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Das Prozess-Potential-Screening: - Institute of Biomedical Informatics

1. 3 3 methoden verwendet das PPS e Wie wird das PPS angewendet Kap Welche Verfahren wurden bisher zum gt Kap Wie ist der Bezug des PPS 2 4 Identifizieren von Verb Pot verwendet 3 5 zu anderen Verfahren Zusammenfassung Erprobung des und Diskussion Prozess Potential Screenings Abb 1 Gliederung der Arbeit Diese beiden Teile stellen keine Ergebnisse der Arbeit dar und werden nicht in Abb 1 aufgef hrt Grundlagen 5 2 Grundlagen 2 1 Anatomische Grundlagen Definition und Charakteristika von Krankenhausprozessen 2 1 1 Prozesse und ihre Bausteine Der in dieser Arbeit verwendete Begriff Prozess lehnt sich eng an die Definition der DIN EN ISO an Ein Prozess ist ein B ndel von Aktivit ten f r das ein oder mehrere Inputs n tig sind und das f r den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt bzw erzeugen soll nach DIN EN ISO 8402 1998 08 Diese Definition wird hier um den Zusatz erg nzt dass Prozesse f r den Kunden ein Ergebnis von Wert er zeugen sollen Denn in dieser Arbeit wird der Begriff des Prozesses nicht ausschlie lich auf tats ch lich ablaufende sondern auch auf geplante B ndel von Aktivit ten bezogen bei denen die Realit t erst zeigen muss ob sie ein Ergebnis von Wert erzeugen werden Der in der Fachliteratur h ufig verwendete Begriff Gesch ftsprozess wird in dieser Arbeit nicht be nutzt da er den meisten Mitarbeitern im rztlichen und pflegerischen Be
2. Kunde Kunde Kundenzufriedenheit Abb 14 Ergebnisbezogene G tekriterien von materiellen Unterst tzungsprozessen Im Zusammenhang mit der Qualit t eines Prozesses wird auch von Prozesssicherheit gesprochen die wiederum eine Voraussetzung f r die Schnelligkeit Zeit und Kosten des Prozesses darstellt Dies ist darauf zur ckzuf hren dass die Bereinigung von fehlerhaften Produkten im Nachhinein sowohl aufwendig als auch kostenintensiv ist Siegle KP 1994 S 166 Eng verbunden mit der Frage der Qualit t der Prozessergebnisse ist die Effektivit t des Prozesses In der Betriebwirtschaftslehre wird die Effektivit t eines Prozesses in der Regel auf den Output des Prozesses bezogen Im Rahmen dieser Arbeit wird das Kriterium der Effektivit t unter dem Aspekt der Qualit t der Prozessergebnisse subsumiert Hierbei handelt es sich um eine vereinfachte Darstel lung denn wie auch der Begriff der Effizienz s n chster Abschnitt stellt sich der Effektivit ts Begriff als komplex dar Aus Sicht der Autorin stellen beide Begriffe eher bergeordnete Merkmale der G te 11 Hierbei k nnen die Anforderungen des Kunden an die Produktqualit t spezifiziert werden in Erwartungen hin sichtlich des Erwerbs Zug nglichkeit Verf gbarkeit etc des Gebrauchs Funktionsf higkeit Zuverl ssigkeit Haltbarkeit etc und der Verwertung Recyclingf higkeit Entsorgung des Produkts Gaitanedes M et al 1994 Ka Abweichungen von den Ziele
3. ABLAUFBEZOGEN Orientierung der Prozessgestaltung am Nutzen u an den Bed rfnissen des Pat Kunden Reaktionsf higkeit Reaktionszeiten auf W nsche Anfragen Bed rfnisse der Pat Kunden Ber cksichtigung der Individualit t u individueller Pr ferenzen des Kunden Ernstnehmen Respektieren des Pat Kunden Umsetzung humaner ethischer Haltungen W rde Interaktions u Kommunikationsqualit t Auftreten mangelhafter unverst ndlicher widerspr chlicher Infos von Mitarbeitern Umfang d Informierung des Pat Kunden ber Ma nahmen Risiken Erfolgsaussichten Umfang d Partizipation u Mitentscheidungsm glichkeiten des Pat Kunden ZIEL Identifikation potentieller Verbesserungspotentiale ANFORDERUNGEN auf jeden Prozess im Krankenhaus angewendet werden k nnen unabh ngig von seinem Inhalt Bezug zum Kernprozess und seiner organisatorischen Einbindung Charakteristika von Kernprozessen und Unterst tzungsprozessen abbilden I Schwachstellen eines geplanten Prozesses eignen als auch f r die Beurteilung real ablaufender Prozesse sich sowohl pr ventiv zum Finden potentieller sich f r einen Vergleich der G te von Prozessen vor und nach der Durchf hrung von Reorganisationsma nahmen eianen Abb 34 Das Screening Verfahren als black box Screening Verfahren Prozess berwachung Festlegung u Durchf hrung von Verifizierungs Validierungs
4. Sekret rin Auftrag erledigt Zuteilung personeller Ressourcen Unzufriedenheit einer rztin dass sie nach 2 Jahren nicht We 1 Obduzentin eingeteilt wurde Verantwortlichkeiten Kontakt zwischen Ausf hrenden 1 Obduzent beobachtet und interpretiert alleine bezieht 2 Obduzentin nicht ein obwohl diese ggf ber mehr Erfahrung Wissen verf gt und zudem 4 Augen mehr sehen als 2 weshalb die gesetzl Vorgabe die Beteiligung von 2 Medizinern vorschreibt gt in ca 10 20 der Obduktionen hat 2 Obduzentin eine andere fachliche Einsch tzung der Ergebnisse als der 1 Obduzent Anwesenheit Kunde Auftraggeber ist selten dabei Kripo in ca 40 der F lle y R ckfragen bzgl Sonderuntersuchungen k nnen a nicht beantwortet werden wenn Auftraggeber nicht erreicht wird b werden von der Kripo in Auftrag gegeben obwohl Auftraggeber diese nicht angeordnet h tte und m ssen dann von d Kripo bezahlt werden Reihenfolge Prozesschritte I Korrekturen d 1 Obd werden vom Sekretariat direkt I eingetippt ein 2 Mal wenn 2 Obd Korrekturen hat Verantwortlichkeiten Beide Obduzenten unterschreiben 2 Obduzentin I unterschreibt in 10 20 der Auftr ge Obduktionsberichte denen sie fachlich nicht vollkommen zustimmen kann F r die Durchf hrung einer gerichtlichen Obduktion bekommt das Institut 456 81 Euro Im Durchschnitt dauert eine Obduktion 1 5 2h es fallen
5. Probleme werden untereinander in eine Patientenmanagement chaotisch 5 Liste geschrieben Jeder Teilnehmer bekommt die gleiche Anzahl von Kle patientenakte nicht auffindbar 2 bepunkten Faustregel Anzahl der Vor schl ge 2 Die Teilnehmer kleben die Visite zu lang 2 Punkte gleichzeitig oder nacheinander gem ihrer Einsch tzung z B der Re Viele nosokomiale nering 9 oO oO 6 levanz der Themen auf die Alternativen Je nach Fragestellung d rfen nur ein Abb 30 Mehrpunktabfrage Punkt oder mehrere Punkte auf einzel ne Alternativen geklebt werden Die Punkte werden nach der Vergabe aufsummiert hierdurch ergibt sich eine Rangfolge der Probleme Zu beachten Wenn das Kumulieren von Punkten also das Kleben mehrerer Punkte auf eine Alterna tive erlaubt wird so kann es passieren dass eine Alternative zwar die meisten Punkte bekommt diese aber nur von sehr wenigen Mitgliedern geklebt wurden Nominale Gruppentechnik Ziel Das Herbeif hren einer Einigung ber die relative Wichtigkeit Relevanz von Themen Proble men L sungen in einer Gruppe indem aus individuellen Ansichten die Priorit ten der Gruppe erar beitet werden Die Nominale Gruppentechnik dient somit der gemeinsamen Entscheidungsfindung und eignet sich vor allem f r Entscheidungen die f r die Teilnehmer bedeutsam sind Vorgehensweise ehensweise Die zu Mitglied 1 Mitglied 2 Mitglied 3_ Mitglied 4 Summe
6. OP Vorbesprechung vorbereiten u OP Team einteilen A und OP OP aus Sicht des manch wie OP Termin vergeben durchf hren Plan lesen C Stationsablauf Assistenz rztin Patienten eindeutig amp ee zB see zB Wa se transparent im Vorfeld haben OA und CA ja die Kriterien f r Dauer des Operierens bzw der Zeitpunkt des ihm ist der abgesprochen wie viele OP des Op Team durch den Wiederkommens der Chirurgin auf Station ist dem Zeitpunkt des Termine pro Tag Woche diensthabenden Oberarzt sind Stationsteam nicht bekannt Stattfindens der vergeben werden nicht eindeutig bzw den Voruntersuchung Chirurgen nicht bekannt und Aufkl rung h ufig nicht bekannt wertsch pfend ee ze g Be ze ee ee se wirksam nicht relevant unpassend die Besprechung ist sehr wertsch p Der diensthabende Oberarzt nicht relevant unpassend ja zweckm ig fend es werden m gliche Schwierigkei trifft die Entscheidung ber die ziel ergebnis Ge S B auf d g Allergien d g Teameinteilung alleine wei orientiert G ET E jedoch h ufig nicht welche atienten usw besprochen die R nt dg S rzte am kommenden Tag genbilder gezeigt und durchgespro d sei den d chen sie dient auch der Sicherstellung anwesend sein Wergen Chor Es h den aktuellen Urlaubs und dass alle ben tigen Dokumente Bilder P a r GE vorhanden sind Dienstplan i d R nicht bei sich hat bzw verwendet wenn die Besprec
7. 1 2 3 4 5 ja ausf hrlich ja einigerma en nein ich brauchte oder wollte ich musste zu Hause keine keine Erkl rung Medikamente nehmen Tab 13 Beispielfrage einer PICKER Umfrage Das Problemattribut liegt hier in den Antworten 2 und 3 Die Antworten implizieren somit direkt Schwachstellen in den Prozessen F r die Befragung von Mitarbeitern nach Verbesserungspotentialen bzgl den Abl ufen im Kranken haus ist der Autorin kein analoges ereignisorientiertes Verfahren bekannt Selbstverst ndlich k nnen schriftliche Befragungen zu einzelnen Prozessen oder Themengebieten auch bei Mitarbeitern einge setzt werden Wenn keine konkreten Anhaltspunkte auf die kritischen Ereignisse oder Problemberei che wie z B in der Picker Befragung vorliegen eignen sich f r das Sammeln von Verbesserungspo tentialen insbesondere offene Fragen 2 4 2 3 Verbesserungspotentiale durch Analysieren eines Prozesses erheben Dieser Abschnitt stellt Vorgehensweisen zur direkten Erhebung von Verbesserungspotentialen eines konkreten Prozesses vor der im Voraus festgelegt wird In der Regel wird hierbei so verfahren dass der Prozess zun chst abgebildet bzw modelliert wird Im Anschluss daran oder gleichzeitig mit dem Aufzeichnen wird der Prozess bewertet Diese Bewertung erfolgt meistens unstrukturiert durch Hinsehen und berlegen Zur Modellierung der Prozesse k n nen verschiedene Methoden eingesetzt werden Diese unterscheiden sich unter a
8. er Allerdings kann die Unzufriedenheit von Ausf hrenden wiederum Ursache f r das Auftreten von Ausf hrungs fehlern sein 120 Das Prozess Potential Screening Naheliegenderweise ist der Ursache Wirkungs Zusammenhang umso sicherer erkennbar je mehr Faktoren in eine Richtung weisen Es kann daher nur empfohlen werden die aufgetretenen Verbesse rungspotentiale gemeinsam zu betrachten um eine Interpretation zu erm glichen Die Autorin schl gt vor hierf r die Fehlerbaumanalyse in einer Variante zu verwenden Erl uterung S 75 Wie lassen sich die Ergebnisse der einzelnen G teaspekte und G tekriterien zu einem Gesamtbild zusammensetzen Es wurde davon Abstand genommen die Angaben zu den G tekriterien miteinander zu verrechnen und dadurch z B einen G tescore f r ein Prozessmerkmal oder gar f r den gesamten Prozess zu erhalten F r diese Entscheidung sprachen folgende Argumente 1 Das Prozess Potential Screening bildet die G te nicht auf einem quantitativen Ma stab ab 2 Die G tekriterien werden anhand subjektiver Einsch tzungen erfasst die durch die individuellen Wertma st be der Beurteiler gepr gt sind 3 Die G tekriterien sind voneinander nicht unabh ngig 4 Die Frage der Gewichtung der einzelnen G tekriterien pro G teaspekt kann nicht einheitlich be antwortet werden sondern h ngt vom spezifischen Prozess ab Ein Gesamtbild der G te des Prozesses kann somit durch Zusammenfassung der Einzelergebniss
9. Care ACC Im Katalog werden die einzelnen Hauptkategorien zun chst im berblick beschrieben Im Anschluss werden bergreifende Standards aufgef hrt f r die jeweils Ziele und messbare Elemente angegeben werden Diese bergreifenden Standards werden wiederum in differenziertere Standards aufgeteilt so dass sich insgesamt ber 500 Standards ergeben Ein aus f hrliches Beispiel f r die Standards der Entlassung berweisung und Nachbehandlung findet sich im Anhang Tab 10 Hauptkategorien der Standards der JCIA EPOS 2000 Art und Umfang der Erf llung der Standards werden anhand einer numerischen Abstufung bewertet deren Form sich in verschiedenen internationalen Versionen unterscheidet bei JCAHO z B eine 7 stufige Skala Die Entwicklung der internationalen Standards wird geleitet von einer internationalen Task Force bestehend aus insgesamt 16 rzten Pflegekr ften Verwaltungsleitern und Experten f r die ffentlichkeitsarbeit aus ver schiedenen L ndern und Kontinenten Die Auswahl der Standards erfolgte auf der Grundlage eines f nfj hri gen Testverfahrens in ber 30 L ndern JCIA EPOS 2000 Grundlagen 61 2 4 Verfahren und Instrumente f r die Diagnostik von Kranken hausprozessen Das vorangegangene Kapitel hat sich mit der Frage nach der G te von Prozessen auseinanderge setzt also der Frage danach WAS bei der Diagnostik von Krankenhausprozessen durchleuchtet wer den sollte Dieses Kapitel besc
10. Zur Durchf hrung des Screenings ist bereits vieles gesagt worden Sie ergibt sich im Wesentlichen durch die Inhalte und Methoden die vorher festgelegt wurden Die L nge eines Screenings l sst sich naheliegenderweise nicht pauschal absch tzen da das Verfah ren auf sehr unterschiedlich detailliertem Niveau durchgef hrt werden kann und zudem vom Umfang der Diskussionen der Gruppe w hrend des Screenens abh ngt Als Richtwert k nnen f r ein schnel les Screenen eines Prozesses 10 15min f r ein ausf hrliches ca 30 45min angesetzt werden Sollten sich ein oder zwei Prozessschritte als besonders problembehaftet darstellen so ist es n tz lich diese herauszugreifen und im Anschluss als eigenst ndigen Prozess f r ein gesondertes Scree nen zu verwenden Dies kann n tzlich sein f r eine inhaltliche Vertiefung der Verbesserungspotentia le Dar ber hinaus bietet dies bei einem Gruppen Screening den Vorteil dass ein Ausufern von Dis kussionen an kritischen Prozessschritten verhindert werden kann Nach der Durchf hrung des Screenings muss festgelegt werden auf welche Weise die Ergebnisse insbesondere die Verbesserungspotentiale weiterbearbeitet werden sollen Das n chste Kapitel stellt hierf r eine bersicht ber geeignete Methoden vor 3 5 Bezug des Prozess Potential Screenings zu anderen Verfahren In Kap 2 4 wurden Verfahren und Instrumente vorgestellt die bisher zum Erheben und Bearbeiten von
11. Abb 16 GAP Modell der Dienstleistungsqualit t nach Zeithaml VA et al 1992 e GAP3 Differenz zwischen den Standards und Spezifikationen der Leistungsqualit t Soll Leistung und der tats chlich erbrachten Leistung Ist Leistung e GAP 4 Differenz zwischen der tats chlich erbrachten Leistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation ber Art und Umfang dieser Leistung e GAP 5 Differenz zwischen den Kundenerwartungen an die Dienstleistung und der real erlebten Dienstleistung diese stellt die zentrale Differenz dar die von den anderen GAPs beeinflusst wird Um die Differenzen so gering wie m glich zu halten ist es erforderlich die Kundenanforderungen so exakt wie m glich zu erfassen und an die Prozessverantwortlichen sowie weiterf hrend an das Kran kenhausmanagement weiterzuleiten Im konkreten Umgang mit den Patienten ist weiterhin ein Selbstverst ndhis f rderlich diesem zu dienen Hieran wird auch deutlich dass Qualit t folglich in zweifacher Hinsicht ein subjektives Ph nomen ist einerseits aus Sicht der subjektiven Bed rfnisse des Patienten und andererseits durch die subjektive Wahrnehmung mit der der Patient die Qualit t beurteilt vgl Bezold T 1996 Das GAP Modell betrachtet die wahrgenommene Dienstleistungsqualit t zu einem bestimmten Zeit punkt und geh rt somit zu den statischen Modellen Dynamische Modelle versuchen hingegen nde rungen in den Erwartungen des Kunden w hrend der Leistungserstellung
12. Behandlungsplanung durchf hren Einzelgespr che f hren wertsch pfend Ba ze g e Ba ze wirksam zweckm ig ziel ergebnisorientiert die diagnostischen Ma nahmen waren indiziert u wertsch pfend aber sie fokussier en ausschlie lich auf den med k rperl Bereich Es fehlte die Eruierung von psychodynami schen Beschreibungs und Erkl rungsmodel en der Beh A erkannte nicht dass das Verhalten der Patientin auf eine Anforderungs und Leistungsverweigerung in s mtlichen Le bensbereichen hindeutet dies stellte sich in den psychoth Gespr chen in der Urlaubsver retung heraus es wurden keine Behandlungsma nahmen ausgew hlt die einen Behandlungserfolg hatten vom Beh wurden keine Bedingungsfaktoren des Einschlafens erarbeitet entsprechend fokussierte die Behandlung ausschlie lich auf die k rperl Ebene das Gef hl der Pat sie leide an einer phy Krankheit wurde hierdurch gest tzt was ihr ohnehin herabgesetztes Verantwortungsgef hl weiter senkte und unwahrscheinlich macht dass die Pat ihre M glichkeiten der Einfluss nahme auf ihr Problem erkennt bedarfs o o Be ze o situationsgerecht s o alle Behandlungen die Leistungsanforde s o notwendig ad rungen an die Pat gestellt haben wurden quat nach und nach abgesetzt da die Pat dort schlief bzw vorgab zu schlafen es wurden keine psychotherapeutischen Ma nahmen in Erw gung gezogen ebenso wenig wie aktivi
13. Welche Ursachen tau chen wiederholt auf Welche sind besonders relevant Welche sind bearbeitbar Hierbei k n nen Verfahren zum Priorisieren der Ursachen eingesetzt werden siehe Kap 2 4 3 3 oder Da tenerhebungen um die Hypothesen zu erh rten vgl Kap 2 4 1 4 Varianten Die Anzahl und Benennung der Kategorien oder Gr ten sollte auf die Problemstellung angepasst sein Entweder werden diese vorgegeben und die Sammlung der Ursachen erfolgt direkt entlang der Kategorien Die Kategorien k nnen auch selbst ermittelt werden indem die Ursachen zun chst losgel st von Kategorien gesammelt werden und danach z B mit Hilfe des Affinity Diagramms vgl Kap 2 4 2 1 gruppiert werden In der Variante Prozessklassifikation werden Ur sachen nach einzelnen Prozessschritten sortiert Im n chsten Schritt erfolgt dann die Benennung der Hauptachsen durch die Prozessschritte Fehlerbaumanalyse FTA Fault Tree Analysis Ziel Das Finden des Verbundeffekts von Fehlerquellen die in einem Problem resultieren Vorgehensweise Ausgehend von dem Problem werden in einer Baumstruktur alle direkten Fehlerur sachen Ereignisse die zu dem Pro blem f hren dargestellt 1 Ebene Bee 10 90 Ursachenkombinationen vgl Abb m 29 F r das Auftreten der einzelnen si Ss E SE Sen Ursachen und deren Kombinationen d E Diese werden dann als Fehler be SEN trachtet f r die wiederum Ursachen Be 2 Ebene verantwortlich sein k
14. berwachungs und Pr ft tigkeiten Kriterien u Methoden Festlegung u Durchf hrung von Ma nahmen zur Vorbeugung Vermeidung m glicher Fehler Messung der Erf llung d Kundenanforderungen Kennzeichnung und Lenkung von Produkten die die Anforderungen nicht erf llen Ergreifen von Korrekturma nahmen bei Nicht Erreichen der geplanten Ergebnisse Finden und Beseitigen von Fehlern und Ursachen Beschwerde management Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterorientierung Gesundheitsf rderung Auftreten von Unter berforderungen o Belastungen wie Zeitdruck Unterbrechungen mangelnde Informationsversorgung ergonomische Probleme schlechte Arbeitsmittel Zerrissenheit von T tigkeiten Motivation Selbstbestimmung u Spielr ume Zeit Verantwortungs Handlungs Entscheidungs Kontroll Anforderungsspielr ume und Abwechselungsreichtum Zusammenarbeit der Prozessbeteiligten LEITFRAGEN Welches Aggregationsniveau welcher Detaillierungsgrad soll gew hlt werden Wie k nnen Besonderheiten der Patientenversor gung in einem allgemein anwendbarem Verfahren ber cksichtigt werden Wie un abh ngig sind die Kriterien voneinander Sollen spezifische Kriterien f r die Bewertungs gegenstand festgelegt werden oder eignen sich dieselben Kriterien f r die Bewertung mehrerer Gegenst nde in die vorbearbeitete G teaspekte und Kriterien eingef llt und unter Ber cksichtigung von Anforderungen und Leitfragen b
15. zugezogen werden kann in Anlehnung an JCAHO Indikatoren dienen dazu die G tekriterien mess bar zu machen Sie k nnen dabei beliebige quantitative Messgr en enthalten wie z B Mengen Zei ten Temperaturen Laborwerte aber auch quantifizierte Wertungen z B der Zufriedenheit Sie bil den dadurch die G te einer Einheit durch Zahlen bzw Zahlenverh ltnisse indirekt ab nach Hildebrand R 1999 S 78 Klinische Ergebnisindikatoren k nnten z B die Mortalit tsrate oder die Anzahl der Beschwerden von Patienten sein Indikatoren zur Beurteilung der G te des Ergebnisses des Diagnostikprozesses k nnten z B die Anzahl der richtigen Diagnosen im Verh ltnis zu den Ge samtdiagnosen oder die Dauer der Diagnosestellung sein Kennzahlen verdichten eine Mehrzahl von Indikatoren wie z B ein Kundenzufriedenheitsindex von Patienten mit verschiedenen Diagnosen Da Indikatoren inhaltlich miteinander zusammenh ngen k nnen sollten Versuche zur Gewichtung Zusammenfassung und Verrechnung der Indikatoren u Berst vorsichtig unternommen werden Neben einer unter Umst nden erheblichen Reduktion des In formationsgehaltes k nnen hierbei verschiedene methodische Probleme auftreten So ist die Verdich tung von Indikatoren z B nur m glich wenn diese eine vergleichbare Einheit haben Ggf m ssen die Indikatoren dazu vorher normiert werden vgl Scholz R et al 1994 S 93 Kennzahlen werden in den weiteren Ausf hrungen nicht behandelt Wie vi
16. Der zust ndige Oberarzt vertrat jedoch ebenfalls eine ausschlie lich k rperbezogene und medikament se Behandlung Die identifizierten Verbesserungspotentiale lassen insgesamt darauf schlie en dass es mehrere Fehlentscheidungen im Behandlungsverlauf dieser Patientin gab 4 3 1 3 Teambesprechung zur Therapieplanung Ausgangsszenario und Zielsetzung Im Rahmen der Konzeptausarbeitung f r eine neue Station A einer Psychiatrischen Klinik stand an den Ablauf der multiprofessionellen Therapieplanung festzulegen Angedacht wurde diese in Form einer Besprechung durchzuf hren Mitarbeiterinnen schlugen vor sich an der Team Besprechung der Station B zu orientieren da sie deren Ablauf als sehr effizient einsch tzten Die Autorin interviewte daraufhin zwei Mitarbeiter der Station B Ziel des Gespr chs war erstens die Struktur und den Ablauf der Besprechung zu erheben und zweitens zu erheben in welchen Be reichen die Mitarbeiter Verbesserungspotentiale f r die Besprechung sehen Die Therapieplanung findet auf Station B einmal w chentlich im Rahmen der so genannten Team besprechung statt Diese gibt nicht nur Zeit und Raum f r Fragen der interdisziplin ren Therapie planung von Patienten sondern dar ber hinaus f r die Abstimmung organisatorischer Fragen Die Teambesprechung wird geleitet von einem Psychologen der Klinik Sie findet ohne Patienten statt Die Runde setzt sich zusammen aus allen rzten Psychologen Fachtherapeuten der
17. Dies zesse bew hrt betrifft sowohl den Untersuchungsgegenstand des Screenings als auch die Kriterien nach de nen eine Beurteilung vorgenommen wird A5 Das Screening soll sich sowohl f r das Finden v Das Verfahren wurde in der Erprobung vorwie potentieller Schwachstellen eines geplanten gend f r bereits ablaufende Prozesse einge Prozesses im Sinne eines pr ventiven setzt Als einzig geplanter Prozess wurde der Einsatzziels als auch f r die Beurteilung be geplante Soll Ablauf f r die Arztbriefschreibung reits ablaufender Prozesse eignen bewertet A6 Das Screening Verfahren sollte Anwendungs wi Das Verfahren wurde erfolgreich in zwei Reor m glichkeiten enthalten f r eine Bewertung ganisationsprojekten erprobt Verbesserung der von Prozessen vor und nach der Durchf h Arztbriefschreibung vgl Kap 4 3 1 7 Verbesse rung von Verbesserungsma nahmen rung der Patientenzuweisung in die Sprechzim mer vgl Kap 4 3 1 5 A7 Weiteres Einsatzgebiet soll die Prozess e Das Verfahren wurde bisher noch nicht in der steuerung sein die einsetzt wenn die Kontrol F Prozesssteuerung eingesetzt le des Prozesses Abweichungen der Ist Ergebnisse bzw des Ist Ablaufs von Soll Vorgaben aufzeigt vgl Kap 2 4 2 3 A8 Das Screening Verfahren soll nach M glichkeit wi Die Ampel Skala stellt bereits eine erste Priori zudem Methoden zur Priorisierung von Ver sierung von Verbesserungspotentialen dar Die besserun
18. Eigenschaften des Produkts erkennen und die G tekriterien daher gut einsch tzen kann wie z B bei der Lieferung von Medikamenten oder B romaterial Ergebnisbezogene Kriterien Die G te des Prozesses wird in der betriebswirtschaftlichen Sichtweise h ufig mit Leistungsf higkeit gleichgesetzt Bez glich der Leistungsf higkeit von Prozessen wird meistens Bezug genommen auf das so genannte magische Dreieck Qualit t Kosten und Zeit vgl Riekhof H 1997 Qualit t Kosten und Zeit werden als wesentliche Gr en betrachtet mit deren Hilfe Aussagen ber die Lei stungsf higkeit von Prozessen gemacht werden k nnen die direkt die Kundenzufriedenheit bedingen und anhand derer Prozessoptimierungen durchgef hrt werden sollte vgl Scholz R et al 1994 Siegle KP 1994 Die drei Parameter lassen sich nicht nur eindeutig quantifizieren sondern stellen nach Riekhof H 1997 S 13 zudem Leistungsmerkmale f r die Beschleunigung und Vereinfachung von Gesch ftsprozessen dar Die Leistungsf higkeit von Prozessen Kosten x Zeit x Fehlerrate Qualit t Scholz R et al 1994 unterscheiden zwischen zwei Gesichtspunkten die relevant sind f r die Erhe bung der Prozessleistung Der erste Aspekt umfasst die Frage ob die Leistung mit den vorher festge legten Vorgaben bereinstimmt conformance to requirements der zweite ob die Leistung den Kundenanforderungen entspricht conformance to customer require
19. JAMIA 7 5 S 453 461 Porras BA Meter J 1994 Patient focused care one hospital s implementation Biomed Instrum Technol 28 6 S 457 64 Reichert M Dadam P Mangold R Kreienberg R 1999 Computerbasierte Unterst tzung von Ar beitsabl ufen im Krankenhaus Konzepte Technologien und deren Anwendung Zentralblatt f r Gyn kologie 121 126 Reigl GF 1992 Das nachfrageorientierte Krankenhaus als Gewinner F hren und Wirtschaften im Krankenhaus Vol 5 S 350 353 Riekhof H 1997 Die Idee des Gesch ftsprozesses Basis der lernenden Organisation In Beschleu nigung von Gesch ftsprozessen Hrsg Riekhof H Stuttgart Sch ffer Poeschel Verlag f r Wirt schaft S 7 28 Rosenhead J 1989 Introduction old and new paradigms of analysis In Rational Analysis for a Problematic World Hrsg Rosenhead J Chichester UK Wiley S 1 20 Ruprecht T 2002 Experten fragen Patienten antworten Versorgungsqualit t aus Sicht der Betrof fenen Arbeit und Sozialpolitik Vol 3 4 S 36 44 Scheer A 1996a ARIS Toolset Von Forschungsprotptypen zum Produkt Informatik Spektrum 19 2 S 71 78 Scheu C QM Berichtsteam 2002 Qualit tsmanagement erleichtern Ein zukunftsorientierter Fragen katalog f r die Umsetzung von EFQM im Krankenhaus Krankenhaus Umschau Sonderheft Quali t t Vol 9 S 35 49 Scholz R Vrohlings A 1994 Prozess Leistungs Transparenz In Prozessmanagement Hrsg Gaita nedes M Scholz R Vro
20. JCIA Originalfragen JCIA Formulierung allgemeiner Fragen zur G te eines Prozesses Kann K nnen der die das verbessert werden Es gibt einen organisierten Prozess um Patienten zu verle gen oder zu entlassen Beschreibung des Ablaufs eines Prozesses Organisation eines Prozesses 2 Die Vorgehensweise bei berweisung oder Entlassung die Ausrichtung der T tigkeiten auf die Bed rfnisse der muss den weiteren Behandlungsbed rfnissen des Patien Kunden Patienten ten angepasst sein 3 Es liegen Kriterien vor die den Zeitpunkt der Entlassung Festlegung des Zeitpunkts von Aktivit ten eegen Kriterien f r die Festlegung des Zeitpunkts von Aktivit ten 4 Wenn es angezeigt ist beginnt der Prozess zur berwei Bedarfsgerechtigkeit des Startpunkts des Prozesses a ne DES ee une Einbeziehung der Kunden Angeh rigen in die Planung N Se E und Durchf hrung eines Prozesses Familienangeh rigen mit ein 5 Patienten werden bezogen auf ihre Behandlungsbed rf Angemessenheit der Durchf hrung von T tigkeiten EE Ber cksichtigung der Bed rfnisse des Kunden Patienten bei der Festlegung Durchf hrung des Prozesses 6 Es gibt ein festgelegtes Verfahren um Patienten zu verle Festlegung Planung des Prozessablaufs gen 7 Die Verlegung basiert auf den Bed rfnissen des Patienten Bedarfsgerechtigkeit und Be
21. Ma stab gibt anhand dessen sich der zu bewertende Gegenstand beurteilen l sst Hierf r wurde in dieser Arbeit der Krankenhausprozess selbst als Patient betrachtet der mithilfe des Screening Verfahrens diagnostiziert wird Dementsprechend gibt es mehr oder weniger kranke bzw gesunde Krankenhausprozesse wobei Gesundheit als G te eines Prozesses begriffen wird Somit stellt die G te eines Krankenhauprozesses den Untersuchungsgegenstand des Screening Verfahrens dar Wann ist ein Prozess gut Analog zur Aufteilung der Qualit t in verschiedene Teilqualit ten z B nach Kaltenbach T 1993 wurde bei der Entwicklung des Screening Verfahrens berlegt aus wel chen einzelnen G teaspekten sich die Gesamtg te des Prozesses zusammensetzt Wesentliche Vorarbeiten zur Beantwortung der Frage nach der G te von Krankenhausprozessen wurden ausf hrlich im Grundlagenkapitel vorgestellt So wie die anatomischen Kenntnisse des menschlichen K rpers wesentlich sind f r das Diagnostizieren seines Gesundheitszustandes liefert die Frage nach der Anatomie von Krankenhausprozesse wesentliche Hinweise darauf welche Aspek te f r die Untersuchung seiner Gesundheit seiner G te wichtig sind Weiterhin kann die Betrachtung des Prozessmanagements als bergeordnetes Behandlungskonzept eines Prozesses Hinweise geben auf die Frage wann ein Prozess gesund ist es ihm besser geht Untersuchungseinheit des Diagnoseverfahrens soll ein einzelner Kran
22. cksichtigenden Beurtei lungsaspekt dar Lange berlegt wurde ob die Struktur des Screening Verfahrens ber cksichtigen sollte ob ein bereits real ablaufender Prozess oder ein bisher nur geplanter Prozess bewertet wird Hierf r wurde ber legt ob und in welchen Bereichen beide Varianten sich bzgl der Frage nach der G te des Prozesses unterscheiden e F r die Beurteilung der G te eines geplanten Prozesses ist es wesentlich dass die geplanten Pro zessbausteine auch real umsetzbar sind Dies ist insbesondere dann wichtig wenn der Prozessab lauf unter Ber cksichtigung eines bestimmten Kontingents an vorhandenen Ressourcen geplant wird was in der derzeitigen Kostensituation im Krankenhaus in der Regel der Fall sein wird Dies bedeutet dass die geplanten Aktivit ten in der f r sie geplanten Zeitstruktur prinzipiell umsetzbar sein das vorgesehene Personal die ben tigten Arbeitsmittel und R ume vorhanden sein m ssen usw Die Frage nach ihrer prinzipiellen Durchf hrbarkeit stellt sich f r real ablaufende Prozesse weniger e Zweite Besonderheit ist dass im Unterschied zu real ablaufenden Prozessen bei einem geplanten Prozess die real erreichten Ergebnisse noch nicht bewertet werden k nnen Stattdessen bietet sich an zu beurteilen ob die geplanten Ergebnisse des Prozesses bestimmte G tekriterien erf llen z B wertsch pfend sind und zudem wiederum mit den eingeplanten Ressourcen Aktivit ten usw prinzipiell erreicht werden
23. dass die Erbringer Erbringer Erbringer Sachg ter als Prozessergebnis i d R A nicht selber produziert werden Die l Materielles einzelnen Schritte der Produktion bzw zm zm zm SE des Handels sind verh ltnism ig klar Beauftragung ABLAUF Lieferung beschreib automatisier und standar v disierbar sie k nnen vorher geplant i S und w hrend des Ablaufs ohne Be r cksichtigung des externen Faktors N N gesteuert und kontrolliert werden Kunde Kunde Die erzeugten Sachprodukte k nnen dar ber hinaus weitgehend losgel st Abb 8 Schematischer Aufbau von materiellen Unterst t zungsprozessen im Krankenhaus vom Ablauf des Erstellungsprozesses SS betrachtet und beurteilt werden was vereinfachte Bedingungen an eine Trennung und an die Benen nung von G tekriterien f r die Prozessergebnisse und den Ablauf stellt vgl Kap 2 3 1 1 Zu den materiellen Unterst tzungsprozessen des Krankenhauses geh ren Teilprozesse der von Hil debrand beschriebenen Logistik Kette wie z B die Speisenversorgung Prozesse der Medikamenten versorgung Apotheke oder der Materialwirtschaft 2 1 2 5 Immaterielle Unterst tzungsprozesse der Patientenversorgung Betrachten wir zun chst die immateriellen Unterst tzungsprozesse die sehr eng verzahnt sind und nur aus analytischen Gr nden von den Kernprozessen der Patientenversorgung getrennt betrachtet werden k nnen Diese werden danach unterschieden ob ein Objekt des Kunden in den Prozess ein ge
24. die Beh ob eine psychodynamisch therapeutische Behandlung quat gestellt hat im Einklang stand erfolgreich er ist aber das Verh der Pat legt nahe zu den Ergebnissen der dass dem Einschlafen eine psychodynamische Funkti diagnostischen Befunde on zugrunde liegt z B schl ft sie nicht in ihrem Bett die Wahrscheinlichkeit des sondern mitten im Aufenthaltsraum reagiert in der Erreichend der Behandlungs Gruppentherapie auf Fragen obwohl sie mit geschlos ergebnisse wurde der Pat senen Augen da sitzt mitgeteilt sicher m ngel o fehler komplikationsfrei s 0 beschwerdefrei ee cf ee eg Be oe e ooo zur Zufriedenheit es gab keine Beschwerden Patientin u erte sich zu keinem Zeitpunkt vorwurfs Patientin u erte sich nicht aller der Patientin voll dar ber dass ihre Symptome sich nicht gebes unzufrieden ber die Be sert haben handlungsdauer Behandler sch tzt die Behandlung als nicht erfolg Behandler sch tzt die reich ein bezeichnet seine Ma nahmen im nachhi Dauer f r die Durchf hrung nein als hilflos der diagnostischen und Angeh rige u erten sich unzufrieden ber den medikament sen Ma nah Behandlungserfolg men Behandlung f r reali stisch ein Angeh rige u erten sich indirekt unzufrieden ber die Dauer der Behandlung direkt ber den fehlenden Behandlungserfolg wie mit Pat ee Be v o KEES vereinbart patien Vorgehensweisen Ma nah 5 s 0 tinnenorientiert men u Prognos
25. die mit wendungen bew hrt der Bewertung Analyse und Verbesserung von Prozessen im Krankenhaus betraut sind z B Qualit tszirkel Projektgruppen QM Beauftragte Prozessverantwortliche Medizin Informatiker A3 Das Verfahren soll sich f r ein schnelles Sam v Das Verfahren enth lt eine systematische Vor meln von Verbesserungspotentialen eines gehensweise zum Screenen eines Prozesses Krankenhausprozesses im Sinne eines Scree Diese hat sich in der Erprobung bew hrt Wie nings eignen Es soll Krankenhausprozesse einfach seine Handhabung ist wurde noch nicht 162 Zusammenfassung und Diskussion systematisch auf Verbesserungspotentiale gepr ft da die bisherigen Erprobungen von der durchleuchten screenen und m glichst ein Autorin durchgef hrt wurden Die Anwendung fach in der Handhabung sein des Verfahrens setzt eine Schulung bzw Kennt nis der Inhalte und ggf Moderationserfahrungen f r die Anwendung in Gruppen voraus A4 Aus der Anforderung dass das Screening wi Die Besonderheiten der Kernprozesse wurden Instrument f r jeden beliebigen Prozess im bei der Entwicklung der Inhalte ber cksichtigt Krankenhaus anwendbar sein soll ergibt sich vgl Kap 3 2 2 und Kap 3 2 3 dass sowohl Charakteristika der Kernprozesse Das Verfahren hat sich in der Erprobung sowohl als auch der Unterst tzungsprozesse des f r Unterst tzungsprozesse als auch Kernpro Krankenhauses abbildbar sein m ssen
26. fehlerhaft falsche Patient fehlidentifiziertt Nachfragen Dokumentation ansprechbart Namensschild JAnforderungs Schein Patient fehlidentifiziert Monitor Akte Risiko Fehltrans nicht ansprechbar Namensschild empfohlene umgesetzte Ma nahmen wortlichkeit Ma nahmen Auftreten Bedeutung Entdeckung RPZ Auftreten Bedeutung Entdeckung RPZ Probentransport fusion f r andere Fehlzuordnung Nummernvergleich Patienten Schein Konserve IKreuzprobenlabor Lagerung amp Abruf Transfusion dauert Patient ver rgert tr pfelt nicht Schwester schaut zu lang nach Transport zur Station Bett l nger belegt Vorbereitung Transfusionsvorgang Dokumentation Abb 25 Fehler M glichkeits und Einfluss Analyse 2 4 3 Instrumente zur Analyse identifizierter Verbesserungspotentiale Nach dem Identifizieren von Verbesserungspotentialen k nnen Instrumente und Verfahrensweisen zum Beschreiben eines Verbesserungspotentials Problems zum Priorisieren von Problemen und zum Auffinden von Problemursachen eingesetzt werden Diese Instrumente bilden die direkten Schnittstellen zum Screening Verfahren da sie direkt an den erhobenen Verbesserungspotentialen Grundlagen 77 ansetzen Daher werden in den folgenden Unterkapiteln f r alle drei Aspekte h ufig eingesetzte In strumente vorgestellt Instrumente zur weiteren Bearbeitung der Verbesserungspotentiale wie z B zum Finden und Beurtei len von L sungsvorschl
27. hrenden mit hohem bis sehr hohem Zeitdruck und entsprechender psychi Ausf hrenden entsprechend schen Belastung verbunden sowie mit Aufw nden f r die Koordination des OP Bereichs mit keinen Belastungen amp IB e die Anordnung einer Notsektio hat daher Unzufriedenheit zur Folge und es gibt Beschwerden bzw Witze dar ber ob der hoher Zufriedenheit verbun Gyn diese z T aus m glicherweise eigenn tzigen ablauforganisatorischen Gr nden anordnet z B wenn ein Schichtwechsel den bevorsteht die Durchf hrung der Notsektio kollidiert i d R mit geplanten Ops bzw Ops die grade durchgef hrt werden dies wird aber bei reibungs und kollisions ees e den vorhandenden OP Ressourcen R ume und Personal als in der Natur der Sache liegend empfunden frei Tab 33 Bewertung des Startpunktes Entscheidung dass Notsektio durchgef hrt werden soll Unterschiede im Prozessablauf der Notsektio im Vergleich zur eiligen Sektio Notsektio im Vergleich zu Eiliger Sektio f r Hebamme Gyn e Zeitdruck ist h her Patientin muss sofort in den OP transportiert werden f r OP Stationslei e Zeitdruck f r Saal und Teamfestlegung ist h her f r Patientin die Sek e keine wesentlichen Unterschiede tio ben tigt f r chirurgische Pati e der Fall der l ngeren Narkotisierung eines wartenden Pat tritt sehr viel h ufiger ein enten verbunden mit h herer physischer Belastung und Risiken f r OP Team chirur
28. r verschiedene Ursachen vorstellbar die gesondert zu analysieren sind G te der r umlichen Ressour cen Funktion Eigenschaften Anzahl Menge Verf gbarkeit Def Untersucht wird wie gut der Einsatz der r umlichen Ressourcen ist Hierzu geh ren alle R ume Einrichtungen Orte und Pl tze inkl Garten Parkplatz die in die Lei stungserstellung einbezogen sind Zu den r umlichen Ressourcen geh ren auch die In nenausstattung sowie Aspekte des Raumklimas soweit diese nicht direkt Arbeitsmate rialien des Prozesses darstellen Der Einsatz der r umlichen Ressourcen ist dann gut wenn a die richtigen r umlichen Ressourcen d h solche mit der richtigen Funktion oder Zweck und den richtigen Eigenschaften eingesetzt werden z B f r R ume Lage Gr e H he Baustoff z B f r Innenausstattung Aufteilung Mobiliar Bilder Pflanzen Entl ftung usw z B f r Klima Temperatur Geruch Licht b diese in der richtigen Anzahl Menge vorhanden sind c diese zum richtigen Zeitpunkt verf gbar sind Bsp Verbesserungspotentiale Es stehen nicht gen gend Sportr ume zur Verf gung Die Cafeteria hat nicht zur gew nschten Zeit ge ffnet In der Nasszelle eines Patienten ist Schimmel an der Wand G te der Informationsobjekte Funktion Eigenschaften Anzahl Menge Verf gbarkeit Def Untersucht wird wie gut der Einsatz der I
29. rem Aufenthalt Voraussetzungen Ambulanz keine Information ber Abwesenheit R umlichkeiten verbindliche Dokumente Zug nglichkeit Wochenplan gemeinsames Planen fach bergreifend Software f r Therapieplanung Therapiezeiten berschneidungen Abb 21 Affinity Diagramm Integration der Therapieplanung in Arbeiten mit dem Patienten Bezugspflege Die Karten werden gruppiert Hierbei d rfen die Teilnehmer nacheinander aus zwei Karten ei ne neue Gruppe bilden oder eine Karte einer Gruppe hinzuf gen W hrend dessen wird nicht gesprochen die Zuordnungskriterien werden nicht genannt Eine gruppierte Karte darf nicht verschoben werden Die Gruppen werden mit einer berschrift versehen auf die die Teilneh mer sich einigen Jetzt k nnen einzelne Karten verschoben werden so dass die gebildeten Gruppen homogen sind Varianten Die Karten k nnen entweder vom Schreiber selbst vorgelesen werden oder aber vom Mo derator Leiter der Gruppe je nachdem wie wichtig die Anonymit t bei der Erhebung ist Die Karten k nnen direkt vorgelesen werden sobald ein Vorschlag notiert wurde dies entspricht dann einem Brainstorming s o Dieses Verfahren hat den Vorteil dass Themendopplungen vermieden werden k nnen aber den Nachteil dass die Schwelle zur Benennung von Problemen hierdurch h her ge setzt wird Zu be
30. scheversorgung reparatur und reinigung Prozesse der Bettenaufbereitung Prozesse des Reinigens und der Werterhaltung von Geb uden u Einrichtungen Prozesse des Desinfizierens Entsorgungs und Wiederaufbereitungsprozesse inkl Sonderm ll Prozesse des Sterilisierens Verteilen und Aufbereiten von G tern Krankentransport und Krankenbegleitung Prozesse des Geb ude und Anlagenmanagements Prozesse der Instandhaltung Wartung und Reparatur inkl Bauma nahmen spezielles Betreuen der Medizintechnik im Sinne der MedGV bz MPG Versicherung und Risikobeeinflussung Risk Management Feuerwehr Sicherheit Prozesse der Unterst tzung beim DV Organisieren Prozesse der Datenverarbeitung d h der Betreuung von Hardware und Software inkl DV Vernetzung DV Supports io ar 0 0 05 2 05 3 05 4 O 05 5 05 6 05 7 05 8 05 9 Ei oe E oe R oe E OT oe SZ Et e Et t Et o Et 06 Personalmanagement Unterst tzende Prozesse Alle Prozesse die der zielf hrenden Bereitstellung der nach Art Anzahl Qualifikation Zeit und Ort Schnittstellen zu 01 05 07 08 erforderlichen personellen Ressourcen sowie ihrer Entwicklung und Betreuung dienen extern 06 1 o Personalbedarfsermittlung Stellenbildung 06 2 o Personalbeschaffung Suche Auswahl 06 3 o Personaleinsatz 06 4 o Abrechnung von Lohn und Gehalt 06 5 o Personalaktenf hrung 06 6 o Verwalten von Berechtigungen 06 7 o Personalentwicklung 06 8 o Ar
31. teaspekte die G te des Pro zesses unterteilt werden sol P Wenn f r die Festlegung der G teaspekte die Matrix des Screening Verfahrens herangezogen wird so sollte beachtet werden dass diese in der allgemeinen bersichtsform vgl S 107 f r jedes Pro zessmerkmal nur eine Bewertungsspalte enth lt Einzelne G teaspekte wie z B die Reihenfolge der Prozessschritte die Prozesssteuerung m ssen aufgrund ihres einmaligen Vorhandenseins f r jeden Prozess auch nur einmal bewertet werden Andere Prozessmerkmale kommen mehrfach im Prozess vor wie z B die Prozessschritte Kunden Kontaktpunkte oder die Ressourcen Hier muss festgelegt werden wie viele Einheiten beurteilt werden sollen um in der Matrix entsprechend viele Spalten ein zurichten Ebenso k nnen die Prozessergebnisse mehrere Produkte beinhalten die getrennt beurteilt werden k nnen Auch bei der Festlegung der Zielvorgaben k nnen verschiedene Teilziele gesondert beurteilt werden wenn ihre gemeinsame Abstimmung z B f r den Prozess von hoher Bedeutung ist E G tekriterien ausw hlen Analog zur Auswahl der G teaspekte werden die Bewertungskriterien ausgew hlt Zun chst werden diejenigen G tekriterien herausgenommen die f r die G te des Prozesses nicht relevant sind Sei es weil sie nicht zutreffen z B weil es keine rechtlichen Vorgaben gibt und sich somit die Frage nach ihrer Einhaltung er brigt Oder sei es weil die Kriterien inhaltlich nicht relevant od
32. ter innen insgesamt zufrieden bis sehr zufrieden mit der Anwendung des Screening Verfahrens Nach ihrer Einsch tzung konnten mithilfe des Prozess Potential Screenings relevante Verbesserungspoten tiale der Prozesse in allen Anwendungsbeispielen identifiziert werden In mehreren F llen wurden Verbesserungspotentiale identifiziert die den Beteiligten eigenen Angaben zufolge vor der Bewertung nicht bewusst waren Erprobung des Prozess Potential Screenings 163 Bew hrt hat sich die Aufnahme des unspezifisch formulierten G tekriteriums Beschwerdefreiheit Zufriedenheit Es eignete sich daf r um zu Beginn der Bewertung einen berblick ber relevante Verbesserungspotentiale des Prozesses zu bekommen die dann vertiefend analysiert werden konn ten Alternativ dazu konnten durch seine Positionierung zum Ende der Befragung Verbesserungspo tentiale erfasst werden die von den Beteiligten bisher noch nicht genannt worden waren Grenzen des Verfahrens ergaben sich bei der Identifikation zwischenmenschlicher Konflikte als Ver besserungspotentiale eines Prozesses Nach Einsch tzung mehrerer Befragter k nnte die Praktikabilit t des Verfahrens erh ht werden wenn die Bezeichnungen der G tekriterien umgangssprachlicher formuliert werden w rden 5 3 Ausblick Die bisherigen Erfahrungen und R ckmeldungen von Mitarbeitern im Krankenhaus lassen den Schluss zu dass die Anwendung des Prozess Potential Screenings dabei helfen kann
33. tsmanager Pro jektleiter Prozessverantwortliche muss in einem n chsten Schritt berpr ft werden Abschlie end wird diskutiert welche weiteren Schritte sich f r eine Weiterentwicklung der Inhalte und Methoden des Verfahrens wie z B die Unterst tzung eines elektronischen Werkzeugs anbieten Inhaltsverzeichnis 1 2 a EINEETFEUNG 4 2 222 es aan nase nn sch iniseihsuihag htserssslnedsesteghestetentee 1 1 1 GEGENSTAND UND BEBEUTUNG eege eeh Eden area aaa Eege aaee area ae ee Seed aias 1 1 2 PROBEEMATIKUND MOTW ATIONA 2 20 8 e e A NER 2 1 3 ZIELE UND ERAGERSTELLUNGEN te sssesrt re tsssserrontsesseseneesessesereenese 3 1 4 AUFBAU UND GLIEDERUNG asin a a a a a a a ea oaa N aeia 4 GRUNDLAGEN REES 5 2 1 ANATOMISCHE GRUNDLAGEN DEFINITION UND CHARAKTERISTIKA VON KRANKENHAUSPROZESSEN 5 2 2 DIE DIAGNOSTIK VON KRANKENHAUSPROZESSEN ALS VORAUSSETZUNG F R IHRE THERAPIE ceeeeeeeeeee 20 2 3 KRITERIEN F R DIE DIAGNOSTIK VON KRANKENHAUSPROZESSEN WANN SIND SIE KRANK GESUND 29 2 4 VERFAHREN UND INSTRUMENTE F R DIE DIAGNOSTIK VON KRANKENHAUSPROZESSEN 4u44222eseeeeeneeeee 61 DAS PROZESS POTENTIAL SCREENING 22000s0222020000020020000000000200200000000000000000n Sn nnnnennnnnennnnnneen nase 82 3 1 ZIELE UND ANFORDERUNGEN uueesssssssssssssnsnsnnnsssnnnsnnnnnnnnsnnnsnsnnnnnsnsnsnsnnnnnnnnsnsnsnnnennsnsnsnsnsnsennssssenssnnnn ER 3 2 INHALTE UND e HE DEN DEE 84 3 3 MESS ERHEBUNGS UND AUSWERTUNGSMETHODEN ueees
34. und Industrieunternehmen auf einzelne inhaltliche Besonderheiten kann hier nicht eingegangen werden In die immateriellen Unterst tzungsprozesse k nnen in einzel nen F llen auch externe Personen direkt involviert sein wie z B im Einstellungsverfahren neuer Mit arbeiter 2 2 Die Diagnostik von Krankenhausprozessen als Voraussetzung f r ihre Therapie Das vorherige Kapitel hat sich mit dem Aufbau und den Charakteristika von Krankenhausprozessen besch ftigt In diesem Kapitel wird der Leser in die Diagnostik von Krankenhausprozessen also in die T tigkeit des Identifizierens von Verbesserungspotentialen eingef hrt Die Diagnostik umfasst alle zur Erkennung einer Krankheit getroffenen Ma nahmen einschlie lich der Diagnose wobei diese wiederum als Erkennen einer Krankheit aufgrund der durch Anamnese Vorgeschichte Beobachtung und Untersuchung festgestellten Krankheitszeichen und Befunde defi niert ist Brockhaus 1982 Das Prozess Potential Screening als Diagnostikverfahren hat dabei nicht zum Ziel spezifische Diagnosen im Sinne einer Klassifikation f r Prozesse zu vergeben Sein Ziel ist vielmehr Potentiale zur Verbesserung der Gesundheit eines Prozesses zu identifizieren Das Identifizieren von Verbesserungspotentialen eines Prozesses stellt dabei ebenso wenig ein Selbstzweck dar wie das Diagnostizieren von Krankheiten bei Patienten Die gro e Bedeutung die der Diagnostik im Rahmen einer Behandlung zukommt resultie
35. z B Formular u a strukturiert erfolgt Festlegung Regelung der Ausf hrung einer T tigkeit Strukturiertheit von Informationsobjekten 2 Ist die Dokumentation von diagnostischen Ergebnissen geregelt Festlegung Regelung der Ausf hrung einer T tigkeit 3 Wie ist sichergestellt dass den Untersuchenden CG B Radiologen Pathologen alle zur Diagnostik erforderli chen klinischen Daten zeitnah bermittelt werden Zeitgerechte Verf gbarkeit relevanter und vollst ndiger Infor mationen 4 Wird die Funktionsdiagnostik vor geplanten elektiven Eingriffen termingerecht durchgef hrt Zeitgerechte Ausf hrung von T tigkeiten 5 Wie ist sichergestellt dass Befunde wie beispielsweise R ntgen Labor Histologiebefunde rechtzeitig auf der betreuenden Station eintreffen gibt es z B vorl ufige Befunde dieser Untersuchungen Rechtzeitigkeit des Vorliegens von Prozessergebnissen 6 Sind Handlungsanweisungen zur Durchf hrung intrao perativer Schnellschnittdiagnostik vorhanden Vorhandensein von Handlungsanweisungen zur Durchf h rung des Prozesses 7 Wie wird ein ad quater und zeitgerechter interner Pati ententransport zu und von anderen Funktionsbereichen sichergestellt Ist z B die Organisation des Patienten transportdienstes festgelegt Zeitgerechtigkeit und Ad quatheit des Prozesses Festlegung der Zust ndigkeit und Art der Durch
36. z B um potentielle Ursachen oder L sungen f r ein Problem zu sammeln Sie eignen sich aber ber die Arbeit in Reorganisationsprojekten und Qualit tszirkeln hinaus als allgemeine Moderationstechnik zum Ein satz in jeder beliebigen Gruppe Drei der am h ufigsten verwendeten Instrumente zum Generieren und Sammeln von Ideen werden hier vorgestellt Weitere finden sich z B im Memory Jogger Brassard M et al 1994 oder im Taschen guide Kreativit tstechniken N llke M 2002 Brainstorming Ziel Das Sammeln von m glichst vielen unterschiedlichen Ideen zu Verbesserungspotentialen Pro blemursachen oder L sungsvorschl gen in einer Gruppe Vorgehensweise Die Fragestellung muss klar formuliert werden Die Gruppenteilnehmer rufen ihre Ideen laut und ohne einen Kommentar der brigen Gruppenmitglieder in den Raum Die Ideen werden ebenfalls kommentarlos z B auf einer Flipchart notiert Die Gruppe wird vorher instruiert ihren Assoziationen m glichst freien Lauf zu lassen und bei der Sammlung potentieller Probleme eines neuen Prozesses auch zun chst abwegig erscheinende Ideen zu nennen Die Verteilung der Vorschl ge folgt h ufig einem 2 gipfligen Ver lauf was bedeutet dass auf die erste ruhigere Phase mit we niger Nennungen eine weitere Phase mit vielen Wartezeiten vor OP zu lang Ideen folgt Daher sollte das Brainstorming nicht in der ersten Ruhephase abgebrochen werden Zu bearbeitende Probleme Arztbriefschreibu
37. 5 Patienten ins Sprechzimmer setzen Ausgangsszenario und Zielsetzung Im Rahmen einer Beratungsleistung zum Einf hren von Qualit tsmanagement in einer haus rztli chen Praxis wurde die Autorin von einer rztin gebeten sie bzgl der Abl ufe in der Praxisorgani sation zu beraten Die rztin war erst seit wenigen Wochen als Haus rztin in Ausbildung in der Hausarztpraxis t tig die von einem Allgemeinmediziner gef hrt wird Sie berichtete von einem aus ihrer Sicht organisatorisch zwar verh ltnism ig unbedeutenden Ablauf der f r sie zurzeit aber mit unverh ltnism ig hohen Aufw nden in ihrer Arbeitst tigkeit verbunden ist Es handelt sich hierbei um den Prozess Aufrufen von Patienten aus dem Warte zimmer und Zuweisen eines Sprechzimmers der in der Praxis als Patient setzen bezeichnet wird Hauptproblem aus Sicht der rztin ist dass sie nicht wei ob und in welches Zimmer der n chste Patient gesetzt wurde und um wen es sich dabei handelt Dies f hre zu Unsicherheiten vielen Nachfrage oder Suchaufw nden oder dazu dass sie nicht den Patienten als n chstes be handelt der an der Reihe gewesen w re In der Praxis sind t glich bis zu drei Arzthelferinnen und eine Sprechstundengenhilfin t tig Insge samt gibt es 4 Sprechzimmer inkl einem Labor Es gibt die Absprache dass eine geschlossene Zimmert r darauf hinweist dass ein Patient entweder erst gesetzt wurde oder bereits vom Praxis inhaber
38. Anforderung allgemeine G tekriterien zu benennen schnell an ihre Grenzen So werden die spezifischen Besonderheiten des Proze sses seiner Inhalte und seiner Ziele ben tigt um die G tekriterien detaillierter zu erfassen Das Prozess Abb 35 G tekriterien des Screening Verfahrens Potential Screening bietet verschiedene M glichkeiten an prozessspezifische Kriterien und Indikatoren mit in die Bewer tung zu integrieren mit ethisch moralischen einheitlich standar Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 frei zur Zufriedenhei aller Kunden Ausf hrenden ereinbart ressourcen schonend vorgaben leitbild konform abgestimmt reibungs ollisionsfrei zeitsparend zeitgerecht Wie k nnen die Besonderheiten der Patientenversorgung in einem Kriterienkatalog abgebildet wer den der gleichzeitig auch f r ein Screenen aller Unterst tzungsprozesse inkl der kernprozessfernen z B Personalmanagement Materialwirtschaft geeignet sein soll Die berlegungen zu dieser Frage f hrten zu folgenden Antworten Die oben vorgestellte Definition der G te von Prozessen umfasst aus Sicht der Autorin und im Einklang mit den meisten Ans tzen der Fachliteratur wesentliche Kriterien f r die G te die in der Form auf alle Prozesse des Krankenhauses angewendet werden k nnen Hierzu ein Beispiel des G tekriteriums Eindeutigkeit der Fe
39. Arztbriefschreibung NOT Notsektio einleiten OBD Obduktion OP Koordination OP mit Stationst tigkeit PAT Einzelfallanalyse einer Patientenbehandlung SET Patienten ins Sprechzimmer setzen TEAM Teambesprechung zur Therapieplanung ausschlie lich f r den Soll Prozess bzw neu reorganisierten Prozess Tab 29 G tekriterien und G teaspekte die in der Diagnostik der Prozesse in der Erprobung eingesetzt wurden 132 Erprobung des Prozess Potential Screenings 4 2 2 Die Durchf hrung der Erprobungen Wie lief die Erprobung des Prozess Potential Screenings ab In allen Erprobungsbeispielen des Prozess Potential Screenings nahm die Autorin eine Rolle als Mo deratorin bzw Interviewerin ein und leitete die Bewertung der Prozesse durch die Prozessausf hren den Hierdurch war es in allen F llen notwendig dass der Prozess vor seiner Bewertung von den Pro zessbeteiligten beschrieben wurde bzw die Bewertung und Beschreibung simultan erfolgten Alle Prozesse wurden anhand von Ablaufdiagrammen abgebildet Nach einer Erl uterung der Struktur und Inhalte des Screening Verfahrens wurde das Screening Verfahren so angewendet wie in der Bedienungsanleitung beschrieben wurde vgl Kap 3 4 Nach der Erhebung relevanter Eckdaten wurden je nach Anwendungsszenario die G teaspekte und G te kriterien zur Beurteilung des spezifischen Prozesses von den Beteiligten selbst ausgew hlt und be nannt Wie lange dauerte die Dia
40. Die hier dargestellten Inhalte flossen in die Entwicklung des Screening Verfahrens ein Das Kapitel 3 beschreibt die Ergebnisse der Arbeit Struktur Inhalte Methoden Anwendung des Pro zess Potential Screenings sowie sein Bezug zu den bisher verwendeten Verfahren zum Identifizieren aber auch Priorisieren und Analysieren von Verbesserungspotentialen in Prozessen Zu Beginn des Kapitels werden Ziele und Anforderungen des Screening Verfahrens formuliert sowie die Entwicklung des Verfahrens beschrieben Die Erprobung des Screening Verfahrens wird in Kap 4 dargestellt Die wesentlichen Aussagen und Ergebnisse der einzelnen Kapitel werden zusammenfassend im letz ten Kapitel dargestellt und diskutiert Grundlagen Weeer PPS Kap Welche Ziele Kap Wie wurde esj 3 1 hat es 3 2 1 entwickelt Kap Wie sind Prozesse aufgebaut Wie sind die 2 1 Charakteristika von Krankenhausprozessen L Kap Welche Aspekte der G te von 3 2 2 Krankenhausprozessen beurteilt das PPS Kap Welche Einsatzfelder hat die Diagnostik 2 2 von Prozessen im Prozessmanagement Kap Welche Kriterien wurden bisher verwendet gt Kap ER e 2 3 Wann sind Prozesse krank wann gesund 3 2 3 Welche Kriterien verwendet das PPS Kap Wie ist das Prozess Potential Screening 3 2 4 strukturiert aufgebaut Kap Welche Mess Erhebungs Auswertungs
41. Die kreativen und innovativen Talente der Mitarbeiter Kunden und Partner sowohl f r stufenweise wie auch sprunghafte Verbesserungen anregen und zur Entfaltung bringen e Neue Prozesse Betriebsbedingungen und neue Technologien entdecken und einsetzen e Geeignete Methoden zur Einf hrung von nderungen festlegen e Die Einf hrung von neuen oder ge nderten Prozessen im Pilotversuch erproben und berwachen e Prozess nderungen allen betroffenen Interessengruppen bekannt machen e Sicherstellen dass die Mitarbeiter im Umgang mit neuen oder ge nderten Prozesses geschult werden bevor diese einge f hrt werden e _Sicherstellen dass Prozess nderungen die vorhergesagten Ergebnisse erzielen o Wie erfolgen Verbesserungen in Ihrem Bereich Wie werden Ihre Mitarbeiter einbezogen Haben sie die M glichkeit sy stematisch Verbesserungen vorzuschlagen und durchzuf hren Wie wird ber Vorschl ge beraten und entschieden 5c Produkte und Dienstleistungen werden aufgrund der Bed rfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt Dies kann folgendes umfassen e Marktforschung Kundenumfragen und jede Art von Feedback nutzen um die gegenw rtigen und zuk nftigen Bed rfnisse und Erwartungen der Kunden und anderer Interessengruppen an Produkten und Dienstleistungen festzustellen Ebenso ist zu erfassen wie Kunden und andere Interessengruppen die bestehenden Produkte und Dienstleistungen wahrnehmen e Erwartete und identifiz
42. EE ee Aka AB Arztbriefschreibung NOT Notsektio einleiten OBD Obduktion OP Koordination OP mit Stationst tigkeit PAT Einzelfallanalyse einer Patientenbehandlung SET Patienten ins Sprechzimmer setzen TEAM Teambesprechung zur Therapieplanung Tab 38 Einsch tzung der Zielgerechtigkeit des Prozess Potential Screenings aus Sicht der Befragten F2_3 F r die einzelnen Anwendungsbeispiele waren konkrete Zielsetzungen des Einsatzes des Screening Verfahrens festgelegt worden Beispielsweise wurde als Zielsetzung f r die Arztbriefschreibung die Bewertung des Prozesses vor und nach der Neugestaltung des Ablaufs auch unter Hinzuziehung von Indikatoren zur Erfassung der G te des Ablaufs benannt Nach Einsch tzung der Prozessaus f hrenden konnten die Zielsetzungen der spezifischen Prozessbewertungen ber alle Prozesse hin weg sehr gut erreicht werden F2_4 Wie zufrieden waren die Prozessausf hrenden mit den Ergebnissen des Screenings Arztbrief NOT OBD OP PAT SET TEAM F2_4 Wie zufrieden waren die Prozessausf hren den mit den Ergebnissen des Screenings ae GE EE EE EE AB Arztbriefschreibung NOT Notsektio einleiten OBD Obduktion OP Koordination OP mit Stationst tigkeit PAT Einzelfallanalyse einer Patientenbehandlung SET Patienten ins Sprechzimmer setzen TEAM Teambesprechung zur Therapieplanung Tab 39 Einsch tzung der
43. Festlegung von Standards und Normen entwickelt wurde Grundidee war und ist dass die Wahrscheinlichkeit guter Behandlungsergebnisse in Krankenh usern zunehmen w rde wenn diese relevante Standards und Normen einhalten So stellen Standards auch heute noch die Grundlage f r das ab 1951 von der JCAHO entwickelte Verfahren dar Gemeint sind dabei aber nicht Prozessstandards wie bei der ISO Norm sondern inhaltliche Vorgaben im Sinne einer Mindestanforderung deren Einhalten dann bewer tet wird Die einzelnen Kriterien der JCAHO werden daher in Begehungen auf ihr Zutreffen bewertet 60 Grundlagen Das Verfahren gibt also in Form von Katalogen mit Standards das vor was aus Sicht der JCAHO eine gute Qualit t im Krankenhaus bedingt Ein Standard ist eine schriftliche Werteskala von Regeln Bedingungen und Handlungen bei Patienten beim Personal oder beim System und wird von einer zust ndigen Autorit t oder Beh rde formuliert Katz J et al 1996 S 9 Es gibt Kernstandards die f r eine Akkreditierung erf llt werden m ssen und Standards die als Empfehlungen an Krankenh user zur Verbesserung ihrer Qualit t dienen Das JCAHO Verfahren wird h ufig als Instrument zur umfassenden Messung der Strukturqualit t von Krankenh usern eingeordnet insbesondere was die technische und personelle Strukturqualit t betrifft z B bei Gorschl ter P 1999 S 158 Dies mag daher r hren dass das urspr ngliche Ziel der Akkre ditieru
44. Hinblick auf die Erarbeitung eines Screening Verfahrens zum Aufdecken von Verbesserungspotentialen in Prozessen dar Ausgew hlt wurden die Elemente 7 Produktrealisierung und 8 Messung Analyse und Verbesserung wobei einzelne Unter elemente Elemente 7 3 7 4 7 5 3 7 5 4 8 2 2 8 4 8 5 1 nicht dargestellt werden Elemente nach DIN EN ISO 9001 2000 Auswahl an Anforderungen der Norm 7 Produktrealisierung 7 1 Planung der Produktrealisie rung Die Organisation muss die Prozesse planen und entwickeln die f r die Produktrealisierung erforderlich sind und Folgendes festlegen a Qualit tsziele und Anforderungen f r das Produkt b die Notwendigkeit Prozesse einzuf hren Dokumente zu erstellen und c die produktspezifischen Ressourcen bereitzustellen d die erforderlichen produktspezifischen Verifizierungs Validierungs berwachungs und Pr ft tigkeiten sowie die Produktannahmekriterien und e die erforderlichen Aufzeichnungen um nachzuweisen dass die Realisierungsprozesse und resultierenden Produkte die Anforderungen erf llen 7 2 Kundenbezogene Prozesse 7 2 1 Ermittlung der Anforderun gen in Bezug auf das Pro dukt 7 2 2 Bewertung der Anforderun gen in Bezug auf das Pro dukt 7 2 3 Kommunikation mit den Kunden Die Organisation muss Folgendes ermitteln a die vom Kunden festgelegten Anforderungen einschlie lich der Anforderungen hinsicht lich Lieferung und T tig
45. Materialwirtschaft Diese kernprozessfernen Zuliefererprozesse des Kranken hauses unterscheiden sich nicht von denen anderer Branchen So lie e sich in einer weiteren Erpro bung die Anwendung des Verfahrens in anderen Dienstleistungssektoren wie z B der Hotel oder Ga stronomiebranche testen 164 Zusammenfassung und Diskussion F r weitere Anwendungen im Krankenhausbereich oder im Gesundheitswesen ist zu berlegen ob die Bezeichnungen der Bausteine des Screening Verfahrens weniger betriebswirtschaftlich sondern eher umgangssprachlich formuliert werden k nnen Die Erprobung lieferte Hinweise darauf dass mithilfe des Prozess Potential Screenings Verbesse rungspotentiale identifiziert werden konnten die den Befragten nach eigenen Angaben bis dahin nicht bewusst gewesen waren W re anstelle des Screening Verfahrens ein unstrukturiertes Verfahren ein gesetzt worden wie z B das Sammeln von Verbesserungspotentialen mithilfe einer Kartenabfrage oder die Bewertung des Prozesses anhand der kritischen Betrachtung seines Ablaufdiagramms w ren diese m glicherweise nicht identifiziert worden Im Unterschied zu den unstrukturierten Verfahren wird vom Anwender des Screening Verfahrens vor der Bewertung des Prozesses gefordert dass er aus der Bandbreite potentiell bedeutender G teaspekte und G tekriterien die f r den Prozess rele vanten ausw hlt oder aber die komplette Bewertungsmatrix einsetzt Hierdurch wird dieser auf Bewer tung
46. POTENTIAL SCREENINGS ZU ANDEREN METHODEN DER ERHEBUNG UND BEARBEITUNG VON PROBLEMEN IN DROZESSEN sn 127 ABB 37 ABLAUFDIAGRAMM F R DEN PROZESS KOORDINATION OP UND STATIONST TIGKEIT ueneeeneesnanssenenensennnnnnnnn 134 ABB 39 ABLAUFDIAGRAMM F R EINE TEAMBESPRECHUNG nnuneeeeeennenenennnenennnnnnnnnnnennnnnennnennnenenennnnnenennnenenenenenenenenenenenn 142 ABB 40 ABLAUFDIAGRAMM UND BEWERTUNG DES PROZESSES GERICHTLICHE OBDUKTION aeaeaneennenenennnnnnnnnnneneennnnenn 145 ABB 41 ABLAUFDIAGRAMM F R DEN PROZESS PATIENTEN IN SPRECHZIMMER SETZEN VOR REORGANISATION 147 ABB 42 ABLAUFDIAGRAMM F R DEN PROZESS PATIENTEN IN SPRECHZIMMER SETZEN NACH REORGANISATION 147 ABB 43 ABLAUFDIAGRAMME F R DIE PROZESSE NOTSEKTIO UND EILIGE G kmgo 149 ABB 44 IST ABLAUFDIAGRAMM DER ARZTBRIEFSCHREIBUNG ueeeeeeenenensnenenenennnnnnnnnnnenenenenenenenennnenenennnnnenenenenenenenenenenn 152 ABB 45 SOLL ABLAUFDIAGRAMM DER ARZTBRIEFSCHREIBUNG aeaeeesesesesesesenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenene 152 Anhang 173 6 1 3 Tabellenverzeichnis TAB 1 REFERENZMODELL F R KRANKENHAUSPROZESSE NACH HILDEBRAND R 1999 S S6FF 2442 24444 gt TAB 2 CHARAKTERISTISCHE BESONDERHEITEN VON DIENSTLEISTUNGEN NACH CORSTEN H 1985 UND BRUHN M10 TAB 3 DIE VERWENDUNG KUNDEN UND MITARBEITERBEZOGENER ROLLEN BEZEICHNUNGEN IN DIESER RBEIT ASS a e a E a a a E
47. Partnerschaften Ver antwortung gegen ber der ffentlichkeit Der Eckpfeiler Management mit Prozessen und Fakten wird dabei so erl utert Organisationen arbei ten effektiver wenn alle miteinander verkn pften Aktivit ten verstanden und systematisch gemanagt und Entscheidungen ber gegenw rtige Aktivit ten und geplante Verbesserungen aufgrund zuverl s siger Informationen getroffen werden Auch die Belange der Interessengruppen sind dabei ber cksich tigt EFQM 1999b Kern des EFQM Ansatzes ist die Selbstbewertung des Unternehmens wobei diese keine einmalige Angelegenheit sondern eine umfassende systematische und regelm ige berpr fung der T tigkei ten und Ergebnisse einer Organisation anhand des EFQM Modells f r Excellenz darstellt EFQM 1999c Ziel der fortlaufenden Selbstbewertung ist es St rken und Schw chen als Anhaltspunkte f r Verbesserungsma nahmen auf dem Weg zur Excellenz zu entdecken Das EFQM Modell wird daher auch als ein Immer Besser Modell bezeichnet In Deutschland wenden rund 250 Kliniken das EFQM Modell an M ller J 2001 Knapp die H lfte von ihnen nahmen an einer EFQM Vergleichsstudie teil und erzielten dort von 1000 erreichbaren zwischen 200 300 Punkten nur ein Krankenhaus lag ber 400 Punkte Swertz P et al 1999 Es gibt verschiedene Verfahren f r die Selbstbewertung die je nach Reifegrad des Unternehmens empfohlen werden Diese reichen von einem einfachen Fragebogen
48. Priorit t bewertenden Probleme arzibrief zu sp t 2 3 4 3 12 3 werden untereinander B oP Plan verz gert 5 4 5 5 19 1 in eine Liste geschrie C Wartezeiten in der 4 5 3 4 16 2 ben und zur Identifizie Ambulanz zu hoch rung mit Buchstaben A D Ge E BS S S S H B C versehen Es wird E Parkplatz zu klein 1 1 2 1 5 5 darauf geachtet dass die Probleme eindeutig definiert sind so dass alle Gruppenmitglieder dasselbe darunter verstehen vgl Strukturierte Pro blembeschreibung Kap 2 4 3 1 Jedes Gruppenmitglied vergibt R nge f r die Bedeutung des Pro blems 5 ist der h chste Rang 1 der niedrigste Die R nge werden von jedem Mitglied f r sich auf einem Blatt notiert laut gesagt oder eingesammelt und vorgelesen und f r jedes Problem addiert Das Problem mit der h chsten Zahl hat die h chste Priorit t Tab 14 Nominale Gruppentechnik Varianten Wenn viele Probleme zu bewerten sind z B 20 dann bewertet jeder Teilnehmer nur die aus seiner Sicht wichtigsten 11 H lfte plus 1 Probleme Anstatt des Bildens einer Rangreihe kann jeder Teilnehmer die relative Wichtigkeit der Probleme bewerten indem er einen Punktwert z B von 100 auf sie verteilt z B A 70 B 10 C 0 D 5 E 5 F 10 Grundlagen 81 Dringlichkeits L sbarkeitsmatrix Ziel Das Ausw hlen von Problemen die am dringlichsten und l sbarsten sind Vorgehensweise Die zu bewertenden Probleme werden untereinander
49. Prozess auch im Fall der Abwesenheit d Verantwortlichen eindeutig u einheitlich geregelt den Ausf hrenden bekannt In m glichst wenigen H nden und an den Schnitt stellen Wechseln der Verantwortungstr ger eindeutig SO festgelegt dass der die Prozessverantwortli che n in notwendigem Umfang ansprechbar erreichbar ist Tab 35 Vergleich des Ist Ablaufs mit dem Soll Ablauf der Arztbriefschreibung 154 Erprobung des Prozess Potential Screenings 4 3 2 Erste Evaluationsergebnisse zum Nutzen und zur Praktikabilit t Im Anschluss an die Anwendung des Prozess Potential Screenings wurden die Befragten gebeten Einsch tzungen zum Nutzen und zur Praktikabilit t des Verfahrens zu geben Das Gespr ch orien tierte sich dabei an den Fragestellungen die f r die Evaluation des Nutzens und der Praktikabilit t festgelegt worden waren vgl Kap 4 1 Weiterhin wurden die Befragten gebeten eine Einsch tzung der Fragen auf einer Ampel Skala anzugeben Aus organisatorischen Gr nden wurden bei der An wendung des Prozess Potential Screenings im Rahmen eines Gruppeninterviews die anschlie ende Befragung nur mit einzelnen Beteiligten gef hrt Die Angaben der Befragten zur Plausibilit t des Screening Verfahrens wurden erg nzt um Eindr cke der Autorin 4 3 2 1 Hinweise auf den Nutzen des Prozess Potential Screenings F2_1 Konnten nach Einsch tzung der Prozessausf hrenden mithilfe des Screening Verfahrens rele v
50. Prozessergebnissen Es wird ein individueller Verlauf einer Patientenbehandlung bewertet Einzelfallanalyse Die Behandlungsprozesse in einer Psychiatrischen Klinik unterliegen besonderen Anforderungen und weisen besondere Charakteristika auf wie z B einen extrem hohen Interaktionsgrad geringe Standardisierbarkeit hohe ethische Anforderungen und Besonderheiten in der Frage und Umset zung der Patientenorientiertheit durch ggf fehlende Krankheitseinsicht der Patienten durch die Umsetzung von Ma nahmen gegen den Willen der Patienten bei Vorliegen von Selbst oder Fremdgef hrdung Wesentliche Behandlungsentscheidungen werden in der Oberarztvisite getroffen Diese hat steu ernde sowie kontrollierende Funktion im Behandlungsprozess Daher dient diese Einzelfallanalyse als Anwendungsbeispiel f r die Bewertung der G teaspekte G te der Prozesskontrolle und G te der Prozesssteuerung Vorgehensweise Ergebnisse Das Ablaufdiagramm ist ne benstehend dargestellt Es unterscheidet zwischen der Ausf hrung der Patientenbe handlung der jeweiligen Be handler und der Prozesssteue S ler Bewertet wurden die G te der Prozessergebnisse und ihrer Zielvorgaben der Prozessschritte Kundenkontaktpunkte sowie der Prozesssteuerung und kontrolle Eine Beurteilung der G te der Ressourcen des Bezugs des Prozesses zum Kernprozess sowie der Prozessverantwortung wurde nicht f r wesentlich gehalten Es war aus verschiedenen Gr nden nicht
51. Prozesses herangezogen werden auf den jeweiligen Inhalt des Prozesses und zudem ggf auf die Ansatzpunkte von Interventions oder Verbes serungsma nahmen zugeschnitten sein sollten Dar ber hinaus lassen sich aber allgemeine G tekri terien f r die Festlegung oder Durchf hrung von Prozessabl ufen benennen So verwenden Quali t tsmanagementmodelle z B eine Vielzahl allgemeiner Kriterien auch was die Unternehmensprozes se betrifft unabh ngig davon ob die Umsetzung des Qualit tsmanagementsystems in der Praxis an die spezifischen Besonderheiten des Unternehmens angepasst werden muss Greiling M et al 2002 schlagen vor die von Donabedian A 1982 benannten Qualit tsdimensionen anzuwenden und au er der Ergebnisqualit t als Qualit t der Prozessergebnisse s o die Struktur und Prozessqualit t an dieser Stelle in die Betrachtung einzubeziehen Da diese Faktoren die Pro zessergebnisse ma geblich beeinflussen ist bei ihnen vermutlich auch die Fehlerursache zu finden Strukturqualit t umfasst in diesem Zusammenhang alle personellen materiellen organisatorischen und technischen Voraussetzungen f r die Leistungserbringung Prozessqualit t definiert Anforderun gen die an die Gestaltung des Prozesses der Leistungserbringung zu stellen sind Greiling M et al 2002 S 54 Welche Kriterien sich f r die Beurteilung von Struktur und Prozessqualit t eignen k nn ten wird jedoch nicht weiter ausgef hrt In Abb 1
52. Sehr schnell wurden Verbesserungsvorschl ge gesammelt und der Arztbrief h tte umgehend eine neue Gliederung bekommen ohne dass auch nur ein Teilnehmer der Projektgruppe auf die Idee gekommen w re einen einzigen niedergelassenen Arzt danach zu fragen welche Informationen er in welcher Weise wie pr sen tiert haben wolle ab welcher L nge er den Arztbrief ev nicht mehr lese usw Prozessmanagement w rde be deuten dass Inhalt Umfang Aufbau des Arztbriefes weitestm glich vom niedergelassenen Arzt als externem Kunden festgelegt werden und nicht wie bisher h ufig blich von den rzten des Krankenhauses Allein dieses 22 Grundlagen Dasselbe Vorgehen w rde auf alle internen Prozesse angewendet werden Der interne Kunde oder Abnehmer des Prozesses definiert was er von seinem Zulieferer erwartet So lassen sich Prozesse als eine Kette von Kunden Zuliefererbeziehungen abbilden wobei ein Mitarbeiter sowohl Kunde f r den in der Prozesskette vorangegangenen Prozessschritt als auch Zulieferer des nachfolgenden Pro zessschrittes sein kann vgl Abb 10 In einer kundenorientierten Prozesskette richten sich alle Zulie ferer jeweils nach den Bed rfnissen ihrer Kunden aus Dies w rde f r die Terminierung der Lei stungsanforderungen im Krankenhaus z B bedeuten zu berlegen ob nicht der Patient bzw stell vertretend f r ihn sein Behandler oder Bezugspfleger direkt einen freien Termin im Kalender der Lei stungserbringern bucht
53. UND ANWENDUNGSWEISE DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS uuueesnasssnnennnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnensennnnnnnnnnsnsennnnnnennnensnnnnnn TAB 29 G TEKRITERIEN UND G TEASPEKTE DIE IN DER DIAGNOSTIK DER PROZESSE IN DER ERPROBUNG EINSTWEILEN EE ege d EE TAB 30 BEWERTUNG DER PROZESSSCHRITTE DER KOORDINATION OP UND STATIONST TIGKEIT DIE SCHWACHSTELLEN ENTHAUTEN TAB 31 BEWERTUNG DER EINZELFALLANALYSE EINER PATIENTENBEHANDLUNG OHNE ERFOLG nennen TAB 32 INTERVIEW LEITFADEN F R DIE TEAMBESPRECHUNG sssiriririiititiritititttttttttt 111111 rttr tA rtrArAtn rnrn rnrn rnrn nn nne TAB 33 BEWERTUNG DES STARTPUNKTES ENTSCHEIDUNG DASS NOTSEKTIO DURCHGEF HRT WERDEN SOLL TAB 34 UNTERSCHIEDE IN DER H HE DES ZEITDRUCKS WENN EINE NOTSEKTIO ANSTELLE EINER EILIGEN SEKTIO ANGEORDNET WIRD TAB 35 VERGLEICH DES IST ABLAUFS MIT DEM SOLL ABLAUF DER ARZTERIEFSCHRBEIBUNG TAB 36 EINSCH TZUNG DER WIRKSAMKEIT DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS AUSSICHT DER BEFRAGTEN F2 1 22 22 2 see re er e REE TAB 37 EINSCH TZUNG DER WIRKSAMKEIT DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS AUSSICHT DER BEFRAGTEN F2 2 4 2 se nee ni e Eae eR EE a a Ea i are rer TAB 38 EINSCH TZUNG DER ZIELGERECHTIGKEIT DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS AUS SICHT DER BEFRAGTEN F2 3 in d Eege e e E a a i ea adia TAB 39 EINSCH TZUNG DER KUNDENZUFRIEDENHEIT MIT DEM PROZESS POTENTIAL SCREENINGS F2_A Seed 11 174 A
54. Verbesserungspotentialen bzw Problemen in Prozessen herangezogen wurden Abb 36 setzt diese Verfahren in Bezug zu den Einsatzzielen und Anwendungsgebieten des Prozess Potential Screenings In der Abbildung werden zwei der im Grundlagenteil vorgestellten Instrumente nicht vorgestellt Die Wertsch pfungsanalyse und die Informationsflussanalyse 7 Zahlreiche Vorschl ge f r eine konkrete Formulierung der G tekriterien k nnen Tab 19 entnommen werden in der diese definiert und beschrieben werden Das Prozess Potential Screening 125 e Die Wertsch pfungsanalyse beinhaltet keine ber die Erfassung des gleichnamigen G tekriteriums hinausgehenden Informationen Daher kann auf seine explizite Einbindung ins Prozess Potential Screening verzichtet werden e Die Informationsflussanalyse bewertet Aktivit ten der Informationsverarbeitung und beurteilt z B die Anzahl von Schritten f r das Pr fen von Informationen Aus Sicht des Prozess Potential Screenings stellt die Informationsverarbeitung einen eigenst ndigen Prozess dar der als solcher gescreent werden kann Somit l sst sie sich nicht in die Struktur des Prozess Potential Screenings einbinden und stellt eine unabh ngig vom Screenen hilfreiche Methode zur Beurteilung des Infor mationsflusses dar Die Einbindung der anderen Verfahren wird im n chsten Abschnitt kurz beschrieben Der Einsatz des Brainstormings und der Kartenabfrage bei der Anwendung des Screening Verfahrens in eine
55. Versorgung benannt SGB V 70 Qualit t Humanit t und Wirtschaftlichkeit 1 Die Krankenkassen und die Leistungserbringer haben eine bedarfsgerechte und gleichm ige dem allgemein anerkannten Stand der medizinischem Erkenntnisse entsprechende Versor gung der Versicherten zu gew hrleisten Die Versorgung der Versicherten muss ausreichend und zweckm ig sein darf das Ma des Notwendigen nicht berschreiten und muss wirtschaft lich erbracht werden 2 Die Krankenkassen und die Leistungserbringer haben durch geeignete Ma nahmen auf eine hu mane Krankenbehandlung ihrer Versicherten hinzuwirken Die WHO 1999 S 154 benennt als Ziele f r Versorgungsprozesse in Gesundheitseinrichtungen Von wesentlicher Bedeutung ist dass die Gesundheitsdienste organisatorisch so gestaltet werden dass bei der Festlegung des Inputs der Definition der Prozesse und der Evaluierung des Outputs das Gesundheitsergebnis im Vordergrund steht Ziel des gesamten Prozesses sollte die Verbesserung der Gesundheitssituation der Patientenzufriedenheit und der Wirtschaftlichkeit sein Weiterhin gibt es zahlreiche Definitionen f r die Qualit t der Patientenversorgung Hahne B 1999 hat verschiedene Qualit tsbegriffe die in einschl gigen Fachb chern verwendet werden bersichtlich nebeneinander gestellt Wie Hahne zeigt unterscheiden sich diese in ihrer Betrachtung bzw Ber ck sichtigung von objektiv messbaren Kriterien wie z B Laborwer
56. Weiterbildung 2 3 Sicherstellung der Integration von Mitarbeitern z B F hrungsstil Arbeitszeiten Einarbeitung Umgang mit Ideen W nschen Beschwerden 3 Sicherheit im Krankenhaus 3 1 Gew hrleistung einer sicheren Umgebung Arbeitsschutz Brandschutz Katastrophenschutz medizinisches Notfallmanagement Patientensicherheit 3 2 Hygiene Organisation der Hygiene relevante Daten hygienesichernde Ma nahmen Einhaltung Hygienerichtlinien 3 3 Bereitstellung von Materialien Bereitstellung und Anwendung von Arzneimitteln Blut sowie Medizinprodukten Umweltschutz 4 Informationswesen 4 1 Umgang mit Patientendaten F hrung Dokumentation und Archivierung von Patientendaten Verf gbarkeit von Patientendaten 4 2 Informationsweiterleitung zwischen verschiedenen Bereichen an zentrale Auskunftsstellen an die ffentlichkeit Datenschutz 4 3 Nutzung einer Informationstechnologie Aufbau und Nutzung einer Informationstechnologie 5 Krankenhausf hrung 5 1 Entwicklung eines Leitbildes 5 2 Zielplanung Zielplanung Organisationsstruktur Finanz und Investitionsplan 5 3 Sicherstellung einer effektiven und effizienten Krankenhausf hrung effektive Arbeitsweise in Leitungsgremien Information der F hrung vertrauensf rdernde Ma nahmen 5 4 Erf llung ethischer Aufgaben Ber cksichtigung ethischer Fragen Umgang mit sterbenden Patienten Umgang mit Verstorbenen 6 Qualit tsmanagement Tab 8 Bewertungskategorien des KTQ Kooperation f
57. Wie dort ausgef hrt wurde sind Indikatoren quantitative Ma e die die G te einer Einheit durch Zahlen bzw Zahlenverh ltnisse abbilden und dadurch messbar machen Sie k nnen dabei beliebige quantitative Messgr en enthalten wie z B Mengen Zeiten Temperaturen Laborwerte aber auch quantifizierte Wertungen z B der Zufriedenheit enthalten 2 Beispielindikatoren sind Wartezeiten Ausfallraten eines technischen Ger ts Krankheitsraten des Personals Anzahl der Patientenbeschwerden in einem bestimmten Zeitraum Zur Messung der Prozessergebnisse k n nen bei Kernprozessen der Patientenversorgung auch medizinische Indikatoren eingebunden werden wie z B Anzahl der nosokomialen Infektionen in einem bestimmten Zeitraum Weiterhin k nnen Indikatoren formuliert Das Prozess Potential Screening 117 Bei der Verwendung von Indikatoren sind folgende Punkte zu ber cksichtigen e Indikatoren enthalten selbst keine Wertung da sie ausschlie lich der Operationalisierung des Kriteriums dienen Daher wird empfohlen sie f r die Messung des Kriteriums hinzuzunehmen dieses aber nach wie vor zu bewerten z B mithilfe der Ampelskala e Mithilfe von Indikatoren k nnen G tekriterien konkreter fassbar gemacht werden Das Verwenden von Zahlen Daten Fakten wie es oft f r die Bewertung von G teaspekten gefordert wird hat den Vorteil dass objektive im Sinne vom Beurteiler unabh ngige Messgr en verwendet wer den Hierbei kann
58. anteilig den Pro zessen zugerechnet Dies bringt z T erhebliche Aufw nde bei der Einf hrung einer Prozesskosten rechnung mit sich Die Prozesskostenrechnung erfordert somit ein leistungsf higes Prozessinformati onssystem das in vielen Krankenh usern im Zuge der Umstellung auf die DRG Finanzierung zurzeit erst eingerichtet wird Auf die Besonderheiten der patientenbezogenen Prozesskosten wird bei der Beschreibung der G tekriterien der Kernprozesse der Patientenbehandlung eingegangen Mit dem Begriff der Prozesskosten eng verbunden sind die Begriffe Wirtschaftlichkeit und Effizienz Diese setzen i d R die Kosten mit dem Nutzen in Beziehung So wird die Effizienz h ufig berechnet als Verh ltnis von Output zu Input oder anders formuliert als Verh ltnis eines Zweckerfolgs zu den zu seiner Erreichung eingesetzten Mitteln Zimmermann 1979 zitiert nach Kaltenbach T 1993 S 30 Sowohl Output als auch Input werden dabei i d R monet r ausgedr ckt um auf dieselbe Einheit nor miert zu sein Der Output stellt sich dann als finanzieller Ertrag und der Input als finanzieller Aufwand dar Zeit Zeitbezogene Kriterien werden meistens im Sinne eines dynamischen Aspekts auf eine Zeitspanne bezogen die z B f r den Durchlauf eines Prozesses ben tigt wird Dar ber hinaus stellen aber auch statische Aspekte der Zeit wichtige G tekriterien dar So kann die Zuverl ssigkeit Verbindlichkeit des Eintreffens von Ereignissen zum gew
59. behandeln Patientin verlegen wie m glich Behandlungserfolg evaluieren entscheiden Pat zu entlassen verlegen bergabegespr ch durchf hren eindeutig amp ee gge gg oje o transparent die berpr fung des Behandlungserfolgs es gibt implizite Kriterien f r die Entscheidung es gibt keine explizite Festlegung der Inhalte der erfolgte anhand der Festlegung der Behand der Entlassung und Verlegung die aber nicht bergabe diese werden fallbezogen vom lungsziele immer berpr fbar sind Behandler festgelegt wertsch pfend ee fe Bes ze Ba ze wirksam Beh hat Behandlungserfolg der verschiede zweckm ig ziel ergebnisorientiert nen Medikamente berpr ft und bewertet trotz fehlendem Behandlungserfolg wurde mehrere Monate lang nicht berlegt die Pati entin zu verlegen die Verlegungsentscheidung wurde dann vom OA getroffen nachdem rztin ihre Einsch t zung bekannt gab dass Pat im station ren Setting falsch sei s u Prozesssteuerung nach Einsch tzung der rztin wird das lei stungsverweigernde Verhalten der Pat durch den station ren Aufenthalt der sie vieler der Beh gab nicht alle Informationen ber die Beh weiter insbesondere nicht die Hinter grundinformationen zur Verlegungsentschei dung fokussierte ausschlie lich auf Bericht der medizinischen Diagnostik und Behandlungs ma nahmen Aufgaben entledigt unterst tzt gef rdert weshalb dieser contraindiziert sei
60. bei der Erhebungsmethode des Prozess Potential Screenings daher eher um eine Befragung anstelle einer objektiven Messung oder Beob achtung Die Beurteilung kann dabei von einer Gruppe oder einer Einzelperson durchgef hrt wer den Die Erhebung der Bewertungskriterien f r die G teaspekte setzt sich aus zwei verschiedenen Aufga ben zusammen Es m ssen Fragen zu den Inhalten gestellt werden Aufgabe A und deren Antworten festgehalten werden Aufgabe B Bei beiden Aufgaben muss festlegt werden wer diese durchf hrt und ob bzw welche Instrumente dabei eingesetzt werden sollen Dieser Abschnitt unterteilt sich somit in folgende vier Fragen die bzgl der Erhebung der Inhalte des Screening Verfahrens zu beantworten sind A1 Wer strukturiert die Befragung und f hrt die Befragung durch A2 Welches Instrument wird als Strukturierungshilfe f r die Befragung verwendet B1 Wer beantwortet die Fragen und bewertet die Prozessmerkmale anhand der Kriterien B2 Welches Instrument wird f r das Festhalten der Antworten der Befragung verwendet werden die sich auf formalere Merkmale des Prozesses beziehen wie z B die Anzahl der Prozessr ck spr nge Anzahl der Bearbeiterwechsel Anzahl der Mitarbeiter denen die Zielvorgaben des Prozesses nicht bekannt sind 58 Der Einsatz von Indikatoren wurde im Grundlagenkapitel ausf hrlich beschrieben da er f r die indirekte Erhe bung von Verbesserungspotentiale anhand eines Ist Soll Ve
61. ber hinaus kann eine gute Kontrolle der Teil Ergebnisse und des Prozessablaufs gew hrleisten dass Abweichungen von der Zielgeraden fr hzeitig erkannt werden Dies stellt die Ausgangs bedingung dar f r ein gutes Gegen Steuern des Prozesses auch wenn unerwartete Ereignisse im Verlauf auftreten Auf einer bergeordneten Ebene ist ein Prozess somit um so besser je besser seine Zielvorgaben je besser sein Ablauf ist je besser Kontroll und Steuerungsma nahmen die Zielerreichung auch bei Auftreten ungeplanter oder unerw nschter Ereignisse gew hr leisten damit insgesamt bessere Ergebnisse erreicht werden Warum ist die kontinuierliche Prozessverbesserung keine der Schrauben an der ge dreht werden kann um die G te des Prozesses zu verbessern Ma nahmen zur Prozessverbesserung setzen bei der nderung der Grundstruktur des Prozesses an Sie drehen nicht an einer Schraube w hrend der individuelle Prozess ab l uft sondern sie ver ndern die prinzipielle Grundstellung der Schrauben eines Prozes ses Daher sind sie kein Bestandteil des ablaufenden und zu bewertenden Prozesses Sie wirken direkt auf die Planung eines Prozesses wodurch ein neu gestalteter Prozess ent steht Sowohl der Prozess vor seiner Verbesserung als auch der danach k nnen bei Bedarf Das Prozess Potential Screening 87 mit dem Screening Verfahren bewertet werden Die Prozessverbesserungsma nahme
62. bereinstimmung mit dem was mit Kunden Ausf hrenden vereinbart wurde mit Kunden bzw Mitarbeiterorientiertheit zusammenfassen Erprobung des Prozess Potential Screenings 159 5 Zusammenfassung und Diskussion Das letzte Kapitel dieser Arbeit unterteilt sich in drei Abschnitte Im ersten Teil werden die in der Ein leitung der Arbeit aufgeworfenen Fragen zusammenfassend beantwortet und diskutiert Dabei wird auf die Kapitel verwiesen in denen die Themen ausf hrlich bearbeitet werden Aufbauend auf der Beant wortung der Fragestellungen wird im zweiten Abschnitt das Erreichen der Ziele der Arbeit untersucht Wie f r das Leben im generellen gilt auch f r diese Arbeit im Besonderen dass die Beantwortung eines Fragenkomplexes stets neue Fragen nach sich zieht So endet diese Arbeit mit dem Aufzeigen von Ideen und Ansatzpunkten f r weitere Schritte in der Entwicklung und Erprobung des Prozess Potential Screenings 5 1 Beantwortung der Fragestellung Welche Aspekte sind f r eine Beurteilung der G te eines Krankenhausprozesses relevant Die ersten berlegungen f r die Entwicklung des Screening Verfahrens besch ftigten sich mit der Frage wie ihr Untersuchungsgegenstand die Gesundheit oder G te von Krankenhausprozessen be schaffen ist und aus welchen einzelnen G teaspekten sie sich zusammensetzt Wesentliche Vorarbei ten zur Beantwortung dieser Frage wurden im Grundlagenkapitel 2 1 vorgestellt e Im ersten Schritt wurden
63. bereits subjektive Werturteile dar An dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen dass insbesondere bei der Auswahl der Indika toren zur Messung der Qualit t des Behandlungsprozesses die Besonderheiten der Kernprozesse der Patientenversorgung ber cksichtigt werden sollten Dadurch dass der Patient in den Behandlungspro zess direkt involviert ist und dieser i d R individuell abl uft selbst beim Einsatz hoch standardisierter Techniken gestaltet sich allein die Interaktionsqualit t individuell l uft jeder Behandlungsprozess in seiner spezifischen Art und Weise in der Realit t nur einmal ab Eine unter gleichen Bedingungen wiederholbare Messung der Qualit t kann somit nicht durchgef hrt werden Zudem k nnen Einwir kungen des Patienten und der Ausf hrenden auf das Behandlungsergebnis nicht klar voneinander getrennt werden Daher beruhen Qualit tsindikatoren in der Regel ausschlie lich oder zum Gro teil auf subjektiven Daten insbesondere wenn es um die Erfassung der Interaktionsqualit t geht Wichtig ist dass die ausgew hlten Indikatoren die zu messenden G tekriterien m glichst gut abbil den Daf r m ssen die Indikatoren selbst bestimmte G tekriterien und methodische Anforderungen erf llen Nach der so genannten RUMBA Regel z B Klinger W et al 1994 sollte ein Indikator fol gende Voraussetzungen erf llen Er sollte Relevant for the selected problem relevant Understandable for providers and pat
64. beteiligte Professionen und betroffene Kunden werden benannt und die Auswirkungen des Problems f r betroffene Mitar beiter oder Kunden werden erhoben Varianten Das Verfahren ist nicht auf die genannten Aspekte festgelegt Es k nnen nach Belieben weitere Aspekte hinzugef gt werden z B seit wann das Problem vorhanden ist Je nach Art des Problems kann es sich anbieten das Problemausma genauer zu beschreiben Hierf r sollten ge eignete Indikatoren ausgew hlt und bestimmt werden zu Indikatoren siehe Kap 2 4 1 2 Sollten die ben tigten Daten nicht bereits vorliegen so m ssen diese erhoben werden vgl hierzu Kap 2 4 1 4 Auf die selbe Weise k nnen bei Bedarf die genauen Auswirkungen empirisch ermittelt werden Problem Der dazugeh Beteiligte Betroffene Auswirkungen f r benennung rige Prozess Professionen Kunden Betroffene z B Arztbrief wird Arztbriefschrei u a Sekretariat Stationsarzt z B niedergelas z B Unzufriedenheit der zu sp t verschickt bung Oberarzt sene rzte niedergelassenen rzte h ufige telefonische Nachfragen ggf Informa tionsverluste oder Verz gerungen von Entschei dungen Abb 26 Strukturierte Problembeschreibung 39 Die Instrumente zum Sammeln potentieller Problemursachen k nnen dabei bei Bedarf in die oben beschriebe ne FMEA zur Unterst tzung eingebunden werden 4 Hierf r eignen sich neben den allgemeinen Kreativit tstechniken z B der Morp
65. bewerten gilt Auch beim Durchspielen von Besonderheiten der Unterst tzungsprozesse ergab sich dass die im Screening Verfahren benannten G teaspekte prinzipiell f r alle drei Prozesstypen gelten Unterschei den werden sich die Prozesstypen in der Bedeutung die einzelnen Aspekten zukommt Weiterhin ist damit zu rechnen dass sich die Aspekte in denen Verbesserungspotentiale identifiziert werden zwi 43 Zu den Verwendungen des Kunden Begriffs vergleiche Kap 2 1 2 2 Das Prozess Potential Screening 91 schen den drei Prozesstypen unterscheiden So liegen f r Zuliefererprozesse i d R klare und eindeu tige Beschreibungen der gew nschten Ergebnisse bzw Leistungen vor z B bei Leistungsanforderun gen Hier ist daher im Mittel mit deutlich weniger Verbesserungspotentialen zu rechnen als bei Kern prozessen in denen sich die Beurteilung der Qualit t weitaus schwieriger und komplexer gestaltet wann war z B eine Visite gut 3 2 2 3 Erl uterung der einzelnen G teaspekte Die einzelnen G teaspekte werden in tabellarischer Form erl utert F r jedes werden eine Definition zur Veranschaulichung Beispiel Verbesserungspotentiale sowie ggf inhaltliche Hinweise zur Erl ute rung Herleitung oder Anwendung des G teaspekts vorgestellt Hierbei wird die G te eines Aspekts entweder ausgedr ckt durch die Formulierung dass der Inhalt gut ist oder aber richtig Beide Aus dr cke werden synonym verwendet und bezieh
66. bezeichnet um sie begrifflich von den Prozessbausteinen vgl Kap 2 1 1 abzugrenzen 88 Das Prozess Potential Screening G TEASPEKTE G d Vereinbarung G d Prozessablaufs G d Prozesslenkung kontrolle u Erzielung der steuerung Prozessbegrenzung Einsatz der Ressourcen und Prozessergebnisse und Prozessschritte Informationsobjekte berwa chung Prozess kontrolle Aktivit ten Personelle Materielle R umliche Informa Kundenkon Ressour Ressour Ressour tions taktpunkte cen cen cen objekte Steuerung Korrektur des Ablaufs Ziel Erzielte Abgrenzung vorgaben Ergebnisse Einbindung Zeitpunkt Zeitpunkt 2222220202020 Elgenschaften_ Anzahl Menge Eigenschaften Anzahl Menge Start u Endpunkt Anschlusspunkte Anzahl Menge Verf gbarkeit Anzahl Menge Verf gbarkeit Anzahl Menge Verf gbarkeit Anzahl Menge Verf gbarkeit Inhalte Ergebnisse Berichterstattung Durchf hrung Verantwortung Inhalte Ergebnisse Durchf hrung Verantwortung Bezug zum Kernprozess Funktion Eigenschaften Funktion Eigenschaften Funktion Eigenschaften Inhalt Ergebnis Ausf hrung u Dauer Anzahl Reihenfolge Start u Endpunkt Funktion Rolle Qualifikation Berichterstattung d Ergeb Ereignisse Anzahl Reihenfolge zeitl Rahmen Tab 16 G teaspekte des Prozess Potential Screenings Welcher Detaillierungsgrad ist f r die Festlegung der G tea
67. bis wann der Arztbrief weggeschickt werden soll die G d erzielten Prozessergebnisse Sind L nge Inhalt und Aufbau der verschickten Arzt briefe konform mit den Zielvorgaben konform mit Datenschutzbestimmungen und weiteren Vorgaben sofern vorhanden mit m glichst wenig Beschwerden und hoher Zufriedenheit des Kunden verbunden Ist der Zeitpunkt des Vorliegens des Arztbriefes beim einheitlich konform mit den Zielvorgaben Kundenerwartungen bzw so kurz nach der Pat Entlassung wie m glich mit m glichst wenig Beschwerden und hoher Zufrie denheit von Kunden und Ausf hrenden verbunden G d Abgrenzung und Einbindung des Prozesses Ist der Startpunkt der Arztbriefschreibung terminlich u bzgl d ausl senden Ereignisses eindeutig und einheitlich zweckm ig und ergebnisorientiert reibungs und kollisionsfrei G d Einsatzes von Informationsobjekten Sind Funktion und Eigenschaften physische Form Format Struktur Informationsgehalt der Informationsobjekte mit m glichst wenig Wechseln Schnittstellen verbun abgestimmt auf die Bed rfnisse der Ausf hrenden bedarfs und situationsgerecht verbunden mit keinen Belastungen Beschwerden und hoher Zufriedenheit bei gleicher Eignung Erf llung der Anforderungen m glichst kosteng nstig und zeitsparend abgestimmt auf und mit den spezifischen Zielen der Organisationseinheit des Kra
68. dass Beschwerden nur einen Einblick in ei nen Teil der Unzufriedenheiten geben Nicht alle Kunden die unzufrieden sind beschweren sich und nicht jede Beschwerde repr sentiert das Meinungsbild aller Kunden Betriebliches Vorschlagswesen Ziel Das systematische Erfassen der Verbesserungsvorschl ge von Mitarbeitern Vorgehensweise Verbesserungspotentiale werden analog der Beschwerdeerfassung erfasst s o Zu beachten Das Instrument stellt quasi das Pendant zur Beschwerdeanalyse der Kunden dar Im Unterschied dazu spielt beim betrieblichen Vorschlagswesen die Umsetzung der Verbesserungsvor schl ge eine bedeutend h here Rolle Die Effektivit t dieses Instruments h ngt wesentlich davon ab ob und wie schnell die Vorschl ge bearbeitet und ggf umgesetzt werden Weiterhin sollte die Frage der Anonymit t beachtet werden Es muss auf die Anonymit t verzichtet werden wenn geplant ist Vorschl ge von Mitarbeitern zur Motivationssteigerung zu pr mieren Andererseits kann eine an onyme Sammlung von Ideen helfen Hemmungen sowie ngste vor unangenehmen Reaktionen auf die ge u erte Kritik die hinter den Vorschl gen steht abzubauen 2 4 2 2 Verbesserungspotentiale durch gezielte Befragungen erheben In den n chsten beiden Abschnitten werden Vorgehensweisen und Instrumente vorgestellt die einge setzt werden k nnen wenn eine repr sentative Erfassung von Verbesserungspotentialen gew nscht wird A Verbesserungsideen m ndlich erfra
69. dass die FMEA ebenso gut im darauf folgenden Kapitel Analy sieren der Verbesserungspotentiale verortet sein k nnte Am Ende dieses Kapitels bildet ihre Be schreibung so einen guten bergang Wertsch pfungsanalyse Ziel Das Erkennen von Aktivit ten im Prozess die a keinen Beitrag zur Wertsch pfung des Prozes ses liefern und ggf eliminiert werden sollten und b die einen hohen Beitrag zur Wertsch pfung lei sten und daher besonders zu beachten sind Vorgehensweise Jeder Arztbrief Arztbrief Prozessschritt wird nach schreiben Mi unterschreiben seinem Beitrag zur Wert A sch pfung des gesamten Prozesses bewertet Hierf r wird keine spezifi sche Vorgehensweise vorgegeben Im An schluss an die Durchf h rung der Wertsch p F r Prozess notwendig Ja Nein Erf hrt fungsanalyse erfolgt eine Prozess ei Wertsch genauere Betrachtung pfung der nicht oder wenig Wert Ja sch pfung Nein wertsch pfenden Pro zessschritte e Analysiert Ja wird ob diese m gli cherweise f r andere wertsch pfend sind oder ob sie eliminiert werden k nnen f r andere Prozesse Abb 23 Wertsch pfungsanalyse in Anlehnung an Gaitanedes 1994 S 111 Informationsflussanalyse Ziel Das Aufdecken von Ineffizienzen im Informationsfluss also z B von Mehrfacherfassungen von Informationen Vorgehensweise Wie sein Name schon sagt analysiert dieses Instrument
70. der Prozessschritte Pr En als simple Aneinanderreihung der Ak Ss FR tivit ten abgebildet H ufig stellt sich ae die Durchf hrung der Aktivit ten und oct A Sr vor allem ihre Verkn pfung jedoch eben komplizierter dar Hier kann es Fe Sep hilfreich sein die Aktivit ten f r die AEL einzelnen Akteure getrennt neben einander abzubilden Diese Darstel lung der Aktivit ten in so genannten Schwimmbahnen ist Bestandteil der a UML Aktivit tsdiagramme Oester Ges reich R et al 1987 die hierdurch die ee Bearbeiterwechsel innerhalb eines Prozesses verdeutlichen In einem Abb 5 Ablaufdiagramm f r die Arztbriefschreibung eines Reorganisationspro selbst durchgef hrten Reorganisa jekts im Universit tsklinikum Heidelberg Brief lesen 7 korrigieren Sekretariat jeben Brief kor EA jeren h i H H H H Korrekturen b H H H in OA Mappe Ta legen Gd Brief Tesen EZ gt inhaltlich formal L korrigieren zu verbessern E M B A ekretariat rief unter Ta ga Sekretariat ok Brief lesen 7 A zu verbessern Sekretariat Grundlagen 9 tionsprojekt zur Arztbriefschreibung in einer Abteilung des Universit tsklinikums Heidelberg wurde der Prozess der Arztbriefschreibung in Anlehnung an ein solches Aktivit tsdiagramm abgebildet siehe Abb 5 Welche Verbesserungspotentiale lassen sich erkennen Wie an d
71. der die wesentlichen Kriterien bergeordnet anhand von Ja Nein Antworten erfragt bis hin zur Simulation oder Durchf hrung einer Award Bewertung die von internationalen Assessoren durchgef hrt wird siehe EFQM 19989c Ziel 25 Die einzelnen Modelle stehen nicht im Widerspruch zueinander Krankenh user k nnen z B das EFQM Modell als bergeordneten Ansatz verwenden und gleichzeitig das ISO Modell als Prozessmanagementverfahren verwenden wie dies z B von den Asklepios Kliniken erfolgreich umgesetzt wurde vgl Paeger A et al 1998 Die EFQM vergibt seit 1992 den European Quality Award EQA f r exzellente Unternehmen Von der H chstpunktzahl von 1000 Punkten f r Excellenz erreichen die Preistr ger ab ca 680 Punkte ab ca 250 Punkten kann sich ein Unternehmen f r den Preis bewerben Im Jahr 2000 wurde der Preis f r kleinere und mittlere Unternehmen erstmalig an eine Einrichtung des Gesundheitswesens eine Zahnarztpraxis in der Schweiz n here Informationen www zahnarztpraxis ch verliehen 50 Grundlagen all dieser Verfahrensanweisungen ist es St rken und Schw chen aufzudecken An die Selbstbewer tung schlie t sich die Diagnosephase an in der folgende Fragen im Vordergrund stehen Wo liegen St rken die wir in gr tm glichem Umfang erhalten sollten Wo liegen St rken die wir weiterentwickeln sollten Welche Verbesserungspotentiale haben wir erkannt die wir jedoch nicht weiter verfolgen werd
72. des Screening Verfahrens e Die Arztbriefschreibung ist ein Dokumentationsprozess und eignet sich von daher sehr gut f r eine Beurteilung der Informationsobjekte e Dar ber hinaus stellt die Arztbriefschreibung in vielen Kliniken einen h ufigen Problemprozess dar da Arztbriefe oft erst sp ter als gew nscht weggeschickt werden e Die Arztbriefschreibung wurde im Rahmen eines Reorganisationsprojekts analysiert Eine Projekt gruppe f hrte dabei nicht nur eine Bewertung der derzeitigen Arztbriefschreibung und ihrer Schwachstellen durch sondern gestaltete den Prozess neu mit dem Ziel die Verbesserungspoten tiale des Prozesses auszusch pfen Hierdurch ergab sich die Gelegenheit das Screening Verfahren vor und nach der Umsetzung einer Prozessverbesserungsma nahme zu erproben Erprobung des Prozess Potential Screenings 151 Vorgehensweise e Die Autorin entwarf im Vorfeld einen Interview Leitfaden zur Erfassung der G teaspekte und G te kriterien Diese wurden in Hinblick auf die oben genannten Problemfelder ausgew hlt e Auf eine Bewertung der G te der materiellen und r umlichen Ressourcen wurde verzichtet Als G tekriterien wurden die Wirtschaftlichkeit sowie die Konformit t mit ethischen Werten nicht mit eingeschlossen e In der Projektgruppe wurden zun chst die Eckdaten erfasst Weiterhin wurde ein erster Ablaufplan gezeichnet der im Anschluss von der Autorin um detaillierte Angaben der Projektgruppenmitglie der e
73. die einzelnen Bausteine vorgestellt aus denen sich ein Prozess zusam mensetzt Kap 2 1 1 So wie die anatomischen Kenntnisse des menschlichen K rpers f r das Di agnostizieren seines Gesundheitszustandes wesentlich sind so lieferte die Frage nach der Anato mie von Krankenhausprozessen wesentliche Hinweise darauf welche Aspekte f r die Untersu chung seiner Gesundheit seiner G te wichtig sind So setzt sich die G te eines Prozesses nach einer ersten vereinfachten Betrachtungsweise aus der G te ihrer einzelnen Bausteine zusammen also im Wesentlichen aus der G te ihrer Ergebnisse und ihres Ablaufs die sich wiederum in die G te des Start und Endpunktes der einzelnen Aktivit ten und ihrer Koordination sowie der Res sourcen und Informationsobjekte als Inputgr en zusammensetzt e Im zweiten Schritt wurden die Besonderheiten von Krankenhausprozessen aufgezeigt um sicher zustellen dass diese bei der Festlegung der G teaspekte ber cksichtigt werden Kap 2 1 2 Auf der Basis von Ans tzen zur Typologisierung von Dienstleistungsprozessen wurden drei Prozessty pen benannt in die sich alle Krankenhausprozesse einteilen lassen Kernprozesse der Patienten versorgung materielle Unterst tzungsprozesse die ben tigte Sachmittel f r die Kern Prozesse liefern und immaterielle Unterst tzungsprozesse wie z B Dokumentation und Kommunikation Die Kernprozesse der Patientenversorgung zeichnen sich dabei durch verschiedene Besonderheiten ih
74. diese i d R aus dem Stand ebenfalls viele Verbesserungs potentiale nennen die sie t glich in ihrem Arbeitsalltag oder bei ihrem letzten Krankenhausaufenthalt erfahren haben Eine systematische Untersuchung der Problemfelder in Krankenhausprozessen je doch fehlt nach dem Wissenstand der Autorin So liegen keine fundierten empirischen Ergebnisse vor die eine allgemeine bersicht ber die Schwachstellen in Krankenhausprozessen geben Wendet man sich der zweiten Teilfrage zu der Frage nach der Gesundheit von Prozessen so finden sich viele verschiedene Antworten und Ans tze Eine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise fo kussiert vor allem die Leistungsf higkeit von Prozessen Diese wird vorwiegend auf das Ergebnis der Prozesse bezogen wobei Zeit Kosten und Qualit t als Grad der Erf llung der Kundenanforderungen betrachtet werden Die Frage wie Prozesse gestaltet sein m ssen um eine optimale Leistungsf hig keit zu erzielen wird in vielen Fachb chern zur Prozessanalyse oder zum Prozessmanagement je doch nicht umfassend beantwortet H ufig werden Tipps gegeben die sich auf die Vermeidung von Krankheitssymptomen beziehen z B benennen Scholz R et al 1994 ungenau spezifizierte Vorga ben nicht synchronisierter Prozessablauf oder mangelnde Motivation Nur wenige Autoren benennen Kriterien in Form einer Checkliste wie z B Riekhof H 1997 So wird auch von Greiling in seinem Buch zur Prozessoptimierung im Kranken
75. e Wird das Screening Verfahren angewendet um Verbesserungspotentiale in der Breite aufzudek ken oder gibt es kritische G teaspekte oder G tekriterien die ausschlie lich oder besonders be r cksichtigt werden sollen e Soll der Prozess einmal bewertet werden oder ist eine wiederholte Anwendung des Screenings z B nach der Durchf hrung einer Reorganisationsma nahme erw nscht e F r welche Kundengruppe soll die Bewertung erfolgen C Eckdaten des Prozesses festhalten Es kann vor der Festlegung der konkreten G teaspekte und G tekriterien hilfreich sein wenn sich die Beurteiler Eckdaten des Prozesses vergegenw rtigen wie z B seine Zulieferer und Kundengruppen seine H ufigkeit und Relevanz sowie sein Bezug zum bergeordneten Prozess Dies kann zum einen die inhaltliche Vergegenw rtigung des Prozesses f rdern dient aber auch zur Vorstrukturierung der Auswahl relevanter G teaspekte und G tekriterien So geh rt zu den Eckdaten des Prozesses auch die Frage ob es interne oder externe rechtliche oder sonstige Vorgaben f r den Ablauf seine Ergeb nisse oder seine Prozesskontrolle und steuerung gibt z B Leitlinien Verfahrensanweisungen usw Der Prozessablauf kann durch ein Ablaufdiagramm veranschaulicht werden Ob und wie ausf hrlich dieser Schritt durchgef hrt wird h ngt davon ab wie gut der Prozess den be urteilenden Personen bekannt ist wie eindeutig seine Definition ist und ob die Befragung von jeman dem du
76. es sich hierbei sogar um einen Prozessschritt des zu be wertenden Prozesses G te der erzielten Ergebnisse Def Untersucht wird wie gut die erzielten Ergebnisse des Prozesses sind Eigenschaften Ergebnisse sind dann gut wenn sie Menge Anzahl a die richtigen Qualit ts Eigenschaften aufweisen Zeitpunkt b in der richtigen Anzahl oder Menge vorliegen c zum richtigen Zeitpunkt vorliegen Bsp Verbesserungspotentiale Der Arztbrief erreicht den niedergelassenen Arzt 2 Wochen sp ter als vereinbart Zeitpunkt Das R ntgenbild war verschwommen Eigenschaften Bei der Essenslieferung wurden 5 Essen zu wenig geliefert Menge Anzahl Hinweis Die Eigenschaften umfassen alle Produkt oder Leistungsmerkmale der Prozess ergebnisse bis auf die Anzahl und Zeitpunkt k nnen also auch immateriell sein sofern entsprechende Indikatoren f r ihre Messung festgelegt wurden G te der Abgrenzung Einbin Def Untersucht wird wie gut der Prozess abgegrenzt bzw eingebunden ist in das Ge dung des Prozesses samtgef ge der Prozesse Prozesslandschaft Start u Endpunkt Die Abgrenzung Einbindung ist dann gut wenn der Prozess a einen guten Start u Endpunkt des Prozesses hat sowohl terminlich als auch bzgl des ausl senden beendenden Ereignisses einen guten Bezug des Prozesses zum Kernprozess hat in welchem Verh ltnis die Ergebnisse des Prozesses zur
77. f r Excellence u ge EEN dE ENEE nein aan te 49 2 322 DIN ISCH herr OO eege 2080 kskesuk te Baron sine 52 2 323 KTO Katald 22 Rain nee Ee 57 E JCAHO E RE EE 59 2 4 VERFAHREN UND INSTRUMENTE F R DIE DIAGNOSTIK VON KRANKENHAUSPROZESSEN ss ssseeeeeereee 61 2 4 1 Indirekte Erhebung von Verbesserungspotentialen anhand von Indikatoren 0n0a00snan0snsasean 61 2 4 1 1 Festlegung der zu bewertenden Prozessbausteine und G tekrterten 62 2 4 1 2 Ableitung von Indikatoren zur Messung der G tekrterten 62 2 4 1 3 Festlegung des Vergleichsma stabes Soll Werte oder Soll Wertebereich 63 2 4 1 4 Festlegung der Erhebungs Beschreibungs und Auswertungsmethoden sseseseseseeseesrseeeree 65 2 4 2 Direkte Erhebung von Herbhesserungepotentiolen nennen 67 2 4 2 1 Verbesserungspotentiale sammeln 2020442044 2er nernensennnennsnnnnennnnennnnnnn essen nen 67 2 4 2 2 Verbesserungspotentiale durch gezielte Befragungen erheben 70 2 4 2 3 Verbesserungspotentiale durch Analysieren eines Prozesses erheben 73 2 4 3 Instrumente zur Analyse identifizierter Herbesserungspoientioale 76 2 4 3 1 Instrumente und Verfahren zum Beschreiben von Problemen 77 2 4 3 2 Instrumente und Verfahren zum Identifizieren von Problemursachen nenne 78 2 4 3 3 Instrumente und Verfahren zum Priorisieren von Problemen 79 3 DAS PROZESS POTENTIAL SCREENING ssssersnesnesossnessesnnenersnesnenorsnensesnsenernnenssnorsnensn
78. f r ma terielle Unterst tzungsprozesse dargestellten G tekriterien vor allem die f r den Prozessablauf ebenso f r immaterielle Unterst tzungsprozesse Ergebnisbezogene Kriterien F r das G tekriterium Zeit ergeben sich keine besonderen Kriterien In Bezug auf die Kosten l sst sich sagen dass im Vergleich zu sachbezogenen Prozessen Personal kosten i d R einen h heren Anteil einnehmen z B Finanzbuchhaltung Patientenmanagement wo 15 z B Ansatzpunkte in der Reihenfolgeplanung Arbeitsb ndelung vgl Corsten H 1988 Grundlagen 37 bei dies nicht f r technisch orientierte Prozesse wie z B Blutlaboruntersuchungen gilt die Ausf h rungen zu den Prozesskosten der materiellen Unterst tzungsprozesse sind ansonsten bertragbar Unterschiede ergeben sich vor allem f r die Frage der Qualit t die daher in den folgenden Abschnitt trotz enger Verkn pfung getrennt f r das Ergebnis und f r den Ablauf dargestellt werden Qualit t eines immateriellen Ergebnisses Aufgrund der Immaterialit t des Ergebnisses lassen sich die Eigenschaften der Ergebnisse nicht oder nur bedingt objektiv beurteilen Die Verwendung eines produktbezogenen Qualit tsbegriffs der sich auf die Summe der Eigenschaften des Produkts bezieht ist daher nicht sinnvoll Wesentlich f r die Beurteilung der Qualit t der Ergebnisse ist daher ihre Wirkung auf den Kunden Welche Qualit tsaspekte immaterieller Dienstleistungen sind f r die Kunde
79. geben die Standards die Zielwerte vor von denen nicht abgewichen werden darf 64 Grundlagen Es resultiert somit kein Soll Bereich sondern punktuelle Soll Werte Es wird berpr ft ob der Soll Wert in diesem Fall gleichzusetzen mit dem Standard erf llt ist ja 1 oder nicht nein 0 Alle ande ren Qualit tsmanagementmodelle geben keine konkreten Indikatoren bzw Soll Werte zur Erfassung der G tekriterien vor So widerspricht es beispielsweise dem Excellenz Gedanken der EFQM Soll Werte zahlenm ig festzulegen Die Soll Vorstellung ist hier dass Unternehmen sich kontinuierlich bzgl der G te verbessern sollen was in einem st ndigen H her Legen der Latte f r die G tekriterien resultiert Die interne Festlegung der Soll Werte erfordert A die Festlegung von Zielvorgaben f r die G tekriterien bzw ihre Indikatoren und B die Festlegung wie eng diese Zielvorgaben erf llt werden SOLLen Die hier vorgenommene Unterscheidung zwischen Zielen und Soll Werten soll anhand eines Beispiels verdeutlicht werden Die G te der Arztbriefschreibung kann z B anhand des Indikators Anzahl der Tage bis zum Wegschicken des Arztbriefes nach Entlassung des Patienten gemessen werden Als Ziel kann z B definiert werden den Arztbrief innerhalb von 7 Tagen nach Entlassung wegzuschicken F r die Beurteilung des Indikators und die Kontrolle des Prozesses muss nun ein Soll Wert oder Soll Wertebereich festgelegt werden z B W
80. h ufig synonym verwendet Dieses stellt aus Sicht der Autorin je doch eine verk rzte Sichtweise dar Beide Begriffe unterscheiden sich nicht nur darin dass Verbesse rungspotentiale positiv und von daher angenehmer konotiert werden als Schwachstellen oder Pro bleme Aus Sicht der Autorin unterscheiden sich beide auch inhaltlich bzw sie legen eine andere He rangehensweise an die G te von Prozessen nahe e Schwachstellen betonen dass im Prozess etwas nicht so ist wie es sein soll Derjenige der sie findet kann sich im Folgenden berlegen ob die Stelle so schwach ist dass es notwendig ist sie zu verbessern Aber zun chst einmal weist eine Schwachstelle auf eine Schw che im Sinne eines Mangels an G te hin e Verbesserungspotentiale k nnen auf dieselbe Weise verstanden werden erweitern den Blick winkel aber Sie legen nahe dass etwas verbessert werden kann Dies kann bedeuten dass der Prozess nicht so funktioniert wie er soll Dar ber hinaus stellt sich aber auch f r Prozesse die ihr Soll erf llen die Frage ob diese weiter verbessert werden k nnen Dieser Ansatz wird h ufig im Qualit tsmanagement vertreten und ist zentraler Bestandteil der berlegungen zur kontinuierlichen Qualit tsverbesserung der Abl ufe und Strukturen eines Krankenhauses Diese Sichtweise hat zur Konsequenz dass unabh ngig vom Ausgangsniveau seiner G te oder Leistung letztendlich je der Prozess verbessert werden kann 3 1 Ziele un
81. in G tekriterien f r die Leistungserstellung und ihre Ergebnisse nur bedingt sinnvoll erscheint e Was die G tekriterien Zeit Kosten und Qualit t betrifft ergibt sich dass diese eng miteinander zusammenh ngen da z B Wartezeiten im Prozess nicht nur zu einer Versp tung des Vorliegens der Ergebnisse f hren sondern sich direkt auf die Patientenzufriedenheit und unter Umst nden auch direkt auf die medizinische Qualit t der Versorgung auswirken Kosten Zeit und Qualit t der Behandlung sollten daher nicht als unabh ngige oder konfligierende Dimensionen sondern als komplement re betrachtet werden vgl Gorschl ter P 1999 Welche Auswirkungen diese Gegebenheiten auf die Frage nach der G te des Krankenhausprozesses haben wird im Folgenden skizziert 18 Schlagw rter wie die elektronische Patientenakte oder die Einf hrung so genannter Workflow Management Systeme vgl Calzo P 1993 Reichert M et al 1999 sind in diesem Zusammenhang zu nennen 19 Dies konnte z B belegt werden in einer Picker Untersuchung an ber 2000 Patienten mit myokardialem Infarkt 1996 1997 in 23 Krankenh usern in New Hampshire Bei Patienten die eine schlechtere Versorgung bzgl der Information Kommunikation emotionalen Zuwendung Einbeziehung Familie und Freunde und Kontinuit t hatten konnten ein Jahr nach der Entlassung ein niedrigeres k rperliches seelisches und Gesamtbefinden sowie h here Brustschmerzen und Kurzatmigkeit gefunden we
82. in eine Liste geschrieben und nummeriert Jeder Teilnehmer gibt f r jedes Thema eine Bewertung bez glich der Dringlichkeit 1 wenig dringlich 5 sehr dringlich und bez glich der L sbarkeit 1 schlecht l sbar 5 gut l sbar ab Diese Bewertungen werden in den Spalten der Tabellen Matrix notiert und durch die An zahl der Teilnehmenden geteilt um jeweils eine mittlere Bewertung der Dringlichkeit und der L sbar keit zu erhalten Schlie lich werden mittlere Bewertung und mittlere L sbarkeit f r jedes Problem miteinander multipliziert Aus Rangfolge der Priorit ten Summe Anzahl Summe Anzahl DingicheitL sberte Rangfolge Varianten Anstelle von Dring GE 11 6 lichkeit L sbarkeit k nnen vi 16 3 andere Kriterien verwenden Wartezeiten 3 7 13 0 werden wie z B Ausma der Folgen f r Kunden resultie Tab 15 Dringlichkeits L sbarkeitsmatrix rende Kosten Die Ergebnisse lassen sich auch gut als Portfolio mit den beiden Kriterien als Achsen darstellen Ein hnliches Ver fahren stellt die Frequenz Relevanz Analyse f r Probleme vgl Bruhn M 1997 S 88f dar bei dem Probleme nach der H ufigkeit ihres Auftretens und ihrer Bedeutung Relevanz bewertet werden 82 Das Prozess Potential Screening 3 Das Prozess Potential Screening In diesem Kapitel wird das entwickelte Prozess Potential Screening vorgestellt Das Kapitel ist unter gliedert in f nf bergeordnete Abschnitte Begonnen wird mit einer Pr zisieru
83. ist ein Kunde der ein Mitarbeiter des Krankenhauses ist e Ein involvierter Kunde ist ein Kunde der direkt in die Produkterstellung bzw Leistungserbrin gung involviert ist Diese so genannte pr senzbedingte Integration des Kunden in den Prozess ist im Krankenhaus i d R verbunden mit einem hohen Interaktionsgrad z B zwischen Behandler und Patient in der Behandlungsplanung Mit dem hohen Interaktionsgrad ist wiederum verbunden dass der Kunde selbst einen direkten Einfluss auf die Prozessergebnisse hat Somit ist er nicht nur deren Abnehmer im Sinne eines Konsumenten sondern z T auch Miterbringer im Sinne ei nes Produzenten e Ausf hrende sind Mitarbeiter des Krankenhauses die die Leistung erbringen e Prozessbeteiligte sind alle am Prozess beteiligten Personen also Ausf hrende und Kunden un abh ngig davon ob es sich um interne externe oder involviere Kunden handelt Tab 3 Die Verwendung kunden und mitarbeiterbezogener Rollen Bezeichnungen in dieser Arbeit Typologie der Krankenhausprozesse in Bezug auf ihre Dienstleistungscharakteristika Nachdem die allgemeinen Charakteristika von Dienstleistungen vorgestellt worden sind wird in die sem Abschnitt den Fragen nachgegangen wie sich die Vielfalt der Krankenhausprozesse in bezug auf die vorgestellten Dienstleistungscharakteristika beschreiben l sst und ob es bestimmte Klassifikatio nen oder Prozesstypen gibt diese zu typologisieren In der Fachliteratur werden vers
84. narp ti i ren p AJ 6 z Il Komplikationsrisiko erh ht H Zeitdruck 7 VRR de EE ou CH Patienten verschieben An sthesist Stations OA Anast ud ons OAA leitung OP Team An sthesii Stations OA Anast S leitung OP Team 5 7 OP Saal aufr umen A y bis Ankunft Patientin fi Ee i WW Termen OP Material richten Pre eitdrucl bis Ankunft Patientin ee Putzdienst Op Pfleger Dike S Putzdienst Op Pfleger e P o o o II amp Ber abdecken Sieb usw L Il LU Waschen Desinfizieren Zeitdruck 5 An sthesie Gyn k Op Pfleger pfleger Hebamme D D E km S Patientin einschleusen Il I Umziehen Ankleiden N i Zeitdruck 5 ii Patientin einschleusen An sthesist a An sthesie Gyn k Op Pfleger An sthesist pfleger Hebamme Narkose einleiten 9 OP vorbereiten M Sa 1 abdecken Sieb usw T Narkose einleiten itdruck 6 An sthesist Op Pfleger An sthesist d OP durchf hren OP durchf hren On Team Abb 43 Ablaufdiagramme f r die Prozesse Notsektio und Eilige Sektio Bewertung des Startereignisses Entscheidung Notsektio muss durchgef hrt werden Ist der Startpunkt das ausl sende Ereignis des Prozesses ee cf eindeutig und den Ausf h enden bekannt einheitlich wertsch pfend wirksam zweckm ig ziel ergebnisorientiert be
85. ne Feld darauf hin dass dieses Prozessmerkmal verbessert werden kann In der Regel wird sich die weitere Bearbeitung aber vorwiegend auf rote oder orange Bewertungen beziehen Schwieriger zu beantworten sind Fragen danach wie das kombinierte Auftreten mehrerer Verbesse rungspotentiale zu interpretieren ist Wie h ngen die Verbesserungspotentiale zusammen wie ist der Ursache Wirkungs Zusammenhang der sie miteinander verbindet Diese Fragen k nnen nicht allge mein beantwortet werden da sie vom spezifischen Prozessinhalt abh ngen Daher werden an dieser Stelle berlegungen allgemeiner Art vorgestellt e Das Ursache Wirkungs Prinzip l uft bzgl der Prozessmerkmale prinzipiell von vorne nach hinten Damit ist gemeint dass Schwachstellen in der Zielvorgabe der Prozessergebnisse i d R Verursa cher von weiteren Schwachstellen im Ablauf nach sich ziehen die sich wiederum negativ auf die G te der Ergebnisse auswirken k nnen e Weiterhin stellen Schwachstellen in den materiellen r umlichen Ressourcen und Informationsob jekten h ufig Ursachen f r Schw chen des Ablaufs dar e Bzgl der G tekriterien weisen Verbesserungspotentiale der Beschwerdefreiheit und Zufriedenheit von Kunden und Ausf hrenden eher auf Wirkungen anderer Schw chen im Prozess bin PT Ver besserungspotentiale bzg des Kriteriums Eindeutigkeit und Transparenz stellen im Gegensatz dazu eher Ursachen f r weitere Verbesserungspotentiale im Prozess dar
86. ngel fehler komplikationsfrei prinzipiell umsetzbar durchf hrbar erreichbar wie mit Kunden u Ausf hrenden vereinbart beschwerdefrei zur Zufriedenheit aller E K R kundenorientiert amp kundenfreundlich mitarbeiterorientiert amp gesundheitsf rderlich l T konform mit rechtlichen E sonstigen Vorgaben spez Unternehmenszielen konform mit ethischen moralischen Werten R durchg ngig bruchlos se 2 55 EZ EK osje g gt Z 600 EE E l 202 CIS E ois o 50l 0N ne N 3 DE L UI wirtschaftlich ressourcenschonend Tab 21 Die Matrix Struktur des Prozess Potential Screenings mit allen relevanten Kombinationsm glichkeiten aus G teaspekten und G tekriterien wei e Felder 112 Das Prozess Potential Screening Eine Erl uterung der ca 400 verbleibenden Kombinationen erscheint wenig sinnvoll und auch nicht notwendig Das Screening Verfahren wurde beispielhaft an 7 Prozessen erprobt so dass sich viele Beispiele f r die Identifikation von Verbesserungspotentialen durch die Bewertung verschiedener G teaspekte anhand unterschiedlicher Kriterien ergeben vgl Kap 4 In diesem Abschnitt werden beispielhaft die einzelnen Kombinationsm glichkeiten f r die G te der Prozessschritte Aktivit ten Kundenkontaktpunkte erl utert da ihre Bewertung in der Diagnostik ei nes Prozesses eine bedeutende Rolle spielt An dieser Stell
87. nnen werden WVahrscheinlichkeiten be Je stimmt oder gesch tzt so dass deut 30 70 usw So ergeben sich verschiedene Unerwartet lange Zu lange Notfall Eingriffszeit Umlagerungszeit lich wird welche Ursachenkombina 40 16 10 30 5 tionen haupts chlich f r die Fehler verantwortlich sind Hinweis Die FTA wird h ufig in Kombi Fehler Problem nation mit der FMEA s o durchge Abb 29 Fehlerbaumanalyse FTA Fault Tree Analysis f hrt In der FTA werden die Hauptur sachenkombinationen ermittelt die in der FMEA auf Korrekturm glichkeiten hin analysiert werden k nnen 2 4 3 3 Instrumente und Verfahren zum Priorisieren von Problemen Abschlie end werden Verfahren vorgestellt die f r die Priorisierung von Problemen verwendet wer den Sie stellen hnlich wie die Kreativit tstechniken allgemeine Verfahren dar um Themen Vorschl ge Ideen zu bewerten Die Instrumente k nnen daher in verschiedenen Phasen der Bearbeitung eines Problems eingesetzt werden z B auch f r ein Priorisieren von Ursachen oder L sungsvorschl gen 80 Grundlagen Mehrpunktabfrage Ziel Das schnelle Bewerten von The Zu bearbeitende Probleme men Ideen Problemen in einer Grup pe um diese bzgl eines Entschei Arztbriefschreibung zu langsam O 0o 3 dungskriteriums zu priorisieren 4 Wartezeit OP zul Vorgehensweise Die zu bewertenden win oO
88. nschten vereinbarten Zeitpunkt Termintreue eine we sentliches Kriterium f r die G te des Prozesses darstellen und sich z B bei Nichteinhalten negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirken Scholz R et al 1994 z hlen diesen statischen Aspekt mit zur Outputqualit t Die Durchlaufzeit des Prozesses ist die Zeitspanne zwischen Start und Endpunkt des Prozesses Je nach Prozessinhalt sollte der Endpunkt dabei als bergabe des Ergebnisses an den Kunden oder an den nachgelagerten Prozess verstanden werden und nicht als Fertigstellung des Produkts F r die Berechnung der Durchlaufzeit der Medikamentenlieferung sollte somit als Endpunkt das Vorliegen des Medikamentes am Bestimmungsort gew hlt werden Die Durchlaufzeit wird g ngigerweise aufgeteilt in Bearbeitungszeiten Liege oder Wartezeiten sowie Transfer oder Transportzeiten die Aufschluss ber Schwachstellen im Prozess geben k nnen Weitere Zeitspannen die ggf gesondert erfasst wer den sind Anfragenbearbeitungszeiten Lieferzeiten Kontrollzeiten oder R stzeiten Zeiten die ben tigt werden um sich in einen Arbeitsschritt einzuarbeiten wichtig bei der Bewertung von Bearbeiter wechseln Zeiten werden in der Regel in Form von Mittelwerten ber mehrere Prozessdurchl ufe gemessen ggf unter Hinzunahme von Ma en f r die Streuung Die Einheit der Zeiterfassung Stunde Tag usw rich tet sich nach dem Prozessinhalt Um zeitbezogene Verbesserungspotentiale aufzudecken k nne
89. oder einer Arzthelferin behandelt wird Sie fragte die Autorin nach organisatorischen Regelungen dieses Prozesses in anderen Praxen Die Autorin schlug vor dieses Problem als Thema f r ein Beispiel Qualit tsverbesserungsprojekt in der Praxis zu nehmen Die rztin stimmte zu w nschte aber vor einem ersten Gespr ch mit dem Praxisleiter und den Arzt und Sprechstundenhelferinnen den Prozess abzubilden und seine Knackpunkte systematisch festzuhalten um eine sachlich fundierte Darstellung in der Hand zu ha ben Besonderheiten des Prozesses im Rahmen der Erprobung des Screening Verfahrens Bei dem Prozess handelt es sich um einen Organisationsablauf einer haus rztlichen Praxis Die Problemschilderung l sst erwarten dass der Prozess viele nicht wertsch pfende Aktivit ten aufweist die das Screening Verfahren abbilden k nnen m sste Mithilfe des Screening Verfahrens soll eine systematische Prozessbewertung erfolgen die als sachliche Argumentationsgrundlage f r die Verbesserung eines Ablaufs dienen soll Im Anschluss an die Bewertung wurde der Prozess verbessert so dass ein Vorher Nachher Vergleich durchgef hrt werden konnte Vorgehensweise Der Prozess wurde zun chst im Einzelinterview mit der rztin erfasst und bewertet Das Ablaufdiagramm wurde im Anschluss von der Autorin anhand der Angaben der rztin erstellt Die Schwachstellen aus Sicht der rztin wurden direkt im Ablaufdiagramm eingetragen f r die Pr senta
90. oder wenn viele Ursachen f r ein Problem verantwortlich sein k nnen kann eine strukturierte Sammlung der Ursachen hilfreich sein Ursachen Wirkungs Diagramm Hinweis Das Ursachen Wirkungs Diagramm ist auch als Fischgr ten oder Ishikawa Diagramm be kannt Mensch Methode Ziel Das systematische und breit angeleg te Sammeln der Ursachen eines Fehlers bzw Problems Vorgehensweise 1 Die Wirkung der Ursachen wird kon kret festgelegt Problem definieren 2 Ursachen werden gesammelt z B Brainstorming Kartenabfrage s Kap 2 4 2 1 und einzelnen Kategorien zu geordnet Als Kategorien werden in der klassischen Variante 4M ver wendet Mitwelt Maschine Material Maschinen z B technische Ausstat Abb 28 Ursache Wirkungs Diagramm tung Apparaturen Menschen z B Kommunikation Kompetenz Verf gbarkeit Methoden z B Organisationsablauf eingesetzte Verfahren Material z B Hilfsmittel in Verf gbarkeit und Qualit t Wirkung Problem Grundlagen 79 Diese k nnen erweitert werden um Management F hrungsstil Unternehmenspolitik Messbar keit Problem entsteht dadurch dass etwas nicht gemessen werden kann und Mitwelt Faktoren aus der Umwelt 3 Je nach Komplexit t des Ursachengef ges wird der Detaillierungsgrad bei Bedarf erh ht durch die Frage Was k nnte die Ursache der Ursache XY sein 4 Es werden Hauptursachen identifiziert und gepr ft anhand der Leitfragen
91. r strength unstable strength strength deficit SE Arzt legt Kas Sekret rin holt Sekret rin Sekret rin druckt Arbeitswissenschaften der Techni sete hetach ee SE schen Universit t Berin Tiroler en Sei Wl WE E deskrankenanstalten 2001 anhand der so genannten partizipativen Pro DE DES SE Kassette Kassette zessflussanalyse dargestellt Hinter A A A A grund des TOPICS Projekts bildete die Einf hrung eines neuen Soft wareprodukts f r das Klinische BE Informations System KIS Das Insti tut f r Arbeitswissenschaften der Technischen Universit t Berlin wurde damit beauftragt Kennzahlen f r betroffene Prozesse zusammenstel len um das neue KIS zu evaluieren Daher stand das Aufdecken von St rken und Schw chen im Vordergrund der Analysen und auch der Beschreibungsmethode wie sich in Abb 4 leicht erkennen l sst Abb 4 Ablaufdiagramm f r die Arztbriefschreibung im TOPICS Projekt Alternativ werden in Flussdiagrammen Schwachstellen h ufig durch einen Blitz oder ein Warndreieck an der betreffenden Aktivit t oder Ressource gekennzeichnet Beispiele hierf r finden sich bei den Beschreibungen mehrerer Prozesse Sekretariat Arzt Oberarzt Chefarzt an denen das Screening Verfahren Veloen erprobt wurde vgl Kap 4 Kassette ins E44 Sekret bringen In beiden bisher dargestellten Model ui ame ort len wird die Kette
92. r Transparenz und Qualit t 2002 Die Kategorien lassen sich gut den Prozesstypen zuordnen wobei die Kategorie 1 Patientenversor gung die Kernprozesse des Krankenhauses abbildet w hrend alle anderen sich auf unterst tzende Prozesse beziehen Die Kriterien der Patientenversorgung k nnen hier nicht alle aufgef hrt werden Beispielhaft wird die Kategorie Koordinierung der Behandlung im Anhang detailliert dargestellt Die KTQ Kriterien werden anhand des PDCA Zyklus von Deming WE 1986 bewertet Es wird bewer tet ob erstens die Planungen fundiert zweitens die Vorhaben zur Umsetzung des Kriteriums struktu riert umgesetzt drittens die Effektivit t der Planungen und Durchf hrung regelm ig gemessen und viertens die Ma nahmen kontinuierlich verbessert werden Dabei werden nicht f r alle Kriterien alle Grundlagen 59 vier Schritte des PCDA Zyklus durchlaufen Diese werden mit unterschiedlichen vielen Fragen spezifi ziert so dass der Katalog insgesamt 698 Fragen enth lt Bsp f r die Bewertung eines Teilkriteriums siehe Tab 9 Beispiel f r die Erhebung des Teilkriteriums Organisation der Hygiene 3 2 Hygiene Im Krankenhaus wird ein systematisches krankenhausweites Verfahren zur effektiven Pr vention und Kontrolle von Infektionen eingesetzt 3 2 1 Organisation der Hygiene F r Belange der Hygiene ist sowohl die personelle Verantwortung als auch das Verfahren der Umsetzung entsprechender Verbesseru
93. r das Verfahren an Wie bereits dargestellt wurde setzt sich die G te eines Krankenhausprozesses aus verschiedenen Aspekten zusammen F r die Bewertung der G te wiederum wurden relevante Kriterien benannt Die Auswahl der Struktur des Verfahrens richtete sich danach f r wie viele G teaspekte die einzelnen Bewertungskriterien relevant sind Es ergab sich dass f r die Messung der G teaspekte nahezu alle der benannten G tekriterien relevant sind Daher wurde f r den Aufbau des Prozess Potential Screenings eine Matrix Struktur gew hlt die einzelnen G teaspekten Achse I die f r sie relevanten Kriterien Achse Il zuordnet Die einzelnen Kombinationsm glichkeiten wurden beispielhaft erl utert F r die Anwendung des Screenings k nnen je nach Anwendungsziel des Screening Verfahrens alle Kombinationen oder einzelne Aspekte und Kriterien ausgew hlt werden Kap 3 2 4 5 2 Erreichen der Ziele Ziel 1 dieser Arbeit ist es ein Verfahren f r die Identifikation von Verbesserungspotentialen in Krankenhausprozessen zu entwickeln das systematisch alle relevanten Aspekte z B G te des Ergebnisses G te des Ablaufs und Kriterien z B Kosten Qualit t Zeit der G te eines Kran kenhausprozesses durchleuchtet und in diesem Sinne ein Screening Verfahren darstellt Als Ergebnis der Arbeit wurde das Prozess Potential Screening als ein Verfahren zum Identifizieren von Verbesserungspotentialen in Krankenhausprozessen entwickelt Das Verfahren
94. r die G te von Krankenhausprozessen finden Im Unterschied zu den oben vorgestellten Aufteilung in Qualit t Kosten und Zeit verwenden viele Qualit tsmanagementans tze einen bergeordneten Qualit tsbegriff der alle anderen Aspekte wie auch Kosten und Zeit mit ein schlie t Es wurden zahlreiche Ans tze zur Definition der Qualit t ihrer Dimensionen und der Beson derheiten der Dienstleistungs und Krankenhausqualit t entwickelt Dar ber hinaus gibt es mehrere Modelle die vorgeben nach welchen Kriterien Prozesse und Strukturen eines Unternehmens ausge richtet werden sollten Hier ist die Sprache von den so genannten Qualit tsmanagementmodellen oder Qualit tsmanagementdarlegungsmodellen wie sie auch h ufiger genannt werden Alle diese Modelle enthalten als einen wesentlichen Baustein Vorgaben f r das Management von Prozessen in den Modellen der Europ ischen Foundation for Quality Management EFQM und der DIN ISO Norm wer den diese branchen bergreifend benannt in den Bewertungskatalogen der Kooperation f r Transpa renz und Qualit t im Krankenhaus KTQ und der Joint Commission on Accreditation of Hospitals JCAHO sind diese direkt auf das Krankenhaus bezogen Die Antworten die sich aus den dargestellten Zug ngen ergeben werden in diesem Kapitel ausf hr lich vorgestellt Vorab sollen noch ein paar Anmerkungen zum Aufbau des Kapitels gegeben werden die sich unter anderem aus den an das Screening Verfahren gestellten Anforder
95. r die Informationsverarbeitung im Krankenhaus Version 1 0b Bericht Nr 1 2001 Abteilung f r Medizin Informatik Heidelberg Haux R Lagemann A Knaup P Schm cker P Winter A 1998 Management von Informationssyste men Stuttgart Teubner Verlag Heinrich S Schmitt K J Wetekam V 1999 Proze management im Krankenhaus In Das Kranken haus 9 99 S 569 574 Hentschel B 2000 Multiattributive Messung von Dienstleistungsqualit t In Dienstleistungsqualit t Konzepte Methoden Erfahrungen Hrsg Bruhn M Stauss B Wiesbaden Gabler Verlag S 289 320 Hildebrand R 1999 Das bessere Krankenhaus Total Quality planen umsetzen managen Neuwied Kriftel Luchterhand Verlag Hofmann M 1998 Mitarbeiter orientierte Erhebung und Modellierung von Gesch ftsprozessen bei der Einf hrung von Workflow Management Forschungsbericht des Fachbereichs Informatik Nr 681 Universit t Dortmund IDS Scheer A 1995 ARIS Methodenhandbuch Buch 5 Version 3 0a Saarbr cken IDS Prof Scheer Gmbh Imai M 1992 Kaizen Der Schl ssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb 3 Aufl M nchen Wirt schaftsverlag Langen M ller Insitut f r Arbeitswissenschaften der Technischen Universit t Berlin Tiroler Landeskrankenanstalten 2001 TOPICS Together Optimizing Processes In Clinical Systems Projektbericht zum KIS Or dering Berlin JCIA EPOS 2000 Offizielle deutsche Fassung der Standards for Hospitals der Joint Commission Intern
96. reichen aber bis hin zur ffentlichkeit die von den Kran kenhausleistungen profitiert und Anforderungen an sie stellt Eine weitergehende Differenzierung unterscheidet zwischen dem Output als direktem Ergebnis des Prozesses und seinen Wirkungen Unter Wirkungen werden prim r die Folgen und Auswirkungen der Leistungen bzw der Leitungsprogramme auf die Kunden und die brigen Anspruchsgruppen ver standen Sie u ern sich vor allem in der Zufriedenheit des Kunden mit dem Produkt oder der Lei stung z B mit den Inhalten des Arztbriefes Die Wirkungen werden von einigen Autoren auch als finale Outputs oder Outcome bezeichnet Sie geben deutliche Hinweise auf den Wert des Outputs denn der Kunde wird i d R umso zufriedener sein je besser die Ergebnisse des Prozesses sind bzw je eher sie seinen Erwartungen entsprechen Wie durch die Ausf hrungen des n chsten Kapitels deutlich werden wird ist diese Unterscheidung besonders hilfreich bei Prozessen in die der externe Kunde direkt involviert ist z B bei der station ren Therapie eines Patienten Prozesse werden h ufig eingeteilt in Kernprozesse und Zulieferer St tz Support oder Subprozes se Kernprozesse sind die zentralen Prozesse eines Unternehmens mit denen die Hauptleistung erbracht wird in die die meisten Ressourcen einflie en und mit Hilfe derer die eigentliche Wertsch p fung erfolgt z B Staud J 1999 Die Wertsch pfung ist ein zentraler Begriff der kon
97. rken u Schw chen len am Ablauf len am Ablauf Schw chen Schw chen len am Ablauf Schw chen diagramm diagramm diagramm nur Schw nur Schw nur Schw chen chen chen Tab 28 Beschreibung der Prozesseigenschaften und Anwendungsweise des Prozess Potential Screenings Die Befragungen zu den einzelnen Prozessen wurden ausschlie lich mit Vertretern von Prozessaus f hrenden durchgef hrt Hierdurch konnte gew hrleistet werden dass die Prozessmerkmale detailliert beschrieben werden und gleichzeitig eine Beurteilung des Nutzens des Prozess Potential Screenings vorgenommen werden konnte Tab 29 stellt die G teaspekte und G tekriterien dar die f r die Diagnostik der einzelnen Prozesse verwendet wurden Die konkreten Ziele und Besonderheiten der einzelnen Anwendungen des Pro zess Potential Screenings finden sich bei der Beschreibung der Prozesse und ihrer Ergebnisse Vereinbarung und Erzielung der Prozessbegrenzung A e e i F Prozessergebnisse EE Einsatz Ressourcen amp Informationsobjekte Prozesssteuerung lenkung kontrolle Zielvorgaben f Erzielte Abgrenzung Aktivit ten Personelle Materielle R umliche Informations Gesamt BCC Seed Ergebnisse Ergebnisse Einbindung Kontaktpunkte Ressourcen Re
98. rungsma nahmen begonnen wird C CC CC CC z Dm d Pe zi e e ci ZS P Die Prozess Fehler M glichkeits und Einfluss Analyse Prozess FMEA Hinweis Das Kerninstrument wird als Fehler M glichkeits und Einfluss Analyse FMEA bezeichnet Bzgl ihrer Anwendung werden mehrere Varianten unterschieden s u F r den Zusammenhang dieser Arbeit ist die Prozess FMEA jedoch am interessantesten da sie dazu dient potentielle Schwachstellen eines Prozesses zu sammeln zu analysieren und in Abh ngigkeit ihrer m glichen Folgen auf die Beteiligten z B Patienten nach Korrektur bzw Abstellma nahmen zu suchen Sie eignet sich daher im Krankenhaus besonders bei Prozessen mit einem hohen Risikopotential z B Operationen Ziel Die FMEA hat zum Ziel durch ein systematisches Analysieren von potentiellen Fehlern Fehler folgen und Ursachen geeignete Ma nahmen abzuleiten um sie zuk nftig zu minimieren Vorrangi ges Ziel ist es m gliche Fehler bei der Neuentwicklung von Systemen Produkten und Prozessen aber auch bei qualit tsorientierten Reorganisationen oder Restrukturierungen zu analysieren vgl Theden C 1997 Die FMEA kann aber auch mit dem Ziel eingesetzt werden bereits bestehende Probleme und Prozesse zu korrigieren verbessern Vorgehensweise Die Durchf hrung einer FMEA wird in der Fachliteratur in unterschiedlich viele Schritte unterteilt Die Beschreibung der Schritte erfolgt hier f r eine FMEA die bei der Pl
99. seine Ergebnisse und sein Ablauf gut sind eine der Ausgangs berlegungen zur Konstruktion der Inhalte des Screening Verfahrens vgl Kap 3 2 2 Nur in einem Anwendungsbeispiel wurde das G tekriterium Konformit t mit spezifi schen Unternehmenszielen eingesetzt und zwar bei der Bewertung ob die Arztbriefschreibung der Klinik konform zu den Zielvorgaben des Klinikums durchgef hrt wird Dieses Kriterium war mit aufge nommen worden um die M glichkeit vorzuhalten krankenhausspezifische Zielvorgaben mit in die Bewertung aufzunehmen M glicherweise ist dies jedoch nicht notwendig Da nur sieben Prozessbeispiele untersucht wurden kann diese Frage allerdings nach der ersten Er probungsphase nur eingeschr nkt beurteilt werden Dies wurde z B daran deutlich dass die Autorin nach der Durchf hrung der ersten Erprobungen den Eindruck hatte dass die Prozesskontrolle und Prozesssteuerung zwar theoretisch einen wichtigen G teaspekt darstellt dieser in der Praxis aber m glicherweise nicht relevant sein k nnte da es f r viele Prozesse keine explizite Kontrolle gibt Dann jedoch ergab sich mit der Einzellfallanalyse des Behandlungsverlaufs ein Anwendungsbeispiel zur Bewertung der OA Visite als prozesssteuerndes Mittel Hier meldeten mehrere Befragte im An schluss zur ck dass sie insbesondere die Bewertung der Oberarztvisite bzw die Sicht dass diese eine prozesssteuernde Funktion aus bt als sehr hilfreich empfanden Erprobung des P
100. te alles Anfassbare das f r die Erstellung der Leistung des Prozesses verwendet wird Er bezieht sich damit sowohl auf technische Ger te und klassische Arbeitsmaterialien als auch auf Gegenst nde und Dinge die verabreicht oder verbraucht werden wie in der Patientenversorgung z B Medikamente oder Nahrungsmittel Sofern finanzielle Mittel in Form von Geld ben tigt werden werden diese auch zu den materiellen Ressourcen gez hlt Unter Informationsobjekten werden alle Objekte verstanden die Informationen enthalten die im Prozess ben tigt oder verarbeitet werden Informationsobjekte beziehen sich dabei ausschlie lich auf schriftlich dargelegte Informationen die entweder in Bildform Papierform oder elektronischer Form vorliegen k nnen Beispiele aus dem Krankenhaus sind Lei stungsanforderungsscheine Informationsbrosch ren f r Patienten die Krankenakte oder je nach Ab straktionsgrad einzelne Bestandteile der Akte wie z B die Fieberkurve Die ben tigte Hardware und Software f r die elektronische Bearbeitung fallen dabei ebenso wie die eingesetzten PCs unter die materiellen Ressourcen In der Arztbriefschreibung sind Arzt Sekret rin Oberarzt und Chefarzt als personelle Ressourcen involviert Informationsobjekt ist der Arztbrief in verschiedenen Zust nden seiner Bearbeitung und teilweise in Papier oder elektronischer Version R umliche Ressourcen sind die B ror ume der betei ligten Personen Materielle Ressourcen sind z B die PCs m
101. ufe und ihre Organisation 5 Teamarbeit und multiprofessionelle Kooperation Bei einer Betei lung von 60 der Mitarbeiter konnten innerhalb von 14 Tagen pro Themengebiet zwischen 20 und 40 unter schiedliche Verbesserungspotentiale gesammelt werden Ehlers F et al 2001 Diese bildeten die Basis f r die Ausarbeitung von Interviews f r ihre vertiefte Analyse Die offene schriftliche Befragung erwies sich somit als hilfreich f r eine schnelle Erfassung von Verbesserungspotentialen zumal sie allen Mitarbeitern die M glichkeit er ffnete sich anonym zu beteiligen Ist eine detaillierte Erfassung der einzelnen Verbesserungspotentiale notwendig so st t diese Methode jedoch schnell an ihre Grenzen 74 Grundlagen F r eine strukturierte Bewertung eines Prozesses liegen bisher nur wenige Instrumente vor Vorge stellt wird ein Verfahren zum Identifizieren nicht wertsch pfender Aktivit ten sowie eines zum Identi fizieren von Verbesserungspotentialen im Informationsfluss Abschlie end wird mit der Fehler M glichkeits und Einfluss Analyse FMEA ein Instrument vorgestellt das sich bei Industrieunter nehmen sehr bew hrt hat aber auch im Krankenhaus anwendbar ist Dieses Verfahren ist umfassen der als die meisten anderen Instrumente weshalb es ausf hrlicher vorgestellt werden soll Es behan delt potentielle Fehler in Prozessen ihre Folgen Ursachen und Kontrollma nahmen Der aufmerk same Leser sei darauf hingewiesen
102. verbessert werden 2 Gibt es gen gend Kontakte Informationsaustausch zu vor und nachgelagerten Prozessen 2 Funktionalit ten in Material Datenbest nde die vermieden werden Gibt es Schnittstellen zu vor Anwendungssystemen T die __ Gibt es unn tige k nnen 29 und nachgelagerten M ngel in der Unterst tzung Verschwendung Prozessen die nicht Bedienbarkeit durch Arbeitsmittel von Material 5 f Kann der Prozess ausreichend verbessert Sind Vorgaben kundenorientierter beschrieben sind 10 werden 10 ausreichend gestaltet werden 35 enau Start Kann der Objektbezug verbessert werden 2 Ende spezie 8 10 Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Output ABLAUF Kann die Transparenz die Durchschaubarkeit des Aufgabenzusammenhanges verbessert werden 3 10 Gibt es unn tige Doppelarbeiten K nnen Prozesselemente fehlhandlungs sicherer Gibt es Aufgaben innerhalb des Prozesses die in einem anderen Prozess schneller gestaltet werden besser erledigt werden Ist der Prozessablauf synchronisiert 8 k nnen 1 ERGEBNIS K nnen Abl ufe parallelisiert werden 2 Gibt es ausreichende u korrekte Standards Kann die Reihenfolge der Aktivit ten optimiert werden 6 11 K nnen Prozesselemente vereinfacht standardisiert oder automatisiert werden 89 10 Gibt es Prozessschleifen Gibt es nicht wertsch pfende berfl ssige Aktivit ten die Ist das Verhalten in Ausnahmesituationen au
103. vertieft Dies kann folgendes umfassen e Die Bed rfnisse von Kunden bei Kontakten im Tagesgesch ft ermitteln und erf llen e Feedback aus Kontakten im Tagesgesch ft einschlie lich Beschwerden bearbeiten 52 Grundlagen e Proaktive Zusammenarbeit mit Kunden um deren Bed rfnisse Erwartungen und Sorgen zu er rtern und sich darum zu k mmern e _Kontakterhaltung nach Lieferung von Produkten nach Dienstleistungen nach der Versorgung und anderen T tigkeiten um den Zufriedenheitsgrad mit diesen und anderen Verkaufs und Betreuungsprozessen zu bestimmen e Danach streben Kreativit t und Innovation in der Verkaufs Betreuungs und Versorgungs Beziehung aufrechtzuerhalten e Regelm ige Umfragen andere Formen der strukturierten Datenerhebung sowie Daten die w hrend der t glichen Kontak te mit den Kunden gesammelt werden dazu verwenden um das Ausma der Kundenzufriedenheit mit der Beziehung zu ermitteln und zu steigern o Wie sind die Aktivit ten Ihres Bereichs systematisch auf die Befriedigung der Erwartungen Bed rfnisse Ihrer wichtigsten Kunden ausgerichtet Gibt es ein geregeltes Beschwerdemanagement f r Ihre Kunden z B f r Patienten und Niedergelas sene Gibt es zur Reaktion auf Beschwerden in Ihrem Bereich zeitliche und organisatorische Vorgaben wie mit Beschwer den umgegangen werden soll Gibt es eine systematische Evaluation der Reaktion auf die Beschwerden Tab 6 EFQM Kriterien und Teilkriterien f r d
104. von Trill R 2000 S 138 und Ebner H et al 1996 S 432 vorgeschlagenen Vorgehensweisen und fasst diese zusammen 1 Identifikation des Gesamtprozesses Festlegung des allgemeinen Prozesszieles und der Kun den 2 Festlegung der gew nschten Produktmerkmale und Prozessergebnisse Diese m ssen abge leitet sein aus den Anforderungen der externen Kunden und Anforderungen aus Sicht der Lei stungserbringer die vorher zu erheben sind 3 Ableitung der Prozessmerkmale und Prozessschritte die f r die Erzielung der Ergebnisse er forderlich sind Festlegung der Prozessbeteiligten und des ben tigten Inputs 4 Identifikation von abgrenzbaren Teilprozessen deren Teilergebnissen und ihrer internen Kun den und Wiederholung der Schritte 2 4 bis die Prozesskette in ausreichend detaillierter Form festgelegt ist 5 Festlegung der Koordination der Teilprozesse und des Gesamtprozesses insbesondere an seinen Schnittstellen sowie der Prozesssteuerungsmerkmale Grundlagen 25 Es werden schrittweise die Produkt und Prozessmerkmale hergeleitet ausgehend von der grunds tz lichen Zielvorstellung der Identifikation der Kunden und ihren Bed rfnissen und Erwartungen Im Beispiel der Arztbriefschreibung w ren dies die niedergelassenen rzte Je konkreter ihre Anforde rungen an Zeitpunkt Form und Inhalte des Arztbriefes erfasst werden z B ich m chte ber Ma nahmen und Ergebnisse des station ren Aufenthaltes meines Patie
105. von Dienstleistungsprozessen vorgestellt Obgleich sich Dienstleistungen nicht trennscharf von den in Industrieunternehmen vorherrschenden Sachleistungsprozessen abgrenzen lassen und sie sich zudem untereinander z B je nach Branche extrem voneinander unterschieden zeichnen sich klassische Dienstleistungen in der Regel durch die in Tab 2 genannten Besonderheiten aus Grundlagen 13 Eine ihrer wesentlichen Eigenschaften ist dass der Kunde oder ein Objekt das ihm geh rt in den Prozess der Dienstleistungs Integration des externen Faktors erstellung integriert werden In Sachleistungsprozessen tritt der Individualit t Kunde ausschlie lich als Abnehmer und ggf als Auftraggeber Immaterialit t der produzierten G ter in Erscheinung Kunden und auch Ob Intangibilit t jekte die ihm geh ren stellen in Sachleistungsprozessen aus Unteilbarkeit Sicht des Unternehmens externe Faktoren dar Dienstlei stungsprozesse zeichnen sich durch die Integration des exter nen Faktors aus M gliche externe Faktoren k nnen z B Tie re Objekte Rechte und oder Informationen des Kunden oder PT i Tab 2 Charakteristische Besonderhei er selbst sein vgl Corsten H 1985 ten von Dienstleistungen nach Corsten Hierbei k nnen verschiedene Integrationsgrade unterschieden H 1985 und Bruhn M 1997 werden So differenziert Corsten H 2000 S 147 zwischen ei ner pr senzbedingten und oder informationsbedingten Anwesenhei
106. werden an dieser Stelle auf Ver besserungspotentiale hin untersucht Hierbei verh lt es sich hnlich wie mit der Bewer tung der Ausf hrung der Prozessschritte Wichtig ist ob es Schwachstellen in den Er gebnissen gibt diese k nnen bei Bedarf n her untersucht werden auch in Bezug auf ihre Ursachen in dem der Prozessschritt als eigenst ndiger Prozess mit dem entspre chenden Prozessergebnis gesondert gescreent wird n here Ausf hrungen zu den Kunden Kontaktpunkte siehe Abschnitt Erl uterung der G teaspekte im berblick G te der materiellen Ressour Def Untersucht wird wie gut der Einsatz der materiellen Ressourcen ist Hierzu geh ren cen alle Gegenst nde die in die Leistungserstellung einbezogen sind au er Informationsob jekten also Arbeitsmaterialien Kommunikationsger te technische Ger te medizinischer Funktion Eigenschaften Bedarf usw Anzahl Menge Der Einsatz der materiellen Ressourcen ist dann gut wenn Verf gbarkeit a die richtigen materiellen Ressourcen d h solche mit der richtigen Funktion oder Zweck und den richtigen Eigenschaften eingesetzt werden z B f r Ger te Mobilit t Gr e Lernf rderlichkeit Steuerbarkeit Lesbarkeit der Ausgabe Genauigkeit des Eingabeinstruments Bedienbarkeit Er lernbarkeit Portierbarkeit Selbstbeschreibungsf higkeit Erm gli chung einer preisg nstigen Anschaffung Wartung Individualisier barkeit
107. zu ber cksichtigen vgl Bruhn M 1997 Ablaufbezogene Kriterien und Verbesserungspotentiale Besonderheiten in den Abl ufen der immateriellen Unterst tzungsprozesse ergeben sich vor allem dann wenn ein Objekt des externen Kunden involviert ist an dem die Leistung erbracht wird In die sen F llen haftet das Ergebnis h ufig direkt am Produkt und ist dadurch unmittelbar mit ihm verbun den Individuelle Unterschiede des Objektes f hren zu einer gr eren Individualisierung des Prozes ses Dieser l uft so nur einmal ab und kann nicht r ckg ngig gemacht werden Seine Ergebnisse und Leistungen k nnen nicht oder nur schwer umgetauscht werden z B Kommunikationsprozesse oder Untersuchung einer Blutprobe die bei fehlerhafter Bearbeitung nicht ein zweites Mal verwendet wer den kann Grundlagen 39 Welche Kriterien sind wesentlich f r die G te der Abl ufe der immateriellen Unterst tzungsprozesse Leider fehlt nach dem Kenntnisstand der Autorin zu dieser Frage eine repr sentative Umfrage bei Krankenhausmitarbeitern Daher sollen an dieser Stelle typische bzw h ufig zitierte ablaufbezogene Problemfelder in den Unterst tzungsprozessen beschrieben werden Die genannten Schwachstellen stellen dabei weder eine repr sentative noch eine nach objektiven Kriterien fundierte Auswahl dar Die Autorin bezieht sich dabei auf ihr zur Verf gung stehende Publi kationen zu durchgef hrten Prozessanalysen oder auf die in der Fachliter
108. 322 enee HAND RARH ER RRBeB BR TR 150 4 3 2 Erste Evaluationsergebnisse zum Nutzen und zur Praktikabilit t 0 00 000000aonineeeieaeeeeaeeeeeee 154 4 3 2 1 Hinweise auf den Nutzen des Prozess Potential Screenings e essseesssreesssesersresessesersresersess 154 4 3 2 2 Hinweise auf die Praktikabilit t des Prozess Potential Screenings nee 157 5 ZUSAMMENFASSUNG UND DISKUSSION ussussssnssnssssnsnnenssnenssnennenssnsnnsnnsnsnnsnnsnennsnnsnsnnsnnsnennsnnsnene 159 5 1 BEANTWORTUNG DER FRAGESTELLUNG EEN 159 9 2 ERREICHEN DER EE 161 3 3 M USBLICK EE 163 ES A LE E LEE 166 6 1 K te Oe 166 6 2 ANHANG ZUR ENTWICKLUNG DES Ppoztss BOTrENTIAL SCREENINOS 175 Einleitung 1 1 Einleitung Ein fiktiver Arzt diktiert Zum Aufnahmegespr ch erscheint ein wacher allseits orientierter Patient mit ungepfleg tem u eren Einerseits imponieren exklusive technische Accessoires andererseits tr gt er zerfranste Kleidungsst cke Der im Kontakt um Freundlichkeit und Zugewandtheit bem hte Patient ist nur reduziert schwingungsf hig Seine Auffassungsgabe ist gest rt seine Konzentrationsf higkeit mas siv beeintr chtigt So ist er nicht in der Lage auf Fragen koh rent zu antworten Hinsichtlich des Affekts zeigt er sich u erst labil themenzentriert niedergestimmt weiner lich geplagt von Zukunfts ngsten und Hoffnungslosigkeit So berichtet er von Insuffizienz gef hlen st ndigem Leistungsdruck inne
109. 5 werden die Antworten bzgl der G te von Prozessen vorgestellt die sich bei der Durchsicht der einschl gigen Fachliteratur im Themenfeld Prozessmanagement oder Gesch ftsprozessanalyse inklusive des mitarbeiterorientierten Ansatzes von Hofmann M 1993 finden lie en Hierbei handelt es sich vorwiegend nicht um positiv formulierte G teeigenschaften sondern vielmehr um Verbesse rungspotentiale von Prozessen bzw potentielle Schwachstellen Krankheitssymptome die es bei der Gestaltung zu verhindern gilt Durchlaufzeit und Kosten werden von einigen Autoren nicht dem Out put sondern dem Prozessablauf zugerechnet Da sie oben aber bereits dargestellt wurden wird auf eine Wiederholung an dieser Stelle verzichtet F r die nachfolgende Aufstellung wurde so verfahren dass alle Inhalte vorgestellt werden die bei der Bewertung von Prozessen eine Rolle spielen k nn ten Checklisten f r die Prozessgestaltung oder Prozessbewertung z B von Riekhof H 1997 Hofmann M 1993 wurden aufgel st Die Merkmale guter Prozessabl ufe werden in den Originalquellen auf unterschiedliche Arten formu liert teilweise als Frage die bei der Gestaltung der Prozesse ber cksichtigt werden sollte teilweise krankheitsbezogen als Schwachstelle nur selten positiv im Sinne der G te oder Gesundheit des Prozessablaufs Um dies zu vereinheitlichen werden alle Kriterien hier in Frageform formuliert die auf das Entdecken von Verbesserungspotentia
110. 8 ISO Qualit tsmodell in Anlehnung an DIN EN ISO 9001 2000 Das Modell zeigt dass interessierte Parteien beim Erzeugen von Eingaben eine bedeutende Rolle spielen Die berwachung der Zufriedenheit interessierter Parteien erfordert die Beurteilung von In formationen ber die Wahrnehmung der interessierten Parteien in welchem Umfang ihre Erfordernis se und Erwartungen erf llt worden sind DIN EN ISO 9000 2000 S 12 Der in Abb 18 dargestellte Regelkreis enth lt alle Anforderungen der Norm und verdeutlicht ihre Beziehungen zueinander Die einzelnen Anforderungen sind in der Norm in acht verschiedene Bereiche aufgeteilt und in zwei weite re tiefere Gliederungsebenen aufgef chert Grundlage der Bewertung stellt ein Qualit tsmanagement Handbuch QM Handbuch dar in dem die Verfahrensweisen und Prozessschritte der zu zertifizierenden Einheit dokumentiert sind Das Handbuch umfasst Qualit tsgrunds tze und Managementprinzipien Unternehmensrichtlinien Pro zessbeschreibungen Organisationsrichtlinien und Standards inhaltliche und fachliche Leitlinien Im Zertifizierungsverfahren wird zun chst die bereinstimmung des QM Handbuchs mit der Norm berpr ft Im zweiten Schritt erfolgt dann eine berpr fung vor Ort in der die bereinstimmung der Prozessbeschreibungen mit den Abl ufen im Rahmen eines Audits gepr ft wird Daher die Kritik von Paeger A et al 1998 derzufolge das Zertifikat vereinfacht ausgedr ckt sagt dass das
111. Arbeitsanalyse Methodische Probleme bei der Erfassung von Stre am Arbeitsplatz G ttingen Hogrefe Verlag Zeithaml VA Berry LL Parasuraman A 1992 Qualit tsservice Frankfurt Campus Verlag 172 Anhang 6 1 2 Abbildungsverzeichnis ABB 1 GLIEDERUNG DER RBEIT uaeaenenenesenesenenenenenenennnunenunenennnennsennsunennnnsusnsunnsesn nenn nenn nenesn nenne sesesnsnsnsns nennen nenn nenn 4 ABB 2 BAUSTEINE EINES KRANKENHAUS PROZESSES ernennen 5 ABB 3 ABLAUFDIAGRAMM EINES PROJEKTS ZUR VERBESSERUNG DER ARZTBRIEFSCHREIBUNG SPIERL ET AL 2001 7 ABB 4 ABLAUFDIAGRAMM F R DIE ARZTBRIEFSCHREIBUNG IM TOP G DROUET 8 ABB 5 ABLAUFDIAGRAMM F R DIE ARZTBRIEFSCHREIBUNG EINES REORGANISATIONSPROJEKTS IM UNIVERSIT TSKLINIKUM HEIDELBERG eeenenenenenenenenenenenennnennnennnennnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnennnennnnnnnennnenennnnnenenenenenenenenennnn 8 ABB 6 KERNPROZESSE MATERIELLE UND IMMATERIELLE UNTERST TZUNGSPROZESSE ALS PROZESSTYPEN DES KRANKENHAUSES eaeeeseensennnenenennnenenenenennnnnnnnnenennnnnennnnnnnnnenennsnnenenennnennnnsnsnnenennn nennen 15 ABB 7 SCHEMATISCHER AUFBAU VON KERNPROZESSEN DER PATIENTENVERSORGUNG uuunenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenn 18 ABB 8 SCHEMATISCHER AUFBAU VON MATERIELLEN UNTERST T ZUNGSPROZESSEN IM KRANKENHAUS ueenenenenenenenenenene 19 ABB 9 SCHEMATISCHER AUFBAU VON IMMATERIELLEN UNTERST TZUNGS PROZESSEN IM KRANKENHAUS enenenenenenenenenen 19 ABB 10 DIE KUNDENORIENTIER
112. Aus der Abteilung Medizinische Informatik des Instituts f r Medizinische Biometrie und Informatik kommissarischer Leiter Prof Dr H Dickhaus Das Prozess Potential Screening ein Verfahren zur Identifikation von Verbesserungsm glichkeiten in Krankenhausprozessen Inauguraldissertation zur Erlangung des Doctor scientiarum humanarum Dr sc hum der Medizinischen Fakult t Heidelberg der Ruprecht Karls Universit t vorgelegt von Frauke Ehlers aus Hamburg Harburg 2004 Dekan Prof Dr H G Sonntag Referent Prof Dr R Haux Das Prozess Potential Screening ein Verfahren zur Identifikation von Verbesserungsm glichkeiten in Krankenhausprozessen Kurzfassung Krankenh user stehen zunehmend unter Leistungsdruck Wollen sie langfristig konkurrenzf hig blei ben ben tigen sie eine optimale Organisation und Ausrichtung ihrer Prozesse Grundlegend hierf r ist ein permanentes Identifizieren und Umsetzen von Verbesserungspotentialen in den Prozessen Je umfassender die Bewertung der bisherigen Prozesse gelingt desto effektiver k nnen Verbesse rungsma nahmen abgeleitet werden Die Bewertung von Prozessen erfolgt bisher jedoch h ufig un systematisch Prozesse werden modelliert und meistens intuitiv bewertet oder unter Verwendung ei ner eingeschr nkten Auswahl von Bewertungskriterien je nach Blickwinkel des Betrachters Ziele dieses Promotionsprojekts sind daher erstens ein Verfahren f r die Identifikation von Verbesse
113. Denn zum einen lassen sich Ergebnisse von Pro zessen nicht immer auf eine oder zwei quantitative Kennzahlen reduzieren vor allem nicht in der Pati entenversorgung Zum anderen k nnen quantitative Indikatoren nat rlich nicht nur f r Ergebnisse sondern auch f r Bausteine des Prozessablaufs verwendet werden z B Anzahl der Medienbr che H ufigkeit mit der Arbeitsmittel nicht rechtzeitig verf gbar waren usw Um die Vielfalt an Verfahren und Instrumenten handhabbar zu machen wurden diese in zwei Grup pen eingeteilt Sie unterscheiden sich darin wie sie Verbesserungspotentiale identifizieren e Indirekte Erfassung der Verbesserungspotentiale Verbesserungspotentiale k nnen indirekt abge leitet werden indem die Auspr gung der G tekriterien erhoben und anhand eines Vergleichsma stabs bewertet wird Abweichungen des Ist vom Soll liefern Hinweise auf das Vorliegen poten tieller Schwachstellen e Direkte Erfassung der Verbesserungspotentiale Diese Instrumente erfassen die Verbesserungspo tentiale aus Sicht von beteiligten Mitarbeitern Kunden oder externen Gutachtern direkt z B durch Beschwerdemessungen oder Befragungen Das Kapitel gliedert sich entsprechend in zwei Unterkapitel 2 4 1 Indirekte Erhebung von Verbesserungspotentialen anhand von Indikatoren Bei der indirekten Erhebung von Verbesserungspotentialen werden die G tekriterien durch Indikato ren erfasst und anhand eines expliziten Verglei
114. Durchf hrung notwendiger Ma nahmen zur Regulierung erfolgt umso besser Daher werden Aufgaben der Prozesssteuerung h ufig am besten direkt von den Prozessaus f hrenden durchgef hrt Die Festlegung der Durchf hrung der Prozesssteuerung insbesondere des daf r Verantwortlichen erfolgt in der Planungsphase des Prozesses 2 2 2 4 Das Verbessern von Prozessen Die Prozessverbesserung wird im Wesentlichen durch zwei Gegebenheiten ausgel st A Es liegen Hinweise auf M ngel im Prozess vor z B e aus der Prozesskontrolle IST SOLL Vergleich ergibt Abweichungen e durch Vorliegen von Beschwerden einzelner Kunden oder Ausf hrender e durch Erzielen schlechter Umfrageergebnisse bei Kunden Mitarbeiterbefragungen B Die Leistungsf higkeit soll gesteigert werden so e werden explizit h here Kosten Zeit Qualit tsziele oder andere Prozessanforderungen vor gegeben e soll berpr ft werden an welchen Stellen das Leistungsniveau verbessert werden kann Prozessverbesserungen setzen also entweder bei der Bearbeitung von Problemen oder aber ber das Festlegen eines h heren Leistungsniveaus an Im Unterschied zur Prozesssteuerung wird der Prozess in der Prozessverbesserung in Teilen oder komplett neu festgelegt daher schlie t die Prozessverbesserung die Prozessplanung mit ein In der Regel werden Prozessverbesserungsma nahmen in Form von Projekten unter Beteiligung der am Prozess beteiligten Personengruppen durchgef hrt F r die
115. EFQM vorge schlagenen Ansatzpunkte gegeben Die Kriterien werden beurteilt nach einer RADAR Logik mit den Elementen Results Ergebnisse Approach Vorgehen Deployment Umsetzung Assessment Bewertung und Review berpr fung bergreifend wird hierdurch beurteilt inwieweit das Krankenhaus die Ergebnisse die es mit seiner Politik und Strategie erreichen m chte festgelegt hat und alle weiteren Schritte direkt auf diese Ziele ausrichtet d h zielgerichtete Vorgehensweisen implementiert und bewertet um daraus Verbes serungen abzuleiten zu planen und einzuf hren Im Rahmen der Selbstbewertung spielt die Bewertung der Unternehmensprozesse eine wichtige Rolle Von der Gewichtung der Punkte liegt sie mit 14 auf Rang drei nach der Patientenzufrieden heit und dem Gesch ftsergebnissen Die Kriterien und Teilkriterien f r die Bewertung der Prozesse werden im Folgenden dargestellt F r jedes Teilkriterium werden dar ber hinaus die von der EFQM f r soziale Einrichtungen und den ffentlichen Dienst vorgeschlagenen Ansatzpunkte vorgestellt 77 Die Krankenhausumschau hat im September 2002 ein Sonderheft Qualit t herausgegeben in dem Scheu C 2002 Fragen vorstellen die sie im Evangelischen Krankenhaus Oberhausen als Ansatzpunkte f r die Teilkrite rien verwendet haben Grundlagen 51 Kriterium 5 Wie die Organisation ihre Prozesse gestaltet managt und verbessert um ihre Politik und Strategie zu unterst tzen und ihr
116. Erschwerungen wie derum finden sich als Verbesserungspotentiale der Gesundheitsf rderung Trotzdem sind alle diese Kriterien f r die G te relevant und es w re nichts gewonnen wenn beim Screenen ausschlie lich ge fragt werden w rde ob Ausf hrende zufrieden mit dem Prozess sind da eine Vielzahl von Verbesse rungspotentialen hierbei untergehen k nnten z B k nnten Mitarbeiter im Krankenhaus mit dem Pro zessablauf zufrieden sein auch wenn dieser nicht wirtschaftlich ist weil er f r sie mit vielen Pausen einhergeht An dieser Stelle wird wiederholt deutlich dass ein integrierter G tebegriff wichtig ist der sich aus dem Blickwinkel verschiedener Anspruchsgruppen zusammensetzt Um auf die Frage dieses Abschnitts zur ckzukommen Die G tekriterien des Screening Verfahren sind in dem Sinne nicht unabh ngig voneinander als dass sie das gleiche Problem mehrfach abbil den Sie stellen dabei allerdings je nach Betrachtungsweise verschiedene Facetten des Problems dar oder verschiedene Sub Probleme und sind diesbez glich wieder unabh ngig voneinander Nicht alle technischen Probleme werden unmittelbar zu vielen Beschwerden f hren andersherum stellt das Vorhandensein vieler Beschwerden f r sich alleine bereits ein Verbesserungspotential eines Prozes ses dar Je mehr Faktoren in eine Richtung weisen desto eher kann der Ursache Wirkungs Zusammenhang des Problems erkannt werden Zur Bedeutung und Relevanz der Kriterien G
117. FRE weisA Bunuymyya ng s uge ug syeyu berwachung Prozess kontrolle Sss uhlelg ss uq f 3 p Bungejsisjyouag uswyey Joie n HOYByNEH SE a degen uesaA Bunuymyya ng s uge ug syeyu Gesamt verant wortung G d Einsatzes der Ressourcen amp Informationsobjekte Informations objekte yoyleg nyen usyeyosus lg uonyun4 R umliche Ressourcen oyleg nnen usyeyosus lg uonyun4 Materielle Ressourcen yoyieg nyen usyeyosus lg uonyun4 Personelle R cen ssour e yoy eg nyen un aa eer alloy uonyun G d Prozessbegrenzung G d Prozessschritte Aktivit ten Kundenkontakt Piundpug nues objousyloy Iyezuy Jeng n Dun ynysny s uge 1g eu Abgrenzung Ei ng nbindu Spyundssniyasuy pundpug nee G d Vereinbarung u Erzielung der Prozessergebnisse Erzielte ebnisse ri E su oA sap undy z usyeyssua g Zielvorgaben f Ergebnisse sua a noy sap Pundy sz usyeyssua g eindeutig amp transparent gleichartig einheitlich standardisiert wertsch pfend wirksam zweckm ig ziel ergeb G Pe d es Ek ER Ei Al e R Fake 21398 EK Zum E elrs 02 TO Sc Oo D ei D H sicher m
118. Fehlerzusammenh nge m gliche Ursache m glicher Feh ler m gliche Fehlerfolgen werden nun einzeln hinsichtlich ihres Risikos bewertet Hierf r wird eine Risiko Priorit tszahl errechnet durch Multiplizieren der Bedeutung der Folgen 1 niedrig 10 hoch der Auftretenswahrscheinlichkeit der Ursache 1 niedrig 10 hoch und der Entdek kungswahrscheinlichkeit der Ursache bzw des Fehlers 1 hoch 10 niedrig Hierbei wird die Auftretenswahrscheinlichkeit unter der Ber cksichtigung der bereits geplanten Vermeidungs Kontrollma nahmen durch Einsch tzung von Fachexperten bewertet Die Risiko Priorit tszahl f r Fehler bildet das Kernst ck der FMEA da durch sie abgesch tzt werden kann wie wichtig es erscheint sich den oftmals aufw ndigen Mechanismen zur Vermeidung von Fehlern zuzu wenden bei Fehlern mit niedriger Risiko Priorit t kann man es sich ggf leisten den Fehler auftreten zu lassen um ihn im Bedarfsfall zu korrigieren 5 Optimierung Je nach H he der Risiko Priorit tszahl werden weitere Ma nahmen zur Vermei dung bzw zur Entdeckung der Fehlerursachen festgelegt und Verantwortliche benannt Fehler M glichkeits und Einfluss Analyse Krankenhaus Datum Station Abteilung berarbeitet Datum m gliche Fehler derzeitiger Zustand verbesserter Zustand analysierte Kontroll Komponente Art Folgen Ursachen ma nahmen Patienten Tod Bedside Test Dokumentation verwechslung fehlt Unvertr glichkeit Bedside Test
119. G una sn dE 121 3 4 1 Das Screenen eines Prozesses spezifizieren und vorbereiten unenensessenseeseeseeneennensesnensennen 121 3 4 2 Das Screenen eines Prozesses durchf hren und nachbereiten onns 124 3 5 BEZUG DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS ZU ANDEREN VERFAHREN sssssssssseisssessesiseeeesererseresee 124 3 5 1 Verfahren zur weiteren Bearbeitung der Verbesserungspotentiale nesne 125 3 3 2 Integration von Verfahren in die Durchf hrung des Acreeniuge 126 4 ERPROBUNG DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS zusssssssnsssonsnssnsnnenssnennennsnennennnennsnnsnene 128 4 1 ZIBER UND FRAGESTELLUNGEN E 128 4 2 VORGEHENSWEISE 2a EE A EEN 129 4 2 1 Die Auswahl der Anwendungsszenarien und Drozegee nennen 129 4 2 2 Die Durchf hrung der Erprobungen nn nennen 131 4 3 ERGEBNISSE hoa Maaar a Eegen eegen Eege dere eege 132 4 3 1 Ergebnisse des Screenens der Beispielprozesse nennen 132 4 3 1 1 Koordination OP mit Stationst tigkeit aus Sicht einer rztin 133 4 3 1 2 Fehlender Erfolg in der Patientenbehandlung Eine Einzelfallanalyse ss sseeesssesersseseese 136 4 3 1 3 Teambesprechung zur Therapieplanung nenn 141 d lk eiichtlich amp Obduktion 222 02442 ep dee et eh Deet 144 4 3 1 5 Patienten ins Sprechzimmer setzen innen RERnesarn 146 4 3 1 6 Notsektio einschieben 0 222222000B00ee een ennnsnnennnesnennnnnennnennennnnnennennnensnennennsnnssnsnnnennnee 148 43 1 7 Arztbriefschreibung u 35 22224
120. HO Verfahren Das Verfahren der Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organisations JCAHO stellt eines der international am weitesten verbreiteten Zertifizierungs Akkreditierungsverfahren im Gesundheitswesen dar in den USA ca 20000 Akkreditierungsvorg nge In den USA wird der Begriff Akkreditierung f r das verwendet was im deutschsprachigen Raum synonym als Zertifizierung be zeichnet wird also f r eine externe Evaluation auf der Basis zuvor definierter offen gelegter Stan dards M ller J 2001 Dabei bezieht sich der Begriff Akkreditierung auf die Kompetenz der Pr fer Die JCAHO wiederum ist eine Kommission f r die Akkreditierung von Organisationen des Gesund heitswesens in den USA Sie ist eine private Vereinigung ohne Gewinnzweck die Standards f r den Betrieb von Gesundheitseinrichtungen erl sst Umfragen durchf hrt und Akkreditierungen vornimmt Seit 1999 bietet ihre internationale Tochtergesellschaft Joint Commission International Accreditation JCIA in Zusammenarbeit mit der Firma EPOS die Akkreditierung deutscher Krankenh user in Anleh nung an das Verfahren der JCAHO an Im Akkreditierungsverfahren wird ebenfalls eine Selbstbewer tung durchgef hrt die die Basis bildet f r den Vor Ort Besuch der so genannten Surveyors als Sach verst ndige Seine Urspr nge hat das JCAHO Verfahren in den Bem hungen des amerikanischen Chirurgen Codman unter dessen Leitung 1918 das Hospital Standardization Program zur
121. Interviews gemeinsam erstellt wurden 75 Zu Beginn der Erhebung wurden f r jeden Prozess Eckdaten aufgenommen die hier nicht vorgestellt werden da sie direkt in die Auswahl der G teaspekte und G tekriterien m ndeten Je nach Erhebungsmethode wurden die Antworten der Befragten direkt in der Matrix notiert Sie werden hier in der teilweise umgangssprachlichen stichwortartigen Form widergegeben in der sie aufgezeichnet wurden 76 134 Erprobung des Prozess Potential Screenings Die Stations rztin benannte zu Beginn der Befragung Probleme in der Koordination ihrer Op T tigkeit mit ihren Aufgaben auf Station s o Auf Nachfrage wurde gemeinsam entschieden die Bewertung zun chst auf die Prozessschritte zu konzentrieren und auf eine Bewertung der G te aspekte der Prozessergebnisse Prozesssteuerung und der Ressourcen zu verzichten Die G tekriterien wurden der Interviewten erl utert Als G tekriterium wurde die Wirtschaftlichkeit herausgenommen Die G tekriterien Prinzipielle Umsetzbarkeit Durchf hrbarkeit Erreichbarkeit Abgestimmtheit Vereinbarkeit Reibungslosigkeit Kollisionsfreiheit sowie Mitarbeiterorientiertheit und Gesundheitsf rderung wurden besonders beachtet Die Befragung erfolgte offen ohne Interviewleitfaden Die einzelnen Prozessschritte wurden erl u tert und festgehalten Die Bewertung der Prozessschritte wurde direkt bei deren Notieren durchge f hrt F r jeden Prozessschritt wurde da
122. J 1999 EFQM System auf Erfolgskurs Dynamische Weiterentwicklung des euro p ischen Qualit tsmodells Krankenhaus Umschau Vol 6 S 396 399 Theden C 1997 Qualit tstechniken M nchen Hanser Verlag Timpka T Nyce JM 1992 Dilemmas at a primary health care center a baseline study for computer supported cooperative health care work Methods Inf Med 31 3 S 204 9 Trill R 2000 Krankenhausmanagement Aktionsfelder und Erfolgspotentiale 2 Aufl Neuwied Kriftel Luchterhand Ulich E 1992 Arbeitspsychologie Stuttgart Poeschel Z rich Verlag der Fachvereine von Eiff W 2000 Krankenhausbetriebsvergleich Neuwied Kriftel Hermann Luchterhand Verlag Weiss P 2000 Praktische Qualit tsarbeit in Krankenh usern ISO 9001 2000 Total Quality Man agement Vienna Springer Verlag WHO 1999 Gesundheit 21 Das Rahmenkonzept Gesundheit f r alle f r die Europ ische Region der WHO Nr 6 Kopenhagen Winter A Becker K Bott O Brigl B Gr ber S Hasselbring W Haux R Jostes C Penger O Prokosch H Ritter J Sch tte R W nnemann J 1999 Referenzmodelle f r die Unterst tzung des Manage ments von Krankenhausinformationssystemen Informatik Biometrie und Epidemiologie in Medizin und Biologie 30 4 173 189 Winz G Quint M 1997 Prozesskettenmanagement Leitfaden f r die Praxis In Spektrum 2000 Hrsg Kuhn A Dortmund Verlag Praxiswesen Zapf D 1989 Selbst und Fremdbeobachtung in der psychologischen
123. Krankenhausprozesse darf nicht au er acht gelassen werden dass Krankenh user einen Versorgungsauftrag zu erf llen haben Dieser bedeutet dass aus der Nicht Wirtschaftlichkeit einzelner Prozesse nicht sofort geschlussfolgert werden kann diese zu k nftig nicht weiter anzubieten Zeit Die f r materielle Unterst tzungsprozesse wesentliche Gr e der Durchlaufzeit und die differenzierte Betrachtung z B von Liege Wartezeiten und Bearbeitungszeiten eignen sich ebenfalls f r eine zeit bezogene Beurteilung des Versorgungsprozesses Besonderheiten ergeben sich hier vor allem in der Bedeutung der einzelnen Zeitparameter 2 Auf die Diskussion ob die finanziellen Anreize Patienten in bestimmten Zeitfenstern m glichst schnell zu ent lassen mit Einbu en der Qualit t der Versorgung verbunden sind kann hier nicht eingegangen werden Die Darstellung der Details der DRG Verg tung und Prozesskostenrechnung w rde den Rahmen der Arbeit sprengen Sie k nnen unter anderem nachgelesen werden bei Mayer R 1996 M nnel W 1996 Greiling M et al 2002 42 Grundlagen F r Patienten sind zeitliche Verz gerungen innerhalb der Leistungserstellung unter Umst nden mit gr eren negativen Folgen verbunden als das bei den Unterst tzungsprozessen der Fall ist So be deuten Liegezeiten im Prozessablauf im station ren Bereich auch wirklich direkte Liegezeiten f r den Patienten die unter Umst nden mit l ngeren Belastungen vo
124. Kriterien Indikatoren herangezo gen werden Dieses wurde f r die Arztbriefschreibung getan um den bisherigen Ablauf mit dem neu geplanten anhand konkreter Messgr en vergleichen zu k nnen Neben zeitbezogenen Indikatoren die sich zur Messung der Durchf hrungszeit des gesamten Prozesses anbieten wurden mehrere ab laufbezogene Indikatoren formuliert wie z B die Anzahl der Prozessr ckspr nge der Anteil nicht wertsch pfender Prozessschritte usw Die Reihenfolge der Untersuchungsinhalte kann beliebig festgelegt werden Dabei bietet es sich an als erstes zu fragen ob das Prozessmerkmal eindeutig festgelegt ist bevor dieses weiter bewertet wird Die Beschwerdefreiheit und Zufriedenheit der Beteiligten mit den einzelnen Prozessmerkmalen stellt ein besonderes G tekriterium dar da es bergreifende Verbesserungspotentiale erfasst die ev mit den anderen G tekriterien ebenfalls erfasst werden oder diese erg nzen k nnen Wenn es bei einem G teaspekt als letztes Kriterium verwendet wird bietet dies den Vorteil dass an dieser Stelle gefragt werden kann ob die Befragten weitere noch nicht benannte Verbesserungspotentiale sehen die zu der Unzufriedenheit der Beteiligten f hren Umgekehrt kann es direkt als erstes Kriterium f r jeden G teaspekt verwendet werden um einen Hinweis zu erhalten welche anderen Kriterien ggf vertiefend bearbeitet werden sollten 3 4 2 Das Screenen eines Prozesses durchf hren und nachbereiten
125. Kundenzufriedenheit mit dem Prozess Potential Screenings F2_4 Es wurde f r alle Anwendungsbeispiele eine hohe bis sehr hohe Zufriedenheit mit den Ergebnissen der Prozessbewertung von den Befragten angegeben Es wurde sich mehrmals positiv ber die Ver wendung der Ampel Skala ge u ert die als anschaulich empfunden wurde F2_5 Wurden von Prozessausf hrenden Verbesserungspotentiale in einem Prozess benannt die im Screening Verfahren nicht erfasst oder abgebildet werden konnten Die Einsch tzungen auf der Ampelskala wurden von der Autorin vorgenommen Arztbrief NOT OBD OP PAT SET TEAM F2_5 Wurden von Prozessausf hrenden Verbes serungspotentiale oder Schwachstellen in einem Prozess benannt die im Screening Verfahren nicht erfasst oder abgebildet werden konnten AB Arztbriefschreibung NOT Notsektio einleiten OBD Obduktion OP Koordination OP mit Stationst tigkeit PAT Einzelfallanalyse einer Patientenbehandlung SET Patienten ins Sprechzimmer setzen TEAM Teambesprechung zur Therapieplanung Tab 40 Einsch tzung der Vollst ndigkeit des Prozess Potential Screenings aus Sicht der Autorin F2_5 156 Erprobung des Prozess Potential Screenings Bei zwei Anwendungsbeispielen wurden Verbesserungspotentiale von den Befragten gesehen die mithilfe des Prozess Potential Screenings nicht identifiziert werden konnten e Eines der Verbesserungspotentiale im Obduktionspr
126. Lenkung der Produktion und der Denstleistungserbrin gung Die Organisation muss die Produktion und die Dienstleistungserbringung unter beherrsch ten Bedingungen planen und durchf hren Beherrschte Bedingungen enthalten falls zutref fend a die Verf gbarkeit von Angaben welche die Merkmale des Produkts beschreiben b die Verf gbarkeit von Arbeitsanweisungen soweit notwendig c den Gebrauch geeigneter Ausr stung d die Verf gbarkeit und den Gebrauch von berwachungs und Messmitteln e die Verwirklichung von berwachungen und Messungen und f die Verwirklichung von Freigabe und Liefert tigkeiten und T tigkeiten nach der Liefe rung 56 Grundlagen Elemente nach DIN EN ISO 9001 2000 Auswahl an Anforderungen der Norm 7 5 2 Validierung der Prozesse zur Produktion und zur Dienstleistungserbringung 7 5 5 Produkterhaltung Die Organisation muss s mtliche Prozesse der Produktion und Dienstleistungserbringung validieren deren Ergebnis nicht durch nachfolgende berwachung oder Messung verifiziert werden kann Dies betrifft auch alle Prozesse bei denen sich Unzul nglichkeiten erst zei gen nachdem das Produkt in Gebrauch gekommen oder die Dienstleistung erbracht wor den ist Die Validierung muss die F higkeit dieser Prozesse zur Erreichung der geplanten Ergebnisse darlegen Die Organisation muss Regelungen f r diese Prozesse festlegen die soweit zutreffend enthalten a festgelegte Kriter
127. Modelle der Qualit tsmanagement oder Krankenhausmanagementliteratur entnommen wurden wird an dieser Stelle auch der integrierte Qualit tsbegriff vorgestellt Durch die hohe Involviertheit des Patienten in die Leistungserstellung spielen zudem zus tzliche Kriterien eine Rolle die hier dargestellt werden e Die hier vorgestellten G tekriterien stellen Vorarbeiten f r das Screening Verfahren dar Unabh n gig von der sp ter gew hlten Struktur des Screening Verfahrens und seiner Unterteilung in rele vante G teaspekte und Kriterien wird zur Strukturierung des Kapitels zwischen verschiedenen Hauptaspekten der G te unterschieden Hier bot sich eine Aufteilung an die zwischen den beiden Aspekten G te des Ergebnisses und G te des Ablaufs von Prozessen unterscheidet sowie die G tekriterien unter die Hauptkriterien Qualit t Kosten und Zeit unterordnet Diese Aufteilung dient ausschlie lich der Handhabbarkeit der Darstellung und erhebt weder den Anspruch trenn scharf noch widerspruchsfrei zu sein 2 3 1 Kriterien aus Ans tzen zur Prozessbewertung 2 3 1 1 Kriterien f r die G te von materiellen Unterst tzungsprozessen Materielle Unterst tzungsprozesse dienen der Beschaffung und Bereitstellung aller materiellen Pro dukte die als Ressourcen in den Prozessen ben tigt werden Sachprodukte sind bzgl ihrer Eigen schaften klar beschreibbar und erfassbar Sie zeichnen sich dadurch aus dass der Kunde i d R die
128. Murphy J Ahlstrom J 1997 Nursing Process Redesign with the Implementation of a Computer Ba sed Patient Record in the Ambulatory Setting In Nursing Informatics The Impact of Nursing Knowledge on Health Care Informatics Hrsg Gerdin U Tallberg M Wainwright P Amsterdam IOS Press S 323 327 N f A 1997 Effektivit t und Effizienz ffentlicher Einrichtungen am Beispiel station rer Altersbetreu ung und pflege Bern Stuttgart Wien Verlag Paul Haupt N llke M 2002 Kreativit tstechniken 3 Auflage Planegg bei M nchen Haufe Verlag Oesterreich R Volpert W 1987 Handlungstheoretisch orientierte Arbeitsanalyse In Arbeitspsycho logie Hrsg Kleinbeck U Rutenfranz J G ttingen Hogrefe S 43 73 Paeger A 1999 Bedeutung und Praxis von Auditierungs und Assessmentverfahren Zertifizierung und Akkreditierung f r das deutsche Gesundheitswesen In Der Arzt mit Managementkompetenz Hrsg Hellmann W Stuttgart S 40 47 170 Anhang Paeger A Hofmann P Ortega Suhrmap E 1998 AMIQ Asklepios Modell f r Integriertes Qualit ts management In Der leitende Arzt in der Krankenhausorganisation Hrsg Haake D Kugler J Lip pert H D sseldorf Spitta Verlag S 40 47 Parasuraman A Zeithaml VA Berry LL 1985 A Conceptual Model of Service Quality an Ist Implica tion for Future Research Journal of Marketing S 41 50 Parker J Coiera E 2000 Improving Clinical Communication A View from Psychology
129. Pr e Verantwortung VK E Material nicht klar stan V imut W ende eh so Strukturierte Out D E ai Medienbr che Problembeschreibung d g hritt Rob Hlchritt B ABLAUF ERGEBI m No so S Messung Erhebung festlegen en Fehlerstrichliste Problemausma messen G tekriterien festlegen ABLAUF ERGEBNIS lt D lt D Ursachen analysieren Spezifische Verfahren einbinden Indikatoren Fehlerbaum Ursache Wirkungs einbinden P Beschwerde analyse EE ENEE messung Diagramm Zufriedenheits Befragungen Abb 36 Bezug des Prozess Potential Screenings zu anderen Methoden der Erhebung und Bearbeitung von Problemen in Prozessen 128 Erprobung des Prozess Potential Screenings 4 Erprobung des Prozess Potential Screenings Das Prozess Potential Screening wurde in verschiedenen Anwendungsszenarien erprobt Hierzu wur de im Vorfeld ein eigener Untersuchungsplan aufgestellt der Ziele Fragestellungen und die Vorge hensweisen festlegt 4 1 Ziele und Fragestellungen Im Rahmen dieser Arbeit wurde ein erster Evaluationsschritt des Prozess Potential Screenings vorge nommen Das entwickelte Instrument wurde von der Autorin zum Diagnostizieren verschiedener Kran kenhausprozesse in unterschiedlichen Anwendungsszenarien erprobt Es wurde berlegt welche Ziele und Vorgehensweise f r eine erste Evaluation des Screening Verfahrens geeignet sind Das Screening Verfahren erh
130. Prozess Potential Screenings Die Bewertung der G teaspekte G d Prozessergebnisse und ihrer Zielvorgaben G d Prozess schritte Aktivit ten Kunden Kontaktpunkte G d Prozesskontrolle und Steuerung werden jeweils in einer eigenen Tabelle beschrieben Bewertung der G te der Prozessergebnisse und G te der Zielvorgaben der Prozessergebnisse ist so Vereinbarung von Zielvorgaben f r die Prozesser gebnisse Eigenschaften und H he des Behandlungs Zeitpunkt des Vorlie Erzielte Prozessergebnisse Eigenschaften Zeitpunkt des Vorliegens wie m glich erfolgs gens Prozessdauer d Ergebnisses Produkts Prozessdauer eindeutig amp Be oe ee De ee eooo transparent es gab keine eindeutigen es gab keine explizite ja die Pat wurde aus der Festlegungen Voraussage des Station verlegt der gesamte Zeitpunkts der Behandlungsprozess ist Entlassung was jedoch noch nicht abge sachlich aber auch schlossen das Ende ist nicht durchf hrbar zurzeit nicht ersichtlich scheint wertsch pfend ee B ee eg Be oe wirksam ja nein es konnte bisher kein Behandlungserfolg erreicht zweckm ig ziel werden in keinem der Symptome zeigte sich bisher ergebnisorientiert eine Verbesserung bedarfs situati ee Be ee eg el oe eer eg onsgerecht insofern situationsgerecht als dies ist schwierig zu beurteilen da zurzeit nicht klar ist notwendig ad dass die Prognose
131. Prozessverbesserung gibt es verschiedene Vorgehensweisen die im Wesentlichen die fol genden Schritte beinhalten vgl Greiling M et al 2002 Prozess ausw hlen Ziele der Verbesserung festlegen Prozess beschreiben Daten erheben Prozess darstellen Prozess analysieren bewerten CO A O N gt Prozess neu gestalten Grundlagen 27 Der erste Schritt ist die Identifikation bzw Festlegung des zu verbessernden Prozesses Hierbei soll ten Start und Endpunkt sowie die organisatorische Einbindung des Prozesses eindeutig benannt werden Des Weiteren sollten die Ziele der Verbesserung messbar formuliert werden damit die folgenden Schritte zielgerichtet ausgef hrt werden k nnen und der Erfolg der Verbesserungsma nahmen evalu iert werden kann Es kann unterschieden werden zwischen Grob und Feinzielen Grobziele werden h ufig zu Beginn des Verbesserungsprojekts festgelegt z B die Beschleunigung der Arztbriefschrei bung oder Verringerung der Wartezeiten in der Ambulanz Feinziele werden i d R im Anschluss an die Prozessanalyse oder bewertung festgelegt wie z B 90 der Arztbriefe werden innerhalb von einer Woche nach Entlassung des Patienten verschickt oder Verringerung der Wartezeiten um 20 Leitfrage zur Beschreibung des Ablaufs des Prozesses ist Wer macht wann was in welcher Reihen folge wie wo und womit Weiterhin m ssen Ergebnis und Ziel des Prozesses Output und Wirkun gen erf
132. Sicht von Patienten Angeh rigen bietet es sich an den Fokus der Befragung auf die Kontaktpunkte zwi schen ihnen und dem Krankenhaus auszurichten Diese werden als so genannte Augenblicke der Wahrheit betrachtet an denen der Kunde mit seinen Erwartungen an das Krankenhaus Mitarbeitern als berbringer des Angebots direkt begegnet Hierbei kann unterschieden werden zwischen perso nen und sachbezogenen Erlebnissen Personenbezogene Kontakterlebnisse beziehen sich auf die Interaktionen zwischen Patient Angeh rigem und Mitarbeitern des Krankenhauses anhand derer die Interaktionsqualit t vgl S 45 erfasst werden kann Sachbezogene und atmosph rische Eindr cke des Patienten werden z B in bezug auf die Verpflegung Zimmereinrichtung usw bewertet Die ein zelnen Kontaktpunkte k nnen in einer gesonderten Fokusgruppe von an der Versorgung beteiligten Mitarbeitern bewertet werden vgl zur Kontakt Punkt Analyse Eichhorn S 1997 Zu den Kontaktpunktanalysen geh ren die Verfahren Sequentielle Ereignismethode und Critical Incident Technik die im Folgenden beschrieben werden Obgleich beide Techniken meistens als Gruppenbefragung angewendet werden ist ihre Vorgehensweise prinzipiell auch geeignet f r die Be fragung von Einzelpersonen Sequentielle Ereignismethode Parken Ziel Das systematische Erfassen vondemiKrankentiaus von St rken und Schw chen ei Erstkontakt mit zentraler nes Prozesses Aufnahmest
133. Sozi alarbeiterin und zwei Mitgliedern des Pflegedienstes Besonderheiten des Prozesses im Rahmen der Erprobung des Screening Verfahrens Der Prozess stellt einen Kommunikationsprozess dar Der Prozess dient der berufsgruppen bergreifenden Koordination in der es im Krankenhausbe reich oft noch viele Verbesserungspotentiale gibt Vorgehensweise Die Bewertung erfolgte im Rahmen eines gemeinsamen Gespr ches mit einer rztin und einer Fachtherapeutin Im Vorfeld wurde der allgemeine Aufbau der Besprechung telefonisch erfragt Vorbereitend zum Gespr ch wurden der Ablauf der Besprechung und sein Bezug zur Therapieplanung von der Auto rin vorskizziert Es wurde dabei versucht die Teambesprechung mit ihrer Hauptfunktion der Thera pieplanung graphisch in den gesamten Behandlungsprozess einzuordnen Die Graphik diente im Gespr ch als Strukturierungshilfe vgl Abb 39 Weiterhin wurde ein Interview Leitfaden mit Fragen verfasst Die Fragen wurden strukturiert in der unten vorgestellten Reihenfolge Auszug Tab 32 nacheinander beantwortet Hierbei wurde die Bewertung der Inhalte streng an das Verfahren ausgerichtet die konkrete Formulierung der Fragen erfolgte frei und nur angelehnt an die Formulierungen des Leitfadens F r den Interview Leitfaden wurden von der Autorin die G teaspekte und G tekriterien aus dem Prozess Potential Screening Verfahren zusammengestellt die sie f r die Bewertung einer Bespre chung prinzipiell f r relevan
134. TE DROZESSkKETTE nennen nennen 21 ABB 11 ABTEILUNGS UND PROZESSBEZOGENER BLICKWINKEL UND OPTIMIERUNGSMARNAHMEN nnununenenenenenenenenenenenenenenn 22 ABB 12 AUFGABENBEZOGENE DEFINITION DES PROZESSMANAGEMENTS sueeeeneennenenenenennnennnenenenenennnennnenenenenennnenenenenenenenn 23 ABB 13 WIRKUNGSWEISE VON REENGINEERING UND KONTINUIERLICHER PROZESSVERBESSERUNG IN ANLEHNUNG AN GORSCHL TER P 1999 S 135 u44224444HH4HRnn nenne nennen nennen nennen nenn nnnnnnnnnn essen nn 28 ABB 14 ERGEBNISBEZOGENE G TEKRITERIEN VON MATERIELLEN UNTERST TZUNGSPROZESSEN sssssssns es tene neee ee eee 32 ABB 15 ABLAUFBEZOGENE G TEKRITERIEN IN MATERIELLEN UNTERST TZUNGSPROZESSEN nuuunenenenenenenenenenenenenenenenenenn 35 ABB 16 GAP MODELL DER DIENSTLEISTUNGSQUALIT T NACH ZEITHAML VA ET AL 10071 38 ABB 17 EFQM QUALIT TSMODELL ADAPTIERT AUF DAS KRANKENHAUS IN ANLEHNUNG AN PAEGER A ET AL 1998 10001 50 ABB 18 ISO QUALIT TSMODELL IN ANLEHNUNG AN DIN EN ISO OoO071 20001 54 ABB 19 STATISTISCHE PROZESSKONTROLLE seeeeeeeenenesenenenenennnenenennnenenenenennnnnnnnnnnnnnennnennnnnnnnnnnennnnnnnennnennnennnnn nn 66 ABB 20 BRAINSTORMING ueaeeesesnennesennnenennnnnenennnenenennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnennnnnnnnsnnnnnennsnsnsnsnsennnnnnnnnnnsnsnsnnssnsnsnsnsn ss snsnanannnene 68 ABB 21 AFFINITY DIAGRAMM uaeaesesssssssesenesesenenenenenenennnenenenenenenesesenesesenenesesesesesesesenesesesenesenesesesensensnsnsnensnssnsssnsnensen
135. Teil von eng verkn pften Ursache Wirkungs oder Problem Folge Ketten So k nnen z B Schwachstellen in der Informationsverarbeitung wie Medienbr che zu erh hten Aufw nden oder Wartezeiten und unn tig hohen Durchlaufzeiten f hren andererseits aber auch zu Suchaufw nden bei Mitarbeitern aus denen unn tig hohe personelle Kosten und h here Belastungen der Mitarbeiter resultieren 2 3 1 2 Kriterien f r die G te von immateriellen Unterst tzungsprozessen Wie ihr Name schon sagt sind die immateriellen Unterst tzungsprozesse im Wesentlichen dadurch charakterisiert dass sie ein vorwiegend immaterielles Ergebnis erbringen z B Prozesse des Finanz und Rechnungswesens Qualit tsmanagementprozesse z B die Durchf hrung eines Projektes zur Festlegung von Qualit tsindikatoren f r Ops Die Leistungserstellung kann dabei zum einen mit aus schlie lich informatorischer Einbeziehung der Kunden als externem Faktor in der Rolle des Auftrag gebers erbracht werden vergleichbar denen der materiellen Unterst tzungsprozesse s o Sie kann aber durch Integration eines Objektes des Kunden erbracht werden an dem die Dienstleistung vollzo gen wird z B Laboruntersuchung einer Blutprobe In den folgenden Ausf hrungen werden kernprozessferne immaterielle Unterst tzungsprozesse in denen der Kunde direkt in die Ausf hrung involviert ist wie z B Einstellungsgespr ch der Personalab teilung nicht mit ber cksichtigt Ihre Charakteristika hne
136. Unternehmen das tut was im QM Handbuch steht Grundvoraussetzung sowohl f r die Einf hrung des Qualit tsmanagementsystems als auch f r das Verfassen des QM Handbuchs ist die Erhebung des Ist Zustands F r den Bereich der zertifiziert werden soll m ssen sowohl Organisationsstruktur als auch Prozesse offen gelegt und transparent gemacht werden Die Normenanforderungen legen dabei nicht fest in welchem Umfang und wie de tailliert die Prozesse zu beschreiben sind Weiss P 2000 schl gt f r die Entscheidung ob ein Pro zess dokumentiert wird oder nicht vor die Komplexit t des Prozesses und den Ausbildungsstand des Personals zu ber cksichtigen Die Prozessbeschreibungen werden graphisch oder als Text dargestellt und anhand Befragungen von Mitarbeitern erarbeitet wobei Schnittstellen zu anderen Prozessen kenntlich gemacht werden Die Norm macht keine Vorgaben wie die Formulierung und Beschreibung Grundlagen 55 der Prozesse erfolgen soll Wichtig ist dass die Prozesse so beschrieben werden wie sie im Alltag ablaufen also Ist Prozesse und keine Muster oder Sollabl ufe Vor der eigentlichen Freigabe der T tigkeits und Prozessbeschreibungen sollte unbedingt die Gele genheit wahrgenommen werden vorhandenes Verbesserungs und Rationalisierungspotential in den Prozessen auszusch pfen 28 Z B in Form der Durchf hrung von Qualit tszirkeln eiss P 2000 S Tab 7 stellt die wesentlichen Anforderungen in
137. abh ngig von der Organisationseinheit d h es kann sich das Gesamtunternehmen Scheu C 2002 beschr nken sich bzgl der Messergebnisse aus Kundensicht vorwiegend auf Fragen die eine systematische Erfassung der Ergebnisse beurteilen z B ob es f r Patienten regelm ige Patientenbefragun gen oder ein Beschwerdemanagement gibt Grundlagen 53 Krankenhaus als ganzes oder es k nnen sich einzelne Fachabteilungen Institute Labore zertifizieren lassen Aussagen zur G te eines Produkts oder einer Dienstleistung geh ren dabei nicht zum Inhalt der Nor men was vielfach kritisiert wird z B Eichhorn S 1997 Bruhn M 1997 Dies h ngt aber mit dem Qualit tsverst ndnis der ISO zusammen Sie definiert Qualit t als Gesamtheit von Merkmalen und Merkmalswerten einer Einheit bez glich ihrer Eignung festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erf llen DIN EN ISO 8402 1995 Der Qualit tsbegriff bezieht sich somit ausschlie lich auf die Eignung oder F higkeit einer Einheit zur Erf llung definierter Erfordernisse nicht aber auf die Auspr gung bzw den tats chlich vorhandenen und ggf messbaren Auspr gungsgrad dieser Eignung Bundes rztekammer 2003 Eine Qualit tsbewertung gem den DIN EN ISO Normen im Rahmen einer Zertifizierung pr ft somit immer nur die grunds tzlich vorhandene Eignung bzw F higkeit Erfordernisse erf llen zu k nnen Sie kann den Abgleich zwischen tats chlicher und erw nschter Aus
138. achten zu 1 Die Mehrfachnennung von Karten darf nicht als Hinweis auf eine besondere Bedeutung des Themas gewertet werden die Priorisierung der Themen ist gesondert durchzuf hren Bei der Sammlung von heiklen Themen wie Problemen in Abl ufen kann die Wahrung der Anonymit t wichtig sein Bei Gruppenbesetzungen aus verschiedenen Hierarchieebenen im Krankenhaus soll te ggf vorgegeben werden dass jeder gleich viele Karten schreibt um eine parit tische Verfah rensweise zu gew hrleisten zu 2 Die Anzahl der Gruppen sollte so gew hlt werden dass einerseits eine ausreichende inhaltliche Differenzierung erreicht wird andererseits eine Reduktion und Zusammenfassung der Inhalte er reicht wird Bei der Gruppenbildung k nnen auch einzelne Karten brig blieben B Verbesserungsw nsche Beschwerden von Einzelpersonen sammeln Im Krankenhausalltag tauchen bei beteiligten Mitarbeitern w hrend der Ausf hrung ihrer T tigkeiten h ufig Ideen auf wie die Abl ufe besser gestaltet werden k nnen bzw es wird deutlich welche Schw chen sie momentan haben Dar ber hinaus benennen Patienten Angeh rige oder weitere ex terne Kunden Verbesserungspotentiale wenn sie ihrer Unzufriedenheit Ausdruck verleihen indem sie sich beschweren 70 Grundlagen Die Kritik und Anregungspunkte gehen je nach ihrer Brisanz im Allt glichen h ufig unter werden nicht aufgegriffen oder f hren nicht zu einem berdenken und Verbessern der Proze
139. an A Personalkosten f r die Durchf hrung inkl Protokoll e 2 Obduzenten a BAT lla ca 30 Euro pro Stunde pro 1 Mitarbeiter BATlla ca 120 e ein Gehilfe a BAT VII ca 15 00 Euro pro Stunde pro 1 Mitarbeiter BATVII ca 30 berechnet werden 2h inkl Nachbereitung Materialputzen usw f r die Vor Nachbereitung D Sekretariatskraft insgesamt max 1h f r Terminvereinbarung Protokollschreiben usw ca 16 B Material u Raumkosten ca 50 Gesamtkosten ca 216 Euro Der Prozess ist auch unter Ber cksichtigung hinzu kommender Gemeinkosten wirtschaftlich Abb 40 Ablaufdiagramm und Bewertung des Prozesses Gerichtliche Obduktion Zusammenfassung der wesentlichen Verbesserungspotentiale e Als schwerwiegendstes Verbesserungspotential benannte die rztin dass die Obduktionsergeb nisse ausschlie lich vom 1 Obduzenten formuliert werden Die Obduktionen seien nicht so ange legt dass beide Obduzenten formulieren welche Auff lligkeiten sie bei den obduzierten Organen feststellen Hierdurch kommt es zu Informationsverlusten und zudem zur Unzufriedenheit der rz tin e In ca 10 20 der F lle komme die 2 Obduzentin w hrend des Obduktionsprozesses zu einer grundlegend anderen fachlichen Einsch tzung als der 1 Obduzent In diesen F llen unterschreibt sie Obduktionsberichte mit Inhalten die sie fachlich nicht f r korrekt h lt 146 Erprobung des Prozess Potential Screenings 4 3 1
140. ante Verbesserungspotentiale in Krankenhausprozessen aufdeckt werden AB NOT OBD OP PAT SET TEAM F2_1 Konnten nach Einsch tzung der Prozess ausf hrenden mithilfe des Screening Verfahrens relevante Verbesserungspotentiale in Kranken hausprozessen aufdeckt werden AB Arztbriefschreibung NOT Notsektio einleiten OBD Obduktion OP Koordination OP mit Stationst tigkeit PAT Einzelfallanalyse einer Patientenbehandlung SET Patienten ins Sprechzimmer setzen TEAM Teambesprechung zur Therapieplanung Tab 36 Einsch tzung der Wirksamkeit des Prozess Potential Screenings aus Sicht der Befragten F2_1 In allen Anwendungsbeispielen des Screening Verfahrens konnten aus Sicht der Prozessausf hren den relevante Verbesserungspotentiale identifiziert werden Dabei wurden in einem Anwendungsfall exakt die Verbesserungspotentiale identifiziert die nach Aussage der Prozessausf hrenden ihr im Vorfeld bereits bekannt waren In den anderen Anwendungsbeispielen konnten Verbesserungspoten tiale identifiziert werden von denen die Prozessausf hrenden im Anschluss an die Durchf hrung des Screenings angaben dass diese ihnen vorher nicht bewusst gewesen waren So berichtete eine Befragte beispielsweise im Vorfeld der Untersuchung nachdem die Autorin ihr die Ziele des Verfahrens erl utert hatte dass der Obduktionsprozess m glicherweise kein gutes Beispiel f r die Erprobung sei da dieser Ablauf a
141. anung ei nes neuen Prozesses eingesetzt wird vgl dazu Abb 25 F r die Beurteilung von real ablaufenden Prozessen sind die Formulierungen entsprechend anzupassen 1 Strukturanalyse Ausgehend von dem Produkt dem Ergebnis das der Prozess erzeugen soll werden die einzelnen Prozessschritte festgelegt Stammdaten und die zu analysierende Einheit eingetragen 2 Funktionsanalyse Die einzelnen Prozessschritte und ihre Merkmale werden detailliert be schrieben Die Aufteilung der Merkmale kann z B erfolgen anhand der 5M die eingesetzten Materialien Maschinen und Methoden die beteiligten Menschen und die Mitwelt Umgebung vgl Ursache Wirkungs Diagramm Kap 2 4 3 2 Die Merkmale werden auch als Funktionen bezeichnet 38 Die hier vorgestellte Gliederung und Erl uterung der Schritte wurde angelehnt an den Vorschlag der Deutschen Gesellschaft f r Qualit t 2004 die die komplexe FMEA Methode in einem Sonderband ausf hrlich beschreibt 76 Grundlagen 3 Fehleranalyse F r alle Prozesselemente und Schnittstellen werden ausgehend von festgeleg ten Anforderungen alle potentiellen Fehler aufgelistet Diese werden durch Antizipieren des Ausfalls einzelner Funktionskomponenten und deren Erg nzen um eigene Erfahrungen gefun den Es werden m gliche Ursachen gesammelt und Folgen des Fehlers eruiert Falls es bereits eingerichtete Kontrollma nahmen gibt werden diese ermittelt 4 Risikobewertung Die erarbeiteten
142. asst werden sowie die Kunden und Lieferantenbeziehungen Es gibt verschiedene Instrumen te zur Beschreibung und Modellierung von Prozessen z B vgl Kap 2 1 1 Wesentlich f r die Aus wahl der Instrumente ist diese den eigenen Bed rfnissen anzupassen und nicht die Inhalte an die Methode Die Analyse oder Bewertung des Prozesses dient der Erfassung ihrer Probleme Schwachstellen Verbesserungspotentiale Dies entspricht dem Hauptgegenstand dieser Arbeit der Diagnostik des Prozesses Die entdeckten Probleme werden im Folgenden weiterbearbeitet bis hin zum Finden von L sungen bzw Verbesserungsans tzen der Prozesse Hieraus resultieren Ansatzpunkte f r die Um gestaltung oder Neugestaltung des Prozesses Die einzelnen Schritte bei der Neugestaltung entspre chen dabei weitestgehend denen der Prozessplanung Da bereits bei der Beschreibung des Prozesses i d R erste Verbesserungspotentiale deutlich werden verl uft der bergang zwischen der Beschreibung und der Analyse des Prozesses h ufig flie end Greiling M 2002 S 49 sieht hierin den Grund daf r dass Autoren verschiedene Auffassungen ber die Inhalte und Abgrenzung der Prozessanalyse vertreten Einige Autoren fassen unter der Prozess analyse das Erheben Messen Darstellen der Leistung und Struktur sowie das anschlie ende Bewer ten der Ergebnisse des Prozesses zusammen z B Winz G et al 1997 Andere sprechen sich daf r aus dass die Prozessanalyse ausschlie lich die Bewertun
143. ational Accreditation JCIA und der deutschen Partnerorganisation EPOS GmbH Oabroack Terrace Bad Homburg Kalitta N 1997 Total Quality Management im Krankenhaus Konstanz Hartung Gorre Verlag Kaltenbach T 1993 Qualit tsmanagement im Krankenhaus 2 Auflage Melsungen Bibliomed Ver lag Katz J Green E 1996 Qualit tsmanagement berpr fung und Bewertung des Pflegedienstes Ber lin Wiesbaden Ullstein Mosby Verlag Anhang 169 Kleinsorge P 1999 Gesch ftsprozesse In Handbuch Qualit tsmanagement Hrsg Masing W M nchen Carl Hanser Verlag S 49 64 Klinger W Swertz P 1994 Grundlagen und Stand der pflegerischen Qualit tssicherung Pflegezeit schrift Nr 11 Beilage K ster C 1998 Medizinische Versorgungsketten Ihre Wirkung als Informationsverbundsystem am Beispiel der Initiative Gesundheitsnetzwerk Rhein Neckar Dreieck In Praxis der Informations verarbeitung im Krankenhaus Hrsg Herrmann G Haas P Kuhn K Prokosch U Schm cker P K hler CO Landsberg ecomed S 25 30 KTQ Kooperation f r Transparenz und Qualit t 2002 KTQ Manual inkl KTQ Katalog Version 4 0 D sseldorf Deutsche Krankenhausverlagsgesellschaft Kurz A M ller H 1984 Hilfesuchverhalten und Compliance von Suizidgef hrdeten Psychiatrische Praxis 11 S 6 13 Leape L Brennan TA Laird N et al 1991 The Nature of Adverse Events in Hospitalized Patients N Engl J Med 324 S 377 384 Lehmann A 1995 Di
144. atur erw hnten typischen Schwachstellen in den Abl ufen der Patientenversorgung Eines der Hauptproblemfelder stellt dabei die Koordination der Teilprozesse dar Als h ufige Problemfelder wurden dabei von Patienten die schlechte Organisation einzelner Abl ufe wie z B der Notfallaufnahme genannt zeitbezogene As pekte wie z B kein termingerechter Beginn von Ma nahmen oder Wartezeiten personalbezogene Schwachstellen wie Unklarheit bzgl der Zust ndigkeit der rzte f r den Patienten oder informations bezogene Problemfelder wie z B widerspr chliche Informationen von rzten und oder Pflegeperso nal Leape L et al 1991 konnte zeigen dass Probleme bei der Koordination von T tigkeiten und dem Informationsaustausch f r Patienten direkte Auswirkungen haben h ufige und lange Wartezeiten Untersuchungsverschiebungen unn tige Doppeluntersuchungen l ngere Krankenhausaufenthalte und letztendlich besteht die Gefahr von Unterlassungsfehlern und falschen Entscheidungen Dies ver deutlicht die unmittelbare Auswirkung schlecht organisierter Abl ufe auf die Patientenzufriedenheit und Behandlungsqualit t 50 der rztlichen Behandlungsfehler gehen einer australischen Untersuchung zufolge auf M ngel oder Fehler in der Kommunikation zur ck Bhasale A et al 1998 Wie weitere Studien belegen scheinen M ngel in der Kommunikation und Absprache der an der Behandlung beteiligten Rollen ein wichtiges aber leider auch h ufiges Prob
145. auf systemati schem Wege Verbesserungspotentiale in Krankenhausprozessen zu identifizieren Mithilfe seines Einsatzes konnten f r sieben Prozessbeispiele relevante Verbesserungspotentiale benannt werden Diese Ergebnisse sind nun durch eine breitere Anwendung des Verfahrens zu validieren Die bisheri gen Erprobungen wurden von der Autorin durchgef hrt In einem n chsten Schritt ist das Verfahren von Vertretern der Zielgruppe z B Qualit tsmanager Projektleiter Prozessverantwortliche Medizin Informatiker selbst anzuwenden zu erproben und insbesondere in Bezug auf seine Praktikabilit t zu evaluieren Das Prozess Potential Screening stellt in zweifacher Hinsicht ein expertenorientiertes Verfahren dar Zum einen setzt seine Anwendung eine gute Kenntnis der Inhalte und Anwendungen des Verfahrens voraus Zum anderen stellt es wenn in einer Gruppe angewendet wie viele Verfahren zur Prozess bewertung Anforderungen an die Moderationskompetenz und Gespr chsf hrung des Durchf hrenden Hierbei ist zu ber cksichtigen dass die Identifikation der Verbesserungspotentiale zwar einen wichti gen Schritt auf dem Weg zu ges nderen Prozessen darstellt Letztendlich ist das Entscheidende f r die angestrebte Verbesserung der Prozesse jedoch die Umsetzung von Verbesserungspotentialen Es wurden Bez ge zu Methoden aufgezeigt die sich f r die Bearbeitung von Problemen in Prozessen eignen Kap 3 5 Ihre Anwendung setzt aber wiederum Moderatio
146. beabsichtigten Gebrauch oder seine Auslie ferung zu verhindern Die Organisation muss in einer oder mehreren der folgenden Weisen mit fehlerhaften Produkten umgehen a Ma nahmen ergreifen um den festgestellten Fehler zu beseitigen b Genehmigung zum Gebrauch zur Freigabe oder Annahme nach Sonderfreigabe durch eine zust ndige Stelle und falls zutreffend durch den Kunden und c Ma nahmen ergreifen um den urspr nglich beabsichtigten Gebrauch oder die Anwen dung auszuschlie en 8 5 Verbesserung 8 5 2 Korrekturma nahmen Die Organisation muss Korrekturma nahmen zur Beseitigung der Ursachen von Fehlern ergreifen um deren erneutes Auftreten zu verhindern Korrekturma nahmen m ssen den Auswirkungen der aufgetretenen Fehler angemessen sein Ein dokumentiertes Verfahren muss eingef hrt werden um Anforderungen festzulegen zur a b c Fehlerbewertung einschlie lich Kundenbeschwerden Ermittlung der Ursachen von Fehlern Beurteilung des Handlungsbedarfs um das erneute Auftreten von Fehlern zu verhin dern Ermittlung und Verwirklichung der erforderlichen Ma nahmen Aufzeichnung der Ergebnisse der ergriffenen Ma nahmen und Grundlagen 57 Elemente nach Auswahl an Anforderungen der Norm DIN EN ISO 9001 2000 f Bewertung der ergriffenen Korrekturma nahmen Die Organisation muss Ma nahmen zur Beseitigung der Ursachen von m glichen Fehlern festlegen um deren Auftreten zu verhindern Vorbeugung
147. bedarfs situati g ze Bes ze Ba ze onsgerecht Beh hat nicht systematisch untersucht und nein s o nein s o notwendig ad nachgefragt ob bzw unter welchen Bedin quat gungen die Pat sich mehr oder weniger aktiv in den Fachtherapien verhalten hat es gab keine gemeinsame Evaluation des Behandlungserfolgs bzw der Ursachen und L sungssammlung aller an der Behandlung Beteiligter Pat wurde weder vom Beh noch von anderen an der Beh Beteiligten als Fall f r die Supervision vorschlagen obwohl diese explizit f r eine systematische Evaluation der Behandlung schwieriger F lle gedacht ist beschwerdefrei ee zB ee Be oe zur Zufriedenheit es gab keine Beschwerden es gab keine Beschwerden der Patientin der S gab zun chst keine Beschwerden jetzige aller Beh B ist im nachhinein unzufrieden mit der Angeh rigen ber die Entscheidung die Patientin in die Tagesklinik zu verlegen der Behandler u erte sich zufrieden mit dieser Entscheidung bergabe 140 Erprobung des Prozess Potential Screenings ist so Patientin behandeln Patientin behandeln Patientin verlege wie m glich Behandlungserfolg evaluieren entscheiden Pat zu entlassen verlegen bergabegespr ch durchf hren wie mit Pat ee cf es Be ee ee vereinbart patien tinnenorientiert Die Patientin war eingebunden in die ber pr fung des Behandlungserfolgs Familie ebenso die Patientin stimmte der Entsch
148. beitssicherheit o Arbeitsmedizinischer Dienst 06 9 o Personalfreisetzung 07 Finanz und Rechnungswesen Unterst tzende Prozesse Prozesse im Zusammenhang mit der wertm igen Planung Dokumentation und Kontrolle R ck Schnittstellen zu 01 05 07 08 kopplung des Krankenhausgeschehens sowie damit verbundener Zahlungsstr me und Verrech extern nungen 071 o Vorkontieren speziell von Bestellungen 072 e Prozesse der Eingangsrechnungs Bearbeitung 073 o Prozesse der bernahme von Daten aus der Personalabrechnung 074 o Prozesse der Lagerrechnung 075 e Prozesse der Anlagenrechnung 07 6 o Prozesse der Patienten sowie der sonstigen Leistungsrechnung 07 10 o Prozesse von Gesch ftsbuchhaltung und Abschluss 07 11 o Prozesse des betrieblichen Rechnungswesens Kosten und Leistungsrechnung DrA2 e Betriebliche Statistik Aufzeichnung Aufbereitung und Auswertung 08 Management des Systems Unterst tzende Schl sselprozesse bergreifende Prozesse um dem Krankenhaus und ihren Mitarbeitern zum Erfolg zu verhelfen Schnittstellen zu 01 07 extern 08 1 o Prozesse des F hrens und Organisierens Prozesse Strukturen Mitarbeiter 08 2 o Prozesse der Strategieentwicklung 08 3 o Prozesse des Marketing 08 4 o Prozesse der Planung und des r ckgekoppelten Berichtswesens Controlling 08 5 o Prozesse des Kontrollierens Interne Revision und externe Pr fung u Qualit tssicherung 08 6 o Prozesse gesetzlich Beauf
149. ben tigten Arbeitsmittel oder Ger te werden zusammen mit den beteiligten Personen bei den Ressourcen un tersucht G te der personellen Ressour cen Rolle Qualifikation Anzahl Menge Verf gbarkeit Def Untersucht wird wie gut der Einsatz des Personals der Ausf hrenden ist Gut ist er wenn a die richtigen Ressourcen d h Mitarbeiter mit der richtigen Rolle z B Arzt Ober arzt Chefarzt und Qualifikation z B Facharzt Arzt in Ausbildung eingesetzt wer den b diese in der richtigen Anzahl Menge eingesetzt werden c diese zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort verf gbar sind Bsp Verbesserungspotentiale Es waren zu wenig Chirurgen im OP Team eingeplant Der Oberarzt war nicht rechtzeitig verf gbar Hinweis Personelle Ressourcen beziehen sich ausschlie lich auf die Ausf hrenden des Prozesses und nicht auf involvierte Kunden G te der Prozessverantwor tung Def Untersucht wird wie gut die Prozessverantwortung festgelegt ist bzw wahrgenom men wird Die Prozessverantwortung beinhaltet die Verantwortung f r die Festlegung der Ergebnisse des Ablaufs der berwachung und Steuerung des Prozesses Synonym Prozesseigner Bsp Verbesserungspotentiale Die Prozessverantwortlichen sind nicht im gew nschten Ausma ansprechbar Es gibt keine eindeutige Benennung eines Prozessverantwortli chen Hinweise f r den Prozess verantwortlich kann eine
150. bl uft Hier erfolgt ein Vergleich mit dem was unter derzeitigen Bedin gungen f r optimal gehalten wird Unabh ngig von der Auswahl der Frageform sollte diese allen Prozessbegutachtern erl utert werden um eine weitgehend einheitliche Handhabung sicherzustellen Wie differenziert sollen die Antworten erfasst werden Obwohl nur Frageform C Wie out 2 die Messung der G tekriterien anhand eines Kontinuums nahe legt und alle anderen Fragen spontan einfach durch Ja oder Nein beantwortet werden k nnen wird von der Verwendung einer dichotomen Antwortskala abgeraten Diese reduziert Differenzierungsm g lichkeiten zwischen Auspr gungsgraden von G tekriterien und legt nahe dass Prozesse gut sind wenn sie festgelegte Anforderungen erf llen deren Einhalten berpr ft wird Dies widerspricht je doch der Vorstellung einer kontinuierlichen Verbesserung der Prozessmerkmale Wie bereits ausge f hrt wurde wird die G te oder Gesundheit von Prozessen in dieser Arbeit als Kontinuum betrachtet auf dem Prozesse kr nker oder ges nder sind Dementsprechend wird geraten die G tekriterien anhand einer mehrstufigen Skala zu bewerten Dies bietet zudem den Vorteil dass Ver besserungsma nahmen der Pro zessmerkmale nach einer Prozess G teaspekt Inhalt Ergebnis Ausf hrung u Dauer d Prozessschritte Prozessschritt umgestaltung abgebildet werden so wie m glich OP Vorbesprechung vo
151. bunden ist oder nicht Typische immaterielle Unterst tzungsprozesse des Krankenhauses ohne Einbeziehung von Objekten sind Dokumentations und Kommunikationsprozesse auch wenn Teile der Ergebnisse materiell sind wie z B ein Dokument der Patientenakte nen Objekts vgl Abb 9 sind z B die Untersuchung von Blutproben des I I Patienten im Labor Reinigungs Erbringer Erbringer Erbringer dienste im OP Bereich Kontroll oder A 1 Wartungsprozesse von technischen i soe Senn 2 Sen Immaterielles l Ger ten durch externe Medizintech Ergenis Prozesse mit Integration eines exter 1 niker usw In wenigen F llen ist der a ABLAUF Lieferung Patient als externer Kunde st rker i Objekt e involviert Die Prozesse des Patien o o tenmanagements sind hier einzuord nen da der Patient hier direkt in die N N Kommunikation z B Festlegung ei Kunde Kunde nes Aufnahmetermins eingebunden ist Das Ergebnis dieser Prozesse ist Abb 9 Schematischer Aufbau von immateriellen Unterst tzungs ebenfalls immateriell z B der festge prozsssen m Krankenhaus 20 Grundlagen legte Termin f r die station re Aufnahme des Patienten der Interaktionsgrad deutlich niedriger im Vergleich zu den Kernprozessen der Patientenversorgung Kernprozessferne immaterielle Prozesse finden sich in den Bereichen Personalmanagement Finanz und Rechnungswesen Management des Systems Die kernprozessfernen Prozesse finden sich in nahezu allen Dienstleistungs
152. ch den kleinsten und gleichzeitig gr ten gemeinsamen Nenner dar und hat den Vorteil dass alle Kriterien auf einem einheitlichen Detaillierungsgrad festgelegt werden e Das Screening Verfahren soll die G te des Prozesses screenen also einen schnellen ber blick ber Verbesserungspotentiale geben Hierf r wird keine detaillierte Prozessanalyse mithilfe verschiedener Indikatoren oder Kennzahlen ben tigt Bei Bedarf kann dies im Anschluss durchge f hrt werden z B unter Zuhilfenahme anderer Methoden zur Beschreibung oder Analyse von Pro blemen Verbesserungspotentialen z B Fehlerliste Ursache Wirkungs Diagramm FMEA Te Auf die Formulierung der G tekriterien und ihre Messung z B anhand der Frage ob das Prozessmerkmal so gut wie m glich ist wird gesondert bei der Beschreibung der Mess und Erhebungsmethoden des Screening Verfahrens eingegangen 102 Das Prozess Potential Screening e Bei wenigen G tekriterien Wonach bewerten bietet sich eine inhaltliche Weiterdifferenzierung an insbesondere bei den Krite bedarfs sit gerecht notwendig sicher m ngel prinzipiel umsetzbar rien Kundenorientiert G ss heit Kundenfreundlichkeit orientiert amp und Mitarbeiterorientiertheit eindeutig amp BEE SE Gesundheitsf rderung Bei transparent Informations einer weiteren Ausdifferen Gerate zierung allerdings st t die
153. ch die Erl uterung des Instruments bei der Erprobung und die Beantwortung von Fragen der Interviewpartner zur Anwendung des Verfahrens vgl Kap 4 be Bsp Wenn eines der Hauptprobleme die zu einer verz gerten Arztbriefschreibung f hren in der Zusammen stellung der relevanten Informationen aller Berufsgruppen vor dem Diktat besteht so kann dieses Problem nicht identifiziert werden wenn als Startpunkt des zu screenenden Prozesses das Diktieren des Briefes der Arztbriefschreibung festgelegt wird 122 Das Prozess Potential Screening Hierbei kann so verfahren werden dass e die Varianten als einzelne unabh ngige Prozesse angesehen und getrennt voneinander bewertet werden e ausschlie lich eine Variante im Sinne eines Standard oder Referenzprozesses bewertet und Ne benvarianten vernachl ssigt werden e eine Haupt Variante des Prozesses bewertet und erfasst wird ob deren Verbesserungspotentiale auch bei den anderen Varianten auftreten Somit gibt es verschiedene und sicherlich ber die hier vorgestellten hinausgehende Alternativen um mit Prozessvarianten umzugehen Dabei h ngt die Entscheidung f r die Verfahrensweisen von der Relevanz der verschiedenen Varianten und dem Grad ihrer Unterschiedlichkeit ab B Ziele und Aufgabenstellung des Screenings definieren Die Ziele die mit der Anwendung des Prozess Potential Screenings erreicht werden sollten sind fest zulegen Als Leitfragen hierf r k nnen verwendet werden
154. chen oder aber auf gut Gl ck in ein geschlossenes Zimmer eintreten Da sie bei insgesamt vier Arzthelferinnen aber nicht wei welche von ihnen ihren n chsten Patienten gesetzt hat geht die Suche mit viel Fragerei einher Prozess nach der Reorganisation e In einem PC Programm wird vermerkt wann welcher Patient in welches Zimmer gesetzt wurde Hierdurch entfallen alle nicht wertsch pfenden Warte und Suchaktivit ten Zudem besteht nun keine Notwendigkeit dass die rzte berhaupt zur Anmeldung gehen da sie direkt mit dem Blick in ihren PC ber den weiteren Ablauf informiert sind Als weiteren Vorteil ergab sich dass die rztin im PC die Patientenunterlagen aufrufen kann und sich dessen Krankheitsgeschichte vergegenw r tigen kann bevor sie diesen berhaupt begr t hat 4 3 1 6 Notsektio einschieben Ausgangsszenario und Zielsetzung e Es wurde f r die Erprobung ein Prozess gesucht der mit einer Notfallsituation zu tun hat e Ein Freund der Autorin ist als OP Pfleger in einer Chirurgischen Abteilung t tig Er benannte die Durchf hrung einer Notsektio als einen der dringlichsten Notf lle im Krankenhaus da hierbei ggf zwei Menschenleben in Lebensgefahr sind e Somit stellt das Eintreten einer Notsektio hohe Anspr che an eine gute Koordination des OP Bereichs e Der OP Pfleger erkl rte sich bereit das Prozess Potential Screening auszuprobieren und eine Bewertung des Notsektio Prozesses durchzuf hren e Zielsetzu
155. chf hrung einzelner Aktivit ten von Know How Tr gern Leistungskompetenz Qualifikation Fach und Methodenkompetenz wissen der Mitarbeiter Sozialkompetenz H flichkeit Vertrauensw rdigkeit Kontakt und Integrationsf higkeit Einf hlungsverm gen Bereitschaft u F higkeit auf individuelle Pat Kundenw nsche einzugehen Empathie emotionale Zuwendung und Unterst tzung ABLAUFBEZOGEN Anzahl d Vorhandensein von Aufgaben die in einem anderen Prozess schneller besser erledigt werden k nnen Synchronisation Parallelisierung Koordination der Teil Prozesse Zeit Durchlaufzeiten Bearbeitungszeiten Liege IWartezeiten Transfer Transportzeiten Kontrollzeiten R stzeiten Zeitgerechtigkeit Rechtzeitigkeit P nktlichkeit der Aktivit ten Standardisierung Spezifikation von Aufgaben Vorhandensein G ltigkeit Verf gbarkeit Einhaltung von Standards Leit Richtlinien Verfahrens o Arbeitsanweisungen Reihenfolge der Aktivit ten Auftreten von Prozessschleifen r ckspr ngen umwegen interne Kunden Lieferantenbewusstsein der inhaltliche Bezug zwischen aufeinanderfolgenden Aktivit ten Leistungs Transparenz des Prozesses Durchschaubarkeit des Aufgabenzusammenhanges Wissen um Prozessnachbarn Prozessintegration Durchg ngigkeit ber Organisationsbereiche Anzahl d Vorhandensein von Schnittstellen Fehlhandlungs Sicherheit Stabilit t des Prozesses
156. chiedene Ans tze zur Systematisierung von Dienstleistungsprozessen vorgeschlagen oder vorgenommen H ufig wird dabei eine institutions bergreifende Klassifikation gew hlt wie z B eine volkswirtschaftliche Abgrenzung nach Branchen Wirtschaftszweigen oder Be rufen vgl Meffert H et al 2000 Diese erweisen sich f r den Zweck der vorliegenden Arbeit aber als wenig hilfreich Hier wird eine Typologie der Prozesse innerhalb der Institution Krankenhaus ben tigt Bez glich der Dienstleistungen des Krankenhauses liegen bisher ausschlie lich Charakterisierungen vor die sich auf den Kernprozess der Patientenversorgung konzentrieren Grundlagen 15 Eine solche Sichtweise greift f r diese Arbeit jedoch zu kurz da das Screening Verfahren den An spruch erhebt auch f r unterst tzende Prozesse des Krankenhauses geeignet zu sein Ein Ansatz zur Systematisierung des Spektrums der verschiedenen Krankenhausprozesse vgl Tab 1 fehlt nach dem Kenntnisstand der Autorin bisher Zur ckgegriffen werden kann auf allgemeine Ans tze die Dienstleistungen anhand verschiedener Kategorien einordnen So benennt Corsten H 1990 S 23ff zahlreiche Kriterien die f r eine eindi mensionale Systematisierung von Dienstleistungen herangezogen wurden Diese verwenden haupt s chlich die bereits erw hnten besonderen Charakteristika von Dienstleistungen vgl Tab 2 um die se zu klassifizieren So lassen sich die Dienstleistungen nach dem Grad ihrer Individ
157. chsma stabes beurteilt Abweichungen der gefunde nen Ist Werte von den Soll Werten ergeben Hinweise ber potentielle Fehler oder Schwachstellen im Prozess Bisher wird dieses Verfahren vor allem zur Beurteilung der Prozessergebnisse durchgef hrt z B Scholz R et al 1994 Prinzipiell ist es aber ebenso zum Aufdecken von Verbesserungspotentia len im Prozessablauf einsetzbar z B wenn die Anzahl der Ausf lle eines Ger ts erhoben und mit ei nem Soll Wert verglichen wird Dadurch dass diese Verfahrensweise das Vorliegen eines Vergleichs 62 Grundlagen ma stabs ben tigt eignet sie sich vor allem f r die Erhebung von G tekriterien die sich quantitativ messen lassen z B die Prozesskosten die Anzahl von Beschwerden Sie kommt vor allem in der Prozesskontrolle vgl Kap 2 2 2 2 zum Einsatz die den Prozessverlauf und seine Ergebnisse berwacht Werden Abweichungen zwischen Ist und Soll Werten festgestellt so fungieren diese als Signale f r potentielle Schwachstellen Ob und wenn Schwachstellen vorliegen was diese verursacht haben k nnte und wie sie verbessert werden k nnen muss in einem weiteren Schritt entweder in der Prozesssteuerung und Prozessverbesserung analysiert werden Die allgemeine Vorgehensweise f r die indirekte Erhebung von Verbesserungspotentialen besteht aus den Schritten a Festlegung der zu bewertenden Prozessbausteine und G tekriterien oO Ableitung von Indikatoren und oder Kennzahlen zur Messung d
158. cht des zu beurteilenden Prozesses einen Zuliefe rerprozess dar vgl Abb 33 Die Beschaffung Lieferung Lagerung von Arbeitsmaterial wird im Screening Verfahren daher nicht automatisch mit bewertet sondern kann bei Bedarf als eigenst n diger Prozess mit den Prozess Zuliefererprozess schritten Material beschaffen liefern usw beurteilt werden Dies trifft ebenso zu auf Unter st tzungsprozesse wie die Do kumentation Kommunikation das Personalmanagement usw vgl Prozesslandschaft des Kranken hauses von Hildebrand R 1999 S 11 und die Prozesstypen der Krankenhausprozesse Kap Zu beurteilender 2 1 2 2 Dasselbe gilt f r den Prozess Fall dass beim Screenen Ver besserungspotentiale in einem Teilprozess oder einer Aktivit t des Prozesses deutlich werden die weiter analysiert werden sol len F r eine weitere Analyse w rde der entsprechende Aus schnitt aus dem Prozess als ei EMERE Personal H Ger te objekte Material l Input l Ende Schritt 1 Schritt 2 Schritt3 p Output f Kee ABLAUF ERGEBNIS Abb 33 Abgrenzung des Prozesses der gescreent wird von seinen genst ndiger Prozess durch Zuliefererprozessen leuchtet werden Zur Prozesskontrolle und Prozesssteuerung In diesem Zusammenhang soll vertiefend erl utert werden weshalb die Korrektur und Steuerung des Prozesses als eigener G teaspekt aufgenom
159. d Anforderungen In diesem Kapitel wird das entwickelte Prozess Potential Screening vorgestellt Begonnen wird mit einer Pr zisierung der Ziele und Anforderungen die an das Screening Verfahren gestellt wurden Im zweiten Teil werden Inhalte und Aufbau des Prozess Potential Screenings sowie die hierf r notwendi gen Entwicklungsschritte beschrieben Die Darstellung der Mess Erhebungs und Auswertungsme a vgl hierzu auch die Ausf hrungen zur kontinuierlichen Prozessverbesserung in Kap 2 2 2 4 Das Prozess Potential Screening 83 thoden findet sich im Anschluss Im letzten Abschnitt findet sich eine Anleitung zur Anwendung des Prozess Potential Screenings Die Beschreibung des Prozess Potential Screenings als Diagnoseinstrument f r Krankenhaus prozesse wird abgeschlossen durch eine Einordnung des Instruments und seiner Bez ge zu den in Kap 2 4 vorgestellten in direkten Methoden zum Identifizieren von Verbesserungspotentialen in Pro zessen Hauptziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Screening Instruments f r die Diagnostik von Kranken hausprozessen Es soll Verbesserungspotentiale anhand einer Bewertung der G te eines Kranken hausprozesses aufdecken die relevante Aspekte z B G te des Ergebnisses G te des Ablaufs und Kriterien der G te ber cksichtigt z B Kosten Qualit t Zeit Diese allgemeine Zielsetzung wurde bereits durch verschiedene Anforderungen konkretisiert vgl Ein leitung A1 Untersuchungseinh
160. d Patient sowie die Art und Weise der Einbeziehung des Patienten in Entscheidungen ber die Festlegung von konkreten Prozessbausteinen einbezogen werden Mithilfe eines Diagnoseverfahrens f r Krankenhausprozesse k nnte der Bewertungsgegenstand nicht nur auf die besonderen Charakteristika von Krankenhausprozessen ausgerichtet werden Es k nnte zudem verhindert werden dass die Auswahl der Bewertungskriterien eingeschr nkt durch den Blick winkel des jeweiligen Betrachters erfolgt So werden in vielen Publikationen zu Bewertungen von Krankenhausprozessen Ergebnisse dargestellt die sich entweder ausschlie lich auf betriebswirt schaftliche Kriterien wie Prozesskosten und Prozesszeiten arbeitspsychologische wie die psychi sche Belastung von Mitarbeitern oder medizinische Kriterien beziehen Wird ein Prozess jedoch aus schlie lich nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten optimiert so kann dies zu Verschlechterungen sei nes Gesundheitszustandes in anderen Bereichen wie z B der Qualit t seiner Ergebnisse f hren Die Forderung nach einer vollst ndigen Analyse eines Prozesses bedeutet somit dass alle relevanten Untersuchungsaspekte und Bewertungskriterien einbezogen werden um seine Verbesserungspoten tiale in ihrer vollen Bandbreite zu identifizieren 1 3 Ziele und Fragestellungen Ziele dieses Promotionsprojekts sind daher 1 ein Verfahren f r die Identifikation von Verbesserungspotentialen in Krankenhausprozessen zu entwicke
161. darfs situationsgerecht und ad quat SO wie sie mit der Patien tin vereinbart wurde ihren Bed rfnissen entspre chend Zu ihrer Zufriedenheit ja bzgl der Durchf hrung der Notsektio ist das Startereignis bekannt und eindeutig es gibt keine Diskussionen ber die fachliche Indikation der Entscheidung f r die fachliche Indikation gibt es Kriterien allerdings lassen diese den verantwortlichen Behandler Spielraum f r das Treffen der Entscheidung im individuellen Fall ja der Prozess wird ng der Sektio ist i d R die richtige f r die Patientin die Entscheidung der Durchf hrung einer Notsektio ist hrung einer Sektio daher ebenfalls wertsch pfend nein nach Einsch tzung mehrerer Chirurgen und OP Pfleger h tte eine eilige Sektio in ber der H lfte der als Notsektio angegeben F lle ausgereicht dieses wird weniger fachlich beurteilt sondern vor allem danach dass mit der Notsektio h ufig erst nach 30min begonnen wird und die Verz gerungen oft auf das Fehlen der Hebamme des Gyn oder des Patienten zur ckzuf hren ist also auf die Personen die eben die Anordnung der Notsektio getroffen haben die Patientin wird in die Entscheidung eine Sektio durchzuf hren eingebunden ob eine Notsektio oder eine eilige Sektio indiziert ist kann von der Patientin i d R nicht beurteilt werden 150 Erprobung des Prozess Potential Screenings den Bed rfnissen der die Bekanntgabe einer Notsekio ist f r die Ausf
162. darfsgerecht durchgef hrt ist nicht ad quat sicher m ngel s Das Ergebnis Die Ausf hrung fehler Werisch pfir einer Aktivit t der Aktivit t ist komplikationsfrei prung weist M ngel auf fehlerhaft E Die Aktivit t Das Ergebnis ist S E Die Aktivit t ist prinzipiell umsetzbar kann mit den mit Se vorhan Die EE ist nicht in der durchf hrbar Ressourcen denen Ressour nicht in der festgelegten i D festgelegten Art z erreichbar nicht durchge cen nicht Dauer durchf hr 5 ausf hrbar f hrt werden erreichbar bar Se Die Ma nahme Das Ergebnis Die Aktivit twird Der zeitliche wie mit Kunden u entspricht nicht nicht so ausge Rahmen ent entspricht nicht Es werden mehr Ma nahmen als Die Reihenfolge entspricht nicht der Der Startpunkt einer Ma nahme wurde T i b H Ausf hrenden ver der Vereinba f hrt wie mit den spricht nicht dem mit den Ausf h i A P f dem was mit a h 1 Vereinbarung mit mit dem Kunden einbart rung mit dem dem Kunden Ausf hrenden mit dem Kunden renden vereinbart den Ausf hrenden ndere vereinbart Kunden vereinbart wurde vereinbart vereinbarten durchgef hrt L 1 Ein Kunde Ausf hrende Kunden sind Der Verantwortli Ausf hrende o S 7 r unzufrieden ber R S H S Ausf hrende sind Kunden beschwe beschwerdefrei beschwert sich sind unzufrieden E che ist unzufrie beschweren sich z W
163. das Weglassen einzelner Aspekte einzelne Poten tiale nicht entdeckt werden w rden berlappungen k nnen vermieden werden wenn der Anwender bei der Auswahl und Festlegung der G teaspekte f r den zu bewertenden Prozess inhaltliche Ab grenzungen bedarfsgerecht selbst vornimmt hierzu ausf hrlich Kap 3 4 1 3 2 3 Kriterien zur Bewertung der G te von Krankenhausprozessen 3 2 3 1 Vor berlegungen und Vorarbeiten zu den G tekriterien Die Vor berlegungen zu den G teaspekten von Prozessen ergaben dass ein Prozess um so besser ist je besser seine Ergebnisse sind und diese umso besser erreicht werden k nnen je besser die Ergebnisziele festgelegt sind je besser der Ablauf des Prozesses ist und je besser Kontroll und Steuerungsma nahmen die Zielerreichung gew hrleisten Die G tekriterien beantworten die Frage welche Eigenschaften bessere Prozessmerkmale von schlechteren unterscheidet Anders ausgedr ckt Wonach sollten die Prozessmerkmale im einzelnen bewertet werden um eine Aussage ber ihre G te zu erhalten In Definitionen von Qualit ts oder G tebegriffen findet sich h ufig die Aussage dass etwas dann gut ist wenn es die an es gestellten Anforderungen erf llt Dies f hrt zu der Frage Wer stellt welche An forderungen an welche Prozessmerkmale Vor berlegungen zu den G tekriterien werden wieder in Dialogform nachgezeichnet Frage Welche Zielgruppen stellen Ansp
164. de Sie dient dazu den laufenden Prozess mit Soll Werten seinen Qualit ts Leistungs oder sonstigen Zielen zu vergleichen um fr hzeitig Hinweise auf Risiken Ab weichungen unerw nschte Ereignisse Fehler usw zu erhalten Bsp Verbesserungspotentiale In der Oberarztvisite wurde ein Behandlungsfehler nicht entdeckt Es wird zu selten gepr ft ob ein Messger t richtig geeicht ist Hinweis Die Kontroll und berwachungsma nahmen dienen der Gew hrleistung eines guten Prozessablaufs Beurteilt werden die durchgef hrten Ma nahmen eines real ab laufenden Prozesses oder bei Bedarf die geplanten Kontroll und berwachungsma nahmen z B zum Entdecken von definierten Fehlern in der Prozessplanung G te der Korrektur und Steue rungsma nahmen des Pro zessablaufs Inhalt Ergebnis Ausf h rung und Verantwortung der Ma nahmen Anzahl Reihenfolge zeitlicher Rahmen Inhalt und Zeitpunkt der Berichterstattung der Ma nahmen Def Untersucht wird wie gut der Prozess gesteuert wird ob die richtigen Korrektur nderungs o Steuerungsma nahmen in der richtigen Reihenfolge durchgef hrt wer den und in der richtigen Form kommuniziert bzw berichtet werden Die Korrektur und Steuerungsma nahmen sind dann gut wenn sie a den richtigen Inhalt haben gute Ergebnisse erzeugen gut ausgef hrt werden in der richtigen Verantwortung liegen Fokus auf
165. dem Behandlungsprozess im Kran kenhaus ergeben sich besondere Bedingungen die auch die genannten Unterscheidungen betreffen e Das Behandlungsergebnis und der Prozess der Behandlung sind so gut wie nicht voneinander abzugrenzen Die Ergebnisse der Behandlung h ngen auch wesentlich von der Interaktion zwi schen Behandler und Patient ab Hinzu kommt dass die Mitwirkung des Patienten stets einen Ein fluss auf die Ergebnisse der Behandlung hat So belegen zahlreiche Studien dass die Compliance des Patienten einen wesentlichen Faktor f r den Behandlungserfolg darstellt und das um so mehr je st rker der Behandlungserfolg ein aktives Mitwirken des Patienten erfordert wie z B die Ein nahme von Medikamenten w hrend der Behandlung oder auch dar ber hinaus z B Kurz A et al 1984 Vor allem in der psychiatrischen Behandlung stellt die Compliance auch ber den Kranken hausaufenthalt hinaus einen der wichtigsten Faktoren zur R ckfallprophylaxe dar Aber auch f r die somatischen Fachgebiete kann gezeigt werden dass die Interaktionsqualit t einen Einfluss auf die Behandlungsergebnisse hat Somit ist der Anteil an der G te des Produkts Gesundung des Patienten nicht ausschlie lich auf die Aktivit ten des ausf hrenden Mitarbeiters zur ckzuf hren oder anders ausgedr ckt es kann nicht identifiziert werden wie gro der Anteil des Behandlers und der des Patienten an dem Erfolg der Behandlung war Dies bedeutet dass eine Aufteilung
166. den Ablauf sondern auch auf den Output Diese Auftei lung stellt daher ein Zwischenschritt auf dem Weg zur endg ltigen Struktur des Screening Verfahrens dar Sie eignet sich aber die Kriterien relativ bersichtlich darzustellen und wird daher der Abb 34 auf der folgenden Seite vorgestellt Das Verfahren soll 100 Das Prozess Potential Screening ERGEBNISBEZOGEN Leistungstransparenz Messung der Ergebnisse Zeitgerechtigkeit Rechtzeitigkeit P nktlichkeit der Ergebnisse Kosten Wirtschaftlichkeit Effizienz Festlegung der Qualit tsziele bereinstimmung zwischen den wahrgenommenen Kundenerwartungen und ihrer Umsetzung in Standards Spezifikationen f r die Leistungsqualit t Produktspezifische Ermittlung u Erf llung notwendiger Anforderungen aus Organisationssicht z B Hygiene Ermittlung u Einhaltung gesetzlicher u beh rdlicher Anforderungen Qualit t Fehlerrate Auftreten von Qualit tsm ngeln Ausrichtung der Leistung am allgemein anerkannten Stand der Kunst Grad der Zielerreichung Zielgerechtigkeit bereinstimmung zwischen den Standards und Spezifikationen der Leistungsqualit t Soll Leistung und der tats chlich erbrachten Leistung Ist Leistung Patienten Kundenzufriedenheit bereinstimmung zwischen Erwartungen und real erlebter Leistung Verl sslichkeit Zuverl ssigkeit Verbindlichkeit der zugesicherten vereinbarten kommunizierten Leistung M ngel u Kompl
167. den Einsatz bei standardi sierten Prozessen mit quantitativ erfassbaren Ergebnis bzw Verlaufsparametern wie z B im Labor Die Fehler die in der Prozesskontrolle der Ergebnisse entdeckt werden k nnen oft gar nicht oder nur mit hohem Aufwand beseitigt werden da das Kind dann quasi schon in den Brunnen gefallen ist Im Umkehrschluss k nnen h ufig auftretende Ergebnisfehler auf ungeeignete Kontroll und vor allem Steuermechanismen w hrend des Prozessablaufs hinweisen s u F r alle Kontroll und Steuerme chanismen ist bedeutend dass die Messergebnisse den Prozessverantwortlichen und Ausf hrenden zeitnah und unmittelbar w hrend des Ablaufs zur Verf gung stehen 2 2 2 3 Das Steuern von Prozessen Die Prozesssteuerung hat das Ziel Prozessergebnisse sicherzustellen indem die Prozesse kontrol Iert werden und bei ungew nschten Abweichungen Gegenma nahmen ergriffen werden Grundlage der Prozesssteuerung sind daher festgelegte Standards und Anforderungen f r einen Prozess Die Prozesssteuerung beginnt mit der Messung der aktuellen Leistung die sie mit den Soll Werten ver gleicht Check Bei Nicht bereinstimmung werden Ma nahmen zur Regulation des Prozesses vor genommen Act die sich direkt auswirken auf die Prozessdurchf hrung Do Die Durchf hrung der Ma nahmen folgen wiederum einem Deming Zyklus Planen der Regulations ma nahmen Umsetzen Kontrollieren und ggf ndern Anpassen Je schneller und zeitn her die
168. den Informationsfluss eines Prozesses Es verwendet hierf r eine Matrix das die Informationen f r jede Aktivit t abbildet vgl Abb 24 Die Prozessaktivit ten werden ihrer Reihenfolge entsprechend auf der senkrechten Achse die Informationen die ben tigt oder generiert werden auf der waagerechten Achse eingetragen Pro Aktivit t werden alle Informationen die ben tigt werden mit U used die die generiert werden mit C created und die die bereits vorhanden waren und nur gepr ft werden mit P proof gekennzeich net In der Auswertung werden folgende F lle markiert e Anzahl der Pis Das mehrfache Auftreten eines Ps in einer Spalte bedeutet dass dieselbe In formation mehrfach gepr ft wird Grundlagen 75 e Anzahl der Os Das mehrfache Auf Informationen Ergebnisse von Aktivit ten treten eines Ce in einer Spalte be deutet dass dieselbe Information mehrfach erstellt wird G U e Anzahl der Us Wenn nach dem Ge nerieren einer Information diese in mehreren hintereinander folgenden Aktivit ten nicht genutzt wird kein U bevor sie ben tigt wird dann kann dies ein Hinweis sein dass die Aktivit ten ggf parallelisiert werden k nnen c 5 1 gt 2 5 1 Summe P 1 1 2 2 2 1 Zu beachten Da das Instrument aus u 10 7 7 3 schlie lich den Informationsfluss betrach tet m ssen weitere Analysen erfolgen Abb 24 Informationsflussanalyse bevor mit der Umsetzung von Verbesse SM al 1994 3 114
169. den kann Dies wiederum bedeutet dass objektive Qualit tsindikatoren wie z B die Mortalit tsrate einer OP nur bedingt verwendet werden k nnen und subjektive Beurteilungen der Ergebnisse insbesondere auch des Patienten hinzuzuziehen sind e Die G te der diagnostischen und therapeutischen Ma nahmen ist aber auch subjektiv und selbst w hrend oder nach der Behandlung f r Patienten und Angeh rige u erst schwierig einzusch t zen Zum einen zeigen sich wesentliche Wirkungen des Behandlungserfolgs h ufig erst nach der Entlassung des Patienten und ein dauerhafter Erfolg kann oftmals erst Wochen oder Monate nach dem Krankenhausaufenthalt beurteilt werden Zum anderen besteht ohnehin ein erhebliches Wissensgef lle zwischen Arzt und Patient und die meisten Patienten k nnen weder die fachliche Qualifikation eines Arztes noch die Richtigkeit seiner Entscheidungen beurteilen Selbst der Ex tremfall eines Behandlungsfehlers mit schwerwiegenden oder t dlichen Folgen ist f r Patienten oder Angeh rige nicht einfach festzustellen Ihm nachzugehen erfordert abgesehen davon ent sprechendes Engagement der Betroffenen Aber auch bei vielen anderen normalen Behand lungsverl ufen wird die Einsch tzung des Patienten ber den Verlauf der Behandlung mit beein flusst von der z B in Visiten mitgeteilten Einsch tzung der Behandler Je mehr die Erbringung der Krankenhausleistungen aber wiederum an Personen und deren Verhalten gekn pft ist des
170. denbed rfnisse Tab 45 Beispiel f r die Umformulierung der Originalfragen des JCIA Katalogs in solche die sich auf Kranken hausprozesse allgemein anwenden lassen Lebenslauf geboren am in Familienstand Vater Mutter Frauke Ehlers 20 11 1970 Hamburg Harburg ledig Dieter Fritz Ehlers Sigrid Ehlers geb Schwalenberg Schulischer Werdegang 1975 1978 1978 1981 1981 1983 1983 1990 1990 Junior School in Croydon Gro britannien Grundschule in Klecken Niedersachsen Orientierungsstufe in Nenndorf Niedersachsen Gymnasium in Hittfeld Niedersachsen Abschluss Allgemeine Hochschulreife Universit rer Werdegang WS 90 91 1993 30 09 1996 11 96 01 97 02 97 09 99 10 99 11 03 seit 02 02 seit 11 03 Beginn des Studiums der Psychologie an der Philipps Universit t Marburg Diplom Vorpr fung Diplom Pr fung Wissenschaftliche Angestellte im Fachbereich Informatik der Philipps Universit t Marburg Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Zentrum f r Psychiatrie der Justus Liebig Universit t Gie en Wissenschaftliche Mitarbeiterin der Abteilung f r Medizinische Informatik der Ruprecht Karls Universit t Heidelberg Wissenschaftliche Mitarbeiterin der Psychiatrischen Klinik der Ruprecht Karls Universit t Heidelberg Wissenschaftliche Mitarbeiterin der Privaten Universit t f r Gesundheitswissen schaften Medizinische Informatik und Technik in Tirol UMIT I
171. denheit insgesamt wesentlich da z B die Kundenzufriedenheit einen der wichtigsten wenn nicht das wichtigste G tebarometer ei nes Prozesses darstellt Kundenorientiertheit und Kundenfreundlichkeit Def Das Prozessmerkmal ist direkt ausgerichtet auf und abgeleitet von den individuellen Bed rfnissen Erwartungen W nschen und Anfragen des Kunden Welche Anforderungen die Prozessmerkmale erf llen sollen wird nach M glichkeit partizipatorisch gemeinsam mit dem Kunden festgelegt ggf nach vorheriger Beratung des Kunden Kundenorientiertheit beinhaltet auch die F higkeit und Schnelligkeit ad quat auf die Bed rfnisse und Anfragen zu reagieren und die Leistungen entsprechend diesen anzupassen Reaktions u Anpas sungsf higkeit Reaktionsschnelligkeit Kundenfreundlichkeit bezieht sich auf den Umgang mit dem Kunden vor allem wenn er in den Prozess involviert ist Kunden Kontaktpunkte Sie umfasst verschiedene Eigenschaften so sollte der Umgang z B r cksichts und ver st ndnisvoll aufmerksam hilfsbereit zuvor u entgegenkommend vertrauensw rdig re spektvoll ernstnehmend sein den Patienten Kunden ganzheitlich betrachten seine Auto nomie und Verantwortungsf higkeit im Sinne des Empowerments f rdern Bsp Verbesserungspotentiale Die Schwester kam erst 10min nachdem der Patient geklin gelt hat Hinweis Kundenorientierung bezieht sich aber nicht nur auf die externen Kunden des Kran kenhauses Patienten Angeh
172. der anders ausgedr ckt nach welchen Kriterien die G te von Krankenhauspro zessen bewertet werden sollten um ihre Verbesserungspotentiale umfassend zu identifizieren Im Grundlagenteil der Arbeit wurden hierf r Antworten zusammengetragen e aus Publikationen sowie Lehr und Fachb chern die sich der Bewertung von Prozessen und ihren Unterpunkten z B der Auswahl von Kriterien der Definition von Qualit t den Besonderhei ten der Dienstleistungsqualit t den Dimensionen der Krankenhausqualit t besch ftigen Kap 2 3 1 Mithilfe einer getrennten Darstellung der Antworten f r die drei Prozesstypen des Kranken hauses konnten zun chst allgemeine vorwiegend betriebswirtschaftlich orientierte Kriterien zur Bewertung von materiellen Unterst tzungs Prozessen vorgestellt werden Auf ihrer Basis wurden im zweiten Schritt hinzukommende besondere G tekriterien f r Unterst tzungs Prozesse mit ei nem nicht greifbaren immateriellen Ergebnis dargelegt Abschlie end wurden ausf hrlich zus tzli che Kriterien beschrieben die die Besonderheiten der Kernprozesse der Patientenversorgung be r cksichtigen Hierbei stellte sich beispielsweise die Interaktionsqualit t zwischen Behandler und Patient als ein wesentliches Kriterium heraus e aus bergreifenden Qualit tsmanagement Modellen Kap 2 3 2 Diese Modelle benennen bran chen bergreifend EFQM ISO Modell oder krankenhausbezogen KTQ und JCAHO Modell Kri terien zur Bewer
173. der einzelnen G teaspekte des Prozess Potential Screenings Wie un h ngig sind die G teaspekte voneinander Zu beachten ist dass sich die G teaspekte je nach Prozesstyp und Prozessinhalt nicht immer trenn scharf voneinander abgrenzen lassen Dies lie sich allein aufgrund der inhaltlichen berschneidun gen der Bausteine der Krankenhausprozesse jedoch nicht vermeiden So h ngt die Qualit t des Er gebnisses der Patientenversorgung wie bereits mehrfach ausgef hrt wurde bedeutend von der Inter aktionsqualit t zwischen Behandler und Patient ab und der Patient bt zudem selbst einen Einfluss auf die Ergebnisse aus vgl Kap 2 3 1 3 Diese Schwierigkeiten in der Abgrenzung bilden sich im Screening Verfahren dadurch ab dass die G te des Prozessablaufs und die G te des Ergebnisses flie end ineinander bergehen Da das Ziel des Screening Verfahrens im Entdecken von Verbesse rungspotentialen und nicht in der Bildung eines quantitativen G te Score Wertes f r Prozesse be steht stellen berlappungen zwischen G teaspekten die Wirksamkeit des Verfahrens jedoch nicht grunds tzlich in Frage Der schlimmste Fall der durch eine berlappung der G teaspekte entstehen kann besteht darin dass dasselbe Verbesserungspotential bei mehreren Aspekten identifiziert wird Eine Doppelerfas sung stellt zwar einen unn tigen Aufwand im Prozess des Anwendens des Screenings dar ist aber weniger dramatisch einzusch tzen als wenn durch
174. der einzelnen Ma nahme b die richtige Anzahl die richtige Reihenfolge und einen guten zeitlichen Rahmen haben Fokus auf das Aufeinanderfolgen die Kette der Ma nahmen c gut an die Beteiligten kommuniziert bzw berichtet werden Die Prozesssteuerung u korrektur bezieht sich ausschlie lich auf den gegenw rtig lau fenden Prozess also auf den Prozessablauf oder die Festlegung von Teil JErgebnissen Ma nahmen zur prinzipiellen nderung zuk nftiger Prozessdurchl ufe werden nicht als Bestandteil der Prozesssteuerung sondern der Prozessverbesserung verstanden Die Prozesssteuerung umfasst auch alle Aktivit ten zum Umgang mit ungeplanten Er eignissen im Prozessablauf Bsp Verbesserungspotentiale Die Berichterstattung eines Behandlungsfehlers entsprach Das Prozess Potential Screening 95 nicht den gesetzlichen Vorgaben Die Ma nahme zur Behebung eines technischen De fekts waren nicht erfolgreich Die Korrektur des Behandlungsplans durch den Chefarzt war f r den Patienten nicht nachvollziehbar Hinweis Die Korrektur und Steuerungsma nahmen dienen der Gew hrleistung eines guten Prozessablaufs Beurteilt werden die durchgef hrten Ma nahmen eines real ab laufenden Prozesses oder bei Bedarf die geplanten Steuerungs und Korrekturma nah men z B f r das Eintreten bestimmter Notf lle oder Besonderheiten im Prozessverlauf in der Prozessplanung Tab 17 Erl uterung
175. der inhaltlichen Vor ber legungen wurden drei Haupt G teaspekte festgelegt Die G te der Vereinbarung und Erzielung der Prozessergebnisse die G te des Prozessablaufs und die G te der Prozesslenkung kontrolle und steuerung Die Prozesslenkung wurde als Erg nzung zu den Vor berlegungen aufgenommen Sie bezieht sich darauf wie gut die Gesamtverantwortung f r den Prozess festgelegt und wahrgenom men wird Im Krankenhaus ist die Verantwortung f r die Ausf hrung einzelner Aufgaben oder Pro zessschritte i d R klar festgelegt F r Prozesse in denen mehrere Berufsgruppen zusammenwirken oder solche die die Grenzen einer Organisationseinheit berschreiten ist die Verantwortung h ufig nicht gekl rt Dies ist einer der Gr nde warum es h ufig an den Schnittstellen beim Aufeinandertref fen verschiedener Verantwortungsbereiche zu Problemen im Prozessablauf kommt Die Festlegung der Gesamtverantwortung f r den Prozess impliziert nicht nur die Verantwortung f r die Prozesser gebnisse sondern auch f r die Festlegung des Ablaufs mit den Ressourcen Somit beziehen sich die G teaspekte zum einen auf die Bausteine aus denen ein Prozess zusam mengesetzt ist z B seiner Ressourcen seiner Aktivit ten dar ber hinaus aber auch auf weitere Einheiten wie z B die Prozesskontrolle und steuerung Da die G tekriterien zur Bewertung aller dieser Einheiten herangezogen werden werden die Einheiten im Folgenden als Prozessmerkmale
176. derer potentieller Kunden wie z B Patienten indiziert ist und nicht z B in einem anderen Prozess drin gender ben tigt wird Bsp Verbesserungspotentiale Die Ma nahme wird mit einer hohen Qualit t ausgef hrt ist aber f r den Bedarf des Kunden unangemessen Hinweis Hierbei sind ber den individuellen Kunden z B den behandelten Patienten auch gesellschaftliche Bed rfnisse und Werte zum Umgang mit knappen Ressourcen zu be r cksichtigen Sicherheit M ngel Fehler Komplikationsfreiheit Def Das Prozessmerkmal weist keine Fehler oder M ngel auf bei Aktivit ten Diese sind nicht mit Komplikationen verbunden und sicher Bsp Verbesserungspotentiale Das verwendete technische Ger t f llt aus Es treten Kompli kationen bei der Durchf hrung der Aktivit t auf Hinweis Der Begriff Sicherheit ist weitgefasst Er kann sich z B auf Risiken beziehen aber auch die Sicherheit vor unbefugten Zugriffen Prinzipielle Umsetzbarkeit Durchf hrbarkeit Erreichbarkeit Def Das Prozessmerkmal ist unter Ber cksichtigung der gegebenen vorgesehen Mittel der Organisationseinheit realisier und umsetzbar bei Ergebnissen erreichbar Bsp Verbesserungspotentiale Das angesetzte Prozessergebnis ist mit den vorgesehenen Ressourcen nicht erreichbar Hinweis Das Kriterium bezieht sich ausschlie lich auf die Festlegung Planung von Pro zessmerkmalen wird also vor allem bei der Bewertung eines Prozessplans v
177. des kommenden OP Tags offiziell h tte sie um 16 Uhr Feierabend i d R verl sst sie die Klinik gegen 18 30 Uhr Tab 30 Bewertung der Prozessschritte der Koordination OP und Stationst tigkeit die Schwachstellen enthalten Zusammenfassung der wesentlichen Verbesserungspotentiale Verbesserungspotentiale wurden von der rztin in der Op Terminvergabe gesehen Es werden Termine f r die komplette Op Zeit die t glich vorgesehen ist f r elektive Patientenaufnahmen ver geben ohne einen prozentualen Anteil f r Notf lle zu reservieren Da es insgesamt ca 20 Not falloperationen gibt kommt es insbesondere an Tagen mit mehreren Notf llen zu Verz gerungen und einer zeitlichen Verschiebung nach hinten Weiterhin ist die Zuteilung des Op Teams f r den kommenden Tag h ufig nicht zweckm ig da der zust ndige Oberarzt bei der Entscheidung nicht ber Angaben der An und Abwesenheit der assistierenden Chirurgen verf gt Zwei dreimal in der Woche muss die OP Teameinteilung daher von den rzten am Morgen vor dem OP Beginn kurzfristig getauscht bzw ge ndert werden Bzgl der Koordination zwischen Op und Stationst tigkeit wurden mehrere Verbesserungspotentia le identifiziert wie z B o Es gibt keine Kommunikation zwischen dem OP Team und der Station Dies f hrt dazu dass die Stationsmitarbeiter nicht ber zeitliche Verz gerungen im OP informiert sind Treffen diese ein dann m ssen sie Patienten und Angeh rige di
178. dnet werden Die Besonderheiten dieser drei Prozesstypen gehen mit Besonderheiten bzgl der Frage nach ihrer G te einher so kommen in Prozessen mit hohem Integrationsgrad des Pati enten z B besondere Kriterien wie die Interaktionsqualit t hinzu Daher werden die G tekriterien und Krankheitssymptome zun chst getrennt f r die drei Prozesstypen beschrieben o Die materiellen Unterst tzungsprozesse entsprechen dabei weitestgehend den Prozessen der industriellen Fertigung Diese werden zuerst vorgestellt da hierf r vor allem aus der Pro zessmanagementliteratur G tekriterien benannt werden die auch f r die beiden anderen Pro zesstypen gelten wie z B Prozesskosten und Zeit Zum anderen lassen sich G teaspekte des Ergebnisses von Prozessen und ihren Abl ufen hier gut trennen da der Kunde nicht di rekt in den Ablauf involviert ist o Die G tekriterien der materiellen Unterst tzungsprozesse die auch f r die immateriellen gelten werden nicht noch einmal vorgestellt Stattdessen werden hier erg nzende Ans tze und G tekriterien aus der Fachliteratur ber Dienstleistungsqualit t erl utert die versuchen die klassischen Dienstleistungseigenschaften wie die Immaterialit t von Prozessen einzube ziehen o G tekriterien zur Patientenversorgung werden abschlie end und besonders intensiv vorge stellt weil sie sich auf das Kerngesch ft des Krankenhauses beziehen Da die meisten die Grundlagen 31 ser
179. e nicht erhalten werden Wurde die Matrix als Erhebungsinstrument mit der Ampelskala verwendet dann gibt die Anzahl der roten und orangen Punkte einen schnellen berblick ber die Haupt Verbesserungspotentiale des Prozesses Wenn ein quantifizierbares Ma gew nscht wird k nnen Prozessvarianten z B verschiedene Abl ufe oder der Prozessablauf vor und nach der Durchf hrung von Reorganisationsma nahmen am ehesten anhand der Anzahl der Verbesserungspotentiale bzgl verschiedener G teaspekte oder G tekriterien miteinander verglichen werden Wie lassen sich Methoden zur Priorisierung der identifizierten Verbesserungspotentiale integrieren Die Verwendung der Ampel stellt bereits einen ersten Schritt zur Priorisierung der Verbesserungs potentiale dar Ein roter Punkt weist auf ein gr eres Verbesserungspotential hin als ein oranger usw Sollte eine weitere Priorisierung gew nscht sein z B innerhalb der roten Punkte k nnen die in Kap 2 4 3 3 vorgestellten Priorisierungsmethoden im Anschluss an das Screening Verfahren direkt ange wendet werden Wenn relevante Priorisierungskriterien im Vorfeld des Screenings bereits bekannt sind so k nnen diese alternativ dazu direkt in die Bewertung der G tekriterien einbezogen werden Als Priorisie rungskriterien k nnten z B die H ufigkeit Dringlichkeit L sbarkeit und Wichtigkeit hinzugezogen wer den Wie k nnen sollten die Verbesserungspotentiale weiterbearbeitet werden Z
180. e 69 ABB 22 BEISPIEL EINES BLUEPRINTS F R DIE STATION RE BEHANDLUNG ueeeenenenenenenenenennnenenennnnnenenenenenenenenenenenenenenenenn 71 ABB 23 WERTSCH PFUNGSANALYSE IN ANLEHNUNG AN GAITANEDES 1994 S 21111 74 ABB 24 INFORMATIONSFLUSSANALYSE AUS GAITANEDES M ET AL 1994 S 114 24u4422444HHH nenne nennen nennen nenne 75 ABB 25 FEHLER M GLICHKEITS UND EINFLUSS NALYSE aueeeenenenennnenennnnnenenennnnnennnnnennnennnenenennnennnennnenenenenenenenenenenenenenn 76 ABB 26 STRUKTURIERTE PROBLEMBESCHREIBUNG ceeeeenenenenennnenenennnnnnnennnnnnnennnnnnnennnnnnnnnnnnnn nennen 77 ABB 27 FEHLERSTRICHLISTE3 2 2 8 18 EE Bun a alu un EE IS 78 ABB 28 UpsacHng WipkUNGS DIAGpRAMM nennen 78 ABB 29 FEHLERBAUMANALYSE FTA FAULT TREE ANALUvelsgl ernennen nnnnnnnnennnnn ernennen nnnnnn nn 79 Pa z 2 76 1014 12 21 J01 1 4 9 12 1 7 7 PRRRERREUEPRERRIRHURERRERRTHERENERTEURREREURERRIERCEEEREEEUREEEHERURERERERTERREHEREEEREERREREERRERHERREUHEREECHERRERREEERERERERERR 80 ABB 31 HAUPTFRAGEN ZUR ENTWICKLUNG DER INHALTE DES SCREENING VERFAHRENS ueeenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenenn 85 ABB 32 VOR BERLEGUNGEN ZUR AUFTEILUNG DER G TE DES PROZESSES IN EINZELNE GOUTEASPEKTE eneee 87 ABB 33 ABGRENZUNG DES PROZESSES DER GESCREENT WIRD VON SEINEN 89 ABB 35 G TEKRITERIEN DES SCREENING VERFAHRENS ueeeeeeeseeenennnenenennnnnnnenennnnnnnnnnnnnnnenenenenennnnnnnenennnenenennnennnenenenenn 102 ABB 36 BEZUG DES PROZESS
181. e Erreichung der Bespre chungsergebnisse abgestimmt auf die Bed rfnisse der Beteiligten verbunden mit keinen Belastungen und hoher Zufrieden heit kollisionsfrei mit dem Zeitfenster von anderen Aktivi t ten G d Prozessschritte Sind Anzahl Reihenfolge Aufeinanderfolgen sowie Start und Endpunkte der Prozessschritte Themen eindeutig einheitlich und den Beteiligten bekannt durch ein Minimum an R ckspr ngen und Prozess schleifen gekennzeichnet mit einer m glichst geringen Durchlaufzeit und gerin gen Leerlauf und Wartezeiten in der Besprechung verbunden S0 wie sie ggf mit den Beteiligten vereinbart wurden ihren Bed rfnissen entsprechend verbunden mit keinen Belastungen amp hoher Zufrieden heit bedarfsgerecht situationsangemessen Ist das Besprechen der Neuaufnahmen bzgl der Inhalte Ergebnisse Ausf hrung und Dauer indeutig einheitlich und den Beteiligten bekannt Situations themenangemessen ausgerichtet und ergebnisorientiert SO wie sie ggf mit den Beteiligten vereinbart wurden ihren Bed rfnissen entsprechend verbunden mit keinen Belastungen amp hoher Zufrieden heit durch ein Minimum an Wiederholungen und Ausf h rungszeit gekennzeichnet Ist das Besprechen der patientenzentrierten Anliegen bzgl der Inhalte Ergebnisse Ausf hrung und Dauer eindeutig einheitlich und den Beteiligten bekannt sac
182. e Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertsch pfung f r diese zu steigern EFQM 2000 5a Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt Dies kann folgendes umfassen e Die Prozesse in der eigenen Organisation einschlie lich derjenigen Schl sselprozesse gestalten die erforderlich sind um Politik und Strategie zu realisieren e Das zu verwendende Prozessmanagementsystem anwenden z B ISO 9000 Umweltmanagement Gesundheits und Si cherheitsmanagement e Prozesskennzahlen einf hren und Leistungsziele festlegen e _Schnittstellenbelange innerhalb der Organisation und mit externen Partnern l sen um Prozesse durchgehend effektiv zu gestalten o Gibt es in Ihrem Bereich f r Prozesse Leitlinien Richtlinien oder Handb cher welche den Mitarbeitern vorschreiben wie vorzugehen ist Wenn ja nach welchen Kriterien wurden die Prozesse ausgew hlt f r die eine solche Prozessbeschrei bung vorgenommen wurde 5b Prozesse werden bei Bedarf verbessert wobei Innovation genutzt wird um Kunden und andere Inter essengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertsch pfung f r diese zu steigern Dies kann folgendes umfassen e _Verbesserungspotentiale und andere Ver nderungen identifizieren und priorisieren e Leistungs und Wahrnehmungsergebnisse sowie Informationen aus Lernprozessen verwenden um Priorit ten und Ziele f r Verbesserungen und verbesserte Verfahren festzulegen e
183. e die rztin sehen m ssten oder m chten auf unbestimmte Zeit vertr sten was zu Unzufriedenheiten auf beiden Seiten f hrt o Die Zeit zwischen der auf Station angesetzten R ntgenbesprechung morgens und dem Op Beginn ist zu kurz Hierdurch muss die rztin entweder die Besprechung eher verlassen was zu Unzufriedenheiten der Besprechungsteilnehmenden f hrt oder aber zu sp t in den Op Bereich gehen was dort zu Unzufriedenheiten des Op Teams f hrt 4 3 1 2 Fehlender Erfolg in der Patientenbehandlung Eine Einzelfallanalyse Ausgangsszenario und Zielsetzung Eine Patientin befindet sich seit einem Jahr in Behandlung einer Psychiatrischen Klinik ohne dass ein Behandlungstteil erfolg zu verzeichnen w re Ziel des Screenings war es den individuellen Behandlungsverlauf der Patientin zu analysieren um Anhaltspunkte zu bekommen ob es sich hierbei um einen klinisch indizierten Verlauf handelt im Sinne einer Therapieresistenz der Patientin oder ob der fehlende Behandlungserfolg auf Fehl entscheidungen in der Behandlung zur ckzuf hren ist Falls letzterer Fall zutrifft soll die Bewertung Aufschluss geben ber das Vorliegen potentieller Schwachstellen in der Behandlungsdurchf hrung die zuk nftig vermieden werden sollten Erprobung des Prozess Potential Screenings 137 Besonderheiten des Prozesses im Rahmen der Erprobung des Screening Verfahrens Der Prozess dient als Beispiel f r einen Ablauf mit unerw nschten
184. e komplette Neugestaltung von Prozessen Der Begriff wurde von Hammer und Weiterf hrende Hinweise f r die konkrete Durchf hrung von Prozessverbesserungsma nahmen k nnen nach gelesen werden bei Becker J et al 2000 Prozessmanagement und speziell f r das Krankenhaus z B bei Greiling M et al 2002 Patientenbehandlungspfade optimieren Prozessmanagement im Krankenhaus 1 Die Firma Toyota hat hierf r das Kaizen Verfahren entwickelt Kaizen bedeutet Verbesserung des status quo in kleinen Schritten als Ergebnis laufender Bem hungen Imai M 1992 S 27 Alle Mitarbeiter des Unterneh mens sind permanent dazu aufgefordert Verbesserungsvorschl ge zu den Abl ufen und Strukturen des Un ternehmens abzugeben Diese werden dann beurteilt und ggf umgesetzt 28 Grundlagen Champy eingef hrt und steht f r ein fundamentales berdenken und radikales Redesign von Unter nehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen Ausgangspunkt des BPR im Krankenhaus ist nach Eichhorn die Frage Wie w rde die Aufbau und Ablauforganisation des Krankenhauses gestal tet sein wenn das Krankenhaus heute vor dem Hintergrund des aktuellen Wissensstandes beim ge genw rtigen Stand der Medizin der Medizintechnik der Informatik und der allgemeinen Technik neu errichtet und in Betrieb genommen w rde Eichhorn S 1997 S 142 Die Antwort auf diese Frage erfordert die Bereitschaft des Krankenhauses zu einem fundamentalen berd
185. e werden die Verbesserungspotentiale nicht auf einen konkreten Prozess sondern allgemein und im Sinne einer Schwachstelle formuliert Dabei wird pro Kombination jeweils nur eine Facette des Kriteriums verwendet wenn mehrere ange geben werden z B Sicherheit M ngel Fehler und Komplikationsfreiheit pro Prozessschritt Aktivit t und Kontaktpunkt Prozessschritte Aktivit ten und Kunden Kontaktpunkte ber alle Prozessschritte Aktivit ten Kontaktpunkte Aktivit ten Die Aktivit t wird Die Anzahl der Prozessschritte ist nicht bedarfs Die Reihenfolge der Prozessschritte ist nicht situations F r die Aktivit ten ist es nicht notwen dig fr h morgens b 8 Start Endpunkt Inhalt Ergebnis Ausf hrung Dauer Anzahl Reihenfolge terminlich und 1 ereignisbezogen x Ausf hrende Das Ergebnis Es gibt Uneinig Die Dauer der eo a ge a Es ist nicht klar eindeutig amp wissen nicht der Aktivit t ist keit ber die Art Ausf hrung einer ig Testg suegung s dere SC a 4 mg Se 1 legt wie viele oft Reihenfolge der wann die Aktivit ten transparent welche Aktivit t nicht eindeutig der Ausf hrung Aktivit t ist nicht Aktivit t Aktivit t bedi d auszuf hren ist festgelegt der Aktivit t eindeutig geregelt i ee ele SEET auszuf hren sind z B Leitlinien Bei gleicher Bei gleicher Die Art der 1 Die Anzahl der Ausl sendes und f e a SS Indikati
186. earbeitet wurden Das Prozess Potential Screening 101 3 2 3 2 Die G tekriterien im berblick Nach welchen Kriterien soll die Bewertung der G teaspekte erfolgen Das Screening Verfahren unterscheidet 16 verschiedene G tekriteri en vgl Tab 18 Diese umfassen jeweils einen definierten Ausschnitt der G te eines bestimmten Prozessmerkmals Dabei werden die G tekriterien nicht durch eine einzige Bezeichnung beschrieben son dern durch mehrere inhaltsnahe Kriterien die gleichberechtigt neben einander stehen und bedarfsorientiert einzeln oder alle verwendet werden k nnen Der Begriff G te wird hierbei als ein Kontinuum betrachtet auf dem Prozesse Prozessmerkmale besser oder schlechter abschneiden k nnen Dabei wird davon ausgegangen dass prinzipiell jeder Pro zess verbessert werden kann Dem Screening Verfahren zufolge ist ein Prozess umso besser je eindeutiger und umsetzbarer gleichartiger wertsch pfender be darfsgerechter fehler und beschwerdefreier kunden und mitarbei terorientierter ausgerichteter auf rechtliche sonstige Vorgaben sowie ethische Werte durchg ngiger reibungsfreier zeitsparender und wirtschaftlicher seine Prozessmerkmale sind Das Screening Verfahren beansprucht nicht alle G tekriterien zu erfassen die zur Beurteilung von Prozessen relevant sind oder dass die hier vorgenommene Zuteilung die beste oder gar einzig m gliche ist Ziel ist es vielmehr eine Bewert
187. eben in die Viel f ltigkeit der Darstellungs m glichkeiten von Prozes sen werden beispielhaft mmm drei verschiedene Ans tze ema voten een vorgestellt die den Pro zess der Arztbriefschrei Abb 3 Ablaufdiagramm eines Projekts zur Verbesserung der bung abbilden Alle drei Arztbriefschreibung Spie l et al 2001 Beschreibungen wurden in Projekten zur Reorganisation der Arztbriefschreibung eingesetzt In Projekten zur Verbesserung einzelner Prozesse kommt es oft vor dass Projektleiter bzw Moderato ren eigene Instrumente zur Beschreibung der Prozesse entwerfen bzw die publizierten um Merkmale 8 Grundlagen reduzieren oder erg nzen Dabei werden als Basis h ufig einfache Flussdiagramme verwendet die die einzelnen Aktivit ten hintereinander abbilden in der Informatik als Vorgangskette bekannt Diese k nnen in einer Projektgruppe schnell erstellt werden Abb 3 zeigt eine solche selbstgestrickte Prozessdarstellung die von Spie l et al 2001 in einem Projekt zur Verbesserung der Arztbriefschreibung verwendet wurde Sie enth lt au er dem Fluss der Aktivit ten unter der berschrift Prozess eine Beschreibung der personellen materiellen und r um lichen Ressourcen Dar ber hinaus bildet das Prozessmodell die ver schiedenen Versionen ab die ein Arztbrief durchl uft Im TOPICS Projekt Together Opti SSES Ce mizing in Clinical Systems wurde die Arztbriefschreibung vom Insitut f
188. eben von Problemen Die M glichkeit Indikatoren zur Messung der G tekriterien einzubinden wurde bereits ausf hrlich beschrieben vgl S 112 Liegen dar ber hinaus Soll Werte f r Ablauf Ergebnisse oder Kontrollma nahmen vor so weisen Ist Soll Differenzen auf Verbesserungspotentiale hin vgl zur indirekten Mes sung der Verbesserungspotentiale S 2 4 1 Ein Verfahren das Abweichungen in regelm igen Ab st nden untersucht ist die Statistische Prozesskontrolle Weitere Instrumente die auf das Vorliegen von Verbesserungspotentialen aufmerksam machen sind Zufriedenheitsbefragungen sowie die Erfassung von Beschwerden von externen Kunden oder Mitar beitern Ihre Ergebnisse k nnen dabei Ausl ser sein ein Screenen eines Prozesses durchzuf hren wie es z B bei der Arztbriefschreibung der Fall war Sie k nnen aber auch direkt in die Durchf hrung des Screenings eingebunden werden wenn spezifische Erhebungen zu den G tekriterien Beschwer defreiheit oder Kunden Mitarbeiterorientiertheit gew nscht werden Sequentielle Ereignismethode en Pran abfrage storming am Ablauf diagram Punkten Vorgehen in der Gruppe Nominale Gruppen technik Priorisieren Prozessmerkmal relevant Dringlichkeits L sbarkeitsmatrix Methode der C Screening Verfahren V ie mit kritischen D spezifizieren KE Ereignisse 5 o G teaspekte ausw hlen SP Ro so oO nal R ume
189. ebt nicht den Anspruch beurteilerunabh ngi ge Werturteile ber die G te von Prozessen zu erfassen sondern setzt ganz im Gegenteil eine sub jektive Bewertung der Beurteiler voraus Weiterhin beziehen sich die Ergebnisse auf einen konkreten Prozess werden ausschlie lich von den beteiligten oder verantwortlichen Mitarbeitern verwendet und nicht verallgemeinert Hierdurch er brigen sich Fragen nach der Objektivit t oder einer Interrater Reliabilit t des Verfahrens die als klassische testtheoretische G tekriterien f r die Evaluation von Messinstrumenten herangezogen werden Was bleibt ist die Frage nach der Validit t des Screening Verfahrens Misst es das was es messen soll Eine erste Evaluation des Nutzens des Screening Verfahrens im Sinne einer validen Identifikation von Verbesserungspotentialen in Krankenhausprozessen wurde als ein Ziel der Erprobung benannt Als weiteres Ziel wurde eine erste Evaluation der Praktikabilit t des Prozess Potential Screenings festge legt F r beide Evaluationsziele wurden mehrere Fragen formuliert die durch die Erprobung beantwor tet werden sollten Dar ber hinaus sollte die Erprobung auch dazu dienen verschiedene Anwen dungsszenarien des Prozess Potential Screening zu zeigen Zusammenfassend ergaben sich folgen de Ziele und Fragestellungen f r die erste Erprobung des Screening Verfahrens Nr Ziele Z und Fragestellungen F der Erprobung des Screening Verfahrens Z1 Aufzeige
190. ech Zimmer weisen rztin hat vorherige Behandlung beendet Zur Anmeldung jehen Erfahren ob amp wohin n chster Pat gesetzt wurde BCEE betrachten Ressourcen E oe Q ie gt D Verf gbarkeit Information y Arzthelferin nicht zeitgerecht Nicht eindeutig transparent wer Pat wohin gesetzt hat 7 Arzthelferin hilfe fragen fragen i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i H Prozessschrittel i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i f i i l i i N N i i i i wei es wei es nicht gt 1 Ale folgenden 1 Prozessschritte nicht wei es wei es nicht wertsch pfend betrachten D G DO0 Karte nehmen Pat aufrufen auf Arzthelferin warten Karte nehmen amp n richtiges Zimmer gehen E 1 Prozessergebnisse u Ergebnis nicht EES II inca 20 F lle behan delt rztin nicht den Pat der am n chsten dran w re el d 1 4 A Nach Namen fragen Pat richtig Tat falsch richtiger Pat wird behandelt entschuldigen amp Zimmer verlassen Abb 41 Ablaufdiagramm f r den Prozess Patienten in Sprechzimmer setzen vor Reorganisation Arzthelferin Arztin Patient kommt in die Praxis amp meldet sich an Ka
191. echung in den Gesamtzusammenhang der Patientenbehandlung Organisatorisches besprechen z B Urlaubsplanung Zeitplan Team BS festlegen Anzahl Neuaufnahmen Anzahl Pat zentrierter Themen Zeit einteilen Insg 5 10min D Therapie planen und abstimmen Ji Gemeinsame Formulierung bergeordneter seenen Medikamente ansetzen Pflegeziele amp Fach therapie R ma nahmen ziele amp bausteine Zei Ziele amp Vorgehen Neuaufnahmen besprechen festlegen festlegen 3 Je 7 10min Besprechungszeit vorgeben Einzel 5 nach Anzahl an Neuaufnahmen gespr ch Pflege ma nahmen durchf hren Insg 50min Medikamente geben Patienten vorstellen Besprechen Verhandeln welche Angebote indiziert u frei sind Erfolg der Erfolg d Pflege Erfolg der Medikamente ma nahmen Fachtherapien evaluieren evaluieren evaluieren Einzel EM Einzel gespr ch gespr ch evaluieren Einzel gespr ch Insg Patientenzentrierte 30min Anliegen besprechen Je 5 min Besprechungszeit vorgeben nach Anzahl an Neuaufnahmen Anliegen Fragestellung vorstellen Thema besprechen Abb 39 Ablaufdiagramm f r eine Teambesprechung Auswertungsmatrix des Prozess Potential Screenings Anworten der Bewertung G tekriterien Ist die Gesamtverantwortung f r die Besprechung auch f r den Fall der Abwesenheit der des Verant wort
192. eder dE ber die mitdem Ergeb die Art der den mit der H ber das unzufrieden mit der ren sich ber den zur Zufriedenheit aller SE Ge geb Durchf hrung H Reihenfolge der zu sp ten Beginn durchgef hrte nis einer Aktivi P Dauer einer Auslassen eines S S eines Prozess Seu H i Prozessschritte einer Ma nahme Ma nahme t t schritts Aktivit t 1 Prozessschritts Die Ausf hrung i Die Durchf h der Aktivit t ist Die zeitliche i Der zeitliche rung der 3 aus Sicht des 1 Die Anzahl der nd Rahmen der ED a Das Ergebnis R Dauer der H SR Der Kunde ist nicht B kundenorientiert amp Aktivit t wird P A Kunden nicht Be H Aktivit ten Sat Prozessschritte wird d S entspricht nicht 3 Aktivit t H k R informiert ber die S kundenfreundlich nicht auf die den Erwartun freundlich ist nicht d entspricht nicht Reihenfolge der vom Kunden nicht Bed rfnisse h flich r ck den Bed rfnissen Cu als zuvor u gen des Kunden f entgegen H Aktivit ten des Kunden sichts und kommend des Kunden entgegenkommend ausgerichtet verst ndnisvoll b empfunden genug 3 m i e S Der zeitliche Die Ausf hrung Die Dauer der Die Reihenfolge N R ART a a ist mit zu wenig Aktivit t ist mit Die Anzahl der geht mit belasten e ist mitarbeiterorientiert amp det Ee Ge det die end Handlungs physischen Aktivit ten ist mit den Unterbrechun mit hohem Zeit gesundheitsf rderlich s ndheit der heit der Ausf h Entscheidungs Belastungen f r hohe
193. egriert werden Schwieriger festzulegen war in welcher Weise der hohe Interaktionsgrad ber cksichtigt werden sollte Hierf r wurden verschiedene M glichkeiten abgewogen Sollte ein eigener G teaspekt f r die G te des Kontakts zwischen Ausf hrenden und Kunden gleichberechtigt zu den Aktivit ten aufgenommen werden Oder geht es hierbei um eine spezifische Art der Ausf hrung der Aktivit ten die als Unter punkt der Aktivit ten aufgenommen werden sollte z B als G te des Umgangs mit dem Patienten w hrend der R ntgenuntersuchung Oder stellen Interaktionen nur eine Aktivit t unter vielen anderen dar z B Gespr ch mit Patienten f hren weshalb sie nicht explizit benannt werden sollten und bei Bedarf als Kommunikationsprozess beurteilt werden k nnen Die letzte Variante der Bewertung von Interaktionen zwischen Behandler und Patient als eigenst ndi gen Prozess bietet sich f r vertiefende Analysen an und steht als prinzipielle Anwendungsm glichkeit des Screening Verfahrens den Anwendern ohnehin frei Um die besondere Bedeutung der Interaktio nen aber auch innerhalb des Screening Verfahrens zu ber cksichtigen wurde die G te von Kun den Kontaktpunkten mit aufgenommen Diese stellen keinen eigenst ndigen G teaspekt dar son dern werden gemeinsam mit den sonstigen Aktivit ten und Prozessschritten bewertet Hierdurch kann die vorgenommene weitere Untergliederung in Inhalt Ergebnis Ausf hrung sowie An
194. ehandler teilweise Themen nicht an die inhalt ich dringend zu besprechen w ren aber von denen sie nicht glauben dass sie in 5min sinnvoll bespro chen werden k nnen z B Umgang mit schwierigem Patienten die Beteiligten w nschen sich eine Verl ngerung der Besprechung oder flexibleres Handhabung des ja was den Termin betrifft die Besprechung beginnt und endet p nktlich was mit Zufriedenheit der Beteiligten einhergeht ja es gibt eine klare Struktur der Besprechung und Zeiteinteilung de zu Beginn vom Besprechunggsleiter bekannt gegeben wird ja muss ein Beteiligter eher gehen und gibt dies am Anfang der Besprechung bekannt so werden Themen die ihn betreffen vorgezogen nein einzelne Beteiligte sind unzufrieden damit dass der Besprechunggsleiter sie abw rgt wenn sie die vorgegebene Zeit berschritten haben nach ihrer Einsch tzung w re z T eine l ngere Besprechungs zeit f r einzelne Themen wesentlich bei den patientenzentrierten Anliegen werden dringende Themen zuerst besprochen es gibt keine einheitliche Abfolge von berschriften die bei der Vorstellung der Patienten verwendet wird optimaler Ablauf w re wenn Behandler zum Zeitpunkt der Besprechung anhand der diagnostischen Informationen und aktueller Symptomatik vorstellen k nnte A Lebensgeschichte B Ausl sung der Symptome C Aktuelle Symptomatik D welche u eren Konfliktfelder gibt es E Hypothese was hat dazu gef hrt was ist therapeutisches Zi
195. ehrelrenII ee era A TAB 4 EIGENSCHAFTEN DER PROZESSTYPEN DER KRANKENHAUSPROZESSE nunennnannnsnnnannnennnennnnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnnn TAB 5 PROBLEMBEREICHE IM KRANKENHAUS AUS SICHT VON PATIENTEN snnsnnnnnnnnnrnrnrntirnrnrnrnrnrnrnrnrnrrrnrnrnrnrnnne TAB 6 EFQM KRITERIEN UND TEILKRITERIEN F R DIE BEWERTUNG VON DROZESSEN TAB 7 AUSZUG AUS DER DIN EN ISO OoO071 20001 TAB 8 BEWERTUNGSKATEGORIEN DES KTQ KOOPERATION F R TRANSPARENZ UND QUALIT T 20021 TAB 9 AUSSCHNITT AUS DEM KTQ KATALOG ERHEBUNG DES TEILKRITERIUMS ORGANISATION DER HYGIENE TAB 10 HAUPTKATEGORIEN DER STANDARDS DER LUCIA EPOS 20001 TAB 11 MESSUNG VON INDIKATOREN sssssssssssesesetesitititititititttttttttttttttttttEtEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EEEE EEE EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEmE TAB 12 BEISPIELFRAGEN DER CRITICAL INCIDENT ANALYSE unununununssnsssssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn TAB 13 BEISPIELFRAGE EINER PICKER UMFRAGE uuunueunusunusunananananononannnonanonnnnnnnnnnnonannnnnnnnnannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn TAB 14 NOMINALE GRUPPENTECHNIK unununusunusanasananananananananananananananananananananannnannnnnannnnnanannnnnanannnnnannnnnnnnnnnnnnnnnnnnn TAB 15 DRINGLICHKEITS L SBARKEITSMATRIX aneeenununusununanananananannnanananananananannnnnnnanannnnnnnannnnnanannnnnannnnnnnnnnnnnnnnnnnnn TAB 16 G TEASPEKTE DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS ssisiritiritiritirttitittttttttrtttttttrtrttttnrn ranana rn
196. ei der Bewertung nicht vergessen werden Als Strukturierungshilfe f r die Formulierung der Fragen kann im Vorfeld der Bewertung ein Interview Leitfaden erstellt werden der f r jeden G teaspekt Fragen zur Erhebung der G tekriterien vorgibt Als Strukturierungshilfe f r Umfang und Reihenfolge der Fragen kann die Matrix verwendet werden ggf in allgemeiner oder f r den spezifischen Prozess angepasster Version F r ein Gruppen Screening kann es hilfreich sein die Matrix f r alle sichtbar aufzuh ngen Wenn der Interviewer den Aufbau des Screening Verfahrens verinnerlicht hat so ben tigt er unter Umst nden berhaupt kein explizites Instrument sondern geht die Matrix im Sinne eines Erhebungsleitfadens im Kopf systema tisch durch F r eine Strukturierung der Befragung in einer Gruppe kann zudem die Erhebung analog zu einem strukturierten Brainstorming durchgef hrt werden Hierbei werden die G tekriterien zun chst erl utert und f r alle sichtbar notiert Dann werden f r die einzelnen Prozessmerkmale mit oder ohne Verwen dung eines Ablaufdiagramms Verbesserungspotentiale durch Zuruf gesammelt Hierbei k nnen Ver besserungspotentiale f r jedes G tekriterien nacheinander oder f r alle G tekriterien eines G te aspekts gleichzeitig gesammelt werden P Wer beantwortet die Fragen und bewertet die Prozessmerkmale anhand der Kriterien Prinzipiell gilt dass diejenigen Aussagen ber die G tekriterien der Prozess
197. ei der Einf hrung der elektronischen Leistungsanforderung z B im Universit tsklini kum Heidelberg und ebenfalls in den Tiroler Landeskrankenanstalten angestellt da eine neue Software Direkt zugriffe und buchungen technisch erm glichte Sie f hrte in beiden Krankenh usern zu vielen intensiven Dis kussionen wie sich erahnen l sst und konnte sich in beiden F llen bisher nicht durchsetzen Grundlagen 23 onsprojekten daher zu wenig ber cksichtigt Die Einf hrung eines konsequenten Prozessmanage ments bedeutet den Blickwinkel auf die Kernprozesse und ihrer Verbesserung unabh ngig von ihrer organisatorischen Einbindung zu legen Hieraus leitet sich zum einen ab zunehmend abtei lungs bergreifende Projekte zur Verbesserung der Kernprozesse durchzuf hren Zum anderen liegt ein wesentlicher Ansatzpunkt des Prozessmanagements darin die Verantwortlichkeit f r den Prozess auch ber bisherige Werkst tten hinweg in eine Hand zu legen um Schnittstellenprobleme zu mini mieren Allein diese Ma nahme w rde im Krankenhaus jedoch zu einer Neuverteilung der Verant wortlichkeiten f hren die mittelfristig Ver nderungen der gesamten Aufbauorganisation nahe legen w rden Dies verdeutlicht dass die konsequente Einf hrung des Prozessmanagements im Kranken haus erhebliche Auswirkungen in Richtung einer prozessorientierten Organisationsstruktur zur Folge haben kann Hier zeigt sich besonders der evolution re oder unter Umst nden rev
198. eidung zu die vor dem Hintergrund des langen station ren Aufenthalts in der Klinik wurde die R ckkehr und st rkere Einbindung der Patientin in die Familie f r therapeutisch notwendig gehalten zeitsparend zeitgerecht eg ee nicht relevant Patientin zu verlegen Wes oe Entscheidung Patientin zu verlegen erfolgte viel zu sp t trotz fehlendem Behandlungserfolg wurde mehrere Monate lang nicht berlegt die ee ja zeitgerecht Bewertung der G te der Prozesskontrolle und Prozesssteuerung BR Prozesssteuerung Prozess berwachung Prozesskontrolle Korrektur des Ablaufs Inhalte Ergebnisse SE R Berichterstattung Inhalte Ergebnisse Berichterstattung der ist so Wie Durchf hrung H ufigkeit U der Ergebnisse Durchf hrung Anzahl Reihenfolge nderungen Rn zeitl Rahmen Sen zeitl Rahmen m glich Verantwortung Ereignisse Verantwortung Ma nahmen eindeutig amp ee De ee ee De ees e ee cf ees e transparent ja aber nicht explizit ja regelm ig ja wird besprochen und es gibt keine die OA Visite findet ja wird besprochen festgelegt 1xw chentlich dokumentiert expliziten Vorgaben regelm ig statt und dokumentiert wertsch pfend Ba ze ee zB g ze g ce eg ze g ce wirksam ausgelassene diag H ufigkeit und Arzt B berichtete u es ist zurzeit noch Zurzeit nicht ein Die Entscheidung zweckm ig und therap Ma L nge der Gespr dokum
199. eit des Screening Verfahrens soll ein einzelner Krankenhausprozess un abh ngig von seinem spezifischen Prozessinhalt seinem Bezug zum Kernprozess der Patien tenversorgung und seiner organisatorischen Einbindung sein Das Screening Verfahren soll sich somit f r alle Prozesse im Krankenhaus gleicherma en eignen und entsprechend allgemeine As pekte und Kriterien enthalten A2 Untersuchungsgegenstand des Screening Verfahrens soll die G te von Krankenhausprozes sen sein Untersuchungsergebnis sind identifizierte Verbesserungspotentiale eines Kranken hausprozesses A3 Das Verfahren soll sich f r ein schnelles Sammeln von Verbesserungspotentialen eines Kran kenhausprozesses im Sinne eines Screenings eignen Es soll Krankenhausprozesse systema tisch auf Verbesserungspotentiale durchleuchten screenen und dabei m glichst einfach in der Handhabung sein A4 Das Verfahren soll f r Prozessbeurteilungen sowohl von Einzelpersonen als auch in Gruppen verwendet werden k nnen die mit der Bewertung Analyse und Verbesserung von Prozessen im Krankenhaus betraut sind z B Qualit tszirkel Projektgruppen QM Beauftragte Prozessverant wortliche Medizin Informatiker Diese Anforderungen werden nun vor dem Hintergrund der Diskussion der Ausf hrungen zum Pro zessmanagement und der Frage nach der G te von Prozessen um weitere Anforderungen erg nzt A5 Aus der Anforderung dass das Screening Instrument f r jeden beliebigen Prozess
200. eiten aus G tekriterien und G teaspekten Um trotz der Vielzahl der potentiellen Untersuchungsinhalte des Screening Verfahrens eine hohe Praktikabilit t zu gew hrleisten wurde angestrebt eine einheitliche Methode f r die Messung aller Inhalte zu verwenden Nachteile der Verwendung einer einheitlichen Methode liegen in m glichen Einbu en der Sensitivit t der Messung der Kriterien Die offene Struktur des Screening Verfahrens bietet jedoch M glichkeiten um bei Bedarf spezifische Indikatoren zur Erfassung einzelner Inhalte hinzuzuziehen s u Das Ziel des Prozess Potential Screenings liegt wie sein Name sagt im Screenen also im schnellen Identifizieren von Verbesserungspotentialen eines Prozesses ihre genaue Analyse muss ohnehin in einem zweiten Schritt gesondert erfolgen 114 Das Prozess Potential Screening Als einheitliches Messverfahren wird die Verwendung der Frageform Ist das Prozessmerkmal so gut wie m glich vorgeschlagen wobei gut durch das jeweilige G tekriterium ersetzt wird Bei spielfragen sind Sind die Zielvorgaben des Prozesses so transparent wie m glich Ist die Ausf h rungszeit des Prozessschrittes so kurz wie m glich Die Hintergr nde f r diese Empfehlung werden aus den n chsten Abschnitten ersichtlich Welche Methode soll verwendet werden um die vorhandenen Verbesserungspotentiale abzubilden Die einzelnen G tekriterien wurden in Kap 3 2 3 3 ausf hrlich beschr
201. eiteren wesentliche Schritte der Vorgehensweise der Untersuchung benannt werden erfolgt abschlie end eine Darstel lung der Ergebnisse Diese beginnt mit der Darstellung der Ablaufbeschreibung In Abh ngigkeit der verwendeten Metho den f r die Bewertung der G te des jeweiligen Prozesses dient das Ablaufdiagramm ausschlie lich zur Beschreibung des Prozesses oder dar ber hinaus auch zur Angabe der Verbesserungspotentiale Diese wurden an der entsprechenden Stelle entweder direkt benannt oder es wurden die Prozess merkmale durch Blitze gekennzeichnet die Verbesserungspotentiale aufweisen In den Beispielen in denen eine Matrix als Auswertungsmethode verwendet wurde wird diese auszugsweise zur Veran schaulichung der Ergebnisse dargestellt Da die Erprobung dazu dienen sollte Anwendungsszenarien und erste Hinweise auf den Nutzen und die Praktikabilit t des Screening Verfahrens zu erfassen wird auf eine ausf hrliche Beschreibung der Inhalte des Prozesses ihrer Merkmale und der identifizierten Verbesserungspotentiale verzichtet Ex emplarisch werden wesentliche Verbesserungspotentiale f r jeden Prozess genannt Einsch tzungen der Befragten zum Nutzen und zur Praktikabilit t des Verfahrens werden zusammenfassend im Dis kussionsteil dargestellt 4 3 1 1 Koordination OP mit Stationst tigkeit aus Sicht einer rztin Ausgangsszenario und Zielsetzung e Eine rztin berichtet ber hohe Arbeitsbelastungen ihrer T tigkeit als Assiste
202. eiterorientiertheit umfasst auch die partizipatorische Festlegung und Ausgestaltung des Prozessmerkmals gemeinsam mit den Ausf hrenden Die Gesundheitsf rderung beinhaltet die Bewahrung und F rderung der Gesundheit der Ausf hrenden durch eine entsprechende Gestaltung ihrer Arbeitst tig keiten z B Reduktion psychischer und physischer Belastungen Ein Prozessmerkmal ist dann gesundheitsf rderlich wenn es den Ausf hrenden ein hohes Ma an Selbstbestim mung ber ihre Gesundheit erm glicht und zur Erhaltung und St rkung ihrer Gesundheit beitr gt vgl Ottawa Charta WHO 1976 Hierzu geh rt z B ein gesundheitsf rderlicher Handlungs Entscheidungs Interaktions Zeit und Kontrollspielraum W hrend sich die Mitarbeiterorientiertheit vor allem auf die Festlegung und Gestaltung der Prozessmerkmale bezieht bezieht sich die Gesundheitsf rderung vor allem auf die Bedingungen ihrer Aus f hrung Bsp Verbesserungspotentiale Der Zeitplan der Operationen sieht keine Zeit f r Pausen des OP Teams vor Das Therapiegespr ch wird durch zahlreiche Unterbrechungen des Tele fonklingelns gest rt Hinweis Das Kriterium Gesundheitsf rderung bezieht sich ausschlie lich auf die Prozess ausf hrenden Die F rderung der Gesundung und der Gesundheit von Patienten bildet die Kernaufgabe des Krankenhauses und ist von daher bei der Beurteilung von Prozessen der Patientenversorgung bereits bei den G tekriterien Wertsch pfung us
203. el in 50 der F lle liegen die diagnostischen Unterlagen noch nicht vor vor allem bei Neuaufnahmen an Wochentagen kurz vor dem Dienstag so dass der Behandler keine fundierte Vorstellung machen kann Die Besprechung der Neuaufnahme erfolgt genauso und gilt insofern als angeschlossen als dass der Patient in der darauffolgenden Woche nicht ein zweites Mal auf die Liste gesetzt wird daher reduziert sich die Besprechung darauf eher die Indikation f r die verschiedenen Angebote zu besprechen als die fach therapeutischen und pflegerischen Ziele abzustimmen das Besprechen erfolgt weitestgehend zielorientiert allerdings wird die Zeit von mehreren Beteiligten als zu knapp eingesch tzt f r eine themenangemesse ne Diskussion 144 Erprobung des Prozess Potential Screenings G d Einsatzes der personellen Ressourcen Ist die Art Umfang und Zuteilung der personellen Res ja die teilnehmenden Berufsgruppen Rollen sind festgelegt und bekannt sourcen zu den Prozessschritten Aufgaben und Ver antwortungsbereichen eindeutig einheitlich und den Beteiligten bekannt ja die Tanztherapeutin kann nicht anwesend sein da sie auf zu vielen Stationen t tig ist auf dieser Station nur wenige Tanztherapieangebote anbietet dies stellt aber kein Problem dar da sie in ihrer Doku die Anzahl der freien Pl tze festh lt die in der Besprechung direkt eingesehen werden k nnen geeignet und sachlich notwendig f r eine effektive R R eege
204. ele und welche Indikatoren erfasst werden h ngt vom Gegenstand und vom gew nschten De taillierungsgrad der Messung ab Hierbei muss nat rlich auch der Aufwand f r die Erhebung und Grundlagen 63 Auswertung ber cksichtigt werden Die Auswahl der Indikatoren muss direkt angepasst sein auf das spezifische G tekriterium des jeweiligen Prozessbausteins vgl Gaitanedes M et al 1994 S 26 Prinzipiell kann zwischen Indikatoren unterschieden werden die auf objektiven oder subjektiven Daten beruhen Objektive Daten liegen dann vor wenn die Daten weitestgehend unabh ngig von demjenigen sind der sie erhebt z B Anzahl H ufigkeit und sich auf so genannte harte Fakten be ziehen Diese Indikatoren werden vor allem bei der Bewertung von materiellen Ergebnissen verwen deten Arbeitsmitteln Ger ten und sonstigen Ressourcen des Prozesses eingesetzt Bei subjektiven Daten bezieht sich der Indikator auf individuelle Einsch tzungen der beurteilenden Person z B die H he der Zufriedenheit mit dem Umgang des Personals Hieran wird deutlich dass sich die Eigen schaften objektiv und subjektiv ausschlie lich auf die Messung der Daten beziehen nicht aber auf ihre sp tere Bewertung W hrend eine werturteilsfreie Messung objektiv ist kann die Beurteilung der G te z B der Qualit t nur subjektiv erfolgen vgl auch Gorschl ter P 1999 S 161 Bei der subjek tiven Messung der G te stellen die Messergebnisse hingegen
205. elle ck Information ber Aufnahme Vorgehensweise Der Prozessab l e a lauf wird chronologisch durch Mitteilung der Station E Ke gegangen Er wird in der Regel o eege vorher durch ein Ablaufdia gramm abgebildet Der Pro ee SE ee gt Therapieausf hrung zessablauf wird in der Befra l gung schrittweise rekonstruiert und die Patienten Kunden be richten ihre Erlebnisse und Ein SE dr cke Hierbei werden die Kon S Line of Visibility GE taktpunkte zwischen Mitarbei tern und Patient als so genann Abb 22 Beispiel eines Blueprints f r die station re Behandlung te blueprints entlang des Pro zessablaufs festgehalten vgl hierzu Stauss B 2000 In der Regel werden offene strukturierte Fragen verwendet die f r jeden Kontaktpunkt erfragen wie der Patient den Kontakt erlebt hat und welche positiven und negativen Eindr cke er gewonnen hat Bezugsbehandler auf Station festlegen Entlassung Varianten In einer Variante werden bestimmte Kontaktsituationen per Video eingespielt 72 Grundlagen Critical Incident Analyse Methode der kritischen Ereignisse Ziel Das systematische Erfassen von St rken und Schw chen eines Prozesses Vorgehensweise Die Patienten Kunden berichten im Rahmen der Fokusgruppe oder eines Einzelinterviews wie sie Schl s selereignisse im Prozess erlebt haben Die Erinnern Sie sich an einen besonders unerfreulichen Kontakt mit einem Mitarbeiter des K
206. elnen Aktivit ten zusammensetzt kann umgekehrt jeder Prozess mit komple xem Arbeitsinhalt in einfache Teilprozesse mit einfachem Arbeitsinhalt aufgegliedert werden die dann gesondert als Prozesse betrachtet werden k nnen So k nnte die Korrektur des Briefes z B als eige ner Prozess betrachtet werden der ausgel st wird von dem Vorliegen des Briefes zur Korrektur beim Oberarzt und beendet wird mit dem Vorliegen eines korrigierten Briefes Prozesse ben tigen f r die Erstellung der Ergebnisse einen auf den Arbeitsinhalt ausgerichteten In put Der Input setzt sich aus verschiedenen Ressourcen zusammen die in den Prozess eingespeist werden bzw beteiligt sind In dieser Arbeit werden personelle r umliche und materielle Ressourcen sowie Informationsobjekte als Inputgr en unterschieden Personelle Ressourcen sind die an der Ausf hrung des Prozesses beteiligten Mitarbeiter des Kran kenhauses die f r die Durchf hrung einzelner Aktivit ten zust ndig sind Sind an der Ausf hrung 6 Grundlagen mehrere Mitarbeiter hintereinander besch ftigt so entstehen so genannte Schnittstellen zwischen ihnen allg Anschlusspunkte zwischen Prozessbausteinen Die r umliche Ressourcen umfassen alle Zimmer Einrichtungen Orte und Pl tze inkl Garten Parkplatz an denen die Aktivit ten des Prozesses stattfinden Der Begriff materielle Ressourcen ist sehr weitgefasst zu verstehen Er umfasst ausgenommen R ume Personen und Informationsobjek
207. en Disability Behinderung gesundheitlicher Gesamtzustand Discomfort Unbehagen Lebensquali t t Dissatisfaction Patienten un zufriedenheit Kaltenbach T 1993 und Eichhorn S 1997 unterscheiden verschiedene Teilqualit ten des Guts Grundlagen 45 Behandler hilft diese Unterscheidung die eigentliche Produktqualit t als Ergebnis und Ziel der Be handlung von der besonderen Bedingung des hohen Interaktionsgrades in den Abl ufen der Patien tenversorgung als Weg zur Erreichung des Ziels abzugrenzen Daher werden in den n chsten beiden Abschnitten relevante Kriterien f r jede der beiden Dimensionen im berblick zusammengestellt Auf eine detaillierte Betrachtung der Servicequalit t soll verzichtet werden Die Prozesse die sich hin ter der Servicequalit t verbergen also z B hinter der Ausstattung der R ume oder der Bereitstellung des Essens sind Prozesse in denen der Patient als Kunde i d R nicht in besonderem Ma e involviert sondern vorwiegend Konsument der Leistung ist Daher handelt es sich hierbei um im materielle Unterst tzungsprozesse die bereits gesondert beschrieben wurden Interaktionsqualit t Wie bereits erw hnt wurde spielt die Interaktions oder interpersonelle Qualit t eine wesentliche Rolle in der Frage nach der Qualit t der Behandlung im Krankenhaus Dies gilt nicht nur f r die Betrachtung eines Ausschnittes aus dem Behandlungsprozess eines Patienten und der hier
208. en weil sie nicht zu unserem Kerngesch ft geh ren Welche erkannten Verbesserungspotentiale sind vordringlich Wie werden wir den Fortschritt der vereinbarten Verbesserungsma nahmen verfolgen Die Verbesserungspotentiale werden nach selbst festzule genden Kriterien z B unter Ber cksichtigung der Unter nehmensstrategie der kriti schen Erfolgsfaktoren des Umfangs ihrer Auswirkungen und der Einfachheit ihrer Durchf hrung bewertet Die EFQM empfiehlt die ausgew hlten Verbesse 9 Bef higer 500 Punkte 50 Ergebnisse 500 Punkte 50 rungspotentiale in Strukturen und Prozessen im Rahmen Sp i Qualit tszirkel b Abb 17 EFQM Qualit tsmodell adaptiert auf das Krankenhaus in Anlehnung VON S UANASZIIKEIN ZU pear an Paeger A et al 1998 1999 beiten Das Modell enth lt 9 Kriterienbereiche die sich aus 32 Teilkriterien zusammensetzen Die EFQM benennt f r die einzelnen Teilkriterien Ansatz oder Orientierungspunkte die das Teilkriterium bei spielhaft erl utern sollen aber auf die nicht zwingend eingegangen werden muss Die Asklepios Kliniken haben die EFQM Kriterien f r die Anwendung im Krankenhaus spezifiziert vgl Paeger A et al 1998 1999 Brandt EH et al 2001 haben zusammen mit mehreren Herausgebern eine sehr anschauliche Beschreibung der Bedeutung der einzelnen Kriterien und Teilkriterien f r das Krankenhaus aufgezeigt und zahlreiche Anregungen f r die Umsetzung der von der
209. en Empathie Ausgehend von den Kriterien wurde ein Fragebogen entwickelt Die Nicht Ber hrbarkeit des Produkts z B Laborwerte stellt aber nicht nur f r den Kunden er schwerende Bedingungen f r die Qualit tsbeurteilung dar Das Antizipieren der Leistungseigenschaf ten die der Kunde erwartet ist f r den Erbringer ebenfalls schwieriger als bei Sachprodukten Hier durch spielt die genaue Kl rung der Anforderungen und Erwartungen des Kunden eine wichtige Rolle f r eine zielgerichtete Leistungserstellung Corsten H 2000 S 163 definiert die Qualit t des Ergeb nisses sogar als Grad der Erreichung der antizipierten Leistungsziele Zeithaml VA et al 1992 benennen 5 bedeutsame GAPS L cken Differenzen im Zusammenspiel zwischen Kunde und Leistungserbringer die als potentielle Schwachstellen der Dienstleistungsqualit t angesehen werden k nnen und die es zu verhindern gilt vgl Abb 16 Auf das Krankenhaus ange wendet bedeuten diese e GAP1 Differenz zwischen den Patientenerwartungen und deren Wahrnehmung durch Mitarbeiter des Krankenhauses und der Krankenhausleitung e GAP2 Differenz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch die Unternehmenslei tung und ihrer Umsetzung in Standards und Spezifikationen f r die Leistungsqualit t 16 F r eine kritische W rdigung des SERVQUAL Messinstrumentes siehe Hentschel B 2000 38 Grundlagen Dm D SC Ss 2 mo SS 20 D am
210. en drei Beispielen deutlich wird unterscheiden sich Modellierungsmethoden in einer Vielzahl von Aspekten u a in der Nomenklatur der Darstellung der einzelnen Prozessbausteine in dem Fokus auf Aktivit ten oder einzelnen Ressourcen in der Darstellung der Verkn pfung einzelner Aktivit ten und in ihrem Detaillierungsgrad Wichtig ist die Auswahl der Methode an den Zielen der Beschreibung und Untersuchung auszurichten Abschlie end soll in diesem Zusammenhang auf die Blueprint Modellierungsmethode verwiesen werden die bei Prozessen angewendet werden kann welche durch eine enge Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden z B Patienten charakterisiert sind Alle Prozessschritte in denen Mitarbei ter und Kunden direkt in Kontakt miteinander treten werden hier gesondert als so genannte Blue prints dargestellt Ein Anwendungsbeispiel findet sich in Kap 2 4 2 2 auf S 71 2 1 2 Krankenhausprozesse und ihre Besonderheiten Das Krankenhaus stellt branchen bergreifend eines der komplexesten Wirtschaftsorganisationen berhaupt dar allein schon aufgrund seiner Aufgabe ein komplexes individuelles Lebewesen mit komplizierten Verfahren und Ger ten zu diagnostizieren und zu therapieren vgl zum Komplexit ts grad Kalitta N 1997 S 7 Allein innerhalb des Krankenhauses sind zahlreiche Funktionsbereiche und Berufsgruppen an der Patientenversorgung beteiligt hinzu kommen vielf ltige Verbindungen zu externen Einrichtungen und Insti
211. en entsprechend h here Standards in der Plan Phase vorgegeben so dass sich der Verbesserungsprozess kontinuierlich fortsetzt vgl Gorschl ter P 1999 S 136 D E D o ki Reengineering 2 2 3 Einordnung der Diagnostik in die Aufgaben des Prozessmanage ments Die eben vorgestellten Ausf hrungen zum Prozessmanagement bieten einen Rahmen f r die Einord nung der Einsatzfelder der Diagnostik von Krankenhausprozessen Das Identifizieren von Verbesse rungspotentialen stellt einen wesentlichen Hilfsschritt f r die Verbesserung von Prozessen dar Wei terhin spielt sie auch in der Prozessplanung eine wesentliche Rolle wenn es darum geht potentielle Schwachstellen des geplanten Prozesses bzw von erarbeiteten Prozessalternativen zu erkennen Die Prozessverbesserung und Prozessplanung stellen somit die Haupteinsatzgebiete des Prozess Potential Screenings dar Ein untergeordnetes Einsatzgebiet liegt in der Prozesssteuerung In der Regel sind die Fehler bzw die unerw nschten Abweichungen des Prozesses von dem wie er laufen sollte ersichtlich Besteht hin Grundlagen 29 gegen Unklarheit dar ber auf welche Schwachstellen im Prozess das aufgetretene Problem zur ck zuf hren ist kann ein Screening Verfahren f r Prozesse zur Unterst tzung herangezogen werden Das Ziel der Diagnostik eines Prozesses liegt genauso wie bei der Diagnostik eines Patienten dar in dass die relevanten Krankheitss
212. en gegeben wer den Sie werden daher an dieser Stelle losgel st von der Frage ihrer Erhebung und Skalierung be trachtet Einerseits als Substantive losgel st von einer Frageformulierung andererseits im Sinne eines inhaltlichen besten Auspr gungsgrads losgel st von einer Messlatte Die G tekriterien werden prin zipiell als ein Kontinuum betrachtet auf dem Prozessmerkmale besser oder schlechter abschneiden k nnen was letztendlich nur der jeweilige Betrachter des Prozesses beurteilen kann 104 Das Prozess Potential Screening G tekriterium Erl uterung Definition Eindeutigkeit und Def Das Prozessmerkmal ist berpr fbar messbar definiert und seine Festlegung ist den Transparenz Beteiligten bekannt Bsp Verbesserungspotentiale Der Aufgabenzusammenhang ist nicht durchschaubar Es liegen widerspr chliche missverst ndliche keine oder unklare Anforderungen an den Pro zess vor Hinweis Das Kriterium bezieht sich immer auf die Festlegung eines Prozessmerkmals Gleichartigkeit Def Das Prozessmerkmal ist bei verschiedenen Durchl ufen des Prozesses gleich hnlich Einheitlichkeit Bsp Verbesserungspotential Die Prozessabl ufe variieren erheblich obwohl es hierf r keine Standardisiertheit inhaltliche Indikation gibt die gleichen Ergebnisse erzielt werden sollen Hinweis Der gew nschte Individualisierungsgrad des Prozesses muss bei der Bewertung ber cksichtigt werden Hinzuf gung v
213. en sich auf verschiedene Arten erstens im Rahmen der T tigkeit der Autorin als Moderatorin f r Qualit tsmanagementprojekte im Krankenhaus zweitens durch Kontakte der Autorin im Rahmen der Durchf hrung von Fortbildungsangeboten oder Beratungsleistungen im Qualit tsmanagementumfeld oder drittens durch pers nliche Kontakte zu Mitarbeiter innen in einem Krankenhaus 73 zwei Psychiatrische Kliniken zwei Chirurgische Kliniken und ein Institut f r Rechtsmedizin 130 Erprobung des Prozess Potential Screenings Die ausgew hlten Prozesse boten verschiedene Anwendungsszenarien f r das Screening Verfahren an Weiterhin konnte mit der Auswahl der Stichprobe erzielt werden dass die besonderen Charakteri stika der Krankenhausprozesse abgebildet wurden vgl Tab 28 Sowohl Kernprozesse als auch f r die Patientenversorgung bedeutende kernprozessnahe Unterst tzungsprozesse wie die Dokumenta tion und Kommunikation wurden einbezogen Allerdings ergab sich kein Anwendungsbeispiel f r ei nen materiellen Unterst tzungsprozess Arztbrief Notsektio Gerichtliche Koordination Einzelfall Patienten ins Team schreibung einschieben Obduktion OP u analyse einer Sprechzimmer besprechung Stations erfolglosen setzen zur t tigkeit Patienten Therapie behandlung planung Prozesstyp Unterst t Kernprozess Kernprozess Unterst t Kernprozess Unterst t Unterst t zungsprozess zungsproze
214. en sich inhaltlich darauf dass der jeweilige Bestandteil des Prozesses die an ihn gerichteten Anforderungen erf llt richtig hei t also den Anforderungen entsprechend Die Verwendung von beiden Begriffen soll das Verst ndnis erleichtern Umgangs sprachlich wird eher von der richtigen Anzahl und richtigen Reihenfolge gesprochen als von einer guten Anzahl oder guten Reihenfolge G teaspekt Erl uterung Definition G te der Zielvorgaben Def Untersucht wird wie gut die Zielvorgaben f r die Ergebnisse des Prozesses vorge Eigenschaften geben sind 2 MengefAhzahl Diese sind dann gut wenn sie gute Vorgaben machen a zu den Eigenschaften der Ergebnisse also des Produkts oder der Leistung b zur Anzahl oder Menge der Ergebnisse Produkte c zum Zeitpunkt wann die Ergebnisse vorliegen sollen Zeitpunkt Bsp Verbesserungspotentiale Es gibt keine klaren Vorgaben dar ber wie ein Arztbrief aufgebaut werden soll welche L nge er haben sollte wer ihn unterschreibt Eigenschaf ten und bis wann dieser nach der Entlassung des Patienten beim niedergelassenen Arzt vorliegen soll Zeitpunkt Die Anzahl der zu operierenden Patienten pro Tag ist nicht festgelegt Anzahl Hinweis Die Zielvorgaben werden nicht in jedem Fall allgemein f r einen Prozess festge legt sondern individuell f r einzelne Durchl ufe festgelegt durch Formulierung konkret zu erreichender Ziele ev handelt
215. en wurden mit der Pat besprochen konform mit ee De ee ee Zielvorgaben in dem Sinne konform als dass der Patientin keine Erfolge angek ndigt wurden und nichts versprochen wurde was so nicht eingehalten werden konnte konform mit ee cf eer eg ee De ethischen morali ja in dem Sinne dass die Pat keinen Leidensdruck zu schen Werten versp ren scheint ja zeitsparend ee og Bea oe zeitgerecht der Zeitpunkt der Verlegung erfolgte nach Einsch tzung von Beh B um mehrere Monate zu sp t Bewertung der G te der Prozessschritte Aktivit ten Kunden Kontaktpunkte ist so wie m glich Patientin diagnostizieren Psychodynamik eruieren Patientin behandeln Einzelgespr che f hren Patientin behandeln Behandlungsplanung durchf hren eindeutig amp transpa rent handler festgelegt es gibt keine explizite Festlegung f r Umfang und Reihenfolge der einzelnen Ma nahmen f r diese Symptomatik daher wurde sie fallbezogen vom Be Die Indikationen f r die Ma nahmen werden von den Ausf hrenden festgelegt H ufigkeit der Einzelgespr che sind auf 2x30min pro Woche festgelegt die Ausf hrung obliegt dem Behandler und ist zu komplex um eindeutig abbildbar zu sein Erprobung des Prozess Potential Screenings 139 ist so Patientin diagnostizieren Patientin behandeln Patientin behandeln wie m glich Psychodynamik eruieren
216. end Spielraum f r ben tigte Flexibilit t Unvorhergesehenes verbunden Sind die Prozessschritte bzgl Inhalt Ergebnis Ausf hrung und Dauer eindeutig und den Ausf hrenden bekannt einheitlich sachlich notwendig u am wirksamsten f r die Erreichung der Prozessergebnisse Vollst ndig mit einer m glichst geringen Ausf hrungszeit verbunden bei gleicher Wirksamkeit mit m glichst wenig materiellen Ressourcen verbunden durch ein Minimum an Ausf hrungs Fehlern und Komplikationen gekennzeichnet abgestimmt auf die Bed rfnisse der Ausf hrenden verbunden mit keinen Belastungenund hoher Zufrie denheit G d Einsatzes der personellen Ressourcen Ist die Art und Zuteilung der personellen Ressour cen zu den Prozessschritten Aufgaben und Verantwortungsbereichen einheitlich geeignet f r eine effektive Ausf hrung der Aktivit ten und die Erreichung der Prozessergebnisse abgestimmt auf und mit den spezifischen Zielen der Organisationseinheit des Krankenhauses bei gleicher Eignung m glichst kosteng nstig mit ausreichend Befugnissen und angemessenem Handlungs Entscheidungs Kontroll und Interakti onsspielraum verbunden mit m glichst wenig personellen Schnittstellen Bearbeiterwechseln verbunden ausgerichtet auf unvorhergesehene Ereignisse Ausf lle im Prozess G d Prozessverantwortung Ist die Gesamtverantwortung f r den
217. eniger als 10 der Arztbriefe sollen sp ter als 7 Tage ver schickt werden Eine Unterscheidung zwischen Zielvorgaben f r einen Prozess und Soll Werte anhand derer die G te bewertet wird ist nur sinnvoll wenn der Prozess baustein ber mehrere Durchl ufe hinweg beobachtet wird Im Fall einer Einzelfallbeobachtung entspricht die Zielvorgabe automatisch dem Soll A Die Festlegung von Zielvorgaben Zielvorgaben k nnen auf verschiedene Verfahrensweisen festgelegt werden n mlich anhand e normativer oder gesetzlicher Vorgaben s o e explizit benannter Anforderungen der Prozessbeteiligten z B Kunden Ausf hrende Verantwortli che e empirischer Vergleichszahlen des Prozesses z B Messergebnisse zu einem anderen Zeitpunkt Benchmarking Vergleiche und e individueller Einsch tzungen der Beteiligten auf der Basis des beruflichen Wissens von wissen schaftlichen Erkenntnissen oder Eigen und Fremderfahrungen W hrend normative Zielvorgaben auf idealtypischen Situationen basieren vgl JCAHO bilden alle anderen Verfahrensweisen realtypische Werte ab Die Auswahl der Verfahrensweisen h ngt vom jeweiligen Prozess ab Dabei k nnen die Zielwerte anhand mehrerer Verfahrensweisen festgelegt werden Oder es k nnen f r einen Prozess mehrere Bewertungen anhand verschiedener Zielvorgaben durchgef hrt werden F r das Aufdecken und Be nennen von Verbesserungspotentialen durch eine indirekte Messung ist es u
218. enken und einer radikalen Umstrukturierung aller Prozesse im Hinblick auf Verbesserungen der Erfolgsfaktoren Quali sprechen denen der Pro t t Kosten Zeit Die not BR de nn plan 4 doen Z zessplanung Die Verfahrensweise des wendigen Schritte zum Ent act und sse Kon Business Process Reengi werfen neuer Prozesse ent Neuer Standard Leistungsf higkeit neering und der kontinuierli chen Prozessverbesserung stehen nicht im Widerspruch zueinander sondern k nnen erg nzend zueinander ein gesetzt werden Mit Hilfe des BPR k nnen Prozesse radi kal ver ndert werden wo durch bei einer erfolgreichen PA L L L L LL LLL Umsetzung Leistungsspr n Neuer Standard ge erzielt werden k nnen Die neu festgelegten Prozes se k nnen dann wiederum evolution r kontinuierlich Zeit weiterverbessert werden vgl gt Abb 13 Hierf r kann der Abb 13 Wirkungsweise von Reengineering und kontinuierlicher Prozess PCDA Zyklus Deming WE verbesserung in Anlehnung an Gorschl ter P 1999 S 135 1986 herangezogen werden In der Plan Phase des Prozesses wird der Leistungsstandard z B aus gehend vom Business Process Reengineering festgelegt Plan in der Praxis umgesetzt Do laufend berwacht Check Bei Abweichungen der Leistungsparameter von den Zielen werden die Probleme und ihre Ursachen analysiert und entsprechende Steuerungs bzw Verbesserungsma nahmen durchgef hrt Im n chsten Durchlauf werd
219. enstleistungsmanagement Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalit t Stuttgart Sch ffer Poeschel Verlag Maleri R 1997 Grundlagen der Dienstleistungsproduktion 4 Aufl Berlin Heidelberg Springer Ver lag M nnel W 1996 Prozesskostenmanagement In Kostenorientiertes Gesch ftsprozessmanagement Methoden Werkzeuge Erfahrungen Hrsg Berkau C Hirschmann P M nchen Verlag Franz Vahlen S 69 92 Maser S 1973 Grundlagen der allgemeinen Kommunikationstheorie Stuttgart Verlag Berliner Union GMEH Mayer R 1996 Prozesskostenrechnung und Prozess kosten optimierung als integrierter Ansatz Methodik und Anwendungsempfehlungen In Kostenorientiertes Gesch ftsprozessmanagement Methoden Werkzeuge Erfahrungen Hrsg Berkau C Hirschmann P M nchen Verlag Franz Vahlen S 43 68 Meffert H Bruhn M 2000 Dienstleistungsmarketing 3 Aufl Wiesbaden Gabler Verlag Meyer A 1991 Dienstleistungs Marketing Die Betriebswirtschaftslehre Nr 2 S 195 209 Meyer A Bl melhuber C Pfeiffer M 2000 Der Kunde als Co Produzent und Co Designer oder die Bedeutung der Kundenintegration f r die Qualit tspolitik von Dienstleistungsanbietern In Dienst leistungsqualit t Konzepte Methoden Erfahrungen Hrsg Bruhn M Stauss B Wiesbaden Gabler Verlag S 49 70 M ller J 2001 Methoden zur Bewertung der Qualit t im Gesundheitswesen Gesundheits konomie und Qualit tsmanagement Vol 6 S 26 33
220. entialen A Verbesserungspotentiale Probleme in Gruppen sammeln Allgemeine Kreativit ts techniken Die Sammlung von Problemen die Mitarbeiter in den bisherigen Abl ufen sehen stellt h ufig einen der ersten Schritte in der Durchf hrung von Reorganisationsprojekten dar Werden Qualit tszirkel gegr ndet um Qualit tsprobleme zu bearbeiten so wird als erster Schritt ebenfalls empfohlen Pro bleme zu sammeln aus denen dann besonders dringliche oder wichtige f r die Bearbeitung heraus gegriffen werden 33 Zur Vorgehensweise bei der Problembearbeitung in Qualit tszirkeln siehe z B Gerlach FM 2001 und Greiling M et al 2002 68 Grundlagen In beiden F llen werden oft so genannte Kreativit tstechniken eingesetzt um die Teilnehmer anzure gen Verbesserungspotentiale zu benennen Viele Fachexperten halten diese Instrumente f r beson ders geeignet da sie die Sammlung von Verbesserungspotentialen als einen kreativen Prozess be trachten Der Prozess der Lokalisierung von Schwachstellen Verbesserungspotentialen ist kreativer Natur und setzt vor allem Erfahrung und analytische F higkeiten voraus Schwegmann A et al S 146 Die Kreativit tstechniken sind dabei nicht speziell auf die Nennung von Problemen ausgerichtet son dern beziehen sich allgemein auf das Sammeln von Anregungen Themen oder Vorschl gen In der Qualit tsarbeit werden sie oft auch in sp teren Phasen der Problembearbeitung eingesetzt
221. entierte ihre nicht absch tzbar Sch tzbar zum Settingwechsel ziel ergebnis nahmen wurden che bzgl der Visite Einsch tzung dass Pat inwieweit sich im wurde von OA getrof orientiert nicht gesehen wurden f r ausrei keinen Leidensdruck neuen Setting ein fen es wurde aber nicht angesetzte chend befunden habe eine leistungs Behandlungserfolg hierf r aber keine Ma nahmen wurden verweigernde Haltung einstellt fachliche Begr ndung nicht hinterfragt habe und die Beh in dokumentiert diesem Setting contrain es wurde nach der diziert sei Abkl rung der k r perl Ursachen trotz der OA benannte dies fehlenden Behand nicht als BH Fehler lungserfolges die und als Anlass f r eine Indikation f r den Fehleranalyse station ren Aufent halt nicht hinterfragt fokussierte aus schlie lich auf der med Sicht Mediver gabe bedarfs Be ze e o jo o es ee g e es ee situationsge nein SO es wird versucht SO in diesem Fall zurzeit nicht ein recht Zeit bedarfsgerecht konzentrierte sich sch tzbar notwendig zu verwenden und der OA nur auf die ad quat auch ggf nach physische Behand Bedarf sich au er lung halb der Visite zu besprechen wie mit Pat es Be ee ee eg ee es cf es Be es Be vereinbart im Sinne der berpr unbekannt die Entscheidung der Zeitpunkt der ja Pat wurde direkt patientinnenori fung d Wirkung der der Verlegung Verlegungs informiert o entiert Medi ja erfolgt in Einver ent
222. enversorgung in der Regel mehrere Organisationseinheiten beteiligt z B Station OP Blutlabor Andersherum f h ren dieselben Akteure Aktivit ten in Prozessen aus die nach der obigen Aufteilung zu unterschiedli chen Kategorien geh ren z B wenn ein Arzt gleichzeitig DRG Beauftragter ist und somit nicht nur Aufgaben der klinischen Prim r und Sekund rfunktion sondern auch des Finanzwesens aus bt Wenn er dar ber hinaus eine Leitungsrolle als Oberarzt innehat kommen Prozesse aus weiteren Ka tegorien z B aus dem Personalmanagement hinzu Durch diese personeninterne Verschachtelung einerseits und krankenhausweiten Verkn pfung der Prozesse andererseits wird umso verst ndlicher warum eine der Hauptforderungen f r ein effektives Management der Krankenhausprozesse in einer hochwertigen Regelung ihrer Schnittstellen liegt An das zu erarbeitende Screening Verfahren wurde die Anforderung gestellt das es auf alle Pro zesse im Krankenhaus angewendet werden kann unabh ngig von deren Prozessinhalt und organi satorischer Einbindung Somit k men alle der im Referenzmodell genannten Prozesse bzw Unter einheiten von diesen f r eine Anwendung des Screenings infrage Die Beschreibung der Besonderheiten aller dieser Prozesse w rde den Rahmen dieser Arbeit spren gen Sie ist aber auch insofern nicht notwendig als das Screening Verfahren Prozesse unabh ngig von ihrem spezifischen Inhalt durchleuchten soll dabei allerdings und da
223. er Aus Sicht der Autorin widersprechen sich die einzelnen Anforderungen untereinander nicht Die aus ihnen abgeleiteten G tekriterien k nnen vielmehr als einander erg nzend betrach tet werden Wenn man ein G tekriterium losgel st von allen anderen Anforderungen und G tekriterien betrachtet so ist offensichtlich welcher Auspr gungsgrad des G tekriteriums besser ist Ein Prozess ist besser wenn er bei Konstanthaltung der anderen Faktoren wirtschaftlicher ist oder weniger belastend f r Mitarbeiter Demzufolge lassen sich bzgl der einzelnen Kriterien i d R keine widerspr chlichen Anforderungen finden wohl aber was ihre relative Bedeutung und Gewichtung betrifft So kann die Optimierung eines Prozesses al lein nach Gesichtspunkten der Wirtschaftlichkeit zu Einbu en in der Qualit t f hren Wei terhin werden einzelnen Anspruchsgruppen spezifische Anforderungen wichtiger als andere sein allein aufgrund ihres verschiedenen Blickwinkels Diese kann z B betriebswirtschaftli che oder arbeitswissenschaftliche Anforderungen in den Vordergrund stellen wie bereits erw hnt wurde In vielen Qualit tsmanagementans tzen finden sich integrierte Qualit tsbegriffe die eben falls von einer komplement ren Sicht einzelner Qualit tskriterien ausgehen So wird z B argumentiert dass Kosten und Zeit sich in der Patientenversorgung nicht gegenl ufig zur Qualit t verhalten sondern deren Bestandteil sind Die Patientenversorgung soll sow
224. er setzen TEAM Teambesprechung zur Therapieplanung Tab 41 Einsch tzung der Nachvollziehbarkeit des Prozess Potential Screenings aus Sicht der Befragten F3_1 Die Prozessausf hrenden gaben an dass ihnen die Aufteilung der beiden Achsen des Screenings plausibel erschien Die Autorin hatte ebenfalls den Eindruck dass in den Anwendungsbeispielen in denen die Bewertung direkt anhand einer gro kopierten Matrix durchgef hrt wurde diese zur Struktu rierung der Bewertung beitragen konnte Abz ge f r die B Note des Screening Verfahrens wurden von drei Befragten in der Verwendung der beiden Bezeichnungen G teaspekte und G tekriterien ge sehen F3_2 Wie verst ndlich wurden die Kriterien und Fragen von den Prozessausf hrenden empfunden AB NOT OBD OP PAT SET TEAM F3_2 Wie verst ndlich wurden die Kriterien und Fragen von den Prozessausf hrenden empfun e veier eier Deiss Bieczeier Bier den AB Arztbriefschreibung NOT Notsektio einleiten OBD Obduktion OP Koordination OP mit Stationst tigkeit PAT Einzelfallanalyse einer Patientenbehandlung SET Patienten ins Sprechzimmer setzen TEAM Teambesprechung zur Therapieplanung Tab 42 Einsch tzung der Verst ndlichkeit des Prozess Potential Screenings aus Sicht der Befragten F3_2 Die Angaben zu dieser Frage schwankten erheblich zwischen den verschiedenen Anwendungsbei spielen Dies h ngt vor allem mit d
225. er Kunden und die beh rdlichen Anforderungen erf llen im Bestreben die Kundenzufriedenheit zu erh hen e ISO 9004 stellt eine Spezialnorm dar die einen Leitfaden f r den internen Aufbau eines Qualit ts managementsystems f r Dienstleistungen enth lt der als Anwendungsgebiet explizit auch Kran kenh user benennt Die Forderungen dieser Norm sind nicht Bestandteil der Zertifizierung Die ISO Norm 9001 2000 bezieht sich insbesondere auf die Beurteilung der Prozesse der Leistungs erstellung Im Hinblick auf das Thema der vorliegenden Arbeit lohnt es sich besonders sie etwas ge nauer zu betrachten Den Normen der ISO 9000 Familie liegt ein Modell eines prozessorientierten Qualit tsmanage mentsystems zugrunde das in der folgenden Abbildung beschrieben ist 54 Grundlagen Kontinuierliche Verbesserung des Qualit tsmanagement Systems nennen e EELER EE EE EE EE EE EE RER ER ER gt Verantwortung der dE Leitung K K 5 u 9 2 u n 5 Management der Messung Analyse und Ri gt 2 i S Ressourcen Verbesserung ZS d S d H g S e 3 g e n g Produkte und X n EH Dienstleistungen realisieren EE Dienstleistung E Eingabe Ergebnis Kernprozesse z B Aufnahme Leistung 1 z B Diagnostik Leistung 2 z B Therapie gt Leistung 3 Unterst tzungsprozesse z B Dokumentation gt Leistung 4 z B Personalmanagement gt Leistung 5 LEGENDE i Wertsch pfung lt gt Information Abb 1
226. er nderungsprozessen in Gesundheitsorgani sationen In Management in Gesundheitsorganisationen Strategien Qualit t Wandel Hrsg Hei merl Wagner P K ck Ch Wien Ueberreuter Verlag EFQM 1999a Die acht Eckpfeiler der Excellence Die Grundkonzepte der EFQM und ihr Nutzen EFQM 1999b Assessoren Bewertungsbuch EFQM 1999c Excellence bewerten eine praktische Anleitung zur Selbstbewertung EFQM 2000 Das EFQM Modell f r Excellence ffentlicher Dienst und soziale Einrichtungen ber arbeitete deutsche Ausgabe 2000 Br ssel European Foundation for Quality Management Ehlers F Ammenwerth E Eichst dter R Haux R Kruppa B Parzer P Pohl U Resch F 2001 Ist und Schwachstellenanalyse in der Kinder und Jugendpsychiatrie des Klinikums Heidelberg Studi enprotokoll und Ergebnisse Bericht Nr 5 2001 der Abteilung Medizinische Informatik Universit ts klinikum Heidelberg Eichhorn S 1997 Integratives Qualit tsmanagement im Krankenhaus Stuttgart Berlin K ln Verlag W Kohlhammer Engelhardt WH Kleinaltenkamp M Reckenfelderb umer M 1993 Leistungsb ndel als Absatzobjek te Ein Ansatz zur berwindung der Dichotomie von Sach und Dienstleistungen Zeitschrift f r be triebswirtschaftliche Forschung 45 5 S 395 426 Gaitanedes M Scholz R Vrohlings A 1994 Prozessmanagement Grundlagen und Zielsetzungen In Prozessmanagement Hrsg Gaitanedes M Scholz R Vrohlings A Raster M M nchen Carl Ha
227. er Bewertungskriterien In diesem Kapitel sollen die vier Modelle ausschlie lich unter dem Blickwinkel betrachtet werden mit welchen Kriterien sie Prozesse in Unternehmen bewer ten Dabei wird kurz referiert woher die einzelnen Modelle stammen und welche bergeordneten Ziele sie verfolgen Vorher jedoch sollen einleitend ein paar bergreifende Aspekte erw hnt werden Allein aus der Be nennung der einzelnen Qualit tsmanagementmodelle wird deutlich dass sich der KTQ Katalog und das JCAHO Verfahren direkt und ausschlie lich auf das Krankenhaus beziehen w hrend die ISO Norm sowie das EFQM Modell branchen berzgreifend einsetzbar sind Sowohl das KTQ als auch das ISO Modell fokussieren direkt die Prozesse des Unternehmens W h rend das ISO Modell dabei relativ allgemeine Normen f r das Management von Prozessen vorgibt 4 F r eine ausf hrliche Beschreibung und Beurteilung der Qualit tsmanagementmodelle auf ihre Vor und Nachteile sei auf verwiesen auf M ller J 2001 und Selbmann HK 2000 Grundlagen 49 wurde das KTQ Modell direkt f r das Krankenhaus entwickelt Es bewertet neben anderen Bereichen die konkreten Prozesse der Patientenversorgung entlang des Behandlungsprozesses vom Erstkontakt mit dem Krankenhaus bis zur Entlassung Hierbei greift es hnlich wie auch das JCAHO Modell medi zinisch relevante Aspekte auf Dabei hebt das KTQ Modell auf das kontinuierliche Verbessern der Prozesse und Strukturen ab dies bede
228. er G tekriterien a o Festlegung des Vergleichsma stabes Soll Werte oder Soll Wertebereich und Festlegung der Form der Erhebung Darstellung und Auswertung der Daten Die einzelnen Schritte werden nun erl utert 2 4 1 1 Festlegung der zu bewertenden Prozessbausteine und G tekriterien Im ersten Schritt m ssen die Bausteine des Prozesses explizit festgelegt werden deren G te bewer tet werden soll z B Ergebnisse bestimmte Ressourcen usw Weiterhin werden die G tekriterien ausgew hlt z B Durchlaufzeit H ufigkeit von Komplikationen Diese werden in der Regel aus den Zielen abgeleitet die mit der Erhebung verfolgt werden sollen Hierbei muss berlegt werden wie mit verschiedenen Prozessvarianten umgegangen werden soll Je nach Untersuchungzziel kann die Bewertung unabh ngig von den Varianten aggregiert erfolgen oder sich auf eine oder einzelne Varianten beschr nken 2 4 1 2 Ableitung von Indikatoren zur Messung der G tekriterien Nun werden Indikatoren festgelegt anhand derer die G tekriterien gemessen werden G tekriterien stehen dabei f r Merkmale der G te von Prozessen wie z B Durchlaufzeiten fachliche Qualit t der Ergebnisse Diese k nnen weiter aufgeteilt werden in Unteraspekte und konkretere G te kriterien z B l sst sich die Durchlaufzeit unterteilen in Liege und Bearbeitungszeiten Ein Indikator lat Anzeiger ist ein quantitatives Ma das zur Bewertung eines G tekriteriums hin
229. er Wahl der Erhebungs und Auswertungsmethode zusammen Je mehr Spielraum die Erhebungsmethode f r die spontane Ausformulierung der Fragen gab desto kon kreter konnte diese an den spezifischen Prozessinhalt und an die Gespr chssituation angepasst wer den Die Verwendung des Interview Leitfadens hingegen gibt m glicherweise eine zu steife Struktu rierung der Befragung vor Die Beteiligten bef rworteten die strukturierende Funktion des Interview Leitfadens sprachen sich aber gleichzeitig f r eine gr ere Flexibilit t in der Formulierung der Fragen aus F3_3 Welche Verbesserungspotentiale und Anregungen wurden von Prozessausf hrenden bzgl der Anwendung des Screening Verfahrens gesehen In der Nachbesprechung der Anwendung des Screening Verfahrens wurden von der Autorin folgende Anregungen zur Verbesserung des Prozess Potential Screenings stichwortartig notiert 158 Erprobung des Prozess Potential Screenings Bezeichnungen der G tekriterien weniger betriebswirtschaftlich formulieren z B wertsch pfend ggf herausnehmen R ume statt r umlicher Ressourcen Mitarbeiter statt personeller Ressourcen Wenn viele G teaspekte und G tekriterien ausgew hlt werden das Screenen ev in zwei Phasen durchf hren 1 Phase wo werden Haupt Verbesserungspotentiale gesehen 2 Phase diese vertie fend screenen Ebenso ggf im Vorfeld besonders kritische Prozessschritte nennen lassen die genau bewertet werden G tekriterien
230. er anhand einer Nummerierung zugeordnet und gesondert notiert werden F r den Einsatz in einer Gruppe bietet sich hier wieder eine Gro kopie der Matrix an Die Verbesserungspotentiale k nnen auch auf Karten festgehalten werden Hierdurch wird eine an schlie ende Weiterbearbeitung mithilfe von Analysemethoden erleichtert 3 3 3 Methoden f r die Auswertung Interpretation und weitere Bearbei tung der Ergebnisse Das Untersuchungsergebnis des Screening Verfahrens sind Verbesserungspotentiale Je nach Einsatzziel liegen diese in Form einer Liste mit oder ohne zus tzliche G teeinsch tzungen auf der Ampel Skala Dieser Abschnitt stellt dar wie diese Ergebnisse ausgewertet interpretiert und bei Be darf weiterbearbeitet werden k nnen Wie sind die verschiedenen Auspr gungsgrade der Kriterien zu interpretieren Wie werden die identi fizierten Verbesserungspotentiale interpretiert Die Verbesserungspotentiale sagen nicht mehr und nicht weniger aus als sie sind Einsch tzungen von Beteiligten dar ber dass die G te eines Prozessmerkmals bzgl eines Kriteriums verbessert wer den kann Die Interpretation der Nennung der Verbesserungspotentiale kann ebenso ausschlie lich von den Beurteilern selbst erfolgen Ebenso ist die Einsch tzung ab wann von einem Verbesserungspotential gesprochen wird von den Beteiligten und ihren Anspr chen an den Prozess abh ngig Bei Verwendung der Ampelskala weist streng genommen jedes nicht dunkelgr
231. er gew nscht sind wie z B die Einheitlichkeit eines Prozesses wenn der Prozess explizit individuell gestaltet werden soll F Mess Erhebungs und Auswertungsmethoden festlegen Zun chst wird festgelegt wie die G teaspekte anhand der Kriterien gemessen werden Soll abgebil det werden wie gut ein Prozessmerkmal verschiedene Kriterien erf llt so bietet sich die Verwen dung der Ampelskala an Liegt das Ziel des Screenings ausschlie lich darin eine Liste von Verbesse rungspotentialen zu erstellen kann eine dichotome Erhebung ob ein Kriterium gut oder schlecht erf llt ist ausreichen Festgelegt wird weiterhin ob und wenn welche Instrumente als Methode f r das Erheben und Fest halten der Ergebnisse verwendet wird Vorteile der Verwendung eines Interview Leitfadens liegen darin dass die Fragen im Vorfeld der Bewertung festgelegt werden Vorteile der Matrix sind dass diese flexibler w hrend des Screenens angepasst werden kann was insbesondere bei der Durchf h rung in Gruppen vorteilhaft ist Zudem l sst sich die Matrixstruktur schnell erl utern und kann von da her transparenter gehandhabt werden als ein ausgearbeiteter Interview Leitfaden Wie bereits be schrieben wurde kann die Bewertung auch ohne Instrument vorgenommen werden indem z B die G tekriterien notiert werden und die Prozessmerkmale anhand des Ablaufdiagramms bewertet wer den 67 Bei der Bewertung des Informationsobjekts Arztbrief w
232. erende Ma nahmen z B Schlafentzug beschwerdefrei g e el ze Ba ze zur Zufriedenheit es gab keine Beschwerden von Ausf hrenden Angeh rige beschwerten sich ber mehrfa Angeh rige beschwerten sich mehrfach dar ber aller o der Patientin erst als Beh B behandelte chen Wechsel der Medikamente Ausprobie dass zu wenig psychotherapeutische Gespr u erte diese dass sie den Umfang der diag ren was hilft die zunehmend mit st rkeren che mit der Patienten gef hrt wurden Ma nahmen f r nicht ausreichend h lt Nebenwirkungen verbunden waren bzw eine Di thaltung erforderten wie mit Pat o De OE el oe vereinbart patien tinnenorientiert die Patientin regte selbst nicht zu einer psy chodynamischen Diagnostik an die Behandlungsbausteine wurden in dem Sinne ausgerichtet auf die Aussagen der Patientin dass diese wenig sinnvoll seien weil sie einschlafen w rde die Patientin w nschte sich mehr therapeutische Gespr che konform mit OA es BR ess e es BR Vorgaben ja bzgl der fachtherapeutischen Ma nahmen der Fokus auf die medikament se Beh wurde gab der OA keine Vorgaben vor vom OA unterst tzt zeitsparend Ba ze es cf es cf zeitgerecht sp testens nach Abschluss der neuro ja ja log psychiatrischen Diagnostik amp der Feststel lung dass med Beh keinen Erfolg zeigt h tte neu berlegt werden m ssen ist so Patientin behandeln Patientin
233. erge hende Prozess nicht zeitgerecht abgeschlossen werden konnte Dies k nnte mit dem Screening Verfahren identifiziert werden bei der Bewertung des vorhergehenden Prozesses als Verbesse rungspotential des Ergebnisses bei der Bewertung des Op Prozesses als Verbesserungspotentia le bzgl des Startpunkts Liegt die Fehlerursache jedoch ausschlie lich im Kunden selbst begr n det z B weil dieser nicht erscheint so wird dies im Screening Verfahren nicht abgebildet e Die Angabe der Befragten zum Prozess der Teambesprechung bezog sich auf die oben bereits erw hnte Einschr nkung des Screening Verfahrens der zufolge es den zwischenmenschlichen Umgang der Mitarbeiter untereinander nicht ausreichend bewertet bzw Konflikte nicht oder nur ber allgemeinen G tekriteriums Beschwerdefreiheit Zufriedenheit abbildet F2_6 Gibt es Hinweise darauf dass das Screening Verfahren G teaspekte oder G tekriterien enth lt die f r die Anwendungsziele nicht geeignet sind Wie Tab 29 zeigt wurden die einzelnen G teaspekte und G tekriterien unterschiedlich h ufig f r die Bewertung der Erprobungsprozesse ausgew hlt Nicht weiter berraschend ist dass die G te der Prozessschritte und Aktivit ten der G teaspekt ist der in allen Bewertungen eine zentrale Rolle ein genommen hat Am zweit h ufigsten wurde die G te der erzielten Ergebnisse beurteilt Dies entspricht der vereinfachten Sichtweise dass ein Prozess dann gut ist wenn
234. erl ssigkeit des Zeitpunktes ankommt so kann dieser auch im Kriterium bereinstimmung mit dem was mit Kunden u Ausf hrenden vereinbart wurde oder Konformit t mit sonstigen Vorgaben bewertet werden Wirtschaftlichkeit Ressourcen Energieschonung Def Das Prozessmerkmal ist bei gleicher Erf llung der Anforderungen z B Wirksamkeit m glichst preisg nstig verursacht wenig Kosten verbraucht wenig Ressourcen spart E nergie Bsp Verbesserungspotentiale Es werden teurere Medikamente angeordnet obwohl es preisg nstigere mit gleichem Wirkstoff gleicher evidenz basierter Wirksamkeit und Ne benwirkungen gegeben h tte Hinweis Das Kriterium ressourcen energieschonend wird vor allem eingesetzt wenn in einem Prozess die Ressourcen nicht als eigene Prozessmerkmale durchleuchtet werden sollen Sind diese Bestandteil des Screenings eines Prozesses so wird ihre Schonung direkt bei den ressourcenbezogenen Prozessmerkmalen bewertet und dieses Kriterium bezieht sich ausschlie lich auf die Wirtschaftlichkeit Tab 19 Erl uterung der einzelnen G tekriterien des Prozess Potential Screenings Zur berschneidung Abgrenzung und Un Abh ngigkeit der G tekriterien Die G tekriterien sind insofern nicht trennscharf voneinander zu unterscheiden als dass sie eng mit einander verbunden sind und sich zudem in ihrer Bedeutung und inhaltlichen Ausgestaltung bei ver schiedenen Prozessen untersc
235. ertung in der Regel zum Reflektieren und zum Gewahr werden von Verbesserungspotentialen f hrt Dies bedeutet dass die in der Erprobung gefundenen Ergebnisse nicht im vollem Umfang ausschlie lich auf die Anwendung des Prozess Potential Screenings zur ckgef hrt werden k nnen da das Identifizieren einzelner Verbesserungspotentiale allein bereits durch die Erstellung eines Ablaufdiagramms ausgel st worden w re Allerdings und dar in liegt ein Vorteil seiner Anwendung im Vergleich zur intuitiven Bewertung von Prozessen auf der Basis der Betrachtung eines Ablaufdiagramms gew hrleistet sein Einsatz dass auch diejenigen Pro zessmerkmale bewertet werden die h ufig nicht modelliert werden aber f r die Betrachtung der G te eines Prozesses bedeutend sein k nnen Hier sind beispielsweise der Bezug des Prozesses zum bergeordneten Prozess die Festlegung der Zielvorgaben f r seine Ergebnisse oder die Prozesslen kung steuerung und kontrolle zu nennen die mit den bekannten Modellierungswerkzeugen z B Ereignisgesteuerte Prozessketten UML basierte Ablaufdiagramme nicht dargestellt und somit f r eine Bewertung des Prozesses auf der Basis seines Ablaufdiagramms durch den Betrachter unzu g nglich sind Es bietet sich an im Weiteren Ausdifferenzierungen einzelner Bereiche des Verfahrens auszuarbei ten wie z B die detaillierte Messung von Prozesskosten Auch die Hinterlegung von Kurzfrageb gen zur Erfassung einzelner G tekriterien
236. erungspotentiale k nnen auf verschiedene Arten und mithilfe unterschiedlicher Instrumente erhoben werden Die nach Einsch tzung der Autorin wichtigsten Ans tze und Instrumente werden sortiert nach drei verschiedenen Vorgehensweisen vorgestellt e _Unspezifische Erhebung der Verbesserungspotentiale e Erhebung der Verbesserungspotentiale durch gezielte Befragungen e Erhebung der Verbesserungspotentiale durch Analysieren eines Prozesses Diese Aufteilung in drei Gruppen erhebt nicht den Anspruch frei von berschneidungen zu sein Sie soll vielmehr dabei helfen einen berblick ber die Vielzahl der Instrumente zu behalten bzw zu be kommen An die folgende Darstellung wird daher die Anforderung gestellt einen berblick ber we sentliche Instrumente zu vermitteln 2 4 2 1 Verbesserungspotentiale sammeln Verbesserungspotentiale bzw Probleme in Abl ufen zu sammeln stellt eine der Hauptaufgaben der Arbeit in Qualit tszirkeln oder in Reorganisationsprojekten dar In der Gruppenarbeit werden hierf r allgemeine Kreativit tstechniken eingesetzt von denen die wichtigsten im ersten Abschnitt vorgestellt werden Weiterhin liefern Beschwerden oder Verbesserungsw nsche einzelner Mitarbeiter Patienten Angeh riger oder anderer Kunden Hinweise auf Verbesserungspotentiale in Abl ufen Der zweite Abschnitt widmet sich daher der Beschwerdeerfassung und dem betrieblichen Vorschlagswesen als Instrumente der direkten Erhebung von Verbesserungspot
237. es Verfahren deren Kern die Durchf hrung von Fokus gruppeninterviews bildete wurden Schl sselerlebnisse und bed rfnisse erhoben die sich zun chst in 8 Quali t tsdimensionen zusammenfassen lie en und sp ter auf 7 reduziert wurden 46 Grundlagen Ohne Ber cksichtigung der L nderunterschiede wurden ber alle Dimensionen hinweg als h ufigste Probleme im Sinne nicht befriedigter Bed rfnisse insgesamt genannt nicht gen gend Mitentscheidungsm glichkeiten bei der Behandlung e zu wenig Gespr che ber bzw Gespr chspartner f r ngste und Bef rchtungen e Tests und Therapie unzurei chend erkl rt e Familie und Freunde unzurei chend informiert e mangelhafte Information ber den voraussichtliichen Gene sungsprozess Hinter allen diesen f nf Aussagen stehen Kriterien die eindeutig der Interaktionsqualit t zuzurechnen sind wodurch die hohe Bedeu tung dieser Qualit tsdimension belegt werden kann Tab 5 benennt weitere h ufige Probleme aus Sicht der Patienten f r die einzelnen Dimensionen von denen sich wiederum viele auf die Interaktionsqualit t beziehen Die einzelnen Aspekte k nnen hier nicht vertiefend diskutiert werden Auf einen Aspekt der Interaktionsqualit t soll aber etwas n her eingegangen werden da er immer h ufiger diskutiert wird Die Frage nach der Mitbestimmung des Patienten bei der Behandlung diskutiert unter dem Begriff Sha red Decision Mak
238. es nennen nenn 9 2 1 2 2 Krankenhausprozesse sind Dienstleistungsprozesse nennen 12 2 1 2 3 Die Patientenversorgung als Kernprozess des Krankenhauses s esesseesssesesesreerererssrsrsreerere 17 2 1 2 4 Materielle Unterst tzungsprozesse der Battentenversorgung 18 2 1 2 5 Immaterielle Unterst tzungsprozesse der Battentenversorgung 19 2 2 Dr DIAGNOSTIK VON KRANKENHAUSPROZESSEN ALS VORAUSSETZUNG F R IHRE THERAPIE 20 2 2 1 Prozessmanagement als bergreifendes Behandlungskonzept f r Krankenhausprozesse 20 2 22 Aufgaben des Drozegemonggenmteni nennen nenn 23 2 2 2 1 Das Planen von Prozesser 24 2 2 2 2 Das Kontrollieren von Drozessen essen 25 2 2 2 3 Das Steuern von Prozessen NEEN nenn onen has 26 2 2 2 4 Das Verbessern von Prozessen EENS ECOLE 26 2 2 3 Einordnung der Diagnostik in die Aufgaben des Prozessmanagements c s 28 2 3 KRITERIEN F R DIE DIAGNOSTIK VON KRANKENHAUSPROZESSEN WANN SIND SIE KRANK GESUND 29 2 3 1 Kriterien aus Ans tzen zur Drozesebeweriung sense nennen 31 2 3 1 1 Kriterien f r die G te von materiellen Unterst tzungsprozessen unnnnneeneennen 31 2 3 1 2 Kriterien f r die G te von immateriellen Unterst tzungsprozessen uusesssseesseesneeneeene nenn 36 2 3 1 3 Kriterien f r die G te der Kernprozesse der Patientenversorgung sseesseesessreeessesersresereeesee 40 2 3 2 Kriterien aus Oualit tsmanagementmodellen EFQM KTO ISO JCAHO 48 23 2 1 EFOM Modell
239. es sich aber auch um eine Pseudoobjektivit t handeln insbesondere bei Krite rien die sich nur schwer quantifizieren lassen In diese Kategorie fallen einige wichtige Problem stellungen wie zum Beispiel subjektives Erfassen Agieren und Reagieren Mensch zu Mensch Beziehungen und Interaktionen Rosenhead J 1989 S 8ff e Die Erhebung von Indikatoren kann unter Umst nden mit hohem Aufwand verbunden sein Sie kann z B bei der Messung der Kundenzufriedenheit aufwendige Kundenbefragungen bedeuten Der Aufwand zur Erhebung der Indikatoren sollte bei ihrer Auswahl daher unbedingt ber cksichtigt und in Relation zum Nutzen gesetzt werden Es mag sein dass es g nstiger ist zun chst den Prozess anhand der allgemeinen G tekriterien zu screenen und im zweiten Schritt nur f r aus gew hlte Problembereiche Indikatoren im Sinne einer strukturierten Problembeschreibung festzu legen und zu erheben vgl Kap 2 4 1 2 3 3 2 Erhebungsmethoden und instrumente f r die Erfassung der G te kriterien W hrend sich der vorangegangene Abschnitt mit der Frage der Messung und Skalierung der G tekri terien besch ftigt hat bezieht sich dieses Kapitel auf die Frage wie die Bewertungskriterien f r die einzelnen G teaspekte erhoben und welche Instrumente hierbei eingesetzt werden k nnen Die Einsch tzung der G te wird dabei von den beurteilenden Personen nach ihren subjektiven Wert ma st ben selbst vorgenommen Insgesamt handelt es sich
240. eschrieben e Der Prozess hat zudem f r einen Kernprozess ungew hnlicherweise einen externen Auftraggeber meistens einen Staatsanwalt der die Prozessergebnisse den Obduktionsbericht bezahlt e Die Teilnehmerin erkl rte sich bereit das Screening Verfahren an dem Prozess zu erproben und f hrte eine Prozessbewertung im Rahmen einer Veranstaltungspause durch e Ziel der Bewertung war zum einen die Wirtschaftlichkeit des Prozesses abzubilden Zum anderen sollte mithilfe des Screening Verfahrens untersucht werden ob bzw welche Verbesserungspoten tiale sich in einem Prozess finden lassen der aus Sicht der Interviewten eigentlich keine Verbes serungspotentiale habe und gut funktioniere Besonderheiten des Prozesses im Rahmen der Erprobung des Screening Verfahrens e Die Besonderheiten des Prozesses wurden bereits genannt vergleichsweise hohe Standardisie rung Eignung f r Wirtschaftlichkeitsanalyse Vorgehensweise e F r den Prozess liegt keine Verfahrensanweisung vor Der Ablauf wird neuen Kollegen durch Be obachtung und m ndlich w hrend der Ausf hrung vermittelt e Es wurden zun chst die Eckdaten des Prozesses festgehalten Dann wurde der Ablauf auf Karten nachgezeichnet e Die Bewertung erfolgte anhand der Gesamtmatrix in der dort vorgegebenen Reihenfolge begin nend bei den Ergebnissen dann weiter ber den Start bis Endpunkt des Prozesses zum Ablauf e Verbesserungspotentiale wurden direkt an das jeweilige Proz
241. essen vollst ndig vorgibt Sein Zweck ist eher darin zu sehen dass es eine Brille anbietet aus der Krankenhausprozesse nach einem bestimmten Schema betrachtet und bewertet werden k nnen Erprobung des Prozess Potential Screenings 129 F2_6 o Gibt es Hinweise darauf dass das Screening Verfahren G teaspekte oder G tekriterien enth lt die f r die Anwendungzziele nicht geeignet sind Z3 Erste Evaluation der Praktikabilit t des Prozess Potential Screenings F3_1 o Wie plausibel und nachvollziehbar empfanden die Prozessausf hrenden die Unterscheidung in die beiden Achsen G teaspekte und G tekriterien sowie die Matrix Struktur gt Hinweis auf die Nachvollziehbarkeit der Inhalte F3_2 o Wie verst ndlich wurden die Kriterien und Fragen von den Prozessausf hrenden empfunden gt Hinweis auf die Verst ndlichkeit F3_3 o Wie zeit Jaufwendig gestaltete sich die Durchf hrung eines Screenings gt Hinweis auf die Zeitsparsamkeit EA A o Welche Verbesserungspotentiale und Anregungen wurden von Prozessausf hrenden bzgl der Anwendung des Screening Verfahrens gesehen Tab 27 Ziele und Fragestellungen der Erprobung des Prozess Potential Screenings 4 2 Vorgehensweise 4 2 1 Die Auswahl der Anwendungsszenarien und Prozesse Das Prozess Potential Screening wurde in verschiedenen Anwendungsszenarien erprobt Die Aus wahl der untersuchten Prozesse f r die Erprobung erfolgte nach zwei Gesichtspunkte
242. esses anhand seines Ablaufdiagramms hat zudem den Nachteil dass sich die Bewertung auf die im Diagramm abgebildeten Prozessmerkmale konzentriert Wichtige As pekte der G te von Prozessen k nnen oder werden in der Regel jedoch nicht in Ablaufdiagrammen abgebildet wie z B die Festlegung der Zielvorgaben oder der Bezug des Prozesses zum bergeord neten Prozess Checklisten mit Vorgaben f r die Gestaltung von Prozessen wie sie vereinzelt in der Betriebswirt schaftslehre oder Wirtschaftsinformatik aufgestellt wurden vgl z B Gierhake O 1998 Riekhof H 1997 ber cksichtigen die Besonderheiten der Krankenhausprozesse zu wenig Im Unterschied zu Industriebetrieben ist im Krankenhaus der Patient als Hauptkunde direkt in die Leistungserstellung involviert Dies bringt Besonderheiten f r die Frage nach der G te von Prozessen mit sich insbeson dere was die Qualit t eines Prozesses betrifft Denn je involvierter der Kunde ist umso weniger l sst sich die Qualit t der Ergebnisse von der Qualit t des Prozessablaufes trennen Bei der Bewertung 1 Strukturiertere Verfahren wie z B das Ursachen Wirkungs Diagramm oder die Fehler M glichkeits und Einflussanalyse FMEA unterst tzen zwar ein systematisches Analysieren von Fehlern und ihren Ursachen im Prozess nicht aber das Finden der Verbesserungspotentiale selbst Einleitung 3 von Krankenhausprozessen m ssen daher Aspekte wie die Interaktionsqualit t zwischen Behandler un
243. essmerkmal unter Angabe des jewei ligen G teaspekts geschrieben Die Verbesserungspotentiale wurden nicht zus tzlich in Bezug auf ihre Bedeutung Relevanz oder anderer Kriterien beurteilt Erprobung des Prozess Potential Screenings 145 e Die Bewertung der Wirtschaftlichkeit erfolgte zum Ende und wurde nach dem Gespr ch von der Autorin unter Hinzunahme der BAT Besoldungstabellen erg nzt Ergebnisse Ablaufdiagramm mit Verbesserungspotentialen Der Prozessablauf und die Verbesserungspotentiale sind in nebenstehender Abbildung dargestellt Dar ber hinaus wurde der Prozess in Hinblick auf seine Wirtschaftlichkeit bewertet Auftrag geht ein Af Stellv Dir Sekret rin Termin vereinbaren Termin eintragen Sekret rin Obduktionsteam festlegen u eintragen Stellv Dir eg Termin lesen KG Obduktionsteam i A3 pr parieren Sektionsgehilfe EI schneiden 2 Obduzent Befunde feststellen u diktieren E Obduzent ii Obduktion beobachten u Auftrag spezifizieren Auftragg Kommissar Obduktionsbericht tippen u drucken Sekret rin Obduktionsbericht korrigieren 1 amp 2 Obduzent Korrekturen einf gen u drucken Sekret rin Obduktionsbericht unterschreiben 1 8 2 Obduzent x FERIEN SE Obduktionsbericht wegschicken
244. et werden sollten dass die gew nschten Ergebnisse m glichst effizient erzielt werden Dem Prozesskunden kommt somit die entscheidende Rolle f r die Ausgestaltung des Prozesses zu Er bestimmt die Anforderungen dessen was an ihn geliefert werden soll bzw wenn er involviert ist welche Leistungen er ben tigt Anforderungen vom Kunden zum Zulieferer Ee E U U I a U Li i II I El l 3 R K Z ai i R U U L i N E i Ergebnis F 5 E K R u D E L 1 ER R S 1 N E I i Ergebnis 2 Z i R v D E L 1 i R g N E 1 Ablauf Ergebnis E l i D R i E 1 R i ec I Ablauf Ergebnis i i U I U U I I I U U I externer Interne Kunden Zulieferer externer Zulieferer Beziehungen i Kunde 9 TE bereinstimmung mit den Anforderungen vom Zulieferer zum Kunden Abb 10 Die kundenorientierte Prozesskette Im Unterschied zu anderen Definitionen des Prozessmanagements bietet eine aufgabenbezogene Definition den Vorteil dass die Aufgaben bei denen das Prozess Potential Screening als Diagnoseverfahren eingesetzt werden kann deutlicher sichtbar werden 5 Dies klingt trivial die Praxis des Krankenhausalltags ist jedoch h ufig noch weit davon entfernt Dazu ein Bei spiel Die Autorin wurde gebeten ein Projekt zu beraten das zum Ziel hatte die Arztbriefschreibung zu ver bessern Die Projektgruppe war sich einig dar ber dass u a der Aufbau des Arztbriefes verbessert werden sollte
245. eurteilungen der Effizienz von Sachprodukten vergleichen den Input eines Prozesses mit dem Output i d R anhand monet rer Gr en Die Prozesskostenrechung liefert einen mehr oder weni ger genauen Wert f r die in Kosten ausgedr ckten Inputgr en Die monet re Outputgr e ergibt sich i d R aus dem Preis den ein Kunde f r das Produkt oder die Leistung zu zahlen bereit ist Der Patient bezahlt im Krankenhaus f r die Leistungserbringung keine direkten Kosten an das Kran kenhaus da diese von den Krankenkassen bernommen werden Somit spielt die Frage nach den Kosten der diagnostischen oder therapeutischen Ma nahme f r den Patienten im Augenblick sei ner Entscheidung f r oder gegen ihre Durchf hrung eine untergeordnete oder keine Rolle Dies bedeutet dass der Patient sich i d R f r jede weitere Ma nahme entscheiden wird von der er sich nur den kleinsten Zuwachs an Gesundheit erhofft unabh ngig von deren Kosten unter der Vor aussetzung dass er bereit ist die Zeit aufzubringen und potentielle Risiken der Ma nahme einzu gehen Dies verdeutlicht dass die Diskussion der Effizienz von Behandlungsma nahmen nur be dingt auf der Ebene des einzelnen Patienten sondern vielmehr auf gesellschaftlicher Ebene ge f hrt werden muss Hinzu kommt dass der Patient als Leistungsnachfrager in der Regel nicht wei und einsch tzen kann welche Kosten seine Behandlung verursacht hat oder verursachen wird e Bei der Diskussion der Effizienz der
246. evan ten Kriterien zugeordnet werden k nnen vgl Tab 20 Das Prozess Potential Screening besteht somit aus zwei Achsen Achse beschreibt die G teaspekte des Screenings Achse Il die G te oder Bewertungskriterien Aus Gr nden der bersichtlichkeit wer den die G teaspekte in Tab 20 in nur zwei von vier Detailliierungsebenen dargestellt G TEASPEKTE G d Vereinbarung G d Prozessablaufs G d Prozess u Erzielung der Gd Einsatzes lenkung Prozessergebnisse der Ressourcen kontrolle G d Prozessbegrenzung personell materiell steuerung u G d Prozessschritte SIE Informationsobjekte eindeutig amp transparent gleichartig einheitlich standardisiert wertsch pfend wirksam zweckm ig ziel ergeb nisorientiert bedarfs situationsgerecht notwendig ad quat sicher m ngel fehler komplikationsfrei prinzipiell umsetzbar durchf hrbar erreichbar wie mit Kunden u Ausf hrenden vereinbart beschwerdefrei zur Zufriedenheit aller kundenorientiert amp kundenfreundlich T mitarbeiterorientiert amp gesundheitsf rderlich E konform mit rechtlichen sonstigen Vorgaben spez Unternehmenszielen konform mit ethischen moralischen Werten durchg ngig bruchlos E abgestimmt vereinbar reibungs kollisionsfrei N zeitsparend zeitgerecht wirtschaftlich ressourcenschonend Tab 20 Matrix Struktur des Prozess Potential Screenings Auswahl der G teaspekte Jj am
247. ewertung des jeweiligen G teaspekts anhand des jeweiligen Kriteri ums ein Verbesserungspotential aufgedeckt werden kann Da das Screening Verfahren Verbesse rungspotentiale in ihrer Bandbreite aufdecken soll wurden alle Kombinationen in die Struktur aufge nommen die theoretisch ein Verbesserungspotential identifizieren k nnten unabh ngig davon ob und wie h ufig dieses in der Realit t tats chlich auftritt Hierdurch ergab sich eine erhebliche Ausweitung der Relevanz und Anwendungsbereiche der Kriteri en Aus der Benennung von 16 G tekriterien und 30 G teaspekten auf der untersten Ebene ergaben sich insgesamt 480 Kombinationsm glichkeiten Von diesen M glichkeiten wurden Kombinationen herausgenommen wenn sie den Inhalten des Screening Verfahrens widersprochen h tten So wer den die Zielvorgaben f r die Ergebnisse z B nicht durch das Kriterium Mitarbeiterorientiertheit und Gesundheitsf rderung bewertet da es sich auf die Ausf hrenden bezieht und nicht auf die Mitarbeiter als Kunden In anderen F llen war die Frage nicht einfach zu beantworten da sich Schwachstellen in Prozessen h ufig auf mehrere G teaspekte und G tekriterien auswirken bzw untereinander eng verbunden sind So wurde z B eine Bewertung des Start und Endpunktes des Prozesses in Bezug auf Wirt schaftlichkeit f r nicht sinnvoll gehalten da dieses ein Ereignis darstellt und keine kostenverbrau chende Aktivit t oder Ressource Trotzdem kann sich ein u
248. f hrung des Prozesses 8 Ist die Organisation den Mitarbeitern bekannt Transparenz der Organisation Verfahrensweisen f r Mitar beiter 9 Steht f r den Patiententransport ein ausreichend quali fiziertes Personal zur Verf gung z B geschult in Re animationen ausreichende Sprachkenntnisse die Qualifikation der Mitarbeiter die Verf gbarkeit ausreichend qualifizierten Personals 10 Ist sichergestellt dass jederzeit d h auch im Krank heitsfall bei hoher Anfrage von Transporten sowie im Nachtdienst an Wochenenden und Feiertagen ein ausreichender Transportdienst vorhanden ist Bedarfs und Anforderungsgerechtigkeit des Umfangs der H ufigkeit der personellen Ressourcen f r die Prozess durchf hrung Tab 44 Beispiel f r die Umformulierung der Originalfragen des KTQ Katalogs in solche die sich auf Krankenhausprozesse allgemein anwenden lassen 176 Anhang JCIA Entlassung berweisung und Nachbehandlung unterteilt in ACC 3 Verfahren regeln die angemessene berweisung oder Entlassung von Patienten Frage 1 5 ACC 4 Ein Verfahren regelt die Verlegung von Patienten in andere Einrichtungen damit ad quate Ma nahmen zur weiteren Versorgung getroffen werden k nnen Frage 7 12 ACC 5 Das Verfahren f r die berweisung die Verlegung oder die Entlassung des Patienten be r cksichtigt den n tigen Transportbedarf Frage 13 16
249. f Basis der eru ierten Verbesserungspotentiale Aichele C 1997 S 13 Das Diagnostizieren k nnte durch ein Diagnoseverfahren unterst tzt werden dem ein Konzept zugrunde liegt in welchen Bereichen Prozesse mehr oder weniger gesund oder gut sind Damit sind wir beim Gegenstand dieser Arbeit angekommen 1 2 Problematik und Motivation W hrend es f r die Beschreibung von Prozessen vielf ltige Verfahren gibt sowohl aus der Wirt schafts und Medizininformatik der Betriebswirtschaftslehre und dem Qualit tsmanagement fehlt ein Verfahren f r ein systematisches Identifizieren von Verbesserungspotentialen in Krankenhausprozes sen Entsprechend unsystematisch erfolgt die Diagnostik von Krankenhausprozessen bisher Meistens wird dabei so vorgegangen dass der bisherige Prozessablauf abgebildet und seine Verbes serungspotentiale intuitiv durch Ansehen und berlegen identifiziert werden Erfolgt die Bewertung im Rahmen einer Projektgruppe so werden dabei als methodische Verfahren wenn berhaupt meist Kreativit tstechniken wie z B das Brainstorming verwendet Diese Verfahren bieten jedoch weder eine Unterst tzung f r die Auswahl der zu beurteilenden Merkmale des Prozesses noch benennen sie welche Bewertungskriterien f r eine Prozessbewertung relevant sind Somit k nnen sie nicht ge w hrleisten dass alle relevanten Verbesserungspotentiale eines Prozesses identifiziert werden Die intuitive Bewertung eines Proz
250. f das Aufeinanderfolgen die Kette der Prozessschritte Aktivit ten Kon taktpunkte Prozessschritte Aktivit ten umfassen alle T tigkeiten eines Prozesses sowie Entschei dungen z B ber den weiteren Prozessverlauf oder die Festlegung der Prozessbaustei ne Alle Formen des Kommunizierens als Austauschen von Nachrichten zwischen einem Sender und einem Empf nger vgl Maser S 1973 werden ebenfalls als Prozessschritte untersucht Werden die richtigen Inhalte Informationen Inhalt Ergebnis zum richtigen Zeitpunkt Start und Endpunkt in der richtigen Art und Weise Ausf hrung und Dauer kommuniziert Bsp Verbesserungspotentiale Der Patient wird in die Festlegung der Behandlungsplanung nicht einbezogen Ausf hrung Die Durchf hrung der diagnostischen Ma nahmen dau ert zu lange Die Anordnung von Krankengymnastik ist bei dem Patienten nicht indiziert Inhalt der Prozessschritte Inhalt Ergebnis Ausf hrung u Dauer Hinweise Es soll noch einmal betont werden dass Entscheidungen aus denen z B verschiede ne Prozessvarianten hervorgehen als Aktivit ten angesehen und bewertet werden Dies ist insofern herauszustellen als Entscheidungen bei der Verwendung mancher Methoden zur Modellierung von Prozessen nicht in Form einer Aktivit t dargestellt werden sondern implizit z B in Form einer Verzweigung Selbstverst ndlich eignen sich die mit diesen Modellierungsmethoden abgebildeten Prozesse gleicherma en f r die An
251. f den bisherigen Seiten versucht hat in wesentlichen Z gen darzustellen gibt es auch gro e Antworten auf die Fragen nach der G te von Prozessen bzw eines ganzen Unternehmens Vier dieser Ans tze sollen in diesem Kapitel vorgestellt werden das Excellenz Modell der European Foundation of Quality Management EFQM die DIN ISO Norm 9000 2001 f r Qualit tsmanagementsysteme der Bewertungskatalog der Kooperation f r Transpa renz und Qualit t im Krankenhaus KTQ sowie die Bewertungskriterien der Joint Commission on Ac creditation of Hospitals JCAHO Alle diese Ans tze im folgenden Qualit tsmanagementmodelle ge nannt eignen sich f r die Anwendung im Krankenhaus und halten im Zuge der gesetzlichen Vorgaben s Kasten zur Einf hrung eines Qualit tsmanagements in Krankenh usern immer mehr Einzug in das deutsche Krankenhauswesen Nach dem SGB V 8135a sind Leistungserbringer zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualit t der von ihnen erbrachten Leistungen verpflichtet Krankenh user sind verpflichtet einrichtungsintern ein Qualit tsmanagement einzuf hren und weiterzuentwickeln das durch zielgerichtete und systema tische Verfahren die Qualit t der Versorgung gew hrleistet und kontinuierlich verbessert Die vier Qualit tsmanagementmodelle unterscheiden sich in Hinblick auf ihre Bewertungsinhalte die zugrunde liegende Bewertungssystematik und den Grad der Verbindlichkeit in der geforderten Ein sch tzung einzeln
252. f die Planung des Ablaufes und der Res sourcen Das in dieser Arbeit entwickelte Screening Verfahren soll genau an dieser Stelle eine Hilfe stellung f r ein systematisches Aufdecken potentieller Schwachstellen im Prozess geben Weitere Verfahren wie z B die Fehler M glichkeits und Einflussanalyse ausf hrlich beschrieben in Kap 2 4 2 3 S 75 k nnen im Anschluss daran helfen geeignete Vorbeuge und ggf Kontrollma nahmen des Prozesses zur Fehlervermeidung und entdeckung festzulegen 2 2 2 2 Das Kontrollieren von Prozessen Unter Prozesskontrolle wird die Messung des Ergebnisses bzw des Verlaufes des Prozesses im Sin ne eines Monitoring verstanden Sie bezieht sich ausschlie lich auf das Check Sie dient der Erfas sung der bereinstimmung zwischen den Anforderungen an einen Prozess und dem tats chlichen ablaufenden Prozess Das Messen der Leistungsf higkeit des Prozesses bildet die Voraussetzung bzw den ersten Schritt der Prozessteuerung und spielt ebenfalls eine bedeutende Rolle in der Ver besserung des Prozesses Denn nur was messbar ist ist auch steuerbar nur was steuerbar ist kann auch verbessert werden Das Messen wird an so genannten Messstellen im Prozess vorgenommen die sich einteilen lassen in e Inputbezogene Messstellen um zu beurteilen ob der Input die an ihn gestellten Anforderungen erf llt e Outputbezogene Messstellen um zu erfassen ob die Prozessergebnisse mit den Anforderungen des Kunden bzw mit e
253. form B Frageform C Frageform D Eindeutigkeit und Ist die Reihenfolge der Ist die Reihenfolge der Wie transparent ist die Kann die Reihenfolge Transparenz Aktivit ten transparent Aktivit ten so einheitlich Reihenfolge der Aktivit der Aktivit ten einheitli und transparent wie ten cher und transparenter m glich gestaltet werden Gleichartigkeit Ist die Reihenfolge der Ist die Reihenfolge der Wie einheitlich ist die Kann die Reihenfolge Einheitlichkeit Aktivit ten bei unter Aktivit ten bei unter Reihenfolge der Aktivit der Aktivit ten bei unter Standaradisiertheit schiedlichen Abl ufen schiedlichen Abl ufen so ten bei unterschiedlichen schiedlichen Abl ufen einheitlich einheitlich wie m glich Abl ufen einheitlicher gestaltet werden Hinzuf gung von Wertsch pfung Wirksamkeit Zweckm igkeit Ziel Ergebnis orientiertheit Ist die Reihenfolge der Aktivit ten wirksam wertsch pfend Ist die Reihenfolge der Aktivit ten so wirksam wertsch pfend Wie wirksam wert sch pfend ist die Rei henfolge der Aktivit ten Kann die Reihenfolge der Aktivit ten wirksamer wertsch pfender gestal tet werden Tab 24 Beispiele zur Messung der G tekriterien Alle vier Frageformen sind zur Erfassung von G tekriterien geeignet Die Frageform C Wie out 2 hat aus Sicht der Autorin den Nachteil dass sie bei einer Ein
254. g der Prozesse und ihrer Komponenten anhand verschiedener Kriterien beinhaltet und trennen diese von der Prozessbeschreibung Greiling M et al 2002 kommen zu dem Schluss dass die Entdeckung von Optimierungspotentialen die eigent liche Aufgabe der Prozessanalyse bei der Prozessverbesserung ist und sehen in ihr daher den Kern der Prozessanalyse Die Autorin spricht sich ebenfalls f r eine Trennung der Prozessbewertung von der Prozessbeschreibung aus zumal bei beiden unterschiedliche Verfahrensanweisungen zur An wendung kommen Die Prozessanalyse entspricht in dieser Arbeit damit der Bewertung des Prozes ses Es wird versucht im Folgenden nach M glichkeit auf den Begriff Prozessanalyse zu verzichten um eventuellen Missverst ndnissen vorzubeugen An dieser Stelle soll kurz auf zwei bergreifende Ans tze f r die Durchf hrung von Prozessverbesse rungen eingegangen werden da beide Einsatzgebiete des Screening Verfahrens darstellen Sie un terscheiden sich in ihrer Wirkungsweise da sie Prozessverbesserungen eher als evolution r oder revolution r betrachten Evolution r wird bei der kontinuierlichen Prozessverbesserung vorgegangen welche versucht Prozesse sukzessiv immer weiter zu verbessern Hinter diesem Konzept steht die Annahme dass es keinen Zustand oder Prozess gibt der nicht noch verbessert werden k nnte H Im Gegensatz dazu stellt das Business Process Reengineering BPR ein revolution res Konzept dar f r eine einmalig
255. g und Verteilung von Sachg tern die als Input in die Kernprozesse einflie en Dabei werden nur in wenigen Prozessen Sachg ter im Krankenhaus selbst erstellt z B in F llen in denen in der Apotheke Medi kamente selber hergestellt werden In den meisten F llen werden Handelsfunktionen vergleichbar mit denen des Gro oder Einzelhandels wahrgenommen So stellen z B die krankenhausinterne Apo theke oder auch das Blutlabor weitgehend eigenst ndige Organisationseinheiten dar die zwar in en ger Verkn pfung zu den ambulanten station ren und teilstation ren Organisationseinheiten der Pati entenversorgung stehen aber berwiegend vergleichbare interne Abl ufe wie selbst ndige Dienstlei stungsunternehmen aufweisen Grundlagen 19 Die Bezeichnung materieller Unterst tzungsprozess bezieht sich ausschlie lich auf diejenigen Kran kenhausprozesse deren Ergebnis ein Sachgut ist und in die der externe Faktor ausschlie lich infor mationsbedingt integriert ist Dies bedeutet dass Leistungserbringer und der Kunde als Nachfrager i d R nur dann in Kontakt miteinander treten wenn der Auftrag vergeben dieser ggf sp ter modifi ziert und das Ergebnis gegen Ende entgegengenommen wird vgl Abb 8 An der Erstellung des Sachgutes ist weder der Kunde noch eines ihm geh render Objekte beteiligt Materielle Unterst tzungsprozesse O Q O gleichen somit weitestgehend den d d d Sachleistungsprozessen der Auftrags industrie mit dem Unterschied
256. gebnisqualit t nicht vertieft Die Frage nach der Qualit t des Ergebnisses spielt unzweifelhaft eine wichtige Rolle bei der Bewer tung der G te des Prozesses wichtig f r das weitere Verst ndnis ist aber dass sie nicht mit der Er gebnisqualit t von Donabedian gleichzusetzen ist Ein Beispiel soll dies verdeutlichen Bei der Beurtei lung der G te des Diagnostikprozesses w rde sich bzgl der Qualit t seiner Ergebnisse z B die Frage nach der G te der gestellten Diagnosen stellen Dies w re im Sinne von Donabedian aber ein Teil der Prozessqualit t da die Diagnose selbst ein Teil des Prozesses der Behandlung des Patienten ist und sich die Ergebnisqualit t ausschlie lich auf die Auswirkungen aller Prozesse auf den Gesundheitszu stand des Patienten bezieht Daher ist die Unterteilung in die Struktur Prozess und Ergebnisqualit t f r das Screening Verfahren nicht sinnvoll und auf ihre weitere Ausf hrung wird hier verzichtet e Aufteilung in medizinische Qualit t Interaktionsqualit t und Servicequalit t Eine vielfach verwendete Unterteilung der Krankenhausqualit t wurde ebenfalls von Donabedian A 1980 eingef hrt Diese bezieht sich st rker auf verschiedene inhaltliche Qualit tsaspekte anstatt auf die Messung wie eben beschrieben Er unterscheidet zwischen medizinischer Qualit t Interaktionsqualit t und Servicequalit t Hierbei bezieht sich die medizinische Qualit t auf die kla
257. gelfreiheit komplikationsfrei Konformit t Vorgaben Leitlinien und In novation medizinischer Fortschritt nach Abkl ren der Notwendigkeit der Ma nahmen Und als potentielle Verbesserungsbereiche Qualit t und Verf gbarkeit von Materialien und Diensten Nachvollziehbarkeit von Weg und Ziel zuverl ssige Schmerzfreiheit Erreichbarkeit Verf g barkeit der Leistungen Dar ber hinaus ist die Frage nach dem Verhindern von Behandlungsfehlern bedeutend da diese f r den Patienten ev mit erheblichen gesundheitlichen Sch den oder im Extremfall mit Todesfolge ein hergehen k nnen Neben der Festlegung einer effektiven Prozesssteuerung und Prozesskontrolle geh rt hierzu auch das Schlagwort Risikomanagement im Krankenhaus Ablaufbezogene Kriterien und Verbesserungspotentiale Wesentliche Kriterien und typische Verbesserungspotentiale wurden bereits bei der Beschreibung der im materiellen Unterst tzungsprozesse des Krankenhauses vorgestellt Die bertragung und An wendung dieser auf die Kernprozesse der Patientenversorgung sollte allerdings vorsichtig erfolgen vor allem was ihre Wertung betrifft So k nnen Schleifen im Prozessablauf z B Hinweise auf man gelnde Effizienzen des Prozesses also auf eine Schwachstelle liefern Ebenso gut k nnten Prozess schleifen aber inhaltlich erw nscht sein da die einzelnen Kernprozesse der Patientenversorgung Dia gnostik und Behandlung i d R nicht in einer
258. gen Verbesserungspotentiale k nnen sehr gut direkt in Form m ndlicher Befragungen erfasst werden da diese M glichkeiten zum Nachfragen offerieren Sie k nnen zum einen in Form eines mehr oder we niger strukturierten Interviews mit Einzelpersonen z B Patienten oder Mitarbeitern durchgef hrt werden Hierbei sind die blichen Fragen des Studiendesigns festzulegen vgl auch Kap 2 4 1 4 34 zB durch Aufh ngen von Meckerk sten Grundlagen 71 F r die Erfassung von Verbesserungsw nschen und Problemen eignen sich aber auch verschiedene Formen des Gruppeninterviews Die h ufigste Befragungsform stellen hierzu so genannte Fokus gruppengespr che dar F r die Erfassung von Verbesserungspotentialen aus Sicht von Patienten niedergelassenen rzte oder anderen Kunden werden diese Gruppen zusammengesetzt aus 6 8 Patienten mit einem hnlichen Behandlungsverlauf Je nachdem wie wichtig die Repr sentativit t er scheint k nnen bei der Auswahl weiterer Variablen wie Alter Geschlecht Schweregrad der Erkran kung oder Versicherungsart beachtet werden Es k nnen aber auch vornehmlich eher kritische Pati enten ausgew hlt werden Die Gespr che fokussieren verschiedene Aspekte eines Themas wobei die Befragten anhand offener Fragen dazu motiviert werden ihre Erfahrungen und Erlebnisse ausf hr lich zu berichten und diese zu bewerten F r eine Erhebung von Verbesserungspotentialen und Problemen in der Behandlung aus
259. gen Vandenhock und Luprecht Verlag Berki SE 1978 Vorwort In Handbuch Krankenhaus Management Hrsg Hildebrand R Lech Landberg Bezold T 1996 Zur Messung der Dienstleistungsqualit t Eine theoretische und empirische Studie zur Methodenentwicklung unter besonderer Ber cksichtigung des ereignisorientierten Ansatzes Frankfurt am Main Haupt Paul Verlag Bhasale A Miller G Reid S Britt H 1998 Analysing potential harm in Australian general practice an incident monitoring study The Medical Journal of Australia 316 S 673 676 Brandt EH Alsen H Bergmann B Hintelmann M Standke HJ Schmidt W 2001 Qualit tsmanage ment und Gesundheitsf rderung im Krankenhaus Handbuch zur EFQM Einf hrung Neuwied Krif tel Luchterhand Verlag Brassard M Ritter D 1994 Der Memory Jogger Salem New Hampshire USA GOAL QPC Bricon Souf N Beuscart R Renard JM Geib JM 1997 An asynchronous co operative model for co ordinating medical unit activities Comput Methods Programs Biomed 54 1 2 S 77 83 Brockhaus 1982 Wiesbaden M nchen Deutscher Taschenbuchverlag Bruhn M 1997 Qualit tsmanagement f r Dienstleistungen Berlin Heidelberg New York Springer Verlag Buchkremer G Windgassen K 1987 Leitlinien des psychotherapeutischen Umgangs mit schizo phrenen Patienten Was ist den verschiedenen Schulen und Methoden gemeinsam Psychother Psychosom Medizinisch Psychol 37 S 407 412 Bundes rztekammer AdWMF 2003 C
260. gen werden nicht detailliert beschrieben F r die Analyse und Bearbeitung von Verbesserungspotentialen in Gruppen soll als Bemerkung vor angestellt werden dass diese vom Moderator oder Leiter h ufig viel Fingerspitzengef hl erfordert um Vorw rfe und unn tige Konflikte zu vermeiden F rderlich ist hierf r eine selbstkritische Grundhaltung sowohl in Hinblick auf die leitende oder moderierende Rolle als auch hinsichtlich der Teilnehmer Bei der Bearbeitung von Problemen steht in Krankenh usern h ufig die Schuldfrage im Vordergrund wel che eine konstruktive Auseinandersetzung erschwert Hilfreicher ist die Leitfrage Was k nnen wir besser machen 2 4 3 1 Instrumente und Verfahren zum Beschreiben von Problemen Bisher wurden Verfahren f r das Identifizieren von Problemen aufgezeigt H ufig ist die Benennung des Problems durch ein Stichwort auf einer Karte oder als Antwort auf eine offene Frage eines Frage bogens f r eine genaue Beschreibung des Problems nicht ausreichend Der Einsatz zweier Instru mente kann hier helfen Strukturierte Problembeschreibung Ziel Das klare und knappe Beschreiben eines Problems und seiner Auswirkungen z B um sicherzu stellen dass bei seiner Bearbeitung in einer Gruppe alle Teilnehmer dasselbe unter dem Problem verstehen Vorgehensweise Das Problem wird anhand f r relevant gehaltener Aspekte beschrieben In der Re gel werden das Problem und der dazugeh rige Prozess eindeutig definiert
261. gesamten Wertsch pfung stehen c gute Anschlusspunkte berg nge Kontakte zum vor und nachgelagerten Pro zess hat Bsp Verbesserungspotentiale Mit der Arztbriefschreibung wird zu einem zu sp ten Zeit punkt begonnen z B erst am Tag der Entlassung des Patienten Den Ausf hrenden ist nicht klar in welchem nachfolgenden Prozess von wem ihre Dokumentation ben tigt wird Bezug zum Kernprozess Anschlusspunkte b Hinweis Wenn es sich bei dem zu beurteilenden Prozess um einen Kernprozess handelt dann bezieht sich die G te des Bezugs zum Kernprozess darauf wie gut der Prozess in tegriert ist in den Kernprozess bzw ob sein Bezug z B eindeutig und klar ist 92 Das Prozess Potential Screening G te der Aktivit ten und Kun Def Untersucht wird wie gut die einzelnen Aktivit ten Prozessschritte und Kunden den Kontaktpunkte Kontaktpunkte sind und wie gut ihre Verkn pfung zu einer Prozesskette ist Koordinati on Die Prozessschritte Aktivit ten und Kontaktpunkte sind dann gut wenn sie y a den richtigen Inhalt haben gute Ergebnisse erzeugen gut und in der richtigen Anzahl Reihenfolge Ausf hrungsdauer ausgef hrt werden EE Fokus auf den einzelnen Prozessschritt Aktivit t und Kontaktpunkt b einen guten Start und Endpunkt haben die richtige Anzahl aufweisen und in der richtigen Reihenfolge ausgef hrt werden Fokus au
262. get tigten Interaktio nen Die Gew hrleistung eines gleich bleibenden Rahmens f r die Interaktionen zwischen Behandler und Patient durch die Erm glichung einer Behandlerkontinuit t ber verschiedene Settings und Se quenzen der Behandlung eines Patienten hat eine hohe prognostische Bedeutung z B Buchkremer G et al 1997 Die SERQUAL Dimensionen deren G ltigkeit f r das Krankenhaus belegt werden konnte geben da bei einen ersten Hinweis auf wesentliche Aspekte der Interaktionsqualit t die umformuliert lauten Zuverl ssigkeit Verbindlichkeit vereinbarter Leistungen Reaktionsf higkeit H flichkeit und Ver trauensw rdigkeit Ber cksichtigung der Individualit t des Patienten In der Fachliteratur werden dar ber hinaus zahlreiche Kriterien Faktoren f r die Interaktionsqualit t genannt wie z B Kontakt und Integrationsf higkeit Einf hlungsverm gen das Ernstnehmen des Patienten und seiner Angeh rigen die F higkeit zuzuh ren und zu kommunizieren Gorschl ter P 1999 Hildebrand R 1999 nennt wesentliche Faktoren gleich auf mehreren Seiten 393ff Es soll versucht werden wesentliche Faktoren geordnet vorzustellen und wer k nnte eine Ordnung und Benennung der wesentlichen Faktoren der Interaktionsqualit t besser vornehmen als die Patien ten selber Bekannt geworden f r seine Erhebungen von Erwartungen von Patienten an die Krankenhausleistun gen ist das Picker Insti
263. gi e laufende Ops sind wesentlich h ufiger betroffen von der Notsektio sche Patienten Zeitdruck und psychische Belastung ist h her ggf muss umger umt werden Personal verl sst OP Saal h herer Aufwand f r OP Team und Zeitdruck und psychische Belastung sind wesentlich h her Putzdienst der Sektio Risiko f r M ngel inder Vorbereitung ist h her im Zuge dessen wird z T Zeit gespart und die Aufgaben werden auf das Allernotwen digste reduziert z B wird nicht das komplette Material bereitgestellt so dass der Springer sp ter mehr zu tun hat Tab 34 Unterschiede in der H he des Zeitdrucks wenn eine Notsektio anstelle einer eiligen Sektio angeordnet wird 4 3 1 7 Arztbriefschreibung Ausgangsszenario und Zielsetzung e Die Autorin moderierte ein Projekt zur Verbesserung der Arztbriefschreibung in einer Kranken hausabteilung Ausgangspunkt f r das Projekt war eine Umfrage bei Mitarbeitern die auf Unzufrie denheiten mit der Arztbriefschreibung aufmerksam machte Weiterhin gingen zunehmend mehr Nachfragen und Beschwerden ber die Dauer der Arztbriefschreibung von niedergelassenen rz ten ein e Es wurde eine Projektgruppe mit der Verbesserung der Arztbriefschreibung beauftragt Ziele wa ren den Ablauf der Arztbriefschreibung zu optimieren sowie Inhalt und Gliederung der Arztbriefe zu vereinheitlichen und auf eine knappe Formulierung notwendiger Inhalte zu reduzieren Besonderheiten des Prozesses im Rahmen der Erprobung
264. gigkeit des Aufwands den man bereit ist f r die Erhebung der Indikatoren in Kauf zu neh men lassen sich die Methoden nat rlich auch kombinieren So k nnte es sich z B anbieten f r Erhe bungen zur Interaktionsqualit t das Verhalten von Patient und Behandler zu beobachten und beide hinterher m ndlich zu befragen Diese so genannten Beobachtungsinterviews finden h ufig in der Arbeitspsychologie f r Analysen des Arbeitsablaufes von Mitarbeitern Verwendung vgl Semmer N 1984 Oesterreich R et al 1987 Zapf D 1989 Neben der Messmethode muss das Design der Datenerhebung festgelegt werden also welche Da ten an welcher Stichprobe wie oft ber welchen Zeitraum retrospektiv oder prospektiv womit in welcher Einheit von wem strukturiert oder unstrukturiert erhoben und ggf wie sie dokumentiert wer den Tab 11 f hrt beispielhaft wesentliche Merkmale f r die Erhebung zweier Indikatoren auf u Bzgl der Messung der Qualit t unterscheidet Gorschl ter P 1999 S 160 161 zwei Denkstrategien Der tole ranzorientierte Denkstil geht davon aus dass Qualit t erreicht ist wenn die Qualit tsmerkmale innerhalb eines bestimmten Toleranzbereichs f r die Messgr en liegen Ein moderner auf Taguchi zur ckgehender Denkstil interpretiert hingegen jede Abweichung vom Zielwert als Fehler Eichhorn S 1997 S 51ff spricht sich daf r aus insbesondere bei der Beurteilung der G te von Behandlungen und Pflegema nahmen die Sollwerte n
265. gnostik der Prozesse mithilfe des Prozess Potential Screenings Die Dauer des Screenings eines Prozesses schwankte erheblich in Abh ngigkeit davon wie umfang reich die Bewertungsinhalte waren wie strukturiert das Interview durchgef hrt wurde wie ausf hrlich die einzelnen Verbesserungspotentiale diskutiert wurden und ob der Prozessablauf vor oder w hrend der Bewertung modelliert wurde Die k rzeste Bewertung dauerte 10min Obduktionsprozess die l ngsten Bewertungen 45min Einzelfallanalyse eines Behandlungsverlaufes sowie Arztbriefschrei bung Die Dauer f r das Diagnostizieren der anderen Prozesse lag zwischen 15 und 30min Diese Angaben sind aber insofern ohne Gew hr als dass die Aktivit ten des Beschreibens des Prozesses des Bewertens und des Diskutierens der identifizierten Verbesserungspotentiale flie end ineinander bergingen zumal die Autorin die Prozessabl ufe nicht vorher kannte Wie erfolgte die Evaluation des Nutzens und der Praktikabilit t Das Screening Verfahren wurde in allen Anwendungsbeispielen bis auf die Arztbriefschreibung den Befragten vor der Anwendung erl utert In Abh ngigkeit der organisatorischen Rahmenbedingungen in denen die Bewertung der Prozesse erfolgte stand im Anschluss mehr oder weniger Zeit f r die Dis kussion des Nutzens und der Praktikabilit t des Verfahrens zur Verf gung Diese erste Evaluation des Screening Verfahrens erfolgte in Form eines offenen unstru
266. gspotentialen anbieten integrieren Bez ge des Verfahrens zu bisher angewendeten oder zumindest Bez ge f r die Anwendung Instrumenten wurden ausf hrlich vorgestellt von Priorisierungsmethoden aufzeigen Kap 3 5 Tab 43 Erf llung der an das Screening Verfahren gestellten Anforderungen Ziel 2 dieser Arbeit ist es das entwickelte Verfahren f r die Diagnostik verschiedener Kranken hausprozesse einzusetzen Im Rahmen dieser Arbeit wurde ein erster Evaluationsschritt des Prozess Potential Screenings vorge nommen Das entwickelte Instrument wurde von der Autorin zum Diagnostizieren von sechs Kranken hausprozessen aus insgesamt f nf Krankenh usern und einer Hausarztpraxis erprobt Die ausge w hlten Prozesse boten unterschiedliche Anwendungsszenarien f r den Einsatz der verschiedenen Mess Erhebungs und Auswertungsmethoden des Screening Verfahrens an F r die Erprobung wurde eine eigene Untersuchung mit spezifischen Zielen und Fragestellungen durchgef hrt vgl Kap 4 Die Vorgehensweise der Erprobung das Ablaufdiagramm des untersuch ten Prozesses sowie die verwendeten Instrumente und Ergebnisse wurden f r jedes Anwendungsbei spiel gesondert beschrieben Kap 4 3 1 Die Ergebnisse der Evaluation wurden in Kap 4 3 2 darge stellt Zusammenfassend ergaben sich durch die Erprobung vorwiegend positive Hinweise auf den Nutzen und die Praktikabilit t des Prozess Potential Screenings So u erten sich alle beteiligten Mitarbei
267. h ftigt sich mit den Verfahren und Instrumenten die bisher bei der Suche nach Verbesserungspotentialen eingesetzt werden Es soll also Anregungen geben auf das WIE die Dia gnostik von Krankenhausprozessen ablaufen k nnte Bei der Suche ist die Autorin auf eine Vielzahl unterschiedlicher Verfahren und Instrumente gesto en die sich nach vielerlei Gesichtspunkten klassi fizieren lie en Dabei fiel auf dass einerseits h ufig Verfahren vorgestellt werden mit Hilfe derer die G te der Pro zesse quantifiziert z B in Form von Kennzahlen Indikatoren erfasst wird Diese Verfahren werden vor allem im Zusammenhang mit der Leistungsf higkeit von Prozessen sprich der G tekriterien Zeit Ko sten und Qualit t beschrieben Sie werden zudem vorwiegend auf die Ergebnisse der Prozesse bezo gen Andererseits werden f r das Sammeln von Verbesserungspotentialen im Prozessablauf explizit nur bedingt strukturierte Verfahrensweisen vorgeschlagen z B das Sammeln von Qualit tsproblemen in einem Qualit tszirkel mit Hilfe eines Brainstormings Weiterhin erfolgt die Analyse von bisherigen Prozessabl ufen h ufig durch analytisches Betrachten des Prozessablaufs ohne Verwendung einer systematischen Verfahrensweise Hieraus die Schlussfolgerung zu ziehen dass sich f r die Messung der G te der Ergebnisse von Prozessen prinzipiell eher quantitative Methoden und f r die Beurteilung des Prozessablaufs eher kreative Methoden eignen scheint jedoch verfr ht
268. h heren Hierarchieebene ausgef hrt So liegt eine zentrale Aufgabe der Oberarzt oder Chefarztvisite in der berwa chung und Steuerung des individuellen Behandlungsprozesses eines Patienten 90 Das Prozess Potential Screening Wie k nnen die Besonderheiten der Patientenversorgung in einem Verfahren abgebildet werden das gleichzeitig auch f r ein Screening aller Unterst tzungsprozesse inkl der kernprozessfernen z B Personalmanagement Materialwirtschaft geeignet sein soll Die Besonderheiten der Patientenversorgung bestehen bei der Betrachtung ihrer Prozesse im wesent lichen darin dass diese einen hohen Interaktionsgrad mit dem Patienten als externem Kunden auf weisen und mit dem immateriellen und nur schwer greifbaren Produkt Gesundheit zu tun haben Letzteres f hrt zu keiner besonderen Ber cksichtigung spezifischer G teaspekte so eignet sich die Aufteilung der G te von Prozessergebnissen in die G te ihrer Eigenschaften der Anzahl Menge und des Zeitpunktes zu dem sie vorliegen prinzipiell auch f r Prozessergebnisse von Behandlungs prozessen und anderen Kernprozessen der Patientenversorgung Die besonderen Eigenschaften z B was die Frage der Einsch tzung der Qualit t betrifft k nnen in einer entsprechenden Festlegung der Eigenschaften der Ergebnisse des jeweiligen Prozesses abgebildet werden und in der entsprechen den Auswahl von G tekriterien Weiterhin k nnen Indikatoren in die Messung int
269. h 8 e Ausf hrung der Aktivit ten und die Erreichung der nein die Pflege tritt ausschlie lich in der Rolle als Anbieter von p dagogischen Gruppen Angeboten Besprechungsergebnisse auf z B Aktivit tsplanung und Entspannungsgruppe die Rolle der Pflegekr fte bzgl der Einzelversor gung des Patienten im Stationsalltag tritt nicht in Erscheinung diese w re f r eine gleichberechtigte gemeinsame Festlegung und Abstimmung der Behandlungsziele aber Voraussetzung Bisher ben die Pflegevertreter diese Funktion ausschlie lich f r die Patienten aus die sie selbst gut kennen Tab 32 Interview Leitfaden f r die Teambesprechung Zusammenfassung der wesentlichen Verbesserungspotentiale e Verbesserungspotentiale wurden vor allem gesehen hinsichtlich des zeitlichen Rahmens der Be sprechung Dieser wird von den Beteiligten zu eng gehalten um eine effektive Therapieplanung durchzuf hren Die Besprechungsergebnisse sind nicht vollst ndig aufgrund der daf r zu gering bemessenen Zeit e Weiterhin sind die Besprechungsinhalte nicht ausreichend auf die bergeordneten Ziele des Kern prozesses abgestimmt 4 3 1 4 Gerichtliche Obduktion Ausgangsszenario und Zielsetzung e In einer Fortbildungsveranstaltung zum rztlichen Qualit tsmanagement an der die Autorin teil nahm wurde der Prozess der gerichtlichen Obduktion von einer Teilnehmerin als ein hoch struktu rierter und standardisierter Prozess einer Rechtsmedizinischen Abteilung b
270. h B Christoph K Grat G Development and Evaluation of a Monitoring System to Assess the Quality of Hospital Information Systems Accepted Paper for 2nd Interna tional Confererence on Information Communication Technologies in Health ICICTH 2004 8 10 Juli 2004 Samos Ehlers F Ammenwerth E Haux R Pohl U Resch F Analysis and Modelling of the Multi Professional Treatment Process Preliminary Results In VL Patel R Rogers R Haux editors Proceedings of the 10th World Congress on Medical Informatics Medinfo 2001 2 5 September 2001 London UK Amsterdam IOS Press 2001 p 324 328 Pohl U Ammenwerth E Ehlers F Kruppa B Eichst dter R Haux R Parzer P Resch F 2000 Coop erative Work in Hospitals Poster auf der 4th International Conference on the Design of Coopera tive Systems Coop 2000 May 23 26 2000 Sophia Antipolis Frankreich Ammenwerth E Ehlers F Eichst dter R Kruppa B Parzer P Pohl U Resch F Analysis and Modeling of the Treatment Process Characterizing the Cooperation within Multiprofessional Teams In Has man Blobel Dudeck Engelbrecht Gell Prokosch editors Medical Infobahn for Europe Proceed ings of MIE2000 and GMDS 2000 Amsterdam IOS Press 2000 p 57 59 Forschungsberichte Ehlers F Ammenwerth E Eichst dter R Haux R Kruppa B Parzer P Pohl U Resch F 2001 Ist und Schwachstellenanalyse in der Kinder und Jugendpsychiatrie des Klinikums Heidelberg Studi enprotokoll und Ergebnis
271. haus beklagt Da sich aus der Aufdeckung einer Abweichung in der Ergebnisdimension keine Aussage ber deren Ursache im Prozess machen l sst ist es notwendig Fehlerverursacher im Prozess aufzufinden Dazu werden in der Literatur jedoch kaum Ans tze genannt Greiling M 2002 S 54 Staud J 1999 kritisiert dar ber hinaus dass die betriebswirtschaftlich orientierten Ans tze wesentliche Komponenten von Ge sch ftsprozessen vernachl ssigen Man stelle sich nur Untersuchungen vor die auf informellen Be ziehungen der Gesch ftsprozesspartizipanten abheben oder auch nur auf die informellen Informati onsfl sse ganz zu schweigen von Untersuchungen zu psychologischen oder soziologischen Aspek ten Eben diese Aspekte sind Hauptuntersuchungsgegenst nde der Arbeitswissenschaft und Arbeitspsy chologie Mitarbeiterbezogene Aspekte werden dort aber i d R nicht auf der Ebene eines Prozesses ermittelt sondern vielmehr auf die Ebene des Arbeitsplatzes oder einzelner Arbeitst tigkeiten bezo gen Zudem beziehen die entwickelten Messinstrumente zur Bewertung von Arbeitst tigkeiten z B 30 Grundlagen KABA REHA usw wiederum Kriterien der Wirtschaftlichkeit und Leistungsf higkeit von Prozessen nicht ein Die aus Sicht der Autorin umfassendsten Antworten sind in der Qualit tsmanagementliteratur zu fin den Neben hilfreichen Ans tzen zur Definition und Messung der Dienstleistungsqualit t lassen sich viele konkrete Ans tze f
272. he Medienbr che vor die mit Mehrfacher fassungen von Daten und unn tigen Aufw nden und Belastungen einhergehen Hinweis Das Kriterium bezieht sich nicht auf die Prozessergebnisse und ihre Zielvorgaben Abgestimmtheit Def Das Prozessmerkmal ist abgestimmt ausgerichtet auf vereinbar koordiniert mit an Vereinbarkeit deren Merkmalen des Prozesses und oder denen anderer Prozesse des Krankenhauses Reibungslosigkeit auf die es Auswirkungen hat Kollisionsfreiheit Bsp Verbesserungspotentiale Das f r den Prozess festgelegte Zeitfenster kollidiert mit dem eines anderen Prozesses f r den die selben r umlichen Ressourcen ben tigt werden Hinweis Das Kriterium bezieht sich auch auf die Gestaltung der berg nge zwischen ver schiedenen Prozessmerkmalen bzw an den Anschlusspunkten des Prozesses Zeitgerechtigkeit und Zeitsparsamkeit Def Das Prozessmerkmal liegt zu dem Zeitpunkt vor oder ist zu dem Zeitpunkt verf gbar der vereinbart wurde Termintreue Rechtzeitigkeit oder der bei einer reibungslosen Durchf hrung zu erwarten w re Bei Aktivit ten Die zeitliche Dauer des Prozessmerkmals ist bei Erf llung der an es gestellten Anforderungen so kurz wie m glich Bsp Verbesserungspotentiale Die Verweildauer einer Behandlung liegt ber der oberen Grenzverweildauer der DRG ohne dass hierf r eine medizinische Indikation vorliegt Hinweis Wenn es ausschlie lich auf den Aspekt der Verbindlichkeit und Zuv
273. heiden So k nnen sich Fragen nach der Wertsch pfung Wirksamkeit und nach der Kundenorientierung berschneiden wenn als wesentliches Prozessergebnis die Erf l lung bestimmter Kundenanforderungen betrachtet wird und weniger produktorientierte Qualit ts Eigenschaften Ebenso f llt in vielen Prozessen eine Trennung zwischen der Bedarfsgerechtigkeit und der Wirksamkeit Wertsch pfung ihrer Prozessmerkmale schwer Bei den Kernprozessen der Patientenversorgung stellen beide G tekriterien aber voneinander zu unterscheidende Eigenschaften dar So kann eine medizinische Ma nahme z B korrekt ausgef hrt werden und aus Sicht des Patien ten Kunden wirksam und wertsch pfend sein aus Sicht der Gesellschaft m glicherweise aber nicht Das Prozess Potential Screening 107 bedarfsgerecht da andere Patienten die Ma nahme eher bedurft h tten Die Frage nach der Be darfsgerechtigkeit der Durchf hrung einer Lungentransplantation ist eine andere als die nach ihrer Wirksamkeit Durch die Anwendung des Screening Verfahrens sollen Verbesserungspotentiale eines Prozesses identifiziert werden Die berlappung einzelner G tekriterien stellt hierf r kein grundlegendes Problem dar denn der jeweilige Anwender kann zum einen im Vorfeld die Kriterien herausgreifen die er in Hinblick auf seine Bewertunggsziele f r relevant h lt Weiterhin ist die Frage unter welcher Rubrik das Verbesserungspotential gefunden wird f r ihre Identif
274. hieden sein k nnen Dabei ist zu ber ck sichtigen dass eine durchgef hrte Dienstleistung im Nachhinein unver nderlich bzw nicht ver nder bar oder korrigierbar ist Ein Aussortieren von fehlerhaften Ergebnissen ein Umtausch eine R ckga be von minderwertigen Dienstleistungen ist im Vergleich zu Sachg tern ausgeschlossen Dienstleistungen sind grunds tzlich immateriell Ihr Ergebnis l sst sich differenzieren in ein pro zessuales Endergebnis das dem in Kap 2 1 1 benannten Output entspricht und in die Wirkung am externen Faktor vgl Meyer A 1991 W hrend das prozessuale Endergebnis auch materiell sein 14 Grundlagen kann z B ein plombierter Zahn ist die Wirkung das Ziel der Dienstleistung stets immateriell z B Schmerzfreiheit Gesundheit d h nicht k rperlich ein substanzloses Gut Ist der Kunde selbst invol viert gibt es in dem Sinne kein Transferobjekt das der Erbringer dem Kunden berbringt Das Ergeb nis der Dienstleistung haftet stattdessen quasi direkt am Kunden H ufig kann der Kunde das Er gebnis auch nicht ber hren was durch die Eigenschaft Intangibilit t ausgedr ckt wird Dies ist vor allem bei Prozessen der Fall deren Ziel der Austausch von Informationen oder die Vermittlung von Wissen ist z B Aufkl rung des Patienten Dadurch dass die Produktion und der Konsum von Dienstleistungen h ufig simultan erfolgen Uno Actu Prinzip sind Dienstleistungen im Un
275. hlich fundiert relevant Situations themenangemessen ausgerichtet und ergebnisorientiert verst ndlich und nachvollziehbar f r die Beteiligten durch ein Minimum an Wiederholungen und Ausf h rungszeit gekennzeichnet den Bed rfnissen der Beteiligten entsprechend verbunden mit keinen Belastungen amp hoher Zufrieden heit SO wie sie ggf mit den Beteiligten vereinbart wurden manche Besprechungsinhalte insbesondere die patientenzentrierten Anliegen k nnen nach Einsch t zung von Beteiligten im Rahmen der vorgesehenen Zeit nicht abschlie end besprochen werden gu ja in dem Sinne als dass die Neuaufnahmen baldm glichst dem interdisziplin ren Team vorgestellt werden sollten nein insofern als dass eines der Ziele der Besprechung in der gemeinsamen Ausformulierung der Behandlungsziele gesehen wird hierf r m ssten die diagnostischen Ergebnisse aber vorliegen und der Behandler m sste zudem Zeit gehabt haben f r eine entsprechende Exploration des Patienten dies w rde einen flexiblen Termin erfordern der sich einf gt in den Ablauf des Behandlungsprozesses des individuellen Patienten ja die Besprechung findet regelm ig 1xw chentlich zur selben Zeit statt kr die L nge der Besprechung wird h ufig f r zu kurz gehalten um die Neuaufnahmen nach Einsch tzung der Behandler ausreichend besprechen zu k nnen was die patientenzentrierten Themen betrifft so geben B
276. hlings A Raster M M nchen Carl Hauser Verlag S 57 98 Schusser O 1999 Die Wertsch pfungskette als strategisches Planungsinstrument Der Betriebswirt Vol 2 S 9 16 Schwegmann A Laske M 2000 Istmodellierung und Istanalyse In Prozessmanagement Hrsg Be cker J Kugeler M Rosemann M Berlin Heidelberg New York Springer Verlag S 121 152 Selbmann HK 2000 DIN ISO EFQM KTQ und andere Verfahren zur Qualit tsbewertung eine bersicht Das Krankenhaus Vol 8 S 626 630 Semmer N 1984 Stressbezogene T tigkeitsanalyse Weinheim Beltz Verlag Siegle KP 1994 Gesch ftsprozesse und Kernkompetenzen In Prozessmanagement Hrsg Gaita nedes M Scholz R Vrohlings A Raster M M nchen Carl Hauser Verlag S 165 180 Spiegel T 2003 Prozessanalyse in Dienstleistungsunternehmen Hierarchische Integration strategi scher und operativer Methoden im Dienstleistungsmanagement Dissertationsschrift Deutscher Universit ts Verlag Spie l Cording 2001 Kurz strukturiert und rasch bermittelt Der optimale Arztbrief Deutsche Medizinische Wochenzeitschrift 126 7 182 187 Staud J 1999 Gesch ftsprozessanalyse mit Ereignisgesteuerten Prozessketten Berlin Heidelberg New York Springer Verlag Stauss B 2000 Augenblicke der Wahrheit In Dienstleistungsqualit t Konzepte Methoden Erfah rungen Hrsg Bruhn M Stauss B Wiesbaden Gabel Verlag 3 Auflage S 379 399 Anhang 171 Swertz P M ller
277. hmenserfolg ausschlaggebenden Kernprozesse ergibt die Wertsch pfungskette des Unternehmens vgl Schusser O 1999 Diese beinhaltet alle Firmenakti vit ten die zur Herstellung und Wertsteigerung eines Produkts beitragen In der Regel berschreiten die Kernprozesse entlang der Wertsch pfungskette die Abteilungs und Funktionsgrenzen Im Kran kenhaus umfasst die Wertsch pfungskette die Kernprozesse Aufnahme gt Diagnostik gt Therapie gt Entlassung des Patienten in die zahlreiche Organisationseinheiten und Abteilungen involviert sind Die Darstellung von Prozessen Es gibt verschiedene Methoden um Prozesse zu beschreiben bzw zu modellieren Modellierungsme thoden werden vor allem in der Informatik und ihren Spezialanwendungen der Medizin und Wirt schafts Informatik eingesetzt h ufig in Hinblick auf eine EDV technische Unterst tzung der Prozesse z B Ereignisgesteuerte Prozessketten Petri Netze Auf eine detaillierte Beschreibung der verschiedenen Modellierungsmethoden und ggf dazugeh riger EDV Werkzeuge z B A RIS IDS Scheer 1995 Ort Scheer A 1996a und Prozess Person Hilfsmittel Medien nderungen eine Erl uterung ihrer Vor Gerrit 77 und Nachteile soll hier ver zichtet werden da das Screening Verfahren Ver besserungspotentiale in Prozessen unabh ngig von ihrer Darstellungs methode aufdecken soll 2 4 Version HEI Um dem Leser einen Ein blick zu g
278. hologische Kasten nachzulesen bei N llke M 2002 oder das Kr ftefelddiagramm nachzulesen bei Brassard M et al 1994 78 Grundlagen Fehlerstrichliste Ziel Das systematische und personenunabh ngige Erstellen einer bersicht ber die Art und H ufig keit verschiedener Fehler eines qualit tsrelevanten Prozesses Erheben von Daten Zahlen Fakten Vorgehensweise Die verschiedenen Fehlerarten werden gesammelt z B anhand Kreativit tstechni ken vgl Kap 2 4 2 1 Es werden diejenigen Fehlerar Fehlerart Woche 1 Woche 2 Woche 3 Summe ten ausgew hlt deren H u i OP verschoben figkeit empirisch ermittelt W il ft ut Il 21 werden soll Diese werden in OP bereit muss auf einer Tabelle notiert Zeit Patient warten HM Hl DI I 25 raum und ggf Zeitpunkte der Wartezeit vor OP gt 1 Messung sowie die hierf r f r Patienten f M 6 Verantwortlichen werden fest gelegt Jeder im Untersu OP Team bereit muss auf Oberarzt warten chungszeitraum aufgetretene Fehler wird als Strich ver merkt so dass eine Strichli ste pro Fehlerart entsteht Abb 27 Fehlerstrichliste 14 Il A 6 WW Summe 2 66 Varianten Die Erhebung kann kontinuierlich oder an bestimmten oder zuf llig festgelegten Zeitpunkten erfolgen 2 4 3 2 Instrumente und Verfahren zum Identifizieren von Problemursachen Bei manchen Schwachstellen in Prozessen ist die Ursache sofort ersichtlich Wenn dies nicht der Fall ist
279. hritte wurden mehrfach durchlaufen So ergaben sich durch die Umformulierung einzelner Inhalte weitere Zusammenfassungen Bei der Sortierung wurde versucht die Anforderungen an das Screening Verfahren zu ber cksichti gen Zus tzlich wurden zur Unterst tzung folgende Leitfragen formuliert und verwendet e Welches Aggregationsniveau bzw welcher Detaillierungsgrad ist f r die Kriterien sinnvoll e Wie k nnen die Besonderheiten der Patientenversorgung in einem Verfahren abgebildet wer den das gleichzeitig auch f r ein Screenen aller Unterst tzungsprozesse inkl der kernprozessfer nen z B Personalmanagement Materialwirtschaft geeignet sein soll e Wie unabh ngig wie abh ngig sind die einzelnen G tekriterien voneinander e Werden f r die Bewertung der verschiedenen G teaspekte spezifische Kriterien ben tigt oder eignen sich dieselben Kriterien zur Bewertung mehrerer Aspekte Die Sortierung erfolgte in mehreren Durchg ngen Als hilfreich f r eine erste bersichtliche Strukturie rung stellte sich die Unterteilung des Krankenhausprozesses in die drei Hauptbausteine Output In put und Ablauf heraus wobei sich der Output auf die Prozessergebnisse der Input auf die einge setzten Ressourcen und der Ablauf auf die organisatorische Einbindung und die Prozessschritte be zog Die Grenzen zwischen diesen drei Bausteinen verlaufen dabei allerdings flie end z B bezieht sich die Prozess berwachung nicht nur auf
280. hung nicht vorbereitet fast immer wird dienstags eine ist da Chirurg den Patienten noch nicht Chirurgin eingeteilt die eine voruntersucht hat seine Befunde nicht halbe Stelle hat und dienstags zusammengestellt hat dann fehlen nicht da ist es wird ausschlie relevante Informationen und der Patient lich die Reihenfolge der kann nicht vollst ndig vorbesprochen Patienten angegeben nicht werden Da der Patient erst am Op Tag aber eine Zeitangabe voruntersucht wird kann die Entschei dung dass er operiert werden kann Die Voruntersuchung kann ein Verschieben der OP zur Folge haben tritt ca 2x Monat ein so dass der Op Plan noch kurzfristig morgens ge ndert werden muss bedarfs LD se fe D eg ee Wa ze situationsge in Bezug auf die Dringlichkeit der es werden die Patienten bei denen mit die Verhandlungen unter den insofern bedarfsgerecht als dass die Chirurgin die die langen recht OP ja also bzgl des Patienten Schwierigkeiten gerechnet wird zuerst Chirurgen bzw der Tausch der Reihenfolge ihrer Aktivit ten nach der Dringlichkeit Wartezeiten am notwendig von ca 8 14 Uhr werden besprochen Teameinteilung am Op Tag ausrichtet Freitag werden ad quat durchgehend alle Termine f r morgens erfolgt i d R am allerdings wird die Bedarfsgerechtigkeit der i d R als nicht elektive Ops vergeben es wird Bedarf der Beteiligten orientiert Anwesenheit auf Station oder im OP von den situationsgerecht kein Zeitfenster f r Notf lle jewe
281. ibt es mehr und weniger relevante wichtige Kriterien Die Konstruktion des Screening Verfahrens ist darauf ausgerichtet dass der Beurteiler f r ihn relevan te G teaspekte und G tekriterien f r die Bewertung eines Prozesses herausgreift wie im n chsten Kapitel erl utert wird Die Beurteiler bringen verschiedene Blickwinkel und Anwendungsziele mit Die Methode des Screening Verfahrens trifft daher keine Aussagen ber die Relevanz und Bedeutung der Kriterien sondern stellt diese gleichberechtigt nebeneinander 108 Das Prozess Potential Screening 3 2 4 Die Struktur des Prozess Potential Screenings Die Struktur des Screenings ergab sich direkt aus der Festlegung der Inhalte insbesondere aus den G teaspekten und G tekriterien Als Anforderung wurde gestellt dass die Struktur m glichst ber sichtlich sein sollte 3 2 4 1 Die Matrix Struktur im berblick Welche Struktur ist f r die Inhalte des Prozess Potential Screenings am besten geeignet Interessanterweise hatte das Projekt zum Ergebnis dass f r die Bewertung der verschiedenen G te aspekte nahezu dieselben Kriterien relevant sind Dies bedeutet beispielhaft dass sowohl die Ergeb nisse als auch Aktivit ten und Ressourcen anhand nahezu derselben Kriterien beurteilt werden soll ten um relevante Verbesserungspotentiale aufzudecken Daher wurde f r den Aufbau eine Matrix Struktur des Prozess Potential Screenings gew hlt in der einzelnen G teaspekten die f r sie rel
282. ichkeit Januar April Juli Oktober Verantwortliche der Datenerhebung skizziert das sich zum Aufdecken von Schwachstellen in einem Pro Expertengruppe Diagnosenanalyse behandelnde rzte Verantwortliche der zess eignet Datenauswertung Expertengruppe Diagnosenanalyse Prozessverantwortliche QMB EDV RR Toleranzspielraum Statistische Prozesskontrolle Toleranz z B 5 der Diagnosengruppe Toleranz z B 1 Tag pro Diagnosengruppe Hinweis Die statistische Prozess kontrolle ist auch unter den Tab 11 Messung von Indikatoren Bezeichnungen statistische Prozessregelung oder Qualit tsregelkarte bekannt Ziele Die Statistische Prozesskontrolle ist ein Instrument das einen unmittelbaren berblick vermit telt ob ein Prozess unter Kontrolle l uft Mit ihrer Hilfe sollen ungew hnliche Ver nderungen in der Folge der Beobachtungen erkannt werden Es dient dazu Auff lligkeiten im Prozess fr hzeitig zu erkennen und nicht erst wenn der Prozess bereits au er Kontrolle geraten ist Einsatzgebiete Die Statistische Prozesskontrolle eignet sich als Instrument nur wenn ein Prozessin dikator regelm ig gemessen werden soll und der Prozess hinreichend kontinuierlich verl uft Sie wird h ufig in Laboratorien eingesetzt z B zur Beobachtung von Laborwerten anhand der von ihr vorgegebenen Kontrollkarte Aber auch das Prinzip der Fieberkurve die den Verlauf verschiedener physio
283. icht als Festwert sondern als Bandbreite festzulegen 32 Neben den allgemeinen Erhebungsmethoden gibt es konkrete Verfahren zur Messung verschiedener G tekrite rien Erhebungs und Auswertungsmethoden sind f r die Prozesszeiten und Prozesskosten verh ltnism ig klar umrissen Sie k nnen detailliert nachgelesen werden z B bei Scholz R et al 1994 und auf das Kranken haus und auf DRGs bezogen z B bei Greiling M et al 2002 Vielf ltiger sind die Methoden zur Messung von Qualit tsindikatoren Diese werden ausf hrlich dargestellt z B bei Eichhorn S 1997 Gorschl ter P 1999 Hildebrand R 1999 Kaltenbach T 1993 und angelehnt an das JCAHO Verfahren bei Katz J et al 1996 66 Grundlagen Weiterhin m ssen die konkreten Indikatoren Anzahl der richtigen Diagnosen Dauer der Diagnosen erstellung Messstellen im Prozess festge im Verh ltnis zu den Gesamtdiagnosen in Tagen bis zur Vorlage der Diagnose Retrospektive Dokumen Datenerfassung mit tenanalyse Erhebungsformular 10 15 Krankengeschich ten Zufallsauswahl Vollerhebung alle sta tion ren Patienten legt werden Hierbei kann es sich Einheit je nach Prozessbaustein dessen 7 SCH u essmeinode G te bewertet werden soll z B um outputs input schnittstellen Stichprobengr e oder aktivit tsbezogene Messstel len handeln Erhebungszeitraum Im Folgenden wird ein Verfahren und ungeregelt nach Bedarf und Dringl
284. ie Bewertung von Prozessen inkl Ansatzpunkte f r soziale Ein richtungen EFQM 2000 und des Evangelischen Krankenhauses Oberhausen Scheu C 2002 die kur siv dargestellt werden Die genannten Anforderungen sollen gleicherma en auf alle Kern und Unterst tzungsprozesse sowie f r die wichtigen Produkt und Dienstleistungsprozesse angewendet werden EFQM 2000 Dabei er folgt die Bewertung der Prozesse nicht losgel st von den anderen Kriterienbereichen Nur durch in Beziehung setzen der Ergebnisse mit denen der anderen Kriterien k nnen Anhaltspunkte f r eine effektive Verbesserung der Prozesse gewonnen werden Dies bedeutet dass alle Ma nahmen hier e auf einem aktiven F hrungshandeln basieren Kriterium 1 F hrung e mit einer ergebnisorientierten Vorstellung von der Richtung der Gesamtentwicklung verbunden sind Kriterium 2 Politik und Strategie e die Mitarbeiter angemessen einbeziehen Kriterium 3 Mitarbeiter e unter Beachtung der auch im Krankenhaus nur begrenzt zur Verf gung stehenden Ressourcen durchgef hrt werden k nnen Kriterium 4 Partnerschaften und Ressourcen und e hinsichtlich ihrer Ergebnisse mindestens im Bereich der erfolgsentscheidenden Abl ufe vgl 2b Schl sselprozesse f r Kunden Mitarbeiter Bev lkerung und Gesamtergebnisse eines Kranken hauses Kriterien 6 9 gemessen werden Brandt EH et al 2001 S 201 202 Von den anderen Kriterienbereichen sind f r den Zweck dieser Arbeit vor alle
285. ie unabh ngig vom Prozessinhalt ist und sich also auch auf Krankenhausprozes se beziehen kann in denen der Patient nicht beteiligt ist Zum anderen legt der Kundenbegriff nach Einsch tzung der Autorin auch w nschenswerte Assoziationen nahe Aus Sicht des Krankenhauses legt der Begriff Kunde die Ausrichtung der Behandlungsma nahmen und Umgangsweisen auf die Bed rfnisse des Behandelten nahe Aus Perspektive des zu Behandelnden f rdert der Begriff Kunde die bernahme der Verantwortung f r sein eigenes Bed rfnis nach Gesundung und damit das Treffen eigenverantwortlicher Entscheidungen f r oder gegen spezifische Behandlungsleistungen Wie bereits beschrieben wurde ist der Versorgungsprozess durch einen immens hohen Integrations und Interaktionsgrad zwischen Patient und Behandler bestimmt Dies zeigt sich auch darin dass die Leistungen im Krankenhaus besonders personalintensiv sind Gew hnlich verursachen die Personal kosten zwischen 70 und 90 der Gesamtkosten N f A 1997 18 Grundlagen Dabei ist der Patient nicht nur physisch und psychisch direkt betroffen und beteiligt im Erstellungspro zess sondern er wirkt auch in nicht zu vernachl ssigendem Ma e direkt an der Leistungserbringung mit So wird zum einen die Planung des Behandlungsablaufes z B die Festlegung von Terminen f r einzelne Ma nahmen gemeinsam von Patient und Behandler durchgef hrt Dar ber hinaus ist der Patient im Unterschied zu den Unterst tzungsprozessen direk
286. ieben Sie wurden dort zun chst losgel st von einer Messlatte im Sinne eines inhaltlichen besten Auspr gungsgrads formuliert Aus zug siehe Tab 23 Eine naheliegende MESSIDE G tekriterium Erl uterung Definition thode w re f r jedes Prozessmerkmal die Erf l SS z a Eindeutigkeit und Def Das Prozessmerkmal ist lung des besten Auspr gungsgrades der relevan Transparenz berpr fbar messbar defi ten G tekriterien zu erfassen niert und seine Festlegung Dies lie e sich z B umsetzen durch Formulierung E von Aussagen deren Zutreffen beurteilt wird Die C eChartigkeit Der Das Prozessmerkmal ist Reihenfol P hritte ist den Beteili Einheitlichkeit bei verschiedenen Durchl u eihenfolge der Prozessschritte ist den Beteiligten standardisiertheit fen des Prozesses gleich bekannt Antwortskala trifft nicht zu trifft hnlich zu Da das Screening Verfahren jedoch auch f r den Einsatz in Projekt Gruppen konzipiert wurde bot es sich an den Auspr gungsgrad in Form einer Frage zu erfassen die dann von verschiedenen Gruppenmitgliedern beantwortet werden kann Tab 24 benennt beispielhaft mehrere Fragevarianten f r die Bewertung der Transparenz der Zielvorgaben Tab 23 Auszug aus der Definition der G tekriterien des Prozess Potential Screenings G teaspekt G te der Reihenfolge der Prozessschritte G tekriterium Frageform A Frage
287. ien f r die Bewertung und Genehmigung der Prozesse b Genehmigung der Ausr stung und der Qualifikation des Personals c Gebrauch spezifischer Methoden und Verfahren d Anforderungen zu Aufzeichnungen und e erneute Validierung Die Organisation muss die Konformit t des Produkts w hrend der internen Verarbeitung und Auslieferung zum vorgesehenen Bestimmungsort erhalten Diese Erhaltung muss die Kennzeichnung Handhabung Verpackung Lagerung und den Schutz einschlie en Die Erhaltung muss gleicherma en f r die Bestandteile eines Produkts gelten 7 6 Lenkung von berwachungs und Messmitteln Die Organisation muss die zum Nachweis der Konformit t des Produkts mit festgelegten Anforderungen vorzunehmenden berwachungen und Messungen und die erforderlichen berwachungs und Messmittel ermitteln Die Organisation muss Prozesse einf hren um sicherzustellen dass berwachungen und Messungen durchgef hrt werden k nnen und in einer Weise durchgef hrt werden die mit den Anforderungen an die berwachung und Messung vereinbar ist 8 Messung Analyse und Verbes 8 1 Allgemeines serung Die Organisation muss die berwachungs Mess Analyse und Verbesserungsprozesse planen und verwirklichen die erforderlich sind um a die Konformit t des Produktes darzulegen b die Konformit t des Qualit tsmanagementsystems sicherzustellen und c die Wirksamkeit des Qualit tsmanagementsystems st ndig zu verbessern Dies mus
288. ients verst ndlich Measurable with high reliability and validity zuverl ssig und valide messbar Behaviourable Le changeable by behaviour abh ngig und beeinflussbar durch das Verhalten und Achievable and feasible machbar erreichbar umsetzbar praktikabel sein Einmal festgelegte Indikatoren sollten in angemessenem zeitlichen Abstand auf ihre G ltigkeit und Relevanz berpr ft werden 2 4 1 3 Festlegung des Vergleichsma stabes Soll Werte oder Soll Werte bereich Indikatoren selbst enthalten keine Bewertung dessen was sie messen Die Bewertung erfordert viel mehr einen Vergleichsma stab der vorgibt wie die Werte sein sollen damit sie als gut gelten Somit stellt sich die Frage nach den Soll Werten nach dem was erf llt werden soll F r ihre Beantwortung lassen sich prinzipiell zwei Situationen unterscheiden Entweder sind die Soll Werte extern vorgegeben oder sie m ssen intern festgelegt werden Soll Werte die extern vorgegeben werden k nnen z B aus gesetzlichen Vorgaben resultieren die einzuhalten sind Sie werden aber auch von Qualit tsmanagementmodellen mehr oder weniger eng vorgegeben KTQ JCAHO ISO EFQM vgl Kap 2 3 2 Hierbei macht die JCAHO die strengsten Vorgaben da sie Standards vorgibt die explizit einzuhalten sind Die JCAHO legt dabei sowohl die Indikatoren fest die zur Messung der G tekriterien herangezogen werden als auch das Verfahren zur Bewertung Hierbei
289. ierte Verbesserungen an Produkten und Dienstleistungen in bereinstimmung bringen mit den Be d rfnissen und Erwartungen der Kunden e Neue Produkte und Dienstleistungen entwerfen untersuchen und entwickeln um den Bed rfnissen und Erwartungen der Kunden zu entsprechen e Kreativit t und Innovation einsetzen um wettbewerbsf hige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln e Neue Produkte zusammen mit Partnern erzeugen o Gibt es in Ihrem Bereich Befragungen Ihrer Kunden welche Ihnen Aufschluss geben wo Verbesserungen notwendig w ren Wie flie en Zufriedenheit und Erwartungen des Kunden in die Gestaltung der Prozesse Ihres Bereichs ein 5d Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt geliefert und betreut Dies kann folgendes umfassen e Produkte und Dienstleistungen gem Design und Entwicklung herstellen oder erwerben e Produkte und Dienstleistungen existierenden oder potentiellen Kunden bekannt machen vermarkten und verkaufen e Produkte und Dienstleistungen an Kunden liefern e Produkte und Dienstleistungen angemessen betreuen o Sind den Mitarbeitern Ihres Bereichs die Renner bekannt z B f r klinische Abteilungen w ren dies die h ufigeren Dia gnosen und Therapien und die damit verbundenen Prozesse Gibt es Ans tze f r diese Renner systematisch die Kosten Personal und Material zu optimieren bei gleichzeitiger Kontrolle der Ergebnisqualit t 5e Kundenbeziehungen werden gepflegt und
290. iesem Zeitpunkt der Entwicklung aus schlie lich aus Praktikabilit tsgr nden festgelegt und darf nicht als Vorweggriff der Formulierungsform der Kriterien des Screening Verfahrens missverstanden werden Als einheitliche Frageform wurde verwendet Kann K nnen der die das verbessert werden Beispielfrage f r die positive Formulierung Kann die Reaktionsf higkeit verbessert werden Beispielfrage f r die negative Formulierung Kann das Vorhandensein die Anzahl von Doppelun tersuchungen verbessert werden Diese Frageform wurde deshalb verwendet weil sie dem Ziel des Aufdeckens von Verbesserungspo tentialen direkt entspricht Alle Kriterien wurden unabh ngig von ihrer urspr nglichen Formulierungs weise einheitlich nach diesem Schema formuliert Die im GAP Modell der Dienstleistungsqualit t vgl Kap 2 3 1 2 benannten Differenzen wurden bei spielhaft so umformuliert Differenz zwischen den Kundenerwartun Kann die bereinstimmung zwischen vom gen an die Dienstleistung und der real erleb Kunden erwarteter und real erlebter Dienst ten Dienstleistung leistung verbessert werden Aus den Qualit tsmodellen ISO und EFQM wurden Kriterien bzw Fragen bernommen soweit diese relevant f r die Bewertung von Prozessen sind vgl Kap 2 3 2 Die Qualit tsmodelle KTQ und JCA HO benennen ebenfalls allgemeine bergeordnete Kriterien wie z B die Patienten oder Mitarbei
291. ikation von nachrangiger Bedeutung Wichtig w re dies wenn Prozesse anhand der Auspr gung ihrer Kriterienprofile miteinander verglichen wer den sollen dies ist aber nicht Ziel des Screening Verfahrens und erfordert zudem vergleichbare G teindikatoren Das Auftreten von Schwachstellen Fehlern oder Problemen in einzelnen Prozessmerkmalen zieht h ufig weitere Probleme nach sich So kann der Ausfall eines R ntgenger ts viele Beeintr chtigungen der Abl ufe in der R ntgenabteilung nach sich ziehen wie z B h here Wartezeiten verbunden mit h heren Beschwerden dadurch h heren Arbeitsbelastungen der Mitarbeiter zeitliche Aufw nde f r die Organisation der Reparatur des Ger ts und so weiter Eine weitere Kette von Ursachen und Pro blemen die weitere Probleme verursachen wurde bei der Beschreibung der Fehlerbaumanalyse S 75 f r Probleme in der OP Planung aufgezeigt Diese Verkettungen und gegenseitigen Auswirkungen bilden sich auch im Screening Verfahren ab Dies ist allein deshalb unvermeidbar da das Screening Verfahren gleichzeitig die Prozessergebnisse ihre Festlegung den Ablauf und die Steuerung des Prozesses durchleuchtet Wenn eine Information nicht verf gbar ist so wird dieses als Verbesserungspotential bei der Bewertung der Informationsob jekte zutage treten Die Folge dass derjenige der die Information ben tigt h tte unzufrieden ist zeigt sich in der Bewertung seiner Zufriedenheit Belastungen durch informatorische
292. ikationsfreiheit Ausma von Behandlungs Unterlassungsfehlern Fehlentscheidungen Terminverschiebungen Umfang Vollst ndigkeit der Ma nahmen Notwendigkeit der Ma nahmen Nachvollziehbarkeit von Ziel und Weg Bedarfsgerechtigkeit Ad quanz Angemessenheit der Ma nahmen Zweckm igkeit Relevanz der Ma nahmen Anzahl Vorhandensein von nicht wertsch pfenden berfl ssigen Aktivit ten Doppel Nachbearbeitungen ABLAUFBEZOGEN Anzahl d Kontakte zu vor u nachgelagerten Prozessen INPUTBEZOGEN Ausrichtung des Inputs auf das Ergebnis Objektbezug Zusammenfassung von Objekten zu Gruppen u die Zuordnung zu Prozessschritten Arbeitsmaterial Werkzeuge Bereitstellung Qualit t Verf gbarkeit Vorhandensein unn tiger Verschwendung fehlender Funktionalit ten in Anwendungssystemen M ngel in der Bedienbarkeit Informationsobjekte Informationsdefizite Verf gbarkeit von Informationen Mahrfachabrufen erfassen von Daten Korrespondenz von Informationstyp und medium Medienbr che nicht integrierten Datenbest nden Annehmlichkeit des tangilen Umfeldes R umlichkeiten u Anzahl d Funktionalit t von R umen Mitarbeiter Erscheinungsbild Auftreten der Mitarbeiter Anzahl d personellen Ressourcen Anzahl d Mitarbeiterausf lle Abgrenzung der Verantwortungsbereiche organisator Distanz zwischen Prozessnachbarn Vorhandensein von Unklarheiten der Zust ndigkeit Umfang d Abh ngigkeiten der Dur
293. ilder Befunde i f_ OP sammeln Chirurg lt Se AC Stationsroutine durchf hren 0 16 19 Ausf hrung Anweisungen von morgens kontrollieren Chirurg GES med versorgen sprechen P Vortag nach Doku besprechen Arztbriefe Patienten u a entlassen T Einverst ndnis erkl ren E Patient OP Vorbesprechung Befunde Bilder ansehen Chirurgen Dienst OA M gl Schwierigkeiten Gare besprechen S OP Team eintpilen Besetzung nicht o k mit Kollegen Besetzung o k verhandeln OP vorbereiten u durchf hren Alle OP OPT H durchf hren Patient OP Team i hirurge OP nachbesprechen OP Verlauf besprechen Patient Chirurg ggf Patienten untersuchen Patient Chirurg Abb 37 Ablaufdiagramm f r den Prozess Koordination OP und Stationst tigkeit Erprobung des Prozess Potential Screenings 135 Auswertungsmatrix des Prozess Potential Screenings e Die folgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt aus der Matrix Die drei bergeordneten Prozess schritte des OP Managements OP Termin vergeben OP Vorbesprechung vorbereiten und durchf hren sowie OP Team einteilen und OP Plan lesen werden detailliert dargestellt e Die Bewertung des Stationsablaufs der Assistenz rztin sowie des Ablaufs aus Sicht der Patienten wird nicht f r jeden einzelnen Prozessschritt getrennt sondern zusammenfassend dargestellt
294. ils beteiligten Mitarbeitern verschieden eingesch tzt eingeplant beurteilt CA und OA liegen keine Informa tionen vor bzw verwenden keine Informationen ber die H ufig keit und Art von Notf llen die Anzahl der Patienten die pro Tag operiert werden ist festge legt es erfolgt keine zeitliche Absch tzung und Terminvergabe f r die Patienten potentielle Verz gerungen durch Komplika tionen werden nicht mit einge plant prinzipiell Be ze Bee We ce umsetzbar mit den vorhandenen Ressour je nach OP Andrang entf llt die Bespre der Ablauf ist im Rahmen des vorgegebenen H durchf hrbar cen nicht bzgl nur unter in chung Dienstplanes nicht durchf hrbar erreichbar Kaufnahme von berstunden der freitags entf llt sie meistens da sie hier die Reihenfolge dass Patient vor der Vorbespre Chirurgen insbesondere an bereits um 13 30 Uhr angesetzt ist die chung untersucht und aufgekl rt wurde ist h ufig Freitagen offizielles Dienstende Ops i d R aber l nger dauern nicht einzuhalten ist um 14 30 Uhr montagmorgens ist der Op Beginn nicht einzuhal ten bzw die R ntgenbesprechung nicht vollst n dig durchf hrbar beschwerdefrei sf ze LD g zur Zufrieden das Ausfallen der Besprechung wird nicht wenn die Chirurgin die Station nach dem OP Ende es gibt bzgl des heit aller bekannt gegeben sondern es kommt betritt muss sie sich je nach Uhrzeit Versp tung Wartens auf die h ufiger vor dass Beteiligte warten und mit mehr oder wenige
295. im Kranken haus anwendbar sein soll ergibt sich dass sowohl Charakteristika der Kernprozesse als auch der Unterst tzungsprozesse des Krankenhauses abbildbar sein m ssen vgl Kap 2 1 2 Dies betrifft sowohl den Untersuchungsgegenstand des Screenings als auch die Kriterien nach denen eine Beurteilung vorgenommen wird A6 Die Identifikation von Verbesserungspotentialen in Prozessen spielt im Prozessmanagement eine wesentliche Rolle bei der Verbesserung von Prozessen aber auch bei der Planung und Gestal tung neuer Prozesse vgl Kap 2 3 Daher soll das Screening sich sowohl f r das Finden poten tieller Schwachstellen eines geplanten Prozesses im Sinne eines pr ventiven Einsatzziels als auch f r die Beurteilung bereits ablaufender Prozesse eignen A7 Das Aufdecken von Verbesserungspotentialen wird in der Regel Fragen nach ihrer Umsetzung und Verbesserung der Prozesse nach sich ziehen bzw erfolgt aus der Motivation heraus Pro zesse zu verbessern Der Erfolg der Restrukturierungs oder Reorganisationsma nahmen wird sich dabei an der Behebung der Schwachstellen bzw gew nschten Verbesserung des Prozes ses zeigen Das Screening Verfahren sollte Anwendungsm glichkeiten enthalten f r eine Bewer tung von Prozessen vor und nach der Durchf hrung von Verbesserungsma nahmen Da mit lie e es sich zudem im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen nach dem Plan Do Check Act Vorgehen Deming WE 1986 und vgl Kap 2 2 2 4 einse
296. inbeziehung von Familie und Freunden Familie fehlt Gelegenheit mit rzten zu sprechen Familie ber Zustand Behandlung unzureichend informiert Familie ber Unterst tzungsm glichkeiten bei der Genesung nicht informiert Leibliches Wohlbefinden keine rechtzeitige Hilfe beim Gang zur Toilette Reaktionszeit nach Klingelruf zu lang zu lange Reaktionszeit bei Schmerzen zu wenig Engagement bei der Schmerzbehandlung unzureichende Schmerzstillung Koordination der Teilprozesse Notfallaufnahme schlecht organisiert Aufnahme auf Station schlecht organisiert Warten auf Zimmerbezug zu lang Zust ndigkeit der rzte f r Patienten unklar widerspr chliche Informationen von rzte und oder Pflegepersonal Tests und oder Anwendungen beginnen nicht p nktlich Tab 5 Problembereiche im Krankenhaus aus Sicht von Patienten Ergebnisse aus einer Picker Umfrage Coulter A et al 1988 i d R eine Entscheidung zwischen Diagnose und Therapiealternativen mit unterschiedlichen Risiken und Erfolgschancen getroffen werden muss die letztendlich immer eine individuelle Wertentscheidung ist Diagnose Therapie und Pflege sollten daher nicht losgel st von den individuellen Bed rfnissen Wertvorstellungen und der Kontextsituation des Patienten festgelegt werden sondern mit ihm zu sammen Fachliche medizinische Qualit t Die medizinische Qualit t bezieht sich auf die sachliche Anwendung medizinischen Wissens und me di
297. iner vorgegebenen Output Norm z B durch Benchmarks bereinstimmen e Ablaufbezogene Messstellen um zu berpr fen ob kritische Aufgaben zufriedenstellend ablaufen und ggf vorliegende Ablaufstandards eingehalten werden F r die Messung werden Indikatoren ben tigt siehe Kap 2 4 1 2 Ihre Auswahl richtet sich nach den Vorgaben und Qualit ts Zielen des Prozesses Um zu verhindern dass beim Messen Datenfriedh fe produziert werden sollte die Auswahl der Indikatoren sehr pr zise auf jeden jeweiligen Prozess aus gerichtet sein Das Vorliegen eines Kennzahlensystems das von Medical Controlling Abteilungen in Krankenh usern immer h ufiger erarbeitet wird kann hier unter Umst nden hilfreich sein Die Umsetzung der Kundenanforderungen in die Produktmerkmale stellt eine der besonderen Herausforderun gen der Prozessplanung dar Als Methode zur Unterst tzung einer systematischen Ableitung der Produkt merkmale aus den Kundenbed rfnissen kann das Quality Function Diagramm oder auch das House of Quality genannt empfohlen werden Diese ist ausf hrlich f r die Anwendung im Dienstleistungsbereich beschrieben z B bei Gogoll A 2000 26 Grundlagen Die Prozesskontrolle kann durch den Einsatz von Messinstrumenten wie der statistischen Prozesskon trolle synonym statistische Prozesslenkung oder Qualit tsregelkarte unterst tzt werden die ausf hr lich auf S 66 vorgestellt wird Sie eignet sich im Krankenhaus vor allem f r
298. ines Prozesses in einer an deren Reihenfolge als die angegebene bearbeitet Tab 26 Anwendung des Prozess Potential Screenings werden Die Festlegung der G teaspekte der G tekriterien und der Messmethoden gehen in der Regel ineinander ber 3 4 1 Das Screenen eines Prozesses spezifizieren und vorbereiten A Zu bewertenden Prozess ausw hlen Welche Prozesse eignen sich f r eine Bewertung Untersuchungseinheit des Prozess Potential Screenings ist jeweils ein Prozess An die Auswahl des Prozesses werden weder Anforderungen an seinen Prozessinhalt noch an seine Eigenschaften ge stellt Allerdings sollte bei der Auswahl des Prozesses beachtet werden dass sowohl Start als auch Endpunkt so festgelegt werden dass relevante Verbesserungspotentiale auch innerhalb dieses Aus schnittes aus der Krankenhaus Prozesskette abgebildet werden k nnen Wie wird mit Prozessvarianten umgegangen Der ausgew hlte Prozess kann mehrere Verzweigungen und Ablaufvarianten enthalten Solange sich diese Varianten innerhalb des Prozessablaufs darstellen k nnen sie im Rahmen eines Screenings bewertet werden Sollten die Varianten aber eine grundlegend andere Definition oder Zweck des Pro zesses beinhalten z B bei Vorliegen spezifischer Prozessergebnisse und Abl ufe f r verschiedene Kundengruppen so sind diese gesondert zu bewerten 63 Das Schreiben dieser Bedienungsanleitung f r das Screening Verfahren wurde wesentlich unterst tzt dur
299. ing Hildebrand R 1999 fordert diesbez glich die M ndigkeit des Patienten anzu erkennen und ihre Selbstbestim mung das Recht auf Ablehnung vorgeschlagener Ma nahmen zu erhalten zu ber cksichtigen und zu f rdern Dies ist insbesondere wichtig da Information Kommunikation und Anleitung zu wenig Information ber Zustand und Behandlung bei Notfallaufnahme Verz gerung bei Aufnahme auf Station nicht erkl rt mangelhafte unverst ndliche Antworten von rzten mangelhafte unverst ndliche Antworten von Schwestern oder Pflegern Testergebnisse unzureichend erkl rt R cksicht auf individuelle Pr ferenzen Respekt und w rdevolle Behand lung rzte reden ber Patienten als ob sie nicht da w ren Pflegepersonal redet ber Patienten als ob sie nicht da w ren unzureichende Mitentscheidungsm glichkeit in der Behandlung zu wenig R cksicht auf individuelle Pr ferenzen zu wenig Respekt Emotionale Zuwendung und Unterst tzung rzte Pflegepersonal sprechen ngste und Bef rchtungen nicht an Mangel an Vertrauen in rzte Pflegepersonal zu wenig Gespr chspartner bei ngsten und Sorgen Kontinuit t der Versorgung Zweck der Medikamente f r zu Hause nicht erkl rt unzureichende Erkl rung m glicher Nebenwirkungen dieser Medikamente kein Hinweis auf Gefahrensymptome auf die zu Hause geachtet werden soll kein Hinweis ab wann normale Aktivit ten wieder m glich E
300. ion in der sie ablaufen und vom Blickwinkel mit dem sie betrachtet werden ein Umstand der auf viele Dienstleistungsprozesse zutrifft vgl Bruhn M 1997 S 18 Ein Dokumentationsprozess kann z B grunds tzlich als Prozess mit einem intangiblen Ergebnis betrach tet werden wenn die dokumentierten Informationen als Hauptergebnis angesehen werden Fokussiert die Betrachtung jedoch die Vollst ndigkeit der Patientenakte so kann diese wiederum auch als mate rielles Produkt betrachtet werden Somit stellen sich die Klassen des Referenzmodells von Hildebrand R 1999 einerseits als zu grob dar andererseits w rde die Ber cksichtigung aller spezi fischen Merkmale jedes Prozesses und jeder Situation eine Bildung von Klassen unm glich machen Mit dem Bewusstsein dass eine trennscharfe Abgrenzung verschiedener Prozesstypen innerhalb der Unterst tzungsprozesse nicht erreichbar scheint hat sich die Autorin f r die Unterscheidung von zwei weiteren Prozesstypen entschieden Unterst tzende Prozesse die ein vorwiegend materielles Ergebnis liefern zweiter Prozesstyp und solche die ein vorwiegend immaterielles Ergebnis liefern dritter Prozesstyp Diese Einteilung erfolgte vor allem auch in Hinblick auf die Frage der G te von Prozessen auf die in Kap 2 3 ausf hrlich eingegangen wird Dienstleistungsprozesse die ein materielles Ergebnis liefern laufen i d R weitgehend autonom ab und hneln zudem in vielen Merk malen den Sachleistung
301. it dem Softwareprogramm f r die elektro nische Arztbriefschreibung der Drucker das Diktierger t und die Kassette die Postf cher Unter schriftenmappen usw Die Bereitstellung der Ressourcen erfolgt h ufig durch externe oder interne Zulieferer z B liefert die Materialwirtschaft das Briefpapier Der Input eines Prozesses stellt somit h ufig das Ergebnis den Output eines Zuliefererprozesses dar Das Ergebnis eines Prozesses kann wiederum Ausl ser sein f r einen Folgeprozess oder aber den Input f r einen Folgeprozess darstellen bertr gt man diese Idee auf die gesamte Organisation so l sst sich die gesamte Leistungserstellung des Krankenhauses als eine Prozesskette darstellen vgl Trill R 2000 Dabei spielt es keine Rolle ob die einzelnen Aktivit ten innerhalb eines Organisationsbereiches get tigt werden oder ber verschiedene Organisa tionsbereichsgrenzen Stellen bzw Abteilungsgrenzen hinweg Kunden eines Prozesses sind alle diejenigen Personen f r die das Produkt oder die Leistung erstellt wird die so genannten Abnehmer der Ergebnisse Kunden k nnen extern sein d h nicht zum Unternehmen geh ren oder aber intern wenn sie als Mitarbeiter des Unternehmens den Output erhalten Im Beispiel der Arztbriefschreibung ist der niedergelassene Arzt externer Kunde des Prozes ses Die Kundengruppen des Krankenhauses sind vielf ltig Sie umfassen Patienten Angeh rige andere Gesundheitseinrichtungen mter
302. itarbeiter unterschiedlich ausfallen Dabei geht das Arbeitsfeld Krankenhaus auch f r Mitarbeiter mit besonderen Bedingungen einher Patienten stellen hohe Erwartungen an Einf hlungsverm gen H flichkeit und Zeit f r Kommunikat ikon Behandler haben es mit Patienten zu tun die unter Umst nden existentielle Notsituationen be w ltigen m ssen die f r alle Beteiligten mit emotionalen Belastungen einhergehen k nnen Daher ist f r die Mitarbeiter der Arbeitsalltag h ufig gekennzeichnet von Phasen hohen Zeitdrucks bei der Not wendigkeit einer engen Zusammenarbeit mit Kollegen durch k rperliche Belastungen in Folge von Schichtdiensten aber auch durch die spezifisch auszuf hrende T tigkeit z B R ckenbelastungen durch die Pflege schwerkranker Patienten All dies kann zu erh hten Stressbedingungen f hren die die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsergebnisse der Besch ftigten beintr chtigen k nnen Da das Verhalten von Behandler und Patient sich gegenseitig beeinflussen k nnen sich Belastungen oder fehlende Motivation von Mitarbeitern wiederum negativ auf das Ergebnis von Behandlungen auswirken Umgekehrt kann der Erfolg in der Patientenbehandlung Mitarbeiter nachhaltig motivieren z B Reigl GF 1992 Patienten und Mitarbeiterzufriedenheit bedingen sich somit wechselseitig 2 1 2 4 Materielle Unterst tzungsprozesse der Patientenversorgung In den materiellen Unterst tzungsprozessen geht es um die Produktion Beschaffung Lieferun
303. its quality Health Affairs 20 3 S 244 252 Deming WE 1986 Out ofthe Crises Cambridge University Press DGQ Deutsche Gesellschaft f r Qualit t e V 2004 FMEA Fehlerm glichkeits und Einflussanaly se 3 Auflage Berlin Wien Z rich Beuth Verlag GmbH DGQ Deutsche Gesellschaft f r Qualit t eV 1995b Begriffe zum Qualit tsmanagement 6 Auflage Frankfurt am Main DIN EN ISO 9000 2000 Qualit tsmanagementsysteme Grundlagen und Begriffe ISO 9000 2000 Berlin Beuth Verlag DIN EN ISO 9001 2000 Qualit tsmanagementsysteme Anforderungen ISO 9001 2000 Berlin Beuth Verlag Donabedian A 1980 Explanations in Quality Assessment and Monitoring Volume 1 The Definition of Quality and Approaches to its Assessment Ann Arbor Donabedian A 1982 An Exploration of Structure Process and Outcome as Approaches to Quality Assessment In Quality Assessment in Medical Care Beitr ge zur Gesundheits konomie Hrsg Selbmann K berla K Gerlingen Band 15 S 69 92 Dunckel H Volpert W Z lch M Kreutner U C Pleiss Hennes K 1993a Kontrastive Aufgabenanaly se im B ro Der KABA Leitfaden Grundlagen und Manual Stuttgart Teubner Z rich Verlag der Fachvereine Dunckel H Volpert W Z lch M Kreutner U C Pleiss Hennes K 1993b Kontrastive Aufgabenanaly se im B ro Der KABA Leitfaden Arbeitsbl tter Stuttgart Teubner Z rich Verlag der Fachverei ne Ebner H Heimerl Wagner P 1996 Handhabung von V
304. k nnten Ob sie es dann wirklich tun wird sich in der Praxis zeigen m s sen Weitere Unterschiede in den Untersuchungspl nen von geplanten und real ablaufenden Prozessen wurden nicht gefunden so sind f r die Beurteilung der G te der Ressourcen der Aktivit ten usw die gleichen Kriterien heranzuziehen unabh ngig davon ob der Prozess geplant ist oder in der Realit t abl uft Daher war es nicht sinnvoll eine weitere Dimension f r das Differenzierungsmerkmal geplan 110 Das Prozess Potential Screening ter Prozess oder real ablaufender Prozess aufzunehmen Die dargestellten Unterschiede konnten vielmehr durch die Hinzunahme des G tekriteriums prinzipielle Umsetzbarkeit Erreichbarkeit und Durchf hrbarkeit abgebildet werden dem in der Bewertung eines geplanten Prozesses eine gr ere Rolle zukommen wird 3 2 4 2 Erl uterung der Kombinationen aus G teaspekten und G tekriterien Die in der Literatur benannten G tekriterien die in die black box eingingen bezogen sich in der Regel auf ein konkretes Prozessmerkmal z B auf die Informationsobjekte Aktivit ten Wie sich bereits aus den Vor berlegungen zu den G tekriterien ergab k nnen f r die Beurteilung verschiedener G te aspekte jedoch die gleichen Bewertungskriterien relevant sein Nach der Identifikation relevanter G teaspekte und Kriterien wurden daher alle Kombinationen der einzelnen Matrixfelder betrachtet und daraufhin untersucht ob mit der B
305. kann unabh ngig von der Modellierungsmethode mit der ein Prozess beschrieben wird eingesetzt werden Die wesentlichen Bausteine des Verfahrens seine Struktur seine G teaspekte und kriterien sowie seine Methoden wurden soeben durch die Beantwortung der Fragestellungen beschrieben Weiterhin wurde eine Bedienungsanleitung f r die Anwendung des Verfahrens erstellt vgl Kap 3 4 In diesem Abschnitt wird dargestellt ob das Screening Verfahren die an es gestellten Anforderungen erf llt Mehrere Anforderungen wurden bereits zu Beginn der Arbeit in der Einleitung formuliert vgl Kap 1 weitere wurden auf der Basis der Ausf hrungen des Grundlagenkapitels erg nzt Anforderung Erf llung Kommentar A1 a Untersuchungseinheit des Screening S Verfahrens soll ein einzelner Krankenhauspro zess unabh ngig von seinem spezifischen Pro zessinhalt seinem Bezug zum Kernprozess der Patientenversorgung und seiner organisatori schen Einbindung sein b Das Screening Verfahren soll sich somit f r v anhand einer ersten Erprobung an sechs Kran alle Prozesse im Krankenhaus gleicherma en kenhausprozessen kann diese Anforderung als eignen und entsprechend allgemeine Aspekte erf llt angesehen werden und Kriterien enthalten A2 Das Verfahren soll f r Prozessbeurteilungen A es ist auf beide Anwendungen ausgerichtet und sowohl von Einzelpersonen als auch in hat sich in der Erprobung auch f r beide An Gruppen verwendet werden k nnen
306. keiten nach der Lieferung b vom Kunden nicht angegebene Anforderungen die jedoch f r den festgelegten oder den beabsichtigten Gebrauch soweit bekannt notwendig sind c gesetzliche und beh rdliche Anforderungen in Bezug auf das Produkt und d _alle weiteren von der Organisation festgelegten Anforderungen ____________ _ Die Organisation muss die Anforderungen in Bezug auf das Produkt bewerten Diese Bewertung muss vor dem Eingehen einer Lieferverpflichtung gegen ber dem Kunden z B Abgabe von Angeboten Annahme von Vertr gen oder Auftr gen Annahme von Vertrags oder Auftrags nderungen vorgenommen werden und muss sicherstellen a dass die Produktanforderungen festgelegt sind b dass Unterschiede zwischen den Anforderungen im Vertrag oder Auftrag und den fr her ausgedr ckten Anforderungen beseitigt werden und dass die Organisation in der Lage ist die festgelegten Anforderungen zu erf llen Aufzeichnungen der Ergebnisse der Bewertung und deren Folgema nahmen m ssen gef hrt werden Wenn der Kunde keine dokumentierten Anforderungen vorlegt m ssen c d Die Organisation muss wirksame Regelungen f r die Kommunikation mit den Kunden zu folgenden Punkten festlegen und verwirklichen a Produktinformationen b Anfragen Vertr ge oder Auftragsbearbeitung einschlie lich nderungen und c R ckmeldungen von Kunden einschlie lich Kundenbeschwerden 7 5 Produktion und Dienstleistungserbringung 7 5 1
307. kenhausprozess sein wobei sich das Verfahren zur Bewertung aller Krankenhausprozesse eignen soll Im bertragenen Sinne stellen die Krankenhausprozesse das Patientenkollektiv dar deren Gesundheitszustand diagnosti ziert werden soll Daher bilden die berlegungen zur Typologie und zu den Charakteristika der Kran kenhausprozesse und ihrer G te eine wesentliche Grundlage f r die Festlegung relevanter G te aspekte Auf der Basis dieser Grundlagen wurden weitere berlegungen angestellt die zur Benennung der G teaspekte des Screening Verfahrens f hrten Diese werden der Beschreibung der G teaspekte des Prozess Potential Screenings im n chsten Abschnitt vorangestellt An die Frage was untersucht werden sollte schlie t sich die Frage wonach die untersuchten Aspek te bewertet werden sollen Gesucht wurden geeignete Kriterien zur Bewertung der verschiedenen Aspekte der G te wie z B Wirtschaftlichkeit Zeit usw Die Bewertungskriterien repr sentieren dabei Das Prozess Potential Screening 85 Merkmale Eigenschaften der G te und werden als G tekriterien bezeichnet Welche Kriterien in der Fachliteratur zur Bewertung der G te eines Prozesses f r wesentlich gehalten werden wurde im Grundlagenteil ausf hrlich dargestellt Diese bildeten die Grundlage f r die Erarbeitung der G tekrite rien des Prozess Potential Screenings Das spezifische Verfahren zur Filterung allgemeiner Kriterien aus der Vielfalt der im Grundlagenteil v
308. kriteriums Gesundheitsf rde rung h ngt von dem Inhalt der Aktivit ten des Prozesses ab Handelt es sich dabei z B um Arbeitst tigkeiten an einem PC Arbeitsplatz k nnten die Verwendung ergonomischer Kriterien sinnvoll sein bei T tigkeiten in der Pflege z B physische Belastungen des R ckens bei Arbeiten mit Chemikalien in einem Labor z B Haut unvertr glichkeiten 46 Diese werden ausf hrlich bei der Beschreibung der Messmethoden dargestellt s Kap 3 3 1 Das Prozess Potential Screening 103 wurde Obgleich alle drei Aspekte miteinander zusammenh ngen wurden sie als eigenst ndige Krite rien benannt um die Wichtigkeit aller drei Facetten zu betonen Ebenso wie bei den SERVQUAL Dimensionen Parasuraman A et al 1985 vgl Kap 2 3 1 2 wird dabei zwischen der Zuverl ssigkeit und Verbindlichkeit der versprochenen Leistungen Ausgestaltung der Prozessmerkmale und kundenorientierter freundlicher Qualit tsaspekte wie Reaktionsf higkeit auf W nsche sowie Einf hlungsverm gen unterschieden F r die explizite Benennung der Vereinbarung der Prozessmerkmale mit dem Kunden und das Einhal ten dieser Vereinbarungen sprach eine zweite Besonderheit der Prozesse der Patientenversorgung ihre vergleichsweise niedrige Planbarkeit und Vorhersehbarkeit sowie ihre hohe Individualisierbarkeit Auch wenn sich abbilden l sst wie die Prozesse der Patientenversorgung prinzipiell ablaufen sollen welche Schritte nacheinander von wem aus
309. ktio mit dem Prozess einer eiligen Sektio bzgl des Zeitdrucks verglichen wurde Erprobung des Prozess Potential Screenings 155 Bis auf ein Anwendungsbeispiel konnten die Verbesserungspotentiale nach Angaben der Prozessaus f hrenden ausreichend differenziert erfasst werden In zwei Prozessen wurde sich diesbez glich sehr positiv ge u ert So gab eine rztin f r die Arztbriefschreibung an dass sie positiv berrascht sei ber den Detaillierungsgrad mit dem der Prozess anhand des Screenings beurteilt werden konnte Weiterhin meldete ein Arzt zur ck dass er berrascht sei dass mithilfe eines aus seiner Sicht allge mein gehaltenen Verfahrens Probleme innerhalb des individuellen Behandlungsverlaufes einer psych latrischen Patientin abbildbar waren Zu Beginn des Interviews hatte er dies nicht erwartet gehabt Der Detaillierungsgrad des Verfahrens wurde f r die Teambesprechung mit mittel gut bewertet Posi tiv wurde eingesch tzt dass das Verfahren aus Sicht der Befragten in der Lage war wesentliche Ver besserungspotentiale bzgl der Besprechung zu identifizieren Bem ngelt wurde dass sich das zwi schenmenschliche Zusammenspiel bzw Konflikte innerhalb der Besprechungen nicht abbilden lie en F2_3 Konnten die spezifischen Zielsetzungen der Bewertung des Prozesses erreicht werden AB NOT OBD OP PAT SET TEAM F2_3 Konnten die spezifischen Zielsetzungen der Bewertung des Prozesses erreicht werden EE
310. kturierten Gespr chs mit den Beteilig ten Die Prozessausf hrenden wurden befragt welche Vor und Nachteile sie bei der Anwendung des Prozess Potential Screenings sehen und wie sie den Nutzen des Verfahrens einsch tzen Zus tzlich zu ihren m ndlichen R ckmeldungen wurden die Befragten gebeten f r jede Evaluationsfrage eine Bewertung auf einer Ampelskala vorzunehmen Die Angaben hierzu finden sich im zweiten Abschnitt des folgenden Ergebnisteils 4 3 Ergebnisse 4 3 1 Ergebnisse des Screenens der Beispielprozesse Die Ergebnisse der Diagnostik werden f r jeden der sieben Prozesse stichwortartig nach folgendem Schema beschrieben Zuerst werden Ausgangsszenario und Zielsetzung der Prozessbewertung vor gestellt Im Weiteren wird erw hnt welche Besonderheiten das Diagnostizieren dieses Prozesses im 74 Hierbei wurde keine der in der Literatur verwendeten Modellierungsmethoden als Standardmethode eingesetzt Stattdessen wurde versucht die Abl ufe auf die von den Befragten f r wichtig gehaltenen Aspekte zu reduzie ren und eine m glichst anschauliche und f r die Beteiligten verst ndliche Darstellungsweise zu w hlen Viele Abl ufe wurden vor Ort auf Papier oder Flipchart gezeichnet Da diese Bilder f r Nicht Beteiligte h ufig schwer lesbar sind wurden sie f r diese Arbeit mit einem Grafikprogramm nachgezeichnet Erprobung des Prozess Potential Screenings 133 Unterschied zu den anderen Erprobungsbeispielen aufweist Nachdem im W
311. lemfeld in den Abl ufen der klinischen Versorgung zu sein z B Timpka T et al 1992 Bricon Souf N et al 1997 Dabei gehen Informationen um so h ufiger verloren oder werden missverstanden je mehr Berufsgruppen oder Abteilungen beteiligt sind K ster C 1998 Hier macht sich die Komplexit t des Behandlungsprozesses bemerkbar sowie die extreme Spezialisie rung und Arbeitsteilung der am Behandlungsprozess beteiligten Berufsgruppen die mit einer weiteren Ausweitung der medizinischen und technischen Diagnose und Therapiem glichkeiten noch voran schreiten k nnte z B Trill R 2000 Aber auch der abteilungsspezifische Organisationsaufbau wie er in Krankenh usern derzeit vorherrscht birgt das Risiko einer Fragmentierung der Behandlungsketten die mit vielen Schnittstellen einhergeht und dazu f hrt dass die bergreifende Sicht auf die Versor gung eines Patienten im medizinischen pflegerischen und konomischen Gesamtzusammenhang erschwert wird vgl Porras BA et al 1994 Zusammenfassend l sst sich aus den Ausf hrungen schlie en dass die Abstimmung der Aktivit ten sowie der Informationsaustausch sei es m ndlich oder schriftlich zu den relevantesten Problembe reichen in der Unterst tzungsprozessen des Behandlungsprozesses z hlen Dass diese mit erheblichen Aufw nden und Belastungen nicht nur f r die Patienten sondern auch f r die beteiligten Mitarbeiter einhergehen ist offensichtlich So m ssen organisatorische Proble
312. len abzielen da hierdurch nur wenige Originalformulierun gen ver ndert werden mussten Als Fu note werden die Autoren angegeben die das Kriterium so oder in anderer Formulierung benannt haben L sst er sich sinnvoll mit einem anderen Prozess zusammenfassen Ist der Prozess vollkommen De ber ssig Ist der Teil Prozess optimal in den Gesamtprozess integriert 4 Kann die Arbeitszufriedenheit erlebte soziale Unterst tzung verbessert werden 3 Gibt es Mitarbeiterausf lle die zu Prozessumwegen f hren 2 Sind Prozessnachbarn ber das gegenseitige Aufgabengebiet ausreichend informiert 2 O Sind Mitarbeiter ber o unterfordert unmotiviert Kontroll Spielr ume vergr ert werden 3 Kann die Prozessintegration die Durchg ngigkeit des Prozesses ber verschiedene Organisationsbereiche hinweg optimiert werden 9 Kann Personal eingespart werden 3 Gibt es Belastungen Zeitdruck Unterbrechungen ergonomische Probleme 3 K nnen Handlungs Entscheidungs Beteiligen sich die Durchf hrenden ausreichend 5 K nnen Abh ngigkeiten von Know How Tr gern reduziert werden Kann die Informationsversorgung die Unterst tzung durch Informationstechnologie verbessert werden 3 10 Personal N Informations Korrespondieren Informationstyp u medium 2 objekte Gibt es fehlende Ger te J Gibt es Medienbr che oder nicht integrierte Kann die Prozess berwachung
313. liche Verfahren bildet ausgehend von einem Fehler Ursachen auf verschiedenen Ebenen in einer Baumstruktur ab um Ursachenkombinationen zu ermitteln Zur Weiterbearbeitung der im Screening Verfahren benannten Probleme kann es in diesem Sinne zum Auffinden von Problemursachen verwendet werden Dar ber hinaus schl gt die Autorin vor die Feh lerbaumanalyse zur Strukturierung der identifizierten Verbesserungspotentiale zu verwenden So k n nen die einzelnen Probleme wenn sie auf Karten notiert wurden so angeordnet werden dass sie in einer Ursachen Wirkungs Struktur miteinander verkn pft sind Die gegenseitigen Wechselwirkungen einzelner Probleme k nnen hierbei sicher nicht eindeutig gekl rt und abgebildet werden aber f r eine erste Orientierung ber die Problemverkn pfungen ist dieses Verfahren ausreichend Das letzte Verfahren zur Analyse von Problemen und die umfassendste ist die Fehler M glichkeits und Einfluss Analyse S 71 Die Verbesserungspotentiale k nnen direkt in die FMEA eingebunden werden Die FMEA zeigt ber die Analyse der Ursachen hinaus auch M glichkeiten zur Kontrolle und Risikominderung des Auftretens der Probleme Soweit zur weiteren Bearbeitung der Verbesserungs potentiale 126 Das Prozess Potential Screening 3 5 2 Integration von Verfahren in die Durchf hrung des Screenings Was die Durchf hrung des Screenings selbst betrifft so bietet die offene Struktur Raum f r die Inte gration anderer Methoden zum Erh
314. liche n eindeutig einheitlich geregelt und den Beteiligten bekannt G d Zielvorgaben f r die Besprechung Gibt es Zielvorgaben f r Inhalte und Ergebnisse der es gibt keine explizit festgelegten Ziele aber die Befragten gaben weitgehend dieselben Ziele f r die Besprechung die Besprechung an eindeutig und den Beteiligten bekannt sind abgeleitet wurden von und abgestimmt sind auf die die Struktur der Besprechung wurde von den Beteiligten selbst festgelegt Bed rfnisse der Beteiligten verbunden sind mit keinen Beschwerden amp hoher Zufriedenheit G d erzielten Besprechungsergebnisse Sind die Ergebnisse der Besprechung weitestgehend ja g 2 ee Be konform mit den Zielvorgaben Erprobung des Prozess Potential Screenings vollst ndig und fehlerfrei ihren Bed rfnissen entsprechend mit keinen Beschwerden A hoher Zufriedenheit ver bunden G d Bezugs der Besprechung zum Kernprozess Sind Bezug und Anschlusspunkte der Besprechung zum Kernprozess eindeutig festgelegt und den Beteiligten bekannt abgestimmt auf die bergeordneten Ziele des Kern prozesses G d Abgrenzung Einbindung der Besprechung Sind Start u Endpunkt der Besprechung terminlich und bzgl des ausl senden und beendenden Ereignisses eindeutig festgelegt einheitlich und den Beteiligten bekannt bedarfsgerecht situationsangemessen und zielorien tiert in Hinblick auf eine effektiv
315. liegt der Knackpunkt die Besonderheiten des Krankenhauses ber cksichtigen soll Diesen Besonderheiten widmet sich der folgende Abschnitt 2 1 2 2 Krankenhausprozesse sind Dienstleistungsprozesse Alle Prozesse des Krankenhauses stellen Dienstleistungsprozesse dar Dienstleistungen sind wirt schaftliche Verrichtungen die nicht in der Erzeugung von Sachg tern sondern in pers nlichen Lei stungen bestehen Brockhaus 1982 Typische Dienstleistungsbranchen sind au er dem Gesund heitswesen der Einzelhandel Hotel und Gastronomiebereich Banken und Versicherungen oder das Transport und Nachrichtenwesen Es gibt keine einheitliche Definition von Dienstleistungen so gibt es z B Ans tze die Dienstleistun gen ausschlie lich als eine bestimmte Form der Leistungserstellung betrachten also prozessorientiert sind z B Berekoven L 1983 S 23 w hrend andere Ans tze Dienstleistungen vorwiegend ergeb nisorientiert betrachten z B Maleri R 19971 In Hinblick auf den Zweck dieser Arbeit ist eine Diskus sion der verschiedenen Definitionsans tze weniger bedeutend Interessant ist vielmehr durch welche besonderen Charakteristika sich Dienstleistungsprozesse und insbesondere die der Patientenversor gung auszeichnen da diese im Screening Verfahren abgebildet werden m ssen Bevor ausf hrlich auf die Besonderheiten der Patientenversorgung als Kernprozess des Krankenhauses eingegangen wird werden zun chst die allgemeinen Eigenschaften
316. likationen der Fachgebiete Medizin und Wirtschafts Informatik Betriebwirtschaftslehre Arbeitswissenschaft und Qualit tsmanagement zusammengetragen Diese lie en sich in einem mehrstufigen Verfahren auf 16 G tekriterien wie z B Kundenorientiertheit Wirtschaftlichkeit M ngelfreiheit Bedarfsgerechtigkeit abbilden Interessanterweise ergab das Projekt dass f r die Messung der G teaspekte nahezu alle diese G te kriterien relevant sind Daher wurde das Prozess Potential Screening als eine Matrix aufgebaut die den G teaspekten die f r sie relevanten Bewertungskriterien zuordnet F r das Screening eines Pro zesses k nnen systematisch je nach Bewertunggsziel alle Kombinationen einzelne Aspekte oder Krite rien herausgegriffen werden Das Prozess Potential Screening bietet sowohl verschiedene Methoden f r die Erhebung als auch f r die Messung der Kriterien an wobei die inhaltliche Wertung dem Beur teiler berlassen wird Das Screening Verfahren ist f r die Beurteilung eines Prozesses durch eine Einzelperson als auch zum Einsatz in Gruppen geeignet Das Prozess Potential Screening wurde in verschiedenen Bewertungsszenarien an sechs typischen Krankenhausprozessen und einem Prozess einer Arztpraxis erprobt In allen Anwendungsbeispielen konnten relevante Verbesserungspotentiale aus Sicht der Prozessausf hrenden identifiziert werden Die Praktikabilit t der Anwendung des Instruments durch die Zielgruppe z B Qualit
317. linearen Abfolge hintereinander durchlaufen werden son dern mehrmals zyklisch hintereinander So wiederholen sich die Schritte Auswahl Durchf hrung Evaluation der Ma nahmen fortlaufend Besondere Bedingungen ergeben sich ebenfalls bei der Betrachtung der so genannten Humankriteri en der Prozessabl ufe Die Frage nach der Zufriedenheit von Mitarbeitern muss ber die Einforderung einer f r sie m glichst humanen Gestaltung der Abl ufe hinaus umfassender betrachtet werden So k nnen sich in Folge des hohen Interaktionsgrades zwischen Behandler und Patient Unzufriedenhei ten und Belastungen der Mitarbeiter direkt im Umgang mit Patienten niederschlagen Dies zum einen darin dass sich der Arbeitsstress von Mitarbeitern f r den Patienten z B in weniger Aufmerksamkeit und Einf hlungsverm gen in l ngeren Reaktionszeiten auf W nsche usw auswirken kann Aber Ar beitsbelastungen und dieser Aspekt wird nach Einsch tzung der Autorin h ufig vernachl ssigt k n nen auch damit einhergehen dass die Mitarbeiter die Vorbildfunktion die ihnen bzgl des eigenen Gesundheitsverhaltens auch zukommt nur vermindert aus ben k nnen So kann man sich fragen wie ein Arzt einen Patienten glaubhaft zu gesundheitsf rderlichen Verhaltensweisen auffordern kann wenn er selbst unter extremer Anspannung arbeitet und diese auch nach au en tr gt 48 Grundlagen Einige Krankenh user haben daher die Gesundheitsf rderung zu ihrer obers
318. ln das systematisch alle relevanten Aspekte z B G te des Ergebnisses G te des Ab laufs und Kriterien z B Kosten Qualit t Zeit der G te eines Krankenhausprozesses durch leuchtet und in diesem Sinne ein Screening Verfahren darstellt 2 dieses Verfahren f r die Diagnostik verschiedener Krankenhausprozesse einzusetzen Das Prozess Potential Screening soll dabei folgende Anforderungen erf llen A1 Untersuchungseinheit des Screening Verfahrens soll ein einzelner Krankenhausprozess un abh ngig von seinem spezifischen Prozessinhalt seinem Bezug zum Kernprozess der Patien tenversorgung und seiner organisatorischen Einbindung sein Das Screening Verfahren soll sich somit f r alle Prozesse im Krankenhaus gleicherma en eignen und entsprechend allgemeine As pekte und Kriterien enthalten A2 Untersuchungsgegenstand des Screening Verfahrens soll analog zu Ziel 1 die G te von Kran kenhausprozessen sein Untersuchungsergebnis sind identifizierte Verbesserungspotentiale eines Krankenhausprozesses A3 Das Verfahren soll sich f r ein schnelles Sammeln von Verbesserungspotentialen eines Kran kenhausprozesses im Sinne eines Screenings eignen Es soll Krankenhausprozesse systema tisch auf Verbesserungspotentiale durchleuchten screenen und dabei m glichst einfach in der Handhabung sein A4 Das Verfahren soll f r Prozessbeurteilungen sowohl von Einzelpersonen als auch in Gruppen verwendet werden k nnen die mit de
319. ln bis auf die Art des Kunden i d R Mitar beiter statt Patient und den Inhalten des Ergebnisses in entscheidenden Fragen z B der Interakti onsqualit t den Kernprozessen der Patientenversorgung deren G tekriterien gesondert im n chsten Abschnitt behandelt werden Die Immaterialit t und die Erbringung einer Dienstleistung an einem Objekt des Kunden sind wesent che Eigenschaften der klassischen Dienstleistungsprozesse daher finden sich in diesem Abschnitt vorwiegend Ans tze und Modelle die sich speziell auf die Fragen der G te von Dienstleistungen ins besondere ihrer Qualit t beziehen Dabei verh lt es sich so dass mit der Zunahme der besonderen Eigenschaften von Dienstleistungs prozessen die Schwierigkeiten der Messung der Leistungsf higkeit und G tekriterien ebenfalls zu nehmen vgl Kaltenbach T 1993 S 46 Je h her die Immaterialit t desto weniger fassbar oder messbar sind die Leistungen im Unterschied zu Produkten Je individueller die Leistungserstellung erfolgt z B durch st rkere Integration des externen Faktors desto schwerer ist es allgemeine Quali t tsstandards festzusetzen Die Anforderungen die sich durch einen hohen Interaktionsgrad mit dem Patienten ergeben werden im n chsten Unterkapitel beschrieben Diese Besonderheiten f hren dabei zu einer Ber cksichtigung zus tzlicher spezieller G tekriterien die in den folgenden Abschnitten beschrieben werden Dar ber hinaus gelten die meisten der
320. logischer Parameter aufzeichnet entspricht der Idee der statistischen Prozesskontrolle i Sollwert 100 Standardabweichung 10 also Warngrenze p D Sollwert 2sd 120 80 i 130 70 Kontrollgrenze p lt 01 Sollwert 3sd Fall 2 Mehrere Werte nacheinander 130 ber unter Soll Trend oder Zufall 120 Warngrenze 110 90 Warngrenze 80 Fall 1 70 I S Einzelner Wert jenseits der Fall 3 Kontrollgrenze Warngrenze Echter Fehler Zufallsschwankung oder Messfehler Messung fehlerhaft Abb 19 Statistische Prozesskontrolle Kontrollgrenze Werte jenseits der Kontrollgrenze sind extrem unwahrscheinlich Vorgehensweise Die Statistische Prozesskontrolle kann in verschie denen Varianten durchgef hrt wer den Vereinfacht gesagt liegt ihr Grundprinzip darin den Soll Wertebereich eines Indikators in einer Regel oder Kontrollkarte ein zutragen Hierzu wird i d R der Mittelwert dieses Bereichs als Linie eingetragen um den herum der Toleranzbereich eingezeichnet wird Je nach Toleranzbereich wird eine Warngrenze z B Soll Wert 2 Standardabweichungen und Kontroll oder Eingriffsgrenze z B Soll Wert 3 Standardabwei chungen festgelegt Die Messer gebnisse des Indikators werden nun fortlaufend auf der Kontrollkarte dokumentiert Bei Messwerten die die Warngrenze berschreiten wird der weitere Verlauf genauer beobachtet Bei Messwerten die die Kontrollgrenze berschreite
321. m glich ein Interview mit der Patientin zu f hren Im Rahmen von Einzelgespr chen wurden interviewt 1 die Assistenz rztin die die Patientin nach ih rer station ren Aufnahme bis zu ihrer Verlegung in die Tagesklinik behandelte 2 der Oberarzt der sowohl f r den station ren als auch tagesklinischen Bereich zust ndig ist und 3 der Assistenz arzt der die Patientin in der Tagesklinik weiter behandelte Die Aussagen aller drei Behandler wer den hier in einer Ergebnis darstellung zusammenge PROZESSABLAUF PROZESSSTEUERUNG fasst Patient wird aufgenommen Das Ablaufdiagramm wurde 7 im ersten Interview erstellt Ban und in den anderen beiden Gespr chen zur Veran schaulichung verwendet bzw erg nzt Symptome benennen Med Untersuchung durchf hren Med Untersuchungen zur Abkl rung anfordern z B neurolog Tests Patient diagnostizieren Diagnostik und Behandlung kontrollieren Patient visitieren Diagnose berpr fen Med Verlauf kontrollieren Diagnose stellen Die Auswahl der G tekrite rien erfolgte jeweils geson V dert in den drei Interviews Patient behandeln Behandlungsziel festlegen Medi Fachtherapien anordnen Entlassgespr ch f hren Entlassbrief schreiben Abb 38 Ablaufdiagramm f r den Prozess Patientenbehandlung Patient ist entlassen 138 Erprobung des Prozess Potential Screenings Auswertungsmatrix des
322. m Arbeits gen Wiederholun druck f r die Ausf hrenden renden und Kontrollspiel die Ausf hrenden druck verbunden gen von Aktivit ten Ausf hrenden raum verbunden verbunden i einher b verbunden T An Die Dauer einer Die Aktivit t ii konform mit recht widerspricht Das erstellte Die Ausf hrung Ma nahme i Es fehlen gesetz Die Reihenfolge Der zeitliche sonstigen Vorgaben esetzlichen Produktit entspricht nicht bersteigt die von lich vorgegebene entspricht nicht der Ranen vertint R g gesetzlich nicht bien ni der Krankenhaus HHC Well gegen das Krankenhauszielen Vorgaben z B den Richtlinien Prozessschritte Leitlinie Brandschutz i legitimiert leitung vorgege Arbeitszeitgesetz hb b L bene Dauer Das Prozess Potential Screening 113 Die Anzahl der pie Reihenfolge Der zeitliche der Prozessschritte Aktivit ten ist Rahmen verst t 1i wird von der kp ethisch nicht Ethikk Es gegen religi se o vertretbar Gre moralische Werte y K Die Aktivit t Die Leistung ist Die Ausf hrung Die Dauer einer konform mit ethischen widerspricht mit humanen des Prozess Ma nahme ist moralischen Werten ethischen Grundwerten schrittes erfolgt ethisch nicht Werten nicht vereinbar unethisch vertretbar durchg ngig Die EE enth lt viele bruchlos H Unterbrechungen S Die Aktivit t ist Das Ergebnis ist a Die Dauer einer S si abgestimmt nich
323. m Teile der ergebnisbe zogenen Kriterienbereiche interessant da diese die Ergebnisse der Kernprozesse bewerten Diese unterteilen sich in Messergebnisse aus Kundensicht Teilkriterium 6a und Leistungsindikatoren Teil kriterium 6b Hier lassen sich viele der ergebnisbezogenen G tekriterien der Kernprozesse der Pa tientenversorgung wiederfinden die ausf hrlich in Kap 2 3 1 3 vorgestellt wurden wie z B Zuverl s sigkeit Reaktionsf higkeit und Reaktionszeit Empowerment Fairness H flichkeit und Verst ndnis 2 3 2 2 DIN ISO Norm 9001 2000 ISO ist die Abk rzung f r International Organisation for Standardization F r Deutschland ist das Europ ische Normierungskomitee zust ndig Wenn dieses Normen bernimmt dann gelten diese f r alle L nder der Europ ischen Union und sind in Deutschland unter der Abk rzung DIN Deutsches Institut f r Normen bekannt z B DIN A 4 Blatt F r das Anwendungsgebiet Qualit tsmanagement wurde die internationale Normenreihe ISO 9000 ff entwickelt die zuerst Ende der 80er Jahre festge legt wurde Sie gibt Empfehlungen zur Organisation zum Aufbau zur Aufrechterhaltung zur Doku mentation zu internen und externen Kontrollen sowie zur Zertifizierung von Qualit tsmanagementsy stemen Die Einhaltung der Normen wird durch Auditoren der akkreditierten Zertifizierungsstellen ge pr ft bei Einhaltung wird ein entsprechendes Zertifikat f r einen Zeitraum von drei Jahren ausgestellt Die Norm ist un
324. me aus geglichen werden mit zeitraubenden Telefonaten st ndigem Nachfragen Abstimmungsgespr chen Terminverschiebungen oder unter Umst nden auch mit Wiederholungen von Untersuchungen Dabei k nnen sich genau diese Aufw nde wiederum negativ auf die Behandlungsqualit t auswirken So kann die Zerrissenheit von T tigkeiten die insbesondere durch die Vielzahl an Gespr chen und Tele fonaten entsteht wiederum zu vermehrten Behandlungsfehlern f hren Parker J et al 2000 17 Diese beziehen sich ausschlie lich auf die kernprozessnahen Unterst tzungsprozesse der Patientenversor gung 40 Grundlagen Verbesserungsans tze werden zurzeit vor allem in einer besseren Ausrichtung der Organisations struktur auf den Behandlungsprozess gesehen z B Murphy J et al 1997 sowie in einer verbesser ten Unterst tzung der Abl ufe durch ein prozessorientiertes Informationsmanagement 1 2 3 1 3 Kriterien f r die G te der Kernprozesse der Patientenversorgung Bei der Suche nach Bewertungskriterien f r die G te der materiellen Unterst tzungsprozesse wurden zwei Unterscheidungen vorgenommen e Es wurde zwischen G tekriterien unterschieden die sich auf die Prozessergebnisse beziehen und solchen die sich auf den Prozessablauf und somit die Leistungserstellung beziehen e Die G te der Prozessergebnisse wiederum wurde in die Dimensionen Zeit Qualit t und Kosten aufgeteilt Aufgrund der direkten und engen Beteiligung des Patienten an
325. men wurde Grunds tzlich stellt das berwachen und Steuern eines Prozesses selbst ebenfalls eine Abfolge aus Aktivit ten dar und k nnte somit als eigen st ndiger Prozess betrachtet werden F r detaillierte Analysen bietet sich dieses Vorgehen auch an Dar ber hinaus stellen aber beide Aktivit ten zentrale Aufgaben in der Gew hrleistung eines guten Prozessablaufs dar Diese beinhalten quasi eine Au enbetrachtung des Prozesses w hrend seines Ablaufs die dazu dient ggf eine Anpassung der Aktivit ten in Richtung der Ergebniserreichung oder aber eine Anpassung der Ergebnisziele selbst vorzunehmen Die fortlaufende Anpassung ist beson ders in den Kernprozessen der Patientenversorgung notwendig da sich die Prozessabl ufe durch den hohen Interaktions und Individualisierungsgrad nur bedingt vorher absch tzen zielsicher planen oder standardisieren lassen vgl Kap 2 1 2 3 Hierdurch werden die Aktivit ten die im Prozessablauf als n chstes notwendig und sinnvoll sind h ufig konkret erst w hrend des Prozessablaufs deutlich Be reits in Kap 2 3 1 3 wurde beschrieben dass viele Verbesserungspotentiale auf M ngel in der Koor dination zur ckzuf hren sind Dies wird im Screening Verfahren durch die G te der Aktivit ten und ihrer Reihenfolge sowie in der Steuerung und Ausrichtung auf die Ergebnisziele des Prozesses abge bildet H ufig wird die Prozess berwachung und steuerung im Krankenhaus von Mitarbeitern der n chst
326. ments Diese berlegungen werden besonders deutlich am G tekriterium der Qualit t des Prozessergebnisses Qualit t eines materiellen Ergebnisses Die DIN ISO Norm definiert Qualit t als Gesamtheit von Merkmalen und Merkmalswerten einer Ein heit bez glich ihrer Eignung festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erf llen DIN EN ISO 8402 1995 Die Deutsche Gesellschaft f r Qualit t f hrt hierzu aus dass Qualit t die realisierte Beschaffenheit einer Einheit bez glich der Qualit tsforderung darstellt die sich aus der Gesamtheit der betrachteten Einzelforderungen an die Beschaffenheit die Merkmale einer Einheit zusammen setzt DGQ e V 1995b Wird Qualit t als Summe der vorhandenen Merkmale und Eigenschaften be trachtet so entspricht dies dem so genannten produktbezogenen Qualit tsbegriff Dieser ist weit ver breitet bei einer betriebswirtschaftlichen Betrachtung der Qualit t von Sachprodukten Scholz R et al 32 Grundlagen 1994 S 73 bemisst den Prozessparameter Qualit t entsprechend an der Konformit t des Outputs zu definierten Vorgaben externer oder interner Kunden bzw nachgelagerter Prozesse Die bereinstimmung der Ergebnisse mit den Kundenanforderungen schl gt sich in der Kundenzu friedenheit nieder Abweichungen der Ergebnisse von den Anforderungen des Kunden wiederum werden h ufig als Fehler bezeichnet z B Scholz R et al 1994 Zus tzlich zu den Anforderungen die de
327. merkmale machen sollten die diese einsch tzen k nnen F r die meisten G tekriterien sind dies die Prozessbeteiligten und verantwortlichen Liegt eine ausf hrliche Beschreibung des Prozesses anhand eines Ablaufdia gramms vor so k nnen einzelne Kriterien auch durch nicht am Prozess beteiligte Personen bewertet werden wie z B das Vorliegen von Prozessr ckspr ngen Allerdings sollten diese Einsch tzungen dann im Anschluss von den direkt Beteiligten berpr ft werden Bei Verwendung der Ampel Skala muss festgelegt werden ob der Moderator eine Einzelperson die Bewertung anhand der Angaben der Gruppe durchf hrt oder diese gemeinsam vorgenommen wird Welches Instrument wird f r das Festhalten und Darstellen der Ergebnisse verwendet Insgesamt bietet es sich an dasselbe Instrument f r das Festhalten der Ergebnisse zu verwenden das auch als Strukturierungshilfe f r die Befragung dient Wenn die Bewertung entlang eines Pro 60 Auf allgemeine Regeln zur Zusammensetzung von Gruppen zur Moderation und Gespr chsf hrung kann hier nicht eingegangen werden Das Prozess Potential Screening 119 zessdiagramms erfolgt so k nnen die Verbesserungspotentiale entweder direkt an das entsprechen de Prozessmerkmal geschrieben oder durch einen Blitz gekennzeichnet und gesondert notiert wer den Bei der Verwendung eines Interview Leitfadens oder der Matrix k nnen die Verbesserungspotentiale in das entsprechende Feld eingetragen werden od
328. n Durchlaufzeiten Analysen durch gef hrt werden die dazu dienen Liege und Transferzeiten zu erfassen die durch eine optimierte Prozessgestaltung zu minimieren sind Das zu erreichende Optimum w re eine Durchlaufzeit die der 14 Die Begriffe Effektivit t und Effizienz ihre Verbindung zueinander und Anwendbarkeit auf das Krankenhaus werden ausf hrlich an anderer Stelle diskutiert z B Kaltenbach T 1993 N f A 1997 34 Grundlagen Summe der Bearbeitungszeiten entspricht da eine erh hte Durchlaufzeit des Prozesses bei gleicher Effektivit t meist mit finanziellen Nachteilen und geringerer Kundenzufriedenheit verbunden ist vgl Scholz R et al 19941 Ablaufbezogene Kriterien und Verbesserungspotentiale Die Frage welche Kriterien zur Beurteilung der G te des Prozessablaufs herangezogen werden k n nen wird in den meisten Fachb chern zum Prozessmanagement nicht umfassend beantwortet In Projekten zur Verbesserung von Prozessabl ufen z B zur Ableitung besserer Unterst tzungsm g lichkeiten durch Einsatz neuer IT Anwendungen sowie in der Fachliteratur wird sich h ufig auf die allgemeine Aussage zur ckgezogen dass die Auswahl der Bewertungskriterien von den Zielsetzun gen der jeweiligen Optimierung abh ngt bei Einf hrung eines neuen EDV Verfahrens z B auf Kriteri en der Datenintegrit t Softwareergonomie usw Die Autorin stimmt grunds tzlich zu dass die G tekri terien die zur Bewertung eines konkreten
329. n e Es sollte gew hrleistet werden dass die verschiedenen Erhebungs und Bewertungsverfahren des Screenings ausprobiert werden und ein breites Spektrum der G teaspekte und Kriterien eingesetzt wird e Es sollten f r das Krankenhaus charakteristische Prozesse ausgew hlt werden d h zum einen solche die typische Krankheitssymptome von Prozessen im Krankenhaus aufweisen wie z B Koordinationsprobleme Zum anderen solche die durch Eigenschaften charakterisiert sind die ei ne Bewertung der G te bzw der Qualit t i d R erschweren wie z B Immaterialit t geringe Plan barkeit und Standardisierbarkeit hoher Interaktionsgrad Das Prozess Potential Screening wurde an insgesamt sieben Prozessen erprobt wobei es sich bei allen bis auf einen um Krankenhausprozesse handelt Eine Hausarztpraxis wurde hinzugenommen da sich eine systematische Beurteilung eines Prozesses mithilfe des Screening Verfahrens im Rah men einer selbst durchgef hrten Beratungsleistung der Praxis anbot Bei der Auswahl der Krankenhausprozesse wurde darauf geachtet verschiedene Krankenh user ein zubeziehen So entstammen die insgesamt sechs Krankenhausprozesse aus f nf verschiedenen Krankenh usern in Baden W rttemberg oder Hessen Da es sich bei den Beispielen um vor Ort ab laufende Prozesse handelt werden die einzelnen Einrichtungen hier nicht benannt Der Kontakt zu den Befragten und die M glichkeit das Screening Verfahren mit ihnen zu erproben ergab
330. n wird sofort eingegriffen Weiterhin besteht der Verdacht auf eine systematische und nicht zuf llige Grundlagen 67 Abweichung wenn mehrere Male hintereinander ein Wert beobachtet wird der kleiner bzw gr er als der Mittelwert ist Faustregel mehr als 7 mal Varianten Es gibt zahlreiche Varianten der Statistischen Prozesskontrolle Diese unterscheiden sich vor allem in der Art der Indikatoren die abgebildet werden sollen Sind diese diskret d h beziehen sie sich auf das Eintreten von Ereignissen z B das Auftreten von Fehlern dann wird eine H ufig keits oder Prozentangabe anstelle eines arithmetischen Mittelwertes verwendet 2 4 2 Direkte Erhebung von Verbesserungspotentialen Dieses Kapitel stellt Instrumente vor die Verbesserungspotentiale direkt von den Prozessbeteiligten erheben Mitarbeiter Patienten und weitere Prozessbeteiligte haben individuelle G testandards nach denen sie laufend Abl ufe und Ergebnisse bewerten Patienten beschweren sich z B dar ber dass die Wartezeit zu lang war das Personal ihre Fragen unfreundlich beantwortet hat usw Mitarbeiter empfinden zu hohe Arbeitsbelastungen in ihrer T tigkeit oder haben Ideen zur Verbesserung der Ko ordination einzelner Aufgaben Aufgrund der hohen Individualit t der Werturteile der Prozessbeteilig ten ist die Frage nach ihrer Repr sentativit t wichtig und sollte bei der Anwendung aller Instrumente zur direkten Erhebung mitbedacht werden Verbess
331. n selbst jedoch stellen im Unterschied zur eben benannten Prozesssteuerung keinen Aspekt der G te eines Prozesses dar sondern vielmehr einen G teaspekt des Prozessmanage ments vgl Ausf hrungen zum Prozessmanagement Kap 2 2 1 Daher sind sie nicht Be standteil des Screening Verfahrens Diese berlegungen legten eine Unter teilung der G te des Prozesses in die G te seiner Ergebnisse und der Ergeb nisziele die G te seines Ablaufs sowie Was untersuchen Personal A DA die G te der Prozesskontrolle und R ume m IR Informations E Geriter objekte steuerung nahe Material ma A Die G te des Ablaufs wiederum setzt Start Ende g 8 5 Jaen semez semis p 0 on 1 sich aus mehreren G teaspekten wie ABLAUF ERGEBNIS Kunde z B der G te der Aktivit ten ihrer Ver kn pfung und der Ressourcen zusam men Gesamt G te des Prozesses G te der Ergebnisse u Zielvorgaben G te des Ablaufs G te der Kontrolle u Steuerung Die einzelnen G teaspekte wurden im n chsten Schritt weiter aufgef chert unter Ber cksichtigung der in der Fachli teratur benannten Aspekte Abb 32 Vor berlegungen zur Aufteilung der G te des Prozesses in einzelne G teaspekte 3 2 2 2 Die G teaspekte im berblick Aus welchen G teaspekten setzt sich die G te von Krankenhausprozessen zusammen Tab 16 stellt die G teaspekte des Screening Verfahrens vor Auf der Basis
332. n werden wiederum als Fehler angesehen wobei festgelegt wird ob und in wel chem Umfang Abweichungen von den Qualit tszielen toleriert werden Weitere Ausf hrungen zur Festlegung von Qualit tszielen Soll Werten und Toleranzbereich s Kap 2 4 1 13 Die Effektivit t ist dabei der Grad der Zielerreichung des Prozesses unabh ngig von der H he des Mitteleinsat zes im Unterschied zur Effizienz Zimmermann 1979 Zitiert nach Kaltenbach T 1993 S 30 Grundlagen 33 von Prozessen dar die inhaltlich ausreichend anhand der Kriterien Qualit t und Wirtschaftlichkeit ab gebildet werden k nnen Da zudem die Definition Verwendung und Abgrenzung von Effektivit t und Effizienz sehr umstritten ist werden beide in dieser Arbeit nicht weiter ausgef hrt und verwendet Kosten Wirtschaftlichkeit Prozesskosten beinhalten alle Kosten die bei der Durchf hrung eines Prozesses entstehen inkl Ko sten f r Wartung Kontrolle und Steuerung des Prozesses Die Prozesskostenrechnung basiert auf der Kostenstellen und Kostentr gerrechnung Dabei werden die Prozesskosten f r die einzelnen Pro zessschritte berechnet wodurch Prozesskostens tze entstehen Erhoben werden Kosten f r den Ein satz der Ressourcen auch inkl Geb udekosten Gehalts und Gehaltsnebenkosten Kosten f r die informationsverarbeitenden Systeme usw Auch die indirekten Gemeinkosten Forschung Entwick lung Beschaffung Rechnungswesen Verwaltung usw des Unternehmens werden
333. n Beschwerden von Voruntersuchung dann sehen dass die Besprechung Patienten Angeh rigen auseinandersetzen die am Freitag ausf llt was mit Unzufriedenheit unter Umst nden insbesondere freitags seit regelm ig einhergeht Stunden auf ihre Voruntersuchung warten Beschwerden der verl sst sie die Station dann nach ein paar Patienten Minuten wieder zur Op Vorbesprechung dann geht dies h ufig auch mit Beschwerden einher An sthesisten und OP Pfleger warten montag morgens auf die Chirurgen die i d R 10min zu sp t kommen hierdurch entstehen Unzufrieden heit und Beschwerden mitarbeiterori g ze ge gg We ce Se ee entiert amp es gibt keine Vereinbarung mit Wenn die Vorbesprechung f r einen bei der Team Einteilung der Tagesablauf geht mit enormem Zeitdruck entf llt hier gesundheits Ausf hrenden Patienten entf llt oder die Besprechung ber cksichtigt der OA h ufig einher und dem Gef hl der berforderung da die f rderlich erfolgt nicht mitarbeiterorientiert komplett entf llt bedeutet dies einen den Ausbildungsstand der rzte Chirurgin nicht alle Bed rfnisse gleichzeitig da die Anzahl der Termine die vergeben werden f r jeden Wochentag die gleiche ist d h den Umfang der zur Verf gung stehenden personellen Ressour cen z B weniger am Freitag und die Besonderheiten im Tagesablauf an Freitagen nicht ber cksichtigt nach Einsch t zung der Chirurgin werden zu viele Termine vergeben h heren Aufwand f
334. n verschiedener Anwendungsszenarien des Prozess Potential Screenings Z2 Erste Evaluation des Nutzens des Prozess Potential Screenings F2_1 o Konnten nach Einsch tzung der Prozessausf hrenden mithilfe des Screening Verfahrens relevante Verbesserungspotentiale in Krankenhausprozessen aufgedeckt werden gt Hinweis auf die Wirksamkeit F2_2 o Konnten die Verbesserungspotentiale nach Einsch tzung der Prozessausf hrenden ausreichend differenziert und detailliert erfasst werden gt Hinweis auf die Wirksamkeit F2_3 o Konnten die spezifischen Zielsetzungen der Bewertung des Prozesses erreicht werden gt Hinweis auf die Wirksamkeit und Zielgerechtigkeit F2_4 o Wie zufrieden waren die Prozessausf hrenden mit den Ergebnissen des Screenings gt Hinweis auf Kundenzufriedenheit F2_5 o Wurden von Prozessausf hrenden Verbesserungspotentiale in einem Prozess gesehen die im Screening Verfahren nicht erfasst oder abgebildet werden konnten gt Hinweis auf die Vollst ndigkeit 71 Je nach Anwendungsziel ist wichtiger dass die Stichprobe der Prozessbeteiligten der Kunden oder anderen Gruppen die den Prozess diagnostizieren m glichst repr sentativ ausgew hlt wird Dies jedoch ist eine Frage die zur Evaluation des Screening Verfahrens herangezogen werden kann 7 Dabei wird das Screening Verfahren nicht als Instrument angesehen das alle G teaspekte und G tekriterien zur Beurteilung von Krankenhausproz
335. n wichtig Zeithaml VA et al 1992 S 31ff f hrten zu dieser Frage 12 Fokusgruppeninterviews mit Kunden aus verschiedenen Dienstleistungsbranchen durch Sie stellten hierbei fest dass die Bedingungen f r die Qualit tsbeur teilung in verschiedenen Branchen hnlich sind Die von den Kunden genannten Kriterien f r die Dienstleistungsqualit t wurden auf 5 so genannte SERVQUAL Dimensionen Service Qualit t ver dichtet Parasuraman A et al 1985 Ihre bertragbarkeit auf den Krankenhausbereich konnte sp ter empirisch belegt werden Babakus E et al 1992 weshalb diese direkt krankenhausspezifisch be nannt werden 1 Annehmlichkeit des tangilen Umfeldes Gesamtheit des Umfeldes der Krankenhausleistungen einschlie lich der R umlichkeiten der Einrichtungen technischen Ausstattungen sowie des Er scheinungsbildes des Krankenhaus Personals Zuverl ssigkeit Einhalten der versprochenen Leistungen durch das Krankenhaus Reaktionsf higkeit Die F higkeit beim Ablauf des Versorgungsprozesses sowie bei der Bew lti gung der Patientenprobleme auf individuelle W nsche und Anfragen des Patienten einzugehen 4 Leistungskompetenz Fach Methoden und Sozialkompetenz der Mitarbeiter wie z B Wissen H flichkeit Vertrauensw rdigkeit des Personals insbesondere des Kontaktpersonals zum Patien ten 5 Einf hlungsverm gen Bereitschaft und F higkeit des Personals sich individuell um jeden Patien ten zu bem hen auf seine W nsche einzugeh
336. nabh ngig von der Ver fahrensweise wichtig dass berhaupt Zielvorgaben vorgegeben werden Diese sollten eindeutig fest gelegt werden und nach M glichkeit mit den Beteiligten vereinbart worden sein 3 Beim Benchmarking wird ein Vergleich der Werte einer Organisationseinheit mit dem Klassenbesten vorge nommen Hierbei lassen sich drei verschiedene Formen unterscheiden Beim internen Benchmarking werden Vergleichswerte Benchmarks aus anderen Organisationseinheiten des Krankenhauses selbst herangezogen Beim Wettbewerbs oder externen Benchmarking werden beste Anbieter der selben Branche f r den Ver gleich ausgew hlt in diesem Fall also andere Krankenh user oder ggf andere Gesundheitseinrichtungen Beim funktionalen Benchmarking erfolgt der Vergleich mit Organisationen aus anderen Branchen die ver gleichbare Prozesse hervorragend beherrschen Diese Form des Benchmarking hat abgesehen von m glichen Einschr nkungen in der Vergleichbarkeit der Werte den Vorteil dass die Unternehmen nicht in Konkurrenz zum eigenen stehen und daher oft eher bereit sind valide Daten zur Verf gung zu stellen Weitere Ausf hrungen zum Benchmarking in Krankenh usern siehe von Eiff W 2000 Grundlagen 65 B Die Festlegung von Soll Werten Soll Werte k nnen so festgelegt werden dass nicht von den Zielvorgaben abgewichen werden soll dann entspricht der Sollwert dem Ziel oder dass Abweichungen innerhalb eines Bereichs toleriert werden we
337. nderem darin wel che und wie viele Prozessbausteine sie abbilden so bilden Vorgangsketten z B ausschlie lich Aktivi t ten ab w hrend erweiterte Ereignisgesteuerte Prozessketten auch Informationsobjekte und Perso nen abbilden Naheliegenderweise sind die modellierten Prozessbausteine bei der Bewertung direkt ersichtlich und dem Betrachter n her zug nglich Daher kommt der Auswahl der Modellierungsmetho de hierbei unter Umst nden eine wichtige Rolle zu Es sollte somit viel Wert auf die Auswahl der Mo dellierungsmethode gelegt werden wenn die Bewertung des Prozesses auf der Basis des Modells erfolgen soll Die Entscheidung was modelliert werden soll sollte entsprechend vor der Entscheidung wie mit welcher Modellierungsmethode die Modellierung durchgef hrt wird getroffen werden 37 Als Beispiel kann ein Projekt genannt werden an dem die Autorin 1999 2001 mitgearbeitet hat Dieses hatte zum Ziel die multiprofessionelle Kooperation in der Abteilung f r Kinder und Jugendpsychiatrie des Universi t tsklinikums Heidelberg zu analysieren und zu verbessern Das Projekt startete mit einer schriftlichen Befra gung aller Mitarbeiter in der diese in offenen Fragen gebeten wurden alle Verbesserungspotentiale und w nsche zu nennen die ihnen zu folgenden Themenbereichen einfielen 1 T tigkeitsprofile und Arbeitsplatz bedingungen der Mitarbeiter 2 Dokumentation Informationsverarbeitende Werkzeuge 3 Kommunikation 4 Arbeitsabl
338. nformationsobjekte ist Hierzu geh ren alle Objekte die schriftlich dargelegte Informationen enthalten die im Prozess ben tigt oder verarbeitet werden z B Leistungsanforderungsschein Informationsbrosch ren f r Pati enten Fieberkurve Der Einsatz der Informationsobjekte ist dann gut wenn a die richtigen Informationsobjekte d h solche mit der richtigen Funktion oder Zweck und den richtigen Eigenschaften eingesetzt werden Die G te der Informa tionsobjekte kann weiter differenziert werden in die G te der Informationen bzw des Informationsgehalts des Objekts der physischen Form konventionell papierbasiert oder elektronisch des Objekts des Formats und der Struktur z B Dateiformat Gliederung Aufbau des Objekts b diese in der richtigen Anzahl Menge vorhanden sind c diese zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort verf gbar sind Bsp Verbesserungspotentiale Der Arztbrief ist un bersichtlich und schlecht lesbar Der Leistungsanforderungsschein ist nicht rechtzeitig verf gbar Hinweise Alle Charakteristika mit denen sich Informationsobjekte beschreiben lassen werden unter Funktion Eigenschaften zusammengefasst Die richtige An o Verwendung Be Nutzung der Informationsobjekte hingegen wird nicht hier sondern als Prozess schritt untersucht Die Verarbeitung der Informationen z B das Erstellen Erfassen Abrufen Notieren Bereitstellen Weiterlei
339. ng nstiger Startpunkt nat rlich auf die Wirtschaftlichkeit des Prozesses auswirken z B wenn ein Prozess erst nachts durchgef hrt wird und dadurch mit h heren Personalkosten durch die Nachtschichtzulage verbunden ist Dieses Verbesse rungspotential w rde im Screening Verfahren direkt abgebildet werden bei der Frage nach der Wirt schaftlichkeit des Personaleinsatzes n mlich ob dieser so kosteng nstig wie m glich ist Insgesamt wurden 84 Kombinationsm glichkeiten im Screening Verfahren f r nicht sinnvoll gehalten bzw es wurde kein zu ihnen passendes Verbesserungspotential gefunden Tab 21 gibt die Kombina tionsm glichkeiten die bei dem Screenen eines Prozesses prinzipiell angewendet werden k nnten als wei e Felder an 7 Die dunklen Felder zeigen ungeeignete Kombinationen 48 Diese ist bei dem G tekriterium Kundenorientiertheit mit erfasst 49 Handelt es sich bei dem zu sceenenden Prozess um einen der bisher ausschlie lich geplant ist und noch nicht real abl uft so entf llt die Bewertung des G teaspekts G te der erzielten Ergebnisse Bei der Bewertung eines real ablaufenden Prozesses entf llt eine Bewertung des G tekriteriums prinzipiell umsetzbar durchf hrbar er reichbar G TEASPEKTE G d Prozessablaufs G d Prozesslenkung kontrolle steuerung Steuerung Korrektur des Ablaufs u wyeu yen p Bunpgysua yo ueg wyey Jopne sBlousy oy Iyezuy ANFIA DA
340. ng darin lag das medizinische Personal vor den schlimmsten Auswirkungen schlechter Arbeits bedingungen und mangelhafter Organisation im Krankenhaus zu sch tzen vgl M ller J 2001 1997 wurden in einer Reform jedoch Leistungs und Ergebnisdaten in den Akkreditierungsprozess integriert so dass das urspr nglich stark prozess und strukturorientierte Verfahren jetzt deutlich ergebnisorien tierter ist Der JCIA Katalog gliedert sich in Standards die f r eine patientenori entierte Krankenversorgung bedeu 1 Zugang zur Behandlung und Kontinuit t der Behandlung ACC Patienten und Familienrechte Patientenorientierte Standards tend sind und solchen die f r das Management eine herausragende Rolle spielen Tab 10 nennt die 3 Hauptkategorien in die die Stan 4 Patientenversorgung COP dards eingeteilt sind Die berschrif 5 Aufkl rung von Patient und Angeh rigen PFE ten entsprechen der deutschen bersetzung der LUCA EPOS 2000 In Klammern dahinter werden die Abk rzungen der amerikani schen Originalfassung angegeben z B Zugang zur Behandlung und Kontinuit t der Behandlung Access to Care and Continuity of Untersuchung der Patienten AOP Qualit tsmanagement Standards Qualit tsmanagement und Qualit tsverbesserung QMI Pr vention und Hygiene PCI Unternehmensleitung GLD Umwelt und Sicherheit FMS Qualifikation und Ausbildung FMS Informationsmanagement MOI en tz eu ID 5
341. ng der Ziele und Anfor derungen die an das Screening Verfahren gestellt wurden Im zweiten Teil werden Inhalte und Struk tur des Prozess Potential Screenings beschrieben Hier werden die G teaspekte und Bewertungskri terien des Screening Verfahrens sowie die Hintergr nde f r ihre Aufnahme und Ausgestaltung detail liert beschrieben Kap 3 3 stellt die Mess Erhebungs und Auswertungsmethoden vor Kap 3 4 eine Bedienungsanleitung Im Anschluss an die Beschreibung des Prozess Potential Screening erfolgt eine Einordnung des Screening Verfahrens und seiner Bez ge zu den im Grundlagenteil vorgestellten in direkten Metho den zum Identifizieren von Verbesserungspotentialen in Prozessen Kap 2 4 Vorab soll kurz Bezug genommen werden auf den Namen des Verfahrens Das Prozess Potential Screening Er wurde deshalb gew hlt weil er die drei wesentlichen Bestandteile des entwickelten Bewertungsinstrumentes benennt Erstens bezieht es sich auf Prozesse Zweitens dient es dazu Po tentiale f r ihre Verbesserung zu identifizieren Drittens soll die Identifikation der Potentiale anhand eines Suchverfahrens erfolgen mit dem alle relevanten Aspekte des Gesundheitszustandes des Pro zesses durchleuchtet gescreent werden Dabei wurde sich explizit f r die Verwendung des Begriffes Verbesserungs Potential und nicht Pro blem oder Schwachstelle entschieden In der Fachliteratur werden die beiden Begriffe Verbesse rungspotential und Schwachstelle
342. ng durch eine KTQ Zertifzierungsstelle Das KTQ Modell umfasst 6 Kategorien z B 1 Patientenorientierung 20 Subkategorien z B 1 1 Vorfeld der station ren Versorgung und Aufnahme 69 Kriterien z B 1 1 1 Die Vorbereitungen einer station ren Behandlung sind patientenorientiert Alle Elemente sind im KTQ Katalog zusammengefasst Die KTQ Bewertungskriterien sind angelehnt an Elemente des EFQM und des JCAHO Modells Kategorien Subkategorien und eine Auswahl der f r diese Arbeit wesentlichen Kriterien sind in Tab 8 dargestellt 58 Grundlagen KTQ Katalog 1 Patientenorientierung in der Krankenversorgung 1 1 Vorfeld der station ren Versorgung und Aufnahme Vorbereitung station rer Behandlung Orientierung im Krankenhaus Aufnahme Ambulante Patientenversorgung 1 2 Ersteinsch tzung und Planung der Behandlung Ersteinsch tzung Nutzung von Vorbefunden Festlegung des Behandlungsprozesses Integration von Patienten in die Behand Iungsplanung 1 3 Durchf hrung der Patientenversorgung Durchf hrung einer hochwertigen und umfassenden Behandlung Leitlinien Koordinierung der Behandlung Kooperation mit allen Beteiligten 1 4 bergang des Patienten in andere Versorgungsbereiche Entlassung und Verlegung Informations Bereitstellung Sicherstellung kontinuierlicher Weiterbetreuung 2 Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung 2 1 Planung des Personals 2 2 Personalentwicklung z B Qualifikation Fort und
343. ng zu langsam Patientenmanagement chaotisch Varianten Die Zeitvorgaben k nnen unterschiedlich strikt sein Patientenakte nicht auffindbar Bei einem strukturierten Brainstorming nennen die Teilnehmer ihre Ideen der Reihe nach und passen wenn ihnen nichts einf llt In der unstrukturierten Form werden die Ideen gerufen Viele nosokomiale Infektionen so wie sie den Teilnehmern einfallen Visite zu lang Zu beachten Das Brainstorming ist gut geeignet wenn eine brei te Streuung von Ideen gew nscht ist In der Qualit tsarbeit eignet sich das Brainstorming daher besonders gut f r das Sammeln von L sungsvorschl gen f r Probleme oder f r ihre Ursachen F r die Identifikation von Verbesserungspotentialen eignet es sich vor allem um in der Planung eines neuen Prozesses eine breite Palette potentieller Probleme zu generieren F r die Sammlung bereits bestehender Probleme ist die Kartenabfrage unter Umst nden geeigneter Abb 20 Brainstorming Kartenabfrage und Affinity Diagramm Ziel Die Kartenabfrage dient zum Sammeln von Problemen Problemursachen oder L sungsvor schl gen in einer Gruppe Diese k nnen zu einem Affinity Diagramm gruppiert werden Grundlagen 69 Vorgehensweise Kartenabfrage Die Fragestellung muss klar formuliert werden Es werden Karten ausgeh n digt auf die die Teilnehmer ein Problem oder Thema pro Karte notieren sollen Die Anzahl der Karten muss festgelegt werden z B entwede
344. ngen der Bewertung war den Prozess auf Verbesserungspotentiale zu untersuchen wo bei insbesondere die psychische Belastung der Mitarbeiter beurteilt wurde Besonderheiten des Prozesses im Rahmen der Erprobung des Screening Verfahrens e Es handelt sich um einen nahezu unvorhersehbaren und unplanbaren Prozess dessen hohe und unter Umst nden lebensbedrohliche Bedeutung allein an der Bezeichnung Notsektio deutlich wird Vorgehensweise e Die Bewertung des Prozesses erfolgte im Rahmen eines Interviews mit dem OP Pfleger e Nachdem die Eckdaten des Prozesses erfasst wurden wurde der Prozess anhand eines Ablauf diagramms beschrieben Dargestellt wurden Aktivit ten und Ausf hrende Auf eine Beschreibung und Bewertung der Informationsobjekte materiellen und r umlichen Ressourcen wurde verzichtet e Die Bewertung bezog sich aus Zeitgr nden ausschlie lich auf den Fall dass die Notsektio tags ber w hrend des OP Routinebetriebs durchgef hrt wird e Die Bewertung begann mit dem Startereignis des Prozesses das sich als Hauptschwachstelle des Ablaufs erwies Es wurde deutlich dass die Entscheidung eine Notsektio durchzuf hren nach Einsch tzung des OP Pflegers h ufig nicht korrekt getroffen wird bzw dass mehr Notsektios an geordnet werden als nach seiner Einsch tzung notwendig seien Die Anweisung Notsektio stellt Erprobung des Prozess Potential Screenings 149 den Ausl ser f r eine Kette von Umorganisati
345. ngsma nahmen krankenhausweit geregelt PLAN DO CHECK ACT 1 Beschreiben Sie Ihre Planungen zur Organisation der Hygiene Inwieweit ist z B die Verantwor tung f r Belange der Hygiene in allen Bereichen des Kranken hauses geregelt 1 Inwieweit sind Dienst und Ver fahrensanweisungen Hygiene pl ne vorhanden 2 Wie stellen Sie die Einsicht der Mitarbeiter in diese Dienst und Verfahrensanweisungen sicher 1 Wie berpr fen Sie die unter Plan und Do genannten Ma nahmen Inwieweit wird z B die Einhaltung der Dienst und Verfahrensan weisungen gepr ft 1 Welche Ma nahmen ergrei fen Sie aufgrund Ihrer unter Check festgestellten Er gebnisse 2 Wie ist z B die Informations bermittlung von hygienischen M ngeln bzw hygienischem Fehlverhalten geregelt 3 Inwieweit werden die Hygienepl ne regelm ig aktualisiert Tab 9 Ausschnitt aus dem KTQ Katalog Erhebung des Teilkriteriums Organisation der Hygiene Bewertet wird der Erreichungsgrad als Grad der Kriterienerf llung nicht ansatzweise teilweise oder umfassend erf llt sowie ihr Durchdringungsgrad als Breite der Umsetzung ber alle Bereiche des Krankenhauses in keinem wenigen mehreren allen Bereichen umgesetzt Pro Kriterium wird f r beide Merkmale eine maximal erreichbare Punktzahl vorgegeben wobei die meisten Punkte f r den Do Schritt vergeben werden 2 3 2 4 JCA
346. nhang TAB 40 EINSCH TZUNG DER VOLLST NDIGKEIT DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS AVS SICHT DERA gel TR E WEE 155 TAB 41 EINSCH TZUNG DER NACHVOLLZIEHBARKEIT DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS AUS SICHT DER BEFRAGTEN EZ 1 157 TAB 42 EINSCH TZUNG DER VERST NDLICHKEIT DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS AUS SICHT DER BEFRAGTEN EZ 2 157 TAB 43 ERF LLUNG DER AN DAS SCREENING VERFAHREN GESTELLTEN ANFORDERUNGEN 162 TAB 44 BEISPIEL F R DIE UMFORMULIERUNG DER ORIGINALFRAGEN DES KTQ KATALOGS IN SOLCHE DIE SICH AUF KRANKENHAUSPROZESSE ALLGEMEIN ANWENDEN LASSEN ucueansnannsnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 175 TAB 45 BEISPIEL F R DIE UMFORMULIERUNG DER RIGINALFRAGEN DES JCIA KATALOGS IN SOLCHE DIE SICH AUF KRANKENHAUSPROZESSE ALLGEMEIN ANWENDEN LASSEN eeeeennanssnnensnsnnnnnnnnnnnnnsennnnnnnnnnensnnnnnnnnnn 176 Anhang 175 6 2 Anhang zur Entwicklung des Prozess Potential Screenings zu Kap 3 2 3 1 Vor berlegungen und Vorarbeiten zu den G tekriterien F r die Aufnahme der G tekriterien der Qualit tsmanagement Modelle in die Datenbasis aus der die G tekriterien des Prozess Potential Screenings entwickelt wurden wurden die Kriterien des KTQ und des JCAHO Modells so formuliert dass sie sich nicht mehr ausschlie lich auf ihren urspr nglich spe zifischen Prozessinhalt beziehen Hierbei ging es nicht darum eine getreue Abbildung der spezifi schen in allgemeine Kriterien zu erhalten Ziel war vielmehr m glich
347. nkenhauses sofern vor handen konform mit Datenschutzbestimmungen und weiteren Vorgaben sofern vorhanden Vollst ndig kurz bersichtlich fehler und wider spruchsfrei Sind Umfang Anzahl der Informationsobjekte so eindeutig einheitlich geeignet f r eine effektive Ausf hrung der Aktivit ten und die Erreichung der Prozessergebnisse Ist die Verf gbarkeit der Informationsobjekte eindeutig einheitlich den Ausf hrenden bekannt mit einem schnellstm glichem Zugriff bedarfsgerechten Erreich u Verf gbarkeit verbunden abgestimmt auf die Bed rfnisse der Ausf hrenden verbunden mit wenig Beschwerden Belastungen und hoher Zufriedenheit Sicher vor unberechtigten Zugriffen G d Prozessschritte Aktivit ten Sind Anzahl Reihenfolge Aufeinanderfolgen sowie Start und Endpunkte der Prozessschritte eindeutig und den Ausf hrenden bekannt einheitlich durch ein Minimum an R ckspr ngen Prozess schleifen Redundanzen gekennzeichnet 8 chst geringen Durchlaufzeit und geringen Leerlauf u Wartezeiten verbunden abgestimmt auf die Bed rfnisse d Ausf hrenden verbunden mit keinen Belastungen und hoher Zufrie denheit wirksam f r eine effektive Durchf hrung der Pro zessschritte Aktivit ten und Erreichung der Prozess materiellem Ressourcenverbrauch verbunden kollisionsfrei mit dem Zeitfenster von anderen Aktivit ten mit ausreich
348. nn die Vorbesprechung f r einen Pat o insg entf llt bedeutet dies einen h heren Aufwand f r die Informationsbeschaffung des verantwortlichen Chirurgen im Vorfeld der Operation Tab 25 Beispielhafte Anwendung des Ampelmodells eo e dunkelrot rot gelb helldr n dunkelgr n 51 Wenn z B ein Medienbruch Wechsel der physischen Form eines Informationsobjekts z B vom elektronischen zum papierbasierten Arztbrief zurzeit inhaltlich indiziert ist da der Brief in Papierform weggeschickt wird so w rde dieses wenn er der einzige ist bei der Frage Wird die physische Form der Informationsobjekte so durchg ngig wie m glich verwendet nicht als Schwachstelle des Prozesses aufgef hrt 52 Ein Ansatz der von JCAHO lange Zeit zur Messung der Qualit t vertreten wurde 53 im Sinne eines Excellenz Gedankens der EFQM vgl Kap 2 3 2 1 116 Das Prozess Potential Screening zu betrachten und weiter zu bearbeiten Werden die G tekriterien ganz gut erf llt so kann mit der Ausf hrung des Prozessmerkmals weitergefahren werden Um eine gr ere Differenziertheit zu erhalten wurden die Ampelfarben um die beiden Zwischenfar ben hellgr n und orange zu einer insgesamt 5 stufigen Skala erg nzt Die Farben dunkelgr n und hellgr n bilden dabei sehr gute rot und orange sehr schlechte kranke bzw zu verbessernde Prozessmerkmale ab Wenn die Matrix als Erhebungsinstrument verwendet wird s u so k
349. nnen auch bei einer Vielzahl von Bewertungsinhalten durch Einf gen einer Ampel in jedes K stchen die Verbesserungspotentiale des Prozesses mit wenigen Blicken erkannt werden Dabei kann die Frage wann ein G tekriterium als sehr gut mittel oder sehr schlecht zu bewerten ist nicht allgemein beantwortet werden Dies h ngt vom spezifischen Prozessinhalt sowie den Anforde rungen und Ma st ben die der Betrachter an den Prozess stellt ab Daher wird keine inhaltliche Ver ankerung der einzelnen Farben der Ampelskala vorgenommen Der Wertma stab der an die Kriterien gestellt wird kann somit vom Beurteiler selbst eingebracht werden Sollten und wie k nnen Soll Vorgaben in die Messung eingebunden werden Da es im Krankenhaus verh ltnism ig wenig explizit formulierte Soll Vorgaben und Zielgr en f r den Prozessablauf und die Ergebnisse von Prozessen gibt bietet sich eine indirekte Erfassung der Verbesserungspotentiale anhand eines IST SOLL Vergleichs der Auspr gung der G tekriterien nur in wenigen F llen an Daher wurde die bereinstimmung der Prozessmerkmale mit Vorgaben die an sie gestellt werden nur als ein G tekriterium in das Screening Verfahren aufgenommen Konformit t mit rechtlichen und sonstigen Vorgaben Dies entspricht zudem der Auffassung dass das Einhalten von Vorgaben und das Erreichen von Zielen ein wesentlicher Hinweis f r die G te sein kann aber nicht als einziges verwendet werden sollte Expli
350. nnsbruck Publikationsliste Beitr ge in internationalen Zeitschriften Ammenwerth E Ehlers F Eichst dter R Haux R Pohl U Resch F Systems Analysis in Health Care Framework and Example Methods of Information in Medicine 2002 41 2 134 40 Ammenwerth E Ehlers F Kutscha U Kutscha A Eichst dter R Resch F Supporting patient care by using innovative information technology A case study from clinical psychiatry Disease Manage ment amp Health Outcome 2002 10 8 479 87 Beitr ge in nationalen Zeitschriften Franz M Meyer T Ehlers F Gallhofer B 2002 Schizophrene Patienten die trotz Dekaden der Enthospitalisierung in den psychiatrischen Krankenh usern verblieben sind Teil 1 der Hessischen Enthospitalisierungsstudie Psychiatrische Praxis 2002 29 245 250 Beitr ge zu Tagungen Ehlers F Ammenwerth E Das Prozess Potential Screening Ein Verfahren zur Identifikation von Ver besserungspotentialen in Krankenhausprozessen Angenommener Beitrag zur 49 Jahrestagung der Dt Gesellschaft f r Med Informatik Biometrie und Epidemiologie 26 30 September 2004 Innsbruck Ammenwerth E Ehlers F Hirsch B Christoph K Gratl G Konzeption und Erprobung eines Monito ringsystems zur Bewertung der G te von Krankenhausinformationssystemen Angenommener Bei trag zur 49 Jahrestagung der Dt Gesellschaft f r Med Informatik Biometrie und Epidemiologie 26 30 September 2004 Innsbruck Ammenwerth E Ehlers F Hirsc
351. nprozessnah Patienten Ressourcenmanagement Nr 03 Dokumentation Kommunikation Nr 04 kernprozessnah kernprozessfern z B Medikamentenversor Personalmanagemernt Finanz u Rech gung nungswesen Management d Systems Nr kernprozessfern 06 08 z B Bestellung B romaterial Ergebnisbezogen Gesundheit Ssachobjekte Immaterielle Ergebnisse z B Informationen Immaterialit t mittel hoch niedrig mittel hoch Intangibilit t mittel niedrig mittel hoch Verg nglichkeit mittel hoch niedrig mittel hoch Ablaufbezogen Patient ist Mitprodu Kunde ist Auftragge Kunde ist Auftraggeber Konsument ggf ist zent ber Konsument externes Objekt involviert pr senzbedingte informationsbedingte An i d R informations und objekt ggf pr Anwesenheit wesenheit senzbedingte Anwesenheit Integrationsgrad hoch niedrig mittel Interaktionsgrad hoch niedrig niedrig mittel Individualit t hoch niedrig mittel niedrig mittel Tab 4 Eigenschaften der Prozesstypen der Krankenhausprozesse Grundlagen 17 Hierbei soll aber noch einmal betont werden dass es sich bei der Typologie um ein analytisches Ra ster handelt das dazu dient verschiedene Haupttypen von Prozessen zu benennen um verschiedene Besonderheiten der Krankenhausprozesse abbildbar und bearbeitbar zu machen Die Typologie er hebt daher nicht den Anspruch trennscharf vollst ndig und widerspruchsfrei
352. ns hatte die breitere Relevanz der G tekriterien zur Folge dass im Anschluss an ihre Benennung explizit untersucht wurde f r welche G teaspekte das Kriterium bedeutend sein k nnte Auf der Basis dieser Vor berlegungen wurden die einzelnen G tekriterien des Screening Verfahrens festgelegt Hierbei wurde das Screening Verfahren als black box behandelt in die die im Grund lagenteil vorgestellten Bewertungskriterien wie durch einen Trichter eingef llt und unter Ber cksichti gung der Anforderungen an das Screening Verfahren analytisch in einem dreistufigen Verfahren sor tiert wurden A Alle f r die Diagnostik von Krankenhausprozessen relevanten Kriterien wurden unabh ngig von Inhalt Detaillierungsgrad Art der Formulierung unsortiert zusammengestellt und quasi als Da tenbasis wie durch einen Trichter in die black box des zu entwickelnden Screening Verfahrens eingef llt Dabei wurden alle Inhalte zun chst exakt so aufgenommen wie sie von den jeweiligen Autoren oder Definitionen dargestellt wurden Eine Ausnahme bildeten die Kriterien der Qualit ts modelle KTQ und JCAHO deren inhaltsspezifische Kriterien der Krankenhausprozesse vorher verallgemeinert wurden vgl Kap 3 2 1 1 B In einem mehrstufigen Verfahren das zudem mehrfach durchlaufen wurde wurden die einzelnen Inhalte unter Ber cksichtigung der Anforderungen sortiert und zu thematisch hnlichen Grup pen Dimensionen zusammengefasst Im Vorfeld w
353. nsf higkeiten sowie Projektmana gementkenntnisse voraus da die Umsetzung von Verbesserungsma nahmen letztendlich nur von den Verantwortlichen veranlasst werden kann Vorteile des Verfahrens liegen aus Sicht der Autorin darin dass es erstens ausreichend Spielraum f r eigene Ausgestaltungen und Integration bew hrter Methoden wie z B das Brainstorming l sst Zwei tens kann das Analyseraster f r alle Prozesse angewendet und angepasst werden Beide Vorteile fordern aber ihren Preis So muss das Verfahren zum einen auf den spezifischen Prozess angepasst werden bevor es verwendet werden kann Zum anderen ist das Analyseraster so allgemein formuliert dass es nicht mehr krankenhausspezifisch ist Zwar fanden die Besonderheiten der Patientenversor gung Eingang in die Konstruktion des Verfahrens durch z B das G tekriterium Konformit t mit ethi schen Werten Bei einer genaueren Betrachtung lie e sich nach Einsch tzung der Autorin das Ver fahren m glicherweise sogar branchen bergreifend einsetzen Hierf r spricht dass bei der Entwick lung explizit darauf geachtet wurde dass das Verfahren auch f r im materielle Unterst tzungspro zesse im Krankenhaus eingesetzt werden kann Diese k nnen kernprozessnah sein wie z B die Do kumentation der Behandlung oder eine Teambesprechung Ebenso gut k nnen diese als Unterst t zungsprozesse auf zweiter oder dritter Ebene hinter dem Kernprozess liegen wie z B das Personal management oder die
354. nstleistungsprozessen sind die direkt beteiligten Mitarbeiter und Kunden technische Ger te Computer wie z B bildgebende Diagnostik verfahren unterst tzen zwar bei der Leistungserstellung oder berbringung ben jedoch eine Hilfs funktion aus und stehen nicht im Mittelpunkt der Wertsch pfungskette vgl Lehmann A 1995 Je h her Integrations und Interaktionsgrad sind desto st rker beeinflussen die Kunden die Lei stungserstellung Sie sind somit Leistungserbringer engl producer und Abnehmer engl consu mer zugleich weshalb sie auch als Prosumer bezeichnet werden vgl Meyer A et al 2000 Dabei ist der Verlauf der Interaktionen nur bedingt vorhersehbar denn weder das Verhalten der involvierten Mitarbeiter noch ihre Wirkung auf den Kunden und dessen Verhaltensreaktionen sind vorab eindeutig bestimmbar Deshalb hat die Integration des externen Faktors erhebliche Konsequenzen f r die Pla nung die Gestaltung die Durchf hrung und das Ergebnis eines Prozesses Aus der Integration des externen Faktors resultiert der individuelle und damit nur schwer standardi sierbare Charakter von Dienstleistungen Der Individualisierungsgrad kennzeichnet das Ausma in dem die Dienstleistung entsprechend der spezifischen W nsche und Bed rfnisse des einzelnen Nach fragers erstellt wird Ist dieser hoch so muss die Dienstleistung f r jeden Kunden neu erstellt werden weshalb Leistungsumfang und Qualit t entsprechend versc
355. nt 03 Patienten und Ressourcenmanagement Unterst tzende Prozesse Dient der Administration des Patienten sowie der patientenbezogenen Koordination der Ressour wechselseitige Interaktion mit 01 02 cen und Leistungen wie z B die Termin und Bettendisposition und 07 03 1 Patientenorientierte Subprozesse au erdem Schnittstellen zu 05 07 03 11 o Voranmeldung sowie patientenbezogen extern 03 12 Einbestellung Benachrichtigung 03 13 Kostensicherung 03 14 o Abrechnungsvorbereitung 03 15 o Termin und Bettendisposition 03 16 o Patienten und Belegungsstatistik 03 17 o Patientenidentifikation 03 2 Ressourcenorientierte Subprozesse 03 21 o Disposition von Betten f r die Normalpflege Intermedi rpflege Intensivbetten Ta ges Nachtklinikpl tzen o Bettendisposition f r die 03 22 o Termindisposition f r Leistungsstellen f r station re und ambulante Patienten ES Termindisposition f r Polikliniken 04 Dokumentation und Kommunikation Unterst tzende Prozesse Gesamtheit der mit Dokumentation Kommunikation und Auswertung von Information bzw von wechselseitige Interaktion mit 01 Daten der Kundenversorgung befassten Prozesse 03 Prozesse des Erhebens von Daten au erdem Schnittstellen zu 05 08 o Prozesse des ordnungsgem en Aufzeichnens von Daten sowie patientenbezogen extern o Prozesse des Auswertens von Daten o Prozesse des Kommunizierens von Daten o Prozesse des Archivierens von Daten o Prozesse des Retrievals o Pro
356. nten informiert sein bevor der Pa tient nach der Entlassung in meiner Praxis vorstellig wird desto zielsicherer k nnen die Prozesser gebnisse und merkmale festgelegt werden Daher sollten nach M glichkeit die Kunden direkt befragt werden Im oben genannten Beispielprojekt zur Verbesserung der Arztbriefschreibung wurde eine direkte Befragung der niedergelassenen rzte f r zu aufwendig gehalten Stattdessen wurde auf pu blizierte Umfrageergebnisse zu den Erwartungen niedergelassener Psychiater an die Arztbriefschrei bung zur ckgegriffen aus denen konkrete Produktmerkmale abgeleitet werden konnten Sind die Produktmerkmale festgelegt werden im n chsten Schritt die Prozessmerkmale abgeleitet Hierbei werden zun chst die einzelnen Prozessschritte z B diktieren schreiben korrigieren des Arzt briefes und ihre Reihenfolge festgelegt im Weiteren dann die f r die Ausf hrung der Schritte zust n digen Mitarbeiter und ben tigte Ressourcen Die Festlegung der organisatorischen Einbindung des Prozesses und der Ausf hrenden unter Betrachtung aller anderen Aufgaben die diese zu erf llen haben ist unter Umst nden eine komplexe Aufgabe Hilfreich hierf r ist es wenn der erstellte Pro zessablauf abgebildet wird und auf potentielle Schwachstellen beurteilt wird Da die M glichkeiten zur berpr fung der Ergebnisse des Prozesses begrenzt sind weil der Prozess noch nicht durchlaufen wurde konzentrieren sich diese berlegungen vor allem au
357. nz rztin in einer Chir urgischen Abteilung Diese resultieren aus ihrer Sicht durch Schwierigkeiten in der Koordination ih rer Arbeitst tigkeiten im OP und auf Station Als Hauptursache benennt sie vor allem M ngel im OP Management Nach ihren Angaben k nnen sich die Koordinationsm ngel auch zu Lasten des Patienten auswirken e Mithilfe des Screening Verfahrens soll das genannte Problemfeld und die Schwachstellen im OP Management systematisch abgebildet werden Besonderheiten des Prozesses im Rahmen der Erprobung des Screening Verfahrens e Das Beispiel wurde aufgenommen da das genannte Problemfeld in der Koordination zweier Pro zesse besteht und dies in Krankenh usern ein h ufiges Problem darstellt vgl Kap 2 3 1 3 Vorgehensweise e Es wurde ein Einzelgespr ch mit der Assistenz rztin durchgef hrt e Der komplexe Untersuchungsgegenstand wurde in drei verschiedene Prozesse aufgeteilt die zu n chst getrennt voneinander erhoben und bewertet wurden vgl Abb 38 auf der n chsten Seite A der Prozess des bergeordneten OP Managements der die Ranmenbedingungen der OP T tigkeiten der Assistenz rztin wesentlich bestimmt B der Arbeitsablauf auf der Station mit besonderer Ber cksichtigung der durchschnittlichen Zeit angaben f r die einzelnen T tigkeiten C der OP Prozess aus Sicht eines Patienten e Es lagen keine Ablaufbeschreibungen Leitlinien oder Verfahrensanweisungen vor so dass die Prozesse w hrend des
358. oder k nnen mehrere Personen sein Prozessverantwortung bezieht sich auf die Verantwortung f r den Prozess dies muss nicht der Verteilung der fachlichen und disziplinarischen Verantwortung und Zust n digkeiten innerhalb einer Organisationseinheit entsprechen G te der berwachungs und Kontrollma nahmen des Pro zesses Inhalt Ergebnis Ausf h rung und Verantwortung der Ma nahmen H ufigkeit u zeitlicher Rahmen Inhalt und Zeitpunkt der Berichterstattung der Er gebnisse Ereignisse Def Untersucht wird wie gut der Prozess kontrolliert und berwacht wird ob hierf r die richtigen Ma nahmen in der richtigen H ufigkeit durchgef hrt und ihre Ergebnisse in der richtigen Form kommuniziert bzw berichtet werden Die Kontroll und berwachungsma nahmen sind dann gut wenn sie a den richtigen Inhalt haben gute Ergebnisse erzeugen gut ausgef hrt werden in der richtigen Verantwortung liegen Fokus auf der einzelnen Ma nahme b die richtige Anzahl die richtige Reihenfolge und einen guten zeitlichen Rahmen haben Fokus auf das Aufeinanderfolgen die Kette der Ma nahmen c ihre Ergebnisse gut an die Beteiligten kommuniziert bzw berichtet werden Die Prozess berwachung bezieht sich sowohl auf den laufenden Prozess hier in der Regel ausschlie lich auf den Prozessablauf als auch auf die Prozessergebnisse nach dem Pro zessen
359. ohl qualitativ hochwertig wirtschaftlich und in m glichst kurzer Zeit erbracht werden vgl z B Gorschl ter P 1999 Lassen sich allgemeine Anforderungen bzw allgemein g ltige G tekriterien f r ver schiedene Prozesse im Krankenhaus benennen Ja Allein das Vorhandenseins eines so genannten Magischen Dreieckes aus Kosten Qua lit t und Zeit als bergeordnete allgemeine G tekriterien weist auf ihre breite Anwendbar keit hin Die Frage ist vielmehr ob allgemeine Kriterien spezifisch genug sind um alle rele vanten Verbesserungspotentiale eines Prozesses aufzudecken oder ob f r die Beurteilung von Prozessen spezifische Kriterien abgeleitet werden sollten wie viele Autoren vorschla gen z B Schwegmann A et al 2000 F r ein schnelles Durchleuchten eines Prozesses werden allgemeine Kriterien f r ausreichend gehalten das Screening Verfahren enth lt M glichkeiten zur Integration prozessspezifischer G tekriterien oder Indikatoren Kap S 3 3 2 Werden f r die einzelnen G teaspekte spezifische Kriterien ben tigt Nein Wenn das Ergebnis eines Prozesses bestimmte G tekriterien erf llen soll so m ssen diese i d R im Prozessverlauf ebenfalls erf llt sein Damit ein Prozess z B insgesamt so wirtschaftlich wie m glich ist m ssen Ressourcen Aktivit ten und weitere Prozessmerk male ebenfalls so wirtschaftlich wie m glich ausgew hlt und eingesetzt werden Die ge meinsame Ausrichtung von Prozessmerkmalen a
360. olution re Cha rakter des Prozessmanagements Im n chsten Abschnitt werden die einzelnen Aufgaben des Prozessmanagements n her beschrieben 2 2 2 Aufgaben des Prozessmanagements Die oben vorgestellte Definition des Prozessmanagements benennt direkt dessen Aufgaben n mlich das systematische Planen Ausf hren Kontrollieren Steuern und Verbessern von Prozessen Sie nimmt damit Bezug auf das f r das Management typische Denken in Regelkreisen das vor allem im Zuge des Einf hrens von Qualit tsmanagement bekannt wurde Dieses wird besonders deutlich am vielzitierten Deming Kreislauf Deming WE 1986 der vier Schritte f r die kontinuierliche Qualit ts verbesserung benennt Plan Do Check Act zur Prozessverbesserung siehe Kap 2 2 2 4 Der PCDA Zyklus kann herangezogen werden um die in der Definition benannten Aufgaben des Pro zessmanagements zu erl utern vgl Abb 12 DO Personal d A N Informations a Ger te objekte PLAN CHECK amp Material Prozess Planung start A Input 4 Ende Prozess Kontrolle gt E tt Ett gt Schritt 1HSchritt 2 Schritt 39 J Output ABLAUF ERGEBNIS Kunde R ume ACT Prozess Verbesserung Abb 12 Aufgabenbezogene Definition des Prozessmanagements Die Prozessplanung entspricht dem Plan Schritt des Prozesses Die Prozesskontrolle misst den Ver lauf und die Ergebnisse des Prozesses und vergleicht diese mit den an den Pro
361. omie der f r Grundlagen 7 direkt an der Patientenversorgung beteiligte Berufsgruppen un blich ist An dieser Stelle soll daher versucht werden seine Bedeutung aus Sicht der konomen nachzuvollziehen die folgenden Ausf h rungen vgl Spiegel T 2003 S 18 In der konomie wird unter Wertsch pfung allgemein der Wert bildungsprozess eines Unternehmens oder einer anderen Wirtschaftseinheit als Resultat der Kombi nation der Produktionsfaktoren verstanden Im Unterschied zum Wert als punktuelle Gr e wird die Wertsch pfung als eine zeitraumbezogene Gr e interpretiert die sich aus der Differenz zwischen dem Output im Sinne der geschaffenen G ter oder Dienstleistungen und dem Input des Prozesses ergibt Rechnerisch ergibt sie sich in der Betriebswirtschaftslehre aus dem Wert des Outputs abz glich des Wertes des Inputs und den Kosten eines Prozesses Unter Wertsch pfung wird allerdings nicht nur die origin re Erstellung eines Wertes sondern auch die Vergr erung eines bereits bestehenden Wertes verstanden Somit kennzeichnet die Wertsch pfung sowohl jegliche Prozesse der Wertentste hung dynamischer Wertsch pfungsbegriff als auch das Ergebnis dieser Prozesse statischer Wert sch pfungsbegriff Im Krankenhaus ist nach einer solchen Betrachtungsweise der genesende Patient und seine wachsende Gesundheit als Wertsch pfung des Krankenhauses zu verstehen Heinrich S et al 1999 Die Aneinanderreihung der f r den Unterne
362. on Asa Ausf hrung einer Die Dauer der Ma nahmen Die Reihenfolge bei Beendendes gleichartig einheitlich werden ver kommtas Ge Pan Ausf hrung einer unterscheidet verschiedenen Ereignis standardisiert schiedene verschiedenen ist nicht einheit Aktivit t schwankt sich bei ver Durchg ngen ist unterscheiden sich Aktivit ten Ergabnissen lich erheblich i schiedenen unterschiedlich bei verschiedenen durchgef hrt 9 Durchl ufen Durchg ngen 7 wertsch pfend A Der zeitliche wirksam eer Rahmen l sst zu Die Reihenfolge Der Zeitpunkt der km i Der Prozessschritt tr gt nichts zum S wenig Spielraum Es fehlen rele a Ausf hrung der zweckm ig nicht auf das sig A i SE der Aktivit ten ist SE Pa Ergebnis des Prozesses bei K f r eine wirksame vante Aktivit ten A Se Aktivit t ist nicht ziel ergebnisorien Ergebnis abge S nicht zweckm ig nn tiert stimmt Ausf hrung der ergebnisorientiert b gerecht angemessen zu beginnen s Wertsch pfung Es gibt vermeidba re R ckspr nge u Prozessschleifen Der Startpunkt wird mehrfach verschoben Die Anzahl d Aktivit ten ist nicht durchf hr bar Die Reihenfolge ist nicht ausf hrbar Der festgelegte Beginn ist nicht einhaltbar bedarfs situations Die Auswahl Die Dauer eines gerecht der Ma nahme nicht situations Prozessschritts H a erfolgt nicht angemessen Fa S notwendig ad quat be
363. on Wertsch pfung Wirksamkeit Zweckm igkeit Ziel Ergebnisorientiertheit Def Das Prozessmerkmal stellt f r den Kunden einen Wert dar bzw ist geeignet f r eine wertsch pfende Ausf hrung Unterst tzung des Prozessablaufs bzw Erreichung der Pro zessergebnisse Leistungsziele des gescreenten Prozesses oder eines bergeordneten Kernprozesses Als Bezugsgr en f r den Grad der Geeignetheit k nnen z B wissen schaftliche Erkenntnisse evidenzbasierte Vorgehensweisen dienen Bsp Verbesserungspotentiale Die Durchf hrung einer Aktivit t entspricht nicht dem aktuel len Stand der Kunst Hinweise Das Kriterium kann sich auf die Ergebnisse des gescreenten Prozesses oder auf ber geordnete Kernprozesse beziehen z B bei der Bewertung der Festlegung der Ergeb nisse des gescreenten Prozesses Zweckm ig kann bei der Bewertung von Mengen oder zeitbezogenen Aspekten auch ausreichend bedeuten Bedarfs u Situationsgerechtigkeit Notwendigkeit Ad quatheit Def Das Prozessmerkmal ist direkt auf die Anforderungen der Situation der Bed rfnisse der Beteiligten oder weiterer Anspruchsgruppen z B potentieller Kunden ausgerichtet es ist erforderlich angemessen indiziert Notwendigkeit bezieht sich darauf dass berfl ssi ges unterbleibt Eine hohe Bedarfsgerechtigkeit bedeutet dass das Prozessmerkmal auch ber den jeweiligen Kunden hinaus in Bezug zu den Bed rfnissen an
364. on Patienten berhaupt eine Behandlung erfahren zu haben oder die Angst vor sich selbst oder anderen einzugestehen dass die Behandlung kritik Diese besonderen Vorf lle sind es die dem Patienten in der Regel besonders lange vor Augen bleiben die er w hrend des Aufenthalts aber auch nach der Entlassung ggf auch anderen ausf hrlich erz hlt vgl Stauss B 2000 H ufig eingesetzte Verfahren sind z B der Fragebogen zur subjektiven Arbeitsanalyse Ulich E 1992 das T tigkeitsbewertungssystem Hacker W et al 1995 und 1998 die Kontrastive Aufgabenanalyse im B ro Dunckel H et al 1993a und 1993b oder speziell f r die Anwendung im Krankenhaus das T tigkeits und Ar beitsanalyseverfahren f r das Krankenhaus B ssing A et al 1999 Grundlagen 73 w rdig war Zudem korrelieren Zufriedenheitsangaben mit personenbezogen Faktoren wie z B Alter oder dem Schweregrad der Krankheit z B Cleary PD et al 1983 Leider liegen bisher nur wenige ereignis oder problemorientierte Instrumente vor Besonders hervor zuheben ist hier der bereits erw hnte Picker Fragebogen vgl Kap 2 3 1 3 Dieser erfasst Problem h ufigkeiten f r bestimmte Ereignisse in der Patientenbehandlung die direkte Aussagen ber konkre te Verbesserungspotentiale liefern Eine Beispielfrage lautet Hat Ihnen Ihr Arzt Ihre rztin den Zweck der Medikamente die Sie zu Hause einnehmen sollen verst ndlich erkl rt
365. onsma nahmen dar die ggf den kompletten OP Betrieb involvieren Ziel dieser Organisationsma nahmen sei dass sp testens 15min nach Anord nen der Notsektio mit der OP Durchf hrung begonnen werden k nne Alternativ zur Notsektio gibt es die Eilige Sektio die auch kurzfristig in den OP Plan aufgenommen wird aber nicht zu einer Umorganisation der noch laufenden OPs f hre sondern nach dem Beenden einer OP eingescho ben werden w rde Die Prozesse Notsektio und Eilige Sektio gehen somit mit unterschiedlichen Koordinationsaufw nden Risiken und vor allem Arbeitsbelastungen der Ausf hrenden einher Da dieses aus Sicht des OP Pflegers die Haupt Schw che des Prozesses darstellt wurde nach der Bewertung des Starte reignisses beschlossen beide Prozessabl ufe im Vergleich zu bewerten Hierf r wurde als spezifischer Indikator f r die Arbeitsbelastung der Ausf hrenden der Zeitdruck eingebunden Der Zeit druck wurde auf einer Skala von 1 sehr niedrig bis 10 sehr hoch subjektiv vom OP Pfleger eingesch tzt Ergebnisse Ablaufdiagramm mit subjektiven Einsch tzungen des Zeitdrucks der Aktivit ten O Gyn Hebamme haben entschieden dass Notsektio durchgef hrt werden muss IV Ausf hrende informieren Stationsleitung An sthesist Stationsleitung Gyn Hebamme i sich ber Stand der OP erkundigen Stationsleitung mi Saal und Team festlegen Il 1 u bekanntgeben L oachi
366. or seiner Durchf hrung oder bei der Bewertung der Festlegung der Prozessergebnisse bei real ab laufenden Prozessen verwendet bereinstimmung mit dem was mit Kunden Ausf hrenden vereinbart wurde Def Die Eigenschaften des Prozessmerkmals entsprechen denen die vorher mit dem Kun den oder den Ausf hrenden vereinbart wurden verwandte Begriffe Zuverl ssigkeit Ver bindlichkeit Erwartungskonformit t Abweichungen von der bereinstimmung sollten f r den Kunden u Ausf hrenden zudem nachvollziehbar begr ndet sein Bsp Verbesserungspotentiale Die Operation fand nicht am vereinbarten Tag statt Hinweis Das Kriterium setzt voraus dass es eine Vereinbarung ber die Prozessmerkmale gegeben hat das Fehlen einer solchen Vereinbarung wird als Verbesserungspotential durch die Kriterien Kunden u Mitarbeiterorientiertheit erfasst Das Prozess Potential Screening 105 Beschwerdefreiheit zur Zufriedenheit aller Def Die Anspruchsgruppen Kunden Ausf hrende ffentlichkeit usw sind mit dem Pro zessmerkmal zufrieden und u ern keine Beschwerden Bsp Verbesserungspotentiale Es gibt zahlreiche Beschwerden von Patienten ber die zu lange Wartezeit in der Ambulanz Hinweis Die Zufriedenheit oder die Anzahl von Beschwerden sagt direkt noch nicht aus was die Punkte der Beanstandung sind Viele von diesen werden in den anderen G tekriterien mit erfasst trotzdem ist die Frage nach der Zufrie
367. orgestellten Kriterien wird in Kap 3 2 3 1 beschrieben Zusammengefasst beinhalteten die ersten Schritte zur Entwicklung des Screenings also folgende Ak tivit ten Erste Schritte zur Entwicklung der Inhalte des Scree ning Verfahrens e Festlegen der anatomischen Grundlagen Prozess Prozessmerkmal usw vgl Kap 2 1 gt Hinweise f r relevante Aspekte der G te e Einbetten der Identifikation von Verbesserungspoten tialen in die Aufgaben des Prozessmanagements vgl Kap 2 2 gt Hinweise f r relevante Aspekte der G te e Analysieren der verschiedenen Prozesstypen im Krankenhaus Kern und Unterst tzungsprozesse sowie der besonderen Charakteristika von Prozessen der Patientenversorgung vgl Kap 2 1 2 gt Hinweise f r relevante Aspekte der G te Was untersuchen G teaspekte e Recherchieren und Zusammenstellen von Kriterien f r die Bewertung von Kernprozessen und im materiellen Unterst tzungsprozessen aus ver schiedenen Qualit tsmodellen Checklisten und Pu blikationen der Fachgebiete Medizin und Wirtschafts Informatik Betriebwirtschaftsiehre Arbeitswissen schaft und Qualit tsmanagement vgl Kap 2 3 Abb 31 Hauptfragen zur Entwicklung der Inhalte des gt Hinweise f r relevante G tekriterien Screening Verfahrens Wonach bewerten G tekriterien G teaspekte und G tekriterien bilden zusammen das Analyseraster des Screening Verfahrens Wie das Analysera
368. ozess war dass der Kunde im dem Fall die Staatsanwaltschaft als Auftraggeber des Gutachtens im Prozessablauf teilweise nicht anwesend ist obwohl dies rechtlich vorgeschrieben sei W hrend der Obduktion gebe es h ufiger R ckfra gen ob weitere Spezialanalysen durchgef hrt werden sollten Diese erforderten eine Beauftragung durch den Auftraggeber Wenn dieser nicht anwesend sei f hre dies zu erh hten Aufw nden ihn zu kontaktieren bzw zu Unsicherheiten ber das weitere Vorgehen Im Screening Verfahren wird ausschlie lich die Anwesenheit der Ausf hrenden bewertet G teaspekt Verf gbarkeit der perso nellen Ressourcen Kriterium Zeitgerechtigkeit Weiterhin werden Wartezeiten als nicht wert sch pfende Prozessschritte oder nicht zeitsparsamer Prozessablauf erfasst Die fehlende Anwe senheit des Kunden wird jedoch nicht direkt abgebildet Im Obduktionsprozess wurde diese bei der Frage nach der Zufriedenheit der Prozessausf hrenden identifiziert die als letzte Frage gestellt wurde Nach Einsch tzung der Autorin ist das Fehlen einer Bewertung der Anwesenheit des Kun den im Screening Verfahren darauf zur ckzuf hren dass das Screening Verfahren Prozesse aus Sicht des Unternehmens betrachtet Hiermit ist gemeint dass Schwachstellen nur dann abgebildet werden wenn diese prinzipiell durch das Krankenhaus verursacht und somit auch vermieden k n nen Wenn das Op Team z B auf einen Patienten warten muss bedeutet dies dass der vorh
369. ozessschritte insgesamt Anzahl der Bearbeiterwechsel Der Soll Ablauf der Arztbriefschreibung wird zurzeit erprobt Daher konnte f r diese Arbeit kein Vergleich der Durchf hrungszeit des Ablaufs vor und nach der Reorganisation durchgef hrt werden Ergebnisse Dargestellt werden der Ist Ablauf der bisherigen Arztbriefschreibung sowie der Soll Ablauf der zurzeit in der Erprobungsphase ist Als Startpunkt wurde von der Projektgruppe das Diktieren des Arztbriefes festgelegt Es wurden mehrere Soll Varianten erstellt und miteinander verglichen In dieser Arbeit wird stellvertretend der Soll Ablauf vorgestellt den die Prozessbeteiligten und Verantwortlichen f r die Um setzung ausw hlten Mit wenigen Blicken l sst sich erkennen dass der Soll Ablauf deutlich weniger Bearbeiterwechsel Prozessschleifen und Medienbr che aufweist Der Soll Ablauf sieht eine deutliche Reduktion des Aufwands f r das Sekretariat vor das bisher au er in der Diktierphase in das Weiterleiten des Briefes involviert war Die Anzahl der Kontakte des Sekretariats wie auch die der anderen Berufsgruppen soll im neuen Ablauf vor allem durch den Einsatz der elektronischen Arztbriefschreibung deutlich gemin dert werden Mit der Festlegung des neuen Ablaufs ging ebenfalls eine Festlegung von Zielvorgaben f r die Arztbriefschreibung einher Diese betrifft sowohl den Aufbau und die L nge des Arztbriefes als auch die Dauer und Zeitgerechtigkeit der Arztbriefschreibung 152 Erprob
370. p m a A 4 So ist z B das G tekriterium Patientenorientierung nicht nur f r die Bewertung der Festlegung der Prozesser gebnisse und des Ablaufs relevant sondern auch f r die Auswahl der personellen Ressourcen Eine potentielle Schwachstelle eines Prozesses k nnte z B darin liegen dass der Patient sich eine Behandlung durch den Chefarzt w nscht diese aber nicht erm glicht wird Das Prozess Potential Screening 109 Zur Dynamik und Flexibilit t der Struktur Durch die Matrixstruktur wird die spezifische Auswahl von G teaspekten und G tekriterien an das jeweilige Beurteilungsszenario wesentlich unterst tzt So versteht sich der Aufbau des Screening Verfahrens als ein Baukasten aus dem zielorientiert einzelne Elemente herausgegriffen werden k n nen oder aber die vollst ndige Matrix f r das Durchleuchten eines Prozesses herangezogen werden kann Dabei werden keine Kernelemente vorgegeben die bei einer Bewertung auf jeden Fall verwen det werden sollten Dem Anwender wird hier die freie Auswahl gelassen F r das Screening eines Prozesses k nnen je nach Bewertungsziel einzelne Aspekte oder Kriterien oder alle Kombinationen herausgegriffen werden Ebenso werden verschiedene Methoden f r die Messung und Erhebung der Kriterien angeboten Damit kann das Prozess Potential Screening im Sinne von Winter et al 1999 als ein Referenzmodell angesehen
371. pr gung dieser Eignung z B an hand fachspezifischer Leitlinien Indikatoren Referenzbereiche sowie die Ermittlung von Effektivit t und Effizienz bez glich der Erfordernisse nicht ersetzen vgl Bundes rztekammer et al 2003 Ausgehend vom Hauptkritikpunkt der ISO Norm bekundeten die Arbeitsgemeinschaft der Spitzenver b nde die Deutsche Krankenhausgesellschaft und die B K in einer gemeinsamen Presseerkl rung am 25 1 1996 dass die Zertifizierung von Krankenh usern nach den DIN ISO Normen nicht der richti ge Weg sei Sie begr ndeten dies damit dass die Beurteilung der ISO die rztlich pflegerische Pro duktqualit t nicht zul sst und die Patienten durch das Zertifikat zur irrigen Annahme verleitet werden dass die Qualit t der Krankenhausversorgung in jeglicher Hinsicht optimiert sei Somit wird deutlich dass es sich beim ISO Modell im Unterschied zum EFQM Modell um die berpr fung des Einhaltens eines Standards handelt der in diesem Fall von der ISO Norm vorgegeben wird Das ISO Modell wird daher auch als Gut Genug Modell bezeichnet M ller J 2001 Die ISO 9000ff Norm unterteilt sich in drei Normen e ISO 9000 beschreibt Grundlagen f r Qualit tsmanagementsysteme und legt die Terminologie f r Qualit tsmanagementsysteme fest e ISO 9001 legt die Anforderungen an ein Qualit tsmanagementsystem f r den Fall fest dass eine Organisation ihre F higkeit darlegen muss Produkte bereitzustellen die die Anforderungen d
372. r che und Anforderungen an Krankenhausprozesse Antwort Die Anspruchsgruppen an das Krankenhaus sind vielf ltig Sie setzen sich u a aus Patien ten Angeh rigen an der Ausf hrung der Prozesse beteiligten Mitarbeitern Mitarbeitern als interne Kunden weiteren Kunden wie z B niedergelassenen rzten anderen Gesundheits einrichtungen Krankenkassen bis hin zur ffentlichkeit zusammen 96 Das Prozess Potential Screening Frage Antwort Frage Antwort Frage Antwort Frage Antwort Welche Hinweise auf die Anforderungen der Anspruchsgruppen an die Prozessmerk male lassen sich finden Auf diese Frage gibt es eine breites Spektrum an Antworten Wesentliche Antworten wur den bei der Beschreibung der G tekriterien f r die drei Prozesstypen in Kap 2 1 2 2 vorge stellt So wurden detailliert Anforderungen an Krankenhausprozesse aus Sicht der Patien ten als wichtigste Anspruchsgruppe beschrieben z B Picker Umfrage aber auch Anforde rungen des Gesetzgebers SGB V sowie z B der WHO die in diesem Zusammenhang als Vertreterin der ffentlichkeit angesehen werden kann Die vorgestellten Ans tze des Quali t tsmanagements und Qualit tsmodelle beziehen dar ber hinaus mehrere Anspruchsgrup pen mit ein So schlie t der von Hahne vorgestellte Qualit tsbegriff sogar kologische An forderungen mit ein Erg nzen sich die Anforderungen verschiedener Anspruchsgruppen oder stehen die se im Widerspruch zueinand
373. r cksichtigung der Bed rfnis f r eine Fortsetzung der Behandlung se des Kunden Patienten bei der Festlegung Durchf h rung des Prozesses 8 Das Verfahren beschreibt die bergabe der Verantwortung Festlegung des Verantwortungswechsels an einer in eine andere Einrichtung Schnittstelle 9 Das Verfahren beschreibt Kriterien die definieren wann Festlegung von Startereignissen Kriterien die die T tigkeit eine Verlegung sinnvoll ist ausl sen 10 Das Verfahren beschreibt wer w hrend der Verlegung Festlegung der Verantwortlichkeiten f r die Ausf hrung verantwortlich f r den Patienten ist der T tigkeiten 11 Das Verfahren beschreibt Vorgehensweisen f r den Fall Festlegung notwendiger und relevanter Prozessvarianten dass eine Verlegung nicht m glich ist 12 Patienten werden angemessen in andere Einrichtungen Angemessenheit der Ausf hrung der T tigkeiten verlegt 13 Das berweisungsverfahren ber cksichtigt den n tigen Bedarfsgerechtigkeit und Ausgerichtetheit der Ausf hrung Transportbedarf des Patienten der T tigkeiten auf die Bed rfnisse der Kunden Patienten 14 Das Transportverfahren ber cksichtigt die Transportbed rf s o nisse des Patienten 15 Das Entlassungsverfahren ber cksichtigt die Transportbe s o d rfnisse des Patienten 16 Das Transportmittel ist den Patientenbed rfnissen ange Ausgerichtetheit der Arbeitsmittel Ressourcen auf die passt Patienten Kun
374. r Bewertung Analyse und Verbesserung von Prozessen im Krankenhaus betraut sind z B Qualit tszirkel Projektgruppen QM Beauftragte Prozessverant wortliche Medizin Informatiker Das Ziel des Projekts besteht nicht darin Verfahrensweisen f r die weitere Bearbeitung der durch das Screening Verfahren identifizierten Verbesserungspotentiale zu entwickeln Es werden allerdings Be z ge zu bekannten Instrumenten und Verfahrensweisen aufgezeigt die darauf abzielen identifizierte Probleme in Prozessen weiter zu analysieren und zu bearbeiten A Einleitung Ausgehend von den Zielsetzungen der Arbeit wurden konkrete Fragestellungen abgeleitet die f r die Entwicklung des Prozess Potential Screenings zu beantworten waren F1 Welche Aspekte sind f r eine Beurteilung der G te eines Krankenhausprozesses relevant F2 Welche Kriterien sind f r die Beurteilung der G te eines Krankenhausprozesses relevant F3 Welche Methode n sollte das Verfahren verwenden um die G tekriterien zu messen zu erhe ben auszuwerten und zu interpretieren F4 Welche Struktur bietet sich f r das Verfahren an 1 4 Aufbau und Gliederung Die Arbeit gliedert sich im Anschluss an diese Einleitung in vier weitere Hauptkapitel vgl Abb 1 Im Hauptkapitel 2 werden die f r die Entwicklung des Prozess Potential Screenings notwendigen inhaltli chen Grundlagen aus der Fachliteratur ausgerichtet auf die Ziele und Fragestellungen der Arbeit dar gestellt
375. r Gruppe wurde bereits erl utert 3 5 1 Verfahren zur weiteren Bearbeitung der Verbesserungspotentiale Das Prozess Potential Screening liefert als Ergebnis eine Liste von Verbesserungspotentialen bzw G teeinsch tzungen zu verschiedenen Prozessmerkmalen eines Prozesses Priorisierung von Verbesserungspotentialen Priorisierungsmethoden k nnen helfen die Verbesserungspotentiale in eine Rangreihe bzgl ihrer weiteren Bearbeitung zu setzen Als Priorisierungsmethoden werden beispielhaft die Mehrpunkteab frage die Nominale Gruppentechnik und die Dringlichkeits L sbarkeits Matrix vorgestellt vgl Kap 2 4 3 3 Beschreibung von Verbesserungspotentialen Je nachdem wie detailliert die Prozessmerkmale mit dem Screening Verfahren beurteilt wurden kann im Anschluss mehr oder weniger Bedarf bestehen wesentliche Problembereiche genauer zu benen nen Hierf r eignen sich z B die Fehlerstrichliste oder die Strukturierte Problembeschreibung s Kap 2 4 3 1 M glicherweise sind aber auch spezifische Datenerhebungsverfahren indiziert um H ufig keit Auswirkungen oder Folgekosten eines Problems zu erfassen Analyse von Verbesserungspotentialen F r die Analyse ausgew hlter Problembereiche kann das Ursache Wirkungs Diagramm Kap 2 4 3 2 zum strukturierten Sammeln der Ursachen eines Problems verwendet werden Die Fehlerbaumanalyse S 75 kann eingesetzt werden um Ursache Wirkungs Zusammenh nge von Problemen zu erkennen Das urspr ng
376. r Kunde an die Qualit t des Produktes stellt werden Anforde rungen von Seiten der Leistungserbringer an das Produkt sowie an den Prozessablauf gestellt die in Form von Qualit tszielen festgeschrieben werden vgl die Festlegung der Produktmerkmale in der Prozessplanung o Diese Vorgaben der Lei f stungserbringer und Kunden an den Prozess Erbringer output resultieren zu Leistungs i Anforderungen bzgl mmengenommen in gt a geno S Qualit t Kosten Durchlaufzeit einer Outputnorm f r den Kunden i Prozess Verbesse Anforderungen bzgl Qualit t E rungspotentiale bzgl des ggf Kosten Ergebnisses liegen dann ggf Zeitpunkt vor wenn die Ergebnisse von der Outputnorm ab weichen vgl Abb 14 Der Konformit tsgrad der Ergebnisse mit der Out putnorm wird h ufig in Prozent angegeben Die Qualit t des Pro 0 zesses ist nach diesem Emm J Ansatz auf die bei der Leistungserstellung ent stehenden Fehler redu ziert Scholz R et al 1994 Dabei sollte die Messung der Qualit t nicht auf die Ergebnisse beschr nkt bleiben sondern prozessbegleitend erfolgen da alle Fehler ausnahmslos im Ablauf des Prozesses bzw in den Sub prozessen entstehen und daher m glichst fr hzeitig erfasst werden sollten O Se N Erbringer bereinstimmung mit U Outputnorm i Schritt 1 Schritt 2U Schritt 3 Materielles Ergebnis i H NW P b P ABLAUF bereinstimmung mit Rau gung Kundenanforderungen
377. r allem auch im psychischen Bereich einhergehen k nnen z B in der Zeit des Wartens auf klinische Befundergebnisse der Diagnose oder der Durchf hrung von Behandlungsma nahmen Liege oder Wartezeiten k nnen aber auch mit phy sischen Risiken oder Belastungen verbunden sein etwa mit Schmerzen w hrend des Wartens auf das Aufgerufenwerden in einer Ambulanz oder einem gr eren Risiko im Zuge einer verl ngerten Narkotisierung bei Verz gerungen des Beginns einer Operation Die besondere Bedeutung der Zeit bei Notf llen ist offensichtlich Insgesamt bedeutet dies dass erstens die Kriterien Zeit und Qualit t in der Patientenversorgung besonders eng miteinander verbunden sind und zweitens die Zeit der Leistungserstellung sich unmit telbar auf die Patientenzufriedenheit auswirken kann Ergebnisbezogene Qualit t der medizinischen Versorgung Die Frage nach der Qualit t der Patientenversorgung wurde bereits mannigfaltig und kontrovers disku tiert Dies hat mit den Besonderheiten der Prozesse der Patientenversorgung zu tun von denen be sonders wesentliche in Kap 2 1 2 3 bereits dargestellt wurden e Bei der Gesundheit handelt es sich um ein immaterielles Gut und um ein Erfahrungs bzw Ver trauensgut das vom Patienten wenn berhaupt erst w hrend oder nach der Leistungserstellung beurteilt werden kann Dies geht mit vergleichbaren Schwierigkeiten bzgl der Definition dessen einher was an Behandlungsergebnissen genau erzielt wer
378. r die Informationsbe schaffung des verantwortlichen Chirurgen nicht bzw ihr Interesse im Rahmen ihrer fachlichen Weiterbildung an bestimmten Op Arten beteiligt zu sein es wird i d R die selbe rztin f r die Ops des CA eingetragen der i d R 1 Prothese und 5 Kniespiegelungen durchf hrt so dass der Erfahrungsschatz der rztin beschr nkt bleibt erf llen kann im OP zu assistieren und die Stationsroutine auszuf hren h ufig verzichtet sie auf eine Mittagspause oder wird vom Stationspersonal kopfsch ttelnd vorwurfsvoll angeschaut wenn diese sehen dass sie in der Mensa etwas isst anstatt im Anschluss an die Ops direkt auf Station zu gehen und sich dort um dringende und wichtige Angelegenheiten zu k mmern es fallen in der Woche ca 10 15 berstunden an wenn die Chirurgin zwischen 18 und 18 30 Uhr die Klinik verl sst nimmt sie h ufig ein schlechtes Gewissen mit bzw das Gef hl anstehende Arbeiten noch nicht erledigt zu haben Dies f hrt zu erheblichen Belastungen im privaten Bereich die anfallenden berstunden k nnen abgebaut werden was aber f r die anwesenden Kollegen wiederum zu einem h heren Arbeitspensum f hrt 136 Erprobung des Prozess Potential Screenings ist so wie OP Termin vergeben RE vorbereiten u Or Team einteilen A und OR Stationsablauf Assistenz rztin OPaus Sichtdes m glich urchf hren Plan lesen C a a EE Patienten abgestimmt g ze ee ze ee
379. r wird die genaue Anzahl eine Mindest oder 1 H chstzahl vorgegeben Es wird eine bestimmte Zeit vorgegeben in der alle Teilnehmer gleichzei tig die Karten beschriften Die Karten werden hin terher eingesammelt vorgelesen und aufge h ngt z B an eine Pinn wand oder Metaplan wand Karten die ein Problem Thema enthal ten das bereits genannt wurde werden aussor tiert Affinity Diagramm Organisationsstruktur Koordination Informationsfluss Durchf hrung des Behandlungsprozesses Personelle Ressourcen Kommunikation Besprechungen Schnittstellen management Patientenstr me Settingvergabe Besetzung Stellen Einteilung Visiten Allgemeines Schnittstelle Ambulanz Station Verteilung rzte zwischen den OEs Mitarbeiterplanung PT TK erstellen Infoaustausch in Visiten Anzahl Pfleger auf Station A Dienstplan Struktur Oberarztvisite Lange PLANUNG Behandlungs Belegungs verfahren Station Vertretungs regelungen T tigkeitsprofile Zu viel Teilnehmer in Chefarztvisite Vertretungs verfahren f r rzte Stellenbeschreib Sozialdienst Dokumentation nicht immer 1 Tag angebot vorher informieren Setting bergreifende Besprechungs zeiten reduzieren Angebote Therapieziel bergaben im planung Team Auftragskl rung vor station
380. rankenhauses o In welcher Situation ereignete sich dies o Welche Umst nde f hrten zu dieser Situation se Angaben werden ausgewertet Die Pati o Was eignete sich genau so dass Sie den Kontakt als enten w hlen hierbei die Ereignisse selbst nicht zufriedenstellend empfanden aus z B Aufkl rungsgespr ch Visite Kriti o Was h tten Sie sich vom Mitarbeiter gew nscht in der sche Ereignisse stellen dabei eine Unter Situation gruppe der Kontaktpunkte dar n mlich die Ereignisse die in den Augenblicken der Wahrheit als besonders zufriedenstellend oder unbefriedigend erlebt werden Die Ereignisse werden beschrieben wobei strukturierte Fragen verwendet werden k nnen die den Patienten bitten besonders positive oder negativ erlebte Situatio nen zu berichten Diese Analyse wird oft erst nach der Entlassung des Patienten eingesetzt Tab 12 Beispielfragen der Critical Incident Analyse Die bisherige Beschreibung der Befragungsmethoden bezog sich auf Aspekte der Patienten Kundenzufriedenheit bzw eine patientenorientierte Erhebung von Verbesserungspotentialen In der Arbeitswissenschaft und Arbeitspsychologie wurden verschiedene Verfahren f r Gruppen und Einzel interviews entwickelt in denen Mitarbeiter z B zu ihrer Zufriedenheit Arbeitsbelastung usw befragt werden Es w rde den Rahmen dieser Arbeit sprengen die Verfahren im Einzelnen vorzustellen zumal diese sowie die meisten arbeitspsychologischen Instrumente nich
381. rbereiten u durchf hren k nnen Als Skala wird die Verwen wertsch pfend eco e dung einer f nfstufigen Ampel vorge wirksam Die Besprechung hat wichtige Inhalte z B m gl schlagen wie sie in Tab 25 darge zweckm ig OP Komplikationen und stellt sicher dass alle ziel stellt ist Gegen ber einer quantifizier ben tigen Dokumente Bilder vorhanden sind ten Bewertung z B durch eine Li kertskala z B von 1 7 oder 0 10 ergebnigonentiert In ca jeder 3 Besprechung fehlen relevante Infos von Pat da diese noch nicht voruntersucht wur den bietet die Ampel die Vorteile dass sie im Stra enverkehr mit den Reaktio nen Anhalten bei rot Weiterfahren bedarfs ee Be situationsgerecht Pat mit voraussichtlichen Komplikationen werden zuerst besprochen bei gr n und berlegen ob eher Weiterfahren oder Anhalten bei gelb assoziiert ist Dies sind genau die Reaktionen die durch die Bewertung der G tekriterien ausgel st werden sollen Wenn wesentliche Verbesse rungspotentiale oder Schwachstellen bzgl eines Kriteriums vorliegen so sollte angehalten werden um diese prinzipiell umsetz bar durchf hrbar erreichbar je nach OP Andrang entf llt die Besprechung insbesondere freitags da sie bereits um 13 30 an gesetzt ist u das Team i d R noch im OP ist mitarbeiterorientiert amp gesundheitsf rder lich we
382. rchgef hrt wird der den Prozess nicht kennt D G teaspekte ausw hlen Aus der allgemeinen Bewertungsmatrix werden zielorientiert die f r den Prozess relevanten G te aspekte ausgew hlt Die Benennung der zu bewertenden Prozessmerkmale sollte dabei so konkret wie m glich auf den Prozess ausgerichtet sein z B Arztbrief als Informationsobjekt usw S Bsp Das Screenen der Arztbriefschreibung wurde im Rahmen eines Reorganisationsprojekts durchgef hrt Projektziel war die Verk rzung der Arztbriefschreibung da die Arztbriefe zu sp t weggeschickt wurden Hieraus leiteten sich folgende Ziele f r den Einsatz des Screening Verfahrens ab Das Prozess Potential Screening sollte eingesetzt werden 1 um Verbesserungspotentiale im bisherigen Ablauf der Arztbriefschreibung aufzu decken Ist Ablauf und 2 um den neu geplanten Prozess vor seiner Umsetzung in die Realit t zu bewerten Bei der Bewertung sollte der Ablauf des Prozesses im Vordergrund stehen und insbesondere vor dem Hinblick seiner Durchf hrungszeit bewertet werden Da die Autorin Moderatorin des Projekts zur Verbesserung der Arztbriefschreibung war hat sie wie auch in allen anderen Erprobungen des Screening Verfahrens im Vorfeld die Eckdaten des Prozesses erhoben Das Prozess Potential Screening 123 Hierbei muss der Detaillierungsgrad festgelegt werden auf dem die einzelnen Prozessmerkmale beur teilt werden sollen So muss dekliniert werden in wie viele und welche G
383. rden Fremont et al zitiert nach Ruprecht T 2002 Grundlagen 41 Ergebnisbezogene Kriterien Kosten Wirtschaftlichkeit In Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips wurde den Kosten der Krankenhausprozesse verglichen mit der jetzigen Situation wenig Bedeutung beigemessen F r das Krankenhaus war gew hrleistet dass alle anfallenden Kosten die nachgewiesen werden konnten auch gedeckt wurden Durch die Einf hrung eines leistungsorientierten Entgeltsystems ist es nun m glich dass Krankenh user Ge winne aber auch Verluste machen Hierbei spielen die Prozesse eine zentrale Rolle denn mit der Ein f hrung der DRG Finanzierung sind die Gewinne umso h her je weniger Kosten f r die Behandlung einer DRG aufgewendet werden Im Zuge des neuen Finanzierungssystems sind Krankenh user zurzeit dabei Abrechnungsmodalit ten f r die Erfassung fallbasierter Prozesskosten einzuf hren Die allgemeinen Ausf hrungen zur Pro zesskostenrechnung f r materialbezogene Prozesse treffen dabei gleicherma en auf die Prozesse der Patientenversorgung zu Die auf diese Art errechneten Prozesskosten werden dann verglichen mit der Summe die das Krankenhaus f r die Behandlung einer bestimmten DRG einnimmt Aus dem Verh ltnis von beiden resultiert eine Absch tzung der Wirtschaftlichkeit des Prozesses Die Besonderheiten bei der Frage nach der Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus lassen sich anhand folgender allgemeiner berlegungen aufzeigen e B
384. reich nicht gel ufig ist In den folgenden Abschnitten werden die allgemeinen Bausteine eines Prozesses benannt zur ber sicht siehe Abb 2 und anhand des Beispiels der Arztbriefschreibung illustriert Prozesse sind in sich abgeschlossen und werden begonnen durch ein Startereignis z B Entlasszeitpunkt des Patienten wurde festgelegt und beendet durch einen messbaren Endpunkt z B Arztbrief wurde abgeschickt Die Prozessschritte oder O Aktivit ten z B diktieren korrigieren des Briefes ste hen in einem logischen und BEE Personal j A N O Informations zeitlichen Zusammenhang und sollen nach M glichkeit Ger te objekte i Material zielgerichtet auf die Ergeb nisse des Prozesses ausge 4 Input richtet sein vgl Haux R et Start Ende zessschritte und Aktivit ten ABLAUF ERGEBNIS Kunde werden in dieser Arbeit syn onym verwendet und entspre chen dem in der Fachliteratur zu Gesch ftsprozessen h ufig verwendeten Begriff Funktion Abb 2 Bausteine eines Krankenhaus Prozesses Die Ergebnisse des Prozesses sein Output k nnen materiell z B der fertige Arztbrief oder imma teriell z B weitergegebene Informationen sein Sie sollten in jedem Falle aber messbar sein Ein Prozess kann einen oder mehrere Outputs in unterschiedlichen Erscheinungsformen generieren Da sich der Arbeitsinhalt des Prozesses oder der Prozessinhalt Schreiben eines Arztbriefes in den meisten F llen aus einz
385. rer Unruhe und starker Gr belneigung Als u erst belastend beschreibt er weiterhin weder ausreichend Raum noch Zeit f r Selbstre flexion zu haben Im Antrieb u erst wechselhaft Er berichtet von Phasen gesteigerten als auch verminder ten Antriebs Dieses bildet sich auch ab in der Psychomotorik Phasen mimisch gestischer Erstarrtheit wechseln sich ab mit unruhigem Hin und Herrennen und unkoordiniertem ner v sen Bewegen aller Extremit ten Im formalen Gedankengang ungeordnet fragmentarisiert inhaltliche Denkspr nge abbr che und hemmungen Es imponieren sowohl inhaltliche Denk als auch Ich St rungen in Form von elaborierten Beeintr chtigungsideen So erlebt er sich von einem Ph nomen infiltriert das er DRG nennt Dieses kontrolliere ihn und f hre zu oben ge nanntem Insuffizienzerleben Der Patient berichtet einerseits von Gedankenabzug durch das Ph nomen andererseits von Ausbreitung der eigenen Gedanken zur Selbstbeobach tung Der Patient ist in Ans tzen krankheitseinsichtig und zeigt sich zur Behandlung bereit Es gibt keine Hinweise auf akute Eigen wohl aber auf gelegentliche Fremdgef hrdung In Zeiten extremer berforderung kam es in der Vergangenheit bereits zu Fehlern im berufli chen Arbeitsablauf 1 1 Gegenstand und Bedeutung Dieser Patient ist nach wie vor h ufig in Krankenh usern anzutreffen und nicht nur in den Psychiatri schen Abteilungen Es handelt sich um den kranken Krankenhau
386. res Abl ufe aus Erstens k nnen sie f r den Patienten mit hohen psychischen und physischen Risiken verbunden sein erfordern also eine hohe Sorgfalt und Sicherheit in ihrer Ausf hrung Zwei tens sind sie was ihre Abfolge und ihre Ergebnisse betrifft nur bedingt vorhersehbar und steuer bar Drittens stellen sie hohe Anforderungen an die Koordination und Abstimmung der T tigkeiten verschiedener Berufsgruppen Dies bedeutet dass ein guter Ablauf und gute Ergebnisse nur durch eine gute Lenkung Kontrolle und Steuerung des Prozesses sichergestellt werden k nnen Weiterhin sind f r die Gew hrleistung einer guten Ausrichtung des Ablaufs gute Zielvorgaben erforderlich Dies gilt insbesondere f r das nur schwer greifbare Produkt Gesundheit Aufbauend auf diesen berlegungen wurden als relevante Aspekte der G te eines Krankenhauspro zesses die G te der Zielvorgaben f r ihre Ergebnisse die G te ihres Ablaufs die G te der Lenkung Kontrolle sowie Steuerung des Prozesses und abschlie end die G te der erzielten Ergebnisse be nannt Diese bergeordneten Aspekte k nnen in einzelne G teaspekte auf detaillierterer Ebene un tergliedert werden Kap 3 2 2 160 Zusammenfassung und Diskussion Welche Kriterien sind f r die Beurteilung der G te eines Krankenhausprozesses relevant Die G tekriterien beantworten die Frage welche Eigenschaften bessere Prozesse von schlechte ren unterscheidet o
387. rg nzt wurde Ist Ablauf e Bereits in der ersten Sitzung wurde deutlich dass es in den verschiedenen teil station ren und ambulanten Organisationseinheiten innerhalb der Abteilung insgesamt vier verschiedene Routine abl ufe f r die Arztbriefschreibung gab Hinzu kamen mehrere Varianten f r einen besonders ei ligen Brief Alle Prozessvarianten wurden gesondert abgebildet F r diese Arbeit wird zur weiteren Betrachtung beispielhaft der Routine Prozessablauf f r einen station ren Bereich ausgew hlt vgl Abb 44 e F r die Beurteilung wurde der Interview Leitfaden zu Hilfe genommen wobei die Reihenfolge der Antworten an den Gespr chsverlauf angepasst wurde Die Antworten wurden von der Autorin mit geschrieben im Anschluss zusammengefasst und mehreren Beteiligten zur Korrektur Erg nzung vorgelegt F r jede Organisationseinheit beurteilte ein Arzt oder Behandler die G tekriterien mithil fe der Ampelskala Seine Einsch tzungen wurden gemeinsam mit den erstellten Abl ufen und der Interview Niederschrift in der folgenden Projektgruppensitzung vorgestellt und diskutiert e Weiterhin wurden Indikatoren zur Messung verschiedener G tekriterien formuliert Diese dienten dazu verschiedene Varianten einer Prozessneugestaltung Soll Ablauf zu bewerten und mitein ander vergleichen zu k nnen Ausgew hlt wurden solche Indikatoren die Hinweise auf vermeidba re Zeitverluste im Prozessablauf geben wie z B Anzahl der Pr
388. rgleichs eine wichtige Rolle spielt vgl Kap 2 4 1 2 7 Wenn zur Messung der G tekriterien Indikatoren herangezogen werden sollen so m ssen f r diese entspre chende Erhebungsverfahren festgelegt werden vgl hierzu Kap 2 4 1 4 118 Das Prozess Potential Screening Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich verschiedene Einsatzm glichkeiten des Prozess Potential Screenings Wer strukturiert die Befragung und f hrt die Befragung durch Die Befragung kann von einer neutralen Person durchgef hrt werden z B von einem Moderator oder Berater von einem Prozessbeteiligten oder Prozessverantwortlichen sowie von einem anderen Ver treter der Zielgruppe z B Qualit tsmanager Controller EDV Beauftragter Wichtig dabei ist dass die Befragenden ausreichend vertraut sind mit dem Aufbau und Inhalt des Prozess Potential Screening Das Screening Verfahren stellt in diesem Sinne ein expertenorientiertes Verfahren dar f r dessen Anwendung neben einer ausreichenden Einarbeitung auch Kenntnisse zu Vorgehensweisen der Pro zessbewertung vorteilhaft sind Welches Instrument wird als Strukturierungshilfe f r die Befragung verwendet F r eine allgemeine Strukturierungshilfe kann zun chst ein Ablaufdiagramm des Prozesses hilfreich sein Die Bewertung kann dann f r die einzelnen Prozessmerkmale nacheinander erfolgen Hierbei muss darauf geachtet werden dass Prozessmerkmale die nicht modelliert sind wie z B die Prozess kontrolle b
389. rige Einweiser usw sondern ebenso auf die Mitarbeiter als organisationsinterne Kunden Konformit t mit ethischen moralischen Werten Def Das Prozessmerkmal erf llt ethisch moralische Wertvorstellungen z B Wahrung der Intimsph re der W rde Diese k nnen auch religi s gepr gt sein Bsp Verbesserungspotentiale Der Patient wurde ohne sein Wissen in eine klinische Studie zur Testung eines neuen Medikamentes eingeschlossen Hinweis Das Kriterium bezieht sich nicht nur auf die Ausf hrung von Aktivit ten sondern auch auf viele andere Prozessmerkmale wie z B R ume Medikamente technische Ger te Die Wahrung ethisch moralischer Werte wird zus tzlich zum Kriterium Kundenorientie rung aufgenommen da diese insbesondere in Situationen bedeutsam ist in denen der Pa tient nur bedingt oder gar nicht mehr in der Lage ist eigene Bed rfnisse zu u ern z B in der Behandlung Versorgung bewusstloser komat ser oder verstorbener Patienten z B Obduktionsprozess Aber auch und vor allem in diesen Situationen ist besonders wichtig dass der Umgang mit dem Patienten menschenw rdig und ethisch erfolgt Mitarbeiterorientiertheit und Gesundheitsf rderung f r Prozessausf hrende Def Das Prozessmerkmal ist direkt ausgerichtet auf und abgeleitet von den individuellen Bed rfnissen Erwartungen und W nschen der Ausf hrenden z B Ber cksichtigung von Urlaubsw nschen bei der Dienstplangestaltung Die Mitarb
390. rleikarte heraustegen J eu 1 Pat ins Warte Ankunftszeit amp Beh grund amp immer schicke Status Pat wartet in PC eintragen T aufrufen NEU 1 i E In Sprech ZimmerNr amp zimmer weisen _Status Pat in Behand eintragen rztin hat vorherige Behandlung beendet Prozessschritte Im PC nachschauen welcher Pat NEU Sie nroa dran Bl2 wo ar et 2 m PC L nge der Wartezeit erkennbar rztin kann darauf eingehen richtiges Zimmer H Erfahren ob amp wohin b rztin kann Vorgeschichte des Pat Lesen b betreten n chster Pat gesetzt wurde bevor dieser sie diesen begr t richtiger Pat wird behandelt f meldesituatic k i betrachten i M richtiger Pat wird behandelt Abb 42 Ablaufdiagramm f r den Prozess Patienten in Sprechzimmer setzen nach Reorganisation 148 Erprobung des Prozess Potential Screenings Zusammenfassung der wesentlichen Verbesserungspotentiale Prozess vor der Reorganisation e Die rztin muss zur Anmeldung gehen um direkt von den Arzthelferinnen zu erfahren ob und wenn wohin der n chste Patient gesetzt wurde Es sei denn von den vier R umen sind drei offen dann wei sie dass ihr n chster Patient noch im Wartezimmer sitzt H ufig ist die Arzthelferin die den Patienten gesetzt hat nicht anwesend Dann muss die rztin entweder warten oder sie su
391. rn nne TAB 17 ERL UTERUNG DER EINZELNEN G TEASPEKTE DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS nnnnnnnenene TAB 18 G TEKRITERIEN DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS uuunununasasasananonononnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn TAB 19 ERL UTERUNG DER EINZELNEN G TEKRITERIEN DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS nenn TAB 20 MATRIX STRUKTUR DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS AUSWAHL DER G TEASPEKTE i TAB 21 DIE MATRIX STRUKTUR DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS MIT ALLEN RELEVANTEN KOMBINATIONSM GLICHKEITEN AUS G TEASPEKTEN UND G TEKRITERIEN WEI RE FELDER nnn gt TAB 22 BEISPIELE F R VERBESSERUNGSPOTENTIALE DIE DURCH BEWERTUNG DES JEWEILIGEN G TEASPEKTS ANHAND DES G TEKRITERIUMS IDENTIFIZIERT WERDEN K NNTEN sneeeeeeeeeeeenennnennnennnnnnnennnenenenenenenenenenenennnnnn TAB 23 AUSZUG AUS DER DEFINITION DER G TEKRITERIEN DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS n nnnnee TAB 24 BEISPIELE ZUR MESSUNG DER G TEKRITERIEN ueueeesnasunasnnannnononnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn TAB 25 BEISPIELHAFTE ANWENDUNG DES AMPELMODELLS sinisiriiititititit1ttt1tttt1t 1111111111 rtrt EEEE rArEEAEAEAtn rnrn nnen EEE TAB 26 ANWENDUNG DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS uunusssusssasanonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn TAB 27 ZIELE UND FRAGESTELLUNGEN DER ERPROBUNG DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS nenn TAB 28 BESCHREIBUNG DER PROZESSEIGENSCHAFTEN
392. rozess Potential Screenings 157 In mehreren Befragungen wurden die bereits erw hnten inhaltlichen berschneidungen zwischen einzelnen G tekriterien vgl Kap 3 2 3 noch einmal deutlich So verlaufen die Grenzen zwischen den Kriterien Bedarfsgerechtigkeit und Wertsch pfung Wirksamkeit vor allem bei der Bewertung der Res sourcen flie end und unscharf Die Hinzunahme des bergreifenden G tekriteriums Beschwerdefrei heit und Zufriedenheit erwies sich in einzelnen Befragungen als sehr hilfreich insbesondere wenn es als letztes Kriterium verwendet wurde Hierdurch konnten in mehreren F llen Verbesserungspotentiale identifiziert werden die bisher nicht genannt worden waren Im diesem Sinne bernimmt es quasi die Rolle einer Kategorie sonstiges 4 3 2 2 Hinweise auf die Praktikabilit t des Prozess Potential Screenings F3_1 Wie plausibel und nachvollziehbar empfanden die Prozessausf hrenden die Unterscheidung in die beiden Achsen G teaspekte und G tekriterien sowie die Matrix Struktur AB NOT OBD OP PAT SET TEAM F3_1 Wie plausibel und nachvollziehbar empfan den die Prozessausf hrenden die Unterscheidung in die beiden Achsen G teaspekte und G tekrite rien sowie die Matrix Struktur AB Arztbriefschreibung NOT Notsektio einleiten OBD Obduktion OP Koordination OP mit Stationst tigkeit PAT Einzelfallanalyse einer Patientenbehandlung SET Patienten ins Sprechzimm
393. rozesse sind viel z hlige Unterst tzungsprozesse erforderlich die den ben tigten Input zuliefern wie z B ben tigtes Material z B Medikamente F r ein effektives Ablaufen der Zuliefererprozesse sind wiederum Unter st tzungsprozesse notwendig wie z B die Abrechnung der eingesetzten Materialien durch den Ver waltungsbereich des Krankenhauses Hildebrand R 1999 S 56ff hat ein Referenzmodell f r Krankenhausprozesse vorgestellt das einen berblick gibt ber die wesentlichen Kernprozesse und unterst tzenden Sub Prozesse des Kran kenhauses Tab 1 stellt das Modell vor wobei die von Hildebrand verwendete Reihenfolge der Nen nung der Prozesse so abge ndert wurde dass die Kern und Unterst tzungsprozesse geb ndelt hin 10 Grundlagen tereinander stehen und der Unterst tzungsprozess Dokumentation umbenannt wurde in Dokumentati on und Kommunikation Nr Sub Prozess Anmerkungen 01 Klinische Prim rfunktion auf Station Kernprozess unmittelbare rztliche und pflegerische Krankenversorgung am Krankenbett o in der Rettungsstelle Hauptentstehungsort des Kranken durch die dort Besch ftigten hausprodukts 01 1 rztliche Aufgaben untrennbar mit den Subprozessen Aufnehmen rztlich der klinischen Sekund rfunktion 02 sowie Dokumentation und Untersuchen inkl bzw Anamnese Kommunikation verbunden Diagnostizieren Schnittstellen zu 02 03 04 08 Therapieren sowie patientenbe
394. rozesses ber cksichtigt werden Dies entspricht der Idee den Prozess von vorneherein direkt auf seine Ziele z B Qualit tsziele auszurichten und nicht erst beim letzten Schritt der Kontrolle der Ergebnisse durch Aussortieren fehlerhafter Produk te Ergebnisse Qualit t in den Prozess hineinzupr fen Zu Beginn der Prozessplanung sollte daher Klarheit geschaffen werden wozu ein Prozess mit wel chem Output dienen soll erg nzt um die Frage was passiert wenn der Prozess wegf llt Dies resul tiert in einer Festlegung der Ergebnisse des Prozesses In der zweiten Phase werden dann die erforderlichen Prozessschritte und der Input abgeleitet und festgelegt Es muss daf r gesorgt werden dass von den richtigen Personen mit den richtigen Sachmitteln am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt das Richtige in der richtigen Art und Wei se und Menge getan wird so dass am Ende und auch w hrenddessen die gew nschten Leistungen erbracht werden Zur Prozessplanung geh rt neben der Festlegung der Verantwortlichkeiten f r den Prozess auch die Planung der Prozesssteuerung d h die Festlegung der Verantwortung f r die Durchf hrung der Pro zessmessungen und ggf das Ableiten von Gegensteuerungsma nahmen im Prozessablauf Im Rahmen des Qualit tsmanagements wurden f r die Qualit tsplanung verschiedene Verfahren empfohlen die sich ebenso f r die Prozessplanung eignen Die folgende Einteilung kombiniert die
395. rt und Endereignis bis wann und die Art der Ausf hrung wie ist Die Ausf hrung der Aktivit ten ist wiederum um so besser je besser die eingesetzten Informationsobjek te und materiellen Ressourcen womit personellen Ressourcen von wem und r umlichen wo Ressourcen sind Was bedeutet das f r einen Prozess Ein Prozess besteht aus mindestens zwei Aktivit ten Diese Aktivit ten m ssen einzeln f r sich festgelegt werden Hinzu kommt die Festlegung in welcher Abfolge gleichzeitig oder nacheinander und Reihenfolge mit welchem zeitlichen Abstand aufeinander die Aktivi t ten ausgef hrt werden sollen Je nachdem ob derselbe Ausf hrende f r beide Aktivit ten zust ndig ist oder nicht ergibt sich noch die Frage nach der Definition und Ausgestaltung der Schnittstellen des Prozesses F r die G te des Prozesses ergibt sich somit Ein Prozess ist um so besser je besser seine Ergebnisse sind und je besser sein Ablauf ist also je besser die einzelnen Aktivit ten sind d h die soeben aufgef hrten Voraussetzungen erf llen und je besser ihre zeitliche und abfolgetechnische Verkn p fung und Koordination ist Wie kann gew hrleistet werden dass der Prozess so verl uft wie er soll und gew nsch te Ergebnisse erbringt Zun chst einmal braucht es eine gute Festlegung der Ergebnisse die der Prozess liefern soll also Zielvorgaben auf die der Ablauf ausgerichtet werden muss Dar
396. rt daraus dass sie die Voraussetzung f r eine effektive Therapie darstellt Oder anders ausgedr ckt Das Wissen um eine Diagnose einer Erkrankung n tzt dem Patienten wenig wenn es f r diese bisher keine erfolgsversprechende Thera piema nahme gibt Somit stellt die Diagnostik letztendlich nur einen Hilfsschritt dar der zur Ablei tung wirksamer Therapiema nahmen dient um das letztendliche Behandlungsziel die Verbesserung der Gesundheit des Patienten zu erreichen Diese Ausf hrungen k nnen eins zu eins auf die Diagnostik von Krankenhausprozessen bertragen werden Das bergeordnete Behandlungsziel von Prozessen liegt in ihrer Verbesserung Das Dia gnostizieren eines Prozesses stellt somit einen Prozessschritt im Gesamtgef ge seiner Behandlung dar und w re ohne diesen Bezug ziellos Das Pendant eines bergreifenden Behandlungskonzepts f r die Gesundung von Krankenhausprozessen stellt das Prozessmanagement dar In den folgenden Abschnitten werden zun chst die Grundz ge des Prozessmanagements beschrieben Im Anschluss daran folgt eine ausf hrlichere Beschreibung der Aufgaben des Prozessmanagements Abschlie end wird zusammenfassend benannt an welchen Aufgaben des Prozessmanagements das Prozess Potential Screening als Diagnoseverfahren f r Krankenhausprozesse ansetzt und welche Einsatzge biete es hat 2 2 1 Prozessmanagement als bergreifendes Behandlungskonzept f r Krankenhausprozesse Unter Management allgemein
397. rungspotentialen in Krankenhausprozessen zu entwickeln das systematisch alle relevanten Aspekte und Kriterien der G te eines Krankenhausprozesses durchleuchtet und zweitens dieses in verschie denen Bewertungsszenarien und Projekten im Krankenhaus zu erproben Als Ergebnis dieser Arbeit wurde das Prozess Potential Screening entwickelt Entsprechend der an es gerichteten Anforderungen ist seine Untersuchungseinheit ein Krankenhausprozess unabh ngig von dessen Prozessinhalt Eigenschaften und organisatorischer Einbindung Untersuchungsgegenstand ist die G te des Prozesses die anhand von Bewertungskriterien beurteilt wird wodurch als Untersu chungsergebnis Verbesserungspotentiale des Prozesses identifiziert werden Auf der Basis von Ver ffentlichungen und eigenen berlegungen zu den einzelnen Bausteinen eines Prozesses zu den besonderen Eigenschaften von Krankenhausprozessen und der Frage ihrer G te wurden zentrale Aspekte der G te eines Krankenhausprozesses benannt Ein Prozess ist dann gut wenn er gute Zielvorgaben hat gut abl uft w hrenddessen gut gelenkt und gesteuert wird um letztendlich gute Ergebnisse aufzuweisen Diese bergeordneten G teaspekte wurden auf vier De taillierungsebenen in insgesamt 30 einzelne G teaspekte unterteilt F r die Festlegung relevanter Kriterien f r die Messung der G te wurden ber 300 Bewertungskriteri en f r Prozesse aus Modellen Definitionen Checklisten und Pub
398. rurg Zeitdruck 10 OA nast Stationsteit O Gyn Hebamme haben entschieden dass eilige Sektio durchgef hrt werden muss D m atenti aus Kreissaal in IM OP Bereich transportieren in den OP Bereich gehen Patientin aus Rreissaal in OP Bereich transportieren in den OP Bereich gehen Ausf hrende informieren Stationsleitung An sthesist Hebamme Stationsleitung Gyn Hebamme Hebamme Stationsschw Stationsschw Gyn kologe Gyn kologe sich ber Stand der OP erkundigen Stationsleitung UU Saal und Team festlegen U IU u bekanntgeben l OA Chirurg Zeitdruck 7 OA nast Stationskei r T kein OP Saal frei OP A kein OP Saal frei n chster Waschen Desinfizierei H U d Zeitdruck 9 An sthesie Gyn k Op Pfleger pfleger Hebamme d o d mi J Umziehen Ankleiden U Zeitdruck 9 An sthesie Gyn k Op Pfleger pfleger Hebamme OP vorbereiten Zeitdruck 9 Op Pfleger 1 r 1 OP Saal wird grad frei kein OP Saal frei OP A OP Saal wird grad frei ist kurz vor Abschluss Patient bereits narkotisiert r ect 2 e peter Pat T a Ile j o H a D n chsten Pat Tanger e d Wi OP A schneit beenden Mi kisiuen IM 1 oP Termin des n chsten 7 OP A sohmeh beenden j J mtetchtzt Tanger d MN or Temmindes nacnsten Zeitdruck 9 Il d ei e OAChi Patienten verschieben W i a v
399. rzt f hren A schreiben pz __ Chefarzt au er Haus Brief f r CA Jr unterschreiben J in Arztfach legen o k A schreiben Brief lesen SA Kamen inhaltlich formal zu verbessern ki in Arztfach e Brief unter IA korrigieren schreiben Brief kopieren wegschicken archivieren Abb 45 Soll Ablaufdiagramm der Arztbriefschreibung Hinweis Die in den Kreisen aufgef hrten Buchstaben symbolisieren den Status der f r den elektronischen Arzt brief angegeben wird KA Korrektur Arzt KO Korrektur Oberarzt AR archiviert ZU zum Unterschreiben Erprobung des Prozess Potential Screenings 153 Vergleich der G te einzelner Prozessmerkmale des Ist und Soll Ablaufs Die G tebewertungen auf der Ampel Skala wurden f r den Ist und Soll Ablauf nebeneinander ge stellt Auf eine Darstellung der einzelnen Antworten wird hier verzichtet Einige Fragen des Soll Ablaufs sind zurzeit unbeantwortet da dieser erst seit kurzem in die Praxis umgesetzt wurde und da her noch keine zuverl ssigen Angaben vorliegen IST SOLL IST G d Zielvorgaben f r die Prozessergebnisse Gibt es Zielvorgaben f r L nge Inhalt u Aufbau d Arztbriefes die eindeutig einheitlich den Ausf hrenden bekannt sind abgeleitet wurden von und abgestimmt sind auf die Kundenbed rfnisse z B des niedergelassenen Arztes Gibt es Zielvorgaben f r den Zeitpunkt
400. s und Ergebnisqualit t Eine der bekanntesten Aufteilungen wurde von Donabedian A 1982 entwickelt ebenfalls mit dem Ziel die Messung der Qualit t zu strukturieren Im so genannten Drei Ebenen Konzept unterscheidet Donabedian Struktur Prozess und Ergebnisqualit t der Patientenversorgung e Die Strukturqualit t bezieht sich auf das sachliche organisatorische und menschliche Leistungspo tential des Krankenhauses Es umfasst z B Produktionsfaktoren wie Kapital Geb ude medizin 44 Grundlagen technische Ausstattung und Personal zum anderen die Aufbauorganisation die die Strukturen f r die Leistungserstellung schafft vgl Gorschl ter P 1999 e Die Prozessqualit t bezieht sich auf die eigentliche Leistungserstellung d h die Kernleistungen des Krankenhauses in Diagnose Therapie und Pflege Diese werden erm glicht bzw unterst tzt von den Supportprozessen z B Verwaltung und Logistik e Die Ergebnisdimension bezieht sich auf den Erreichungsgrad der Leistungsziele und beurteilt den Erfolg der Krankenhausleistungen d h die Erhaltung oder Verbesserung des Gesundheitszu stands des Patienten Viele Arbeiten und Untersuchungen besch ftigen sich mit einer weiteren Differenzierung der Ergeb nisqualit t Da das Screening Verfahren zur Aufdeckung von Verbesserungspotentialen in Kranken hausprozessen jedoch unabh ngig vom Prozessinhalt sein soll wird an dieser Stelle die Diskussion der inhaltlichen Kriterien der Er
401. s G tekriterium Zufriedenheit als erstes bewertet Die Prozessschritte mit denen die rztin unzufrieden war wurden mit einem Blitz im Ablaufdiagramm gekennzeichnet Diese problembehafteten Aktivit ten wurden ausf hrlich gescreent und direkt in einer DIN A 3 Matrixform des Prozess Potential Screenings notiert Ergebnisse Ablaufdiagramm A bergeordnetes OP Management B OP aus Sicht des Patienten C Arbeitsablauf Chirurg Assi Station versorgen H 0 j Patientenvisite ar Chirurg R ntgenbespre amp hung gt Notf lle Neu aufnahmen der Nacht Chirurd_besprechen bergabe OP Termin vergeben OP Termin vergeben a SI OP Indikation stellen OP Indikation stellen Patient CA OA po Patient CA OA i OP Termin vergeben i OP Termin vergeben Patient CA OA Patient CA OA Termin in Buch Patienten aufnehmen Sc eintragen Patienten OP Team einteilen D e i ee Patient Pflege 8 08 Chirurg nicht ok Reihenfolge m en jols S le einteilen Ge Chirurg OP Team Patient P einteilen Ggf OP Plan durchsehen M OP vorbereiten u diyrchf hren 3 30 1 durchf hren Patient Pi m orl ufigen OP Plan ins Intranet stellen Dienst Arzt SES keine Zeit CD 4 ir geken Chirurg J ittag ausreichend Zejt keine Zeit OP Vorbesprechung vorbereiten D 15 15 1 B
402. s Patienten sind dabei nur be dingt vorhersehbar und kontrollierbar erfordern dann aber sobald sie auftreten h ufig schnelle Ent scheidungen und Handlungen Diese m ssen zwischen vielf ltigen Berufsgruppen Stationen Abtei lungen und Kliniken die in die Behandlung involviert sind abgestimmt ausgef hrt und koordiniert werden Krankenhausleistungen gehen dabei f r die Patienten mit verst rkten Risiken einher Neben dem rein funktionalen Risiko ob die Diagnose korrekt gestellt und die Therapie ad quat durchgef hrt wird be steht f r den Patienten aufgrund seiner unmittelbaren Beteiligung ein erhebliches psychisches und physisches Risiko Jeder Schaden kann unmittelbar negative Folgen auf seine Gesundheit sein Wohlbefinden und seine Lebensqualit t haben Kommt es zu Fehlhandlungen k nnen Folgesch den unter Umst nden nur schwer korrigiert werden All diese besonderen Risiken weisen der ethischen Dimension des Krankenhausprozesses eine hohe Bedeutung zu Diese wird besonders deutlich wenn man sich vergegenw rtigt dass Patienten auch bei angemessener Behandlung an den Folgen ihrer Erkrankung im Krankenhaus versterben Es gibt immer wieder Diskussionen ob der Patient allein aufgrund der Besonderheit dass er krank und von daher besonders hilfebed rftig ist besser nicht als Kunde des Krankenhauses bezeichnet werden sollte In dieser Arbeit wird die Bezeichnung Kunde verwendet da zum einen eine Bezeich nung ben tigt wird d
403. s die Festlegung von zutreffenden Methoden einschlie lich statistischer Methoden und das Ausma ihrer Anwendung enthalten 8 2 berwachung und Messung 8 2 1 Kundenzufriedenheit 8 2 3 berwachung und Messung von Prozessen 8 2 4 berwachung und Messung des Produkts Die Organisation muss Informationen ber die Wahrnehmung der Kunden in der Frage ob die Organisation die Kundenanforderungen erf llt hat als eines der Ma e f r die Leistung des Qualit tsmanagementsystems berwachen Die Organisation muss geeignete Methoden zur berwachung und falls zutreffend Mes sung der Prozesse des Qualit tsmanagementsystems anwenden Diese Methoden m ssen darlegen dass die Prozesse in der Lage sind die geplanten Ergebnisse zu erreichen Werden die geplanten Ergebnisse nicht erreicht m ssen soweit angemessen Korrekturen und Korrekturma nahmen ergriffen werden um die Produktkonformit t sicherzustellen Die Organisation muss die Merkmale des Produkts berwachen und messen um die Erf l lung der Produktanforderungen zu verifizieren Dies muss in geeigneten Phasen des Pro duktrealisierungsprozesses in bereinstimmung mit den geplanten Regelungen durchge f hrt werden Ein Nachweis ber die Konformit t mit den Annahmekriterien muss gef hrt werden 8 3 Lenkung fehlerhafter Produkte Die Organisation muss sicherstellen dass ein Produkt das die Anforderungen nicht erf llt gekennzeichnet und gelenkt wird um seinen un
404. sch tzung des G tekriteriums verbleibt und nicht erhebt ob das Prozessmerkmal verbessert werden kann Die Frageform D Kann XY bes ser gestaltet werden bezieht letzteren Aspekt deutlich ein hebt aber die Frage nach der Gestalt barkeit also Umsetzbarkeit von Verbesserungsm glichkeiten in den Vordergrund 5 Die Frageform die in der Fachliteratur h ufig verwendet wird und daher auch bei der Zusammenfassung der G tekriterien im Grundlagenkapitel verwendet wurde Kann XY verbessert werden wurde nicht mit aufge f hrt da diese zu komplizierteren Formulierungen f hren kann wie z B Kann die Einheitlichkeit der Reihenfol ge der Aktivit ten verbessert werden Das Prozess Potential Screening 115 Von den oben genannten Frageformen wurden in der Erprobung des Screening Verfahrens daher die Frageformen A und B eingesetzt Diese unterscheiden sich lediglich in der Nuance dass die Frage form B Ist XY so gut wie m glich variabler und differenzierter eingesetzt werden kann je nachdem wie der Vergleichma stab festgelegt wird Wird der Vergleichsma stab zur Bewertung der G te expli zit auf das gelegt was maximal m glich ist so wird der gescreente Prozess aus einer sehr kritischen Perspektive diagnostiziert da quasi eine ideale Situation zum Vergleich herangezogen wird Demge gen ber kann das was m glich ist auch auf die reale Situation der Organisationseinheit bezogen werden in der der Prozess a
405. scheidung war im Anschluss vom st ndnis mit der nachvollziehbar da Behandler Patientin das letzte infrage kommende Medi kurz zuvor ohne Erfolg abgesetzt wurde beschwerdefrei es cf ee ee Ba ze es Be ee ee ee ee zur Zufriedenheit nein Beh B unzufrieden keine Beschwerden aller ber Verlegung zeitsparend es BR es es eg ee ee zeitgerecht ja ja direkt bei Erkennen ja sofort nach ja Erkennen des Fehlers Tab 31 Bewertung der Einzelfallanalyse einer Patientenbehandlung ohne Erfolg Zusammenfassung der wesentlichen Verbesserungspotentiale F r die Prozessergebnisse wurden im Wesentlichen folgende Verbesserungspotentiale identifiziert e Es wurden keine konkret definierten Therapieziele als Zielvorgabe f r die Prozessergebnisse fest gelegt e Es fand keine regelm ige Evaluation der Behandlung statt Einerseits wurde nicht berpr ft ob Fachtherapien und das station re Setting indiziert sind andererseits lie sich der Behandler in der daf r vorgesehenen Besprechung nicht supervidieren F r die Prozesskontrolle und steuerung wurden im Wesentlichen folgende Verbesserungspotentiale identifiziert e nachdem k rperliche Ursachen abgekl rt waren und trotz umfangreicher medikament ser Behand lung keine Ver nderung der Symptomatik zu verzeichnen war h tte die Einbindung der psychody Erprobung des Prozess Potential Screenings 141 namischen Sicht erweitert werden m ssen
406. se Bericht Nr 5 2001 der Abteilung Medizinische Informatik Universit ts klinikum Heidelberg Ammenwerth E Ehlers F Eichst dter R Haux R Kruppa B Parzer P Pohl U Resch F 2000 Unter st tzung der Organisation des Behandlungsprozesses Vorgehensplan Bericht Nr 1 2000 der Abteilung Medizinische Informatik Universit tsklinikum Heidelberg Franz M Ehlers F Meyer T Hessische Enthospitalisierungsstudie Bericht f r den Landeswohlfahrts verband ber den Untersuchungszeitraum 1994 1997 Kassel LWV 1998
407. sen sich aber ebenso auf alle Unterst tzungsprozesse im Krankenhaus an wenden Die andere Besonderheit der Kernprozesse die sie mit den immateriellen Unterst tzungs prozessen teilt z B Dokumentation ist die Immaterialit t der Leistungen Diese erfordert keine Be nennung besonderer G tekriterien als vielmehr besondere Anforderungen an ihre inhaltliche Ausge staltung bzw Hinzunahme von besonderen Indikatoren Die Frage wann Prozessergebnisse wert sch pfend oder wirksam sind sollte f r alle Prozesse gleicherma en beantwortet werden Da sich immaterielle Ergebnisse in der Regel f r den Kunden schwerer beurteilen lassen spielt bei immateri ellen Prozessen die gemeinsame Festlegung der Qualit ts und sonstigen G teziele des Prozesses wiederum eine wichtige Rolle Dies sprach daf r die Festlegung der Zielvorgaben als eigenst ndigen G teaspekt in das Screening Verfahren aufzunehmen Wann ein Prozess ausreichend wertsch p fend ist kann nicht allgemein beantwortet werden sondern nur f r jeden Prozess einzeln Hierf r k nnen bei Bedarf spezifische Indikatoren in die Bewertung integriert werden 3 2 3 3 Erl uterung der einzelnen G tekriterien Die einzelnen G tekriterien werden analog zu den G teaspekten anhand einer kurzen Definition an hand von Beispiel Verbesserungspotentialen sowie ggf inhaltlichen Hinweise erl utert vgl Tab 19 Dem Leser soll vor allem ein berblick ber die Bewertungsgegenst nde der Kriteri
408. sessssssssssssnsnsnsnnnsnsnnnsnsnnnnnnnsnnnsnnnnnnnnsnensnnnnn 113 3 4 BEDIENUNGSANLEITUNG uceeesessssssesssssssnsnsnsennnnsnnnsnsnsnnnnnsnnnsnsnsnnnnnsnnnensnsnnnnnsessensnsnsennsnsssssnsnsennnnssssssnsen 121 3 5 BEZUG DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS ZU ANDEREN VERFAHREN assseseessssssnsnneeeensnensnnnnennn 124 ERPROBUNG DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS 2020000r00000000002000000000000020000000000000000 128 4 1 ZIELE UND FRAGESTELLUNGEN u nissan E ENEE EEN liessen de 128 4 2 tee EE 129 4 3 ERGEBNISSE ee EE HE e Ee ones e E SE 132 ZUSAMMENFASSUNG UND DISKUSSION 000s0sss000000000020000000000002000000000nnnnnsesensonsnsnnnsssnnsennsnnnne 159 5 1 BEANTWORTUNG DER ERAGESTELLUNG 159 3 2 ERREICHEN DER ZIELE un sonst Lat E EAEE 161 5 3 AUSBLICK EE 163 WU EN E 166 6 1 VERZEICHNISSE Mas een SEENEN SEENEN A ENEE 166 6 2 ANHANG ZUR ENTWICKLUNG DES PROZESS POTENTIAL SCREENINGS eaeeenesenenenenenenenenenenenenenenenenenenene 175 Inhaltsverzeichnis 1 2 EINLEITUNG 200200 essen eiaeiiai iiias iaieiiea 1 1 1 GEGENSTAND UND BEDEUTUNG orsi dresie naen ne E ra A EAE Seed e E e 1 1 2 PROBLEMATIK UND MOTINATION EE 2 1 3 ZIBCE UND FRAGESTELLUNGEN EEN 3 1 4 AUFBAU UND EIER EE 4 GRUNDLAG un EE 5 2 1 ANATOMISCHE GRUNDLAGEN DEFINITION UND CHARAKTERISTIKA VON KRANKENHAUSPROZESSEN 2 1 1 EE 5 2 1 2 Krankenhausprozesse und ihre Besonderheiten nnnnsnnerernnrrsrrresn 9 2 1 2 1 Die Prozesslandschaft des Krankenhaus
409. shalb dieser Bereich auch als Toleranzbereich bezeichnet wird An dem Beispiel der Arztbriefschreibung wird deutlich dass die Soll Festlegung sich danach ausrich tet wie kritisch eine Zielabweichung einzustufen ist Sind beispielsweise 20 der Arztbriefe die nach sieben Tagen noch nicht verschickt wurden kritisch oder bereits 5 oder das Vorliegen eines nicht rechtzeitig versandten Briefes 2 4 1 4 Festlegung der Erhebungs Beschreibungs und Auswertungsmetho den Je nach Auswahl der Indikatoren bieten sich verschiedene Methoden f r die Erhebung Darstellung und Auswertung der Daten an F r die Auswertung von quantitativen Daten bieten sich verschiedene deskriptive und konfirmatori sche statistische Verfahren an die in Abh ngigkeit ihres Skalenniveaus und der Stichprobe vor allem aber in Hinblick auf die konkrete Fragestellung ausgew hlt werden m ssen F r die Beschreibung der Daten reichen in der Regel die g ngigen graphischen Darstellungsweisen wie Balken Linien Torten und Streudiagramme aus F r die Erhebung der Daten gibt es verschiedene Methoden die ausf hrlicher vorgestellt werden Daten k nnen erhoben werden durch e Direkte Messung der Werte oder Verwendung dokumentierter Messwerte z B physiologische Werte Laborwerte e M ndliche Befragungen in Form von Einzel oder Gruppeninterviews e Schriftliche Befragungen anhand eines Fragebogens und e Beobachtung von Verhaltensweisen oder Reaktionen In Abh n
410. skriterien und Aspekte aufmerksam gemacht die ihm in der konkreten Bewertungssituation eines Prozesses m glicherweise sonst nicht einfallen w rden Um eine berlegenheit der strukturierten ge gen ber einer unstrukturierten Vorgehensweise zu berpr fen sind weitere Evaluationsschritte not wendig Allerdings eignen sich bew hrte Studiendesigns unter Verwendung einer Kontrollgruppe nur bedingt f r eine Evaluation des Prozess Potential Screenings Das Screening Verfahren hat explizit den An spruch dass die Beurteiler subjektive Bewertungen vornehmen was die Durchf hrung interpersonel ler Vergleiche erschwert Dadurch kommen f r die Evaluation eher Designs infrage die die Angaben zu Verbesserungspotentialen derselben Beurteiler erfassen und auswerten Dies k nnte beispielswei se so umgesetzt werden indem Einzelpersonen oder Gruppen zun chst aufgefordert werden Verbes serungspotentiale die sie intuitiv bzgl eines Prozesses sehen zu nennen oder zu notieren Im An schluss daran k nnte dann die Bewertung des Prozesses mithilfe des Prozess Potential Screenings wiederholt werden Sollten jetzt weitere Verbesserungspotentiale identifiziert werden k nnen die von den Prozessausf hrenden zudem f r relevant gehalten werden so k nnte dies als Hinweis f r die Wirksamkeit des Verfahrens gewertet werden An dieser Stelle soll angemerkt werden dass allein das Vergegenw rtigen eines Prozessablaufes ohne explizite Aufforderung zu dessen Bew
411. sma nahmen m ssen den Aus wirkungen der m glichen Probleme angemessen sein Ein dokumentiertes Verfahren muss eingef hrt werden um Anforderungen festzulegen zur a Ermittlung potentieller Fehler und ihrer Ursachen b Beurteilung des Handlungsbedarfs um das Auftreten von Fehlern zu verhindern c Ermittlung und Verwirklichung der erforderlichen Ma nahmen d Aufzeichnung der Ergebnisse der ergriffenen Ma nahmen und e Bewertung der ergriffenen Vorbeugungsma nahmen 8 5 3 Vorbeugungsma nahmen Tab 7 Auszug aus der DIN EN ISO 9001 2000 Praktische Tipps f r die Einf hrung eines Qualit tsmanagementsystems anhand der ISO 9001 2000 Norm und f r die konkrete Umsetzung der einzelnen Anforderungen im Krankenhaus k nnen z B bei Weiss P 2000 nachgelesen werden Als Kritikpunkt an den ISO Normen wird vorgebracht dass diese nicht f r die Anwendung im Dienstleistungs und speziell im Krankenhausbereich geeignet seien Selbst die dienstleistungsspezi fische Norm DIN ISO 9004 ist nicht geeignet die Interaktionsqualit t von pers nlich interaktiven Dienstleistungen zu erfassen Eichhorn S 1997 S 309 Sie seien daher vorwiegend f r die Anwen dung von materiellen Dienstleistungen mit geringem Interaktionsgrad und gr erem Automatisie rungsgrad geeignet So verwundert es nicht dass Bereiche wie die Apotheke das Blutlabor oder die Materialwirtschaft h ufig ISO zertifiziert sind 2 3 2 3 KTQ Katalog KTQ stell
412. snsesennnesernanee 82 3 1 ZIELE UND ANEORDERUNGEN nee eiia aaa a a aaa aa a eeh aie teaa 82 3 2 INHALTE UND STR RTUR gege E EE E E EE E LEE E O E ARE 84 3 2 1 Konstruktion und Entwicklung ceessesessensessensenseeseeneeneeneenee nennen een non 84 3 2 2 Aspekte der G te von Krankenhausprozessen u uuenensensensessensensesnensensennensen nennen sense 85 3 2 2 1 Vor berlegungen und Vorarbeiten zu den G teaspekten nenne 85 3 2 2 2 Die G teaspekte im berblick EE 87 3 2 2 3 Erl uterung der einzelnen G teaspekte nennen nennen 91 3 2 3 Kriterien zur Bewertung der G te von Krankebhaneprozeggen 95 3 2 3 1 WVor berlegungen und Vorarbeiten zu den G tckrterten nennen 95 3 2 3 2 Die G tekriterien im berblick lasse 101 3 2 3 3 Erl uterung der einzelnen G tekriterien nenne nennen nennen 103 3 2 4 Die Struktur des Drozege Poientiol Acreeniuge nenn snennennnn 108 3 2 4 1 Die Matrix Struktur im berblick aan ee See eer Eeer Sa 108 3 2 4 2 Erl uterung der Kombinationen aus G teaspekten und G tckrterten nee 110 3 3 MESS ERHEBUNGS UND AUSWERTUNGSMETHODEN ssssssssesetssssesereesessesertretrssseerorersssesereesessssene 113 3 3 1 Messmethoden f r die Skalierung der G tekriterien nn 113 3 3 2 Erhebungsmethoden und instrumente f r die Erfassung der G tekriterien assess 117 3 3 3 Methoden f r die Auswertung Interpretation und weitere Bearbeitung der Ergebnisse 119 3 4 BEDIENUNGSANEEITUN
413. spekte sinnvoll Wie aus der Tab 16 deutlich wird wurde der Detaillierungsgrad der G teaspekte auf vier Ebenen festgelegt Aus Gr nden der Lesbarkeit wird nur f r die G teaspekte auf Ebene 1 ein G d als Ab k rzung f r G te der angegeben dieses geh rt aber zu allen G teaspekten auf allen Ebenen dazu Um auf das eingangs erw hnte Beispiel der Arztbriefschreibung zur ckzukommen Entsprechend der vier Ebenen w re z B das Verbesserungspotential Korrigieren des Arztbriefes dauert zu lang einzu ordnen unter die G teaspekte G te des Inhalts Ergebnisses der Ausf hrung und der Dauer der Prozessschritte Ebene 4 gt G te der Aktivit ten Kontaktpunkte Ebene 3 gt G te der Prozessbegrenzung und Prozessschritte Ebene 2 gt G te des Prozessablaufs Ebene 1 Dieses Beispiel verdeutlicht dass sich weitere detailliertere Ebenen finden lassen Allein schon wenn zwischen Inhalt Ergebnis Ausf hrung und Dauer der Prozessschritte unterschieden wird oder diese in weitere Einzelteile aufgef chert werden w rden Ebenfalls lie e sich die G te der Funktion und Eigenschaften der einzelnen Ressourcen weiter auff chern z B durch eine differenzierte Beur teilung der Mobilit t der Bedienbarkeit der Wartung um ein paar Aspekte zu nennen Auf eine Hinzunahme von weiteren Ebenen wurde verzichtet Hierbei w rden zunehmend die spezifi schen Gegebenheiten der Gegenst nde
414. sprozess Er leidet an Koordinati ons und Kommunikationsdefiziten an Symptomen wie Wartezeiten unn tigen Doppeluntersuchun gen zu hohen Arbeitsbelastungen vergleichsweise zu langen Durchlaufzeiten und vielem mehr Sein Leidensdruck ist gleichsam mit den rasant steigenden Anforderungen angewachsen die von verschiedener Seite an ihn gestellt werden Der Druck auf die ffentlichen Haushalte wird immer gr Ber die Anspr che und der Widerstand gegen wenig patientenorientierte Angebote steigen die medi zinisch technischen M glichkeiten wachsen z B Heinrich S et al 1999 Trill R 2000 Hinzu kommt die Einf hrung der fallbasierten DRG Finanzierung die keine R cksicht nimmt auf die bisherigen or ganisatorischen Br che entlang seines Verlaufs auf die Zersplitterung der Verantwortung auf ver schiedene Abteilungen und Funktionsdienste Krankenh user stehen zunehmend unter Leistungsdruck Wollen sie langfristig konkurrenzf hig blei ben m ssen sie zu den Klassenbesten geh ren wenn es darum geht qualitativ hochwertige Leistun gen in m glichst kurzer Zeit zu m glichst niedrigen Kosten anbieten zu k nnen Gesunde Kranken hausprozesse bilden dabei neben einer gesunden Organisationsstruktur die beste Voraussetzung f r eine effektive und effiziente Unterst tzung der Gesundung der Patienten und sichern somit ein langes berleben des Krankenhauses 2 Einleitung Wie aber erreicht man gesunde Krankenhau
415. sprozesse Zun chst einmal indem man ihre Krank heiten im Sinne von Schwachstellen erkennt und wirkungsvoll behandelt Bezieht man dar ber hin aus Konzepte zur Gesundheitsf rderung mit ein so l sst sich die Gesundheit von Krankenhauspro zessen f rdern indem Ansatzpunkte f r eine Optimierung ihrer Abl ufe und Ergebnisse erkannt und umgesetzt werden In beiden F llen m ssen Verbesserungspotentiale in den bisherigen Prozessen identifiziert werden aus denen dann effektive Ma nahmen f r ihre Neugestaltung abgeleitet werden k nnen Dar ber hin aus w re es im Sinne eines pr ventiven Ansatzes erstrebenswert das Eintreten unerw nschter Schwachstellen von Prozessen von vorneherein zu verhindern indem solche bereits im Vorfeld bei der Planung von Prozessen gefunden und behoben werden Das Identifizieren von Verbesserungspotentialen also das Diagnostizieren geplanter oder bereits ab laufender Krankenhausprozesse stellt somit eine wesentliche Aufgabe auf dem Weg zu ges nderen Prozessen zum besseren Krankenhaus dar Je umfassender die Diagnostik der zu verbessernden Prozesse erfolgt desto zielgerichteter k nnen Verbesserungsma nahmen abgeleitet und uner w nschte Nebenwirkungen von Reorganisationsma nahmen vermieden werden Der maximale Nut zen einer Reorganisation bzw Umstrukturierung von Gesch ftsprozessen ergibt sich nur durch eine vollst ndige Analyse bestehender Abl ufe und einer Neukonzeption dieser Abl ufe au
416. sprozessen der industriellen Fertigung Als Ergebnis wird ein Sachprodukt erstellt dessen Eigenschaften objektiver beurteilt werden k nnen als dies bei immateriellen Ergeb nissen der Fall ist Die erzeugten Sachprodukte k nnen dar ber hinaus weitgehend losgel st vom Ablauf des Erstellungsprozesses betrachtet und beurteilt werden was vereinfachte Bedingungen an die Benennung der G tekriterien sowohl des Ergebnisses als auch des Ablaufes stellt Abb 6 zeigt die drei Prozesstypen und ihre Verkn pfung zueinander in einem vereinfachten Schema Ein weiterer Vorteil dieser Einteilung besteht darin dass die Krankenhausorganisation fokussiert wird auf den Kernprozess der Patientenversorgung Dieser erfordert verschiedene Ressourcen deren Be reitstellung Zweck der Unterst tzungsprozesse ist Die bereitgestellten Inputgr en k nnen sowohl materieller als auch immaterieller Art sein Wird als weiteres Unterscheidungsmerkmal der beiden Prozesstypen das Kriterium der N he zum Kernprozess hingezogen so lassen sich alle Klassen des Referenzmodells von Hildebrand R 1999 einordnen vgl Tab 4 Prozesstyp Eigenschaften Kernprozess Materielle Unterst tzungsprozesse Immaterielle Unterst tzungsprozesse Inhaltsbezogen Sub Prozesse des Referenzmodells von Hildebrand R 1999 klinische Prim r und Sekund rfunktion Nr 01 und 02 Logistik Kette als Beschaf fung u Lieferung von Produkten aller Art Nr 05 ker
417. sreichend klar geregelt 10 werden Literatur oder r ckspr nge 2 eliminiert werden k nnen 25 17 Kann die Kommunikation und die Zusammenarbeit verbessert Gibt es Schnittstellen Organisationsbr che die verringert werden k nnen z B Bearbeiterwechsel 237 zust ndig ist 7 Gibt es Aufgaben bei denen der Kunde nicht wei K nnen die Kunden Lieferanten Beziehungen das gegenseitige Abstimmen von Input und Output verbessert werden 1 Ist das interne Kunden Lieferantenbewusstsein ausreichend 85 Kann die Arbeitsteilung zwischen Prozesskunden und lieferanten optimiert werden 56 Gaitanedes 1994 1747 Gierhake 1998 1717 Hofmann 1998 1787 Knorr 1851 5 Meier 2001 Internet Riekhof 1997 1716 Schwegmann 2000 1751 Scholz 1994 1748 Staud 1999 1788 1 Theuvsen 1996 1791 17 Winter 1997 Abb 15 Ablaufbezogene G tekriterien in materiellen Unterst tzungsprozessen 36 Grundlagen Die Zusammenstellung an potentiellen Verbesserungsm glichkeiten erhebt nicht den Anspruch auf Vollst ndigkeit sondern gibt Kriterien wider die in der Fachliteratur benannt werden Betrachtet man die Vielzahl der verschiedenen G temerkmale bzw potentiellen Verbesserungsm g lichkeiten von Prozessen f llt auf dass viele Merkmale eng miteinander verbunden sind Obgleich sie inhaltlich unterschiedliche Aspekte und Kriterien der G te von Prozessen benennen sind sie
418. ss zungsprozess zungsprozess immateriell Kernprozess immateriell immateriell Kunde nieder Patient Staatsanwalt Arzt intern Patient Patient Behandler gelassener Arzt schaft Patient Arzt intern intern Patient besondere Dokumenta extrem hohe externer Auf Koordination Prozess mit Beispiel f r interdisziplin Prozess tionsprozess u Unvorherseh traggeber zweier Prozes schlechtem Prozess mit rer Kommuni eigenschaft h ufiger Pro barkeit u der Gutachten se aus Sicht Prozess vielen Aktivit kationsprozess blemprozess Dringlichkeit erstellung einer rztin ergebnis ten ohne Wert bezahlt Messungen IST SOLL IST IST IST IST IST SOLL IST Skalierung Ampel dichotom dichotom Ampel Ampel dichotom Ampel Frageform vorwiegend Indikatoren ja ja ja Erhebung Interviewform Gruppe Einzel Einzel Einzel Einzel Einzel Gruppe Gruppe Befragte interdisziplin r OP Pfleger Arzt Arzt Psychologin Praxisteam Fach Thera peuten Instrument Interview Matrix als Matrix als Matrix als Matrix als Matrix als Interview leitfaden Strukturie Auswertungs Strukturie Auswertungs Strukturie leitfaden rungshilfe bogen rungshilfe bogen rungshilfe Auswertung Auspr gungs Liste von Liste von Auspr gungs Auspr gungs Liste von Auspr gungs grad der G te Verbesse Verbesse grad der G te grad der G te Verbesse grad der G te St rken u rungspotentia rungspotentia St rken u St rken u rungspotentia St
419. sse Zwei Verfah ren k nnen eine strukturiertere Erfassung und Bearbeitung unterst tzen Beschwerdeerfassung und Beschwerdemanagement Ziel Das systematische Erfassen von Beschwerden als direkte u erungen ber die Unzufriedenheit eines Kunden ber die Erhebung von Schwachstellen hinaus bietet eine Bearbeitung von Be schwerden im Anschluss an ihre Entgegennahme die M glichkeit Stellung zu beziehen und sich zu entschuldigen Vorgehensweise Beschwerden werden h ufig direkt von der unzufriedenen Person an einen Kran kenhausmitarbeiter herangetragen Ihre Weitergabe Bearbeitung und Analyse sollte m glichst strukturiert erfolgen und damit beginnen dass die ge u erten Inhalte direkt dokumentiert werden und ggf auch ihre H ufigkeit erfasst wird Obgleich die Erhebung von Beschwerden m glicherweise selbstverst ndlich erscheinen muss werden diese in Krankenh usern bisher h ufig nicht systematisch erfasst und gemanagt Das Management von Beschwerden umfasst dabei Verfahren mit denen Beschwerden stimuliert Beschwerden angenommen bearbeitet und analysiert werden vgl Bruhn M 1997 S 193 und S 92 Dar ber hinaus k nnen Beschwerden von Patienten oder anderen Kunden explizit unter Ver wendung von offenen Fragen in einem Interview oder einem Fragebogen erfasst werden Zu beachten Insbesondere die H ufung von Beschwerden kann wichtige Hinweise ber Schwachstel len in Prozessen liefern Dabei muss beachtet werden
420. ssische Produktqualit t der Behandlung im Sinne der Verbesserung des Gesundheitszustands des Patienten Die Interaktions oder interpersonelle Qualit t im Krankenhaus kennzeichnet den Umgang der Mit arbeiter mit dem Patienten und das Verh ltnis zwischen Patient und Personal Die Servicequalit t bezieht sich auf den Grad des Komforts der Behandlung also z B auf die r um liche Ausstattung des Krankenhauses und der Krankenzimmer die Qualit t des Essens oder das An gebot an Freizeitaktivit ten Sie beinhaltet z B ob die Weck und Essenszeiten an den Rhythmus der Patienten angepasst sind oder das Auftreten von so wenig Wartezeiten wie m glich Die Trennung zwischen den drei Dimensionen ist teilweise schwierig Die erste Dimension der medizi nischen Qualit t bezieht sich vorwiegend auf das was aus Sicht der Behandler die Behandlungsquali t t wesentlich bestimmt da f r Patienten die G te der medizinischen Versorgung wie bereits er w hnt schwierig zu beurteilen ist F r die Zufriedenheit der Patienten mit der Behandlung spielen daher Faktoren wie die Interaktionsqualit t eine wichtige Rolle Obwohl Interaktionsqualit t und medizinische Qualit t keine unabh ngigen Dimensionen darstellen man denke alleine an die Beratung Aufkl rung und Einwilligung des Patienten in Gespr chen mit dem 22 Diese wird z B nach dem D Modell aufgeteilt in Death Mortalit tsrate Disease Krankheitsbezogene Indikator
421. ssourcen Ressourcen objekte verantwortung Ist so wie m glich kontrolle des Ablaufs EE AB TEAM PAT AB NOT TEAM AB OP SET AB TEAM TEAM AB AB TEAM PAT PAT transparent PAT TEAM gleichartig einheitlich F 3 AB OP slendardieien AB Arztbrief AB NOT TEAM TEAM AB TEAM AB wertsch pfend wirksam AB OBD OP AB OB DI zweckm ig ziel ergeb PAT PAT AB NOT TEAM PAT SET TE AM TEAM AB PAT PAT nisorientiert TEAM bedarfs situationsgerecht R K AB NOT OP AB OBD notwendig ad quat PAT AB PAT NOT TEAM PAT TEAM TEAM PAT PAT sicher m ngel fehler 3 AB OP komplikationsfrei PAT TEAM TEAM Sg AB prinzipiell umsetzbar x x durchf hrbar erreichbar er ERDE SEN Sl a LE AB TEAM NOT OP PAT TEAM AB PAT PAT renden vereinbart beschwerdefrei AB PAT AB OP PAT zur Zufriedenheit aller ae TEAM NOT TEAM TEAM OBD TEAM AB PAT RAT kundenorientiert amp kunden AB PAT AB PAT OP PAT freundlich TEAM TEAM NOT TEAM AB PAT PAT mitarbeiterorientiert amp 6 AB NOT OP gesundheitsf rderlich 1 Ir NOT TEAM TEAM AB TEAM AB konform mit rechtlichen AB TEAM PAT sonstigen Vorgaben konform mit ethischen moralischen Werten FAN PAT rr konform mit spez Unter nehmenszielen AB AB durchg ngig AB OP bruchlos TEAM AB AB AB abgestimmt vereinbar S reibungs kollisionsfrei AB NOT TEAM AB OP zeitsparend AB NOT OP zeitgerecht PAT PAT AB AB PAT PAT irtschaftlich ee OBD AB AB AB AB
422. st viele Anhaltspunkte zu erhal ten welche Kriterien f r die Beurteilung der G te von Krankenhausprozessen relevant sein k nnten Daher wurden im Zweifel f r eine prozessspezifische Frage mehrere allgemeine Fragen formuliert In folgenden beiden Tabellen wird das Vorgehen jeweils anhand eines zuf llig herausgegriffenen Bei spiels aus dem JCAHO bzw KTQ Katalog vorgestellt KTQ 1 3 5 Koordinierung der Behandlung unterteilt in Koordinierung der diagnostischen Ma nahmen Frage 1 7 und Koordinierung des internen Patiententransports Frage 8 11 KTQ Kriterium Die Durchf hrung der Behandlung erfolgt koordiniert Schritt DO KTQ Originalfragen KTQ Formulierung allgemeiner Fragen zur G te eines Prozes ses Kann K nnen der die das verbessert werden 1 Wie wird eine geregelte und effektive Diagnostik si chergestellt Gibt es eine Vorgabe f r die Anforderung und Durchf hrung von diagnostischen Untersuchungen und Ma nahmen z B hinsichtlich der Dringlichkeit restlegung des Startereignisses eines Prozesses Kriterien f r die zeitliche Ausf hrung Reihenfolge der Bear beitung Ber cksichtigung der Dringlichkeit von T tigkeiten die Zielvorgabe f r die Ausf hrung eines Prozesses Effektivit t der T tigkeiten Regelung der Ausf hrung einer T tigkeit 1 Inwieweit ist gew hrleistet dass die Anforderung von diagnostischen Untersuchungen und Ma nahmen
423. ster am besten aufgebaut und strukturiert werden sollte ergab sich w hrend und durch die Bearbeitung der G teaspekte und G tekriterien Wesentliche Fragen zur Festlegung der Struktur waren z B wie detailliert die G teaspekte und Kriterien festgelegt werden und ob zur Beurtei lung der G teaspekte spezifische G tekriterien ben tigt werden In Abh ngigkeit von den Antworten wurde dann berlegt ob sich als Struktur z B eher eine Art Kriterienkatalog der f r die untersuchten Aspekte spezifischen Kriterien im Sinne einer Checkliste anbietet oder z B eine Matrixform Eine we sentliche Leitfrage f r die Entwicklung war zudem wie dynamisch und flexibel die Struktur des Scree ning Verfahrens sein sollte Sollte sie z B modular aufgebaut sein und die M glichkeit unterst tzen einzelne Inhalte wie aus einem Baukasten auszuw hlen oder aber ein einheitliches Diagnoseverfah ren f r alle Krankenhausprozesse vorgeben In den folgenden Abschnitten werden die G teaspekte G tekriterien und die darauf resultierende Struktur des Prozess Potential Screenings vorgestellt Der Darstellung der Ergebnisse werden dabei Vor berlegungen der Autorin vorangestellt Die Beschreibung der G teaspekte und G tekriterien er folgt zun chst im berblick und dann detailliert in einem eigenen Abschnitt 3 2 2 Aspekte der G te von Krankenhausprozessen 3 2 2 1 Vor berlegungen und Vorarbeiten zu den G teaspekten Auf der Basis der anatomischen Grundlagen so
424. stlegung von Prozessmerkmalen Wenn Ausf hrenden nicht klar ist in welchen F llen die Durchf hrung einer Akti vit t indiziert ist so stellt dies ein Verbesserungspotential in einem Prozess dar unabh ngig davon ob es sich hierbei um einen Unterst tzungs oder Kernprozess des Krankenhauses handelt Dies bedeutet nicht dass die G tekriterien deshalb f r alle Prozesse gleichbedeutend w ren So un terscheiden sich die drei Prozesstypen in der relativen Bedeutung einzelner G tekriterien Bei der Beurteilung der G te von Prozessen in denen der Kunde hoch involviert ist wie in der Patientenver sorgung ist die Bedeutung der Kundenorientiertheit w hrend des Prozessablaufs h her als wenn der Kundenkontakt nur bei R ckfragen zum auszuf hrenden Auftrag aufgenommen wird Die hohe Be deutung die den Patienten als Prosumer der Behandlungsergebnisse zukommt vgl Kap 3 1 2 3 spiegelt sich in der Benennung der G tekriterien des Screening Verfahrens wider So beziehen sich 3 der 16 Kriterien direkt auf eine kundenbezogene Sicht der G te der Prozessmerkmale Zum einen wird bewertet ob die Prozessmerkmale ausgerichtet sind auf die Bed rfnisse der Kunden und kun denfreundlich ausgef hrt werden zum anderen ob Kunden zufrieden sind mit ihrer Ausgestaltung ihren Eigenschaften und ob die Prozessmerkmale dem entsprechen was mit dem Kunden vereinbart 45 Ein Beispiel soll dies verdeutlichen Die konkrete Ausdifferenzierung des G te
425. t Sortierung der Daten Die Inhalte der black box wurden nach verschiedenen Gesichtspunkten in einem mehrstufigen Ver fahren sortiert und zu thematisch hnlichen Gruppen zusammengefasst e Zun chst wurden Kriterien herausgesucht die bei einer hohen inhaltlichen N he eine andere Bezeichnung verwendeten wie z B Erf llung konomischer Erfordernisse und Wirtschaftlich keit Diese wurden auf eine einzige Bezeichnung vereinheitlicht wenn hierdurch keine inhaltliche Reduktion stattfand e Dann wurden einzelne Kriterien der Patientenversorgung die sich auf einen speziellen Prozess inhalt bezogen analog zum Verfahren der Bearbeitung der KTQ und JCAHO Fragen allgemein formuliert So wurde z B das Kriterium Reaktionszeit nach Klingelruf zu lang aus der Picker Das Prozess Potential Screening 99 Umfrage vgl Kap 2 3 1 3 umformuliert in Kann die Reaktionszeit auf Anfragen von Patien ten Kunden verbessert werden e Kriterien auf einem feineren Detaillierungsgrad wurden bergreifenden Kriterien thematisch zugeordnet Hierf r waren vor allem die allgemeinen Kriterien der Qualit tsmodelle bzw Vorga ben des SGB V hilfreich Beispielsweise wurden Vorhandensein von Behandlungs Unterlas sungsfehlern falschen Entscheidungen unn tigen Doppeluntersuchungen Untersuchungsver schiebungen zusammengefasst und dem Kriterium M ngel und Komplikationsfreiheit unterge ordnet Die genannten Sc
426. t des Kunden bergibt der Kunde z B dem Dienstleistungserbringer ein Objekt so bernimmt er lediglich eine informatorische Mitwir kung bei der Beauftragung des Erbringers bei erforderlich werdenden R ckfragen w hrend der Lei stungserstellung und bei der R ckgabe des Objekts gegen Prozessende Der Produktionsprozess kann dann weitgehend losgel st vom Nachfrager analog der industriellen Auftragsproduktion erfolgen Pr senzbedingt bedeutet dass die Erstellung der Dienstleistung die pers nliche Anwesenheit des Kunden voraussetzt wie z B in allen Kernprozessen der Patientenversorgung Der Integrationsgrad einer pr senzbedingten Anwesenheit des Kunden liegt also h her als der einer informationsbedingten Anwesenheit Verg nglichkeit nicht lagerf hig Standortgebundenheit Weiterhin l sst sich das Verh ltnis von Kunden und Erbringer ber den Interaktionsgrad bestimmen Der Interaktionsgrad bezeichnet das Ausma in dem der Nachfrager w hrend des Leistungserstel lungsprozesses selbst aktiv beteiligt ist Das Spektrum reicht dabei von einem niedrigen Interaktions niveau z B die berwiegend auf Konsum ausgerichtete Funktion des Kunden bis hin zu einem ho hen Interaktionsniveau in dem Kunde und Erbringer gemeinsam Entscheidungen ber den Prozess ablauf treffen Bei vielen Dienstleistungen steht aus der Sicht des Unternehmens entsprechend der Produktionsfak tor Mensch im Vordergrund Wertsch pfende Einheiten in Die
427. t eine deutsche Antwort auf die Frage nach einem Zertifizierungsverfahren f r Krankenh u ser dar Die Initiative kam 1997 zustande da eine ISO Zertifzierung f r Krankenh user als nicht ad quat betrachtet wurde s o KTQ steht f r Kooperation f r Transparenz und Qualit t im Kranken haus Sie wurde 1999 von der Bundes rztekammer dem Verband der Angestellten Krankenkassen und der Deutschen Krankenhausgesellschaft initiiert Die KTQ entwickelte in Kooperation mit dem Deutschen Pflegerat der von den kirchlichen Krankenhaustr gerverb nden gegr ndete Organisation ProCumCert sowie der Arbeitsgemeinschaft medizinisch wissenschaftlicher Fachgesellschaften ein spezifisches Zertifizierungsverfahren f r Krankenh user Seit 2001 sind alle Spitzenverb nde der Ge setzlichen Krankenversicherungstr ger Vertragspartner von KTQ Im Jahr 2000 wurden mit der Erpro bung der Version 3 begonnen seit Januar 2002 k nnen sich Krankenh user nach dem KTQ Verfahren Version 4 zertifizieren lassen Im Unterschied zum ISO Verfahren kann die Zertifizierung nicht f r einzelne Organisationseinheiten sondern ausschlie lich f r das Krankenhaus als Gesamtun ternehmen vergeben werden Ziel von KTQ ist die kontinuierliche Verbesserung der Qualit t des Krankenhauses Das KTQ Verfahren besteht aus drei Kernelementen 1 Selbstbewertung des Krankenhauses anhand eines Kriterienkatalogs 2 Validierung der Selbstbewertung durch Visitatoren und 3 Zertifizieru
428. t hielt Der Interview Leitfaden enth lt Fragen zu den G teaspekten G d Zielvorgaben f r die Besprechung G d erzielten Besprechungsergebnisse G d Bezugs der Besprechung zum Kernprozess G d Abgrenzung Einbindung der Besprechung G d Prozess schritte G d Einsatzes der personellen Ressourcen und G d Einsatzes der r umlichen Ressour cen Die G teaspekte wurden anhand unterschiedlich vieler G tekriterien bewertet die Zielvorga ben der Besprechung z B nur anhand von zwei Fragen Hierbei wurde die im Screening Verfahren 142 Erprobung des Prozess Potential Screenings vorgenommene Trennung zwischen den G tekriterien Mitarbeiterorientheit und Beschwerdefrei heit Zufriedenheit aufgehoben und beide wurden zusammengefasst e Die einzelnen Prozessschritte in einer Besprechung ergeben sich in der Regel durch die Anzahl der Themen bl cke Daher wurde der Ablauf der einzelnen Themenschwerpunkte der Bespre chung gesondert nach denselben G tekriterien bewertet Hierf r wurden die G tekriterien so for muliert dass sie direkt auf Kommunikationsprozesse ausgerichtet sind z B verst ndlich und nachvollziehbar f r die Beteiligten statt Kkundenorientiert gekennzeichnet durch ein Minimum an Wiederholungen und Ausf hrungszeif statt zeitsparend Ergebnisse Ablaufdiagramm Im rechten Teil der Abbildung wird der Ablauf der Besprechung dargestellt im linken Teil die Einbin dung der Bespr
429. t in die Ausgestaltung und Ausf hrung des Ablaufes beteiligt vgl O Abb 7 Somit h ngt das d V Ergebnis des Behand lungsprozesses auch vom Erbringer Patient Eigenbeitrag des Patienten 2 V ab z B von seiner Medika d N Gesundheit d mentencompliance Der Patient nimmt dadurch die Erbringer Patient ABLAUF ERGEBNIS Patient beschriebene Doppel gemeinsame Planung funktion des Konsumen ten und Mit Produzenten der Dienstleistung ein Meyer A et al 2000 S 25 Corsten H 2000 weist darauf hin dass eine diffe renzierte Betrachtung notwendig ist um zu unterscheiden welche Aktivit ten auf den Patienten ber tragen werden sollten Die gleiche Handlung kann situativ unterschiedlich eingeordnet werden So kann etwa die Verk rzung eines Krankenhausaufenthaltes durch Eigenleistung eines Patienten medi zinisch erw nscht in einem anderen Fall dagegen als gesundheitssch digend eingestuft werden und damit medizinisch unerw nscht sein Abb 7 Schematischer Aufbau von Kernprozessen der Patientenversorgung Dabei ist der Verlauf der Interaktionen h ufig nicht eindeutig bestimmbar und vor allem nicht direkt steuerbar Das Agieren und Reagieren der Beteiligten wird ebenso von den Merkmalen ihrer Pers n lichkeit bestimmt wie dem Miteinander in der Interaktion Die Leistungsf higkeit der Behandler kann je nach Tagesform schwanken sowie in Abh ngigkeit von unterschiedlichen Qualifikationen Erfahrun gen und Fertigkeiten der M
430. t prozess sondern arbeits platzorientiert aufgebaut sind Dies bedeutet dass ihre Beobachtungseinheiten nicht die Aktivit ten eines bestimmten Prozesses sind worauf diese Arbeit abzielt sondern die T tigkeiten pro Mitarbei ter Station oder anderer Organisationseinheiten B Verbesserungspotentiale Probleme schriftlich erfragen Sollen Verbesserungspotentiale in schriftlichen Befragungen direkt erfasst werden so sind hierf r ebenfalls ereignisorientierte Verfahren besser geeignet als Befragungen in denen die Befragten Urteile zu verschiedenen Aspekten der Behandlung angeben sollen Dies liegt darin begr ndet dass bei urteilsbezogenen Befragungen h ufig unverh ltnism ig hohe Zufriedenheitswerte angegeben werden die nicht im Einklang zu den Einzelberichten der Erlebnisse von Patienten stehen 1992 1993 f hrten das St Mary s Hospital die Harvard Medical School und das National Center for Social Re search im Auftrag des britischen Gesundheitsministeriums die bisher aufwendigste Studie zum Ver gleich ereignisorientierter versus werturteilsbezogener Befragungsmethoden an 5150 Patienten durch Diese ergab dass ber 80 der Patienten bei nahezu allen Urteilsfragen zufrieden oder sehr zufrieden angaben bei den Problem Berichtfragen sich hingegen Streubreiten von 4 87 ergaben vgl Ruprecht T 2002 Die positiv berh hten Beurteilungen k nnen auf verschiedene Faktoren zur ckgef hrt werden z B auf die Dankbarkeit v
431. t vereinbar hicht abge Die Ausf hrung Aktivit t f hrt zu Prozessschleifen Das Zeitfenster f r ii ii z i kollidiert mit der A g f hren zu Abstim den Prozess vereinbar reibungs mit der Durch stimmt auf das anderer Pro Reibungen mit mungs u Rei kollidiert mit dem kollisionsfrei f hrung ande anderer Aktivit hritt dem Beginn einer bi g i t b d P rer Aktivit ten ten zessschritte Anderen ungsverlusten anderer Prozesse Die Reihenfolge der Aktivit ten Zwischen den Das Ergebnis f Die Ausf hrung Die Ausf hrungs zeitsparend liegt nicht enth lt Leerlauf SC enth lt R ckspr n Prozessschritten zelten rechtzeitig vor zeiten zeitistzulang ge die zu Zeitver gibt es Wartezeiten i lusten f hren Es werden 2 8 Die Aktivit t ist Das erzeugte DerEnergiever Die Ausf hrungs unn tig viele R ckspr nge u wirtschaftlich bei gleichem Produkt ist brauch beider dauer ist nicht Aktivit ten Prozessschleifen ressourcenschonend Nutzen vgl wei vergleichsweise Ausf hrung istzu ressourcen durchgef hrt verursachen seteuer teuer hoch schonend die Kosten unn tige Kosten verursachen f r Prozessplanungen Tab 22 Beispiele f r Verbesserungspotentiale die durch Bewertung des jeweiligen G teaspekts anhand des G tekriteriums identifiziert werden k nnten 3 3 Mess Erhebungs und A
432. te Qualifikation der Mitarbeiter Mortali t tsrate der Individualit t des Patienten oder anderer externer Kunden der Arbeitsbedingungen und Individualit t der Mitarbeiter der Umsetzung wirtschaftlich orientierten Handelns sowie der Erwartun gen der Gesellschaft und der Verantwortung f r diese Hahne B 1999 entwickelt einen Qualit tsbegriff der versucht alle diese Aspekte dar ber hinaus die Vorgaben des SGB V 8 70 s o sowie die Qualit tsdefinition der DIN EN ISO 8402 in einen umfas senden Qualit tsbegriff f r die station re medizinische Versorgung zu integrieren Die Qualit t einer station ren medizinischen Versorgung ist die Gesamtheit aller Merkmale aller kun den und patientenorientierten Prozesse Strukturen und Einstellungen hinsichtlich der Eignung fest gelegte und vorausgesetzte Erfordernisse im humanistischen konomischen und kologischen Sinne zu erf llen Hahne B 1999 S 37 Dimensionen der Qualit t Wenn sich Autoren auch in der Anzahl Benennung und Gewichtung qualit tsrelevanter Aspekte un terscheiden so sind sie sich darin einig dass die Qualit t im Krankenhaus ein mehrdimensionales Ph nomen ist das in seiner gesamten Komplexit t einer direkten Messung nicht zug nglich ist Meh rere Autoren schlagen daher vor die Gesamtqualit t in Teildimensionen zu zerlegen die einen theo retischen Rahmen bilden um konkrete Qualit tsindikatoren abzuleiten Aufteilung in Struktur Prozes
433. ten Speichern Sichern Auswerten Pr sentieren Archivieren Zugreifen auf Informationen wird ebenfalls nicht an dieser Stelle sondern ggf als Akti vit t eines Prozesses oder aber als eigenst ndiger Prozess selbst untersucht Dem Ansatz des Screening Verfahrens zufolge handelt es sich bei der Dokumentation um einen Prozess der aus mehreren informationsverarbeitenden Prozessschritten be steht Start und Endpunkte hat bestimmte Ressourcen bindet und von daher als ei genst ndiger Prozess untersucht werden kann Wie bereits f r die G te der materiel len Ressourcen ausgef hrt wurde ist hier ausschlie lich interessant ob das richtige Informationsobjekt in der richtigen Form am richtigen Ort verf gbar ist nicht wie es dahin gekommen ist Sollte es z B nicht rechtzeitig verf gbar sein so sind hierf r ver schiedene Ursachen vorstellbar die gesondert zu analysieren sind 94 Das Prozess Potential Screening Die ben tigte Hardware und Software f r die elektronische Bearbeitung fallen ebenso wie die eingesetzten Ger te z B PCs unter den Bereich der materiellen Ressourcen Alle Formen der Kommunikation also des m ndlichen Informationsaustausches wer den ebenfalls als eigener Prozess oder als Prozessschritt Aktivit t untersucht da es sich hierbei um T tigkeiten handelt z B sich besprechen einen Arbeitsauftrag ge ben ein Telefongespr ch f hren Die f r die Kommunikation
434. ten Maxime gemacht Nach der Festlegung der WHO in der Ottawa Charta 1986 zielt Gesundheitsf rderung auf einen Pro zess allen Menschen ein h heres Ma an Selbstbestimmung ber die Gesundheit zu erm glichen und sie damit zur St rkung ihre Gesundheit zu bef higen Ein gesundheitsf rderndes Krankenhaus leistet nicht nur eine qualitativ hochwertige umfassende medizinische und pflegerische Versorgung sondern schafft auch eine die Ziele der Gesundheitsf rderung verinnerlichende organisatorische Iden tit t baut eine gesundheitsf rderliche Organisationsstruktur und kultur auf wozu auch die aktive partizipatorische Rolle von Patienten und allen Mitarbeitern geh rt entwickelt sich zu einem gesund heitsf rderlichen nat rlichen Umfeld und arbeitet aktiv mit der Bev lkerung seines Einzugsgebietes zusammen WHO 1999 S 259 260 Folgt man diesem Ansatz dann stellt die Gesundheitsf rderlichkeit ein bedeutsames Kriterium dar das bei der Bewertung der Abl ufe der Versorgungsprozesse mit ber cksichtigt werden sollte 2 3 2 Kriterien aus Qualit tsmanagementmodellen EFQM KTQ ISO JCAHO Neben Publikationen zahlreichen Lehr und Fachb chern die sich mit der Frage der Bewertung von Prozessen und ihren Unteraspekten z B der Auswahl von Kriterien der Definition von Qualit t der Dimensionen der Krankenhausqualit t den Besonderheiten der Dienstleistungsqualit t besch ftigen also kurz um neben all dem was die Autorin au
435. ter orientierung Diese wurden unge ndert direkt aufgenommen Dar ber hinaus geben beide Qualit ts modelle konkrete Fragen zur Messung der einzelnen Kriterien bzw Standards vor Da diese Fragen u a f r die einzelnen Prozesse entlang des Kernprozesses der Patientenversorgung formuliert wur den also vom Erstkontakt bzw Vorgespr ch bis hin zur Entlassung wie auch f r einzelne Unterst t zungsprozesse k nnen sie wesentliche Hinweise liefern auf relevante verallgemeinerbare Kriterien zur Beurteilung von Krankenhausprozessen Daher wurden alle Fragen darauf hin durchgesehen ob sie relevante verallgemeinerbare Aspekte oder G tekriterien enthalten Diese wurden unabh ngig vom urspr nglich spezifischen Prozessinhalt formuliert Hierbei ging es nicht darum eine getreue Ab bildung der spezifischen in allgemeine Inhalte zu erzielen Ziel war vielmehr m glichst viele Anhalts punkte auf relevante Kriterien zu erhalten Daher wurden im Zweifel f r eine prozessspezifische Fra ge mehrere allgemeine Fragen direkt in der oben beschriebenen Frageweise formuliert Im Anhang wird das Vorgehen jeweils anhand eines zuf llig herausgegriffenen Beispiels aus dem JCAHO bzw KTQ Katalog vorgestellt Insgesamt gingen ber 300 Einzelinhalte unsortiert in die black box ein Eine Darstellung der Inhalte in einer bereits vorsortierten und somit erheblich reduzierten aber bersichtlicheren Weise findet sich im Anschluss an den folgenden Abschnit
436. terschied zu Sachleistungen unteilbar in der Regel standortgebunden und k nnen weder transportiert noch gelagert werden Allerdings k nnen materi elle Teil Ergebnisse von Dienstleistungen gelagert werden wie z B Berichte der Finanzabteilung Die Produktion und der Absatz von Dienstleistungen k nnen dabei r umlich wie z B Telefonseelsor ge oder zeitlich und r umlich z B bei der Untersuchung eines Patienten zusammen fallen Der auf S 2 vorgestellte Kundenbegriff wird auf der Grundlage der in diesem Kapitel dargestellten Diskussion der Besonderheiten von Dienstleistungsprozessen weiter ausdifferenziert So wird der Tat sache dass der Kunde in den Kernprozessen der Patientenversorgung immer direkt in die Leistungs erstellung involviert ist in dieser Arbeit Rechnung getragen indem er in diesen F llen als involvier ter Kunde bezeichnet wird Weitere kunden und mitarbeiterbezogenen Begriffe finden sich in der folgenden Tabelle Die Verwendung kunden und mitarbeiterbezogener Rollen Bezeichnungen e Ein Kunde ist derjenige f r den das Produkt bzw die Ergebnisse des Prozesses bestimmt sind z B niedergelassener Arzt der einen Arztbrief bekommt oder Stationsarzt der aus der R ntgen abteilung ein R ntgenbild bekommt e Ein externer Kunde ist ein Kunde der nicht Teil des Krankenhausunternehmens ist z B Patient Angeh riger Krankenkasse andere Gesundheitseinrichtungen bis hin zur ffentlichkeit e Ein interner Kunde
437. tion im Praxisteam allerdings zun chst herausgenommen Im Einzelinterview mit der rztin wurden die Eckdaten und Angaben zum Ablauf des Prozesses erhoben Verschiedene Ablaufvarianten konnten im selben Prozessdiagramm abgebildet werden Als G teaspekte wurden im voraus herausgenommen G d Prozesssteuerung lenkung kontrolle sowie die G d Prozessergebnisse und ihrer Zielvorgaben Die identifizierten Verbes serungspotentiale wurden nicht auf einer Ampelskala bewertet da dies als Aufgabe f r das Treffen mit dem Praxisteam vorgesehen wurde Erprobung des Prozess Potential Screenings 147 e Der abgebildete Prozess wurde im Praxisteam w hrend einer Mittagspause gemeinsam bespro chen die Verbesserungspotentiale wurden erg nzt Es ergab sich dass der bisherige Prozess so wohl f r Arzthelferinnen als auch f r den Praxisinhaber mit Nachteilen verbunden war Es wurden L sungsvorschl ge gesammelt und teilweise sofort umgesetzt e Ein neuer Ablauf wurde festgelegt Dieser wurde mithilfe des Screening Verfahrens bewertet Ergebnisse Ablaufdiagramm mit Verbesserungspotentialen Dargestellt werden der IST Ablauf inkl Verbesserungspotentiale aus Sicht der rztin sowie im unteren Diagramm die nderungen des reorganisierten Prozesses Arzthelferin Arztin Patient kommt in die Praxis i A meldetsichan Karleikarte herauslegen Pat ins Warte kimmer schicker aufrufen Pat In Spr
438. to schwieriger wird eine Quantifizierung der Sollauspr gung der Qualit tsindikatoren und damit auch die Qualit tsbeurteilung e Mit der hohen Individualisierbarkeit der Patientenversorgung geht einher dass Behandlungspro zesse schwerer standardisiert werden k nnen als dies z B f r materielle Unterst tzungsprozesse der Fall ist Zwar halten im Zuge der hohen Spezialisierung von Angeboten z B f r Operationen zunehmend Begriffe wie Flie bandmedizin Einzug in die Debatte um die Standardisierung klini scher Abl ufe Trotzdem f llt es Chirurgen auch bei den verh ltnism ig klar abbildbaren Prozes sen bei vielen Operationen schwer im Vorfeld eine konkrete Angabe der Dauer zu machen da diese vom Verlauf und dem Auftreten m glicher Schwierigkeiten abh ngt So lassen Ans tze zur Standardisierung der Patientenversorgung wie z B Behandlungskorridore pfade oder Leitlinien im Unterschied zu den relativ engen Vorgaben die in der industriellen Fertigung vorgegeben werden den Beteiligten im Krankenhaus i d R deutlich mehr Handlungsspielraum Grundlagen 43 Was also ist Qualit t in der Patientenversorgung Er ffnen wir die Diskussion mit einem Blick auf die gesetzlich vorgeschriebenen Anforderungen an die Prozesse der Patientenversorgung im Krankenhaus die unter anderem in 870 des SGB V festgehal ten sind Neben dem bereits oben er rterten Kriterium der Wirtschaftlichkeit werden gleich mehrere Kriterien f r die Qualit t der
439. tragter z B f r Hygiene Abfall Strahlenschutz o Prozesse von Kommissionen wie Hygiene Arzneimittelkommission o Prozesse von Qualit tsgremien und zirkel usw 08 7 o Prozesse der ffentlichkeitsarbeit 08 8 o St rfall Katastrophenmanagement 08 9 o Prozesse der Organisationsentwicklung Tab 1 Referenzmodell f r Krankenhausprozesse nach Hildebrand R 1999 S 56ff Aus der Tabelle l sst sich unschwer die Vielfalt der Prozesse im Krankenhaus ersehen von denen die meisten in weitere Subprozesse und Untereinheiten unterteilt werden k nnen Die Komplexit t des Krankenhausgeschehens ergibt sich aber nicht nur aus der Bandbreite der unterschiedlichen Arbeits inhalte der Prozesse sondern sie resultiert aus gegenseitigen Abh ngigkeiten und wechselseitigen 12 Grundlagen Verkn pfungen der Prozesse An der Ausf hrung eines Kernprozesses wie z B der Operation eines Patienten sind zahlreiche unterst tzende Prozesse beteiligt die entweder im Hintergrund mitlaufen oder aber die notwendigen Ressourcen den ben tigten Input zur Verf gung stellen Auf wesentliche Verbindungen der Prozesse wurde in der rechten Tabellenspalte bereits hingewiesen Dar ber hinaus ist es wichtig sich beim Blick auf die gesamte Prozesslandschaft zu vergegenw rti gen dass die dargestellten Prozesse nicht deckungsgleich mit den Einheiten der Organisationsstruk tur des Krankenhauses sind So sind bei einzelnen Prozessen z B der direkten Patient
440. tung der Gesamtstruktur eines Unternehmens bzw Krankenhauses und darin ein gebettet Kriterien f r die Unternehmensprozesse Insgesamt wurden ber 300 Bewertungskriterien zusammengestellt Diese wurden in einem mehrstu figen Verfahren sortiert und zu 16 G tekriterien wie z B Kundenorientiertheit Wirtschaftlichkeit M ngelfreiheit Bedarfsgerechtigkeit zusammengefasst Dabei kann ein G tekriterium durch meh rere inhaltsnahe Facetten ausgedr ckt werden wie z B Bedarfs und Situationsgerechtigkeit Not wendigkeit Ad quatheit Unter Auswahl jeweils einer Facette ist ein Krankenhausprozess demnach umso besser je eindeutiger und umsetzbarer gleichartiger wertsch pfender bedarfsgerech ter fehler und beschwerdefreier kunden und mitarbeiterorientierter ausgerichteter auf rechtli che sonstige Vorgaben sowie ethische Werte durchg ngiger reibungsloser zeitsparender und wirtschaftlicher seine Prozessmerkmale sind vgl Kap 3 2 3 Welche Methode n sollte das Verfahren verwenden um die G tekriterien zu messen zu erhe ben auszuwerten und zu interpretieren Sowohl f r die Messung und Erhebung als auch f r die Auswertung und Interpretation der G tekriteri en werden verschiedene Methoden zur Verf gung gestellt deren Vor und Nachteile im Kap 3 3 dis kutiert werden F r die einzelne Anwendung des Screening Verfahrens zur Bewer
441. tung eines Prozesses wird empfoh len dieselbe Skalierungsmethode f r alle G tekriterien einzusetzen Vorgeschlagen wird die Verwen dung einer f nfstufigen Ampelskala mit den Farbpunkten rot orange gelb hellgr n dunkelgr n wobei rot ein nach subjektiver Einsch tzung des Beurteilers entsprechend schwerwiegendes Verbesse rungspotential anzeigt Die Wertung wird dabei explizit dem jeweiligen Beurteiler berlassen Alterna tiv zur Ampelskala k nnen die Kriterien dichotom danach beurteilt werden ob sie verbessert werden k nnen oder nicht Als Untersuchungsergebnis resultiert in diesem Fall eine Liste von Verbesserungs potentialen des Prozesses Als Frageform f r die Erhebung der G tekriterien wird die Frage Ist das Prozessmerkmal XY so gut wie m glich empfohlen wobei gut durch das jeweilige G tekriterium ersetzt wird F r die Erhebung kann die Matrix bzw ein Ausschnitt von ihr als Strukturierungshilfe und oder Auswertungsbogen ver wendet werden Alternativ dazu kann ein Interview Leitfaden auf der Basis der ausgew hlten G te aspekte und G tekriterien erstellt werden Die Befragung kann von einer neutralen Person z B von einem Moderator oder Berater von einem Prozessbeteiligten oder Prozessverantwortlichen sowie Erprobung des Prozess Potential Screenings 161 einem anderen Vertreter der Zielgruppe z B Qualit tsmanager Controller EDV Beauftragter durch gef hrt werden Welche Struktur bietet sich f
442. tut Picker Befragungen verwenden keine Zufriedenheitsratings sondern er fassen Problemh ufigkeiten so dass direkte Aussagen ber konkrete Verbesserungspotentiale er hoben werden wie z B Hat Ihnen Ihr Arzt Ihre rztin den Zweck der Medikamente die Sie zu Hause einnehmen sollen verst ndlich erkl rt Seit 1988 wurden insgesamt ber 1 5 Mio Patienten in 6 L ndern USA Gro britannien Schweiz Deutschland Schweden und Norwegen zu den Picker Fragen befragt Ver ffentlicht wurden unter anderem Ergebnisse an einer Stichprobe von 62925 dieser Patienten die sich bzgl der station ren Versorgung ge u ert hatten Coulter A et al 1988 2 Die folgenden Ausf hrungen zu den Picker Umfragen sind angelehnt an Ruprecht T 2002 Die Anf nge zu den so genannten Picker Umfragen wurden 1987 gelegt als das private Forschungsinstitut Commonwealth Fund mithilfe einer Spende ein Projekt mit dem Ziel ausschrieb die Patientenerwartungen ereignisorientiert zu erheben Die Spende kam von Harvey Picker der damals noch Leiter des Medizinger teherstellers Picker In ternational war Es entstand ein Picker Commonwealth Program f r Patient Centered Care das in einer gro angelegten Untersuchung unter anderem erfasste welche Aspekte der station ren Versorgung Patienten am wichtigsten sind was sie bez glich dieser Priorit ten w hrend ihres Krankenhausaufenthaltes erlebt hatten und wie sie das Erlebte beurteilen Durch ein mehrstufig
443. tutionen aus der Gesundheitsbranche und dar ber hinaus z B Krankenkassen Medien Ge sundheitspolitiker Berufsverb nde Welche Prozesse f r eine Organisation typisch sind ist abh ngig von der Branche in der sie positio niert ist vgl Aichele C 1997 S 53 Krankenh user geh ren zun chst zu den Unternehmen des Dienstleistungssektors der auch als terti rer Sektor bezeichnet wird prim rer Sektor Landwirtschaft und Bergbau sekund rer Sektor verarbeitende Industrie Als Dienstleistungseinrichtung wiederum geh ren sie zu der Branche des Gesundheitswesens Beide Zuordnungen sind f r die Betrachtung der Prozesse des Krankenhauses und vor allem f r die Fragen nach ihrer G te von gro er Bedeu tung Dienstleistungsprozesse weisen besondere Charakteristika auf Prozesse die mit dem Produkt Gesundheit zu tun haben umso mehr In diesem Kapitel werden die Prozesse des Krankenhauses und ihre Besonderheiten die sich durch die Zugeh rigkeit zum Dienstleistungssektor und zur Gesundheitsbranche ergeben dargestellt 2 1 2 1 Die Prozesslandschaft des Krankenhauses Die Kernaufgabe des Krankenhauses liegt in der medizinischen und pflegerischen Behandlung von Patienten mit dem Ziel deren Gesundheitszustand zu erhalten zu verbessern oder wiederherzustel len Hierf r sind verschiedene Kernprozesse notwendig die den Verlauf der Behandlung von der Auf nahme bis zur Entlassung eines Patienten umfassen F r die Ausf hrung der Kernp
444. tzen 84 Das Prozess Potential Screening A8 Weiteres Einsatzgebiet soll die Prozesssteuerung sein Diese setzt ein wenn die Kontrolle des Prozesses Abweichungen der Ist Ergebnisse bzw des Ist Ablaufs von Soll Vorgaben auf zeigt H ufig sind die Fehler bzw Ansatzpunkte zur Gegensteuerung direkt ersichtlich so dass ein Screening von Verbesserungspotentialen nicht in jedem Fall notwendig sein wird A9 Ziel des Screening Instruments ist die Identifikation von Verbesserungspotentialen nicht deren vertieftes Analysieren oder das Ableiten von Verbesserungs L sungsma nahmen Eine vertief te Analyse und Beschreibung von Schwachstellen kann mit viel Aufwand verbunden sein wes halb diese h ufig nur f r schwerwiegende Problembereiche z B dringende h ufige risikoreiche usw durchgef hrt wird Das Screening Verfahren soll daher nach M glichkeit zudem Methoden zur Priorisierung von Verbesserungspotentialen anbieten integrieren oder zumindest Bez ge f r die Anwendung von Priorisierungsmethoden z B Mehrpunktevergabe vgl Kap 2 4 3 3 aufzeigen 3 2 Inhalte und Struktur 3 2 1 Konstruktion und Entwicklung Bei der Entwicklung und Konstruktion des Screening Verfahrens galt es zun chst eindeutig zu kl ren was damit untersucht werden soll Als Untersuchungsergebnis soll das Screening Verfahren Verbesserungspotentiale eines Kranken hausprozesses benennen Verbesserungspotentiale lassen sich erst identifizieren wenn es einen
445. ualit t oder Au tomatisierung gruppieren Oder Dienstleistungen werden nach ihrem Integrationsgrad unterschieden der z B durch die Anzahl und Erscheinungsform der externen Faktoren erfasst wird Jedoch wird kriti siert dass diese Kriterien f r eine Klassifikation nicht ausreichend trennscharf sind z B Bruhn M 1997 Vorgeschlagen werden weiterhin Systematisierungen die mehrere der Faktoren miteinander kombinieren So beziehen Engelhardt WH et al 1993 z B sowohl die Immaterialit t und den Integra tionsgrad ein F r diese Arbeit werden auf der Grundlage der Prozesslandschaft des Krankenhauses vgl Tab 1 drei Haupt Prozesstypen unterschieden Kernprozesse materielle Unterst tzungsprozesse und imma terielle Unterst tzungsprozesse Der n chste Abschnitt beschreibt die berlegungen die zu dieser Einteilung gef hrt haben im Anschluss daran werden die Eigenschaften der drei Prozesstypen be schrieben Die Kernprozesse der Patientenversorgung bilden dabei den ersten Prozesstyp Diese umfassen alle Prozesse entlang des Kernprozesses der ambulanten und teil station ren Behandlung also Aufnahme Diagnostik Therapie und Entlassung sofern der Patient direkt in die Abl ufe eingebun den ist vgl Abb 6 Sie entsprechen somit den klinischen Prim r und Sekund rprozessen des Refe renzmodells von Hildebrand R 1999 S 56ffl Die Kernprozesse beinhalten das Origin r Krankenhaustypische allein aufgrund ihres speziellen
446. uf die G tekriterien ist umso bedeutender Das Prozess Potential Screening 97 je enger das Ergebnis und der Ablauf des Prozesses miteinander verbunden sind Dies ist bei Prozessen der Patientenversorgung durch die hohe Involviertheit des Patienten in den Prozessablauf genau der Fall Somit sind an den Ablauf des Prozesses nahezu dieselben G tekriterien zu stellen wie an seine Ergebnisse Die enge Verbundenheit der G tekriterien der verschiedenen Prozessmerkmale wird auch deutlich wenn man sich vergegenw rtigt dass bei der Gestaltung eines neuen Prozesses die Anforderungen direkt ausgehend von den Ergebnissen in den Prozessablauf dort zu n chst in die Prozessschritte und dann in die Ressourcen bertragen werden vgl zum Vorgehen bei der Prozessplanung Kap 2 2 2 1 und zur Kundenorientiertheit Kap 2 2 1 Frage Welche Konsequenz haben diese berlegungen f r das Anwendungsgebiet der G tekrite rien Antwort Dies bedeutet dass ein G tekriterium nicht nur isoliert f r die Bewertung eines Prozess merkmales sondern f r mehrere wenn nicht sogar f r alle Prozessmerkmale relevant sein k nnte Die in der Fachliteratur benannten Kriterien die die Datenbasis f r die in dieser Arbeit dargestellten allgemeinen G tekriterien f r Krankenhausprozesse bilden beziehen sich h ufig nur auf ein oder zwei Prozessmerkmale Hierbei stehen zudem ergebnisbezo gene Kriterien im Vordergrund F r die Entwicklung des Screening Verfahre
447. und Inhalte des zu bewertenden Prozesses eine wesentliche Rolle spielen die in einem allgemeinanwendbaren Verfahren nicht alle abgebildet werden k nnen So stellt die Mobilit t f r die Beurteilung eines technischen Ger ts unter Umst nden einen wichtigen G teaspekt dar zur Beurteilung von Arbeitsmitteln wie B romaterial oder medizinischem Bedarf wie Me dikamente jedoch ist sie wenig sinnvoll Mit der Festlegung von vier Ebenen soll daher eine grobe Differenzierung in einzelne G teaspekte erm glicht werden ohne dass der Anspruch verloren geht dass sich das Screening Verfahren f r alle Prozesse ohne Ber cksichtigung ihrer spezifischen Inhalte und Ressourcen anwenden l sst Um die Anwendung des Screening Verfahrens zu vereinfachen wurden bei der Untergliederung der G teaspekte nach M glichkeit die gleichen berschriften verwendet So wurden die Ressourcen und Informationsobjekte z B gleicherma en in Funktion Eigenschaften Anzahl Menge und Verf gbarkeit unterteilt Das Prozess Potential Screening 89 Zur Abgrenzung der Untersuchungseinheit des Prozess Potential Screenings Untersuchungseinheit des Screening Verfahrens ist ein einzelner Prozess der aus den in Kap 2 1 1 vorgestellten Bausteinen besteht Beurteilt wird unter anderem wie gut die Aktivit ten ablaufen und ob hierf r die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt verf gbar sind Beurteilt wird nicht wie die Ressourcen bereit gestellt werden dies stellt aus Si
448. und nur bedingt materiellen und tangiblen Pro dukts Guts Gesundheit Sie sind zudem gekennzeichnet durch einen hohen Integrationsgrad des Patienten als externen Kunden der dar ber hinaus als Coproduzent an der Durchf hrung mitwirkt was einem hohen Interaktionsgrad und Individualisierungsgrad entspricht Eine weitere Gruppierung der von Hildebrand benannten Unterst tzungsprozesse der Kernprozesse gestaltet sich schwieriger So unterscheiden sich einzelne Prozesse innerhalb der benannten Klassen materieller immaterieller Unterst tzungsprozess Unterst tzungsprozess kernprozessnah kernprozessnah im materieller Unterst tzungsprozess im materieller kernprozessfern Unterst tzungsprozess kernprozessfern Materielles Immaterielles Ergebnis Ergebnis 4 4 4 uy y 4 Kernprozess Aufnahme Diagnostik a Entlassung Gesundheit Uu H 1 Behandler Patient Gesundheit Abb 6 Kernprozesse materielle und immaterielle Unterst tzungsprozesse als Prozesstypen des Krankenhauses 16 Grundlagen in ihren Eigenschaften deutlich voneinander So gibt es z B innerhalb des Personalmanagements Prozesse die einen hohen Interaktionsgrad des potentiellen Mitarbeiters aufweisen z B bei Einstel lungsgespr chen oder solche die vorwiegend autonom abgewickelt werden wie z B die Lohnab rechnung Dar ber hinaus k nnen die konkreten Eigenschaften eines Prozesses beeinflusst sein von der jeweiligen konkreten Situat
449. ung des Prozess Potential Screenings Ablaufdiagramme Sekretariat l Arzt Brief dikteren Brief anlegen 8 l m f Kassette ins g Brief anlegen ES Sort bringen Brief schreiben ON Brief schreiben 1 el 0eschriehen ndern Oberarzt Chefarzt G Briefisto k drucken Ai b l ES legen N a g egen 8 S ES korrigieren Ee geben keinekleine iele l Korrekturen orrekturen Brie fvom Brie fvom Arzt Sekr angelegt angelegt Korrekturen Pa PRE in Arzifach I d ieren WS Leg en bh Brief korri 1 gieren Je I S i drucken d k P a breiben in OA Mappe at Sekretariat k gen N WEN Acten Yu Brief lesen 0 inhaltlich for mal korrigieren zu verbessern Sen E Ei geben O 9 schreiben Fa Sekretariat Ce L i oenen Brief been KN Inhattlichior ma LAOS zu verbessern ke InCA Mappe al egen Sekretaria bw Brief unter gehen hreiben Brief kopieren 1 wegschicken KA Sekretariat gt i ED Aepen WEN archivieren 1 D D Abb 44 IST Ablaufdiagramm der Arztbriefschreibung Sekretariat Arzt Oberarzt Chefarzt riet diktieren d Kassette ins Sekret bringen Brief anlegen Brief lesen korrigieren inhaltlich formal zu verbessern kleine gro e Korrekturen Korrekturen _ y y im Anderungs ausdrucken odus eingebe ausdrucken D EKA y vy Gespr ch mit Brief unter A
450. ungen ergeben e Als Oberbegriff unter dem sich alle Kriterien subsummieren dient in dieser Arbeit die G te von Prozessen Es wurde bewusst darauf verzichtet den Qualit tsbegriff zu verwenden da dieser in der Fachliteratur unterschiedlich verwendet wird Als vorl ufige Arbeitsdefinition beinhaltet die G te somit sowohl die Kriterien Kosten Zeit und Qualit t als auch alle anderen Kriterien die von den hier zitierten Autoren f r die Bewertung von Prozessen f r relevant gehalten werden e Im ersten Teil werden in drei Unterkapiteln Kap 2 3 1 1 Kap 2 3 1 2 und Kap 2 3 1 3 alle Ein zelantworten zu relevanten Dimensionen und Kriterien der G te von Krankenhausprozessen vor gestellt die von Vertretern der verschiedenen Fachgebiete zum Thema Prozessbewertung gege ben wurden Im zweiten Teil werden in Kap 2 3 2 Kriterien aus bergreifenden Ans tzen vorge stellt den so genannten Qualit tsmanagementmodellen Diese bewerten Prozesse eines Kranken hauses als einen Bestandteil des bergeordneten Krankenhausmanagements e Das zu erarbeitende Screening Verfahren soll sich f r die Bewertung aller Prozesse im Kranken haus eignen Wie in Kap 2 1 2 2 dargestellt wurde k nnen Krankenhausprozesse bzgl ihrer ana tomischen Besonderheiten und Charakteristika in die drei Prozesstypen Kernprozesse der Patien tenversorgung materielle Unterst tzungsprozesse und immaterielle Unterst tzungsprozesse eingeor
451. ungssystematik anzubieten die dann individuell ausgestaltet werden kann Zum Detaillierungsgrad Die G tekriterien und ihre verschiedenen Facetten werden auf einer einzigen Dimension und Ebene beschrieben die nicht weiter unter teilt wird F r diese Entscheidung standen folgende Argumente im Vordergrund G TEKRITERIEN eindeutig amp transparent gleichartig einheitlich standardisiert wertsch pfend wirksam zweckm ig ziel ergebnisorientiert bedarfs situationsgerecht notwendig ad quat sicher m ngel fehler komplikationsfrei prinzipiell umsetzbar durchf hrbar erreichbar wie mit Kunden Ausf hrenden vereinbart beschwerdefrei zur Zufriedenheit aller kundenorientiert amp kundenfreundlich mitarbeiterorientiert amp gesundheitsf rderlich konform mit rechtlichen sonstigen Vorgaben spezif Unternehmenszielen konform mit ethischen morali schen Werten durchg ngig bruchlos abgestimmt vereinbar reibungs kollisionsfrei zeitsparend zeitgerecht wirtschaftlich ressourcenschonend Tab 18 G tekriterien des Prozess Potential Screenings e F r viele Kriterien ist eine weitere inhaltliche Differenzierung nicht sinnvoll z B f r das Kriteri um Zeitgerechtigkeit oder Eindeutigkeit der Festlegung des Prozessmerkmals Die Festlegung einer Ebene stellt ber alle betrachteten Kriterien somit inhaltli
452. unktionsbereiche symbolisiert durch eine verti kalen Linie st t immer dann an ihre Grenzen wenn mehrere Funktionsbereiche in den Prozess in volviert sind Dies ist bei den meisten Kernprozessen als den f r das Krankenhaus wichtigsten Pro zessen jedoch der Fall Allein an der Diagnostik eines Patienten sind meistens mehrere Organisati onseinheiten z B Labor R ntgenabteilung beteiligt Ben tigt wird daher eine Optimierung entlang der Prozesse in Abb 11 durch eine horizontale Linie symbolisiert Abteilungsbezogener Blickwinkel Prozessbezogener Blickwinkel Abb 11 Abteilungs und prozessbezogener Blickwinkel und Optimierungsma nahmen Anders ausgedr ckt Aus Sicht des Patienten als Hauptkunden ist das Krankenhaus nach wie vor werkstattorientiert aufgebaut d h der Patient begibt sich von einem Bearbeitungsort zum anderen das Betrachtungsobjekt der Mitarbeiter ist aber die jeweilige Werkstatt Folgerichtig wurden vorwie gend die Werkst tten optimiert und nicht der Patientenfluss vgl Baer R 1997 zitiert nach Calzo P 1998 Die Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen die oftmals Hauptprobleme im Prozess ablauf darstellen wurden sowohl in der allt glichen Routine als auch in den bisherigen Reorganisati Beispiel verdeutlicht dass es sich beim Prozessmanagement im Krankenhaus um eine f r viele Mitarbeiter noch grundlegend andere bzw neue Denkweise handelt Diese berlegung wurde b
453. ur Anwendung k nnen alle Methoden zur Priorisierung Analyse und Bearbeitung der Verbesse rungspotentiale kommen die in Kap 2 4 3 ausf hrlich vorgestellt wurden Diese Priorisierungskriterien wurden nicht fest im Screening Verfahren verankert da sie weder f r alle Prozes se noch f r alle G tekriterien sinnvoll sind So ist beispielsweise eine Bewertung der H ufigkeit des Auftretens einer Schwachstelle ber mehrere Prozessdurchl ufe hinweg geeignet zur Quantifizierung der Ausf lle techni scher Ger te oder des Auftretens von Komplikationen F r die Frage nach der Eindeutigkeit der Festlegung von Prozessmerkmalen ist diese nicht sinnvoll Das Prozess Potential Screening 121 3 4 Bedienungsanleitung Die einzelnen Bausteine des Prozess Potential Screenings sind in den letzten Kapitelen ausf hr lich vorgestellt worden Sie werden in diesem Ab schnitt nun in eine allgemeine Beschreibung der Anwendung des Screenings eines Prozesses zu sammengef gt Konkrete Anwendungen des Prozess Potential Screenings finden sich bei der Beschreibung der Erprobung des Screening Verfahrens Kap 4 3 Betrachtet man die Anwendung des Screenings selbst als einen Prozess so enth lt dieser auf der obersten Ebene die beiden Prozessschritte Vor bereiten und Durchf hren des Screenings die sich in einzelne Unteraktivit ten aufteilen vgl Tab 26 Dabei k nnen die Teilschritte f r die Vorberei tung der Diagnostik e
454. urden Leitfragen formuliert die als Hilfestel lung f r die Sortierung dienten C Im Anschluss an die Sortierung der eingef llten Inhalte wurde eine eigene Definition der G te von Krankenhausprozessen festgelegt die die verschiedenen Kriterien integrierte und erg nzte Zusammenstellung der Ausgangs Datenbasis Aufgenommen wurden alle in Kap 2 3 vorgestellten Kriterien der G te von Kernprozessen sowie ma teriellen und immateriellen Unterst tzungsprozessen der Patientenversorgung im Krankenhaus Bei den Kriterien wurde zun chst nicht unterschieden ob diese sich auf die Ergebnisse oder den Ablauf eines Prozesses beziehen und aus welchem Qualit tsverst ndnis sie herr hren z B produkt kun denbezogener oder integrativer Qualit tsbegriff Wie bereits erw hnt wurde verwenden Autoren und Modelle verschiedene Formen f r die Formulie rung von G tekriterien Die Kriterien unterscheiden sich darin ob sie als Frage Gibt es zu verbes sernde Kann XY verbessert werden oder als Aussage formuliert sind Ein weiterer Unterschied 98 Das Prozess Potential Screening liegt darin ob sie den Inhalt positiv im Sinne des Vorhandenseins eines gew nschten Merkmals oder einer F higkeit z B Reaktionsf higkeit oder negativ im Sinne des Vorliegens einer Schwachstelle z B unn tige Doppeluntersuchungen formulieren Um die Bearbeitung zu erleichtern wurde eine einheitliche Formulierungsweise verwendet Diese wurde zu d
455. urden die im Screening Verfahren benannten Untersu chungsebenen einbezogen d h es wurden Funktion und Eigenschaften sowie die Verf gbarkeit des Arztbrie fes gesondert beurteilt Als Eigenschaften wurden dabei im Wesentlichen die Gliederung der Inhalt die L nge und die physische Form papierbasiert oder elektronisch des Arztbriefes bewertet 7 In der Arztbriefschreibung wurden alle Prozessschritte einzeln beurteilt da der Fokus des Screenings auf ihrer Bewertung lag Da der Arztbrief als einziges Informationsobjekt verwendet wird er brigte es sich hier eine Auswahl zu treffen So k nnen z B berufsgruppenspezifische Behandlungsziele die sich aus einem bergeordneten Behand lungsziel ableiten als gesonderte Ziel Einheiten in das Screening Verfahren aufgenommen werden Anhand des Kriteriums abgestimmt vereinbar k nnte bewertet werden wie gut die Teilziele aufeinander ausgerich tet sind 124 Das Prozess Potential Screening Unabh ngig von der Verwendung des Instruments sollten die Bewertungsfragen so pr zise wie m g lich formuliert werden und direkt auf den spezifischen Prozessinhalt ausgerichtet werden Hierf r kann es sinnvoll sein die verwendeten Merkmale der G tekriterien zu reduzieren bzw anzupassen Also anstatt sowohl die Wirksamkeit Zweckm igkeit und Wertsch pfung zu bewerten sich auf ein Merkmal zu konzentrieren An dieser Stelle muss berlegt werden ob zur Messung einzelner
456. urriculum Qualit tssicherung rztliches Qualit tsmanage ment 3 Auflage K ln Texte und Materialien der B K zur Fortbildung und Weiterbildung B ssing A Glaser J 1999 Die T tigkeits und Arbeitsanalyse f r das Krankenhaus TAA KH In Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren Hrsg Dunckel H Z rich vdf S 465 494 Calzo P 1998 Einsatzfelder von Workflow Management im Krankenhaus Diplomarbeit im Fach In formatik Chur Schweiz Cleary PD McNeill BJ 1988 Patient Satisfaction as an Indicator of Quality Care Inquiry 25 S 25 36 Corsten H 1985 Die Produktion von Dienstleistungen Grundz ge einer Produktionswirtschaftslehre des terti ren Sektors Berlin Erich Schmidt Verlag Corsten H 1988 Dienstleistungen in produktionstheoretischer Interpretation Das Wirtschaftswach stum 17 2 S 81 87 Corsten H 1990 Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmen 2 Aufl M nchen Wien Oldenburg Verlag Anhang 167 Corsten H 2000 Der Integrationsgrad des externen Faktors als Gestaltungsparameter in Dienstlei stungsunternehmen Voraussetzungen und M glichkeiten der Externalisierung und Internalisie rung In Dienstleistungsqualit t Konzepte Methoden Erfahrungen Hrsg Bruhn M Stauss B Wiesbaden Gabler Verlag S 145 168 Coulter A Cleary PD 1988 Patient s experiences with hospital care in five countries Patients as sessments of hospital care are essential to improving
457. us ihrer Sicht sehr strukturiert sei und optimal ablaufe Zu ihrer berraschung konnten mithilfe des Prozess Potential Screenings jedoch mehrere Verbesse rungspotentiale identifiziert werden die die Befragte durchaus f r relevant hielt F2_2 Konnten die Verbesserungspotentiale nach Einsch tzung der Prozessausf hrenden ausrei chend differenziert und detailliert erfasst werden AB NOT OBD OP PAT SET TEAM F2_2 Konnten die Verbesserungspotentiale nach Einsch tzung der Prozessausf hrenden ausrei le Biss zeissz Beiss Blies cB ies Bisc e chend differenziert und detailliert erfasst werden AB Arztbriefschreibung NOT Notsektio einleiten OBD Obduktion OP Koordination OP mit Stationst tigkeit PAT Einzelfallanalyse einer Patientenbehandlung SET Patienten ins Sprechzimmer setzen TEAM Teambesprechung zur Therapieplanung Tab 37 Einsch tzung der Wirksamkeit des Prozess Potential Screenings aus Sicht der Befragten F2_2 7 Das Anwendungsbeispiel Notsektio einschieben wurde aus der Bewertung mehrerer Fragen ausgeschlossen da die Zielsetzung des Einsatzes des Screening Verfahrens im Anschluss an die Bewertung des Startpunktes des Prozesses ver ndert wurde Statt einer Identifikation von Verbesserungspotentialen im Prozess wurde eine Bewertung des Zeitdrucks als Indikator f r das G tekriterium Gesundheitsf rderung durchgef hrt wobei der Prozess der Notse
458. user Verlag S 1 20 168 Anhang Gerlach FM 2001 Qualit tsf rderung in Praxis und Klinik eine Chance f r die Medizin Stuttgart New York Georg Thieme Verlag Gierhake O 1998 Integriertes Gesch ftsprozessmanagement Braunschweig Wiesbaden Vieweg amp Sohn Verlagsgesellschaft mbH Gogoll A 2000 Service QFD Quality Function Deployment im Dienstleistungsbereich In Dienstlei stungsqualit t Konzepte Methoden Erfahrungen Hrsg Bruhn M Stauss B Wiesbaden Gabel Verlag 3 Auflage S 365 377 Gorschl ter P 1999 Das Krankenhaus der Zukunft Integriertes Qualit tsmanagement zur Verbesse rung von Effektivit t und Effizienz Stuttgart Kohlhammer Verlag Greiling M Hofstetter J 2002 Patientenbehandlungspfade optimieren Prozessmanagement im Krankenhaus Kulmbach Baumann Fachverlag Hacker W Fritsche B Richter P Iwanowa A 1995 T tigkeitsbewertungssystem TBS Verfahren zur Analyse Bewertung und Gestaltung von Arbeitst tigkeiten Stuttgart Teubner Z rich Verlag der Fachvereine Hacker W Reinhold S 1998 Beanspruchungsanalysen bei Pfleget tigkeiten zur Ableitung arbeitsor ganisatorischer Verbesserungsm glichkeiten Zeitschrift f r Arbeitswissenschaft 1 S 7 14 Hahne B 1999 Beitrag zur Entwicklung eines modularen TQM Modells f r das Krankenhauswesen Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin Hrsg Uhlmann E Haux R Ammenwerth E Buchauer A 2001 Anforderungskatalog f
459. uswertungsmethoden Bei der Beschreibung von Instrumenten und Verfahren zum Auffinden von Verbesserungspotentialen wurde im Grundlagenteil mehrmals darauf hingewiesen dass die Auswahl der Methode und das me thodische Vorgehen nach den inhaltlichen Zielen ausgerichtet werden sollte und nicht umgekehrt Dieser Anspruch gilt nat rlich ebenso f r die Methoden des Screening Verfahrens So wurde sowohl bei der Entwicklung der nachfolgend beschriebenen Mess Erhebungs und Auswertungsmethoden darauf geachtet dass diese so gestaltet werden dass sie Raum lassen f r die Anpassung auf indivi duelle Bed rfnisse derjenigen die das Verfahren einsetzen m chten Daher findet sich in diesem Kapitel auch nicht die Beschreibung DER Methode sondern vielmehr die Zusammenstellung eines Methodensets das als Anregung f r die Anpassung eigener methodischer Vorgehensweisen dienen soll Als Strukturierungshilfe f r die Entwicklung der Methoden des Screening Verfahrens wurden im Vor feld Leitfragen formuliert wie z B Soll eine einheitliche Methode zur Messung der Inhalte des Scree nings verwendet werden oder besser verschiedene Methoden Diese werden ebenfalls zur Gliede rung der einzelnen Abschnitte verwendet 3 3 1 Messmethoden f r die Skalierung der G tekriterien Soll eine einheitliche Methode zur Messung der Screeninginhalte verwendet werden oder besser ver schiedene Das Screening Verfahren enth lt insgesamt ca 400 Kombinationsm glichk
460. utet dass es das Managen die Ma nahmen zur Planung Durchf hrung Kontrolle und Verbesserung des Erf llungsgrades der einzelnen Kriterien bewertet Das JCAHO Modell hingegen gibt eindeutige Qualit tsindikatoren als Standards vor deren Einhaltung anhand einer Checkliste berpr ft wird Das EFQM Modell stellt nach Einsch tzung der Autorin das umfassendste Modell dar Es eignet sich f r Einf hrung eines systematischen und umfassenden Qualit tsmanagements in Unternehmen er fasst neben Strukturen und Prozessen vor allem die Ergebnisse im Krankenhaus somit auch die Pa tientenzufriedenheit und zielt auf ein Immer Besser Werden des Unternehmens ab 2 3 2 1 EFQM Modell f r Excellence EFQM steht f r die 1988 von 14 f hrenden europ ischen Unternehmen gegr ndete Stiftung Europe an Foundation of Quality Management Mittlerweile sind ber 800 Unternehmen verschiedenster Branchen der freiwilligen Vereinigung beigetreten Die Mission der Stiftung ist es die treibende Kraft f r nachhaltige Excellenz in Europa zu sein EFQM 1999a Excellenz ist dabei eine berragende Vorgehensweise beim Managen einer Organisation und Erzielen ihrer Ergebnisse auf der Basis von acht Grundkonzepten den Eckpfeilern der Excellenz Ergebnisorientierung Kundenorientierung F hrung und Zielkonsequenz Management mit Prozessen und Fakten Mitarbeiterentwicklung und beteiligung kontinuierliches Lernen Innovation und Verbesserung Aufbau von
461. w sowie bei der Kundenorientierung mit erfasst Der Gesundheitsf rderung von Mitarbeitern kommt in Gesundheitseinrichtungen zudem eine Vorbildfunktion f r gesundheitsf rderliches Verhal ten des Patienten selbst zu 106 Das Prozess Potential Screening Konformit t mit rechtlichen sonstigen Vorgaben spezifischen Unternehmens zielen Def Das Prozessmerkmal entspricht den an es gestellten gesetzlich oder betrieblich vorge gebenen Regeln Richtlinien Standards Leitlinien oder Verfahrensanweisungen z B Hy gienerichtlinien Verfahren zum Arbeitsschutz Brandschutz Datenschutz Regelungen des Umweltschutzes auch Vorgaben f r spezifische Verfahren z B zur Regelung der Bereit stellung von Arzneimitteln und Medizinprodukten auch Vorgaben von QM Systemen wie z B ISO Normen oder spezifischen Zielen des Krankenhauses z B Ber cksichtigung und Ausrichtung auf christliche Werte eines konfessionsgebundenen Krankenhauses Bsp Verbesserungspotentiale Die Zugriffsrechte auf die Patientenakte entsprechen nicht den Datenschutzbestimmungen Der Patient wurde nicht innerhalb von 24 Stunden von ei nem Facharzt gesehen Hinweis Die Vorgaben k nnen krankenhausintern oder extern festgelegt worden sein Durchg ngigkeit Def Das Prozessmerkmal enth lt verursacht keine unerw nschten Unterbrechungen Br Bruchlosigkeit che oder Schnittstellen im Prozess Bsp Verbesserungspotentiale Es liegen zahlreic
462. wendung des Screening Verfahrens Entscheidungen m ssen nicht explizit als Aktivit t modelliert werden das Entscheidende bei den Entscheidungen ist dass sie bei der Bewertung als eigenst ndige Aktivit t behandelt werden So finden sich an die ser Stelle auch die Verbesserungspotentiale wieder die die Entscheidungskriterien z B zur Durchf hrung einer Ma nahme betreffen Steht bei Entscheidungen weniger der Prozess wie diese getroffen wurden im Vorder grund sondern ausschlie lich das Ergebnis z B das Feststellen von bestimmten Be dingungen im Prozessverlauf ist der Arzt ansprechbar ja oder nein dann ist es nicht notwendig Entscheidungen als eigenst ndige Aktivit ten zu bewerten Im Prozessver lauf sind diese dann eher als Ereignisse zu sehen die bestimmte weitere Aktivit ten ausl sen Ereignisse die einzelne Aktivit ten ausl sen oder beenden werden wieder um als Start bzw Endpunkt der Aktivit t untersucht Die G te der Ausf hrung der einzelnen Prozessschritte wird im Screening Verfahren nur oberfl chlich untersucht d h im Sinne des Gewahrwerdens dass es Verbesse rungspotentiale in der Ausf hrung gibt Wird eine weitere Analyse gew nscht so w r de hierf r der Prozessschritt explizit herausgegriffen werden und als eigenst ndiger Prozess einem Screening unterworfen werden Alle Zwischenergebnisse des Prozesses Teil Produkte oder Teil Leistungen die in den einzelnen Prozessschritten erarbeitet werden
463. werden aus dem abgeleitet von den Zielen der Prozessbewertung spezifische Bewertungsmodelle abgeleitet werden k nnen Die komplette Beurteilung aller G teaspekte anhand aller f r sie relevanten Kriterien im Sinne einer Totalerhebung stellt somit nur eine von mehreren Anwendungsvarianten des Screenings dar Wie wird mit unterschiedlichen Prozessinhalten und Prozesstypen umgegangen Dadurch dass das Screening Verfahren ein bergeordnetes Bewertungsraster anbietet ist seine Struktur verh ltnism ig offen und flexibel Dies hat den Vorteil dass nur ein Verfahren verwendet wird das auf die speziellen Besonderheiten des zu bewertenden Prozesses angepasst werden kann Es erwies sich als nicht notwendig strukturell zwischen den drei verschiedenen Prozesstypen Kern prozesse materielle und immaterielle Unterst tzungsprozesse zu unterscheiden Die Besonder heiten des jeweiligen Prozesstyps k nnen ebenso wie solche die mit dem spezifischen Inhalt des zu beurteilenden Prozesses zusammenh ngen durch die Auswahl der f r sie jeweils relevanten G teaspekte und G tekriterien ber cksichtigt werden So werden in einem Prozess mit hohem Inter aktionsgrad des Kunden wie z B die Patientenaufkl rung Visite oder Behandlungsplanung entspre chend mehr Kontaktpunkte beurteilt als in einem Unterst tzungsprozess der Materialwirtschaft Trotz dem stellt die G te der Kontaktpunkte ein f r alle Prozesse prinzipiell zu ber
464. wie der Ausf hrungen zum Prozessmanagement wur den eigene berlegungen angestellt welches die relevanten G teaspekte f r die Diagnostik eines Krankenhausprozesses sind Ausgangsfrage der berlegungen war Wann ist ein Prozess gut 86 Das Prozess Potential Screening Als allgemeine Antwort wurde formuliert Ein Prozess ist dann gut wenn seine Einzelteile gut sind Und gut bedeutet die Erf llung aller relevanten Anforderungen an die Einzelteile Auf die Anforde rungen und daraus resultierend die Kriterien wird in einem gesonderten Kapitel eingegangen Die wei teren berlegungen die zur Aufteilung der G teaspekte f hrten werden in Dialogform vorgestellt Frage Antwort Frage Antwort Frage Antwort Frage Antwort Frage Antwort Welche Einzelteile m ssen gut sein damit der Prozess insgesamt gut ist Seine Ergebnisse m ssen gut sein und sein Ablauf An welchen Schrauben kann bei der Gestaltung oder Verbesserung des Prozessablaufs gedreht werden damit dieser gute Ergebnisse erreicht Betrachten wir zun chst eine einzelne Aktivit t als kleinste Einheit des Prozessablaufs Bei ihrer Gestaltung muss festgelegt werden was wann wie von wem wo womit wozu getan werden soll Dies sind zugleich die entscheidenden Schrauben an denen gedreht werden kann Eine Aktivit t ist um so besser je besser ihre Ergebnisse wozu ihr Zeitpunkt mit Sta
465. wie z B der Patientenzufriedenheit w re vorstellbar Sollte sich die Anwendung des Prozess Potential Screenings in der Praxis bew hren so lie e sich weiterhin berlegen ob Aufgaben in seiner Anwendung wie z B die Erstellung von Befragungsinstrumenten mit Hilfe eines elektronischen Werkzeugs unterst tzt werden k nnten Das Identifizieren von Verbesserungspotentialen also das Diagnostizieren geplanter oder bereits ab laufender Krankenhausprozesse stellt eine wesentliche Aufgabe auf dem Weg zu ges nderen Pro Erprobung des Prozess Potential Screenings 165 zessen zum besseren Krankenhaus dar Hiermit ist keine Maximierung der Prozessleistung nach dem Motto immer weiter immer schneller immer h her gemeint Der Autorin geht es vielmehr um eine gesundheitsf rderliche Gestaltung der Prozessabl ufe sowohl f r Mitarbeiter als auch f r Patien ten Die Autorin hofft mit dieser Arbeit einen Beitrag hierzu geleistet zu haben 166 Anhang 6 Anhang 6 1 Verzeichnisse 6 1 1 Literaturverzeichnis Aichele C 1997 Kennzahlenbasierte Gesch ftsproze analyse Wiesbaden Gabler Verlag Babakus E Mangold WG 1992 Adapting the SERVQUAL Scale to Hospital Services An Empirical Investigation Health Services Research 2 S 767 786 Becker J Kugeler M Rosemann MH 2000 Prozessmanagement Berlin Heidelberg New York Springer Verlag Berekoven L 1983 Der Dienstleistungsmarkt in der BRD Band 1 und 2 G ttin
466. wird das an den betrieblichen Zielen orientierte systematische und zu kunftsorientierte Gestaltungs und Lenkungshandeln in Betrieben verstanden vgl Trill R 2000 S 10 Aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre zielt das Management von Prozessen eines Unterneh mens darauf ab die Wertsch pfungskette des Unternehmens zu optimieren um den gr tm glichen Nutzen f r Kunden und das Unternehmen zu erbringen vgl Kleinsorge P 1999 Dieser kann nur dann erzielt werden wenn die gesamte Wertsch pfungskette des Unternehmens kundenorientiert 3 Wann Prozesse besser und schlechter sind wird im n chsten Kapitel behandelt Grundlagen 21 aufgebaut ist Die Kundenanforderungen reichen dabei vom externen Kunden ber die internen Pro zesskunden und Prozesszulieferern bis zu den Zulieferern In dieser Arbeit wird unter Prozessmanagement das systematische Planen Ausf hren Kontrollieren Steuern und Verbessern von Prozessen in Richtung der Erf llung der an sie gestellten Kundenanforderungen verstanden Ziel des Prozessmanagements ist es alle Prozesse auf die Zufriedenstellung von Kunden auszurich ten wobei ihre Bed rfnisse und W nsche zuerst identifiziert und dann befriedigt werden m ssen Die se Kundenorientierung impliziert dass die G te der Prozessergebnisse letztendlich prim r von dem jenigen zu beurteilen ist f r den die Ergebnisse bestimmt sind und die Prozessabl ufe entsprechend so gestalt
467. ymptome m glichst vollst ndig erfasst werden Nur dann k nnen die richtigen Therapieverfahren passgenau abgeleitet werden Oder anders ausgedr ckt Je vollst n diger die Verbesserungspotentiale eines Prozesses identifiziert werden umso besser lassen sich die se z B durch Vorbeuge und Kontrollma nahmen behandeln oder werden nach M glichkeit noch vor Einf hren der Prozesse in die Praxis umgesetzt Daher besch ftigt sich das n chste Kapitel damit wann Krankenhausprozesse krank und wann ge sund sind Hierf r werden Antworten aus verschiedenen Fachgebieten z B Betriebswirtschaftslehre Wirtschaftsinformatik Arbeitswissenschaft Qualit tsmanagement als interdisziplin res Gebiet zu sammengetragen und diskutiert Eine eigene Antwort auf diese Frage wird dann im Kap 3 2 3 bei der Erl uterung der Inhalte des Prozess Potential Screenings vorgestellt 2 3 Kriterien f r die Diagnostik von Krankenhausprozessen Wann sind sie krank gesund Wann sind Krankenhausprozesse krank wann sind sie gesund Krankheitssymptome von Krankenhausprozessen wurden bereits in der Einleitung genannt Hier wurde der Krankenhausprozess als ein Patient vorgestellt der sich vor allem unkoordiniert verh lt der Schwierigkeiten mit der Kommunikation und Abstimmung seiner einzelnen Glieder seiner Elemente hat Untersuchungen die auf Symptome kranker Krankenhausprozesse hinweisen gibt es zuhauf Befragt man Mitarbeiter und Patienten so k nnen
468. z B f r Medizinbedarf Wirkstoff Nebenwirkungen Vertr glichkeit Verabreichungs form Das Prozess Potential Screening 93 b diese in der richtigen Anzahl Menge vorhanden sind c diese zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort verf gbar sind Bsp Verbesserungspotentiale Es sind nicht gen gend Betten vorhanden Ein R ntgenge r t f llt aus Das CT Ger t steht nicht zum gew nschten Zeitpunkt zur Verf gung Hinweise Alle Charakteristika mit denen sich materielle Ressourcen beschreiben lassen wer den unter Funktion u Eigenschaften zusammengefasst Die richtige An o Verwen dung Be Nutzung der materiellen Ressourcen hingegen wird nicht hier sondern als Prozessschritt untersucht z B wenn ein technisches Ger t nicht richtig verwendet wurde oder ein falsches Medikament verabreicht wurde wird dies als fehlerhafte Aus f hrung der Aktivit t abgebildet und nicht an dieser Stelle Ebenso wird die Bereitstellung der Materialien ihr Transport ihre Lagerung usw hier nicht mit erfasst Hierbei handelt es sich um Zuliefererprozesse die bei Bedarf jeweils als eigenst ndiger Prozess beurteilt werden k nnen F r die G te der Ressourcen ist hier ausschlie lich das Ergebnis dieser Zuliefererprozesse interessant n mlich ob die richtige Ressource in der richtigen Form am richtigen Ort verf gbar ist Sollte sie z B nicht rechtzeitig verf gbar sein so sind hierf
469. z B f r die Durchf hrung einer CT Untersuchung und nicht umgekehrt die Leistungserbringer als Zulieferer die Termine vorgeben Viele Krankenh user versuchen ihre Prozesse in Reorganisationsprojekten kundenorientierter zu gestalten und dar ber hinaus in Bezug auf andere Kriterien z B Kosten zu verbessern Eine konse quente Umsetzung der Prozessmanagementidee allerdings bringt auch hier besonderen Schwung f r das Krankenhaus mit sich Bisher wurden Prozesse vorwiegend innerhalb der Organisationseinhei ten also einzelner Stationen oder Abteilungen betrachtet Dies lag daran dass die bisherige klassi sche Organisationsstruktur des Krankenhauses eine explizite Trennung der verschiedenen Funktions bereiche z B Chirurgie Radiologie usw forcierte so dass die meisten Projekte zur Reorganisation von Prozessen ausschlie lich innerhalb der Organisationseinheit z B Abteilung Station durchge f hrt wurden Abb 11 soll stark vereinfacht und schematisch die Unterteilung der Aufbauorganisation eines Krankenhauses in verschiedene Funktionsbereiche darstellen Die Leitung der Gesamtorganisa tion wird durch ein bergeordnetes Rechteck symbolisiert Auf der zweiten Leitungsebene bereits er folgt eine Trennung in verschiedene Funktionsbereiche die organisatorisch weitestgehend unabh n gig voneinander sind z B einzelne Kliniken Institute Funktionsbereiche wie das Labor oder die Apo theke Eine Optimierung der Prozesse innerhalb der F
470. zahl Reihen folge Start u Endpunkt beibehalten werden da sie sich f r die Beurteilung der Kontaktpunkte eben so eignet wie f r Aktivit ten ohne direkten Kontakt zwischen Kunde und Ausf hrendem Dieses Vor gehen entspricht einer Sichtweise auf Kontaktpunkte als besonders kritische Punkte in Kranken hausprozessen Sie werden im Screening Verfahren als kritische Aktivit ten betrachtet da es auf die Verhaltensweisen und Interaktionen ankommt die f r den Kunden dann in kritische Ereignisse im Prozessverlauf m nden k nnen vgl Kap 2 3 1 3 und Kap 2 4 2 2 Unter der Rubrik G te der Kunden Kontaktpunkte finden sich entsprechend auch die Beurteilungen der G te der Kontaktpunkte zwischen Kunde und Lieferant die als Kunden Lieferanten Beziehungen von mehreren Autoren als relevanter ablaufbezogener Gegenstand benannt wurden Kunden Kontaktpunkte spielen in den Kernprozessen der Patientenversorgung eine besonders wichtige Rolle Sie kommen aber auch bei beiden Formen der Unterst tzungsprozesse vor insbesondere bei der Beauftragung und Entgegennahme der Ergebnisse Daher k nnen sie als G teaspekt aufgenommen werden ohne dass die Vorgabe der prinzipiellen Anwendbarkeit des Prozess Potential Screenings auf alle Krankenhausprozesse missachtet wird Die besondere Bedeutung der Kunden Kontakt Punkte f r die Kernprozesse wird im Screening Verfahren durch besonders viele Kunden Kontaktpunkte sichtbar die es zu
471. ze g ze ee ee vereinbar s o die Anzahl der Termine ist S 0 So es gibt keine Kommunikation zur Station wann die SO reibungs nicht auf die Ressourcen rztin mit der letzten Op fertig ist und voraussicht kollisionsfrei abgestimmt insbesondere lich wieder auf Station ist freitags nicht wenn rztin auf Station zur ckkehrt m sste sie je nach Uhrzeit direkt mit der Voruntersuchung der Patienten f r den kommenden Op Tag beginnen dies kollidiert aber h ufig mit med und anderen anstehenden Routinet tigkeiten auf Station zeitsparend ee ze Wa ze Wa ze Wa ce Wa ze zeitgerecht nicht relevant unpassend der Zeitpunkt der Besprechung liegt wenn die Teameinteilung in der die Zeitspanne zwischen der R ntgenbespre erhebliche h ufig zu fr h insbesondere freitags Vorbesprechung durchgef hrt chung um 7 45 und dem Beginn der 1 OP um Versp tungen werden w rde bzw bereits 8 10 ist mit Umkleiden usw viel zu kurz dies Wartezeiten am vorliegen k nnte dann k nnte insbesondere montags wenn mehrere N chte Freitag diese direkt unter den Beteilig vom Wochenende zu besprechen sind ten besprochen ge ndert i d R sieht Chirurgin um 8 07 die Team Einteilung werden und nicht erst am f r den Tag und hat dann h chstens 3min um ggf n chsten Morgen zu versuchen Termine zu tauschen da der erste Patient bereits narkotisiert ist nach Ende der letzten OP kommt rztin h ufig nur kurz auf Station muss aber um 15 30 Uhr wieder in Besprechung
472. zess gestellten Quali 7 Zur Auswahl und zu den konkreten Aufgaben des Prozesseigners vgl Kleinsorge P 1999 S 55 24 Grundlagen t ts Zeit Kosten und sonstigen Zielen Check Schritt Bei Abweichungen des Ist vom Soll set zen Prozesssteuerung und Prozessverbesserung an W hrend die Prozesssteuerung Korrekturma nahmen direkt im Prozessablauf vornimmt und somit auf den Do Schritt wirkt wird der Prozess in der Prozessverbesserung neu geplant und festgelegt so dass sie sich auf den kompletten Zyklus auswirkt Die Begriffe Prozessverbesserung und Prozessoptimierung werden in dieser Arbeit syn onym verwendet Die bewusst aufgabenorientiert vorgenommene Definition des Prozessmanagements dieser Arbeit soll die Einordnung der Aktivit ten Bewerten und Aufdecken von Verbesserungspotentialen des Prozes ses erleichtern die den Ansatzpunkt f r das Screening Verfahren bilden Die einzelnen Aufgaben des Prozessmanagements werden in den folgenden Abschnitten verdeutlicht und die Einsatzgebiete des Screening Verfahrens werden jeweils aufgezeigt Auf eine Darstellung des Schrittes Ausf hren des Prozesses wird verzichtet da sich in diesem Schritt au er der Ausf hrung keine expliziten Mana gementaktivit ten ergeben 2 2 2 1 Das Planen von Prozessen Das Prozessmanagement setzt direkt beim Planen der Prozesse an und sorgt daf r dass bei der Pla nung bereits Anforderungen an die G te des P
473. zesse des Aufbereitens von Daten o Prozesse des Transports von Daten o Prozesse des Meldewesens 05 Logistik Kette Unterst tzende Prozesse Gesamtheit der Prozesse zur zielf hrenden Bereitstellung aller f r die Krankenhausversorgung erforderlichen Ressourcen z B medizintechnische Ger te medizinischer Bedarf bzw diese begleitenden z B Speisenversorgung Kiosk oder eigene durch Dritte ersetzender z B R ntgen leistung Ressourcen werden im Krankenhaus vor allem als Ver und Entsorgung Medizin Technik sowie Datenverarbeitung bezeichnet inkl internes Anfordern Best tigen Ausf hren und Quittieren Outcome bedarfsgerechter Nach schub Schnittstellen zu 01 04 07 08 extern Grundlagen 11 Nr Sub Prozess Anmerkungen 05 1 o Bedarfsermittlung und abstimmung f r Produkte Leistungen aller Art der Wertsch pfung o Beschaffen von Produkten Leistungen inkl Radiopharmaka Strom Gas Wasser Markter kundung Ausschreiben usw Warenannahme und Pr fen Lagern inkl Lagern beim Nutzer Bestandsf hrung und Inventur Verteilen und bedarfsgerechtes Bereitstellen der G ter beim Nutzer Medikamentenversorgung Arzneimittelkommission Eigenherstellung u Qualit tspr fung F hren dezentraler Best nde Speisenversorgung f r Patienten Mitarbeiter und Besucher Prozesse des Sicherstellens patienten bzw besuchernaher Serviceeinrichtungen wie z B Kiosk Friseur Bank Post Prozesse der W
474. zinischer Technologie Die medizinische Qualit t stellt f r den Patienten die Kernleistung des Grundlagen 47 Krankenhauses dar die er aber in der Regel nicht fundiert beurteilen kann insbesondere in Notfallsi tuationen nicht Welche G tekriterien sind an die fachliche medizinische Qualit t anzulegen Hierzu werden ver schiedene Aspekte vorgestellt e Leistungserbringer haben eine bedarfsgerechte und gleichm ige dem allgemein anerkann ten Stand der medizinischen Erkenntnisse entsprechende Versorgung der Versicherten zu ge w hrleisten SGB V 8 70 e Der Behandlungsprozess ist m glichst schnell ad quat und sicher durchzuf hren mit dem Ziel den Gesundheitszustand der Patienten wieder herzustellen zu erhalten oder zu verbessern Eichhorn S 1997 S 1 e Prozessorientierte berlegungen zur Produktqualit t der Krankenhausversorgung konzentrieren sich auf Ad quanz Relevanz und Zeitgerechtigkeit der medizinischen und pflegerischen Versor gung unter der Ber cksichtigung des jeweilige Zielerreichungsgrades Calzo P 1998 S 27 e Mit der Frage nach der medizinischen Qualit t der Versorgung ist die nach der Effektivit t direkt verbunden Eichhorn benennt diese mit Grad der Zielerreichung wobei hier physische psychi sche und soziale Aspekte einflie en Eichhorn S 1997 e Hildebrand R 1999 benennt als Kriterien f r die Produktqualit t im Krankenhaus Vollst ndigkeit Stand der Kunst M n
475. zit angegebene Soll Vorgaben liegen vor allem f r den Einsatz der Ressourcen vor Zu nennen sind hier z B Vorgaben des Medizinproduktegesetzes Datenschutzbestimmungen Softwareergono miekriterien der DIN ISO 46000 Weiterhin kann der Anforderungskatalog f r die Informationsverarbei tung im Krankenhaus Haux R et al 2001 zur Bewertung einer Software als materielle Ressource des Prozesses der Leistungsanforderung herangezogen werden Wie k nnen Indikatoren in die Messung eingebunden werden F r die Anwendung des Screenings k nnen aber m ssen keine Indikatoren als Messgr en der Kriterien verwendet werden Insbesondere dann wenn das Einsatzziel des Screenings darin liegt m glichst schnell einen berblick ber wesentliche Verbesserungspotentiale eines Prozesses zu er halten k nnen die G tekriterien direkt bewertet werden Wenn detaillierte Bewertungen einzelner Kriterien erw nscht sind so k nnen hierf r Indikatoren fest gelegt werden die als spezifische Messgr en der Kriterien in die Bewertung einbezogen werden 54 Von den sechs Krankenhausprozessen der Erprobung gab es f r keinen festgelegte Soll bzw Zielwerte weder f r die Ergebnisse noch f r den Ablauf 55 Wer im Krankenhausumfeld arbeitet wei dass die Frage ob die intern aufgestellten Leitlinien oder Verfah rensanweisungen befolgt werden einen Hinweis auf die G te des Prozesses geben kann diese aber dadurch nicht vollst ndig erfasst wird 56
476. zogen extern Auswerten Informieren Entlassen 01 8 Pflegerische Aufgaben d sinngem siehe rztliche Aufgaben 02 Klinische Sekund rfunktion Kernprozess mit Outcome f r 01 Krankenversorgung zu der sich heute noch entweder der Patient oder eine Probe des Patienten Schnittstellen zu 03 04 06 08 hin oder Personal Ger te auf die Station zu bewegen haben sowie patientenbezogen extern 021 o Diagnostik Therapie ortsunabh ngige operative Eingriffe minimal invasiv medikament s mit ohne Patientenpr senz mit ohne vor nachherigem Patiententransport einschlie lich An fordern Best tigen Ausf hren Quittieren und soweit zutreffend Lagern o Prozesse erg nzender Konsiliardienste 022 o Prozesse der Blutversorgung Beschaffen Lagern Kontrollieren Bereitstellen von Fremdblut Eigenblut 023i Sichern der Hygieneerfordernisse o Prozesse pharmakologischer Beratung im Zusammenhang mit Medikation 02 4 o Prozesse der Di tetik Ern hrungsberatung 02 5 o Prozesse der Aktivierung am Krankenbett in der Physiotherapie auf andere Weise o Prozesse der Logop die Sehschule 02 6 o Prozesse des krankenhauseigenen Rettungsdienstes sonst Schnittstelle Ae Prozesse des Sozialdienstes o Prozesse der Seelsorge o Prozesse des Patientenf rsprechers o Einsatzprozesse freiwilliger Helfer o Prozesse bei Todesf llen 02 8 o Kundendienstprozesse inkl Beschwerdemanagement SE Prozesse der Schadensbehandlung Haltpflicht Risk Manageme
477. zu sein Auf weitere Differenzierungen z B in Unterst tzungsprozesse mit und ohne Integration des externen Faktors soll verzichtet werden Zum einen w rden diese zu weit f hren zum anderen wurden die Be sonderheiten die sich durch eine hohe Involviertheit des Kunden in einen Prozess ergeben bereits bei der Diskussion der Kernprozesse als Prozesstyp ausf hrlich dargestellt Diese k nnen in wesentli chen Z gen bertragen werden auf Unterst tzungsprozesse mit einer hohen Involviertheit des Kun den wie z B auf die oben benannten Personaleinstellungsgespr che Im n chsten Abschnitt werden die Besonderheiten der drei Prozesstypen beschrieben wobei der Schwerpunkt auf der Beschreibung des Kernprozesses als dem mit Abstand komplexesten und zu dem zentralen Prozesstyp des Krankenhauses liegt 2 1 2 3 Die Patientenversorgung als Kernprozess des Krankenhauses Die Kernaufgabe des Krankenhauses besteht in der medizinischen Behandlung von Patienten mit dem Ziel deren Gesundheitszustand zu erhalten zu verbessern oder wiederherzustellen Medizini sche Versorgung ist auf Heilung ausgelegt wenn sie das leisten kann auf Kontrolle des Krankheits verlaufs wenn sie nicht heilen kann und auf ein w rdevolles Verhalten wenn sie beides nicht leisten kann Berki SE 1978 Es sind vielf ltige medizinische und pflegerische Fachkenntnisse ber und f r das was wir Gesund heit nennen erforderlich nderungen des Gesundheitszustandes de
478. zuf hren sind so kann der individuelle Behandlungsplan bei Aufnahme des Patienten h ufig nur eingeschr nkt abgesehen werden Die Planbarkeit ist nat rlich bei verschiedenen Prozessinhalten und auch Fachdisziplinen unterschiedlich So ist die Vorherseh barkeit des Behandlungsverlaufs in der psychiatrischen Versorgung beispielsweise deutlich niedriger als die Durchf hrung einer elektiven Operation in der Dermatologie Trotzdem erfordern auch verh lt nism ig gut planbare Prozesse in der Regel individuelle Anpassungen des Behandlungsverlaufs nachdem dieser begonnen hat So m ssen die weiteren Behandlungsschritte immer wieder angepasst und festgelegt werden und Krankenh user verwenden viel Zeit f r die Kontrolle Steuerung und Ko ordination der n chsten Ma nahmen z B durch Visiten Bei jeder zu treffenden Entscheidung ber den weiteren Behandlungsverlauf ist dabei die Einbeziehung bzw ein shared decision making mit dem Patienten wesentlich da dieser derjenige ist der von der Behandlung profitieren soll Das Treffen gemeinsamer Entscheidungen zwischen Behandler und Patient bzw durch den Patienten nach vor heriger Beratung durch den Behandler st t an Grenzen wenn der Patient fremd und eigengef hr det ist oder nicht bei Bewusstsein dies schm lert aber nicht ihre grunds tzliche Bedeutung Somit tragen die kundenbezogenen Kriterien der besonderen Rolle der Patienten in den Kernprozes sen Rechnung Sie las

Das Prozess-Potential-Screening: - Institute of Biomedical Informatics

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