La GPEC - (MEF) du Cotentin
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1. Oublier que le temps de changement dans une organisation prend du temps et que la competence ne se transfere pas d elle m me Est ce que je fais de la GPEC sans le savoir Oui tutorat coaching organisation r fl chie partir de comp tences internes parcours de professionnalisation contrats de g n ration apprentissage professionnalisation Mais processus d marche r fl chie prise de recul puissance et valeur ajoutee pour l entreprise 1 Diagnostic et Analyse 2 Definir son plan d action Les grandes etapes de la demarche 3 Mettre en uvre et r guler E Collectif Individuel TE Diagnostic Une analyse projective Identification des experts Niveaux de comp tences Polyvalence Bas niveaux de qualification Court terme Permet une vision d ensemble avec l aide d un regard exterieur de son entreprise M tiers Organisation Salaries Ressources Points d appui points a d velopper gt Financements possibles Le diagnostic identifie les objectifs pertinents pour votre entreprise ll vous permet si n cessaire ou souhait de formaliser et n gocier un accord en interne concernant les themes suivants en fonction de leur resonnance et pertinence dans l entreprise L int gration et l accompagnement des jeunes dans l entreprise L anticipation des volutions professionnelles et la gestion d2. expertise et de performance des co ts De gros progres r alis s dans la ma trise de la qualit et de la s curit quid des Ressources Humaines Un des l ments cl s du d veloppement des PME innovantes et performantes gt La ressource humaine est peu flexible a l inverse des autres ressources La ressource humaine est rare donc un point d incertitude majeur pour l entreprise La ressource humaine est co teuse souvent le premier poste d investissement de l entreprise De plus en plus souvent un point de vigilance et d exigence de vos clients Une question de PERENNITE de l entreprise sur 2 axes majeurs Faire voluer les comp tences existantes vers des besoins nouveaux Attirer d velopper et stabiliser les comp tences existantes La secr taire tait alors un personnage essentielet omnipr sent R volution num rique et ses cons quences sur les modalit s de travail des transformations importantes et des enjeux de formation gt La perennite de l entreprise par le maintien de ses comp tences cles anticiper plut t que subir et g rer dans la crise et dans l urgence Faire le lien entre strat gie d veloppement de l entreprise et d veloppement des collaborateurs S approprier et faire face aux mutations du travail et de l environnement et des comportements Le d veloppement de la performance par le d veloppement du
3. D sir d quilibre entre la vie priv e et la vie professionnelle Confiance et optimisme en qu te de d veloppement personnel Volont de travailler moins et mieux Exigence du respect de leurs droits Volont d ind pendance m l e un besoin d approbation D apr s lt G n ration Y mode d emploi Daniel Ollivier et Catherine Tanguy d de Boeck 2008 Comp tent Deconstruire les marches Comp tent Inconscient Conscient Incompetent ololelg transmettre Incomp tent Inconscient Conscient Les 3 obligations de l employeur en mati re de gestion des comp tences e Maintien de la sant e Maintien de la s curit gt Maintien de la comp tence employabilit Une compagnie s quipe de nouveaux avions Elle licencie les pilotes qui n ont pas la qualification n cessaire et recrute des pilotes habilit s a conduire les nouveaux avions Le 20 avril 1988 la Cour de cassation pose le principe d une obligation d adaptation des salari s a l volution de leur poste de travail Le licenciement n est possible que si l adaptation choue l entreprise ayant fourni des moyens suffisants pour que cela ne soit pas le cas l obligation se d duit du pouvoir de direction Le 23 Octobre 2007 la Cour de cassation estime que deux salari s licenci s pour motif conomique qui ont 12 et 24 ans d anciennet et n ont quasiment pas suivi de formation ont subi un p
4. dans un m me domaine de technicit D une logique de postes une logique de comp tences L emploi Type Transf rabilit 3 6 mois Interchangeabilit rapide 1 mois Developper le Capital competences de son entreprise Developper Recruter integrer Attirer Recrutement EMPLOIS REPERES Integration REFERENTIELS DE COMPETENCES TUTORAT Entretien Reconnaitre Fideliser Revue de Personnel Professionnel Formation PLAN DE DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL MATRICE DES POSTES CLES Evaluation Potentiel des collaborateurs Mobilite PLANS DE SUCCESSION PROJETS PROFESSIONNELS Finalite Processus Outils Moment de partage entre Managers sur Les volutions de l organisation a prendre en compte Les mouvements pr voir La performance et le potentiel d volution de vos collaborateurs L laboration de plan d actions pour d velopper vos collaborateurs Un acte de management permettant D avoir une vision globale des ressources d une organisation De faire un zoom sur chaque collaborateur individuellement Niveau de Responsabilit Potentiel G H Capacite a evoluer rapidement sur niveau sup rieur D E F Capacit a voluer vers des postes de 1 niveau sup rieur 2 A B C Capacit voluer dans le poste ou dans des postes de m me niveau E Performance
5. en demander l autorisation a son employeur 2 lypes d entretiens differents Assurer la tracabilite des decisions Entretien Annuel d Evaluation Appr ciation des comportements Appr ciation des r sultats de la periode coul e Explication du sens de la mission Fixation de nouveaux objectifs Engagement r ciproque Entretien Professionnel Bilan des formations suivies Information sur la formation professionnelle Identification du projet professionnel et du parcours a entreprendre pour le r aliser Recherche des solutions de formation N gociation d un engagement reciproque j Obligation de r sultat concernant l adaptation des comp tences aux volutions de l emploi interne et externe Obligation de former Disparition de la notion d imputabilit li e l obligation fiscale Co responsabilit employeur employ sur l acces la formation et la notion d employabilit D veloppement du Conseil en Evolution Professionnelle ouvert tous Institution d un Compte Personnel de Formation G n ralisation des entretiens professionnels au sein de l entreprise Des obligations de pr sentations au CE des axes strat giques et des actions men es pour maintenir l emploi et l employabilit des salari s Des clients march s de plus en plus exigeants e Cycles acc l r s Concurrence Mondialis e Exigences de technicit d
6. 009 Insee 2011 1 2 3 4 de la population totale Animation Aide 4 Comparer les pyramides GENERATION q 2 es wy f Bs B a la o LA QUESTION Est bas DE CAVOIR Si VOUS ALEZ ME CHol SIR w Engagement citoyen is EA ug 8 intormation instantanee Connect s Un enjeu social Int grer les nouvelles Horizontale generations De nouvelles attentes Multi t ches Mobiles Adaptables Globalisation ANIK Impatients MAINTENANT Pas dans 5 minutes Rapidement ennuy s Baby Boomers N s entre 1945 et 1965 G n ration X N s entre 1965 et 1980 Generation Y N s entre 1980 et 1995 G n ration qui a b n fici de la croissance du plein emploi et de la libert sexuelle G n ration marqu e par la crise conomique l effondrement des valeurs le choc de l volution technologique G n ration marqu e par la remise en cause du progr s l ascenceur social en panne Mais aussi le sida G n ration marqu e par la mondialisation l effondrement du mur de Berlin G n ration des Technologies de l information et du progres technologique acc l r G n ration du respect de l enfant de l enfant roi Recherche de la r ussite professionnelle Attrait pour l expression collective Respect des institutions et loyaut envers l entreprise et la hi rarchie Scepticisme vis a vis du futur Individualisme M fiance l gard des organisations et des institutions
7. Performance am liorer Performance atteinte Performance sup rieure e Occupe un poste cl membre de CODIR responsable grand projet ayant une mission strat gique e Detient une des comp tences cl s expertise connaissance M tier connaissance client et qu il serait difficile de remplacer e Dispose d un potentiel cl notamment pour assurer la rel ve manageriale Besoins business Adapter les ressources aux besoins Accroitre les comp tences et la performance collectives Rep rer et accompagner les managers et experts de demain Assurer le transfert des comp tences Revues de personnel Renforcement Du r le du management D velopper les Comp tences D velopper la mobilit Etablir des plans de succession Optimiser l organisation Aspirations des salari s Fid liser et d velopper Favoriser les volutions professionnelles et exp riences vari es D velopper les comp tences et la performance individuelles Accompagner le d veloppement Soutenir les prises de poste et nouvelles responsabilit s Un process en mouvement une dynamique Recurrent Qui implique la direction et les managers Qui se nourrit d une reflexion collective gt Et d un retour vers chaque salari Participe au projet de l entreprise Est un appui pour le management gt Permet de fid liser Est base sur la reconnaissance et la valorisation des comp tences Do
8. co t pr visionnel d intervention du consultant Conventions interentreprises Jusqu 12500 par entreprise sans exc der 50 du cout previsionnel d intervention dans chacune d elles Contact Votre OPCA et la DIRECCCTE Manche Conclusion en 10 conseils Mettre en uvre SA d marche GPEC chaque entreprise a ses sp cificit s enjeux histoire et caract ristiques Diagnostic l tape primordiale pour l ANALYSE identifier quantifier et prioriser Impliquer les acteurs de l entreprise Y aller par tape ne pas vouloir tout faire en m me temps Se d gager du temps qui fait gagner du temps Professionnaliser les acteurs internes Le recrutement n est jamais la solution unique et toute faite Former former et encore former oui mais comment Optimiser les co ts Int grer les nouvelles technologies en formation X etY Passer d une logique de poste une logique de m tier pour gagner en visibilit et en souplesse Annexes Simulation INSEE pyramide des ages e La GPEC pour les TPE PME formation de l aract picardie e La RePE GRH et PME Liens utiles BibliographieGuy LeBoterf Aline Scouarnec et Luc Boyer Bibliographie Philippe Zarifian
9. e Valerie Perron Conseil et Accompagnement en Gestion des Comp tences et des M tiers de l entreprise D marches de GPEC D veloppement RH Ing nierie de Formation Multi modalit s Dispositifs de Formations Internes perronvaleri gmail com Tel 06 81 79 82 82 La GPEC Une d marche qui s applique aussi aux PME et gt on Les Enjeux d une Les Etapes de la demarche GPEC demarche Contenu de la presentation Comment se faire aider Enjeu social Enjeu juridique Enjeu conomique Enjeu technologique Les enjeux d une GPEC gt Estimations de population Pyramides des ges 2013 INSEE 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 80 4 3 2 1 de la population totale age 1 2 3 1990 de la population totale Source Insee estimations de population r sultats arr t s fin 2013 Groupes d ges 2013 age millions femmes 11 29 17 7 58 36 83 57 9 50 7 15 53 24 4 48 8 Total 63 66 100 51 5 Modifier les groupes d ges Population totale 3 de la population totale 2 Basse Normandie 100 1 Groupes d ges 2013 ge millions femmes 0 3 20 1 58 4 0 83 56 2 50 2 0 35 23 8 48 7 Total 1 48 100 51 5 90 80 70 60 50 40 30 20 10 o Statistisches Bundesamt 2
10. e systeme Logique de personne Quel bon Descriptions fonctionnelles Processus transversaux 7 menage Des besoins et d marches diff rentes pour une Gestion Coh rente et Op rationnelle des comp tences e Formaliser le juste n cessaire Risques et Opportunit s souvent lies AUX personnes plus qu aux fonctions Privilegier l appropriation de processus et de lt r flexes gt Ex Gestion des d parts un d part n est Jamais anodin au sein d une petite entreprise e Moins de chemins possibles gt que dans la grande entreprise e Mais une r alit des m tiers proche et lt palpable gt proximit des collegues Plus directement associ a la valeur ajout e au r sultat collectif Le salari dans On le connait bien la PME On croit tout conna tre parce qu on se voit tous les jours Un besoin de se projeter en terme de carri re et d tre reconnu pour ses comp tences Notion d employabilit Fonctionnement en d fensif peur de perte d emploi de ne pas avancer ou en constructif ce que j ai gagner dipl me comp tences professionnalisme reconnaissance des pairs ets PA S J a se fera bien tout seul Les faux avantages de la politique de l autruche confort pas de temps a perdre Rupture de comp tences perte de marches et de savoir faire desorganisation On intervient alors pour eteindre des incendies
11. es ges Le d veloppement des comp tences et des qualifications La gestion de la mobilit gt D velopper les d marches et outils pour mieux analyser et partager L volution des m tiers des comp tences Les capacit s et souhaits des salari s Mettre en uvre les processus UTILES Entretiens Professionnels Revues de Personnel Mobilit Transfert de comp tences et Formation Une juxtaposition d une methode et d un contexte particulier d entreprise Le r le de l expert consultant elements pour guider le travail et permettre l appropriation Des entr es variees Par les m tiers la strategie Par les personnes les volutions Par les processus recrutement formation Tous les metiers n ont pas les m mes besoins Metiers Emplois Activites BANALISEES MAITRISEES Necessite de reproduire la competence TRANSFERT des Savoir Faire Acquerir et selectionner la competence ou projet individuel RECRUTER NOUVELLES et ou STRATEGIQUES Anticiper et fabriquer la comp tence en interne MOBILITE INTERNE FORMATION Pr voir et rechercher la comp tence en externe ou projet individuel La stabiliser et la faire voluer FIDELISER Emplois dont le contenu doit voluer au point d exiger des titulaires un autre profil professionnel a terme Emplois dont les effectifs sont r duits au dela du mouvement des d part
12. nne du sens aux trajectoires professionnelles individuelles Long terme Revue de Ce que permet une d marche GPEC Vous outiller pour un savoir faire durable Personnel BE Entretien An A Collectif Individuel C Professionnel e Valorisation des Pratiques de management Mobilites internes Plan de formation en lien avec le d veloppement de l entreprise N AA Court terme Pour l entreprise i y Polyvalence A Productivit Des effets ZA Qualit de service positifs Fidelisation de la clientele Reactivite face au marche PERFORMANCE GLOBALE Pour le salarie Valorisation des aptitudes ZA Autonomie ZA Polyvalence Reconnaissance Evolution de Carriere gt Entretien des comp tences EMPLOYABLITE Votre OPCA Le relai des financements de la formation et de l emploi pour votre entreprise Un r le de conseil et d accompagnement de l entreprise sur la gestion des comp tences et la formation Mais aussi Les CCI pr diagnostics RH et accompagnement aide la constitution des dossiers d aide La MEF des informations sur les m tiers pilotage de d marches territoriales pr conisation de cr ations de formations en r gion Les PME lt 300 salaries peuvent beneficier des services d un consultant avec une aide financiere de l tat Conventions individuelles Jusqu 15000 sans exc der 50 du
13. professionnalisme et de la Motivation des salari s gt Le respect de la loi Mais au fait la GPEC Qu est ce que c est http www cestp aract fr fileadmin Fichier Module_e learning Mo dule _GPEC SCO_ooo1 default htm Anticipation Disposer temps effectifs M tiers Eneffectif suffisant P U N PEU de En permanence ormance theorie Des personnes comp tentes et motiv es Evolution Pour effectuer le travail n cessaire Alain Meignan gt Avec un niveau de performance et de qualit Pm en 1993 h Mobilit Aun co t salarial compatible avec les objectifs conomiques En les mettant en situation de valoriser leurs talents nce Reconnal558 Dans le climat social le plus favorable possible On peut aussi dire aujourd hui anticiper p rocessU gt collectif Anticiper pour DI lOter et maintenir un quilibre entre les besoins de l entreprise et les ressources humaines disponibles Dans un souci de pe rfo FMAanCe et de r sultats collectifs et individuels durables Pour permettre la DETENN Ite de l entreprise de ses savoir faire la satisfaction des clients individu ation Motiv progr s Structure de l organisation Grande agilit dans son environnement Gestion du changement adaptabilit Processus Organisationnels Notion de cha ne de valeur Apprentissages a manager Relations informelles apprentissages GPEC ET PME spontan s plus simples Logique d
14. r judice Les opticiens OO Pour la premiere fois le juge sanctionne l absence de gestion des comp tences au dela du poste ou de la fonction occup e L entreprise doit g rer le maintien de employabilit externe et pas seulement interne 89 Deux pr parateurs de voiture reprochent a leur employeur de ne pas les avoir form s L entreprise soutient que les salari s taient comp tents et que leur emploi n voluait pas Le 28 septembre 2011 la Cour de cassation indique que l entreprise doit assurer l employabilit des salari s des lors qu ils passent un temps long dans l entreprise gt m Zi a Le 5 octobre 2011 la Cour de cassation a l occasion d indiquer que Ce n est pas au salari d tre demandeur mais a l entreprise d assurer son obligation de gestion de la capacit du salari a occuper un emploi gt ANI DU 14 d cembre 2013 Loi du 5 Mars 2014 D crets en attente et N gociations dans les branches AU Aujourd hui 2015 Salari s et demandeurs d emploi Entretien R capitulatif Avoir b n fici d une progression salariale ou professionnelle NE Dans les entreprises d au moins 50 salari s si le salari n a pas b n fici au cours des 6 derni res ann es d actions sur 3 des 4 crit res de la liste ci dessus il b n ficie d un abondement correctif de son CPF gal 100 heures et peut b n ficier de son CPF sur le temps de travail sans
15. s naturels Emplois cl s dans le d veloppement des activit s dont les titulaires sont actuellement en nombre insuffisant Emploi a contenu pauvre n offrant pas de perspective d enrichissement a leurs titulaires Emplois a caract ristiques de p nibilit lev e et qui provoquent avec le temps un significatif de cas d inaptitudes Emplois comportant des t ches qui seront percut es du fait de l volution du contenu des autres emplois Constats D parts Retraite nombreux Difficult s de recrutement N cessit de productivit Fusion et int gration d activit s proches Vieillissement des salari s et sant Bas niveaux de qualification Personnel Qualifie et Experimente Personnes Cl s dans l organisation Forte volution Technologique r glementaire Probl matique Actions mener Savoir faire cl s lesquels Qui les d tient Trouver des viviers de candidats Recruter le bon niveau de qualification Etre plus attractif Comment optimiser l utilisation des comp tences organisation des postes temps de travail Quels nouveaux emplois Distribution des comp tences P nibilit de certains postes et am nagement de fin de carri res Maintien dans l emploi Comment les fid liser Professionnaliser visibilit de l volution Comment les fid liser Anticiper leur d part tr s en amont Quelles comp tences Pour quels emplois Equilibre nouveaux salari s Anciens salari s Iden
16. tification capitalisation et organisation du transfert quipes interg n rationnelles Partenariats cibl s R seaux sociaux Mobilit interne Parcours d int gration Parcours Professionnels volutifs Grilles de polyvalence Nouvelles distribution des comp tences et formation Description des activit s et comp tences Formation Transfert de comp tences formation interne Polyvalence Organisation des postes de travail Orientation Reconversion Formation Socles de comp tences VAE D veloppement de carri re largissement des comp tences ou sp cialisation expertise Communaut s de pratiques Coaching Mentorat Gestion de potentiel Cartographie et passerelles Formation l vation des niveaux de qualification Livrables possibles du plan d action Pouvant tre les bases d un accord social GPEC Long terme Individuel rer hh Developpement des competences individuelles Parcours de Formation M tiers Processus d int gration S 4 Court terme gt Aller sur le terrain de la comp tence REELLEMENT exerc e pas uniquement le prescrit par l organisation La formalisation a minima permet la vision partag e et la mise en uvre Organisation des tapes de la GPEC en mode projet avec les acteurs de l entreprise La direction Les managers Les repr sentants du personnel Les salari s gt Une aide externe Famille Famille Evolution 2 a5 ans
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