver les d cideurs rechercher des supports mystiques leurs d cisions tels que l astrologie ce qui peut miner la cosmologie naturelle sur laquelle reposent en partie la culture occidentale en g n ral et la d mocratie humaniste en particulier 5 La tentation du dirigeant peut tre alors la fuite en avant pourquoi ne pas jouer la roulette russe A l inverse ce peut tre l attentisme Ou encore le seul traitement des sympt mes pour viter tout risque de d rapage grave On se cale alors sur un objectif minimum en plein brouillard sur sa route verglac e qui semble changer de configuration au fur et mesure que l on avance
218. ance et de connaissances pr cises obtenues on ne sait Comment Oue dire aussi de ces exigences d information de certitudes de prises de position et d engagements d finitifs d autant plus fortes que la situation est incertaine d licate explosive Il y a les r ponses Et leur retranscription On d couvre que l on se bat armes in gales le journaliste peut toujours se tromper alors que toute erreur du responsable sera rudement d nonc e sur le double th me de l incapacit et de la volont de tromper Sugg rer une relecture d un papier pour correction d erreurs techniques est naturellement la derni re des provocations que pourrait 13 03103 106 commettre le responsable la libert du journaliste serait bafou e Ce que le responsable consid re comme fondamental la rigueur des donn es livr es au public la beaucoup moins de place dans l chelle de valeurs de son partenaire Comptent d abord la rapidit et la libert absolue du r dacteur Et si d aventure la v rification souhait e des points techniques est accept e il peut y avoir encore des surprises car le monde journalistique est souvent celui des g n ralistes Le danger de retranscriptions non ma tris es Ainsi cette m saventure survenue Raymond Seng chercheur au Coll ge de France et membre du GSIEN sollicit sur une question nucl aire Le journaliste avait bien v rifi par un appel t l phonique que son texte tait bon Le scientifi
219. ance sont souvent porteurs de bien des v rit s sur les pens es profondes du groupe Se pr ter en commun au rire l humour noir ou l ironie au sujet d un danger pour l voquer derri re un voile protecteur est un signal typique d un possible processus de groupthink 3 I Janis Pearl Harbor 7 d cembre 1941 4 Le ler d cembre l amiral Kimmel eut un bref change avec un officier sur le probl me de la perte radio des porte avions japonais Alors vous ne savez pas o sont les porte avions Voulez vous dire qu ils pourraient se trouver autour de Diamond Head Honolulu et que vous ne le sauriez pas L officier r pondit qu il esp rait bien que les porte avions seraient rep r s avant cela La plaisanterie rappelle celle d un homme qui quelques jours avant le d sastre tait entr dans un bar avec un parachute en r ponse une alerte mise par un ing nieur selon qui il fallait s attendre la destruction de la ville l Des comptes rendus comme le suivant semblent d ailleurs inviter recourir son mod le Au m pris de toutes les r gles de s curit et de discr tion c est la totalit de l quipe de Barril et de Pellegrini qui d barque Gstaad mettant en alerte les services suisses La cellule lys enne vit alors dans une sorte de d euphorie se consid rant comme une esp ce de bande part directement inspir e par la raison d Etat n ayant de compte rendre qu son chef in Philippe Legorjus
220. ande mission Je suis appel pour donner mon sentiment que faire face cette invitation participer un plateau d t l vision qui s annonce difficile en raison de la pr sence de victimes Je me tais et observe le groupe Premi re question abord e faut il accepter d tre pr sent sur ce plateau ou non sachant qu il y aura des victimes pr sentes et qu on a toute chance de se faire mettre en pi ces Premi re r action on n y va pas Je pose la question croyez vous que ce soit la meilleure r ponse apporter Le groupe recherche alors toutes les armures possibles Tous les chiffres possibles Toutes les notes juridiques possibles Tous les arguments techniques possibles pour montrer que l entreprise est sans faille Aucune fente dans la cuirasse Surtout aucune motion si on commence o cela pourrait il s arr ter Et puis vient la question pouvantable qui va y aller Un volontaire a t identifi Qu a t il re u comme message Attention a va tre terriblement dangereux la bo te va tout risquer Ne dites surtout pas cela Voici des fiches sur les victimes voici des pr cisions techniques que vous pouvez donner Ne vous laissez pas d monter Et attention aux journalistes Attention aux avocats des victimes Le pauvre avoue qu il n a pas dormi depuis trois jours Et le tournage a lieu demain Il est mort d peur Il n existe plus en tant qu individu il n est que le repr sentant sacrifi d une b
221. ange il peut y avoir traitement compromis C est l une premi re n cessit mais un premier risque Cet acte inaugural est un v ritable coup de force Il faudra que ce pari soit suffisamment bien ajust pour que la forme barbare se laisse ainsi saisir On mesure la difficult de l entreprise il s agit en quelque sorte de fixer ce qui advient qui est in dit et qui n est pas encore Il faudra peut tre attendre pour pouvoir nommer Mais il y a l tout le moins un objectif fondamental rechercher Dans le pire des cas nommer constitue au moins une tentative pour mettre sa marque faire intervenir encore l intelligence sur un ph nom ne qui nous d passe Le cas extr me Hiroshima Le docteur Hachiya directeur d un des h pitaux de la zone montre bien dans son journal comment op re ce m canisme d appropriation humaine par la nomination Il me fallait r viser ma conception du mot destruction ou en choisir un autre pour d signer ce spectacle Annihilation aurait peut tre t plus exact mais en v rit je ne connais aucun terme susceptible de d crire le paysage lunaire qui se d ployait sous mes yeux Dans le langage courant le jour du bombardement devint le point de rep re d apr s lequel les gens situ rent les v nements ult rieurs Ce jour l voulait dire le 6 ao t Le lendemain le 7 ao t Le surlendemain le 8 ao t Trois jours apr s le 9 ao t et ainsi de suite Le mot pikadon fi
222. anger on sait en outre que les concurrents ont tout gagner de la paralysie dans laquelle il se trouve il est lui m me inculp 1 Un groupe de travail anim par M Grollier Baron travaille sur ce sujet Facteur humain et responsabilit au sein de l Institut Europ en de Cyndiniques 13 03 03 150 DES DIFFICULTES A ATTENDRE 1 UNE ENTREE EN CRISE EPROUVANTE un choc initial une d faillance des syst mes d alerte une mobilisation laborieuse 2 UN RETOUR DU PASSE des syst mes de protection moins performants que pr vu des syst mes d urgence insuffisants des organisations qui ne se connaissent pas un capital de d fiance 3 DES INDIVIDUS VULNERABLES d stabilis s par l v nement min s par le stress aux r actions peu pr visibles susceptibles d efficacit tr s variable dans la dur e 4 DES PETITS GROUPES ENTRE DEUX PATHOLOGIES l clatement la confusion les conflits la fuite dans un unanimisme qui conduit au fiasco 5 DES ORGANISATIONS EN LIMITE DE RUPTURE en interne carence confusion biais paralysie conflits entre organisations le danger du repli sur soi 13 03 03 151 6 LES GRANDS SYSTEMES COMPLEXITE ECLATEMENT de grandes machineries tr s rigides une dynamique g n rale marqu e par le risque et l al atoire l irruption de nouveaux acteurs la fragmentation des syst mes habituels 7 L EXPERTISE ET LES EXPE
223. anlieue Mais comme le monde a les nerfs fragiles ces six pamplemousse de Casalbrucciato faisaient hier parler d eux sur une bonne partie de la terre de Tokyo New York 2 S appr te t on sourire et classer l affaire Le journal rapporte sur la m me page deux terribles nouvelles A Florence une femme boit un jus de fruit et se trouve mal elle est hospitalis e un fruit suspect saisi Mod ne il est envoy en grandes pompes au laboratoire r gional d analyses Vertige sur les faits vertiges sur les r les aussi comme pour ces responsables de communica tion qui toute leur vie s taient entra n s donner les informations la presse en temps opportun et apr s tri Au pire moment de l histoire de leur entreprise les voici comme pour Bhopal alert s par la presse totalement d pendants des journalistes demandeurs leur gard comme ils ne l ont jamais t 5 Malaise vertige inqui tude face des questions qui ne semblent s claircir que trop tard Seveso la crise technologique fondatrice en quelque sorte propos de laquelle on se pla t souligner qu il n y a eu aucune victime Mais on le dit une d cennie apr s Les responsables auraient t bien aises de sentir autour d eux une telle assurance au moment des faits Mais il y a plus perturbant encore Pessimisme optimisme supposeraient que l on puisse parvenir une estimation juste permettant de d finir une ligne d action dont il faudrai
224. antelli appelle des interrogations prospectives l non plus on ne saurait en rester aux probl mes d hier Que se passera t il avec le d veloppement des nouveaux outils de communication de masse Il y l de s rieuses interrogations Comme le note un commentateur La direction fondamentale du changement au moins depuis 1970 a t l clatement des auditoires en sous groupes et segments chacun recevant une configuration diff rente de programmes et de messages via la t l vision traditionnelle les r seaux c bl s le satellite et bient t des syst mes hybrides de vid o et d ordinateur 1 8 4 3 Des fonctions contradictoires jusqu au point o l nigme dissout les assurances De fa on fondamentale les oppositions identifi es renvoient la contradiction de fonction sociale entre le d cideur et le journaliste Comme l crit le directeur de l information de la t l vision danoise Soren Elmquist 2 Les autorit s ont pour fonction d analyser la situation de d finir une strat gie pour traiter l ensemble des probl mes prendre des d cisions et tenter d obtenir des personnes impliqu es qu elles r agissent de telle ou telle fa on Les m dias ont deux fonctions informer la population dans le respect du droit l information couvrir journalis tiquement le d roulement des v nements ce qui inclut l exercice de ce que l on appelle le quatri me pouvoir le pouvoir de contr le les m dias tant les repr s
225. aract ristiques Blocage de l acc s tr s p nalisant pour la police Un premier probl me fut l impossibilit pour la police pendant plus de deux heures de passer un seul appel t l phonique aux terroristes la ligne tait constamment occup e par les m dias Complication de la n gociation Certains journalistes s engag rent dans des interviews Tel reporter demanda aux terroristes quelles taient leurs exigences s ils n gociaient ce qui se passerait si le gouvernement turc ne satisfaisait pas leurs exigences Un journaliste de CBC fit le m me type d interview mais ayant obtenu une r ponse sur les exigences poursuivit Ce sont l des exigences long terme Avez vous des exigences court terme pour r soudre le probl me imm diatement Ceci provoqua un silence le terroriste consid rant l id e effectivement d introduire des exigences imm diates R v lation d informations op rationnelles Cela eut lieu plusieurs reprises Des journalistes sp cul rent en direct sur la conduite qu allaient adopter les forces de l ordre Un reporter annon a que les unit s sp ciales d intervention taient en position Pendant toute la matin e la t l vision montra les mouvements des tireurs d lite et le d ploiement des unit s d intervention autour l ambassade Or un poste de TV tait allum dans l ambassade fort heureusement les terroristes taient occup s surveiller leurs otages A un moment
226. ard G rard 287 Wanner J C 64 74 Weil Gentiane 287 Wenger Dennis 124 Weisaeth Dr 273 White Gilbert 49 Whitten Johnathan 30 Wiener Antony J 49 Zmirou Docteur 200 Zuanon Jean Paul 91 191 193 Zutty M 274 13 03 03 296 13 03 03 297 Index des illustrations et cas cit s Accident de pilotage 64 Amoco Cadiz 1978 28 60 97 169 220 223 238 281 Autoroute accident de camion de gaz Lyon 1985 113 162 Baie des Cochons 1961 16 87 Banlieues crise de 1990 magasins Leclerc 103 Barrage am ricain risque de rupture 105 110 134 268 Beaune accident d autocar 129 Berlin crise de 1948 188 Bhopal 1984 15 28 112 193 206 207 227 236 237 249 271 274 Bombe atomique 172 Centrale nucl aire d marrage avis scientifique 107 Challenger 1986 112 115 Chine ouverture des Etats Unis vers la chine 1971 70 93 Chypre crise de 1974 102 Cienfuegos Cuba crise de 1970 171 208 Coupures d alimentation lectrique 1987 276 Croix Rouge am ricaine critiques mal comprises 280 Crue de la Loire 1980 61 62 Cyclone Betsy Nouvelle Orl ans visite pr sidentielle 1965 161 DC 10 d Ermenonville 1974 74 D briefings au GIGN 278 Dien Bien Phu 1954 95 EC 121 avion am ricain abattu 1969 62 84 172 Edmonton Canada tornade 36 37 192 Effondrement des cours agricoles 30 Enterovioform m dicament 28 Exxon Valdez 1989 28 236 281 Fausse
227. argitay 3 D apr s H Kissinger 1982 tome 3 p 526 4 Johnson amp Johnson 1982 Dieudonn e ten Berge 1990 p 25 26 Steven Fink 1986 p 203 218 13 03 03 173 alerte de la communaut m dicale retrait du produit dans la r gion de Chicago concertation avec l administration arr t de toute publicit pour le produit offre de r compense de 100 000 pour tout renseignement sur les auteurs de la contamination r union d une quipe de crise de 7 personnes travaillant sur la base de deux questions comment prot geons nous les consommateurs comment sauvons nous le produit inspection de millions de capsules dans les bureaux de J amp J et dans les bureaux r gionaux de l administration retrait g n ral du produit apr s d couverte de la vuln rabilit de la capsule et de deux flacons contamin s suppl mentaires dans des magasins de Chicago publicit pour bien faire passer l information et faire savoir que l on peut changer les capsules contre des tablettes autre forme du m me produit destruction de tout le stock pour ne prendre aucun risque mise en place d un num ro vert pour traiter les inqui tudes du public formation d employ s pour recevoir les appels il y en aura 30 000 dans le mois suivant 3 Rechercher des informations La crise est crise de l information On ne sait presque rien on manque d l ments pour comprendre ou inversemen
228. ario Quelles sont les trois erreurs viter les trois initiatives prendre dans l heure Pour la suite on aura davantage de temps pour r fl chir et ce qui importe le plus c est de ne pas choisir imm diatement l impasse assur e mais si tentante Exemple que fait on que dit on en cas de kidnapping d un dirigeant d une pollution grave sur un r seau d une catastrophe sur un avion qui a peu d heures de vol surtout lorsque les causes de la d faillance restent difficiles cerner de rumeur d atteinte grave la sant publique du fait de toute une gamme de produits etc Pour amorcer la r flexion on peut proposer les points suivants donn s ici titre d outils d interrogation non r ponses appliquer 1 D faut de produit admettre imm diatement que l on est concern et agir le plus vite possible en allant m me jusqu aider le consommateur s approvisionner ailleurs le temps de revenir sur le march et accompagner ce retour d une action forte faisant notamment valoir son sens de responsabilit durant la crise Pour les rappels de produits s tre au moins interrog sur le fait de savoir si des changements seront ou non possibles sur les produits en question lKidnapping faire savoir imm diatement que le dirigeant kidnapp ne repr sente plus rien mettre en place dans l heure son rempla ant pr vu de longue date lCrise d opinion si elle est jug e fond e s appr ter des changeme
229. around Heinemann London Kiss A 1989 Droit international de l environnement P done Paris KISSINGER Henry 1979 A la Maison Blanche Fayard tomes 1 et 2 KISSINGER Henry 1982 Les Ann es orageuses Fayard Paris tomes 3 et 4 KOUZMIN Alexander Alan JORDAN 1989 Crisis Decision Making Towards a Contingent Perspective Decision Path Perspective in Uriel Rosenthal Michael T Charles Paul T Hart Ed Coping with Crises The Management of Disasters Riots and Terrorism Charles C Thomas Publisher Springfield Illinois p 397 435 LACOUTURE Jean 1981 Pierre Mend s France Le Seuil Paris 13 03 03 286 LACOUTURE Jean Enqu te sur l auteur Arl a Paris 1989 LAGADEC Patrick 1979 a Faire face aux risques technologiques La Recherche vol 10 n 105 p 1146 1153 LAGADEC Patrick 1979 b Le d fi du risque technologique majeur Futuribles n 28 p 11 34 LAGADEC Patrick 1981 a Le Risque technologique majeur Politique risque et processus de d veloppement Pergamon Press collection Futuribles Paris LAGADEC Patrick 1981b La Civilisation du risque Catastrophes technologiques et responsabilit sociale Le Seuil collection science ouverte Paris LAGADEC Patrick 1983 L accident de Mississauga Toronto 10 16 novembre 1979 Laboratoire d conom trie de l Ecole polytechnique minist re de l Environnement service de l environnement industriel LAGADEC Patrick 1984 Le
230. as de la d cision en mati re de sant publique sans doute l un des domaines les plus difficiles g n rateur des plus grandes tensions Nous reprendrons ici quelques remarques importantes du Professeur Abenhaim 1 1 P Lagadec 1986b p 163 2Theodore C Sorensen 1963 p 30 3 Entretien avec E Quarantelli Le nom du barrage ne fut jamais r v l par le DRC pour une raison li e l activit m diatique que nous examinons ci apr s 13 03103 98 De fortes incertitudes TT Tonne conna t pas bien l ensemble des possibilit s ni leur probabilit de survenue faute de donn es sur des v nements ant rieurs L appr ciation de la dangerosit des produits repose sur des extrapolations hasardeuses M me pour des produits extr mement bien connus dont les effets pathog nes sont tr s document s et pour lesquels on dispose la fois de donn es toxicologiques redondantes et d informations d origines pid miologiques multiples on va devoir effectuer une s rie d extrapolations qui selon les mod les utilis s et selon les expertises retenues aboutiront des r sultats consid rablement diff rents extrapolation hautes doses basses doses extrapolation d une population une autre extrapolation de l animal l homme extrapolation d une condition d exposition une autre Les analyses de laboratoires sont sources de probl mes Le d lai d obtention de r sultats fiables d analyse de suies est de hui
231. as nui son action mais g n re on le comprend des tensions extr mes entretien avec Joseph Scanlon 2 Steven Fink 1986 p 144 3Carolyne Smart Ilan Vertinsky 1977 13 03 03 75 la suspicion l hostilit des attitudes d fensives accentu es les traits sont accus s les flexibilit s sont r duites le champ de conscience se r tr cit le traitement des donn es perd toute souplesse Autant d affects qui ne peuvent que perturber consid rablement les capacit s de r flexion et d action cela est d sormais bien document Tandis qu un l ger stress am liore souvent les performances surtout si les r ponses ne sont pas complexes ou si elles sont bien connues l augmentation du stress par contre a des cons quences n gatives sur la performance A niveau lev une d sint gration totale de la performance peut m me survenir Plus la t che est complexe plus le stress aura tendance affecter n gativement les capacit s Une personne qui est d j en situation de stress lev sera s v rement affect e par tout accroisse ment suppl mentaire de stress Or on l a dit pr c demment les crises ne sont pas des preuves coup unique bien au contraire elles sont par nature des processus chocs multiples des spirales d aggravation continue Un m canisme de d tournement peut se mettre en place la personne s efforce d viter de penser ou de parler du probl me la victime d un grand choc peut a
232. atin L tablissement o je fus bless e tait assur pour les dommages mat riels la Ville et l Etat aid rent reconstruire les lieux Mais les dommages corporels taient exclus du contrat d assurances A l occasion de la lib ration d Anis Naccache 27 juillet 1990 les victimes et leurs familles n ont pas t pr venues Certes le droit de gr ce est un droit r galien Les services de communication officiels n ont pas jou leur r le car les victimes et les familles ont appris la lib ration de leur bourreau par les m dias Des comportements de rejet d sesp rants de manque de tact Fran oise Rudetzki l attentat Le responsable de l tablissement ne s est jamais manifest J ai toujours dit que je n aurais peut tre jamais entrepris mon combat si le groupe Taittinger propri taire du restaurant m avait envoy un bouquet de fleurs ou une caisse de champagne Face au silence et au m pris de tous j ai voulu me battre pour les autres Les pouvoirs publics taient l dans le quart d heure qui a suivi il y avait les t l visions le ministre d l gu la s curit est venu sur les lieux m mes de l attentat il a promis la v rit Ni lui ni ses services n ont jamais pris contact avec moi Et rien n a t clairci Suite l attentat d Orly 15 juillet 1983 et aux attentats de 1986 des personnalit s ont effectu des visites dans les h pitaux avec envoi de corbeilles de fruits Quand les bless s so
233. ation sans qu aucun niveau ne soit brutalement plong dans la difficult 4 A titre d illustration on peut citer le sch ma retenu en France par le secteur des produits alimentaires grande consommation qui pr voit une mobilisation trois degr s la veille active en cas de probl me potentiel per u elle se traduit par un intense change d informations dans le but d une valuation pr cise de la situation l alerte s rieuse si le risque se pr cise elle d clenche une s rie de pr parations construction de l historique du probl me en question rappel des r gles d ontologiques construction d un argumentaire validation externe de l argumentaire renforcement des mesures de s curit sensibilisation des professions tant en amont qu en aval le risque grave et imminent qui sur d cision politique directeurs g n raux et non plus seulement comit d experts techniques entra ne la r union d un comit de crise et engage consid rer des d cisions strat giques comme le retrait ou la modification d un produit par exemple Tout cet ensemble apporte l organisation une plus grande sensibilit son environnement une plus grande flexibilit dans ses modes de r ponse Il apporte aussi une meilleure s curisation de l organisme et des individus on ne passe pas brutalement de la routine la crise d j bien avanc e les responsables savent que des m canismes fonctionnent permettant une remont e
234. ation suit des logiques peu propices la r duction de l efferves cence par exemple un message choc va saturer sur le champ les capacit s de r ception de l auditoire Une fois l information lanc e le correctif devient quasiment impossible il peut m me ne faire qu aggraver la situation D s lors quelle est la cons quence de l erreur difficilement vitable en situation insaisissable Ip J Troustine We interrupt this program More p 15 cit par Joseph Scanlon 1989b p 117 2 Frank Boltz cit par Joseph Scanlon 1989b p 129 13 03 03 122 L erreur pr cis ment guette fortement les m dias les officiels gardent souvent le silence les experts ne peuvent encore se prononcer les journalistes sont des g n ralistes dans la plupart des cas mais ils sont partie d un syst me qui exige des prises de parole instantan es La presse pose encore nombre de difficult s par une sur information elle maintient l esprit des administr s son plus haut niveau de tension par maintes donn es elle montre que les syst mes sont mal ma tris s elle exacerbe les oppositions entre personnes entre organismes puisque la mise en contradiction est la voie royale de toute enqu te quand tout est fait du c t des responsables pour montrer qu il existe des syst mes organis s capables de faire face la presse d verse en masse des contradictions des images angoissantes de l nacceptable des d clarations qui ne sont gu
235. ations la t l vision doit montrer des images la radio veut des images sonores etc D o les diff rences entre la presse locale nationale internationale entre les grandes agences la t l vision la radio la presse crite la presse sp cialis e la grande presse la presse sensation etc Il faut tre en mesure de leur r pondre de fa on diff renci e Dans un v nement vraiment majeur les journalistes tabliront entre eux une certaine coop ration sur le terrain Mais la comp tition est cependant de r gle dans la recherche d images et entre Journalistes d un m me organe de presse attach s des rubriques diff rentes Les journalistes de la presse internationale forment souvent un groupe qui se conna t et qui voyage de crise en crise il s agit pour ainsi dire d un groupe d associ s m me s ils sont en rivalit Ils p seront dans des directions semblables pour obtenir une mise en forme de l v nement satisfaisant leurs attentes Ceci peut conduire des conflits avec la presse locale surtout si les responsables semblent impressionn s par la venue de t nors de la presse nationale ou internationale Le moment de la crise sera pour nombre de journalistes et particuli rement pour les plus jeunes le jour le plus important de leur carri re en termes d opportunit On per oit l extraordinaire diff rence d tat d esprit qui s pare ainsi journalistes et responsables Il faut naturellement distingu
236. ations on pense surtout aux mots employ s Il faut pourtant se rappeler que la communication n est pas uniquement verbale elle se fait aussi par les gestes pos s les attitudes de fond la pr sence physique En pareilles circonstances souvent dramatiques la perturbation psycholo gique ressentie conduit le responsable trouver refuge dans des cadres bien stricts le jargon technique le carcan juridique Il vacue de sa communication toute sensibilit personnelle aux v nements alors que souvent 2 c est bien cette sensibilit extr me qui est au c ur de son attitude de repli et de raidissement La fermeture r flexe est ressentie comme une provocation l ext rieur et notamment de la part des victimes cela va entra ner d autant plus d acrimonie qui en retour produira davantage de malaise et de ce fait plus encore de raideur chez le responsable Dans cette m me ligne on soulignera que les dirigeants ne devront laisser aucune prise l id e que les victimes sont avant tout des g neurs r duire Mais bien s r pour que les apparences ne traduisent pas ces sentiments l ext rieur il est n cessaire qu elles ne recouvrent pas la r alit Ici d ailleurs la v rit transpara t rapidement on ne triche pas face des victimes et toute tricherie par exemple un bon petit discours appris en training cam ra aura un effet d vastateur qui tera sur le champ toute dignit celui qui le tient La guerre risqu
237. ations ont aussi montr qu il y avait des cas o ces principes ne s appliquaient pas notamment lorsque la collectivit concern e est profond ment marqu e avant l v nement par de graves conflits Et l on pourrait aussi arguer til ne faut jamais s enfermer en mati re de crise que les tudes am ricaines n ont pas port sur des catastrophes tr s pernicieuses comme le serait une contamination nucl aire grave ou pire bact riologique dans laquelle les individus seraient priv s de moyens directs de compr hension et d action o les rumeurs seraient bien plus dangereuses car inv rifiables o les int ress s auraient la sensation m me dans une ville d tre dans un lieu ferm r put plus propice aux paniques Nos coll gues nord am ricains assurent que l encore il n y a pas mati re d sordre social g n ralis Nous voudrions au moins souligner ici que le plus souvent on aura tort de s engouffrer dans ces mythes Et que si on les retient comme valables en une circonstance jug e comme d rogeant la r gle commune il faudrait le faire avec la plus grande vigilance Cela dit E Quarantelli se fait aussi politique puisque les mythes de panique et de pillages sont si forts puisqu ils seront r activ s par la presse Jet m me par ceux qui ne paniquent pas et ne voient aucun indice de pillages autour d eux ils inventeront des histoires de pillages pour rentrer dans la ligne normale de pens e en pare
238. ative L hypoth se de base de tout l exercice doit tre que les crises sont des r alit s d une extr me complexit et qu une meilleure compr hension ouvrant sur de meilleures pr parations des uns et des autres responsables observateurs est l imp ratif premier l Nous venons de voir cette innovation introduite dans deux grandes entreprises fran aises 13 03 03 272 Il est possible par exemple qu un moment donn il ait t pr f rable de faire des d penses normes sur un probl me qui n en valait pas forc ment la peine Parce que l expertise dont on disposait tait faible parce que la cr dibilit dont on disposait tait ce point fragile qu on ne pouvait pas limiter les d penses et avoir l air de l siner Cela ne veut pas dire que seule une attitude de d pense maximum en une telle situation soit toujours la bonne et la seule retenir surtout si par la suite de nouvelles connaissances sont acquises qui permettent de mieux cerner les risques en question De m me vacuer de larges populations Il est possible qu Nantes il ait t bon de le faire par exemple pour montrer que les autorit s peuvent aussi prendre des mesures de grande envergure et que le confinement n a pas pour objet de r duire des d penses ou de masquer l existence de risques graves et r els Mais une fois la d monstration faite il peut tre utile de se d gager d une course qui consisterait mesurer la vaillance d
239. au contraire de tenir le d fi de la dur e jusqu au bout et de rester en mesure de traiter les violentes r pliques terminales de la crise C est par exemple le probl me des feux de for ts ou de tourbe qui peuvent rena tre alors que l on croyait tout teint et que l on avait d mobilis ses moyens Cela est vrai aussi des crises dimension conflictuelle forte Henry Kissinger fin de crise en Jordanie 1970 Pour clore une crise le probl me consiste bien choisir la pression que l on applique pour inciter au maximum l adversaire rechercher un r glement sans lui donner l impression qu il n a aucun moyen d viter l affrontement Paradoxalement le moment le plus critique est celui o l autre camp semble pr t n gocier Car on est alors tent de baisser sa garde voire de faire un geste de bonne volont pour h ter les choses Et c est l l erreur Le seul moment pour faire des concessions c est apr s que la crise a t surmont e et qu on a abouti un r glement ou un modus vivendi Alors et alors seulement la mod ration devient un geste de g n rosit et de bonne volont Mais si elle se manifeste trop t t elle risque de tout faire chouer en cr ant des doutes de derni re minute l adversaire se demandant s il est vraiment n cessaire de payer le prix du r glement L 6 2 Ne pas confondre fin de la gestion technique et fin de la crise La tendance est en effet de lever les m canismes de gestion de crise au p
240. au d triment des victimes Ils s attendent g n ralement ce que les responsables sachent exactement ce qui se passe ce qui n est pas le cas La tentation est alors pour les responsables de r pondre qu ils savent Mais il faut bien comprendre que par construction les m dias ressentiront quelque acrimonie devant la difficult d obtenir des informations m me si on ne cache rien 8 3 3 Les informations re ues seront diffus es au fur et mesure de leur recueil Les proc dures normales de v rification de la qualit des informations et des sources seront g n ralement all g es cela est d autant plus marqu pour les m dias mettant en continu radio t l vision qui contrairement la presse crite limit e dans ses espaces r dactionnels ont des heures de diffusion remplir Les informations vont passer d un m dia un autre LPhilip Revzin A Reporter Looks at Media Role on Terror Threats Wall Street Journal 14 mars 1977 repris par Joseph Scanlon 1981 p 142 2 Cit par Joseph Scanlon 1981 p 154 13 03103 116 Les m dias vont op rer selon un mode cyclique fixant leur attention sur des points cl s pour cher cher ensuite les donn es moins dramatiques afin de remplir les vides dans les p riodes de r pit Ju l affaire s av re finalement peu signicative les journalistes devront cependant justifier leur d placement et fournir des informations il importe alors d en tro
241. aude Henry pour y mener des recherches multidisciplinaires sur le th me des grands risques contemporains Introduction des outils pour penser pr venir et g rer les crises Des crises et un contexte de crises Bhopal Tchernobyl Seveso d charges de d chets Exxon Valdez Evacuations Nantes inonda tions N mes arr t de l alimentation en eau potable Tours 1 D couvertes de d fauts structurels dans la conception de tout un programme de HLM ou de b timents d enseignement Crises majeures de sant publique qu il s agisse d une l vation soudaine du taux de pollution atmosph rique mena ant de bloquer la vie urbaine d pid mie de grippe de pand mie de SIDA ou d intoxication alimentaire Plus g n ralement nous voici face des installations fixes ou des v hicules g n rateurs de risques majeurs 2 face des r seaux de grande chelle nergie information alimentation etc devenus vitaux pour nombre de syst mes qui ont perdu toute possibilit de survie sur d autres modes en cas de panne un peu s rieuse Nous voil confront s des situations de tensions conomiques et sociales qui n vitent le chaos que gr ce un rattrapage quotidien relevant d j du num ro d quilibris me et qui peuvent tout instant pour des causes aussi d risoires qu al atoires fuser en crise d bordant tous les acteurs Et il faut encore compter par exemple avec les modifications effectives ou per ues de notre e
242. aul 133 Rivolier Jean 79 Robak Karine 143 151 158 160 Robert Bertrand 139 287 Roberts Jonathan 170 188 160 Roberts Karlene H 63 Robinson J A 9 43 45 48 Rocard Michel 30 138 139 269 Rocard Philippe 152 Rochlin Gene I 170 310 Rocolle Pierre 95 Roosevelt Franklin 168 Roqueplo Philippe 269 Rosenthal Uriel 10 13 51 Rudetzki Fran oise 143 151 Sandman Peter 106 113 135 Scanlon Joseph 9 28 30 32 33 36 61 77 78 95 96 98 104 112 113 122 124 125 127 130 131 161 191 192 199 203 213 220 231 251 256 261 306 Schelling Thomas 241 Scott John C 31 34 93 127 183 Sen Monique 107 Sen Raymond 107 114 Shrivastava P 10 49 289 Smart Carolyne 79 81 92 94 Smets Henri 152 Sorensen Theodore C 81 83 105 101 109 110 Stallworthy E A 2 Starn Randolf 44 45 47 Stephenson D 264 Stourdz Yves 212 227 Sun Tzu 12 17 108 212 227 238 248 Taillardat Jean 287 ten Berge Dieudonn e 2 52 129 140 194 201 220 272 272 281 Thom Ren 13 Thornburgh Richard 55 Toffler Alvin 136 Tournon Marie Pierre 61 62 Troustine P J 131 Ventolo Gerald 28 Vermont Andr 15 Veron Eliseo 133 Verr Jean 287 Vertinsky Ilan 79 81 92 94 Vesseron Philippe 64 94 95 104 195 219 221 222 228 231 237 240 255 262 266 267 Vickers V 229 Vidal Naquet Pierre 305 Virgile 139 Viveret Patrick 305 Volkman Earnest 127 Vuill
243. aux crises que les grands groupes extension des pratiques de s curit en aval et en amont de l entreprise fournisseurs et clients etc 2 Des strat gies de changement 2 1 S minaires de simulation de crise Il s agit de plonger les principaux int ress s dans des situations qui leur sont fournies ou de pr f rence qu ils construisent eux m mes pr sentant de tr s s rieuses difficult s L objectif est de former les individus et surtout de former des quipes soud es flexibles cr atives Nous avons constat que les responsables concern s apr s la tenue de pareils s minaires se trouvaient infiniment mieux pr par s et disponibles pour tout travail compl mentaire C est donc par ces simulations qu il faut ouvrir la d marche g n rale d apprentissage Ces mises en situation sont des pratiques bien plus exigeantes que les classiques expos s g n ralement pr vus par les programmes de formation Elles permettent de vivre en quipe des situations d inconfort Au cours de ces formations des cas r els 2 sont galement repris On peut galement offrir une activit de m dia training Un journaliste fait r agir les joueurs en situation proche de la r alit L exercice a d ind niables avantages l preuve de la cam ra peut ainsi tre test e les difficult s de la situation de crise sont bien mieux per ues lorsqu il faut en rendre compte pour un public ext rieur Mais il ne faut pas se laisser prendre
244. ave que ce que l on a v cu soi m me Ces images sont tr s d stabilisantes En fait chaque mot compte ici tant pour les victimes que pour leur famille On annonce qu il n y a que des bless s l gers Cela ne veut rien dire bless s l gers ce seront des personnes handicap es vie L expression se veut rassurante mais elle est mal per ue Derri re chaque bless il y a un tre humain une vie qui peut basculer un tissu de vie qui peut tre d chir Karine Robak l accident technologique 13 03 03 134 A part Jacqueline Denis Lempereur qui nous a donn l impression de prendre les choses au s rieux les autres journalistes furent des interlocuteurs difficiles Dans un premier temps il n est pas ais de les approcher eux non plus On se fait rembarrer renvoyer Ils sont difficiles convaincre parce qu il faut aussi leur expliquer ce qui se passe Jet ils ne sont g n ralement pas des scientifiques Ils sont aussi sensibles aux assurances qu ils re oivent par ailleurs sur l absence de risques Il faut donc les duquer mais surtout leur donner de l image C est l le point essentiel de l image du titre Des victimes qui s interrogent et qui racontent des choses compliqu es cela ne fait pas beaucoup d images donc pas d audience Une victime n a de chance de se faire entendre par la presse que si elle cr ve l cran Il faut bien comprendre que nous vivons dans une soci t d images instantan es tant que a res
245. aviez inform s nous aurions pu nous sortir de cette situation bien plus ais ment La catastrophe de la plateforme p troli re Piper Alpha en mer du Nord le 7 juillet 1988 166 morts Un syndicat met en cause l administration au sujet d un refus d information sur la qualit des quipements d survie Un rapport avait t tabli sur leurs qualit s respectives mais il avait fallu se battre pour l obtenir let apprendre que sur les 24 syst mes existants six seulement donnaient satisfaction Il avait t impossible de savoir lesquels taient les bons Le Times annonce le fait en page 2 Le D partement de l Energie a confirm hier que pour ne pas porter atteinte au secret commercial il avait retenu l information out selon un syndicat aurait pu sauver des vies l J Kemeny 1979 p 10 2 J L Nicolet A Carnino J C Wanner 1989 p 139 3p Eddy E Potter B Page 1976 p 30 31 168 174 4 Survival clothing secrecy attacked The Times Saturday July 9 1988 p 2 13 03 03 72 Le D partement de l Energie a d clar hier soir que le rapport sur les syst mes de sauvetage serait bient t disponible On notera ici un pi ge fr quent pour les responsables lorsque le point soulev leur appara t vraiment trop farfelu ils auront tendance ne pas y pr ter attention Il n emp che l hypoth se la r v lation risque d tre bient t tenue pour fond e surtout si on n y a pas r
246. bert Camus 1947 extraits p 41 43 13 03 03 67 Ces deux tendances se confortent l une l autre qui transmet une information vers le haut se satisfera vite de l envoi du message et aura tendance ne pas s assurer qu il est bien arriv destination qu il a bien t relev par le destinataire que les qualit s de ce destinataire sont bien en rapport avec ce qu exige la situation etc D s lors les responsables seront souvent inform s bien tard lorsque la crise a d j pris une ampleur significative Une observation courante cet gard est que chaque chelon est saisi ou se saisit du dossier lorsqu il n a d j plus les moyens son niveau de traiter le probl me La crise tend alors rejouer la sc ne des Horace et des Curiace par pans successifs l organisation se voit priv e de sa capacit de r sistance et de r plique Bref il faut compter davantage avec une cascade de m canismes de renvoi mutuel des responsabilit s qu avec des prises en charge r solues Telle est du moins la toile de fond naturelle qui s impose sauf pr paration sp cifique des individus des quipes et des organisations C est alors l ext rieur qui m ne la danse Les m dias bien s r mais eux aussi peuvent tre en retard sur l v nement le r le moteur risque alors de revenir aux associations aux victimes avec toute la perspicacit et la fougue bien compr hensibles dont peuvent faire preuve ceux dont les int r ts et tout partic
247. bi apr s coup Les gens capables d affronter n importe quelle ventualit on les reconna t leur calme m me au c ur de la temp te Il y a de l agitation tout autour d eux mais ils agissent seuls avec une grande tranquillit qui se transforme quand le d nouement approche en puisement en joie d bordante ou en d sespoir Robert Kennedy C taient des hommes de la plus haute intelligence travailleurs courageux et d vou s leur pays Ce n est pas leur manquer de respect que de dire qu aucun d entre eux ne conserva la m me opinion du d but la fin Ce type d ouverture d esprit de libert de jugement tait essentiel Pour certains il n y eut que de petits changements qui purent n tre qu une variation de la m me id e Chez d autres ce furent chaque jour des changements d opinion continus certains en raison de la pression des v nements sembl rent m me avoir perdu leur facult de jugement et leur stabilit La tension et les longues heures sans sommeil commen aient faire sentir leur effet Cependant m me des ann es apr s ces faiblesses humaines impatience acc s de col re sont compr hensibles Chacun d entre nous fut pri de produire une recommandation qui affecterait l avenir de l humanit tout enti re une recommandation qui si elle s av rait mauvaise et si elle tait retenue pouvait signifier la destruction de la race humaine Ce genre pression a d tranges effets sur un tr
248. bien s r comme il vient d tre mentionn ce type d ouverture doit tre ma tris On peut aussi imaginer que ces int grations sp ciales se fassent au sein d un groupe conseil tel que nous le sugg rons la section 5 de ce chapitre lEntretien avec P ter J Hargitay 2 Douglas K Burrows 1988 p 102 103 13 03 03 201 4 Pr parer les conditions d une capacit de d cision animation Il y a ici deux exigences Une premi re bien connue un cadre d autorit si toutefois 1l peut tre d fini Une seconde plus d licate un syst me fonctionnant sur base d adh sion de coop ration 4 1 Un cadre d autorit pour endiguer la confusion Il sera souvent utile de resserrer certains dispositifs en clarifiant les responsabilit s et les lignes d autorit qui pourront donner une ossature un large syst me d intervention Marc Becam Amoco Cadiz 24 mars 1978 Pour vaincre une inertie certaine Marc B cam Secr taire d Etat aux collectivit s locales charg de la S curit Civile adresse tous les intervenants 20 organisations le t lex suivant qui constitua une premi re en France Charg par le Premier ministre de diriger l ensemble des op rations de secours du plan Polmar je confie la direction op rationnelle du dispositif la direction nationale de la S curit civile Stop En mon absence tous les ordres du directeur de la S curit civile Monsieur G rondeau et de son adjoint Monsieur di Chiara seron
249. bl me derri re lui lors de sa conf rence de presse les journalistes accr dit s par la Maison Blanche re urent les meilleures places et la presse locale fut d laiss e en fond de salle 6 Il y a les risques du site proprement dit Risques physiques et m diatiques Port douard Herriot Lyon mai 1987 Ainsi lors de l incendie du port Edouard Herriot Lyon mai 1987 peu avant 19h sur Europe put on entendre ce reportage avort Le ministre de l Environnement est sur place le sinistre semble maintenant ma tris Mais je vois des explosions les officiels se mettent courir le ministre court D vous le studio Accident sur une bretelle de l autoroute A 43 Lyon le 10 avril 1985 3 Comme on l a d j indiqu un camion de gaz se renverse une nappe de gaz se forme Il semble que l on ait eu d plorer ici l arriv e d un lu qui au volant de sa voiture n h sita pas franchir un barrage de s curit Le probl me est ici celui d une augmentation directe des risques par une intrusion officielle peu opportune On peut d ailleurs relever que cet pisode se pr sente comme un cas d cole assez int ressant lun h licopt re de la presse comme on l a vu pr c demment qui ne respecte pas l interdiction de survol lun lu qui ne respecte pas les exigences de s curit et aussi lun v hicule d un service public qui pour s assurer que l autoroute est bien barr e en amont et en aval n h
250. bles Mais il est clair au moins qu un refus de s minaire ouvert pour cause de risques trop graves est d j un indicateur int ressant de ce qui se passerait s il y avait effectivement crise L o la situation devient franchement pr occupante c est lorsque le s minaire ne peut m me pas tre mont au sein d un tat major ferm pour cause d inqui tude ou de tensions trop fortes entre ses membres la crise aurait ici un effet d vastateur imm diat 2 2 Retours d exp rience Il s agit d op rer en mati re de crise ce qui se fait d j pour l examen technique des accidents Ces tudes critiques sont faire tr s rapidement apr s l v nement pour que l oubli n ait pas d j fait son uvre En compl ment on peut aussi revenir sur des dossiers plus anciens qui hantent la m moire de l organisation Pour la qualit de la critique 1l est souhaitable d int grer ici des analystes ext rieurs Comme le note en effet E Quarantelli Trop souvent les rapports tablis apr s les v nements tendent n tre que des d fenses ou des justifications de ce qui a t fait plut t qu un examen critique franc et direct des probl mes rencontr s ou des erreurs commises Les retours d exp rience n ont de v ritable int r t pour l apprentissage que s ils sont men s avec toute la rigueur voulue et dans un esprit d interrogation non de fermeture ou bien s r l oppos de critique n gative L exercice sera d autant pl
251. ce brutale m me si ses effets se font sentir sur le long terme nous traitons moins des crises qui s talent sur une p riode ind finie la crise de l agriculture la crise conomique etc D autre part nous sommes parti de notre terrain premier d exp rience les crises li es des d faillances technologiques mais dans cet ouvrage nous avons largement ouvert le champ d analyse Cela dit nous avons plut t cibl la r flexion sur les 13 03 03 10 crises de nature non conflictuelle que sur celles de type terrorisme guerre OPA lienciements collectifs et autres fermetures de site Nous pensons que les diagnostics et propositions que nous formulons peuvent toutefois dans une large mesure tre utiles sinon applicables la conduite de ces crises plus conflictuelles Nous ne n gligerons d ailleurs pas comme on le verra d emprunter ce dernier champ bien des r f rences et des propositions La seconde concerne le type d utilisation qui peut tre fait de cet ouvrage Nous visons fournir tout la fois un outil de pr paration et un support de r flexion en situation Il faut cependant souligner que la r flexion au moment critique ne peut se d velopper valablement s il n y a eu pr paration profonde des syst mes et des hommes La toute premi re vocation du livre est donc bien d aider cet effort pr alable d acculturation g n rale l univers tranger de la crise Cela n emp chera pas cependant de t
252. ce de pr cipitation les oppositions entre naturel et technologique sont trop simplistes de m me ne peut on pas s parer de fa on trop abrupte les crises conflictuelles et les autres il y a toujours conflits d int r ts Dans cette ligne de nouveaux rep res sont propos s La crise inimaginable exigeant que l on s interroge vraiment sur l impensable elle n appara t pas tr s fr quente La crise n glig e La crise quasi in vitable en d pit d une action de pr vention La crise compulsive qui r sulte d une sorte d inaptitude cong nitale faire de la bonne gestion on s y prend de telle mani re que la crise survient La crise voulue recherch e par certains acteurs mais il ne faut pas restreindre la r flexion aux seuls terroristes m me des responsables peuvent tre dans ce cas La crise profond ment d sir e par toutes les parties l Kent Miller and Ira Iscoe 1963 The Concept of Crisis Current Status and Mental Health Implications Human Organization 22 p 195 201 cit par J A Robinson 1968 p 511 2 Thomas Milburn 1972 p 262 3 Uriel Rosenthal Michael T Charles Paul T Hart Alexander Kouzmin Alan Jarman 1989 p 445 447 13 0303 51 Pour cerner le ph nom ne de crise on voit donc la n cessit de corriger constamment ce qu une approche a n cessairement de r ducteur 3 Des tentatives de d finitions synth tiques Certains auteur
253. cent est mis ici sur le jeu de multiples acteurs sp cifiques notamment sur les acteurs individuels qui ont chacun leurs motivations leurs objectifs propres leurs composantes personnelles Les questions d entr e pour comprendre la dynamique de la crise sont alors du type Quels sont les individus cl s impliqu s Comment les pressions li es au poste occup les prises de position dans le pass les coefficients personnels peuvent ils affecter les d cisions des acteurs centraux 6 2 Des syst mes cras s en temps de crise qui laissent peu de prises au d cideur Allison a appliqu sa triple approche l analyse de la crise des missiles de Cuba Il a notamment montr que les conclusions optimistes tir es de la seule application du mod le rationnel les grands Etats sont suffisamment rationnels pour ne pas en arriver un change nucl aire ne r sistaient pas l examen approfondi men partir des deux autres mod les Le mod le organisationnel oblige en effet la plus grande prudence Les responsables gouvernementaux ne surent contr ler que tr s peu les programmes organisationnels qui auraient pu conduire un d sastre Dans bon nombre de cas seule la chance intervint La le on tir e par Allison es crises nucl aires entre des machineries aussi imposantes que les gouvernements des USA et de l URSS sont d un fonctionnement intrins quement al atoire peut dans une large mesure tre extrapol e
254. chappe par un autre faute de compr hension th orique suffisante et sans doute m me pour un motif plus fondamental ne pas se laisser circonscrire est un trait constitutif de la crise Sollicite t on la connaissance Nous venons de souligner que la situation commen ait changer et qu aujourd hui on pouvait mieux compter sur le savoir scientifique Mais il reste encore au moins au del des cercles sp cialis s quelque inqui tude ou blocage engendrant r serve et d sarroi comme le souligne avec raison notre coll gue n erlandais les scientifiques ne se sentent gu re plus l aise avec ces ph nom nes qui semblent hors du champ des th ories bien nettes et cisel es qu ils ont d velopp es partir des circonstances et v nements inscrits dans la normalit Les crises semblent tre en opposition absolue avec la base m me des sciences sociales modernes Edgar Morin l avait d ailleurs soulign d s 1972 Il n y a pas de science du singulier il n y a pas de science de l v ne ment 2 On ne peut donc s appuyer sur un h ritage solide de ce c t de la science m me si l on n oublie pas certaines avanc es comme la th orie des catastrophes de Ren Thom ou la th orie du chaos dont il faut cependant reconna tre que l utilisation op rationnelle est encore mal assur e Davantage les analystes ne sont pas avares de mises en garde On peut reprendre ici l exp rien ce pr cieuse acquise sur le terrain particulier des c
255. cher dans l incertitude et remplacer les calculs d optimisation par des paris pour le moins audacieux Bref on d couvre soudain que les m thodes de prise de d cision et plus g n ralement toute la culture de prise de d cision s av rent inadapt es pour le travail en univers clat De surcro t on ne dispose d aucun r pit pour se livrer une recherche fondamentale sur les implications d un tel tat de fait l urgence est souvent forte m me si tr s souvent comme nous allons le souligner elle n est pas aussi extr me qu on le pense Tout ceci engendre un haut degr de stress Pour faire le lien avec le point pr c dent on peut souligner que le degr de pr paration commande directement le niveau de stress l absence d exp rien ce d outils et d entra nement aiguise le stress l organisation n ayant pas disposition de r pertoires de r ponses moins l v nement est familier et plus l effort d adaptation devra tre important 2 Tout cet ensemble fond sur l individu Son anxi t ne peut qu en tre exacerb e Ce qui en retour porte encore atteinte ses capacit s d intervention 3 2 Le stress et ses cons quences Les psychologues ont bien montr que le stress avait pour effet la fatigue physique et la perte de sommeil l irritabilit la culpabilit la honte des r actions de type parano aque une tendance marqu e 1 Probl me que dut par exemple affronter le directeur des secours Gander cela n a p
256. cilement il ne paraissait pas difficile continuer De plus avec l arriv e de moyens toujours plus consid rables on pouvait prendre de grandes d cisions sans autant d inqui tude qu au d but faire vacuer comportait de moins en moins de risques Evacuer 217 000 personnes serait apparu au d but comme une norme affaire peu peu cela apparut assez simple Davantage toutes ces d cisions taient per ues l ext rieur comme pertinentes et remarquablement appliqu es D o le pi ge qui se referma sur les d cideurs bient t au centre d une attention hyper positive Ils taient d crits comme imaginatifs compr hensifs et par dessus tout comp tents Comme la menace n tait pas claire et comme les vacuations apparaissaient relativement ais es on pr f ra la solution s re faire sortir tout le monde l la solution risqu e faire confiance aux experts indiquant que la menace avait disparu Evacuer davantage de gens assurerait encore davantage d loges et entra nerait moins de risques Comme il y avait peu de plaintes du c t du public jouer la s curit tout sp cialement quand cela donnait lieu des applaudissements de la part des m dias apparut la r ponse appropri e 1 Mais les autorit s publiques furent attaqu es en justice par tel intervenant pour le motif qu elles auraient trop vacu on d couvrit en fin d pisode que le wagon de chlore avait en effet perdu une bonne part de son chargement da
257. contexte donner des claircissements se justifier Le document sera essentiel aussi pour retrouver par exemple pour suivi d information tous ceux avec lesquels on a t en relation au cours de l pisode et aussi surtout peut tre comme outil d une formation ult rieure sans livre de bord le retour d exp rience restera tr s approximatif 5 R unir une quipe isoler le traitement de la crise Il faut le plus rapidement possible r unir un premier noyau capable de faire front de r sister le temps que soient mises en uvre toutes les structures pr vues La r union de cette quipe permettra de surcro t d chapper une orni re classique laquelle il faudra porter une attention sp cifique La tendance naturelle est en effet de voir chacun venir participer une agitation g n rale autour du probl me non d fini Il faut absolument viter que tout le monde vienne g rer la crise Cela comporte en effet de graves inconv nients Le surnombre rend impossible tout travail efficace en cellule de crise Bien des personnes vont se sentir inutiles ce qui ne fera que g n rer frustration et d moralisation Pr sentes sur les lieux ou au centre des op rations les personnes sont absentes de leur poste et laissent sans ressources et sans direction tous les secteurs non touch s par la crise qui trouvera l autant de terrains de choix pour s tendre et d cupler ses forces Parfois m me une att
258. crises ils tiendront y apporter la marque de leur pr sence non pour y d livrer une bonne parole mais pour souligner le prix qu ils attachent la r flexion en ce domaine Pareils gestes ont imm diatement un impact fort en interne 2 1 2 2 Responsabilit globale On assiste une accentuation de la d l gation de pouvoir qui va de pair avec l obligation d assumer pleinement ses responsabilit s accountability et de veiller une prise en charge sans solution de continuit des difficult s qui se pr sentent Notamment dans les situations marqu es par le flou et l ambigu t ce qui suppose des passages de t moins parfaitement ma tris s d o la r gle par exemple que l on ne se d charge pas d un probl me f t 1l en dehors de son champ de comp tence tant que l on n a pas obtenu l assurance qu il tait totalement pris en charge par quelqu un d autre Il s agit en cas de situation inhabituelle d abandonner totalement le r flexe conduisant consid rer que quelqu un d autre est certainement en charge du probl me et d ailleurs que ce quelqu un d autre est certainement d j en train de le r soudre 1 2 3 Devoir d information ext rieure Une r gle classique tait jusqu pr sent qu en cas d accident les employ s devaient s abstenir de toute information vers l ext rieur m me purement factuelle seul le porte parole officiel avait la possibilit de s exprimer Depuis peu il est affirm au
259. ctement les perceptions du public et non de tout appr cier travers les dires des m dias On ira jusqu v rifier que les messages mis ont bien t re us et r percut s cela aurait pu viter bien des d boires en France lors d une affaire comme celle de Tchernobyl On n h sitera pas se montrer humain alors que les attitudes h rit es du pass sont artificielle ment p tries de l id e selon laquelle un responsable ne saurait tre autre chose qu un gestionnaire de contraintes conomiques d shumanis es P ter Hargitay et Bhopal M Zutty et moi m me faisions un tour d Europe toutes les 2 3 semaines nous visitions les grandes capitales en apportant les derni res informations disponibles C tait de sa part ce que j appelle du courage civique Lui chimiste PDG ne connaissait pas l Europe il avait deux options ou il me croyait ou il ne me croyait pas Il a choisi de me croire Je l ai accompagn partout pour discuter avec des journalistes de gauche comme de droite sans pr s lection Selon moi ce fut l le plus positif dans la strat gie d information le PDG lui m me prenait son temps pour parler tout le monde Il tait l physiquement non pas pour se d fendre ou s excuser mais pour expliquer ce qui s tait pass et assurer aussi que l entreprise avait d cid d assumer une responsabilit morale dans cette catastrophe Ma conviction est que nous devons aussi en pareil cas d vel
260. ctiver les institutions existantes en vitant de cr er des chafaudages de dispositifs et comit s ad hoc sur ajout s au dernier moment pour exister ils devront commencer par livrer des guerres intestines et m diatiques de reconnaissance ce qui n arrangera en rien la robustesse de l ensemble Dans cette ligne on doit veiller maintenir le niveau de d cision et de gestion son plus bas niveau hi rarchique La tendance naturelle d un syst me en crise est de conna tre une centralisation imm diate qui fait dispara tre les niveaux interm diaires ce qui expose brutalement les plus hauts 1 Philippe Vesseron 1988 p 153 2 Ibidem p 143 13 03 03 209 responsables fait perdre bien des comp tences donne un retentissement imm diat toute affaire qui ne le m rite pas obligatoirement t Autre inconv nient d une centralisation imm diate une d mobilisation et une acrimonie certaine au niveau de ceux qui sont en principe charg s d assurer la gestion des syst mes concern s H l ne Denis l incendie de Saint Basile le Grand 23 ao t 1988 Tr s vite et bien que la municipalit n ait pas demand le d cret d tat d urgence elle est en quelque sorte d poss d e de ses pouvoirs de d cision par l intervention de responsables politiques et de fonctionnaires de tous niveaux ces derniers appel s parfois le gang des sauveurs Les intervenants locaux s ils r alisent qu ils avaient besoin de l aide
261. d rendre tout la fois plus n cessaire et plus improbable une approche strat gique cr ative Et cette tendance se nourrit d elle m me Le processus de d cision cr atif suppose l apport d id es d une grande vari t d individus refl tant une diversit d exp riences et d expertises Durant une crise au contraire on observe une tendance une contraction de l autorit Ce glissement vers le haut conduit une r duction du nombre des personnes impliqu es Plus cette contraction s op re plus le niveau de stress augmente 1 Voir notamment Steven Fink 1986 p 145 146 Carolyne Smart and Ilan Vertinsky 1977 Dieudonn e ten Berge 1990 p 13 16 2 Ole Holsti 1971 p 62 cit par Carolyne Smart and Ilan Vertinsky 1977 p 642 13 03 03 77 chaque personne ressentant une responsabilit accrue en cas d chec et une plus grande pression pour un affichage d autorit Tous ces facteurs produisent g n ralement des actions qui ne sont que des caricatures du comportement en situation normale 3 3 Des coefficients individuels Le facteur individuel ne peut pas tre sous estim en situation de crise Comme l a dit par exemple Robert Kennedy sur l affaire de la crise des missiles de Cuba Les quatorze personnes impliqu es jou rent un r le crucial Si six d entre elles avaient t pr sident des Etats Unis je pense que le monde aurait pu tre d truit 2 Un d cideur projet dans une crise
262. d cision Et pourtant il faut prendre une d cision Enfin pour tre bon en gestion de crise il faut ne faire que cela Je conc derai seulement que la formation peut aider les gens se lib rer des id es fausses que leur environnement a pu leur inculquer elle peut leur redonner la libert n cessaire d action et de r flexion Demander une grande organisation de prendre en charge une crise rel ve de la gageure Cela suppose en effet que des individus de fortes personnalit s s avancent sortent des sentiers battus prennent des risques ne pensent plus en fonction de leur seul territoire C est le contraire de tout ce qui a cours dans une pyramide organisationnelle Une grande entreprise jecte en permanence les fortes personnalit s on leur offre au mieux des voies de traverse carte constamment les innovations trop franches Elle fonctionne partir du concept bien connu de rouage Un rouage c est une roue qui re oit une impulsion et qui la transmet Il n apporte rien par lui m me Comment donc attendre que tout coup on trouve un vivier de hauts responsables pr ts tout risquer s aventurer hors des voies trac es Il faut aussi conna tre les conflits s v res qui r gnent dans les tages lev s de la pyramide de plus en plus troits au fur et mesure que l on s l ve Comment attendre que par enchantement chacun se serre les coudes oublie les rivalit s oublie l apr s crise qui verra se poursui
263. d les pyramidaux Le mode de fonctionnement les responsabilit s de chaque organisation et sous organisation est repenser Les syst mes doivent faire preuve d une flexibilit radicalement nouvelle L exceptionnel tant possible tout moment chacun chaque quipe doit tre pr t se mobiliser pour porter assistance un point d faillant ou vuln rable de l organisation cela suppose des mod les de responsabilit g om trie variable Les crises n tant souvent annonc es que par des signaux de faible intensit chacun chaque quipe doit se consid rer comme investi d une fonction de vigilance g n rale personne n est plus l abri dans son alv ole pr t renforcer ses cloisons si le grand vent de la crise se met souffler sur ses voisins Les crises tant des r alit s aussi bien internes qu externes la fronti re dispara t m me entre ces deux mondes chacun chaque quipe a le devoir de cultiver un grand nombre de relations avec son environnement pour d velopper travers une information et des changes de qualit non seulement son image mais bien plus en profondeur la pertinence sociale de son action sa cr dibilit sa l gitimit Des ruptures tout aussi fortes sont op rer quant l exercice de l autorit La conduite des syst mes en univers structurellement instable n cessite moins la fixation de buts pr cis que la d termination d orientations moins la d finition de tactiques que
264. d mentis on obtiendra ainsi peu peu une approximation de la situation Et puis comme on l a vu pr c demment la question du silence ou de l annonce de la nouvelle est le plus souvent hors de propos l information est d j dans les r dactions d j publique alors que l on en est encore se demander s il ne vaut pas mieux se taire Posons donc avec force le principe suivant l initiative imm diate en mati re de communication est une des cl s de la survie de l organisation en cas de crise 2 Tell it and tell it fast dit la formule am ricaine l Edgar Fasel 1988 p 132 2 Entretiens P ter J Hargitay Joseph Scanlon 13 03 03 181 Ce principe glace d effroi mais que dire Avant tout il faut avoir bien compris que le fait de ne pas savoir n est pas un mal en soi mais une condition normale en situation de crise Ce qui ne sera pas accept en revanche c est l absence le refus de parole le d sint r t apparent per u comme manifeste l incapacit de r action aussi bien technique que civique et humaine Trois messages peuvent structurer la communication initiale 1 Nous sommes avertis du probl me et nous l avons pris en charge dans toutes ses dimensions tant techniques qu organisationnelles humaines et sociales 2 De nombreuses inconnues subsistent mais tout est mis en uvre pour r unir des informations compl mentaires et traiter la situation Les plans d urgence ont t activ s e
265. d accident grave Comme nous l avons d ailleurs vu dans certaines entreprises la r flexion sur les crises conduit ainsi revenir la question g n rale du choix et de la pr vention des risques qui exige notamment facteur capital pour asseoir la cr dibilit et la l gitimit des responsables lune information de haute qualit de tous les partenaires On peut cependant offrir un contrepoint moins sombre Ce foisonnement de complexit ces ruptures et ces failles en tous sens ces imp ratifs d action peuvent aussi constituer de pr cieuses opportunit s En lib rant des personnalit s en permettant de nouvelles modalit s d organisation et d action collective en faisant exploser les carcans qui paralysent les crises peuvent aussi se r v ler f condes pour ceux tout au moins qui s y sont pr par s let qui b n ficient aussi le moment venu du facteur chance sans lequel on ne s extirpe pas d une crise Ouvrant sur la cr ativit la crise peut ainsi tre approch e comme une cl utile parfois indispensable pour le d veloppement d un monde qui ne peut progresser qu au travers de ruptures et d innovations hardies Quoi qu il en soit un travail s rieux reste entreprendre sans lequel une loi d airain s appliquerait qui ne se pr pare pas avec obstination affronter la crise sera bient t livr son empire 13 03 03 280 Quatri me de couverture Toute organisation peut tre confront e une cr
266. d estimations ni de moyens de mesure ni de base d interpr tation physique toxicologique pid miologique etc qu il s agisse des causes des effets imm diats des effets long terme Un ne sait pas comment on pourrait savoir Plus que l incertitude on se heurte l inconnu Cet effet d inconnu peut tre supportable s il se limite aux premiers instants il devient franchement perturbant s il dure davantage Il peut tre compens par une base de connaissances g n rales si on traite d un sujet sur lequel on dispose de r f rences par exemple en cas de crash d un avion dont le mod le vole depuis de longues ann es la question devient autrement plus d licate s il s agit d un champ o l on manque d exp rience par exemple le crash inexpliqu d un avion de conception nouvelle Incendie de Saint Basile le Grand pr s de Montr al 23 ao t 1988 4 Un entrep t dont on suspecte qu il contient des PCB est ravag par un incendie le panache de fum e touche trois municipalit s et menace un moment Montr al Est Plus de 6 000 personnes sont vacu es en catastrophe par crainte de contamination Incertitude sur le contenu de l entrep t le propri taire dispara t en Floride semble t il Incertitude sur les techniques de lutte contre le sinistre qui oppose partisans de la mousse et partisans de l eau Incertitude m t orologique Incertitude aussi sur les responsabilit s dans la prise en charge de la gestion de la crise Incertitud
267. d ouverture et de responsabilit in Patrick Lagadec Etats d urgence p 287 297 ALLISON Graham 1971 Essence of Decision Explaining the Cuban Missile Crisis Little Brown amp Co Boston AMALRIC Jacques 1990 Castro Khrouchtchev et l apocalypse Le Monde 24 novembre p 1 3 ANSOFF Igor and Edward MCDONNELL 1990 mplanting Strategic Management Prentice Hall International London ARBEL Avner and Albert E KAFF 1989 Crash Ten Days in October Will it Strike Again Longman Financial Services Publishing BECAM Marc 1988 La mar e noire de l Amoco Cadiz in Patrick Lagadec Etats d urgence p 68 81 BEJN Andr Edgar MORIN 1976 Introduction Communications n 25 p 1 3 BELL Coral M 1978 Decision making by governments in crisis situations in D Frei ed International Crises and Crisis Management An East West Symposium Praeger Publishers New York London Sydney Toronto p 50 58 BENSAHEL Jane G 1980 How to stop a crisis from snowballing The Immediate action taken after a crisis often makes it worse than better International Management December p 24 25 BOLZINGER A 1982 Le concept clinique de crise Bulletin de Psychologie Tome XXXV n 355 p 475 480 BONNIVARD Colette 1987 La vie explos e Ce jour l rue de Rennes Filipacchi Paris BOUQUIN Nad ge Genevi ve DECROP Claude GILBERT Marie Pierre TOURON avec la collaboration de Aline CATTAN
268. de Gilbert chercheur au CNRS avec qui j assume depuis peu la codirection du groupement de recherche cr sur ce domaine des crises et risques majeurs par le CNRS Bernard Magnon ing nieur Electricit de France Maurice Sadoulet m apport rent leur soutien et leurs judicieux conseils des premi res mises en forme la phase ultime du projet Joseph Scanlon professeur de journalisme l universit Carleton d Ottawa directeur d un centre de recherche sur la communication de crise professeur au Coll ge canadien de la police puis Enrico Quarantelli fondateur du Disaster Research Center le plus grand centre intellectuel au monde sur les questions de catastrophes laccept rent de venir travailler en France sur les premi res versions du manuscrit Philippe Vesseron directeur adjoint de l Institut de protection et de s ret nucl aire ancien conseiller technique de Michel Cr peau et Huguette Bouchardeau au minist re de l Environnement P ter J Hargitay pr sident de Hargitay amp Partners Z rich et Rolf Kaiser expert aupr s de l OCDE Paris ces derni res ann es me furent aussi d un pr cieux appui Je pus galement compter sur Philippe Dessaint journaliste et consultant avec qui j ai anim de nombreux s minaires de formation et de simulation sur les situations de crise et leur pilotage Pour traiter de la question des victimes je re us l aide efficace de Karine Robak pr sidente de l Association de d fens
269. de crise qui peuvent aussi se d velopper Encourager chaque instant l effort d anticipation alors que la plupart des intervenants vont tendre s int resser la derni re difficult en date au moment d ailleurs o celle ci a d j fait sentir son effet principal et n est donc plus le probl me essentiel Il importe donc d ouvrir chaque instant l horizon de travail et de r p ter la question Dans quelle situation le syst me sera t il demain la semaine prochaine le mois prochain Sans cette ouverture au del de l imm diat what next accompagn e d une r flexion par sc narios sur les possibilit s d volution du syst me what if la crise continuera dicter sa loi Identifier en continu les grandes initiatives que devrait prendre le syst me sachant que la tendance de fond on l a vu est de se contenter de r agir aux difficult s Il faut combattre cette ligne de plus grande pente en sachant aussi que les moments o l on peut effectivement intervenir les actions utiles que l on peut lancer sont rares il importe donc de ne pas laisser passer ces ouvertures fugitives Identifier rapidement des vides qui apparaissent dans les r les les responsabilit s en d pit des lans d urgence pr par s Il est imp ratif de ne pas laisser des probl mes sans r ponse des P 8 prep p P P P interlocuteurs face au vide En particulier il convient de rep rer tous les publics avec lesquels
270. de crise pour s en rendre compte Sur cette base il sera ensuite possible de compl ter encore l examen pour identifier de nouveaux pans de difficult s P D D D 6 1 Le responsable face diff rentes strates de difficult s trois mod les d analyse 6 1 1 Le mod le de l acteur rationnel et ses insuffisances L analyse du comportement des grands syst mes en situation de crise s est traditionnellement inscrite dans ce premier type d approche l examen porte sur le cadre global de l action des acteurs cl s cens s produire des d cisions et appliquer des comportements d coulant directement de leurs buts strat giques g n raux C est l bien s r un premier aspect du fonctionnement des organisations prendre en consid ration dans toute crise Quels sont les probl mes majeurs r soudre les grandes tensions existantes les valeurs et r f rences de base de ces syst mes Ces questions sont au c ur des strat gies mises en uvre par les grands acteurs Mais Allison a montr qu il fallait mener deux autres types d analyse Il souligne en effet que la crise ne met pas seulement en jeu de grands syst mes identifiables par leurs objectifs et valeurs essentiels mod le 1 ou mod le de l acteur rationnel ces syst mes sont aussi et peut tre surtout compos s d organisations multiples mus par des individus cl s 6 1 2 Le fonctionnement bureaucratique le mod le organisationnel Dans une large mesure les d cision
271. de la r ussite d une gestion de crise ult rieure Des questions se posent cependant Op r e trop t t l ouverture l ext rieur risque de renforcer consid rablement les angoisses donc les m canismes de d fense peu favorables un apprentissage Op r e trop tard elle risque de figer les attitudes en interne et de ne plus laisser de marge de libert pour des ajustements avec les autres partenaires plus profond ment on aura ainsi renforc l id e que l on pourrait fabriquer des r ponses uniquement en interne en comptant ensuite sur une bonne communication pour r gler les probl mes d interface c est l un contresens dangereux en crise les r ponses sont construire sur un mode inter organisationnel et c est cela aussi qu il faut apprendre savoir faire On ajoutera que le s minaire en lui m me n est peut tre pas le plus important Souvent la phase pr alable est porteuse d enseignements et de possibilit s d apprentissage d une grande richesse au travers des indispensables travaux pr paratoires les sc narios que l on privil gie ceux que l on carte etc bien des angoisses et r sistances vont d j s exprimer au travers des choix portant sur les organisations que l on invite ou non participer va appara tre une cartographie int ressante du r seau dans lequel est ins r e l organisation De m me le d briefing souvent oubli ou b cl l l issue de ces s minaires est capita
272. de r f rence une crise risque le plus souvent de se gagner ou de se perdre sur les grands positionnements adopt s et les motifs qui les ont faits retenir La perception tant l int rieur de l organisation qu l ext rieur de ces choix essentiels est cruciale 1ls peuvent tre mal connus mal compris ou mal interpr t s Le danger est constant que le traitement de la crise dont les aspects techniques sont souvent les plus visibles masque bient t l existence des choix fondamentaux qui justifient efforts et inconv nients de toute nature Il est fr quent aussi que les valeurs implicites v hicul es par la gestion de la crise soient en d calage avec les valeurs consid r es comme importantes par la collectivit Ces d calages ou risques de d calage doivent tre analys s en permanence et tout cart pr visible ou constat doit donner lieu lPhilippe Vesseron 1988 p 151 13 03 03 230 intervention On se rappellera notamment que dans l preuve le r flexe naturel ne sera pas tr s judicieux le plus souvent attaqu e implicitement sur des valeurs une entit aura tendance se justifier en pr sentant de nouvelles r f rences techniques empaquet es dans un jargon consid r comme preuve de s rieux et v cu aussi comme protection Cela ne fera qu aiguiser davantage les acrimonies car la demande est plus fondamentale elle s articule autour du pourquoi du au nom de quoi de qui et non du com
273. de r pit En voici un second qui n annonce qu une cascade d preuves insoutenables C est imm diatement ce qui veut dire en quelques minutes ou tout au moins apr s un d lai dix fois moindre que celui auquel s attend le d cideur l irruption des m dias Il y a tout d abord le choc du nombre de l normit de la t che Challenger 1986 La responsable des relations publiques de la NASA observe Je ne sais pas comment tant de gens ont pu surgir de nulle part en si peu de temps nous avions 400 500 journalistes accr dit s pour le lancement Pour le soir 800 autres taient arriv s Le lendemain nous en avions entre 1400 et 1500 3 Tylenol 1982 Les appels de la presse arrivaient par grappes de 50 100 Quand nous avions 26 appels en attente nous prenions le suivant de la pile Sur une p riode de trois mois apr s l incident nous avons ainsi trait 2 500 appels de journalistes eu Il y a ensuite le fait de l intrusion les journalistes surgissent de partout L organisation concern e aura vite le sentiment d tre la proie de hordes au comportement inqualifiable tenant la place pour un terrain conquis Ainsi pour Three Mile Island TMI A partir des num ros d immatriculation des v hicules en stationnement la centrale des journalistes remontent aux employ s et parviennent glaner des informations Mieux force de patience un reporter finit par rep rer la fr quence radio utilis e par l
274. de venait pourtant du sommet de la hi rarchie Le haut responsable de la conduite de la crise dut n gocier un temps interminable et d ployer des tr sors de diplomatie avant d obtenir une ouverture Il avait sur une ligne ce gardien refusant de donner la cl et sur l autre de hauts responsables du pays se d battant sur le site dans une situation qui pouvait devenir gravissime l Cit in Richard E Neustadt 1980 p 32 Dans cette ligne on lira avec le plus grand int r t les deux ouvrages pleins d humour et de sagacit crits par deux anciens hauts fonctionnaires britanniques sur le pouvoir minist riel Jonathan Lynn and Antony Jay Yes Minister puis Yes Prime Minister BBC Books 1989 2 Cit in Richard E Neustadt 1980 p 33 13 03 03 154 Certes dans le cours de la crise il sera n cessaire de faire preuve d autorit au sens le plus troit du terme Jet cela pourra parfois donner les r sultats escompt s Certes il est indispensable de clarifier les responsabilit s pour stabiliser un syst me qui partirait la d rive s il n avait ni ossature bien d finie ni cl de vo te et cela pourra aider Mais il faut bien r aliser que globalement face aux crises complexes mettant en sc ne de multiples organisations le mod le de l ordre m canique n est pas le plus pertinent La crise va g n ralement mettre aux prises de tr s nombreux centres de pouvoir tant l int rieur qu l ext rieur de l organi
275. de voir surgir l int rieur des organisations des clivages voire des initiatives parall les Apr s tout si la crise tournait mal il faudrait bien recourir d autres hommes ou d autres strat gies La difficult est que ces tensions internes peuvent en elles m mes entra ner l chec Ce qui m a rendu service ce moment l ce fut d avoir appris au pr alable que ce ph nom ne est parfaitement banal Si l on a int gr cette vidence dans sa culture personnelle il est presque amusant d en faire directement l exp rience A d faut la d couverte chaud de ce genre de tensions pourrait avoir des effets tr s d stabilisateurs notamment parce que chacun spontan ment s implique beaucoup dans une crise o il faut agir en permanence sur des fronts tr s vari s P Rocolle Dien Bien Phu 1954 Ce fut le d but d une grave m sentente entre le g n ral Navarre et le g n ral Cogny le premier e t souhait s entretenir la nuit m me avec son subordonn Or le g n ral Cogny se pr senta seulement au matin et les reproches que lui adressa le g n ral Navarre tout comme les r pliques du g n ral Cogny furent per us par leur entourage Le g n ral Navarre ne voulut pas ouvrir une vacance de commandement dans une p riode critique et il ne demanda pas la rel ve du g n ral Cogny Mais celui ci sachant qu il n avait plus la confiance de son chef raidit son attitude il formula plus fr quemment des objectio
276. des catastrophes institut de Psychiatrie facult de M decine Universit d Oslo para tre dans European Handbook of Psychiatry and Mental Health en pr paration 13 03 03 246 d levage suite distribution d un produit d fectueux les leveurs veulent d abord tre rembours s et d barrass s des carcasses au contraire la Soci t protectrice des animaux s inqui te de savoir si les b tes ont souffert les consommateurs veulent savoir s ils risquent quelque chose etc 1 Des techniques sont naturellement disposition pour atteindre ces publics sans passer par le seul canal des m dias qui a ses propres crit res et donc ne peut r pondre tous les besoins publicit discours publics lettres r unions num ros verts affiches communications par t l phone pour certaines cibles etc On peut notamment avoir recours ces moyens dans une contre attaque suite une rumeur infond e Dans le sens inverse certaines de ces techniques peuvent tre utilis es pour mieux cerner les craintes les besoins d information du public sans passer par les m dias qui ne sont pas obligatoirement les meilleurs canaux pour faire remonter l information Mais l essentiel est de souligner le principe guide de cette communication non m diatique Il est indispensable de faire preuve de rigueur d initiative et d ouverture Comme il a t dit pr c demment on aura pris soin de lancer ses propres tudes d opinion pour mesurer exa
277. des collectivit s locales 7 8 d cembre 1989 Chateau de Sassenage Grenoble GILBERT Claude 1991 Le risque du pouvoir L Harmattan Paris GREILSAMER Laurent 1990 Hubert Beuve M ry Fayard Paris GRIMAUD Maurice 1977 En mai fais ce qu il te pla t Stock Paris GUILLAUMIN Jean 1979 Pour une m thodologie g n rale des recherches sur les crises in Crise rupture et d passement Dunod Paris p 220 254 HACHIYA Nichihico 1957 Journal d Hiroshima Albin Michel Paris HARGITAY P ter J 1988 La catastrophe de Bhopal in Patrick Lagadec Etats d urgence p 113 125 HART Paul t 1990 Groupthink in Government A study for small groups and policy failure Universit de Leiden Pays Bas HERMANN Ch F 1972 Some Issues in the Study of International Crisis in Hermann Ch F ed International Crises Insights from Behavioral Research The Free Press New York Collier Macmillan London p 3 17 13 03 03 285 HOLSTI Ole 1971 Crises stress and decision making International Social Science Journal n 23 cit par Carolyne Smart and Ilan Vertinsky Designs for Crisis Decision Units Administrative Science Quarterly December 1977 Vol 22 p 640 657 p 642 HUGLO Christian 1990 Les aspects internationaux de la pr vention et du r glement des risques technologiques et naturels majeurs Revue fran aise d administration publique n 53 janvier mars p 69 77 IRVI
278. des de terminaison la crise retour subit la sant et la lyse retour progressif la sant sans oublier le troisi me terme toujours possible qui n est ni une crise ni une lyse le d c s Il appartient au clinicien pr voir la venue des jours critiques dates privil gi es dans le calendrier d une maladie o se produit un affrontement d cisif entre le processus pathog ne et les d fenses de l organisme De m me le clinicien guette l apparition des sympt mes critiques qui marquent la fin de l pisode pathologique et bient t le d but de la convalescence Dans cette perspective la crise n est pas un signe de maladie mais un signe de r sistance la maladie Non pas une faillite mais un sursaut L organisme n est pas devenu incapable de se r gler lui m me mais il opte provisoirement pour un mode exceptionnel de r gulations vis e d fensive Il n y a dans de telles crises ni d sordre ni anarchie mais instauration d un ordre sp cial li l urgence et au p ril vital 3 On peut poursuivre dans ce champ m dical pour voir introduire bien plus pr s de nous une tout autre signification de la crise la crise comme pathologie tr s importante pour le d cideur TA cette version hippocratique de la crise la pens e m dicale du XIX me si cle ajoute un point de vue nouveau Il y a certes des crises qui constituent l apog e et le terme de la maladie mais il y a aussi des crises inaugurales La crise n ann
279. des de voir ses avis ce point attendus de faire des apparitions dans les palais nationaux d tre le point de mire des m dias etc La d rive de r le est d autant plus tentante pour l expert qu il risque au moins au d but de b n ficier d un cr dit favorable plus fort que celui des responsables il peut m me avoir l image du sauveur L expertise technique et scientifique risque donc de d river rapidement de fa on implicite ou non vers le conseil politique On va l au devant de dangers redoutables celui du m lange des r les notamment sur lequel il faut avoir r fl chi au pr alable A titre d introduction l examen nous proposons ci dessous quelques pens es de Theodore Sorensen qui fut conseiller de John Kennedy Th Sorensen l expert et le politique Les pr sidents sont souvent critiqu s pour la raison qu ils ignorent les avis de leurs propres experts La raison en est que la pr cision m me de l tude de l expert peut emp cher le pr sident d adopter une perspective plus large plus 1 Sun Tzu 1972 p 118 13 03 103 101 adapt e qui doit gouverner toute politique publique Trop d experts manquent du sens des proportions de la facult de s adapter de l aptitude accepter les donn es qui n entrent pas dans leurs cadres propres Tous les experts ne sont pas pr ts admettre les limites de leur sens politique et ils n h sitent pas noncer sur un air d autorit des recommandatio
280. devenir la crise principale au plus grand d sarroi du d cideur qui se verra de surcro t somm de choisir entre des positions radicalement incompatibles fortement m diatis es et sur lesquelles il n a bien s r aucun moyen de porter une appr ciation 7 2 Des rapports d licats entre l expert et le d cideur Les difficult s du travail entre experts se doublent de probl mes d interface avec les d cideurs que l on d couvre souvent fort tard Ceci est d autant plus vrai que l expert auquel on s adresse est de culture universitaire Tout d abord les experts auxquels on a recours n ont pas toujours une habitude de la situation dans laquelle ils vont tre plong s l urgence des enjeux de grande envergure une forte visibilit m diatique un travail en relation directe avec de hauts responsables etc Ils sont souvent culturellement assez loin de ce monde de la d cision d urgence et de ses exigences ils sont galement plut t solitaires qu habitu s des travaux en quipes tr s larges2 1 D apr s Lucien Abenhaim 1989 p 831 831 837 837 838 2 On pourrait peut tre mener sur l expert tr s pointu le m me type de r flexion que Philippe Legorjus entreprend sur les sportifs de haut niveau appel s rejoindre les groupes d intervention Une forte proportion de sportifs de haut niveau ont en effet un gros d faut leur individualisme et leur incapacit vivre en collectivit Beaucoup de candidats au
281. devoirs mais le plus souvent ils resteront leur poste Il y a de l absent isme note Enrico Quarantelli mais il concerne ceux qui le pratiquent de toute fa on C est plut t l inverse qui se produit les responsables absents de leur poste au moment de la crise font tout pour rejoindre leur travail sauf ceux qui savent qu ils ne pourraient en rien tre utiles et 1ls ont alors raison de ne pas venir encombrer les services E Quarantelli souligne aussi la n cessit de v rifications pr cises en pareil domaine son arriv e sur un site de d sastre l analyste sera le plus souvent abreuv d histoires de pillages et de paniques Il lui faut v rifier pr cis ment souvent ce sont des reconstructions qui ne r sistent pas l examen pr cis Dans la m me ligne il ne faut pas qualifier de panique le fait de courir c est parfois une d marche tout fait judicieuse ou de pillage le fait de se servir dans un magasin d truit si c est la seule mani re de survivre et que cela se fait d ailleurs en accord avec les responsables ce qui n est pas dit par les images de la t l vision Bien s r aucune s rie d tudes ne saurait apporter des garanties d finitives un responsable toujours confront une situation particuli re Nous voulons seulement ici ouvrir les raisonnements en soulignant que l on s enferme g n ralement dans des conceptions qui s av rent souvent presque toujours diraient les sp cialistes du D
282. directement sur l motion et des arguments simples le message des groupes critiques passera mieux la t l vision Tandis que le d cideur tentera laborieusement d expliquer pourquoi les derniers calculs permettent de penser qu en toute probabilit il n y a pas s inqui ter les opposants eux cr veront l cran en s exprimant sur tous les registres de l motion Ils auront aussi souvent un chapelet d anecdotes sur l accueil re u aupr s des services officiels la pauvret des r ponses obtenues Ils feront ventuellement tat de propos franchement inacceptables de la part de tel ou tel responsable de rumeurs de mauvais go t lanc s pour discr diter les critiques et qui reviendront comme autant de boomerangs dans le camp des officiels En tant que repr sentants des victimes pourvoyeurs d une bonne histoire m diatique ils recevront un accueil des m dias qui sera souvent meilleur que celui r serv aux autorit s 13 03103 146 Il peut aussi arriver que ces groupes soient davantage f minis s que les groupes d officiels le langage sera plus personnel ce qui d stabilisera souvent les d cideurs habitu s des cercles masculins loin m me en 1990 des probl mes familiaux La r action de blocage des responsables au front peut alors tre extr mement vive ainsi Reims il fallut bient t faire face un ministre femme une journaliste une femme m decin une inspectrice du travail pr sidente de l a
283. doit savoir que ces coefficients individuels vont jouer une part importante Il existe d ailleurs cet gard des r flexions utiles conna tre pour pr parer ses quipes et comme nous le faisons ici cerner rapidement les difficult s que l on est susceptible de rencontrer Ansi ces quelques remarques de T Milburn 2 Il faut viter de recruter des personnes ayant des tendances qui seront accentu es par la situation de crise personnalit s d pendantes anxieuses impulsives manquant d imagination pour percevoir les cons quences d une ligne d action Comme la crise risque d accro tre les r actions d fensives il faut retenir plut t des personnes ouvertes et directes Il est galement bon de travailler avec des gens qui ont une exp rience large et directe des conflits sociaux et qui se sont frott s des cultures multiples ont connu une large gamme de situations par opposition ceux qui ont eu une vie circonscrite un milieu bien particulier Il est utile de pouvoir compter sur des personnes qui ont connu plusieurs crises pass es de ce type et non pas une seule pour viter toute g n ralisation abusive partir d un cas unique que ces personnes aient d ailleurs t en position de responsable ou d assistant qui n ont fait qu observer les processus L essentiel est de retenir des personnes qui ont un mode d appr hension complexe des ph nom nes et qui pensent dans la longue dur e Comme toute
284. donc parfaitement intol rable Ajoutons ici une remarque celles de Janis comme dans une trag die chacun pr f re encore suivre son destin et courir un chec qu il per oit confus ment comme in vitable Alors quoi bon s arr ter en chemin pour un instant de lucidit douloureuse Les ph nom nes de groupes vont jouer ici plein que le dirigeant commence se poser des questions et il risque d tre bient t rassur remis dans le droit chemin par son entourage I Janis Pearl Harbor 7 d cembre 1941 Plus le temps passait et m me si on recevait davantage d alarmes plus il devenait difficile de plaider pour une r vision de la politique suivie On en arrivait au point o reconna tre l existence d un probl me signifiait tout simplement que le groupe avait failli sa mission fondamentale assurer la s curit de Pearl Harbor de Hawa de la Flotte L amiral Kimmel Pearl Harbor pouvait encore le faire le 6 d cembre apr s midi Et il le fit lors de sa derni re r union avant le d sastre Kimmel mit des doutes Mais il fut imm diatement rassur par deux de ses adjoints les Japonais ne pouvaient pas attaquer ici rien de plus ne devait tre mis en place Kimmel avait perdu l ultime occasion de corriger la grossi re impr paration de sa flotte 3 Ce m canisme peut s incrire dans la dur e et affecter toute une politique C est ce que l on vit l uvre au long de l escalade am ricaine au V
285. du niveau provincial n en demeurent pas moins quelque peu d sabus s tout au moins pour certains d entre eux Toi tu t es fendu le c ur pour faire un ouvrage puis quand c est fini eux autres ils viennent ramasser les m dailles en vous disant Tassez vous 2 6 3 2 INe pas h siter prendre des initiatives fortes en mati re institutionnelle L option oppos e est d fendue avec la m me nergie les crises sont souvent dramatis es par le fait que les intervenants habituels se r v lent incapables de faire face les dirigeants ont alors reprendre les dossiers en catastrophe un stade de la crise qui correspond d j davantage celui de la d route On ne peut faire fonctionner des structures qui ont pendant longtemps fait preuve d un manque d esprit d initiative d imagination de souplesse qui sont d j discr dit es avant m me le d but de l pisode en raison par exemple d un traitement de la crise pr c dente d sastreux ou per u comme tel par le plus grand nombre Il faut donc l encore faire preuve d initiative et d imagination activation d institutions ad hoc pr vues pour ce type de situation construction d entit s nouvelles responsabilit donn e telle organisation ext rieure de prendre en charge la crise pour les cas d sesp r s Deux illustrations peuvent tre apport es ici par rapport auxquelles on gardera naturellement la distance critique souhaitable il ne s agit pas de mod les
286. du probl me pos par la bombe atomique est ici clairante m me en dehors de son champ particulier Aux situations limites explique Jaspers c est la totalit qui est en jeu et non un l ment marginal du syst me De ce fait la pens e cloisonn e n est plus op ratoire le bon sens galement peut mener la d route dans la mesure o les grandes r gles de r f rence ne peuvent plus s appliquer Les r alistes les sp cialistes les scrupuleux de jurisprudence seront alors pris de court par l v nement Les grandes organisations soucieuses de r gularit s bien ordonn es buteront le plus souvent sur la situation limite par nature in dite Aux situations limites le politique ne saurait c der l illusion d un n cessaire retour l quilibre il y a des situations de r elles ruptures 2 Ces d cisions directement productrices de destin es apparaissent explique Dror beaucoup mieux isol es que les d cisions courantes plus enserr es dans des cha nes complexes On est donc de ce fait plus directement impliqu personnellement Mais si la responsabilit est plus directe la difficult est galement sans commune mesure avec ce qui est exig par le quotidien On est confront ici l inconnu Et il faut prendre toute la mesure de cette affirmation ce n est pas comme on le con oit g n ralement que je ne sache pas je dois savoir surtout que je ne peux pas savoir 3 Le probl me n est pas une insuffis
287. ductif La gestion de crise doit donc sans aucun doute tre enseign e comme un art ou un savoir faire non comme une science comme pour les autres arts le succ s peut d pendre de la capacit s carter des r gles et des pr c dents Il doit en r sulter une grande circonspection vis vis de tout grand projet qui viserait atteindre un haut niveau d abstraction dans l analyse des crises L abstraction implique la simplification ce qui conduit une certaine falsification Comme l a crit un jour le Dr Kissinger l Histoire est plus complexe que l analyse de syst me et cela pourrait bien servir de leitmotiv au gestionnaire de crise Et m me l expression gestion de crise appara t elle assez pr occupante en raison du mot gestion qui implique une activit rationnelle d passionn e marqu e par le calcul bien balanc e conduite avec jugement un rythme normal avec une attention au long terme par opposition aux consid rations de court terme Dans la r alit l Ibidem p 5 2 Edgar Morin 1972 p 6 3 Coral M Bell 1978 p 51 52 13 03 03 19 la gestion de crise r pond des caract ristiques toutes autres elle est marqu e par l improvisation la pression du temps et des v nements le travail dans le brouillard et l ambigu t Il faudrait donc plut t parler de marchandage crise ou de diplomatie de crise ces termes voquant moins l id e d un objet sous contr le En d pit de toutes ce
288. e 1 L immeuble contamin tait au 21 rue de la Magdeleine 13 03103 133 La victime pourra prendre contact avec une association mais faute d information elle ne le fera que bien tard lorsque les difficult s psychologiques sont d j implant es elle aura d abord essay vainement de se d brouiller toute seule Avant de pouvoir enfin se faire aider elle aura d subir un vrai parcours du combattant Elle aura perdu son nergie dans un labyrinthe de difficult s de mauvaises informations Au d but de mon combat Jean Pierre Elkabbach m avait invit e c tait l automne 1985 Il avait aussi invit le ministre de la Justice venir d battre avec moi du vide juridique auquel se trouvaient confront es les victimes du terrorisme Une demi heure avant l mission D couverte le ministre de la Justice a fait savoir qu il n y aurait pas repr sentant de son minist re J ai eu une demi heure de micro pour moi seule J aurais pr f r avoir un interlocu teur L exp rience s est renouvel e Amiens quelque temps plus tard lors d un colloque organis par des avocats il n y avait aucun repr sentant de la Chancellerie pourtant invit e encore une fois je me suis retrouv e seule Nous avons obtenu des r sultats en utilisant la campagne lectorale de 1986 nous avons pos des questions aux partis en pr cisant que leurs r ponses seraient publi es Karine Robak l accident technologique Du c t de l indu
289. e 1 II est vident que la classique centralisation des fonctions vitales pr sente des inconv nients Mais une d localisation sauvage pens e uniquement en termes d efficacit technique et conomique et surtout pour les seules p riodes normales pr sente des risques s rieux qu il faut examiner surtout lorsqu il s agit pr cis ment de syst mes de s curit par construction appel s fonctionner en situation perturb e et m me en p riode exceptionnelle Entretien avec E Quarantelli 3 John C Scott and Jerry Freibaum 1990 p 4 4 H l ne Denis 1989 33 sur les risques il faudra 17 jours pour que les experts se prononcent sur la toxicit des produits soit le 10 septem bre L vacuation aura ainsi dur 18 jours 6 Au del de l urgence la question plus globale du temps dimension cl de la crise Le temps de la crise est imm diatement aussi un param tre d routant Pour plusieurs motifs La dur e de l v nement initiateur de la phase critique aigu des effets Hommes m caniques organisations sont soumis l usure que provoque cette longue dur e Le spectre des effets durables mais aussi plus vicieux des effets retards va s inscrire dans le tableau post accidentel c est par exemple le probl me de l extension inexorable des zones de contamination Tchernobyl Le caract re volutif de la menace ou du probl me il ne s agit plus en effet d une difficult donn e une fo
290. e poque o les m dias semblent faire l objet de toutes les attentions Bien s r la gestion de la crise va exiger que l on d ploie une activit importante de communication et tout ne peut tre fait imm diatement Nous relevons ci dessous les quelques actes poser au moment de l entr e en crise 7 1 Pr venir les familles des victimes L exigence l mentaire est naturellement que les familles soient pr venues avant les m dias ce qui n est pas toujours ais assurer notamment dans les cas o les journalistes sont les premiers d tenteurs de l information Cette d marche recouvre en fait un imp ratif plus fondamental il s agit de reconna tre les victimes comme des personnes qui plus encore que les autres ont besoin d information de lien de respect Une fois encore cela ne s improvise pas Si des proc dures n ont pas t arr t es si aucune pr paration n existe dans l organisation on risque fort en situation de conna tre des impossibilit s techniques organisationnelles et surtout culturelles Ce sera la fuite ressentie l int rieur de l organisation comme d gradante et l ext rieur comme insoutenable Parole ou silence pr sence ou absence geste ou ignorance exprimeront ici quelles que soient les intentions la diff rence qu il y a entre d cence et ind cence humanit et m pris Que l on se reporte aux paroles des victimes transcrites en premi re partie ce qu elles expriment c est le droit d
291. e la cr dibilit des officiels tant aujourd hui ce qu elle est c est dire faible et toujours suspect e le risque tant tel aujourd hui de voir une information confidentielle rapidement m diatis e et dans les pires conditions le d cideur a dans la quasi totalit des cas avantage pratiquer la transparence et m me une transparence conqu rante Toute autre strat gie y compris celle de la demi mesure pr sente des risques consid rables Le message de Fran ois Ailleret 1 est ici sans doute le plus appropri Il rejoint fort bien ceux de Jean Lacouture et Philippe Roqueplo en ce sens pr cis ment qu partir de principes de base forts mais non dogmatiques il renvoie chacun l exercice de sa responsabilit Fran ois Ailleret Si nous disons ce que nous savons avec une thique la fois de transparence et je dirais de bonne foi int grale il me semble que nous captons la v ritable l gitimit s exprimer Si celui qui sait ne parle pas son attitude donne aussit t une l gitimit de fait aux autres sources avec les risques d erreur que cela comporte Naturellement il peut y avoir des circonstances extraordinairement difficiles C est la responsabilit de ceux qui sont directement en charge de l affaire de veiller garder cette ligne directrice tout en ayant un degr d intelligence des situations qui peut les amener parler un peu plus t t en prenant un risque ou un peu plus tard pour avoir un
292. e des victimes des dioxines et des furannes et de Fran oise Rudetzki pr sidente de SOS Attentats ansi que de Claude Peyrat et Colette Bonnivard victimes de l attentats de la rue de Rennes en 1986 Daniel Verpeaux directeur g n ral et Bertrand Robert responsable du secteur crise du groupe Francom m associ rent nombreux travaux en entreprise Ou marquent cet crit Je n oublie pas non plus parmi bien d autres des personnes qui m ont apport leur support Lucien Abenhaim professeur l universit McGill Montr al Robert Andurand charg de mission aupr s du directeur de la s ret Institut de protection et de s ret nucl aire Marie Catherine Bovis philosophe Micheline Colin m decin commandant et m decin chef d partemental adjoint du Service d incendies et de secours du Rh ne Jean Fran ois David consultant Eur quip Genevi ve Decrop associ e au GDR crise Jean Luc Delpeuch ing nieur des mines anciennement responsable de la division Environnement la DRIR de la r gion PACA Thierry Dubuis ing nieur la DRIR Nord Pas de Calais Nicole Fabre psychanalyste Jean Fabre ancien contr leur G n ral EDF fondateur directeur du CEPRIG Centre d tude et de perfectionnement pour la recherche industrielle et sa gestion Jacques Fournier repr sentant CFDT au Conseil sup rieur des installations class es Roger Grollier Baron conseiller s curit fiabilit aupr s du dir
293. e renforce encore ce sentiment de fragilit Si cette affaire de Cuba n avait pas t la seconde pour John Kennedy Robert Kennedy et Sorensen n auraient pas t membres du groupe de d cision et l attaque a rienne aurait probablement t retenue infiniment plus grave que le blocus qui fut la ligne choisie si Kennedy avait d j prouv son courage sur le plan int rieur l action diplomatique aurait pu pr valoir Les le ons tir es par Allison peuvent aussi tre g n ralis es La dynamique de crise est obscure et terriblement risqu e Les responsables risquent de retenir des actions comportant de s rieux dangers d aggravation L interaction des jeux internes dans les cercles de pouvoir souvent tr s mal compris peut vraiment conduire aux extr mes Les trois mod les ne sont bien s r que des appuis la compr hension tous ces niveaux de complexit jouent les uns sur les autres et l analyse doit naturellement prendre en compte ces interactions Pr cis ment ces trois strates de probl mes sont traiter ken situation de crise Par temps calme des proc dures de r gulation existent qui permettent de ma triser au moins en partie ces jeux niveaux multiples En crise la pression du temps les menaces fortes pesant sur les int r ts fondamentaux mis en cause la perte des r f rences les facteurs individuels crasent toutes ces strates complexes Cela ne fait qu exacerber les probl mes se po
294. e accident habituel Voici par exemple un accident de la circulation sur le p riph rique de telle grande ville par temps de brouillard et une heure de pointe Les pompiers risquent de mettre un d lai assez long avant de comprendre que dans l embouteillage il y a un camion citerne d ammoniac et une fuite de gaz toxique ce qui explique le calme trange qui r gne dans les voitures et la perte de contact radio avec la voiture de Police Secours qui devrait tre sur les lieux Quel que soit le sc nario un certain nombre de facteurs peuvent intervenir pour g n rer ce ph nom ne de d calage tr s p nalisant 1 2 1 Le caract re massif et fulgurant de l preuve La crise s impose sans le moindre pr avis L h pital est pr venu du fait que quelque chose a bien d arriver par une arriv e spontan e et massive bless s Autre exemple la crue exceptionnelle Loire 21 septembre 1 980 1 Une voisine de la Loire A 11h30 tout est normal midi je me pr cipite la fen tre et j ai une vision d apocalypse des caravanes passent les unes derri re les autres au milieu des flots noirs cumants elles montent elles descendent on dirait un man ge de d mons Un autre t moin raconte 12 h il regarde la t l vision en famille 12h15 le maire vient le pr venir d une crue imminente 12h30 il est sur le toit de sa villa et va y rester bloqu jusqu 18h regarder passer les camions sur la Loire
295. e alerte la sir ne il ne l entend pas 2 L affaire du EC 121 ou la destruction d un avion militaire am ricain par la Cor e du Nord en 1969 A 2h17 Radio Pyongyang annon a que la Cor e du Nord avait abattu un avion de reconnaissance am ricain Mais pour des raisons qui aujourd hui m chappent compl tement tout le monde d cida de faire comme si l annonce n avait pas exist Sous pr texte que nous n avions pas re u d autre confirmation l incident tait toujours class comme non confirm 7h20 lorsque j en informai Nixon C tait comme si quelqu un ayant appuy sur le que jJ quelq y ppuy 3 nu bouton comment traiter la crise avait re u la consigne indiff rence 1 2 5 La lourdeur de tout fonctionnement administratif Un v nement survient confus incertain entrant mal dans le champ de responsabilit de tel ou tel service il peut les concerner tous ou aucun ou un certain nombre selon l angle sous lequel on l appr cie Rien n est plus difficile traiter pour une organisation Il faut d terminer qui est en charge il faut trouver dans quel dossier on pourrait bien classer le nouvel v nement Cette approche est n cessaire la bonne marche de l ensemble sans rigueur on irait vite au chaos Ce fonctionnement normal peut tre pouss la caricature on s aper oit alors que nombre de bureaucraties ont pour premier rep re leur emprise sur un territoire non leurs performances Dan
296. e alors rapidement de remplacer ce qui n tait que crise Pour viter de sombrer dans la na vet ou dans une d rive suspecte de la communication pour la communication nous ajouterons une r serve tous ces plaidoyers pour l ouverture en cas de difficult n ayant caus aucun d g t et ne pr sentant aucun risque imminent le plus urgent est sans quivoque de s employer rem dier la situation et non d en assurer une grande promotion m diatique Wl ne faut pas confondre communication post accidentelle rapide et auto flagellation publique syst matique Beaucoup de responsables notent avec raison l importance de ce point si rien ne se passe on se pr pare communiquer au cas o mais on ne se pr cipite pas sur la place publique N vacuons cependant pas trop rapidement l ambigu t les m mes soulignent aussi avec juste raison que l on se porte souvent beaucoup mieux d avoir soulev l avance l ventualit de tel probl me les m mes regrettent parfois de n avoir pas d lib r ment insist sur une information d j publique mais insuffisamment reprise par la presse quelques mois apr s le cas ressortait sous le label d affaire honteusement dissimul e On ne saurait donc venir ais ment mettre un ordre d finitif dans ces complications contradictions et ambigu t qui marquent le terrain des crises r sistent tout Im me au th me de la na vet En crise et quels que soient les volets on ne peu
297. e choix du th atre des repr sentations 2 Joseph Scanlon 1989a p 315 13 03 03 231 Pour conduire une action coh rente des principes organisationnels sp cifiques du temps de crise sont d finir 3 1 1 Le concept de s paration Le but est de r duire la confusion S paration entre ce qui est concern par la crise et ce qui ne l est pas S paration de la gestion technique et de la communication pour prot ger quelque peu les responsa bles en charge de la r solution technique des probl mes m me s ils ont intervenir des moments bien sp cifiques notamment lors des conf rences de presse S paration entre la cellule de crise et la direction g n rale cette derni re ayant un r le sp cifique qui ne se confond pas avec la conduite imm diate de l accident confi e un directeur de crisel S paration entre les diverses sous fonctions de la cellule communication cellule d laboration des messages cellule de diffusion des messages cellule de suivi de l information diffus e par les m dias 2 3 1 2 La ma trise des processus d information interne Deux imp ratifs sont identifi s pour traiter le d fi de la complexit r duire le volume des changes n cessaires sous peine de saturer les r seaux de communication r duire la pression sur les intervenants au front cela est d autant plus aigu lorsqu il s agit de faire fonctionner ensemble une multiplicit de centres de d c
298. e complexit l incertitude le nombre extraordinairement lev des acteurs impliqu s les remises en cause fortement d stabilisatrices Il faut donc privil gier le travail ce niveau culturel Ensuite les adaptations logistiques ou de structure pourront tre greff es avec quelque chance de succ s Plusieurs pistes ont d j t test es et donnent satisfaction Avant de les indiquer il faut en souligner l esprit g n ral sont ici syst matiquement recherch es la valorisation du capital de savoir faire existant l appropriation de l effort de changement par tous les acteurs concern s L intervention ne vise pas fournir des diagnostics ou des solutions cl s en main mais aider engager une d marche d apprentissage respectueuse des richesses sp cifiques de l organisation notamment de sa culture 1 Un changement culturel des organisations 1 1 Ruptures sur les valeurs citoyennet et ouverture Quelques exemples suffisent clairer l objectif Tel grand groupe nord am ricain r put dans le pass pour tre particuli rement ferm sur lui m me prompt se lancer dans des croisades avec ce qu une croisade peut comporter de pratiques discutables contre ses d tracteurs notamment des d fenseurs de l environnement s est d fini des r gles d ouverture et de citoyennet repr sentant pour lui une v ritable r volution culturelle C est l une volution assez g n rale chez tous ceux qui se
299. e convaincre que finalement ce n est pas si grave Il y a eu plus de peur que de mal On s est affol pour rien Le Kissinger 1982 tome 3 p 567 13 03 03 195 Les organisations ont peur du vide mais surtout ne peuvent tol rer une perte de consistance de leurs rep res fronti res attributions pouvoirs fonctions objectifs En portant atteinte ces rep res la crise attaque les fondements de leur identit Les organisations feront tout pour masquer ces menaces insoutenables D s lors individus et organisations vont faire remonter nombre d informations et d interpr ta tions optimistes elles peuvent traduire leur conviction profonde ou avoir comme premier motif d viter une mise en cause des quilibres des int r ts des syst mes de pens e existants Le responsable devra faire ici preuve de vigilance tenace et de hardiesse Il lui faut en effet refuser ces r flexions et ces preuves si tentantes qui l arrangeraient tant lui et tous ses partenaires et qui permettraient au syst me de se rassurer Il lui faut faire comprendre qu il refuse ces donn es d s lors qu elles semblent trop arranger tout le monde Une phrase cl serait ici Tout ce qui arrange est suspect Si dans un second temps apr s nouvelle analyse ces donn es favorables sont confirm es alors le refus de principe pourra se muer en simple vigilance C est le message central du directeur des secours lors de la catastrophe de Missi
300. e crise m lange de soulagement de d ception et d appr hension que quelque autre d fi bien que moins grave v nt prendre la place Je t l phonai Jim Schlesinger mon partenaire lors de la s ance qui nous avait retenus toute la nuit dans la salle du Point Maison Blanche pour le remercier lui Tom Moorer et Bill Clements de tout ce qu ils avaient fait Je m acquittais de cette t che avec conviction car leur d vouement et leur nergie nous avaient permis de surmonter la crise d autorit et d agir avec une d cision et une unit rares Des appels t l phoniques se mirent pleuvoir de journalistes importants r clamant que des renseignements plus nombreux fussent rendus publics pour convaincre une presse sceptique que la crise avait bel et bien t r elle Mes r ponses furent plus charitables que mes sentiments Ajouter pour lors l humiliation l Union sovi tique e t t une imprudence caract ris e Nous nous efforcions d sormais de d samorcer la crise en vitant toute atteinte l amour propre sovi tique Ce n tait pas le moment de triompher bruyamment de peur que Moscou s empar t du premier pr texte venu il pourrait toujours en trouver un pour annuler le r sultat de la nuit pr c dente 24 7 5 Corriger les perceptions dangereuses que pourrait laisser le traitement de la crise C est ici que l on mesure l int r t de d briefings s rieux Il est possible que dans telle affaire il ait t pr f rable
301. e culture d entreprise pourront leur garantir une supr matie imm diate et durable Ceci ne fait que raviver la demande comment donc pr venir g rer les crises Imm diatement nous avons d faire un choix Une premi re voie s offrait nous celle de la r daction d un guide comme il en existe d ailleurs quelques uns capable d apporter au d cideur un certain nombre de r ponses de base Pour de multiples raisons que nous explicitons au chapitre suivant nous n avons pas retenu cette formule L autre voie tait d pouser aussi profond ment que possible la complexit et l ambigu t des situations de crise pour proposer des outils de r flexion pour offrir des moyens de questionnement Jeans n gliger cependant de donner avec toutes leurs limites les r ponses d j prouv es sur les aspects les mieux connus du dossier L objectif est donc de s adresser un d cideur aux prises avec une situation des plus difficiles n cessitant au tout premier chef non une trousse de secours mais la meilleure facult de jugement l Voir en particulier Claude Gilbert 1991 2 Voir notamment Dieudonn e ten Berge 1990 Steven Fink 1986 Gerald C Meyers with John Holusha 1986 Michael Regester 1989 O P Kharbanda and E A Stallworthy 1987 13 03 03 9 Cela implique non pas tant de fournir des r ponses que d ouvrir des questionnements d largir des horizons tout en encadrant les r flexions pour aller au del du
302. e de ne pas tre pris en consid ration ou de ne pas l tre avec l attention voulue Un v nement r el mais non m diatis peut aujourd hui de ne plus acc der au rang de probl me traiter Absence m diatique d ficit de r action le cas de la tornade en Bretagne octobre 1987 Le d sastre ne retint pas l attention des m dias nationaux pas assez de morts comme il fut r pondu ceux qui tentaient d arracher quelque reportage Pas de couverture m diatique Le r sultat fut un d ficit d motion nationale selon le mot de Louis Le Pensec d put breton mot repris en titre par Ouest France 24 octobre 1987 8 3 8 La t l vision dispose d sormais des moyens techniques de l instantan it lEarnest Volkman How They Brought the News from Harrisburg to the World Media People November 1979 p 80 cit par Joseph Scanlon and Suzanne Alldred 1982 p 13 19 2 Entretien avec Joseph Scanlon 3 John C Scott and Jerry Freibaum 1990 p 7 13 03103 118 Elle conna t depuis peu un changement substantiel de ses outils c est l acc s de plus en plus imm diat l v nement o qu il se produise Philippe Dessaint Nous sommes bien loin du film qu il fallait d velopper et l on va m me s loigner de la cassette vid o qu il faut ramener en studio La cam ra de direct l g re directement reli e au satellite va se g n raliser Ce changement d outil induit un formidable bouleversement la t l
303. e de tous leurs pr judices corporels loi du 9 septembre 1986 D sormais un Fonds de garantie aliment par une contribution de solidarit nationale prend en charge les vitimes pour les actes commis partir du ler janvier 1985 Il verse des provisions sous un mois Cet organisme d termine apr s expertise le montant l Nous remercions ici Fran oise Rudetzki pour une note de synth se sur cette question 13 03103 138 des indemnisations Il est avec la S curit Sociale le seul interlocuteur de la victime qui le saisit directement Lorsque le caract re terroriste d un acte est incontestable il se saisit lui m me Quant aux dommages mat riels ils sont pris en charge par les assurances Pour les pr judices corporels subis par les victimes dans le domaine des infractions dont l auteur est inconnu ou insolvable les montants sont fix es par des Commissions d indemnisation CIVI qui si gent aupr s des tribunaux de grande instance Depuis le 1er janvier 1991 loi du 6 juillet 1990 cette indemnisation est devenue int grale Les magistrats en fixent le montant et le Fonds de garantie des victimes des actes de terrorisme et d autres infractions est l organisme payeur Les victimes d accidents technologiques sont la plupart du temps oblig es d introduire un r f r judiciaire pour obtenir des compagnies d assurances le versement d une provision au titre des dommages corporels et mat riels subis en attendant les r su
304. e extr mement tendue avant m me l v nement 2 Entretien avec E Quarantelli 13 03103 143 Gustavo Esteva s isme majeur Mexico Ce qui nous a impressionn s le plus ce moment l ce ne fut pas tellement l h ro sme ou la solidarit mais la d monstration extraordinaire des capacit s d organisation de ces gens ce n tait pas une horde une foule en panique mais une soci t organis e On pense g n ralement que dans une ville de cette taille les gens sont devenus totalement d pendants des institutions Le tremblement de terre nous a d montr que cela n tait pas vrai que dans cette ville il y avait encore une capacit de convivialit de solidarit d auto organisation extraordinairement vivace Au d but nous f mes surtout d sesp r s de constater quel point nous tions limit s Mais nous p mes rapidement nous rendre utiles sur un autre plan l organisation des sinistr s probl mes de construction d abri d alimen tation Au quatri me jour certains d entre nous ont commenc changer des informations au sujet de groupes qui avaient travaill auparavant avec des marginaux et qui essayaient maintenant d uvrer d une mani re organis e avec les sinistr s C est ce moment que l id e surgit de monter une coordination L exp rience la catastrophe de San Juanico explosions de gaz du 19 octobre 1984 avait d montr qu il n tait pas utile d attendre que quelqu un de l ext rieur
305. e fiabilit plus grande laisser s exprimer telle autre source dans la mesure o on pense qu elle ne va pas l encontre de la strat gie transparence que l on a ou au contraire occuper d entr e de jeu le terrain m me avec une certaine fermet et directivit si on a l impression qu il y a un risque norme de voir s exprimer des sources non l gitimes Mon exp rience est limit e mais chaque fois que des mauvaises informations sont parties c est parce qu on avait trop attendu pour dire des choses qu on aurait pu dire plus t t Et puis si on arrive vraiment une situation tr s confuse et difficile je dirai que c est chacun en son me et conscience d appr cier sa responsabilit 2 5 2 La communication non m diatique Employ s clients fournisseurs administrations lus victimes et familles de victimes publics essentiels comme les m decins pour une firme pharmaceutique doivent faire l objet d une attention soutenue Pour une bonne conduite de la communication il faut avoir identifi ses multiples publics ses publics prioritaires 5 2 1 Le public interne 1 Fran ois Ailleret est directeur g n ral adjoint d Electricit de France 2 Fran ois Ailleret 1988 p 291 293 13 03 03 244 C est l un des plus importants ce que l on peut oublier sous le choc m diatique On aura pr vu des r seaux et des moyens sp cifiques pour joindre tr s rapidement et r guli rement ses publics
306. e haut niveau se connaissent entre eux et qu ils connaissent en raison de leur exp rience pass e dans 1 des services d urgence le probl me des situations de crise 1 1 3 Des aptitudes plus profondes pour la prise en charge Arsenal logistique et organisations d urgence ne sont cependant que des ossatures permettant d aider les responsables mieux clarifier la situation et dompter la confusion Outre le suivi de la fiabilit de ces syst mes bonnes r ponses techniques articulations organisationnelles performantes il reste un probl me g n ral de v rification de l adh sion des personnels ces sch mas d interrogation en profondeur sur le fonctionnement effectif de l ensemble en situation perturb e En appui il faut donc avoir d velopp au pr alable une forte responsabilisation chaque niveau dans l organisation des habitudes de communication fluide une flexibilit et un sens de l initiative qui ne sont pas donn s La capacit des personnes concern es prendre en charge les probl mes est en effet un imp ratif de base Il se peut que le premier conna tre l alerte ne soit en rien responsable 1 Entretien avec le Secr taire G n ral qui n a pas souhait mention plus pr cise sur les avanc es int ressantes de sa ville 13 03 03 166 des mesures prendre il est n anmoins de son devoir de se consid rer totalement en charge aussi longtemps qu une autre personne ne s est pas saisie du probl me Cel
307. e humain et m me sur des hommes brillants solides m rs exp riment s Pour certains l preuve r v la des traits et des forces qu ils ignoraient peut tre eux m mes pour d autres la pression tait trop crasante 2 Th Sorensen Conseiller sp cial de J Kennedy la Maison Blanche lHenry Kissinger 1979 tome 1 p 621 2 Robert Kennedy 1971 p 9 22 13 03103 7 9 Durant ces longs jours et ces longues nuits de la crise de Cuba je vis moi m me directement comment la fatigue physique et mentale peut brutalement paralyser le bon sens et toutes les capacit s de jugement d hommes normalement sains d esprit 4 Les petits groupes entre la cacophonie et la fermeture pathologique Entre l individu et l organisation en g n ral il y a les quipes et tout particuli rement les groupes de crise Ces petits groupes ont un r le tr s important et il est indispensable de s arr ter aux probl mes particuliers que pose leur fonctionnement Bien s r si on recourt ce mode de traitement collectif c est qu il pr sente des avantages le groupe permet de r unir plus de comp tences de ne pas rester bloqu par les perceptions d une seule personne de ne pas tout miser sur un individu qui peut succomber la peur l euphorie la col re etc Mais la r ponse par les groupes n est pas exempte de difficult s On observe ici deux dangers majeurs contradictoires 4 1 La confusion les conflits Le risque de confusio
308. e internationale Mais ce sont l des forces li es des n cessit s g n rales de fonctionnement du domaine et non une volont de g rer les crises Bien des raisons expliquent les r ticences entrer dans l apprentissage sur ce terrain des crises Dans les grandes maisons chacun a tendance se crisper sur des quilibres internes fragiles jouer une crise penser la crise ne peut tre que perturbant On se heurte aussi au niveau politique qui vit sur deux assurances dangereuses La premi re Il n y aura sans doute pas de crise pendant que je suis au pouvoir La seconde S il y a une crise compte tenu ma grande exp rience lcar je connais la presse je saurai faire On aboutit ainsi une non pr paration en premier lieu psychologique qui g nera lors du d roulement d une crise d buter une crise sur des id es fausses c est beaucoup plus grave que l insuffisance des plans L urgence est donc se d barrasser de ces id es fausses il n y aura pas de crise s il y en a je sais faire je me d brouillera Fondamentalement il faudrait donc une sensibilisation des hauts responsables pour qu ils arr tent de faire l autruche L incapacit des hauts responsables ma triser ce genre de probl me est la cause de l amplification de bien des crises G n ralement la plupart des gens essayent de trouver de quelle fa on ils vont pouvoir se cacher Us ne veulent pas tre bl m s
309. e l gitimit et de dignit aux partenaires ext rieurs au moins pour les groupes mod r s Nestl fut en mesure de venir bout du processus de boycott au moins dans une large mesure On peut revenir sur quelques traits de cette innovation institutionnelle en suivant le t moignage d Edmund Muskie puis celui de Raphael Pagan pr sident du NCCN 1 Edmund Muskie 1 Face la controverse le vide Les entreprises savent comment traiter les controverses se situant dans l ar ne judiciaire mais elles sont largement d munies sur le terrain politique et social Leur cr dibilit et leurs motivations peuvent tre mises en cause sans qu il y ait de forum offrant des proc dures et des garanties quant aux m canismes d examen pour parvenir une v rit objective ou conclure la controverse de fa on quitable L affaire du lait en poudre se d veloppa pr cis ment en dehors du domaine l gal il n y avait pas de juge pour interpr ter la loi pas de police pour la faire appliquer pas de l gislateur pour l amender Nestl appliqua unilat ralement le code de l OMS Organisation mondiale de la Sant et demanda un groupe d minentes personnalit s de former une commission pour juger de la conformit des pratiques du groupe suisse ses assertions publiques 2 La cr ation d une commission ind pendante La commission fut cr e apr s d intenses n gociations entre Nestl et les membres pressentis pour y appartenir L l ment
310. e l angoisse elle me donna vis vis des p rip ties mineures de cette traver s e une pr cieuse s r nit 2 Philippe Vesseron L affaire des f ts de Seveso 1982 83 Une des logiques directrices fut notamment de rappeler qu un industriel est au premier chef responsable d valuer les d cisions qu il prend d en contr ler la r alisation et de r agir en cas d anomalie 3 Les responsables devront au cas par cas construire ces logiques d action Le groupe d intelli gence critique que nous venons de proposer peut jouer ici un r le d appui essentiel surtout si ce travail de rep rage a t entam bien avant la crise Il devra tr s rapidement se mettre au travail non pour fixer pr matur ment des options fondamentales mais pour d gager des variantes d gager d j des rep rages sur lesquels pourra travailler le d cideur 1 Philippe Vesseron 1988 p 152 2 Maurice Grimaud 1977 p 135 136 3 Philippe Vesseron 1988 p 153 13 03 03 206 Les logiques fondamentales en question concernent les diff rents types de r gles pour g rer une crise r gles politiques r gles de fonctionnement inter acteurs r gles de conduite institutionnelle r gles de traitement de la crise r gles de prise de d cision 6 1 Des r gles politiques valeurs et r f rences 8 ponuq La question pos e par une gestion de crise d passe de tr s loin le classique probl me de la prise de d cision Il ne s agit plus de faire
311. e lieu des comportements fr quemment pathologiques tels que l inefficacit ou la recherche de bouc missaires La crise menace les buts des personnes impliqu es La crise est relative ce qui est crise pour une partie ou un participant peut ne pas l tre pour les autres La crise engendre des tensions au sein des entit s concern es y compris des tensions physiques et de l anxi t Sp cialiste des crises internationales T Milburn apporte des compl ments galement int res sants sur ce qui constitue une crise et les r actions qu elle appelle Menace sur des valeurs identifi es comme essentielles par les responsables N cessit de d cision rapide D lais relativement courts pour la r action Absence de mesures d urgence disponibles puisqu il s agit d une situation non pr vue N cessit d innover dans la r solution du probl me du fait de l absence de dispositif pr existant Surcharge d information Ambigu t Accroissement du nombre et de l importance des exigences Conflits internes Fatigue consid rable Uriel Rosenthal et son quipe ont plus r cemment tenu corriger quelque peu ces r f rences classiques qu ils jugent trop troites voire fausses La menace peut tre une opportunit pour certains l incertitude peut tre volontairement entretenue par quelques uns des acteurs l urgence est parfois fabriqu e par les responsables eux m mes for
312. e malheur 13 03 103 130 Le dirigeant n chappe pas non plus cette loi g n rale des tres humains le malheur les ennuis font fuir parce qu ils d rangent qu ils pouvantent Pareille situation fait sans doute ressurgir une pens e magique quand on s approche du malheur ne risque t on pas d en tre la proie prochaine Voici encore de surcro t l image sourde et angoissante de sa propre mort et ces blessures pass es qui reviennent comme autant de menaces psychologiques profondes comme on l a vu dans le t moignage de Robert Kennedy lors de la crise de Cuba lorsqu il regarde son fr re face une terrible d cision On se d fend la victime n a t elle vraiment rien fait pour se mettre dans cette situation Ne serait ce pas un peu de sa faute Et d ailleurs la culpabilit que ressent toute victime ne vient elle pas justement conforter les bribes de r flexion du responsable La honte que son malheur lui fera ressentir d elle m me ne va t elle pas aiguiser ce d sir de fuite chez le d cideur Tout est naturellement en place pour la fuite Le responsable se laissera absorber par autre chose la r solution technique de la crise le face face m diatique les discours et m me sublime trouvaille les c r monies officielles organiser pour les victimes etc Confortant tout cela il y a les craintes d ordre juridique ventuellement soutenues par les services en question qui laissent entendre que tout g
313. e passe r ellement Ils vont intervenir directement en brisant toutes les cha nes interm diaires Ce faisant ils vont perturber l organisation les individus De la m me fa on chaque division chaque responsable va peser sur les unit s en premi re ligne Le mouvement ne sera peut tre plus brownien mais il sera rapidement fatal la conduite des op rations Les unit s au front seront assaillies de toute part Exemple Soit une unit chimique d un grand groupe connaissant une d faillance majeure dans un pays europ en X Imm diatement chaque service de l unit va vouloir appeler les principaux intervenants de l entreprise pour avoir des informations mais tous les services de l chelon europ en vont appeler ce m me service pour avoir de bonnes informations et ce sera bient t au tour du niveau mondial d entrer dans le cercle A cela s ajoutent toutes les demandes d informations externes aux trois chelons g ographiques voqu s Il est rigoureusement impossible d faire face l avalanche 5 1 4 La d stabilisation s il faut abandonner les proc dures standards C Smart et I Vertinsky rel vent cette autre difficult les organisations tablissent des proc dures standards pour la vie au jour le jour les situations nouvelles sont ignor es ou forc es dans le moule Mais les situations de crise impliquent souvent des discontinuit s franches qui exigent un r alignement des ressources des r les des fonctions Pour
314. e service le 11 novembre au cours d une conf rence de presse du pr sident Des firmes sp cialis es furent sollicit es pour traiter ces appels ce qui soulagea J amp J permettant l entreprise de poursuivre ses affaires Une page enti re de publicit dans les principaux journaux du pays le 12 octobre offrant la possibilit d changer les flacons pour des tablettes Par deux fois en octobre envoi de lettres aux employ s et aux retrait s du groupe pour leur donner les informations importantes et les remercier de leur appui En particulier les lettres demandaient instamment aux destinataires de plaider pour le retour des tablettes aux talages d o elles avaient t t es Spot publicitaire de 60 secondes en octobre et novembre montrant le directeur m dical annon ant le retour imminent des flacons sous un autre conditionnement Visite aupr s de plus de 160 parlementaires Washington pour plaider la mise en place de nouvelles dispositions notamment l inscription de la malveillance sur les produits de consommation comme un d lit criminel appui la FDA pour une action publique en faveur des conditionnements de s curit Les plus hauts responsables se sont exprim s dans les journaux et sur les cha nes les plus importantes d autres ont t form s pour r pondre des interviews Quatre films vid o trois heures ont t r alis s sur la crise et le retour du tylenol et distribu s ou p
315. e trente ans apr s les faits Le traitement de l affaire de Tchernobyl formerait sans doute la toile de fond la plus imm diatement utilis e L chec fut s v re si on retient la r ponse de la presse apr s les r v lations du 10 mai 1986 sur TF 1 Lib ration Le mensonge radioactif Le Matin Le mensonge radioactif Le Parisien Contamination radioactive en France la V rit L Express Nucl aire ce que les experts vous cachent Le Nouvel Observateur Catastrophe nucl aire ce que les experts vous cachent VSD Le jour o la France a t irradi e Le Monde D sinformation nucl aire L Ev nement du Jeudi Nucl aire SOS mensonges Un chec qui se traduisit dans les sondages comme celui de Gallup publi dans L Express du 24 octobre 1986 Vous a t on dit la v rit Non 79 Les techniciens disent ils la v rit Non 64 Avec au besoin en support l affaire du Mont Louis navire transportant des f ts d hexafluorure d uranium et qui coula fin ao t 1985 qui elle aussi avait donn lieu chec m diatique s diment dans les esprits Toute la presse avait d j titr sur la dissimulation Le Monde Editorial 28 8 Silence Lib ration 28 8 Uranium silence on a coul VSD 30 8 La loi du silence Le Quotidien de Paris 31 8 Une cargaison plus dangereuse qu on ne l a dit L Express 31 8 Un dossier entour d une tonnante discr tion Le Point 3 9
316. e va durer 18 jours Plus de 60 organisations sont bient t mobilis es sur le terrain lentre autres es sapeurs pompiers 26 casernes Je minist re de la Sant en raison des probl mes de sant publique pollution de l air et de l eau Je minist re de l Agriculture en raison des probl mes sur les r coltes et le b tail Je minist re de l Environnement en raison des pollutions et des menaces sur les nappes 500 000 litres d hydrocarbures ayant t produits par la combustion des pneus lla police en raison des questions criminelles li es au sinistre Ja municipalit Ja r gion la province 4 directeurs d administration centrale lle service des feux de for ts en raison de l utilisation ventuelle de bombardiers d eau Je service social pour s occuper des personnes vacu es 1 000 personnes dans un rayon de 15 km Je service des ambulances pour prendre en charge les sapeurs pompiers bless s lEntretien avec J oseph Scanlon 2 Nous devons cet exemple Joseph Scanlon dont le groupe de recherche Ottawa a men une tude sur le cas J Scanlon et Angela Prawzick para tre Protection civile Canada Nous avons galement consult l excellent dossier de presse constitu par le service de presse du consulat g n ral de France Qu bec et Montr al Pierre Henry Guignard qui nous avait d j aid quelques ann es auparavant Mexico pour l tude de la catastrophe de San Juan Ixhuatepec
317. ec dans ces situations de crises d opinion Le plus puissant c est la conviction des juristes que l ouverture fait courir des risques Le second c est la conviction des responsables du marketing que l ouverture risque de r v ler des informations confidentielles aux concurrents Le troisi me c est la conviction des responsables financiers que l ouverture expose des risques de d penses inutiles 1 D apr s Raphael D Pagan Jr 1986 p 18 13 03 03 212 Le quatri me c est la conviction selon laquelle les hommes de l entreprise sont si na fs et innocents qu ils risquent d tre trahis ou abus s 6 3 3 Epouser les formes institutionnelles mergentes Nous sommes ici dans le cas o les responsables ne suffisent plus dans la conduite de la crise mais o d autres forces se manifestent Il peut tre sage de ne pas se couper d elles Mais l encore l examen est op rer au cas par cas H l ne Denis l incendie de Saint Basile le Grand 23 ao t 1988 Les citoyens ont d velopp un m canisme ad hoc de d mocratie directe le comit de citoyen Il faut voir qu une telle action remet en cause le pouvoir municipal d l gu au maire par les citoyens Les maires ont toutefois compris que la confiance dans tous les niveaux du gouvernement tait ce point rod e que le comit de citoyen devenait le seul moyen de rassurer la population quant aux d cisions de r int grer les domiciles Aussi ont ils accept
318. ecteur de l Institut fran ais du p trole Philippe Legorjus ancien commandant du GIGN auteur du livre La morale et l action Joseph Moingt th ologien Henri Ollagnon minist re de l Agriculture Kim Ottavi interpr te Fran ois Regnault consultant soci t Alentour Philippe Rocard chef du service de l Environnement industriel au minist re de l Environnement Philippe Roqueplo directeur de recherche au CNRS Monique et Raymond Sen Groupement des scientifiques pour l information sur l nergie Nucl aire Marie Pierre Touron associ e au GDR crise Lars Weisaeth division de psychiatrie des catastrophes facult de m decine universit d Oslo Fran oise Ballanger Armelle Buisine et Pascale Robert Diard apport rent toute leur comp tence la relecture du manuscrit Je remercierai aussi Florence Fabre Eliane Nitiga et Lucie Soquet pour leur aide mat rielle et n oublierai pas l hospitalit de Max et Fernande Dutillieux qui m offrirent le calme n cessaire aux premi res critures Bien entendu je porte seul la responsabilit de l ouvrage et de son contenu de ses insuffisances et de ses erreurs ventuelles Ce travail a pu b n ficier d un appui financier du service de l environnement industriel SEI du minist re charg l Environnement Il a t effectu dans le cadre du Laboratoire d conom trie l Ecole polytechnique laujourd hui dirig par Michel Balinski o je fus accueilli en 1977 par Cl
319. efforts d information d ploy s dans le cadre de la directive Seveso autour des sites risque Voir ce sujet par exemple les r alisations autour de l tang de Berre Anne Lalo 1990 2 Entretien avec Joseph Scanlon qui a notamment travaill sur les limites des sch mas classiques lors de manifestations de masse course automobile venue du Pape etc 3 Entretien avec le Docteur William Dab 13 03 03 172 pr valoir 1l s agit de reconstituer rapidement une capacit minimale d action sans carter le mode du bricolage 1 Ces probl mes indiquent une exigence qui se fera r guli rement jour faire preuve de grandes capacit s d initiatives d adaptabilit de cr ativit Il faudra bien souvent poser des actes incroyables Le contre exemple l observation prudente des normes r elles ou suppos es C est le cas de ces collaborateurs d une entreprise qui devant intervenir de toute urgence se rendirent sur les lieux en vitant les autoroutes ils n taient pas certains de pouvoir se faire rembourser les p ages L acharnement P ter J Hargitay et Bhopal Venant d apprendre qu il va devoir prendre en charge la communication de Union Carbide Europe ce qui suppose des moyens de liaison de grande efficacit entre ses bureaux de Zurich et les bureaux du groupe chimique Gen ve P ter Hargitay exige des t l communications suisses une ligne directe entre les deux bureaux et cela dans la demi heure Pour appuyer
320. ela de fa on assurer une meilleure conformit au code de l OMS Les premiers contacts entre la commission et certains des groupes militants et la presse furent conflictuels en raison de l hypoth se souvent faite selon laquelle une commission financ e par Nestl ne pouvait tre ind pendante Cependant la commission resta ouverte ces groupes et veilla ne rien faire qui puisse tre interpr t comme un manque d objectivit Peu peu elle gagna en compr hension acceptation et respect 3 Les r les assum s par la commission Un r le d audit public utile pour Nestl qui n aurait pu convaincre l ext rieur que le groupe se conformait aux r gles de l OMS Un r le d expertise utile pour traiter les incertitudes scientifiques comme les ambigu t s du code de r f rence de l OMS Un r le de quasi juridiction car il fallait interpr ter le code et juger de la conduite de Nestl 1 Pour une description plus compl te du cas on pourra se reporter John Dobbing 1988 2 Repris de Edmund S Muskie and Daniel J Geenwald 1986 p 19 23 13 03 03 211 Un r le de pouvoir de pression sur le personnel de Nestl d centralis dans 140 pays et peu spontan ment enclin abandonner des pratiques de marketing qui avaient fait leurs preuves et continuaient d tre utilis es par les concurrents Cette activit donna lieu publication de rapports trimestriels soulignant pour chaque plainte dans
321. elles et commerciales dans ou avec tel pays si son r gime est jug inacceptable par l opinion G rer les susceptibilit s notamment en mati re d affichage m diatique M me si les diff rents services sont parfois peu enclins communiquer et qu il faut les inciter aller de l avant une autre pr occupation doit tre l esprit du responsable Il lui faut prendre garde viter les conflits qu engendreraient de trop grandes disparit s de vedettariat m diatique entre services par exemple oppositions pompiers police dans le cas de Mississauga entre niveaux de responsabilit par exemple municipal provincial dans le cas de Saint Basile Le Grand Joseph Scanlon Mississauga 10 novembre 1979 2 Les m dias mettaient surtout en valeur la police qui dirigeait les secours selon la norme au Canada les pompiers en prouv rent quelque ressentiment En r ponse la police fit en sorte que les m dias soient escort s jusque sur le front et puissent interviewer le commandant des pompiers Ce dernier fut aussi invit participer toutes les conf rences de presse importantes 3 Le pilotage direct dispositifs g n raux cellules de crise et outils sp cifiques 3 1 Des capacit s organisationnelles l Ainsi dans la crise du Golfe laisser l autre le soin de lancer le premier la question des quilibres r gionaux revient lui accorder un pr cieux atout et effet d annonce On lui laisse en quelque sorte l
322. els de la crise 8 2 2 Face aux victimes en situation m diatique Le d bat o l on est confront des victimes repr sente un cran de plus dans la difficult Rien dans son cursus n a pr par le reponsable pareille preuve Rien dans l organisation n a t pr vu pour pareille aventure L invit se vit comme en service command pour son organisation Se sent 1l au moins soutenu par la maison qui l emploie Le service juridique n a pas t avare de mises en garde le refus de se pr senter l mission est g n ralement la suggestion ses coll gues qui souvent ont pr f r lui laisser le privil ge de l invitation n ont pas manqu de lui faire conna tre les multiples dangers qu il allait faire courir l organisation et accessoirement ceux qu il va courir personnellement pour sa carri re Aucune marge de man uvre aucune pr paration humaine face aux victimes le sentiment de l insupportable risque de dominer La r ponse est classique le responsable va se recroqueviller dans sa technique ses chiffres Le message tient rapidement en un mot qui va achever de porter atteinte l image de l organisation ind cence On peut entrer ici dans l exp rience concr te la pr paration d une grande mission qui doit r unir une organisation et des victimes suite un accident grave Voici le t moignage de Philippe Dessaint qui mod lise une s rie d exp riences Philippe Dessaint la pr paration d une gr
323. ement aux tendances mais encore aux v nements singuliers susceptibles de r orienter ces grandes tendances Il ne suffit plus d avoir des plans d urgence permettant de relayer passag rement les grands plans long terme il devient n cessaire de savoir affronter complexit et discontinuit tout la fois comme lois g n rales et comme d fis concentr s dans l v nement singulier 1 On comprend l int r t croissant des responsables trouver des modes de r ponses ce d fi Que faire Comment penser les nouveaux rep res tablir 1 Igor Ansoff Edward McDonnell 1990 p 3 25 467 485 13 03 03 13 Pour trouver des r f rences utiles l action un premier mouvement consiste se tourner vers les responsables qui sont ou ont t directement en charge de ce type de ph nom ne Leur exp rience peut tre une source d enseignements d une richesse incomparable que nous avons d ailleurs tr s souvent privil gi e nous m me et notamment pour le pr sent travail Leurs t moignages pr sentent aussi l int r t de rappeler constamment la complexit des choses la prudence avec laquelle il faut consid rer tout mod le Mais ce recours l exp rience ne peut suffire En effet on se heurte souvent de ce c t plusieurs probl mes dont il faut avoir bien conscience le praticien n aura le plus souvent qu un nombre limit d exp riences d o il risque pourtant de vouloir tirer des le ons g n rales il
324. ement une troisi me fois sur le sujet L Faire bouger les grands services est une entreprise plus difficile encore Le texte suivant montre que la t che est rude m me pour quelqu un qui a pr tend ment tout pouvoir un pr fet un dirigeant d entreprise rencontreront des difficult s analogues Franklin D Roosevelt Le Tr sor est une si grande administration si enserr e dans ses habitudes que je trouve presque impossible d en obtenir l action et les r sultats que je souhaite Mais le Tr sor n est rien compar au D partement d Etat Tentez donc d obtenir quelque changement dans l approche la politique et l action des diplomates de carri re et alors vous saurez ce qu est v ritablement un probl me Mais le Tr sor et le D partement d Etat ne sont rien ensemble compar s la Na a vy Les amiraux a c est quelque chose Changer quoi que ce soit dans la Na a vy c est comme frapper dans un dredon plumes Vous le boxez du droit vous le boxez du gauche jusqu ce que vous soyez totalement puis et alors vous retrouvez cet dredon de malheur exactement dans l tat o il tait quand vous avez commenc le boxer Face aux crises la r ponse classique est pourtant d affirmer toujours le principe d une autorit unique La perspective est bien s r attrayante du moins sur le papier un objectif un chef une strat gie des moyens L argument a la force du bon sens Pour faire face la complexit il faut
325. en 1984 et Herv Mignot qui nous avait galement aid quelques ann es auparavant pour une investigation au Venezuela 34 ldes entrepreneurs de travaux publics pour obtenir certains engins indispensables ainsi des camions citernes pour vacuer les eaux contamin es es services du t l phone pour la pose de nouvelles lignes es services en charge de la distribution de l lectricit es services de la m t o qui vont se heurter l extr me difficult de pr voir les conditions atmosph riques chelle aussi r duite il faut notamment d terminer si les bombardiers d eau peuvent tre utilis s ou non les risques tant tr s lev s si la temp rature se rapproche de z ro degr es services de la voirie en raison de la n cessit de construire une nouvelle route et aussi d un pipe line sur lequel brancher des bouches incendie D pour le traitement de l affaire es h pitaux de la zone mis en alerte en raison de forts d gagements de fum es qui auraient pu obliger une vacuation l arm e organisme f d ral aurait pu tre impliqu e mais la province s opposa son intervention ce qui signifie mobilisation des instances politiques provinciales letc Pour compliquer le tout malgr cet afflux il arrive souvent que l on s interroge les agences qui se pr sentent ne sont elles pas toutes finalement assez p riph riques On se demande avec inqui tude s il existe v ritablement q
326. en g n ral et plus pr cis ment d interventions th rapeutiques sur des indi vidus en situation de stress Ces recherches ont t compl t es par des tudes psycho sociologiques sur les petits groupes On ne saurait n gliger ces travaux tant l individu et les petits groupes nous le verrons ont une place centrale dans la conduite des crises 1 Voir E Quarantelli 1988 p 323 337 2 J A Robinson 1968 3 Graham Allison 1971 4 Yves Perez 1988 13 03 03 15 Plus r cemment les sciences de l administration et de la gestion se sont aussi int ress es ce domaine comme on l a not d s l abord avec les remarques d Igor Ansoff Plus directement rattach s au crisis managment on peut citer les travaux d Alexander Kouzmin Professeur de gestion Camberra Australie ou ceux de Ian Mitroff Directeur du Center for Crisis Management Professeur de Gestion University of Southern California et de Thierry Pauchant Professeur aux HEC de Montr al Ce n est l bien s r qu un rapide survol Dans de tr s nombreuses disciplines aujourd hui on voit na tre et se structurer des efforts de r flexion sur cette question de l extr me moyen terme on peut d ailleurs attendre beaucoup du rapprochement de certains de ces domaines souvent jaloux de leurs sp cificit s Les g ographes se rapprochent de plus en plus des sociologues La science administrative d couvre l ampleur des travaux accumul s par les sp cialiste
327. endre un malaise peu habituel L absence prolong e d interlocuteurs que l on s attendrait voir intervenir Une inad quation entre les v nements et les valeurs explicites ou implicites qui semblent r gir le traitement de l affaire Une r sistance de la part de l organisation consid rer un probl me plus forte que ne le laisse raient attendre les l ments apparents du dossier c est l une mani re de prendre la crise par ses effets les peurs diffuses qu elle suscite avant m me d avoir t reconnue plut t que par ses causes qui peuvent n appara tre que plus tard Des carts qui se creusent inexorablement et qui sont susceptibles de se combiner des relations entre acteurs qui se d gradent de fa on continue Le risque d un probl me symbolique d importance m me partir d un v nement mineur par exemple une d faillance de vigilance non dramatique mais survenant dans un secteur d activit consid r comme devant tre irr prochable en mati re de s curit Une unanimit trange quelque peu forc e Des expressions bizarres en opposition avec les discours communs affleurant travers les canaux prot g s que sont le rire les plaisanteries les caricatures etc Henry Kissinger Un chec le cas du Watergate Avec le recul il appara t clairement que quelque chose aurait d m alerter d s le d but de 1973 C tait le comportement de Nixon lui m me Je trouvais difficile d sormais de l int
328. ent il ne se passe rien ne soyons pas ridicule Les signes se font ils plus pressants Le vent redouble t il d intensit La r flexion semble se scinder d un c t on se cabre dans la r assurance Il ne se passe rien de sp cial ne c dons pas la panique de l autre une sourde inqui tude Et si je me trompais Le combat s enclenche entre ces deux lignes d analyse dont on se garde bien d expliciter les l ments disposition Jusqu au moment o l alerte se transforme en v nement massif qu il faut bien lire comme vraiment anormal par exemple le spectacle d une toiture arrach e Alors brutalement tout s croule Un coup d Etat dans la repr sentation en quelque sorte le message d alerte est enfin pass Et l on se met courir la recherche d un abri Mais il est tard on est d j en plein cyclone Albert Camus Il savait tr s bien que c tait la peste mais Le lendemain gr ce une insistance jug e d plac e Rieux obtenait la convocation la pr fecture d une commission sanitaire La question dit brutalement le vieux Castel est de savoir s il s agit de la peste ou non Deux ou trois m decins s exclam rent Les autres semblaient h siter Quant au pr fet il sursauta et se retourna machinalement vers la porte comme pour v rifier qu elle avait bien emp ch cette normit de se r pandre dans les couloirs Richard d clara qu son avis il ne fallait pas c der l affoleme
329. ent ind pendants d elle pour garder un esprit totalement libre et critique En certains cas pour les crises o il n y pas de volont d lib r e d opposition radicale de la part de ces personnes on pourra y int grer victimes opposants Cette initiative n est naturellement pas sans danger aucun rien ne l est jamais en conduite de crise les acteurs ext rieurs peuvent s acharner bloquer le syst me tout en d non ant ventuellement le cynisme qu il peut y avoir dans la proposition vous nous int grez pour nous interdire toute critique ult rieure Mais l inverse les situations ne sont pas toujours aussi bloqu es toute ouverture n est pas obligatoirement mue par le cynisme on conna t d j la question en mati re d information donner plus d information que n en peuvent traiter les journalistes et absorber les populations peut aussi constituer une strat gie et tre d nonc comme cynique ce n est pas pour autant que l information est rejeter Tout est affaire de jugement et de sens civique de la part de chaque acteur Dans une d mocratie et si une crise ce n est pas la guerre Tout l art de la guerre est bas sur la duperie dit Sun Tzul on peut sans doute consid rer positivement cette perspective d ouverture l ext rieur des organes de r flexion Quoi qu il en soit un certain degr d ext riorit est indispensable si l on veut chapper l esprit maison tr s vif en situation de crise nous
330. ent inter acteurs De nombreux acteurs vont intervenir lors de la crise M me dans les situations qui ne sont pas de nature purement conflictuelle d faudra traiter des oppositions g rer des rapports entre groupes D o la n cessit de clarifier ici galement des logiques de comportement 6 2 1 Dans les conflits mod ration clart communication Les grands principes suivants sont les le ons communes tir es des crises internationales elles ont sans doute valeur g n rale 1 1 Un engagement tr s gradu dans le conflit une des le ons de l exp rience est bien la facilit avec laquelle on peut tre pris dans l escalade Tout ce qui peut augmenter flexibilit et d lais est rechercher Il s agit en particulier de prendre garde aux engagements irr versibles Cela suppose un contr le tr s serr de l appareil d intervention disposition 2 Un soin extr me viter toute humiliation de la partie adverse la notion de porte de sortie est essentielle pour les crises caract re conflictuel la mod ration dans la recherche des gains est un principe reconnu 3 Le maintien de la communication avec la partie adverse en situation de crise les communications avec l adversaire plus g n ralement les partenaires doivent tre maintenues et m me accrues mesure que la crise s intensifie Une r gle g n rale est que la communication entre parties doit tre aussi peu ambigu que possible m me s il y a des cas
331. ent pas plus de 20 secondes souvent 10 on a juste le temps d noncer le titre du livre et les trois quarts d une id e force Toute erreur sera imm diatement achemin e plusieurs millions de destinataires et reprise surtout si elle est grave par la presse dans son ensemble Les enjeux sont bien s r consid rables il n est pas possible de rejeter toutes ces inqui tudes avec d sinvolture Il faut affronter de d licats probl mes de r le et de l gitimit on ne peut r pondre la place d un autre responsable Mais il n est pas non plus concevable de r pondre trop syst matiquement que le point soulev n est pas de son ressort or dans une crise les chevauchements de responsabilit s sont la r gle Autre d fi comment parler la fois tous ces publics qui sont derri re la cam ra Les victimes ventuelles le personnel de l entreprise les clients le public en g n ral les concurrents le pouvoir r glementaire la justice le monde politique les acteurs trangers etc On risque souvent de se heurter de r elles impossibilit s Comment par exemple en cas d erreur humaine massive et manifeste parvenir ne pas reconna tre ce fait parce que cela d clencherait sur l heure une crise non maftrisable en interne sans perdre tout cr dit public et toute dignit vis vis des victimes peu pr occup es par le climat social dans l entreprise responsable de leur malheur Avec ce tableau po
332. ent une partition tr s particuli re avec certains acteurs ext rieurs Il peut aussi y avoir de surprenantes co ncidences le missile d faillant qui a la f cheuse id e de tomber dans la propri t du Premier ministre la fille du procureur de la R publique qui est l amie du journaliste le plus attentif de la r gion le maire de la petite commune concern e qui se trouve tre une figure mondialement connue et r put e pour ses capacit s m diatiques etc Bref tout est ici possible nous avons vu pr c demment ces 15 000 appels re us en six mois par un grand groupe industriel pris pour cible par des sectes et des concurrents sachant utiliser ces derni res l accusant de pacte avec le diable D 10 6 Un acteur souvent oubli la justice Le d cideur tente de faire face l avalanche de probl mes dont on vient de tenter un rep rage Il risque souvent d oublier un acteur qui va se rappeler lui la justice L encore les surprises et les difficult s ne manqueront pas surtout s il y a des victimes physiques Il peut y avoir mise sous scell s des installations concern es Le responsable n a plus acc s au site ce qui le g nera dans ses investigations ou la remise en route de ses activit s Et la paralysie peut durer un temps ind fini les installations du port Edouard Herriot qui ont br l au mois de juin 1987 sont toujours sous scell s trois ans et demi apr s les faits On mesure aussi les difficult s que
333. entants des citoyens Cela cr e une coupure ou m me presque automatiquement un conflit entre les autorit s et le monde de la presse Les deux parties ne peuvent pas collaborer tout simplement dans la conduite de la situation les autorit s doivent tout instant se sentir contr l es par les m dias et les m dias doivent chaque instant en plus de l information des populations suivre avec soin et de fa on critique ce que font les autorit s Qu on le veuille ou non il y a un lAlvin Toffler Powershift as excerpted Newsweek 116 October 15 1990 p 86 92 p 92 cit par E L Quarantelli 1990 p 18 2Soren Elmquist 1989 p 6 7 13 03 03 126 antagonisme intrins que dans la relation qui conduit souvent la d fiance Beaucoup de responsables percevront les Journalistes comme des espions et seront de ce fait peu enclins leur faire confiance et beaucoup de journalistes sont convaincus que m me la plus petite coop ration avec les responsables est une menace pour leur int grit Les r criminations fr quentes des responsables viennent donc buter sur ces oppositions de fond Les m dias certes ont toujours pos question le fait m me de l observateur ext rieur et du contre pouvoir qu il exerce constitue en soi un probl me m me si le principe de l observation critique est voulu comme exigence de base pour toute soci t d mocratique Mais la difficult s exacerbe en temps de crise au moment o il
334. ention exclusive de chacun au secteur en crise conduit des d faillances sur d autres points qui vont donner lieu nouvelles crises bien plus difficiles conduire Vous nous aviez assur que le reste tait sous contr le et voil un nouvel accident 2 Sachant que l organisation n est pas livr e au chaos dans tous les secteurs l quipe de crise sera d autant moins stress e Celui qui intervient sur la crise doit ainsi savoir que sa fonction habituelle est bien assur e par quelqu un d autre et qu il peut donc se consacrer sans trop de souci la crise Chacun doit donc tre bien inform de la composition de l quipe de crise on sait ainsi par d duction qui n y participe pas Bien s r pareil m canisme op rera d autant mieux qu il sera connu l avance aura t test que les int ress s auront t dans une large mesure pr d sign s etc En bref il est capital que chacun puisse bien mesurer que tout ne part pas la d rive happ peu peu dans la tra n e de la crise 1 Entretien avec Rolf Kaiser 2 P ter J Hargitay appuie ce point qu il souligne comme capital par l illustration de l accident d Institute usine s ur de celle de Bhopal aux Etats Unis et qui connut au mois d ao t 1985 un accident avec chapp e de gaz toxique l ext rieur Chacun ne pensait plus qu l Inde 13 03 03 176 6 Se garder de toute gesticulation aggravante Une mention sp ciale doit tre faite
335. ents tait leur refrain pr f r Elles avaient d cid qu il n y avait pas de probl me il n y avait donc aucune place pour l interrogation Toute leur activit tait consacr e vouloir d montrer leur th orie de d part mouiller d autres responsables tout le monde se liguait pour se taire Certains s abritaient derri re des notes sans analyser les choses les v nements sans faire d enqu te D autres se proclamaient experts Les expertises n taient pratiqu es que pour obtenir le silence des victimes et non pour conna tre une r alit Nous avons affaire des personnes broy es par des syst mes qui finissaient par dire Nous avons agi sur ordre Il faudra bien qu un jour les responsables comprennent que les victimes ne sauraient se satisfaire de la langue bois officielle accepter les arguments d autorit les d fauts de coh rence le manque d ouverture Nous mentionnerons enfin en compl ment ces aspects essentiels de la reconnaissance des personnes de l aide multiforme apporter l importante question de l indemnisation des victimes Pour les victimes de la violence avant 1985 l indemnisation tait accord e sous des conditions restrictives selon des proc dures juridiques complexes et les sommes vers es taient plafonn es 250 000 F Fin 1985 les victimes du terrorisme regroup es au sein de l association SOS Attentats ont men un combat afin d obtenir une indemnisation int gral
336. eptaient des militaires ne devait tre critiqu par personne Le pr sident donna une place telle aux responsables de la CIA lors des r unions qu il tait impossible aux autres participants d lever des objections Si quelqu un mettait un doute le pr sident permettait la CIA de r pliquer imm diatement sans demander si quelqu un d autre prouvait les m mes r serves ou voulait prolonger la r flexion Exceptionnellement le 4 avril Kennedy accepta que le s nateur Fulbright grande figure qui ne cachait pas ses r serves puisse venir s exprimer au sein du groupe Mais apr s cette intervention jug e tout fait intelligente et forte il n ouvrit pas la discussion Et personne n osa r clamer cet examen Le pr sident demanda chacun d exprimer son choix final Apr s avoir entendu les votes finaux de quelques leaders du type McNamara secr taire d Etat la D fense il devenait difficile d exprimer des r serves Pareils tours de table ou votes main lev e sont des proc dures bien connues qui poussent l individu se conformer au groupe On retiendra encore de Janis les quelques points compl mentaires suivants 1 La seule fen tre de lucidit est constitu e par la plaisanterie qui comme le lapsus est l une des rares formes d expression laiss e au doute On le remarque d ailleurs de la m me mani re en simulation rires caricatures d clarations incongrues ou tranges au moment pr cis o on vient de lever la s
337. er donner place d s le d but l autre forme d activit la synth se la coordination g n rale des actions M me s il est trop t t pour fixer un plan g n ral d intervention on veillera d s cette phase r fl chir un premier sch ma d organisation On commencera se demander qui devra faire quoi avec qui et selon quelle chronologie comment on va utiliser ses ressources qui on va demander quoi etc Philippe Legorjus un plan d action Commandant du GIGN il vient d arriver sur le site d une prise d otages il a rep r les lieux not l agitation et la confusion g n rale avant toute action il passe l tape intellectuelle suivante l articulation globale de l action g D D g 13 03 03 184 Tout en retournant l ext rieur de la prison je commence tablir un plan d organisation dans ma t te Avant tout il faut unifier le commandement plusieurs officiels de nombreux grad s sont sur place les pompiers les journalistes lil faut mettre un peu d ordre dans tout cela P ter J Hargitay aupr s de Union Carbide pour l Europe lors de la catastrophe de Bhopal Les premi res heures furent d cisives nomination des porte parole choix du local de crise politique communication information des m dias information interne Une des d cisions imm diates fut de nommer quatre porte parole Pourquoi quatre personnes Il y avait un probl me de langue et un probl me d expertise
338. er ce n est pas dire la v rit c est construire un r cit partir de faits eux m mes construits Fabriquer un r cit c est transformer des v nements en une histoire c est organiser dans une totalit intelligible une num ration d v nements Comme le pr cise encore Paul Ric ur La mise en intrigue est l op ration qui tire d une simple succession une configuration qui compose un ensemble de facteurs aussi h t rog nes que des agents des buts des moyens des interactions des circonstances des r sultats inattendus etc qui construit partir de cet ensemble une totalit temporelle Bref le r cit construit une totalit signifiante partir d une simple succession d v nements 1 IPaul Ric ur 1983 p 103 105 13 03103 123 Le journaliste est bien constructeur de r cit plut t que simple canal de transmission direct entre la r alit et le public 1 D s lors la r flexion sur le travail de journaliste est fond e et n est donc pas automatiquement une atteinte sa d ontologie Mais il y a l mati re conflit chaque occasion Combien de journalistes habitu s aux reportages t l vis s en supersonique sur les crises les plus complexes souscriraient sans sourciller ces mots de Jean Fran ois Kahn Le sens commun sugg re volontiers que les faits parlent d eux m mes Or les faits sont g n ralement muets ou b gues Ce ne sont pas eux qui parlent c est l informateu
339. er doivent tre prises avec la plus grande prudence Au centre de cet quipement culturel 1l y a la conviction selon laquelle le premier probl me en cas de crise est celui de la panique On doit aux travaux du Disaster Research Center d avoir plus pr cis ment mis en vidence les id es pr con ues qui marquent imm diatement les esprits d s que l on fait mention d une catastrophe Dans une catastrophe les victimes sont en tat de choc totalement hagardes incapables de rien faire Les gens succombent la panique Ils se livrent au pillage des comportements anti sociaux Choqu s par la situation les responsables interm diaires vont quitter leur poste pour aller se mettre l abri s occuper de leur famille etc Seules les organisations ext rieures peuvent faire quelque chose Il est inutile voire dangereux de compter sur les victimes et les principaux int ress s Pareilles convictions peuvent trouver des appuis chez des th oriciens Jean Pierre Dupuy a ainsi mis en vidence un contraste de tonalit entre une cole fran aise bien plus attach e reconna tre le danger de panique et l cole am ricaine qui r cuse cette approche avec la derni re nergie L cole fran aise s inscrit dans la pure tradition de la psychologie des foules pour reprendre le titre de l ouvrage c l bre de Gustave Le Bon L tat mental de la panique Croq et Douteau 1988 4 se caract rise par une dissolution des conscie
340. er les m dias sensation des autres La presse scandale vit pr cis ment des scandales r els ou construits en feuilleton de pr f rence Mais de fa on g n rale il faut aussi consid rer que tout m dia a besoin de vendre 13 03 03 117 8 3 7 La r alit construite par les m dias deviendra bient t la r alit prise en compte y compris haut niveau Cela est notamment vrai de l histoire fabriqu e par la t l vision Les m dias pourront aller jusqu persuader les gens d agir de telle sorte que les images donn es au public soient en conformit avec les vues des m dias sur la fa on dont doit se d rouler ce type d affaire Three Mile Island Des quipes de t l vision demand rent aux gens de rentrer chez eux pour qu ils puissent montrer des rues d sertes 1 Les m dias font circuler des images porteuses d informations et qu ils ne ma trisent pas Joseph Scanlon reportage sur l affaire des Indiens et la crise du golf pr s de Montr al t 1990 2 Des images de t l vision montr rent des comportements diff rents entre r giments francophones et anglopho nes cela n tait visible que par les t l spectateurs bien inform s notamment sur les uniformes Le fait chappait aux m dias mais pouvait engendrer des conflits dans les organisations directement concern es Peu importe si le reportage est exact faux ou partiel ce qui est montr devient l objet sur lequel vont r agir l opinion
341. er n est pas visible 3 Les victimes sont intimement persuad es que s il y avait quelque chose de grave les responsables auraient pris des mesures 4 Si tout cela finit par tre acquis on se heurte encore au d faitisme On ne se bat pas contre une grande entreprise La notion de combat perdu d avance fait partie de la culture de la victime Il y a ainsi beaucoup victimes n es Il suffit donc l entreprise de se montrer avenante et d aider les gens se refaire un cadre de vie s curisant ils ne se poseront pas de questions Si dans notre cas ce jeu avait t jou coutez on vous a caus du tort on r pare tout tr s rapidement vous allez vous retrouver chez vous a va recommencer comme avant je crois que personne ne m aurait suivie Je ne sais vraiment pas comment ils peuvent s en sortir je ne sais plus quel conseil donner En fait je crois que je n en donnerais pas mais je leur dirais Vous avez devant vous des institutions des entreprises des experts tout un tas de geng Ces personnes n ont que l autorit et la reconnaissance que vous voulez bien leur donner C est ce que nous avons fait Reims on leur a toujours oppos un comportement qui leur disait On ne vous donne pas de pouvoir On martelait nos messages On ne vous reconna t pas ce savoir que vous pr tendez avoir m me si on sait que vous n tes pas b tes vous nous affirmez ceci et cela mais l sur ce point pr cis vous nous
342. ermit d analyser au jour le jour les erreurs que nous avions commises la liste de ceux auxquels nous n avions pas encore pu t l phoner de ceux que nous n avions pas pu rappeler et des points sur lesquels nous manquions d informations La constitution de ce livre de bord nous a pouss s aviser Danbury plusieurs fois par jour des sujets sur lesquels les informations nous faisaient d faut Zi Henry Kissinger guerre au Moyen Orient dans 90 minutes premi res mesures d organisation Ma t che suivante tait de donner Scowcroft des instructions pour la r union du WSAG cellule de crise De New York je lui demandai d obtenir avant midi d abord un plan pour le transfert de la VI me flotte am ricaine alors dispers e dans divers ports espagnols et grecs len M diterrann e orientale ensuite des plans pour le renforcement de notre pr sence navale en M diterrann e si cela devenait n cessaire Aucun mouvement de troupes ne devait avoir lieu mais l tat de pr paration des unit s devait tre avanc Aucun minist re ne devait plus mettre d d claration de son propre chef S il y avait quelque chose dire seuls Al Haig conseiller la pr sidence et moi 1 Philippe Legorjus 1990 p 87 2 Voir P ter J Hargitay 1988 p 116 117 13 03 03 185 pourrions donner l autorisation n cessaire Le pr sident ou Haig d cideraient si la Maison Blanche ou un autre organisme proc derait la divulgation 1 9 En
343. erri re l interpr tation qui a pu en tre donn e un certain moment Mais personne ne s attache spontan ment constituer d s le d part cette m moire v rifiable des v nements 1 Ecrire est en outre une tr s bonne discipline cela oblige clarifier le bourbier mental dans lequel on se d bat 2 Cela contraint aussi introduire une distance entre soi et son action et c est dans cet cart que va pouvoir se d velopper une r flexion critique On sait aussi que l crit est une forme d intervention finalement stabilisante lors de situations de stress en raison du processus d objectivation laquelle elle oblige 3 Un livre de bord permet de se passer des informations entre personnes entre quipes Or une crise risque de durer longtemps ce qui va n cessiter des rel ves Sans livre de bord ce m canisme indispensable de la rel ve sera bien plus difficile assurer On notera ici un d tail important la mobilisation et l ouverture du livre de bord s effectuant n cessairement avec un certain retard il faudra s efforcer de reconstituer rapidement ce qui s est pass et ce que l on a fait jusqu ce moment de la crise o l on commence crire Mais noter l importance de cette m moire crite ne suffit pas il faut reprendre la remarque pr c dente sur l absence de motivation en mati re de livre de bord et la prolonger en soulignant que l on prouvera en fait de fortes r ticences tenir ce registre
344. ertains cas les m dias pourront accepter de ne pas publier une information ceci joue g n ralement pour un enl vement aussi longtemps que tous les m dias acceptent la r gle du silence Mais il ne faut pas s attendre trop de r serve sur le fait de donner de l image Nous rendrons compte au point suivant des observations des victimes ce sujet coutons ici un journaliste Philippe Dessaint L accident de Beaune et ses images insoutenables Je me souviens de la catastrophe de Beaune cet accident d autocar qui causa la mort de plus de cinquante enfants d un m me village Cr py en Valois J tais l poque journaliste FR3 Picardie Ce jour l un officiel tait venu l Entretien avec Philippe Dessaint 2 Entretien avec Philippe Dessaint 3 CBS News diffus en France le 3 d cembre 1990 7 heures aux Etats Unis le 2 d cembre en soir e 4 Richard A Kerr 1990 Earthquake or Earthquack Research News 26 October p 511 13 03103 119 avec une liste comme s il s agissait de r sultats d examen il annon ait aux familles les noms des d c d s il y avait parfois plusieurs enfants d c d s par familles Le cam raman avait tourn sc nes insoutenables que nous avons refus de passer l antenne Mais Paris a exig les images Jeune journaliste je n ai pas pu m y opposer Aujourd hui j aurais refus Les t l visions ont pass ces images et celles des petits corps calcin s que l on sortait
345. ervention voient la sc ne et peuvent imm diatement arr ter la circulation donner l alerte intervenir Le supermarch est vacu un exercice de ce type venait d tre fait peu jours auparavant Une interdiction de survol du site est demand e et obtenue Cela n emp chera pas un h licopt re presse de venir l aplomb de l accident et de descendre tr s basse altitude mettant en danger l ensemble des intervenants et l h licopt re lui m me Sans d lai voici la pression m diatique maximum il faut r pondre de tout tous chacun quand on a bien d autres choses faire accessoirement sauver des vies humaines viter que l accident ne se transforme en norme catastrophe etc Rien n y fait l ext rieur exige de la bonne communication de la transparence instantan e alors que l organisme vit l une des preuves les plus difficiles de son histoire On est somm de tout dire et vite donner un diagnostic pr cis assur et d finitif de ce qui s est pass livrer un pronostic sans incertitude et sans erreur de ce qui va arriver expliciter en public toutes les strat gies que l on va appliquer rendre des verdicts assur s en mati re de responsabilit de culpabilit d indemnisation prendre des engagements solennels sur l arr t d finitif ou la transformation radicale des syst mes concern s et bien s r exigence l mentaire laisser aux m dias l acc s toutes les donn es tous les lieux
346. es accidents de Nantes et Tours t moignent de la cr ation en France du m me type de vuln rabilit gratuite Ce qui semble redoutable c est que l origine de cette vuln rabilit se trouve dans le comportement des pouvoirs publics des pr fets et de leurs conseillers plus que dans l action de groupes de pression irresponsables ou ind sirables Le renouvellement d attitudes et de d cisions peu adapt es conduit rendre n cessaire une formation am lior e des d cideurs pr fets et leurs conseillers imm diats lus et responsables des services publics Jet permettre outre la r valuation des circuits de commandement la mise en place de dispositions r seaux d experts lpermettant une am lioration des d cisions et l valuation de ces d cisions L valuation des politiques publiques en mati re de gestion des crises est une ligne de travail qu il faudra d velopper dans l avenir 2 Cela est plus sage que de laisser se d velopper une implicite course aux records en la mati re qui la m daille d or de l vacuation Et surtout 1l faut viter les mouvements de balancier Pendant une p riode on est un mauvais d cideur si on vacue la p riode suivante on est un h ros et on n a de chance de survie que si on en fait plus et ainsi de suite Introduire ici quelque rigueur est n cessaire Cela ne peut se faire si la norme post crise est le recours sacr au voile pudique pour viter tout e
347. es des tournants op rer Bibliographie Index 1 Index des noms cit s 2 Index des cas cit s Liste des planches Planche 1 L accident classique Planche 2 L v nement majeur Planche 3 Des terrains de crise Planche 4 Crise un triple d fi Planche 5 Des processus de d cision en crise l preuve m diatique Planche 6 Eviter la disqualification imm diate Planche 7 Pour avoir prise sur l v nement Planche 8 Conduire la crise 13 03 03 5 Remerciements Ce livre doit beaucoup de tr s nombreuses personnes quipes organisations en France en Europe et dans le monde Je ne pourrai malheureusement pas toutes les remercier ici G rard Renon secr taire d Etat la d fense pr c demment en charge des Risques technologiques et naturels majeurs ainsi que Claude Frantzen directeur du service de la Formation a ronautique et du Contr le technique la direction g n rale de l aviation civile m invit rent crire une synth se but op rationnel pour des responsables confront s des crises sans leur amicale insistance je n aurais sans doute pas tent l aventure Dans cette d cision je dois aussi beaucoup aux encouragements d Alain Nadaud sp cialiste en adaptatation audio visuelle William Dab m decin professeur l Ecole nationale de Sant publique sp cialiste en pid miologie d urgence Claude Henry professeur d conomie publique l Ecole polytechnique Clau
348. es transitoires plus souples en raison de la dur e limit e de l pisode dans les cas o elle est limit e bien s r Cela conduira des blocages qui pourront constituer autant d arguments pour l association critique On voit bien que le choix tait absurde Les discussions seront engag es sur un mode tr s simplifi du tout ou rien du noir et blanc Vous tes pour ou vous tes contre Vous tes pour les criminels ou pour les victimes 2 Des positions plus faciles tenir que celles des responsables Certaines organisations critiques parleront comme des groupes qui n ont pas grand pouvoir mais qui souhaiteraient en avoir tout en ne prenant pas forc ment les moyens de parvenir cet objectif ressenti aussi comme suspect ils peuvent aussi faire montre d une certaine attirance jouer les martyrs sur tous les dossiers L argument sera constamment du type On n a pas de pouvoir Argument imparable car celui qui le prof re aura toujours moins de pouvoir que celui qui a pour cela une d l gation ou une responsabilit particuli re Ces groupes vont mettre l accent sur tout ce qui ne marche pas dans les syst mes 1l leur suffit de d tecter des exceptions alors que le responsable lui est davantage pr occup par le fonctionnement global des syst mes qui quoi que l on fasse ne saurait donner satisfaction 100 ni d un point de vue technique ni d un point de vue organisationnel Travaillant
349. es h pitaux le concept m me de triage perd de sa pertinence 2 On peut aussi tre d stabilis par des situations o il n y a apparemment rien faire o les services d urgence classiques ne sont d aucun secours par exemple si l on est en face d une grave menace qui n cessite avant tout de bonnes capacit s d intervention pid miologique d urgence Et il sera d ailleurs trop tard pour constituer des capacit s nationales sur le probl me L pisode de l intoxication l huile frelat e Madrid mai ao t 1981 3 La question primordiale tait d identifier la cause de la maladie pulmonaire pid mique et notamment de faire la distinction entre une origine infectieuse et une origine toxique Les pid miologistes espagnols sont assez vite arriv s la conclusion d une origine toxique alimentaire probable mais il fallut l intervention des pid miologistes am ricains pour que ce r sultat soit consid r comme cr dible et donc pour que l on mette en place des r ponses adapt es ce qui tait bien le probl me on compta 12 000 personnes hospitalis es plus de 300 d c s 3 Le cas est fr quent o l on constate que l on a perdu les moyens pr vus pour l intervention La tendance naturelle est alors d attendre d avoir nouveau sa disposition tous ses moyens logistiques toutes ses forces lpour intervenir et appliquer les sch mas pr vus Une autre logique doit 1 D o par exemple l importance capitale des
350. es mesures de sauvegarde imm diatement n cessaires 1 Cela ne veut pas dire forc ment r serve et abstention Il y a parfois des absences d actes qui m nent droit l impasse Kissinger et le d but de la crise de Cienfuegos Cuba 1970 J tais partisan de relever imm diatement le d fi de crainte de voir les Russes se m prendre sur la mollesse d notre r action et aller de l avant jusqu au moment o seule une crise majeure pourrait lib rer la base J tais oppos tout atermoiement Attendre un mois la conversation entre Gromyko et Rogers Les Russes savaient parfaitement que nous prenions tous les jours des photos de Cienfuegos si nous ne faisions rien ils conclueraient que nous acceptions le fait accompli Mais si nous tardions ils n auraient plus de marge de man uvre et la crise serait d autant plus grave qu ils pourraient nous accuser d avoir maniganc toute l affaire dans le seul but de les humilier Or nous attendions d un jour l autre la r ponse notre proposition d une rencontre au Sommet Si la r ponse tait positive nous nous trouverions en face d un sujet de d saccord suppl mentaire et un niveau dangereux pour le 2m prestige de chacun des deux leaders ce qui rendrait encore plus difficile la ma trise de la crise Toute cette premi re phase r flexe a permis au moins de placer un certain nombre de barri res et de retardants minimum Il s agit maintenant de passer l laboration d une v ritable
351. es ne manquent pas et l on frise souvent la caricature T lex ou t l copie qui se perdent dans les bureaux messages non transmis impossibilit d acc s aux bureaux durant le week end experts seuls capables d intervenir bloqu s par un cordon de police quelques centaines de m tres de l usine en flamme cadre ne sachant faire fonctionner ni son t lex ni son t l copieur et restant paralys en l absence de sa secr taire impossibilit de joindre un responsable qui est pourtant au si ge sur le livret qui indique les num ros d urgence les num ros de lignes directes ont t omis et le standard est ferm apr s 18 heures Il y a aussi des ph nom nes plus sophistiqu s un des responsables donne l alerte aux pompiers en composant naturellement le 18 sur son radio t l phone Mais la borne sur laquelle se branche son appareil du lieu o il est le conduit sur une autre caserne que celle qu il conna t bien et qui conna t bien son usine etc 1 2 4 L inertie individuelle des blancs inexplicables dans le fonctionnement des organisations L alerte passe les perceptions ne d clenchent pas On subit une sorte d absence personne ne r agit La crue exceptionnelle de la Loire 21 septembre 1 980 1 Le maire d une petite ville voisine du fleuve est alert de l arriv e d une crue Ce message re u quatre heures avant l arriv e des eaux ne d clenche rien l lu continue remplir ses obligations du jour Second
352. es officiels Stationn sur l autre rive du fleuve il manipulait son scanner la recherche des transmissions tablies depuis la centrale Rien sur la fr quence de l exploitant ni sur celle de la police Il changea alors pour la fr quence pr sent e dans son manuel comme celle r serv e aux communications interminist rielles en cas de guerre nucl aire Et ils taient 1 5 Ce peut m me tre l effraction pure et simple du photographe que l industriel d couvre dans son usine aux abords du r servoir accident s appr tant prendre des photos au flash en atmosph re l Entretien avec Joseph Scanlon Voir aussi Joseph Scanlon 1987 2 Entretien avec Philippe Dessaint 3 R B Irvine 1987 p IX 4 Robert V Andrews un des six charg s de presse de J amp J cit par Dieudonn e ten Berge 1990 p 24 5 P Sandman and M Paden 1979 At Three Mile Island Columbia Journalism Review 18 7 8 cit in J Scanlon and S Alldred Media coverage of Disasters The same old Story Emergency Planning Digest Emergency Canada October December 1982 p 43 58 13 03103 105 explosive Ou l h licopt re qui vient prendre de belles photos juste au dessus du camion de gaz qui Tut Accident sur une bretelle de l autoroute A 43 Lyon le 10 avril 1985 Un camion de propane se renverse une nappe de gaz se forme et se propage sur le parking d un supermarch en contrebas Par chance des sapeurs pompiers de retour d int
353. es proc dures ad quates pour la prise de d cision tablissement de bilans pour chacune des options en discussion par exemple une homog n it du milieu de r f rence des membres du groupe groupe social id ologie qui risque l encore de conduire des consensus pr matur s De fa on g n rale souligne fort bien Janis seules les d cisions pour lesquelles le consensus d un groupe interne joue un r le cl dans la d termination de la politique choisie sont retenir pour examen de l hypoth se pens e de groupe Bien d autres causes peuvent en effet expliquer un chec mise en application de mauvaise qualit par les intervenants ext rieurs au groupe de d cision accidents impr vus au del du contr le des d cideurs malchance H l Ibidem p 95 96 2 Ibidem p 195 13 03 03 85 On retrouve nos avertissements pr alables en mati re de crise il faut toujours se garder de r flexion ferm e La th orie du groupthink est s duisante il ne faut cependant pas s y laisser emprisonner Janis nous invite d ailleurs cette souplesse lorsqu il indique qu il faut aussi envisager par exemple des processus de d saffiliation brutale lorsque les membres d un groupe ressentent soudain un risque personnel non compens par une protection de groupe il s ensuit alors une logique de sauve qui peut comme on en vit dans l affaire du Watergate Apparaissent alors brutalement tous les aveuglements qui avaient permis de ma
354. es responsables pas de r ponse la lettre d une petite fille qui avait exprim sa peine mais il y eut au sein de l entreprise la source du dommage l humour douteux de coll gues offrant du Chateau Magdeleine leur sup rieur mut Peu peu la victime ne voit vraiment plus d issue son probl me Est elle devenue folle On le lui sugg re Notre seul v ritable appui fut Jacqueline Denis Lempereur de Science et Vie Abandon tous azimuts Fran oise Rudetzki l attentat Une victime est une personne sous le choc qui a besoin d informations de communication Celle qui dans son malheur n a pas la chance d avoir une famille ou des amis proches aura l impression quand elle rentrera chez elle d tre abandonn e Nul ne lui a demand ses coordonn es Nul ne lui a donn de coordonn es Elle ne recevra pas lettre de quiconque Elle n a rien ni personne qui se raccrocher Personne qui t l phoner pour dire son angoisse Une victime peut aussi vouloir de l information sur ce qui lui est arriv On lui en donne rarement Trop souvent dans les affaires de terrorisme la raison d Etat est invoqu e afin de masquer la v rit Difficult s financi res perte ventuelle de poste chez son employeur Ja victime aura un sentiment de total abandon Si elle pr sente des n vroses post traumatiques son entourage peut aussi la l cher ses voisins ses amis le mari ou la femme Ja cellule familiale risque de se d truir
355. es t l visions sont gar es n importe o Un barrage a t dress sur la route pr s de la centrale mais les photographes passent travers champs Une grande agitation r gne aux abords de la prison des voitures officielles encombrent le chemin des uniformes s agitent un peu partout La situation est compl tement folle La plus grande confusion r gne dans ce coin de campagne bretonne et les quelques renseignements qu on m a fournis mon arriv e ne sont pas pour me rassurer Tous les voisins n ont pas t vacu s Le p rim tre n est pas totalement contr l par les gendarmes mobiles qui au lieu de se d ployer en profondeur sont all s au contact de la ferme Enfin pour tout arranger j apprends que mes hommes ne seront pas l avant une trentaine de minutes Il faut geler la situation avant leur arriv e Nous d cidons d observer attentive ment les lieux Ce qui m a toujours frapp en arrivant sur les lieux d une prise d otages c est la dilution de l autorit l absence de prise en compte globale du probl me le repl trage au gr des v nements Il existe pourtant des plans de crise pr vus pour ces circonstances mais leur lin arit leur aspect proc dural et la d sorganisation orchestr e par l adversaire les rendent caducs Aussi ma premi re attitude consiste ne pas m occuper directement de la prise d otages mais plut t des conditions de son traitement Il faut r unir les autorit s dans un seu
356. este humain vaudrait imm diatement reconnaissance de responsabilit tout contact repr senterait un risque grave d engrenage les victimes vont nous mettre en pi ces Et pourtant vis vis de ces personnes et de leurs familles le dirigeant a bien une responsabilit Notre but est de montrer que le dirigeant doit accepter de reconna tre ses difficult s sur ce terrain pour mieux pouvoir les assumer et remplir ses devoirs Il semble que l on soit souvent bloqu sur ces questions notre propos est d ouvrir quelque marge de man uvre Nous soulignerons d entr e que le responsable n est pas seul vivre ce type de difficult s Ne dit on pas que le m decin lui m me se prot ge parfois en voyant un cas l o 1l a un patient en face de lui Les victimes vont lui demander de quitter son armure le fait d tre toujours en repr sentation elles demandent aussi parfois au m decin de quitter sa blouse blanche Alors franchissons le foss qui tout la fois prot ge et paralyse Nous pr sentons ci dessous quelques points de r flexion repris des t moignages de Fran oise Rudetzki Claude Peyrat et Colette Bonnivard victimes d attentats et de Karine Robak victime d un d un accident technologique Fran oise Rudetzki 1 a cr l association SOS Attentats et Karine Robak l Association de d fense des victimes des dioxines et des furannes 2 9 2 Des personnes qui subissent rejet et abandon 1 Toutes les citatio
357. eure pour une cause qui leur tait totalement trang re surtout si les deux r seaux t l phonique et informatique taient la fois d faillants Pareils cas sont d j survenus New York 1975 Lyon 1981 Tokyo 1984 Brooklyn 1987 Sydney 1987 La d faillance n est pas unique mais se pr sente comme une combinaison de probl mes Ainsi un feu ef un syst me informatique qui n est pas encore au point affaire Sandoz un accident ef une gr ve un rappel de produit n cessaire suite une d faillance ef une d faillance informatique qui interdit de savoir ce qui a t livr o par quel canal etc Les probl mes se prennent instantan ment en masse Ce fut le th me d un r cent exercice Washington un s isme de grande ampleur dans le Missouri et ses cons quences pour l ensemble du pays T Dans la zone des centaines de milliers de sans abris la destruction d infra structures essentielles routes ponts chemins de fer a roports la rupture des r seaux r gionaux de distribution d lectricit d alimentation en eau d eaux us es de t l communication Au del la rupture de r seaux transcontinentaux d ol oducs de gazoducs assurant l approvisionnement de dizaines de millions d habitants ext rieurs la zone Un s isme majeur dans le Missouri et ce sont Chicago Boston New York ventuellement priv s d flux vitaux pour deux mois Ce sont imm diatement des probl mes conomiques majeurs risq
358. eusement sur ce qui a t fait Philippe Legorjus d briefing au GIGN Ce terme barbare n a pas de traduction exacte en fran ais Il s agit pour chaque participant une op ration d cortiquer tr s pr cis ment et de fa on minut e ses gestes ses pens es et les raisons de son comportement Au GIGN les d briefings sont collectifs et constituent l un des fondements de notre m tier Apr s chaque intervention on r alise un premier commentaire chaud sur les lieux m mes Chacun revisualise ses positionnements ses d placements Il nous arrive m me de rejouer certaines phases de l action Chacun note alors ses bons points et ses erreurs La critique est ouverte tous et sur tous Le but est de d caper chaque acte chaque initiative de les mettre nu avant de les analyser sans concession C est souvent direct voire brutal mais jamais pervers Peu d observateurs ont t admis cette s ance mais ceux qui y ont eu acc s ont t stup faits de la vigueur et la libert d expression qui y r gnent Le patron dirige le d bat mais n est pas l abri des critiques Le mode op ratoire qu il a choisi est galement pass au crible et confront aux avis des sous officiers De retour notre base un second d briefing est organis le lendemain ou le surlendemain Il est largi ceux qui n ont pas particip directement l op ration peu pr s les deux tiers des effectifs Il s agit alors de tirer le
359. eux n est pas de savoir si les mesures pr vues par la loi sont graves mais si elles sont n cessaires pour emp cher la moiti de la ville d tre tu e Le reste est affaire d administration et justement nos institutions ont pr vu un pr fet pour r gler ces questions Sans doute dit le pr fet mais j ai besoin que vous reconnaissiez officiellement qu il s agit d une pid mie peste Si nous ne le reconnaissons pas dit Rieux elle risque quand m me de tuer la moiti de la ville Richard h sita et regarda Rieux Sinc rement dites moi votre pens e avez vous la certitude qu il s agit la peste Vous posez mal le probl me Ce n est pas une question de vocabulaire c est une question de temps L D D D q q D 1 3 Une mobilisation laborieuse Pour l une ou l autre des raisons identifi es qui peuvent d ailleurs se conjuguer l avanc e de la crise s effectue sans d fense de la part du syst me affect l avanc e dans la crise se fait avec une fausse insouciance qui posteriori force l tonnement La phase initiale de la crise risque donc de ne susciter qu attentisme Cette d rive est d autant plus forte qu elle peut se nourrir de solides justifications en termes organisationnels La conduite des organisations repose en effet sur l aptitude faire des tris entre alertes r elles et bruits de fond d clencher les syst mes d urgence la moindre suspicion aboutirait la paralysie g n ra
360. eux utilis s par Hoffmann La Roche en octobre C est alors que l on commence se poser la question troublante d d terminer qui sait quoi r ellement 1 2 8 Les id es pr con ues les id es fixes les grandes failles intellectuelles Deux ph nom nes se conjuguent ici l orni re intellectuelle l orni re psychique C est ce que J C Wanner qualifie d erreurs de repr sentation Elles interdisent toute analyse correcte de la situation on sait tout on ne comprend rien ou plut t on comprend de travers C est l un processus psychologique extr mement actif Op rateurs et organisations fig s dans leurs habitudes ne parviennent pas lire correctement les signaux re us Tout est lu travers un prisme d formant qui permet de r duire l anormal l habituel S il le faut tout est forc jusqu la caricature dans les sch mas tablis Personne ne veut croire qu il se passe v ritablement quelque chose Une sir ne R ponse imm diate Ce doit tre le premier mercredi du mois A peine l id e effleure t elle l esprit qu il n est vraiment pas midi La difficult se fait encore plus aigu lorsque le danger vient pr cis ment des dispositifs de s curit eux m mes lorsque comme dans l exemple cit pr c demment il faut consid rer une digue de protection contre l inondation comme le facteur de la crise puisqu elle est devenue le facteur d accumulation des eaux lorsque comme dans le cas Minamata le fa
361. exp rience de crise quelques cl s pour le responsable 5 Dynamique de crise une reconnaissance des difficult s 1 L entr e en crise d stabilisation et d faite inaugurale Un renfort imm diat pour la crise le pass pr sente sa note Les individus projet s au bord du gouffre Les petits groupes entre la cacophonie et la fermeture pathologique Les organisations des fonctionnements en limite de rupture Les grands syst mes entre la complexit ing rable et la d sagr gation L expertise et les experts orni res et fausses s curit s Face aux m dias entre l pouvante et la r volte Face aux personnes victimes de l v nement le risque de la paralysie et du m pris Des acteurs sociaux en grand nombre 1 Les syndicats et les structures internes de l organisation 2 Les populations des mythes tenaces et dangereux 3 Associations groupes mergents 4 Elus et autorit s politiques 5 Un foisonnement d acteurs sortis de nulle part 6 Un acteur souvent oubli la justice I Ch Lin R D 6 Le d sarroi du responsable quels leviers quelles d cisions 1 Des m canismes de prise de d cision tr s affect s et de toute mani re insuffisants 2 Un syst me qui ne r pond plus 2 Le trou noir 13 03 03 4 DEUXI ME PARTIE ACTION STRAT GIQUE 7 Eviter la disqualification imm diate 0 Une planification pr alable de qualit 1 Capter Alerter Prendre en charge
362. experts et d cideurs etc Cela doit constituer un acquis au moment de la crise Pour le temps de la crise un certain nombre de points de rep re peuvent tre d gag s Ne recourir qu un seul expert permettra d avoir un avis plus rapidement Mais pour une situation plus confuse et complexe on sera imm diatement contraint de faire intervenir des r seaux d experts qui offriront une plus large gamme de connaissances et une cr dibilit vraisemblablement plus robuste De fa on plus positive il est incontestablement judicieux d ouvrir ici aussi son r seau pour ne pas d pendre d une seule source Une mise en garde s impose d ailleurs il faut viter de n couter que ceux qui sont dans son propre syst me de pens e qu il s agisse d experts maison ou d experts domestiqu s Les probl mes de groupthink peuvent ici tre redoutables Mais le d cideur doit savoir que d s qu il est fait appel un r seau les d lais de formulation des avis sont singuli rement allong s Poser imm diatement les questions suivantes aux experts sollicit s Dans quel d lai et avec quelle fiabilit pourrez vous m apporter quels types d clairage On en d duira sans attendre les d cisions qu il faudra prendre sans le concours de l expertise Cela est capital l id e implicite est en effet que l on agira sur la base des rapports d expertise ce qui peut tre un contresens dangereux en situation on sera tr s d stabilis si l on d
363. fervescent de conna tre un d calage constant entre les faits et leur lecture un retard syst matique sur la dynamique de l v nement un aveuglement sur les enjeux fondamentaux Si l on souffre trop d impatience on se rappellera ces mots de Sun Tzu propos de la guerre et qui s appliquent aussi la crise Ceux qui sont experts dans l art de la guerre soumettent l arm e ennemie sans combat Ils prennent les villes sans donner l assaut Le pi ge de la crise peut tre de ne proposer aucune bataille ou de faux terrains d affrontement La mobilisation intellectuelle et le rassemblement de toutes ses capacit s sont donc imp ratifs si l on veut s attaquer au c ur v ritable de la crise ce que Sun Tzu appelait dans son domaine la strat gie de l ennemi Il s agit moins ici de mettre en uvre des r ponses pr tes l emploi que de formuler des questionnements pertinents moins de trouver le d cideur unique l expert unique lque de tisser rapidement une s rie de toiles qui permettront de circonscrire les probl mes pos s Toute la difficult en effet est de pouvoir envelopper ce nuage incertain qu est la crise Il ne servirait rien de s puiser contrecarrer l une ou l autre de ses manifestations locales peu d terminante finalement sur la dynamique d ensemble ISun Tzu 1972 p 114 2 Ibidem p 112 13 03 03 191 Bien entendu cette pr paration en profondeur doit recevoir une attention en rapport avec la
364. ffisante pour cerner le concept de crise Elle rel gue au second plan toute appr hension objective toute observation ext rieure de la crise Le concept de crise est ins parable de son pivot subjectif 2 En d autres termes il nous faut inscrire de fa on ind l bile la dimension subjective dans toute analyse dans toute gestion de crise R pondre une crise ne pourra jamais se limiter la mise en uvre len interne comme vers l ext rieur d une s rie de dispositifs techniques purement ration nels Un triple choc pour les organisations Les clairages fournis pr c demment sont utiles comme appuis la r flexion Mais l exp rience indique que le premier besoin d un responsable face une crise est de mettre de l ordre dans les diffi cult s auxquelles il est confront Nous venons de souligner la dimension du v cu de la crise Nous voudrions clarifier maintenant les grands types de d fis de nature plus strat gique qu il va devoir affronter Nous le ferons en nous inspirant de la contribution centrale d Edgar Morin d j cit e 3 Pour le responsable trois difficult s principales font la dynamique de crise Elles tiennent en trois mots D ferlement La crise c est d abord l avalanche brutale d un nombre impressionnant de probl mes Le signe le plus fr quemment voqu de ce d ferlement est la saturation des r seaux de communication le blocage des standards t l phoniques des contradictions tactiques ext
365. fixe des r gles d intervention et all ge consid rablement le travail m canique au moment d une crise notamment la recherche de donn es l mentaires ce qui laisse d autant plus libre pour la r flexion sur les probl mes sp cifiques pos s par l v nement Les plans d urgence faisant d faut on assistera des chasses au tr sor d sesp r es qui puiseront bien vite les nergies le temps les canaux de communication interne d autant plus que la logique de fond qui serait suivre manque elle aussi ptus q 814 2 2 4 Des plans papier des capacit s mythiques Si des plans d urgence existent souvent ils n ont pas t test s ce sont des plans papier dont l paisseur et le degr affich de confidentialit ne sont pas des garanties de pertinence Le plan doit tre un outil v ritablement op rationnel et non une r f rence dont le seul objet est de rassurer en temps de paix il doit tre un processus continu dont le document nomm plan n est que la traduction crite Ceci est valable pour les aspects techniques du plan mais aussi et peut tre surtout pour ses aspects relationnels l effort pr alable de rep rage et de connaissance mutuelle entre organisations impliqu es est une exigence de base Si cette v ritable planification pr alable n a pas t men e les plans se r v lent bien vite pour ce qu ils sont des r f rences mythiques Les cons quences en sont connues On s aper oit chaud
366. g Austria p 28 31 FORESTER Tom Perry MORRISON 1990 Computer Unreliability and Social Vunerability Futures Butterworth Heinemann June p 462 474 FRANTZEN Claude Laurent DU BOULLAY 1988 La crise DC 10 25 mai 13 juillet 1979 in Patrick Lagadec Etats d urgence p 206 207 FREUND Julien 1976 Observations sur deux cat gories de la dynamique pol mog ne de la crise au conflit Communications p 101 112 FRIEDMAN Sharon M 1989 TMI The Media Story in Lynne Masel Walters Lee Wilkins Tim Walters eds Bad Tidings Communication and Catastrophe Lawrence Erlbaum Associates Publishers p 63 83 GARTHOFF Raymond L 1988 Cuban Missile Crisis Foreign Policy n 72 p 61 80 GILBERT Claude 1988 Situation de crise objet d tude Le nuage toxique de Nantes exemple d une crise blanche Pr ventique n 22 p 4 14 GILBERT Claude Patrick LAGADEC 1989 Comment g rer les crises La Recherche suppl ment au num ro 212 juillet ao t p 29 34 GILBERT Claude Jean Paul ZUANON 1990 a Les crues torrentielles de N mes 3 octobre 1988 Vers de nouvelles modalit s de gestion des situations de crise premi re analyse Cerat Institut d tudes politiques de Grenoble GILBERT Claude 1990b sous la direction de La Catastrophe l lu et le pr fet Presses universitaires de Grenoble Grenoble actes du s minaire Catastrophe et gestion de crise r le de l Etat et
367. gale que leur perversit Guide de lecture Le lecteur d sireux de mieux situer la d marche dans les recherches g n rales en cours sur le sujet de mieux comprendre les difficult s sous jacentes cet crit sur la gestion des crises pourra lire le chapitre pr liminaire de nature m thodolo gique Le lecteur souhaitant en rester aux seuls r sultats plus op rationnels de la recherche se portera directement au d but de la premi re partie il pourra aussi sauter le d but du chapitre 4 explorant les significations de la notion de crise Questionnement pr alable la demande et le projet Un besoin aigu des connaissances encore clat es Les ann es 1960 ont t marqu es par le probl me du changement la stabilit fonctionnait de moins en moins comme possible r f rence dans un monde marqu par un rythme d innovations technologiques jamais connu Les ann es 1990 semblent imposer un nouveau d fi celui des crises Accidents majeurs et menaces globales ruptures organisationnelles effondrements de syst mes clatements culturels tendent chapper au monde de l exceptionnel Avec une r gularit qui commence Jeter le trouble ils viennent soumettre rude preuve tous les int ress s et en premier lieu les responsables Bien s r un certain quilibrisme a toujours marqu le pilotage des grands syst mes bien s r de grandes crises ont marqu le pass et d ailleurs l tude des crises ne date pas d au
368. ger la d cision En mati re de transparence il faut distinguer selon les situations si ce qui est cach est un l ment dont tout individu doit avoir connaissance pour exercer sa propre responsabilit ne pas fournir l information est intol rable mais si ce qui est cach est une information soit qui ne touche en rien l exercice de sa responsabilit soit qui perturberait cet exercice alors l affaire n est pas si claire 2 Comme le dit encore Philippe Roqueplo Il n y a pas de soci t sans une certaine opacit Les journalistes de t l vision eux m mes pr sentent un journal c est dire un objet construit non les discussions qui ont pr sid au choix des sujets les points qu ils ont pr f r laisser dans l ombre les conflits auxquels ont donn lieu les options retenues etc Brandir le drapeau de la transparence est n cessaire en raison des errements du pass et des nouvelles exigences d information il ne permet pas cependant d envelopper d un coup pour les faire dispara tre comme dans le mouchoir d un prestidigitateur tous les probl mes li s l information dans les soci t s humaines que le temps de la crise vient plut t exacerber et compliquer que simplifier En l occurrence si le mot de transparence tait d pourvu de toute contradiction ce serait bien la seule dimension aussi coop rative de la gestion de crise Nous renvoyons donc le d cideur comme tous les acteurs d ailleurs ces r fle
369. ges fut perdu lorsque les m dias firent tat de la pr sence de ce dispositif les terroristes ordonn rent aux otages de placer une couverture sur le miroir La cha ne de t l vision ITN d fia des instructions de la police en cachant une cam ra l arri re de l ambassade d Iran Londres pendant une prise d otages La cam ra r v la la pr sence de membres des SAS et montrait leur pr paration minute par minute en vue de prendre d assaut l ambassade et de lib rer les otages Les terroristes avaient un poste de t l vision Par chance le film fut diffus avec 4 minutes de retard ce qui vita la mort aux otages et un certain nombre d hommes des SAS lEn juin 1985 des pirates s empar rent d un avion de la TWA Beyrouth George Shultz le secr taire d Etat am ricain critiqua s v rement les m dias pour avoir inform sur le mouvement de la force Delta depuis sa base aux Etats Unis sur le mouvement de navires depuis Haifa et diff rents points de la c te libanaise 1 Entretien avec Philippe Dessaint 2 Dieudonn e ten Berge 1990 p 29 3 Les auteurs notent que de meilleures collaborations s instaurent dans les affaires d enl vement en se demandant d ailleurs pourquoi ce qui pr vaut sur ce terrain n est pas suivi pour le champ du terrorisme Joseph Scanlon 1981 p 154 4 Sauf indication contraire ces exemples sont tir s de Michael J Kelly 1989 p 122 123 13 03 103 120 Avril 1982 prise d otage
370. gestion Ou bien on ne voudra prendre aucun risque et on refusera 1 Joseph Scanlon 1989a p 321 322 13 03 03 274 toute tude s rieuse mais cela veut dire que l on n apprendra quasiment rien et que le domaine restera marqu par l ignorance avec toutes les cons quences que cela peut avoir moyen terme Ou bien on prendra quelque risque et l on se dotera peu peu de connaissances ne transformant pas toute gestion de crise en exercice de roulette russe Une fois encore tout est ici affaire de jugement particulier sur base d orientation g n rale 2 10 Des capacit s d intervention d urgence possibilit s et limites Enfin dans un souci directement op rationnel en temps de crise on pourrait songer se doter de nouveaux moyens d intervention pour la conduite des crises L id e serait de constituer au niveau d un pays comme la France avec des articulations l tranger des r seaux de gens qualifi s ais ment mobilisables Il ne s agirait pas de groupes compos s de Rambos des crises croyant pouvoir venir tout coup dans l ignorance du terrain remplacer les responsables en place Sur le m me mod le que ce qui a pu tre fait dans certains groupes industriels 1 il s agirait de disposer d quipes d appui pouvant soit agir distance soit tre d p ch es dans une r gion pour venir se mettre au service des responsables en charge s ils le souhaitent Comme il pourrait s agir de situations bien plus d
371. gocie avec lui souligne Edgar Morin 1 Ajoutons si toutefois on sait ouvrir et mener les n gociations et si ce r el souvent insaisissable laisse effectivement prise n gociation La perspective est claire il s agit sans cesse de faire preuve d inventivit et non de s enfermer dans les r f rences qui ont fait leurs preuves ou plus exactement qui sont pr tes l emploi Ce nouvel tat de notre environnement oblige de v ritables ruptures dans les sch mas traditionnels du mode de gestion de nos organisations Ces derniers ont le plus souvent t pens s pour des contextes relativement stables incertitude mod r e et circonscrite dans lesquels les cons quences d une d faillance taient limit es tant en ampleur qu en gravit Nous sommes aujourd hui dans un tout autre univers La solution n est pas dans une crispation sur les mod les archa ques centralisation uniformisation hi rarchisation stricte cloisonnement secret dont l avantage certain est de permettre une attribution ais e des bl mes pour les checs auxquels on se r signe Bien au contraire et les travaux sur les grands syst mes complexes y compris militaires 2 le soulignent la r ponse la complexit doit tre recherch e dans la diff renciation organisationnelle et la coordination la r plique l incertitude ne peut tre qu un plus faible degr de rigidit et de centralisation l incertitude appelle des structures plates non des mo
372. grands pas accomplir pour que se rapprochent tous ceux qui uvrent sur l une ou l autre facette de la crise On songe notamment aux m decins de catastrophe aux sp cialistes de l pid miologie d urgence qui ont souvent d excellentes r f rences faire partager Le pr sent ouvrage s inscrit dans cette mouvance g n rale Nous avons puis chez les chercheurs comme chez les responsables chez les consultants comme chez les journalistes chez les experts comme chez les victimes etc Nous avons voulu interroger ce capital multiforme de savoir en nous effor ant de tenir la fois deux r nes approfondir sans cesse la compr hension de fond des ph nom nes entrer dans la logique int gratrice du d cideur qui comme on l a indiqu a moins besoin de diss quer les r alit s que d agir sur elles et de les faire 1 Voir par exemple Tom Peters 1989 Peter F Drucker 1980 Igor Ansoff Edward McDonnell 1990 2 Alexander Kouzmin and Alan Jordan 1980 3 Ian Mitroff and R H Kilmann 1984 Ian Mitroff T C Pauchant and P Shrivastava 1988 4 Ch F Herman ed 1972 5 Num ro sp cial de Communications La notion de crise n 25 et notamment Edgar Morin 1976 D Paul Shrivastava 1987 7 Uriel Rosenthal Michael T Charles Paul T Hart eds 1989 p 6 13 03 03 16 Une demande appelant r flexion Mais avant d entrer dans cette r ponse au d cideur l honn tet veut que nous exposions nos motifs de prudence
373. gravit de la crise plus celle ci est grave complexe et profonde plus ce temps d arr t devra gagner en importance ou s agisse de dur e ou d intensit 1 Se doter d une capacit autonome de recueil d information Face l inconnu la premi re exigence est de se doter des moyens de collecte syst matique des donn es Comme le dit fort justement et avec une concision in galable June formule am ricaine Knowledge is power Nous avons pr c demment not la n cessit de pr ter une attention toute particuli re au recueil d informations d s les premiers instants pour faire face au vide d information Il s agit maintenant de structurer cet effort pour affronter non plus l v nement initiateur mais la dynamique de crise Comme l avait crit Yves Stourdz la crise catastrophique se traduit par une fantastique augmentation de la masse d informations produites elle en d multiplie les vitesses d mission et de propagation 1 On con oit qu il faille des aptitudes tr s performantes pour se mesurer pareil d fi Plusieurs types d informations sont recueillir 1 Des donn es compl mentaires sur l v nement initiateur il importe notamment de savoir au plus vite s il peut s agir d une menace g n rique ou si l v nement est limit au point qui pose imm dia tement probl me on poursuit ici la t che d isolement de la crise 2 Des donn es sur les effets de l v nement et l volution de ces effe
374. groupe sont issus de l athtl tisme ou des sports de combat Ce sont des athtl tes dans toute leur splendeur c est dire tr s narcissiques ils ont tr s souvent une tendance l gocentrisme et ne sont pas tr s attentifs aux autres Philippe Legorjus 1990 p 176 13 03103 99 Le d cideur de son c t a tendance rechercher des certitudes lorsqu il sollicite l expert Or la science vit de non certitudes et on ne saurait lui faire dire plus qu elle ne peut dire Quand on r unit des scientifiques on ne recueille que des paroles non d cisionnelles Ce ne seront que des avis multiples chacun sur un aspect limit du probl me et toujours profond ment marqu s par le doute Le d cideur attend une parole discriminante le scientifique va toujours r pondre oui mais a d pend P Sandman Le mot du s nateur Edmund Muskie 1 L universitaire am ricain Peter Sandman rapporte une anecdote fort vocatrice C est l histoire du s nateur Edmund Muskie qui se plaignait aupr s de son assistant du fait que les experts ne pouvaient jamais mettre aucun avis sans les assortir de r serves en recourant syst matiquement l expression rituelle on the other hand Le S nateur finit par demander son assistant Trouvez moi un expert avec une seule main Monique et Raymond Sen Question du Pr fet au scientifique pour le red marrage d une centrale Le pr fet Est ce que je peux sans faire courir de risque la p
375. groupes h sitants sur la ligne de conduite tenir parce que les r gles et les institutions ordinaires restent en retrait ou sont m me parfois d phas es par rapport aux possibilit s nouvelles qu offrent les int r ts et les id es qui surgissent du changement sans que l on puisse cependant se prononcer clairement sur la justesse et l efficacit des voies nouvelles 3 Mais pour clairantes qu elles soient ces tentatives d approches et de d finitions ne sauraient suffire au d cideur Il nous faut faire quelques pas de plus en direction des exigences op rationnelles 2 L exp rience de crise quelques cl s pour le responsable Etant donn l objectif de ce livre l aide au responsable en charge de grandes organisations il nous a sembl utile de quitter ici le panorama g n ral pour concentrer l examen sur quelques cl s essentielles Le monde de la crise les temps de la crise Comme l a indiqu Steven Fink conseil en organisation un certain nombre de difficult s vont classiquement de pair avec les crises 4 Pour les organisations une crise est une situation comportant le risque de conna tre une escalade attirer une attention tr s forte des m dias et de l administration 1 Charles Herman 1972 p 13 2 Uriel Rosenthal 1986 repris in Uriel Rosenthal Michael T Charles Paul T Hart Ed 1989 p 10 3 Julien Freund 1976 p 103 4 Steven Fink 1986 p 16 13 03 03 52 affecter l
376. h nom ne qui tel un nuage ne se laisse ni saisir ni circonscrire ni attaquer de fa on simple Mais durant toute la conduite de la crise il faudra d velopper cet effort de distanciation critique d ouverture des raisonnements et des r seaux sans lequel on risque en permanence de perdre les rep res strat giques indispensables une action coh rente 13 03 03 162 7 Eviter la disqualification imm diate Pour un responsable le premier danger d une gestion de crise est celui de la disqualification quasi instantan e Ce sera souvent la cons quence d une entr e en sc ne de pi tre qualit Pour viter une figuration aussi ph m re un certain nombre d actes imm diats sont poser Ce chapitre a pour but d en faire le rep rage Le risque est grand en situation de crise de perdre sur le champ une large part sinon la totalit lde ses capacit s et marges de man uvre En quelques heures en quelques jours un faux pas une absence une incapacit une lenteur ou une pr cipitation une d claration particuli rement inopportune et l on risque la disqualification qu aucun arsenal ne pourra ensuite compenser On voit ainsi souvent le tableau d ouverture des crises domin par l effondrement de bon nombre d acteurs par des d gradations d image qui vont ensuite consid rablement g ner pour le reste de la crise Combien de responsables ont ainsi t tr s rapidement et pour longtemps ceux qui de toute fa
377. homas Milburn 1972 p 262 2 Entretien avec P ter J Hargitay 3 Voir R L Dilenschneider 1988 p 281 13 03 03 197 En d autres termes il s agit d introduire sans retard un questionnement d passant les simples aspects techniques et logistiques de l intervention pour prendre en compte l univers global de la crise 2 4 Anticiper Le dirigeant devra se poser en permanence la question que peut il se passer d autre que peut il se passer demain apr s demain la semaine prochaine le mois prochain Mais cela est peu naturel Comme le rappelle Thomas Milburn Plus une crise est grave plus le d cideur tend restreindre son champ temporel de perception Il faut donc tout faire pour voir au del de la crise anticiper les cons quences long terme viter la contraction du temps et la sur valuation de ce qui devrait survenir dans le futur imm diat Plusieurs motifs concourent on l a vu bloquer cet largissement du temps de r f rence Les probl mes urgents saturent les capacit s de r flexion S interroger sur des d veloppements possibles est peu appr ci par le groupe ou les groupes l uvre car l heure est plut t tenter de se rassurer non compliquer davantage et jouer les Cassandre on retrouve les m mes motifs que ceux voqu s plus haut concernant la transmission de donn es optimistes Chacun est habitu traiter des accidents plut t que des crises ce sont davantage ici
378. i rent pas uniquement leur instinct pour leurs d cisions D s le premier jour ils command rent des tudes pour obtenir un feed back concret et utile sur les actions men es par le groupe et un suivi en profondeur des attitudes du public vis vis du produit J amp J utilisa les services d organisations de recherche ind pendantes pour conduire des sondages quotidiens tout particuli rement orient s vers la connaissance de ce que pensaient les consommateurs Cela servit tout d abord valuer l ampleur du probl me plus tard ce fut pour estimer dans quelle mesure le public voudrait bien utiliser nouveau des capsules de tylenol dans un emballage plus s r Ces donn es sur l opinion du public taient analys es tous les jours Rapidement il apparut que la plupart des gens faisait confiance la compagnie et au produit 2 3 Ouvrir les r seaux tisser une toile de fond Face au choc le r flexe naturel on l a vu est le repli de chacun sur lui m me La voie suivre est tr s exactement inverse Il faut construire des capacit s de r action largies Et le faire avant que cela ne devienne une urgence absolue laquelle on ne peut plus chapper Ouvrir tr s l avance des canaux d change doit tre une pr occupation forte dans la conduite de la crise Exemple crash d un Airbus A 320 Habsheim dimanche 26 juin 1988 1 Entretien 2 Robert V Andrews cit par Dieudonn e ten Berge 1990 p 25 26 13 03 03
379. icy making Harper amp Row London VIDAL NAQUET Pierre 1990 La crise de Tours in Claude Gilbert sous la direction de La Catastrophe l lu et le pr fet Presses Universitaires de Grenoble p 268 281 VIVERET Patrick 1989 L valuation des politiques et des actions publiques Rapport au Premier ministre La Documentation fran aise Collection des rapports officiels WENGER Dennis E QUARANTELLI 1989 Local Mass Media Operations Problems and Products in Disasters Report Series n 19 Disaster Research Center University of Delaware WIENER Antony J Herman KAHN 1962 Crisis and Arms Control Harmony on Hudson N Y Hudson Institute cit par James A Robinson Crisis An Appraisal of Concepts and Theories in Ch F Herman ed International Crises Insights from Behavioral Research The Free Press New York Collier Macmillan London 1972 p 20 35 13 03 03 291 Index des noms de personnes cit es Abenhaim Lucien 28 104 105 198 199 252 262 A lleret Fran ois 259 270 276 Allison Graham 9 10 81 99 100 101 103 216 222 Amalric Jacques 16 Anderson Warren 142 236 Alldred Suzanne 113 124 Andrews Robert V 113 220 272 Ansoff Igor 7 10 289 Arbel Avner 30 Barrier Jean 287 Beal Richard 167 Becam Marc 60 223 224 B jin Andr 44 46 Beliveau Jules 72 Bell Coral M 13 14 101 102 229 Bensahel Jane G 187 208 Beuve M ry Hubert 137 138 Boltz
380. ien fame 1 Des m canismes de prise de d cision tr s affect s et de toute mani re insuffisants Il faudrait pouvoir compter sur des capacit s bien plus fortes qu l ordinaire ce qui n est pas le cas comme on l a vu individus et groupes sont tr s g n ralement moins performants en situation de crise On pourrait naturellement penser que les cellules de crise sp cialis es permettent ais ment de pallier ces difficult s Pour l heure il faut rester prudent elles n ont pas toujours les capacit s qu on leur pr te spontan ment m me lorsqu il s agit des instances les plus prestigieuses Gestion de crise au Conseil National de S curit De l avis d un tr s grand nombre de membres actuels et pass s du National Safety Council une large part d l information disponible lors d une crise est soit inutile soit erron e les d cideurs n ont qu une petite exp rience lou pas d exp rience du tout en mati re de gestion de crise la planification dans le domaine est inad quate Dans le m me article Richard Beal lalors directeur des syst mes de gestion de crise et de la planification la Maison Blanche tait cit pour indiquer ainsi L expression crisis management est une d signation bien flatteuse pour d crire la pratique am ricaine en la mati re Ce que nous avons en r alit c est tout au plus une adaptation aux situations de crise on parvient seulement s en tirer 2 2 Un syst me
381. ier chapitre propose des strat gies d intervention qui ont d j fait leurs preuves Un nombre croissant d organisations tant publiques que priv es s ouvrent aujourd hui cette question des situations de crise et de leur conduite Apr s le temps du refus voici celui de l apprentissage G n ralement le souci d am liorer la capacit communiquer en situation perturb e est le d clencheur de la demande Le d ficit en ce domaine est en effet le mieux per u pour la raison simple que c est bien l que s op re de la fa on la plus franche le contact entre l organisation et son environne ment C est dans ce domaine qu apparaissent souvent les multiples insuffisances d un organisme en mati re de gestion de crise Comment mieux communiquer en situation de crise telle est donc r guli rement la demande exprim e Il est bien vident que la r ponse doit s efforcer de replacer cette interrogation dans un contexte plus large Il ne s agit pas seulement de savoir bien communiquer Encore faut il avoir quelque chose communiquer et quelque chose de fond recevable par les destinataires Encore faut il aussi tre en mesure de ma triser les autres aspects de la crise commencer par le traitement de fond des difficult s qui ont conduit la crise La d marche d ouverture doit se doubler de hardiesse Ce qui frappe en effet tous ceux qui poursuivent ce travail c est le nombre lev de registres sur lesquels il faut jouer p
382. ietnam sur la p riode 1964 1967 I Janis Escalade au Vietnam Toute personne des cercles de pouvoir qui mettait des doutes sur le processus d escalade suscitait une remarque imm diate J ai bien peur qu il soit en train de perdre son efficacit Cet effectiveness trap la menace d tre rejet dans le camp des has been invitait l int ress taire promptement ses critiques Il suffisait d ailleurs d une simple mimique pour que tout impertinent comprenne qu il venait de commencer transgresser la norme commune Toute personne commen ant exprimer des doutes se voyait trait e de fa on standard Elle tait bien trait e condition qu elle respecte deux conditions ne pas faire tat de ses doute l ext rieur maintenir les critiques l int rieur de limites raisonnables il ne fallait pas remettre en cause les hypoth ses fondamentales sur lesquelles reposaient les engagements ant rieurs du groupe On construisait ainsi des opposants domestiqu s Cette domestication douce peut fonctionner convenablement Le non conformiste conserve le sentiment d tre un membre respect il a l illusion de toujours pouvoir parler librement il ne risque que des remarques affectueuses lui indiquant qu il irait trop loin s il faisait un pas de plus Le reste du groupe y trouve aussi son compte on est satisfait de pr ter attention aux positions oppos es et on peut se f liciter d tre aussi d mocrate aussi tol rant envers
383. ile l ge des mass m dia Sugg rant le drame ou la n cessit de d cision il suscite l motion sans requ rir la r flexion il magnifie les non v nements comme les v nements les coups d Etat mais aussi de mineurs incidents Pour les historiens le mot crise a souvent constitu un clich commode pour d signer les processus et les points de pression historique dramatique un sceptique dirait que cette seule commodit explique tout le succ s de la notion On a du mal r sister aux formules toutes faites combien de fois le mot crise n est il pas apparu sous la plume des historiens ou ne s est il pas introduit dans les titres de leurs ouvrages capricieusement sans n cessit 6 Il ne faut donc pas longtemps au d cideur pour convenir que les analystes eux aussi sont devant un grand chantier qui requiert de s rieux efforts James Robinson conclut ainsi son article Crisis de l International Encyclopedia for Social Sciences en pr cisant que ce mot ne deviendra un concept utile que s il arrive prendre place dans un v ritable ensemble th orique Edgar Morin se fait galement exigeant Il est de plus en plus trange que la crise devenant une r alit de plus en plus intuitivement vidente un terme de plus en plus multiplement employ demeure un mot aussi grossier et creux qu au lieu d veiller il contribue endormir ce terme diagnostic a perdu toute valeur explicative Il s agit aujourd hui d
384. ille situation les autorit s peuvent avoir int r t faire comme si au moins dans leur gestion symbolique de l affaire Par exemple on montrera un minimum de forces de police aux endroits les plus visibles et on fera conna tre leur pr sence pour le cas o il y aurait des d sordres Pareille intervention toujours men e avec doigt permettra de rassurer les gens et de faciliter au besoin une op ration d vacuation mais cela aura par contre l inconv nient pour la suite de renforcer encore la conviction que les catastrophes engendrent de la panique En illustration cette discussion nous proposons ces quelques observations d un t moin actif du terrible s isme qui frappa Mexico le 19 septembre 1985 Gustavo Esteva uvra l auto organisation des sinistr s Ces lignes sont aussi destin es renforcer si besoin tait l humilit du responsable et donc aussi r duire son anxi t il n est pas obligatoirement seul pouvoir faire quelque chose LE Quarantelli termine d ailleurs actuellement une tude sur un cas o il y eut des pillages tr s importants C tait apr s le passage du cyclone Hugo septembre 1989 sur l ile de Sainte Croix dans les Iles Vierges Dans ce cas pr cis ment les crit res de d clenchement de la panique et des pillages taient r unis 90 des b timents d truits disparition de toute structure sociale et notamment des instances de maintien de l ordre situation social
385. ils trouvent dans le contexte des connaissances d j tablies Le monde de la communication isole ce qui est nouveau 3 La science est un monde de sp cialistes qui se refusent s aventurer sur des terrains qu ils ne ma trisent pas Le journaliste part au contraire de l id e qu un g n raliste peut traiter de tout 4 Les hommes de communication n attendent pas de feed back de leur public et ils sont les seuls juges de leur travail Au contraire le scientifique est dans un rapport constant d valuation de la qualit de son travail par ses pairs et cette valuation a pour lui de l importance 5 La conception de l objectivit est diff rente pour les deux mondes La communication de masse met l accent sur l quilibre respecter entre les points de vue l hypoth se de base est qu il y a sur toute question une vue oppos e et qu il faut en faire tat Pour la science l accent est mis sur l exactitude et la validit non sur l quilibre entre les points de vue l impartialit ou la neutralit La science recherche la v rit le journalisme recherche un quilibre entre des points de vue 3 6 Les hommes de m dias jugent de l information en fonction de leur exp rience personnelle et de leur compr hension du ph nom ne Ils ont du nez pour les bonnes affaires Les scientifiques au contraire examinent comment l information a t produite il s agit par exemple de savoir si les bonnes techniques d investigation ont t utilis
386. in tr s large En outre les autorit s s attach rent d velopper la communication la plus adapt e possible aux diff rents groupes composant les familles des victimes elles partirent de l id e que les petits enfants ne pouvaient comprendre qu ils venaient de perdre leur papa ou leur maman s il n y avait pas de d marche de communication tr s physique avec l accident les enfants de 8 12 ans pouvaient entendre un message verbalis les enfants de 12 14 ans pouvaient comprendre des explications techniques les adolescents taient en mesure d entrer dans des d marches plus symboliques des offices religieux par exemple etc La prise en charge des familles s organisa autour de ces approches qui ouvrent sur de nouveaux horizons Ce mod le fut repris lors d une catastrophe maritime survenue le 7 avril 1990 5 2 3 Des publics multiples des besoins diff rents De fa on g n rale 1l faut bien comprendre que chaque public a ses besoins propres d information diff rents ventuellement contradictoires Ainsi en cas de mortalit d animaux 1 Entretien avec Philippe Dessaint 2 D apr s une intervention du Dr Weisaeth OECD Workshop on the Provision of Information to the Public and the Role of Workers in Accident Prevention and Response Stockholm 11th 14th September 1989 Second Session Alert and Information of the public after an accident Compl t par un entretien avec l auteur attach la division de psychiatrie
387. ines affaires r centes toujours en mati re de terrorisme les victimes d plorent que des informations soient r guli rement publi es dans la presse et viennent aider certains se soustraire plus facilement la justice Il y a ensuite les cas comme celui que nous avons cit pr c demment le barrage am ricain et l action du chef de la police qui ne pouvant rien faire pour 80 000 personnes en 3 minutes d cide toutefois de sauver ses dix hommes ce qui pouvait lui valoir un lynchage journalistique instantan dans lesquels le syst me de filtrage m diatique va in vitablement produire des effets pervers g n ralis s On ne peut non plus oublier que dans la plupart des crises 1l y a une dimension de n gociation et que dans une n gociation il ne peut y avoir transparence en temps r el de tous faits gestes et compromis On objectera qu en crise il ne s agit plus de laisser la moindre part d ombre et que tout le l Voir en premi re partie le chapitre 5 section 8 la question des m dias point 4 13 03 03 242 monde doit tre au courant de tout L argument inverse peut aussi tre propos 1l est d autant plus important en crise de ne pas confondre tintamarre et traitement v ritable des probl mes ant ils sont s rieux Michel Rocard J ai vu chouer bien des n gociations commerciales financi res industrielles ou agricoles La cause dominante en tait souvent l obligation de n gocier sur la place publiq
388. internes on aura pr par des relais capables de faire des points de la situation avant ou tout de suite apr s une conf rence de presse on sera attentif faire fonctionner les structures de dialogue comme on en a not l importance au chapitre 5 section 1 Edgar Fasel l affaire de B le novembre 1986 A Schweizerhalle les pressions physiques et psychologiques exerc es par des cohortes de journalistes sur nos services leur ont fait un peu oublier tous les autres groupes cibles pourtant essentiels en pareille circonstance le personnel les filiales les actionnaires nos coll gues les autorit s non directement impliqu es certaines cat gories de consommateurs et de prescripteurs etc Le plus grave est sans doute que nous ayons compl tement n glig nos employ s ils devaient regarder la t l vision lire les journaux pour savoir ce qui se passait chez eux chez nous la maison comme ils disent Il est donc imp ratif que l organisation de crise assure un service irr prochable tous ces publics cibles qui puisse fonctionner de fa on ind pendante du service de presse proprement dit encore qu en parfaite coordination avec lui 1 P ter J Hargitay Bhopal Pour la communication interne et bien que nous n eussions ce moment l encore aucun d tail sur l accident notre premier souci a t d informer r guli rement les collaborateurs de Union Carbide nous leur faisions parvenir deux fois par jour un rapport in
389. ion Ces groupes auront donc pour eux par construction le bon sens et la moralit Ce ne sont pas eux qui ont faut depuis des ann es ils ont mis en garde sans succ s jusqu ce que l inacceptable survienne Le d cideur d j atteint et culpabilis par la crise vivra tr s mal ces attaques qui seront souvent port es sur un mode personnel Son r flexe imm diat sera de se raidir face ces attaques ce qui en fera d cupler la virulence 10 3 1 Une distinction entre les groupes Assez rapidement deux types d associations pourront tre distingu s si toutefois on est dans le cas d une crise ayant une traduction g ographique pr cise Les groupes locaux 1 D apr s Gustavo Esteva 1988 p 311 314 312 312 314 317 322 13 03 03 144 Ils ont un int r t direct dans la crise r soudre un probl me local imm diat Ils parlent de telle usine concr te de telle d charge pr cise etc Ils seront en conflit avec les responsables mais au moins ils reconna tront ces derniers ne serait ce qu en les sommant de r soudre le probl me La confrontation sera dure tr s personnelle du type Nous nous sommes directement concern s pas vous Vous pr tendez qu il n y pas de probl me Viendriez vous habiter ici avec votre famille Oui Eh bien je vous en prie je vous laisse les cl s de mon appartement H Les groupes ext rieurs Pour eux la crise est en quelque sorte une victoire un grand jour
390. ion centrale faire d une infinit d actions et d interventions un tissu coh rent dans lequel chaque fil est nou avec d autres closing the loops 2 Il faut aussi traiter bien s r les probl mes li s aux ph nom nes de groupe Pour chapper l orni re de la cacophonie un leadership ferme et sobre sera utile Le point est ici de clarifier notamment qui peut faire quoi avec qui dans quel d lai On veillera aussi recommander chacun une grande retenue dans la prise de parole le temps tant une denr e 1 Simulation men e en collaboration avec Philippe Dessaint dans une grande organisation 2 Entretien avec Joseph Scanlon 13 03 03 235 particuli rement rare On soulignera au besoin que chacun est r uni pour r soudre la crise et n est donc pas le porte parole des int r ts de sa propre organisation Pour combattre les probl mes de groupthink examin s au chapitre 5 section 4 des r gles de conduite de groupe ont t pr conis es par I Janis On veillera notamment ce que le responsable assigne le r le d valuateur critique chaque membre du groupe et encourage le groupe accorder une forte priorit l expression des objections et des doutes le responsable reste lui m me impartial au lieu de poser d s l abord ses pr f rences et attentes cela permet d explorer de fa on ouverte une large palette de variantes les proc dures pr voient la mise en place de plusieurs groupes d an
391. ipes adapt s l v nement de grande ampleur permettent de faire face ce qui n est plus un incident On passe ainsi par exemple du soin individuel au triage de la conduite imm diate vers l h pital le plus proche une r gulation m dicale permettant d ajuster grande chelle la demande de soins l offre hospitali re Les r les de chacun sont clairs Chacun conna t la structure de responsabilit Il n y pas de conflits d autorit ils ont t per us et r gl s auparavant et s il en reste ils ne g nent pas outre mesure la conduite des op rations L pisode est appr hend par tous Jen interne et l ext rieur komme g rable S il y a cependant des probl mes d intervention au moins l ext rieur chacun per oit la situation comme ma trisable par les organismes en charge On notera que la plupart des d faillances r pondent ce tableau de l accident classique on doit viter en l occurrence de nommer crise ce qui n est que difficult ponctuelle De m me il faut bien garder l esprit qu un des objectifs des efforts r alis s en mati re de s curit des syst mes est pr cis ment de relever les seuils partir desquels on sort de ce sch ma de r f rence selon le degr de pr paration et de comp tence on en restera une difficult bien circonscrite ou on plongera dans la d stabilisation Et bien s r ce qui est crise pour l un peut tre simple difficult pour un autre opportunit pour
392. ique point de passage du syst me d alerte comme cela est arriv un grand h pital de Montr al 4 une inondation qui commence par frapper le centre de crise comme Darwin 5 Australie Un pont s effondre entra nant un arr t de la circulation automobile mais aussi une rupture des r seaux lectriques et t l phoniques qui empruntaient ce pont et de ce fait l alerte ne parvient que tardivement aux sapeurs pompiers La d faillance touche des r seaux d importance vitale Hindsale en mai 1988 L incendie d un central t l phonique dans la r gion de Chicago causa la d faillance d une partie du r seau d Illinois Bell ce qui priva 500 000 clients personnes priv es et entreprises de leur t l phone er de leur syst me informatique Le co t de l pisode qui dura entre deux jours et trois semaines selon les cas a t valu 200 300 millions On vit alors les effets en cha ne entra n s par la perte d un r seau vital banques incapables d encaisser des ch ques ou de transf rer des fonds paralysie des agences de voyages des compagnies de vente par correspondance dont le si ge tait Chicago paralysie galement des radio t l phones et autres syst mes d appels d urgence type euro signal coupures g n rales entre les activit s internes la zone et les activit s du reste du pays Nombre d entreprises notamment les banques d couvrirent cette occasion qu elles pouvaient conna tre une crise maj
393. iques des lignes directrices ouvertes mais assez solides pour r sister aux p rip ties 1 Il s agit de r gles fondamentales devant guider la prise de d cision surtout dans les situations d extr me incertitude de changements constants de d sarroi Maurice Grimaud pr fet de police de Paris en mai 1968 Voyant la tournure que prenaient les v nements et sachant d s lors que tout pouvait arriver j adoptai par devers moi une r gle de conduite qui m aida grandement traverser les semaines suivantes Je savais qu il fallait sortir de ce chaos sans perdre pied Je n avais pas souhait tre pr fet de police mais puisque J tais ce poste il n tait pas question que j abandonne les affaires de l Etat la rue c est dire l meute J tais l sur une ligne ferme et solide dont me rassura la simple vidence d s que je l eus formul e L autre terme de mon probl me c tait d viter que les d sordres ne d bouchent sur quelque drame sanglant Autant que le sentiment c tait la raison qui me dictait ce langage car je savais que si un soir nous avions relever sur le sol jonch de d bris de cageots br l s et d arbres tron onn s les dizaines de morts d une fusillade cela risquait fort d tre le signal d une aventure dont nul ne pouvait pr voir l issue Je tenais solidement les deux bouts de la cha ne et ma conduite fut tout inspir e par cette double conviction Si elle ne me pr serva jamais totalement d
394. ire ne demande pas vingt minutes pour tre r alis e Des groupes d experts pr ts se muer en cellules de crise les probl mes potentiels sont suivis par des comit s d experts aptes se mobiliser si un probl me devient une crise effective Le suivi de crises trang res une interrogation continue sur les crises et difficult s ne touchant pas directement l organisme mais qui peuvent lui donner des motifs de r flexion est encore un bon moyen mettre en place La mobilisation possible de groupes h t rog nes c est l un moyen de suivre les probl mes de a on ouverte la perspective de recourir des observateurs ext rieurs l entreprise est parfois f te 1 tive d d b t t l ent t parf retenue et pratiqu e 3 La mobilisation par palier la d finition de la notion de pr alerte par exemple et son inscription dans les sch mas de crise est ici une avanc e int ressante Elle permet de mettre en veille active un certain nombre de responsables d un niveau hi rarchique sup rieur ceux qui suffisent l instant consid r pour traiter d un probl me d enclencher ainsi une pr paration sans qu il y ait pour autant de mobilisation sur dimensionn e Au fur et mesure de l analyse et de l volution des v nements on pourra lever cet tat de pr alerte sans que l pisode ait t trop perturbant le maintenir ou au contraire passer un stade plus lev dans la mobilis
395. is chapitres qui composent cette partie une succession de points organis s sur un mode s quentiel il est vident que dans la r alit ce caract re s riel des v nements est infiniment moins assur toutes les s quences peuvent tre boule vers es tout joue sur tout etc Davantage si le premier temps que nous avons distingu est l vidence celui de l entr e en crise les deux autres sont dans une large mesure mener en parall le et en interaction Pour les besoins de la pr sentation nous avons distingu La phase r flexe lors de l entr e en crise capitale car elle peut sur le champ disqualifier le responsable C est le temps classique de l urgence compliqu pourtant par le fait que l on se situe en contexte de crise infiniment plus confus et instable que si l on tait dans l univers habituel de l incident limit La phase de construction et de mise en uvre de la strat gie de r ponse qui se compose de deux volets celui de la r flexion distanci e souvent n glig par des dirigeants qui s engouffrent et s embourbent h tivement dans l action celui de la conduite proprement dite qui exige des choix pr cis et un accompagnement g n ral du syst me dont on a la charge Ce dernier point est d licat il ne s agit pas seulement de s parer le temps de la r flexion pr alable de celui de l action Certes la r flexion doit pr c der l engagement des moyens surtout lorsqu il s agit de crise p
396. is pour toutes on se trouve v ritablement face une dynamique Crash d avion Gander Terre Neuve 12 d cembre 1985 1 Il s agit d abord de traiter un probl me classique de catastrophe a rienne le lendemain le probl me est devenu traiter la contamination des eaux d alimentation de la ville voisine suite l intervention contre l incendie Le probl me des r pliques la crise sera tr s g n ralement une mosa que de probl mes successifs dont un seul suffirait amplement perturber profond ment les acteurs Le rythme erratique du temps des p riodes inertes succ dent des acc l rations fulgurantes qui exigent des r actions extr mement vives alors que la p riode pr c dente imposait au contraire une retenue tr s prouvante Cette sinuso de d amplitude irr guli re et apparemment al atoire est tr s difficile suivre et anticiper 7 La multiplication des intervenants C est peut tre l un des param tres les plus marquants Alors que pour la d faillance classique l intervention de quelques services sp cialis s pouvait suffire il faut ici faire appel un grand nombre d organismes 65 dans le cas de Gander que l on vient de mentionner tous n cessaires le m me nombre dans l affaire de l incendie de millions de pneus au Canada en 1990 Hagersville Ontario 12 f vrier 1990 2 Un incendie clate dans un gigantesque d p t de pneus 12 millions d unit s sont concern es Le sinistr
397. ise qui 1l a confi la conduite du syst me dans la bourrasque Ce peut tre aussi l un des acteurs soucieux m me s il n en a pas re u le mandat explicite d aider au mieux le syst me affronter l preuve Ici encore des principes tactiques sont g n ralement mis en avant N h sitez pas nommez un responsable de crise r unissez une cellule agissez Tout est utile mais doit tre int gr dans une strat gie plus large La crise suppose davantage que des r gles tactiques fussent elles de qualit L obsession du dirigeant doit tre de veiller la coh rence et la tenue d ensemble de son syst me Pour l clairer dans sa t che il dispose des grands positionnements arr t s comme on l a vu d une connaissance des logiques d action adapt es aux temps de crise comme nous avons tent de les cerner pr c demment du travail d investigation tr s large de son groupe d intelligence critique qui ne doit pas rel cher ses efforts La difficult est de tout tenir pendant la crise Cela suppose un accompagnement global une attention la r action d ensemble du syst me Ce travail de vigilance et de contr le au plus haut niveau consiste notamment Veiller ce que la crise soit prise en charge alors que la tendance naturelle des grands syst mes sera l immobilisme face ce d fi nouveau qui n entre dans aucun cadre connu Mais l inverse on sera attentif toutes les attitudes de type Rambo
398. ise Tout responsable peut tre projet dans des ph nom nes de ruptures brutales et de turbulences particuli rement d stabilisantes li s aux causes les plus diverses C est alors le d sarroi l urgence est l mais outils et leviers ne fonctionnent plus l univers de r f rence se d sagr ge Que faire Dans ce livre qui s adresse d abord au d cideur mais qui sera galement utile aux citoyens aux hommes et aux femmes de m dias tous ceux qui peuvent tre concern s par une situation de rupture Patrick LAGADEC propose un ensemble de rep res permettant de mieux cerner les processus et difficult s caract ristiques des situations de crise les actions strat giques penser et mettre en uvre pour les conduire les initiatives prendre pour d velopper l apprentissage n cessaire en ce domaine si mal connu Ces apports visent essentiellement consolider ce que le d cideur a de plus pr cieux Jet de plus vuln rable en situation de haute turbulence sa capacit de jugement L auteur a refus en effet la r flexion au rabais il n existe ni recettes ni circuits courts pour traiter ces grands moments de v rit et d aberration que sont les crises Seule une approche respectueuse de l extr me complexit du champ peut permettre des anticipations des r actions et des avanc es judicieuses C est pourquoi m me si nombre de r ponses sont fournies sur la gestion des crises la vis e fo
399. ision et que le front subit de trop fortes demandes d information Des r ponses peuvent tre apport es en termes de modalit s de fonctionnement et d outils Fonctionnement de type agence de presse entre si ge et site les communications non directe ment op rationnelles passent par des unit s de filtrage des interlocuteurs pr d sign s ce syst me permettant d viter les avalanches de demandes 3 Conf rences t l phoniques et vid o transmissions permettent aussi de renforcer les capacit s du syst me entrer dans des processus de communications rapides tout en limitant la sollicitation explosive des moyens de liaison 4 3 1 3 Le concept d appui aux unit s les plus expos es L id e est de disposer d quipes d urgence nationales pr tes aller se porter sur un site ou une zone en difficult 5 Cela suppose des pr parations techniques pr paration astreinte acheminement accueil autonomie etc mais aussi culturelles car l acceptation par les unit s expos es de l aide ext rieure est souvent un probl me Une bonne pr paration aura pu montrer que l quipe ext rieure ne vient pas se substituer aux responsables en charge mais seulement se placer son service On mentionnera le principe de l int gration de la dimension communication ces quipes d appui 6 Un l Des r flexions ont notamment t men es sur ce point EDF 2 Ce point a t particuli rement tudi par EDF galement
400. ison du type Eurosignal Op rator TDF Radio t l phone dont on attend souvent d ailleurs une capacit une fiabilit et une commodit d utilisation renforc es Certains exemples comme celui du s isme de San Francisco 17 octobre 1989 ont montr que seul un syst me satellite permettrait de gagner de fa on sensible 2 quoique non totale en robustesse cela est encore plus vrai pour toute organisation ayant tisser des relations avec des zones ne poss dant pas de liaisons ais es ainsi de nombreux sites qui pourraient devoir tre joints par une compagnie a rienne suite une catastrophe Des dispositifs d alerte automatis e peuvent aussi tre d un grand secours Ainsi le syst me du bouton poussoir coupl un serveur informatique central 3 Depuis n importe quel lieu quip il suffit d un simple coup de poing sur un bouton il peut y en avoir plusieurs par usine il peut y en avoir sur des v hicules pour transmettre l information d urgence ainsi pousser tel bouton signifie alerte chlore et d clencher instantan ment via un ordinateur central une mobilisation bien cibl e des dizaines d appels t l phoniques sont simultan ment lanc s par l ordinateur pour localiser et r unir les personnes cl s qui ont fait enregistrer auparavant tous leurs num ros d appel bureau voiture domicile localisation en cas d placement etc Tr s rapidement pr s d une dizaine de responsables peuvent tre en c
401. istanciation indispensable qui permet de ne se laisser enfermer ni dans la crise ni dans les montages complexes mis en place pour la conduire Cette fonction de distanciation critique est assurer par chacun mais il est bon de l attribuer explicitement une personne sans doute quelqu un qui n est pas trop directement impliqu dans l affaire dans un groupe industriel ce peut tre un haut responsable d une division qui n est pas celle affect e directement par la crise trait e Ce point est essentiel on voit en effet des groupes compos s de personnalit s de premier plan incapables de faire face la pression continue et multiforme d une crise par d faut de distanciation Dans le m me esprit la fonction de chroniqueur ou d historien est aussi valoriser la t che de cette personne tant de veiller la tenue du livre de bord On ne soulignera jamais assez l importance de cette capacit d analyse de ce qui se passe dans le groupe de crise Une exp rience r cente en situation de simulation a ainsi montr qu un groupe compos de personnes comp tentes pouvait perdre toute capacit d action en une dizaine de minutes pour ne s tre pas pos de questions sur son mode de fonctionnement et n avoir fait que r agir aux multiples avatars de la crise Cette distance critique tant acquise on peut plus ais ment r pondre aux sollicitations ext rieu res selon des strat gies pr cis ment construites et assumer une fonct
402. it tre capable avec les m thodes de recherche et d analyse modernes d analyser l information et de la traiter afin de fournir aux responsables politiques un r el instrument d aide la d cision dans ces situations graves A l chelle gouvernementale il 1 EDF Esso Saf etc 13 03 03 275 n existe rien de tel aujourd hui Et tant qu il en sera ainsi les m mes causes risqueront de produire les m mes effets 1 IPhilippe Legorjus 1990 p 76 13 03 03 276 Conclusion Face des crises in dites des tournants op rer A l re damocl enne selon la formule d Edgar Mon les crises Jet leur spectre semblent de plus en plus marquer l univers quotidien du d cideur On pourrait multiplier les exemples de saut qualitatif dans l ordre de nos vuln rabilit s Un convoi ferroviaire de mati res dangereuses occasionne l vacuation de 220 000 personnes pour une dur e de trois six jours Canada un gazoduc la mort de 800 personnes Oural 4 juin 1989 une centrale nucl aire fr le dangereusement le drame Three Mile Island une autre fait d sormais planer la mort sur l Ukraine et ses environs pour un temps ind fini Tchernobyl Tel accident chimique d clenche l angoisse Seveso tel autre provoque le pire Bhopal Ici on d plore la panne de quelques jours d un r seau de distribution lectrique l on mesure l extraordinaire d pendance des grands syst mes face aux grands r seaux vitaux d information
403. it alors que l on ne dispose pas de donn es l mentaires permettant d analyser la situation de la traiter et d alimenter les premi res communications C est alors une chasse au tr sor qui consomme un temps pr cieux et p se sur les nerfs de chacun Avec ce d sespoir de constater que c est la ni me fois que l on subit le m me probl me Bref ces quelques constatations suscitent au moins pendant un temps une interrogation sur une possible am lioration des capacit s dont on dispose pour faire face aux situations de crise Sous l impulsion des services de communication ils sont souvent en premi re ligne pour recevoir les critiques de l ext rieur et ceux qui y travaillent de par leur formation et leur fonction sont marqu s par des cultures multiples l id e prend corps qu il y a sans doute lieu de faire quelque chose en mati re d apprentissage et de pr paration Apr s plusieurs pisodes difficiles la direction g n rale accepte d ouvrir le dossier et plus encore de veiller son traitement ue faire On peut tenter de d gager ici quelques pistes d action partir d exp riences r elles P gag quelques p D D 13 03 03 263 11 Engager et conduire l apprentissage Bien des organisations souhaitent aujourd hui renforcer leurs capacit s en mati re de gestion des crises La question qui se pose imm diatement elles est de savoir comment engager et mener bien cet effort d apprentissage Ce dern
404. it de manger du poisson ce qui avait depuis toujours t consid r par les populations de la zone comme le rem de une mauvaise sant lest la cause de la maladie plus on est malade plus on tente de retrouver des forces en consommant du pois s on Pareils m canismes jouent l chelle des grandes organisations Henry Kissinger Faillite de tous les observateurs lors de la guerre de 1973 au Moyen Orient La veille du d clenchement de la guerre la CIA r p tait son appr ciation l Egypte ne semblait pas se pr parer entrer en guerre avec Isra l Manifestement il y eut l un chec des services de renseignement mais l erreur de jugement n tait pas le privil ge des organismes sp cialis s Chaque responsable politique connaissait tous les faits Le plan d attaque g n ral avait t assez bien compris ltout particuli rement celui des Syriens Ce que personne n avait saisi c tait que les Arabes allaient mettre ce plan en uvre La conception que nous avions de la rationalit nous emp chait de prendre au s rieux l id e que quelqu un allait d clencher une guerre impossible gagner pour restaurer le respect de soi de son peuple Nous n avions pas les moyens de nous pr munir contre nos id es pr con ues ou celles de nos alli s Ce qui illustre notre id e fixe de fa on spectaculaire c est le cours des v nements du 5 octobre veille de la guerre Nous avions appris notre r veil
405. it un responsable doublement agress par la crise et tous ses publics commencer par les m dias P ter Hargitay C est un simple probl me de respect pour autrui Le principe cl Il n y a pas de questions stupides il n y a que des r ponses stupides De fa on plus g n rale il faut bien comprendre que c est l absence d information qui engendre la peur Le premier but est donc d essayer d informer Je pr cise non pas d apaiser mais d informer 2 Alors on pourra obtenir qu en interne la fonction information communication soit v ritablement reconnue Ce qui veut dire acc s des responsables communication aux chelons strat giques y compris lors des situations de crise prise en consid ration de la dimension communication dans les grandes options arr t es lors de la crise lp Stephenson 1984 p 3 2 Voir P ter J Hargitay La catastrophe de Bhopal in P L Etats d urgence p 113 125 p 115 116 soulign par nous 13 03 03 239 Edgar Fasel Il s agit de d velopper une perception cybern tique des relations publiques non seulement de faire passer les messages de l entreprise vers le public mais encore de faire prendre en compte les attentes de l ext rieur par l organisation De m me qu un financier ne laissera pas prendre n importe quelle d cision les relations publiques ont la responsabilit de faire savoir ce qui ne serait pas acceptable par l ext rieur Cela ne peut aller de pair qu avec un sta
406. ites apr s un d sastre De ce fait la Croix Rouge restait le seul interlocuteur qui pouvaient tre adress es toutes les r criminations Quelques ann es plus tard par suite d une r organisation de la planification des secours la FEMA la S curit Civile am ricaine devint la derni re agence pr sente sur les lieux let la Croix Rouge cessa d tre attaqu e la FEMA prenant ce relais peu envi Bien s r un d briefing aura d autant plus de chance d tre un moyen de changement qu il sera men dans un esprit positif Dans un souci p dagogique on pourra mettre moins l accent sur ce qui n a pas march que sur les am liorations apporter pour l action future Ici comme toujours ce qui pourra tre fait d pend tr s largement du climat g n ral avant la crise Un organisme ouvert peu d fensif aura d autant plus de facilit pour mener bien un d briefing de qualit 7 6 Apr s la crise des initiatives fortes Souvent l pisode aura laiss un go t amer Bien des responsables se demandent comment traiter les multiples difficult s qui subsistent Parfois le probl me majeur est en termes d image l impact de l v nement n tant pas si dommageable qu on avait pu le craindre au d part parfois au contraire la situation est gravissime et il n y a pas de solution imm diate comment pourrait on effacer toute trace d une pollution ou de contamination majeure comme en Alaska ou en Ukraine Certains responsables se
407. itique science de la d cision science administrati ve th orie des organisations psychologie sociologie psycho sociologie droit ergonomie mentale sciences cognitives etc pour voir ce qu elles peuvent dire des situations limites comment elles peuvent fonctionner ensemble sur ce terrain qui chappe toute approche partielle comment aussi elles peuvent uvrer chacune pour elle m me et ensemble dans l urgence Ensuite pourrait on ventuellement songer des recommandations N y a t 1l pas non plus quelque raison de craindre de trop bons outils de gestion de crise qui conduiraient rel cher les efforts souvent insuffisants en mati re de pr vention des risques d anticipation et de ma trise des vuln rabilit s Ne risque t on pas non plus de fournir des moyens dont la premi re fonction serait d aider enfouir et refouler les v ritables questions dont les crises ne sont pr cis ment parfois que d utiles sympt mes Et bien s r on ne saurait m conna tre le danger de donner certains des armes de combat pouvant renforcer encore leur profit les quilibres existants Ces motifs ne sont pas gratuits Nous avons vu en raison de l attente extr me de solutions de la part de responsables les ravages que pourraient causer des messages insuffisamment conscients de leur limites On l a vu notamment dans le domaine du terrorisme une th orie insuffisante et ce peut tre la mort pour nombre de victimes une bon
408. iverses que dans le cadre d une entreprise aux activit s d finies le principe serait de constituer des r seaux d experts aux comp tences tr s vari es et de puiser au cas par cas selon les besoins sp cifiques dans ce vivier pr constitu Pour qu ils n apportent pas davantage de confusion ces intervenants devraient naturellement former une quipe d un grand professionnalisme tre chacun rompu aux probl mes de crise se conna tre autant que possible entre eux alors qu ils viendraient d institutions diff rentes entretenir des liens avec des r seaux similaires l tranger pour viter toute vision triqu e et obsol te des probl mes potentiels approfondir en permanence leur r flexion sur le sujet Bref les difficult s ne sont pas minces Mais il y a sans doute l un projet tudier L objectif est de se donner aujourd hui les moyens d viter absolument le d ficit d intelligence et de comp tence lorsqu il faut se mesurer des crises d envergure Nous laisserons un grand professionnel de l urgence confront pr cis ment une insuffisance d intelligence publique lors de plusieurs crises le soin de donner force ce message qui vaut pour de nombreux secteurs d activit Je ressentais cruellement le d calage entre l extr me professionnalisme dont nous tions capables et l amateurisme dans lequel on nous faisait patauger Aujoud hui sept ans plus tard je le ressens toujours Une cellule digne de ce nom do
409. jourd hui lcelle des missiles de Cuba en 1962 fait souvent date dans l histoire de la pens e sur le sujet On ne saurait oublier ni l entr e en guerre de 1914 ni la peste noire qui d cim rent l Europe et boulevers rent le monde Mais il semble que l on atteigne aujourd hui un degr de complexit dans la conduite des soci t s humaines propre faire douter de la possibilit m me d une gestion strat gique Dans un univers g n ral d incertitude et de vuln rabilit un simple fait une menace une rumeur et l on se trouve brutalement projet dans ce qui appara t bien de l ing rable Igor Ansoff l un des p res du management strat gique vient d ailleurs de souligner la n cessit de repenser les concepts de base de la conduite des organisations La vie des grands syst mes argumente t il est de plus en plus d pendante de leur environnement g n ral qui conna t des changements sans cesse plus complexes et plus radicaux Il y a quelques d cennies on pouvait se contenter d un contr le posteriori tant le rythme du changement tait lent ce rythme s acc l rant il fallut bient t se livrer l extrapolation puis l anticipation lorsque les discontinuit s se firent plus franches Mais la difficult s accro t on en est aujourd hui la n cessit d une r ponse flexible et rapide qu il faut souvent activer sur la base de signaux de faible intensit difficiles d crypter il faut s int resser non seul
410. jours conciente de ses limites Mais il nous faut reconna tre clairement qu on ne saurait ici liminer toute difficult La crise est par nature le terrain de l ambigu t Il n y a pas de r ponse qui pourrait rassurer une fois pour toutes la vigilance sur les recherches et leur utilisation ne saurait aucun moment dispara tre Un d fi intellectuel Face au ph nom ne de crise len premi re approche une situation qui semble poser des probl mes urgents et quasi insurmontables ou tout au moins tr s difficiles le sentiment le plus imm diat est celui du malaise et bien vite du vertige Malaise devant ce sujet qui s affiche d abord par une cascade de traits n gatifs bien rendus en langue anglaise par l expression g n rique un ness unpleasant unexpected unscheduled unprecedented and almost unmanageable Comme le note Uriel Rosenthal qui d cline ces 1 Sun Tzu 1972 p 131 2 Uriel Uriel Rosenthal 1989 p 5 13 03 03 18 qualificatifs le responsable se voit soudain extirp des r gularit s journali res pour tre jet dans un univers o le succ s mirifique c toie de tr s pr s la faillite la plus cinglante Malaise face cette r alit qui semble toujours chapper l intelligence comme l action L analyste doit d abord constater son impuissance cerner intellectuellement le fait de l extr me du hors norme de l aberrant quand il croit tenir le sujet par un bout il s
411. l Il permet chacun et au groupe de se r approprier l exp rience de s exprimer sur les difficult s rencontr es sur les souhaits pour l avenir etc De fa on g n rale un temps gal devrait tre consacr au jeu proprement dit et ce temps de d briefing 1 Orkem Esso Saf 2 Nous songeons ici particuli rement ce qui a pu tre ressenti chez Esso Saf ou chez Orkem 3 Orkem EDF Esso Saf Sandoz etc 13 03 03 269 Nous sommes ainsi aux antipodes de l exercice classique dont l objectif plus ou moins explicite est souvent de rassurer chacun sur le fait que tout est en ordre Un dernier point fait cependant obstacle ces s minaires et surtout leur ouverture l ext rieur lmaires journalistes associations observateurs trangers etc Il s agit du facteur r v lation des dangers li s telle ou telle situation D une part impliquer un grand nombre de personnes pourra tre ressenti comme une marque de confiance let les personnes non inform es ne sont g n ralement pas dupes du fait qu il existe des risques importants D autre part on ne saurait carter la possibilit que la r v lation brutale de risques de grande ampleur engendre de fortes r actions les sc narios de crise sont par d finition graves et supposent toujours la conjonction de malheurs propres mouvoir les techniciens calculant les probabilit s de pareille aventure Une fois encore la question renvoie au jugement des responsa
412. l lieu l abri des clameurs y pr voir des moyens de communication et d information et surtout le hi rarchiser afin que seuls les v ritables d cideurs y aient acc s Ici le GIGN avait t mis en action beaucoup trop tard quand la situation avait d j bascul dans une guerre d tranch e il ne fallait pas attendre qu il y ait deux civils et cinq gendarmes bless s pour nous appeler Depuis dix ans pourtant chaque ann e nous r unissons les futurs commandants en d partementale pour leur expliquer le r le qu ils doivent tenir avant chaque intervention du GIGN Nous demandons tout d abord qu on instaure syst matiquement le p rim tre de s curit ce qui implique l vacuation de toutes les habitations situ es proximit du Fort Chabrol Ensuite nous voulons que des mesures conservatoires soient prises pour emp cher toute mont e de tension intempestive et qu une observation permanente des lieux soit organis e Enfin les officiers doivent avoir la ma trise totale de l ouverture du feu 3 1 D apr s H Kissinger 1982 tome 3 p 526 2 Voir Patrick Lagadec 1988 p 224 252 3 Philippe Legorjus 1990 p 85 86 155 87 160 13 03 03 186 Face une crise la sagesse est pr f rable la fougue Il s agit avant tout d viter de faire les lourdes erreurs que pousse naturellement commettre toute situation de forte perturbation Comme le dit Jane Bensahel N engagez pas l avenir ne mettez en uvre que l
413. l ne faut pas en rester prisonnier car c est bien le pr sent qu il s agit de traiter On retrouve ici le point pr c demment soulign le d cideur se ferme toutes les informations et alertes sur les risques courus jusqu la surdit L instabilit le d cideur se range au dernier avis entendu La d fensive c est le fameux tout est sous contr le que l on brandit de fa on r flexe L hypervigilance le d cideur adopte un comportement de recherche fr n tique de solutions passe de l une l autre sans pouvoir se concentrer sur aucune ou se raccroche n importe laquelle sans examen Critique La restriction du champ cognitif on limite le champ des alternatives consid r es l attention est forc e sur le seul court terme Tout est class en urgence absolue La rigidit c est la polarisation des raisonnements on voit tout en binaire sans flexibilit la faible capacit d adaptation L arbitraire et la non consid ration des cons quences de la d cision retenue Le stress r duit aussi la capacit d un individu pour le raisonnement abstrait et sa tol rance l ambigu t il peut s ensuivre une inaptitude identifier les cons quences des options engag es Les raisonnements deviennent purement gocentriques le d cideur s isole et ne peut plus comprendre ni consid rer les autres Et l on s enferme dans la rumination et l ind cision si la crise dure En d autres termes une crise grave ten
414. la crise est de soumettre l ennemi sans combat la crise l emporte d abord sur le plan intellectuel les questions techniques ne sont que secondaires Le fin du fin lorsqu on dispose ses troupes c est de ne pas pr senter de forme susceptible d tre d finie clairement 1 Le premier probl me du dirigeant une fois les escarmouches initiales contenues une fois ses syst mes d intelligence d ploy s est donc d en venir la question centrale Quel est le probl me v ritable En d autres termes quelle est la r alit de cette crise qui m affronte Il y a une infinit de lectures possibles de la crise ph nom ne insaisissable qui peut tre la fois nulle part et partout clair aveuglant sous tel aspect et t n bres sous tel autre N ayant aucun contour elle peut les avoir tous Porteuse de toutes les virtualit s elle ne se laisse saisir par aucune action particuli re Arr t e sur un front elle en cr e imm diatement dix autres sur des terrains encore plus difficiles Toute victoire partielle peut ainsi tre un affaiblissement au niveau du th tre g n ral des op rations qui va se d couvrir peu peu Pour pouvoir agir de fa on appropri e engager une intervention pertinente 1l faut nommer la crise Nommer permet en effet de fixer l ind termination de r duire une forme barbare une r alit connaissable donc g rable au moins dans une certaine mesure m me embryonnaire D s qu il peut y avoir ch
415. la demande quelque peu ahurissante pour un op rationnel non habitu aux crises il avertit qu il r unira une conf rence de presse imm diatement pour d noncer le peu d empressement mis le satisfaire en une circonstance aussi exceptionnellement grave si la mise en place de ce moyen essentiel n est pas effectivement r alis e sur le champ La crise oblige faire des choses inou es il faut oser et il y faut du courage 2 La mobilisation totale Henry Kissinger r veill guerre au Moyen Orient dans 90 minutes A 6h15 du matin le samedi 6 octobre 1973 j tais profond ment endormi dans mon appartement New York Soudain mon nergique collaborateur se pr cipita dans ma chambre Pendant que je m effor ais de me r veiller j entendais la voix rauque de Sisco me crier qu Isra l et deux Etats arabes l Egypte et la Syrie taient sur le point d entrer en guerre Rien moins Quand Sisco m veilla il n y en avait plus que pour quatre vingt dix minutes de paix au Moyen Orient Je plongeai alors dans une phase d activit diplomatique intense pour viter le choc 6h40 du matin j appelai l ambassadeur d Union Sovi tique Anatoly Dobrynine son ambassade Washington Tir du lit il tait mal r veill et ahuri ou faisait semblant de l tre A 6h55 j appelai Mordechai Shalev le charg d affaires l ambassade d Isra l A 7 heures du matin je t l phonai au ministre gyptien des Affaires trang res q
416. la g n ration de multiples variantes moins le rappel des r ponses admises et r glements ayant force de loi que la mise l tude des questions nouvelles et la recherche de sens Il ne s agit plus de faire marcher au pas une s rie d entit s disjointes jalouses de leur autonomie entretenues dans leurs conflits de territoire mais de savoir animer un enchev trement d interd pendances dont la richesse tient pr cis ment la capacit op rer l Edgar Morin 1990b 2 Nous nous inspirons ici de travaux comme ceux de Gene I Rochlin 1989 p 159 176 ou de Todd R La Porte 1975 13 03 03 278 en commun sur une base d mulation et non de guerre intestine Est ce dire que l on minore la question du pilotage de la responsabilit Certainement pas Les structures de commandement sont absolument n cessaires pour viter implosions fragmentations et dilutions g n rales mais le cadre d intervention de ces structures est totalement repenser les d cisions doivent plus que jamais passer par la consultation la discussion la n gociation Plus profond ment elles doivent tre ajust es au nouveau contexte sur lequel elles doivent intervenir et dont on vient d esquisser les caract ristiques les plus surprenantes Il faut mesurer la r volution culturelle que ces exigences peuvent repr senter dans les organisa tions les plus traditionnelles la hi rarchie classique qui s accrocherait aux formes ext rieures d autorit
417. lances voitures de police etc le tri s op re donc en fonction du type de v hicule transportant les bless s et non de l tat des victimes elles m mes Pendant ce temps le ph nom ne continue voluer Ce qui s est pass au sud et qui a mobilis les moyens n est pas l pisode le plus grave de la tornade Celle ci remonte vers le nord touche une zone industrielle une pi ce de 36 tonnes est d plac e par la violence des vents sort de la ville y revient touche un parc de maisons pr fabriqu es IR sultats 14 fuites de produits chimiques frayeur propos d un camion citerne de gaz happ par la tornade d g ts sur la voie de chemin de fer qui traverse la ville d est en ouest rues obstru es contraignant les sauveteurs se d placer pied inondation des passages routiers en souterrain qui permettent de passer la voie d chemin de fer la ville est d s lors divis e par une barri re infranchissable Le syst me t l phonique est satur au nord le central a t d truit Le syst me radio de la police est satur La plupart des voitures de police sont bloqu es dans les embouteillages Le syst me radio des pompiers est satur Le syst me radio du service des ambulances len charge de la coordination g n rale a t d truit par la foudre qui a mis l ordinateur hors d usage L lectricit est coup e Le syst me d eaux us es a implos Et paradoxe une large partie de la ville n est pas touch e
418. le noncer ne pas tre le dernier conna tre l existence de l v nement perturbateur et prendre en charge la crise Bien s r quelque retard sera souvent tol rable mais au del de certaines limites et sur des sujets haut potentiel d inqui tude un trop grand d calage risque fort d amorcer ou de pr cipiter le processus de disqualification La question qui se pose est donc de savoir comment alerter et mobiliser de la fa on la plus efficace Comme souvent sur le terrain des crises il faut pouvoir compter ici sur trois genres d aptitudes des moyens techniques des capacit s organisationnelles des aptitudes plus profondes que pour faire bref on peut qualifier de culturelles Cela est valable pour tout type de crise cependant la crise sans d clencheur clair va poser des probl mes suppl mentaires comme elle ne se laisse pas capter 1 Claude Frantzen et Laurent du Boullay 1988 p 206 207 2M Dutang P Musquere Y Retkowsky 1983 Voir aussi P Lagadec 1986a 13 03 03 164 ais ment c est tout le syst me d crit ci dessous qui risque de rester inactif nous examinerons donc ce cas de la crise insidieuse sous un titre sp cifique 1 1 Trois types d aptitudes techniques organisationnelles culturelles 1 1 1 Des moyens techniques pour l alerte Des moyens modernes peuvent apporter ici un appui d cisif On peut bri vement voquer les moyens suivants 1 Il s agit notamment des syst mes de lia
419. le C est l adage bien connu force de crier au loup Mais ici l argument sera utilis bien au del de ses limites de validit L absence d interrogation et de planification pr alable vient conforter cette sagesse organisationnelle Comme on n a pas identifi priori les ph nom nes significatifs suivre les menaces potentielles d licates rep rer on ne dispose pas de capteurs ad hoc pr ts fonctionner Pareille dynamique de marche prudente on pourrait dire reculons marque les processus d information interne On observe souvent que d s qu il y a suspicion de crise un certain vide tend se cr er Les informations remontent mais tr s lentement chacun prouvant quelque g ne transmettre des donn es peu claires inqui tantes et qui ne rel vent pas d une responsabilit bien affich e et reconnue Cette viscosit interne tend d ailleurs tre d autant plus marqu e que la situation est plus confuse et plus porteuse d angoisse Il faut alors d autant plus v rifier chaque parcelle d information De la m me mani re on observe souvent la disparition d un certain nombre de d cideurs cl s ou la difficult atteindre ces lieux de d cision La sensation d tre sur un terrain dangereux la sensation de n tre pas concern le sentiment qu il est souhaitable d attendre d y voir clair avant d intervenir et bien s r la peur se conjuguent pour d terminer l encore retard et absence 1 Al
420. le coupl une impr paration des acteurs travailler dans l urgence sur des sujets inhabituels aboutit tr s rapidement au blocage et l puisement g n ral Et le tout pour la transmission de donn es qui ne sont pas obligatoirement vitales la sous information conduit en effet beaucoup d int ress s combler le vide toujours insupportable en se saisissant de donn es incorrectes ou non pertinentes sans discrimination et pour se sentir utiles pour montrer qu ils existent pour se rassurer en faisant quelque chose ils transmettent un peu partout ces informations L organisation s puise dans cette activit qui se r v le vite d un int r t limit et surtout contre productive Ainsi les d cideurs continuent ils par exemple tre mieux inform s par les m dias que par les canaux internes ce qui entame s rieusement leur moral param tre pourtant essentiel en ce genre de circonstances Ce colossal gaspillage d nergie attriste et d courage 5 1 3 Viscosit biais et saturation dans les processus d information et de communication internes L immense syst me de filtrage que constitue n cessairement toute organisation semble op rer de bien mauvaise fa on On a vu pr c demment comment chaque individu pouvait notamment en raison du stress int grer et transmettre les informations de fa on biais e Ces distorsions se multiplient tout au long des cha nes et travers des r seaux de toute natu
421. le transfert de technologies le mod le de d veloppement etc Il est clair que selon les choix op r s en mati re point d observation les r ponses seront assez diff rentes En bref il s agit de pr ciser la question Quel est le probl me que je choisis de traiter en y apportant une r ponse suffisamment respectueuse de la r alit mais suffisamment r ductrice pour que le traitement de cette r alit soit possible Si la r ponse voulue ne peut pas tre apport e imm diatement au moins convient il de l ouvrir et d y attacher la plus grande importance tout au long de la crise 1 2 Face aux multiples options possibles prendre position sur des orientations de fond Une fois en selle sur ce cheval fou il s agit de d finir une ligne d action coh rente au moins provisoire et dans ses principes g n raux si la reconnaissance de la crise n a pu tre men e aussi loin qu on le souhaiterait Une exigence premi re est alors de d finir l tat d quilibre nouveau que l on vise en sortie de crise Cela suppose de d finir une vision du monde des objectifs cadres Ce travail comme le pr c dent rel ve de la cr ativit historique de la bonne appr ciation des contraintes Il suppose des paris des cheminements des calendriers Il suppose aussi bien videm ment des choix de valeurs On entre dans la construction de politiques impliquant des arbitrages fondamentaux 13 03 03 225 Une contradiction devra t
422. le Pentagone les d cideurs Ankara syst me lui m me encore moins identifiable 1 Ces r flexions sont reprendre pour les grands syst mes civils d une singuli re complexit comme on le voit par exemple pour le syst me nucl aire les syst mes urbains les grands r seaux les syst mes scolaires etc Certains apparaissent parfois comme des mastodontes dont on voit mal comment ils r agiraient en situation de crise surtout si des exp riences pr c dentes ou l intuition donnent croire quelques uns de leurs membres que tel ou tel de leurs partenaires internes de par leurs faibles capacit s techniques ou leur culture notamment en mati re de communication publique risqueraient de conduire rapidement l ensemble de l difice l chec 6 3 2 L irruption de s v res concurrences un clatement des champs de pouvoir Nous n avons encore voqu que les syst mes pris l int rieur de leurs contours habituels Pareilles limites en r alit explosent vite en situation de crise on en arrive des champs de pouvoirs v ritablement clat s Les fronti res qui taient autant de protections pour l autorit ont montr qu elles ne constituaient d sormais qu un pi tre rempart Un gouvernement n est plus enti rement ma tre chez lui Un laboratoire d analyse f t il prestigieux ne b n ficie pas automatiquement du respect du public ses r sultats sont imm diatement compar s d autres r sul
423. le choc imm diat de l annonce de l v nement En effet si les organisations ont le plus grand mal r agir la vague m diatique initiale ce qui est normal c est en r alit la seconde qui est la plus dangereuse Elle d ferle juste apr s le premier pic lorsque chacun croit un certain r pit Les m dias reviennent en force avec cette fois de v ritables questions plus pr cises plus incisives mieux document es alors qu on ne s y attend plus et surtout que chacun se d tend apr s l preuve inaugurale Comme le souligne P ter J Hargitay C est cette r plique qui tue les organisations pas le premier choc 1 Il s agit alors de ne pas sombrer dans l anti manuel identifi pr c demment A cette fin un certain nombre de rep res sont souvent nonc s comme r f rences pour la communication de crise sur ce terrain au moins il semble ainsi qu un certain nombre de r gles sont observer sauf tr s rare exception Nommer un porte parole de haut rang la fois technicien et d cideur pr par la communication m diatique et non un communiquant que l on aurait rapidement mis au courant des questions techniques Etre le premier fournir des informations Donner des informations exactes compl tes fr quentes il s agit en effet de coller la crise et non de faire quelques communiqu s de temps autre Emettre ces informations depuis des centres de presse bien identifi s ceci tou
424. les crits des m dias ils ne laissent pas les millionnaires les contr ler ils ne laisseraient certainement pas les terroristes les l Joseph Scanlon 1984 p 169 194 2 Joseph Scanlon 1981 p 143 3 Michael J Kelly 1989 p 124 127 13 03 03 121 contr ler ou les manipuler Nous ne voulons pas que notre administration nous dise comment couvrir une affaire mais il y a des circonstances dans lesquelles en fait nous permettons aux terroristes de faire tr s exactement cela 1 Face de tels risques il serait tentant ici encore de vouloir simplifier coup de d cisions strictes Ainsi la censure m diatique Cependant comme toujours en mati re de crise rien n est jamais r solu par le simplisme Un des grands praticiens le pr cise Frantz Botz police de New York 2 Si vous ne donnez pas une couverture m diatique ce que font les terroristes supposez que vous imposiez un blackout sur les informations ils vont faire quelque chose de si spectaculaire que vous serez contraint de lever votre censure 8 4 Au c ur des relations responsables m dias la contradiction On ne peut chapper au constat au del de telle ou telle difficult ou au contraire de bons exemples l univers m diatique introduit des contradictions s rieuses dans la conduite des dynamiques post accidentelles 8 4 1 Des modes de fonctionnement contradictoires En situation de turbulence les responsables s efforcent de contre
425. les agissent de fa on s par e Cela est fr quent lors des crises qui sont souvent cheval sur plusieurs juridictions administratives Ainsi par exemple lorsqu il faut intervenir en limite d a roport dans une ambassade sur une base militaire dans une zone frontali re De fa on g n rale la conduite de cet cheveau d organisations en situation de turbulence est un d fi en soi On risque rapidement la plus grande confusion on ne sait plus qui est responsable de quoi qui a fait quoi etc Le probl me majeur est alors le suivant les uns et les autres interviennent sur des bases diff rentes d information C est l une des voies royales de la d route Ces difficult s seront d autant plus accentu es que les pr parations pr alables n auront pas t r alis es sur une base inter organisationnelle l encore le pass pr sente sa note 2 5 2 2 Une r action r flexe peu opportune le repli sur soi Confront es tant de d fis et notamment celui du grand nombre les organisations en crise tendent pr cis ment perdre leur propri t essentielle de corps organis situ au sein de syst mes de relations Alors que face un probl me de nature globale qui d passe telle comp tence bien d limit e 1l faudrait construire une r ponse coordonn e on observe la d rive exactement inverse chaque entit tend s isoler se recroqueviller sur elle m me La crise se nourrira bien vite des vides des c
426. les trajectoires qui importent non les difficult s imm diatement visibles Anticiper la nature et le cadre des engagements qui devront tre men s est l une des fonctions strat giques essentielles A d faut on risque de ne jamais traiter que l ombre de la crise ses effets chaque jour comme on l observe souvent en crise on ne fait que s attaquer aux probl mes de la veille dont la trace est visible aujourd hui On peut donner quelques illustrations de cette difficult anticiper et des questions se poser malgr tout Naufrage du Mont Louis 25 ao t 1985 2 Le navire coule au large d Ostende transportant des f ts d hexafluorure d uranium Question anticipatrice Ne serait il pas judicieux de se rapprocher des Belges au plus vite R ponse r flexe du groupe de crise Nous avons d j suffisamment de probl mes avec les organisations fran aises R sultat quelques heures plus tard le ministre belge charg de l Environnement d clare en substance sur RTL C est du nucl aire les Fran ais ne me disent rien comme d habitude mais je peux vous rassurer ce n est pas dangereux On retrouve l d ailleurs l un des r flexes identifi s pr c demment Je ne sais rien mais rassurez vous ce n est pas grave L affaire des f ts de Seveso 1982 1983 3 Que fera t on lorsque nous aurons retrouv les f ts de Seveso o qu ils soient Au moment o les f ts sont introuvables et qu on les recherche avec fr n
427. lev trop t t Un certain nombre de directions r gionales avaient encore des probl mes locaux g rer souvent d une autre nature et ont t g n es par la disparition de la cellule de crise il aurait fallu v rifier aupr s d elles qu on pouvait fermer la cellule de crise En cas d incident g n ralis sur le r seau lorsque 95 des clients sont r tablis la situation est ressentie comme encore plus p nible pour les 5 qui restent sans lectricit Si alors que les exigences de ces lHenry Kissinger 1979 tome 1 p 651 652 13 03 03 249 gens l deviennent l gitimement plus fortes on les prive en plus d interlocuteurs on ne peut qu aiguiser les probl mes inutilement On ne devrait lever la cellule de crise que lorsque ceux qui en sont les interlocuteurs et pour qui elle a t mont e en large partie estiment qu elle ne peut plus rien leur apporter L Mississauga le pire probl me non l vacuation mais le retour E La phase la moins bien ma tris e de l vacuation des 216 000 personnes Tut elle du retour laquelle on ne pr ta pas toute l attention voulue Chacun tait alors rassur on connaissait une certaine d compression fort naturelle C est alors que se produisirent de gigantesques embouteillages sur fond de confusion les divers secteurs n tant pas r ouverts tous en m me temps ce que ne voulaient gu re entendre les populations int ress es 6 3 Ne pas maintenir les dispositifs
428. llaumin 1979 p 222 3 Bolzinger 1982 p 475 480 4 Ibidem p 476 5 Randolf Starn 1976 p 5 13 03103 48 devenaient des moments de v rit o s clairait la signification des hommes et des v nements Dans la trag die la crise est ce moment o brutalement clate tout le pass dont la signification avait chapp aux acteurs Comme le rel ve encore R Storm on retrouve cette acception de moment de v rit sous la plume d un Tom Paine exprim e d une fa on que go teront tous ceux qui se sont confront s des crises difficiles Leur avantage sp cifique est qu elles sont les pierres de touche de la sinc rit et qu elles r v lent des choses et des individus qui sans elles seraient jamais rest s dans l ombre Elles passent au crible les pens es des hommes et les rendent tous manifestes 1 Enfin cinqui me trait du concept la crise est aussi opportunit Les crises d blaient le terrain Elles nous d barrassent tout d abord d une infinit de formes ext rieures depuis longtemps d nu es de vie et qu il aurait t impossible de faire dispara tre cause de leur droit historique Elles suppriment ensuite un certain nombre de pseudo organismes qui n ont jamais eu de droit d existence et qui incrust s fortement dans tous les domaines de la vie sont les principaux responsables de notre pr dilection pour la m diocrit et de notre haine pour tout ce qui est exceptionnel 2 On peut ici
429. lle demeure en observation assise sur le fa te des maisons ou sur les tours des palais et elle pouvante les vastes cit s messag re aussi attach e au mensonge et la calomnie qu la v rit 3 Les crises sont un moment et un terrain de choix pour la prolif ration des rumeurs d finies par Jean No l Kapferer comme l mergence et la circulation dans le corps social d informations soit encore non confirm es publiquement par les sources officielles soit d menties par celles ci 4 Tous les ingr dients sont en effet r unis pour que se d veloppe ce ph nom ne fuyant Un d clencheur l v nement initiateur r el ou suppos Un probl me d importance Une situation p trie d incertitude d ambigu t d inconnu Une inqui tude productrice de besoin irr pressible d expression et d information l Ibidem 1989 p 179 2 Michel Rocard 1987 p 138 140 171 172 172 3 Virgile l En ide IV v 173 188 cit par Bertrand Robert Les Strat gies anti rumeurs Francom 1989 4 Jean No l Kapferer 1987 p 25 13 03103 128 Les r actions des sources officielles sont g n ralement des additifs de qualit dans le d veloppement du ph nom ne le silence le d menti sans informations satisfaisantes l appui des paroles d autorit invitant de fa on expresse n couter que l information officielle seule l gitime et laissant entendre que toute autre interpr tation des faits serait irrationnelle etc Le d
430. ltats des enqu tes techniques qui d termineront les responsabilit s Les indemnisations d finitives peuvent tre vers es plusieurs ann es apr s l accident Les pertes mat rielles en particulier la valeur des immeubles sont fr quem ment sous valu es et les difficult s de relogement sont souvent insurmontables Un certain nombre de conventions internationales existent Elles pr voient des m canismes d indemnisation en cas de catastrophe mais il faut remarquer avec Christian Huglo un clatement du droit applicable selon les domaines alors qu il est indiff rent une victime d tre bless e ou tu e par des radiations ou un gaz toxique et d une fa on g n rale une disparit importante dans les modalit s de r glement rapidit dans un cas comme celui de Sandoz d lais et complications dans une affaire comme celle de Bhopal 2 En ce qui concerne les catastrophes naturelles les dommages mat riels qu elles provoquent sont rembours s par les assurances avec toutes les difficult s d valuation inh rentes loi du 13 juillet 1982 Quant aux dommages corporels aucun texte ne pr voit leur prise en charge 10 Des acteurs sociaux en grand nombre 10 1 En interne les syndicats et les structures internes de l organisation Une crise surtout si elle est li e une d faillance technique va avoir des r percussions profondes sur les organisations directement concern es Des membres du personnel peuvent co
431. ltiples mais on ne saurait attendre la r solution g n rale de toutes les contradictions sociales qu elle signifie et d signe Comme le pr cise avec une grande justesse Edgar Morin Le mot sert d sormais nommer l innommable il renvoie une double b ance b ance de notre savoir au c ur m me du terme de crise b ance dans la r alit sociale elle m me o appara t la crise 3 mais d utiles clairages Au lieu donc d attendre du th oricien un corps de doctrine achev le d cideur peut plus judicieusement lui demander ce qu est en mesure de lui apporter l ensemble des travaux accumul s sur le terrain des crises Lui demander des clairages non des r ponses totales M me si elle doit emprunter des chemins fort divers cette qu te est en mesure de fournir bien des enseignements Il est tout d abord utile de disposer quelques rep res situant les origines et le d veloppement de la notion de crise Andr B jin et Edgar Morin ont propos ce balayage d ensemble Dans la langue religieuse de la Gr ce ancienne le terme Krisis signifiait interpr tation du vol des oiseaux des songes choix des victimes sacrificielles dans le vocabulaire juridique il exprimait l id e d un jugement d une d cision ne r sultant pas m caniquement des preuves Rapport la trag die grecque le mot d signait un v nement qui tranchant et jugeant impliquait la fois tout le pass et tout l avenir de l ac
432. lui m me en crise un certain nombre d exigences peuvent tre identifi es puis respect es Le groupe d intelligence critique peut ici encore apporter un appui tr s pr cieux D group 8 que p pp pp D 6 5 1 Un processus de d cision rigoureux La s quence propos e par I Janis 1 pour contrer le risque de groupthink est pr cieuse pour bien d autres motifs on la retiendra avec int r t 1 Examiner fond une large palette de variantes 2 Etudier les objectifs et les valeurs en Jeu 3 Soupeser avec soin les co ts les inconv nients et les risques plus subtils de cons quences n gati ves tout autant que les cons quences positives qui peuvent d couler de ce qui est apparu d s l abord comme le mode d action le plus avantageux 4 Rechercher continuellement des informations pertinentes pour valuer les variantes 5 Prendre soigneusement en consid ration les avis d experts qui sont pr sent s ces variantes m me lorsque les nouvelles informations ou les jugements recueillis ne confortent pas la ligne d action initialement pr f r e 6 Avant d tablir un choix ultime r examiner les cons quences positives et n gatives des principales variantes y compris celles qui ont t consid r es l origine comme mauvaises 7 Pr parer dans le d tail la mise en oeuvre de l option retenue en portant une attention sp ciale aux plans d urgence qui pourraient tre n cessaires si diff rents risques li s cette op
433. m 1990 p 5 3 Syst me de la soci t TIS adopt par exemple par ICI France ou EDF 4 Le cas indiqu pr c demment des syst mes d urgence bas s Chicago pour intervention San Francisco invite la r flexion sur les mod les les plus s duisants de la modernit 5 Marque d pos e Framacom Turbocommunication 13 03 03 165 Ces dispositifs ob issent trois principes de r f rence simplicit rapidit fiabilit Quant aux modalit s pr cises elles sont mettre au point dans chaque cas titre d illustration on peut citer les exemples suivants La d finition pr alable de sch mas d alerte connus de tous permettant de mobiliser imm diatement les acteurs indispensables Par exemple pour l interne les responsables techniques directement impliqu s les responsables de la fonction s curit les responsables de la communication pour l externe les services de secours les services de police la Pr fecture etc Ceci suppose l tablisse ment de dispositifs d astreinte en n oubliant pas de faire participer les directions communication et les directions g n rales L installation d une permanence centrale dot e d un num ro de t l phone unique pour la r ception des appels d alerte Les r cepteurs de l alerte enregistrent le message et d clenchent les mobilisa tions essentielles Le pr formatage des messages l exp rience a montr que les tout premiers messages sont difficiles mett
434. m diatique Cela risque d irriter les intervenants r els qui eux prennent tous les risques 3 Il y a ceux qui comme les m dias vont obliger divertir des moyens d j insuffisants pour leur faire visiter le site les accompagner ici et l 4 Il y a le risque de l envahissement des salles de crise 5 Il y a les interf rences avec la gestion de la crise Un haut responsable risque de faire des LB interventions ventuellement peu judicieuses Ainsi face la douleur de populations vacu es je vous le promets vous serez chez vous ce soir Il peut y avoir aussi des cafouillages dont on se passerait bien Visite du pr sident Lyndon Johnson la Nouvelle Orl ans en 1965 apr s le passage du cyclone Betsy Le pr sident fut invit visiter un centre d h bergement mis en place par la Croix Rouge Mais par une aberration dont personne ne s expliqua les raisons on lui fit visiter non le centre officiel g r par une Croix Rouge hautement comp tente mais un centre sauvage situ de l autre c t de la rue Ce b timent ne comportait aucune des facilit s de base Le pr sident fit alors des d clarations peu am nes sur l incapacit des services prendre convenablement en charge ces gens qui avaient tout perdu Visite du pr sident Carter Three Mile Island ler avril 1979 Ce d placement du pr sident accompagn de sa femme et de sa fille fut judicieux comme geste symbolique mais laissa quelque pro
435. m ra que l on fixe le texte que l on dit Il faut remarquer l encore l avantage consid rable que l outil donne au journaliste ce dernier n a plus s inqui ter du mot qui ne vient pas de l encha nement des id es ce qui lui permet de donner l apparence de l improvisation de jouer plus ais ment la sinc rit Et comme l essentiel est du message est parfois dans l apparence 13 03 03 111 L al atoire une affaire est mont e en pingle telle autre bien plus grave aux yeux du responsable tout au moins est pass e sous silence Les questions de d ontologie les exigences du journaliste sont souvent v cues de la fa on suivante par le responsable vous devez tout me dire sinon vous tes moralement condamn vous ne devez rien me demander sinon vous portez atteinte ma d ontologie de journaliste L irresponsabilit on publie on fait entendre on donne voir quelles qu en soient les cons quen ces y compris pour les victimes nous reviendrons sur ce point ult rieurement 8 1 5 Le blocage Faute de r gulation une relation perverse s tablit Je ne peux plus les supporter mais je dois continuer para tre aimable sinon ils ne vont pas me louper Derri re le masque d amabilit forc e la hargne est profonde ancr e dans la conviction que le th me de la d ontologie a bon dos elle constitue un sauf conduit bien l che et que la virulence journalistique n est en fait que
436. ma tris e des probl mes ils risquent moins de s interroger sur le th me on m a encore cach quelque chose 1 Exemple dans le domaine de l agro alimentaire 2 Groupe du secteur de la grande distribution 3 Edf Groupe Sandoz etc 4 EDF notamment a mis en place une telle approche pour ses centrales nucl aires 13 03 03 170 Il est vident que les organisations dot es de ces dispositifs de monitoring pour leurs op rations quotidiennes rompues la surveillance des anomalies seront les premi res mobilis es Claude Gilbert dans son analyse de la crise de N mes a ainsi mis en vidence le fait que les grands r seaux nationaux Electricit T l communications taient d j mobilis s y compris l chelle nationale tandis que bon nombre d autres acteurs n avaient pas encore per us que le probl me de N mes en ce lundi matin 3 octobre 1988 n tait pas des pluies un peu fortes mais une v ritable catastrophe 1 2 D clencher interventions de sauvegarde et actions d urgence pertinentes A l int rieur du ph nom ne crise on trouve des zones o les r gles classiques de l urgence peuvent et doivent tre appliqu es un certain nombre de mesures r flexes sont prendre pour limiter les effets de l v nement initiateur On lancera donc les m canismes d intervention d urgence pertinents nous songeons ici naturellement des services de secours en cas de catastrophes mais le point est plus g n ral
437. majorit des cas Une interdiction de sortir de la zone par exemple serait per ue comme une r duction des populations une quarantaine inacceptable sentiment d tre un pestif r pris au pi ge sacrifi pour sauver les personnes ext rieures etc En ce domaine emporter des convictions et des adh sions sera incomparablement meilleur que la voie de la coercition On pr f rera donc la suggestion forte l interdiction pure et simple Mais sur des crises complexes l urgence n est pas le tout du probl me traiter On soulignera donc les points suivants 1 L activit d urgence peut elle aussi tre marqu e par l ambigu t Comme indiqu pr c demment il va falloir affronter un ph nom ne de haute complexit et on risque sur bien des points d tre pris contre pied par la crise d o la n cessit de bien peser les r actions avant d agir M me des services de secours doivent faire preuve de distance critique C est toute la r flexion par exemple sur la m decine de catastrophe qui peut elle m me tre revoir en certaines circonstancesZ On l a vu dans le cas d Edmonton chapitre 2 les sch mas classiques de la m decine de de catastrophe supposent un bon contr le du site n cessaire pour une bonne r gulation g n rale des flux de bless s sur les h pitaux Si le site ne peut tre contr l et que les victimes affluent en grand nombre par leurs propres moyens et selon leurs propres choix dans l
438. marcher un syst me au mieux sur base d optimisation dans le cadre de politiques donn es Nous ne sommes pas dans du classique problem solving qui peut s appuyer sur des r gles des normes des objectifs donn s Il ne s agit pas non plus comme on le dit g n ralement pour distinguer les fonctions de gestion et celles de d cision de fixer seulement des buts des objectifs ou des fins En crise il s agit de r injecter du sens de d finir des valeurs et des r f rences de formuler des normes et des cadres d appr ciation Ce sont les t ches qui attendent le dirigeant La gestion de crise se fait politique de crise 1 C est au travers de cette activit essentielle de formulation des facteurs de r gulation que le syst me pourra se maintenir dans la dur e en gardant direction coh rence et continuit Ce travail est naturellement directement li l analyse que l on a faite de la situation et de ses enjeux fondamentaux Il est tr s difficile dans la mesure o il demande une cr ativit sur le terrain d licat des valeurs il s agit de cerner dans le fouillis obscur des valeurs na issantes celles partir desquelles il est judicieux de se d terminer L encore il y aura difficult les m mes valeurs ne naissent jamais dans la clart Il y aura ambigu t et contradiction m me si les valeurs aussi sont mortelles on ne saurait passer all grement sur des valeurs tenues pour fondamentales Il y aura conflit les m mes v
439. me visc ral de Castro lui interdisent une telle d marche de bon sens et lui font accepter h ro quement la perspective de l apocalypse pour son peuple et pour bien d autres 5 On peut ainsi craindre le verdict point de th orie possible tout au plus de l empirisme au cas par cas et de la r flexion sur le mode historique bien apr s les faits jamais pour l action imm diate et l Andr Vermont Italie alerte aux pamplemousses empoisonn s en provenance de Jaffa Lib ration avril 1988 entretien compl mentaire avec l auteur 2 Giuliano Gallo Pompelmi blu Corriere della Sera Giovedi 28 aprile 1988 p 7 traduction SGDN Une menace terroriste de contamination provoqu e l affaire des pamplemousses bleus extraits du Corriere della Sera du 28 04 88 non dat 3 R B Irvine 1987 4 Raymond L Garthoff 1988 p 77 5 Jacques Amalric 1990 13 03 03 21 encore bien al atoire puisque m me sur les cas les mieux document s on peut encore lourdement faire erreur Enfin aucune tude de crise ne se d roule sans soubresaut impr visible Le terrain de l analyse elle m me est marqu par de sourdes et solides appr hensions S approcher des crises tenter de les comprendre conduit souvent mettre jour un non dit des quilibres obscurs ou se heurter au secret Pas obligatoirement d ailleurs par la volont condamnable de tenir cach mais aussi parce qu une certaine opacit est peut
440. me d rogeant clairement la r gle de base et devant donc tre justifi e par des raisons particuli rement fortes Le fait que l on n ait pas communiqu doit tre consid r comme susceptible de publicit tout moment il faut donc tre en mesure de donner des explications convaincantes de cette option du silence tant sur un plan technique que sur un plan thique 8 L amorce d une d marche int gratrice commencer r fl chir un plan d action Tout au long d une crise les deux d marches laction pr cise conduite globale sont n cessaires En fin de cette premi re tape d action minimale un certain nombre de v rifications sont souhaitables Chacun aura pu fabriquer des check lists d appui sp cifique ses situations de crises potentielles On aura pr par un certain nombre de donn es cl s noms num ros de t l phone attributions etc Avec ces pr cisions on v rifiera la prise en charge effective de chaque volet d action imm diat Alertes essentielles effectu es sch mas d urgence mis en uvre Actions de sauvegarde d clench es Recherche active d information lanc e Livre de bord ouvert Crise isol e au moins dans sa gestion Pas de d cision grandiose prise l emporte pi ce Communication active d clench e destination des victimes du personnel des m dias Mais comme on vient de le dire outre ces actions sp cifiques il faut aussi commenc
441. me exempte de risques justifiant un maintien l vacuation ce moment pr cis ment le minist re de l Agriculture faisait savoir que les r coltes locales seraient d truites en raison des risques de contamination ce qui tait en contradiction totale avec les affirmations des experts scientifiques et m dicaux Ces derniers risquaient m me de perdre leur cr dibilit dans l pisode Faisant valoir leur tonnement de la fa on la plus directe au minist re de l Agriculture ils se virent r pondre que la mesure tait prise pour des motifs conomico psychologiques l Ontario risquait de refuser tous les produits d une large l Entretien avec Joseph Scanlon 2 Nous devons l exemple Joseph Scanlon et E Quarantelli 3 Entretien avec le Professeur Lucien Abenhaim membre du comit scientifique international 13 03 03 178 zone en cons quence il avait t d cid de faire la part du feu Mais comme on avait omis d expliciter ces raisons le message entendu tait qu il restait des risques dans la zone contrairement aux affirmations du comit scientifique L ambigu t ne doit cependant pas tre cart e par cet autre biais que serait le refus syst matique de l action d urgence grande chelle L aussi le dilemme technique peut se compliquer d un non dit assez lourd volont de ne pas donner de visibilit un probl me d licat crainte d engager des frais de susciter des conflits surtout si on manque de p
442. ment En bref une information sur l v nementiel ne suffira pas Soulignons un point cl il ne faut pas tre le dernier afficher ces lectures fondamentales Qui lance ces rep rages de fond a toute chance de se rendre ma tre du terrain de repr sentation de la crise 1 On retrouve une remarque ant rieure le pouvoir est celui qui est en mesure de redistribuer notamment de l intelligence et du rep rage de fond sur l v nement Ceci est valable tant pour l externe que pour l interne si sa propre organisation ne comprend plus au nom de quoi ses dirigeants agissent on risque fort une dislocation progressive G rer les contradictions qui se pr sentent avant qu elles ne conduisent l clatement en particulier il est difficile de d finir de grandes orientations tout en laissant ses collaborateurs un degr d initiative compatible avec d une part l exigence de coh rence d ensemble et d autre part la n cessit qu ils se sentent l aise dans la ligne retenue faute de quoi leurs messages risquent fort de n appara tre que tr s peu cr dibles langage officiel C est notamment la difficult que peut rencontrer un groupe multinational la politique du si ge peut heurter tel responsable de zone Cela n cessite un travail de r flexion et d criture froid quelles sont les valeurs et orientations fondamentales qui seront observ es en cas de crise Par exemple arr te t on les activit s industri
443. merci Sachez au moins que si l entreprise court un risque au moins vous vous n en courrez pas On estime que sur cette affaire vous serez notre meilleur avocat On ne va pas vous descendre s il y a un probl me aussi longtemps naturellement qu il n y a pas attaque d lib r e et gratuite contre l entreprise Soyez vous m me Soyez une personne Oubliez les notes techniques au moins dans un premier temps Ce qui importe c est le fait de communiquer non de balancer des kilogrammes de rapports Naturellement le tout serait plus naturel s il y avait eu contact avec les victimes avant ce type de rencontre Or ces contacts se limitent le plus souvent des discussions entre juristes Les victimes devraient tre reconnues comme personnes et non seulement comme probl me juridique co teux C est finalement le fait de se rencontrer la premi re fois sur le plateau de t l vision qui est le mauvais point du syst me let non pas tant la question de l expression des mots des postures devant une cam ra S il y avait une pr paration possible mais elle risque de faire sauter les psychologies lce serait de sugg rer ceux qui se pr parent pareil dialogue de laisser remonter leur conscience les crises qu ils ont v cues lpersonnellement et non plus cette fois sur le seul plan professionnel comme on le fait lors des s minaires de simulation Alors l individu pourrait reconna tre le d calage entre un discours de d fense pure
444. mettre un peu d ordre et de rigueur mettre les r calcitrants au pas Par derri re se profile le mythe militaire une arm e marchant au pas capable de terrasser l ennemi Certaines situations ne pourront que renforcer le dirigeant dans cette volont d en finir avec les r sistances de tous bords elles sont absolument intol rables en temps de crise non seulement au regard des textes bien s r mais d abord et avant tout pour les nerfs du responsable A ce sujet le politologue Richard Neustadt universit de Harvard souligne opportun ment que l on se r f re toujours une s paration des pouvoirs en r alit il faut bien comprendre que le mod le est diff rent on est en pr sence d institutions s par es qui se partagent les pouvoirs D o une suite sans fin de conflits et de r sistances y compris surtout en situation de crise Exemples Au moment de la mar e noire de l Amoco Cadiz le responsable de la s curit civile demanda des zodiacs au sud Finist re il se vit r pondre qu il tait strictement impossible de les faire monter sur la c te nord de la Bretagne S il y avait une seconde mar e noire cette fois dans le sud du d partement il serait d sastreux de s en tre priv Dans une autre affaire qui devait tre r gl e avec la plus extr me rapidit le gardien refusait obstin ment d ouvrir la porte d un laboratoire indispensable pour une analyse post accidentelle absolument critique La deman
445. mont es aux extr mes et des d rapages que g n re la m connaissance Il est important que chacun puisse bien percevoir les difficult s normales de ce type de situation les modes d approche et de traitement possibles et aussi les perceptions que les autres peuvent avoir de lui m me puisque chacun est partie du jeu de la crise Pour ces raisons de nature purement op rationnelle on ne saurait donc se contenter d instruire les seuls d cideurs En outre chacun aura ses propres d cisions prendre ses propres organisations piloter des liens tablir et g rer avec l autorit responsable la gestion de la crise n est pas qu une gestion au plus haut niveau monopole de quelque g n ral en chef Plus profond ment encore la d marche s inscrit dans des perspectives qui ne rel vent pas exclusivement du management Une foule de questions essentielles se pr sentent imm diatement et il n est pas possible de les carter de la r flexion Au c ur de toute crise on trouve la question du pouvoir et de son exercice Traiter une crise c est avant tout op rer des jugements red finir des normes poser des options d finir des strat gies l Par convention de langage on entendra par d cideur non un individu pr cis mais celui ou ceux qui sont amen s prendre des d cisions en situation de crise 13 03 03 11 remodeler des rapports d influence sauvegarder des positions quand les cadres habituels s av rent d pass
446. mpter au nombre des victimes il peut y avoir eu erreur humaine l avenir de l organisation peut tre mis en danger etc Imm diatement le dirigeant de l entreprise ou de l administration en question se verra confront la question de l information et du dialogue interne Les syndicats les structures de dialogue comit d tablissement et comit de groupe pour les grandes entreprises d l gu s du personnel comit s d hygi ne et de s curit et des conditions de Travail CHS CT ne resteront pas insensibles l affaire l Christian Huglo 1990 p 75 2 Pour une tude plus approfondie on se reportera la contribution cit e de Christian Huglo ainsi qu aux travaux de Henri Smets par exemple 1985 en collaboration avec Philippe Rocard 1990 de A Kiss 1979 de Martine R mond Gouilloud 1989 p 169 et suivantes 13 03103 139 Quelles difficult s doit on attendre de ce c t Elles sont aussi diverses que les situations mais on peut sans doute ouvrir quelques pistes de r flexion 10 1 1 Le risque majeur l implosion Nous l avons vu de fa on plus g n rale auparavant toute insuffisance d information en interne et c est le risque d implosion Comme l ext rieur les rumeurs combleront les vides et cela s op rera tr s haute vitesse 10 1 2 Le risque de se priver d informations out iront l ext rieur Les syndicats et le personnel peuvent tre d tenteurs d informations cl s sur
447. n sa propension faire des d clarations imp tueuses qu il ne s attendait pas voir jamais mises en pratique Pour la crise jordanienne je r solus le probl me en pr parant deux plans d intervention en m me temps l un r pondant aux d sirs du pr sident d une action am ricaine unilat rale l autre suivant l avis du WSAG savoir le r le de pr vention des Etats Unis contre une intervention ext rieure Le pr sident choisirait le moment venu de prendre une d cision 2 A l inverse un d cideur dans une mauvaise passe peut estimer qu il ne peut se permettre de disperser ses nergies en explorations gratuites et de risquer de porter atteinte au moral de son organisation 6 5 5 Le timing de l intervention rapidit ou attente On voit ici deux p les oppos s qui ne se pr senteront jamais de fa on pure dans la r alit Le premier est celui de l action rapide et r solue elle a l avantage de dompter la crise rapidement avant qu elle ait gangren l ensemble du syst me obligeant alors recourir des moyens colossaux d intervention Le second est celui de l attente patiente qui laisse la situation se d canter suffisamment pourrir diraient les tenants de la premi re voie pour que l on intervienne coup sr et si c est encore utile l ensemble des fils tant d nou s il est possible qu alors on puisse jouer sur davantage de claviers ce qui permet des strat gies plus souples et moins co teuses Henry Kis
448. n D o le danger c est vrai que cela rende aveugle Il faut donc savoir que en cas de forte perturbation le dirigeant va tre soumis des pressions consid rables par le truchement de donn es indiscutables pour que l ensemble du syst me puisse retrouver tout prix ses assurances Il revient au responsable de traiter cette tendance naturelle comme l un des avatars de la crise et d viter le pi ge Rien ne lui sera pargn des donn es biais es ou tout au moins insuffisamment v rifi es en provenance du site des mod les d interpr tation fond s sur des exp riences pass es qui arrangent bon compte La situation de crise souligne Th Milburn tend favoriser la construction d ensembles de croyances et repr sentations qui vont diminuer la possibilit d aboutir des solutions adaptatives une trop grande part faite l exp rience pass e conduit pr cis ment ce type d enfermement Il faut donc se montrer sceptique propos des solutions transf r es partir de situations autres pour la seule raison que ces solutions auraient donn satisfaction 1 Douglas K Burrows 1988 p 108 2 Entretien avec P ter J Hargitay 13 03 03 196 dans ces autres cas On observera donc la plus grande prudence envers les faits qui semblent sugg rer que la situation pass e tait exactement semblable la pr sente WM des mots de bon sens difficiles mettre en question l id e pernicieuse
449. n directe avec des personnes qui souffrent avec des morts ventuellement avec l h catombe On peut songer ici aux mots de Warren Anderson Chairman de Union Carbide au lendemain de Bhopal d clarant qu il porterait ce drame tout le reste de sa vie Nous adopterons ici une approche centr e sur les personnes en laissant pour la section suivante la question de la prise en charge des populations confront es une large catastrophe Sur ces deux plans les responsables connaissent de difficiles probl mes mais celui des personnes pr cis ment est sans doute le plus d stabilisant 9 1 Le dirigeant entre le d sarroi et la fuite Voici la souffrance en direct Il ne s agit plus d organisation g n rale de strat gie de gestion 1l n y a plus l cran des syst mes et des organisations Il n y a plus cette justification si opportun ment fond e faisant valoir que la place la plus judicieuse pour le dirigeant n est pas le front mais la salle de crise Ici une personne qui a dans ses caract ristiques professionnelles d tre en position de responsabilit est confront e la douleur ou l horreur d autres personnes La ligne de plus grande pente est de consid rer que le Samu et les pompiers ont fait leur travail que ces gens sont donc pris en charge La culpabilit est l tr s souvent comment ai je pu laisser se faire une chose pareille Il n en r sulte pas une attitude des plus ouvertes vis vis de ces gens dans l
450. n g n rale est le plus classique Voici en effet que doivent travailler ensemble sous pression des personnes et des groupes venus d univers diff rents ayant des cultures du risque et de l urgence tr s diff rentes des priori souvent tr s loign s sur les menaces traiter des objectifs des int r ts individuels et de corps portant mal aux collaborations les plus ouvertes Sauf pr paration il faudra consacrer de pr cieuses heures ou journ es initales ajuster ces multiples intervenants et ce travail d ajustement sera une contrainte traiter tout au long de la crise Une ligne de fracture est ainsi souvent observ e entre ceux qui sont habitu s travailler dans l urgence et ceux qui n ont pas du tout int gr les exigences de ce type de situation Les seconds par exemple trouveront tout fait normal d attendre le lundi matin avant de se mettre au travail nous ne travaillons pas le week end cela d clenchera les plus grandes col res chez ceux qui sont rompus l action imm diate Mais il n y pas pour autant alliance absolue des urgentistes les conflits pr existants ne disparaissent pas du fait de la crise bien au contraire On signalera ici un autre danger qui concerne surtout les groupes leur premi re preuve surtout d ailleurs si chacun est pr cis ment en p riode de formation sur ces th mes de gestion de crise C est le risque de voir bient t tout le monde se mettre en observation par surcro t d i
451. n situation de crise notamment pour ce qui est du positionnement g n ral mais ils sont sans doute encore peu pr par s le jouer D o peut tre une certaine ambigu t des cellules crise il serait dangereux qu elles induisent chez les responsables supr mes un sentiment excessif de protection Leur r ticence vis vis des exercices a plusieurs sources ils peuvent penser que le moment venu ils sauraient prendre la bonne d cision ils peuvent penser que ceux qui les soumettent aux exercices leur posent de mauvaises questions La le on pour les collaborateurs est que leur pr sident n aura gu re pr par la situation n aura sans doute pas les meilleurs r flexes Jason de plus pour les collaborateurs de r fl chir au dossier si possible d en parler avec lui et d avoir la capacit de bien positionner leur pr sident en cas de probl me Il sera ravi que quelqu un n ait pas perdu les p dales Je n ai pas d avanc es particuli res vous rapporter Au contraire je dirais m me que depuis ces derni res ann es on a fait des progr s en marche arri re Nous avons eu des accidents m me des crises mais ce furent des situations trop faciles dont je ne tire pas d enseignements On s en est chaque fois bien tir non pas parce nous tions bien pr par s mais parce que la crise tait facile Nous avons des atouts comme par exemple des qualit s techniques ind niables ou un excellent r seau de relations l chell
452. n suspens Un peu de modestie et d humilit sont les bienvenues m me si le soulagement peut incliner des r actions de d bordement sur fond de refoulements suspects Maurice Grimaud et Mai 1968 Dans le feu de l action nous n avions pas vraiment redout mes collaborateurs et moi de voir les insurg s prendre le pouvoir Je fus plus troubl pass le p ril de constater combien le pouvoir lui paraissait press d effacer jusqu au souvenir de ces v nements qui avaient tant effray tout un long mois gouvernants et gouvern s Ne fallait il pas rappeler ces hommes oublieux que l on n a pas toujours la chance de recevoir les avertissements du destin Et puis je voyais avec peine comme mai s loignait s installer le m pris et l arrogance sur les d bris de la peur J aurais aim un triomphe plus modeste une foule aussi nombreuse mais silencieuse et m ditant sur ce moment trange o le destin de la France tait comme plus d une fois dans son histoire en suspens entre des esp rances contradictoires L ordre certes allait revenir et c tait bien mais il ne fallait pas que soient touff es les voix qui avaient pendant trente jours appel la naissance d un monde plus juste moins oppressif La France d l ordre ne devait pas fermer ses oreilles aux cris de sa jeunesse sinon tout recommencerait un jour 1 Henry Kissinger fin de la guerre au Moyen Orient 1973 Suivirent les habituelles s quelles d un
453. n veillera ce que cette capacit d intelligence soit tr s clairement distingu e de la fonction de d cision proprement dite elle n a pas en charge les arbitrages son r le est tr s clairement l aide la d cision non la d cision elle m me Sinon elle conna tra vite elle aussi nous avons d j vu le cas pour les quipes d information deux handicaps les donn es sur lesquelles il semble trop difficile de r agir risquent d tre bient t refoul es la fonction critique risque fort de ne plus s exercer avec une grande rigueur En d autres termes le mandat de l quipe d intelligence critique est de fournir les meilleurs questionnements non de trouver les r assurances et r ponses les plus r confortantes Comment constituer un tel groupe ou un tel r seau Une premi re possibilit est de prendre quelques personnes dans le groupe de crise qui a t constitu et de leur assigner ce r le de r flexion critique Une autre m thode plus ambitieuse est de mettre en place une v ritable quipe Elle sera de composition vari e en ce qui concerne les comp tences les exp riences les cultures ainsi non pas les directeurs de chaque division ou de chaque bureau dans un souci d quilibre entre susceptibilit s et pr s ances mais les personnalit s les plus riches pour ce type de situation le pr sident un brillant responsable des relations publiques qui conna t bien l environnement social un juriste accultur aux probl
454. nces individuelles dans un grand tout l me collective de la foule selon l expression de Le Bon Cette fusion entra ne une perte de tout sens critique un effondrement des capacit s de jugement de raisonnement et de prise de d cision ainsi qu une disparition des dispositions affectives sympathie solidarit amour Collectivement ces r gressions individuelles se composent selon le tableau clinique bien connu que la psychologie des masses a donn non pas de la panique proprement dite il faut le souligner mais de la foule en g n ral gr garisme infantilisme anonymat irresponsable propension la violence sentiment illimit de puissance etc 5 Ces l ments sont int ressants conna tre pour les cas o il y a effectivement panique Mais pour le Disaster Research Center qui s appuie sur des centaines d tudes de cas travers le monde la l Entretien avec J acques Fournier repr sentant CFDT au Conseil sup rieur des Installations class es 2 E L Quarantelli 1982 1986 3 Jean Pierre Dupuy 1990 p 11 4L Croq et C Douteau 1988 5 Ibidem 13 03103 141 panique est d abord un mythe D la fois tenace et dangereux Il n y a panique que dans des situations rarissimes L examen pr cis montre en effet les r alit s suivantes qui forment le cas g n ral 1 Contrairement aux craintes des autorit s la panique le pillage ne sont en rien des fl aux automatiques contre lesquels il serait indispensable
455. ndamentale de l ouvrage est d apporter les outils de r flexion n cessaires un raisonnement et une action strat giques en univers d structur Elabor partir d une importante base documentaire de la consultation de d cideurs et d experts qui comptent parmi les meilleurs au monde d interventions renouvel es dans de grandes organisations La Gestion des crises constitue sans doute la tentative de synth se la plus approfondie ce jour sur le sujet 13 03 03 281 Patrick LAGADEC est chercheur l Ecole polytechnique et codirecteur du groupement de Recherche du CNRS sur les les risques majeurs et les situations de crises post accidentelles Il intervient comme consultant notamment au sein du groupe Francom dans de multiples programmes d tudes et s minaires de formation la demande d tats majors industriels d administrations publiques et d organisations internationales A l origine du concept de Risque Technologique Majeur il se consacre tout particuli rement la pr vention l tude et le traitement des situations de crise technologique 13 03 03 282 Bibliographie ABENHAIM Lucien 1989 La d cision L exemple du risque technologique in G Br cker et D Fassin eds Sant Publique Editions Ellipses Paris p 824 830 ABENHAIM Lucien L expert l incertitude et la crise de sant publique in Patrick Lagadec Etats d urgence p 254 270 AILLERET Fran ois 1988 Une thique
456. nduire la crise C est l le c ur de l ouvrage La r flexion propos e vise trois moments essentiels de la r ponse la crise le temps initial o l on risque la disqualification imm diate le temps de la r flexion mobilisation qui doit permettre d embrayer sur la n buleuse qu est la crise et d accompagner la r ponse jusqu la fin de l preuve le temps de l intervention strat gique qui correspond au moins dans l acception la plus troite du terme la conduite de la crise 3 Comment d velopper dans un souci de pr vention un apprentissage des hommes des quipes et des organisations Des rep res seront donn s pour engager et d velopper le travail d apprentissage qu un nombre croissant d institutions recherchent aujourd hui en ce domaine Un chapitre pr liminaire est ajout cet ensemble Il permettra de mieux situer le projet et la d marche Nous ne faisons ici qu appliquer notre travail la r gle que nous identifierons comme une r gle essentielle pour le traitement d une situation de crise toujours prendre le temps de d finir les probl mes et leur contexte toujours se contraindre au questionnement pr alable et la distance critique avant de s engouffrer dans l action Trois pr cisions m ritent d tre donn es pour mieux cerner le projet La premi re porte sur le champ que nous allons couvrir D une part nous avons choisi des ph nom nes bien situ s dans le temps le mod le type en est la d faillan
457. ne contrainte g n rale Henry Kissinger La l gende veut que les hauts fonctionnaires soient imm diatement mis au courant des v nements importants Malheureusement les informations officielles sont presque in vitablement filtr es par l administration ou incluses dans un rapport destin lier l v nement en question au domaine d activit d un responsable particulier Il est fr quent rop fr quent pour l quilibre nerveux d un Conseiller pour la s curit lque le pr sident lui m me apprenne des journaux tel ou tel v nement important 2 1 2 6 La saturation des op rateurs Le dirigeant et ses quipes sont d j satur s d informations de probl mes r soudre Dans ces conditions m me des avertissements aigus auront du mal tre entendus Les syst mes sont en effet calibr s pour pouvoir traiter une certaine quantit d informations au del d un certain seuil les m canismes ne r pondent plus Jean Claude Wanner sp cialiste de la s curit des syst mes et des rapports hommes machines a tr s bien mis en vidence ce type de difficult et ce qu il dit de l op rateur technique est reprendre pour les quipes de direction Jean Claude Wanner Accident de pilotage 3 Si l op rateur est satur par le nombre d op rations r aliser il est illusoire de croire que l on pourra lui faire absorber une information suppl mentaire par exemple en lui d livrant un signal sonore sous pr texte q
458. ne pas exclure un risque mais impossible de garantir un risque nul et les rumeurs seront aliment es par un substrat d fiance g n rale h ritage tr s n gatif plus important que les faits imm diats qui ne servent que d objets de projection facilement interchangeables Dans ces conditions le traitement des rumeurs ne peut tre qu une clinique profonde soigneusement prise en charge par une quipe interdisciplinaire d veloppant des analyses tr s fines et des sc narios d intervention multiples Jean No l Kapferer donne un certain nombre de pistes int ressantes capables de nourrir la r flexion d une telle quipe conf rer une identit inacceptable la rumeur ce qui d valorise le fait de la colporter faire l ex g se des rumeurs en circulation etc 1 Le message final de ce sp cialiste rejoint le leitmotiv de notre r flexion la qualit de la communication prive la rumeur du terrain dont elle a besoin pour vivre et se d velopper 5 4 Une mise en garde ne pas s enfermer dans la communication Trois garde fous m ritent d tre nonc s aujourd hui si l on veut viter moyen terme de graves d sillusions La communication lors de la crise d pend dans une tr s large mesure de la communication pr alable il ne s agit donc pas de sortir brutalement un arsenal de guerre m diatique totalement artificiel Sila communication est un volet important de la conduite de la crise elle n en est cependant pas l u
459. ne th orie mais apprise plus vite par les terroristes que par les responsables et c est encore l chec Cela n est donc pas que r serve d intellectuel De fa on g n rale d ailleurs ceux avec qui nous intervenons en entreprise depuis plusieurs ann es confessent galement une assurance d croissante dans leurs propos Ainsi par exemple des pr ceptes d sormais bien connus sur le th me savoir bien communiquer et rapidement en cas de crise Des responsables se sont aper us leurs d pens qu une 13 03 03 17 bonne communication sur des cas de contamination alimentaire provoqu e m me si ces contaminations taient en r alit imaginaires conduisaient dans la semaine devoir faire face une dizaine de malveillances de ce type et cette fois bien r elles Autre exemple la diffusion des images grandioses auxquelles donnent lieu les feux de for ts images fascinantes qui veillent bien des vocations d incendiaires On ne fait l que retrouver un principe d j bien connu dans le domaine galement plein de surprises qu est la guerre o comme l crit Sun Tzu il n existe pas de r gles fixes Ces r gles ne peuvent tre tablies que selon les circonstances Bien des experts se gardent donc d crire Cependant comme on l a annonc des motifs plus forts emportent la d cision d aller de l avant L outil propos au d cideur peut tr s bien ne pas s inscrire dans la forme du mode d emploi et donc vite
460. nflits extr mes dans lesquelles la seule mani re de r soudre la crise serait de bien montrer l adversaire que l on ne dispose plus d aucune marge de man uvre let qu il lui faut donc ou se soumettre ou aller aux extr mes C est notamment la th se qu a d velopp e T Schelling dans son ouvrage c l bre The Strategy of Conflict Le pouvoir de contraindre un adversaire peut d pendre de la possibilit que l on a de se lier soi m me dans le marchandage la faiblesse est souvent une force la libert peut n tre que libert de capituler et le fait de br ler ses vaisseaux peut suffire d faire un opposant 2 C est par pareil coup de force que Pierre Mend s France se saisit de la crise indochino ise d s son entr e en fonction Pierre Mend s France le discours du 17 juin 1954 D s son entr e en fonction le nouveau pr sident du conseil signale l adversaire qu il n est l que pour un mois si la paix n est pas faite un autre gouvernement prendra les r nes et ce sera l arriv e d une autre quipe qui augmentera massivement le potentiel militaire et lancera une association strat gique avec les Etats Unis ouvrant la voie l internationalisation de la guerre 3 Comment convaincre l adversaire Pr cis ment en appliquant le mod le de Schelling C est le premier discours de PMF devant le Parlement Il faut donc que le cessez le feu intervienne rapidement Le gouvernement que je constituerai se fixera let il
461. nique levier certainement pas non plus le plus important On veillera donc ne pas se laisser enfermer dans une mode naissante qui tendrait faire de la communication l alpha et l omega de la gestion de crise Dans la m me veine on se rappellera que la gestion de crise n est possible que si elle s inscrit dans un effort g n ral de pr vention des risques et de ma trise des vuln rabilit s A d faut d ailleurs la communication deviendra quasiment impossible le jour de la crise 6 Conduire la crise dans la dur e jusqu son terme 1 Jean No l Kapferer 1987 p 287 302 13 03 03 248 La crise est une dynamique qui le plus souvent commence par un pic se prolonge par une phase de plateau qui comporte de nombreux rebondissements et se termine de fa on brusque ou au contraire c est le cas le plus fr quent avec de forts effets de tra ne La phase du choc est celle des faibles moyens de r plique la phase plateau celle des quipes pl thoriques qui emp chent un travail efficace la phase terminale celle de la lassitude et nouveau de la faiblesse des moyens Il est n cessaire de r agir de fa on plus construite et d viter quelques erreurs classiques 6 1 Ne pas s arr ter avant la r solution finale La tentation forte quel que soit le type de crise est de se laisser aller la d compensation avant la fin de la crise d s qu une lueur appara t annon ant une fin possible de l pisode Il importe
462. notera cependant que dans certains cas exceptionnels il peut arriver que l outil m diatique vienne dispara tre Pour plusieurs motifs possibles l amont la crise porte atteinte aux moyens physiques des m dias leurs capacit s d acc s au site concern l aval ils ne peuvent plus mettre ou tre capt s panne lectrique supprimant le canal t l visuel Apr s tout ce qui vient d tre dit le d cideur pourrait s en r jouir 1l aurait tort Car la disparition des m dias peut avoir des cons quences tr s n gatives le responsable n est plus en mesure d alerter de faire passer ses messages de conna tre les besoins et attentes du public Il a perdu son premier outil de communication il risque aussi d avoir perdu une bonne source d alerte tre pr venu par les m dias est certes d sagr able mais on gagne toutefois avoir t alert Mais revenons au cas g n ral les m dias ne sont pas emp ch s Comment vont ils r agir travailler Le d veloppement qui suit a pr cis ment pour objet de fournir une s rie de points pouvant aider le responsable dans sa r flexion sa pr paration et son comportement 3 8 3 1 Les m dias auront connaissance de l v nement Le r flexe classique est d assurer que l on pourra toujours cacher la difficult comme cela a si souvent t le cas C est l une hypoth se bien hasardeuse puisque d sormais tout devient m diatique de plus en cas de situation vraiment p
463. ns comme pour les entreprises est de cr er une capacit de pilotage de montrer qu elles sont cr dibles de s assurer qu elles ne seront pas balay es si un incident se produit effectivement 3 Cela dit il n est pas rare d entendre des responsables pr tendre que seule un bon tour de passe passe leur a permis de se sortir d un mauvais pas et m me sans mettre en p ril l avenir A l appui aussi ces raisonnements Je fais vacuer alors que ce ne serait pas absolument n cessaire m me si cela cause 5 victimes personne ne m accusera j ai t prudent Si au contraire je ne fais pas vacuer et qu il y a 5 victimes je suis un criminel Je coupe l eau je suis r lu je ne coupe pas l eau peut on avoir confiance l Sun Tzu 1972 p 117 2Philippe Vesseron 1988 p 159 3 Ibidem p 156 157 13 03 03 215 De fa on plus construite et dans la m me ligne certains posent un principe de base En situation de crise il n est plus question de l siner je ne prends plus le moindre risque et c est d ailleurs la seule voie possible aujourd hui vu l tat de la confiance pr t e aux responsables On remarquera toutefois ici que les positions ne sont pas v ritablement irr conciliables Si l on affine suffisamment les raisonnements chacun se retrouve sur la n cessit ici encore de s rieuses balances de risques int grant les risques tant objectifs que symboliques C est sur cette base que
464. ns apparaissant sous le titre Fran oise Rudetzki l attentat sont reprises d un entretien avec la Pr sidente de SOS Attentats Fran oise Rudetzki fut victime d un attentat le 23 d cembre 1985 au restaurant Le Grand Vefour Paris et les obstacles qu elle rencontra alors notamment sur le plan juridique la conduisit cr r cette association d aide aux victimes d attentats qui a obtenu ces derni res ann es de grands progr s l gislatifs en mati re d indemnisation Nous nous sommes aussi appuy sur l entretien que nous avons eu avec Claude Peyrat dont l pouse trouva la mort rue de Rennes le 17 septembre 1986 attentat au cours duquel sa fille Julie fut bless e et sur le livre de Colette Bonnivard 1987 2 Les citations apparaissant sous le titre Accident technologique sont extraites de K Robak 1988 et d une contribution compl mentaire tablie au mois de d cembre 1990 pour les besoins de cet ouvrage Karine Robak tait propri taire d un appartement situ dans l immeuble de la rue de la Magdeleine Reims qui fut contamin la suite de l explosion d un transformateur au pyral ne en sous sol du batiment Avec Arlette Botella autre co propri taires elle fonda l association de d fense indiqu e et en assure la pr sidence 13 03 03 131 9 2 1 L agression Fran oise Rudetzki l attentat La personne a tout d abord t violemment agress e par l v nement Des services d urgence comp tents l auront prise en cha
465. ns du GATT etc qui ne laissent prise aucune image spectaculaire voici des pisodes parfaits pour la t l vision ils sont dramatiques mouvement s et donnent une v ritable histoire avec une introduction un d veloppement et une fin 1 Les m dias vont donc se mobiliser Ils utilisent pour ce faire toutes les sources et moyens imaginables et ils le font avec une vitesse avec une d brouillardise stup fiantes Ils consultent leurs archives pour compl ter leur information de ce fait s il y a eu des erreurs dans le pass elles ont toute chance de se retrouver dans la nouvelle couverture m diatique si l organisation impliqu e choisit le silence les erreurs pass es prendront d autant plus de place dans les pr sentations Ils envoient des reporters sur les lieux l aussi par tous les moyens et en leur laissant un degr d autonomie plus grand encore qu l ordinaire un reporter a ainsi saut en parachute en plein Atlantique pour tre secouru par le navire qui transportait des ravisseurs 2 Ils vont exprimer des exigences en mati re de moyens de communication de transport et autres ressources Cela va peser lourdement sur les moyens disposition pour traiter l v nement saturation des capacit s t l phoniques et m me comme on l a vu San Francisco lors du s isme de 1989 saturation de l espace a rien par le nombre d h licopt res en vol R pondre favorablement aux m dias risque de se faire
466. ns les tout premiers moments du sinistre le gaz toxique ayant br l dans une large proportion lors de l incendie initial des wagons de propane Dans cette affaire pareille contre attaque surprit les d cisions d vacuation avaient t prises l unanimit au sein de la cellule de crise Arguer ensuite sur la base de ce que l on d couvre en fin de crise que les autorit s laux d cisions desquelles on a t associ ont mal agi et doivent tre condamn es rel ve d un sens de la loyaut assez discutable L action en justice tourna court Il semble que l on ait connu r cemment en France une telle d rive dans l affaire de Nantes L exploitant dont l entrep t fut l origine du sinistre tenta au proc s de faire tat d insuffisances dans la gestion publique de l v nement pour diminuer ses responsabilit s Cela appara t quelque peu hardi de la part d une entreprise qui a tant contribu la gravit du sinistre pi tre qualit de la pr vention et absence remarqu e tout au long de la crise Il serait souhaitable de faire valoir ici un principe de fond qui est en infraction sur les r glements de pr vention qui fait preuve d une carence claire au moment de l v nement n est pas en droit d exploiter abusivement des difficult s qui n cessairement marqueront toute gestion de crise Mais la contradiction est r elle Ce n est qu une contradiction suppl mentaire marquant ce champ des situations de crise et de leur
467. ns ou des justifications crites et il s astreignit l ex cution plus litt rale des intructions re ues 2 5 2 Les probl mes inter organisationnels 5 2 1 Le d fi du nombre extraordinaire des organisations impliqu es La multitude d intervenants identifi e au chapitre 2 est source de bien des difficult s Les organisations ont tr s peu de temps pour tisser des liens avec un nombre lev d autres orga nisations jusque l inconnues d elles avec des types d organismes qu elles n avaient jamais consid r s comme pouvant tre de possibles partenaires ainsi telle entreprise avec la bureaucratie de tel Etat tr s lointain Elles vont perdre une part certaine de leur autonomie d action des activit s qui sont consid r es normales comme entrer ou sortir de ses propres locaux peuvent faire l objet de restriction 3 Elles vont avoir s ajuster les unes aux autres car elles n ont pas les m mes approches les m mes habitudes Or il va leur falloir le faire en tr s peu de temps et sur des questions qu elles jugent souvent essentielles comme la tactique d intervention la red finition de fronti res interorganisation nelles devenues tr s confuses le partage informel de personnel de t ches de mat riels Joseph Scanlon deux agences deux strat gies de lutte contre l incendie 5 1 Philippe Vesseron 1988 p 149 150 2 Pierre Rocolle 1968 p 428 429 3 E L Quarantelli 1982 p 5 6 4 Ibidem
468. ns politiques de port e g n rale ceci dans leur domaine mais quelquefois aussi dans tous les domaines Tout pr sident sera impressionn par leur apparente ma trise de la complexit mais le bon sens du pr sident sa compr hension du contexte politique sa fa on personnelle de juger des priorit s sa capacit analyser g n raliser et simplifier sont plus essentiels pour atteindre la bonne d cision que tout le jargon sp cialis et les traditions institutionnalis es de l lite des experts Essentielle la relation entre l expert et le d cideur politique il y donc la reconnaissance par chacun du r le l autre et le refus de chacun d assumer le r le de l autre L expert ne doit ni substituer son jugement politique celui du d cideur ni faire grief ce dernier d exercer son r le et le d cideur ne doit pas oublier lequel des deux est l expertL H Kissinger et Th Sorensen ajoute quelques mises en garde utiles sur ce recours l avis ext rieur H Kissinger L universitaire et l action de crise La plus grande utilit des conseillers venus de l ext rieur pour un homme politique se situe dans un domaine interm diaire entre les tactiques et les buts Les premi res d pendent en g n ral si troitement de la situation imm diate que ceux qui n ont pas acc s aux d p ches peuvent rarement apporter une contribution significative Quant aux seconds ils refl tent des conceptions philosophiques et
469. nt il s agissait d une fi vre complications inguinales c tait tout ce qu on pouvait dire les hypoth ses en science comme dans la vie tant toujours 1 Henry Kissinger 1982 tome 3 p 530 538 13 03103 66 dangereuses Le vieux Castel fit remarquer qu il savait tr s bien que c tait la peste mais que bien entendu le reconna tre officiellement obligerait prendre des mesures impitoyables Il savait que c tait au fond ce qui faisait reculer ses confr res et partant il voulait bien admettre pour leur tranquillit que ce ne f t pas la peste Comme Rieux se taisait on lui demanda son avis A l allure o la maladie se r pand si elle n est pas stopp e elle risque de tuer la moiti de la ville avant deux mois Par cons quent il importe peu que vous l appeliez peste ou fi vre de croissance Il importe seulement que vous l emp chiez de tuer la moiti de la ville Richard trouvait qu il ne fallait rien pousser au noir et que la contagion d ailleurs n tait pas prouv e Richard cependant pensait r sumer la situation en rappelant que pour arr ter cette maladie si elle ne s arr tait pas d elle m me il fallait appliquer les graves mesures de prophylaxie pr vues par la loi que pour ce faire il fallait reconna tre officiellement qu il s agissait de la peste que la certitude n tait pas absolue cet gard et qu en cons quence cela demandait r flexion sl a question insista Ri
470. nt dans des services de soins intensifs ou en r animation les fruits fussent ils de luxe sont d risoires Ces personnes qui se retrouvent du jour au lendemain l h pital ont besoin de savon d affaires de toilettes de pyjamas elles ont plus besoin d une pr sence que d une corbeille de fruits Et que dire des visites o l officiel lentour d une meute de journalistes cameramen et photographes se contente de faire sa tourn e en la m diatisant lc est tr s mal v cu car la victime ressent tr s bien en voyant les journalistes que l homme politique fait sa visite pour son propre profit Dans aucun attentat les victimes n ont re u de lettre de condol ances au nom de la Nation Karine Robak l accident technologique Les victimes se retrouvent rapidement en position de suspects de coupables ayant l impudence de se dresser contre l Ordre Public la Raison d Etat Il ne leur est pas pardonn d avoir voulu comprendre faire exister le citoyen refuser la soumission en qu mandant quelque indemnit bienveillante Il leur faut alors supporter erreurs contradictions attitudes incorrectes franche provocation m disances insinuations sur la vie priv e et professionnelle et encore les amis qui fuient les mains qui ne se tendent plus peur d tre contamin es les regards entendus alors a rapporte b gt Les victimes attendent une parole r confortante un geste Il n y eut pas un mot d excuse de la part d
471. nt r t pour le comment a se passe et ce au d triment de la prise en charge effective d une situation qui n a plus rien d un cas d cole Henry Kissinger L affaire du EC 121 premi re crise apr s l lection de R Nixon 14 avril 1969 Les r unions du Conseil National de S curit ne servaient qu exposer les choix en nombre toujours plus grand mais il n en sortait aucune perspective ou ligne d action quelconque Les int ress s taient tous tellement fascin s par la mani re dont se prenaient les d cisions qu ils en oubliaient les objectifs au moment de fixer l ordre de priorit des mesures prendre lt 1 Theodore C Sorensen 1963 p 76 2Henry Kissinger 1979 tome 1 p 327 13 03103 80 4 2 La fuite dans l unanimisme le probl me du groupthink Le risque oppos est celui de la fermeture pathologique Il s agit de ph nom nes d unanimisme de groupe identifi s et tudi s par Irvin Janis sous le terme g n rique de groupthink Ce risque m rite quelque d veloppement car il est infiniment moins connu et m me s il est moins fr quent que son oppos il peut tre tr s dangereux d autant plus qu il est souvent trop sournois pour tre per u C est ici une trop forte coh sion entre les membres d un groupe de crise qui va poser probl me et conduire des d cisions funestes La th se centrale de Janis est la suivante Plus un groupe est marqu par une certaine chaleur interne et par un es
472. nt type quart op rations lorsqu il en existe 3 ainsi que du centre de presse mais on s parera tr s nettement le centre de crise de la salle de presse L exp rience a aussi enseign que ce centre de crise ne devait pas regrouper toutes ses fonctions en un seul local Le mod le implicite est g n ralement qu une salle de crise est un lieu dans lequel tout le monde se rassemble autour d une quantit impressionnante de moyens de communication Les exercices montrent la pauvret de ce mod le on aboutit presque instantan ment une cacophonie g n rale par certains aspects dangereusement r confortante chacun croit voir fonctionner le mod le id al de centre de crise L id e de s paration 2 doit au contraire dominer l architecture de ces centres de crise s paration entre le lieu de r ception et le lieu de traitement de l information s paration entre le lieu de d cision et le s lieu x d expertise Avec naturellement en contrepoint l id e de s paration celle d interface on doit pr voir c t de la salle de d cision de petites salles permettant le fonctionnement d quipes de liaison reliant les responsables leurs services par lignes directes et t l copie un lieu central o sont affich es des synth ses en continu de l ensemble du d roulement de la crise Les modalit s peuvent tre tr s variables selon les cas et notamment l importance des crises on pourra seulement pr voir de lib rer des
473. nter d affirmer au public que tout est sous contr le et qu il n y a pas lieu de s inqui ter Pour tre cr dible il faut fournir des d tails pr cisant comment on parvient pareille conclusion 5 Il est vital de comprendre que les journalistes ont heure par heure des d lais respecter Les informations doivent toujours tre exactes cons quentes et jour m me si on ne peut r pondre imm diatement toutes les questions L 5 1 2 Pour mieux assurer cette communication des aptitudes plus fondamentales On pourrait d tailler davantage comment organiser une salle de presse r diger un communiqu se pr parer l interview structurer la fonction communication etc Mais l important n est pas tellement dans des compl ments logistiques que l on peut toujours apporter L essentiel est dans les conceptions plus fondamentales qui r gissent tout ce champ de la communication de crise et structurent les r actions en situation de choc A la base la demande et le besoin d informations de tous les publics doivent tre v cus comme v ritablement l gitimes Une organisation vit aussi par ses relations avec son environnement par la richesse de la communication interne et non seulement par ses activit s et r sultats techniques La r ponse doit ob ir des crit res de s rieux tout autant que lorsqu il s agit des autres activit s de l organisation Alors on pourra plus ais ment sortir de l arrogance r flexe qui sais
474. ntes peuvent alors appara tre comme la rupture de stock sur un m dicament cl une pollution ancienne qui ressurgit un probl me chez un concurrent Seule une attention forte ces questions permet de sortir des vidences premi res et donc de s armer v ritablement face aux crises L audit est en effet suivi par la mise en place de diff rentes batteries d outils notamment en mati re de pr vention et de communication Mais le plus important l encore tient sans doute la d marche elle m me En entrant dans un travail de r flexion sur les vuln rabilit s potentielles les acteurs concern s prennent conscience de situations m ritant action imm diate r flexion attentive mobilisation d quipes ouverture de r seaux avec l ext rieur etc En ce sens bien s r un audit men enti rement par un intervenant ext rieur et sans implication forte de la structure tant des individus que des groupes et des organisations n aurait pas grande signification 2 4 Fertilisations crois es La pratique de la fertilisation crois e sur les probl mes de crise n est pas encore bien d velopp e Nous pouvons cependant faire au moins tat d une exp rience men e en 1990 avec de hauts responsables d une douzaine de grands groupes europ ens de secteurs tr s divers agro alimentaire nergie transport a rien p trole chimie pharmacie t l communication etc Cette exp rimentation a montr quel point il pouvait tre fructueu
475. ntre th orie et m thode jugement et doctrine est pour nous centrale La th orie doit tre une observation non une doctrine rien ne l oblige tre forc ment une doctrine positive c est dire une m thode d action Elle est destin e duquer l esprit du chef disons plut t guider son auto ducation et non l accompagner sur le champ de bataille La m thode est d un usage plus courant plus indispensable lorsqu on descend dans la hi rarchie des grades en montant cet usage s amoindrit au contraire pour finir par se perdre tout fait aux postes les plus lev s Aussi sa place est elle plut t dans la tactique que dans la strat gie Par contre toute m thode qui d terminerait des plans de guerre ou de campagne et qui telle une machine les livrerait tout faits doit tre rejet e d lib r ment Les principes r gles m thodes sont l pour se pr senter en cas de besoin quitte au jugement d cider s ils sont appropri s ou non La critique ne devra jamais adopter ces r sultats de la th orie comme des lois propres servir d talon ses normes mais se contenter de les prendre pour ce qu ils doivent tre pour la personne agissante c est dire un point de rep re destin tayer le jugement Etayer le jugement telle est la perspective fondamentale de cet ouvrage 1 Carl von Clausewitz 1955 p 132 130 131 165 133 2 Ibidem p 167 168 192 193 201 202 13 03 03 22
476. nts fondamentaux exemple extermination d une race comme les baleines si elle est jug e infond e et inacceptable exemple suppression totale de toute exp rimentation animale pour la mise au point de m dicaments essentiels l homme s appr ter au contraire des mobilisations fortes si elle est jug e acceptable dans une certaine mesure s appr ter des compromis Intervention sur une d faillance dont on n est pas responsable action rapide accompagn e d un affichage clair de la responsabilit sociale exerc e en d pit du fait que l on n est pas directement en cause lPollution avec risque pour la sant pr venir sans d lai les personnes susceptibles d tre affect es supprimer ensuite les causes et traiter les effets lRumeur de probl me de sant publique Ne pas nier la possibilit d un danger quand on n a pas des arguments en b ton quelle que soit sa propre conviction En attendant des arguments scientifiques il faut chercher un consensus social sur les mesures int rimaires prendre et avoir une politique d autant plus explicite que l incertitude sur les risques est grande R pondre imm diatement aux inqui tudes par la mise sur pied d tudes rapides capables de r pondre effectivement aux questions pos es Ne pas faire croire que la science sera capable de r pondre toutes les questions Se m fier des statistiques h tives 2 J amp J face la crise du tylenol 1982 une ac
477. nvironnement global effets plan taires question urbaine qui elles aussi sont susceptibles de g n rer des crises fort d stabilisantes Qu on y ajoute le risque de malveillance et d attentat et le tableau commencera appara tre dans sa complexit D autant plus que tout v nement intervient dor navant dans un contexte d une sensibilit extr me des publics tr s attentifs aux ques tions de s curit et ressentant confus ment que les syst mes ne sont gu re tenus des m dias qui donnent toute information ou rumeur une r percussion imm diate et une chelle sans pr c dent Il n est de semaine qui ne soit marqu e par l irruption brutale de pareilles situations souvent explosives toujours d licates exigeant des r ponses pr cises mais en m me temps situ es dans un contexte d une complexit d routante o l effet pervers semble roi Que faire en plein cyclone lorsque les boussoles s affolent et que la turbulence m diatique vient dramatiser encore cette situation tr s vite insaisissable Telle est la question pressante que se posent bon nombre de d cideurs et d organisa tions alors que nos soci t s apparaissent sinon plus dangereuses du moins bien plus vuln rables et instables que par le pass Sans attendre de d monstration propre convaincre les plus sceptiques on peut affirmer que nous sommes entr s dans une re de hautes turbulences et de crises inconnues auparavant m me si les malhe
478. o une ambigu t construite peut se r v ler utile ce qui suppose notamment que cette communication s exerce avec une grande retenue dans l expression L exp rience montre la difficult que l on rencontre pour maintenir ces communica tions alors que la charge d informations internes traiter est de plus en plus lourde D o la q H P P 1 Coral M Bell 1978 p 53 55 Hanspeter Neuhold 1978 p 4 18 Thomas Milburn1972 p 259 277 13 03 03 208 n cessit pour les partenaires d envisager des moyens de communication suppl mentaires et sp cifiques Il faut encore tenir compte de probl mes de compr hension mutuelle en raison de bases culturelles diff rentes 4 La recherche d une base d appui aussi large que possible l appui op rationnel Jet moral d autres acteurs est indispensable Ce principe peut cependant venir en opposition avec la n cessit d une action rapide Le jeu avec la presse et l opinion est galement d licat en raison des calendriers des uns et des autres du jeu de la partie adverse sur cette m me opinion int rieure ou internationale 6 2 2 D cloisonner valoriser les partenaires Contre la tentation de la simplification excessive de la concentration illusoire des pouvoirs sur soi seul on d veloppera une action impliquant tous les acteurs souhaitables alors qu en p riode de crise la pente la plus naturelle est de parer au plus press 1 On veillera notamment faire intervenir en leur dis
479. o te qui l envoie au massacre Son cahier des charges est impossible tenir ne laisser transpara tre aucune motion tre d autant plus technique et pr cis dans ses chiffres chacun une fois rassur sur le fait qu il n irait pas lui m me le bombarde de notes qu il devra respecter la d cimale pr s lalors qu il s agit en fait d une rencontre avec des gens qui ont souffert qui souffrent Rien dans la culture de celui qui est d sign rien dans la culture de son entreprise rien dans la pr paration ne lui permet de se montrer comme quelqu un qui lui aussi a souffert terriblement d ailleurs Il sera un vrai responsable bloc de b ton s rieux la cinqui me d cimale Le pi ge est vident aller sur un plateau dans un tel tat d esprit est impossible psychologiquement La seule porte de sortie qui fonctionnera sur le plateau sera de verrouiller encore davantage le syst me l individu se fera encore plus s r de lui encore plus technique encore plus arrogant A l chec technique il joindra la d route civique 13 03 03 114 Cela est quelque peu per u par le groupe Au bout d une heure et demie il revient la case d part Et si on n y allait pas Et l ils vont tenter de me faire avaliser cette strat gie Je ne dis rien Ils se r voltent Je leur pr cise qu ils prennent mal le probl me Le volontaire d sign explose Apr s tout pourquoi ce serait lui d y aller Il n a pas vocation au martyr
480. observe donc tr s g n ralement deux types d organisations celles de tr s loin les plus nombreuses qui n ont pas ouvert le dossier celles qui ont d j de s rieuses longueurs d avance Quelques t moignages recueillis r cemment aupr s de hauts dirigeants du secteur public comme du secteur priv en France et l tranger illustrent bien l tat de la question dans le groupe des plus r ticents Ils disent aussi bien des v rit s qu il faut savoir prendre en compte dans toute d marche d apprentissage Laissons la parole ces dirigeants 1 Tom Peters 1989 2 Igor Ansoff Edward McDonnell 1990 3 P Shrivastava 1987 p 3 13 03 03 260 On ne peut pas se lancer dans de telles investigations elles mettraient trop vite le doigt sur des aberrations organisationnelles et individuelles sur lesquelles on ne souhaite pas revenir S il y avait quelque chose d une gravit autre qu un simple accident nous ne serions plus concern s ce serait aux pouvoirs publics de traiter le dossier et non plus nous entreprise priv e voyez le ministre Vous ne pouvez pas savoir le mal que j ai eu en interne faire valoir l id e qu il fallait se pr occuper de crises notamment des risques d opinion Je ne peux pas m imaginer que nos pr sidents actuels se soumettent s rieusement et de fa on convaincue un entra nement en mati re de crise Ils ont l vidence un r le essentiel jouer e
481. ode de sa vie o il risqua galement beaucoup Il y a cependant de singuli res diff rences Ici il va devoir r pondre par blocs de 10 30 secondes Autres imp ratifs de base construire son discours autour d images et de clich s qui exprimeront des logiques fortes mais sous des formes accessibles au plus grand nombre donc toujours la limite du faux ne pas se laisser garer par l apparence de la situation le dialogue n est que feint 1l s exprime face des millions de personnes Plus perturbant encore le fait de l image la radio le jeu reste encore domin par la mobilisation intellectuelle ici c est toute la personnalit qui cr ve l cran La moiti du message est d j donn e par la premi re image de soi m me avant que l on ait ouvert la bouche et une bonne part du reste est donn e dans les silences les h sitations Pr cis ment l invit malgr lui ne devra jamais h siter sauf s il s agit de grand art mais ce n est pas donn l amateur une seconde de blanc et le message est pass malaise donc tout la fois incomp tence et mensonge Tout vide de son est extr mement charg de sens la t l vision l image qui met des messages en permanence prend alors une force extraordinaire et la g ne visible qui accompagne l h sitation se fait d vastatrice en outre un arr t de son dans un univers o tout n est que bruit tend inspirer au t l spectateur une sensation d effondrement assez d s
482. omment vais je m y prendre Je n ai pas fait d tudes sp ciales pour a Je suis de formation ing nieur en agriculture mais enfin bon d accord R union de coordination dans une heure et demie Matignon 1 Henry Kissinger et le Watergate Ce qu il me r v la fit tout chanceler autour de moi J tais atterr En raison d agissements d pourvus sens la discorde s abattrait une fois de plus sur notre soci t d j affaiblie par dix ann es de chambardement Je me sentais comme un nageur qui n a surv cu des courants dangereux que pour tre arrach l apparente s ret de la terre ferme par un raz de mar e inattendu et encore plus violent vers des mers inexplor es Comme je consid rais ce que cela signifierait pour notre politique trang re mon c ur sombra 2 1 2 Une alerte tardive ou mal trait e L hypoth se commune let trompeuse lest ici la suivante La crise est pr c d e d une alerte qui est re ue avec un temps d avance permettant le d clenchement et la mise en route des syst mes de protection et d intervention Or tr s souvent on conna tra un tout autre mode d entr e dans la crise il n y a pas d avertissement les premiers signaux ne sont pas compris ou sont refus s pour ce qu ils sont La crise est un d j l qui prend revers les esprits et les dispositifs de r plique Le responsable va commencer traiter l v nement avec un lourd handicap sur la crise ce sont
483. on mesure ce que signifierait leur reconnaissance explicite comme signaux Il y a la sourde perception que l on serait fortement d rang s il y avait effectivement alarme Il faudrait accepter l id e d une menace prendre le risque d tre accus d avoir paniqu pour rien La lutte se fait plus pre reconna tre la r alit de la situation exposerait devoir prendre des dispositions de plus en plus fortes C est pour ce type de raison que les acteurs les plus directement concern s sont parfois les derniers comprendre qu il se passe quelque chose ainsi cet exemple d un h pital canadien dont tous les tages surent vacuer face un incendie mis part l tage qui pr cis ment tait le lieu du sinistre Souvent les alertes doivent tre donn es de l ext rieur par des acteurs moins impliqu s Apparemment rien ne parvient entamer la surdit g n rale Jusqu au moment o le voile se d chire o le carcan impos aux repr sentations c de brutalement La crise r clame alors son d avec une stup fiante brutalit Chacun peut reprendre ici des exp riences personnelles m me les plus banales Voici par exemple des vents forts dont la violence ne cadre d cid ment pas avec les pr visions m t o Imm diatement le cerveau se mobilise Allons donc il n y a pas de cyclone dans nos pays Il serait difficle d annuler des engagements pris de longue date surtout pour un motif aussi futile Non d cid m
484. once aucun retour la sant Elle n est pas salutaire elle est pathologique Les r actions de d fense d l organisme sont souvent inadapt es excessives Sans doute y a t il des fi vres salutaires mais il y a aussi des fi vres puisantes La r action d mateuse dans une entorse est un exemple parmi d autres de crise d r gl e o prolif rent de mani re anarchique des r actions finalement n fastes Dans ces repr sentations m dicales modernes la crise est donc traumatisme inaugural C est de l que proviennent les l ments lexicaux les plus r cents dans le vocabulaire m dical des crises l attaque l accident le stress Mais la notion de crise se trouve ici d pouill e de ses vertus curatives et d plac e dans la chronologie du processus morbide La crise n est plus terminale r solutive et salutaire elle est inaugurale elle est purement r actionnelle sans intention de gu rison parfois elle devient m me pathog ne lorsqu elle d veloppe des m canismes excessifs Tout se passe comme si nous utilisions aujourd hui simultan ment ou alternativement ces deux concepts que la pens e m dicale a progressivement labor s la crise gu rison et la crise maladie 4 Ajoutons un quatri me sens R Starn indique que les situations de crise au c ur des trag dies grecques n taient plus seulement des points cl s dans des processus de changement elles l Andr B jin et Edgar Morin 1976 p 1 2 2Jean Gui
485. ones les mieux quip es au monde S isme San Francisco 17 octobre 1989 2 Le syst me t l phonique d AT amp T fut d faillant pendant les premi res heures notamment en raison d une saturation du r seau Tout particuli rement les communications longue distance furent difficiles Le service du 911 num ro d appel des secours aux Etats Unis fut inop rant de fa on temporaire et le demeura plusieurs jours en certaines zones On recourut des t l phones cellulaires mais l encore on mesura la vuln rabilit du syst me il suffisait que les relais soient atteints et la saturation bloqua r guli rement ce r seau notamment au centre de crise Quand les lignes t l phoniques marchaient on recourait la t l copie mais en raison d un recours massif ce mode de communication ou de pratiques mal adapt es comme la transmission de documents de 10 15 pages ce fut aussi la saturation de ce c t Les liaisons de mobile mobile pos rent probl me dans tel cas on en arriva recourir aux messages oraux tout simplement 1 Le Journal de Montr al 20 f vrier 1990 2 John C Scott and J erry Freibaum 1990 35 9 Des enjeux colossaux Il ne s agit pas en effet de savoir si on rembourse tel appareil si on r tudie l organisation de tel bureau ou m me de telle usine Il s agit d enjeux consid rables pour une masse d individus un grand nombre d organisations l conomie du pays tout entier etc De ce f
486. onf rence t l phonique Ce syst me automatique permet un gain de temps et d nergie consid rable en outre comme l ordinateur est situ tr s loin du site concern on s expose d autant moins une saturation des r seaux t l phoniques locaux ce qui ne garantit naturellement pas un risque nul on doit naturellement tre capable de reprendre la main en manuel en cas de d faillance informatique Pareil dispositif est particuli rement utile pour des organisations aux implantations tr s dispers es le cas le plus extr me tant celui des transports qui pose toujours de redoutables probl mes d alerte r guli rement d plor s par les sapeurs pompiers il faut souvent des d lais inacceptables pour joindre les responsa bles et experts voulus Autres outils la vitrine vocale qui permet de passer des messages pr enregistr s une large population notamment en interne les turbo fax et turbo phone 5 qui permettent de travailler en parall le un moment o le mode s quentiel propre aux appareils classiques est source de d lais l encore incompatibles avec la gestion d une crise 1 1 2 Des dispositifs organisationnels pour la mobilisation 1 C est l un secteur en volution constante un point de la panoplie des moyens d urgence a t fait r cemment par le Groupe Francom Suivi des syst mes de communication pour les temps de crise document en mise jour constante 2 John C Scott and Jerry Freibau
487. ontr leurs tout fait en amont on certifie les quipements on tudie la maintenance on examine ce que font les compagnies on contr le l organisation des ateliers Nous avons donc pr existant toute crise un r seau d information certes imparfait mais au moment o il y a une crise on va pouvoir s appuyer sur lui pour raisonner et tenter d ancrer la crise dans le canevas pr existant Fort de cette base on 13 03 03 163 pourra foncer sur tel ou tel secteur qui para t plus particuli rement en cause dans la crise Si on partait de z ro comme c est apparemment le cas pour certains risques technologiques ce serait une autre histoire On voit alors un responsable cr er des esp ces de commissions au moment de la catastrophe du vent Il n a rien sur quoi s appuyer Et notre syst me soutient la comparaison internationale m mes concepts intellectuels m mes approches Notre syst me n est pas isol de l ext rieur En outre il faut bien mesurer que nous avons des mini crises en permanence l architecture est sollicit e tous les jours Des actes r glementaires pr conisant des inspections des machines nous en prenons des centaines par an dans cette maison plus d un par jour ouvrable On a donc des concepts vivants et une pratique sur lesquels on peut v ritablement s appuyer quand on passe en super crise 1 S curit de l alimentation en eau 2 En cas de pollution il est vident que la r plique sera d autant plus prompte
488. ontradictions des retards exacerb s par cette dynamique d isolement Certes l flotage que l on pratique comme dispositif de sauvegarde dans les grands r seaux a ses avantages et il ne s agit pas de s exposer inutilement Mais le retrait r flexe lorsque l on est pourtant concern au premier chef laisse simplement le champ libre la crise et ses complications L important est de mesurer que l on est ici en pr sence d un comportement automatique naturel l image de celui de l hu tre qui se referme la moindre perturbation Le r flexe d isolement est imm diat et seul un entra nement d cid permet de le contrer L Ibidem p 10 2 Joseph Scanlon and Angela Prawzick 1986 13 03 03 91 Bient t ce ph nom ne d il tage se d veloppe aussi en interne chaque d partement chaque service tend livrer sa bataille en s isolant des autres en se coupant de ses partenaires les petits groupes aussi subissent l clatement les individus eux m mes peuvent conna tre la difficult On en arrive ainsi des contradictions insupportables qui d clenchent de nouveaux rebondissements On a vu des responsables ne pouvant plus vivre le d calage trop important qu il y avait entre leurs convictions profondes et le discours officiel de leur maison Cela conduit de douloureuses preuves pour l individu des rumeurs sans fin si la personne s exprime dans quelque d ner en ville ou des clash d tonants si la d chirure
489. opper nos relations avec nos soi disant adversaires qui manifestent de graves inqui tudes sur l avenir du monde occidental M me s il y a divergence d opinion nous devons les prendre au s rieux Et surtout nous devons comprendre que la communication n est pas d abord une affaire de technique et de professionnalisme mais plut t une question de culture 5 3 Le traitement des rumeurs Des indications ont d j t donn es sur les dangers de strat gies trop simplistes face ce ph nom ne souvent profond ment enracin dans la r alit sociale o il prend naissance et se d veloppe On peut naturellement retenir quelques rep res du type 1 Entretien avec Patrick Magd l poque directeur de la communication de Rh ne Poulenc Sant 2Voir P ter J Hargitay 1988 p 120 124 13 03 03 247 Le silence est possible et parfois appropri si la rumeur ne touche que des publics peu importants pour l organisation concern e il faut viter que l intervention ne vienne transformer un ph nom ne tr s limit en une affaire de grande envergure Le d menti peut suffire dans les cas o une v rification de la v racit des assurances que l on donne est simple et incontestable La contre attaque forte et bien cibl e est fructueuse condition l encore de disposer d un dossier extr mement robuste Le plus souvent cependant la crise mettra en jeu des r alit s incertaines il sera toujours possible de
490. opulation donner l autorisation de red marrer cette centrale Le scientifique On ne peut pas r pondre une question ainsi formul e L analyse que nous avons faite ne nous donne pas d l ments nous permettant de vous r pondre oui vous pouvez red marrer non vous ne pouvez pas red marrer La seule chose que je puisse vous dire c est il reste suffisamment d inconnues pour qu il faille surveiller cette centrale 2 Le d cideur risque fort d exercer une pression insupportable sur l expert pour obtenir ses r sultats le plus vite possible On le comprend il lui faut agir et annoncer quelque chose La pression sera naturellement d autant plus forte que la situation est difficile pour le d cideur let exige du temps et de la minutie dans l analyse On court droit l erreur d analyse et aussi car l expert ne le supportera pas de graves tensions entre l expert et le d cideur En cas de m connaissance mutuelle le d cideur risque m me d avoir le sentiment que l expert n a pas int gr le fait de l urgence dans son cadre de r f rence si l inqui tude existe chez le d cideur que l expert est seulement un scientifique soucieux de r aliser une belle tude et peu pr occup des ch ances et des enjeux il ne pourra s emp cher d exercer une pression consid rable pour obtenir ses r sultats Les tensions en seront d autant plus fortes et pourront aller jusqu des ruptures fracassantes ayant les m dias
491. orrespondre aussi une volution g n rale qui en elle m me conduit une rupture ce que Julien Freund encore exprime tr s clairement Il y a en g n ral crise la suite de l apparition d une modification soudaine et inattendue qui trouble le d roulement ordinaire le plus souvent suscitant un tat de d s quilibre et d incertitude L alt ration crisog ne peut tre de deux sortes ou bien elle est le r sultat de l intervention d un facteur ext rieur et allog ne dans le d veloppement ou bien elle est produite par le d veloppement m me sous l effet d une accumulation endog ne qui une fois d pass un certain seuil cr e un tat de rupture 3 l Ren Ka s 1979 p 1 2 Julien Freund 1976 p 101 3 Ibidem p 102 13 03 03 42 Dans ce livre cependant nous mettrons davantage l accent sur les crises li es des v nements initiateurs forts que sur les grandes tendances historiques aboutissant des ruptures que l on peut aussi nommer crises 13 03 03 43 DES TERRAINS DE CRISE LIEUX SYMBOLIQUES R F RENCES EXPLOSIVES nucl aire dioxine CIBLES SENSIBLES enfants femmes enceintes SPECTRE D EFFETS NON CIRCONSCRITS espace temps R P TITION DES D FAILLANCES s ries noires ASSURANCES OFFICIELLES PR ALABLES D MENTIES AVERTISSEMENTS NON PRIS EN COMPTE SCIENCE ET TECHNIQUE RESTENT IMPUISSANTES UN VIDE INSTITUTIONNEL CONTEXTE FRAGILE L
492. ou encore cette boutade bien connue outre Atlantique d un capitaine d industrie No comment and that s off the record Nous allons tenter d entrer ici dans ce que la plupart des responsables vivent comme le parcours des horreurs celui du monde m diatique Bien s r cet univers n est pas homog ne il n y a rien de comparable entre le journaliste sp cialis qui conna t suffisamment bien le sujet et a l habitude de recourir tout un r seau d experts pour v rifier tel ou tel point technique qui a aussi une cr dibilit durement acquise ne pas dilapider stupidement let le reporter d un jour qui fera de telle nouvelle la chance de sa carri re il n y a rien de comparable entre le pr sentateur d un grand journal qui ne peut se permettre d avancer n importe quelle information et le pr sentateur d une mission spectacle prenant telle crise pour objet comme une mission de music hall mettrait en sc ne la derni re vedette la mode Mais le responsable a tout cela en t te lorsqu il pense au monde m diatique et un amalgame g n ral lui fait vite perdre pied Comme on va le voir en adoptant son regard on peut le comprendre 8 1 Un tableau per u comme apocalyptique Voici donc que la pression des m dias vient s exercer sur ces syst mes d j en limite de rupture Et quelle pression 8 1 1 L irruption des barbares A dessein nous n organiserons pas ici la r flexion Nous suivrons plut t l ouragan
493. oublier ceux qui n ont pas t atteints physiquement mais qui pr sents sur les lieux de la catastrophe sont en tat de choc et devraient tre pris en charge imm diatement Dans le cas de l accident de la gare de Lyon de nombreux voyageurs effectuant ce trajet chaque jour auraient d recevoir une aide psychologique afin les aider surmonter ces visions d horreur De m me ceux qui retournent travailler sur les lieux de l attentat devraient b n ficier dans la mesure du possible d am nagements de conditions de travail car retourner chaque jour sur les lieux peut constituer une preuve insupportable En bref face aux catastrophes de toute nature des quipes polyvalentes et mobiles devraient tre imm diatement associ es aux quipes d urgence et de s curit afin de mettre en place des aides aux victimes aux familles de victime et aux personnes ayant v cu la situation de crise Chaque quipe pourrait tre compos e d un m decin d un psychologue d un technicien sp cialiste du domaine en cause et de membres d associations concern es Cette quipe aurait pour vocation d tre l coute d informer d accompagner les personnes dans leurs d marches administratives et sociales et proposerait un suivi psychologique Karine Robak l accident technologique Au cours de cette affaire nous n aurons rencontr que des personnes faisant preuve d incapacit prendre des d cisions coh rentes Nous ne sommes pas comp t
494. our mieux pr venir anticiper traiter ces situations de forte turbulence On retrouve les trois niveaux de r flexion d j identifi s outils techniques dispositifs organisationnels socle culturel Il s agit aussi bien de mettre en place des salles de crise que de revoir les objectifs et modalit s des formations propos es aux responsables d installer de nouveaux modes de communication que de mettre en place des rencontres r guli res consacr es l anticipation des crises potentielles de former des hommes tous les niveaux que de constituer des quipes capables de jeter des ponts entre les services et les d partements souvent s par s par des habitudes et des cultures diff rentes ou m me d int grer des personnes ext rieures l organisation de se doter de nouveaux outils d urgence que de d velopper la capacit de jugement de nombreux chelons On pourrait multiplier les indications de pistes de travail Le plus difficile est de tr s loin l apprentissage culturel l univers de la crise Il ne sera pas possible en effet de traiter le dossier par le seul recours des achats de mat riel ni m me coups de r organisations Le point prioritaire est de transformer les habitudes les r f rences de fond qui d terminent les attitudes et les actions des intervenants 13 03 03 264 La situation de crise va contraindre en effet comme on l a vu pr c demment travailler dans des univers marqu s par la haut
495. out ce qui en dehors des caract ristiques intrins ques la d faillance effective ou suppos e va contribuer construire l v nement Cela est bien s r d autant plus n cessaire que l on a affaire des d faillances grande force symbolique et que plus globalement le contexte est marqu par de profondes fragilit s latentes On peut alors assister m me partir d un grain de sable des ph nom nes de r sonance de tr s grande ampleur Voici par exemple qu un petit rejet de la crise porte atteinte un point d j probl matique du syst me c est imm diatement le rebondissement la crise qui reprend une ampleur nouvelle change de trajectoire tels ces cyclones capables de tromper toutes les pr visions On sera surpris de constater qu un v nement infiniment plus grave dans un pass r cent n avait pas donn lieu moi particulier Et c est ce dernier avatar auquel on ne prenait pas garde qui enclenche la crise Ces mises en mouvement de forces profondes et globales donnent toute son paisseur la d faillance majeure Se nouent alors des dynamiques complexes dans lesquelles on ne peut plus s parer ce qui rel ve de l v nement et ce qui tient son contexte La d stabilisation initiale introduite 13 03 03 41 par le choc de l v nement va aiguiser des d s quilibres pr existants va lib rer des possibilit s d expression pour ces probl mes ordinairement contenus ou refoul s surtout si l
496. out en jaugeant qui parmi les d cisionnaires est susceptible d apporter ult rieurement une aide concr te la n gociation par exemple Et surtout de ne pas perdre de vue que g rer une crise c est avant tout se donner m me en cours d action les moyens de la r flexion 4 1 Nous devons cette mise en garde particuli re Joseph Scanlon qui a notamment travaill ces questions avec Angela Prawzick au Canada 2 Position fortement d fendue par Dominique Coujard Secr taire G n ral du Coll ge de la Pr vention des Risques Majeurs notamment au S minaire organis par Claude Gilbert avec le concours du CNRS Catastrophe et Gestion de crise R le de l Etat et des collectivit s locales 7 8 d cembre 1989 Ch teau de Sassenage Grenoble 3 ce propos le t moignage de Philippe Legorjus pr sent dans son livre La Morale et l action est d un int r t exceptionnel 1990 4 Philippe Legorjus 1990 p 91 soulign par nous 13 03 03 193 Henry Kissinger l chec du fait d un questionnement insuffisant guerre au Moyen Orient 6 octobre 1973 Le 5 octobre au plus tard lorsque nous f mes avertis du fait que l Union sovi tique vacuait ses ressortissants r sidant au Moyen Orient nous aurions d savoir que de grands v nements taient imminents Nous avions accept sans esprit critique les appr ciations isra liennes selon lesquelles il s agissait soit d une crise dans les relations entre l Egypte et l
497. parce que l attrait thique de cette strat gie n est pas n gligeable notamment en mati re de risque technologique Veut on faire courir encore le moindre risque suppl mentaire des populations qui n y sont pour rien Au profit de qui Et si a co te cher les fauteurs de trouble seront peut tre plus attentifs la pr vention la prochaine fois Mais l action l emporte pi ce pourra cependant tre catastrophique dans bien des cas grosse d effets pervers qui vont se r v ler peu peu On peut en donner quelques illustrations Evacuations sauvages Il est plus dangereux qu indispensable d vacuer en pleine nuit et dans l extr me urgence une population risquant de subir pendant quelques minutes une exposition un produit th oriquement canc rog ne lorsqu il est ing r sur plusieurs mois en mati re de sant publique la distinction entre affection aigu et exposition chronique est essentielle Tout le monde l h pital Cette r action conduit submerger l h pital de personnes ne pr sentant aucun probl me on effectue des analyses qui ne peuvent de toute mani re rien donner puisque les protocoles n ont pas t d finis on va mettre en vidence une foule de probl mes pr existants n ayant aucun rapport avec la crise mais qu il va falloir traiter aussi dans l urgence Et les vrais probl mes urgents qui vont se manifester ne pourront plus tre pris en charge les capacit s d intervention
498. pectre sinistre C est imm diatement le choc et une sourde angoisse que se passe t il donc On ne comprend pas on reste incapable de nommer la difficult de cerner le probl me De toute part ce ne sont que menaces replis checs mauvaises nouvelles rebondissements aggravants rien ne marche tout se d t riore Une question semble bient t r sumer les sentiments des acteurs en premi re ligne Mais qu est ce qui va encore nous tomber dessus A l vidence on ne se trouve pas face une d faillance habituelle il ne s agit plus d une simple br che Le tableau de bord habituel appara t inop rant aiguilles bloqu es au maximum sur maints cadrans indications trompeuses mesures sans signification Tr s vite le dirigeant per oit que chacun se tourne vers lui que faire Ou plut t quel sens donner tout cela quels nouveaux points de rep re arr ter pour l action Comment lire la situation Avant de rechercher des r ponses au moins peut on essayer de cerner les caract ristiques possibles de ces v nements initiateurs de fortes d stabilisations Ce chapitre va nous permettre de dresser un premier tableau des facteurs structurants de la situation de crise 1 Une d faillance de grande ampleur C est le param tre le plus vident l normit du probl me et de ses cons quences imm diates On se trouve face des difficult s quantitatives qui sortent largement de tout ce qui avait t imagin Exem
499. peut m me avoir tir de ses faits d armes des conclusions tout fait erron es auxquelles il se raccrochera avec une ferveur irraisonn e il ne pourra parler que d un point de vue particulier le sien qui ne recouvre d ailleurs m me pas celui de son organisation dans son ensemble il risque d accentuer un risque constant celui de r fl chir dans les termes du pass alors qu une crise est bien souvent une confrontation de nouvelles r alit s Une autre voie est de se tourner vers le capital de connaissances scientifiques disposition sur le sujet vers la recherche qui a bien pour objet la mise en forme de savoirs plus g n raux partir de l observation d une grande vari t de situations Cette seconde voie a elle aussi ses limites une certaine parcellisation l encore cette fois entre disciplines mais aussi et surtout une divergence de perspective les tudes disposition ont beaucoup plus t pens es dans un souci de description de mise en forme du champ que dans une optique op rationnelle Or s interroger m me en d tail sur l une des multiples facettes du ph nom ne de crise lsoigneusement d limit e est bien loign de ce qui est attendu du d cideur Contrairement l analyste ce dernier doit en effet tenir tous les l ments du syst me et assumer dans la dur e les multiples cons quences et effets pervers ventuels de son action On trouve d j ici la diff rence qu il y a entre l
500. phes industrielles colloque sur les risques naturels et technologiques majeurs aspects juridiques 14 16 octobre 1985 Toulouse in Revue Droit et Ville n 21 SORENSEN Theodore C 1963 Decision Making in the White House Foreword by John F Kennedy Columbia University Press New York SPANIER J Games 1984 Nations Play New York Holt Rinehart amp Winston cit par Jonathan Roberts Decision Making during International Crises McMillan Press 1988 STARN Randolf 1976 M tamorphose d une notion Les historiens et la crise Communications n 25 p 4 18 STEPHENSON D 1984 Are you making the best of your crises Emergency Planning Digest Emergency Planning Canada October December p 2 4 STOURDZE Yves 1979 Hypoth ses sur la relation catastrophe r seau Futuribles n 28 p 126 130 SUN TZU 1972 L Art de la guerre Flammarion Paris Ten BERGE Dieudonn e 1990 The First 24 Hours comprehensive guide to successful crisis communications Basil Blackwell Oxford THORNBURGH Richard 1988 Three Mile Island mars avril 1979 in Patrick Lagadec Etats d urgence p 82 98 VERON Eliseo 1981 Construire l v nement Les m dias et l accident de Thee Mile Island Editions de Minuit Paris VESSERON Philippe L affaire des f ts de Seveso 1982 1983 in Patrick Lagadec Etats d urgence p 135 159 VICKERS Sir Geoffrey 1965 The Art of Judgement A study of pol
501. pi ces pr quip es en cas de besoin ou au contraire se doter d un v ritable centre de crise L essentiel est la r f rence ces concepts de centralit de s paration et d interface 3 2 3 Des outils sp cifiques On se penchera notamment sur les points suivants moyens de communication sp cifiques assignation pr alable de fonctions en n oubliant pas la dimension communication tableaux cartes paper board pour visualiser l tat de la situation livre de bord visible ventuellement plusieurs livres pour distinguer v nements et d cisions prises moyens pour suivre les m dias magn toscopes t l copies pour envois en parall le moyens multiples pour faire fonctionner tous les modules sur la m me base d information par exemple possibilit s d coute directe de salle salle permettant de suivre ce qui se passe dans d autres cellules sans recourir des demandes d informations moyens divers pour faire fonctionner des groupes dans la dur e etc On soulignera aussi l importance de l affichage des donn es sur des cartes des tableaux le ou les livres de bord Non seulement pour la raison de suivi d j mentionn e mais aussi pour le motif 1 C est le cas d observateurs environnement comme le groupe Sandoz en pr voit pour sa cellule de crise 2 De m me chez Sandoz 3 Cas de telle compagnie a rienne 4 Que l on doit au Dr Rolf Kaiser qui a introduit ce concept dans une tude de l OCDE consacr e
502. pidement le pass et retarder les choses est en soi une d cision 2 Le d cideur va recevoir des avis contradictoires E Quarantelli deux avis dramatiquemement contraires sur un risque de rupture imminente de barrage 3 Il y a une vingtaine d ann es un responsable des services d urgence d une ville californienne re ut quelques minutes d intervalle l avis d une premi re agence lui annon ant que suite au s isme qui venait de se produire il fallait s attendre une rupture imminente du barrage situ directement en amont de l agglom ration puis l avis oppos d une autre agence tout aussi officielle et s rieusement quip e En fait il re ut un troisi me rapport bien apr s l pisode lui sp cifiant que s il avait c d le barrage ne se serait pas rompu brutalement et qu il n y aurait donc pas eu de vague monstrueuse comme on l avait craint Le d cideur devra int grer de multiples sources d expertise chacune marqu e par l incertitude et ins r e dans un univers chaque fois tr s sp cifique Ainsi un m decin de famille sera tr s soucieux de la sant de son patient le toxicologue fera tat du risque li tel produit tr s dangereux l pid miologiste sera plus sensible au fait de la port e collective ou non l v nement l conomiste mettra l accent sur le co t des mesures prises qui ne sont pas non plus d ailleurs sans effets sanitaires etc Pour illustrer ces points on peut prendre le c
503. ples l Amoco Cadiz 16 mars 1978 et ses 230 000 tonnes de p trole l Exxon Valdez 24 mars 1989 et ses 1 600 km de c tes pollu es Bhopal 3 d cembre 1984 et ses milliers de morts ses dizaines de milliers bless s graves la contamination possible de produits sur tout un r seau n cessitant comme dans l affaire du Tylenol un m dicament de type aspirine qui affecta la firme Johnson amp Johnson en 1982 le rappel de 31 millions d unit s Tchernobyl 28 avril 1986 et son nuage qui fit le tour du globe etc 2 Une d faillance qualitativement tr s d stabilisante La qualit de l preuve est un second param tre que l on peut essayer de clarifier ainsi Le type de d faillance n tait pas envisag 20 Un m dicament l ent rovioform aurait ainsi caus 1 000 morts et 30 000 infirmes au Japon alors qu il avait donn satisfaction partout o il avait t employ l Ce peut tre aussi un feu de for t en plein hiver une inondation en plein t 2 la perte brutale de l tat major de l entreprise la perte du si ge de l entreprise la d couverte que les champs lectriques pourraient ne pas pr senter l inocuit qu on leur pr tait la rumeur selon laquelle le rayonnement des crans cathodiques de certains mat riels informatiques peut avoir des effets sur la sant etc 3 La d faillance touche un n ud d importance vitale Exemples un simple feu mais qui commence par d truire le standard t l phon
504. plomatiques Cette crise fut pourtant tr s atypique Il serait plus pertinent de partir d une crise comme celle de Chypre en 1974 on d couvrirait alors que le mod le utiliser est 1 Les difficult s connues Chypre entre communaut s grecque et turque s exacerbent nouveau en juillet 1974 En butte des complots incessants foment s par la junte au pouvoir Ath nes l archev que Makarios d cide d engager le coup de force le 2 juillet il demande au gouvernement d Ath nes de rapatrier les officiers grecs qui se trouvent Chypre et exige l arr t des activit s subversives dirig es de la Gr ce Les dictateurs grecs r pondent le 15 juillet par un coup d Etat qui renverse Makarios 13 03103 95 beaucoup moins celui du jeu d checs que celui du poker et encore dans sa tradition du Far West chaque joueur tant pr t d gainer sa rapidit tirer tant plus d terminante que les cartes ma tresses dont il peut disposer La crise de Chypre pr cis ment offre une bonne illustration de ce qui est au coeur d une situation de crise l asym trie dans les processus de d cision Dans ce cas six entit s individus ou collectivit s furent impliqu s l Archev que l origine des v nements un leader anonyme qui tenta un coup de force contre ce dernier une junte en d sint gration Ath nes la machinerie am ricaine comprenant le secr taire d Etat ses fonctionnaires l ambassa deur Ath nes la CIA
505. port commandit par le bureau de la Protection civile du Qu bec et pr sent au comit de Protection civile provincial Ecole Polytechnique Universit de Montr al DENIS H l ne 1990 Gestion de crise les faiblesses de la communication Pr ventique n 36 novembre d cembre p 29 39 DESSAINT Philippe 1988 Communiquer en situation de crise Baril Magazine d information des soci t s du goupe Exxon n 26 p 4 8 DILENSCHNEIDER Robert 1988 Ethique et comp tence pour la gestion de crise in Patrick Lagadec Etats d urgence p 279 286 DILENSCHNEIDER Robert D J Forrestal 1987 Public Relations Handbook The Dartnell Corporation Chicago Third Edition DOBBING John ed 1988 Infant Feeding Anatomy of a controversy 1973 1984 Springer Verlag London DRAPER Norman 1986 Training Managers to Meet the Press Training Vol 23 n 8 p 30 38 DROR Yehezel 1988 Policymaking under Adversity Transaction Books New Brunswick and Oxford DROR Yehezel 1990 Fateful Decisions as Fuzzy Gambles With History The Jerusalem Journal of International Relations Vol 12 n 3 p 1 12 DRUCKER Peter F 1990 Managing in Turbulent Times Londres Heinemann 1980 DUPUY Jean Pierre 1990 Approches cognitives du social La panique du mythe au concept Centre de recherches en pist mologie appliqu e Ecole polytechnique CREA rapport n 9016A DUTANG M P MUSQUERE Y RETKOW
506. pour t moins ou davantage encore prenant la sc ne m diatique comme terrain d affrontement Le d cideur doit savoir en outre que les experts livreront un diagnostic socialement situ On fonctionne sur l id e que l expert est celui qui est en mesure de lire dans le grand livre de la nature et donc de donner des r ponses non contingentes La r alit est moins simple L expert fera n cessairement attention sa cr dibilit il sera sensible au fait que son estimation sera per ue comme acceptable ou non sera contest e ou non par ses pairs par le public par les m dias par les victimes etc Il peut aussi vouloir se racheter d une intervention pr c dente malheureuse qui a entam sa cr dibilit Il avait minor le risque lors d une affaire ant rieure cette fois il s en tient une majoration syst matique l inverse est galement possible Fondamentalement le d cideur doit bien comprendre que les experts scientifiques ne pourront pas lui apporter ce qu il cherche vraiment La science qu il peut ainsi mobiliser ne saurait produire que des savoirs mono disciplinaires juxtapos s De par leur nature m me les connaissances scientifi 1 Peter Sandman Explaining Environmental Risk Some Notes on Environmental Risk Communication Rutgers NJ Environmental Communication Research Program Rutgers University cit in E L Quarantelli 1990 p 19 2 Entretien avec Monique Sen Pr sidente du GSIEN Groupement
507. pour ce chapitre comme pour tous les autres de cet ouvrage il faut souligner que l crit contraint une pr sentation s quentielle Dans la r alit les points que nous allons pr senter les uns la suite des autres auraient toute chance d appara tre simultan ment ou dans un ordre ne correspondant pas obligatoirement celui que nous avons retenu Bien entendu aussi nous ne visons pas l exhaustivit l essentiel est de fournir des moyens de jugement et d acculturation 13 03103 GU 1 L entr e en crise d stabilisations et d faites inaugurales 1 1 Le choc Un monde qui menace de s crouler l annonce qu il y a des victimes ou une menace d h catombes des informations de tous c t s ou au contraire le vide Tout va trop vite pour le cerveau C est le fait imm diat massif et inacceptable c est la perspective d un long combat Et aussi le risque d un encha nement de crises apr s la perte d une position que l on pensait s re ou qui tenait lieu de verrou de s curit La mar e noire de l Amoco Cadiz Il faut que tu rappelles d urgence le Pr fet il y a un p pin L norme p pin Que faire une heure du matin Mes premi res interrogations portaient sur les personnes bord Monsieur Becam il faut que vous alliez sur place Je vous d l gue tous mes pouvoirs Vous avez les pouvoirs du Premier Ministre Vous devez assurer la coordination des moyens de lutte Ecoutez bon c est d accord mais c
508. pr alable Fondamentalement les acteurs sont pris au d pourvu ils ne disposent m me pas des aptitudes mentales des concepts pour penser la difficult Et ce n est pas en pleine tourmente que l on parviendra SZ laborer ais ment les r f rences fondamentales qui font d faut 2 2 2 Des blancs organisationnels stup fiants On d couvre en situation que personne ne se sent v ritablement en charge du probl me Henry Kissinger et la perc e vers la Chine 1971 pays aux abonn s absents pour le d partement d Etat Le probl me la lutte de l Ex cutif contre sa bureaucratie inerte tait encore aggrav par une anomalie une r organisation depuis longtemps oubli e des Affaires trang res avait plac le sous continent dans le bureau du Proche Orient dont la juridiction s arr tait la lisi re orientale de celui ci excluant ainsi l Extr me Orient et la Chine De ce fait personne au minist re ne se sentait vraiment responsable du compte Chine et personne ne comprenait m me tout fait sa raison d tre Jun des prix payer pour notre m thode peu orthodoxe d administration 2 2 3 L absence de plans d urgence L absence de pareils plans qui doivent pr voir moyens sch mas de fonctionnement responsabilit s et lignes d autorit laisse face un vide strat gique et une myriade de petits probl mes tactiques dont l accumulation abat les plus r sistants Le plan est un outil indispensable car il
509. pr ciations sont plus ais es mais peut tre toujours aussi incertaines Elles sont utiles la r flexion elles ne disent pas ce qui coup s r aurait d tre fait Ainsi ces appr ciations quelque peu abruptes propos du voyage de W Anderson l Il n avait pas suffisamment d informations pour justifier le voyage Il ne savait pas s il serait autoris visiter le site Il n avait aucune assurance sur le fait qu il serait en mesure de faire quoi que ce soit s il se rendait sur le site Les communications avec Bhopal taient si mauvaises que depuis le site il n aurait pas pu donner d instructions au si ge Il ne tint pas compte du risque d tre arr t comme il le fut d ailleurs alors que des responsables d Union Carbide India l avaient d j t Il fut arr t pour n gligence et responsabilit ce qui diminua encore sa capacit jouer un r le dans la gestion de la crise pendant plusieurs jours il fut injoignable Enfin s il n tait d j pas en mesure de prendre de saines d cisions dans son environnement confortable et prot g de Danbury comment pouvait il esp rer mieux faire face en se pla ant au front o il recevrait de plein fouet l image du d sastre caus par son entreprise Retenons sur ce point quelques enseignements Si le fait de ne pas se d placer est per u comme de l indiff rence ou du m pris cela a toute chance de rester jamais un sceau qui marquer
510. principes thiques du droit l information Il n en reste pas moins que cet affichage fait l impasse sur des contradictions qui peuvent exister sur certains dossiers sensibles notamment ceux expos s ou li s au terrorisme et sur certaines contraintes ins parables du fonctionnement de toute soci t Si l on ne veut pas tomber dans l orni re soulign e par Pascal qui veut faire l ange fait la b te lil nous faut oser voquer quelques difficult s Il y a d abord naturellement c est le cas le plus vident tout ce qui rel ve du terrorisme Certes le danger est de tout taire pour ce motif utilis comme paravent commode et le d cideur recevra maints avis lui sugg rant tout propos d utiliser l argument de la s curit publique pour pouvoir gagner le droit au secret Il n en reste pas moins qu il peut y avoir des cas o la transparence absolue n est pas forc ment tr s responsable Imaginons le cas suivant ce qui n est pas tr s difficile s agissant d un cas r el une mission de grande coute o il est question de risques majeurs Il est connu que tout pays est vuln rable telle action terroriste il n est pas connu que en r alit on a trouv une parade cette action La question est soulev e Va t on d mentir que l on soit toujours vuln rable Non Tout simplement pour viter que l agression se porte sur d autres points sur lesquels on est effectivement tr s vuln rable De la m me fa on sur certa
511. prit de corps plus grand est le danger de voir ses facult s de pens e critique et ind pendante laisser place de la pens e de groupe qui tend produire des actions irrationnelles et d shumanisantes dirig es l encontre des groupes ext rieurs 2 Janis pr cise Le terme groupthink sera utilis pour d signer un mode de fonctionnement d individus qui profond ment impliqu s dans un groupe fortement marqu par la coh sion d ploient bien plus d efforts pour assurer un unanimisme de groupe que pour parvenir un examen r aliste des lignes d action envisageables Le terme renvoie une d t rioration de l efficacit mentale de la capacit tester la r alit de l aptitude au jugement moral d t rioration r sultant de pressions internes au groupe 3 La constatation que bien des fiascos dans le domaine des crises internationales ne pouvaient s expliquer que par le fonctionnement des groupes de d cision a t l origine de ces travaux sur le groupthink On ne pouvait qu tre frapp crit Janis de voir quel point des hommes brillants participant des groupes fortement marqu s par une tendance la coh sion pouvaient avoir produit des d cisions d aussi mauvaise qualit 4 La situation classique est celle d un groupe homog ne de responsables de haut niveau qui conna t une forte coh sion et un leadership affirm il vit une certaine coupure par rapport au reste de l organisation probl mes graves
512. que lire les livres il est absolument incapable d tablir des corr lations entre les changements de circonstances 1 La tentation est forte aussi pour le d cideur de transf rer son r le sur l expert en lui abandonnant la responsabilit de la d cision Cela peut tre pr sent de fa on plus subtile le d cideur fait semblant d oublier que la d cision doit tre le r sultat de l int gration d un tr s grand nombre de consid rations il est extr mement rare que seul un facteur puisse dicter une conduite il en arrive lui demander brutalement Alors docteur est ce que j vacue Press de se faire d cideur l expert prendra de fortes marges de s curit une fois ajout es toutes les marges de s curit donn es par tous les experts consult s le d cideur risque fort de se retrouver face un diagnostic tellement sombre que la consultation des experts ne lui apportera presque plus rien seulement une description apocalyptique pour laquelle il n tait pas besoin de recourir un tel ar opage L expertise n est utile que si elle est respect e la base de ce respect est que le d cideur ne se d fausse pas sur elle ou ne donne pas le sentiment l expert qu il agit selon cette logique Ce point demande explicitation claire d s l abord et pendant le traitement de l affaire R ciproquement l expert peut vouloir se faire d cideur Il peut tre subjugu par la situation il n est pas dans ses habitu
513. que n avait rien redire ce qu il avait entendu les barres de contr les tombent sous l effet de la pesanteur Quelle ne fut pas sa surprise de lire lendemain entre guillemets bien s r le propos qui lui tait attribu les barres de contr le tombent sous l effet de l a pesanteur Dans ce cas l erreur tait si norme qu elle fit rire tous les sp cialistes mais il pourrait y avoir plus pervers let surtout plus dangereux en situation crise lorsqu une information donn e est susceptible de saturer sur le champ toutes les capacit s de r ception et qu il n y a gu re de correction possible Joue aussi toute la place sociale du journaliste de t l vision qui a des liens d intimit avec le public il n est pas ais de lui faire concurrence sur ce terrain Ceci suffirait largement d sar onner les organisations les mieux pr par es que dire de celles plus nombreuses qui ne le sont pas Le r flexe naturel est alors le blocage le refus de s exposer ainsi de se livrer ce qui est ressenti comme un exercice d exhibitionnisme insoutenable une activit d une vacuit intol rable Le tout tant de surcro t extr mement dangereux Tout la fois pour l organisation dans son ensemble et pour l individu expos personnellement notamment lors des interviews t l vis es comme nous allons le voir tour tour 8 1 2 L chec des organisations Deux exemples suffisent brosser un tableau g n
514. quelque proposition r dig e selon le principe de concision du dictionnaire Nous proposons donc ici un tout premier clairage en distinguant trois modes de fonctionne ment d un syst me la marche normale la situation perturb e la dynamique de crise La marche normale correspond un fonctionnement sans grands carts un ensemble de r gula tions permet au syst me de conserver un quilibre g n ral qui lui assure son rythme de croisi re Naturellement ce contexte de r f rence peut tre lui m me plus ou moins agit calme ou d j au bord de la rupture Mais globalement il tient l int rieur d un cadre encore reconnu L v nement accidentel porte atteinte cette normalit et entra ne une situation perturb e Dans ce cas des fonctions sp cialis es sont mises en oeuvre pour aider au retour la normale Mais ceci n est valable que pour l accident classique celui qui reste dans le champ de validit des capacit s de r gulation d urgence Au del de certaines limites lorsque l v nement initiateur devient ce que nous appelons accident majeur ou comme on l a mentionn lorsque le syst me ou son cadre g n ral sont d j fortement marqu s par le d s quilibre on entre dans le domaine de la crise A ce troisi me palier les fonctions sp cialis es ne suffisent plus assurer le retour la situation ant rieure Le tableau correspondant ce que nous nommons accident classique pr sente les
515. quelques caract ristiques essentielles identifi es dans la planche ci apr s Il s agit d une simple br che dans un fonctionnement g n ral qui globalement n est pas menac Des sp cialistes de l urgence sont capables de r duire ou colmater cette br che sans trop de difficult s et dans des d lais relativement brefs Sollicit s ils arrivent rapidement face la difficult en sachant parfaitement ce qu ils ont faire ils peuvent imm diatement se mettre au travail s ils viennent d organismes diff rents ils restent peu nombreux et se connaissent bien personnellement ou connaissent bien leurs organisations respectives Tout est affaire ici de promptitude de dext rit d entra nement Quand l incident cro t en ampleur des l Nous avons ici l esprit le domaine de la s curit industrielle mais il est clair que par extension on peut inclure sous le terme accident majeur tout cart d stabilisant dans le fonctionnement d un syst me quel que soit le domaine de r f rence 13 03 03 26 mont es en puissance des sch mas organisationnels particuliers sont pr vus qui permettent de garder l efficacit et la rigueur n cessaires Si l on veut ici un mod le du genre dans le domaine de la s curit des personnes et des biens on peut se reporter la pratique et la doctrine d intervention de la Brigade des Sapeurs Pompiers de Paris ou au corps de doctrine et la pratique de la m decine de catastrophe des princ
516. qui ne r pond plus D j en temps normal le concept d ordre donn et appliqu est largement trompeur tout n est souvent que n gociation On fait cependant l hypoth se qu au moins au moment de l preuve un ordre plus militaire pourra tre assur Rien n est moins s r car c est pr cis ment en ces temps de hauts risques que chacun et que chaque organisation a le sentiment de jouer gros les d fenses et inerties risquent alors d tre consid rablement renforc es l On trouvera en fin de chapitre une planche reprenant de fa on synth tique les facteurs qui affectent n gativement les processus de d cision en situation de crise 2 Crisis Management under Strain Science 31 August 1984 Vol 225 n 4665 p 907 909 p 907 13 03 03 153 Le responsable est d abord aux prises avec son cercle le plus proche Ce qu exprime par exem ple un pr sident comme Roosevelt est sans doute une r gle de base pour toute grande organisation Franklin D Roosevelt La moiti des suggestions du pr sident qui th oriquement ont valeur d ordres peuvent tre oubli es sans probl mes par ses collaborateurs Si le pr sident s enquiert de l une de ces suggestions une seconde fois on peut lui r pondre que la question est l tude S il pose la question une troisi me fois un collaborateur avis lui donnera au moins une partie de ce qu il demande Mais sauf pour les sujets d importance exceptionnelle le pr sident reviendra rar
517. quilibres constamment n goci s La coop ra tion y est de loin la voie la plus efficace Le passage en force sera peut tre dans telle ou telle situation la seule mani re d agir mais ce sera alors par impossibilit de faire autre chose de plus pertinent il faut s attendre ce qu il s accompagne de pertes en ligne consid rables avec application consciencieusement perverse des ordres les plus stupides car mal clair s Le plus souvent d ailleurs le service central a bien du mal r diger l ordre 1l n a pas les informations les connaissances lui permettant de dicter une conduite pr cise Face pareille difficult la r action est souvent de regretter que l on n applique pas lenfin et une fois pour toutes He mod le militaire une hi rarchie stricte des ordres stricts des mises en uvre ne souffrant pas de biais des unit s ne connaissant pas d tats d me Bref mettons les civils au pas et la crise sera jugul e Las Comme le savent bien les militaires qui s essayent r guli rement le faire comprendre leurs admirateurs les choses sont moins paradisiaques au royaume des arm es Des tudes ont d ailleurs montr que d s que les syst mes deviennent complexes comme sur un porte avions moderne le syst me hi rarchique ancestral doit laisser place des configurations organisationnelles beaucoup plus labor es Les ordres ne vont pas directs et purs de la passerelle de commandement aux tages op
518. r lpeur de savoir qu elle a des produits toxiques dans ses cellules alors que personne ne peut se prononcer sur son avenir lpeur en lisant les tudes contradictoires des chercheurs lpeur en se rendant compte que ne sont retenues que les cons quences sur lesquelles il y a consensus g n ral Est ce dire que ce qui est constat seulement par l un ou l autre est faux Colette Bonnivard 1987 p 25 28 38 40 177 13 03 03 137 Elle a tout perdu et a le sentiment de n avoir plus de pass elle n est pas certaine d avoir un avenir Compl tement d sempar e elle attend un mot un geste une aide psychologique un peu de compassion Elle s entend dire qu elle aura moins de boutons lorsqu elle sera indemnis e Des r actions comp tentes Fran oise Rudetzki l attentat Pour r agir un responsable d entreprise pourrait se faire assister par un psychologue et se faire accompagner d une personne proche de la victime au sein de l entreprise Les gestionnaires devraient tre en mesure d orienter les victimes vers des structures notamment des associations plus adapt es aux besoins Encore faut il conna tre ces structures les localiser mesurer leur comp tence et leur s rieux afin de ne pas risquer une mauvaise orientation Des bureaux d aide aux victimes ont t cr s dans toute la France mais le mouvement associatif doit garder son ind pendance face au pouvoir politique En outre il ne faut pas
519. r 1990 p 104 2 Conf rence de presse d Hubert Beuve M ry du 30 novembre 1969 reprise dans L Echo de la presse du 22 d cembre 1969 cit par Laurent Greilsamer 1990 p 563 3Entretien de Hubert Beuve M ry avec Pierre Desgraupes paru dans Le Point du 25 f vrier 1974 cit par Laurent Greilsamer 1990 p 563 4 Jean Lacouture 1989 p 213 13 03 03 127 approfondie sur la formidable erreur que serait l absence de discernement du journaliste puis l auto accusation de n avoir pas tout r v l C est le combat ltitanesque lorsque la crise exacerbe ambigu t s risques et contradictions entre d un c t cette faute professionnelle que constitue l abstention et de l autre l irresponsabilit ch re aux pharisiens de la v rit totale 1 8 5 Un retour sur les cueils majeurs pour le d cideur le danger du surf d sabus Nous venons de voir les probl mes d licats qui se posent aux journalistes car le d cideur doit les conna tre Mais il nous faut attirer l attention du dirigeant sur l orni re strat gique qui le guette lui Ce dossier m diatique tant parcouru comme on vient de le faire l id e qui est dans l air du temps pourrait tre de se plier ces nouvelles exigences sans le moindre esprit critique S il faut se faire clown m diatique eh bien soyons le L orni re c est ainsi la d mission du politique Et chacun d cideur compris de se retrouver derri re la cam ra en train de filme
520. r flexions dans les travaux en cours du GDR Crise et notamment dans Claude Gilbert 1991 PREMI RE PARTIE DYNAMIQUE DE CRISE LE TABLEAU DES DIFFICULT S QUI ATTENDENT LE RESPONSABLE 23 24 Les chemins normaux de l aberrant Cette premi re partie vise cerner le ph nom ne de crise et les multiples difficult s que tr s normalement il tend g n rer Rep rer ainsi le terrain l avance et de fa on syst matique est indispensable pour redonner chacun des rep res alors pr cis ment que la situation de crise provoque une perte des cadres de r f rence Conna tre les probl mes qui se posent de fa on tout fait habituelle permet de minorer l effet de surprise donc de stress rend possible l anticipation des difficult s probables ou possibles Peut aider enfin en p riode calme se pr parer 13 03 03 25 1 Normalit perturbation crise Ce chapitre rappelle les caract ristiques d une situation d accident classique afin de 1 permettre de mieux situer par contraste ce qu est une crise 2 rappeler au d cideur ce que sont ses cadres de pens e habituels inadapt s au traitement d une situation de crise Qu est ce qu une crise Il nous faudra plusieurs chapitres pour r pondre la question Des d finitions seront propos es bien entendu mais ce n est sans doute pas l l outil le plus performant pour cerner la notion elle est trop riche pour se laisser enfermer dans
521. r mes que l on ne trouve gu re dans les simples accidents En bref la crise peut tre consid r e ici comme une situation d urgence qui d borde les capacit s de traitement habituelles D r glement l Ibidem p 478 2 Ibidem p 478 479 3 Egard Morin 1976 13 03 03 54 Alors pr cis ment qu il faudrait faire montre de performances remarquables la crise atteint un lieu essentiel celui des r gulations g n rales du syst me Confront une trop forte perturbation externe ou interne l organisation se d couvre incapable de faire face sur la base de ses modes op ratoires habituels Paradoxes et effets pervers viennent contrecarrer les actions lanc es en vue de stabiliser la situation les dispositifs de r ponse se grippent tout cart tend s aggraver au lieu de d clencher des ph nom nes d auto correction les antagonismes virtuels deviennent manifestes les compl mentarit s manifestes tendent se virtualiser les alliances deviennent temporaires et al atoires les conflits s aggravent les exigences contradictoires satisfaire simultan ment se multiplient on assiste au d ploiement de processus magiques et la fuite dans l imaginaire On recherche des hommes et des recettes miracles on trouve des boucs missaires on fur te la recherche de quelque complot de trucage dont la probabilit sans doute non nulle est cependant bien moins forte que celle d une incapacit des syst mes concern s g
522. r occupante c est donner l un formidable moyen de pression ceux qui sont d j avertis et il est rare qu ils soient en tout petit nombre Il faut savoir bien l On observe ici un ph nom ne int ressant de Groupthink 2 Entretien avec Philippe Dessaint qui exerce ici une fonction de conseil 3 Nous nous sommes inscrit ici dans le mod le propos par J Scanlon et S Alldred 1982 p 13 19 que nous avons compl t par des tudes du Disaster Research Center Dennis Wenger and E L Quarantelli 1989 E L Quarantelli and Dennis Wenger 1990 et par des entretiens notamment avec Philippe Dessaint Joseph Scanlon et P ter J Hargitay 13 03103 115 s r que si l hypoth se n est pas satisfaite l entr e en crise se fera sous le signe de la dissimulation p ch capital aujourd hui C est ce qui s est pass pour Tchernobyl la nouvelle est venue de Su de tout message ult rieur en provenance d Union sovi tique a t imm diatement mis de c t ce fut le cas de ce bilan initial de 2 morts le chiffre mille fois sup rieur donn par une source am ricaine mal identifi e draina presque autant de convictions 8 3 2 La crise est une bonne affaire pour les m dias qui vont tout faire pour obtenir des informations Bad news is good news Voici une histoire qui est une bonne occasion d oublier les grands probl mes lancinants et infiniment moins palpitants du type taux d int r ts montants compensatoires n gociatio
523. r sent s aux employ s et aux retrait s du groupe Le rapport trimestriel d octobre a inform les actionnaires de l impact du retrait des flacons Un film vid o de 4 minutes destination des t l visions a t pr par montrant la fabrication conditionnements de s curit Toutes les lettres adress es J amp J ont fait l objet d une r ponse 3 000 demandes avaient ainsi t trait es pour la fin du mois de novembre L action doit donc tre men e avec d termination Des axes sont d cid s on s y tient Mais on n oubliera pas June fois encore de garder l esprit le possible retournement des faits ou de leurs analyses qui obligera changer totalement de strat gie Henry Kissinger un conflit au Moyen Orient qui oblige un r examen fondamental de strat gie 1973 Ils m expliqu rent que les pertes subies par Isra l jusque l avaient t atterrantes et tout fait inattendues Ce que Dinitz ambassadeur Washington nous apprenait exigeait un r examen des fondements de notre strat gie 13 03 03 228 Toute notre man uvre diplomatique et notre politique de r approvisionnement taient fond es sur l hypoth se d une victoire isra lienne rapide Ces pr somptions taient d sormais d pass es Lai 2 La conduite globale de l ensemble de la r plique Pla ons nous ici r solument aux c t s de l homme la barre qu il s agisse du dirigeant lui m me ou du directeur de cr
524. r sident de Esso Saf dans le cadre de l tude cit e pr c demment P Lagadec 1990 13 03 03 271 L orni re viter est de commencer par ces aspects logistiques et de ne jamais d passer ce niveau de r flexion qui n engage pas autant les affects de chacun Il y a un gouffre entre le fait d acheter du mat riel et la d marche personnelle et collective dans des exercices plus impliquants 2 6 Un travail g n ral de planification de crise Tout au long de notre exploration nous avons d gag un m me message pr parer les conditions du traitement de la crise avant l preuve Il s agit de reprendre ces multiples exigences et de les int grer dans un effort coh rent d anticipation de crise rep rage des vuln rabilit s mise en place de capteurs d anomalies d veloppement de m canismes d alerte et de mobilisation organisation de la communication interne et externe pour les temps de crise travail sur les valeurs de l organisation identification des publics importants selon divers sc narios de crise traduction crite de cette planification sous forme de plans et de check lists sp cifiques tests particuliers et exercices g n raux etc 2 7 Nomination d un responsable de haut niveau pour soutenir la d marche Pour assurer la continuit et le dynamisme de ces avanc es il sera souvent n cessaire de nommer un responsable de haut niveau comme chef de mission 1 Il devra s agir d une personne connaissant bien la maison
525. r des instructions claires aux op rateurs Ce m morandum fut crit 13 mois avant l accident de Three Mile Island mais aucune instruction ne suivit Challenger 28 janvier 1986 Les ing nieurs de Thiokol le fabriquant du joint qui va tre l origine du drame avaient exprim la veille du lancement de s rieuses r serves au lancement dans les conditions de temp ratures qui pr vaudraient le 27 janvier 1986 Cela vint rapidement envahir le d bat post catastrophe L accident du DC 10 d Ermenonville en 1974 346 personnes tu es On rechercha tous les pr c dents qui auraient pu donner l alarme sur les d faillances possibles de portes de soute et l on en trouva 12 juin 1972 D troit On rechercha des mises en garde qui aurait pu tre donn es et auraient d attirer l attention des responsables et l on en trouva Suite l accident vit de justesse D troit le directeur d tude travaillant sur la conception de la porte de soute chez Convair avait adress un m morandum parfaitement explicite Au cours des essais terre effectu s en 1970 le bon fonctionnement de cet appareil nous est apparu menac quand le compartiment cargo tait soumis une d compression trop rapide IU appara t in vitable qu au cours des vingt ann es de vie du DC 10 une porte de soute s ouvrira un jour ou l autre la d compression se propagera alors l int rieur de l appareil ce qui pourrait provoquer sa perte Je propose q
526. r la confusion la mont e aux extr mes la simplification abusive de rabaisser le niveau d angoisse de montrer que les syst mes fonctionnent d op rer des cicatrisations de fabriquer de la coh rence de trier l essentiel et l accessoi re de s parer l actuel du pass de se d gager de l imaginaire et des fantasmes de retrouver des m canismes d autocorrection et de retour l quilibre etc Sur tous ces volets le fonctionnement des m dias tend poser probl me Le syst me m diatique constitue en lui m me une formidable caisse de r sonance l chelle natio nale ou mondiale Il peut d ailleurs cr er lui m me de grands probl mes de convergence en organisant des aides particuli rement mal venues si elles ne sont pas parfaitement maftris es l amont l afflux de dons inutiles va lourdement peser ensuite sur les intervenants Certaines sp cificit s des m dias posent de s rieuses questions quand il faut rendre compte de ph nom nes complexes in vitables dans toute crise technologique Ainsi faire vite et court partir de quel seuil de dur e minimale d intervention n est il plus possible de faire passer un messa ge compliqu De m me faire simple le spot et la petite phrase sont les codes m diatiques par excellence n est pas un moyen adapt pour traiter un sujet non simplifiable puisqu il faudra simplifier quel co t cela pourra t il s op rer En situation de crise la communic
527. r le risque du simplisme dangereux Il n est pas certain que le responsable directement aux prises avec l v nement soit le seul pouvoir formuler des propositions sur la question Il manque d ailleurs souvent de temps de distance d int r t pour le faire La position du chercheur consultant peut elle tre excellente pour relever le d fi condition naturellement que ce dernier puise autant dans ses exp riences concr tes que dans ses r f rences th oriques qu il mette contribution ses r seaux d intervenants directs autant que ses r seaux scientifiques Il aura alors une base de travail infiniment plus large que ne pourrait en avoir un d cideur connaissant tout d un secteur bien d termin Sur des sujets aussi vitaux bien souvent il semble difficile m me sur le plan thique de s en tenir un ajournement ind fini dans l attente d une bonne th orie g n rale d une pr vention quasi parfaite des risques et vuln rabilit s d une soci t ce point quilibr e que l apport d outil ne pr senterait plus aucun risque pour aucun acteur Ce type d argument finit m me par appara tre suspect il satisfait si bien la tentation d en rester aux mod les suffisamment coup s du r el pour ne jamais pr senter aucun risque poser aucune question thique Enfin les risques de diagnostic et surtout de recommandation ne peuvent interdire l action La ligne observer doit seulement tre celle d une certaine sagesse tou
528. r march de la r gion de Rome qui pr cisaient N achetez pas de pamplemousses de Jaffa Boycottez Isra l on d couvrit six pamplemousses teint s avec du bleu de m thyl ne du cyanure Ils taient assur ment nocifs ils avaient tu cinq rats en laboratoires Et fait aggravant les analyses avaient t r v l es avec six jours de retard La ville de Rome mettait sous s questre tous les pamplemousses de cette provenance suivie par la r gion du Pi mont puis par la Lombardie Le minist re italien de la Sant tendait la mesure l ensemble du pays 70 000 quintaux de pamplemousses taient bloqu s L alerte remontait au niveau europ en R flexion faite il n y avait pas mati re sonner le tocsin aux quatre coins de l Europe il n y avait pas d empoisonnement massif et si les malheureux cinq rats taient morts c est que les pamplemousses m me 1 Claude Gilbert 1988 1991 13 03 03 20 comestibles ont la propri t un peu vite oubli e de tuer de toute fa on les animaux en question lorsqu ils en consomment jeun Conclusion du Corriere della Sera La ballade des pamplemousses perd en chemin une grande partie de son caract re dramatique plus question de complot international et m me plus question de poison peut tre Au maximum une substance mod r ment toxique se hasardent dire aujourd hui les experts Gu re plus qu une plaisanterie stupide inflig e au monde pas quatre extr mistes de b
529. r non l v nement et son traitement mais sa mise en sc ne Michel Rocard Ne plus travailler que pour l information veut dire ne travailler que pour ce qui fait v nement l acteur politique prend parfois cela un plaisir coupable quand cela lui permet sans remords de conscience d chapper l tude de dossiers arides Mais les r sultats sont d vastateurs Tout pousse au recrutement d un personnel politique dont la qualification dominante soit l art de communiquer plut t que celui de commander ou de g rer On peut d s lors d finir la fonction de l homme politique au temps de la communication g n ralis e Cette fonction n est plus tout fait et parfois plus du tout de g rer ou de gouverner Le prix pay est un profond affaiblissement de la fonction gouvernementale Or nos d mocraties ont tout d m me besoin de continuer tre gouvern es Je suis m me port penser qu en ces temps difficiles la premi re condition pour surmonter les crises est une am lioration de la qualit du service rendu par les gouvernants leur nation 2 8 6 Le m dia insaisissable la rumeur Le mouvement est sa vie et la marche accro t ses forces Humble et craintive sa naissance elle s l ve bient t dans les airs Ses pieds sont sur le sol et sa t te se cache au milieu des nues La nuit elle se dresse entre le ciel et la terre dans l ombre stridente et jamais le doux sommeil n abaisse ses paupi res Le jour e
530. r qui les parle 2 En tout cas il en co terait cher un responsable de rappeler ces quelques phrases un pr sentateur de grande mission spectacle mont e l occasion d une crise Ces r flexions sont quelque peu superflues s il s agit simplement de montrer en passant tel ou tel incident Elles deviennent autrement plus importantes lorsque l v nement devient crise Que l on consid re par exemple le cas voqu pr c demment d un barrage californien qui menag ait de c der suite un s isme Le chef de la police apprit que dans les deux minutes l eau risquait de raser la ville Il n avait aucun temps pour entreprendre une quelconque action Il prit tout de m me une d cision il lan a un appel radio ses cinq voitures en patrouille dans la zone concern e pour leur dire de s en chapper au plus vite De son point de vue c tait le seul geste humanitaire qu il pouvait poser et il devait le poser C tait aussi un geste op rationnel important s il y avait drame il devait pouvoir encore intervenir dans la phase post accidentelle Mais connu des m dias ce geste aurait donn lieu en premi re page des titres du genre Police l ignoble abandon 80 000 personnes abandonn es la mort par la police Police d lit de fuite L information sur ce point op rationnel interne ne fut pas donn e par ceux qui en eurent connaissance pr cis ment en raison de la construction qui en aurait t faite par le syst me
531. ra ici tout particuli rement de ce qui a t dit pr c demment des erreurs multiples commises dans la communication avec les victimes et leurs familles Les r gles d or sont ici l information rapide une pr sence marqu e par le tact et l attention ne pas laisser la personne ou sa famille l abandon l offre de moyens de recours pour vaincre les multiples difficult s qui vont se pr senter aux victimes y compris les coordonn es d associations bien connues pour leur comp tence dans le domaine pr cis qui pose difficult On peut notamment reprendre ici le point de la communication avec des victimes sur un plateau de t l vision voqu avec Philippe Dessaint en premi re partie Chapitre 5 section 8 On se souvient de la pauvre pr paration l preuve et de l essentiel du message re u par le volontaire envoy au front Attention a va tre dangereux l Edgar Fasel 1988 p 132 2 Voir P ter J Hargitay 1988 p 116 3 Robert V Andrews cit par Dieudonn e ten Berge 1990 p 25 13 03 03 245 Philippe Dessaint On ne peut affronter pareille preuve sans pr paration profonde de l organisation Il faudrait en quelque sorte que le collaborateur envoy l mission pour repr senter l entreprise et dialoguer avec les victimes re oive le message suivant de son pr sident comme de l ensemble de l organisation Je sais nous savons que vous allez faire quelque chose de tr s difficile Et tout d abord
532. ralisable La gestion m diatique de la crise par la NASA au moment de la catastrophe de Challenger tout d abord qui montre que la meilleure organisation au monde pour r pondre aux journalistes peut avoir les plus graves difficult s au moment de la crise Celle de Three Mile Island ensuite qui est rest e comme l exp rience traumatique de r f rence nous reprendrons ici quelques points de l tude de Sharon Friedman qui fut consultant de la commission pr sidentielle d enqu te sur cette affaire Challenger Le vaisseau spatial explosa 11h40 Plus d une heure apr s la NASA annon a qu elle tiendrait une conf rence de presse 15h Celle ci fut report e deux reprises et finalement 4h40 le porte parole ne fit que confirmer ce que des millions de gens avaient vu la t l vision cinq heures auparavant Il aurait pu faire cette m me d claration en s abstenant cependant d affirmer que l quipage ne s tait rendu compte de rien dans le d lai de 20 minutes prescrit par le plan d urgence de l agence Par ce retard la NASA montrait qu elle avait perdu la ma trise de la crise 3 Shirley Green nouvellement nomm e directeur des relations publiques est assise en silence avec tout le monde dans la salle de contr le Tandis que les proc dures d urgence se mettent en route elle appelle le bureau l administrateur Washington puis elle r fl chit la d claration qui doit tre faite au public Les dirigeants de la N
533. rce que c est dans le plan Il le fait sans laisser de directives ses adjoints ut se retrouvent seuls en premi re ligne et pour longtemps Il est dans sa voiture parti pour un long trajet on ne se posera la question de l h licopt re qu une fois constat e la longueur du trajet Arriv sur place il constate de regrettables absences len particulier c est un comble celle des sapeurs pompiers et il s en meut Ces m mes sapeurs pompiers arrivent quelques heures plus tard lfurieux de n avoir pas t pr venus et de faire de surcro t l objet de r criminations L vidence finit par s imposer tous on ne peut g rer la crise depuis un PC avanc aussi mal quip et aussi loin des bases de chacun On se r sout s carter du plan et on se replie sur un PC mieux pourvu La gestion de la crise peut alors reprendre On a perdu une douzaine d heures Les plus perfides mesurent en outre que la suite de la man uvre est en fait parfaitement gratuite dans la pr cipitation on a omis de prendre en consid ration le fait que le PC avanc utilis en matin e avait t directement affect par le nuage les joueurs devraient tous tre en r animation l Steven Fink 1986 p 170 2 Entretien avec Philippe Vesseron voir aussi Ph Vesseron 1988 p 149 13 03 03 214 Enseignement non pas ne faisons rien les crises sont souvent faites de l absence totale de r action on attend mais construisons chaque ins
534. re La combinaison de tous ces filtrages 1 Claude Gilbert et Jean Paul Zuanon 1990a Voir aussi Claude Gilbert 1991 13 03 03 8 amp 7 aboutit des distorsions importantes d informations dans la remont e des donn es et la redescente des instructions On per oit les probl mes que cela peut poser lors des questionnements publics et m diatiques qui ne manqueront pas de survenir Vous n avez pas fait tat de telle information qui existait pourtant dans vos services Comment faire comprendre l ext rieur que l information interne n est pas automatiquement parfaite et qu une carence rel ve davantage d une difficult naturelle que d une volont d lib r e de dissimulation Et encore comment faire comprendre un dirigeant qu une information cl qu il d couvre un peu tard ne lui a pas coup s r t d lib r ment cach e Naturellement puisque rien n est jamais totalement blanc ou noir en situation de crise il se peut aussi qu il y ait eu ici ou l de la dissimulation ce qui ne fera que compliquer la discussion Pour faire face les responsables vont avoir tendance cibler davantage leur attention ce qui signifie diminution du nombre des sources d information et r duction du champ de perception Les difficult s organisationnelles risquent ainsi de g n rer des insuffisances d cisionnelles En r action aux multiples probl mes d information ressentis les hauts dirigeants vont tenter de savoir ce qui s
535. re assum e tout au long de la crise il faudra tout la fois savoir conserver les orientations d finies sous peine de devenir le jouet de la crise il faudra cependant tre en mesure de r examiner ses lectures et ses arbitrages si manifestement la crise l impose Choix de valeurs Le cas de J amp J et de l affaire du tylenol 1 J amp J put compter sur une charte interne tr s solide qui constitua une sorte d ancrage dans le cyclone C tait le credo d fini 40 ans auparavant par le fils du fondateur pr sident de 1938 1963 Ce texte tait particuli rement en avance sur son temps Les institutions tant publiques que priv es n existent que parce que les gens les veulent croient en elles ou tout au moins sont d sireux de les tol rer Le temps est r volu s il a jamais exist o l activit conomique tait une affaire priv e Dans une soci t conomique tout acte en affaire a des cons quences sociales et peut attirer l attention du public chaque fois que dans les affaires on loue construit vend ou ach te on agit pour le public comme pour soi m me et l on doit tre pr t en assumer la totale responsabilit Le groupe avait toujours fait des efforts importants pour donner vie ce credo Des r unions avaient t organis es sur le th me qui rassembl rent plus de 4 000 employ s elles avaient toutes t pr sid es par le pr sident lui m me En 1975 des discussions au plus haut
536. re au point par celui qui est pris dans une urgence Pour viter oubli et confusion un guide de base est fourni aux agents 1l leur suffit de remplir les blancs pour transmettre un message de qualit Ce dispositif peut aussi tre int gr au syst me informatique de l organisation avec une s curit particuli re si les cases correspondantes n ont pas t correctement remplies le message est refus par l ordinateur qui le fait savoir A titre d illustration nous donnons en fin de chapitre le type de message pr format arr t par le groupe Rh ne Poulenc L outil n est pas r server aux entreprises comme le montrent ces pr cisions apport es par un haut responsable administratif d une grande ville fran aise Les services municipaux voirie eau et assainissement propret urbaine chauffage gaz transport ont une assez longue pratique de l astreinte Mais il faut savoir que cette culture tait tout de m me orient e sur l incident ou l accident et non l v nement majeur Il ne suffit pas d avoir des techniciens imm diatement op rationnels encore faut il surtout pour les v nement de grande ampleur pouvoir compter sur une pr sence de l encadrement de haut niveau Depuis maintenant deux ans les responsables s curit ont obtenu qu un ing nieur et deux cadres sup rieurs au niveau des secr taires g n raux adjoints soient d astreinte le week end en plus de la semaine Le point fort est que ces gens d
537. reil tableau Avec une obstination pathologique certains vont s vertuer tenter de retrouver les conditions de r f rence des plans d urgence tablis Ils en seront bient t r duits g rer leur obsession de retrouver cet tat de r f rence plut t que la situation telle qu elle se pr sente 5 1 2 La tendance au mouvement brownien instantan A la passivit initiale succ de souvent le mouvement brownien Cela correspond ventuellement des motifs profonds se jeter dans le d sordre peut en effet jouer un r le similaire celui de la r serve prudente dans les deux cas on se garde d entrer v ritablement dans l v nement et son traitement et d ailleurs l agitation peut avoir pour fonction cach e de compenser l incapacit premi re Mais restons en l observation des ph nom nes en l absence de planification et de proc dures suffisamment d finies et connues tout le monde commence intervenir soudain dans tous les sens la confusion se fait g n rale Il en r sulte notamment une pression fort dommageable sur les moyens de communication et la disponibilit des d cideurs cl s L exemple type est celui des appels t l phoniques internes A appelle B pour avoir une information B ne l a pas et r pond qu il va appeler C B appelle C mais A qui ne sait pas s il peut v ritablement compter sur B lappelle aussi C C doit encore consulter D et E et ainsi de suite Ce ph nom ne d arborescence exponentiel
538. remier signe encourageant ou tout au moins d s que techniquement la d faillance appara t jugul e C est oublier que bien d autres aspects que les aspects techniques sont en jeu La lev e des dispositifs constitue une d cision importante qui ne doit tre prise qu au niveau appropri et apr s examen approfondi Fran ois Ailleret l enseignement des pisodes de coupure d lectricit Je pense qu on a tendance arr ter trop t t les cellules de crise et les proc dures sp cifiques aux situations exceptionnelles Les responsables ont tendance d crocher quand un probl me appara t r gl 95 la r action est de se dire Bon demain il sera r gl 100 Il se produit alors une d compression brutale qui fait suite la tension nerveuse de la phase pr c dente Et on oublie ceux qui sont concern s par les 5 des probl mes en suspens Pour eux le probl me n est pas r solu ils doivent avoir un interlocuteur En particulier pour ce qui concerne la communication Je l ai bien vu au moment de coupures d alimentation lectrique par exemple en janvier 1987 la suite de gr ves On a mis en place une cellule de crise Quand la gr ve s est termin e que la gestion du r seau est redevenue normale Je lundi 12 au matin on a supprim notre cellule de crise on constatait d ailleurs qu elle ne recevait quasiment plus aucun appel t l phonique Mais on s est rendu compte l examen que le dispositif avait t
539. renseigner depuis toutes les r gions de France J ai alors t l phon aux services de la Ville de Paris pour leur demander d intervenir Ils m ont propos de m installer des lignes de t l phone suppl mentaires Me leur ai sugg r la cr ation d un bureau d accueil ce qui a t r alis par la suite Karine Robak l accident technologique Alors que je r unissais tr s vite documents et avis techiques madame Botella t l phonait partout notamment la mairie au laboratoire municipal au sous pr fet au pr fet la DRIR Tous s accordaient dire Il s agit d une affaire priv e voyez avec EDP Tous ont re u notre courrier du 31 mai 1985 relatant la situation et sollicitant une intervention Personne ne r pondait Tous attendaient le verdict du pollueur Un seul concept primait la Raison d Etat on ignorait celui Service Public Toujours le m me leitmotiv C est priv Il a fallu attendre trois mois pour qu la demande du minist re de l Environnement le pr fet demande au maire de fermer l immeuble 9 2 3 R actions de victimes Fran oise Rudetzki l attentat Certaines personnes peuvent et veulent se battre Souvent le combat des victimes est un combat pour leurs droits mais lorsqu il y a d c s d un enfant ce combat exprime la volont de perp tuer la m moire de celui qui a disparu Cela donne une raison de vivre aux parents Pour eux c est leur seule fa on de survivre et d tre fid les
540. renvoyons nouveau aux th ses de Janis dont nous avons fait tat Y Stourdz a d ailleurs bien identifi la difficult de s en remettre aux seuls analystes maison Les syst mes classiques d interpr tation qui subsistent lquand ils n ont pas t balay s par l onde de choc informationnelle essaient d agglom rer l information pour justifier le bien fond de leurs strat gies ant rieures Le champ d information a une configuration tout fait inhabituelle norme masse confuse clat e let les instruments classiques de traitement continuent traiter m caniquement l information selon les lignes d interpr tation qu ils estiment les plus favorables leur propre d fense2 P ter J Hargitay rappelle ce propos ce que fit Union Carbide apr s Bhopal Ils r unirent au si ge Danbury une quipe de leurs meilleurs l ments travers le monde J ai rarement vu rassembl e une telle capacit intellectuelle 3 Pareil groupe aura imm diatement pour t che de r fl chir aux grands rep res que l on peut se fixer pour encadrer l action strat gique Un travail pr alable de ces personnes en groupe en s minaires de simulation est important On r introduira ici la r flexion de Y Dror sur les principes devant guider le fonctionnement des groupes d analyse politique de haut niveau et les groupes d experts Pareilles instances doivent b n ficier d une grande libert de pens e pour reformuler les probl
541. rer convenablement la situation 1 En bref nous n avons plus seulement affaire ici une situation d urgence particuli rement marqu e mais une menace de d sagr gation du syst me Ceci d clenche d ailleurs des ph nom nes amplificateurs l angoisse face ces dysfonctionnements conduit des demandes fortes de s curisa tion notamment une expertise d autant plus s re et d finitive que la situation est insaisissable et non stabilis e Le fait m diatique vient exacerber toutes ces difficult s Richard Thornburg gouverneur de Pennsylvannie au moment de Three Mile Island 2 Par suite d un embrouillamini entre organisations responsables d une mauvaise information interne entre les organismes locaux f d raux et r gionaux d une communication mal conduite avec les m dias R Thornburg apprend par la presse qu il a donn un ordre d vacuation g n rale lordre qu il n a pas donn Rupture Les difficult s se font blocages absolus Les inflexions mineures deviennent des aiguillages irr versibles Les perceptions et repr sentations s op rent sur le seul mode du tout ou rien travers des ph nom nes de saturation rapide prismes instantan s L volution de la situation se joue bient t sur un mode binaire d une pauvret d sesp rante Le contexte se met en r sonance g n rale tout le pass est r examin toutes les cicatrices sont r ouvertes On assiste une prise en masse des probl mes les situations de
542. res de la commission l quilibre des comp tences et des personnalit s toutes marqu es par le souci d ind pendance d int grit d objectivit et d implication vis vis de ces questions fut aussi un facteur d succ s Leadership il fut demand la commission d aller de l avant ce qui lui permit de ne pas rester une position de d fensive qui l aurait conduite se mettre la remorque des acteurs en pr sence dont certains d ailleurs auraient pu vouloir son chec De la m me mani re elle devait faire preuve d initiative vis vis de Nestl pour obtenir l industriel les changements qu elle jugeait n cessaires La r f rence un texte quelles que soient les critiques que l on pouvait lui adresser le code de l OMS fut retenu comme r f rence internationale de base 5 Quelques enseignements L entreprise doit prendre l initiative et ce de mani re pr coce Ce ne doit pas tre n cessairement une initiative spectaculaire mais il importe d anticiper des controverses de grande chelle et de s y pr parer L entreprise ne doit pas seulement contrecarrer ses opposants mais examiner la l gitimit de leurs pr occupa tions L attention pr coce aux probl mes fond s peut liminer les histoires horribles utilis es par les critiques pour exag rer le probl me et rallier les gens raisonnables L entreprise doit essayer de comprendre toutes les dimensions du probl me et d apporter des l ments d
543. reuves absolues 1 ou tout simplement conviction qu il n y a vraiment pas de probl me r el etc Mais le refus d agir dans l urgence y compris grande chelle et de fa on draconienne lorsqu il y a effectivement menace imminente peut conduire des situations pr occupantes ventuellement aussi des sur r actions L affaire de la d charge de Montchanin Sa ne et Loire 2 Pendant longtemps l affirmation de l absence de probl mes a cr une situation conflictuelle entre les discours officiels et la perception de la population ce qui a finalement conduit le ministre de l Int rieur fermer totalement cette d charge industrielle alors qu on peut penser qu au prix de quelques am nagements celle ci aurait pu continuer fonctionner sans danger On sait d ailleurs depuis gr ce l tude pid miologique men e par l quipe grenobloise du docteur Zmirou que la situation sanitaire tait loin d tre aussi satisfaisante que ne l affirmaient les responsables Attentisme catastrophique gesticulation aggravante Plus une crise est complexe et plus la dimension r flexe de l action doit int grer la distance critique se lib rer des r gles simples Comme on l a indiqu d s le d but de l ouvrage tout sera g n ralement affaire de jugement on peut ais ment sur r agir un risque lev touchant un petit nombre de personnes envoyer deux h licopt res pour sauver une vie humaine quand c est la seule demande satisf
544. rge et men e l h pital elle sera souvent tr s reconnaissante ces sauveteurs initiaux qui auront eu des gestes humains et qui elle doit ventuellement la vie Mais bien videmment quel que soit le travail remarquable des sauveteurs il reste le choc de l v nement qui produira des effets vie Il faut souligner n anmoins que tr s souvent la victime ne recevra pas d attention psychologique imm diate Or attendre sur ce point c est la probabilit de voir appara tre des troubles plus difficiles r duire dans un futur proche ou lointain Plus g n ralement d ailleurs la gestion psychologique de l preuve est mal assur e Ainsi dans l affaire du DC 10 qui explosa en vol le 19 septembre 1989 suite un attentat l attente des familles Roissy tait absolument angoissante Sur place des psychologues auraient t utiles on peut annoncer les choses de plusieurs fa ons Il y a eu de l nervement Un responsable a menac de faire expulser toutes les familles du local o elles se trouvaient Si les d cideurs perdent eux m mes leur sang froid face des personnes qui ont le droit elles de perdre leur calme c est grave Il faudrait qu ils apprennent se contr ler devant des familles de victimes En cas d hospitalisation un certificat m dical initial doit tre tabli avec soin faute de quoi la victime se trouvera confront e des tracasseries sans fin face aux assurances et aux organismes d indemnisation
545. rises internationales et noter tout particuli rement le propos d un des sp cialistes du champ Coral Bell University of Sussex N h sitons pas nous arr ter sur ce message qui a une port e tout fait g n rale 3 Les crises internationales sont g n ralement au confluent de nombreuses d cisions d origines disparates certaines d entre elles sont aussi obscures et lointaines que des rivi res souterraines qui ne parviennent la surface et n acqui rent de visibilit qu au moment de la crise Th oriser leur sujet ou m me poser des questions leur propos ne se fait pas sans risque de comparer des objets incomparables Les v nements ne poss dent pas de liens sym trie les processus de d cision sont difficilement cernables M me les notions de d cision de d cideurs se r v lent souvent des mirages lorsque l on se rapproche de la r alit Il y a l une le on de prudence tout fait essentielle mettant en garde contre l id e que la gestion de crise pourrait tre r duite une panoplie de r gles et de th or mes pouvant tre enseign s aux d cideurs Les facteurs de succ s sont plut t l imagination historique la cr ativit intellectuelle et la capacit percevoir les signaux des partenaires Ces aptitudes sont difficiles enseigner et assur ment la tendance fonder la r ponse sur un syst me de r gles elles m mes fond es sur des pr c dents connus peut avoir un effet tr s contre pro
546. risque technologique et les situations de crise Annales des Mines ao t p 41 53 LAGADEC Patrick avec la collabortation de Martine MAURY 1986a Risques technologiques majeurs gestion des situations de crise et vuln rabilit des grands syst mes urbains Investigation sur le d partement du Val de Marne Laboratoire d conom trie de l Ecole Polytechnique Groupe de prospective du minist re de l Environnement rapport de synth se rapport technique LAGADEC Patrick 1986b Strat gies de communication en situation de crise l affaire de l explosion du transformateur au pyral ne de Reims le 14 janvier 1985 Laboratoire d conom trie de l Ecole polytechnique 312 pages LAGADEC Patrick 1988 Etats d urgence D faillances technologiques et d stabilisation sociale Le Seuil collection science ouverte Paris LAGADEC Patrick 1990 Pr vention et conduite des situations de crise Exploration d initiatives r centes prises dans de grandes organisations minist re charg de l Environnement Laboratoire d conom trie de l Ecole polytechnique LALO Anne 1988 Information du public sur les risques technologiques majeurs IUT de l universit des sciences sociales de Grenoble minist re de l environnement Rapport sur l avant campagne dans les Bouches du Rh ne LA PORTE Todd ed 1975 Organized Social Complexity Challlenge to Politics and Policy Princeton University Press Pinceton New Jersey LEG
547. risques de fuite perte de contr le par le leader renforcement extr me de ces m mes difficult s si les rem des sont apport s avec trop peu de comp tence ou trop tard L essentiel est d tre averti de ces possibles orni res de la vigilance qu elles requierent des moyens disposition pour y rem dier 2 4 Ma triser la question de l expertise 1 Irving L Janis 1982 p 262 309 2 Une tude approfondie de ce probl me du Groupthink sortirait du cadre du pr sent ouvrage on ne peut que recommander la lecture de l ouvrage de Janis de sa pr sentation th orique comme des tudes de cas particuli rement clairantes sur la fa on dont des processus de groupe peuvent contribuer conduire des fiascos de grande envergure ou au contraire consolider les processus de d cision On prendra aussi connaissance de travaux ult rieurs sur ce th me comme la th se de Paul t Hart 1990 13 03 03 236 Comme sur tous les autres points il faudra avoir rassembl des capacit s avant la crise 1 Notamment avoir d j rep r les experts solliciter avoir analys leurs comp tences leur cr dibilit les avoir constitu s en r seau avoir sugg r l tablissement de r gles de travail portant notamment sur la v rification des hypoth ses les m thodes d analyse l interpr tation des r sultats avoir simul ce travail d expertise en situation d urgence avoir op r les rapprochements culturels n cessaires entre
548. rmations doit bien conna tre les probl mes qui se posent au d cideur Le lien entre r flexion de fond sur la crise et recherche d l ments d information doit donc tre parfaitement assur 1 Ouvrons enfin une question qu il serait suspect de laisser dans l ombre la recherche d informa tions dans les crises de type conflictuel pourra poser des probl mes thiques Jusqu o aller dans les moyens employer pour conna tre par exemple les strat gies des autres acteurs On rencontre l un probl me g n ral la question thique porte sur bien des volets de la gestion de crise A ce propos on notera deux conceptions radicalement oppos es de la conduite de crise La crise ce n est pas la guerre 2 et l opinion strictement inverse exprim e ou non de nombre d intervenants chacun au moins de fixer ses valeurs et d tre pr t en rendre compte 3 au moins disons nous car on peut se demander si au del de choix individuels une entreprise et plus g n ralement une soci t d mocratique peut se dispenser d une r flexion collective sur ce sujet 2 Ouvrir la r flexion questionnement et distanciation Alors que tout porte rechercher des solutions rapides il est n cessaire d ouvrir la r flexion sans doute faudrait il m me dire forcer la r flexion Philippe Legorjus en pleine op ration les moyens de la r flexion Quant moi ma t che principale est de ramener le calme dans les esprits t
549. rotection de son champ de comp tence Pareille approche est essentielle en cas de travail en cellules de crise qui doivent avant tout tre des quipes et non comme c est souvent le cas la juxtaposition de zones d influence bureaucratiques avant tout soucieuses de ne pas s exposer inconsid r ment 1 3 Une nouvelle insertion dans l environnement Le principe selon lequel on ne g re pas une situation de crise si on n a pas assur auparavant sa cr dibilit et sa l gitimit a t reconnu de fa on explicite Cela signifie tout d abord que ces deux l ments ne sont plus consid r s comme allant de soi ou comme secondaires Cette reconnaissance conduit d velopper des efforts consid rables en mati re d ouverture travers un ensemble d initiati ves Travail g n ral d information plaquettes journ es portes ouvertes rencontres multiples Rapprochement g n ral avec les journalistes Ouverture des exercices notamment les exercices POI aux pompiers aux autorit s pr fectorales DRIR aux maires aux journalistes on notera qu il s agit l d initiatives autrement plus fortes que de classiques d jeuners de presse Accords interprofessionnels allant au del de simples comportements de bon voisinage en mati re de pr vention de veille de gestion de crise de r gles d ontologiques etc Mise en place de r seaux plus informels pour l avant crise comme pour le temps de crise trad
550. rouver ici un outil d aide au pilotage imm diat En situation on pourra se reporter la premi re partie du livre pour se remettre en m moire si besoin est les multiples difficult s que l on risque fort de voir surgir au cours de l pisode et on utilisera la seconde partie non pour y trouver des solutions comme on l a dit mais pour enrichir des raisonnements toujours susceptibles de simplifications abusives en situation de bouleversements La troisi me remarque porte sur le public auquel nous destinons l ouvrage A l vidence il s adresse d abord au d cideur C est sur lui responsable du secteur priv ou du secteur public l chelon central ou r gional au sein de l administration publique ou la gestion municipale que chacun compte pour traiter ces situations de crise S il fait montre de trop grandes faiblesses les souffrances de chacun en seront d autant alourdies Le livre est aussi crit l usage de toutes les parties concern es par ces situations difficiles victimes journalistes experts conseils employ s syndicalistes responsables politiques associations simple citoyen individuel Tous ceux qui sont impliqu s d une mani re ou d une autre dans une crise peuvent en effet l gitimement s int resser aux rep res et techniques disponibles pour traiter au mieux ces situations en outre la bonne information des uns et des autres fussent ils adversaires est une n cessit imp rieuse pour viter des
551. rra ainsi se soustraire avec le sentiment du devoir accompli toutes les exigences de la situation Et pourtant de fa on g n rale le fait de communiquer sans d lai est capital On l a vu pr c demment Tout vide d information sera combl par un autre acteur celui ci n est pas forc ment le mieux plac pour donner de la bonne information et peut surtout songer promouvoir ses propres int r ts Un prisme est imm diatement install en mati re de confiance dans la communication une insuffisance initiale marquera l ensemble de la crise celui qui garde le silence sera per u sur le champ comme coupable de tous les maux Une certitude souligne sans quivoque Edgar Fasel directeur de la communication du groupe Sandoz le d cor est plant d s les premi res heures les premi res 48 heures c est dans ce d cor que se joueront les semaines et les mois qui suivront il sera pratiquement impossible de le modifier 1 Ajoutons m me en contrepoint de ce qui a t nonc ci dessus dans la liste des remarques de bon sens plus c est grave et plus l attente d information sera forte le silence sera combl par n importe quoi de disponible et prioritairement par les rumeurs les plus folles on peut d ailleurs songer un fonctionnement assez subtil de la part de ceux qui sont expos s et priv s d information Emettons les pires rumeurs cela finira bien par les arracher de leur silence force de concessions et de
552. rsqu il n y a plus rien faire ou presque C est l intervention sur l Edgar Morin 1976 p 160 2 Rainer Muller 1985 p 38 39 13 03103 56 un processus de menace en d veloppement l objectif tant de pr venir la chute dans une spirale infernale devenue incontr lable En ce sens il traite dans une large mesure de pr vention 13 03 03 57 CRISE UN TRIPLE D FI D FERLEMENT Les difficult s s amoncellent et se croisent La logistique est impuissante les protections sont illusoires La complexit et l al atoire envahissent le champ Les exigences tactiques contradictoires se multiplient Crise situation d urgence qui d borde les capacit s D R GLEMENT Nombre de structures se d sengagent Les rouages se distendent Les capacit s d auto correction se perdent tout cart se creuse Les antagonismes virtuels deviennent manifestes Les alliances deviennent temporaires et al atoires On assiste une fuite dans l imaginaire et les processus magiques 4 Crise menace de d sagr gation du syst me 13 03103 58 3 RUPTURE Les difficult s se font blocages absolus Les inflexions mineures se font aiguillages irr versibles Les repr sentations se figent instantan ment et d finitivement Le contexte entre en r sonance g n rale Tous les dossiers difficiles pass s et connexes sont r ouverts Les probl mes se prennent en masse
553. rsque ceux ci sont mandat s par des 1 Joseph Scanlon tient ce principe pour capital dans les actes terroristes et prises d otages faire parler le commissaire local surtout pas le ministre Entretien 2 H l ne Denis 1989 p 23 3 J Kemeny 1979 p 157 163 4 H l ne Denis 1989 p 18 19 13 03 03 210 groupes diff rents dans le cas pr sent les experts mandat s par les citoyens taient connus et respect s par les autres membres du comit Boycott du lait infantile affaire Nestl 1973 1984 cr ation d un groupe ind pendant de haut niveau C est le cas bien connu du boycott des produits Nestl la suite d une vaste campagne sur la nocivit du lait en poudre dans les pays pauvres Le lait qui tue les b b s Nestl mit du temps avant de se d partir des r actions classiques en la mati re prudence et repli d fensif sur sa r putation La crise ne fit que s aggraver len d pit victoires judiciaires Enfin le groupe innova il cr a Washington une cellule ext rieure tr s libre de ses mouvements le Nestl Coordination Center for Nutrition INCCN conduisit une large politique d ouverture de reconnaissance des d tracteurs de dialogue d initiatives Un groupe d expertise ind pendant fut mis sur pied il comptait des opposants et fut mis sous la pr sidence d une personnalit prestigieuse Edmund Muskie ancien secr taire d Etat des Etats Unis Sur cette base de reconnaissance d
554. ryonnaires Des investissements importants sont indispensables ils doivent tre men s par des quipes riches de cultures et de pratiques tr s diverses ouvertes sur de nombreux acteurs proches de la d cision et des r alit s de la crise mais capables aussi du recul n cessaire soucieuses de mener des r flexions aussi bien techniques qu organisationnelles ou thiques Un premier tat de la question souligne combien sur un tel sujet il faut d passer les r ponses simplistes pour d velopper sans cesse les meilleures capacit s d anticipation de jugement et d action Discontinuit complexit fragmentation voil quelques mots cl s qu il nous faut dor navant int grer dans nos cadres de r f rence Le pass devient moins pertinent pour penser et traiter les l Edgar Morin 1990a p 1 2 2 J Spanier Games Nations Play New York Holt Rinehart amp Winston 1984 p 158 cit par Jonathan Roberts 1988 p 96 13 03 03 277 ruptures actuelles et en gestation m me s il ne peut tre oubli puisque l invention ne se fait jamais partir du n ant Mais la discontinuit oblige l innovation la cr ativit JN compris en mati re de valeurs de r f rence En temps de crise on se heurte la complexit et la fragmentation g n rale du th tre des op rations des d membrements et des recompositions ph m res apparemment al atoires se jouent des meilleurs plans On ne planifie plus le r el on n
555. s Edmonton Canada extrait d missions de radio sur le moment de l v nement La police esp re que nous ne fournirons pas trop de d tails sur ses tactiques mais nous savons que les membres du groupe d intervention sont post s diff rents points autour de la maison 1 Autre prise d otages au Canada dialogue journaliste preneur d otages Pourquoi demander si peu Ne serait il pas aussi facile d exiger 25 ou 30 000 L individu demandait une ran on de 10 000 C est vrai Peut tre vais je demander davantage Vous venez de me donner une id e Ce n est pas ce que je voulais dire On va s en sortir Pourquoi ne demanderions nous pas le gros magot tant qu faire Quelque chose comme 150 000 Cela ferait plus s rieux non C est une excellente id e 2 On peut examiner plus en d tail la couverture de la prise de l ambassade de Turquie Ottawa au mois de mars 1985 3 A 7h15 du matin le 12 mars 1985 une agence de presse canadienne re ut un appel t l phonique d un homme annon ant une prise d otages pour faire payer la Turquie le g nocide arm nien L attaque tait pr cis ment orchestr e pour obtenir la publicit des m dias Les terroristes entr rent dans l ambassade avec un papier contenant les num ros de t l phone des principales agences de presse L incident se termina au bout de trois heures une fois le but de publicit atteint Les m dias pos rent un certain nombre de probl mes c
556. s En situation de crise on engage lourdement l avenir et d une fa on n cessairement plus ferm e qu l ordinaire Pour prendre un exemple extr me ce n est pas lorsque le commandant de bord approche de la vitesse critique de d collage dite pr cis ment vitesse de d cision et qu il constate une d faillance de moteur qu il ouvre de larges consultations et n gociations pour d cider de la poursuite de la man uvre ou du freinage d urgence Ce qui s op re ce moment ne traduit cependant pas le seul bon vouloir instantan d un individu ce sont les pr parations ant rieures qui joueront ici dans une tr s large mesure D o la n cessit pr cis ment de r flexions pr alables qui elles peuvent et doivent tre bien plus ouvertes Ajoutons aussi qu il existe de tr s nombreuses situations moins extr mes o les d cisions ne sont pas aussi concentr es dans les mains d un seul et o il est imp ratif au contraire d ouvrir les processus de r flexion On ne saurait donc traiter de la gestion des crises en oubliant les questions que l exercice pose en termes de partage de pouvoir de d mocratie Comme on le voit il n y aura d cid ment aucun circuit court pour traiter ce sujet Qu une assurance au moins conforte les plus patients il n y a point d autre voie pour aborder les crises Davantage les crises se jouent des recettes promises pour les r duire lelles savent m me s en nourrir avec une application qui n a d
557. s de bonnes id es etc Pour ce dernier point il faut disposer d une capacit de triage on ne peut pas simplement tout rejeter car 1l peut y avoir effectivement des propositions judicieuses 1 et ce tri doit se faire avec d licatesse pour ne pas engendrer d inutiles ranc urs Pour ce qui concerne l int gration de personnes et de r seaux aux cellules et dispositifs de conduite 1l est n cessaire de faire preuve une fois encore de capacit de jugement La r gle de base est d viter tout prix de transformer des structures de d cision et d expertise qui doivent rester efficaces ce qui suppose un nombre restreint de participants en forums inutiles au moins pour le traitement de la crise D K Burrows est ici d une fermet absolule Chief Burrows une ouverture ma tris e Si une seule le on tait retenir de toute l affaire c est que pour une op ration aussi importante il faut faire le tri entre ceux qui ont responsabilit et exp rience et ceux qui n ont ni l une ni l autre Tout le monde veut participer aux r unions de cellule de crise mais c est strictement impossible Ce dont il faut se garder tout prix ce sont des gens qui accourent avec pour seule pr occupation de voir leur nom mentionn le lendemain dans la presse Cela tant pos il faut pouvoir r pondre aux attentes de ceux qui ne sont pas dans la cellule de crise Il faut donc notamment d signer des gens pour s occuper des journalistes Il
558. s le ons avec l aide fournie par le recul sans pour autant omettre les critiques collectives L op ration est d finitivement analys e d cortiqu e et remont e au b n fice de tous Lu 7 2 Conforter ses quipes Toute crise laisse des traces Individus et organisations ont besoin d un temps d arr t apr s ce type d preuve Parler est souvent une n cessit Ici encore l oubli sur fond de lassitude et surtout de culpabilit est la ligne de plus grande pente On laisse alors de profondes cicatrices qui resteront actives et constitueront autant de sources d effets pervers pour l avenir Philippe Legorjus le souci de l apr s preuve Je suis furieux que rien n ait t pr vu pour l apr s assaut Apr s une preuve pareille les hommes ont besoin d tre cocoon s rassur s et qu on les aide mettre un peu d ordre dans leurs id es L arm e fran aise n a pas r solu ma connaissance ce probl me qui concerne toutes les arm es modernes g rer les suites d une op ration et les in vitables traumatismes qu elles procurent 2 7 3 Faire un r examen d passant le seul aspect psychologique Avec E Quarantelli 3 on peut ouvrir les pr suppos s qui ferment souvent les r flexions en mati re d intervention post crise l approche est souvent marqu e par un mod le psychanalytique donc centr sur l individu et le traumatisme qu il a pu prouver Il n est pas certain que le seul mode d intervention post crise soit la
559. s avions propos en 1984 la d finition suivante Crise une situation o de multiples organisations aux prises avec des probl mes critiques soumises de fortes pressions externes d pres tensions internes se trouvent projet es brutalement et pour une longue dur e sur le devant de la sc ne projet es aussi les unes contre les autres Je tout dans une soci t de communication de masse c est dire en direct avec l assurance de faire la une les informations radiodiffus es t l vis es crites sur longue p riode 3 Le v cu de la crise Il serait tentant d en rester des approches purement fonctionnelles de la crise Mais ce serait commettre un lourd contresens Tous ceux qui ont t au c ur de la tourmente mettent d ailleurs en avant et en priorit la difficult stup fiante vivre la crise Les t moignages de responsables sont ici d une remarquable r gularit Ce n tait pas possible que cela nous arrive nous Nous faisions n importe quoi tout le monde faisait n importe quoi nous nous enferrions nous tions les artisans de notre propre crise 4 Le d tour par la psychologie est indispensable On peut le faire avec A Bolzinger travers quelques mots cl s 5 Soudainet la crise est ressentie comme un v nement foudroyant qui fait irruption dans la vie du sujet m me lorsqu elle est progressive et s installe en quelques jours l Dieudonn e ten Berge 1990 p 8
560. s bien structur s Quand personne ne semble vraiment savoir ce que l on pourrait bien retenir comme objectifs globaux peut on encore parler de grands projets de grandes options qui guideraient fondamentalement les acteurs principaux Quand aucune organisation ne semble v ritablement pr tendre la conduite des affaires m me dans son propre domaine peut on encore penser en termes de grandes machineries qui permettaient au moins Allison de fixer le jeu de quelques entit s principales Quand les individus qui s imposent semblent sortis de nulle part peut on privil gier l tude de figures bien localis es Le dirigeant qui n aurait m dit que sur les grands classiques serait comme un dompteur de fauves livr la furie d un essaim de gu pes peu soucieuses des bonnes r gles de r f rence d 7 L expertise et les experts orni res et fausses s curit s C est l un probl me particuli rement d licat sur lequel on bute tr s souvent en situation de crise 1 Les id es communes sur ce point sont g n ralement trompeuses Elles se r sument ainsi Il faudra obtenir un bon diagnostic des experts malheureusement il y a toujours querelle entre les sp cialistes Cette analyse de base du d cideur appelle approfondissement 7 1 L impossibilit de recevoir rapidement des analyses fiables La crise exige une mobilisation rapide de connaissances et d experts On rencontre sans tarder une premi re s rie de difficult
561. s ce contexte les organisations ne peuvent que rester paralys es face un v nement insaissisable travers leurs cat gories Il faudra en quelque sorte que la crise veuille bien afficher clairement sa nature dans les cat gories discriminantes pour les bureaucraties alors seulement elle pourra tre consid r e cat goris e puis prise en charge un peu comme si on demandait des extra terrestres de choisir clairement entre le fran ais l anglais ou le chinois pour se pr senter avant que l on consente consid rer leur pr sence 1 Nad ge Bouquin Genevi ve Decrop Claude Gilbert Marie Pierre Touron avec la collaboration de Aline Cattan 1990 p 43 2 Entretien avec Genevi ve Decrop et Marie Pierre Tournon 3 Henry Kissinger 1979 tome 1 p 328 13 03103 63 De fa on plus banale encore chaque organisation a son mode de fonctionnement qui est adapt pour une ma trise globale des probl mes non pour le traitement en flash de quelques exceptions Si l extraordinaire n est pas rep r comme tel il sera trait selon les r gles communes L information est donc quelque part dans le syst me mais ne parvient pas au d cideur Cela a t bien analys dans un cas comme celui de la crise des missiles de Cuba Kennedy ayant t inform avec retard de la situation il fallut plus de dix jours pour que l information soit trait e v rifi e recoup e convoy e au plus haut niveau Mais il s agit l d u
562. s cependant ont essay d tablir des d finitions plus ramass es Celle propos e par Hermann sp cialiste des crises internationales a longtemps fait figure de r f rence Une crise est une situation qui menace les buts essentiels des unit s de prise de d cision r duit le laps de temps disponible pour la prise de d cision et dont l occurrence surprend les responsables 1 Depuis d autres auteurs Jet notamment Uriel Rosenthal ont souhait une d finition qui puisse s appliquer des circonstances plus g n rales ce ne sont pas seulement les buts qui sont menac s il ne s agit pas forc ment de circonstances extr mes de survie mais de choix cruciaux quant la surprise il faut lui pr f rer un param tre plus large un haut degr d incertitude pos comme l ment cl des situations de crise D o la d finition de Rosenthal Une crise est une menace s rieuse affectant les structures de base ou les valeurs et normes fondamentales d un syst me social qui en situation de forte pression et haute incertitude n cessite la prise de d cisions cruciales 2 Dans un registre plus sociologique qu organisationnel Julien Freund a apport un clairage fort int ressant avec la d finition suivante Consid r e du point de vue sociologique la crise est une situation collective caract ris e par des contradictions et ruptures grosse de tensions et de d saccords qui rendent les individus et les
563. s ces qualit s ne peuvent tre forc ment r unies par l exp rience il faut recourir la formation par simulation Il faut aussi savoir que chaque personne r agit diff remment au stress il faut retenir celles qui sont davantage r sistantes ce ph nom ne et chez qui dans une certaine mesure le stress est un facteur d am lioration des performances Mais en contrepoint nous avancerons ici quelques mises en garde Il faut se garder d une approche romantique de la gestion de crise qui ne reposerait que sur un homme h ros ou des individus exceptionnels la situation est trop complexe pour pouvoir tre d nou e par le seul g nie individuel les difficult s ne peuvent tre mises sur le seul compte de quelque individu jug mal adapt 1 Carolyne Smart Ilan Vertinsky 1977 p 642 643 2 Richard Neustadt Graham Allison 1971 p 128 2 Theodore C Sorensen 1963 p 76 3 D apr s Thomas Milburn 1972 p 267 13 03103 78 Qui s est r v l poustouflant sur telle crise peut fort bien faire naufrage sur telle autre crise Davantage qui se montre extraordinaire un jour peut commettre de s rieuses erreurs le lendemain ou en fin de crise mener l ensemble de fa on remarquable mais buter sur un point d cisif et tout perdre d un seul coup Si des personnes peuvent en effet se r v ler lors des crises il vaut mieux compter sur un vivier de responsables bien form s qui ensemble feront face
564. s difficiles les plus risqu es pour tous les investissements consentis par le pass et les plus engageantes pour l avenir Le pr sent ouvrage vise pr cis ment r pondre cette attente Tout en poursuivant le travail de compr hension en profondeur du ph nom ne de crise indispensable toute construction strat gique il est r solument orient vers l action Il prend de front la question que doit savoir un responsable confront une crise comment peut il appr hender pareille situation Les recherches lanc es sur le sujet tant en France qu l tranger commencent apporter d utiles appuis les efforts de pr vention et de pr paration aux situations de crise entrepris par quelques grandes organisations constituent une premi re base d exp riences qui permettent d avancer tout la fois dans les diagnostics et les propositions Sur ce point d ailleurs il faut relever qu une menace commence se faire jour qui reste en dehors de ces efforts risque fort en cas de situation d licate de ne pouvoir survivre bien longtemps la concurrence des acteurs mieux pr par s On constate en effet en Europe comme en Am rique du Nord que les meilleures organisations sur ces sujets sont en train de prendre une avance consid rable ce qui constitue un atout strat gique d cisif en cas de crise ma trise intellectuelle du sujet et adaptations fondamentales qu il s agisse d outils techniques d organisation ou plus encore d
565. s difficult s Sur ces points d ancrage viendront ensuite se greffer tout un ensemble de probl mes r els ou suppos s actuels ou accumul s qui viendront faire boule de neige Il n est videmment pas dans notre intention de donner un diagnostic g n ral sur l affaire ici voqu e pour certains aspects utiles la r flexion sur la conduite des crises 2 Philippe Vesseron 1988 p 147 13 03 03 200 Comme on l a vu dans l exemple propos ci dessus l esprit de la d marche n est pas de mettre la main sur ces r seaux Il s agit fondamentalement de se reconna tre comme partenaire dans la situation base qui seule permet ensuite d ouvrir des espaces de n gociation des dispositifs de concertation et d change d information L initiative si elle est entreprise sans d lai sera de nature renforcer consid rablement la qualit des relations entre acteurs la confiance la volont de collaboration ou dans le pire des cas sauvegarder un minimum de possibilit d change Alors que la tendance naturelle est de r agir la crise et ses menaces par une suspicion l endroit des autres des rapprochements pr coces sont tablir pour viter cette d rive qui risque de miner toute action ult rieure Enfin il ne faut pas oublier le probl me diam tralement oppos qui surgit toujours en situation de crise l arriv e massive de gens qui veulent participer l avalanche de propositions en mati re de conseils de suggestion
566. s donn es s res pr cises v rifi es et indiscuta bles avant de s exprimer Plus c est grave plus il faut tre s r de soi avant de parler 1 Dieudonn e ten Berge 1990 p 50 52 13 03 03 180 Le sens de son devoir de responsable On ne risque pas la l g re l image de son organisation on parle lorsque l on est d ment mandat pour le faire sur la base d un texte approuv par la direction g n rale le service juridique la direction de la communication Il n est jamais plaisant d aller faire tat d un probl me grave ou potentiellement grave Expliciter un probl me potentiellement s rieux aiguise la sensation personnelle de d stabilisation exprimer en public un risque lui donne pour soi m me une r alit plus imm diate et plus inqui tante Faire savoir angoisse toujours l metteur hant par le mythe de la panique Attendons donc d tre s r avant d affoler tout le monde Parler suppose une d marche mettant un individu en avant alors que le silence ne sera que l chec d une structure Er l on peut toujours esp rer que rien ne transpirera l ext rieur On attend donc On attend de tout savoir avant de parler on attend des autorisations avant de donner ne serait ce que quelques donn es factuelles sur l v nement Pour tre s r de ne pas avoir prendre trop de risques on peut m me solliciter d impossibles instructions le responsable mod le pou
567. s du comportement collectif en situation de catastrophes Par le pass il y avait eu diverses tentatives de r unir diff rents chercheurs de disciplines connexes sur le domaine lainsi en relations internationales autour de C Hermann 4 ou en sciences sociales autour d Edgar Morin 5 Aujourd hui des ponts sont jet s entre disciplines diff rentes Ces toutes derni res ann es quipes et individus ont commenc se reconna tre tisser des liens se structurer permettant de r aliser de nombreux creusets de connaissance d exp rience et d expertise C est la fonction des conf rences internationales organis es par l Industrial Crisis Institute New York sous l impulsion de Paul Shrivastava Professeur de Management et auteur d une tude approfondie sur Bhopal 6 qui r unit universitaires consultants gestionnaires publics et priv s int ress s par les situations exceptionnelles catastrophes ruptures financi res crises produits etc C est aussi le m rite d Uriel Rosenthal et de son quipe aux Pays Bas d uvrer aujourd hui pour que se rapprochent les multiples champs de savoir par del les barri res des disciplines et d avoir dans un pass r cent montr au chercheur scientifique combien la question des crises permettait de franchir deux types de foss s entre disciplines qui ont chacune leurs perspectives th oriques et de recherches entre vie r elle et exp rimentations de laboratoire 7 Il reste encore de
568. s du management qui se pr occupe davantage de la recherche de l excellence d optimisation de changement graduel etc L introduction de termes tels le chaos les signaux faibles 2 est bien r cente Il ne faut donc pas s tonner du diagnostic tabli lors de la premi re conf rence internationale sur les crises industrielles et leur gestion New York 1986 et qui n a en rien perdu de sa pertinence M me si elles admettent que des crises majeures surviendront in vitablement la plupart des entrepri ses et des administrations sont mal pr par es y faire face On doit d plorer Un manque aigu de bonnes tudes de cas qui pourraient mettre en lumi re des pratiques efficaces de gestion de crise Peu de recherches rigoureuses ou de travaux th oriques sur ce sujet capital Une grave insuffisance d outils de gestion et de techniques permettant d am liorer la capacit des organisations pour pr venir et traiter les crises L absence de publication apportant aux gestionnaires aux responsables publics et aux collectivit s une information tout la fois bien cibl e et suffisamment approfondie sur les crises industrielles et leur gestion Force t on la r flexion Les r ticences se font vives Les responsables invoquent le bon sens Les crises sont encore rares et peu d organisations sont r ellement concern es Ils jugent de ce fait plus opportun de consacrer du temps et des moyens d autres priorit s On
569. s exprime sur un plateau de t l vision 5 2 3 Des syst mes de commandement difficiles cerner Deux facteurs sont prendre en compte qui perturberont in vitablement les organisations habitu es des d finitions d attributions univoques et claires au moins dans les plans disposition D une fa on g n rale il y aura quelque flottement sur le point de savoir qui est en charge de quoi La lecture des plans d urgence pourra apporter quelque lumi re mais seulement dans le cas d organismes bien rod s travailler ensemble pour lesquels la consultation du plan est tout au plus une v rification leur permettant de se recaler rapidement sur une ligne strat gique qui ne leur pose pas de probl me Dans le cas g n ral le syst me souffre d un d ficit de leadership tout au moins de leadership bien accept La mar e noire de l Amoco Cadiz Ce qui est en cause c est un syst me compliqu o l information est partag e entre divers agents qui s ignorent plus ou moins o une information qui est en quelque sorte coup e en morceaux circule mal une information qui engendre finalement et paradoxalement l ignorance de l autorit qui a comp tence pour intervenir Un syst me o une administration qui a des pouvoirs mais pas de moyens est appel e demander ceux ci une autre administration qui appr cie l opportunit de les lui accorder et inversement une administration qui a des moyens mais ne dispose pas de l information
570. s le m me temps l application au doute la sagesse critique Dans les cas les plus difficiles la mission est impossible et la perspective dangereuse on risque de transformer les d cideurs en analystes pointilleux eux qui doivent tre aussi des hommes d action Il semble alors judicieux de distinguer les deux fonctions Cela conduit ajouter au syst me de r plique un dispositif d analyse critique qui vienne en appui la fonction centrale de pilotage Il ne s agit naturellement pas de substituer une commission au d cideur Ce dernier conserve sa fonction pleine et enti re Personne ne peut le remplacer c est lui de trancher d assumer l ambigu t et c est d ailleurs lui l acteur principal qui a toute chance d avoir la vision synth tique la moins fausse de la situation Mais on peut l aider singuli rement en confiant un groupe particulier le soin d assumer la plus grande part de la fonction d intelligence critique Tout au long de la crise il faudra ainsi disposer de capacit s d intelligence aptes caract riser la situation et ses risques d velopper un questionnement permanent sur l v nement et son traitement Il convient notamment de s interroger sur les diagnostics pos s les solutions mises en avant les grands positionnements adopt s face la d faillance lecture du risque affichage de responsa bilit s garanties donn es D les d veloppements possibles des processus
571. s les plus graves un imp ratif est certainement respecter qu il reste quelque chose de possible apr s cette crise ci Le recours certains moyens signifient d embl e l impossibilit de toute relation apr s la crise non seulement avec ses adversaires imm diats s il s agit de conflit mais encore avec nombre de ses alli s du moment Il y a des succ s partiels obtenus par des moyens qui signent des d routes g n rales l Ibidem p 154 155 155 156 13 03 03 216 6 4 4 Tirer parti des opportunit s ouvertes par la crise L essentiel est naturellement de ma triser une situation grave Mais souvent une crise ouvre aussi des potentialit s nouvelles Pour en tirer parti il est n cessaire d tre attentif ces ouvertures Autre exigence il faut avoir pr par bien avant la crise des modes d action permettant pr cis ment d agir positivement en cas de turbulence majeure avoir song aux r sultats positifs que l on pourrait tout de m me tirer de telle ou telle crise ce n est pas dans la temp te que l on trouvera facilement des voies de sortie positives On mesure d ailleurs ici la proximit qui existe entre gestion de crise et gestion de l innovation 6 5 Des r gles de prise de d cision Dans une crise on risque de devoir prendre un grand nombre de d cisions haute vitesse Le danger est grand de perdre tr s rapidement coh rence et rigueur Pour viter que le syst me de prise de d cision se mette
572. s remarques il n en demeure pas moins que les responsables doivent se pr parer ces pisodes de d rapage Sollicite t on l exp rience Le malaise ne fait que d cupler Des logiques qui ont donn ici de bons r sultats semblent tr s p nalisantes dans telle autre circonstance apparemment proche des principes oppos s ceux qui avaient produit de f cheuses cons quences sont tout autant porteurs d chec Et encore comment rendre compte de la vari t infinie des crises Crise post accidentelle crise sociale crise financi re etc A l int rieur d j du seul champ de l accident technologique les difficult s ne sont pas minces le pi ge le contre pied semblent de rigueur obligeant au moins l humilit Les experts chimistes envisagent au pire l accident s rieux quelques dizaines de victimes et voici Bhopal des milliers de morts des dizaines de milliers de bless s graves On vient peine de revoir les dispositions de s curit des centrales nucl aires de reformuler les discours apr s Three Mile Island 1979 et voil Tchernobyl 1986 l v nement qui d borde totalement les hypo th ses prises en compte Mais attention on craint le pire et c est le faux nuage toxique de Nantes 1987 qui survient mis par une installation non r pertori e comme particuli rement dangereuse et qui conduit une vraie vacuation la plus grande vacuation op r e en France en temps de paix On s inq
573. s se voient soudain confront es de difficiles probl mes de fonctionnement Le d cideur doit les avoir l esprit pour ne pas tre surpris de leur ventuelle apparition l tat pur ou sous une forme d riv e et recombin e Pour la clart de l expos on peut distinguer les probl mes propres chacune des organisations concern es et ceux qui sont li s au fait d une situation multi acteurs 5 1 Chaque organisation aux prises avec ses difficult s 5 1 1 Des absences paralysantes des carences d stabilisantes Lorsque la crise clate il n est pas rare de constater que l on manque pr cis ment des personnes ou des moyens explicitement pr vus ou implicitement escompt s pour faire face l v nement Ce peut tre l absence d un responsable central dans le coup d Etat de Trinidad en 1990 le Premier ministre est aux mains des insurg s d un expert cl d un quipement essentiel La probabilit de ce 8 p quip P l Ibidem p 253 254 13 03103 86 type de d faillance n est pas infime dans la mesure o les crises clatent souvent des moments peu propices comme le week end la nuit en p riode de vacances pr cis ment d ailleurs parce qu ces instants les vuln rabilit s sont plus fortes et que les incidents se transforment plus ais ment en crises C est un choc de devoir constater que l on ne pourra affronter la crise avec tous ses moyens Des responsables risquent de rester paralys s face pa
574. s seront sortis de leur contexte ce qui tait une n gligence coupable appara tra comme telle ce qui tait un risque faible deviendra une n gligence impardonnable Henry Kissinger Apr s chaque crise la presse publie quelque analyse ou rapport obscurs o il appara t clairement que les services de renseignements avaient pr vu la crise en question mais que les responsables politiques en avaient inconsid r ment fait fi Ce que l on oublie de rappeler c est qu vouloir jouer trop souvent les oiseaux de malheur on perd tout cr dit Lorsque l attention des autorit s sup rieures n est pas attir e sp cialement sur un rapport celui ci se perd dans les m andres de la bureaucratie d autant qu un rapport contradictoire se trouve probablement aussi dans les archives 3 Les individus projet s au bord du gouffre Face la crise il faudrait pouvoir faire preuve d une excellente condition physique d une grande stabilit psychique d une acuit intellectuelle son meilleur niveau ceci pour r fl chir anticiper repenser les conditions d intervention poser des actes neufs capables de retourner les situations les plus inextricables Mais l v nement majeur va fortement entamer ces aptitudes 3 1 Une preuve difficile THenry Kissinger 1979 tome 1 p 39 40 13 03 03 73 De fa on g n rale l individu subit de plein fouet le choc initial le sentiment d impuissance l urgence l incertitude les enjeu
575. s sont le fruit de m caniques complexes de proc dures de programmes propres aux organisations concern es On s loigne ici des perceptions id ales propres au mod le de l acteur rationnel la d cision n est plus le fait d un groupe unifi ayant une perception univoque des probl mes ma trisant ses choix coordonnant bien les initiatives Bien au contraire ce mod le met l accent sur les routines bureaucratiques plut t que sur un choix central un raisonne ment une mise en uvre Dans cette seconde approche ce qui advient est davantage le fruit des 13 03 03 93 performances organisationnelles tout fait classiques qui ont leurs contraintes leurs limites de capacit s leurs habitudes et leurs temps de mise en uvre que le r sultat de savants calculs strat gi ques Pour comprendre l activit d une organisation 1l faut alors se poser des questions beaucoup plus pr cises que dans le mod le pr c dent Quelles sont les composantes de ce syst me Quelles sont celles qui traditionnellement agissent sur le probl me consid r et avec quelle influence relative Quels r pertoires programmes dispositifs ont ces organisations pour g n rer des variantes sur un probl me de ce type Quels r pertoires programmes dispositifs ont ces organisations pour mettre en uvre des variantes d action Quels conflits existent entre ces composantes du syst me H 6 1 3 Le jeu des individus le mod le politique L ac
576. s techniques et scientifiques une femme ce n est pas fait pour a Ce que l on attendait de nous en fait c tait que nous craquions La question m diatique agression en cas d images indiff rence s il n y pas d images Fran oise Rudetzki l attentat Dans les cas favorables les m dias jouent un r le tout fait positif alerte opportune du public alerte des responsables sur des dossiers non trait s aides diverses aux victimes etc Mais en cas d v nement spectaculaire ce sera le r gne du sensationnel Les t l visions montreront des images de victimes dans le sang qui n apportent rien Nous avons toutes les peines demander aux photographes par exemple de ne pas marcher sur les victimes pour pouvoir faire l image choc Ensuite il y a l image r currente ressortie chaque occasion Ainsi sur la rue de Rennes c est toujours la m me image celle de Colette Bonnivard C est tr s dur vivre Toute la r cup ration d une victime la fois physique et psychologique a pour but d loigner l v nement et d essayer de l int grer dans son v cu Revoir cette image interrompt le processus de r cup ration Ne serait ce d ailleurs que de revoir l endroit le lieu o je me trouvais au moment de l explosion c est tr s p nible C est un peu comme si un oeil ext rieur vous avait pi tout au long de la soir e La mise en sc ne m diatique donne aussi l impression que la catastrophe est encore plus gr
577. sance de tous ce qui n tait pas forc ment le cas il donne r fl chir ceux qui ne s taient pas encore interrog s les r cepteurs non attentifs la majorit si l on songe au t l spectateur risquent de construire un amalgame douteux entre l affaire et le d menti Il peut tre difficile aussi de manipuler une arme au caract re binaire sur des sujets marqu s par la complexit l incertain l importance cruciale de la source du message peut tre plus encore que son contenu et aussi les aspects non rationnels de toute rumeur La r ponse ferm e du d menti n aura pas r pondu la fonction motrice de la rumeur voqu e ci dessus et qui trouve son origine dans une insuffisance de communication Enfin le d menti est en lui m me un acte n gatif qui peut renforcer le sentiment que la personne ou l organisation vis e n est pas bien s re de son fait L affaire Procter et Gamble 1981 1985 2 C est l exemple d une crise construite uniquement sur une rumeur Durant l t 1981 ce groupe am ricain produits de grande consommation fut l objet d une attaque peu banale En raison de son embl me cr en 1882 et qui contenait plusieurs symboles sataniques l embl me repr sentait un cercle avec le visage de Jupiter et 13 toiles il fut accus d avoir pass un pacte avec le diable Avec de l imagination on pouvait lire trois 6 sur cet embl me et y trouver un lien avec le nombre 666 d signant Satan dans la Bible
578. sant chacun des niveaux identifi s et les effets globaux 6 3 Une r alit encore bien plus complexe parfois clat e voire pulv ris e L approche d Allison est indispensable pour montrer que les grands raisonnements classiques unidimensionnels sont par trop simplistes Mais ce message entendu il faut continuer l exploration La premi re observation est qu Allison est parti d une r alit fortement structur e deux grands blocs USA URSS de grandes bureaucraties la Navy ou l Air Force des personnalit s aux positions bien d finies pr sident conseillers ministres La r flexion sur les crises doit aussi prendre en consid ration des r alit s moins bien d limit es 6 3 1 Des syst mes d acteurs hyper complexes Il faut entendre notamment les critiques d un coll gue d Allison Coral Bell qui plaide pour que l analyse des crises s appuie sur des situations moins id ales que la trop fameuse crise des missiles Coral Bell le danger de la r f rence la crise des missiles de Cuba un cas trop simple Il est pour le moins malheureux que l tude des crises internationales ait pris comme point d appui la crise des missiles de Cuba en 1962 et surtout en r alit la perception que l on en a eue en Occident Jet qui a constitu la base de nos r flexions en mati re de gestion de crise On a tir de l pisode l id e que les crises taient des jeux deux partenaires engag s dans une partie d checs di
579. sation qui seront jaloux de leur ind pendance A l ext rieur de sa propre organisation on peut rarement donner des ordres Plus on cherchera imposer un mode de fonctionnement fait d ob issance stricte et de commandement unique plus on l vera de r sistances Chaque acteur r pondra bient t par une liste d impossibilit s techniques sur lesquelles le responsable n aura aucune prise Un pr fet interdira t il un pr sident de Conseil g n ral de s exprimer la t l vision Interdira t il un grand groupe industriel soucieux de son image de d truire une production saine au motif que cela risque de renforcer les rumeurs Un ministre interdira t il un coll gue tranger de s exprimer Un colonel de sapeur pompiers donnera t il des ordres au patron d un SAMU et r ciproquement Une grande agence publique donnera t elle l ordre un laboratoire ind pendant de ne pas publier des analyses d chantillon Interdira t elle l acc s au pays des quipes scientifiques trangers L image de r f rence ne peut tre celle d une m canique bien huil e ob issant au doigt et l oeil Lorsqu il faut mobiliser de tr s nombreuses organisations surtout si elles n ont entre elles aucune relation de d pendance hi rarchique le seul mot cl est celui de coop ration Il en va de m me en interne chaque organisation est aussi constitu e d une mosa que d organi sations Ce syst me fonctionne galement sur la base d
580. se l insignifiant tend souvent s imposer c est en bonne partie en compensation d un d ficit d apports plus essentiels Ce que l on attend en mati re d information c est moins le suivi de tous les avatars de la crise que l explicitation des logiques suivies des arbitrages pos s des attitudes g n rales qui viennent donner sens et direction aux r ponses des responsables Cela acquis les pressions subies seront singuli rement all g es laissant davantage de disponibilit pour am liorer la pertinence des messages renforcer les marques de consid ration vraie l endroit des publics int ress s Philippe Vesseron Pour montrer de mani re cr dible qu il y a bien un pilotage il faut viter les simplismes ne pas chercher masquer d cisions arbitrages strat gies tout au contraire les mettre en lumi re privil gier les images les moins r ductrices C est dans cette direction qu il faudrait construire une transparence qui d passe les imp ratifs du court terme qui ne se limite pas aux aspects forc ment anecdotiques de chaque p rip tie SH Dans cette m me ligne l id e est de gagner en libert dans l exercice de communication Cela est plus ais si on abandonne la double conviction selon laquelle 1 la crise serait un chec irr m diable et coupable pour des responsables de droit divin d sormais vou s la d ch ance 2 seul un processus obscur permettrait de traiter la crise De m me que la s curit se
581. sent penser les pr ceptes de bonne conduite lEdgar Fasel 1988 p 128 2 Philippe Vesseron 1988 p 157 158 3 Edgar Fasel 1988 p 131 13 03 03 241 Par exemple un proc d de fabrication a beau tre secret s il comporte des risques colossaux quand le proc d concurrent n en comporte pas la non r ponse peut ne pas tre totalement fond e l argument du risque de s curit malveillance terrorisme n est il pas parfois utilis de fa on suspecte Notre propos n est pas de nous enfoncer dans une discussion de moralistes Nous voulons seulement montrer les limites y compris op rationnelles puisqu il y aura mise en cause des bons arguments pr sent s Mes principes qui ont cours dans tous les manuels D s que l on approfondit un peu les r gles de base fournies ici et l on soul ve des questions d licates l acc s une information s rieuse n est pas garantie par les seuls principes g n ralement mis en avant Ce sont d abord des m thodes permettant d viter les catastrophes m diatiques les plus fr quentes non des points ultimes de la r flexion mener Il en va de m me d ailleurs l inverse pour ce qui concerne le principe de transparence Apr s des ann es de secret maladif qui a conduit une rosion assez g n rale de la cr dibilit des organismes officiels le mot d ordre ne peut plus tre que celui de la transparence ll efficacit op rationnelle rejoignant opportun ment les
582. sentiment est utile aux sportifs ou aux unit s militaires au combat il est dangereux pour les quipes de direction qui deviennent bient t sourdes aux signaux d alarme Pas de critiques L expression des r serves personnelles aurait bris le consensus suppos Et il n est pas ais d risquer ainsi de perdre l approbation du groupe face des militaires fiers de pr senter des perspectives viriles les autres membres du groupe n os rent pas passer pour de doux id alistes Lors d une r ception Robert Kennedy prit Schlesinger historien r put de Harvard membre du groupe de la pr sidence part et lui signifia que m me s il avait raison il tait trop tard pour s opposer la d cision le temps tait venu de soutenir le pr sident De m me Chester Bowles le sous secr taire d Etat qui avait pr par un m morandum muscl contre le projet la suite d une r union laquelle il avait t admis participer la Maison Blanche et qui avait demand Dean Rusk secr taire d Etat l autorisation de le pr senter au pr sident se vit r pondre que cela n en valait pas la peine Rusk garda le m morandum dans les tiroirs du D partement d Etat Rusk agit de m me avec le responsable du service Information et recherche du d partement d Etat il objecta des raisons secret Mais Rusk se garda de relayer lui m me ces doutes et fermes objections des meilleurs sp cialistes d l administration Le plan que les civils acc
583. si ge de McNeil en Pennsylvanie non loin du si ge de J amp J dans le New Jersey Le pr sident s adressa sans d tour son vice pr sident A vous de jouer Take charge 90 minutes plus tard les deux hommes taient pied d oeuvre Pareilles capacit s d coute et de perception peuvent tre appuy es par des dispositifs organisationnels structur s on ne saurait compter seulement sur le flair comme dans l affaire J amp J m me si cette aptitude restera toujours indispensable 1 2 2 Quels dispositifs peuvent permettre une meilleure r action aux crises tr s incertaines La question de fond est la capacit d tecter des signaux faible intensit sachant que toute organisation a naturellement des bruits de fond lev s La r ponse est de disposer de capteurs sensibles et de m canismes de traitement flexibles capables de rep rer et prendre en charge pour analyse et suivi les signaux incertains mais sans d clencher de mobilisation g n rale intempestive Diff rents concepts outils et dispositifs ont t introduits qui peuvent donner de bonnes pistes de travail ou de bons supports Ils sont articul s aux id es g n rales de veille active de mobilisation par palier En d autres termes on n attend pas l explosion franche pour s interroger mais on ne se met pas dans un sch ma de tout ou rien calme crise qui risque de se r v ler tr s vite inop rant ou paralysant Rep rage pr alable en uni
584. sid r s nagu re comme du temps perdu doivent tre int gr s dans les fonctions normales assurer par toute institution il y va tout simplement de sa survie qui se joue beaucoup plus qu auparavant sur l aptitude faire face aux situations de rupture ces derni res ne sont plus fr quence d cennale ou centenaire elles font d sormais presque partie du quotidien Il y a d autres imp ratifs plus globaux Tout acteur social doit prendre conscience de l extr me vuln rabilit de nos soci t s ces crises majeures Les crises sont relativement ais es d clencher ou entretenir et cela peut en tenter plus d un par exemple pour poursuivre un affrontement commercial politique ou syndical par d autres moyens Tout ce que l on vient de lire conduit affirmer qu il ne faut pas jouer inconsid r ment avec ces situations limites extraordinairement risqu es en particulier les compliquer souhait par des d clarations ou des initiatives irresponsables Le principe de mod ration appris avec retard sur le th tre de la guerre devrait vite tre int gr sur le terrain des crises Cela exige une r flexion de la part de tous les acteurs et soul ve de d licats probl mes Notamment comment exercer la vigilance critique indispensable lorsqu on est journaliste responsable d opposition groupe critique Le probl me des crises pose de rudes questions l exercice de l information et plus g n ralement de la d mocratie
585. singer appara t comme un partisan farouche de la premi re voie J ai la conviction que dans une crise ce qui semble quilibr et s r est souvent ce qui est le plus risqu Un t moignage de mod ration a toutes chances de passer pour une marque d irr solution La passivit face une crise m ne une impuissance croissante on est oblig de r agir aux probl mes dans des contextes o l on se trouve son d savantage maximum Au contraire la partie qui est en position d initiative peut occuper l nergie de son adversaire des analyses Pour obtenir le maximum d efficacit les actions doivent tre soutenues elles doivent appara tre comme incessantes inexorables Les h sitations ou m me une avance trop graduelle ne sont qu incitation r pondre avec le m me degr d intensit pour tester la d termination de l adversaire ERT 1 Henry Kissinger 1982 tome 3 p 532 2 Henry Kissinger 1979 tome 1 p 629 3lbidem p 644 627 13 03 03 219 L affaire du pyral ne de Reims 1 Le fait d avoir attendu avant de prendre des pr cautions contr le des acc s l immeuble contamin a conduit une situation difficile g rer sur le plan de la sant Suivre quelques personnes n est en rien comparable avec l obligation d en surveiller bient t plusieurs dizaines ou centaines De m me sur le plan de la discussion publique intervenir lorsque l on a perdu une bonne part de sa cr dibilit est tr
586. site pas traverser la nappe de gaz la stup faction des sapeurs pompiers on a ici sans doute un probl me d erreur repr sentation un v hicule officiel est prioritaire Mais bien s r ce qui est vrai en mati re de texte et d organisation ne l est plus en mati re de physique la nappe de gaz ne distingue pas les v hicules officiels Ce ne fut pas tout lun autre v hicule de service public tenta de sortir du parking vacu surprise il fut impossible de mettre le moteur en route Explication l atmosph re tait trop riche en gaz lEntretien avec E Quarantelli 2 Entretien avec J Scanlon 3 D apr s une enqu te personnelle Lyon peu apr s l v nement et divers entretiens plus r cents 13 03103 148 10 5 Un foisonnement d acteurs sortis de nulle part Le responsable doit s attendre tout en la mati re Ce peut tre l homme miracle qui assure tout savoir du probl me et surtout tre en mesure de r gler l affaire en un tournemain pour peu qu on lui donne le commandement g n ral des op rations Ce peut tre non pas le ph nom ne bien connu du bouc missaire mais celui plus surprenant du bouc missaire auto d sign qui va se r pandre sur les mis res que lui font les autorit s Ce peut tre l action de groupes religieux ou culturels auxquels on ne s attendait vraiment pas Ou le parachutage d un probl me pos par l tranger Ce peut tre l action de services internes qui jou
587. squer les illusions du groupe Le m me d sengagement s op re lorsque le leader n inspire plus suffisamment confiance Il ne faut cependant pas l inverse carter trop h tivement la possibilit de groupthink M me si un groupe fait montre l origine d une crise d un tr s faible degr de coh sion la vigilance est de rigueur le stress la fatigue le poids des v nements le fait de rester ensemble isol durant de longs jours et de longues nuits peut faire fleurir cette atmosph re de coh sion pathologique m me dans un groupe apparemment non candidat au groupthink au d part En r sum le groupthink conduit un enfermement progressif qui rend de moins en moins apte traiter la crise A la complexit et l ambigu t on r pond ainsi par un simplisme r ducteur sans cesse plus inadapt Face une situation qui se caract rise d abord par un foisonnement de difficult s les groupes tout comme les individus tendent r duire leurs aptitudes et mettre en uvre des capacit s de traitement de qualit bien inf rieures celles dont ils disposent habituellement pour traiter des pisodes infiniment plus simples 5 Les organisations des fonctionnements en limite de rupture Toute crise est aussi crise organisationnelle nous l avons d j per u en traitant du retard de r action face la crise et ses signes avant coureurs Dans un cadre inqui tant y compris pour leur propre survie les organisation
588. ssauga Chief Burrows Mississauga 10 novembre 1979 Une chose que l on ne doit jamais faire c est de se fonder sur des hypoth ses non v rifi es Si pour Mississauga j avais cru L comme on me le disait lque le wagon de chlore n tait pas dans la partie d raill e un v ritable d sastre aurait pu s ensuivre Quand vous arrivez sur les lieux d un accident ne faites jamais l hypoth se que ce que l on vous dit est exact V rifiez toujours les faits autant que possible puis prenez vos propres d cisions lu Mais une pr cision de taille doit tre ajout e s il faut s efforcer de traiter et faire traiter l v ne ment tel qu il est et non sa repr sentation embellie il faut y parvenir sans casser son organisaion La remise en cause permanente peut en effet conduire la limite du supportable La distance critique syst matique peut repr senter une preuve allant bien au del des forces de chacun et de tous P ter J Hargitay le dit clairement Il est impossible de mesurer avec quelle fr n sie ceux qui sont noy s dans une crise et qui re oivent en continu des vagues de mauvaises nouvelles vont se raccrocher la moindre parcelle d espoir On va se jeter sur toute miette d information rassurante qui deviendra aliment de survie On mourrait pour avoir de bonnes informations D un point de vue psychologique on a besoin d y croire On est dans un oc an de n gativit On a un besoin vital de bonne informatio
589. ssociation de d fense des victimes une chimiste etc qui malgr les distances qui les s paraient furent sans doute per ues comme ligu es dans une machination infernale Il suffit aux opposants de d noncer le fait qu il demeure des risques inconnus donc graves Assurez nous qu aucun moment depuis 30 ans personne n a jamais d vers une cuiller e de produit dangereux dans cette d charge de 10 hectares Les d cideurs eux sont rapidement condamn s notamment en raison de leur intransigeance et de leurs propos assur s devoir d montrer une absence totale de risque ce qui va s av rer une t che impossible 10 3 3 La question cl la qualit du dialogue avant la crise Comme pour tous les autres acteurs la qualit des relations pr alables sera le facteur d cisif des rapports responsables groupes d int r ts lors de la crise Une relation difficile avant l v nement deviendra ex crable le temps de la crise une relation tablie deviendra tendue pendant l pisode De fa on g n rale certains pays semblent avoir plus de mal que d autres s assurer de bons rapports entre autorit s et citoyens Cela interviendra n cessairement comme fond culturel en temps de crise Il y a une r gle de base force de ne pas dire la v rit on finit par ne plus tre cru du tout et il est tr s difficile de regagner la confiance On pourra m diter ces lignes de Tocqueville dont il est plaisant de mentionner qu elles
590. st pas question que l on nous dise que 2 nous n avons plus rien craindre et que l on s attende ce que nous nous calmions a t elle soulign 9 2 4 Attentes vis vis des responsables Un lien des r actions humaines Fran oise Rudetzki l attentat L essentiel est de ne pas perdre le contact avec les victimes de ne pas les abandonner Lorsque l on rend visite l h pital ce qui est une bonne initiative il faut venir sans journalistes sans photographes ne pas venir pour sa propre publicit l mais pour les personnes que l on va visiter Le message du 1 Les effets sur la sant de leurs enfants inqui tent les r sidents d Hagersville La Presse 3 mars 1990 13 03103 136 responsable Nous sommes l voici nos coordonn es une ligne directe n h sitez pas nous contacter en cas de besoin Remettre une carte de visite c est offrir un lien Et en plus la personne qui aurait une carte l en t te du responsable se sentirait reconnue et mieux arm e si elle avait ensuite des difficult s avec les services sociaux et administratifs Si la visite a un but uniquement de propagande il vaut mieux qu elle n ait pas lieu Le simple fait tendre la main est en soi un lan d humanit or il est trop souvent per u par les d cideurs comme une une reconnaissance de responsabilit A partir du moment o l on aura adopt le principe du dialogue de l information d un contact permanent on aura avanc d
591. striel c est le mur Mais il y a tous les autres fronts Face l accident personne ne tient se mettre en avant afficher un doute sur les th ses officielles avoir des ennuis Chacun pense sa respectabilit aux risques qu il y aurait s avancer sur un dossier peu s r Dans ce genre d affaire on a tr s rapidement tout un r seau de gens qui ne veulent pas d ennuis Aussi bien les politiques les fonctionnaires qui peuvent toujours se r fugier derri re le manque de texte ce qui est fr quent pour les situations de crise les associations professionnelles les experts les assureurs les entreprises Tout ce monde se serre les coudes Pour nous c est donc rapidement la sensation d tre encercl s par du vide Aucun responsable seulement des officiels insaisissables Davantage d autres r seaux viennent consolider cet effet de paralysie Nombre de ces responsables sont d minents membres de cercles comme le Rotary Club un parti politique l tat major de campagne de tel lu local Bref de toute part c est le mur Impossible de passer Les seuls qui nous ont au moins cout s c est l Environnement Paris et Ch lons mais ils ont si peu de pouvoir Bref il faut avoir une nergie ou une inconscience du diable pour s en sortir Il faut aussi pouvoir r sister aux attitudes de m pris M pris pour celui qui pose probl me m pris pour des femmes qui posent trop de questions surtout s il s agit de question
592. surtout ne pas t 1 ble ch d f t fur et l rtout 1 Yehezel Dror 1990 p 1 2 Karl Jaspers 1963 3 Yehezel Dror 1990 p 5 4 Y Dror renvoie ici Gerd Gigerenzer et al The Empire of Chance How Probability Changes Science and Everyday Life Cambridge Cambridge University Press 1989 5 Yehezel Dror 1990 p 7 13 03 03 158 aggraver la situation Ne toucher rien La tentation est forte d abandonner toute gestion rigoureuse avec ses mod les savants ses outils sophistiqu s ressentis comme d sesp r ment inutiles Pour donner le change on risque de plonger dans la gesticulation symbolique Tout le pari de cet ouvrage est qu il est possible de fournir au moins quelques rep res pour r pondre aux probl mes du d cideur pour conduire le moins mal possible la situation d inconnu Toutes les situations ne sont pas aussi extr mes que celles que l on vient d voquer Jet il est alors utile de ne pas les aggraver par des r ponses inappropri es Et si l on se trouve v ritablement au bord du gouffre la r flexion pr alable peut au moins pr parer mieux tirer parti des quelques miettes de chance qui seraient laiss es au d cideur 13 03 03 159 LE D SARROI DU D CIDEUR 1 DES PROCESSUS DE D CISION TR S AFFECT S Recherche d informations pauvre et biais e Perception fausse d urgence et de contraintes absolues Enfermement dans les mod les du pass tude incompl te des objectifs Recherche de
593. t r unir et redistribuer information intelligence pouvoir moyens C est la capacit redistribuer ces bien essentiels qui permet d exercer effectivement une autorit reconnue car ces aptitudes et ces partages sont de nature d clencher ce qu il y a de plus n cessaire en crise des adh sions 1 T l gramme de Marc Becam le 24 3 1978 depuis le PC Avanc Polmar de Ploudalm zeau 13 03 03 202 Mais l encore une pr paration intellectuelle et culturelle des int ress s est un pr alable indis pensable on ne se glisse pas ais ment dans un univers multi polaire qui suppose des responsabilit s g om trie variable v ritablement exerc es En l absence d entra nement les int ress s risquent vite de d crocher sous pr texte que le syst me manque de clart et que les bons mod les de r f rence faits de hi rarchie rigoureuse et d ob issance stricte seraient les seuls aptes traiter la situation Il faut aussi une forte pr paration des responsables qui ne pourront plus se contenter de rappeler chacun leur devoir d ob issance et de constater qu il y a manquement cet gard leurs ordres papier n ayant pas t appliqu s 5 En appui g n ral un groupe d intelligence critique Peu peu se d gage une contradiction La conduite de la crise exige du d cideur esprit de d cision confiance dans ses analyses assurance dans ses chances de succ s et dan
594. t bient t en volont d initiatives dans les domaines de la formation 1 de l innovation du comportement On mesure alors d ailleurs que la pr paration la crise conduit travailler sur d autres dimensions la capacit faire vivre une organisation de fa on moins fig e plus ouverte sur son environnement mieux pr par e aussi saisir les opportunit s qui se pr sentent elles La confrontation avec l inconnu le travail sur les ressorts profonds de l individu comme des quipes sur les ressorts de l institution tout enti re apparaissent comme porteurs d aptitudes d passant de bien loin la seule pr vention et gestion des crises On notera que ces ruptures ou inflexions ne sont pas seulement dynamique descendante Bient t se font jour de fortes demandes en retour comme cela a t observ en mati re de formation notamment pour la communication avec l ext rieur le point le plus nouveau et le plus surprenant pour ceux qui taient habitu s au silence C est alors que la culture interne se met voluer v ritablement 2 Ces formations tendent aussi s ouvrir sur l ext rieur par le truchement de participations d acteurs n appartenant pas l entreprise 3 Il faut s arr ter sur ce point L ouverture des s minaires des personnes ext rieures est capitale pour renforcer les r seaux potentiellement concern s Avoir v cu ensemble une exp rience difficile avoir partag des doutes est sans doute le facteur cl
595. t mais le r sultat est identique on est submerg de donn es peu signifiantes inint ressantes ou simplement non analys es Un acte poser tr s rapidement est donc le recueil d informations pertinentes qui passera de pr f rence par le recours des syst mes pr tablis de recherche et d analyse ou d faut la mise en place de telles capacit s Tr s vite cette recherche devra se structurer en partant bien du principe selon lequel l v nement n est pas la crise le probl me est de comprendre la dynamique g n rale qui se met en place et non seulement telle ou telle de ses manifestations particuli res Nous retrouverons cette fonction de collecte syst matique d information aux stades ult rieurs de la gestion de la crise pour le moment il s agit au moins de r unir quelques l ments sur l v nement en cours C est la situation dans laquelle on l a vu se trouve le pr sident de Johnson amp Johnson lorsqu il apprend que des gens sont morts sont peut tre en train de mourir Chicago ou ailleurs cause dit on du tylenol Premi re urgence obtenir quelques informations Il d p che sur place une premi re quipe S il n est pas possible de cerner pr cis ment les difficult s on pourra suivre une approche par la n gative tenter de d terminer ce qui n est pas touch par le ph nom ne Si on signale un probl me en tel point du r seau on se posera la question Est ce un fait isol ou non et
596. t consid r s comme des lu ordres personnels et ex cut s imm diatement Sign Marc Becam 4 2 B tir un syst me de coop ration une dynamique d adh sion Hi rarchies et lignes d autorit s strictes risquent souvent de ne pas assurer une r elle capacit d action dans bien des cas on ne peut rien imposer lorsque la r sistance des services est trop forte ou que l on travaille avec des acteurs totalement en dehors des syst mes de pouvoirs habituels groupes ind pendants trangers etc La perspective strat gique est de b tir au plus vite un syst me de coop ration de tisser des liens troits entre les divers centres de d cision concern s Il faut passer de la perspective de l ordre celle de la mobilisation pour une cause commune Le changement est substantiel Les tats majors doivent pouvoir partager plus que leurs assurances leurs doutes conduire des questionnements sur la crise examiner en commun les anticipations d velopper les initiatives prendre les erreurs viter etc La confiance et la volont de coop ration entre p les de d cision sont les atouts essentiels r unir pour lancer la conduite de la crise pour la d velopper tout au long de l pisode Cette perspective de collaboration est sans doute plus ais e faire pr valoir si l on s carte des conceptions simples de l exercice de l autorit donner des ordres En situation de crise la fonction de d cision s ancre sur la capaci
597. t d sormais partie de notre vocabulaire Pourtant quelques bless s qui s taient trouv s au centre de la ville au moment de l explosion persistaient dire simplement pika Ceux qui se trouvaient en dehors de la ville parlaient plut t de pikadon Ce fut en d finitive ce dernier terme qui l emporta Sans doute parce que la plupart de ceux qui auraient pu dire pika taient morts Pika signifie tincelle clat brusque de lumi re comme la fulguration de l clair Don signifie boum ou d flagration Accol s l un l autre ces deux vocables en vinrent 1 Sun Tzu 1972 Avant propos de Liddel Hart p 7 pr face de Samuel Griffith p 11 Sun Tzu p 140 2 Michihiko Hachiya 1957 p 37 242 56 58 13 03 03 224 signifier pour les habitants d Hiroshima une d flagration caract ris e par un clair et une explosion Ceux qui se souvenaient de l clair parlaient de pika ceux qui s taient trouv s assez loin de l hypocentre de la d flagration pour enregistrer la fois l clair et l explosion parlaient de pikadon Bien s r le d cideur risque toujours de se payer de mots Le danger existe de nommer trop h tivement avant d avoir fait le travail d analyse sugg r au chapitre pr c dent avant d tre v ritablement en mesure de discerner le c ur du probl me pos Bien s r on peut sombrer dans l illusion et prendre le nom pour la chose Il faut que le nom recouvre tr s exactement la chose nomm e Et d
598. t des t ches par rapport aux relations humaines en arrivera n gliger compl te ment cette derni re dimension et r ciproquement On note aussi le retrait de la vie sociale pr cis ment au moment o il faudrait tisser des relations tr s nouvelles avec son environnement Des tendances d pressives se manifestent avec la multiplication de pens es n gatives qui viennent submerger la personne affect e l Voir par exemple Glennys Parry 1990 Jean Rivolier 1989 2 Thomas Milburn 1972 p 264 266 Glennys Parry 1990 p 18 31 13 03 03 7 6 De fa on plus directement op rationnelle on peut relever les orni res suivantes qui guettent le d cideur individuel La d n gation pure et simple du danger de la menace de la crise Une attitude d assi g on se retire on ne fait rien on ne dit rien on reste inerte La panique l motion envahit tout sans laisser aucune marge possible la r flexion La recherche d un bouc missaire on veut pouvoir fixer un bl me sur quelqu un sur quelque organisation La recherche insuffisante des donn es ou la non prise en compte de donn es disposition en particulier les simples indices ne sont pas relev s alors pr cis ment que l on ne dispose que de signaux de faible intensit Le filtrage des donn es travers des prismes d formants en particulier un poids trop important est donn aux analogies historiques Le pass est certes instructif mais i
599. t donc pas de lieu central permettant aux journalistes de recueillir de l information pas de charg de relations publiques qui aurait pu leur apporter assistance encore moins de sp cialistes pouvant leur expliquer les aspects techniques de l accident La confusion s amplifia Elle devint totale apr s un rel chement qui conduisit une discussion sur une fusion possible du coeur et une vacuation g n rale Le gouverneur de Pennsylvanie lui m me recevait des rapports contradictoires de la NRC sur le danger et la n cessit ou non d vacuer la population Ce fut bient t le clash entre deux mondes diff rents qui ne se connaissaient pas Les journalistes taient confront s des probl mes complexes un jargon difficile Les ing nieurs s irrit rent de l ignorance de la presse Ils trouv rent tout particuli rement g nant d avoir donner des r ponses courtes et simples des questions compliqu es et d avoir traiter de questions portant sur les sc narios possibles d volution Et les besoins des m dias apparurent aussi d concertants aux ing nieurs que la technologie nucl aire l tait pour les journalistes Les ing nieurs ne r alisaient pas que les m dias ont besoin d avoir de l information sur une base r guli re les journaux n impriment pas des pages blanches et les informations t l vis es ne peuvent s accommoder de 30 minutes de musique classique enregistr e Ils ne comprenaient pas non plus la question des d lais
600. t jours c est dire huit jours de relation avec la presse sans donn es disponibles les erreurs d analyse sont toujours possibles et m me fr quentes semble t il si le laboratoire n est pas extr mement bien qualifi les laboratoires sont simultan ment capables d tecter des quantit s extr mement faibles de substances et d indiquer apr s coup que les suies non analys es ou analys es avec une limite de d tection donn e contenaient en fait les substances recherch es On va souvent pouvoir mettre en question les statistiques disposition La plupart des personnes observ es ont t retir es trop vite de l exposition pour que celle ci soit suffisante pour entra ner des effets d tectables Elles sont trop peu nombreuses pour que les statistiques sur l absence d effets soient probantes m me si individuellement tout effet d tectable peut tre cart Les effets chroniques peuvent mettre plusieurs dizaines d ann es se manifester pour des substances canc rig nes Le pire cas possible ne s est jamais pr sent Aux oppositions scientifiques qui sont dans la nature de l exercice peuvent venir s ajouter des conflits individuels entre experts Dans les cas les plus funestes chaque expert d niera l autre la qualit d expert fera de la crise l occasion de continuer un combat ant rieur avec son cher confr re sur ce nouveau terrain Le conflit entre experts de grande renomm e risque bient t de
601. t particuli rement pour fixer au mieux la demande m diatique Tenir compte des contraintes horaires des m dias traiter diff remment les m dias diff rents qui ont chacun des besoins sp cifiques Disposer de mat riels de communication pr par s l avance pour soi des listes de correspon dants des argumentaires d j pr ts pour un certain nombre de sc narios ventuels pour la presse des sch mas des donn es de r f rence sur le secteur concern l organisation les accidents ou probl mes d j connus etc Tout ceci ne concourt qu un objectif tre la meilleure source d information ou tout au moins compter parmi les sources les plus s rieuses donc rapidement les plus cr dibles les plus cout es C est ce prix que l on peut exister sur ce terrain lconcurrentiel Me la communication A ces r gles positives s ajoutent des principes n gatifs Ne jamais mentir la premi re constatation de mensonge on sera discr dit pour toujours Proscrire le no comment si l on ne souhaite pas r pondre parce que l on juge que l information ne peut tre rendue publique d faut en donner les raisons pour des raisons videntes de s curit il serait irresponsable de ma part de vous donner la strat gie que vont suivre les forces d intervention dans cette prise d otages il s agit l d un secret de fabrication et nous ne pouvons 1 Entretien avec P Hargitay The accident after
602. t s approcher Les crises sont pourtant bien souvent loign es d un pareil mod le elles sont marqu es par une volatilit et un al atoire qui peuvent faire clater cette id e sous jacente d optimisation ou d quilibre rechercher Porteur de le ons l encore le domaine des crises internationales dont la r f rence centrale est tr s souvent la crise de Cuba objet d innombrables tudes bien des auteurs et des t moins en taient finalement arriv s apr s des ann es de travail voir dans cette affaire un pisode d mesur ment gonfl de pessimisme par la Maison Blanche jusqu ce que l ouverture des dossiers et les t moignages en Union sovi tique permettent de savoir que l on tait effectivement pass tr s pr s d une conflagration mondiale Alors que des quipes de haute vol e instruites de leur fiasco dans la Baie des Cochons Cuba une ann e auparavant uvraient Washington pour traiter la crise avec le maximum de savoir faire un nouvel examen tend imposer une conclusion assez sombre Beaucoup tint la chance au hasard l interpr tation subjective La publication des lettres chang es entre Khrouchtchev et Fidel Castro ne fait que renforcer cette ligne de la prudence inqui te comme le note Jacques Amalric dans Le Monde M K a int gr le concept de dissuasion en vertu duquel l arme nucl aire n est efficace qu la condition de ne pas servir Le d lire id ologique et l anti am ricanis
603. t se passer de la capacit d appr ciation et de jugement 1 Nous nous souvenons ici d un exercice de simulation men avec Philippe Dessaint dans lequel un premier responsable avait adopt la ligne classique de fermeture il n y a aucun danger ne c dons pas la panique Le fiasco auquel conduisait cette politique d information ayant t observ le responsable en charge du cas suivant adopta la ligne oppos e La situation n est contr l e par personne mais sachez bien qu il n y a pas que cela en fait rien ne fonctionne et il faudrait tout arr ter tous les grands syst mes et pas seulement celui qui conna t une d faillance aujourd hui Je rajouterais m me 2 C est du moins notre exp rience certains consultants n ont pas une opinion aussi positive 13 03 03 183 Enfin on ne peut exclure que dans certains cas de menaces et non de risques imminents notamment terroristes Ja communication imm diate puisse avoir des cons quences n gatives Il faut aussi mentionner tous les cas de perturbation clairement analys s comme de fausses alertes destin es d sorganiser un syst me Les points de rep re suivants semblent se d gager pour traiter cette question difficile Le silence est une strat gie de communication la non information doit d couler d une analyse pr cise des risques courus et des risques vit s et non du classique r flexe de dissimulation La non information doit tre per ue com
604. t souvent souder les quipes rapprocher les uns et les autres unis dans l preuve Mais elle peut aussi d clencher des conflits graves et d stabilisants Chacun est confront en effet la fatigue l angoisse une situation incertaine une sous information tr s difficile tol rer des choix thiques qui peuvent contredire les siens propres sans oublier la perspective de cons quences graves pour lui l E L Quarantelli 1982 p 13 2 John C Scott and Jerry Freibaum 1990 p 8 3 Henry Kissinger 1979 tome 2 p 840 4 Carolyne Smart and Ilan Vertinsky 1977 p 648 13 03103 89 m me en fin d pisode le sentiment de repr senter un fusible n est pas l pour calmer les inqui tudes Dans ce contexte il n est pas surprenant non plus que tous les conflits potentiels pr existants plus ou moins cicatris s se r veillent nouveau Bref pour de multiples raisons il faut aussi s attendre des tensions internes importantes au sein des groupes de gestion de crise Le fait m me de d couvrir cette r alit sera perturbant et culpabilisant Car le mod le admis est au contraire que chacun se serre les coudes en pareille situation Ph Vesseron F ts de Seveso 1982 1983 La p riode la plus difficile a t pour moi le moment o il est apparu qu il y avait des conflits graves sur le dossier des f ts l int rieur de l administration Rien d tonnant en r alit il est classique dans toute crise
605. t voici pr cis ment comment ils fonctionnent 3 Des informations seront donn es d s que l on en apprendra davantage Cela suppose naturellement quelque comp tence notamment sur le point pr c demment tudi de l alerte de la mobilisation et de la prise en charge Pour compter en mati re de communication publique il faut tre l une des meilleures sources d informations Ce qui veut dire l amont tre en mesure de collecter ces informations de qualit On ne fait pas ici de num ro d illusionniste pour le public qui s empressera comme les m dias de recouper les informations re ues pour juger du s rieux des diff rents acteurs Les jugements sont ici rapides la mesure du choc ou de l angoisse ressentis Cela suppose tout autant et c est souvent l que le b t blesse une culture d ouverture de l organisation y compris dans les moments difficiles On vitera bien s r ce qui est toujours tentant la litanie des affirmations r flexes en pareille circonstance Il ne se passe rien Tout est sous contr le alors que l on est tr s mal renseign que l v nement est en pleine volution Les syst mes ne pouvaient souffrir d aucune d faillance Tout avait certainement t bien fait alors qu aucun syst me n est jamais parfait on r p te d ailleurs chaque instant que le risque nul n existe pas et que pr cis ment on vient de d montrer qu ils taient faillibles l Nous avons le meilleur s
606. tabilisante C est le gladiateur bless et le spectateur depuis son fauteuil ne sait plus s il doit d cider de la mise mort ou se prendre d une piti qui va le d ranger dans son confort de consommateur d images Accepter pareil num ro pour venir vanter un succ s est d j difficile tenir le d fi en situation de crise peut relever de l impossible Surtout pr cis ment que les difficult s objectives s accumulent 13 03103 109 En situation de crise on manque cruellement d informations on n a donc pas les l ments de r ponse voulus et ce pour la plupart des questions De m me il est impossible de rejeter les all ga tions avanc es fussent elles apparemment fantaisistes Face aux cam ras on manque toujours d entra nement relatif puisqu il faut r pondre un journaliste qui fait l exercice quotidiennement De fa on g n rale on conna t peu l outil On se fera pi ger en abordant l exercice comme dialogue social normal si on ne rel ve pas imm diatement une inexactitude ou un sous entendu dangereux la fin de l mission sera l avant que l on ait pu revenir sur le sujet Le temps de plateau est toujours incroyablement court et il est difficile de le bien g rer en fait au regard du temps imparti l interview chaque phrase prononc e correspond ce que serait dans un livre un chapitre ou m me une partie Mu moins si l on en reste la t l vision europ enne aux Etats Unis les interviews ne dur
607. tale Les 1 Nous nous r f rons ici aux travaux de G Vickers 1965 13 03 03 207 plus sceptiques mettront des doutes sur le s rieux de ces r f rences d autres y verront au contraire de r elles tentatives de fondement thique de l action Ces tentatives sont au moins int ressantes si elles sont le fruit de recherches et confrontations collectives Car personne n est d positaire de ces valeurs Et leur invention ne peut tre qu un processus social exigeant du temps elles ne sont stock es nulle part dans un coffre ou un livre d o il suffirait de les extraire Il y a naturellement une contradiction entre ce processus n cessairement social de la production des valeurs et l action relativement solitaire et rapide du d cideur en situation de crise La r ponse la moins mauvaise est sans doute dans un travail pr alable et dans la r union en situation d urgence de groupes multi agents pr par s ce type de t che permettant de d passer la seule sensibilit et les seuls d sirs d un individu particulier f t il le responsable le plus lev Quoi qu il en soit un groupe tel que celui sugg r pr c demment pour affiner l intelligence de la situation aura pour t che d s l entr e en crise de formuler des hypoth ses de travail sur ce volet du traitement de la crise Il lui revient de formuler les analyses les plus ouvertes qui permettront les d cisions les mieux clair es 6 2 Des r gles de fonctionnem
608. tant satur es 1 Arr t d un grand syst me d alimentation en eau sans diagnostic pr cis La d cision appara t courageuse enfin un d cideur qui prend ses responsabilit s Et puis les difficult s apparaissent On a par exemple coup un r seau d alimentation en eau mais en m me temps le syst me de lutte pp 1 Entretien avec le Pr Lucien Abenhaim et le Dr William Dab 13 03 03 177 contre l incendie on alimente les populations par un syst me de substitution qui s il faisait l objet d analyses ferait fr mir les hygi nistes et lorsque le syst me est remis en route sur quel crit re des analyses montreraient que l eau offerte la consommation n est pas potable peut tre d ailleurs encore moins recommandable que l eau coup e l origine Retrait g n ral de produit Impressionn s par la dext rit de Johnson amp Johnson qui en 1982 avait retir de la vente 31 millions de flacons de tylenol certains se sont parfois livr s des imitations dangereuses Il faut savoir qu un retrait suivi d une remise sur le march du produit l identique peut s av rer catastrophique J amp J avait enti rement red fini l emballage d protection de ses flacons avant r introduction sur le march Telle firme de bi re au Canada conduisit la d marche avec plus d approximation le produit apr s retrait s av ra ne poser finalement aucun probl me majeur et fut r introduit sans changement La r action d
609. tant une logique critique de ce que l on fait pour ne jamais tre prison nier ni de nos initiatives ni de nos absences d initiatives Dans cette ligne d ailleurs on doit veiller ne pas s enfermer dans une doctrine fig e en mati re de localisation des PC Dans le cas ci dessus il tait peu judicieux de choisir un emplacement trop pr s de la source du risque Par contre dans un cas comme celui de l Amoco Cadiz c est avec juste raison que le PC avanc fut tabli sur la c te tr s pr s l endroit de l chouage Ploudalm zeau et non la pr fecture de Quimper Pareille proximit au site est indispensable dans bien des cas comme le disait d j Sun Tzu Il n est pire calamit que des ordres manant du souverain qui si ge la cour t 6 4 2 Eviter les r ponses maximalistes se garder de la prestidigitation On peut tre tent de r gler la crise surtout la crise d opinion par quelque coup spectaculaire nationalisation de toutes les entreprises risque ou l inverse coupes normes dans les syst mes existants dispositions administratives grande chelle mais que l on sait inefficaces et de toute mani re inapplicables Pareilles r ponses sont souvent irresponsables elles pr parent un terrain terriblement dangereux pour l avenir out en n tant d ailleurs pas sans risques pour la crise imm diate si a ne marche pas on risque fort d avoir puis un peu plus son cr dit Philippe Vesseron
610. tats s il n y a pas de comparaison possible la suspicion est imm diate De grandes firmes priv es par souci d image l ext rieur peuvent fort bien demander des contre expertises des laboratoires trangers publier leurs propres r sultats arr ter des d cisions contraires celles d un pouvoir politique Jet introduire de ce fait de s rieuses possibilit s de d stabilisation De grands groupes de presse peuvent galement prendre des initiatives d stabilisatrices ltout en tant eux m mes d ailleurs en proie de rudes probl mes de cr dibilit on se souvient que le sondage post Tchernobyl pr c demment cit 2 indiqua que les m dias avaient des positions fragiles sur ce terrain Faites vous confiance aux journalistes non 61 Pour voquer cet clatement du champ des pouvoirs on peut rappeler quelques cas Apr s les menaces terroristes formul es l endroit des compagnies d aviation am ricaines suite l attentat de Lockerbie Vol Pan Am n 103 21 d cembre 1988 le syst me officiel fit tat d une vigilance toute particuli re d sormais mise en oeuvre mais que pouvait peser ce message rassurant ces images de fouilles f briles aux embarquements face cet autre message dont firent tat les m dias IBM interdit d sormais ses cadres Celui ci r ussit s chapper et quitter l le Il est remplac par un terroriste notoire partisan fanatique de l unification avec la
611. te dans le domaine de la probabilit tant qu il n y a pas 200 personnes par terre ce n est pas grave On est reconnu comme victime partir du moment o on apporte de l image Quand les meubles ont t enlev s de nos appartements un moment une des femmes s accrochait au mur c est l une image tr s forte et ils l ont prise Les journalistes ne sont pas des alli s faciles Un sujet poussant l autre ils sont donc tr s infid les Il faut sans arr t les motiver les int resser au probl me et leur prouver que cela peut leur rapporter quelque chose Ce sont des gens qui ne font pas a par pur sentiment de bont l gard des victimes Nous risquons d tre frapp s par la maladie apr s un certain laps de temps alors nous n int ressons personne Il faudrait des cadavres tout de suite pour attirer l attention La lourdeur des institutions Fran oise Rudetzki l attentat Les otages du Koweit lorsque la d cision a t prise de prendre en charge les familles travers le Fonds Garantie contre les Actes de Terrorisme la cellule de crise au Quai d Orsay n avait que les num ros de t l phones des familles Il aurait t plus simple de leur demander les adresses d s le d but puisque de nombreux contacts t l phoniques existaient entre la cellule et ces familles Il a fallu trois mois pour que l information circule Pendant la vague d attentats en 1986 j tais submerg e d appels de personnes qui voulaient se
612. temp te Plus encore il faut ici se tourner vers l avenir et les risques en gestation On peut par exemple s interroger sur la tendance l clatement 1 de fonctions vitales qui peut bouleverser le champ d inter vention en cas de probl me On commence notamment assister la redistribution des grandes fonc tions de gestion l chelle d un continent ce qui introduit des vuln rabilit s in dites le si ge dans telle zone le syst me de suivi des incidents dans une autre le centre de crise dans une troisi me tandis que chaque r gion est organis e localement de fa on sp cifique ce qui rend le pilotage ext rieur plus que probl matique 2 S isme de San Francisco 17 octobre 1989 une surprise de taille B Le monitoring de nombre d alarmes incendie d tecteurs de fum es de grands tablissements de San Francisco AN tait effectu depuis Chicago En temps normal ce syst me rationalis semble donner satisfaction en situation d urgence g n rale le centre de surveillance d couvre qu il ne peut plus joindre les pompiers de la zone affect e c est toute la conception du syst me qui s effondre pour un d tail le syst me t l phonique est satur on ne peut plus intervenir de l ext rieur 5 Plus que l incertitude l inconnu L insuffisance d information et de connaissance est une constante dans toutes les perturbations mais ici encore une fois on sort des limites habituelles On ne dispose ni
613. terne d information On a fait afficher des informations sur le d roulement des v nements dans les cantines La le on est capitale la priorit ne doit pas tre la presse mais les employ s sinon on court tout simplement le risque d implosion 2i Johnson amp Johson l affaire tylenol Notre public le plus pr cieux c est notre personnel Nous l avons compris d s le premier jour En tout nous avons produit quatre cassettes vid o diff rentes support de rapports sp cial sur la crise Nous avions un r seau vid o avec nos 165 filiales et divisions et nous leur avons adress les cassettes Les bandes d une dur e de plus de 3 heures couvraient tous les aspects importants de l affaire en d veloppement et reprenaient longuement les t l conf rences et la prestation du pr sident l une des grandes missions de t l vision am ricaine Le pr sident et le directeur g n ral co sign rent une lettre qui fut adress e chaque employ aux Etats Unis expliquant la crise ce que l entreprise faisait et les mesures que nous allions prendre La r ponse du personnel fut extraordinaire La crise fit se rapprocher les employ s et les r unit comme ils ne l avaient jamais t auparavant dans l histoire de la compagnie Bien s r nous aurions pr f r ne pas avoir cette crise Mais parce que la compagnie r pondit comme elle le fit les employ s furent tr s fiers de leur organisation 3 5 2 2 Les victimes On se souviend
614. tion devaient se mat rialiser Dans telle ou telle circonstance crise relativement simple moment o l urgence se pr cipite le d cideur peut juger ce type de garde fou trop lourd H lui faut au moins tre bien conscient des risques importants que court alors son propre pilotage En compl ment on peut aussi dicter des r gles d orientation g n rales Les suivantes sont le plus souvent tenues pour importantes mais il n est pas exclu que dans certains cas il faille s en carter l Irving L Janis 1982 p 136 13 03 03 217 6 5 2 Garder le maximum d options ouvertes en g n ral En situation de crise on risque fort d aiguiser les difficult s en refermant rapidement ses marges de man uvre Cela peut survenir de fa on spontan e par erreur ou de fa on moins innocente tre accul sans alternative est d une certaine mani re plus supportable car moins marqu par l incertitude et l ambigu t On donnera donc la pr f rence toute d cision laissant la plus grande marge de libert pour les s quences suivantes De fa on plus positive il faudra entreprendre des efforts d lib r s pour largir le champ des variantes examin es Comme le souligne Henry Kissinger Le bord du pr cipice exprime un imp ratif obtenir de la marge de manoeuvre 1 En particulier on observera la plus grande circonspection face aux options gravissimes Cela dit on pourra juger cette approche mal adapt e aux situations de co
615. tion dont il marquait le cours Pour la m decine hippocratique le vocable d notait un changement subit dans l tat d un malade rep r dans le temps jours critiques et dans l espace modes de transport et d vacuation de la mati re morbifique Au XVII si cle et surtout partir du XVII la notion m dicale de crise fut import e dans les analyses de la soci t ce transfert qui se traduisit par l vacuation de tout un capital d observations positives sur les maladies d l organisme eut pour effet un surcro t d impr cision dans l emploi du terme crise afin que celui ci f t susceptible de convenir analogiquement l appr hension d une pathologie des organismes sociaux D s lors qu il ne d signait plus qu un tat d incertitude un trouble grave le vocable crise a pu dans l conomie politique du XIX si cle s inscrire dans des perspectives th oriques fort diverses mais qui se rejoignaient en cela qu elles devenaient un paradig me volutionniste commun et qu en outre elles mettaient en valeur l aspect cyclique des ph nom nes conomiques en proc dant une quantification partielle de ceux ci l Randolf Stam 1976 p 7 2 Ibidem p 18 3 Edgar Morin 1976 p 149 13 03 03 47 A partir de la fin du XIX si cle la notion a t utilis e dans des analyses ambitieuses des grandes mutations culturelles crise des valeurs crise de civilisation crise spirituelle de
616. tion interne et bien que nous n ayons ce moment l encore aucun d tail sur l accident notre premier souci a t d informer r guli rement les collaborateurs de Union Carbide nous leur faisions parvenir deux fois par jour un rapport interne d information On a fait afficher des informations sur le d roulement des v nements dans les cantines La le on est capitale la priorit ne doit pas tre la presse mais les employ s sinon on court tout simplement le risque d implosion Pour accompagner l information externe nous avons tabli d s le premier t lex un livre de bord sur lequel nous avons enregistr chaque appel t l phonique chaque demande et chaque interview minute par minute Nous avons nomm deux personnes un chimiste et une secr taire de direction qui ne faisaient rien d autre que de noter sur ce livre de bord des informations sur tous les appels re us moment de l appel coordonn es de la personne contenu de la r ponse etc A long terme ce document de 300 pages allait se r v ler d un int r t exceptionnel nous y avions tous les noms des m dias int ress s critiques ou positifs nous avons pu poursuivre notre effort d information sans interruption deux ann es durant la fin d ailleurs les journalistes nous demandaient m me stopper ce flux d informations il pourrait y avoir l une pratique de sur information assez cynique mais telle n tait pas notre attitude Pour l imm diat il nous p
617. tion r solue sur de nombreux volets 3 Nous avons d j not les actions imm diates du groupe pour isoler la crise d s les premi res heures J amp J fit preuve des m mes capacit s d initiative dans la suite de la crise La dimension marketing Les flacons de tylenol furent r introduits au mois de novembre avec un conditionnement pr sentant une triple s curit L entreprise tait ainsi la premi re se conformer aux nouvelles normes prescrites en la mati re par la FDA organisme f d ral de contr le des m dicaments Des coupons de r duction de 2 50 furent mis en circulation travers la presse et partir d une ligne appel gratuit o toute personne pouvait d poser une demande pour de tels coupons l Entretien avec Joseph Scanlon 2 Lucien Abenhaim 1988 p 262 263 3 Johnson amp Johnson 1982 13 03 03 227 Des r ductions allant jusqu 25 furent accord es aux vendeurs pour reconqu rir les rayonnages Un nouveau programme de publicit fut pr par pour lancement en 1983 Plus de 2250 personnes de la force de vente du r seau g n ral les affili s de J amp J furent mobilis es pour faire des expos s aux m decins et autres personnes de la communaut m dicale en appui la r introduction du produit 70 des utilisateurs ont en effet eu recours au tylenol suite une recommandation m dicale Un million d expos s purent ainsi tre r alis s avant la fin de l ann e 1982
618. tique au sein de laquelle en d pit des pr cautions ventuellement prises par le journaliste inculpation sera entendue comme condamnation le proc s interviendra bien plus tard un moment o l affaire int ressera beaucoup moins le monde de l information On voit l s entrechoquer des mondes aux cultures tr s loign es l industrie la justice les m dias S opposent un mode d approche marqu par l id e d une faute individuelle caract ris e et d lib r e et une conception plus en phase avec le monde des technologies et des organisations complexes o l erreur est plus fr quente que la faute et o la d faillance est moins celle d un individu isol que celle d un syst me global Entrent en concurrence le verdict m diatique imm diat et aux cons quences ventuellement d finitives sans appel et le verdict judiciaire s rieux mais intervenant hors d lai de pertinence pour les repr sentations sociales et donc les batailles d images Nous sommes l en fait sur un sujet que les professionnels commencent explorer et qui ne manque pas aujourd hui de poser probl me dans toute conduite de crise Tr s concr tement on peut conna tre des situations comme la suivante qui n est pas imaginaire suite un accident la technologie que l industriel d veloppe est mise en accusation par la presse cet industriel n a pas acc s au site parce que la justice l interdit le site en question est de surcro t en territoire tr
619. traite parce que le risque ne saurait tre nul de m me la gestion de crise est une activit mener pour viter que la situation n empire Le responsable n a pas d abord cacher et se cacher mais assumer et conduire Pareil renouvellement d approche de la culpabilit d mission la responsabilit permet des r ponses tout la fois plus riches et plus respectueuses des faits comme des acteurs concern s l Edgar Fasel 1988 p 133 2 Ibidem p 131 132 3Philippe Vesseron 1988 p 157 13 03 03 240 Sur de telles bases il devient possible d aller au devant des probl mes et de quitter la simple d fensive Cela est important car on peut encore chouer dans sa communication non pas par dissimulation ou incapacit r pondre mais par simple absence d initiative en mati re d information 1 Ainsi par exemple donner une liste de produits impliqu s dans un sinistre sans clairement sp cifier qu il ne saurait s agir d une liste exhaustive c est s exposer au risque d une s v re mise en cause dans un futur proche Vous ne nous aviez pas tout dit La logique d initiative conduit ainsi ouvrir le champ d interrogation sans y avoir t contraint Philippe Vesseron Pour construire de la cr dibilit il me semble essentiel de savoir prendre des risques En particulier prendre l initiative de parler d un probl me qui n est pas encore soulev Se m fier de la peur de faire peur Lorsque l
620. tre donn e avec c l rit et comp tence Quatre exigences peuvent tre soulign es 1 Une alerte ne peut tre per ue qu condition de sp cifier tr s clairement 3 lquel est le probl me lce qu il faut faire lqui pr cis ment est concern 2 Le message d alerte doit en outre tre renouvel 1 Claude Gilbert et Jean Paul Zuanon 1990 2 On peut se rappeler ici des discussions autour de l Amoco Cadiz ou de l Exxon Valdez de l affaire Vincendon et Henry secours en montagne etc 3 Nous devons cette mise en forme pr cise Joseph Scanlon 13 03 03 171 3 L alerte ne peut tre suivie d effet adapt que si elle s inscrit dans un contexte favorable cr dibilit et information pr alable allant bien au del de la simple distribution de plaquettes sont des imp ratifs Cela suppose des travaux et des sensibilisations pr paratoires extr mement s rieux Exemple l En cas d accident sur la centrale nucl aire situ e sur les rives de la baie de Fundy au Canada Nouveau Brunswick le principal probl me serait d alerter les p cheurs l tude a permis de voir que l information pourrait fort bien se faire par le canal des radios de marine qu coutent les int ress s Il vaut mieux ne pas d couvrir ce genre de difficult au moment critique 4 En cas de mesures s v res de s curit civile comme par exemple un confinement la voie de l interdiction abrupte est sans doute viter dans la
621. tre la condition m me du fonctionnement des hommes et des institu tions R unir des donn es est donc toujours une aventure qui pourrait d courager Mais si l on ne se m prend pas sur la perspective c est dire que l on respecte bien la complexit du champ il est possible de faire des avanc es tout la fois pertinentes et utiles Relever le d fi une aide au raisonnement strat gique Avec quelque malice on peut remarquer que nous venons simplement de dresser le tableau des difficult s propres toute gestion de crise ici intellectuelle on conna t mal le terrain l ambigu t est forte les r sultats sont inconnus et fortement marqu s par l al atoire Comme pour le traitement d une crise nous le verrons il faut savoir prendre distance poser des questions avant de passer l action Jet continuer d ailleurs cultiver cette distance critique tout au long de l pisode Nous l avons fait ici en relisant Clausewitz lui qui avait entrepris de th oriser la guerre et sa conduite Il nous permet de mieux cadrer notre projet au plan th orique Ses remarques m thodologi ques sont centrales pour ce travail sur la conduite des crises situation qui elle aussi est bien Tune mer inexplor e h riss e d cueils marqu e par d innombrables contingences secondaires le hasard l incertitude sur toutes les donn es la friction qui rend difficile tout ce qui para t facile Tout particuli rement sa distinction e
622. tribuant des r les des intervenants apparemment p riph riques mais dont l implication est de nature consolider l ensemble de la conduite de la crise Un acteur souvent oubli dans les premiers temps d une crise est la justice Philippe Vesseron L affaire des f ts de Seveso C est apr s la parution d articles tumultueux que la justice sera plac e en premi re ligne elle gardera quelque amertume d avoir t mal inform e d s le d part Rien n est plus difficile que de r tablir la confiance lorsque la coop ration n a pas t tablie avant la crise A l oppos tel d cideur dans telle circonstance peut estimer que si des ouvertures sont assurer destination de nombre d acteurs une fermet fermeture totale est affirmer face tel autre groupe jug extr miste Cela se rencontre notamment dans les cas o des acteurs d une mauvaise foi absolue et la recherche de buts n ayant que peu voir avec l objet de la crise ne sont en fait des partenaires que dans la perspective du pire Une ouverture peut alors tre jug e totalement d raisonnable 6 3 Des r gles de conduite institutionnelle Un ajustement est tudier dans chaque cas entre deux lignes de conduite oppos es 6 3 1 Faire fonctionner les syst mes habituels Il ne s agit pas en situation de crise de faire table rase de tous les dispositifs pr vus de contourner tous les services habituels Bien au contraire il faut activer ou r a
623. ts 3 Des donn es sur les capacit s de r action dont on dispose 4 Des donn es sur l volution de la dynamique g n rale de la crise sa repr sentation ce qu elle d clenche comme r actions 5 Les rumeurs qui se forment la gestion de la communication en particulier ne pouvant faire l conomie de ces informations 6 Des informations qui ne sont peut tre pas directement utiles pour l action technique du d cideur mais qui permettront de r pondre aux besoins des m dias diff rents de ceux des op rationnels Ce point vaut d tre fortement soulign 2 la tendance sera de n gliger ces d tails inutiles essentiels pourtant la conduite de l information Il en d coule que l quipe de recueil d informations ne doit pas tre compos e seulement de sp cialistes op rationnels mais aussi de personnes connaissant les m dias et leurs besoins On prendra la pr caution de puiser ses renseignements plusieurs sources en ne n gligeant pas les canaux non officiels souvent plus rapides plus prompts aussi saisir des variables trang res aux sch mas classiques de r f rence On pourra notamment consid rer utile de solliciter les m dias ou des groupes ou r seaux ind pendants souvent tr s rapidement aliment s en informations et en rumeurs gr ce des t moins ou des correspondants tr s attentifs toute anomalie ces correspondants en g n ral mal branch s sur les syst mes officiels sont plus port s
624. tt rent am rement de ne pas avoir eu leur disposition de donn es suffisantes permettant d tablir des diagnostics Bien s r il est fort tard au moment de la crise pour tablir ces points z ros si cela n a pas t fait auparavant il reste au moins rechercher les donn es imm diatement disponibles et si la crise n est pas trop rapide lancer les investigations compatibles avec les d lais dont on dispose Joseph Scanlon souligne notamment combien il est important de disposer de points z ros de l tat de l opinion et d tudes rapides au moment de la crise La r flexion est la suivante il est capital pour un responsable de ne pas d pendre uniquement de la repr sentation de l opinion qu en donnent les m dias le d cideur doit avoir ses propres instruments de mesure Si des tudes ont d j t r alis es avant l v nement les gros carts ceux qui importent peuvent tre rep r s en vingt quatre heures et sur la base d un tout petit chantillon en quarante huit heures on peut avoir une vue plus pr cise de l volution des perceptions C est l un outil indispensable pour rejeter si c est le cas une exag ration dans les commentaires sur le traumatisme qu aurait caus l v nement cela suppose un travail pr alable avec un institut sp cialis des chantillons pr par s des questionnaires d j utilis s etc Johnson amp Johnson l affaire du tylenol Les responsables de J amp J ne se f
625. tut ad quat des relations ext rieures au sein de l entreprise Pour y parvenir les entreprises ont le devoir de r fl chir en temps de paix leur culture leur thique de communication au choix de leurs communicateurs WM Et aussi acceptation de la fonction communication dans l ensemble de l organisation On remarque en effet que les responsables communication ont souvent autant de difficult s en interne obtenir de l information de la part des services techniques que les journalistes en avoir de l organisation Il faudrait d ailleurs davantage qu une simple acceptation adh sion serait une attitude plus appropri e On pourra ainsi planter un d cor plus ouvert pour la communication Edgar Fasel L entreprise doit dire ce qu elle sait le plus rapidement possible Ne pas attendre pour livrer les mauvaises nouvelles la limite d ailleurs plus vite on est au creux de la vague moins p nible est le processus car on peut alors redistribuer de l espoir au lieu de toujours devoir noircir le tableau ce qui tue peu peu les capacit s d r action Autres r gles dire tout ce que l on sait ne dire que ce que l on sait mais bien sp cifier Nous ne savons pas tout pr parez vous recevoir d autres informations SH Il faut encore se garder d approches trop pointillistes de la communication L enjeu n est pas de jongler avec une avalanche de d tails et d anecdotes que l on reverserait tous azimuts Si la cour
626. u re l objet d examens approfondis syst matiques seuls des rapports exclusivement techniques sont tablis Chaque preuve qui pourrait tre source d apprentissage est ainsi plus ou moins explicitement vers e dans l oubli R guli rement on observe un d clenchement incertain de l alerte et une arriv e tardive des premi res informations alors que les premi res heures d une crise sont capitales Ensuite les informations restent difficiles obtenir de fa on continue structur e et pr cise alors qu il faut absolument coller la crise pour y r pondre sur le plan technique comme pour assurer une bonne communication Et c est tr s vite la confusion en mati re de communication interne On ne sait pas bien qui est responsable de quoi On constate une arborescence paralysante tout le monde t l phone tout le monde et dans le m me temps l absence trange et semble t il obstin e de responsables cl s qui d clenchent m me des conflits internes particuli rement inopportuns si l on tente malgr eux de solliciter directement leur d partement Les carences sont encore plus fortes en mati re de centre de crise Premier point aucun local n est d fini l avance aucun groupe de crise n est pr constitu On se retrouve par exemple chez le pr sident ou le directeur g n ral out ne peut plus disposer de son bureau De la m me mani re on manque de salle de presse Dans la confusion g n rale on s aper o
627. u s La crise d bouche sur des effets qui remod leront l univers des parties impliqu es La crise est une convergence d v nements dont la combinaison produit un nouvel univers La crise est une p riode pendant laquelle les incertitudes sont fortes sur l valuation de la situation et les r ponses apporter 1 Herman Kahn 1965 cit par J A Robinson 1968 p 510 2 Gerald C Meyers John Holusha 1986 p 9 3 Jan I Mitroff Terry C Pauchant Paul Shrivastava 1988 p 85 86 voir aussi Thierry Pauchant 1989 p 4 13 4 Antony J Wiener and Herman Kahn 1962 cit par Ch F Herman 1972 p 21 13 03103 50 La crise est une p riode ou une situation durant laquelle la ma trise des v nements et de leurs effets diminue La crise est caract ris e par un sens de l urgence qui produit souvent stress et anxi t La crise est une p riode durant laquelle l information disponible est particuli rement inad quate La crise est caract ris e par un accroissement de la pression du temps La crise est marqu e par des changements de relations entre les participants La crise augmente les tensions entre les acteurs Dans la m me veine on trouve cet autre type de relev des caract ristiques des crises telles qu identifi es cette fois par les tudes psychologiques et sociologiques Une situation de crise est plut t aigu que chronique m me si sa dur e n est pas sp cifi e La crise donn
628. u centre de crise pourra notamment tre charg en temps normal d une fonction de permanence Dans les grandes organisations on veillera aussi appliquer aux cellules de crise le principe de mobilisation par palier identifi pr c demment on mobilise d abord la cellule de crise implant e au plus bas niveau avec en s curit une cellule de veille au niveau sup rieur qui peut devenir cellule de crise en cas de besoin La composition de ces cellules sera tudi e avec soin La place des grandes fonctions sera pr d finie et l on n oubliera pas certaines assistances importantes du type m decin assistante sociale sychologue etc lqui peuvent rester l ext rieur mais doivent tre en relation troite avec la cellule psy 2 qui p l D apr s Steven Fink 1986 p 57 66 2 Entretien avec Rolf Kaiser 13 03 03 233 On notera l innovation consistant int grer des observateurs gardiens de valeur cl s qui pourraient tre oubli es dans le feu de l action 1 Dans le m me registre on mentionnera l id e de disposer d observateurs ext rieurs pouvant apporter des avis distanci s au long de la crise 2 3 2 2 Une conception physique ad quate centralit s parations et interface Il faut disposer d un espace pr d termin pour h berger la cellule de crise Cet espace sera de pr f rence situ de fa on centrale proche des bureaux de direction si possible aussi des organes de r gulation op rant quotidienneme
629. u public fut la suivante S ils ont retir le produit c est qu il y avait des risques ils le remettent sur le march sans changement ils sont criminels Et l entreprise fit faillite 1 La fausse crise dont la gestion aboutit une vraie crise L exemple suivant rel ve de la caricature et illustre bien une aberration dont il vaut mieux se garder L pisode eut lieu il y a quelques ann es au Canada 2 Un individu qui n a jamais t retrouv a un jour adress un journaliste une lettre faisant tat de menaces d empoisonnement de pommes en provenance d Afrique du Sud L adresse indiqu e sur l enveloppe tant inexacte la lettre arriva fort tard son destinataire lapr s la date indiqu e comme fatidique par le signataire Comme il ne s tait l vidence rien pass le journaliste prit l envoi pour ce qu il tait une mauvaise plaisanterie Il remit tout de m me la lettre la police en indiquant qu il tenait la menace pour infond e Je n y crois pas mais je pense que vous devez tre mis au courant La police aussi vit dans la lettre une mauvaise plaisanterie Pour information elle montra la lettre au minist re de la Sant toujours sur le m me registre Nous n y croyons pas mais nous pensons que vous devez tre tenu inform Le d partement de la Sant pr vint l associa tion des distributeurs Nous pensons que c est une plaisanterie Les grossistes avertirent les supermarch s C est alors que l un
630. uant de pr cipiter le pays dans une crise conomique globale Cet effort d analyse comme le souligne Enrico Quarantelli doit veiller s ouvrir aux probl mes qui ne sont encore qu en gestation Il y a par exemple la vuln rabilit croissante de tous les grands syst mes en raison de l outil informatique dont les d faillances sont ici un facteur prendre en compte lqui pr sente des caract ristiques nouvelles risques de pannes totales impossibilit pour les lF N grier 1970 2 Joseph Scanlon a ainsi introduit le concept d unseasonal disasters 3 Lucien Abenhaim 1988 p 262 263 4 Entretien Joseph Scanlon SJoseph Scanlon 1970 6 Thierry Pauchant Ian Mitroff and Gerald Ventolo 1989 7 Th me de l exercice organis Washington le 8 d cembre 1990 par le Center For Strategic and International Studies 31 victimes de contourner elles m mes le probl me en raison d un niveau tr s lev de d pendance complexit telle que les r parations sont longues et d licates vuln rabilit au sabotage etc 1 3 L urgence face des situations de haute gravit et en aggravation exponentielle Il y a des situations pr cises traiter en extr me urgence Il y a aussi les v nements qui s encha nent et font boule de neige Le temps joue pour la crise contre les responsables On conna t la loi ch re aux Sapeurs Pompiers plus s v re encore pour les crises une minute un verre d eau dix minutes
631. ublierait un compte rendu des faits bruts sans commentaire Les Affaires trang res d clareraient que l introduction d armes offensives Cuba constituait un important sujet de pr occupation et la Maison Blanche ferait savoir que le pr sident mis au courant suivait avec attention le cours des v nements Les charg s de presse des minist res re urent un tat d taill des faits fournir la presse mais pour leur information personnelle avec embargo sur la publication Mais tout cela fut r duit n ant la suite d un cafouillage bureaucratique monumental Lorsque je retournai mon bureau c tait le chaos La matin e avait commenc par la publication dans le New York Times d un article d non ant l tablissement possible d une base sovi tique de sous marins Cienfuegos Contrairement la tactique soigneusement labor e au sujet de la presse le porte parole du minist re de la D fense avait fourni jusqu au moindre d tail tout ce qu il avait expos lors de sa conf rence de presse du matin Le porte parole du Pentagone avait bien vu les informations concernant les diff rentes ventualit s mais n avait pas compris qu il ne devait en faire tat qu en derni re extr mit Il dit donc spontan ment tout ce qu il savait fournissant le compte rendu d taill de l avancement des travaux de construction de la base sovi tique et des mouvements de bateaux russes observ s au cours des derniers mois Il tait
632. ue ce qui est une contradiction dans les termes D innombrables occasions sont ainsi manqu es d am liorer les affaires de la plan te par des conventions imaginatives et audacieuses L Enfin mais la discussion m riterait sans doute un livre elle seule il existe des raisons plus fondamentales encore de ne pas sombrer dans le dogme de la transparence certes la mode et qui parfois d ailleurs frise le terrorisme intellectuel et moralisateur L analyse de Philippe Roqueplo doit ici retenir toute l attention Philippe Roqueplo Il n existe pas de sujet collectif qui puisse tre totalement travers par la transparence Chaque acteur a droit sa sph re de secret Interdire tout secret c est priver tout groupe social de la possibilit m me d asseoir son identit Un groupe ne peut exister s il est constamment traqu dans son identit ses d lib rations ses incertitudes ou simple ment ses soup ons Tout regroupement suppose la possibilit de paroles priv es non destin es publicit g n rale Le dogme de la transparence absolue condamne une soci t un atomisme g n ralis Le vote d mocratique lui m me est d ailleurs consid r comme nul s il ne respecte pas des garanties de secret Il faut donc faire une distinction entre d une part l exigence de publicit sur les d cisions prises et leurs attendus et d autre part l ensemble des consid rations ventuellement non dicibles qui ont contribu for
633. ue des discussions au plus haut niveau soient engag es avec la direction de Douglas afin de prendre des d cisions susceptibles de corriger cette d faillance fondamentale dans la structure des soutes Rien ne fut fait On rechercha donc des responsables En l occurrence les administrations en charge de la s curit a rienne la FAA et le NSTB Et l on en vint mettre en cause non seulement le laxisme de ces organisations mais plus grave ce qui avait conduit au choix de leurs responsables En 1979 le pr sident Nixon avait nomm directeur de la FAA John Hixon Shaffer qui avait pour qualit principale une loyaut toute preuve vis vis du parti r publicain Son inexp rience en mati re d aviation civile ne le qualifiait gu re pour devenir le directeur de l agence de r glementation a ronautique la plus puissante et la plus influente du monde En mars 1971 Richard L Spears fut nomm sur recommandation de la Maison Blanche directeur g n ral de la NTSB L exp rience ne le qualifiait pas particuli rement pour occuper ce poste grassement pay Il avait c est vrai travaill pour une compagnie a rienne mais il ne poss dait aucune des qualit s techniques requises pour jouer ce r le Il devait en fait sa nomination ses activit s politiques au sein du Parti r publicain L impasse d nonc e peut l tre galement en termes d information et de communication pr alable sur le th me Si vous nous
634. ue la crise premi re R pondre par d faut risque de compliquer la situation notamment en mati re de cr dibilit et d amoindrir en pure perte les capacit s d action De la m me mani re la gestion du temps est capitale Elle suppose des arbitrages difficiles en pleine contradiction Ainsi veut on par exemple privil gier l efficacit op rationnelle en agissant sans d lai ou au contraire la l gitimit et l acceptabilit de son intervention en n agissant qu apr s d cision juridique d finitive et action g n rale de communication Dans le premier cas on risque le rejet dans le second on risque d arriver trop tard On soulignera nouveau que dans l urgence il est extr mement difficile de d gager rapidement toute cette capacit d analyse d quilibre et d arbitrage Certes l quipe d intelligence critique sugg r e peut tre d une aide capitale Mais on all gera d autant le fardeau si on a r fl chi l avance un certain nombre de circonstances d licates sur lesquelles on a d j des embryons de r ponses quelques 1 Johnson amp Johnson 1982 13 03 03 226 bo tes outils pour la r flexion et l action Si les difficult s sont trop profondes une possibilit est de d gager au moins des principes n gatifs Voici ce que dans telle ou telle situation nous nous interdirons de faire car ce serait source d aggravation de la crise en termes plus op rationnels on se demandera sur chaque sc n
635. ue ses yeux sont trop occup s M me un signal sonore intense peut tre ignor pour un op rateur satur t moin cette petite anecdote r elle survenue il y a quelques ann es un pilote chevronn L alarme train non sorti en phase d atterrissage se pr sentait sous la forme d un klaxon intense Voici le dialogue pilote tour de contr le Charly Bravo Autoris vous poser lIci Charly Bravo Dernier virage Train et volets sortis verrouill s v rifi s lCharly Bravo Remise de gaz Votre train n est pas sorti Ici Charly Bravo R p tez Ue vous re ois mal il y a un klaxon qui gueule dans mes oreilles b Et l avion se pose 1 2 7 La faiblesse relative des signaux d alerte Il faut en effet tenir compte des crises plus insidieuses plus lentes dont les signaux sont tr s proches du bruit de fond normal du syst me jusqu au moment de l explosion Le pi ge est alors celui de l absence de r action des syst mes d alerte non pr vus pour se d clencher la r ception de signaux de si faible intensit ou non con us pour d crypter les menaces en question Lov e dans l ambigu t et le flou la crise se rend ma tresse du terrain de fa on sourde et ne se r v le que lorsque tout ou presque est d j consomm Le cas type est le non v nement consid r comme tel par les sp cialistes mais par eux seuls Philippe Vesseron L affaire des f ts de Seveso 1 l
636. uelqu un pour piloter l pisode Par exemple quelqu un est il oui ou non en mesure de dire ce qu il y a dans ce bateau dans cette d charge pourquoi comment Dans le m me temps de tous c t s surgissent un nombre incalculable de conseils pr ts vendre leurs services d experts auto d sign s de b n voles d observateurs etc En particulier les m dias ne tardent pas arriver Exemples Sandoz et la pollution du Rhin 17 quipes de t l vision la catastrophe de la Gare de Lyon 14 quipes de t l vision Three Mile Island entre 1400 et 1500 Journalistes Tremblement de terre San Francisco on assiste des embouteillages a riens en raison de l affluence des h licopt res de la presse Il est clair que lorsqu on passe un v nement du type de Three Mile Island les r seaux d acteurs intervenants sont encore singuli rement complexifi s Voir le diagramme ci apr s 8 Des probl mes critiques de communication Quatre d fis se l vent imm diatement communiquer l int rieur de chaque organisation entre les intervenants avec les m dias avec les publics concern s Et communiquer ne veut pas seulement dire tre capable de faire passer des messages il faut aussi tre en mesure d en recevoir Des vides se cr eront n cessairement entra nant mauvaise compr hension conflits rumeurs Le cas suivant montre que du simple point de vue technique on peut avoir de terribles probl mes m me dans les z
637. ui te des grands accidents et l on s embourbe avec le pyral ne dans une affaire comme celle de Reims 1985 S appr te on traiter une crise du domaine de la s curit Voici la fausse affaire Perrier 1990 vraie guerre conomique avec ses normes enjeux commerciaux empruntant pour quelques semaines le terrain de la sant publique ltoujours d licat mais ici s r comme jamais le risque sant tait nul fait rarissime Dans la foul e avec l affaire Katellroc en Bretagne 1990 c est la mise en cause d un laboratoire qui aurait injustement attaqu une petite entreprise r gionale d eau min rale examen fait le laboratoire avait vu juste et l entreprise allait de toute fa on d poser son bilan Ja crise n tait pas l o on aurait pu la percevoir et la crise per ue n tait peut tre qu un habile subterfuge Veut on perturber encore davantage On peut rappeller le cas de cette annonce faite aux Etats Unis selon laquelle un laboratoire fran ais a d couvert un produit miracle contre le sida la fausse bonne nouvelle se transforme vite en vraie crise pour le laboratoire Ou la crise des pamplemousses en Italie au mois d avril 1988 L affaire des pamplemousses bleus avril 1988 le spectre de la contamination alimentaire provoqu e A la suite d un appel au boycott lanc aux portes d un grand magasin par quelques jeunes gens et visant les produits achet s en Isra l des tracts furent distribu s aux portes d un supe
638. ui assistait l Assembl e g n rale des Nations unies 2 Lu Johnson amp Johnson et l affaire Tylenol 4 La plupart des responsables de J amp J pensent que la reconqu te n aurait pas t possible si le groupe n avait pas r agi rapidement et pris une s rie de mesures critiques pour le maintien de la confiance du public A l poque J amp J ne disposait pas de plan de crise Le groupe n avait pas non plus envisag ce type de crise d la malveillance En une heure trente J amp J sut pourtant d crypter la crise alerter mobiliser en amenant la crise au niveau du pr sident Ce dernier sut nommer un haut responsable pour prendre la crise en charge donner instruction au responsable de se rendre sur les lieux donner instruction un professionnel des relations publiques d accompagner le gestionnaire de crise demander d tre lui m me inform J amp J prit une s rie de mesures imm diates alerte du public via les m dias 1 Voir Claude Gilbert Patrick Lagadec 1989 et aussi l analyse de Claude Gilbert sur l affaire de N mes o l on a vu certains services travailler effectivement avec trois bouts de ficelles et se redonner tr s rapidement des capacit s op rationnelles tandis que d autres soucieux de retrouver leurs moyens plus habituels ne parvenaient pas se raccrocher l v nement Claude Gilbert et Jean Paul Zuanon 1990 Claude Gilbert 1991 2 Entretien avec P ter J H
639. uisant une volont profonde de d cloisonnement La d marche se prolonge en cas de crise Le principe est arr t par exemple que lors d un accident le directeur d usine a pour fonction principale la communication avec son personnel les autorit s les m dias les questions techniques tant prises en charge par ses collaborateurs 1 1 Exemple Esso Saf 2 Nous songeons ici Dow Chemical 3 Secteur de l agro alimentaire 4 POI Plan d Op rations Interne soit les plans d urgence pour les accidents ne sortant pas de l enceinte industrielle 5 Esso Saf 13 03 03 267 Dans telle autre entreprise du secteur a ronautique les personnes directement en liaison avec la client le sont imm diatement mobilis es elles sont form es cette t che difficile pour r pondre aux demandes d information c est d ailleurs ce que fit le groupe Johnson amp Johnson lorsqu il s appuya sur sa force commerciale pour faire face la crise du tylenol Ces consid rations am nent des prises de responsabilit s que l on n avait pas coutume de voir se manifester spontan ment intervention en cas d accident de transport ne concernant pourtant pas directement l entreprise et ceci malgr les risques m diatiques encourus le logo de la soci t venant apporter son appui pouvant notamment en cas de reportage t l vis la d signer tort comme respon sable montage d un syst me d aide aux PME g n ralement moins bien pourvues face
640. uli rement la sant sont menac s ou per us comme tels 2 Un renfort imm diat pour la crise le pass pr sente sa note C est un leitmotiv la capacit conduire une situation de crise d pend dans une tr s large mesure de ce qui a t mis en place avant l preuve L v nement prend des allures d audit brutal et cruel En un instant tout ce qui n a pas t pr par va donner lieu probl me difficile tout point faible va avoir tendance ressortir sur le champ La br che ouverte par la crise fait en quelque sorte appel d air 2 1 Une cascade de probl mes techniques qui aggravent la d faillance elle m me C est au moment de l preuve que se r v lent nombre de faiblesses Telle structure qui devait r sister au feu pendant 30 minutes clate en moins de cinq parce que les plans n ont pas t suivis et que les v rifications n cessaires n avaient pas t r alis es Telle paroi de b ton s av re poreuse quand sa fonction principale est l isolation le confinement Bref toutes les failles li es la m connaissance au laisser aller une gestion insuffisante d une sous traitance viennent servir de combustible la crise 2 2 Des probl mes organisationnels qui entravent l action d urgence L absence de pr paration et l insuffisance de r flexions pr alables dramatisent le choc de l preuve Plusieurs difficult s vont alors appara tre 13 03103 68 2 2 1 L absence d interrogation
641. un camion une heure une caserne Elle s applique plus encore en situation d v nement majeur quels que soient les domaines Tout retard conduit donc des aggravations insupportables ce qui exacerbe les difficult s imm diates comme le montre l exemple suivant Michel Rocard face un effondrement de cours agricoles J ai le souvenir d un effondrement soudain des cours du porc sur les march s dont l ampleur avait conduit des milliers d agriculteurs manifester durement Je disposais de vingt quatre heures pour trouver un m canisme susceptible de permettre une remont e des cours stockage pr financement d achat de collectivit s mise en place d une garantie minimale r cup rable ou tout autre en assurer le financement n gociation ardue avec le minist re des Finances le faire accepter par la Communaut double n gociation avec Bruxelles directe avec la commission indirecte avec notre minist re des Affaires trang res maintenir l ordre public en veillant cependant ce que jamais la r pression n cessaire des actes de violence ne prenne des formes telles qu elles retournent l opinion paysanne contre la puissance publique sans avoir le commandement des personnels de maintien de l ordre en sachant au contraire que leurs motivations allaient plus au nettoyage des rues qu l apaisement des esprits Ce n tait qu une petite crise Elle m a cependant d montr qu il faut dans ces cas l savoir apprendre vite
642. un pr fet au nombre de personnes qu il a fait vacuer On pourrait aussi revenir sur l affaire de Tours Il est possible que l arr t de la distribution de l eau ait t en l occurrence la moins mauvaise solution ce dont semblent douter maints responsables et sp cialistes lqui pr f rent cependant garder un pudique silence Il serait en tout cas utile de revenir l aussi sur l exp rience pour ne pas laisser l id e dans l opinion et chez les d cideurs qu un grand responsable est celui qui prend n cessairement ce type de mesure Jean Fran ois David les effets pervers d une absence d valuation des gestions de crise Face aux accidents de toute nature qui peuvent survenir le risque le plus important r side au moins autant dans la d sorganisation du tissu social qui peut r sulter de situations mal analys es et de d cisions irr fl chies que dans les cons quence directes des atteintes l environnement Une succession d accidents ou d actes d malveillance qui mettraient en cause l approvisionnement en eau d une ou plusieurs agglom rations fran aises conduirait vite des situations techniquement ing rables alors m me qu il n y aurait pas de cons quence sanitaire pr voir Les r actions observ es dans certains pays en mati re de comportement face la radioactivit apr s l accident de Tchernobyl ont bien montr quelles fragilit s pouvaient ainsi s exprimer Les comportements collectifs apr s l
643. une occasion Nous vous l avions bien dit est la base de tout leur discours Ils parlent des usines en g n ral des d chets dans le pays et la soci t industrielle dans sa globalit etc Le conflit avec les responsables est ici davantage de nature id ologique Le message est du type Donnez moi toutes les informations mais de toute mani re je ne vous crois pas et apr s tout ce qui est arriv votre position est ind fendable nous ne vous reconnaissons pas Des groupes ventuellement en conflit Tr s rapidement il peut y avoir conflits entre les groupes locaux et les groupes ext rieurs ces derniers tant per us comme venant en quelque sorte profiter de la situation en faire un cas de blocage exemplaire R gler le probl me suppose en effet de passer par quelque compromis que l association nationale aura tendance rejeter Pour les groupes locaux ce qui importe c est le prix des maisons le prix des terrains la fermeture des installations dans les cas graves etc Ceci fut net dans le cas de Three Mile Island Des diff rences qui peuvent voluer dans le temps L chelon local sera peut tre plus ais g rer au d but car il lui importe de trouver des solutions imm diates quand le niveau national cherche surtout le cas exemplaire Mais apr s un certain d lai les difficult s risquent de se renverser L association nationale sera sur d autres dossiers et sera plus port e oublier Au niveau loc
644. ur contaminer des lots de m dicaments 2 Le cas extr me est celui de telle ou telle couverture d actions terroristes 2 qui peut surprendre 4 Le 22 novembre 1974 quatre pirates de l air s empar rent Dubai d un VC10 de British Airways qui devait se rendre en Libye Un change tait exig par les terroristes Un avion suppos amener ces terroristes pour change arriva du Caire ce moment un journaliste local r v la en direct qu il n y avait pas de terroristes bord de cet avion On pense que l assassinat d un banquier allemand par les pirates de l air fut directement li cette information Dans l affaire de Mogadiscio 1979 un radio amateur isra lien intercepta un message entre l avion transportant des forces d intervention allemandes et sa base et le passa l AFP La t l vision isra lienne diffusa la nouvelle bien que les Allemands l aient suppli e de ne pas bruiter le point Deux journaux britanniques le Times et le Daily Telegraph apr s s tre consult s haut niveau d cid rent galement de ne pas tenir compte des demandes allemandes et publi rent l information l En 1974 des terroristes s empar rent d otages dans le palais de justice de Washington Ils gardaient leurs otages dans un local s par d une autre pi ce par une glace sans tain Si la vie des otages tait mise en danger les policiers pouvaient tuer les terroristes travers la glace Cet l ment de s curit relative pour les ota
645. ur d cor 1l faut affronter les questions du journaliste Questions couperets droit de poursuite pi ges questions impossibles car trop marqu es par l motion ou contraignant dans certains cas extr mes mettre en danger des personnes avec ce pr suppos trop vident chez l interviewer que le responsable ne peut que lui cacher quelque chose qu il est doublement coupable d incomp tence et de dissimulation Et peut aussi venir la question per ue comme relevant de l abomination Ainsi cette personne repr sentant un grand groupe pharmaceutique lors de telle crise on vient de d couvrir que les transfusions sanguines jusque l pratiqu es peuvent tre source de contamination du SIDA Question du journaliste Alors vous en avez achev combien Il faut aussi compter avec les difficult s de l interviewer lui m me qui s il est aussi le pr sentateur d un journal t l vis doit ma triser tout la fois le temps des probl mes techniques une vingtaine de sujets tr s diff rents Chaque journal est un exploit technique qui g n re de fortes 1 Entretien avec la personne porte parole de sa soci t 13 03103 110 tensions tr s surprenantes pour l interview habituellement spectateur domicile accoutum une atmosph re t l visuelle inspirant calme et volupt Comment se concentrer dans ces moments Surtout si brutalement la r gie signale un probl me insoluble si un t l prompteur tombe en panne
646. ur pouvoir d sormais se r g n rer sans probl me Tel un satellite mis sur orbite elle a sa propre inertie la fus e porteuse n est qu un lointain souvenir La crise prend alors son autonomie L ensemble des mat riaux r unis ce moment de la r flexion permet d j d identifier avec Rainer Muller 2 deux orni res videntes qui guettent le responsable Les crises sont des r alit s complexes enracin es dans un contexte lourd d un pass et d une complexit sociale qui ne se laisse pas ais ment empaqueter La tentation est certes forte de limiter l action la correction des difficult s superficielles de prendre des mesures imm diates sans attention la profondeur et l interrelation des probl mes Cette improvisation chouera le plus souvent Il est tentant aussi de ne voir dans la gestion de crise qu un probl me purement technique ce qu elle ne peut pas tre La dimension politique de la gestion de crise ne saurait tre n glig e Comme c est souvent le cas la crise r v le des conflits de fond qu il est impossible de traiter techniquement Que faire Le risque pour le dirigeant et les organisations responsables est celui de la perte de cr dit de la perte de l gitimit et m me en raison d un raidissement r flexe de leur part de la perte de dignit A ce stade on voit aussi se pr ciser davantage la perspective de cet ouvrage La conduite de crise ce n est pas le sauvetage d sesp r lo
647. ur un groupe d analyse intelligence ayant pr cis ment pour seule mission d ouvrir constamment des interroga tions difficiles trop prouvantes pour ceux qui sont directement aux prises avec l v nement 2 3 S interroger sur l h ritage et le contexte g n ral Surtout dans les crises tr s complexes 1l faut s interroger qu est ce qui risque de remonter la surface l occasion de cet pisode que peut il soudain cristalliser En ce qui concerne le secteur lui m me et notamment son pass les questions sont multiples et le responsable ne doit pas tre le dernier les identifier 1 Quelle est la l gitimit des choix op r s dans le secteur concern Quelles sont les grandes r f rences et images qui s y rattachent 2 Quels sont les pr c dents les discours prononc s ant rieurement sur le sujet les assurances qui ont pu tre donn es quant la s curit du domaine Toute affirmation sur une absence de risque sera une mine retardement qu il faut s attendre voir sauter assez rapidement conduisant une perte brutale de cr dibilit des responsables 3 De quelles aptitudes a t on fait preuve par le pass en positif ou en n gatif sur des pisodes de ce type Pour ce qui a trait au contexte g n ral il convient de s interroger sur toutes les lignes de faille proches ou loign es toute crise comme on l a dit aura tendance s en nourrir Il faut donc les identifier 1 T
648. urs des temps 3 ont toujours accompagn la vie des hommes Nos objectifs Avec Etats d urgence nous avions mis disposition une somme de r flexions recueillies aupr s d intervenants cl s lors de grandes crises r centes du domaine post accidentel C tait sans doute la premi re fois qu autant de responsables europ ens et nord am ricains et de participants ou 1 Claude Gilbert 1990b 2 Patrick Lagadec 1981 a 1981 b 3 Jean Delumeau et Yves Lequin 1987 4 Patrick Lagadec 1988 13 03 03 8 observateurs directs victime expert journaliste haut responsable politique syndicaliste conseil en organisation et en communication chercheur sp cialis militant critique acceptaient de revenir sur leur exp rience souvent douloureuse de fa on franche et d taill e Mais cette s rie de t moignages n a pas teint la qu te de savoir ni surtout de savoir faire bien au contraire D s la publication de l ouvrage de nombreuses demandes nous sont parvenues pour que nous nous engagions r solument dans la voie op rationnelle et que nous fournissions les r gles essentielles de la gestion d une crise qu il s agisse d accident technologique ou plus g n ralement de tout pisode de rupture venant menacer une organisation Beaucoup de hauts responsables souffrent en effet de fa on souvent aigu du manque d outil d aide la d cision pour ces circonstances exceptionnelles Elles sont pr cis ment parmi les plu
649. us appuyons ici sur une s rie d enqu tes que nous avons men es aupr s de grands groupes industriels en France comme l tranger 1 et sur une s rie d interventions dans certaines de ces organisations qui souhaitaient pr cis ment ajuster leurs capacit s en mati re de pr vention et de traitement des situations de crise Mais il ne faut pas se le cacher il reste encore vaincre de s rieuses r serves pour s engager r solument dans les efforts n cessaires Seules de douloureuses exp riences ont g n ralement permis de percer ce mur du refus laissant advenir le temps des questions Et c est bien par ce constat que nous devons entamer ce troisi me volet de notre r flexion l apprentissage n est possible que s il est ardemment souhait 1p Lagadec 1990 Cette tude permit de recueillir de nombreuses propositions op rationnelles de tester des id es th oriques de mettre en uvre des strat gies d apprentissage Que tous ceux qui accept rent d apporter leur contribution cette investigation de base soient ici remerci s G rard Brug res directeur de la Communication et Claude Nicaud coordinateur S curit Hygi ne Environnement du GIE d ICI France Jean Pierre Chaussade conseiller technique crise environnement nucl aire la direction de la Communication d Electricit de France Jean Desse responsable de s curit au groupe chimique Orkem Andr de Marco directeur de la Communication G rard Vuillard
650. us profitable qu il sera ouvert l ext rieur Nous avons vu ainsi un groupe de journalistes envoy s sp ciaux sur un accident invit s par une grande entreprise pour venir donner leur sentiment sur la gestion de l v nement Il faut tre clair sur un point si cette pr occupation n a pas t clairement d cid e s il n existe pas de personne ou d quipe pr d sign es pour mener imm diatement ces investigations ce qui suppose un acc s direct m me pendant la crise pour observer ce qui se passe il n y aura pas de retour d exp rience de qualit Le cas classique est celui de l organisation qui chaque incident se fait la r flexion qu il serait bon de mettre sur pied un groupe d analyse mais ne prend jamais la d cision de le faire v ritablement 2 3 Audits de vuln rabilit l E L Quarantelli 1982 p 7 2 Cas de l accident de gaz de Ch mery initiative de la D l gation la Communication de Gaz de France 13 03 03 270 A partir d une analyse syst matique des risques et des vuln rabilit s men e avec les acteurs concern s ce qui suppose notamment une coute attentive des exp riences des uns et des autres il est possible de d terminer des risques prioritaires de formuler des proc dures de r actions de tester ces proc dures Il est ainsi devenu possible au moins dans quelques organisations de se poser la question des crises dans toute sa globalit Des vuln rabilit s non vide
651. ussi conna tre un sentiment d irr alit une sorte d anesth sie mentale L apprentissage sous stress appara t tr s difficile sauf pour les actes d fensifs simples qui sont g n ralement facilit s par le stress Or la situation de crise va pr cis ment exiger des apprentissages rapides Le stress provoque une certaine r gression qui va faire dispara tre les r ponses complexes et laisser le champ libre des comportements de base Cela se traduit notamment par un appauvrissement des processus de perception un champ de perception r duit tant du point de vue spatial que temporel une capacit diminu e op rer de fines discriminations Les processus de r flexion se rigidifient et l on tend reprendre des mod les utilis s par le pass m me si la situation traiter n est pas comparable De hauts niveaux d anxi t affectent le jugement on pr te plus facilement foi des pens es que l on carterait en situation normale Cela peut enclencher un cercle vicieux Les individus vont voir leurs traits habituels s exacerber l anxieux devient tr s anxieux les personnalit s penchant r pressif vont devenir tr s r pressives Certains vont se sentir dans une situation si inconfortable qu ils vont tre pris par un sentiment de panique par une envie de s chapper le plus vite possible de la situation Les interactions entre les personnes sont aussi affect es Ainsi celui qui a tendance privil gier l accomplissemen
652. uver pour les satisfaire A d faut les responsables risquent d avoir des surprises 8 3 4 Les m dias vont tenter de r pondre des questions types Nombre de victimes de sans abris co t responsabilit s etc Ils vont se battre avec acharnement pour obtenir ce type d information sans mesurer que les donn es correspondantes sont le plus souvent indisponibles imm diatement apr s un accident Le responsable doit savoir que g n ralement ce n est pas ce type de donn es qu il aura lui recueillies de ce fait il risque fort de ne rien avoir dire qui int ressera les m dias 8 3 5 Les m dias vont demander des conf rences de presse Ces conf rences leur sont utiles car les informations qui y seront obtenues permettront de donner corps aux donn es recueillies des d clarations officielles pourront aussi y tre enregistr es Les points de presse sont galement pr cieux pour les m dias car ils les rassurent sur le point le plus critique pour eux les diff rents journalistes ont la m me information l essentiel en effet souligne J Scanlon n est pas d obtenir des scoops mais de ne pas tre scoop par un coll gue concurrent 8 3 6 Chaque m dia pr sentera l information sous une forme refl tant ses propres besoins Les diff rents m dias agiront diff remment chacun a des demandes et des probl mes logistiques sp cifiques La presse crite doit fournir davantage d informations veut davantage d explic
653. uverture de s curit cette dimension devenant explicitement un crit re fort dans l valuation des cadres de responsabilit les r gles s appliquant aussi aux sous traitants de formation de concertation et d audits 13 03 03 265 Pour le temps de crise pr cis ment la n cessit d une r f rence tr s pr coce dans les vingt quatre heures apr s une d faillance l thique propre de l entreprise concern e est apparue aussi comme une pr occupation importante 1 Ici encore on voit appara tre le souci d affirmer des valeurs l o quelques ann es plus t t on se serait content de certitudes techniques et de paroles d autorit pr supposant une l gitimit naturelle et sans faille 1 2 Des r orientations et des initiatives fortes en interne Les principes et les orientations de fond tant red finis des actions peuvent entra ner des changements significatifs dans la culture des organisations 1 2 1 Engagement des hauts dirigeants Cela signifie par exemple que si un exercice de simulation est organis le r flexe oblig des concepteurs de l exercice n est plus du type Le pr sident est naturellement trop occup pour y participer lui m me Les responsables les plus lev s participent l op ration et non comme observateurs juges mais en tant que membres part enti re du jeu prenant les m mes risques que les autres intervenants De m me si un s minaire est organis sur le th me des
654. variantes bloqu e Recherche fr n tique d une solution Enfermement dans la justification de cette solution Pas d examen des risques li s l option pr f r e Engagement dans une voie irr versible 2 UN SYST ME QUI NE R POND PLUS Inertie manque de coop ration N gociations n cessaires tout niveau pour tout Gaffes magistrales de ses propres services 3 QUELLE ORIENTATION LE TROU NOIR Face l inconnu Des d cisions aux cons quences incalculables 13 03 03 DEUXIEME PARTIE ACTION STRAT GIQUE 160 13 03 03 161 Les chemins difficiles de l action Cette seconde partie vise fournir au d cideur un tableau de bord pour l laboration et la conduite de son action strat gique Rappelons que nous visons apporter des outils de r flexion non des solutions cl s en main Les l ments fournis ne sont bien s r ni exhaustifs ni exactement adapt s tout cas sp cifique il faut notamment distinguer entre crises dynamique rapide et celles plus lentes se d velopper Un travail d quipe est ici encore n cessaire Les multiples fonctions que nous allons sugg rer de prendre en charge ne pourront l tre par un seul responsable il convient donc de se pr parer la crise en r seau et d y r pondre sur le m me mode Il faut aussi noter que toute forme de pr sentation a ses limites surtout lorsque l objet dont on traite est le ph nom ne de crise On trouvera ainsi dans les tro
655. vention massive pour aider traiter en contrepartie un grand probl me de la plan te 13 03 03 254 CONDUIRE LA CRISE 1 L ACTE FONDATEUR LE POSITIONNEMENT d gager un champ op ratoire arr ter des orientations de fond d finir une strat gie de r ponse 2 CONDUIRE L ENSEMBLE DE LA REPLIQUE prendre en charge la crise afficher options et valeurs essentielles anticiper et prendre des initiatives traquer vides erreurs et point faibles aider le syst me pouser la dur e restabiliser le syst me p riodiquement analyses valeurs buts g rer contradictions et susceptibilit s garder une vue sur l apr s crise 3 PILOTER LE SYST ME appliquer les concepts cl s s paration des fonctions pour combattre la confusion ma trise de l information interne appui aux unit s expos es savoir faire fonctionner les cellules de crise pr paration centralit s parations interfaces vigilance critique sur le mode de fonctionnement 4 MAITRISER LA QUESTION DE L EXPERTISE 13 03 03 255 mobiliser le r seau d experts pr constitu clarifier imm diatement les limites de l expertise anticiper r sultats et options possibles assurer la qui tude des experts consolider la cr dibilit de ce r seau viter les confusions de r le experts d cideurs 5 CONDUIRE LA COMMUNICATION conduire l information m diatique x x x x
656. vers flou et faiblement contrast on ne peut d crypter que ce que l on a d j quelque peu r pertori ou tout au moins soup onn de quelque mani re C est notamment pourquoi un certain nombre d entreprises ont mis en place des m canismes de suivi des accidents bien s r mais aussi des incidents invoqu s alleged incidents et des risques d opinion issues pour les anglo saxons Certains groupes veillent ainsi en permanence sur plusieurs 1 General Clay 5 mars 1948 la crise dura du 20 mars 1948 mai 1949 Cit par J E Smith The Defense of Berlin Baltimore Maryland Johns Hopkins University Press 1963 p 101 102 et repris par Jonathan Roberts 1988 p 51 2 D apr s Steven Fink 1986 p 204 206 13 03 03 169 dizaines de sujets pouvant donner lieu crise d opinion les suivis se faisant parfois l chelle mondiale Telle grande entreprise 2 organise des r unions bi mensuelles au cours desquelles sont syst matiquement examin s les cas de crises effectives ou potentielles qui se sont pr sent s Des dispositifs de m morisation avoir acc s des cas d j analys s peut grandement aider trouver quelques points de rep re initiaux Tel grand groupe mondial s est ainsi dot d une biblioth que de r f rence sur ordinateur mise en m moire comme consultation peuvent s effectuer depuis de tr s nombreux points dans le monde la consultation est imm diate la proc dure de mise en m mo
657. vision s loigne de plus en plus du travail classique de reportage l homme qui va enqu ter revient labore son r cit et le livre D sormais la cam ra d verse de l histoire en direct mais sans distance sans analyse Avec l id e implicite et cependant fausse que l image ne trompe pas Et l on assiste ces crises majeures qui se r pandent en direct dans chacun des foyers journalistes et sp cialistes en studio ne sachant que dire sur ces mat riaux ainsi livr s aux sens de leur public Se 8 3 9 Wans un monde o tout devient m diatique la t l vision tend filmer ce qu elle g n re C est ici que l on commence vraiment ressentir l urgence d une r flexion sur le statut de l observation Phlippe Dessaint L histoire en arrive se constuire en fonction de l outil m diatique Les acteurs prennent la pr caution fabriquer des messages qui pourront passer par le filtre de la t l vision des v nements se programment en fonction de la possibilit de passage l antenne Exemple des manifestants agricoles en Picardie il y a quelques ann es se pr paraient monter une op ration spectaculaire de nuit Appel la t l vision r gionale Nous faisons un coup cette nuit la pr fecture Nous r pondons prudemment nous n avons aucun moyen disponible cette nuit R ponse Ce n est pas grave nous op rerons demain soir 2 De fa on g n rale on peut en arriver des situations o
658. vre une pre comp tition Il s agit de rouages mais de rouages au dents longues b gt Voici donc des r ticences et des motifs de r sistances Mais des accidents sont survenus des alertes ont inqui t des exemples d avanc es dans d autres organisations ont donn r fl chir Les entreprises ont d couvert ces derni res ann es que leurs capacit s en mati re d urgence n cessitaient parfois un s rieux r examen notamment quand elles travaillent d j en limite pour les incidents courants probl mes des circuits d information des mat riels des astreintes des r pertoires t l phoniques etc Elles ont bien d se rendre l vidence leur aptitude face aux crises repr sente fr quemment une bo te noire inexplor e et dont on a tout lieu de craindre l inefficacit Plus grave il est apparu que la gestion des crises pouvait devenir aussi un autre terrain d affrontement entre firmes la crise tant en quelque sorte la continuation de la concurrence sur un autre terrain et avec d autres moyens Ce qui ne pouvait tre obtenu apr s de longues ann es de comp tition pouvait tre arrach en quelques semaines si le concurrent se faisait pi ger dans sa gestion de la crise On peut dresser quelques constats valables pour une majorit d organisations La r ticence est vive ne serait ce qu voquer des sc narios de situations perturb es 13 03 03 262 Les crises r ellement subies ne font g
659. x la perte de l univers de r f rence la culpabilit Le responsable se trouve dans l un des moments les plus difficiles de son histoire Ici encore le pass affleure le path tique fait revivre les exp riences traumatisantes subies pr c demment Robert Kennedy le pr sident Kennedy au bord du gouffre lors de la crise des missiles de Cuba 1962 C tait peu avant 10 h Le ministre de la D fense McNamara annon a que deux bateaux russes taient quelques miles de notre ligne de blocus Vint alors le rapport inqui tant de la Marine selon lequel un sous marin s tait plac en position entre les deux bateaux Je pense que ces quelques minutes furent le moment de la plus grande inqui tude pour le pr sident Le monde tait il au bord de l holocauste Etait ce d une erreur de notre part A une faute Aurait il fallu faire quelque chose d autre encore Ou quelque chose qu il n aurait pas fallu faire Sa main vint son visage et couvrit sa bouche Il ouvrit et ferma le poing Il avait les traits tir s les yeux battus presque teints Pour quelques secondes ce fut comme s il n y avait plus personne autour de lui et qu il n tait plus le pr sident De fa on inexplicable il me vint l esprit plusieurs souvenirs quand il fut malade et qu il manqua presque mourir quand il perdit son enfant quand il apprit que notre fr re le plus g avait t tu Me revenaient des moments personnels de peine et de
660. x de monter des rencontres hybrides pour changes d exp rience Il y a l cependant une exigence absolue que chacun participe l exercice avec toute l humilit requise Personne n est l abri de crises personne ne poss de toutes les bonnes solutions La r union telle que nous avions pu la monter avait surtout passionn les participants pour le motif qu ils sortaient chacun de leurs cercles habituels p troliers avec p troliers transporteurs avec transporteurs etc En effet si les r ponses apporter sont sp cifiques les questions qui se posent chacun sont souvent voisines Le plus grand tonnement et la plus grande satisfaction furent ressentis la d couverte que l on pouvait ainsi de fa on non d fensive parler entre soi de probl mes qui sont souvent tabous en interne ou dans les classiques r unions interprofessionnelles 2 5 Etudes techniques concernant la logistique et l organisation Une fois les r flexions de fond engag es et les adh sions des acteurs concern s acquises on peut lancer des tudes sur les am liorations apporter en mati re d outils moyens de liaison salles de crise documentation de base fiches d urgence etc de sch mas d organisation veille alerte mobilisation m morisation etc et de pr parations sp cifiques les argumentaires notamment 1 plusieurs tudes de ce type ont r cemment t r alis es par le Groupe Francom 2 Avec le concours notamment du P
661. xamen l Voir notamment Pierre Vidal Naquet 1990 p 268 281 2 Jean Fran ois David Ing nieur du G nie Rural des Eaux et des For ts ancien fonctionnaire au minist re de l Environnement 1990 p 108 109 110 3 On se reportera tout particuli rement au rapport de Patrick Viveret 1989 13 03 03 273 Il se pose bien s r un probl me de contradiction entre les n cessit s de l apprentissage qui exigent l acc s et le partage de donn es et les proc dures judiciaires engag es qui reposent sur le secret On ne saurait sous estimer la difficult C est l un point constamment redout et qui appara t parfois Apr s Mississauga par exemple 1l tait int ressant de r fl chir sur la question de la conduite des op rations d vacuation les plus importantes qui aient jamais eu lieu en Am rique du Nord en temps de paix Joseph Scanlon Mississauga 10 novembre 1979 Pourquoi l vacuation ne cessa de s tendre Etait ce parce que la menace commen ait tre mieux comprise Parce que la menace s aggravait En raison de pr cautions de plus en plus fortes prises par les d cideurs du fait leur perte graduelle de confiance dans les experts Juste du simple fait d une excitation l int rieur du groupe d cision Certaines d cisions furent prises en regard du risque imm diat d autres en raison de risques venir Il semble aussi que certaines d cisions furent prises parce que tout se passant si fa
662. xions de Jean Lacouture que l on citera nouveau Nul n a le droit de tracer son usage personnel les fronti res entre les v rit s publiables et les indicibles Ces fronti res existent pourtant s agissant de la survie de telle personne de telle collectivit Mais o les situer C est l une des nigmes que le Sphinx pose au journaliste 1 Michel Rocard 1987 p 133 134 2 Entretien avec Philippe Roqueplo Directeur de Recherche au CNRS 3 Jean Lacouture 1989 p 213 13 03 03 243 Mais attention que l on ne s engouffre pas trop ais ment dans cette br che L interrogation n est valable que pour les aspects les plus sensibles des cas les plus exceptionnels Toute autre lecture serait ici fallacieuse et porteuse de cuisants checs Qu on ne se m prenne donc pas sur nos r flexions Nous ne voulons naturellement pas contre carrer ici une volution indispensable vers plus de transparence combat qui est encore loin d tre gagn Cela d sesp re d ailleurs bien des responsables de l industrie qui d plorent le temps effroyablement long qu il faut pour ouvrir des structures habitu es depuis toujours au secret maladif il leur est difficile de montrer que le silence est aussi une strat gie de communication ce que n ont jamais per u leurs collaborateurs S il fallait noncer un principe p dagogique simple pour qui prouverait de la difficult traiter ce point aussi tabou que complexe il serait d ailleurs du typ
663. yst me au monde il n y a qu voir nos statistiques alors qu il y a plusieurs dizaines de morts Il n y a que des bless s phrase qui sera re ue comme une preuve d finitive de monstruosit par les bless s en question dont toute la vie va tre boulevers e par l v nement Ce sera r gl demain soir alors que la dur e se profile d j comme une dimension de l pisode De la m me mani re on vitera les d clarations tonitruantes qui vont rapidement constituer des impasses Ainsi dans une affaire comme celle des f ts de Seveso le ministre fran ais de l Environnement prend bien garde ne pas partir en guerre clair contre toute importation de d chet Th me propre calmer l moi mais d cision dont il importe au moins de peser les cons quences Dans cette ligne et de fa on plus g n rale soulignons que communiquer ne signifie pas dire n importe quoi Il est important de le noter car lorsque l on abandonne ses r f rences culturelles ici le silence on risque souvent par d pit de montrer suicide l appui que ces nouvelles normes sont n cessairement absurdes et dangereuses Ce risque guette particuli rement ceux qui n auraient aucune 13 03 03 182 pr paration culturelle l ouverture et qui se verraient somm s de la pratiquer en situation de haute turbulence 1 Enfin on insistera sur quelques aspects fondamentaux de la communication de crise souvent pass s sous silence Dans ces situ

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