Principes d`estimation de projets informatiques (Kathleen
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1. tape la plus difficile mais non impossible elle est souvent esquiv e en passant directement l estimation des d lais Cependant si vous ne vous interrogez pas sur l objectif que l on vous demande d atteindre vous n aurez aucune base suffisante pour pr voir un d lai ou valuer les cons quences d un changement de p rim tre 2 L application de la formule du d lai minimal appliqu e la charge nominale de 40 mois hommes 3 40 donne ce d lai de 10 mois 3 Le document original exprime les montants en sans pr ciser si ce sont des canadiens ou des US Pour trancher nous avons mis des kilo euros sans recalculer les montants avec des taux de change volatils La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 29 e Souvent les clients et les techniciens de logiciels ne comprennent pas que le d veloppement de logiciels est un processus de raffinement progressif et que les estimations faites en amont du projet sont floues Les bonnes estimations elles m mes ne sont que des paris avec des hypoth ses sur les risques inh rents cependant on a quelquefois tendance les consid rer comme grav es dans le marbre Il est pertinent de pr senter les estimations comme une plage de valeurs possibles en exprimant par exemple que le projet prendra de 5 7 mois au lieu d affirmer qu il sera achev le 15 juin M fiez vous d une plage trop troite qui reviendrait donner une date pr cise Vous pouvez2. s utile pour tablir vos propres limites La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 27 28 Voici quelques vidences rappeler pendant les phases d arbitrages des estimations Si vous allongez les d lais vous pouvez g n ralement r duire le co t global en utilisant moins de personnes Quelquefois il suffit d augmenter le d lai de quelques semaines pour obtenir un b n fice En r gle g n rale le management et les clients souhaitent un d lai court ce qui ne les emp che pas d tudier attentivement les cons quences d un allongement si ces cons quences sont acceptables pour eux En effet de nombreuses personnes n envisageront une hypoth se de planification qui augmente le d lai que si elles sont fortement motiv es par une r duction concomitante du co t du projet et de la taille de l quipe Il n y a que trois d cisions possibles pour r duire le d lai diminuer les fonctionnalit s r duire la charge pour en faire moins augmenter les effectifs lorsqu il existe des t ches que l on peut parall liser faire travailler l effectif constant en d passement d horaires D lai minimal D lai nominal Figure 3 Relation entre co t et planning sur un projet logiciel Source D veloppement rapide MCCONNELL 1996 Le co t de r alisation selon un planning normal est tr s inf rieur au co t de r alisation la plus rapide possible Si vous ne pouvez r duire les fonctionnali
3. un mod le perfectionn de d veloppement de logiciel consomme beaucoup de ressources il n est donc pas surprenant qu il n y ait qu une poign e de mod les En tudiant les algorithmes internes de l outil vous devez v rifier que les estimations g n r es par l outil sont utiles en regard des types de projets d velopp s par votre Organisme Les mod les param triques reposent sur des sp cificit s qui ont tendance biaiser les r sultats par exemple quelques uns suivent un processus de d veloppement d applications militaires alors que d autres suivent un processus de d veloppement d applications commerciales La seule fa on de savoir rapidement si un outil peut vous apporter des r sultats valables est d obtenir une version d valuation ou de d monstration et de proc der l estimation de projets termin s pour lesquels vous connaissez les consommations r elles Il convient de comparer les estimations fournies par l outil avec les donn es des projets termin s et d analyser l amplitude des carts Vous devez v rifier si l outil vous permet de saisir les donn es historiques des projets termin s et vous devez contr ler l ergonomie de la saisie Quelques outils ne pourront tre calibr s pour vos projets qu en modifiant le mod le sous jacent c est dire que vous devez calculer les valeurs d autres vous permettent d introduire simplement les m triques du projet comme la taille r
4. veloppements et d adaptations de logiciels existants Bien que toutes les tapes du processus d estimation nonc ci dessus s appliquent aux projets de maintenance et d volution il faut prendre en compte quelques aspects particuliers e Lorsque vous d finissez la taille d un nouveau d veloppement int gr un projet de maintenance vous devez tre conscient qu ins rer cette nouvelle fonctionnalit ne sera faisable que si l architecture existante du produit peut l int grer Si elle ne le peut pas la charge de maintenance doit tre augment e pour remodeler cette architecture e Tl est vain d essayer de calculer la charge de maintenance volutive comme celle d un nouveau travail en d finissant la taille du travail d adaptation en nombre d instructions ou en points de fonction et en la convertissant en charge bien que cette approche ait t discut e PUTMAN 1992 Il vaut mieux proc der une estimation de la charge de maintenance par analogie avec les charges d autres op rations similaires e Les mod les d estimation calibr s pour des estimations de charge et de d lais de projets de nouveaux d veloppements supposent que chaque partie de l ouvrage soit cr e de toutes pi ces Ce n est pas le cas pour les projets de maintenance dans lesquels vous modifiez une certaine partie de la documentation existante le code les cas de tests Utiliser ces mod les peut entrainer une sur valuation d
5. comp tente et exp riment e votre processus de d veloppement doit tre bien d fini et stable et le projet doit se d rouler parfaitement Il y a peu d Organismes qui puissent esp rer tenir le d lai minimal et il est plus sage de ne pas le viser Vous devez d terminer votre plus court d lai possible ce que l on appelle le d lai nominal Les donn es historiques de vos projets pass s demeurent votre meilleure source d information e Gardez toujours l esprit l exactitude de l estimation que vous essayez d ajuster Si votre d lai estim est de 5 7 mois alors un petit d calage de 2 semaines n appara tra pas Vous pouvez seulement ajuster le d lai en ajouts significatifs par rapport l exactitude de l estimation Il est int ressant d observer les r actions de ceux qui apprennent estimer des projets quand on leur demande de faire plusieurs estimations diff rentes en utilisant des options vari es Quand ils analysent les r sultats ils sont troubl s par les cons quences des diff rentes options Par exemple le tableau suivant figure 4 compare 3 estimations pour un projet de 75 kilo instructions Plan nominal Plan d lai minimal Plan co t minimal Charge mois hommes 40 97 14 Dur e en mois 12 4 102 16 2 Co t 15 k par mois 600 k 1 460 K 210 k Effectif maximal 4 8 14 6 1 3 Effectif moyen 3 2 9 8 0 9 Figure 4 Les diff rentes estimat
6. de logiciel Est il al atoire ou est il ordonn et structur Le suivez vous g n ralement S il est chaotique au commencement ou si votre processus se d grade sous les pressions externes et si vous subissez les v nements qui impactent le projet alors vous devrez en tenir compte dans vos estimations Mais vous feriez mieux d essayer de r duire le d sordre Etablir un processus de d veloppement m thodique ne se fera pas en une nuit mais chaque petit travail effectu aidera mieux estimer votre projet et mieux le diriger e Cr ez un premier brouillon d un document de proc dure d estimation et suivez cette proc dure lors de l estimation Voyez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et ajustez si n cessaire Notez qu il y a des formulaires pour cr er un tel document pour vous viter de tout r inventer e Donnez vous le temps de faire de bonnes estimations de projet Pr voyez quand vous pourrez r estimer le projet et jalonner les taches pour les r estimations dans le plan du projet e Commencez la formation de votre management et des clients sur la pr cision des estimations Pr sentez les estimations sous forme de plages et expliquez les incertitudes et les risques associ s e Suivez le plus grand nombre possible de recettes donn es plus haut dans cet article Prenez du temps pour e travailler la d finition la documentation l am lioration de votre processus de d veloppement de lo
7. inclure l incertitude sous forme d une probabilit en disant par exemple qu il est probable 80 que le projet soit achev avant le 15 juin e Souvent l Organisme ne recueille ni n analyse les mesures des performances des projets termin s L utilisation de donn es historiques est cependant la meilleure mani re pour laborer des estimations d un nouveau travail Il est tr s important d tablir une liste de caract ristiques fondamentales que vous mesurerez dans chaque projet e Tl est souvent difficile d obtenir un planning r aliste accept par l encadrement et les clients Chacun pr f re que les r sultats soient disponibles au plus t t mais pour chaque projet il y a un d lai minimal qui vous permet d int grer toutes les fonctionnalit s avec la qualit requise Vous devez d finir ce que vous pouvez faire dans un d lai donn et expliquer a toutes les parties concern es ce qui est possible et ce qui ne l est pas Oui il arrive de temps en temps que l impossible se r alise mais c est tr s rare et tr s co teux Esp rer l impossible rel ve d une t m raire imprudence Projets de maintenance et d volution compar s au nouveau d veloppement L industrie du logiciel proc de plus souvent des travaux de maintenance et d volution sur des produits existants qu des d veloppements compl tement nouveaux De nombreux projets de maintenance sont des combinaisons de nouveaux d
8. les d estimations BOEHM Barry Software Engineering Economics Prentice Hall 1981 COCOMO natif PUTNAM Lawrence amp WARE Myers Measures for Excellence Reliable Software on Time Within Budget Yourdon Press 1992 PUTNAM Lawrence amp WARE Myers Industrial Strength Software Effective Management using Measurement IEEE Computer Society 1997 COCOMOII web site Center for Software Engineering http sunset usc edu COCOMOII cocomo html Panoramas d autres outils d estimation La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 DOUGLIS Charles Cost Benefit Discussion for Knowledger Bases Estimation Tools 1998 http www spr com html cost_benefit htm GILES Alan E amp Dennis BARNEY Metrics Tools Software Cost Estimation 1995http www stsc hill af mil CrossTalk 1995 jun Metrics html Software Cost Estimation Web Site SCEW http www ecfc u net com cost index htm Parametric Cost Estimating Reference Manual http www jsc nasa gov bu2 resources html DoD Data amp Analysis Center for Software http www dacs dtic mil 37
9. peuvent tre des produits ind pendants ou tre int gr s des fonctionnalit s de produit d aide la gestion de grands projets Ces outils peuvent simplement aider au processus d estimation de la taille ou se contenter de la conversion de la taille en charge d lais et co ts ou les deux la fois Les outils qui aident au calcul de la taille incluent la d termination du nombre d instructions l analyse des points de fonction et parfois la saisie des exigences et la connaissance des applications de gestion Le pr sent chapitre concerne les outils d estimations qui sont des produits ind pendants et aident la conversion de la taille de l ouvrage en charges de r alisation Aucun outil d estimation n est une baguette magique pour r soudre vos probl mes d estimation Ce sont des aides pr cieuses de votre panoplie d estimation et vous devez s rieusement en utiliser un ou plusieurs outils mais n oubliez pas que la qualit des sorties d pend de la qualit de vos donn es d entr e et que vous devez d finir un processus de d veloppement et d estimation Attention m fiez vous de ces fournisseurs qui pr tendent que leur outil est capable d laborer des estimations d une excellente approximation sauf s ils indiquent toutes les actions pr paratoires et toutes les actions accomplir pendant le projet pour vous assurer en permanence de l exactitude de l estimation Il existe un large v
10. rise l approche de la r alit alors que la pr cision caract rise la finesse avec laquelle une grandeur est mesur e Par exemple une estimation de taille de 70 ou 80 kilo instructions peut tre a la fois la plus exacte et la plus pr cise que vous puissiez faire a la fin de la phase de sp cifications des besoins d un projet Si vous simplifiez votre estimation en annon ant 75 000 instructions celle ci semble plus pr cise mais en r alit elle est moins exacte Vous pouvez annoncer 75 281 avec une pr cision d 1 instruction mais on ne pourra mesurer cette taille qu a la fin de la phase de codage du projet apr s d compte des instructions La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 Si vous donnez l estimation de la taille sous forme d une plage intervalle entre une valeur minimale et une valeur maximale plut t qu avec une simple valeur toutes les valeurs ult rieurement calcul es charges d lais co ts seront galement repr sent es par des plages Si lors du d roulement du projet vous faites plusieurs estimations au fur et mesure que les sp cifications de l ouvrage deviennent plus d taill es l intervalle peut se resserrer et votre estimation se rapprochera du co t r el de l ouvrage que vous d veloppez figure 2 Plage d incertitude des estimations Limite S up r eure Valeur r elle Avancement du projet Besoins Sp cifications Codage Figure 2 Graphe de convergence des est
11. 0 a 20 000 voire plus Seuls les grands Organismes et les grands projets envisageront les produits de prix lev Les outils moins de 1 000 mettent en uvre des mod les communs publi s par d autres par exemple COCOMO et certaines fonctionnalit s risquent de faire d faut comme le support tendu des options perfectionn es mais ces outils peuvent cependant produire plus que les seules estimations Plates formes et performances L outil tourne t il sur votre plate forme mat riels et logiciels Tourne t il sur d autres plates formes Quelles sont les capacit s de m moire vive et espace disques exig es Sa base de donn es int grera t elle la quantit de donn es historiques pr sentes et venir et g rera t elle le nombre de projets que vous voulez estimer Facilit d utilisation et documentation Pouvez vous facilement laborer la premi re estimation d un projet lors de la prise en main de l outil ou devez vous tudier le mod le sous jacent en d tail pendant plusieurs jours d chiffrer les abr viations et assimiler les d finitions des attributs Pouvez vous esquisser votre estimation facilement Le mode d emploi et les messages d aide en ligne vous permettent ils de comprendre comment utiliser l outil pour laborer des estimations de projets au del d une liste des fonctionnalit s offertes par l outil Existe t il un exemple type Aptitude travailler en r seau Existe
12. Estimation de projets informatiques Traduction d une vision canadienne Square des Utilisateurs Nous vous proposons la traduction fran aise d un article de Kathleen PETERS kpeters telus net paru dans le suppl ment FORUM LOGICIEL net de l t 2000 Cette revue est dit e par M rtinig amp Associ s site web www martinig ch R sum r dig par Franco MARTINIG L estimation des co ts et des charges n cessaires aux projets est une t che courante de notre profession C est pourtant dans ce domaine qu une r putation plut t n gative plane sur l informatique en soulignant les diff rences entre les estimations et les r alisations Dans cet article Kathleen PETERS rappelle les principes de base de l estimation de projets informatiques en abordant les diff rents l ments qui influencent les r sultats Une partie du texte est consacr e aux crit res de choix d un outil d estimation L estimation des projets informatiques est l une des plus importantes activit s du d veloppement de logiciels La planification rigoureuse et le pilotage du projet ne sont pas envisageables en absence d une estimation s rieuse et fiable En r gle g n rale notre industrie du logiciel ne sait pas estimer correctement les projets et n utilise pas convenablement les estimations Nous souffrons de ces cons quences et nous devons focaliser nos efforts sur l am lioration de la situation La sous estimation d
13. THER Wolfhart B BAILEY Elizabeth K BUSBY Mary B Software Effort and Schedule Measurment A framework for counting Staff hours and reporting Schedule Information CMU SEI 92 TR 021 1992 http www sei cmu edu publications documents 92 reports 92 tr 021 html HUMPHREY Watts A Discipline for Software Engineering Addison Wesley 1995 MCCONNELL Steve Rapid Development Taming Wild Software Schedules Microsoft Press 1996 MCCONNELL Steve Software Project Survival Guide Microsoft Press 1998 VIGDER M R amp KARK A W Software Cost Estimation and Control 1994 D termination du nombre d instructions R PARK Software Size Measurement A framework for counying source statements CMU SEI 92 TR 020 1992 http www sei cmu edu publications documents 92 reports 92 tr 020 html Points de fonction DREGER Brian Function Point Analysis Prentice Hall 1989 GARMUS David amp David HERRON Measuring the Software Process Yourdon Press 1996 CAPERS Jones Applied Software Measurment Assuring Productivity and Quality McGraw Hill 1991 CAPERS Jones Site Web Software Productivity Research http www spr com SYMONS Charles Software Sizing and Estimating Mark IT Function Point Analysis John Wiley 1991 International Function Point Users Group IFPUG site web http Awww ifpug org A function point FAQ http ourworld compuserve com homepages softcomp fpfag htm La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 Mod
14. chaque nouvelle tape sont souvent de meilleures approches que le mod le traditionnel en Cascade Quelques recettes e Donnez vous le temps suffisant pour faire une bonne estimation de votre projet Les estimations b cl es sont impr cises et p rilleuses Pour des projets de grands d veloppements l tape d estimation doit tre consid r e comme un v ritable mini projet e Si possible utilisez des donn es enregistr es de votre propre Organisme sur des projets similaires Il en d coulera une estimation plus pr cise Si votre Organisme n a pas encore constitu cet historique il est grand temps de commencer a recueillir les donn es e Utilisez des estimations fond es sur les exp riences des d veloppeurs Les estimations pr par es par des personnes diff rentes de celles qui feront le travail sont moins pr cises e Utilisez au moins un outil d estimation du logiciel Les outils d aide a l estimation mettent en uvre des mod les complexes qui demanderaient trop de temps d apprentissage significatif pour les appliquer manuellement Ces outils vous assurent que vous n oublierez rien et vous permettent d ajuster une estimation rapidement et facilement e Utilisez plusieurs estimateurs et utilisez plusieurs techniques diff rentes utiliser un outil peut tre consid r comme l une de ces techniques et comparer les r sultats Observez la convergence ou la dispersion des estimations La convergence conf
15. e de personnel technicien qualiticien encadrement documentation support etc Vous devrez d terminer quel pourcentage de la charge totale du projet doit tre affect chaque profil nouveau les donn es historiques ou des mod les classiques peuvent apporter une aide La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 25 Recueillir les besoins initiaux Estimer la taille de l ouvrage y Estimer la charge Historique des projets y Ressources disponibles Calculer les d lais Y Estimer le co t Ratio de co t o 3 n n o 3 No S _ n H E 5 n V D a y Approuver Estimations les estimations approuv es y Ete Analyser le R aliser Taille r elle processus gt har te TEN P ouvrage Charges etc d estimation Figure 1 Le processus d estimation d un projet Estimer partir des d lais impos s Souvent la date de livraison de l ouvrage n est pas n gociable La nouvelle version doit tourner dans 6 mois Le nouveau service t l phonique pour les clients d marre dans 12 mois et votre logiciel devra tre pr t Si vous connaissez d j votre date de mise en uvre la seule chose que vous pouvez n gocier est le champ des fonctionnalit s mettre en uvre dans le temps imparti Lorsque le temps imparti ne permet pas de tout faire les fonctionnalit s doivent tre cla
16. elle la charge le d lai et alors l outil g n re les changements du mod le L outil supporte t il l estimation de projets de maintenance et d volution L outil supporte t il l orient objet la r utilisation du logiciel ou d autres particularit s importantes pour votre projet Autres facteurs de co ts G n ralement les mod les vous permettent d valuer certains co ts et certains facteurs de productivit ce sont les aptitudes et l exp rience de l quipe les exigences du cycle de vie l utilisation d outils de fa on adapter l estimation la situation particuli re de votre projet dans votre Organisme Quels facteurs de co t sont ils disponibles et les valeurs correspondantes sont elles utiles dans votre contexte Contraintes et priorit s L outil vous permet il de sp cifier les contraintes par exemple un d lai maximal de 12 mois avec une quipe maximale de 10 personnes pour calculer votre estimation L outil vous permet il de sp cifier les priorit s par exemple si le d lai minimal pr sente la plus grande priorit ou si au contraire le plus faible effectif a la plus grande priorit dans le calcul des estimations G n ration de sorties Il faut rechercher un outil dont les fonctions offrent des options des probabilit s et des plages Les outils utilisant la simulation de Monte Carlo pour produire des estimations avec des probabilit s diff rentes fournissent d
17. entail d outils disponibles Chercher un outil d estimation sur la Toile web n est pas aussi imm diat que l on pourrait l esp rer Il faut utiliser des combinaisons de mots cl s avec un moteur de recherche pour d couvrir 80 des outils et des sites qui contiennent la liste des autres Les informations recueillies sur la Toile sur les aptitudes et les prix des outils sont tr s variables et parfois superficielles aussi quelques adresses lectroniques et quelques num ros de t l phone doivent tre utilis s pour approfondir les premi res moissons d information Les paragraphes suivants r sument les caract ristiques importantes et les crit res que vous devez respecter quand vous valuez un outil d aide l estimation de projets informatiques La figure 3 fournit un contexte pour la discussion Donn es import es Exigences Estimation Ch gt delataille fe re til oun Estimation du projet __ D lais Autres l ments de co ts outil L Co ts Contraintes et priorit s Figure 3 Le contexte des outils d estimation La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 Prix Les outils d estimation se classent selon leur mode de r mun ration e en location contre une redevance annuelle e al achat un seul paiement on distingue trois tranches de prix bon march moins de 1 000 prix moyen entre 1 000 et 5 000 cher de 5 00
18. es projets de maintenance e Souvent le travail de maintenance est soumis a des d lais fixes par exemple une version maintenue tous les 6 mois ou une fois par an ou est r alis par un effectif fixe par exemple une quipe de maintenance Dans ce cas les estimations doivent jouer avec un d lai impos et un effectif constant Quelques mod les d estimation pr tendent s adresser aux aspects de la maintenance Mais actuellement il y a beaucoup plus de support de conseil et de discussion disponibles pour de nouveaux d veloppements que pour les projets de maintenance et d volution Heureusement il y aura une volution car il existe une forte demande d aides dans le domaine de la maintenance Estimation des petits projets De nombreux d veloppeurs travaillent sur des petits projets g n ralement r alis s par une ou deux personnes en moins de 6 mois Les mod les d estimation diffus s qui ne sont pas calibr s pour des petits projets ne sont pas d une grande utilit sauf lorsqu ils peuvent tre ajust s par les donn es historiques de petits projets d j r alis s par l Organisme 30 La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 Les estimations des petits projets sont largement d pendantes des performances des individualit s impliqu es et ainsi les meilleures estimations sont faites par ces futurs r alisateurs Une approche telle que celle du PSP Personal Software Processus Processus personnel pour le l
19. giciel Un processus clairement d fini est requis pour fonder vos estimations de projet sur une base solide Il existe des formulaires et des guides de d finition de proc dures des consultants et des formations pourront pour vous y aider e tudier les outils d estimation de projets et en utiliser un ou plusieurs La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 35 Des tapes de l g res am liorations prises avec soin et attention vous conduiront sur la route de meilleures estimations et planification de projets En effet proc der par petits pas est souvent la seule fa on d assurer un changement permanent Au sujet de l auteur Kathleen PETERS est une consultante ind pendante en g nie logiciel avec une ma trise de sciences en informatique Elle poss de plus de 15 ans d exp rience dans l industrie du d veloppement de logiciel et en management de projets Elle travaille simultan ment avec le SPC Software Productivity Center centre de productivit de logiciel Vancouver Colombie britannique au Canada Elle enseigne galement le g nie logiciel l Universit Simon Fraser Ses adresses lectroniques kpeters spc ca peterskWistar ca kpeters telus net R f rences 36 Traduit et adapt avec l aimable autorisation de Kathleen PETERS par Alain COULON Secr taire PADELI G n ralit s estimations et planification de projet DE MARCO Tom Controlling Software Projects Prentice Hall 1982 GOE
20. imations D veloppement rapide MCCONNELL 1996 adapt de Mod les de co ts pour le cycle de vie BOEHM 1995 Bien s r vous devez aussi garder l esprit d autres facteurs importants qui affectent l exactitude de vos estimations e exactitude de toutes vos donn es d entr es des estimations le vieil adage flou en entr e flou en sortie reste vrai e exactitude de tous les calculs par exemple la conversion des points de fonction ou des nombres d instructions en charges conserve une certaine marge d erreur e la fagon dont vos donn es historiques ou les donn es classiques utilis es pour calibrer le mod le s appliquent au projet en cours d estimation e le respect du processus de d veloppement pr conis par votre Organisme e les conditions de management du futur projet rigueur de la planification conduite et contr le e absence d incident majeur d clenchant des retards intempestifs Comprendre les arbitrages Lorsque vous avez labor une estimation du projet le travail r el commence Il faut trouver un compromis de fonctionnalit s de d lais de co ts et d effectifs qui puisse tre accept la fois par le management et par les clients C est alors qu une bonne compr hension des relations entre ces diff rentes variables s av re particuli rement importante et o la disponibilit des r sultats des diff rents arbitrages rendus sur des projets pr c dents vous est tr
21. int ressantes perspectives li es aux inconstances des processus de d veloppement Les tats restitu s peuvent vous aider pr senter clairement les estimations et les discuter avec les clients et l encadrement Quelles sortes d tats sont labor es Vous sont ils utiles Pouvez vous obtenir des copies lectroniques des tats afin de les compl ter et de les ins rer facilement dans les autres documents du projet La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 Aptitude d importation exportation Les importations possibles comprennent des l ments tels qu estimation des tailles module par module des donn es historiques sur les projets et des mises jour du mod le Les exportations possibles comprennent le planning le WBS Work Breakdown Structure Organigramme des T ches et des informations pour les outils de gestion de projet tels que MS Project ou des feuilles Excel Conclusion Il n existe pas de recette rapide pour faire de nous imm diatement de meilleurs estimateurs et utilisateurs d estimation Des estimations efficaces d coulent de la d finition et de l am lioration du processus de l ducation de la formation du bon management de projet de l utilisation de techniques et d outils appropri s de mesures de l emploi de ressources suffisantes et d un travail rigoureux Selon votre situation de d part et la dur e des projets dans votre Organisme plusieurs ann es pourront se passe
22. ions pour un projet de 75 000 instructions La diff rence entre le d lai du plan nominal et celui du plan minimal est de l ordre de deux mois mais pour viser le d lai minimal l effectif maximal monte plus de 10 personnes et le co t augmente de 860 k 1 460 600 Ces r sultats am nent s interroger si une diminution de 2 mois du d lai vaut une telle augmentation de co t et si dix personnes suppl mentaires peuvent tre mobilis es en temps voulu pour accomplir le projet Pour quelques rares projets une r duction du d lai peut tre exig e co te que co te pour les autres ce jeu n en vaut pas la chandelle Tous les projets ne pr sentent pas de telles diff rences entre les options mais la relation entre taille charge d lai effectif co t suit quelques r gles simples que vous ne pouvez transgresser Disposer de plusieurs options lorsque vous discutez l estimation d un projet donne chaque responsable une vision des cons quences de ces r gles simples et lui permet de prendre ses d cisions en toute connaissance de cause Les difficult s des estimations L estimation des charges des projets informatiques est absolument n cessaire mais c est aussi l une des activit s les plus difficiles du d veloppement de logiciels Pourquoi est ce si ardu La liste suivante indique quelques unes de ces difficult s que nous devons surmonter e L estimation de la taille est intellectuellement l
23. irme que vous avez vraisemblablement fait une bonne estimation La dispersion signifie qu il y a probablement des aspects qui ont t n glig s pour certaines estimations vous devez approfondir ces aspects L approche de DELPHES DELPHI en anglais ou DELPHES tendu BOEHM 1981 peut tre utilis e pour recueillir ou discuter les estimations en mobilisant un groupe de personnes l objectif tant de produire une estimation pr cise et objective e R estimer le projet plusieurs fois au cours de son cycle de vie Au fur et mesure que vous sp cifiez les d tails du produit vos estimations se rapprocheront des consommations r elles n cessaires pour achever le projet e Cr ez une proc dure standardis e d estimation que toute personne impliqu e adoptera On pourra discuter les entr es de cette d marche mais pas remettre en cause les sorties Votre effort se r partira d une fa on progressive tout en d couvrant le p rim tre et les facteurs de co t du projet La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 31 e Centrez vos efforts sur l am lioration de votre processus d estimation des projets informatiques de votre Organisme Comparez les charges consomm es de chaque projet termin aux charges pr visionnelles Comment aviez vous pr vu les charges et les d lais Qu aviez vous oubli Qu auriez vous pu am liorer Les outils d aide l estimation des projets informatiques 32 Les outils d estimation
24. monnaie locale La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 23 Estimation de la taille Le premier stade d une op ration d estimation consiste estimer le plus pr cis ment possible la taille du logiciel d velopper Les sources d information relatives au p rim tre du projet naissent avec une description formelle des besoins sp cification des besoins des clients appel d offres sp cification du syst me sp cification des exigences du logiciel Lors de la r estimation du projet dans les phases ult rieures du cycle de vie les documents de conception vous fourniront des d tails additionnels Ne pr textez pas du manque de description formelle pour vous abstenir de faire une premi re estimation du projet Une description verbale une pr sentation succincte au tableau noir sont quelquefois les seules donn es concr tes pour d marrer Dans tous les cas vous devez informer toutes les parties concern es du niveau de risque et d incertitude de l estimation De plus vous devrez r estimer le projet d s que les limites du p rim tre se pr ciseront Les deux principaux moyens d estimation de la taille de l ouvrage sont 1 l analogie Si vous avez d j fait un projet similaire dont vous connaissez la taille vous estimerez chaque partie principale du nouveau projet comme un pourcentage de la taille de la partie similaire du pr c dent projet Vous estimerez la taille totale d un nouveau projet en cumula
25. nt les estimations des tailles de toutes les parties Un estimateur chevronn peut produire des estimations convenables par analogie s il conna t les valeurs pr cises des tailles des parties d un projet pr c dent et si le nouveau projet est suffisamment voisin de ce pr c dent 2 La comptabilisation des caract ristiques quantitatives de l ouvrage On peut utiliser une approche algorithmique telle que celle des points de fonction pour convertir le total en une mesure de la taille Les caract ristiques globales incluent le nombre de sous syst mes de classes modules de m thodes fonctions Des caract ristiques plus d taill es incluent le nombre d crans de dialogues de fichiers de tables de rapports dit s de messages etc Estimation de la charge Apr s avoir estim la taille de l ouvrage produire vous pouvez en d duire l estimation de la charge Cette conversion de la taille du logiciel en charge totale du projet ne peut s envisager qu apr s d finition d un cycle de vie de d veloppement du logiciel et d finition d un processus de d veloppement de la solution pour sp cifier concevoir r aliser et tester le logiciel La r alisation d un projet de d veloppement de logiciel implique plus qu un simple codage du logiciel car le codage ne repr sente souvent qu une faible partie de la charge crire et peaufiner la documentation r aliser des prototypes concevoir les livrables revoir et te
26. ogiciel de Watts HUMPHREY HUMPHREY 1995 est beaucoup plus r aliste pour les petits projets Estimation des projets dans de nouveaux domaines Comment estimez vous les charges d un projet dans un nouveau domaine applicatif dans lequel aucun membre de votre Organisme n a d exp rience Pour un projet novateur tr s pointu personne y compris en dehors de votre Organisme ne saurait avoir d exp rience La premi re fois que vous accomplissez un nouveau travail vous affrontez de nombreuses incertitudes et il n y a aucune solution autre que de conduire le projet avec pr caution et de g rer le projet prudemment Ces projets haut risque sont g n ralement sous estim s par les processus utilis s pour les estimations VIGDER 1994 Connaissant ces deux aspects vous devez e associer l encadrement et les clients la ma trise des risques e viter les engagements majeurs sur les d lais e r estimer lorsque vous serez plus familier du domaine et d s que vous aurez sp cifi le produit d une fa on plus d taill e Choisir un cycle de vie de projet pour mieux ma triser les incertitudes des projets novateurs est souvent une tape cl manquante dans le processus de d veloppement Des cycles de vie it ratifs e mod le incr mental de r vision IRM Incremental Release Model livraison par parties e mod le en Spirale Boehm r vision des estimations et valuation de risques avant de proc der a
27. que ce nouveau projet est nettement diff rent des pr c dents sur un ou plusieurs aspects fondamentaux Vous pouvez appliquer une approche algorithmique reconnue telle que le mod le COCOMO de Barry BOEHM ou la m thodologie de PUTNAM pour convertir une estimation de taille en estimation de charge Ces mod les ont t labor s en tudiant un nombre significatif de projets termin s par divers Organismes pour en extraire la relation entre les tailles et les charges Ces mod les issus des donn es de l industrie du logiciel peuvent ne pas tre aussi pr cis que ceux de votre historique mais ils vous donneront toutefois une premi re approche des estimations de charges Estimation des d lais La troisi me tape de l estimation consiste d terminer les d lais partir de la charge estim e Ce qui implique g n ralement d estimer les ressources affect es au projet la Structure de Contribution ce qu elles devront faire le WBS Work Breakdown Structure Organigramme des T ches quand elles commenceront travailler au projet et quand elles le termineront Lorsque vous aurez ces informations vous devez planifier les t ches nouveau les historiques des projets pass s r alis s par votre Organisme ou d faut des mod les classiques peuvent tre utilis s pour d terminer le nombre de personnes dont vous aurez besoin pour un projet d une taille donn e et pour ordonnancer ces travaux Si vous n avez
28. r avant d tablir partir des projets termin s les bases sur lesquelles vos estimations soient solidement b ties Essayer de construire quelque chose en une semaine revient essayer de faire Rome en un jour Mais ne vous d couragez pas Vous pouvez agir avec pertinence pour am liorer votre projet actuel et prendre d autres mesures pour am liorer votre prochain projet En supposant que vous ayez pass l tape de planification de votre projet actuel et que vous ne disposiez que de peu de temps vous pouvez prendre quelques initiatives sur ce projet pour engager l am lioration de votre processus d estimation e R estimer le projet au franchissement de plusieurs jalons essentiels la fin de la sp cification des exigences la fin de la conception de l architecture la fin de la conception d taill e e A la fin du projet enregistrer les valeurs r elles ou des valeurs aussi proches de la r alit que vous le pourrez de la taille de la charge du co t des effectifs Commencer votre base de donn es historique e A la fin du projet r visez votre rapport estimations pr visionnelles consommations r elles et analyser ce que vous avez bien fait et comment vous pourriez faire mieux dans le futur Vous utiliserez ce que vous venez d apprendre l occasion de la prochaine estimation Voici quelques mesures a prendre pour votre prochain projet e R visez l tat de votre processus de d veloppement
29. re et de la taille La flexibilit est un facteur cl de l outil Vous pouvez commencer d une certaine fa on l estimation de la taille d un projet puis au fur et mesure que vous d couvrirez les sp cifications de votre ouvrage particulier ou lorsque vous deviendrez plus comp tent en estimation vous souhaiterez vous brancher sur d autres techniques et vous voudrez que l outil supporte ces nouveaux besoins La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 33 Quelles options l outil vous propose t il pour sp cifier nouveau une estimation Pouvez vous entrer soit des nombres d instructions soit des points de fonction Pouvez vous sp cifier des composants GUI des nombres de classes ou de m thodes ou des modules et des fonctions Est ce que la taille s introduit comme une seule valeur par exemple 55 000 instructions 345 points de fonction une plage de nombres minimum 45 000 probable 55 000 maximal 65 000 La taille peut elle tre estim e en la divisant en modules ou en lots de travaux dont vous estimerez chaque composant particulier de fa on convenable Mod le s d estimation Quelques outils utilisent un ou plusieurs mod les propri taires pour lesquels une information succincte est diffus e D autres utilisent des mod les non propri taires pour lesquels vous pouvez acheter un livre ou t l charger une information d taill e partir de la Toile mondiale pour en savoir plus L laboration d
30. rien d autre la formule empirique suivante MCCONNELL 1996 vous donnera une id e du temps total requis D lai en mois 3 0 charge en mois Des opinions diverses proposent au lieu de 3 0 des coefficients variant de 2 0 4 0 Ce n est qu en proc dant des essais que vous trouverez le bon coefficient applicable vos propres travaux Estimation du co t Il faut prendre en compte de nombreux facteurs pour estimer le co t total d un projet Ces facteurs incluent les charges des travaux les acquisitions ou les locations de mat riels et de logiciels les frais de d placements r unions et essais les t l communications appels longue distance vid o conf rences lignes d di es aux tests etc les formations les frais de locaux etc L estimation exacte du co t total du projet d pend de la fa on dont votre Organisme affecte les co ts Au lieu d tre affect s aux projets certains co ts peuvent tre pris en compte en les int grant dans les taux horaires en euros par heure Souvent un Directeur de projet estimera seulement le co t du travail et n identifiera que les co ts additionnels qui ne sont pas consid r s par l Organisme comme des frais g n raux Le co t du travail peut tre obtenu en multipliant simplement l estimation de charge en heures par un taux en euros par heure Un calcul plus pr cis de co t de la charge r sulte de l utilisation d un taux pour chaque cat gori
31. ss es par priorit d croissante et regroup es en ensembles homog nes qui peuvent tre d velopp s en temps voulu L estimation partir des d lais impartis n entra ne pas l abandon des tapes du processus d estimation indiqu ci avant Vous devrez toujours d finir la taille de l ouvrage vous devrez l clater en diverses parties que vous pourrez soit s lectionner soit soustraire de la livraison vous devrez toujours estimer les charges les d lais et les co ts C est l que les outils peuvent tre r ellement utiles Essayer de r aliser un ensemble de fonctionnalit s dans un temps limit exige de d rouler de nombreuses simulations Des simulations manuelles prendraient trop de temps et consommeraient trop de charges des outils appropri s permettent de d rouler ces simulations facilement et rapidement Exactitude et pr cision d une estimation 26 On aimerait conna tre l approximation d une estimation pr visionnelle Certes vous ne conna trez cet cart la r alit qu la fin du projet et vous devrez vivre avec cette incertitude Naturellement vous voulez que chaque estimation soit aussi exacte que possible en fonction des donn es dont vous disposez alors Et naturellement vous ne voulez pas pr senter une estimation d une fa on trop rigide qui inspirerait une fausse sensation de trop grande cr dibilit de ces valeurs Qu appelons nous une estimation exacte L exactitude caract
32. ster le code repr sentent la part pr pond rante de la charge totale du projet L estimation de la charge du projet exige d identifier d valuer et d additionner les travaux que vous devez accomplir pour construire un ouvrage de la taille estim e Il existe deux mani res de d duire la charge partir de la taille 1 La meilleure fa on est d utiliser l historique de votre Organisme pour recenser les charges r elles consomm es par les pr c dents projets pour r aliser les ouvrages Ceci suppose videmment e a que votre Organisme ait document les r sultats r els des pr c dents projets e b que vous ayez r alis au moins un projet de taille quivalente disposer de plusieurs projets de taille quivalente renforce la conviction qu il existe une relation stable entre la taille d un ouvrage et la charge n cessaire sa r alisation e c que vous suivez un cycle de vie de d veloppement similaire en utilisant la m me m thodologie et les m mes outils gr ce une quipe qui poss de les m mes comp tences et les m mes exp riences Nous traduirons le terme requirements selon le cas par besoins ou exigences D autre part nous traduirons le terme effort par charge 24 La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 2 Il se peut que vous ne disposiez pas d un historique utilisable parce que votre Organisme n a pas encore commenc le constituer ou parce
33. t s de l ouvrage choisir l une des autres possibilit s peut s av rer extr mement co teux Il pourra vous en co ter beaucoup plus que votre budget pr visionnel selon la fa on dont vous voulez r duire le d lai figure 3 Et de plus vous augmentez vos risques d chec du projet Rappelez vous la r gle incontournable Augmenter l effectif d un projet en retard ne peut qu aggraver le retard Ce m me principe s applique aux projets informatiques vous pouvez ajouter plus de ressources mais la quantit de travail augmentera car vous devrez g rer des communications suppl mentaires et renforcer l encadrement Si vous escomptez une r duction du d lai par le recours aux heures suppl mentaires vous devez vous souvenir que la productivit pourra certes augmenter court terme mais elle risque de d cro tre long terme car les d veloppeurs se fatigueront et commettront plus d erreurs Pour tout projet il existe un d lai minimal possible que vous devez conna tre Vous pouvez seulement approcher ce d lai pour des fonctionnalit s bien d finies r alis es selon un processus minimal de d veloppement et de test afin d obtenir le niveau minimal de qualit souhait N esp rez pas franchir cette barri re La Lettre d ADELI n 41 Octobre 2000 e Vous n tes pas toujours en mesure d atteindre ce d lai minimal Pour tenir le d lai minimal votre quipe de projet doit tre particuli rement
34. t il une base de donn es commune partageable laquelle plusieurs utilisateurs peuvent acc der et peuvent ils enrichir l historique partir de leurs propres donn es visualiser et mettre jour les estimations en supposant que cette aptitude soit importante pour vous volutions Le mod le ne doit pas tre fig Au fur et mesure que de nouveaux langages de programmation et de nouveaux paradigmes de d veloppement apparaissent que la gamme des projets de d veloppement s tend il faut envisager la mise jour du mod le interne de l outil Le fournisseur vous donne t il acc s au mod le Le fournisseur s engage t il faire des am liorations progressives qui vous offriront de nouvelles fonctionnalit s op rationnelles sur de nouvelles plates formes Combien co te cette mise Jour Assistance Il faut bien comprendre qu en d pit des progr s des outils d estimation plus accessibles plus ergonomiques les mod les sous jacents sont tr s complexes et vous pouvez tre amen poser quelques questions ou quelquefois avoir besoin d un conseil Le fournisseur propose t il un support technique et des moyens pour r pondre aux questions comment faire Le fournisseur offre t il des cours d estimation au del du simple mode d emploi de l outil ou recommande t il des cours de soutien et de perfectionnement Le fournisseur vous offre t il des manuels d auto formation Sp cification du p rim t
35. un projet entra ne e un sous effectif provoquant la surchauffe de l quipe e une sous appr ciation de la charge d assurance qualit avec le risque de livrables de m diocre qualit e tablissement d un planning trop serr qui d gradera votre cr dibilit lorsque ces d lais pr somptueux sont largement d pass s Pour ceux qui pensent viter cette situation en gonflant l estimation la surestimation d un projet peut s av rer aussi n faste pour l Organisme Si vous accordez un projet plus de ressources que n cessaires sans contr ler l utilisation de ces ressources le projet e co tera beaucoup plus cher en grevant le bilan du projet e durera plus longtemps que n cessaire en manquant les opportunit s cibl es e diff rera la disponibilit de vos ressources pour le prochain projet Estimation de charges de projets informatiques L estimation d un projet informatique comprend quatre tapes 1 Estimer la taille du produit d velopper Celle ci se mesure g n ralement en nombre d instructions lignes de code ou en points de fonction mais il existe d autres unit s de mesure possibles Une comparaison des avantages et des inconv nients de chacune de ces mesures est abord e dans les r f rences bibliographiques donn es en fin de l article 2 Estimer la charge en mois hommes ou en jours hommes 3 Construire le calendrier du planning 4 Estimer le co t du projet en
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