FUSIONS, STRESS ET STRATÉGIES D`AJUSTEMENT : VERS UNE
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1. tapes en trois phases Phase AVANT la fusion n est envisag e qu en secret puis devient plus vidente jus qu devenir officielle D ans cette phase les coping centr s sur la pr vention devront pr parer les personnes la future situation Phase PENDANT la fusion a d marr il est important de permettre chacun de r valuer r guli rement sa vision de la situation pour en faciliter la gestion Phase APRES la fusion est en fin de stabilisation est n cessaire de p renniser les strat gies mises en uvre Enfin si l on aborde le stress professionnel sur un principe de pr vention les types de coping peuvent tre mise en parall le avec les trois niveaux d crits par Cooper amp al 1996 p viii primaire agir pour r duire ou liminer les stresseurs potentiels secondaire am liorer la conscience du stress et fournir les moyens d acqu rir des habilet s de r duction de l impact du stress tertiaire la r habilitation des personnes ayant souffert ou en souffrance pour cause destress Ces trois types peuvent tre appliqu s chaque tape de la fusion Ainsi par exemple dans l tape de transition des coping primaire peuvent tre centr s sur la FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEMENT 2261 cause de stress li la m connaissance de la culture de l autre entreprise des coping secondaires peuvent tre centr s sur l acquisition d habilet s comportementales telles que la gesti2. apaisement Cependant une fois de plus la pauvret de l tendue des m thodes questionne la pr occupation r elle des d cideurs la gestion du facteur humain Pour conclure en l tat actuel de notre tude force est de constater qu il est bien paradoxal de comprendre et de pr senter l enjeux humain comme facteur cl de la r us site d une fusion et dans le m me temps de focaliser son attention ses strat gies et ses ressources sur les versants juridiques et financiers son d triment des strat gies de ges tion des ressources humaines 2268 R LING CHARLES CLEMENS STEILER DOMINIQUE CONCLUSION L objet de ce travail tait de d velopper une perspective de recherche sur l tude de stra t gies de coping propos es dans les situations de fusion acquisition D ans cet esprit nous avons d abord pr sent un mod le g n ral du stress professionnel ainsi qu un aper u des sources de stress sp cifiques aux fusions acquisitions D ans un deuxi me temps nous avons abord l tat des connaissances en terme de strat gies de faire face coping et d velopp une grille d observation et d analyse de strat gies de coping adapt es aux sp cificit s des situations de fusion acquisition La troisi me partie de cette contribution visait pr senter une premi re analyse des strat gies de coping pr conis es dans la litt rature de management et de les valuer par rapport au mod le des strat gies de coping d velopp
3. point 6 de la figure l issu de laquelle un individu consid re la situation laquelle il doit faire face comme neutre positive ou comme tant li e un risque de perte ou de l sion de menace ou de d fi personnel Ivancevitch amp al 1987 Diff rentes tudes empiriques bas es sur des entretiens avec des individus concern s par des fusions acquisitions par exemple Cartwright et Cooper 1996 Schweiger et Ivancevich 1985 ont cherch a identifier les sources de stress sp cifiques D ans une contribution r cente Cartwright et Hudson 2000 dressent un portrait de la discussion actuelle et proposent quatre types de sources sp cifiques peur de survie point 6 perte d identit point 1 chan gement des dispositions point 3 et des relations de travail point 5 et enfin craintes et conflits point 5 li s au processus d acculturation La peur de survie au sein de l organisation constitue la premi re source de stress a laquelle sont expos s les acteurs dans une situation de fusion acquisition Cette peur concerne aussi bien la vie future au sein de l organisation que les effets sociaux et co nomiques d une ventuelle perte d emploi Au del de la crainte d une perte d emploi d ventuels changements de statut r le organisationnel situation g ographique ou une revue ventuelle des choix et plans de carri re repr sentent des sources de stress impor tantes Schweiger et al 1987 soulignent d ailleurs
4. uvre pour ma triser quilibrer ou encore r duire l impact et donc mieux tol rer le stress prend des formes vari es peut tre centr sur l aspect cognitif r valuation de la situation menacante comportemental r solution de pro bl me ou encore gestion des tensions relationnelles affectif expression des motions ou encore physiologique gestion du sommeil D ans un premier temps nous allons tenter d aborder les diff rents types de coping pr sent s dans la litt rature de fa on d terminer un cadre d analyse des strat gies mises en uvre au sein des entreprises en situation de fusion D ans une deuxi me tape nous pr senterons les axes pr conis s face au stress en situation de fusion D finitions du coping Comme le souligne Latack 1986 l valuation des strat gies de coping est rendue dif ficile de part la difficult de construire des outils de mesure valides D e plus la prolif ration de ces outils de mesure Paulhan N uissier Quintard Cousson et Bourgeois 1994 Rolland 1998 Vitaliano Russo Carr M aiuro et Becker 1985 aconduit aun ensemble complexe de structures de ce concept FUSIONS STRESS ET STRAT GIES D AJUSTEMENT 2257 D e tr s nombreuses d finitions du coping sont recens es dans la litt rature Pour Coyne amp al 1981 il s agit d efforts cognitifs et comportementaux pour g rer les conflits et les demandes environnementaux et internes qui affectent un individu et d
5. Ceci d autant plus que la mise en place des changements n cessaires prend souvent d importants retards contribuant au sentiment de vide social et organisationnel Cartwright et H udson 2000 En parall le la perte d identit et au fort sentiment d incertitude les acteurs se trouvent dans une situation paradoxale dans laquelle ils souffrent en m me temps d une p nurie et d une surchar FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEMENT 2255 ge d information Schweiger amp al 1987 Une tude r cente de Bordia et al 2002 confirme l importance du sentiment de contr le comme variable m diatrice entre l in certitude et stress Ceci est important car dans cette stuation de fusion acquisition les acteurs sont non seulement expos s un degr d incertitude g n ral lev mais gale ment priv s de l assurance de leurs moyens de contr le habituels En troisi me point selon Cartwright et H udson 2000 le stress ressenti lors de fusions acquisitions peut tre li au changement concret des dispositions de travail et des relations sociales Selon ces auteurs les situations de fusions acquisitions donnent lieu un taux lev de man uvres politiques dans lesquelles les acteurs essaient de se positionner afin d augmenter leurs chances de maintenir ou d am liorer leur place dans la nouvelle structure La redistribution de r les et de ressources est souvent accompa gn e d une concurrence destructrice entre les diff rents acteur
6. et ou incertitude quant aux cons quences de v ne ment Plus le risque sera identifi comme probable plus la menace sera importante Cette notion sera essentielle dans une phase tr s amont de la situation de fusion dans laquelle seules les rumeurs circulent et aucune annonce officielle n est encore venue confirmer ou infirmer la situation venir 2260 R LING CHARLES CLEMENS STEILER DOMINIQUE Autre l ment que nous apporte la litt rature quant aux strat gies de coping dans les situations de fusion les quatre tapes de la fusion pr sent es par Ivancevich amp al 1987 Figure 3 ADAPTATION DU MOD LE DE FUSION D IVANCEVICH EN QUATRE TAPES Denison Fennetare de de Mison la pion P node de P node F nade de F node de Lan TUE x officielle s transat on stabilisabon AN ANT PENDANT APRES Preventive Reeval uatrve Adaptahive D ans chacune de ces tapes des caract ristiques et des stresseurs sp cifiques vont appa ra tre 11 conviendrait donc de mettre en uvre des strat gies en accord ces caract ristiques La p riode de planning repr sente le temps d examination de l opportunit d une fusion La p riode officielle repr sente le temps d approche officiel entre les parties La p riode de transition repr sente le temps de mise en uvre de la fusion Enfin dans le temps de stabilisation la fusion se termine et la soci t est stable Dans un but de rep rage temporel nous avons d coup ces
7. importante de stress pour les individus Ce travail vise observer la mise en relation de ces deux sujets d actualit le stress au travail et le ph nom ne de fusion acquisition La litt rature concernant ces deux sujets a ces derni res ann es connu un d veloppement important allant de pair avec une pr sence accrue des deux ph nom nes dans la r alit de gestion des entreprises Il s agira d explorer dans cette communication le lien entre ces deux ph nom nes par l in term diaire des strat gies visant la pr vention ou bien l att nuation des cons quences n gatives li es au stress au travail dans des situations de fusions D ans les faits comme le souligne C ooper 1997 l importance conomique de ces situations de fusion semble tre telle que la plus grande partie des efforts consentis tant en mati re de moyens humains que budg taires concerne les aspects l gaux strat giques et financiers tout en d laissant la facette humaine L objet de notre tude par une analyse de la litt rature scientifique est de s int resser pr cis ment aux strat gies pr conis es ou mises en uvre lors des situations de fusion au regard des mod les th oriques du stress et des strat gies de coping Ceci dans le but d laborer ult rieurement une probl matique sp cifique base d une tude de terrain Les deux premi res parties de cette contribution d veloppent les bases th oriques n cessaires la compr hension du ph nom ne
8. ments sont rarement abord s sur le versant du stress professionnel et si l on se r f re la th orie du coping les auteurs cit s ne consid rent que certains axes limit s Observation et analyse des pr conisations manag riales La premi re constatation des strat gies pr sent es dans la section pr c dente fournit l indication d une certaine pauvret des solutions pr conis es En effet si l on sort de FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEM ENT 2267 la communication pr sent e comme une panac e syst matique sans poser les questions d tapes de contenu de contexte et de public cible peu de solutions semblent tre avanc es Le d veloppement des diff rentes strates de notre grille d analyse nous per met de constater que nulle indication n est donn e quant la prise en compte des phases amp des tapes de la fusion dans l laboration des strat gies de coping est pourtant important de consid rer que le stress en partie source du risque d chec est la r sul tante de l interaction entre l individu et le contexte Chaque phase et tape pr sentant un contexte sp cifique en terme de nature de dur e d imminence et de probabilit les sources potentielles de stress sont donc certainement diff rentes et les strat gies pour y faire face galement Si l on observe les types de coping utilis s primaire centr sur la r solution de pro bl me secondaire centr sur l acquisition de comp tences pour r
9. partie la col re la r sistance et quelques autres sympt mes normale ment ressentis par les collaborateurs pendant cette p riode p 676 traduction CR et D S Pour ces auteurs le soutien motionnel fait partie des r les principaux des mana gers Toujours selon ces auteurs la cl pour faciliter la transition au niveau humain serait de faire comprendre aux collaborateurs que l organisation se sent concern e par leur sort et fait tout pour les soutenir Ce point se retrouve galement chez M arks M arks 1997 qui sugg re aux managers de montrer leur empathie et de pr voir des r unions de d compression qui ont pour but de permettre aux collaborateurs de se s parer de la col re du cynisme de la m fiance et de toutes les autres motions n ga tives qui se sont accumul s p 275 traduction CR et DS Enfin le dernier axe d intervention concerne l accompagnement des cadres interm diaires Partant du constat que la vaste majorit des contributions sur les fusion acqui sitions se positionnent uniquement du point de vue des hauts dirigeants Buono et N urick 1992 d veloppent une perspective alternative qui met l accent sur la situation difficile dans laquelle se trouvent ces managers En effet ils semblent particuli rement 2266 RULING CHARLES CLEMENS STEILER DOMINIQUE expos s aux tensions associ es aux fusions acquisitions car ils ressentent d un c t la m me incertitude que leurs collaborateurs mais doivent
10. pas avoir g rer l urgent Enfin une derni re distinction est faire uniquement au sein de la dimension comportementale Elle concerne les aspects solitaires ou sociaux du coping Comme le signal IIfeld 1980 in Latack et H avlovic 1992 s asseoir pour par ler du probleme avec les autres est une strat gie centr e sur le proble me comporte 2258 R LING CHARLES CLEMENS STEILER DOMINIQUE mentale sociale Alors que sortir le soir seul au cin ma pour oublier ses probl mes est une strat gie centr e sur l motion comportementale solitaire Un point de confusion voire de d saccord appara t cependant dans le mod le de Latack et H avlovic 1992 p 497 Si effectivement il est n cessaire de faire la distinc tion contr le vitement il semble comme l auteur le souligne plus avant dans son tra vail que la notion d vitement ne peut pas tre conjointe la notion de point de mire centr e sur le probl me O n ne peut la fois mener une strat gie d vitement d un pro bl me qui soit centr e sur ce probl me Par ailleurs Begley 1998 qui lui fait bien cette distinction exclut la notion d vi tement de l axe des m thodes pour l inclure dans l axe des points de mire L encore il nous semble qu une confusion fait na tre un flou de compr hension L vitement n est pas un objet de focalisation d une strat gie de coping D ans le cadre de l vitement qui est un moyen une m thode le point de mire en est
11. passent ses ressources Pour Folkman et Lazarus le coping et d fini comme les efforts cognitifs amp comportementaux faits pour ma triser tol rer ou r duire les demandes et conflits internes ou externes Folkman et Lazarus 1980 p 223 O u encore pour Dewe 1987 le coping repr sente plus des tentatives actives ou passives qui permettent de r pondre unesituation de menace avec pour objectif de d placer ou de r duire l inconfort mo tionnd Cependant un l ment commun semble merger de l ensemble des travaux Tout comme pour la d finition du stress la notion de coping se retrouve en effet dans l ap proche de Lazarus et Folkman 1984 en tant que transaction entre l individu et l en vironnement face une situation de tension Le coping sera alors soit orient sur la ges tion de la situation coping centr sur le probl me ou encore sur la gestion des mo tions attenantes coping centr sur l motion Enfin une troisi me cat gorie appara t fr quemment sous la forme de la recherche de soutien social Greenglass 1993 D ans leur travail important de revue de litt rature sur les mesures du stress Latack et H avlovic 1992 vont nous conduire adapter son mod le d valuation des mesures de coping pour dessiner un cadre d analyse des strat gies propos es ou mises en uvre en pr cisant plus avant les cat gories g n rales pr sent es ci dessus Selon ces auteurs deux l ments fondamentaux sont consid
12. rer pour l observation de ces strat gies lepoint demire du coping la cible vers laquelle la strat gie sera mise en uvre Elle sera soit mat rialis e par le probl me lui m me ou par la r ponse motionnelle de l in dividu N ous aurons donc une strat gie soit centr e sur le probl me planifier et mettre en uvre une d marche de r solution de probl me soit centr e sur l motion parta ger ses soucis avec des pairs pour r duire l anxi t li e la situation la m thode de coping repr sente le processus le m canisme utilis face la situa tion de tension et centr sur un point de mire sp cifique Ce m canisme se d clinera sur trois niveaux Un premier niveau distinguera les m thodes cognitives relativiser la situation la positiver des m thodes comportementales affirmation de soi r solution de probl me Ainsi une m thode cognitive centr e sur le probl me pourrait tre la d finition de priorit s alors qu une m thode centr e sur l motion serait par exemple le fait d essayer de voir la face positive de la situation mena ante D ans un second niveau une distinction sera faite entre les m thodes pro actives orient es sur le contr le et les m thodes d vitement Ainsi une m thode comportementale centr e sur le contr le pourrait tre la gestion d un conflit entre collaborateur alors qu une m thode comportementale centr e sur l vitement pourrait tre de traiter du routinier pour ne
13. une recherche de terrain plus approfon die sur les strat gies effectivement mis en place dans diff rents cas r els de fusions acquisitions D es impressions initiales sur le terrain la premi re hypoth se est que les strat gies d ajustement au stress engendr es par les fusions acquisitions mises en place en entreprise sont bien plus riches que celles pr sent es par les auteurs de management cit s ci dessus La seconde hypoth se tester est que le choix actuel de ces strat gies ne d coulent que tr s rarement d une valuation de l ensemble des strat gies envisageables mais plus d opportunit s contextuelles Enfin il restera aborder la question de leur choix et des crit res de mesure de leur efficacit face au dilemme sant personnel sant organisationnelle BIBLIOGRAPHIE Amado G et Amato R 1997 The relative importance of human and cultural factors in the success or failure of mergers and acquisitions A review of the literature and sug gested approach to post merger integration Cahier de recherche H EC 632 Appelbaum SH Gandall J Yortis H Proper S Jobin F 2000 Anatomy of a mer ger Behavior of organizational factors and processes throughout the pre during post stages part 2 M anagement D ecision 38 10 pp 674 684 Armenakis A A Bedeian A G 1999 Organizational change a review of theory and research in the 1990s Journal of M anagement 25 1 pp 293 31
14. 5 Baglioni A J J Cooper C L H ingley P 1990 Job stress mental health and job satis faction among UK senior nurses Stress M edicine 6 pp 9 20 Begley T M 1998 Coping Strategies as predictors of employee distress and turnover after an organizational consolidation a longitudinal analysis Journal of Occupational and Organisational Psychology 71 pp 305 329 Begley T M 1998 Coping strategies as predictors of employee distress and turnover after an organizational consolidation A longitudinal analysis Journal of Occupational and Organizational Psychology 71 pp 305 329 Biggam F H Power K G et MacDonald R R 1997 Coping with the occupational stressors of police work A study of Scottish officers Stress M edicine 13 2 BIT 1992 Preventing tres at work Vol 11 Gen ve Bureau International du Travail Bordia P Hobman E Elizabeth J Gallois C Callan V J 2002 Uncertainty during organizational changes types consaquences and management srategies Paper presented at the ICAP 2002 Singapore 2270 RULING CHARLES CLEMENS STEILER DOMINIQUE Bruchon Schweitzer M 2002 Psychologie de la sant mod les concepts et m thodes Paris Dunod Buono A F et N urick A J 1992 Intervening in the middle C oping strategies in mer gers and acquisitions Human Resource Planning 15 2 pp 19 33 Cartwright S et Cooper C L 1992 M eges and Acquistions
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16. Cette comparaison nous a permis de constater que les pr conisations manag riales ne tenaient pas compte de l ensemble des possibilit s de faire face existant d un point de vue th orique En effet les diff rentes contributions analys es semblaient se limiter un nombre tr s restreint de strat gies qui ne tenaient rarement compte des diff rentes phases d une fusion et de leur impact sur le stress pro fessionne ressenti D e plus les strat gies de coping pr conis es se focalisent essentiel lement vers un type de coping tertiaire avec le soutien motionnel comme point de mire et sans aucune prise en compte des diff rences individuelles En somme les textes de management pr sent s ci dessus font largement abstraction de la complexit organisationnelle des fusions acquisitions tant aux plans sociaux que relationnels En plus du choix relativement restreint de strat gies de faire face les deux principaux axes d action pr conis s communication et raccourcissement du processus d int gration dans la dur e semblent parfois en paradoxe avec la r alit de la fusion acquisition En effet l int gration est tout d abord un processus qui est marqu par une tr s forte incertitude Celle ci sous tend le fait que les dirigeants qui devraient selon les ouvrages de management consult s prendre du temps pour communiquer afin de r duire le sentiment de perte de rep res au niveau des collaborateurs ne sont eux m mes pas s rs de l ave
17. FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEMENT VERSUNE PERSPECTIVE DE RECHERCHE ET D INNOVATION STEILER DOMINIQUE RULING CHARLES CLEMENS R sum Cette contribution balise un cadre d analyse des strat gies permettant de faire face au ph nom ne de stress professionnel dans des situations de fusions acquisitions stra t gies dites de coping de faire face ou encore ajustement Elle a pour objet de pr senter un travail amont la d finition ult rieure d une probl matique de terrain et d un ensemble d hypoth ses Partant d un mod le g n ral du stress professionnel I et d une discussion des sources de stress sp cifiques aux fusions acquisitions Il nous d veloppons une grille d observation et d analyse de strat gies de coping adapt es aux sp cificit s des fusions acquisitions Une troisi me partie aborde une pr analyse des strat gies de coping pr coni s es dans la litt rature de management Ce travail nous permet de constater que les pr conisations manag riales se limitent un nombre tr s restreint de strat gies de coping de type tertiaire et essentiellement orient es sur l aspect motionnel du stress per u Notre conclusion adresse un nombre de paradoxes organisationnels auxquels est confront e la gestion du stress dans une situation de fusion acquisition et pr sente les contours d un pro jet de recherche ult rieur FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEMENT D ans les deux derni res d
18. Human Resource Planning 12 1 19 35 Jones F Bright J 2001 Stress myth theory and research Prenctice hall Karasek R A 1979 Job demmands job decision latotude and mental strain implica tions for job design Administrative Science Q uaterly 24 pp 285 308 Kirkaldy B D Brown J M et Cooper C L 1994 Occupational stress profiles of senior police managers cross cultural study of officers from Berlin and Northern Ireland Stress M edidine 10 pp 127 130 Latack J A 1986 Coping with J ob Stress M easures and futur directions for scale deve lopment Journal of Applied Psychology 71 3 pp 377 385 Latack J A et H avovic S J 1992 Coping with job stress a conceptual evaluation fra mework for coping measures Journal of Organisational Behavior 13 pp 479 508 Lazarus R S Folkman S 1984 Stress appraisal and coping N Y Springer LeScanff C Rivolier J LaRue J Steiler D et Chamadilis M 1997 Strat gies d in tervention mentale amp r ictance au gres Rapport de recherche Contrat D RET n 93 170 Paris Direction G n rale de l Armement Marks M L et Mirvis P 1985 M erger syndrome Stress and uncertainty M ergers Acquisitions Summer 50 55 Marks M L 10 3 pp 267 279 1997 Consulting in mergers and acquisitions Interventions spawned by recent trends Journal of Organizational Change Management 10 3 267 279 Nahavandi
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21. ace efficacement PRESCRIPTIONS MANAGERIALES PRESENTATION OBSERVATIONS ET ANALYSE Cette partie aborde la question de la gestion pratique du stress dans les contextes de fusions et acquisitions D ans un premier temps nous nous int resserons aux prescrip tions pour la bonne gestion de l int gration des organisation fusionn es pr sent es dans un ensemble d ouvrages de management et dans un deuxi me temps nous essayerons de souligner sur la base des mod les th oriques pr sent s dans les parties pr c dentes certains paradoxes erreurs et oublis des approches manag riales Prescriptions manag riales Lalitt rature au sujet des fusions et acquisitions disponible aux managers semble avoir explos dans les deux derni res d cades Suite aux exp riences douloureuses de la pre mi re grande vague de fusions dans le monde anglo saxon premi re moiti des ann es 80 avec ses constats de taux d checs d au moins 50 pour cent Amado et Amato FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEMENT 2263 1997 de nombreux auteurs se sont pench s sur les questions de choix strat giques choix du partenaire des avantages de co ts comp tences positionnement tirer d une fusion sur les questions l gales due diligence propri t intellectuelle ainsi que sur la gestion de l int gration des unit s organisationnelles concern es La r ussite du processus d int gration sur les plans organisationnels et humains semble constitue
22. ail la mise en relation d une demande de l environnement face laquelle le collaborateur va devoir mettre une r ponse Le caract re de cette r ponse faconnera le r sultat final de l interaction adapt avec satisfaction et pas de cons quences pathologiques ou inadapt avec insatis faction et un ensemble de pathologies imm diates retard es ou chroniques sur les ver sants personnels et ou organisationnels Rivolier 1992 Si l on se place du point de vue organisationnel les manifestations de stress pourront se traduire par exemple l issue d une annonce de fusion au sin d une soci t par une augmentation de l absent sme ou au contraire du pr sent isme une diminution de l en gagement amp dela motivation une augmentation du taux d accidents ou encore une dimi nution de la productivit ou de la qualit des biens ou des services Nous voyons donc ici le lien fort qui existe entre la situation la personne l organisation au sens d entit organi sationnelle le stress la performance et les cons quences r sultantes 2250 R LING CHARLES CLEMENS STEILER DOMINIQUE Cependant si ce mod le est satisfaisant pour l approche du stress de l individu dans le cadre de l entreprise il n est ni tr s d monstratif ni explicatif et ne permet qu une approche individuelle sans possibilit d analyse organisationnelle convient donc de travailler avec un mod le du stress professionnel qui nous permette dans le futur d
23. aintes la paralysie g n ralis e des processus de prise de d cision la perte de leadership ainsi qu une insatisfaction des clients La conjonction de ces quatre ph no m nes risque d entra ner l entreprise dans un cercle vicieux de probl mes de rentabili t et de d motivation des collaborateurs Tout comme Devine Feldmann et Spratt 2000 avaient d j pr sent la baisse du moral des employ s et sa r percussion ven tuelle sur la satisfaction des clients comme les risques majeurs au moment de l int gra tion Selon ces derniers l incertitude ressentie dans une situation de vide structure en serait la cause primordiale En r sum l analyse organisationnelle des situations de fusion pr sent e dans les ouvrages de management semble domin e par deux constats incertitudes au niveau des acteurs et craintes des r percussions sur la performance de l organisation Face ces probl mes les deux pr conisations centrales de la litt rature de manage ment concernent d un c t la rapidit de l int gration et de l autre la communication dans les diff rentes phases de l int gration Cartwright et H udson 2000 G anca et al 2002 Schweiger et D eN isi 1991 En accord avec ces orientations Feldmann et Spratt 2000 d veloppent leur propre vision de la vitesse d int gration Selon ces auteurs l objectif poursuivre serait d abr ger au maximum la phase de transition en vitant de trop compliquer le d veloppement et la
24. and acquisitions Personnd Administrator 30 pp 47 61 Schweiger D M lvancevich J M et Power F R 1987 Executive actions for managing human resources before and after acquisitions Academy of M anagement Executive 2 pp 127 138 Shaw J B Fields M W Thacker J W et Fisher C D 1993 T he availability of perso nal and external coping resources Their impact on job stress and employee attitudes during organizational restructuring Work Stres 7 3 pp 229 246 Steiler D 2000 L impact des Nouvelles Technologies de l Information et de la Communication sur la gestion du Stress In C Batteux et Y Chatelain et C Daniel et R Duymedjian et L D Rocheet D Schmidt et D Steiler Eds Cyber Gagnant tech nologie C yberpace amp D doppement Personnd pp 137 176 Paris M axima Stora J B et Cooper C L 1988 The price of success among French corporate presi dents Employee Relations 10 1 pp 13 16 Very P Lubatkin M et Calori R 1996 A cross national assessment of acculturative stress in recent European mergers International Studies of Management and Organization 26 1 pp 59 86 Vitaliano P P Russo J Carr J E Maiuro R D et Becker J 1985 The Way of Coping Checklist revision and psychometric properties Multivariate Behavioral Research 20 pp 3 26 Weick K E 1984 Small wins Redefining the scale of social problems American
25. cennies les situations de fusion d acquisition de joint ven ture et de tout autre type d alliances strat giques n ont fait que cro tre Armenakis et Groupe de Recherche pour le D veloppement de l Homme dans l Organisation GREDHO Grenoble Ecole de M anagement 12 rue Pierre S mard CP 127 38003 Grenoble Cedex 01 Email charles clemensruling grenoble em com dominiquesteile grenoble em com 1 Il existe en francais diff rents termes pour expliciter la notion de faire face aux situations de stress ajustement faire face coping D ans ce travail ces trois termes seront utilis s indiff remment comme homonyme 2248 RULING CHARLES CLEM ENS STEILER DOMINIQUE Bedeian 1999 Que ce soit dans les secteurs traditionnels ou encore dans les secteurs des nouvelles technologies de l information et de la communication NTIC ces situa tions qui ont pour objet l am lioration de la comp titivit drainent avec elles un ensemble de changements organisationnels majeurs restructurations volutions des proc dures changements de culture d entreprise Toutes ces modifications avec les incertitudes qu elles v hiculent peuvent repr senter des v nements importants dans la vie et les activit s quotidiennes des collaborateurs de l entreprise Schweiger lvancevich et Power 1987 Aussi comme toute situation de changement la fusion avec ses risques de pertes individuelles d emploi de statut d avantages divers est une source
26. dans le m me temps d fendre les d cisions strat giques et organisationnelles prises un niveau hi rarchique sup rieur contribuer activement la r alisation de l int gration et maintenir la productivit Buono et Nurick 1992 proposent donc un accompagnement qui permettrait ces acteurs de mieux appr hender leur r le et sph re d influence d identifier d ventuelles opportunit s saisir au niveau individual ainsi que de mieux mener leurs quipes tra vers la phase de transition par une capitalisation d am liorations marginales dans une d marche inspir e de Weick 1984 La figure 5 r sume cette analyse L incertitude conduit quatre probl matiques l omnipr sence de craintes la paralysie g n ralis e des processus de prise de d cision la perte de leadership ainsi qu une insatisfaction des clients Ces probl matiques ont engendr deux pr conisations g n riques communication et vitesse d int gration qui elles m mes ont t d clin es en cing grands types de pr conisations plus ou moins concr tes et op rationnelles Figure 5 DE L INCERTITUDE AUX STRATEGIES DE COPING J 3 i Craintes i Paralysie de i Perte i Insatisfaction i Y h Planificatio Perceptio Opportunit Apaisem Accompagnem Bien que tous les auteurs cit s ci dessus abordent certaines solutions pour faire face sur le plan humain aux probl matiques de la fusion acquisition ces l
27. de stress dans une situation de fusion acquisition D ans un premier temps nous introduisons un mod le g n ral du stress professionne et discutons ensuite les sources de stress sp cifiques aux situations de fusions D ans un deuxi me temps nous d veloppons la notion des strat gies de coping et introduisons une grille d analyse tenant compte des diff rentes strat gies envisa geables La troisi me partie de ce travail est consacr e une revue des pr conisations de gestion de stress en situation de fusion acquisition dans la litt rature manag riale Cette mise en relief nous permettra d identifier certains questionnements Cette approche qui s inscrit dans une tude a plus long terme devra nous permettre ult rieurement d aborder les situations de terrain afin d appr hender concr tement l efficacit des stra t gies d velopp es Ceci dans le projet futur d laborer un cadre op rationnel global de gestion du risque stress en situation de fusion FUSIONS STRESS ET STRAT GIES D AJUSTEMENT 2249 MOD LE DE STRESS PROFESSIONNEL Le stress professionnel est un sujet qui est largement pr sent dans la litt rature scienti fique occidentale depuis maintenant plus de dix ans BIT 1992 Cooper 1998 FEACVT 1993 O Driscoll et Cooper 1994 Si de nombreux domaines et secteurs d activit ont t investigu s Baglioni Cooper et H ingley 1990 Biggam Power et MacDonald 1997 Cooper 1999 Kirkaldy Brown et C
28. duire l impact du stress et tertiaire centr e sur la prise en charge de personnes en souffrance de stress premi re vue quasiment seul le coping tertiaire semble int resser les d cideurs En effet toute action semble dirig e principalement vers une r duction de la souffrance sans proposer de solution qui permette aux acteurs concern s de ma triser les sources du gress Aucune possibilit pour les individus ou groupes concern s d agir directement sur les v nements ou situations qui sont la base du stress ressenti alors que Bordia et al 2002 pr sente bien la participation aux d cisions comme fondamentale dans la r duction de l incertitude Suite ceci l observation du point de mire vient renforcer notre analyse Les strat gies sont principalement centr es sur l motion Seule la plani fication vise un mode centr sur le probl me Rares sont donc dans la litt rature abor d e les actions ou pr conisations qui permettraient aux collaborateurs de faire face au probl me directement en proposant en phase officielle par exemple un process sur mesure suivre tape par tape pour se positionner dans les d cisions personnelles venir Enfin concernant les m thodes employ es elles portent sur les diff rents versants d finis cognitif travail de perception et comportemental formation la pr senta tion contr le planifier vitement apaisement social c l bration de la fusion et solitaire
29. e cette tude sur le stress et les situation de fusion d appr hender une vision int grative des causes de stress en situation de fusion de l individu dans cette situation ainsi que des moyens de faire face mettre en uvre tant d un point de vue personnel qu orge nisationnel M od le professionnel Trois grands types de mod les du stress peuvent tre rep r s Jones et Bright 2001 Les mod les mples des caract ristiques environnementales bas s sur une relation sti mulus r ponse ce sont des mod les de relations simples et lin aires entre les caract ristiques de l environnement et le stress v cu par l individu Ces caract ristiques peu vent tre entre autres les opportunit s de contr le la vari t la s curit les sources financi res Les limites principales de ces mod les sont qu ils n int grent pas les diff rences individuelles et consid rent g n ralement une ind pendance de fait entre les causes environnementales qui est loin d tre r elle Les mod les interactionistes ces mod les prennent d embl e en compte les diff rences individuelles et les interactions possibles entre les diff rents facteurs Bien que d autres mod les existent Person environment fit model de French Caplan et Van H arrison 1982 le plus connu en Europe reste le mod le demande contr le de Karasek 1979 Pour cet auteur les effets des demandes que le travail fait peser sur l in dividu sont modul s par
30. e de cette premi re phase plus de temps six mois deux ans pourrait tre accord aux transferts d activit et l int gration culturelle effective Appelbaum et al 2000 Devine 2002 C est alors que des mesures effectives contre l ensemble des sympt mes connus sous le vocable de syndrome de fusion M arks et Mirvis 1985 doivent tre prises Ces derni res visent essentiellement combattre la peur de nou veaux licenciements et de la perte des coll gues en favorisant la reconstruction d iden tit s individuelles et collectives dans la nouvelle organisation Appelbaum al 2000 FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEMENT 2265 Le deuxi me domaine de travail concret concerne les perceptions en partant de l id e selon laquelle les risques d int gration d pendent essentiellement des perceptions et des interpr tations des collaborateurs Selon Appelbaum et al 2000 il s agit d abord de pr voir l impact potentiel de la fusion acquisition sur les perceptions des collaborateurs et dans un deuxi me temps d identifier leurs perceptions r elles L objectif du travail de management qui en d coule est d instaurer une ing nierie positive Appelbaum al 2000 qui doit viter la d formation des perceptions due aux tensions ressenties Selon M arks M arks 1997 il s agit de minimiser les perceptions n gatives de la tran sition et de maximiser les l ments positifs travers une vision d une organisation no
31. ionales ne sont pas n cessairement source de stress et que la diff rence des cultures organisationnelles peut avoir un impact sup rieur celui des diff rentes cultures nationales Les sources de stress et le processus d valuation individuelle aboutissant au sentiment de stress ne sont pas stables mais varient tout au long des diff rents stades d une fusion acquisition Ivancevitch amp al 1987 D ans la phase de planification souvent appa phase premerger l incertitude et le degr de probabilit qu un changement positif ou n gatif du point de vue de l individu se produise sont les principales sources de stress M arks et Mirvis 1985 D ans cette phase la pr occupation dominante semble tre la perte d em ploi potentielle Pendant les phases d int gration active l exp rience d une rh torique offi cielle floue et la difficult d valuer d une mani re satisfaisante les opportunit s et menaces pour l individu sajoute la mise en question dela s curit de l emploi Lorsque le proces sus d int gration ralentit l incertitude li l attente constitue une source de stress impor 2256 R LING CHARLES CLEMENS STEILER DOMINIQUE tante tandis qu enfin dans la phase de stabilisation des craintes de changements ult rieurs ainsi que l acculturation subie par les acteurs semblent tre au c ur des pr occupations Panchal et Cartwright 2001 En g n ral l intensit du stress ressenti par un individu dans une situatio
32. l importance du stress ressenti par rapport aux questions de survie au moment ou celles ci sont associ es un sentiment de prise de d cisions arbitraire et peu pr visible Selon Appelbaum amp al 2000 les craintes ressenties dans une situation de fusion acquisition proviendraient d une perte de contr le sur des aspects importants de la vie quotidienne Ces craintes ne d pen draient pas seulement de la fusion acquisition stricto sensu mais galement d un d clin de la performance organisationnelle ainsi que des facteurs externes comme la situation du march du travail et d autres contraintes qui emp chent les collaborateurs de quit ter l entreprise en cours de fusion Les auteurs mettent galement en avant un cercle vicieux qui selon eux peut tre observ dans de nombreuses fusions acquisitions le sentiment de perte de contr le engendre une passivit au niveau des collaborateurs qui renforcerait le sentiment de stress aboutissant son tour une baisse de la productivi t ainsi qu une chute de la satisfaction professionnelle La deuxi me source majeure de stress dans une situation de fusion acquisition est li e un sentiment de d tachement et de deuil li la perte d identit engendr e par la dissolution de l organisation m re dans une nouvelle entit Avant qu une nouvelle identit ne puisse merger les acteurs concern s traversent une phase de transition mar qu e par une forte sensation d incertitude
33. la latitude de d cision de ce dernier Quatre situations sont donc envisageables Demande forte et latitude de d cision faible situation tr s stressante Demande forte et latitude forte situation a forte contrainte mais non stres sante car elle permet la mise en place de comportements de d fense Demande faible et latitude de d cision faible conduit une situation d ennui et de stress par sous stimulation Demande faible et latitude de d cision forte comme la pr c dente cette situa tion est sans tension si elle reste ponctuelle conduira rapidement un stress de sous activation Les limites principales de ce mod le par ailleurs tr s int ressant pour une approche exp rimentale sont centr es autour d une approche tr s g n rale qui ne permet pas une analyse pratique fine ni la prise en compte de facteurs tels que l ins curit Jones et Bright 2001 caract ristique clef de notre pr occupation FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEMENT 2251 Le modde transactionnd d velopp partir du mod le de Lazarus et Folkman 1984 montre que la perception individuelle ne peut tre exclue de l analyse du stress professionnel Pour Lazarus la transaction entre l environnement et la personne sera per ue comme stressante si le r sultat de l valuation individuelle la d crit comme telle Cette valuation individuelle tant elle m me la r sultante du comparatif fait entre la situation per ue et les moyens pe
34. messages envoy s ainsi que sur la formation des managers aux techniques de pr sentation du changement annonc Ces pr conisations de nature g n rale concernant la vitesse d int gration et la com munication se trouvent la base d un point de vue GRH d un ensemble de mesures plus concr tes Ces mesures concernent typiquement cing champs d intervention la planification de l int gration dans le temps le travail sur les perceptions des collaborateurs le d vdoppanent de l organisation gr ce la rupture cr e par la fuson acquistion et l apaisment des peurs amp angoisses des collaborateurs et l accopagnement du middle management Selon D evine 2002 la planification du processus d int gration constitue l une des cl s de succ s pour la r ussite d une fusion acquisition II semble important que ce pro cessus ne tienne pas seulement compte des craintes imm diates mais qu il pr sente l ex p rience de fusion acquisition comme un processus de s paration et de reconstruction dans le temps Appelbaum et al 2000 C e processus passera d abord par une phase de transition imm diate 3 6 mois marqu e par une incertitude maximale des tensions et une grande m fiance de la part de collaborateurs D ans cette premi re phase des questions concernant les jalons du processus d int gration l identit de la nouvelle entit les nominations et les licenciements devraient tre abord es le plus rapidement possible A l issu
35. mise en uvre des nouvelles structures pro 2264 R LING CHARLES CLEMENS STEILER DOMINIQUE c dures et syst mes De leurs propres mots Il n est pas question d exp rimenter la derni re approche la mode les circonstance ne s y pr tent pas faut utiliser une d marche prouv e pragmatique pour acc l rer le changement en se concentrant sur la cr ation de valeur et l optimisation des potentialit s p 13 D evine 2002 prend la m me direction quand elle postule que l annonce d une fusion acquisition met des ondes de choque travers les deux organisations auxquelles il faut r pondre imm dia tement pour viter une d t rioration du moral et de la performance p 212 traduc tion CR et DS Concernant la communication deuxi me levier pour r ussir l int gration selon Feldmann et Spratt 2000 les pr conisations pr sent es aux managers touchent d un c t la qualit de la communication pas de secrets pas de surprises pas de battage pas de fausses promesses tablir un vrai dialogue avec tous les groupes d acteurs pp 87 91 et de l autre c t sa quantit lt touffez les inqui tudes dans l uf inonder les circuits de messages cibl s pp95 98 Une communication r aliste coh rente et abondante devrait permettre de r duire le sentiment d incertitude chez le col laborateurs Appelbaum et al 2000 Selon D evine 2000 l accent devrait tre mis sur la coh rence des
36. n de fusion acquisition semble d pendre de trois facteurs la perception d incertitude la dur e de la pr sence de la source de stress certaines sources de stress peu vent devenir chroniques ainsi que l imminence de l v nement valu Ivancevitch al 1987 D autres auteurs adoptent une perspective plus organisationnelle en consid rant en premier lieu l exposition d une unit organisitionnale aux changements li s une fusion acquistion par exemple Begley 1998 Suivant cette approche l intensit du stress d pendrait du degr d exposition aind que de la capacit de faire face des acteurs I STRATEGIESDE COPING Introduction la notion de coping Quelle que soit la situation de stress si la performance la satisfaction la sant et le bien tre individual et ou collectif d pendent des qualit s humaines des comp tences techniques et des connaissances des personnes ils sont galement d pendants des capa cit s de faire face coping mises en uvre la fois sur le plan individuel mais aussi sur le plan organisationnel Si comme le soulignent Le Scanff amp al 1997 le sujet est l acteur d terminant des relations observ es entre la situation stressante et les cons quences de cette situation il n est pas le seul L entreprise doit galement prendre une part importante dans la mise en uvre d actions directement ax es sur la r duction des stresseurs et des effets du stress Le coping mis en
37. nced N ursing 12 489 497 Egg G novembre d cembre 2000 Les principes plus importants que les outils Revue francaise deGetion 131 pp 108 113 Empson L 2001 Fear of exploitation and fear of contamination mpediments to know ledge transfer in mergers Human Rdations 54 7 pp 839 863 FEACVT 1993 Stres at work causes effects and prevention Dublin Ireland Fondation Europ enne pour Am ioration des Conditions de Vie et de Travail Feldman M et Spratt M 2000 Fusonne Agit vite pour r usir les transactions Paris Village M ondial Folkman S et Lazarus R S 1980 An analysis of coping behavior in a middle aged com munity sample Journal of H ealth and Social Behavior 21 pp 219 239 French J R P Caplan R D et Van H arrison R 1982 T he mechanisms of job tress and grain Chichester John Wiley and Sons FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEMENT 2271 Ganca C Rodgers I et Raynaud M 2002 Successful mergers acquistions and strategic alliances London M cGraw H ill Greenglass E R 1993 The contribution of social support to coping strategies Applied Psychology an International Review 42 4 pp 323 340 lfeld F W J 1980 Coping Styles of Chicago adults description Journal of H uman Stress 60 pp 2 10 Ivancevitch J M Schweiger D M et Power F R 1987 Strategies for managing human resources issues during mergers and acquisitions
38. ne strat gie de coping La premi re d termine l aspect mena ant de la situation Selon les motions associ es cette premi re valuation va alors se poser la question de la strat gie adopter Suivant ce mod le et en accord avec Paulhan 1992 les variables li es au contexte dans lequel le stress est per u caract ristiques et r seau social vont influencer le choix des options de coping 11 semble donc que si les strat gies propos es sont d terminer en terme de m thode et de point de mire incluant d j la notion de support social elles le sont aussi en fonction des carac t ristiques de la situation Celles ci pr sent es par Paulhan 1992 p 550 regroupent FUSIONS STRESS ET STRAT GIES D AJUSTEMENT 2259 Tableau 2 MODES SPECIFIQUES DES STRATEGIES DE COPING Point de Mire Probl me Emotion M thode Cognitive Contr le Contr le Proposer une formation Communication sur les enjeux de la fusion l laboration du projet professionnel Evitement Diminuer l importance du probl me au point de Comportementale Contr le Sociale Contr le Sociale Participer aux Idem contr le Proposer des Animer des groupes de r unions m diateurs de parole pr paratoires Solitaire conflit Solitaire Mettre en uvre Proposer un centre ressource une d marche d expression des tensions tape par tape Evitement Proposer aux survivants des Sociale s minaires de Idem vitement motivation Solitai
39. nir concret de leur organisation Autrement dit les contenus de la communication m me surtout en ce qui concerne les l ments qui sont d un fort int r t pour les collaborateurs sont incertains Par cons quence si cette communica tion veut tre autre chose qu une diffusion d id ologies elle ne pourra contribuer ras surer les individus qu en rendant le management plus cr dible par son acceptation du flou et l incertitude pr sents dans la situation d int gration Concernant la deuxi me pr conisation la r duction de la dur e du processus d int gration il nous semble pour le moins risqu de pr ner une int gration rapide tout prix La reconstruction des sys t mes de gestion ainsi que la refonte et s dimentation d un nouvel ensemble d identi t s normes et valeurs est un processus qui demande du temps Ceci ne veut bien s r pas dire qu une d finition rapide des structures formelles de la nouvelle organisation ne soit pas souhaitable D autres aspects de l int gration notamment tout ce qui concer FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEM ENT 2269 ne l acculturation et l mergence de nouvelles relations sociales au sein de la nouvelle organisation n cessiteront d avantage de temps D ans quelle direction cette recherche peut elle voluer La grille d observation des diff rents types de coping et l analyse des strat gies pr conis es dans la litt rature de management vont servir de point de d part d
40. on de conflit et enfin des coping tertiaire peuvent tre centr sur des entre tiens d coute au service m dicale pour les personne en souffrance Si l on suit l ensemble de ces l ments caract ristiques pour mener bien une tude sur l observation et la potentielle ad quation des strat gies de coping propos es aux salari s par une entreprise en situation de fusion il sera n cessaire d observer les strat gies propos es en fonction des tapes suivantes Figure 4 GRILLE D OBSERVATION ET D ANALYSE DES STRAT GIES DE COPING EN SITUATION DE FUSION Axes d observation Avant Pendant Apr s Phases y A Pr vention R valuation Adaptation Point de Mire s 2 4 Probl me Emotion M thode lt a Contr le Contr le Cognitive FL Evitement Comportementale Contr le Social Contr le Social Solitaire Solitaire vitement Social Solitaire Cette grille d observation finale sera adoss e un p le de questionnements sp ci fiques n cessaires l analyse des strat gies de coping propos es par l entreprise Ainsi chaque axe d observation poss dera son objectif propre et une ou plusieurs ques tions d analyse 2262 RULING CHARLES CLEMENS STEILER DOMINIQUE Tableau 3 OBJECTIFS ET QUESTIONS DES AXES DE LA GRILLE D ANALYSE DES STRATEGIES DE COPING Axes Objectifs Questions __d observation Phases Identification temporelle Dans quelle phase sommes nou
41. ooper 1994 Stora et Cooper 1988 peu de travaux s int ressent l impact du stress en situation de fusion Cartwright et Cooper 1992 et encore moins au choix des strat gies mises en uvre par les entreprises pour faire face strat gies de coping efficacement cette situation Ivancevitch Schweiger et Power 1987 M od le g n rique En tant que concept th orique g n ral le stress peut tre pr sent selon trois grandes approches scientifiques historiques Cox 1992 le stress r ponse variable d pendante repr sent e par la r ponse mise face un environnement perturbant r ponse physiologique cognitive ou comportementale exemple col re d un manager le stress stimulus variable ind pendante repr sent e par les l ments perturbateurs de l environnement l ments internes ou externes physiques et psychosociaux exemple situation de fusion le stress transaction r sultante de l valuation des capacit s personnelles face la demande environnementale per ue De ces trois approches la derni re non dissoci e des deux pr c dentes est actuel lement la plus ad quate pour expliquer le ph nom ne de stress individual Elle peut se r sumer selon Lazarus Cox 1992 p 22 de la mani re suivante le stress survient lors qu une personne doit faire face a une demande qui d passe ses capacit s d adaptation Suivant cette th orie le stress repr senterait sur le lieu de trav
42. r une des conditions n cessaires au succ s global d une fusion Amado et Amato 1997 Demeure novembre d cembre 2000 Egg novembre d cembre 2000 Gance Rodgers et Raynaud 2002 M arks 1997 Suite ce constat dans la litt rature mana g riale un accent important est mis sur la gestion des ressources humaines afin de r pondre aux principaux probl mes comportementaux associ s aux fusions acquisi tions taux lev s de rotation de personne cl absent isme important sentiment d apathie g n ralis et insatisfaction de travail lev e Cartwright et H udson 2000 Ce point de vue semble partag D apr s une r cente tude SO FRES quarante et un pour cent des personnes interrog es 76 professionnels des march s fran ais g rants et ana lystes identifient les enjeux RH et le capital humain comme le principal facteur d chec des fusions acquisitions www sofres com etudes comfi 211002_fusionsacqui sitions htm D ans son ouvrage destin aux managers impliqu s dans une situation de fusion acquisition Devine 2002 pp 157 158 met en cause une vision tronqu e de ces p riodes En effet cet auteur consid re que les fusions acquisitions sont vues comme des moments de ruptures forts mais limit s dans le temps avec pour objet unique de sou der les organisations concern es entre elles Devine 2002 p 99 Ceci aux d pens d une prise de conscience des quatre grandes probl matiques d int gration l omnipr sence de cr
43. r us dont dispose la personne pour faire face L analyse de ces approches nous conduit proposer un mod le qui permette un tra vail deux niveaux une analyse au niveau des sources environnementales de stress qui affectent de mani re quasi syst matique la sant des personnes qui y sont expos es Elle nous permettra d observer les moyens de faire face qui peuvent tre mis en uvre pour agir sur les causes une analyse au niveau des diff rences individuelles qui font fluctuer la percep tion de la situation stressante Elle nous permettra une observation des moyens mis en uvre pour agir sur ces diff rences de perception Le mod le propos qui est une adaptation du mod le de performance au travail issu des travaux de Savoie et Forget 1984 s appuie sur les hypoth ses suivantes Le stress provoque une r action individuelle issue de l valuation de la person ne sur une demande per ue qui lui est faite face ses capacit s per ues de r ponses Les caract ristiques de la demande et des capacit s per ues sont fonction de l environnement organisationnel dans lequel volue la personne Le stress au travail est ainsi fonction dans ce cadre la fois de la personne et de l en vironnement organisationnel Pour y faire face il sera donc fondamental de mettre en uvre un ensemble de moyens aptes quilibrer la r ponse de stress et ses implications personnelles et organisationnelles Pour le collaborate
44. re Focaliser l attention du personnel sur d autres enjeux la nature dela situation son imminence et sa dur e D ans la nature de la situation c est la notion de contr le que l on va retrouver et pouvoir mettre en parall le de la m tho de propos e ou employ e En effet toujours en accord avec cet auteur si les individus peuvent avoir un contr le sur la situation il sera utile de mettre en place des strat gies centr es sur la r solution du probl me Par contre si les individus n ont ou n auront aucun contr le sur la situation il sera certainement plus important de proposer des strat gies centr es sur la gestion de la tension motionnelle Concernant l imminence de la situation il semble probable que plus elle sera proche plus le stress sera fort et plus l ad quation de la strat gie de coping sera importante Enfin concernant la dur e la question se pose de savoir si le temps entre l annonce officielle et la mise en uvre de la fusion joue un r le sur le stress per u et si la vitesse d int gration a galement un r le D ans une tude sur les fusions Cartwright et H udson 2000 indiquent une r sis tance au stress et une satisfaction au travail plus importante dans une situation de fusion diff r e N ous pensons qu un autre crit re est important dans le cas des situations de fusion sa probabilit C ette caract ristique va influencer la notion d incertitude Incertitude de survenue ou non de l v nement
45. s Etapes Analyse de l ad quation entre nature Est ce que la strat gie propos e est en accord _du stress et strat gies de coping avec les stresseurs habituels de cette phase Types Analyse de l utilisation des trois types Sur quel type de coping s appuient les de coping strat gies propos es Points de mire Identification du point de mire comportementales Sont elles sur un mode de contr le ou d vitement Sont elles sociales ou solitaires Les strat gies sont elles centr es sur le M thodes Identification de la m thode Les strat gies sont elles cognitives ou Lalimite principale de cette analyse sera que rien ne permet ce stade de r pondre la question de l efficacit de ces strat gies Cette question devra tre d velopp e ult rieurement de mani re approfondie est important de comprendre qu une strat gie de coping n est pas bonne ou mauvaise en ellem me En accord avec Bruchon Schweitzer 2002 p 378 une strat gie de coping est efficace elle permet l indivi du de ma triser la situation stressante et ou de diminuer son impact sur son bien tre physique et psychique Si l on se place du c t de l entreprise une strat gie de coping est efficace si elle permet l individu de ma triser la situation et ou de diminuer l im pact du stress et si elle permet l entreprise de ma triser la situation ou la p riode orga nisationnelle cible et d y faire f
46. s individuels et collectifs Appelbaum et al 2000 A ceci s ajoute tr s souvent pour les survivants une charge de travail plus importante la n cessit de s adapter de nouveaux coll gues et sup rieurs et un changement au niveau des normes sociales incluant le comportement atten du et d sirable Ce point trouve uneillustration dans une tude r cente qui identifie la peur de devenir victime d une exploitation comme l une des principales barri res pour le transfert de connaissances dans une situation de fusion Empson 2001 La quatri me source de stress principale est li e au processus d acculturation La contrainte d interagir et la n cessit d adopter les mani res de faire associ es une cul ture organisationnelle ou nationale trang re donnent lieu une tension que N ahavandi et M alekzadeh 1998 caract risent comme stress d acculturation D ans une tude comparative des ph nom nes de stress d acculturation dans diff rentes fusions acquisitions europ ennes Very amp al 1996 affirment que ce type de stress constitue une des barri res majeures au changement strat gique des organisations impliqu es Ceci semble d autant plus fort dans les cas de fusions acquisitions internationales dans lesquelles les acteurs doivent faire face un double processus d acculturation aux normes et valeurs d une autre organisation et d un autre pays Les auteurs soulignent par contre que les diff rences culturelles nat
47. s informations en retour de ces cons quences viendront leur tour moduler les facettes personnelles et organisationnelles Figure 2 R PERCUSSION DU STRESS EN SITUATION PROFESSIONNELLE Sources de stress sp cifiques aux fusions Les fusions et acquisitions donnent naissance diff rentes sources de stress et figurent parmi les v nements les plus stressants pour les collaborateurs par leur propension activer simultan ment plusieurs d entre elles Shaw Fields Thacker et Fisher 1993 A un niveau g n ral la rupture cr e par une fusion acquisition comporte trois facettes c est un v nement important que l individu ne contr le pas il cr e de l incertitude quant l avenir de l individu au sein de l organisation et il entra ne des changements importants au niveau du travail et des relations pro fessionnelles et priv es Appelbaum Gandell Yortis Proper et Jobin 2000 La r action individuelle la plus fr quente semble tre un sentiment d angoisse et de menace Cartwright et H udson 2000 et pour beaucoup d acteurs fusion semble tre directement associ a r duction des effectifs M arks 1997 2254 R LING CHARLES CLEMENS STEILER DOMINIQUE Suivant le mod le g n ral d velopp ci dans le chapitre pr c dent figure 1 avec lequel nous allons faire des liens le ph nom ne de stress lors d une fusion acquisition peut tre interpr t comme r sultat d un processus d valuation cognitive
48. toujours l motion L vitement a pour objet de r duire ou de faire dispara tre l motion li e cette situation Partant de ces deux travaux et des remarques ci dessus nous proposons un tableau r capitulatif du coping tableau 2 qui permet d tablir une premi re grille d observa tion et d analyse des strat gies mises en uvre dans le cadre des situations de fusion Pour identifier les strat gies qu une entreprise peut proposer ses collaborateurs en situation de fusion il est important non de centrer le recueil d information directe ment sur la m thode individuelle de coping mais sur la strat gie organisationnelle pro pos e en fonction du m diateur individuel cognitif ou comportemental par exemple qu elle va solliciter C ette grille permet de r pondre aux questions qui sont le c ur du travail venir ques types de strat gies de coping sont initi s par les entreprises en situation de fusion des strat gies sont elles propos es dans l ensemble des dimensions du coping y a t il des paradoxes des manques des redondances dans les strat gies propos es Strat gies de coping dans des situations de fusions acquisitions Comme nous avons pu le voir pr c demment le concept de coping tout comme la notion de stress est de fa on tr s r currente abord e travers le mod le transactionnel de Lazarus et Folkman 1984 D ans cette approche deux valuations successives vont mener l individu au choix d u
49. tte derni re engendrera son tour des r sultats qui auront des cons quences pour la personne et pour l organisation Les cons quences et les r sultats de cette r ponse seront per us en retour travers les feed back internes de groupe et de supervision Ce mod le prend en compte un ensemble de quatre cat gories voir tableau 1 Si une anomalie vient se greffer sur l une ce ces cat gories appara t alors un dysfonctionnenent qui peut g n rer un stress et de co ts s curitaires humains et financiers Steller 2000 Tableau 1 LES CAT GORIES DU MOD LE D ANALYSE DU STRESS AU TRAVAIL Facette organisationnelle r les v nement taches organisation du travail climat information ___Facette Personnelle caract ristiques de personnalit L_M oyens de faire Face orient s sur l action orient s sur l adaptation Cons quences du Stress personnelles organisationnelles FUSIONS STRESS ET STRATEGIES D AJUSTEMENT 2253 Pour conclure cette partie la Figure 2 r sume d un point de vue th orique vers quoi tend l volution du stress en situation de fusion face a une menace per ue et sou mis de mani re continue la notion de temps qui elle aussi est per ue l individu dis pose de certains moyens de coping et l organisation en propose d autres Ces strat gies vont conduirent des choix individuels qui se r percuteront en terme de cons quences personnelles et organisationnelles Le
50. ur en situation de stress il s agira d agir et de s engager dans une d marche d acquisition ou d volution des habilet s de faire face au stress pour r duire son impact et ainsi tre plus disponible pour g rer la situation Pour l entreprise l engagement sera d offrir au collaborateur les opportunit s et les libert s d action et ou de d veloppement de ces habilet s tout en modulant autant que possible les causes de stress 2252 R LING CHARLES CLEM ENS STEILER DOMINIQUE Figure 1 ESSAI DE MOD LE DE STRESS AU TRAVAIL 3 Organisation Feed back interne du travail Situationnel et effets du stress Cons quences personnelles 6 Personne f Causes internes f R ponse R sultats Evaluation cognitive 2 v nements ou T ches t tt Modes de faire face I t A Groupe Ee 1 w Supervision Il Cons quences 1 R les Perception des r sultats orgamisationnelles Feed back Pour exemple en situation de fusion l individu inform par les rumeurs va devoir continuer son travail alors qu une p riode souvent longue va pr c der l annonce puis la mise en uvre Appliqu notre mod le cet v nement organisationnel 2 va venir impacter la personne travers les filtres individuels 6 A partir de ce moment en fonction du climat 5 du syst me organisationnel 3 et des informations 4 et 1 sa disposition la personne aboutira une r ponse C e
51. uvelle et meilleure pour d velopper chez les collaborateurs une nouvelle compr hension et implication p 274 La troisi me pr conisation concr te dans la litt rature de management concerne la possibilit d instrumentaliser la rupture cr e par une fusion acquisition comme une opportunit de changement Pour aller dans ce sens Devine sugg re de pr senter la fusion acquisition comme une occasion unique de changer l ambiance la culture et les pratiques de travail D evine 2002 p 212 traduction CR et DS au sein de la nouvelle entit Ceci semble n cessiter d un c t un travail sur la rupture en c l brant la fusion acquisition comme une exp rience cathartique D evine 2002 p 212 tra duction CR et DS permettant de prendre de la distance avec le pass et d accepter acti vement le changement et de l autre c t un travail de d veloppement et de construc tion de nouvelles comp tences tout en perp tuant les l ments d innovation ant rieurs la fusion acquisition dans la m moire collective de la nouvelle entit D evine 2002 Le quatri me axe de travail se mat rialise dans un effort d apaisement de la r action des collaborateurs par rapport la fusion acquisition Seon Appelbaum et al 2000 les managers devraient s efforcer de d velopper un comportement gentil compr hen sif et flexible par rapport leurs collaborateurs pour aider ceux ci lt faire face et peut tre diminuer en
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