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Capital humain - Mode d`emploi pour les PMI, un guide pour

1. Des questions r soudre Par exemple vous avez besoin de recruter de former de mesurer les performances de d velopper une politique de r mun ration Vous avez peu de temps consacrer ces probl mes de personnel mais vous savez que c est vital pour votre entreprise Vous ne voulez pas mettre en place une usine gaz ni imposer quelque chose de d connect de la r alit aux chefs d quipe ou aux responsables de service L objectif de ce guide qui s adresse avant tout des responsables d entreprise est de vous aider choisir une d marche gt adapt e vos objectifs gt permettant de r pondre le plus simplement possible vos principales pr occupations gt s appuyant sur ce que vous faites d j dans votre entreprise Il est fond sur des pratiques d entreprises et de consultants Il pr sente une approche pragma tique qui a t valid e notamment par des dirigeants d entreprise des repr sentants de salari s ou de f d rations professionnelles Il d veloppe des exemples d utilisation de cette approche et en indique les facteurs de r ussite Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Introduction Page 9 sur 130 Un guide pour accompagner la performance des entreprises Ce livre est il fait pour moi Je n ai pas le temps de lire tout cela C est vrai Aussi cet ouvrage comporte plusieurs points d entr e Vous pouvez par exemple si
2. Architecturez les mots par lots Pour chaque branche positionnez tous les mots qu elle peut regrouper Peu importe si vous mettez le m me mot dans plusieurs branches La branche Collaborateur permet de regrouper Savoir Savoir faire Comportement Exp rience Relationnel Motivation Petit petit identifiez des relations de regroupement entre les mots pour cr er votre arbo rescence Quel mot va avec quel autre mot Quels mots peuvent en regrouper d autres T che peut regrouper Outils Equipement Savoir faire Comportement peut regrouper Motivation Relationnel Faites le tri Si des mots ont rigoureusement le m me sens pour vous supprimez ceux qui n apportent rien mais une m me pi ce peut exister 2 endroits diff rents Exemple Savoir faire n cessaire pour une t che et Savoir faire dont dispose un collaborateur gt i 1 Vous d couvrirez sans doute aussi qu il vous manque des mots ajoutez les Comme indiqu pr c demment voici une premi re carte r alis e par une entreprise dans le secteur de la production industrielle Celle ci a retenu un nombre minimum de mots et a choisi une organisation des pi ces correspondant sa vision Processus _Activit s Indicateur de performance sa Classification D ualit Projets SD Equipements E 7 LA R f rentiel E ao Un
3. Fourniture de Donn es provenant donn es d autres processus d autres n cessaires processus l activit il Donn es Valeur ajout e Activit ou 1 gt d clenchant l activit processus l activit suivant Connaissance et pa 2 gt niveau de afs m pratique requis Modalit s Lo d organisation sl Objectifs de M li performance odalit s d valuation Syst me de diagnostic Quel que soit le syst me que l entreprise souhaite mettre en place pour piloter et g rer son capital humain il sera n cessaire d identifier correctement les activit s devant tre tenues Cette condition n est pas toujours suffisante mais dans tous les cas elle est n cessaire Voir aussi le chapitre Les comp tences n cessaires l activit qui d taille l analyse des connaissances et du niveau de pratique requis Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 93 sur 130 Les processus Analyser l activit 1 Une activit est d clench e par une donn e entrante et permet de produire une valeur ajout e donn e s sortante s L activit peut recevoir des donn es provenant d autres activit s n cessaires pour la bonne tenue des t ches Exemple dans le cadre d un processus de service l activit tablir les factures d un pro cessus de traitement administratif peut avoir Comme donn e d entr e Bon de livraison au client
4. Difficult s LE gt en Comportement Autonomie Outils de pr paration pour les pilotes et grille de conduite d entretien D A R sultats 2 stitution des obtenus entretiens Implication Attitude La personne marque t elle une volont Guide pourHerratyse des r sultats A REREN ERE E CARE E sont les particuli re NP E ats obtenus r ussir ce Strat gie qu elle 4 1 entreprend Pers v rence Performance Mettre en place Quel z des entretiens uels son annuels les objectifs Quel est Productivit 2 fix s aux Activit s 9 l influence Environnement gt du contexte Organisation Connaissance R f rentiel 7 travail er probl matique Outils de pr paration Cr er un Quels sont mes pour les r f rentiel souhaits collaborateurs gt d volution Souhaits Quels sont mes besoins 2 Pi d accompagnement Formation cn JA Savoir Savoir faire Quelles sont mes connaissances mon 1 exp rience ma be d gt formation Exp rience Formation ATTENTION dans cette tape les pi ces comportent plut t des questions qui seront celles utiliser dans les outils Elles peuvent aussi contenir des consignes pour analyser des informations Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 61 sur 130 Mettre en pl
5. Remerciements Page 127 sur 130 7 REMERCIEMENTS Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 128 sur 130 Remerciements Cet ouvrage a t r alis l initiative du minist re de l conomie des Finances et de l Industrie Direction g n rale de l Industrie des Technologies de l information et des Postes DiGITIP Les travaux de recherche et de d veloppement de la m thode propos e T2 ainsi que la r daction de l ouvrage ont t men s par Catherine GAY Cabinet CG Conseil Hubert GRANDJEAN Agence fran aise de d veloppement de l emploi et des comp tences AFDEC Bernard SCHNEIDERMANN Min fi Digitip Cette m thode fait l objet du d p t num ro 00034772 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Remerciements Page 129 sur 130 Nous souhaitons remercier pour leur participation Les membres du comit de pilotage Michel ASLANIAN Mayor Formation Christophe BEAUVALET FO Transports Pascal COELHO D veloppement amp Emploi Corinne FORASACCO Caisse Nationale des Caisses d pargne et de Pr voyance Dominique GILLIER F d ration G n rale des Mines et de la M tallurgie CFDT Jean Fran ois KNEPPER FO A rospatiale Matra Airbus Serge LANTEAUME CFE CGC Michel PARLIER Agence nationale pour l am lioration des conditions de travail ANACT Odile ROCHER Agence nationale pour l am lioration des conditions de travail ANACT Jo l RUIZ AGEFOS PME V ronique SORT AG
6. des entreprises les savoir faire suivants ont t d crits e Utiliser l outil de ciblage e Rechercher les informations n cessaires sur le client e Rechercher les informations n cessaires sur l environnement commercial et technique Attention les savoir faire sont mobilis s dans une situation professionnelle donn e corres pondant un contexte professionnel 2 Des questions cl s pour obtenir les connaissances partir de la description de l activit Pour mener bien l activit que faut 1l conna tre dans les domaines juridique technique technologique scientifique des langues de la gestion Quel niveau d exigence dans un domaine pr cis Exemple A partir de l activit Pr parer la vente r alis e dans un contexte professionnel donn vente de solutions techniques des entreprises les savoirs suivants ont t d crits e Connaissance du des secteur s d activit e Connaissance du march sur lequel on volue e Approches commerciales de la concurrence 3 Des questions cl s pour obtenir les aptitudes comportementales partir de la description de l activit Pour mener bien l activit quels sont les comportements requis Quelles relations interpersonnelles sont requises Quel niveau d implication est requis Exemple A partir de l activit Pr parer la vente r alis e dans un contexte professionnel donn vente de solutions t
7. Avoir une bonne notion des principaux termes informatiques n cessaires au contexte Conna tre le syst me interne de traitement des non conformit s m etC Question Quels types de comportements faut il avoir Comportement La qualit du r sultat d pend de Relation d contract e l gard de l environnement informatique Attitude de vigilance permanente par rapport l enjeu des risques g n r s par des erreurs de saisie Autonomie dans le traitement des incidents de premier niveau etc Parall lement au cours des entretiens annuels le profil des collaborateurs a t identifi afin de faire une analyse d carts Globalement les personnels concern s ne disposent pas de connaissances ou de pratique dans le domaine de la GPAO II a t simplement not pour certains le niveau de familiarisation avec l informatique l essentiel des collaborateurs n ayant jamais eu de contact avec un ordinateur et le niveau d aptitude pressenti pour ce type d activit Par exemple ci dessous les commentaires relatifs l un des collaborateurs Question Comment peut on qualifier le profil comportemental de la personne Profil comportemental Autonome son poste de production Fait face assez facilement aux diffi cult s rencontr es Question La personne est elle motiv e par la formation Motivation Est pr te se former et voluer mais fait part d une forte crai
8. Question Quelles sont les situations et les crit res d valuation Situation d valuation Elle correspond la situation professionnelle cl identifi e r aliser l ensemble des op rations en fin de production d un lot Elle comporte notamment l activit Rentrer les donn es de production dans le syst me GPAO Crit res d valuation Les l ments de mesure retenus sont Aucun cart dans l application des proc dures Le renseignement de la check list est exact Toutes les informations sont enregistr es sans erreur dans le syst me GPAO La ligne est op rationnelle pour le lot suivant etc Cette valuation est r alis e par les chefs d quipe tout au long de la p riode de mise en situation L auto valuation par les op rateurs eux m mes a galement t d velopp e gr ce cet outil de suivi 2 Pour une partie des op rateurs des difficult s sont identifi es Question Quelles sont les difficult s et les actions de r gulation mener Difficult s Pour une partie des op rateurs le tutorat sur le renseignement du syst me GPAO n a pu se r aliser que tr s partiellement faute de disponibilit du tuteur Aussi ces op rateurs ne ma trisent 1ls pas suffisamment cette activit Action de r gulation L organisation est modifi e afin de permettre aux tuteurs une meilleure dispo nibilit 3 Pour certains op rateurs l
9. ko T Libert galit Fraternit R PUBLIQUE FRAN AISE Capital humain Mode d emploi pour les PMI a s MINIST RE DE L CONOMIE DES FINANCES ET DE L INDUSTRIE Page 2 sur 130 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 3 sur 130 EDITORIAL Dans un contexte de mondialisation qui touche tous les secteurs d activit les entreprises doivent faire face une concurrence exacerb e Elles ne peuvent plus se contenter de fournir des produits ou des prestations de qualit et de les vendre au meilleur prix mais elles se doivent aussi de concevoir de produire et d innover plus vite que leurs concurrents Dans cet environnement chacun des membres de l entreprise joue un r le capital au sein d quipes qui doivent tre r actives et capables de r pondre aux exigences des march s et des clients Certaines entreprises ont compris que le d veloppement des comp tences de leurs salari s ainsi qu une gestion optimale de leur capital humain contribuent favoriser et am liorer leur dynamisme et leur performance conomique Elles portent en cons quence un int r t croissant la gestion et au d veloppement des comp tences individuelles mais aussi collectives de leur capital humain Il s agit cependant d un domaine complexe et un certain nombre de petites et moyennes entreprises rencontrent des difficult s pour s adapter ces transformations d ordre culturel et structurel En outre diff re
10. Nouveaux profils Strat gie de m tiers l entreprise Fe Choix d organisation 2 Sur quels Activit s profils et pour Parcours quels BE d volution pour collaborateurs Choix SANTE Evolution des m tiers d volution 1 professionnelle Choix professionnelle d s ou d volution collaborateurs recrutement e A Manage ment Collaborateur les salari s concern s 3 Quelles actions d accompagnement Actions sont n cessaires d accompagnement APE 4 Comment RSS reconna tre les volutions Profil des es r alis es pr les salari s odalites de personnes concern s reconnaissance Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 45 sur 130 Anticiper les volutions des m tiers Etape 4 D finir les actions mener 1 Question Quel choix entre volution professionnelle et recrutement Evolution professionnelle Pour l ensemble des op rateurs de production la priorit est de les faire voluer vers les nouvelles comp tences Dans l tape pr c dente les informations recueillies ont permis de distinguer deux profils au regard des poten tels d volution de ces op rateurs la grande majorit des op rateurs est susceptible de r aliser des interventions techniques simples et une partie d entre eux peut voluer vers des activit s plus complexes Des types
11. S partitton aa a Am liorations T n des etivit s AS 2i productivit O isati 1 4 rganisation Outil d entretien Fonctions Probl matique Interfaces Exp rience Aptitudes RS Comportement 2 Collaborateur Savoir faire Par ailleurs au cours de l avancement du projet des questions relatives au management l organisation du travail et l accompagnement des volutions des collaborateurs se sont pos es progressivement La poursuite de la r flexion a donc conduit l entreprise d velopper d autres cartes corres pondant d autres volets d action notamment sur la mise en place de nouveaux modes de management sur l organisation du travail et sur les politiques de formation et de r mun ra tion Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 32 sur 130 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 33 sur 130 3 UNE APPROCHE PAR PROBL MATIQUE POUR D MARRER VOTRE R FLEXION Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 34 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Des exemples concrets pour illustrer la d marche 3 1 Des exemples concrets pour illustrer la d marche Les travaux men s aupr s des entreprises nous ont amen s une organisation th matique des 2 1 T f probl matiques sous la forme d un t
12. Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 39 sur 130 Anticiper les volutions des m tiers Etape 1 Analyser les changements L entreprise a tout d abord cherch d crire plus pr cis ment les volutions en question Deux r unions de travail entre la direction industrielle la direction du site et les responsables des diff rents services ont permis d laborer une vision partag e et d taill e des volutions et des changements affectant le site pour les cinq prochaines ann es en lien avec le plan d investissement partir des questions suivantes 1 Question Quels sont les facteurs d volution technologiques conomiques r glementaires Facteurs d volution la concurrence avec les autres sites et les volutions technologiques Question Quel est l impact de ces diff rents facteurs sur le site pour les cinq ans venir Evolutions les nouveaux quipements le nouveau syst me GPAO la croissance du volume d activit Le groupe de travail a cherch ensuite d cliner les objectifs pour le site partir de cette description des volu tions auxquelles il est confront Ces objectifs taient d j implicites pour le comit de direction mais le fait d en d battre ensemble partir de la description des volutions a permis de bien clarifier les enjeux et de se donner une vision commune de la strat gie du site 2 Question Quelle strat gie que
13. adapt e au rythme d apprentissage de l apprenant 2 Question Quels sont les recommandations p dagogiques Condition de r ussite R aliser la formation sous forme d ateliers p dagogiques o chacun pourra passer le temps n cessaire pour atteindre l objectif attendu Par ailleurs d autres recommandations sur le n cessaire accompagnement par l encadrement ont conduit r pondre la question suivante Question Quelle est l organisation pr vue Organisation de la formation R aliser la formation en alternance un module un temps d application en situation Planification des formations sous forme d ateliers en fonction de la demande D lais de r alisation 6 mois Dur e effective pr vue 120 heures sous forme de modules dont la variation va de 1 3 ex module 1 de 4 12 heures suivant le besoin 3 La prise en compte de ces informations am ne la r flexion sur la mise en uvre concr te pour conduire la comp tence Question Comment la formation doit elle tre mise en oeuvre Ces deux pi ces s int grent dans la prise en compte des parcours d volution La cr ation des ateliers p dagogi ques permettra d int grer d autres contraintes li es l volution des comp tences Modalit de mise en oeuvre La formation se d roulera durant les 2 et 3 trimestres Les collaborateurs s inscriront en fonction de leurs emplois du temp
14. je me pose les questions Qu est ce que j attends de lui Quelles vont tre ses missions Le r sultat sera peut tre le recrutement d un BAC 3 peut tre pas Mais cette seconde d marche sera plus personnalis e Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 24 sur 130 Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Analyser une probl matique en 5 tapes Etape 2 S lectionner les pi ces de puzzle traiter Etape 2 S lectionner les pi ces de puzzle traiter Les informations seront contenues dans les pi ces que vous avez nomm es et que vous d crirez dans l tape suivante ce stade on peut dire que les pi ces n ont pas encore de contenu de taille n1 d paisseur Les pi ces ne portent qu un nom Il est souhaitable d en limiter le nombre celles qui semblent n cessaires et suffisantes pour pouvoir prendre une d cision Il sera toujours possible d ajouter ou de supprimer des pi ces ult rieurement 2 Si n cessaire construire une carte simplifi e ou r organis e pour correspondre la logique de traitement de la probl matique Pour traiter une probl matique il faut savoir se limiter dans le nombre d informations prendre en compte En effet un lot trop important d informations ne permet plus en g n ral de faciliter la d cision Posez vous quelques questions au moment de s lectionner vos pi ces de puzzle e En regardant ma carte initiale quels sont les p
15. la construction de la probl matique d velopper les comp tences dans le cadre de l utilisation des entretiens pour valuer les potentialit s et les besoins en accompagnement Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 57 sur 130 Mettre en place des entretiens annuels Etape 1 D finir la strat gie li e aux entretiens annuels Dans un premier temps lors d une interview de la DRH 2 Question Quel est le niveau de dialogue social dans l entreprise Dialogue social On se voit on se parle Il n y a pas de conflit latent Les repr sentants des salari s devront tre associ s pour travailler sur les outils qui permettront la mise en oeuvre des entretiens et valider les indicateurs qui seront utilis s C est entre autres cette pi ce qui a confort l entreprise dans la possibilit de mettre en uvre les entretiens annuels et qui a donn naissance une r flexion plus compl te sur la politique de reconnaissance 3 Une nouvelle pi ce est apparue Principe de reconnaissance Bas sur une politique de r mun ration adapt e et la valorisation des comp tences gr ce une certification par un organisme externe Dans un second temps l quipe d encadrement a t associ e la r flexion pour traduire en termes concrets les objectifs de la direction Le principal axe de r flexion a port sur l
16. questionnement A partir de tape 1 D finir les z 2 informations Frape 2 RE Recueillir les Structurer et valider le attendues et les nformailons r i rentjel modalit s de description Fonction RH formation Chef de projet Chef de projet si existante chef de collaborateurs Collaborateurs concern s projet Management concern s conseil Management et direction op rationnel conseil externe le cas ch ant partenaires sociaux externe le cas ch ant Le r f rentiel le plus adapt sera celui que vous aurez construit en partant de vos besoins en associant les personnes concern es et en utilisant le vocabulaire usuel Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 47 sur 130 Cr er des r f rentiels Le plan d action Pour vous aider Questions cl s pour d marrer le plan d action On met souvent en avant dans la construction d un r f rentiel un certain nombre de r gles complexes respecter Or la question cl est tout d abord un r f rentiel pourquoi faire Quelle est la probl matique de d part En lien avec cette probl matique dans quel objectif souhaite t on cr er un r f rentiel Quelle en sera l utilisation En effet les informations recherch es et leur structuration seront diff rentes si vous souhaitez cr er des fiches de fonctions dans l entreprise ou mettre en place des e
17. r sultats attendus ont permis d obtenir des pi ces crit res d valuation mais galement de compl ter le lot de pi ces savoir faire ou connaissances 3 Question Quels savoir faire ou quelles connaissances peuvent permettre d obtenir ces r sultats Savoir faire Pour renseigner le syst me sans erreur 1l faut bien tablir le lien entre le chiffre qu on indique et les donn es physiques d approvisionnement Au cours des r unions les chefs d quipe participants ont beaucoup insist sur la r solution des dysfonctionnements Des savoir faire des crit res d valuation mais aussi des situations professionnelles cl s ont t exprim s 4 de A partir des activit s dans le d roulement de l activit quels sont les principaux dysfonctionnements traiter Dysfonctionnement Erreur dans la r conciliation des diff rentes donn es de production Question Que faut il savoir faire pour r soudre ce dysfonctionnement Savoir faire Rechercher l origine d une erreur en utilisant le logiciel 5 Question Quelles sont les situations professionnelles cl s pour la mise en oeuvre et l apprentissage Situation professionnelle cl Il faudra absolument placer les op rateurs dans la situation de r aliser toutes les op rations de fin de lot En effet c est ce qui est difficile Cela va leur permettre d acqu rir notamment la ma trise des a
18. t clairement d fini et plusieurs tapes de formation ont permis de les accompagner dans cette nouvelle mission e La mise en uvre des nouvelles activit s par les op rateurs a t valu e au fur et mesure Au final une certification portant sur l ensemble de ces activit s a t r ali s e par les responsables hi rarchiques Concernant la maintenance e Une grille d valuation des comp tences a t remplie au cours d un entretien entre chaque personne et son responsable e Elle a permis de cerner les besoins de formation et de mettre en place des plans plut t individuels e Enfin des plans d action ont t mis en place pour permettre l acc s l volution professionnelle du plus grand nombre Une forte volont de mener le projet bien et de mobiliser les ressources n cessaires ee orme En effet la mise en place a t longue les freins et les interrogations sans cesse renouvel s La pers v rance du chef de projet et l appui d intervenants externes ont repr sent aussi des facteurs importants Enfin il a fallu Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 116 sur 130 T moignages Un projet illustrant quelques probl matiques et d veloppement des comp tences Le projet a permis de recr er un capital confiance Aujourd hui le projet est en cours et 1l est encore difficile d appr cier les r sultats au regard des objectifs de d part Cependant les retomb es soci
19. taient particuli rement vigilants ce que les entretiens soient objectiv s mettant en doute la conduite des entretiens par les N 1 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 59 sur 130 Mettre en place des entretiens annuels Etape 2 Rendre op rationnel et pr parer les outils Question quoi sert la mesure des r sultats des activit s Principe cette pi ce s est construite au fur et mesure en partant de la pi ce de l tape pr c dente L valuation a pour vocation de permettre l volution des collaborateurs Le syst me de mesure qui sera mis en place servira identifier des carts par rapport aux r sultats attendus et en analyser les causes L entretien ne peut en aucun cas servir prendre des sanctions par rapport aux r sultats partir des entretiens chaque cadre devra fournir une analyse permettant de mettre en place un parcours d volution Elle a t enrichie apr s le traitement des pi ces suivantes Interface Cette pi ce a ensuite t compl t e pour pr ciser ce que chaque fonction devrait fournir au fur et mesure de la construction du processus des entretiens annuels cela se traduit par les liens tels que Outils r mun ration Plan de formation Strat gie R f rentiel 2 La premi re r union laissait entrevoir un risque de d rapage dans les r unions suivantes si o
20. Comme valeur ajout e La facture Comme autres donn es re ues Informations commerciales sur le client prove nant du processus commercial Frais de transport provenant du processus logistique Dans le cadre d un processus industriel l activit Assemblage des coques d un processus fabrication peut avoir Comme donn e d entr e Coque avant et coque arri re Comme valeur ajout e Coques assembl es Comme autres donn es re ues Pi ces d assemblages provenant d un processus Distribution des pi ces au poste de travail 2 Les t ches ex cuter dans le cadre d une activit peuvent tre tenues de fa ons tr s diff rentes d un organisme l autre Tout d pend des quipements mis disposition des outils d velopp s de l organisation mise en place Dans le cadre de la gestion du capital humain 1l est important de noter que la mesure de l atteinte des objectifs de l activit n est pas suffisante pour prendre des d cisions relatives la professionnalisation des indi vidus Exemple pour un processus administratif de traitement du courrier par une secr taire dispo sant du m me niveau de formation et de la m me exp rience professionnelle CAS 1 Equipement la secr taire dispose d un micro ordinateur sans s curit pas de sauvegarde pas de liaison sur un r seau local e Outils il n existe pas de documents mod les e Organis
21. Mode d emploi pour les PMI Page 42 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Anticiper les volutions des m tiers Etape 3 Identifier les salari s concern s et les parcours d volution tape 3 Identifier les salari s concern s et les parcours d volution possibles Il s agit d abord d identifier les diff rentes cat gories de salari s concern s puis de rechercher les informations qui vont permettre de d cider des actions mener exp rience profession nelle savoir faire potentiel d volution souhait d volution Dans l tape pr c dente l entreprise a d fini de nouvelles activit s tenir et des volutions des profils m tiers Elle poursuit le projet en identifiant les collaborateurs concern s par ces volutions ainsi que par les choix d organisation r alis s Cette question permet de rep rer que les op rateurs de production ne sont pas seuls concern s Les choix d organisation et les nouvelles activit s assur es en production ont un impact sur d autres m tiers et l volution de ces collaborateurs doit galement tre prise en compte L entreprise a choisi d identifier l exp rience les souhaits et les parcours d volution poten tels pour les diff rentes cat gories de collaborateurs concern s Ces l ments ont sembl suf fisants pour d finir les grandes lignes des actions mener 1 Quels sont les collaborateurs Activit
22. attendues et les modalit s de description tape 1 D finir les informations attendues et les modalit s de description L entreprise a d fini un nouveau profil m tier en d crivant les principales activit s et les 2 r sultats attendus L entreprise avait des a priori sur le contenu du r f rentiel plus d taill Il nous faut un r f rentiel de comp tences Cependant elle ne souhaitait pas investir trop de temps dans cet outil tant donn qu elle avait d j une vision claire du nouveau m tier La carte a servi orienter rapidement la r flexion Strat gie Voir probl matique Anticiper l volution des m tiers 2 Quelles sont les informations Activit s 2 Types attendues Activit s d informations 1 Situations REA Quel degr BE professionnelles ag Crit res de pr cision 5 P 9 Utilisations R f rentiel PE A d valuation est Objectifs attendues de comp tences R f rentiel eo F F z Degr de n cessaire Unit s de e comp tence precision Management Savoir faire Quelle Connaissances structuration des 3 Structuration Modalit s informations Quelles modalit s d implication Acteurs Collaborateur Quels sont les acteurs concern s 4 1 e g 2 2 P l Toutes les pi ces servant au traitement de la probl matique ne seront pas syst matiquement analys es Seules les questions pr se
23. c dente a permis de d finir les informations recherch es situations d apprentissage activit s d taill es savoir faire connaissances crit res d valuation La carte permet de se poser la question de quelle pi ce faut il partir pour les trouver L entreprise s aper oit qu il faut repartir de la branche Activit s de la carte afin de d duire ces informations du nouveau profil R sultats attendus Quels sont les l ments Voir probl matique qui peuvent tre Anticiper l volution observ s valu s RAE er desmeijers gt Crit re d valuation Equipements 3 Que faut il 1 Que faut il 2 faire pour ir faire E tenir savoir faire Savoir faire Activit s m l activit Taches Quelles sont les Strat gie a Connaissances S 1 6 p MECESZAILES Connaissances EE Dysfonctionnements 4 R f rentiel de comp tences Quelles sont les situations m professionnelles cl s pour Aenegemet A la mise en oeuvre et i i g p P l apprentissage Situations professionnelles 5 Situations Activites d taill es professionnelles Crit res R f rentiel d valuatoin Unit s de Savoir faire comp tence Connaissances Collaborateur Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 51 sur 130 Cr er des r f rentiels Etape 2 Recueillir l ensemble
24. ce qui permet d tudier ces postes de fa on globale et unique travers la notion d emploi 2 Les postes de travail sont d finis galement par des activit s professionnelles mais celles ci sont mises en oeuvre dans un contexte pr cis au sein d une structure et d une organisation du travail d finies 3 Technicien de maintenance industrielle Je Electricit m thodes en maintenance Re Electronique maintenance production Technicien Technicien Technicien au sein Technicien au maintenance au sein de de tel atelier central sein d une soci t tel atelier de production maintenance de maintenance Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 87 sur 130 Du m tier la mission M tier emploi poste Ainsi les acteurs institutionnels ou les branches professionnelles utilisent ils les termes de m tier et d emploi pour les travaux sur les dipl mes certifications professionnelles r per toires des m tiers r pertoires des emplois L entreprise pourra s appuyer sur ces travaux mais ceux ci ne sont pas duplicables directement et l entreprise devra construire son propre syst me 1 La notion de m tier est plus souvent utilis e lorsqu on travaille sur la formation l apprentissage la professionnalisation On peut parler du m tier d une personne y compris lorsqu elle est dans une p riode d inactivit professionnelle Au sens g n ral le m tier
25. de formation Gestion de deuxi me partie de carri re Il n est pas n cessaire de suivre la lecture de la totalit de l exemple Chaque probl ma tique peut tre lue ind pendamment et servir de base de r flexion en r ponse vos pr occupations imm diates Par exemple si votre questionnement porte sur la mise en uvre d une action de formation rendez vous directement au chapitre Pr parer et mettre en uvre une formation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 36 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Anticiper les volutions des m tiers Le plan d action 3 2 Anticiper les volutions des m tiers Le plan d action Vous devez r pondre de nouvelles exigences des volutions du march une concur rence accrue vous adaptez votre organisation vous savez que vos salari s devront demain travailler autrement Nous vous proposons ci dessous un exemple de plan d action pour r pondre cette probl matique A partir des volutions de Un bon levier s appuyer l environnement sur le management Un facteur de r ussite Le dialogue social d s cette tape et de la strat gie de l entreprise management les experts externes et internes associant les partenaires sociaux et les salari s concern s et l encadrement de proximit tape 3 Identifier z Etape 1 z E Etape 4 Etape 2 les salari s re Analys
26. de frappe de pr sentation du courrier d utilisation de la machine crire En 1985 une nouvelle comp tence appara t qu on d crit travers la manipulation d un micro ordinateur l usage d un traitement de texte la mise en forme d un document En 1995 on parle d une nouvelle comp tence transverse de mise en forme documentaire sur Word d usage de diff rents logiciels de pr sentation documentaire Aujourd hui tout le monde utilisant l informatique un des moyens de lire et d crire cette comp tence d utilisation de mat riel n a plus de sens et ne doit tre diff renci e qu au regard de certains logiciels Et vous devrez vous rappeler qu elles ne sont valables qu un moment donn mais comment les faire voluer Constat 4 Si votre entreprise existe encore aujourd hui les comp tences qui paraissent loign es de vos pr occupations quotidiennes sont pourtant implicites dans votre mode de management et votre mode de fonctionnement face vos collaborateurs Et vous pratiquez d j la gestion des comp tences tel Monsieur Jourdain qui faisait de la prose sans s en rendre compte mais comment la formaliser avec des grands principes intellectuels et des mots compliqu s Notre but n est pas de r pondre ce dernier point Il est de vous apporter des informations simples et op rationnelles et de vous donner quelques pistes pour que vous puissiez anticiper vos besoins
27. de la traiter en amont de l action de d veloppement des comp tences 4 Question Comment reconna tre les volutions r alis es par les personnes Modalit s de reconnaissance d finies Reconnaissance par une certification professionnelle pour les op rateurs ayant volu vers les activit s les plus complexes etc Le projet de l entreprise s est ensuite poursuivi par la mise en place de ces diff rentes actions et notamment de l action de d veloppement des comp tences des op rateurs qui est d crite dans les probl matiques D velopper les comp tences et Pr parer et mettre en uvre une formation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 46 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Cr er des r f rentiels Le plan d action 3 3 Cr er des r f rentiels Le plan d action Vous devez cr er un profil de poste analyser des besoins en comp tences laborer un r f rentiel interne de comp tences accompagner une d marche de validation de l exp rience pour vos collaborateurs Vous avez besoin de cr er un r f rentiel pour r pondre une demande sp cifique La structuration en fonction A o des objectifs et la validation par l objectif d fini et les acteurs concern s sont les lisation ss d ilisation r des utilisations i cl s d une utilisation r elle du attendues Aupr s des bons r f rentiel interlocuteurs avec le bon
28. de parcours d volution sont alors d finis volution de l ensemble des op rateurs sur certaines activit s volution d une dizaine d op rateurs sur des activit s plus complexes 2 Question Evolution professionnelle sur quel s profil s cible s et pour quels collaborateurs Parcours d volution Dans un premier temps l ensemble des op rateurs de production devra acqu rir la ma trise des activit s techniques simples li es aux quipements sur lesquels ils interviennent Dans un deuxi me temps une dizaine d op rateurs identifi s pourront voluer vers le profil m tier cibl conduite des nouveaux quipements traitement des dysfonctionnements renseignement du syst me GPAO La DRH et le responsable formation ont ensuite propos un ensemble d actions d accompagnement au groupe de travail 3 Question Quelles actions d accompagnement sont n cessaires Actions d accompagnement Les axes suivants ont t identifi s Mise en place des actions n cessaires pour le d veloppement des comp tences par exemple transfert des savoir faire techniques par les agents de maintenance Formation des chefs d quipe devant accompagner ce d veloppement des comp tences etc Enfin dans le cadre d une volution professionnelle la question de la reconnaissance des volutions r alis es a paru tr s importante aux responsables concern s et le groupe de travail a d cid
29. de situations conviviales pour une coh sion d quipe hors entreprise activit s sportives voyages communs avec un accompagnant Par ailleurs l int ressement se situe hauteur de 20 de la masse salariale ceci cr dibilise l affirmation que chacun contribue au r sultat de l entreprise Dans l atelier est affich un panneau indiquant la contribution de chacun avec un syst me de codification en couleurs simple permettant tous de visualiser les r sultats positifs et ceux qui doivent tre am lior s Il y a une forte communication interne sur la causalit de l action de l quipe sur les r sultats et objectifs d ANTAVIA Capital Humain Mode d emploi pour les PMI T moignages Page 109 sur 130 Que repr sente le capital humain Pour une entreprise industrielle Le recours au r f rentiel Investors In People a fourni la direction une r f rence commu nicable de l tat d esprit du dirigeant il a permis d tayer la vision pr alable du dirigeant cela a facilit la programmation de plans d action Et la reconnaissance de cette contribution c est aussi dans les choses les plus simples et des t moignages spontan s remercier une quipe de nuit de son effort pour faire face un surplus d activit en organisant l improviste une pause Pizza Il ne peut y avoir d engagement de fa ade d implication partielle de la direction 1l ne peut y avoir une atti tu
30. est une profession caract ris e par une sp cificit exigeant un apprentissage de l exp rience et entrant dans un cadre l gal Exemple Technicien de maintenance ou Formateur d adultes sont des m tiers e Outils associ s le r f rentiel m tier ou le profil professionnel d crit les activit s et les comp tences on peut parler de r f rentiel d activit s et de r f rentiel de comp tences 2 La notion d emploi est plus souvent utilis e lorsqu on travaille sur les effectifs sur les besoins en personnel sur les aspects quantitatifs Une personne qui poss de un m tier doit pouvoir mettre en uvre les comp tences correspondantes dans des emplois diff rents On change plus souvent d emploi au sein d un m me m tier qu on ne change de m tier au cours d une vie professionnelle Certains consid rent qu il faut a minima 6 mois un an pour passer d un emploi un autre niveau de comp tence gal et plusieurs ann es pour ma triser un m tier L expertise dans un m tier requiert une dizaine d ann es de pratique professionnelle Exemple un technicien de maintenance peut exercer un emploi de technicien de maintenance Intervention production ou un emploi de technicien de maintenance M thodes Un formateur d adultes peut exercer un emploi de formateur en entreprise ou un emploi de formateur aupr s de publics en alternance e Outils associ s le r f rent
31. et des profils actuels Le principal facteur de r ussite l implication du management de proximit Un facteur de r ussite bien valuer les ressources n cessaires des salari s concern s Les comp tences s acqui rent essentiellement par la mise en situation tape 4 tape 1 tape 2 tape 3 D finir et Mettre en place Identifier les D finir les parcours mettre en place et suivre les comp tences permettant l organisation et actions acqu rir l acquisition des l accompagnement comp tences n cessaires valuer l atteinte des objectifs Fonction RH formation Fonction RH formation Fonction RH a Re si existante et si existante et formation si op rationnel et de proximit managemeni managemen existante formateurs et tuteurs internes op rationnel op rationnel conseil en management et et organisme de formation le formation le cas direction cas ch ant ch ant La r ussite de ce type d action est essentiellement li e la visibilit des objectifs de l entreprise et implication du management et des salari s concern s Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 63 sur 130 D velopper les comp tences Le plan d action Pour vous aider Questions cl s pour d marrer le plan d action Le point de d part est le besoin de l entreprise Aussi est il essentiel de bien pr ciser vos object
32. et ceux qui r forment le droit de la formation professionnelle Cette notion recouvre alors l ensemble des reconnaissances officielles de l acquisition de savoirs acad miques ou th oriques de savoir faire pratiques ou professionnels et de comportements Ces reconnaissances sont d livr es par l tat titre principal par les minist res de l ducation nationale sous forme de dipl mes ou de l emploi sous forme de titres ou par les partenaires sociaux dans le cadre des Certificats de Qualification Professionnelle En outre l usage du terme qualification ne se r duit pas ces deux seules approches Les offices professionnels de qualifications qui appr cient Les m tiers des individus ou des entreprises les qualifications de soudeurs couleurs de b ton de caristes qui sont obligatoires pour exercer la profession donnent quelques l ments compl mentaires qui complexifient le paysage Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 124 sur 130 Annexe Certification de comp tences et validation des acquis de l exp rience 6 3 Certification de comp tences et validation des acquis de l exp rience La loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 a port cr ation d un droit la validation des acquis de l exp rience VAE tendue tous les dipl mes les titres finalit profession nelle ou les certificats qu ils soient d livr s par l tat les branches professionnelles ou des organism
33. fonctionnement de l quipement 2 En entreprise la fiche de fonction d crit la ou les missions et les activit s correspon dantes Elle peut aussi d crire les comp tences et connaissances associ es ces activit s Une personne peut assurer une ou plusieurs fonctions et avoir une ou plusieurs fiches de fonction Exemple La fiche de fonction d un responsable d atelier en milieu industriel correspondant la fonction Supervision recouvre trois MISSIONS e Organiser l activit de la zone selon les r gles tablies e Assurer la r alisation du planning hebdomadaire e Assister techniquement les quipes pour r soudre les incidents techniques La mission Organiser l activit de la zone selon les r gles tablies comporte les activit s e tablir le planning et les ressources n cessaires sur la semaine selon les objectifs fix s par le responsable de service S assurer de la mise disposition des quipements et mati res premi res n cessai res etc Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 90 sur 130 Langage et concepts Les processus 4 4 Les processus 1 La premi re vision que peut avoir le dirigeant d entreprise est celle de la qualit mettre les bonnes personnes aux bons endroits et aux bons moments 2 Pour ce faire le principe de base est d identifier ses processus et de les d couper en activit s 3 Chaque activit respecte des niveaux d e
34. le m me temps le porte feuille d actions qui devait assurer sa prosp rit s est vid sans qu il n ait aucune sorte d emprise sur les v nements Changer les organisations d velopper les hommes reconna tre leurs qualifications et leurs comp tences sont trois aspects d une m me d marche qui doit concourir l accord de tous les acteurs qui agissent dans l entreprise Les organisations syndicales se sentent concern es par ces d fis La dualit des concepts Qualifications et Comp tence a interrog en son temps les organisations syndicales avant de donner du sens ces deux concepts d en valuer la port e et de faire en sorte que le salari en tire parti les organisations syndicales ont d batailler afin de rapprocher et de relier troitement ces deux notions C est partir de ce postulat qu elles ont incit les salari s s investir dans cette d marche de reconnaissance professionnelle afin qu ils en tirent profit Elles doivent maintenant aborder le concept de Capital Humain suivant la m me d marche comme un argument en faveur de ceux qu elles repr sentent En r sum pour Force Ouvri re Jean Fran ois Knepper Christophe Beauvalet Pour la conf d ration Force Ouvri re Capital Humain Mode d emploi pour les PMI T moignages Page 105 sur 130 Que repr sente le capital humain Pour des organisations syndicales de salari s L mergence de la notion de comp
35. les diff rents collaborateurs e Le responsable d quipe m ne de petits entretiens individuels en cas de besoin e Il encourage et pose des limites Un indicateur plus qualitatif appara t qualit de l ambiance dans l quipe Afin d tablir une discussion bas e sur des faits lors de l entretien les l ments pr parer et r unir pour l entretien sont explicit s Activit s r alis es sur une p riode donn e Cahier de route suivi des horaires des absences Exemples d actions men es pour am liorer le suivi des consignes Exemples d actions men es pour animer l quipe r soudre des conflits fixer des objectifs e Recueil de l avis des collaborateurs Par ailleurs les l ments li s l environnement du travail ont t identifi s Par exemple dans certains ateliers le process est plus complexe que dans d autres et l assistance technique aux op rateurs requiert des connaissances plus importantes Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 102 sur 130 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI T moignages Page 103 sur 130 5 T MOIGNAGES Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 104 sur 130 T moignages Que repr sente le capital humain Pour des organisations syndicales de salari s Les t moignages qui suivent repr sentent quelques contributions dont le seul objectif est de favoriser les changes D autres seront pr sents sur le web
36. parcours et les principes de recon naissance l a amen prendre en compte la n cessit d valuer les r sultats et d en profiter pour p renniser cette pratique Pourquoi met t on en place des entretiens annuels 2 Voir probl matique Anticiper l volution Comment la d cision de mettre Quel est le niveau du des m tiers en place des entretiens annuels va t elle influer ou s int grer dans la strat gie de reconnaissance des collaborateurs dialogue social dans Dialogue l entreprise Q social Comment sont associ s les Parcours Quelles sont partenaires sociaux 1 d volution les axes Strat gie ER _ Promotion privil gi s LR A interne RPG Principe de 1 Q reconnaissanc 3 SERRE R sultats obtenus Consignes relativ 5 OP a exiae t il communication et la t gie planification d implication des collaborateu Ei Mettre en place m ett des entretiens Quels sont les moyens annuels T O R f rentiel i de mobilisation des S _ Individu 2 Implication Comment reconna trons nous la valeur de l activit fournie Lignes directrices pour la communicatiqn collaborateurs 4 A Reconnaissance Comment s organise la communication manag riale Management amp Politique d valuation Communication Q interne 5 Quelles sont les r gles de
37. r alis un r f rentiel de comp tences pour l encadrement de proximit en production Ce r f rentiel a t organis en trois niveaux Certaines de ces comp tences se d clinent sur plusieurs niveaux Par exemple la comp tence Animer une quipe se d cline sur deux niveaux D autres correspondent un niveau d exercice du m tier Par exemple G rer des projets est une comp tence correspondant au niveau le plus lev Ainsi l entreprise dispose d un outil de d veloppement des comp tences pour les responsa bles d quipe Afin de positionner les responsables d quipe par rapport ce r f rentiel et de contractualiser avec eux un parcours d volution professionnelle le responsable de production et le DRH ont d cid de mettre en place des entretiens Pour chacune des comp tences d crites des crit res d appr ciation ont t tablis Par exemple pour la comp tence Animer une quipe Au ler niveau les crit res d appr ciation sont les suivants e L application des consignes est v rifi e e Les horaires absences et cong s sont suivis e Une assistance technique de proximit est apport e aupr s des op rateurs Par rapport ces crit res des indicateurs sont identifi s nombre d incidents li s un mauvais passage de consigne au sein de l quipe Pour le 2 me niveau les crit res d appr ciation sont diff rents e Des objectifs sont formul s pour
38. s concern s par les activit s nouvelles ou transform es Collaborateurs Strat gie de l entreprise Evolution des m tiers Management S Quelles sont les activit s mises en oeuvre et r ussies Exp rience rofessionnelle Quels sont les souhaits d volution Souhaits d volution Quels sont les parcours d volution Parcours ossibles si Collaborateur 2 d volution otentiel Profils des collaborateurs concern s Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 43 sur 130 Anticiper les volutions des m tiers Etape 3 Identifier les salari s concern s et les parcours d volution Sur le site l ensemble des op rateurs de production est concern Les agents de maintenance le sont galement car leur m tier va voluer du fait du transfert d activit s techniques de la maintenance vers la production 1 Question Quels sont les collaborateurs concern s par ces activit s nouvelles ou transform es Collaborateurs L ensemble des op rateurs de production les agents de maintenance etc Les responsables se posent alors des questions Les collaborateurs concern s pourront ils tous suivre ces volutions Seront ils motiv s Des actions lourdes d accompagnement seront elles n cessaires Quels en seront les r sultats Ils s interr
39. 3 D finir et mettre en place l organisation et l accompagnement tape 3 D finir et mettre en place l organisation et l accompagnement n cessaires 1 6 le Mission uel est leur r le Communication Quelles actions a Acteurs d accompagnement Formation 2 Reconnaissance Quelles ressources sont Organisation n cessaires chaque tape Ressources 3 Objectifs Strat gie Mises en situation Parcours de progression Apports de formation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Activit s D velopper les comp tences R f rentiel Management N Collaborateur Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 69 sur 130 D velopper les comp tences Etape 3 D finir et mettre en place l organisation et l accompagnement 1 Question Quels sont les acteurs cl s des mises en situation et quel est leur r le Acteurs Les tuteurs seront d une part les techniciens qui ont mis en place le nouvel quipement et d autre part les assistants de production Les chefs d quipe sont galement des acteurs cl s R le des tuteurs Ils doivent Transmettre les savoir faire Apporter des r ponses aux questions des op rateurs etc R le des chefs d quipe Leur mission c est Accompagner les mises en situation Apporter des r ponses aux questions des op rateurs valuer l acquisition des co
40. Ces l ments ne sont pas limitatifs ils permettent de d marrer la recherche de vos principaux termes Posez vous ensuite des questions e Pour chaque axe lorsque nous en parlons quels sont les mots qui reviennent r guli rement Pour parler de nos activit s quels sont les mots que nous utilisons t ches objectif organisation e Allons plus loin Creusez un peu quels sont les autres mots utiles pour d crire ce que vous venez de citer e Quand vous citez ces termes quels autres mots voquent ils pour vous De quoi voulez vous parler Pour nous une T che renvoie des Equipements des Outils des Savoir faire Quand on parle des Hommes on pense surtout leur Exp rience leur Savoir faire mais aussi leur Comportement leur Relationnel Vous devriez trouver entre vingt et trente mots pour initialiser votre d marche Vous pourrez au fur et mesure les reclasser les regrouper en supprimer ou en ajouter Cette approche a l avantage de vous permettre d utiliser votre propre langage celui qui est compr hensible et pratiqu au sein de votre entreprise Peu importe si vous utilisez vos mots avec le sens que vous leur donnez qui n est peut tre pas toujours acad mique Il suffit que vous et vos collaborateurs puissiez vous rep rer car c est vous qui les utiliserez L entreprise qui nous sert d exemple s est long
41. Dans une deuxi me tape elle a labor des r f rentiels Voir probl matique Cr er des r f rentiels et d crit des unit s de comp tence s D autre part l entreprise a men des entretiens avec les collaborateurs concern s Voir pro bl matique Mettre en place des entretiens annuels afin d identifier l exp rience des colla borateurs leur niveau de pratique et leurs connaissances Activit s R f rentiel profil cibl R f rentiel n P Strat gie Unit s de comp tence m D velopper les comp tences 1 Niveau de Quelles sont les unit s Management S Collaborateur i E O E acqu rir au regard du o Unit s de r f rentiel comp tence acqu rir Connaissances i Toutes les pi ces servant au traitement de la probl matique ne seront pas syst matiquement analys es Seules les questions pr sentant un int r t particulier sont d velopp es Pour les pi ces concern es seules quelques informations sont indiqu es Cela n a pour objectif que de faciliter la compr hension de leur signification Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 65 sur 130 D velopper les comp tences Etape 1 Identifier les comp tences acqu rir Dans cette tape l entreprise recueille les informations issues des entretiens et les traite Le bilan des entretiens r alis s a montr qu une par
42. EFOS PME Evelyne THUILIER Min fi Digitip Elisabeth TOLLU FORMAHP OPCA du secteur hospitalier priv Fran ois TRAISNEL MEDFF Ce comit s est galement appuy sur les avis et les conseils formul s par des chefs d entre prise ou des responsables de ressources humaines dont certains ont contribu ce guide par leur t moignage Le minist re de l conomie des Finances et de l Industrie remercie chaleureusement les consultants les membres du comit de pilotage ainsi que les responsables d entreprise qui par l expression de leurs attentes leurs conseils ou leurs suggestions ont permis la r alisation de cet ouvrage Cet ouvrage peut tre largement cit ou rediffus la condition de rappeler qu il s agit d un ouvrage r alis l initiative du minist re de l Economie des Finances et de l Industrie Direction g n rale de l Industrie des Technologies de l information et des Postes Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 130 sur 130 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Direction g n rale de l Industrie Des Technologies de l information et des postes Internet www industrie souv fr pdf caphumain pdi octobre 2003
43. HSCT la majorit pour le CE i CHSCT Comit d Hygi ne S curit et Conditions de travail J CE Comit Etablissement Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 114 sur 130 T moignages Un projet illustrant quelques probl matiques cr ation d un r f rentiel cr ation d un r f rentiel Le projet a port sur le m tier d op rateur de conditionnement en ciblant deux niveaux d volution Il s agit notamment pour les op rateurs de r aliser des contr les et des r glages sur leurs quipements et de prendre les mesures adapt es en cas de dysfonctionnement Cela doit permettre aux agents de maintenance de mieux intervenir en production et de diminuer le nombre d interventions que l on peut qualifier d intempestives D autre part les op rateurs doivent galement gagner en autonomie sur certaines activit s qui sont jusqu alors assur es par le 1 niveau d encadrement de proximit Ces changements vont donc avoir un impact important sur le travail quotidien de diff rentes cat gories de salari s Dans une premi re phase Ils ont pu ainsi dans un premier temps mettre plat le travail r ellement effectu Puis dans un second temps ils ont apport leur vision sur les nouvelles activit s qui pourraient tre assur es et faire des propositions Les agents de maintenance ont galement particip la description des activit s transf rables de la maintenance ve
44. J arrive r aliser mon travail en respectant les consignes Question Quel est le comportement au poste Autonomie En cas de difficult disposez vous de suffisamment d informations pour trouver une solu tion Estimez vous avoir le droit de prendre des d cisions Question La personne est elle particuli rement attentive la r ussite de ses activit s Attitudes La personne respecte t elle les r gles de s curit Pour la partie des indicateurs un travail avec le consultant a abouti un syst me de mesure temporaire bas sur une chelle 4 niveaux se traduisant par exemple pour difficult s par Je ne rencontre aucune difficult En g n ral je n ai pas de probl me Il m arrive assez souvent de rencontrer des difficult s J ai du mal tenir mon activit Ce syst me peu para tre simpliste et finalement peu objectif En fait il permet de rentrer progres sivement dans l analyse de r sultats et est souvent suffisant pour r aliser un positionnement 3 Ce travail a permis de reprendre la r flexion sur l auto diagnostic Question Quels sont mes souhaits d volution Souha t Quelles sont vos attentes professionnelles Comment vous positionnez vous par rapport aux nouveaux r f rentiels Question Quels sont vos besoins d accompagnement Formation Souhaitez vous suivre une formation Si oui laquelle Dans le cadre des nouv
45. a mise en ad quation des principes de recon naissance avec les moyens dont disposerait l quipe d encadrement pour mobiliser les collaborateurs travers ces nouvelles modalit s manag riales 4 Question Quels sont les moyens de mobilisation des collaborateurs Implication Bas e sur la qualit de la communication interne faisant part des principes de reconnais sance Caract re obligatoire des entretiens respect de la transparence des r gles Rapidement est apparue la question Question Comment reconna trons nous la valeur de l activit fournie Reconnaissance D finition des r gles de r mun ration bas e sur une r vision annuelle et sur une promotion individuelle en fonction des r sultats Projet de validation des comp tences Enfin tr s rapidement les r gles de fonctionnement ont t tablies au terme d une seconde r union anim e par un consultant qui sera associ la construction des outils 5 Question Comment s organise la communication manag riale Communication interne Le travail se fera dans un premier temps travers une communication aupr s des repr sentants du personnel C est avec eux que se r fl chira la d marche de mise en uvre des entretiens annuels Un plan de communication aupr s des collaborateurs devra tre pr par Question Quelles sont les r gles de conduite Principes Les entretiens devront favoriser l expre
46. ableau crois dont les axes indiquent les tendances fortes qui ont impuls ces r flexions Nous vous pr sentons donc dans les pages qui suivent un cas concret qui permet de d velopper 5 exemples de probl matiques Pour ce faire nous sommes partis des questions que se posent les utilisateurs et des choix qu ils ont fait pour utiliser de fa on simple et directement op rationnelle les informations dont ils disposaient Pour chacune de ces probl matiques nous vous proposons e Un plan d action les diff rentes tapes les acteurs et les points cl s e Des questions pour d marrer e Pour diff rentes tapes du plan d action des cartes qui ont permis d identifier de rechercher et d assembler les informations n cessaires pour laborer des outils et r pondre la probl matique e Des exemples de contenus permettant d illustrer la d marche Adaptation aux D veloppement Mobilit D croissance exigences nouvelles De l organisme Organisation des activit s Conduite du changement Dialogue social ATN TIOrA TION de ta productio Liaison comp tences Responsabilit Conv coll sociale Evolution des m tiers 1 Gestion RH DE io UC OTIC Individuel Plan de l j Gestion de l pyramide Rep rage des formation de es ges comp tences 2 Entretien Passage d une logique poste Nouvelles comp tences 4 Management annuel 3 au management par les comp tences D veloppem
47. ace des entretiens annuels Etape 3 Pr parer les entretiens Dans l tape pr c dente le groupe de travail a conclu que les premiers entretiens ne serviraient pas analyser des r sultats de ce fait il pouvait sembler inutile de s int resser cet axe 1 La r flexion s est donc d abord orient e sur l auto diagnostic du collaborateur en vue de permettre l expression des souhaits d volution Question Quelles sont mes connaissances mon exp rience ma formation Formation Quelle est ma formation initiale Quelles sont les formations professionnelles que j ai suivies Savoir savoir faire Quelles sont les activit s que je ma trise bien En fait tr s rapidement le groupe s est aper u qu il serait difficile un collaborateur d exprimer ses Savoirs et ses Savoir faire relatifs son activit dans l entreprise si on ne lui fournissait pas le moyen d analyser ses r sultats 2 Par ailleurs en traitant les r sultats l encadrement a t amen rechercher quels taient les indicateurs qui leur permettraient de dialoguer objectivement Question Quels sont les r sultats obtenus Fiabilit Indicateurs sur les erreurs comportant des seuils d acceptation standards au m tier Performance Actuellement tant donn qu il n y avait pas d objectifs n goci s cet indicateur n est pas retenu Seule une question sera prise en compte
48. ahier des charges et donc pr parer et mettre en uvre la formation 5 Former L entreprise devait identifier les collaborateurs pouvant voluer et identifier leurs besoins Elle a donc profit de cette r flexion g n rale pour mettre en place des entretiens annuels avec les collaborateurs d une part pour recueillir leurs souhaits en termes d volution et d accompagnement ce qui permet d tablir les parcours de d veloppement et d autre part pour ensuite mesurer les effets des parcours de d veloppement 3 Entretiens annuels Exemple d autres entr es Cr ation de profil de poste Rene Analyse des besoins en comp tence R f rentiel interne des comp tences Validation d exp rience Cr er des R sultat r f rentiels R f rentiel de comp tences 2 Exemple d autres entr es Gestion pr visionnelle des volutions individuelles 1 Anticiper les 7 n D velopper les FEU volutions des PP 1 Identification des besoins m tiers comp tences 2 Plan de mise en oeuvre R sultat 4 1 Description qualitative et es qualitative des m tiers 2 Plan d action 3 tn de management du i EA Pr parer et mettre en 1 Cahier des charges de la demande Poo une formation 2 Conditions de r ussite 5 3 Outil de suivi Mettre en place des R sultat entretiens annuels 1 Conditions de mise en oeuvre 2 Outils 3 Exemple d autres entr es Prise de fonction Plan
49. aire et des connaissances Il a t d cid de regrouper homog n iser et structurer ces formulations en diff rentes unit s de comp tence s 2 Question Quelles unit s de comp tence s permettent de structurer les savoir faire et les connaissances Unit de comp tence s Utiliser un syst me informatis L unit de comp tence s Utiliser un syst me informatis permet de regrouper et de structurer les pi ces savoir faire et connaissances provenant d activit s diff rentes utiliser le syst me de commande automatis du nouvel quipement et renseigner le syst me GPAO Utiliser un clavier cran Lire un synoptique Utiliser les principales fonctionnalit s du syst me de commande du nouvel quipement lancer une fonction diter un rapport d activit Utiliser les principales fonctionnalit s du syst me GPAO Conna tre les principes de la GPAO etc Le premier r f rentiel sera utilis par l entreprise comme outil de suivi des mises en situation puis comme outil d valuation Voir probl matique D velopper les comp tences Le deuxi me r f rentiel sera utilis pour d terminer si des p riodes de tutorat ou des actions de formation cibl es sont n cessaires ce qui sera le cas dans le domaine Utilisation d un syst me informatis Voir probl matique Pr parer et mettre en uvre une formation Capital Humain Mode d emploi pou
50. ales sont d j sensibles le projet a D ailleurs des r sultats du point de vue de la communication et du passage d informations sont d j visibles la discussion production maintenance a eu lieu et a permis des avanc es les agents de maintenance ont accept de transf rer leur savoir faire Enfin Ces changements ont enclench une dynamique et vont se poursuivre Les autres m tiers de l entreprise doivent aussi voluer Site de production de 400 salari es Secteur industrie pharmaceutique Capital Humain Mode d emploi pour les PMI T moignages Page 117 sur 130 Quelques r flexions sur des concepts 5 3 Quelques r flexions sur des concepts Relation des individus au travail L analyse du travail est en quelque sorte une r ponse au taylorisme Elle s est impos e par le fait que l on a vite compris que le travail ne s ex cutait pas tel qu on le pensait et qu il y avait un cart entre un travail prescrit et un travail ex cut Le travail ne consiste ni faire ce que l on nous demande ni faire ce que l on veut D sor mais l individu au travail ne doit plus seulement r pondre une demande mais 1l doit savoir interpr ter ce qu il faut ou ce qu il ne faut pas faire Il y a donc toujours et d abord un travail de reconception en vue de r aliser la t che demand e L autonomie devient de fait une qualit de l individu au travail Le probl me pour le salari n est plus
51. ans l entreprise Si les collaborateurs peuvent s exprimer sur leur volont d volution comment l entreprise l assumera t elle Leviers de r ussite e Les entretiens annuels doivent avoir une r elle utilit et tre p rennis s e La communication pr alable par la direction e La pr sentation et leur utilisation les font appara tre comme outil de progr s et non de sanction e La mise en place des guides d entretiens permettant de dialoguer en toute objectivit e L exploitation et la restitution des r sultats toutes les personnes concern es Savez vous comment vos collaborateurs peuvent ressentir ce projet Avez vous identifi le temps n cessaire la mise en uvre l exploitation N tes vous pas trop ambitieux sur les objectifs de ces entretiens Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 56 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Mettre en place des entretiens annuels Etape 1 D finir la strat gie li e aux entretiens annuels tape 1 D finir la strat gie li e aux entretiens annuels L entreprise a jug utile de mettre en place des entretiens avec le personnel En effet dans le cadre de l volution des m tiers elle souhaite privil gier la promotion interne Dans un pre mier temps elle avait imagin faire uniquement de l identification de potentiel travers un entretien unique Tr s rapidement l interrogation sur les
52. ation l absence de sauvegarde et de gestion documentaire informatique oblige la secr taire imprimer en 3 exemplaires les documents et les classer dans diff rents dossiers CAS 2 L entreprise a investi dans un mat riel informatique correct et dans une organisation docu mentaire avec des mod les qui vitent de ressaisir les informations et d avoir les classer physiquement Il est inutile d aller plus loin pour d montrer que les performances de l activit ne d pendent plus ici de la personne qui la tient dans la mesure videmment ou sa formation et son exp rience lui permettent de tenir le cas 2 3 Se reporter ci apr s au chapitre mesurer Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 94 sur 130 Langage et concepts Les processus Les comp tencesTP PT n cessaires l activit Les comp tences n cessaires l activit Donn e gt Donn e d entr e de sortie Savoir 1 Aptitudes Comportementales 1 Savoir 2 Savoir faire 1 Aptitudes Savoir n Comportementales 2 Savoir faire 2 Aptitudes Comportementales Savoir faire m P P Dans le cadre de la description d une activit 1l est possible d identifier e Les Savoir faire relevant d un d coupage m thodique des diff rentes op rations conduire e Les Savoir n cessaires en terme de culture g n rale de th orie dans le domaine ou d informations compl mentaires poss de
53. borateur permettant de l orienter dans le d veloppement de ses comp tences L entreprise pourra alors tablir des relations entre les comp tences n cessaires pour tenir une activit et les ressources dont elle dispose Il n est pas possible de d finir un module de connaissance et ou de savoir faire gal une activit En effet l activit n cessite en g n ral la mise en uvre de morceaux de savoir et de savoir faire ainsi qu une exp rience plus ou moins importante de leur mise en uvre La pratique du management par les comp tences commence par une meilleure identifi cation des profils des collaborateurs Cette tape permet l entreprise d identifier rapi dement Qui peut tenir quelle activit et dans quels d lais Mais c est surtout la base pour accompagner le d veloppement des collaborateurs dans leurs domaines de comp tence de pr dilection Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 97 sur 130 et le capital humain Exemple Une PME industrielle a d crit les principales comp tences ma triser pour conduire les lignes de conditionnement et elle a identifi les comp tences d j ma tris es par chaque op rateur de conditionnement Afin de faciliter la constitution des quipes de conditionnement l ensemble des comp tences devant tre ma tris es au sein de l quipe elle a tabli un tableau permettant de visualiser la correspondance ent
54. caf ainsi les pauses caf sont collectives l entreprise est ferm e et 1l est interdit de parler boulot C est aussi assurer la continuit du travail par la constitution de bin mes quand une per sonne est absente son quipe assure le remplacement r activit et polyvalence sont une r alit Nous nous sommes attach s structurer et syst matiser la polyvalence des quipes La polyvalence est aussi un objectif attribu individuellement chacun La communication est organis e autour des r unions d changes Team briefing toutes les 5 semaines les chefs d quipe pr parent une revue des probl mes internes aupr s de chacun Les chefs d quipe se regroupent pour identifier les probl mes et isoler les solutions par principe le dernier arriv la r union sera le rapporteur de s ance La direction rejoint la r union 34 d heure avant la fin pour assurer la transmission descendante des informations relatives aux clients Enfin les chefs d quipe restituent l information chacun A cette fin tous les chefs d quipe ont t form s aux techniques d animation d quipe La volont d assurer une Prestation irr prochable au client est constamment affirm e et d clin e aupr s de chacun Irr prochable signifie pour nous S rieux Qualit Cela consti tue une source de motivation du personnel Enfin une attention toute particuli re est attach e la cr ation
55. cations e Choisissez d entrer par la partie Approche par probl matique Partez de celle qui est proche de l une de vos pr occupations actuelles En cours de lecture n h sitez pas vous reporter la partie Approche pragmatique pour mieux vous appro prier la m thodologie gt Vous aimez avoir une vue d ensemble de la m thodologie avant de vous lancer e Commencez par lire l explication de la m thodologie de r flexion propos e dans la partie Approche pragmatique Analysez les exemples donn s dans Approche par probl matique Vous tes pr t pour tester en grandeur r elle gt Avant tout pour vous il est important d analyser de r fl chir de faire un tour g n ral de la question e Jetez un coup d il sur la partie Langage et concepts Comparez cherchez des rep res et des id es dans la partie T moignages puis lancez vous gt Pour vous l id al est de trouver l information au moment o vous en avez besoin vous aimez l approche syst mique un livre se parcourt dans tous les sens Le temps vous oblige faire des pauses pour reprendre ult rieurement e Rendez vous directement sur http www capitalhumain org et attaquez la lecture interactive en mode web livre Cet outil m morisera votre parcours et vous per mettra une navigation intelligente ainsi que des changes avec les auteurs et d autres lecteurs La version papier de ce guide est
56. commercialisation d but Identification client fin Signature d un contrat Les activit s peuvent tre Organisation de la prospection Visite Compte rendu Suivi Les t ches pour Compte rendu peuvent tre Mettre jour la fiche client Fournir les informations de commandes au service administratif Mettre jour le tableau de bord commercial On notera que l emploi de ces mots peut varier d une entreprise l autre au sein d un r f rentiel ou chez les consultants Il appartient donc l entreprise de d finir le langage qu elle utilise Vous constaterez que c est ce que permet la m thodologie pr sent e dans ce livre 4 Le r sultat d un processus peut tre un produit mat riel ou immat riel qui peut tre caract ris et valu partir de performances fix es par avance Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 92 sur 130 Langage et concepts Les processus Analyser l activit Analyser l activit L activit peut se d crire deux niveaux celui de la valeur ajout e et celui des moyens mis P 1 en uvre pour atteindre le r sultat L activit permet de fixer des objectifs de production Ils constituent l un des piliers qui peut servir l valuation L valuation est un constat En cas d cart il peut tre n cessaire d tablir un diagnostic pour d finir les causes de d faillance 3
57. comprend outre cette introduction v Une premi re partie pratique pour vous aider forger vos propres outils sur la base d une m thode pragmatique v Quelques exemples trait s qui vous permettront de construire vos propres r pon ses quatre questions usuelles d autres questions sont trait es dans le web livre v Un clairage en troisi me partie sur quelques concepts utilis s et outils existants v Des commentaires et des t moignages notamment de la part des partenaires sociaux et entreprises v Des compl ments d information en annexe Que le lecteur ne soit pas choqu et en particulier s il est sp cialiste de tel ou tel domaine En effet cet ouvrage n a pas pour vocation d expliquer encore une fois ce que sont les comp tences le management des ressources humaines la qualit et encore moins les principes de direction d entreprise En troisi me partie les auteurs ont simplement fait le choix de pr senter quelques concepts n cessaires la compr hension de la m thodologie d velopp e dans ce livre En cons quence pour all ger le texte ils utilisent des formules volontairement simplifi es s appuyant sur des observations sur le terrain Celles ci peuvent parfois tre pr sent es de fa on sim pliste ou superficielle Il appartient au lecteur s il le souhaite de compl ter son information soit travers les ouvrages certains seront indiqu s dans la bibliographie disponible sur l
58. con ue pour tre lue sur une double page Pour la plupart des chapitres vous trouverez sur la page de gauche page paire les principales id es illustr es par un sch ma et sur la page de droite page impaire des d veloppements et des explications compl mentaires La page paire peut comporter des renvois aux l ments d velopp s en page impaire Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 12 sur 130 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Page 13 sur 130 2 UNE APPROCHE PRAGMATIQUE POUR D FINIR SON PROPRE MODELE Capital Hu main Mode d emploi pour les PMI Page 14 sur 130 Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Une application concr te au plus proche du terrain 2 1 Une application concr te au plus proche du terrain Diff rents travaux men s par le minist re de l conomie des Finances et de l Industrie tendent prouver que lorsqu on voque les pr occupations des responsables d entreprise en terme de gestion du capital humain ce sont principalement quelques th mes qui reviennent de fa on r currente Nous avons choisi de les positionner de fa on matricielle mais surtout non fig e La position indicative que nous leur avons donn e est simplement le reflet des croisements des contextes o statistiquement nous les avons le plus souvent rencontr s Leurs contenus peuvent avoir des zones de recouvrement R gu
59. conduite Principe L entreprise a eu besoin d identifier les collaborateurs pouvant voluer 1 Question Quel sont les axes privil gier Dans un premier temps deux pi ces sont apparues Promotion interne Les choix privil gient de fa on syst matique la promotion interne mais les entretiens doivent aussi aider tablir les d faillances possibles en volume de collaborateurs n cessaires par rapport aux exigences de la production Le management devra faire les recommandations qui per mettent d identifier les potentiels et les besoins en recrutements externes Parcours d volution La promotion interne sera favoris e par l accompagnement des collaborateurs La DRH devra tablir des parcours int grant une part pr pond rante l accompagnement interne par tutorat 1 s g 2 2 i Toutes les pi ces servant au traitement de la probl matique ne seront pas syst matiquement analys es Seules les questions pr sentant un int r t particulier sont d velopp es Pour les pi ces concern es seules quelques informations sont indiqu es Cela n a pour objectif que de faciliter la compr hension de leur signification Cette probl matique prend en compte les r flexions des probl matiques anticiper les volutions des m tiers qui nourrit la r flexion strat gique et cr er des r f rentiels n cessaire pour identifier les aptitudes d volution Par ailleurs elle aide
60. contre n cessaires dans d autres cadres valuation mobilit Et vous pourrez toujours constater que ces informations sont n cessaires et SUFFISANTES mais comment les exprimer i La logique floue fuzzy logic a t notamment d velopp e par le professeur Lofti A Zadeh l universit de Berkeley Californie Il lui a donn depuis 1985 une nouvelle direction en vue de son application au contr le des processus industriels Le but de la logique floue est de parvenir traiter des connaissances par nature imparfaites du fait d un manque de pr cision dans l expression d une dimension ou de l impossibilit de chiffrer une notion incertitudes impr cisions et incompl tudes absence d un certain nombre de renseignements caract risent cette logique La solution propos e sera de pr server les imperfections dans le traitement logique jusqu un certain stade jusqu ce qu on dispose d une repr sentation manipulable de fa on automatique Jean VAN DEN BROEK D OBRENAN Encyclop die UNIVERSALIS Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 83 sur 130 Constats Constat 3 Les informations n ont d importance et de sens que si elles r pondent un besoin exprim avec leur langage par les femmes ou les hommes de l entreprise Par exemple la comp tence d utilisation de la bureautique a t progressivement int gr e Dans les ann es 70 on parlait de vitesse
61. ctio du besoin L avantage d utiliser la notion d paisseur est de pouvoir consid rer la pi ce dans sa globalit ou au contraire d en isoler tout ou partie On peut ainsi prendre une activit en particulier et en identifier les t ches en posant la ques tion Quelles sont les t ches r aliser Par exemple l activit 2 Veiller au bon fonctionnement de l ensemble de l quipement conduit une pi ce T che dont les informations de description sont e T che A Assurer le La taille d une pi ce symbolise le nombre d informations qu elle contient Quelles sont les t ches r aliser nettoyage et la maintenance de ler niveau e T che B Alerter et prendre les mesures n cessaires en cas de dysfonctionnement On peut isoler une t che pour la d crire plus pr cis ment Par exemple pour la T che A Assurer le nettoyage les r glages les t ches de lubrification de resserrage des pi ces et les t ches pr ventives de 1 niveau contr les mesures remplacements syst matiques de filtres ventouses courroies Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 28 sur 130 Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Analyser une probl matique en 5 tapes Etape 4 Faire vivre son puzzle Etape 4 Faire vivre son puzzle La m thodologie ne contraint pas la r flexion Au contraire elle se plie au mode de r fle
62. ctivit s li es au renseignement du syst me GPAO Ce sera aussi une situa tion d valuation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 52 sur 130 tape 3 Structurer et valider le r f rentiel Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Cr er des r f rentiels Etape 3 Structurer et valider le r f rentiel Dans la premi re tape l entreprise avait d termin son besoin Elle souhaitait disposer de deux types de r f rentiels e Un outil de suivi et d valuation de la r alisation des nouvelles activit s e Un descriptif des savoir faire et des connaissances permettant d identifier les apports n cessaires pour l apprentissage Les diff rentes informations recueillies sont structur es et mises en forme pour constituer ces deux outils R sultats attendus Crit re d valuation Nouveau Equipements profil installations m tier Se ca Activit s Taches Connaissances RIT Savoir faire Dysfonctionnements Situations professionnelles Strat gie es R f rentiel RPG de comp tences en A Situations Activit s pep rofessionnelles te R f rentiel p d taill es Crit res d valuation Unit s de Comperence SV oir faire 2 Connaissances Collaborateur Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Comment se structurent les activit s d taill es et les crit res d valua
63. d un tel concept permet ainsi l Agefos PME op rateur au service des entreprises de d passer l approche traditionnelle dispositif par dispositif pour inscrire sa r flexion et son action dans une approche plus int gr e e en permettant de consid rer dans une m me approche diff rentes variables pesant sur l activit des entreprises connaissances qualifications comp tences p nurie de main d uvre vieillissement de la population 1l offre une cl de lecture pertinente des pro bl matiques formation soulev es par les TPE PME e en largissant la notion de comp tence 1l ouvre de nouveaux champs d exp rimentation et d innovation au service des employeurs et des salari s avec la clef l impulsion d une dimension prospective de nature infl chir le comportement des chefs d entreprise meilleure utilisation du capital humain et accompagner la probl matique de gestion des ressources humaines mobilit interne d veloppement des connaissances recrutement e en inscrivant la formation comme l un des vecteurs essentiels de d veloppement des ressources humaines 1l induit une approche bilat rale du retour sur investissement chaque partie employeur et salari devant percevoir un avantage partag des effets de la forma tion e en d passant la stricte dimension du travail il interroge sur la validation et la reconnais sance des connaissances de chaque individu consid r es en
64. d part force a t de constater qu il a bien fallu tenir compte de leurs r sultats Aujourd hui les audits sont une source incontestable de progr s Cette transparence impos e de l ext rieur a oblig le personnel se remettre en question et l a un peu pr par aux auto valuations Celles ci sont un gage de transparence sur la plupart des dysfonctionnements Ces derniers identifi s par les personnes elles m mes donnent lieu plus facilement des solutions ce qui favorise une d marche qualit Capital Humain Mode d emploi pour les PMI T moignages Page 111 sur 130 Que repr sente le capital humain Pour une entreprise de services La d marche Qualit Elle n cessite une m thodologie partag e qui permet de grands progr s et qui peut se r sumer aux tapes auto valuation objectifs plans d action moyens ch ancier valuations des r sultats L appropriation s est faite progressivement au fil des r unions et de la publication des num ros de Bonjour les qualipros diffus s tous les agents et aux administrateurs C est l tat d esprit et le regard qui changent face aux am liorations int grer La vigilance se d veloppe le sens de l anticipation galement Le go t de la prestation bien faite devient un r flexe qui s acquiert La conscience de ses droits et de ses devoirs est plus pr gnante La citoyennet d entreprise grandit En conclusion Quatre
65. de confiance favorable l exp rimentation Exemple Lorsque vous formez des collaborateurs comment planifiez vous leur retour de formation B n ficient ils d un temps pour l exp rimentation de ce qu ils ont appris Leur apportez vous une aide un support dans l accompagnement de leur changement d habitudes Acceptez vous une baisse temporaire de leur productivit correspondant au temps n ces saire pour s exercer la pratique des nouvelles activit s ou des nouveaux modes de fonction nement Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 100 sur 130 Langage et concepts et le capital humain Mesurer Mesurer LD LES nd Crit res d une valuation contextualis e Domaines de n responsabilit Processus ma tris s Tenue des t ches Moyens et quipements F disposition Organisation du travail L analyse de la pratique d un individu par rapport la tenue d une activit n cessite une prise en compte de diff rents champs d interviews On a en g n ral tendance se limiter d crire les t ches Or si l on consid re que la performance de l individu repose sur l organisation de l entreprise il est fondamental de consacrer du temps analyse de l environnement de travail Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 101 sur 130 et le capital humain Mesurer Exemple Une entreprise a
66. de contradictoire aux engagements pris ANTAVIA est structur e sur l id e que les services g n raux sont au service d entrepreneurs ind pendants que sont les quipes C est un management par objectifs avec une pratique r elle de la d l gation pour un objectif de z ro d faut constant Ce sont les chefs d quipe qui capitalisent en continu les acquis techniques des personnes Un int grant est form par le chef d quipe qui validera sa capacit tre autonome dans l esprit Z ro d faut Les chefs d quipe sont responsables de la cr ation de la polyvalence de leur quipe de la men e des entretiens annuels ANTAVIA a une situation conomique saine elle b n ficie d une reconnaissance m diatique certaine ses clients sont prestigieux la reconnaissance au quotidien du dirigeant En permanence le souci d exposer p dagogiquement les projets les initiatives les situations Un souci li de transparence et d acc s de tous la direction Et puis l augmentation de l effectif a oblig une organisation plus structur e d ANTAVIA et cela a favoris le professionnalisme Serge DUMAS dirigeant ANT A VIA Investir dans son personnel est un r f rentiel de certification de management des ressources humaines il fournit un cadre de travail aux organisations qui souhaitent am liorer leur performance par le d veloppement de l ensemble du personnel Il constitue galement un out
67. des informations n cessaires La DRH et l intervenant externe ont tabli un guide de questionnement aupr s des diff rents acteurs concern s Ces questions doivent permettre d obtenir les pi ces d informations souhait es en partant des pi ces d j d crites nouvelles activit s et r sultats attendus Ce sont en fait des allers retours entre les diff rentes pi ces qui permettent d obtenir les informations finales activit s d taill es situations professionnelles cl s savoir faire 1 Question Que faut il faire pour tenir l activit T ches Cette pi ce se construit pour chacune des grandes activit s rep r es au d part L activit renseigner le syst me GPAO consiste rentrer les donn es de production dans le syst me rechercher les informations sur les approvisionnements n cessaires rechercher l origine des non conformit s dans les donn es de sortie De la m me fa on les pi ces savoir faire se construisent de fa on 1it rative en partant de diff rentes pi ces par exemple partir des activit s d taill es avec une premi re question 2 Question Que faut il savoir faire pour mener bien ces diff rentes op rations Savoir faire Pour rentrer les donn es de production dans le syst me 1l faut savoir utiliser un clavier cran et se d placer dans les principales fen tres En r union de travail les questions sur les pi ces
68. e web livre soit dans le cadre des forums qui seront mis en place sur le site 1 e je Les L 2 x jef 2 Fak ge Fa Vous pourrez trouver dans le web livre d autres informations diff rentes probl matiques trait es en compl ment de celles pr sent es dans ce document la possibilit d changer au travers de forums et m me un accompagnement personnalis pour autant que vous vous serez identifi lors de votre arriv e sur son site http www capitalhumain org i Les pr sentations et les termes des parties 2 3 et 4 ne sont pas sauf exception normatives Ils reprennent les r sultats d exp rimentations r alis es par les consultants avec plusieurs entreprises Les mots les approches pr sent es avaient du sens pour les entreprises qui s en sont servis ce moment l Ces l ments sont donc fournis titre d exemple pour que le lecteur puisse r fl chir sur des probl matiques proches et r aliser ses propres adaptations en fonction de son contexte et de ses besoins Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Introduction Page 11 sur 130 Mode d emploi Ce guide est d abord r alis pour permettre une appropriation rapide de la r flexion conduisant au management du capital humain de l entreprise Il s adapte vos pratiques de lecture et d apprentissage gt Vous appr ciez la p dagogie de la d couverte Vous avez besoin de vous confronter la r alit avant de lire les expli
69. e par exemple l am lioration de l organisation de la maintenance ou la mise en place de m thodes et d outils indicateurs 5S etc l Le mot 55S est l acronyme de 5 mots japonais d signant chacun une tape d actions dans une d marche d am lioration de l efficacit dans le travail quotidien seiri d barras seiton rangement seiso nettoyage seiketsu ordre shitsuke rigueur Les 5S permettent d associer et de responsabiliser chaque collaborateur au maintien et l am lioration des meilleures pratiques d efficacit son poste de travail Capital Humain Mode d emploi pour les PMI T moignages Page 113 sur 130 Un projet illustrant quelques probl matiques Evolution des m tiers Le projet a port sur l volution des m tiers du conditionnement et de la maintenance nous nous sommes centr s sur ces m tiers car c est l que les enjeux et les progr s taient les plus importants mais les autres axes de travail ont ensuite t d velopp s en parall le Ce groupe a jou un r le d aiguillon en posant les bonnes questions Prendre en compte les interrogations et les craintes des personnes concern es un levier de r ussite Ils les ont prises en compte et ont cherch y r pondre chaque tape Par exemple les personnels de maintenance avaient d cid de stopper leur participation tant que la vision sur leur propre devenir n tait pas clarifi e Leurs responsable
70. e d emploi pour les PMI Page 82 sur 130 Langage et concepts Constats 4 1 Constats Pour crire ce guide les auteurs sont partis de constats r alis s aupr s des entreprises En effet aujourd hui pour les sp cialistes le concept de la comp tence est parfaitement d fini et globalement accept 1l n en reste pas moins vrai que son application par les entreprises est plus d licate et soumise une logique floue Constat 1 Le nombre d informations dont vous aurez besoin d pend du contexte ou du but recherch Par exemple pour mettre en place un syst me d appr ciation des comp tences le responsa ble aura plut t besoin de d crire des activit s des objectifs des indicateurs des seuils de satisfaction Pour mettre en place un plan de d veloppement de comp tences il devra re chercher des informations portant sur les savoir faire les quipements utilis s les incidents r soudre les connaissances Et vous pourrez toujours d velopper ce volume d informations mais pour quelle finalit Constat 2 Le bon niveau est celui qui permet de prendre une d cision et de la mettre en uvre dans les d lais Par exemple un responsable proc dant un recrutement pourrait s appuyer essentiellement sur les missions le profil correspondant et les aptitudes requises Il ne lui sera pas n cessaire de rechercher des indicateurs ou d approfondir les savoir faire Ces l ments lui seront par
71. e son utilisa tion En partant d un nombre r duit d informations cela vous poussera le compl ter L approche pr sent e doit vous permettre de l am liorer de le faire vivre de bouger son organisation sans Jamais remettre en cause VOTRE organisation elle peut cependant la r interroger La r gle principale repose sur l approche s mantique de l entreprise Ste p ID D IDD q D Il suffit donc d tablir une liste des mots que vous avez habitude d utiliser ET UNIQUEMENT CEUX LA pour parler des hommes des activites du management de la strat gie Ne vous inqui tez pas tout est modifiable adaptable r ajustable et prendra du sens au fur et mesure que vous entrerez dans la d marche las r gt j i sja S mantique tude m thodique du langage consid r du point de vue du sens Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Page 19 sur 130 Voir le capital humain travers la m taphore du puzzle Identifier les pi ces pour g rer le langage Pour vous aider Attention l id e est de travailler sur des mots et non sur des phrases Il faut donc trouver les mots qui ont du sens pour vous et qui permettent de regrouper des id es Vous pouvez d marrer en partant des principaux axes qui vous permettent de parler de votre organisation de votre m tier et de la gestion de vos collaborateurs e Management Activit Collaborateur e etc
72. eaux m tiers dans quel domaine pensez vous avoir besoin de formation 4 Du c t des cadres le travail a permis de les sensibiliser sur les objectifs et les indicateurs li s aux activit s Dans cette branche le travail a consist analyser les informations que les cadres devaient rechercher et la forme de restitution attendue par la DRH II faut noter que la r flexion sur les r sultats a finalement permis de d marrer leur prise en compte dans la politique de reconnaissance Les questions recens es dans les pi ces de puzzle sont lapidaires donc au terme de ce travail de r flexion le groupe les a retravaill es et a fabriqu les outils sous forme de guides ou de fiches op rationnelles Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 62 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion D velopper les comp tences Le plan d action 3 5 D velopper les comp tences Le plan d action Un nouveau collaborateur prend ses fonctions Le bilan des entretiens annuels montre des besoins en formation ou en accompagnement Vous souhaitez mieux g rer les deuxi mes parties de carri re L entreprise se positionne sur un nouveau march et les collaborateurs doivent r aliser de nouvelles activit s Des personnes demandent des volutions Vous souhaitez d velopper les comp tences des collaborateurs individuellement ou collecti vement RE a a A partir des profils cibl s
73. echniques des entreprises les aptitudes comportementales suivantes ont t d crites e Rigueur dans la prise en compte de l ensemble des informations provenant des visites pr c dentes et des autres membres de l quipe e Travail en quipe Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 96 sur 130 Langage et concepts et le capital humain 4 5 et le capital humain ACTIVITE A ET Apte Ma trise Tg Base de donn es Activit s Comp tences n cessaires w aw Collaborateur 1 Fichier des Collaborateurs Pour illustrer ce principe lorsque l entreprise a analys ses activit s elle dispose d une base d informations sur les conditions n cessaires pour tenir correctement les activit s de ses diff rents processus Il faut alors r aliser une analyse identique au niveau des ressources humaines dont elle dis pose Pour simplifier nous distinguons dans le sch ma ci dessus 3 cas possibles par collabo rateurs e Ma trise il s agit des Savoirs Savoir faire Comportements que le collaborateur met en pratique r guli rement en g n ral on consid re qu il n y a plus ma trise au del de 3 5 ans d arr t e Dispose de il s agit pr cis ment de composantes que le collaborateur n a pas mises en oeuvre ou ne pratique plus Elles peuvent en g n ral tre activ es assez rapide ment e Apte ce sont les potentiels identifi s chez un colla
74. en 5 tapes Etape 4 Faire vivre son puzzle Pour vous aider Dans le cadre de cette nouvelle organisation la Quels savoir AN faire sont TR question s est alors requis Liens entre certains 23 S savoir faire et les posee Quel s collabo Quelles sont P RSS comportements rateur s peuvent assurer Pi n cessaires 7 realiser ces activit s au sein de T T A l l atelier AT a Quels comportements Pour y r pondre il a fallu Sos identifier les Savoir l l e lens vers ies savolr faire et les Compor RP sa faire et les tements requis pour comportements des O OAZ collaborateurs tenir les Activit s de _ ce E nouvelles pi ces ont donc t d finies et les mettre Di en relation avec les omportement Savoir faire et les Comportements des Collaborateurs Par exemple pour tenir l activit veiller au bon fonctionnement de l quipement 1l faut pouvoir e Identifier les actions mener pour assurer le bon fonctionnement de l quipement nettoyage contr les r glages e Identifier les non conformit s et alerter Deux op rateurs ayant les Savoir faire requis et un comportement adapt ont t identifi s Au fur et mesure les pi ces prennent forme Mais leur contenu peut influer sur d autres pi ces DJ Par exemple le projet et t ches contribue l organisation sont tr s A A li s Les exigences d
75. ent La gestion de la qualit est une fonction op rationnelle qui doit permettre l entreprise de r pondre aux besoins de l ensemble de ses clients externes et internes Ce parall lisme des termes tend prouver que qualit et gestion des ressources humaines ont de nombreux points communs et sont des leviers du management de l entreprise De fait la logique du client ro1 d bouche sur une r flexion organisationnelle dans laquelle le salari est au c ur de la r ussite C est dans une dynamique d interaction entre hommes strat gie et travail que s op rent la constitution de nouvelles comp tences et l volution de l organisation C est cette interd pen dance entre organisation du travail optimisation des moyens mat riels et capacit s humaines davantage tourn es vers la responsabilit l autonomie la coop ration qui fait merger la notion de comp tence en compl mentarit celles de qualification et de performance Cette derni re notion et les r alit s qu elles recouvrent sont souvent d cri es faute peut tre d tre suffisamment explicit es et objectiv es Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 122 sur 130 Annexe Historique 6 2 Historique Lorsque l on parle du capital humain des entreprises ou bien plus traditionnellement de gestion des ressources humaines diff rents concepts apparaissent qu il semble n cessaire de repositionner et d expliciter Partant de l individu jusq
76. ent responsabilit autonomie d l gation Culture Ce a A Int gration dans les quipes partage Les exemples ne sont en aucun cas normatifs En effet les mots les regroupements et les liens ont du sens un moment donn pour une entreprise particuli re Vous avez le droit de ne pas tre d accord et peut tre pour vous d autres mots d autres regroupements ou des d veloppements plus approfondis partir de certaines informations auront ils plus de sens i Comme indiqu dans le chapitre 3 1 de la partie approche pragmatique j La m thode sera d velopp e sur d autres probl matiques dans le web livre Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 35 sur 130 Des exemples concrets pour illustrer la d marche Notre exemple un site de production industrielle doit faire face la concurrence d autres sites et l volution de ses quipements Ces changements induisent d anticiper les volu tons des m tiers 1 Evolution des m tiers qui conduisent l entreprise cr er des r f ren tels de comp tences 2 Rep rage des comp tences pour des nouveaux m tiers et mettre en place des parcours pour d velopper les comp tences 4 Nouvelles comp tences Ces parcours comportent des actions de formation dont certaines sont sous trait es l ext rieur pour lesquelles il a t n cessaire d tablir un c
77. er les ne 7 D finir changements D crire concern s et les les acien les volutions m tiers parcours d volution an possibles Avec le Avec le management en Avec le management Avec le management l encadrement de proximit et des organismes externes le cas ch ant Les r sultats d une telle anticipation sont le plus souvent li s au niveau d information d changes et d accompagnement des diff rentes personnes impliqu es ou simplement concern es en lien avec une analyse pertinente et communicable des risques et opportunit s li s au changement Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 37 sur 130 Anticiper les volutions des m tiers Le plan d action Pour vous aider Questions cl s pour d marrer le plan d action Pouvez vous lister certains l ments de l environnement march contexte conomique et r glementaire volutions technologiques qui ont des cons quences sur l activit de votre entreprise Quels sont les objectifs les choix les projets les v nements qui vont guider l volution de l activit de l entreprise Ces deux questions peuvent vous aider r unir les informations n cessaires pour identifier les changements Si vous manquez d l ments d informations vous pouvez y r fl chir avec votre management en comit de direction Cette r flexion sur les volutions de l entrep
78. er s Quels sont 1 5 les r sultats Strat gie de attendus R sultats l entreprise Activit attendus cuvies Que faut il H savoir faire pour tenir ces 19 E Evolution l entreprise en Choix des m tiers volume pour d organisation a ESU z activit s Savoir faire ce nouveau Volume Management Choix d volution des SG m tiers Nouveau profil m tier Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 41 sur 130 Anticiper les volutions des m tiers Etape 2 D finir les volutions m tiers et les besoins en volume La premi re tape avait permis de d finir des choix d organisation et la n cessit d une volution du m tier d op rateur de production 1 L entreprise a cherch d crire plus pr cis ment les nouvelles activit s tenir pour le m tier d op rateur de production ainsi que les savoir faire requis et les r sultats attendus Cette description a t men e par le groupe de travail r unissant la direction et les responsables des diff rents services mais un groupe de travail avec des salari s concern s op rateurs et chefs d quipe a galement t associ la r flexion Question Quelles nouvelles activit s doivent assurer les op rateurs de production pour r pondre aux objectifs et aux choix d organisation Activit s Les op rateu
79. er semble souvent extravagant et tr s difficile identifier classer Il existe de nombreux outils qui recensent de l information mais apr s comment les utiliser Le vocabulaire p se lourd et vous emp che souvent d changer surtout avec les sp cialistes Une fois les mots pos s il faut encore rep rer les liens possibles entre les informations Ces travaux ont fait l objet d une th orisation et d une formalisation m thodologique de la part des consultants auteurs de cet ouvrage sous le nom de meta m thode NSD C est Ce n est pas Un syst me d aide la d cision qui e Une nouvelle m thode pour d crire facilite le choix des l ments utiles et les comp tences la mise en uvre d un projet e Une remise en cause de choix ant Un moyen de formaliser les informa rieurs d finitions outils r f ren tions n cessaires compatibles avec les tiels diff rentes m thodes et outils existants L objectif est donc de vous apporter le moyen de Faciliter la recherche des informations dont vous avez besoin en fonction de votre projet Visualiser l assemblage possible de ces informations Vous rep rer dans l utilisation d outils existants Dialoguer avec des sp cialistes Elaborer des outils adapt s et personnalis s Les auteurs prennent parti peu importe ce que vous ferez il suffit de commencer Il n est pas n cessaire de monter une Usine gaz
80. erti tudes sont d terminantes des profon des volutions du travail et d une complexification croissante des t ches r aliser Cette r volution peut tre r sum e sous forme de boutade par la formule du passage De la civilisation de la peine une soci t de la panne Le vieillissement global de la popula tion mondiale la diminution du nom bre de personnes pr sentes sur le march du travail parmi d autres fac teurs conduisent imaginer que dans l avenir ce qui manquera le plus aux entreprises risque d tre un capital humain Mais le mot m me de capi tal conduit utiliser de fa on simpli ficatrice les notions et les outils des march s financiers en oubliant qu il s agit d tres humains L OCDE pr cise que le capital humain peut tre d fini comme d si gnant les connaissances les qualifica tions les comp tences et les autres qualit s que poss de un individu et qui int ressent l activit conomique Annexe Valoriser le capital humain Cette formule d un conomiste fran ais traduit cette nouvelle r volution li e au contexte d explosion technologique et de mondialisation qui succ de la r volution industrielle de la fin du XIX me si cle Les besoins et les attentes sous tendues par ces deux termes sont oppos s De fait ainsi que l crit Olivier Chatin l conomie jusqu pr sent reposait sur les concepts d actifs d conomie d chelle et de production de mas
81. es n cessaires la GPAO et la conduite des nouveaux quipements Ils seront suffisamment l aise sur le clavier et sauront prendre en compte les erreurs de manipulation qu il peuvent commettre Sur cette derni re question 1l est noter que gr ce au travail r alis dans la construction de parcours de d velop pement des comp tences voir la probl matique D velopper les comp tences la DRH disposait de suffi samment d informations pour arriver directement la pi ce Objectif de formation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 76 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Pr parer et mettre en uvre une formation tape 2 Analyser le besoin de formation tape 2 Analyser le besoin de formation A partir de ses r f rentiels li s aux nouveaux m tiers l entreprise a tabli un mod le de carte permettant Pour chaque activit cl concern e d identifier un profil cible Pour chaque collaborateur une analyse des carts permettant d tablir le besoin de formation Une prise en compte de la motivation et des aptitudes du collaborateur face aux comp tences d velopper Un exemple est d velopp ci apr s pour l activit renseignement du syst me GPAO et un collaborateur Quel est l environnement dans lequel se d roule l activit Pouvez vous d finir Environnement Voir le r s
82. es partenaires sociaux et r f renc dans les conventions collectives Il n existe que quelques dizaines de CQP r ellement actifs dont aucun sur des comp tences TIC COFRAC Comit Fran ais d Accr ditation a SNIPF Soci t Nationale des Ing nieurs Professionnels de France Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Annexe Page 125 sur 130 Certification de comp tences et validation des acquis de l exp rience Certains sont actuellement engag s dans un processus d accr ditation comme le CCIAS Centre de Certification Internationale d Auditeurs Sp cialis s qui souhaite certifier des auditeurs sociaux L audit d accr ditation s effectue partir du r f rentiel europ en NF EN 45013 ou de son quivalent international ISO 17024 Outre l impartialit et l ind pendance des organismes et de leurs personnels l audit porte sur la cr ation du r f rentiel de certification qui doit associer l ensemble des parties concern es le professionnalisme des valuateurs et les d marches de reconnaissance des comp tences et des qualifications des postulants la certification Norme NF EN 45013 Crit res g n raux concernant les organismes de certification proc dant la certification du personnel Objectifs article 3 toute personne demandant une certification doit e transparence avoir acc s aux services de l organisme e ind pendance article 3 les proc dures doivent tre non discriminatoire e impartial
83. es priv s Ces derniers devront tre enregistr s dans le r pertoire national des certifi cations professionnelles RNCP Toutes les personnes install es dans la vie professionnelle depuis au moins 3 ans ont d sormais la possibilit de faire valider les acquis de l exp rience VAE en vue d acqu rir tout ou partie d un titre ou d un dipl me finalit professionnelle ou d un CQP Ce nouveau droit la VAE et le dispositif qui l accompagne constituent un nouveau pas dans la reconnaissance des savoirs 1ssus de l exp rience au m me titre que ceux issus de la formation Il s agit d une logique d valuation et de validation de comp tences et non de dispenses d preuves Il existe ce jour en France trois types de certification des comp tences e Les certifications publiques titres et dipl mes d livr s par l tat principalement les minist res de l ducation nationale de l emploi et de l agriculture et les certificats de qualification professionnelle CQP d livr s par les partenaires sociaux Ces certificats ont un lien direct avec les classifications pr vues par les conventions collectives e Les certifications priv es d livr es par des organismes offices professionnels associations ou des entreprises priv es principalement dans les domaines des TIC les exemples les plus connus sont Microsoft ou les fournisseurs d architecture r seaux Ces certifications sont souvent demand es par
84. es r sultats des collaborateurs Question Comment les r sultats d un individu sont ils reconnus Cette question a abouti la pi ce valorisation mais elle a imm diatement renvoy la notion de r sultats obtenus Question Quelles donn es seront trait es Comportement Les donn es qui seront prises en compte porteront sur l autonomie des collaborateurs les relations la pers v rance Il a t accept lors des r unions de rester sur ces termes et qu ils feraient l objet d une r vision lors de la fabrication des outils relatifs l analyse des r sultats Performance Les performances seront essentiellement li es l absence d incidents et au respect des r gles Au final ce travail a abouti un accord temporaire permettant de d marrer les entretiens annuels rapidement en repor tant dans un deuxi me temps la valorisation des r sultats obtenus Valorisation Le traitement des r sultats ne pourra se faire qu partir d indicateurs qui auront t accept s par l ensemble des parties Ces indicateurs n existant pas l heure actuelle les entretiens annuels serviront les initialiser et ils seront utilis s lors de la deuxi me session d entretiens La DRH devra fournir les l ments li s la politique sociale et la r mun ration Les axes de valorisation seront la r mun ration et la promotion et devront faire l objet d une n gociation pr alable a
85. essentielles quipement la mise en place de nouveaux quipements Qualit les am liorations n cessaires pour r pondre aux objectifs qualit et Productivit On voit que ces deux derni res pi ces par rapport la carte initiale sont maintenant reli es d pendantes du projet Tout comme un puzzle voici un premier assemblage naturel de pi ce Naturellement les axes Activit s et Collaborateur sont retenus mais avec uniquement quelques pi ces relatives l volution des Savoir faire Vous remarquerez que rien n emp che de trouver 2 fois une m me pi ce En effet sur l axe Activit elle repr sente les savoir faire n cessaires et sur laxe Collaborateur les Savoir faire actuels Les axes Management et R f rentiels sont laiss s de c t dans un premier temps sachant qu il sera peut tre n cessaire de les d velopper par la suite Enfin l entreprise consid re qu elle doit cr er une nouvelle th matique autour de l organisation Evidemment elle aurait pu laisser l organisation comme l une des pi ces d crivant les activit s mais elle justifie son choix par l importance qu elle veut apporter ce th me en lui donnant une place part enti re DE no T ches Processus Activit s Savoir faire SD Mise en place nouvel quipement DES Am liorations qualit Fe Am liorations _H E r
86. ettre en place et suivre les actions valuer l atteinte des objectifs L entreprise a d abord labor une carte lui permettant d valuer les freins les difficult s et les r ussites et de d finir des actions de r gulation partir de ces premi res informations Dans un deuxi me temps apr s valuation de la mise en uvre des nouvelles activit s la question de l atteinte des objectifs de l entreprise est pos e Les objectifs PEN OJ T Strat gie sont il Objectifs atteints Activit s R sultats attendus R ussite Collaborateur Evaluation EL A des 2 comp tences Mises en R f rentiel de comp tences Activit s j F d taill es Actions Difficult s situation professionnelles Crit res d valuation Parcours de progres sion de r gulation Management R f rentiel Unit s de comp tence formation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 71 sur 130 D velopper les comp tences Etape 4 Mettre en place et suivre les actions valuer l atteinte des objectifs 1 L valuation des comp tences acquises est men e partir du r f rentiel labor Voir probl matique Cr er des r f rentiels et notamment de l outil de suivi et d valuation comportant les situations professionnelles et les crit res d valuation
87. falloir v rifier ou analyser travers de nouvelles questions Il va falloir changer l organisation de l atelier Ce nouvel quipement va supprimer des t ches de manutention Il va falloir organiser diff remment les activit s des op rateurs Cet quipement a un syst me de conduite informatis Qui va le piloter Je ne sais pas si tous les op rateurs s adapteront Il faudra les former Le r le du chef d quipe sera aussi modifi 4 Quelles sont les questions concernant les RH qu il faudra r soudre e laborer une organisation pour l atelier permettant de r pondre aux exigences du projet e S assurer de l ad quation en comp tences du nombre d op rateurs e etc Enfin il vous faudra identifier les conditions de r ussite et les cueils possibles Dans la quasi totalit des probl matiques qui touchent au capital humain le dialogue social est un levier de r ussite incontournable Il faut entendre par dialogue social les changes formels ou informels avec les salari s concern s La taille de l entreprise et donc son nombre de salari s ont une influence sur le cadre formel de ce dialogue D marche d ductive partir de la r gle pour l appliquer Par exemple pour recruter un chef d quipe je pense a priori qu il faudrait un BAC S D marche inductive partir de l observation pour en d duire la r gle Par exemple pour recruter un chef d quipe
88. fications et sur leur capacit d innovation et d adaptation leurs marges de man uvre en termes de mobilisation des capitaux financiers sont plus troites que celles des grandes entreprises le d veloppement de la sous traitance li la volont des grands groupes d externaliser certaines fonctions de l entreprise les rend de fait tr s d pendantes Dans un tel contexte la gestion des ressources humaines politique de r mun ration gestion des d parts recrutement mobilisation de l exp rience des diff rentes classes d ge et forma tion point faible des PME dans le pass devient un axe strat gique pour l entreprise pour les employeurs comme pour les salari s Les PME et leurs salari s ne pourront en effet compter sur leur capital humain c est l leur principale richesse Pour affronter les volutions contextuelles rep r es elles devront en assurer l adaptation et le d veloppement Ainsi d fini le capital humain constitue un l ment essentiel du Patrimoine d un individu ainsi que d un groupe d individus que ce soit au niveau d un territoire d une entreprise ou d une fili re professionnelle Rep r pour l essentiel par l exp rience professionnelle en lien avec l ge de la personne l anciennet les dipl mes et autres certifications obtenues et par la qualification le capital humain d un individu lorsqu il est mobilis et d velopp est source de valeur aj
89. flexion sur l investissement en capital humain r aliser Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 85 sur 130 G rer par les comp tences J value les r sultats des actions et leurs impacts J en d duis les volutions de ma strat gie et appr cie mes objectifs Je les adapte en fonction de l volution de la situation Je d finis ma strat gie J en d duis des objectifs d volution du capital humain Je mets en uvre les actions Je traduis ces objectifs en actions Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 86 sur 130 Langage et concepts Du m tier la mission M tier emploi poste 4 3 Du m tier la mission M tier emploi poste fonction activit Ces diff rents termes sont aujourd hui utilis s tant par les acteurs externes l entreprise que par l entreprise elle m me mais souvent avec des significations diff rentes M tier emploi poste ind pendamment des structures des organisations du travail des statuts et des classifications Dans le cadre des ressources humaines le m tier est un ensemble d fini et reconnu d activit s n cessitant des comp tences et des connaissances sp cifiques 1 L emploi se d finit par un ensemble d activit s professionnelles regroupant des postes pour lesquels 1l existe une identit ou une forte proximit en terme d activit s et de comp tences
90. groupements de mots en fonction de la hi rarchisation qui vous semble la plus logique en partant par exemple des associations que vous avez faites dans l tape pr c dente La carte initiale Pour partager un langage il faut lui donner du sens La carte permet J d organiser et de mod liser l utilisation des mots Le pi ces sont rang es pour pouvoir ensuite les utiliser afin de construire son puzzle Chaque mot positionn repr sente une pi ce de puzzle L organisation sous la forme d une carte permet de rep rer les pi ces utiliser et ensuite de les relier Dans l esprit de la m taphore du puzzle en cr ant cette arborescence vous talez vos pi ces vous les organisez pour pouvoir ensuite mieux les utiliser La carte est mobile adaptable mall able rien ne vous emp chera de la modifier au fur et mesure de sa construction Elle s adaptera en fonction de vos probl matiques Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Page 21 sur 130 Voir le capital humain travers la m taphore du puzzle Organiser les pi ces pour structurer l information Pour vous aider Utilisez le principe de la repr sentation sous forme d arborescence Partez de vos termes principaux ceux qui renvoient d autres id es donc d autres mots placez les comme points de d part de vos branches Projet Collaborateur Activit
91. hir le contenu du travail qualit et int r t du travail avec l autonomie et le professionna lisme e De concilier et de satisfaire ces int r ts des salari s et les besoins conomiques de l entreprise e De prendre en compte aussi la comp tence collective et ne pas s en tenir une relation bilat rale entre le salari individuellement et son employeur Dominique Gillier FGMM CFDT Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 106 sur 130 T moignages Que repr sente le capital humain Pour l Agefos PME Pour l Agefos PME Le capital humain dans les TPE PME L environnement des entreprises conna t aujourd hui des mutations profondes volutions d mographiques flexibilit croissante des organisations largissement du r le des technolo gies de l information et de la communication acc l ration du rythme de l innovation nouvelles perceptions de la place du travail transforment le syst me productif autour de la connaissance et impliquent de nouveaux modes de d veloppement fond s sur une production de plus en plus collective des savoirs et une croissance massive de leur diffusion e les options ouvertes pour pallier le d part ou la difficult de recrutement de comp tences cl s sont plus restreintes les conditions d emploi propos es paraissent g n ralement moins attractives que celles des grandes entreprises leur pyramide des ges vieillissante p se sur l obsolescence des quali
92. i s concern s dans leur propre volution e La mobilisation et la pr paration du management interm diaire Le fait de r fl chir avec l encadrement de proximit sur ce qu ils peuvent attendre du d ve loppement des comp tences de leurs collaborateurs peut permettre de faciliter leur implication et surtout une mise en uvre rapide des nouvelles comp tences acquises Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 64 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion D velopper les comp tences Etape 1 Identifier les comp tences acqu rir tape 1 Identifier les comp tences acqu rir Pour mener bien cette tape l entreprise doit disposer des informations sur le profil m tier cibl La probl matique Cr er des r f rentiels peut vous aider d crire le profil cibl activit s savoir faire connaissances r sultats attendus D autre part elle doit galement avoir recueilli les informations sur les profils des collabora teurs concern s exp rience professionnelle savoir faire connaissances en regard du r f rentiel du profil cibl Ces informations sont notamment le r sultat de la d marche d velopp e dans la probl ma tique Mettre en place des entretiens annuels L entreprise avait d fini un nouveau profil m tier en d crivant les principales activit s et les r sultats attendus Voir probl matique Evolution des m tiers Etape 2
93. ie 1 Dans l entreprise on parle souvent de l exercice d une fonction recouvrant plusieurs missions les missions tant centr es sur l atteinte d un r sultat dans le contexte de l entreprise 2 Une mission implique la mise en oeuvre de plusieurs activit s Et ou ou Les a M tier Rte 3 1 1 Activit T che 3 1 3 1 2 T che EF 3 1 3 Activit 3 Activit 3 L approche par activit s permet de faire le lien entre les visions externes l entreprise d cri vant des m tiers des emplois d une mani re plus g n rique et la vision de l entreprise d crivant des missions et ou des fonctions confi es des personnes Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 89 sur 130 Du m tier la mission fonction activit mission 1 Les fonctions sont parfois formul es en termes tr s g n raux vente conception animation Les activit s sont formul es le plus souvent avec un verbe actif et un compl ment Exemple La description g n rale du m tier de technicien de maintenance peut comprendre deux fonc tions e Entretien curatif et pr ventif e Am lioration des quipements Une fonction peut se d cliner en plusieurs activit s Entretien curatii e R aliser les diagnostics des dysfonctionnements lectriques m caniques et pneumatiques e Effectuer les r glages et r parations e Remettre en route et s assurer du bon
94. iel emploi plus complet ou la fiche descriptive de l emploi plus synth tique expliquent les activit s professionnelles et peuvent d crire en outre les principales comp tences on parle galement de r f rentiel d activit s et de r f rentiel de comp tences 3 Un salari occupe un poste de travail un moment donn conducteur de la machine X ou Y Des salari s occupant des postes de travail diff rents au sein d entreprises diff rentes uvrant sur des sp cialit s ou des quipements diff rents peuvent se situer dans le m me emploi Exemple un technicien de maintenance Intervention production peut tre sur un poste de travail au sein d un atelier de production d fini ou en poste au sein d un service de mainte nance d fini Dans le cadre de ce poste on peut lui confier une fonction sp cifique d laboration du planning pour une quipe de techniciens Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 88 sur 130 Langage et concepts Du m tier la mission fonction activit mission fonction activit mission Pour expliquer un m tier un emploi ou l exp rience d une personne on d crit les fonctions et activit s professionnelles assur es Dans ce cadre l activit est un ensemble coh rent d op rations r alis es pour atteindre un r sultat donn La fonction est un ensemble d activit s dans un domaine pr cis ou concourant une finalit professionnelle d fin
95. ifs en terme de r sultats et d activit s mettre en uvre Par ailleurs l organisation doit permettre aux collaborateurs concern s d exercer ces nouvelles activit s Quels sont les objectifs de l entreprise Quelles sont les nouvelles activit s mettre en uvre Quelle organisation est n cessaire pour mettre en place ces transformations Le r le du management de proximit est essentiel En effet les volutions de comp tences impliquent souvent des volutions des pratiques de management vers plus d animation d accompagnement Certaines actions lourdes de formation et de d veloppement des comp tences n ont jamais permis un r el changement dans les activit s tenues du fait des freins de l encadrement de proximit ou des craintes d autres salari s qui ne voyaient pas leur propre m tier voluer Le fait que les salari s concern s d veloppent de nouvelles comp tences est il en coh rence avec le management quotidien de l entreprise Qv est ce qui va permettre une implication du management de proximit dans accompagnement des salari s concern s Leviers de r ussite Les principaux leviers pour la r ussite d un projet acquisition de nouvelles comp tences sont e Une communication claire de la part de la direction et du management sur les objec tifs du projet en amont et tout au long de l action de d veloppement des comp tences e L implication des salar
96. il de progr s l usage tant des responsable que de l ensemble du personnel permettant notamment d valuer les b n fices globaux des actions r alis es en faveur du personnel et l impact de ces actions sur la performance de l individu de l quipe et de l organisme Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 110 sur 130 T moignages Que repr sente le capital humain Pour une entreprise de services Pour une entreprise de services Pour permettre la personne g e de passer du statut d assist celui de citoyen une condi ton pr alable est l accession la citoyennet du personnel Elle est naturellement fondamen tale puisque le personnel est le principal interlocuteur de la personne Elle trouve son assise dans une participation efficace et une politique d am lioration de la qualit Une gestion participative efficace Elle n cessite un management transparent et le partage effectif du pouvoir L information est une denr e pr cieuse diffuser g n reusement afin d homog n iser pro oressivement la culture d entreprise des professionnels Elle est la toile de fond pr alable tout management participatif dans la mesure o elle permet aux acteurs d TRE de mani re plus clair e Mais elle ne suffit pas et doit tre coupl e la communication La communication suppose une coute mutuelle et demande un long apprentissage Elle per met tous les acteurs d tre des metteu
97. investir sur vos collaborateurs g rer des situations mettre en uvre des actions et d velopper votre comp titivit Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 84 sur 130 Langage et concepts G rer par les comp tences 4 2 G rer par les comp tences Pour tenter de vous aider sur cette partie nous avons extrait quelques questions du guide des technologies organisationnelles pour l entreprise tude t l chargeable sur le site http www industrie souv fr Elles vous permettront d appr hender votre connaissance du capital humain mis disposition de vos projets par les femmes et les hommes qui uvrent pour l entreprise intitul de fa on r ductrice RH 1 Comment rendez vous votre politique RH suffisamment explicite 2 Comment mettez vous votre politique RH en coh rence avec la strat gie de l entreprise 3 Quelle est votre visibilit en mati re de RH 4 Comment effectuez vous vos recrutements g rez vous les carri res de ceux qui sont pr sents et r mun rez vous les performances 5 Quel est l tat des conditions de travail et des relations sociales dans votre entreprise 6 Comment mesurez vous le niveau de motivation dans votre entreprise 7 Comment g rez vous et valorisez vous le capital humain de votre entreprise et des indivi dus qui s y trouvent Se poser ces questions est n cessaire mais les responsables d entreprise ont trop rarement le temps de se les poser Pourtant c
98. it article 4 l organisme doit tre impartial e comp tence e article 7 des personnels comp tents et connaissant les limites de leurs responsabilit s Exigences article 4 des membres d cisionnaires repr sentant les e sur la structure adminis int r ts engag s dans le processus de certification sans trative pr dominance d int r t e sur les personnels et article 4 des personnels permanents non soumis au gt contr le des personnes ayant un int r t direct dans la leurs responsabilit s se certification ge les proc dures qua article 5 un organigramme montrant clairement les lit et la gestion docu responsabilit s et leur r partition entre les fonctions mentaire d valuation et de certification e sur la publicit et la article 6 une pr sentation crite de ces syst mes de transparence du syst me certification y compris des r gles et proc dures suivre de certification pour obtenir la certification article 8 le moyen d informer les personnes certifi es et les utilisateurs de ces syst mes de certification des modifications de la documentation et des proc dures L audit social est au capital humain ce qu est l audit financier au capital social L auditeur s assure selon des r f rentiels pr cis de la qualit et de l organisation de la gestion sociale d une entreprise Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 126 sur 130 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI
99. it s de comp tences Mon Puzzle arcours de formation ER S avoir e Savoir faire Parcours rofessionnels ALES Management ATTENTION vous avez le droit de ne pas du tout tre d accord avec l exemple du regroupement ci dessus En effet CEST LA FORCE DE CETTE APPROCHE c est vous de d cider de ce qui a du sens Vous pourriez choisir d autres regroupements comme par exemple Exp rience regroupant Aptitudes Savoir Savoir faire pouvant lui m me regrouper Connaissances Pratiques Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 22 sur 130 Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Analyser une probl matique en 5 tapes Etape 1 Poser la probl matique 2 3 Analyser une probl matique en 5 tapes Etape 1 Poser la probl matique est ce que cela Cons quences sur Qu est ce q q s gt met en jeu au sein de gt les hommes de VEEE l entreprise 2 l entreprise 3 Rints Votre probl matique est correctement pos e Vous disposez maintenant d un ensemble de mots et de questions vous permettant de traiter des informations relatives la gestion de vos ressources humaines Vous pouvez travailler sur leur analyse pour rechercher une solution Poser correctement une probl matique n cessite d identifier les types d informations internes n cessaires pour la traiter La carte initiale Poser une
100. lan de que l on veut Conditions F Pi fo rma tion ri p recueillir de travail Strat gie Comment les j r sultats d un Mettre en Activit s Valorisation individu sont ils place des Am horation a d reconnus Ean entretiens Sia E quoi sert la annuels mesure des Management r sullats des Evaluation A __ dactivit s Formation des Svelidion rincipes a carts Fe Accompagnement R f rentiel l individu Comment Quels sont les l ments Motivation lt s organise recherch s 7 r i Communication l information des _ Individu interne cadresetdes 4 collaborateurs Prise enc s r f rentiels 1 Pour constituer le groupe de travail la DRH a recherch les personnes qui seraient concern es d une fa on ou d une autre par la mise en uvre des entretiens annuels Question Quelles sont les fonctions concern es dans l entreprise Interface La DRH devra fournir les l ments li s la politique sociale la r mun ration au plan de formation La direction technique devra fournir tous les l ments n cessaires concernant les r f ren tiels La premi re r union du groupe de travail a surtout port sur une reformulation des objectifs de l valuation et une r flexion sur la traduction concr te de ce quoi allait servir les r sultats des entretiens Les repr sentants du personnel
101. le et diffusable Apr s plusieurs utilisations vous disposerez d un descripteur complet vous permettant d analyser et de g rer les informations relatives la gestion et au d veloppement du capital humain de votre entreprise Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Page 31 sur 130 Analyser une probl matique en 5 tapes Etape 5 Assembler les pi ces Pour vous aider L entreprise a souhait laborer les fiches de fonctions correspondant la nouvelle organisa ton Pour cela elle a utilis et assembl les pi ces e Fonctions Activit s et t ches e Savoir faire Une pr sentation de la nouvelle organisation a t r alis e en assemblant e la description des diff rentes pi ces du projet e la r partition des activit s e les nouvelles fonctions mises en place D autre part la description des T ches des op rateurs des Savoir faire et des Objectifs associ s a conduit r aliser un outil d entretien chef d quipe op rateur afin de faire le point r guli rement sur la tenue des activit s et le respect des objectifs qualit Fiches de fonctions Pr sentation de la AS nouvelle organisation 2 2e A rotessus Activit s Savoir faire Objectifs A Mise en place nouvel quipement lt 8 un Projets AS Am liorations qualit
102. le volume de travail qu il a r aliser mais le Comment faire L exp rience am nera donc le salari savoir prendre des distances avec sa t che Il devra aussi coop rer avec ses coll gues pour s organiser dans le travail partir des pratiques de chacun Car c est la confrontation des personnes concern es qui fait merger le pourquoi des pratiques Une activit de travail est donc toujours un dilemme une offre d options Dans ce contexte subjectif le plan de formation devra donc viser d autant plus l individu afin d am liorer le collectif Par contre 1l ne devra pas viser une meilleure ex cution mais 1l devra enrichir cette ex cution En effet si l individu ne peut pas prendre l initiative en se disant qu il va pouvoir changer les choses alors pourquoi apprendrait 1l En r sum s adapter un milieu c est d abord le transformer Jean Fran ois KNEPPER Christophe BEAUVALET Pour la conf d ration Force Ouvri re Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 118 sur 130 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Annexe Page 119 sur 130 6 ANNEXE Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 120 sur 130 6 1 Valoriser le capital humain Les nouvelles conditions du march l acc l ration des technologies l l vation de la qualification moyenne des hommes et des femmes la modifica ton de la relation des individus au travail et l accroissement des inc
103. lement conserver sont le capital humain de l entreprise Le d veloppement de l apprentissage tout au long de la vie accro t le capital humain d tenu par chaque individu Cependant le lien capital humain strat gie d entreprise est en profonde mutation Il donne lieu l mergence de nouvelles r flexions manag riales et comme corollaire un besoin de transformation de la fonction RH de l entreprise Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Annexe Page 121 sur 130 Valoriser le capital humain La fin du XX me si cle et encore plus les premi res ann es du XXI me montrent l apparition d une r volution dans la relation des individus au travail d sir de travailler autrement quili bre temps de travail temps personnel gestion du stress reconnaissance individuelle gestion de sa propre employabilit qui va au del des relations du travail Parall lement s exacerbent les sentiments d appartenance des collectifs association syndicat r gion nation communaut europ enne qui se d veloppent en m me temps que des exigences et des souhaits d individualisations notamment en terme de reconnaissance de r mun ration de produits et de services Chacun devient un consommateur un zappeur qui exige cependant d tre prot g contre les plus forts minima garantis tout en se donnant la possibilit de n gocier individuellement pour Gagner plus Ces l ments qui paraissent loign s des pr occupa
104. les constructeurs en parti culier informatiques pour intervenir sur leurs produits e Les certifications accr dit es par les organismes nationaux d accr ditations comme le COFRAC en France cette Certification de personnel est plus pr sente l tranger qu en France mais va se d velopper l incitation de l Union europ enne La certification de personnel a par rapport aux certifications de services ou de produits des sp cificit s fortes li es la nature m me de son champ d investigation les individus Elle vise valider une comp tence une expertise ou un m tier selon des r gles transparentes Elle se rapproche par l de la V A E Elle peut dans certains cas l accompagner la suppl er voire la remplacer puisqu elle est elle m me un moyen de prouver qu une personne d tient et met en uvre des comp tences tre accr dit par le COFRAC est une d marche volontaire Diff rents organismes travaillant sur des domaines aussi divers que les syst mes qualit l environnement les contr les non destructifs la lutte anti termites ou la peinture anti corrosion sont aujourd hui accr dit s pour faire de la certification de personnes On peut notamment citer le COFREND pour les agents de contr le non destructif QUALIBAT pour l amiante la SNIPF pour les ing nieurs profes sionnels sur la base des recommandations du Bureau International du Travail Certificat de qualification professionnelle d livr par l
105. li rement les probl matiques et les th mati ques se renvoient l une l autre Adaptation aux D veloppement Mobilit D croissance exigences nouvelles De l organisme Organisation des activit s Conduite du changement Dialogue social T Am lioration de la production m Liaison comp tences Responsabilit Conv coll sociale volution des m tiers Gestion RH ogique colle Individuel pla d p an bj Gestion de l pyramide Rep rage des formation dosd es ges comp tences Entretien Passage d une logique poste Nouvelles comp tences Management annue au management par les comp tences D veloppement responsabilit autonomie d l gation Culture Int gration dans les quipes partage Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Page 15 sur 130 Une application concr te au plus proche du terrain Nous vous pr sentons ci apr s une d marche qui permet en partant des questions que se posent les utilisateurs de traiter de fa on simple et directement op rationnelle les informa tions dont ils disposent pour r soudre leur probl matique Elle reprend en les simplifiant les constats et les enseignements tir s de nombreuses exp riences La grande difficult pour aborder la gestion par les comp tences et la valorisation du capital humain c est de trouver par o commencer Le volume d informations trait
106. livre 5 1 Que repr sente le capital humain Pour des organisations syndicales de salari s Quand l Homme devient Capital pour l Entreprise Au sein de l entreprise on cherche trouver de nouveaux quilibres entre exigences finan ci res des actionnaires et besoin d une gouvernance plus large de la responsabilit sociale pour ma triser l emploi les salaires les qualifications et les conditions de travail De plus quand l emploi subit de fortes variations 1l faut ma triser l quilibre entre le volume de l emploi et la qualit de l emploi Enfin les volutions d mographiques replacent le salari qualifi comme une richesse un atout bref un Capital pour l entreprise Le fait m me que le salari soit consid r comme un capital pour l entreprise bouscule la donne sociale Alors qu il n tait jusqu ici qu une variable d ajustement aux r sultats de l entreprise le salari se voit replac au centre des pr occupations 1l redevient une valeur s re Ceci se v rifie d autant mieux quand la crise boursi re fait rage Les crises sont d ailleurs la plupart du temps l origine de nouveaux concepts de management Ainsi face au capital boursier qui s effondre la notion de capital humain prend du sens Le salari qui choisit de ma triser son avenir en remplissant son portefeuille de comp tences engrange de meilleures capacit s de r actions et de choix pour son futur Dans
107. ls objectifs pour le site Objectifs la n cessit d accro tre la productivit et de faire la d monstration de la capacit du site s adapter Le groupe de travail a ensuite consacr deux r unions la question cl qui devait tre trait e comment l organisation et les m tiers doivent ils voluer pour r pondre ces objectifs 3 Question Quels choix de management pour r pondre ces objectifs Choix d organisation le transfert d activit s techniques de la maintenance vers la production pour diminuer les temps d arr t Choix d volution des m tiers le n cessaire d veloppement des comp tences des op rateurs de production pour r pondre aux nouvelles exigences r alisation d interventions techniques mise en place de nouveaux quipements d un syst me GPAO gt Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 40 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Anticiper les volutions des m tiers Etape 2 D finir les volutions m tiers et les besoins en volume tape 2 D finir les volutions m tiers et les besoins en volume partir de ses choix de management l entreprise peut identifier les principales volutions du m tier d op rateur de production en d crivant les principales activit s et les r sultats attendus Elle d finira ensuite ses besoins en volume pour ce ou ces nouveau x profil s m ti
108. mp tences en situation EIC 2 Question Quelles actions d accompagnement sont n cessaires pour ces diff rents acteurs Communication La direction a d cid de r unir l encadrement de proximit afin de communiquer clairement sur le projet ses enjeux et l importance du r le des chefs d quipe pour la r ussite du projet Formation Formation des tuteurs la transmission des savoir faire formation des chefs d quipe leur r le d accompagnement et l valuation des comp tences Reconnaissance Ce r le d accompagnement du d veloppement des comp tences des op rateurs repr sente une volution des fonctions des chefs d quipe Aussi cet axe fera t 1l partie des objectifs qui leur sont fix s et constituera un l ment d volution de la r mun ration 3 Question Quelle organisation et quelles ressources sont n cessaires chaque tape Organisation Mise en place d une organisation permettant r ellement la mise en uvre des nouvelles activit s par les op rateurs recrutement d int rimaires pour permettre les d parts en forma tion Ressources n cessaires Financement de la formation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 70 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion D velopper les comp tences Etape 4 Mettre en place et suivre les actions valuer l atteinte des objectifs tape 4 M
109. n 5 2 Un projet illustrant quelques probl matiques 5 3 Quelques r flexions sur des concepts 6 Annexe 6 1 Valoriser le capital humain 6 2 Historique 6 3 Certification de comp tences et validation des acquis de l exp rience 7 Remerciements Capital Humain Mode d emploi pour les PMI 10 13 14 16 22 33 34 36 46 54 62 72 81 82 84 86 90 96 103 104 112 117 119 120 122 124 127 Page 6 sur 130 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Introduction Page 7 sur 130 1 INTRODUCTION Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 8 sur 130 Introduction Un guide pour accompagner la performance des entreprises 1 1 Un guide pour accompagner la performance des entreprises Pour mieux r pondre aux exigences des march s et des clients vous voulez que votre person nel soit plus r actif plus motiv vous souhaitez recruter rendre les personnes plus mobiles g rer la pyramide des ges en fid lisant les jeunes r cemment embauch s ou en planifiant la gestion des deuxi mes parties de carri re Des v nements arriv e d un nouvel auipement Des projets De nouveaux produits de nouveaux services Des volutions qui n cessitent une adaptation de o l entreprise les hommes de l entreprise Par exemple vos commerciaux doivent tre capables de proposer de nouveaux services vos techniciens doivent s adapter de nouveaux quipements
110. n demeure pas moins efficace c est peut tre d ailleurs celle que vous utilisez d j Vous trouverez dans les pages de commentaires de droite syst matiquement dans un encadr gris et en illustration de la pr sentation de la m thodologie un exemple d application de la d marche montrant la recherche d informations n cessaires pour r pondre la probl matique d une entreprise L exemple retenu est celui d un site de production dans le secteur des biotechnologies qui allait recevoir un nouvel quipement pour un de ses ateliers Cet v nement s inscrivait natu rellement dans un projet strat gique de l entreprise Cette volution de la fa on de produire interrogeait l organisation du travail et les comp tences des collaborateurs Il est vident que les l ments et r sultats n ont de sens que pour l entreprise concern e Aussi vous avez le droit de ne pas tre d accord avec les mots l analyse les regroupements les pi ces de puzzle ou la carte Cela n a pas d importance Au contraire c est l avantage de la m thodologie propos e elle est faite pour s adapter votre langage votre vision strat gique vos modes de management Si l exemple vous a fait r agir notre pari est gagn Vous tes maintenant entr dans la logique du capital humain 1 7 PORE ax CARET Se reporter au chapitre suivant et au point d crire les pi ces pour un exemple appliqu Capital H
111. n ficier d une certification de leurs comp tences Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 72 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Pr parer et mettre en uvre une formation Le plan d action 3 6 Pr parer et mettre en uvre une formation Le plan d action R guli rement vous devez former vos collaborateurs Ces formations s inscrivent parfois dans des plans strat giques d volution voir exemple ci apr s sur l volution des m tiers parfois dans le cadre de besoins ponctuels d accompagnement du d veloppement des collabo rateurs Nous vous proposons ci dessous un exemple de plan d action pour r pondre ce type de probl matique A partir des activit s tenir existantes ou nouvelles en fonction Conditions de du niveau des Un facteur de r ussite r ussite pour Un bon levier g rer le collaborateurs La mobilisation des l organisation du droit l erreur concern s collaborateurs face la projet formation tape 1 D finir les conditions tape 2 tape 3 tape 4 g n rales pour la Analyser les besoins Mettre en uvre le Accompagner formation de formation projet la formation Management de proximit et collaborateurs Direction Management concern s si Management de op rationnel existante DRH proximit service formation et ventuellement un conseil en formation Les r sultats m diocres d une formation sont pl
112. n de comp tence ne s oppose pas mais qu elle compl te qu elle anime Car une comp tence reconnue dans la d finition de la fonction ou dans la r mun ration entre de fait dans le domaine de la qualification La comp tence est le r sultat d une combinaison de ressources du salari lui m me connaissances savoir faire de celles du collectif de travail autres salari s r seaux de coop ration etc et de celles de son environnement de travail moyens mat riels informations etc L organisation du travail doit donc donner l homme les moyens de mettre en uvre et de d velopper ces qualit s La gestion des comp tences vise essentiellement objectiver et affiner la gestion des ressources humaines et comme la comp tence r sulte aussi de la motivation du salari int r t du travail salaire l entre prise y a logiquement int r t Mais comme toujours de la th orie l application de l exception la g n ralisation 1l faut beaucoup de volont et de temps beaucoup de vigilance aussi pour viter les d viances Car la tentation existe de certaines entreprises d utiliser ce concept de comp tences pour individualiser et flexibiliser la r mun ration ou mettre les salari s en concurrence il s agit donc e De conforter la place de l individu dans ce cadre collectif acc s et maintien dans l emploi e De le valoriser justesse des r mun rations et d roulement de carri re e D enric
113. n n arrivait pas tr s vite l objectivisation des outils de conduite des entretiens annuels L animation a donc t recentr e sur les finalit s d volution des collaborateurs qui permettaient d obtenir un accord rapide Evolution de l individu Analyse avec le collaborateur de son historique dans l entreprise et de son exp rience professionnelle Recueil de ses souhaits d volution Il sera n cessaire de pr voir dans les outils de pilotage des entretiens Question Evaluation des carts Formation Parmi les l ments donn s l issue des entretiens les cadres devront fournir les domaines et niveaux de besoin de formation pressentis pour leurs collaborateurs La DRH devra fournir les l ments li s au plan de formation et aura en charge de fournir un outil d aide au diagnostic en par ticulier par rapport au r f rentiel des nouveaux m tiers La direction technique devra fournir tous les l ments n cessaires concernant les r f rentiels Accompagnement Tout comme pour la formation les cadres devront fournir les recommandations pour l accompagnement des collaborateurs pressentis pour voluer vers ces nouvelles activit s La DRH organisera une r union des cadres pour pr senter la politique d accompagnement 3 Cette phase a t tr s importante car elle a positiv les finalit s des entretiens annuels Elle a permis ensuite d aborder plus sereinement les liens avec l
114. ne vision des changements conduire un point de d part incontournable Tr s rapidement un groupe de pilotage s est mis en place La constitution de ce groupe n est pas neutre outre la direction les personnes de RH et de production les responsables de maintenance y ont t convi s En effet les gains esp r s ne pouvaient provenir que d une synergie d actions entre la production et la maintenance La r flexion permis de clarifier les enjeux la finalit et les objectifs op rationnels du projet avec tous les respon sables concern s Quels m tiers doivent voluer en priorit Pourquoi En quoi cela va t il r pondre aux enjeux Quelles difficult s cela pose Comment les surmonter Nous avons pu ainsi nous donner progressivement une vision commune au sein de l quipe de direction Il est vrai que c tait une de nos difficult s au d part faire le lien entre notre responsabilit individuelle en tant que manager l volution du personnel et pourquoi pas le devenir du site Pour cela 1l a t n cessaire de prendre le temps de se donner un langage commun de confronter des visions diff rentes d explorer diff rentes voies et enfin de d finir ensemble des objectifs concrets pour la production et la maintenance Ces travaux au sein du groupe de pilotage ont permis de mettre plat diff rents axes de travail en relation les uns avec les autres mais relevant ensuite de projets diff rents comm
115. ntant un int r t particulier sont d velopp es Pour les pi ces concern es seules quelques informations sont indiqu es Cela n a pour objectif que de faciliter la compr hension de leur signification Cette probl matique prend en compte les r flexions de la probl matique Anticiper les volutions des m tiers et en particulier l tape 2 sur l identification des volutions Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 49 sur 130 Cr er des r f rentiels Etape 1 D finir les informations attendues et les modalit s de description Au cours d une premi re r union le DRH a pos la question d o faut il partir pour trouver les pi ces du r f rentiel Ce qui l a conduit poser tout d abord la pi ce objectif du r f rentiel Les autres pi ces ont ensuite t d duites naturellement 1 Question Quels sont les objectifs et les utilisations attendues du r f rentiel Objectifs Le r f rentiel doit servir Communiquer sur le d tail des activit s aupr s des op rateurs concern s de ceux qui vont transmettre les savoir faire et des chefs d quipe qui vont organiser leur mise en uvre D finir les parcours de d veloppement de comp tences D terminer comment valuer ces comp tences EIC 2 Question Quelles sont les informations attendues en fonction de chacune de ces utilisations Type
116. nte face son aptitude pour arriver ma triser l informatique Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 78 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Pr parer et mettre en uvre une formation Etape 3 Mettre en uvre le projet de formation tape 3 Mettre en uvre le projet de formation L analyse des besoins a donn les Profils cibles des collaborateurs Dans le cas pr sent l entreprise a d cid qu elle avait besoin d un sous traitant Il s agit donc de construire avec lui la meilleure solution possible pour conduire aux r sultats attendus Il est noter que dans le cas pr sent le budget n est pas mis en avant En effet il est la cons quence des choix que va faire l entreprise en fonction du rapport effort r sultat Pour r ussir ce travail 1l est n cessaire d tre particuli rement pr cis et exigeant avec ses fournis seurs sur des objectifs concrets mesurables et sur les indicateurs de pilotage qui permettent d identifier les r sultats Cahier des Juels sera le charges de Sd SSS ie re de la Pade ra Rate attendu r d eE ie Tutorat _ l encadrement Se Comment la Parcours farmation PR EOE EEE d volution a r ren cs l organisation du re doit elle e mise en ae i miseen oeuvre _ oeuvre atelie Organisation sera t elle os _ S du travail _ impact e 3 i a Quels son
117. ntretiens d valuation La r flexion sur les objectifs permet donc ensuite de se centrer sur les besoins des utilisateurs Qui seront les utilisateurs De quelles informations les diff rents utilisateurs auront ils besoin Leviers de r ussite e La prise en compte de l objectif du r f rentiel et des besoins des utilisateurs e L implication des acteurs concern s e La clart des informations apport es et l utilisation des termes courants dans l entreprise Existe t il des documents de r f rence convention collective r f rentiels de validation de comp tences qui doivent tre pris en compte Quels sont les acteurs concern s par ce r f rentiel Quelles sont leurs craintes par rapport la mise en place ou l utilisation de r f rentiels dans l entreprise Comment va t on int grer les repr sentants du personnel Quelle est leur position Quelle d marche va permettre aux utilisateurs de s approprier le r f rentiel D autre part les tapes de recueil d informations et de structuration n cessitent un effet miroir et donc un regard externe Aussi est 1l souhaitable de disposer d un intervenant interne ou externe non directement impliqu par la probl matique et les m tiers concern s Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 48 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Cr er des r f rentiels tape 1 D finir les informations
118. nts l ments compl mentaires conduisent les entreprises devoir int grer la gestion des comp tences dans leur mode de fonctionnement la prise en compte des comp tences dans les processus tels que la nouvelle s rie des normes ISO 9000 en fixe les exigences le vieillissement global de la population mondiale et son impact sur les entreprises l volution des technologies et l mergence de nouveaux besoins de qualifications les mutations de la place du travail dans la vie quotidienne les nouvelles pratiques li es l introduction de la validation des acquis de l exp rience VAE et enfin le fait que les questions de comp tences puissent entrer explicitement dans le champ des n gociations entre partenaires sociaux Y NVNNNN Y La Direction g n rale de l Industrie des Technologies de l information et des Postes Digitip du minist re de l conomie des Finances et de l Industrie Min fi a d cid d accompagner les d marches de r flexions et d actions des responsables des petites ou des moyennes entreprises chefs d entreprise responsables ressources humaines managers de proximit qui souhaitent mettre en place une politique de d veloppement du capital comp tences de leurs collaborateurs et des outils de gestion en mettant leur disposition ce guide pratique pour comprendre et mettre en uvre le lien essentiel entre comp titivit et capital humain Ce guide est con u sous la forme lectr
119. oductivit i a AD AD ao Fonctions Probl matique Interfaces ES Exp rience Aptitudes RS e DG Savoir fair Comportement Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 26 sur 130 Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Analyser une probl matique en 5 tapes Etape 3 D crire les pi ces Etape 3 D crire les pi ces La m thodologie aide structurer les informations Vous tes parti de mots vos pi ces de puzzle que vous avez associ s votre probl matique Ceux ci sont porteurs de sens pour vous Vous pouvez donc pour chaque pi ce chercher et organiser les informations qu elle recouvre ensuite permettre d obtenir un descriptif SUFFISANT pour traiter la probl matique Cela peut aussi la r interroger Une pi ce de puzzle comporte un ensemble d informations coh rentes Pour cela 1l faut partir des pi ces de puzzle dont on dispose On obtient les informations en passant d une pi ce une autre par une question simple et concr te La taille et l paisseur des pi ces se d finissent en fonction des donn es n cessaires pour r pondre aux besoins du projet On d crit ainsi diff rentes pi ces de puzzle en recherchant les informations n cessaires et suffisantes par rapport la probl matique Le puzzle et le format des pi ces restent modulables et volutifs On pourra par la suite d velopper certaines
120. ogent galement sur les collaborateurs concern s plus indirectement Faut il mener une 2 action en parall le pour travailler sur les volutions qui les concernent Quel accompagnement cela va t 1l n cessiter Pour prendre les bonnes d cisions ils choisissent alors de mettre en place des entretiens individuels avec ces collaborateurs afin de mieux prendre en compte leur exp rience leurs souhaits et donc leurs possibilit s d volution 2 La question Quelles sont les activit s mises en uvre et r ussies permet de d crire l exp rience profes sionnelle du collaborateur La question Quels sont les souhaits d volution des salari s permet de recueillir des informations sur les demandes de souhaits d volution des personnes La question Quels sont les parcours d volution possibles contractualiser avec la personne permet de d crire les parcours d volution potentiels notamment partir des deux informations pr c dentes Ces diff rentes pi ces ont t assembl es pour constituer le profil des collaborateurs concern s Exemple de profils d crits Deux types de parcours d volution potentiels ont t identifi s La grande majorit des op rateurs de production peut r aliser des interventions techniques simples Certains d entre eux peuvent voluer vers des activit s telles que le diagnostic des dysfonctionnements et le ren seignement du syst me GPAO Capital H
121. on Page 79 sur 130 Pr parer et mettre en uvre une formation Etape 3 Mettre en uvre le projet de formation Question Quels sont les r sultats attendus de la formation Objectif p dagogique Au terme du premier module de formation les apprenants seront capables De manipuler la souris dans un contexte Windows D ouvrir fermer un programme D identifier les risques li s des mauvaises manipulations Au terme du second module De lancer et fermer correctement le logiciel de GPAO De faire une saisie d informations COMME ICS Le constat par rapport l analyse des profils collaborateurs a donc t la possibilit d identifier des modules de formation correspondant des niveaux Niveau 1 D couvrir l informatique et d mythifier son utilisation Niveau 2 Utilisation des commandes de bases du logiciel de GPAO Par contre m me s il a t possible de constituer des groupes par niveaux et de cr er des parcours personnalis s chaque collaborateur n tant pas oblig de suivre tous les modules il a sembl beaucoup plus difficile d tablir des dur es de formation En effet pour certains la barri re psychologique de l informatique constituait sans aucun doute un changement n cessitant un accompagnement plus lourd Le travail avec le fournisseur a donc conduit une r flexion relative l individualisation de la formation dur e de formation pour un m me module
122. onique d un web livre consultable sur http www capitalhumain org ou http www p13d com N anmoins et pour en faciliter une premi re diffusion une adaptation simplifi e a t r alis e sous forme d un guide papier galement t l chargeable sur le site Internet du minist re http www industrie gouv fr pdf caphumain pdf Jeanne Seyvet Directrice G n rale de l Industrie des Technologies de l Information et des Postes Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 4 sur 130 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 5 sur 130 Sommaire 1 Introduction 1 1 1 2 Un guide pour accompagner la performance des entreprises Mode d emploi 2 Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le 2 1 2 2 2 3 Une application concr te au plus proche du terrain Voir le capital humain travers la m taphore du puzzle Analyser une probl matique en 5 tapes 3 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 Des exemples concrets pour illustrer la d marche Anticiper les volutions des m tiers Cr er des r f rentiels Mettre en place des entretiens annuels D velopper les comp tences Pr parer et mettre en uvre une formation 4 Langage et concepts 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 Constats G rer par les comp tences Du m tier la mission Les processus et le capital humain 5 T moignages 5 1 Que repr sente le capital humai
123. onnaissant bien leur entreprise ils ont souvent de bonnes r ponses donner Le sch ma ci contre pr sente la d marche th orique suivre pour passer de votre strat gie une gestion ma tris e de votre capital humain Au travers des rencontres avec les entreprises nous avons constat que suivre une telle d marche est un facteur facilitant et un gage de r us site Ce guide n a bien s r pas vocation vous accompagner dans la d finition de votre strat gie La d finition de cette strat gie revient au dirigeant C est lui et ses proches collaborateurs d avoir une approche la plus globale possible pour situer le ou les projet s qui doivent tre men s dans la strat gie et le management de l entre prise et pouvoir par avance b tir le cadre n cessaire sa r ussite Entreprendre c est avoir un projet Faire vivre l entreprise c est encore lui donner des opportunit s de projets Par une succession de projets l entreprise se renouvelle dans son savoir faire dans sa position sur les march s et dans l int r t que les femmes et les hommes trouvent y travailler C est aussi par une succession de projets dont 1l convient de d finir les priorit s que l entre prise peut r pondre ses interrogations sur sa rentabilit son d veloppement et sa p rennit Les projets sont tous des degr s divers g n rateurs de changements qui concernent tout ou partie de l entreprise Ils impliquent tous une r
124. our l apprentissage sera structur en unit s de comp tence s afin de faciliter la lisibilit des parcours de progression Unit de comp tence s Savoir faire Connaissances 3 A partir de l ensemble de ces r ponses l entreprise se rend compte qu elle a toutes les pi ces de la branche R f rentiel et qu elle peut les positionner 4 Elle peut pr sent se poser la question des modalit s de description avec les diff rents acteurs Question Quels sont les acteurs prendre en compte Quels acteurs peuvent apporter les bonnes informa tions Quels acteurs doivent tre associ s Quelles modalit s d implication Modalit s d implication Les informations sur les activit s d taill es sont recueillies aupr s des collaborateurs qui sont en capacit de pr ciser les nouvelles activit s confi es aux op rateurs hi rar chie D autre part les collaborateurs directement concern s et leur hi rarchie directe seront associ s la des cription afin qu ils s approprient l outil mais 1l faudra galement impliquer les partenaires sociaux pour la validation du r f rentiel Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 50 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Cr er des r f rentiels Etape 2 Recueillir l ensemble des informations n cessaires tape 2 Recueillir l ensemble des informations n cessaires L tape pr
125. out e et ce plusieurs titres en termes de p rennit de la r mun ration et de l emploi employabilit coefficient mais aussi en termes de promotion mobilit de motivation d adaptabilit de lien social de statut social de reconnaissance de droits individuels et collectifs n gociation individuelle et dialogue social de transmission du savoir Capital Humain Mode d emploi pour les PMI T moignages Page 107 sur 130 Que repr sente le capital humain Pour l Agefos PME Mobilis et d velopp l chelle du territoire de l entreprise ou de la fili re professionnelle le capital humain est en retour source de valeur ajout e Et ce plus d un titre facteur d adaptabilit face notamment l volution des technologies de la norme et de la r glemen tation et d attractivit le capital humain peut galement permettre l accroissement de la pro ductivit de la qualit de la production de la comp titivit et des r sultats ainsi que l am lioration de l organisation et des conditions de travail de la coh sion sociale esprit d quipe dialogue social fid lisation gestion de l interg n rationnel et de la pyramide des ges de la gestion de la comp tence et de la qualification Pour garantir au final la p rennit de l activit conomique face aux diff rentes contraintes du march concurrence environnement europ en et international Se saisir
126. pe d informations qu elle contient somme d informations plus importante 3 AA L paisseur gt La pi ce peut tre la somme de pi ces dont l intitul est identique mais dont les informations sont diff rentes La repr sentation travers un puzzle offre une approche directement compr hensible o e Chaque pi ce regroupe des informations d un m me type e Le puzzle est un ensemble de pi ces permettant d tablir un lot d informations compr hensibles et utilisables e Les pi ces peuvent trouver des points d assemblage Evidemment la m taphore est purement p dagogique mais la technique est fond e sur une pratique op rationnelle et ne demande qu tre tent e Un Tamgram est un ensemble de pi ces permettant partir de l assemblage de quelques formes simples triangle rectangle carr de cr er de multiples figures Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Page 17 sur 130 Voir le capital humain travers la m taphore du puzzle Vous allez dans un premier temps construire les pi ces Mais leur nombre doit tre limit plus on y consacre de temps plus on peut cr er de pi ces Cependant le temps op rationnel que vous pouvez consacrer n est pas infini et le nombre de pi ces ne saurait tre en relation avec l efficacit attendue Les informations contenues dans une pi ce d finissent sa taille et son volume Les pi ces de p
127. pi ces en fonction des besoins Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Page 27 sur 130 Analyser une probl matique en 5 tapes Etape 3 D crire les pi ces Pour vous aider En lien avec l arriv e du nouvel quipement l entreprise avait constat que le processus de fabrication serait concern et avait donc choisi cette pi ce Processus comme point de d part Lors de la r flexion elle s est interrog e sur celle ci et en a tir les informations de description suivantes e Nous allons passer d une production par tapes une production en ligne avec un flux continu De ce fait le processus volue car 1l va int grer de nouvelles activit s L information contient en elle m me la question quelles sont les nouvelles activit s qui permet d aller vers la pi ce suivante La pi ce suivante est donc une pi ce Quelles sont les sr nouvelles activit s Activit s qui doivent tre assur es L paisseur de cette pi ce correspond 3 activit s e Activit l Piloter le nouvel quipement e Activit 2 Veiller au bon fonctionnement de l quipement e Activit 3 R diger les nouveaux modes op ratoires L paisseur de la pi ce symbolise le nombre de r p titions de ce type d information On peut alors traiter la pi ce dans sa globalit ou la d multiplier en fon
128. port e sur un produit par sa qualification Ces mots ont volu chacun de leur cot le premier gardant une relation troite avec l humain l homme comp tent et l autre privil giant la machine certificat attestant de la qualification d un outil ou d une machine Le rapprochement progressif du monde de l homme et de celui de la machine g n r par l industrialisation et amplifi par les technologies de la communication et de l change d informations souvent qualifi es tort de nouvelles g n ralement r duites au sigle NTIC ou TIC technologies de l information et de la communication a fini par lier ces deux termes dans un certain nombre de discours Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Annexe Page 123 sur 130 Historique Classifications l origine c est dire au moment de la mise en place des grilles Parodi et plus encore dans les ann es 1970 la Qualification tait fortement corr l e au travers des classifications aux conventions collectives Cela avait bien entendu une incidence directe sur le niveau des r mun rations et leur volution Aujourd hui un distingo subtile appara t entre la qualification classification qui garde le sens ancien dans la culture des salari s et des employeurs ainsi que dans les messages de certains de leurs repr sentants professionnels et la notion de qualification pr sente dans les nouveaux textes qui organisent la validation des acquis de l exp rience
129. pour entrer dans la logique du capital humain 1 7 i Vous trouverez dans le chapitre Approche par probl matique des exemples comment s Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 16 sur 130 Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Voir le capital humain travers la m taphore du puzzle 2 2 Voir le capital humain travers la m taphore du puzzle Pour vous pr senter cette d marche nous avons souhait nous appuyer sur la r ussite d un puzzle L image du puzzle et de ses diff rentes pi ces associ e la m thode permet de visualiser ou de repr senter les strat gies les moyens le traitement d ensem bles d informations et leurs assemblages possibles En effet un puzzle peut tre compos de quelques pi ces ou de plusieurs centaines 1l peut tre en deux ou en trois dimensions Eventuellement comme c est le cas avec un Tamgram les m mes pi ces peuvent servir compo ser des images diff rentes Il en est de m me des informa tions qui vont tre recueillies lors de la mise en uvre de la premi re phase de la m thode Elles seront choisies organis es et assembl es au cours des phases suivantes pour donner des l ments utilisables lors de la mise en uvre du projet Savoir faire 1 Le nom 2 La taille C gt D gt Nom de la pi ce La pi ce i de la pi i contient peu RER AP EORPA d informations La pi ce contient une d identifier le ty
130. probl matique n cessite une analyse contextuelle pr alable Cela interroge sou vent la strat gie de l entreprise Il est important de respecter quelques r gles de base avant de se lancer savoir o Pourquoi se pose t on cette question pourquoi r soudre ce probl me Qu est ce qui motive le projet Comment s inscrit il dans une strat gie plus large Qui ou qu est ce qui peut faire r ussir ou chouer le projet Quels sont les risques ou les opportunit s pour l entreprise les salari es ses partenaires e Qui seront doivent tre les partenaires associer ce projet Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Page 23 sur 130 Analyser une probl matique en 5 tapes Etape 1 Poser la probl matique Pour vous aider C est bien la probl matique qui induit les informations dont on a besoin ce qui corres 1 pond une d marche inductive Posez vous les questions suivantes 1 Que se passe t il aujourd hui dans votre entreprise Et demain Un nouvel quipement va arriver dans l atelier de production 2 Qv est ce que cela met en jeu L organisation de l atelier La ma trise technique de l quipement Le management de l atelier etc 3 Quelles sont les cons quences potentielles sur les hommes de l entreprise les risques les opportunit s les enjeux ce qu il va
131. probl matique pour d marrer votre r flexion Page 77 sur 130 Pr parer et mettre en uvre une formation Etape 2 Analyser le besoin de formation Ci dessous quelques l ments de l analyse du profil cible qui utilise comme point de d part le r f rentiel des nouveaux m tiers qui comporte d j certains renseignements voir Cr ation de r f rentiel Question Que faut il faire pour tenir cette activit T ches Pour tenir l activit de GPAO il faut Entrer les donn es de production dans le syst me Rechercher les informations sur les approvisionnements n cessaires Rechercher l origine des non conformit s dans les donn es de sortie etC Question Pouvez vous d finir les r sultats attendus R sultats Indicateurs Saisie des informations partir des donn es fournies Vitesse de saisie lt 2 minutes par zone Nombre d erreur 0 Question Quel savoir faire faut il pour tenir ces t ches Savoir faire Pour tenir correctement ces t ches Utilisation d un clavier cran souris dans un contexte Windows Usage des fonctions du logiciel de GPAO Rep rage dans un listing des informations sur les approvisionnements Diff renciation des informations erron es de celles qui sont correctes E cte Question Quelles sont les connaissances exig es Savoir Pour pouvoir acqu rir ces savoir faire il faut Comprendre les principes de la GPAO
132. r e Les Aptitudes comportementales qui comme le terme l indique d pendent du type de relations interpersonnelles d velopp es dans le cadre de l activit ou d un niveau d implication avoir face des situations donn es Au del de l analyse des informations permettant de d finir le profil n cessaire pour tenir une activit il est important de rappeler que la comp tence reste d pendante du contexte d ex cution Les savoir faire les savoir et les aptitudes comportementales entrent dans les diff rentes d finitions du mot comp tence que nous ne d veloppons pas ici On peut se r f rer aux d finitions de l AFNOR Norme NF X 50 750 du ROME de la CNCP ou approche d velopp e par le MEDEF Objectif Comp tences Des pratiques europ ennes innovantes Voir le chapitre analyser l activit Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 95 sur 130 Les processus Les comp tencesTP PT n cessaires l activit Pour vous aider 1 Des questions cl s pour obtenir les savoir faire partir de la description de l activit Comment se d roule l activit De quoi faut il tenir compte dans la r alisation de l activit Avec quelles ressources informations outils m thodes Exemple partir de l activit Pr parer la vente r alis e dans un contexte professionnel donn vente de solutions techniques
133. r s un exemple la d marche d un site de production dans le sec teur des bio industries Un site de production industrielle doit faire face la concurrence d autres sites et l volution de ses quipements L entreprise va entrer dans l analyse des changements par la description de ces volutions et de leur premi re cons quence les choix d organisation et d volution des m tiers en production En effet dans ce contexte les responsables ont d j commenc r fl chir sur le transfert d activit s techniques de la production la maintenance et sur l volution du m tier d op rateur de production Point de d part de l exemple Quels sont les Quelles Facteurs facteurs Evolutions _ volutions d volution __ d volution 1 Strat gie de l entreprise Quelle strat gie quels objectifs 2 gt pourle site Evolution des m tiers Choix Quels choix de management pour r pondre ces objectifs 3 Management d volution des m tiers i Toutes les pi ces servant au traitement de la probl matique ne seront pas syst matiquement analys es Seules les questions pr sentant un int r t particulier sont d velopp es Pour les pi ces concern es seules quelques informations sont indiqu es Cela n a pour objectif que de faciliter la compr hension de leur signification Capital Humain Mode d emploi pour les PMI
134. r les PMI Page 54 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Mettre en place des entretiens annuels Le plan d action 3 4 Mettre en place des entretiens annuels Le plan d action Vous sentez qu il est n cessaire de faire le point avec vos collaborateurs Au del des ren contres habituelles du management au quotidien il vous semble important de formaliser un temps pour que chacun puisse s exprimer J analyse comment je suis capable de prendre en consid ration les r sultats des entretiens annuels demande d volution besoin de formation J tudie l impact social Je pose les finalit s pour l entreprise besoin d identifier des comp tences internes rep rage de potentiel n gociation d objectifs tape 1 D finir la strat gie li e aux entretiens annuels Avec la DRH le management les repr sentants du personnel A partir de la strat gie je construis mon syst me d valuation Plan de communication Proc dures r gles Je communique en interne sur les objectifs et le d roulement tape 2 Rendre op rationnel et pr parer les outils Avec la DRH et le management ventuellement des experts externes Je pr pare les outils qui permettent e pour les pilotes d entretiens la recherche et analyse de r sultats e pour les participants l analyse r trospective sur les activit s tenues r flexion sur leur t
135. ravail leur volution leur besoins J coute j identifie j tabli un compte rendu a tape 4 Piloter les entretiens gt les entretiens Ensemble de l entreprise ou ensemble des personnes concern es Management et collaborateurs concern es Je fais une synth se des informations J exploite les informations pour e b tir le plan de formation e construire une base des comp tences e identifier des parcours d volution e faire le r ing nierie d activit s tape 5 Exploiter les informations Chacun est concern Direction DRH management op rationnel Les r sultats de la mise en place des entretiens annuels sont le plus souvent li s la qualit des changes pr alables notamment avec les repr sentants des personnels sur leur utilit comme outil individuel et collectif de progr s sur leur objectif leur mise en uvre et sur leur usage en terme d volution du capital humain Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 55 sur 130 Mettre en place des entretiens annuels Le plan d action Pour vous aider Questions cl s pour d marrer le plan d action Vous allez mettre en place un outil fort impact social Il est important de savoir comment vous allez l int grer dans votre strat gie Pourquoi mettez vous en place des entretiens annuels Comment valuez vous l ambiance d
136. re les op rateurs et les comp tences D autre part l entreprise souhaite d velopper les comp tences de ces op rateurs Elle a donc en parall le tabli des objectifs comp tences acqu rir et accompagn l acquisition de ces nouvelles comp tences comp tences en cours d acquisition Le tableau ci dessous permet aux animateurs d quipe de visualiser e Les l ments n cessaires la constitution d quipes e Les objectifs de d veloppement de comp tences et les personnes accompagner Conduire la Conduire la R aliser le vide Renseigner le table de mireuse de ligne dossier de conditionnement conditionnement Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 98 sur 130 Langage et concepts et le capital humain Accompagner Accompagner L volution de l individu est un processus complexe qui d pend de l environnement dans lequel 1l se trouve Confiance TT Performance dans la tenue des activit s O exp rience Implication Savoir faire Savoir Motivation G rer et d velopper le capital humain de l entreprise c est prendre en compte au moins deux dimensions e La n cessit de g rer le droit l erreur afin d encourager l exp rimentation sous contr le videmment e La responsabilit de la direction et du management dans le d veloppement de implication des personnes Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 99
137. rincipaux axes concern s e Quels sont dans ces diff rents axes et a minima les types d informations dont j ai besoin o A quoi me servira telle ou telle information si elle est utile ult rieurement met tez la de c t pour y revenir au bon moment Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Page 25 sur 130 Analyser une probl matique en 5 tapes Etape 2 S lectionner les pi ces de puzzle traiter Pour vous aider 1 Une fois la probl matique pos e il faut choisir quelles sont les informations analyser pour pouvoir la traiter Vous allez donc choisir les pi ces de puzzle n cessaires Pour ce faire 1l suffit de se reporter la carte initiale et de choisir les pi ces qui correspondent pour vous ces informations En g n ral vous n aurez besoin que de quelques unes d entre elles pour traiter votre probl matique 2 Une fois ces th mes retenus vous pouvez tre amen simplifier ou r organiser votre carte pour qu elle corresponde strictement votre probl matique L encore n oubliez pas que rien n est fig et qu tout moment vous pouvez choisir de r int grer des mots d en supprimer ou de r organiser leur regroupement Tout en posant la probl matique un axe de la carte appara t comme fondamental Projets Le d veloppement de cet axe n cessite de d crire le projet travers entre autres 3 pi ces
138. rise peut se mener travers plusieurs r unions de travail avec des membres de votre quipe Une autre question est importante pour d finir les actions mener Connaissez vous les repr sentations et les attentes de vos collaborateurs vis vis des volu tons de l entreprise et de leurs m tiers Leviers de r ussite Les principaux leviers pour la r ussite d un projet volution des m tiers sont e La mobilisation du personnel partir de la strat gie de l entreprise e Le dialogue social e La mobilisation et la pr paration du management interm diaire Afin de mobiliser et de pr parer le management interm diaire vous pouvez mener la r flexion sur les nouveaux profils m tiers avec les responsables concern s Vous pouvez ga lement associer cette r flexion des groupes de travail d une part avec les salari s concern s et d autre part avec les partenaires sociaux ce qui permettra de les sensibiliser aux volutions n cessaires Les m mes leviers pourront tre activ s lorsqu il s agira de d finir puis de mettre en uvre les actions Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 38 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Anticiper les volutions des m tiers Etape 1 Analyser les changements tape 1 Analyser les changements On peut mener cette d marche partir de quelques informations essentielles Nous vous pr sentons ci ap
139. rmation sont e L implication des collaborateurs dans leur formation e La gestion du droit l erreur et la cr ation d un contexte favorable la mise en uvre des capacit s nouvelles e Une valuation r guli re des r sultats obtenus gr ce la formation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 74 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Pr parer et mettre en uvre une formation tape 1 D finir les conditions g n rales de la formation tape 1 D finir les conditions g n rales de la formation Dans le cadre du projet de d veloppement des comp tences les entretiens annuels ont mis en vidence des besoins de formation et en particulier en GPAO Ces formations s int grent dans les parcours d accompagnement et sont relay es sur le terrain par les cadres Cependant l entreprise ne disposant pas de ressources internes pour assurer les actions de formation elle 2 2 0 2 2 amp 2 2 s est tourn e vers l ext rieur et a proc d une consultation de diff rents fournisseurs Quelles sont les lignes directrices action de R sultat pour la mise en H nque formation se oeuvre des justifie t elle Lignes formations directric Comment s int gre la formation dans le politique de lan de formation formation Comment sont valu s les besoins g n riques de entretiens annuels Quelles sont les information
140. robl matique pour d marrer votre r flexion Page 75 sur 130 Pr parer et mettre en uvre une formation Etape 1 D finir les conditions g n rales de la formation 1 La DRH s est tout d abord interrog e sur l utilit des actions mettre en uvre et sur la n cessit de passer par des actions formalis es et donc sous trait es plut t que par un accompagnement interne Question Pourquoi cette action de formation se justifie t elle Justification Il s agit d un accompagnement demand dans le cadre des parcours d volution Les collaborateurs concern s n ont aucune connaissance en GPAO et m me en informatique L entreprise ne dispose pas de ressource formateur dans ce domaine La formation trouve aussi sa justification travers une pi ce r sultats attendus R sultats attendus La r ussite est strat gique La formation doit faciliter l accompagnement dans le cadre de l volution des m tiers La formation sera r ussie si les collaborateurs ne font pas de blocage par rapport l installation du syst me de GPAO et son utilisation D j le traitement de cette pi ce montre que la formation devra prendre en compte une dimension psycholo gique et pas seulement technique La DRH a poursuivi son analyse d une part sur l aspect strat gique et d autre part sur l aspect technique branche management Dans notre exemple il faut rappeler que l identifica
141. rs devront assurer La conduite des nouveaux quipements Les interventions techniques simples Le renseignement du syst me GPAO etc Question Quels savoir faire requis pour tenir ces activit s Savoir faire Ces activit s requi rent les savoir faire suivant dentifier tout dysfonctionnement et les contr les r aliser Utiliser un syst me informatis de gestion de production CIC Question Quels sont les r sultats attendus R sultats attendus Pour ces activit s les r sultats attendus sont les suivants Diminution des temps d arr t de la ligne Absence d erreur dans la saisie des donn es de production CIC 2 A partir des diff rents l ments d crits par les groupes de travail les responsables de production ont d fini un nouveau profil m tier Op rateur technique de production Ce profil m tier d crit la mission de l op rateur technique de production ses diff rentes activit s les r sultats attendus ainsi que les savoir faire requis Il s agit donc d un assemblage des diff rents l ments d crits afin d obtenir un profil m tier op rationnel 3 Enfin l entreprise a d fini ses besoins en volume pour ce nouveau profil Question Quels sont les besoins de l entreprise en volume pour ce nouveau profil Volume pr visionnel un op rateur technique de production par ligne soit une dizaine au total Capital Humain
142. rs et des r cepteurs Une participation efficace La participation ne doit pas tre seulement effective mais aussi productive C est pourquoi elle n cessite au pr alable des comp tences et donc des formations La politique de formation continue se donne 3 axes savoir sans cesse actualis savoir faire pour l aptitude assurer les prestations techniques requises et savoir tre pour optimiser les prestations globales fournies Il serait frustrant pour le personnel et relativement improductif pour l tablissement de ne pas tirer parti de tout ce savoir accumul ces formations doivent d boucher sur la possibilit de participer davantage au devenir de l organisation Comme 1l est incontestable que nous sommes g n ralement plus intelligents plusieurs nous avons int r t tant pour l entreprise que pour notre enrichissement personnel d cider de ma ni re concert e Il en r sulte une plus grande motivation des acteurs et donc une implication plus effective Ce mode de d cision n enl ve rien la responsabilit du hi rarchique Il peut toutefois y avoir une responsabilit li e des co d cideurs Une politique d am lioration de la Qualit La politique d am lioration de la Qualit est un levier de promotion de la citoyennet en effet elle n cessite humilit et responsabilit Les bienfaits des audits et des auto valuations M me s ils n ont pas t souhait s au
143. rs la production Dans une deuxi me phase les responsables de production et de maintenance ont labor ensemble les descriptions d finiti ves Capital Humain Mode d emploi pour les PMI T moignages Page 115 sur 130 Un projet illustrant quelques probl matiques et d veloppement des comp tences et d veloppement des comp tences Les principales tapes des actions de d veloppement des comp tences ont t les suivantes Concernant les op rateurs de conditionnement e Un entretien pr alable a eu lieu entre chaque op rateur volontaire et son responsable hi rarchique Il a permis de constituer le premier groupe de formation et d ancrer cette formation dans une d marche positive de reconnaissance des activit s suppl mentaires qui seraient d j r alis es par les op rateurs e Une premi re phase de formation sur des quipements didactiques a permis d apporter des bases et un vocabulaire technique aux op rateurs Ensuite les op ra teurs ont t d tach s quelques jours aupr s de leur tuteur afin d assurer la transmis sion des savoir faire techniques notamment de r glage et de traitement des dysfonc tionnements e Enfin une p riode de deux six mois a t pr vue pour la mise en application des nouvelles comp tences acquises Au cours de cette p riode le r le de l encadrement de proximit a t essentiel e Le r le des tuteurs et des responsables hi rarchiques directs a
144. s disponibles Objectifs de formation Pourquoi cette Voir probl matique Voir Qu est ce qui Anticiper probl matique initie le besoin l volution des Cr er des m tiers r f rentiels et de formation D velopper les comp tences Parcours d volution Parcours de rogression pr parer R f rentiel Unit s de p t une formation ompetence Collaborateur Unit s de comp tence acqu rir Management 3 1 ea e 2 e 2 e 2 Toutes les pi ces servant au traitement de la probl matique ne seront pas syst matiquement analys es Seules les questions pr sentant un int r t particulier sont d velopp es Pour les pi ces concern es seules quelques informations sont indiqu es Cela n a pour objectif que de faciliter la compr hension de leur signification Cette probl matique prend en compte les r flexions des probl matiques Anticiper l volution des m tiers qui nourrit la r flexion strat gique ainsi que D velopper les comp tences puisqv elle s int gre dans un parcours global Cr er des r f rentiels est n cessaire pour l analyse de besoins Par ailleurs il est utile de se reporter la probl matique Mettre en place les entretiens annuels qui a servi initialement identifier les domaines de formation dans lesquels les collaborateurs avaient des besoins Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par p
145. s Les temps de formation s organiseront entre 07 h 00 et 22 h 00 afin de faciliter l acc s aux diff rentes quipes Atelier de simulation Le fournisseur ne pouvant mettre disposition des quipements sur cette tranche horaire et l entreprise souhaitant faciliter l acc s tout moment la direction tech nique cr era un atelier permettant de simuler l activit de GPAO Cette organisation aura l avantage d int grer imm diatement la situation professionnelle et servira tester les nou veaux modes de management li s la r organisation des activit s dans le cadre du tutorat Enfin l ensemble de cette r flexion conduit travailler sur le r le des cadres dans le tutorat et sur le syst me de mesure mettre en place pour suivre et valuer le r sultat Cette formation a t int gr e dans les parcours de d veloppement des comp tences Elle a fait l objet d valuations r guli res en prenant en compte les indicateurs nonc s lors de l analyse de besoins et dans les r f rentiels voir la probl matique cr er des r f rentiels Par ailleurs les r sultats dans le temps furent constat s lors des seconds entretiens annuels voir la probl matique mettre en place des entretiens annuels Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 80 sur 130 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 81 sur 130 4 LANGAGE ET CONCEPTS Capital Humain Mod
146. s d informations Pour organiser les parcours de d veloppement et donc les mises en situation d apprentissage 1l faut d finir les situations professionnelles dans lesquelles les nouvelles activit s vont tre mises en uvre Pour valuer la r alisation de l activit 1l faudra d finir des crit res d valuation reli s aux situations professionnelles Par ailleurs il faut d terminer si les mises en situation sont suffisantes pour ma triser l activit ou s il faut des apports sur certaines connaissances ou des entra nements sur certains savoir faire Il faudra donc pr ciser les savoir faire et les connaissances pour l ensemble des activit s Question Quel degr de pr cision est n cessaire Degr de pr cision Il est n cessaire de d tailler les activit s pour apporter une vision claire aux diff rents collaborateurs concern s et les rassurer sur le contenu pr cis de certaines formulations plus g n rales Question Quelle structuration des informations va permettre de r pondre aux objectifs Structuration Deux formes de structuration sont d finies L outil de suivi et d valuation de la r alisation des nouvelles activit s sera structur partir des situations professionnelles Situations professionnelles Activit s Crit res d valuation Le descriptif des savoir faire et des connaissances permettant d identifier les apports n cessaires p
147. s ont alors travaill pour r pondre cette question et cela a permis ensuite un red marrage normal et sans ranc ur du projet L on peut r sumer cette pratique en une phrase D Enfin plusieurs tapes de communication ont t men es aupr s de l ensemble du personnel change entre la direction du site et l encadrement de proximit communication aupr s des tuteurs aupr s des op rateurs concern s laboration d une pr sentation des modalit s de la formation r daction d un num ro sp cial de la revue interne etc Ces diff rentes tapes ont permis de r pondre progressivement l ensemble des questions et des craintes L information consultation du CHSCT et du CE une tape essentielle Les organisations syndicales avaient t consult es d s la premi re phase travers un groupe d changes Elles ont t impliqu es lors de l tape de description des volutions des m tiers Certains des lus ont particip comme salari s de leur atelier des groupes de travail Lorsque le projet a t finalis le CE a t consult dans le cadre de l article L432 3 propos des probl mes g n raux concernant les conditions de travail et le CHSCT dans le cadre de l article L236 2 le comit est consult avant toute d cision d am nagement important modifiant les conditions de travail Les deux instances ont donn un avis favorable l unanimit pour le C
148. se D sormais la nouvelle conomie valorise la diffusion du savoir une tol rance au risque accrue la vitesse de d cision et d action la d sinterm diation et la personnalisation L homme de peine vend sa capacit de travail et on lui demande d ex cuter d ob ir et peut tre m me lui demande t on de ne surtout pas penser La femme ou l homme de la soci t de la panne doit anticiper pr voir ou corriger l v nement qui perturbera le bon fonctionnement de la cha ne de l entreprise du quotidien ou de la soci t L o le premier tait asservi le chef pense donc je suis du verbe suivre le second est autonome et r actif je pense donc je suis du verbe tre Dans ce contexte d volution du travail l approche des activit s industrielles en terme d op rations qui s encha nent et s organisent dans un cadre d fini rationnellement laisse place de plus en plus une d finition des t ches par objectifs et r sultats atteindre La performance tenant la productivit la justesse et la rapidit de t ches l mentaires tient aussi de plus en plus la ma trise de la complexit des urgences des impr vus Cette situation modifie profond ment la gestion des ressources humaines qui tend devenir une gestion du capital humain Les femmes et les hommes qu il faut s duire attirer r mun rer faire voluer rendre plus productifs et g n rateurs de plus values et ventuel
149. ssion des collaborateurs L objet sera fix claire ment et ne devra pas tre identifi comme un outil de contr le mais bien comme un temps d change en vue d une progression Ces deux derni res pi ces seront conserv es et compl t es dans l tape suivante au cours des travaux de cons truction du syst me d entretiens annuels Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 58 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Mettre en place des entretiens annuels Etape 2 Rendre op rationnel et pr parer les outils tape 2 Rendre op rationnel et pr parer les outils La direction des ressources humaines a cr un groupe de travail avec des cadres de proximit particuli rement concern s par la mise en uvre rapide des entretiens annuels dans le cadre de l volution des m tiers et les repr sentants du personnel Les objectifs fix s au groupe de travail taient d tablir le R glement des entretiens annuels Lignes directrices pour le management l exploitation des entretiens et la communication interne Strat gie ttes run seront Comportement FRE f Prise en compte des r sultats R sultats obtenus Performance Implication Reconnaissance Quelles sont les fonctions de RE ioi Dev ji a concern es outils r emun ration a nR Quelles sont les Inciden informations cident P
150. sur 130 et le capital humain Accompagner 1 En g n ral on peut consid rer que tout individu dispose d un Capital motivation qui lui appartient Cette motivation est plus ou moins forte par rapport ses activit s en fonc tion de l environnement socio culturel dans lequel 1l a volu 2 L importance pour l entreprise est de renforcer cette motivation afin de favoriser l implication de l individu Pour cela le management doit identifier les ressources sa disposition pour assumer ce r le Elles peuvent tre extr mement vari es commencer par la r mun ration la reconnaissance sociale le confort de travail A l inverse un mana gement dans l impossibilit de g rer l implication de ses collaborateurs verra la motiva ton de ceux ci se d grader Ils auront de plus en plus de mal tenir leurs activit s accepter le changement ou faire voluer leur professionnalisme 3 En France on base beaucoup la comp tence sur la formation des personnels Pourtant l essentiel repose sur l exp rimentation et l exp rience m me s il est vident que l acquisition de Savoir reste fondamentale Souvent l entreprise recrute en r clamant des dipl mes faute d tre en mesure de d finir ce qu elle attend r ellement des personnes D velopper le capital humain c est tre capable de prendre en compte la dimension de la gestion du droit l erreur et donc mettre en place un contexte
151. t les Management Quel sera le indicateurs et Comment sera Li travail faire par seuils aii valu le r sultat Fa i g le collaborateur ia ia 3 valuation ton N PR Indicateurs _ d acceptation EL serres j de la formation pr parer Quel est F j i Le Entretien annuel ie a Bat okii ain 2 Contraintes d organisation formation W prevue t Objectifs de formation w r Fanito Quelles sont les Formation recommandations Conditions de C2 g p dagogiques a r ussite Quels seront les gt r sultats de la Objectifs Strat gie formation ___p dagogiques SG Collaborateur Profil Cal 1 charges de la demande 1 Dans un premier temps la DRH a formalis son cahier des charges de la demande Ce travail est la compilation Des informations strat giques qui fournissent le contexte de la demande et les objectifs de formation Des profils de collaborateurs issus de l analyse de besoins class s par niveau de besoins de formation D une r flexion sur les contraintes organisationnelles Ces l ments servent de base la construction d une r ponse en vue d une formation dont la premi re traduction est constitu e des objectifs p dagogiques ce que le collaborateur va concr tement apprendre et pouvoir restituer dans le cadre d une mise en uvre au poste de travail Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexi
152. tant que telles et non pas seulement sous l aspect de leur contribution l acte productif La prise en compte par le r seau AGEFOS PME de cette cl de lecture pertinente des enjeux li s la valorisation du capital humain dans les TPE PME permet d anticiper et d accompagner les volutions emploi formation auxquelles vont tre confront es nos entre prises adh rentes Elle s appuie sur la mise en uvre d une strat gie nationale relay e par des plans d action r gionaux labor s par les instances r gionales en coh rence avec les sp cifi cit s de chaque bassin d emploi Pour l Agefos PME Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 108 sur 130 T moignages Que repr sente le capital humain Pour une entreprise industrielle Pour une entreprise industrielle J ai la conviction intime que la valeur des hommes est indispensable la p rennit de l entreprise S engager comme on l a fait dans une d marche comp tence c est d abord ma triser les r les et les fonctions pour chacun y compris ceux de la direction C est aussi ma triser les conditions de ressources pour que les personnes puissent donner le maximum Pour cela 1l est n cessaire de respecter la hi rarchie des besoins de la pyramide de Maslow et la base se soucier des conditions ergonomiques de l organisation du temps de travail de la fourniture des tenues et de la blanchisserie de la fourniture de
153. temps interrog e sur les termes de capacit s ou de comp tences Au final puisque ces mots ne trouvaient pas un sens partag par tous 1ls ont t limin s Ne furent conserv s que des termes comme Savoir et Savoir faire Exp rience 1 Aptitudes Ce t moignage renvoie un travail initial Le langage s est ensuite enrichi et l entreprise dispose aujourd hui d un dictionnaire plus important Il ne s agit donc pas de consid rer que certains mots sont inutiles mais bien de r fl chir ceux qui peuvent avoir une repr sentation partag e au sein de l entreprise l instant T Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 20 sur 130 Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Voir le capital humain travers la m taphore du puzzle Organiser les pi ces pour structurer l information Organiser les pi ces pour structurer l information Vous disposez maintenant d un lot de mots qui identifient chacun une pi ce Vous avez cr votre premier jeu qui constitue en quelque sorte un dictionnaire des principaux termes utilis s par votre entreprise dans le domaine des ressources humaines Pour faciliter le rep rage nous utilisons une repr sentation graphique que nous appelons Carte ce terme a comme tous les autres peu d importance et vous pouvez utiliser d autres mots comme mappe araign e plateau organigramme Il s agit de sch matiser les re
154. tence dans l entreprise Depuis une dizaine d ann es les entreprises d veloppent des syst mes de gestion des comp tences des salari s Dans certaines conventions collectives les syst mes de classifications reposent m me sur de tels dispositifs C est bien parce que les organisations du travail ont chang avec les volutions des march s des produits des technologies que les qualit s humaines et la motivation au travail prennent de plus en plus d importance comme un atout d terminant pour les entreprises La production de masse pour satisfaire des besoins de masse donnait l avantage L offre dans le pilotage du march qui visait prioritairement la quantit L accroissement de la concurrence fait du client donc de La demande le pilote du march Cette situation qui progressivement se g n ralise exige des producteurs innova tion prix comp titifs qualit des produits et d veloppement des services assortis Une comp tence qui ne peut donc se constater qu en situation de travail qui se situe donc dans l action r elle au del des requis du poste de travail d finis par l employeur au del des certifications et de l exp rience dont peut se pr valoir le salari c est dire au del de ce qu employeurs et salari s ont admis d appeler conventionnellement la qualification cette construction sociale la base de leur rapport salarial Qualification laquelle la notio
155. tie des collaborateurs concern s peut voluer vers la conduite des nouveaux quipements le diagnostic des dysfonctionnements et le renseignement du syst me GPAO Les op rateurs concern s conduisent actuellement des quipements de production semi automatis s et traitent correctement un certain nombre de dysfonctionnements Cependant ils n ont jamais t amen s utiliser un syst me de commande sur cran ni entrer des donn es dans un syst me de GPAO 1 Question Quelles unit s de comp tence s les collaborateurs doivent ils acqu rir Unit s de comp tence s acqu rir Les op rateurs concern s ont une partie des comp tences ils doivent acqu rir les unit s de comp tence s suivantes Utiliser un syst me informatis de production Param trage quipement de production etc Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 66 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion D velopper les comp tences Etape 2 D finir les parcours d acquisition des nouvelles comp tences tape 2 D finir les parcours d acquisition des nouvelles comp tences eee a a ae au pose ac tot p riode d apprentissage dans un autre service exp rimentation des nouvelles L entreprise va d finir les parcours qui vont permettre aux op rateurs d acqu rir les unit s de comp tence s cibl es La carte va lui permettre de r fl chir d une part aux mises en sit
156. tion des collaborateurs ayant des besoins en formation a t faite en amont lors des entretiens annuels voir ci apr s R sultats des entretiens annuels 2 Question Quelles sont les lignes directrices pour la mise en uvre des formations Lignes directrices Les collaborateurs devront tre pr par s et inform s tr s en amont de leur plan de formation La dimension strat gique impose de contractualiser avec les collaborateurs sur les r sultats attendus Les formations devront tre pr par es et la mise en uvre accompagn e par l encadrement de proximit La gestion du d roulement des formations devra prendre en compte les exigences et contraintes li es aux parcours d accompagnement 3 Question Comment sont valu s les besoins g n riques de formation R sultats des entretiens annuels Lors des premiers entretiens annuels l encadrement avait en charge d identifier partir des r f rentiels de l entreprise les domaines dans lesquels les collaborateurs avaient besoin de formation Un document de recensement des demandes existe Question Quelles sont les informations disponibles Objectifs de formation Les objectifs de formation sont d finis en utilisant les unit s de comp tence s des r f rentiels Nouveaux m tiers et les unit s de comp tence s acqu rir par les collaborateurs Ils se traduisent par les collaborateurs utiliseront les commandes informatiqu
157. tion par rapport aux situations professionnelles geo Quelles unit s de comp tence permettent de structurer les savoir faire et les connaissances Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 53 sur 130 Cr er des r f rentiels Etape 3 Structurer et valider le r f rentiel La carte a permis l entreprise de traiter effectivement les informations en fonction de l utilisation finale et de ne pas se laisser entra ner par la multitude des donn es recueillies 1 Question Comment se structurent les activit s d taill es et les crit res d valuation par rapport aux situations professionnelles Situation professionnelle Une situation professionnelle cl a t identifi e R aliser l ensemble des op rations en fin de production d un lot Elle regroupe des activit s d taill es Retirer orienter et comptabiliser les produits finis les articles non utilis s et les articles d truire Renseigner la check list Rentrer les donn es de production dans le syst me GPAO etc Crit res d valuation Les l ments de mesure retenus sont Aucun cart dans l application des proc dures Le renseignement de la check list est exact Toutes les informations sont enregistr es sans erreur dans le syst me GPAO La ligne est op rationnelle pour le lot suivant etc Le recueil des informations avait abouti de multiples formulations des savoir f
158. tions quotidiennes des responsables d entreprises sont pourtant implicites dans leur mode de management et leur mode de fonctionnement face leurs collaborateurs Ils sont pareils Monsieur Jourdain qui faisait de la prose sans s en rendre compte et ne pouvait plus parler d s lors qu il s analysait au regard de grands principes intellectuels De m me la gestion du capital humain devient pratiquement impossible mettre en uvre d s lors que les th ories les concepts et les outils qu elle g n re prennent le pas sur les prati ques le bon sens pragmatique et l usage raisonn de la formation tout au long de la vie R ussir la mise en uvre de nouvelles pratiques n cessite la compr hension voire l adh sion des femmes et des hommes concern s et lorsqu ils existent de leurs repr sentants Une r flexion pr alable permettra d chapper l interrogation sur l impact en terme de r mu n ration qui aujourd hui pollue les changes entre partenaires sociaux alors m me que la richesse des individus et des entreprises repose fondamentalement sur leur capital humain Gestion du capital humain Peut tre faut 1l rappeler une d finition lue dans une publication de l ANDCP Association Nationale des Dirigeants et Chefs de Personnels la gestion des ressources humaines dans une entreprise est une fonction op rationnelle d appui qui doit r pondre aux attentes des partenaires de l entreprise rapprocher de celle d un autre docum
159. u projet peuvent amener revoir les activit s donc les t ches De ce fait les questions aa e e A que l on se pose renvoient AS E a vers d autres pi ces et ce parfois de fa on it rative comme les Savoir faire de l activit avec les Savoir faire des collaborateurs dont la description volue au fur et mesure de la r flexion Les diff rentes composantes du projet influent directement sur les activit s et l organisation Productivit Pai quipement R partition activit Collaborateur Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 30 sur 130 Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Analyser une probl matique en 5 tapes Etape 5 Assembler les pi ces Etape 5 Assembler les pi ces Vous avez maintenant suffisamment d informations L objectif est de les utiliser par exemple pour cr er des outils Pour cela comme l tape pr c dente il sera possible d isoler des pi ces de cr er des assemblages ou encore de g n rer ventuellement des cartes sp cifiques Le puzzle est devenu un v ritable outil d aide la d cision qui facilite le dialogue sur des informations concr tes et suffisantes Le puzzle aide isoler les informations utiles qui permettent de constituer des outils ou d interroger ceux qui existent La carte permet d assembler les pi ces de puzzle pour obtenir une information exploitab
160. u au collectif de travail on rencontre progressivement au singulier ou au pluriel les concepts de comp tence de qualification ou de classification Exprimer ce que fait un homme ou une femme dans une entreprise conduit suivant l angle d observation d finir les concepts d emploi de fonction ou d activit Enfin voquant les questions de management de l entreprise de nombreux auteurs ou orga nismes tentent de d velopper les notions de management des comp tences et de management par les comp tences Comp tence qualification un peu d histoire Comp tence Qualification ces deux mots ont une tr s longue histoire et ont v cu de nombreux avatars Le mot comp tence est apparu en 1468 dans les uvres du Sire de Chastellain comme une d formation de l ancien latin juridique competens competere revenir qui avait d j donn comp tent Ce mot partant d un document juridique sur la gestion des l proseries s est rapidement transform en un qualificatif permettant de caract riser un compagnon la m me poque appara t galement qualification qui vient du latin scolastique qualificatio appr ciation Ce mot a rapidement permis de caract riser le produit intellectuel rendu r citation par les tudiants puis leur document crit Ainsi d s leur origine et pour r pondre des besoins sp cifiques l appr ciation port e sur les hommes s est traduite au travers de la notion de comp tence et celle
161. uation n cessaires et d autre part aux apports compl mentaires en formation Objectifs Strat gie Activit s Quelles situations D EE professionnelles R f rentiel vont permettre D velopper les comp tences 2 d acqu rir les 3 2 A o COmpPErENcES Te de E rogression Management Collaborateur is p Des apports de competences formation a acquerir sont ils Apports Pd n cessaires formation 2 Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 67 sur 130 D velopper les comp tences Etape 2 D finir les parcours d acquisition des nouvelles comp tences L entreprise s interrogeait sur la mani re de permettre aux op rateurs d acqu rir ces nouvelles comp tences Fallait il faire une formation lourde avec intervention d un organisme externe Mais comment transmettre alors ce qui tait tr s sp cifique au site La carte lui a permis d orienter la r flexion d une part sur les mises en situation n cessaires praticables en interne et d autre part sur les apports indispensables en formation 1 Question Quelles situations professionnelles vont permettre d acqu rir les comp tences Mise en situation L unit de comp tence s Utiliser un syst me informatis de production va tre acquise travers les situations professionnelles suivantes Mise en route et cond
162. uite du nouvel quipement R alisation des op rations en fin de production d un lot L apprentissage de la mise en route et de la conduite du nouvel quipement va s effectuer sur le poste de travail avec un tutorat r alis par les techniciens qui ont mis en place le nouvel quipement Pour les op rations en fin de lot les op rateurs r alisent d j certaines activit s Ils vont tre mis en situation de r aliser l ensemble des activit s y compris le renseignement du syst me GPAO avec un accompagnement du chef d quipe et dans une premi re p riode le tutorat de l assistant de production pour la GPAO 2 Question Des apports de formation sont ils n cessaires Apports de formation Les entretiens ont montr que la majorit des op rateurs n avait jamais utilis l outil informatique Certains d entre eux exprimaient des craintes cet gard ce n est pas pour moi c est pour les jeunes Aussi l entreprise a t elle d cid de faire intervenir un organisme externe sp cialis dans ce domaine afin de permettre une familiarisation avec l utilisation des outils informatis s et d entra ner les op rateurs l utilisation des diff rentes fonctionnalit s des logiciels en amont des mises en situation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 68 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion D velopper les comp tences tape
163. ultat attendu Quels sont les Z s a EL s niveaux gt pour cette activit R sultats probl matique acceptables Cr er des ndicateurs r f rentiels A E outils utilis s FIRN moO ea les in exigent t ils des taches utils Connaissances ou habilet s Activit s particuli res Que faut il faire p pour tenir cette Que faut il activit T che e savoir faire Savoir faire Quelles sont les connaissances e exig es Savoir Quels types de comportements faut il avoir Strat gie Comportement Quelles sont les D finition d un Tehel difficult s li es profil cible et z l activit i pr parer ee Eion pe des une formation LS CAE carts pour ES chaque Quel est le niveau collaborateur R sultat des entretiens annuels d tudes De connaissances De formation Management Que sait faire la personne Quels sont les l ments 7 pratiques appris Savoir faire Comment peut t on qualifier le comportement de la personne Individ La personne manifeste t elle des Savoir Quels sont les domaines d application de 7 ces savoirs Ces savoir faire ont ils fait l objet d une exp rimentation Profil comportemental envies professionnelles A t elle des exp riences amp proches La personne est elle demandeur de la formation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Aptitud es Motivation Une approche par
164. umain Mode d emploi pour les PMI Page 18 sur 130 Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Voir le capital humain travers la m taphore du puzzle Identifier les pi ces pour g rer le langage Identifier les pi ces pour g rer le langage Lorsque vous tes confront des probl matiques li es la gestion de vos collaborateurs au manage ment l organisation du travail au changement dans l entreprise vous avez l habitude d employer un certain nombre de mots qui ont du Autonomie Performance Parcours FORMATION Aptitudes Crit res T ches sens au sein de votre entreprise RANLA SSANGE er Dialogue social Profil comportemental Le premier travail consiste tablir une liste relati Savoir fal Implication vement exhaustive des mots utilis s dans orere Niveau de performance _ Qualit R sultat outtauipement l entreprise pour parler de l organisation du travail Er i Evaluation Seuil de satisfaction et des ressources humaines Exp rience Incident politique de r mun ration Poser les mots utilis s dans l entreprise dans le cadre de la GRH Chaque mot devient le nom d une pi ce de puzzle C est en marchant qu on avance L important est de commencer Partir de ce que vous avez vous m me identifi comme l ments importants permet de structurer votre syst me d information en conservant les acquis de le faire voluer au fur et mesure d
165. umain Mode d emploi pour les PMI Page 44 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Anticiper les volutions des m tiers Etape 4 D finir les actions mener tape 4 D finir les actions mener Dans un premier temps cette tape consiste assembler les informations recueillies dans les tapes pr c dentes afin de faire les choix de management adapt s volution professionnelle ou recrutement et de d finir les actions correspondantes Dans l tape pr c dente l assemblage de certaines pi ces a permis d laborer les nouveaux profils m tiers et de d finir les profils des collaborateurs concern s Cela a permis de rep rer les carts entre ces profils et de r pondre une question cl Quel s choix l entreprise doit elle faire pour mettre en place ces volutions m tiers volution professionnelle des salari s ou recrutement Chaque choix conduit d finir les actions n cessaires parcours de progression mettre en place actions d accompagnement recrutement sur tel profil positionnement du nouveau pro fil dans la grille de classification Les entretiens men s pour rep rer les profils des collaborateurs concern s montrent que des parcours d volution sont possibles Le recrutement d une dizaine de jeunes plus qualifi s avait t envisag mais aujourd hui priorit est donn e l volution professionnelle des op rateurs
166. us respectez quelques r gles simples qui peuvent tre les garantes de votre r ussite gt Inscrivez les id es commentaires questions que la lecture fait na tre gt Lorsqu un point vous semble obscur ou au contraire lorsqu il est trop vident changez avec vos collaborateurs d autres responsables d entreprises les forums du web livre sont l pour a des consultants ou bien m me avec les auteurs Laissez m rir vos id es Lisez en plusieurs fois et revenez y l encore le web livre est con u pour faciliter la lecture en plusieurs fois en tra ant votre parcours tablissez un plan d action et lancez vous Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 10 sur 130 Introduction Mode d emploi 1 2 Mode d emploi Ce guide peut se lire diff rents niveaux gt Vous le lisez seul Il vous servira d velopper les r ponses quelques questions essen tielles qu un chef d entreprise ou un responsable trop pris par le quotidien n a pas le temps de formaliser gt Vous avez besoin d changer avec vos collaborateurs avec d autres d cideurs des consul tants ou bien avec des partenaires Il vous aidera structurer le langage les id es ou les probl matiques sur lesquelles vous voulez partager gt Vous voulez r soudre un probl me ou vous rencontrez une difficult Il vous permettra de d marrer en vous appuyant sur des approches concr tes et des exemples Ce guide
167. us souvent li s la d faillance de l analyse des besoins ou l absence de planification de modalit s de mise en uvre au poste de travail qu la qualit des prestations des organismes de formation Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Page 73 sur 130 Pr parer et mettre en uvre une formation Le plan d action Pour vous aider Questions cl s pour d marrer le plan d action La formation est elle la solution Puis je planifier un des d part s en formation et m assurer de la possibilit de donner du temps mes collaborateurs pour qu ils mettent en uvre leurs nouvelles capacit s Au del de ces questions il est aussi important de r fl chir la notion de Droit l erreur En effet une personne ne peut se d velopper qu travers l exp rimentation Or la plupart des entreprises s attendent ce que le collaborateur qui revient de formation soit op rationnel et elles n organisent pas cet Espace exp rimental n cessaire Pour ce faire il faut identifier des situations professionnelles o le risque peut tre ma tris o l erreur est rattrapable o se tromper n est pas dramatique Il appartient l entreprise de responsabiliser progressivement ses collaborateurs face des situations nouvelles Leviers de r ussite Les principaux leviers pour la r ussite d un projet de fo
168. uzzle sont d crites par trois l ments 1 Le nom de la pi ce donne un th me de regroupement exemple activit processus Savoir faire management objectif 2 La taille hauteur et largeur symbolise le nombre d informations diff rentes regroup es sous le nom de la pi ce par exemple une pi ce objectif peut tre relativement petite car elle ne comportera qu une ou deux phrases d finissant l objectif alors qu une pi ce indicateur sera de taille plus importante car elle comportera les crit res les conditions de v rification les seuils d acceptation 3 L paisseur repr sente le nombre de fois o un m me type d informations se reproduit par exemple une pi ce t che peut regrouper t che 1 t che 2 t che 3 Il s agit bien d un groupe coh rent la pi ce t che peut tre trait e de fa on globale ou au contraire tre d taill e t che par t che Puis dans un second temps vous assemblerez les pi ces mais e le choix des pi ces se fait en fonction du besoin que vous aurez clairement exprim e les pi ces sont assembl es en fonction des liens qui ont du sens pour vous e il n est pas forc ment n cessaire d utiliser toutes les pi ces Les pages ci apr s vous donnent les tapes de la r flexion que nous vous proposons de conduire Comme vous le constaterez elle est basique voire simpliste Pourtant elle n e
169. valeurs qui doivent Transpirer dans tous les documents dans tous les actes valeur communication transparence coute Michel BOUCHEZ dirigeant JARDIN D EMILIE H pital local Maison de retraite Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 112 sur 130 T moignages Un projet illustrant quelques probl matiques Evolution des m tiers 5 2 Un projet illustrant quelques probl matiques Evolution des m tiers Notre site de production se situe dans un contexte en volution Nous devons faire face des exigences accrues sur les aspects r glementaires de nouvelles contraintes de productivit et de concurrence et des clients plus nombreux et plus exigeants notamment sur les d lais Aussi l am lioration permanente est elle n cessaire pour assurer l avenir du site Les objec tifs sont d augmenter les taux de satisfaction client de r duire les temps de cycle par une meilleure ma trise de l ensemble des flux et d am liorer la productivit Cela implique notamment de fiabiliser le fonctionnement des lignes de production d am liorer l organisation du travail mais galement de d velopper les comp tences l autonomie et la r activit des salari s Par ailleurs certains salari s notamment en production et en maintenance ont une r elle C est pourquoi la direction a d cid de lancer un projet de grande ampleur sur l volution des m tiers de production Partager u
170. valuation est positive Pour mesurer les r sultats 1l faut cependant prendre en compte l ensemble des nouvelles activit s cibl es Voir probl matique Evolution des m tiers Question Les nouvelles activit s mises en uvre produisent elles les r sultats attendus Les objectifs de l entreprise sont ils atteints R sultats Les r sultats attendus sont partiellement atteints La conduite des nouveaux quipements est ma tris e par le premier groupe d op rateurs affect s cet quipement Le transfert de certaines activit s techniques de la maintenance vers la production est en cours Seuls quelques op rateurs sont op rationnels sur le nouveau syst me de GPAO Aussi n est 1l pas encore possible de mesurer des gains de productivit Il faudra attendre que les nou velles activit s soient pleinement ma tris es Cependant le projet est men bien le site a fait la d monstration de sa capacit s adapter et c est d j une r ussite car cela produit une dynamique positive pour l ensemble des salari s L entreprise a poursuivi l action de d veloppement des comp tences Le syst me de mesure mis en place a permis de poursuivre l valuation des comp tences acquises et des r sultats obtenus Selon les modalit s de reconnaissance d finies cf probl matique Anticiper l volution des m tiers les op rateurs ayant volu vers les activit s les plus complexes ont pu b
171. vec la direction Cette pi ce a g n r une autre probl matique qui n est pas trait e dans cet ouvrage sur la politique de r mun ration Au terme de ce travail le groupe a compl t la pi ce r gles de l valuation qui s est traduite par une proc dure et une charte de conduite Ces donn es se sont retrouv es dans la pi ce communication interne et ont permis de construire un plan de communication avec document l appui en prenant en compte travers les changes avec les repr sentants du personnel l tat des motivations des collaborateurs Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Page 60 sur 130 Une approche par probl matique pour d marrer votre r flexion Mettre en place des entretiens annuels Etape 3 Pr parer les entretiens tape 3 Pr parer les entretiens A partir du r glement des entretiens annuels la DRH a constitu un nouveau groupe de travail int grant des cadres et des collaborateurs afin de construire les outils qui seront n ces saires la pr paration et la conduite des entretiens Le groupe devait tre vigilant l importance accorder la phase de pr paration des collaborateurs Ceux ci devaient pou voir arriver en entretien avec au moins e Une analyse de leur activit e Une r flexion sur leurs choix professionnels e Une pr sentation de leur cursus professionnel e L historique de leur parcours de formation et ou leurs besoins
172. vous souhaitez construire un r f rentiel consacrer une heure la probl matique n 3 et disposer ainsi d un point de comparaison pour votre r flexion Mais 1l faut aussi garder en m moire qu un probl me bien pos c est d j 80 de la solution Aussi nous esp rons qu en consa crant un peu plus de temps ce guide vous en gagnerez norm ment encore une m thode Ce guide n impose pas une m thode Aujourd hui il existe de nombreuses m thodes sur le march Laquelle est la meilleure Nous ne saurions vous r pondre Le tout est de vous permettre d identifier celle qui vous conviendra le mieux Cela va t il r pondre mes pr occupations Tout comme pour le choix d une m thode vous vous demandez sans doute combien il y a de niveaux dans une chelle de comp tence En faut il 4 ou 8 Et doit on parler de comp tence ou de performance Nous n apportons pas de r ponse sauf celle qui consiste dire que vous devez choisir ce qui conviendra votre organisation et votre management Le guide est donc l pour une fois encore vous aider identifier les tapes et de bonnes questions pour traiter votre probl matique et demain pour la r union pr vue Pourquoi ne pas utiliser une des cartes propos es Partie 3 une approche par probl matique La lecture de ce document et plus encore l utilisation du web livre seront r ellement profitables si vo
173. xigence de production qui concourent directement au r sultat 4 On consid re que l individu satisfait aux attentes de l entreprise lorsqu il produit les activit s qui lui sont confi es au niveau de performance attendu L approche par activit est souvent privil gi e par les entreprises car elle r pond une pr occupation dont le r sultat est en g n ral lisible rapidement Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Langage et concepts Page 91 sur 130 Les processus 1 Cette vision est une traduction des exigences de management de la qualit que l on peut retrouver entre autres dans les normes ISO 9000 l objectif de cette organisation tant videmment orient vers la satisfaction du client 2 Le d coupage par processus et activit ne r pond pas une logique absolue Il est cepen dant relativement ais pour une entreprise de r aliser ce travail partir de l analyse de son organisation et des r sultats qu elle produit 3 Pour m moire e un processus est un ensemble d activit s organis es conduisant un r sultat e une activit est une vision du d coupage du processus En g n ral elle correspond au plus petit lot de t ches ayant un sens fini e la t che r pond la question Que faut t 1l faire pour tenir l activit Au del de la t che il est encore possible de descendre dans les modes op ratoires Comment faut il le faire Exemple Processus de
174. xion de son utilisateur Compl mentation de la carte initiale i Am lioration r organisation de la carte Bge Ajout ou suppression de pi ces Dans cette approche la carte se construit au fur et mesure Chaque pi ce peut se trouver en lien avec d autres pi ces Ces liens peuvent influer sur les contenus ou g n rer le besoin de nouvelles pi ces La carte permet d analyser les liens possibles entre les pi ces pour une exploitation syst mique des informations Au fur et mesure que vous analyserez le contenu de pi ces vous d couvrirez des liaisons et Bop i i des assemblages entre les diff rentes pi ces du puzzle Le puzzle permet une approche globale de la probl matique travers une vision sch mati que des informations Quel que soit le bout par lequel vous attaquerez votre recherche d informations la carte vous permettra d identifier les liens entre celles ci et vous am nera vous poser les ques tions compl mentaires n cessaires L utilisateur aura int r t compl ter sa carte originelle de r f rence afin de conserver un jeu de pi ces complet pour un usage ult rieur Il est conseill au fur et mesure de la cr ation de pi ces d y inclure la d finition originelle retenue par tous ce que symbolise la pi ce Capital Humain Mode d emploi pour les PMI Une approche pragmatique pour d finir son propre mod le Page 29 sur 130 Analyser une probl matique

Capital humain - Mode d`emploi pour les PMI, un guide pour

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