Stratégique : mode d`emploi
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1. 6 Sur diff rence etre avantage concurrentelet forms for multinational corporations Sloan Tavantage g ographique vir A Rugman The Management Review val 34 n 2 1993 Regional Multinational MNE and global stra pp 23 33 Ele a confi e par une enqu te tegic management Cambridge University Press empirique grande chelle AW Hazing An 2005 A Rugman et Verbeke Location com empirical analysis and extension of the Bartlett petitiveness and the multinational enterprise and Ghoshal typology of multinational compa ans l ouvrage dirig par A Rugman Oxford niese Journal of international Business vol 32 Handbook of nematinal business Oxford Univer n 1 2000 pp 101 120 Pour une typologie sity Press 2008 et A Verbeke International Busi proche voir M Porter Changing paies of me Strategy Cambridge University Press 2009 international competition Calfarnia Manage 7 B Kogut s Designing global strategies compara ment Review vol 28 no 2 1987 pp 9 39 Pour tive and competitive value added chains Sloan une critigue de cette approche voir TM Devin Management Review vol 27 1985 pp 1528 DE Midgley tS Venaik The optimal per 8 Voir ME Porter LAvantage concurrentiel des formance of the global firm formalizing and nations Inter ditions 1993 extending the integration responsiveness fra la fin de chaque chapitre des lectures recommand es permettent d ap2. Contester les r ponses toutes faites Ce n est pas par exemple parce qu une option de diversification voir le chapitre 7 ou d internationalisation voir le chapitre 8 a toujours fonctionn dans le pass qu il convient de l utiliser de nouveau la fin de chaque partie des commentaires soulignent les liens entre les concepts tudi s et les interpr tent selon plusieurs perspectives Pour aller plus loin vous trouverez sur www strategique biz de nombreux compl ments p dagogiques Strat gique 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry Pr face Cette nouvelle dition de Strat gique est adaptation fran aise de la dixi me dition de Exploring Strategy l ouvrage de management strat gique le plus vendu en Europe De son c t Strat gique est le manuel de strat gie le plus utilis dans le monde francophone Au total ce sont plus d un million d exemplaires de l ouvrage qui ont t diffus s dans le monde depuis la premi re dition 1984 Nous savons donc que nous comptons beaucoup de lecteurs fid les Pour autant le champ de la strat gie est en perp tuelle volution Pour cette dition nous avons donc modi fi chacun des chapitres en introduisant de nouveaux concepts de nouveaux
3. leurs quipements afin d atteindre de meilleurs niveaux de performance Selon ce point de vue ce sont donc les attentes des utilisateurs qui provoquent l innovation Les managers doivent ainsi construire des relations troites avec les utilisateurs pilotes que ce soient les meilleurs chirurgiens ou les champions sportifs Une fois que les fonctions marketing et commerciales ont identifi les usages inattendus les scientifiques et les ing nieurs sont charg s de les traduire en offres nouvelles destin es l ensemble du march Le fabricant de jouets danois Lego a mis en place un programme Ambassadeurs pour rester en contact troit avec 150 groupes d utilisateurs sp cialis s travers le monde C est un groupe r unissant des architectes qui a ainsi t l origine de la gamme Lego Architecture e L innovation frugale Les utilisateurs ordinaires peuvent galement tre l origine innovations notamment dans les populations pauvres des pays mergents Plut t que de recourir une recherche et d veloppement co teuse innovation frugale consiste r pondre directement aux besoins des plus pauvres Puisqu elle concerne des populations qui manquent de ressources et qui vivent dans des conditions difficiles Pinnovation frugale met l accent sur des solutions extr mement peu ch res simples robustes et faciles entretenir voir l illustra tion 9 1 La Tata Nano une voiture 2 000 dollars sp cifique
4. me d affaires p 356 mod le conomique p 358 diffusion p 359 courbe de diffusion p 361 point de bascule p 361 avantage au premier entrant p 363 innovation disruptive p 365 entrepreneuriat social p 373 O E Introduction L innovation et l entrepreneuriat sont des moteurs fondamentaux de l conomie mais ils impliquent des choix difficiles Vaut il mieux tre le pionnier d une nouvelle technologie ou plut t un suiveur rapide Samsung suit g n ralement la seconde approche avec un grand succ s Comment une entreprise doit elle r agir une innovation radicale qui menace de d truire son activit Kodak a t confront cette situation avec l av nement de la photographie num rique voir lillustra tion 5 5 Comment un entrepreneur doit il r agir une proposition de rachat par une entreprise tablie En 2014 les fondateurs du service de messagerie WhatsApp ont persuad Facebook de racheter leur entreprise qui n avait t fond e que cinq ans auparavant pour 19 milliards de dollars Ce chapitre est consacr innovation et Pentrepreneuriat Lentrepreneuriat est l origine de toutes les entreprises mais il concerne aussi les entreprises tablies 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry PARTIE II LES CHOIX STRATEGIQUES au travers de Pintrapreneuriat voir la section 10 2 et les organisations carita
5. PME mond activit que chacune des divisions d un grand groupe diversifi Un restaurant foit ainsi d cider de la combinaison de prix de d cor et de menus qu il va propose face ses concurrents locaux De la m me mani re chacune des acti vit s d uneferande entreprise comme Danone doit laborer un positionnement pertinent activit eaux de Danone Evian Volvic Badoit et doit par exemple Au d but de chacun des quinze chapitres les objectifs pr sentent ce que vous devrez avoir assimil l issue de la lecture Tous les concepts cl s sont rappel s en d but de chapitre Leur d finition est donn e dans des lexiques la fin de l ouvrage Les illustrations sont des mini cas agr ment s de questions qui mettent les concepts en pratique la fin de chaque chapitre une controverse acad mique suscite un d bat sur une question cibl e CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT I CHAPITRE 6 LES STRATEGIES PAR DOMAINE D ACTIVIT A L innovation frugale ing niosit des plus d munis Linnovation frugale consiste appuyer sur ing niosit des plus d munis pour qu ils trouvent eux m mes des alematies aux technologies venues des pays riches Navi Radjou tait un Fran ais d origine indienne qui avait grandi Pondich ry De retour en France lavait obtenu un dipl me d ing nieur l cole centrale avant de partir tudier aux tats Unis l univers de Yale puis de de
6. Porter Competition in Global Industrie Harvard Business School Press pp 367 401 1986 Voir galement CK Prahalad et Y Doz The Multinational Mision Balancing local demands fiston achete organisation but non lucratif de votre 8 2 En utilisant les sites Internet de Nestl ABB choix Quel devrait tre selon vous cet LVMH et Lenovo positionnez la strat gie impact dans le futur internationale de chacune de ces entreprises sur le sch ma 84 chacune correspond a Ercice de synth se une des strat gies possibles 87 Comme dans la deuxi me question utilisez 83 En utilisant le mod le CAGE voir la sec le sch ma 8 4 pour cat goriser la strat gie tion 8 5 1 valuez la distance qui s pare internationale d une entreprise multinatio une entreprise de votre pays des march s Pale de votre choix En vous appuyant sur noi andrian belon ctbrtansique la section 13 2 4 d terminez en quoi la 84 En utilisant le sch ma 8 7 d terminez la structure de cette organisation correspond modalit d entr e utilis e par le Club Med 4 cette strat gie voir le cas du chapitre 5 Carrefour voir Je cas du chapitre 11 et une autre entreprise qui vous est famili re Voir G Hamel et C K Prahalad Do you really and global vision Free Press 1987 have a global strategy Harvard Business Review 12 Cette typologie est adapt e de S Ghoshal et vol 63 n 4 1985 pp 139 148 IN Nohria Horses for courses organizational
7. alimentation Confront s l extr me raret des res sources et au manque de moyens des populations ces entrepreneurs concevaient des innovations sou vent tr s ing nieuses Navi Radjou expliquait Sila n cessit est la m re de l invention son p re est l adversit Face l adversit l ing niosit est indispen sable Il faut utiliser l adversit comme le sol sur lequel on danse et non le plafond qui vous touffe L inno vateur jugaad convertit l adversit en opportunit Parmi les exemples le plus frappants de ces tech nologies n es de l adversit on pouvait citer le r fri g rateur en argile MittiCool capable de conserver les aliments au frais pendant plusieurs jours alors qu il fonctionnait sans lectricit une bouteille d eau javel lis e qui pouvait clairer autant qu une ampoule de 50 watts ou encore un sac de couchage capable de tenir les b b s pr matur s au chaud pendant 6 heures Parfois les innovations frugales r sultaient aussi d une coop ration entre une grande entreprise et des innovateurs des pays pauvres l image du Mac 400 un lectrocardiographe 800 dollars con u par General Electric que l on pouvait porter dans un sac en bandouli re et qui fonctionnait sur batteries De son c t Siemens avait d velopp un moniteur cardiaque qui utilisait des micros bon march plut t que de co teux capteurs d ultrasons De grandes entreprises des pays mergents proposai
8. de ces volutions cette dixi me dition s appuie sur les qualit s reconnues de ouvrage e Un v ritable outil p dagogique Chaque chapitre comprend des objectifs des illustrations agr ment es de questions une controverse acad mique un r sum une bibliographie d taill e des lectures compl mentaires une s rie de travaux pratiques et un cas de quelques pages Tous les concepts cl s sont soulign s dans le texte et leur d finition rappel e en annexe Les sch mas sont nombreux et comment s De plus le lecteur pourra trouver des ressources compl mentaires glossaire cas et illustrations suppl mentaires bibliographie tendue etc sur le site compagnon de l ouvrage www strategique biz e Un contenu adapt au public francophone Tous les exemples cas et illustrations ont t modifi s afin de mieux correspondre un public francophone Certains ont t enti rement remplac s et ne figurent donc pas dans l dition anglaise Parmi les nouveaut s le lecteur pourra ainsi trouver des cas sur Accor lindus trie de la publicit Nokia Rocket Internet Sony Wanda Rovio ou Fiat et Chrys ler de m me que des illustrations sur LOpinion Groupon Mozilla H amp M Kodak Tesco Netflix Reckitt Benkiser Occupy Wall Street UBS Hewlett Pac kard Pinnovation frugale ou informatique dans les nuages cloud Par ailleurs nous avons d velopp un certain nombre de notions la lumi re de travaux francophones par ex
9. ou innovation de proc d Tout comme les managers doivent trouver un quilibre entre le d veloppement technologique et l coute du march ils doivent d terminer l influence relative des innovations de produit et des innovations de proc d L innovation de produit concerne le produit ou service qui est commercialis notamment en termes de fonctionnalit s alors que l innovation de proc d caract rise la mani re dont cette offre est labor e et distribu e notamment en termes de co ts et de qualit Cer taines entreprises se sp cialisent dans innovation de produit d autres dans Pinno vation de proc d Dans l informatique Apple s est concentr sur lattractivit de ses produits par exemple I iPad alors que Dell a introduit ou am lior de nom breuses innovations de proc d la vente directe la fabrication la demande et la personnalisation Dans une industrie donn e l importance relative des innovations de produit et des innovations de proc d change g n ralement au cours du temps Au d part on compte surtout des innovations de produit o on introduit de nouvelles fonc tionnalit s son origine l industrie automobile a ainsi t domin e par la concur rence sur les caract ristiques des produits types de motorisation essence lectrique ou vapeur position du moteur Pavant ou l arri re nombre de roues trois ou quatre etc l issue de cette premi re phase t
10. qui vous toute Linno vateur jugaad convertit Fadversit en opportunit gt Parmi les exemples le plus frappants de ces tech nologies n es de adversit on pouvait citer le rfi g rateur en argile MitiCoo capable de conserver les aliments au frais pendant plusieurs jour alors qu il fonctionnait sans lectricit une boutel d eau jave lise qui pouvait clairer autant qu une ampoule de 50 watts ou encore un sac de couchage capable de tenir les b b s pr matur s au chaud pendant 6 heures Parfois les innovations frugales r sultaient ausi d une coop ration entre une grande entreprise et des innovateurs des pays pauvres l image du Mac 400 un lectrocardiographe 800 dollars con u par General Electric que on pouvait porter dans un sac en bandouli re et qu fonctionnait sur batteries De son c t Siemens avai d velopp un moniteur cardiaque qu utlisait des micros ban march plut t que de co teux capteurs dultrasons De grandes entreprises des pays mergents proposaient aussi des Solutions limage du conglom rat indien Tata qul outre la fameuse Tata Nano la voiture 2 000 dollars commercialisait un petit appareil permettant de connecter les t l viseurs Internet via un t l phone mobile afin de contourner le probl me du faible nombre d ordinateur dans les campagnes indiennes Navi Radou soulignait que Finnovation jugaad pou vait aussi b n icier aux entreprises des pays riches lt Linnovatin f
11. type est probable mieux vaut prot ger les innovations e L innovation continue Les comportements opportunistes sont plus fr quents lorsqu une innovation donne brusquement un avantage d cisif ceux qui la d tiennent L innovation ouverte fonctionne mieux lorsque l innovation est continue la r p titivit des relations encourage en effet la confiance r ciproque e L innovation int gr e Lorsque les technologies sont complexes et interd pen dantes innovation ouverte risque d introduire des l ments incoh rents avec des effets d l t res sur l ensemble de l offre Apple qui insiste sur l int gration de sa gamme de produits pr f re donc une approche ferm e afin d assurer la qualit de exp rience utilisateur 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry
12. MA STRAT GIQUE MODE D EMPLOI Strat gique mode d emploi Au d but de chacune des trois parties des pages d ouverture pr sentent bri vement les questions trait es avec le diagramme correspondant Partie II uiations st coop rations Chapitre 6 Les strat gies par domaine d activit Apr s avoir lu ce chapitre vous serez capable de D couper une organisation en domaines d activit strat gique DAS D crire les diff rentes strat gies g n riques strat gies de prix de diff renciation et de focalisation Choisir des strat gies adapt es un environnement hyperconcurrentiel Expliquer l int r t strat gique de la coop ration Utiliser les principes de la th orie des jeux applicables aux strat gies concurren tielles Concepts cl s Domaine d activit strat gique p 233 segmentation strat gique p 233 strat gies concurrentiels ou strat gies g n riques p 238 avantage concurrentiel p 238 strat gie de prix p 239 courbe d exp rience p 240 strat gie de diff rencia strat gie d puration p 242 strat gie de sophistication p 213 stra ation p 245 verrouillage p 251 th orie des jeux p 260 BH ihtroduction Ce chapitrf est consacr un choix strat gique fondamental quelle strat gie concurrentfile adopter pour obtenir un avantage concurrentiel au niveau d un domaine dfctivit strat gique DAS Cette question concerne tout autant une
13. cas et de nouvelles illustrations Dans cette pr face nous allons pr senter les nouveau t s de cette dixi me dition puis rappeler les caract ristiques essentielles de Stra t gique Les principales innovations de cette dition sont ainsi e Les structures de possession du fait du poids croissant des structures familiales des structures entrepreneuriales et des entreprises publiques dans le monde cette dition traite des cons quences des structures de possession sur les strat gies e La performance tant donn la diversit des organisations cette dition d taille les diff rentes mani res d valuer la performance des strat gies et introduit le concept d analyse d cisionnelle business analytics e L mergence des multinationales chinoises ou br siliennes certains groupes originaires des pays mergents tiennent d sormais des positions strat giques cl s dans plusieurs industries e Les aspects non marchands de l environnement les influences politiques et r glementaires b n ficient ainsi d un traitement plus complet e Les strat gies entrepreneuriales beaucoup d tudiants envisagent de cr er leur entreprise cette dition leur est donc plus particuli rement destin e Nous insis tons notamment sur les notions de mod le conomique d innovation frugale d informatique dans les nuages cloud et d entrepreneuriat social e L ambidextrie organisationnelle alors que Finnovation et l effi
14. cc s fut tr s rapide en 1974 ann es d veloppement massif de la franchise on comptait d j 45 Novotel dont un de introduction en Bourse de la tr s lucrativeacti _ 600 chambres Porte de Bagnolet pr s de Paris vit services juillet 2010 cession de l essentiel et plusieurs l tranger Suisse Belgique de l activit aux tats Unis mai 2012 et sur Royaume Uni Pologne Cette premi re crois tout pression constante pourla vente des murs sance s tait faite exclusivement par croissance des h tels une soci t fonci re de mani re interne mais les ann es 1970 virent la signature Commentaires sur la partie Il Les choix strat giques Le point central de la partie II a consist d tailler les diff rents choix strat giques qui s offrent une organisation strat gies concurrentielles diversification inter nationalisation innovation fusions et acquisitions alliances et partenariats Nous avons montr en quoi certains choix semblent plus coh rents que d autres mais cet arbitrage m est pas n cessairement objectif Les quatre prismes strat giques introduits dans les commentaires sur la partie I donnent chacun un clairage dif f rent sur les choix strat giques comment les options sont elles obtenues quelle forme prennent elles et comment les g rer Remarquons que Aucun des prismes n est meilleur que les autres mais ils fournissent des pers pectives compl mentaires sur la mani r
15. cience sont deux imp ratifs souvent antagonistes cette dition explore les approches qui per mettent de les r concilier Parall lement Strat gique offre toujours une vision aussi concr te que compl te de la strat gie ce qui implique notamment un accent tout particulier gard de trois perspectives e Les processus Nous pensons que par del les consid rations conomiques les processus humains sont essentiels l obtention d un succ s organisationnel durable Tout au long de l ouvrage nous soulignons l importance de la dimen 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry DO PREFACE sion humaine et nous consacrons sp cifiquement la partie III aux processus de formulation de d ploiement et de changement strat gique e La pratique Nous concluons l ouvrage par un chapitre consacr la pratique de la strat gie mais l ensemble de notre approche s appuie sur des illustrations et des exemples concrets plut t que sur des descriptions abstraites e Un point de vue tendu sur les organisations Nous partons du principe que le management strat gique est aussi pertinent pour les organisations but non lucratif et pour celles qui d pendent du secteur public que pour les entreprises industrielles et de services Cette conviction est pr sente dans un grand nombre de discussions et d exemples tout au long de l ouvrage c t
16. e dont les managers font face l incer titude Pour comprendre ce qui suit vous devez pr alablement avoir lu les commentaires figurant A la fin de a partie I ils expliquent en quoi consistent les quatre prismes Le prisme de la m thode Cette approche donne une importance majeure la collecte d informations et l analyse pour l laboration des choix strat giques l s agit de s lectionner logique ment les options optimales Le prisme de la m thode recommande donc de Prendre en compte toutes ls options convient de commencer avec un choix tr s large obtenu gr ce des outils tels que la matrice TOWS voir la section 3 6 ou la matrice d Ansoff voir la section 7 2 S assurer de la coh rence entre es choix et les objectifs Les options choisies doivent tre coh rentes avec l intention strat gique la mission et les objectifs de l orga nisation voir le chapitre 4 Maximiser le retour sur investissement L option optimale est celle qui maximise le retour sur investissement en capital ou en efforts voir le chapitre 11 Le prisme de l exp rience Selon cette perspective la strat gie se d veloppe de mani re incr mentale partir de l histoire et de la culture de l organisation et de ses membres L ensemble des choix envisageables est donc limit et les facteurs culturels peuvent engendrer des comportements diff rents de ceux que l an pourrait anticiper de mani re purement rationnelle Il convient donc de
17. ein de cette structure d ensemble ce chapitre d taille tour d abord Pinno vation puis l entrepreneuriat e La section 9 2 pr sente les dilemmes fondamentaux que doivent r soudre les managers d velopper des technologies ou r pondre aux attentes du march proposer des innovations de produit ou des innovations de proc d pratiquer ou non l innovation ouverte et enfin choisir entre innovation technologique ou l laboration d un nouveau mod le conomique M me si ces choix ne sont pas totalement exclusifs les managers doivent d cider o allouer leurs ressources e La section 9 3 est consacr e la diffusion de l innovation sur le march Ce pro cessus suit g n ralement une courbe de diffusion caract ris e par deux points critiques le point de bascule et le point d effondrement e La section 9 4 expose les choix concernant la chronologie en d taillant notam ment la notion d avantage au premier entrant les opportunit s offertes aux La logique innovation entrepreneuriat Chronologie Innovation Entrepreneuriat Collaboration 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry CHAPITRE 9 L INNOVATION ET LL ENTREPRENEURIAT suiveurs rapides et la maniere dont les concurrents tablis peuvent riposter face a des innovateurs e La section 9 5 concerne l entrepreneuriat Elle pr sente les choix auxquels les e
18. emple l analyse concurrentielle les cosyst mes d affaires les alliances et partenariats ou la segmentation strat gique En cela Strat gique nest en aucun cas une simple traduction de Exploring Strategy mais bien un ouvrage diff rent sp cifiquement concu pour le public de langue frangaise qui ne tombe pas dans le tropisme anglo saxon trop souvent d nonc en manage ment e Un point de vue critique Par dela les quatre prismes de la strat gie nous encou rageons la d marche critique en terminant chacun des quinze chapitres par un d bat qui fait le point sur une controverse acad mique li e au theme du chapitre Cette controverse permet de souligner la vitalit de la recherche en management strat gique et de montrer dans quelle mesure les concepts et outils pr sent s dans l ouvrage r sultent de discussions f condes et de d bats parfois houleux entre chercheurs e Une maquette et une conception attrayantes Nous utilisons des couleurs et des photographies afin d am liorer la clart des propos et de faciliter la navigation dans l ouvrage Un guide rapide permettant de tirer le maximum de tous ces l ments suit cette pr face Beaucoup de personnes nous ont aid s a d velopper cet ouvrage Nous avons consult notre comit de conseil compos d utilisateurs exp riment s En outre 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr
19. ent aussi des solutions l image du conglom rat indien Tata qui outre la fameuse Tata Nano la voiture 2 000 dollars commercialisait un petit appareil permettant de connecter les t l viseurs Internet via un t l phone mobile afin de contourner le probl me du faible nombre d ordinateurs dans les campagnes indiennes Navi Radjou soulignait que l innovation jugaad pou vait aussi b n ficier aux entreprises des pays riches L innovation frugale peut revigorer l conomie euro p enne En Europe et en France en particulier il est imp ratif pour les entreprises de faire preuve d agilit et de frugalit vu qu elles sont confront es une com plexit grandissante et une raret des ressources Les structures et processus industriels de l apr s guerre gros budgets R amp D hi rarchies etc ne sont plus adapt s au monde complexe dans lequel nous vivons Il faut trouver une nouvelle formule de croissance qui soit inclusive et durable Il ajoutait Mon livre est un loge du syst me D qu en France on pratique tout le temps dans la vie priv e et qui je crois peut injecter plus d agilit et de dynamisme dans le milieu du travail Il est temps de se reconnecter avec notre esprit de d brouillardise pour improviser des solutions ing nieuses et frugales en transfor mant les contraintes en opportunit s Il est temps que la France reconnue comme un grand pays d ing nieurs se m tamorphose e
20. i 8 1 En utilisant le sch ma 8 2 les facteurs d in ternationalisation de Yip comparez deux march s de votre choix et analysez en quoi chacun des facteurs pousse leur interna vante La globalisation est une excellente chose pour les entreprises 8 6 e Expliquez en quoi l internationalisation a eu un impact sur un service public ou une CHAPITRES LES STRATEGIES INTERNATIONALES H Lectures recommand es Pour mieux comprendre les r alit s et les inefficiences d une conomie globalis e voir P Rivoli Les Aventures d un tee shirt dans conomie globalis e Fayard 2007 T Fried man La terre est plate une br ve histoire du 0x1 si cle Saint Simon 2006 propose une vision plus optimiste Sur les strat gies internationales voir J P Lemaire et G Petit Strat gies d interna tionalisation Dunod 2 dition 2003 ainsi que G Yip et GT Hult Total Global Strategy Pearson 2012 et Segal Horn et D Faulk ner Understanding Global Strategy South western 2010 R f rences Voir notamment M Alexander et H Korine Why you shouldn t go global Harvard Business Review vol 86 n 12 3008 pp 70 77 TT Friedman La tere est plate une br ve histoire du 2 si cle Saint Simon 2006 et P Rivoli Les Aventures d un tee shirt dans l conomie global Fayard 2007 Yip parle en fait de facteurs de globalisation mais cela ne modifie pas le mod le Voir G Yip et GT H
21. insi tabli un r seau de dix collaboratoires avec d autres entreprises et des universit s dans des pays aussi divers que la Suisse et I Arabie saoudite Le site de musique en ligne Last fm propose des journ es portes ouvertes pendant lesquelles les utilisateurs peuvent venir dans ses locaux proposer de nouvelles applications L entreprise am ricaine InnoCentive fonctionne comme une place de march de l innovation sur laquelle des entreprises parmi lesquelles Procter amp Gamble Eli Lilly ou Dow Chemical plut t que de faire appel A leur d partement de R amp D interne soumettent par Internet des probl mes anonymis s une communaut de plus de 300 000 chercheurs dans 200 pays Les solutions sont r compens es par une prime de quelques milliers de dollars Certains des chercheurs travaillent peut tre pour les concurrents des entreprises qui posent les probl mes voire pour ces entre prises elles m mes mais InnoCentive souligne que cela n a aucune importance ce qui compte c est d obtenir une solution L innovation ouverte n cessite souvent la mise en place d un r seau de parte naires que les entreprises dominantes cherchent structurer sous la forme d un cosysteme d affaires Un cosysteme d affaires est une communaut de fournis seurs de distributeurs et de concepteurs de produits ou services compl mentaires une offre d finie par une entreprise dominante 0 Apple a ainsi cr un cosyst me a
22. itement contre la maladie d Alzheimer avant d abandonner le projet en 2012 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry PARTIE II LES CHOIX STRATEGIQUES Or il existe une autre approche qu on appelle en g n ral le market pull qui souligne que l innovation se diff rencie fondamentalement de Pinvention par le fait quelle fait intervenir des utilisateurs Dans de nombreuses industries ce sont les utilisateurs et non les producteurs qui sont l origine de nombreuses inno vations Par cons quent les managers devraient bien plus observer leurs utilisateurs que financer leurs chercheurs Il existe deux mani res de conduire une d marche d innovation tir e par le march e Les utilisateurs pilotes Selon Eric von Hippel du MIT ce ne sont pas les utilisa teurs ordinaires qui sont les meilleures sources d innovation mais ceux qu il appelle les utilisateurs pilotes ou lead users c est dire ceux qui du fait de leurs comp tences ou des contraintes sp cifiques qui sont les leurs d veloppent un usage impr vu et original des technologies mises leur disposition gt Les meilleurs chirurgiens adaptent ainsi bien souvent leurs instruments m dicaux pour r aliser de nouveaux types d op rations De m me dans les sports extr mes comme le snowboard ou la planche voile ce sont les champions qui apportent des am liorations
23. les et illustrations Fr d ric FR RY frery escpeurope eu Gerry JOHNSON gerry johnson lancaster ac uk Richard WHITTINGTON richard whittington sbs ox ac uk Kevan SCHOLES kscholes scholes u net com Duncan ANGWIN dangwin brookes ac uk Patrick REGNER patrick regner hhs se Avril 2014 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry w 4 FM m PELI Chapitre 9 LO Linnovationet 0 SE l entrepreneuriat MS Apres avoir lu ce chapitre vous serez capable de e Comprendre les principaux dilemmes li s innovation proposer des techno logies ou r pondre aux march s d velopper des produits ou d velopper des proc d s pratiquer ou non l innovation ouverte et laborer un nouveau mod le conomique e Anticiper et ventuellement influencer la diffusion des innovations e D cider s il est opportun d tre le premier entrant sur un march et d finir de quelle mani re les concurrents tablis peuvent r pondre un nouvel entrant innovant e D crire les d fis auxquels les entrepreneurs sont confront s chaque phase du d veloppement de leur entreprise e Comprendre les imp ratifs et les sp cificit s des entrepreneurs sociaux lorsqu ils cr ent de nouvelles organisations afin de r pondre des probl mes de soci t Concepts cl s cl s Innovation p 351 innovation ouverte p 355 cosyst
24. llerie mondiale Cette Europe AE 5 porter en France des id es d entreprises annonce tait d autant plus surprenante que lit importer en France des id es d entreprises S bastien Bazin tait depuis des ann es le plus veramie Jes nds Holiday nn pour owi ua fervent d fenseur de la strat gie laquelle l tous baptise Novotel duns la bi ue de Lo semblait d sormais renoncer gee A es financement familiaux Cet BAA Financier ct non industriel S bastien Bazin gle contrastait fortement avec ce qu exis tait ancien directeur g n ral de la lle euro ait l poque en France il tait moderne avec p enne du fonds d investissement am ricain 62 chambres identiques chacune quip e dune Colony Capital un des deux actionnaires de sale de bains Alors que le march fran ais de r f rence d Accor avec Eurazeo eux deux il l h tellerie tait occup par des petits tablisse d tenaient 21 42 du capital 30 08 des ments de qualit tr s variable Dubrule et P lis droits de vote et quatre des dix si ges du conseil san d cid rent d embl e de cr er une chaine d administration dont celui qu occupait S bas d h tels standardis s afin de r duire les tien Bazin depuis 2005 En tant qu administra coits et localis s au bord des routes et proxi teur il s tait montr tr s actif dans lesmultiples mit des a roports pour r duire les frais d im volutions qu avait connues Accor en quelques plantation Le su
25. ment con ue pour le march indien constitue un exemple c l bre Le recours aux utilisateurs pilotes option litiste et innovation frugale option basique sont des solutions situ es aux deux extr mes de la m me d marche d innovation pouss e par le march Les entreprises choisissent g n ralement des positionnements interm diaires Cependant ces deux approches partagent la m me conviction les innovations ne r sultent pas seulement pouss es par la recherche scientifique elles sont aussi tir es par les utilisateurs Cependant en s appuyant trop sur la r ponse aux besoins de ses clients actuels une entreprise peut devenir trop conservatrice et vuln rable aux innovations disruptives qui r pondent des attentes encore non identifi es voir la section 9 4 3 De m me il existe de tr s nombreux exemples d entreprises qui ont aveugl ment poursuivi leur qu te de l excellence technologique sans prendre en compte les besoins r els du march De fait le technology push et le market pull sont deux positions extr mes qu on peut mobiliser pour attirer attention sur un choix 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry CHAPITRE 9 L INNOVATION ET L ENTREPRENEURIAT Illustration 9 1 L innovation frugale I ing niosit des plus d munis L innovation frugale consiste s appuyer sur l ing niosit des plus d munis pour qu ils t
26. mmes strat giques r sultent de cette seconde phase Les strat ges doivent se prononcer sur quatre questions fondamentales jusqu o cultiver les opportunit s technologiques plut t que de r pondre aux attentes du march combien investir dans les innovations de produit par rapport aux inno vations de proc d quelle place donner aux id es innovantes venues de l ext rieur de l organisation et dans quelle mesure se focaliser sur l innovation technologique plut t que d laborer un nouveau mod le conomique OH Innovation pouss e par la technologie ou tir e par le march On consid re souvent que l innovation est la cons quence de la technologie Selon ce point de vue commun ment appel le technology push les scientifiques et les ing nieurs mettent au point des innovations dans leurs laboratoires de R amp D puis ces innovations sont transform es en nouveaux produits services ou proc d s que le reste de l organisation est charg de fabriquer et de vendre ce sont donc les avan c es technologiques qui d terminent ce qui sera commercialis De fait les managers devraient avant tout couter les scientifiques et les ing nieurs les laisser suivre leurs intuitions et ne pas h siter financer leurs recherches de g n reux budgets de R amp D seraient indispensables l apparition d innovations Le laboratoire pharmaceutique Pfizer a ainsi d pens 750 millions de dollars pour la mise au point d un tra
27. n un grand pays d ing nieux Sources N Radjou J Prabhu S Ahuja J J Boillot Innovation Jugaad Redevons ing nieux Diateino 2013 mines paris tech fr courantpositif fr atelier net Les Echos 5 d cembre 2013 Le Monde 15 avril 2013 Le Nouvel conomiste 7 octobre 2011 Questions 1 Selon Navi Radjou le syst me d innovation des grandes entreprises des pays riches est on reux litiste manquant d agilit et d ouverture Parta gez vous cet avis Que conseilleriez vous a une grande entreprise occidentale souhaitant d velopper une d marche d innovation frugale 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry PARTIE II LES CHOIX STRATEGIQUES crucial dans la recherche de nouvelles innovations quelle importance relative donner la science et a la technologie par rapport l observation des usages effec tifs des clients En pratique la plupart des organisations trouvent un compromis entre ces deux approches mais cet arbitrage est susceptible de varier au cours du temps et en fonction de l industrie Pour une organisation en d clin la recherche d une innovation radicale le conseil est de changer de perspective se tourner davantage vers les clients si la R amp D est traditionnellement pr dominante et l inverse investir en recherche si l coute des clients est la norme E A H Innovation de produit
28. ncore la d finition des 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry CHAPITRE 9 L INNOVATION ET LL ENTREPRENEURIAT ETES Innovation de produit et innovation de proc d Design dominant tabli Innovation de proc d Innovation de produit Taux d innovation Temps Source adapt de J Abernathy et W Utterback A dynamic model of process and product innovation Omega vol 3 n 6 1975 pp 142 160 fonctionnalit s de Poffre Avant la Ford Model T on comptait plus de 100 constructeurs automobiles aux tats Unis e Les concurrents tablis b n ficient plut t d un avantage dans la seconde phase une fois que le design dominant est fix Les conomies d chelle et la capacit am liorer les processus de mani re continue peuvent alors jouer plein En 1930 il ne restait que quatre constructeurs automobiles aux tats Unis Ford General Motors Chrysler et American Motors qui produisaient tous des voi tures tr s comparables Cette s quence n est pas toujours aussi nette Dans la pratique les innovations de produit et de proc d sont souvent simultan es Chaque nouvelle g n ration de microprocesseurs exige ainsi des innovations de proc d sans lesquelles la pr cision requise serait inatteignable Cependant ce mod le aide les managers foca liser leur attention et leurs investissement
29. ntrepreneurs sont confront s chaque phase de d veloppement de leur projet du d marrage la sortie Elle examine aussi les types de collaborations que les entrepreneurs doivent tablir en particulier avec des entreprises de plus grande taille pratiquant l innovation ouverte e La section 9 6 est d di e la notion d entrepreneuriat social gr ce auquel des individus ou des petits groupes de personnes peuvent lancer des initiatives flexibles et innovantes que des agences publiques de grande taille ne sont g n ralement pas capables d entreprendre Les entrepreneurs sociaux sont eux aussi confront s des choix concernant la collaboration en particulier avec les grandes entreprises La controverse qui cl t ce chapitre rassemble les notions d innovation et d entre preneuriat puisqu elle compare la capacit d innovation des grandes entreprises celle des petites start up O A Les dilemmes de l innovation L innovation soul ve des dilemmes fondamentaux pour les strat ges Elle est en effet plus complexe que l invention L invention implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit un nouveau service ou un nouveau pro c d L innovation quant elle ajoute la phase critique de la mise disposition de cette nouvelle offre sur le march que ce soit par la commercialisation dans le cas des entreprises priv es ou par d autres moyens de diffusion dans le cas des services publics Les dile
30. on 6 2 montre comment une organisation de service public peut appliquer une strat gie d puration Tinverse la diff renciation vers le haut ou strat gie de sophistication consiste proposer un produit ou service dont certaines caract ristiques sont jug es sup rieures celles des offres concurrentes et valaris es comme telles par la clien tale Ce surcroft de valeur entraine g n ralement des co ts suppl mentaires offre tant plus labor e elle est plus co teuse produire qui doivent tre compens s par une augmentation des prix ou par des volumes plus importants Pour d gager un profit sup rieur celui des concurrents il s agit donc d augmenter plus le prix que le co t L illustration 6 3 montre comment BMW utilise cette approche Le succ s d une strat gie de diff renciation d pend de trois points essentiel I est n cessaire de clairement identifier qui sont les clients ce qui n est pas toujours trivial Qui sont les clients d une chaine de t l vision les t l spectateurs ou les Les sch mas donnent une vision claire et synth tique des id es fondamentales 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry STRAT GIQUE MODE D EMPLOI RAAY la fin de chaque chapitre un r sum synth tise les id es essentielles Ld AL LES CHOIX STRAT GIQUES R sum Le mod le de Vip permet d
31. on frugale La diff renciation sophistication ou puration Es lorsqu il existe suffisamment de clients qui m me s ils reconnaissent que la qua lit du produit ou service est limit e ne peuvent pas ou ne souhaitent pas s orien ter vers une offre de plus grande valeur C est l approche suivie par des cha nes de distribution telles qu Aldi Lidl Dia ou Netto Leurs magasins sont basiques eur gamme de marchandises est troite leur service est quasi inexistant mais leurs prix sont extr mement bas La strat gie d puration ne doit pas tre confondue avec une strat gie de prix alors que cette derni re consiste maintenir le niveau de valeur per ue par le client mais r duire le prix puration s appuie sur la r duc tion simultan e mais dissyme trique du prix er de la valeur L puration peut permettre des succ s clatants tels que ceux de H amp M easyJet ou Bic ce dernier r ussissant l appliquer successivement pour les stylos les bri quets les rasoirs et m me les t l phones mais en chouant il est vrai dans le parfum L puration peut aussi tre utilis e par une entreprise afin de p n trer sur un march et de r aliser des volumes de vente suffisants pour financer son volution vers d autres positionnements Par ailleurs certaines organisations sont parfois pouss es pratiquer une strat gie d puration par la rar faction de leurs ressources financi res illustrati
32. oute industrie finit par voir merger un design dominant Avec Pintroduction de la Model T en 1908 par Henry Ford l industrie automobile a ainsi instaur sur une configuration standard moteur essence situ lavant quatre roues Des que le design domi nant est tabli la concurrence se d place vers les innovations de proc d permettant d obtenir le produit de mani re aussi efficiente que possible L encore c est Henry Ford avec l invention de la cha ne d assemblage en 1913 qui fixa la norme pour au moins un si cle Le cycle peut cependant reprendre si des innovations significatives contestent le design dominant dans automobile cela pourrait prendre la forme de nouveaux types de motorisations notamment les hybrides essence lectrique Le sch ma 9 2 pr sente le modele g n ral de la s quence entre innovations de produit et innovations de proc d Ce modele a plusieurs implications e Les nouvelles industries privil gient souvent l innovation de produit car la concurrence se focalise sur la d finition des fonctionnalit s essentielles du pro duit ou du service e Les industries matures privil gient g n ralement l innovation de proc d car la concurrence se focalise sur la recherche de production efficiente d un design dominant de produit ou de service e Les nouveaux entrants de petite taille ont en g n ral le plus de chances de succ s dans la premiere phase lorsque la concurrence concerne e
33. profondir votre connaissance des concepts cl s Une bibliographie francophone figure la fin de l ouvrage la fin de chaque chapitre des travaux pratiques organis s en deux niveaux de difficult permettent de v rifier votre ma trise des concepts Par ailleurs des exercices de synth se aident identifier les liens existant entre plusieurs chapitres la fin de chaque chapitre un cas de quelques pages permet de consolider votre ma trise des principaux th mes CHAPITRE 10 FUSIONS ET ACQUISITIONS ALLIANCES ET PARTENARIATS H Accor et d saccords E faire remonter un dividende exceptionnel aux actionnaires c est dire notamment son y employeur d alors Colony Capital Son retour une strat gie moins financi re my s il tonnait les investisseurs marquait un nouvel pisode dans l histoire mouvement e d Accor il ee a ee mondial avec 3 500 hotels et 160 000 collabora teurs dans 92 pays pour un total de 450 000 chambres La construction d un groupe mondial ue gs otigines Accor remanikiest 4 1907 Bab 015 mm te ee i 1967 RS apes Geena uit ans S bastien Bazin pritles analytes bosr GS LE BC Gen ve tait volubile et entre za pied en annon ant qu i ne pros prenant G rard Plan dpm de Beale dom le groupe et prope entend s d oai egies Po gna centrale et du MIT tait plus pos et plus m thodique avait t directeur des plans des i ae ok JK valoris de l h te
34. rouvent eux m mes des alternatives aux technologies venues des pays riches Navi Radjou tait un Fran ais d origine indienne qui avait grandi Pondich ry De retour en France il avait obtenu un dipl me d ing nieur l cole centrale avant de partir tudier aux Etats Unis l universit de Yale puis de devenir consultant en strat gie et en innovation dans la Silicon Valley En 2012 il publia un ouvrage intitul L innovation Jugaad redevenons ing nieux qui faisait l loge de l innovation frugale Le terme jugaad tait un mot hindi signifiant d brouillardise ou capacit ing nieuse d improviser une solution efficace dans des conditions difficiles ou fais avec ce que tu as r utilise bricole et n aban donne jamais qui avait des quivalents au Br sil jeitinho ou en Chine zizhu chuangxin Dans tous les cas il s agissait de trouver des alternatives tr s bon march robustes faciles utiliser et simples entre tenir aux technologies issues du syst me de R amp D des grandes entreprises des pays riches d crit comme on reux litiste manquant d agilit et d ouverture Selon Navi Radjou l innovation jugaad tait prati qu e par des milliers d entrepreneurs en Inde en Chine au Br sil ou en Afrique II s agissait pour ces innovateurs de base de faire plus avec moins en concevant des solutions abordables et durables en termes de sant d nergie d ducation ou encore d
35. rugale peut revigorer conomie euro p enne En Europe et en France en particulier i est imp ratif pour les entreprises de faire preuve daglt et de fugalt vu quelles sont confront es une com plexit grandissante etd une raret des ressources Les Structures et processus Industriels de l apr s guerre aros budgets RED hierarchies etc ne sont plus adopt s au monde complexe dans lequelnous vivons faut trouver une nouvelle formule de croissance qui soltindusve et durable ajoutae Mon ite estun loge du syst me D quien France on pratique tout le temps dans la vie priv e et qui je crois peut injecter plus d agilt et de dynamisme dans le mieu du travail est temps de sereconnectr avec notre esprit de d broullardise pour des solutions ng nleuses et frugles en transfor mantles contraintes en opportunit s lest temps que la France reconnue comme un grand pays ding nieurs se m tamorphose en un grand pays ding ewes Seures N Raju Prabhu Ahuja J Bolle oration ugaod Redevons mg nieut Daten 2013 mines paris techitcourantposet terme Les Echos 5 d cembre 2013 Le Monde 15 awril 2013 Le Nouvel Economie octobre 2011 Questions 1 Selon Navi Radjou le syst me d innovation des grandes entreprises des pays riches est on reux liste manquant agit et d ouverture Parta gezvous cet avis 2 Que conseillerlez vous une grande entreprise occidentale souhaitant d velopper une d marche innovati
36. ry PREFACE de nombreux lecteurs nous ont adress des commentaires et des suggestions Ce type de retour est extr mement pr cieux Nous tenons galement remercier nos tudiants Paris Londres Berlin Madrid Turin Sheffield Lancaster Stockholm et Oxford Par leurs commentaires et leurs questions ils constituent une source constante d am lioration et de d fi Il serait impossible d crire un ouvrage de ce type sans pouvoir tester et valider son contenu aupr s d un public averti Nous souhaitons galement saluer nos contacts travers le monde notamment en Bel gique au Canada aux Pays Bas au Danemark en Su de aux tats Unis en Aus tralie en Nouvelle Z lande et Singapour Nous tenons remercier tous ceux qui ont directement contribu la r daction de la version fran aise Aur lien Acquier Thierry Boud s R gis Coeurderoy Herv Laroche Carla Mendoza Val rie Moatti et Jean Michel Saussois de ESCP Europe Guilhem Bascle de la Louvain School of Management mais aussi les membres de PAssociation internationale de management strat gique AIMS pour leur apport conceptuel permanent et l quipe de Pearson France pour sa r activit Merci enfin aux organisations qui ont eu le courage d accepter de faire Pobjet des tudes de cas A la demande d un certain nombre de ces organisations nous prions les lecteurs de ne pas les contacter afin d obtenir des informations compl mentaires sur les cas exemp
37. s Il souligne aussi quel est l avantage concurrentiel des nouveaux entrants et des firmes tablies Toutes choses gales par ailleurs les petites start up devraient p n trer dans l industrie lors des phases d instabilit du design dominant et se concentrer sur les innovations de produit plut t que sur les innovations de proc d EI HH E Innovation secr te ou innovation ouverte Traditionnellement l innovation s appuie sur les ressources internes de l organi sation notamment ses propres chercheurs et son d partement marketing L inno vation est ainsi un processus secret dont la confidentialit permet de prot ger la propri t intellectuelle et de limiter les risques d imitation par les concurrents Ce mod le ferm s oppose une nouvelle approche l innovation ouverte Afin d acc l rer et de renforcer l innovation l innovation ouverte implique des changes de connaissances entre une organisation et son environnement changer ouver tement des id es avec des universit s des fournisseurs ou des clients est cens d boucher plus rapidement sur de meilleures solutions que Papproche interne classique Le pari est que louverture apporte plus d avantages que la confidentialit 2014 Pearson France Strat gique 9e d G Johnson R Whittington K Scholes D Angwin P Regn r F Fr ry PARTIE II LES CHOIX STRATEGIQUES L innovation ouverte est d sormais largement adopt e IBM a a
38. tives sous la forme de l entrepreneuriat social Comme nous l avons vu dans le chapitre 6 Pinnovation constitue un aspect essentiel des strat gies concurrentielles dont elle peut tablir ou au contraire mettre en cause la p rennit Pour les entreprises pri v es confront es un environnement concurrentiel innovation est souvent une condition de survie Pour les organisations de service public la pression budg taire et les exigences croissantes des usagers imposent des innovations toujours plus nombreuses voire des formes particuli res d entrepreneuriat Deux th mes structurent l ensemble du chapitre voir le sch ma 9 1 Le premier est la chronologie En termes d innovation vaut il mieux tre un premier entrant ou un suiveur rapide quel moment une innovation est elle susceptible d atteindre le point de bascule o la demande d colle brusquement Pour un entrepreneur quand faut il faire appel des managers externes et quand faut il envisager de se retirer Le second th me est la collaboration L laboration d innovations et de nouvelles organisations est rarement un travail solitaire Les innovations et les cr ations d entreprise r ussies r sultent g n ralement de collaborations fructueuses Ces collaborations peuvent prendre plusieurs formes entre une organisation et ses clients entre de grandes entreprises et de petites start up voire entre des entre prises priv es et des entrepreneurs sociaux Au s
39. ult Total Global Strategy Pearson 2012 Sur la globalisation des entreprises voir aussi J P Lemaire et G Petit Strat gies d internationa lisation Dunod 2 dition 2003 Des donn es int ressantes sur l ouverture des march s sont disponibles sur le site Internet de Organisation mondiale du commerce wto org indexfrhtm Pour un recueil d articles acad miques sur Tinternationalisation voir A Rugman et T Brewer eds The Oxford Handbook of International Business Oxford University Press 2003 et J H Dunning The Theory of Transnational Corporations Routledge 1993 Pour une critique de l id e de globalisation voir A Rugman The Regional Multinational Cambridge University Press 2005 A Rug man The End of Globalization Random House 2000 et Ghemawat Redefining Glo bal Strategy Harvard Business School Press 2007 8 Voir B Kogut r f rence 7 10 Voir JA Cantwell The globalization of techno logy what remains of the product life cycle model Cambridge Journal of amor val 19 n 1 1395 pp 155 174 et A Rugman and A Verbeke Location competitiveness and the multinational enterprise dans A Rugman ed Osford Handbook of International Business pP 150 177 Oxford University Press 2008 11 Sur l arbitrage entre integration globale et adap tation letais vor CA Kanie e Baling und managing the transnational the new organiza tional challenge dans l ouvrage coordonn par ME
40. utour de son iPhone rassemblant plusieurs centaines d entreprises qui fabriquent des accessoires et des p riph riques tels que des tuis des couteurs et des stations d accueil En constituant un cosyst me les grandes entreprises b n ficient d un niveau de satisfaction plus lev de leurs clients heureux de trouver des produits compatibles Pour leur part les membres de l cosyst me peuvent profiter d un march vaste et lucratif Pour autant les grandes entreprises doivent veiller g rer leur cosyst me pour qu il continue voluer dans leur int r t il s agit pour elles d tablir et surtout de r guli rement mettre jour une plateforme technologique sur laquelle cosyst me peut cro tre et prosp rer Intel dont les microprocesseurs sont utilis s par de nombreux fabricants d ordinateurs et de t l phones mobiles publie r guli rement des feuilles de route annon ant plusieurs ann es l avance les nouveaux produits qu il pr voit de lancer ce qui permet ses clients de planifier le d veloppement de leurs propres produits pour un exemple de feuille de route voir l illustration 9 2 L quilibre entre innovation ouverte et l innovation classique repose sur trois facteurs e Lintensit concurrentielle Dans les industries tres comp titives les partenaires risquent de se comporter de mani re opportuniste et de d tourner leur profit les innovations Lorsqu un comportement de ce
41. valuer le potentiel d une internationalisation selon quatre facteurs le march le co la r glementation et les strat gies des concur rents Les avantages des strat gies internationales peuvent provenir la fois de la mise en place d une fili re d approvisionnement international et de sources nationales qu on peut r sumer gr ce au diamant de Porter I existe quatre grands types de strat gie internationale selon le niveau d int gration globale et d adaptation locale la strat gie d exportation la strat gie multidomestique la strat gie globale et la strat gie transnationale Le choix d un march dans une strat gie d internationalisation doit tre fond sur son attractivit sur les diff rentes mesures de la distance qui le s pare du pays d origine et sur la probabilit de riposte des concurrents tablis Les modalit s d entr e sur un march tranger incluent l exportation les arran gements contractuels licences et franchises les coentreprises et les filiales Linternationalisation a un impact positif sur la performance financi re mais une internationalisation excessive peut la d grader On peut arbitrer entre les filiales d une entreprise internationale l aide de m thodes de gestion de portefeuille comparables celles qui sont utilis es dans les entreprises diversifi es Travaux pratiques signale des exercices d un van plus avanc 8 5 Donnez votre avis sur l affirmation su
42. venir consultant en strat gie et en innovation dans la Silicon Valley En 2012 publia un ouvrage intitul innovation ugaad redevenons ing nleux qui faisait l loge de Finnovation frugale Le terme jugaad gt tait un mot hindi signifiant s d brouilardise ou capacit ing nieuse dimproviser une solution efficace dans des conditions difficiles au ais avec ce que tu as r utiise bricole et naban donne jamais qui avai des quivalents au Br sil jeitinho ou en Chine zhu chuangai Dans tous les as il s agissait de trouver des alternative tr s bon march robustes faciles ler et simples entre tei aux technologies Issues du syst me de RED des grandes entreprises des pays riches d crit comme on reux liste manquant agli et d ouverture Selon Navi Radjou innovation Jugaad tait prati qu e par des miliers d entrepreneurs en Inde en Chine au Br sil ou en Afrique I agisat pour ces innavateurs de base de faire plus avec moins en concevant des solutions abordables et durables en termes de sant nergie d ducation ou encore d alimentation Conftonts l extr me raret des res sources et au manque de moyens des populations ces entrepreneurs concevalen des innovations sou vent tr s Ing nieuses Navi Radjou expliquait Sila n cessit est Ia m re del nventon sonp re est adres Faced advert ing niosit estindispen sable Ii faut utiliser Fodyerk comme lesol sur lequel on danseetnonie plafond
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