Patrick Lagadec - Dossiers documentaires d`AgroParisTech
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1. C est un peu comme si on partait du principe qu on ne peut tout de m me pas demander au GIGN ou au RAID de r fl chir des situations un peu difficiles La Revue du cd ref F1 nr z G nie Rural Eaux amp For ts Comment s entraine t on tre surpris Patrick Lagadec C est le c ur du probl me De fa on g n rale on s entra ne appliquer les solutions consign es dans les plans Davantage les formations les exercices fondamentalement excluent toute v ritable confrontation la surprise strat gique au changement de logique Les Allemands ne peuvent pas passer par la Belgique n ont pas pu passer par la Belgique n ont pas pu utiliser leurs r serves ne peuvent pas utiliser l aviation comme se tuait le dire le G n ral Lanrezac au GQG de Joffre R ponse Impossible car la Belgique est neutre les r serves c est z ro l aviation c est pour le tourisme Et Lanrezac est exp di Limoges certes apr s avoir sauv l arm e fran aise en inventant une r ponse hors plan crime plus grave que la d faite respectueuse des hypoth ses convenues De m me en 1940 les Allemands ne peuvent passer par les Ardennes et les excellents renseignements transmis par nos services ne convaincront que d improbables tats majors repli s Bordeaux Application Si je travaille sur les risques de pand mie je ne pars pas des hypoth ses des plans en refusant to2. dans un milieu chaotique et instable Cela impose de nouvelles logiques le plus souvent l oppos des logiques que les grands ensembles institutionnels ont coutume d imposer d s l instant o la r alit ne suit plus les cadrages habituels L enjeu est de s attaquer au v ritable probl me avec des quipes cr atives rompues ce type d exercice et en se disant qu il va falloir inventer Si les quipes ne sont pas habitu es ce type de confrontation au hors cadre elles sont pulv ris es Pour prendre une image face un tigre elles sortiront le plan chat d appartement et baptiseront chat le tigre qui est dans la pi ce Pour ne pas affoler elles rassureront sur le th me Vous avez tort de voir un tigre moi je vous dis que c est un chat tout fait habituel et qu il ne faut pas c der la panique L Europe ne sera pas touch e la bourse de Paris n est pas Wall Street et de toute mani re la crise est derri re nous Si d aventure chacun a bien vu le tigre le seul r sultat ne sera pas que la population Sera rassur e mais bien que chacun aura perdu confiance en constatant que les responsables en charge sont non seulement aveugles mais incapables de lucidit envers le d fi pos On r pond souvent cela qu on ne peut tout de m me pas demander des responsables des dirigeants des quipes de s entra ner des situations non pr vues
3. agit bien de br che non de d bordement overflooding Ce qui veut dire que l on passe de la situation s rieuse mais que l on va rapidement traiter par des pompes une situation hors cadres la ville sous l eau les pompes sous l eau une dur e qui passe de plusieurs jours plusieurs mois etc Le message est clair 1l est transmis au centre de crise central des Etats Unis R action on va attendre demain matin pour avoir confirmation par les militaires on va attendre avant d informer la Maison Blanche Et lorsque la Compte rendu r alis en troite collaboration avec le conf rencier Patrick Lagadec par s i Pour aller plus loin une bibliographie succinte Patrick Lagadec polytechnique PREG Econom trie 28 August 2008 Juliette Auricoste ENGREF 2009 confirmation arrive bien le lendemain un bon nombre d organismes continueront pendant trois ou quatre jours penser en termes d overflooding en n int grant pas la r alit breach Mais ces pi ges sont naturels si les exercices restent dans les registres de l overflooding et refusent les sc narios de type breach En clair si l on se contente de r p ter les protocoles de r ponse certes importants pratiquer en refusant toute mise l agenda de sc narios pour lesquels les r ponses ne sont pas d j acquises Patrick Lagadec Je m inscris ici totalement dans la ligne nonc e par le pr
4. fet Fr mont ancien responsable des stages PENA la responsabilit des lites c est pr cis ment de prendre en charge les sujets difficiles sinon il n y a pas de raison qu elles existent Encore une fois bien s r tout le monde a une partition jouer et l on peut se retrouver dans des situations o il n y a plus de chef d orchestre Mais je pense que notre responsabilit est bien de former aussi les chefs d orchestre et les futurs chefs En l occurrence ici assumer leur fonction de p le de coh rence et d impulsion alors que l orchestre doit jouer sans partition Ainhoa Par Chamontin ENGREF 2003 A New Cosmology of Risks and Crises Time for a Radical Shift in Paradigm and Practice Ecole http www patricklagadec net fr pdf A_New_Cosmology_of_Risks_and_Crises_15_09_2008 pdf Patrick Lagadec Over the edge of the world Crisis Response Journal Volume 3 Issue 4 p 48 49 September 2007 http www patricklagadec net fr pdf crisis_response_sept pdf Lagadec P La Grande D cision Capitulation ou invention face aux v nements extr mes Ecole polytechnique 14 11 2008 http www patricklagadec net fr pdf La_grande_decision pdf La Revue du KOJ ref M nr z G nie Rural Eaux amp For ts
5. Penser et piloter les crises du 2 1 mM si cle d fis pi ges pistes Dans le cadre du module de formation du cursus GREF 1 re ann e intitul MAIRIC pour Ma trise des risques et des crises Ainhoa Par Chamontin ENGREF 2003 cadre enseignante a invit Patrick Lagadec directeur de recherches l Ecole polytechnique pour une conf rence d bat de deux heures le lundi 20 octobre 2008 18h00 Cette conf rence s adressait galement aux ing nieurs l ves sortants promotion 2006 2008 et aux dipl m s de l ENGREF via l AIGREF La conf rence s est appuy e sur des supports vari s notamment vid os permettant de b n ficier de l exp rience des personnes ayant eu g rer des crises de grande ampleur SRAS fi vre aphteuse Katrina Le plus souvent la confrontation la crise d clenche chez l op rateur un effacement de la prise de recul la focalisation sur les r ponses pr programm es bien exprim s par l adage En crise on n a pas le temps de r fl chir Or si lacte r flexe est le mode appropri pour traiter les urgences communes la crise qui est d abord la destruction des r f rences appelle avant tout le questionnement De quoi s agit il L acteur est moins sollicit dans ses outils r flexes que dans sa facult de jugement Ses convictions non ses outils vont tre au c ur de la r ponse construire et d sormais le plus souvent inv
6. airement avec de nouveaux acteurs et notamment pas avec les seuls acteurs officiels des instances de d cision centralis es Quelles seraient la ou les quelques initiatives cr atrices La FRR r fl chit au plus vite sur les quelques actes majeurs poser pour enclencher des dynamiques positives sur tous les tableaux loin des protocoles tablis Yann Laroche top level crisis team rapporte un exercice EDF de pand mie grippale en septembre 2006 Au bout d une heure nous tions envahis par de multiples probl mes op rationnels avec des sollicitations intenses de toutes parts La FRR m a imm diatement alert sur le danger de se laisser absorber par l op rationnel et de perdre de vue le pilotage ce qui tait essentiel Elle a ensuite travaill sur des commandes que je lui ai pass es sur des th mes What If Que se passerait il si Je n envisage plus de conduite de crise sans appui sur la Force de R flexion Rapide Echanges avec la salle Patrick Lagadec Le pi ge du dirigeant c est tre en retard sur la crise Celle ci impose des vitesses des rythmes des mutations qui pulv risent souvent nos approches compartiment es s quentielles hi rarchiques pr format es La seule mani re de s en sortir c est d avoir une avance sur la crise On en est o dans 3 heures demain dans 1 mois On ne raisonne pas partir des constats mais avec agilit mentale et anticipation
7. al Eaux amp For ts Certes il ne faut pas dire et faire n importe quoi Mais dans les crises hors cadres le premier imp ratif est de conserver la confiance On ne peut pas comme cela fut fait lors de la pand mie de 1918 Philadelphie par exemple assurer que tout est sous contr le et qu il n y pas d pid mie quand il y a deux morts par famille Si on reste sur la conviction selon laquelle s ils savent on est perdu encore profond ment ancr e on est seulement pr programm pour la d b cle en cas de crise grave Le rapport Phillips sur la communication officielle sur l ESB en Grande Bretagne est remarquablement instructif cet gard Ce qui ne veut pas dire qu en dehors de la voie de la r assurance non cr dible il n y a que la panique et le n importe quoi en mati re d information Entre les deux orni res il y a toute la place pour des lignes de responsabilit inventer et mettre en application Y a t il besoin d une t te dirigeante ou surtout pas pour laisser merger des initiatives d autres Patrick Lagadec Certes il ne faut pas tout attendre du sommet et une crise se traite largement au niveau du terrain Mais s il y a des responsables c est bien qu il y a des responsabilit s assumer au plus haut niveau et pr cis ment dans les moments les plus difficiles Beaucoup plaident pour une perspective minimaliste en cas de crise hors cadre on ne peut de
8. ar incapacit tant intellectuelle que psychologique pendant sera instantan ment mis son service par la crise il devient la meilleure t te de pont de la crise Il faut toujours avoir l esprit ce mot cinglant attribu Bismark Tant que l cole de guerre est Paris il n y a aucun probl me pour l Allemagne Les meilleurs n oublient jamais que leurs protocoles ne sont que des moyens supports la pertinence n est acquise que si l intelligence de la situation est premi re et constamment la priorit Patrick Lagadec Certes Mais le d fi est de d tecter et d accepter ces signaux au plus t t Je ne parle pas seulement de signaux faibles mais de signaux aberrants Il y a ici bien des pi ges Celui de ne rien d tecter Plus grave celui de ressentir que l on entre dans des zones non connues pour lesquelles nous ne disposons pas de solutions cl s en mains et instantan ment de refuser les signaux en question Ce fut le cas lors de Katrina Lorsque le patron des Coast Guards locaux d clenche une mission d observation juste apr s le passage du cyclone et juste avant la nuit le premier jour il embarque son bord le patron local de la s curit civile pour tre certain que les r sultats de la mission d observation pourront tre rapidement transmis en haut lieu L observation est claire 70 de la ville d j sous l eau br che des digues sur 400 m tres Il s
9. ation est mutante Il faut que les dirigeants soient en mesure d apporter aux partenaires essentiels aux acteurs de terrain toutes les parties prenantes de fa on g n rale et d s les premiers moments O une clarification sans d tour des enjeux les fausses r assurances ne font que pr cipiter la destruction de la confiance O une ouverture des jeux d acteurs des questions des r gles les r flexes instinctifs sont de se recroqueviller dans des recettes du pass ils sont eux aussi tr s habituels mais ils scellent les blocages les plus funestes O une volont une capacit de projection au del des horizons habituels en d pit des ambigu t s et des ignorances pour opposer du projet des rep res une dynamique inventive la perte de sens et de cadres op rationnels La formation des dirigeants constitue d s lors la v ritable cl strat gique ils doivent tre en mesure d tre cr atifs lorsque des crises non conventionnelles surviennent alors que nous sommes form s appliquer des logiques proc durales des logiques de r ponse Intelligence strat gique des Forces de R flexion Rapide L action en univers de rupture exige une tr s forte prise de recul En termes op rationnels 1l faut pouvoir disposer aupr s des dirigeants de personnes rompues aux univers chaotiques aptes se mettre en r flexion ouverte et en r seaux d s lors que l on se trouve en situation peu li
10. connaissance mais constate que ses hypoth ses ses sch mas ne fonctionnent plus A M diatique de classe 5 si les points presse restent d importance ils ne sont plus les fronts v ritables Internet devient le moteur aussi longtemps que fonctionne le r seau lectrique Le premier imp ratif lors d une crise est de ne pas se tromper sur le diagnostic et d identifier les hypoth ses implicites qui peuvent tromper notre jugement Les risques mergents les crises du 21 me si cle ont pour d nominateur commun d tre impensables inimaginables tout au moins si l on en reste nos cadres de r f rence conventionnels face chaque grand choc de Katrina la crise financi re c est d ailleurs bien le registre constant du plaidoyer en d fense des responsables Personne n aurait pu imaginer un tel probl me Et l est le danger le feu tue les id es p rim es aussi comme le disait Foch Un certain nombre de facteurs bouleversent le terrain des risques et des crises Katrina repr sentait la moiti de la superficie fran aise Globalit tout point de la plan te peut se trouver confront une crise import e dont l origine est lointaine ex Tchernobyl Vitesse importance de ce param tre r v l par l pisode du SRAS en 2003 pourtant tr s mal pris en compte dans les plans de pr vision pour des ph nom nes naturels Hyper complexit les n
11. ction maintenant connus sinon mis en uvre Ce nouvel tat du monde nous surprend et tend m me nous t taniser lorsque frappent ces formes de crise mergentes Nous sommes si fa onn s par l id e que si la crise se d clenche on d clenche le plan que si la crise est grave on applique le plan plus grande chelle H las avec les grandes crises actuelles de la crise financi re la pand mie de la crise banditisme la crise terroriste grave nous ne sommes pas simplement confront s des sauts quantitatifs mais bel et bien des mutations qualitatives On le voit par exemple dans ce domaine que l on croyait si bien connu et mod lis la communication de crise Dans les ann es 1980 2000 on se focalisait sur les l ments de langage Dans les ann es 2000 2005 on est pass au story telling D sormais que ce soit avec Katrina ou les crises type crise financi re ou pand mie on s aper oit que le script m me de la r ponse est rapidement pulv ris et introuvable La Revue du d ref H r z G nie Rural Eaux amp For ts Ampleur et puissance des ph nom nes R seau les enchev trements des infrastructures vitales peuvent donner tout dysfonctionnement une puissance de d structuration in dite ex r seau de production et de distribution du lait la m lamine chinois Ignorance l expert ne se trouve pas seulement en limite de
12. enter avec d autres Une distinction premi re est poser entre urgences et crises Les urgences failles simples bien connues et bien contenues peuvent et doivent tre trait es travers l application d outils de plans qui permettent de r duire au plus vite les br ches accidentelles sp cifiques et connues qui viennent affecter un syst me Patrick Lagadec appelle crises les dynamiques qui sortent des pures habituelles et qui et cela est de plus en plus le cas avec les crises en mergence se construisent sur la destruction des r gles de r f rence commencer par les plus enracin es intellectuellement culturellement psychologiquement C est par exemple le terroriste qui s inscrit totalement dans une logique sacrificielle rendant caduques tous nos mod les de n gociation Si nous avons des techniques pour traiter les urgences et m me des mod les de gestion pour les crises simples nous n avons pas de mod les disposition pour traiter de ces crises barbares qui chappent trop profond ment nos cultures de r f rence Nous n avons pas de rep res l heure pr sente pour penser d tecter traiter cicatriser ces crises hors cadres syst miques de plus en plus pressantes aujourd hui Les crises du 21 si cle seront de ce type elles ne r pondent plus aux caract ristiques des crises du 20 M si cle pour lesquelles existent certes des modes d a
13. iveaux de r f rence sont brutalement d pass s la loi du toutes choses tant gales par ailleurs n a plus de sens Inconcevable c est le plus d stabilisant et repr sente un d fi relever et non un argument opposer la responsabilit d truite Les plans de secours fran ais ne sont pas dimensionn s pour g rer cela c est autre chose une autre dimension nous serions imm diatement projet s sur un tout autre univers de dimension europ enne Ce qui n emp che pas dans la plupart des conf rences de citer des cas comme la petite vacuation de Vimy 2001 action de protection apr s d couverte d explosifs de la Grande Guerre en tat de grande fragilit pour souligner quel point en France on saurait faire La terreur et le malaise devant la fragilit de nos lignes Maginot se manifestent m me parfois par une certaine ind cence par exemple quand on va faire la le on aux Am ricains la Nouvelle Orl ans m me en leur exposant la sup riorit de nos plans Nouvelle Orl ans Destructions Katrina Patrick Lagadec Mars 2007 La Revue du Py t ref F1 r xz G nie Rural Eaux amp For ts Des ancrages jusqu pr sent solides sont en passe de se disloquer tenue des syst mes cologiques conomiques sociaux techniques g o strat giques des tissus sont en train de se d chirer Le d fi ne r side plus dans l v nement exceptionnel mai
14. mander aux dirigeants d tre en charge on ne peut demander aux dirigeants de s tre pr par s cela ce ne sont pas des h ros comme je l entends r guli rement Ce qui signifie dans un monde de plus en plus marqu par les turbulences s v res que les dirigeants ne sont l que pour les p riodes de calme et ont un droit de retrait toute annonce de perturbation forte Ce qui au passage l gitime qu ils soient le plus souvent absents des formations et entra nements sur ces questions l gitime aussi le fait que ces sujets soient absents des cursus de formation O en sont les structures qui g rent les risques vitaux ex SAMU RAID GIGN Patrick Lagadec Ce qui caract rise le mieux les structures en pointe c est leur d termination d crypter identifier travailler les enjeux qui seraient les plus d stabilisants La surprise strat gique est leur domaine de r flexion et de travail A c t de l excellence sur le front du connu ils pratiquent comme par seconde nature l anticipation du hors cadre J ai par exemple l esprit un exercice anti terroriste britannique dont le sc nario tait tout entier fond sur un principe simple l attaque v ritable n est pas dans l acte initiateur mais dans l application r flexe du plan d urgence qui sera mis en place la suite de cet acte initiateur Quiconque a refus de r fl chir avant qui refuse toute prise de recul par conviction et p
15. r sentables dans les sch mas habituels des livres de management et des manuels de s curit Face des mutations profondes nous ne pouvons plus garder pareille approche il faut accepter de remettre en cause nos r flexes nos habitudes m me les plus ancr es Patrick Lagadec a abord deux des diff rentes r ponses qu il propose face aux ruptures la question du leadership et une m thode op rationnelle les Forces de R flexion Rapide Du management au leadership Pour les grandes crises hors cadre il ne s agit plus seulement de g rer autour de l expertise du sp cialiste technique mais de refonder des rep res y compris identitaires de retracer des perspectives de r insuffler de la confiance de retisser du lien de redynamiser les volont s collectives pour inventer et vivre des voies en grande partie in dites Margaret Hermann Syracuse Univ USA Pr of Global Affaires J tais Londres le 11 09 2001 Le haut parleur dans le British Museum dit aux Am ricains d aller vite au pub le plus proche couter la t l Une heure apr s Tony Blair tait la t l et qualifait la crise Ceci est un crime contre la civilisation et ajoutait que cela serait traiter par la justice et le droit Une semaine apr s J arrivai aux Etats Unis o l acte avait t d fini comme une attaque contre les Etats Unis laquelle il faudrait r pondre militairement Ce fu
16. s surtout d sormais dans la perte de robustesse des textures de fond Le probl me est moins la fuite toxique sp cifique que la contamination des sols et des eaux non plus l attaque de banque mais le caract re spongiforme des r gles qui ont r gi le syst me conomique et financier etc non plus tel conflit mais la mont e des zones grises la perte de s curit g n rale sur des oc ans etc Et tout v nement sp cifique rentre en r sonance avec ces fragilit s syst miques pour donner des tats pathog nes difficiles traiter Admiral Thad Allen nomm responsable des op rations de Katrina Les op rateurs visualisaient un cyclone or ce n tait pas un cyclone Il fallait re cat goriser la situation Je l ai fait en posant ce diagnostic une arme de destruction massive sans dimension criminelle Nos pathologies face des chocs hors cadre Ils ne pouvaient pas penser cette guerre ils ne pouvaient donc que la perdre Sauf pr paration effectivement ajust e aux risques d sormais en cause un syndrome g n ral de paralysie affecte nos syst mes d interpr tation et de gestion Les blocages impliqu s sont de plusieurs types dont la t tanisation des quipes Notre territoire identitaire est la normalit et les mots de Buffon Th orie de la Terre 1749 r sonnent toujours Des causes dont l effet est rare violent et subit ne doivent pas nous toucher elles ne se trouven
17. sible En r ponse Patrick Lagadec et son coll gue Xavier Guilhou ont propos le concept et l initiative de Force de R flexion Rapide id e reprise par Pierre B roux directeur du contr le des risques Groupe d EDF et d sormais mise en op ration en cas de crise ou de signaux non conventionnels ou d exercice La FRR au travail pendant un exercice pand mie grippale au centre de crise EDF EDF Ce groupe se greffe sur le dispositif existant de gestion de crise Ainsi le plateau de crise t te de Groupe d EDF est configur en plusieurs composantes FRR DIRIGEANT Entr e de la salle La Revue du p ref F1 nr 2z G nie Rural Eaux amp For ts La Force de R flexion Rapide est un groupe g om trie variable compos de personnes culture hybride qui aiment travailler ensemble sur des enjeux hors cadres Quatre questions forment l ossature de sa d marche de r flexion et de proposition De quoi s agit il Ce questionnement doit tre maintenu ouvert tout au long de la crise il peut toujours y avoir erreur ou impossibilit de qualification l origine et mutation de la crise tout moment qui appelle nouvelle qualification Quels sont les pi ges majeurs viter Un des pi ges classiques est de se tromper de sujet en ne comprenant pas les enjeux au c ur de la crise traiter Quels sont les acteurs consid rer Une crise hors cadre se d roule n cess
18. t le foss entre l Europe et les Etats Unis qui allait marquer toutes les ann es qui allaient suivre Et ce foss fut le r sultat de cette qualification originelle diff rente Roy Williams patron de l a roport de la Nouvelle Orl ans lors de Katrina Il s agit d utiliser les moyens de mani re cr ative Soudain vous dirigez autre chose Un abri Une morgue L a roport devient le plus grand h pital la plus grande maternit du pays On a un r glement pour g rer un a roport pas un h pital une cuisine ou un dortoir Il a fallu discuter entre nous qu est ce qu on fait quelle taille comment l int grer Nous avons construit une ville dans l a roport Bien s r certains m ont dit Ce genre d installation n est pas conforme au r glement Mais ainsi nous avions le personnel sous la main Cela nous a t tr s utile surtout que nous avions perdu tout moyen de communication t l phone portable radio fax e mails La Revue du y ref F1 nr z G nie Rural Eaux amp For ts Quand on est dans une situation hors cadres le premier imp ratif est de cat goriser cette situation illisible Pour Katrina pendant 10 jours l v nement n avait pas t cat goris et les actions men es ne permettaient pas de traiter les probl mes d embrayer sur le r el Et cette cat gorisation le De quoi s agit il reste une exigence tout au long de la crise du fait que la situ
19. t pas dans la marche ordinaire de la Nature Feuille de route pour un dirigeant O Incarner la d termination dans l action et l inventivit collective O Qualifier le probl me O Tracer des voies dans l inconnu planter des jalons pour aider progresser et pouvoir intervenir sans mode d emploi Assurer la coh sion Tenir les maillons critiques Notre r f rence en mati re de risque est la r gularit le fil rouge des travaux sur les risques et leur domestication est la d tection de plus en plus labor e des r gularit s identifiables dans les s ries du pass Ainsi Bernstein rappelle dans Against the Gods que tout au moins dans la tradition dominante les meilleures d cisions sont fond es sur les nombres interpr t s travers les mod les du pass Cette d marche est valide tant que le syst me est stable Une autre manifestation de ce paradigme largement r pandu est dans la phrase de Alvin Weinberg Science deals with regularities Art dals with singularities Dans le m me sens la tradition cart sienne tout au moins dans ce que l on en a globalement retenu institue une exclusion de l extr me stigmatis et viter Comment r pondre face des ruptures Face des sujets lourds et des crises nos habitudes de pens e et de pratique op rationnelle nous conduisent exiger des solutions cl s en main de pr f rence techniques et ais ment p
20. ute question comme je l entends r guli rement Par exemple Les standards des services d urgence tiendront contrairement ce que vous dites je ne veux plus entendre cette question les personnels f minins qui peuplent aux 2 3 nos services de sant seront leur poste et je ne veux pas entendre le probl me d enfants garder au pr texte que par ailleurs les cr ches et coles seront ferm es Nous serons en guerre donc vos questions ne se posent plus Ou comme on le voit encore crit il n y aura pas de probl me de coupure de courant ni d internet ni d approvisionnement ni Le meilleur entrainement part d une logique simple dans un premier temps on se met du c t de la crise red team approach et on s interroge sur ses meilleurs points d attaque ses meilleurs leviers etc Alors ensuite on est mieux pr par se mobiliser pour contrer les surprises renforcer les maillons faibles mobiliser ses forces pour inventer puisqu il est illusoire d avoir l avance un plan r pondant tout Ce qui n emp che pas d avoir un plan mais alors bien comme outil d aide la d cision non comme argument opposer toute question A quel stade informer la population quelle information donner Patrick Lagadec Le r flexe pavlovien est de tenir pour acquis que toute information claire va paniquer les populations La Revue du p ref F1 nr z G nie Rur
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