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Thomas Stern / Helmut Jaberg Erfolgreiches Innovationsmanagement

1. Innovationstreiber auf h chster Firmenebene 1 Zielsystem vorhanden 0 5 Antrieb Zielsystem bei allen Mitarbeitern bekannt 0 Zielsystem angekommen Visionsbasierte Strategie wird verfolgt 0 5 Zielsystem ist Handlungsgrundlage Innovation Unternehmensziel und Aufgabengebiet 0 75 55 F hrung nach Zielvereinbarung MbO 0 25 Innovationsziele in Zielvereinbarungen Honorierung von Innovationst tigkeiten 0 F hrung Vorgesetzte als Coaches 0 5 Mitarbeiter als Intrapreneure 0 75 Flexible reaktionsf hige verantwortliche 1 kleine Einheiten Fraktale Flache Hierarchie kurze Wege 1 58 Offene Kommunikation 0 5 Unter Klima 0 5 nehmens kultur Freie Weitergabe von Wissen kein Zur ckhalten 0 5 aus Macht berlegungen Fr hzeitiger Einbezug Info der Belegschaft bei 0 25 44 allen wesentlichen Entscheidungen Wissensmanagement Erreichen Infos von au en 0 5 das Unternehmen und intern alle Mitarbeiter Span Kundenorientierung aller Mitarbeiter 15 nungsfel daus Wettbewerbsorientierung 0 75 K Wund aller Mitarbeiter U Alle Mitarbeiter sind ber Ziele und Ressourcen 0 5 65 des eigenen Unternehmens im Bilde Innovationsdiagnose Bewertungsinstrument und Ablauf 319 Kunden Aufnahme des Kundenwunsches f r den 0 75 n he Innovationsprozess Nutzung verschiedener Methoden zur 0 75 Kundenn he Aktive Zusammenarbeit mit dem Kunden 1 83 Einbez
2. a Dezentrale Steuerung mit selbstverantwortlichen Einheiten Gro e zentral gesteuerte Konzerne haben h ufig Probleme mit ihrer Reaktionsf higkeit Schnelligkeit und Flexibilit t werden ebenso wie Kreativit t vor allem von kleinen beweg lichen Strukturen erreicht Der Trend geht daher zu Recht zu sich selbst organisierenden und optimierenden verantwortlichen Einheiten Was auf Unternehmensebene durch au tonome Konzernt chter zum Ausdruck kommt setzt sich innerbetrieblich durch die Auf hebung starker Arbeitsteilung und Spezialisierung sowie durch verst rkte Projektorgani sation anstelle starrer Organigramme fort Die Aufbauorganisation verliert an Bedeu tung damit entstehen ver nderliche also dynamische Strukturen die sich schnell und flexibel an aktuelle Anforderungen anpassen k nnen 72 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess b Kooperative und kommunikative Strukturen Eine innovationsf rderliche Organisationsform zeichnet sich aus durch offene Strukturen nach au en und innen Interne und externe Grenzen m ssen aufgeweicht m glichst viele statt wenige Kontakte gekn pft werden sodass das Unternehmen eher einer Am be als einer Wagenburg gleichen Eickhoff 1996 S 175 ff Interdisziplin re Teams und Arbeitsgruppen sowie interne und externe Netzwerke sorgen f r ein atmendes lebendiges auf schnellen Informationsaustausch ausgerichtetes Unternehmen Hilfreich ist hier der G
3. Innovationsgeschwindigkeit wichtiger als Patente Zur Generierung bzw Absicherung des Wettbewerbsvorsprungs spielen Patente nur in wenigen Industriezweigen insbesondere in der Pharmaindustrie und in bestimmten Fel dern der Chemie eine wichtige Rolle In anderen Branchen z B dem Maschinenbau sind Patente im besten Fall eine Erg nzung zu den verschiedenen Strategien der Absicherung Der Gro teil der Patente stellt nur geringf gige Verbesserungen bestehender L sungen innerhalb f r den Bereich bekannter Technologien dar deren Innovationsgrad im Allge meinen recht niedrig ist Jene Erfindungen und L sungen die auf teilweise v llig neuen Technologien aufbauen und g nzlich neue wissenschaftliche Erkenntnisse darstellen sind nur selten in Patenten zu finden In vielen F llen k nnen Patente durch andere L sungen umgangen werden der Kunden nutzen selbst ist schlie lich nicht patentierbar Der wichtigere Schutz vor dem Wettbewerb ist also ein zeitlicher Innovations und Know how Vorsprung vgl Kapitel Kernkompe tenzmanagement 238 Die Organisation des Innovationsprozesses 6 Budgetierung des Projekts Wurden die Anforderungen der Kunden an das Produkt festgestellt die Vertriebskompe tenz gekl rt die Marktdaten erarbeitet die Wettbewerbsprodukte analysiert und die tech nische Realisierbarkeit gekl rt ist das Produktkonzept im Gro en und Ganzen fertigge stellt Zus tzlich dazu schaffen die ab
4. Punktbewertungsverfahren Nutzwertanalyse Scoring Modelle Hier erh lt jedes Projekt jeweils eine bestimmte Punktanzahl in einer Reihe von Kriterien welche zus tzlich nach ihrer Bedeutung gewichtet sind oder werden Die Produkte aus Gewicht und Bewertung jedes Kriteriums werden aufsummiert die Projekte nach ihrer erreichten Summe priorisiert Die Erf llung von K o Kriterien kann durch einen Vorab Filter gew hrleistet werden 212 Die Organisation des Innovationsprozesses Bei der Nutzwertanalyse werden im Gegensatz zu Scoringmodellen die Kriterien vom Unternehmen selbst festgelegt Attraktivit ts Risiko Analyse Bei der Attraktivit ts Risiko Analyse werden alle relevanten Kriterien zu zwei Kennziffern verdichtet Attraktivit t und Risiko Hierbei werden einzelne Attraktivit ten und Risiken quantitativ bewertet und jeweils aufaddiert Die Summe der Bewertungen markiert einen bestimmten Punkt im Attraktivit ts Risiko Portfolio und erm glicht einen bersichtlichen Vergleich sowie die Selektion der Projekte mit geringem Risiko und hoher Attraktivit t Abbildung 4 21 Polarkoordinatendarstellung Quelle Vahs Burmester 1999 S 199 Beispiel Airbag Vergleich Insassensicherheit Recyclingf higkeit Kompatibilit t zu anderen Komponenten un Wettbewerb Wir Kundenerwartung Preis Leistungs Verh ltnis Geringes Gewicht 3 Kriterium wird berhaupt nicht erf llt
5. Hohe Denkt gerne und originell Frustrationstoleranz En 2 Pers nlichkeitsmerkmale kreativer Menschen Flexibilit t Risikobereitschaft x Problemsensibilit t Erkennen und Analvsieren von Problemen Spontaneit t und Initiative Teamf higkeit Innovative Menschen unterscheiden sich darin zu nur kreativen Menschen dass sie nicht nur ber ein hohes Kreativit tspotential sondern dar ber hinaus ber ein glei cherma en gro es Durchsetzungsverm gen verf gen 122 Die Organisation des Innovationsprozesses Tipp Identifizieren Sie kreative und innovative Mitarbeiter und r umen Sie ihnen einen h he ren Anteil ihrer Arbeitszeit zur Verwendung auf den Themenkomplex Innovationsma nagement und insbesondere auf Ideenfindung ein Kreativit t systematisch erzeugen Demnach ist festzuhalten dass Kreativit t nichts Mystisches oder gar eine gottgleiche Gabe ist Dass sich Kreativit t in einem definierten Rahmen sogar systematisch erzeugen l sst zeigt eine Studie israelischer Wissenschaftler aus dem Jahr 1999 Sie lie en menschli che Probanden und alternativ dazu eine speziell programmierte Software Vorschl ge f r Printwerbung erstellen Das Rechnerprogramm war auf die Verwendung typischer Wer bemittel wie bertreibung Vergleich Wettbewerb und Abstufung als Kreativit tsschablo ne programmiert Eine unabh ngige Fachjury stufte die Compute
6. Ein vorbildliches Kernkompetenzmanagement in dieser Hinsicht praktizierte die Firma NEC bereits Anfang der 90er Jahre vgl Prahalad Hamel 1990 Auch der innovative Au tomobilzulieferer 3K Warner Turbosystems GmbH aktualisiert j hrlich seine Technologie strategie F r das eigene Gesch ft relevante Entwicklungspotentiale werden systematisch in das Innovationsmanagement integriert Muss sich ein Unternehmen bei den kurzfristigen Entwicklungszielen klar an den aktu ellen Kernkompetenzen orientieren so ist insbesondere bei den langfristigen Innovati onspotentialen auch ein Neuaufbau von Kernkompetenzen m glich und oft n tig Ein vielversprechender Markt der Zukunft sollte nicht alleine deswegen keine Beachtung fin den weil das aktuelle Kompetenzportfolio des Unternehmens keine angemessene Bearbei tung erm glicht Tabelle 4 4 stellt die unterschiedlichen Anforderungen an das Kernkompetenzmanage ment je nach kurz mittel oder langfristiger Entwicklungsplanung dar Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement 281 Tabelle 4 4 Kernkompetenzmanagement im Zeitbezug Quelle In Anlehnung an Boutellier V lker vgl Tabelle 4 2 Kapitel Kundenn he Kurzfristige Pro Aktuelle Aufbau auf aktuellen Kernkompe duktentwicklung Kunden tenzen Mittelfristige Kunden plus Aufbau auf aktuellen und Erweite Produktentwick Noch Nicht rung von Kernkompetenzen Erg n lung Kunden zung durch Allian
7. Abbildung 3 5 _Portfoliotechnik Quelle Baier 1996 S 245 Marktportfolio Gesamtportfolio L 3 E Bel gan fd EA e v g Ss T 5 E 8 w E gt E x x pm 5 3 a D 3 3 gering mittel hoch relative Marktposition Technologiepriorit t T Technologieportfolio hoch mittel Technologieattraktivit t gering gering mittel hoch relative Technologieposition Zur besseren bersichtlichkeit ist es ratsam die Punkte einer Firma mit einem Pfeil zu verbinden sodass ein sehr guter Einblick in Entwicklungstendenzen des Marktes und Stra tegien der Wettbewerber entsteht Anhand dieser Darstellung wird eine Planung erm glicht die die wahrscheinliche Entwicklung von Konkurrenten ber cksichtigt Die gew nschten bzw erwarteten zuk nftigen Portfoliopositionen lassen sich dazu bersichtlich in die Gra phik integrieren sodass das Portfolio zum anschaulichen Planungsinstrument wird Durch die Erweiterung um die Faktoren Wettbewerber und Zeit gelingt es in die ansonsten un ver nderten Portfolios zus tzliche planungsrelevante Informationen zu integrieren Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 49 Das Beispiel in Abbildung 3 6 zeigt ein dynamisches Technologieportfolio Es wird er sichtlich dass der Wettbewerber A bei der Technologieposition aufholt und wird die eigene Entwicklung nicht forciert das eigene Unternehmen berholen k nnte Mi
8. a Bef higung Schulungen Da der Mitarbeiter als Intrapreneur in der Regel ein zus tzliches Aufgabenspektrum abde cken und zus tzliche Koordination und Kommunikation mit anderen Mitarbeitern bew l tigen soll werden in der Regel fachliche und berfachliche Schulungen notwendig Bez glich der Auswahl der Schulungen ist ein systematisches Konzept zu erarbeiten wel ches folgende Faktoren ber cksichtigt E Anforderungen der vom Mitarbeiter begleiteten Stelle E Kenntnisse des Mitarbeiters E Entwicklungsw nsche des Mitarbeiters und E Personal Entwicklungsw nsche des Unternehmens Typische Themen berfachlicher Schulungen zur Ausbildung von Intrapreneuren sind F hrung Teambildung das Zielsystem des Unternehmens und Grundlagen der Gewinn und Kostenrechnung um Nicht Kaufleuten das Mitdenken und reden in betriebs wirtschaftlichen Zusammenh ngen zu erm glichen Tipp Bilden Sie soweit m glich durch interne Problemerarbeitung aus Stellen Sie das Gelernte dann unbedingt weiteren Mitarbeitern zur Verf gung 58 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Schicken Sie grunds tzlich eher Mitarbeitergruppen und nicht einzelne Mitarbeiter zu Schulungen damit sich der Lerneffekt verst rkt Ein einzeln Geschulter hat keine M glichkeit zur weiteren Reflexion des Gelernten im Betrieb und mit seinen isolier ten neuen Ideen ger t er leicht in die Rolle eines Einzelg ngers oder sogar Au ensei ters Viele Unt
9. Auf organisatorischer Seite werden agile Mitarbeitergruppen sogenannte Fraktale gebil det die den Prinzipien Selbstorganisation Selbst hnlichkeit und Dynamik gen gen Damit k nnen den Vorteilen der herk mmlichen Gruppenarbeit noch weitere hinzugef gt werden Selbst hnlichkeit bedeutet dass Struktur Spielregeln und Ziele des Gesamtunterneh mens in den Fraktalen wiederzufinden sind Dabei spielt die bereinstimmung von indi viduellen und Unternehmenszielen die Zielkonformit t eine entscheidende Rolle f r die Motivation der Mitarbeiter Mit dieser Durchg ngigkeit wird f r eine Stabilit t gesorgt die ansonsten h chst flexible Strukturen erm glicht Dynamik beschreibt die Tatsache dass Ver nderungsbereitschaft nicht nur innerhalb der Fraktale vorherrscht sondern dass je nach Situation auch die Zusammensetzung der Frak tale selbst ver ndert werden kann Die Gruppen richten sich dabei agil auf ver nderliche Erfolgsfaktoren aus und zwar eigenst ndig Damit steht die Dynamik in engem Bezug zum dritten Prinzip der Selbstorganisation Wie bestimmte Ziele erreicht werden obliegt ganz allein dem Fraktal Selbstorganisation bringt auch die Notwendigkeit von Selbstkontrolle mit sich also die weitgehende Delega tion der Kontrollfunktion in die Fraktale Hier treten die oben geschilderten An forderungen an F hrungskr fte auf die mit der Abgabe von Verantwortung verbunden sind Da der Unternehmensf hrung nur noch di
10. Kundenn he sorgt f r eine gr ere Effektivit t des Entwicklungsprozesses Um einen kundennahen Entwicklungsprozess in Gang zu setzen sollten Sie folgende Checkliste beachten Wird der Anwendereinfluss in der Phase der Umsetzung aufrechterhalten Sind bei technikgetriebenen Innovationen technology pushs die Marktanwen dungen gekl rt Sind bei risikobehafteten Entwicklungen v llig neuer Produkte Lead User und Schl sselkunden also innovative Kunden und wichtige Zielkunden aktiv in den Innovationsprozess mit eingebunden ohne dass diese als Chefentwickler fungie ren Haben Sie vor der endg ltigen Festlegung der konstruktiven Produktbeschaffenheit die Meinung der Kunden durch Befragung Besuch oder Einladung in das Team ein geholt Haben Sie vor der endg ltigen Fixierung der Konstruktion Referenzkunden das Pro dukt testen lassen um die Fehlerfreiheit und Marktakzeptanz der Entwicklung zu best tigen Im Regelfall f hrt eine Berufung von Kunden als st ndige Mitglieder in das Entwick lungsteam zu weit Dennoch k nnen besondere Umst nde dies erfordern Der Maschinenbauer G nther Wensing mehrfacher Innovationspreistr ger profitierte bei der Entwicklung eines lasergesteuerten Abtastger tes zur Vermessung von Skulpturen vom fortlaufenden Input eines Werkstoffwissenschaftlers eines Denkmaltechnikers und eines Bildhauers so stark dass er diese fest in sein Entwicklungsteam integrierte Auch
11. Vorgesetzte lehnen die Abgabe von Verantwortung oft ab bertragung von Verantwortung hei t daher insbesondere auch Abgabe von Verant wortung und des damit assoziierten Entscheidungsspielraums Das Empowerment ist f r viele F hrungskr fte damit eine noch gr ere Herausforderung und Umstellung als f r die Mitarbeiter Es ist wesentlich schwieriger die K stchen in den K pfen loszuwerden als die K stchen im Organigramm sagte uns ein Vertreter der Unternehmensleitung eines deut schen Maschinenbauers Allzu oft ist es blich dass Vorgesetzte ihren Informationsvor sprung als Machtbasis ansehen und nutzen Typischerweise sehen sie deshalb ihren Be sitzstand bedroht und versperren sich der angestrebten Ver nderung wenn sie ihre Mitar beiter zu Intrapreneuren ausbilden sollen Nach einer Studie von Manz 1990 S 145 170 in KMU aus dem Maschinenbau trifft dies vorrangig auf Manager der mittleren F hrungsebene zu da diese in besonderem Ma e betroffen sind Neben ihrer Angst vor Degradierung fehlt ihnen die Erkenntnis dass durch die Integration der Mitarbeiter bzw Nutzungsperspektive die Systemperspektive der F hrungskr fte sinnvoll erg nzt wird und dadurch zeit und ressourcenaufwendige Anpass und Einarbeitungszeiten verk rzt werden Unsere eigene Studie unterst tzt diese Aussage im Kern Zum Teil selbst nach der Teil nahme an diesbez glichen Schulungen widersetzten sich die F hrungskr fte der Abgabe von Verantwo
12. Zeit Zukunftstrends rechtzeitig f r das eigene Produkt nutzen Suchfeld Marktsegment Hinweise auf wichtige Kundenw nsche finden sich auch in anderen Marktsegmenten deren Leistungen nicht von vornherein als un bertragbar gelten d rfen E Hersteller von Kleinwagen k nnen sich beispielsweise fragen welche Produkt merkmale aus der oberen PKW Klasse zum eigenen Vorteil und zum Vorteil der Kun den bernommen werden k nnen Der erste Kleinwagen mit Klimaanlage war Ergeb nis einer solchen berlegung Aus der trendigen Klasse der Gel ndewagen bernimmt VW das Design auf die Kleinwagenklasse So entsteht der Cross Polo Value Innovation 197 E Die Fertighausfirma Champion Enterprises wiederum aus den USA betrachtete den Markt der konventionellen Hausbauer und kombinierte dessen Vorteile mit den eige nen zu einer Value Innovation Dadurch entstanden zum ersten Mal Fertigh user die zwar immer noch schnell und g nstig erh ltlich sind aber auf Wunsch individuelle Merkmale und hochwertige Materialien enthalten Suchfeld Kundendefinition Vielen Unternehmen ist nicht klar wer sich genau hinter dem Einheitsbegriff Kunde verbirgt Eine Unterscheidung in die drei Gruppen K ufer Nutzer und Beeinflusser er ff net die Sicht auf weitere innerhalb der Grenzen der bisher betrachteten Kundengruppe unerkannte Bed rfnisse Folgende Beispiele zeigen den m glichen Nutzen einer Ausweitung des Kundenbegr
13. E Die WILO SALMSON AG verfolgt die Mission zum Komplettanbieter beim Wasser transport in der Geb udetechnik zu werden Bei den Heizungspumpen bzw beim Hei wasser hat man seit langem eine sehr gute Marktposition sodass sich f r die In novationsstrategie ein Fokus auf den forcierten Aufbau von Kalt bzw Abwassertrans portkompetenz ergibt vgl Details in der Fallstudie im Kapitel 4 11 E Auch die CWW GERKO Akustik GmbH weist ein konsistentes Zielsystem auf Um Sys temanbieter in Sachen Ruhe im Automobil zu werden wird der vorhandenen Kom petenz K rperschallentdr hnung systematisch die Kompetenz im Bereich Luft schallabsorption hinzugef gt E Um zum Komplettanbieter Transportieren und Verarbeiten von fl ssigen Medien und Feststoffen in der Landwirtschaft zu werden erg nzt die Firma R hren und Pumpen werk Bauer GmbH den Bereich umweltfreundliche Wasserversorgung um den Bereich Entsorgung von G lle Da hierzu schon erhebliche Kompetenzen im Hause vorhan den sind erscheint das Zielsystem realistisch Typologie von Innovationsstrategien Unter dem Begriff Innovationsstrategie ist die Gesamtheit einer ganzen Reihe von Sub strategien zu verstehen Um die Unternehmensmission zu erf llen bedarf es in Bezug auf Innovationsmanagement bewusster Strategien bez glich des Zielmarkts bzw der Kunden der Technologie des Know hows und der Kernkompetenzen der Produkte der Erfolgs faktoren u
14. Innovations A gt Produktmanagement stelle 4 Ideen zur Aufbereitung Anregungen Entscheidungsgremium GB Leitung Vorstand Entwicklung Produktion Produkt 4 2 3 Der Weg zur Einf hrung von Innovationsmanagement bei Rosenbauer Die Aktivit ten zur Einf hrung eines Innovationsmanagements bei Rosenbauer begann mit der internen Entwicklung des o a L sungsansatzes s Abbildung 4 7 durch die beschrie benen beiden Arbeitskreise aus F hrungskr ften und Mitarbeitern aus Vertrieb und Technik Die detaillierten Vorbereitungen zur Einf hrung bzw f r die Projektphase erfolgten mit Unterst tzung externer Kompetenz In der Vorbereitungsphase wurde ein Einf hrungskonzept entwickelt bzw wurden jene Mitarbeiter ausgew hlt die in der ersten Phase den Arbeitskreis bilden sollten Mit externer Unterst tzung wurde eine Benchmark Analyse durchgef hrt um festzu stellen wie gut die Innovationsgrundmuster bei Rosenbauer ausgepr gt sind bzw wo im Zuge der Einf hrung eines Innovationsmanagements spezielle Schwerpunkte gesetzt werden m ssen Als besonders zu beachten haben sich die vier Soft Skills sowie die Ele mente Ermittlung der tats chlichen Kundenbedarfe Innovationsteam bzw Innovations manager sowie internes Marketing herausgestellt Fallstudie zum Innovationsteam 155 Parallel wurden entsprechende interne Informationen und Schulungen bez glich Innova tionstechniken und methoden durchgef hrt bzw wurde die Pr
15. Zu den erw hnenswerten positiven Ans tzen die wir vorfanden geh ren folgende E Im R hren und Pumpenwerk Bauer GmbH werden zu internen Werbezwecken zur Markteinf hrung Produktphotos aufgeh ngt E Die WILO GmbH in Dortmund f gt seiner Belegschaft Neuproduktinformationen zur Gehaltsabrechnung bei Im Vorteil w hnte sich der Gesch ftsf hrer einer von uns analysierten Firma die nur we nige Dutzend Mitarbeiter besch ftigt Bei unserem kleinen Unternehmen erf hrt sowieso gleich jeder alles Dennoch macht sich ein Unterschied bemerkbar ob ein Mitarbeiter offiziell oder inoffiziell informiert wurde Im ersten Fall f hlt er sich eher als wichtiges weil in formiertes Mitglied des Unternehmens und identifiziert sich damit auch eher mit seiner Firma und dem Neuprodukt als im zweiten Fall wie uns Mitarbeiter des genannten Un ternehmens berichteten 298 Die Organisation des Innovationsprozesses Interne Akzeptanz geht externem Verkaufserfolg voraus Ergeben sich im Rahmen des internen Marketings Anzeichen f r fehlende Akzeptanz des neuen Produktes bei den Mitarbeitern so muss dies als ernste Indikation f r fehlende Akzeptanz bei den externen Kunden angesehen werden Solchen Anzeichen muss daher konsequent auf den Grund gegangen Problemursachen m ssen lokalisiert und beseitigt werden Tipp Betrachten Sie die eigenen Mitarbeiter als interne Kunden bzw als Testmarkt der In novation Damit werden Produk
16. die systematische Ideenfindung Wenn man etwas Neues machen will ist man nicht sicher ob es besser wird Aber wenn etwas besser werden soll muss man etwas Neues machen Am Anfang jeder Innovation steht eine Idee jede Neuerung wird irgendwann im Kopf eines Menschen als solche geboren und so stellt sich die erste konkrete Frage im Ablauf des Innovationsprozesses nach der Herkunft des entscheidenden Gedankens Die Ideen findung geh rt somit zweifellos zu den Schl sselprozessen erfolgreichen Innovationsma nagements Dieses systematisch zu betreiben bedeutet also auch die Ideenfindung nicht dem Zufall zu berlassen Aus Sicht eines Unternehmens lautet die Schl sselfrage Wie k nnen systematisch alle verf gbaren Ideenquellen angezapft und kreative Prozesse be g nstigt werden wie ist also die Ideenfindung zu organisieren 3 G C Lichtenberg Physiker und Schriftsteller im 18 Jahrhundert 110 Die Organisation des Innovationsprozesses Daher wird in diesem Kapitel aufgezeigt wie klare Verantwortlichkeiten f r die Ideen findung geschaffen werden k nnen wie Ideenquellen gezielt ausgesch pft und die Kreati vit t der Mitarbeiter gezielt gesteigert werden k nnen Dabei unterliegen sowohl Produktideen im engeren Sinn als auch neue Gesch ftsfelder im weiteren Sinn im Grunde der gleichen Suchsystematik Im letzteren Fall kann man auch von Business Scouting anstelle von Ideenfindung sprechen 4 1 1 Que
17. u Innovationsteam Chancen Risiken Analyse Wenn m glich Per sonalkontinuit t Entwicklung 4 Entwicklungsteam Vorteile der Interdisziplinarit t Die beiden wesentlichen Argumente f r eine multifunktionale Besetzung dieses Teams sind 1 die Komplexit t der heutigen Entwicklungsprobleme die ein einzelner nicht in allen ihren Facetten zu durchschauen vermag und 2 die steigende Motivation der beteiligten Mitarbeiter zur sp teren Betreuung ihrer Innovation im Tagesgesch ft Abteilungen mit urspr nglich unterschiedlichen Zielsetzungen sind auf diese Art zur Vernetzung ihrer Ansichten auf eine gemeinsame Linie zu bringen was auch die sp tere Weiterentwicklung der Innovation erleichtert Produkte und Abl ufe k nnen am leich testen von denjenigen verbessert werden die bei der Entstehung beteiligt waren Die Effektivit t des Innovationsprozesses steigt durch die Kompetenz des Teams zur zielgerichteten L sung komplexer Innovationsprobleme Die Verzahnung und gegen seitige Befruchtung vieler Wissenstr ger f hrt au erdem auf effizientem Wege zu einer Umsetzung von Forschungsergebnissen in marktf hige Anwendungen weil durch die fr hzeitige Beteiligung der Funktionen kostspielige und zeitaufwendige Nacharbeiten vermieden werden Die Auswirkungen der herk mmlichen funktional unterteilten Ent wicklungsorganisation sind hingegen E lange Entwicklungszeit
18. 0000 4 Konkrete Ideenfindung Szenarioanalyse SWOT Analyse Portfolioanalyse Siehe Kapitel Ideenfindung Hohe Anforderungen an die Vision Die Anforderungen an eine Vision sind vielf ltig und anspruchsvoll E Sie soll verst ndlich attraktiv nachvollziehbar pr gnant und glaubw rdig sein einen ethischen Kern haben und t glich vorgelebt werden E Neben kurz treffend und herausfordernd soll sie ansprechend und realistisch sein Weitere Forderungen sind Langfristigkeit und Klarheit sie soll weit ber konomische Richtzahlen hinausgehen W Sie soll etwas Positives f r die Gesellschaft beinhalten eine dramatisch ver nderte Situation zum Gegenstand haben und Begeisterung ausl sen Mythos Vision Das Problem ist jedoch dass der Begriff Vision von Unternehmen sehr unterschiedlich interpretiert wird Von qualitativ bildlichen Zukunftsbeschreibungen ber Umsatzziele bis zu Unternehmensleitbildern reichen die Deutungen Die fehlende Begriffseinheitlichkeit und vor allem klarheit f hrt soweit dass Visionen bisweilen sogar als etwas Mystisches angesehen werden So fordert Nonaka 1991 Manager ganz oben sollen Schw rmer auf der Spurensuche nach dem Ideal sein Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 35 Einer Definition des Begriffs kommt somit f r das Verst ndnis der folgenden Ausf h rungen eine entscheidende Bedeutung zu Definition der Vision Die Vision l sst
19. 82 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Drei Kommunikationswege f r den permanenten Informationsfluss zu den Mitarbeitern sind E Stellw nde am Arbeitsplatz E Intranet und E Informationsweitergabe nach dem Schneeballsystem Das Schneeballsystem funktioniert folgenderma en Die Unternehmensspitze informiert zun chst die zweite F hrungsebene und die wiederum gibt die gleichen Informationen angereichert um Abteilungsspezifisches an ihre jeweiligen Mitarbeiter weiter und so fort In k rzester Zeit l sst sich so jeder Mitarbeiter erreichen Je nach Anzahl der Hier archieebenen ist es empfehlenswert zur durchg ngigen Information den gleichen Folien satz weiter verwenden zu lassen um einer leicht m glichen Verf lschung des Weitergelei teten vorzubeugen Dieses Kommunikationssystem ist universell einsetzbar Gemeinsam mit der jeweiligen Unternehmensf hrung gelang es uns damit beispielsweise in diversen Unternehmen die Mitarbeiter ber den Sinn und Zweck der bevorstehenden Interviewgespr che im Rahmen der Datenerhebung f r diese Arbeit zu informieren Auf diese Weise konnten in k rzester Zeit das Vertrauen und die Akzeptanz der Belegschaft gewonnen werden Tipp Stellen Sie Information im Rohzustand zur Verf gung etwa Innovationsziele den Gesch ftsverlauf oder Zielerreichungsgrade Da Informationen in der Regel eine Hol pflicht darstellen obliegt es den Intrapreneuren in den Abteilungen bzw Gruppen
20. Die quantitative Risikoh he ergibt sich f r jedes St rereignis durch Multiplikation der jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeit mit der entsprechenden Schadenh he Die Summe aller Risikoh hen wiederum ergibt das Gesamtrisiko f r eine Idee bzw einen Projektvor schlag vgl Abbildung 4 22 Abbildung 4 22 Berechnung des Risikos eines Projektes Quelle Eigene Darstellung Risiko De H he des Unsicherheit des Einsatzes gew nschten Ergebnisses St rereignis Schadenpotential Wahrscheinlichkeit Risikoh he 1 10 oder EURO des Schadenpotentialx Schadeneintritts W keitd Schadeneintritts Risikosumme Risikokennziffer Dank der so gewonnenen Risikokennziffern k nnen Projekte miteinander verglichen wer den Wird zus tzlich eine Attraktivit tskennziffer errechnet kann ein bersichtlicher zweidimensionaler Vergleich im Attraktivit ts Risiko Portfolio erfolgen Im Verlauf von Einzelprojekten kann mit der Risikoanalyse ferner die Sicherheit der Fi nanzplanung berpr ft und Schadenpotentialen im Rahmen einer Projekt FMEA von vornherein begegnet werden s Kapitel Prozessorganisation 214 Die Organisation des Innovationsprozesses Bei kleinen Firmen sind besondere Vorsicht und strikte Risikogrenzwerte geboten Eine gro e Innovationsh he kann ein solches Unternehmen leicht in seinen Ressourcen ber fordern und im Falle eines Scheiterns verheerende Auswirkungen haben Die Attra
21. E Aufgrund akuter Zeitnot wurde bei einer Entwicklung eines Automobilzulieferers auf Tests der wichtigsten Kundenanforderungen verzichtet Bei der Kundenpr sentation stellte sich dann prompt heraus dass die Leistung des Produktes nicht gut genug war und der Auftrag an den Wettbewerb ging Geschwindigkeit ist zwar alles aber nicht zu Lasten der Entwicklungsqualit t im Sinne der wichtigsten Kundenw nsche Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 257 Grenzen der Geschwindigkeit Offensichtlich sind die Unternehmen auch nicht in der Lage dringende und wichtige aber weniger zeitkritische Vorhaben systematisch zu unterscheiden Es ist ein h ufig begange ner Fehler jeden Entwicklungsprozess exakt nach der gleichen Norm und mit vergleichba ren Zeitvorgaben ablaufen zu lassen Tats chlich ist nach unseren Beobachtungen die Mehrzahl der Entwicklungsprozesse sehr zeitkritisch Dennoch gibt es auch jene Innovationen bei denen kein Wettbewerbsdruck besteht und zus tzliche Entwicklungsmonate keine wesentlichen Renditeeinbu en mit sich bringen Diese m ssen erkannt und der Entwicklungsprozess darauf abgestimmt werden hier ist es ohne Weiteres m glich erst mit einem v llig ausgereiften Produkt in den Markt zu gehen Eine Qualit ts ist in solchen F llen also einer Geschwindigkeitsorientierung vorziehen Oftmals sind gerade bei technologischen Sprunginnovationen Beharrlichkeit ein langer Atem und ein schr
22. KETTERER B Kreativit t und Systematik im Innovationsprozess in Technische Rundschau 10 1999 S 80 81 KIM W C MAUBORGNE R Value Innovation in Harvard Business Review 1 1997 K m W C MAUBORGNE R Branchengrenzen sprengen und das Gesch ft neu erfinden in Harvard Business Manager 4 1999 KIRCHMANN E M W Information im Innovationsmanagement in F hrung und Organi sation 5 1998 S 300 307 KLIMEK L Mit neuen Ideen zu Wettbewerbs berlegenheit und Wachstum unver ffent lichte Vortragsunterlagen zur Abschlu tagung des Forschungsprojektes Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse Magdeburg 1999 KNOCHE R Die Metamorphose der Stahlkocher in trend 5 1997 KOPPELMANN U Facetten der Innovation des Innovations Managements in Markenarti kel 5 1998 S 6 15 KRASMANN H Paradigmenwechsel im Entwicklungsproze in Informationen zum Ver bundprojekt Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse Ausgabe 5 Dezember 1999 KRASMANN H Systematik und Ganzheitlichkeit Erfolgsfaktoren im Innovations management in Benchmarks for business Hrsg Friedrich W Frankfurt 2004 KRASMANN H STERN T Mit Internem Marketing zum Innovationserfolg in Innovatio nen erfolgreich machen Hrsg K nig B E Rei er M Gesis Magdeburg 2000 Kraus K J Die Entwicklung der europ ischen Pumpenindustrie im ver nderten welt wirtschaftlichen Umfeld Tagungsunterlagen der Pumpentagung in Ka
23. Siedler Produkte ohne o o Wettbewerbsnachteile enero ere Aktuelles Portfolio Ziel Portfolio Da Value Innovation meist keine einfache Art der Innovation ist erfordert sie einen ent sprechenden Entwicklungsaufwand Entsprechend dem Prinzip der Ausdauer vgl Kapi tel Innovationsteam ist zuweilen der Mut zu beharrlicher Entwicklung notwendig Dieser fehlt in der Praxis jedoch des fteren E Bei einem Maschinenbauer aus sterreich herrscht ein extrem kurzfristiges Ergeb nisdenken Mit Unsicherheit behaftete mehrj hrige Entwicklungen sind hier un denkbar E Bei einem weiteren Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe beklagt man sich ber die straffen Z gel der Konzernmutter die fr her m gliches beharrliches Kon struieren heute unm glich macht Eine Vorausentwicklungsgruppe dieses Un ternehmens die sich eigentlich um das Gesch ft in f nf bis zehn Jahren k mmern soll te wird so mit Aufgaben des Entwicklungs Tagesgesch fts eingedeckt E Ein Entwickler eines Pumpenbherstellers berichtet dass eigene Entwicklungst tigkeiten meist als Reaktion auf den Wettbewerb gestartet werden und dass in Folge immer ein hoher Markt und damit Zeitdruck herrscht der berlegungen in Richtung Value In novation nicht zul sst Eigeninitiierte Entwicklungen werden aufgrund der hohen Kos ten vermieden 202 Die Organisation des Innovationsprozesses Der h here Aufwand lohnt sich jedoch Wie di
24. ber haupt h chstens bis zur zweiten F hrungsebene Balanced Scorecard Ein geeignetes Instrument der Unternehmensf hrung um das komplette Zielsystem for mal abzustimmen und konsequent in die ganze Organisation zu kommunizieren ist die Balanced Scorecard Kaplan Norton 1997 Diese erst in den 90er Jahren erdachte Methode ist ein in sich geschlossenes und logisch verkn pftes Kennzahlensystem zur Steuerung des Unternehmens Es baut auf dem Grundgedanken auf dass die Nutzung allein finanzieller Kennzahlen zur Unternehmensf hrung zu kurz greift Kern des Verfahrens ist ein Form blatt das die individuellen strategischen Ziele des Unternehmens aufgegliedert nach vier Perspektiven enth lt Diese Perspektiven sind Die finanzielle Perspektive die interne Gesch ftsprozess Perspektive die Kundenperspektive und die Lern und Entwicklungsperspektive Wich tig ist dass auch die nichtfinanziellen Kennzahlen in mittelbarem oder unmittelbarem Ursache Wirkungs Zusammenhang mit den letztlich entscheidenden finanziellen Ergeb niszahlen stehen Die vier Perspektiven respektive Kennzahlen lassen sich damit als ge schlossene Wirkungskette darstellen Dabei bildet die Mitarbeiter Lernperspektive die Basis auf der zun chst die internen Abl ufe aufbauen Aus den Kennzahlen der internen Abl ufe ergeben sich wiederum die kundenbezogenen Kennzahlen und schlie lich die resultierenden Finanzziele Alle Ziele werden in Unterziele verfeinert un
25. ber zuk nftige Gegebenheiten reduziert werden Anhand der vier Bereiche Gesellschaft konomie Technik und Unternehmen werden denkbare Entwicklungen zu wenigen kon sistenten Szenarien zusammengefasst und mit Wahrscheinlichkeiten belegt Wichtige De terminanten der Szenarioanalyse sind demnach die Kundenbed rfnisse das Verhalten der Konkurrenz die Lage der Branche das technische Umfeld sowie politische kologische und kulturelle Einflussfaktoren Die Szenarioanalyse kann je nach verf gbaren Ressourcen und Wichtigkeit der Pro blemstellung aufwendig und damit auch mit sehr genauen Ergebnissen oder aber auch in rudiment rer Form durchgef hrt werden Eine einfache Variante empfiehlt sich wenn das Anwendungsziel in einem groben berblick ber zuk nftige Verh ltnisse besteht Es ist jedoch immer wieder erstaunlich welches Wissen bei den Mitarbeitern eines Unterneh mens bereits vorhanden ist In zielgerichteten Workshops lassen sich ohne teure Informa tionsbeschaffung verwertbare Szenarien aufstellen Die Anwendung oder Nicht Anwendung einer Prognosetechnik hat in der Praxis weit reichende Folgen Der Gesch ftsf hrer eines Pumpenherstellers zeigte sich verbl fft ber die Ergebnisse eines interdisziplin ren Workshops mit dem Thema Risikomanagement Das geb ndelte Know how der beteiligten Mitarbeiter sowie einzelne Beobachtungen bzw Indizien erga ben zusammengesetzt ein deutliches Bild zu erwartender Marktentwicklungen Da
26. optimierung Erst eine informierte und m glichst weitgehend einbezogene Belegschaft ist in der Lage sich mit einem neuen Produkt und dar ber hinaus mit ihrem Unternehmen zu identifizieren Dass dem tats chlich so ist zeigt das Engagement der Belegschaft eines Unternehmens das schon mehrfach als positives Beispiel diente Bei der 3K Warner Turbosystems GmbH k mmern sich die interdisziplin ren Entwick lungsteams um den Einbezug des ganzen Unternehmens Bereits in der Konzeptionsphase wesentlicher Neuentwicklungen finden interne Vertriebsrunden statt ber eine anders benannte Innovationspatenschaft vertritt jedes Entwicklungsteammitglied die Neuerung in seiner Stammabteilung und alle Projektberichte sind frei zug nglich Neben dieser pas siven Informationsbereitstellung wird die restliche Belegschaft auch aktiv ber die Be triebsversammlung die interne Betriebszeitschrift Aush nge und das Zeigen von Model len informiert 300 Die Organisation des Innovationsprozesses 4 10 1 Zusammenfassung des Kapitels Innovationserfolg gelingt am ehesten wenn sich alle Mitarbeiter an ihm beteiligen Das Prinzip des internen Marketings ist daher einfach Alle Unternehmenszugeh rigen m ssen fr hzeitig informiert begeistert und ihr Know how in den Innovationsprozess einbezogen werden so dass aus der Geheimsache eine Gemeinsache wird Die fachlich qualifiziertesten und sp ter mit der Betreuung der Innovation im Tagesge sch
27. s Soft Skills und die Selbstoptimierung der Mitarbeiter gruppen erm glicht so wie durch ein systematisch herausforderndes Ideenwesen unterst tzt vgl Kapitel F hrung Unternehmenskultur und Innovationsteam bertragbarkeit der Ergebnisse auf andere Branchen Unternehmensgr en und L nder 343 Zusammenspiel der Grundmuster Bei uns ist Innovation nicht beschr nkt auf das Produkt Wir haben uns immer bem ht mit unge heurem Einsatz an vielen Stellen des Unternehmens neue Wege zu gehen im Vertrieb wie bei der Organisation oder in der Produktion Ebenfalls muss ein Ausgleich geschaffen werden beim Einsatz der Grundmuster Es ist nicht zielf hrend einzelne Aspekte des Innovationsmanagements vorbildlich zu beherr schen andere dagegen berhaupt nicht Erst der gemeinsame Einsatz aller Grundmuster erm glicht die maximale Erfolgswahrscheinlichkeit von Neuentwicklungen ebenso wie es notwendig ist f r ein sch nes Musikst ck auf allen Tasten des Klaviers zu spielen Die harten Faktoren alleine f hren also nicht zum Erfolg Beim Einsatz jeder Methode m ssen die zugeh rigen Soft Skills mit ber cksichtigt werden So darf z B Wissensmana gement nicht als reine Installation eines Informationssystems verstanden werden Ohne die Bereitschaft der Mitarbeiter ihr Wissen zu teilen ist jedes formale Wissensmanage ment unwirksam vgl Kapitel Antrieb Systematische Vorgehensweisen
28. vations Reengineering sind folgende Tushman O Reilly 1998 E Schaffen von Helden bzw Vorbildern f r die Belegschaft E Betonen von Kontinuit t im Wandel Was bleibt gleich was wurde auch bisher schon gut gemacht E sich vergewissern dass die Botschaft verstanden wurde Benennen eines bergangsmanagers um Ordnung zu wahren und E Verb nden mit den wichtigsten Beteiligten Der Innovationspilot 335 Mit der einmaligen Optimierung der Innovationsf higkeit ist keine unbefristete Erfolgs garantie verbunden Im Laufe der Zeit k nnen sich Erfolgsfaktoren und vor allem Ab l ufe sowie Verhaltensweisen im Unternehmen ndern Damit wird klar dass eine dauer hafte Beherrschung des Innovationsmanagements auch dessen dauerhafte Steuerung be deuten muss Die zyklische Wiederholung der Innovationsdiagnose ist sicherlich ein Weg Ein weiterer besteht darin die Ergebnis und Einflussvariablen des Innovationsmanagements im Rah men eines Innovationscontrollings dauerhaft zu berwachen 5 4 Der Innovationspilot nachhaltige Beherrschung des Innovationsmanagements durch ein Innovationscontrolling Innovationsmanagement erfordert wie gezeigt werden konnte eine Beherrschung unter schiedlicher Ans tze und Disziplinen Die notwendige Integration diverser Ma nagementbereiche f hrt zu einer offensichtlichen Komplexit t Eine ganzheitliche Beherr schung erscheint extrem schwierig Wie dennoch zun chst eine vollst n
29. 13 PH LopesueRuogszo g s ss zo dsuopesouu s p uolyestue 4o 43 snWPUNAIH JQLLA 99 uU95UNF13MAG US LIAYSIG 1 p JLUY SYIING JU9ZOAA Ug BUNYSI37 3YY913113 oot 08 09 or 07 0 NMA Any ny Jun Sunayn4 qa nuy SAS 330S 43JSNWPUNIH zu uew d SulyJpwy gt Duag G9 IWDSa5 JIOYSLyDsuol DAouU ayd 2 1uydsydAang JUSWSISEUEWUISHP w p pun SULJ3Y JeW u u1 7U wW P SIIS 340S u p 1 q WEJJE 10A JIePOgqssun pueH IyDISIOqNSSUNJ19MOG Innovationsdiagnose Bewertungsinstrument und Ablauf 325 Dar ber hinaus wird eine detaillierte Auswertung zu den einzelnen Grundmustern erstellt ebenfalls kompakt und bersichtlich auf je einer Seite Schriftlich formulierte St rken und Verbesserungspotentiale erkl ren hier die Bewertung und geben erste Hinweise auf m gli che Ma nahmen zur Verbesserung s Beispiel in Abbildung 5 4 Durch eine eindeutige Zuordnung von Sachverhalten zu den beiden Rubriken St rken oder Verbesserungspo tentiale haben wir absichtlich eine Art Schwarz Wei Malerei betrieben Grund daf r ist das Ziel durch eine kurze aber pr gnante Darstellung m glichst aussagekr ftige dem Praktiker zug ngliche Ergebnisse zu formulieren Ein Blick auf die der Auswertung angef gte Checkliste s Tabelle 5 1 mit der detaillierten Punktevergabe f r die einzel nen Erfolgsfaktoren erm glicht eine genaue Untersuchung des Zustandekommens der Ergebni
30. 3 Kriterium wird au ergew hnlich gut erf llt Geringer Wartungsbedarf Nachr stm glichkeit Design Die Attraktivit t eines Projektes setzt sich aus der wirtschaftlichen Attraktivit t also dem erwarteten Umsatz und Ertrag sowie aus der strategischen Attraktivit t also der ber einstimmung mit dem Zielsystem der Wichtigkeit f r die Marktposition und der Erg n zung des Produktportfolios zusammen Prinzipiell besteht Risiko aus den Komponenten H he des Einsatzes einerseits und der Unsicherheit der Zielerreichung andererseits Mit anderen Worten Das Risiko w chst mit dem Schadenpotential und der Wahrscheinlichkeit des Schadenseintritts F r die Risiko Analyse m ssen demnach potentielle St rereignisse interner und externer Natur benannt und mit ihrer Schadenh he sowie mit der Wahrscheinlichkeit ihres Ein tritts quantitativ bewertet werden Dabei sind wirtschaftliche Risiken wie der Verlust der Marktposition ebenso zu ber cksichtigen wie technische Risiken Zu letzteren z hlt insbe Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 213 sondere das technische Scheitern der Entwicklung und damit der weitgehende Verlust der eingesetzten Ressourcen Das Risiko steigt je weiter sich das Unternehmen von ange stammten Kompetenzen entfernt Je nach gew nschter Pr zision kann das Schadenpoten tial auf einer Skala von z B eins bis zehn oder in Geldeinheiten bewertet werden
31. Abbildung 4 23 Trichterf rmiger Auswahlprozess in drei Stufen 217 Abbildung 4 24 Aufgaben eines Vorprojekts useeneeenesenenensenesenesenenensenesenennnnnen 225 Abbildung 4 25 Auswertung verschiedener Produkteigenschaften nach Zufriedenheitsgrad der Erf llung und Wichtigkeit 229 Abbildung 4 26 Produkt Markt Matrix eeeeesseesenssnenenensenenenensenenensenenenennsenen 230 Abbildung 4 27 Wasserfalldiagramm unnesssnnenensenenenesnenensenenenenenenen 233 Abbildung 4 28 Die f nf Niveaus der Kreativit t uueeeeeeneneneeenennen 237 Abbildung 4 29 Erfolgsfaktoren der Prozessorganisation ueneeneennnnnnenn 242 Abbildung 4 30 Teams im Innovationsprozess Abbildung 4 31 _Entwicklungseffizienz und effektivit t durch flexible leamstrukturen anne este ne Nsaksteenen 247 Abbildung 4 32 Sechs Schl ssel zu einer k rzeren Projektdauer nne 255 Abbildung 4 33 Risikoportfolio ussesssneenseseeesenenensesenenenensenenenenenenensesesenennnnnen 260 Abbildung 4 34 Das Team ist gemeinsam f r das Gesamtergebnis und jeder einzelne f r seinen Beitrag verantwortlich 266 Abbildung 4 35 Viele KMU vergeben das Potential der Entwicklungsmethoden 272 Abbildung 4 36 Kernkompetenzmanagement und seine Implikationen nnn 276 Abbildung 4 37 Die drei Ebenen des internen Marketings nnneeenesenneen 292 Abbildung 4 38 Internes Marketing Drei Ebenen Systematik im berblick Wer wird wie einbezog
32. Du Pont und Abbott E Lebensrausch com motiviert Kunden zur eigenen Entwicklung von Brett oder PC Spielen E Der Gesch ftsbereich Powertools der Robert Bosch GmbH sucht ber das Internet neue Produktideen f r Elektrowerkzeuge 112 Die Organisation des Innovationsprozesses Wird der Aufbau eines Produktes komplett der ffentlichkeit zug nglich gemacht spricht man auch von Open Source Ein solcher offener verteilter Entwicklungsprozess wird idealtypisch von der Programmiergemeinde des f r die Allgemeinheit zug nglichen Codes f r das PC Betriebssystem Linux vorgelebt In diesem Extremfall wird das Produkt dezentral von vielen Nutzern optimiert das durchaus erfolgreiche atypische Gesch fts modell des Herstellers beruht auf Einnahmen durch Service und Applikation statt durch Produktverkauf Aber auch der umgekehrte Weg Initiative seitens der B rger ist bereits etabliert Unter Ideenreich at pr sentieren kreative Menschen von sich aus Ideen die von interessierten Firmen abgekauft werden k nnen Der folgende Exkurs besch ftigt sich mit den Ideenquellen f r die permanente Ver besserung Exkurs Ideenquellen f r die permanente Optimierung eine Vielzahl an M glich keiten nutzen Die Ideenquellen f r die permanente Verbesserung lassen sich unterscheiden nach E Kunden und Noch Nicht Kunden Kunden sind die elementare Zielgr e des Innovationsmanagements und daher nat
33. Interdisziplinarit t Fr hzeitiger Einbezug Information der Belegschaft Fr hzeitiger Einbezug Information anderer Unternehmensbereiche Werke Nutzung verschiedener Methoden des Internen Marketings z B Aush nge Innovationspatenschaft 2 2 Ein einfaches Modell des Innovationsprozesses Da es neben den hier untersuchten Grundmustern auch Phasen eines Innovations bzw F amp E Prozesses gibt stellt sich die Frage nach der Beziehung zwischen den beiden Hierzu muss man sich zun chst ber die Phasen im Klaren sein Eine phasenspezifische Betrach tung ist aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen an das Innovationsmanagement in den verschiedenen Abschnitten des Innovationsprozesses sinnvoll Der Innovationspro zess besteht in der einfachsten Auspr gung aus der Idee und deren Umsetzung F r unse re Zwecke werden die vier Phasen Ideenfindung Ideenbewertung Interne Umsetzung und Externe Umsetzung unterschieden vgl Abbildung 2 2 ausreichend detailliert aber auch noch berschaubar 18 Das Modell Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse im berblick Abbildung 2 2 Der Innovationsprozess Quelle Eigene Darstellung Zwei Arten von Grundmustern Als die Grundmuster diesen einzelnen Phasen des Innovationsprozesses zugeordnet wur den konnten zwei verschiedene Arten beobachtet werden vgl Abbildung 2 3 Erstens ergaben sich Grundmuster die gleicherma en in allen vier Phasen de
34. Steinmeier I Springer Ber lin Heidelberg 1999 TROMMSDORFF V STEINHOFF F Innovationsmarketing Vahlen M nchen 2007 TUSHMAN M L O REILLY C A Innovation ist machbar Moderne Industrie Lands berg Lech 1998 VAHS D BURMESTER R Innovationsmanagement Sch ffer Poeschel Stuttgart 1999 V LKER RAINER Was bedeutet Innovationsmanagement und was bringt es den Unterneh men Vortragsunterlagen zur Veranstaltung Innovationsmanagement Technologie fabrik Karlsruhe April 1999 VON DER OELSNITZ D Warum Visionen im Management so wichtig sind in Management Berater 2 1999 S 45 f WARNECKE H J H SER M Schlank und fraktal digital und virtuell Arbeit in der Fabrik der Zukunft Vortragsunterlagen zum Managementkongre Das fraktale Unterneh men in Baden Wien im April 1997 WARNECKE H J Aufbruch zum Fraktalen Unternehmen Springer Berlin Heidelberg 1995 Literaturverzeichnis 357 WARNECKE H J Die Fraktale Fabrik Springer Berlin Heidelberg 1992 WENNY C Innovation ist mehr als eine Idee in Internationale Wirtschaft Nr 17 Mai 2000a S 26 30 WENNY C Produktionsfaktor Wissen in Internationale Wirtschaft Nr 17 Mai 2000b S 30 31 WHEELWRIGHT S C SASSER W E Mit einer neuen Technik Flops bei Innovationen ver meiden 1989 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 2 WIEDMANN K P Unternehmensf hrung und gesellschaftsorientiertes Marketing in Zu kunftsor
35. Vorprojekt Ein Erfolgs faktor wird darin in der Regel auf mehrere Arten operationalisiert Bewertung anhand einer Likert Skala und Begr ndung Frage und Kontrollfrage Damit wird ein Ausgleich zwischen quantitativer und qualitativer Orientierung erzielt Erhoben werden die Daten in pers nlichen Interviews mit Vertretern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen und Hierarchiestufen durchgef hrt von Innovationsexperten Wesentlich ist eine Beteiligung eines Vertreters der Unternehmensf hrung sowie der Abteilungen Entwicklung bzw Konstruktion Vertrieb Marketing bzw Produktmanagement Fertigung Qualit tswesen und Einkauf Objektivit t wird durch das B ndeln der zun chst subjektiven Einzelmei nungen erreicht Der Versuch das Bewertungsergebnis ausschlie lich von der Benotung der Mitarbeiter abh ngig zu machen f hrte zu einem unbefriedigenden Ergebnis Optimistisch und pes simistisch eingestellte Mitarbeiter glichen sich in ihrer Notenvergabe insoweit aus dass sich im Bewertungsdurchschnitt bei allen untersuchten Unternehmen ein Befriedigend ergab Aussagekr ftige Ergebnisse werden erst dadurch m glich dass Fachleute die ver gebenen Noten und die begr ndenden Aussagen der Interviewten einordnen Daher be hielten wir uns bei der hier beschriebenen Innovationsanalyse vor auf Basis der Befra gungsergebnisse die Bewertungspunkte selbst zu vergeben Die Anzahl an in einer Firma insgesamt gef hrten Interviews h ngt von d
36. Winning at new products Perseus Reading 1993 COOPER R MARKUS M L Den Menschen reengineeren geht denn das 1996 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 3 CORSTEN H Produktionsstrukturen in Zukunftsorientiertes Management Hrsg Bruch H Eickhoff M Thiem H Verlag Frankfurter Allgemeine Zeitung Frankfurt 1996 CRAM T High Fliers in The Ashridge Journal 11 1997 CRAM T Innovation Management and Creativity Vortrag beim 5 Management und In novationsseminar des Landes Rheinland Pfalz 1998 DEISER R Vom Wissen und Tun und zur ck in Wissensmanagement Hrsg Schneider U Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlag Frankfurt 1996 DEUTSCHE BANK Leitfaden zum Innovationsmanagement Selbstverlag Deutsche Bank Frankfurt 1996 DEUTSCHE BANK Fit f r die Zukunft Selbstverlag Deutsche Bank Frankfurt 1997 D RAND D Auf die einfache Art in Wirtschaftswoche 17 1998 S 112 116 ECKARDSTEIN D V LUEGER G Wohlbefinden von Mitarbeitern als betrieblicher Erfolgs faktor in Zukunftsorientiertes Management Hrsg Bruch H Eickhoff M Thiem H Verlag Frankfurter Allgemeine Zeitung Frankfurt 1996 EGGERS B Unternehmenserfolg durch Planungserfolg in Zukunftsorientiertes Manage ment Hrsg Bruch H Eickhoff M Thiem H Verlag Frankfurter Allgemeine Zeitung Frankfurt 1996 EICHHORN J P Chancen und Risikomanagement im Innovationsproze Lang Euro p ischer Verlag der Wissenschaft
37. absteigender Risikokennzahl Abbildung 4 33 Risikoportfolio Quelle In Anlehnung an Fuchs 1999 Eintritts wahrschein Gegenma nahmen lichkeit ergreifen Durch Fr hwarnsystem beobachten und Gegenma nahmen berlegen Im Eintrittsfall begegnen Schadenpotential Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 261 An dieser Stelle folgt der Risikoanalyse das Risikomanagement Bis zu einer bestimmten individuell festzulegenden H he der Risikokennzahl werden f r jedes St rereignis ein Fr hwarnsystem eingerichtet und Gegenma nahmen f r den Fall des Eintritts beschlos sen Ziel des Fr hwarnsystems ist es St rentwicklungen fr hzeitig zu erkennen um rechtzeitig und systematisch darauf reagieren zu k nnen Bei dessen Aufbau werden zu n chst f r das betreffende St rereignis Signale identifiziert die einem Eintritt vorausge hen Die mit diesen Warnsignalen verbundenen Parameter stellen den Beobachtungsbe reich dar der im Projektverlauf berwacht wird Die Parameter werden jeweils mit einem Alarmwert und einem Handlungswert versehen Erreicht oder berschreitet ein Parame ter seinen Alarmwert so wird seine weitere Entwicklung mit erh hter Aufmerksamkeit verfolgt sowie die berlegten Gegenma nahmen vorbereitet Bei berschreitung des Handlungswertes erfolgt die vorbereitete Reaktion Auch im Rahmen des Projektcontrollings kann ein entsprechendes Risikomanagement mit einem formalen F
38. ber das Intranet signalisiert Offenheit und Transparenz Einf hrungsveranstaltung am Entwicklungsende Eine Markteinf hrungsveranstaltung am Entwicklungsende h lt den internen Inno vationsschwung aufrecht Hier k nnen die Mitglieder des Innovations und Entwick lungsteams gelobt und das Produkt vorgestellt werden das Ziel besteht in einer kol lektiven Identifikation mit der Innovation Besonders Mitarbeiter mit Kundenkontakt und externe Verkaufspartner k nnen so auf gemeinsame Werte und Produktvorteile eingeschworen werden und sprechen fortan nach au en hin mit einer Stimme Die Auswahl der aussichtsreichsten Instrumente bzw die Informationspolitik liegt im Verantwortungsbereich des Entwicklungsteams Beobachtungen aus der Praxis Die von uns untersuchten Unternehmen erwiesen sich als sehr zur ckhaltende Anwender der beschriebenen Informationsinstrumente Es geh rt bei ihnen eher zur Normalit t als zur Ausnahme dass die eigenen Mitarbeiter der Firmen erst bei der Markteinf hrung von neuen Produkten erfahren W hrend von serienreifen Entwicklungen im Regelfall zumin dest auf der Betriebsversammlung oder in einer internen Zeitschrift berichtet wird erh lt die Belegschaft eines Unternehmens sogar berhaupt keine Informationen hier ist man auf informelle Kommunikation und die Lokalpresse angewiesen Innovationen werden von diesem Unternehmen nach wie vor auch intern als Geheimsache angesehen und behandelt
39. bergestellt Die eigene Technologieposition spiegelt dabei wider wie fortgeschritten die eigenen technologischen F higkeiten im Verh ltnis zu den Wettbe werbern sind Der Maximalwert auf der Skala wird dann erreicht wenn das Unternehmen Technologief hrer ist Die Technologiereife besagt ob eine Technologie erst im Entstehen ist Schrittmachertechnologie sich im Stadium beschleunigter Entwicklung Schl s seltechnologie oder bereits in der Phase befindet in der keine nennenswerte Technolo gieverbesserung mehr stattfindet reife Technologie Die Interpretation des Technologieportfolios erlaubt die Allokation von Entwicklungs ressourcen Wo bei Schrittmachertechnologien die eigene Technologieposition gut ist lohnt sich ein Engagement Vor allem hier befindet sich ein Suchfeld f r Innovationsideen 46 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Treffen eigene St rke und reife Technologie oder eigene Schw che und entstehende Tech nologie aufeinander wird ein sorgf ltiges Abw gen notwendig Bei selbst schwach be herrschten reifen Technologien ist von Investitionen abzuraten Tabelle 3 2 zeigt die Top 10 der Schrittmachertechnologien oder Zukunftstechnologien Tabelle 3 2 Top 10 Zukunftstechnologien Quelle VDI Expertenkreis 2003 Spone ammendungsbeipi O OO Optische Technologien Daten bertragung Medizin Kfz Technik Internet der Zukunft Rechnerleistung Telearbeit Telemediz
40. bertrag barem Wissen stellt eine wichtige Zuarbeit f r das Team dar welche systematisch von einzelnen Mitarbeitern geleistet werden muss Da die Integration verschiedener Technologien in einem Produkt zunehmend gefragt ist m ssen mitunter auch Know how Tr ger aus unterschiedlichen Disziplinen in einem Team zusammengef hrt werden Entscheidet sich ein Unternehmen dazu die Teams f r beide Anliegen Verbesserung des Bestehenden und Sprunginnovation mit den gleichen Mitarbeitern zu besetzen so m s sen zumindest die Aufgaben klar getrennt werden Gerade in kleinen Unternehmen wird es unvermeidlich sein dass sich die gleichen Personen immer wieder begegnen den noch ist eine vollst ndige Personalunion nach M glichkeit zu vermeiden In jedem Fall muss m glichst h ufig f r neue Denkanst e und Impulse gesorgt werden Eine weitere Gefahr eines fest besetzten Teams ist dessen Abgrenzung von der brigen Organisation Liegt die Zust ndigkeit f r Produktinnovation explizit und ausschlie lich bei einem elit ren Zirkel so besch ftigt sich eventuell bald kein weiterer Mitarbeiter mehr mit dieser Thematik Daher muss diesem Anschein entgegengewirkt und der Beitrag aller Mitar beiter explizit eingefordert werden die Innovationsteams m ssen jederzeit offen bleiben Erg nzt werden sollten die beiden Teams um ein Team der Freidenker wie bei Ideen quellen f r Sprunginnovationen beschrieben F r eine kleinere F
41. en Finanzbedarfs gelingt der Aufbau einer neuen Kernkompetenz im Regelfall nur unter Vernachl ssigung vorhandener Fertigkeiten Dies ist nat rlich nur ratsam wenn erkannt wurde dass eine aktuelle Schl sself higkeit f r die Zukunft nicht mehr relevant ist Kernkompetenzmanagement erfordert somit auch den Mut bisherige Kernkompetenzen aufzugeben und das f llt in der Regel nicht leicht Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement 283 Die eigentliche Herausforderung besteht oftmals darin bew hrte Handlungsroutinen und ehemals erfolgbringendes Wissen als obsolet zu erkennen und zu verwerfen gefragt ist der sch pferische Zerst rer den schon Schumpeter forderte Die Bereitschaft und F hig keit zu Ver nderungen stellt die Schl sselanforderung des Innovations Wissens und auch Kernkompetenzmanagements dar Der eigene Aufbau von neuen Kernkompetenzen ist allerdings nur eine M glichkeit an das ben tigte Know how zur Erschlie ung langfristiger Gesch ftspotentiale zu gelangen Kooperationen mit Firmen die ber entsprechende F higkeiten bereits verf gen sind eine schnellere und meist kosteng nstigere Variante die im n chsten Abschnitt noch weiter vertieft wird 4 9 4 Kooperations und Netzwerkmanagement Das Management des eigenen Kernkompetenzportfolios ist untrennbar mit einer effek tiven Ausgestaltung der Beziehungen zu Unternehmen mit komplement ren Kompeten zen verbunden welche die Wertsch pfungskett
42. gesetzten und Mitarbeiterbilder zu beobachten Obwohl bei den meisten von uns unter suchten Unternehmen eine unver ndert formal hierarchisch gepr gte F hrungsstruktur vorherrtscht ist bei ihnen ein allm hliches Umdenken unverkennbar Nur in wenigen Un ternehmen ist die Ausbildung von Intrapreneuren jedoch bereits ausdr ckliches Ziel Eine der positiven Ausnahmen wird von der 3K Warner Turbosystems GmbH aus Rhein land Pfalz gebildet Der Qualit tsleiter des Automobilzulieferers schilderte das Empowerment der Mitarbeiter als Herausforderung f r situatives F hren Wo Motivation fehlt muss die F hrungskraft durch Anreize helfen wo das K nnen fehlt ist ein Eingreifen durch Schulung angesagt und wo beides bereits vorhanden ist gen gt die Koordination durch Beschw ren gemeinsamer Ziele Damit ist ein wichtiger Punkt angesprochen Gem dem Prinzip der Grundmuster ist es falsch pauschal von jedem Unternehmen eine sofortige Umstellung auf partizipatives F hren zu erwarten Eine Firma wie ein deutscher Maschinenbauer unserer Studie z B in der eine sehr straffe F hrung praktiziert wird und die Mitarbeiter kaum eigenverantwort 70 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess liches Arbeiten gewohnt sind lie e sich mit solch einer Umstellung in k rzester Zeit zu grunde richten Hier sind allm hliche Ver nderungen zu empfehlen welche die langsam wachsende Bereitschaft und F higkeit der Mitarbeiter und F hrungskr fte be
43. lle entlang der Hier archieebenen noch ausgepr gter W hrend die Unternehmensf hrung in der Regel eine gute Kenntnis des Wettbewerbs besitzt sind der Belegschaft zum Teil sogar die Produkte der Konkurrenz fremd Was fast immer fehlt ist eine Analyse der Strategie der Hauptkon kurrenten und die Kommunikation dieses Wissens in das Unternehmen Einige erw hnenswerte Beobachtungen zur Wettbewerberorientierung sind in folgender Aufstellung zusammengefasst E Ein Lieferant von Komponenten f r Kraftwerke erhielt eine unangenehme Lektion Bei der Vergabe eines Gro auftrages in China unterlag man deshalb weil der Mitbewerber dem Kunden eine entscheidende Information ber die Zulieferer des von uns analy sierten Unternehmens geben konnte So erfuhr der Kunde dass hier Teile aus Osteuro pa bezogen werden und genau dies war von ihm zuvor als Ausschlusskriterium ge 96 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess nannt worden Damit hatte dieser Wettbewerber eindrucksvoll belegt dass die genaue Kenntnis der Konkurrenz zu entscheidenden Vorteilen f hren kann E Ein sterreichischer Maschinenbauer bietet seiner Belegschaft die Gelegenheit zu Mes sebesuchen E Ein Unternehmen aus sterreich gibt regelm ig neue Informationen zu Wett bewerbern in eine Umlaufmappe f r seine F hrungskr fte E Ein Maschinenbauer aus Nordrhein Westfalen beobachtet Konkurrenzaktivit ten sys tematisch ber Messen Ver ffentlichungen und Kundenbefragun
44. nsche Chancen Risiken Analyse Klare Kriterien zur Ideenbewertung Priorisieren der verschiedenen Ideen anhand der Kriterien und Ableitung von Ma nahmen Interdisziplin re Entscheidungsvorbereitung Einsatz von Strategieportfolios oder hnlichen Instrumenten Erstellen von Finanzszenarien Prozess organisation Flexible Projektorganisation Einbeziehen von Mitarbeitern aller Unternehmensbereiche Verantwortung beim Team Abgabe von Verantwortung nach unten Empowerment Angemessene Ausstattung mit Ressourcen Ein einfaches Modell des Innovationsprozesses 17 Innovationst tigkeit erh lt ausreichende Priorit t bei Mitarbeitern Abstimmung mit Tagesgesch ft Ausreichendes Vorhandensein von Motivation Erfahrung und Qualifikation im Team Anwendung von Projektmanagementtechniken wie Zielplanung Balkenzeitplanung Szenariotechnik Nutzung von Entwicklungstechniken z B QFD FMEA Target Costing Simulation Rapid Prototyping Lernendes Unternehmen Fruchtbare R ckbetrachtung Kern Kenntnis der eigenen Kernkompetenzen kompetenz Konzentration auf die Kernkompetenzen management Bewusste Entwicklung Wissensmanagement Aufgabe von Kernkompetenzen KK Strategie Offenheit f r Allianzen Zuk ufe Planung von Synergien Plattformkonzept Verwendung gleicher Teile Internes Fr hzeitiges Einbeziehen von Mitarbeitern aller Funktionsbereiche Marketing
45. nschten zuk nftigen Situation F r alle Strategietypen ist es entscheidend Erfolgspotentiale der Zukunft herauszufinden und aus einer Analyse des Unterschieds zwischen heutigem und zuk nftigem Wettbewerb die jeweilige Innovationsstrategie abzuleiten Es kommt auf eine genaue Kenntnis der aktuellen und wahrscheinlichen zuk nftigen Lage an Erst mit dieser Voraussetzung k n nen eine zielf hrende Innovationsstrategie formuliert und Suchfelder f r Produktideen abgeleitet werden Drei Parteien muss dabei eine besondere Beachtung zukommen Den Kunden den Wett bewerbern und dem eigenen Unternehmen Schafft man es E zuk nftige Kundenw nsche und bed rfnisse E fr her oder zumindest drastisch besser als der Wettbewerb durch Produktangebote zu erf llen und hat man dabei E eigene St rken genutzt bzw rechtzeitig an den richtigen Stellen aufgebaut sowie die interne Kostenstruktur im Griff so stellt sich der Erfolg zwangsl ufig ein Ausgangsbasis f r die Strategiefindung muss daher neben der Vision eine pr zise Analyse der aktuellen Situation des eigenen Unternehmens bez glich Kunden Markt und Techno logie im Abgleich mit den Wettbewerbern sein Megatrends Innovationsziele m ssen so gut wie m glich gesellschaftliche Rahmenbedingungen der Zukunft ins Kalk l einbeziehen um daraus erwachsende Nachfrage zu prognostizieren Zu den Megatrends geh ren zweifellos demographischer Wandel verst rkte Globalisie rung begrenzte
46. re levante Neuheiten f r den eigenen Bereich auszuwerten vgl Kapitel F hrung Folgende Beispiele aus unserer Studie sind in diesem Zusammenhang hervorzuheben E Die SERO Pumpenfabrik GmbH aus Baden W rttemberg betreibt eine aktive Informati onspolitik Dieses Unternehmen verl sst sich nicht auf informelle Kommunikationswe ge Betriebsversammlung Aush nge regelm ige Abteilungsleiterrunden und eine zirkulierende Mappe mit Neuigkeiten sorgen f r jederzeit gut informierte Mitarbeiter E Die 3K Warner Turbosystems GmbH setzt dar ber hinaus auf regelm ige f r alle Mit arbeiter offene Gespr chsrunden mit der Gesch ftsf hrung das Informationsmedium dezentrale Informationstafeln und durchg ngige Besprechungen mit gleichen Folien nach dem geschilderten Schneeballsystem Kommunikationsbarrieren Unsere Untersuchung ergab dass die offene Kommunikation im Unternehmen nur selten problemlos funktioniert Am h ufigsten existieren wie in folgendem Beispiel Reibungen und Verst ndigungsschwierigkeiten zwischen den drei Abteilungen Marketing Vertrieb Fertigung und Entwicklung Die innovationsf rderliche Unternehmenskultur 83 Eine Vertriebs Innendienstmitarbeiterin eines Maschinenbauers aus sterreich klagte symptomatisch dass sie von der Fertigung zu sp t erfahre wenn es einen Lieferverzug gibt und von der Technik zu sp t erfahre wenn es Konstruktions nderungen gibt An den Mauern der Abteilungsr
47. rlich die Bereit schaft der Kunden sich zu engagieren Ein mehrt giger Workshop wird vom Kunden in den seltensten F llen ohne finanziellen Ausgleich absolviert werden ein Stammtischge spr ch am Vorabend einer Messe oder einer Schulung hingegen ist sicherlich zu den Be wirtungskosten erh ltlich Beide k nnen jedoch wenn sie gezielt durchgef hrt und aus gewertet werden ihren Beitrag zur kundennahen Ideenfindung leisten Einige Firmen unserer Studie nutzen Kundenkontakte um das eigene Innovationsmanage ment zu befruchten E Die WILO GmbH und die Alois Scheuch GmbH versammeln speziell ausgew hlte Kun den einer Branche um das zuk nftige Innovationspotential bestimmter Produkte aus zuloten 166 Die Organisation des Innovationsprozesses E Die H ndler jedes Landes werden einmal pro Jahr in den Hauptsitz der Firma R hren und Pumpenwerk Bauer zu einer Tagung eingeladen Aus diesen Gelegenheiten entste hen Berichte die vom Vertrieb u a zum Thema Innovation in Ma nahmenkataloge umgesetzt werden E Dass auch informelle Anl sse einen wertvollen Beitrag zur Erkundung der W nsche der Anwender leisten k nnen belegt die Rosenbauer International AG aus Ober sterreich Deren Kunden die Feuerwehren veranstalten in regelm igen Abst n den Feste und zu denen erscheinen immer wieder Mitarbeiter des Unternehmens f h ren allerlei Gespr che und kehren am n chsten Tag oft mit vielversprechenden Anre gungen zur
48. rokratische H rden dar und haben eine abschreckende Wirkung auf Einreicher Vorschlag hierzu s Produktbriefing im Kapitel Kunden n he Der Automobilzulieferer 3K Warner Turbosystems GmbH z B nennt seine Pro jektantragsformulare Zielphoto mit ihrer Hilfe k nnen Ideen kurz und pr gnant dargestellt werden Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 119 E ein Anreiz bzw Belohnungssystem f r gute Ideen besteht Ein Ideenfindungswesen oder betriebliches Vorschlagswesen BVW darf wie alle Aus zeichnungen Preise und Pr mien nur als eine Komponente der Motivation betrachtet werden Sehr oft ist in Unternehmen zu beobachten dass das BVW nicht zur Zufrie denheit funktioniert oder eingeschlafen ist weil hinsichtlich der Soft Skills keine An strengungen zur Aktivierung der Mitarbeiter unternommen werden Als isoliertes Mit tel greift das BVW nicht Einen unmotivierten Mitarbeiter wird man dadurch nicht f r das Wohl des Unternehmens interessieren Dazu kommt ein anderes typisches Problem des Vorschlagswesens Wenn jemand Ideen zu einem abteilungsfremden Arbeitsgebiet einreicht dann wird dies dort als Beleidigung gewertet Weitere strukturelle Ursachen f r schlecht funktionierende BVW liegen darin dass kein Verantwortlicher benannt wurde oder zumindest vom Verantwortlichen keine neuen Impulse ausgehen Oft fehlt dem Ideenwesen einfach die Unterst tzung durch das Top Managem
49. teng nstige Fertigung sowie eine intelligente Vertriebsstruktur tragen zwar zum Erfolg bei bleiben aber ohne ein durchg ngiges und durchgesetztes Zielsystem in ihrer Wir kung suboptimal Im Gegensatz zur Vision existiert f r die Strategie ein einheitliches Begriffsverst ndnis Unter ihr wird der bewusst eingeschlagene Weg verstanden der zu einem Ziel in diesem Fall die Erf llung der Mission f hren soll Trotz der begrifflichen Klarheit sind in der Unternehmenspraxis erhebliche Defizite in der strategischen Ausrichtung zu erkennen Ein erheblicher Anteil der Firmen verf gt ber keine klar definierte Innovationsstrategie und fast alle Unternehmen entwickeln ihre Stra tegie aus der aktuellen Situation heraus ohne dabei ein weiter entferntes Ziel klar vor Augen zu haben Sie besitzen eine Extrapolationsstrategie im Gegensatz zu einer visi onsbasierten Strategie Sie vergeben damit die kr fteb ndelnde Wirkung der Vision die Mitarbeiter verschwenden wertvolle Ressourcen indem sie in f r das Unternehmen letzt lich irrelevante Richtungen denken und forschen An den folgenden Beispielen lassen sich typische Fehler aus der Unternehmenspraxis erkennen E Die bei einem sterreichischen Maschinenbauer praktizierte Vorgehensweise sah zu erst die Erstellung der strategischen Vorgehensweise und im Anschluss daran erst die Ableitung einer Mission vor Hierzu wurde ein interdisziplin r besetztes Strate gieprojekt ins Lebe
50. tzlich eine Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs Bei uns ist nie eine sinnvolle Innovation an mangelndem Geld gescheitert Jeder For scher der eine gute Idee hatte wurde von uns gef rdert und zwar von der Unterneh menszentrale In der entsprechenden Fachabteilung w re die Gefahr zu gro gewesen dass der Chef einfach sagt daf r haben wir kein Budget Tipp Wehren Sie sich gegen zu kurzfristiges Denken Betrachten Sie Innovation als Investition in den Umsatz und Gewinn der Zukunft Exkurs Finanzierung von Innovationsvorhaben Gerade f r KMU stellt der teilweise erhebliche Finanzierungsbedarf von Innovations vorhaben oft ein vermeintlich un berwindliches Hindernis dar F r Innovation haben wir 8 Hermut Kormann Ex Vorstand des Maschinenbauers Voith AG 28 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess kein Geld oder unsere Ressourcen sind streng limitiert sind Aussagen die uns vor allem von kleineren Unternehmen z B einem Hersteller von Lagersystemen und einem Pum penhersteller h ufig erreichen Die Wege zur Umgehung dieser Restriktion und die Be schaffung von Finanzmitteln k nnen wie folgt unterschieden werden E Erh hung der Ressourcenzuordnung f r Forschung und Entwicklung aufgrund der Erkenntnis deren gestiegener Wichtigkeit E Erh hung der Effektivit t und Effizienz des F amp E Mitteleinsatzes E Kooperationen mit anderen Unternehmen oder mit Forschungseinrichtungen und damit
51. von Coaches und Intrapreneuren 61 Exkurs Innovation und F hrungsmethodik Management by Objectives F hrung nach Zielvereinbarung und Integration von Innovationszielsetzungen Management by Objectives MbO oder F hren mit Zielvereinbarungen ist ein bew hr tes und weit verbreitetes F hrungsinstrument Kern der Methode sind j hrliche Zielver einbarungsgespr che zwischen F hrungskraft und Mitarbeiter die Unternehmens Abtei lungs und Mitarbeiterziele in Einklang bringen Die Ergebnisse m ssen schriftlich fest gehalten erreichbar und messbar sein um ihre volle Motivationswirkung zu entfalten Partizipatives F hren erfordert jedoch auch die Errichtung eines angepassten Informati onssystems Durch mindestens quartalsweise stattfindende Gespr che ber den Fort schritt in der Zielerreichung kann auftretenden Abweichungen fr hzeitig durch Gegen ma nahmen begegnet werden Am bersichtlichsten wird die Zielerreichung anhand von Graphiken visualisiert Wenn die Mitarbeiter ihre Performance selbst berwachen k nnen ist dies ebenfalls von gro em Vorteil Ein unmittelbares Feedback sorgt f r andauernde Motivation Leistungsf rderung beginnt mit Leistungstransparenz Ein Instrument zur Gew hrung von R ckmeldung sind die bereits angesprochenen Infor mationstafeln die in jeder Arbeitsgruppe aufgestellt werden und die aktuelle Leistung der Gruppe und des Unternehmens offenlegen sodass jeder Mitarbeiter seinen
52. 19 22 f 91 93 95 f 104 106 f 267 310 f 328 f 333 f 341 343 345 Spannungsfeld 19 22 93 97 ff 105 f Sprunginnovation 114 f 123 f 129 142 143 185 Strategie 32 39 41 44 49 ff 185 208 223 302 Suchfeld 32 45 110 195 ff 200 Suchfelder f r Value Innovation 195 SWOT Analyse 44 Synektik 139 systematische Ideenfindung 109 126 129 150 Target Costing 215 254 271 274 306 Teamzusammensetzung 241 249 262 266 270 Technologieportfolio 45 49 338 Trendanalyse 140 200 TRIZ 115 143 145 ff 200 Typenmix 266 270 Typologie von Innovationsstrategien 40 Umfeld 37 43 54 f 98 134 208 Unternehmenskultur 19 22 77 ff 80 85 87 92 f 103 f 106 267 Unternehmensleitbild 35 f Unternehmensphilosophie 35 37 Value Innovation 21 f 115 143 185 ff 197 200 ff 307 311 338 Venture Capital 28 Ver nderungsbereitschaft 58 74 78 92 334 Vision 32 ff 51 f 91 282 302 304 Weltweite Informationsrecherche 116 Wertekurve 189 191 197 200 Wettbewerbsorientierung 9 95 f 99 105 190 Wissensmanagement 81 93 99 f 103 f 282 343 Ziele des Innovationsmanagements 9 Zielsystem 19 32 f 38 ff 51 ff 57 93 208 212 282
53. 193 E Das katholische Hilfswerk Kirche in Not lie sich von anderen Branchen inspirieren und bot das Beichten als mobile Dienstleistung an Ein umgebauter VW Bus als Beichtmobil kommt durch Pr senz auf Veranstaltungen auf die zunehmend kirchen scheuen Menschen zu und brach die r ckl ufigen Beichtquoten F rster Kreuz 2005 S 36 E Netjets bietet ein Privatjet Sharing Modell an E In der Pumpenindustrie ist ein bis vor wenigen Jahren noch undenkbares Beispiel f r eine Revolution im Vertrieb das Angebot an die Kunden Pumpen zu leasen Einige von uns untersuchte Unternehmen aus dieser Branche denken diesen Gedanken zu Ende und fragen sich ob der Kunde berhaupt Pumpen erwerben muss Sie sehen es als wahrscheinlich an dass in Zukunft beispielsweise Anlagenbetreiber keine Pumpen kaufen wollen sondern den Transport einer Fl ssigkeit und besch ftigen sich mit der Option f r ihre Kunden das Fluid Management zu bernehmen Dazu m ssen Kunden die Pumpen weder kaufen noch leasen sie k nnten die Probleml sung aus lagern und der heutige Pumpenbauer w rde zum Dienstleister mit voller Verantwor tung im Tagesgesch ft Die folgenden Beispiele sind nicht auf die Vertriebsplattform beschr nkt E Die Kinobranche schien in den 80er Jahren keine Zukunft mehr zu haben Videoger te und gro e Fernsehbildschirme sorgten f r einen schrumpfenden Markt Die belgische Firma Bert Claeys gelang dann eine Value Innova
54. 1997 LUTZ B weitere ungenannte Autoren Die Notwendigkeit einer neuen Strategie industri eller Innovation erste Ergebnisse aus dem Expertenkreis Zukunftsstrategien For schungszentrum Karlsruhe Projekttr ger Fertigunstechnik und Qualit tssicherung Karlsruhe 1995 LYNN G S MORONE J G PAULSON A S Wie echte Produktinnovationen entstehen in Harvard Business Manager 4 1996 MALIK F So organisieren Sie optimal in trend 7 1997 S 102 105 MANDL C Konfliktpotential nutzen in iomanagement 5 1999 S 52 57 MANDL J Vielf ltige Anregungen in Austria Innovativ 2 1996 S 5 6 Manz T Innovationsprozesse in Klein und Mittelbertrieben Westdeutscher Verlag Opladen 1990 MEYER C Effektiv arbeiten nach eigenen Ma st ben 1994 in Harvard Manager Inno vationsmanagement Band 3 NEUKIRCHEN H Doping f r Manager in Manager Magazin 10 1999 S 86 97 NONAKA I The knowledge creating company in Harvard Business Review 6 1991 NOPPENEY C Quellen der Innovation in io Management 5 1997 S 16 19 OHNE AUTOR Gewinner und Verlierer in Logistik Heute 1 2 1996 S 52 58 OHNE AUTOR Produktion 2010 Schnelle Drehung jetzt in Markt und Mittelstand Ausgabe 7 1999 PATSCHEK S STERN T Die Teamgr e Determinante der Gruppeneffizienz Seminarar beit am Institut f r Angewandte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensf hrung der Universit t Karlsruhe 1995 PEARN M MULROONEY C PAYNE
55. Als Folge feh lender Priorisierungsmechanismen bernehmen sich viele Unternehmen in ihren F amp E Aktivit ten Typische Fehler sind E zu schnelle isolierte situativ beeinflusste Ideenbewertung in einzelnen Abteilungen oder sogar durch einzelne Manager E Nichtber cksichtigung strategischer Kriterien E keine Sammlung notwendiger Informationen welche die Basis der Bewertung schaffen und E Ideen werden zu oberfl chlich behandelt der originelle Kern bleibt verborgen und ungenutzt Zum Ausdruck kommen die Defizite in den Bewertungssystemen auch darin dass etliche europ ische Erfindungen von ihren Urhebern in ihrer Bedeutung nicht erkannt werden und dann als Innovationen aus dem fernen Osten f r Furore sorgen Das Faxger t bei spielsweise wurde im Siemens Konzern erfunden aber von Japanern zur Marktreife ge bracht vgl erstes Kapitel Die entscheidenden vier Aspekte einer systematischen Chancen Risiken Analyse lassen sich in einer Frage zusammenfassen Wer priorisiert die Ideen bzw Projekte anhand welcher Kriterien und welches Bewer tungsschemas zu welchem Zeitpunkt Diesen vier Aspekten ist auch die Struktur dieses Kapitels angepasst Wie im Sinne eines erfolgreichen Innovationsmanagements die Ideenbewertung zu handhaben ist wird in folgenden Unterkapiteln beschrieben E Entscheidungsgremium f r die Projektpriorisierung Kapitel 4 5 2 E Klare Auswahlkriterien Kapitel 4 5 3 E Bewertungsmodelle zur Projektprioris
56. Arbeit zur ck In der Praxis bleiben Gelegenheiten zur Ergr ndung der Kundenw nsche wie Verkaufs und Serviceaktivit ten oder auch Schulungen dennoch zu h ufig ungenutzt Auch das Instrument Kundenworkshop ist selten anzutreffen Zusammenarbeit mit Kunden im Innovationsprozess Ma nahmen zur kundennahen Entwicklung d rfen sich nicht auf die Phase der Ideen findung beschr nken wie schon eingangs erw hnt wurde Erfolgreiche Innovatoren betei ligen ihre Kunden aktiv am Innovationsprozess und erhalten so regelm ig ein Feedback vom Markt Im sp teren Verlauf des Innovationsprozesses werden Produkte testweise bei Referenzkunden zum Einsatz gebracht um wertvolles Anwendungswissen zu sammeln s Kapitel Prozessorganisation Viele von uns untersuchte Unternehmen arbeiten eng mit Schl sselkunden zusammen E Bei der 3K Warner Turbosystems GmbH pr sentiert ein Team zweimal j hrlich pers nlich bei den wichtigsten Kunden die neuesten Entwicklungen E Die BBS AG aus Deutschland und die beiden Maschinenbauer Rosenbauer International AG und Alois Scheuch GmbH aus sterreich stehen bei gr eren Neuentwicklungen in st ndigem direktem Kontakt mit Schl sselkunden Eine hohe Telefon und Besuchsfre quenz zahlt sich aus Die wichtigsten Kunden sind ber alle Vorkommnisse w hrend der Entwicklung informiert ihre W nsche finden jederzeit Ber cksichtigung E Lego entwickelte 2006 einen programmierbaren Spielzeugroboter NX
57. Arbeitspl tze verantwortlich sind sondern die Sprunginnovationen vgl Kapitel 1 124 Die Organisation des Innovationsprozesses Team f r Sprunginnovationen Da der Mensch in den Kategorien denkt die er kennt s o sind Ideen f r Sprunginno vationen ungleich schwerer zu erzeugen als Ideen f r kleine Verbesserungen Gerade Fachleute sind oft in ihrer eigenen Gedankenwelt gefangen und neigen viel weniger als Nichtexperten dazu den Stand der Technik in Frage zu stellen Im Jahr 2004 wurden in Deutschland nach Angabe des deutschen Instituts f r Betriebs wirtschaft von 2 2 Millionen Mitarbeitern 1 2 Millionen Verbesserungsvorschl ge im Rah men der betrieblichen Vorschlagswesen eingereicht Als Ergebnis ergaben sich stolze 1 2 Milliarden Euro Einsparung es gab 151 Millionen Euro Pr mien f r die Einreicher Aller dings waren unter den eingereichten Vorschl gen in aller Regel keine Sprunginnovatio nen Das Ersinnen kompletter Neuheiten verlangt die intensive unbefangene Auseinanderset zung mit der Materie Sprunginnovationen werden daher am vielversprechendsten von speziell zusammen gesetzten Teams verfolgt Das wiederum interdisziplin re Stammteam sollte dabei aus besonders geeigneten Mitarbeitern auch Nicht Fachleuten bestehen die fallweise inter ne oder externe G ste wie wissenschaftliche Experten Kunden oder interessante Vertreter aus anderen Branchen einladen Die weltweite Recherche nach relevantem und
58. Entstehung von Wissen Quelle In Anlehnung an Little 1997 Probst et al 1998 Die aktuellen Umsatzzahlen der Wettbewerber eines Unternehmens beispielsweise sind zun chst Daten Werden sie z B in eine Statistik der vorangegangenen Jahre eingef gt entstehen Informationen Aber erst aus dem Bezug zur eigenen Umsatzentwicklung zur letztji hrigen Prognose und zur eigenen Strategie ergibt sich Wissen Damit ist Wissen vernetzte strukturierte und gewichtete Information Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungsfeld 101 Die zentralen Aufgaben des Wissensmanagements sind nach Pocsay 1999 Wissensproduktion Erkennen Beschaffen Erzeugen Weiterentwickeln und Aktua lisieren von Wissen Wissensdokumentation Darstellen Aufbereiten und Verkn pfen von Wissen Wissensdistribution bermitteln und systematisches Bereitstellen von Wissen An diese Prozesse anschlie en muss sich selbstverst ndlich eine systematische und kon krete Nutzung des Wissens Ein systematischer Umgang mit Wissensmanagement erfor dert das Setzen von Wissenszielen und eine Bewertung des diesbez glichen Fortschritts also eine Integration des Wissensmanagements in das F hren mit Zielvereinbarungen Im Hinblick auf die konkreten Abl ufe des Innovationsmanagements beeinflusst Wis sensmanagement vor allem die erste Phase der Innovationsprozesse Vorhandenes Wissen zu Technologien Markt und Wettbewerb sorgt f r Ideen
59. Erfolgsfaktoren f r zwei Innovationsprozessphasen Quelle Eigene Darstellung e Organisation von Ideenfindung e Projektorganisation e Kapazit t f r Kreativit t e Schnelle und zielgerichtete Experimentieren Bewertung Umsetzung Wie die konkreten eigenen St rken und Handlungsbedarfe erkannt werden k nnen und anzugehen sind wird im n chsten Kapitel Innovationsanalyse und optimierung behan delt Carlos Ghosn Renault Chef und erfolgreicher Sanierer von Nissan 5 Innovationsanalyse und optimierung Es gibt nichts Gutes au er man tut es Das vielversprechendste Wissen um ein optimales Innovationsmanagement bleibt ohne Wirkung wenn es nicht gelingt dieses Wissen im eigenen Unternehmen praktisch anzuwenden und umzusetzen Dieses Kapitel kl rt die Frage wie die Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse in einem Unternehmen gemessen und optimiert werden k nnen bis hin zu einer nachhaltigen Beherrschung des Managements von Innovationen Dar ber hinaus werden die Messergebnisse im Rahmen unserer Fallstudien dargelegt und er rtert F r ein Unternehmen stellt sich nach der Erkenntnis der Grundmuster erfolgreicher Inno vationsprozesse die Frage wie dieses Wissen in die eigene Praxis bernommen bzw ein gef hrt werden kann Nicht immer wird sich die Ausgangssituation so darstellen wie im Beispiel der WILO Oschersleben GmbH vgl Kapitel 4 11 dass ein Innovationsprozess ge wisserma en von Null a
60. F rderung der Wissenschaftlichen Forschung Wien gef rdert Bei beiden Institutionen bedanken wir uns herzlich f r die gro z gige Unterst tzung Ganz besonderer Dank gilt den Industriepartnern die uns mit viel Verst ndnis detaillier ten Einblick in ihre Abl ufe gew hrt haben und damit den entscheidenden Beitrag zu den Erkenntnissen und zum Gelingen dieser Arbeit geleistet haben Frau Beatrix Kohlbacher und Frau Anneliese Rieser haben die redaktionelle berarbeitung des Buches besorgt und dabei vorbildliche Sorgfalt walten lassen wof r an dieser Stelle herzlich gedankt sei Bei Frau Annegret Eckert und Frau Ulrike L rcher vom Gabler Verlag bedanken wir uns herzlich f r die gute Zusammenarbeit und die Ausstattung des Buches Last but not least geb hrt den Herren Helmut Mense und Karl Heinz Wagner von der Projekttr gerschaft Produktion und Fertigungstechnologie des Forschungszentrum Karlsruhe GmbH wo die BMBF F rderung unter der Kennziffer PFT 02PV63065 koordi niert wurde besonderer Dank f r das stete Interesse am Fortgang der Arbeit und an der Verbreitung der Ergebnisse Worms Graz Dipl Wi Ing Dr Thomas Stern o Univ Prof Dr Ing Helmut Jaberg Inhaltsverzeichnis GelEHWOTrF ESATTA EREET ETETE ATN ne hs ATI E EANA TAA AE EAE V Vorwort zur vierten Auflagen a a a a a a a VII Vorwort zur ersten Auflage s riirii neier sariei e aE raa erii oE Ep Sristi isi seines VII Abbildungsverzeichnis 2 3 2 22 2 ee2 a
61. Gesch ftsf hrung besa nicht den Mut zur f lligen Abbruchent scheidung Das Projekt wurde bis zum bitteren Ende durchgezogen und daher zum Millionengrab Nur ein konsequentes berpr fungsverfahren und Gruppenentscheidungen sorgen f r Objektivit t sodass ein rechtzeitiges selbstkritisches Abbrechen von Projekten m glich bleibt Es ist also notwendig klare messbare Teilziele bez glich der Entwicklungsaufgabe sowie des Zeit und Kostenrahmens zu definieren und diese an bestimmten Kontrollpunk ten zu berpr fen Diese Kontrollpunkte werden im Allgemeinen als Meilensteine be zeichnet s auch Kapitel Vorprojekt Gliedern Sie Ihren Entwicklungsprozess entspre chend in sinnvolle Abschnitte mit Phasen berg ngen durch besagte Meilensteine bzw englisch Reviews oder Gates Dies kann z B eine Unterscheidung in eine Entwurfs Detaillierungs und Optimierungsphase sein Neuere deutschsprachige Literatur orientiert sich teilweise an den englischen Begriffen und spricht inhaltlich deckungsgleich anstelle von Projekt bzw Arbeitsphasen und Meilensteinen vom sogenannten Stage Gate Modell Tipp Nutzen Sie die Meilensteine zu einer Information des Projektlenkungsausschusses bzw der Gesch ftsf hrung ber den Zielerreichungsfortschritt Damit wird dem bergeord neten Kontrollgremium erm glicht seiner F hrungsverantwortung gerecht zu werden und in Notf llen sein Veto einzubringen Da die Abbruchkriterien k
62. Griff haben kann liefert uns der Automobilzulieferer 3K Warner Turbosystems GmbH Eine gro e Anzahl seiner Mitarbeiter aus allen Funktionsbereichen hat permanenten pers n lichen Kundenkontakt Die Fertigung beispielsweise stimmt ihre Prozesskette optimal mit der Fertigung des Kunden ab Daten zu den Kundenauftr gen wie Umsatz Umsatzerwar tung Preisqualit t usw werden in das Intranet eingespeist und monatlich aktualisiert so dass jeder Mitarbeiter die Gesch ftssituation und die erwartete Entwicklung kennt Dazu werden in regelm igen Abst nden Kundenzufriedenheitsanalysen durchgef hrt Jeder im Unternehmen wei worauf es den Abnehmern ankommt sodass im Ergebnis alle Mitarbei ter eine gute Kundenorientierung vorweisen Gleiches gilt f r die Wettbewerbsorientierung Hier bem ht sich das Unternehmen Informationen ber die Presse Fachzeitschriften pers nliche Kontakte und die Mitgliedschaft in Forschungsvereinigungen zusammenzu tragen Eine Informationsdatenbank zum Wettbewerb ist f r alle Mitarbeiter zug nglich Ebenso gut funktioniert die offene Weitergabe von Informationen zum eigenen Unter nehmen Alle laufenden Projekte der Business Plan sowie Entscheidungsrichtlinien der Gesch ftsf hrung werden im Intranet offen pr sentiert Monatliche Informationsgespr che der Unternehmensspitze sowie der F hrungskr fte jeweils f r ihre Abteilungen erg n zen die Kommunikation und sorgen f r maximale Transparenz im Unter
63. Innovationsideen in Ihrem Unternehmen nach klaren und auch allen Mitar beitern bekannten Kriterien bewertet Werden bei den Kriterien Markt und Wettbewerb Ressourcen und Machbarkeit so wie Zielsystem und Strategie ber cksichtigt Werden systematisch die n tigen Informationen gesammelt bevor entschieden wird Verf gen Sie ber feste Vorgehensweisen und Methoden beim Entscheidungsfin dungsprozess mit deren Hilfe Chancen und Risiken von Projektvorschl gen syste matisch begutachtet werden W gen Sie rechtzeitig potentielle Kosten und Ums tze ab 4 7 Vorprojekt der letzte Schritt vor der erfolgreichen Durchf hrung eines Hauptprojekts 4 7 1 Sinn und Zweck eines Vorprojekts Nach der erfolgreichen Ideengenerierung durchlaufen die zahlreichen Ideen die verschie denen Phasen der Filterung vgl Kapitel Chancen Risiken Analyse und es bleiben schlussendlich nur die erfolgversprechendsten Ideen brig Nun steht die Entscheidung an welche dieser Ideen in die Entwicklungsphase treten sollen Bis zur jetzigen Phase 224 Die Organisation des Innovationsprozesses wurden die Entscheidungen ob eine Idee weiterverfolgt werden soll eher nach subjekti ven Einsch tzungen und dem vorhandenen Wissen und der Erfahrung der Beurteilenden getroffen Im Vorprojekt ist damit Schluss hier wird die Einsch tzung mit berpr fbaren Zahlen und Fakten zur objektiven Bewertung untermauert Auf das Grundmustermodell bezogen s
64. Innovationsprozess ist insbesondere in der Phase der Ideen findung auf eine systematische Aufnahme der aktuellen Kundenw nsche und mittel und langfristiger Kundenbed rfnisse zu achten Kundenw nsche k nnen durch Instrumente wie Befragungen und Workshops erfasst werden Der kundennahe Entwicklungsauftakt gelingt letztlich durch den richtigen Mix Einzelne pers nliche Eindr cke aller Mitarbeiter werden durch die Ergebnisse repr sentativer Er hebungen erg nzt Die Ma nahmen zur Kundenn he verlangen einen nicht unerheblichen Aufwand dieser ist zwar in der Regel eine lohnende Investition muss aber dennoch ressourcen und nut zenad quat geplant werden Checkliste Kunden he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe Sind alle Ihre Mitarbeiter ber die aktuellen W nsche Ihrer Kunden informiert d h werden diese regelm ig erkundet Pflegen Ihre Mitarbeiter h ufigen Kundenkontakt z B ber gegenseitige Besuche Workshops Beobachtungen und Kundenpraktika Erkunden Sie auch die W nsche Ihrer Noch Nicht Kunden berpr fen Sie die Meinung Ihrer Kunden zu Beginn wichtiger Entwicklungen Pflegen Sie im Rahmen wichtiger Entwicklungsprojekte eine enge Zusammenarbeit mit relevanten Kunden Kennen Sie einige Ihrer Lead User und arbeiten Sie mit ihnen zusammen Reagieren Sie nur auf die aktuelle Nachfrage oder machen Sie sich auch Gedanken ber die Kundenbed rfnisse der Zukunft 178 Di
65. Innovationsver hinderer und Innovationsh rden umschifft werden m ssen Die hier aufgef hrten repr sentieren nur eine kleine Auswahl an typischen Problemen im Zusammenhang mit Innovationsmanagement deren L sung in dieser Arbeit aufgezeigt wird Das erste Kapitel definiert die wichtigsten Begriffe und beschreibt die steigende Relevanz des Themas f r den zuk nftigen Unternehmenserfolg und die damit verbundenen Ar beitspl tze Brachliegende Potentiale werden offenbart Gerade in Deutschland wird gerne nach dem Staat gerufen um Probleme zu l sen In der Bev lkerung herrscht verbreitet die Meinung die Politik sei hauptverantwortlich f r das Erhalten und Schaffen von Arbeitspl tzen Sicher kann der Gesetzgeber f rderliche Rahmenbedingungen f r Unternehmen setzen letztlich werden Arbeitnehmer aber im Wesentlichen von erfolgreichen Firmen besch ftigt Und der K nigsweg zu unternehmeri schem Erfolg ist das Entwickeln und Vermarkten von Produkten mit Wettbewerbsvortei len Damit wird deutlich dass Innovationsmanagement auch volkswirtschaftlich von hoher Bedeutung ist 1 Chinesisches Sprichwort aus Knoche 1997 2 Herausforderung Innovationsmanagement Aus unserer Suche nach einer Innovationssystematik wurde die Suche nach Grund mustern erfolgreicher Innovationsprozesse und schlie lich entstand ein praxisorien tiertes Konzept zum erfolgreichen Management der Unternehmens Zukunft Dieses Buch reiht sich dami
66. Interpretation zu sichern Objektiv messbare Ziele erf llen diese An forderung am einfachsten Eine charismatische F hrungspers nlichkeit kann die Umsetzung der Mission durch ihre berzeugungskraft f rdern Wichtig ist nach Erreichen einer Mission sofort eine neue Mission aufzustellen um nicht in Antriebslosigkeit zu verfallen 38 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Die Vision hat damit das Potential alle Unternehmenszugeh rigen im Hinblick auf Inno vationsmanagement auf eine gemeinsame Linie zu bringen Ein Automobilzulieferer unserer Untersuchung verfolgt Grunds tze wie Kunden und Qualit tsorientierung Er hat die Mission aufgestellt durch Umsatzverdoppelung und durch Lieferung innerhalb 24 Stunden nach Bestellung die Marktf hrerschaft im Segment zu erhalten Um gleichzeitig die Technologief hrerschaft zu erhalten befindet sich ein revolution res Schmiedeverfahren in der Entwicklung Da auf die interne Kommunikation der Mission gro en Wert gelegt wird fehlt dem Unternehmen damit zu einer kompletten Vision nach obiger Definition lediglich ein ethisch fundierter Unternehmenszweck Shared Vision Eine Firma mit Vision ist noch keine vision re Firma Eine Vision besteht nicht zum Selbstzweck ihre reine Existenz reicht nicht aus um die beschriebenen Wirkungen zu erzielen Sie muss mit Leben gef llt werden d h vorgelebt kommuniziert und in ein komplettes Zielsystem verfeinert werden Erst wenn a
67. Karlsruhe 1996 STRICKER G Ganzheitliches Bewertungsverfahren f r den industriellen Innovationsproze am Beispiel hydraulischer Str mungsmaschinen Diplomarbeit an der Technischen Uni versit t Graz 1999 STROTHMANN K H Dienstleistungen als Innovation im Maschinen und Anlagenbau in Innovationsmanagement Hrsg Tintelnot C Mei ner D Steinmeier I Springer Ber lin Heidelberg 1999 SUTER A TIPOTSCH C Makromodellierung als Voraussetzung f r Hochleistungsorgani sationen in Wirtschaftsingenieur 3 1995 S 17 19 TAKEUCHI H NONAKA I Das neue Produktentwicklungsspiel 1986 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 1 TERNINKO J ZUSMAN A ZLOTIN B TRIZ Der Weg zum konkurrenzlosen Erfolgspro dukt Hrsg Herb R moderne industrie Landsberg Lech 1998 TEUFELSDORFER H CONRAD A Kreatives Entwickeln und innovatives Probleml sen mit TRIZ TIPS Publicis MCD Verlag Erlangen M nchen 1998 THOM N WENGER A P Unternehmensorganisation als Kernkompetenz in Zukunftsori entiertes Management Hrsg Bruch H Eickhoff M Thiem H Verlag Frankfurter Allgemeine Zeitung Frankfurt 1996 TINTELNOT C Einf hrung in das Innovationsmanagement in Innovationsmanagement Hrsg Tintelnot C Mei ner D Steinmeier I Springer Berlin Heidelberg 1999 TROMMSDORF V BINSACK M Informationsgrundlagen f r das Innovationsmarketing in Innovationsmanagement Hrsg Tintelnot C Mei ner D
68. Kommunikationstechnologie welche die technische Grundlage f r die flexible Zu sammenarbeit darstellen 290 Die Organisation des Innovationsprozesses 4 9 5 Zusammenfassung des Kapitels Kernkompetenzen sind F higkeiten bei denen die technologieseitige Wettbewerbs f hrerschaft eines Unternehmens stark ausgepr gt sowie dauerhaft ist und die in er kennbaren Kundennutzen umsetzbar sind Kernkompetenzen sind damit die entschei dende Basis f r den Verkaufserfolg und k nnen in einer Vielzahl von Produkten zum Einsatz gebracht werden Dementsprechend ist es wichtig Innovationen auf diesen Schl sself higkeiten aufzubauen Da vorhandene Kernkompetenzen mittelfristig vom Wettbewerb kopiert werden ist ihre Pflege und Weiterentwicklung ein weiterer Erfolgsfaktor des Innovationsmanagements Langfristig ist im Abgleich mit zuk nftigen technologischen Entwicklungen und dem Zielsystem des Unternehmens auch die Notwendigkeit neuer Kernkompetenzen zu ber pr fen Das Kernkompetenzmanagement erwies sich im Rahmen unserer Untersuchungen als klare St rke der untersuchten KMU Mit der Konzentration auf Schl sself higkeiten wird auch die Offenheit f r Allianzen zum wichtigen Erfolgsfaktor Teile der Wertsch pfungskette die au erhalb der eigenen Kern kompetenzen liegen k nnen in vielen F llen vorteilhaft ausgelagert werden Ent wicklungskooperationen werden insbesondere dann notwendig wenn die Komplexit t einer Innovation oder die b
69. Kunde eine enge Zusammenarbeit mit Versuchen in seiner Fabrik zu im anderen Fall war eine so enge Kooperation seitens des Anwenders nicht erw nscht Im ersten Fall gelang eine erfolgreiche Innovation im anderen Fall wurde das Produkt zum Flop Abbildung 4 31 Entwicklungseffizienz und effektivit t durch flexible Teamstrukturen Quelle Eigene Darstellung Kernteam Kernteam Kernteam Entwicklung Entwicklung Entwicklung Marketing Marketing Marketing Zusammen Vertrieb Vertrieb Vertrieb setzung des F gt z gt p 3 8 Erweiterung Erweiterung Erweiterung Entwicklungs teams Gesch ftsleitung Fertigung Fertigung Beispiel piel Controlling Einkauf Controlling Kunde Design Lieferant Teamsitzung zu Sitzung nach der Sitzung kurz vor Entwicklungsbeginn H lfte der Projektschluss Entwicklungsdauer Flexible und situationsbedingte Zusammensetzung des Entwicklungsteams Je mehr Personen am Entwicklungsteam beteiligt sind desto gr er wird der zu betrei bende Koordinations und Integrationsaufwand Das Entwicklungsteam sollte aus einem Kernteam aus Gesch ftsleitung Marketing bzw Vertrieb und F amp E bestehen das ber den gesamten Prozess mit h chster Intensit t eingebunden wird Je nach konkreter Ent wicklungsaufgabe kann dieses Kernteam um Produktion Qualit tswesen und Beschaffung erweitert werden Damit erreicht es eine Anzahl von vier bis sieben Mitglieder
70. Neuen skeptisch gegen berstehen Aus dieser Erkenntnis heraus ergibt sich f r ein Unternehmen die Frage durch welche Ma nahmen und Verhaltensweisen das gewaltige Potential der Mitarbeiter in den Dienst des Innovations Interesses des Unternehmens gestellt werden kann In diesem Kapitel wird beschrieben wie die Mitarbeiter anhand der vier Grundmuster Antrieb F hrung Unternehmenskultur und dem Spannungsfeld aus Kunde Wettbewerb und eigenem Unternehmen vom Innovationshindernis zu Innovationsmotoren werden 3 1 Der Antrieb beim Willen f ngt alles an Wir haben einfach keine Zeit f r mittel und langfristige Planung ist ein so oder hnlich h u fig von Gesch ftsf hrern und Vorst nden ge u erter Satz Angesichts eines zweifellos vorrangigen und oft berm chtig erscheinenden Tagesgesch fts f llt es den Unterneh menslenkern offensichtlich schwer dem Thema Forschung und Entwicklung eine entspre chende Aufmerksamkeit zu widmen 6 Klaus Fischer Gesch ftsf hrender Gesellschafter der Unternehmensgruppe Fischer 24 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Das erste Grundmuster geht in erster Linie das Top Management etwas an Das Verhalten der F hrungsspitze hat einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des Innovati onsmanagements im Allgemeinen und jeder einzelnen Innovation im Speziellen Allzu h ufig scheitern F amp E Vorhaben weil die Unterst tzung seitens des Gesch ftsf hrers oder Vorstandes ausbl
71. Person bzw Institution die nicht unbedingt mit dem eigenen Unternehmen in Verbindung gebracht wird diese Befragung durchf hren zu lassen Bei einem mittelst ndischen Pumpenbhersteller stellte sich so heraus dass die Betreiber in vielen F llen mit den berh hten Ersatzteilpreisen der Konkurrenten unzufrieden waren Diese Erkenntnis best tigte das Unternehmen bei der Entwicklung eines neuartigen Pum penkonzepts bei dem auf einige reparaturintensive Bauteile verzichtet werden kann und dadurch die gesamten Ersatzteilkosten weiter gesenkt werden k nnen Parallel dazu kann das eigene Image des preiswerten Anbieters in die gew nschte Richtung des Technologie f hrers verschoben werden Als Nachteil ist dabei nat rlich zu erw hnen dass daf r auf m gliche Gewinne aus Ersatzteilen verzichtet wird Vorprojekt der letzte Schritt vor dem Hauptprojekt 235 5 Technische Realisierbarkeit kl ren Parallel zur Marktanalyse sollte im Verlauf des Vorprojektes damit begonnen werden zu kl ren ob die Produktideen berhaupt technisch realisierbar sind und wenn ja unter welchen Bedingungen Zum einen muss berpr ft werden ob das zur Entwicklung n tige Know how in erster Linie handelt es sich hier um die Mitarbeiter im Hause vorhanden ist und falls nicht wo dieses beschafft werden kann Neben der Weiterbildung von Mitarbeitern oder gleich der Aufnahme neuer Mitarbeiter sind vor allem Kooperationen mit Forschungseinrichtungen
72. Risikosteuerung zu erweitern Risikomanagement umfasst die Analyse Bewertung und zielgerichtete Steuerung von unsicheren Ph nomenen insbesondere im Hinblick auf Verlustvermeidung und Er tragserzielung Stein Reventlow 1994 Steht bei der Chancen Risiken Analyse der Aspekt der Bewertung und des Vergleichs mehrerer zur Auswahl stehender Projekte im Vordergrund so geht es beim projektbe gleitenden Risikomanagement in erster Linie um das Erkennen und kontinuierliche Be obachten von Gefahren sowie um das Vorbereiten von Gegenma nahmen Je h her der Einsatz desto weniger Unsicherheit ist akzeptabel Insbesondere dann wenn viel auf dem Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 259 Spiel steht das Schadenpotential also gro ist gilt es die Unsicherheit und damit das Risiko zu verringern vgl Abbildung 4 22 Kapitel Chancen Risiken Analyse Die beiden Aspekte der Unsicherheit werden durch folgende Fragen charakterisiert E Treten die Prognosen f r die Projektziele bzw deren Einflussfaktoren wie geplant ein E Welche ungeplanten Ereignisse k nnen eintreten und das Projektergebnis gef hrden Dementsprechend besteht das Projektrisikomanagement aus zwei Teilen E Projektcontrolling oder Project Monitoring Hier werden wie bereits geschildert regelm ig der Zielerreichungsgrad der Ent wicklungsziele der Zeit und Kostenplanung sowie deren Einflussfaktoren berpr ft s Abs
73. Springer Berlin Heidelberg 1999 BOUTELLIER V LKER Erfolg durch innovative Produkte Hanser Verlag Wien 1997 BOWER J L HOUT T M So sind Sie schneller als die Konkurrenz 1989 in Harvard Ma nager Innovationsmanagement Band 2 BROCKHOFF K Der Kunde im Innovationsproze Vandenhoeck und Ruprecht G ttingen Hamburg 1998 BROWN D European Commision Innovation Management Tools Official Publications of the European Communities Luxemburg 1997 BROWN J S Forschung mu das Unternehmen neu erfinden 1991 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 2 BRUNBAUER G Innovationsmanagement als Schritt der Unternehmensentwicklung in Benchmarks for business Hrsg Friedrich W Frankfurt 2004 BUCK A HERRMANN C LUBKOWITZ D Handbuch Trendmanagement Frankfurter All gemeine Zeitung Verlag Frankfurt 1998 CALL G V LKER R Innovations Check in iomanagement 5 1999 CHESBROUGH H W TEECE D J Innovation richtig organisieren aber ist virtuell auch virtuos 1996 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 3 CHRIST H D Innovationen eine allt gliche Aufgabe im lernenden Unternehmen in Per sonalf hrung 5 98 S 14 17 350 Literaturverzeichnis CLARK K B FUJIMOTO T Das Erfolgsgeheimnis integrer Produkte 1991 in Harvard Ma nager Innovationsmanagement Band 2 COLLINS J C PORRAS J I Werkzeug Vision 1992 in Harvard Manager Innovationsmana gement Band 3 COOPER R
74. Thema Zielkunden bei vielen Entwicklungen zu kurz da die Verantwortlichen zu sehr mit dem Produkt selbst besch ftigt sind Neben klaren Projektzielen ist ein einfaches effizientes Projektcontrolling ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Entwicklungsmanagements Demnach sollte nur eine berschaubare An zahl f r die Entwicklungsziele wesentlicher Parameter festgelegt und bersichtlich darge stellt werden um keine B rokratie zu installieren deren Aufwand den Nutzen bersteigt Tipp Empfehlenswert ist die visualisierte Abbildung aller ausgew hlten Messgr en auf nur einem Berichtsblatt als effizientes Informationsmedium So kann der Projektfortschritt auch von Nichtbeteiligten mit wenigen Blicken erfasst werden Dieser Effekt l sst sich durch ein einheitliches u eres der Berichterstattungen aller Projekte eines Unterneh mens noch verst rken Ein standardisiertes Protokoll steigert zudem die Besprechungs effizienz und das zielf hrende Arbeiten des Teams Unverzichtbare Bestandteile des Projektcontrollings sind die Zeit Kosten und Umsatz planung Bei den inhaltlichen Zielen k nnen neben der technischen Zielerreichung indi viduell weitere relevante Messgr en wie die interne und externe Kundenzufriedenheit aufgenommen werden Die ausgew hlten Parameter werden im Entwicklungsverlauf st ndig ermittelt und graphisch dargestellt Zur Abbildung des zeitlichen Projektablaufs haben sich die Netzplantechnik und die Balkenplanda
75. Verbesserung ist allerdings gegebenenfalls die Offenlegung betriebsinterner Daten und der Innovationszielrichtung sowie der Aufwand zur Beurteilung der Einreichungen und zum Feedback an die Einreicher sicherlich verbunden mit einem Belohnungssystem Grunds tzlich sind hier die gleichen Ma st be an eine Ideenselektion anzulegen wie bei intern eingereichten Vorschl gen s Kapitel Chancen Risiken Analyse Dar ber hinaus klar geregelt werden m ssen zudem rechtliche Fragen wie Urheberschaft und Patentrechte Bereits ein Viertel der deutschen und sterreichischen Unternehmen sammelt nach einer Studie der Universit t Innsbruck und der Wissenschaftlichen Hochschule in Vallendar aus dem Jahr 2005 Ideen im Internet Beispiele E Automobilhersteller Webasto z B gr ndete 2005 eine Internet Diskussionsplattform ber 300 000 Teilnehmer beantworteten Fragen zum Thema Standheizung Wichtige W nsche waren die M glichkeit zum Ausbau in den Sommermonaten um nicht unn tiges Gewicht zu transportieren Daraus ergab sich als Weiterentwicklung der Idee die Variante einer flexibel nutzbaren tragbaren Standheizung Diese Idee wird von Webasto umgesetzt Aus Focus Money Ausgabe 12 2006 E Die Internetplattformen Ninesigma und Innocentive com werden von Unterneh men aus der chemischen und pharmazeutischen Industrie zur ffentlichen Ausschrei bung von F amp E Auftr gen genutzt Es beteiligen sich u a Procter amp Gamble Eli Lilly
76. Vermarktung von Erfindungen Anpassung an ver nderte Kundenw nsche Sicherung von Arbeitspl tzen Imagepflege F rderung des Gemeinwohls und Verbesserung des Umweltschutzes Damit wird klar dass eine Vielzahl von Gruppen von Innovationen profitiert Dies sind neben Anteilseignern Mitarbeitern Kunden und Lieferanten durch h here Steuerein nahmen auch der Staat und die Gesellschaft im Allgemeinen 10 Herausforderung Innovationsmanagement 1 3 Grundmuster erm glichen systematisches Innovationsmanagement Auf der Suche nach einer systematischen Herangehensweise an das Thema Innovati onsmanagement ergeben sich folgende Probleme E Innovationen k nnen nicht einfach per Dekret verordnet werden Innovationsprozesse sind einmalig haben zahlreiche Einflussfaktoren und ein unsicheres Ergebnis Innova tionsprozesse sind also komplex und daher schwer beherrschbar E Die vorhandene Innovationsliteratur hilft Unternehmen nur bedingt weiter Erfolgs faktoren werden jeweils bei bestimmten Grundbedingungen ermittelt und sind kaum verallgemeinerbar E Innovationen unterliegen keinen einfachen reproduzierbaren Gesetzm igkeiten Es ist nicht anzunehmen dass man f r alle Branchen und Unternehmen einheitlich gel tende Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements finden kann Erfolgsrezepte f r Innovationen lassen sich nicht einmal innerhalb einer Branche einfach von einem auf ein anderes Unternehmen bertragen Sehr wohl muss es jedoch m
77. Zweifler und das andere Mal das Produkt wurde nicht von allen getragen als Gr nde f r den jeweiligen Flop genannt wurden Probleme des internen Marketings von der Geheimsache zur Gemeinsache Das Argument mit dem internes Marketing neben den bef rchteten zu fr hen Ver kaufsaktivit ten des Au endienstes oft abgelehnt wird ist der m gliche Abfluss sensibler Informationen an den Wettbewerb Selbstverst ndlich gilt es im Einzelfall zu pr fen was kommuniziert und was zur ckgehalten wird Internes Marketing darf nicht als beliebige Streuung kritischer Entwicklungsinformationen missverstanden werden s o Die man gelnde Geheimhaltung wird jedoch oft in ihrem Schadenspotential bersch tzt denn grunds tzlich ist die Gefahr einer unmotivierten oder gar ablehnenden Haltung der eige nen Mannschaft als gr er einzusch tzen Jaberg Stern 1998 Internes Marketing 299 Der Entwicklungsleiter und der Gesch ftsf hrer eines Maschinenbauers unserer Studie z B hatten gro e Bedenken gegen eine fr hzeitige Information der Vertriebsmannschaft ber das neue Produkt Sie bef rchteten der Wettbewerb k nne sehr schnell mit einem Imitat auf den Markt kommen Tats chlich erkundigten sich erste Kunden schon vor der offiziellen Vorstellung interessiert nach der Neuheit es hatte also L cken in der Geheim haltung gegeben Der Wettbewerb jedoch so er denn wirklich Informationen erhalten hatte konnte diese nicht zur
78. alle Mitarbeiter systematisch mit dem Kundenbedarf auseinander sodass die ganze Mannschaft die Denkweise und Bedarfs Nutzen Relation der Kunden versteht Erfolgreiche Firmen zeichnen sich durch regelm ige Kundenkontakte auch von Nicht Verkaufsmitarbeitern und des Top Managements aus Tipp Es ist sehr sinnvoll reicht aber nicht aus Informationen zum Kunden durch den Ver trieb in das Unternehmen zu schleusen Besser als Informationen aus zweiter Hand sind dagegen eigene Erlebnisse Lassen Sie F amp E sowie Produktionsmitarbeiter von Zeit zu Zeit Verkaufspraktika machen und Kundenbesuche absolvieren dies st rkt die Kun denorientierung nachhaltig Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungsfeld 95 W hrend es an dieser Stelle bei den Soft Skills um die Geisteshaltung geht wird die konkrete Aufnahme der Kundenw nsche f r den Innovationsprozess detaillierter im sepa raten Grundmuster Kundenn he im Kapitel 4 3 betrachtet Trotz aller Pl doyers f r die Kundenn he hat auch diese eine Grenze Wie bei einem von uns untersuchten Maschinenbauer aus sterreich wird in manchem Unternehmen verges sen dass auch Kundenorientierung letztlich nur ein Unterziel des Gesamtziels Gewinner zielung ist Wo die Mitarbeiter t glich nur damit besch ftigt sind au ergew hnlichen und individuellen Kundenanfragen nachzukommen wird die Profitabilit t des Unter nehmens fr her oder sp ter auf der
79. am Neuen herrscht und die Mitarbeiter Ideen aufgeschlossen gegen bertreten Bei den von uns untersuchten Mit telst ndlern fanden wir jedoch in der Regel ein gutes Betriebsklima vor auch wenn der Unternehmensf hrung das zum Teil gar nicht bewusst war Wahrnehmungsunterschiede wie in folgendem Beispiel waren kein Einzelfall Der Gesch ftsf hrer eines Unternehmens war der Meinung besonders auf der untersten Ebene seien das Klima und die Kommunikation schlecht Seine Beobachtungen waren dass die letzten Betriebsratsvorsitzenden alle nach kurzer Zeit zur cktraten und sich ihm gegen ber kaum einmal ein Mitarbeiter u erte Unsere Untersuchung brachte zur ber raschung des Gesch ftsf hrers zu Tage dass die Unternehmenskultur zu den gro en St rken eben dieses Unternehmens z hlt Das Klima wurde mit gut bewertet es existie ren zahlreiche pers nliche Freundschaften Wissen wird offen weitergegeben und auch die offene Kommunikation im Allgemeinen erhielt gute Noten Als Ursachen f r das angenehme Miteinander in den meisten Unternehmen wurden uns verschiedene Punkte genannt E Bei Rosenbauer International Hersteller von Feuerwehrfahrzeugen f hrt der Leiter des Qualit tswesens an Bei uns entsteht das Wir Gef hl durch die allseitige Identi fikation mit einem attraktiven Produkt 86 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess E Bei uns kennt jeder jeden sagt der Gesch ftsf hrer des Pumpenspezia
80. auch g nzlich von ihnen abh ngig Typenmix Ich habe da so einen linksradikalen Typen der f r mich arbeitet Er ist tzend Er sagt mir doch glatt dass ich Unrecht habe Er gleicht meine blinden Flecken aus Ohne ihn bin ich aufgeschmis 37 sen Eine Fu ballmannschaft aus elf k rperlich bestens trainierten 19 J hrigen wird ebenso wenig die Meisterschaft erringen wie eine Mannschaft aus elf erfahrenen 37 J hrigen Auf die Mischung kommt es an Auch die Anforderungen an ein Umsetzungsteam sind nicht nur bez glich der fachlichen Kompetenzen vielf ltig Es sind verschiedene Denkweisen und verschiedene Arten an ein Problem heranzugehen gefragt Bei homogenen Teams besteht die Tendenz sich allzu schnell auf eine L sung zu einigen und damit suboptimale Ergebnisse zu erzielen Die Bew ltigung der Entwicklungsaufgabe gelingt also am besten mit einem heterogenen Team Eine intertypologische sich erg nzende Zusammensetzung aus unterschiedlichen Charakteren f hrt zu ganzheitlichen L sungen Gerade aus der Diskrepanz unterschiedlicher Ansichten ergeben sich Sprunginnovationen Es existiert eine ganze Reihe von Typologien Die Mischung bez glich folgender F higkei ten und Eigenschaften im Team sollte stimmen E Es sind sowohl Spezialisten als auch Generalisten gefragt E Es sollten St rken in den vier sich erg nzenden Eigenschaftsbereichen analytisch strukturiert kommunikativ und intuitiv vorliegen E Neben Proble
81. auszeichnet und unterscheidet ist vor allem der Aspekt des Reduzierens und sogar Weglassens ange Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 203 stammter Produktmerkmale Somit liegt die St rke von Value Innovation vor allem im Bereich reifer Technologien und M rkte also genau dort wo Sprunginnovation am schwersten fallen Checkliste Value Innovation Kennen Sie die Wettbewerbsprodukte und kopieren diese oder kennen Sie die Wett bewerbsprodukte um sich dann von ihnen zu differenzieren Kennen Sie die wichtigsten Kundenw nsche der Mehrheit der Anwender und rich ten Sie Ihre Produkte danach aus Haben Sie den Mut zu beharrlichen Entwicklungen Haben Sie den Mut Produkteigenschaften nicht anzubieten die in Ihrer Industrie b lich sind Gelingt es Ihnen bei Innovationen ber ein einzigartiges Angebot an Produktmerk malen Ma st be zu setzen und den Wettbewerb damit irrelevant zu machen Besitzen Ihre Produkte ein unverwechselbares in sich stimmiges Profil Besteht Ihr Siedler Wanderer Pioniere Produktportfolio berwiegend aus Pionieren 4 6 Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 4 6 1 Ideenbewertung eine schwierige aber lohnende Aufgabe Wer eine m glichst gro e Anzahl an Ideen sammeln konnte hat den ersten gro en Schritt im Innovationsprozess erfolgreich bew ltigt Effizient und effektiv Innovations management zu be
82. bei Mitarbeitern da sie in permanentem Kontakt mit dem Produkt stehen und sich f lschlicherweise vorstellen auch Kunden w rden automatisch auf eine Neuerung aufmerksam Also kommt es darauf an Markteinf hrungsveranstaltungen zu planen Meinungsf hrer Test und Referenzkunden zu gewinnen und Werbung zu betreiben Im Mittelpunkt der Kommunikation sollte dabei immer der neue und dem Wettbewerb berlegene Kundennutzen stehen Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 273 Eine lernorientierte R ckbetrachtung vgl Exkurs Wissensmanagement im Kapitel 3 4 sowie eine zielgerichtete berf hrung in das Tagesgesch ft bilden den Schlusspunkt der Entwicklungssystematik Die permanente Beobachtung des Markterfolgs erlaubt weitere Erkenntnisse zum abgeschlossenen Innovationsprozess und schlie t den Regelkreis durch daraus abgeleitete Verbesserungsma nahmen f r die n chsten Entwicklungen 4 8 7 Prozessorganisation in der Unternehmenspraxis Im Vergleich zu den anderen Grundmustern erfolgreicher Innovationsprozesse z hlt die Prozessorganisation bei den untersuchten Unternehmen eher zu den St rken vgl Kapitel Innovationsanalyse und optimierung Fast immer werden Innovationen von interdis ziplin ren Teams und in Projektform umgesetzt und auch weitere Erfolgsfaktoren der Prozessorganisation werden von den untersuchten Unternehmen beherrscht vgl einzelne Schilderungen im Text Ein zutr glicher Einflus
83. der Grundgedanke der Fraktalen Fabrik vgl Kapitel F hrung au erhalb der Unternehmensstruktur fort Flexibilit t und Reaktionsf higkeit gelingen durch selbst organisierte Einheiten die ihre Zusammenarbeit nach aktuellem Bedarf optimieren Die Tendenz in der Unternehmenspraxis geht dementsprechend ber bilaterale Partner schaften hinaus zu multilateralen Netzwerken bei denen je nach Entwicklungsauftrag mehrere Firmen flexibel zusammenarbeiten Solche projektbezogenen Allianzen werden auch als virtuelle Unternehmen bezeichnet Tipp Die Offenheit und F higkeit der Unternehmen zu externen Kooperationen wird in einer immer turbulenteren Wirtschaft also gerade im Kontext von Innovationsmanagement zunehmend zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor Pr fen Sie entlang des ganzen In novationsprozesses gewinnbringende M glichkeiten von Partnerschaften wer ist in der Lage durch erg nzendes Know how Ihr Produkt zu veredeln W hrend Kooperationen mit Universit ten von praktisch allen von uns analysierten Un ternehmen unterhalten werden bietet sich bei firmen bergreifenden Zusammenarbeiten Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement 287 ein uneinheitliches Bild Einige der Firmen halten sich zwar f r offen f r Kooperationen haben diese Haltung aber noch nicht in die Tat umgesetzt Andere dagegen sehr wohl E SERO Pumpenfabrik GmbH vgl Fallbeispiel pflegt erfolgreich zahlreiche Partnerschaf ten a
84. der aktuelle Projektstand auch in den PEG Meetings pr sentiert wurde Tipp Machen Sie das Projektcontrolling zur gemeinsamen Sache aller Teammitglieder ein gemeinsames Kosten Ergebnis und Qualit tsbewusstsein resultiert nur aus einer ge meinsamen Entscheidungsverantwortung in allen Entwicklungsbelangen Mit Hilfe der fortschrittlichen Planungstechnik und dem flexiblen Einsatz des Teams war es auch m glich unvorhergesehene Schwierigkeiten zu meistern Der Endtermin des Pro jektes zielte auf eine Vorstellung der Anlage auf der bedeutenden Sanit rmesse ISH in Frankfurt ab ein f r die Markteinf hrung des Produktes wichtiges Unterfangen Ein Zulieferer von Werkzeugen f r Kunststoffteile berschritt die von ihm zugesagte Fertig stellungszeit jedoch um mehrere Wochen der Endtermin geriet erheblich in Gefahr Die Situation verschlimmerte sich dadurch dass nicht das ganze Ausma der Verz gerung von Anfang an ersichtlich war sondern nach und nach eine weitere Verschiebung bekannt gegeben wurde Die Rettung lag in fr hzeitig eingeleiteten Ma nahmen zur Beschleuni gung aller zeitkritischen nachfolgenden Entwicklungst tigkeiten ohne dass bei deren Qualit t oder Quantit t Abstriche gemacht wurden Mit anderen Worten Etliche Aufga ben mussten in einem k rzeren als dem vorgesehenen Zeitrahmen erledigt werden was von allen Beteiligten eine hohe Flexibilit t und einen vor bergehend sehr hohen Aufwand verlangte Konk
85. die Option offen ihre Idee ohne Eigenbewertung einzureichen Wesentlich ist in diesem Zusammenhang auch der Aspekt der Motivation der Mitarbeiter Jeder Ideeneinreicher ist von Natur aus davon berzeugt einen berragenden Einfall gehabt zu haben Obwohl dies nur in den seltensten F llen stimmt darf das Engagement der Ideengeber keinesfalls zerst rt werden damit das Unternehmen den Ideenfluss 208 Die Organisation des Innovationsprozesses aufrechterh lt Jedes Zur ckstellen einer Idee muss daher plausibel und objektiv begr n det werden Auch um gerecht und damit motivationserhaltend zu sein muss eine Be wertung im Team erfolgen und neben systematischen und transparenten Kriterien m ssen ebenso systematische und transparente Bewertungsmodelle verwenden Eine weitere m gliche Folge unklarer Bewertungskriterien konnten wir bei zwei mittel st ndischen Unternehmen der deutschen Pumpenbranche feststellen Dort wurden in den letzten Jahren kaum Entwicklungen durchgef hrt Die jeweilige Unternehmensf hrung ging aus ihrer Sicht zu Recht restriktiv mit Ressourcen f r Innovationsprojekte um denn es wurden ihr keine Chancen aufgezeigt die ein entsprechendes Engagement ge rechtfertigt h tten Da es keine klaren Kriterien gab wurden die Erfolgsaussichten insbe sondere m gliche Gewinne f r das Unternehmen nicht festgestellt und verglichen Mit anderen Worten Klare Bewertungskriterien zwingen zum Feststellen von Erf
86. diese Autorit t auch von ihren Chefs Eigenverantwortung sind sie weniger gew hnt Wie bei jeder Vision bedarf es auch hier einer Konkretisierung sowie einer Umsetzung in Aus bildungsstrategien und Ma nahmen um das Ideal doch weitgehend realisieren zu k n nen Nicht jeder Mitarbeiter hat die gleiche Voraussetzung Bei der Ausbildung von Intrapreneuren gilt die Einschr nkung dass naturgem nicht jeder Mitarbeiter das gleiche Talent mitbringt Manche lehnen eine h here Verantwortung und mehr pers nliche Freir ume geradezu ab Nicht alle Mitarbeiter sind zudem glei cherma en empf nglich f r die Anreize einer Mitunternehmerschaft Vom Qualifikations und Motivationspotential her in Frage kommen nach Ahlers 1996 S 75 etwa 30 bis 40 Prozent der Belegschaft Dennoch lehren praktische Erfahrungen dass ein erheblich gr erer Anteil der Mitarbeiter in hinreichendem Ma e zu unternehmerisch denkenden Pers nlichkeiten ert chtigt werden kann Tipp Achten Sie schon bei der Einstellung von Mitarbeitern auf entsprechende Voraus setzungen der Bewerber zum Intrapreneur Neue Mitarbeiter sollten zum Unternehmen passen und Kreativit t sowie die Bereitschaft zur bernahme von Verantwortung mit bringen Nach unseren Erkenntnissen wird die Bereitschaft zu mehr Verantwortungs bernahme in den Unternehmen untersch tzt Die Mehrzahl der Mitarbeiter w nscht sich eine gr ere Beteiligung an den Entscheidungsprozessen nur eine Minderh
87. dreistufiger Selektionsprozess s Abbildung 4 23 1 Grobselektion 2 Feinselektion 3 Endauswahl Tats chlich beginnt der Auswahlprozess im weiteren Sinne schon mit der Visions und Strategie festlegung des Unternehmens Wie im Kapitel Antrieb beschrieben f hrt die allen Mitarbeitern bekannte Zielrichtung des Unternehmens zu konkreten Suchfeldern f r Neuprodukte s Abbil dung 3 3 Durch diese Vorkl rung liegen f r den hier beschriebenen Auswahlprozess im engeren Sinn nur Ideen vor die zum Unternehmen passen Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 217 Abbildung 4 23 Trichterf rmiger Auswahlprozess in drei Stufen Quelle Eigene Darstellung 1 Grobselektion Informa tionszu nahme 2 Feinselektion 3 Endauswahl y ntlang des Auswahlprozesses verbessert sich der Informationsstand und entsprechend der Reifegrad der Produktidee gezielte Befragungen und Recherchen erh hen vor allem die Genauigkeit der verf gbaren Daten Nach und nach werden aus eher qualitativen Beurtei lungen fundierte quantitative Beurteilungen Das genaue Vorgehen ist wie folgt zu emp fehlen Grobselektion Liegt beispielsweise infolge eines Kreativit tsworkshops eine gro e Anzahl an Ideen gleichzeitig zur Bewertung vor so ist ein systematischer Bewertungsablauf unabdingbar Dabei k nnen hnliche Ideen gemeinsam bewertet werden Ein Unternehmen aus Rheinlan
88. ebenfalls ein regelrech tes Horrorszenario 50 bis 80 Prozent aller gescheiterten Innovationen sind auf feh lende Kundenorientierung zur ckzuf hren Die Kundenn he ist eine zentrale Erfolgsgr e des Innovationsmanagements und gleichzeitig eine verheerende Schw che vieler Unter nehmen Kundenn he als entscheidende Erfolgsgr e des Innovationsmanagements Kundenn he f hrt zu Wachstum wenn es gelingt einen Trend fr her als der Wettbewerb zu erkennen und in Produkte umzusetzen Im Idealfall einer kundenorientierten Organisa tion sind alle Mitarbeiter vorrangig damit besch ftigt die Probleme der Kunden zu antizi pieren und zu l sen Es kommt nicht nur darauf an auf ge u erte Kundenw nsche einzu gehen sondern gerade auch darauf die Kundenprozesse und bed rfnisse zu verstehen Ein wirklich kundenorientiertes Unternehmen versteht das Gesch ftsmodell und die Er folgsfaktoren der Kunden mindestens ebenso gut wie der Kunde selbst Wer vor dem Kunden dessen Zukunft kennt ist in der Lage durch zielgerichtete fr he Innovation sein eigenes Leistungsangebot darauf einzustellen und seinen Teil der zuk nftigen Wertsch p fungskette zu sichern Grunds tzlich ist Kundenn he in allen Phasen des Innovationsprozesses gefragt Mehr noch Vor w hrend und nach dem Innovationsvorhaben ist alles Weitere auf die Inter aktion mit Kunden abzustimmen Der Kunde im Innovationsprozess zu Beginn liegt der Schwerpunkt Gena
89. eigene Zukunft allen Mitarbeitern wiederholt klarmachen und im Zielsystem verankern Alle Unternehmenszugeh rigen sind Partner mit dem gleichen klar definierten Ziel Lern und Risikokultur schaffen Intelligente Fehler sind erlaubt Sanktionen werden vermieden Konflikte werden offen ausgetragen Langfristige Bindung anstreben und Arbeitsplatz Sicherheit bieten Mitarbeiter sollen sich im Unternehmen wohl f hlen Anreize bieten Innovatives Engagement mit variablen Gehaltsanteilen Preisen und Lob belohnen 3 4 Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungsfeld Die Innovationsf higkeit der Menschen im Unternehmen kann ber die innovations f rderliche Ausgestaltung von Antrieb F hrung und Unternehmenskultur hinaus noch weiter gesteigert werden In diesem Kapitel zu den Soft Skills wird erkl rt dass Inno vationserfolge aus dem Einklang von Kundenw nschen Wettbewerbsangeboten und der Ausrichtung des eigenen Unternehmens entstehen Zielgerichtetes Innovations management setzt voraus dass den Mitarbeitern dieser Zusammenhang bewusst ist Sie m ssen sich dar ber im Klaren sein dass erfolgreiche Innovationen gleichzeitig den Kun denbed rfnissen entsprechen aus Sicht der Kunden Vorteile gegen ber dem Wettbewerb aufweisen und zu den Zielen und F higkeiten des eigenen Unternehmens passen Somit ist hier eine Geisteshaltung gefragt die konkrete Auswirkungen auf das Infor mationsverhalten und die Hand
90. ein Verfahren zu deren systematischen Erzeugung erl utert bevor zum Ab schluss ein Instrument der Unternehmensf hrung zur value innovation orientierten Steu erung des Produktportfolios vorgestellt wird Abbildung 4 15 Value Innovation lohnt sich Quelle Kim Mauborgne 1997 Anzahlm iger Anteil der Anteil der Innovationstypen Innovationstypen am 14 Gewinn 39 86 Inkrementale Innovationen EEE Value Innovations Value Innovation 187 4 5 2 Value Innovation Prinzip und Beispiele Find out what everybody else is doing then do it differently Paradigmen stellen ein gro es Innovationshindernis dar Modellvorstellungen Werte Vorurteile und Traditionen lassen den Menschen die Wirklichkeit weniger komplex er scheinen verstellen andererseits jedoch den Blick hinter die selbst geschaffenen Denkmus ter die wie Scheuklappen wirken Der Mensch ist somit in seiner gewohnten Welt gefangen E Galileis Theorie der um die Sonne kreisenden Erde widersprach einem herrschenden Paradigma und brachte ihn in massive Schwierigkeiten E F r schweizer Uhrmacher war es selbstverst ndlich und unumst lich dass richtige Uhren Zahnr der haben Wie das letztgenannte Beispiel durch den bekannten Feldzug der japanischen Quarzuhren und den vor bergehenden Niedergang der schweizer Uhrenindustrie zeigt kann das Verharren auf Paradigmen zu erheblichen Sch den f hren Wie ist es je
91. ft betrauten Mitarbeiter werden in das Entwicklungsteam berufen Auf der zweiten Ebene des internen Marketings bekommt das Team explizit die Aufgabe die jeweiligen Kollegen von der Innovation zu begeistern auch von deren Motivation im sp teren Ta gesgesch ft h ngt der Innovationserfolg ab Schlie lich ist auch f r eine fr hzeitige Information derjenigen Mitarbeiter zu sorgen die mit dem neuen Produkt in ihrem Alltag nicht unmittelbar konfrontiert werden denn auch deren Einstellung hat einen mittelbaren Einfluss auf den Innovationserfolg Es ist eine vorrangige Aufgabe des internen Marketings die in jeder Organisation existie renden Innovationswiderst ndler und ihre Argumente ernst zu nehmen diese zu entkr f ten sowie auch diesen Personenkreis von der Innovation zu berzeugen Hier schlie t sich der Kreis der innovationsprozessbezogenen Grundmuster zu den Soft Skills Die Methoden des internen Marketings zielen vor allem darauf ab die Mitarbei terschaft unternehmerisch zu motivieren und den Innovationserfolg des Unternehmens zu ihrem eigenen zu machen Checkliste internes Marketing Beziehen Sie im Entwicklungsprozess Mitarbeiter aller Abteilungen mit ein die im sp teren Tagesgesch ft das Produkt bzw die Dienstleistung verantwortlich betreuen werden Bekommen auch weitere betroffene Mitarbeiter die Gelegenheit ihre Meinung zum Vorhaben zu u ern und werden ihre Einw nde ber cksichtigt Sorgen Sie da
92. he wurde auch der Aufbau eines Infor mationssystems beschlossen Hier sollen nicht nur Kundendaten und Erfahrungen struk turiert bereitgestellt werden sondern auch Ergebnisse von Innovationsteamsitzungen und Kooperationen mit Forschungseinrichtungen sowie Wissen ber Lieferanten Das Hauptaugenmerk lag jedoch auf der dringend notwendigen Verbesserung der Kun denn he ohne genaue Kenntnisse der Kundenw nsche ist marktgerechte Innovation nicht m glich 4 4 3 Ma nahmen zur Steigerung der Kundenn he Kundenbefragung und Innovationsstrategie Die nachhaltige Steigerung der Kundenn he setzt einen permanenten Kundenkontakt voraus Aus diesem Grund musste die etablierte Vertriebsstrategie von SERO mit dem fast ausschlie lichen Verkauf ber Partnerfirmen zwangsl ufig in Frage gestellt werden Zun chst ging es jedoch darum die Basis f r eine neue Innovations und Vertriebs strategie zu schaffen Um den Markt genau kennen zu lernen sowie technische und nicht technische Kundenw nsche zu erheben wurde eine Befragung von Kunden und Nicht Kunden durchgef hrt Wesentliche Aufgabe war es Innovationspotentiale zu identifizie ren und Ansatzpunkte f r eine direkte Vertriebsschiene zu finden Die Auswahl der ge eigneten Firmen und Interviewpartner sowie das Erstellen des Fragebogens waren ent scheidende Vorfeldarbeiten die vom Projektteam durchgef hrt wurden Es wurden sorg f ltig 24 potentielle Anwender von Seitenkanalpumpen nach Anwe
93. hrung der SERO liegt in den H nden des Seniorchefs Albert L Zientek und seiner Tochter Dipl Betriebswirtin Beate Zientek Strietz Das familiengef hrte Unternehmen weist gesunde betriebswirtschaftliche Zahlen auf Der Standort Meckesheim wurde 1959 gegr ndet Dort wurde die Seitenkanalpumpe zum industriellen Einsatz weiterentwickelt Um schnell zu einem Markterfolg zu kommen wurde statt eines eigenen Vertriebs die Kooperation mit Pumpenfabriken in aller Welt gew hlt Diese Entwicklung verlief f r SERO erfolgreich und man konnte sich eine gute Reputation aufbauen Heute hat SERO die meisten Partnerschaften der gesamten Pumpenbranche Der europ ische Pumpenmarkt erlebt seit Beginn der 90er Jahre eine Stagnation sodass ein Verteilungskampf um vorhandene Marktanteile stattfindet Bez glich der Pumpen selbst gab es seit Jahren keine wirklichen Innovationsspr nge Produktverbesserungen bestanden z B in der Einf hrung neuer Werkstoffe konstruktiven Ver nderungen und verbesserten Dichtungsprinzipien Wie alle europ ischen Maschinenbauer steht auch SERO vor der Herausforderung eines globalisierten Marktes Die Konzentration zu gro en Pumpen Allianzen nimmt zu Der Preisdruck durch die entstehenden global players steigt mittels modularer Baukastensysteme versuchen die Gro en auch Nischen zu besetzen 180 Die Organisation des Innovationsprozesses Angesichts dieser schwierigen Ausgangslage wird klar dass nur ganzheitlic
94. hrung hin zur Selbstf hrung Konsequent umgesetzt bedeutet die Entscheidungsfreiheit des m ndigen Mitarbeiters auch dass die von ihm getroffenen Entscheidungen unwiderruflich sind Eine nach tr gliche Korrektur darf daher nur im Notfall erfolgen da sie auf Motivation und Enga gement verheerende Auswirkungen haben kann Coaching bedeutet damit nicht weniger F hrung sondern bringt im Gegenteil eine gr e re Herausforderung f r die Inhaber leitender Funktionen mit sich Durch Befragen der Mitarbeiter entwertet sich eine F hrungskraft nicht selbst im Gegenteil sie zeigt damit dass sie die Mitarbeiter ernst nimmt Tipp Lassen Sie einen Mitarbeiter die von ihm selbst vorgeschlagene Vorgehensweise umset zen auch wenn es eine etwas bessere gibt Er wird dies mit voller Motivation tun Zwingen Sie ihn dagegen zu Ihrer L sung wird er im Zweifel alles daran setzen zu beweisen dass eigentlich seine L sung die bessere war Nach unseren Beobachtungen haben innovative Unternehmen einen h heren Anteil an Intrapreneuren als nicht innovative Unternehmen ein Indiz daf r dass die Qualit t der F hrungskr fte und Mitarbeiter entscheidend f r den Innovationserfolg verantwortlich ist Intrapreneure fehlen vor allem dort wo weder Coaching noch MbO praktiziert wird In solchen F llen ist dringend zu entsprechenden Qualifizierungsma nahmen zu raten Trotz dieser Negativbeispiele ist insgesamt eine fortgeschrittene Wandlung der Vor
95. kommt letztlich darauf an dass die Ideengewinnung zwar beherrschbar zielgerichtet und strukturiert bleibt kreative Vorg nge aber trotzdem frei und unreglementiert ablau fen k nnen Dieser Grundsatz kommt auch im Prinzip der konkurrierenden Ans tze zum Tragen 134 Die Organisation des Innovationsprozesses b Konkurrierende Ans tze Im Rahmen der M glichkeiten des Unternehmens sind bei der Ideenfindung durchaus auch konkurrierende Entwicklungsans tze von verschiedenen Teams zuzulassen Eine interne Wettbewerbssituation wirkt als positiver Anreiz und l sst mehr Raum f r Un vorhergesehenes Letztlich erh ht sich durch die Konkurrenz beispielsweise verschie dener technischer L sungen die Wahrscheinlichkeit des Auffindens des optimalen We ges Selbstverst ndlich m ssen redundante Entwicklungsans tze einer Kostenerw gung unter zogen werden Nur solange die erwartete berlegenheit des Endergebnisses den Zusatz aufwand bersteigt erscheint dieser gerechtfertigt c Problemn he Wer ein Problem l sen m chte sollte unmittelbar damit konfrontiert werden Diesem Grundsatz kommt im Rahmen der Erforschung der Kundenbed rfnisse eine wichtige Bedeutung zu s n chstes Grundmuster Kundenn he Problemn he bedeutet f r ein Unternehmen jedoch auch sich eine eigene Produktion zumindest der kernkom petenzrelevanten Teilprodukte zu erhalten um den Bezug zum eigenen Produkt nicht zu verlieren und damit innovat
96. los surft wird h chstens einen Gl ckstreffer landen k nnen Anhand der genannten Quellen k nnen nicht nur relevante technologische Entwicklungen verfolgt werden sondern nebenbei auch umwelt gerichtete Analysen bez glich Trends des Verhaltens der Konkurrenten sowie der gesamtgesellschaftlichen und politischen Zukunft gefahren werden Letztlich geht es darum als Voraussetzung f r zielgerichtete Kreativit t das eigene Wahrnehmungssystem zu sch rfen und sich der eigenen Position bewusst zu sein s Kapitel Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen Bez glich der Informationsrecherche sind die Unternehmen sehr unterschiedlich weit fortgeschritten W hrend die Entwickler eines deutschen Maschinenbauers erst vor weni gen Jahren ihren eigenen Internetanschluss erhielten nutzt beispielsweise die Firma Hailo die weltweit m gliche Recherche systematisch zur Erzeugung von Innovationsideen vgl Abschnitt Organisatorische Eingliederung des Ideenmanagements Obwohl die Informationsrecherche oft suboptimal verbleibt sch pfen die meisten Un ternehmen bei den Ideenquellen aus dem Vollen E Eine Firma aus sterreich nutzt Lieferantenkooperationen Kundenworkshops die Analyse von Wettbewerbsprodukten Kooperationen mit Universit ten und Fachme dien als Ideenquellen Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 117 E Ein mittelst ndisches deutsches Unternehmen aus der Pumpenbranche se
97. management e Zielsystem Markt und e offene e Fokussierung auf Technologief hrer in Kommunikation eine Nische einer Nische e gutes Selbst ndigkeit Betriebsklima Nutzung Kundenn he von Bisher keinen direkten Kundenkontakt durch Potential fehlenden eigenen Vertrieb Konkrete Engineering Konkrete Entwick Nachhaltige Innovations Optimie Kompetenz Produkt lungsko strategie durch zus tzlichen rungsziele innovation operationen direkten Vertriebsweg Nachhaltige Innovationsstrategie Die berarbeitete Innovationsstrategie verfolgt zwei wesentliche strategische Ziele E Optimierung des Kundennutzens durch anwenderorientierte Angebotsgestaltung Dazu m ssen fortlaufend Kundenw nsche ermittelt und Trends aufgesp rt werden Das neue Leistungspaket aus Produkten Systemen Dienstleistungen und Partner schaften muss den Nutzen f r den Kunden steigern E Erreichen der Nischen Marktf hrerschaft als Probleml ser Der Aufbau einer eigenen Vertriebsstruktur und kompetenz bedurfte einiger konkreter Planungsschritte E Die Strategie musste mit den Vertriebspartnern abgestimmt werden Diese sollen wei terhin die zentrale Distributionsschiene bilden E Eine Zielgruppenstrategie und Kundenselektion wurden erarbeitet und ergaben die Konzentration auf drei Produktanwendungen und wenige Schl sselsegmente E In einem Vertriebshandbuch gelang die klare Regelung der Grunds tze zur Kunden betreuung sowie konkrete
98. mit den Planungsingenieuren ein neues Pro duktkonzept entwickelten Dieses wurde schlie lich von ausgew hlten Vertrauenskunden bewertet bevor es am Markt eingef hrt wurde Das Endprodukt ein neues Befestigungs system wurde mit dem Schweizer Innovationspreis ausgezeichnet Kreuz 2003 Erfahrungsgem k nnen nicht alle Fragen ad hoc beantwortet werden speziell wenn es sich dabei um Kennzahlen handelt und die Befragten m chten hier bevor sie etwas Fal sches sagen lieber keine Antwort geben In solchen F llen ist es wichtig zu erw hnen dass man auch diese Fragen zu beantworten versuchen sollte denn selbst ungenaue Angaben sind immer besser als fehlende Angaben Dass dadurch ein gewisser Ungenauigkeitsfaktor entsteht ist nicht weiter schlimm denn schlie lich will man durch diese Befragung keine exakte Marktstudie erstellen sondern vielmehr Tendenzen und Trends herausfinden Der Entwicklungsleiter der Electrostar GmbH amp Co vertritt die Meinung gegen ber seinen Mit arbeitern und Kunden dass Sch tzen nicht nur erlaubt sondern sogar erw nscht ist Gantke 2004 Vorprojekt der letzte Schritt vor dem Hauptprojekt 227 Voraussetzung f r eine erfolgreiche Durchf hrung der Befragung ist aber dass der Inter viewer ber den Inhalt des Fragebogens hinaus in diesem Fachgebiet kundig ist und dies dem Kunden auch vermitteln kann Eine Fremdvergabe der Befragung ist nur dann m glich und bei einem Mangel an Personalr
99. schon weit verbreiteten Informationstafeln genutzt werden E Bei der 3K Warner Turbosystems GmbH z B stehen auf den Informationstafeln der Fer tigungsgruppen keine einheitlich vorgegebenen Informationen sondern genau diejeni gen die sich die Gruppe selbst w nscht E Eine fortschrittlichere Variante ist die Darstellung im Intranet dies setzt jedoch den Zugang aller Mitarbeiter voraus damit nicht neue Informationshierarchien entstehen b Motivation Im Kern kommt es f r das Unternehmen darauf an erw nschtes Verhalten zu belohnen und es damit zu verst rken Die Schl sselfrage stellt sich nach der Art und Weise der Be lohnung Motivation entsteht nach Warnecke 1992 S 185 ff durch das Verstehen und Akzeptieren des Systems sowie aus einer Beteiligung am Nutzen desselben Das nat rliche Sinnstre ben des Menschen wurde bereits im Kapitel Antrieb als wichtige Motivationskompo nente erl utert die in der Unternehmensvision Ber cksichtigung finden sollte Der weitere Nutzen den ein Mitarbeiter aus seinen Innovations Aktivit ten bzw den Innovations Aktivit ten seines Unternehmens ziehen kann l sst sich im Kern auf die Komponenten Geld Ansehen und Spa zur ckf hren Eine Reihenfolge der Wichtigkeit l sst sich dabei nicht angeben Diese ist bei jedem Menschen verschieden Damit konkretisiert sich die Aufgabe der F hrung zur Motivation der Mitarbeiter auf die Vermittlung von Sinn Spa Ansehen un
100. sentiert Hier fiel schlie lich der Startschuss f r das Entwicklungsprojekt Kernkompetenzmanagement Aufbau von Expertise im Bereich Kaltwasser Die Vision der WILO Gruppe und die daraus abgeleitete Innovationsstrategie gehen einher mit einer klaren Kernkompetenzstrategie dem Aufbau bzw der Weiterentwicklung der Schl sself higkeit h usliche Wasserentsorgung s o Dies wird konsequent mit dem entsprechenden Ressourcenaufwand vorangetrieben Organisatorisch dienen die oben vorgestellten Centers of Competence dem zielgerichteten Know how Aufbau mit dem hier interessierenden Bereich Abwasser als Untermenge des Kompetenzgebietes Kaltwasser besch ftigt sich das CC Oschersleben Inhaltlich sind die CCs beauftragt ganzheitlich Wis sen im Hinblick auf Markt Wettbewerb vorhandene Produkte und Fertigungsverfahren aufzubauen und zu erweitern und daraus Chancen abzuleiten Fallstudie zur Organisation des Innovationsprozesses 305 Flankiert wird diese Politik von einer intelligenten Gleichteilestrategie und Zukaufpolitik Wo im Hause WILO SALMSON verwendbare Komponenten bereits existieren wie etwa der Motor der Anlage wurden m gliche Synergien selbstverst ndlich genutzt Teile au erhalb des Bereichs der wesentlichen Wertsch pfung wurden zugekauft Das Kernkompetenzmanagement erlaubte eine zielgerichtete Konzentration der Ent wicklungsressourcen Prozessorganisation durch zielstrebiges Projektmanagement Da die I
101. sich zu Ent wicklungen zu u ern Deshalb liegt bei diesem Kreis der Schwerpunkt des internen Mar ketings auf der fr hzeitigen Information Zugute kommt dem internen Marketing die nat rliche Neugier der Menschen deren Aufmerksamkeit sich leicht auf Neues richten l sst Damit ist die Chance zur werbe wirksamen Vorstellung eines neuen Produktes gro ein Effekt der auch f r das externe Marketing ausgenutzt werden kann Instrumente bzw Methoden der Informationspolitik sind Aush nge oder Publikation im Intranet Informationen Zeichnungen und Bilder des neuen Produktes werden am besten de zentral an die Informationstafeln aller Arbeitsgruppen angebracht oder im Intranet dargestellt vgl Kapitel Antrieb F hrung Betriebsversammlung Die in der Regel ohnehin stattfindenden Betriebsversammlungen k nnen zur Infor mation der Belegschaft ber laufende Entwicklungen genutzt werden oder in beson deren F llen sogar extra aus diesem Grund einberufen werden Internes Marketing 297 Info Schriften Es gibt diverse M glichkeiten die Mitarbeiter auf schriftlichem Weg ber inno vationsbezogene Themen in Kenntnis zu setzen Manche Unternehmen verf gen ber eine Betriebszeitschrift andere informieren z B in einer Beilage zur Gehaltsab rechnung Einsicht in Sitzungsprotokolle des Entwicklungsteams Die Ver ffentlichung von Sitzungsprotokollen des Entwicklungsteams in zentraler Ablage oder
102. sind auch wenn f r das Unternehmen viel davon abh ngt Weil dem Aufwand kein z hlbarer Nutzen gegen bersteht wird klassisches Controlling zwangsl ufig sogar zum Gegner und Behinderer kreativer Freir ume Die daraus unmittelbar erwachsende Forderung nach einem angepassten Steuerungsinstrument bzw einem innovations orientierten Controlling wird im Kapitel 5 Innovationsanalyse und optimierung wieder aufgegriffen Dass es sich letztlich auszahlt den Mitarbeitern Freiraum zu gew hren und Teile des Ent wicklungsbudgets flexibel halten um Kreativit t zu f rdern zeigt das folgende Beispiel Bei der Firma 3M erhalten die F amp E Mitarbeiter schon seit den 40er Jahren 15 Prozent ihrer Arbeitszeit zur freien Verf gung um eigene Ideen voranzutreiben wobei diese Quote nur als symbolischer Anhaltspunkt zu verstehen ist und keiner Kontrolle unterliegt Auch bei Google haben Mitarbeiter aus der Entwicklung prinzipiell 20Prozent ihrer Arbeitszeit zur Verf gung um eigene Innovationsideen zu verfolgen Erfolgreiche Anwendungen wie Google Earth das Satellitenbilder der Erde f r den Heim PC erm glicht entsprangen so der Initiative einzelner Mitarbeiter Es widerspricht der Individualit t des Menschen bei allen Mitarbeitern das gleiche Krea tivit tspotential zu vermuten Daher ist es unvorteilhaft der ganzen Belegschaft pauschal einen exakten Anteil der Arbeitszeit f r Innovationszwecke zur Verf gung zu stellen Ein h he
103. sind unbedingt h ufige Besuche unterschiedlicher Kunden anzustreben vor allem f r Entwick ler sind sie eine wesentliche Quelle von Innovationsimpulsen Eine sehr gute und kosteng nstige Gelegenheit bietet sich im Rahmen von Kunden schulungen Die Kunden befinden sich schon vor Ort und haben in der Regel nichts gegen eine zeitlich begrenzte Er rterung ihrer zuk nftigen Bed rfnisse einzuwenden Kundenworkshops stellen eine ideale wenn auch teure Plattform dar um ein Pro duktkonzept zu entwickeln oder auf seine Akzeptanz zu testen Dabei wird einmalig eine Anzahl von f nf bis zehn sorgf ltig ausgew hlten Kunden am besten Lead User s u f r einen halben bis maximal zwei Tage an einem Ort zusammengef hrt Eine gute Vorbe reitung ist wichtig eine intensive Auseinandersetzung mit Kundenproblemen und deren L sung wird m glich Durchf hrung ansonsten analog Ideenworkshop s Grundmuster Innovationsteam Anzuraten ist eine neutrale Moderation Kundenstammtische und Kundenbeir te sind fest installierte Foren zum regelm igen entspannten aber gezielten Abgreifen von Kundenw nschen Der Baustoffhersteller Ytong beispielsweise l dt H ndler und wichtige Endkunden in Beir te ein wo gemeinsam mit Mitarbeitern ber W nsche und Verbesserungsvorschl ge beraten wird Die jeweils geeignete Organisationsform des Kundenkontaktes muss abgestimmt werden auf die Fragestellung das zur Verf gung stehende Budget und nat
104. sonst vergleichbaren Produkten kann sie leicht den Ausschlag f r eine Kaufentscheidung geben Die Einbindung auch eines Designers w hrend der entsprechenden Entwicklungsphase ist daher in vielen F llen ratsam F r einen Hersteller von L schsystemen z B ist die gelungene Optik einer der wesent lichen Erfolgsfaktoren eines seiner umsatzst rksten Produkte Analog zu diesen exemplarisch aufgef hrten Funktionen bringen sich die brigen Mit arbeiter in den Entwicklungsprozess ein Der rechtzeitige Einbezug der Fertigungsab teilung ist besonders zu beachten Sind keine Produktionsmitarbeiter im Entwick lungsteam vertreten entstehen leicht Informationsdefizite die zeit und kostenintensive Nachbesserungen in der Entwicklung und Motivationsprobleme in der Fertigung zur Folge haben E Bei einem Unternehmen beklagte ein Fertigungsmitarbeiter z B dass die vom Ver trieb den Kunden einfach irgendwelche Dinge versprechen die wir im Werk dann hal ten sollen auch wenn das manchmal gar nicht geht ein typisches Indiz f r Kommu nikationsdefizite E Bei einem Pumpenbhersteller der seine Entwicklungen nicht von Teams durchf hren l sst sondern traditionell von einzelnen Verantwortlichen in der F amp E bzw Kon struktionsabteilung hat die Produktion keinerlei Einfluss auf den Entwicklungspro zess Dies f hrt dazu dass die berf hrung neuer Produkte in die Fertigung mit Prob lemen behaftet ist Internationale M rkte erforde
105. sowie aus anderen Bereichen der Technik gesammelt aufbereitet und dem o a Produktlebenszyklus zugef hrt werden bzw indem abstrakte Ideen aus dem Produktlebenszyklus gekl rt und aufbereitet und an diesen wie der zur ckgegeben werden Als organisatorischer Ansatz wurde die Bildung eines Arbeitskreises Innovation AK INNO festgelegt Der Arbeitskreis besteht aus Mitarbeitern welche die Innovationst tig keit neben ihrer normalen Fachaufgabe durchf hren Der Arbeitskreis bildet keine eigene Organisationseinheit Promotor ist der Vorstand Technik der den Arbeitskreis in Fragen der Innovationst tig keit lenkt Der Arbeitskreis selbst umfasst drei bis f nf Mitarbeiter aus m glichst vielen Bereichen und m glichst unterschiedlichen Funktionen wie Vertrieb Marketing Entwick lung Produktion u a Fallstudie zum Innovationsteam 153 Die Mitarbeiter im Arbeitskreis werden in regelm igen Abst nden ausgetauscht Das Rotationsprinzip stellt sicher dass der Arbeitskreis nicht zum Elfenbeinturm und dass das Wissen und die Erfahrung st ndig wieder in die operativen Bereiche getragen werden Gleichzeitig sichert diese Vorgehensweise eine entsprechende Akzeptanz da jeder Mitar beiter selbst auch einmal Mitglied des Arbeitskreises werden k nnte oder wird Die Mitarbeiter des Arbeitskreises sind bzw werden bez glich Innovationstechniken ge schult F r das Herantragen von Ideen an den Arbeitskreis wurden einfache pragma
106. sst sich auf die unterschiedlichen bewusst einige existierende Kunden Nutzenvorstellungen konzen unber cksichtigt Seine Konzentra trieren tion gilt den Schl ssel Kunden nutzen Verm gen und Ein Unternehmen sollte sein Ein Unternehmen darf sich nicht F higkeiten bestehendes Verm gen und behindern lassen von dem was es seine bestehenden F higkeiten ausbauen bereits hat bzw kann Es muss sich die Frage stellen was es tun w rde wenn es neu anfinge Produkt und Serviceangebote Die traditionellen Grenzen der Industrie legen die Produkte und Serviceleistungen eines Unternehmens fest Ziel ist den Wert dieser Angebote zu ma ximieren Ein Value Innovator denkt an Gesamtl sungen die Kunden w n schen auch wenn damit in der Industrie bislang undenkbare An gebote verbunden sind Beispiele f r Value Innovation auf der Vertriebsplattform E Der erfolgreiche PC Spezialist Dell aus den USA belegt dass etwa mit einer revolutio n ren Verk rzung der Lieferzeit ein erheblicher Kundennutzen erzeugt werden kann E Fleurop machte als erster den Blumengru fernversandf hig E Die Firma Spreewaldhof verpackte Spreewaldgurken in Einzelverpackungen und nannte den neuen Lifestyle Artikel Get one Durch den Vertrieb ber Tankstellen Discos und Sportstudios wurde aus einem stagnierenden Sauerkonservenprodukt ein margenstarkes Trenderzeugnis F rster Kreuz 2005 S 137 Value Innovation
107. traditionellen Industrien Mitteleuropas stehen vor erheblichen Herausfor derungen Sie trifft das neue Zeitalter mit seinen ver nderten Anforderungen umso h rter da sie sich von jahrzehntelang bew hrten Strukturen trennen m ssen Es existieren jedoch neben der Erfolgstr gheit noch weitere Gr nde warum gerade die deutsche Industrie mit dem Innovationsmanagement un bersehbare Probleme hat Die F amp E Sparte in Deutschland ist im internationalen Vergleich eher grundlagen und nicht umsetzungsorientiert Mit ca 23 000 Patentanmeldungen beim Europ ischen Patentamt im Jahr 2004 belegte Deutschland zwar einen sehr guten Rang 2 hinter den Amerikanern Mit fast 18 Prozent Anteil an allen eingereichten Patenten konnte dieser 2 Platz im Jahr 2007 best tigt werden Auch das 5 EU Innovationsbarometer 2005 bescheinigt Deutschland die Zugeh rigkeit zur europ ischen Innovationselite Jedoch ist die bei solchen Studien ma gebliche Betrachtung der Patentstatistik und des F amp E Aufwandes zu eindimensional und wird der Komplexit t des Themas nicht gerecht Es fehlt der Einbezug der Umset zungsst rke Werden die Erfolge in der Vorausentwicklung auch in klingende M nze und Markterfolg umgesetzt Folgende Beispiele lassen Zweifel aufkommen E Das urspr nglich von Siemens erdachte Faxger t trat von Japan aus seinen Siegeszug an Das technisch berlegene Videosystem 2000 von Grundig verlor am Markt gegen das VHS System vom japanisc
108. tzlich stattfindenden Vorprojekten die vorliegenden und fehlenden Informationen Danach werden Wissens l cken gezielt beseitigt durch Recherchen Analysen von Wettbewerbsprodukten Marktstudien und Kundenbefragungen wo notwendig E Erst die Kenntnis der Marktsituation der Wettbewerbssituation der notwendigen Entwicklungs und Produktionstechnologie sowie der Hersteller hochwertiger Zukauf teile erm glichte der WILO Oschersleben GmbH einen gro en Innovationserfolg vgl dazu ausf hrliche Fallstudie im Kapitel 4 11 Innovation entsteht aus Wissen Die Informationsversorgung ist ein wesentlicher Erfolgs faktor f r strategische Innovationsentscheidungen Eine wesentliche Aufgabe besteht f r ein Unternehmen also darin die Informationsaufnahme und den Know how Fluss von au erhalb nach innerhalb des Unternehmens nicht abrei en zu lassen und in geordnete Bahnen zu lenken 24 Aus Wildemann 1996 100 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Exkurs Wissensmanagement Schnell schl gt langsam Die Problematik des Wissensmanagements erw chst in der heutigen Situation aus der gleichzeitig steigenden Relevanz und Komplexit t des Themas Die Komplexit t der ein zelnen Produkte w chst sie vereinen nicht selten mehrere Technologien in sich und er fordern daher Expertise auf mehreren Fachgebieten Gleichzeitig lassen moderne Informa tions und Kommunikationssysteme wie ber das Internet weltweit verf gbare Daten banken u
109. umlichkeiten scheinen trotz der modernen Kommu nikationsm glichkeiten h ufig auch die Informationsstr me zu enden In der Unter nehmenspraxis liegen die Probleme also eindeutig eher in der horizontalen als in der ver tikalen Kommunikation Die Ursache daf r ist in E unterschiedlichen und oft inkompatiblen Zielen der Abteilungen E in der Abgrenzung durch r umliche Trennung und E in Verst ndigungsschwierigkeiten aufgrund andersartiger Ausbildungen zu finden Zum einen werden Misstrauen und Verst ndigungsschwierigkeiten zwischen Abteilungen also durch r umliche und organisatorische Ferne gesch rt Einkaufs und Pro duktionsmitarbeiter befinden sich oft in unterschiedlichen Geb uden und begegnen ei nander wenn berhaupt nur in der Mittagspause Der Abteilungschef sitzt im eigenen B ro und hat typischerweise nur selten Zeit was f r zus tzliche vertikale Kommu nikationsbarrieren sorgt Tipp Sorgen Sie f r kooperierende Organisationseinheiten im Sinne der Prozessorientierung und platzieren Sie sie in die gleichen R umlichkeiten das abteilungs bergreifende Denken wird sich wesentlich verbessern Unterschiedliche Ausbildungen und Zielsetzungen sind ferner Ursache f r drei Subkultu ren im Unternehmen die sich untereinander nur schwer verstehen Die Gruppe der Tech niker strebt nach reibungslosen und m glichst ohne menschliches Zutun funktionierenden Abl ufen die Kultur der F hrungskr fte wird traditionell von Hi
110. und Ablauf Beispiel einer Bewertungs bersicht mit Benchmarking Quelle Eigene Erhebung Abbildung 5 5 UL SUNYSI9 244219117 oS ST 0 62 2 ty IS10M 66 1538 SUNSYUEW IUl uonestue8Iogy Z Old Juswsseueu YU1OY JEUY YISIY Duey uoleAouu anen WEOIISUOLJEAOUU ayeuuspuny sassazo1dsuoryeAouuj s p uUoLYestueS10 J3JSnWPUNIH SjgelieA UL SUNJSI9T 974219113 oot GG OGS GZ O0 NMA 9 BE IS40M G6 1599 Anyny Jun 19 2 BE ISJOM 88 1599 SunJyng LE I LENISIOM 004 3599 qauuy SIAS 340S JOISNWPUNJH zu uewl d T 15129 AX S9 199 NOySIyBJsuorgenouumwesag p 3821 y21 1 9g su u y s jeue 1 p Yluydsydung W 274221428 3521 AX usdundp fog 321uy gt S w DMJa 3531 AX 4 ss q35 1 AX Ja p J LUYSY2ING WNZ 21 51 A WI AX H19Y51YD suolJDAoUUJ A Dwwns 3ALINI9XF 328 Innovationsanalyse und optimierung 5 2 Ergebnisse aus 13 Untersuchungsbeispielen Bei den 13 analysierten Unternehmen bzw Bereichen handelt es sich um renommierte erfolgreiche mittelst ndische Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe vgl Kapitel Herausforderung Innovationsmanagement Es besteht Handlungsbedarf im Innovationsmanagement sowohl bei den Soft Skills als auch bei der Prozessorganisation Im Gesamtergebnis erreichten die untersuchten Untern
111. und Reflexion mit Kun den und Mitarbeitern um daraus systematisch Nutzen f r die Produktentwicklung zu ziehen Dabei ist es wichtig existierende Dogmen und eingefahrene Meinungen nach dem Muster Das war schon immer so also kann es gar nicht anders sein hinter sich zu lassen und sich Neuem zu ffnen Werden Grundannahmen in Frage gestellt so ist stets Skepsis und Widerstand zu erwarten Hier zeigt sich dann wie offen eine Organisation bzw wie innovationsf hig ihr Faktor Mensch tats chlich ist Je mehr die Mitarbeiter auf interne Vorg nge wie Umstrukturierungen Machtk mpfe und Unzul nglichkeiten des Tagesge sch fts fokussiert sind desto weniger Energie und Zeit bleiben ihnen f r die Hinwendung zum Kunden Krogh und Durisin 1998 pr gen f r die beschriebene Aufmerksamkeit Sensibilit t und Offenheit der Erfahrungs und Gef hlswelt der Kunden gegen ber die Bezeichnung Innovative Awareness Sie kann nur erreicht werden wenn sich die Mitarbeiter ber die Bedeutung der kun dennahen Innovation im Klaren sind und ihre Motivation sichergestellt ist Die angege benen Ma nahmen sind also nur dann effektiv wenn sie von den entsprechenden Soft Skills flankiert werden b Kundenn he durch pers nliche Kundenkontakte aller Mitarbeiter Der pers nliche Kundenkontakt stellt das wichtigste Element der Kundenorientierung dar da Menschen am leichtesten ber Erfahrungen bzw eigene Erlebnisse lernen vgl hierzu auch Ka
112. und gefordert werden Doch wie kann verhindert werden dass innovative Gedanken angesichts der bermacht des Tagesgesch fts untergehen Freir ume im Tagesgesch ft Kreative Freir ume der Mitarbeiter gibt es f r das Unternehmen nicht zum Nulltarif Wie schon im Grundmuster Antrieb betont wurde bedarf Innovation Ressourcen Um zu gew hrleisten dass die Innovationst tigkeit bei den Mitarbeitern ausreichende Priorit t 120 Die Organisation des Innovationsprozesses erh lt reichen Parolen nicht aus es m ssen auch tats chlich verf gbare Zeitfenster in Abstimmung mit dem Tagesgesch ft geschaffen werden Die grunds tzlich notwendige Trennung des Innovationsmanagements vom Tagesgesch ft s Grundmuster Antrieb ist vor allem f r das Arbeitspensum der Leistungstr ger im Unternehmen von besonderer Bedeutung Deren kreativer Beitrag zur Ideenfindung ist unverzichtbar und darf trotz hoher Belastung im Tagesgesch ft nicht verloren gehen Das Zeitmanagement der Leis tungstr ger muss in dieser Hinsicht in etlichen Unternehmen verbessert werden Wie im Kapitel Antrieb beschrieben wird effektiv zu wenig Zeit f r Innovation aufgewendet Die Klage Das Tagesgesch ft l sst uns keine freie Minute ist als typisches Syndrom zu werten Das herk mmliche Controlling ist in diesem Kontext keine Hilfe Es besch ftigt sich nicht mit dem Zeitaufwand f r Kreativit t da dessen Ergebnisse schwer erfassbar und zuzu ordnen
113. unterst tzen Inhaltlich sollten bungen zum Aufw rmen bzw falls notwendig Kennenlernen unter schiedliche Kreativit ts bungen sowie bungen zur Weiterentwicklung und zum Ab schluss Vorbewertung der Ideen durchgef hrt werden Eine Form des Ideenworkshops die sich auf den Input von Kundenseite fokussiert wird im Abschnitt Kundenn he als Kundenworkshop beschrieben Stabilit t evolution ren und revolution ren Wandel beherrschen Das Erfolgsrezept liegt in der richtigen Mischung St ndig und stufenweise zu innovieren also sowohl kontinuierlich mit kleineren Verbesserungen als auch in gewissen Abst n den mit Durchbr chen darauf kommt es an Da ein berma an st ndigem Wandel vor allem im Hinblick auf das Tagesgesch ft auch l hmen kann muss jedes Unternehmen das angemessene Gleichgewicht finden Ber cksichtigt man diesen Aspekt zus tzlich so wird klar Je nach Betrachtungsbereich und Situation sollte ein Unternehmen in der Lage sein Stabilit t evolution ren oder revo lution ren Wandel zu f rdern Ver nderung und Kontinuit t gleichzeitig zu beherrschen wird von Tushman und O Reilly 1998 auch Duales Management genannt Organisatorische Eingliederung des Ideenmanagements und Innovationsverantwortung Der Fertigungsleiter eines von uns untersuchten Automobilzulieferers erz hlte selbst kritisch dass ihm Folgendes widerfahren war Ein Mitarbeiter u erte in einem Vier Augen Gespr c
114. verfeinert vgl Kapitel Antrieb Kernkompetenzmanagement Ausgleich von Stabilit t und Wandel Innovationsf higkeit bedeutet Ver nderungsf higkeit Dennoch kommt es gerade in turbulenter Umgebung darauf an gleichzeitig ber stabile Orientierungsgr en zu verf gen Das Hochhalten best ndiger Grundwerte wie beispielsweise Zuverl ssigkeit oder Gesundheitsf rderung widerspricht dabei in keinster Weise der Forderung nach verst rkter Innovation Das Erfolgsprinzip lautet Innovativ in den Produkten und Pro zessen aber best ndig in den Grundwerten Letztlich orientiert sich auch das Innovati onsbestreben an dieser Wertebasis die in der Vision oder genauer in der Unterneh mensphilosophie festgehalten ist vgl Kapitel Antrieb Je nach Betrachtungsbereich und Situation muss ein Unternehmen also Stabilit t evolution ren oder revolution ren Wandel f rdern Duales Management zu betreiben hei t Ver nderung und Kontinuit t gleichzeitig zu beherrschen vgl Kapitel Innovationsteam Wer die Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse beachtet profitiert zwangs l ufig von dieser Erkenntnis W hrend sich die Stabilit t in Vision F hrung und Un ternehmenskultur manifestiert gelingt der radikale Wandel durch Methoden zur Sprunginnovation vgl Kapitel Innovationsteam Kundenn he und Value In novation Die permanente Verbesserung wird durch die Ver nderungsbereitschaft
115. w nschte Effekte m ssen mit verf gbaren Ressourcen und vorhandenen Strukturen abge glichen werden um dann Priorit ten zu setzten Schlie lich ist ein zeitlich abgestimmter Ma nahmenplan zu erstellen und zielgerichtet umzusetzen Die Erfolgsfaktoren sind dabei die Stellhebel zur Verbesserung der Grundmuster Unternehmensindividuelle Priorisierung und Durchf hrung der Ma nahmen 333 Es sind unter Ber cksichtigung der individuellen Potentiale und Ziele des Unternehmens insbesondere diejenigen Erfolgsfaktoren auszuw hlen die mit angemessenem Aufwand mehrere Grundmuster gleichzeitig optimieren vgl Wirkungsgef ge Abbildung 2 1 Ka pitel Herausforderung Innovationsmanagement Die Einf hrung von aussagekr ftigen Informationstafeln in allen Arbeitsgruppen beispielsweise wirkt sich potentiell positiv auf alle Soft Skills aus Da sich die Forderung nach dezentralen Infotafeln mit den Methoden des Total Quality Managements trifft und diese bei vielen Unternehmen bereits vorhanden sind k nnen sich wirkungsvolle innovationsbezogene Ma nahmen am Beispiel dieses Erfolgsfaktors oft auf die unaufwendige Aufnahme zus tzlicher Tafelinhalte beschr n ken Eine Matrixdarstellung kann als Entscheidungshilfe herangezogen werden An den beiden Achsen werden die erwartete Effektivit t und der Aufwand von Ma nahmen abgetragen So k nnen Aktivit ten bersichtlich verglichen und priorisiert werden Effektive und unaufwendige Ma na
116. weil nach Ansicht der Entscheidungstr ger nur so das h chste Niveau des Endproduktes gew hrleistet werden kann Bei entsprechender Exklusivit t und mit einem hochpreisigen Produkt ist es demnach sehr wohl m glich profitabel eine Fertigungstiefe von 100 Prozent vorzuhalten Kooperationen erm glichen Systemanbieterschaft Ein deutlich zu beobachtender Trend besteht darin dass Unternehmen nur mit m glichst wenigen Zulieferern zusammenarbeiten bzw alles aus einer Hand beziehen wollen als deutliches Beispiel sei der Konzentrationsprozess in der Automobilzulieferer Branche genannt Die Kunden kaufen dann keine einzelnen Komponenten mehr sondern gleich zusammengeh rige Module Das Know how ber das geeignete Zusammenspiel der Ein zelkomponenten des Moduls verlagert sich vom Kunden der hier Einsparungen anstrebt zum Anbieter von Systemen Ein scheinbarer Widerspruch entsteht wo sich Unternehmen gleichzeitig der Forderung nach Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und der Forderung nach Systemanbieter schaft ausgesetzt sehen Wie kann eine Firma gleichzeitig komplette Systeme aus einer Hand anbieten und sich trotzdem auf bestimmte F higkeiten spezialisieren Tats chlich gibt es drei Optionen um beiden Anforderungen gerecht zu werden 286 Die Organisation des Innovationsprozesses E Das Unternehmen kauft die au erhalb der eigenen Kernkompetenzen liegenden Kom ponenten oder Dienstleistungen zu und tritt als Systemanbieter
117. wenn eine ma geschneiderte Entwicklung f r nur einen Kunden durchgef hrt wird ist eine feste Integration eines Vertreters dieses Zielkunden in das Umsetzungsteam sinn voll Eine Prozessbeschleunigung ist durch die Einbindung von Kunden allerdings nicht zu erwarten Es kostet Zeit zus tzliche Informationen einzuholen und zu verarbeiten Die Integration von Kunden f hrt somit zu einem effektiveren nicht notwendigerweise aber effizienteren Innovationsprozess Der Informationsabfluss ber eingeweihte Kunden an den Wettbewerb wird in den mei sten F llen zu Unrecht gef rchtet da der eigentliche Wettbewerbsvorteil eines Unter nehmens im funktionierenden Innovationsablauf liegt Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 247 Folgende Beispiele aus unserer Studie zeigen einen gelungenen Einbezug von Kunden in den Entwicklungsprozess E Die CWW GERKO Akustik GmbH aus Worms hat durch einen st ndigen guten Kun denkontakt einen gro en Bedarf der Anwender f r einen neuartigen Bodenbelag f r die K rperschallisolierung von Automobilen ermittelt In den Jahren 1994 bis 1996 wurde in enger Zusammenarbeit mit Schl sselkunden ein solcher Belag entwickelt Da auch das Projektmanagement gut funktionierte und alle Aufgaben konsequent abgear beitet wurden gelang ein gro er Innovationserfolg EM Ein Unternehmen entwickelte zwei hnliche Produkte unter ansonsten ann hernd identischen Bedingungen In einem Fall lie der
118. werden k nnen Ferner lassen sich Ansatzpunkte f r ein Unternehmens Risikomanagement im Schnittfeld von Schw chen und Risiken erkennen s Tabelle 3 1 Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 45 Tabelle 3 1 SWOT Analyse Quelle u a Vahs Burmester 1999 S 121 Konsequenter Einsatz von berwindung der eigenen St rken zur Nutzung von Schw chen zur Nutzung Gelegenheiten von Gelegenheiten Nutzung der internen St r Einschr nkung der eigenen ken zur pr ventiven Ab Schw chen zur Vermeidung wehr von Bedrohungen von Bedrohungen Portfolio Technik Die Portfolio Technik ist zur Bestimmung der Markt und Technologiestrategie einsetzbar Bei ihr werden die vier Angaben EM Marktreife E eigene Marktposition E Technologiereife und E eigene Technologieposition ermittelt und in Matrizen anschaulich zueinander in Beziehung gesetzt Daten bez glich des Marktes lassen sich selbstverst ndlich nur dann einsetzen wenn bereits ein Markt f r das zu entwickelnde Produkt besteht Gleiches gilt f r die Technologieangaben Hier sollen ausschlie lich das Technologieportfolio das Marktportfolio sowie das Synthe se Portfolio aus den beiden dargestellt werden obwohl auch die Option weiterer paarwei ser Vergleiche der vier Basisangaben besteht Diese bringen allerdings keine zus tzlichen Erkenntnisse Im Technologieportfolio werden die Technologiereife und die eigene Technologieposition einander gegen
119. zentrale Rolle f llt den Vertriebsmitarbeitern zu Ihr sp teres Engagement schl gt sich unmittelbar auf Umsatz Rendite und Amortisation nieder Nicht selten entscheidet ihre Motivation ber Erfolg oder Misserfolg einer Innovation wie unsere Beobachtungen zei gen Die fr hzeitige Information des Au endienstes hierzu wurde eine Vertriebstagung genutzt war f r die WILO Oschersleben GmbH vgl Fallstudie Kapitel 4 11 durch das daraus resultierende Engagement der Verkaufsmannschaft einer der wichtigsten Erfolgs faktoren f r das entwickelte Produkt Eine entsprechende Bedeutung kommt damit dem rechtzeitigen Einbezug aller nationalen und internationalen Verk ufer in den Innovationsprozess zu Andererseits haben viele Unternehmen Skrupel ihre Au endienstmitarbeiter fr h in In novationsvorhaben einzuweihen weil diese nach bereinstimmenden Erfahrungen dazu neigen noch nicht verkaufsfreie Produkte bei Kunden anzupreisen Damit bringen sie ihr Unternehmen unter enormen Zeitdruck oder sogar in die Zwangslage Kunden forderungen nachgeben und noch nicht gewissenhaft zu Ende entwickelte Produkte doch schon auf den Markt bringen zu m ssen Ein Mitarbeiter aus der Abteilung Disposition eines Maschinenbauunternehmens erz hlte uns z B der Absatz eines Auslaufmodells wurde in einem vergangenen Fall durch das zu fr he Bekannt werden der Neuheit erheb lich beeintr chtigt Seither ben wir uns in verkaufstaktischer Zur ckhal
120. zu verdienen ist Die hier in der Berechnung angegebenen Kosten f r die Investition sind im gro en Ma e davon abh ngig welche Kapazit ten f r die Entwicklung vorhanden sind und wie viel davon auch f r die Projektdurchf hrung verwendet werden kann Sollte hier eine gr ere Differenz von zur Verf gung stehenden zu ben tigten Ressourcen entstehen so k nnen die Kosten durch den Zukauf von Entwicklungsleistung sehr schnell ansteigen und den ROI stark beeintr chtigen Analoges gilt auch f r die Vertriebskapazit t In die oben ange f hrte Gleichung k nnen die unternehmenstypischen Vertriebskosten bezogen auf den Nettoumsatz eingesetzt werden Diese Annahme gilt dann nat rlich nicht mehr falls f r den Vertrieb der neuen Produkte neue Kapazit ten gebraucht werden und dadurch ein neues Kostengef ge entsteht Vorprojekt der letzte Schritt vor dem Hauptprojekt 239 Weiter muss unterschieden werden ob es sich beim neuen Produkt um ein Serienprodukt handelt welches ber einen l ngeren Zeitraum ohne gro e Adaptionen bis zu einige milli onen Mal gefertigt wird oder um ein Produkt wovon im besten Falle nur Kleinserien aufgelegt werden und dessen Lebensdauer eher gering ist Im ersten Fall besteht die M g lichkeit h here Vor und Hauptprojektkosten ber eine l ngere Produktlebenszeit oder gr ere St ckzahlen hereinzuholen Insbesondere bei einem Einzel und Kleinserienferti ger ist es wesentlich wie es der Vorstand der R
121. zukunftstr chtige Techniken zur kreativen Innovation die auf den genannten Heu ristiken aufbauen und auf Sprunginnovationen abzielen sind das bereits erw hnte TRIZ und die Prinzipien der sogenannten Value Innovation Letztere wurden in den 90er Jahren von Kim und Mauborgne an der Hochschule Insead in Fontainebleau entwickelt und werden in dieser Arbeit in einem separaten Kapitel behandelt TRIZ ist eine eigentlich schon sehr alte Methode der jedoch erst in den letzten Jahren der Durchbruch gelang und die sich wachsender Beliebtheit erfreut Sie besch ftigt sich im Kern mit der Aufl sung von Widerspr chen und wird im folgenden Exkurs n her erl utert Exkurs TRIZ Systematik f r technische Sprunginnovationen Trotz vielversprechender Ans tze und Denkhilfen bieten die herk mmlichen Kreativi t tstechniken keine systematische Vorgehensweise zur Erzeugung von Sprunginnova tionen Die Frage wie der h ufig geforderte Entwicklungssprung erreicht werden soll bleibt bis dato unbeantwortet An dieser Stelle setzt eine Entwicklungstechnik an die zwar schon in den 40er Jahren des 20 Jahrhunderts ihren Ursprung hat die jedoch erst in den letzten Jahren in den westlichen Industriestaaten zunehmend an Bedeutung gewonnen hat TRIZ Teorija Rezhenija Izobretatel skich Zadach oder TIPS Theory of inventive problem solving also die Theorie des erfinderischen Probleml sens Sein Urheber der Russe Genrich Saulo
122. 3 14 Ma nahmen f r eine innovationsf rderliche Unternehmenskultur Quelle Eigene Darstellung Offene Kommunikation 7 Anreize bieten Innovatives vorleben und unterst tzen Engagement mit variablen Gehaltsanteilen Preisen und Lob Re Pad belohnen Vollst ndige Kulturver nderung ist ein langwieriger Wichtigkeit von Prozess Lern und Risikokultur schaffen T intelligente Fehler sind erlaubt Konflikte werden offen ausgetragen Sanktionen werden vermieden Innovationen f r eigene Zukunft allen Mitarbeitern Pe wiederholt klarmachen Alle Unternehmens zugeh rigen sind Partner mit dem gleichen Ziel Vertrauen statt Kontrolle f higkeits und interessenbezogener Einsatz der Mitarbeiter langfristige Bindung anstreben und Arbeitsplatz Sicherheit bieten Mitarbeiter sollen sich im Unternehmen wohl f hlen Ver nderungsbereitschaft und die F higkeit zu kooperativer Zusammenarbeit m ssen dabei zuallererst bei den F hrungskr ften vorhanden sein und sich in vorbildlichem Ver halten und innovationsorientierter F hrungstechnik niederschlagen Checkliste Innovationsf rderliche Unternehmenskultur Offene Kommunikation und Information vorleben und unterst tzen jeder Mitarbeiter sollte bereit sein sein Wissen zu teilen Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungsfeld 93 Wichtigkeit von Innovationen f r die
123. 30 335 f 340 Innovationskennzahlen 336 338 f Innovationsmanager 20 22 109 126 128 150 311 Innovationspatenschaft 294 Innovationspilot 335 f Innovationsstrategie 32 39 ff 44 52 181 ff 302 304 Innovationsteam 20 22 109 127 150 360 Stichwortverzeichnis 160 216 329 Innovationstreiber 19 29 ff 51 180 Innovationsverantwortung 125 f Innovative Awareness 172 Innovatorenpers nlichkeit 269 Integration 61 67 335 Interdisziplin res Team 241 Internes Marketing 21 22 291 298 300 307 311 Intrapreneure 19 54 56 59 62 67 ff 72 76 Investition 26 f 44 Kernkompetenzen f r Innovation 277 Kernkompetenzmanagement 21 f 189 275 280 ff 290 304 f 311 Kommunikation 19 79 80 ff 91 f 107 145 177 255 Kommunikationsbarrieren 82 f Kooperationen 21 28 115 f 209 220 279 283 ff 289 Koordination 75 78 122 126 129 262 Kosten 70 176 208 f 215 244 250 ff 336 338 Kreativit t 55 71 115 119 120 122 128 132 ff 137 142 144 148 150 311 Kreativit tstechniken 135 137 f 140 143 148 ff Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen 19 22 93 97 106 Kundenbefragung 163 181 f Kundenn he 21 f 158 f 167 169 171 f 174 176 f 178 180 f 246 303 311 Kundenw nsche 41 f 96 117 158 ff 166 ff 174 176 f 181 183 188 190 f 196 256 283 286 303 311 Lead User 165 169 173 f 176 f Lernende Organisation 91 Lernendes Unter
124. 9 4 8 3 Projektorganisation und Projektmanagement Ein Projekt zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus Einmaligkeit und zeitliche Befristung Vorliegen eines definierten Ziels Zusammenwirken mehrerer Personen bzw Funktionen und komplexe Aufgabe deren Zerlegung in voneinander abh ngige Teile sinnvoll ist Projektmanagement ist dementsprechend die zielgerichtete Planung Steuerung und Kontrolle von Projekten Vahs Burmester 1999 Innovationsprozesse sind einmalig zeitlich befristet komplex erfordern die Integration mehrerer Fachbereiche und haben eine definierte Aufgabe damit erf llen sie alle genann ten Kriterien eines Projektes Eine als Projekt organisierte Entwicklung kann effektiver und effizienter d h zielgerichteter und ressourcenoptimal ablaufen Projektorganisation als Ausgleich zwischen kreativen Freir umen und konsequenter Umsetzung Innovationsmanagement stellt verschiedene auf den ersten Blick schwerlich miteinander zu vereinbarende Anforderungen Kreative Freir ume sind ebenso gefragt wie eine konse quente schnelle Umsetzung von Ideen Als kreativit tsf rdernd wirken dabei Risikobe reitschaft sowie die Tolerierung von Fehlern F r die Realisierung von Innova tionsprojekten f rderlich sind dagegen effektive Teamarbeit bzw Gruppenverhalten sowie Tempo und Dringlichkeit der Durchf hrung Die Gegens tze k nnen jedoch innerhalb einer einzigen Unternehmenskultur in Einklang gebracht wer
125. A Die Kunst des Innovationsmanagments im Hyperwettbewerb in Marken artikel 5 1998 S 4 6 HAACKE B VON Supertanker wenden in Wirtschaftswoche 31 1998 S 73 74 HABINGER S Gruppenarbeit Beispiel eines Change Managements in Wirtschaftsinge nieur 36 1996 S 26 29 HANEL G Konservierer oder Innovationselite Verlag Wirtschaftsuniversit t Wien 1997 HANK R Internationalisierung von Innovationsvorhaben unver ffentlichte Vortragsun terlagen zur Abschlu tagung des Forschungsprojektes Grundmuster erfolgreicher In novationsprozesse Magdeburg 1999 HARGADON A SUTTON R I Wie Innovationen systematisch erarbeitet werden in Har vard Business Manager 6 2000 HARTMANN M K NIG B Standortsicherung durch Innovation in Produzieren im 21 Jahrhundert Hrsg Lutz B Hartmann M Hirsch Kreinsen H ISF M nchen Campus Verlag Frankfurt New York 1996 HARTMANN M K HNLE H HRSG Merkmale zur Wandlungsf higkeit von Produktions systemen bei turbulenten Aufgaben Dissertation an der Universit t Magdeburg 1995 352 Literaturverzeichnis HARTMANN M Wie lassen sich die Nutzenpotentiale beschleunigter Innovationen besser erschlie en in Expertenkreis Zukunftsstrategien Bericht ber die Abschlu klausur am 29 30 11 96 in Niederp cking Herausgegeben vom Institut f r Sozialwissenschaftli che Forschung e V ISF M nchen 1997 HAUSCHILDT J KIRCHMANN E Arbeitsteilung im Innovationsma
126. Abteilungs bergreifende Ver besserungsvorschl ge werden von einem Gutachter gepr ft nach sp testens vier Wo chen muss die Stellungnahme dem Einreicher vorliegen Hier liegt die Pr mienh he bei maximal ca 364 Euro E Noch etwas schneller soll es bei der 3K Warner Turbosystems GmbH gehen Auch hier werden abteilungsinterne Ideen sofort umgesetzt bei abteilungs bergreifenden Vor schl gen muss eine Entscheidung ebenfalls nach vier Wochen gefallen sein eine R ckmeldung wird jedoch schon nach einer Woche garantiert Der Bearbeitungsstand jeder Einreichung kann f r alle Mitarbeiter transparent im Intranet eingesehen werden 4 1 3 Wie Kreativit t gezielt gef rdert werden kann Die Basis f r die Ausrichtung der Kreativit t der Mitarbeiter wurde durch das Zielsystem des Unternehmens geschaffen und die Organisation des Ideenmanagements sorgt f r einen effektiven Umgang mit den entstehenden Ideen Offen ist jedoch noch die Frage wie die Unternehmensf hrung die kreativen Vorg nge bei ihren Mitarbeitern unterst tzen kann Hier helfen die Beachtung bestimmter kreativit tsf rdernder Prinzipien sowie die Anwendung konkreter Kreativit tstechniken Kreativit tsf rdernde Prinzipien Die Voraussetzungen f r Kreativit t k nnen durch die Beachtung der folgenden sieben Prinzipien geschaffen werden a Autonomie und Freiheit zum Experimentieren b konkurrierende Ans tze c Problemn he d unterschiedliche Sichtweisen e Tren
127. Damit wird klar dass der Aspekt der Wirtschaftlichkeit ein notwendiges Kriterium ist um von Innovationen zu sprechen Technische Erfindungen Hans J rg Bullinger Pr sident der Fraunhofer Gesellschaft 2006 5 Hans J rg Bullinger Pr sident der Fraunhofer Gesellschaft 2006 8 Herausforderung Innovationsmanagement sind zwar oftmals Grundlage f r Innovationen reichen aber in der Regel nicht aus um deren Markterfolg zu sichern Innovationserfolg ist damit vor allem mit wirtschaftlichem Erfolg gleichzusetzen Sind einer Neuerung durch ihre technische oder strategische Zielstellung keine unmittelbaren Gewinne zuzurechnen so muss doch langfristig ein monet rer Nutzen mit ihr verbunden sein Innovation kann sich auf ein Produkt einen Prozess die Organisation den Markt oder einen sozialen bzw kulturellen Aspekt beziehen W hrend Prozessinnovationen naturgem auf die interne Optimierungen von Kosten Qualit t Zeit und Flexibilit t im Leistungserstellungsprozess abzielen generieren Pro duktinnovationen neue Arbeitspl tze neue Marktanteile und gr ere Gewinnspannen aufgrund von Wettbewerbsvorteilen Unter Produktinnovationen fallen im hier ver wendeten Sinn auch Dienstleistungen Die weiteren Innovationsformen ergeben sich oft zwangsl ufig aus der Produktinnovation und treten daher meist gemeinsam mit ihr auf Daher geht es in diesem Buch in erster Linie um Produktinnovation Dies bezieht im er weiterten Unternehmen
128. Eigene Darstellung Erfolgsfaktoren Zuordnung Grundmuster Innovationstreiber auf h chster Firmenebene Visionsbasierte Strategie Antrieb Zielsystem vorhanden X SS D N f i SLS F hren mit Zielvereinbarungen O 7 x LIU Mitarbeiter sind Intrapreneure EDIT F hrung LI LT Anwendung von Techniken zur Ideenfindung Offene Kommunikation SI Klima AZ Unternehmenskultur NXN X RK LK 3 Be KR Innovationskoordination durch Innovationsmanager QOX Priorit t der Innovation Abstimmung mit Tagesgesch ft IN Honorierung von Innovationst tigkeiten IN Innovationsteam SX WAA Bei der Zuordnung kam es wiederholt vor dass derselbe Erfolgsfaktor mehreren Grund mustern zugeteilt werden konnte Insgesamt ergab sich also ein eng vernetztes Wirkungs gef ge sodass jedem Grundmuster mindestens drei Erfolgsfaktoren und jedem Erfolgsfak tor mindestens ein Grundmuster zugeordnet wurde s Verstrebungen in Abbildung 2 1 Um das Modell bersichtlich zu halten wurden die Zusammenh nge in einem weiteren Schritt so vereinfacht dass jeder Erfolgsfaktor nur einmal bei demjenigen Grundmuster genannt wird zu dem er den gr ten Bezug aufweist s Trennlinien in Abbildung 2 1 Ausschlaggebend war hier die H ufigkeit der Nennungen der einzelnen Zusammenh nge von Unternehmensvertretern und in der Literatur Das B ndeln der extrahierten 53 Er folgsfaktoren zu letztlich elf Grundmustern wurde dar ber hinaus nach dem Kriterium d
129. Einsatz in heterogener L sungen abge Brainwriting Gruppe auch mit grenzter Teilpro synektische Nicht Fachleuten bleme Methoden 138 Die Organisation des Innovationsprozesses Systematisch analytische Methoden strukturieren komplexe Probleme und f hren zu Hinweisen auf m gliche Neugestaltungen sie hinterlassen detaillierte Entwicklungs aufgaben Intuitive Methoden dagegen werden zur kreativen L sung abgegrenzter Teil probleme eingesetzt Damit wird deutlich dass sich beide Typen von Kreativit tstechniken erg nzen Bei einem komplexen Problem ist es sinnvoll schrittweise zuerst eine systema tisch analytische Methode und dann eine intuitive Methode auf herausgearbeitete Schl s selprobleme anzuwenden Grunds tzliche Gedankeng nge bzw Heuristiken zur Ideenfindung Alle herk mmlichen Kreativit tstechniken basieren letztlich auf einigen wenigen grund s tzlichen Vorgehensweisen Diese sind E Zerlegung Variation und Zusammenf gung E Assoziation Verkn pfung von Ideen E Analogiebildung und E Abstraktion und Probleml sung auf bergeordneter Ebene Exkurs Herk mmliche Kreativit tstechniken ber die herk mmlichen Kreativit tstechniken existieren zahlreiche Ver ffentlichungen vgl z B Vahs Burmester 1999 S 161 ff daher sollen im Rahmen dieser Arbeit nur die wichtigsten vier kurz dargestellt werden Brainstorming Die klassische Kreativit tstechnik f r eine Gruppe aus f nf b
130. Erfah rungen aus anderen Unternehmen es herrschte eine Art Betriebsblindheit Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 135 Durch das eigene Erleben unterschiedlicher Sichtweisen l sst sich auch die Kreativit t des einzelnen Mitarbeiters steigern Einblicke in andere Firmen und andere Kulturen sind dem ebenso zutr glich wie innerbetriebliche Job Rotation wobei der Mitarbeiter nach einigen Monaten oder Jahren einen anderen Arbeitsplatz bernimmt Die Firma Continental z B setzt auf Job Rotation und l sst ihre Mitarbeiter zwischen ihren Werken rotieren Eine positive Auswirkung auf die Ideenfindung ist nicht nur von der Kenntnis der Ar beitsabl ufe anderer Funktionen zu erwarten sondern auch von einer besseren Kenntnis der Arbeit auf anderen Hierarchieebenen Zu empfehlen ist etwa der gegenseitige Besuch von Abteilungsleitern Topmanager sollten m glichst h ufig mit den betrieblichen Abl u fen in Ber hrung kommen Eine einfache Kreativit tstechnik mit dem Ziel des strukturierten Einbezugs aller wesentli chen Denkweisen entwarf De Bono Little 1997 Er leitete ein Verfahren ab bei dem die wichtigsten Sichtweisen systematisch der Reihe nach von den Sitzungsteilnehmern einge nommen werden Im Einzelnen l uft die Kreativit tstechnik so ab dass die sechs Aspekte Informationsverarbeitung Intuition bzw emotionale Verarbeitung Vorsicht und Risiko bewertung Vorteils und Werteverglei
131. Forschungskooperationen staatlich gef rderte Ent wicklungsprojekte mit meist mehreren Hochschul sowie Unternehmenspartnern und Firmenausgr ndungen die universit re Forschungsergebnisse in anwendungsbezoge ne Produkte oder Dienstleistungen umsetzen E Marktforschungsinstitute E Handelskammern E Berater und andere externe Spezialisten Au er im Rahmen von Entwicklungskooperationen kann eine Zusammenarbeit mit den genannten externen Ideenlieferanten auch auf kurze Treffen oder sogar Treffen informell sporadischer Natur beschr nkt sein Die Palette potentieller Begegnungsforen reicht von E selbst veranstalteten oder besuchten Workshops Seminaren und Schulungen ber E die Teilnahme an Wettbewerben bis zu E zuf lligen Gespr chen im Rahmen von Messen In jedem Fall gilt f r alle Unternehmenszugeh rigen die Maxime Augen und Ohren f r Ideen offen zu halten und Firmenexterne als unersch pfliche Ideenquelle zu betrachten 114 Die Organisation des Innovationsprozesses Interessant und vielversprechend ist auch der Gedanke die Prinzipien der internen Moti vation der Mitarbeiter auf Unternehmensexterne zu bertragen Ein Beitrag der externen Zielgruppe zur Ideenfindung muss wahrnehmbar eingefordert werden eine allgemein oder zumindest zielgruppenspezifisch erstrebenswerte Vision verk ndet und Anreize wie Rabatte Preise oder Pr mien ausgesetzt werden So kann beispielsweise die ffentlichkeit von einem Automobilhersteller zur Tei
132. Gesellschaft eine gro e Rolle f r die Ab satzchancen vor allem in der Konsumg terindustrie Neben kurzlebigen gibt es jedoch auch l ngerfristige Trends die in der Lage sind M rkte nachhaltig zu ver ndern s auch Megatrends im Kapitel Antrieb Ein dreistufiges Verfahren macht vorherrschende Trends sichtbar und f r die eigene Entwicklung nutzbar Buck et al 1998 1 Erfassung bestehender Trends wie z B Mountainbiking Inlineskating Fitnessstudios 2 Analyse der Trends auf Hintergr nde und Gemeinsamkeiten z B K rperkult Natur kult und 3 Suche nach m glichen Neuprodukten f r das eigene Unternehmen in der Schnitt menge der erkannten bergeordneten Trends und der eigenen Kompetenzen Bei der Suche nach Markttrends k nnen sich Unternehmen heutzutage von professionellen Trendscouts unterst tzen lassen oder interne Innovationsscouts damit beauftragen s Kapitel Innovationsteam Eine wichtige Rolle dabei spielt es f hrend innovative Kunden zu finden und diese zu beobachten bzw mit diesen zu kooperieren s Kapitel Value Inno vation In der Modeindustrie m gen diese Lead User z B 15 j hrige Stra enbasketballer im New Yorker Stadtteil Brooklyn sein im Maschinenbau mittelst ndische Unternehmen mit Mut zu Neuentwicklungen oder Technologief hrerschaft in bestimmten Bereichen Die Zukunft ist eigentlich schon hier sie ist nur noch nicht besonders weit verbreitet Beispiele f r derzeitige Ent
133. Hinsicht Eine noch fatalere Konsequenz erlitt der Flugzeugbauer Airbus im Jahr 2006 Der Aktien kurs rutschte dramatisch ab Kunden forderten Vertragsstrafen in Millionenh he es droh ten Werksschlie ungen und das Management musste seinen Hut nehmen Es hatte erhebli Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement 289 che Verz gerungen in der Entwicklungsfertigstellung des neuen Gro flugzeugs A380 gege ben Grund war dass die zahlreichen und volumin sen Kabel der Bordelektronik nicht in die daf r vorgesehenen Sch chte im Fu boden und der Kabinendecke passten Konstruiert wurden die Kabelsch chte in Toulouse eingebaut werden die Kabel in Hamburg Zur r um lichen Entfernung kam dass beide Standorte mit unterschiedlichen Softwarel sungen arbeiteten so dass die Integration dieser systemischen Entwicklung letztlich misslang Exemplarisch f r eine autonome Innovation kann dagegen ein Turbolader genannt wer den der ohne entsprechende Neukonstruktion des Motors oder gar des Autos entwickelt werden kann Nicht vergessen werden darf der wichtige Aspekt der Vertrauensbildung der in stabilen Unternehmensstrukturen leichter gelingt als in losen Formen der Zusammenarbeit daher ist ein fallspezifisch organisiertes Zusammenspiel aus stabilen und virtuellen Netzwerken optimal Beziehungsmanagement bei Kooperationen Auch bei Unternehmenskooperationen ist die Beachtung des Faktors Mensch wichtig Entwicklungen werden von Mit
134. Innovationsmanagers direkt der Unternehmensf hrung zu un terstellen oder sogar als Gesch ftsleitungsressort zu vergeben Ob dazu eine neue Stelle geschaffen oder die Funktion als zus tzliches Aufgabengebiet einer vorhandenen Stelle etwa dem Marketingleiter angegliedert wird h ngt von mehreren Faktoren wie z B der Unternehmensgr e ab Das Thema Innovationsmanager wird im Kapitel 4 1 weiter vertieft Worauf es an kommt ist die klare Zuordnung von Zust ndigkeit und Verantwortung f r die Aufgaben des Innovationsmanagements wie Ideenmanagement Ideenpriorisierung und Produk tentwicklung Innovation braucht Investition Wir arbeiten daf r dass es dem Unternehmen in f nf Jahren gut geht Daf r muss man bereit sein heute Geld auszugeben gegen kurzfristige Gedanken muss man sich wehren Neben der Aufnahme in die Unternehmensorganisation und planung bedarf das Thema Innovationsmanagement vor allem auch einer angemessenen Ressourcenausstattung 7 Christoph Freist Gesch ftsf hrender Gesellschafter der CWW GERKO Akustik GmbH Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 27 Ernst 1998 Unter Ressourcen sollen grunds tzlich Personal Finanzmittel und Zeit verstanden werden An diesem Punkt scheiden sich Lippenbekenntnisse von tats chli chem Innovationsengagement viele Firmen sprechen nur von der Wichtigkeit von In novationen lassen aber keine Taten folgen Wirtschaftlicher Erfolg setzt ein
135. Kernkompetenz verschafft dem Unternehmen potentiell Zugang zu vielen ver schiedenen M rkten 2 Eine Kernkompetenz leistet einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen des End produktes 3 Eine Kernkompetenz ist f r Wettbewerber nur sehr schwer zu imitieren Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement 277 Damit sind Kernkompetenzen also herausragend beherrschte Abschnitte der Wert sch pfungskette oder marktentscheidende Leistungsprozesse die sowohl kundenwirksam als auch wettbewerbswirksam sind Somit unterscheiden sich Kernkompetenzen von ein fachen Kompetenzen dadurch dass es sich nicht nur um F higkeiten sondern um elit r beherrschte und entsprechend wirksam nutzbare F higkeiten handelt Dabei sind Kernkompetenzen nicht einzelne Fertigkeiten sondern B ndel von F higkeiten und Technologien die ber einzelne Kompetenzbereiche und Organisationseinheiten hinweg gelernt und integriert worden sind Boutellier V lker 1997 Damit gr nden sie zum Gro teil auf implizitem Wissen der Mitarbeiter ber die Gestaltung und Vernetzung von Prozessen und Technologien Kernkompetenzen sind untrennbar mit dem Faktor Mensch verbunden Kein Nachbauer hat z B jemals die Qualit t einer Stradivari Geige erreicht Der neue Lackmustest f r Unternehmensqualit t besteht darin zu pr fen ob es wehtut wenn Sie sich Ihren Wettbewerbsvorteil auf die Zehen fallen lassen Ist dies der Fall sollten Sie sich ber Innovationen Geda
136. Klagen Sie nicht ber die Sch rfe des Wettbewerbs sondern schaffen Sie sich durch In novationen die entscheidenden Marktvorteile Es lassen sich folgende Erkenntnisse zusammenfassen E Innovationsmanagement ist unumstritten eine Determinante des Unternehmenserfolgs E Innovationsmanagement wird von den meisten Unternehmen als Erfolgsschl ssel f r die Zukunft erkannt E Trotzdem besitzt nur jedes vierte bis f nfte Unternehmen ein funktionierendes Inno vationsmanagement Es besteht also eine erhebliche Innovationsl cke Daraus l sst sich ein erheblicher Handlungsbedarf f r einen Gro teil der Unternehmen ableiten Besonders diejenigen Firmen werden bei fortdauernder Passivit t zunehmend unter Druck geraten die mangels unternehmerischer Weitsicht und Strategie dem Thema Innovationen angesichts n herliegender Probleme im Tagesgesch ft weiterhin keine Dringlichkeit einr umen Vorsprung durch Innovation ist der einzige Weg um Wohlstand und Besch ftigung am Standort Deutschland zu sichern Wir k nnen nur soviel teurer sein wie wir besser sind 1 2 Innovation ist wenn die Kunden Hurra rufen F r das einheitliche Verst ndnis der vorliegenden Arbeit ist es angesichts der in Literatur und Presse stark unterschiedlichen Begriffsauslegungen notwendig einige Schl s selbegriffe zu kl ren Innovation selbst wurde von Schumpeter als Prozess der Umsetzung einer Erfindung in eine Marktanwendung definiert
137. Medikamenten gegen einzelne Krankheiten zu suchen 128 Die Organisation des Innovationsprozesses ber die Finanzierung entscheidet alle drei Jahre das bergeordnete Steuerungsgremium Drug Discovery Investment Board Mit Innovationsmanagern Innovationsscouts und Innovationsteams ist die Palette an Strukturen f r die Ideenfindung nicht notwendigerweise ersch pft Weitere st ndige In novationseinrichtungen sind im Regelfall nicht anzuraten aber anlass oder ideenbe zogene Mitarbeiterinitiativen und hnliche Aktivit ten sind Ausdruck eines Innovationen lebenden Unternehmens und damit zu begr en und zu unterst tzen Die praktische Umsetzung der beschriebenen Ideenfindungsorganisation l sst sich an folgendem Beispiel beobachten Der Leiter und B geltischhersteller Hailo der heute als besonders innovativ gilt stand zu Beginn der 90er Jahre vor einem Produktportfolio in dem ein Gro teil des Umsatzes von alten Produkten abhing Das Unternehmen f hrte eine radikale Innovationsre organisation durch die folgende Strukturen hervorbrachte Es wurden vier Innova tionsmanager benannt die alle diesbez glichen Aktivit ten koordinieren Elit re Cham pion Teams widmen sich systematisch mit externer Unterst tzung der Erarbeitung von Durchbruchsinnovationen Innovationsscouts sp ren in zehn Prozent ihrer Arbeitszeit Trends und Entwicklungen auf die f r Hailo interessant werden k nnen Weiterhin gibt es regelm
138. NgSSItUAHON einen RER E E ER aeg seinen 178 4 4 2 Innovationsanalyse nnes o i E Ea ar E E 180 4 4 3 Ma nahmen zur Steigerung der Kundenn he Kundenbefragung und Innovationsstrategie neeenee 181 Value Innovation Systematik f r Sprunginnovationen oder wie ein Unternehmen selbst M rkte schafft u eessessesseesenseesesnennennennennennennonsnnsnnsnnnnennnnenne 4 5 1 Innovationserfolg durch Value Innovation 4 5 2 Value Innovation Prinzip und Beispiele 4 5 3 Value Innovation systematisch erzeugen 4 5 4 Value Innovation Controlling Steuerung des Produktportfolios 200 4 5 5 Zusammenfassung des Kapitels neseeneseneenssenenensenenenenensenenenn 202 Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen di TELERI 4 6 1 Ideenbewertung eine schwierige aber lohnende Aufgabe 4 6 2 Entscheidungsgremium f r die Projektpriorisierung u eeeneeee 4 6 3 Klare Auswahlkriterien u ueeseessesseesesnesnennennnnnnnnnnnennennensensensensennenennennen 4 6 4 Bewertungsmodelle zur Projektpriorisierung uneenneenenenesenn 4 6 5 Zeitlicher Ablauf der Projektpriorisierung uuneeeeeseenensen 4 6 6 In der Praxis ist die Projektpriorisierung mangelhaft 4 6 7 Zusammenfassung des Kapitels neeesenenenesesenennnenenensenenenenensenenenn Vorprojekt der letzte Schritt vor der erfolgreichen Durchf hrung eines Hauptprojekts n nn en RER 223 4 7 1 Sinn un
139. OT Analysenenan ans en len Top 10 Zukunftstechnologien Unterschied zwischen herk mmlicher F hrung und Coaching 68 Typologie der herk mmlichen Kreativit tstechniken unenee 137 bersicht Aufnahme der Kundenw nsche 174 Value Innovation eine andere Denkweise unsessssenensnsenseneeneennenne 192 Kernkompetenzmanagement im Zeitbezug eenessennennene 281 Beispiel f r die Checkliste Bewertung der Innovationsf higkeit der Firma XY nenneenessnenensnseneeneenenenensenenenenn 318 1 Herausforderung Innovationsmanagement Herr der Vergangenheit ist wer sich erinnern kann Herr der Zukunft ist wer sich wandeln kann Wer hat nicht in letzter Zeit sehr h ufig das Wort Innovation gelesen oder gar selbst ver wendet Das Wort ist ohne Zweifel in Mode und bis hin zur Politik versucht jeder es f r sich in Anspruch zu nehmen Trotz einer immensen F lle an Literatur bleiben dagegen praktische Fragen zum Thema Innovationsmanagement meist offen In welchem Unternehmen gibt es nicht mindestens eines der folgenden Probleme E Es bleibt angesichts des Tagesgesch fts so gut wie keine Zeit sich um strategische Fragestellungen oder das Thema Produktportfolio in f nf Jahren zu k mmern E Es gibt zu wenig gute Ideen E Es gibt jede Menge Ideen aber niemand ist sich sicher welche davon die vielver sprechendsten sind E Neuerungen werden nur sehr langsam umgesetzt weil jede Menge
140. Obwohl die Komponenten des Umfeldes Rahmenbedingungen darstellen auf die das Unternehmen in der Regel keinen direkten Einfluss aus ben kann ist es unbedingt an zuraten die von den unterschiedlichen Seiten zu erwartenden Einfl sse fr hzeitig fest zustellen Seien Sie sensibel f r Ihr Umfeld auch ber Kunde und Wettbewerb hinaus Schneller zu sein als der Wettbewerb bedeutet hier Fr herkennungsbereiche festzule gen bereits auch schwache Signale wahrzunehmen und bei Potential zu nutzen Ist eine Entscheidung wichtig und scheint die zuk nftige Entwicklung der relevanten Einfluss faktoren schwer absch tzbar so kann eine Szenario Analyse vgl Grundmuster An trieb zu mehr Planungssicherheit beitragen Wie Umfeldeinfl sse zu Innovationschancen f hren k nnen zeigen folgende Beispiele EHI Sowohl f r einen Automobilzulieferer als auch f r einen Maschinenbauer spielen zu k nftige gesetzliche Auflagen im Hinblick auf den Umweltschutz eine erhebliche Rolle f r den Erfolg ihrer Produkte Die in dieser Hinsicht versch rfte Gesetzgebung in Kali fornien z B war mit ausschlaggebend f r den Markterfolg der Hybridantriebe von Toyota Somit z hlt es zu den Aufgaben des Innovationsmanagements sich ber die Vorhaben der Legislative zu informieren E Als gesetzliche Bestimmungen absehbar waren die einen neuen Markt er ffnen w r den reagierte die Jung Pumpen GmbH schneller als der Wettbewerb und konnte das passende Produkt gleic
141. Organisations form wird die Grundlage f r eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur geschaffen welche im n chsten Kapitel thematisiert wird 3 3 Die innovationsf rderliche Unternehmenskultur Innovation entsteht nur in einer Innovationskultur Entscheidend ist die Offenheit Wissen zu teilen 3 3 3 1 Unternehmenskultur und Innovationsmanagement Ob sich die Mitarbeiter f r ein Unternehmen ins Zeug legen h ngt auch davon ab ob sie sich wirklich wohl f hlen und gerne zur Arbeit gehen Niemand wird bestreiten dass eine gute Unternehmenskultur dem Unternehmenserfolg zutr glich ist Die Vermutung liegt daher nahe dass auch das Gelingen der Forschungs und Entwicklungsprozesse von einer guten Unternehmenskultur positiv beeinflusst wird Dennoch sind selten Ans tze zur systematischen Beeinflussung der Unternehmenskultur zu beobachten Es stellt sich die Frage welche die Determinanten der Unternehmenskultur sind und wie sich diese f r das Innovationsmanagement f rderlich gestalten lassen In diesem Kapitel wird der Zusammenhang zwischen der Kultur und der Inno vationsf higkeit des Unternehmens aufgezeigt Es werden systematische Ans tze be schrieben wie ber den Umgang miteinander eine Lern und damit Innovationskultur entwickelt werden kann 18 J rgen Schrempp ehem Vorstandsvorsitzender der DaimlerChrysler AG 2000 aus Leendertse 2000 78 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Ziele einer inno
142. Punkte ausschlaggebend E Die Zielpersonen wurden pers nlich angesprochen E Den Interviewten konnte ein eigener Vorteil am Befragungsergebnis geboten und ver mittelt werden n mlich die Kenntnis des Ergebnisses einer zukunftsweisenden Un tersuchung E Die Befragten waren stolz nach ihrer Meinung gefragt zu werden Insgesamt wurden ber 1 000 Gespr che gef hrt Auf ihren Kern zusammengefasst k nnen die in der Marktstudie identifizierten Kun denw nsche an das Produkt Abwasserhebeanlage als sauber problemlos und ger usch arm beschrieben werden Alle gesammelten Erkenntnisse wurden in einem Funktionslas tenheft konkretisiert und f r das Pflichtenheft in technische Ma st be f r die Entwicklung bersetzt Systematische Befragungen von Mitarbeitern der WILO Vertriebsorganisation sowie von Kunden im In und Ausland im weiteren Entwicklungsverlauf brachten Gewissheit ber 304 Die Organisation des Innovationsprozesses die marktseitige Akzeptanz der immer konkreteren Produktplanung auf diese Weise wurde die Kundenn he ber den gesamten Innovationsprozess aufrechterhalten Chancen Risiken Analyse Entscheidung in Meetings aller Entwicklungsgruppen Die Chancen Risiken Analyse ist in der WILO SALMSON Gruppe vorbildlich gel st im Sinne des in dieser Arbeit vorgestellten Innovationsmanagements Als Projektlenkungs ausschuss fungieren die sogenannten PEG Meetings die etwa viertelj hrlich stattfinden Die Teiln
143. Rolle E Bei dem von uns begleiteten Entwicklungsprozess der WILO Oschersleben GmbH nahm der Gesch ftsf hrer mit Erfolg selbst die Rolle des Machtpromotors wahr vgl Fallstu die in Kapitel 4 11 Seine fallweise Anwesenheit im Entwicklungsteam best rkte dieses in der Gewissheit es handele sich um ein wichtiges seitens der Unternehmensf hrung unterst tztes Projekt E Eine ebenfalls praktikable L sung ist es f r jedes Entwicklungsteam einen Paten aus den Reihen des Projektlenkungsausschusses zu bestimmen der dann Teambe sprechungen beiwohnt und die Ressourcenversorgung garantiert Eine solche Rege lung wurde von der 3K Warner Turbosystems GmbH aus Rheinland Pfalz gew hlt E Beim Leiter und B geltischhersteller Hailo spielen die f r das Ideenmanagement ver antwortlichen Innovationsmanager in Personalunion die Rolle von Machtpromotoren Sie sichern verantwortlich die notwendigen Entwicklungsressourcen der ihnen zu geordneten Teams c Prozesspromotor Erg nzt wird das Rollengef ge durch einen Prozesspromotor der kompetent ber die Zusammenarbeit des Teams und dem Projektmanagement wacht Seine Aufgabe besteht zum einen in der Integration der Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen wie auch des Fach und Machtpromotors Zum anderen verf gt er ber Kenntnisse und Erfahrungen zum Projektablauf sowie zu Methoden des Entwicklungs und Projektmanagements Dem Prozesspromotor kommt durch die wachsende Bedeutung der Entwick l
144. SYAEW SOULISJU Juswaseuewzusj gt d woyuNsy UONESIUESIOKSZOIG Sshjeuy USyIsty uUsIUey uogesouu anen yguu puny e WESISUONEAOUL npun M A UOA Jatdsuswulesnz e Anynysuswysulajun Sunayny e qa nuy e JaJsnwpun4g Jap Sunssaw AOYBLyeJSUONeAOUL 338 Innovationsanalyse und optimierung Beispiele f r Innovationskennzahlen sind Time to Market Entwicklungsdauer Time to Break Even Dauer bis zur Amortisation Diese Kennzahl integriert Kosten Zeit und Leistungsziele und eignet sich daher als bergeordneter Messwert Anteil des Umsatzes bzw des Ertrages mit neuen Produkten Die Firma 3M beispielsweise hat als ein Unternehmensziel definiert mindestens die H lfte der Ertr ge mit Produkten zu erzielen die h chstens f nf Jahre alt sind Buck et al 1998 Durchschnittsalter der Produkte Hit Rate Anteil der am Markt erfolgreichen Entwicklungen Anzahl an Patentanmeldungen Aufwand f r F amp E Anzahl neuer Produkte pro Jahr Diese Kennzahl kann herangezogen werden wenn ein Unternehmensziel die Beibe haltung der vorhandenen Sortimentsgr e vorsieht Die notwendige Anzahl neuer Produkte pro Jahr ergibt sich dann durch Division der derzeitigen Produktanzahl durch die mittlere L nge eines Produktlebenszyklus in der Branche vgl Perlitz 1998 Anhand des Abgleichs der tats chlich hervorgebrachten Anzahl mit dieser Kennzahl l sst sich die Innovationsle
145. Stahl anzuf hren Neben den organisatorischen Ma nahmen wurden dabei das Vorgesetzten und das Mitarbeiterbild radikal ver ndert Der Vorgesetzte gilt jetzt als Coach der teamf hig innovationsbereit vielseitig und Menschen sch tzend ist anstatt W rdentr ger Titel wurden abgeschafft und Klassenschranken eingerissen Der Wertewandel bezog sich jedoch nicht nur auf die Vorgesetztenseite Die Mitarbeiter sollten bereit sein mehr Verantwortung zu bernehmen und bekamen auch entsprechende Vollmachten Ein Vorstandsmitglied wird zitiert mit Ich w nsche mir viele viele Unternehmer im Betrieb Knoche 1997 3 2 3 Innovationsf rderliche Aufbauorganisation des Unternehmens Wer Z une aufstellt z chtet Schafe Die beschriebene innovationsf rderliche F hrungsstruktur kann sich bis zu einem be stimmten Grad informell etablieren also unabh ngig von der formalen Unterneh mensorganisation Dennoch werden sich Coaches und Intrapreneure angesichts mit for mal hierarchischer Macht ausgestatteter Managementebenen und traditionell gepr gter Verantwortungs und Entlohnungsstrukturen schwertun Die Unternehmensorganisation 17 Horst H ller sterreich Chef von 3M Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 71 ist auch Unternehmensinfrastruktur und beeinflusst damit das Innovationsmanagement erheblich Die Frage lautet Welche ist die innovationsf rderliche Organisationsform die das beschriebene F hren opti
146. Strecke bleiben Kundenorientierung ist daher nur im Verbund mit Gewinnerzielung erstrebenswert 3 4 2 Wettbewerbsorientierung aller Mitarbeiter berlegene Kenntnisse der Kundenanforderungen und Wettbewerbskenntnisse zeichnen innovative Firmen aus Diese suchen den Wettbewerb mit den Weltbesten auch durch Ansiedlung in deren geographischer N he statt ihn zu vermeiden Durch ein hoch kar tiges Wettbewerbsumfeld wird ein hoher Innovationsdruck erzeugt der in positive Energie umgesetzt werden kann Ein Grund f r die vielen Innovationen von US Firmen insbesondere im Silicon Valley ist die dortige Existenz von etlichen kleinen agilen Neu gr ndungen die die Wettbewerbsposition der gro en st ndig herausfordern Erst die genaue Kenntnis und Analyse der Wettbewerbsbedingungen erlaubt es einem Unternehmen zu beurteilen wo es die eigene Leistung intelligent steigern sollte n mlich insbesondere dort wo der Kunde mit der Erf llung ihm wichtiger Funktionen oder Leis tungen nicht zufrieden ist Die Betrachtung der Wettbewerbsleistung und der eigenen Leistung aus Sicht des Kunden ist ein Beispiel f r die zentrale Bedeutung der gleichzeiti gen Ber cksichtigung aller drei Elemente und deren wechselseitiger Beziehungen auf das Zusammenspiel von K W und U kommt es letztlich an Dabei gibt es bei der Wettbewerbsorientierung nach unseren Beobachtungen einen gr e ren Handlungsbedarf als in der Kundenorientierung Hier ist das Gef
147. T und beteiligte seine Kunden an der Entwicklung ber das Internet wurden aus etwa 10 000 Bewer bern 100 junge Leute ausgew hlt die Prototypen testen durften Dar ber hinaus sollen alle Roboterbesitzer sp ter den Quellcode einsehen und weiterentwickeln d rfen sie werden sogar aufgefordert neue Sensoren zu erfinden Die Welt M rz 2006 Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 167 4 3 4 Aufnahme der Kundenbed rfnisse zur Erzeugung von Sprunginnovationen Orientierung an ge u erten Kundenw nschen bedeutet Orientierung an der aktuellen Nachfrage F r mittel und langfristige Entwicklungst tigkeiten jedoch ist eine Ori entierung an Kundenproblemen und allgemeinen zuk nftigen Bed rfnissen der Be v lkerung sinnvoll Hier gilt Kundennah agieren diesen allerdings einen Gedankenschritt voraus sein vgl Innovationsteam Ziel muss also das Erkennen zuk nftiger Kundenw nsche sein Oftmals verschlei en sich die Unternehmen jedoch durch eine zu starke Orientierung an aktuellen Kundenw nschen bzw der aktuellen Marktsituation es fehlt der Blick in die Zukunft Tipp Ein wichtiger Aspekt der Aufnahme der Kundenbed rfnisse ist die Ber cksichtigung der Noch Nicht Kunden Orientieren Sie sich an den Problemen aller potentiellen Kunden und nicht nur an den Problemen der aktuellen Kunden Ansonsten vergeben Sie von vornherein den gr ten Teil des Marktpotentials vgl Abbildung 4 11 Der V
148. T Ending the blame culture Gower Gro britannien 1998 PEARSON A E Die f nf Geheimnisse der Innovation 1988 in Harvard Manager Innova tionsmanagement Band 2 PERLITZ M Strategisches Innovationsmanagement in Seminarunterlagen 5 Management und Innovationsseminar des Landes Rheinland Pfalz 1998 Pocsay A Beratung frei von Zeit und Raum in Management Berater 2 1999 S 38 Popp W SCHMITT M Informationsgewinn beim Risikomanagement von Innovations vorhaben in Innovationsmanagement Hrsg Tintelnot C Mei ner D Steinmeier I Springer Berlin Heidelberg 1999 PRAHALAD C K HAMEL G The core competence of the corporation in Harvard Business Review Mai Juni 1990 PROBST G J B B CHEL B S T Organisationales Lernen Gabler Wiesbaden 1994 PROBST G J B RAUB S ROMHARDT K Wissen managen Gabler Wiesbaden 1998 QUINN J B Innovationsmanagement Das kontrollierte Chaos 1985 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 1 Literaturverzeichnis 355 REGER G F amp E und Innovationsstrategien transnational agierender Unternehmen in Karlsruher Transfer 11 1997 RUST H Entfesselt die Forscher in trend 14 1996 RusTt H Haben Sie mich verstanden in trend 7 8 1997 SANNEMANN E SAVIOZ P Der vernetzte Innovationsproze in iomanagement 5 1999 SANTNER C MALCOLM G PRUDENT C Wachstum mit System in Impulse 4 1998 S 16 20 SCHEIN E H Wenn das Lernen im
149. Thomas Stern Helmut Jaberg Erfolgreiches Innovationsmanagement Thomas Stern Helmut Jaberg Erfolgreiches Innovationsmanagement Erfolgsfaktoren Grundmuster Fallbeispiele 4 berarbeitete Auflage GABLER Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber lt http dnb d nb de gt abrufbar 1 Auflage 2003 2 Auflage 2005 3 Auflage 2007 4 berarbeitete Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat Ulrike L rcher Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science Business Media www gabler de Das Werk einschlie lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich gesch tzt Jede Verwertung au erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzul ssig und strafbar Das gilt insbesondere f r Vervielf ltigungen bersetzungen Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen Handelsnamen Warenbezeichnungen usw in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen und Markenschutz Gesetzgebung als frei zu betrachten w ren und d
150. Unternehmen wirklich gelingen soll in Harvard Busi ness Manager 3 1997 SCHIMMEL SCHLOO M Wer Innovationen will mu Sinn bieten in acquisa Heft 12 1998 S 46 48 SCHINAGL C Erfinder Leitfaden Schriftenreihe ARGE Technofit Graz 2003 SCHMEER J Der Fachmann ist zu wenig in management berater August 1999 3 Jahrgang SCHMELZER H J Organisation und Bewertung von Produktinnovationsprozessen in Innovationsmanagement Hrsg Tintelnot C Mei ner D Steinmeier I Springer Ber lin Heidelberg 1999 SCHULTZ WILD L LUTZ B Industrie vor dem Quantensprung Springer Berlin Heidel berg 1997 SCHUMPETER J A Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung 7 Auflage Duncker amp Hum boldt Berlin 1987 SERVATIUS H G Reengineering Programme umsetzen Sch ffer Poeschel Stuttgart 1994 SHAPIRO E Wer keine Vision hat kann sich auch keine kaufen in Psychologie heute 6 1997 S 62 67 SIMON H Die heimlichen Gewinner Campus Frankfurt 1996 SIMON H Wunsch Wissen in Manager Magazin 11 1999 S 307 308 SIMON H Strategie Notstand in Manager Magazin 7 2000 S 113 114 SOMMERLATTE T Forschung und Enwicklung in Zukunftsorientiertes Management Hrsg Bruch H Eickhoff M Thiem H Verlag Frankfurter Allgemeine Zeitung Frankfurt 1996 SOMMERLATTE T Wie schaffen wir eine Innoavtions und Wachstumskultur wenn das Reengineering gelaufen ist Vortrag zum 8 Wirtschaftssymposium der European Bus
151. Verteilung des Aufwandes E ffentliche F rdermittel die durch die EU Bund und L nder in diversen zum Teil allerdings schwer zu berblickenden F rderprogrammen zur Verf gung gestellt wer den E Venture Capital Gesellschaften oder Beteiligungsgesellschaften deren zunehmende Bedeutung auch im deutschsprachigen Raum deutlich zu beobachten ist Das meist zu grundeliegende Gesch ftsprinzip ist die Genehmigung einer sofortigen Finanzhilfe ge gen eine Unternehmensbeteiligung deren erhoffte Wertsteigerung den Kapitalgebern ihren sp teren Gewinn beschert Ein Nachteil ist die blicherweise zu erwartende Ein flussnahme der Beteiligungsgesellschaft auf Gesch ftsentscheidungen Teilweise wer den auch Managementkapazit ten zur Verf gung gestellt EM Bankkredite Gerade die Entwicklung am Wagniskapitalmarkt zeigt das zunehmende Bewusstsein in Deutschland f r die Notwendigkeit des Innovationsmanagements und die damit verbun denen Chancen W hrend vor wenigen Jahren Venture Capital eine rein amerikanische Angelegenheit zu sein schien sind in letzter Zeit verst rkt Gr ndungen von Corporate Venture Gesellschaften zu beobachten Damit steigen Konzerne wie Siemens Bayer BASF Henkel Daimler und SAP mittlerweile sind es etliche mehr in den Wagniskapitalmarkt ein Sie spekulieren selbst auf Beteiligungsgewinne abseits des Kerngesch fts halten Kon takt zu talentierten Erfindern und Managern und behalten obendrein die neuesten techno l
152. W nsche der Kunden aufzusp ren derer sich die Kunden selbst nicht bewusst sind k nnen E Anwender bei typischen Arbeits und Verfahrensabl ufen beobachtet werden und W sich die Mitarbeiter selbst in die Lage des Kunden versetzen um voll und ganz in die Denkkategorien der Kunden einzutauchen bzw diese zu verinnerlichen Mit ande ren Worten Die Mitarbeiter m ssen lernen mit den Augen des Kunden zu sehen Der Beobachtung von Anwendern bei der Abwicklung des eigenen Gesch fts kann sich durchaus auf die ganze Wertsch pfungskette ausdehnen um so weitere Hinweise auf m gliche Hilfestellungen durch das eigene Unternehmen zu bekommen vgl obiges Bei spiel Die technische Durchf hrung einer solchen Beobachtung ist beispielsweise mit einer Videoaufzeichnung m glich was nat rlich das Einverst ndnis des jeweiligen Kunden voraussetzt Beispiele E Beim deutschen Mittelst ndler Faude Europas f hrender Bergsportmarke gehen die Mitarbeiter in gro en Gruppen am Wochenende in die Berge und testen Materialien Dabei kehren sie nicht selten mit neuen Ideen zur ck E Der von Frau Meyer Hentschel aus Saarbr cken entwickelte Age Explorer ein Simula tionsanzug mit Helm versetzt auch j ngere Probanden in die Lage von lteren Men schen Die Sicht ist getr bt und das Gehen f llt durch eingearbeitete Gewichte schwer So k nnen Firmen z B beim Gang durch einen Supermarkt selbst erleben wie erkenn bar und zug n
153. Zieler reichung gleichzeitig vom Unternehmensergebnis und Gruppenergebnis abh ngig also vom pers nlichen Leistungsbeitrag und vom Gesch ftserfolg Durch diese Berech Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 65 nungsweise k nnen Sie zu starke innerbetriebliche Konkurrenz zwischen den Gruppen verhindern Sorgen Sie weiterhin f r die Transparenz des Entlohnungssystems damit Misstrauen und Neid von vornherein unterbunden werden Richtig ausgestaltet sorgt das System variabler Gehaltsanteile bei den Mitarbeitern f r Identifikation mit dem Unternehmen Motivation Kostenverantwortungsgef hl Gruppendruck Teamorientierung und Wissensteilung und permanente Suche nach Verbesserungen aus Eigeninteresse Innovationserfolg schl gt sich auf diese Weise im eigenen Geldbeutel des Mitarbeiters nieder Honorierung von speziellen Innovationst tigkeiten Verst rkt werden kann der Effekt variabler Gehaltsanteile durch weitere Belohnungen f r au ergew hnliche bzw unerwartete Innovationsleistungen Diese k nnen in Form von E Lob E speziellen Preisen oder E E folgsbeteiligungen vergeben werden Da Geld nicht die einzige Motivationsquelle ist sind auch nicht monet re Belohnungen in Betracht zu ziehen Die sicherlich kosteng nstigste und trotz ihrer Wirksamkeit oft ver nachl ssigte Form der Belohnung ist das Lob des Vorgesetzten Das menschliche Streben nach Anerkennung wird schon durch wenige freundliche Worte o
154. aben des Innovationsteams als Schritt der Unternehmensentwicklung bei Rosenbauer Rosenbauer ist einer der Weltmarktf hrer im mobilen abwehrenden Brandschutz Das Produktportfolio umfasst die gesamte Ausr stung f r den Feuerwehrmann L schsysteme wie Pumpen u v m Kommunalfahrzeuge in der f r Rosenbauer typischen selbsttragen den Aluminium Spantenbauweise Industrie und Flughafenl schfahrzeuge Drehleitern und Teleskopb hnen Der Rosenbauer Konzern hat seine Standortschwerpunkte in Europa ist aber auch in den USA sowie in S dostasien vertreten wo der Wachstumsschwerpunkt der n chsten Jahre liegen wird Interdisziplin res Innovationsmanagement leistet auch einen Beitrag zur Kulturver nde rung im Unternehmen da Vorbehalte systematisch ausger umt werden k nnen Vorbehal te des Vertriebes dass zu wenig innovative Produkte entwickelt w rden und zu wenig Differenzierungsm glichkeiten zum Wettbewerb best nden Gibt es nicht rasch Neue rungen k nnen wir nichts mehr verkaufen Der Wettbewerb berholt uns links und rechts bzw das Unverst ndnis der Technikbereiche dass ohnehin st ndig Neuerun gen gebracht w rden die Vertriebsbereiche dies aber nicht ausreichend wahrnehmen w rden Der Vertrieb will immer genau das verkaufen was wir nicht haben Damit wird Innovationsmanagement zu einem Baustein im Kulturver nderungsprozess KVP den Rosenbauer durchf hrt man kann sogar sagen dass KVP dur
155. ablaufs Erfolgreiche Innovationen ergeben sich durch E Innovationsmanager und Innovationsteams Kreativit t muss gef rdert und ge fordert werden Ideen werden durch eine entsprechende Organisation der Ideenfin dung systematisch erzeugt und ein gesammelt E Kundenn he Ein Unternehmen muss ber die ge u erten Kundenw nsche hinaus Bed rfnisse der Anwender feststellen und seine Entwicklung konsequent darauf aus richten E Value Innovation Systematisch erzeugte Sprunginnovationen durch klar vom Wett bewerb unterschiedene und deutlich auf die Kundenbed rfnisse zugeschnittene Pro duktmerkmale f hren zu Marktdominanz E Chancen Risiken Analyse Nur wer Ideen in einem professionellen Auswahlver fahren nach klaren Kriterien selektiert findet die aussichtsreichsten Kandidaten und erreicht folglich die maximale Erfolgswahrscheinlichkeit bei der sp teren Umsetzung E Kernkompetenzmanagement Erfolgreiche Innovationen bauen auf St rken auf Des halb muss ein Unternehmen Schl sself higkeiten bewusst nutzen weiterentwickeln bzw neu entwickeln und auch aufgeben Wo F higkeiten au erhalb der Kernkompe tenzen gebraucht werden helfen Netzwerke mit anderen Unternehmen EM Prozessorganisation Verantwortliche interdisziplin re Entwicklungsteams betreiben ein systematisches Projektmanagement und nutzen Entwicklungstechniken um schnell und zielgerichtet zum Innovationserfolg zu gelangen E Internes Marketing Wer Mit
156. abrik und der Innovationsf higkeit des Unternehmens besteht ein direkter und ein indirekter Zusammenhang E Kleine autonome Produktionseinheiten sind unmittelbar zu schnellerer Innovation und Anpassung an ver nderliche Erfolgsfaktoren im Wettbewerb f hig E St rker einbezogene motivierte Mitarbeiter engagieren sich mittelbar auch st rker f r die Leistungsverbesserung des Unternehmens Damit ist die Fraktale Fabrik ein ideal geeignetes Modell zur organisatorischen Unterst t zung des F hrungs und Mitarbeitermodells von Coaches und Intrapreneuren und kann als zukunftstr chtige Unternehmensorganisation h chster Effizienz gelten Wichtiger als die Aufbauorganisation auf dem Papier ist jedoch die davon oftmals erheb lich abweichende tats chliche Struktur in der Praxis Es kommt daher vor dass ein schein bar formal hierarchisches Unternehmen informell ber flexible reaktionsf hige Strukturen verf gt Zwar werden nach unseren Beobachtungen zeitlich begrenzte Aufgaben immer h ufiger von interdisziplin ren in vielen F llen hierarchiefreien Projektteams bearbeitet dennoch herrschen im verarbeitenden Gewerbe weiterhin herk mmliche funktionale Organisations und Denkstrukturen vor Ausgesprochen innovationsf rderliche Strukturen wiesen die folgenden beiden Unternehmen vor E Die Alois Scheuch GmbH besetzt Gro projekte mit Mitarbeitern aus Controlling Ferti gung bzw Arbeitsvorbereitung Konstruktion Entwicklung Einkauf Verkau
157. ade im Hinblick auf In novationsmanagement Anreiz und Entlohnungssystem variable Gehaltsanteile Inkonsequent ist es von den Mitarbeitern unternehmerisches Verhalten zu erwarten ih nen aber gleichzeitig durch ein reines Fixgehalt den Anreiz einer Gewinnbeteiligung vor zuenthalten Anders ausgedr ckt Eine geeignet zusammengesetzte Erfolgsbeteiligung s u ist ein bew hrter Schritt zur Motivation von Mitarbeitern der den Unter nehmenserfolg auch zu ihrem eigenen Erfolg macht und den Ausbildungsprozess zum Intrapreneur somit sinnvoll unterst tzt Erg nzt werden sollte die Erfolgsbeteiligung durch das Gew hren flexibler Arbeitszeiten und orte soweit m glich Die Prinzipien Ver trauen und F hren mit Zielvereinbarungen machen eine t gliche Kontrolle der Mitar beiter berfl ssig MbO und die Balanced Scorecard stellen eine geeignete Basis f r variable Gehaltsanteile dar Diese k nnen einfach an die Zielerreichung gebunden werden Damit gelingt die Ausrichtung des Entlohnungssystems auf die strategischen Ziele des Unternehmens wie folgendes Beispiel belegt Dem D belhersteller Fischer 1998 gelingt die Abstimmung des Zielsystems mit dem Ent lohnungssystem Er leitet die Leistungskriterien f r einen variablen Gehaltsanteil seiner Mitarbeiter direkt aus den Firmenleitbildern innovativ eigenverantwortlich und seri s ab Tipp Machen Sie die variablen Gehaltsanteile Ihrer Mitarbeiter neben der pers nlichen
158. agements gelingt die optimale Auswahl von Projektmitar beitern zumindest hinsichtlich der fachlichen Kompetenzmischung 4 8 6 Nutzung von Entwicklungstechniken Fast alle Menschen sind intelligent Es ist die Methodik die ihnen fehlt Entwicklungstechniken zielen darauf ab den Umsetzungsprozess durch methodische Unterst tzung sowohl effektiver als auch effizienter zu gestalten Die wichtigsten Entwicklungstechniken sind Target Costing DFM und DFA Conjoint Analyse FMEA QFDund Rapid Prototyping und Simulation Sie sind in zahlreichen Ver ffentlichungen beschrieben vgl z B Boutellier V lker 1997 Cooper 1993 Baier 1996 VDI Richtlinien Norm ISO 9000 Methodeneinsatz in der Praxis KMU greifen sehr selten auf die Unterst tzung von Entwicklungsmethoden zur ck W h rend Target Costing von ber 90 Prozent und FMEA immerhin noch von ber 80 Prozent zumindest gelegentlich eingesetzt werden sind gerade einmal zehn Prozent der KMU regelm ige OFD Anwender vgl Abbildung 4 35 Diese Ergebnisse decken sich mit unseren Beobachtungen innerhalb des Grundmusters Prozessorganisation waren bei den Entwicklungstechniken die gr ten Verbesserungspotentiale auszumachen KMU k nnen im Allgemeinen als methodenscheu bezeichnet werden 3 F W Nichol aus Terninko et al 1998 S 111 272 Die Organisation des Innovationsprozesses Zwar ist der Einsatz von Entwicklungstechniken keine G
159. aher von jedermann benutzt werden d rften Umschlaggestaltung K nkelLopka Medienentwicklung Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung Ten Brink Meppel Gedruckt auf s urefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978 3 8349 2245 8 Geleitwort Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse in der Industrie Ergebnisse eines For schungsprojekts Im internationalen Wettbewerb werden die klassischen Kriterien wie Kosten Preis Quali t t und Flexibilit t gegen ber Kundenw nschen in ihrer Beherrschung als selbstverst nd liche F higkeiten eines Unternehmens angesehen Unternehmen scheitern aber wenn sie sich nur auf Rationalisierung und Kostensenkung konzentrieren Gerade heute im schnel len Strukturwandel mit rasanter technischer Entwicklung wie wir sie z B in der Informa tions und Kommunikationstechnik erleben ist eine weitere F higkeit von Unternehmen gefordert Die F higkeit zur Innovation Aber nicht nur diese F higkeit grunds tzlich sondern Innovation mit hoher Geschwindigkeit denn der Wettbewerb ist heute auch ein Geschwindigkeitswettbewerb Derjenige der rechtzeitig mit einer neuen Entwicklung am Markt ist kann sich in der ersten Zeit das sind h ufig nur einige Monate eines guten Preises erfreuen Innovation bedeutet im engeren Verst ndnis neue Produkte und neue Leistungsangebote Damit sind nat rlich vor allem Forschungs und Entwicklungsprozes se betroffen Im umfass
160. akt au erhalb von Vertrieb und Gesch ftslei tung ist eine Reihe vorbildlicher Beispiele bekannt E Systematische Kundenbesuchsprogramme mit dem Ziel die fundamentalen Bed rf nisse und Perspektiven der Kunden herauszufinden wurden zuerst in den USA von Hewlett Packard durchgef hrt bald jedoch auch von anderen Unternehmen ber nommen E In der mittelst ndischen Unternehmensgruppe Fischerwerke ist es blich dass Besch f tigte aus Verwaltung Produktion Entwicklung und sogar Azubis f r jeweils einige Tage Au endienstmitarbeiter begleiten Obwohl bei etlichen Unternehmen immerhin die Entwickler ber die Kooperation bei Innovationsprojekten in direkten Kontakt mit Kunden kommen repr sentieren immer noch Unternehmen den blichen Standard bei denen sich der pers nliche Kundenkontakt auf die Gesch ftsf hrung den Vertrieb und den Service beschr nkt c Identifikation und enge Zusammenarbeit mit Lead Usern Vom Kunden ge u erte W nsche beschr nken sich wie bereits erw hnt in der Regel auf den Wunsch nach g nstigeren Preisen oder kleineren Produktverbesserungen Die Aus nahme zu dieser Regel wird von den sogenannten Lead Usern oder Lead Customern beide Begriffe werden im Folgenden als Synonyme benutzt gebildet Lead User zeichnen sich dadurch aus dass sie selbst innovativ sind und oft bereits L sungsans tze f r vorhandene Probleme er kennen lassen die in Produkte umgesetzt werden k nnen Neuerung
161. akten Ideen und der Arbeit der Entwicklungsbereiche unter Zeit und Kostendruck zu schlie en F r die Sammlung der Ideen baute das Unternehmen den Ideenspeicher auf In diese einfache Access Datenbank k nnen die Mitarbeiter ihre Vorschl ge eintragen und einer bestimmten Kategorie z B Flughafen L schfahrzeuge zuordnen Mitarbeiter die keinen Zugriff auf einen Computer haben k nnen ihre Vorschl ge auch handschriftlich abgeben Rosenbauer hat im Unternehmen Innovationss ulen aufgestellt die in der N he von Kaffeeautomaten einerseits als Kommunikationsinseln dienen an denen Mitarbeiter aber auch einfach Ideen zu Papier bringen und in die S ule einwerfen k nnen Die Ideen werden unter den Aspekten Marktchancen sowie technische und wirtschaftliche Machbarkeit vom Arbeitskreis soweit gepr ft und selektiert dass diese dann konkret als Entwicklungsprojekte weiterbearbeitet werden k nnen Unterst tzende Instrumente zur Generierung und Sammlung von Ideen sind ein internes Diskussionsforum im Intranet die Direktansprache von Kollegen interne und externe Workshops sowie eine Ideendaten bank mit entsprechenden Ordnungskriterien Neue Ideen werden mittels eines definierten Schemas laufend bewertet um aus der F lle von Ideen jene herauszufiltern die vor dem jeweils gegebenen Markt und Technikhinter grund die besten Chancen auf eine erfolgreiche Realisierung haben Konkrete Aspekte bei 156 Die Organisation des Innova
162. alen Vertrieb des Produktes notwendig Wie die Er gebnisse der Untersuchung best tigten sind die Anforderungen an das Produkt und des sen Marktchancen in den einzelnen L ndern unterschiedlich eine Tatsache der nicht erst bei der Vermarktung sondern schon in der Entwicklungskonzeption Rechnung getragen werden muss In der Konzeption der Studie wurde weiterhin der Tatsache Rechnung getragen dass Kunden im Regelfall keine Ideen f r Sprunginnovationen u ern s Kapitel Kunden n he Die gr te Herausforderung bestand n mlich darin den Befragten aussagekr ftige Antworten zu einem noch gar nicht existierenden Produkt zu entlocken Daher wurden intern potentielle Produktmerkmale der Zukunft erarbeitet und im Fragebogen zur Dis kussion gestellt Auf diese Weise wurde von den Interviewten kein aktives vision res Denken verlangt Um Antworten aus Kundensicht einfach zu machen wurden technische Alternativen einzeln verst ndlich dargestellt und jeweils eine Meinung dazu abgefragt Wie erhofft konvergierten die Antworten der Befragten im Hinblick auf die technologische Entwicklung so dass die Erwartungen und Bed rfnisse der Kunden von Anfang an be r cksichtigt werden konnten Eine weitere positive Erfahrung betrifft die Interviewbereit schaft der Zielgruppe Trotz eines signifikanten Zeitbedarfs von etwa 90 Minuten pro Befragung erkl rten sich fast alle ausgew hlten Kunden bereit mitzumachen F r diesen Erfolg waren drei
163. allstudie zum Innovationsteam Einf hrung und Aufgaben des Innovationsteams als Schritt der Unternehmensentwicklung bei Rosenbauer 151 4 2 1 Rahmenbedingungen f r die Einf hrung von Innovationsmanagement bei Rosenbauer uuneneesenesesenenenensenenenenn 151 Inhaltsverzeichnis xI 4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 2 2 L sungsansatz f r Innovationsmanagement in einer Matrix rganisation mege eniinn eo a EE E EEE man 152 4 2 3 Der Weg zur Einf hrung von Innovationsmanagement bei Rosenb uer 232 2 ren a e A R i i 154 4 2 4 Aufgaben des Arbeitskreises nessnenenensenenenennenenensnsenenenensesenenennn 155 4 2 5 Das neue Innovationsmanagement funktioniert unnneseeeneeee 157 Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 158 4 3 1 Innovationsmanagement und Kundenn he n sneessenesnenenne 158 4 3 2 Erfassung der Kundenw nsche und bed rfnisse uneneeneeen 160 4 3 3 Aufnahme der Kundenw nsche zur Produktoptimierung uneeeen 162 4 3 4 Aufnahme der Kundenbed rfnisse zur Erzeugung von Sprunginnovationen neseenensnenenenenenenenensnenensnenensnensnensnenenensnensensnsnsnensnsnenenenn 167 4 3 5 Praxiserfahrung und kritische Reflexion der Kundenn he n 174 4 3 6 Zusammenfassung des Kapitels nueeeseeenesenenenssenensnsenenenenensenenenn 177 Fallstudie zur Kundenn he SERO Pumpenfabrik GmbH ueenenenenenenennennennenene 178 4A AUSZA
164. alyse Geschwindigkeitswettbewerb Der zunehmende Geschwindigkeitswettbewerb in allen Branchen erzwingt die Aus richtung aller Aktivit ten auf ein schnelles Entwickeln Zeit wird zum wichtigsten Wett bewerbsfaktor Zeit ist nicht Geld Zeit ist wichtiger als Geld E Eine McKinsey Studie ergab dass Unternehmen im Mittel 33 Prozent der Gewinne nach Steuern entgehen wenn sie eine Entwicklung sechs Monate zu sp t abschlie en aber nur 3 5 Prozent der Gewinne verlieren sie wenn sie die geplanten Produktentwick lungskosten um 50 Prozent berschreiten Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 255 EM Berth 1997 fand in seiner Studie heraus dass schnelle Unternehmen 174 Prozent mehr Rendite erwirtschaften als langsame Der Geschwindigkeitswettbewerb hat mehrere Konsequenzen Die Parallelisierung von Aktivit ten erh lt eine immer gr ere Wichtigkeit Flexibilit t und der Umgang mit Termindruck geh ren zunehmend zu den gefragten F higkeiten Das Prinzip Mache es beim ersten Mal gleich richtig steigt im Wert Teamarbeit und Kommunikation werden wichtiger Zielplanung Vorarbeit und Projektmanagement werden unverzichtbar Eine weitgehende Verantwortung des Teams ist essentiell um langatmige hierar chische Genehmigungsprozesse zu vermeiden Diese Prinzipien zur Entwicklungsbeschleunigung vgl Abbildung 4 32 m ssen also verst rkt beachtet werden Abbildung 4 32 Sech
165. ammenhang mit Value Innovation sind Wettbewerbsorientierung und Wettbe werbskenntnisse also wichtig aber wohlgemerkt unter dem Blickwinkel damit sich ein Unternehmen dar ber im Klaren ist wovon es sich zu unterscheiden gilt Eine andere Denkweise Wie in Tabelle 4 3 dargestellt erfordert Value Innovation eine radikale Umstellung in der Denkweise Ziel ist es nicht mehr sich an Vorgaben zu orientieren sondern mit einer neu artigen Gesamtl sung den Markt zu dominieren Grunds tzlich ist Value Innovation auf drei Plattformen m glich Produktplattform Serviceplattform Vertriebsplattform F r den Vergleich mit dem Wettbewerb umfasst die Wertekurve demnach nicht nur das reine Produkt sondern auch das Serviceangebot sowie den vom Vertriebsweg ausge henden Kundennutzen 192 Die Organisation des Innovationsprozesses Tabelle 4 3 Value Innovation eine andere Denkweise Quelle Kim Mauborgne 1997 Annahmen ber Die Bedingungen der Industrie Die Bedingungen der Industrie die Industrie sind vorgegeben k nnen geformt werden Strategischer Ein Unternehmen sollte Wett Der Wettbewerb ist kein Bench Fokus bewerbsvorteile aufbauen Das mark Ein Unternehmen sollte einen Ziel ist den Wettbewerb zu Werte Quantensprung anstreben schlagen um den Markt zu dominieren Kunden Ein Unternehmen sollte seine Ein Value Innovator zielt auf die Kundenbasis segmentieren und Masse der Kunden ab und l
166. ams aus Verk ufern und Anwendungstechnikern bei den wichtigsten Abnehmern E Der Exportleiter der Jung Pumpen GmbH besucht einmal pro Jahr jeden Importeur der eigenen Produkte im jeweiligen Land Um den sonst vorhandenen Filter zu beseitigen legt er jedoch ebenfalls Wert darauf im Rahmen seiner Reisen eine Auswahl an End kunden direkt zu befragen E Ein weiteres Unternehmen strebt einen permanenten kritischen Dialog mit Anwen dern an Die Mehrzahl der Firmen hat au erdem gelernt dass dem Entwicklungsbeginn eine Erfor schung des Marktbedarfs vorausgehen muss Auch die Auswertung von Vertriebs und Servicestatistiken wird in der deutschen Investitionsg terindustrie weitgehend praktiziert Wo die Produkte der Maschinenbauer von Privatpersonen genutzt werden versuchen die Unternehmen in der Regel auch ihre eigenen Mitarbeiter zu Kunden werden zu lassen Und dies bewirkt wie in folgendem Beispiel Vorteile f r das Innovationsmanagement Als es in einem Entwicklungsteam der WILO Oschersleben GmbH um die Verwendung einer bestimmten in einer Vorversion ebenfalls eingesetzten Komponente ging konnte das Teammitglied aus der Einkaufsabteilung die Diskussion der Servicestatistik um seine eigenen Erfahrungen bereichern Er hatte das Produkt in seinem Keller stehen F r ihn war es durchaus schwierig zu diesem Zweck die Herstellersicht zu verdr ngen und nur seine pers nlichen Anwenderinteressen zu sehen Mit etwas bung gelang ihm d
167. arantie f r erfolgreiche Um setzungsprozesse Ihre angemessene Nutzung in Verbindung mit den weiteren Erfolgs faktoren vermag es allerdings Entwicklungsprozesse zielgerichtet zu beschleunigen und ihre Erfolgswahrscheinlichkeit zu erh hen Abbildung 4 35 Viele KMU vergeben das Potential der Entwicklungsmethoden Nutzungsh ufigkeit von Entwicklungsmethoden bei KMU Quelle Grabowski Geiger 1997 S 40 FMEA QFD Conjoint Analyse 0 20 40 60 80 100 E regelm ige Nutzung E gelgentliche Nutzung O keine Nutzung DFM DFA Rapid Prototyping und Simulation wurden nicht ber cksichtigt Die systematische und fr hzeitig geplante Markteinf hrungsstrategie bildet die Schnitt stelle zwischen dem Innovationsmanagement und den klassischen Aufgaben des Mar keting Mixes Diese sind f r den Erfolg der Innovation wesentlich da hierzu eine F lle an Spezialliteratur existiert sollen sie in diesem Zusammenhang nicht weiter ausgef hrt werden Entscheidend ist die Kommunikation des Neuproduktes und dessen Kundennutzens schon w hrend der Entwicklungsphase zu planen Wichtig ist es f r den Markterfolg da her von vornherein einen kommunizierbaren Kundennutzen zu erzeugen Und Es darf nicht der verbreitete Fehler gemacht werden anzunehmen ein gutes Produkt verkaufe sich schon von alleine Diese Annahme entsteht typischerweise
168. arbeiter fr hzeitig informiert und in die Entwicklung einbezieht nutzt deren Know how und sichert deren Akzeptanz und damit deren motivierte Betreuung der Innovation im Tagesgesch ft Je mehr Grundmuster der Organisation des Innovationsprozesses implementiert werden desto h her ist die Erfolgswahrscheinlichkeit des betreffenden Projektes Werden zus tz lich die den Faktor Mensch betreffenden Grundmuster beherrscht stimmt auch das zielgerichtete Engagement und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter ein solches Unter nehmen verf gt ber eine maximale Innovationsf higkeit 312 Die Organisation des Innovationsprozesses Wichtig ist an dieser Stelle sich als Res mee noch einmal die Abgrenzung der Innovati onsprozessphase der Idee von der Phase der Umsetzung vor Augen zu f hren W hrend es vor allem bei der Ideenfindung auf kreative Freir ume vom Tagesgesch ft ankommt ist in der Umsetzung eine schnelle nicht abschweifende Realisierung angesagt Hier bestehen also kontr re Anforderungen an die Organisation Nach einer Studie von McKinsey VDI Nachrichten und TU Berlin aus dem Jahr 2001 wird eine ausgepr gte B rokratisierung und Standardisierung in der Phase der Ideenfindung als kreativit ts und damit innovations feindlich bewertet B rokratische Instanzenwege machen aus spontanen Ideenfindern resignierende Antragsteller Ein optimiertes Projektmanagement in der Umsetzungsphase kann dagegen nicht ohne Standardisierun
169. arbeitern beispielsweise oft nicht akzeptiert wenn sie nicht aus dem eigenen Haus stammen ein Ph nomen das unter dem Namen Not invented here Syndrom bekannt ist Nicht nur unternehmens bergreifende Prozesse auch unter nehmens bergreifende Beziehungen m ssen gemanagt werden An die Soft Skills der Mitarbeiter werden in diesem Zusammenhang die gleichen Anforderungen gestellt wie im innerbetrieblichen Kontext Auch au erhalb des Unternehmens gelten die beteiligten Men schen als entscheidender Erfolgsfaktor der innovationsbezogenen Zusammenarbeit E Motivierte ver nderungsbereite und unternehmerisch denkende Mitarbeiter E eine klare gemeinsame Zielstellung E die Delegation von Verantwortung und E ein offener Umgang mit einer entsprechenden Kommunikationskultur verhelfen der Kooperation zum Erfolg Neben den Soft Skills existieren weitere Erfolgsfaktoren externer F amp E Kooperationen die ableitbar sind aus den Innovationsgrundmustern der Prozessorganisation Auch unter nehmens bergreifend sind Projektstrukturen mit eigenverantwortlichen Teams als organi satorische L sung der Aufgabe angemessen Hier ist der Erfolgsfaktor Projektmanagement mit klaren Zielen und einer klaren Aufgabenverteilung noch wichtiger als bei Entwicklun gen im eigenen Unternehmen Erst erm glicht werden hochentwickelte Formen von projektbezogenen Allianzen und strategischen Netzwerken durch die fortgeschrittenen M glichkeiten der Informations bzw
170. as Internet Kaufhaus Amazon stellte fest dass die ausgefeilte Logistik seines Gesch fts modells also die Lagerhaltung und der rasche Versand gem Internet Bestellungen eine Kernkompetenz ist Nun bietet Amazon seine Logistik als Dienstleistung auch anderen Internetverk ufern an und realisiert so zus tzliches Gesch ft Diesbez glich besteht in der Praxis jedoch oft erheblicher Handlungsbedarf Die M g lichkeiten des Einsatzes der Kernkompetenzen in anderen als den bedienten Anwendun gen werden meist nicht ausgesch pft Oftmals lautet die Begr ndung daf r dass das Un ternehmen keine Diversifizierung und Komplizierung des Produktspektrums zulassen will Hier gibt es jedoch M glichkeiten der Abhilfe Ausgr ndungen eigener Mitarbeiter oder Kooperationen machen eine rentable Gr ndung neuer Gesch ftsfelder m glich s Abschnitt 4 8 4 4 9 2 Sicherung und Weiterentwicklung vorhandener Kernkompetenzen Irgendwann wird jedes Erfolgsrezept kopiert Im Falle der Kernkompetenzen erfolgt dies zwar nicht innerhalb kurzer Zeit langfristig verm gen jedoch selbst Patente in der Regel nicht Wettbewerber von der Imitation abzuhalten Patente sind zwar in bestimmten F llen ein Mittel Nachahmer in Schach zu halten sehr oft bieten sie jedoch keinen ausreichenden Schutz weil sie leicht umgangen werden k nnen Der wichtigste Aspekt eines Produktes bzw einer Dienstleistung der Kundennutzen ist schlie lich nicht patentierbar Der einzi
171. ationen zu einer geplanten Innovation zu weit streut spielt mit der Gefahr dass sensible Informationen zum Wettbewerb gelangen Dieses Kapitel erkl rt den Einfluss des internen Marketings auf den Produkterfolg und beschreibt dessen Instrumente sowie typische Fehler Damit werden die genannten Gegen argumente aufgegriffen und entkr ftet es wird die Forderung erhoben aus der Geheim sache Entwicklung eine Gemeinsache Entwicklung zu machen Das Prinzip des Einbezugs von Mitarbeitern aus allen Funktionsbereichen zieht sich in den vorstehenden Kapiteln wie ein roter Faden durch alle Phasen des Innovationsprozesses Ob bei der Ideenfindung bewertung oder umsetzung stets erweist sich ein interdiszipli n res Team als vorteilhaft Es ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor eines neuen Produktes dass es von allen Mitarbeitern des Unternehmens akzeptiert und unterst tzt wird Daher ist es nicht ausreichend nur eine kleine Anzahl von Mitarbeitern fr hzeitig und unmittelbar am Innovationsprozess zu beteiligen systematisches internes Marketing zielt auf das ganze Unternehmen ab Mit dem internen Marketing werden im wesentlichen zwei wichtige Ziele verfolgt Erstens werden wertvolles Know how und wertvolle Hinweise von den informierten und einbezogenen Mitarbeitern eingeholt und nutzbar gemacht Und zweitens was noch wichtiger ist ger t das neue Produkt durch deren m gliche Einflussnahme zur Innovation aller Mitarbei
172. atten die Eltern die Antworten In der Schulzeit hatten die Lehrer die Antworten Wenn sie dann in ein Unternehmen eintreten nehmen sie automatisch an dass der Boss die Antworten hat Tief im Innern sind sie berzeugt dass die Menschen die ber ihnen stehen wissen wo es lang geht 15 Innovation braucht Intrapreneure Das h ufig immer noch anzutreffende Bild in Unternehmen gleicht berspitzt formuliert einer Zweiklassengesellschaft auf der einen Seite die f r ihr Denken bezahlten Manager und F hrungskr fte auf der anderen Seite die k rperlich oder monoton geistig arbeiten den Angestellten und Werker Ein Zustand der zwar zunehmend als unbefriedigend er kannt und bek mpft wird der jedoch in den meisten Unternehmen bei ehrlich kritischer Selbstreflexion im Grunde noch immer vorherrscht Die potentielle Auswirkung auf das Innovationsmanagement beschreibt folgendes Bei spiel Der Gesch ftsf hrer eines deutschen Maschinenbauers mit sehr autokratischen Strukturen hielt s mtliche F den selbst in der Hand keine Entscheidung wurde ohne ihn gef llt Die negative Auswirkung dieser F hrung bestand darin dass die Mitarbeiter keinen Sinn in einem Engagement sahen sie leisteten zwar vorbildlich die von ihnen erwartete Arbeit dachten aber nicht weiter ber sie nach und entwickelten daher auch keine Ideen Dazu kommt dass das Innovationsmanagement dieser Firma au er Entwicklungsablaufpl nen keine Innova
173. auf Dabei kann wie bei Automobilherstellern auch die Systemanbieterschaft selbst zur Kernkompetenz geraten z B BMW E Das Unternehmen kooperiert mit den Anbietern der fehlenden Leistungen und man tritt gemeinsam als Systemanbieter auf Im Extremfall entstehen durch Fusionen oder Zuk ufe gr ere Unternehmensverbunde E Das Unternehmen fungiert als Zulieferer f r einen Systemanbieter Die letztgenannte Option hat einen entscheidenden Nachteil Sie ist mit einem Verlust des direkten Endkundenkontaktes und einer Ver nderung der eigenen Position in der Wert sch pfungskette verbunden die Firma wird zum Zulieferer des Zulieferers vgl hierzu das Fallbeispiel der SERO Pumpenfabrik GmbH Kapitel 4 4 Daher wird diese Alternative nur in Ausnahmef llen erstrebenswert sein Der Kundenwunsch nach Systemanbieter schaft f hrt somit zwangsl ufig zur Zusammenarbeit der spezialisierten Anbieter von Teilkomponenten Besonders fortgeschritten zeigt sich diese Entwicklung wie bereits erw hnt in der Industrie der Automobilzulieferer Dort f hrt der beschriebene Zusammenhang ber Kooperationen hinaus zu einem Konzentrationsprozess in der Branche Virtuelle Unternehmen Schnell ver nderliche Kundenw nsche verlangen zeitnahe und flexible Reaktionen der Unternehmen Nicht nur die F higkeit zu interner gerade auch die F higkeit zu fallweise zielf hrender externer Kooperation wird in diesem Zusammenhang immer wichtiger Hier setzt sich
174. aufzuzeigen E Wertvorstellungen und Orientierung weiterzugeben E F higkeit und Kompetenz mitzuteilen E Zufriedenheit und k mpferischen Optimismus auszustrahlen und E st ndig aufzumuntern und zu ermutigen Initiative zur Initiative Tipp Ein im Hintergrund wirkendes Anreizsystem reicht nicht aus verbales Motivieren ist unverzichtbar Damit gelingt es dem Innovationstreiber einen Gro teil der Mitarbeiter mit der eigenen Innovationsbegeisterung anzustecken Und diese Begeisterung ist von enormer oft unter sch tzter Wichtigkeit 30 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Bei allen Ver nderungsvorg ngen im Unternehmen gibt es zun chst einmal potentiell drei Kategorien von Mitarbeitern Die berzeugten die Gegner und die unentschlossenen Zauderer In der Regel sind Verh ltnisse zu erwarten die der Gau schen Normal verteilung nahekommen Das bedeutet man hat es im Normalfall etwa mit 20 Prozent von sich aus Begeisterten 60 Prozent Unentschlossenen und 20 Prozent Gegnern zu tun Coo per Markus 1996 Viele der Zauderer nehmen dabei clever eine abwartende Haltung ein um sich zu einem sp teren Zeitpunkt wenn sich die im Prozess befindliche Ver nderung als positiv oder negativ herausktistallisiert opportunistisch auf die siegreiche Seite zu schlagen Tats chlich beeinflussen die Zauderer aufgrund ihres fehlenden Engagements die Erfolgs chancen von Innovationen Tipp Bekennen Sie als Innovationstr
175. aus der Pumpenbranche sind die Eigen schaften Liefertreue St ranf lligkeit und Engineering zwar als die wichtigsten bewertet worden der gr te Handlungsbedarf ist jedoch neben der Liefertreue bei Ser vice und Verf gbarkeit von Ersatzteilen gegeben Vorprojekt der letzte Schritt vor dem Hauptprojekt 229 Abbildung 4 25 Auswertung verschiedener Produkteigenschaften nach Zufriedenheits grad der Erf llung und Wichtigkeit Quelle Eigene Darstellung Wichtigkeit und Zufriedenheit der Kunden bei kaufentscheidenden Faktoren 100 4 4 Ansatzpunkt f r Wettbewerbs 80 7 vorteil 60 47 404 Wichtigkeit 204 E Zufriedenheit 0 2 amp S RS R aY R PR Zr u Ze Zr R lt Ss N N S E lt amp amp Ne Das Funktionslastenheft als Ergebnis der Befragung Die Auswertung der Befragung wird dann je nach Umfang und Reichweite eine Viel zahl von Informationen bringen die wertvolle Hinweise f r die neuen Produkte darstel len Zum einen muss die Reaktion der Zielgruppe auf die geplanten Produkteigenschaften betrachtet und R ckschl sse auf deren Akzeptanz gezogen werden Dar ber hinaus m s sen auch jene Produktspezifikationen definiert werden mit denen die unausgesprochenen W nsche erf llt werden All diese Ergebnisse m nden dann in einem sogenannten Funk tionslastenheft in dem Punkt f
176. baren Preis mittels der Methode Target Costing der maximale Entwicklungsauf wand berechnet werden vgl Abschnitt Entwicklungstechniken im Kapitel Prozessor ganisation Werden alternativ prognostizierte Ums tze und Kosten zus tzlich mit den Wahrschein lichkeiten ihres Eintritts versehen so k nnen Erwartungswerte f r alle Gr en und das Gesamtergebnis gebildet werden Zur Ermittlung der Eintrittswahrscheinlichkeiten k nnen wiederum berlegungen aus einer schon erfolgten Risikoanalyse bernommen werden Fehlt eine solche Wirtschaftlichkeitsanalyse bzw eine Finanzplanung so bleiben m gliche Gewinne unsichtbar und kurzfristiges Kostendenken vorrangig Innovationen werden verhindert Finanzszenarien sind also deshalb so wichtig weil sie die zu Recht kritischen Controller und auch die Unternehmensf hrung zu berzeugen verm gen Die Fr chte der Investition werden greifbar es entstehen Opportunit tskosten f r den Fall des Nichtstuns ber den Vergleich der Finanzszenarien bzw der Erwartungswerte f r das Ergebnis las sen sich Ideen fundiert priorisieren Die von uns untersuchten Unternehmen wenden zum gr ten Teil eine grobe Wirt schaftlichkeitsplanung zum Vergleich ihrer Projektkandidaten an wenn auch selten in der beschriebenen Ausf hrlichkeit Sie arbeiten in der Regel mit Gewinnerwartungen nicht aber mit einer Wahrscheinlichkeitsrechnung und sie haben Probleme mit der fr hzeitigen Erarbeitung von E
177. beliebig kurzen Innovationszyklen Neuprodukte erh hen potentiell die Komplexit tskosten Neuprodukte kannibalisieren eigene Altprodukte und der Innovationsprozess ist hochkomplex weil viele Personen zusammenwirken Hier kann noch einmal beobachtet werden was eingangs schon belegt wurde Innovati onsprozesse werden aufgrund ihrer Komplexit t selten beherrscht Sie laufen h ufig unge steuert und unbewusst ab Damit ist die vorhandene Innovationsscheue zu erkl ren und das Gegenmittel in Form eines systematisch geplanten Innovationsmanagements identi fiziert Wer Innovationsmanagement erlernt wei mit den genannten Gegenargumenten umzugehen Je besser die Unternehmen die Grundmuster bei sich einsetzen desto st rker k nnen sie ihr Unternehmensergebnis steigern s Kapitel Innovationsanalyse und optimierung Das Bewusstsein st ndig innovieren zu m ssen Innovationsplanung beginnt damit dass die Unternehmensf hrung dem Thema den an gemessenen herausragenden Stellenwert zukommen l sst Dazu bedarf es einerseits einer Neuorientierung in den K pfen und andererseits einer organisatorisch praktischen Um setzung in die Tat Was f r den mentalen Bereich z hlt ist die Erkenntnis dass Innovation f r die Existenzsi cherung notwendig ist Es muss dem Unternehmer klar sein dass l ngerfristig das gr te Risiko darin besteht nicht zu innovieren und von Wettbewerbsprodukten aus dem Markt gedr ngt zu werden Das B
178. benswichtig Das Wirtschaftsleben und seine bestimmenden Faktoren sind einem immer schnelleren Wandel unterworfen E Technische M glichkeiten E das verf gbare Wissen und E Anspr che und W nsche der Wirtschaftssubjekte ver ndern sich in einem bis dato nicht gekannten Tempo Durch die Globalisierung und Roman Herzog 1997 aus Vahs Burmester 1999 S VI Motivation Ansatzpunkt und Ziel 3 die Entwicklung in der Informationstechnik hat sich der Wettbewerb in allen Branchen versch rft und die Ideen und Innovationskonkurrenz ist weltweit geworden Als Kataly sator tritt das Internet auf Gleich einer Revolution in der Marktwirtschaft erm glicht es den Kunden eine nie gekannte Markttransparenz und wirkt als vernetztes System als Mul tiplikator wenn sich Kunden untereinander austauschen Es treten in manchen Branchen gar Blitz Innovationen auf die sich ber das oder mithilfe des Internets innerhalb weni ger Wochen weltweit durchsetzen oftmals aber auch ebenso schnell wieder verschwinden Beispiele sind das Tamagochi oder der Musikhit Crazy Frog Auch abseits des Internets werden Trends rasch geboren und sind ebenso rasch wieder veraltet Wer als Unterneh men nicht das n chste Trend Erzeugnis nachliefert bleibt potentiell ein One hit won der Der bereits erw hnte Schuhhersteller Crocs z B verlor nach rasantem Aufstieg an der B rse 90 Prozent seines Kurswertes nachdem Konkurrenten ein Imitat des erfo
179. ber Sein Erfinder soll auf die entscheidende Idee gekommen sein als er beim Beobachten spielender Kinder wahrnahm wie ein nasser Ball auf der trockenen Stra e Spuren hinterlie Der Vorteil der Synektik ist ihre Anwendbarkeit auf hochkomplexe Probleme f r die po tentiell einfache L sungen gefunden werden k nnen Andererseits gilt die Methode als anspruchsvoll zeitintensiv und erfordert vor allem einen ge bten Moderator Morphologischer Kasten Die Methodik Morphologischer Kasten beruht auf der systematischen Zerlegung und Neukombination von Gestaltungselementen Zun chst wird das Ausgangsproblem in seine wichtigsten Parameter zergliedert diese werden in der Vorspalte einer Matrix an geordnet Danach werden zeilenweise alle denkbaren alternativen Auspr gungen des jeweiligen Parameters eingetragen Innovative L sungen k nnen am Ende einfach durch Neukombination von Parameterauspr gungen bestimmt und graphisch durch eine Li nienverbindung im morphologischen Kasten dargestellt werden Der Vorteil der Methode besteht in einer vollst ndigen und bersichtlichen Strukturierung komplexer Problem sowie in ihrer vielseitigen Einsetzbarkeit Ihr Nachteil besteht darin dass die Pro blemanalyse aufwendig ist und Expertenwissen erfordert 140 Die Organisation des Innovationsprozesses Eine neuere systematisch analytische Kreativit tstechnik ist die Trendanalyse Trendanalyse Trends spielen in der heutigen schnelllebigen
180. bern die Firma Olympia aus Wilhelmshaven ging bankrott weil er das Aufkommen der Taschenrechner zu sp t ernst nahm und seine eigentliche Aufgabe in der Produktion von Rechenschiebern sah Agfa wiederum konnte hervorragende herk mmliche Photoapparate herstellen verpasste jedoch den Trend zur digitalen Photographie Es empfiehlt sich ein funktionsbezogenes bzw probleml sungsbezogenes Verst ndnis der Unternehmensaufgabe Diese Erkenntnis muss im ganzen Verlauf des Innovationsprozes ses hochgehalten werden Wir helfen Menschen Rechenprobleme zu l sen anstelle von Wir bauen die besten Rechenschieber also An diesem Beispiel wird auch die Leitfunk tion des Unternehmenszwecks f r das Innovationsmanagement deutlich Einige Beispiele f r den Unternehmenszweck sind E Wir helfen Leben zu retten Hersteller von Feuerwehrausr stung E For a green world R hren und Pumpenwerk Bauer GmbH u a Anbieter von Bereg nungstechnik f r die Landwirtschaft E Wir geben die Luft zum Atmen Hersteller von L ftungssystemen E Wir sorgen f r eine umweltgerechte Schadstoffentsorgung Hersteller von M ll trennanlagen Die Grundwerte des Unternehmens geben ber den Umgang untereinander und mit Au enstehenden Auskunft wie an folgenden Beispielen deutlich wird E Respekt vor dem Einzelnen E Dem Kunden dienen E Jederzeit freundlicher Umgang miteinander E Wir loben offen Kritik u ern wir im per
181. betrachtet und praktische Handlungsempfehlungen zur Durchf hrung gegeben 1 Die Anforderungen der Kunden feststellen Wie bereits im Kapitel Kundenn he beschrieben kann ein Produkt noch so hervorra gende Eigenschaften besitzen und dennoch nicht verkauft werden wenn dem Kunden diese Eigenschaften nicht wichtig sind oder er diese speziellen Auspr gungen gar nicht richtig wahrnehmen kann Aus diesem Grund ist es notwendig im Vorfeld die Wichtigkeit und Akzeptanz der Ideen direkt beim Kunden zu berpr fen um daraus jene Produktei genschaften ableiten zu k nnen die den Kunden bei seiner Kaufentscheidung positiv beeinflussen 226 Die Organisation des Innovationsprozesses Ist der Vertriebsweg nicht direkt sondern l uft er ber zwei oder mehrere Stufen so m s sen zus tzlich die m glicherweise unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Kundenstufen bzw Vertriebsstufen beachtet werden F r die Wilo AG Dortmund ergab sich bei der Entwicklung einer neuen Hocheffizienzpumpe das Problem dass das Unter nehmen aufgrund des in dieser Branche blichen dreistufigen Vertriebsweges kaum Kon takt zu den Endverbrauchern hatte Diese waren aber die eigentlichen Nutznie er der geplanten Produkteigenschaft Energieeffizienz die sich in wesentlich niedrigeren Ener giekosten und in weiterer Folge auch in konkurrenzlos niedrigen Lebenszykluskosten niederschl gt Bei Handel und Verarbeiter den beiden zwischengeschaltete
182. bzw Basisanforderungen dar mit denen keine Profilierungschance mehr verbunden ist und die im internationalen Wettbewerb auf Dauer zum berleben nicht ausreichen Dass gerade die kleineren und mittelst ndischen Unternehmen hier noch immer Defizite haben zeigt eine Studie der KfW Mittelstandsbank bei 15 000 Unternehmen mit einem Jahresumsatz unter 500 Millionen Euro aus dem Jahr 2005 Demnach stagniert der kontinu ierlich Forschung und Entwicklung betreibende Anteil der Unternehmen bei acht Prozent Der immer schnellere Wandel bringt jedoch dann Vorteile mit sich wenn er nicht als Be drohung sondern als Chance f r neue Gesch fte oder Gesch ftsfelder angesehen wird Zu den Gewinnern geh ren diejenigen Unternehmen die sich auf die neue Situation schneller einstellen als die Konkurrenz Darwin beschwor mit seiner These des Survival of the fittest nicht etwa das berleben der St rksten sondern das Siegen der aktiv Anpassungs f higsten Geschwindigkeit und Ver nderungsf higkeit werden zu entscheidenden Wett bewerbsfaktoren Zukunftssicherung gelingt nur ber Innovationsmanagement vgl Ab bildung 1 2 Oder mit den Worten von Werner Wenning Vorstandsvorsitzender der Bayer AG ausge dr ckt Innovationsf higkeit macht den entscheidenden Unterschied im globalen Wettbewerb aus Abbildung 1 2 _Innovationsmanagement und Unternehmenszukunft Quelle Eigene Darstellung Zukunft des Gegenwart Innovationsma
183. c unterst tzt schon lange die Ausgr ndung von klei nen eigenst ndigen Unternehmen falls ein Mitarbeiter eine aussichtsreich erscheinen de Gesch ftsidee weiterverfolgen und umsetzen m chte Internationale bertragbarkeit Interessant ist auch die Frage nach der internationalen bzw globalen bertragbarkeit der Forschungsergebnisse Die in dieser Arbeit ber cksichtigte Literatur amerikanischer und japanischer Autoren l sst vermuten dass es sich bei den beschriebenen Grundmustern um weitgehend kultur und mentalit tsunabh ngige Innovationsprinzipien handelt Best tigt wird diese Einsch tzung durch Kalthoff et al 1999 die in einer Vergleichsstudie erfolg reicher europ ischer japanischer und amerikanischer Unternehmen verschiedener Bran chen Gemeinsamkeiten erfolgreichen Innovationsmanagements fanden Auch wenn die jeweiligen Erfolgsfaktoren in unterschiedlichen Kulturen anders ausge pr gt sein m gen die japanische Gruppenmentalit t beispielsweise eine andere F hrung erfordert als der amerikanische Individualismus spricht dies nicht gegen eine bertrag barkeit des Grundmustermodells im internationalen Kontext Es ist jedoch weitere Forschung notwendig um die These der universellen G ltigkeit der Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse empirisch zu beweisen 346 Fazit 6 3 Ausblick Der Spruch Wir m ssen Arbeitspl tze schaffen ist unsinnig Wir m ssen Produkte schaffen die sich verkau
184. ch ft Welchen Beitrag die geeignete F hrung f r ein erfolgreiches Innovati 14 Bertolt Brecht Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 53 onsmanagement leisten kann wird in diesem Abschnitt beschrieben Es geht im Wesentli chen darum die Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme an allen Innovationsbestrebungen zu bewegen Hierzu ist nicht nur deren Ausbildung und Motivation notwendig sondern vor allem auch ein Rollenwechsel der F hrungskr fte und eine geeignete Wahl der Organisa tionsstruktur des Unternehmens 3 2 1 Aufgaben der F hrung Da Innovation eine Gemeinschaftsaufgabe aller Mitarbeiter eines Unternehmens ist kommt es auf den Ver nderungswillen und die Bereitschaft des einzelnen an sich aktiv am Innovationsprozess zu beteiligen Die Motivation durch die Unternehmensf hrung und durch ein ansprechendes Zielsystem bilden daf r das Fundament doch sie reichen nicht aus Der Umgang miteinander und das Selbstverst ndnis der Mitarbeiter sind wich tige Elemente eines innovationsorientierten Unternehmens F r deren Auspr gung ist vor allem die im Unternehmen praktizierte F hrung verantwortlich Ihre Aufgabe ist es Un ternehmertum auszubilden d h die Mitarbeiter fortschritts und handlungsf hig zu ma chen Konkrete Aufgaben der F hrung sind also E F rdern von Risiko und Verantwortungs bernahme E F rdern von Teamgeist E F rdern von Ver nderungsf higkeit E Schaffen eines unternehmerischen Anreizsyste
185. ch Innovationsmanage ment beschleunigt wird Brunbauer 2004 4 2 1 Rahmenbedingungen f r die Einf hrung von Innovationsmanagement bei Rosenbauer Rosenbauer ist zwar in der Branche eines der gr ten Unternehmen weltweit mit ca 1 300 Mitarbeitern aber nur ein mittelgro es Unternehmen Daher war von vorneherein klar dass es aus Kostengr nden nicht m glich ist eine Innovationsgruppe mit Fulltime Mitarbeitern zu bilden die sonst keine weiteren Aufgaben wahrzunehmen haben Die Neuentwicklung von Produkten erfolgt bei Rosenbauer autonom in den einzelnen Ge sch ftsbereichen Das Innovationsmanagement bildet eine bereichs bergreifende Klam mer das die Ideen aus allen Bereichen zusammenf hrt und Inputs f r alle Bereiche liefert Aufgrund des hohen auftragsbezogenen Entwicklungsanteils und der damit verbundenen starken Vernetzung der F amp E Arbeit mit dem operativen Gesch ft muss bei Rosenbauer auch das Innovationsmanagement stark mit dem laufenden operativen Gesch ft verbun den sein und darf keinen vom Tagesgesch ft abgehobenen Elfenbeinturm bilden 152 Die Organisation des Innovationsprozesses Tipp Aus Kostengr nden keine Fulltime Mitarbeiter IM darf kein Elfenbeinturm sein starke Vernetzung mit operativen Bereichen trotz kreativem Freiraum ist eine Kompatibilit t zur Organisation erforderlich IM muss rasch zu umsetzbaren Ergebnissen f hren Weiterhin ist es wichtig dass Innovationsmanagem
186. ch ein Anre gungszustand der den optimalen N hrboden f r eine Innovations Hochleistungsorganisation bildet Eine innovationsf rderliche und damit lernorientierte Unternehmenskultur sowie eine Ausrichtung der Mitarbeiter an Kunden Wettbewerbern und dem eigenen Unternehmen vervollst ndigen diesen Anregungszustand Die Optimierung der Soft Skills lohnt sich also sie braucht jedoch auch Zeit Das Ver n dern eingefahrener Verhaltensmuster und fest verankerter Denkweisen kann nicht von heute auf morgen gelingen vgl Kapitel Innovationsanalyse und optimierung Die Auswirkungen gut ausgebildeter Soft Skills betreffen nicht nur das Individuum son dern insbesondere auch die Qualit t der Teamarbeit im Unternehmen E Eine Lernkultur sorgt f r eine offene kontroverse Teamarbeit die auch dazu in der Lage ist Pr missen in Frage zu stellen E Das gemeinsame Entwicklungsziel leitet sich transparent aus den bekannten Unter nehmenszielen ab und wird von allen akzeptiert Zusammenfassung der Soft Skills 107 E Das Bewusstsein und das Verst ndnis des Zusammenhangs von Kunde Wettbewerb und eigenem Unternehmen helfen die eigenen F higkeiten zum Nutzen des Kunden einzusetzen und dabei den Wettbewerb zu bertreffen E Die Motivation der Teammitglieder ergibt sich aus der Ber cksichtigung der Entwicklungsaufgabe in den pers nlichen Zielvereinba rungen und der Einplanung des entsprechenden Zeitaufwandes in der pe
187. ch genauer er rtert Value Innovation im gleichlautenden separaten Kapitel TRIZ in diesem Kapitel bei den Kreativit tstechniken Geduldiges schrittweises Ausreifen einer Technologie Beharrliches Weiterentwickeln anhand von Experimenten und Prototypen bei re volution ren Neuheiten wie dem Handy werden oft nur langsam Fortschritte erzielt und es kann weit ber f nf Jahre bis zur Marktreife dauern Kooperationen mit Universit ten Forschungseinrichtungen und Beratern Patentrecherchen vgl Kapitel Vorprojekt Beobachtungen in anderen Branchen Lebensbereichen und der Natur Konfrontation von Kindern und Jugendlichen mit dem Prinzip des Problems Einer auf den ersten Blick ungew hnlichen Gruppe von Ideenlieferanten bedienen sich die Konzerne Xerox und Compaq Sie unterhalten sogenannte Kid Labs in denen Kin der und Jugendliche erstaunlich simple L sungen f r von Experten ungel ste Proble me erdenken Der Mensch besitzt im Alter von etwa 14 bis 17 Jahren seine h chste Kre ativit t Wie Kunden in die Ideenfindung f r Sprunginnovationen einbezogen werden k nnen wird im Kapitel Kundenn he betrachtet Hier gilt kundennah agieren diesen aller dings einen Gedankenschritt voraus sein Allen Quellen ist eines gemeinsam Selbst wenn ein gewisser Input von au en erfolgt sind es letztlich die eigenen Mitarbeiter welche die entscheidende Idee f r eine Sprun ginnovation haben Tipp Suchen und verfolgen Si
188. ch sehen lassen Die neue Anlage WILO Drain Lift S bietet eine f r den Kunden bislang nicht verf gbare Probleml sung Das beste Lob kam von einem ungl ubigen Wettbewerber der sagte Das ist doch unm glich Abbildung 4 39 Die Abwasserhebeanlage WILO Drain Lift S Quelle WILO GmbH Aber es wurde nicht nur ein Marktsegment neu geschaffen sondern gleichzeitig eine Viel zahl an einzigartigen Produkteigenschaften integriert welche die Kundenw nsche sau ber problemlos und ger uscharm weit bertreffen Hierzu geh ren im Wesentlichen das fortschrittliche Werkstoffkonzept die kleine Baugr e und der damit m gliche platzspa rende Einbau Haltegriffe zum sicheren Transport der Anlage eine vorbildliche Laufruhe durch integrierte Dimmmatten und frei w hlbare Zul ufe die den Installationsaufwand Fallstudie zur Organisation des Innovationsprozesses 309 minimieren Mit dem Ziel eines maximalen Kundennutzens wurde f r das au erhalb des Geltungsbereichs der Norm liegende Ausland eine Produktversion konzipiert die weitere ber die Norm hinausgehende Zul ufe bietet Ohne Flei kein Preis Ein solches Ziel zu erreichen war nat rlich nicht einfach dar ber soll hier nicht hin wegget uscht werden F r das Vorhaben ein au ergew hnliches und damit vor allem au ergew hnlich erfolgreiches Produkt zu entwickeln und zu vermarkten waren kon zentriert gef hrte Diskussionen zu einer kundennutzenma
189. ch sowie Kreativit t und Organisation des Denkens nacheinander diskutiert werden Zur symbolischen Unterst tzung k nnen verschieden farbige H te aufgezogen werden welche die jeweilige Sichtweise repr sentieren und der Technik den Namen H tchentechnik einbrachten Damit wird konstruktives Denken gef rdert und bei Meetings erheblich Zeit eingespart e Trennung von Ideenfindung und bewertung Eine wirklich gute Idee erkennt man daran dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlos sen erschien Die Ideenbewertung ist streng von der Ideenfindung zu trennen weil das Ja aber gute Ans tze oft im Keim erstickt Eine wichtige Regel beim Einsatz von Kreativit tstechniken verbietet daher das u ern von Kritik weder das Wort nein noch das Wort aber sind beispielsweise beim Brainstorming erlaubt Auch und gerade im Arbeitsalltag muss jede F hrungskraft darauf achten verbal ge u erte Mitarbeiterideen nicht vorschnell abzu schmettern Bei einem von uns untersuchten Maschinenbauer z B wurden die meisten Vorschl ge im Ansatz erstickt In der Folge trauten sich die Mitarbeiter kaum noch berhaupt Ideen zu u ern 23 Albert Einstein 136 Die Organisation des Innovationsprozesses f Aufmerksamkeit Im Au ergew hnlichen liegt sehr oft Potential f r Innovationen Das bedeutet in der Kon sequenz dass ungew hnliche Vorkommnisse bemerkt und auf ihren eventuellen Nutzen hinterfra
190. che Widerspr che ohne jeden Hinweis auf eine m gliche L sung Ziel ist es nun diese Widerspr che soweit wie m glich zu abstra hieren auf abstrakter Ebene eine L sung zu finden und diese zuletzt in konkretisierter Form auf das urspr ngliche Problem anzuwenden Auf die zweite von drei nach Altshuller m glichen Abstraktionsebenen werden die admi nistrativen Widerspr che gebracht indem sie auf technische Widerspr che zur ckgef hrt werden Technische Widerspr che zeichnen sich dadurch aus dass sich ein Parameter im Sinne der gew nschten Eigenschaften gleichzeitig verschlechtert wenn ein anderer ver bessert wird z B die gleichzeitige Zunahme des Energieverbrauchs bei Zunahme der Geschwindigkeit Es sollte nun versucht werden die technischen Widerspr che in physi kalische Widerspr che zu berf hren die dritte und h chste Abstraktionsstufe vgl Abbildung 4 5 Physikalische Widerspr che basieren auf sich gegenseitig ausschlie enden Zust nden Etwas soll gleichzeitig vorhanden und nicht vorhanden gro und klein weich und hart oder hei und kalt sein F r die berf hrung muss diejenige Charakteristik identifiziert werden die sowohl das gew nschte als auch das ungew nschte Resultat beeinflusst Ge lingt dieser theoretisch immer m gliche Schritt der jedoch in der Praxis meist schwer f llt so hat man den Widerspruch zu seinem Maximum gebracht Hier f llt die systematische L sung nach Altshuller am leichtesten
191. chgehende Prozessverantwortung wird in diesem Fall durch einen entspre chenden Leiter gew hrleistet Die Fraktale Fabrik funktioniert nicht nur in der Fertigung Die Fraktale Fabrik ist in der Lage durch Entb rokratisierung Schnittstellenreduktion Einschr nkung der starken Arbeitsteilung und Reduktion der Hierarchie den ent scheidenden Innovationsbarrieren s o entgegenzuwirken und die oben genannten An forderungen an eine innovationsf rderliche Organisationsform zu erf llen Das Konzept wurde zwar urspr nglich f r die Fertigung bzw Fabrikhalle konzipiert mittlerweile wur de jedoch die weitergehende G ltigkeit seiner Grundprinzipien nachgewiesen beispiels weise auf den Dienstleistungsbetrieb Krankenhaus Warnecke 1995 Praxiserprobungen zeigen dass mit einem fraktal organisierten Vertrieb eine minimale Reaktionsgeschwin digkeit des Unternehmens auf ge nderte Anforderungen des Marktes bei gleichzeitig minimalen Vertriebskosten erreicht werden kann Jaberg 1997 76 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Einen eindrucksvollen Beleg f r das Funktionieren des Prinzips Fraktale Fabrik liefert der Testfall Dasa Der Hersteller von Flugzeugbaugruppen schaffte es mit 50 Prozent we niger F hrungskr ften seine Durchlaufzeiten um 60 Prozent zu reduzieren die DV Kosten zu halbieren und eine taggenaue Lieferquote von 98 5 Prozent zu erreichen Fraktale Fabrik und Innovationsf higkeit Zwischen der Fraktalen F
192. chnitt Klare Projektziele und Projektcontrolling E Projekt FMEA Fehlerm glichkeiten und effektanalyse Potentielle interne und externe technische und wirtschaftliche St rereignisse werden identifiziert und nach Eintrittswahrscheinlichkeit sowie Schadenpotential bewertet Daraus werden ein Fr hwarnsystem sowie potentielle Gegenma nahmen abgeleitet und projektbegleitend eingesetzt Projekt FMEA Die Risikoanalyse der Projekt FMEA kann in folgende Beobachtungsfelder unterteilt wer den in denen die KWU Struktur sichtbar wird E unternehmensinterne Risikofaktoren E produktbezogene bzw entwicklungsbezogene Risikofaktoren E wettbewerbsbezogene Risikofaktoren E markt bzw kundenbezogene Risikofaktoren und E umfeldbezogene Risikofaktoren etwa aus Politik Recht Gesellschaft Kultur Kritische Planungsparameter aus dem Projektcontrolling k nnen ebenfalls in das Projekt FMEA bernommen werden Im Rahmen einer Projekt FMEA empfiehlt sich die quantitative Bewertung der beiden Parameter Die Eintrittswahrscheinlichkeit liegt zwischen null f r ausgeschlossen und eins f r sicher das Schadenpotential sollte m glichst in Geldeinheiten ausgedr ckt werden um einen Erwartungswert berechnen zu k nnen Wird auf diese Option verzich tet k nnen beide in Skalen z B zwischen eins und f nf oder zwischen eins und zehn bewertet werden vgl Kapitel Chancen Risiken Analyse 260 Die Organisation de
193. cht auf der Suche nach der auch im Detail optimalen Produktl sung Probleme mit Simultaneous Engineering SE hat erwiesenerma en einen beschleunigenden Effekt auf Innovationsprojekte Aller dings kommen sowohl negative Auswirkungen auf die Entwicklungskosten als auch auf die Qualit t des Ergebnisses vor Gr nde sind E der h here Koordinationsaufwand und E das Problem dass sich Fehler und Mehrarbeit h ufen weil T tigkeiten begonnen werden ohne dass die Ergebnisse relevanter Zuarbeiten vorliegen 258 Die Organisation des Innovationsprozesses Mit anderen Worten SE wird oft falsch angewendet Es werden Arbeitsabl ufe paral lelisiert die aufeinander aufbauen und daher auch bei Anwendung von SE nacheinander ablaufen m ssten Dazu ist im Vorfeld ein korrekter zeitlicher Ablaufplan zu erstellen der ein solches blindes Parallelisieren von Aufgaben verhindert Die Unternehmen mit denen wir zusammenarbeiteten hatten in der Mehrzahl problemlos parallelisierte Abl ufe vorzuweisen Es gelingt den meisten von ihnen ihre Innovations prozesse auf schnellstm glichem Weg zum Ziel zu steuern Trotzdem vorhandene Aus nahmen best tigen die Regel E Eines der Unternehmen beginnt seine Marketingplanung erst wenn die erste Anlage ihrer Art steht und funktioniert Damit wird die M glichkeit vergeben fr hzeitig W nsche anderer Kunden in der Entwicklung zu ber cksichtigen Der Verlust weiterer Absatzchancen ist die logische Fol
194. cht auf manche Features verliert das Unternehmen mit Sicherheit einige Kunden erm glicht sich jedoch durch die Beschr nkung auf die wesentlichen Leistungen eine u erst vorteilhafte Kostenstruktur Value Innovation bringt also in der Regel gleich zeitig auch Kostenvorteile mit sich Damit setzt sich ein Value Innovator ber die klassi sche Lehre der Wettbewerbsstrategien hinweg und strebt gleichzeitig Produkt und Kos tenf hrerschaft an was lange Zeit f r nicht m glich bzw einen Widerspruch gehalten wurde 190 Die Organisation des Innovationsprozesses Abbildung 4 17 Die Wertekurve macht den Unterschied deutlich Quelle Kim Mauborgne 1997 Wertekurven im Hotelgewerbe k 3 Durchschnittliches v Drei Sterne Hotel 2 D 2 Durchschnittliches Eon a Ein Stem Hotel RZ x N amp ES 2 amp 3 S X RI amp g K N ge S D S N X K lt O Sg PO K x RS Ka v NS P4 2 IS AN Produktmerkmale Value Innovation und Wettbewerb Das Prinzip Value Innovation stellt nicht die Tatsache in Frage dass ein Unternehmen seine Wettbewerber gut kennen sollte und diese mit seinen Produkten letztlich bertreffen muss Benchmarking und Wettbewerbsorientierung haben jedoch auch klar zu definieren de Grenzen Zum einen f hrt Benchmarking wie schon erw hnt wurde meist nicht zu einem Einholen der betrachteten Best Practice daf r aber besteht die Gefahr eines blin den Nach
195. chtung der Kriterien geben Daraus folgt dass unter bestimmten Voraussetzungen die Rendite eines Produktes langfristigen strategischen berlegungen untergeordnet werden kann Selbst verst ndlich sollte es sich bei verlustbringenden Produkten um wohl berlegte Einzelf lle handeln sonst riskiert gerade ein KMU sehr schnell Kopf und Kragen Wenn jedoch bestimmte M rkte bzw Marktanteile erobert werden k nnen oder die Produktpalette sinnvoll erg nzt werden muss dann sind zuweilen langfristige Gewinnperspektiven wich tiger einzustufen als kurzfristige Ohne strategische Produkte g be es diese Firma nicht sagte uns ein Vertreter eines Automobilzulieferers Die Dominanz der Kapitalm rkte wie sie in den letzten Jahren in zunehmendem Ma e zu beobachten ist f hrt hier jedoch zu einer besorgniserregenden Entwicklung Der Entwick lungsleiter eines deutschen Unternehmens beschwerte sich dass der Planungshorizont kaum mehr das folgende Quartal berschreitet und langfristig sinnvolle Innovationen auf der Strecke bleiben seit sich die Firma in einem US amerikanischen Konzern befindet 4 6 4 Bewertungsmodelle zur Projektpriorisierung Ebenso individuell wie die Festlegung der Auswahlkriterien muss die Festlegung des Auswahlmechanismus sein aber auch hier gilt das Prinzip dass eine einmal getroffene Auswahl im Hinblick auf die Transparenz und Akzeptanz des Verfahrens beizubehalten ist Folgende Bewertungsmodelle stehen prinzipiel
196. cklungsabl ufe Trotz des positiven Verlaufs in diesem Fall kann auch hier ein neuer Prozess nach der erstmaligen Anwendung noch nicht perfekt beherrscht werden Es kommt darauf an gemachte Erfahrungen zu reflek tieren daraus zu lernen und die Abl ufe kontinuierlich zu optimieren Aus diesem Grund wurde prozessbegleitend eine individuelle Innovationsdiagnose er stellt die neben den St rken vor allem vorhandene Verbesserungspotentiale zielgerichtet identifizieren sollte vgl Kapitel Innovationsanalyse und optimierung Beobachtungen in der Entwicklungspraxis und Interviews mit Mitarbeitern brachten die Erkenntnis dass vor allem im Bereich der Soft Skills weiteres Handlungspotential besteht Dabei sind die Verbesserung der internen Kommunikationskultur und die Ausbildung von Intrapreneuren hervorzuheben Diesbez gliche Umstellungen finden in den K pfen statt und sind nicht von heute auf morgen m glich vgl Kapitel Unternehmenskultur An fangsschwierigkeiten der beobachteten Art sind daher als normal anzusehen vgl Krasmann Stern 2000 Eine wesentliche Verbesserungsma nahme liegt f r WILO Oschersleben also in einer inno vationsorientierten Mitarbeiterentwicklung Aufgrund der Ergebnisse der Innovati onsanalyse wurden unmittelbar folgende weitere Schritte beschlossen E Einf hrung von Kundenworkshops zur Sicherung einer kundenbedarfsgem en Ent wicklung vor jedem wesentlichen Innovationsprojekt E noch klare
197. d Lerneffekt Zugewinn an erw nschtem Know how Flexibilit t und Kompetenz Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 209 Machbarkeit und Kosten Technologische Beherrschung absolut und im Vergleich zum Wettbewerb Passen zu den Kompetenzen von Fertigung Vertrieb und Service Machbarkeit mit der verf gbaren Kapazit t in Entwicklung und Fertigung bzw M glichkeit entsprechender Kooperationen fixe und variable Kosten Ressourcenbedarf f r Entwicklung Fertigung Marketing Vertrieb etc Synergien mit bestehenden und geplanten Produkten auch bez glich Vertrieb und Service Anstreben eines intelligenten Produktportfolios mit hohem Anteil an Gleichteilen und niedriger Komplexit t Passen zur Unternehmenskultur und Un Sicherheit der Zielerreichung Markt Wettbewerb und Umfeld Bereits vorhandene Marktposition Marktpotential nach Gr e Wachstum Wettbewerbsintensit t und Preisentwick lung Steigerung des Kundennutzens Auch die Wahrnehmbarkeit bzw Beobachtbarkeit des Produktes durch den Kunden spielt eine wichtige Rolle Differenzierungspotential zum Wettbewerb bzw Chance auf Alleinstellung vgl Kapitel Value Innovation Auswirkung auf Marktanteile Timing des m glichen Markteintritts Erlaubt die Entwicklungsdauer einen g nstigen Zeitpunkt f r die Verkaufsfreigabe Ist eine wettbewerbsbedingte Verwirklichungsfrist einzuhalten Passen zum Unternehmensumf
198. d Erhebungsziel kann Markt forschung in kleinem oder gro em Stil selbst oder durch neutrale Berater bzw Markt forschungsinstitute und schriftlich telefonisch oder pers nlich durchgef hrt werden Wie bereits erw hnt kann damit am besten die aktuelle Situation beschrieben werden also Know how zum Status Quo aufgebaut werden Es kann nicht erwartet werden berra schende Ideen f r Sprunginnovationen zu gewinnen Gezielte Befragungen machen zur Feststellung des Marktpotentials einer konkret beschriebenen neuen Produktalternative oder zum Kennenlernen eines unbekannten Marktes jedoch sehr wohl Sinn Die Ergebnis qualit t solcher Befragungen wird im Wesentlichen vom Fragebogen bestimmt es kommt auf pr zise gestellte und damit von den Befragten klar und eindeutig zu verstehende Fra gen an M chte sich ein Unternehmen an die gesamte ffentlichkeit wenden k nnen konkrete Fragen oder allgemeine Aufrufe zum Einreichen von Ideen auf der Firmenhomepage plat ziert werden Vor und Nachteile dieser Open Innovation werden im Kapitel Innovati onsteam beschrieben 164 Die Organisation des Innovationsprozesses Tipp Von aufwendigen Gro erhebungen ist mittelst ndischen Unternehmen abzuraten Die Beauftragung von Marktforschungsinstituten kommt schon aus finanziellen Gr nden oft nicht in Betracht F hren Sie Kundenbefragungen nicht in der Form durch dass alle zwei bis vier Jahre mit gro em wissenschaftlichem Aufwand d
199. d Geld wobei sich die vier gegenseitig ver st rken vgl Abbildung 3 8 Spa bzw Freude an der Arbeit ergibt sich durch E einen selbstbestimmten Tagesablauf E ein gutes Betriebsklima s Kapitel Unternehmenskultur E die Vereinbarkeit von Berufs und Privatleben E einen sichtbaren Erfolgsbeitrag der eigenen T tigkeit und E dadurch dass die zu bew ltigenden Aufgaben gleichzeitig im besonderen Interessen bereich wie auch im F higkeitsbereich des einzelnen liegen authentischer Einsatz des Mitarbeiters dann wird eine Aufgabe als angenehm und herausfordernd empfunden E Psychologieprofessor Mihali Csikszentmihalyi argumentiert motiviert sei ein Mensch der gem seinen individuellen F higkeiten herausfordernde aber realisierbare Ziele verfolgt Dann erreicht er einen Gl ckszustand den Csikszentmihalyi Flow nennt Sowohl ber als auch Unterforderung von Mitarbeitern ist demnach f r Unternehmen und Individuum suboptimal 60 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Abbildung 3 8 Komponenten der Motivation Quelle Eigene Darstellung Si Ansehen inn e Titel e Verstehen des gro en Ganzen e Preise Auszeichnungen e Verstehen des eigenen ffentlicher Lob W rdigung Beitrags zum gro en Ganzen e Statussymbole e Ethischer sozialer Nutzen e Sichtbarer Erfolg ka K e bereinstimmung von Aufgabe Geld F higkeit und Interesse J e Gehalt e Angene
200. d Pfalz hatte auf diese Weise auf einen Schlag etwa 500 Ideen erarbeitet und ein Abteilungsleiter fragte sich wie er den Bewertungsvorgang effek tiv und effizient steuern solle Ein Pumpenhersteller brachte es sogar auf ca 1 400 Einf lle Diese konnten in einem der Grobselektion vorgelagerten Schritt in sinnvolle Cluster zu sammengefasst werden um eine bersichtliche Struktur zu erhalten Der Versuch alle Cluster oder sogar Einzelideen auf s mtliche f r das Unternehmen rele vante Kriterien hin zu untersuchen erfordert aufgrund der notwendigen Informati onsbeschaffung einen unverh ltnism ig hohen Aufwand Eine Grobselektion muss daher auf leicht zu berpr fenden Kriterien beruhen Das Unternehmen legt eine Reihe von K o Kriterien fest und nutzt diese zu einer Negativ Auswahl also zum Streichen von unpas senden Projekten Bei diesen K o Kriterien handelt es sich um Muss Kriterien weniger priorit re Soll Kriterien werden erst sp ter betrachtet So bleibt der Aufwand f r die erste Auswahl in Grenzen ohne dass dabei die Bewertungsqualit t sinkt 218 Die Organisation des Innovationsprozesses Gut geeignete Verfahren zum Aussortieren von Ideen sind Checklisten oder qualitative Punktbewertungssysteme da die Auswahl und Anzahl der hierbei ber cksichtigten Krite rien individuell auf den Bedarfsfall angepasst werden k nnen und eine entsprechende Bewertung im Team in kurzer Zeit durchf hrbar ist In einer Vorauswa
201. d Zweck eines Vorprojekts unusneseenessenesnesenensesenenenensenennnn 223 4 7 2 Die zehn Aufgaben des Vorprojekts useesneneensesenenensenenenensenenenenensenenenn 225 xII Inhaltsverzeichnis 4 7 3 Zusammenfassung des Kapitels nneenesenenesesenennnenenensesenenenensenennan 240 4 8 Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 241 4 8 1 Erfolgsfaktoren der Prozessorganisation ueeesesesenssnenenensenennnn 241 4 8 2 Interdisziplin res Team uuuneesssssenenensenenenenssenensnseneneneseseneneann 242 4 8 3 Projektorganisation und Projektmanagement eeeenesseene 249 4 84 Ressourcenausstattung und Selbstverantwortung des Teams 262 4 8 5 Teamzusammensetzung und zusammenarbeit Motivation Typen und Rollen snsssesnenesnseseneneseneensnsenenensensenennnn 266 4 8 6 Nutzung von Entwicklungstechniken eneseesesenesnenenensesenenennn 271 4 8 7 Prozessorganisation in der Unternehmenspraxis eneensnnenenenennn 273 4 8 8 Zusammenfassung des Kapitels nneesesenenesesenensnenensnsenenenenensenennan 274 4 9 Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement u eeeenenenne 275 4 9 1 Aufbau von Innovationen auf den Kernkompetenzen 276 4 9 2 Sicherung und Weiterentwicklung vorhandener Kernkompetenzen 279 4 9 3 Aufgabe und Neuaufbau von Kernkompetenzen 280 4 9 4 Kooperations und Netzwerkmanagement uusnesessnenenesenenenn 283 4 9 5 Zusammenfa
202. d das betroffene Projektteam an der Entscheidung beteiligt Im Kontext der kreativen Freir ume der Mitarbeiter k nnen auch in beschr nktem Umfang eigene Projekte abseits der eigentli chen Entwicklungsorganisation zugelassen werden Bei aller Flexibilit t darf jedoch die ebenfalls notwendige Langfristorientierung der Pro jekt und Ressourcenplanung nicht in Frage gestellt werden Gerade Durchbruchs innovationen ben tigen Beharrlichkeit und Weitsicht um in der Innovationsstrategie an gemessene Beachtung zu finden und im Tagesgesch ft der Entwickler auch tats chlich umgesetzt zu werden vgl Kapitel Antrieb Innovationsteam und Chancen Risiken Analyse 264 Die Organisation des Innovationsprozesses In japanischen Unternehmen ist es mitunter sogar blich wichtige Entwicklungsauftr ge bis zu einem gewissen Zeitpunkt doppelt an Teams zu vergeben um durch internen Wett bewerb die Ergebnisqualit t zu verbessern Sie nehmen f r diese Redundanz bewusst einen erheblichen zus tzlichen Ressourceneinsatz in Kauf Unsere KMU k nnen bzw wollen sich den Luxus mehrfach vergebener Projektauftr ge zwar nicht erlauben im Rahmen ihrer M glichkeiten statten sie ihre Entwicklungsprojekte jedoch ausreichend mit finanziellen Ressourcen aus Wie im Kapitel Chancen Risiken Analyse beschrieben ergibt sich allerdings oft das Problem dass durch zu viele gleichzei tig laufende Projekte die Ressource Personal den
203. d lassen sich somit problemlos bis auf die Ebene der Abteilungsziele und Individualziele herunterbrechen Ziele und Unterziele werden auf B gen den Unternehmens bzw Abteilungs Scorecards notiert und allen Mitarbeitern zug nglich gemacht vgl Abbildung 3 9 Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 63 Abbildung 3 9 Entwicklung der Balanced Scorecard am Beispiel der Continental AG Quelle Fischer 1999 Aus der Vision abgeleitete strategische Ziele der aufeinander aufbauenden Perspektiven Kunden m Produkt und Service flexibel aufgreifen AN A a RN Interne Abl ufe 1 X Produktions Prozesse chnellen Auf Markter Neue fehlerfrei fordernisse gestalten bieten reagieren ickeln gl ii ne Mitarbeiter a i iitarbeiter Zielorientierte Positive gemeinsame besser Entlohnung Einstellung zu den informieren einf hren Scorecards f rdern Fertigkeiten der e Anteile der Angestellten Auf 100 Mitarbeiter mit Personalent ausbauen ausbauen wicklungspl nen Werkspezi Anzahl der fische Ziele Weiterbildungstage pro Weniger als e Karrierepl ne Besch ftigtem zehn Unf lle umsetzen durch Unf lle pro eine Million internationale Arbeitsstunden Jobrotation Mitarbeiter besser Index in Vorbereitung informieren Zielorientierte Anteil der Besch ftigten mit Mehr als 3 5 e Austausch von Entlohnung zielorientierter Entlohnung Mitarbeitern einf hren zwischen den Wer
204. darauf dass mittel st ndische Unternehmen methodenscheu sind Bauchentscheidungen pr gen das Bild der Auswahlentscheidungen E Internes Marketing Es wird vielfach verkannt dass zun chst die eigenen Mitarbeiter von Neuerungen berzeugt werden m ssen E Innovationsteam Ideenfindung und sammlung finden selten systematisch statt Es existieren meist kei ne Innovationsteams und Innovationsmanager Das Resultat Es fehlt an Ideen vor al lem f r Sprunginnovationen Zu Beginn unserer Arbeit f hrten Expertenmeinungen und der Tenor der vorhandenen Literatur zu der Annahme das Hauptmanko im Innovationsmanagement liege in der mangelhaften Umsetzung vorhandener Ideen Diese Auswertungen zeigen jedoch Eine gr ere Anzahl an Unternehmen weist Verbesserungspotential beim Erzeugen und Bewer ten von Ideen als bei deren Umsetzung auf Die Schw chen in F hrung und internem Marketing belegen dass bei vielen Unternehmen hinsichtlich Einbezug und Motivation der Mitarbeiter bei innovationsbezogenen Aktivit ten ein gro er Handlungsbedarf besteht 330 Innovationsanalyse und optimierung Gro e Unterschiede zwischen bestem und schlechtestem Abschneiden eines Unterneh mens s Abbildung 5 6 waren bei E der F hrung EM der Kundenn he und E dem internen Marketing zu bemerken Beim Erkennen der Wichtigkeit dieser Grundmuster und deren praktischer Umsetzung befinden sich die Unternehmen offensichtlich auf sehr unterschi
205. den Partizipative F hrung und Lernkultur sorgen f r Freir ume ein striktes Projektmanagement sorgt f r eine straffe Durchf hrung von Entwicklungen Die Erfolgsfaktoren des Projektmanagements sind Projektorganisation und Meilensteine Projektmanagement Techniken und Controlling geregelter Abstimmungsmodus mit dem Tagesgesch ft Verantwortung und Ressourcenausstattung und Teamzusammensetzung und zusammenarbeit Motivation Typen und Rollen Projektorganisation und Meilensteine Eine gro e Gefahr f r die Unternehmensfinanzen besteht in folgenden Punkten E Trotz negativer Planzahlen wird an einem Projekt festgehalten obwohl dies auch nicht durch bergeordnete strategische Kriterien gerechtfertigt wird 250 Die Organisation des Innovationsprozesses E Verantwortliche sind emotional an einmal getroffene Projektentscheidungen gebun den Um drohenden Kosten zu begegnen werden in solchen F llen immer neue Auf sch be erwirkt und Rettungsinvestitionen get tigt die die Situation jedoch eskalieren lassen statt sie zu entsch rfen Diese Bindung erkl rt sich im Kern durch die Angst Kosten realisieren und einen eigenen Fehler mit eventuell gro er Tragweite eingeste hen zu m ssen Man k nnte dieses psychologische Ph nomen in Anlehnung an den gegenteiligen Effekt auch als Invented here Syndrom bezeichnen Bei einem Projekt einer Firma aus unserer Studie z B bestanden keinerlei Gewinnaus sichten doch die
206. den und so schon statistisch betrachtet kaum in Frage kommen Viele KMU setzen lediglich Brainstorming ein Nur in Aus nahmef llen wird auch auf andere Kreativit tstechniken wie den morphologischen Kasten zur ckgegriffen E in vielen F llen in Kreativit tssitzungen auch Fragen aufgeworfen werden und das Bewusstsein f r Probleme geschaffen wird auf deren kreative L sung ein Teilnehmer dann erst sp ter in seiner Freizeit kommt Kreativit tstechniken haben folgende weitere vorteilhafte Effekte Kreativit tstechniken bauen Denkblockaden ab Kreativit tstechniken lenken Kreativit t in zielgerichtete Bahnen Latent vorhandene Ideen werden in den Sitzungen ins Ged chtnis gerufen und ge zielt abgegriffen Ideen werden in den Sitzungen geteilt und weiterentwickelt erst durch gegenseitige Befruchtung gedeihen die Vorschl ge Auch sch chterne Mitarbeiter werden beim Einsatz bestimmter Techniken mit in die Ideenfindung einbezogen Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 149 Abbildung 4 6 Kreativit t h lt sich nicht an B rozeiten Quelle Helfrecht Beck 1998 S 46 Orte der Kreativit t Dunkle Felder Berufsbezogene T tigkeiten y 1 1 3 028 In der Natur o 14 Zu Hause 013 Im Urlaub E11 Auf Gesch ftsreise E 10 In langweiligen Meetings D 9 Beim Freizeisport m 6 In interessanten Meetings 4 Am Arbeitsplatz 3 In der Firmenpause
207. der Time to Market Prozess gekn pft ist Dieser umfasst die Konzipierung aller erforderlichen Unterlagen und Ma nahmen zur Markteinf hrung und endet auch bei dieser Dazu geh ren u a Schulungen der Mitarbeiter inklusive Schulungs und Serviceunterlagen f r das neue Produkt sowie die Verkaufs und Vertriebsdokumentation mit allen erforderlichen Produktbeschreibungen Die Hilti AG setzt ihre Innovationsplanungen in Time to Money Projekte um bei denen die Projekte bis zu sechs Monate nach der Produkteinf hrung laufen Die Projektteams nutzen diese l ngere Laufzeit um die Marktakzeptanz des Produkts zu testen und Verbes serungspotentiale f r weitere Produktgenerationen abzuleiten bzw Sofortma nahmen ergreifen zu k nnen Eversheim 2003 240 Die Organisation des Innovationsprozesses F r die Entwicklung der Hocheffizienzpumpe von Wilo war der Markteintritt wie bei vielen hnlichen Produkten auch ein bevorstehender Messetermin der nat rlich nicht beliebig verschoben werden konnte und entsprechend in der Planung zu ber cksichtigen war Krasmann 2004 Die Dr ger Medical AG amp Co KG formulierte f r ihren Entwicklungsprozess die Vision Nine Nine Six welche die Durchlaufzeiten f r neue Ger tegenerationen beschreibt neun Monate f r ein abgesichertes Konzept neun Monate f r die Entwicklung und sechs Monate f r die Validierung Diese Halbierung der Durchlaufzeit des Gesch ftsprozesses Innovation von vor
208. der aktuellen Marktlage dargestellt werden Sind dem Unternehmen schlie lich die wichtigsten Marktsegmente bekannt m ssen diese n her beleuchtet werden Daf r eignet sich u a das Wasserfalldiagramm f r Markt segmente Exkurs Marktanalyse mittels Wasserfalldiagramm Das Wasserfalldiagramm ist eine Darstellungsform aus dem Controlling mit dessen Hilfe die Gr nde f r einen fehlenden Marktanteil sehr gut veranschaulicht werden k nnen Ausgehend vom ermittelten Marktvolumen des Segments werden folgende Gr en in Bezug darauf ermittelt E nicht abgedeckte Regionen E Nichtansprache von Kunden in abgedeckten Regionen und E fehlende Produkte Daraus ergibt sich der erreichte Markt der sich wiederum unterteilen l sst in E verlorene Angebote und E Auftragseingang Marktanteil Nachdem die verschiedenen Gr nde f r fehlende Marktanteile in einzelnen Stufen identi fiziert wurden gilt es nun das neue Produkt diesen Auspr gungen gegen berzustellen und abzusch tzen welche Vertriebsstrategie den gr ten Erfolg verspricht Der einfachere Weg ist es den erreichten Markt zu vergr ern indem man mit dem Produkt in noch nicht abgedeckte Regionen geht was aber noch lange nicht bedeutet dass das zwangsl ufig zum Erfolg f hrt Meist sind in diesen Regionen andere Hersteller stark vertreten und es k nnen dort f rs erste nur geringe Anteile erk mpft werden Schwieriger ist es hingegen wenn man im Markt bereits fast a
209. der ein Schulterklop fen direkt bedient wobei der Effekt durch ffentliche Aussprache des Lobs noch verst rkt wird In der deutschen und sterreichischen Unternehmenspraxis wird nach unseren Beobach tungen aus Angst vor nachfolgenden Gehaltsforderungen eher selten gelobt sehr oft gilt das Schweigen der F hrungskraft als Indikator f r eine gute Leistung Besonders in US amerikanischen Unternehmen dagegen wird h ufig explizit gelobt was auch in formalen Auszeichnungssystemen zum Ausdruck kommt EM Bei Wal Mart wird der Mitarbeiter des Monats gew hlt und dessen Bild dann in Gro format in den Gesch ftsr umen ausgeh ngt E Bei der Firma 3M gibt es einen sogenannten Innovator Award der j hrlich einer Reihe von Forschern zuerkannt wird 66 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Grunds tzlich sind in anderen Kulturkreisen funktionierende Methoden zwar nicht unre flektiert eins zu eins nach Europa zu bertragen doch hier wird mit Sicherheit ein wirk sames Motivationsmittel vernachl ssigt denn auch Europ er streben nach Anerkennung Neben Auszeichnungen sind auch anders geartete Preise denkbar und wirksam Ein ge meinsames Abendessen mit dem Gesch ftsf hrer eine Wochenendreise nach Paris oder die Beteiligung des Preistr gers an einem Wunschprojekt sind nur wenige Beispiele einer kreativen Auswahl Den gr ten Effekt f r das Ansehen des Empf ngers erzielt man durch die ffentliche Verleihung der Ausze
210. dige bersicht gewonnen werden kann wurde anhand des Modells und der Bewertung der Grundmuster gezeigt Dies sollte jedoch als erster Schritt betrachtet werden um an einen ersten Optimie rungsprozess in Phase zwei eine dauerhafte Steuerung des Innovationsmanagements in Phase drei anzuschlie en Innovationscontrolling ist schwierig und wird kaum praktiziert Herk mmliche Controllingsysteme pr fen lediglich veraltete Erfolgsfaktoren ab und wir ken sogar kontraproduktiv f r das Innovationsmanagement da sie f r Innovation und Kundennutzen bei starrem Kostendenken in der Regel kein Verst ndnis erzeugen Innovation wird somit oft finanziell als reiner Verlust gesehen eine Innovationsrech nungslegung gibt es normalerweise nicht Anfallende Opportunit tskosten f r nicht durchgesetzte Innovationen sind der Gr e nach schwer bezifferbar und werden nicht erfasst Zerredete Ideen tauchen in keiner Bilanz auf Unternehmensf hrung geschieht mehr oder weniger auf der Basis von Kennzahlen in einem Controllingsystem und hier hat das Innovationsmanagement noch keinen Eingang gefunden Mit anderen Worten Innovationsmanagement wird schon deshalb vernachl ssigt weil es nicht gelingt es zu messen Abhilfe ist dringend erforderlich Innovationsmanagement steuerbar machen Ziel muss es daher sein der Wichtigkeit des Innovationsmanagements durch Integration in das Unternehmensplanungssystem Rechnung zu tragen Die Auswahl von entspre chend
211. doch zu schaffen den Filter der Paradigmenwelt zu entfernen und auf wahrliche Neuerungen zu sto en Die vier entscheidenden Fragen Die vier entscheidenden Fragen f r Value Innovation sind Welche Werte die in unserer Industrie als selbstverst ndlich gelten sollten eliminiert werden Welche Werte sollten erheblich unter den in unserer Industrie blichen Standard ge senkt werden Welche Werte sollten erheblich ber den in unserer Industrie blichen Standard ge hoben werden Welche Werte die in unserer Industrie noch nie angeboten wurden sollten ge schaffen werden Dass Alleinstellungsmerkmale zu Wettbewerbsvorteilen f hren ist eine vielfach propa gierte und hinl nglich bekannte Tatsache Value Innovation setzt darauf auf geht jedoch erheblich weiter Value Innovation fordert zwar auch zur Suche nach vom Wettbewerb nicht angebotenen Leistungen auf verkn pft dies jedoch mit dem Mut auf andere vom Wettbewerb durchaus angebotene Leistungen zu verzichten Dadurch entsteht eine v l 322 Amerikanisches Motto aus Simon 2000 3 Hilfe beim Herausfinden der aus Kundensicht am ehesten verzichtbaren Produktmerkmale liefert die Conjoint Analyse s Entwicklungstechniken Kapitel Prozessorganisation 188 Die Organisation des Innovationsprozesses lig neue Nutzenstruktur der eigenen Produkte die sich erheblich vom Wettbewerb unter scheidet und diesen damit hinter sich l sst vgl Abbild
212. dukte und den eigenen Kundenstamm beziehen gezielte Verbesserungen werden m glich Hier treffen sich Innovations und Qualit tsmanagement In den Unternehmen fanden wir u a folgende Beispiele f r die Auswertung schriftlicher Quellen HM Die CWW GERKO Akustik GmbH wertet Reklamationen sowie weitere Service und Vertriebsdaten in monatlichen Gespr chen zwischen dem Qualit tsbeauftragten dem betreffenden Meister dem zust ndigen Eink ufer einem Vertreter der F amp E Abteilung sowie einem Gesch ftsf hrer systematisch aus E Die Rosenbauer International AG hat es geschafft die Reklamationsquote zu senken und die Anzahl der Verbesserungsideen zu steigern seit Schulungs und Reiseberichte ebenso wie die Produktberichte des Kundendienstes systematisch genutzt werden Schulungs und Reiseberichte werden dabei im Gesch ftsbereich zusammen mit Ver tretern des Qualit tswesens ausgewertet die Produktberichte werden einem Team zur permanenten Verbesserung mit Kundendienst Technikern und Qualit tsbeauftragten zugef hrt Nicht selten allerdings verwalten die Unternehmen ihre Vertriebs und Servicedaten zwar leiten jedoch zu wenige Konsequenzen respektive Ma nahmen daraus ab Kundenbefragungen Um aktuelle repr sentative Antworten der Zielgruppe auf eine spezifische Fragestellung zu erhalten eignet sich kein Instrument so gut wie die Befragung von Kunden und Nicht Kunden Je nach Budget gew nschter Repr sentativit t un
213. duktes Verfahrens genutzt wer den Was findet man in der Patentliteratur Wissenssammlung zu Produkten und Verfahren welche neu sind zum Zeitpunkt der Erteilung aktuelle Patente stellen somit den Stand der Technik dar eine gewisse Innovationsh he Grad der Erfindung haben d h zum Zeitpunkt der Erteilung ber den Stand der Technik hinausgingen und eine echte Innovationen darstellten und eine Technizit t haben d h es handelt sich um technische und oder naturwissen schaftliche Erkenntnisse welche in Form eines Produktes Verfahrens genutzt wer den F r eine Patentrecherche kann man sich an die nationalen Patent mter oder Patentanw lte wenden die zu den verschiedenen Themen Gutachten erstellen Diese sind jedoch kosten pflichtig und dienen eher zum berpr fen ob die eingebrachte Idee patentf hig ist Weit besser f r allgemeine Recherchen sind die verschiedenen kostenlosen Internetseiten mit zahlreichen Informationen zum Thema Schutzrecht Folgende Seiten bieten gleich einen direkten Einstieg in die Suchmaske E www european patent office org espacenet info access htm Seite des Europ ischen Patentamtes E www depatisnet de deutsche Seite und E www uspto gov Seite des US Patentamtes Stellt sich nach den Patentrecherchen heraus dass eine Idee wirklich neu und somit auch patentf hig ist ist zu entscheiden ob und wo diese Erfindung zum Patent angemeldet wird Die Entscheidung richtet sich
214. e berwachung der bergeordneten Ziele bleibt und der unmittelbare Einfluss auf das Tagesgesch ft verloren geht ist das wichtigste von ihr zu erlernende Prinzip das Vertrauen in die Belegschaft das die Kontrolle ersetzt Die Schwierigkeiten die F hrungskr fte beim Gedanken an dynamische Strukturen ha ben f hrt Warnecke 1992 S 125 f auf unsere analytische Denktradition bzw unser de terministisches Weltbild zur ck Eine planbare im Sinne von sicher vorhersehbare Zu kunft und eine daraus ableitbare optimale Unternehmensstruktur sind jedoch Wunsch vorstellungen von denen sich die Realit t immer weiter entfernt ein Umdenken wird notwendig Die dynamisch entstehenden spontanen situativ optimalen Ordnungen sind damit starren Strukturen berlegen Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 75 Koordination in der Fraktalen Fabrik Jede Art von F deralismus um diesen aus der Politik stammenden Begriff zu benutzen wirft die Frage nach einer Koordination der einzelnen weitgehend selbstst ndig agie renden Teile auf In der Tat muss die Unternehmensf hrung einer Fraktalen Fabrik darauf achten dass das Prinzip der Selbstorganisation nicht verbreitet zu Einzelk mpfertum und schlechter Zusammenarbeit der Fraktale f hrt Jedoch darf Warneckes Organisationsma xim nicht mit einem Laissez faire Liberalismus verwechselt werden um im Vergleich mit der Politik zu bleiben F hrung findet auch in der Fraktalen Fabrik statt e
215. e Sozial und Pers nlichkeitskompetenz unabdingbar Die berragende Bedeutung des Fachpromotors wird an folgenden Beispielen sichtbar E Die Rosenbauer International AG verdankt den gro en Erfolg der Weiterentwicklung des tragbaren L schger tes Fox im Wesentlichen dem gro en pers nlichen Einsatz des Projektleiters E Ein Marketingmitarbeiter eines deutschen Unternehmens war sich der positiven Aus sichten einer eigenen innovativen Idee so sicher dass er sogar gegen den Widerstand aus der Unternehmensf hrung ein Entwicklungsprojekt initiierte und schlie lich zu einem bemerkenswerten Erfolg f hrte b Machtpromotor Die Unterst tzung vonseiten der Unternehmensf hrung stellt einen zentralen Erfolgs faktor f r das Entwicklungsprojekt dar vgl Kapitel Antrieb Der Machtpromotor ist der verl ngerte Arm des Innovationstreibers auf h chster Firmenebene im Um setzungsteam und garantiert den R ckhalt der Gesch ftsleitung Er ist zwar in der Regel weniger emotional an das Entwicklungsprojekt gebunden als der Fachpromotor muss sich aber dennoch mit der Entwicklung identifizieren Es ist vor allem in kleinen und mittleren Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 269 Unternehmen m glich dass der Innovationstreiber selbst Teammitglied wird und damit die Rolle des Machtpromotors spielt Die folgenden Beispiele zeigen unterschiedliche M glichkeiten zur Ausgestaltung dieser wichtigen
216. e Denkweise zu erwarten Gezielte Provokationen spielen in diesem Zusammenhang eine gro e Rolle f r die menschliche Kreativit t Wer Sprung innovationen erzeugen will darf nicht von bestehenden L sungen ausgehen Er muss im Gegensatz dazu fragen wie ein Problem ohne R cksicht auf existierende Produkte und technische M glichkeiten idealerweise gel st w rde Im Vordergrund der Zielstellung muss der gew nschte Nutzen bzw eine Probleml sung stehen nicht die aktuell verf g baren Erzeugnisse oder Dienstleistungen s auch Kapitel Antrieb So werden bestehende Paradigmen bewusst berwunden Die Suche nach der idealen L sung s Exkurs TRIZ eines Problems f hrt zwangsl ufig auf nicht zu erf llende Anforderungen bzw Wider Antoine de Saint Exup ry Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 143 spr che Konflikte und Widerspr che sind eine wichtige Quelle von Innovationen und Kreativit t da sie zu neuen L sungen anregen Alle unm glichen Anforderungen der idealen L sung werden anschlie end sukzessive in Frage gestellt und es wird nach M g lichkeiten diese dennoch zu erf llen gesucht beispielsweise mit der Methode TRIZ s u Es gilt Widerspr che nicht hinzunehmen sondern innovativ aufzul sen Die ge fundene L sung wird sicherlich ein gutes St ck von der Idealit t entfernt liegen sie wird jedoch wesentlich innovativer sein als eine Verbesserung des Bestehenden Zwei
217. e Organisation des Innovationsprozesses 4 4 Fallstudie zur Kundenn he SERO Pumpenfabrik GmbH Der Praxisfall der SERO Pumpenfabrik GmbH zeigt den Ablauf einer Optimierung des In novationsmanagements vgl auch Kapitel Innovationsanalyse und optimierung Durch eine Analyse der Grundmuster werden St rken und Verbesserungspotentiale erar beitet Von dieser Diagnose ausgehend wird die gezielte Ableitung von Ma nahmen zur Optimierung des Innovationsmanagements m glich Besonders deutlich wird in diesem Kapitel wie die Verbesserung eines zentralen Grundmusters hier der Kundenn he eine mehrdimensionale Optimierung etlicher Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements zur Folge hat Das Fallbeispiel der SERO Pumpenfabrik GmbH zeigt dar ber hinaus wie das Grundmuster Kundenn he auch in einer auf den ersten Blick wenig innovativen Industrie die Grundlage f r die mittel und langfristige Unternehmensabsicherung darstellt 4 4 1 Ausgangssituation Die SERO Pumpenfabrik GmbH wurde 1894 als Berliner Pumpenfabrik in Berlin gegr n det und hat heute ihren alleinigen Standort in Meckesheim bei Heidelberg Hier sind Ent wicklung Fertigung Vertrieb und Service untergebracht Das Unternehmen hatte zum Zeitpunkt der Untersuchung 1999 40 Mitarbeiter die einen Umsatz von fast f nf Millio nen Euro erwirtschaften bei einer Exportrate von 45 Prozent Heute zehn Jahre sp ter hat SERO ein neues Serviceunternehmen gegr ndet eine T
218. e Sichtweisen zu ber cksichtigen nicht nur die der Kunden und Lieferanten vgl Kapitel Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen Das entscheidende Spannungsfeld Innovationsteam Prozessorganisation internes Marketing Ausgleich von kreativen Freir umen und konsequenter Umsetzung Die Phase der Ideenfindung erfordert die M glichkeit eigenen auch ungew hnli chen Gedanken nachgehen zu k nnen Nach der Projektauswahl ist dagegen eine schnelle zielgerichtete Verwirklichung von Ideen gefragt Soft Skills bzw weiche Faktoren erfordern Freiheiten sowie Kompetenzen f r die Mitarbeiter und sorgen f r Innovationsbereitschaft Die harten Faktoren der Prozessorganisation wiederum 342 Fazit stehen f r strikte Methodenanwendung und standardisierte Vorgehensweisen bei der Innovationsdurchf hrung Hierzu sind nicht zwei verschiedene Unternehmens kulturen notwendig Der Ausgleich gelingt ber ein striktes Projektmanagement innerhalb von und nicht im Widerspruch zu einer partizipativen F hrungskultur s Kapitel Prozessorgani sation Ausgleich von Langfristorientierung und Kurzfristorientierung Innovationsmanagement bedarf einer vision ren Vorstellung der Zukunft ebenso wie einer konkreten Gestaltung der Entwicklungsprojekte ein Ausgleich gelingt ber das Zielsystem des Unternehmens Langfristig anvisierte Ziele werden schrittweise bis zu ihrer Umsetzbarkeit im Tagesgesch ft
219. e Widerspr che Und ist ein Problem erst einmal als Widerspruch formuliert existieren Methoden zu dessen Aufl sung Das Prinzip hohe Zielanspr che zu stellen um durch einen gro en Ergebnisdruck auf hervorragende Resultate zu kommen ist keineswegs neu Honda verbuchte nicht zuletzt dank eines hohen Zielanspruchs einen durchschlagenden Erfolg bei der Entwicklung des Citycars welcher gleichzeitig qualitativ hochwertig ben zinsparend und kosteng nstig sein sollte Da sich die Automobilentwickler aufgrund der Vorgaben nicht an existierenden Modellen orientieren konnten gelang die Entwicklung einer neuen Generation Kleinwagen und damit die berwindung des Status Quo 146 Die Organisation des Innovationsprozesses Das Neue an TRIZ ist jedoch die Systematik zur erfinderischen Aufl sung sich wider sprechender Anforderungen Aufl sung technischer und physikalischer Widerspr che Au er der Suche nach dem idealen System gibt es weitere M glichkeiten Widerspr che zu identifizieren W nschenswerte aber scheinbar unm gliche Produktgestaltungen k n nen mithilfe der Funktionsanalyse oder eines morphologischen Kastens gefunden werden Widerspr chliche Anforderungen an ein Produkt k nnen au erdem mithilfe des Ver gleichs der technischen Funktionen der im Rahmen von QFD Quality Function Deployment stattfindet aufgesp rt werden Damit liegen in der Regel zun chst admi nistrative Widerspr che vor d h offensichtli
220. e folgendes Beispiel zeigt Kunden eines KFZ Zulieferers ben zuweilen einen derartigen Druck aus dass nur die Alternativen bleiben den entsprechenden Auftrag zu verlieren oder den Serienbeginn trotz ausstehender Tests und Produktoptimierungen vorzuverlegen Die Risiken einer unvollst ndigen Produktentwicklung werden von diesem Unternehmen dann in aller Regel bewusst eingegangen Der Imageschaden bei in solchen F llen nicht auszu schlie enden M ngeln ist dennoch gewaltig Daher ist es notwendig f r den Fall von erzwungenen Abk rzungen des Innovations prozesses Ziel und Ablaufpriorit ten festzulegen um die knappe Ressource Zeit dann auf die wesentlichen Entwicklungsschritte zu konzentrieren Dabei ist eine individuelle Zielpriorisierung wichtig Welche die unverzichtbaren Entwicklungsschritte sind kann ein Unternehmen nur entscheiden wenn es sich ber die wichtigsten Anforderungen an das Produkt im Klaren ist Und diese m ssen sich ber die Kundenw nsche und das Lasten heft im Pflichtenheft widerspiegeln Die Unternehmen unserer Studie vermochten von positiven und negativen Beispielen zum Umgang mit der Zeitnot zu berichten E Ein deutscher Pumpenhersteller der sich in einer Entwicklung einem pl tzlichen Ter mindruck ausgesetzt sah entschied sich zu einer au ergew hnlichen Ma nahme Die Funktionstests der Prototypen wurden f r unbedingt erforderlich gehalten und folglich an den beiden Weihnachtsfeiertagen durchgef hrt
221. e gerade auch auf den ersten Blick unm glich erscheinende Ideen Offensichtliche Ideen hat mit Sicherheit auch der Wettbewerb Potential zur Dif ferenzierung liegt gerade in den herausfordernden Ideen wenn schlie lich doch ein Weg gefunden wird sie zu realisieren 116 Die Organisation des Innovationsprozesses Systematische weltweite Informationsrecherche Au er durch eigene Befragungen oder Erhebungen die prim ren Datenquellen k nnen hilfreiche Informationen auch aus sekund ren Datenquellen also Ver ffentlichungen gewonnen werden Diese haben den Vorteil dass sie g nstiger und schneller verf gbar sind daf r beantworten sie jedoch oft nicht genau die anstehende Frage Heutzutage k n nen Informationsquellen problemlos weltweit recherchiert werden und m ssen es auch will ein Unternehmen systematisch auf Ideen f r Sprunginnovationen kommen Relevante Quellen von Ver ffentlichungen lassen sich in E Internet EM Fachliteratur MH Patentdatenbanken MH Wissenschaftliche Arbeiten und HM Marktstudien unterscheiden der explodierende Umfang des auf diese Weise verf gbaren Wissens wurde bereits erw hnt Damit kommt es auf das geeignete Vorgehen an um in der zur Verf gung stehenden Datenflut f ndig zu werden Das Internet und Bibliotheken bieten hier immer leistungsf higere Suchmaschinen Neben einer Suchstrategie ist auch eine klare Fragestellung bzw ein definierter Suchbereich wichtig Wer einfach drauf
222. e geschilderten Beobachtungen belegen sind mit konkurrenzlosen Value Innovations wesentlich h here Renditen zu erwarten als mit verh ltnism ig schnell entwickelten Me Too Produkten 4 5 5 Zusammenfassung des Kapitels Die F higkeit Innovationsspr nge hervorzubringen und neue M rkte zu schaffen ist unbestritten eine Schl sselkunst des Innovationsmanagements Value Innovation er ffnet die Chance dieses schwierige Unterfangen systematisch zu verfolgen Wertinnovation bedeutet sich nicht auf ein Kopf an Kopf Rennen im blichen Wettbewerb der eigenen Branche einzulassen sondern den Wettbewerb irrelevant zu machen durch ein Angebot von einmaligem Kundennutzen und unverwechselbarem Profil Das bedeutet auf in der Branche bliche Leistungsmerkmale beim eigenen Produkt zu verzichten oder diese zu reduzieren um gleichzeitig andere mitunter noch nie da gewesene Leistungen anzubie ten Die blichen hinderlichen Paradigmen der eigenen Industrie lassen sich mithilfe der be schriebenen Denkans tze systematisch in Frage stellen Der Handlungsbedarf eines Unter nehmens hinsichtlich Value Innovation kann mithilfe des sogenannten Siedler Wanderer Pioniere Produktportfolios erkannt werden Die klassische Lehre von den Wettbewerbsstrategien zeigt die M glichkeiten der Pro duktf hrerschaft der Kostenf hrerschaft oder einer Nischenbesetzung auf Value Inno vation setzt dagegen auf ein einzigartiges Produktnutzenportfolio unter gleichz
223. e noch Wettbewerbsnachteile vorhanden sind Zu den Wanderern geh ren die Produk te bei denen das Unternehmen hinsichtlich bestimmter Leistungen besser abschneidet als der Wettbewerb also ber Wettbewerbsvorteile oder sogar Alleinstellungsmerkmale ver f gt Produkte mit signifikant anderer Wertekurve als Konkurrenzprodukte werden als Pioniere bezeichnet in dieses Cluster fallen also die Wertinnovationen Das so entstehende Produktportfolio kann dann graphisch im sogenannten Siedler Wanderer Pioniere Portfolio visualisiert werden Damit kann der Handlungsbedarf abge lesen werden Die strategische Zielstellung muss lauten die Punktewolke im Diagramm von unten nach oben umzuverteilen um ber m glichst viele Pioniere und m glichst wenige Siedler zu verf gen s Abbildung 4 19 Value Innovation 201 Wird eine ehemals als Value Innovation gestartete Innovation nach einer gewissen Zeit von Konkurrenten kopiert erkennbar durch eine Abfallen im Siedler Wanderer Pioniere Portfolio und droht der Wettbewerb ber den Preis so ist nach neuen Value Innovations Ausschau zu halten Ein Beispiel daf r sind die Multiplexkinos die sich inzwischen in einem Stadium der Reife befinden Abbildung 4 19 Das Siedler Wanderer Pioniere Produktportfolio Quelle Kim Mauborgne 1997 Pioniere Produkte mit Wertinnovation a Wanderer Produkte mit Wachstums Wettbewerbsvorteilen s Pi richtung i e e o
224. e und Ideenquellen f r Sprunginnovationen unterschieden Der Ziel und Ideenfindungsprozess wird aufgrund seiner schwierigen Beherrschung und der Unklarheit welche Ideen am Ende ein Potential haben von manchen neueren Quellen auch das Fuzzy front end des Innovationsprozesses genannt Ziel muss es aber sein gera de auch diesen Prozessschritt effektiv und effizient zu gestalten 2 Charles H Duell US Patentamt 1899 Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 111 Der Kunde ist h ufigster Ideenlieferant Nutzung von Ideenquellen f r die per manente Verbesserung Interne und externe Quellen nutzen F r die kontinuierliche Verbesserung steht eine ganze Reihe an Ideenquellen zur Ver f gung die genutzt werden kann und muss will eine Firma zu den Innovations hochleistungsorganisationen geh ren Das Ideenpotential relevanter Wissenstr ger au er halb der Unternehmung muss ebenso systematisch ausgesch pft werden wie das der Mit arbeiter Die Unternehmen erkennen dies auch in zunehmendem Ma e Nicht nur Ab nehmer auch Lieferanten und Wettbewerber dienen heute als Kooperationspartner Exkurs Open Innovation Bei Offenlegung der Entwicklung f r die ffentlichkeit spricht man auch von Open Inno vation Dabei k nnen Entwicklung und Ideenfindung durch Einbezug Unternehmensex terner beschleunigt sowie potentiell in ihrer Qualit t und Vielfalt erh ht werden Preis f r diese
225. e unserer zahlreichen Entwicklungen sind zu knapp beklag ten sich die Entwickler eines Pumpenherstellers aus Deutschland E Wir fangen zwar viel an bringen aber wenig zu Ende notierten wir bei einem anderen Unternehmen aus sterreich E Bei uns finden zu viele Projekte parallel statt bekundeten Mitarbeiter eines Auto mobilzulieferers und eines Maschinenbauers unisono Letztere berichteten uns von Hektik und von entstehenden Fehlern wie einer im Nachhinein korrigierten Zeich nung die bereits in der Fertigungsplanung bearbeitet worden war Im Ergebnis seien erhebliche Nacharbeiten angefallen und die Motivation in Entwicklungs und Ferti gungsabteilung beeintr chtigt gewesen Entscheiden tut Not Meist verzetteln sich die Unternehmen statt konsequent auszuw hlen Selten findet eine systematische Ideenbewertung statt Wer es jedoch schafft nein zu sagen und nur die angemessene Anzahl an Projekten gleichzeitig laufen zu lassen wird mit eingehaltenen Terminen und Qualit tsanforderungen belohnt vgl Kapitel Prozessorganisation Ein rechtzeitiger Markteintritt und zufriedene Kunden sind die Folge Eine konsequente Pro jektauswahl ist damit ein relevanter Schritt zum erw nschten Renditeziel Einen vorbildlichen Ablauf der Chancen Risiken Analyse zeigt das folgende Fallbeispiel 222 Die Organisation des Innovationsprozesses Fallbeispiel einer Chancen Risiken Analyse Ein Pumpenhersteller hat seine Idee
226. e vervollst ndigen So bernimmt jedes Unternehmen zum Wohle des Endproduktes den Part den es besser als alle anderen be herrscht Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement geh ren unmittelbar zusammen vgl Deiser 1996 Partnerschaften bieten nicht nur hinsichtlich der Entwicklung selbst sondern auch im Hinblick auf Grundlagenforschung Fertigung und Vertrieb interessante Optionen Erfolg reichen Innovatoren gelingt die intelligente Vernetzung des eigenen Unternehmens auf allen Stufen des Innovationsprozesses und dar ber hinaus Potentielle Kooperationspartner sind neben anderen Unternehmen auch Universit ten au eruniversit re Forschungseinrichtungen Beh rden und Verb nde Die wesentlichen Gr nde f r Kooperationen sind Progressiv ansteigendes Wissen Verfahrens und Produktkomplexit t sowie zuneh mender Wettbewerb machen die ad quate Beherrschung aller Leistungsprozesse und die Finanzierung entsprechender Innovationen f r einzelne Unternehmen unm g lich Reduktion von Komplexit tskosten durch Konzentration der Entwicklung Fertigung und oder des Vertriebes Kunden w nschen sich zunehmend alles aus einer Hand beziehen zu k nnen Sys temanbieterschaft bei gleichzeitiger Konzentration auf Kernkompetenzen gelingt nur mithilfe von Kooperationen Flexible Erf llung ver nderlicher Kundenw nsche durch tempor re Zusammenar beit 284 Die Organisation des Innovationsprozesses Beherrschung
227. eben wurden jeder hatte dann jedes Blatt einmal vor sich Damit ergeben sich im Idealfall in 30 Minuten 108 Ideen 3x 6x 6 Vorteile der sehr gut funktionierenden Methode sind das Einbeziehen sch chterner Mit arbeiter bzw das Ausschalten dominanter Personen und Spannungen Ein weiterer Vorteil liegt darin dass sich das Sitzungsprotokoll von selbst erstellt Nachteilig sind der begrenzte Raum zur Darlegung der Ideen sowie die nur teilweise Nutzung des Gruppen effekts Der praktische Einsatz der Methode 635 bei einem Pumpenbhersteller brachte im Rahmen eines Workshops bei dem auch Kunden und externe Fachleute geladen waren die beacht liche Anzahl von etwa 1 400 Ideen bei einem Zeitaufwand von wenigen Stunden inklusive Vorbereitung Nach Abzug der Doppelnennungen und der weniger interessanten Vor schl ge blieb am Ende des Bewertungsverfahrens immer noch eine ganze Reihe von Ideen mit dem Potential zu Sprunginnovationen vgl Kapitel Chancen Risiken Analyse Synektik Das Verfahren der Synektik beruht auf der bertragung analoger Probleml sungen aus anderen Bereichen Dazu muss das bestehende Problem zun chst genau erfasst und dann verfremdet werden Anschlie end wird versucht auf abstrakter Ebene hnliche Problem l sungen aus anderen Industrien Lebensbereichen oder der Natur zu finden und schlie lich auf das konkrete Problem zu bertragen Ein Beispiel f r eine solche bertragung ist der Kugelschrei
228. edlichen Entwicklungs stufen Innovative Unternehmen steigern ihre Umsatzrendite Es stellte sich die Frage nach dem Zusammenhang zwischen der ermittelten Innovati onsf higkeit und dem Erfolg der Unternehmen Erste berlegungen Erfolg als aktuelle Umsatzrendite zu operationalisieren wurden verworfen ein gutes Innovations management sollte sich in einer positiven Ver nderung des Unternehmensergebnisses zei gen Daher entschieden wir uns daf r bei den untersuchten Firmen das Abschneiden in der Innovationsdiagnose mit der Entwicklung der Umsatzrendite der letzten drei bis sechs Jahre zu vergleichen Leider wurden nur von sieben der befragten Firmen entsprechende Daten zur Verf gung gestellt Abbildung 5 7 zeigt in dem kleinen Datensatz dass ein Zusammenhang unverkennbar ist Laut Grundmustermodell innovative Unternehmen steigern ihre Umsatzrendite oder mit anderen Worten Die Implementierung der Grund muster ist ergebniswirksam Ergebnisse aus 13 Untersuchungsbeispielen 331 Abbildung 5 7 Innovative Unternehmen steigern ihre Umsatzrendite Quelle Eigene Darstellung Zusammenhang zwischen dem Ergebnis der Innovationsdiagnose und dem Umsatzwachstum Trendlinie 10 Sg 5 4 w 5 c c gt 33 o S3 4 100 5 5 gt gt 10 Ergebnis der Innovationsdiagnose Kritische W rdigung der Innovationsdiagnose Aufgrund der kleinen Anzahl an befragten Unternehmen konnte keine statistisc
229. eferer 3K BBS CWW Worms und Bielefeld Vier der inklusive SERO und WILO Oschersleben dreizehn untersuchten Unternehmen bzw Unternehmensbereiche haben ihren Sitz in sterreich die brigen neun in Deutschland Die praktische Anwendbarkeit des hier beschriebenen Modells zur Optimierung von In novationsprozessen wurde anhand von zwei Praxisf llen in den Unternehmen SERO Pumpenfabrik GmbH und WILO Oschersleben GmbH demonstriert s Kapitel 4 4 und 4 11 2 Das Modell Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse im berblick Das Ziel war klar Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse sollten identifiziert und deren Tauglichkeit zur Steuerung des Innovationsmanagements in der Unterneh menspraxis nachgewiesen werden Ein herausforderndes Vorhaben an dessen Anfang sich eine Reihe von Fragen stellte E Wie viele Grundmuster sind zu identifizieren E Wie lassen sich Grundmuster aus den herk mmlichen Erfolgsfaktoren bilden E Gibt es verschiedene Arten von Grundmustern E Welcher Zusammenhang besteht zwischen den Phasen eines Innovationsprozesses und den Grundmustern E Welcher Zusammenhang besteht zwischen den einzelnen Grundmustern In diesem Kapitel wird durch die Beantwortung der vorstehenden Fragen geschildert wie aus dem Konzept der Grundmuster und der analytischen Betrachtung des Innovati onsprozesses ein umfassendes Modell zur Beherrschung des Innovationsmanagements entstand In einem Ergebnis berblick werden die
230. ehmen im Durchschnitt 65 Prozent s Abbildung 5 6 Dies ist kein gutes Ergebnis fast alle Unternehmen weisen Hand lungsbedarf in ihrem Innovationsmanagement auf Abbildung 5 6 Auswertung der dreizehn Analysen Quelle Eigene Erhebung Auswertung aller Befragungen Im Durchschnitt der 13 analysierten Unternehmen Bereiche liegt die Gesamtinnovationsf higkeit bei 65 Prozent HIGH 91 LOW 44 Permanente Grundmuster Variable Grundmuster Soft Skills Organisation des Innovationsprozesses Mittel High Low Mittel High Low Antrieb 67 100 31 Kernk management 79 95 44 Kundenn he 69 100 25 KWU 63 95 38 Value Innovation 68 88 40 Proze organisation 67 91 29 UNE SKUNEUE 61 88 38 Chanc Risik Anal 56 79 20 Int Marketing 55 100 25 erde 54 92 10 Innovationsteam 48 90 20 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 Erreichte Leistung in Prozent Erreichte Leistung in Prozent Das beste Unternehmen erreichte die stolze Prozentzahl von 91 im Gesamtergebnis was die praktische Erf llbarkeit der formulierten Anforderungen belegt Der schlechteste Wert wurde gleich zweimal belegt und lag bei 44 Prozent Beim Top Unternehmen ist ein funk tionierendes und die Zukunft sicherndes Innovationsmanagement installiert und es agiert auch erfolgreich am Markt wie in d
231. ehmer dieses Entscheidungsgremiums sind der Technik und Marketingvorstand die Marketingmanager der Marken WILO und SALMSON und die Entwickler der Produk tentwicklungsgruppen Inhalte dieser Meetings sind E die Pr sentation von neuen Projekten E die Meilenstein Berichterstattung von laufenden Entwicklungen sowie E die Entscheidung bzw Priorisierung des weiteren Vorgehens Der Abbruch oder die Weiterf hrung von Projekten wird im Wesentlichen ber die Ein haltung einer WILO intern definierten finanziellen Kenngr e bestimmt Die Rendi teerwartung der WILO Gruppe ist allen Mitarbeitern bekannt so dass die Entscheidung f r die Entwicklungsteams transparent ist Weitere Kriterien zur Auswahl von Projekten sind die Marktnotwendigkeit die ressourcentechnische Machbarkeit sowie der Abgleich mit der Innovationsstrategie des Gesamtunternehmens Die Entscheidungen ber neue Vorhaben und das Projektcontrolling laufender Ent wicklungen finden anhand der gleichen Bewertungskriterien statt Im Fall der hier thematisierten Entwicklung wurden vor dem eigentlichen Projektbeginn von einem interdisziplin ren Team dem sp teren Entwicklungsteam die bereits er w hnten Strategieportfolios und grobe Finanzszenarien erstellt s u Diese analytische Aufarbeitung war vor dem Hintergrund der europaweiten Marktstudie mit hinreichender Genauigkeit durchf hrbar Ihre Ergebnisse erf llten die internen Anforderungen und wurden vor dem PEG Meeting pr
232. eiber von Anfang an deutlich Farbe zugunsten des Inno vationsvorhabens somit wird auch die entscheidend wichtige Gruppe der Opportuni sten zum engagierten Mitziehen von Beginn an bewegt In der Praxis fehlt der Innovationstreiber nicht selten Statt Machertypen dominieren die Denker und Koordinatoren Sehr h ufig findet sich eine F hrungsmannschaft die diesen Namen nicht verdient Da Innovation mit Risiko verbunden ist gescheiterte Inno vationsvorhaben als Fehler ausgelegt werden und sch dlich f r die Karriere des Verant wortlichen sind verf hrt so mancher nach dem Motto Wer nichts unternimmt macht auch nichts falsch In besonderem Ma e tritt diese Einstellung daher auch in nicht inha ber sondern managergef hrten Unternehmen auf Da die Unternehmensf hrung einen erheblichen Einfluss auf die Innovationsressourcen hat werden die Unternehmen in Folge oftmals phlegmatisch und innovationsfeindlich Berth 1997 S 20 spricht gar von einer typisch deutschen Mentalit t des Vollkasko denkens Damit bleiben Impulse ebenso aus wie die bernahme von Verantwortung und damit die R ckendeckung f r Innovationsvorhaben W hrend der Soll Zeitaufwand der ersten F hrungsebene f r das Thema Innovations management immerhin 45 Prozent betr gt liegt der tats chliche Aufwand den Manager f r Innovation betreiben nur bei vier bis f nf Prozent ihrer Arbeitszeit s Abbildung 3 1 Ein Fehler Der Aufwand kor
233. eibt Die m glichen Gr nde daf r sind vielf ltig E In dem einen Unternehmen fehlt eine klare Innovationsstrategie E in einem anderen Unternehmen hat man die Wichtigkeit des Zukunftsmanagements noch nicht erkannt und E in einem dritten Unternehmen will der Firmenchef seinen Namen nicht mit dem risi kobehafteten Innovationsmanagement in Verbindung bringen Die Auswirkungen jedoch sind identisch F amp E Prozesse sind mangelhaft mit Ressourcen ausgestattet es werden viele Projekte gleichzeitig aber kein einziges konsequent durchge f hrt In diesem Kapitel wird dargestellt dass Innovation Sache des Top Managements sein muss Es geht vor allem darum dem Thema im Unternehmen einen hohen Stellenwert einzur umen und dies mit Taten nicht nur mit Worten zu untermauern E Asiert der Firmenchef als wahrhafter Innovations an treiber und E besteht ein klares Zielsystem f r die Innovationsbestrebungen so steigt die Wahrscheinlichkeit f r mehr als befriedigende Entwicklungsergebnisse 3 1 1 Innovation als Unternehmensziel und Aufgabengebiet Stellenwert Hat ein Unternehmer oder Gesch ftsf hrer die Wichtigkeit von Innovationen erkannt lautet die Schl sselfrage f r ihn Wie kann die Innovationsf higkeit meiner Firma so ge steigert werden dass durch Innovationen die Rendite steigt und Arbeitspl tze gesichert werden Innovationsmanagement richtig praktiziert ist Sache des ganzen Unternehmens und damit aller seiner Mitarbe
234. eiferns jeglicher Wettbewerbsaktivit ten Dabei geht das individuelle Profil des eigenen Produktes bzw der eigenen Dienstleistung mehr und mehr verloren Value Inno vation dagegen verfolgt die Maxime Finde heraus was alle anderen tun und dann tue es anders Value Innovation zu betreiben bedeutet den Wettbewerb gerade nicht in jedem Detail des Angebots bertreffen zu wollen und gerade nicht alle erdenklichen Kunden w nsche befriedigen zu wollen sondern durch clevere Auswahl der angebotenen Leistun gen die sich in ihrer Struktur und Auspr gung von denen des Wettbewerbs erheblich unterscheiden den Kunden einen berlegenen Nutzen anzubieten Nat rlich wird es in jedem Markt ein Luxussegment geben in dem zu in der Regel hohen Preisen kein ge u er ter Kundenwunsch offen bleibt Dieses Segment mit einer in sich stimmigen Hochwert Strategie zu bearbeiten ist legitim sollte sich jedoch auch rechnen Der L wenanteil des Marktes wird auf diese Art jedoch nicht erreicht Value Innovation 191 Tipp Die Masse der Kaufkraft und der gr te Gewinn lassen sich meist mit einem abge speckten Angebot erreichen das sich nur an den wichtigsten Kundenw nschen orien tiert Der britischen Fluglinie Virgin beispielsweise gelang mit einem solchen in sich stimmigen Konzept ein gro er Markterfolg Sie reduzierte ihr Produktprofil auf die wichtigsten Kun denw nsche das g nstige sichere und komfortable Bef rdern Im Zus
235. eigene Ambitionen auf einen Patentschutz berpr ft sowie der Stand der Technik in Erfahrung gebracht werden Exkurs Patentrecherche Die Patentliteratur ist die aktuellste und umfangreichste Informationsquelle ber techni sche Neuerungen und dient somit auch der Vermeidung von Parallelentwicklungen bzw Schutzrechtsverletzungen anderer Unternehmen Parallelentwicklungen bzw Erfindun gen die in fremde Schutzrechte eingreifen sind dann nicht mehr schutzw rdig und daher nicht mehr selbstst ndig vermarktbar Dadurch w re der ganze Entwicklungsaufwand abgesehen vom Aufbau von Know how in diesem Gebiet und des Erfahrungsgewinns umsonst gewesen Weiter dienen Patentinformationen auch der Einsch tzung des techno logischen Umfeldes und von Trends Im Folgenden wird ein kurzer berblick dar ber gegeben welche Informationen in den Patenten zu finden sind Schinagl 2003 236 Die Organisation des Innovationsprozesses Was findet man in der Patentliteratur Wissenssammlung zu Produkten und Verfahren welche neu sind zum Zeitpunkt der Erteilung aktuelle Patente stellen somit den Stand der Technik dar eine gewisse Innovationsh he Grad der Erfindung haben d h zum Zeitpunkt der Erteilung ber den Stand der Technik hinausgingen und eine echte Innovationen darstellten und eine Technizit t haben d h es handelt sich um technische und oder naturwissen schaftliche Erkenntnisse welche in Form eines Pro
236. eigenen Beitrag erkennen kann Die Integration weiterer Informationen wie der Unternehmensvision der Einladung zu Betriebs oder Gruppenbesprechungen sowie des Krankenstandes macht aus den Tafeln umfassende Kommunikationsinstrumente Einer der wichtigsten Leistungsan reize f r einen Mitarbeiter ist der sichtbare pers nliche Erfolg auf den er stolz sein kann und f r den er bewundert wird Motivationsquelle Ansehen Daher schlie t dieses Feedback eine oft brachliegende Quelle der Motivation Wesentlich ist die Transparenz ber Organisationsziele sowie Beitr ge der einzelnen Einheiten dazu Beim sterreichi schen Maschinenbauer Alois Scheuch GmbH z B haben die Informationstafeln in der Fertigung die Arbeitskr fteeinteilung nebst Urlaubszeiten die erbrachten Leistungen und Informationen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP zum Inhalt Der wesentliche Vorteil von MbO besteht darin dass ein Interessenausgleich zwischen Unternehmens und Mitarbeiterzielen erreicht wird und damit die individuellen Motive der Mitarbeiter in das Zielsystem eingebaut werden Um das Unternehmensziel Innovation in konkrete Mitarbeiterziele umzusetzen bedarf es dessen Konkretisierung und Integration in die Zielvereinbarungen Insbesondere Funk tionsbereiche die in herk mmlichen Innovationsorganisationen keine explizite Rolle spie len k nnen so zur engagierten Beteiligung an Innovationsteams bewegt werden Daher kommt beispielsweise der Inte
237. eine Markt und Technologiestrategie f llt anhand einer anschaulichen graphischen Zusammenf hrung von Informationen aus beiden einzelnen in ein Zielportfolio Damit k nnen sowohl Technologie als auch Marktdaten ber cksichtigt werden Das Gesamtportfolio f hrt die Technologieattraktivit t und die Marktattraktivit t als Achsen die abzutragenden Werte kommen durch die Vergabe von diskreten Punkt zahlen f r die Belegung der Felder der Ausgangsportfolios zustande vgl Abbildung 3 5 Die aus den Portfolios zu ziehenden Schl sse erscheinen zwar banal finden aber in der Unternehmenspraxis allzu oft keine Ber cksichtigung E U a dem Einsatz der Portfoliotechnik verdankt das Unternehmen WILO Oschersleben GmbH eine sehr gute Produktidee aus dem Bereich der Kaltwassertechnik Im Bereich der Abwasserhebeanlagen wurde eine vielversprechende Marktl cke entdeckt und er folgreich besetzt vgl Details im Kapitel 4 11 EM Mitte der 90er Jahre investierte ein sterreichischer Maschinenbauer zwei Entwick lungsjahre in ein Projekt das nach Betrachtung mithilfe der Portfoliotechnik nicht ge startet worden w re Der Markt des Produktes hatte bereits den Status der Reife er langt die eigene Technologieposition war schwach Das Ergebnis blieb hinter den An geboten der Wettbewerber zur ck und wurde zum Flop E Ein Automobilzulieferer besa in der zweiten H lfte der 90er Jahre ein Monopol in einer Technologie die aufgrund von Substitutionsm gl
238. eines Flops dadurch minimieren dass man die neuen Produkte f r bekannte M rkte entwickelt Die Chancen einer solchen Produktentwick lung sind empirischen Erhebungen aus den USA zufolge weit h her als die einer Diversi fikation also der Einf hrung eines neuen Produkts in einen unbekannten Markt vgl Ab bildung 4 26 s Kapitel Kernkompetenzmanagement Vorprojekt der letzte Schritt vor dem Hauptprojekt 231 Ist einmal das neue Produkt gut in den bekannten M rkten eingef hrt und auch ange nommen worden und somit die Produktentwicklung erfolgreich abgeschlossen und der Markt gewonnen bilden diese M rkte mithilfe der bereits gesammelten Erfahrungen den Br ckenkopf f r die Erschlie ung neuer M rkte Betrachtet man die Erfolgswahrscheinlichkeiten der einzelnen Strategien und den daf r ben tigten Aufwand so erscheint die Entwicklung neuer Produkte weit aufwendiger und auch risikoreicher als das Gesch ft mit bestehenden Produkten Diese Verteilung ist m gli cherweise dadurch zu erkl ren dass viele Produkte nur nach den Vorstellungen der Ent wickler entwickelt wurden Die W nsche der bestehenden M rkte konnten durch den Ver gleich von fr heren Entwicklungen noch einigerma en erkannt werden in neuen M rkten wurden die Produkte mit ihren speziellen Auspr gungen aber teilweise nicht gebraucht Aus diesem Grund m ssen die Anforderungen des Marktes bzw seiner Kunden immer im Rahmen eines Vorprojekts in die Entw
239. eit zeigt sich mit der ge wohnten Passivit t zufrieden Dieses Potential wird von der Unternehmensf hrung allzu h ufig untersch tzt E Der Gesch ftsf hrer eines kleinen Unternehmens zeigte sich berrascht und erfreut als er erfuhr dass seine Mitarbeiter beinahe unisono eine st rkere Mitsprache w nschen Er selbst war gerne dazu bereit er hatte den Willen der Belegschaft allerdings falsch eingesch tzt E Die Mitarbeiter aus der Fertigung eines Pumpenherstellers hatten als zur ckhaltend und verantwortungsscheu gegolten Die gleichen Mitarbeiter opferten jedoch freiwillig 2 5 Stunden ihrer Freizeit f r eine erstmalig einberufene Teambesprechung und beglei teten interessiert die F hrungskr fte zu einer Messe als das entsprechende Angebot geschaffen wurde 56 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Die Bereitschaft zur bernahme von Verantwortung ist ein erster wichtiger Schritt Doch wie k nnen die vorhandenen Mitarbeiter zu Intrapreneuren ausgebildet werden Da die Anforderungen an Intrapreneure hoch sind ist mit der Ert chtigung der Mitarbeiter durchaus ein gewisser Aufwand verbunden nderungen in der Einstellung d rfen vor allem nicht von heute auf morgen erwartet werden Die Anforderungen an die F h rungskr fte sind ebenfalls hoch sie m ssen das individuelle F higkeitsportfolio jedes Mitarbeiters erkennen und mit situativem F hren die jeweils angemessene Unterst tzung bieten Wie bildet man Intrapr
240. eitiger Ber cksichtigung der Kostenstruktur Es gelingt damit auch und gerade ges ttigte M rkte durch einzigartige Steigerungen des Kundennutzens zu revolutionieren und neues Wachs tum auszul sen Praktischerweise gibt es Methoden die eine systematische Suche nach der Konfiguration einer Value Innovation erm glichen Ideen f r die Ausgestaltung eines entsprechenden eigenen Produktprofils erh lt man durch vier Leitfragen entlang der Produktmerkmale graphisch veranschaulicht mithilfe der Wertekurve Der schwierigste Teil der Herausfor derung liegt im Auffinden mindestens eines Alleinstellungsmerkmals hier unterst tzen weitere Techniken wie die sechs Suchfelder Zum gleichen Zweck k nnen aber auch Tech niken aus der Ideenfindungs bzw Entwicklungsmethodik TRIZ wie z B das Prinzip der Idealit t eingesetzt werden s Kapitel Innovationsteam Exkurs TRIZ Alleinstellungsmerkmale sind f r Neuprodukte in technologischen Entwicklungsstufen aller Reifegrade gefragt die Suche nach ihnen sowie die unterst tzenden Methoden sind nicht nur im Kontext von Value Innovation relevant Gerade auch bei neuen Produkten die erst von wenigen Unternehmen angeboten werden suchen die Wettbewerber selbst verst ndlich nach neuen Features wobei der Schwierigkeitsgrad im Auffinden solcher Alleinstellungen und damit der Bedarf an unterst tzenden Methoden mit dem Reife grad der Technologie ansteigt Was Value Innovation dar ber hinaus
241. eld Sind Politik Gesetzgebung Umwelt und Gesellschaft dem Projekt positiv gesonnen Alle genannten Kriterien lassen sich zu zwei entscheidenden Aspekten zusammenf hren die mit einem Projekt verbundenen kurz und langfristigen Gesch ftschancen bzw die Attraktivit t vor allem der erwartete Gewinn und das mit ihm verbundene Risiko d h die Unsicherheit der technischen und wirtschaftlichen Zielerreichung mit entsprechendem Schadenpotential s u Sowohl Chancen als auch Risiken steigen in der Regel mit dem Neuigkeitsgrad einer Innovation vgl Kapitel 1 210 Die Organisation des Innovationsprozesses Ein gangbarer Weg zu transparenten Entscheidungen ist die Festlegung eines finanziellen Kennwertes der eine definierte Erwartung erf llen oder berschreiten muss um zu den wirtschaftlichen Gesamtzielen des Unternehmens zu passen Als solche Kennzahl wird h ufig der Return on Investment oder der Return on Sales verwendet Ein von uns untersuchtes Unternehmen operiert z B erfolgreich mit der selbstge schaffenen Kennzahl CPO berechnet als Nettoverkaufspreis geteilt durch die Pro duktgrenzkosten Projekte werden durchgef hrt wenn der Wert dieser speziellen Rendite ber 1 35 liegt Welche der oben angegebenen Kriterien f r das einzelne Unternehmen von ausschlag gebender Bedeutung sind und welche nur zweitrangig ist individuell festzulegen Auf grund der Einzigartigkeit jedes Unternehmens kann es keine einheitliche Gewi
242. eln mit denen diesen Bed rfnissen entsprochen werden kann Sommerlatte 1998a Innovationsmanagement ist die Wahrnehmung aller Aufgaben die zu Innovationsf higkeit und somit zu Innovationen f hren Darunter f llt die Begleitung einer neuen n tz lichen Idee von ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung Little 1997 S 155 Innovation ist wenn die Kunden Hurra rufen 9 Tabelle 1 1 Produkt Technologie Markt Innovationsschema Quelle Eichhorn 1996 S 14 A Bekannt Bekannt Bekannt B Neu Bekannt Bekannt C Bekannt Bekannt Neu D Neu Bekannt Neu E Neu Neu Bekannt E Neu Neu Neu Zu den Aufgaben des Innovationsmanagements geh rt Innovationsziele und strategien festzulegen und zu verfolgen zuk nftige Kundenbed rfnisse richtig und rechtzeitig zu erkennen und die richtigen Antworten in Form von marktgerechten Produkten und Leistungen zu finden Entscheidungen zur Durchf hrung von Innovationen zu treffen Innovationsprozesse gezielt zu planen und zu steuern sodass Gesch ftsideen schneller und besser als bei der Konkurrenz umgesetzt und damit zu Markterfolgen werden eine innovationsf rderliche Unternehmensstruktur und kultur zu schaffen Ziele des Innovationsmanagements sind Gewinnerzielung Wachstum Verbesserung der Wettbewerbsposition bez glich Markt und Technologie Steuerung des Produktportfolios Risikostreuung Fokussierung Komplexit tsredukti on
243. elpubli kum oder gar ein g nzlich neues Gesch ftsfeld in Angriff nimmt Neben den klassischen Vertriebswegen hat sich in den letzten Jahren auch der elek tronische Handel etabliert Waren es anfangs noch eher niedrigpreisige Verbrauchs und Konsumg ter die den E Commerce pr gten so ist es heute nichts Ungew hnliches mehr wenn man sein Auto oder die gesamte Wohnungseinrichtung ber das Internet kauft Zwar besteht bei teuren Investitionsg tern zur Zeit kein gro er Bedarf an solchen Angebo ten weil hier die pers nliche Beratung online noch nicht so umfangreich gegeben ist und kundenspezifische Applikationen nur schwer zu realisieren sind doch zumindest die M glichkeit dieses Verkaufsweges sei es auch nur um ein zukunftsorientiertes Image aufzubauen ist in Betracht zu ziehen Selbstverst ndlich ist bei der Einf hrung neuer Vertriebswege darauf zu achten vorhandene Vertriebspartner oder Handelsstufen einzu beziehen bzw nicht zu hintergehen Abbildung 4 26 Produkt Markt Matrix Quelle In Anlehnung an Ansoff 1966 Bestehende Produkte Neue Produkte Markt Durchdringung Produkt Entwicklung Bestehende Ffolgswahrscheinlichkeit Erfolgswahrscheinlichkeit M rkte 50 33 Aufwand Aufwand 1x 8x Markt Erschlie ung Diversifikation Erfolgswahrscheinlichkeit Erfolgswahrscheinlichkeit Neue M rkte 20 5 Aufwand Aufwand 4x 16x Grunds tzlich kann man das Risiko
244. elten Abstimmungsmodus mit dem Tagesgesch ft Dazu ist insbesondere die ausreichende Priorit t der Innovationsvorhaben f r die Ent wicklungsteammitglieder sicherzustellen Tipp L sen Sie die Mitarbeiter f r den zeitlichen Rahmen der Projektarbeit einem be stimmten Anteil der Gesamtarbeitszeit der im Extremfall auch 100 Prozent betragen kann am besten komplett aus ihrer eigentlichen Abteilung heraus und unterstellen Sie sie dem Projektleiter Der Zeitanteil f r Innovation muss gew hrleistet werden F r die 262 Die Organisation des Innovationsprozesses Koordination der Kompetenzen zwischen mehreren Projektleitern die auf die gleichen Personalressourcen zugreifen zeichnet der Lenkungsausschuss verantwortlich Eine entsprechend gelungene Organisation der Teamarbeit wird von der Firma Jung Pum pen GmbH eingesetzt Auch die Teammitglieder au erhalb der Entwicklung haben ein individuelles Zeitbudget zur Verf gung und auch fest reserviert das sie neben ihren ei gentlichen Aufgaben f r die Projektarbeit ben tigen Die Abstimmung mit dem Tagesge sch ft funktioniert auf diesem Weg gut Um eine angemessene Rolle der Entwicklungsorganisation neben dem Tagesgesch ft zu gew hrleisten bedarf es weiterhin eines ausreichenden finanziellen Projektbudgets ber welches das Team frei verf gen kann Die beiden letztgenannten Erfolgsfaktoren des Projektmanagements die Verantwortung und Ressourcenausstattung sowie die Teamzusammen
245. en Abbildung 4 39 Die Abwasserhebeanlage WILO Drain Lift S Abbildung 4 40 Die Drain Lift S ist ein gro er wirtschaftlicher Erfolg 309 Abbildungsverzeichnis XVII Abbildung 4 41 Abbildung 4 42 Abbildung 5 1 Abbildung 5 2 Abbildung 5 3 Abbildung 5 4 Abbildung 5 5 Abbildung 5 6 Abbildung 5 7 Abbildung 5 8 Typische Vor und Nachteile hierarchisch bzw chaotisch tendierender Unternehmensorganisation f r den Innovationspr62688 une R EE O RTA ET 312 Unterschiedliche Erfolgsfaktoren f r zwei Innovationsprozessphasen uneesnessnenennseneneneenenenensenenenennnenene 313 Eine berschaubare Anzahl an Interviews zur Innovationsanalyse reicht aus uuneesneenenenseseseneneneenen 322 Der Ablauf einer Innovationsdiagnose uuneneesnenenesnenenennnens 323 Beispiel f r eine Bewertungs bersicht eeeenesensnnenenenenen 324 Beispiel f r die Auswertung eines einzelnen Grundmusters 325 Beispiel einer Bewertungs bersicht mit Benchmarking n n 327 Auswertung der dreizehn Analysen 328 Innovative Unternehmen steigern ihre Umsatzrendite nnn 331 Die drei S ulen des Innovationspiloten Tabellenverzeichnis Tabelle 1 1 Tabelle 2 1 Tabelle 3 1 Tabelle 3 2 Tabelle 3 3 Tabelle 4 1 Tabelle 4 2 Tabelle 4 3 Tabelle 4 4 Tabelle 5 1 Produkt Technologie Markt Innovationsschema uneeeneseneseneene 9 Zuordnung von Erfolgsfaktoren zu Grundmustern neeee 15 SW
246. en Frankfurt 1996 EICKHOFF M Unternehmensformen und grenzen in Zukunftsorientiertes Management Hrsg Bruch H Eickhoff M Thiem H Verlag Frankfurter Allgemeine Zeitung Frankfurt 1996 ERNST H Evaluation of dynamic technological developments by means of patent data in The dynamics of innovation Hrsg Brockhoff K Chakrabarti A K Hauschildt J Springer Berlin Heidelberg 1999 ERNST K W Das Neue wagen in Creditreform 3 1998 S 8 10 EVERSHEIM W HRSG Verein Deutscher Ingenieure Innovationsmanagement f r techni sche Produkte Springer Verlag Berlin 2003 FARRIS G F Patterns in high impact innovation in The dynamics of innovation Hrsg Brockhoff K Chakrabarti A K Hauschildt J Springer Berlin Heidelberg 1999 FEHR B Jagd auf verborgene Sch tze in Manager Magazin 12 1999 S 122 131 FISCHER K Innovationsstrategie eines Mittelst ndlers in Tagungsband Karlsruher Ar beitsgespr che Forschungszentrum Karlsruhe 1998 FISCHER O Alles auf eine Karte in Manager Magazin 10 1999 S 256 265 F RSTER T KLINK J Weder statisch noch chaotisch Profile dynamischer Strukturen in Dynapro Hrsg Hartmann M Logis Stuttgart 1996 F RSTER A KREUZ P Different Thinking in Redline Wirtschaft Frankfurt 2005 Literaturverzeichnis 351 FRANZ K P Gundlagen des Controlling FuE Controllings in Seminarunterlagen 5 Ma nagement und Innovationsseminar des Landes Rhein
247. en Produkteinf hrung in abgegrenzten Testm rkten offeriert beispielsweise angeboten von der Gesellschaft f r Konsumforschung GfK Das neue Produkt ist dabei nur in Superm rk ten einer Stadt zu erhalten die zugeh rige TV Werbung nur von dortigen Bewohnern zu empfangen Allen diesen Testmethoden gemeinsam ist das Ziel Innovationen im fortgeschrittenen Entwicklungsstadium auf Akzeptanz zu pr fen und weiter kundennah optimieren zu k nnen Wie wichtig die Praxisprodukttests sein k nnen belegt folgendes Beispiel Bei einer Firma traten bei der Entwicklung eines bestimmten Produktes im Laborma stab keinerlei St rungen auf Erst im Originalma stab wurde man aufgrund von Magnetismus Problemen mit erheblichen Funktionsst rungen konfrontiert die nicht beseitigt werden konnten Projektmanagement Techniken und Controlling Die drei wesentlichen Aspekte des Projektmanagements sind a Klare Projektziele und Projektcontrolling b Entwicklungsbeschleunigung durch Simultaneous Engineering c Risikomanagement a Klare Projektziele und Projektcontrolling Eine ergebnisorientierte Prozesssteuerung erfordert ein Setzen und st ndiges Kontrollieren von Zeit Kosten und inhaltlichen Zielen Damit sind folgende Vorteile verbunden E die Teammitglieder befinden sich st ndig auf dem gleichen Informationsstand Infor mationsfunktion E die gemeinsamen Ziele haben eine integrierende und motivierende Funktion Inte grations und Mot
248. en tigten Finanzmittel die eigenen M glichkeiten bersteigen In einer zunehmend von schnellem Wandel gepr gten Wirtschaft werden strategische Netzwerke und flexible projektbezogene Allianzen zur unverzichtbaren Erfolgsbasis er folgreichen Innovationsmanagements Checkliste Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement Kennen sowohl F hrung als auch Mitarbeiter die Kernkompetenzen des Unterneh mens Wird bei Innovationen auf die Kernkompetenzen aufgebaut Sind bislang unerschlossene Anwendungen der eigenen Kernkompetenzen denkbar Werden die Kernkompetenzen weiterentwickelt Wird gepr ft ob mittel bis langfristig andere Kernkompetenzen gefragt sein werden und werden daraus Entwicklungsma nahmen abgeleitet Werden au erhalb des Bereichs der Kernkompetenzen Partnerschaften gepflegt wo Externe besser bzw g nstiger sind Internes Marketing 291 4 10 Internes Marketing man vertritt nur das gut von dem man selbst berzeugt ist Jedem der mit einer Entwicklung betraut ist leuchtet unmittelbar ein dass er sein Produkt letztlich extern vermarkten und verkaufen muss um einen Erfolg verbuchen zu k nnen Weniger klar ist die Notwendigkeit des internen Verkaufs einer Entwicklung Schlie lich wirkt sich die Akzeptanz eines neuen Produktes bei den Kollegen nicht direkt auf den Ver kaufserfolg aus wieso sollte sich ein Unternehmen hier also M he geben Dazu kommt der Aspekt der Geheimhaltung Wer Inform
249. en 31 Lielsystem n anne ahnen tee heine 32 Innovations Zielsystem von der Vision zur konkreten Idee 34 Die Unternehmensvision Portfoliotechnik 2 22u0u 222ssnanenusimsnene Dynamisches Technologieportfolio eneeeneneneennenenennenennnenn 49 Die drei Charakteristika eines Intrapreneurs und daraus abgeleitete Ausbildungsma nahmen eneennesnsnnennnen 57 Komponenten der Motivation enesseessnensesesenennnsnenensenenenenennenn 60 Entwicklung der Balanced Scorecard am Beispiel der E ontinent l AG nn freenet A E ES 63 Innovation braucht flexible kooperative und dezentrale Strukturen ae kr anal Enesnann nen sen een 71 Die innovationsf rderliche Unternehmenskultur eeseseene 79 Einfluss des Betriebsklimas auf die Produktivit t eeeeseee 88 Lernkultur und Schuldkultur esessssesseesesneennennenneeneeneennn nn 89 Ma nahmen f r eine innovationsf rderliche Unternehmenskultur Die Entstehung von Wissen Die eigenen Mitarbeiter au erhalb F amp E werden als Ideenquelle vernachl ssigt 2 225222 einige Pers nlichkeitsmerkmale kreativer Menschen Systematisches Ideenmanagement u enessenssensssennenensenenen Prinzip der Kreativit tstechnik TRIZ eeeneeneseen Die drei Ebenen des Widerspruchs nach Altshuller unno 147 Kreativit t h lt sich nicht an B rozeiten nnnnn 149 XVI Abbildungsverzeic
250. en Idee durch hartn ckiges Weiter entwickeln endlich ein erfolgreiches Produkt wird Gerade bei Durchbruchsinnovationen geh rt Ausdauer zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren Bei wirklichen Neuheiten kann das Marktpotential nicht genau erhoben werden vgl Ka pitel Kundenn he und die Szenariotechnik oder der Einbezug m glichst vieler Exper ten liefern nicht mehr als Anhaltspunkte Vor allem hier kommt es auf das richtige Ge sp r der Innovatoren an um verlusttr chtige Endlosprojekte von lohnenden Lang fristinvestitionen unterscheiden zu k nnen und schlie lich auch auf den Mut ihrem Gesp r zu folgen Die Gebr der Wright beispielsweise brauchten ber 800 Versuche bis ihnen ein Flug mit einem selbst gebauten Flugger t gelang Motorola ben tigte f r die Entwicklung des ersten Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 137 Mobiltelefons DynaTAC 8000 X 15 Jahre Entwicklungszeit und 100 Millionen USD Auf wand Das Ger t kam 1983 auf den Markt wog 800 Gramm war gro wie ein Buch und wurde f r 4 000 USD verkauft Tipp Nach dem Prinzip der Ausdauer gilt auch f r jede normale Idee Nicht bei der ersten Antwort stehenbleiben sondern weiterdenken Fast immer l sst sich der erste Ansatz weiter verbessern Ein Pumpenhersteller unserer Studie hatte eine hierzu passende Erfahrung gemacht Er gab ein ehrgeiziges Projekt nach etlichen Monaten und signifikanten Investitione
251. en Informationen Der wesentliche Vorteil des Empowerments ist die Zeitersparnis da Entscheidungen nicht mehr in der Hierarchie weitergegeben werden m ssen Neben der Effizienz nehmen auch die Entwicklungseffektivit t und die Qualit t der Entscheidungen zu denn niemand be sitzt so viel Problemn he und Sachkenntnis wie die Teammitglieder selbst Autonome selbstorganisierende Umsetzungsteams repr sentieren die Prinzipien der Frak talen Fabrik im konkreten Einsatzfall der Entwicklungsorganisation vgl Kapitel F h rung 3 Bauer et al 1992 Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 265 In der Praxis funktioniert das Empowerment einzelner Mitarbeiter eher schlecht vgl wie derum Kapitel F hrung die Abgabe von Verantwortung an Entwicklungsteams dage gen interessanterweise gut Fast alle unserer Firmen lassen ihren Ausf hrenden im In novationsprozess genug Eigenverantwortung und Entscheidungsspielr ume Eine Aus nahme wird von einem Automobilzulieferer gebildet Die Unternehmensf hrung dieser Firma gab uns gegen ber zu es handele sich um kein wirkliches Empowerment denn an fast allen Sitzungen w rden Vertreter der Vor standschaft aktiv teilnehmen Ein Resultat dieses Vorgehens ist eine Erfolgsquote von nur 40 Prozent der gestarteten Entwicklungen bei Neuprodukten Gemeinsame aber trotzdem klar verteilte Verantwortung innerhalb des Teams Dem ebenfalls wichtigen Prin
252. en Kennzahlen sollte individuell vom einzelnen Unternehmen nach seinen Verh lt nissen getroffen werden F r KMU gilt insbesondere dass der Aufwand f r die Erstellung 336 Innovationsanalyse und optimierung des Controllings den erwarteten Nutzeffekt nicht bersteigen darf Daf r erscheint eine kleine Anzahl aussagekr ftiger und zielf hrender Kennzahlen sinnvoll Die Beurteilung der Innovationsaktivit ten von Firmen anhand nur einer einzigen Kenn zahl wie dem F amp E Aufwand ist jedoch bei n herer Betrachtung zu wenig aus sagekr ftig weil die entscheidende Information fehlt wie effektiv die verwendeten Mittel eingesetzt wurden Ein Beurteilungssystem muss also mehrere Aspekte integrieren um gen gend Aussagekraft zu besitzen Die angemessene Anzahl an Messwerten kann genau so wenig wie deren konkrete Auswahl allgemeing ltig angegeben werden Die Parameter m ssen demnach von jedem Unternehmen individuell nach jeweiliger Gr e Branche und nicht zuletzt nach jeweiligen Zielen festgelegt werden Was dagegen sehr wohl angegeben werden kann ist eine sinnvolle Controllingstruktur der sogenannte Innovationspilot Mit seiner Hilfe wird das Innovationscontrolling auf Basis des Grundmustermodells in die Unternehmenssteuerung eingebunden Die Inno vationsverantwortlichen behalten jederzeit den berblick wie Piloten im Cockpit ihres Flugzeuges Drei S ulen des Innovationspiloten Der Innovationspilot basiert auf dre
253. en bei gleicher Arbeitsleis tung sorgen hier f r Missgunst Unzufriedenheit und Reibereien Eine denkbare L sung des Problems besteht hier in der Pr mienzahlung nach Zielvorgaben und deren Errei chung Dem Betriebsklima wird im Unternehmensalltag meist keine gesonderte Beachtung ge schenkt weil seine Auswirkungen nicht unmittelbar sichtbar sind und daher bezweifelt werden Das Betriebsklima wirkt sich auf das Betriebsergebnis aus Der Einfluss des Wohlbefindens der Mitarbeiter auf das Betriebsergebnis wird fast immer untersch tzt Ursachen f r die Beeintr chtigung des Wohlbefindens sind Konkurrenz mit Kollegen bzw Vorgesetzten fehlende Unterst tzung seitens der Kollegen und Vorgesetz ten Unklarheit von Aufgabenstellungen Arbeitsintensit t Verantwortung Akkordarbeit Ver nderungsdynamik am Arbeitsplatz und die empfundene Gefahr arbeitslos zu wer den Die daraus resultierenden Unsicherheiten u ern sich in Angst Depression Ersch p fung Konzentrationsst rungen Gereiztheit und Selbstwertproblemen Das Betriebsergeb nis bzw die Produktivit t wird damit in Form diverser Auswirkungen direkt negativ beeinflusst wie z B durch steigende Fehlzeiten h here Unfallh ufigkeit h here Fluktua tions bzw Neubesetzungskosten und Kosten der Problemhandhabung wie die Be treuungszeit des Vorgesetzten s Abbildung 3 12 nach Eckardstein Lueger 1996 Die innovationsf rderliche Unternehmenskultur 87 Gutes Betriebsklima d
254. en der Mitarbeiter in Einklang Weiterhin wird durch den F h rungsstil Coaching d h die Mitarbeiter zu aktivieren anstatt anzuweisen Motiva tion erzeugt Ziel ist es aus Angestellten und Arbeitern Unternehmer im Unterneh men Intrapreneure zu machen E Unternehmenskultur Auf das F rdern von offener Kommunikation auf allen Ebenen kommt es an Damit wird auf ein Wir Gef hl ein angenehmes Betriebsklima und die freie Weitergabe von Wissen abgezielt Somit k nnen auch f r das Innovationsmanagement wichtige In formationen schneller flie en die Unternehmung wird flexibler und die interdiszipli n re Teamarbeit funktioniert besser Eine Lernkultur anstelle einer Schuldkultur f hrt zur st ndigen Weiterentwicklung der Organisation und ihrer Mitglieder E Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungsfeld Um eine erfolgreiche Innovation durchf hren zu k nnen sollten stets die Faktoren den Kundenwunsch treffen den Wettbewerb bertreffen und den Unterneh menszielen sowie den Unternehmensf higkeiten folgen im Bewusstsein der Mitar beiter verankert sein Dies wird um eine angemessene Ber cksichtigung des sonstigen Umfeldes des Unternehmens erg nzt wie z B der gesellschaftlichen und politischen Entwicklung Hierzu sind neben der richtigen Einstellung der Mitarbeiter auch Wis senserwerb und Wissensverteilung gefragt Informierte und damit bewusst agierende M
255. en f r Quantenspr nge erwartet werden da auch sie sich schwer tun mit der Vorstellung v llig neuer L sungen vgl Kapitel 4 1 2 Mit anderen Worten Die Kunden u ern im Regelfall nur W nsche innerhalb ihres eigenen Erlebnishorizonts Daher wer den im Folgenden nach einer allgemeinen Einf hrung die Themen E Aufnahme der Kundenw nsche zur Produktoptimierung Abschnitt 4 2 3 und E Aufnahme der Kundenbed rfnisse zur Erzeugung von Sprunginnovationen Abschnitt 4 2 4 unterschieden s Abbildung 4 9 Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 161 Abbildung 4 9 Kundenw nsche und bed rfnisse Quelle Eigene Darstellung Kundenw nsche Kundenbed rfnisse e Vom Kunden selbst e In der Regel nicht vom artikuliert qa Kunden erfragbar e Meist nur Hinweise auf e Potential f r Produktverbesserungen Sprunginnovationen Marktbefragungen eignen sich in erster Linie dazu den Status Quo festzustellen Wie beliebt und bekannt sind Produkte heute wo liegen Schwierigkeiten Auf offene Fragen wie Welche Probleml sung w rden Sie sich in Zukunft w nschen lautet der Tenor der Antworten in etwa Das gleiche nur mehr besser und billiger Die Kunden tun sich tats chlich schwer damit sich heute noch nicht existierende Produktalternativen vorzu stellen Allerdings gibt es dennoch einen Weg mit Kundenbefragungen die Zukunft ab zustecken Firmenintern m ssen denkbare Zukunftse
256. en gegen ber aufgeschlossen sind und oft zu den Erstanwendern geh ren und eine eigene Planung haben und von sich aus Entwicklungsanregungen geben 174 Die Organisation des Innovationsprozesses Lead Customer sind rar und deshalb stark umworben F r den erfolgreichen Innovator ist es wesentlich seine Lead Customer zu identifizieren und mit ihnen eine vertrauensvolle Entwicklungskooperation anzustreben Sie finden sich im Regelfall an den R ndern des Kundenspektrums und nicht unter den Durchschnittskunden Lead User sind besonders vielversprechende Teilnehmer an Kundenworkshops es lohnt sich in besonderem Ma e sie zu besuchen und sie aktiv mit in eigene Innovationsprozesse einzubinden Um langfris tige Innovationskooperationen mit Kunden zu erreichen streben erfolgreiche Unterneh men faire beiderseitige Vorteile also sogenannte Win win Situationen an Die wenigsten KMU f hren Kreativit tssitzungen mit Kunden durch bei der Zusam menarbeit mit Lead Usern gibt es einen erheblichen Nachholbedarf Tabelle 4 2 stellt die unterschiedlichen Instrumente zur Aufnahme der Kundenw nsche und bed rfnisse in Abh ngigkeit vom Zeitbezug dar Tabelle 4 2 bersicht Aufnahme der Kundenw nsche Quelle In Anlehnung an Boutellier V lker 1997 S 41 ff Kurzfristige Aktuelle Marktuntersuchung einzelne Kundenin Produktent Kunden terviews Kundenworkshops pers nliche wicklung Kundenkontakte Mittelfristige Kunden p
257. en in einem interdisziplin ren Team zusammengef hrt werden und dieses sollte von einem hauptverantwortlichen Projektmanager geleitet werden Dar ber hinaus m ssen jedoch weitere Rollen im Innovationsprozess wahrgenommen werden um diesen erfolgreich ablaufen zu lassen 268 Die Organisation des Innovationsprozesses Schl sselrollen im Innovationsprozess a Fachpromotor bzw Champion b Machtpromotor bzw Sponsor c Prozesspromotor bzw Integrator Jede dieser Rollen repr sentiert eine bestimmte Kompetenz bzw Funktion a Fachpromotor Die wichtigste Rolle kommt dem Champion oder Fachpromotor zu der sowohl ber fachliche Entwicklungskompetenz als auch ber Begeisterung und Engagement f r das Projekt verf gt Er vermag es als Innovationsmotor die anderen Teammitglieder mitzu rei en Durch seinen Glauben an den Erfolg der Entwicklung und seinen k mpferischen Enthusiasmus schafft er es damit auch das Projekt gegen Schwierigkeiten zu verteidigen In vielen F llen geht die Initiative f r eine Innovation von eben diesem Mitarbeiter aus Der Fachpromotor stammt in der Regel aus der Entwicklung oder dem Marketing bzw dem Produktmanagement Tipp Es ist sinnvoll den Fachpromotor als Projektleiter einzusetzen da seine Motivation und sein Engagement eine gute Grundlage f r diese Aufgabe darstellen F r einen Projektleiter sind neben der Fachkompetenz allerdings weitere F higkeiten wi
258. en neuen Produktes im Markt bewusst ausw hlen kann bietet sich der Einsatz von Methoden zur Marktsegmentierung an Besonders interessant ist dabei die Ber cksichtigung der Wett bewerberprodukte sowie der Marktgr e der Segmente Einfaches Beispiel Man erkennt dass der Markt f r Schokoladen Brotaufstriche gro ist die Wettbewerber sich alle im Bereich der Geschmacksrichtung Nuss Nugat positioniert haben Hauptzielgruppe Kinder Die wachsende Zahl an Senioren bevorzugt jedoch ge s ndere und weniger kalorienreiche Schokolade mit h herem Kakaoanteil in den Kauf hausregalen ist eine steigende Produktvielfalt an 70 Prozent Schokolade zu beobachten So liegt es f r das Beispielunternehmen nahe mit einem neuen Produkt die wachsende Nische zu besetzen und einen dunkleren Brotaufstrich mit z B 70 Prozent Kakaoanteil zu entwickeln Unterst tzende mathematische Methoden zur systematischen Marktsegmentierung sind multivariate Verfahren wie die Regressions die Faktoren die Cluster oder die Diskriminanzanalyse n her beschrieben u a in Trommsdorff Steinhoff 2007 Strategieplanung als permanenter Steuerungsprozess Success is a journey not a destination W hrend die Mission des Unternehmens wie beschrieben eher langfristig f nf bis zehn Jahre angelegt sein sollte besteht f r die Strategie als direkten Weg vom Ist zum Soll eine erhebliche Abh ngigkeit von ver nderlichen Ausgangsbedingungen Die Strategie i
259. en und sp ter Markteintritt E hohe Entwicklungs und Produktionskosten und E niedrige Produktivit t und unbefriedigende Kundenorientierung 244 Die Organisation des Innovationsprozesses Als die NASA in den 60er Jahren des 20 Jahrhunderts in nur wenigen Jahren den Wettlauf um den ersten Astronauten auf dem Mond gewinnen wollte integrierte man das Astro nauten Team aus Air Force Testpiloten in die Entwicklung Auf diesem Weg stieg die Motivation der sp teren Nutzer und sank deren Angst vor einer damals h chst riskan ten Mission Zudem konnten sie ihr flugtechnisches Know how einbringen Besonders der Kostenaspekt soll im Folgenden noch einmal verdeutlicht werden Fr h kann man zwar viel ver ndern kennt aber die Auswirkungen kaum sp t kann man leicht beurteilen aber kaum mehr ver ndern Die Kosten der Entwicklung und Produktion sind also zu Projektbeginn am st rksten beeinflussbar 60 bis 80 Prozent der variablen Kosten wurden so nach herk mmlicher Entwicklungsorganisation von Mitarbeitern aus der Konstruktion bestimmt und diese verf gen oft kaum ber betriebswirtschaftliche Kenntnisse Wenn m glichst fr h alle Beteiligten mit ins Boot geholt werden k nnen sp te nderungen vermieden werden Bei der BMW AG hat dies z B dazu gef hrt dass die Abteilungen Vertrieb Marketing Einkauf und Entwicklung nicht nur in gemeinsamen Entwicklungsteams zusammenarbei ten sondern dar ber hinaus sogar in der Organisatio
260. en von Langfristiges vertrauensvolles mit Lead Usern lead U gt Verh tnis aufbauen und f r das AED Innovationsmanagement nutzen a Mit den Augen der Kunden sehen Eintauchen in die Erfahrungs und Ge f hlswelt der Kunden Von der Kundenbeobachtung bis hin zu Kundenpraktika Erfolgreiche Innovatoren widmen sich mit gro er Aufmerksamkeit mit Interesse und Offenheit der Erfahrungswelt und der Gef hlswelt ihrer Kunden Es kommt darauf an das Gesch ft und damit die Nutzenfunktion der einzelnen Kunden so gut wie m glich selbst zu kennen Je besser die Ziele der Kunden im Ged chtnis der eigenen Mitarbeiter veran kert sind desto zielgerichteter lassen sich eigene Produkte finden die dem Kunden helfen vgl Kapitel KWU Kommt es dem Kunden auf die reine Funktionserf llung an kommt es ihm auf Zeit oder Geldersparnis an oder ist f r ihn aus Imagegr nden ein hochwertiges Produkt von Nutzen Aufgrund dieser Erkenntnisse lassen sich Kundengruppen mit hnlichen Nutzen funktionen bilden und Innovationsaktivit ten ableiten 170 Die Organisation des Innovationsprozesses Die Mitarbeiter des Automobilzulieferers 3K Warner Turbosystems GmbH beispielsweise analysieren auf das Genaueste die Wertsch pfungskette ihrer Kunden um daraus eine dementsprechende Penetration der Wertsch pfungskette abzuleiten So wissen sie wo sie mit ihren Produkten noch einen Zusatznutzen stiften k nnen Um die latenten
261. enderen Sinne hei t aber Innovation Etwas Neues machen also auch neue Strukturen Abl ufe F hrungsverhalten oder neue Anreizsysteme geh ren dazu Die Autoren befassen sich in ihrer Arbeit mit dem industriellen Innovationsprozess Dabei muss nat rlich das gesamte Unternehmen seine Mitarbeiter und seine Organisation be trachtet werden denn heute darf das Wirken einer Abteilung nicht isoliert angesehen wer den wenn man die Schnittstellen zu den anderen Bereichen schnell berwinden bzw ab bauen will Die Ergebnisse stammen aus einem Forschungsprojekt an dem mehrere Forschungsein richtungen sowie die untersuchten Firmen mitgewirkt haben Die Autoren arbeiteten elf Grundmuster und ihnen zugeordnete 53 Erfolgsfaktoren heraus die den Innovations prozess beeinflussen der in vier Phasen unterteilt wird Ideenfindung Ideenbewertung interne Umsetzung und externe Umsetzung In diesen vier Phasen sind einige Grund muster immer wieder permanent zu finden wie z B Ver nderungsbereitschaft und Mo tivation der Mitarbeiter Andere Grundmuster sind vorwiegend in bestimmten Inno vationsphasen zu finden die variablen Grundmuster Innovation ist nicht nur ein technischer Vorgang sondern vor allem ein sozialer der von Menschen ihrem Antrieb ihrer F hrung und der herrschenden Unternehmenskultur wie geht man miteinander um gepr gt ist und nat rlich sehr stark von dem Umfeld das durch Kunden und Wettbewerb bestimmt wird Diese vier Gr
262. eneure aus Das Unternehmen kann nicht jeden ver ndern Aber es kann neue F hrungspers nlichkeiten hervorbringen und die Leute bef higen zu neuen Ufern aufzubrechen Unternehmerischer Erfolg und Ver nderungskompetenz der Mitarbeiter entstehen dann wenn K nnen Wollen D rfen und Sollen im Gleichgewicht stehen bzw zusammen fallen Alle vier stehen in einer Wechselbeziehung zueinander Es ist sinnlos von den Mit arbeitern Engagement und Verantwortungs bernahme zu erwarten ohne ihnen auch gleichzeitig die damit verbundenen Kompetenzen zu bertragen Aufgabe Verantwor tung Motivation und Kompetenz geh ren untrennbar zusammen Die Ert chtigung zum Intrapreneur umfasst also s Abbildung 3 7 a die Bef higung die Ausbildung der Kompetenz K nnen die Motivation Wollen und c die Beauftragung sowie bertragung von Verantwortung und Macht Sollen und D rfen 16 Kim B Clark Takahiro Fujimoto Professoren f r Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Busi ness School bzw an der Tokyo University 1991 Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 57 Abbildung 3 7 Die drei Charakteristika eines Intrapreneurs und daraus abgeleitete Ausbildungsma nahmen Quelle Eigene Darstellung K nnen Wollen er gt Motivation gt Bef higung Ausbildung der Kompetenz T Sollen und D rfen gt Beauftragung sowie bertragung von Verantwortung und Macht
263. ens und Gebens von Wissen 106 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Checkliste Spannungsfeld aus Kunde Wettbewerb und eigenem Unternehmen Denken und handeln Ihre Mitarbeiter kundenorientiert Sind sich Ihre Mitarbeiter ber die Angebote der Wettbewerber deren St rken und Schw chen im Klaren Kennen Ihre Mitarbeiter die Ziele sowie die M glichkeiten Ihres Unternehmens Erreichen wichtige Informationen zu Kunden Wettbewerber und das eigene Unter nehmen alle Mitarbeiter Sind Ihre Mitarbeiter bereit das eigene Wissen zu teilen Sind Ihre Mitarbeiter in der Lage aufgrund ihres Wissens ber Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen vielversprechende Innovationsans tze zu erkennen 3 5 Zusammenfassung der Soft Skills Gelingt es im Unternehmen eine Innovationsmentalit t zu verbreiten so wirkt sich dies ber den Innovationserfolg auf den Unternehmenserfolg aus Unternehmen die ihre Soft Skills gut im Griff haben verf gen meist auch insgesamt ber ein gutes Inno vationsmanagement Ohne den Faktor Mensch ohne die Soft Skills ist ein erfolgreiches Innovations management unm glich Der Antrieb vonseiten der Unternehmensf hrung sorgt f r einen angemessenen Stellenwert aller F amp E Bestrebungen und vermittelt die Vision des Unter nehmens als gemeinsames Leitsystem Durch eine vision re F hrung und das Innovati onspotential entsprechend ausgebildeter und gef hrter Mitarbeiter ergibt si
264. ensgr en und L nder uuneesesssessenenensenenenensnenensnsnnenenennnenen 343 6 3 Ausblick eisernen en srnlersgteneniigenengen 346 Eiteraturverzeichnis u nseenshueeniegeinesnheshernanszeneesetusn 349 Stichwoitverzeichns u e2 astra Maenner EEA 359 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 1 Abbildung 1 2 Abbildung 1 3 Abbildung 1 4 Abbildung 2 1 Abbildung 2 2 Abbildung 2 3 Abbildung 2 4 Abbildung 3 1 Abbildung 3 2 Abbildung 3 3 Abbildung 3 4 Abbildung 3 5 Abbildung 3 6 Abbildung 3 7 Abbildung 3 8 Abbildung 3 9 Abbildung 3 10 Abbildung 3 11 Abbildung 3 12 Abbildung 3 13 Abbildung 3 14 Abbildung 3 15 Abbildung 4 1 Abbildung 4 2 Abbildung 4 3 Abbildung 4 4 Abbildung 4 5 Abbildung 4 6 Innovations Zwans u a ERORE E N TTE 3 Innovationsmanagement und Unternehmenszukunft eeeeeee 4 Echte Innovationen sind hochrentabel dennoch setzen deutsche Unternehmen ganz auf alte Produkte Prinzip der Grundmuster unnussnessssnenensesnenenssenensenenenenennenen Ausschnitt eng vernetztes Wirkungsgef ge Zuordnung von Erfolgsfaktoren und Grundmustern uneeeenessenennsnensenennenennnnen 14 Der nnovationsproz6ss n ana 18 Zwei verschiedene Arten von Grundmustenn unsnsnsnsneneneesensensennnn 18 Modell Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse Mensch und Prozess Wollen und K nnen neeneenensene 20 Chefs k mmern sich zu wenig um Innovation neeeeeenese
265. ent s Kapitel Antrieb das Ideenwesen mangelhaft organisiert ist Ideen werden auf den Weg durch die hierarchischen Instanzen geschickt Einreicher erhalten erst nach Monaten eine R ckmeldung und Ablehnungen werden unbefriedigend erl utert Oft ist das Be wertungssystem nicht transparent und langsam Das herk mmliche Vorschlagswesen vermittelt den Eindruck dass Kreativit t im Ta gesgesch ft nicht erwartet wird und Ideen extra honoriert werden m ssen Damit kann es sogar kontraproduktiv wirken Letztlich muss es das Ziel des BVW sein dass sich Intrapreneure gegenseitig behilflich sind und ihre Ideen selbst so schnell wie m glich umsetzen und dies sollte auch belohnt werden E besonders kreative Mitarbeiter erkannt und unterst tzt werden sowie deren Potenti al genutzt wird etwa durch Integration in Innovationsteams vgl Abschnitte Pers n lichkeitsmerkmale kreativer Menschen und Organisation und Koordination der Ideenfindung E aufgrund ihrer Funktion und ihrem Wissen mit den besten Voraussetzungen f r Ideenfindung ausgestattete Mitarbeiter wie Marketing Vertriebs und Entwick lungsleiter ebenfalls in Innovationsteams integriert werden E Mitarbeiter soweit m glich selbst Kunden sind und damit aus Anwenderperspektive mit dem Produkt konfrontiert werden f r diese Anregung der Ideenfindung l sst sich durch Preisnachl sse f r die eigene Belegschaft Sorge tragen Kreativit t muss also gef rdert
266. ent trotz des erforderlichen kreativen Freiraumes ausreichend in die Organisation eingebettet ist damit durch das Innovati onsmanagement nicht ungeplant und unerwartet Ressourcen belegt Inhalte und Termine ver ndert werden und die F amp E Organisation dadurch au er Tritt kommt Gerade bei einem Einzel und Kleinserienfertiger wie Rosenbauer ist es wesentlich dass Innovationsmanagement rasch zu umsetzbaren Ergebnissen f hrt Der Entwicklungsauf wand f r neue Produkte muss sich schnell amortisieren Es besteht keine M glichkeit die Innovationskosten ber eine l ngere Produktlebenszeit oder gr ere St ckzahlen wieder hereinzuholen 4 2 2 L sungsansatz f r Innovationsmanagement in einer Matrixorganisation Zun chst war es wichtig im Haus ein gemeinsames Verst ndnis des Begriffes Innovati on sowie der Inhalte und Ziele eines Innovationsmanagements zu finden und ein auf die Situation bei Rosenbauer zugeschnittenes Organisationsmodell zu entwickeln Der Leitgedanke bei der Gestaltung des Innovationsmanagements war dabei grunds tz lich quasi als Turbo den normalen ber die Produktmanager gesteuerten Produktle benszyklus Entwicklung Produktion Markt Inputs Produktmanagement Ent scheidungsfindung Entwicklung Produktion Markt sowohl inhaltlich anzurei chern als auch die Umsetzungsgeschwindigkeit zu steigern Erreicht werden sollte dies indem Ideen von Kunden und Mitarbeitern
267. entliche Wertsch pfung bzw auf Kerngebiete gelingen 3 The Economist britisches Wirtschaftsmagazin 278 Die Organisation des Innovationsprozesses E eine effektive Ausrichtung der Entwicklungsressourcen und E eine zielgerichtete Erh hung der Lerngeschwindigkeit des Unternehmens Dann n mlich werden Investitionen in Projekte get tigt welche die Schl sself higkeiten des Unternehmens weiter st rken und damit den Grundstein f r weitere Produkterfolge legen In der Praxis konnten wir dieses Muster h ufig wiederfinden Die beobachteten Unter nehmen verf gen ber bestimmte Schl sselprozesse die ihr ganzes Produktspektrum st tzen und f r dessen Einzigartigkeit sorgen Neuentwicklungen werden stets auf diesen Schl sselprozessen aufgebaut Allerdings geschieht diese Konzentration auf die Kernkom petenzen eher intuitiv als durch planm iges Vorgehen Vielen Mitarbeitern der Unter nehmen war zwar der Begriff der Kernkompetenz gel ufig jedoch waren sie sich nicht ber dessen Bedeutung im Klaren Folglich herrschten auch innerhalb der gleichen Firma h ufig unterschiedliche Vorstellungen davon was genau die eigenen Kernkompetenzen sind Tipp Intelligent agierende Unternehmen konzentrieren sich auf ihre individuellen St rken vermarkten diese dann aber weltweit Lagern Sie nur Know how aus welches weder zu den Kernkompetenzen noch zu den kritischen Erfolgsfaktoren geh rt Ein Beispiel daf r ist das bereits erw
268. er Steigerung des Marktanteils um acht Prozent inner halb von drei Jahren sichtbar wird F r die beiden letztgenannten Firmen dagegen besteht die gro e Gefahr im zuk nftigen Innovationswettkampf die derzeitigen Marktanteile zu verlieren wenn keine Ma nahmen ergriffen werden Ergebnisse aus 13 Untersuchungsbeispielen 329 Die durchschnittlichen Ergebnisse in den einzelnen Grundmustern sind in Abbildung 71 ersichtlich Ebenfalls dargestellt sind dort das jeweils h chste HIGH und niedrigste LOW Abschneiden einer Firma Von einer relativen St rke oder Schw che der Unternehmen im Vergleich der Soft Skills mit der Organisation des Innovationsprozesses kann man nicht sprechen Die durch schnittlichen Prozentzahlen der beiden weichen nur minimal voneinander ab 61 Prozent vs 63 Prozent Es fehlt vor allem an Ideen Hinsichtlich der einzelnen Grundmuster liegt eine ausgesprochene St rke im Kernkom petenzmanagement Innovationen werden von den untersuchten Unternehmen fast immer auf den vorhandenen St rken aufgebaut und diese werden auch intelligent entwickelt Relative Schw chen konnten vor allem in vier Grundmustern ausgemacht werden E F hrung Ein gro er Handlungsbedarf besteht bei der Ausbildung der Mitarbeiter zu Intrapreneuren In der Folge bleibt deren engagierte Beteiligung am Innovationsmana gement suboptimal E Chancen Risiken Analyse Die fehlende Systematik in der Ideenbewertung ist ein Hinweis
269. er Unterneh mensgr e sowie vom gew nschten Grad an Aussagesicherheit und Detaillierung ab vgl Abbildung 5 1 In kleinen Unternehmen lassen sich bereits mit weniger als zehn Inter views fundierte Aussagen treffen Die Dauer der Gespr che muss mit jeweils 60 bis 90 Minuten veranschlagt werden 322 Innovationsanalyse und optimierung Abbildung 5 1 Eine berschaubare Anzahl an Interviews zur Innovationsanalyse reicht aus Quelle Eigene Darstellung Zusammenhang zwischen Anzahl an Besch ftigten und angemessener Anzahl an Interviews 90 80 70 Gr te Anzahl an Interviews 60 3 je nach Firmenstruktur 50 40 Individuell festzulegende 30 Anzahl an Interviews bei 20 weniger als 100 Mitarbeitern 10 Anzahl der Interviews a Kleinste Anzahl an Interviews je nach Firmenstruktur 0 T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T 100 1 000 Anzahl Besch ftigter log Skala Ein n tzlicher Neben Effekt ergibt sich bereits im Verlauf der Interviews Die Mitarbeiter m ssen sich schon hier intensiv mit dem Thema Innovationsmanagement auseinander setzen und erhalten durch die Fragestellungen Anregungen Der typische Ablauf eines Innovationsbewertungsprojektes kann wie folgt beschrieben werden s Abbildung 5 2 1 Vorgespr ch mit einem Vertreter der Unternehmensf hrung und Festlegen von Inter viewpartnern sowie te
270. er Verst ndlichkeit vorgenommen Es ergab sich eine Art Checkliste Innovationsmana gement vgl Tabelle 2 1 Das Zusammenspiel von Erfolgsfaktoren als Basis f r Grundmuster 15 Im Hinblick auf die Anwendung und bertragung des Modells erf llen damit die Er folgsfaktoren die Rolle der Stellschrauben an denen das Innovationsmanagement indi viduell gestaltet und optimiert werden kann Hier werden die unterschiedlichen Voraus setzungen und Handlungsbedarfe jedes einzelnen Unternehmens sichtbar Die Grundmus ter dagegen erf llen die Funktion der Leitschnur und des bertragungsmediums Tabelle 2 1 Zuordnung von Erfolgsfaktoren zu Grundmustern Quelle Eigene Darstellung Antrieb Innovationstreiber auf h chster Firmenebene Zielsystem vorhanden Zielsystem bei allen Mitarbeitern bekannt Zielsystem angekommen Visionsbasierte Strategie wird verfolgt Zielsystem ist Handlungsgrundlage Innovation Unternehmensziel und Aufgabengebiet F hrung F hrung nach Zielvereinbarung MbO Innovationszielsetzungen in Zielvereinbarungen Honorierung von Innovationst tigkeiten Vorgesetzte als Coaches Mitarbeiter als Intrapreneure Flexible reaktionsf hige verantwortliche kleine Einheiten Fraktale Flache Hierarchie kurze Wege Unterneh Offene Kommunikation ENSS Klima kultur Freie Weitergabe von Wissen kein Zur ckhalten aus Macht berlegungen Fr hzeitige
271. er auf andere Art und Weise umgesetzt werden Eine Ressourcen oder Know how Erg nzung ist beispielsweise durch Kooperationen mit geeigneten Unternehmen m glich Das Weiterverfolgen einer an sich guten aber nicht in die eigene Unternehmenswelt passenden Gesch ftsidee l sst sich auch mit Ausgr ndungen Spin Offs bewerkstelligen die gerade bei Gro unternehmen zunehmend popul r werden Auf diese Weise erhalten innovative Mitarbeiter die motivie rende Chance sich selbstst ndig zu machen wobei das Unternehmen durch finanzielle Partizipation profitiert Chancen Risiken Analyse als permanenter Prozess Ebenso wie das Innovationsmanagement nicht als zeitlich befristeter Vorgang sondern als permanente Aufgabe des Unternehmens verstanden werden muss ist infolge dessen auch f r eine fortlaufende Ideenbewertung Sorge zu tragen Ist durch einen Workshop oder durch eine Ideenfindungssitzung eine gro e Anzahl an Ideen zu bew ltigen so greift die Systematik des beschriebenen trichterf rmigen Aus wahlprozesses Im Tagesgesch ft mit einer kleineren Anzahl an Ideen ist es dagegen m glich auf einer tieferen Stufe des Trichters in den Bewertungsvorgang einzusteigen Jede Idee kann dann von vornherein genauer analysiert werden weil nur eine ber schaubare Anzahl an Vorschl gen gleichzeitig vorliegt Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 221 Der Grund f r die schubweise Innovationst t
272. er auf f nf Jahre angelegten Mission ist klar bestimmt Schl ssel Schrittmacher und Basistechnologien werden einmal j hrlich in einem Strategieworkshop definiert und in konkrete Entwicklungspl ne umgesetzt Hier funktioniert auch die Kommunikation der Vision Jeder Mitarbeiter bekommt eine Hochglanzkarte mit den wichtigsten Grunds tzen und Zielen Auf dieser steht un missverst ndlich Bester Turboladerhersteller der Welt Der vertikale Informations fluss wird durch regelm ige Informationsrunden gew hrleistet J hrliche f nf Prozent F amp E Aufwendungen vom Umsatz dokumentieren eine ad quate Mittelausstattung des Innovationsmanagements Das Ergebnis kann sich sehen lassen Etwa drei Viertel aller gestarteten Entwicklungen werden zum Markterfolg und zwar mit steigender Ten denz Zwei verwandte F hrungsinstrumente eignen sich zur Konkretisierung der Un ternehmensziele in Ziele der einzelnen Mitarbeiter Das bew hrte Management by Objectives MbO und die neuere Balanced Scorecard Beide werden im n chsten Kapi tel F hrung erl utert 13 Alfred Brittain ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Bankers Trust aus Simon 2000 52 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess 3 1 4 Zusammenfassung des Kapitels Die ma geblichen Aufgaben und Verhaltensweisen der Unternehmensf hrung f r das Management des Grundmusters Antrieb sind in beistehender Checkliste aufgef hrt Checkliste innovationsf rderlicher An
273. er das Gesch ft Ihrer Kunden Value Innovation Achten Sie in jedem Innovationsprozess darauf bliche Produkt merkmale in Frage zu stellen und bisher undenkbare aufzunehmen Kernkompetenzmanagement Sind Sie sich Ihrer Schl sself higkeiten bewusst ent wickeln Sie diese und setzen Sie sie bewusst bei Innovationen ein Chancen Risiken Analyse Bewerten Sie Ideen objektiv nach einem klaren Verfahren und nach fixen Kriterien Internes Marketing Schaffen Sie durch Beteiligung und Information von Mitarbei tern intern eine breite Basis f r Innovationen Prozessorganisation Setzen Sie interdisziplin re Entwicklungsteams ein und be herrschen Sie Entwicklungs und Projektmanagement 3 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Soft Skills f r die richtige Einstellung und die Innovationsbereitschaft Manager die sich nur auf Zahlen und Analysen auf Strategien und Vorausberechnungen st tzen werden auf Dauer keinen Erfolg haben Die entscheidende Rolle spielen die Menschen Innovationen lassen sich nur mit ihnen verwirklichen Ohne den Willen der Mitarbeiter zur Umsetzung ohne ihre Ver nderungsbereitschaft verbleibt ein noch so gut organisiertes Innovationsmanagement suboptimal Sehr h ufig sind die Mitarbeiter des Unternehmens das gr te Innovationshindernis E Angst vor Umstellungen E Angst vor dem Verlust von Besitzst nden sowie E die Unsicherheit bez glich der bevorstehenden Ver nderungen lassen sie allem
274. er eigenen Kernkompetenzen durch Entwicklungsgeschwindigkeit und know how intensive Wertsch pfung Not tut erf hrt Rosenbauer anhand seiner Gesch ftsbeziehun gen nach China Die Chinesen lernen von uns saugen unser Know how ab Jedes Jahr wer den weniger Teile angefordert sagte uns ein Besch ftigter E Die 3K Warner Turbosystems GmbH f hrt eine dreigleisige Strategie zur Weiter entwicklung der konstruktions und produktionsbezogenen Kernkompetenzen Die Grundlagenentwicklung wird von Versuchen und einer kontinuierlichen Fertigungs optimierung flankiert 4 9 3 Aufgabe und Neuaufbau von Kernkompetenzen Mittel und langfristig betrachtet reichen die Pflege und Weiterentwicklung vorhandener Kernkompetenzen nicht aus Technologische Ver nderungen und Wandlungen der Kun denbedarfe k nnen zur Folge haben dass heutige Kernkompetenzen morgen obsolet sind aktuell erst entstehende Technologien dagegen die zuk nftigen Gesch fte bestimmen Es ist daher notwendig in einer Langfristplanung das Potential der heutigen Schl sself hig keiten sowie die Relevanz neuer heute noch nicht beherrschter F higkeiten zu pr fen Am wichtigsten sind dabei Technologien die in das eigene Gesch ft Einzug halten k nnten Tipp Identifizieren Sie im Rahmen Ihrer Technologiestrategie Schrittmacher und Schl ssel technologien und binden Sie die als relevant erkannten Zukunftskompetenzen in kon krete Entwicklungspl ne ein vgl Kapitel Antrieb
275. er wirtschaftlichen Planung zu unterziehen und nicht unreflektiert durchzuf hren Intensit t und Art des Kunden kontaktes sind dabei in Abh ngigkeit vom Typ des Innovationsprozesses und von der Entwicklungsprozessphase zu optimieren Es ist beispielsweise wenig sinnvoll f r eine routinehafte Weiterentwicklung einen mehrt gigen Workshop zu veranstalten Tipp Eine wesentliche Aufgabe des Unternehmens liegt auch darin nach der Aufnahme der Kundenw nsche geeignete Kundensegmente zu bilden die sich hinsichtlich ihrer W n sche unterscheiden lassen Wenden Sie die aus Marketing und Vertrieb hinl nglich be kannte Technik der Marktsegmentierung bereits im Stadium des Entwicklungsprozesses an Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 177 Ein von uns untersuchter Pumpenhersteller beispielsweise vertreibt seine Produkte sowohl direkt zum Endkunden als auch indirekt ber den Handel Die Priorit t der Anforderun gen von H ndlern und Endkunden an das Produkt unterscheiden sich erheblich je nach Zielgruppe musste daher eine eigene zielgerichtete Kommunikations bzw Werbestrate gie gefahren werden Bereits im Entwicklungsprozess wurde die Erkenntnis der diversen Kundenw nsche entsprechend ber cksichtigt und es wurden zielgruppenspezifische Verkaufsargumente geschaffen 4 3 6 Zusammenfassung des Kapitels Ein kundennahes Unternehmen zeichnet sich durch offene Kontakte und Kommunikation mit den Anwendern aus Im
276. erarchiebewusstsein finanzieller Ausrichtung und Kontrollorientierung gepr gt w hrend sich die dritte Grup pe der Mitarbeiter letztlich oft zum Objekt degradiert f hlt Schein 1997 W hrend das Hauptanliegen der Entwicklungsabteilung das l ngerfristige Wohlergehen des Unterneh mens ist suchen Vertrieb und Fertigung eher nach kurzfristigen Ans tzen zur Optimie rung des aktuellen Betriebsergebnisses Die tieferliegenden Ursachen f r Kommunikationsdefizite sind damit auf der Seite des Antriebs der F hrung und der Unternehmensorganisation zu finden Damit lassen sich auch zielgerichtete Ans tze zur F rderung offener Kommunikation ableiten 84 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess F rderung offener Kommunikation Folgende Ma nahmen tragen zur F rderung der Kommunikation bei Freir ume schaffen f r offene informelle Kommunikation Informelle Kommunikation l sst sich kaum erfassen und modellieren G nstige Vo raussetzungen und Freir ume zu schaffen ist das aus Unternehmensf hrungssicht Beste was f r das gegenseitige Verst ndnis getan werden kann Das Einrichten von Gemeinschaftsr umen Kaffeeecken w chentlichen Stammtischtreffen und betriebli chen Sportanlagen sind Beispiele daf r Organisatorische Ma nahmen wie Entb rokratisierung Vermeiden von Hierarchie Einrichten von Prozessorientierung und den Prinzipien der Fraktalen Fabrik Eine prozessorientierte Aufbauorganisation sorgt f r die r umlic
277. ernehmen bieten interne und externe Weiterbildungen an andererseits liegt nur selten ein systematisches Schulungskonzept vor In unserer Untersuchung fanden wir zumindest vielversprechende Ans tze E Bei einem Maschinenbauer aus sterreich besteht der Ansatz Mitarbeiter eine Art Schulungswunschzettel schreiben zu lassen Die Ablehnung oder Genehmigung er folgt durch die Vorgesetzten Hier fehlt jedoch eine systematische Personalentwicklung aus Sicht des Unternehmens E Ein mittelst ndisches Unternehmen empfiehlt seinen F hrungskr ften den systema tischen Ansatz im Gespr ch mit jedem Mitarbeiter beiderseitig f r w nschenswert ge haltene Themen zu identifizieren und entsprechende Schulungen zu genehmigen W hrend Unternehmen mit Konzernanbindung meist auf ein breites internes Kursangebot zur ckgreifen k nnen beschr nkt sich die Auswahl f r die Belegschaft von Kleinunter nehmen oft auf Kurse der regionalen Industrie und Handelskammer bung und Vergleichsm glichkeiten Der menschlichen Ver nderungsbereitschaft ist es zutr glich Erfahrungen mit Ver n derungen zu machen oder zumindest andere M glichkeiten kennenzulernen F r die Aus bildung von Intrapreneuren ist es daher hilfreich Mitarbeitern von Zeit zu Zeit die ber nahme v llig anderer Aufgabenbereiche sowie Aufenthalte bei anderen Firmen zu erm g lichen z B im Rahmen von Kundenbesuchen oder Benchmarking Aktivit ten Dieser Aspekt f gt sich sehr gut i
278. erninko et al 1998 S 34 242 Die Organisation des Innovationsprozesses Abbildung 4 29 Erfolgsfaktoren der Prozessorganisation Quelle Eigene Darstellung Zusammensetzung des Projektorganisation Teams Typen Rollen Projektmanagement Erfolgsfaktoren der Prozessorganisation Interdisziplin res Einf hrung in den Markt Dr N Team Nutzung von Ressourcenausstattung Entwicklungstechniken Verantwortung 4 8 2 Interdisziplin res Team Die Interdisziplinarit t ist das Schl sselprinzip erfolgreichen Innovationsmanagements Nach der Ideenfindung und der Ideenbewertung ist auch f r die Phase der Ideenumset zung ein Team mit Beteiligten aus allen Funktionsbereichen vorzusehen Die Mitarbeiter des Innovationsteams welches eine Idee hervorgebracht und zur Entscheidungsreife ge f hrt hat k nnen unter Umst nden jetzt auch mit der Entwicklung beauftragt werden F r eine solche Personalkontinuit t sprechen die hohe Identifikation mit dem Produkt und das bereits angeeignete Know how der Mitarbeiter Zur besseren Unterscheidung vom Innova tions bzw Ideenfindungsteam wird das Umsetzungsteam im Folgenden als Entwick lungsteam bezeichnet s Abbildung 4 30 Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 243 Abbildung 4 30 Teams im Innovationsprozess Quelle Eigene Darstellung Innovationsprozess Organisation Ausschnitt Ideenfindung
279. erseits Innovationen voraus dieser Zusammenhang gilt andererseits aber auch umgekehrt Ein mit neuen Produkten erfolgreiches Unternehmen kann sich durch die verdiente Rendite weitere Forschung und Entwicklung leisten Ein Unternehmen das dagegen aufgrund fehlender neuer Produkte weniger Geld verdient kann weniger in Innovationen investieren und wird genau deshalb bald noch schlechtere Ergebnisse aufweisen Daraus folgt Wer sich Innovation nicht leistet wird sich bald keine Innovation mehr leisten k nnen Es ist ein Teufelskreis in den man nicht geraten darf Erfolgreiche Unternehmen haben in der Regel eine h here Quote Aufwand f r F amp E be zogen auf den Umsatz zu verzeichnen als erfolglose E Der mittlere Aufwand f r F amp E aller Unternehmen in der EU war Mitte der 90er Jahre etwa zwei Prozent w hrend er in der Branche Maschinenbau in Deutschland bei 2 8 Prozent lag Der Werkzeugmaschinen und Laserhersteller Trumpf aus Ditzingen z B lag bei f nf bis sechs Prozent E Der Automobilzulieferer CWW GERKO Akustik GmbH investierte bei einem Umsatz von 280 Millionen DM 1 4 Millionen DM in ein neues Unterbodenkonzept f r PKW Mit diesem nicht unerheblichen Aufwand gelang es allerdings mehrere Vorteile gleichzeitig zu realisieren Die K rperschalld mmung des Fahrzeuges d h die Akus tik wurde verbessert und gleichzeitig wog der Pro Silence genannte Unterboden ein Drittel weniger als bisher eingesetzte Damit gelang zus
280. ert wurde Die vorhandenen Freir ume f hrten zu gro em Engagement bei allen Beteiligten Diesen war zudem bewusst dass die Entwicklung zum eigenen Un ternehmen passte die Kunden eine solche Dichtung brauchten und der Wettbewerb damit bertroffen werden konnte Um den durch die Soft Skills aus allen Kesseln dampfenden Innovationszug jetzt auch noch schnell und zielf hrend fahren zu lassen bedarf es noch geeigneter methodischer Schienen Die n chsten Kapitel besch ftigen sich daher mit der systematischen Ablauf organisation von Innovationsprozessen 4 Die Organisation des Innovationsprozesses systematische methodische Unterst tzung und Hand werkszeug Nachdem in Kapitel 3 der Faktor Mensch und damit die Innovationsbereitschaft im Mit telpunkt der Betrachtung stand besch ftigt sich das Kapitel 4 mit der konkreten Ausge staltung von Entwicklungsprozessen also der Innovationsdurchf hrung Die dazu geh ri gen sieben Grundmuster zeigen auf wie von der Ideenfindung bis zur Markteinf hrung durch ein systematisches Vorgehen die Erfolgsquote der Innovationsbestrebungen maxi miert werden kann Erg nzt bzw am praktischen Beispiel erl utert werden die Ausf hrungen durch zwei ausf hrlich beschriebene Fallstudien Kapitel 4 4 und 4 11 Eine davon behandelt speziell das Thema Kundenn he w hrend die andere den gesamten Entwicklungsprozess zum Gegenstand hat 4 1 Innovationsmanager und Innovationsteam
281. ertreter eines Maschinenbauers behauptete auf der Suche nach den Gr nden der Innovationsschw che des Unternehmens in der Kundenn he liege bestimmt nicht das Problem die Vertriebsmitarbeiter kennen die Kunden seit Jahren pers nlich Das Problem bestand darin dass der Vertrieb zwar seine Kunden kaum aber die Nicht Kunden kannte und damit von wesentlichen Teilen des Marktes keine Ahnung hatte Bisherige Nicht Kunden k nnen dabei bisher von Wettbewerbern beliefert werden sie k nnen aber auch in v llig neuen Kundensegmenten liegen Die Fitnessstudio Kette Kieser Training bietet als Variante der blichen Studios vor allem gesundheitsorientiertes Training das im Gegensatz zu den herk mmlichen Studios vor allem ltere Menschen anspricht Verzichtet wird auf TV Bar Sauna etc Auch f r Baukl tze lie en sich bislang unbekannte Kundensegmente erschlie en Lego Serious Play wird erfolgreich f r Manager zur Visualisierung von Problemen und deren L sungen in Workshops vermarktet F rster Kreuz 2005 S 68f Mit dem Computerspiel Wii bei dem zur Steuerung mit bewegungssensitivem Control ler k rperliche Interaktion des Spielers m glich und n tig ist gelang es Nintendo die Ziel gruppe solcher Spiele auch auf M dchen und Erwachsene auszudehnen Kundenbed rfnisse k nnen nicht einfach erfragt werden Latent vorhandene Kundenw nsche und bed rfnisse k nnen nicht einfach durch Kun denbefragungen erforscht
282. es stehen von ihm identifizierte vier Ans tze zur Verf gung 1 zeitliche Trennung d h die Vorg nge laufen hintereinander statt gleichzeitig ab 2 r umliche Trennung d h Aufspaltung in Bauteile 3 Trennung durch Bedingungswechsel sodass nur noch der n tzliche Prozess abl uft z B durch berf hrung in einen anderen Aggregatzustand und 4 Trennung innerhalb des Systems und seiner Teile berf hrung in das bergeordnete oder ein untergeordnetes System Gelingt jedoch die Identifikation der den technischen Widerspr chen zugrundeliegenden physikalischen Widerspr che nicht so lieferte Altshuller auch zu deren Aufl sung eine Systematik Er benannte 39 grunds tzliche Merkmale von Ingenieur Problemstellungen die sich widersprechen k nnen F r jedes Paar aus den 39 Merkmalen gab er bis zu f nf Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 147 h ufig passende Probleml sungsprinzipien principles an von denen er insgesamt 40 identifizierte Der Entwickler wird also systematisch auf empirisch abgeleitete L sungsan s tze gef hrt Abbildung 4 5 Die drei Ebenen des Widerspruchs nach Altshuller Quelle Eigene Dar stellung in Anlehnung an Teufelsdorfer Conrad 1998 Administrative Widerspr che einfachste Widerspruchs z B ein Auto soll gleichzeitig kosteng nstig und schnell sein art J berf hren in Technische Widerspr che Einfache widerspr chliche Anforder
283. essourcen sogar empfehlenswert wenn der Externe ber das notwendige Fachwissen verf gt ansonsten sind keine guten Ergebnisse zu erwarten Exkurs Der Fragebogen als Interviewleitfaden Die Auswahl der richtigen Fragen Die Inhalte der Befragung m ssen gut gew hlt sein Sie sollen den Befragten bei seinen Antwortm glichkeiten nicht zu sehr einengen andererseits aber auch so konkret sein dass er nicht zu sehr vom Thema abschweift Erfahrungsgem empfiehlt sich ein Fragebogen der in erster Linie als Leitfaden f r die Befragung angesehen werden soll d h man sollte sein Vorgehen an den Verlauf des Gespr chs anpassen und nicht stur Punkt f r Punkt abfragen ohne auf m gliche Zusammenh nge zwischen den Antworten einzugehen Man darf jedoch dabei nicht die Gefahr untersch tzen sich dabei zu verzetteln oder total vom Thema abzugleiten Oft kann es dann passieren dass man mit dem Interviewpartner zwar weit l nger als geplant und auch anfangs von ihm zugestanden redet und sehr viele f r die Studie verwendbare Dinge zum Gesch ft allgemein erf hrt den Kern des Themas aber wenig bis kaum behandelt Aus all diesen Gr nden sollte das Interview daher von einem Spezialisten gef hrt werden Ableitung der Fragen aus dem Produktkonzept Die Fragen selbst ergeben sich aus einem provisorischen Produktkonzept das auf Basis bisher bekannter Kundenanforderungen erstellt wurde und Betriebserfahrungen mit die sen Produkten Die For
284. et Stellenwert 24 3 1 2 Innovationstreiber auf h chster Firmenebene nnnenennnn 29 3 1 3 Das Zielsystem von der Vision ber die Innovationsstrategie zum Suchfeld f r Ideen esiri oee Ea daran 32 3 1 4 Zusammenfassung des Kapitels nnsssssenensesenenensnenensnnenenenenseenen 52 Inhaltsverzeichnis 3 2 Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren uuueenesnenesssensnssenenenensenenenenn 52 3 2 1 Aufgaben der F hrung un 2ee n entre aan 53 3 2 2 Mitarbeiter als Intrapreneure unnnessnensseseneneensenenenensnenensnsenenenenseenens 54 3 2 3 Innovationsf rderliche Aufbauorganisation des Unternehmens 70 3 2 4 Zusammenfassung des Kapitels nesssssssenenenseneneesnenensnnenenenenseenen 76 3 3 Die innovationsf rderliche Unternehmenskultur ueesessessesssensenesesnesnennennensennnn 77 3 3 1 Unternehmenskultur und Innovationsmanagement nuunenennesen 77 3 3 2 Offene Kommunikation u eeseesesnesneeneenensnnsnnsnennnnnenenenensensennnennensennennen nn 80 3 3 3 Innovationsf rderliches Betriebsklima enenensnenenennennn 85 3 3 4 Lernkultur statt Schuldkultur sesnsnsesessensensensennenseennennennenne nennen 88 3 3 5 Zusammenfassung des Kapitels nensessssnenenensenenenesnenensnsenenenensenenen 92 3 4 Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungsfeld ine tem a E E AE 93 3 4 1 Kundenorientierung aller Mitarbe
285. eteiligten Mitarbeiter ist entscheidend Bei der Mehrheit der von uns betrachteten Unternehmen identifizieren sich die Entwicklungsteammitglieder mit ihrer Firma und mit dem unter ihrer Mitwirkung zu erschaffenden Produkt Wer die Entwicklung als seine Sache betrachtet wie die betrof fenen Mitarbeiter der CWW GERKO Akustik GmbH engagiert sich auch mehr f r ein posi tives Ergebnis so unsere Beobachtung Hierbei spielt auch die saubere Trennung des In novationsvorhabens von den allt glichen Aufgaben eine Rolle s o Die Mitarbeiter eines anderen mittelst ndischen Unternehmens unserer Studie finden kaum Zeit an den Innovationsprojektsitzungen teilzunehmen Ihre Leistung wird aus schlie lich anhand der Ergebnisse gemessen die sie in ihrem Tagesgesch ft erbringen ihre Motivation f r die Entwicklungsaufgaben und ihre Identifikation mit dem Neupro dukt lassen dementsprechend zu w nschen brig Durch die Optimierung der Soft Skills insbesondere durch eine Verbesserung der F hrung und der Unternehmenskultur minimieren sich politische Verhaltensweisen und offen oder verdeckt ausgetragene Feindschaften unter den Angestellten Ein motiviertes Team aus Intrapreneuren das sein gemeinsames Ziel in angenehmer Arbeitsatmosph re verfolgt wird keine Tendenz zu Grabenk mpfen aufweisen vgl Zusammenfassung von Kapitel 3 Schl sselrollen F r den Projekterfolg m ssen Kompetenzen bez glich aller Unternehmensfunktion
286. ewusstsein aller Mitarbeiter st ndig innovieren zu m ssen vgl 26 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Simon 1996 S 118 ist ein Merkmal erfolgreicher Unternehmen Damit besteht die Heraus forderung f r die Unternehmensf hrung darin nach der eigenen Erkenntnis auch die Mitarbeiter mit dem Innovationsvirus zu infizieren Innovation muss als permanenter Prozess begriffen werden Verantwortung und Ressourcen f r Innovation Mit Lippenbekenntnissen ist es nicht getan Innovation ist bei uns als Schlagwort seit Jahren pr sent wird aber nicht gelebt sagte uns ein Gesch ftsbereichsleiter eines Unternehmens Die praktische Konsequenz der gro en Bedeutung des Themas manifestiert sich in der expliziten Eingliederung der Innovationsfunktion in die Aufbauorganisation des Unter nehmens und in einer entsprechenden Ausstattung mit Ressourcen Im Tagesgesch ft ist Innovation zun chst einmal gleichg ltig bzw nicht gefragt Bei einem Maschinenbauer unserer Studie z B waren fast alle Entwickler mit Auftrags konstruktionen besch ftigt f r eigene Innovationsprojekte blieb so gut wie keine Zeit Tipp Trennen Sie Innovationsmanagement und Tagesgesch ft organisatorisch Nur so wird Innovation zum permanenten Prozess Die Zust ndigkeiten f r das Innovationsmanagement m ssen klar verteilt sein und Schl sselfunktionen an hoher Stelle der Unternehmenshierarchie stehen Es bietet sich an die Position eines
287. f r dass die Kunde ber die Neuerung jeden Mitarbeiter erreicht Nutzen Sie verschiedene Informationswege wie pers nliche Mitteilung durch Inno vationspatenschaften Aush nge und Intranet Fallstudie zur Organisation des Innovationsprozesses 301 4 11 Fallstudie zur Organisation des Innovationsprozesses WILO Oschersleben GmbH 4 11 1 _Ausgangssituation und Zielstellung Die Fallstudie der WILO Oschersleben GmbH zeigt den Ablauf eines Entwicklungspro zesses optimiert nach den Grundmustern erfolgreicher Innovationen Dieses Beispiel aus unserer praktischen Erfahrung demonstriert die Umsetzung der prozessbezogenen Gestal tungsfelder von der Kundenn he ber die Projektarbeit bis hin zum internen Marketing Da es sich bei der beschriebenen Entwicklung um ein technisch und vor allem auch wirt schaftlich erfolgreiches Produkt handelt dient das Fallbeispiel zudem als Beleg f r die Effektivit t des Einsatzes der Grundmuster Die Firma WILO besteht seit 1872 und produziert Pumpen und Systeme f r die Geb u detechnik an sechs Standorten in Europa und Asien WILO geh rt zur WILO SALMSON Gruppe die zum Untersuchungszeitpunkt 1998 mit etwa 2 700 Mitarbeitern und ber 389 Millionen Euro Jahresumsatz zu den gr ten Pumpenherstellern der Welt z hlte und bis heute diese Position durch gro e Zuk ufe Emu Mather amp Platt u a und vor allem pro gressive Neuentwicklungen weiter festigen konnte Das Produktionsprogramm von WILO um
288. f der Basis der Grundmuster Falls die interne Expertise zum Thema Innovationsmanagement nicht ausreicht ist in diesem Schritt die Hilfe von Innovationsfachleuten notwendig 316 Innovationsanalyse und optimierung 2 Unternehmensindividuelle Priorisierung und Durchf hrung der Ma nahmen Ab schnitt 5 3 In diesem Schritt wird der unternehmensspezifische Handlungsbedarf sondiert Ma nahmen werden auf ihren Nutzen und Aufwand hin bewertet eine Auswahl ge troffen und eine zeitliche Abfolge festgelegt Schlie lich werden die Ma nahmen in die Tat umgesetzt 3 Der Innovationspilot nachhaltige Beherrschung des Innovationsmanagements durch ein Innovationscontrolling Abschnitt 5 4 Damit das optimierte Innovationsmanagement optimal bleibt bedarf es dessen steti ger Verbesserung Hierzu dient den Unternehmen ein Instrument zur st ndigen Kon trolle Planung und Steuerung ihres Innovationsmanagements Im Abschnitt 5 2 werden die Ergebnisse aus dem dreizehnmaligen Einsatz des Diagno seinstruments dargestellt und interpretiert Es handelt sich dabei um die statistische Aus wertung unserer Untersuchungsf lle wobei ber einzelne Erkenntnisse schon in den Kapi teln drei und vier bei der Vorstellung der Grundmuster berichtet wurde 5 1 Innovationsdiagnose Bewertungsinstrument und Ablauf F r die Erstellung einer Innovationsdiagnose bedarf es zun chst eines Diagnoseinstru ments Den Ansatzpunkt f r eine solche Analyse bzw Messun
289. f und Projektabwicklung E Bei der 3K Warner Turbosysteme GmbH beschr nkt sich die Teamarbeit nicht auf die Fertigung auch im Lager in der Technik und im Vertrieb Kundenteams werden die Aufgaben von prozessverantwortlichen selbstorganisierten Teams wahr genommen 3 2 4 Zusammenfassung des Kapitels Aktive und engagierte Mitarbeiter sind Grundvoraussetzung f r eine Innovations Hochleistungsorganisation Zielvereinbarungen Schulungs und Anreizsysteme sowie ein neues Verst ndnis von F hrung schaffen die Voraussetzung f r unternehmerisch agieren de Mitarbeiter Intrapreneure Wichtige flankierende Ma nahme ist die Wahl einer komplement ren Unternehmensorganisation die Selbstverantwortung Flexibilit t und Reaktionsf higkeit unterst tzt Die innovationsf rderliche Unternehmenskultur 77 Checkliste Haben Sie eine innovationsfreundliche F hrung Wird bei Ihnen auf allen Ebenen mit Management by Objectives gef hrt Haben Sie Vorgesetzte die Ihre Mitarbeiter coachen und entsprechend unterneh merisch denkende Mitarbeiter Haben Sie weitere Innovationsanreize wie variable Gehaltsanteile Pr mien und Prei se und wird bei Ihnen ausreichend gelobt Ist Ihre Organisationsform eher ausgepr gt hierarchisch b rokratisch und arbeits teilig oder verf gen Sie ber flexible reaktionsf hige eigenverantwortliche Ein heiten Mit der beschriebenen Auspr gung der F hrung und der dazu passenden
290. fasst geb udetechnische Pumpen und Anlagen f r Heizung Wasserver und entsorgung einschlie lich umfangreicher Serviceleistungen Ein insbesondere in Europa fl chendeckendes Vertriebs und Servicenetz gew hrleistet eine optimale Betreuung der Kunden Mitte der 90er Jahre wurden im Zuge einer gruppenweiten Neustrukturierung der Pro duktionsstandorte des Unternehmens sogenannte Centers of Competence CC eingef hrt in denen definierte Produktprogramme entwickelt und produziert werden Gleichzeitig mit der Einf hrung der CCs erfolgte eine Dezentralisierung der Serienentwicklung in Form von sogenannten Produktentwicklungsgruppen PEG als Bestandteil der CCs Der Vertrieb dieser Produkte erfolgt durch die gemeinsame Vertriebsorganisation der WILO SALMSON Gruppe Im Rahmen der genannten Entwicklung wurde der Standort in Oschersleben der ber eine Mitarbeiterzahl von etwa 130 verf gt in die Rechtsform einer eigenst ndigen GmbH berf hrt Hier wurde in der ersten Zeit des Bestehens des Werkes nur in sehr begrenztem Umfang Entwicklung betrieben Ein systematisches Innovationsmanagement fand in aus gepr gter Form nicht statt 302 Die Organisation des Innovationsprozesses Neueinrichten des Innovationsmanagements Mit der Neustrukturierung der WILO Gruppe und der damit verbundenen Einrichtung eines CCs f r Systeme in Oschersleben war eine wesentliche Erweiterung der Ent wicklungst tigkeit an diesem Standort verbunden Dieser Neube
291. fen lassen Dann kommen die Arbeitspl tze automatisch Innovationsmanagement ist der Schl ssel zum zuk nftigen Erfolg und damit auch zum Erhalt der Arbeitspl tze eines Unternehmens oder volkswirtschaftlich betrachtet zum Erhalt eines Standortes Auch Kaplan und Norton 1997 die Sch pfer der Balanced Scorecard konstatieren Letztendlich h ngt die F higkeit ehrgeizige Vorgaben f r finanzielle interne und Kundenziele zu erf llen von dem Innovationspotential des Unternehmens ab Im deutschsprachigen Raum erkennt man die Zeichen der Zeit in zunehmendem Ma e und zwar nicht nur in den Unternehmen sondern auch in der Politik Innovation wird verst rkt nicht nur als Schlagwort verwendet sondern es werden auch entsprechende Aktivit ten eingeleitet Die Unternehmen profitieren von besseren Rahmenbedingungen wie folgende Beispiele zeigen E Wichtige Zukunftsbranchen wie die Biotechnologie werden mit Forschungsgeldern vorangetrieben E in Bayern wurden Erfindergymnasien eingerichtet E die Akademie der F hrungskr fte in Bad Harzburg plant eine Ausbildung zum Ma nager of Business Innovation und E der Markt f r Risikokapital w chst stark s Kapitel Antrieb Zu Pessimismus besteht keine Veranlassung Zu Pessimismus besteht also keine Veranlassung Die Voraussetzungen und Perspektiven in Zentraleuropa sind hervorragend Im internationalen Vergleich ist das Ausbil dungsniveau hervorragend die Kaufkraft
292. folgende Beispiel Bei einem Pumpenbauer werden Ideen nur an einzelne Personen weitergegeben eine Betrachtung und Weiterentwicklung im Team gibt es nicht Als Resultat wurden ber Jahre keine wirklichen Neuprodukte mehr lanciert Positive Ans tze f r interdisziplin re Ideenfindung werden in den folgenden Beispielen angef hrt E Bei der WILO GmbH Dortmund tagen die Einkaufsabteilungen alle drei Monate um gemeinsam Prozessverbesserungen Know how Transfer und Synergiepotentiale anzu regen E Bei einem stark wachsenden Unternehmen aus sterreich der Alois Scheuch GmbH greifen sogenannte Steuerteams und Expertenteams Mitarbeitervorschl ge u a aus dem betrieblichen Vorschlagswesen auf E Bei der SERO Pumpenfabrik GmbH dienen die Technik und Marketing Zirkel gleich zeitig als Ideenteams W Vorbildlich ist die Organisation bei der Rosenbauer International AG Dort tagen regel m ig zwei unterschiedliche interdisziplin r besetzte Teams eines mit dem Fokus auf Produktverbesserung bzw Effizienzsteigerung und das andere zur ganzheitlichen neuen Kundenprobleml sung also zur Produktinnovation Ein betriebliches Vorschlagswesen existiert zwar beinahe in jedem Unternehmen auch wenn es unterschiedlich benannt ist Doch dessen Erfolg l sst bei vielen Firmen zu w n schen brig Das Hauptproblem liegt in der langen Zeitspanne zwischen Einreichung und Umsetzung der Ideen Diese betr gt oft mehrere Monate in e
293. ft also eher dienen als anweisen der Coach ist f r die grobe Rich tung und f r das Umfeld verantwortlich Er sorgt nicht wie ein Trainer direkt f r Leis tungssteigerung sondern f r Leistungsbereitschaft Teamgeist sowie gemeinsame Wert und Zielvorstellungen Dabei verliert die formale bzw hierarchische Macht zunehmend an Bedeutung zugunsten informeller Macht durch Fach und zwischenmenschliche Kompe tenz s Tabelle 3 3 Tabelle 3 3 Unterschied zwischen herk mmlicher F hrung und Coaching Quelle Eigene Darstellung Machtbasis hierarchisch formale Macht zwischenmenschliche und Fachkompetenz als Macht basis F hrungsfokus Fremdf hrung Selbstf hrung Selbstverant Fremdverantwortung wortung Aufgabe der F hrungs Leistung direkt steigern Leistungsbereitschaft steigern kraft Rahmenbedingungen schaf fen Mitarbeiterbild Untergebener Partner F hrungsverhalten Anweisen aktivieren befragen ins Spiel bringen Bild des Vorgesetzten W rdentr ger Helfer Partner Koordination ber Hierarchie und detail ber Ziele und gemeinsame lierte Aufgabenverteilung Werte Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 69 Am einfachsten auf den Punkt bringen l sst sich die F hrungsweise durch die charakteris tische Gegenfrage des Coaches Wie w rden Sie es denn machen auf eine fachliche Frage eines seiner Mitarbeiter Der Trend geht damit in Richtung einer Verschiebung von der Fremdf
294. g auf k nftige Marktchancen u ert Durch den direkten Kundenkontakt und st ndige unaufwendige Kundenbefragungen werden Zufriedenheit und Verbesserungs w nsche der Anwender jetzt kontinuierlich erfahren Damit kann jederzeit auf Marktent wicklungen reagiert werden die gesteigerte Kundenn he f hrt zu einem nachhaltig ver besserten Innovationsprozess Tipp Oftmals kann das Innovationsmanagement einer Firma mit einfachen Ma nahmen op timiert werden in Ausnahmef llen jedoch kann wie das Beispiel der SERO Pum penfabrik zeigt auch der Mut zu tiefgreifenden Ver nderungen erforderlich sein Sind wesentliche Innovationshemmnisse wie hier die mangelnde Kundenn he ausge macht beseitigen Sie diese konsequent um Ihr Unternehmen langfristig am Markt und damit in seiner Existenz abzusichern und voranzubringen Value Innovation 185 4 5 Value Innovation Systematik f r Sprunginnovationen oder wie ein Un ternehmen selbst M rkte schafft The reasonable man adapts himself to the world the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself Therefore all progress depends on the unreasonable man 4 5 1 Innovationserfolg durch Value Innovation In einem Punkt herrscht in Wissenschaft und Praxis uneingeschr nkt Einigkeit Einzig artige Produkte erzeugen einzigartigen wirtschaftlichen Erfolg In der Entwicklungspraxis stellt sich die ern chternde meist ungel ste Frage nach dem Wie De
295. g auskommen Somit haben Unternehmen die von Haus aus St rken in Kreativit t und lockerer F h rung haben chaotisch tendierend tendenziell St rken in der Ideenfindung dagegen jedoch Probleme mit der Phase 2 der Umsetzung Bei konservativ gef hrten Unternehmen sind dagegen umgekehrt St rken in der Umsetzung aber Schw chen in der Ideenfindung zu erwarten hierarchisch tendierend s Abbildung 4 41 Abbildung 4 41 Typische Vor und Nachteile hierarchisch bzw chaotisch tendierender Unternehmensorganisation f r den Innovationsprozess Quelle Eigene Darstellung Fehlende Freir ume Hohe Kreativit t und hohe Neigung zum Beharren Anzahl guter Ideen auf dem Status quo Straff organisiertes Mangelnde Disziplin behin Tagesgesch ft kommt Um dert schnelle setzung bzw Realisierung von Ideen Projekten zugute F r eine optimale Innovationsf higkeit sind jedoch St rken in beiden Phasen notwendig Die L sung f r beide hier schwarz wei malerisch dargestellten Unternehmenstypen liegt darin die jeweilige Schw che zielgerichtet durch Ma nahmen zur kreativen Ideen findung oder strikter Durchf hrung von Projektmanagement zu bek mpfen s Abbildung 4 42 Zusammenfassung der Organisation des Innovationsprozesses 313 Bis zur Entscheidung wird diskutiert wie an der Uni Ist die Entscheidung gefallen geht es zu wie beim Milit r Abbildung 4 42 Unterschiedliche
296. g der elf Grundmuster bie ten die ihnen zugrunde liegenden 53 Erfolgsfaktoren sie zeigen deren konkrete Ausge staltung im individuellen Unternehmenskontext vgl Kapitel 1 Der Reihe nach abgetra gen ergeben die Erfolgsfaktoren eine Innovationscheckliste den instrumentellen Kern der Diagnose s Tabelle 5 1 Im Folgenden wird gekl rt auf welche Weise die Erfolgsfaktoren qualitativ bzw quan titativ zu bewerten und zu erheben sind Quantitativer Bewertungsansatz Wir beschlossen f nf Wertungsstufen f r die Erfolgsfaktoren zuzulassen Diese erhielten die folgende Auspr gung und Bedeutung 0 nicht erf llt 0 25 In geringem Ma e erf llt 0 5 befriedigend erf llt Innovationsdiagnose Bewertungsinstrument und Ablauf 317 0 75 im Wesentlichen erf llt 1 in hohem Ma e erf llt Zwei Ausnahmen wurden zugelassen n mlich wo die Erfolgsfaktoren Kundenorientie rung zum Gegenstand haben Diese ist eine in der Managementliteratur und in Erfolgs faktorstudien unbestritten zentrale Gr e des Innovationserfolgs s z B Metastudie in Trommsdorf 1999 vgl Kapitel Kundenn he und wurde daher hier mit einer doppelten Gewichtung versehen Die Bewertung der einzelnen Grundmuster erfolgt anhand des prozentualen Anteils der erreichten Punkte ber alle zugeh rigen Erfolgsfaktoren Geh ren zu einem Grundmuster beispielsweise vier Erfolgsfaktoren und wird von vier m glichen in Summe nur e
297. g von der Unternehmensgr e und der Branchenzugeh rigkeit h ngt Inno vationsmanagement vom effektiven und effizienten Zusammenwirken der Menschen und von einem schlagkr ftig organisierten Innovationsprozess ab Folgende Beispiele belegen bertragbarkeit der Ergebnisse auf andere Branchen Unternehmensgr en und L nder 345 dass die Soft Skills und die dargestellten Verfahren zur systematischen Erstellung neuer Produkte und Prozesse tats chlich auch in anderen Industrien und angesichts anderer Mitarbeiterzahlen dem Innnovationserfolg zugute kommen E Der Einsatz interdisziplin rer Teams f hrte beim Computer Hersteller Compaq zu einer Halbierung der Entwicklungszeiten E Das in seiner Branche berdurchschnittlich erfolgreiche Pharma Unternehmen Pfizer wendet das grunds tzliche Vorgehen ebenfalls an Strategische Konzentration auf we nige Anwendungsfelder wie Herz Kreislauf Krankheiten und Arthritis permanente Entwicklungsbeschleunigung interdisziplin re Teams von Entwicklungsbeginn an klare Projektpriorisierungskriterien und strategische Allianzen Mitar beiterorientierung sowie ein Leistungsklima mit internen Wettbewerben tragen erheb lich zum Erfolg der Firma bei Neukirchen 1999 E Die Prinzipien Vision re F hrung Ausbildung von Intrapreneuren Kunden n he und Interdisziplin re Teams wurden auch bei IBM erfolgreich eingesetzt Bauer et al 1992 S 9 ff E Der US Riese GE General Electri
298. g wirksame Schutz der vorhandenen Kernkompetenzen liegt damit in deren best ndiger Weiterentwicklung Nur wer sich einen st ndigen Vorsprung vor der Kon kurrenz erh lt sichert die wettbewerbsentscheidende Wirkung seiner Schl sself hig keiten Von uns untersuchte Unternehmen zeigen mehrere M glichkeiten auf wie Kernkom petenzen durch st ndiges Weiterentwickeln gesch tzt werden k nnen E Wir beobachten das komplette Feld der Metallbearbeitung und analysieren auch branchen fremde technologische Entwicklungen auf ihre bertragbarkeit hin sagte uns ein Vor standsmitglied der seinerzeit noch sehr erfolgreichen BBS AG zu deren Kernkompe tenzen das Beherrschen komplexer Fertigungsprozesse mit Metall geh rt Wie der Entwicklungsleiter dieses Unternehmens erg nzte werden auch aktiv neue Werkstoffe gesucht und getestet um die eigene Technologief hrerschaft zu halten respektive aus zubauen E Zwei sterreichische Maschinenbauer engagieren sich in Sonderanfertigungen bei denen sie sich fortw hrend neuen Herausforderungen gegen ber sehen Dabei handelt es sich zum einen um die Andritz AG und zum anderen um den Gesch ftsbereich Son derfahrzeugbau der Rosenbauer International AG Hier wird jeweils auf spezielle W n sche einzelner Kunden eingegangen und der dabei stattfindende kernkompetenzbe zogene Know how Aufbau wird auf die Serienprodukte bertragen Dass der Schutz 280 Die Organisation des Innovationsprozesses d
299. ge E In einem besonders eindrucksvollen Fall mangelnder Prozessorganisation war bei einem anderen Maschinenbauer der Entwicklungsprozess kaum parallelisiert und es herrschten die blichen Abstimmungsschwierigkeiten zwischen den Abteilungen Der formale Ablauf sah vor dass das Lastenheft vom Produktmanagement erstellt und zur Begutachtung zun chst in das Technische B ro und von dort aus anschlie end an den Vertrieb weitergeleitet wird Durch diese b rokratische Kette wurde gegen ber einer Bearbeitung im Team sehr viel Zeit verschenkt Durch die fehlende Koordination und den zeitlichen Entwicklungsdruck ergaben sich in dieser Firma des fteren Situati onen in denen das Lastenheft erst nach Konstruktionsende erstellt wurde die Ent wicklungsabteilung hatte in diesen F llen nicht gewartet sondern nach bestem Wis sen und Gewissen entwickelt Aufgrund der sequentiellen Vorgehensweise und h u figer sp ter Korrekturen wurde von diesem Unternehmen so eine durchschnittliche Entwicklungszeit von zwei Jahren erreicht c Risikomanagement Das Prinzip Fehlervermeidung steht angesichts des immensen Zeitdruckes wie be schrieben weit oben in der Liste der Anforderungen Daher wird auch das rechtzeitige Erkennen und Vermeiden von negativen berraschungen im Projektverlauf und damit ein Projektrisikomanagement unverzichtbar Das bedeutet die im Kapitel Chancen Risiken Analyse beschriebene Methode zur Risikoanalyse zu einer
300. gefundenen Grundmuster vorgestellt und in zwei Kategorien eingeteilt In den danach folgenden Kapiteln stehen die Grundmuster dann detailliert im Zentrum der Betrachtung 2 1 Das Zusammenspiel von Erfolgsfaktoren als Basis f r Grundmuster Aus Literatur Expertengespr chen und der Forschung in den Unternehmen wurden Er folgsfaktoren von F amp E Prozessen abgeleitet Bei der Auswertung fiel uns auf dass sich gewisse Erfolgsfaktoren wie z B das Einbeziehen der Mitarbeiter in die Abl ufe oder ein fortschrittliches Projektmanagement wiederholten wobei andere Erfolgsfaktoren wiede rum nur f r bestimmte Unternehmen G ltigkeit zu haben schienen F r die weitere Be trachtung kamen im Hinblick auf die Grundmuster nur diejenigen in Frage die zumindest in gewissem Umfang f r alle Unternehmen von Bedeutung waren Die brigen wurden aussortiert W hrend sich die konkrete Auspr gung einzelner Erfolgsfaktoren als unternehmens individuell herausstellte konnte das Zusammenspiel oder Wirkungsgef ge der Erfolgs 14 Das Modell Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse im berblick faktoren unter bestimmten berbegriffen geordnet als unternehmens bergreifend ausgemacht werden Die so zustande gekommenen Cluster aus Erfolgsfaktoren erf llen die an Grundmuster gestellten Anforderungen s Kapitel 1 3 Abbildung 2 1 Ausschnitt eng vernetztes Wirkungsgef ge Zuordnung von Erfolgsfak toren und Grundmustern Quelle
301. gen der Ver triebsingenieure Etwa zeitgleich wurde die Anlage auf einem Treffen der F hrungskr fte der WILO SALMSON Gruppe pr sentiert um zumindest auf F hrungsebene einen konzernweiten Informationsgleichstand herzustellen weitere Akzeptanz f r die angehen de Innovation zu schaffen sowie um weitere positive und negative Kritik einzufordern Wie erhofft konnten durch die Politik des Einbezugs tats chlich zahlreiche hilfreiche Mei nungen eingeholt werden Das vielf ltige Feedback war aber nicht nur f r die Entwicklung n tzlich es ist auch ein Zeichen der erzeugten Motivation bei den Mitarbeitern Ein Teil des heutigen Verkaufserfolges der Anlage kann der engagierten Betreuung des Produktes durch Mitarbeiter aller Funktionsbereiche zugeschrieben werden und zwar ausgel st durch das interne Marketing das damit zu den entscheidenden Aspekten der Entwicklungssystematik z hlte vgl Krasmann Stern 2000 Value Innovation das Entwicklungsergebnis setzt Ma st be Das Ziel mit der zu entwickelnden Anlage nicht nur eine passable L sung sondern einen Quantensprung im Kundennutzen zu erreichen bestand von Anfang an und wurde in den Teambesprechungen immer wieder thematisiert sowie mit Ma nahmen in die Tat umge setzt Das vorherrschende Prinzip der angestrebten Value Innovation lautete dass bei Abwasserhebeanlagen normalerweise vorhandene Eigenschaften oder Merkmale in Frage gestellt werden sollten Die Vorgaben besch
302. gen zum Wett bewerb E Nach den Gr nden einer erfolgreichen Entwicklung befragt sagte uns der Entwick lungsleiter der WILO Oschersleben GmbH u a Dass wir uns ber den gesamten Entwick lungsprozess immer wieder am Wettbewerb orientiert haben war wichtig f r unseren Erfolg Tipp Die Wettbewerbsorientierung hat auch eine motivierende sinngebende Komponente Ein wohldefiniertes u eres Feindbild ist in der Lage eine Organisation durch ein ge meinsames Ziel zu motivieren und zu einen auch wenn es nicht explizit als Unterneh mensmission formuliert wurde Nichts eint mehr als ein gemeinsamer Feind Machen Sie jedem Mitarbeiter die Konkurrenzsituation klar 3 4 3 Offene interne Informationspolitik Mitarbeiter sind ber Ziele und Ressourcen des eigenen Unternehmens im Bilde Die Versorgung der Mitarbeiter mit Informationen zum Gesch ftsverlauf ist wichtig f r deren Entwicklung zum Intrapreneur und damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Inno vationsmanagements der sich in allen Grundmustern der Soft Skills wiederholt Im Kon text des Spannungsfeldes aus K W und U erlaubt erst die Kenntnis der Situation des eigenen Unternehmens den Mitarbeitern den Gesamtzusammenhang des tripolaren Denkmusters herzustellen Ohne genaue Kenntnis der Komponente U d h der eigenen Ziele F higkeiten Ressourcen und Auftragsbest nde kann die Kenntnis der Kundenw n sche und Wettbewerbsschw chen vom Mitarbeiter nicht zielf
303. ger d h sie liefern nur ge ringen Zusatzumsatz Verl sst man angestammte Erzeugnisse und oder angestamm te M rkte so steigt mit dem Risiko die Chance auf Mehrumsatz Erfolgsfaktorenstrategie Die Erfolgsfaktoren von morgen m ssen ergr ndet Unternehmensentwicklung und Mitarbeiterqualifikation darauf abstimmt werden Wettbewerbsbedingte Zeitplanung Es bestehen die Optionen Innovationsf hrer schneller Folger oder Nachz gler zu sein Eine vierte M glichkeit liegt in der weitgehenden Vermeidung von Wettbewerb durch Konzentration auf eine Nische Entscheidend f r die richtige Wahl der wettbewerbsbedingten Zeitplanung ist neben der Vision die Ausgangssituation Die strategische Entscheidung eine Technologief hrerschaft anzustreben muss durch entsprechend vorhandene Ressourcen gedeckt werden Ungleich weniger Kapitals bedarf die strategische Position des schnellen Folgers Bevor die richtige Strategie gew hlt werden kann m ssen sowohl Markt als auch Technologieposition be stimmt werden Bei starker Technologie und Marktposition sollte eine Innovationsf hrer schaft angestrebt werden ansonsten verschlingt ein derartiger Versuch zu viele Ressourcen Bei mittlerer Technologie aber starker Marktstellung wird eine schnelle Nachfolgerstrate gie bei mittlerer Markt und guter Technologieposition eine Nischenstrategie empfohlen 42 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Br cke zwischen der aktuellen und der gew
304. gereift Die Organisation des Innovationsprozesses 130 Systematisches Ideenmanagement Abbildung 4 3 Eigene Darstellung zum Teil in Anlehnung an Klimek 1999 Quelle ysq enz y qenz uoesouuL SunJ ss qI A Sunids zu uew d wesL wea ASyulswessy o 1NJeN ana yde uays yeizads o ypr qsu q 7 UlSWWEYSJSPuUeH o puy s no9s Joyuuag o u ypueug 319PpUY SUOL uasaMm usyeysianlun uadun ualpnIS USNSAIY BAOUU u P y2LAUISSsUNYISI0 SyanyyeyasusssiM Js pueH uoyuequarepyusred JeqlamsgqyaM YPUISJU usuelsj9I USYU UYISNDZUIeJ uspuny e JayanqudeJ UOLJEULP IOOY Jeyaqienw e JOSeUEWSUOLEAOUU u jw 19 UOLJeSIUESIO SUA3JU U9UOLJNAFSU u y 2su Ww u j nd Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 131 Beispiele zur Praxis der Organisation der Ideenfindung Nach unseren Untersuchungen zu den Grundmustern erfolgreicher Innovationsprozesse liegt die Haupt Innovationsschw che der Unternehmen nicht etwa wie gemeinhin ange nommen bei der Umsetzung der Ideen in marktgerechte Produkte sondern bei der Ideen findung und bewertung Es fehlt an Zeit f r Innovationst tigkeiten einem Speichermedi um f r Ideen der Ideenweiterentwicklung und verantwortlichen Innovationsmanagern und Ideenteams Ein systematisches Ideenmanagement findet bei KMU zumeist nicht statt Symptomatisch ist das
305. gestrebten Ergebnis einen praxisrelevanten Leit faden zur Optimierung ihrer Innovationsprozesse finden 12 Herausforderung Innovationsmanagement 1 3 2 Untersuchte Unternehmen Folgende Unternehmen standen uns als Kooperationspartner und Versuchsobjekte zur Verf gung E SERO Pumpenfabrik GmbH Meckesheim E WILO Oschersleben GmbH Beide Pumpenhersteller werden in den Kapiteln 4 4 und 4 11 in Praxisf llen n her vorge stellt Mit ihrer Hilfe konnte ein Modell des Innovationsprozesses und dessen Einflussfaktoren erstellt werden Danach konnte dieses anhand von Untersuchungen in elf weiteren Unternehmen bzw Gesch ftsbereichen best tigt und untermauert werden Die Anzahl der insgesamt mit Mitarbeitern gef hrten Interviews betr gt etwa 110 Die zus tzlich analysierten Unternehmen und Unternehmensbereiche sind Alois Scheuch GmbH Aurolzm nster Ried Andritz AG Gesch ftsbereich Hydraulische Maschinen Graz BBS Kraftfahrzeugtechnik AG Schiltach CWW GERKO Akustik GmbH amp Co KG Werke Bielefeld Frankfurt und Worms Jung Pumpen GmbH amp Co Steinhagen R hren und Pumpenwerk Bauer GmbH Voitsberg Rosenbauer International AG Gesch ftsbereich L schsysteme Leonding Linz WILO GmbH Dortmund 3K Warner Turbosystems GmbH Kirchheimbolanden Es handelt sich um renommierte Maschinenbauer sowie aus Gr nden des Quervergleichs um vier weitere Unternehmen aus dem Verarbeitenden Gewerbe Vier Firmen sind Auto mobilzuli
306. ginn sollte nicht nur mit einer Verbesserung der Entwicklungssystematik einhergehen sondern er sollte zur Ein f hrung eines optimalen Innovationsmanagements genutzt werden Als Einf hrungskonzept wurde ein extern unterst tztes Pilot Entwicklungsprojekt aus gew hlt in dem alle beteiligten Mitarbeiter den ver nderten Prozess anwendungsnah und aktiv lernen sollten Learning by doing Bei entsprechend positiven Erfahrungen wurde geplant die einmal ge bte Vorgehensweise sukzessive in weiteren Projekten einzusetzen auch ber den Standort Oschersleben hinaus Die Vorgehensweise einen neuen Prozess anhand eines praktischen Anwendungsbeispiels zu erlernen tr gt der Tatsache Rechnung dass Menschen vor allem durch eigene Erfah rung lernen vgl Kapitel Prozessorganisation Zudem wurde den Mitarbeitern auf diese Weise eine Plattform geboten um sich aktiv in die Gestaltung des Entwicklungsablaufs einzubringen was wesentlich ist f r deren Engagement wie nicht oft genug betont wer den kann 4 11 2 Ausgestaltung der Grundmuster der Organisation des Innovationsprozesses Als Pilotentwicklung wurde eine Abwasserhebeanlage gew hlt zu installieren nach dem Vorwandprinzip Bei dieser Einbauart ist die Anlage unsichtbar hinter der Vorwand des Bades lokalisiert welche bei Installationen neuerer Bauart Stand der Technik im Badbe reich ist Krasmann Stern 2000 Einordnung der Innovationsstrategie in die Unternehmensvisio
307. glich ihre Produkte f r die immer zahlreichere alte Kundschaft sind E Bei L Oreal gehen Marketingleiter auf Hausbesuch zu Angeh rigen von Zielgruppen So werden nach Vereinbarung beispielsweise Frauen im reiferen Alter beim Schminken beobachtet Wie wichtig die Beachtung des ganzen Anwendungsumfeldes bzw der exakten Ein satzbedingungen des eigenen Produktes ist belegt das folgende Beispiel Bei einem Unternehmen der Automobilzulieferindustrie war ein Innovationsflop einzig und allein darauf zur ckzuf hren dass die Zug nglichkeit des Einbauortes in der Fahr zeugkarosserie schlechter war als es die Produktentwickler angenommen hatten Mit anderen Worten Das Produkt war nicht einbaugerecht konstruiert worden weil die Konstruktionsmitarbeiter keine Ahnung von den genauen Gegebenheiten vor Ort beim Kunden hatten Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 171 Die Mitarbeiter k nnen sich selbst auf drei unterschiedliche Arten ber die gedankliche Vorstellung hinaus in die Lage des Kunden versetzen Sie k nnen das Kundenverhalten simulieren Seite an Seite mit dem Kunden arbeiten und selbst zum Kundenkreis geh ren wenn bei dem Produkt m glich Das zugrundeliegende Prinzip besagt dass die Probleml sung am leichtesten f llt wenn man selbst mit dem Problem konfrontiert wird vgl Prinzip Problemn he im Kapitel Innovationsteam Ein Beispiel f r die Simulation des Kundenverha
308. glich sein von Er folgsprinzipien einzelner Unternehmen zu abstrahieren und auf diese Weise Ge meinsamkeiten erfolgreicher Innovationsprozesse zu finden Diesen Gemeinsamkeiten den Grundmustern fehlen zwar dann die unternehmensspezifischen Anteile sie weisen jedoch einen entscheidenden Vorteil gegen ber einer Sammlung von Er folgsfaktoren auf Sie lassen sich auf weitere Unternehmen bertragen indem man die Grundmuster gewisserma en in Umkehr des Abstraktionsprozesses mit den Ei genheiten der Zielfirma anreichert 1 3 1 Grundmuster weisen den Weg zu best ndigem Innovationserfolg Innovationserfolge gelingen nicht durch einfaches Kopieren von Erfolgsrezepten Die aktuelle Situation eines Unternehmens spielt eine wichtige Rolle f r die Wirksamkeit der eingesetzten Mittel Selbst im gleichen Unternehmen bedarf ein erfolgreiches Schema zu einem sp teren Zeitpunkt einer Erneuerung Compaq und IBM z B erlebten mit ihren bew hrten als nachahmenswert gefeierten Er folgsrezepten einen zwischenzeitlichen Niedergang bis sie sich den ver nderten Gege benheiten anpassten Eine entscheidende Rolle kommt folglich der F higkeit eines Unternehmens zu sich ver ndernden Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren flexibel anzupassen Hierzu ist ein System der fortlaufenden berpr fung der Erfolgsfaktoren erforderlich um Ver nderung fr hzeitig zu erkennen oder besser noch zu antizipieren Es entsteht die Notwendigkeit v
309. gration von Innovationszielsetzungen in die pers nlichen Zielvereinbarungen der Marketing und Produktionsmitarbeiter besondere Bedeutung zu da diese Gruppe traditionell eher an kurzfristigen Umsatz und Kostenzielen gemessen wird als am Erfolg von Entwicklungen Gerade auch per MbO vereinbarte Gruppenziele 62 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess lassen sich im Zusammenhang mit Entwicklungen einsetzen Das Entwicklungsteam hat die gemeinsame Aufgabe bestimmte Zeit Kosten und inhaltliche Ziele zu erreichen vgl Projektcontrolling Kapitel Prozessorganisation Damit gilt MbO auch im Zusammenhang mit Innovationsmanagement als optimal ge eignete F hrungsmethodik Die Mitarbeiter erhalten den notwendigen Freiraum zur Ent faltung zum Intrapreneur da ihnen der Weg der Zielerreichung und damit die Gestaltung des Arbeitsalltags selbst berlassen bleibt Trotzdem findet eine Koordination bzw Aus richtung der Mitarbeiter an den Unternehmenszielen statt Freiraumgew hrung kann so mit der notwendigen Steuerung der Mitarbeiter verkn pft werden Das Innovationsmanagement profitiert also doppelt von MbO Erstens werden Innovati onsziele konkretisiert und in das Tagesgesch ft transportiert Zweitens braucht Innovation Intrapreneure und MbO unterst tzt unternehmerisches Verhalten Trotz allgemein bekannter Vorz ge des MbO greifen nach unseren Erfahrungen viele Unternehmen nur z gerlich zu diesem Instrument und vereinbaren Ziele wenn
310. gro und die Reputation auf dem Weltmarkt gut Alles ist davon abh ngig dass der eingeschlagene Weg weiter beschritten wird und die Unternehmen ihren betriebswirtschaftlichen Handlungsbedarf im Hinblick auf Innovati onsmanagement schnellstm glich aufgreifen Dabei hilft ihnen die Orientierung an den Grundmustern erfolgreicher Innovationsprozesse Andererseits bleibt auch der unternehmerische Mut eine entscheidende Tugend da trotz der Systematisierung des Innovationsmanagements Restrisiken niemals ausgeschlossen werden k nnen 4 amp 2 Hartmut Mehdorn ehem Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bahn AG 1999 Ausblick 347 F r die Unternehmen ist es nach wie vor ein wesentlicher Erfolgsfaktor analog zum tech nologiebezogenen Kernkompetenzmanagement auf historisch gewachsene und kulturell verankerte Basisf higkeiten zur ckzugreifen Daher ist es f r europ ische Unternehmen beispielsweise nicht sinnvoll unreflektiert moderne Organisations und Managementprin zipien aus anderen Kulturen zu bernehmen Das einzelne Unternehmen steht in indivi dueller Bindung zu seiner eigenen Geschichte und Gr e zu den gesellschaftlichen kultu rellen und politischen Gegebenheiten seines Landes und seiner Region sowie nicht zuletzt zu den eigenen Mitarbeitern Es muss sich dieser Abh ngigkeiten bewusst sein um daraus St rke zu ziehen Kalthoff et al 1999 Literaturverzeichnis AHLERS F Zukunftsorientierte Personalf hrung in Zuk
311. gsten Messe Interschutz 2005 in Hannover vor die in der Branche auch unter dem Namen Roter Hahn bekannt ist Nicht weniger als 18 Weltneuheiten wurden auf einem Walk of Innova tions der Fachwelt gezeigt Von den Flughafen L schfahrzeugen Panther 8x8 und 6x6 ber das Waldbrandl schfahrzeug das Fahrzeug CompactLine Ausr stungen Werfer und Pumpen bis zu einem Feuerwehrmotorrad mit Schauml scher und einem schnellen Eingreiffahrzeug auf Quad und Motorradbasis und v llig neuartigen Leitern und Hubret tungssystemen Wie hei t es so sch n Der Wechsel allein ist das Best ndige A Schopenhauer Rosen bauer macht sich den Wechsel f r eine erfolgreiche Gestaltung der Zukunft zunutze 4 3 Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 4 3 1 Innovationsmanagement und Kundenn he Wie wichtig die Kundenorientierung aller Mitarbeiter f r ein erfolgreiches Innovati onsmanagement ist wurde im Kapitel Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen Das entscheidende Spannungsfeld herausgestellt Im konkreten Innovationsprozess geht es um die Umsetzung also darum die Bedarfe der Kunden richtig einzusch tzen oder besser noch genau zu kennen Ohne dieses Wissen ist die Gefahr gro am Markt vor bei zu entwickeln Was sich selbstverst ndlich anh rt erweist sich in der Praxis als Her ausforderung die bei weitem nicht von jedem Unternehmen bew ltigt wird In diesem Kapitel werden Ma nah
312. gt werden m ssen statt sie nach kurzer berraschung oder nach kurzem rger zu vergessen Diese Aufmerksamkeit hat in der Vergangenheit bereits zu bahnbrechenden Innovationen verholfen E Ein versehentlich angebrannter Radiergummi wurde von Goodyear auf seine Halt barkeitseigenschaften getestet so erfand man das Verfahren der Vulkanisierung und entwickelte eine neue Generation von Reifen E Sir Alexander Fleming machte die entscheidende Beobachtung zur Entdeckung von Penicillin bei einem Experiment in einer ganz anderen Versuchsreihe In einem Rea genzglas hielten bestimmte Pilze die Bakterien auf unerkl rliche Weise fern Statt den offenkundigen Fehlschlag beiseite zu schaffen stellte er interessiert Nachforschungen an E Die Idee des Kugelschreibers kam dem Journalisten Laszlo Biro in den 30er Jahren des 20 Jahrhunderts beim Anblick von Kindern die mit Murmeln spielten welche eine Spur hinterlie en nachdem sie durch eine Pf tze gerollt waren Im Ungew hnlichen kann also die Zukunft liegen daher sind erfolgreiche Innovatoren sensibel und aufmerksam f r unerwartete und nicht allt gliche Vorkommnisse Tipp Das Prinzip Aufmerksamkeit gilt jedoch auch eigenen Ideen gegen ber Halten Sie Ideen sofort fest wenn sie Ihnen einfallen und sei es auf einem Schmierzettel Sehr oft gehen gute Ideen verloren weil sie der Urheber gleich wieder vergisst g Ausdauer Nicht selten dauert es Jahre bis aus dem Kern einer gut
313. h bei Inkrafttreten der Verordnung auf den Markt bringen Die Innovation entwickelte sich zu einem gro en Erfolg Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungsfeld 99 Je eher jedem Mitarbeiter die aktuellen und zuk nftigen Positionen von Kunden Wettbe werb und eigenem Unternehmen sowie der weiteren Einflussfaktoren klar sind desto sicherer wird die Gesamtorganisation in dynamischer Umgebung flexibel in Richtung Erfolg navigieren Kunden und Wettbewerbsorientierung sind abh ngig von diesbez glich vorliegendem Wissen bei jedem einzelnen Mitarbeiter Daher steht das Spannungsfeld aus K W und U in engem Bezug zum Thema Wissensmanagement 3 4 5 Wissensmanagement Bildung und Verteilung von Wissen ber Kunden und Wettbewerb Lernen ist heute das was Wissen gestern war Innovation entsteht aus Wissen Wissensmanagement im Innovationsprozess Das Wissen ber Kunden Wettbewerber und das eigene Unternehmen spielt f r das Inno vationsmanagement eine ebenso wichtige Rolle wie aktuelles Wissen ber weltweite tech nologische Entwicklungen das f r eigene Produkte nutzbar ist Alle Innovationen basieren letztlich auf externen Informationen und interner Know how Entwicklung im Unterneh men daher muss verwertbares Wissen gezielt entwickelt und genutzt werden Folgende Beispiele aus unserer Studie zeigen innovationsbezogenes Wissensmanagement E Der Maschinenbauer Jung Pumpen GmbH analysiert in grunds
314. h die Idee einen umst ndlich zu transportierenden und zu lagernden 126 Die Organisation des Innovationsprozesses Klebstoff irgendwie in feste Form zu bringen um so den Aufwand zu reduzieren Der Fertigungsleiter wies ihn ab mit der Begr ndung so etwas sei schlicht unm glich Wenige Zeit sp ter wurde andernorts die Lagerung dieses Klebers in Kugelform mit einer selbst aufl senden Ummantelung erm glicht Diese Erfindung so der Fertigungsleiter h tte man leicht auch selbst machen k nnen Was war in diesem Beispiel schief gelaufen E Erstens hatte der Ideengeber nur einen Ansprechpartner eingeweiht in einer inter disziplin r besetzten Gruppe h tte die Idee wesentlich intensiver reflektiert und wei terentwickelt werden k nnen E Zweitens ist es ein typisches Ph nomen dass Ideen nicht gen gend beachtet und zu schnell zerredet werden Es fehlt verbreitet an einer Organisation der Ideenfindung und sammlung Ziel der Innovationsorganisation muss es sein die Innovationsverantwortung zu regeln und in klarer Abstimmung mit der Aufbauorganisation und dem Tagesgesch ft eine sys tematische Ideenfindung stattfinden zu lassen Neben den beschriebenen Innovationsteams bedarf es vor allem noch zweier unabding barer Institutionen einem oder mehrerer Innovationsmanager und der Innovationsscouts Der Innovationsmanager tr gt die Hauptverantwortung f r das Ideenmanagement Er braucht die volle R ckendeckung der Unternehme
315. h im freiwilligen Teilen von Wissen seitens der Mitarbeiter und in einer offenen Informationspolitik der Unterneh mensf hrung Der Mensch strebt von Haus aus stabile Zust nde an er ist ein Gewohn heitstier Um ihn zu bestimmten Ver nderungen zu motivieren sollte ein Unternehmen daher m glichst viele Rahmenbedingungen stabil lassen Ein gutes Betriebsklima ergibt sich durch eine Atmosph re des Vertrauens und der Sicherheit in der Fehler toleriert werden 80 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Als Resultat einer solchen Politik f hlen sich die Mitarbeiter im Unternehmen wohl sie haben den R cken frei und k nnen ihre ganze Energie auf die Erf llung ihrer Aufgabe verwenden Konflikte werden nicht tabuisiert sondern bew ltigt und notwendige Risiken werden nicht abgelehnt Schlie lich werden so die Zielwerte Kooperations Ver nde rungs und Lernbereitschaft der Unternehmenszugeh rigen erreicht s Abbildung 3 11 Eine zentrale Rolle spielt das Verhalten der F hrungskr fte Nach ihrem Vorbild richten sich die Mitarbeiter Wenn jene nicht ver nderungsbereit sind und kontinuierlich nach Verbesserungen suchen dann setzt sich dieses Manko durch die Hierarchieebenen hinweg fort Nach den Erkenntnissen unserer Arbeit ist es daher h ufig angebracht vor den Ma nahmen zur Qualifikation der Mitarbeiter den Schulungsbedarf seitens der F hrungskr fte zu berpr fen Eine weitere wichtige Rahmenbedingung darf nich
316. h ver n derungs und innovationsf hige Pumpenfirmen dazu in der Lage sind ihr berleben lang fristig zu sichern Dies gilt in besonderem Ma e f r kleine Unternehmen wie SERO wo die Herausforderungen fr hzeitig erkannt und eine Untersuchung eingeleitet wurde 4 4 2 Innovationsanalyse Um die ganzheitliche Innovationsf higkeit der SERO Pumpenfabrik zu erh hen mussten zun chst vorhandene St rken und Schw chen identifiziert werden Hierzu wurde eine pr zise Innovationsanalyse durchgef hrt Der Ablauf dieser Innovationsdiagnose bestand aus strukturierten Interviews mit Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen und Abteilungen wobei alle Grundmuster und Erfolgsfaktoren der Innovationsprozesse unter sucht wurden zur Vorgehensweise vgl Kapitel 5 Die Ergebnisse wurden nicht nur dem F hrungskreis sondern im Rahmen einer Betriebsversammlung auch der Belegschaft pr sentiert Als ausgesprochene St rken von SERO stellten sich heraus E Visionen Ziele Leitbilder und Strategien werden an die Mitarbeiter kommuniziert E Ein Innovationstreiber auf h chster Firmenebene ist in der Person des Gesch ftsf hrers vorhanden E Es existiert eine offene Unternehmenskultur Das Geschehen im Hause SERO ist f r alle Mitarbeiter transparent die Mitarbeiter werden mit Informationen gut versorgt Hierdurch entstehen Motivation Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unter nehmen E Die Konzentration auf nur ein Gesch ftsfeld mit ei
317. halb von weniger als zehn Jahren auf unter zehn Prozent IBM verlor seine dominante Marktposition weil die beiden Kerntechnologien Betriebssysteme und Prozessoren fremdbezogen worden waren Boutellier V lker 1997 Ist die anstehende Entwicklung nicht unmittelbar kernkompetenzbezogen so stehen fol gende Alternativen in der Reihenfolge steigender Bindung der Partner zur Auswahl Varianten der Entwicklungskooperation virtuelle Unternehmensnetze Partnerschaften Joint Ventures autonome Unternehmenst chter und vollst ndige Eigenentwicklung 288 Die Organisation des Innovationsprozesses Der Vorteil von virtuellen Entwicklungen liegt in der immensen Flexibilit t und Ge schwindigkeit mit der die Partner zusammentreten und die Kundenw nsche optimal erf llen k nnen F r eine Eigenentwicklung sprechen die bessere Koordinierbarkeit der Einzelaufgaben und die verl sslichere geregeltere Partnerschaft die den Vorteil hat dass unter einem Dach auch Konflikte besser zu l sen sind und unliebsame berraschungen seltener auftreten Aus diesen Erkenntnissen lassen sich Regeln ableiten die eine Entschei dung zugunsten einer der Alternativen erm glichen Tipp W hlen Sie die virtuelle Entwicklungsvariante wenn sich die betreffende Technologie schnell weiterentwickelt es also auf Geschwindig keit und Risikobereitschaft ankommt oder die Innovation autonomen Charakter hat d h die zu e
318. he Rele vanz der Messergebnisse der Innovationsdiagnosen angestrebt werden Auch das zugrun deliegende Modell unterlag somit keiner zweifelsfreien Beweisf hrung Die Grundmuster konnten jedoch in allen Untersuchungen nachgewiesen werden und die Unternehmens vertreter hatten keine weiteren Erfolgsfaktoren anzuf gen Somit kann weiterhin davon ausgegangen werden dass es sich beim in dieser Arbeit dargestellten Modell des Innova tionsprozesses und seiner Einflussfaktoren um eine vollst ndige Betrachtung des Innova tionsmanagements handelt Durch die praktische Best tigung des Modells sowie die Zu stimmung der Unternehmen wurde dessen G ltigkeit untermauert Auch etwa ein Jahrzehnt nach der urspr nglichen Forschungsarbeit im Jahr 2009 bew hrt sich das Modell der elf Grundmuster mit dem Erhebungsmodell der Innovationsdiagnose weiterhin in der Praxis Es festigt sich daher die These dass es sich hierbei um eine umfas sende best ndige und hinreichende Modellierung der Innovationsf higkeit handelt Das beschriebene Diagnoseverfahren hat mehrere Vorteile Es erm glicht sowohl die Be r cksichtigung der Perspektive der Mitarbeiter als auch der F hrungskr fte Wahr nehmungsunterschiede werden sichtbar und vorhandene Kommunikationsdefizite erkannt Aufgrund der gro en Anzahl an Indikatoren 53 Erfolgsfaktoren gelingt ein strukturierter umfassender Einblick in das Innovationsmanagement des untersuchten Unternehmens der dennoch in k r
319. he Unternehmenskultur 81 Teilen von Wissen Auf horizontaler Ebene ist der Informationsaustausch zwischen den F hrungskr ften und Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen gefragt der ganz entscheidend zur schnellen und fehlerlosen Bew ltigung des Tagesgesch fts beitr gt Gleichzeitig f rdert er jedoch auch die Entstehung und Weiterentwicklung von Innovationsideen Ein wichtiger Aspekt der horizontalen Kommunikation ist die Bereitschaft der Mitarbeiter das eigene Wissen zu teilen Weit verbreitet ist diesbez glich immer noch die Einstellung den eigenen Informationsvorsprung als Machtbasis und Daseinsberechtigung zu betrach ten und zu nutzen Wichtiges Wissen wird zur ckgehalten zum Schaden des Gesamtun ternehmens Unsere Beobachtungen zeigen allerdings eine Tendenz zur Besserung Das Problem mangelnder Wissensweitergabe besteht zwar noch im Grundsatz doch geben die meisten Unternehmen an dass die Informationsverweigerer weniger werden Hinderlich f r die Weitergabe von Wissen ist ein Gef hl der Unsicherheit beim Mit arbeiter Vermittelt das Unternehmen dagegen Sicherheit so erreicht es eine gr ere Of fenheit Bei Jung Pumpen z B einem KMU aus Nordrhein Westfalen k mmert man sich um die Mitarbeiter Es gibt sogar Hilfe bei Problemen im privaten Bereich und so gut wie keine Entlassungen also hat niemand einen Grund sein Wissen zur ckzuhalten F r die Zukunft wird die Verlagerung von Expertenmacht zu Team
320. he und strukturelle Zusammengeh rigkeit der benachbarten Abschnitte der Wertsch pfungskette Die r umliche N he der auf Zusammenarbeit angewiesenen Abteilungen kann zus tzlich durch nicht station re Arbeitspl tze unterst tzt werden Mit beweglichen Roll containern ausgestattet platzieren sich die Mitarbeiter dann dort wo es f r die au genblickliche Aufgabe vorteilhaft ist Unterst tzende Ma nahmen wie Teambildung und Job Rotation sollten durchgef hrt werden Regelm ige Treffen ber Hierarchieebenen hinweg offene Information von oben nach unten und umgekehrt Innerhalb der Arbeitszeit sind Besprechungen allerdings selbstverst ndlich effizient und zielgerichtet durchzuf hren eine Besprecheritis ist zu vermeiden Kommunikationsnetze statt kan le Ausrichtung auf gemeinsame Ziele Es gilt bei allen Gruppen das Bewusstsein zu sch rfen dass man aufeinander ange wiesen und nur miteinander stark ist Im Allgemeinen geht es bei der offenen Kommunikation nach Mandl 1999 um das u fern unterschiedlicher Meinungen und Sichtweisen um gemeinsam neue Erkenntnisse zu erlan gen Das Gegenteil von offener Kommunikation ist damit die konfliktvermeidende Kom munikation Der Mitarbeiter u ert sich nicht um Sanktionen zu vermeiden oder ganz einfach aus Angst vor Widerspruch Folgende Beispiele demonstrieren die m glichen Folgen fehlender offener Kommuni kation Die innovationsf rderliche Unternehmen
321. hen Hersteller Matsushita Ebenso waren der erste Computer die Compact Disc und das MP3 Format deutsche Er findungen die aus anderen L ndern erfolgreich vermarktet wurden Auch beim Transra pid l uft man Gefahr zuk nftig chinesischen Unternehmen die wesentliche Wertsch p fung zu berlassen Und sogar der Hybrid Antrieb f r Kraftfahrzeuge mit dem sich Toyota ein Image als kologischer Technologief hrer erarbeiten konnte wurde bereits 1973 an der deutschen Hochschule RWTH Aachen erstmals konstruiert Forschung macht laut Hans J rg Bullinger Pr sident der Fraunhofer Gesellschaft aus Geld Wissen Innovation hingegen aus Wissen Geld und Letzteres sorgt betriebswirt schaftlich und volkswirtschaftlich f r Wohlstand 6 Herausforderung Innovationsmanagement Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute die davor warnen Wenn wir immer auf sie geh rt h tten s en wir immer noch hungrig in einer dunklen H hle 1 1 2 Untersuchungen belegen die Erfolgsrelevanz von Innovationen Die These dass sich verst rkte Innovationst tigkeit auch tats chlich auf den Unterneh menserfolg auswirkt ist in etlichen empirischen Studien best tigt worden Ein Beispiel sehen Sie in Abbildung 1 3 Mit Innovationen erzielt man in der Regel h here Gewinne als mit Altprodukten Der Zusammenhang zwischen Rendite und Produktalter erkl rt sich wie folgt Mit zuneh mender Technologiereife verf gen viele Wettbewerber ber hn
322. her bis zu vier Jahren war zusammen mit der radikalen Reduzie rung der Komplexit t der Beschaffungskette ein wichtiger Schritt f r eine bessere Wett bewerbsf higkeit Eversheim 2003 10 Definition Hauptprojektteam Der letzte Schritt im Rahmen eines Vorprojekts ist die Definition des Hauptprojektteams Wie im folgenden Kapitel n her beschrieben ist darauf zu achten dass die Interdisziplina rit t der vorangegangen Innovationsphasen aufrechterhalten wird und auch soweit m g lich Personalkontinuit t gew hrleistet wird 4 7 3 Zusammenfassung des Kapitels Das Vorprojekt bildet den endg ltigen Abschluss des Chancen Risiken Prozesses in dem zus tzlich zur internen Bewertung auch externe Daten zur Auswahl herangezogen wer den Erst durch diese genauere Betrachtung kann mit gro er Sicherheit behauptet werden dass aus den einzelnen Vorprojekten erfolgreiche Produkte entwickelt werden k nnen Jetzt kann also die letzte Entscheidung getroffen werden welche ein bis zwei Vorprojekte bei gr eren Unternehmen k nnen es auch mehr sein f r die Weiterf hrung in Haupt projekten ausgew hlt werden Da sp tere Korrekturen um ein Vielfaches teurer werden gilt Kein Hauptprojekt ohne Vorprojekt Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 241 4 8 Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation Innovation ist ein Prozent Inspiration und 99 Transpiration 4 8 1 Erfolgsfaktore
323. hl also noch vor der Grobselektion werden Projekte unterschied licher Innovationsh he getrennt Verschiedene Entwicklungstypen wie Technologie und Produktentwicklung Plattform und Variantenentwicklung sollten nicht im gleichen Be wertungsverfahren miteinander verglichen sondern separat betrachtet werden Feinselektion In der zweiten Auswahlstufe wird zuerst mittels einer Positiv Auswahl eine Rangfolge erstellt nur die besten Ideen werden einer detaillierten Feinselektion zugef hrt Ver wandte Ideen werden daf r zusammengefasst und somit gemeinsam bewertet um den Priorisierungsaufwand weiter zu verringern Mit der nunmehr berschaubaren Anzahl an briggebliebenen Ideen findet hier eine grobe Analyse von Marktchancen Kosten und Risiken statt Wenn mit vertretbarem Aufwand m glich werden bei dieser zweiten Phase der Feinselektion zum ersten Mal monet re Betr ge abgesch tzt Zugrunde liegen Erfah rungswerte und Plausibilit ts berlegungen Geeignete Methoden zur Feinselektion sind die grobe Attraktivit ts Risiko Analyse oder ein dieses Mal im Vergleich zur Grobaus wahl etwas detaillierteres Punktbewertungsverfahren bei dem je nach Anzahl von Ideen jetzt etwa f nf bis zehn Kriterien zum Einsatz kommen sollten s o Bei der Vergabe von Punkten reicht eine Auswahl von drei bis f nf alternativen Stufen f r eine hinreichende Genauigkeit aus Werden die Kriterien gewichtet kann die Auswahl noch feiner auf die Ziele des U
324. hmen sind sofort einzuleiten wenig effektive aber aufwendige zuletzt bzw gar nicht Bestrebungen zur Verbesserung der Soft Skills geh ren in der Regel zum Typus effektiv aber aufwendig Hier werden Schulungen z B zu Teambildung F hrungstechniken etc mitunter ber einen l ngeren Zeitraum notwendig Die Umstellung in den K pfen der Mitarbeiter gelingt nicht von heute auf morgen Nicht nur nach unseren Beobachtun gen werden ver nderte Soft Skills h ufig erst dann wirklich akzeptiert wenn die betref fenden Mitarbeiter mit den neuen Verhaltensweisen selbst Erfolgserlebnisse haben Der Gesch ftsf hrer eines mehrere hundert Mitarbeiter besch ftigenden Maschinenbauers zweifelte daran Innovationsteams ohne seine unmittelbare Kontrolle nach Neuprodukten suchen zu lassen Erst als der Erfolg des neuen Innovationsmanagements sichtbar wurde war er bereit auch in Zukunft mehr Verantwortung zu bertragen Betreffen die ausgew hlten Ma nahmen die Organisation des Innovationsprozesses so empfiehlt sich die Durchf hrung eines Pilotprojektes zur erstmaligen Anwendung vgl Kapitel 4 10 Vorgehensweisen und Techniken k nnen so unter fachkundiger Anleitung trainiert und deren Effektivit t kann exemplarisch demonstriert werden berzeugte und ge bte Mitarbeiter dienen danach als Multiplikatoren um die Ver nderungen stan dardm ig auf alle folgenden Entwicklungen zu bertragen Innovations Reengineering Nicht immer
325. hmes Betriebsklima Pr mie Selbstbestimmter Tagesablauf Erfolg Zu den Motivationskomponenten Ansehen und Geld siehe Exkurs Innovation und F h rungsmethodik sowie Abschnitt Anreiz und Entlohnungssystem Am angenehmsten f r ein Unternehmen ist die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern die ohne zus tzliche unternehmensseitig eingebrachte Anreizsysteme von sich aus m glichst hoch motiviert sind ihre Ziele zu erreichen Bei diesen intrinsisch Motivierten ist das Stre ben nach Erfolg hoch ausgepr gt Eine Sonderform und zugleich eine m gliche Aus drucksweise von intrinsischer Motivation ist Begeisterung Google wird nachgesagt bei Einstellungen auf das Pers nlichkeitsmerkmal Begeisterungsf higkeit zu achten Tipp Begeisterung ist ein meist untersch tzter Erfolgsfaktor der als h chste Form der Motiva tion betrachtet werden kann Haben Sie begeisterte Mitarbeiter so lassen Sie deren Be geisterung freien Lauf indem Sie beispielsweise einen begeisterten Ideengeber selbst mit der Projektleitung bei der Umsetzung seiner Idee beauftragen Achten Sie darauf vorhandene Motivation nicht zu bremsen sondern zu nutzen Konkrete Mittel zur Steigerung aller Komponenten der Mitarbeitermotivation sind ne ben der passenden Verbindung von Mitarbeitern und Aufgaben die F hrungsmethodik das Entlohnungssystem und die spezielle Honorierung au ergew hnlicher Leistungen Die F hrung
326. hnis Abbildung 4 7 Integratives Innovationsmanagement unnneeenennensnenseesensenen 154 Abbildung 4 8 Aufgaben des Arbeitskreises uunseeeneseenesenenensenenenenensenenen 156 Abbildung 4 9 Kundenw nsche und bed rfnisse uueeenssnnenensenen 161 Abbildung 4 10 Prinzipielle M glichkeiten zur Erfassung der Kundenw nsche und bed rfnisse un sense 162 Abbildung 4 11 _Nicht Kunden bergen Chancen f r das Innovationsmanagement 168 Abbildung 4 12 Methoden zur Erfassung von Kundenbed rfnissen nneeene 169 Abbildung 4 13 Seitenkanalpumpe von SERO eeeneeenesnnnenssesnnensnnen 179 Abbildung 4 14 Die Optimierung der Innovationsf higkeit bei der SERO Pumpenfabrik GmbH urere n area 183 Abbildung 4 15 Value Innovation lohnt sich neeeessssnenesnenesnenensenenenenenenen 186 Abbildung 4 16 Das Prinzip Value Innovation ein v llig neues Produkt 188 Abbildung 4 17 Die Wertekurve macht den Unterschied deutlich neee 190 Abbildung 4 18 Systematische Suche nach Value Innovation Grenzen berschreiten s000000000000000000000000000800B 00000 0B HRS en nennen ii 196 Abbildung 4 19 Das Siedler Wanderer Pioniere Produktportfolio uueeeeeee 201 Abbildung 4 20 Semantisches Differential am Beispiel eines Airbag Vergleichs 211 Abbildung 4 21 Polarkoordinatendarstellung uueeneeneesneenene 212 Abbildung 4 22 Berechnung des Risikos eines Projektes 213
327. hnte schw bische Erfolgsunternehmen Trumpf das Neuentwicklungen nur im Rahmen seiner Kernkompetenzfelder Blechbearbeitung und Lasertechnologie angeht Die Firma Lego war mit Innovationsversuchen jenseits ihrer Kernkompetenzen gescheitert etwa mit Videospielen Filmen und Fahrr dern Erfolgreich ist Lego dagegen mit Freizeit Parks Brettspielen oder dem bereits erw hnten Serious Play f r Unternehmen beide basierend auf den bekannten Lego Steinen Kernkompetenzen in m glichst viele Marktanwendungen bringen Das erste Kriterium in der oben genannten Definition von Prahalad und Hamel stellt Kernkompetenzen als verbindendes Element mehrerer Gesch ftseinheiten bzw Produkt familien dar Ein wichtiger Aspekt des Konzeptes der Kernkompetenzen besteht darin die eigenen Schl sself higkeiten in m glichst viele Marktanwendungen zu bringen d h die beherrschten Technologieb ndel in verschiedenen Produktfamilien einzusetzen Tipp F r das Innovationsmanagement ergibt sich daraus die Anforderung Grenzgebiete der eigenen Technologien auszuloten Pr fen Sie in welchen verwandten M rkten Ihre Kompetenz zur Anwendung kommen k nnte Ein Unternehmen aus der Steiermark beispielsweise das eigentlich feinste Edelstahlsiebe f r die Papierindustrie herstellt konnte sein Produkt mit wenigen Anpassungen f r eine Anwendung in der Trennung von Alkoholika geeignet machen Wenny 2000a Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement 279 D
328. hrend zu Innovationsideen verarbeitet werden Entsprechend eignen sich die in jeder Gruppe aufgestellten Infotafeln vorz glich als uni verselles Instrument zum Einbezug der Mitarbeiter Wie schon im Kapitel F hrung geschildert verm gen sie es bei der ganzen Belegschaft Informationsgleichstand bez glich der Unternehmensleistung und der Gruppenleistung im Vergleich zu den angestrebten Zielen herzustellen H ngt zudem ein variabler Gehaltsbestandteil von diesen Leistungen ab wird bei den Mitarbeitern unternehmerisches Denken und damit verbunden ein Inte resse an Kundenbedarfen und Wettbewerbsleistungen provoziert Mangelnde Offenheit Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungsfeld 97 dagegen birgt Gefahren wie in folgendem Beispiel Die Fertigungsmitarbeiter eines Unternehmens aus Deutschland hielten das Jammern der Gesch ftsf hrung ber das schwache Ergebnis eines bestimmten Produktes f r eine L ge Sie s hen t glich dass etliche Produkte produziert und ausgeliefert w rden Was die Gesch ftsleitung ihnen nicht mitgeteilt hatte war dass man aufgrund des Markt drucks zu einem sehr geringen Preis verkaufen musste Desinformation f hrt zu Missver st ndnissen und zu falschen Schlussfolgerungen 3 4 4 Gesellschaftliche politische und rechtliche Einfl sse auf das Spannungsfeld Die Ver nderungsdynamik der M rkte hat sich in den letzten Jahren wesentlich erh ht Erweitert man den Be
329. hrender Gesellschafter der Firma Trumpf GmbH 344 Fazit gegen ber Internationale Gro unternehmen treiben immer mehr internationale F amp E mit weltweit verteilten Kompetenzzentren Globale Entwicklung im vorherrschenden Zeit wettbewerb bedeutet unter Ausnutzung der Zeitzonen 24 Stunden ohne Unterbrechung weiterzuentwickeln Wenn in Europa die Arbeitszeit endet werden die Zwi schenergebnisse an Kollegen in den USA weitergegeben bei denen der Tag gerade erst begonnen hat usw Dies f hrt allerdings zu zus tzlichen Anforderungen an die Zusam menarbeit ber Sprach und Kulturgrenzen hinaus Nicht selten erleben Konzerne erheb liche Probleme durch Abstimmungsschwierigkeiten global verteilter Innovations und Entwicklungsteams Klein schl gt gro Die beschriebenen Unterschiede zwischen mittelst ndischen Unternehmen und Konzernen sind jedoch nicht grunds tzlicher Natur Wir vertreten die Meinung dass die Prinzipien des Innovationsmanagements kleiner Unternehmen weitgehend auf Gro unternehmen bertragbar sind In einigen F llen liegt der Unterschied in der schieren Dimension des Ressourceneinsatzes W hrend das Kleinunternehmen SERO regelm ige Ideenfindungs runden veranstaltet f hrt Chemie Konzern Degussa f r Vorausentwicklungsaktivit ten eine Tochtergesellschaft Creavis F r die bertragbarkeit gibt es zudem ein wichtiges Ar gument Die Gro en m ssen es den Kleinen nachmachen um erfolgreich zu sein Mi
330. i ness School Reichartshausen 1997 SOMMERLATTE T Wachstum und Neugesch ft durch Innovation in Das innovative Unter nehmen Hrsg Barske H Gabler Wiesbaden 1998a SOMMERLATTE T Unternehmenskultur und Risiko in Das innovative Unternehmen Hrsg Barske H Gabler Wiesbaden 1998b SPECHT G Grundprobleme eines strategischen Managements markt und technologieori entierter Innovationen Skript TH Darmstadt ohne Jahresangabe SPECHT G Gerhard B Beteiligung unternehmensinterner Funktionsbereiche am Innova tionsproze in Innovationsmanagement Hrsg Tintelnot C Mei ner D Steinmeier IL Springer Berlin Heidelberg 1999 SPRENGER REINHARD K Mythos Motivation Campus Frankfurt a M 1997 SPUR G NACKMAYR J Globalisierungspotentiale f r kleinere und mittelst ndische Un ternehmen am Beispiel der Maschinenbaubranche in Das innovative Unternehmen Hrsg Barske H Gabler Wiesbaden 1998 356 Literaturverzeichnis STALK JR G Zeit die entscheidende Waffe im Wettbewerb 1988 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 2 STAUDT E Ohne Mitarbeiter l uft gar nichts in management berater 4 1998 S 8 11 STEIN J V REVENTLOW I G v Innovationsfinanzierung und Risikomanagement in DBW 49 1989 S 551 561 STERN T Schriftliche und telefonische Umfragen eine vergleichende Analyse Semi nararbeit am Institut f r Entscheidungstheorie und Unternehmensforschung der Uni versit t
331. i S ulen die in einem Ursache Wirkungs Zu sammenhang stehen Innovationsf higkeit Innovationskennzahlen bzw ziele und Unterneh mensziele s Abbildung 5 8 An erster Stelle steht die Innovationsf higkeit des Unternehmens erkennbar an dem Ergeb nis der Innovationsdiagnose Die Auspr gung der Grundmuster respektive Erfolgsfakto ren bildet die Grundlage f r das Erreichen bestimmter Innovationsziele der zweiten S ule des Innovationspiloten Die Innovationsziele sind Kennzahlen im Hinblick auf Kosten Zeit und die Ergebnisse von Entwicklungen also hinsichtlich Innovationseffektivit t und effizienz 337 Der Innovationspilot Eigene Darstellung Quelle Die drei S ulen des Innovationspiloten Abbildung 5 8 ASYUOPALIINZISNSGIENW L yu p uznzu puny yeyi2zeds qy e US YNPOJd us unf yu zgeswn e S 1aQuepyleWe Supuoy s ssuq 1 s JLy2s 9 s p Sunssaw a gt a v wew wew men UN aadpay E awun m apoy E or o oe or o9 oL os onNoyA4odalsojouyda e onopodyJew e SYUSYed 1 N U yezuy onogod ynpod 1 LUOLd 1914 PpULM 1 P LS u 4J Yea g 0 L PAW 0 WLL uau AMU 1 42 415 0 4 aJuy Y IH puemny q4N4 o Ayef oad apnpo 4d 1 N U Jyezuy e USPYNPOAd us unl yu SJuezgeswn e USJYEZUUDYSUOLJEAOUL Jap Sunssow SIUAISEISSYEYS3H ZSu wy uUIAUN USJYEZUUSYSUONEAOUL SJOIZSUONEAOUL SUN
332. ich eingesetzt wird es auch be reits von einigen namhaften deutschen Unternehmen wie Siemens Bosch LUK Boehringer Mannheim und BMW Die Methode verlangt einen gewissen Einarbeitungsaufwand der sich jedoch dank einer systematischen und wirkungsvollen Entwicklungsunterst tzung schnell amortisiert Damit ist TRIZ auch f r KMU interessant die systematisches Innovati onsmanagement betreiben wollen Kritische Reflexion der Kreativit tstechniken Kritiker von Kreativit tstechniken argumentieren dass der Mensch nicht auf Kommando Ideen haben kann Tats chlich entfaltet sich Kreativit t tats chlich dann besonders gut wenn die Gedanken schweifen k nnen In der Natur oder auf Reisen und in langweiligen Meetings eher als in interessanten Der Anteil an guten Ideen w hrend der Arbeitszeit dagegen ist gering s Abbildung 4 6 Ber cksichtigt man zus tzlich dass die meisten Ideen wieder verloren gehen wenn sie nicht sofort umgesetzt oder notiert werden so ergibt sich daraus eine wichtige Schlussfolgerung Wer einen Einfall hat sollte ihn sofort aufschreiben Daher empfiehlt es sich auch in der Freizeit st ndig etwas zum Schreiben mitzuf hren s o Prinzip der Aufmerksamkeit Die Erkenntnisse aus Abbildung 4 6 scheinen zun chst gegen den Einsatz von Kreativi t tstechniken zu sprechen denn nur ein Prozent der Geistesblitze ist ihnen zu verdanken Es ist jedoch zu ber cksichtigen dass E Kreativit tstechniken selten eingesetzt wer
333. ichkeiten im Niedergang begrif fen war Statt seine Entwicklungsressourcen auf die aufstrebende neue Technologie zu konzentrieren versuchte man erfolglos weitere Innovationen im Rahmen der alten Technologie Dynamisierung der Portfolios zur Abstimmung einer Markt bzw Technologiestrategie auf den Wettbewerb Ein Nachteil der herk mmlichen Portfoliomethode ist sicherlich deren statischer Grund charakter Ziel der herk mmlichen Portfoliotechnik ist die Identifikation von lohnenden Entwicklungen Dazu wird normalerweise eine Anzahl eigener Produkte bzw Technolo gien verglichen der Wettbewerb bleibt au en vor Selbst wenn Konkurrenzprodukte mit aufgenommen werden wird nicht ersichtlich ob ein Wettbewerber gerade dabei ist seine Technologieposition zu ver ndern Abhilfe verschafft eine dynamische Variante der Portfoliodarstellung bei der neben den Werten des eigenen Unternehmens auch die Markt und Technologieposition der wichtigsten Wettbewerber zu ein oder zwei Zeitpunk ten aus der Vergangenheit je nach Dynamik der Branche z B vor sechs und vor drei Jahren sowie die jeweilige aktuelle Position eingetragen werden Im Gegensatz zur her k mmlichen Portfoliodarstellung wird nur ein Produkt bzw eine Technologie betrachtet Das Ziel ist ein etwas anderes Eine bestehende oder geplante konkrete eigene Markt bzw Technologiestrategie kann direkt auf vorhandene Wettbewerber abgestimmt werden 48 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess
334. ichnung Dennoch bleiben Pr mien bzw monet re Erfolgsbeteiligungen selbstverst ndlich eine wichtige Motivationsquelle Variable Gehaltsanteile k nnen abseits der Zielvereinbarun gen auch auf spezielle einmalige Projektleistungen bezogen werden Sony operierte bei spielsweise bereits in den 80er Jahren erfolgreich mit dem Anreizsystem Ent wicklungsteams mit einem kleinen aber signifikanten Anteil des sp teren Produkt umsatzes zu belohnen Als besonders vielversprechend kann die mehrdimensionale Kombination von Anreizen und Belohnungen wie in folgendem Beispiel gelten Ein wirkungsvoll motivierendes Unternehmen ein Automobilzulieferer gew hrt nicht nur ausreichend Lob Alle Mitarbeiter erhalten variable Lohnkomponenten innovative Mitarbeiter zus tzlich Extra Pr mien Loslassendes F hren mit Zielvereinbarungen und Anreizen f rdert also die Innovations bereitschaft der Mitarbeiter es verlangt jedoch auch entscheidende Ver nderungen und Mut aufseiten der F hrung Tipp Achten Sie bei der Ausgestaltung des Pr mien bzw Preissystems auf folgende Rah menbedingungen Die Belohnung muss zur Firmenkultur passen Ein mit einer hohen Geldsumme be lohnter Mitarbeiter wird in einer sonst finanziell restriktiven Unternehmung schnell zum beneideten Au enseiter Das Belohnungssystem darf nicht zum Bestrafungssystem f r die anderen Mitarbei ter werden Neid und Missgunst sind durch transparente Ermittlu
335. icke Ordner produziert werden die beinahe ungelesen im Aktenschrank verschwinden Effektive und effiziente Befragungen finden st ndig und mit berschaubarem Aufwand statt Ein Unternehmen muss in der Lage sein den Kontakt zu seinen Kunden st ndig zu halten etwa ber knappe regelm ige Befragung der Kunden durch die Au endienstmitarbeiter Ach tung Eine ausschlie liche Befragung durch Au endienstmitarbeiter hat f r kleinere In novationsvorhaben seine Berechtigung Holen Sie dar ber hinaus bei wichtigen Projek ten die Meinung der Kunden in zielgerichteten Befragungen direkt und damit ungefil tert ein Die folgenden Beispiele aus unserer Studie zeigen praktische Auswirkungen Ein Unternehmen aus der Pumpenindustrie entwickelte eine neue Pumpe am Markt vorbei weil man sich auf die Aussage der Vertriebsmitarbeiter verlassen hatte Ein Automobilhersteller und ein Maschinenbauer aus dem Bereich Haustechnik konn ten die Ursache von Entwicklungsflops klar darauf zur ckf hren dass im Gegensatz zu anderen Innovationsprojekten einfach darauf los entwickelt worden war und der Kundenwunsch gar nicht oder zu sp t eingeholt wurde Zwei Unternehmen aus der Automobilbranche die CWW GERKO Akustik GmbH und die BBS AG erg nzen anlassbezogene Kundenbefragungen durch regelm ige Mes sungen der Kundenzufriedenheit ebenfalls auf dem Weg der Befragung Die seiner zeit sehr erfolgreiche BBS nutzte zus tzlich das Interne
336. icklung aufgenommen werden Nur so kann sicher gestellt werden dass die neuen Produkte vom Markt angenommen und somit zu Innova tionen im eigentlichen Sinn werden Ein probates Mittel seine Vertriebskapazit ten zu erh hen ist die Suche nach Kooperatio nen oder Allianzen mit anderen Unternehmen deren Produkte bzw Dienstleistungen Schnittstellen mit den eigenen Produkten besitzen Ein gutes Beispiel zeigte sich bei der Hawle Armaturenwerke GmbH einem mittelst ndischen Hersteller von Wasser und Gasar maturen der bei seiner Neuausrichtung der Vertriebsstrategie f r seine Wasserarmaturen das Produkt Wassertransport als Sortimentserg nzung ins Auge fasste Das Ziel seiner Kunden ist es in den meisten F llen das Wasser z B aus dem st dtischen Netz in die einzelnen Geb ude zu transportieren Neben den Armaturen ben tigt er hierf r auch noch Wasserrohre Flansche wom glich auch noch Pumpen und andere Apparate die er bzw der Planer in vielen F llen einzeln ausw hlen und besorgen muss Gibt es nun aber ein Angebot Wassertransport so werden alle ben tigten Produkte gemeinsam vermarktet und vertrieben und dem Kunden wird somit das Zusammenstellen passender Komponen ten abgenommen 3 Im Markt bersicht verschaffen Neben der bereits diskutierten Frage welche Produkteigenschaften der Kunde w nscht muss auch gekl rt werden wie gro der Markt f r ein neues Produkt ist Die Ermittlung dieser Zahlen kann gut in eine a
337. ie berwiegende Mehrheit der Innovationen geht zwar von den Kunden aus diese sind jedoch in der Regel selbst nicht in der Lage v llig neue L sungen f r ihre Probleme zu initiieren Der Ausgangspunkt auch von Value Innovation muss also die richtige Einsch tzung der Kundenbed rfnisse sein wie im Grundsatz im Kapitel Kundenn he beschrieben Hier kommt zum Ausdruck dass erfolgreiche Innovationen nicht aus einzelnen Grundmustern sondern auf Basis der Gesamtheit aller elf in dieser Arbeit beschriebenen Grundmuster erwachsen Es muss also Value Innovation 195 ergr ndet werden welche Teile des Angebots aus Sicht der Mehrheit der Kunden essenti ell sind damit sich der Wertinnovator auf diese konzentrieren kann Gleichbedeutend damit ist es die brigen Angebotsmerkmale zu erkennen die nur von Randgruppen wirk lich gesch tzt werden und damit verzichtbar sind Dies k nnen durchaus Leistungen sein die auf den ersten Blick f r unverzichtbar gehalten werden f r den L wenanteil des Marktes aber trotzdem keine Rolle spielen wie das Restaurant eines Hotels im oben ge schilderten Beispiel Die Schl sselfrage lautet Auf welche Weise kommt ein Unternehmen auf den entschei denden Einfall wie das eigene Angebot kundennah vom Wettbewerb unterschieden wer den kann Oder kurz Wie finden sich systematisch Impulse f r Wertinnovationen 4 5 3 Value Innovation systematisch erzeugen Value Innovation beginnt mit dem Ans
338. ie Abl ufe und l st damit eigentlich auch andernorts bestehende Probleme Dennoch verl sst eine gute Idee nur selten die Arbeitsgruppe ihres Ur sprungs Das Problem liegt nicht nur in einer mangelhaften Motivation der Mitarbeiter oft fehlt schlicht eine zentrale Anlaufstelle oder verantwortliche Kontaktperson Die Suche nach einem geeigneten Ansprechpartner stellt ein unn tiges Hindernis f r krea tive K pfe dar Konkrete Ma nahmen zur Abfrage von Ideen sind die Einrichtung ei nes Vorschlagswesens und Mitarbeiterbefragungen zu bestimmten Themen Die Firma Jung Pumpen GmbH aus Steinhagen bei Bielefeld z B hat die beiden Vor drucke Unterwegs notiert f r den Au endienst und Im Werk notiert f r den In nendienst eingef hrt Hier kann jeder Mitarbeiter spontane Ideen u ern eine R ck meldung ist ber die Antwortpflicht des Produktmanagements garantiert Eine wichtige Methode ist auch die organisierte Ideenfindung in Teams die in Ab schnitt 4 1 2 n her betrachtet wird E Ideen und Projektvorschl ge auf einfache Art und Weise eingereicht werden k nnen Bei einer strengen Dokumentationssystematik zur Ideeneinreichung symptomatisch sind detaillierte umfangreiche Angaben berlegen sich die Mitarbeiter schon zwei mal ob sie eine Idee u ern Vorteilhaft sind einfache bersichtliche Formbl tter die einen Antrag erleichtern und nicht erschweren Ausf hrliche Vordrucke und mehrsei tige Begr ndungen stellen b
339. ie zum Erf llen der Mission im Unternehmensalltag leisten k nnen wird das Ziel system f r sie greifbar und mit Leben erf llbar Damit wird der Zusammenhang zwischen den Grundmustern Antrieb und F hrung s n chstes Kapitel offensichtlich Der Innovationstreiber kann nur mithilfe motivierter Mitarbeiter die gew nschte Resonanz auf sein Wirken erwarten Unsere Beobachtungen best tigen gro e Probleme bei der Kommunikation des Ziel systems an die Mitarbeiter In den K pfen der Unternehmensf hrer existierte zumeist sehr wohl eine Technologiestrategie mitgeteilt oder gar abgesprochen ist diese jedoch nur in positiven Ausnahmef llen Von der systematischen Umsetzung einer Vision in konkrete Ma nahmen ist die Unternehmenspraxis der meisten Firmen weit entfernt Zum Thema Zielsystem machten wir bei den untersuchten Unternehmen h chst unter schiedliche Beobachtungen wobei hier zwei Beispiele aufgef hrt seien E Nur ein Drittel der befragten Mitarbeiter eines deutschen Unternehmens des ver arbeitenden Gewerbes kannte den Leitspruch ihres Unternehmens Die Unterneh mensgrunds tze waren einzig zum Zwecke der Zertifizierung erstellt und abgeheftet worden kaum jemand kannte sie geschweige denn beachtete sie im Alltag E Der Automobilzulieferer 3K Warner Turbosystems GmbH aus Rheinland Pfalz vermag durch sein ausgereiftes Zielsystem das grunds tzliche Funktionieren der beschriebenen Systematik zu best tigen Die Vision mit d
340. iehen von Mitarbeitern aller Unternehmens 1 bereiche interdisziplin res Ideenfindungsteam Innovationst tigkeit erh lt ausreichende Priorit t 0 25 Innoyatis bei Mitarbeitern Abstimmung mit Tagesgeschehen ons team Aussch pfung aller Quellen zur Ideenfindung 0 75 Anwendung von Techniken zur Ideenfindung 0 25 Kreativit tstechniken Koordination der Ideenfindung und sammlung 0 5 55 durch Innovationsmanager Entwicklungsteam zielt auf Kern des 15 Kundenwunsches Ressourcen Konzentration auf wichtigste kaufentscheidende Faktoren Value Team strebt nach Alleinstellung ist bereit her 1 Inno k mmliche Pfade zu verlassen vation Wettbewerbsorientierung des Teams Beobachten 1 und bertreffen des Wettbewerbs Mut zur beharrlichen Entwicklung 0 75 85 Fr herkennung zuk nftiger Kundenw nsche Klare Kriterien zur Ideenbewertung 0 75 Priorisieren der verschiedenen Ideen und Ablei 0 25 Chancen tung von Ma nahmen Risiken Analyse Interdisziplin re Entscheidungsvorbereitung 0 75 Einsatz von Strategieportfolios oder hnlichen 0 5 Instrumenten zur Ber cksichtigung von Markt und Technologiegegebenheiten Erstellen von Finanzszenarien 1 65 320 Innovationsanalyse und optimierung Flexible Projektorganisation Einbeziehen von 1 Mitarbeitern aller Unternehmensbereiche Verantwortung beim Team Abgabe von Ver 1 antwortung nach unten Empo
341. ient es daher im Folgenden genauer betrachtet zu werden 88 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Abbildung 3 12 Einfluss des Betriebsklimas auf die Produktivit t Quelle In Anlehnung an Eckardstein Lueger 1996 Probleme f r das Betriebsklima e Konkurrenz mit Kollegen bzw Vorgesetzten e fehlende Unterst tzung seitens der Kollegen und Vorgesetzten e Unklarheit von Aufgabenstellungen e Arbeitsintensit t e Verantwortung e Akkordarbeit Ver nderungsdynamik am Arbeitsplatz empfundene Gefahr arbeitslos zu werden Auswirkungen Das Betriebsergebnis bzw die Produktivit t sinkt durch Angst e Depressivit t Steigende Fehlzeiten e Ersch pfung h here Unfallh ufigkeiten e Konzentrationsst rungen e H here Fluktuations bzw Neubesetzungskosten e Gereiztheit Kosten der Problemhandhabung e Selbstwertprobleme Betreuungszeit des Vorgesetzten 3 3 4 Lernkultur statt Schuldkultur The greatest mistake you can make in life is to be constantly fearing you will make one The man who makes no mistakes does not usually make anything Ich lerne wenn ich gescheitert bin und nicht wenn ich Erfolg hatte Die st ndige Angst vor Fehlern l hmt Risikobereitschaft ist daher eine Innovationstugend Gemeint ist weniger das Unternehmen mit unkalkulierbaren spekulativen Investitionen in Gefahr zu bringen sondern ein Klima der Experimentierfre
342. ientiertes Management Hrsg Bruch H Eickhoff M Thiem H Verlag Frank furter Allgemeine Zeitung Frankfurt 1996 WIESELHUBER DR amp PARTNER GMBH Innovations Management Universit tsdruckerei Dr C Wolf amp Sohn M nchen ohne Jahresangabe WILDEMANN H Schnell lernende Unternehmen FAZ Verlag Frankfurt 1996 WITTENZELLER C SIMON H Praxisbeispiel Hidden Champions in Management Berater 2 1999 S 50 f WOHINZ J W PERITSCH M Betriebliches Innovationsmanagement Induscript am Institut f r Wirtschafts und Betriebswissenschaften der TU Graz 1998 WOMACK J P JONES D T Nach Toyota Das neue Streben nach Perfektion 1997 in Har vard Manager Innovationsmanagement Band 3 WUNDERER R Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten zitiert in Servatius H G Reengineering Programme umsetzen Sch ffer Poeschel Stuttgart 1994 ZIENTEK STRIETZ B SERO in Meckesheim Innovationsf higkeit als ganzheitliche Unter nehmenskultur in Informationen zum Verbundprojekt Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse Ausgabe 4 Mai 1999 ZINK K J Bewertung ganzheitl Unternehmensf hrung Hanser M nchen 1998 Stichwortverzeichnis Antrieb 15 19 22 f 52 282 Attraktivit t 209 212 214 Aufgaben des Innovationsmanagements 9 26 98 Auswahlkriterien 206 f 210 222 Balanced Scorecard 51 62 64 Belohnung 59 65 f Benchmarking 112 f 190 325 f Betriebsklima 19 22 79 85 ff Brainsto
343. ierung Kapitel 4 5 4 E Zeitlicher Ablauf der Projektpriorisierung Kapitel 4 5 5 Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 205 4 6 2 Entscheidungsgremium f r die Projektpriorisierung Eine Idee sollte niemals von einer einzelnen Person bewertet werden sondern immer von einer Gruppe Drei wesentliche Faktoren sprechen f r den Einbezug von Repr sentanten der verschiedenen Funktionsbereiche E Ein einzelner Entscheider ist nicht in der Lage die heute meist komplexen Ent scheidungssituationen zu berblicken E Beteiligte F hrungskr fte und Mitarbeiter bringen wichtiges anwendungsbezogenes Wissen in den Entscheidungsprozess ein etwa Erfahrungen ber Maschinen Verfah ren und Produkte E Durch die Teilnahme am Entscheidungsprozess steigen die Akzeptanz und die Moti vation zur Umsetzung der Entscheidung bei den Betroffenen diese sehen die Ent scheidung als ihre eigene an Wird eine Idee dagegen nach oben durch die F hrungsebenen durchgereicht so entfernt sie sich immer st rker von der zur Beurteilung notwendigen Sachkenntnis Andererseits ist aber bei wichtigen Entscheidungen der R ckhalt seitens der Gesch ftsf hrung unabding bar Es muss gew hrleistet bleiben dass die am Ende verantwortliche Unternehmenslei tung auch das letzte Wort bei strittigen Entscheidungen hat Die vorteilhafteste Organisation der Entscheidungsfindung liegt damit bei einem inter disziplin r beset
344. ies im Verlaufe des Entwicklungsprozesses immer besser sodass er in seiner zweiten Rolle als Kunde im Team wertvolle Beitr ge liefern konnte Verbesserungspotentiale liegen im Wesentlichen in der Feststellung der zuk nftigen Kun denbedarfe W hrend die Zusammenarbeit bei aktuellen Entwicklungsprozessen wie be schrieben gut funktioniert werden nur selten Mitarbeiter f r ein Praktikum zum Kunden geschickt oder Abl ufe der Kunden systematisch unter die Lupe genommen um auf diese Weise auf Ideen f r Sprunginnovationen zu sto en Regelrecht kundenferne Unterneh men sind bisweilen ebenfalls zu finden Bei zwei Unternehmen konnten wir eine Art Ar roganz des Marktf hrers ausmachen Probleme des Kunden werden bei diesen als Unzu l nglichkeit des Kunden interpretiert nicht jedoch als m gliche Unvollkommenheit des eigenen einzigartigen Produktes 176 Die Organisation des Innovationsprozesses Ein Maschinenbauer nderte seine Konstruktion einer Kupplungsvorrichtung ber Jahr zehnte nicht obwohl bekannt war dass viele Kunden die gleichen einfach zu vermei denden Schwierigkeiten bei der Anwendung hatten Die teilweise herrschende Scheu vor Kundenbefragungen ist unbegr ndet Menschen sind im Allgemeinen stolz wenn sie nach ihrer Meinung gefragt werden Dies best tigte sich in von uns durchgef hrten Untersuchungen Als wichtigstes Argument f r die Ablehnung einer Befragung wurde der Zeitverlust durch das Ges
345. ieweit die Kaufentscheidung beein flusst bzw tats chlich trifft Suchfeld Reichweite der Produkt und Serviceangebote Die Nachfrage nach einem Produkt h ngt in vielen F llen auch von den Geschehnissen vor und nach der eigentlichen Nutzungszeit ab Kunden wollen nicht nur das Produkt kaufen sondern auch dessen problemfreie Nutzung Damit wird der Betrachtungshorizont ber die Momentaufnahme hinaus auf weitere Pro dukte und Dienstleistungen gelenkt die zur Gesamtprobleml sung beitragen und eventu ell mit angeboten werden k nnen Damit kann einerseits der Verkauf des urspr nglichen eigenen Produkts unterst tzt werden nicht selten jedoch k nnen auch zus tzliche Wert 198 Die Organisation des Innovationsprozesses sch pfung gewinnbringend vermarktet werden Dazu passt der allgemeine Trend zum Outsourcing von Nicht Kernkompetenzen vieler Unternehmen E Ein anschauliches Beispiel findet sich im Markt der Kinos Das Vermitteln von Babysit tern oder Kinderhorten geh rt sicher nicht zum Kerngesch ft der Kinobetreiber Den noch h ngt die Anzahl der Kinobesucher auch davon ab ob sich Eltern den entspre chenden zeitlichen Freiraum organisieren k nnen Das Einrichten von Kinderaufent haltsr umen und das Angebot in diese Richtung gehender Dienstleistungen sollte f r die Kinobetreiber also eine berlegung wert sein E Der ehemalige Weltmarktf hrer f r Frankiermaschinen Pitney Bowes bernimmt heute als Dienstleister den komp
346. iffs E Der Finanzinformationsdienst Bloomberg identifizierte f r sein Gesch ft mit Online Finanzinformationen neben den bisher fokussierten K ufern den IT Managern der Firmen die Aktienh ndler als Anwenderkundengruppe Entsprechend wurde ein System entwickelt das durch bersichtlichkeit Nutzerfreundlichkeit gute Analyse programme und weitere Serviceleistungen eine neuartige Wertekurve vorwies In der Folgezeit zwangen die H ndler die IT Manager zum Kauf des Bloomberg Systems E Die US Tochter des niederl ndischen Konzerns Philips entdeckte die Kundengruppe der Beeinflusser der Kaufentscheidung Zuvor hatte sie sich bei den Eigenschaften ihrer Gl hbirnen und Halogenlampen wie alle anderen Wettbewerber auf Preis und Halt barkeit konzentriert weil Entsprechendes von den Einkaufsabteilungen der Kunden firmen gefordert wurde Deren Finanzchefs und PR Leute hatten stets ein zus tzliches Problem die teure Entsorgung der Quecksilber beinhaltenden Birnen Diese Gruppe der Beeinflusser der Kaufentscheidung sorgte f r den gro en Erfolg der umwelt freundlichen Lampe die Philips aufgrund der beschriebenen Erkenntnis entwickelte E In der Pumpenindustrie kann es einen erheblichen Unterschied bedeuten ob ein Her steller beispielsweise den Nutzen des Installateurs also des K ufers oder den Nut zen des Endkunden also des Hauseigent mers maximieren will Entscheidend ist im Einzelfall die Antwort auf die Frage wer inw
347. ig tagende IBIS Teams Ich Bin Innovativ St ndig f r kontinuierliche Verbes serungen die auch die brige Belegschaft aktiv in die Ideenfindung einbeziehen Dort gelten die Prinzipien der freiwilligen Teilnahme und der Hierarchiefreiheit Abgerundet werden die vielschichtigen Ans tze durch ebenfalls gef rderte Mitarbeiterinitiativen f r Sprunginnovationen und Programme zum aktiven Einbezug von Kunden Ideenfindung bleibt bei Hailo auf diese Weise nicht dem Zufall berlassen sondern wird systematisch betrieben Kreativit t wird durch differenzierte Ans tze zielgerichtet gef rdert und abge griffen Jede Idee ist wertvoll Ideenspeicher Durch ein systematisches Ideenmanagement muss vor allem auch gew hrleistet werden dass Ideen die ihnen angemessene Bedeutung zukommt Auch im ersten Augenblick un sinnig erscheinende Ideen d rfen nicht sofort verworfen werden jede Idee ist wertvoll Daf r sorgen schon rein statistische Gr nde Da nur jede 77 Idee zu einem erfolgreichen Produkt gedeiht w chst die Anzahl an Chancen auf einen Treffer mit der Anzahl an Ideen Berth 1997 vgl Kapitel Chancen Risiken Analyse Oft wird der interessante Kern einer Idee auch erst nach einiger Zeit oder nach der Weiterentwicklung durch eine Gruppe erkannt Daher ist es auch von gro er Bedeutung Ideen grunds tzlich wie mit einem Fischernetz zu sammeln m glichst vielen Mitarbeitern zug nglich zu machen und schlie lich in e
348. igkeit etlicher Unternehmen liegt in wichti gen Messeterminen begr ndet Die erfolgreiche Pr sentation neuer Produkte auf bestimm ten Messen ist f r manches KMU berlebenswichtig Daher m ssen bei diesen Firmen nach unseren Beobachtungen mehrere Innovationen zu diesen fixen Terminen pr sentati onsreif fertiggestellt werden was nicht selten zu Kapazit tsproblemen und Hektik f hrt Eine gleichm igere Verteilung der Entwicklungsbestrebungen muss in diesen F llen angestrebt werden 4 6 6 In der Praxis ist die Projektpriorisierung mangelhaft Bei der Chancen Risiken Analyse haben die Unternehmen in der Regel einen erheblichen Handlungsbedarf Manche Unternehmen sind zu z gerlich im Einsatz ihrer Ent wicklungsressourcen oder investieren sogar berhaupt nicht mehr in F amp E weil die Chancen Risiken Analyse zum Aufzeigen von Erfolgsaussichten wie oben geschildert falsch oder gar nicht durchgef hrt wird In der berwiegenden Mehrzahl der F lle besteht das Problem jedoch anders herum Ein oftmals vernachl ssigtes Thema ist die Planung der Verteilung der internen Projektressourcen Es besteht insbesondere die Tendenz F amp E Abteilungen mit Aufgaben zu berfrachten mit der Auswirkung dass Projekttermine nicht gehalten wer den k nnen oder schlimmer noch Fehler entstehen Die Symptome gleichen sich E Wir wollen zu viel gleichzeitig sagte uns ein Vertreter eines KMU aus sterreich E Die Ressourcen f r jede einzeln
349. igkeit vor 2 Das Ergebnis der Handlung ist nicht absehbar sonst w re der Fehler leicht zu ver meiden gewesen 3 Es geht weder um zu viel noch um zu wenig das Risiko ist gut gew hlt 4 Ein schnelles Feedback ist m glich ein Blindflug in die Katastrophe ist ausgeschlos sen 5 Die Handlung kann aufgrund des vorliegenden Ergebnisses angepasst werden dem Handelnden bleibt die M glichkeit zu Korrektur und Verbesserung also zur Vermei dung folgenschwerer Auswirkungen 6 Die Handlung ist f r den Handelnden und seine Ziele wichtig unwichtige Ziele sind kein Risiko wert Auch f r den individuellen Lernprozess sind Fehler hilfreich Bill Gates sagte einmal er stelle gerne Menschen ein die Fehler gemacht haben Er begr ndete dies damit dass jene Leute mit Risiken und Fehlschl gen umgehen k nnen IBM Gr nder Watson verlor durch einen schweren Fehler eines Mitarbeiters einmal viel Geld Darauf angesprochen ob er diesen Mitarbeiter jetzt feuern w rde soll er gesagt haben Ich habe gerade 600 000 Dollar in seine Ausbildung investiert Warum sollte jemand anderes diese Erfahrung gratis bekommen Eine Reihe unserer Beobachtungen belegt dass auch bei den meisten Unternehmen die Lernkultur noch nicht sehr ausgepr gt ist E Der Entwicklungsleiter eines gr eren KMUs lehnte ein Interview ab da auch ein Innovationsflop aus der Vergangenheit hinterfragt werden sollte f r den er sich of fensichtlich mit
350. ikation wird mit ihm nur ber sehr kleine Distanzen m glich Ungewollt ist dass man die Fl stert te erst produzieren dann mit sich herum tragen und schlie lich m glichst laut sprechen muss Das ideale System besteht in diesem Fall aus der Gedanken bertragung Die gew nschte Funktion Kommunikation gelingt damit m helos ber jede Distanz es tritt keine einzige ungewollte Funktion auf denn es wird berhaupt kein Produkt bzw System mehr ben tigt Eine Kette steigender Idealit t ist bei Kommunikationssystemen Megafon elektrische Verst rkung konventionelles Telefon Mobiltelefon Gedanken bertragung vgl Teufelsdorfer Conrad 1998 Und zwischen Mobiltelefon und Gedanken bertragung lassen sich immer noch Technologie spr nge erdenken wie die Integration der Handy Funktion in eine Uhr und schlie lich in einen Speicherchip der auch unter die Haut implantiert werden kann und die Gespr chs signale an einen Mini Ohrh rer funkt Dass solche Innovationen eventuell gar nicht mehr lange auf sich warten lassen zeigt das Beispiel des Baja Beach Club Barcelona der das Bezahlen seiner G ste auf freiwilliger Basis bereits mithilfe von in den Oberarm implan tierten auf RFID Technologie basierenden Chips regelt Die ideale L sung wird normalerweise nicht gefunden doch die Suche nach ihr ohne R cksicht auf existierende Produkte und technische M glichkeiten f hrt zwangsl ufig auf unerf llbare Forderungen di
351. in Nanotechnologie Arzneimittel Kosmetik Oberfl chen Biotechnologie Landwirtschaft Arzneimittel Gentherapie Sicherheitstechnik Personenerkennung Schutz vor Bio Waffen Sensorik Umwelttechnik Medizin Klimaschutz Energietechnik Motorenbau Verkehrstechnik Telematik intelligente Stra e Virtuelle Realit t Auto Flugzeugentwicklung Spiele Nachhaltigkeitstechnik Solar Windenergie Ein Liter Auto Das Marktportfolio offenbart den Innovationsbedarf Mit aktuell erfolgreichen Produkten wird in Zukunft in deren Niedergangsphase kein Geld mehr zu verdienen sein Daher m ssen Unternehmer das erfolgreiche heutige Gesch ft in Frage stellen und f r die Ent wicklung der Produkte von morgen sorgen Das bekannte Marktportfolio ist ein passendes Instrument zur Darstellung des eigenen Produktportfolios und zur Diagnose des Handlungsbedarfs Es gilt dasjenige Feld im Portfolio mit Produkten zu besetzen in dem ein entstehender Markt auf eigene St rken trifft Tipp Legen Sie die Positionen existierender oder geplanter Produkte in den Portfolios im in terdisziplin ren Team fest Diese sind nicht mit mathematischer Exaktheit zu bestimmen und lassen sich nur durch die Einsch tzungen der Wissenstr ger ableiten Je mehr betei ligte Sachverst ndige desto objektiver das Ergebnis Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 47 Entscheidung anhand der Synthese der Technologie und Marktportfolios Die letztliche Entscheidung f r
352. in Punkt erreicht so ergibt das eine Bewertung von 25 Prozent f r dieses Grundmuster Das Ge samtergebnis f r die Innovationsf higkeit eines Unternehmens definiert als Imple mentierung der Grundmuster ergibt sich schlie lich als arithmetisches Mittel aus den Einzelbewertungen der elf Grundmuster In Tabelle 5 1 ist die Checkliste mit den Grundmustern den zugeh rigen Erfolgsfaktoren und einer beispielhaften Unternehmensbewertung dargestellt Damit wurde ein wie sich im Verlauf unserer Arbeit herausstellte praktikabler Ansatz gefunden um aus der Erf llung von Erfolgsfaktoren eine quantitative Bewertung der Innovationsf higkeit abzuleiten Zu kl ren ist wie die Performance in den Erfolgsfaktoren erhoben werden kann Datenerhebung durch Interviews Eine denkbare Erhebungsvariante besteht darin dass ein Unternehmensvertreter die Checkliste abarbeitet und dabei die Punkte vergibt Mit einer Selbstbewertung in dieser Form sind jedoch zwei Probleme verbunden E Eine subjektive Bewertung aus nur einer Perspektive missachtet den ganzheitlichen Charakter des Innovationsmanagements E Da keine R ckfragem glichkeit besteht und keine Kontrollfragen gestellt werden bleibt die Erhebungsqualit t auf schlechtem Niveau 318 Innovationsanalyse und optimierung Tabelle 5 1 Beispiel f r die Checkliste Bewertung der Innovationsf higkeit der Firma XY Quelle Eigene Darstellung
353. inem Fall sogar bis zu einem Jahr kein Wunder dass die Mitarbeiter keine Vorschl ge mehr einreichen Eine F h rungskraft nannte uns als weiteren Grund f r die Unbeliebtheit des BVW dass etliche gewerbliche Mitarbeiter Hemmungen davor h tten etwas schriftlich formulieren zu m s sen Wie man an folgendem Beispiel sieht kann eine sicherlich gut gemeinte Geste zur Mo tivation der Mitarbeiter das Gegenteil ihres eigentlichen Zwecks bewirken Die Mitarbeiter eines Unternehmens aus Deutschland f hlen sie sich verschaukelt weil es eine kleine Anerkennungspr mie in der stolzen H he von 10 Euro bei Ablehnung des Vorschlags gibt 132 Die Organisation des Innovationsprozesses Bei drei Unternehmen l sen einzelne F hrungskr fte die geschilderten Probleme auf ihre Art Sie umgehen das langsame offizielle Vorschlagswesen indem sie die guten Ideen sofort aufgreifen und den Mitarbeitern sofort eine Einmalzahlung zuerkennen Auch die offiziellen Vorschlagswesen werden nach unseren Beobachtungen allm hlich reformiert EM Der Automobilzulieferer CWW GERKO Akustik GmbH aus Rheinland Pfalz hat sein Vorschlagswesen in diese Richtung berarbeitet Alle Ideen werden mit einer kleinen Sofortpr mie honoriert und so schnell wie m glich umgesetzt Je nach Erfolg der n derung wird eine weitere Pr mie f llig E Bei der Alois Scheuch GmbH soll und darf ein Vorgesetzter gute Ideen sofort umsetzen und mit bis zu ca 145 Euro belohnen
354. inem Innovationsteam zu beratschlagen Als Medien f r einen Ideenspei cher bzw eine Ideenbank sind E ein zentral abgelegter Ordner E ein schwarzes Brett oder Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 129 E ein jedermann zug nglicher EDV Speicher geeignet Idealerweise kann ein Mitarbeiter dort seine eigenen Ideen und seine Gedanken zur Weiterentwicklung vorhandener Ideen einbringen sodass eine Art st ndiges unter nehmensweites Brainwriting stattfindet s Kreativit tstechniken Das schwarze Brett hat als Medium der Ideenweiterentwicklung gegen ber den anderen zwei Alternativen den Vorteil dass die Mitarbeiter zwangsl ufig daran vor bergehen und somit permanent an die Ideenfindung erinnert werden Als mittel und langfristiger Ideenspeicher ist die EDV Datenbank Variante zu bevorzugen Da in unterschiedlichen Stadien befindliche Ideen nicht verloren gehen d rfen und systematisch abgespeichert werden sollten empfiehlt sich die Aufnahme des Ideenstatus in die Ideendatenbank so k nnen schon geleistete Arbei ten von der unreflektierten Anregung bis hin zum fertigen Prototyp zu einem sp teren Zeitpunkt f r wertvolle Impulse und Zeiteinsparung sorgen Die Botschaft lautet Ideen m ssen gew rdigt also gesammelt gemeinsam weiterent wickelt und dann erst einer Bewertung zugef hrt werden Das Ideenmanagement ist da mit ein zentraler Aspekt des Innovations Wissensmanagements Das Konzept
355. inen Damit besteht die Gefahr dass eine starke Unter nehmenskultur die Firma im negativen Sinn nach au en abgrenzt und als Flexi bilit tsbarriere wirkt Determinanten einer innovationsf rderlichen Unternehmenskultur Um uns sicher zu f hlen brauchen wir Erkl rbarkeit Vorhersehbarkeit und Beeinflussbarkeit von Ereignissen 19 1 Dieter Frey Professor f r Sozialpsychologie Die innovationsf rderliche Unternehmenskultur 79 Abbildung 3 11 Die innovationsf rderliche Unternehmenskultur Quelle Eigene Darstellung Kooperative F hrung Offene Kommunikation Gutes Betriebsklima Vertrauen und Fehler werden Sicherheit als Chance herrschen vor begriffen Teilen von Offene Wissen Information Konflikte werden bew ltigt nicht tabuisiert Risiko Mitarbeiter f hlen orientierung sich wohl teamorientierte Zusammenarbeit kein Einzelk mpfertum Kooperationsbereitschaft Lern orientierung Ver nderungs bereitschaft Der zentrale Einfluss auf die Unternehmenskultur geht von der Art der Mitarbeiterf h rung aus Die empfohlenen Methoden und Ziele einer kooperativen F hrung im Hinblick auf Innovationsmanagement wurden im vorigen Kapitel bereits dargelegt Im Kontext der Unternehmenskultur hat die F hrung insbesondere f r eine offene Kommunikation und f r ein gutes Betriebsklima zu sorgen um die Innovationsf higkeit des Unternehmens weiter zu unterst tzen Offene Kommunikation u ert sic
356. inen sind wie beschrieben wesentlich mehr Informationen verf gbar und zum anderen steht f r den Informationstransfer ein neues Medium zur Verf gung welches alle Abl ufe beschleunigt und die Wettbewerbsintensit t steigert Der Aufbau von entsprechenden Datenbanken und Informationspools ist unbe 104 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess stritten sinnvoll Kein Unternehmen kann es sich erlauben beim Kampf um den Produkti vit tsfaktor der Zukunft das Wissen ins Hintertreffen zu geraten Die Grenzen des forma len Wissensmanagements bestehen jedoch darin dass E wichtiges negatives Wissen also Wissen aus Fehlschl gen Irrt mern und Flops in der Regel nicht erfasst wird E wichtiges implizites Wissen also Erfahrungswissen und handwerkliches Wissen nicht formalisierbar ist und damit ebenfalls unber cksichtigt bleibt s auch Grundmuster Kernkompetenzmanagement und E Elemente wie Motivation Ermutigung und Willensbekundungen wie auch das implizi te Wissen nur ber pers nlichen Dialog und nicht ber formal abgelegte Informationen vermittelbar sind Fehlt die Wissenskultur so besteht die Gefahr dass das formale Wissensmanagement ins Leere greift Alle Daten eines von uns untersuchten Unternehmens aus dem verarbeitenden Gewerbe beispielsweise sind in dessen Intranet f r die Mitarbeiter abrufbar doch fast niemand nutzt das Angebot Daher ist der softe Aspekt des Wissensmanagements die Bereitschaft zu
357. iner exakten Wissenschaft erheben Die Inspiration zu Sprunginnovationen muss dem nach kein Zufall sein jeder der denken kann kann damit auch erfinden Terninko et al 1998 Die Vorteile der Methode liegen in der naturwissenschaftlichen Fundierung und in der Unterst tzung der Suche nach einer optimalen L sung widerspr chlichen Anforde rungen wird nicht durch Kompromiss sondern durch Aufl sung begegnet Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 145 Kern der Methode sind zwei Verfahren zur Aufl sung von technischen und physikali schen Widerspr chen vervollst ndigt wird TRIZ durch zwei Vorgehensweisen zur Ent wicklungsunterst tzung welche parallel zu ersteren eingesetzt werden k nnen Vor geschaltet wird eine Phase der Problemanalyse und der Zielformulierung vgl Abbildung 4 4 Das ideale System Ziel der widerspruchsorientierten Probleml sung ist das ideale Design bzw System Idealit t ist definiert als die Summe aller n tzlichen Funktionen geteilt durch die Summe aller sch dlichen bzw ungewollten Funktionen eines Systems Terninko et al 1998 Das ideale System stellt eine gew nschte Funktion zur Verf gung ohne selbst existent zu sein Mit anderen Worten Im Idealfall steht der gew nschte Nutzen von selbst ohne jegliches Hilfsmittel zur Verf gung Am Beispiel der Kommunikation erkl rt bedeutet dies Ein Megafon ist nicht ideal Die gew nschte Funktion die Kommun
358. ion als Ganzes Fehler zu entdecken diese zu korrigieren sowie die organisationale Wert und Wissensbasis zu ver ndern sodass neue Probleml sungs und Handlungsf higkeiten erzeugt werden Probst B chel 1994 Organisationales Lernen ist damit mehr als individuelles Lernen individuelles Lernen ist jedoch Voraussetzung f r ersteres Schnelles und zielgerichtetes Lernen der Organisation wird angesichts der komplexer und rascher ver nderlichen unternehmerischen Umwelt zum Erfolgsfaktor ersten Ranges Die Elemente des Lernprozesses sind der Erwerb die Sammlung die Speicherung und Organisation von Informationen sowie die Generierung und Kommunikation von Wissen 92 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Die wichtige Thematik des Wissensmanagements wird im folgenden Kapitel noch n her betrachtet 3 3 5 Zusammenfassung des Kapitels Offene Kommunikation und ein gutes auf Vertrauen basierendes Betriebsklima sind Vo raussetzungen f r eine hohe Innovationsf higkeit Eine vollst ndige Kulturver nderung von einer Bewahrungs und Schuldkultur zu einer Innovations und Lernkultur ist ein langwieriger Prozess Mindestens f nf Jahre sind daf r einzukalkulieren Die wichtige Frage wie F hrungskr fte Angst vor Ver nderungen und mangelnde Koope rationsbereitschaft seitens der Belegschaft abbauen k nnen kann mit dem Ma nahmenmix wie in beistehender Checkliste aufgef hrt beantwortet werden s auch Abbildung 3 14 Abbildung
359. ion ihre maximale Wirkung Wird diese Logik zu Ende gedacht so ergibt sich die Erkenntnis dass die vision re F hrung die W nsche der Mitarbeiter kennen muss um das F hrungswerkzeug Vision effektiv nutzen zu k nnen Der Vision r als Mann des Volkes also 10 Tushman und O Reilly 1998 S 70 ff Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 39 Die visionsbasierte Strategie Der Visionsbestandteil Mission stellt ein motivierendes und wegweisendes mittelfristiges Ziel dar Um daraus konkrete Handlungen im Arbeitsalltag ableiten zu k nnen bedarf es einer weiteren Verfeinerung des Zielsystems in eine Innovationsstrategie und schlie lich in konkrete Suchfelder und Ideen vgl Abbildung 3 4 Die Verkn pfung der Unternehmensvision mit der Innovationsstrategie stellt einen typi schen Problembereich der Unternehmen dar Wird aus der Mission keine Strategie ab geleitet so bleiben die formulierten Ziele unerreichbar fern Ein unvollst ndiges Zielsystem beobachteten wir z B bei einem Maschinenbauer aus Deutschland Dieser hat die beiden Ziele seine Selbstst ndigkeit zu bewahren und dar ber hinaus die Marktf hrerschaft in der von ihm bearbeiteten Nische zu erobern Aller dings wurde dieses Vorhaben nicht in eine entsprechend aggressive Entwicklungsstrategie umgesetzt sodass bis dato keine Verbesserung der Marktposition erreicht werden konnte Die produktm ige Konzentration auf die Kernkompetenzen eine sehr flexible und kos
360. ionsf hig zu bleiben vgl Kapitel Kernkompetenzmana gement d Unterschiedliche Sichtweisen Ein klassisches Defizit unserer Gesellschaft ist die einseitige Schulung des logisch analytischen Denkens der Wahrheitssuche Das konstruktive vernetzte Denken kommt dadurch im westlichen Kulturkreis zu kurz und wird dar ber hinaus als unwichtig erach tet da im Nachhinein jede gute Idee logisch erscheint Little 1997 Der entscheidende Aspekt der Kreativit t liegt wie schon erw hnt darin Sichtweisen und Denkrichtungen zu ver ndern Dazu ist der Mensch zwar nicht von vornherein in der Lage verschiedene Perspektiven lassen sich jedoch gezielt schaffen bzw erarbeiten Kreativit t wird durch ein Umfeld geistiger und kultureller Beweglichkeit gef rdert Um unterschiedliche Sichtweisen bei einer Problemstellung integrieren zu k nnen ist sowohl eine u ere Zusammenf hrung verschiedener Personen mit jeweils anderen Blickwin keln als auch die Erweiterung des internen Horizontes des einzelnen Mitarbeiters sinn voll In Innovationsteams zur Ideenfindung ist daher wie erw hnt nicht nur auf eine funk tionsbezogene sondern auch auf eine typbezogene und kulturelle Vielfalt der Teilnehmer zu achten Kreativit t l sst sich steigern indem sie geteilt wird Der fehlende Einfluss multipler Sichtweisen f hrte bei einem Beispielunternehmen unserer Studie zu verminderter Kreativit t Ganz ohne Fluktuation fehlten hier Impulse und
361. ionskette Beteiligten notwendig Jedes Unternehmen behauptet von sich kunden bzw marktnah zu agieren Dennoch basiert dieses Selbstbewusstsein in zwei Dritteln aller F lle auf Selbstt uschung Nach einer Studie von Backhaus und Schl ter 1994 verh lt sich nur jedes dritte deutsche Un ternehmen marktorientiert Nach unseren Erkenntnissen kann der ersten und zweiten F hrungsebene meist eine gute Kundenorientierung attestiert werden w hrend die bri gen Mitarbeiter nur in Ausnahmef llen wirklich kundenorientiert agieren E Der Qualit tsleiter eines Pumpenherstellers hatte keinerlei pers nlichen Kunden kontakt und sah seine Aufgabe immer noch in der Fehlerkontrolle der Produktion statt in der Sicherstellung eines berlegenen Kundennutzens E Bei den drei Automobilzulieferern 3K Warner Turbosystems GmbH BBS AG und CWW GERKO Akustik GmbH dagegen haben nicht nur der Vertrieb und der Service sondern auch Mitarbeiter aus Entwicklung Fertigung und Qualit tswesen w chentlichen per s nlichen Kundenkontakt Die Ursache der allgemeinen Schw che in der Kundenorientierung ist neben fehlenden pers nlichen Kontakten in der fehlenden Auseinandersetzung mit W nschen der An wender zu suchen Die Unternehmen sind sich offensichtlich der herausragenden Bedeu tung der Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter nicht bewusst oder lehnen es ab Ressour cen in nicht unmittelbar ertragswirksame Aktivit ten zu investieren Im Idealfall setzen sich
362. irierende Vision 2 Sie besitzt die F higkeit zu st ndiger Erneuerung 3 Sie unterst tzt das st ndige Lernen aller ihrer Mitglieder 4 Sie sorgt f r die wachsende Zufriedenheit aller Stakeholder Verf gt man bereits ber eine Lernkultur wie oben beschrieben so lassen sich diese vier Charakteristika und damit eine Lernende Organisation durch Zuf gen einer Vision und selbstverantwortlicher Organisationseinheiten erreichen alle hier genannten Voraus setzungen werden in den Kapiteln zu den Soft Skills in diesem Buch auch f r ein maxi mal innovationsf higes Unternehmen gefordert Wie sich damit schnell herausstellt f hrt die Ber cksichtigung des in dieser Arbeit vorge stellten Gesamtkonzeptes eines innovativen Unternehmens zwangsl ufig auch zur Ver wandlung in eine Lernende Organisation Das Konzept Grundmuster erfolgreicher Inno vationsprozesse geht sogar insofern noch einen Schritt weiter als es auch die konkrete Umsetzung erworbenen Wissens in erfolgreiche Produkte am Markt thematisiert Somit ist die Lernende Organisation eine Untermenge und Voraussetzung f r das innova tive Unternehmen In jedem Fall wird das schnelle Auffassen von Markttendenzen die F higkeit zu schnellem Lernen und dem Umsetzen des Lernvorsprungs in Produkte und Dienstleistungen zu nehmend zum kritischen Erfolgsfaktor Eine immer wichtigere Rolle spielt somit das organisationale Lernen definiert als F hig keit einer Institut
363. irma ist es durchaus ein gangbarer Weg das vorhandene Team f r Sprunginnovationen alle vier bis acht Wochen mit der Sonderaufgabe tagen zu lassen jetzt einmal in die weitere Zukunft der Unterneh mensprodukte zu planen Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 125 Ideenworkshop Um einen besonderen Impuls f r die Ideenfindung zu setzen k nnen die regelm igen Innovationssitzungen punktuell zeitlich und teilnehmerseitig ausgeweitet werden D h das Unternehmen investiert einen halben bis eineinhalb Tage in einen speziellen Ideen workshop und l dt dazu einen erweiterten Teilnehmerkreis von sieben bis 15 Personen ein der auch Kunden externe Fachleute und Lieferanten mit einschlie en kann abh ngig von Zielstellung und Budget Erfolgsfaktoren sind E die Mischung der Teilnehmer Experten und Fachfremde unterschiedliche Funktio nen E eine detaillierte Vorbereitung mit Planung der Ziele sowie Abl ufe E der Einsatz unterschiedlicher Kreativit tstechniken s Abschnitt Kreativit tstechniken und Gruppenarbeit sowie E eine versierte und motivierende Moderation F r die Vorbereitung des Workshops zeichnen der Moderator am besten bernimmt dies der Innovationsmanager selbst sowie ein fachlicher Experte aus Marketing oder Entwick lung verantwortlich Als Lokalit t empfiehlt sich ein Veranstaltungsort au erhalb der Firma um das gedankliche Loslassen der vorhandenen Produktl sungen zu
364. is sieben Fach und Nicht Fachleuten Ein Moderator gibt das Thema vor und ein Protokollf hrer notiert 20 bis 40 Minuten lang die m ndlich ge u erten Ideen Wichtig ist der freie Lauf der Ideen auch deren Kombination und Weiterentwicklung sind erw nscht Ideenquantit t geht vor Qua lit t jede Kritik ist verboten Es folgt eine strukturierende und bewertende Nachbe trachtung Vorteile der Methode sind deren Einfachheit Vielseitigkeit und Fruchtbarkeit die Grup pendynamik wird voll genutzt Zu den Nachteilen des Brainstormings geh rt dass es nur f r einfache Probleme geeignet ist die L sungen in der Regel oberfl chlich bleiben und extrovertierte Mitarbeiter wesentlich mehr Beitr ge liefern als sch chterne Brainwriting Bei der schriftlichen Version des Brainstormings ist kein Moderator notwendig Hier soll das Beispiel der Brainwriting Methode 635 erl utert werden Sechs Teilnehmer haben f nf Minuten Zeit um in drei Spalten eines vorgefertigten Formulars drei Ideen aufzu schreiben Danach werden die Formulare im Kreis weitergegeben und jeder Teilnehmer kann in die n chste Zeile des jetzt vorliegenden Formulars entweder neue Ideen notieren Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 139 oder schon vermerkte Ideen weiterentwickeln Kritik ist wiederum verboten Ein Zwang besteht nicht leere Felder d rfen vorkommen Das Verfahren endet nachdem die Formu lare f nfmal weitergeg
365. istung verschiedener Unternehmensbereiche oder Unternehmen branchen bergreifend vergleichen Hier darf jedoch die jeweilige Innovationsh he nicht au er Acht gelassen werden neue Produktvarianten ohne wirklichen Innovationswert besch nigen diese Statistik sonst zu unrecht Anzahl an vielversprechenden Produkten als Renditetr ger von morgen Stars Im Marktportfolio der aktuellen Produkte kann eventueller Handlungsbedarf identi fiziert werden vgl Kapitel Antrieb Dieser besteht wenn zu wenige Produkte gleichzeitig eine gute eigene Marktposition und ein gro es Marktwachstum vorwei sen Anzahl an vielversprechenden Zukunftstechnologien Handlungsbedarf in der Tech nologieentwicklung wird analog im Technologieportfolio identifiziert vgl Kapitel Antrieb Anteil an Pionieren bzw Value Innovations im Produktportfolio Anhand des Siedler Wanderer Pioniere Produktportfolios wird Handlungsbedarf er kannt vgl Kapitel Value Innovation Verh ltnis Kundennutzen zu Preis In einem Portfolio mit den Achsen Preis und Kundennutzen werden die eigenen Der Innovationspilot 339 Produkte mit denen des Wettbewerbs verglichen Vahs Burmester 1999 Innovati onsbedarf besteht wenn das Nutzen Preis Verh ltnis der eigenen Produkte gegen ber der Konkurrenz zur cksteht und keinen Kaufgrund mehr bietet Erreichen bzw H ufigkeit von Durchbruchsinnovationen Um den Aufwand f r das Innovationscontrolling so geri
366. itarbeiter schaffen es die Querbeziehungen der drei Aspekte in Einklang zu bringen und entwickeln damit eine zielgerichtete Innovationsdynamik mit minimalem Ideen ausschuss weil ihre Gedanken in den gewinnversprechenden Bahnen verlaufen Diese vier Grundmuster k nnen in der Praxis nur langfristig ver ndert werden weil sie ber Jahre gewachsene und fest verdrahtete Denk und Handlungsmuster der Betei ligten wiedergeben W hrend die Soft Skills die Bereitschaft und den Willen der Menschen zur Innovation Innovationsbereitschaft abbilden stehen die Prozesswerkzeuge f r die F higkeit zum systematischen methodenunterst tzten Vorgehen zur Erzeugung von Innovationen In novationsdurchf hrung In Abbildung 2 4 wird das gesamte Modell im berblick dargestellt 20 Das Modell Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse im berblick Abbildung 2 4 Modell Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse Mensch und Prozess Wollen und K nnen Quelle Eigene Darstellung Prozessorganisation Internes Marketing BEWERTUNG 2 3 pa E E 2 der Kundenbedarfe Innovationsteam Innovationsmanage Value Innovation Tats chliche Ermittlung o noL 0525 0525 a 0 2 WwW 5ce N N w z 20 o SES wo e3 98558 S co cox Ec es Die sieben Werkzeuge E Innovationsmanager und Innovationsteam Eine gezielte Ideenfindung ist der erste Schritt im Innovationspr
367. iter u unenennennnensesenenenn 94 3 4 2 Wettbewerbsorientierung aller Mitarbeiter uunneeeesenenenenenn 95 3 4 3 Offene interne Informationspolitik Mitarbeiter sind ber Ziele und Ressourcen des eigenen Unternehmens im Bilde 96 3 4 4 Gesellschaftliche politische und rechtliche Einfl sse auf das Spannungsfeld nes eines 97 3 4 5 Wissensmanagement Bildung und Verteilung von Wissen ber Kunden und Wettbewerb unensesnennsnesnesnennennennensensensnnsensnnnsensensennenne 99 3 4 6 Fallbeispiel 3K Warner Turbosystems GmbH 105 3 4 7 Zusammenfassung des Kapitels nensssessnenenensenenenesenenensenenenennnenens 105 3 5 Zusammenfassung der Soft Skills eeeeeneensesesenenenensenenenennnnenenensenenenensenenenenn 106 Die Organisation des Innovationsprozesses systematische methodische Unterst tzung und Handwerkszeug 109 4 1 Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung eesesenesensssnnenensenenenenenenensesenenennnen 109 4 1 1 Quellen f r Innovationsideen Personen Institutionen und Daten 110 4 1 2 Organisation und Koordination der Ideenfindung und sammlung durch verantwortliche Personen und Gruppen 122 4 1 3 Wie Kreativit t gezielt gef rdert werden kann 132 4 1 4 Fallbeispiel 3K Warner Turbosystems GmbH eeeeenesseneen 149 4 1 5 Zusammenfassung des Kapitels nneenesenenensesesenennnenenensnnenenenensenenean 150 4 2 F
368. iter Um diesen Zielzustand zu erreichen bedarf es jedoch ganz besonders des fortdauernden Engagements der Unternehmensf hrung Ohne deren Im pulse und Vorgabe des Stellenwertes erh lt das Thema nicht die angemessene zentrale Bedeutung f r die gesamte Organisation Damit ist Innovation in erster Linie F h rungssache Gesinnung Ziele und Motivation bed rfen einer bewussten Steuerung Ein Blick auf die F hrungsrealit t zeigt jedoch dass Anforderung und Unternehmenspraxis in diesem Punkt selten bereinstimmen Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 25 Innovationsmanagement wird h ufig verkannt Anstelle der notwendigen Risikokultur herrscht bei KMU h ufig eine Kontinuit t statt Wandel favorisierende Sicherungskultur vor Das heutige Produktportfolio wird gepflegt es fehlt jedoch der kritische Blick auf das Produktportfolio von morgen Dies wirkt als Innovationsblockade da Innovationsmanagement einer langfristigen Denkweise bedarf Tipp Reagieren Sie nicht nur auf aktuelle Kundenanforderungen fragen Sie sich welche Produkte und Dienstleistungen f r Ihren Erfolg in f nf Jahren notwendig sein werden und ziehen Sie Konsequenzen f r Ihre Entwicklungst tigkeit Die vorgebrachten Argumente der F hrungskr fte gegen Produktinnovationen sind viel f ltig E Risiken sind zu hoch bei unsicherem Ergebnis ist der Zeitaufwand betr chtlich die Finanzierung ist schwerlich zu sichern ges ttigte M rkte akzeptieren keine
369. iter f r Innovation zust ndig ist und sich alle anderen zur cklehnen d rfen Engagement in dieser Hinsicht wird unbedingt von allen Mitarbeitern erwartet Um diese Fehlinterpretation zu vermeiden nennt ein Pumpenhersteller seinen Hauptverantwortlichen Ideencoach Es ist somit entscheidend dass die Innovationsziele nicht ausschlie lich in einer Stabs funktion Innovationsmanager verankert werden sondern vor allem bei den Produktbe reichsexperten aus den produktnahen Linienfunktionen Marketing und Entwicklung Erst wenn neben auftragsbezogenen Entwicklungen auch grundlegende also Plattforment wicklungen mit ausreichend Kapazit t von den Verantwortlichen im Tagesgesch ft mit getragen werden kommt ihnen die geb hrende Bedeutung f r die Zukunft des Unter nehmens auch tats chlich zu Eine Stabsfunktion Innovationsmanager ist also als Innovationsprozessexperte zu ver stehen er kann die Linienverantwortung f r Produktinnovation nicht ersetzen Als orga nisatorische Alternative ist es daher m glich in jeder Produkteinheit einen eigenen Inno vationsmanager zu verankern und die prozessbezogene Innovationsaufsicht mit wenig Kapazit t aber hohem Einfluss bei oder nahe einem Vorstand bzw Gesch ftsf hrer zu verankern In diesem Modell bleibt dem Innovationsmanager die Aufgabe f r Synergien und Entlastung zu sorgen indem er auf einheitliche Prozesse Ziele und Pr sentationen achtet oder bergeordnete Aufgabe
370. ition f r das anschlie ende Projektmanagement hinsichtlich der ersten Zielplanung Im Sinne eines weiterhin transparenten Innovationsprozesses empfiehlt es sich die herangezogenen Bewertungskriterien als Grundlage f r das nun folgende Pro jektcontrolling zu nutzen vgl Kapitel Prozessorganisation Die richtige Anwendung von Finanzszenarien bzw Projektrechnungen Kostenvergleiche und Finanzszenarien sollten zwar prinzipiell so fr h wie m glich erar beitet werden sie d rfen jedoch gerade bei Durchbruchsinnovationen bzw v lligen Neu heiten auf gar keinen Fall ausschlie lich eingesetzt werden Hier kann sich eine zu fr he strikte Anwendung von Finanzkriterien als kurzsichtig und geradezu innovations sch dlich erweisen Zudem t uschen sich selbst Experten in ihrem Urteil mitunter erheb lich wenn es um das Marktpotential von Neuheiten geht wie folgende Beispiele belegen E Die Entwicklung der CD Rom Technologie dauerte etwa elf Jahre und w re nach strengen kurzfristigen Rentabilit tskriterien mehrfach beendet worden E Kurz nach dem Verkaufsstart der Swatch Uhren stellten Marketing Fachleute eine vernichtende Erfolgsprognose E Zu den ber hmt gewordenen Fehlurteilen geh rt auch die Aussage von IBM Gr nder Thomas Watson aus den Anfangsjahren der Branche es g be weltweit einen Markt f r h chstens f nf Computer Es besteht offensichtlich die Gefahr sich auf irref hrende oder unbrauchbare Aussagen zu st tze
371. ittweises experimentelles Vorgehen Trial and Error not wendig welches auch Fehlschl ge in Kauf nimmt vgl Kapitel Innovationsteam Der Salomon Skistiefel der f nf Entwicklungsjahre ben tigte und die C3M Reifentechnologie von Michelin die in elf Jahren entwickelt wurde sind erfolgreiche Beispiele daf r Auch in den F llen in denen Zeitknappheit der alles beherrschende Aspekt einer Ent wicklung ist f hrt der Gedanke der Beschleunigung aller Vorg nge allein nicht unbedingt schneller zum Ziel In gewisser Hinsicht ist ausgerechnet der Mut zur Langsamkeit der Schl ssel zu einer h heren Geschwindigkeit Es geh rt schlie lich auch zu den Prinzipien der Entwicklungsbeschleunigung keine Fehler zu machen und damit aufwendige Korrek turen zu vermeiden s 0 Wir haben keine Zeit zum Nachdenken aber immer die Zeit um Fehler zu korrigieren sagte der Entwicklungsleiter eines mittelgro en Maschinen baukonzerns Ebenso darf eine starke Zeitorientierung den Blick nach links und rechts im Ent wicklungsprozess nicht verbauen Der Aspekt der Kreativit t erh lt in der Phase der Ver wirklichung der Innovation zwar eine erheblich geringere Bedeutung als in der Phase der Ideenfindung doch sollte die Konzentration auf Geschwindigkeit nicht dazu f hren dass die Teammitglieder wie mit Scheuklappen arbeiten Ein angemessenes Ma an weiterhin vorhandenen Freir umen sichert die notwendige Flexibilit t und bersi
372. ivationsfunktion und E Zielabweichungen werden fr hzeitig erkannt und es k nnen Gegenma nahmen ergrif fen werden Steuerungsfunktion E festgelegte Entwicklungsziele vermeiden Diskussionen und Unklarheiten im fortge schrittenen Projektstatus Koordinationsfunktion Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 253 Dem Zeitpunkt der Markteinf hrung kommt eine gro e Bedeutung zu Um dem eigenen Produkt einen erfolgreichen Start zu erm glichen muss eine gr tm gliche Aufmerk samkeit der Kunden angestrebt werden Typischerweise wird daher der Termin einer bedeutenden Messe f r die Produktvorstellung anvisiert Ein schlechtes Timing stellt einen h ufigen Grund f r das Scheitern von Innovationen dar Dementsprechend kommt der Zeitplanung und dem zeitlichen Projektcontrolling eine wichtige Rolle zu Die Fixierung inhaltlicher Ziele ist mitunter keine leichte Aufgabe da Anforderungen von Kunden durch den Wettbewerb durch das eigene Unternehmen und vom Unter nehmensumfeld ber cksichtigt werden m ssen vgl auch Kapitel 3 4 Neben der Inter essenlage der unmittelbar Betroffenen ist also auch die Wirkung auf mittelbar Betroffene wie die ffentlichkeit und Umwelt sowie deren Reaktion zu antizipieren Der gesamte Produktlebenszyklus bis hin zu den Serviceleistungen und dem m glichen Materialrecyc ling ist vorauszudenken In der Praxis kommen jedoch sogar elementare Aufgaben wie die Auseinandersetzung mit dem
373. je W 1 Bei Kreativit tstechniken o 1 Anderswo 13 Damit wird klar dass Kreativit tstechniken zwar nicht als Wundermittel zum Erzwingen der alles entscheidenden Idee taugen dass sie jedoch sehr wohl ihre Berechtigung zur Unterst tzung und Beschleunigung kreativer Prozesse haben Sie sind ein Eckpfeiler der systematischen Ideenfindung 4 1 4 Fallbeispiel 3K Warner Turbosystems GmbH Als Beispiel f r eine erfolgreiche Organisation der Ideenfindung dient der bereits mehr fach herausgestellte Automobilzulieferer aus Rheinland Pfalz Dort nutzt man eine Viel zahl an Ideenquellen Es besteht eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten und Universi t ten ber den Besuch von Fachveranstaltungen und die Mitgliedschaft im VDI im VDA und Forschungsvereinigungen werden st ndig die F hler ausgestreckt Regelm ige Prozessanalysen und ein j hrliches Benchmarking ber die Teilnahme am Wettbewerb Fabrik des Jahres optimieren die internen Abl ufe Das ausgereifte betriebliche Vor schlagswesen schreibt eine R ckmeldung an den Einreicher nach sp testens einer Woche und eine sofortige Umsetzung von guten Ideen vor Sp testens nach vier Wochen muss auch in Zweifelsf llen entschieden werden Ein Punktesystem mit Bestenliste und ver schiedenen damit assoziierten Pr mien und Sachpreisen sorgt f r dauerhaftes Interesse der Mitarbeiter am Ideenwesen Jeder Mitarbeiter kann auf einfachste Art und Weise ein Projekt bea
374. ken Positive Einstellung Index in Vorbereitung zur Scorecard f rdern 64 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Die Balanced Scorecard ist ein umfassendes Instrument zur strategischen Unternehmens steuerung und zur Implementierung des Zielsystems das seine maximale Wirkung dann entfalten kann wenn das Top Management uneingeschr nkt hinter seiner Anwendung steht und schon bei der Strategieplanung Mitarbeiter aller Funktionen beteiligt Erfolgrei che Unternehmensbeispiele ber den Einsatz des Instruments liegen bereits vor So geh ren Continental Heidelberger Druckmaschinen Mannesmann Rexroth BASF und Siemens zu den Anwendern Wie jedes Instrument kann jedoch auch die Balanced Scorecard durch falsche Anwendung einen kontraproduktiven Effekt haben Es ist zu vermeiden die detaillierten Steuer und Kontrollmechanismen welche die Balanced Scorecard bietet zu einer generalstabsm i gen berwachung der Mitarbeiter zu nutzen Als getarntes Instrument zur Beherrschung der Mitarbeiter mit befehlsgleichen Zielanordnungen hat das Instrument seinen Sinn verfehlt Erst die Freiheit in der Art der Zielerreichung und die Beteiligung am Zielfin dungsprozess sichern die Motivation der Mitarbeiter In Kombination sind die Abstimmungsprozesse des Management by Objectives und das strukturierte Kennzahlensystem der Balanced Scorecard ein sehr wirkungsvolles Instru ment zur motivierenden F hrung der Mitarbeiter auch und ger
375. kenntnissen pr zisere Entwicklungspl ne und Kalkulationen ab geleitet Auf diese Weise lassen sich nicht nur die aussichtsreichsten Hauptprojekte selek tieren sondern es k nnen auch erhebliche Fehlinvestitionen in un berlegt begonnene Entwicklungsaktivit ten vermieden werden Der Bewertungstrichter hatte wie folgt funktioniert Aus 1 400 Ideen waren ca 300 Ideenb ndel geworden deren beste zu etwa 50 potentiellen Vorprojekten zusammengefasst wurden Eine neuerliche pr zisere Bewertung ergab einen Vorschlag von zehn Vorprojekten der von der Gesch ftsf hrung genau so akzeptiert wurde 4 6 7 Zusammenfassung des Kapitels Der effektive Einsatz der Entwicklungsressourcen eines Unternehmens bedingt eine sys tematische und zielgerichtete Chancen Risiken Analyse und eine konsequente Auswahl von Projekten Das Entscheidungsgremium f r die Endauswahl wird am besten von einem interdisziplin r besetzten Projektlenkungsausschuss gebildet der organisatorisch der Gesch ftsleitung sehr nahe ist Die wiederum interdisziplin re Zuarbeit das Ausreifen und die Vorauswahl von Ideen wird von den Innovationsteams geleistet Die Auswahlkriterien sind ebenso wie das Auswahlverfahren transparent und verbindlich festzulegen Dabei wird die Anzahl an Projektkandidaten in einem trichterf rmigen Selektionsprozess stufenweise vermindert Mit zunehmender Information werden immer pr zisere Verfahren f r Vergleich und Auswahl verwendet W hrend z
376. ketingzirkeln vorbereiten um dann eine fundierte Ent scheidung treffen zu k nnen E Bei der Rosenbauer International AG bereiten die Bereichsleiter Entschl sse gemeinsam mit ihren Entwicklern und Vertriebsleuten vor um dem Vorstand entscheidungsreife Vorlagen zu pr sentieren Die grobe Leitlinie existiert in Form eines F nf Jahres Entwicklungsplans das Jahresbudget wird jeweils im Oktober oder November des Vorjahres verabschiedet E Bei der WILO SALMSON AG die ber mehrere Niederlassungen im In und Ausland verf gt treffen sich die Vertreter von Gesch ftsf hrungs Vertriebs Marketing und Entwicklungsseite aller Standorte quartalsweise um gemeinsam ber Neuprojekte zu entscheiden und den Stand laufender Projekte zu berpr fen 4 6 3 Klare Auswahlkriterien In vielen Firmen ist zu beobachten dass das engagierte Auftreten eines Projektleiters oder des Verfechters einer Idee mehr Einfluss auf die Entscheidung zur Durchf hrung hat als das tats chliche Potential der Idee Das entsprechende Auswahlmotto hei t Wer am lautesten schreit Eine ebenso typische Innovationsfalle ist es dass der Chef von vorn herein bestimmt Das ist viel zu teuer Einen eben solchen Fall beobachteten wir bei einem gro en Pumpenhersteller Der Vorstandsvorsitzende nahm den kreativen Kr ften im Unternehmen die Motivation indem er eine Idee auf die beschriebene Weise fr hzeitig ablehnte Gerade bei den meist weniger methodenorientie
377. kl rt m ssen wie z B E Was erwartet sich der Kunde von diesem Produkt eigentlich MH Wie k nnen wir dieses Produkt vermarkten und vertreiben E Wie sind die Zielm rkte aufgebaut bzw gibt es diese berhaupt MH Was bietet hier die Konkurrenz an E Ist dieses Produkt mit den vorhandenen Mitteln realisierbar ber die Beantwortung dieser Fragen kann die Unsicherheit bzw die Wahrscheinlichkeit eines Fehlschlags verkleinert werden Im Prinzip bleiben die Fragestellungen wiederum die gleichen wie bei den vorangehenden Auswahlschritten der Chancen Risiken Analyse sie werden jetzt allerdings bis hin zu genauen Kennzahlen konkretisiert Die genannten Fragen bilden damit auch die Basis f r den Ablauf eines Vorprojekts vgl Abbildung 4 24 Vorprojekt der letzte Schritt vor dem Hauptprojekt 225 Abbildung 4 24 Aufgaben eines Vorprojekts Quelle Eigene Darstellung 2 Marktzugang Vertriebskompetenz 1 Anforderungen der Kunden 4 Analyse Wettbewerbsprodukte kl ren feststellen welche Eigenschaften sind Eigenschaften Schw chen aus Neue Vertriebswege notwendig sinnvoll notwendig um Kunden vom Wettbewerb zu Sicht der Kunden Wie k nnen wir besser vermarkten gewinnen und sich deutlich abzuheben Was war bisher unvorstellbar Was kann in 4 EN ne a m eier eNi 5 Technische Realisierbarkeit aane he Lesungmerimate ren Welcher Krow ov 3 Marktdaten erarbeiten Volumen angeboten werden poroa wra no
378. klungsteams zu ei nem sinnlosen Absitzen ihrer wertvollen Zeit f hren Die H ufigkeit der Teamtreffen und die jeweilige Beteiligung der Teammitglieder ber die Projektlaufzeit sind den aktuellen Erfordernissen anzupassen In geregelten Abst nden etwa alle drei bis sechs Wochen ist jedoch ein Treffen des kompletten Teams durchzuf hren um den Informationsgleichstand aller Beteiligten zu ge w hrleisten und der gemeinsamen Verantwortung gerecht zu werden Ist zu Entwicklungsbeginn ein regelm iger starker Einbezug des Vertriebs unab dingbar so kann auf dessen Beteiligung an sp teren Meetings von Fall zu Fall ver zichtet werden wenn nur entwicklungstechnische Details auf der Tagesordnung ste hen Die jeweilige Besetzung der Besprechungen ist flexibel zu handhaben falls bilaterale Abstimmungsgespr che ausreichen ist eine Teambesprechung gar nicht notwendig Widerstand im Team Die Beteiligung zahlreicher Personen macht einen Prozess insofern schwieriger als der Kreis der potentiellen Widerst ndler gr er wird Mit Skeptikern werden fast alle Innova tionsprozesse konfrontiert wenn diese dem Entwicklungsteam angeh ren wiegt ihr Widerstand allerdings schwer Sie zu berzeugen und dabei jedoch ihre Argumente ernst zu nehmen ist eine f r den Erfolg des Projektes zentrale Aufgabe der brigen Teammit glieder vgl Kapitel Internes Marketing Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 24
379. kt wird umso wichtiger wenn die so informierten Personen auf gleichem Wege wiederum wei tere Mitarbeiter informieren Durch ein solches Schneeballsystem k nnen schnell meh rere Hierarchieebenen durchlaufen und das ganze Unternehmen informiert werden E Einladung in das Entwicklungsteam In besonderen F llen kann ein Mitarbeiter eingeladen werden und seinen Beitrag oder Einwand direkt in einer Sitzung des Entwicklungsteams vortragen Nur wenige Unternehmen nutzen nach unseren Beobachtungen solche Ma nahmen zum Einbezug weiterer f r den Innovationserfolg wesentlicher Mitarbeiter Zu den Ausnahmen geh ren folgende Beispiele E Die WILO SALMSON AG f hrt regelm ig standort bergreifende Treffen durch Bei WILO finden die sogenannten Entwicklungsgruppentreffen viertelj hrlich statt Als Teilnehmer sind die zentral in Dortmund angesiedelten Produktmanager die Entwick lungsleiter sowie die Gesch ftsf hrer der Niederlassungen geladen Die Erfahrungen sind beraus positiv standort bergreifend befinden sich die mit Innovation befassten Mitarbeiter auf dem gleichen Kenntnisstand die autarken F amp E Bereiche die Kompe tenzcenter erg nzen sich bestm glich in den verschiedenen Know how Gebieten E Bei der Andritz AG werden alle Mitarbeiter aus der Fertigung zweiw chentlich in In formationsrunden aufgekl rt auch ber den Stand von Neuentwicklungen Internes Marketing 295 Der Verkauf spielt eine zentrale Rolle Eine
380. ktivit ts Risiko Analyse ist eine einfache pragmatische und effiziente Methode zur Steigerung der Bewertungsqualit t und daher uneingeschr nkt zu empfehlen Strategieportfolios als Indikator f r Attraktivit t und Risiko Die im Kapitel Antrieb vorgestellte Methode der Strategieportfolios kann im Kontext der Attraktivit ts Risiko Analyse zum Vergleich alternativer Projekte angewandt werden Sie liefert Daten zur Attraktivit t und zum Risiko nat rlich unter der Voraussetzung dass Technologie bzw Markt der zu bewertenden Entwicklungen schon bestehen Anhand des Technologieportfolios wird der notwendige Ressourcenaufwand bzw der eventuelle Zwang zu Kooperationen sichtbar w hrend sich im Marktportfolio Absatzchancen und die notwendige Marktbearbeitung abzeichnen Angewandt wird diese Methodik allerdings kaum Wo sie eingesetzt werden liefern Port folios nach unseren Erfahrungen jedoch aussagekr ftige Informationen Unternehmen vergeben damit nachweislich eine praktikable M glichkeit Erfolgsaussichten von Ent wicklungen zu beurteilen und somit teure Flops zu vermeiden Bei einem Entwicklungsprojekt eines deutschen Pumpenherstellers z B konnte das Pro jektteam deutlich die Attraktivit t verschiedener angedachter Produktvarianten und den notwendigen Aufwand zur Erarbeitung einer bislang nur unterdurchschnittlich be herrschten Technologie erkennen Finanzszenarien als Projektrechnung Finanzszenarien stellen in Form einer P
381. kurzer Zeit und mit geringem Aufwand m g lich bedarf jedoch eines bestimmten Fachwissens Der dreizehnmalige Einsatz unserer Diagnose zeigt dass bei den meisten KMU Hand lungsbedarf hinsichtlich ihres Innovationsmanagements besteht Mehr als in der Um setzungsphase liegen die tats chlich vorgefundenen Probleme im Ideenmanagement d h beim Innovationsteam und bei der Chancen Risiken Analyse und im internen Mar keting Die auf der Analyse aufsetzende Verbesserung des Innovationsmanagements verlangt eine individuelle und zielgerichtete Auswahl der geeigneten Ma nahmen Typische Aktivit ten sind Mitarbeiterschulungen sowie das Erlernen von Vorgehensweisen und Methoden in exemplarischen Entwicklungsprozessen Einer einmaligen Optimierung sollte die nachhaltige Beherrschung der Innovationspro zesse folgen Ein Grund daf r dass das Innovationsmanagement so oft im Argen liegt ist die Tatsache dass Innovation als schwer messbar gilt und daher meist keinen Eingang in das Unternehmenszielsystem findet Ein Innovationscontrolling ist also notwendig und auch m glich wie das Konzept des Innovationspiloten zeigt 6 Fazit 6 1 Zusammenfassung Innovation ist beherrschbar Als Grundlage f r ein Innovationsmanagement muss jedoch Klarheit bestehen ber alle relevanten Einflussfaktoren Diese Arbeit liefert einen struktu rierten berblick ber die komplexen Zusammenh nge dieses vielschichtigen Themas Elf unternehmens bergreifend g l
382. l zur Auswahl und werden im Folgen den kurz erl utert Check und Pr flisten Punktbewertungsverfahren Nutzwertanalyse Scoring Modelle Attraktivit ts Risiko Analyse z B mittels Strategieportfolios Finanzszenarien und Finanzmathematische Methoden statische oder dynamische Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 211 Check und Pr flisten Eine einfache Art der berpr fung von Kriterien ist deren sukzessive Abarbeitung in einer Checkliste Dabei kann entweder nur eine duale Bewertung stattfinden ja oder nein bzw Haken oder kein Haken oder eine Bewertung des jeweiligen Erf llungsgrades auf einer Skala erfolgen In letzterem Fall ist eine anschauliche Visualisierung des Bewer tungsergebnisses und ein bersichtlicher Vergleich von Projekten anhand der Darstel lungsformen semantisches Differential und Polarkoordinatendarstellung zu empfehlen s Abbildung 4 20 und Abbildung 4 21 Abbildung 4 20 Semantisches Differential am Beispiel eines Airbag Vergleichs Quelle Vahs Burmester 1999 S 198 1 Insassensicherheit z 2 Kompatibilit t 2 3 Geringes Gewicht a 4 Nachr stm glichkeit en 5 Design pen 6 Geringer Wartungsbedarf 7 7 Preis Leistungs Verh ltnis i 8 Recyclingf higkeit Ssg 3 Kriterium wird berhaupt nicht erf llt Wettbewerb 3 Kriterium wird au ergew hnlich gut erf llt Wir
383. land Pfalz 1998 FRAUNHOFER GESELLSCHAFT Erfolgsfaktoren von Innovationen Prozesse Methoden und Systeme Selbstdruck Stuttgart Berlin 1998 FREY D Von Produktchampions und Erbsenz hlern 1992 in Harvard Manager Innovati onsmanagement Band 3 Fuchs J Risikomanagement als Instrument der strategischen Unternehmensf hrung in management berater August 1999 3 Jahrgang GANTKE Erfolgspotenzial von Produktideen im praktischen Innovationsmanagement in Benchmarks for business Hrsg Friedrich W Frankfurt 2004 GAUL W Einf hrung in das Marketing Skriptum zur gleichnamigen Vorlesung am In stitut f r Entscheidungstheorie und Unternehmensforschung an der TU Karlsruhe Auf lage 1995 96 GAUSEMEIER J ET AL Produktinnovation Hanser Verlag M nchen Wien 2001 GEM NDEN H G Zielbildung in Handbuch Unternehmensf hrung Hrsg Corsten H Rei M Gabler Wiesbaden 1995 S 251 266 GERWIN D Die Fertigung engagiert sich in der Produktentwicklung 1994 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 3 GESCHKA H Innovationsmanagement mittelst ndischer Unternehmen in Technologie amp Management 4 97 S 16 19 GNEITING C D RRSCHMIDT ST MURR O SCHIEGG H Ganzheitliche Proze gestaltung in Konstruktion 4 1999 G PFER I JUNG K P DEPPE B Erfolgswirksamkeit von Visionen in io management 5 1999 S 32 36 GRABOWSKI H GEIGER K Neue Wege zur Produktentwicklung Raabe 1997 GR FELING
384. lar definiert und die Ressourcen im Rahmen des Multiprojektmanagements klar vergeben sind wird eine In tervention des Ausschusses nur bei Planabweichungen notwendig Sie erreichen damit dass die Durchf hrung des Projektes zwar nach wie vor in voller Verantwortung des Entwicklungsteams stattfindet gleichzeitig aber die Unterst tzung und Mitverant wortung der Unternehmensf hrung gew hrleistet bleibt Werden die Anforderungen an den Projektfortschritt zum Zeitpunkt eines Meilensteins nicht erf llt und ein Eintritt in die n chste Entwicklungsphase daher verwehrt muss dies nicht zwangsl ufig zum Sterben des Projektes f hren Die gemeinsam von Ent wicklungsteam und Lenkungsausschuss getroffene Entscheidung kann neben einem Pro jektabbruch und einer Projektfortsetzung auch eine Wiederholung der zuletzt durchlaufe nen Phase bewirken falls die entstehende zeitliche Verz gerung als akzeptabel oder aufholbar bewertet wird In diesen F llen muss auch ber eine Aufstockung der vereinbar ten finanziellen Ressourcen entschieden werden Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 251 Zu Beginn der Entwicklung ist es notwendig zur gemeinsamen Zieldefinition ein Lasten heft oder Funktionslastenheft zu erstellen vgl Kapitel Vorprojekt In diesem wird umfassend beschrieben was das geplante Produkt aus Kundensicht k nnen soll Erg nzt werden diese Angaben durch grobe Ziele bez glich Absatz Kosten Zeit
385. ldlich darstellbar ist die Struktur eines Angebots anhand der sogenannten Werte kurve Sie zeigt die einzelnen Merkmale bzw Leistungsbereiche eines Angebots und deren jeweilige Erf llungsqualit t im Vergleich zum Wettbewerb W hrend sich die Wer tekurven alternativer Angebote normalerweise sehr hnlich sehen sieht die Wertekurve von Value Innovationen signifikant anders aus und macht damit den Unterschied in der Nutzenstruktur deutlich Es wird ein unverwechselbares einzigartiges Leistungsprofil erreicht Ein typisches Beispiel zeigt Abbildung 4 17 Teure Hotels hatten blicherweise gute Restaurants gro e R ume eine gute Bettenqualit t und boten Hygiene und Ruhe zu einem hohen Preis F r einen niedrigeren Preis musste ein Gast bei allen Leistungen Abstriche hinnehmen Der franz sischen Hotelgruppe AC COR gelang mit dem Konzept der Formule 1 Hotels eine Value Innovation W hrend beim Rezeptionsservice und der Zimmerausstattung das Angebotsniveau deutlich gesenkt und auf ein Restaurant sogar ganz verzichtet wurde konzentrierte man sich auf hervorra gende Bettenqualit t Hygiene und Schallisolierung bei einem gleichzeitig niedrigen Preis Damit konnten die wesentlichen W nsche der Zielgruppe der Gesch ftskunden erf llt und erhebliche Marktanteile gewonnen werden Bei Value Innovation ist durchaus auch wieder der unternehmerische Mut des Innovators gefragt denn es gilt herk mmliche Pfade zu verlassen Durch den Verzi
386. le technische und institutionelle Tatbest nde sowie zustimmungspflichtige Beh rden eventuelle Geld geber etc Die folgende Auswahl an Beispielen belegt dass das Agieren des Unternehmens immer ganzheitlich in der mikro und makroskopischen Umwelt gesehen werden muss E Die ffentliche Meinung zwang das Unternehmen Shell den Plan zum Versenken der Bohrinsel Brent Spar trotz konomischer und wie sich im Nachhinein zeigte kolo gischer Vorteilhaftigkeit zu verwerfen 98 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess E Eine starke Lobby kann Innovationen verhindern oder verz gern Im Schweizer Kan ton Graub nden gab es 1900 bis 1925 ein allgemeines Autoverbot da Wagenbauer Fuhrwerksbesitzer und Pferdez chter um ihre Existenz bangten E Die politische Stabilit t der L nder spielt f r die Auswahl des Standortes f r eine neue Produktionsniederlassung eine mitentscheidende Rolle E Ein gemeinsames Hobby des eigenen Gesch ftsf hrers und des Gesch ftsf hrers des wichtigsten Kunden kann mitunter entscheidenden Einfluss auf den Erfolg einer Inno vation haben Die Einfl sse auf das Spannungsfeld lassen sich wie folgt strukturieren soziokulturelles Umfeld politisches Umfeld System der Wissenschafts und Forschungsorganisationen Gesetzgebung bez glich Umwelt Sicherheit Normen Qualit tsstandards Patente m m m 2 MH volkswirtschaftliches Umfeld und jan au enwirtschaftliche Verflechtungen Tipp
387. lehnung an diverse Studien Herkunft von Innovationsideen FuE Mitarbeiter 1 3 Kunden 2 3 118 Die Organisation des Innovationsprozesses Das kreative Potential der eigenen Mitarbeiter nutzen Durch die innovationsf rderliche Auspr gung der den Faktor Mensch betreffenden Grundmuster befinden sich die Mitarbeiter in einem Anregungszustand sie sind auf merksam motiviert und kennen das gemeinsame Innovationsziel Jetzt kommt es darauf an ihnen kreative Freir ume zu gew hren und ihre Ideen systematisch abzugreifen Ideenfindung ist Aufgabe aller Mitarbeiter daher ist darauf zu achten dass E die Aufmerksamkeit des Managements und der Mitarbeiter f r die Ideenfindung aufrechterhalten wird beispielsweise wie schon beschrieben durch monatliche Aus zeichnungen in Verbindung mit wechselnden Preisen Zielf hrend ist es auch die Mit arbeiter regelm ig und in knapper Form mit bestimmten aktuellen Reizfragen oder Suchfeldern zu konfrontieren Innovationsteams k nnen so z B derzeitige Fragestel lungen f r alle Mitarbeiter sichtbar kurz beim Start des Intranets einblenden lassen nat rlich mit Link auf eine Seite mit m glicher Eingabe von Antwortideen W jeder Mitarbeiter die M glichkeit hat seine Ideen zu u ern Von den meisten Ideen die ein Mitarbeiter im Laufe seiner Unternehmenszuge h rigkeit hat profitiert das Unternehmen nicht Mancher Mitarbeiter optimiert an sei nem Arbeitsplatz d
388. len Angelegenheiten sofort abzunehmen E Der d nischen Firma Grundfos gelang eine Emotionalisierung s u ihres Produktes der Heizungspumpen Diese wurden mit einer Fernsteuerung ausger stet obwohl da 194 Die Organisation des Innovationsprozesses f r keine funktionale Notwendigkeit bestand Der erhebliche Imagegewinn des Mon teurs stellt dennoch einen Kundennutzen dar der die Innovation zum Erfolg werden lie E Die Firma WILO Oschersleben GmbH entwickelte eine Abwasserhebeanlage und hierbei wurden die Prinzipien der Value Innovation erfolgreich angewendet vgl auch Fall studie in Kapitel 4 11 Bislang bei dieser Produktgruppe bliche Merkmale wurden bewusst weggelassen Auf ein gro es Beh ltervolumen man ging an das von der Norm vorgeschriebene Minimum heran wurde ebenso verzichtet wie den Zwang zur sichtbaren Installation im Bad Durch die au ergew hnliche Zuverl ssigkeit des Pro duktes sind Serviceeingriffe nicht notwendig die Installation kann hinter der Wand erfolgen Daf r schuf das Entwicklungsteam andere v llig neue Produktvorteile die neue Hebeanlage zur uneingeschr nkten Verwendung WILO Drain Lift S bietet ein fortschrittliches Werkstoffkonzept einen platzsparenden Einbau Haltegriffe zum si cheren Transport der Anlage eine gro e Laufruhe durch integrierte D mmmatten und frei w hlbare Zul ufe die den Installationsaufwand minimieren Damit wurden die wesentlichen Kundenw nsche sa
389. ler sah 1901 eine weltweite Nachfrage nach h chstens einer Million Automo bilen alleine schon aus Mangel an Chauffeuren Drei Konzepte zur Aufnahme der Kundenbed rfnisse Dennoch ist es mit den drei im Folgenden beschriebenen Konzepten m glich latent vor handene Kundenw nsche probleme und bed rfnisse aufzunehmen und schlie lich deren Innovationspotential zu nutzen vgl Abbildung 4 12 Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 169 Konzepte zur Aufnahme der Kundenbed rfnisse a Mit den Augen der Kunden sehen Eintauchen in die Erfahrungs und Gef hlswelt der Kunden Von der Kundenbeobachtung bis hin zu Kundenpraktika b Kundenn he durch pers nliche Kundenkontakte aller Mitarbeiter c Identifikation und enge Zusammenarbeit mit Lead Usern Abbildung 4 12 Methoden zur Erfassung von Kundenbed rfnissen Quelle Eigene Darstellung ne Verkaufspraktika aller Mitarbeiter Pers nliche gt Allen Mitarbeitern a p Kundenkontakte Kundenkontakt e Servicepraktika aller Mitarbeiter verschaffen Innovative Awareness a s Beobachtung Videoaufnahmen typischer lt 7 Mit den Augen Verfahrensabl ufe Live Beobachtung der Kunden beim Kunden sehen e Kundenverhalten am eigenen Mitarbeiter in die Leib simulieren Lage des Kunden versetzen e Kundenpraktika Mitarbeiter sind selbst Kunden Zusammenarbeit identifizier
390. letten Briefverkehr von Kunden EM Braun Rasierer und K chenherde der neuesten Generation beherrschen mittlerweile auch die Reinigung die der eigentlichen Funktion zeitlich folgt E Die Gartenhandlung Pflanzen K lle bietet Service weit ber den Pflanzenkauf hinaus Verladung Lieferung Einpflanzen Auspflanzen sowie winterliches Zwischenlagern geh ren zum Dienstleistungsangebot E Das Bekleidungskaufhaus Breuninger bietet Personal Shopping f r Klienten die dem stressigen und mit Wartezeiten verbundenem Einkaufen entgehen wollen Nach bermittlung von Bekleidungsma en und Kaufw nschen wird eine Vorauswahl zu sammengestellt die Anprobe erfolgt in Ruhe nach Terminvereinbarung E Ein Automobilzulieferer betrachtet systematisch die ganze Wertsch pfungskette seiner Kunden also insbesondere nicht nur den Ausschnitt in dem das eigene Produkt mon tiert wird So findet diese Firma immer wieder Ansatzpunkte wie mit der Produktge staltung und mit Dienstleistungen ein h herer Kundennutzen geschaffen werden kann E Dass die Reichweite des Angebots nicht nur zeitlich sondern auch r umlich verstan den werden kann belegt der Elektronik Konzern Philips Sein Flachfernseher HD Flat TV mit Ambilight hat hinter dem Bildschirm zus tzliche Lampen und verspricht ein einzigartiges an das jeweilige Fernsehbild gekoppeltes Umgebungslicht zur Optimie rung des Sehvergn gens im Raum E Beim Wettbewerb um talentierte Informatik Studente
391. lgreichen Schuhs billig auf den Markt brachten Die Internationalisierung der M rkte bedroht in Zukunft aber auch die von europ ischen Mittelst ndlern bisher erfolgreich besetzten Nischen Abbildung 1 1 Innovations Zwang Quelle In Anlehnung an Vahs Burmester 1999 Immer schnellerer Wandel gt Globalisierung Verf gbares Wissen Technische M glichkeiten e Anspr che und W nsche der Kunden x Wissenswettbewerb Zeitwettbewerb Zwang zu permanenter Innovation Die grunds tzliche Relevanz des Themas Innovationsmanagement ist dabei gar nicht neu Innovative Produkte waren schon immer ein Schl ssel zu Wettbewerbserfolg doch reichte fr her eine gute Idee oft aus um ber Jahrzehnte gut im Gesch ft zu sein Heute sorgen die beschriebenen ver nderten Rahmenbedingungen f r Wissenswettbewerb Zeitwettbe werb und Innovationsdruck Neu ist also der Zwang st ndig innovieren zu m ssen vgl Abbildung 1 1 4 Herausforderung Innovationsmanagement Diese Situation trifft viele Unternehmen unvorbereitet Die Restrukturierungs und Kostensenkungsprogramme der sp ten 80er und fr hen 90er Jahre haben eine Orientierung der Unternehmen nach innen bewirkt wodurch der Blick auf die Au enbeziehungen insbesondere auf kundennutzenorientierte Innovationen verloren ging Die damaligen Zeit Kosten und Qualit tsoptimierungen stellen jedoch mittlerweile Standard
392. liche Produkte der Wett bewerb findet zu Lasten der Rendite ber den Preis statt Als erster auf dem Markt kann ein Innovator dagegen aufgrund seines vorl ufigen Monopols einen hohen Preis f r sein Produkt erzielen ein wichtiges Argument f r Innovation und zwar gerade in reifen Industrien Abbildung 1 3 Echte Innovationen sind hochrentabel dennoch setzen deutsche Un ternehmen ganz auf alte Produkte Quelle Berth 1997 Altprodukte 59 Anpassungen 3 9 A 22 3 Erneuerungen 9 7 BEI 15 Durchbr che 13 8 2 Do 5 3 2 Umsatzanteil in Visionen 19 1 A 0 5 E Rendite in Beispiele Weil Konkurrenten wie Microsoft den Trend lange verschliefen konnte Apple mit seinen innovativen MP3 Playern iPod einige Jahre sehr gut verdienen Die Firma Crocs wurde mit ihren leichten und farblich grellen Bade und Freizeitschuhen im v llig neuen innovativen Design zum B rsenstar 3 Roman Herzog 1997 Innovation ist wenn die Kunden Hurra rufen 7 Und das Rendite Argument gilt auch im Kleinen Oftmals sinkt der Verkaufspreis einer Produktgeneration im Laufe der Zeit nach und nach ab Gr nde sind z B zunehmender Wettbewerb und h herer Rabatt bei steigenden Verkaufsmengen Die Einf hrung der Folge Produktgeneration er ffnet die Chance zur preispolitischen Anpassung nach oben auch wenn sich der tats chliche Neuigkeitsgrad in Grenzen h lt Tipp
393. listen SERO Pumpenfabrik GmbH aus Baden W rttemberg Wir haben eine ausgewogene Mitar beiterstruktur und es gibt viele private Kontakte beg nstigt durch unsere Unterneh mensgr e und die l ndliche Umgebung f hrt er fort E Die Begr ndung des Vertreters der Alois Scheuch GmbH aus sterreich lautet dage gen Die Einsatzbereitschaft und der Zusammenhalt die bei uns herrschen kommen auch durch unseren gro en Erfolg zustande E In die gleiche Richtung geht die Aussage des Automobilzulieferanten 3K Warner Tur bosystems GmbH aus Rheinland Pfalz Dort werden neben dem Unternehmenserfolg auch der offene Umgang und die offene Informationspolitik als Argumente angef hrt Ger t das Betriebsklima in Schieflage so sind ernst zu nehmende Folgen zu bef rchten Die Angst vor Entlassungen dr ckt bei einem Maschinenbauer auf das vorherrschende Betriebsklima Die Mitarbeiter sind verunsichert und stehen unter starkem Druck sowie gegenseitiger Konkurrenz um die mutma lich verbleibenden Stellen In dieser Situation bleibt die Kooperationsbereitschaft und damit die dringend ben tigte Leistung auf der Strecke Dass Fehler in der F hrung zu einem schlechten Betriebsklima f hren belegt ein sterrei chischer Maschinenbauer Jeder der Vertriebsmitarbeiter dieser Firma erh lt ein Prozent Provision nur dass einige von ihnen durch die Betreuung von Gro kunden eine wesent lich bessere Ausgangssituation haben Stark ungleiche Einkomm
394. lle Mitar beiter die Unternehmensvision zu ihrem pers nlichen Anliegen gemacht haben und ent sprechend nach ihr handeln kann diese ihre volle Wirkung entfalten erst dann kann man von einer shared vision einer gemeinsamen Vision sprechen Ohne sie verh lt sich ein Unternehmen wie ein Chor in dem jeder S nger ein Notenblatt aus einem anderen Musik st ck verfolgt Kompatibilit t mit pers nlicher Zielsetzung und Sinngehalt Umsetzungsschwung f r Ziele entsteht wenn der Mitarbeiter aus den Unternehmens zielen sein eigenes Ziel machen kann wenn Ideen transportiert werden die seinen eigenen Wunschvorstellungen entsprechen Damit die Vision aus pers nlicher berzeugung von den Mitarbeitern geteilt wird und damit ihre volle Wirkung entfaltet ist die Beteiligung der Mitarbeiter am Visionsentstehungsprozess sinnvoll Als realistisch kann ein Visions workshop betrachtet werden der zumindest die Gesch ftsleitungs bzw Vorstandsebene einbezieht Es ist jedoch darauf hinzuweisen dass sich Vorstand bzw Gesch ftsf hrung an dieser Stelle nicht ausklinken d rfen Das Erstellen der Vision bleibt im Kern eine undelegierbare Top Management Aufgabe Leadership eine funktionierende und begeisternde F hrung entsteht also durch Aus richtung von Einzelw nschen auf ein gemeinsames Ziel Wenn die angestrebte Zukunft von den einzelnen Mitarbeitern aus ihren eigenen Werten heraus als w nschenswert er scheint erreicht die Vis
395. lle Regionen abdeckt und den Auftragseingang nur da durch steigern kann dass man die H ufigkeit verlorener Angebote reduziert Diese liegen nach unseren Erkenntnissen meist an der minderen Qualit t der Produkte im Vergleich zur Konkurrenz oder an Fehlern im Vertriebsprozess Nach fertiger Analyse muss schluss endlich unter der Annahme dass der gesamte Markt nicht berproportional w chst eine Steigerung des Auftragseingangs das Resultat sein Vorprojekt der letzte Schritt vor dem Hauptprojekt 233 Mit dieser Methode k nnen also der Status Quo gut dargestellt und Ansatzpunkte f r Verbesserungen gefunden werden die direkt in den Innovationsprozess einflie en sollen Abbildung 4 27 _ Wasserfalldiagramm Quelle Eigene Darstellung Segment Chemie x Mio un Marktvolumen Fehlende Nicht Nichtansprache Erreichter Verlorene Auftrags Produkte abgedeckte von Kunden in Markt Angebote eingang Regionen abged Reg 100 x Mio Ein weiteres wichtiges Instrument f r die Entscheidungsempfehlung sind Strategieportfo lios s auch Portfolios im Kapitel Antrieb deren Einsatz auch im Vorprojekt hilfrei che Dienste leisten kann In der Literatur findet man eine Vielzahl von Portfoliotypen die f r alle m glichen Arten von Entscheidungen vorgeschlagen werden In den meisten F l len sind jene Portfolios welche die Attraktivit t f r den Markt und f r das eigene Unter nehmen gegen berstellen al
396. llen f r Innovationsideen Personen Institutionen und Daten Es gibt nichts Neues mehr Alles was man erfinden kann ist schon erfunden worden Naturwissenschaftliche und technische Entdeckungen Erfindungen und Weiterent wicklungen sorgen ebenso wie die in vielen F llen kaum rational vorhersehbare Evolution der menschlichen Bed rfnisse f r ein andauerndes Innovationspotential Nachdem durch das Zielsystem s Grundmuster Antrieb ein eingegrenztes Suchfeld hinsichtlich der gew nschten technologischen Ausrichtung bestimmt wird darf dies nicht zu einer gleichzeitigen Einschr nkung bez glich der Nutzung von Ideenquellen f hren Nicht nur der Kunde und der Entwickler k nnen das Unternehmen auf den entscheiden den Gedanken bringen es gibt eine Vielzahl potentieller Impulsherde Je mehr Quellen f r Innovationsideen systematisch ausgesch pft werden desto gr er wird die Wahrschein lichkeit f r einen Volltreffer Wie im einf hrenden Kapitel dargestellt k nnen Innovationen aus kleinen Verbesse rungsschritten oder revolution ren Neuheiten bestehen wobei es nat rlich auch Zwi schenstufen gibt W hrend kleine Verbesserungsschritte vorhandene Produkte und Pro zesse kontinuierlich optimieren erfolgen Sprunginnovationen eher selten und in unbe st ndiger Zeitfolge Da beide Innovationsarten hinsichtlich ihrer Entstehung sehr unter schiedlich sind werden im Folgenden Ideenquellen f r kleine Verbesserungsschritt
397. llgemeine Befragung integriert werden da in vielen F llen nur wenige St ckzahlen pro Befragungspartner ben tigt werden um in Kombination mit bereits bekannten Marktdaten die meisten Kennzahlen sollten von den Mitarbeitern selbst eingebracht werden k nnen eine relativ aussagekr ftige Markt bersicht zu bekommen Mithilfe der Quervergleichsmethode ist es schnell und einfach m glich die Zusammen h nge zwischen verschiedenen Produkten in verschiedenen Marktsegmenten so darzustel len dass das Marktpotential f r neue Produkte auf anschauliche Weise gezeigt werden kann Bei dieser Methode werden berpr fbare abz hlbare Gr en wie St ckzahlen oder Marktanteile von verschiedenen M rkten zusammengetragen Man kann sich das so vor 232 Die Organisation des Innovationsprozesses stellen dass Vertreter verschiedener Bereiche zusammenkommen und ihre Zahlen auf den Tisch legen Durch den Vergleich dieser Zahlen nach Wettbewerber und Region k n nen die fehlenden Zahlen ermittelt und nach gesch tzten Marktanteilen den Marktteil nehmern zugeordnet werden Als n chster Schritt werden die durchschnittlichen St ck kosten und die anteiligen Ersatzteilkosten ermittelt wodurch auch die Ums tze der ein zelnen Positionen sowie die Gr e des Marktes gesch tzt werden k nnen Die Ergebnisse aus dieser Methode sind nat rlich einer gewissen Ungenauigkeit unterworfen jedoch kann zumindest ein tendenziell aussagekr ftiges Bild
398. lnahme am Wettbewerb das Auto im Jahre 2010 aufgefordert und ein innovativer Lieferant mit einer Abnahmegarantie motiviert werden Tipp Oft scheitert ein Beitrag von au en schon bei der Kontaktaufnahme wenn ein aufwen diges Suchen nach dem richtigen Ansprechpartner notwendig wird Legen Sie einen verantwortliche n Mitarbeiter fest und ver ffentlichen Sie deren dessen Adresse n Die eigenen Mitarbeiter wichtigster Ideenlieferant f r Sprunginnovationen Es gibt immer Innovation Wenn jemand sagt es gibt keine guten Ideen dann hat er sich noch nicht genug damit besch ftigt Wir setzen Physiker Chemiker Ingenieure und Vertriebsleute zu sammen und es kommt immer etwas dabei heraus 7 Im Gegensatz zu Verbesserungsideen k nnen Ideen f r Sprunginnovation bis auf Aus nahmef lle nicht so einfach erhoben werden Fragt ein Unternehmen seine Kunden nach Innovationsideen so werden diese fast immer mehr oder Besseres vom Gleichen f r weni ger Geld verlangen V llig neue Probleml sungen werden in der Regel nicht dabei sein Der Mensch denkt in den Kategorien die er kennt Die Herkunft von Ideen f r Sprunginnovationen ist trotzdem vielf ltig und von den Ideenquellen f r inkrementale Verbesserungen verschieden Ideenquellen f r Sprunginnovationen E Freidenkerkreise Den Luxus eigener Zukunftsgruppen deren Aufgabe in der Sondierung der mittel und langfristigen Entwicklungsperspektiven liegt und die auch
399. ltens ist die Idee des Innovationsteams einer Supermarktkette das Einkaufsverhalten der immer wichtigeren Gruppe der Senioren nachzuempfinden indem sich jedes Teammitglied Gewichte an die Beine bindet und so den Gang durch den Supermarkt testweise bew ltigt Und dieses Prinzip gilt nicht nur in der Konsumg terindustrie Wer einen Kundenbesuch auf einen Arbeitseinsatz ausdehnt der erlebt am eigenen Leibe die t glichen Herausforderungen des Anwenders Tats chlich werden Praktika beim Kunden f r einen begrenzten Zeitraum immer h ufiger durchgef hrt zumindest bei kundennahen Unternehmen Die direkte Konfrontation der Mitarbeiter mit dem Problem ist eine sehr ergiebige Quelle von Innovation Beispiele f r Kundenpraktika E Mehr und mehr Automobilzulieferer lassen beispielsweise eigene Mitarbeiter bei den Kunden am Band arbeiten um ein besseres Gesp r f r die Erfordernisse zu bekom men Selbstverst ndlich erfordert eine solche lohnenswerte aber nicht unaufwendige Ma nahme einen besonders guten Kontakt zum ausgew hlten Kunden E Ein Unternehmen aus dem Maschinenbau dessen Endkunden landwirtschaftliche Betriebe sind machte entsprechend positive Erfahrungen durch Zufall Da die Pro dukte fast ausschlie lich ber H ndler vertrieben werden fehlte der direkte Kontakt zu Endkunden Als eine Maschine ausfiel verbrachte ein Entwickler zwei Wochen auf einer Farm in den USA und kam mit einer ganzen Reihe erstklassiger Innovationsidee
400. lungsorientierung des einzelnen Mitarbeiters hat Die drei Elemente Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen k nnen gewisserma en als bergeordnete Denkmuster angesehen werden deren Wechselwirkung von den Mitar beitern gekannt und verstanden werden muss Diese Erkenntnis zieht zwei Schlussfolgerungen nach sich E Die kollektive Ausrichtung aller Mitarbeiter auf Innovationen setzt voraus dass diesen der Zusammenhang zwischen K W und U bewusst ist E Der Zusammenhang ist relevant Einzelinformationen zu Kunden Wettbewerb und eigenem Unternehmen sind systematisch zu sammeln zu verdichten und intern zur Verf gung zu stellen Damit ergeben sich die Erfolgsfaktoren dieses Grundmusters zu Kundenorientierung Wettbewerbsorientierung der offenen internen Informationspolitik und dem Wissensma nagement Denn wenn die Mitarbeiter den Kunden den Wettbewerb und die M glichkei 94 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess ten des eigenen Unternehmens gut kennen sollen so sind mit diesem Anspruch vor allem Anforderungen an das Wissensmanagement des Unternehmens verbunden Daher be sch ftigt sich ein separater Exkurs in diesem Kapitel mit dem Zusammenhang zwischen Innovationsmanagement und Wissensmanagement 3 4 1 Kundenorientierung aller Mitarbeiter Die Kundenorientierung aller Mitarbeiter ist wesentlich f r das Innovationsmanagement Mehr noch F r erfolgreiche Innovationen ist das marktbezogene Denken aller an der In novat
401. lus Beobachtung des Wertsch pfungsprozes Produktent Noch Nicht ses des Kunden Mitarbeiterpraktika beim wicklung Kunden Kunden Zusammenarbeit mit Lead Usern pers nliche Kundenkontakte Langfristige Bev lkerung Beobachtung und Analyse langfristiger ge Produktent sellschaftlicher wirtschaftlicher und politi wicklung scher Entwicklungen Trends Szenario technik 4 3 5 Praxiserfahrung und kritische Reflexion der Kundenn he Selbstverst ndlich reicht es nicht aus die Kundenw nsche und bed rfnisse wie be schrieben aufzunehmen Es kommt darauf an die erworbenen Kenntnisse in erfolgreiche Innovationen umzusetzen An dieser Stelle greifen die beiden Grundmuster Innovations team und Kundenn he ineinander Die aufgenommenen Kundenw nsche werden im Team f r permanente Verbesserungen aufgegriffen und genutzt die erkannten Kunden Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 175 bed rfnisse werden dem Team f r Sprunginnovationen zugef hrt und von dort aus nach eingehender Analyse in konkrete Entwicklungsprojekte umgesetzt In der Regel wird die Initiative zur Erkundung der Kundenw nsche und bed rfnisse auch vom entsprechen den Team koordiniert Folgende Beispiele entstammen unserer Studie E Bei der CWW GERKO Akustik GmbH funktioniert die Einbindung von Schl sselkunden in Innovationsprozesse vorbildlich Hier sorgt man beispielsweise f r w chentliche Pr senz von Te
402. mal unterst tzt Wichtigkeit der Organisation f r die Innovationsf higkeit Die Innovationsf higkeit eines Unternehmens muss neben dem effektiven und effizienten Ablauf des Tagesgesch fts gleichberechtigtes Ziel bei der Auswahl der Organisati onsstruktur sein Daraus l sst sich die Empfehlung der Trennung von Innovationsorga nisation und operativem Tagesgesch ft ableiten vgl Kapitel Prozessorganisation In novation erfordert Reaktionsf higkeit auf ver nderliche Rahmenbedingungen und Kun denw nsche gew hrleistet durch reibungslose Zusammenarbeit Schnelligkeit Flexibilit t und Kreativit t Ziel muss es sein schnellen Wandel als Wettbewerbschance und nicht als Problem aufzufassen Anforderungen an eine innovationsf rderliche Organisationsform lassen sich als ber windung von typischen Innovationshindernissen spezifizieren s Abbildung 3 10 Abbildung 3 10 Innovation braucht flexible kooperative und dezentrale Strukturen Quelle In Anlehnung an Lutz et al 1995 Hartmann K nig 1996 Schultz Wild Lutz 1997 Little 1997 Typische Anforderung an Innovationshindernisse innovationsf rderliche Organisationsformen e Funktionale Abl ufe e Dezentrale Steuerung mit e Kommunikationsbarrieren selbstverantwortlichen e Bereichsegoismen u Einheiten a e Hierarchien und Regeln e Kooperative und kommunikative Strenge Arbeitsteilung Strukturen b e Flache Hierarchie c e Proze orientierung d
403. man einhellig der Meinung dass die Aufgabe in der zur Verf gung stehenden Zeit mit der gegebenen Teamgr e unm glich zu bew ltigen sei Der Projektleiter verlangte daraufhin vom verantwortlichen Chef zwei zus tzliche Mitarbeiter f r seine Aufgabe ohne Erfolg Dieser bat ihn allerdings das Projekt trotzdem anzugehen und trotz der unbefriedigenden Ressourcenausstattung zum Erfolg zu f hren Durch eine gute Abstimmung des Teams sowie die Bereitschaft der Mitglieder zu Mehrarbeit konnte Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 263 der Zeitplan bis zur Mitte des Projektes eingehalten werden Etwa zu diesem Zeitpunkt erreichte das Team ein Angebot des Chefs Durch eine ver nderte Situation sei es nunmehr m glich dem Projekt zwei weitere Arbeitskr fte zuzuordnen Doch das Team lehnte ab Man hatte gesehen dass die Arbeit mit den vorhandenen Ressourcen zu bew ltigen war Verantwortungsbewusstsein und sicherlich auch Stolz f hrten zu der Motivation bzw dem Willen das angestrebte Ziel jetzt auch ohne weitere Hilfe zu erreichen Das Team schloss das Projekt tats chlich erfolgreich und termingerecht ab Bei Erreichen einer kritischen Anzahl von gleichzeitig laufenden Entwicklungsprojekten wird ein Multiprojektmanagement unabdingbar um die zur Verf gung stehenden Mittel optimal einzusetzen bzw zu verteilen vgl Kapitel Chancen Risiken Analyse s o Damit der berblick nicht verloren geht muss zu jede
404. management werben Und im Intranet erinnert die Startseite an das Suchfeld des Monats Wenn die Besch ftigten in das firmeninterne Netz einsteigen erscheint auf dem Bildschirm eine Frage wie z B Wie k nnen wir die Befestigung von Werkzeugen in unseren Feuerwehrautos verbessern Auf diese Weise werden die Besch ftigten immer wieder an das Ideenmanagement erinnert Trotzdem wird der Schwerpunkt bei Rosenbauer in der n chsten Zeit darauf liegen genau diese internen Marketingma nahmen verst rkt fortzusetzen Idee des Monats wird her ausgestellt interne Infotafeln u a um Innovationsmanagement laufend auf eine noch breitere Basis zu stellen und die Kommunikation zwischen dem Arbeitskreis und den Mitarbeitern noch weiter zu verst rken Weiterhin muss die Verzahnung zwischen dem Arbeitskreis und den Fachbereichen be reits in der Vorprojektphase gegeben sein sowie durch einen laufenden Ressourcenab gleich noch mehr vertieft werden sodass auch tats chlich das f r die Umsetzung erforder liche Personal und die Investitionen bereitgestellt werden k nnen 158 Die Organisation des Innovationsprozesses Ansonsten heift es umsetzen umsetzen umsetzen um den Umsatzanteil mit neuen Pro dukten die nicht lter als f nf Jahre sind sowie den Umsatzanteil mit neuen Gesch ften bzw Gesch ftsfeldern gem der Unternehmensstrategie gezielt zu steigern Eine eindrucksvolle Erfolgsbilanz stellte Rosenbauer auf der weltweit wichti
405. matischen Ideenfluss die Fr chte der Kreativit t werden zielgerichtet geerntet und schlie lich einer Bewertung zugef hrt Dabei ist ein ausgewogenes Verh ltnis aus beidem Produktverbesserungen und Sprung innovationen der Schl ssel zum Erfolg Weiter angeheizt werden kann die Kreativit t der Mitarbeiter durch die Beachtung einer Reihe von Prinzipien und den Einsatz von Kreativi t tstechniken Es kommt jedoch auch darauf an das richtige Ma zu wahren Zu viele Kreative sind sch dlich f r das Tagesgesch ft bei dem schlie lich andere Qualit ten gefragt sind Wan del in berdosis kann auch l hmen oder mit anderen Worten Querdenker sind grund s tzlich erw nscht aber zu viele davon d rfen es auch nicht sein Systematik und Kreativit t d rfen bei der Ideenfindung nicht als Widerspruch betrachtet werden das eine nicht mit Chaos und das andere nicht mit starrer Ordnung verwechselt werden Kreativit t braucht ihren Raum und dieser kann systematisch gew hrt werden Checkliste Innovationsteam und Innovationsmanager Gibt es einen Innovationsverantwortlichen Werden alle Ideenquellen systematisch ausgesch pft Gibt es regelm ig tagende interdisziplin r besetzte Ideenteams Werden kreative Mitarbeiter identifiziert und kreative Prozesse gef rdert Werden Kreativit tstechniken eingesetzt Fallstudie zum Innovationsteam 151 4 2 Fallstudie zum Innovationsteam Einf hrung und Aufg
406. men erl utert wie Kundenw nsche f r die fortlaufende Verbesserung der eigenen Produkte erhoben werden k nnen Dazu werden Konzepte aufgezeigt wie zuk nftige Kundenbed rfnisse erkannt und damit kundennahe Sprungin novationen initiiert werden k nnen Problem Kundenn he Ein Kernproblem der deutschen Ingenieurskunst ist immer noch das Overengineering Produkte erhalten viele fantastische Funktionen die jedoch von den allermeisten Nutzern niemals in Anspruch genommen werden Tats chlich auftretende Probleme werden in der Bedienungsanleitung etwa eines Telefons oder Videorekorders oft vergeblich gesucht diese scheint f r Fachleute bestimmt zu sein Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 159 Das grunds tzliche Problem welches sich durch Overengineering u ert liegt in der feh lenden Kundenn he vieler Entwickler es wird sehr oft nach eigenem Gutd nken statt konsequent nach den Bed rfnissen der Zielkunden vorgegangen Es herrscht keine kun dennahe Entwicklungsmaxime sondern eine technikorientierte Entwicklungsmaxime Auch in anderen Branchen wie der Konsumg terindustrie ist das Problem gegenw rtig Nach einer Studie des Marktforschungsinstituts GfK im Jahr 2006 erweisen sich rund 70 Prozent von ca 30 000 neuen Produkten j hrlich in den Supermarktregalen wegen mangelnder Akzeptanz der Konsumenten als Flop und verschwinden schnell wieder Verschiedene andere wissenschaftliche Untersuchungen zeichnen
407. mer sein Innovationsmanagement einstellt mag heute berleben ris kiert aber todsicher seine Zukunft Wohl dem Unternehmen das selbst in der Boomphase so weitsichtig war Innovationsma nagement voranzutreiben es hat jetzt die berlegenen Produkte um im h rtesten Wett bewerb aller Zeiten zu berleben Und wohl dem Unternehmen das auch in der jetzigen Krisenzeit erfolgreiches Innovationsmanagement betreibt es wird unzweifelhaft nachhaltig gest rkt aus der Krise hervorgehen Denn erstens werden Produkte mit Wettbewerbsvor teil selbst in Schw chephasen weiter gekauft der Markt besteht ja auch in Krisen weiter wenn auch meist auf niedrigerem Niveau Er bietet durch ver nderte Kundenw nsche sogar neue Chancen Zweitens kommt der n chste Aufschwung bestimmt und dann stehen diejenigen Firmen in der Pole Position die mit Innovationen gl nzen Die Ge winner von morgen sind gerade auch in der Krise die Innovatoren von heute Wir w nschen uns dass die Rezession bereits der Vergangenheit angeh rt wenn Sie diese Zeilen lesen und dass Sie zu den Gewinnern geh ren Worms Niefern im Februar 2010 Dipl Wi Ing Dr Thomas Stern o Univ Prof Dr Ing Helmut Jaberg Vorwort zur ersten Auflage Diese Arbeit ist als Teil des vom Bundesministerium f r Bildung und Forschung Bonn Berlin gef rderten Verbund Forschungsprojekts Innopro in den Jahren 1997 bis 2001 ent standen Au erdem wurde die Arbeit vom Fond zur
408. ml sern mit fachlicher Kompetenz und Machern mit der F higkeit zur politischen Umsetzung bedarf es nach Little 1988 im Team auch Pionieren die den Kompetenzmix um den Willen zum Neuen erg nzen E Berth 1997 unterscheidet eine noch feinere Typologie aus dem Macher dem Vision r dem Moderator dem Analysierer dem Transformator und dem Verl sslichkeitssucher und stellt ebenfalls fest dass eine Mischung im Team am fruchtbarsten ist In der Praxis bew hrt hat sich das Konzept der intertypologischen Teamzusammen setzung beispielsweise bei Honda als in den 80er Jahren das Honda Citycar zu einem gro en Markt und damit Entwicklungserfolg wurde Ein von uns untersuchtes Unternehmen das ber ein hohes Durchschnittsalter verf gt hatte dagegen in seinen Entwicklungsteams 37 Rey More Motorola Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 271 eine berwiegende Anzahl an Bremsern die durch ihre Risikoscheu ein Fortkommen der Projekte erschwerten Bei Apple sind Softwareentwicklungsteams mit Sprachwissen schaftlern und Ethnologen besetzt In kleinen Unternehmen kennen sich die Mitarbeiter im Normalfall gegenseitig gut und auch der Projektlenkungsausschuss verf gt ber gen gend Kenntnisse zur geeigneten Zusammensetzung von Teams In gr eren Unternehmen ist es hilfreich Mitarbeiter qualifikationen und erfahrungen in einer Datenbank zu speichern Anhand einer solchen Komponente des Wissensman
409. mpensystem hinaus erworben werden Durch eine enge Kooperation mit ausgew hlten Kunden z B Anla genplanern und bauern in Systempartnerschaften erweitert SERO seine Engi neeringkompetenz EM Produktinnovation In der langfristigen strategischen Ausrichtung wird die Besetzung zus tzlicher Tech nologiesegmente geplant Kurzfristig werden frequenzregelbare Pumpen und eine Tieftemperaturpumpe angegangen E Entwicklungskooperationen Schon vor dem Projekt begonnene Entwicklungskooperationen mit Universit ten und der Industrie wurden intensiviert Die Zwischenergebnisse sind laut SERO bereits viel versprechend E Nachhaltige Innovationsstrategie Aufgrund der Ergebnisse der Kundenbefragung und der Marktanalyse wurde eine Mischstrategie f r den Vertriebsweg beschlossen Der Vertrieb ber die Pumpen partner wird weiter gepflegt private label Konzept Dar ber hinaus wird ein eige ner Vertrieb aufgebaut um in Zukunft permanenten Kundenkontakt zu halten Abbildung 4 14 gibt einen berblick ber das Vorgehen bei der Optimierung der Innova tionsf higkeit von SERO vor dem Hintergrund der Grundmuster erfolgreicher Innovati onsprozesse Fallstudie zur Kundenn he SERO Pumpenfabrik GmbH 183 Abbildung 4 14 Die Optimierung der Innovationsf higkeit bei der SERO Pumpenfabrik GmbH Quelle Eigene Darstellung Antrieb Unternehmens Kernkompetenz e Innovationstreiber kultur
410. ms und E Vorleben von Disziplin und Durchsetzungsf higkeit Simon 1996 stellte bei erfolgreichen Mittelst ndlern einen in den Grundwerten auto rit ren aber in der Umsetzung partizipativen F hrungsstil fest Ein weiterer Erfolgsfaktor der heimlichen Gewinner ist die Mitarbeiterorientierung F hrung mit Flexibilit t und Vertrauen hohen Geh ltern und weiteren Anreizen wie einer hochwertigen Kantine sor gen f r gute motivierte Mitarbeiter Auch die Fischerwerke begr nden ihren Erfolg u a mit einer ausgesprochenen Pflege der Humanressourcen Aber Mitarbeiterorientierung ist nur eine Seite Mitarbeiterf rderung und forderung die andere Seite der gleichen Medaille Auf die maximale Nutzung des Potentials der Mit arbeiter im Sinne des Unternehmens kommt es an Leistungsf higkeit und Leistungsbe reitschaft m ssen bewusst gef rdert werden Ein offener Umgang miteinander und Enga gement f r Fortschritt und Ver nderung entstehen zum einen durch geeignete F hrung zum anderen jedoch auch durch ad quate Unternehmensstrukturen Daher wird im Fol genden neben F hrungstechniken Anreizsystemen und dem Rollenverst ndnis der F h rungskr fte und Gef hrten auch die dazu passende innovationsf rderliche Unterneh mensorganisation thematisiert 54 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess 3 2 2 Mitarbeiter als Intrapreneure Die meisten Menschen sind in einer autorit ren Umgebung aufgewachsen Als sie Kinder waren h
411. mulierung der Fragen hat aus Kundensicht zu erfolgen und zielt auf diese m glichen Produkteigenschaften ab meist ohne diese direkt zu nennen und somit wom glich zu viel zu verraten auch im Hinblick auf Geheimhaltung vgl Kapitel KWU und Kundenn he Die Vorgabe einer technischen L sung w rde zum einen die Gefahr bergen vom Kunden nicht verstanden zu werden und zum anderen die Kreativit t der Befragten wie in der sp teren Phase der Produktkonzeptentwicklung auch die eigene einzuschr nken Weit interessanter sind schlie lich Antworten aus denen man die wah ren W nsche der Kunden ableiten kann denn erst das Auffinden des jeweiligen USP schafft einen gro en Wettbewerbsvorsprung vgl Kapitel Value Innovation USP steht hier f r den Begriff Unique Selling Position also eine einzigartige Produkteigenschaft die als Alleinstellungsmerkmal das Produkt im Markt vom Wettbewerb abhebt Den Fragebogen spannend gestalten Bei der Gestaltung des Fragebogens ist darauf zu achten dass man eine gute Mischung von verschiedenen Fragearten verwendet um den Output zu erh hen und auch die Span nung aufrecht zu erhalten Verwendet man gro teils Fragen auf die mit Ja oder Nein zu antworten ist oder bei denen eine Bewertung auf einer Skala z B nach dem Schulnoten 228 Die Organisation des Innovationsprozesses System vorzunehmen ist so tut sich der befragte Kunde oder Betreiber meist recht leich
412. n Am wichtigsten f r den sp teren Erfolg einer Innovation ist die Beteiligung derjenigen Mitarbeiter die sie nach Entwicklungsabschluss im Tagesgesch ft zu betreuen haben in der Regel Fertigung Vertrieb Marketing und Service Von ihnen sind wesentliche fachli che Beitr ge zu erwarten und ihre Motivation ist letztlich erfolgsentscheidend Das wich tigste Instrument des internen Marketings ist damit das interdisziplin re Ent wicklungsteam durch das die relevanten Mitarbeiter direkt und mitverantwortlich in den Innovationsprozess eingebunden werden Internes Marketing 293 Abbildung 4 38 Internes Marketing Drei Ebenen Systematik im berblick Wer wird wie einbezogen Quelle Eigene Darstellung Ebene des Einbezugs Personenkreis Art des Einbezugs Die unmittelbar Beteiligten m Innovationsteammitglieder Know how Tr ger aus den relevanten Funktionsbereichen Mitgliedschaft im Entwicklungsteam Die mittelbar Vorgesetzte Kollegen und Mitarbeiter der Innovationsteammitglieder die das Produkt im sp teren Tagesgesch ft e Einladung in das Team e Innovationspatenschaft Einbezogenen betreuen z B Mitarbeiter aus der 5 E DAE ze Fertigung und dem Au endienst Betriebsversammlung e Aush nge Die fr hzeitig Alle Mitarbeiter ohne unmittelbaren e Info Schriften Informierten Ber hrungspunkt mit der Inn
413. n eine optimale Teamgr e im Sinne effektiven und effizienten Arbeitens 248 Die Organisation des Innovationsprozesses Die brigen Funktionen sollten mit verminderter Intensit t ber den gesamten Prozess verlauf eingebunden werden Sie m ssen nicht notwendigerweise an allen Sitzungen des Kernteams teilnehmen sondern nur dann wenn ihren Funktionsbereich betreffende The men besprochen werden Die Abteilungen Controlling Finanzierung und Perso nalentwicklung sind daher nur nach einzelner Abw gung einzubeziehen vgl auch Ab bildung 4 31 Die sinnvolle Intensit t der Beteiligung der verschiedenen Funktionsbereiche h ngt au er dem von der Ideenherkunft und vom Grad der Neuigkeit der Entwicklung ab Checkliste zur Beteiligung der Abteilungen Bei einer vom Markt geforderten Innovation ist die Beteiligung von Vertriebsmit arbeitern in geringerem Ma e erforderlich als bei einer technologiegetriebenen Ent wicklung Bei der routinem igen Entwicklung einer Produktvariante die sich in gleicher Form monatlich wiederholt sind Absatzplan und Kostenstruktur in der Regel bekannt und unstrittig der Einbezug des Controllings reicht zu Projektbeginn Bei einer v lligen Neuentwicklung sollten alle Bereiche ber die komplette Projekt laufzeit hinweg anwesend sein Die grunds tzliche Information und Beteiligung der Bereiche ist immer sicherzu stellen dies darf jedoch nicht f r einige Mitglieder eines Entwic
414. n Damit passt die ausgew hlte Pilotentwicklung genau in das Zielsystem der WILO Gruppe im Allgemeinen und der WILO Oschersleben GmbH im Speziellen Die WILO Gruppe ver dankt ihren gro en Bekanntheitsgrad in erster Linie den seit Jahrzehnten bew hrten Pro dukten aus der Heiztechnik Die Vision des Unternehmens besteht in einer Ausdehnung der angestammten Kernkompetenz im Heizungsbereich auf eine Komplettanbieterschaft im Bereich Geb udetechnik und damit in einer Strategie des forcierten Aufbaus der Pro duktpalette im Bereich Kaltwasser Ziel war es nach entsprechendem Know how Aufbau ber alle wichtigen Produkte der Kaltwasserversorgung und entsorgung wie z B Re genwassernutzungsanlagen aber eben auch Abwasserhebeanlagen selbst zu verf gen Die strategische Positionierung der geplanten zur Vision passenden Anlage wurde im interdisziplin ren Team mithilfe der Technik der Strategieportfolios vorgenommen vgl Kapitel Antrieb Fallstudie zur Organisation des Innovationsprozesses 303 Die Ideenfindung selbst liegt in diesem Beispiel vor dem Betrachtungszeitraum daher wird das Grundmuster Innovationsteam als einziges der variablen Grundmuster hier nicht thematisiert Kundenn he durch europaweite Marktstudie Um von Beginn an eine kundennahe Entwicklung zu garantieren wurde im Vorfeld eine europaweite Marktstudie zum Thema Abwasserhebeanlagen durchgef hrt Dies war durch den beabsichtigten internation
415. n berg ngen berpr fen der Projektcoach sowie die Lenkungsgruppe den Fortschritt Die Projektdokumentation ist f r jeden im Unternehmen im Intranet einsehbar ebenso wie der gemeinsame Projektabschlussbe richt des Teams Dem effektiven und effizienten Projektmanagement stehen auch die Entwicklungstechniken in nichts nach Target Costing Simulation Rapid Prototyping sowie ein als Projekt FMEA installiertes Risikomanagement werden eingesetzt 4 8 8 Zusammenfassung des Kapitels Keine Idee ist von irgendeinem Wert f r ein Unternehmen wenn es nicht gelingt sie in ein marktf higes Produkt umzusetzen Die Organisation dieses Umsetzungsprozesses gelingt am besten mithilfe eines interdisziplin r besetzten selbstverantwortlichen Projektteams Ein zielgerichtetes effizientes Arbeiten dieses Teams setzt voraus dass es ber entspre chende Ressourcen verf gt und sich klar vom Tagesgesch ft des Unternehmens abgrenzt Der Entwicklungsablauf ist in Phasen einzuteilen an deren berg ngen Meilensteine stehen hier finden eine berpr fung des Projektfortschritts und eine Berichterstattung an das bergeordnete Lenkungsgremium statt Die wichtige Unterst tzung seitens der Un ternehmensf hrung bleibt auf diese Weise fortlaufend gew hrleistet Da die Innovationsgeschwindigkeit zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird sind alle Entwicklungsaktivit ten auf die schnelle und damit m glichst parallele Bearbeitung der Teilaufgaben aus
416. n wieder zur ck Steigern l sst sich die durch Kundenpraktika erreichbare Kundenn he nur noch damit dass die Mitarbeiter nicht nur in die Lage von Kunden versetzt werden sondern tat s chlich Kunden sind Tipp Ist dies vom Produkt her m glich so tragen Sie durch entsprechende Anreize und Ver g nstigungen daf r Sorge dass die Unternehmenszugeh rigen selbst zum Kunden stamm geh ren Die Mitarbeiter erleben das Produkt dann selbst aus Anwendersicht und haben im Hinblick auf Innovationsideen eine wesentlich bessere Ausgangssituati on 172 Die Organisation des Innovationsprozesses Nike ist ein positives Beispiel f r sprichw rtliche Kundenn he aus einer ganz anderen Branche Durch die Ausrichtung von Veranstaltungen Sportsponsoring und Szene marketing wurde der US Sportartikelhersteller selbst Teil der Szene seiner Kundschaft Das Ziel muss lauten die Funktion der hergestellten Produkte im Kopf der Kunden un trennbar mit dem eigenen Firmennamen zu verbinden Genau wie es bei den Kon sumg tern beispielsweise m glich war das Wort Tempo als Synonym f r Papier taschentuch zu etablieren muss es im Industrieg terbereich das Ziel sein bei den Anwen dern den Namen der eigenen Firma mit der Bezeichnung der eigenen Produktgattung gleichzusetzen Innovative Awareness Sind durch Simulation oder Kundenpraktika Erfahrungen durch die Augen der Kunden gemacht worden so bedarf das Erlebte einer intensiven Analyse
417. n Mischung Die fallweise Einladung von Externen kann dabei noch weitere Perspektiven erg nzen und damit f r wertvolle Impulse sorgen Da Ideen selbstverst ndlich auch au erhalb formaler Innovationsteams entstehen k nnen sind auch informelle Treffen zwischen Innovatoren und geeigneten internen oder externen Personen potentiell kreativit tsf rdernd Das Er m glichen und Unterst tzen geselliger Zusammenk nfte au erhalb der Arbeitszeit ist daher empfehlenswert vgl Kapitel Unternehmenskultur Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 123 Tipp Die beiden Innovationsarten inkrementale permanente Verbesserung und Sprungin novation sind hinsichtlich ihrer Ideenquellen und Entstehung wie beschrieben sehr un terschiedlich und daher ist es sinnvoll sie getrennt zu organisieren Halten Sie separate Ideenteams f r kontinuierliche Verbesserungen und f r Sprunginnovationen vor Diese Innovationsteams m ssen organisatorisch eingegliedert werden es muss klar sein wie sie sich zusammensetzen und an wen sie berichten Wie im Kapitel Antrieb geschil dert ist es wesentlich f r Innovationsaufgaben und damit auch f r das Ideenmanagement klare Verantwortungsbereiche festzulegen Die folgenden Abschnitte befassen sich daher n her mit den Thematiken E Team f r die permanente Verbesserung E Team f r Sprunginnovationen und E Organisatorische Eingliederung des Ideenmanagements u
418. n Vertriebs stufen waren aber ganz andere Produkteigenschaften wie Handhabung Regelbarkeit u wichtiger zudem wird bei Serienprodukten mit hnlichen technischen Funktionen der Wettbewerb ber den Preis betrieben Krasmann 2004 H tte man hier also nur die bisherigen Ansprechpartner befragt so w re dieses Produkt aufgrund mangelnden Interesses an der prim ren Produkteigenschaft die heute den Erfolg dieser Pumpe ausmacht nie entwickelt und produziert worden Die Kundenbefragungen pers nlich durchf hren Diese Befragungen im Rahmen eines Vorprojekts k nnen auf viele verschiedene Arten gemacht werden die Erfahrung zeigt jedoch dass der pers nliche Kontakt eine sehr wich tige Rolle spielt vgl Kapitel Kundenn he Einerseits k nnen m gliche Missverst nd nisse bei den Fragestellungen direkt ausgebessert werden und der Interviewer kann auf die Antworten des Kunden eingehen und dabei weitere Informationen erlangen anderer seits regt eine angenehme Atmosph re die von Angesicht zu Angesicht sicher besser erzeugt werden kann als mittels eines zugesandten Fragebogens die Informationsfreu digkeit des Kunden an In einigen F llen ist es auch m glich auf diese Art und Weise neue Lead User zu finden mit denen in Zukunft eine Zusammenarbeit erfolgen kann vgl Kapi tel Kundenn he So fand etwa die D beldivision der Hilti AG im Rahmen ihrer Befragungsaktion einige trendanf hrende Kunden die zusammen
419. n Wissens zu finden die allen Mitarbeitern einsichtig ist und von allen Mitarbeitern eingesehen werden kann Konkrete Ma nahmen k nnen etwa EM den Aufbau einer internen Wissensinfrastruktur nach dem Muster wer wei was Zugang zu personengebundenem Wissen E die Auswertung vorliegender Datenmengen E die Schaffung eines zentralen Ideenpools und eines Pools f r geleistete aber nicht beendete Entwicklungsarbeiten und E die Beschreibung und Darstellung von Erfahrungswissen wie z B vorteilhafter Ent wicklungsabl ufe oder typischer Fehler umfassen Fruchtbare R ckbetrachtung von Entwicklungsprozessen Lernf higkeit ist eine der zentralen Anforderungen an ein innovatives Unternehmen Ein wesentlicher Aspekt des lernenden Unternehmens ist die Reflexion und Selbst optimierung der eigenen Vorg nge In diesem Zusammenhang gewinnt das Wissen ber den Entwicklungsweg an Bedeutung es sollte erfasst und intern verteilt werden F r Innovationsprojekte hei t dies konkret dass sie einer Nachbetrachtung bed rfen in der vom Team Gelungenes und Nicht Gelungenes lessons learned kurz und pr gnant aufgearbeitet und anderen zur Verf gung gestellt wird Bei der Rosenbauer International AG beispielsweise erstellt das Entwicklungsteam nach Abschluss eines Projektes ein sogenann tes Lernprotokoll Ein wichtiger Teil eines solchen Wissensmanagements besteht in standardisierten Proto kollen der Projektsitzungen und de
420. n der Prozessorganisation Eine aussichtsreiche Idee ist noch weit davon entfernt als fertigentwickeltes Produkt er folgreich in das Tagesgesch ft einzutreten Bei vielen Neuerungen treten Schwierigkeiten auf das eigentliche Entwicklungsziel wird nicht erreicht oder sie scheitern ganz Der Er folg einer Innovation steht und f llt demnach mit der Umsetzung und Gestaltung des Entwicklungsprozesses In Kontrast zu den kreativen Freir umen der Ideenfindung kommt es jetzt auf eine schnelle und konsequente Verwirklichung des ausgew hlten Kon zeptes an Das Kapitel Prozessorganisation behandelt das Management der internen Umsetzung um Unternehmen in die Lage zu versetzen die notwendigen Mechanismen schnell und mit h chstm glicher Erfolgswahrscheinlichkeit ablaufen zu lassen Bei vielen KMU mangelt es an der Umsetzung von Ideen Trotzdem z hlt die Pro zessorganisation zu den besser beherrschten Grundmustern des Innovationsmanagements wie Beispiele in diesem Kapitel und die Auswertung im Kapitel Innovationsanalyse und optimierung zeigen Die Erfolgsfaktoren der Prozessorganisation sind vgl Abbildung 4 29 E Interdisziplin res Team Abschnitt 4 7 2 E Projektorganisation und Projektmanagement 4 7 3 E Ressourcenausstattung und Verantwortung des Teams 4 7 4 E Teamzusammensetzung und zusammenarbeit Motivation Typen und Rollen 4 7 5 und E Nutzung von Entwicklungstechniken 4 7 6 35 Thomas Edison aus T
421. n die ohnehin steigenden Anforderungen an die Kooperations bereitschaft und ffnung der Unternehmen nach au en vgl Kapitel Kernkompetenzma nagement Eine wichtige Randbedingung der Bef higung der Mitarbeiter ist deren Versorgung mit den notwendigen Informationen Wer wie ein Unternehmer agieren soll braucht als Ent scheidungsgrundlage auch die entsprechende Informationsbasis wie etwa Daten zur Ent wicklung der eigenen Leistung sowie der Leistung des Gesamtunternehmens Informationen d rfen jedoch nicht immer als Bringschuld der Unternehmensf hrung verstanden werden Im Gegenteil F r den ausgebildeten Intrapreneur sind Informationen eine Holschuld um die er sich entsprechend aktiv k mmert Damit obliegt es der Unternehmensf hrung nicht detailliert aufbereitete Informationen an jede einzelne Abteilung und Gruppe zu verteilen Es ist vielmehr die Aufgabe der Mitarbeiter ben tigte Daten einzufordern Anders verh lt es sich naturgem mit au ergew hnlichen Informationen die f r das Aufgabengebiet des Mitarbeiters zwar relevant sind deren Existenz der Intrapreneur aber nicht erahnen kann Hier ist es sehr wohl die Pflicht der F hrungskr fte aktiv zu informieren Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 59 Unternehmerisch agierende Intrapreneure k mmern sich damit prinzipiell selbst um dieje nigen Informationen die sie zum Erreichen ihrer Ziele ben tigen Zur Informationsgrund versorgung k nnen z B die
422. n diesem Fall werden uns neue Technologien auf vertrauten Plattformen angeboten der Widerstand gegen das Neue sinkt dessen Markt w chst Ein anderes Beispiel Apple und Nike entwickeln in einer Kooperation Sensoren f r Laufschuhe die beim Joggen automatisch Entfernung und Geschwindigkeit messen Die Ergebnisse k nnen anschlie end auf den Rechner geladen und statistisch ausgewertet werden Ein weiteres typisches Entwicklungsmuster besteht im Trend zur Einfachheit In einer immer komplexer werdenden Umwelt haben gerade auch solche Produkte eine Chance die durch Einfachheit in Design und Bedienung zu berzeugen wissen Die Abwesenheit von Wahlm glichkeiten f r den Kunden gereicht damit zum Vorteil Der Designer John Maeda z B vertritt das Prinzip Simplicity als Trend gegen den technologischen Overload Damit wird gleichzeitig dem Trend der seniorengerechten Produktgestaltung und somit dem Megatrend Alterung der Bev lkerung Rechnung getragen Vollkommenheit entsteht nicht dadurch dass man einer Sache nichts mehr hinzuf gen kann sondern dadurch dass man einer Sache nichts mehr wegnehmen kann 30 In einer durch schnelle Ver nderung gepr gten Gesellschaft sind Orientierung und Werte gefragt Die Musikband Silbermond hatte 2009 einen passenden Hit Gib mir irgend was das bleibt Gerade weil der Mensch von dem ausgeht was er kennt sind Ideen f r Innovationsspr n ge nur ber eine herausfordernd
423. n ent t uscht auf und dachte nicht an die Verwertung von Teilergebnissen der getanen Arbeit Erst sp ter stellte sich heraus dass einige Ans tze auf andere Art weiterverfolgt zu einem aussichtsreichen Produkt gef hrt h tten wie uns ein Vertreter des besagten Un ternehmens berichtete Die fehlende Ausdauer in diesem Fall bescherte dem Wettbewerber der eine analoge Idee weiterverfolgte eine Alleinstellung am Markt Einige in US amerikanischem Besitz befindliche Unternehmen lassen nach unseren Be obachtungen heutzutage den Mut zu beharrlichen Entwicklungen vermissen da sie auf den n chsten Quartalsabschluss fixiert sind Reines Kurzfristdenken ist Gift f r das Innovationsmanagement Kreativit tstechniken Zur Unterst tzung der menschlichen Kreativit t bei konkreten Problemstellungen er weisen sich bestimmte Vorgehensweisen als hilfreich Kreativit tstechniken dienen der systematischen Erzeugung von mehr oder weniger ausgereiften Ideen und L sungsan s tzen Sie lassen sich nach ihrem Probleml sungsprinzip in systematisch analytische und intuitive Kreativit tstechniken unterteilen s Tabelle 4 1 Tabelle 4 1 Typologie der herk mmlichen Kreativit tstechniken nach Baier 1996 Wohinz Peritsch 1998 systematisch Analyse kom morphologische Fachkenntnisse vorausge analytisch plexer Probleme Methoden setzt als Einzelarbeit Analyse Methoden durchf hrbar intuitiv Suche innovativer Brainstorming
424. n gerufen das die mittelfristigen Zielsetzungen des Unternehmens erarbeiten sollte Auf Basis dieses Ergebnisses wiederum sollte die langfristige Ge sch ftsperspektive abgeleitet werden E Ebenso falsch herum ist die Abfolge bei einem deutschen Maschinenbauer Die Ge sch ftsf hrung entzog sich ihrer Hauptverantwortung f r Richtungsentscheide indem sie von allen Abteilungsleitern Visionen f r deren Zust ndigkeitsbereiche abfragte und 40 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess versuchte daraus eine Gesamt Unternehmensmission abzuleiten Hierzu gab es ein Formblatt in dem jeder Abteilungsleiter zweimal pro Jahr u a die mittelfristige Per spektive seines F hrungsbereiches darlegen muss Dabei ist das Ansinnen von den F hrungskr ften strategisches Denken und ein konkretes strategisches Konzept zu er warten zun chst einmal positiv zu beurteilen Tipp Achten Sie auf die zeitliche Reihenfolge Vorteilhaft ist es zun chst Klarheit ber die Vi sion und Mission zu schaffen und im Anschluss daran abgestimmte Bereichs und Ab teilungsstrategien zu entwerfen Damit vermeiden Sie die Problematik der beiden hier genannten Beispiele zum Teil divergente Bereichsstrategien zusammenbringen zu m s sen statt die Bereichsstrategien einem berziel der Unternehmensmission unterzu ordnen Als besonders positive Beispiele f r visionsbasierte Strategien im Rahmen unserer Unter suchung lassen sich folgende Unternehmen hervorheben
425. n lie sich die Universit t Potsdam offenbar von dem Gedanken leiten was die Studenten nach den Vorlesungen machen Es werden Flirt Kurse als Hochschulveranstaltung angeboten Suchfeld funktionale bzw emotionale Orientierung der Industrie Die meisten Produkte sind entweder stark funktional oder emotional ausgerichtet d h unter den Konkurrenten findet der Wettbewerb einheitlich ber die vom Produkt erf llten Funktionen oder ber die von ihm vermittelten Gef hle statt Exemplarisch f r eine funk tional orientierte Industrie sei der Maschinenbau genannt exemplarisch f r einen emotio nal orientierten Markt k nnen Parfums genannt werden Ein Infragestellen dieser Nor mung lohnt ebenfalls wie folgende Beispiele belegen Value Innovation 199 Wer auf dem Teppichmarkt in Marrakesch Marokko in ein Verkaufsgespr ch ger t der erf hrt zu jedem feilgebotenen Teppich dessen r hrselige wenn auch sicher nicht immer wahre Geschichte Aus einem St ck Stoff wird so ein emotional aufgewertetes und damit nat rlich teurer verkaufbares Objekt Der Schweizer Firma SMH gelang die Emotionalisierung des eigentlich funktionalen Pro duktes Uhr Die Swatch wurde zum imagetr chtigen Sammlerst ck und damit ungemein erfolgreich Die Landesbank Berlin vermarktet Design Kreditkarten als Lifestyle Objekt und Prepaid Kreditkarten mit Gru Aufdruck Selbst Briefmarken lassen sich mittlerweile mit eigenen Fotos bestellen Wie das
426. n und daraus verfr ht einen Projektabbruch abzuleiten Dennoch braucht das Fi nanzkriterium nicht zur ckgestellt werden richtig gemacht dienen am Anfang grobe Sch tzwerte und Wahrscheinlichkeiten alternativer Prognosen zur Orientierung Falls auch die optimistischsten Planzahlen keinen Gewinn versprechen ist davon abzuraten das entsprechende Projekt weiter zu verfolgen Bestehen aber Zweifel so darf das zum fr hen Zeitpunkt noch zu ungenaue Finanzszenario nicht den Ausschlag f r einen Ent wicklungsstopp geben Tipp Falls der Umsatzplan schwer festzulegen ist kann bis dahin immerhin die Anwendung einer Break Even Analyse anstelle einer Businessanalyse erfolgen da bei ihr die Markt parameter abh ngige Variablen sind Oftmals ist ein zu beharrliches und fr hes Anwenden eines ausgepr gten Kostencon trollings auch Ausdruck der mangelnden Risikobereitschaft der Verantwortlichen Es besteht jedoch ein Fehlerpotential in beiden Extremen Auch eine zu sp te Reflexion der zu erwartenden Aufw nde und Ertr ge ist kontraproduktiv E Bei einem Pumpenbhersteller sollten alle Ideen sofort pr zise mit m glichen Ver kaufsst ckzahlen versehen werden Da zu diesem fr hen Zeitpunkt fast kein ent 220 Die Organisation des Innovationsprozesses sprechendes Wissen vorlag und zudem vorsichtig kalkuliert werden musste f hrte dies zum zwangsl ufigen Ende fast aller Innovationsbestrebungen Die Finanzszena rien hatten noch zu wenig Aus
427. n wie Kooperationen und die Repr sentation des Inno vationsmanagements nach au en bernimmt Das Innovationsteam f r Sprunginnovationen ben tigt f r seine Arbeit st ndig aktuelle Informationen z B zu technologischen Weiterentwicklungen Ein oder mehrere Inno vationsscouts s o bekommen daher die Aufgabe relevantes Wissen weltweit zu er werben und intern dem Team zuzuarbeiten F r diese anspruchsvolle Aufgabe kommen nur sehr gute Mitarbeiter mit F higkeit zum selbstst ndigen Arbeiten in Frage Die Scouts haben klare Innovationsaufgaben bzw Such felder jedoch gro e Freiheit in der Ausgestaltung ihrer Suche und Recherche Sie suchen nach Trends auf Technologie und Marktseite nicht selten sind dabei Kooperationen mit Lieferanten Kunden Fachleuten und der Wissenschaft sinnvoll Die Arbeiten von Innovationsmanagern und Innovationsscouts sind wichtig und zeitin tensiv Nichtsdestotrotz k nnen diese Aufgaben je nach individuellem Ressourcenspiel raum eines mittelst ndischen Unternehmens auch als Teilzeitaufgaben vergeben werden Der tats chlich sinnvolle Zeitaufwand der T tigkeiten kann nicht pauschal angegeben werden und muss im Einzelfall abgestimmt werden So ist es f r einen Konzern in einer anderen Gr endimension denkbar ganze Teams von Innovationsscouts zu bilden Der britische Pharma Konzern GlaxoSmithKline z B beauf tragt Teams von mindestens f nf Wissenschaftlern gezielt und weitestgehend unabh ngig nach
428. nach den zu erwartenden Kosten f r die Anmeldun gen sowie nach den erhofften Lizenzeinnahmen Das Patent ist ein territorialer Schutz in jenen L ndern in welchen es angemeldet wurde Es muss somit in allen L ndern ange Vorprojekt der letzte Schritt vor dem Hauptprojekt 237 meldet werden wo die erwartete gewerbliche Nutzung die Anmeldekosten bersteigt Eine Anmeldung nur im Heimatland verhindert nur die exklusive Verwertung durch andere weltweit die gewerbliche Nutzung selbst ist jedoch nur im Heimatland gesch tzt Daraus resultieren dann je nach Produktumfang und Vertriebsstrategien auch verschiede ne Anmeldestrategien Abbildung 4 28 Die f nf Niveaus der Kreativit t Quelle Gausemeier et al 2001 Anteil an Patenten Innovationsgrad 5 Niveau Entdeckung 1 Grundlegende Erfindung basierend auf einem neuen Oo wissenschaftlichen Ph nomen 4 Niveau Erfindung au erhalb der Technologie 4 A Neue Generation eines Designs oder neue konstruktive L sung basierend auf neuer wissenschaftlicher Erkenntnis 3 Niveau substanzielle Erfindung innerhalb 18 Er einer Technologie Grundlegende Verbesserung eines existierenden Systems 2 Niveau geringf gige Erfindung innerhalb der 45 km existenten Konstruktion Verbesserung eines existenten Systems in der Regel mit Kompromissen 1 Niveau offensichtliche konventionelle aN Erfindung Probleml sung mittels im Fachgebiet bekannter Methoden
429. nagement Unternehmens Damit macht ein beschleunigter Wandel der Gegebenheiten au erhalb der Unternehmen erhebliche Anpassungen innerhalb der Unternehmen notwendig Wandlungsf higkeit und Flexibilit t m ssen Innovationsscheue und feste Strukturen ersetzen Das ber 90 Jahre alte Konzept des Urvaters des Innovationsmanagements Joseph Schumpeter vom Unter nehmer als sch pferischer Zerst rer der sein Gesch ft noch w hrend es gut l uft in Frage stellt ist aktueller denn je So widerspr chlich es im ersten Moment klingen mag das Innovations Problem vieler Unternehmen liegt auch in deren aktuellem Erfolg begr ndet Dieser macht tr ge l hmt und verbaut den langfristigen Blick in die Zukunft Je erfolgreicher ein Unternehmen ist Motivation Ansatzpunkt und Ziel 5 desto st rker wird das Gelernte institutionalisiert und gefestigt Ohne ein Leistungsdefizit ist Innovation unwahrscheinlich Diese Erfolgstr gheit verhindert damit gerade den Schumpeter schen Unternehmertypus des rechtzeitigen sch pferischen Zerst rers Gerade in letzter Zeit ist jedoch zu beobachten dass sich Unternehmen auch aufgrund des erkannten Potentials von Innovationen dem Thema widmen Neben krisengetriebenen gibt es also verst rkt auch chancengetriebene Bem hungen in diese Richtung Tipp K mmern Sie sich in guten Zeiten um Innovation dann bleiben Ihnen schlechte Zeiten erspart Besonders die
430. nagement in F hrung amp Organisation 2 97 S 68 73 HAUSCHILDT J Innovationsmanagement Vahlen M nchen 1993 HAUSCHILDT J Opposition to innovations destructive or constructive in The dynamics of innovation Hrsg Brockhoff K Chakrabarti A K Hauschildt J Springer Berlin Heidelberg 1999b HAUSCHILDT J Promotors and champions in innovations The dynamics of innovation development of a research paradigm in The dynamics of innovation Hrsg Brockhoff K Chakrabarti A K Hauschildt J Springer Berlin Heidelberg 1999a HAUSER J R Wenn die Stimme des Kunden bis in die Produktion vordringen soll 1988 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 2 HAYEK F A v Individualismus und wirtschaftliche Ordnung Eugen Rentsch Verlag Erlenbach Z rich 1952 HELFRECHT M BECK C Chancen f r den Mittelstand HelfRecht Verlag Bayreuth 1998 Hirn W Ideenfabrik in Manager Magazin 8 1997 S 61 66 H FLER K FRITSCHI I PIA bewertet die Erfolgsfaktoren der Produktinnovation in ioma nagement 5 1999 Hous C H PRICE R L Ein pr ziser Ergebnisplan befl gelt das Projektteam 1991 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 2 HUBERTUS H SOUKUP M Von der Idee zum Innovationsprojekt Diplomarbeit am Institut f r Angewandte Betriebswirtschaftslehre an der Universit t Karlsruhe 1998 HUNECKE R WIMMER R GRYGLEWSKI S Integratives Innovationsmanagenent in For schung und Entwickl
431. nat rliche Rohstoffe wie Wasser und L Umweltschutz Einwanderung und ethnische sowie religi se Konflikte aber auch Verschiebungen der weltweiten Macht verh ltnisse zugunsten aufstrebender Staaten wie China Indien und Russland Aber auch kurze und mittelfristige zum Teil daraus abgeleitete Trends das eigene Produkt bzw die eigene Branche betreffend sind zu ber cksichtigen Sie sind wichtige Einflussgr en bei der konkreten Ideenfindung Beispiele werden im Kontext der Kreativit tstechnik Trend analyse im Kapitel Innovationsteam und Innovationsmanager beschrieben Eine Innovationsstrategie wird umso erfolgreicher sein desto eher die zuk nftigen Er folgsfaktoren richtig prognostiziert worden sind Daher verschafft sich dasjenige Unter nehmen einen Vorteil welches sich m glichst lange alternative Vorgehensweisen offenh lt und zum richtigen Zeitpunkt die Entscheidung f llt Obwohl kein Mensch ber die Gabe der Hellseherei verf gt ist es zudem m glich durch systematische analytische Betrachtungen alternative Zukunftsbilder zu erstellen die bei der Strategiefindung wertvolle Orientierungshilfe bieten Zu diesem Zweck dient die Me thode Szenarioanalyse Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 43 Szenarioanalyse Szenarien sind zun chst einmal aus der gegenw rtigen Situation heraus entwickelte m gli che Zukunftsbilder Stein Reventlow 1994 S 556 Mit ihrer Hilfe kann die Unsicherheit
432. nbewertung neu organisiert und damit wesentlich verbessert Aus der Ideenfindung mithilfe der Technik Brainwriting entstanden nicht weniger als 1 400 Vorschl ge vgl Kapitel Innovationsteam die geordnet und einem Auswahlverfahren zugef hrt werden sollten die Feuertaufe f r das neue Verfahren Ein interdisziplin res Innovationsteam statt wie zuvor eine Einzelperson entschied ber die Vorschl ge Dabei wurden die aussichtsreichsten Ideen anhand von 13 in Ab stimmung mit der Gesch ftsf hrung gewichteten Kriterien ausgesucht F r die Grobbe wertung wurden die 13 Kriterien zu f nf ungewichteten Kriterien zusammengefasst um eine schnelle Bearbeitung zahlreicher Vorschl ge zu erm glichen In der sp teren Feinbe wertung der briggebliebenen Ideen kamen dann alle 13 Einzelkriterien zum Einsatz Die Methodik der Einstufung ein Punktbewertungsmodell mit der Vergabe von null einem oder zwei Punkten blieb dabei ber alle Bewertungsschritte gleich Die schlie liche Aus wahl unter den zuletzt verbliebenen Projektkandidaten fiel mithilfe von Vorprojekten Hier wurde eine durchschnittliche Summe von 12 500 Euro pro Vorprojekt zur Verf gung gestellt um mit ausreichender Sicherheit einen sp teren Entwicklungserfolg prognostizie ren zu k nnen Somit konnte ein definiertes Finanzvolumen eingehalten werden Kunden anforderungen Wettbewerbsprodukte und technische Realisierbarkeit wurden berpr ft aus den gewonnenen Er
433. nd Forschungsergebnisse das verf gbare Wissen exponentiell wachsen und vorhandenes Wissen immer schneller altern Schon heute entsteht jede Minute eine neue Formel und alle drei Minuten eine Erkenntnis ber einen neuen physikalischen Zusam menhang Wenny 2000b Eine Folge dieser Entwicklung sind die immer k rzeren Pro duktlebenszyklen eine Produktgeneration jagt die n chste Es wird zunehmend zum Erfolgsfaktor aus den verf gbaren Informationen die relevanten zu filtern und aus ihnen auch tats chlich Wissen zu generieren Ebenso wichtig wird es das erworbene Wissen effizient dort zur Verf gung zu stellen wo es gebraucht wird Da der Geschwindigkeit im Wettbewerb immer mehr Bedeutung zukommt sind diese Pro zesse so weit wie m glich zu systematisieren und zu beschleunigen Wissen muss gema nagt werden Definition von Wissen und Wissensmanagement Einer systematischen Betrachtung des Wissensmanagements muss eine Begriffskl rung vorausgehen Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und F higkeiten die Individuen zur L sung von Problemen einsetzen Probst et al 1998 Im Internet oder aus anderen Quel len verf gbare Daten sind zun chst noch kein Wissen sondern lose Zahlen und Texte ohne bergeordneten Zusammenhang Die Daten werden durch Strukturierung zu Infor mationen und erst eine Bewertung dieser Informationen im gegebenen Kontext l sst Wis sen entstehen s Abbildung 3 15 Abbildung 3 15 Die
434. nd Innovationsverant wortung Team f r die permanente Verbesserung Das Team zur inkrementalen Produktverbesserung und Prozessoptimierung sollte regel m ig d h je nach Unternehmensgr e alle zwei bis drei Wochen tagen und inter disziplin r besetzt sein Hier ist neben drei bis vier festen Teammitgliedern etwa dem Entwicklungs Fertigungs Qualit ts und Vertriebsleiter auf eine wechselnde auf frei williger Basis bestehende Integration verschiedenster Mitarbeiter der Belegschaft zu ach ten sodass deren Ideenpotential voll ausgesch pft wird Niemand sonst hat einen so en gen Bezug zu den Prozessen und Produkten Die Zusammensetzung des Teams ist flexibel und der jeweiligen Aufgabe angemessen auszuw hlen Werden besonders talentierte Mitarbeiter entdeckt so k nnen diese selbst verst ndlich wiederholt eingeladen werden Dennoch sollte die Besetzung insgesamt in hinreichendem Ma e variabel bleiben Trifft sich der gleiche Personenkreis immer wieder f hrt dies beinahe zwangsl ufig zu eingefahrenen Sichtweisen und Stammtischgespr chen Die Verbesserung des Bestehenden also der aktuellen Produkte und Prozesse ist eine permanente und zentrale Herausforderung f r ein Unternehmen Stillstand bedeutet R ckschritt da sich die Konkurrenten im herrschenden Innovationswettkampf weiter entwickeln Dennoch sind es im Wesentlichen nicht die kleinen Verbesserungsschritte die f r die Gewinne und die Sicherheit der
435. nd der wettbewerbsbedingten Zeitplanung vgl Checkliste Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 41 Checkliste Innovationsstrategie Zielmarkt bzw Kundenstrategie Stark unterschiedliche Kundenw nsche und Kaufkraft lassen eine regionale oder ty pologische Kundensegmentierung wichtig werden Eine Kl rung wen genau das Un ternehmen mit einer bestimmten Innovation erreichen will versetzt dieses in die La ge eine maximal kundenorientierte Entwicklung durchzuf hren Technologie Know how und Kernkompetenzstrategie Investitionen in zuk nftig wichtige Schl ssel und Schrittmachertechnologien sowie in den Aufbau des entsprechenden Wissens sind essentiell Der Abgleich mit den heutigen F higkeiten des Unternehmens offenbart das Machbare die zu schlie enden L cken und die daf r notwendigen Ressourcen vgl eigenes Kapitel Kernkompe tenzmanagement Produktstrategie Abgeleitet aus der Zielkunden Markt und Technologiestrategie ergibt sich das opti male Produktportfolio Insbesondere ist auf eine angemessene Anzahl von Produkten in der Entwicklungspipeline zu achten welche das Potential vorweisen die heutigen Umsatz und Renditetr ger in Zukunft abzul sen s u Marktportfolio Dabei ha ben Nachfolgeerzeugnisse in angestammten M rkten den Vorteil des geringen Risi kos da das Unternehmen auf bew hrten Absatzkan len bekannte Kunden anspricht Daf r kannibalisieren Nachfolgeerzeugnisse ihre Vorg n
436. nden zwi schenmenschlichen Konflikten Trennung der entsprechenden Mitarbeiter Umfassende Aus und Weiterbildung sowie authentischer Einsatz der Mitarbeiter Ein sowohl f higkeits als auch interessenbezogener authentischer Einsatz der Mit arbeiter f hrt zu Motivation und Zufriedenheit Vertrauen statt Kontrolle Stechuhren und Kontrollg nge weichen kooperativen Ar beits und F hrungskonzepten Vermeiden von Hierarchie und Revierdenken sorgt f r gemeinsame Identifikation mit dem Unternehmen Sicherheit bieten Offene Informationspolitik reduziert die Unsicherheit und schafft Vertrauen Ein Merkmal innovativer Unternehmen ist die Stabilit t im Sinne langfris tiger Bindung der Mitarbeiter Dies ist nicht unmittelbar einleuchtend da Innovati onsf higkeit mit st ndiger Ver nderung dem Gegenteil von Stabilit t zu tun hat Richtig verstandene Stabilit t jedoch nimmt den Mitarbeitern die Angst vor Ver nde rungen und erm glicht somit deren volles Engagement f r Innovationen Niemand wird ansonsten geneigt sein mit Verbesserungsvorschl gen den eigenen Arbeitsplatz zu gef hrden Lernkultur statt Schuldkultur Lernorientierte Haltung gegen ber Misserfolgen ein nehmen Sanktions ngste vermeiden diese ersticken sonst jede gute Idee im Keim Die Ma nahme Lernkultur statt Schuldkultur handelt von einem weit verbreiteten inno vationshemmenden Aspekt der Unternehmenskultur besitzt eine zentrale Bedeutung und verd
437. ndenproblem 2 Kurzbeschreibung des neuen Produkts Mit welchen ein bis maximal drei Produkt merkmalen wird der unter Erstens beschriebene Nutzen erzielt In einer reiz berfluteten Gesellschaft k nnen Kunden maximal drei eher ein bis zwei Nutzen bzw Vorteile mit einem Produkt assoziieren bzw sich merken Auch entwick lungsseitig lohnt sich die Konzentration auf wenige Hauptentwicklungsziele mit Wettbe werbsvorteil anstelle sich bei der Jagd nach der ber hmten eierlegenden Wollmilchsau zu verzetteln Ziel ist ein klares Produktprofil mit wahrnehmbarem kommunizierbarem Kundennutzen Das Produktbriefing bildet die Grundlage f r die weiteren Schritte im Innovationsprozess etwa f r die weitergehende Untersuchung im Rahmen der Chancen Risiken Analyse s dieses Kapitel und f r das Lastenheft s Grundmuster Prozessorganisation Entscheidend f r das Produktbriefing bleibt Kundenw nsche zu kennen bzw richtig einzusch tzen Die Schl sselfrage ist also auf welche Weise zu Beginn des Innovationsprozesses die Marktpotentiale von Ideen getestet und latent vorhandene Kundenbed rfnisse aufge nommen werden k nnen 4 3 2 Erfassung der Kundenw nsche und bed rfnisse Wie im Kapitel Innovationsteam beschrieben ist es sinnvoll Neuerungen nach konti nuierlichen kleinen und Sprunginnovationen zu unterscheiden Von Aussagen der Kun den d rfen zwar wichtige Hinweise zur Produktoptimierung im Allgemeinen jedoch nicht Ide
438. ndungssegmenten ausgew hlt und ein ausgewogener Fragebogen entworfen Die Auswertung der Antworten brachte folgende Erkenntnisse E Die technische Zukunft der Seitenkanalpumpen ist u a von zunehmenden M glichkei ten zur Frequenzregelung und einer h ufiger nachgefragten hermetischen Abgeschlos senheit gepr gt Die Zuverl ssigkeit des Produktes wiegt bei Kaufentscheidungen letztendlich schwerer als der Preis E Die Kunden w nschen sich weit mehr als das reine Produkt Engineering Kompetenz d h die einsatzfallbezogene Beratung bei der Pampenauswahl eine termintreue Liefe rung und ein schlagkr ftiger Service geh ren zu den am h chsten bewerteten Kriteri en Gefordert sind in Zukunft technische Innovationen und produktnahe Dienstleis tungen 182 Die Organisation des Innovationsprozesses E SERO hat eine g nstige Ausgangsposition f r eigene direkte Kundenkontakte Erstens hat SERO trotz fehlender Marktpr senz einen Bekanntheitsgrad von fast 60 Prozent bei Anwendern und zweitens steht SERO bei den Kunden f r gute Technik und zuverl s sige Belieferung Aufbauend auf den Ergebnissen der Kundenbefragung waren f r SERO eine kundennahe Fokussierung der Entwicklungsaktivit ten und eine Neuausrichtung der Innovati onsstrategie m glich Folgende kurz mittel und langfristig wirksamen Ma nahmen wurden beschlossen E Aufbau von Engineeringkompetenz Es m ssen Kenntnisse der gesamten Betriebsabl ufe ber das Pu
439. ne was mut absichern nach Anwendungen und Funktionale Produktspezifikation ableiten RDI an Volumen darstellen p Patentanmeldung Strategieportfolios aufstellen Gebrauchsmusterschutz t 4 y l 6 Budgetierung des Projektes zu erwartende Kosten Ressourcenplanung Entwicklungs und Vertriebskapazit t 8 Prozessspezifikation Wie werden grob Entwicklung Produktion und Vermarktung aussehen 9 Zeitplan grob und Meilensteine konkret festlegen sp tester Markteintritt Realistische Planung l 7 ROI 10 Defi Wirtschaftlichkeitsrechnung Hauptprojektteam Zielmarktanteil Zielumsatz 4 7 2 Die zehn Aufgaben des Vorprojekts Der in Abbildung 4 24 skizzierte Ablauf eines Vorprojekts ist ein allgemeines Schema und immer an das Unternehmen und seine Prozesse anzupassen Es ist wichtig dass alle zehn Aufgabenstellungen gel st werden um vollst ndige Resultate zu bekommen In gewissen F llen k nnen einzelne Ergebnisse oder Informationen zur Abarbeitung bereits bekannt sein wodurch der Aufwand f r das Vorprojekt sinken wird Der Umfang muss ebenso der erwarteten strategischen und umsatzm igen Bedeutung des Projektes angepasst werden um ein gesundes Verh ltnis von Aufwand zu Nutzen aufrechtzuerhalten Hat man die Rahmenbedingungen den vorhandenen Ressourcen angepasst kann mit dem Vorprojekt begonnen werden Im Folgenden werden die Aufgaben des Vorprojekts n her
440. nehmen Jeder Mitarbeiter dieses Automobilzulieferers vom Gesch ftsf hrer bis zum Arbeiter an der Werkbank kennt die aktuelle Situation und kann bez glich innovativer Ideen selbst beurteilen ob diese angesichts der Kunden und der Wettbewerbssituation dem eigenen Unternehmen helfen 3 4 7 Zusammenfassung des Kapitels Innovationen sind dann erfolgreich wenn sie gleichzeitig verschiedenen Anforderungen gerecht werden Die Kundenorientierung aller Mitarbeiter spielt eine ebenso zentrale Rolle wie das Eingehen auf die F higkeiten und Ziele des eigenen Unternehmens Dar ber hin aus ist es unabdingbar die Erfolgsfaktoren zum Wettbewerb zu erf llen und weitere er folgsrelevante Au eneinfl sse zu ber cksichtigen Je eher alle Mitarbeiter die Einflussfak toren kennen und verinnerlicht haben desto besser gelingt das zielorientierte Kanalisieren von Innovationsideen Dann wird das ganze Unternehmen wie aus einem Guss die Konstellation des KWU Dreigestirns ausnutzen Ein kundenorientiertes und wettbe werbsbereites Unternehmen muss daher auch ein systematisches Management der Kennt nisse seiner Mitarbeiter betreiben Wissensfluktuation und Wissensexplosion f hren zur Notwendigkeit einer geregelten Aufnahme Verarbeitung Verteilung und Nutzung rele vanter Informationen Bei aller Wichtigkeit der formalen Wissensstruktur bleibt das entscheidende Element im Hintergrund die Wissenskultur auf Basis der Bereitschaft gegenseitigen Nehm
441. nehmen 310 Lernkultur 19 87 ff 106 Machbarkeit 208 f Management by Objectives 61 64 70 77 Marktportfolio 45 f 214 338 Mensch im Innovationsprozess 23 Modell des Innovationsprozesses 12 Morphologischer Kasten 139 Motivation 2 56 59 ff 64 ff 69 f 74 78 104 107 118 f 180 205 ff 243 249 266 ff 273 300 307 320 329 Netzwerkmanagement 275 f 283 290 Nicht Kunden 112 167 Nutzwertanalyse 210 ff Organisation 71 ff 89 91 96 159 300 344 Organisation des Innovationsprozesses 109 301 f 311 329 333 341 Organisationales Lernen 91 Permanente Grundmuster 18 permanente Verbesserung 111 f 123 129 174 342 pers nliche Kundenkontakte 169 172 174 Pflichtenheft 251 256 273 303 Portfolio Technik 44 f Produktinnovation 8 124 131 182 Produktoptimierung 160 162 Projektcontrolling 252 ff 259 304 ff Projekt FMEA 259 f 274 Projektmanagement 21 241 249 252 255 289 305 311 Projektorganisation 71 241 249 261 Prozessorientierung 73 75 84 265 Oro 21 146 271 273 Rapid Prototyping 271 274 Ressourcen 26 ff 52 75 96 206 208 Stichwortverzeichnis 361 213 f 250 262 ff 273 f 275 Ressourcenausstattung 26 32 241 249 262 Risiko 53 209 212 f 214 Risikomanagement 252 258 261 274 Schneeballsystem 82 294 Schulungen 57 f 67 70 113 166 333 Selbstverantwortung 262 264 Semantisches Differential 211 Shared Vision 38 Soft Skills
442. nem Leistungspaket f r technisch anspruchsvolle Spezialpumpen in einem Modulsystem bringt SERO in eine gute Wett bewerbssituation E ber ein dichtes Netz an Vertriebspartnern gelingt eine weltweite Pr senz des eigenen Produktes auf den M rkten EM Fortschrittliche Fertigungs und Informationstechnologien mit einem individuellen PPS System sorgen f r g nstige Rahmenbedingungen Kundenn he als entscheidender Handlungsbedarf Die Analyse offenbarte aber auch einen entscheidenden Handlungsbedarf Als Haupteng pass von SERO wurde das Fehlen des unmittelbaren Kundenkontaktes infolge der Ver triebsallianzen identifiziert Aufgrund des indirekten Vertriebsweges war die f r das In novationsmanagement essentielle Kundenn he nicht ausreichend vorhanden Daneben ergaben sich Verbesserungspotentiale hinsichtlich der Ideenumsetzung in erster Linie im Projektmanagement aber auch im Wissensmanagement Beides konnte im Rahmen der folgenden Aktivit ten zur Verbesserung der Kundenn he mit optimiert werden Alle wei Fallstudie zur Kundenn he SERO Pumpenfabrik GmbH 181 teren Ma nahmen wurden in einem interdisziplin ren Projektteam mit klaren Zielen und Verantwortungsbereichen vereinbart Das hier zum ersten Mal eingesetzte neugestaltete Projektmanagement arbeitet nach einer einheitlichen Dokumentation und etabliert Projekt Nachtreffen zur Sicherung eines kontinuierlichen Lernprozesses Im Zusammenhang mit einer gr eren Kundenn
443. ng des Preistr gers zu vermeiden Denkbar ist beispielsweise eine interne Gremienwahl oder ein System bei dem jeder Mitarbeiter oder Kunde eine bestimmte Anzahl von Punkten oder Coupons an Kollegen vergeben darf Diese alternative Vorgehensweise hat einen ent scheidenden Vorteil Da die Belohnung in diesem Fall nicht vom Chef kommt wird eine neue Ebene der Anerkennung und damit auch der Motivation erreicht Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 67 Vorab ausgeschriebene Preise sind transparenter und damit unangek ndigt anlass bezogen vergebenen vorzuziehen da letztere keine breite Motivationswirkung besit zen und potentiell den Anschein von Willk r erwecken Zudem setzen im Nachhin ein ins Leben gerufene Auszeichnungen keinen positiven internen Wettstreit in Gang c bertragung von Macht und Verantwortung F hrungskr fte als Coaches Bef higte und motivierte Mitarbeiter m ssen in die Lage versetzt werden ihr Engagement zum Wohle des Unternehmens und zu ihrem eigenen Wohl in die Tat umzusetzen Sie brauchen Verantwortung und Macht F r deren Delegation hat sich der englische Begriff f r Erm chtigung Empowerment eingeb rgert Der zu erweiternde Handlungsspiel raum der Intrapreneure im Vergleich zum herk mmlichen Mitarbeiter besteht nicht nur aus einem vergr erten T tigkeitsspielraum job enlargement sondern insbesondere auch aus einem vergr erten Entscheidungsspielraum job enrichment
444. ng wie m glich zu halten sollten m glichst bew hrte schon regelm ig ermittelte Kennzahlen des Unternehmens genutzt werden Dennoch ist eine Erweiterung der Controllingstrukturen um einige der genannten Messgr en oft angezeigt Sind die geeigneten Kennzahlen ausgew hlt muss f r jede davon ein Ziel gesetzt werden Dies sollte innerhalb der blichen Zielfindung des Unternehmens geschehen vgl Kapitel Antrieb Auch die darauf folgende Umsetzung in Mitarbeiterziele und die berwa chung der Zielerreichung bed rfen somit keiner zus tzlichen Strukturen Um herauszufinden welche Ma nahmen ein Ziel beeinflussen muss eine Ursachen analyse betrieben werden Dazu gen gt ein R ckblick auf die erste S ule des Innovati onspiloten die Grundmusteranalyse hier sind Verbesserungspotentiale klar ersichtlich Bei vielen der Innovationskennzahlen ist es sinnvoll die Leistungsdaten im Verh ltnis zum Wettbewerb oder zur Branche zu betrachten um das eigene Abschneiden beurteilen zu k nnen Die gew nschte Performance kann allerdings durchaus auch weit ber den Werten der eigenen Industrie liegen Die Innovationsziele werden von der Leistung in den Grundmustern beeinflusst wirken aber ihrerseits wiederum auf herk mmliche Unternehmensziele wie das Gesch ftser gebnis Die Unternehmensziele stellen die dritte S ule des Innovationspiloten dar Hier wird klar dass Innovationsmanagement kein Selbstzweck ist Letztlich m s
445. ngender Bedarf sich selbst um den Absatzmarkt und um Neu produkte zu k mmern Der pl tzliche Wegfall des gro en Partners hatte einen ebenso pl tzlichen immensen Innovationsdruck zur Folge Dadurch dass es ber lange Zeit kein Zielsystem gegeben hatte war die Ideenquote gleich null die Investitionen in F amp E betru gen j hrlich zwischen 0 und zwei Prozent Die Vision Bestandteile und Nutzen Wichtigkeit einer Vision Es besteht eine gro e Einigkeit ber die hervorragende Bedeutung der Visionsorientie rung Eine Vision besitzt eine hohe Sogwirkung ein w nschenswertes Ziel bersteigt bei weitem die Motivationswirkung einer konkreten Handlungsanweisung Unterneh mensf hrer mit Vision haben gegen ber verwaltenden Managern motiviertere Mitarbeiter und sind wesentlich erfolgreicher hinsichtlich Innovationsmanagement und Un ternehmensergebnis Die Vision ist wichtiger als Managementmethoden mit ihr l sst sich sowohl auf qualifizierte Mitarbeiter als auch auf Kapitalgeber eine anziehende Wirkung erzielen Der erste Bestandteil des Zielsystems die Vision ist zugleich ihr wichtigster 34 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Abbildung 3 3 _Innovations Zielsystem von der Vision zur konkreten Idee Quelle Eigene Darstellung n Innovationsstrategie Zielmarkt Zielkunden wettbewerbsbedingte Zeitplanung Technologie Know how Kernkompetenzen Erfolgsfaktoren Produktportfolio wer Suchfelder f r Neuprodukte
446. ngsphase Die wichtigsten Erfahrungen aus der Einf hrung von Innovationsmanagement bei Rosen bauer sind dass Innovation ein integrierter Prozess und Teil der Unternehmensstrategie sein muss s auch Grundmuster Antrieb Kapitel 3 1 Die Unternehmensf hrung muss voll und ganz hinter dem Innovationsmanagement ste hen und dies auch kommunizieren Ansonsten droht eine zu geringe Akzeptanz und es fehlt eine ausreichende Basis Sowohl in der Einf hrung als auch im laufenden Betrieb muss Innovationsmanagement von der Unternehmensf hrung vorangetrieben und per manent begleitet werden da sonst nicht gen gend Schub f r eine tiefgreifende Umset zung vorhanden ist Lange Entscheidungswege behindern die Einf hrung bzw es besteht die Gefahr dass sich Innovationsmanagement in Folge unklarer Vorgaben in eine falsche Richtung entwickelt Alle Schritte k nnen gar nicht intensiv genug durch interne Informations und Marke tingma nahmen unterst tzt werden Das Unternehmen vergibt keine Pr mien f r Ideen Stattdessen setzt der Feuerwehrspezialist auf internes Marketing und ein innovationsf r derndes Arbeitsklima Die Mitarbeiter des Arbeitskreises Innovation suchen immer wieder das Gespr ch mit den Kollegen aus ihren Stammabteilungen und ermutigen sie Ideen einzubringen Auch der Vorstand bespricht mit den Ideengebern einzelne Vorschl ge Die firmeneigene Werbeabteilung hat Plakate entwickelt die im Unternehmen f r das Innova tions
447. ngsziele und entsprechende Kont rollstrukturen sowie Projektmanagement Tools wie Balkenzeitplanung und Finanzszena rien sind bei den meisten KMU Stand der Technik Dass trotzdem Fehler passieren oder Techniken zum falschen Zeitpunkt eingesetzt werden zeigt das folgende Beispiel Die grob prognostizierten finanziellen Planzahlen wurden in einem Entwicklungsprojekt eines Unternehmens erst im fortgeschrittenen Stadium durch pr zise berechnete Werte ersetzt Man bemerkte daher zu sp t dass die Kosten weit h her lagen als gesch tzt Die fertig entwickelte Maschine kostete schlie lich mehr als diejenige welche sie am Markt ersetzen sollte mit fatalen Folgen Das Produkt geriet zum Flop Immerhin konnte die entwickelte Technik zum guten Teil in einem anderen Leistungsbereich eingesetzt werden sodass die eingesetzten Ressourcen nicht komplett vergeblich investiert worden waren Grenzen des Controllings Wie schon in den Kapiteln Kundenn he und Chancen Risiken Analyse beschrieben wurde ist das Marktpotential von Durchbruchsinnovationen nicht zuverl ssig erhebbar Ein pr zises Controlling der Gewinnfunktion kann bei v llig neuen Produkten daher erst sp ter im Entwicklungsprozess einsetzen In diesem Fall kann zun chst ersatzweise eine Break Even Rechnung mit dem Umsatz als unbekannte Variable durchgef hrt werden Bei welchen Preis Absatz Kombinationen liegt das Projekt im gr nen Bereich vgl Kapitel Chancen Risiken An
448. nkblockaden und fehlende Systematiken verhindern immer wieder die ersehnte Sprunginnovation In diesem Kapitel wird eine solche Systematik f r das Ersinnen v llig neuer Leistungs angebote vorgestellt Mit Value Innovation wird es m glich die Grenzen der eigenen In dustrie hinter sich zu lassen den Kundennutzen wesentlich zu erh hen den Wettbewerb damit zu dominieren und neue M rkte zu schaffen Hoher Innovationserfolg durch hohen Innovationsgrad Die Unternehmen werden sich weltweit immer hnlicher Globalisierung der M rkte internationale Standards und weltweite Benchmarkingprojekte f hren zu diesem Trend der Vereinheitlichung Strategien Managementtools und Probleml sungsmechanismen werden gleicherma en schnell imitiert Gleich gut sein zu wollen wird angesichts der rasenden Fortentwicklung zusehends zu einer Strategie f r Verlierer Der Wettbewerb unter vergleichbaren Angeboten findet ber den Preis statt und nur wirklich innovative Neuerungen f hren zu nennenswerten Gewinnen und zur Schaffung von Arbeitspl tzen vgl Kapitel Herausforderung Innovationsmanagement Kurz Ein h herer Innovati onsgrad f hrt zu einem h heren Innovationserfolg Value Innovation Bedeutung und Vorteile Die wirkungsvollste Strategie f r Innovation ist es demnach Angebote mit einem berle genen Wert hervorzubringen die neue M rkte schaffen oder bestehende M rkte revoluti onieren Dieses ist jedoch auch zugleich ein schwieriges U
449. nken machen Denn alles was wehtut besteht aus zu viel Material und zu we nig Wissen 39 Die Verteilung von kernkompetenz relevantem Wissen innerhalb der Organisation wird somit im Wesentlichen durch Personalaustausch bzw rotation gef rdert da es kaum dokumentiert werden kann Kernkompetenzen bilden die eigentliche Gesch ftsgrundlage der Unternehmen sie sind bedeutend und selten Ein mittelst ndisches Unternehmen verf gt in der Regel ber ma ximal ein bis drei Kernkompetenzen Konzerne kommen etwa auf f nf bis zehn Dabei m ssen Kernkompetenzen nicht notwendigerweise technologischer Natur sein Ein norddeutscher Pumpenbauer verf gt u a ber die Kernkompetenz eines deutsch landweit fl chendeckend ausgebauten von den Kunden gesch tzten und vom Wettbe werb bewunderten Servicenetzes das jedem Anwender schnelle und kompetente Hilfe garantiert Bedeutung der Kernkompetenzen f r Innovation Innovationsmanagement verfolgt das Ziel Produkte hervorzubringen die den Kunden nutzen steigern und m glichst viele Vorteile gegen ber dem Wettbewerb aufweisen Da mit werden erfolgreiche Innovationen zwangsl ufig aus einer Position der St rke heraus gestartet Nach obiger Definition gelingt einem Unternehmen das in erster Linie mithilfe des klugen Einsatzes seiner Kernkompetenzen Erfolgreiche Innovatoren konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen bzw bauen Neuentwicklungen gezielt auf diesen auf Durch Konzentration auf die wes
450. nna rn anstinn XV Tabellenverzeichnis 0 00400000eensennneessennneensennnnnnnnnnnnnnensnnnnnnnsnnnnnnnsnnennnennnennnnnnnensnnnenennnnn XIX 1 Herausforderung Innovationsmanagement u ueesesessnenensesenenennnsenenensenenenensesesen en 1 1 1 Motivation Ansatzpunkt und Ziel neneseesesensesenenenensenenenennenenennesenenensnnnene 2 1 1 1 Innovationen sind berlebenswichtig uueeenessesensesesenenennenen 2 1 1 2 Untersuchungen belegen die Erfolgsrelevanz von Innovationen 6 1 2 Innovation ist wenn die Kunden Hurra rufen uuneessesseesneenneeenennneneeeneennennen 7 1 3 Grundmuster erm glichen systematisches Innovationsmanagement unene 10 1 3 1 Grundmuster weisen den Weg zu best ndigem Innovationserfolg 10 1 3 2 Untersuchte Unternehmen uueesesseesseesneesseennnesnnnnnnnnnnennnnnnennnenenennn nennen 12 2 Das Modell Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse im berblick 13 2 1 Das Zusammenspiel von Erfolgsfaktoren als Basis f r Grundmuster 13 2 2 Ein einfaches Modell des Innovationsprozesses uneenenesenenennnnsenensnenenenensenenen 17 3 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Soft Skills f r die richtige Einstellung und die Innovationsbereitschaft eeeeeneenene 23 3 1 Der Antrieb beim Willen f ngt alles an nenneesesenenesesenennnenenseseneneneenenen 23 3 1 1 Innovation als Unternehmensziel und Aufgabengebi
451. nnovationst tigkeit am Standort Oschersleben in dieser Form neu aufgenommen wurde lagen hier keinerlei Erfahrungen mit Entwicklungsteams vor Die bertragung der bestehenden Abl ufe vom Hauptsitz in Dortmund hatte sich als schwierig erwiesen Die Schwierigkeiten beim Transfer des Know hows sind ein Beleg daf r dass der inno vationsbezogene Handlungsbedarf selbst in sehr hnlichen Firmen hier sogar innerhalb eines Konzerns ganz unterschiedlich sein kann vgl Kapitel Herausforderung Innovati onsmanagement Die Teammitglieder wurden aus den Abteilungen Vertrieb Marketing bzw Produktma nagement Entwicklung bzw Konstruktion Fertigung Qualit tssicherung Einkauf und Controlling rekrutiert Die Projektleitung wurde vonseiten der Entwicklung bernommen Ein Mitglied der Gesch ftsf hrung nahm in der Funktion eines Machtpromotors vgl Kapitel Prozessorganisation an manchen Teamsitzungen teil Selbstverst ndlich arbeite ten die Teammitglieder w hrend der Entwicklungszeit weiter in ihren Stammabteilungen es handelte sich also um ein Teilzeitengagement f r die Entwicklung Um eine klare Trennung des Innovationsvorhabens vom Tagesgesch ft zu erreichen und die Wichtigkeit dieser T tigkeit zu unterstreichen wurde von jedem Teammitglied au erhalb der Entwick lungsabteilung ein halber Tag pro Woche f r das Projekt reserviert Die interdisziplin ren Zuarbeiten wurden im Team besprochen Entscheidungen wurden im Ko
452. nsens getroffen Bilaterale Abstimmungsgespr che zwischen einzelnen Teammit gliedern fanden st ndig die gro en Treffen des Gesamtteams bedarfsgerecht etwa alle vier bis f nf Wochen statt so wurde ein st ndiger Informationsgleichstand der Unter nehmensbereiche erreicht Dem gemeinsamen Verantwortungsbewusstsein war es zutr g lich das Projektcontrolling als wichtigen Tagesordnungspunkt in allen gro en Teammee tings zu verankern Die S ulen dieses Controllings waren im Wesentlichen die technische Zielerreichung die Zeit und die Finanzplanung Hervorzuheben ist die Verfahrensweise der ausf hrlichen Finanzszenarien die sich als besonders fruchtbar erwiesen haben Sie erlaubten eine detaillierte Analyse der Ein flussgr en In einer bersichtlichen Excel Tabelle wurde von den Entwicklungs und Materialkosten ber die variablen Fertigungs und Vertriebskosten bis zu den Umsatz planzahlen alle relevanten Kenngr en dargestellt Szenarien bzw Sensitivit tsanalysen konnten durch einfaches ndern der Kennzahlen in der Tabelle entworfen werden Der 306 Die Organisation des Innovationsprozesses Einfluss der nderung einer einzelnen Gr e wie z B der Kosten f r den Motor auf das Endergebnis also die Rendite und die Amortisationszeit konnte so in wenigen Se kunden ermittelt werden Dar ber hinaus wurden Komponenten und Materialkosten mit vorhandenen Referenz und Erfahrungswerten verglichen und zwar sch
453. nsf hrung und sollte entsprechend der Wichtigkeit seiner Aufgabe organisatorisch in ihrer N he eingegliedert sein wenn er ihr nicht sogar angeh rt Sein T tigkeitsbereich umfasst die Koordination der diversen In novationsgremien sowie allgemein das systematische Erzeugen Sammeln und B ndeln von Ideen Durch den Innovationsmanager wird gew hrleistet dass ein Verantwortungs bzw Aufgabenbereich Ideenmanagement existiert ein Motivator f r das Hochhalten der Innovationskultur und die bleibende Aktua lit t des Themas in den K pfen aller sorgt regelm ig Impulse gesetzt werden und die Ideensammlung koordiniert und aktualisiert und deren Inhalte einem Team zu gef hrt werden Damit sollte ein guter Innovationsmanager sowohl ber Moderations und Kommunikati ons als auch ber Pr sentationsf higkeiten verf gen und dar ber hinaus ber Kompetenz in BWL bzw Projektrechnung Es existiert hierzu eine Ausbildung zum Beauftragten f r das Ideenmanagement beim deutschen Institut f r Betriebswirtschaft Geeignete Innovationsmanager werden in der Regel aus der Riege der F hrungskr fte aus Entwicklung Marketing und Produktmanagement rekrutiert auch Gesch ftsf hrer oder Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 127 Vorst nde selbst kommen in Frage Der Name Innovationsmanager darf jedoch nicht zu dem Missverst ndnis f hren dass dieser als einziger Mitarbe
454. nsstruktur in einem sogenannten Ressort Produkt und Markt zusammengefasst wurden Die in das Entwicklungsteam integrierten Mitarbeiter repr sentieren alle relevanten Funk tionen Dazu z hlen in erster Linie die Bereiche E Entwicklung Vertrieb Marketing bzw Produktmanagement Fertigung Einkauf E 2 ji E Oualit tssicherung 2 E Service 2 und Arbeitsvorbereitung die ihr Wissen in die Innovation einbringen und selbst eine fr hzeitige Planung des ver nderten Tagesgesch fts durchf hren Vertrieb und Marketing gew hrleisten die Marktn he der Entwicklung bereiten die Ab satzkan le und Verkaufsf rderung vor und sichern von vornherein das wichtige Engage ment der Verkaufsmannschaft f r das Neuprodukt Vertreter aus Fertigung bzw Arbeits vorbereitung sorgen f r eine produktionsad quate Konstruktion sodass hier kostenopti mal und synergetisch verfahren wird Die Einkaufsabteilung verhindert durch fr hzeitige Intervention unn tig teure Materialalternativen und pflegt eine fr hzeitige Kommunikati on mit Lieferanten Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 245 Auch das Aussehen eines Produktes ist ein wichtiges Kriterium f r Kaufentscheidungen Die Bedeutung der optischen Komponente ist nat rlich je nach Produkt unterschiedlich im Maschinenbau beispielsweise ist sie in der Regel nachrangig Dennoch darf die Rele vanz der Produkt sthetik nicht untersch tzt werden bei
455. nterfangen die Flopquote ent sprechender Versuche hoch Kim und Mauborgne 1997 1999 vom Insead in Fontainebleau begaben sich fast ein Jahr zehnt lang auf die Spur der Geheimnisse au erordentlich erfolgreicher Innovatoren Sie 31 George Bernard Shaw 1903 aus Pearn et al 1998 S 136 186 Die Organisation des Innovationsprozesses untersuchten 30 Unternehmen verschiedener Branchen auf gemeinsame Verhaltensweisen und Vorgehensprinzipien mit denen sie hervorragende Innovationserfolge erzielten und wurden f ndig Das von ihnen abgeleitete Innovationsmuster nannten sie Value Innova tion Wertinnovation Bei ihrer anschlie enden Untersuchung in 100 Unternehmen stellten sich nur 14 Prozent der betrachteten Innovationen als wahre Value Innovations heraus Diese 14 Prozent schlugen jedoch mit 61 Prozent der insgesamt erzielten Gewinne zu Buche Wertinnovation lohnt sich tats chlich vgl Abbildung 4 15 Es bedarf nicht unbedingt Erfindungen bzw neuer technologischer Errungenschaften um gro es Marktwachstum zu erzeugen und Value Innovation zu betreiben Revolution r Neues kann sogar mit im Kern alten Produkten gelingen wenn z B bisher undenkbare Zusatzleistungen angeboten werden Je besser ein Unternehmen das Prinzip Wertinnova tion in die eigenen Innovationsprozesse einbaut desto erfolgreicher werden diese sein In den folgenden Unterkapiteln wird zuerst das Prinzip von Value Innovation und an schlie end
456. nternehmens abgestimmt werden Endauswahl In der dritten und letzten Stufe werden die vier bis zehn in der Feinselektion ausgew hlten Ideen einer detaillierten und erweiterten Wirtschaftlichkeitsanalyse unterzogen und schlie lich Feasibility Reports Machbarkeitsstudien erstellt Diese bestehen neben den Finanzkennzahlen aus konkreten durchdachten Empfehlungen bez glich der Entwick lung sowie der angestrebten Markt und Technologieziele Die Plandaten hinsichtlich der Renditeerwartung m nden im Vergleich der Alternativen in eine Auswahlempfehlung an das Entscheidungsgremium Hier endet der Verantwortungsbereich des Innovationsteams Die entstandene Rangfolge bildet die Basis f r die nun folgende Selektionsentscheidung der Projektlenkungsgruppe welche Ideen bzw Konzepte tats chlich in Projekte oder zun chst Vorprojekte umgesetzt werden Der Aufwand zur Ermittlung der f r die Feasibility Reports notwendigen Informationen ist nicht unerheblich er ist in Abh ngigkeit der gew nschten Prognoseg te und de taillierung der Projektwichtigkeit und der Schwierigkeit der Entscheidung zu bestimmen Daher ist es durchaus plausibel zum Erstellen der Machbarkeitsstudien Vorprojekte durchzuf hren und diese mit festen Budgets zu versehen Praxisbeispiel s u Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 219 Die im schrittweise verfeinerten Auswahlprozess gewonnenen Informationen bilden eine gute Ausgangspos
457. ntragen Vier Form bl tter die innerhalb weniger Minuten ausgef llt werden k nnen reichen aus 150 Die Organisation des Innovationsprozesses Ein interdisziplin res Ideenfindungsteam mit Vertretern aus Entwicklung Vertrieb und Fertigung k mmert sich um systematische Ideen f r Produktinnovationen und greift An regungen der Belegschaft z B in Form der Projektantr ge auf Fallweise werden weite re Mitarbeiter aber auch Kunden und Lieferanten zu den Sitzungen eingeladen Her k mmliche Kreativit tstechniken und TRIZ unterst tzen die Kreativit t Ein Kreis der Freidenker aus sieben festen Mitarbeitern mit dem Namen Advanced Engineering hat die Aufgabe f r langfristige Produktideen zu sorgen Auf diese Weise wird abgesichert dass das Unternehmen auch in f nf bis zehn Jahren seine hervorragende Stellung am Markt behaupten kann 4 1 5 Zusammenfassung des Kapitels Eine Idee steht am Anfang jeder Entwicklung und daher bildet eine systematische Ideen findung den Auftakt eines systematischen Innovationsmanagements Kreative Ideen der eigenen Mitarbeiter lassen sich weder erzwingen noch fallen sie einem Unternehmen von selbst zu Durch den richtigen Mix an Methoden und Ma nahmen kann Kreativit t jedoch zielgerichtet entfacht werden Alle potentiellen internen und externen Ideenquellen sind dabei auszusch pfen innerhalb des Unternehmens sorgen Innovationsverantwortliche und Ideenteams f r den andauernden und syste
458. ntscheidende Koordinationsmechanismen sind die Vergabe von Ressourcen sowie gemeinsame Grund werte und Ziele Das Koordinationsinstrument Struktur verliert an Bedeutung zugunsten der Klammerwirkung des Zielsystems das Zusammenf gen zu einem harmonischen Ganzen bleibt m glich Ein Nachteil der dezentralen Vergabe von Verantwortung ist der Verlust von Synergien Hier muss zwischen den Vorteilen der Synergie und den Vorteilen der Dezentralit t ab gewogen werden Besonders teure Betriebsmittel werden durch eine geeignete Segmentie rung der Fraktale nat rlich ausgelastet und nicht mehrfach beschafft Gewisse Redundan zen sind in der Fraktalen Fabrik jedoch zu akzeptieren da sie im positiven Sinn internen Wettbewerb stimulieren Warnecke 1992 S 75 101 Dezentrale Entscheidungen erfordern auch entsprechende Navigationssysteme Die unter nehmerisch agierenden Gruppen ben tigen Informationen zum Verlauf ihres Miniaturge sch fts und regelm ige Gruppengespr che zu dessen Steuerung Die Prozessorientierung ist zwar kein notwendiger Bestandteil der Fraktalen Fabrik er g nzt sich aber sehr gut mit ihr zu einer Organisationsform h chster Effektivit t und Effi zienz Die durchg ngige Verantwortung f r einen Gesch ftsprozess kann idealerweise von einem Fraktal wahrgenommen werden bei komplexen Prozessabl ufen sind auch mehre re fraktale Teams in Folge denkbar die sich als interne Kunden und Lieferanten zuarbei ten Die dur
459. ntwickelnde Komponente un abh ngig vom Gesamtsystem funktioniert der Abstimmungsbedarf also klein ist Bevorzugen Sie die integrierte Entwicklungsvariante wenn die Innovation systemischen Charakter hat d h die Komponenten nur miteinander funktionieren daher ein hoher Abstimmungsaufwand und Konflikte zu erwarten sind implizites also im Unternehmen vorhandenes und schwer vermittelbares Wissen ei ne gro e Rolle spielt strategische Kompromisse z B zum Festlegen eines Industriestandards notwendig werden oder komplement re Innovationen im Unternehmen laufen Sich erg nzende Innovationen sollten unbedingt im eigenen Haus angesiedelt werden da sie eng miteinander zu sammenh ngen Die Wahl von Zwischenl sungen wie beispielsweise eines Joint Ventures ist bei weniger eindeutigen Ausgangslagen sinnvoll und muss individuell festgelegt werden Als Grund regel l sst sich formulieren dass eine umso straffere Entwicklungsorganisation gew hlt werden sollte je mehr Koordination notwendig ist Ein Unternehmen aus der Pumpenbranche verkannte diese Regel und erhielt prompt die Quittung Dort wurde die Entwicklung einer Komponente eines komplexen systemischen Produktes ausgelagert Da dem ausgew hlten Kooperationspartner der Entwick lungshintergrund nicht bekannt war und eine intensive Abstimmung im notwendigen Ma e nicht stattfand missriet die Entwicklung in technischer und folglich nat rlich auch in wirtschaftlicher
460. ntwicklungen ersonnen und in den Fragekatalog integriert werden Fragt man den Kunden ob er mit einem bestimmten genau beschriebenen Produkt etwas anfangen k nne so es denn existiere dann erh lt man sehr wohl brauchbare Antworten Damit ist das Marktpotential von konkreten Ideen bis zu einem gewissen Genauigkeitsgrad realistisch erhebbar Mit der beschriebenen Me thodik gelang es uns das europaweite Marktpotential einer neuen Gattung von Abwas serhebeanlagen und die technische Zukunft einer bestimmten Pumpengattung herauszu arbeiten Grunds tzlich k nnen Kundenw nsche und bed rfnisse folgenderma en in Erfahrung gebracht werden s auch Abbildung 4 10 Auswertung schriftlicher Quellen Befragung von Kunden informelle Treffen mit Kunden Besuch von Kunden bis hin zu Kundenpraktika Einladung von Kunden z B Kundenworkshops Beobachtung von Kunden bei typischen Abl ufen und Zusammenarbeit mit Kunden Die Punkte sind in der Reihenfolge wachsender Intensit t des notwendigen Kunden kontaktes aufgelistet W hrend bei der Auswertung von Ver ffentlichungen oder Re klamationsstatistiken berhaupt keine Begegnungen mit Kunden zu initiieren sind setzen zumindest telefonische und pers nliche Befragungen kurzzeitige Gespr che voraus Der intensivste direkte Kontakt zum Kunden ist notwendig wenn Kundenprozesse beobachtet 162 Die Organisation des Innovationsprozesses oder sogar feste Partnerschaften etabliert we
461. nung von Ideenfindung und bewertung Aufmerksamkeit g Ausdauer Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 133 a Autonomie und Freiheit zum Experimentieren Kreativit t zulassen bedeutet auch Ruhepausen von der Reiz berflutung des heutigen Alltags zu nehmen Wo der Mitarbeiter durch seine starke Beanspruchung keine Ge legenheit f r einen Moment der Mu e findet wird er auch kaum ber bergeordnetes nachdenken und deshalb auch keine Ideen hervorbringen Tugenden wie Ordnung und Disziplin die im gleichf rmigen Tagesgesch ft durchaus ihre Berechtigung haben k nnen im Ideenwesen kontraproduktiv wirken da hier gerade in der kreativen Abwechslung interessante Impulse f r Neues entstehen k nnen Belegt wird das eindrucksvoll von ei nem deutschen Pumpenbauer der ber ein u erst erfolgreiches Tagesgesch ft aber ein brachliegendes Innovationsmanagement verf gt weitere Beispiele s Kapitel 4 1 1 Absatz Freir ume im Tagesgesch ft Starke Reglementierungen beeintr chtigen also die Kreativit t Eine weitgehende Auto nomie der Mitarbeiter wurde bereits im Kapitel F hrung als innovationsf rderlich be schrieben Die organisatorische Konsequenz liegt in einer Arbeit im Garagenstil von kleinen selbstverantwortlichen Teams wie mit dem Konzept der Fraktalen Fabrik vgl Kapitel F hrung bezweckt Fabrik und B ro als Labor ber die pers nlichen Freir ume im A
462. o Technisches Umfeld Ressourcen o Begleitung oder Mitarbeit im Projektteam O O e Internes Marketing F r die Realisierung einer Idee sind durch Analogiebetrachtungen unter Zuhilfenahme von Kreativit tstechniken wie 6 3 5 TRIZ o a entsprechende L sungsans tze zu entwi ckeln F r Ideen die zur Bearbeitung als Vorprojekt freigegeben wurden sind in der Folge konkret die Marktsituation die technische und wirtschaftliche Machbarkeit u a zu kl ren Ist ein Vorprojekt positiv abgeschlossen und wird zur Umsetzung in einem Hauptprojekt freigegeben ist die Umsetzung im Hauptprojekt durch den Arbeitskreis Innovation in einer jeweils individuell festgelegten Weise zu begleiten um die Innovation im Hauptpro jekt auch vollinhaltlich umzusetzen Alle Schritte werden durch interne Marketingaktivit ten unterst tzt um m glichst viele Mitarbeiter zu motivieren ihre Ideen einzubringen und um eine entsprechende Akzeptanz f r die T tigkeit des Arbeitskreises sowie der Ergebnisse aus dem Arbeitskreis zu schaffen Fallstudie zum Innovationsteam 157 4 2 5 Das neue Innovationsmanagement funktioniert Aktuell sind ca 400 Ideen im Ideenspeicher verf gbar sechs Kleinprojekte wurden im Zuge von Auftr gen schon in den ersten Monaten f r den Markt freigegeben und geliefert In den ersten beiden Jahren wurden neun Vorprojekte bearbeitet Von diesen neun Vorpro jekten gingen vier Ideen bereits als Hauptprojekte in die Umsetzu
463. obige Beispiel der Firma Grundfos belegt ist gerade auch im traditionell rein funk tional orientierten verarbeitenden Gewerbe die Emotionalisierung der Produkte eine viel versprechende Option Selbst in der Investitionsg terindustrie ist die Begeisterung f r ein Produkt dreimal h ufiger das entscheidende Kaufkriterium als die rationale Zustimmung Berth 1997 Motoren stellen in der Pumpenbranche zumeist zugekaufte Komponenten au erhalb der Kernkompetenz dar die wenig Beachtung finden Sie bleiben unsichtbar von ihnen wird in erster Linie erwartet dass sie problemfrei funktionieren Niemand w rde ihnen eine Rolle unter den kaufentscheidenden Faktoren zutrauen Als die Rosenbauer International AG einen Zuliefervertrag mit BMW abschloss vermochte man dessen positives Image auf das eigene L schsystem zu bertragen Damit konnte Rosenbauer das eigene ohnehin auch schon sehr gute Image weiter st rken Ein briges tat der Aufwand mit dem das Design des Produktes entworfen wurde ein funktionales Produkt konnte emotionalisiert wer den Die Kunden wussten sehr wohl welcher Antrieb sich im L schsystem verbarg und waren von dem Produkt begeistert Der umgekehrte Weg die Funktionalisierung eines rein emotionalen Produktes wurde von The Body Shop beschritten W hrend die Kosmetikbranche ihre Produkte einheitlich ber Hoffnungen und Tr ume vermarktet setzte dieses Unternehmen erfolgreich auf nat rliche Inhaltsstoffe und ge
464. ochtergesellschaft in den USA und eine Reihe neuer und patentierter Produkte auf den Markt gebracht ein neues Firmengeb ude errichtet und die Exportrate sowie den Umsatz weiter gesteigert SERO stellt eine sehr spezielle Pumpe zum F rdern von Medien nahe dem Siedepunkt her die Kernkompetenz liegt in der Beherrschung von Fl ssigkeiten mit sehr hohen und sehr nied rigen Temperaturen In diesem Nischengesch ft hat sich SERO mit der Seitenkanalpumpe s Abbildung 4 13 die zweitst rkste Marktposition erarbeitet Seitenkanalpumpen haben gegen ber anderen Pumpenarten den Vorteil dass sie neben Fl ssigkeiten auch Gase mitf rdern und zum Ansaugen von Medien eingesetzt werden k nnen Bei kleinen F rdermengen und hohen Dr cken ist die Seitenkanalpumpe die g nstigste L sung An der Entwicklung dieser Pumpenart ist SERO seit 1929 ma geblich beteiligt und z hlt zu ihren Wegbereitern SERO ist weltweit die einzige Pumpenfabrik die sich auf die Seitenkanalpumpe als alleiniges Produkt spezialisiert hat und ist heute das technologische Kompetenzcenter f r diesen Pumpentyp Fallstudie zur Kundenn he SERO Pumpenfabrik GmbH 179 Abbildung 4 13 Seitenkanalpumpe von SERO Quelle SERO Pumpenfabrik GmbH SERO Pumpen finden Anwendung in der Prozess und Verfahrenstechnik im Umwelt schutz in der K ltetechnik im Anlagen und Apparatebau in der Energietechnik im Schiffsbau und allgemein in der Industrie Die Gesch ftsf
465. odukt an der idealen L sung orientiert s Kapitel Innovationsteam Die Methoden der Szenariotechnik und der Trendanalyse die bereits vorgestellt wurden sind in diesem Zusammenhang wichtige Hilfsmittel s Kapitel Antrieb und Innovationsteam Recht zeitig erkannte Trends k nnen f r eigene Entwicklungen genutzt in seltenen F llen sogar mitbestimmt werden Value Innovation ist die einzige Systematik f r nicht technische Sprung innovationen Damit ist Value Innovation gemeinsam mit der Kreativit ts bzw Entwicklungstechnik TRIZ die einzige systematische Vorgehensweise zur Erzeugung von Sprunginnovationen Der Unterschied zwischen beiden besteht darin dass TRIZ im Wesentlichen zu neuartigen technischen L sungen hinf hrt w hrend Value Innovation das Leistungsangebot auch auf nicht technische Art revolutioniert 4 5 4 Value Innovation Controlling Steuerung des Produktportfolios Nachdem die prinzipielle Denkweise von Value Innovation und konkrete Anhaltspunkte f r deren Einsatz im Entwicklungsalltag geschildert wurden stellt sich jetzt die Frage nach der Integration von Value Innovation in die strategische Entwicklungsplanung Hierzu ist es notwendig die aktuellen Produkte des Unternehmens einer Analyse zu unterziehen und in die drei Kategorien Siedler Wanderer und Pioniere zu unterteilen vgl Kim Mauborgne 1999 Die Siedler repr sentieren Produkte bei denen weder Wettbewerbsvor teil
466. of Dr Ing Dr hc mult H J Warnecke Pr sident der Fraunhofer Gesellschaft von 1993 2002 Vorwort zur vierten Auflage Herzlichen Dank f r Ihr Interesse an dieser Schrift Die weiterhin hohe Zahl unserer Leser belegt dass Innovationsmanagement zum Dauerbrenner geworden ist Immer mehr Un ternehmen haben nach unserer Beobachtung inzwischen verstanden dass sie sich perma nent und systematisch um ihre zuk nftige Produktpalette k mmern m ssen um im Wett bewerb nicht ins Hintertreffen zu geraten Bei der Frage Wie geht denn das helfen wir mit dieser aktualisierten vierten Auflage weiterhin gerne Wir haben neue Beispiele aufge nommen sowie derzeitigen Forschungsgebieten wie Open Innovation explizit Aufmerk samkeit gewidmet Und jetzt mitten in der gr ten Finanz und Wirtschaftskrise die die Welt seit Jahrzehn ten gesehen hat Ist es da nicht notwendig alle Budgets gegen null zu fahren um ber haupt zu berleben Die Frage erinnert trotz gegens tzlicher Begleiterscheinungen an die vorhergehende Boomphase als viele Unternehmen bei randvollem Tagesgesch ft meinten f r Innovationsmanagement keine Ressourcen bereitstellen zu k nnen Unzweifelhaft m ssen Kosten gesenkt werden wo immer m glich und das Tagesgesch ft muss bearbei tet werden Schlie lich wird heute das Geld verdient mit dem heute das Innovationsma nagement und die Innovationen von morgen bezahlt werden Jedoch Wer aus welchen Gr nden auch im
467. ogischen Entwicklungen im Auge Aufstrebenden Unternehmen auch der traditionellen Industrien er ffnen sie damit eine gro e Chance auf Finanzierung ihrer Vorhaben Selbstverst ndlich ist eine Erh hung des F amp E Budgets nicht um ihrer selbst Willen er strebenswert Die reine Quote F amp E Ausgaben bezogen auf den Umsatz sagt noch nichts ber die Effektivit t und Effizienz der Ressourcenverwendung aus Sie dient lediglich als ein Indikator im Kontext etlicher Erfolgsfaktoren des Innovationsantriebs Mit anderen Worten Erhebliche Effekte lassen sich bereits durch den effizienteren Einsatz der Mittel erzielen Ein gutes Beispiel f r ein innovatives Unternehmen ohne hohen F amp E Aufwand ist die Alois Scheuch GmbH Hersteller von Entstaubungs und Filtertechnik Sie erzielt etwa 50 Prozent ihres Umsatzes mit Produkten die j nger sind als f nf Jahre und das bei einer j hrlichen F amp E Investition von konstant etwa zwei Prozent Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 29 Sparsamkeit und berlegtes Wirtschaften stehen damit nicht im Widerspruch zu einer ad quaten Mittelausstattung des Innovationsmanagements Investiert wird lediglich dort wo entsprechende Chancen erkennbar sind Dort aber ist die ad quate Innovations finanzierung ein wichtiger Aspekt des Innovationsmanagements Erfolgreiche Innovatoren weltweit zeichnen sich also dadurch aus dass sie Innovation nicht nur verbal einen hohen Stellenwert geben sondern die
468. ojektphase gestartet in der einzelne Projekte konkret durchgearbeitet wurden Marktanalyse L sungsfindung Pr fung der technischen und wirtschaftlichen Machbarkeit Die Projekteinf hrungsphase beanspruchte einen Zeitraum von ca 7 5 Monaten Da Innovationsmanagement grunds tzlich vom Unternehmen selbst getragen und wahr genommen werden muss ist anschlie end eine berleitungsphase erfolgt in der nur noch punktuell externe Experten unterst tzt und mitgeholfen haben die Entwicklung des Inno vationsmanagements auf dem vorgesehenen Kurs zu halten bzw in den operativen Be trieb berzuleiten Nach einem Jahr l uft Innovationsmanagement operativ in der aus schlie lichen Verantwortung des Arbeitskreises Innovation 4 2 4 Aufgaben des Arbeitskreises Der Arbeitskreis nimmt Aufgaben des Innovationsmanagers sowie Innovationsteams wahr s Kapitel 4 1 Er besteht aktuell aus f nf Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus Kon struktion Vertrieb Fertigung und Marketing drei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben den Arbeitskreis nach dem ersten Jahr aus verschiedensten Gr nden bereits wieder verlas sen daf r sind neue Mitarbeiter in den Arbeitskreis aufgenommen worden Prinzipiell bestehen die Aufgaben des Arbeitskreises darin durch internes Marketing durch Zugehen auf Kunden und Kollegen die Generierung von Ideen im Haus anzukur beln bzw durch eine entsprechende Vorentwicklungst tigkeit die L cke zwischen den abstr
469. olgsaussich ten von Innovationen und erm glichen begr ndete Entwicklungsinvestitionen Drei Kategorien von Kriterien Letztendlich geht es bei der Chancen Risiken Analyse um die berpr fung der Erfolgs wahrscheinlichkeit von Ideen Die Suche nach den geeigneten Bewertungsma st ben ist also gleichzusetzen mit der Suche nach den Determinanten des Innovationserfolgs In der Praxis k nnen Gesch ftsf hrer und Entwicklungsleiter zwar meist keine festgelegte Kriterienliste ihres Unternehmens vorweisen dennoch sind ihre Auswahlprozesse mehr als reine Bauchentscheidungen Themen wie Marktpotential Machbarkeit strategische Relevanz und Synergien werden von den Entscheidungstr gern in der Regel zumindest grob erarbeitet Die 3K Warner Turbosystems GmbH z B unterscheidet die vier systematischen Ent scheidungsaspekte Kunde Wichtigkeit bzw Dringlichkeit Rendite und Strategiekon formit t Alle potentiellen Kriterien einer Auswahlentscheidung lassen sich systematisch in die drei Kategorien Zielsystem und Strategie Machbarkeit und Kosten sowie Markt Wettbe werb und Umfeld einteilen Die hinter diesen berschriften verborgenen Einzelkriterien sind in beistehender Checkliste aufgef hrt Checkliste Kriterien f r die Auswahlentscheidung Zielsystem und Strategie Passen zum Zielsystem und insbesondere zur Innovationsstrategie des Unterneh mens Erreichen der Zielgruppe Aufbau auf den Kernkompetenzen des Unternehmens un
470. olle f r den Erfolg eines Projektes zu Eine optimale Teamstruktur und Teamzusammenarbeit basieren auf den drei S ulen Teamkultur Schl sselrollen und Typenmix Prozessorganisation die konsequente Umsetzung der Innovation 267 Teamkultur Beobachtungen in der Praxis zeigen immer wieder dass der menschliche Umgang im Team ein entscheidendes Hindernis f r die Verfolgung der Firmeninteressen darstellt E Was Person A will wird von Person B schon aus Prinzip abgelehnt E Da die vom Vertrieb sich sowieso f r etwas Besseres halten nichts leisten und viel mehr ver dienen wird die Zusammenarbeit mit Verkaufsmitarbeitern von der Fertigung mit dem Vorurteil kann sowieso nichts bringen belegt Dies sind typische Beispiele f r fehlende Teamkultur Kommunikationsdefizite Neid und menschliche Unzul nglichkeiten die allzu oft den betrieblichen Alltag dominieren Es ist eine wichtige Aufgabe der Unternehmensf hrung bzw des Lenkungsausschusses sich ber das Vorkommen dieser Probleme bewusst zu sein und im Ernstfall darauf zu reagie ren Schon bei der Zusammenstellung des Entwicklungsteams ist darauf zu achten dass keine verfeindeten Mitarbeiter unter den ausgesuchten sind Neben diesen anlassbezogenen Ma nahmen liegt es aber insbesondere an der Auspr gung der Soft Skills im Unternehmen ob die Zusammenarbeit im Entwicklungsteam funktio niert und die gew nschten Fr chte tr gt Die Motivation der b
471. on Orientierungsrichtlinien die ihre G ltigkeit auch in einer wechselhaften Zeit behalten Grundmuster erm glichen systematisches Innovationsmanagement 11 und als Leitschnur f r die Beobachtung der Erfolgsfaktoren dienen Auch diese Funktion verm gen Grundmuster zu erf llen Sie werden folgenderma en definiert Abbildung 1 4 Prinzip der Grundmuster Quelle Eigene Darstellung Unternehmen A Unternehmen B Unternehmen C Unternehmen X Abstraktion Anreichern mit den Unternehmensspezifika Grundmuster 1 Grundmuster 2 Mindestens ein Erfolgsfaktor EF pro Grundmuster GM ein EF kann in mehreren GM vorkommen Grundmuster von Innovationsprozessen sind einzelne oder Kombinationen von Er folgsfaktoren die ber einen l ngeren Zeitraum in der Mehrzahl der Innovationsprozesse und in der Mehrzahl der Unternehmen vorliegen in Anlehnung an den Expertenkreis Zukunftsstrategien 1996 Damit repr sentieren die Grundmuster verallgemeinerte Erfolgsrezepte f r das Innova tionsmanagement die in angepasster Form dem individuellen Unternehmen als Leitfaden dienen Abbildung 1 4 skizziert sowohl den strukturellen Aufbau als auch das Prinzip der Ab leitung und der bertragung der Grundmuster Das Ziel unserer Nachforschungen war das Auffinden dieser Grundmuster sowie deren probeweiser Einsatz zum praktischen G ltigkeitsnachweis Insbesondere kleine und mitt lere Unternehmen KMU sollten im an
472. on ab dem Zeitpunkt zu dem sie konstruktiv eingeplant wurden Mit anderen Worten Schon gleich zu Beginn des Projektes wurden alternative Kosten in Abh ngigkeit von der technischen L sung berechnet Im weiteren Projektverlauf wurden alle einzelnen Baugruppen und Komponenten vor dem Hintergrund der bestehenden Renditeplanung fortw hrend ehr geizig optimiert d h auf Synergien mit anderen WILO Produkten und auf qualit tsneut rale Einsparm glichkeiten hin untersucht Hier wirkte sich die Integration der Einkaufsab teilung in das Projektteam und deren intensive Zusammenarbeit mit der Konstruktionsab teilung in besonderem Ma e positiv aus Auch der Qualit tsleiter war beim Thema kos tenoptimale Konstruktion gefordert In einem Fall konnte ein von der Entwicklung zur Sicherheit eingeplantes Teil wieder aus der St ckliste gestrichen werden Eine Analyse des Qualit tsfachmannes ergab n mlich dass andere Produkte des Unternehmens auch ohne das betreffende Teil einwandfrei funktionieren Es galt stets die Regel dass die geforderte Rendite auch im schlechtesten Fall also bei der Worst Case Betrachtung eingehalten werden muss Dass die Finanzziele letztlich sogar bertroffen werden konnten ist in erster Linie der Technik des Target Costing und der hier beschriebenen systematischen und transparenten Vorgehensweise zu verdanken Die Zeitplanung unterteilte den Entwicklungsprozess in definierte Phasen und zugeh rige Meilensteine an denen
473. osenbauer AG beschreibt dass sich der Ent wicklungsaufwand schnell amortisiert Brunbauer 2004 8 9 Prozessspezifikation und grober Zeitplan Meilensteine Zusammen mit der Budgetierung erfolgt eine grobe Planung der Entwicklung Produktion und Vermarktung um f r diese Phasen ebenfalls die Kosten absch tzen zu k nnen F r die Planung dieser Phasen wird in der Regel auf Erfahrungswerte vergangener wenn m glich erfolgreicher Projekte zur ckgegriffen und dadurch der Aufwand f r die Datenermittlung m glichst klein gehalten Kann die Einteilung und Dauer der einzelnen Entwicklungst tig keiten noch relativ ungenau sein so muss jedoch die Festlegung der einzelnen Projektpha sen mittels Meilensteinen schon von Anfang an konkret erfolgen um ein stabiles Ger st der gesamten Entwicklung zu erhalten Zu jedem dieser Meilensteine werden im Vorfeld Kriteri en festgelegt die es zu erreichen gilt Das Steering Committee entscheidet jeweils ob der n chste Schritt freigegeben wird oder nicht s Kapitel Prozessorganisation In Bezug auf Erfolgsaussichten sind diese Stop amp Gos ein gutes Instrument um Flops zu vermei den und somit Kosten zu minimieren Typische Meilensteine sind Konzeptentscheidung Entwurfsfreigabe Prototypenentscheidung Fertigungsfreigabe E 2 E E Produktfreigabe und 2 Verkaufsfreigabe Markteintritt Der letzte Meilenstein ist zugleich auch der wichtigste da zu diesem Zeitpunkt auch
474. ovation e Einsicht in Sitzungsprotokolle Einf hrungsveranstaltungen Die meisten von uns untersuchten Unternehmen haben dies erkannt bzw aus eigener Erfahrung gelernt und setzen daher auf entsprechende multifunktional besetzte Teams vgl ausf hrliche Darstellung im Kapitel Prozessorganisation Unsere Teammitglieder sind motiviert weil sie mitgestalten d rfen lautet die treffende Best ti gung eines Mitarbeiters der Rosenbauer International AG Der Gesch ftsf hrer eines mittel st ndischen Herstellers von Pumpen berichtete uns von alten Zeiten als die Entwickler im stillen K mmerlein vor sich hin arbeiteten und welches Potential damals durch den fehlenden Einfluss von Vertrieb und Fertigung vergeben wurde Heute bringen interdis ziplin re Projekte vor allem den Vorteil mit sich dass produktions und verkaufsgerecht entwickelte Produkte entstehen Nachtr glicher Widerstand im Sinne von Das war doch klar dass diese Schwierigkeit auftauchen wird konnte ausgeschaltet werden durch ihre Beteiligung am Projekt stehen die Mitarbeiter der Schl sselabteilungen des Unternehmens in der Pflicht ihr Produkt auch nach Entwicklungsabschluss erfolgreich zu betreuen Die mittelbar Einbezogenen In zweiter Linie kommt es auf die Information und den Einbezug derjenigen Mitarbeiter an welche die Innovation im Tagesgesch ft zwar betreuen wenn auch nicht in haupt verantwortliche
475. owohl der Fehler selbst als auch das Wissen wie er zu vermeiden und zu beheben ist wurden niemandem mitgeteilt Die Wahrscheinlichkeit dass der gleiche Fehler im gleichen Unternehmen an anderer Stelle nochmals auftritt ist gro Mit einer solchen Vorgehensweise wird damit ein erhebliches Produktivit tspotential vergeben Ein positiver Umgang mit Fehlern dagegen zeigt sich in einer Lernkultur in der diese nicht als Zeichen von Schw che sondern als Quelle neuer Erkenntnisse betrachtet werden Hier werden Fehler zugegeben statt auf andere abgew lzt und die aus ihnen zu ziehenden Lehren als neues Wissen verarbeitet Tipp Entscheidend ist die Vorbildfunktion der F hrungskr fte Geben Sie eigene Fehler zu und leben Sie das Eingehen intelligenter Risiken vor Lernen Sie Mitarbeiter nach Ursa chen f r Fehler und dem Erkenntnisgewinn zu fragen statt Verurteilungen auszuspre chen Anstelle der Suche nach dem oder den Schuldigen ist es zweckm iger die ganze Organisation am Gelernten partizipieren zu lassen und somit die Wiederholung des Fehlschlages zu vermeiden 90 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Um die Trennlinie der positiven bzw verzeihbaren Fehlerart zu den auch im Sinne einer Lernkultur unbedingt zu vermeidenden Fehlern zu ziehen haben Pearn et al 1998 S 35 107 f sechs Charakteristika intelligenter Fehler erarbeitet 1 Die zum Fehler f hrende Handlung ist gut geplant es liegt keine Gedankenlos
476. ozess Alle praktikabel erreichbaren Ideenquellen m ssen angezapft die Kreativit t der Mitarbeiter gezielt gef rdert werden Eine wichtige Rolle spielt auch die Organisation und Koordination der Ideenfindung und sammlung durch verantwortliche Innovationsmanager und Ideenfindungsteams Ein einfaches Modell des Innovationsprozesses 21 E Tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe durch Kundenn he Kundenn he darf nicht auf dem Status einer Behauptung belassen werden sie muss gelebt werden Orientierung am Kundennutzen sowie st ndiger Kundenkontakt auch der Technik sichern von Anfang an eine marktgerechte Entwicklung Entscheidend ist das Verst ndnis der Mitarbeiter f r die Probleme und Bed rfnisse der Kunden die diese nicht als W nsche u ern Auf eine Interaktion mit den Ziel Kunden ist nicht nur vor sondern auch w hrend und nach dem Innovationsprozess zu achten E Value Innovation Durch berwinden des bisher in der eigenen Industrie als gegeben Vorausgesetzten wird ein bisher undenkbarer Kundennutzen erreicht bliche Produktmerkmale wer den in Frage gestellt v llig neue Leistungen dagegen realisiert Damit werden mehr als nur Alleinstellungsmerkmale angestrebt n mlich systematisch neue Ma st be gesetzt E Kernkompetenzmanagement Innovationen sollten auf den Kernkompetenzen des Unternehmens aufbauen diese m ssen gezielt erarbeitet und erhalten werden Zuk ufe und Kooperationen erlauben die Optimier
477. pitel Kunden Wettbewerb und eigenes Unternehmen Das entscheidende Span nungsfeld Dies gilt f r alle Unternehmenszugeh rigen gleicherma en d h insbesonde re die Unternehmensf hrung darf sich nicht zu schade sein sich vor Ort von den Belangen der Kunden zu berzeugen Dies wird f r die Kundenorientierung im Tagesgesch ft eine positivere Auswirkung nach sich ziehen als ein Besuch beim Gesch ftsf hrer des Kunden unternehmens Ohne direkten Kundenkontakt ist die oberste Leitungsebene von gefilter ten Informationen aus zweiter Hand abh ngig Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 173 Etliche Firmen haben dies erkannt E Ein Vorstand eines Unternehmens des Personennahverkehrs z B lie es sich nicht nehmen an zwei Wochen des Jahres als Busfahrer zu arbeiten E Bei British Airways m ssen die 300 rangh chsten Manager als Praktikum mindestens eine Woche j hrlich Dienst am Schalter oder bei der Gep ckabfertigung tun E Sogar bei McDonald s gibt es j hrlich einen Tag an dem Management und Mitarbeiter selbst in der K che und an der Kasse stehen E Es gilt jedoch die Gefahr zu vermeiden dass spezielle eigene Beobachtungen von der Unternehmensf hrung verallgemeinert werden Nicht jeder unzufriedene Kunde ist repr sentativ Es kommt also auf den richtigen Mix aus pers nlichen Erlebnissen mit Kunden und objektiv zusammengetragenen Daten an Auch zum Thema pers nlicher Kundenkont
478. planung Markt und Kunden Im Lastenheft darf der technische Aufbau des Produktes noch nicht themati siert werden um der Entwicklung nicht von vornherein die Kreativit t auch f r aufer gew hnliche L sungen zu rauben Das Pflichtenheft dagegen beschreibt die technische Umsetzung der im Lastenheft gefor derten Funktionen und konkretisiert die Produktentwicklungsplanung in einem struktu rierten Bericht Es ist modular aufzubauen damit eine m glichst weitgehende parallele Entwicklung der Komponenten und die entsprechende Zeitersparnis m glich werden Ein Pflichtenheft soll folgende Inhalte haben E Allgemeine und Anwendungsbeschreibung des geplanten Produktes externe Koopera tionspartner Projektteam nach Entscheidungs und Mitwirkungsverantwortung E Fertigungsplanung mit Kosten St ckzahlen Qualit tsanforderungen und Fremdfer tigungsanteil E technische Spezifikationen Baugruppen Material Leistungsmerkmale E Termin und Kostenplanung und E Marketing und Umsatzplanung sowie Daten zu Wettbewerbsprodukten Lasten und Pflichtenheft sind wesentliche Meilensteine klarer und im Team berein stimmend beschlossener Projektziele Da die Verabschiedung des Pflichtenheftes eine entscheidende Festlegung und damit ei nen wichtigen Einschnitt im Innovationsprozess bedeutet ist es plausibel anhand dieses Meilensteins zun chst einmal eine Vorphase und Hauptphase respektive Vorentwicklung und Hauptentwicklung des Projektes z
479. pr ch angef hrt Durch einen straf fen Fragenkatalog und eine Zeitschranke von 30 Minuten pro Interview konnten wir dieses jedoch entkr ften und folglich war die Zielgruppe gerne zur Auskunft bereit Kundenn he ist wirtschaftlich zu planen eine kritische Reflexion Mit Ma nahmen zum Einbezug von Kunden sind nicht nur ein Nutzen sondern auch ein zum Teil nicht unerheblicher Aufwand bzw einige Risiken verbunden E Die Organisation von Befragungen Beobachtungen Einladungen die Integration wei terer Einflussnehmer in den Entwicklungsprozess usw verursachen Kosten EM Mitunter kann sich dadurch zus tzlich der Innovationszeitbedarf erh hen E Dar ber hinaus verm gen Fehler und St rungen bei der Integration des Kunden wunsches den erhofften Effekt in sein Gegenteil zu verkehren So kann es bei spielsweise zu Fehlinformationen durch falsche Identifikation von Lead Usern oder zum Know how Abfluss durch mit dem Wettbewerb in Verbindung stehende Kunden kommen Ein Unternehmen muss sich dieser verschiedenen Gefahren bewusst sein und ihnen ge gen ber aufmerksam bleiben Um die Risiken zu begrenzen ist es sinnvoll auserw hlte Kunden auch im weiteren Entwicklungsverlauf mindestens indirekt ber regelm ige Befragungen am Entwicklungsprozess zu beteiligen vgl Kapitel Prozessorganisation Als mit einem bestimmten Nutzen und einem bestimmten Aufwand verbundene Vor g nge sind die Ma nahmen zum Einbezug von Kunden ein
480. pruch eine gro artige Innovation hervorzubringen Gerade im Entwicklungsalltag mag es jedoch trotz der Betrachtung der vier beschriebenen Leitfragen mitunter schwer fallen diese Anforderung zu erf llen und ohne weitere syste matische Anleitung das Bew hrte einfach hinter sich zu lassen Kim und Mauborgne 1999 haben daher eine Art Liste mit sechs Punkten erarbeitet die jeweils typische Gren zen der Industrie repr sentieren und helfen diese Barrieren gedanklich der Reihe nach in Frage zu stellen und zu berwinden Damit stellen die sechs Grenzen auch sechs systematische Suchfelder f r Value In novation dar vgl Abbildung 4 18 Industrie Marktsegment Kundendefinition Reichweite der Produkt und Serviceangebote Funktionale bzw emotionale Orientierung der Industrie Zeit Suchfeld Industrie W hrend sich der herk mmliche Wettbewerb auf die eigene Industrie konzentriert be trachtet ein Wertinnovator auch Industrien mit substitutiven Produkten Die Frage lautet also wie in den folgenden Beispielen Welche Produkte oder Dienstleistungen sind in der Gegenwart oder Zukunft in der Lage an Stelle des eigenen Angebots den gleichen Zweck zu erf llen E Ein US Hersteller von Software zur Erfassung und Steuerung der Haushaltsfinanzen machte nicht Konkurrenzfirmen sondern den Bleistift als Hauptwettbewerber aus da die meisten Haushalte handschriftlich gef hrt werden Daraufhin ber cksichtigte er 196 Die O
481. r Abteilungsleiter Gruppenleiter bzw Meister Gruppensprecher und einfaches Gruppen mitglied Das erstgenannte Unternehmen schnitt bei unserem Innovationstest vgl Kapitel Innovationsanalyse und optimierung erheblich besser ab Das Extrem die v llige Hierarchielosigkeit f hrt allerdings zu unklarer Kompetenz verteilung und damit zu verz gerten Entscheidungen Fr her oder sp ter bilden hier archielose Umgebungen Schattenhierarchien heraus wenn die Know how Tr ger die Macht informell an sich rei en Shapiro 1997 Hierarchie ist also im richtigen Ma nach wie vor ein sinnvolles und wirkungsvolles Koordinationsinstrument Solange die Hierarchie nicht einengend wirkt sondern mit der v terlichen F rsorge europ ischer Tradition verbunden ist sorgt sie im positiven Sinne f r Vertrauen und Loyalit t unter den Besch ftigten ebenda Zudem ist die Bef rderung Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 73 immer noch eine vielfach gesch tzte Option der Unternehmensf hrung zur Nutzung der Motivationsquelle Ansehen wie uns der Inhaber einer mittelst ndischen Firma aus Niedersachsen berichtete Die Aufgabe besteht somit darin die angemessene Anzahl an Hierarchieebenen zu finden Quinn 1985 S 86 beziffert ihre optimale Anzahl bez glich Innovationsmanagement in KMU auf drei d Prozessorientierung Werden eine weitgehend tayloristische Arbeitsteilung und organisatorische Zersplitter
482. r lich auch als Ideenquelle interessant Die Aufnahme der Kundenw nsche wird im se paraten Grundmuster Kundenn he detailliert beschrieben E Reklamations Service und Vertriebsstatistiken z B Auswertung von Anfragen und Beschwerdemanagement vgl ebenfalls Kapitel Kundenn he E das interne Vorschlagswesen bzw die eigenen Mitarbeiter E Wettbewerber und branchenfremde Unternehmen Die Analyse von Wettbewerberprodukten Reverse Engineering kann der eigenen Produktentwicklung Impulse geben Aber auch Entwicklungskooperationen unter Wettbewerbern werden zunehmend blich vgl Kapitel Kernkompetenz management Erfolgreiche Prozesse der Wettbewerber und branchenfremder Unternehmen k nnen durch Benchmarking in angepasster Form auf das eigene Unternehmen bertragen werden Benchmarking bedeutet Suche nach Best Practice Erkennen eigener Schw chen und Lernen aus der Erfahrung anderer Damit ist Benchmarking gut geeignet um vorhandene Defizite im Unternehmen auszumachen und zu beseitigen Am besten werden dabei Konkurrenten aus L ndern bzw Regionen mit gr erer Wett bewerbsdichte und einem weiter entwickelten Markt betrachtet da dort die fort schrittlichsten L sungen zu erwarten sind Ein Unternehmen muss sich jedoch auch dar ber im Klaren sein dass sich das ausgew hlte Vorbild mithilfe von Benchmarking nach herk mmlichem Verst ndnis aus zwei Gr nden weder einholen noch bertreffen l sst Erstens wi
483. r cksichtigen Die Innovations JF hrung von 3K kann nach unseren Untersuchungen als vorbildlich gelten Management by Objectives wird nach den bergeordneten Zielen Kosten Qualit t Kundenzufriedenheit und Mitarbeiter in messbaren Teilzielen bis zur untersten Mitarbei terebene hinuntergebrochen und quartalsweise anhand von visualisierten Graphiken berpr ft F r zus tzliche Motivation sorgen ausreichendes Lob und Pr mien f r alle Mitarbeiter in Abh ngigkeit vom Gesamtergebnis des Unternehmens und dem Errei chungsgrad der pers nlichen Ziele wobei hierbei auch der Entwicklungsfortschritt bzw das Entwicklungsergebnis der Innovationsprojekte Ber cksichtigung findet Das Feedback ber den Leistungsstand des Unternehmens und der Gruppen im Speziellen wird ber Informationstafeln und mindestens monatliche Gruppenbesprechungen gew hrleistet Der Inhalt der Informationstafeln wird dabei wie gesagt von jeder Gruppe selbst bestimmt Die Ausbildung zu Intrapreneuren wird unterst tzt durch die Schulung des K nnens der Mitarbeiter In den vier Untergruppen Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkom petenz und Personalkompetenz findet unter der Verantwortung des jeweiligen Vorgesetz ten ein regelm iger Soll Ist Abgleich statt Defizite k nnen so systematisch durch Schu lungen behoben werden Als weiterer Beleg f r die Erfolgswirksamkeit der ver nderten Rollen von Mitarbeitern und Vorgesetzten ist der erfolgreiche Turnaround der VA
484. r hwarnsystem eingerichtet werden Dazu werden f r die ausgew hlten Parameter bzw Messgr en des Projektcontrollings Mindestwerte oder Korridore defi niert die analog als Alarm und Handlungswerte dienen Mit Hilfe des Risikomanagements kann im Regelfall beobachtet werden wie sich Risiko bzw Erwartungswert im Projektverlauf von Meilenstein zu Meilenstein stabilisieren Es besteht auch die M glichkeit Risikolimits zu setzen und notwendige Risiken k nnen bewusst eingegangen und kontrolliert werden Schlie lich kann manches Risiko bei positi vem Verlauf auch zur Chance werden Gerade bei einem KMU kann sich ein Risikomanagement als berlebenswichtig erweisen Wenn einer unserer Gro auftr ge scheitert k nnen wir unser Unternehmen dicht machen sagte uns ein leitender Mitarbeiter eines mittelst ndischen Maschinenbauunternehmens Geregelter Abstimmungsmodus mit dem Tagesgesch ft Das Innovationsmanagement l uft nach anderen Regeln ab und ist schwerer plan und messbar als das Tagesgesch ft damit beide optimal nebeneinander arbeiten k nnen m ssen sie klar voneinander getrennt werden Die separate und transparente Einbindung der Innovationsorganisation in die Unternehmensorganisation wurde bereits f r die Struk turen der Ideenfindung gefordert und ist ebenso f r die Umsetzung notwendig Die Pro jektorganisation ist in der Lage dies zu leisten und erfolgreich zu arbeiten vorausgesetzt sie verf gt ber einen gereg
485. r nkten sich auf die Erf llung der Kun denw nsche und der Gewinnerwartung des Unternehmens so dass dem Team ausrei chend Raum f r eigene Kreativit t blieb eine wichtige Voraussetzung f r das angestrebte neuartige Produktprofil und damit f r die angestrebte Sprunginnovation Produkte des Wettbewerbs wurden nicht mit dem Ziel analysiert sie nachzuahmen sondern im Gegen teil mit dem Ziel Ansatzpunkte zur drastischen Differenzierung zu finden vgl Krasmann Stern 2000 308 Die Organisation des Innovationsprozesses Ein entscheidender Wendepunkt kennzeichnet das Ende der ersten Projektphase ber legungen zum Marktbedarf und zu vorhandenen Produkten des Wettbewerbs f hrten zu der berlegung die Anlage neben der Vorwandinstallation auch zur konventionellen freistehenden Installationsweise zu konzipieren d h im sichtbaren Badbereich vor der Vorwand Zweitens sollte damit auch der sogenannte Teil 1 der entsprechenden Norm erf llt werden d h die Anlage sollte zur unbegrenzten Verwendung freigegeben werden uneingeschr nkter Anschluss von Abwasser Verursachern Das ist doch unm glich Damit war eine Marktl cke entdeckt F r Hebeanlagen zur uneingeschr nkten Verwen dung mit kleiner Aufstellfl che existiert zwar ein gro er marktseitiger Bedarf doch wurde dieser bis dato von keinem Hersteller entdeckt und mit einem passenden Produkt befrie digt Das Ergebnis der Entwicklungsarbeit s Abbildung 4 39 kann si
486. r Arbeitsabl ufe also der Arbeitsaufteilung und Ab stimmung zwischen Au en und Innendienst 184 Die Organisation des Innovationsprozesses E Die Mitarbeiter mussten in den neuen Prozessabl ufen und im Umgang mit Kunden geschult werden Mit dem Verhalten der Menschen steht und f llt der Erfolg des eige nen Vertriebs E Die Organisation des Au endienstes verlangt ein behutsames Vorgehen Der schritt weise Aufbau eines Vertriebsnetzes erfolgt zun chst mit regional t tigen Repr sen tanten und nur einem Au endienstmitarbeiter in Deutschland dieser ist nach einge henden Analysen dazu in der Lage die Gesamtheit der vorhandenen und potentiell umsatzstarken Kunden mit einer jeweils angemessenen Besuchsfrequenz abzudecken Parallel dazu wird ein Servicenetz mit acht regionalen Partnern in Deutschland und mit ber 20 selbstst ndigen Partnern im Ausland gekn pft E Als informationstechnische Grundlage zur Erfassung und Bereitstellung von Kun dendaten dient das neue Informationssystem s 0 Mit diesen parallel ausgef hrten Schritten wurde die Ausgangsbasis f r einen schlag kr ftigen eigenen Vertrieb der Firma SERO geschaffen der sich mittlerweile im Praxisein satz befindet Die aktuellen Erfolge des Unternehmens zeigen dass sich die organisatori schen Ver nderungen bew hren Ebenso bereits sichtbar ist eine erheblich gestiegene Kundenn he des Unternehmens die sich in der konsequenten Ausrichtung der Entwick lungsplanun
487. r Einbezug Information d Belegschaft bei allen wesentlichen Entscheidungen Spannungs Wissensmanagement Erreichen Infos von au en das feld Unternehmen und erreichen sie intern alle aus K W und U Kundenorientierung aller Mitarbeiter Wettbewerbsorientierung aller Mitarbeiter 16 Das Modell Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse im berblick Alle Mitarbeiter sind ber Ziele und Ressourcen des eigenen Unternehmens im Bilde Kundenn he Aufnahme des Kundenwunsches f r den Innovationsprozess Nutzung verschiedener Methoden zur Kundenn he Aktive Zusammenarbeit mit dem Kunden Innovations team Einbeziehen von Mitarbeitern aller Unternehmensbereiche interdisziplin res Ideenfindungsteam Innovationst tigkeit erh lt ausreichende Priorit t bei Mitarbeitern Abstimmung mit Tagesgeschehen Aussch pfung aller Quellen zur Ideenfindung Anwendung von Techniken zur Ideenfindung Kreativit tstechniken Koordination der Ideenfindung und sammlung durch Innovationsmanager Value Innovation Entwicklungsteam zielt auf Kern des Kundenwunsches Ressourcen Konzentration auf wichtigste kaufentscheidende Faktoren Team strebt nach Alleinstellungsmerkmalenj ist bereit herk mmliche Pfade zu verlassen Wettbewerbsorientierung des Teams Beobachten und bertreffen des Wettbewerbs Mut zur beharrlichen Entwicklung Fr herkennung zuk nftiger Kun denw
488. r Herausgabe des eigenen Wissens und zur Aufnahme neuen Wissens als mindestens ebenso wichtig einzusch tzen wie der Aufbau von intelligenten Datenbanken IT ohne Ber cksichtigung des Faktors Mensch ist sinnlos Der Hersteller einer Software zur Bereitstellung von Wis sen gibt zu Wissensmanagement ist zu 80 Prozent eine Frage der Kultur nur der Rest ist Tech nologie Wenny 2000b Damit best tigt sich auch im Kontext des Wissensmanagements die gro e Bedeutung der vorteilhaften Auspr gungen der F hrung und der Unternehmenskultur Freir ume f r Kommunikation beispielsweise sorgen hier daf r dass implizites Wissen eine Quelle der Einzigartigkeit und wichtige Ressource jedes Unternehmens weitergegeben werden kann Damit schlie t sich der Kreis zu den anderen Soft Skills Die Motivation der Mitarbeiter zum aktiven Engagement im Innovationsmanagement spielt auch im Grundmuster KWU eine Schl sselrolle Es sind sogar schon Ans tze zu beobachten dass einzelne Unternehmen Wissensweitergabe im variablen Gehaltsanteil belohnen Ein Medienunternehmen h lt seine Mitarbeiter an Erfahrungsberichte in das Intranet zu stellen Wird ein Bericht h ufig von Kollegen heruntergeladen steigt die Pr mie des Urhe bers Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungsfeld 105 3 4 6 Fallbeispiel 3K Warner Turbosystems GmbH Ein ansehnliches Beispiel wie ein Unternehmen das Spannungsfeld aus K W und U im
489. r Position Hierbei handelt es sich in der Regel um Vorgesetzte Mitarbeiter und Kollegen der Entwicklungsteammitglieder Ihre fachlichen Kenntnisse und ihre Ak 294 Die Organisation des Innovationsprozesses zeptanz sind ebenfalls wichtig es ergibt sich die Notwendigkeit sie zu informieren und ihre Meinung einzuholen In der Regel reichen selbst geringe Mitbestimmungs m glichkeiten aus um die Akzeptanz von Innovationen wesentlich zu erh hen Dies l sst sich durch folgende Ma nahmen erreichen E Innovationspatenschaft Jedes Entwicklungsteammitglied informiert seine Stammabteilung und fungiert dabei als Innovationspate hat also explizit die Aufgabe und die Verantwortung die Innova tion im Kreis seiner Kollegen und Mitarbeiter zu vertreten und Meinungen Kritik und Lob auf umgekehrtem Wege in das Umsetzungsteam zu transportieren Dies wird bei Teamsitzungen in einem eigenen Tagesordnungspunkt zur Sprache gebracht E Schneeballsystem Das Schneeballsystem ist eine Methodik zum effektiven aber unaufwendigen Prak tizieren der Innovationspatenschaft Es unterst tzt die Entwicklungsteammitglieder bei der Aufgabe ihre jeweiligen Stammabteilungen zu informieren Um Informati onsverlusten und falschen Interpretationen von verbalen Aussagen vorzubeugen wer den den Kollegen in kurzen Informationsrunden die gleichen m glichst wenigen Foli en pr sentiert die schon im Entwicklungsteam verwendet wurden Dieser Aspe
490. r Punkt beschrieben wird welche Auspr gungen das neue Produkt besitzen muss bzw nicht haben darf vgl Kapitel Prozessorganisation Diese Funktionen nimmt der Kunde als seinen Nutzen wahr sie machen den Inhalt des Funkti onslastenhefts aus Mit welchen konstruktiven technischen L sungen diese Funktionen realisiert werden ist nicht Gegenstand des Funktionslastenhefts denn sie w rden die Entwickler von vornherein bei der L sungsfindung einschr nken 2 Den Marktzugang finden Es ist hinl nglich bekannt dass sich die wenigsten Produkte und seien sie auch noch so gut von selbst verkaufen Gerade deswegen ist es im Rahmen eines Vorprojekts von entscheidender Bedeutung die Kapazit ten der Marketing und Vertriebsabteilungen zu ermitteln und die Qualit t der Kompetenzen zu kl ren Am einfachsten ist es mit Sicherheit wenn die neuen Produkte als eine Art Weiterentwick lung auf alte Produktserien aufbauen und diese zum Gro teil auch ersetzen k nnen In diesem Fall wird man im Bedarfsfall die gleiche Vertriebsschiene weiterfahren k nnen 230 Die Organisation des Innovationsprozesses ohne gro e nderungen vornehmen zu m ssen Obgleich es sich auch schon hier anbietet zu pr fen ob sich nicht eine neue Vertriebsstrategie positiv auf die neuen wie auch alten Produkte und Prozesse auswirken kann Eine Neuausrichtung des Vertriebs ist sp tes tens dann aber notwendig wenn man eine neue Produktlinie mit einem neuen Zi
491. r Zeit klar sein welche Projekte welchen Status haben und welche Ressourcen sie binden Nur so kann einer berlast ein zelner mehrfach zugeh riger Personen entgegengewirkt und ein Verzetteln mit zu vielen gleichzeitig laufenden Projekten verhindert werden Auf diese Weise werden Vorhaben konsequent und nicht halbherzig verz gert oder sogar fehlerhaft umgesetzt Eine wichtige Anforderung an die Projektsteuerung ist es eine gewisse Flexibilit t und damit die M glichkeit zur schnellen Reaktion auf kurzfristig ver nderte Marktbedin gungen zu bewahren Eine flexible Handhabung des Projektmanagements bedeutet in diesem Zusammenhang auch priorit re Vorhaben zu identifizieren und bevorzugt abzuarbeiten Tipp Veranstalten Sie regelm ig etwa alle 3 Monate Entwicklungsreview Sitzungen In die sen pr sentieren die aktuellen Entwicklungsteams dem Management bzw dem Steering Committee den Fortschritt Ihrer Arbeit und eine Ressourcen Priorisierung kann systematisch vorgenommen werden ohne in die Detailarbeit einzugreifen Praktiziert wird ein solches Vorgehen von der Firma 3M dort kommen zugleich wichtige und dringende Projekte in ein Beschleunigungsprogramm Pacing Plus Sind aufgrund ver nderter Ausgangsbedingungen Umverteilungen der Projektressourcen trotzdem ein mal unvermeidlich so ist wiederum auf eine offene und transparente Entscheidungsfin dung und begr ndung zu achten um Frustrationen zu vermeiden Im Idealfall wir
492. r ein deutigen Funktionsbeschreibung zu stellen Schnittstellen und Leistungsdaten m ssen passen das Wie derer Erf llung liegt dagegen im Kompetenzbereich des Entwick lungspartners Vermeiden Sie daher bewusst zu detailreiche Beschreibungen der Ent wicklungszuarbeit damit Ihr Partner seine St rken kreativ ausspielen und die beste L sung unvoreingenommen finden kann Es lohnt sich nicht alles selbst zu machen Kernkompetenzmanagement betrifft nicht nur die Entwicklung sondern auch die Fertigung Um einer komplexen Entwicklung keine komplexe und damit teure Fertigung folgen zu lassen m ssen sp tere Produktionsprozesse in einem ganzheitlich ausgerichteten Ent wicklungsprozess bereits fr hzeitig ber cksichtigt werden vgl Kapitel Prozessorganisa tion Im Hinblick auf eine effiziente Fertigung ist es also notwendig schon in der Entwicklung auf m glichst viele Gleichteile zu achten D h zum einen soweit machbar auf bereits vorhandene Komponenten zur ckzugreifen Zum anderen werden neue Teile daraufhin berpr ft ob sie in sp teren Neuentwicklungen beispielsweise in einer ganzen Baureihe zum Einsatz kommen k nnen vgl hierzu Entwicklungstechniken DFM und DFA Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement 285 Unseren Praxisbeobachtungen zufolge sind die Unternehmen hier bewandert Synergie betrachtungen der beschriebenen Art sind f r alle betrachteten Firmen selbstverst ndlich Ein intelligente
493. rbeitsalltag hinaus sollten die Mitarbeiter aufge fordert und ermutigt werden eigenen Ideen durch Ausprobieren und Experimentieren nachzugehen War fr her eher noch Zeit daf r so ist dies heute durch kurze Arbeitszeiten und strenge Zeitvorgaben vielerorts unm glich geworden Erst wenn man etwas einfach einmal anders macht gelingt mittels trial and error das Erkennen von Inno vationspotentialen Das Motto sollte lauten Versuch s doch mal Wer die Gelegenheit hat und ber das Budget verf gt seine Idee exemplarisch zu verwirklichen bei spielsweise in Form eines Prototypen der wird bei dieser Aufgabe sehr motiviert sein Zugleich lassen sich andere Menschen durch materiell vor Augen gef hrte Vorschl ge wesentlich leichter vom Potential einer Idee berzeugen als durch rein verbale Schil derungen Ein angemessenes Budget sowie ein gewisser Zeitaufwand f r Experimente sollten den Mitarbeitern damit zur Verf gung stehen doch die Freiheit zu experimentieren hat auch ihre Grenzen bzw muss in kontrollierbaren Bahnen gehalten werden Um ein Ausufern zu vermeiden kann beispielsweise vereinbart werden dass bei h her werdendem Zeit und Ressourcenbedarf stufenweise eine Genehmigung einzuholen ist Zudem m ssen die Ab bruchkriterien f r das kontrollierte Experimentieren klar definiert sein um dem Ph nomen der unsterblichen Projekte entgegenzuwirken s auch Kapitel Chancen Risiken Analyse Es
494. rd eine anvisierte Zielmarke nie zu 100 Prozent erreicht das Unter Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 113 nehmen verbleibt also unterhalb der Benchmark und zweitens verbessert das Vorbild in der Regel w hrend des Optimierungsprozesses selbst seine eigenen Abl ufe weiter Um das Zielunternehmen dennoch zu erreichen bzw zu berholen muss die Zielmar ke entsprechend ber 100 Prozent liegen E Internes Benchmarking Oftmals kommt es vor dass intern bereits eine L sung f r ein Problem gefunden wur de dies jedoch ber Bereichs oder Abteilungsgrenzen hinaus nicht bekannt wird Eine interne Suche nach vorbildlichen L sungen kann etliche Ideen ausfindig machen ver gleichen und bertragen E Lieferanten Auch vom Lieferanten k nnen entscheidende Ideen kommen wie unsere Unter suchungen best tigen Lieferanten besitzen Marktkenntnisse und haben ein Eigen interesse an erfolgreichen Innovationen ihrer Kunden Eine intensive vertrauensvolle Zusammenarbeit zahlt sich aus E Zwischen H ndler H ndler sind in der Regel als wichtige Kunden zu betrachten deren W nschen eine entsprechende Bedeutung zukommen muss E Wissenschaftler sind nicht nur in der Grundlagenforschung sondern auch in anwen dungsnahen Fragestellungen mitunter kompetente Ansprechpartner Die Vernetzung zwischen Hochschulen und Unternehmen in Deutschland gilt als sehr gut Beispiele sind unternehmensseitig initiierte
495. rden sollen Mit der Intensit t des Kunden kontaktes w chst in der Regel zwar die Qualit t der erhaltenen Informationen anderer seits aber auch der zu erbringende Aufwand Abbildung 4 10 Prinzipielle M glichkeiten zur Erfassung der Kundenw nsche und bed rfnisse Quelle Eigene Darstellung Auswertung schriftlicher Quellen Befragung von Kunden Informelle Treffen mit Kunden Erfassung der Kundenw nsche und bed rfnisse Besuch von Kunden bis hin zu Praktika Zusammenarbeit mit Kunden Einladung von Kunden z B Kundenworkshops Beobachtung von Kunden bei typischen Abl ufen 4 3 3 Aufnahme der Kundenw nsche zur Produktoptimierung Zur kontinuierlichen Produktoptimierung k nnen vor allem die folgenden Ma nahmen zur Feststellung der Kundenw nsche beitragen Auswertung schriftlicher Quellen Kundenbefragungen Besuch und Einladung von Kunden und Zusammenarbeit mit Kunden im Innovationsprozess Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 163 Auswertung schriftlicher Quellen H ufig werden wichtige kundenbezogene Quellen f r Neuproduktideen nicht genutzt auch wenn dies oft ohne gro en Aufwand m glich w re Neben allgemeinen branchen bezogenen Ver ffentlichungen kommt vor allem der Auswertung interner Daten wie Kundenbeschwerden und anfragen sowie Verk ufer und Kundendienstberichten eine wichtige Rolle zu weil sich diese unmittelbar auf die eigenen Pro
496. rdiniert werden Der Projektlei ter fungiert dabei als Projektcoach und nicht als Vorgesetzter im Sinne einer autorit ren Hierarchie vgl Kapitel F hrung 266 Die Organisation des Innovationsprozesses Abbildung 4 34 Das Team ist gemeinsam f r das Gesamtergebnis und jeder einzelne f r seinen Beitrag verantwortlich Quelle Eigene Darstellung hs Projektleiter Gemeinsame Verantwortung f r das Durchf hrungs verantwortung Teammitglied 6 Teammitglied 1 Mitwirkungs Mitwirkungs verantwortung verantwortung klare Aufgaben ei klare Aufgaben Teammitglied 5 Gesamtergebnis Teammitglied 2 Mitwirkungs u Ta Mitwirkungs verantwortung verantwortung klare Aufgaben klare Aufgaben Teammitglied 4 Teammitglied 3 Mitwirkungs Mitwirkungs verantwortung verantwortung klare Aufgaben klare Aufgaben 4 8 5 Teamzusammensetzung und zusammenarbeit Motivation Typen und Rollen Das prinzipielle Ziel des Umsetzungsteams besteht in einer effektiven und effizienten Zusammenarbeit sodass mit m glichst geringem Aufwand hervorragende Resultate er zielt werden Um das zu erreichen m ssen im Team entsprechende Qualifikationen und Erfahrungen aber auch die notwendige Motivation vorliegen Der Zusammensetzung des Teams und damit der Auswahl der Teammitglieder kommt somit unbestritten eine Schl s selr
497. re Auswahlentscheidungen und damit noch konsequentere Durchf hrung von insgesamt weniger Entwicklungsprojekten und EM Ausbau der Teamarbeit und der Kommunikationskultur In Verbindung mit der langfristigen Personalentwicklung und der Standardisierung der Verfahrensweise des Pilot Entwicklungsprozesses sollte es dem Unternehmen mit den hier angedeuteten Ma nahmen gelingen die neu gewonnenen St rken zu etablieren und aus zubauen Damit ist davon auszugehen dass die Unternehmensgruppe WILO SALMSON in ihrem T tigkeitsbereich der kompletten h uslichen Wasserversorgung und entsorgung mit noch weiter zunehmender Treffsicherheit erfolgreiche Innovationen lan cieren wird F r uns bedeutet der Erfolg dieses exemplarischen Entwicklungsvorhabens eine Best tigung der Relevanz der erarbeiteten prozessbezogenen Grundmuster erfolgreicher Inno vationsprozesse Zusammenfassung der Organisation des Innovationsprozesses 311 4 12 Zusammenfassung der Organisation des Innovationsprozesses Der durch die Soft Skills bereitete N hrboden f r erfolgreiche Innovationen muss nun noch erfolgreich bestellt werden Die motivierten ver nderungsbereiten Mitarbeiter ben tigen systematische Vorgehensweisen und Methoden um Innovationsprozesse schnell und mit h chstm glicher Erfolgswahrscheinlichkeit durchf hren zu k nnen Die sieben Grundmuster der Organisation des Innovationsprozesses sind Gestaltungs felder des systematischen Entwicklungs
498. reichen einfache Prozessver nderungen oder zus tzlich erlernte Methoden aus In manchen Unternehmen besteht so tiefgreifender Ver nderungsbedarf dass das Innovationsmanagement von Grund auf erneuert werden muss In einer solchen Situation wird eine Firma mit den gleichen Problemen konfrontiert wie sie auch bei anderen Um strukturierungsma nahmen auftreten Neue Funktionen und neue Verantwortungen schaffen auf den ersten Blick auch Verlierer und die Mehrzahl der Mitarbeiter eines durchschnittlichen Unternehmens zeigt sich skeptisch In einer typischen Gruppe befinden sich einige Innovationsfreudige einige Ablehnende und eine gro e Anzahl an Z gerlichen 334 Innovationsanalyse und optimierung vgl Kapitel Antrieb Hinzu kommt dass Menschen Unbekanntem von vornherein misstrauisch begegnen 84 Prozent der Bev lkerung reagieren spontan negativ wenn sie mit etwas Ungewohntem konfrontiert werden vgl Berth 1997 Erzeugen von Ver nderungsbereitschaft Dem Erzeugen von Ver nderungsbereitschaft kommt also eine ma gebliche Rolle zu Die Wichtigkeit der Soft Skills erweist sich hier insbesondere in zwei Aspekten Es ist einerseits auf eine fr hzeitige Information und andererseits auf einen Einbezug der Betroffenen zu achten E Eine fr hzeitige und umfassende Information aller Betroffenen ist notwendig um ngsten und Abwehrreaktionen vorzubeugen Ablehnung erw chst alleine schon aus einem Gef hl der Unsicherheit Eine s
499. reliert mit dem Gewinn vor Steuern Berth 1994 Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 31 Abbildung 3 1 Chefs k mmern sich zu wenig um Innovation Quelle In Anlehnung an Berth 1994 und Rust 1996 Prozentualer Zeitaufwand der ersten F hrungsebene f r Innovation 100 80 60 40 20 Soll tats chlich Beispiel zum Innovationstreiber Zu den Eigenschaften eines Innovationstreibers muss geh ren auch loslassen zu k nnen Der Vorstandsvorsitzende eines international agierenden Mittelst ndlers nahm entschei denden Einfluss auf ein Entwicklungsprojekt nachdem er die Meinung eines Kunden pers nlich in Erfahrung gebracht hatte Dieser Kunde hatte ihm gegen ber eine bestimmte Produktidee ge u ert Aus diesem Anlass brachte er gegen die Empfehlung seiner Mannschaft eine entsprechende Entwicklung auf den Weg Damit beging er zwei Fehler Erstens verallgemeinerte er eine einzelne Kundenaussage und zweitens nahm er durch sein Hineinregieren der Entwicklungsmannschaft die Motivation Das Projekt wurde zum Flop Neben dem Engagement der Mitarbeiter erwies sich auch der erhoffte Markt als nicht existent Bei besonders innovativen Unternehmen fungiert die Unternehmensf hrung als Motor f r Innovationen und verfolgt oft sogar pers nlich den Projektfortschritt Nach unseren Beobachtungen sehen die Mitarbeiter ihren Chef in vielen F llen zu unrecht als Innovationstreiber so mancher Gesch ftsf hrer bzw Vors
500. ren Ein ande res Unternehmen treibt die Geheimhaltung auf die Spitze Es kommt vor dass ein Schlosser in eine Entwicklung involviert ist aber nicht gesagt bekommt wozu seine Arbeit dient erz hlte uns ein Verkaufsmitarbeiter Die fr hzeitig Informierten Belegschaft andere Unternehmensbereiche und Werke Diejenigen Mitarbeiter die im sp teren Tagesgesch ft keinen unmittelbaren Ber h rungspunkt mit der jetzigen Entwicklung haben stehen an dritter Stelle der Beteili gungshierarchie des internen Marketings Obwohl sie keinen unmittelbaren Einfluss auf den Erfolg der Innovation haben ist ihre Beurteilung der Neuerung ebenfalls von Bedeu tung Ihre Einstellung pr gt die Stimmung und das Meinungsbild innerhalb und au er halb des Unternehmens und sorgt damit indirekt f r die Ablehnung oder Akzeptanz der Innovation durch andere Mitarbeiter Kunden und weitere Personen des Unter nehmensumfeldes Wiederum kann Innovation nur ganzheitlich betrachtet werden Das ffentliche Meinungsbild und weitere mittelbar wirksame Einflussfaktoren werden h ufig untersch tzt vgl Kapitel KWU Hier macht es einen entscheidenden Unterschied ob das Unternehmen wie mit einer Stimme spricht oder ob die H lfte der Mitarbeiter selbst gro e Zweifel an einem Produkt hat Es ist kaum praktikabel der nicht unmittelbar betroffenen Belegschaft sowie den Mitar beitern anderer Unternehmensbereiche und Werke die Gelegenheit zu geben
501. ren Team durchgef hrt werden da die Genauigkeit der nur gesch tzten Einflussgr en und die Akzeptanz des Bewertungsergebnisses dann am gr ten sind s o Es empfiehlt sich auch eine zu n chst anonyme Abstimmung bei der Festlegung nicht objektiver Gr en beispiels weise der eigenen Technologieposition Bei gravierenden Abweichungen ist dann im Gruppengespr ch Konsens herzustellen 4 6 5 Zeitlicher Ablauf der Projektpriorisierung Die Ideenbewertung ist nicht als Aufgabe eines bestimmten Zeitpunktes sondern als Pro zess zu verstehen der einen gewissen Zeitraum in Anspruch nimmt Daf r sorgen schon die zahlreichen Informationen die f r eine fundierte Auswahlentscheidung zu sammengetragen werden m ssen s o Das Innovationsteam bereitet im Prozessverlauf die letztendliche Entscheidung durch den Projektlenkungsausschuss vor Es ist nicht sinnvoll eine gro e Anzahl unreflektierter Ideen in dieses hochrangig besetzte und entsprechend teure Gremium zu bringen daher sind eine Vorauswahl und eine schrittweise Entwicklung der Ideen zur Entschei dungsreife notwendig Das Prinzip des Auswahlprozesses gleicht einem Trichter Am Anfang kann durchaus eine gro e Menge an Ideen stehen Die Anzahl der noch im Rennen befindlichen Ideen wird nach und nach vermindert bis nur noch zwei bis f nf zur Endauswahl brig bleiben Al lerdings wird dabei nicht kontinuierlich sondern stufenweise bewertet Praktikabel ist ein
502. rer oder niedrigerer Satz l sst sich in den individuellen Zielen vereinbaren worauf es ankommt ist die Botschaft Probiert es ihr braucht euch nicht f r misslungene Versu che zu rechtfertigen 3M bringt auf diese Weise erfolgreiche Neuerungen hervor und verf gt ber ein als vorbildlich bewundertes Innovationsmanagement Pers nlichkeitsmerkmale kreativer Menschen Das Erkennen und F rdern besonders kreativer Menschen ist ein wichtiger Aspekt beim Aussch pfen des innerbetrieblichen Innovationspotentials Die Schl sselfrage lautet Wie erkennt man au ergew hnlich kreative Mitarbeiter bzw wie zeichnen sich diese aus Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 121 Kreative Menschen besitzen die folgenden zum Teil scheinbar widerspr chlichen Ei genschaften und Pers nlichkeitsmerkmale s Abbildung 4 2 E Problemsensibilit t d h die F higkeit zum Erkennen und Analysieren von Proble men vielseitiges Wissen Neugier denkt gerne und originell Flexibilit t Spontaneit t und Initiative hohe Frustrationstoleranz d h die F higkeit mit R ckschl gen und hohen Be lastungen umgehen zu k nnen Risikobereitschaft und Teamf higkeit die Bereitschaft Hilfe anzunehmen und Hilfe zu geben sie gewinnt mit zunehmender Problemkomplexit t an Bedeutung Abbildung 4 2 _Pers nlichkeitsmerkmale kreativer Menschen Quelle Eigene Darstellung Vielseitiges Wissen
503. ret waren es vor allem die internen und externen Praxistests die unter Fallstudie zur Organisation des Innovationsprozesses 307 erschwerten Bedingungen auch an Feiertagen durchgef hrt wurden Dies war notwen dig weil die Verkaufsfreigabe auf jeden Fall erst nach Durchf hrung ausreichender Feld tests genehmigt werden konnte Auch die Erstbevorratung und die Dokumentation der Betriebsvorschriften wurden fr her begonnen als geplant bzw beschleunigt so dass die Anlage letztendlich wie geplant auf der ISH pr sentiert werden konnte Internes Marketing durch Entwicklungspatenschaften der Teammitglieder In diesem Pilotentwicklungsprojekt wurde explizit darauf geachtet das neue Produkt auch intern zu bewerben Einerseits wurde den Mitgliedern des Projektteams aufgetragen die Entwicklung in ihren Stammabteilungen zu vertreten In den Teammeetings wurde immer wieder auf diese Aufgabe hingewiesen sowie nach Kommentaren und Einw nden aus den jeweiligen Funktionsbereichen gefragt Andererseits wurde vor allem die WILO Vertriebsorganisation durch fr hzeitige Information f r das Neuprodukt gewonnen Selbst verst ndlich wurden Informationen nicht blind gestreut Aspekte der Geheimhaltung mussten Ber cksichtigung finden Die Wahl des Zeitpunktes der Vertriebsinformation etwa ein dreiviertel Jahr vor der Markteinf hrung erwies sich als richtig Als Rahmen zur Vorstellung des Produktes diente eine der regelm ig stattfindenden Tagun
504. rganisation des Innovationsprozesses die zwei Hauptvorteile des Bleistifts in seiner n chsten Softwaregeneration die da raufhin zum Kassenschlager wurde Einen niedrigen Preis sowie die Einfachheit im Gebrauch Dem Unternehmen war der Blick auf die wesentlichen Kundenbed rfnisse durch Betrachten eines substitutiven Produktes jenseits der eigenen Industrie gelun gen E Ein von uns untersuchter Maschinenbauer besch ftigt sich intensiv mit Zu kunftstechnologien die das eigene Produkt berfl ssig machen bzw ersetzen k nnten Indem er sich als Probleml ser und nicht als Hersteller eines bestimmten Produktes versteht gelang ihm bereits eine bahnbrechende Wert Innovation er selbst wurde zum Technologief hrer hinsichtlich der neuen Methode Abbildung 4 18 Systematische Suche nach Value Innovation Grenzen berschreiten Quelle In Anlehnung an Kim Mauborgne 1999 Sechs Grenzen gt sechs Suchfelder f r neue Leistungen WW Eigene Industrie substitutive Produkte Strategische Gruppe hochwertigere Eigenschaften des eigenen Produktes Kundengruppe z gt K ufer Nutzer und Beeinflusser ansprechen Herk mm liches Value Produkt Reichweite der Produkt und Serviceangebote Innovation Abl ufe vor und nach der Nutzung des Produktes betrachten Funktionale bzw emotionale Orientierung der Industrie gegenl ufige Orientierung andenken
505. rgebnisprognosen Tipp Obwohl die Ermittlung der Zahlen zu einem fr hen Zeitpunkt noch sehr aufwendig und die Ergebnisse ungenau sein k nnen empfiehlt es sich eine Anwendung der Fi nanzszenarien bzw Projektrechnung auch bei v llig neuen Produkten von Beginn an im Bewertungsprozess zu versuchen s u Vergleichs und Erfahrungswerte sowie Plausi bilit ts berlegungen erlauben oft eine fr hzeitige Anwendung selbst bei einer Unge nauigkeit von zehn Prozent lassen sich auf diese Weise h ufig wertvolle Erkenntnisse gewinnen und Projekte vergleichen Erfolgreich angewandt wurde diese Methode beispielsweise von der WILO Oschersleben GmbH Der positive Deckungsbeitrag des Produktes WILO Drain Lift S vgl Kapitel 4 11 konnte trotz vorsichtiger Absatzplanzahlen schon sehr fr hzeitig ermittelt werden Ob wohl die zu entwickelnde Abwasserhebeanlage in dieser Form eine v llige Neuheit dar stellte gelang ber Plausibilit ts und Vergleichs berlegungen eine Kostenabsch tzung die sich im Nachhinein als relativ genau erwies Finanzmathematische Methoden statisch oder dynamisch Der Vollst ndigkeit halber erw hnt werden m ssen die hinl nglich bekannten finanz mathematischen Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung die hier jedoch nicht weiter ausgef hrt werden sollen s z B Vahs Burmester 1999 216 Die Organisation des Innovationsprozesses Tipp Alle genannten Bewertungsverfahren sollten im interdisziplin
506. riorit ten antwortete ein Arbeiter eines Unternehmens aus dem sterreichischen Maschinenbau auf die Frage nach den Kriterien f r die Pro jektauswahl E Heute so morgen so und wer am lautesten schreit bekommt den Zuschlag lauten hnli che Kommentare verunsicherter Mitarbeiter zweier weiterer Unternehmen aus ster reich und Deutschland Klare Kriterien m ssen daher m glichst objektiv z B durch ein Team erarbeitet und vor allem jedem einzelnen Mitarbeiter bekannt gemacht werden Transparente Aus wahlmechanismen f hren auch dazu dass der Urheber einer Idee von vornherein selbst deren Chancen beurteilen kann die Ideensuche findet zielgerichtet statt Tipp Fordern Sie jeden Ideeneinreicher schon auf dem Ideenformblatt zu einer groben Kurz bewertung nach den bekannten Auswahlkriterien des Unternehmens auf Dies sorgt f r transparente Kriterien erleichtert den Bewertungsprozess und steigert die Qualit t der Ideen Wenn es einem Ideenurheber erlaubt ist sich selbst f r eine angemessene Zeit mit der eigenen Idee zu besch ftigen und diese dann vor dem Bewertungsteam vorzu stellen kann eine wesentlich genauere und effizientere Grobbewertung s u vorge nommen werden Vermieden werden muss an dieser Stelle allerdings eine ab schreckende Wirkung durch einen hohen Aufwand f r den Einreicher oder durch die Abfrage von genauen Kennzahlen wie z B der erwarteten Rendite Halten Sie Ideenein reichern daher auch
507. rlsruhe 1992 KREUZ P Studie Erfolgsfaktor Innovation www advanced innovation com 2003 KROGH G F v DURISIN B Mit den Augen des Kunden sehen in Gablers Magazin 12 1998 S 34 38 KROPEIT G Erfolgsfaktoren f r die Gestaltung von FuE Kooperationen in Innovations management Hrsg Tintelnot C Mei ner D Steinmeier I Springer Berlin Heidel berg 1999 KRUBASIK E G Der K nigsweg zum neuen Produkt 1989 in Harvard Manager Innova tionsmanagement Band 2 KUHN M S NDGERATH B Innovationen werden mit Wissen zum Erfolg gef hrt in In formationen zum Verbundprojekt Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse Ausgabe 5 12 1999 LE T H FISHER J C YAU T S Haben Sie ihre Forschung und Entwicklung im Griff 1986 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 1 Manager Magazin Verlag Hamburg S 78 82 LEENDERTSE J Image folgt harten Fakten in Wirtschaftswoche 23 2000 S 96 115 LENK T Der steinige Weg von der Vision zur Innovation in Technologie amp Management 2 1998 S 21 25 354 Literaturverzeichnis LEONARD BARTON D KRAUS W A Die Einf hrung neuer Technologien 1985 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 1 S 71 77 LIEBICH W Innovationen aus dem Atelier in Process 6 1998 S 112 113 LITTLE ARTHUR D Innovation als F hrungsaufgabe Frankfurt New York Campus 1988 LITTLE ARTHUR D Management von Innovation und Wachstum Wiesbaden Gabler
508. rminen Information der Belegschaft ber Ziele und Ablauf des Bewertungsprojekts Durchf hrung der pers nlichen Interviews innerhalb weniger Tage Auswertung der Frageb gen und Erstellen einer Pr sentation als Feedback a ID Pr sentation der Ergebnisse Feedback f r die Unternehmensf hrung und alle Befrag ten Innovationsdiagnose Bewertungsinstrument und Ablauf 323 Abbildung 5 2 Der Ablauf einer Innovationsdiagnose Quelle Eigene Darstellung EEE Vorgespr che Information der Belegschaft ZZ Interviews Auswertung der Frageb gen Pr sentationder Ergebnisse Fe m Pr sentation der Ergebnisse Die Ergebnisse liefern die Antwort auf die Frage der Unternehmensf hrung welche Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse in welcher Auspr gung im eigenen Un ternehmen implementiert sind An der Gesamtnote in Prozent s o kann der grund s tzlich vorhandene oder nicht vorhandene Handlungsbedarf abgelesen werden Die Einzelergebnisse der elf Grundmuster werden auf einer eine DIN A4 Seite um fassenden Ergebnis bersicht graphisch dargestellt Sie zeigen bereits ein bersichtliches St rken Schw chen Profil s Beispiel in Abbildung 5 3 Innovationsanalyse und optimierung 324 Beispiel f r eine Bewertungs bersicht Quelle Eigene Erhebung Abbildung 5 3 WUISZOAA U BUNYSIOT 34219113 008 08 09 or 07 0 BEZZE aeia
509. rming 138 148 Brainwriting 138 Chancen Risiken Analyse 21 f 203 ff 208 220 ff 304 311 329 340 Coaches 52 67 ff 72 74 76 Controlling 76 120 200 248 f 252 254 Dra 271 DFM 271 Empowerment 67 69 262 264 f Entwicklungsteam 16 62 194 242 244 ff 250 260 264 267 269 284 292 294 300 304 319 Entwicklungstechniken 271 ff 320 Erfolgsfaktoren 10 11 13 f 21 f 28 40 41 f 93 125 136 241 245 249 262 272 f 278 289 295 316 f 325 331 ff 335 f 345 Erfolgsrelevanz 6 Fallstudie 151 178 301 Finanzierung 27 28 284 Finanzszenarien 210 214 f 219 220 222 254 305 FMEA 259 271 273 Fraktale Fabrik 73 ff F hren mit Zielvereinbarungen 19 61 64 66 F hrung 15 19 22 f 51 ff 57 59 61 64 66 68 ff 75 ff 79 85 f 107 318 329 f 345 F hrungsmethodik 60 ff Grundwerte 36 Hierarchie 67 f 72 75 87 Honorierung 60 65 Ideenbewertung 135 203 f 216 220 ff Ideenfindung 16 f 20 109 f 114 f 117 ff 122 126 128 f 131 f 134 f 138 140 148 ff 177 319 Ideenquellen 110 ff 114 116 f 123 f Ideenspeicher 128 f Informationspolitik 79 81 f 86 f 93 96 296 f Innovationsanalyse 315 321 Innovationsbereitschaft 23 Innovationscontrolling 316 335 f 339 f Innovationsdiagnose 315 f 330 ff 335 f 340 Innovationserfolg 8 10 65 185 f 300 Innovationsf higkeit 8 24 29 71 73 76 ff 87 92 f 311 317 3
510. rn internationale Innovationsprozesse Der internationale Aspekt von Innovationsprozessen muss ebenfalls ber cksichtigt wer den Durch immer transparenter werdende Weltm rkte ist eine internationale Ab stimmung verst rkt notwendig Will man das zu entwickelnde Produkt in anderen L n dern verkaufen so ist auf den fr hzeitigen Einbezug der Verkaufs Repr sentanten aus den entsprechenden Zielm rkten zu achten So wird es m glich fr hzeitig internationale Bestimmungen oder Markteigenheiten zu ber cksichtigen und Produktadaptionen von vornherein vorzusehen bzw schon bei der Konstruktion kostenminimal zu planen Die praktische Umsetzung internationaler Teamarbeit birgt nat rlich Herausforderungen Kulturelle Differenzen sowie Zeitzonen sind zu berbr cken Hierzu sind f hige und gut ausgebildete Teamleiter gefragt Pers nliche Begegnungen sind wie immer bei Kommuni kationsprozessen von hoher Bedeutung zur fachlich unmissverst ndlichen Kommunikati on sowie zur interkulturellen Teambildung In den Zeiten zwischen pers nlichen Team treffen sind ausreichend h ufige Telefon und Videokonferenzen die n chstbesten Kom munikationsl sungen Einige Unternehmen wie IBM Unilever und British Telecom gehen 246 Die Organisation des Innovationsprozesses gar neue Wege und lassen ihre Mitarbeiter in der k nstlichen PC Welt Second Life oder selbst programmierten virtuellen Plattformen als Kunstfiguren bzw Avatare Treffen ab halten
511. rojektrechnung den gesamten Kostenblock einer Innovation in einer bersichtlichen Tabelle den entsprechenden Ertr gen gegen ber Dabei werden alle fixen und variablen Kosten ber cksichtigt von allen Entwicklungsaufwen dungen ber die Material und Fertigungsgemeinkosten bis hin zu den permanenten Ver triebskosten Der Planungshorizont ist von Branche und Produkt abh ngig und betr gt blicherweise etwa drei bis f nf Jahre Achtung Ein h ufiger Fehler besteht darin die Kannibalisierung von eigenen Alt bzw Vorg ngererzeugnissen zu ignorieren Um richtig zu rechnen d rfen nur Zusatzums tze in die Rechnung einbezogen werden Beim Verkauf an einen Kunden der z B anstelle des Golf VI den Golf V gekauft h tte hat die Entwicklung des Golf VI f r Volkswagen nur den Preisunterschied der beiden Modelle als Zusatzumsatz eingebracht Der gro e Vorteil der Methode liegt in ihrer Kompaktheit und bersichtlichkeit Allen Mitgliedern des Entscheidungsgremiums wird die schnelle Erfassung der Finanzplanung erm glicht Amortisationszeit und Gewinnkennziffern sind als Bottom Line sichtbar Die Sensitivit t der Zahlen kann in Sekundenschnelle durch nderung einzelner Einfluss gr en getestet werden Worst Case und Best Case Betrachtungen machen Chancen Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 215 und Risiken deutlich Gibt es bereits vergleichbare Produkte am Markt so kann ber den erziel
512. rs nli chen Arbeitszeit sodass auch ein Fertigungsleiter gerne bei Besprechungen anwe send ist und seine Zuarbeit leistet ihrem authentischen Einsatz die T tigkeit der Teammitglieder steht m glichst im Einklang mit pers nlichen Talenten und Vorlieben ihrer Ausbildung zum Intrapreneur E Die Teamarbeit ist durch gute Kommunikation und gegenseitige Unterst tzung ge pr gt dadurch entstehen positive Gruppendynamik sowie ein motivierender Team geist bzw ein Wir Gef hl E Durch den Zielkonsens und die gute Teamarbeit identifizieren sich die Mitarbeiter mit der Entwicklungsaufgabe und deren Ergebnis E Durch partizipative F hrung und Coaching seitens des Projektleiters entsteht eine angenehme durch Eigenverantwortung gepr gte Arbeitsatmosph re E Die Teambildung gelingt durch klare und allgemein akzeptierte Regeln f r die F h rung den Umgang miteinander und den Arbeitsstil Ein konkretes Beispiel f r einen hinsichtlich der Soft Skills gelungenen und in der Konse quenz erfolgreichen Innovationsprozess liefert die Andritz AG Gesch ftsbereich Hy draulische Maschinen Als man in den 90er Jahren als erster am Markt eine zweistufige hydrodynamische Gleitringdichtung entwickelte passte hinsichtlich des Faktors Mensch alles zusammen Die Wichtigkeit der Innovation war durch ein ausreichendes Budget und die Unterst tzung der Unternehmensf hrung manifestiert ohne dass von oben in das Projekt hineinregi
513. rstellung als einfache und ber sichtliche Verfahren in der Praxis bew hrt Die Finanzplanung wird am vorteilhaftesten in einer tabellarischen bersicht verfasst und dann anschaulich visualisiert vgl auch Finanzszenarien in der Chancen Risiken Analyse Eine einfache und bersichtliche Variante den Verlauf der angefallenen und erwarteten Kosten und Erl se gleichzeitig graphisch darzustellen ist der Ergebnisplan Dabei werden auf der Abszisse die Zeit und auf der Ordinate die prognostizierten oder bekannten Kos ten und Erl se abgetragen wodurch sich als Resultierende die Finanzierungs bzw Ge 254 Die Organisation des Innovationsprozesses winnfunktion ermitteln l sst Die Planzahlen welche zum Zeitpunkt der Chancen Risiken Analyse noch stark auf Erfahrungswerten und Sch tzungen beruhen gewinnen im Ent wicklungsverlauf an Genauigkeit Die fortlaufende Ermittlung der erwarteten Eink nfte dient dem Team in besonderem Ma e als st ndige Disziplinierungs und Motivationsquel le Daher sind eine gemeinsame Ermittlung des Ergebnisplans und dessen Integration in die Berichterstattung ber den Projektfortschritt besonders wichtig Das finanzielle Projektcontrolling legt auch insofern den Grundstein f r den Entwick lungserfolg als es eine marktorientierte Gestaltung des Entwicklungsaufwandes durch Target Costing erm glicht vgl dazu Abschnitt Entwicklungstechniken Projektbudgets in Pflichtenheften festgelegte Entwicklu
514. rten KMU sind solche unsystematischen Einfl sse und Bauchentscheidungen das g ngige Muster Solange der betreffende Ent scheider ber einen derartigen Erfahrungs und Wissensschatz verf gt dass er alle rele vanten Kriterien implizit und intuitiv ber cksichtigt wird das Ergebnis der Bauchent Chancen Risiken Analyse zur systematischen Priorisierung von Alternativen 207 scheidung richtig sein Solche F lle mag es geben doch die gro e Anzahl an Fehlschl gen s o l sst die Forderung nach einer die Erfolgsquote erh henden Systematik berechtigt erscheinen Folgen unklarer Bewertungskriterien Herrscht keine Klarheit ber die Selektionskriterien der Entscheider so ist der fallweisen Manipulation T r und Tor ge ffnet und es entsteht eine Plattform f r politische Graben k mpfe Selbst wenn es im Kopf der Verantwortlichen klare Kriterien gibt diese aber nicht offen liegen bzw transparent sind entsteht bei den Mitarbeitern fast zwangsl ufig der Eindruck von Bevormundung Genau diesen Eindruck der Unternehmenspraxis vermittelt unsere Praxiserfahrung Die Kriterien zur Ideenselektion existieren meist nur im Kopf des Gesch ftsf hrers oder Vorstandes und selbst dort mitunter nur verschwommen Kommu niziert werden sie in den seltensten F llen Entscheidungen erscheinen daher manipulier bar es ist wie in folgenden Beispielen aus der Sicht der Mitarbeiter keine klare Linie zu erkennen E Es herrschen jeden Tag andere P
515. rtung und verharrten in ihrer herk mmlichen Auffassung von Hierarchie Auch bei zun chst hierarchiefrei erscheinender Teamarbeit zeigt eine n here Betrachtung oft die unver nderte Hackordnung Der hierarchisch am h chsten gestellte tr gt bei uns auto matisch die Verantwortung im Team sagte uns ein Mitarbeiter eines deutschen Unterneh mens Da Vertreter der Unternehmensf hrung in beinahe allen Gremien pr sent sind sorgen diese letztlich alleine f r alle Entscheidungen Wie kontraproduktiv ein solches Verhalten f r die Ausbildung von Intrapreneuren ist zeigt der Kommentar eines Verk u fers eines anderen Unternehmens bei dem sich die Situation hnlich darstellt Durch das allgegenw rtige Ober sticht Unter wird den Leuten bei uns regelrecht die vorhandene Motivation 68 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess genommen Die wohl schwierigste und zugleich wichtigste Aufgabe liegt also darin die F hrungskr fte auf eine ver nderte Rolle vorzubereiten Neue Art der F hrung und Hierarchie F hrung und Hierarchie bleiben auch nach der Ausbildung von Intrapreneuren grund s tzlich vorhanden und notwendig sie ver ndern jedoch ihr Gesicht Die Aufgaben des Coaches sind Intrapreneure auszubilden optimale Rahmenbedingungen f r produktive Arbeit zu schaffen Selbstf hrung und Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu f rdern und die Mitarbeiter zu beraten und ihnen Wege zu ebnen F hren hei t in Zukun
516. rundsatz der kurzen Wege bzw offenen T ren Dazu eine typische Aussage des Gesch ftsf hrers der Jung Pumpen GmbH Bis hin zu meiner Person ist hier jeder Mitarbeiter grunds tzlich f r jeden zu sprechen c Flache Hierarchie Eine ausgepr gte Hierarchie stellt Aufgabenverteilungen Kompetenzabgrenzungen und Weisungsbefugnisse klar und hat bei sich st ndig wiederholenden Abl ufen ihre Be rechtigung dort sorgt sie f r Ordnung und Effizienz Bei wachsender Umweltdynamik und komplexit t wie sie in der heutigen Unternehmensrealit t zunehmend vorherrscht wirkt sie jedoch als Strukturkorsett Hier sind kurze Wege Entb rokratisierung und Entscheidungsgeschwindigkeit gefragt Eine Organisation mit wenig Hierarchieebenen ist damit f rderlich f r eine innovati onsfreundliche Unternehmenskultur in der Coaches und Intrapreneure gedeihen k nnen Die Enthierarchisierung f hrt zu einer ver nderten Implikation des Wortes Mitarbeiter an Stelle der Bedeutung Untergebener tritt die Bedeutung Partner im Streben nach einem gemeinsamen Ziel vgl Abschnitt zu Coaching Flache Hierarchien beg nstigen auch nach unseren Beobachtungen Innovation W hrend die Rosenbauer International AG bei mehreren hundert Mitarbeitern auf nur drei Hierarchieebenen Vorstand Bereichsleiter Team kommt bringt es ein etwas kleinerer Pumpenbauer auf sieben Abstufungen Gesch ftsf hrer Gesch ftsleiter Bereichsleite
517. rvorschl ge als kreativer ein Zudem Sind die kreativen Pers nlichkeitsmerkmale nicht bei einem einzelnen Mitarbeiter vorhanden so k nnen sich mehrere Teilnehmer in einer Gruppe durch komplement re Eigenschaften erg nzen 4 1 2 Organisation und Koordination der Ideenfindung und sammlung durch verantwortliche Personen und Gruppen Kreativit t entfaltet sich am besten in der Gruppe Je besser es gelingt dass sich interne Personenkreise in zielgerichteten Treffen gegenseitig befruchten desto mehr Quantit t und Qualit t an Innovationsideen sind zu erwarten Es l sst sich immer eine gute Idee finden bringt man nur die richtigen Menschen zusammen Denn neue Ideen zu entwickeln ist die F higkeit Sichtweisen und Denkrichtungen zu ver ndern Kaltenbach 1998 Es ist also unbedingt notwendig im Unternehmen regelm ig tagende und interdiszi plin r besetzte Ideenfindungsteams zu installieren Um m glichst unterschiedliche Pers pektiven im Team zusammenzuf hren ist neben der Mischung der funktionalen Sichtwei sen auch eine Mischung verschiedener Menschentypen und Vertreter unterschiedlicher Hierarchieebenen anzustreben s auch Abschnitt Kreativit tsf rdernde Prinzipien und Kapitel Prozessorganisation Arbeiter und Management Versand und Einkauf Ange h rige unterschiedlicher Kulturen Realisten und Spinner Analytiker und Intuitive er g nzen sich in ihren Denkweisen zu einer vielversprechenden kreative
518. rzogen Der Vergleich mit dem Durchschnitt der Befragungsergebnisse der anderen untersuchten Unternehmen erm glicht eine Einordnung der eigenen Firma Durch diese relative Bewer tung treten St rken und Handlungsbedarfe noch klarer zu Tage 326 Innovationsanalyse und optimierung Bei der graphischen Darstellung der Benchmarking Ergebnisse wurden drei Be wertungssymbole verwendet s Abbildung 5 3 Abbildung 5 4 und Abbildung 5 5 U f r wesentlich besser als der Durchschnitt der Ergebnisse f r gleich gut wie der Durchschnitt der Ergebnisse TL f r wesentlich schlechter als der Durchschnitt der Ergebnisse Werden die schlechtesten worst besten best und mittleren Ergebnisse aller befrag ten Unternehmen s u in die Ergebnis bersicht mit einbezogen ergibt sich f r ein analy siertes Unternehmen ein aussagekr ftiges Executive Summary s Abbildung 5 5 Wesentliche Erkenntnisse und fruchtbare Denkanst e ergeben sich erfahrungsgem in den Diskussionen im Anschluss an die Pr sentation der Untersuchungsergebnisse Die aktive Auseinandersetzung des Unternehmens mit der Beurteilung ist wichtig alle Mit arbeiter sollten die Ergebnisse des Innovationschecks mittragen um motiviert und ge meinsam die Optimierung anzugehen Im Rahmen unserer Arbeit wurden dreizehn Innovationsdiagnosen nach dem beschrie benen Muster durchgef hrt 327 Innovationsdiagnose Bewertungsinstrument
519. s nlichen Gespr ch Automobilzulieferer Bosch z B f hrt folgende Grundwerte Zukunfts und Ertragsorien tierung Verantwortlichkeit f r Gesellschaft und Umwelt Initiative und Konsequenz Of fenheit und Vertrauen Fairness Zuverl ssigkeit Glaubw rdigkeit und Legalit t sowie kulturelle Vielfalt Das Unternehmensleitbild die zweite Komponente der Vision hat mittelfristigen Charak ter Es besteht aus Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 37 EM der Unternehmensmission und E deren anschaulicher Darstellung Abgeleitet aus der Unternehmensphilosophie und dem aktuellen situativen Umfeld des Unternehmens steht die Mission f r ein mittelfristiges konkretes und herausforderndes Ziel das alle Aufmerksamkeit auf sich zieht Zur Klarheit der Begriffe sei explizit darauf hingewiesen dass die Mission folglich ein Bestand Teil der Vision ist vgl Abbildung 3 4 Es k nnen vier verschiedene Arten von Missionen unterschieden werden 1 Gezielte strategische Vorgabe Erreichen eines klaren Zieles innerhalb einer bestimm ten Frist wie z B Kennedys Vision von der Mondlandung in den 60er Jahren oder kla re Umsatz oder Renditeziele 2 Das bertreffen eines gemeinsamen Feindes wie z B die schlichte und pr gnante Mission von Pepsi in den 80er Jahren Beat Coke 3 Modellhaftes Vorbild Erreichen eines pr gnanten eindeutigen und berzeugenden Vergleichsbildes Ein Anbieter der mit der Sportartikelbranche nichts zu t
520. s Baugruppen und Variantenmanagement ist jedoch nur eine Seite einer klugen Steuerung des Fertigungsportfolios Im Rahmen der im Innovationsprozess zu treffenden Make or buy Entscheidungen kommt es darauf an die kernkompetenznahen Produktionsprozesse auf jeden Fall im eigenen Hause zu halten unwesentliche Wert sch pfung jedoch systematisch auf eine Vergabe in Fremdfertigung zu berpr fen Eine zielgerichtete Zukaufpolitik erm glicht nicht nur die Reduktion der Komplexit ts kosten sondern auch eine Konzentration der Fertigungsressourcen auf die kundennutzen und wettbewerbsrelevanten Schl sselprozesse Auch eine intelligente Fokussierung der Fertigung gelingt nur mithilfe geeigneter Ko operationen Eine langfristig angelegte vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Lieferanten lohnt sich in diesem Zusammenhang weil diese dann eher bereit und auch finanziell in der Lage sind in Qualit t und Innovationsbestrebungen zu investieren Zwei Beispiele aus unserer Studie zeigen die Fertigungsauslagerung nicht kernkompe tenzrelevanter Teile E Ein Automobilzulieferer fertigt lediglich zwei Schl sselteile selbst alle anderen Kom ponenten werden zugekauft und montiert E Ein deutscher Pumpenbhersteller produziert ebenfalls nur hochwertige Technologie die einfache Graugussfertigung wurde ausgelagert Einen bemerkenswerten Ausrei er beobachteten wir ebenfalls Ein Automobilhersteller produziert bis zum Kleinteil alles selbst
521. s Innovati onsprozesses vorkamen und daher den Namen permanente Grundmuster erhielten Sie betreffen den menschlichen Umgang kurz Soft Skills oder den Faktor Mensch Zwei tens ergaben sich Grundmuster die haupts chlich aber nicht ausschlie lich in einer oder zwei der Innovationsphasen zur Geltung kommen und daher variable Grundmuster ge nannt wurden Abbildung 2 3 Zwei verschiedene Arten von Grundmustern Quelle Eigene Darstellung p Organisation des Soft Skills Innovationsprozesses Menschlicher Umgang Abl ufe und Methoden Innovationsbereitschaft Innovationsdurchf hrun In den brigen Phasen des Innovationsprozesses sind diese Grundmuster keineswegs irrelevant jedoch nur von untergeordneter Bedeutung Sie lassen den Innovationsprozess schnell systematisch und mit einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit ablaufen und stellen kurzfristig erlernbare Werkzeuge dar Ein einfaches Modell des Innovationsprozesses 19 Die vier Soft Skills E Antrieb Ein Innovationstreiber auf oberster Firmenebene identifiziert sich mit dem Projekt und schafft dem Team unternehmerischen Freiraum Ein Zielsystem des Unternehmens muss existieren und vermittelt werden Dabei ist aus einer Vision die Innovati onsstrategie abzuleiten aus der wiederum konkrete Ziele entstehen E F hrung F hren mit Zielvereinbarungen bringt Innovations Ziele des Unternehmens mit in dividuellen Motiv
522. s Innovationsprozesses Tipp Anschaulich dargestellt und verglichen werden k nnen die Risiken in einem Risiko portfolio mit den Achsen Schadenpotential und Eintrittswahrscheinlichkeit s Ab bildung 4 33 Die Bestimmung einer Eintrittswahrscheinlichkeit kann sich durchaus als komplexe Auf gabe erweisen Eine gewissenhafte Risikoanalyse eines langfristigen Projektes macht hier eine Zukunftsprognose erforderlich In diesem Fall wird die im Kapitel Antrieb be schriebene Szenarioanalyse zum Instrument des Risikomanagements Zus tzlich zum Schadenpotential und der Eintrittswahrscheinlichkeit kann ein dritter Parameter Wahr scheinlichkeit des zu sp ten Bemerkens in die Projekt FMEA aufgenommen werden Dieser zus tzliche Wert gibt an wie fr hzeitig ein St rereignis wahrgenommen wird bzw ob es vom Unternehmen unbemerkt eintreten kann In letzterem Fall ist in besonderem Ma e das Errichten eines Fr hwarnsystems notwendig Die Risikobewertung erfolgt am besten im Entwicklungsteam da die Objektivit t der Er gebnisse mit der Einbindung vieler Perspektiven steigt Die beschlossenen Werte ergeben sich aus der Bildung der Durchschnitte der einzelnen Einsch tzungen bei extremer Streu ung erfolgen eine offene Diskussion und Konsensbildung Die Risikokennzahl eines St rereignisses ergibt sich aus der Multiplikation der zwei bzw drei Parameter Eine Risikorangfolge entsteht durch die Anordnung der Ereignisse nach
523. s Nachtreffens Diese sollten um die Rubrik Was wur de Neues gelernt angereichert und im Unternehmenskommunikationssystem zur Verf gung gestellt werden Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungsfeld 103 Dar ber hinaus k nnen bew hrte Abl ufe vorgeschrieben werden auch dies stellt eine Methode des Transfers von Prozesswissen dar Das Hauptproblem bei der Weitergabe von Wissen ber systematische Entwicklung be steht darin dass dieses Wissen zum Gro teil nur implizit vorliegt Das bedeutet es beruht auf Erfahrungen und ist von der subjektiven Perspektive abh ngig es kann im Gegensatz zu explizitem Wissen nicht dargestellt werden Mit anderen Worten Wie Entwicklung funktioniert kann einen Mitarbeiter zum Gro teil nicht gelehrt werden er muss es selbst entdecken Menschen lernen am besten durch Erfahrung Der Lerntransfer von implizi tem Wissen kann vom Unternehmen trotzdem systematisch unterst tzt werden indem es f r die Zusammenf hrung von erfahrenen Wissenstr gern mit unerfahrenen Mitarbeitern in neuen Entwicklungsteams sorgt Die formale Aufbereitung des Wissens mithilfe moderner Informationstechnologie deckt nur einen Teilaspekt der Wissensorganisation ab sehr schnell richtet sich der Fokus wie der auf menschliche Interaktion Wissensverteilung Eine zentrale Aufgabe der Wissenserzeugung ist das Umwandeln von individuellem in organisatorisches Wissen Gelingt dies nicht mach
524. s Schl ssel zu einer k rzeren Projektdauer Quelle Eigene Darstellung Prinzip Teamverantwortung Vermeidung langatmiger Genehmigungsprozesse Prinzip der Flexibilit t und Umgang mit Termindruck Prinzip Mache es beim ersten Mal gleich richtig es Entwicklungsgeschwindigkeit Fa Ds Prinzip der weitestgehenden Prinzip der Organisation Parallelisierung aller Vorarbeit Zielplanung Aktivit ten Projektmanagement Prinzip der Teamarbeit Simultaneous Engineering SE wird dadurch zu einem unverzichtbaren Werkzeug er folgreicher Innovatoren Mit ihm gelingt es durch parallele integrierte und soweit m g lich standardisierte Abl ufe gleicherma en Zeit Kosten und Qualit t zu optimieren 256 Die Organisation des Innovationsprozesses Durch die Parallelisierung von bisher sequentiellen Abl ufen ergeben sich neue Anfor derungen Diese bestehen im Wesentlichen aus der Teamarbeit und der Koordination der Abl ufe Mit der gleichzeitigen Bearbeitung von Teilaufgaben steigt neben dem Koordinations aufwand auch der Kommunikationsbedarf Dies hat Auswirkungen f r die Aufbauorga nisation Die r umliche N he des Teams also der gemeinsame Arbeitsort wird wichtiger als die formale Zuordnung zu Abteilungen vgl Kapitel Unternehmenskultur In manchen Branchen nimmt der Geschwindigkeitswettbewerb bereits ein extremes Aus ma an wi
525. s Unterst tzung f r den Entscheidungsprozess am effizientes ten Im Vergleich zum Strategieprozess ist es in dieser Phase wichtig dass f r die Portfolios detailliertere Informationen gesammelt werden und die Bewertung interdisziplin r durch gef hrt wird sodass m glichst viele Blickwinkel einflie en k nnen Das Erfolgspotential der einzelnen Vorschl ge kann dann leicht aus den Portfolios abgelesen werden und als Grundlage f r weitere Schritte dienen 234 Die Organisation des Innovationsprozesses 4 Analyse der Wettbewerber und ihrer Produkte Wie bereits im Kapitel 3 4 beschrieben sollten alle Mitarbeiter ber den Wettbewerb und dessen Produkte Bescheid wissen Diese Forderung gilt nat rlich f r alle Bereiche des Gesch ftslebens im besonderen Ma e jedoch f r die Phase der Ideenfindung bis zum Entwicklungsprojektstart Denn genau in diesen Phasen ist es wichtig zu wissen welche St rken und vor allem welche Schw chen die Wettbewerberprodukte besitzen und wie der Wettbewerb die Industrialisierung seiner Produkte betreibt Hier zeigt es sich dann ob das Unternehmen die erwartete Wettbewerbsf higkeit tats chlich erreichen kann und ob bzw wie schnell der Wettbewerb einer Entwicklung folgen kann welche Abwehrma nahmen zu treffen sind und welche Eintrittsbarrieren gegen Folger errichtet werden k nnen Im Sinne des Benchmarkings ist es in vielen F llen sinnvoll die M ngel der eigenen Pro dukte und Prozesse im Vergleich
526. s Vor gehen sah im Einzelnen wie folgt aus Alle denkbaren Szenarien technischer und wirt schaftlicher Natur wurden zun chst erfasst Im zweiten Schritt wurde jede potentielle Entwicklung erstens mit der Schwere ihrer Auswirkung zweitens mit der Wahrschein lichkeit ihres Eintritts und drittens mit der Wahrscheinlichkeit dass das Unternehmen sie zu sp t bemerkt bewertet Durch die verschiedenen Blickwinkel der anwesenden Mitar beiter ergaben sich zum Teil kontroverse Diskussionen letztlich jedoch auch eine von allen mitgetragene objektive Punktevergabe Auf der Basis der entstandenen Rangfolge von Szenarien konnten ein fr hzeitiges Eingreifen und entsprechende Gegenma nahmen bei bedrohlichen und wahrscheinlichen Entwicklungen vorbereitet werden vgl auch Kapitel Chancen Risiken Analyse Ohne vorangestellte Szenarioanalyse wagte sich ein sterreichischer Maschinenbauer an ein millionenschweres Entwicklungsprojekt mit dem Ziel einer GPS Steuerung seiner Maschinen Man musste nach Auskunft des Vertriebsleiters des Unternehmens jedoch Beim Global Positioning System GPS handelt es sich um eine satellitengest tzte Bestimmung der Position auf der Erde die bereits im Rahmen von Navigationssystemen eingesetzt wird 44 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess erkennen dass man zu langfristig gedacht hatte und die gew nschten Funktionen tech nisch derzeit noch nicht realisierbar sind Durch eine Szenarioanalyse h tten
527. s auch durch entsprechende Zuteilung von Verantwortung und finanzielle Ausstattung in der Realit t umsetzen Bei Trumpf z B manifestiert sich der genannte Zusammenhang in einer direkten Verant wortung der Unternehmensspitze f r F amp E und in berdurchschnittlichen Ausgaben f r diesen Bereich Der Gesch ftsf hrer und sein Stellvertreter Professor Leibinger und Dr Klingel waren zum Zeitpunkt der Untersuchung direkt f r Innovationen verantwortlich und die F amp E Ausgaben liegen wie bereits erw hnt deutlich ber dem Schnitt der Werk zeugmaschinenbaubranche mit dem Erfolg dass 81 Prozent der Produkte j nger als drei Jahre sind und der Umsatz sich innerhalb von sechs Jahren verdreifachte Die Unternehmensf hrung tr gt f r die Innovationsf higkeit ihrer Firma also eine wichti ge Verantwortung Damit r ckt die Frage ins Blickfeld welche Rolle sie den Mitarbeitern gegen ber spielen sollte bzw wie sie ihrem Engagement am besten Ausdruck verleiht 3 1 2 Innovationstreiber auf h chster Firmenebene Erfolgreiches Innovationsmanagement ben tigt einen Innovationstreiber auf h chster Firmenebene Dabei ist es entscheidend dass die Aufgabe vom Gesch ftsf hrer oder Vorstandsvorsitzenden selbst ausgef llt wird Innovationsmanagement ist damit Sache des Top Managements Der Innovationstreiber agiert als Motor f r Innovationen Seine Aufgaben liegen darin E Innovationsimpulse zu geben E Zielvorstellungen und Perspektiven
528. s geht dabei sicherlich von Norm Zertifizierungen aus ber die fast alle Unternehmen der Studie verf gen Allerdings konnten wir auch fragw rdige Auswirkungen feststellen DIN ISO 9000 zertifizierten Unternehmen wird eine bestimmte im Kern sinnvolle Ent wicklungssystematik vorgeschrieben Hier stellt sich jedoch die Frage Wird der formale Prozess gewinnbringend genutzt oder werden nur Formulare ausgef llt In der Praxis werden die zum Teil umfangreichen Dokumentationsvorschriften von den Unternehmen nach unseren Erkenntnissen als belastende B rokratie empfunden Nicht nur in Einzelf l len werden Entwicklungsdokumente kurz vor Wiederholungszertifizierungen nachgear beitet Nach unserem Daf rhalten sind praktikable abk rzende Dokumentationsformen wie z B Lastenheft Pflichtenheft und Projektcontrolling ausreichend Die beiden folgenden Fallbeispiele dienen zum Abschluss des Kapitels als Beispiele f r wohldurchdachte Prozessorganisationen E Die Rosenbauer International AG unterh lt selbstverantwortliche interdisziplin re Ent wicklungsteams die sich fallweise je nach Bedarf G ste von au erhalb des Unter nehmens laden Die Zusammensetzung der Teams ist gelungen auch die Motivation der Teammitglieder ist gut Der Konstruktionsprozess ist in die Phasen Anforderungs profil erstellen Grobentwicklung Feinentwicklung und Prototyp Vorserie und Praxis tests sowie Serie eingeteilt es sind klare Meilensteine festgelegt Als En
529. sagekraft und erhielten angesichts dessen eine zu hohe Bedeutung eine Chancen Risiken Analyse fand dar ber hinaus nicht statt Wichtige Nachforschungen von Entwicklung und Vertrieb fanden gar nicht erst statt E Bei einem deutschen Automobilzulieferer findet die Gewinnkalkulation dagegen zu sp t statt Projekte werden ganz ohne Finanzszenario gestartet es gibt auch keine Pro jektbudgets Wenn dann zum fortgeschrittenen Zeitpunkt eine Wirtschaftlich keitsrechnung stattfindet k nnen manche Fehlinvestitionen nicht mehr korrigiert wer den Weitere Verwendung aussortierter Ideen Die im Verlauf des Auswahlprozesses auf der Strecke gebliebenen Innovationsvorhaben sind damit noch nicht unwiderruflich am Ende geschweige denn nutzlos Sie werden zun chst zur ckgestellt und die mit ihnen gesammelten Erkenntnisse festgehalten sie sind essentieller Bestandteil des Wissens des Unternehmens vgl Kapitel KWU und Innova tionsteam Es gibt keine verworfenen sondern nur zur ckgestellte Ideen lautet das entsprechende Prinzip Erw nschter Nebeneffekt dieser Leitlinie ist die steigende Motiva tion f r Ideeneinreicher sie erhalten zu Recht das Gef hl einen sinnvollen Beitrag geleis tet zu haben Je nach Grund ihres vorl ufigen Scheiterns eventuell stehen nur die notwendigen Res sourcen oder das notwendige Know how nicht zur Verf gung kann ein abgelehntes Konzept zu einem sp teren Zeitpunkt wieder aufgegriffen od
530. schnellen Entwicklung eines Me Too Produktes nutzen das war zwei Jahre nach Verkaufsfreigabe klar Noch immer verf gt der Maschinenbauer in dem speziellen Marktsegment ber eine Monopolstellung Vor allem wenn die eigenen Wettbewerbsvorteile E auf kaum imitierbaren Kernkompetenzen und E der grunds tzlichen F higkeit zur schnellen Innovation beruhen hat man in Folge gr erer Offenheit keine wirklichen Nachteile zu bef rchten Die Argumentation ist hier die gleiche wie bei der Einbindung von Kunden in den Innova tionsprozess auch dabei besteht die Gefahr verminderter Geheimhaltung und es gilt die Aussage dass die Gegengefahr die Ablehnung seitens des Marktes wesentlich gr er ist s Kapitel Kundenn he Weitere Beobachtungen aus der Unternehmenspraxis Viele Unternehmen sind sich der Bedeutung des internen Marketings nicht bewusst Wir haben das Interne Marketing bisher untersch tzt und vernachl ssigt sagte uns der Entwick lungsleiter eines deutschen Unternehmens aus der Pumpenbranche Dementsprechend f hren die von uns untersuchten Unternehmen ihre Innovationspro zesse zwar meist in interdisziplin ren Teams durch betreiben aber so gut wie keine be wusste weitergehende interne Produktwerbung Das interne Marketing geh rt damit zu denjenigen Grundmustern erfolgreicher Innovationsprozesse mit dem gr ten durch schnittlichen Handlungsbedarf vgl Auswertung im Kapitel Innovationsanalyse und
531. sen Ziele be z glich Rendite und Marktanteile erreicht und Arbeitspl tze erhalten werden Auch wei che Unternehmensziele wie das Image Kunden Aktion rs und Mitarbeiterzu friedenheit k nnen hier Bestandteile sein F r die dritte S ule des Innovationspiloten wer den nach M glichkeit schon bestehende Zielkennzahlen des herk mmlichen Controllings herangezogen Auf diese Weise wird das Innovationscontrolling nicht zus tzlich instal liert sondern in die bestehende Unternehmenssteuerung integriert Ber cksichtigt werden muss dass das Thema Forschung und Entwicklung einer Lang fristorientierung bedarf Die Unternehmensf hrung darf angesichts eines gerade erst op timierten Innovationsmanagements nicht erwarten im Handumdrehen daraus erwach sene Gewinne bilanzieren zu k nnen Verbesserungsaktivit ten brauchen ebenso Zeit wie die Entwicklungsprojekte in denen sie sich auswirken Zwischen einer Ma nahme und der entsprechenden Auswirkung besteht mitunter eine erhebliche Zeitverz gerung 340 Innovationsanalyse und optimierung 5 5 Zusammenfassung des Kapitels Die Umsetzung der Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse in einem Unter nehmen erfolgt in drei Schritten Diese bestehen aus einer Innovationsdiagnose einer Umsetzung der unternehmensspezifischen Verbesserungspotentiale und einer darauf folgenden permanenten Steuerung mithilfe eines Innovationscontrollings Die Analyse der Innovationsf higkeit ist in
532. sen notwendig das sich ein Unternehmen entweder intern aneignen oder auf schnellerem Wege durch externe Beratung zukaufen kann 5 3 Unternehmensindividuelle Priorisierung und Durchf hrung der Ma nahmen Die Grundmuster selbst sind zwar allgemeing ltig der Weg zu ihrer Umsetzung bzw das Verfahren zur Optimierung von Innovationsprozessen unterscheidet sich jedoch von Un ternehmen zu Unternehmen Denn hinter den Grundmustern verbergen sich gerade die erst im unternehmensindividuellen Zusammenhang gestaltbaren Erfolgsfaktoren f r die es keine einheitlich anzustrebenden Auspr gungen geben kann Selbst in gleich gro en Unternehmen derselben Branche wird es aufgrund unterschiedlicher Geschichte unter schiedlichem Umfeld und unterschiedlicher Menschen vollkommen verschiedene Hand lungsbedarfe geben vgl Kapitel Herausforderung Innovationsmanagement Die Hand lungsbedarfe zweier Unternehmen k nnen sogar auch dann verschieden sein wenn diese bei der Innovationsdiagnose in einem Grundmuster die gleiche Prozentzahl erreichen daf r sorgen der individuelle Kontext und unterschiedlich ausgepr gte Erfolgsfaktoren Einer unternehmensspezifischen Bewertung muss also eine unternehmensspezifische Optimierung der Grundmuster folgen Jetzt obliegt es dem analysierten Unternehmen erarbeitete Verbesserungspotentiale durch konkrete Ma nahmen zu nutzen Hierzu m s sen m gliche Verbesserungen einer Nutzen Aufwand Analyse unterzogen werden Ge
533. setzung und zusammenarbeit stellen gleichzeitig wichtige Erfolgsfaktoren im bergeordneten Zusammenhang der Pro zessorganisation dar und werden in den folgenden Abschnitten 4 7 4 und 4 7 5 behandelt 4 8 4 Ressourcenausstattung und Selbstverantwortung des Teams Angemessene Ausstattung mit Ressourcen und Multiprojektmanagement Zeit und Geld in ausreichendem Ma sind unabdingbare Voraussetzungen f r den Erfolg eines Entwicklungsprozesses Die berwachung und Ressourcenausstattung der Projekte unterliegen der Verantwortung des Lenkungsausschusses der die Rolle einer bergreifen den Entscheidungs und Kontrollstruktur spielt s o Er hat die Aufgabe die jeweils ver tretenen Funktionen konkrete Teammitglieder sowie weitere Rahmenbedingungen ange sichts unterschiedlicher Entwicklungsarten und priorit ten individuell festzulegen Pro jekte erhalten vorab feste Budgets die sp ter nur in begr ndeten F llen erweitert oder gek rzt werden d rfen Der folgende Fall ist ein Beispiel f r ein unter schwierigen Bedingungen eingehaltenes Projektbudget aber auch f r praktiziertes Verantwortungsbewusstsein und f r die moti vierende Wirkung von Empowerment Der Projektleiter eines Raumfahrtunternehmens wurde beauftragt ein bestimmtes Vor haben es ging um einen Satelliten mit einer vorgegebenen Anzahl von Mitarbeitern und innerhalb einer zeitlichen Frist zu verwirklichen Nachdem sich das Team zum ersten Mal getroffen hatte war
534. sich in die Bestandteile E Unternehmensphilosophie und E Unternehmensleitbild gliedern Collins Porras 1992 Abbildung 3 4 Abbildung 3 4 Die Unternehmensvision Quelle Collins Porras 1992 Unternehmensphilosophie Leitbild Mission R Anschaulich lebendige Darstellung Unter nehmens zweck Hi Zentrale berzeugungen und Werte Unternehmens umfeld Die Unternehmensphilosophie wiederum besteht aus E den zentralen berzeugungen und Grundwerten eines Unternehmens und dem daraus abgeleiteten E Unternehmenszweck sie ist unumst lich festgelegt und bildet den ruhenden Pol im Hintergrund Der Unternehmenszweck beantwortet die Frage was der Welt ohne das Unternehmen verloren ginge Die Mitarbeiter erhalten durch ihn den Stolz auf ihr Unternehmen das Gef hl und die Gewissheit f r eine gro e Sache zu arbeiten Damit werden der Charakter und die Wertebasis des Unternehmens auch f r Au enstehende klar das resultierende wertegleiche Verhalten der Mitarbeiter macht das Unternehmen berechenbar und ver l sslich 36 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Nutzen bzw Probleml sung vor Produkt Dabei muss vermieden werden den Unternehmenszweck zu produktbezogen zu definie ren Wird ein Produkt durch einen Paradigmenwechsel wie eine neue Technologie substi tuiert so kann dies schnell verheerende Konsequenzen haben Ein erfolgreicher Hersteller von Rechenschie
535. skontext neue Gesch ftsfelder mit ein dann spricht man auch von Business Development Zum Innovationserfolg geh rt mehr als nur die technische Entwicklung Er h ngt von der reibungslosen Verst ndigung aller Teilglieder der Prozesskette ab von der Idee bis zum Verkauf des fertigen Produktes In der Praxis beschuldigen sich Vertrieb und Technik oft gegenseitig f r das Scheitern die Verantwortung zu tragen statt gemeinsame Sache zu machen Eine Klassifikation f r produktbezogene Innovationen nach Rothwell erlaubt weitere Aufschl sse s Tabelle 1 1 Je nachdem welche und wie viele der Komponenten Markt Produkt und Technologie im speziellen Fall tats chlich neu sind wird die Innovation im Klassifikationsschema von A bis F eingeordnet Je h her der Innovationstyp desto h her sind zu erwartende Innovationsrisiken Entwicklungszeit und kosten desto h her sind jedoch andererseits auch der potentielle Ertrag und der Imagegewinn also die In novationschancen Damit steigt mit dem Innovationstyp auch gleichzeitig der m gliche Grad an Alleinstellung im Markt und die damit verbundene Chance auf Pioniergewinne und neue Arbeitspl tze Nur der geringste Teil aller Innovationen kommt ber das Niveau einer substantiellen Erfindung hinaus Innovationsf higkeit hei t schlecht befriedigte oder unbefriedigte Bed rfnisse zu erkennen und neue Kombinationsm glichkeiten von Know how Leistungen und Ressourcen zu entwick
536. skultur 85 E Ein Vertriebsmitarbeiter erf llte einen Kundenwunsch durch eine Adaption seines Produktes vor Ort meldete den Vorgang jedoch nicht dem Unternehmen und ver hinderte so dass seine Idee dieser Produkt nderung aufgegriffen wurde obwohl sie der Mehrheit der Kunden einen gro en Nutzen bieten und ein Verkaufsschlager wer den konnte Mandl 1999 E Bei einem Maschinenbauer begingen die Gesch ftsf hrer durch ihr Verhalten sogar einen Fehler der die Mitarbeiter bis auf weiteres abgeschreckt haben d rfte Jemand traute sich mit einem Anliegen direkt zur Gesch ftsf hrung und schuf sich dadurch dort offensichtlich Feinde Die Angst vor Sanktionen bringt seither in diesem Unter nehmen die offene Kommunikation von unten nach oben praktisch zum Erliegen Daraus l sst sich ableiten dass es zu den wesentlichen Aufgaben der F hrung geh rt Konflikt ngste zu vermeiden und zielgerichtete sachlich kontroverse Diskussionen zu f rdern Ebenfalls deutlich wird damit der enge Zusammenhang zwischen Konflikt f higkeit offener Kommunikation und dem Betriebsklima 3 3 3 Innovationsf rderliches Betriebsklima Nicht selten besteht ein gewaltiges Defizit im Hinblick auf ein innovationsf rderliches Betriebsklima der Firmen Oft herrscht in den Unternehmen in einer Art Sicherheits kultur regelrecht Angst vor Neuem vor Ziel des Innovationsmanagements ist dem gegen ber die Auspr gung einer Kreativit tskultur in der Freude
537. solvierten Arbeitsschritte alle Voraussetzungen f r eine Wirtschaftlichkeitsrechnung die zwar nicht absolut sicher aber f r dieses Projektsta dium mindestens hinreichend und plausibel ist 7 Return on Investment ROI Der wichtigste Faktor ist zwangsl ufig das zur Verf gung stehende Geld Deshalb muss schon relativ fr h berechnet werden wie viel die gesamte Entwicklung kosten wird und ob diese Kosten einerseits berhaupt mit den vorhandenen Ressourcen abdeckbar sind und andererseits auch wieder hereingebracht werden k nnen Wichtig f r diese betriebs wirtschaftliche Bewertung sind zun chst folgende vier Kennzahlen E erzielbarer Marktpreis EM absetzbare St ckzahl pro Jahr E Gr enordnung der voraussichtlichen Investition und E Herstellkosten Auch wenn betriebswirtschaftlich nicht exakt l sst sich mit diesen Werten ein ROI Return of Investment ermitteln Die Electrostar GmbH berechnet so ber eine einfache Formel Nettoumsatz Un abz glich der Herstellkosten Kn und Vertriebskosten Kv jeweils pro Jahr dividiert durch die H he der Investition Kmv den ROI und erh lt durch Bildung des Reziprokwertes die Anzahl der Jahre t bis zur Gewinnschwelle Gantke 2004 t 1 ROI K n Un Kh K Eine Gegen berstellung dieses Werts zur erwarteten Lebensdauer des neuen Produkts kann als weiteres Entscheidungskriterium herangezogen werden denn sie gibt Aufschluss dar ber ob mit dieser Innovation berhaupt Geld
538. sse Abbildung 5 4 Beispiel f r die Auswertung eines einzelnen Grundmusters Quelle Eigene Darstellung Wichtig Auch die eigene Mannschaft vom Neuen begeistern St rken Innovationsproze e Durch das interdisziplin re Entwicklungsteam werden alle Internes Marketing relevanten Funktionen zumindest die unmittelbar beteiligten Mitarbeiter fr hzeitig in den Neuerungsproze involviert Hierzu z hlen auch der nationale und der internationale Vertrieb 100 Inder Betriebszeitschrift wird zu Neuprodukten informiert 80 4 Verbesserungspotential Bisherwird so gut wie kein Internes Marketing betrieben Angst 60 vor Kannibalisierung eigener Auslaufprodukte und Infoabflu an Wettbewerb Selbst eigene Mitarbeiter erfahren mitunter erst bei der Einf hrung von Neuprodukten z T sogar aus der 40 lokalen Presse interne Produktvorstellung findet nur f r betroffene Mitarbeiter statt 20 e Damitist die Einbindung der Mitarbeiter nicht gesichert Know how wird nicht genutzt die Akzeptanz ist gef hrdet o Ma nahmen Neben der Betriebszeitschrift sind weitere Kommunikations und Informationsplattformen m glich z B fr hzeitige Aush nge Info Tafeln Konzept der Innovationspatenschaft Benchmarking Durchschnitt 54 Benchmarking Sowohl das Gesamtergebnis als auch das Abschneiden in den einzelnen Grundmustern haben wir in der Ergebnispr sentation dar ber hinaus einem Benchmarking unte
539. ssung des Kapitels nneeseseseensesesenennnenensnnenenenenensenenean 290 4 10 Internes Marketing man vertritt nur das gut von dem man selbst berzeugt ibn ene 22ER E ERAO 291 4 10 1 Zusammenfassung des Kapitels nneesesenenensenesenensnenensnsenenenenensenenenn 300 4 11 Fallstudie zur Organisation des Innovationsprozesses WILO Oschersleben GmbH 4 11 1 Ausgangssituation und Zielstellung 4 11 2 Ausgestaltung der Grundmuster der Organisation des Innovationsprozesses nenennnenenennenenenenenenenenenenenenenennnennnennennennn nennen 4 11 3 Fazit und weitere Verbesserungen 4 12 Zusammenfassung der Organisation des Innovationsprozesses uunnnnenne 311 5 Innovationsanalyse und optimierung u eenesennesenssnnnensesenenennenensenesenennnnnen 315 5 1 Innovationsdiagnose Bewertungsinstrument und Ablauf 316 5 2 Ergebnisse aus 13 Untersuchungsbeispielen eneneneneeneenee 328 5 3 Unternehmensindividuelle Priorisierung und Durchf hrung der Ma nahmen a n n2 3 sendung a a E ERS 332 5 4 Der Innovationspilot nachhaltige Beherrschung des Innovationsmanagements durch ein Innovationscontrolling eeeeeee 335 Inhaltsverzeichnis XIII 5 5 Zusammenfassung des Kapitels unsnseseensesesenenenensensnenenenenensesenenennnenens 340 0 AZ ESETERE ne A ATT EE E EE IET ATAT EEE 341 6 1 Zusammenfassung i E E a a a E E E i 341 6 2 bertragbarkeit der Ergebnisse auf andere Branchen Unternehm
540. st somit nicht als Dogma zu verstehen sondern sie muss in regelm igen Abst nden ber pr ft und gegebenenfalls an neue Verh ltnisse angepasst werden Als konkrete Auswir kung auf das Innovationsmanagement k nnen sich auf diese Weise ver nderte Suchfelder f r Produktinnovationen ergeben Die Kontrolle ob man sich noch auf dem zielf hrenden Pfad befindet sollte je nach Branchendynamik im Normalfall jedoch mindestens einmal j hrlich erfolgen Dabei sind alle f r die Strategiefindung relevanten Daten der aktuellen Situation zu ber cksichtigen zu denen insbesondere auch das Marktverhalten und die Strategie der Wettbewerber geh ren Wichtig ist den Strategieplanungsprozess ebenso wie die Visionsfindung nicht einem einzelnen Mitarbeiter auch nicht dem Chef zu bertra gen Daf r sprechen nicht nur die zuweilen aufwendigen Arbeiten Eine Strategie wird am ehesten von allen Abteilungen mitgetragen wenn deren Vertreter konstruktiv am Entste hungsprozess beteiligt waren 12 Autor unbekannt Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 51 Umsetzung der Strategie You can come up with the best strategy in the world the implementation is 90 percent oft Die Umsetzung der Vision des Unternehmens in eine Strategie und schlie lich in konkrete Ziele und Ma nahmen ist eine wichtige Herausforderung die in der Praxis selten erfolg reich angenommen wird Erst wenn die Mitarbeiter Klarheit dar ber haben welchen Bei trag s
541. sundes Leben w hrend auf aufwendige Verpackungen und Werbung verzichtet wurde ber den gleichen Ansatz ist auch ein schweizer Herstel ler von Frauenhandtaschen erfolgreich Bei diesem gew hnlich ber Design und Emotion verkauften Produkt bietet er Hochfunktionalen Stauraum zum Kauf Ein Markt in dem die Wettbewerber bereits mehr oder weniger ausgewogen auf beide Aspekte setzen ist der Automobilmarkt PKW werden sowohl aus Imagegr nden als auch aus rein rationalen berlegungen wie z B aufgrund der Anzahl zugelassener Passagiere und des Benzinverbrauchs gekauft Entsprechend werden sie z B sowohl als sportlich dynamisch als auch als sicherstes Fahrzeug seiner Klasse angepriesen Emotionale und funktionale Vermarktung stehen Seite an Seite 200 Die Organisation des Innovationsprozesses Suchfeld Zeit H ufig sind Unternehmen zu stark auf gegenw rtige Geschehnisse konzentriert und pas sen sich aktuellen Trends an Diese Grenze hinter sich zu lassen und einen systematischen Blick in die Zukunft zu werfen erfordert keine Hellseherei Trends die heute sichtbar sind und dabei unumkehrbar in eine klare Richtung weisen sind auf ihren Einfluss auf die eigene Branche zu untersuchen Zus tzlich sind gesellschaftliche Megatrends s Kapitel Antrieb und zuk nftige Bed rfnisse der Kunden s Kapitel Kundenn he in die berlegungen einzubeziehen sowie eine Innovation zu suchen die sich statt am aktuellen Pr
542. t bersehen werden Erheblich beein flusst wird die Unternehmenskultur von der Kultur des gr eren Unternehmensumfeldes s auch Kapitel 3 4 Damit wird klar dass sich die Unternehmenskultur einer Firmennie derlassung immer auch an den regionalen Verh ltnissen orientieren muss Es ist z B von vornherein zum Scheitern verurteilt im stark vom Prinzip des Kollektivs gepr gten Japan eine Firmenkultur der individuellen Leistungselite etablieren zu wollen 3 3 2 Offene Kommunikation Transparenz ist immer gut Leute sagen mir immer wieder man k nne Mitarbeitern doch nicht alles erz hlen Dabei sollten Mitarbeiter alles wissen Wenn man Ma nahmen begr ndet be kommt man eine motiviertere Truppe Innovation braucht Dialog Die F higkeit zum Zuh ren und zur Konfliktl sung durch Konsens sind wichtige pers nliche Voraussetzungen f r die innovativen Mitarbeiter der Gegenwart und Zukunft Die Dialektik das Durchsetzen eigener Interessen mithilfe von Argumenten tritt im gleichen Zug zwar weiter in den Hintergrund wird aber keinesfalls obsolet Innovation braucht Dialektik und Dialog Kommunikation ist eine Basisfunktion da der Einzelne im komplexen Umfeld nur dann erfolgreich den Weg finden kann wenn er auch die Position der anderen genau kennt Offene Kommunikation l sst sich aufteilen in vertikale und horizontale offene Kommuni kation 20 Jack Welch Ex Chef von General Electric Die innovationsf rderlic
543. t Endkunden k nnen ihre Mei nung in einem Fragebogen kundtun und erhalten daf r die Chance auf den Gewinn einer Reise ber weitere Aktivit ten hinsichtlich Marktforschung kennt das Unter nehmen mittlerweile sein Klientel von der Altersstruktur bis hin zu Kaufbeweggr n den genau Repr sentative Befragungen beugen einer weiteren Gefahr vor W nsche einzelner Kun den werden nicht f lschlicherweise verallgemeinert wodurch erhebliche Nachteile ver mieden werden k nnen Eine deutsche Firma berichtete uns von einer Entwicklung in den Jahren 1993 bis 1995 Die Anspr che des ersten Gesch ftskunden der die Entwicklung ausgel st hatte konnten erf llt werden Zu sp t wurde bemerkt dass der Rest des Zielmarktes wesentlich h here Qualit tsforderungen hatte der Transfer misslang Besuch und Einladung von Kunden M gliche Formen der Treffen mit Kunden sind Einladung einzelner Kunden Kundenn he oder die tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe 165 Besuch von Kunden Nutzung des Rahmens von Kundenschulungen Kundenstammtische Kundenworkshops und Kundenbeir te Bei der Einladung oder dem Besuch einzelner Kunden k nnen relativ kosteng nstig auch komplexe Fragestellungen er rtert werden beim Besuch eines Kunden kommt der Vorteil der unmittelbaren Konfrontation mit dem Einsatzort des eigenen Produktes hinzu In beiden F llen ist jedoch nur ein sehr subjektiv eingef rbtes Ergebnis m glich Daher
544. t mit der Beantwortung das Ergebnis kann aber aufgrund fehlender Zusatzinformationen nicht so aussagekr ftig sein Stellt man hingegen fast nur offene Fragen deren teils um fangreiche Antworten gewiss sehr interessant sind so wird man die meisten Interviewten bald berfordern Man muss hier also die Gespr chspartner bei Laune halten und darf sie keinesfalls mit langatmigen Ausf hrungen erm den und demotivieren Kriterien Erf llung Wichtigkeit In einem Teil des Interviews werden auch Betriebserfahrungen abgefragt und aus den resultierenden Verbesserungspotentialen k nnen hier Handlungsempfehlungen abgelesen werden Ein wichtiger Aspekt der sich auch bei unseren eigenen Vorprojekten zeigte ist dass nicht unbedingt jene Produkteigenschaften kaufentscheidend sind denen von den Befragten die gr te Wichtigkeit zugewiesen wird Vielmehr ist darauf zu achten bei wel chen Eigenschaften die gr te Diskrepanz zwischen dem Grad der Wichtigkeit und dem Zufriedenheitsgrad der Erf llung gegeben ist So gibt es also Eigenschaften die nicht un bedingt am wichtigsten eingesch tzt werden deren Erf llungsgrad durch die bisher auf dem Markt anzutreffenden Produktl sungen aber bedeutend geringer ist Genau das sind dann jene Produkteigenschaften auf die bei der Produktentwicklung der gr te Wert gelegt werden muss denn hier gelingt es den Wettbewerb aus Sicht der Kunden zu ber treffen In dem in Abbildung 4 25 angef hrten Beispiel
545. t wird sie wenig bis gar nicht genutzt ein Zeichen von Desinteresse bzw von fehlenden Intrapreneuren Da Informationen zu Wettbewerb Kunden und eigenen Unternehmen nach unseren Be obachtungen meist unsystematisch erhoben unsystematisch dokumentiert und unsyste matisch zur Verf gung gestellt werden bleibt der Erfolgsfaktor Wissensmanagement ein Sorgenkind Da greift auch das erkennbare Bem hen einiger Unternehmen zum Aufbau von Kunden und Wettbewerbsdatenbanken zu kurz 102 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Gezielte Erzeugung und Dokumentation von Wissen Informationen zu Kunden Wettbewerbern und technologischen Entwicklungen lassen sich auf vielf ltige Art gewinnen Die Quellen f r Innovationsideen werden in den Kapi teln Innovationsteam und Kundenn he genauer betrachtet Hervorzuheben ist schon hier das Prinzip des kontinuierlichen und unaufwendigen Lernens Leichte und st ndige Befragungen beispielsweise sind aufwendigen wissenschaftlichen Erhebungen vorzuzie hen Externe Informationen werden ber den Prozess wahrnehmen bewerten entscheiden lernen zu internem Know how entwickelt und in Innovationen umgesetzt Die zuneh mende Wissensfluktuation f hrt dabei zur Notwendigkeit von Standards zur Wissensbe schreibung F r das Unternehmen stellt sich somit speziell die Aufgabe eine Form der Beschreibung f r Kunden und Wettbewerbsdaten sowie des bei den Mitarbeitern vorhan dene
546. t zunehmender Gr e einer Organisation sinkt tendenziell deren Innovationsf higkeit Es bedarf kleiner schlagkr ftiger und flexibler Einheiten um den gr tm glichen Innovati onserfolg zu erzielen Hieraus l sst sich f r Gro unternehmen die Empfehlung ableiten sich bei der Bew ltigung von Innovationen nach dem Vorbild von KMU zu strukturieren Konzerne wie Bertelsmann Siemens oder Daimler haben dies erkannt und in die Realit t umgesetzt Bei ihnen bekommen unternehmerisch ambitionierte Manager strategische und finanzielle Eigenverantwortung zur Entwicklung von Gesch ftsfeldern Allgemein ist zu beobachten dass sich fortschrittliche Gro unternehmen zunehmend in Netzwerke aus selbstst ndigen KMU umstrukturieren Das grunds tzliche Vorgehen ist branchenneutral Eine weitere m gliche Beschr nkung des G ltigkeitsbereichs des hier pr sentierten Mo dells betrifft die Branchengrenze Unsere praktischen Untersuchungsbeispiele entstammen allesamt dem verarbeitenden Gewerbe Dennoch kann davon ausgegangen werden dass das zugrundeliegende Modell branchen bergreifend g ltig ist Unterschiede zwischen Produktkategorien basieren beispielsweise auf verschiedenen Entwicklungszeitr umen anderen Innovationszyklen oder Testanforderungen Daraus leiten sich im Detail andere Vorgehensweisen und andere methodische Schwerpunkte ab all dies ndert jedoch nichts an der Relevanz der elf Grundmuster und am grunds tzlichen Vorgehen Unabh ngi
547. t dem Hilfsmittel dynamische Portfolios h tte ein Konzern aus dem Maschinenbau den Niedergang seiner Elektronik Sparte fr her registrieren und rechtzeitig verhindern k nnen Nachdem drei Jahre lang keine Weiterentwicklung betrieben worden war hatten die Wettbewerber einen deutlichen nur noch schwer aufzuholenden Vorsprung erreicht Das Unternehmen entschied sich mittlerweile zur Aufgabe dieses Bereiches Abbildung 3 6 Dynamisches Technologieportfolio Quelle Eigene Darstellung hoch Wir nia Wettbewerber A Technologieattraktivit t mittel gering schwach mittel stark relative Technologieposition Ber cksichtigung der Wettbewerberstrategie Um Unklarheiten bez glich der Strategie der Wettbewerber auszur umen bedarf es kei ner Industriespionage Aus herk mmlichen Informationsquellen Fachliteratur Messen eigener Au endienst Lieferanten Kunden lassen sich in den meisten F llen so viele Indi zien zusammentragen dass diese nur noch zielgerichtet konzentriert werden m ssen um auf die Strategie des Wettbewerbers schlie en zu k nnen Dabei kommt es vor dass eine Firma die Strategie eines Wettbewerbers besser ausmachen kann als dieser selbst weil von au en die tats chlich resultierende Strategie beobachtet wird und nicht nur die Absicht 50 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Marktsegmentierung Damit ein Unternehmen die innovationsstrategische Positionierung eines konkret
548. t nicht nahtlos ein in die unz hligen Ver ffentlichungen zum Thema Innovationsmanagement bzw Forschung und Entwicklung Es grenzt sich dadurch zu ihnen ab dass es sich als Leitfaden f r den Praktiker versteht der das komplexe Thema in all seinen Facetten umfassend und ganzheitlich darstellt Angereichert um praktische Erfahrungen wird bersichtlich aufgezeigt welche Einfl sse auf den Erfolg von Innovati onsprozessen wirken und wie diese vom Unternehmen beherrscht bzw optimiert werden k nnen Die vorhandene Literaturf lle zum Thema Innovationsmanagement spiegelt dessen Kom plexit t wider Begriffsgebrauch Ansatzpunkte und Blickwinkel sind jeweils so unter schiedlich dass Vergleiche der Ver ffentlichungen nur bedingt m glich sind Ratsuchende Entwicklungsleiter Gesch ftsf hrer und Vorst nde finden in ihnen zudem immer wieder nur Teilaspekte und Teilantworten auf die zentrale Frage Was kann mein Unternehmen alles tun um m glichst viele erfolgreiche Innovationen hervorzubringen Diese Arbeit strukturiert alle relevanten Einflussfaktoren und berf hrt sie in eine ganz heitliche Darstellung des Innovationsmanagements Zahlreiche Beobachtungen aus der Unternehmenspraxis und zwei ausf hrliche Praxisf lle Abschnitte 4 4 und 4 11 demonst rieren die Anwendung der Erkenntnisse 1 1 Motivation Ansatzpunkt und Ziel Die F higkeit zur Innovation entscheidet ber unser Schicksal 1 1 1 Innovationen sind berle
549. t sich das Unternehmen von einzelnen Personen abh ngig Die effektive gemeinsame Nutzung von Informationen ist damit ein wesentliches Anliegen erfolgreicher Innovatoren Schnell agierende Unternehmen sorgen zudem f r eine rasche Verf gbarkeit relevanter Daten dort wo sie gebraucht werden Dazu ist ein direkter Zugriff auf Informationsquellen und Wissenstr ger notwendig ein Umweg ber die Hierarchie kostet wertvolle Zeit und ist zu vermeiden Auch diese Anforderung stellt sich sowohl an die Informations und Kommunikationstechnologie als auch an die Unternehmenskultur Damit Wissen wirklich nutzbar wird bedarf es seiner Vernetzung Einzelwissen bzw einzelne Ideen oder Technologien erhalten erst dadurch ihren Wert dass sie miteinander in Beziehung gesetzt werden Dazu dienen vor allem Informationsaustausch Mechanismen die den Wissenstransfer durch pers nliche Kontakte f rdern Beispiele daf r sind interdisziplin re Teams sowie Meetings unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchieebenen wobei zus tzliche B rokratie vermieden werden sollte So wird ein permanentes Lernen aller Mitarbeiter ber Kunden Wettbewerb und das eigene Unter nehmen unterst tzt Die Wissenskultur ist der entscheidende Aspekt von Wissensmanagement Das formale Wissensmanagement ist ein wichtiges eigentlich aber kein neues Thema es erh lt nur durch die ver nderten M glichkeiten der Informations und Kommuni kationstechnik eine neue Dimension Zum e
550. t verlieren vgl Kapitel Kundenn he Daher ist auch hier zu ge w hrleisten dass die Pr ferenzen der Kunden bekannt sind Diese k nnen beispielsweise ber die Diskussion einer wichtigen Auswahlentscheidung in einem Kundenworkshop 206 Die Organisation des Innovationsprozesses oder durch Befragen der Lead User erhoben werden Der Aspekt der Geheimhaltung ist dabei zu ber cksichtigen wiegt jedoch weniger schwer als die Gefahr des Scheiterns am Markt Die von uns beobachteten Unternehmen weisen bez glich ihrer Entscheidungsgremien oft das Manko auf dass sie die Kundenmeinung zur Auswahlentscheidung nicht einholen Ein weiteres Problem liegt im Multiprojektmanagement Die zielgerichtete Aufteilung der zur Verf gung stehenden Ressourcen gelingt meist nur mangelhaft s u Dennoch ver dienten sich die Firmen beim Thema Entscheidungsgremium f r die Pro jektpriorisierung beinahe durchweg gute Beurteilungen Der Grund Wie bei einem Ma schinenbauer aus sterreich werden wichtige Entwicklungsentscheidungen bei fast allen Unternehmen nach interdisziplin rer Vorarbeit in einem entsprechenden Team von Ver tretern der unterschiedlichen Funktionsbereiche getroffen wobei der Gesch ftsf hrer bzw der Vorstand das letzte Wort hat E Die Gesch ftsf hrer der SERO Pumpenfabrik GmbH lassen die entscheidungsrelevanten Kriterien den zu erwartenden Nutzen und die zu erwartenden Kosten von den so genannten Technik bzw Mar
551. tand versteht es zwar sich eindrucksvoll in Szene zu setzen verweigert im entscheidenden Moment jedoch die Ve rantwortungs bernahme 32 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Checkliste f r die charakteristischen T tigkeiten eines Innovationstreibers auf h chster Firmenebene Innovationstreiber engagieren sich selbst f r das Thema Innovationsmanagement motivieren und treiben Sie an bernehmen selbst Mitverantwortung f r Innovationsprojekte und sichern deren Ressourcenausstattung bestimmen ber Entwicklungsrichtlinien nicht jedoch ber Entwicklungsdetails und sorgen f r die Existenz Konsistenz Durchg ngigkeit und Umsetzung eines Ziel systems 3 1 3 Das Zielsystem von der Vision ber die Innovationsstrategie zum Suchfeld f r Ideen Wenn Du mit anderen ein Schiff bauen willst so beginne nicht mit ihnen Holz zu sammeln sondern wecke in ihnen die Sehnsucht nach dem gro en weiten Meer Wirkung bzw Vorteile eines Zielsystems f r das Innovationsmanagement Eine Vision kommt erst durch ihre Konkretisierung in Ma nahmen zu der angestrebten Umsetzungswirkung vgl Abbildung 3 2 Abbildung 3 2 _Zielsystem Quelle Eigene Darstellung Vision gt Strategie gt Ziele gt Ma nahmen Unter einem Innovations Zielsystem wird hier die Gesamtheit der lang und kurzfristigen Innovationsziele eines Unternehmens von der Vision ber die Strategie und Suchfelder bis hin zu konkre
552. tellt das Vorprojekt die erste Phase im Innovati onsprozess dar in dem alle sieben Werkzeuge Tools zum Einsatz gelangen Selbstver st ndlich werden auch in den vorangegangenen Phasen einige Werkzeuge ben tigt um berhaupt zu einem Vorprojekt zu kommen das Zusammenspiel wird aber erst in dieser jetzigen sichtbar Die vier Soft Skills hingegen spielen auch hier ihre Rolle da sie von allen Beteiligten verstanden und auch gelebt werden m ssen Ist das nicht der Fall wird das Unternehmen bis jetzt auch kaum z hlbare Erfolge aufweisen k nnen Ist der zu erwartende Umfang der Entwicklung verh ltnism ig gering w re also das Vorprojekt umfangreicher als das Hauptprojekt selbst und die Marktakzeptanz bis zu einem gewissen Grad sicher so kann gleich mit dem eigentlichen Entwicklungsprojekt begonnen werden In allen anderen F llen erweist sich die Durchf hrung eines Vorpro jekts als absolut wichtig und notwendig um die Erfolgschancen des neuen Produkts zu ermitteln und durch Zahlen und Fakten zu belegen Sp tere Projektabbr che oder ma gebliche nderungen kommen um ein Vielfaches teurer vgl Kapitel Chancen Risiken Analyse In der Regel gilt also Kein Hauptprojekt ohne Vorprojekt Die Unsicherheitsfaktoren einer Neuentwicklung Will man ein neues Produkt auch begleitende Dienstleistungen oder Vertriebsarten z h len dazu auf den Markt bringen so gibt es viele Fragestellungen die vor Entwicklungs beginn ge
553. ten Ideen verstanden s Abbildung 3 3 Das Zielsystem sorgt f r eine ge meinsame Innovationsausrichtung im Unternehmen Es erm glicht den Ausgleich zwi schen Langfristorientierung und Kurzfristorientierung Die langfristige Vision erf hrt eine bersetzung in kurzfristige Aufgaben im Tagesgesch ft Fehlt ein Zielsystem oder einzelne Komponenten davon sind folgende Auswirkungen in den betreffenden Unternehmen zu beobachten Antoine de Saint Exup ry Der Antrieb beim Willen f ngt alles an 33 Langfristige Entwicklungen werden unzureichend ber cksichtigt es fehlt die Zu kunftsorientierung Potentiale werden nicht erkannt und ausgesch pft Entscheidungen des Managements besitzen keine Glaubw rdigkeit Die Marktorientierung fehlt Durch Innovationsanstrengungen in falsche Richtungen werden Ressourcen vergeudet und Frustration erzeugt Ein Zielsystem gibt also neben einer gemeinsamen Richtung auch Sicherheit Entschei dungen werden vorhersehbar und nachvollziehbar Ohne Zielsystem wird Innovation also entweder planlos betrieben wo immer technische Entwicklungspotentiale vermutet werden oder Innovationst tigkeiten unterbleiben ganz da alle nicht f r das operative Gesch ft notwendigen Kosten minimiert werden Ein von uns analysierter Mittelst ndler z B konnte durch die Kooperation mit einem Maschinenbaukonzern ber Jahrzehnte auch ohne eigene Innovationst tigkeit gut leben Es bestand f r ihn kein zwi
554. ter die entscheidend wichtige interne Ak zeptanz der Innovation w chst Schlie lich vertritt man nur das gut von dem man selbst berzeugt ist Dazu erreicht man einen n tzlichen und damit u erst erw nschten Nebeneffekt Man nimmt den Einbezogenen durch deren aktive Mitgestaltung die Unsicherheit vor den an sonsten passiv erwarteten und daher bef rchteten Ver nderungen Innovationsverhin derer werden zu Innovationstreibern da diese Unsicherheit Hauptursache von Blocka dehaltungen ist Die drei Ebenen des internen Marketings Grunds tzlich kommt es zwar auf die Information so fr h wie m glich der ganzen Belegschaft an doch lassen sich hier Priorit ten bilden Es ist z B wichtiger die Ver 292 Die Organisation des Innovationsprozesses triebsmannschaft mit ins Boot zu holen als die Arbeiter einer ausl ndischen Produkti onsniederlassung die das Produkt nie fertigen wird Das interne Marketing findet daher auf drei Ebenen unterschiedlicher Intensit t des Einbe zugs statt s Abbildung 4 37 und Abbildung 4 38 E die unmittelbar Beteiligten E die mittelbar Einbezogenen und E die fr hzeitig Informierten Abbildung 4 37 Die drei Ebenen des internen Marketings Quelle Eigene Darstellung Innovations projekt Abnehmender Einbezug unmittelbare Beteiligung mittelbarer Einbezug fr hzeitige Information Die unmittelbar Beteiligte
555. ternational AG sieht sich mit ihren L schsystemen ihren Feuerwehrfahrzeugen und ihrer Feuerwehrausr stung als Kom plettausstatter in Sachen mobiler Brandschutz Eine besondere St rke liegt im flexiblen Sonderfahrzeugbau wo man auf beinahe alle Kundenw nsche eingeht F r die Sys temanbieterschaft m chte man sich weiterentwickeln in Richtung Dienstleister also Berater in Sachen L schtechnik 282 Die Organisation des Innovationsprozesses E Die Alois Scheuch GmbH Spezialist f r Entstaubungstechnik mit eigenem Venti latorenbau m chte sich zum Komplettanbieter von Luftreinigung entwickeln Damit wird angestrebt der Kompetenz zur Beseitigung von festen Partikeln aus der Luft auch die Kompetenz zur Beseitigung gasf rmiger Verunreinigungen hinzuzuf gen E Die Andritz AG wagte sich an ein Produkt das sich keiner ihrer angestammten Kern kompetenzen zuordnen l sst dennoch aber bis heute profitabel gefertigt wird Der Ge sch ftsbereich hydraulische Str mungsmaschinen entwickelte eine Komponente ei nen Metallring f r die europ ischen Tr gerrakete Ariane 5 Unternehmen mit klaren Zielen bauen gezielt Kernkompetenzen auf Die von uns betrachteten Unternehmen haben zum Teil fest umrissene Pl ne zum Aufbau neuer Kernkompetenzen Einige allerdings beschr nken sich auf die Sicherung ihrer tradi tionellen Schl sself higkeiten zum Grundmuster Antrieb Unternehmen ohne Vision wie ein Pumpenbauer aus Deutschland besi
556. ti sche Kommunikationswege geschaffen Die Entscheidungsplattform ist ein quartalsweise durchgef hrtes Innovationsgespr ch mit dem Lenkungsgremium aus Teilen des Vorstandes und des F hrungskreises In den Inno vationsgespr chen informiert der Arbeitskreis ber seine Aktivit ten und es werden dort unmittelbar und auf kurzem Weg Entscheidungen getroffen und Freigaben erteilt Freiga be ben tigter Mittel Freigabe von Vor und Hauptprojekten u a Zwischen den Quar talsgespr chen finden regelm ige Abstimmungsrunden mit dem Vorstand Technik statt Positiv abgeschlossene Vorprojekte werden vom zust ndigen Produktmanager als F amp E Projekte in den Gesch ftsbereichen zur Umsetzung eingebracht f r die jeweils individuel le Projektorganisationen gebildet werden Der Aufbau des Innovationsmanagements ist durch Vorstand und F hrungskr fte ge samtheitlich in den Kulturver nderungsprozess KVP im Unternehmen eingebunden weil Vorstand und F hrungskr fte pers nlich den Kulturver nderungsprozess KVP tragen der parallel und fl chendeckend eingef hrt wird und Prozessoptimierung Mitarbeitergespr che Projektmanagement u a umfasst 154 Die Organisation des Innovationsprozesses Abbildung 4 7 Integratives Innovationsmanagement L sungsansatz in einer Matrixorganisation Leitgedanke IM als Turbo f r den Produktlebenszyklus Ideen L normaler Produkter Ideen neuerungs zyklus
557. tige Grundmuster die den beiden Gruppen Soft Skills und Organisation des Innovationsprozesses zugeordnet werden k nnen bilden dabei die Grundlage eines Modells erfolgreicher Innovationsprozesse Dessen Anwendung er m glicht zwar keine Erfolgsgarantie jedoch eine maximale Erfolgswahrscheinlichkeit von Entwicklungen Weil es von der gleichzeitigen Erf llung teilweise widerspr chlich erscheinender Anforde rungen lebt ist Innovationsmanagement ein komplexes Unterfangen Kommunikation zwischen allen Beteiligten spielt bei der Beherrschung von Innovationsmanagement daher eine Schl sselrolle Kommunikation nach au en in erster Linie aber nicht nur mit Kun den und unternehmensinterne interdisziplin re Kommunikation ber alle Prozessschrit te hinweg Dabei geht es letztlich um die intelligente Einbindung und Vernetzung von Wissen ber immer globalere Kundenw nsche technologische M glichkeiten und Ideen der eigenen Mitarbeiter sowie deren B ndelung in einem offen gestalteten aber dennoch zielgerichteten Innovationsprozess Ausgleich ist dabei ein zentraler Aspekt Ausgleich ist der zentrale Aspekt des Innovationsmanagements Ausgleich unterschiedlicher Perspektiven Interdisziplinarit t ist ein Schl sselprinzip des Innovationsmanagements Von der Ideenfindung bis zur Umsetzung kommt es intern auf die Integration und den Kon sens unterschiedlicher Abteilungen und Menschen an Dar ber hinaus sind diverse extern
558. tion mit dem Konzept der Gro kinos Kinepolis W hrend auf die als unumst licher Standard geltende Innenstadtlage verzichtet wurde konnten durch ein riesiges Parkplatzangebot gro e Kinos le mit erstklassigem Sitzkomfort und uneingeschr nkter Sicht von allen Pl tzen h ufigere Filmanfangszeiten ein gr eres Filmangebot und eine angeschlossene Gastronomie Er lebniszentren geschaffen werden die vor allem junge Menschen in Scharen anlocken 50 Prozent Marktanteil im ersten Jahr und ein Gesamtmarktwachstum von 40 Prozent waren die Folge wobei durch die billigeren Grundst cke au erhalb der Stadtzentren zus tzliche Kostenvorteile entstanden Nach der Jahrtausendwende waren die Gro ki nos zum Standard geworden eine neue Value Innovation wird gesucht Es gibt An s tze mit Luxus Kinos mit Bewirtung auch w hrend der Vorstellung E Die britische Fluggesellschaft Virgin Atlantic riskierte einen Tabubruch indem sie die erste Klasse zugunsten einer wesentlich verbesserten Business Class abschaffte Dort wurde der Sitzkomfort erheblich erh ht es wurden am Flughafen Lounges zum Frischmachen eingerichtet und ein inklusiver Transfer von und zum Flughafen einge richtet E Auf der Serviceplattform gelang einer KFZ Versicherung ber sogenannte Rapid Response Vehicles eine Value Innovation Versicherten wird angeboten bei einem Unfall mit einem Fahrzeug vor Ort zu erscheinen und dem Versicherten alle b rokrati schen und finanziel
559. tion und Verkauf zu einer Art ersten Vertriebsstufe vgl Boutellier V lker 1997 Damit gelingt es einerseits Defizite noch vor der Markt einf hrung zu identifizieren und fr hzeitig zu korrigieren Andererseits ist es auch eine wichtige Aufgabe des internen Marketings interne Innovationsblockaden zu erkennen und zu beseitigen was oft mit viel berzeugungsarbeit verbunden ist Wo das interne Marketing fehlt ergeben sich fatale Konsequenzen E Der Entwicklungsleiter eines kleinen Konzerns sagte uns zu einer Entwicklung er habe sie von vornherein abgelehnt Es bedarf fast keiner Erw hnung mehr dass das ent sprechende Produkt ein gro er Flop wurde wenn nicht einmal der eigene Entwick lungsleiter berzeugt werden konnte EM Der Kunde eines Unternehmens aus dem verarbeitenden Gewerbe forderte Mitte der 90er Jahre ein vor allem billiges Produkt Die Fertigung beschrieb die zur Verf gung stehenden Anlagen als alt und ungeeignet und forderte eine angemessene Ausstat tung Die Gesch ftsf hrung entsprach diesem Wunsch nicht konnte die Fer tigungsmitarbeiter aber auch nicht davon berzeugen dass die geforderte Aufgabe mit den vorhandenen Maschinen wie gew nscht zu bew ltigen war Tats chlich schaffte man es letztendlich nicht das Produkt zum wirtschaftlichen Erfolg zu f hren E Ein weiteres Unternehmen erlebte analog dazu in seiner j ngeren Geschichte zwei Entwicklungen bei denen uns gegen ber einmal interne
560. tionsorganisation besa Damit konnte das Tagesgesch ft zwar einwandfrei funktionieren dieses Unternehmen erzielt eine im klassischen Maschinenbau bemer kenswert gute Rendite doch war der Niedergang aufgrund des fehlenden Zukunftsge sch fts vorprogrammiert F r ein gutes Innovationsmanagement ist es notwendig auch und gerade das volle Poten tial der Nicht F hrungskr fte zu erschlie en Ein kreatives Umfeld braucht Mit unternehmer als Mitarbeiter denn gerade im Spannungsfeld engagiert vertretener un terschiedlicher Meinungen entstehen Ideen vgl Kapitel Innovationsteam So werden zwar durchaus Konfliktpotentiale gesch rt die aber bei richtiger Handhabung zum Wohle des Unternehmens in offenen Auseinandersetzungen ausgetragen werden Die diesen Mitarbeitertypus beschreibende Wortsch pfung Intrapreneur meint den engagierten unternehmerisch denkenden Mitarbeiter den Unternehmer im Unterneh u men 15 Peter M Senge Referent am Massachusetts Institute of Technology und Pr sident der Society for Organizational Learning Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren 55 Dieses Mitarbeiterbild erscheint zwar einerseits erstrebenswert andererseits aber auch idealistisch oder sogar utopisch Schlie lich wachsen die meisten Menschen in einem auto rit ren Umfeld auf in dem diejenigen ber ihnen immer die Antworten zu kennen scheinen Als logische Nachfolger von Eltern und Lehrer erwarten sie
561. tionsprozesses der Ideenbewertung sind z B die Konformit t mit der Unternehmensstrategie das techni sche Umfeld die verf gbaren personellen und finanziellen Ressourcen sowie das verf g bare Know how zur Umsetzung das Wettbewerbs und Marktumfeld die Kostensituation u a Die Bewertung der Ideen ist im Ideenspeicher f r alle Mitarbeiter sichtbar Hat ein Besch ftigter den Eindruck dass sein Vorschlag missverstanden und unterbewertet wur de kann er die Mitglieder des Arbeitskreises darauf ansprechen und seine Einw nde vor bringen meist wird er in die Bewertung der Idee direkt einbezogen G nzlich verworfen werden die Ideen brigens nicht Sie werden lediglich zur ckgestellt bleiben aber im Ideenspeicher Abbildung 4 8 Aufgaben des Arbeitskreises Aufgaben des Arbeitskreises konkret Aufgaben des Arbeitskreises konkret e Ideen sammeln Ideen einbringen e L sungsans tze entwickeln Id lt PEREA s SENIYEIYAHEN o Kreativit tstechniken TRIZ 635 u a Diskussionsforum im Intranet o Analogiebetrachtungen u a Direktansprache Mitarbeiter Workshops intern und extern Ideendatenbank mit Ordnungskriterien O R e Freigegebene Vorprojekte bearbeiten oder 3 Bearbeitung koordinieren o Marktanalyse e Ideen laufend bewerten o Technische Machbarkeit o Wirtschaftliche Machbarkeit Wettbewerbs Marktumfeld Kostensituation u a o Definiertes Bewertungsschema o Strategiekonformit t e Umsetzung HAUPTPROJEKT begleiten
562. tlich Know how und Typ 4 9 Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement Wer erfolgreiche Produkte entwickeln will muss den Kunden Vorteile bieten die der Wettbewerb nicht bieten kann Innovationen sind daher immer aus einer Position der St rke heraus zu starten Schon beim Festlegen der Innovationsrichtung in die sich ein Unternehmen orientieren m chte spielt die Frage nach aktuell vorhandenen und zuk nf tig gew nschten eigenen Schl sself higkeiten eine gro e Rolle In diesem Kapitel wird der Zusammenhang von Innovationsmanagement und Kern kompetenzmanagement aufgezeigt Es wird erkl rt wie erfolgreiche Unternehmen die eigenen Entwicklungsressourcen zielgerichtet konzentrieren und ihre Innovationen ber ein Netzwerk an Partnern komplettieren Vorteile gegen ber dem Wettbewerber wie niedrigere Preise berlegene Eigenschaften und Funktionen des Produktes oder herausragende Serviceleistungen gr nden letztlich auf besonders gut beherrschten Schl sself higkeiten den Kernkompetenzen Im Verlauf des Innovationsprozesses sollte sich ein Unternehmen die Frage stellen wie es in Neuerungen das eigene Verm gen optimal zur Geltung bringt Die systematische Auseinandersetzung mit dieser Frage f hrt zum Thema Kernkompetenzmanagement Dieses hat neben seiner Bedeutung f r die Planung des konkreten Entwicklungsprozesses auch einen entwick lungsstrategischen Aspekt Wie und in welche Richtung sind die eigenen F higkeiten in Zukunft z
563. trachtungshorizont auf eine globale gesellschaftliche Perspektive so f llt auf dass sich die Ver nderungsdynamisierung nicht auf die M rkte beschr nkt Tief greifende marktbezogene nderungen wie die Globalisierung und die Bildung von konti nentalen Wirtschaftsbl cken sowie technologische Ver nderungen wie die Vermischung diverser Technologien in einem Produkt Technologiediffusion gehen einher mit politi schen und sozio kulturellen Ver nderungen Die ehemalige bipolare Weltstruktur aus Kapitalismus und Sozialismus ver ndert sich zugunsten neuer Blockbildungen Es entsteht ein Wettbewerb verschiedener religi ser und gesellschaftlicher Wertesysteme und Weltan schauungen Unzweifelhaft bewegt sich ein Unternehmen damit nicht nur im Mikrokosmos aus Wettbewerb Kunde und eigenen Mitarbeitern sondern dar ber hinaus in der gesell schaftlichen und politischen Umwelt die mitunter einen erheblichen Einfluss auf das Un ternehmen selbst und die Erfolgsaussicht seiner Produkte aus bt Die angemahnte Beach tung der wesentlichen Bezugsgr en Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen im Kontext von Innovationsmanagement darf daher nicht im Sinne einer Ausschlie lichkeit verstanden werden Das Spannungsfeld und damit der Erfolg von Innovationen wird von weiteren relevanten Faktoren gepr gt die dann ebenfalls vom Unternehmen ber cksichtigt werden m ssen Dazu geh ren neben den Einfl ssen der Lieferanten auch rechtliche sozia
564. treiben bedeutet im n chsten Schritt nur diejenigen Ideen mit den besten Erfolgsaussichten aufzugreifen berlastete Entwicklungsabteilungen zu schnell abgeschmetterte Anregungen und eine fehlende klare Linie im Entwicklungsportfolio sind typische Auswirkungen einer man gelnden Chancen Risiken Analyse bzw einer inkonsequenten Projektpriorisierung In diesem Kapitel wird beschrieben wie systematisch die besten Ideen ausgew hlt und die gerade beschriebenen Symptome vermieden werden Nach Berth 1997 kommt bei der deutschen Industrie auf 8 5 Produktkonzepte eine Markteinf hrung und auf neun Lancierungen ein einziges Erfolgsprodukt Dies bedeutet dass 77 Ideen notwendig sind um diesen einen Erfolg zu erzielen Unsere Erfahrungen best tigen dieses Ergebnis gr enordnungsm ig Aus 1 400 zum Teil redundanten Ideen konnten in einem Unternehmen zehn vielversprechende Vorprojekte abgeleitet werden Daraus lassen sich zwei Schl sse ziehen 204 Die Organisation des Innovationsprozesses E Erstens lohnt es sich eine Vielzahl an Ideen zu erzeugen um damit die statistische Wahrscheinlichkeit eines Treffers zu erh hen eine Erkenntnis der in unserem Grundmustermodell durch ein systematisches Management der Ideenfindung Rech nung getragen wird E Zweitens jedoch erscheint es dringend notwendig Ma nahmen zu finden um die geringe Trefferquote zu erh hen Um die Ideenbewertung der Unternehmen ist es h ufig nicht gut bestellt
565. trieb Innovation ist ein hoher Stellenwert zu geben und als permanenter Prozess zu be greifen Dieser Stellenwert ist durch eigenes Engagement und Unterst tzung vorzuleben Dieser Stellenwert ist durch Benennung von Verantwortlichen und Bereitstellung von Ressourcen in die Tat umzusetzen Ein klares Zielsystem ist auszuarbeiten in dem die Innovationsstrategie aus einer Vi sion den Grundwerten des Unternehmens sowie der situativen Ausgangslage ab geleitet und regelm ig aktualisiert wird Durch Einbezug der Mitarbeiter sowie durch Kommunikation und Konkretisierung des Zielsystems ist f r die Akzeptanz und Umsetzung der Innovationsstrategie zu sorgen 3 2 Die F hrung von Coaches und Intrapreneuren Man findet soviel Gr nes in der Erde wenn man erst einmal zu gie en anf ngt E Wie k nnen Mitarbeiter dazu gebracht werden sich engagiert an Innovationsprozessen zu beteiligen E Welche Regeln und Anreize und welches Verhalten der F hrungskr fte sind diesem Ziel dienlich E Und welche Anforderungen an die F hrungskr fte selbst ergeben sich daraus E L sst sich Innovation durch die vorhandene Organisationsstruktur f rdern oder ist eine Reorganisation notwendig Diese und hnliche Fragen ergeben sich f r ein Unternehmen das sein Innovationsma nagement im Grundmuster F hrung verbessern will Die F hrung ist unbestritten eine wichtige Determinante der Mitarbeitermotivation im Tagesges
566. tung und informieren unsere zust ndigen Verk ufer erst zum Zeitpunkt der Markteinf hrung berichtete er von den Konsequenzen der schlechten Erfahrung Dies ist nach unseren Erkenntnissen der falsche Weg Es ist unvorteilhaft und innovati onssch dlich dieses Problem durch zu sp te Information des Vertriebs l sen zu wollen Wie das Beispiel von WILO zeigt wird damit eine M glichkeit zur Motivation der Verk u fer vergeben Tipp Binden Sie gerade den Vertrieb rechtzeitig in Innovationsvorhaben ein W gen Sie ab und gehen Sie bewusst das Risiko ein dass Informationen ber das neue Produkt fr her als gewollt nach au erhalb dringen Es kommt darauf an von den Verkaufsmitarbeitern Disziplin zu fordern und im Falle verfr hter Kundenbestellungen konsequent zu blei ben und noch nicht auszuliefern Im Zweifel ist der Vorteil durch die interne Motivation gr er als der potentielle Schaden durch informierte Wettbewerber oder ungeduldige Kunden F r die Wahl des richtigen Zeitpunktes zur Information des Au endienstes k nnen keine allgemeinverbindlichen Regeln ausgesprochen werden Hier gilt es unter Ber cksichtigung von unvermeidbaren Geheimhaltungsnotwendigkeiten individuell den fr hestm glichen Termin zu bestimmen 296 Die Organisation des Innovationsprozesses Repr sentativ f r unsere Beobachtungen ist ein Maschinenbauunternehmen in dem selbst Au endienstmitarbeiter erst zur Markteinf hrung von Entwicklungen erfah
567. tung der ganzheitlichen Probleml sung anstel le des reinen Produkts Es setzt sich die Erkenntnis durch dass der Kunde zunehmend kein Produkt sondern eine Funktion bzw Probleml sung erwerben will Damit erhalten auch die rund um das eigentliche Produkt Nutzen erzeugenden Dienstleistungen einen erh hten Stellenwert und werden immer h ufiger im Paket mit angeboten Produkte sind also zunehmend als Produkt plus verbundene Dienstleistungen zu verstehen Hier liegt derzeit in vielen Branchen gerade auch im Maschinen und Anlagenbau ein gro es Potential zur Differenzierung und Profilierung im Wettbewerb Das vorhandene Know how bef higt die meisten Firmen auch ohne gro e Investitionen zu bestimmten Bera tungsdienstleistungen Dazu geh rt die Auswahl der geeigneten Maschinenkonfiguration also das Engineering Zwei Beispiele f r die Ausweitung des Angebots auf Dienstleistungen sind E Ein Maschinenbauer aus sterreich m chte in Zukunft sein Beratungs Know how auch unabh ngig von seinen Produkten vermarkten E Ein Hersteller von Lebensmitteln aus Nordbaden setzt verst rkt auf Ern hrungs beratung Ein seit vielen Jahren beobachtbarer Trend ist die Individualisierung von Produkt und Dienstleistungsangeboten Mass customization Individuelle Einkaufsangebote erm g lichen z B E vorausgew hlte Kleidung nach pers nlicher Gr e und Geschmack als Dienstleistung z B Kaufhaus Breuninger E mit pers nlichen Z
568. twicklungs techniken kommen FMEA und OFD zum Einsatz Prototypen werden Kunden vorge f hrt zu denen ein gutes Verh ltnis besteht damit k nnen Unzul nglichkeiten oder Verbesserungsw nsche aus Kundensicht noch ber cksichtigt werden Der Anteil er folgreicher Entwicklungen bezogen auf die begonnenen Entwicklungen Hit Rate konnte mit dieser Vorgehensweise auf immerhin 80 Prozent gebracht werden E Die 3K Warner Turbosystems GmbH aus Rheinland Pfalz unterh lt ein festes Kern Entwicklungsteam das situationsbezogen flexibel erweitert wird Die Verant wortungen innerhalb des Teams werden klar festgehalten von der Gesch ftsf hrung benannte Projektcoaches sichern die notwendigen Ressourcen s o ohne die Ver 274 Die Organisation des Innovationsprozesses antwortung der Ausf hrenden zu beschneiden Detaillierte Projektzielsetzungen hin sichtlich technischer kunden und wettbewerbsbezogener Aspekte sichern ein ein heitliches Verst ndnis der somit klar definierten Entwicklungsaufgabe Schl ssel kunden werden eng eingebunden Das Multiprojektmanagement obliegt der soge nannten Projektlenkungsgruppe die sich aus der zweiten F hrungsebene zu sammensetzt Die soweit m glich simultan abgearbeiteten Entwicklungsaufgaben sind den vier Phasen Theorie und Prototyping Erprobungsphase Serienumsetzung und Se rie zugeordnet Auch die Entwicklungsarbeit der Lieferanten wird in das Simultaneous Engineering eingebunden An den Phase
569. tzen auch keine Strategie zum Aufbau von Kernkompetenzen Unternehmen mit klarem Zielsystem und entsprechender Vorstellung der eigenen zuk nftigen Rolle dagegen f llt es leicht ben tigte aber noch nicht vorhande ne Fertigkeiten zu identifizieren Der Aufbau von Kernkompetenzen ist ressourcenintensiv Kernkompetenzmanagement ist auch Wissensmanagement ein Aufbau neuer F hig keiten muss einhergehen mit der Qualifizierung des Personals vgl Abschnitt Wissens management im Kapitel Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen Das entschei dende Spannungsfeld Da Kernkompetenzwissen implizites und damit im Gegensatz zu explizitem nicht dokumentierbares Wissen ist l sst sich dieses allerdings nur in ei nem stetigen Lernprozess aneignen Ein Unternehmen muss sich dar ber im Klaren sein dass der Aufbau einer neuen Kern kompetenz eine langfristige und kostspielige Angelegenheit ist Eine Entscheidung daf r muss wohldurchdacht sein und muss entweder mit aller Konsequenz d h vor allem mit entsprechend massivem Ressourceneinsatz oder gar nicht erfolgen Eine Alternative zum organischen langwierigen Aufbau einer neuen Schl sself higkeit liegt in der Akquisition eines Unternehmens das bereits ber die angestrebte Kernkompetenz verf gt Dies ist ein schnellerer und technologisch risikoloserer Weg daf r ist die nicht einfache Integration zweier Unternehmen zu meistern Aufgabe von Kernkompetenzen Aufgrund des gro
570. tzt auf Kun denw nsche Wettbewerbsprodukte Messen Lieferanten die Reklamationsstatistik Kollegen aus der Branche und die eigenen Mitarbeiter E Ein Zulieferer der Baubranche baut auf Patentliteratur Fachzeitschriften Kooperation mit Lieferanten von Rohstoffen Kontakte mit Wissenschaftlern und Wettbewerbsver gleiche als Ideenquellen Der durchschnittliche Zeitanteil f r Informationsbeschaffung liegt je nach Innovationsh he bei 20 bis 50 Prozent der gesamten Entwicklungst tigkeit Daran l sst sich erkennen dass der systematische Erwerb und die Bereitstellung von Wissen ein erhebliches Produkti vit tspotential bergen Etwa zwei Drittel aller Ideen gehen vom Kunden aus das brige Drittel Ideen wird im Wesentlichen von eigenen F amp E Mitarbeitern initiiert vgl Abbildung 4 1 Damit spielen alle weiteren potentiellen Ideenquellen wie Lieferanten Wissenschaftler und die nicht in der Entwicklung besch ftigten Mitarbeiter des Unternehmens in der Praxis bisher nur eine untergeordnete Rolle D h 1 Die eigenen Mitarbeiter sind eine wesentliche Ideenquelle gerade im Hinblick auf Sprunginnovationen 2 Die Unternehmen nutzen diese wesentliche Innovationsquelle nur unzureichend Damit ist klar Das naheliegende Potential der eigenen Mitarbeiter f r die Ideenfindung muss besser genutzt werden Abbildung 4 1 Die eigenen Mitarbeiter au erhalb F amp E werden als Ideenquelle vernach l ssigt Quelle Eigene Darstellung in An
571. tzweck mit ihm muss es gelingen genau die wichtigsten W nsche des Gro teils der Kunden zu be friedigen Value Innovation zielt also auf die Masse der Kunden ab und nimmt es bewusst in Kauf kleinere Kundensegmente nicht zu erreichen Wer das Gegenteil anstrebt muss zwangsl ufig scheitern wie zwei von uns untersuchte Firmen exemplarisch belegen Zwei Unternehmen ein Automobilzulieferer und ein Pumpenhersteller berichteten uns von dem Versuch ein Multifunktionsprodukt zu entwickeln das alle erdenklichen Kundenw nsche gleichzeitig befriedigt Beide scheiterten an den Kosten bzw daran dass es kaum Kunden gab die gleichzeitig alle zur Verf gung gestellten Funktionen Value Innovation 189 brauchten und bereit waren dies mit einem hohen Produktpreis zu bezahlen Ins besondere der Automobilzulieferer hat daraus gelernt Heute werden die Entwicklungs ressourcen ausschlie lich auf die wichtigsten Kundenw nsche konzentriert Gewisserma en handelt es sich bei Value Innovation also um den Einsatz des gleichen Prinzips wie bei der Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen nur bezogen auf die Konfiguration des Angebots W hrend Kernkompetenzmanagement die Beschr nkung auf die wichtigsten eigenen F higkeiten und deren Aktualisierung erfordert besteht das Geheimnis von Value Innovation in der Konzentration auf bestimmte Produktmerkmale vgl Kapitel Kernkompetenzmanagement Eine andere Wertekurve Bi
572. u entwickeln um vorhandene Markt und Wettbewerbsvorteile weiterhin zu erhalten und zu verst rken Die Konzentration auf die Kernkompetenzen f hrt zwangs l ufig auch zur Frage nach der Auslagerung von T tigkeiten jenseits der wesentlichen Wertsch pfung und damit nach geeigneten Partnerschaften Das Thema Kernkompetenz management l sst sich somit in die folgenden vier Teilbereiche gliedern vgl Abbildung 4 36 276 Die Organisation des Innovationsprozesses E Aufbau von Innovationen auf den Kernkompetenzen Abschnitt 4 8 1 E Sicherung und Weiterentwicklung vorhandener Kernkompetenzen Abschnitt 4 8 2 E Aufgabe und Neuaufbau von Kernkompetenzen Abschnitt 4 8 3 und E Kooperations und Netzwerkmanagement Abschnitt 4 8 4 Abbildung 4 36 Kernkompetenzmanagement und seine Implikationen Quelle Eigene Darstellung Sicherung Weiterentwicklung Aufgabe Neuaufbau von vorhandener Kernkompetenzen Kernkompetenzen Konzentration Aufbau auf Kernkompetenzen Notwendigkeit von Kooperationen 4 9 1 Aufbau von Innovationen auf den Kernkompetenzen Um die eigenen Kernkompetenzen bewusst einsetzen zu k nnen muss ein Unternehmen zun chst Klarheit dar ber gewinnen was denn berhaupt zu den eigenen Kern kompetenzen zu z hlen ist Konzept der Kernkompetenzen Die Urheber des Konzeptes Prahalad und Hamel 1990 definierten Kernkompetenzen anhand dreier Kriterien 1 Eine
573. u unterscheiden Nach der Verabschiedung des Pflichtenheftes werden die gesetzten Ziele in der Kon struktion realisiert und schlie lich in Prototypen umgesetzt Bevor ein Produkt f r den Markt freigegeben wird muss sich das Unternehmen durch Tests von dessen einwand freier Funktionserf llung berzeugen Funktionsprototypen erf llen dar ber hinaus die Funktion aussagekr ftige Markttests zu erm glichen Erst wenn ein Kunde ein Produkt tats chlich physisch vor sich hat ist er zu realistischen Einsch tzungen f hig Die Intensi t t und Anzahl der Tests im eigenen Unternehmen und bei ausgew hlten Kunden h ngt von der Innovationsh he und der Wichtigkeit des Produktes ab Ebenso ist die Einteilung des Entwicklungsprozesses nach Phasen und Meilensteinen nicht pauschal anzugeben sondern produktspezifisch festzulegen Heutzutage k nnen Tests von Produkten oder auch Service Dienstleistungen komfortabel mit Unterst tzung von Software durchgef hrt werden W hrend man bei intensiven 252 Die Organisation des Innovationsprozesses Hardware Produkt Erprobungen ausgew hlter Kunden von Produkt Kliniken spricht hei t die intensive Probe von Software Anwendungen Usability Test Eine multimediale Simulationssoftware die potentiellen Kunden aufwendig auch bisher kaum vorstellbare Neuprodukte oder dienstleistungen n her bringt hei t Information Acceleration Trommsdorff Steinhoff 2007 Konsumartikel werden oft vor der allgemein
574. uber geruchlos und ger uscharm erheblich ber troffen und ein gro er Verkaufserfolg erzielt Value Innovation ist nicht vom Kunden zu erfragen kann aber systematisch betrieben werden Unbeantwortet ist nach wie vor die Frage wie Value Innovation systematisch erzeugt werden kann Begeisterte Kunden durch nicht erwartete Nutzenaspekte und wirkliche Spr nge in der Kundennutzenfunktion werden zu Recht von vielen Experten gefordert Diesen und hnlichen oftmals gegebenen Hinweisen Alleinstellungsmerkmale anzu streben oder sich von der gewohnten Denkweise zu befreien folgen allerdings selten prak tikable Ratschl ge Auch die meisten von uns untersuchten Unternehmen wirken an dieser Stelle hilflos Sie geben zwar an die wichtigen und unwichtigen Kundenw nsche zu kennen und un terscheiden zu k nnen die Entwicklungsteams besch ftigen sich auch mit den Wett bewerbsprodukten und sie verfolgen das Ziel Alleinstellungsmerkmale zu erreichen All diese im Kern richtigen Bestrebungen greifen allerdings in der Praxis zu kurz Fast nie wer den Alleinstellungsmerkmale geschweige denn Value Innovations tats chlich erreicht Value Innovation geht nicht nur wie erw hnt erheblich ber herk mmliche Bem hungen hinaus sondern zu Value Innovation existieren auch konkrete systematische Denkans tze Von den Kunden selbst sind entsprechende Impulse allerdings nicht zu erwarten wie schon in den vorhergehenden Kapiteln betont wurde D
575. ubjektiv empfundene Gefahr pers nliche Nach teile in Kauf nehmen zu m ssen f hrt mitunter bereits zu einer entschlossenen Geg nerschaft der Ver nderung Zink 1998 vgl Kapitel Internes Marketing Der Perso nalleiter eines Maschinenbaukonzerns aus der Schweiz gibt zu In der Phase der Um strukturierung haben wir den Fehler gemacht unsere Mitarbeiter ber die Ziele der Reorganisa tion im Unklaren zu lassen alleine dadurch haben wir viele gute Leute verloren E Nach Cooper und Markus 1996 str uben sich die Menschen nicht gegen den Wandel an sich sondern gegen die Form ihrer Behandlung als Objekt der Ver nderung Die Betroffenen an der Planung der Neuerung mitwirken zu lassen und die Abl ufe f r je dermann transparent zu halten f hrt aus diesem Grund zu einer wesentlich h heren Akzeptanz der Umgestaltung Das Beteiligungsprinzip ist also nicht nur bei den In novationsprozessen zu beachten sondern insbesondere auch bei der Installation eines neuen Innovationsprozesses Die entsprechende Ver nderungsbereitschaft ist vor allem auch seitens der Unterneh mensleitung selbst Voraussetzung f r das Gelingen einer Innovationsoptimierung Der Gesch ftsf hrer bzw Vorstand muss uneingeschr nkt hinter dem Ver nderungsprojekt stehen sonst drohen alle Ma nahmen mit dem Abschied des beauftragten externen Bera ters zu versanden Weitere empfehlenswerte Ma nahmen des Top Managements f r ein erfolgreiches Inno
576. ude zu schaffen das Fehl schl ge mit einkalkuliert Es geht dabei nicht etwa um einen Freifahrtschein f r vermeidbare Fehler sondern da rum auf Risikobereitschaft und Lernerfolge statt auf die Suche nach S ndenb cken zu setzen wie es weit verbreitet ist 2 Eldred Hubbard 1927 aus Pearn et al 1998 S 3 22 William Connor Magee 1868 aus Pearn et al 1998 S 5 23 Reinhold Messner Autor und Bergsteiger Die innovationsf rderliche Unternehmenskultur 89 Man kann von einer Schuld Kultur sprechen in der vor allem wir Europ er gefangen sind Fehler gelten ausschlie lich als negativ sie werden vermieden vertuscht und am Ende bestraft wenn man sie doch entdeckt Der Teufelskreis schlie t sich wenn die Men schen aus Angst Fehler zu machen gerade deren Wahrscheinlichkeit erh hen Abbildung 3 13 Lernkultur und Schuldkultur Quelle Eigene Darstellung Fehler zugeben auch e Fehler m glichst vertuschen Vorgesetzte e Schuldige suchen Fehler kommunizieren und da e Fehler bestrafen raus lernen Fehler vergeben und als Chance f r Verbesserungen nutzen Intelligente konstruktive Fehler und Experimente sind erlaubt Wiederholte destruktive Fehler sind nat rlich zu vermeiden Beispiel f r die Auswirkungen einer Schuld Kultur In einem Unternehmen wurde von einigen Angestellten ein ganzes Wochenende darauf verwandt die Auswirkungen eines bestimmten Fehlers zu beseitigen S
577. uer betrachtet bringt der Einbezug von Kunden nicht in allen Phasen des Innovati onsprozesses den gleichen Nutzen zu Beginn des Prozesses sind Anregungen des An wenders essentiell w hrend nach der Festschreibung des Pflichtenhefts wesentliche Kor rekturen der Entwicklungsziele nur noch mit erheblichem finanziellen Aufwand m glich sind und daher auf Notf lle beschr nkt bleiben m ssen vgl Kapitel Pro zessorganisation Daher reduziert sich der sinnvolle Kundeneinfluss dann auf Ratschl ge in relevanten Detailfragen und auf eine Kontrollfunktion die eine weiterhin kundennahe Entwicklung garantiert und als Fr hwarnsystem f r signifikante nderungen in den Kundenw nschen dient Daraus leitet sich die Empfehlung ab sich besonders am Anfang einer Entwicklung das Marktverst ndnis der potentiellen Kunden anzueignen 160 Die Organisation des Innovationsprozesses Das Produktbriefing bringt den Nutzen auf den Punkt Um vom ersten Moment an f r Kundenn he zu sorgen sollte der beabsichtigte Kunden nutzen bereits bei Einreichung einer Idee dokumentiert werden Es empfiehlt sich dass eine Idee in einem sogenannten Produktbriefing dokumentiert wird Das Produktbriefing wird am besten praxistauglich auf einer DIN A4 Seite zusammengefasst und besteht im Wesentlichen aus zwei Teilen 1 Kurzbeschreibung der aktuellen Situation bzw des Kundenbedarfs Wie ist der Status Quo ohne das neue Produkt und wo liegt die Marktl cke bzw das Ku
578. uf allen Stufen des Wertsch pfungsprozesses selbst mit Wettbewerbern Durch seine gro e Kooperationsst rke gelingt es diesem Unternehmen ein Netzwerk aus Firmen Universit ten und Beratern zu unterhalten EI Auch die Andritz AG aus Graz u a Hersteller von Kraftwerkkomponenten arbeitet projektbezogen mit eigentlichen Konkurrenten zusammen Bei einem Auftrag in China steuerte dieses Unternehmen nur know how intensive Teile sowie das Engineering bei Komponenten au erhalb der eigenen Kernkompetenz lieferten im Konsortium befind liche Wettbewerber E Auch IBM nderte im Rahmen seines Turnarounds seine zuvor fatale Zukaufpolitik s u und formte mit allen wichtigen Beteiligten des Gesch ftsprozesses Partner schaften Entwicklungskooperation oder Eigenentwicklung Folgerichtig kommt insbesondere bei eigenen Entwicklungst tigkeiten die Frage auf ob eine v llig eigenst ndige Entwicklung oder eine Verbundentwicklung in Kooperation mit anderen Unternehmen durchgef hrt werden soll In vielen Situationen ergibt sich ein Zwang zu Kooperationen durch das fehlende Know how oder durch fehlende Finanzmittel f r die Entwicklung Es treten jedoch auch F lle auf in denen zwischen beiden Entwicklungsstrategien gew hlt werden muss Hier gilt die Grundregel dass kernkompetenzbezogene Entwicklungen unbedingt eigenst ndig durch zuf hren sind IBM hatte in den 80er Jahren einen Marktanteil von ber 50 Prozent dieser sank jedoch inner
579. ufgebaut werden kann Im Normalfall bedarf ein mehr oder weniger vorhandenes Innovationsmanagement einer Optimierung In drei Stufen zum optimalen Innovationsmanagement Die n chste Frage lautet also wie ein Unternehmen sein Innovationsmanagement anhand der Grundmuster verbessern d h diese zielgerichtet implementieren kann Cha rakteristisches Merkmal der Grundmuster ist jedoch gerade dass es f r sie keinen ein heitlichen Anwendungsplan f r alle Unternehmen gibt ja geben kann Daraus folgt zwangsl ufig die Notwendigkeit einer unternehmensindividuellen Optimierung ange passt auf die jeweiligen Verh ltnisse Das Grundmustermodell stellt zwar bergreifende Gestaltungsfelder f r das Innovationsmanagement zur Verf gung und liefert in Form der Erfolgsfaktoren auch konkrete Stellhebel deren Einsatz muss jedoch fallspezifisch ge plant werden Es kann jedoch eine allgemeing ltige bew hrte Vorgehensweise zur Identifikation des Handlungsbedarfs und zum weiteren Vorgehen angegeben werden an dessen Ende ein h chst innovationsf higes Unternehmen steht sozusagen ein Grundmuster des Opti mierungsablaufs Vorgehensweise bei der nachhaltigen Innovationsoptimierung 1 Innovationsdiagnose Abschnitt 5 1 Keine Optimierung kann blind erfolgen sie setzt eine saubere Kenntnis des Ist Zustandes voraus weil man nur verbessern kann was man messen kann Deshalb er folgt zun chst die Bewertung des Innovationsmanagements au
580. un chst grobe Check und Pr flisten oder einfache Punktbewertungsverfahren geeignete Aus wahlmethoden sind kommen im sp teren Bewertungsverlauf detaillierte Attraktivit ts Risiko Analysen und Finanzszenarien zum Einsatz Vorprojekt der letzte Schritt vor dem Hauptprojekt 223 Die Chancen Risiken Analyse ist eines der Grundmuster mit dem gr ten durchschnitt lichen Handlungsbedarf bei KMU vgl bersicht im Kapitel Innovationsanalyse und optimierung Die Methoden der Chancen Risiken Analyse verm gen es einen systematischen Rahmen f r die disziplinierte Anwendung des im Unternehmen vorhandenen Wissens und die zielgerichtete Bestimmung relevanter Daten zu bilden Die Erfahrung und das Urteilsver m gen der Verantwortlichen bleiben dabei trotzdem unverzichtbar und der Mut zur Um setzung ein wesentlicher Erfolgsfaktor Mit dem Abschluss der Chancen Risiken Analyse bzw der Entscheidung f r den Beginn eines bestimmten Entwicklungsprojektes tritt der Innovationsprozess in eine neue Phase ein Die mit hoher Unsicherheit behaftete Phase der Idee neuerdings auch Fuzzy front end der Innovation genannt ist abgeschlossen Nun gilt es das als aussichtsreich ausge w hlte Produkt schnell und konsequent zu verwirklichen Checkliste Chancen Risiken Analyse Ist die Auswahlentscheidung von Ideen Sache einer einzelnen Person findet zumin dest eine interdisziplin re Vorbereitung der Entscheidung statt Werden
581. un hat lie verlauten Wir wollen f r unser Produkt werden was NIKE f r Sportschuhe ist 4 Innere Verwandlung Diese Missionsart ist interessant f r Unternehmen die zur Er haltung der Wettbewerbsf higkeit einen Ver nderungsprozess durchlaufen m ssen Jack Welch CEO von General Electric GE formulierte 1986 die Mission GE werde die St rke eines Gro unternehmens mit der Schlankheit und Beweglichkeit eines Kleinun ternehmens kombinieren Eine Mission kann nur durch gemeinsame Anstrengung aller Mitarbeiter erreicht werden daf r sorgt schon ihr herausfordernder Charakter Um dazu die W nsche jedes einzelnen Mitarbeiters mit der Mission des Unternehmens in berdeckung zu bringen ist die leben dige Darstellung der Missionserf llung sehr hilfreich Wenn es der Unternehmensf hrung gelingt ein emotionales Bild davon zu zeichnen welche Vorteile sich beim Erreichen der Mission f r alle Mitarbeiter ergeben so werden damit deren Begeisterung und Engage ment gesch rt Aus der Zieldarstellung der Mission ergeben sich zwangsl ufig Schritte in Richtung dieses Ziels es gelingt die Provokation und gleichzeitige Kanalisierung von Innovationsideen Dabei ist zu beachten dass Informationen nie passiv aufgenommen werden sie ver n dern im subjektiven Blickwinkel ihre Bedeutung Das menschliche Gehirn kann nur ber Vergleiche beurteilen daher sollten Ziele mit einem Bezugsrahmen transportiert werden um eine einheitliche
582. und Finanzierung komplexer Innovationen und Technologie integrationen durch Entwicklungspartnerschaften Das progressiv ansteigende Wissen auf allen Gebieten macht dessen Beherrschung f r ein Unternehmen allein unm glich Bei steigender Markt und Produktkomplexit t sind KMU geradezu auf Kooperationen angewiesen um berhaupt noch eine effektive Ent wicklungsarbeit betreiben zu k nnen Eine alleinige Finanzierung aufwendiger Projekte bersteigt die monet ren Ressourcen kleinerer Unternehmen Mit Hilfe von Partnern k n nen Kosten gesenkt und Risiken verteilt werden Mittels Entwicklungskooperationen gelingt die Integration fremder Technologien in die eigenen Produkte wie in folgenden Beispielen E Dem Hersteller von Filtersystemen Alois Scheuch GmbH gelang ein Technologiesprung hin zur biologischen Luftreinigung indem er mit einem kompetenten Hersteller biolo gischer Systeme kooperierte E In der Automobilbranche sind Entwicklungskooperationen unter den Herstellern b lich PSA und Toyota z B erarbeiteten eine gemeinsame Fahrzeugplattform andere Marken entwickeln gemeinsam Dieselmotoren oder Hybridantriebe E Eine f r die Pumpenbranche typische Zusammenarbeit unterh lt ein KMU aus Nordrhein Westfalen Die Pumpenelektronik wird extern entwickelt und gefertigt Tipp Um die St rken beider Entwicklungspartner optimal zu nutzen sind vom hauptverant wortlichen Entwicklungsteam klare Anforderungen an den Partner im Sinne eine
583. und Methoden sind ein sinnvoller Bestandteil des Innova tionsmanagements Effektivit t und Effizienz der Entwicklungsprozesse werden von ihnen entscheidend gesteigert wie gezeigt werden konnte Am Ende kommt es jedoch auf die Menschen an Methoden dienen nur zu deren systematischer Unterst tzung Ein wesentliches Anliegen dieser Arbeit war die Praxisrelevanz und damit die konkrete Anwendbarkeit ihrer Ergebnisse Dem konnte Rechnung getragen werden Mit der Check liste zur berpr fung der Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse wurde ein Diagnoseinstrument zur Identifikation vorhandener St rken und Verbesserungspotentiale erstellt das sich als transparente Innovationsanalytik und damit als Ausgangspunkt zur Behebung unternehmensindividueller Innovationsl cken bew hrt hat Zuf llige Innovati onserfolge k nnen so durch systematisch geplante ersetzt werden 6 2 bertragbarkeit der Ergebnisse auf andere Branchen Unternehmensgr en und L nder Der Fokus unserer Arbeit war auf kleine und mittelgro e Unternehmen gerichtet Damit stellt sich zwangsl ufig die Frage nach einer bertragbarkeit des beschriebenen Modells auf Gro unternehmen Konzerne weisen allein durch ihre schiere Gr e einige Unterschiede auf sie ben tigen z B aufgrund der Anzahl ihrer Besch ftigten aufwendigere Kommunikationsme chanismen Zus tzlichen Anforderungen stehen allerdings auch zus tzliche M glichkeiten Bertold Leibinger gesch ftsf
584. und schafft damit die Basis f r erfolgreiche Innovationen Vorhandene Defizite Obwohl etliche Unternehmen aktuellen Presseberichten zufolge das Modethema Wis sensmanagement aufgegriffen haben sind etliche Defizite auszumachen Die Bereitstel lung von Kundeninformationen f r die Mitarbeiter geh rt zu den Schw chen pragmati sche Methoden f r alle Teilbereiche des Wissensmanagements sind ebenfalls noch kaum vorhanden Das nicht vorhandene oder nicht genutzte Wissen f hrt zu vergebenen Inno vationschancen Dadurch dass bei den meisten von uns untersuchten Unternehmen die Erkenntnisse zu Kundenw nschen wenn berhaupt nur informell weitergeleitet werden erreichen sie nicht alle Mitarbeiter ein wichtiges Potential zur Verbesserung der Kunden orientierung und f r konkrete Innovationsideen bleibt unerschlossen Bei einem deutschen Maschinenbauers gibt es z B Defizite bei der Aufbereitung und Nut zung von Informationen Es liegt jede Menge Informationen ber das Umfeld vor es findet jedoch kaum eine B ndelung und Ableitung von Ma nahmen statt Wenn berhaupt lagern die Informationen bei vielen Firmen unstrukturiert in diversen Ordnern sodass fundiertes Kunden und Wettbewerbswissen traditionell nur bei Ver triebsmitarbeitern und bei der Unternehmensf hrung vorzufinden ist Eine zentrale Abla ge f r Kunden und Wettbewerbsinformationen ist bei nur wenigen von uns analysierten Unternehmen vorhanden Wenn sie vorhanden is
585. undmuster die Soft Skills sind von gro er Bedeutung f r den Erfolg eines Unternehmens und haben auch den gro en Vorteil dass sie nicht einfach kopiert werden k nnen sondern in einem ber mehrere Jahre dauernden Prozess in jedem Unternehmen individuell gestaltet werden m ssen VI Geleitwort F r die Durchf hrung des Innovationsprozesses sind sieben Grundmuster herausgearbei tet worden Sie betreffen das Management des Prozesses die Ermittlung des Kundenbe darfs die Erarbeitung eines werthaltigeren Leistungsangebots die Erarbeitung einer Kernkompetenz die Abw gung von Chancen und Risiken sowie das Gewinnen der Mit arbeiter f r diese Innovation Nat rlich kann nur in einem Zusammenspiel aller Einflussgr en ein Erfolg erzielt werden Die Erkenntnis und Bedeutung der Arbeit liegt darin dass der komplexe und iterative Innovationsprozess in eine berschaubare Ordnung strukturiert wird Damit hat man die M glichkeit die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprozessen zu steigern da man ber die Grundmuster und deren Erf llung zu Optimierungsans tzen kommt Damit wurde der ganzheitliche Prozess strukturiert und mit leicht beherrschbaren Schnittstellen versehen Die Richtigkeit der berlegungen und Erkenntnisse konnte in der Praxis belegt werden Obwohl sie an Beispielen und Projekten einer begrenzten Anzahl von Firmen erarbeitet wurden ist eine Verallgemeinerung zumindest auf die produzierende Industrie M nchen Pr
586. unftsorientiertes Management Hrsg Bruch H Eickhoff M Thiem H Verlag Frankfurter Allgemeine Zeitung Frankfurt 1996 ANSOFF I H Management Strategie Verlag Moderne Industrie M nchen 1966 BACKHAUS K SCHL TER S Die Umsetzung der Marktorientierung in der deutschen In vestitionsg terindustrie M nster 1994 BACKHAUS K Happy Engineering in Manager Magazin 8 1999 S 130 133 BAIER D Marketing und Innovation Skriptum zur Vorlesung Marketing und Innova tion Institut f r Entscheidungstheorie und Unternehmensforschung an der TU Karlsruhe Auflage 1996 BAUER R A COLLAR E TANG V The silverlake project Oxford University Press 1992 BECKER A LIST S Die Zukunft gestalten mit Szenarien in Unternehmensplanung Hrsg Zerres M P Zerres I Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlag Frankfurt 1997 BERTH R Der gro e Innovations Test Band 1 Econ D sseldorf M nchen 1997 BERTH R Quantensprung Kienbaum Akademie Vortrag 1994 BERTH R Innovation amp Leadership Vortrag im Rahmen einer Veranstaltung des Landes Rheinland Pfalz im Landtag von Mainz Dezember 2000 BEYELER A Risikomanagement komplexer Projekte in io management 63 1994 S 27 30 BLOCK P Entfesselte Mitarbeiter Sch ffer Poeschel Verlag Stuttgart 1997 BOGASCHEWSKI R Wissensorientiertes Management als Kern eines Innovationsmanage ments in Innovationsmanagement Hrsg Tintelnot C Mei ner D Steinmeier I
587. ung aufgehoben und zusammengeh rige Arbeitsprozesse zusammengefasst kann die oft vor herrschende Funktionsdominanz durch eine Dominanz der Schl sselprozesse abgel st werden Diese in den 90er Jahren in der Managementlehre stark propagierte Prozessorien tierung ist ein Prinzip das f r eine bessere Zusammenarbeit und Kommunikation entlang der Wertsch pfungskette sorgt und damit nicht zuletzt auch der Innovationsf higkeit des Unternehmens zugute kommt Tipp F hren Sie ein innerbetriebliches Kundenverst ndnis ein Wenn die jeweils nachfol gende Einheit im Prozess der Leistungserstellung als interner Kunde betrachtet wird so f rdert diese Sichtweise einen Abbau von Schnittstellen und Informationsverlusten Am Ende ist der externe Kunde Nutznie er der Prozessorientierung da alle Aktivit ten auf ihn ausgerichtet sind Zum Einfluss der Unternehmensorganisation auf die Innovationsperformance machten wir folgende Beobachtungen E Die bereits erw hnte Firma Rosenbauer International AG Produzent von Feuer wehrfahrzeugen und L schsystemen hat ihre Organisationsstrukturen vollst ndig auf Prozessorganisation umgestellt Die Prozessteams sind f r ein Produkt von dessen Entwicklung ber die Fertigung bis hin zum Vertriebs bzw Auftragsprozess zust n dig Geleitet werden sie von Prozessteamsprechern intern gew hlten Primus inter pares Die erreichte Kundenn he und die abgeschafften Schnittstellen zwischen Abtei l
588. ung in Technologie amp Management 1 1998 S 14 16 HUTH W D HENSCHEL S Mangel an Innovationsmanagement in management berater 9 1998 S 26 27 IANSITI M Stetige Produktentwicklung gesteuert von einer Hand 1993 in Harvard Manager Innovationsmanagement Band 3 JABERG H STERN T Acht Schritte zum Erfolg in Process 4 1998 JABERG H Der Entwicklungs und Vermarktungsprozess in der Fraktalen Fabrik in Zeit schrift f r Logistik 2 1997 JABERG H Erfolgsfaktor Kundenn he in Absatzwirtschaft 11 1996a S 60 ff JABERG H Innovationsmanagement bei der Produktentwicklung in Absatzwirtschaft 10 1996b JAKOB K R SSEL G Alle Mann an Bord in Dynapro Band I Hrsg Hartmann M Logis Verlag Stuttgart 1996 JENSEN S RIEKER J SCH FER A Arme Leuchten in Manager Magazin 1 1999 S 112 124 KALTENBACH H G Das kreative Unternehmen Vom Elefanten zum Kolibri Verlag Mo derne Industrie Landsberg Lech 1998 KALTHOFF O NONAKA I NUENO P Zur ck zur Spitze Midas Management Verlag St Gallen Z rich 1999 Literaturverzeichnis 353 KAPLAN R S NORTON D P Balanced Scorecard Sch ffer Poeschel Verlag Stuttgart 1997 KERBER B Flutwarnung in Manager Magazin 12 98 S 298 KESSLER E H CHAKRABARTI A K Concurrent development and product innovations in The dynamics of innovation Hrsg Brockhoff K Chakrabarti A K Hauschildt J Springer Berlin Heidelberg 1999
589. ung 4 16 Value Innovation l sst die Frage nach den Marktvergleichspreisen nachrangig werden weil es keine vergleichba ren Produkte gibt Abbildung 4 16 Das Prinzip Value Innovation ein v llig neues Produkt Quelle Eigene Darstellung Altprodukt Value Innovation Herk mmliche Produktmerkmal 1 PM1 Produktmerkmale werden erheblich 5 PM2 PM 3 ber unter den Herk mm blichen Standard ak PM3 ITTTTPM6 angeboten merkmale PM4 PM7 PM8 V llig neue PM5 Produkt PM6 PM9 merkamle Produktmerkmale 2 4 und 5 werden nicht aufgenommen Der Lebensmitteldiscounter Aldi in sterreich Hofer wagte es die in Superm rkten bli che ansprechende Pr sentation der Waren die Produktauswahl und eine Wartezeiten minimierende Vielzahl an Kassen und Betreuungspersonal zu streichen bzw zu reduzie ren Gleichzeitig ging man mit unspektakul ren Bauten in au erst dtische Lagen und bot nur Waren mit sehr hoher Qualit t an dazu als erster eine wechselnde Auswahl an bran chenfremden Erzeugnissen wie Bekleidung und Elektronikartikel Mit dieser Value Inno vation wurde das Gesch ftsmodell Supermarkt von Grund auf revolutioniert und hohe Marktanteile bei sehr gutem Ergebnis realisiert In hnlicher Weise gelang Ikea erfolgreich das Angebot einer v llig neuen Art von M bel h usern Der angestrebte Unterschied in der Nutzenstruktur ist nat rlich kein Selbs
590. ung des eigenen Wertsch pfungsanteils EM Chancen Risiken Analyse Eine systematische Projektpriorisierung nach festgelegten Kriterien und mit interdis ziplin rer Beteiligung sorgt f r Transparenz und Akzeptanz von Entscheidungen Technologie und Marktportfolios hinsichtlich Reife und eigener Position sowie eine m glichst pr zise und fr hzeitige Bestimmung der zu erwartenden Ums tze und Kos ten sind wesentliche Bestandteile E Internes Marketing Fr hzeitiges Einbinden und berzeugen von entscheidenden Stellen und Personen die am Innovationsprojekt nicht von Anfang an pers nlich beteiligt sind Nur das von dem man selbst berzeugt ist wird man auch motiviert betreuen E Prozessorganisation Die Grundlage des Erfolgs der Prozessorganisation besteht in erster Linie in einem kundennah agierenden interdisziplin ren und verantwortlichen Entwicklungsteam sowie einem entsprechenden Projektmanagement Ebenfalls relevant ist die Zu sammensetzung des Teams vorhandene Kompetenzen Motivation und gegenseitige Erg nzung der Mitglieder beg nstigen den Entwicklungserfolg Entwicklungs techniken wie QFD und FMEA steigern die Effektivit t und die Effizienz des Prozesses Zum Projektabschluss ist auf eine lernorientierte R ckbetrachtung zu achten Die Grundmuster beeinflussen sich gegenseitig und entfalten erst im Zusammenspiel ihre volle Wirkung Anhand der beschriebenen Vernetzung ber die Erfolgsfaktoren werden die Wechselbezieh
591. ungen W hrend sich ein Parameter verbessert verschlechtert sich ein anderer z B der Anstieg des Benzinverbrauchs bei Anstieg der Geschwindigkeit J berf hren in Physikalische Widerspr che h chste Widerspruchs art Sich gegenseitig ausschlie ende Zust nde z B ein Auto soll gleichzeitig leicht und schwer sein Evolutionsregeln technischer Systeme Weitere Anleitung erh lt der Anwender bei TRIZ durch insgesamt acht Evolutionsregeln technischer Systeme Dabei werden bei allen Industriesparten gleicherma en vorhandene Entwicklungstendenzen wie z B der Trend zu Mikrostrukturen oder das verringerte Ein greifen des Menschen genannt Ziel ist es die aktuelle Version des eigenen Betrachtungs gegenstandes in dieses Schema einzuordnen und so sinnvolle und absehbare Entwick lungsrichtungen zu erkennen Naturwissenschaftliche Effekte Die Suche nach naturwissenschaftlichen Effekten physical effects and phenomena schlie lich nutzt die Erkenntnis dass ein Vergleich mit anderen Fachbereichen oftmals bertragbare L sungsans tze liefert F r dieses vierte TRIZ Verfahren ist der Einsatz von spezieller TRIZ Software anzuraten Entsprechend aufbereitete Programme erm glichen eine zielgerichtete Suche nach Probleml sungen aus fremden Industriesparten 148 Die Organisation des Innovationsprozesses Verbreitung von TRIZ In den USA ist TRIZ mittlerweile weit verbreitet Erfolgre
592. ungen deutlich vgl Abbildung 2 1 Trotz der absichtlichen Simplifi zierung hat sich das Modell prinzipiell als g ltig erwiesen und hilft das Innovationsma nagement phasenspezifisch zu optimieren 22 Das Modell Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse im berblick Im Folgenden werden die Grundmuster und Erfolgsfaktoren des Innovationsmanage ments genauer erl utert Zun chst stehen im Kapitel 3 die Soft Skills im Mittelpunkt da nach sind in Kapitel 4 die den Innovationsprozessphasen zugeordneten Grundmuster Gegenstand detaillierter Betrachtung Checkliste Finden Sie die Grundmuster erfolgreichen Innovationsmanagements in Ihrem Unter nehmen vor Antrieb Verf gen Sie ber einen Innovationstreiber auf h chster F hrungsebene und ein klares kommuniziertes Zielsystem F hrung Denken Ihre Kollegen unternehmerisch wenden Ihre F hrungskr fte MbO und Coaching an Unternehmenskultur Funktionieren die Kommunikationswege in Ihrem Unterneh men haben Sie ein gutes Betriebsklima und werden Fehler als Chance begriffen Kunde Wettbewerb und eigenes Unternehmen das entscheidende Spannungs feld Verf gen alle Mitarbeiter ber das relevante Wissen zu Kunden Wettbewerb und das eigene Unternehmen Innovationsmanager und Innovationsteam Verf gen Sie ber eine systematische Ideenfindung sammlung und weiterentwicklung Tats chliche Ermittlung der Kundenbedarfe durch Kundenn he Verstehen Ihre Mitarbeit
593. ungen sorgen f r den Erfolg des Konzeptes das sich auch in einem funktionierenden Innovationsmanagement niederschl gt E In einem anderen Unternehmen sorgt eine hochgradig arbeitsteilige Organisation da f r dass sich niemand in einem anderen als dem eigenen speziellen Fachgebiet aus kennt Interdisziplin res unternehmerisches Mit Denken bleibt in diesem Un ternehmen ebenso weitgehend aus wie vielversprechende Innovationsideen Ein geeignetes Konzept zur Umsetzung der beschriebenen Anforderungen an die Orga nisationsstruktur und damit zur Unterst tzung innovativer Mitarbeiter ist die von Warne cke 1992 erdachte Fraktale Fabrik 74 Der Faktor Mensch im Innovationsprozess Exkurs Das Organisationskonzept Fraktale Fabrik Nach Warnecke 1992 S 99 f bringen aufgrund von b rokratischen Strukturen und dem g ngigen F hrungsverhalten nur etwa 20 Prozent der Mitarbeiter die volle Leistung Wei terhin moniert er den Verlust des Kundenbezugs durch die Mitarbeiter was er auf die weit verbreitete Anwendung des Prinzips Arbeitsteilung zur ckf hrt Der von Warnecke entworfene L sungsansatz die Fraktale Fabrik setzt im Wesentlichen auf die Entwicklung und den Einsatz der F higkeiten der Mitarbeiter die in ver nderten Organisations und F hrungsstrukturen st rker zur Entfaltung kommen sollen Damit entspricht die anvisierte Rollenverteilung in der Fraktalen Fabrik den bereits erl uterten Coaches und Intrapreneuren
594. ungskooperationen vgl Kapitel Kernkompetenzmanagement zuk nftig immer st rker die Rolle eines Beziehungspromotors zu sodass sich der Kreis der zu integrierenden Personen auf Externe erweitert Die Rolle des vermittelnden und methodenkompetenten Prozesspromotors kann auch durch einen externen Berater bernommen werden Insbesondere bei der erstmaligen Durchf hrung eines interdisziplin ren Innovationsprojektes ist die Anleitung eines von au erhalb des Unternehmens stammenden Experten mit entsprechendem Erfahrungs hintergrund empfehlenswert Innovatorenpers nlichkeit In der Praxis ist es durchaus m glich dass mehrere Personen eine bestimmte Rolle spielen oder eine Person mehrere Rollen in sich vereint Fungiert dieselbe Person als Ideengeber und Promotor in allen beschriebenen Rollen so spricht man von einer Innovatorenpers nlichkeit Diese besonders innovativen Menschen vereinen eigentlich gegens tzliche Eigenschaften wie Introvertiertheit und Extrovertiertheit die Neigung zum 270 Die Organisation des Innovationsprozesses Tr umer oder zum Macher also Kreativit t und Durchsetzungsverm gen in sich vgl Kapitel Innovationsteam Besonders in kleinen Firmen so unsere Beobachtung h ngen die Innovationsbestrebungen oft an einzelnen Personen meist dem Gr nder und Gesch ftsf hrer Diese Innovatorenpers nlichkeiten leisten f r ihr Unternehmen zwar Erhebliches doch ist das Wohl des Unternehmens
595. urch Offenheit Vertrauen und Lernorientierung Eine verbreitete Ansicht ist dass erst eine Krisensituation bei ansonsten risikoscheuen Managern und Mitarbeitern zu Ver nderungsbereitschaft f hrt Die Anh nger dieser The orie propagieren das Darstellen der M glichkeit oder die Simulation einer Krise als logisch abgeleitete Managementmethode In Schwarzmalerei auszuarten wirkt jedoch wiederum kontraproduktiv und muss vermieden werden Ferner wird eine empfundene Krise zwar f r kurzfristige Hyperaktivit t sorgen die eigentlichen Ursachen der Ver nderungsscheu werden davon jedoch nicht ber hrt Im Gegenteil Die empfundene Unsicherheit w chst weiter und f hrt potentiell zu Fehlern aufgrund von Depression Angst Konzentrations st rungen und Gereiztheit s o Weiterhin setzt das Erzeugen einer dauerhaften Ver n derungsbereitschaft nach dieser Methode eine permanente Krisensimulation voraus und diese kann niemand ernsthaft als w nschenswert bezeichnen Aus den beschriebenen Gr nden f r den mangelnden Ver nderungswillen der Mitarbeiter und aus unseren Beobachtungen l sst sich eine ganze Reihe vielversprechender Ma nah men zur nachhaltigen Gestaltung eines innovationsfreundlichen Betriebsklimas ableiten die auf eine Krisensimulation verzichten s Checkliste Checkliste Ma nahmen zum Aufbau eines gesunden innovationsf rderlichen Betriebsklimas Konflikte nicht tabuisieren sondern offen austragen Bei nicht zu l se
596. utaten konfigurierte Schokolade Fruchts fte Tee Kaffee oder M s li bestellbar ber das Internet und E in der pharmazeutischen Entwicklung spielt die individuelle Anpassung der Medika menten Rezeptur auf die Wirkung bei bestimmten genetischen Menschentypen eine steigende Rolle Eine weitere typische Entwicklung besteht in den zunehmenden Gegens tzen innerhalb der Gesellschaft Der zunehmende Wunsch nach Individualit t und die Schnelllebigkeit in vielen Branchen f hren oft zu gegenl ufigen Trends Innovatoren auf der Suche nach Ideen k nnen sich also das Prinzip der Differenz zunutze machen Oft liegt gerade im Gegentrend die Zukunft 142 Die Organisation des Innovationsprozesses Die Handschrift beispielsweise erlebt eine Renaissance gegen ber der Computerschrift Ein handschriftlich verfasster Brief wirkt pers nlicher hebt sich von Massensendungen ab und bietet damit die Gelegenheit sich zu unterscheiden Als weiteres Beispiel kann der Bucherfolg Denken Sie negativ von Paul Pearsall Neuropsychologe und Professor an der Universit t von Hawaii gelten Er setzte damit einen Kontrapunkt zur Popul rphilo sophie des positiven Denkens Auch der zunehmenden Integration mehrerer Technologien meist alter und neuer in einem Produkt kommt der Status eines typischen Entwicklungsmusters zu Eine Techno logieintegration ist beispielsweise im Zusammenwachsen von Uhren und Internet oder Fernsehen und Internet zu beobachten I
597. vationsf rderlichen Unternehmenskultur Die Zielwerte der innovationsf rderlichen Unternehmenskultur sind Ver nderungsbereitschaft Lernorientierung und teamorientierte Zusammenarbeit anstelle von Einzelk mpfertum Damit vermag die Unternehmenskultur einen Beitrag zur Reaktionsf higkeit eines Un ternehmens auf ver nderliche Marktbedingungen und damit zu dessen Innovations f higkeit zu leisten Die Unternehmenskultur ist als System gemeinsam getragener Werte und Normen bzw Grundannahmen definiert z B Tushman O Reilly 1998 S 128 Sie u ert sich in Symbo len Ritualen Leits tzen bzw Verhaltensnormen Helden und Legenden Diese Elemente dienen als effektives und effizientes soziales Kontroll und Koordinationssystem da es ohne t gliches Zutun der Unternehmensf hrung im Hintergrund wirkt Dennoch geht die Unternehmenskultur von der Unternehmensspitze aus bzw wird durch deren Verhalten gepr gt Von Robert Bosch z B wird die Legende erz hlt dass er vor jedem neuen Mitarbeiter eine zuvor absichtlich ausgelegte B roklammer aufhob um das Prinzip der Sparsamkeit zu demonstrieren Die positiven Funktionen der Unternehmenskultur sind EM Koordination E Integration und E Motivation der Mitarbeiter Ihr stabilisierender Charakter kann sich jedoch auch innovationssch dlich auswirken wenn Erfolgsprinzipien der Vergangenheit institutionalisiert und gefestigt werden und damit unab nderlich ersche
598. verantwortlich f hlt und Jahre sp ter immer noch Sanktionen f rchtet E Ein Konstrukteur eines gr eren Pumpenbherstellers f hlte sich pers nlich angegriffen als ihm eine sofort als sinnvoll erkennbare Modifikation seines Produktes vorgeschla gen wurde Hier steht das h ufig zu beobachtende sogenannte Not invented here Syndrom einer Lernkultur im Weg Eine von anderen gefundene Verbesserung der eigenen Arbeit wird als Affront empfunden weil sie als Abwertung der eigenen Arbeit interpretiert wird E Bei schwierigen Problemen halten sich die F hrungskr fte eines Unternehmens zur ck und berlassen den Mitarbeitern die Verantwortung Unsere Chefs treffen keine kriti schen Entscheidungen und lassen uns dann alleine sagte uns ein Servicemitarbeiter E Ein Mitarbeiter eines Maschinenbauers wurde sogar strafversetzt nur weil er Kritik u erte Die innovationsf rderliche Unternehmenskultur 91 Die Lernende Organisation Voraussetzung f r das innovative Unternehmen Denkt man den Ansatz einer Lernkultur zu Ende so gelangt man zur Idealvorstellung einer permanent Lernenden Organisation ein aktuell viel diskutiertes Konzept das einen engen Bezug zum Innovationsmanagement aufweist Innovative reaktionsf hige Unternehmen sind auf einen st ndigen Lernprozess angewiesen Die Lernende Organisation verf gt ber folgende vier Charakteristika Pearn et al 1998 1 Sie verf gt ber eine leitende und insp
599. werden Im Gegenteil Kunden tun sich erfahrungsgem schwer bei dem Versuch sich ein noch nicht existierendes Produkt vorzustellen Gerade die nicht ge u erten aber vorhandenen Kundenbed rfnisse bergen jedoch erhebliches 168 Die Organisation des Innovationsprozesses Innovationspotential vgl Abbildung 4 11 Bei bahnbrechenden Innovationen machen herk mmliche Kundenbefragungen daher keinen Sinn sie k nnen sogar zu fatal fehlerhaf ten Ergebnissen f hren Abbildung 4 11 Nicht Kunden bergen Chancen f r das Innovationsmanagement Quelle Boutellier V lker 1997 Nicht Kurden Verpasste Chancen Kunden Fokus ge u erte nicht ge u erte Bed rfnisse Bed rfnisse Der Kopierger teerfinder Haloid erwartete einer Marktanalyse zufolge einen schwachen Absatz von h chstens 5 000 St ck bekanntlich trat das Gegenteil der Prognose ein die Kopierer entwickelten sich weltweit zum unverzichtbaren B robestandteil In die Reihe der ber hmten Fehlurteile reihen sich folgende Voraussagen ein E Der Concord wurde ein gro er Markterfolg vorhergesagt British Airways und Air Fran ce betrieben letztlich gemeinsam nur etwa zwei Dutzend Maschinen E Den Swatch Uhren wurde ein Misserfolg prophezeit Keiner der Marketing Experten ahnte dass diese sich zu trendigen Sammlerst cken entwickeln w rden E IBM Gr nder Watson vermutete einen weltweiten Markt f r vielleicht f nf Compu u ter Gottlieb Daim
600. werment Prozess Angemessene Ausstattung mit Ressourcen 0 5 organisa Innovationst tigkeit erh lt ausreichende Priorit t 0 5 tion bei Mitarbeitern Abstimmung mit Tagesgesch ft Identifikation des Teams mit der Entwicklung Ausreichend Motivation Erfahrung und Qualifi 1 kation unter den Mitarbeitern im Team Anwendung von Projektmanagementtechniken 0 75 Nutzung von Entwicklungstechniken 1 Lernendes Unternehmen Fruchtbare R ckbe 0 75 81 trachtung Kenntnis der eigenen Kernkompetenzen 0 75 Konzentration auf die Kernkompetenzen 1 Kern kompe Bewausste Entwicklung Wissensmanagement 1 tenzen Aufgabe von Kernkompetenzen KK Strategie manage Offenheit f r Allianzen Zuk ufe 0 75 ment Planung von Synergien Plattformkonzept Ver wendung gleicher Teile 1 90 Fr hzeitiges Einbeziehen von Mitarbeitern aller 1 Funktionsbereiche Interdisziplinarit t a Fr hzeitiger Einbezug Information der Belegschaft 0 arke ting Fr hzeitiger Einbezug Information anderer 0 25 Unternehmensbereiche Werke Nutzung verschiedener Methoden des internen 0 25 38 Marketings Durchschnittliche Innovationsf higkeit 65 Innovationsdiagnose Bewertungsinstrument und Ablauf 321 Konsequenterweise wurde daher zugunsten einer aufwendigeren Variante des Bewer tungsablaufs entschieden Es wurde ein strukturierter Fragebogen entworfen der mit offenen und geschlossenen direkten und indirekten Fragestellungen arbeitet vgl Kapitel
601. wesentliche Erkenntnisse rechtzeitig gewonnen und erhebliche Entwicklungsressourcen eingespart werden k nnen Konkretisierung der Innovationsstrategie Ableitung von Suchfeldern f r Produktideen Sind sowohl die aktuellen als auch die zuk nftig m glichen Verh ltnisse bekannt kann die Innovationsstrategie zur Erf llung der Mission konkretisiert werden In nicht seltenen F llen bieten die beschriebenen Analysen daf r eine derart gute Grundlage dass sich die Strategie als Br cke zwischen Ist und Soll und damit Produktideen beinahe zwangsl u fig ergeben Die Herausforderung besteht darin externe Chancen mit dem internen Ver m gen in Abgleich zu bringen in beiden Aspekten muss die Ausgangsposition vielver sprechend sein um eine erfolgreiche Innovation zu starten Zur methodischen Unterst tzung der Strategieerstellung haben sich E die SWOT Analyse und E die Portfolio Technik bew hrt SWOT Analyse Bei der SWOT Analyse oder TOWS Analyse Strengths Weaknesses Opportunities Threats werden zun chst getrennt die St rken Schw chen zuk nftigen Chancen und Bedrohungen eines Unternehmens erarbeitet Wertvolle Hilfestellung ist dabei von der Szenariotechnik zu erwarten In einer Matrix lassen sich die Erkenntnisse in Beziehung setzen sodass Felder lohnenswerter Investition und damit die gew nschten Suchfelder f r Produktideen in der Schnittmenge von internen St rken und externen Chancen aus gemacht
602. wesentlichen Engpass bildet ein von den meisten Unternehmen ungel stes Problem das sich nur durch eine konsequente Projektpriorisierung l sen l sst vgl Kapitel Chancen Risiken Analyse Selbstverantwortung des Entwicklungsteams To get power you must give them power Das Prinzip der Verantwortungsdelegation ist zentral wichtig f r die Mitarbeitermoti vation und die Ausbildung von Intrapreneuren vgl Kapitel F hrung Erst wenn Wille Kompetenz und Verantwortung zusammenkommen wird ein Entwicklungsteam seine volle Leistungsf higkeit entfalten Umgekehrt wirkt es extrem demotivierend auf die Teammitglieder wenn sich Gesch ftsleitung oder Lenkungsausschuss auch in Ent wicklungsdetails einmischen Die T tigkeit dieser Gremien bzw des Innovationstreibers auf h chster F hrungsebene muss daher auf Richtungsentscheidungen beschr nkt bleiben Das Prinzip der Verantwortungs und Kompetenzdelegation nach unten wird be kannterma en auch Empowerment Erm chtigung genannt vgl Kapitel F hrung Es umfasst die Planungsverantwortung und Handlungsvollmachten des Ent wicklungsteams im Rahmen des vorab zugeteilten Projektbudgets Mitunter stellt es sich als gro e Herausforderung an die urspr nglich verantwortlichen F hrungskr fte heraus dem Team hier wirklich freie Hand zu gew hren Flankiert werden muss das Empowerment durch entsprechende Zugangsm glichkeiten des Teams zu allen wesent lich
603. wicklungstrends wie Einfachheit Individualisierung oder Technologieintegration werden im folgenden Abschnitt beschrieben Neue Heuristiken f hren zu weiteren Kreativit tstechniken In den letzten Jahren haben sich dar ber hinaus zus tzliche Heuristiken zur Ideenfindung etabliert Hierzu geh ren E die Suche nach typischen Entwicklungsmustern E die systematische Betrachtung von Konflikten und Widerspr chen als Quelle von Innovationen auf der Suche nach der idealen L sung und E die Technik der gezielten Provokation Die Suche nach typischen evolution ren Entwicklungsmustern unterstellt eine in allen Industrien grunds tzlich hnliche Form des Fortschritts Beispielsweise werden einem zun chst simplen Produkt mit einer Kernfunktion nach und nach Zusatzfunktionen einge 2 William Gibson Science Fiction Autor Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 141 baut Quarzuhren erhielten Zusatzfunktionen wie Taschenrechner Alarm und Stoppuhr Mobiltelefone Funktionen wie Spiele und Internet Sind diese Entwicklungsschritte ausge reizt f llt der Trend zur ck zu einfachen Produkten nur mit Grundfunktion die sich even tuell sthetisch oder dank ihrer Herstellungsmaterialien differenzieren Heute sind wieder Zeigeruhren verbreitet es besteht jedoch ein Markt f r modische hochwertige Chronog raphen Bei Mobiltelefonen ist ein hnlicher Trend erahnbar Ein wichtiger aktueller Trend ist die Betrach
604. wie Universit ten FHs etc ein probates Mittel die notwendigen Informationen bis zu einem sehr hohen Detaillierungsgrad und dabei auch recht kosteng nstig zu erwerben vgl auch Kapitel Kernkompetenzmanagement Das Gleiche gilt auch f r den Bereich der Fertigung f r den durch eine zumindest grobe Fertigungsplanung zu ermitteln ist ob gen gend Ressourcen und Kapazit ten zur Ver f gung stehen und welche Form der Eigenfertigung mit verschiedenen Fertigungstiefen in Frage kommt Analog wird im Bereich des Marketings und des Vertriebs danach gefragt wie weit das Unternehmen in Wertsch pfungsstufen des Handels der Serviceerstellung oder gar in urspr ngliche Leistungsbereiche des industriellen Endkunden eindringen kann Ziel muss es immer sein die f r die ermittelten Rahmenbedingungen h chstm gli che Wertsch pfung zu erzielen und gleichzeitig technologische Kompetenzen aufzubauen Dadurch kann man dem Kunden auch Vorteile bieten gef hrlich wird es nur dann wenn man zu tief in seine Leistungsbereiche einzudringen versucht und ihn dadurch substitu iert In diesem Fall wird man eher das Gegenteil erreichen man verliert den Kunden In anderen Bereichen wo ansonsten zu hohe Investitionen notwendig w ren ist es sinn voller die ben tigten Leistungen zuzukaufen bzw die Entwicklung dieser Leistungen an Systemlieferanten abzugeben Bei technologischen Neuerungen bietet sich ferner eine Patentrecherche an Hiermit k n nen
605. wissen zum wesent lichen Erfolgsfaktor Wissensmanagement spielt im Innovationsmanagement auch ber diesen Aspekt hinaus eine bedeutende Rolle wie in Kapitel 3 4 n her erl utert wird Offene Information Offene vertikale Kommunikation ist im Wesentlichen mit einer offenen Informations politik der Unternehmensf hrung und der mittleren Hierarchieebenen den brigen Mitar beitern gegen ber gleichzusetzen Flie en die Informationen ungehindert von oben nach unten so werden Mitarbeiter umgekehrt beinahe zwangsl ufig auch zu einem offenen Kontakt zu ihren F hrungskr ften bis hin zur Unternehmensspitze ermutigt Pers nliche Informationsgespr che der Gesch ftsleitung sind von Zeit zu Zeit sinnvoll und st rken deren realistischen Eindruck von den tats chlichen N ten an der Basis Au er dem demonstrieren diese Begegnungen ein wirkliches Interesse der Unter nehmensf hrung an den Anliegen der Mitarbeiter diese f hlen sich beachtet und als wichtiger Teil des Ganzen ihre Motivation steigt Dar ber hinaus profitieren die F h rungskr fte bei fr hzeitigem Einbezug der Basis in wichtige Vorhaben vom wertvollen Wissen der Angestellten und Arbeiter Da sich pers nliche Treffen der Gesch ftsf hrung und der Mitarbeiter realistisch betrach tet nicht im Abstand weniger Tage durchf hren lassen und sich damit nicht f r den konti nuierlich notwendigen Informationsfluss eignen sind andere Kommunikationswege ein zusetzen
606. witsch Altshuller untersuchte etwa 40 000 Patente und stellte dabei Folgendes fest EM Alleine die pr zise Beschreibung eines Problems f hrt h ufig schon zu kreativen Prob leml sungen E Der Ausgangspunkt von Innovationen ist immer wieder ein Widerspruch EM Gleiche abstrahierte Problemstellungen und l sungen wiederholen sich in allen In dustriesparten Die Weiterentwicklung technischer Systeme folgt bestimmten Grundregeln s u 144 Die Organisation des Innovationsprozesses Abbildung 4 4 Prinzip der Kreativit tstechnik TRIZ Quelle In Anlehnung an Teufels dorfer Conrad 1998 Terninko et al 1998 e Problemanalyse Identifikation von widerspr chlichen Anforderungen an die ge plante Innovation e Auswahl und Anwendung eines von vier TRIZ Probleml sungsverfahren Problemstellung L sung mit TRIZ z Gesetz der Entwicklung von Sys e Zuk nftige Trends gesucht m temen acht Evolutionsregeln e Technischer Widerspruch gt L sung durch 40 Probleml sungs zu l sen prinzipien e Physikalischer Widerspruch 4 L sungsans tze f r physikalische zu l sen Widerspr che e Hilfe durch Analogien aus anderen naturwissen o L sungsans tze durch physikalische schaftlichen Gebieten Effekte und Ph nomene gesucht Daraus leitete Altshuller vier allgemeine Vorgehensweisen ab die auf systematische Art und Weise das Entwickeln von Probleml sungen erm glichen und damit Kreativit t zu e
607. ximalen aber kostenminimalen Produktkonfiguration ebenso notwendig wie die den Diskussionen folgenden ent sprechend anspruchsvollen Zuarbeiten der Teammitglieder Doch der von den Projekt beteiligten geleistete Arbeitseinsatz zahlt sich aus Das Ergebnis der Kombination zahl reicher Einzelma nahmen berraschte sogar manchen direkt Involvierten Der erreichte hohe Kundennutzen wird durch die Umsatzzahlen belegt Die urspr ngliche Planung wird mindestens f r die ersten beiden Jahre um etwa das Doppelte berschritten s Abbildung 4 40 Abbildung 4 40 Die Drain Lift S ist ein gro er wirtschaftlicher Erfolg Quelle WILO GmbH Entwicklung der abgesetzten St ckzahlen der WILO Drain Lift S Absatz in St ck 1 Jahr 2 Jahr m Plan rentabel Ist Plananpassung 4 11 3 Fazit und weitere Verbesserungen Es kann objektiv festgestellt werden dass sich die Entwicklungssystematik auf Basis der Grundmuster erfolgreicher Innovationsprozesse bew hrt hat 310 Die Organisation des Innovationsprozesses Alle Projektziele der Firma WILO Oschersleben GmbH wurden erreicht weshalb die Vorge hensweise auf weitere WILO Standorte bertragen wurde s auch Krasmann Stern 2000 Lernendes Unternehmen durch fortlaufende Optimierung der Innovationsprozesse Ein wichtiger Aspekt eines nachhaltigen Innovationsmanagements ist die st ndige Ver besserung und Selbstoptimierung der Entwi
608. zen Langfristige Pro Bev lkerung Aufbau v llig neuer Kernkompeten duktentwicklung zen Kooperationen und Akquisitio nen Folgende Beispiele zeigen den Aufbau neuer Kernkompetenzen E Die Entwickler der Firma Sulzer nutzten ihre Freir ume zu einem Kompetenzaufbau im bis dato fremden Gebiet der k nstlichen H ftgelenke Daraufhin erkannte man im Unternehmen die langfristigen Chancen in diesem Markt und erweiterte die eigene Ge sch ftst tigkeit um den Bereich Sulzer Medica Inzwischen fungiert die neue Division als Hauptumsatztr ger der Unternehmensgruppe w hrend die angestammten Kern kompetenzbereiche Dieselmotoren Turbinen und Maschinen im Niedergang begriffen bzw mittlerweile aufgegeben sind Ein Automobilzulieferer bereitet sich vorsichtshalber auf einen Technologiewechsel in seinem T tigkeitsfeld vor die Produkte des Unternehmens w rden in diesem Fall berfl ssig Die eigene Aufgabe wird nicht in der Herstellung von Produkten gesehen sondern in der Erf llung einer Funktion Und hier ergibt sich im Zusammenhang mit dem m glichen Technologiewechsel ein Potential f r innovative Produkte Schon heute werden daher konkrete berlegungen in diese Richtung angestellt und erste For schungsprojekte durchgef hrt Eine neue Kernkompetenz kann dann rechtzeitig die heutige ersetzen Bei anderen Unternehmen ergeben sich die Wunsch Kernkompetenzen aus der Bestre bung Systemanbieter zu werden Die Rosenbauer In
609. zester Zeit und mit geringem finanziellen Ressourceneinsatz durch f hrbar ist 332 Innovationsanalyse und optimierung Hauptvorteile der Innovationsdiagnose sind damit ihre nachvollziehbare Systematik sowie ihr schneller und relativ unaufwendiger Einsatz das Management erlangt mit einem Minimum an Aufwand ein Maximum an berblick Es wird zuverl ssig herausgefunden wo genau im Unternehmen im Hinblick auf Innovationsmanagement Handlungsbedarf besteht Dabei wird bei allen involvierten Mitarbeitern der Blick f r den Gesamtzusam menhang gesch rft Der Checklistencharakter des Bewertungsinstruments darf nicht den Eindruck erwecken die Grundmuster seien voneinander unabh ngige Einzelaspekte Erst das Zusammenspiel der sich gegenseitig beeinflussenden und ber gemeinsame Erfolgsfaktoren verwobenen Grundmuster vgl Kapitel Herausforderung Innovationsmanagement Abbildung 2 1 erm glicht Innovationsprozesse mit maximaler Erfolgswahrscheinlichkeit Grundmuster und Erfolgsfaktoren geben auch ohne Hilfe von Innovationsexperten wert volle Denkanst e Haben wir dieses Grundmuster bei uns implementiert und wenn ja wie Wie ist bei uns dieser Erfolgsfaktor ausgepr gt und was k nnten wir dabei innova tionsf rderlich verbessern so und hnlich lauten Fragen die sich das Management stellen kann Wichtige Themen werden auf diese Weise offengelegt F r eine ausgereifte Innovati onsdiagnose ist jedoch Expertenwis
610. zip der Prozessorientierung vgl Kapitel F hrung wird das Projektmanagement durch die gemeinsame Verantwortung aller Teammitglieder f r den gesamten Entwicklungsablauf gerecht Dadurch werden Schnittstellen abgeschafft die B rokratie reduziert und eine gemeinsame Identifikation mit dem Produkt gef rdert Nebenbei steigen im Team Interesse und Verst ndnis f r die T tigkeitsbereiche der Kolle gen was einem Lernprozess f r interdisziplin res vernetztes Denken gleichkommt und den individuellen Horizont der Mitarbeiter erweitert Begleitende Schulungsma nahmen sind m glich Die Firma Xerox beispielsweise schulte ihre Forschungsmanager in betriebswirtschaftli chen Themen um ihre F higkeit zu steigern im Team mitzureden Es widerspricht einer gemeinsamen Verantwortung f r das Endergebnis nicht f r Teil aufgaben innerhalb der Gruppe eindeutige Zust ndigkeiten festzulegen bzw die Rollen klar zu verteilen s Abbildung 4 34 Im Gegenteil Ohne klare Verteilung der Verant wortungen kommt es gerade bei Teamentwicklungen leicht zu Zust ndigkeitskonflikten oder es f hlt sich letzten Endes berhaupt niemand verantwortlich Tipp Fixieren Sie gleich zu Projektbeginn Durchf hrungsverantwortung und Mit wirkungsverantwortung schriftlich W hrend ein Projektleiter die Durchf hrungsver antwortung bernimmt ist jedes Teammitglied f r eindeutig festgelegte Teilbereiche zust ndig So k nnen die Einzelaktivit ten optimal koo
611. zten Projektlenkungsausschuss der sich von den Innovationsteams und internen Fachleuten zuarbeiten l sst Ein solches Entscheidungsgremium sollte auf jeden Fall mit den auf h chster F hrungsebene Verantwortlichen f r Entwicklung Marketing und Vertrieb besetzt sein eine Beteiligung des Gesch ftsf hrers selbst ist anzuraten Es spricht je nach Unternehmensgr e alles daf r die Gesch ftsleitung bzw Vorstandschaft als Projektlenkungsausschuss einzusetzen Die Aufgaben des Lenkungsausschusses lie gen in einem Multiprojektmanagement Nach klaren Kriterien s u sind Projektauswahl und Projektterminierungen zu entscheiden sodass die vorhandenen Entwicklungsressour cen systematisch vergeben und optimal eingesetzt werden Das Entwickeln der Ideen bis zur Entscheidungsreife und eine Vorauswahl k nnen vom entsprechenden Innovationsteam bernommen werden Mit dieser Vorgehensweise ist sowohl eine Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter als auch die Mitverantwortung der Unternehmensf hrung gesichert Weiterhin sollten neben internen auch relevante externe Expertenmeinungen eingeholt werden um im Moment der Entscheidung ber einen ad quaten Informationsstand zu verf gen Ein wichtiger Mitentscheider ist der Kunde selbst Der erreichbare Kundennutzen ist f r den angestrebten Markterfolg ein zentrales Entscheidungskriterium der kundennah begonnene Innovationsprozess darf seine Kundenn he zum Zeitpunkt der Chancen Risiken Analyse nich
612. zun chst verr ckt erscheinende Ideen weiterverfolgen d rfen leisten sich derzeit immer mehr Gro un ternehmen Mannesmann unterh lt die Mannesmann Pilotentwicklung GmbH MPE in M nchen mit derzeit 40 Mitarbeitern Audi leistet sich zumindest ein vierzehnt g lich einberufenes Traumteam mit dem gleichen Ziel F r KMU lautet das im Grund satz bertragbare Ziel im Rahmen der individuellen M glichkeiten eigene Szenarien der mittel und l ngerfristigen Zukunft zu erstellen Sie k nnen sich im Regelfall weder eine eigene Grundlagenforschung noch eine eigene Vollzeit Zukunftsgruppe leisten wenn dies auch f r das Innovationsmanagement noch so w nschenswert erscheint Dennoch m ssen auch von den Kleinen ressourcenad quate L sungen gefunden 27 Christoph Freist Gesch ftsf hrender Gesellschafter der CWW GERKO Akustik GmbH Innovationsmanager und Innovationsteam die systematische Ideenfindung 115 werden um hinsichtlich der Kundenbed rfnisse und der Technologie in die fernere Zukunft blicken zu k nnen Eine gangbare L sung sind z B Kooperationen mit Uni versit ten und Forschungsinstitutionen sowie auch Kooperationen mit anderen KMU um sich auf nicht unmittelbar mit der Wertsch pfung assoziierten Gebieten gemein sam Vorteile zu verschaffen Nutzung herk mmlicher Kreativit tstechniken Nutzung fortschrittlicher Ideen und Entwicklungstechniken wie Value Innovation und TRIZ Beide Konzepte werden no
613. zur Konkurrenz zu minimieren die Hauptansatzpunkte finden sich aber bei den Schw chen der Wettbewerber denn dort muss das Unternehmen seine eigenen Leistungen so weit steigern dass diese die restlichen Kriterien nahezu un wichtig werden lassen vgl Kapitel Value Innovation F r den Eintritt in einen neuen Markt ist solch eine berlegene Probleml sung nicht nur ein Wettbewerbsvorteil sondern vielmehr die Grundvoraussetzung daf r dass die Kunden berhaupt einen Wechsel ihres Lieferanten in Erw gung ziehen Doch wie findet man all diese Schw chen Einerseits ist es nicht verboten die Konkur renzprodukte selbst zu kaufen und sie genau zu testen und zu analysieren Bei billigeren Serienprodukten machen das die meisten Unternehmen auch in h heren Preisklassen und bei komplexeren Produkten ist es aber g nstiger und zweckm f iger jene Leute zu fragen die fast t glich mit den Produkten zu tun haben die Betreiber Nat rlich werden diese Betreiber in den wenigsten F llen nicht gleich offenherzig Auskunft dar ber geben was die in eigener Verwendung befindlichen Produkte alles nicht oder zumindest nur schlecht k nnen Sie wollen ja nicht ihre Lieferanten und im weiteren Sinne auch die eigenen Ein k ufer in ein schlechtes Licht stellen Vielmehr ist es hier die Kunst diese Informationen im Rahmen von Besuchen oder einer allgemeinen Befragung geradezu beil ufig zu be kommen Eine M glichkeit w re auch eine unabh ngige
614. zur systematischen Aussch pfung aller m glichen Quellen f r die Ideen findung und das organisatorische B ndeln der Ideen durch verantwortliche Gremien ist in Abbildung 30 bildlich dargestellt und in der beistehenden Checkliste erl utert Checkliste So funktioniert die systematische Ideenfindung in der Innovations Hochleistungsorganisation als permanente Aufgabe des gesamten Unternehmens Alle Quellen potentieller Ideen m ssen ausgesch pft werden und zwar sowohl im Hinblick auf den Ursprung der Informationen als auch im Hinblick auf diejenigen Gruppen von Menschen die Tr ger der Informationen und damit Ausgangspunkt der Ideen sind Die Organisation innerhalb des Unternehmens sorgt daf r dass Ideen systematisch eingesammelt sowie weitere erzeugt werden Unter der Koordination eines Innovationsmanagers bestehen zu diesem Zweck Teams f r die permanente Verbesserung und f r Sprunginnovation W hrend Innovationsscouts weltweite Quellen nach Ideen f r gro e Entwicklungs schritte durchsuchen sorgt das Ideenwesen f r kontinuierlichen Nachschub an Ver besserungsvorschl gen Durch die Teilnahme am Vorschlagswesen an Mitarbeiterinitiativen Kreativit ts sitzungen oder sogar am Verbesserungsteam werden st ndig alle Mitarbeiter aufge fordert Beitr ge zum Ideenwesen zu liefern In den Teams selbst werden durch Kreativit tstechniken neue Ideen erzeugt sowie vor handene zur Sprache gebracht weiterentwickelt und aus
615. zurichten Dazu beitragen kann die angemessene An wendung von Projektmanagement und Entwicklungsmethoden Von zentraler Bedeutung f r den Projekterfolg ist auch die Zusammenarbeit der Teammitglieder und damit die geeignete Zusammensetzung des Teams Hier kommt es auf das Ausf llen der Rollen je eines Fach Macht und Prozesspromotors sowie den ad quaten Mix von Charakteren und Qualifikationen an Eine Nachbetrachtung der Projekterfahrungen und deren Weitergabe im Unternehmen sorgen f r einen st ndigen Lernprozess und eine fortlaufende Selbstoptimierung Alle Bem hungen des Innovationsprozesses waren schlie lich vergeblich wenn es nicht ge lingt das fertig entwickelte Produkt mithilfe einer systematischen Markteinf hrungsstra tegie erfolgreich in das Tagesgesch ft zu berf hren und im Markt zu etablieren Kernkompetenzmanagement und Netzwerkmanagement 275 Checkliste Prozessorganisation F hren Sie Entwicklungsprojekte als interdisziplin re Projekte durch Verf gen Ihre Entwicklungsteams ber Verantwortung zur Durchf hrung und be schr nkt sich die Kontrolle von oben auf wichtige Entwicklungszwischenst nde Haben Entwicklungen ausreichend Priorit t d h verf gen die Teams ber entspre chende Ressourcen und funktioniert die Abgrenzung zum Tagesgesch ft Setzen Sie hilfreiche Projektmanagement und Entwicklungstechniken ein Sind Entwicklungsteammitglieder motiviert und erg nzen sie sich hinsich

Thomas Stern / Helmut Jaberg Erfolgreiches Innovationsmanagement

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