Stratégique : mode d`emploi
Contents
1. Nous tenons remercier tous ceux qui ont directement contribu la r daction de la version fran aise Aur lien Acquier Thierry Boud s R gis Coeurderoy Herv Laroche Carla Mendoza Val rie Moatti et Jean Michel Saussois de l ESCP Europe Guilhem Bascle de la Louvain School of Management mais aussi les membres de l Association internationale de management strat gique AIMS pour leur apport conceptuel permanent et l quipe de Pearson France pour sa r activit Merci enfin aux organisations qui ont eu le courage d accepter de faire l objet des tudes de cas la demande d un certain nombre de ces organisations nous prions les lecteurs de ne pas les contacter afin d obtenir des informations compl mentaires sur les cas exemples et illustrations Fr d ric FR RY frery escpeurope eu Gerry JOHNSON gerry johnson lancaster ac uk Richard WHITTINGTON richard whittington sbs ox ac uk Kevan SCHOLES kscholes scholes u net com Duncan ANGWIN dangwin brookes ac uk Patrick REGN R patrick regner hhs se Avril 2014 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry2. dipl m de l cole centrale et du MIT tait plus pos et plus m thodique Il avait t directeur des plans des contr les et des tudes de march chez IBM Europe Tous les deux taient convaincus qu il fallait importer en France des id es d entreprises venues des tats Unis Ils d cid rent donc de s inspirer des h tels Holiday Inn pour ouvrir un h tel baptis Novotel dans la banlieue de Lille gr ce des financements familiaux Cet h tel 3 toiles contrastait fortement avec ce qui exis tait l poque en France il tait moderne avec 62 chambres identiques chacune quip e d une salle de bains Alors que le march fran ais de l h tellerie tait occup par des petits tablisse ments de qualit tr s variable Dubrule et P lis son d cid rent d embl e de cr er une cha ne d h tels standardis s afin de r duire les co ts et localis s au bord des routes et proxi mit des a roports pour r duire les frais d im plantation Le succ s fut tr s rapide en 1974 on comptait d j 45 Novotel dont un de 600 chambres Porte de Bagnolet pr s de Paris et plusieurs l tranger Suisse Belgique Royaume Uni Pologne Cette premi re crois sance s tait faite exclusivement par croissance interne mais les ann es 1970 virent la signature Commentaires sur la partie II Les choix strat giques Le point central de la partie II a consist d tailler les diff rents
3. choix et les objectifs Les options choisies doivent tre coh rentes avec l intention strat gique la mission et les objectifs de l orga nisation voir le chapitre 4 e Maximiser le retour sur investissement L option optimale est celle qui maximise le retour sur investissement en capital ou en efforts voir le chapitre 11 Le prisme de l exp rience Selon cette perspective la strat gie se d veloppe de mani re incr mentale partir de l histoire et de la culture de l organisation et de ses membres L ensemble des choix envisageables est donc limit et les facteurs culturels peuvent engendrer des comportements diff rents de ceux que l on pourrait anticiper de mani re purement rationnelle Il convient donc de e Contester les r ponses toutes faites Ce n est pas par exemple parce qu une option de diversification voir le chapitre 7 ou d internationalisation voir le chapitre 8 a toujours fonctionn dans le pass qu il convient de l utiliser de nouveau la fin de chaque partie des commentaires soulignent les liens entre les concepts tudi s et les interpr tent selon plusieurs perspectives Pour aller plus loin vous trouverez sur www strategique biz de nombreux compl ments p dagogiques Strat gique 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry 2014 Pearson France Strat gique 9e d G John
4. cl s sont rappel s en d but de chapitre Leur d finition est donn e dans des lexiques la fin de l ouvrage Les illustrations sont des mini cas agr ment s de questions qui mettent les concepts en pratique la fin de chaque chapitre une controverse acad mique suscite un d bat sur une question cibl e CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT CHAPITRE 6 LES STRAT GIES PAR DOMAINE D ACTIVIT Illustration 9 1 L innovation frugale l ing niosit des plus d munis L innovation frugale consiste s appuyer sur l ing niosit des plus d munis pour qu ils trouvent eux m mes des alternatives aux technologies venues des pays riches Navi Radjou tait un Fran ais d origine indienne qui avait grandi Pondich ry De retour en France il avait obtenu un dipl me d ing nieur l cole centrale avant de partir tudier aux tats Unis l universit de Yale puis de devenir consultant en strat gie et en innovation dans la Silicon Valley En 2012 il publia un ouvrage intitul L innovation Jugaad redevenons ing nieux qui faisait l loge de l innovation frugale Le terme jugaad tait un mot hindi signifiant d brouillardise ou capacit ing nieuse d improviser une solution efficace dans des conditions difficiles ou fais avec ce que tu as r utilise bricole et n aban donne jamais qui avait des quivalents au Br sil jeitinho ou en Chine zizhu chuangxin Dans tous les cas il s ag
5. contenu adapt au public francophone Tous les exemples cas et illustrations ont t modifi s afin de mieux correspondre un public francophone Certains ont t enti rement remplac s et ne figurent donc pas dans l dition anglaise Parmi les nouveaut s le lecteur pourra ainsi trouver des cas sur Accor l indus trie de la publicit Nokia Rocket Internet Sony Wanda Rovio ou Fiat et Chrys ler de m me que des illustrations sur L Opinion Groupon Mozilla H amp M Kodak Tesco Netflix Reckitt Benkiser Occupy Wall Street UBS Hewlett Pac kard l innovation frugale ou l informatique dans les nuages cloud Par ailleurs nous avons d velopp un certain nombre de notions la lumi re de travaux francophones par exemple l analyse concurrentielle les cosyst mes d affaires les alliances et partenariats ou la segmentation strat gique En cela Strat gique n est en aucun cas une simple traduction de Exploring Strategy mais bien un ouvrage diff rent sp cifiquement con u pour le public de langue fran aise qui ne tombe pas dans le tropisme anglo saxon trop souvent d nonc en manage ment e Un point de vue critique Par del les quatre prismes de la strat gie nous encou rageons la d marche critique en terminant chacun des quinze chapitres par un d bat qui fait le point sur une controverse acad mique li e au th me du chapitre Cette controverse permet de souligner la vitalit de la recherche en managemen
6. de couchage capable de tenir les b b s pr matur s au chaud pendant 6 heures Parfois les innovations frugales r sultaient aussi d une coop ration entre une grande entreprise et des innovateurs des pays pauvres l image du Mac 400 un lectrocardiographe 800 dollars con u par General Electric que l on pouvait porter dans un sac en bandouli re et qui fonctionnait sur batteries De son c t Siemens avait d velopp un moniteur cardiaque qui utilisait des micros bon march plut t que de co teux capteurs d ultrasons De grandes entreprises des pays mergents proposaient aussi des solutions l image du conglom rat indien Tata qui outre la fameuse Tata Nano la voiture 2 000 dollars commercialisait un petit appareil permettant de connecter les t l viseurs Internet via un t l phone mobile afin de contourner le probl me du faible nombre d ordinateurs dans les campagnes indiennes Navi Radjou soulignait que l innovation jugaad pou vait aussi b n ficier aux entreprises des pays riches L innovation frugale peut revigorer l conomie euro p enne En Europe et en France en particulier il est imp ratif pour les entreprises de faire preuve d agilit et de frugalit vu qu elles sont confront es une com plexit grandissante et une raret des ressources Les structures et processus industriels de l apr s guerre gros budgets R amp D hi rarchies etc ne sont plus adapt s au monde complexe dans l
7. AU STRAT GIQUE MODE D EMPLOI trat gique mode d emploi Au d but de chacune des trois parties des pages d ouverture pr sentent bri vement les questions trait es avec le diagramme correspondant Partie II Chapitre 6 ee Les strat gies X EJ par domaine d activit ES Apr s avoir lu ce chapitre vous serez capable de Au d but de chacun des quinze chapitres les objectifs Cette partie explique Diagnostic Et b g A i A ee strat gique m Comment une organisation e D crire les diff rentes strat gies g n riques strat gies de prix de diff renciation se positionne par rapport et de focalisation ses concurrents Strat gi g par aclve m Quelles doivent tre e D couper une organisation en domaines d activit strat gique DAS e Choisir des strat gies adapt es un environnement hyperconcurrentiel e Expliquer l int r t strat gique de la coop ration l tendue et la diversit du e Utiliser les principes de la th orie des jeux applicables aux strat gies concurren p rim tre d activit d une tielles LA EN Do International f rs A _Concepts cl s cl s p re S e n te nt ce q u e strat giques strat gies internationales vo u S d ev rez a y O j r m Comment d velopper une LA re assimil l issue organisation en termes de i interne de a sh de la lecture strat gies relationnelles Domaine d activit strat gique p 233 segment
8. al de la filiale euro p enne du fonds d investissement am ricain Colony Capital un des deux actionnaires de r f rence d Accor avec Eurazeo eux deux ils d tenaient 21 42 du capital 30 08 des droits de vote et quatre des dix si ges du conseil d administration dont celui qu occupait S bas tien Bazin depuis 2005 En tant qu administra teur il s tait montr tr s actif dans les multiples volutions qu avait connues Accor en quelques ann es d veloppement massif de la franchise introduction en Bourse de la tr s lucrative acti vit services juillet 2010 cession de l essentiel de l activit aux tats Unis mai 2012 et sur tout pression constante pour la vente des murs des h tels une soci t fonci re de mani re faire remonter un dividende exceptionnel aux actionnaires c est dire notamment son employeur d alors Colony Capital Son retour une strat gie moins financi re s il tonnait les investisseurs marquait un nouvel pisode dans l histoire mouvement e d Accor devenu en 45 ans le premier op rateur h telier mondial avec 3 500 h tels et 160 000 collabora teurs dans 92 pays pour un total de 450 000 chambres La construction d un groupe mondial Les origines d Accor remontaient 1967 lorsque Paul Dubrule et G rard P lisson ouvrirent leur premier h tel Paul Dubrule dipl m d HEC Gen ve tait volubile et entre prenant G rard P lisson
9. ation strat gique p 233 strat gies concurrentielles ou strat gies g n riques p 238 avantage concurrentiel p 238 strat gie de prix p 239 courbe d exp rience p 240 strat gie de diff rencia tion p 242 strat gie d puration p 242 strat gie de sophistication p 243 stra t gie de Mbcalisation p 245 verrouillage p 251 th orie des jeux p 260 Comment stimuler l innovation et l esprit coop rations entrepreneurial Ce chapitr est consacr un choix strat gique fondamental quelle strat gie concurrentf lle adopter pour obtenir un avantage concurrentiel au niveau d un domaine dkctivit strat gique DAS Cette question concerne tout autant une PME mond activit que chacune des divisions d un grand groupe diversifi Un restaurant doit ainsi d cider de la combinaison de prix de d cor et de menus qu il va propose face ses concurrents locaux De la m me mani re chacune des acti grande entreprise comme Danone doit laborer un positionnement pertinent activit eaux de Danone vian Volvic Badoit etc doit par exemple d cider qulle strat gie concurrentielle adopter face l activit eaux de Nestl Vittel Corfrex Perrier etc que ce soit en termes de produits de prix de marques ou de r seakx de distribution Il ne s agit cependant pas de d terminer s il est per tinent pourfDanone ou Nestl de poss der ou non une activit eaux cette question Tous les concepts
10. choix strat giques qui s offrent une organisation strat gies concurrentielles diversification inter nationalisation innovation fusions et acquisitions alliances et partenariats Nous avons montr en quoi certains choix semblent plus coh rents que d autres mais cet arbitrage n est pas n cessairement objectif Les quatre prismes strat giques introduits dans les commentaires sur la partie I donnent chacun un clairage dif f rent sur les choix strat giques comment les options sont elles obtenues quelle forme prennent elles et comment les g rer Remarquons que e Aucun des prismes n est meilleur que les autres mais ils fournissent des pers pectives compl mentaires sur la mani re dont les managers font face l incer titude e Pour comprendre ce qui suit vous devez pr alablement avoir lu les commentaires figurant la fin de la partie I ils expliquent en quoi consistent les quatre prismes Le prisme de la m thode Cette approche donne une importance majeure la collecte d informations et l analyse pour l laboration des choix strat giques Il s agit de s lectionner logique ment les options optimales Le prisme de la m thode recommande donc de e Prendre en compte toutes les options Il convient de commencer avec un choix tr s large obtenu gr ce des outils tels que la matrice TOWS voir la section 3 6 ou la matrice d Ansoff voir la section 7 2 e S assurer de la coh rence entre les
11. command es e Pour mieux comprendre les r alit s et les inefficiences d une conomie globalis e voir P Rivoli Les Aventures d un tee shirt dans l conomie globalis e Fayard 2007 T Fried man La terre est plate une br ve histoire du XXE si cle Saint Simon 2006 propose une vision plus optimiste Sur les strat gies internationales voir J P Lemaire et G Petit Strat gies d interna tionalisation Dunod 2 dition 2003 ainsi que G Yip et G T Hult Total Global Strategy Pearson 2012 et S Segal Horn et D Faulk ner Understanding Global Strategy South western 2010 R f rences 1 Voir notamment M Alexander et H Korine Why you shouldn t go global Harvard Business Review vol 86 n 12 2008 pp 70 77 T Friedman La terre est plate une br ve histoire du XXE si cle Saint Simon 2006 et P Rivoli Les Aventures d un tee shirt dans l conomie globalis e Fayard 2007 Yip parle en fait de facteurs de globalisation mais cela ne modifie pas le mod le Voir G Yip et G T Hult Total Global Strategy Pearson 2012 Sur la globalisation des entreprises voir aussi J P Lemaire et G Petit Strat gies d internationa lisation Dunod 2 dition 2003 Des donn es int ressantes sur l ouverture des march s sont disponibles sur le site Internet de l Organisation mondiale du commerce wto org indexfr htm Voir G Hamel et C K Prahalad Do you
12. equel nous vivons Il faut trouver une nouvelle formule de croissance qui soit inclusive et durable Il ajoutait Mon livre est un loge du syst me D qu en France on pratique tout le temps dans la vie priv e et qui je crois peut injecter plus d agilit et de dynamisme dans le milieu du travail Il est temps de se reconnecter avec notre esprit de d brouillardise pour improviser des solutions ing nieuses et frugales en transfor mantles contraintes en opportunit s Il est temps que la France reconnue comme un grand pays d ing nieurs se m tamorphose en un grand pays d ing nieux Sources N Radjou J Prabhu S Ahuja J J Boillot Innovation Jugaad Redevons ing nieux Diateino 2013 mines paris tech fr courantpositif fr atelier net Les Echos 5 d cembre 2013 Le Monde 15 avril 2013 Le Nouvel conomiste 7 octobre 2011 Questions 1 Selon Navi Radjou le syst me d innovation des grandes entreprises des pays riches est on reux litiste manquant d agilit et d ouverture Parta gez vous cet avis Que conseilleriez vous une grande entreprise occidentale souhaitant d velopper une d marche d innovation frugale Sch ma 6 4 renciation sophistication ou puration lev s Diff renciation vers le haut sophistication Prix des concurrents A Profit des g concurrents Co ts des concurrents Diff renciation vers le bas puration
13. he global firm formalizing and extending the integration responsiveness fra la fin de chaque chapitre des lectures recommand es permettent d approfondir votre connaissance des concepts cl s Une bibliographie francophone figure la fin de l ouvrage la fin de chaque chapitre des travaux pratiques organis s en deux niveaux de difficult permettent de v rifier votre ma trise des concepts Par ailleurs des exercices de synth se aident identifier les liens existant entre plusieurs chapitres la fin de chaque chapitre un cas de quelques pages permet de consolider votre ma trise des principaux th mes CHAPITRE 10 FUSIONS ET ACQUISITIONS ALLIANCES ET PARTENARIATS tude de cas Accor et d saccords En novembre 2013 trois mois apr s tre devenu le quatri me P DG du groupe h telier Accor en huit ans S bastien Bazin prit les analystes bour siers contre pied en annon ant qu il ne pro c derait pas une cession des murs des h tels dont le groupe tait propri taire Il entendait faire confiance aux quipes d Accor pour que le groupe devienne le plus performant et le plus valoris de l h tellerie mondiale Cette annonce tait d autant plus surprenante que S bastien Bazin tait depuis des ann es le plus fervent d fenseur de la strat gie laquelle il semblait d sormais renoncer Financier et non industriel S bastien Bazin tait l ancien directeur g n r
14. issait de trouver des alternatives tr s bon march robustes faciles utiliser et simples entre tenir aux technologies issues du syst me de R amp D des grandes entreprises des pays riches d crit comme on reux litiste manquant d agilit et d ouverture Selon Navi Radjou l innovation jugaad tait prati qu e par des milliers d entrepreneurs en Inde en Chine au Br sil ou en Afrique Il s agissait pour ces innovateurs de base de faire plus avec moins en concevant des solutions abordables et durables en termes de sant d nergie d ducation ou encore d alimentation Confront s l extr me raret des res sources et au manque de moyens des populations ces entrepreneurs concevaient des innovations sou vent tr s ing nieuses Navi Radjou expliquait Si la n cessit est la m re de l invention son p re est l adversit Face l adversit l ing niosit est indispen sable Il faut utiliser l adversit comme le sol sur lequel on danse et non le plafond qui vous touffe Linno vateur jugaad convertit l adversit en opportunit Parmi les exemples le plus frappants de ces tech nologies n es de l adversit on pouvait citer le r fri g rateur en argile MittiCool capable de conserver les aliments au frais pendant plusieurs jours alors qu il fonctionnait sans lectricit une bouteille d eau javel lis e qui pouvait clairer autant qu une ampoule de 50 watts ou encore un sac
15. lorsqu il existe suffisamment de clients qui m me s ils reconnaissent que la qua lit du produit ou service est limit e ne peuvent pas ou ne souhaitent pas s orien ter vers une offre de plus grande valeur C est l approche suivie par des cha nes de distribution telles qu Aldi Lidl Dia ou Netto Leurs magasins sont basiques leur gamme de marchandises est troite leur service est quasi inexistant mais leurs prix sont extr mement bas La strat gie d puration ne doit pas tre confondue avec une strat gie de prix alors que cette derni re consiste maintenir le niveau de valeur per ue par le client mais r duire le prix l puration s appuie sur la r duc tion simultan e mais dissym trique du prix et de la valeur puration peut permettre des succ s clatants tels que ceux de H amp M easyJet ou Bic ce dernier r ussissant l appliquer successivement pour les stylos les bri quets les rasoirs et m me les t l phones mais en chouant il est vrai dans le parfum L puration peut aussi tre utilis e par une entreprise afin de p n trer sur un march et de r aliser des volumes de vente suffisants pour financer son volution vers d autres positionnements Par ailleurs certaines organisations sont parfois pouss es pratiquer une strat gie d puration par la rar faction de leurs ressources financi res L illustration 6 2 montre comment une organisation de service public peut ap
16. nsacrons sp cifiquement la partie II aux processus de formulation de d ploiement et de changement strat gique e La pratique Nous concluons l ouvrage par un chapitre consacr la pratique de la strat gie mais l ensemble de notre approche s appuie sur des illustrations et des exemples concrets plut t que sur des descriptions abstraites e Un point de vue tendu sur les organisations Nous partons du principe que le management strat gique est aussi pertinent pour les organisations but non lucratif et pour celles qui d pendent du secteur public que pour les entreprises industrielles et de services Cette conviction est pr sente dans un grand nombre de discussions et d exemples tout au long de l ouvrage c t de ces volutions cette dixi me dition s appuie sur les qualit s reconnues de l ouvrage e Un v ritable outil p dagogique Chaque chapitre comprend des objectifs des illustrations agr ment es de questions une controverse acad mique un r sum une bibliographie d taill e des lectures compl mentaires une s rie de travaux pratiques et un cas de quelques pages Tous les concepts cl s sont soulign s dans le texte et leur d finition rappel e en annexe Les sch mas sont nombreux et comment s De plus le lecteur pourra trouver des ressources compl mentaires glossaire cas et illustrations suppl mentaires bibliographie tendue etc sur le site compagnon de l ouvrage www strategique biz e Un
17. pliquer une strat gie d puration l inverse la diff renciation vers le haut ou strat gie de sophistication consiste proposer un produit ou service dont certaines caract ristiques sont jug es sup rieures celles des offres concurrentes et valoris es comme telles par la clien t le Ce surcro t de valeur entra ne g n ralement des co ts suppl mentaires loffre tant plus labor e elle est plus co teuse produire qui doivent tre compens s par une augmentation des prix ou par des volumes plus importants Pour d gager un profit sup rieur celui des concurrents il s agit donc d augmenter plus le prix que le co t L illustration 6 3 montre comment BMW utilise cette approche Le succ s d une strat gie de diff renciation d pend de trois points essentiels e Il est n cessaire de clairement identifier qui sont les clients ce qui n est pas toujours trivial Qui sont les clients d une cha ne de t l vision les t l spectateurs ou les Les sch mas donnent une vision claire et synth tique des id es fondamentales 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry STRAT GIQUE MODE D EMPLOI RONY la fin de chaque chapitre un r sum synth tise les id es essentielles PARTIE II LES CHOIX STRAT GIQUES R sum rents Le mod le de Yip permet d valuer le potentiel d une internationalisa
18. product life cycle model Cambridge Journal of Economics vol 19 n 1 1995 pp 155 174 et A Rugman and A Verbeke Location competitiveness and the multinational enterprise dans A Rugman ed Oxford Handbook of International Business pp 150 177 Oxford University Press 2008 Sur l arbitrage entre int gration globale et adap tation locale voir C A Bartlett Building and managing the transnational the new organiza tional challenge dans l ouvrage coordonn par M E Porter Competition in Global Industries Harvard Business School Press pp 367 401 1986 Voir galement C K Prahalad et Y Doz The Multinational Mission Balancing local demands and global vision Free Press 1987 Cette typologie est adapt e de S Ghoshal et N Nohria Horses for courses organizational forms for multinational corporations Sloan Management Review vol 34 n 2 1993 pp 23 35 Elle a t confirm e par une enqu te empirique grande chelle A W Harzing An empirical analysis and extension of the Bartlett and Ghoshal typology of multinational compa nies Journal of International Business vol 32 n 1 2000 pp 101 120 Pour une typologie proche voir M Porter Changing patterns of international competition California Manage ment Review vol 28 no 2 1987 pp 9 39 Pour une critique de cette approche voir T M Devin ney D F Midgley et S Venaik The optimal per formance of t
19. really have a global strategy Harvard Business Review vol 63 n 4 1985 pp 139 148 Sur la diff rence entre l avantage concurrentiel et l avantage g ographique voir A Rugman The Regional Multinational MNEs and global stra tegic management Cambridge University Press 2005 A Rugman et A Verbeke Location com petitiveness and the multinational enterprise dans l ouvrage dirig par A Rugman Oxford handbook of international business Oxford Univer sity Press 2008 et A Verbeke International Busi ness Strategy Cambridge University Press 2009 B Kogut Designing global strategies compara tive and competitive value added chains Sloan Management Review vol 27 1985 pp 15 28 Voir M E Porter L Avantage concurrentiel des nations Inter ditions 1993 e Pour un recueil d articles acad miques sur linternationalisation voir A Rugman et T Brewer eds The Oxford Handbook of International Business Oxford University Press 2003 et J H Dunning The Theory of Transnational Corporations Routledge 1993 Pour une critique de l id e de globalisation voir Rugman The Regional Multinational Cambridge University Press 2005 A Rug man The End of Globalization Random House 2000 et P Ghemawat Redefining Glo bal Strategy Harvard Business School Press 2007 Voir B Kogut r f rence 7 Voir J A Cantwell The globalization of techno logy what remains of the
20. s analytics e L mergence des multinationales chinoises ou br siliennes certains groupes originaires des pays mergents tiennent d sormais des positions strat giques cl s dans plusieurs industries e Les aspects non marchands de l environnement les influences politiques et r glementaires b n ficient ainsi d un traitement plus complet e Les strat gies entrepreneuriales beaucoup d tudiants envisagent de cr er leur entreprise cette dition leur est donc plus particuli rement destin e Nous insis tons notamment sur les notions de mod le conomique d innovation frugale d informatique dans les nuages cloud et d entrepreneuriat social e L ambidextrie organisationnelle alors que l innovation et l efficience sont deux imp ratifs souvent antagonistes cette dition explore les approches qui per mettent de les r concilier Parall lement Strat gique offre toujours une vision aussi concr te que compl te de la strat gie ce qui implique notamment un accent tout particulier l gard de trois perspectives e Les processus Nous pensons que par del les consid rations conomiques les processus humains sont essentiels l obtention d un succ s organisationnel durable Tout au long de l ouvrage nous soulignons l importance de la dimen 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry PR FACE sion humaine et nous co
21. son R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry Pr face Cette nouvelle dition de Strat gique est l adaptation fran aise de la dixi me dition de Exploring Strategy l ouvrage de management strat gique le plus vendu en Europe De son c t Strat gique est le manuel de strat gie le plus utilis dans le monde francophone Au total ce sont plus d un million d exemplaires de l ouvrage qui ont t diffus s dans le monde depuis la premi re dition 1984 Nous savons donc que nous comptons beaucoup de lecteurs fid les Pour autant le champ de la strat gie est en perp tuelle volution Pour cette dition nous avons donc modi fi chacun des chapitres en introduisant de nouveaux concepts de nouveaux cas et de nouvelles illustrations Dans cette pr face nous allons pr senter les nouveau t s de cette dixi me dition puis rappeler les caract ristiques essentielles de Stra t gique Les principales innovations de cette dition sont ainsi e Les structures de possession du fait du poids croissant des structures familiales des structures entrepreneuriales et des entreprises publiques dans le monde cette dition traite des cons quences des structures de possession sur les strat gies e La performance tant donn la diversit des organisations cette dition d taille les diff rentes mani res d valuer la performance des strat gies et introduit le concept d analyse d cisionnelle busines
22. t strat gique et de montrer dans quelle mesure les concepts et outils pr sent s dans l ouvrage r sultent de discussions f condes et de d bats parfois houleux entre chercheurs e Une maquette et une conception attrayantes Nous utilisons des couleurs et des photographies afin d am liorer la clart des propos et de faciliter la navigation dans l ouvrage Un guide rapide permettant de tirer le maximum de tous ces l ments suit cette pr face Beaucoup de personnes nous ont aid s d velopper cet ouvrage Nous avons consult notre comit de conseil compos d utilisateurs exp riment s En outre 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry PR FACE de nombreux lecteurs nous ont adress des commentaires et des suggestions Ce type de retour est extr mement pr cieux Nous tenons galement remercier nos tudiants Paris Londres Berlin Madrid Turin Sheffield Lancaster Stockholm et Oxford Par leurs commentaires et leurs questions ils constituent une source constante d am lioration et de d fi Il serait impossible d crire un ouvrage de ce type sans pouvoir tester et valider son contenu aupr s d un public averti Nous souhaitons galement saluer nos contacts travers le monde notamment en Bel gique au Canada aux Pays Bas au Danemark en Su de aux tats Unis en Aus tralie en Nouvelle Z lande et Singapour
23. ternationalisation de Yip comparez deux march s de votre choix et analysez en quoi chacun des facteurs pousse leur interna tionalisation croissante 8 2 En utilisant les sites Internet de Nestl ABB LVMH et Lenovo positionnez la strat gie internationale de chacune de ces entreprises sur le sch ma 8 4 chacune correspond une des strat gies possibles En utilisant le mod le CAGE voir la sec tion 8 5 1 valuez la distance qui s pare une entreprise de votre pays des march s chinois am ricain br silien et britannique En utilisant le sch ma 8 7 d terminez la modalit d entr e utilis e par le Club Med voir le cas du chapitre 5 Carrefour voir e cas du chapitre 11 et une autre entreprise qui vous est famili re 8 5 Donnez votre avis sur l affirmation sui vante La globalisation est une excellente chose pour les entreprises e Expliquez en quoi l internationalisation a eu un impact sur un service public ou une organisation but non lucratif de votre choix Quel devrait tre selon vous cet impact dans le futur Exercice de synth se 8 7 Comme dans la deuxi me question utilisez le sch ma 8 4 pour cat goriser la strat gie internationale d une entreprise multinatio nale de votre choix En vous appuyant sur la section 13 2 4 d terminez en quoi la structure de cette organisation correspond cette strat gie CHAPITRE 8 LES STRAT GIES INTERNATIONALES Lectures re
24. tion selon quatre facteurs le march le co t la r glementation et les strat gies des concur e Les avantages des strat gies internationales peuvent provenir la fois de la mise en place d une fili re d approvisionnement international et de sources nationales qu on peut r sumer gr ce au diamant de Porter e Il existe quatre grands types de strat gie internationale selon le niveau d int gration globale et d adaptation locale la strat gie d exportation la strat gie multidomestique la strat gie globale et la strat gie transnationale e Le choix d un march dans une strat gie d internationalisation doit tre fond sur son attractivit sur les diff rentes mesures de la distance qui le s pare du pays d origine et sur la probabilit de riposte des concurrents tablis e Les modalit s d entr e sur un march tranger incluent l exportation les arran gements contractuels licences et franchises les coentreprises et les filiales e L internationalisation a un impact positif sur la performance financi re mais une internationalisation excessive peut la d grader e On peut arbitrer entre les filiales d une entreprise internationale l aide de m thodes de gestion de portefeuille comparables celles qui sont utilis es dans les entreprises diversifi es Travaux pratiques Signale des exercices d un niveau plus avanc 8 1 En utilisant le sch ma 8 2 les facteurs d in
Download Pdf Manuals
Related Search