L`autodiagnostic stratégique
Contents
1. NORRIS RR ARE 3NOILVd JdIND gt RR Un Lei KI DE QU 0 A Ma es del Le da th L autodiagnostic strat gique Mode d emploi P LE DE COOPERATION RK H ON Eme RERS URIOPSS Ke Ayes D SOM MAIRE GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 Le p le de coop ration en Rh ne Alpes Quel est l objet du Guide qui s adresse le Guide Quel est le contenu du Guide HR SOS Co Pourquoi engager un travail d analyse strat gique De l association d action sociale Un environnement en pleine mutation De la n cessit de proc der Une introspection approfondie Les fondements de l analyse strat gique Les bases th oriques La notion de strat gie La notion de diagnostic L approche syst mique La m thodologie de l autodiagnostic strat gique Un outil d autodiagnostic court Un double diagnostic Les cadres d analyse o GG UUUUE AAA Les tapes de la d marche Le diagnostic La r flexion prospective ONN Les points clefs de la d marche 1 La conduite et l animation de la d marche 11 Conclusion 12 LES SITES PILOTES En 2008 2009 Association d Aide domicile du Haut Nyonsois 26 Association Amicale du Nid du Rh ne 69 En 2007 2008 Association Les Ateliers du Borne 74 Association Foyer Matter D i Association Centre d action sanitaire et sociale du Association Jean Marie GIRARD 07 Haut Nyonsais 26 Association Ce2. conomie Sociale et Solidaire de p renniser et d velopper l emploi L URIOPSS Rh ne Alpes s est inscrite dans le contrat sectoriel afin d intervenir en soutien aux associations sanitaires et sociales Une convention a t conclue avec la CRESS Rh ne Alpes la R gion Rh ne Alpes et l tat afin de d velopper des actions originales sur la p riode 2007 2010 visant maintenir et d velopper l offre priv e non lucrative dans le secteur sanitaire et social et les emplois qui s y rattachent La premi re ann e a t consacr e l exp rimentation du Groupement de Coop ration Sociale M dico sociale GCSMS ainsi qu Un premier travail aupr s d un groupe de quatre associations autour de la r flexion strat gique Cette premi re phase riche d enseignements nous a permis de relancer en 2008 2009 une nouvelle exp rimentation des outils et de la m thodologie de l autodiagnostic strat gique aupr s de neuf autres associations Quel est l objet du Guide Le Guide propose Une m thodologie et des outils d autodiagnostic permettant de proc der unepremi re analyse delasituation de l association et de ses tablissements et services auregarddu fonctionnementinterne et de l environnement externe Ce diagnotic constitue la base de la r flexion prospective A qui s adresse le Guide Les dirigeants associatifs b n voles et professionnels sont les premiers concern s Avec ce Guide ils disposent d un outil simple
3. et pratique d utilisation Quel est le contenu du Guide Le Guide se compose de deux l ments le pr sent mode d emploi qui apporte des clairages sur la notion de diagnostic strat gique pr cise la m thodologie d velopper etidentifieles facteurs der ussite une boite outils constitu e de deux cadres d analyse Un consacr l association Un autre visont les tablissements et services 1 Voir le Guide pratique de la Coop ration n 1 consacr au GCSMS disponible sur notre site fiche 45912 2 Les grilles sont t l charger sur notre site www Uriopss ra asso fr fiche 516173 AULOO GOMOSLICETNOL QIQUE CUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 WW Pourquoi engager un travail d analyse strat gique De l association d action sociale Dans la lign e des crits et de la doctrine d velopp e par l UNIOPSS nous consid rons que la bonne association dite d action sociale est Une organisation par essence politique au sens de citoyenne dot e d un projet b ti sur quatre valeurs structurantes lanon lucrativit et les solidarit s le souci de la dynomisation du lien social a primaut de la personne La fonction d avant garde veille et innovation sociales Dans cette conception la gestion par Une association d un tablissement ou service ne saurait tre une fin en soi et n est qu un moyen parmi d autres au service d un pro
4. AULOO IGOMOSLICETROL QIQUE ur PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 WW Conclusion Dans un contexte particuli rement inqui tant la fois sur les politiques publiques sanitaires et sociales et sur la place du secteur priv non lucratif et plus particuli rement des associations il est imp ratif de s interroger sur son devenir sans attendre d tre en difficult o de devoir faire face aux injonctions des autorit s publiques Plus encore avec la g n ralisation des Contrats Pluriannuels d Objectifs et de Moyens CPOM le d veloppement des appels projet la r flexion strat gique et prospective en amont de la n gociation avec la puissance publique devient incontournable Enfin au del de la dimension micro de l analyse ce travail doit galement permettre de s interroger et de valoriser la plus value du secteur priv non lucratif dans le secteur sanitaire et social C est plus que jamais n cessaire dans Un moment o le libre march et la mise en concurrence deviennent les dogmes de r f rences Les pr visions sont difficiles surtout si elles concernent l avenir dit le proverbe Mais Gouverner c est pr voir En cela la r flexion strat gique a vocation int grer les outils qui permettront de r inventer le Gouvernement des associations sanitaires et sociales CBR A todiagNnosStic strat gique GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 LE SCH MA D ENSEMBLE DU D ROULEM
5. e parall lement une baisse de l effectif et un renforcement de la collaboration avec le secteur psychiatrique Autodiagnostic strat gique GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 Une association g re plusieurs tablissements et services situ s l un dans la r gion parisienne les autres dansla r gion Rh ne Alpes Elle constate que cette disparit g ographique On s appuie sur ses points forts en y interroge tout la fois sa capacit consacrant l ensemble de ses moyens contr ler et soutenir localement ses tablissements sa l gitimit vis voire en les augmentant vis des diff rents financeurs l est donc d cid de revoir la structuration associative en recrutant de nouveaux aoministrateurs implant s sur les deux territoires de d velopper des projets nationaux en recourant au m c nat d entreprise Une association d aide et de soins domicile aux personnes g es valide le fait que la l gitimit premi re de son m tier est sa connaissance faibles en points forts ou de s appuyer approfondie dco E torri oae sur ses points forts afin d largir le d intervention Elle opte donc pour un champ de ses comp tences d veloppement de son activit aupr s des personnes handicap es domicile et parall lement pour la mise en place de nouveaux services destin s favoriser le maintien domicile Il s agit de transformer ses points Quelle que soit la situation de
6. l association et de ses tablissements il appara t aujourd hui impossible de faire l conomie d une r flexion sur les hypoth ses de coop ration avec d autres acteurs mise en r seau GCSMS regroupement Pour autant rappelons que la coop ration ne saurait constituer Une obligation de r sultat a AULOO GOMOSLICETNOL QIQUE CUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 WW Les points clefs de la d marche UNE VISION PROSPECTIVE La r flexion sur la strat gie d velopper doit prendre en compte la situation interne mais galement les volutions pr visibles de l environnement Une connaissance approfondie du secteur et de ses enjeux sera tr s utile Quatre scenarii explorer Les quatre strat gies nonc es ci dessus constituent des scenarii types Dans la pratique les fronti res sont plus floues Afin de ne s interdire aucune piste d action il sera n cessaire d explorer chacune des hypoth ses D autant plus que l exp rience montre que la politique retenue r sulte souvent d une combinaison de strat gies Par exemple il peut tre d cid d abandonner une activit jug e annexe o peu performante et dans le m me temps de renforcer une autre mission et d offrir de nouvelles prestations Une r flexion autour de trois variables La r flexion strat gique consiste le plus souvent envisager Un jeu avec les trois variables que sont l objet le m tier le territoire
7. ATIQUE DE LA COOPERATION N 2 Il s agit ainsi de balayer l ensemble de la situation afin d identifier d ventuelles zones risque quitte le cas ch ant approfondir ult rieurement l analyse Un bon exemple nous est fourni par le volet financier du diagnostic le regard port est volontairement superficiel mais le sourire du banquier n en dit il pas presque autant qu une analyse approfondie sur la situation financi re d une association C est un auto diagnostic c est dire qu il est directement conduit par les acteurs associatifs et les professionnels eux m mes sans n cessairement avoir recours Un appui ext rieur Le fait que le diagnostic soit men en interne permet Une meilleure appropriation de la d marche et de ses r sultats Un double diagnostic L analyse est mener au moins dans Un premier temps de fa on ind pendante au niveau de l association d une part et au niveau des tablissements ou services d autre port Cette double approche permet d viter des confusions entre l association mouvement regroupement de personnes et les tablissements et services moyens d une politique En particulier au niveau associatif sera interrog e la capacit activer la fonction politique Le triounicienne zl vis vis des pouvoirs publics et plus largement de la soci t civile Il s agit L d un des apports essentiels de la phase d exp rimentation avec les site
8. ENT DE LA D MARCHE Guide diagnostic n 2 m L autodiagnostic strat gique Ce deuxi me Guide est dit dans le cadre du contrat sectoriel pilot par la Chambre R gionale de l conomie Sociale et Solidaire et b n ficie du soutien financier de l tat et de la R gion Rh ne Alpes Consacr l autodiognostic strat gique il est le r sultat de deux ann es d une exp rimentation conduite avec des repr sentants d associations pilotes Le Guide n 2 propose une m thode et des outils qui permettront aux acteurs associatifs de r aliser un diagnostic rapide court de l association ainsi que des tablissements et services g r s et d envisager les volutions possibles et souhaitables pour l avenir URIOPSS gg Union R gionale Interf d rale des Organismes Priv s non lucratifs Sanitaires et Sociaux Rh ne Alpes Cr e en 1948 l URIOPSS Rh ne Alpes repr sente aujourd hui plus de 500 organismes priv s Klone A non lucratifs principalement associatifs gestionnaires de plus de 1 000 tablissements et 5 e Ke SE y services L Uriopss est membre de Uniopss Union nationale reconnue d utilit publique qui P LE DE COOPERATION regroupe 110 adh rents nationaux et f d rations et les 23 Uriopss r gionales RHONE ALPES 1 Garantir la prise en compte de l int r t des personnes dont les plus vuln rables dans la construction des politiques publiques par une initiative priv e non lucrative ren
9. ative Cette d marche est une opportunit pour les diff rentes parties prenantes d changer sur la situation de l organisation Ainsi selon le th me abord et la situation il pourra s av rer utile de recueillir Les avis points de vue attentes des administrateurs des membres de l association des b n voles des Usagers o de leur proches des salari s des partenaires des autorit s publiques etc Un diagnostic partag Comme toute d marche d audit il est rare qu elle soit r v latrice de difficult s o de constats totalement ignor s jusqu alors De fait l apport de la d marche r side essentiellement dans son caract re relativement exhaustif et syst matique et dans la production d un document de synth se partag par l ensemble des acteurs concern s Le calendrier S agissant d une photographie un instant T de la situation il est n cessaire pour viter que le clich ne soit flou de se h ter lentement L exp rimentation a montr qu une dur e de quatre mois tait pertinente pour mener bien l ensemble de la d marche L adoption du plan d action strat gique Si le groupe projet r fl chit aux pistes d volution il n a pas la comp tence pour adopter les orientations qui engageront de mani re substantielle l avenir de l association A minima le Conseil d administration voire de pr f rence l Assembl e g n rale devra d lib rer sur le projet strat gique pr sent EE
10. che dynamique et Une vis e prospective en consid rant le syst me actuel et son volution moyen terme WW La m thodologie de l autodiagnostic strat gique Nous avons adapt la d marche d analyse strat gique au secteur sanitaire et social en d veloppant Une approche op rationnelle accessible tous et rapide d utilisation Un outil d autodiagnostic court De tr s nombreux outils visent valuer la situation d une entreprise par Un jeu de questions ferm es o semi ferm es conduisant Une notation scientifique Ces approches sont souvent complexes lourdes d utilisation et pas toujours adapt es la diversit des situations rencontr es dans le secteur sonitaire et social Nous avons pris le parti de construire partir de l exp rimentation Un outil simple d utilisation accessible facilement avec des questions ouvertes appelant la r flexion Il s agit de proc der un diagnostic e court ou e pr diagnostic sl Comme son nom l indique il permet partir des donn es disponibles ou obtenues moyennant Une r flexion ou une recherche rapide de dresser Une premi re valuation de la situation de l organisation afin d orienter les dirigeants soit vers des actions simples mettre en uvre soit vers des tudes plus approfondies 4 Pour Strength Weakness Opportunity Throat Force Faiblesse Opportunit Contrainte PE Autodiagnostic SUROL QIQUE CUIDE PR
11. d action a probl matique sociale ou la population vis e De fait Une des trois variables pourra tre consid r e comme premi re et d terminante Ainsi de fa on th orique pour un tablissement et dans une strat gie de d veloppement le choix pourra tre par exemple d investir Un nouveau territoire en offrant la m me prestation Un m me public d largir la palette de services propos s d ouvrir son offre Une nouvelle population Le plan d action Enfin bien videmment le choix strat gique retenu trouvera ensuite son expression dans un plan d action combinant le cas ch ant des actions termes diff rents court moyen long et dans les domaines de la communication des ressources humaines du partenariat des finances de la qualit etc CD AULOO GOMOSUICETROL QIQUE ur PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 WW La conduite et l animation de la d marche L engagement d une r flexion strat gique sur l avenir de l association et de ses tablissements et services conduit respecter certaines r gles de bonne pratique Les acteurs de la r flexion La d marche n cessite la constitution d un groupe projet AU niveau de l association a minima le Pr sident et le bureau sont concern s au premier chef AU niveau des tablissements et services le directeur garant du projet d tablissement mobilisera ses cadres et son quipe de direction Une d marche particip
12. es interrogations permettront de d gager et de hi rarchiser les forces et les faiblesses au niveau interne les opportunit s et les contraintes au niveau externe sachant ou up m me l ment peut appara tre simultan ment comme force et faiblesse o bien comme menace et opportunit AU final l analyse s attachera rep rer les points forts permettant de saisir les opportunit s les atouts les points faibles qui p nalisent l organisation pour satisfaire aux exigences les handicaps L exo rimentation a montr que l analyse externe constituait tout la fois l enjeu majeur du diagnostic et galement la r flexion la plus d licate mener De fait en r gle g n rale il s av re que les dirigeants connaissent relativement bien leurs forces et faiblesses internes mais ont une vision plus partielle de leur environnement 2 La r flexion prospective De fa on g n rale les diff rentes strat gies se d clinent par ordre d ambition en fonction du degr plus ou moins pr gnont des contraintes et ou de l importance des handicaps de l organisation LES QUATRE GRANDS TYPES DE STRAT GIE POINTS STRAT GIE DE SP CIALISATION STRAT GIE DE CONSOLIDATION FORTS STRAT GIE DE D VELOPPEMENT STRAT GIE DE REPLI POINTS FAIBLES ZO P oc SZ P GO 32 O CONTRAINTES OPPORTUNITES ENVIRONNEMENT Autodiagnostic strat gique GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 AU regard du poids des co
13. forc e 2 Renforcer la repr sentation et la promotion des acteurs priv s non lucratifs adh rents en valorisant leurs deux dimensions indissociables e La dimension politique au sein de la soci t une autre forme d expression de la soci t civile e La dimension conomique au sein de l conomie sociale et solidaire une autre forme d entreprendre Guide pratique de la Coop ration Ex E Action conduite dans le cadre du contrat sectoriel Etat enn reen R h n Al R gion c R gion Rh ne Alpes CRESS Rh ne Alpes Se O n p e PREFECTURE DE REGION RHONE ALPES Edit en 5 000 exemplaires Septembre 2009 PREFECTURE DU RH NE Conception graphine http graph ine free fr I Impression cprint communication com 06 50 19 17 26 I Cr dits Uriopss LVDESIGN Fotolia com I
14. h matique le cadre d velopp ici proc de d une approche de la complexit ou syst me social dont les principaux postulats sont les suivants Une organisation est Un syst me compos d l ments eux m mes organis s en sous syst mes en interaction le tout le syst me dans son ensemble repr sente bien plus que la simple somme des l ments qui le composent Un syst me ne peut s appr hender qu en prenant en compte son environnement et les multiples interactions qu il entretient avec lui A cette approche nous adjoindrons les enseignements de la sociologie des organisations qui stipule qu un syst me est la r sultante des strat gies mises en uvre par Un certain nombre d acteurs individuels ou collectifs visant obtenir ce qui est leurs yeux en jeu La notion de strat gie tymologiquement la strat gie du grec stratos qui signifie arm e et agein qui signifie conduire d signe l art de coordonner l action pour conduire Une guerre g rer une crise o pr server la paix De moni re plus contemporaine et appliqu au domaine de la sociologie des orgonisations le projet strat gique pourrait se d finir comme une politique visant se positionner de fa on durable dans son environnement avec Un niveau de performance jug acceptable par l ensemble des parties prenantes Autrement dit et de fa on plus fondamentale l analyse strat gique consiste s interroger sur ce que l o
15. jet Un environnement en pleine mutation Ces principes fondamentaux sont aujourd hui remis en cause par Un contexte budg taire tr s tendu Un environnement g n ral de plus en plus instable ainsi que parfois Un essoUfflement associatif Cette nouvelle donne conduit l ensemble des acteurs s interroger sur la structuration et la composition du paysage sanitaire et social Des r ponses toutes faites sont propos es voire parfois impos es aux associations sanitaires et sociales GCSMS fusion Contrat Pluriannuel d Objectifs et de Moyens CPOM De la n cessit de proc der une introspection approfondie Dans cet environnement il est imp ratif que les acteurs associatifs ne soient pas dans une position attentiste et reprennent l initiative notamment vis vis des autorit s publiques La premi re tape consiste prendre Une photographie de la situation actuelle de l association de ses tablissements et services Ce travail permettra d avoir une vision claire partag e de la situation de r fl chir de mani re prospective aux volutions souhaitables et d en valuer la faisabilit 3 Cf Conduire Une association Visions crois es des sp cificit s associatives Cahiers de l UNIOPSS n 9 f vrier 1999 48 p Pa Autodiagnostic SUROL QIQUE GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 WW Les fondements de l analyse strat gique Les bases th oriques De mani re tr s sc
16. n fait au regard de ses valeurs et de son environnement La notion de diagnostic D une mani re g n rale par diagnostic il faut entendre la conclusion g n ralement prospective faisant suite l examen analytique d une situation souvent jug e critique ou complexe Dans le domaine des sciences conomiques on parlera couramment d un diagnostic d entreprise comme d un rapport sur les secteurs cl s d une entreprise en appr ciant ses points forts et faibles en valuont ses perspectives et en d veloppant un plan d adaptation moyen et long termes SC gare SUROL QIQUE CUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 L approche syst mique En mati re d aide la r flexion strat gique il existe de nombreux outils Le choix s est port sur un des outils les plus couramment utilis s et connu sous le nom de m thode SWOT ici adapt aux organisations but non lucratif et aux tablissements et services qu elles g rent Dans sa vision d inspiration syst mique l approche consiste observer successivement puis dans Un second temps de moni re globale dans leurs interactions l aspect interne d un syst me en regardant l ensemble des l ments en interaction mutuelle pour mettre en vidence son fonctionnement l aspect externe en consid rant ses entr es et sorties et les effets de son action sur l environnement Parall lement la r flexion est conduire dans Une appro
17. ntraintes externes elle consiste se retirer d un secteur o d une activit Toutefois elle n est pas forc ment consid rer comme un chec car elle peut par exemple permettre de lib rer des ressources pour mieux les investir ailleurs Une variante de cette strat gie pourra tre la d volution de l activit un autre op rateur Elle consiste se replier sur les activit s dans lesquelles son expertise est reconnue en r duisant si besoin le champ de ses comp tences et ou en d veloppant une offre plus sp cifiquement adapt e une certaine frange de la population vis e Une association g rantun tablissement pour personnes g es confirme que la taille de l tablissement est inf rieure au seuil critique que son territoire d intervention est suffisamment quip que l association est isol e et port e par Un noyau trop restreint d adoministrateurs Il est envisag de rechercher des partenaires afin de rentrer dans Un processus de coop ration pouss e voire de fusion Une association gestionnaire d un tablissement d ducation sp ciale constate tout la fois l volution des jeunes accueillis et des demandes qui lui sont faites et l absence de solutions pour une partie d entre eux Apr s discussion du diagnostic avec les salari s et notamment l quipe m dicale il est envisag un recentrage des activit s sur les cas les plus difficiles en ouvrant une unit renforc
18. ntre m dical Germaine Revel 69 Association Nous Aussi 74 Association du Prado Rh ne Alpes 69 Association La Rel ve 38 Association SOS Maintien domicile 42 Association Sainte Anne 69 Association Sant Mentale et Communaut 69 Ont contribu ce guide pour l Uriopss Rh ne Alpes Pierre Gaudier Directeur adjoint Thierry Vergnaud Conseiller technique et BEN K strat gique GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 WW Le P le de coop ration en Rh ne Alpes Les associations du secteur sanitaire et social sont confront es des difficult s de tous ordres remise en cause du mod le associatif crise du b n volat contraintes budg taires difficult s de recrutement de personnel qualifi Afin de venir en soutien aux associations en difficult L UNIOPSS a cr en 2005 avec diff rents partenaires financiers Chorum Cr dit Coop ratif Esfin Ides le P le national de coop ration en r seau L URIOPSS Rh ne Alpes est relais au sein de la r gion des actions du p le national et d veloppe ses comp tences dons l accompagnement de ses adh rents en mati re de coop ration rapprochement et autre fusion Par ailleurs la Chambre R gionale de l conomie Sociale et Solidaire CRESS Rh ne Alpes a conclu en 2007 avec le Conseil r gional et L tat un contrat dit contrat sectoriel pour une dur e de trois ans qui a notamment pour finalit de renforcer la structuration de l
19. s pilotes Les cadres d analyse vi Ils se pr sentent sous la forme d une succession de questions non exhaustives qui baloyent les quatre grands domaines d interrogation de l analyse strat gique A l issue de chaque tape les principaux enseignements font l objet d une premi re hi rarchisation Une synth se finale permet de r capituler les principaux l ments rep r s dans l analyse avont leur mise en relation 5 A t l charger sur le site www uriopss ra asso fr fiche 51617 Arms Strat gique GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 WW Les tapes de la d marche 1 Le diagnostic La d marche consiste croiser successivement 1 ce que l organisation Veut faire son identit ses valeurs son projet approche interne 2 ce que l organisation pourrait foire les besoins sociaux et les autres offreurs autrement dit le march sur lequel se positionne l organisation approche externe 3 ce que l organisation est l gitime ou autoris e faire son environnement politique et institutionnel approche externe 4 ce que l organisation Sait faire ses comp tences ses ressources ses moyens approche interne LA BOUSSOLE STRAT GIQUE ANALYSE INTERNE ANALYSE EXTERNE 6 AU sens g n rique du terme lieu de rencontre entre une offre et Une demande Fr c strat gique GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N 2 Autodiagnosti C
Download Pdf Manuals
Related Search