Coaching et management : dépasser l`effet de mode pour
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1. cul es mi chemin entre la parapsychologie et les stages extr mes la mode dans les ann es 80 Enfin et c est le plus grave certains coachs ont parfois agi de mani re totalement irrationnelle avec leurs clients en les entra nant dans une d rive sectaire Certaines entreprises de formation et certains cabinets conseils n taient en fait que des recruteurs pour des mouvements sectaires bien connus Dans un article extr mement critique publi en septembre 2003 la revue Management pointe toutes les d rives du coaching avec de nombreux exemples coaching attention aux d rapages Des cons quences dramatiques de pseudo coaching sont d crites en insistant bien chaque fois sur les m thodes utilis es manipulations investigations La tel vision a galement d voy de mani re importante le mot en inventant de nombreuses missions ou un coach devait trouver la solution a votre probl me et vous aider dans des domaines aussi vastes que les sentiments l image les relations familiales ou de voisinage et m me de couple Il s agissait en fait ici d une simple d marche de conseil qui exploitait une certaine forme de mis re humaine Ainsi m me les missions s rieuses qui ont tent d approfondir et de pr senter le coaching en ont montr au grand public une vision parfois restrictive souvent trompeuse dans l mission quelle poque pique sur France Infos le 22 janvier 1999 on peu2. 1 1 pour ensuite essayer d en tracer les contours 1 2 Nous verrons alors l utilit r elle du coaching en management 2 en analysant ses m thodes et outils dans une perspective d efficacit 2 1 mais aussi ce que l on ne peut pas faire avec le coaching 2 2 Il conviendra ensuite de se projeter et de voir vers quoi le coaching peut tendre en termes de management dans l entreprise 3 en examinant l int r t de la posture du manager coach 3 1 et ses limites 3 2 Premi re partie Qu est ce que le coaching Dans tous les livres consacr s au coaching on trouve toujours une premi re partie sur la d finition et l origine du coaching avec des d veloppements parfois tr s longs sur l volution du coaching Plut t que de tenter de le d finir dans un premier temps nous avons choisi d abord de pr senter ce qu il n est pas afin d viter toute controverse et toute confusion du type de celles entretenues par les m dias 1 1 Ensuite cela nous permettra de mieux le d finir et en tracer les contours 1 2 1 1 Ce que le coaching n est pas Devant la confusion provoqu e par l utilisation massive du mot surtout dans les m dias les entreprises ont eu tendance s emparer du mod le dans une logique d apport imm diat de solution Or le coaching n est pas une sorte de syst me de solutions qui pourrait permettre de pallier les erreurs du management de certaines entreprises Certes il est souvent pratiqu par les
3. Il termine son article par une m taphore int ressante qui pr sente le coaching comme antivirus des entreprises du troisi me mill naire car il permet aussi bien de garder un terrain favorable et de vivre en bonne sant que d intervenir en situation de crise Cependant il faudrait bon compte certaines limites pour mieux diffuser le coaching au niveau manag rial 3 2 Les limites g rer et les conditions de diffusion du coaching au niveau manag rial en entreprise L tude de nombreux articles permet de montrer que si la posture de manager coach para t s duisante elle est galement incompl te car elle n glige certains aspects manag riaux En effet elles s appuient trop sur l empathie et l affectif en n oubliant la dimension de responsabilit Cette dimension repr sent e par l tat parent de l analyse transactionnelle utilise la fonction de jugement mais aussi celle d valuation travers l tat de parent normatif Or l un des fondamentaux du coaching repose sur l absence de tout jugement C est pourtant une des fonctions du manager en particulier lors des entretiens d valuation La notion de performance pose galement le v ritable probl me car sa mesure est propos e par l institution le plus souvent de mani re quantitative quand elle est plut t qualitative et personnelle dans l approche li e au coaching Le manager est responsable des r sultats de son quipe il est donc pris au pi ge Un autre
4. quelles sont les figures voisines mais aussi diff rentes du coaching que le coach peut parfois adopter dans certains cas et avec l accord de son client Dans son livre le m tier de coach Editions d organisation Fran ois D livr cherche dresser une typologie des diff rents coachings et cerner les qualit s d un coach professionnel Il en ressort quatre l ments de l identit professionnelle du coach qui sont l identit interne c est ce qui appartient au coach et fait de lui une personne unique c est dire principalement son identit professionnelle culturelle et sa structure psychologique les comp tences professionnelles c est la technique au sens large du terme principalement li e l coute et au questionnement le statut c est la structure professionnelle adopt e par le coach ind pendant salari dans un cabinet en coop ration avec d autre coachs la reconnaissance c est l image que les autres ont du coach principalement ses pairs et les professionnels en relation avec lui DRH dirigeants Cette pr cision nous am ne nous demander qui exerce la profession de coach en France Il est tr s difficile de r pondre cette question car on ne trouve pas de dipl me officiel de coaching et plusieurs formations parfois r put es tentent d instaurer des normes de qualit Les coachs sont des praticiens d origine de formations diverses On peut trouver des anciens sportifs de haut
5. avec d autres m thodes L entreprise qui aurait financ des formations ses managers attendrait des r sultats spectaculaires L encore si l on conna t bien le coaching et qu on vite de le confondre avec les pseudos pratiques qui portent son nom dans les m dias on ne peut s attendre aucun r sultat l avance Enfin de nombreuses entreprises ont confondu coaching et th rapie et se sont mises flanquer les cadres probl mes d un coach qui aurait pour mission de traiter leur pathologie et de remonter les r sultats de ce traitement L encore c est un non sens car il faut savoir d tecter les probl matiques qui rel vent du coaching de celles qui rel vent de la th rapie Dans une conf rence r cente Octobre 2008 donn e la Sorbonne sous l gide de la soci t des coachs de l universit de Paris 2 et du CNAM Vincent Lenhardt un des pr curseurs du coaching en France galement psychoth rapeute proc de la distinction entre le coaching et th rapie voir article sur http www scoupuniversite org viewtopic php topic 135 amp forum 17 Selon lui le coaching serait utile dans un contexte unique avec un besoin identifi une envie de progresser et un objectif d fini Une th rapie serait n cessaire en cas d mergence d une probl matique li e la vie priv e d une difficult personnelle et d un m lange de contextes Dans le Grand livre du coaching Jean Touati se demande si il existe une pla
6. coach visent ce que l individu coach trouve son quilibre et son panouissement dans tous ses domaines de vie personnel professionnel familial couple social Le coach aide le coach a parvenir a un mieux tre a une meilleure lucidit et une compr hension plus fine de sa probl matique personnelle pour lui permettre de reprendre contact avec ses ressources d envisager ses probl mes sous un autre angle de d couvrir des alternatives a sa conduite habituelle et g n rer de nouvelles options Le coach stimule les ressources intellectuelles et affectives du coach en l accompagnant vers la finalit de la d marche de coaching la r alisation de son projet de vie D autres d finitions existent se rapprochant souvent de celle de la soci t fran aise de coaching comme celle du syndicat Syntec des conseils en volution professionnelle le coaching c est l accompagnement d un manager ou d une quipe favorisant l optimisation de leurs atouts humains et professionnels pour un meilleur exercice de leurs responsabilit s au sein de leur entreprise Dans les parties suivantes de cet article nous choisirons d adopter plut t la d finition de la soci t fran aise de coaching pour mieux examiner les relations qui existent entre coaching et management Mais s il est difficile de le d finir il est aussi peu vident d en tracer les contours m me si cette d marche peut sembler int ressante car elle permet de montrer
7. des contrats la technique du diagnostic la position du cadre de r f rence le processus du coaching avec son contenu et son sens la ma trise du changement et du deuil et enfin la prise en compte du transfert et la recherche de l autonomie du coach Bernard H vin et Jane Turner pr f rent parler de comp tences sp cifiques i manuel de coaching Ses comp tences sont avant tout relationnelles Il s agit de la comp tence d observation de celle d accompagnement et de la capacit autonomiser le coach en se fondant essentiellement sur les capacit s d coute et de questionnement On peut galement tenter une entr e par les comp tences telle que celle mise en place par la soci t fran aise de coaching qui a cr en 2006 un v ritable r f rentiel de comp tences http www sfcoach org infos_coaching refere htm On retiendra sept comp tences cl s qui sont articul es autour de trois p les celui de l identit professionnelle celui des pratiques et celui du cadre de r f rence Ainsi le coach doit il savoir structurer la relation accompagner le coach dans son changement utiliser les modalit s de communication laborer une offre professionnelle de services et travailler sur la demande cinq domaines d activit de base Il devra galement ma triser les savoirs et r f rences et mener un travail sur soi deux domaines d acquis et ressources La soci t fran aise de coaching ne pr cise aucun outil parti
8. fonctions d encadrement ou bien comme on l a vu plus haut du sport de haut niveau ce qui constitue une deuxi me carri re pour eux Bien souvent ils utilisent leurs noms pour entrer dans l entreprise et y proposer des prestations d accompagnement de dirigeants parfois assez creuses souvent appel es des m nages et qui ne correspondent pas au processus du coaching Si l on exclut les autodidactes on trouve bien souvent des praticiens aux parcours de formation solides grandes coles cursus multiples qui s appuient sur ces l ments pour tre cr dibles dans leur offre de services On d nombre environ 4000 coachs professionnels en France dont une grande partie Paris ce qui montre bien que l activit est encore en phase de croissance On peut n anmoins pr ciser que peu d entre eux ne vivent que du coaching cumulant la plupart du temps deux ou trois activit s conseil en organisation et coach ou coach et psychologue Enfin on d nombre plusieurs milliers de formateurs qui pratiquent de temps autre des prestations de coaching Cette croissance un peu anarchique et mal ma tris e a conduit certaines associations de coachs se demander si le coaching n allait pas voluer vers une simple activit d enseignement et de formation au d triment de sa fonction d origine qu est l accompagnement Ainsi le coach est il bien souvent un professionnel venant de fonctions diverses et c est ce qui fait parfois sa
9. mieux possible Si le principe est clair les d finitions multiples propos es sont parfois extr mement diff rentes Christian Husson dans un article r cent coachs et coaching d finitions sur www adequate fr a tent de recenser ces principales d finitions Il en a trouv plus d une trentaine Certaines sont centr es sur l entreprise d autre font plut t r f rence au d veloppement personnel quand certaines insistent plus sur la relation entre le coach et le coach En effet il n existe pas de r glementation de la profession ni de r f rentiel officiel mais plut t quelques r f rentiels officieux li s aux diff rentes coles du coaching On rel ve galement plusieurs voies conduisant au m tier de coach dont aucune n a t officialis e par les institutions comme c est le cas pour l exercice de la psychologie par exemple Plut t que de d cliner diff rentes d finitions on peut reprendre les quatre principales orientations du coaching en France et donner leur propre d finition Selon Am lie Rouvin cl s pour le coaching ditions Maxima les quatre principales orientations du coaching en France sont L cole de Transformance cr par Vincent Lenhardt plut t ax e sur l analyse transactionnelle Pour lui le coaching est un accompagnement qui s apparente celui d un entra neur vis a vis d un champion et qui comporte la fois une philosophie une attitude des comportements des comp tences et d
10. niveau ou entra neurs ayant accompagn des athl tes ou des quipes au palmar s loquent comme Edgar Grospiron ancien champion du monde de ski acrobatique ou Daniel Herrero un des premiers avoir introduit une certaine d marche de coaching dans le rugby Les sports d quipe utilisent d ailleurs souvent l appellation de coach pour recouvrir diff rentes significations qui s loignent du v ritable coaching entraineurs s lectionneurs pr parateurs mentaux On est souvent dans le champ de l intervention voire du dirigisme et pas dans celui de l accompagnement On retrouvera une approche plus l gitime dans la prise en charge de certains athl tes en sport individuel comme en triathlon par exemple Le coach Renaud Meilland pr cise que son approche est un accompagnement vers sa propre performance d un sportif par ses propres moyens et en s appuyant sur sa motivation intrins que On est bien dans une logique de coaching qui met en avant l autonomie du coach On trouve aussi des psychologues de formation qui ont vu a travers le coaching une opportunit de diversification de leur approche m me s il est difficile pour eux d adh rer compl tement a un des principes du coaching la bienveillance l absence totale de jugement On compte galement des praticiens venus du champ des ressources humaines et beaucoup de conseils en recrutement Certains enfin viennent directement du monde de l entreprise o ils ont exerc des
11. probl me est li ce que Thierry Chavel appelle l irruption du secret en coaching C est un des fondamentaux du coaching et il s accommode mal avec le n cessaire reporting li au management de l quipe en entreprise D autre part les entreprises utilisent souvent le coaching comme m thode qui permettrait de traiter des dysfonctionnements multiples et surtout de soigner les boucs missaires responsables de ces dysfonctionnements Cela ne respecte pas du tout les principes de base du coaching Les contextes organisationnels sont souvent peu favorables a la diffusion du coaching dans l entreprise M me si elle s en d fend l entreprise a parfois encore une organisation classique bas e sur un sch ma pyramidal La culture d entreprise peut tre d favorable au coaching avec des mod les de r ussite impos s et assez rigides Des enqu tes fr quentes d montrent que certaines entreprises ne croient pas du tout au coaching Elles pr f rent utiliser d autres approches plus classiques comme le consulting ou le recours des experts ou des mentors comme dans les entreprises de conseil Enfin certains principes de base du coaching seraient extr mement difficiles respecter dans le cadre organisationnel par des coachs internes ou des managers coachs Nous les avons pr cis s plus haut il s agit de l absence de jugement de la confidentialit mais galement de la double loyaut paradoxe d licat respecter puisqu il
12. richesse mais aussi qui peut amener une relation complexe avec le coach le coach adoptant diff rentes postures lors de l accompagnement On peut se demander alors quelles sont ses postures ce qu elles peuvent amener la prestation coaching et surtout en quoi elles diff rent du coaching Dans diff rents ouvrages crits par des coachs les auteurs cherchent comparer le coach et les diff rents types d intervenants en entreprise Dans son livre comment coacher ditions d organisation El na Four s compare le coach au conseil en management l expert au mentor au psychoth rapeute de l entreprise et au gourou Dans son s minaire d enseignement de l universit de Paris 2 Thierry Chavel d veloppe de mani re approfondie les diff rences entre le coach le tuteur et le mentor Une confusion est souvent pratiqu e entre le coaching et le mentoring ou mentorat Il faut rappeler l origine du mentor pour bien comprendre la diff rence Ulysse avait confi a Mentor pr cepteur de T l maque l ducation de son fils en lui demandant de l accompagner et de lui appendre tout ce qu il savait Dans cette relation l un sait et l autre non l un a l exp rience quand l autre d bute Ce mode d accompagnement est d j tr s utilis dans les grandes entreprises de conseil anglo saxonnes o un junior est pris en charge par un senior qui d teint le plus souvent sur lui On est loin de la logique du coachi
13. s agit d tre loyal vis a vis du coach tout en l tant vis a vis de l entreprise qui nous emploie en tant que manager Cette position soul ve beaucoup d interrogations surtout quant la position la fois de juge et partie et aux enjeux de la fonction Enfin il est des situations o on ne peut absolument pas pratiquer une approche du coaching Le professeur Pierre Angel rel ve en particulier la rebellion la faute la tricherie les conflits d objectifs ou d int r t ainsi que l approche de probl mes de nature psychologique comme le manque de confiance en soi De plus si le probl me est un diff rend entre le collaborateur et un de ses pairs le manager qui est en situation d arbitrage ne pourra adopter une posture de coach Il est d licat galement d envisager une supervision par un autre coach comme il est d usage dans les pratiques de coaching pour le manager Il n est donc pas adapt toutes les situations d entreprise Paradoxalement alors que le nombre de coachs augmente le coaching tend vers une pratique plus professionnelle que r sument bien Jane Turner et Bernard H vin dans leur livre 50 fiches pour tout savoir sur le coaching Ce serait aujourd hui un v ritable m tier au sens de Guy Le Boterf avec Un corpus de savoir faire et de savoirs Un ensemble de r gles morales Une identit permettant de se d finir socialement et donc d tre reconnu comme coach Une perspective d approfondir ses
14. savoirs et savoir faire par l exp rience accumul e En m me temps les soci t s et associations de coachs les plus repr sentatives cherchent d finir et r glementer la profession en particulier par des r f rentiels de comp tences voir plus haut avec celui de la SFC des codes de d ontologie et des formations assez longues et s lectives de type universitaire parfois comme Paris 2 Paris huit ou Aix Marseille Cela pourrait permet d viter la pratique occasionnelle du coaching qui coupl e avec le nouveau statut d auto entrepreneur submergerait le march avec des cadres en mal de reconversion On pourrait donc s attendre une volution court terme dans deux directions la premi re vers une v ritable structuration de la profession qui arriverait maturit avec des cursus d finis et des conditions d exercice et de reconnaissance assez strictes et la deuxi me volution qui marquerait le d veloppement de formations courtes au coaching pour les managers afin qu ils puissent enrichir leur pratique vers une approche plus relationnelle mais avec les limites que nous avons nonc es plus haut Il existerait donc diff rents degr s de coaching avec un passage de main du manager coach vers le coach externe en cas d accompagnement particulier et dans le cadre de v ritables missions de coaching respectant tous les fondamentaux de cette approche ces conditions on pourra s parer le bon grain de l ivraie assainir
15. Coaching et management d passer l effet de mode pour envisager sa v ritable utilit par St phane Jacquet Professeur au lyc e Marcel Pagnol d Athis Mons formateur DAFPEN en management titulaire du D U coaching de l universit de Paris 2 S il est bien un mot qui fait recette en ce moment c est celui de coaching Pas un jour sans qu il ne soit employ dans les m dias pas une discussion ou un d ner en ville sans qu on ne l utilise pas un rayon de livres de management digne de ce nom sans une tag re bien garnie d ouvrages de coaching La mode se serait donc empar e de ce mot et de sa connotation un peu miraculeuse En r alit le terme recouvre une d marche tr s ancienne et parfaitement structur e qu il serait int ressant de red finir dans l optique d une utilisation dans le domaine du management En effet dans une situation conomique complexe et difficile les entreprises ont tendance chercher des techniques et m thodes permettant un retour sur investissement rapide et une efficacit importante L aspect un peu miraculeux du coaching a pu s duire un certain nombre d entreprises avec de nombreux t moignages dans la presse sp cialis e voir la derni re livraison du magazine l Entreprise de Janvier 2009 et son article ils ont fait appel un coach Certains dirigeants de haut niveau commencent m me t moigner en mettant en avant l impact et le r le jou par leur d marche de coaching C
16. ce pour une pratique psychoth rapeutique dans le coaching Pour lui les th ories de l organisation repr sentent des bases th oriques indispensables la compr hension des dimensions humaines et organisationnelles de la vie des entreprises Le coaching avec ses outils de gestion de la relation et d activation du changement se constituerait sur des mod les th rapeutiques en particulier la th rapie br ve et la psychologie humaniste Cependant alors que le th rapeute r pondrait une demande li e une difficult pathologique le coach lui r pondrait plut t une demande d am lioration d une performance professionnelle Certes les effets th rapeutiques du coaching sont toujours pr sents mais ce n est pas son objectif de d part En fait on pourrait dire que l action du coach s arr te l o celle du th rapeute commence et qu un bon coach doit savoir quel moment le coach est sorti de la relation initiale et pr sente une demande de th rapie Dans les diff rents codes de d ontologie de la profession il est pr vu de pouvoir stopper un coaching lorsque la demande du client est th rapeutique Dans l article du magazine management de septembre 2003 intitul coaching attention aux d rapages de nombreux exemples de d rives li es de mauvaises prestations de coaching en entreprise sont pr sent s On rel ve par exemple qu un coach suivait comme son ombre le PDG d un grand groupe chimique jusqu devenir ir
17. coachs issus de cabinet de conseil parfois m me du conseil en recrutement Dans une logique de conseil on peut supposer que le dirigeant dont le management est en crise cherche s entourer des meilleurs experts dans les diff rents domaines de sa gestion Malheureusement de nombreuses pr conisations issues de missions de conseil ont abouti des solutions court terme parfois inefficaces ou tout simplement des copier coller de ce qui avait t r alis ailleurs Tout ceci peut tre illustr par l utilisation massive de mod les et matrices dans les ann es 60 80 par les conseils en management Or ces approches se sont r v l es bien souvent d nu es de vision et de sens plus ax es sur l action que sur la recherche d une vraie r flexion Thierry Chavel co directeur de la formation de coaching de l universit de Paris 2 le d veloppe dans son livre le coaching d mystifi en y consacrant un paragraphe entier pour savoir si le coaching serait une alternative au conseil Il cite ainsi le cas d un grand cabinet de conseil qui affirme que l essentiel de la valeur d une entreprise r side dans sa richesse humaine tandis que ses m thodes et pratiques v hiculent une approche m caniste et d shumanisante de l entreprise C est donc la demande croissante d une vraie d marche d accompagnement ax e sur les valeurs le sens et parfois m me la recherche d identit qui met en avant la diff rence profonde existante
18. culier il est simplement fait r f rence la ma trise de l outil et la fa on de s en servir Ce qui distingue le bon coach c est la cr ativit qui va lui permettre d utiliser un ou plusieurs outils au service de l accompagnement du changement du coach En termes d outils il ne s agit pas de mettre en avant certains outils plut t que d autres Mais on peut constater statistiquement que certains reviennent le plus souvent On citera tout d abord l analyse transactionnelle qui permet au coach de mieux comprendre le coach et les enjeux du changement le plus souvent travers les sc narii et injonctions Cette approche d velopp e par ric Berne dans les ann es 50 a le m rite de permettre le maintien et le d veloppement de la communication interpersonnelle De nombreux coachs sont sensibilis s voire form s de mani re approfondie ces concepts La programmation neurolinguistique est galement beaucoup utilis e par les coachs l encore pour mieux percevoir l autre mais galement travailler la n cessaire congruence avec le coach L analyse syst mique est aussi un outil int ressant permettant de percevoir un individu dans sa globalit On peut galement citer l analyse comportementale surtout ma tris e par les coachs issus du corps des psychologues Dans son ouvrage devenir coach Karine Darmon distingue les outils d aide la compr hension ce que l on vient de citer pr c demment et les diff rents tests de la
19. e cette solution en particulier gr ce son action de leader Cette posture aurait un double m rite qui serait de r pondre un besoin d un engagement diff rent dans les entreprises mais galement de faciliter le d veloppement des collaborateurs et du manager en accordant toute sa place aux diff rentes personnalit s Sans compter que le manager coach form aux m thodes du coaching saurait identifier les limites qu il ne faut pas franchir Dans un article dat de 2003 publi sur le site qualiteonline com http www qualiteonline com rubriques rub_3 dossier 58 html Karim Hadamache se montre particuli rement enthousiaste propos de cette posture qui apporterait un nouvel tat d esprit dans l entreprise et favoriserait la cr ation d un environnement d apprentissage de r flexion ind pendante et de contribution au d veloppement de l organisation Il d veloppe huit conditions pour devenir un bon manager coach en insistant particuli rement sur l coute le d veloppement les atouts de chaque employ et la mise en avant de la r ussite Il pr conise aussi l engagement de l quipe et le partage pour la prise de d cision en renon ant tout autoritarisme Dans son ouvrage comment coacher El na Four s consacre un chapitre entier au savoir faire et savoir tre du manager coach efficace Elle pr cise qu il s agit de d limiter clairement le cadre et la d ontologie et surtout de s abstenir de tout jugement afin de d vel
20. entre le coaching et le conseil De nombreux cabinets de conseil ne s y sont pas tromp s puisqu ils offrent aujourd hui tous les services de v ritables coachs et prennent une part importante du march des grandes entreprises en utilisant la notori t de leurs cabinets Puisque le coaching se d marque du conseil dans le sens o il ne cherche pas plaquer de mod les ni faire la le on une entreprise qui d velopperait de mauvaises pratiques de management peut on alors l assimiler la repr sentation qu on en voit dans les m dias travers le sport et la pratique de certains coachs autoproclam s et charismatiques S il est difficile de dire depuis quand existe le coaching on peut dire que la traduction des livres de John Whitmore en France a permis de le diffuser au d but des ann es 90 On peut relever principalement coaching for performance A pratical guide to growing your own skills dit en France en 1994 John Whitmore est un coach r put au niveau international qui a t pratiquant sportif de haut niveau Dans son livre il d veloppe la pens e de Timothy Gallwey enseignant Harvard qui a d velopp une p dagogie du tennis et du golf ax e sur le coaching Pour lui le travail d entra nement cherche lib rer le potentiel du joueur pour le porter son niveau de performance optimal On a donc souvent utilis l appellation de coach dans le sport de haut niveau pour symboliser l entra neur le
21. es proc dures pour lib rer l nergie potentielle chez les personnes Cette cole insiste sur la notion d accompagnement qui sert de base la construction de la relation et la notion de potentiel qui permet de d velopper l individu L cole de la soci t fran aise de coaching cr e en janvier 1997 pour f d rer les coachs et instaurer un label qualit Pour la soci t fran aise de coaching le coaching est l accompagnement d une personne partir de ses besoins professionnels pour le d veloppement de son potentiel et de ses savoir faire Cette approche s int resse principalement au champ d application du coaching et lui donne une orientation professionnelle L cole de la programmation neurolinguistique qui reprend les travaux de la psychologie cognitive et de l cole de Palo Alto Pour cette cole le coaching est un partenariat syst mique qui s appuie sur des actions et des informations en vue de d velopper le potentiel et les comp tences pour une performance sup rieure ou un r le diff rent Cette cole cherche proposer une m thodologie et des outils pour d coder la structure sous jacente nos comportements L cole du D j cr par Bernard H vin et Jane Turner auteurs du manuel du coaching chez Inter ditions et de fiches pour tout savoir sur le coaching chez Br al le coach est Quelqu un qui voit des opportunit s l o d autres verraient des obstacles Les interventions du
22. es t moignages parfois logieux ont aussi g n r un besoin et une demande tr s forte aupr s du management interm diaire qui revendique de plus en plus son droit au coaching certains auteurs allant jusqu revendiquer un droit individuel au coaching du m me type que le DIF Catherine Chouard dans le grand livre du coaching aux ditions Eyrolles Cependant devant la difficult trouver un coach et s orienter dans un univers professionnel qui n est pas encore r glement de nombreuses entreprises ont choisi d inciter leurs managers adopter une d marche de coaching avec leurs quipes de collaborateurs Ceci avec peu ou pas de formation et parfois des repr sentations erron es du coaching Notre intention est donc de clarifier la d finition et la d marche du coaching en vue d examiner son int r t r el pour le management des entreprises En effet alors qu il s est largement diffus aupr s des dirigeants des grandes entreprises le coaching para t encore hors de port e du management interm diaire qui l on demande pourtant de l utiliser de plus en plus en particulier pour remotiver les quipes op rationnelles Ainsi nous pourrions traiter la probl matique suivante qu est ce v ritablement que le coaching et que peut il apporter au management dans l entreprise Il faudra alors chercher d finir la notion dans une premi re partie 1 en partant d abord de ce qu il n est surtout pas
23. et les crits des sp cialistes de la question on peut avancer plusieurs r ponses Thierry Chavel pour pr senter le coaching interne parle de bonnes intentions sous de mauvais auspices La contradiction qui se pr sente au manager coach rend son approche particuli rement d licate Il est pris dans des logiques organisationnelles et un mode de subordination mais aussi des inconv nients manifestes par rapport au coaching externe Le manager coach n aurait en aucun cas le regard externe n cessaire et distanci par rapport aux caract ristiques de l entreprise Il serait plus un plombier qu un architecte plus occup r soudre des probl mes concrets li s la gestion de son quipe plut t que de travailler sur le d veloppement personnel long terme Sans compter la difficult de superviser les managers coachs et d viter qu ils deviennent un instrument du pouvoir Ainsi la tentation est grande pour les entreprises de faire de leur manager coach un il de Moscou On pourrait prendre le cas des entretiens d valuation et de ses diff rentes techniques avec la n cessaire remont e d informations vers la hi rarchie Un manager qui accepterait cette approche renoncerait celle de coaching Un autre risque se pr sente avec le d veloppement du coaching comme mode manag riale Il s agit du mythe de la toute puissance qui consisterait a voir le coaching comme une m thode qui permet de gu rir ce qu on a pu traiter
24. extr me du gourou qui appara t parfois lorsque la relation n est pas claire ou dans certains contextes particuliers ou le coach est faible et influen able La tentation de manipulation peut alors exister et le pseudo coach profite du coach en devenant tout puissant et irrempla able ses yeux pour mieux en abuser C est pour cela que toutes les associations et soci t s de coachs ont institu des codes de d ontologie et que le coach se doit d tre supervis pour viter tout d rapage et rester dans la relation d accompagnement Pour illustrer ces diff rentes postures une carte perceptuelle croisant l axe de l objectif du client entre changement et reproduction et celui de la m thode utilis e a t r alis e par l auteur pour l obtention de son DU coaching de l Universit de Paris 2 entre soumission et catalyse On peut donc voir que la figure la plus proche du coaching serait celle du tuteur et qu on retrouve des modes d intervention comme le conseil ou la th rapie qui peuvent laisser penser que l on r pond la m me demande du client la m thode et les outils utilis s seront par contre compl tement diff rents Enfin dans le quadrant oppos on retrouve les figures de l expert et du mentor qui prennent le contre pied de celle du coaching et bien entendu la figure extr me du gourou Objectif du client reproduire copier S am liorer grandir Objectif du client changer N
25. iller en modifiant son niveau d coute et en s interrogeant un peu plus sur ce qu il ressent au lieu de s int resser uniquement au contenu processus ou vision strat gique Il utilisera ainsi des entretiens avec les r gles de confidentialit et de respect en suivant les techniques du coaching en particulier le feed back Dans un m moire enti rement consacr la fonction de manager coach Anne Laure Delalandre m moire ESCP 2004 d montre que la fonction de manager acquiert une nouvelle dimension Elle consacre une partie enti re aux enjeux du manager coach Elle d veloppe en particulier la m thodologie CLEAR contact listening explore action review qui permet une progression continue des performances de l quipe avec un manager coach qui am ne ses collaborateurs se poser les bonnes questions les aide progresser par eux m mes fixe un objectif commun en respectant les diff rences et multiplie les feed back pour rester au contact de son quipe Le manager coach serait un facilitateur qui aiderait d l guer mieux communiquer mieux motiver et surtout mieux animer Certaines entreprises en tiendraient d ailleurs compte lors de leur recrutement par exemple Shell Elle pr conise donc une solide formation coaching pour ces managers Le Syntec syndicat des conseils en volution professionnelle a fait proc der plusieurs enqu tes dans les entreprises pour valuer les situations dans lesquelles le coaching pe
26. la troisi me partie du Grand livre du coaching Patrick chauvin d veloppe la posture du leader coach Il estime que le r le du manager a volu et qu on lui demande d int grer d sormais une dimension humaine et motionnelle Apr s avoir d fini ce qu tait un manager et montr comment se forment de plus en plus les managers des techniques qui sont utilis es par les coachs comme l analyse transactionnelle la P N L ou le MBTI Patrick chauvin se pose la question de l efficacit de ces d marches Il rel ve que le manager a un objectif unique qui est la performance de l organisation et que pour atteindre cet objectif il peut jouer plusieurs r les et int grer des postures de coaching Sans revenir sur l int r t voqu plus haut des diff rentes techniques du coach on peut examiner l int r t de la posture de leader coach qui permettrait d allier l impact du coaching et certains leviers du management Pour Patrick chauvin le leader coach pourrait aller plus loin que le coach puisqu il est responsable des r sultats de son quipe et est capable d offrir des opportunit s pour ses collaborateurs Un v ritable largissement des comp tences et une prise de responsabilit individuelle pourraient d couler de cette d marche Cela faciliterait les changements de type 1 c est dire les volutions et adaptations sans modification de l quilibre initial Le manager serait non plus d tenteur de la solution mais r v lateur d
27. majeur profession coach Thierry Chavel pr cise l int r t d une posture de leader coach Dans la lign e du manager participatif celui ci pr sent une attitude prendre en charge une mission nouvelle pour l entreprise un sens p dagogique pour f d rer les autres mais aussi un enthousiasme entra nant Il permet galement de respecter les individus pour mieux rechercher les solutions innovantes Thierry Chavel le pr conise en cas de changement ambitieux mais il pr cise qu il est plut t d velopp dans certaines cultures d entreprise Guillaume Pratte le grand livre du coaching pr cise que les managers coachs peuvent tre porteurs de la culture du d veloppement et favoriser sa diffusion dans un univers encore orient vers l valuation Cette approche du coaching permettrait de tirer parti de vocation interne au d veloppement des autres et de mettre en place une v ritable culture du d veloppement Au total les r sultats seraient r els mais condition de mettre en place une v ritable d marche de coaching dans le respect de ses fondamentaux et avec un certain professionnalisme ce qui pose le probl me de la formation du manager en coaching 2 2 Ce que l on ne peut pas faire avec le coaching en management la lecture des d veloppements pr c dents on peut se demander pourquoi certains managers h sitent encore se convertir au coaching En analysant les nombreux articles dans la presse sp cialis e
28. manager ou m me le s lectionneur Tout le monde se souvient de la coupe du monde de 1998 en France et du nombre de fois o le nom d Aim Jacquet a t associ au mot coach Le grand public est donc tent de faire un amalgame rapide entre l action quotidienne d un entra neur ou manager d une quipe sportive et le coaching Or le quotidien d un entra neur est fait d un travail d observation de conseil et de pr conisation qui l encore tranche avec l action du coach Lorsqu un entra neur de football pr conise un mod le d organisation ou demande des joueurs de faire un exercice l entra nement ou m me se met tancer ses joueurs dans les vestiaires il n utilise pas la d marche du coaching Pire encore en cas de victoire d une quipe la presse encense le coach et le grand public et lui attribue parfois des pouvoirs un peu magiques Le coach n est en aucun cas une figure magique dot e de pouvoirs qui vont transformer une personne ou un groupe C est aussi ce qu en font certains avec parfois de l ind licatesse qui nous loigne de la d marche du coaching En effet le m tier de coach peut appara tre comme une voie de reclassement pour beaucoup de gens qui se posent des questions voire une th rapie lib ratrice pour certains Ce serait aussi une bou e de sauvetage pour certaines officines de formation la recherche de clients nouveaux On pourrait galement y trouver une sorte de patchwork de m thodes
29. nager coach et la diff rence entre coaching et management Moral et Angel sur Mediat coaching extrait de coaching outils et pratiques aux ditions Armand Colin de Pierre Angel Qu est ce que le coaching par Christian Husson sur adequate fr Conf rence de Vincent Lenhardt donn e en Sorbonne en Octobre 2008 sur http www scoupuniversite org viewtopic php topic 135 amp forum 17 compte rendu de St phane Jacquet pour la soci t des coachs de Paris 2 M moire pour le dipl me de l ESCP d Anne Laure Delalandre m moire ESCP 2004 Le manager coach par Karim Hadamache http www qualiteonline com rubriques rub_3 dossier 58 html
30. ng qui privil gie une approche centr e sur le coach et une recherche de l autonomie pour se d velopper Pour bien illustrer les effets pervers de la relation de mentoring on pourra toujours se r f rer au tr s bon film de JM Montouss Violence des changes en milieu temp r qui raconte les d buts d un jeune consultant flanqu d un mentor dans le monde du conseil La nuance est plus difficile op rer avec le tutorat car ses intentions de d part sont assez proches du coaching En effet le tuteur aide grandir et accompagne le tuteur jusqu ce qu il soit autonome Cependant son utilisation au niveau professionnelle s est presque toujours accompagn e d une valuation parfois fondamentale qui peut biaiser la relation de confiance et obliger le tuteur jouer un r le et se d velopper comme on souhaite qu il se d veloppe de mani re institutionnelle Enfin on peut parfois tre tent de rapprocher le coaching de la psychoth rapie surtout dans la mesure o de nombreux psychoth rapeutes sont devenus coachs M me si ces deux approches font partie de la relation d aide les m thodes d intervention sont tr s diff rentes Sans rentrer dans les d tails on observera souvent une approche centr e sur le pass et l histoire de la personne qui amorce une th rapie quand le coaching travaillera sur le pr sent et surtout en direction du projet et de l objectif Pour finir il faut voquer la figure
31. opper une n cessaire congruence avec les collaborateurs Il s agit galement de promouvoir l effet Pygmalion et de chercher croire en l autre Il faudra galement viter de se projeter dans la situation du coach et d jouer toute manipulation pour conjuguer le pouvoir du manager avec la neutralit du coach Il faudra surtout bien respecter le principe de s parativit des territoires pour viter le coaching sauvage ou la reprise de dessus du manager en cas d injonction de l entreprise en particulier s agissant de l valuation du collaborateur Am lie Rouvin dans son livre clefs pour le coaching pr cise que le manager coach doit travailler dans le respect avec la volont de jouer gagnant gagnant pour d velopper l intelligence collective de son quipe gr ce la responsabilisation des acteurs En fait le manager coach pr senterait un certain nombre de postures int ressantes dans le cadre du d veloppement de l entreprise Ce serait un manager d veloppeur de comp tences Ce serait un v ritable manager accompagnateur pour des collaborateurs dans des contextes de plus en plus incertains Ce serait un manager facilitateur permettant l optimisation de la performance Ce serait surtout un manager l coute Cette derni re approche est mise en avant par le professeur Pierre Angel qui dirige la formation de coaching l universit de Paris VIII Pour lui le manager coach devra changer sa fa on de trava
32. ormation ne peut pas exiger des retomb es imm diates c est dire une mise en place des techniques de coaching et des r sultats court terme On peut donc se demander quelle peut tre la place du manager coach en entreprise Pour y r pondre il faut d abord distinguer les effets respectifs du coaching interne de ceux du coaching externe II faut ensuite savoir si l on se contente de sensibiliser les acteurs aux m thodes du coaching ou si l on met en place des managers coachs Une voie interm diaire existe qui consiste former des coachs internes dans certaines entreprises pour pouvoir intervenir avec les salari s de ces entreprises On retrouve cette approche dans de grandes entreprises fran aises comme l EDF la SNCF la poste La direction des ressources humaines int gre ces coachs les forme et les met disposition le plus souvent dans le cadre de programmes de formation de d veloppement des salari s Dans le Grand livre du coaching Charles De Testa pr sente l exp rience du coaching interne chez IBM qui s est d velopp en trois tapes avec une diffusion vers le bas en mettant l accent sur l accompagnement de la performance des managers et de leurs quipes la conjonction de trois approches business individu et quipe on trouverait la valeur ajout e du coaching travers l objectif de succ s Le coaching permettrait de supporter le changement dans le cadre d une strat gie globale donc int gr l entreprise
33. ous avons vu la d finition du coaching et pr cis ce qui n est pas du coaching Nous pouvons alors nous poser la question de savoir ce qu il peut apporter en management c est dire son utilit r elle mais aussi ses limites Catalyser comprendre mod liser M thode utilis e soumettre Deuxi me partie de l utilit du coaching en management Apr s quelques articles logieux au moment de l expansion du coaching en France au d but des ann es 90 ont succ d des articles plus mitig s parfois tr s critiques sur les d rives et les r sultats peu probants de certains coachings Il ne s agit pas ici de critiquer ce qui a t crit mais bien d adopter une posture objective en montrant l utilit r elle du coaching en management mais aussi en tra ant ses limites 2 1 Le coaching des outils et des modalit s pour une r elle utilit en management Quoi qu on en pense le coaching poss de ses propres outils et surtout des modalit s d intervention particuli re Dans la tentative actuelle de mise en place d une structuration professionnelle les grandes associations et soci t s repr sentatives pr sentent les modalit s suivantes comme incontournables Tout d abord il faut un contrat entre le coach et le coach C est un v ritable contrat commercial dans lequel le prix mais galement l objet et le cadre sont particuli rement bien d finis Ce contrat peut m me tre tripartite lorsque le prescri
34. personnalit comme le 360 le MBTI ou encore le SOSIE Elle insiste galement sur les m thodes d coute active On peut galement citer un outil qui revient souvent aujourd hui qui est la Process Communication th orie d riv e de l analyse transactionnelle et qui pr sente la structuration de la personnalit en plusieurs tages On doit cette th orie Thaibi Khaler c l bre analyste transactionnelle Lorsqu on tudie les pratiques des coachs professionnels on se rend compte qu ils maitrisent particuli rement une ou 2 techniques ce qui va d ailleurs g n rer des approches parfois diff rentes et particuli res de coaching C est justement partir de ces approches qu on peut rechercher les r sultats potentiels surtout dans le cadre manag rial Si les perspectives sont s duisantes les r sultats ne peuvent tre que conditionn s un certain professionnalisme Dans un des premiers ouvrages sur le coaching crit par l un de ses initiateurs aux USA John Whitmore coaching aux ditions Maxima L auteur se demande si le patron peut il tre un bon coach La r ponse de l auteur est affirmative mais conditionnelle Il s agit de faire preuve de certaines qualit s comme l empathie l int grit l objectivit le d tachement et le d sir de changement fondamental On se retrouve alors forc ment dans un mode de management particulier plut t orient e vers le collaborateur si l on utilise la repr sen
35. pteur et donc le payeur est l entreprise Tout est d fini dans ce contrat du nombre de s ances l objectif atteindre ainsi que la d ontologie respecter C est d ailleurs la deuxi me modalit qui est le cadre institutionnel dans lequel le coaching s exerce avec des r gles pr cises qui permettent de maintenir le cadre On notera l importance du lieu o se d roulent les s ances le plus neutre possible ainsi que l importance de la notion de responsabilit r ciproque avec une obligation de moyen qui p se sur le coach Bien entendu le coach s interdit d intervenir dans l environnement du coach et doit respecter la confidentialit des changes La n cessaire neutralit du coach pose le probl me tudi plus en d tail dans la troisi me partie de la posture du manager coach En effet de plus en plus d entreprises ont recours des coachs internes salari s de l entreprise et qui doivent des comptes sur leurs actions et leurs r sultats Ce sujet fait d bat au sein des soci t s et associations de coaching certains pensent que le coach interne et a fortiori le manager coach ne peuvent pas disposer de par leur position dans l entreprise de la neutralit n cessaire l action de coaching Plut t que de parler de modalit s certains sp cialistes du coaching pr f rent parler de fondamentaux Pour Fran ois D livr in le m tier de coach il en existe sept qui sont l analyse de la demande la ma trise
36. remplagable mais galement jusqu d cr dibiliser l action du PDG Sans compter les d rives sectaires qui se sont d velopp es au moment de l apparition du ph nom ne puisque le coaching n est pas r glement Ces d rapages sont souvent le fait de l entreprise puisque le trio complexe qui est form par le coach le coach et l employeur g n re souvent des abus d influence et des manipulations Apr s avoir examin l int r t du coaching pour le manager mais aussi ses limites il peut tre int ressant de chercher savoir vers quoi il peut voluer en particulier au niveau de l encadrement interm diaire sur lequel repose une pression de plus en plus importante Troisi me partie le coaching quelles volutions possibles en management Il ne s agit pas d valuer toutes les volutions possibles du coaching mais bien de se centrer sur la figure de plus en plus revendiqu e dans l entreprise de manager coach Que doit il tre Et quelles sont les conditions de diffusion efficace du coaching au niveau manag rial 3 1 Vers un v ritable manager coach Nous avons vu plus haut que la d marche du coaching pourrait permettre d obtenir des r sultats int ressants en termes de gestion d quipe et de travail d accompagnement vers la performance et le changement On pourrait chercher a aller plus loin en examinant les apports possibles pour l entreprise d un management enti rement orient autour du coaching Dans
37. rformance a condition de respecter quatre qualit s selon Am lie Rouvin L quilibre le manager doit tre ouvert toutes les id es il doit questionner et partager les informations m me si c est lui qui prend l initiative et d cide La sp cificit toutes les discussions se focalisent autour de la notion de performance tout en prenant en compte la sp cificit de chacun des membres de l quipe pour construire une solution commune La co responsabilit elle est partag e avec le collaborateur Le respect c est un des fondamentaux du coaching qui doit s appliquer dans la relation de management en particulier travers la reconnaissance mais galement la fa on de d velopper les solutions Le manager n impose jamais d action mais permet au coach de prendre du recul et de d cider de modifier lui m me son comportement Au total tre manager coach c est renoncer l attitude directive pour mettre en place une logique coop rative favorisant l autonomie des coach Si l on cherche noncer les r sultats concrets d une telle attitude on peut dire que le coaching permet D optimiser la performance du collaborateur ou de l quipe De faciliter un climat de travail et de respect int ressant pour le d veloppement de l quipe De mieux permettre la conduite du changement surtout dans les situations difficiles De favoriser le d veloppement personnel des collaborateurs Dans son ouvrage
38. t entendre que le coach est un th rapeute qui va jouer le r le du meilleur ami qui va dire des choses que personne n ose vous dire vous coutera vous provoquera vous demandera peut tre entre chaque s ance de lire de faire du sport Ainsi peut on dire que le coaching n a pas grand chose voir avec certaines d marches qui lui sont pourtant associ es M me si le conseil est une posture li e historiquement au coaching elle s en d marque nettement Inutile de pr ciser ce que repr sentent les autres figures voqu es dans ce paragraphe principalement celle du gourou qui constituent l antith se du coaching Il serait donc int ressant de chercher d finir le coaching assez pr cis ment et en tracer les contours 1 2 Le coaching et ses contours Chercher d finir le coaching c est d abord se noyer dans des dizaines de d finitions diff rentes suivant les ouvrages et des milliers de r ponses sur Internet Le mieux est de chercher remonter ses origines tymologiquement le coaching semble venir de l anglais to coach employ pour marquer l action d un entra neur sportif ou d un manager En r alit il vient du coche fran ais d riv du kocs hongrois qui signifie diligence Le coach serait donc celui qui aiderait transporter le coach vers une destination C est donc bien le coach qui choisit la destination et le coach qui l aide optimiser son potentiel pour y arriver du
39. tation de Tannembaum et Schmidt qui disposera des cl s pour changer Dans son article le coaching mode ou innovation manag riale tir du grand livre du coaching ditions Eyrolles Philippe Vernazobres utilise d ailleurs cette repr sentation pour identifier 5 niveaux de d veloppement du coaching en entreprise On passe du niveau 1 absence de coaching au niveau 5 int gration du coaching au syst me de management II pr cise galement que cette conception est plut t l uvre des auteurs anglo saxons et se r pand avant tout dans des filiales fran aises de grosses entreprises trang res Pour Am lie Rouvin clefs pour le coaching ditions Maxima adopter l attitude du coach est r ellement profitable pour tous les managers Il s agit de g rer le paradoxe qui consiste tre la fois le responsable hi rarchique et le coach de son quipe La position est r ellement ambigu et difficile tenir au quotidien Cependant elle permet de consonantes relations qui invitent le collaborateur prendre progressivement conscience des obstacles qui brident son capital de performance et les surmonter pour mieux changer Dans cette optique le manager coach cherche faire adh rer les membres de son quipe la mission qu il a pr alablement d finie avec eux et il doit rendre visibles les objectifs de l quipe pour faciliter le travail de changement Les techniques d coute et l approche relationnelle facilite la pe
40. une profession qui se cherche et garder le meilleur du coaching St phane Jacquet Bibliographie de base et ouvrages cit s dans l article Le grand livre du coaching sous la direction de Franck Bournois Thierry Chavel et Alain Filleron ditions Eyrolles Le m tier de coach Fran ois Delivr ditions d organisation Profession coach Thierry Chavel D mos ditions Cl s pour le coachinf Am lie Rouvin ditions Maxima 50 fiches pour tout savoir sur le coaching Jane Turner et Bernard H vin ditions Br al Devenir coach Karine Darmon ditions studyrama Manuel de coaching Jane Turner et Bernard H vin ditions Dunod Coaching John Whitmore ditions Maxima Coaching mode d emploi Rafal et Emmenecker ditions Marabout Le coaching en 5 tapes Slim Lambert ditions Ellipses Le coaching d mystifi Thierry Chavel ditions D mos Comment coacher Elena Four s ditions d organisation Le manager coach Gautier et Vervisch ditions Dunod Les responsables porteurs de sens Vincent Lenhardt ditions INSEP Articles de magazine Changer faites vous coacher Entreprendre Mai 2008 Ils ont fait appel un coach l Entreprise Janvier 2009 Coaching attention aux d rapages Mangement septembre 2003 Devenir coach pas si simple Management Janvier 2003 Coaching les cr neaux qui marchent Courrier Cadres Novembre 2004 Articles trouv s sur internet Le ma
41. ut tre recommand Les r sultats montrent que les entreprises attendent du coaching une am lioration du leadership du style de management un largissement des responsabilit s ainsi qu une am lioration du fonctionnement de l quipe Le coaching est galement pl biscit en cas de prise de poste et d accompagnement dans les changements d entreprise Cette posture est donc particuli rement utile tant au niveau du management interpersonnel que celui du management d quipe Pour le professeur Pierre Angel il serait particuli rement utile dans la r solution de conflits ainsi que dans l accompagnement la demande d un collaborateur Au niveau collectif on en retrouvait l utilit en cas de changement majeur fusion ou de grosses difficult s perte de march s gestion de crise L int r t de cette approche ne peut se comprendre qu condition de la mettre en place d une certaine mani re Il faudra d abord former les managers volontaires en ayant au pr alable v rifi que leur approche du management n tait pas incompatible avec cette posture En effet ceux qui consid rent le management comme une relation uniquement hi rarchique bas e sur le commandement et le respect des consignes peuvent difficilement rentrer dans ce sch ma nouveau Ensuite il faudra dig rer cette formation car on n apprend pas tre coach on le devient plut t Et ce peut tre long pour certains Donc l entreprise qui investira dans une f
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