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Konzeption eines interorganisationalen

1. Anlage H Trainingsplan No Target Group Person Reason for training Training Description Status Training Provider Date s Scheduled Needed by Number of Training Funded by Hours Costs MU EEE EEE EK NEE SNE E EN BEE EEE HE EEE SE ENEE BEE DEE EEE EEE er Fr EE E Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen oO O1 Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen CA O Anlage Risk Tracking List Anlage J Communication Plan Item Communication Description Frequency Media Responsibility Audience Distribution Num Item lt gt lt Name ofthe lt Description of the event or lt How often lt Type of lt Stakeholder lt Intended lt Method for communication activity gt the event or media being responsibility audience or distributing the event or activity gt activity takes used like for recording recipient of the recorded event place gt meeting the event or communication or activity gt minutes e activity gt gt mail Lotus Notes DB BIO gt 1 Individual Status Status of assigned activities Monthly Lotus Notes Project Team Project Posted to the Reports and deliverables update DB Member Manager Project File Project Manager 2 Status Report Describes the current status Weekly or as Status Project Project Team Posted to the of the project including the needed Report Manager Program
2. Abbildung 99 Modul MFR_PollFromSap Sind Dateien vorhanden erfolgt der Aufruf Call Lese_ Xml welcher die Dateien in die material flussrechner eigene Datenbank tempor r in Zwischenpuffer einliest Durch diese doppelte Datenhaltung kann die logistische Abwicklung auch bei kurzzeitigen Kommunikationsunterbre chungen zwischen SAP und MFR aufrechterhalten werden Jedes IDoc Segment wird in einer separaten Tabelle in einem Zwischenpuffer abgelegt Im Beispiel wird die XML Datei 00000483837 xml gefunden und an die Funktion Lese_XML bergeben Dort werden zuerst die Elemente IdocT YP MESTYP und DOCNUM gelesen lt record name WMTOIDO1 javaclass com wm util Values gt lt array name IDOC type record depth 1 gt lt record javaclass com wm util Values gt lt value name BEGIN gt 1 lt value gt lt record name EDI_DC40 javaclass com wm util Values gt lt value name TABNAM gt EDI_DC40 lt value gt lt value name MANDT gt 100 lt value gt lt value name DOCNUM gt 0000000000483837 lt value gt lt value name DOCREL gt 46C lt value gt lt value name EXPRSS gt lt value name IDOCTYP gt WMTOIDO1 lt value gt lt value name CIMTYP gt lt value name MESTYP gt WMTORD lt value gt Abbildung 100 Elemente IdocTYP MESTYP DOCNUM auslesen Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO N In den MFR Konfigurationsdaten
3. Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen oO co eb ch Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Are the main risks of the project known by every team member the customer and supplier Have risk actions preventive and emergency been developed and team members assigned responsible for the conduction Have the costs for risk actions insurances etc been considered within the cost plan Human Resource Management Are the project roles and responsibilities defined and assigned to the project team members Are the required skills assigned to the project consider supplier as well Are team events and necessary trainings planned funded and scheduled Communication Management Are the relevant stakeholders identified at least the responsible persons and the per son who raises the budget Has the Stakeholder Analysis been perfomed find out which person group depart ment has an interest in or impact on the outcome of the project and why Are all communication and information needs identified and respective communication measures planned and included in the WBS and the schedule Is the supplier included in the project reporting processes Procurement Management Are the requirements specifications described in detail Have the selection criteria for the supplier been determined and agreed on by the customer Has the project supplier been selected on basi
4. co O Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kooperative Isolierung Prozessintegration p gt gt 5 SCH NV Du A d gt gt gt D gt Abbildung 23 Entwicklung kooperative Prozessintegration Zahlreiche Publikationen aus unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen besch ftigen sich mit dem Thema Unternehmensnetzwerke und Kooperationen von Unternehmen mit IT Technologieunterst tzung sowie in geringem Umfang mit dem in den jeweiligen Phasen not wendigen Informationsbedarf und dem notwendigen Unterstutzungsgrad an IT Technologien Sydow 1992 S 319 Teufel et al 1995 S 55 3 1 Kooperationsphasenmodell als Forschungsfeld Im Zuge dieser Arbeit entstand ein Modell zur Gestaltung Management und kontrolliertem Ab bau von Unternehmenskooperationen Sch fer 2009 S 276f welches auf bew hrte Modelle des Kooperationsmanagement des Business Process Designs und Methoden zur IT Implementierung zur ckgreift siehe Abbildung 24 und Erkl rungstheorien siehe Kapitel 2 5 ber cksichtigt Alt et al 2000 S 5 Konzeption eines interorganisationalen Kooperationsprozessmodells und Validierung mittels einer Fallstudie aus der Automobilindustrie Kooperationsmanagement Business Process Design IT Implementierung St rken Modelle zum Aufbau und St rken Management von Branchen bergrei
5. Die Ge samtheit ist mehr als die Summe aller Teile Derartige Kooperationsformen werden in der Literatur als moderne Organisationsformen be zeichnet Becker Prof Dr et al 2006 S 7 Die Studie Innovationen in der Produktion Fraunhofer ISI Lay et al 2001 S 1f kommt zu dem Ergebnis dass 40 der Betriebe mit mehr als 500 Mitarbeitern Moderne Organisations formen w hlen siehe Abbildung 8 Moderne Organisationsformen Neue Bundesl nder Alte Bundesl nder a Aa Ae SEN Betriebe gt 499 MA IT Betriebe gt 99 lt 499 MA Betriebe lt 99 MA TTT Gesamt 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 m davon Moderne Organisationsform E Betriebe mit Kooperationen Abbildung 8 berblick Kooperationen inkl Moderne Organisationsformen Lay et al 2001 S 1f in Eggers et al 2002 S 4 Sydow 1992 S 82 definiert interorganisationale Kooperationen als einen Verbund zwischen rechtlich selbst ndigen wirtschaftlich jedoch meist abh ngigen Organisationen bzw Unter nehmen die sich durch interorganisationale komplex reziproke eher kooperative denn kom petitive und relativ stabile Beziehungen auszeichnen Dies bedeutet dass eine Kooperation nur zum Erfolg f hren kann wenn der Wille zur Koope ration von allen Seiten vorhanden ist und die beteiligten Partner nicht nur Nutznie er sind sondern auch Ihren Beitrag f r andere Betei
6. Frank et al 1998 S 4 beschreiben die Unterschiede zwischen den Forschungsmethoden Forscher vs Objekt Methode Theoriebildung Tabelle 1 Determinanten Action Research vs traditioneller Forschung Action Research traditionelle Forschung Gewinnung von Handlungs empfehlungen zur Optimie rung der Realit t Aktiver Teilnehmer mit Ein flussnahme auf das Objekt Partielle methodische Prinzi pien und Verfahren Kompen sation durch individuelle Dis ziplin und Praxiserfahrung Individuelle Anpassung m g lich Daten stellen die Grundlage f r den Diskurs in dem Hand lungsorientierungen gewon nen werden dar Zyklischer iterativer Lernpro ZEeSS Beschreibung und Erkl rung der Realit t Externer Beobachter Tren nung zwischen Forscher und Objekt Harte methodische Prinzi pien und Verfahren zur Si cherstellung der Gute Me thode gibt Betrachtungswei se in engem Bezugsrahmen zum Objekt vor Validierung durch Daten Sequentiell Erhebung Aus wertung Interpretation Angelehnt an den arbeitsteiligen Forschungsprozess zwischen Wissenschaft und Praxis aus dem Forschungsprogramm BE HSG der Universitat St Gallen Osterle et al 1992 S 35 36 wurde nachfolgende Action Research Forschungsmethodik fur diese Arbeit umgesetzt e Auf der Grundlage von vorliegenden Kooperationsprozessmodellen wird deren Einsatz m glichkeit hinsichtlich der zuk nftigen Herausforderungen des Markte
7. Universal Code Council UDEF Universal Data Element Frameworks UN EDIFACT United Nations Electronic Data Interchange for Administration Commerce and Trade Universal Product Code UP URL Uniform Resource Locator Und so weiter Value Added Network WAIS Wide Area Information Servers Wide Area Network Wireless Application Protokoll WBS Work breakdown structure Wireless Markup Language WWW W3 World Wide Web WWWC World Wide Web Consortium X 500 Protocol X Extensible Link Language XLL Extensible Markup Language XSL Extensive Style Language Kapitel Einf hrung co Kapitel Einf hrung NO Begriffserklarungen 4P Modell Das 4P Modell beinhaltet vier Marketingvariablen Produkt Preis Platzie Wem rung Promotion Absatzkanal Beschreibt den Weg den das Produkt von seiner Herstellung bis zur Ver BER After Sales Serviceleistungen beispielsweise eine telefonische Hotline oder ein Sup Service portforum im Internet die dem Kunden nach dem Kauf des Produktes zur Verf gung stehen Agent Software die automatische Anfragen erzeugt und Antworten entgegen nimmt Intelligente Agenten k nnen autonom Aufgaben l sen Attachement Anhang an eine Email dient zur bertragung beliebiger Dateien per Email B2 Business to Business Eine B2B L sung bezeichnet eine auf Gesch ftskunden ausgerichtete E Business Strategie H ufig kommen hierbei Websites zum Einsatz die
8. Betrachtung von Restriktionen Erstellung Soll Konzept Bewertung Abstimmung Freigabe Soll Konzept Abbildung 48 Ablauf SOLL Konzepterstellung 3 3 2 3 3 1 Prozesssicht Eine effiziente interorganisationale Unternehmenskooperation macht es erforderlich dass die beteiligten Unternehmen nicht nur ihre Prozesse aufeinander abstimmen sondern diese viel mehr in einem interorganisationalen Gesamtkontext integrieren Dayal et al 2001 S 1 Abbil dung 49 stellt ein Beispiel eines derartigen interorganisationalen Kontexts dar Die Analyse der IST Prozesse und die Entwicklung interorganisationaler SOLL Prozesse k n nen sinnvollerweise in einem bergreifenden Prozess Analyse Team durchgef hrt werden Die Zusammensetzung sollte aus Mitarbeitern der kooperierenden Unternehmen bestehen und wird mit dem Template aus dem Projektmanagement Framework HR unterst tzt Bei der Modellierung der SOLL Prozesse sind nachfolgende Pr missen zu ber cksichtigen e Ber cksichtigung Kundenanforderungen e Definition der Aufgabe des Prozesses e Festlegung der Reihenfolge und Interdependenzen e Festlegung von kooperationsinvolvierten und nicht involvierten Prozessen e Definition Schnittstellen e Definition von Erfolgsfaktoren und Quality Gates f r das Prozesscontrolling e Benennung von Prozessverantwortlichen In der Praxis stellt sich oft die Herausforderung Verantwortlichkeiten und Verantwortlichkeits berg nge von Prozessen festzuleg
9. Mit der Systemeinf hrung muss der erwartete und vereinbarte Nutzen auch realisiert werden Dies erfordert eine Betrachtung der Auswirkungen der Systemeinf hrung Die Auswirkungen werden betrachtet unter den Aspekten Nachkalkulation durchf hren um die IST Kosten des Projekts den geplanten Kosten gegen berzustellen Ver nderungen der betrieblichen Abl ufe durch den Einsatz des neuen Systems Aufbauorganisatorische Ver nderungen durch den Einsatz des neuen Systems Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen oO OD Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Index best of everything Organisation 46 A Action Research 34 35 Adressaten 31 36 37 Adressierung 17 21 ALEAUD 272 Anforderungen 29 107 117 139 230 236 246 250 284 285 angewandte Wissenschaft 34 angewandten Wissenschaft 34 Application 15 17 19 Application Service Provider 15 B Back pass 147 Beschaffungsmarkt 29 Bestandstransparenz 235 Business to Business 20 28 Business to Customer 28 C CD ROM 20 Checklisten 31 38 91 143 174 210 290 CSS 15 Customizing 22 D Datenaustausch 21 22 Datenbanktabelle 272 Datenbank Trigger 272 delightful requirements 108 DOCNUM 23 269 270 273 Domain 16 dyadische Beziehungen 72 Electronic Commerce 16 Empf nger
10. Praxisanwendung Altabwicklung Abbildung 103 Evaluierung Praxisanwendung Die in der Environment Phase durchgef hrte ROI Berechnung wurde wie folgt verifiziert Praxisanwendung l Einsparung vs Ausgaben 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4 Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4 Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4 Quartal D Ausgaben E Einsparungen Abbildung 104 Praxisanwendung Einsparungen vs Ausgaben Gerade auf Mitarbeiterseite kann es dazu kommen dass neue bzw optimierte Funktionalitaten eine Sogwirkung hinsichtlich Anforderungen generieren Die in den fruhen Phasen des Koope Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO CO O1 NO oo O Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld rationsprozessmodells durchgef hrten Kostenbetrachtungen k nnen mit den realen Kosten ve rifiziert werden W hrend der ersten drei Monate Produktivbetrieb und fortw hrendem Controlling der interorga nisationalen Prozessabwicklung konnten diverse Prozessverbesserungen evaluiert und umge setzt werden Siehe hierzu exemplarisch Abbildung 105 Vergleich Arbeitsschritte Kommissio nierung Anz BEE MA geht zum Drucker TA abholen Papierform MA geht zum I Punkt PAL TA laden auf Scanner MA liest den LP der 1 Position vo
11. Reslized Appi System O Tage Go Live 0 Tage G GOLIVE Ge Live a Tage Closure 0 Tage OG CLOSE Closure Exit Tage Change requests 0 Tage 0 Tage 0 Tage 0 Tage Abbildung 58 Projektstrukturplan Kooperationsprojekt 3 3 4 1 3 Quality Management Qualit t ist die Sicherstellung definierter Eigenschaften von Ergebnissen bzgl des Projektes oder von Produkten Bolles 2004 S 179 definiert Qualit tsmanagement include all the activi ties of the performing organization that determine quality policies objectives and responsibili ties so that the project will satisfy the needs for which it was undertaken Aber auch projektinterne Qualitatsanforderungen hinsichtlich Prozesse und Dokumente werden beim Qualitat Management betrachtet Alle Aktivitaten zur Definition Planung Erreichung und Prufung der vereinbarten Qualitat werden im Qualitat Management subsummiert Bolles 2004 S 179f In der EN ISO 8402 ISO 1994 S 1f wird die Qualit t mit der Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezuglich ihrer Eignung festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfullen definiert Der Projektqualitatsplan bildet das Ergebnisdokument Inhalte der Qualitatsprojektplane sind W lbing 2006 S 55 56 e die Definition der Qualitatsziele e das Rollenkonzept der QS e die QM Zustandigkeiten im Projekt e die QM Ablauforganisation e die konstruktiven Qualit tssicherungsma nahmen zur Fehlervermeidung e die analytischen Qualit ts
12. 23 268 Ergebnisdokumente 88 98 ergebnisorientierten Kopplung 245 ESL 16 expected requirements 107 Extensible Markup Language 19 24 Extranet 21 File Transfer Protocol 16 Firewall 21 Forschung 35 42 Forschungsdeterminanten 34 Forschungsmethodik 37 Forschungsprogramm 35 Forschungsseite 30 Forschungsziel 34 Forschungsziele 34 Front pass 147 FTP 16 G Grundlagenforschung 34 H Handlungsempfehlungen 34 35 36 Hedonische Qualit t 180 HTML 16 21 HTTP 16 Hypertext 16 IdocTYP 270 Individualisierung 28 Ineffizienzen 35 226 Informatiktechnologien 30 Intensit t 45 49 82 83 Interaktion 59 60 interaktionsorientierte Ansatz 90 interaktionsorientierte Netzwerkansatz 67 71 interaktionsorientierten Netzwerkansatz 60 66 72 Interface 15 16 20 Internet 16 17 18 20 21 23 24 Internet Transaction Server 17 Interorganisationale Kooperationen 45 IT Ebene 101 K K ufermarkt 29 45 Kernf higkeiten 46 Kernkompetenzen 44 46 60 84 111 117 227 230 238 240 254 Kommissionierung 241 Kommunikation 17 21 23 59 61 99 152 161 162 193 232 245 267 272 280 kompetitiveren Marktes 45 Kooperation 39 43 45 47 51 53 54 113 116 128 137 141 221 230 254 Kooperationsformen 46 Kooperationsmodell 35 38 Kooperationspartner 50 117 230 252 286 Kooperationsprozessmodellen 35 295
13. A way of securing access to specialized skills and assets involves cooperation between two or more independent firms These firms will join forces for a spe cific project but will remain legally independent organizations There are a vari ety of different forms of cooperation some will primarily emphasize longer term renegotiable contracts with independent market participants cooperation without joint ownership alternatively two or more firms may decide to set up a joint ownership collaborative project for a certain activity or function while re maining legally and organizationally independent for most or other activities Whatever form of cooperation may be sought the participant agents will have to commit resources and make investments Benefits of collaboration to participating agents are related to more effective achievement of objectives as compared to both integration and the market solution Gerybadze 1995 S 14 Winkels Prof Dr 1996 S 1 In the end collaboration depends on people on both sides being willing to make it work You can have as elaborate a mechanism as you like but that won t carry things through DeBevoise 1986 S 12 Eine Kooperation ist zielgerichtet und eine von allen Partnern bewusst initiierte Handlung Jeder Partner verfolgt mit der Kooperation sein eigenes Ziel Diese Ziele m ssen so aufeinander abgestimmt sein dass sie sich nicht widerspre chen Jeder beteiligte Partne
14. AN AN NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen 3 3 6 Abschlussphase Auch bei Kooperationen ist ein sauber durchgefuhrter Projektabschluss und Review wichtig und notwendig Eine Betrachtung der Ergebnisse und der Lessons learned stellt eine entscheidende Grundlage f r zuk nftige Vorhaben dar Die notwendige Motivation der Mitarbeiter kann nur durch eine Wertsch tzung der erreichten Ziele erfolgen und erh ht die Bereitschaft der Mitar beit Tran Gia Prof Dr 2003 S 11 sieht gerade im kurzen zeitlichen Abstand eines Reviews vom Vorhaben gro e Vorteile Diese reichen von den frischen Erfahrungen welche analysiert wer den k nnen bis zu Aktivit ten welche das Vorhaben abschlie en Tran Gia Prof Dr 2003 S 11 f hrt die Aktivit ten e Nachkalkulation und Kostenabweichungsanalyse e Identifikation von Restaufgaben e Lessons learned f r neue Projekte an In den Modellen von Flocken und Hirschmann wird diese Notwendigkeit ebenfalls ber cksich tigt Das Modell von Endress vernachl ssigt diese Aktivit ten Gerade Kooperationsvorhaben mit hohen technischen Bestandteilen machen es notwendig dass in der Abschlu phase IT technische R ckbauaktivit ten durchgef hrt und laufende Pro zesse in Form von z B Kundenauftr gen bergeben und sauber abgeschlossen werden Die se Aspekte werden f r den Autor in keinem der vorge
15. Der Unternehmensumsatz betrug im Jahr 2007 439 67 Mio Euro Nach Abzug der Gesamtkos ten in H he von 345 1 Mio Euro erwirtschaftete die MBA GmbH einen Operating Profit von ber 94 Mio Euro Dies f hrte zu einer Umsatzrendite von 31 32 und damit zum Platz 1 aller Tochter und Beteiligungsgesellschaften der Daimler AG Trotz der hohen Umsatzrendite werden bei der MBA GmbH rollierende KVP Programme durch gef hrt Im Zuge dieser Arbeit soll das entwickelte Kooperationsprozessmodell anhand der Be strebungen zur Optimierung des Distributed Order Management verifiziert werden Hampe et al 2002 S 69 84 beschreiben die noch heute bestehenden hohen Ineffizienzen in diesem Umfeld siehe Abbildung 80 Auch Hammer et al 1996 S 41 sprechen von gro en Potenzialen in der kooperativen Auftragsabwicklung mit Kunden Lieferanten und Dienstleistern Der Projektauftrag im Umfeld der Fallstudie war es eine Neuausrichtung bzw Neukonzeption der logistischen Auftragsabwicklung f r die Mercedes Benz Accessories GmbH zu entwickeln die bestehenden Schwachpunkte sowie Prozess und Medienbr che mittels Segregation von Aufgaben im Zuge eines Kooperationsvorhabens zu reduzieren und dadurch die Kosten zu senken Kundennutzen und Qualit t zu erh hen Alt et al 2002 S 1 Gizanis 2006 S 27 Die Gefahren wie z B Verkomplizierung von Informations und Datenfl ssen durch Konzentrati on auf Kernkompetenzen und der damit verbundenen Auslagerung von
16. Konzeption eines interorganisationalen Kooperationsprozessmodells und Validierung mittels einer Fallstudie aus der Automobilindustrie Abbildung 31 Phasenmodell IT Vorgehensmodell PM Framework 7 A2 Grafik auf beiliegender CD Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensbera tung 3 3 1 Environment Analyse Wie auch beim Software Engineering sind Fehler und Vers umnisse in den ersten Phasen ei ner Kooperation die Gravierendsten und Teuersten Hampp et al 2008 S 2 Aus diesem Grund wurde im Gegensatz zu den bestehenden Theorie und Praxismodellen f r Unterneh menskooperationen beim vorliegenden Modell eine zus tzliche Phase zur Analyse des En vironments eingef hrt um Wirkungszusammenh nge zwischen Organisation und Umwelt ana lysieren zu k nnen Kieser et al 1992 S 57 Schmidt 2009 S 33 Pfeffer et al 1978 S 26 merken an dass die Betrachtung von Interdependenzen zwischen Organisation und Umwelt unzureichend ist It is as if a Mr Environment came into the orga nization giving order to change organisational structures and activities Aufbauend auf den Resource Dependence Ansatz und der Hypothese Ableitung 10 Hypothese Resource Dependence Ansatz Managen von Um Ableitung 10 weltunsicherheiten wird eine Umfeldanalyse in den Dimensionen Markt und Unternehmen durchgef hrt Hoffmann 2007 S 80 und somit ein Benefit des Resource Dependence Ansatzes in das Modell integriert Nur bei einer
17. Kostensenkungsdruck 45 Kunden 20 22 23 Kundenansprache 28 Kundenverhalten 29 M Managementebene 29 Marketing 22 Markup Language 16 18 19 Materialflussrechners 245 Medium 23 27 MESTYP 270 Metamodell 88 98 MER OUT OK 272 Monitoring 80 N Netzwerk 21 24 29 45 56 57 58 64 67 79 90 152 199 normal requirements 107 O Optimierungspotenziale 30 Organisationsformen 45 46 56 61 Organisationsstrukturen 28 Orientierungshilfen 34 36 p Personalisierung 22 28 Praxisbezug 34 73 Probleml sungen 34 Produktivbetrieb 30 286 Projektmanagement Framework 31 36 70 91 102 103 128 141 293 Prozessebene 101 119 239 Prozessketten 266 R Resource Dependence Ansatz 66 71 Return of Customer 18 Risk Management 143 155 ROC 18 Rollen 98 RSA 18 Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen eb ch N oO CO Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen SAP 18 SAP_IN_E1LTORH 271 272 273 SAP_IN_E1LTORI 271 272 274 Schnittstellen 21 95 Security 17 Segment 270 271 272 Segregation 226 240 266 Sender 23 268 Servicegedanke 28 SGML 18 SLIP 18 Strategie 20 55 100 101 114 Strategieebene 101 Strategien 28 strategischer Allianzen 44 Strukturationstheorie 58 59 68 91 TCP 17 18 21 23 Templates 31 38 91 92 143 150
18. Pohland S 2000 Globale Unternehmensarchitekturen Methode zur Verteilung von Informationssystemen Berlin Weissensee Verlag ISBN 978 3 934479 12 8 Poirier C Bauer M 2000 E Supply Chain Using the Internet to Revolutionize your Business San Francisco Berrett Koehler Publishers Inc ISBN 10 1576751171 Pols Dr A 2007 Fast jeder f nfte Mensch ist online abgerufen am 20 11 2009 von http www bitkom org de presse 49919 46069 aspx Bitkom Popp Prof H 2009 Gesch ftsprozessmodellierung abgerufen am 21 11 2009 www bw fh deggendorf de kurse gruwi skripte folien09 ppt Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen CA CA eb ee Wi D Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Porter M E 1989 Koalitionen und globale Strategien Wiesbaden In Porter M E Globaler Wettbewerb S 363 399 Prahalad C Hamel G 1990 The Core Competence of the Corporation Havard Havard Business Review Pratt J Zeckhauser R 1985 Principal and Agents An Overview Boston Mass In Principal and Agents The Structure of Business Pross D 2001 IV Qualit tsmangement in der Systemgestaltung und Systembetrieb Raab G Unger F 2005 Marktpsychologie Wiesbaden Gabler ISBN 3 40921596 4 Range M 2005 Aufbau und Betrieb konsumentenorientierter Webseites im Internet G ttingen Cuvillier Verlag ISBN 3 86537 490 5 Rath H 1990 Neue Formen der internationalen Unterneh
19. e Planing e Identification e qualitative Analysis e Response Planing e Monitoring and Control Risc Management ist ein iterativer Prozess und muss periodisch im Verlauf des Kooperations vorhabens berpr ft und ggf aktualisiert und erg nzt werden Durch diese Iteration wird die Hypothese Lebenszyklus Phasenmodelle Mangelnde Rekursivit t in se Ableitung 14 quentiellen Phasenmodellen ber cksichtigt Unabdingbar ist die Einsch tzung und Bewertung der Risiken Additiv muss eine Absch tzung des Potenzials also der Tragweite bei Eintritt eines Risikos analysiert werden Je wichtiger ein Risiko und umso gr er seine Tragweite um so unabdingbarer ist der Einsatz eines periodischen Risk Managements sch O1 O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen sch O1 O Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Verschiedene Faktoren haben Einfluss auf die Risikobewertung eines Projekts Bolles 2004 S 245 246 Projektkategorie strategische Projekte vs nicht strategische Projekte Projektoudgeth he Visibility bzw Mitarbeit von Stakeholder Zusammensetzung des Projektteams je gr er das Team ist bzw je geringer die Er fahrung des Teams desto kritischer ist das Projekt Beteiligung der Unternehmen je mehr externe Teammitglieder betei
20. vironment die notwendige Transparenz in den Dimensionen Markt und Unternehmen geschaf fen werden Der Kooperationsumfang und die Ziele wurden definiert In der Praxis wird das Environment meist nicht oder nicht in ausreichendem Ma e betrachtet Kennzahlen geplante Vorhaben oder Strategieausrichtungen von Unternehmen im Umfeld lie gen oft nicht in aktueller Version vor Eine laufende Competitors Betrachtung wird im operativen Gesch ft oft nur mit sekund rer Priorit t betrieben da sie bei Kurzbetrachtung keinen Stellhe bel hinsichtlich Umsatz und Ertrag darstellt Vielmehr bindet es Mitarbeiterkapazit ten und ge neriert somit Personalkosten Dieser Mangel an Transparenz stellte einen der wichtigsten Stell hebel eines Projekterfolgs dar Die Zeitspanne der Environment Analyse betr gt in der Praxis meist nur wenige Tage und l sst eine fundierte Untersuchung nicht zu Der Druck des Managements die bestehenden Proble me mittels einer Kooperation zu l sen steht im Vordergrund Diese wichtigen Analysen Be trachtungen und die nachgelagerten statistischen Auswertungen bilden jedoch das Fundament eines erfolgreichen Kooperationsvorhabens Die Abarbeitung der Environment Analyse kann durch das Quality Management berpr ft wer den Bolles 2004 S 180 stellt fest dass The basic approach to quality management de scribed is intended to be compatible with that of the International Organization for Standard ization ISO T
21. 1 Applikation bestimmen liefern NWF sind Service Tel 5 Kooperations 3 eServies 2 Schnittstellen partner Auspragung Abbildung 45 Metaobjektmodell Applikations Ebene Erklarung Entitatstypen e Schnittstellen Christidis 2003 S 7 definiert Die technische Umsetzung der Beziehungen und Regeln f r das Zusammenwirken zwischen Hardware u o Software Komponenten u o ihren Anwender inne n wird als die Schnittstellezwi schen den beteiligten Seiten bezeichnet e eServices a service is any asset that is made available via the Internet to drive new revenue streams to create new efficiencies Piccinelle 2001 S 1 e Kooperationsbeziehungen Im Zuge von Kooperationsvorhaben wachsen Ko operationsbeziehungen Grundvoraussetzung ist Vertrauen und Transparenz Die Aufnahme der IST Prozesse und der Applikationsarchitektur wird in den Ergebnisdokumen ten strukturiert erfasst eigene Interpretation Alt et al 2000 S 137 Prozess und Schnittstellenverzeichnis IST Dokumentation der Wertsch pfungskette Pro zesse kooperationsinvolviert und nicht invol Prozesse Schnittstellen viert Schnittstellen Applikationsbeschreibung Dokumentation aller von einer m glichen Kooperation direkt und indirekt betroffenen Applikationen Applikationsverzeichnis Analyse und Doku Applikation Kopplungsart mentation aller Unternehmensapplikationen und der dazugeh rigen Kopplungsart bzw potentiel l
22. 134 legt bei dem interaktionsorientierte Netzwerkansatz den Schwerpunkt ber der Betrachtung der Determinanten wie e Anzahl und St rke von Beziehungen e Bedeutung und Position der Unternehmen um eine effiziente Kooperationsarbeit zu erreichen Kapitel Stand der Kooperationsforschung N Kapitel Stand der Kooperationsforschung NJ NO Der Betrachtungshorizont des interaktionsorientierten Netzwerkansatzes reduziert sich nicht nur auf dyadische Beziehungen sondern auch multiorganisationale Konstellationen werden be rucksichtigt Calaminus 1994 S 101 in Meister 2007 S 177 Problematisch stellen sich die Zunahme der Komplexit t und auftretende Interdependenzen bei steigender Anzahl von beteiligten Akteuren dar Meister 2007 S 177 Kritisch anzumerken an diesem Ansatz ist die Annahme Machtstrukturen in Netzwerken vom interaktionsorientierten Netzwerkansatz k nnten aufgrund des autonomen Akteurverstandnis ses g nzlich vernachl ssigt werden Morath 1996 S 31 und Einschr nkungen der Entschei dungsfreiheit die sich aus der Partizipation in einem Netzwerkverbund ergeben werden unter sch tzt Gilbert 2003 S 343 in Suchanek 2007 S 134 Der Erkenntnisgewinn im Zuge dieser Arbeit ist dass der Aufbau von langfristigen Beziehungen in einer sich schnell wandelnden Welt mit variablen Marktanforderungen ein erhebliches Poten zial darstellt Des Weiteren unterstreicht der interaktion
23. 2 2 me wau L em 2 2 2 0 wine uege urg gt Leqgpuamue waw 5 ua uruequiase A Sunny wei swga saynag wnz Je unge you mua ae hen D An 4 vawyeuggepy eg vay sumaloug Burynag s p s uga sg amp wesajar usgebuy epueyy Suunuuele awyeugy an VOGEL aymaq BurymMg DD sop weg Jaya SE pues UOISIIA swayshs sap uns as jeay uayosiuyoa LI JEP 194 IJXF9O S P zUMSUJ Ours ei TVIX DD seq Wadd Hsp u un 6jo4 pun yolqsny Hbunjyoesjaqssn yos od Anlage E Projektstrukturplan Projektplanung Definition Projektziele Festlegung des Projektteams Detinitian Projektaufqaben Festlegung der Yerantwortlichkeiten Festlegung Regelkommunikatior Projektanalyse Analyse Ergebnisse aus PALM 1 isha i ie i Analyse der Umsetzung der Projektziele El Variante 1 SAP Vi Analyse der Prozesse Erstellen Prozessmodcell Erstellen des Lastenheftes Abstimmung des Lastenhettes Durchf hren Aufwands und Kostenanalyse Variante 3 SAP ohne MFR Analyze der Prozesse Erstellen Prozessmodell Erstellen des Lastenheftes Abstimmung des Lastenhettes Durchf hren Aufwands und Kostenanalyse El Variante 3 EDL Analyse potentieller EOL Analyse der Prozesse Erstellen Prozessm odell Abstimmung EDL Vereinbarung Gespr chstermin Firma Ayrato Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen oO ch oO NO Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Anlage
24. Ablaufs einer Produktentwicklung und des vielf ltig notwendigen Methodeneinsatzes es zu einem un berschaubaren Chaos denkbarer Vorgehensweisen f hren kann Durch den Einsatz eines IT Vorgehensmodells werden die Aktivit ten inhaltlich und zeitlich den jeweillgen Phasen des Kooperationsmodells zugeordnet Wie in Kapitel 3 3 4 1 beschrieben erweitert dieses Vorgehensmodell die vorgestellten Phasenmodelle von Endress 1991 Flocken et al 2001 und Hirschmann 1998 um IT relevante Sachverhalte Alt et al 2000 S 5 Um die Zusammenh nge transparent zu machen sind nachstehend die Phasen im Le benszyklus eines Kooperationsvorhabens dargestellt Das nachfolgend vorgestellte IT Vorgehensmodell spannt die Phasen der Kooperationsumset zung e Requirement Specification e Design and IT Realization e Development and Consolidation auf siehe Abbildung 55 Im Anschluss an o g Phase schlie t sich die Phase des Systembetriebs an Im interorganisati onalen Umfeld ist mit den beteiligten Partnern fr hzeitig dieser Punkt zu kl ren Die Definition die Beschaffung der Aufbau und vor allem die Integration von IT Komponenten k nnen in ei nem komplexen Umfeld mehrere Monate dauern Dies ist bei der PMF Dimension Time Ma nagement ausreichend zu ber cksichtigen Die Aktivit ten des Vorgehensmodells werden wo sinnvoll in Aktivit tsgruppen zusammenge fasst und den jeweiligen Phasen des Phasenmodells zugeordnet Nach Gutzwiller 1994 S
25. BENUM STA TUS NEUDATUM AENDDATUM AENDSACHB values cTANUM cTRART cTAPRI cLZNUM cBETYP cBENUM 10 dNEUDATUM dAENDDATUM TRIGGER END Status hochsetzen UPDATE SAP_IN_E1LTORH SET STATUS 20 WHERE TANUM cTANUM END FETCH NEXT FROM tmpcursor INTO cTANUM cTRART cTAPRI cLZNUM cBETYP cBENUM iSTATUS DOCNUM dNEUDATUM dAENDDATUM cAENDSACHB CLOSE tmpCursor DEALLOCATE tmpCursor END Tabelle 49 Code TRIGGER trUpdateTA Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO N 3 NO N gt Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Mit der Tabelle SAP_IN_E1LTORI TA Positionen wird auf gleiche Weise verfahren Der Vor gang steht nun den MFR Anwendungen zur Verf gung 4 10 4 Development Consolidation Der Hypothese Ableitung 16 sowie der Phase Metamorphosen des Modells von Endress 1991 folgend wird in der Phase Development Consolidation die Weiter Entwicklung der Kooperation berpr ft sowie Auswirkungen aufgrund von ver nderten Rahmenbedingungen analysiert und Ma nahmen abgeleitet Hierzu wurde eine 3 monatige Pilotphase festgelegt um die Funktionsf higkeit des IT Anwendungssystems sowie die Integration der Kooperationspartner in den Arbeitsablauf zu berpr fen 4 10 5 System Operation Die Phase Systembetrieb und die formale bergabe des Systems in die Betriebsumgebung erfolgt in der Verantwortu
26. Beschreibung maximale Reaktionszeit a Vaatatala a A 1 Yalgdalfala airal ay ani alaulalacse ialla TT KK EIUKESTIKSIKATIEG KI IUIIDNUDUI lol e HUE Beispiel Ankauf Funktion ni ar Systemstillstand TAF ahah a A ARTEN FE BL PER Wich ae Funktionen nicht ver e ka e Beispiel Anwend Arbeitsunf hig Beisp atzl eingeschr nkt arbeitsf hig Nicht ablaufgef hrdend Beispiel Problem bei Folgebestellung Abbildung 75 SLA Reaktionszeit In Anlehnung an Bernhard et al 2006 S 258 3 3 4 7 3 IT Service Manual SO 03 Das Ergebnis der Aktivit t SO 03 besteht aus W lbing 2006 S 165 e den interorganisationalen system bergreifenden Vorgaben und Richtlinien f r den Be trieb des SOLL Systems e den partnerspezifischen systembezogenen Manuals Sie enthalten die Eigenheiten der Systeme der jeweiligen Kooperationspartner 3 3 4 7 4 Change Request SO 04 Wie unter Change Request DC 04 sind auch beim produktiven Systembetrieb nderungen an den Prozessen m glich Hierf r richtet der Auftraggeber des Kooperationssystems einen forma len Change an den Betreiber Es ist bei der Freigabe von Changes darauf zu achten dass die se meist monet re Auswirkungen haben welche von den Kooperationspartnern finanziert wer den m ssen Wie in vorangegangenen Kapiteln beschrieben kann es aus diesem Grunde sinnvoll sein ein kleines Team f r die Dauer der Kooperation einzurichten Vertreter jedes Kooperationspartners
27. Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen freigebenden Gremiums der Kosten und der Auswirkungen durchzuf hren Nur so ist es im Abschluss einer Kooperation m glich eine Bewertung des Vorhabens durchf hren zu k nnen Die Sammlung der Change Request erfolgt im Ergebnisdokument siehe Anlage L Change Request List Da es in der Praxis nahezu kein Projekt ohne eingehende Changes gibt kann es hilfreich sein schon w hrend der Projektplanung kleinere Puffer einzubauen Dies verhindert dass schon eine kleine nderung Auswirkungen auf den Zeitplan des Vorhabens hat Der Inhalt der Phase siehe Kapitel 3 3 4 Kooperation stellt die f r die Kooperation notwendi gen intra und interorganisationalen Anpassungen dar welche mittels dem Kooperationsprojekt Framework organisiert werden 3 3 4 2 Das Vorgehensmodell Das erarbeitete IT Vorgehensmodell definiert und koordiniert die Aktivit ten und Resultate die bei der Durchf hrung von Kooperationsvorhaben zu erstellen sind Gutzwiller 1994 S 13 Die Aktivit ten und Resultate k nnen sowohl IT technischen organisatorischen sozialen als auch wirtschaftlichen Charakter besitzen Sch fer 2009 S 267 So werden u a die Zusammenarbeit zwischen den Kooperationsteilnehmer und dem Systemgesamtverantwortlichem betreiber geregelt Pahl et al 1993 S 77 merkt an dass angesichts des komplexen und mehrstufigen
28. Schichtmodells der zur Adressierung und Aufteilung der Daten in Pakete dient Internet Relay Chat Integrated Service Digital Network Organisation for Standardisation Internet Service Provider Internet Transaction Server Informationsverarbeitung Klein und mittelstandisches Unternehmen Kommunikation von Abschlussen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Local Area Network Local Area Network Emulation Lightweight Directory Access Protocol Leistungsgeber Der Listener h rt den tRFC Port ab ob Informationen von SAP ankommen Leistungsnehmer Metropolitan Area Network Materialflussrechner Message Handling Systems Missile Industry Supply Chain Technology Initiative MIME Object Security Services Material Resource Planning Manufacturing Resource Planning Message Security Protocol sch NJ Kapitel Einf hrung CO Nicht Abschluss basierte pea O mer pore Point of Presence Point to Point Protocol a Einleitender Teil eines XML Dokuments Standard Generalized Markup Language ISO 8879 Transportprotokolle Serial Line Internet Protocol SNMP Simple Network Management Protocol ken Ll Der Sarbanes Oxley Act of 2002 SQL Structured Query Language Socket Secure Layer SVC Switched Virtual Circuit Terminal Adapter TARGETING Bezeichnung fur zielgruppenorientierte Werbung TCP Transmission Control Protocol TEDIS Trade Electronic Data Interchange Systems
29. Wilson D 1998 Collaboration in New Technolgie based Product Markets U K In international Journal of Technolgie Management Vol 15 1 2 Interscience Enterprises S 139 159 L ser B 2000 Internationalisierung mittelst ndischer Produktionsunternehmen durch strategische Netzwerke St Gallen Dissertation Nr 2330 Universit t St Gallen Macharzina K D rrfeld H 2000 Anspruch und Wirklichkeit virtueller Unternehmen Eine betriebswirtschaftliche Analyse Heidelberg In Empirische Organisations und Entscheidungsforschung Ans tze Befunde Methoden Matiaske W Mellewig Th Stein F A Physica Verlag S 26 52 ISBN 3 7908 1305 2 Macharzina K sterle M 2002 Handbuch Internationales Management Wiesbaden 2 Auflage Gabler ISBN 3 409 221840 0 Manager Magazin 2006 Manager Magazin abgerufen am 2111 2009 von http www manager magazin de unternehmen artikel 0 2828 393124 00 html Mayr Prof H 2005 Projekt Engineering Leipzig 2 Auflage fv Fachbuchverlag ISBN 3 446 40070 2 Meckling J 2003 NETZWERKGOVERNANCE CORPORATE CITIZENSHIP UND GLOBAL GOVERNANCE abgerufen am 06 01 2010 Wissenschaftszentrum Berlin f r Sozialforschung http bibliothek wzb eu pdf 2003 p03 006 pdf Meister F 2007 Etablierung von Netzwerken in der Energiewirtschaft Wiesbaden DUV Gabler Edition Wissenschaft ISBN 978 3 8350 0720 8 Mellewigt T 2002 Management und Erfolg von Strategischen Kooperationen in der T
30. besondere die Eruierung der Funktionsf higkeit und damit der Praxistauglichkeit von derart hoch integrierten Businesssystemen bzw Sizing und Performance bilden zuk nftige for schungsw rdige Themengebiete wie z B e Fehlerevaluierung e Fehlerhandling e Fehlervermeidung e Softwarewartbarkeit aufgrund mehrfachem unzureichendem Softwareruckbau nach Ko operationen In einem weiterfuhrenden Schritt kann das vorliegende Modell fur den Einsatz von virtuellen Dienstleistungen oder Partnern wie z B im Web angebotene Dienste und Funktionen erweitert werden Hierdurch ist es m glich noch schneller und kosteng nstiger auf Umweltveranderun gen reagieren zu k nnen Die Bereitstellung und Integration vom Web Services in unterneh mensinterne Systeme und Abl ufe wirft kurz bis mittelfristig forschungsrelevante Untersu chungsbereiche auf welche f r eine zukunftssichere L sung nicht au er Acht gelassen werden d rfen Eine Erweiterung um den Aspekt einer zentralen Steuerung des Kooperationsvorhabens sowie das damit verbundene Controllen einer bestehenden Kooperation spielt unter Einziehung von virtuellen Partnern und Dienstleistungen eine entscheidende Rolle und sollte in einer nach folgenden Untersuchung verifiziert werden Das Fehlen von Face to Face Kontakten bei Koope rationsvorhaben stellt Netzwerkmanager vor eine gro e Herausforderung Kommunikation und Vertrauen als wichtige Determinanten in Kooperationsvorhaben ber Verbindungen mi
31. bis WA Buchung Ablaufdiagramm Verantwortung Programmablaufplan PAP SS aw oe Kundenauftrag SoA Vertriebsauftrag ka a ee Auftrag entgegennehmen Y Auftrag pr fen ra Auftrag i O Auftrag erfassen Y gegebenenfalls Auftragsbest tigung erstellen Y Lieferung und TA gt Kommissionieren erstellen Y nein Auftragsdaten anfordern und korrigieren TA Kommissio nieren ist erstellt TA Kommissio nieren y Kommissionieren y Verpacken Y Warenausgang buchen Waren ausgang ist gebucht SAP R3 TA Kommissio nieren 916 entlasten CSC CSC CSC CSC CSC CSC Logistik Lager Korntal Logistik Lager Korntal Logistik Kunde Vertrieb Kunde Logistik Lager Korntal CSC nur schriftliche Auftr ge werden akzeptiert Normalfall automatischer Druck in Korntal Logistikprozess Logistikprozess Abbildung 83 IST Prozess manuelle Auftragsabwicklung VDA Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld AN oO N Prozess Internet Auftragsabwicklung bis WA Buchung Programmablaufplan PAP Ablaufdiagramm NO oO CO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im L
32. dass dies mittels eines bergabeplans und einer Anlage O Projekt Closure Reports durchgef hrt wird Um nicht zugeordnete Aufgaben wird sich in der Linie meist niemand k mmern Dies ist durch die Projektleitung sicherzustellen 4 12 Handlungsempfehlungen und Ergebnisse der Evaluations Optimierungs phase in der Fallstudie Wie in Aktivitat DIR 21 erlautert sind bei Kooperationsvorhaben stetige Evaluationen und Controlling der Prozesse aber auch der organisatorischen Themen notwendig Dies nicht nur am Ende der Realisierungsphase sondern f r den Erfolg besonders wichtig fortlaufend wah rend der Realisierung Balke et al 2005 S 941f schlagen vor die Erkenntnisse aus dem Projektcontrolling auf das Netzwerkcontrolling zu bertragen Der Autor unterstreicht diese Ansicht und implementiert die sen Aspekt im Projektmanagement Framework Hierbei ist jedoch zu beachten dass vordefinierte Meilensteine erreicht sein m ssen bevor eine Optimierung stattfinden sollte Andernfalls kann es sehr leicht dazu kommen dass fortw hrend neue Anforderungen an nichtfertige L sungen gestellt werden Dies hat zur Folge dass kein effizienter SOLL IST Abgleich durchgef hrt werden kann Ein Vorgehen mittels klar definierten Quality Gates ist bei gr eren Kooperationsvorhaben unverzichtbar Im Zuge dieser Praxisanwendung wurde am Beispiel der Warenausgangsleistung ein SOLL IST Vergleich durchgef hrt siehe Abbildung 103 Evaluierung
33. ger zu verteilen ist Payer 2002 S 26 Pfohl 2004 S 340 L ser 2000 S 48 in Haupt 2003 S 33 sieht den Fokus des Transaktionskosten Ansatzes bei den am bertragungsprozess beteiligten Unternehmen welche die Transaktionskosten alternativer Organisationsformen bewerten und die entsprechende Koordination der Transaktio nen so minimieren dass die Transaktionskosten minimal ausfallen Die einzelne Transaktion wird als Prozess der Kl rung und Vereinbarung eines Leistungsaustausches bzw als Aktivit t zur bertragung von Verf gungsrechten verstanden Sch fer 2009 S 245 Die Transaktionskosten ergeben sich aus den Kosten der Information und Kommunikation der Anbahnung Vereinbarung Abwicklung und Anpassung eines als fair empfundenen Leistungs austausches Haupt 2003 S 33 Sch fer 2009 S 46 Hofer 2009 S 21f Die Transaktionspartner sind bestrebt ihre Transaktionskosten zu minimieren was dadurch erschwert wird dass die teilnehmenden Akteure den Aspekten Opportunismus und Eigeninte resse unterliegen Morath 1996 S 22 Sch fer 2009 S 248 Um dem daraus resultierenden Verhalten entgegenzuwirken werden die Transaktionen in institutionelle Arrangements Hie rarchie oder Markt gebettet dadurch soll der effiziente Umgang mit Ressourcen sichergestellt werden Morath 1996 S 22 Sch fer 2009 S 248 Williamson 1975 S 25 Sch fer 2009 S 246 und Schmidthals 2007 S 57 besch
34. hrt und dar ber Protokolle erstellt Ist der weitere Projektverlauf aktueller Projekt plan dargestellt Ist das Betriebs Betreuungskonzept abge stimmt Projektspezifische Erg nzungen 66 Legende 1 erf llt 2 teilweise erf llt 3 nicht erf llt 4 nicht relevant bei Erf llungsgrad 2 ist in Funktionelles Abnahmeprotokoll Systemtechnisches Abnahmeprotokoll Qualit ts merkmale Normen konformit t Erf llungs grad Bemerkungen Normen konformit t Vollst ndigkeit Korrektheit Vollst ndigkeit Normen konformit t Normen konformit t Normen konformit t der Spalte Bemerkungen eine Begr ndung und ggf die Art der Nachbesserung anzugeben Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen NO co co IT Checklist Qualitity Gate Real Anlage D won 0 HD Sep ap npoxdpug vawerspas 05000 Twau x se vagary Burynadspaybipurision 0 taymyua SPEPUEIS Gspuamyou Sat SQELNJSQua shS Sunpumieg sap pun Gunyeyseiweyshs aqewezye u 3P YINQpUeH 9 Z valu yary 0 abunyriengy pun uadunjabay uapusyab uep 0r000 Tv3u x 1q yoeu ass uga sg yMPUES Puls 90 Sunpum5 g aqe zye u Lune 0 x 1q uafyn palog sep my aip puis 90 0 I x x HD 0 01000 Tw3u x X E x ES SE M N Ed X X DR 50 AA Ti Bi a GGO SEKR er8372 7578773 F HE DES i E a
35. im PMF Time Management zu ber cksichtigen 3 3 4 5 15 IT technische Abnahme DIR 19 Das Pendant zur funktionalen Abnahme stellt die Aktivit t DIR 19 die IT technische Abnahme dar Im Gegensatz zur Aktivit t DIR 18 sind hier schwerpunktm ig die internen IT Abteilungen der Kooperationsunternehmen gefordert Die Abnahme erfolgt mit dem Fokus auf IT technische Belange des SOLL Systems wie z B Umsetzung der RS 06 und RS 07 Ebenso wie in DIR 09 wird im Abschluss einer positiven Abnahme ein Abnahmeprotokoll erstellt Nach erfolgter funktionaler und IT technischer Abnah me wird das SOLL System dem Auftraggeber bergeben und der Gew hrleistungsprozess beginnt 3 3 4 5 16 Aktualisierung Wirtschaftlichkeitsanalyse DIR 20 Um eine fundierte Aussage ber die Wirtschaftlichkeit eines Vorhabens machen zu k nnen ist es notwendig die gesamten Kosten ber die gesamte Laufzeit des Systems dem entstandenen bzw entstehenden Nutzen gegen berzustellen Hierbei stellt die Anlage G ein hilfreiches Template dar Im interorganisationalen Umfeld ist dieses Vorhaben aufgrund der Komplexit t und Vielzahl von Kooperationspartnern eine gro e Herausforderung Es ist sinnvoll fr hzeitig die Messgr en bzw Kostentreiber mit den Kooperationspartnern abzustimmen 3 3 4 5 17 Aktualisierung organisatorische Rahmenbedingungen DIR 21 Im Laufe eines Projektes ist es meist unumg nglich dass nderungen an Rahmenbedingungen und an Anforde
36. in wel cher Detailtiefe die Dokumentation des IST sowie der laufenden Entwicklung zum SOLL Zustand zu erfolgen hat Ziel der Aufnahme und Dokumentation ist die Erh hung der Wartbarkeit sowie die Unterstut zung der Entwicklung von Komponenten des SOLL Systems Auch im Incidentfall stellt eine genaue Komponentendokumentation ein hilfreiches Tool dar Interdependenzen und Reihenfolgebeziehungen zwischen den Komponenten mussen struktu ert dokumentiert werden Dar ber hinaus ist ein Change Managemeniprozess zu etablieren und mit operativen Themen au erhalb der Kooperation abzustimmen 3 3 4 5 12 User Manual DIR 14 Als Garant f r die berlebensf higkeit des Unternehmens sieht Kuster et al 2008 S 321 die Weiterentwicklung der F higkeiten der Mitarbeiter in Form von Mitarbeiterschulung Er sieht fortf hrend den Vorteil wenn Erfahrungen aus der Pilotphase vorhanden sind Kuster et al 2008 S 322 Der Argumentation folgend kann ein Projekt mit der Akzeptanz der Mitarbeiter scheitern oder zum Erfolg f hren NO OO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen D E Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Nutznie er einer guten und vor allem aktuellen Information sind neue Mitarbeiter aber auch externe Dienstleister
37. r die Prozesskommunikation werden zwischen SAP und Materialflussrechner unterschiedli che Nachrichten ben tigt F r jeden Gesch ftsvorfall wird eine Nachrichtenart sowie ein dazu geh riger Nachrichten und Idoc Basistyp definiert Dies ist notwendig um eine differenzierte Logik siehe Tabelle 45 und eine damit verbundene Abarbeitung unterschiedlicher Nachrichten gew hrleisten zu k nnen Nachfolgende Nachrichten wurden f r die SAP OUTBOUND Schnittstelle definiert Nachricht Idoc Basistyp Nachrichtentyp Transportauftrag WMTOIDO1 WMTORD Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO O N NO O CO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Lagerauftrag DELVRY03 WHSORD Ladeliste ZDESADT01 ZDESADT Statusr ckmeldung an MFR ZALEAUDO1 ZALEAUD Tabelle 45 Nachrichten SAP OUTBOUND Schnittstelle Im vorliegenden Fall soll der Nachrichtentyo WMTORD der Transportauftrag detaillierter be trachtet werden 4 10 3 3 2 SAP Business Connector SAP BC Detail OUTBOUND SAP Business Connector RFC Partner Manager Message Store Abbildung 97 SAP BC Detail Server Listener Ein Gesch ftsvorfall in SAP l st einen Transportauftrag Nachrichtentyo WMTORD aus Das Idoc wird ber den Port mfr rfcEXEC mittels Aufbau eines tRFC gesendet Der SAP BC Liste ner h rt permanent den Port mfr rfcEXEC ab und wartet bis Dat
38. 133 134 Inhalt Pr missen Ausschreibungsgegenstand Ausschreibungsunterlagen Pflichtenheft Betrieb Unterlagen z B IT Standards der Kooperations Informationssicherheit partner Grunds tze der und des Datenschutzes Grunds tze zur IT Wiederherstellung bei Notf llen und Desastern etc Verantwortlichkeiten e Zust ndigkeiten Business Partner Fachbereich und Partner interne externe in der Systement wicklung Partner Fachbereich Zust ndigkeiten Business und Systembetreiber auch f r die IT Wiederherstellung des Systems Vorgaben aus der Systemgestaltung Spezifikation des Systems Individual und oder Standard Software Einf hrungsplan Stufenkonzept Parallelbetrieb oder Abl sung von Legacy Systemen ggf Im plementierungspl ne Eskalationsplan Kurzbeschreibung der Funktionalit t Technologieschwerpunkte z B Client Server In tranet Extranet Internet Workgroup Workflow ggf Mischformen Anforderungen an Hardware Minimalkonfiguration CPU Speicher Anforderungen an Peripherie z B Drucker PC POS Ger te Betriebsplattformen Client Application Server Datenbank Server Versionen des Betriebssys tems und systemnaher Software ggf Service Praxistipps Eine eindeutige Beschreibung des zu betreibenden Systems und der gewunschten Betriebsleistungen high level ist vorzunehmen Die zu ber cksichtigenden Konzepte und Unterlagen sind aufzulisten Ansprechpartner zur Inf
39. 16 147832 1 Sanz F J Semmler K Walther J 2007 Die Automobilindustrie auf dem Weg zu globalen Netzwerkkompetenz Heidelberg Berlind Springer ISBN 3540707832 Sarkar M Echambadi R Cavusgil S Aulakh P 2001 The influence of Complementary Compatibility and Relationship Captial on Alliance Performance Florida Academy of Marketing Science Jg 29 S 358 373 DOI 10 1177 03079450094216 Sayal M Casati F Dayal U Shan M 2002 Integration Workflow Management Systems with Business to Business Interaction Standards San Jose International Conference on Date Engineering ISSN1063 6382 Schafer S 2009 Controlling und Informationsmanagement in Strategischen Unternehmensnetzwerken Duisburg Essen Habilitationsschrift Universitat Gabler Schaff Prof Dr P 2005 Prozesse definieren analysieren und erfolgreich umsetzen TUV Hrsg abgerufen am 27 11 2009 www tuev cert de e8 e58 e641 MQ_D_ 6 05 36 37 _ger pdf Scharer M 2000 Kano Methode U Karlsruhe abgerufen am 27 11 2009 von http imihome imi uni karlsruhe de nkano_b html Schaude G 1991 Moderation von Teams Kissing In Ulrich Bauder Hrsg Praxishandbuch fur den Betriebsleiter Weka Verlag Schauenberg B Schrey gg G Sydow J 2005 Institutionen konomik als Managementlehre Wiesabden Gabler ISBN 978 3 409 14340 0 Schierenbeck H 1995 Grundz ge der Betriebswirtschaftslehre Munchen Oldenburg ISBN 3503120610 Schme
40. 1993 Process innovation reengineering work through information technology Boston Harvard Business School Press Prod Nr 3662 SRN ENG Dayal U Hsu M Ladin R 2001 Business Process Coordination State of the Art Trends and Open Issues Rom Proceedings of the 27th VLDB Conference DeBevoise W 1986 Collaboration Some Principles of Bridgework University of Oregon Educational Leadership 44 2 S 9 12 Delfmann P D 2005 Theoretische Erkl rungsbeitr ge K ln Seminar f r Planung und Logistik DeMarco T Lister T Hruschka P 1999 Wien wartet auf Dich Der Faktor Mensch im DV Management M nchen 2 Auflage Hanser ISBN 13 9783446212770 Dickmann P 2009 Schlanker Materialfluss mit Lean Production Kanban und Innovationen Gebundene Ausgabe Heidelberg 2 aktualisierte und erweiterte Auflage Springer ISBN 978 3 540 79514 8 Din 2007 Deutsches Institut f r Normung e V abgerufen am 27 11 2009 von www din de national ref 14700581 Project management Project management systems Disterer Prof G Rose M 2008 Problematik der berleitung von Anwendungen in den Betrieb abgerufen am 12 09 2009 http www fakultaet4 fh hannover de fileadmin media doc f4 Service_Transition disterer _vortrag fhh meets economy 2008 01 17 pdf Dombrowski U Herrmann C Lacker T Sonnentag S 2009 Modernisierung kleiner und mittlerer Unternehmen Heidelberg Springer Berlin VDI Buch ISBN 978 3
41. 223 Abbildung 80 Informations und Datenfluss in der Logistik 227 Abbildung 81 E 228 Abbildung 82 Performanceprobleme bei Aktionsveranstaltungen uusssssneesseeeeessnnnnnnssnnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnennnnn 235 Abbildung 83 IST Prozess manuelle Auftragsabwicklung MA 237 Abbildung 84 IST Prozess Internet Auftragsabwicklung VAN 238 Abbildung 85 Serviceorientierte Kopplung SAP R 3 Moaterioalwirtschaft 242 Abbildung 86 Auftragsabwicklungsprozess technische Sicht 243 Abbildung 87 Auftragsabwicklungsprozess kooperativ Drozesseicht 244 Abbildung 88 System und Datenfluss kooperativer WE 245 Abbildung 89 Suche Kooperationspartner weesssssssssssessssnnnnnnssnnnnnnnnnnnnsnnnnnnnnnnnnennnnnnnnnnsssssnnnnsnnnsssssnnnsnssnsssssnnnnennnnn 250 Abbildung 90 Kooperationsphase Detail inkl Quality Gates 255 Abbildung 91 WBS Fallstudie sine ee een een 260 Abbildung 92 Auszug Risc Administration Eist 261 Abbildung 93 Auszug Liste der Stoakeholder 262 Abbildung 94 Auszug Projekt Operation kosten 264 Abbildung 95 Grobablauf Datenaustausch zwischen SAP R 3 und Materialflussrechner ooooonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 266 Abbildung 96 SAP R 3 MFR Detail 267 Abbildung 97 SAP GC Detail 268 Abbildung 98 SAP Business Connector svstemagdiisch 269 Abbildung 99 Modul MER Pollbromhon 270 Abbildung 100 Elemente IdocTYP MESTYP DOCNUM ousle sen 270 Abbildung 101 Ben tigte Idoc Segmente au slesen 27
42. 290 291 293 theoretischem Wissen 35 traditionellen Ans tzen 34 Transaktionskostenansatz 59 61 62 63 64 67 69 70 Transaktionskosten Ansatz 60 90 tRFC 17 22 23 266 267 268 trUpdateTA 273 U Umsetzungsprozess 38 Umweltunsicherheit 62 Unternehmensbeziehungen 45 Unternehmenserfolg 28 Unternehmenskooperationen 25 34 36 38 39 40 44 45 46 54 59 71 72 74 78 80 84 86 92 95 96 105 106 116 137 142 224 225 280 290 291 293 294 295 Unternehmensnetzwerke 41 44 45 46 48 56 64 65 66 67 89 96 99 URL 19 21 UTMS 23 V Validierung 25 35 36 37 68 87 165 187 188 189 223 283 Virtuellen Unternehmen 24 Vorgehensmodell 75 88 98 W Web Services 295 Wettbewerbsnachteil 28 World Wide Web 19 WWW 19 20 X XML 15 18 19 20 21 23 24 XSL 16 19 Il Literaturverzeichnis Aderhold J Meyer M Wetzel R 2005 Modernes Netzwerkmanagement Wiesbaden Gabler ISBN 978 3 409 14335 6 Ahlert M Blaich G Spelsiek J 2006 Vernetztes Wissen Wiesbaden DUV ISBN 978 3 8350 0615 7 Alperslan A 2006 Strukturalistische Prinzipal Agent Theorie Eine Reformulierung der Hidden Action Modelle aus der Perpektive des Strukturalismus Wiesbaden DUV Gabler Edition Wissenschaft ISBN 10 3 8350 0409 3 Alt R 2004 berbetriebliches Prozessmanagement Gestaltungsmodelle und Technologien zur Realisierung integrierter
43. Absatz der erstell ten Leistungen Marktorientierte Zugang zu Beschaf Erg nzung des Pro Zugang zu Absatz Vorteile fungsm rkten Zugang dukt oder Leistungs m rkten zu Ressourcen Zu spektrums gang zu Know how Abbildung 11 Ziele von Kooperationen Rief 2009 S 129 und Klein 1996 S 9 beschreiben die M glichkeiten einer Kooperation die Umweltkomplexit t besser kontrollieren zu k nnen und gleichzeitig die Unternehmenskompe tenzen zu erweitern Sch fer 2009 S 234 beschreibt die gemeinsame Durchf hrung und Ziel verfolgung einer Kooperation zur Wirtschaftlichkeitsmaximierung j Schumann Prof Dr 2009 S 1 Hagenhoff 2002 S 83 2 3 Chancen und Risiken einer Kooperation Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst Er gibt auch anderen eine Chance Winston Churchill 1874 1965 Killich et al 2003 S 8f in Becker et al 2007 S 21 beschreiben die Chancen einer zwi schenbetrieblichen Kooperation wie folgt In der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen sind Ergebnisse realisierbar die durch eine alleinige Vorgehensweise gar nicht oder nur in einem wesentlich l ngeren Zeitraum realisierbar w ren Eine Kooperation kann step by step vertieft werden um die verbundenen Risiken zu mi nimmieren Das Optimieren operativer Abl ufe bis hin zu einer Erweiterung der Unternehmensstra tegie oder auch des Gesch ftsfeldes sind erreichbare Benefits Die Unternehmen behalten ihre Selb
44. Auswertung erfolgt in Zusammenarbeit mit den Koopera Die Auswertung erfolgt durch tionspartnern e funktionale und IT technische Gegen berstellung Kriterien k nnen sein e Gewichtungskriterien e K O Merkmale e Realisierbarkeit e Objektivit t e Zusatzleistungen Entscheidung darlegen und transparent machen im interorgani Die Entscheidung f r oder gegen einen Anbieter ist zu do sationalen Umfeld kumentieren und zu begr nden Hierdurch sind Vertrauens vorurteile entgegenzuwirken Tabelle 29 Angebotsbewertung RS 18 3 3 4 4 18 Validierung Potenziale RS 19 Zu Evaluierung der Wirtschaftlichkeit eines interorganisationalen Vorhabens sind die Ziele die daraus entstehenden Benefits und die Kosten zu betrachten Dies ist der Inhalt der Aktivit t RS 19 Hierbei finden die Ergebnisse aus den Aktivit ten EA 03 EA 04 IN 01 IN 02 sowie RS 02 bis RS 15 Verwendung Die ver nderten Kosten f r den Betrieb sind ebenfalls zu ber cksichtigen Als Zeitdauer f r die Berechnung sollte der Kooperationshorizont gew hlt werden 9 Eigenen Interpretation von W lbing 2006 S 83 Eine detaillierte Kosten Nutzenbetrachtung findet in der Praxis aufgrund der Komplexit t des Sachverhaltes nicht statt Die singul re Betrachtung des Kooperationsvorhabens hinsichtlich der Aufw nde und des Nutzens ist nicht trivial Meist werden nur einfache Kennzahlen wie z B Auftragsvolumen Ausbringungsleistung etc ber ck
45. D Es ist eindeutig gegen welche Spezifikation abgenommen wurde Pflichtenheft E PQP Leistungsbeschreibung E o o Die Differenzen zur Spezifikation sind festgehalten 10 Die vereinbarten Ma nahmen bez glich der Differenzen sind beschrieben Endprodukt Alle nicht allgemein bekannten Begriffe und Abk rzungen sind eindeutig defi niert durchg ngig verwendet und werden in einem Glossar erl utert DR Allgemeine firmeninterne und projektspezifische Richtlinien siehe Kapitel Gel BE DU tende Standards Dokumente im PQP sind eingehalten worden 4 Vertraulichkeitsstufen und Urheberrechte sind ausgewiesen Konzeption eines interorganisationalen Kooperationsprozessmodells und Validierung mittels einer Fallstudie aus der Automobilindustrie Anlage C System Acceptance Checklist Checkliste Endprodukte Systemabnahme Anforderung Sind s mtliche Ergebnisse nach den geltenden Regelungen und Richtlinien entwickelt Sind die Abnahmen gem dem Systemabnah meverfahren erfolgt und liegen die erforderlichen Abnahmeprotokolle vor Vollst ndigkeitspr fung Liegen alle relevanten Endprodukte der Phase vor Sind alle erforderlichen Schnittstellen zu eigenen fi und fremden Systemen realisiert und getestet Liegt der Phasenabschlussbericht vor Wurden regelm ig QS Ma nahmen durchge f
46. Die Abrechnung und Verteilung von Projektkosten sollte schon in der Phase Initiation vertraglich geregelt werden Kl rung nach dem Auftreten der Kosten oder gar von berschreitungen stel len vermeidbare Konfliktpotenziale zwischen den Kooperationspartnern dar Eine interorganisationale Kosten Nutzen Betrachtung DC 06 wird in der Praxis meist nicht vollumf nglich durchgef hrt da eine scharfe Abgrenzung von operativen Weiterentwicklungen sehr aufwendig komplex und teuer ist Ein erfolgreicher und zeitnaher Produktionseinsatz wiegt meist mehr als eine Budget berschreitung und f hrt trotzdem zur Entlastung der Projektleitung und der Projektmitglieder Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO CO GN D CO gt Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld System Operation Der eigentliche Systembetrieb sollte ber Service Level Agreements SO 02 und einen Opera tion Quality Plan SO 01 durchgef hrt werden Klar definierte Leistungsanforderungspr missen sichern beide Parteien gegen ber neu auftretenden Change Requests SO 04 ab Methodisch kann die Anlage L Change Request List eingesetzt werden In der Praxis kommt es h ufig vor dass SLAs erst nach dem Projekt Closure vereinbart wer den Closure In der letzten Phase des Kooperationsprojektes werden die Projektaufgaben in die Linienfunkti onen berf hrt In der Praxis ist darauf zu achten
47. Die Phase beinhaltet neben den Design Aspekten und der eigentlichen Realisierung auch das Testmanagement und die Dokumentation Eine angemessene Dokumentation stellt einen weite ren Baustein der Qualit tssicherung des Vorhabens dar Parallel zu der Aktivit tsgruppe IT technisches Design bzw Realisierung Anwendungssystems sollte mit der organisatorischen Einbindung begonnen und Kontakt mit dem Partner f r den Betrieb aufgenommen werden sie he Aktivit ten DIR 21 und DIR 24 Bei interorganisationalen Kooperationsvorhaben mit verschiedenen Partnern muss das SOLL System meist an mehreren Standorten eingef hrt werden Die Aktivit t DIR 23 Fl cheneinf h rungsplan ber cksichtigt dies 3 3 4 5 1 Anwendungsarchitektur DIR 01 Die Phase Design and IT Realization startet mit dem IT technischen Design Die erste Aktivit t stellt die Anwendungsarchitektur DIR 01 siehe Abbildung 70 dar Anwendungs Physisches architektur Datendesign Systemarchitektur Zugriffsverfahren Objekt Berechtigungs Datenmodell verfahren IT technisches Design Abbildung 70 IT technisches Design M ller 2007 S 2 definiert eine Anwendungsarchitektur als ein Modell eines Informationssys tems das betriebliche IV Anforderungen Aufgaben sowie Anwendungs Softwaresysteme beinhaltet Sie legt dar wie ein SOLL System unter Ber cksichtigung der Anforderungen ent 7 In Anlehnung an W lbing 2006 S 95 wickelt wird
48. Erfasser Erfassungsdatum Erfassungszeit Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO O O1 NO O O Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Tabelle 44 Strukturbeschreibung f r IDoc Nachrichten Nachrichtenzeile 4 10 3 2 Implementierung SOLL Prozess kooperative Auftragsabwicklung durch Segregation von Prozessen Prozessketten mittels XML Ausgel st durch einen Kundenauftrag werden im SAP Sales amp Distribution Modul f r anstehen de Auslieferungen Lieferbelege Lieferungen angelegt Durch einen im System hinterlegten automatisierten Prozess werden aus den Lieferungen Kommissionierauftr ge Transportauftr ge generiert siehe Abbildung 95 Kommissionierauftr ge sind in diesem Fall papierlose Listen mit den zu kommissionierenden Artikeln in entsprechender St ckzahl sowie ggf Anweisungen f r Teil oder Split Lieferungen Der generierte Kommissionierauftrag wird mittels Idoc an den SAP Business Connector ber geben Nach der Umwandlung der SAP Idoc Struktur in ein XML File wird dieses vom Material flussrechner empfangen verarbeitet und zur Kommissionierung an die jeweiligen MDE Ger te der Staplerfahrer Auftr ge f r das Palettenlager oder Kommissionierer Auftr ge f r das Durchlauflager bertragen N her betrachtet werden soll die technische Integration der exter nen Prozesse vom Materialflussrechner und dem SAP R 3 mittels XM
49. Erfolg von Unternehmenskooperationen Scholta 2005 S 25 Dies wird in der Praxis nicht immer ausreichend ber cksichtigt Die intraorganisationale Kultur und Kommunikationspolitik sowie die Erstellung einer konkreten Zielsetzung tragen zum Gelingen einer Kooperation bei Segil 1998 S 99f Flocken et al 2001 siehe 2 7 1 2 beschreiben dies in seinem Modell als zentrale Voraussetzung der Ko operationsarbeit Als weiterer Schritt erfolgt eine Selbsteinsch tzung der St rken und Schw chen Tapscott et al 2000 S 213 Dombrowski et al 2009 S 183f Hieraus lassen sich potenzielle Kooperations schwerpunkte oder fehlende Kernkompetenzen identifizieren Sydow 2006 S 262 weist darauf hin dass Der Vergleich der Selbsteinsch tzung mehrerer Unternehmen dadurch erschwert wird dass die jeweiligen Anspruchsniveaus die den einzelnen Bewertungen zugrunde liegen unterschiedlich sein k nnen Als geeignetes Instrument zur Selbstanalyse wird im Zuge dieser Arbeit eine SWOT bzw WOTS UP Analyse gew hlt Diese Methodik bringt mit relativ wenig Aufwand Transparenz ber die aktuelle Situation Aus diesem Grund wird dieses Vorgehen im praxisnahen Umfeld h ufig eingesetzt Opportunities Wettbewerbsvorteil Weaknessess Threats Abbildung 38 SWOT Analyse zur Selbstanalyse Die ermittelten eigenen Schwachstellen bieten Ansatzpunkte fur eine Kooperation um diese mit Hilfe anderer Unternehmen oder
50. F Projekt Qualit tsplan Qualit tsziele Qualit tsmerkmal Beschreibung Name des Qualit tsmerkma Grunds tzliche kurze Beschreibung des Qualit tsmerkmals Priorit t des les Qualit tsmerkmals Bewertungsma Benennung der messbaren Gr en und Einheiten mit denen das Qualit ts merkmal gemessen werden kann Erhebungsart Darstellung wie das Bewertungsma gemessen gepruft wird mit welchen Verfahren und Hilfsmitteln wie intensiv wird gepr ft wer kann die Erhebung durchf hren Erf llungsma Hier wird beschrieben wann die Erf llung eines Qualit tsmerkmals gegeben ist welche Grenzwerte gelten welche Ausnahmen sind zul ssig und welche Konsequenzen bei Nichterf llung bestehen Analytische Qualit tssicherungsma nahmen zur Fehlererkennung Zu pr fendes Analytische Pr fspezifikation Mitwirkung Endprodukt QS MaBnahme Name des Endpro welche QS Name der Pr fspezifikation Name der Organisati duktes laut Vorge Ma nahme die zur Pr fung in der QS onseinheit oder Dar hensmodell wird zur QS Ma nahme herangezogen stellung des Personen herangezo wird Dies k nnen z B Check kreises der an der gen listen sein Oder Verfahren Durchf hrung der QS wie eine berpr fung der Ma nahme mitwirkt fachlichen technischen Inhalte durchgef hrt werden Kann Konstruktive Qualit tssicherungsma nahmen zur Fehlervermeidung Konstruktive QS Beschreibung Ma nahme Einzelma nah men
51. Funktionen die im Netzwerk kooperativ erf llt Recycling Netzwerke u werden Tabelle 3 Typisierungsm glichkeiten interorganisationaler Netzwerke Eine tiefergehende Analyse und Diskussion der Typisierung kann in Sydow 2006 S 394f nachgelesen werden 2 1 3 Intensit t der Kooperationsbeziehungen In der Literatur sind diverse Skalen f r die Klassifikation der Intensit t von Kooperationsbezie hungen zu finden welche durch e die Anzahl kooperativer Funktionsbereiche e den Entscheidungsgrad oder e die Gesch ftsbeziehungen bestimmt werden Becker et al 2007 S 19 Kapitel Stand der Kooperationsforschung gt co Kapitel Stand der Kooperationsforschung O1 Aus diesen Skalen kann eine Einteilung in die Kategorien einer geringen moderaten und hohen Bindungsintensit t vorgenommen werden Schafer 2009 S 223 Piepenburg 1991 S 89f Becker et al 2007 S 19 e geringe Bindungsintensitat ein Informations bzw Erfahrungsaustausch der Prozesse e moderaten Bindungsintensit t Abstimmung von kooperationsrelevanten Aktivi t ten e hohe Bindungsintensit t alle kooperationsrelevanten Aktivit ten werden aufei nander abgestimmt Kirchmann 1994 S 305 in Damm 2003 S 14 unterteilt den Informationsaustausch zus tz lich noch entsprechend der Richtung in Informationslieferung und nachfrage Kafka et al 2001 S 10 und Alt 2003 S 114 115 klassifizieren Koo
52. Geben die Systeme der Kooperationspartner bzw deren Policies nicht schon Ar chitekturentscheidungen vor kann beim IT technischen Design individuell entschieden werden Hierbei sollten wirtschaftliche berlegungen mit einbezogen werden Eine passende Anwendungsarchitektur stellt sicher dass das zu betreibende System die nicht funktionalen Anforderungen erf llt Wolbing 2006 S 140 dies geschieht durch die Beschrei bung der Komponenten deren Interdependenzen aus fachlicher aber auch IT technischer Per spektive Bei der Auswahl bzw Definition der Anwendungsarchitektur ist darauf zu achten dass enge Abh ngigkeiten zur Systemarchitektur DIR 04 bestehen G nthner 2007 S 476 beschreibt eine Vorgehensweise zur Ermittlung und Bewertung einer Anwendungsarchitektur Die Anwendungsarchitektur beinhaltet e die Zuordnung und Synchronisation von Funktionen zu Software Schichten wie Daten Datenzugriff Gesch ftslogik Pr sentationslogik Darstellung sowie e die Kommunikation und Beziehungen zwischen den Layern W lbing 2006 S 140 Es ist abzuw gen inwieweit es sinnvoll ist sich bei einem interorganisationalen Vorhaben auf v llig neues Terrain zu begeben Die Komplexit t durch die Beteiligung von externen Partnern und der zus tzliche Einsatz einer neuen Anwendungsarchitektur kann eine gro e Herausforde rung darstellen 3 3 4 5 2 Systemarchitektur DIR 04 Die Systemarchitektur DIR 04 bildet das Netz f r die Int
53. Hierbei ist es wichtig zu wissen Bolles 2004 S 227 e Welche Informationen will der Stakeholder haben e Was soll der Stakeholder ber das Vorhaben wissen Abgeleitet daraus m ssen entsprechende Kommunikationsma nahmen geplant werden Hier bei ist es notwendig das richtige Ma an Kommunikation zu finden und den Spagat zwischen notwendiger und berfl ssiger Information zu schaffen Individuell sollten f r jeden Stakeholder die Determinanten e Kommunikationsziele e Grundaussagen e Inhalte Medien Ma nahmen e Kommunikationszeitplan definiert werden Bolles 2004 S 229 Die Ergebnisse sind zu einem Ergebnisdokument einem konsistenten Kommunikationsplan zusammenzufassen siehe hierzu Anlage J Communication Plan und Abbildung 64 Bolles 2004 S 227 Der Kommunikationsplan ist im Vorfeld mit den Stakeholdern des Kooperations vorhabens abzustimmen und freizugeben Communication Description Frequency Media Responsibility Audience Distribution Item lt Name of the lt Description of the event or lt How often lt Type of lt Stakeholder lt Intended lt Method for communication activity gt the event or media being responsibility audience or distributing the event or activity gt activity takes used like for recording recipient of the recorded event place gt meeting the event or communication or activity gt minutes e activity gt gt mail Lotus Notes DB etc gt Abbi
54. In diesem Kapitel werden die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst um ei nen berblick ber den Erkenntnisfortschritt zu geben und zu berpr fen ob die Zielsetzungen aus Kapitel 2 2 und die Ableitung von resultierenden Anforderungen und Hypothesen aus Kapi tel 2 10 erf llt worden sind Anschlie end erfolgt eine Aussage ber die Generalisierbarkeit der vorliegenden Arbeit und die damit verbundenen Einschr nkungen aufgrund der gew hlten Untersuchungsmethodik Fortf hrend wird auf noch offene Forschungsfelder hingewiesen die Gegenstand zuk nftiger Arbeiten sein k nnen 5 1 Zusammenfassung Die Praxis sollte das Ergebnis des Nachdenkens sein nicht umgekehrt Hermann Hesse 1877 1962 Unternehmen der Automobilindustrie stehen in den letzten Jahrzenten stetig wachsenden Kun denw nschen zunehmender Produktvielfalt und h heren Qualit tsanforderungen gegen ber Insbesondere das Jahr 2009 brachte zus tzliche Probleme in Form von massiven Absatzr ck gangen Die Globalisierung und die fortschreitende Technologisierung der Markte zwingt Unternehmen schon seit l ngerem flexibler und schneller auf ver nderte Marktgegebenheiten reagieren zu k nnen Das haben sowohl die forschungsrelevante Literatur als auch die Praxisbetrachtungen best tigt siehe Kapitel 1 1 sowie Kapitel 4 Hieraus ergeben sich neue Anforderungen an das unternehmerische Umfeld und Anforderun gen an intensivere interorganisationale Vern
55. Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen N O soll in Anlehnung an Glinz Prof et al 2006 S 21 eine Aufnahme des IST Zustandes insoweit durchgef hrt werden dass e ein ausreichendes Verst ndnis bei den Kooperationspartner generiert wird und e die St rken und Schw chen ermittelbar sind und e ein SOLL Zustand abgeleitet werden kann Dies wird durch die Aktivt ten RS 01 und die nderungsgr nde aus der Environment Analyse siehe EA 03 und EA 04 gew hrleistet Der vorhandene Problembereich wird somit erfasst Im interorganisationalen Umfeld mit verschieden Partnern und unterschiedlichen Wissensst n den ber das zuk nftige Kooperationsziel kann es notwendig sein mehr Aufwand in die Be schreibung des IST Zustand zu investieren Diese gemeinschaftlich durchgef hrte Aufgabe kann zum Vertrauensaufbau im Kooperationsvorhaben genutzt werden Fur einen Abgleich der Zielerreichung stellt eine detaillierte Dokumentation der IST Situation eine gute Grundlage zur Verf gung Einen Anhaltspunkt f r den Umfang und die Detaillierung des IST Zustandes kann der Tabelle 22 entnommen werden eigene Interpretation von W lbing 2006 S 53 Glinz Prof et al 2006 S 21 Inhalt Praxistipp Darstellung der F r die Darstellung des fachlichen IST Zustands ist eine ver bale Darstellung i d R ausreichend Dabei sollten nur die wesentlichen Punkte genannt werden IST Aufbauorganisatio
56. Interaktionsdimensionen wenn jedoch eine gewisse Anzahl von Akteuren von diesen Modalit ten abweicht werden die be stehenden Ausgangsstrukturen dauerhaft transformiert Meister 2007 S 151 Die Interdepen denzen zwischen Struktur und Prozess Rief 2009 S 32 werden deutlich und der formal analytische Netzwerkansatz dahingehend erg nzt dass der Betrachtungsfokus nicht mehr al lein auf die statisch strukturelle Interaktion der Akteure eines sozialen Systems gelegt wird sondern auch auf die sich st ndig wandelnden Beziehungen zwischen den einzelnen Akteuren Meister 2007 S 151 Peitz 2002 S 36f Bei der Bildung dem Betrieb und dem Abbau von Unternehmensnetzwerken sind konomische Aspekte dringend zu ber cksichtigen Aus diesem Grund sollen nachfolgende interorganisatio nale Netzwerkans tze aus den Wirtschaftswissenschaften erg nzend vorgestellt werden um auf deren Basis ein Modell f r interorganisationale Unternehmenskooperationen zu entwickeln Jahn 2005 S 168 Hierbei sollen rekursive Ans tze eines Vorgehensmodells mit Aspekten eines Softwarelebenszyklus Ber cksichtigung finden Sch fer 2009 S 184 193 Als ber cksichtigungsw rdige Ans tze aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften sind nachfolgende siehe Tabelle 4 zu erw hnen Morath 1996 S 36 welche nachfolgend analy siert und diskutiert werden Unter Ber cksichtigung der sozialwissenschaftlichen Ans tze wird mittels einer
57. Jahr aus Betriebe ohne vergleichbare Kooperationen kommen hier nur auf einen Schnitt von 12 Prozent Eggers et al 2002 S 9 Schmidt 2009 S 27 Macharzina et al 2000 S 5 stellt ein Beispiel f r ein europ isches Unternehmensnetzwerk vor das norditalienische Textilunternehmen Benetton welches ca 95 der Gesch ftsaktivi t ten durch Partnerunternehmen durchf hren l sst Das Kooperationskonzept zwischen Benet ton und den Textilbetrieben basiert dabei auf einer starken Unternehmenskultur Ausschlie lichkeitsvertr gen und einem Kommunikationsnetzwerk zur Koordinierung des Gesamtsystems Szyperski et al 1993 S 193 Macharzina et al 2000 S 5 2 1 2 Klassifikation interorganisationaler Kooperationsmodelle von Unternehmen Sydow 2006 S 394 beschreibt dass die M glichkeiten der Typologisierung von Unterneh mensnetzwerken ad infinitum sind Die allgemeine Akzeptanz einer umfassenden Typisierung fehlt jedoch und erweist sich aufgrund der Vielf ltigkeit des Ph nomens als au erordentlich schwierig K hne 2006 S 48 Die Tabelle 3 gibt einen berblick ber ausgew hlte Synonyme interorganisationaler Netzwerke nach Sydow 2006 S 394 Netzwerktypen Bestimmung ber bzw Synonyme KEE Netzwerke von NonProfit business networks non business networks gemischt in public Art der F hrung und weitere Merkmale s u strategicnetworks lokale globale Netzwerke r umliche Ausdehnung des Netzwe
58. Leistungsumfang in einem Pflichtenheft integriert Schwer punktm ig wurden die SOLL Anforderungen aus dem Funktionsbereich Logistik f r das Ko operationsvorhaben beschrieben Die notwendige Transparenz bzgl Terminen und Aufw nden wurde mit Hilfe der Projektstruk turplanung erreicht Gerade im Kooperationsumfeld ist eine detaillierte Planung unumg nglich Dies wurde im Zuge der Fallstudie deutlich u a auch deshalb weil diese auch als Controlling Instrument eingesetzt wurde Anhand diverser Templates aus der PMF Dimension HR erfolgte die interorganisationale Per sonal Requirement Planung Wie bei nahezu jedem Projekt war es auch in dieser Fallstudie zeitweise schwierig trotz HR Planung die Key Player im Zugriff zu halten Die bereitgestellten Tools und Templates unterst tzten hierbei Dies stellte auch eines der Risiken dar welches im Zuge der Aktivit t Risc Tracking List erfasst mit Ma nahmen belegt und controllt wurde Das im PMF Dimension Risc Management vorhandene Template fand hier Einsatz Das Cost Management unterst tzt durch die Templates aus dem PMF Dimension Cost Ma nagement stellte eine gro e Herausforderung dar Die direkte Zuordnung bzw Verteilung von Kosten auf die unterschiedlichen Akteure der Kooperation war ein nicht zu untersch tzender Aufwand Wer sind die Treiber bzw Unterst tzer der Kooperation Wer steht der Kooperation wie gegen ber Diese und weitere Fragen wurden in der Stakehold
59. NO CO N Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO CO CO weisungen werden nach Abschluss einer Kooperation oft nicht zur ckgebaut bzw re designt Die Erf llung der Hypothese Ableitung 16 ein geplanter Ab bzw R ckbau ist ebenso wich tig und muss ebenso detailliert geplant werden wie der Aufbau eines Kooperationsvorhabens Die Erg nzung bestehender Theoriemodelle u a um die Betrachtung der Aktivit ten der Ab schlussphase stellt einen deutlichen Erkenntnisgewinn f r Kooperationsprojektleiter dar Vgl hierzu ebenfalls Hypothese Ableitung 15 Unterst tzt werden Kooperationsprojektleiter hierbei durch das entwickelte IT Vorgehen sowie Templates aus dem PMF wie z B das Final Acceptance Protocol und den Projekt Closure Re port Detaillierte Ergebnisse der Abschlussphase der Fallstudie k nnen im Zuge dieser Arbeit nicht detailliert angegeben werden da die Kooperation beim Abschluss dieser Arbeit noch Bestand hatte Es wird bei der Durchf hrung der Abschlussphase auf die in vorangegangenen Kapiteln erw hnten Templates das Projektmanagement Framework sowie auf das IT Vorgehensmodell verwiesen um das durchgef hrte Kooperationsprojekt erfolgreich abzuschlie en 5 Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Der Langsamste der sein Ziel nicht aus den Augen verliert geht noch immer geschwinder als jener der ohne Ziel umherirrt Gotthold Ephraim Lessing 1729 1781
60. Ngesamt durch ein Kooperationsvorhaben lautet dann N gesamt Gigesamtl 1 fgesamt X Die durch ein Kooperationsvorhaben entstehenden Kosten lassen sich in einmalige Kosten und laufende Kosten unterteilen Um den Kosteneffekt eines Kooperationsvorhabens ermitteln zu k nnen sind differenzierte Untersuchungen hinsichtlich zus tzlicher Kosten durch das Koope rationsvorhaben sowie kooperationsbedingte Kosteneinsparungen durchzufuhren Kkoop Gesamt Eeinma T Elaufend Keinmal Kiaufena Im Zuge dieser Arbeit wurden nachfolgende Kosten f r das Kooperationsprojekt inkl Abbau ermittelt In Abbildung 94 sind die internen und externen Kosten fur die Projektumfange sowie fur die lau fenden Betriebskosten ersichtlich Unter der Pr misse dass sich am meisten lohnende Ma nahmen zu erst angegangen werden Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO O oO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld D O mS 42 000 Em 500 198 000 728 000 126 000 KE 81 000 610 366 000 885 1 153 500 re Cost Cost a in Vanance intemal on extemal in E Infrastructure Operations and x 100 000 545 000 Maintenance 0 20 000 i 30 000 0 0 43 120 000 575 000 0 0 486 000 1 728 500 2 214 500 Abbildung 94 Auszug Projekt Operation Kosten 4 10 3 Design and IT Realization Mit
61. Organisationsformen unassensenneeneennennnennennennennennennnennennnnnn 46 Abbildung 9 Unternehmensnetzwerk fraktales UN vs gleichwertigen Partnern usesssseeseeeeessssnnnnssenensnnnnnnnnenneenennn 47 Abbildung 10 Intensit tsstufen von Kooperationsbeziehungen oooooonnnnnnnnnnnnseseeennnnsssseerensssssserensssssseressssssseeree 51 Abbildung 11 Abbildung 12 Abbildung 13 Ziele von Kooperationen ere 52 Dimension der Netzwerkf higkeit cccccccccccccccsseeescccceeecnaesseeeceeeeaaeeseeeeeeeeeaaeeeeeeeeeeseaaasseeeeeeeeaaaaaeeeeees 55 Betrachtete Theorieans tze zur Erkl rung der Entstehung von interorganisationalen Netzwerken 57 Abbildung 14 Gemeinsamkeiten von Kooperationsmodellen 22200ssssnnnnnseeeeessnnnnnssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnsnnnnnnnnnnnnn 73 Abbildung 15 F nf Phasen der Unternehmenskooperationsmodelle ssuuu2222uusessssnnnssssenensnnnnnnsnnnnnnnnnnnnnennnnenennn 74 Abbildung 16 Phasenmodell nach E 75 Abbildung 17 Phase Aufbau der Kooperation nach Flocken oooooonnnnnnnnnnnnsssennnnnnsssseenennssssserennsssssereesssssseeree 76 Abbildung 18 SOLL Profil Raster f r die Partnersuche noononnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnssseeenennsssseerenssssssereesssssseeeesssssseeree 77 Abbildung 19 intraorganisationale vs interorganisationale Konstiierung 78 Abbildung 20 Phasenmodell nach Hirschmann 2uusssssssessssseeesssnnsnnssnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
62. Project File status on deliverables Lotus Notes Manager change requests milestones DB Steering schedule variances effort Committee budget schedule and QIO audits 3 Stakeholder Review project status Meeting Project Team Project Team Posted to the Meetings activities action items Minutes Member Stakeholders Project File issues review and risk Lotus Notes Project Team review DB Stakeholders 4 Change Request Review Submitted Change As Necessary Meeting Decision Board Decision Board Decision and proposed Requests Meeting Board Project corrective actions Minutes Manager 5 Quality Assurance Results from Reviews and As Form Quality Project Team Posted to the Reports other quality measures documented Manager Program Project File in the Project Manager QIO Quality Plan Technology Manager etc Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen wo N CA CO Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Anlage K Integration Checklist Scope Management Is the background of the project and the customer s targets identified business need quality targets strategic targets etc Are the requirements of the project technical process related identified and ex plained in detail Is the project scope scope statement completely agreed on by the customer Have existing constraints been identified Have assumptions been made Are all of them known in detail Have the
63. Renneke 2006 S 56 Auch der Managementeinfluss und das damit verbundene Ausma an Kontingenz wird unter sch tzt Sydow 2003 S 332 Der spannungsreiche Spagat zwischen Stabilit t und Flexibilit t Wolff 2005 S 15 einer Unternehmenskooperation wird nicht ausreichend komplex diskutiert Rief 2009 S 55f Sydow 2003 S 328 Praxisrelevante Aspekte des Projektmanagements finden ebenso wenig Ber cksichtigung wie IT bezogene Sachverhalte Sayal et al 2002 S 284f beschreiben die Notwendigkeit der Be r cksichtigung von informationstechnologischen Sachverhalten f r den Aufbau und Betrieb von interorganisationalen Unternehmenskooperationen Bei den diskutierten Modellen mangelt es an einem integrierenden Konzept welches die soge nannten weichen Faktoren Kunkel 2002 S 12 die f r das Gelingen einer Kooperation not wendig sind ber cksichtigt Verhaltenstheoretische gruppenpsychologische unternehmens kulturelle oder kommunikative Determinanten werden meistens untergeordnet behandelt Fraunhofer 2000 S 1 M ller et al 1986 S 57 in Fraunhofer 2000 S 1 beschreibt die Vertrauensproblematik und die damit verbundenen organisatorischen Handlungskonsequenzen in Zusammenhang mit der Kooperationsgestaltung bzw ihrer Durchf hrung werden unzureichend betrachtetet Ver trauen wird h ufig zerst rt weil Kooperationspartner das subjektive Gef hl haben benachtei ligt zu werden Au
64. Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen OO NO NO Bott A 2000 Konzeption eines strategischen Instrumentes zur Gestaltung effizienter Kooperationen in Unternehmensnetzwerken auf der Basis von Logistikkompetenz Berlin Dissertation Technische Universitat Berlin 2000 Brandt Pook H Kollmeier R 2008 Softwareentwicklung kompakt und verst ndlich Wiesbaden Vieweg Teubner ISBN 978 3 8348 0365 8 Broda S 2005 Marketing Praxis Ziele Strategien Instrumentarien Wiesbaden 2 berarbeitete und erweiterte Auflage Gabler ISBN 3 8349 0067 2 Bronder C 1992 Unternehmensdynamisierung durch Strategische Allianzen Ein konzeptioneller Ansatz zum Kooperationsmanagment Universit t St Gallen Dissertation Nr 1362 Bronder C Pritzl R 1992 Wegweiser f r strategische Allianzen Meilen und Stolpersteine bei Kooperationen Frankfurt Dr Th Gabler Verlag ISBN 13 978 3409139465 Burger C 1997 Groupware Kooperationsunterst tzung f r verteilte Anwendungen Heidelberg dpunkt ISBN 978 3 920993 60 7 Burns D 2007 Systemic Action Research A strategy for whole system change Bristol Policy Press ISBN 9781861347374 Calaminus C 1994 Netzwerkans tzre im Investitionsg termarketing Wiesbaden In M Kleinaltenkamp K Schubert Netzwerkans tze im B to B Marketing Cauley de la Sierra M 1987 Competitive Alliances How to Succeed at Cross Regional Collaboration New York Business Internatio
65. Software existiert bereits Microsite Eine eigenst ndige und von der Website abgekapselte Internetpr senz welche meist f r Marketingzwecke benutzt wird Nutzerprofil Kundensegment mit dem Ziel des Einsatzes zielgerichteter Informationen ODBC Open Database Connectivity Eine Schnittstelle f r Applikationen f r den Zugriff auf Datenbanken One to One Die kundenspezifische Differenzierung Mass Customizing bei gleichzeiti Marketing ger individueller Ansprache des Kunden Partner Manager Der Partner Manager ist die eigentliche Kommunikationseinheit Er dele Perl Practical Extraction and Report Language Eine verbreitete Skriptsprache Personalisierung Mehrwertiges Kundenbindungsinstrument bei dem in der Regel informatio nelle Vorteile durch individuelle Anpassung von Angeboten und Informatio nen auf der Basis eines pers nlichen Nutzerprofils versprochen werden PGP Pretty Good Privacy Verschl sselungsverfahren f r die bertragung von E Mails ein inzwischen weit verbreiteter Standard Produktkonfigu Produktkonfiguratoren unterst tzen die Kunden bei der Auswahl und Ge rator staltung des ben tigen Produkts RAS Remote Access Service Online Anwendung mit dessen Hilfe sich externe Nutzer ber Telekommunikationsleitungen in ein internes Firmennetz ein w hlen k nnen und Zugriff auf alle dort verf gbaren Programme und Da teien haben RFC Requests For Comments Papiere der IEFT die entweder Protokolls
66. UNG DER EFFERTIWITAT eebe 54 2 5 THEORIEANS TZE F R DIE ENTSTEHUNG INTERORGANISATIONALER NETZWERKE nenn 56 2 5 1 Formal analytischer Ansatz anna NETE NEEN 58 292 SUI ELIE OM SOONG ee ee need herein 58 EE Oe ee Eege e E EE 61 2 5 4 Principal Agent Anegtz riiin it tire rin iEn EKEREN ERREAREN RAPEN NEARNE AARTE ERAEN ARTAS 63 2 5 5 Resource Dependence Ansatz cssccccsseccccnseccsnseccsuesecsseneccsasecsaauseesaauecssauseesauusessauseessausesssuasessauassssaes 64 2 5 6 Interaktionsorientierter Netzwerkonegtz 66 2 6 KRITISCHE W RDIGUNG DER VORGESTELLTEN THEORIEANS TZE UND ERKENNTNISGEWINN F R DIE VORLIEGENDE ARBEIT 68 2 7 MODELLE ZUR GESTALTUNG VON UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN ssssssssssssssssssesssssssssrerrsstssssssrerteseeseesrrereeseeseresee 72 2 7 1 Phasenmodell nach Flocken et al QOOL cccccceccceceeccceeeccccecccnececeecsceecscecessceecscecsseeessucessseessuecseeeeees 75 2 7 2 Phasenmodell nach Hirschmann 1998 00 cccccecccceeeccceeccceecscccececceccccecsceeseeeesscuessueesseeesseeessseessueeeseeeeees 81 2 7 3 Phasenmodell NOCH ENGICSS 1991 anni 83 2 8 KRITISCHE W RDIGUNG DER DISKUTIERTEN MODELLE UND ERKENNTNISGEWINN F R DIE VORLIEGENDE ARBEIT asssesn 86 2 9 EKLEKTISCHE SYNTHESE DER VORGESTELLTEN THEORIEN UND MODELLE ss ssssssssssssesssssssssrsrrsssssesssrerrereeserssreresreeserssee 89 2 10 ABLEITUNG VON RESULTIERENDEN ANFORDERUNGEN ueenseenssennsnonssennnnnnnnonsnnnsnnnnnnonsnensnnnssnonsnnnsnenssnnnsnen
67. Ver gleichbarkeit ist aufgrund der weiten Kostendimensionen siehe Tabelle 18 und Aspekten wie z B Sachkosten Abschreibungen Gutschriften Investitionskosten in einem f r Kooperations vorhaben hinreichendem Umfang gegeben Die in DIR 20 durchzuf hrende aktualisierte Wirt schaftlichkeitsbetrachtung unterstreicht diesen Sachverhalt zus tzlich indem wie von Kelting B ttner 1991 S 4 Schaude 1991 S 26 Flyvbjerg et al 2002 S 288 gefordert den Kosten ein Nutzen gegen bergestellt wird Die im Zuge dieser Arbeit betrachteten Kostendimensionen sind e die Projektmitarbeiter e das Training e das Durchf hren von Events wie z B Teambildung e die Kosten f r Hardware und Software e die Betriebskosten e die Lizenzkosten e die Unterst tzung durch externe Berater e die Kosten zur Risikobewertung und vermeidung e die R ckbaukosten Das Vorgehen beim Cost Management beginnt mit der Identifizierung der Budgetbeschr nkun gen der Kooperationspartner Die notwendige Ausstattung das Material und der Service f r interne und externe Aufw nde sind mittels bottom up Verfahren zu analysieren Die Verwen Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung dung des Projektstrukturplans als Basis und Ableitung der relevanten Kosten jeder einzelnen Aktivit t kann hierbei unterst tzen Zu beachten ist dass Investitionen nicht zu den Gesamtpro jektkosten addiert werden d rfen Investitionen verursach
68. Verwendung finden welche sich wie in den vo rangegangenen Kapiteln dargelegt widersprechen Der interaktionsorientierte Ansatz stellt den Beziehungsaufbau in einem Netzwerk in den Fokus Der Transaktionskosten Ansatz beurteilt die optimale Koordinationsform unter konomischen Gesichtspunkten Hierbei werden soziale Aspekte oder auch kulturelle Differenzen vernachl ssigt Intraorganisationale Interorganisationale e Phase SC Sen Kooperationsphase Beendigungsphase l Konstitutio Arbeit im Idee und Ansto Abschluss nierung Netzwerk z Arbeit m Aufbau Evaluierung Netzwerk Metamorphosen Flocken 2001 Bedarfs Kooperations Kooperations i d z d Beenadigun ermittiung konfiguration durchfuhrung STE H rschmann 1998 Zieldefinition Partnerauswahl Kooperations Planung Kontaktaufnahme j aufnahme Endress 1991 Suche Verhandlung Abbildung 22 Vergleich vorgestellter Kooperationsmodelle Einige der Theorien setzen sich der Kritik aus dass sie von einem rational handelnden seinen eigenen Nutzen maximierenden auf Restriktionen reagierenden Akteur ausgehen welcher ber vollst ndige Informationen verf gt Williamson 1990 S 52 Der erstmalig von Vilfredo Federico Pareto in seinem Manuale d economia politica 1906 definierte Begriff homo oeconomicus blendet bei der bertragung auf Netzwerkvorhaben kulturelle Wertvorstellungen und opportu nistisches Verhalt
69. achtziger Jahren wurden unter dem Einfluss der ERP Systeme die intraorganisationalen Querschnittsprozesse eines Unternehmens einem Business Process Reengineering unterzogen Otto Dr 1998 S 18 Urs chlich hierf r war der hohe Standardisierungsgrad der Softwarepa kete wie z B SAP an dem sich die Unternehmen orientieren mussten Unternehmensinterne Schnittstellen wurden durch diesen Methodenwechsel reduziert Kruse 2007 S 63 Der Daten und Informationsaustausch mit externen Unternehmen wurde hierbei nur unzureichend betrach tet Von einer Echtzeitintegration von unternehmens bergreifenden Prozessen war man noch weit entfernt Vorhandene Schnittstellentechnologien wie EDI waren haupts chlich Gro unterneh men vorbehalten da es sich hierbei f r KMU um eine aufw ndige und kostenintensive Imple mentierung und Anpassung handelte Nomikos 2002 S 153 Ende der neunziger Jahre stand man vor einer hnlichen Herausforderung Die zu Uberwinden den H rden bestanden jedoch zwischen den Unternehmen welche interorganisationale Pro zesskooperationen eingehen wollten Marktanforderungen hinsichtlich Echtzeitinformation Uber die Status eines Auftrages oder den Aufenthaltsort der versandten Ware zwangen Unterneh men zu einer interorganisationalen kooperativen Prozessintegration Schmelzer et al 2007 S 113 co O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen
70. be monitored and control led Es ist notwendig einen von allen Kooperationspartnern getragenen Change Management Prozess zu definieren Grundlage f r einen funktionierenden Change Prozesse ist die Transpa renz und Kommunikation Deshalb sind die notwendigen Aktivit ten in den Dimensionen Com munication Management zu ber cksichtigen Ein Change Prozess sollte Antworten auf nachfolgende Fragen liefern e Wer kann Change Requests erstellen e Wie wird ein Change Request dokumentiert e Wie werden Change Requests priorisiert und von wem e Wie erfolgt eine Freigabe eines Changes Einstimmig vs mehrheitlich e Wie werden nderungen in den betroffenen Dimensionen aktualisiert e Wer tr gt die Verantwortung f r die Aktualisierung der betroffenen Dimensionen Im interorganisationalen Umfeld einer Kooperation stellt der Change Management Prozess eine wichtige aber auch schwer zu managende Aufgabe dar Gerade bei der Priorisierung der Chan ges ist eine offene Kommunikation zwischen den Partnern notwendig Leicht kann es hier zu einem Benachteiligungsgef hl des Einzelnen kommen Da Changes meist Auswirkungen u a in die Dimensionen Time und Cost haben ist eine detaillierte Dokumentation der Changes des Expertengespr ch Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung O eb Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen h O E
71. bliche und netzwerkkonforme Instrumen te zu erg nzen K hne 2006 S 71 Vertrauen stellt ein weiteres Kernelement des Principal Agent Ansatzes dar Sch fer 2009 S 49 Herger 2006 S 58 Frey et al 2005 S 380 K hne 2006 S 71 spricht davon dass Risiken innerhalb eines Netzwerks nur insoweit auf Netzwerkpartner verlagert werden soll ten als dies nicht die Vertrauensbasis gef hrdet Denn Vertrauen schafft Kontrollverzicht und damit verbunden geringere Agency Kosten Sydow 1992 S 226 Alt et al 2000 S 10 f hren nachfolgende Mechanismen zur Vertrauensbildung an e Definition von Koordinationsnormen zur Transparenzerh hung der Interessen der Kooperationspartner e Definition von Reziprozit tsnormen zur Bestimmug gemeinsamer Benefits ver sus Opportunismus e Definition von Solidarit tsnormen zur Erreichung von Fairness Der Principal Agent Ansatz betrachtet analog des Transaktionskosten Ansatzes nicht das Ge samtsystem einer Unternehmenskooperation Thematiken wie e Unternehmenskultur e Netzwerkkultur e politische Aspekte finden nur unzureichend oder gar keine Ber cksichtigung Meister 2007 S 168 Der Erkenntnisgewinn f r die vorliegende Arbeit liegt im Bereich des HR Managements f r das Projektmanagement Framework in der Form der Ausgestaltung von Arbeitsvertr gen und mo netaren Anreizen Meister 2007 S 168 Auch die formalen Informationssysteme Sydow 1
72. das Backup Verzeichnis MFR IN BAK 01 29 verschoben Wobei 01 f r den Monat und 29 f r den Tag steht Satz in DB Tabelle f Satz in DB Startet wenn Wert 10 im Feld SAP_IN_E1LTORH Status Tabelle Schreibt in MFR Tabellen MFR_TA Setzt Status auf 20 Importiert Abbildung 102 TRIGGER trUpdate TA systematisch Der Trigger trUpdateTA wird ausgel st sobald das Feld STATUS in der Tabelle SAP_IN_E1LTORH den Wert 10 erh lt Alle f r die TA Kopftabelle MFR_TA ben tigten Daten werden gelesen Ist bereits ein Kopfsatz mit der gleichen TA Nummer vorhanden wird der gefundene Satz berschrieben sonst erfolgt die Anlage eines neuen Datensatzes Danach wird der Status f r den Datensatz in der Tabelle SAP_IN_E1LTORH auf 20 importiert ge ndert BEGIN DECLARE tmpCursor CURSOR FOR SELECT TANUM TRART TAPRI LZNUM BETYP BENUM STATUS DOCNUM NEUDATUM AENDDATUM A ENDSACHB FROM SAP_IN_E1LTORH WHERE Status 10 Open tmpCursor FETCH NEXT FROM tmpCursor INTO cTANUM cTRART cTAPRI cLZNUM cBETYP cBENUM iSTATUS cDOCNUM dNEUDATUM dAENDDATUM cAENDSACHB WHILE FETCH_STATUS 0 BEGIN If SELECT count FROM MFR_TA where TANUM cTANUM gt 0 BEGIN UPDATE MFR_TA SET TRART cTRART TAPRI cTAPRI LZNUM cLZNUM BETYP cBETYP BENUM cBENUM AENDDATUM GETDATE AENDSACHB TRIGGER WHERE MFR_TA TANUM cTANUM END ELSE BEGIN INSERT INTO MFR_TA TANUM TRART TAPRI LZNUM BETYP
73. das IT Vorgehensmodell und das Pro jektmanagement Framework beruhen auf Erfahrungen Diskussionen und Gespr chen w hrend meiner T tigkeit in diesem Umfeld Die Validierung des Vorgehensmodells basiert auf dem Kooperationsvorhaben zwischen der Mercedes Benz Accessories GmbH und dem Global Logistic Center In diesem Zusammen hang m chte ich mich bei Herrn Klaus Peter Ullmann Gesch ftsf hrer der Mercedes Benz Ac cessories GmbH bedanken dass ich die entwickelten Erkenntnisse im Praxisumfeld einsetzen und verifizieren durfte In erster Linie gilt mein Dank meinem Betreuer und Erstgutachter Herrn Professor Dr Rainer Unland Seine Diskussionen und Tipps waren mir stets eine wertvolle Hilfe sowie seine Erfah rungen bei der Kooperation zwischen der Wissenschaft und der Praxis bildeten eine perfekte Grundlage f r die vorliegende Arbeit Prof Unland hat mir mit seinem umfangreichen Wissen ber viele Jahre zur Seite gestanden und mich immer wieder auf den richtigen Pfad zur ckge f hrt Die Gespr che mit Herrn Prof Unland insbesondere in Bezug auf die methodische Adap tion des Projektmanagements beim Aufbau von Unternehmenskooperationen waren mir eine gro e Unterst tzung Ganz herzlich bedanke ich mich bei Herrn Professor Dr Reinhard Jung bzw Herrn Prof Ulrich Frank f r die bernahme des Zweitgutachtens bzw Drittgutachtens und ihre wohlwollende Un terst tzung meiner Arbeit Bei meinen Freunden vor allem bei Axel Bernett und
74. dass bei unerwartet hohem Aktionsaufkommen die bestehende Out putleistung der Logistik nicht ausreichend war siehe Abbildung 82 Dieses Optimierungspotenzial war ein weiteres Uber den Transaktionskosten Ansatz hinaus zu betrachtendes Ziel des Kooperationsvorhabens vgl hierzu Hypothese Ableitung 7 4 6 1 1 Performanceprobleme bei Aktionen 16000 14000 In AI Jan RS fl a S N N D d d d 2 S 9 9 S D gt g d d d v v v g AS oi gt o gt Die 2 9 Ta pos zur Lieferung Anzahl nicht quittierte Ta pos Ta pos zur Lieferung erstellt quittiert Abbildung 82 Performanceprobleme bei Aktionsveranstaltungen Schwachstellenanalyse Zur Identifikation von interorganisationalen Schwachstellen wurden die IST Prozesse aufge nommen und im VDA Format dokumentiert siehe Abbildung 83 Daraus konnten folgende Schwachpunkte der bestehenden Auftragsabwicklung in einer SWOT Analyse siehe Abbildung 38 herausgearbeitet werden Runte 2007 S 3f Es existiert keine Barcodeabwicklung bzw alle Vorgange in der logistischen Abwicklung werden durch Papierbelege gesteuert Durch den wenig technisch unterstutzten Prozess ist ein hoheres Fehlerpotenzial zu er warten z B Falsch bzw Fehllieferungen gt erh htes Aufkommen in der Logistik Es existiert keine absolute Bestandstransparenz Dies aber ist der wesentliche Faktor f r eine intakte Vorratsplanung bzw Materialdisposition Vor und nachgelagerte Funk
75. dem Quality Gate RS wird die Requirement Specification Phase abgeschlossen und als De liverable das Fachkonzept abgenommen Im Anschluss folgt die Design und IT Realization Phase Exemplarisch werden einzelne Implementierungsaspekte der vorliegenden Arbeit vorgestellt 4 10 3 1 Implementierung IDoc Schnittstelle Wie in Kapitel 4 6 3 bereits beschrieben soll eine IDoc Schnittstelle zwischen Materialfluss rechner und SAP definiert werden um einzelne Nachrichten und SAP Mails effizient und ziel orientiert zu steuern Dieses IDoc Nachrichtentyp ZMESTYP sowie ein Eingangscode ZMES mit zugeh rigem Funktionsbaustein Zldoc_INPUT MESSAGE wurde definiert Dieser verar beitet das IDoc indem er die Daten in einen Ereigniscontainer bergibt und ein SAP Ereignis ausl st welches dann weiterverarbeitet wird IDoc Struktur ZMESSAGE WMINIDO1 Tabelle 41 Customizingdaten fur Nachrichten Idoc Basistyp ZMESSAGEO1 Nachrichtentyp ZMESTYP Vorgangscode Ein ZMES Funktionsbaustein Zldoc INPUT MESSAGE Tabelle 42 Hierarchie fur IDoc Nachrichten ZMESSAGEO1 Tabelle 43 Customizingdaten f r IDoc Nachrichten Nachrichtenzeile ZMESLINE Nachrichtenzeile 2 It It WM Nachrichten Nachrichtenklasse Nachrichten Nachrichtentyp Nachrichten Nachrichtennummer Nachrichten Nachrichtenvariable 1 Nachrichten Nachrichtenvariable 2 Nachrichten Nachrichtenvariable 3 Nachrichten Nachrichtenvariable 4
76. der Beziehungstypen Datenmodell Komplexit t der Beziehungstypen Kardinalit t festlegen Mengenger ste festlegen Gesch ftsobjektmodell Objektkategorien Prototyp vom Endanwender Anwendungsspezia Gesch ftsobjekte Objekttypen Gesch ftsszenarien Interaktions Objektdiagramm Name der Objektkategorie listen abnehmen lassen Der Prototyp sollte aus enthaltene Objekte Objekttypen getestet und evaluiert sein Beziehungen Zeitweise vor Ort mit den Benutzern an deren Name des Objekttyps Arbeitsplatz die Arbeit verfolgen ggf Objekt ID Attribute Methoden Funktionen des Objekts Beziehungen Klassenstruktur Interaktionsdiagramm IAD und Objektdiagramm Use cases sind nur zwei Darstellungsformen desselben Beziehung zwischen Szenarien und Objekten Sachverhalts Botschaften Tabelle 25 Objekt und Datenmodell RS 06 sch NJ NJ Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ak N SS Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen 3 3 4 4 7 IT Rahmenkonzept RS 07 Aufbauend auf die Systemkurzbeschreibung RS 04 und der Aktivitat EA 04 aus der Environ ment Analyse wird ein IT technische Rahmenkonzept RS 07 definiert welches das Ziel hat das zu entwickelnde bzw angepasste System in die interorganisationale Systemwelt und de
77. des Unternehmens und dessen wirtschaftliche Situation gem eigene UN Erfahrungen mit Kooperationen Vision und Strategie aff rer fr Avrato em Liege e i K hne Nagel gab teed Positionierung im SE Netzwerkf higkeit Gesch ftsfeld ese Star Distribution Transaktionsf higkeit Abbildung 89 Suche Kooperationspartner Aufgabengebiet Aufgabenart Angebotspreis Mengen Mengen Kosten Jahr TAG verteilung 230 einmalig 50 000 00 Einrichtung einer E Commerce Plattform 1000 Produkte Pflege der E Commerce Plattform Produktneuanlage und Pflege in Angebot enthalten Auftragserfassung einschl zugeh riger Kundenkommunikation Call D milage Bestandskunde J Je weitere Pos Auftrag s H es Bestandskunde oto S saoo ol 81 207 00 51 207 00 e weitere Pos to SR GE EN WE BE EEE EG EN EEE Internetplattform IBestandskunde gewerblich je Vorgang incl 20 Pos 51 207 00 Je weitere Pos to je Vorgang incl 3 Pos rn un EEE estandskunde privat Neukunde privat ee l Je weitere Pos 4140 55 010 95 110 021 90 6900 55 010 95 191643 40 965 60 40 965 60 Entladung der Paletten incl Einlag Entladung von Paketen incl Einlag WE Pr fung Menge Po 15 der Lieferungen je Stick Konfektion Rechnung VersandfertigDebitoren Standardorder e Bestellung incl 3 Pos poe weitere Pos O EE EG E Kartorversand verschiedene Pos Einheit _ a a
78. des Pflichtenhefts eine Bewertung von Alternativ L sungen f r das Vorhaben Kr tz 2007 S 5 spricht in diesem Kontext von Szenarien Hierbei sollen vom IST Zustand RS 01 ausgehend die Schwachstellen und die fachlichen und technischen Anforderungen RS 02 aus Sicht des Anwendungssystems ber ck sichtigt werden W lbing 2006 S 50 Aber auch organisatorische Prozesse oder Anforderun gen welche nicht von der zuk nftigen Software unterst tzt werden sollen sind sinnvollerweise zu analysieren und zu dokumentieren Es obliegt dem Projektteam hierbei darauf zu achten dass die Kooperationspartner kein Wunschkonzert an Anforderungen definieren Es ist zwi schen Wirtschaftlichkeit und Notwendigkeit abzuw gen Die interorganisationale Abnahme RS 16 des Pflichtenhefts ist das gemeinschaftliche Com mittment der Kooperationspartner welchen Umfang und damit auch welche Kosten das Vorha ben besitzt Unabh ngig davon ob eine interne oder externe Vergabe der Leistungen erfolgt sollte gerade im interorganisationalen Umfeld ein Ausschreibungsprozess stattfinden Hierbei sind bei inter ner Abwicklung die internen Kosten zu ber cksichtigen Dies ist notwendig da auch interne Aufw nde eines oder mehrerer Kooperationspartner Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit und da mit auf die Verteilung der Kosten haben Hierzu kann das erstellte Pflichtenheft als Ausschrei bungsgrundlage RS 17 dienen ch O co Kapitel Entwicklung eines Phas
79. deshalb zu empfehlen dass diese Aktivit ten der Environment Phase akkurat abgearbeitet werden Hilfreich kann hierbei die Einbindung externer Berater sein Bei einem Kooperationsvorhaben werden die Chancen die Risiken berwiegen wenn in einer Environment Analyse detailliert e der Markt e das eigene Unternehmen e und das Kooperationsziel untersucht werden Nur wer seine Position und seine Umwelt kennt kann zielgerichtet und da mit wirtschaftlich sinnvoll handeln Vgl hierzu die Forderung der Strukturationstheorie bzw Hy pothese Ableitung 1 Die Benennung eines intern nicht optimal funktionierenden Teils als Kooperationsumfang f hrt zwangsl ufig zu einem extern nicht optimal funktionierenden Kooperationsumfang Die Auswahl der Kooperationspartner ber die Verteilung der Funktionen und Aufgaben bis hin zur Definition von Kooperationsspielregeln sowie die vertragliche Fixierung der Verteilung der Resultate einer Kooperation stellen weitere Kernelemente dar Parallel anzugehende Mechanismen zur Ver trauensbildung k nnen M ller Stewens et al 1996 S 22 entnommen werden Jedoch nicht nur die detaillierte Planung und Analyse des Vorhabens sind ein Stellhebel Auch ein kritisches Controlling und ein entscheidungsfreudiges interorganisationales Management sind unabdingbar vgl Hypothese Ableitung 12 aus dem interaktionsorientierten Netzwerkan Satz Die ablaufbezogenen Aktivit ten des entwickelnden Phasenmodells sowie die d
80. die der Betreiber kennen und beachten soll Ggf wird der Betreiber seine Planungen und Vorstellungen ent gegenstellen und ein Abstimmungsverfahren durchf hren Darstellung der mit dem System verbundenen notwendigen Qualifikationen und des aktuellen Ausbildungsniveaus damit der Betreiber die notwendigen Unterst tzungsleistungen ableiten kann Hierf r sind die systemspezifischen Leistungen des Betrei bers zu vereinbaren Im Pflichtenheft Betrieb werden die verlangten Service Levels dargestellt ch co co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO oO e Service Management Service Level Agreements SLA Betriebszeit Servicezeit klassen Erreichbarkeit Reaktionszeit Wiederherstellungszeitraum Wiederherstellungs punkt Restorezeit Recoveryzeit Verf gbarkeit Wartungsfenster Leistungs bergabepunkt LUP Anforderungen an Kommunikations und Netz Beschreibung der Anforderungen Der Betreiber wird diese komponenten z B TCP IP Geb udeanschl sse in den Betriebskonzepten umsetzen Hubs Router Skalierbarkeit der Komponenten Monitoring der IT Komponenten automatisierte oder manuelle T tigkeiten Systemadministration z B Start Stop Prozeduren Jobsteuerung Batchverarbeitung Dru
81. einer funktionalen und dysfunktionalen Fragetechnik Welche Kundenanforderungen bestehen Kundenr ckmeldungen Expected requirements Korrekte Warenanlieferung Normal requirements Korrekte St ckzahl Delightful requirements Verf gbarkeitsanzeige Liefertermin Tabelle 32 R ckmeldungen Kundenanforderungen Positionierung Leistungsf higkeit IST Analyse und Darstellung der aktuellen wirtschaftlichen Situation auf der Basis von Key figures im Konkurrenz Portfolio Alt et al 2000 S 138 automatiche beleglose Abwicklung 61 aus dem Bereich Accessoiries Auswahl ca 180 000 Kunden 7 von Schneyder Dr 2002 S 1f Vorbach Dr et al 2007 S 8 11 Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld AN NO co NO oO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Mittels eines Konkurrenzportfolios kann Transparenz ber die derzeitige und zu erwartende Konkurrenzsituation und die im Markt bereits bestehenden Kooperationen der Mitbewerber her gestellt werden Broda 2005 S 327 Im vorliegenden Fall war die eigene Wettbewerbsposition aufgrund des Mangels an Ersatzprodukten nicht gef hrdet jedoch zeigten Mitbewerber im Be zug auf Kundenservice und Abwicklungskosten deutlichen Vorsprung Diesen galt es mittels einer Kooperation auszugleichen besser noch zu bertreffen Das Ergebnis der Environment Analyse ergab notwendigen Handlungsbedarf bei d
82. einer detaillierten und vollst ndigen Konzeption wird deutlich Abh ngig davon wie viel Komponenten der IT Systeme der Kooperationspartner in ein neues SOLL System einflie en variiert der Aufwand der Design Phase gt Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung CO co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Zielsetzung dieser Phase ist es aufbauend auf die Anforderungen des Pflichtenhefts mittels der Ergebnisse des Designs die Grundlage fur die Realisierung zu schaffen Leider kommt es in der Praxis h ufig vor dass schon auf Basis des Pflichtenheftes mit der Realisierung begonnen wird Die Gestaltung und der optimale innere Aufbau werden i d R vernachl ssigt Hauptaufgaben der Design Phase sind Brandt Pook et al 2008 S 16 e Kl rung Hard und Softwarearchitektur sowie e Transformation der Komponenten in die geplante IT Landschaft Dies wird in der siehe Aktivit tsgruppe IT technisches Design ber cksichtigt siehe Abbildung 69 eigenen Interpretation von W lbing 2006 S 97 Anwendungs Physisches architektur Design and IT Realization E Komponenten des Systems Datenbank Datendesign Systemarchitektur Zugriffsverfah
83. fr hzeitigen Transparenz der Umwelt kann ein sinnvolles Managen von resultie renden Unsicherheiten durchgef hrt werden Environ ement Analyse EA 01 Umfeldanalyse Martk EA 02 Umfeldanalyse Unternehmen EA 03 Ermittlung Kooperations umfang EA 04 Ermittlung Kooperationsziel Abbildung 32 Environment Analyse O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch O Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen 3 3 1 1 Analyse Markt Unternehmen Der ersten Aktivit ten sind die Analyse des Markt und Unternehmensumfeldes Sie bilden die Grundlage f r eine Entscheidung ber das sp tere Kooperationsvorhaben Hierbei spielen Kontextfaktoren von Unternehmenskooperationen eine Rolle Schmidthals 2007 S 70 beschreibt Als Kontextfaktoren werden Einflussgr en verstanden die durch das Umfeld der Zusammenarbeit bestimmt werden Die potenzielle Organisationsform aber auch zuk nftige Kooperationspartner sind bei der Bestimmung der Kontextfaktoren nicht in Betracht zu ziehen M ller 2003 S 97 Diese Kontextfaktoren sind entweder als Pr misse einer Koope ration fest oder w hrend dieser durch Kooperationspartner kaum beeinflussbar Schmidthals 2007 S 70 Basierend auf den Kontingenzansatz
84. getroffen Intra organi sationale Analyse IOA 01 Selbstanalyse y IOA 02 Aufnahme IST Prozesse IOA 03 Aufnahme Applikations architektur Abbildung 35 Intraorganisationale Analyse 13 In Anlehnung an Alt et al 2000 S 138 sch esch Q Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen a gt Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Bei der intraorganisationalen Analyse ist ein Top Down Vorgehen von der Strategie Ebene Prozess Ebene bis zur Applikations Ebene inkl Schnittstellen zu empfehlen und die Interde pendenzen zu ber cksichtigen Rief 2009 S 32 bzw Ans tze zur Unternehmensmodellierung in Frank Prof Dr 1994 S 140 3 3 2 1 Selbstanalyse Vor dem Vorhaben einer Unternehmenskooperation ist auf der Strategie Ebene siehe Abbil dung 36 zu pr fen wie das eigene Unternehmen sich in den Dimensionen Schneyder Dr 2002 S H e Innovation e Kosten Leistung e Eigenst ndigkeit e Markt Marketing Strategien e Produktstrategien e Funktionalstrategien positioniert Strategie Ebene Kooperation Unternehmen 1 Unternehmen 2 Abbildung 36 Die Strategie Ebene im intraorganisationalen Blickwinkel Die Auspr gungen der Dimensionen der eigenen Strategie sind bei der sp tere
85. hinsichtlich der gew hlten Methodik und dessen Generalisierbarkeit erl utert Weiter f hrende forschungsrelevante Themen beschlie en dieses Kapitel 2 Stand der Kooperationsforschung Der einzige Mensch der sich vern nftig benimmt ist mein Schneider Er nimmt jedes Mal neu Ma wenn er mich trifft w hrend alle anderen immer die alten Ma st be anlegen in der Mei nung sie passten auch heute noch George Bernard Shaw 1856 1950 Im Folgenden werden f r die vorliegende Arbeit relevante grundlegende Gesichtspunkte erl u tert und die unterschiedlichen Formen der Kooperation von Unternehmen dargestellt Die Erarbeitung von Erfolgsfaktoren f r Kooperationen basierend auf den Ergebnissen der Ko operationsforschung und der Herleitung von Hypothesen m nden in die Entwicklung eines standardisierten interorganisationalen Unternehmenskooperationsprozessmodells Die Erl uterung von Begriffen sowie die Analyse von Pr missen und Merkmalen f r Kooperati onen dienen zur Diskussion von ausgew hlten theoretischen Modellen Dies bildet die Basis f r die Validierung mittels einer Fallstudie Eine differenzierte Untersuchung zu Aufbau Gestaltung und Abbau von Kooperationen bildet den Abschluss dieses Kapitels 2 1 Begriffe und Grundlagen von Unternehmenskooperationen Zusammenkommen ist ein Beginn Zusammenbleiben ist ein Fortschritt Zusammenarbeiten f hrt zum Erfolg Henry Ford 1863 1947 Unternehmen der Auto
86. ist und verwende te Begrifflichkeiten nicht eindeutig definiert sind Meister 2007 S 153 Dies macht eine Vali dierung der Theorie komplex und schwer nachvollziehbar Empirische Arbeiten im Umfeld der Strukturationstheorie sind kaum vorhanden Sydow et al 1995 S 22 Die zwei in der Arbeit diskutierten Ans tzen aus der Sozialwissenschaft dem formal analytischen Netzwerkansatz und der Strukturationstheorie sind individuumszentrierte Ans t ze Sydow et al 2003 S 16 mit dem Schwerpunkt zwischenmenschliche Beziehungen der Akteure und Netzwerke zu betrachten Meister 2007 S 153 Peitz 2002 S 38 in Meister 2007 S 153 sieht den Benefit der Theorien schwerpunktm ig in der bergreifenden Betrachtung von interorganisationalen Unternehmensnetzwerken insbe sondere die Strukturationstheorie bildete eine gute Grundlage f r den Aufbau und das Managen von Netzwerken Dies wird durch gut strukturierte und sich strukturierende Prozesse Sydow 2006 S 147 erkl rt Zusammenfassend bietet der Transaktionskosten Ansatz eine gute Erkl rungsgrundlage Kr kel 1999 S 13f welche Form eines Unternehmensnetzwerkes gew hlt wird und aus wel chem Grunde Die inhaltliche und methodische Korrektheit des Transaktionskostenansatzes wurde in vielen empirischen Untersuchungen grunds tzlich nachgewiesen Kaas et al 1993 S 691f Suchanek 2007 S 131 Allerdings gibt es auch diverse kritische Untersuchungen die w
87. main deliverables been identified and have they been subdivided into small er more manageable components Has a project approach been developed and agreed on by the customer Have project end criteria been determined and agreed on Has the project schedule been planned on basis of the work packages WBS Have the project costs been calculated on basis of the project scope and are covered by the assigned project budget Are the project quality measures included in the WBS Have the riscs been identified among others things on basis of the work packages Have the communication measures been included in the WBS Is the management of the supplier included as a work package in the WBS and does the supplier completely understand the project scope Time Management Is the project schedule set up as detailed as possible yet at least main milestones and end date Is the project end date agreed on by the customer Have timely dependencies with other projects been checked Has the critical path been identified and includes appropriate milestones Is guaranteed that no project phase endures longer than 6 months accomplished Yes No accomplished Yes No Are the quality gates included in the project schedule Have team events trainings and other times of absence been included within the project schedule Are the main milestones of the supplier included in the project schedule Are the main mi
88. nicht zwingend die Geeignetste sein Ursache hierf r ist u a auch der Abbau von inhouse Spezialisten welche vorgeschlagene L sungen beurteilen k nnen Die Aktivit ten dieser Phase werden in den Modellen aus der Literatur nur rudiment r oder berhaupt nicht betrachtet W hrend der Phase Design and IT Realization wird das Testmanagement DIR 02 DIRO9 DIR 10 geplant und die notwendigen interorganisationalen Testprozesse erstellt Wie schon in vorangegangenen Abschnitten erw hnt ist es sinnvoll dass eine zentrale Steuerung des Test managements eingerichtet wird Gerade das Testmanagement kann ein Mittel sein die Koope rationsmitarbeiter auf die neue Zusammenarbeit vorzubereiten Stringent durchgef hrtes Test management f hrt e zur Kl rung der Verantwortlichkeits berg nge e zu einem Verst ndnis einer gemeinsamen und gemeinsam zu l senden Aufgabe e zu Vertrauen durch gemeinsames sequentielles Testen e und schlie lich zu gemeinsamem Arbeitserfolg Das Fehlen eines stringenten Testmanagements f hrt dazu dass die Probleme im Produktivbe trieb erkannt werden jedoch dann kein gewachsenes Probleml sungsnetzwerk vorhanden ist Die Vorbereitungen f r den Betrieb in Form eines Pflichtenheft Betrieb DIR 03 und eines Ope ration Quality Plans DIR 11 macht es notwendig dass sowohl fachlicher Input und Betriebs themen Ber cksichtigung finden Hierbei kann es hilfreich sein wenn diese Schnittstellenfunkti Kapitel V
89. ob das Projekt die im Pflichtenheft definierten fachlichen Anforderungen erf llt und wo es Abweichungen gibt fa C h I C h e E nt qd st un 8 e evtl Abweichungsgr nde darlegen e Ma nahmen bei Abweichungen formulieren e Festhalten der positiven und negativen Budgetabweichungen f r das eingef hrte budgetm Bige Anwendungssystem nt a st un g e evtl Abweichungsgr nde darlegen e Ma nahmen bei Abweichungen formulieren pe rsone e F nt qd st u ng e Festhalten welche Mitarbeiter ab wann dem Projektleiter nicht mehr fachlich unterstellt sind E nt d st u ng bez gl IC h e Festhalten der Erf llung bzw Nichterf llung der geforderten und festgelegten Qualit tsmerkmale der Qualit tsmerkmale 52 Abbildung 72 Entlastung des Projektleiter DC 08 Nach Entlastung des Projektleiters und des Projektteams gilt das Projekt als abgeschlossen Hierzu geh ren auch die Aufl sung des Projektbudgets und R ckintegration der Projektmitglie der Im intraorganisationalen Umfeld empfiehlt der Autor hingegen ein kleines Team zu bilden welches die Kooperation in der Linie betreut den Change Prozess berwacht die Transparenz ber Kosten schafft und f r zielorientierte Kommunikation zwischen den Partnern sorgt 3 3 4 7 System Operation Die Phase System Operation siehe Abbildung 73 stellt die vorletzte Phase der Kooperation dar Jenny 2001 S 31 In ihr wird ein wirtschaftlicher und den Anforderungen entspr
90. se soll mit Hilfe der SAP Mail realisiert werden Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO gt O1 NO gt O Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld F r die Ermittlung von Potenzialen ist es notwendig dass die Ergebnisse der intraorganisatio nalen Analyse evaluiert werden Nur wer seine eigenen St rken aber vor allem seine eigenen Schw chen kennt kann unter Zuhilfenahme der Anforderungen und Ziele einen optimalen Ko operationspartner eruieren Hierzu dient die unter Kapitel 4 6 1 1 erstellte Schwachstellenanaly se Die Versuchung sich der Schwachpunkte mittels eines Kooperationspartners leicht entledi gen zu k nnen und sich somit nicht mehr darum k mmern zu m ssen birgt Gefahren The mengebiete welche bei alleiniger Bearbeitung nicht funktionieren funktionieren meist erst recht nicht dadurch dass ein weiterer Partner an Bord ist Im vorliegenden Fall war es das zugrunde liegende Mengenger st und die Anzahl der derzeit besch ftigten Mitarbeiter im Umfeld der Logistik und deren Output Leistung Siehe Auszug der Datenerhebungen vgl hierzu Datenhebung Abbildung 79 der qualitative Forschungsmethodik Aufgaben yewerblich Einheiten Minuten Summe VWareneingang mit WE Kontrolle 9 Positionen ca 3D Paletten 2 E Einlagerung ca Paletten 2 op Auslagerung und Kommissionierung Pakete ca 305 Pakete 8 2440 Verpackung
91. sein l ufig die alten Datenbest nde neue Anwendungsprogramme verwenden die neuen Datenbest nde sukzessive Umstellung der alten Anwendungen Zeitpunktumstellung Eine Zeitpunktumstellung ist immer dann die bessere L Umstellung der Datenbest nde sung wenn wenige unkritische Anwendungen die bisherigen Neue Datenbest nde werden gepflegt Datenbest nde verarbeiten alle Anwendungsprogramme verwenden unmittelbar die neuen Datenbest nde sofortige Umstellung der bisherigen Anwendungen auf neue Versionen die die Verwendung der neuen Datenbest nde erm glichen Tabelle 31 Migrationsplan DIR 22 3 3 4 5 19 Fl cheneinf hrungsplan DIR 23 Wie in der Aktivit t DIR 22 beschrieben stellt die Migration bzw Einf hrung von Komponenten und Systemen individuell je Kooperationspartner eine komplexe Aufgabe dar Die individuelle Planung der Einf hrung wird in der Aktivit t Fl cheneinf hrungsplan durchgef hrt Hierbei exis tieren unterschiedlich zeitlich getaktete Vorgehen von einem Big Bang bis zu einer stufenwei NO N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO CO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen sen Einf hrung Klein 2003 S 6 7 stellt diverse Alternativen vor und bewertet diese hinsicht lich der Dimensionen e Ko
92. siehe Abbildung 79 soll dieses Modell mittels einer explorativen Fallstudie in den n chsten Kapiteln durch partielle Untersuchung im Praxis umfeld siehe Kapitel 4 1 validiert werden Tomczak 1992 S 84 Reitbauer 2008 S 68f Fischer 2008 S 184 Yin 1989 S 23 definiert A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real life context when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident and in which multiple sources of evidence are used Dieser Definition folgend soll in den nachfolgenden Kapiteln die Erkenntnissuche im Praxisumfeld im Fokus ste hen Vorverst ndnis Auswahl des Verfahrens Entwickeln des Modells Datenauswertung Auswahl Personen Datenerhebung Entwickeln der Theorie Abbildung 79 qualitative Forschungsmethodik 7 Lamnek Prof Dr 2005 S 195 Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld AN NO oO NO NO gt Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld 4 1 Auswahl der Fallstudie als Validierungskomponente Im Zuge meiner beruflichen T tigkeit bei der Daimler AG bot sich die M glichkeit das entwickel te Phasenmodell im Praxisumfeld zu verifizieren Die Ableitungen und Hypothesen aus Kapitel 2 10 werden hierbei aufgegriffen und ein verallgemeinerter Einsatz des Modells dargelegt Ziel einer gesamtheitlichen wissenschaftlichen Forsc
93. stellen keine Kurzfristaufgaben dar und widersprechen eigentlich der geforderten Flexibilit t bei Kooperationsvorhaben Diesen Wider spruch kann durch standardisierte Modelle und Schnittstellen minimiert werden 3 3 4 5 5 Zugriffsverfahren DIR 07 Berechtigungsverfahren DIR 08 Aufbauend auf die definierten Konzepte Aktivit ten RS 11 und RS 12 erfolgt in dieser Phase die Umsetzung Es ist sinnvoll vor der Implementierung nochmals auf SOX Belange hin zu berpr fen Schreiber 2008 S 1f Bei der Implementierung sind die bestehenden Verfahren zu untersuchen und ggf zu integrieren Es ist unbedingt darauf zu achten dass die Kooperati onsmitarbeiter durch diese Aktivit ten nicht zu viele Berechtigungen erhalten Knolmayer Prof et al 2006 S 11 Es muss sichergestellt werden dass der Zugriff auf Funktionen Daten und Hardware hinsicht lich der von Lausen Prof 2002 S 1 definierten Determinanten verhindert bzw kontrolliert erm glicht wird Die von der Kooperation nicht betroffene Infrastruktur und die Anwendungen der Kooperations partner m ssen ebenfalls ausreichend gesichert werden 3 3 4 5 6 Testplanung DIR 02 Aufbauend auf die Aktivit t RS 14 erfolgt in dieser Aktivit t die Umsetzung der Testplanung Es kann hierzu auf diverse Testverfahren je nach Anwendungsfall zur ckgegriffen werden Sneed 2008 S 1 Die zeitliche Planung ist in den Gesamiplan zu integrieren siehe hierzu im Projektmanagement Fr
94. tzen der Verk rzung time to market durch Einbindung See GE l l zuk nftigen Leistungsf higkeit im Vergleich von Entwicklungskompetenz l mit dem Benchmark Kooperation mit einem Vertriebspartner mit Kooperationsszenario Soll Beschreibung gro em Vertriebsnetz oder starkem Au en Kooperationsszenario Vertriebspartner Auf dienst zeigen Potenzial diverser Vertriebsstrategien l SR l Kooperationsszenario Soll Beschreibung Kooperation mit einem Lieferanten Fokussie l Kooperationsszenario Lieferant unter Be rung auf Kernkompetenzen oe oe rucksichtigung der vorhanden Kernkompe tenzen Kooperationsszenario Soll Beschreibung Kooperation mit einem Konkurrenten Kooperationsszenario Konkurrent unter Be r cksichtigung der Potenziale Tabelle 9 Ergebnisdokumente der Kooperationsziel umfang Ermittlung Das Ergebnis der Phase Environment Analyse bildet die Grundlage ob und mit welchem Fo kus und mit wem in welchem Umfang ein Unternehmen eine interorganisationale Kooperation eingehen kann Hierbei k nnen wirtschaftliche soziale oder auch technologische Gr nde die Entscheidung mit beeinflussen Komplement re Kernkompetenzen sich erg nzende Produkte oder M rkte sind bei der Ermitt lung des Kooperationsumfangs von gro er Bedeutung 3 3 2 Intraorganisationale Analyse In der Phase der intraorganisationalen Analyse werden unternehmensinterne Untersuchungen angestellt und Entscheidungen bzgl potenzieller Kooperationen
95. und IT technischen Anforderungen die das zu entwickelnde System aus der Sicht der Kooperationspartner erf llen muss kumuliert W lbing 2006 S 82 Zur Aufwandsreduzierung und Erh hung der Vergleichbarkeit ist die Struktur des Pflichtenhefts f r alle Anbieter die Grundlage der Ausschreibung Expertengespr ch Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung ch CO N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch CO 00 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen 3 3 4 4 17 Angebotsbewertung RS 18 Bei der Bewertung der Angebote ist darauf zu achten dass die Anbieter sich an die Struktur und Vorgaben aus der Aktivit t RS 17 gehalten haben Thome Prof 2008 S 8 Ein detaillier tes Vorgehensmodell zur Softwareauswahl definiert Gronau Prof 2001 S 93 Die Angebotsbewertung sollte in Abstimmung mit allen Akteuren einer Kooperation durchge f hrt werden um opportunistisches Verhalten einzelner Akteure zu reduzieren siehe Tabelle 29 Gronau Prof 2001 S 102 weist auf Fehler bei der Softwareauswahl hin diese sind e unklare Zielsetzung e berzogene Erwartungen e fehlende Analyse e fehlende Wirtschaftlichkeitsbetrachtung e zu wenig Zeit e hohe ungeklarte Unstimmigkeiten Inhalt Praxistipps Vergleich und Bewertung der Angebote Die
96. und Prozesse an Machtstreben des Managements und An spruchszunahme auf Kundenseite spiegeln gesellschaftliche Gr nde f r die Entwicklung von Unternehmensnetzwerken wider K hne 2006 S 32 Potenzialaussch pfungen durch Kooperationen im Logistikumfeld beschreibt Prof Dr Heinz Michael Winkels FH Dortmund wie in Abbildung 7 zu entnehmen Kapitel Stand der Kooperationsforschung gt h Kapitel Stand der Kooperationsforschung gt NO 70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre ab 2000 Punktuelle a Sektorale Verbesserungen Neugestaltung Betriebliche Arbeitsteilung Kooperation Abbildung 7 Zunehmende Potenzialaussch pfung durch Logistikkooperationen neues Kommissionier Abbau Distributionsstufen system Durchlaufzeitverk rzung e Erw Lagerkapazitat in der Fertigung Verschrottung Langsteher Global Sourcing Tourenplanung Single Sourcing Die wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiet der Kooperation existiert seit Anfang der 90iger Jahre Eine eindeutige Begriffsbestimmung bzw charakterisierende Determinanten sind aufgrund der Vielzahl von unpr zisen bzw vielschichten Definitionen nicht eindeutig abzuleiten Sch fer 2009 S 232 Nachfolgende Tabelle spiegelt die Vielzahl der unterschiedlichen in der Literatur aufgef hrten Definitionen des Kooperationsbegriffs wider Sch fer 2009 S 232 Rief 2009 S 16f Definitionen des Begriffs Kooperationen
97. verbundenen Kriterien die eine Erfolgsmessung erm glichen und e der eigentliche Projektgrund Ein Scope Statement sollte eindeutig nachpr fbar realistisch aktuell und pr zise sein hierbei kann die Ziele Box Anwander 2001 S 141 unterst tzend sein Ein weiteres Hilfsmittel stellen die Ergebnisse der Phasen 3 3 1 1 Analyse Markt Unternehmen 3 3 1 3 Ermittlung Koopera tionsziel umfang und 3 3 2 3 Definition Ziele Potentiale und SOLL Architektur Makro dar Zwingende Voraussetzung ist die Zustimmung der Projekt Stakeholder zum Scope Statement Bei Verweigerung der Zustimmung sollte mit dem Projekt nicht fortgefahren werden Gerade im interorganisationalen Umfeld ist darauf zu achten dass dieser Prozess von allen beteiligten Partnern schriftlich dokumentiert wird Bolles 2004 S 370 definiert The narrative description of the project scope including major deliverables project objectives project assumptions project constraints and a statement of work that provides a documented basis for making future project decisions and for confirming or developing a common understanding of project scope among the stakeholders Ein Template f r das Ergebnisdokument Scope Statement kann wie folgt beschrieben wer den gt O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen h gt O Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integra
98. wird Segmente ben tigt werden Die Elemen bank angelegt wobei jedes Segment ei geordnet wird lt array name nun anhand des Idoc Typs gepr ft welche Idoc te dieser Segmente werden gelesen und in der Daten ner Tabelle und jedes Element einem Tabellenfeld zu type record depth 1 gt lt record javaclass com wm util Values gt lt value lt value lt value lt value lt value lt value lt array lt re name SEGMENT gt 1 lt yalue gt name LGNUM gt 031 lt value gt name TANUM gt 0000027638 lt value gt name TRART gt A lt value gt name BENUM gt 2023041131 lt value gt name TAPRT gt 07 lt value gt name EILTORT type record depth 1 gt cord javaclass com wm util Yalues gt lt value name SEGMENT gt 1 lt value gt lt value name TAPOS gt 0001 lt value gt lt value name MATNR gt B66950922 lt y alue gt lt value name VLTYP gt 915 lt value gt lt value name VLPLA gt C10302055 lt value gt lt value name VSOLM gt 7 000 lt value gt lt record gt lt array gt lt record gt lt array gt Abbildung 101 Ben tigte Idoc Segmente auslesen Tabelle SAP_IN E1LTORH Inhalte 031 0000027638 A 2023041131 07 Tabelle 47 DB Tabelle SAP_IN_E1LTORH Tabelle SAP_IN_E1LTORI Inhalte 0001 B66950922 915 C103002055 7 000 Tabelle 48 DB Tabelle SAP_IN_E1 LTORI Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie
99. z B durch Prozesskomplexit t wurden bereits hier erkannt Auf Applikationsebene wurden anhand des Meta Modells siehe Abbildung 45 schwerpunkt m ig die diversen Schnittstellen und die Kommunikationsarten untersucht und dokumentiert siehe hierzu Tabelle 33 und Tabelle 34 Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO OO co NO gt Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld sec es a Art der Schnittstel x API le _ Telegramm TT Datei _ Druckdatei TT Dokument PDF Typ der Schnittstel _ Eingangsschnittstelle Herkunft le X Ziel Ausgabeschnittstelle Tabelle 33 Schnittstellenbeschreibung Teil 1 Beschreibung der Schnittstelle zur Bonuspr fung und Vertragsabschluss bei Finanzierun Schnittstelle gen Ereignis Ohh Anschlie end erfolgte die Analyse des Grads der Netzwerkfahigkeit mittels kritischer Erfolgs faktoren wie z B Kosten Zeit und Budget Osterle 1995 S 108f Tabelle 34 Schnittstellenbeschreibung Teil 2 4 6 3 Definition Ziele Potentiale und SOLL Architektur Makro Der schnelle Wandel von Kundenanforderungen und ein enormer Wettbewerbsdruck fordern Unternehmen dazu auf flexibel und schnell zu reagieren Schweinberger et al 2002 S 1 Schlanke Prozesse und eine Konzentration auf die Kernkompetenzen und die damit verbunde ne Segregation von Sekund raktivit ten f hren d
100. zu achten die analysiert werden im alten System nicht vorhanden sind aber im neu en System ben tigt werden im alten System fehler Die bei schlechter Datenqualit t h ufig erforderliche auf haft sind im alten System unvollst ndig sind vor der wendige manuelle Bereinigung kann dann rechtzeitig einge bernahme transformiert werden m ssen im neuen Plant werden Expertengespr ch Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung System nicht l nger ben tigt werden maschinelle bernahme der Daten eventuell manuelle Nachbereinigung manuelle bernahme der Daten Unterst tzung des Parallelbetriebs von altem und neuen System gesetzliche und rechtliche Vorgaben Informationssicherheit und Zugangskontrolle w h rend der Migration Prototypen zur Migration und Anforderungen an eine Pilotmigration Hauptprobleme identifizieren die mit hoher Wahr scheinlichkeit im Umstellungszeitraum auftreten k nnen und Vermeidungspl ne aufstellen Rollout Aufgaben zur Migration und Festlegung des Unterst tzungsbedarfs Abnahmeplan f r die Migration F r die Umstellung gibt es zwei Alternativen Parallelbetrieb Parallelbetrieb ist dann erforderlich wenn viele sensible Umstellung der Datenbest nde Anwendungen die bisherigen Datenbest nde verarbeiten Synchronisation alte und neue Datenbest nde Die nicht immer einfache Synchronisation der parallelen bisherige Anwendungsprogramme verwenden vor Best nde muss gew hrleistet
101. zugleich wird hier die notwendige Basis f r zuk nftige vertrauensvolle Beziehungen geschaf fen Becker et al 2007 S 38 Die Sicherstellung der finanziellen Grundlagen einer Kooperation schlie t die Phase Aufbau der Kooperation ab Scholta 2005 S 35 Weigele 2007 S 207 Schmidt 2009 S 68 In der Praxis beschreiben Becker et al 2007 S 38 drei m gliche Finanzierungsformen Kapitel Stand der Kooperationsforschung NJ NJ Kapitel Stand der Kooperationsforschung NJ CO e Die finanzielle Eigenbeteiligung der Kooperationspartner e Die ffentliche Anschubfinanzierung der Verbundaktivit ten stellt das notwendige Grundkapital einer Kooperation dar e Die Schaffung eines zeitlich befristeten entweder durch Beitr ge der Partner oder f fentliche F rdermittel finanzierten Projektverbundes der sich nach Zielerreichung wieder aufl st 2 7 1 3 Die Konstituierung des Netzwerkes Die intraorganisationale und interorganisationale Konstituierung des Netzwerks stellt die Netz werkbildung intraorganisational und interorganisational sicher Die Auswirkungen sind der Aus loser zur Identit tsbildung und zur Bekanntgabe der Kooperation siehe Abbildung 19 e Schaffung kooperationsf rdernden Klimas e klare Kommunikation der Ziele und Erwartungen der Kooperation an die intraorganisational Mitarbeiter e Motivation der Mitarbeiter e Festlegung Ziele e Festlegung Organisationsstruktu
102. zur Unterst tzung von Kooperationsentscheidun gen stellt die dynamische Kostenrechnung dar siehe Hypothese Ableitung 5 Mit ihr k nnen e die Projekt Einmalkosten e die laufenden Kosten bzw Projektfolgekosten und e die Kooperationsruckbaukosten sowie e die Kooperationseinnahmen analysiert werden Mithilfe der Kapitalwertmethode kann der Kapitalwert zum heutigen Zeitpunkt errechnet werden Voraussetzung hierbei ist dass der Kooperationsinvestor sich im Klaren ist von welcher Ver zinsung i er ausgeht Umso gr er der Kapitalwert ist umso wirtschaftlicher ist die Durchf hrung eines Kooperations vorhabens da die interne Verzinsung des einzusetzenden Kapitals gr er ist als der zugrunde gelegte Zinssatz Die Kapitalwertmethode liefert eine Aussage bzgl der Verzinsung des einge setzten Kapitals Andere Kennzahlen bleiben davon unbeleuchtet und m ssen ggf gesondert analysiert werden siehe nachfolgend Nutzwertanalyse 1 K ie E A Arge Tabelle 14 Kapitalwertmethode K Kapital E Einnahmen A Ausgaben i angenommene Verzinsung t Laufvariable J Anzahl der Jahre Die Synergien bzw der Nutzen eines Kooperationsvorhabens kann mittels einer Nutzwertana lyse in Anlehnung an VDI 2225 ermittelt werden Pohland 2000 S 175f Exemplarisch soll in Bezug auf die Zielauspr gungen von Tabelle 13 die Nutzenberechnung durchgef hrt werden Schierenbeck 1995 S 154f ok NO co Kapitel Entwicklu
103. 05 S 4 Reitbauer 2008 S 15 besteht aus ausf hren Erzeugen verwenden besteht aus Erstellung definieren Zusammen h nge darstellen Anwendung unterst tzen Erstellung definieren Abbildung 27 Metamodell f r die Methodenentwicklung Ein weiterer wichtiger Baustein bei der Methodenentwicklung ist die Standardisierung Sie stellt sicher dass Ergebnisse eines Projektes wiederholbar und nachvollziehbar sind Baum l et al 2005 S 6 Dieses strukturierte methodische Vorgehen bietet nicht nur eine Hilfestellung bei der Entwick lung eines Modells f r Unternehmensnetzwerke sondern schafft auch beim Know how Aufbau und in der interorganisationalen Kommunikation klare Vorteile Alt et al 2000 S 8 Baum l et al 2005 S 5 Gutzwiller 1994 S 13 co co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Ss Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Entwicklung von L sungs j ans tzen f Identifikation Know how Ans tze f Vermittlung und von heterogem j Diskussion der J ses f der Ergebnis Ans tze dokument Abbildung 28 Methodeneinsatz bei heterogenem Know how Hierdurch kann Vertrauensinterdependenzen aufgrund heterogener Informationsst nde entge gengewirkt werden 3 2 Anwendungsbe
104. 1 Abbildung 102 TRIGGER trUpdate TA systematisch ube 272 Abbildung 103 Evaluierung Praxisanwenduns Tau annn E 285 Abbildung 104 Praxisanwendung I Einsparungen vs Ausgaben 285 Abbildung 105 Vergleich Arbeitsschritte Kommissionterng 286 Abbildung 106 Performance Controlling Kenngr fpen n snnnnnnnnnnnnnennssssssssssseerrrssssssssssssssseeerrersssssssssssssseeereeees 287 Abk rzungsverzeichnis AK AKV ALE ANSI ANS NETZ API ARPA NET gt T ATTACHEMENT B2b B2C BAPI P gt i U BOR BRANDING C2C CBL CEO CGI CMIS O Z PL O I CSMA CD CSS CXML DBMS Arbeitskraft Aufgaben Kompetenzen und Verantwortung Application Link Enabling American National Standards Institute Advanced Network and Services Inc Application Programming Interface Advanced Research Projects Agency Network Application Service Provider Business to small Business Business to Consumer psec Konzeption und Aufbau einer Online Marke Common Business Language Eine auf XML basierende allgemeine Ge Common Gateway Interface Ein serverseitiges Interface das Software Common Industry Material Identification Standard eine Initiative zur Stan dardisierung von Produktnummern Corporate Network Cost per Lead Change Request Kapitel Einf hrung O1 Kapitel Einf hrung O Defense Communications Agency Defense Information Systems Agency Dokumenten Manage
105. 1 Operation Quality Plan SO OL ser seen ae in 215 3 3 4 7 2 Service Level Aggrement IGO 02l 215 33 423 TT Service Manual e E EE 217 3 34 74 Change Request SO 04 susanne 217 3 3 4 8 Closure der Kooperationsumsetzung 217 3 3 5 Evaluations und Optimierungsphase ccccsseecccnsescccsnssecsaseccsausecsausecssausecssausesssusscesauseessaesesssaneeeas 220 330 ACUS PUTS E 222 VALIDIERUNG DES PHASENMODELLS MITTELS FALLSTUDIE IM LOGISTIK UMFELD csscscsscsscsscsceees 223 4 1 AUSWAHL DER FALLSTUDIE ALS VAUDIERUNGSKOMPONENTE 224 4 2 ANWENDUNG DER ae 225 4 3 DAS UNTERNEHMEN MERCEDES BENZ ACCESSORIES DM 225 4 4 ENVIRONMENT ANALYSE eet 228 4 4 1 Ermittlung Kooperationsziel Ufarnd cccccccccccccccccccccccceccecccceececeeececeeceseeeeeseseeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeees 230 4 4 2 Bewertung der Kooperationsziele UIMPANG ccccccccccccccceccececeececeecceccecceeeeeeseeeseceeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeees 231 4 5 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER ENVIRONMENT ANALYSE IN DER FALLSTUDIE sssssssssssssseserssrrsrssse 231 4 6 INTRAORGANISATIONALE ANALY SE ne eek 234 261 ee ee 234 4 6 1 1 Schwache tellenanalyse n s anne setnestutnant diavetnads a iaa 235 4 6 1 2 SEENEN 238 4 6 2 Aufnahme IST Prozesse und Applikationsarchitektur ccccccssessecccseeseccscaeseccscaseecescausseesssaenseesssaens 239 4 6 3 Definition Ziele Potentiale und SOLL Architektur Makro 240 4 7 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER INTRAOR
106. 13 sind die Resultate der Aktivit ten als Ergebnisdokumente zu verstehen welche phasen ber greifend angelegt sein k nnen z B DIR 20 aktualisierte Wirtschaftlichkeitsanalyse Hierbei wird in verschiedenen Phasen das Ergebnisdokument gem dem Fortschritt detailliert Zur Sicherstellung des Projekterfolgs und der Qualitatsziele sind im IT Vorgehensmodell mehre re Meilensteine und Quality Gates definiert Angermeier Dr 2005 S 379 definiert Quality Gates sind Meilensteine im Projektablauf bei denen anhand vorher definierter Erf llungskrite rien ber die Freigabe des n chsten Projektprozesses entschieden wird Der Autor differenziert bzgl dieser Definition den Unterschied zwischen Meilensteinen und Qua lity Gates Beides sind Entscheidungspunkte jedoch sichern Quality Gates die Qualit t der Ar beitsergebnisse wogegen Meilensteine zur berpr fung des Projektfortschritts dienen Quality Gates dienen im Phasenmodell dazu Resultate und Endergebnisse einer Phase zu validieren und ggf Information in nachfolgende Phasen zu portieren Angelehnt an Wolbing 2006 S 49 50 sollen im Zuge dieser Arbeit nachfolgende Quality Gates definiert und verwen det werden e Quality Gate QG INIT Validierung von Ergebnissen vorangegangener Phasen und de ren Erg nzung berpr fung der formalen Voraussetzungen f r den Projektstart wie Projektfreigabe und unterzeichneter Projektauftrag e Quality Gate QG RS Pr ft die Vollst ndigk
107. 13 ausgef hrten Problematik hinsichtlich der berpr fung von Performance Qualit tszielen ist das Testmanagement im interorganisationalen Vorhaben eine komplexe Aufgaben Fragen hinsichtlich der Teststrategie der Testtiefe des bereitgestellten Testbudgets der Definition der Testrollen der Besetzung des Testteams der Organisation des Testmanagements sind zwischen den beteiligten Partnern zu kl ren siehe Tabelle 28 Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist darauf zu achten dass zwischen m glichen nicht gefundenen Fehlern und einzusetzendem Kapital f r die Aktivit t abgewogen wird Wie in den vorangegangenen Abschnitten erl utert steigen die Kosten mit der Dauer des Nichtentdeckens von Fehlern Deshalb wurde im vorliegenden Modell die Aktivit t RS 09 eingef hrt um schon w hrend des Piloten Fehler zu finden ch CO O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen oak CO O Inhalt Praxistipps 1 Ziele Testziele werden aus dem PQP abgeleitet berblick Testvorhaben erstellen inkl grober Zeitplan mit Test Meilensteinen Testziele festlegen angestrebtes Qualit tsniveau Testumfang Tes und Aufwand Ziele zur Wiederherstellung bei tabdeckung Notf llen und Desastern m ssen abgedeck
108. 2009 S 250 Becker et al 2007 S 52 53 Pratt etal 1985 S 2 liefern den Definitionsvorschlag Whenever one individual depends on the action of another an agency relationship arises The individual taking the action is called the agent The affected party is the principal Jensen et al 1976 S 308 definieren den Principal Agent Ansatz in einer engen Definition An agency relationship can be defined as a contract under which one or more persons the princi pal s engage another person the agent to perform some service on their behalf which in volves delegating some decision making authority to the agent Alperslan 2006 S 12 und Saam 2002 S 12 48 sehen die Grundlage der Prinzipal Agent Theorie auf dem methodologischen Individualismus Der methodologische Individualismus stellt den Versuch dar kollektive Ph nomene durch Rekursion auf individuelles Handeln zu er Kapitel Stand der Kooperationsforschung OD ce Kapitel Stand der Kooperationsforschung O D kl ren wie z B die Betrachtung eines Unternehmens als ein Netzwerk von impliziten und expli ziten Vertr gen Alperslan 2006 S 12 Organisationen wie Unternehmensnetzwerke k nnen als ein Geflecht von Prinzipal Agenten Beziehungen angesehen werden K hne 2006 S 70 Die Unvollst ndigkeit und ungleiche Verteilung von Informationen er ffnen dem Agenten und Netzwerkpartner diskretion re Hand lungsspielrau
109. 2009 S 27f Reitbauer 2008 S 20 Die Zielsetzung der untersuchten Fallstudie war es die unter Punkt 4 6 1 1 erl uterten Schwachstellen mit Hilfe von Kooperationspartnern zu eliminieren Hierzu wurden folgende Ko operationsprozesse der logistischen Auftragsabwicklung ausgew hlt e die Kommissionierung e die Warenausgangskontrolle e das Verpacken Hier war mittels des Kooperationspartners eine deutliche Steigerung der Effizienz Effektivitat Durchlaufgeschwindigkeit und Qualitat bei gleichzeitiger Kostenreduktion zu erreichen Hofer 2009 S 35 Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld D IN h NO N NO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld z Kooperation Bst Soll 8 10 no 9 pan 8 6 7 D SZ 6 nm A 5 2 4 2 3 5 2 2 wv z 1 GS an g 0 Effizienz Effektivitat Geschw Qualit t Sicherheit Tabelle 35 Zielsetzung Fallstudie Die SOLL Architektur Makro am Beispiel des kooperativen Auftragsabwicklungsprozesses dient als Grundlage f r die Kooperationsumsetzungsphase in Kapitel 3 3 4 um die Ziele und die Ab sch tzungen m glicher Potentiale zu eruieren Abbildung 85 beschreibt diese Architektur zur interorganisationalen Kooperation Mittels eines Materialflussrechners sollen die auszulagernden Prozesse durchgef hrt und Medienbr che durch Online Anbindungen vermieden bzw reduziert werden
110. 31 Ergebnisdokumente der Partner Service Phase 140 Ubersichi E 152 EOS E 153 E EE 154 Staff List with Roles and Responsibilities 00 nnnn000nnnnnnnnnnnsononnnnnnsssseennnssssseerenssssseereosssssereressssssereessss 155 SSL AMOS ES EE 171 An orderungs Kalalo amp RS E 173 PIE GG SPLION EE 174 Objekt und Datenmodell RS 06 us 177 IT Rahmenkonzept TRS A I 180 Verwendete Komponenten TRS JOIN 182 Testmanagement KA J3I 186 Angebotsbewertung RS JI 188 Pflichtenheft Betrieb OI A7 200 Migrationsplan DIR 22 uses ee ee 207 R ckmeldungen Kundenoaniordertungen 229 Schnittstellenbeschreibung Teil IA 240 Schnittstellenbeschreibung Teil 2 240 STIEISeR UNE Bol stud en ernennen 242 Datenerhebung Mengenger st 000nnnnnnnnnnssnnennnnssseeenenssssseeenossssserreosssssrererssssserrreosssserrressssseeeeessse 246 Datenerhebung Kostenumlage auf Leistungsbereiche nooooonnnnnnnnnnnnssssnnnnnnsssseeennsssssereressssseereessss 247 Kostenmatrix Auswahl Kooperationspagriner 251 Tabelle 39 Tabelle 40 Tabelle 41 Tabelle 42 Tabelle 43 Tabelle 44 Tabelle 45 Tabelle 46 Tabelle 47 Tabelle 48 Tabelle 49 Tabelle 50 Tabelle 51 Score Matrix Auswahl logistische Kooperationspartner sceseeeseeeseeeeesssnnnnssssenennnnnnnnsnnnnnnnnnnnnesnenennnnnnenn 232 Gewichtungsiegende core MATIN orres een E E TR R AATE 252 CUSTOM IAC AAICI Ur NAc NPTT ceran ss re er aa EEEN E e
111. 5 Kooperationsproiekt Develop ment Requirement Design and IT F a System Specification Realization Be Operation solidation Abbildung 55 Projektmanagementphasen der Kooperation Aufbauend auf dem Project Management Body of Knowledge des Project Management Institute PMI soll ein Kooperationsprojekt Framework definiert werden welches eine Basis fur die sys tematische und methodische Planung Aufbau Betrieb und Kontrolle von Kooperationsprojekten liefert Hierzu werden entlang den Phasen siehe Abbildung 56 diverse Projektmanagement Dimensionen Bolles 2004 S 77f eines Kooperationsprojektes beleuchtet Des Weiteren sol len entsprechende Beschreibungen und Hilfsmittel Templates Checklisten etc f r das Gelin gen des Vorhabens erarbeitet werden Im Zuge dieser Arbeit werden nachfolgende neun Projektmanagement Dimensionen definiert um die verschiedenen Aspekte eines Projektes zu beleuchtet Bolles 2004 S 77f e Scope Management e Time Management e Quality Management e Cost Management e Human Resource Management e Risk Management e Procurement Management e Communication Management e Integration Management gt CA Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen zech Ex iN Develo
112. 5 5324 12 Time Management E 146 53 2 1 Quality Manag Si IN een EEE EEEE EEEE ETEEN EE EREE EEE EEEN 148 Sree CCM aie SIU ee een 149 33419 Human Resource Management an ehe 153 5 34 16 Rek ENEE 155 3 3 4 1 7 Proc rement Management 158 3 3 4 1 8 COMMUNICATION Management u 161 334 19 Intesraton Manag erneit seen 162 3 3 4 2 Das Vorgehen Meder 164 3 3 4 3 let EE 166 3 3 4 4 Requirement Specficatton 168 339421 Fs E Ee RO Teresa 170 Kapitel Einf hrung O1 Kapitel Einf hrung O 3 3 4 5 3 3 4 6 3 3 4 4 2 Antorderungskataloe RS 02 en aa anne 171 3 34 4 3 Projekt ualitatsplan IRS O3 essen ans eesun een 173 3 3 4 4 4 Systemkurzbeschreibung IR O4l 174 3 3 4 4 5 SOLL Prozess Modell RS 05 ccccccccsssccceseccceseccceececeeeceeseececeeecetsuececseecetseacetsuecetauecetegecetsuecetsnsetees 174 3 3 4 4 6 Objekt und Datenmodell IRS ODl cc ceccccsseccceseccceeececeeececeeececeeceeseecessnecetseecessuecetsucetsnecetsnssetees 176 3 3 4 4 7 IT Rahmenkonzept RS 07 cccccccccccssecccessceceececeececeesceceuececseeceseeecessuecesenecessueceseuecetsuecetsnecetsnsetees 178 3 3 4 4 8 Oberflachendesign IR OI 180 93 449 PIOC RS EE 181 3 3 4 4 10 Verwendete Komponenten RS 10 ccccccssscccssecccesscecescecsecccseeceeeeecessnecessueceseuecetsuecetsucesenecetees 182 3 3 4 4 11 Zugriffsrechte RS 11 und Berechtigungskonzept RS 12 2 002222200002020000BBennnn
113. 5 5 Strebel H 1975 Forschungsplanung mit Scoring Modellen Baden Baden Heinz Strebel Nomos Verlagsgesellschaft ISBN 3789001473 Suchanek S 2007 Strukturation von Handelsnetzwerken Wiesbaden DUV ISBN 978 3 8350 0807 6 Sutorius R 2009 Projektmanagement Checkbook Freiburg 1 Auflage Haufe ISBN 978 3 448 06815 3 Sydow J 2003 Dynamik von Netzwerkorganisationen Entwicklung Evolution Strukturation Ulm In Hoffmann W H Die Gestaltung der Organisationsdynamik Konfiguration und Evolution S 327 355 Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen OO ee N CA CA 00 Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Sydow J 2006 Management von Netzwerkorganisationen Wiesbaden 4 Auflage Gabler ISBN 10 3834900974 Sydow J 1992 Strategische Netzwerke Evolution und Organisation Wiesbaden Gabler ISBN 3409139478 Sydow J Duschek S M llering G Rometsch M 2003 Kompetenzentwicklung in Netzwerken Wiesbaden Westdeutscher Verlag ISBN 3 531 14091 4 Sydow J Ortmann G 2001 Vielfalt an Wegen und M glichkeiten Zum Stand des strategischen Managements Wiesbaden In Ortmann G Sydow J Strategie und Strukturation Strategisches Management von Unternehmen Netzwerken und Konzernen S 3 23 Sydow J Windeler A 1999 Projektnetzwerke Wiesbaden In Sinz E Kooperationen im Wettbewerb Wissenschaftliche Jahrestagung der Verbandes der Hochschullehr
114. 540 92926 0 Domsch M Reinecke P 1989 Bewertungstechniken Stuttgart In Szyperski N Wienand U Hrsg Handw rterbuch der Planung Bd 9 Poeschel Durst R Kabel D Liestmann V Sallaba G 1998 Der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor bei Kooperationen Mitarbeiterorientierte Organisationen erh hen die Chancen potentialorientierter Kooperationen Z rich In IO Management Zeitschrift 67 1998 11 S 76 83 Eggers T Kinkel S 2002 Die virtuelle Fabrik in weiter Ferne abgerufen am 21 11 2009 Fraunhofer Institut f r Systemtechnik und Innovationsforschung ISI http www isi fraunhofer de i dokumente pi25 pdf Egorov A 2004 Schl sselfaktoren f r erfolgreiche Kooperationen mit russischen IT Unternehmen abgerufen am 07 08 2009 FTK Forschungsinstitut f r Telekommunikation http www ftk de downloads offshore Reksoft_Folien pdf Endress R 1991 Strategie und Taktik der Kooperation Berlin 2 Auflage Erich Schmidt ISBN 13 9 783 50301 145 2 Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen CA AN ce w D N Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Evers M 1998 Strategiesche F hrung mittelst ndischer Unternehmensnetzwerke M nchen Mehring ISBN 13 978 3879883226 Faber M 2009 Open Innovation Ans tze Strategien und Gesch ftsmodelle Wiesbaden Gabler Edition Wissenschaft ISBN 978 3 8349 1368 5 Fattah A 1996 Unternehmenskooperation als strategisch
115. 992 S 173 stellen einen Erkenntnisgewinn dar Der Erkl rungsbeitrag des Resource Dependence Ansatzes bez glich der Netzwerkentstehung bleibt trotz seiner h ufigen Anwendung hinter dem des Transaktionskosten Ansatzes zur ck K hne 2006 S 72 Osiecka 2006 S 36 Im Gegensatz zum Transaktionskosten Ansatz werden keine Effizienz berlegungen angestellt Sydow 1992 S 199 What is produced is not considered The output may be antibiotics or atomic bombs processed food clothing or automobiles The output may be valued by some and not valued by others Efficiency is taken to be a good so a positive valuation is placed on a larger ratio of output to input This quest for bigger is better reached its ultimate stage when in virtually a caricature of modern management ideas the Department of Defense during the Vietnam war reported body counts and worried about the number of enemy killed per thousand dollars of ammunition or bombs expended Pfeffer et al 1978 S 34 Der Transaktionskosten Ansatz beschr nkt sich im Wesentlichen auf den Hinweis dass inter organisatorische Kooperationen erm glichen f r das wirtschaftliche berleben notwendige Ressourcen zu erlangen Umweltunsicherheit zu begegnen und zu reduzieren sowie externe Abh ngigkeiten zu managen ohne daf r eine vertikale Integration vollziehen zu m ssen K hne 2006 S 72 Ahlert et al 2006 S 81 Sydow 1992 S 228 Mellewigt 2002 S 29
116. 9f nachfolgende Aspekte ber cksichtigen e Die Problemstellung und Analyseeinheit ist dargelegt e Die betrachteten Prozesse sind detailliert beschrieben e Die Darlegung von forschungsrelevanten Fragestellungen ist erfolgt e Die Validierung erfolgte unter Zuhilfenahme eines Modells Handlungsempfehlungen f r zuk nftige Untersuchungen wurden ber cksichtigt e Der Ableitung einer Generalisierung wurde vorgenommen e Die Darlegung des Bewertungsprozesses ist erfolgt Dies wurde in der vorliegenden Arbeit umgesetzt 4 2 Anwendung der Methodik Der qualitativen Forschungsmethodik folgend siehe Abbildung 79 wurde in Kapitel 1 das not wendige Vorverst ndnis der Problemstellung er rtert Die vorgestellten Erkl rungstheorien und Modelle f r Kooperationsvorhaben wurden in Kapitel 2 5 sowie 2 7 diskutiert und Schwachpunk te analysiert siehe Kapitel 2 6 und 2 8 Mittels eklektischer Synthese siehe Kapitel 2 9 und der Erarbeitung von daraus resultierenden Ableitungen und Hypothesen siehe Kapitel 2 10 wurde unter Ber cksichtigung des Erkennt nisgewinns ein 10 stufiges Phasenmodell f r Unternehmenskooperationen entwickelt Mittels Auswahl von partiellen Sachverhalten aus dem Projekt Central Warehouse of Acces sories bei der Mercedes Benz Accessories GmbH wurde im Zuge dieser Arbeit das entwickel te Phasenmodell validiert Diverse Datenerhebungen und anschlie ende Analysen und Auswer tungen unterstreichen hierbei die Praxistau
117. Administrator Passwort Verschl sselung Einzusetzende Tools Vorgaben aus der IT Infrastruktur e IT Standards und Vorgaben der Kooperations partner Systemspezifische technische Rahmenbedingun gen Ger tebeschreibungen Netzwerk Topologie Anforderungen an Rechnernetze Da tentransfer Dokumentation zur Ausfallsicherung Failover Organisatorische und zeitliche Vorgaben Detaillierter Einsatzplan z B Meilensteine Aktivi t ten Termine Migrationsschritte Abnahmeregelungen f r die Betriebsvorausset zungen Eskalationsverfahren Ausl sung Alarmplan Dienstpl ne etc Qualifizierung e Anwender Ausbildungsstand Ist Anforderungs profil Soll Qualifizierungskonzept Administratoren Ausbildungsstand Ist Anforde rungsprofil Soll Qualifizierungskonzept Betriebsanforderungen Auspr gungen Prozesse Operations Management Change Management Problem Management Security Management Asset Management Bestandsmanagement nderungen im Notfall Notfallplanung und Disaster Recovery Performance Management Kann aus RS 11 Rs 12 sowie DIR 01 Dir 08 entnom men und in einer verdichteten Form spezifisch f r das Pflich tenheft Betrieb zusammengestellt werden Hier sind die systemspezifischen und die f r alle Informati onstechniken g ltigen Anforderungen zu beschreiben die der Betreiber beachten muss Gesetzliche und rechtliche sowie organisatorische Regelungen sind zu erl utern Vorgaben
118. Bolles 2004 S 269 Vergleiche hierzu auch die Forderungen der Hypothese Ablei tung 1 Im Procurement Management wird externer Bedarf identifiziert passende Dienstleister ausge w hlt und die externen Dienstleister gesteuert Zu untersuchen ist in erster Linie die Frage welche Leistungen sollen m ssen beschafft wer den Dabei kann die Entscheidung hinsichtlich externer Bedarfe durch folgende Faktoren beein flusst werden e die Strategie Welche Art von Leistungen soll extern oder aus dem Kooperationsverbund zugekauft werden e Welche Leistungen k nnen nicht wirtschaftlich oder in der notwendigen Qualit t intern erbracht werden Sind Bedarfe analysiert welche extern zugekauft werden m ssen sind diese detailliert zu be schreiben um das optimale Produkt bzw Ressource zu erhalten Hierzu ist es in der Praxis meist sinnvoll mit den f r die Beschaffung des Gutes verantwortlichen Bereichen Kontakt auf zunehmen Ggf ist die Involvierung des Betriebsrates sinnvoll Bei der externen Beschaffung von IT Dienstleistungen ist eine Kommunikation mit den IT Verantwortlichen der Kooperationspartner durchzuf hren Im intraorganisationalen Umfeld kann sich dies als sehr komplex erweisen Unterschiedliche IT Strategien z B Standard Software vs Individualprogrammierung k nnen hier sehr leicht einen breiten Strau an Variationen aufspannen der durch das Kooperations projektteam zu managen ist Diese Komplexit t kann dadurch minim
119. Conference on Human Factors in computing systems ACM ISBN 1 58113 216 6 Haupt S 2003 Digitale Wertsch pfungsnetzwerke und kooperative Strategien in der deutschen Lackindustrie Universit t St Gallen Hrsg abgerufen am 27 11 2009 http www unisg ch www edis nst wwwDisplayldentifier 2810 FILE dis2810 pdf Dillerup Prof Dr R 2003 Ans tze eines ganzheitlichen strategischen Produktmanagements Fachhochschule Heilbronn Hrsg abgerufen am 23 11 2009 http isc hs heilbronn de Publikationen ganzh_prod_097 pdf Hein Prof A 2006 Hinweise zur Erstellung und Dokumentation benutzerfreundlicher und fehlertoleranter Software Fachhochschule N rnberg Hrsg abgerufen am 27 11 2009 http www informatik fh nuernberg de professors hein HINTS Software_Development pdf Heiner M 1996 Qualit tsentwicklung durch Evaluation Freiburg Lambertus Verlag ISBN 13 978 3784108926 Heinrich G 2007 Allgemeine Systemanalyse M nchen Lehrbuch Kompakt Oldenburg Verlag ISBN 10 3486583654 Herger N 2006 Vertrauen und Organisationskommunikation Wiesbaden VS Verlag ISBN 10 3 531 15136 3 Hermann S von der Gathen A 2002 Das gro e Handbuch der Strategieinstrumente Frankfurt 1 Auflage Campus Verlag ISBN 3 593 36993 1 Herrmann T Kleinbeck U Kremar H 2005 Konzepte f r das Service Engieering Heidelberg Physica Verlag ISBN 3 7908 02379 Heskett J L Glaskowsky N Ivie R 1973 Business logisti
120. Dienstleistungen zu eliminieren Im gleichen Zug erfolgt eine 22 In Anlehnung an Hermann et al 2002 S 214 Eruierung der St rken bzw Kernkompetenzen welche einem potenziellen Kooperationspartner im Gegenzug angeboten werden k nnen Nur wer seine eigenen St rken und Schw chen sowie die Anforderungen von Kunden und Marktseite kennt kann mit Hilfe von Kooperationen einen Wettbewerbsvorteil erzielen seine Marktposition festigen und seine strategischen Ziele erf llen siehe Kapitel 3 3 1 1 Kunkel 2002 S 3 Die Auspr gungsvielfalt einer St rken Schw chen Analyse darf hierbei nicht unber cksichtigt bleiben und sollte mit Hilfe von Projekt management Dimensionen regelm ig controllt werden Sydow 2006 S 262 So kann es im Laufe eines Kooperationsvorhabens zu Verschiebungen der Macht und Marktpositionen kom men die die Win Win Stabilit t der beteiligten Partner gef hrden Aus diesem Grunde ist es sinnvoll die ermittelten eigenen St rken und Schw chen in Relation zu den Ergebnissen der Environment Analyse aus Kapitel 3 3 1 zu setzen Einsatz neuer Technologien Auswirkung Reaktiongeschw auf Konkurrenzdruck Marktver nderungen E eigene UN E altern UN 1 E altern UN 2 wirtschaftliche CN Reaktion auf Situation Kundenanforderungen Abbildung 39 Vergleich eigene Position vs Unternehmen im Umfeld esch esch N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Pro
121. E FORSCHUNGSFELDER essen EE 295 ANLAGE A SCOPE STATEMENT u ee ee 297 ANLAGE B FUNCTIONAL ACCEPTANCE CHECKLIST une 298 ANLAGE C SYSTEM ACCEPTANCE CHECKLIST nun ie 299 ANLAGE D IT CHECKLIST QUALITITY GATE REAL anni innen 300 ANLAGE E PROJEKTSTRUKTURPLAN sen 301 ANLAGE F PROJEKT QUALITATSPLAN un nennen 302 ANLAGE G 2 COST TEMPLATE asus 304 ANLAGE H TRAININGSPLAN ins 305 ANLAGE T RISK TRACKING LIST anne er 306 ANLAGE J COMMUNICATION PLAN iiscssccssscssosssvsntunosscsascsceccsvanassosscvadessoscavantssesdevasssocscnsnnnssodsnvaseocssavanssosecuvansss 307 ANLAGE Ks INTEGRATION CHECKLIST ses 308 ANLAGE LE CHANGE REQUEST LIST sn ee 311 ANLAGE M FINAL ACCEPTANCE PROTOCOL wnccisssissosccsssssccccsvanassosccvadssscsccvsnsssesdevasenccscnsnnnssoesvaseocecavanssececsnassss 312 ANLAGE IN LESSONS LEARNED ans 313 ANLAGE PROJEKT CLOSURE REPORT cin ee 315 INDEX ats ee 316 ll LITERATURVERZEICHNIS nee en 319 Kapitel Einf hrung eb Kapitel Einf hrung gt Inhaltsverzeichnis REENEN 27 1 1 AUSGANGSLAGE UND HANDLUNGSBEDARF uncut aS EE R a aA aaan 30 1 2 ZIELE NUTZEN UND ADRESSATEN DER ARBEIT sesesesssssssesesrrrrrrseseserererrrnsesesererereesesesererernesesererererseseseserereesenesereneee 31 1 3 FORSCHUNGSMETHODIK user EE 34 1 4 AUFBAU DER ARBEIT unse ae ee ee 36 STAND DER KOOPERATIONSFORSCHUNG us ces ecteoadensineniesatensdvaatmnsesrcewesdexs 39 2 1 BEGRIFFE UND GRUNDLAGEN VON UNTERNEHMENSKOOP
122. ERATIONEN reenseensssnnssenssennnnnnnnnnnnnnnnnnnsnonsnensnnnnsnnnssnnsnnn nenn 39 2 1 1 Die interorganisationale Unternehmenskooperation ccsseccccssesccsseseccsauscccsesecscusecssausesssesessausesssaes 45 2 1 2 Klassifikation interorganisationaler Kooperationsmodelle von Unternehmen een 48 2 1 3 Intensit t der Kooperotionsbeziehungen 49 2 2 ZIELE DER KOOPERATION u nee 51 2 3 CHANCEN UND RISIKEN EINER KOOPERATION ns a ienasaecifanedaiegtins 53 2 4 Beleeg 54 2 5 THEORIEANS TZE F R DIE ENTSTEHUNG INTERORGANISATIONALER NETZWERKE nennen 56 2 5 1 Formal analytischer Ansatz cccsscccccsseecccseecccsauseccnaesecssseecsauseessausessauueessausesssaeessauecesausesssuasessaunssssges 58 EE 58 253 3 Transaktionskosten AnNSAlZ u a ee 61 2 5 4 Principal Agent Anegtz 63 2 5 5 Resource Dependence Ansatz ssccccsseecccsneseccnuseccsaesecssuseecsausecssaseesauneessauseesaaaeessaueessausesssusessauasesaaes 64 2 5 6 Interaktionsorientierter Netzwerkonegtz 66 2 6 KRITISCHE WURDIGUNG DER VORGESTELLTEN THEORIEANSATZE UND ERKENNTNISGEWINN FUR DIE VORLIEGENDE ARBEIT 68 2 7 MODELLE ZUR GESTALTUNG VON UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN ssssssssssssssssssesressssssrerrestssssssrertesesssessrereeseeseresee 72 2 7 1 Phasenmodell nach Flocken et al QOOL ccccccecececeeccceecccceecccueccceecsueescccessccesscecsseuesseeessceecsueeseeeeees 75 2 7 1 1 IC tued E 75 2 7 1 2 Der Aufbau der Kooperati ee aaa 76 2 7 1 3 Die Konstituierung des Netz
123. Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kommunikationsanforderungen an Netzinfrastruktur Leistungsparameter Verf gbarkeit Zeitzonen und Performance Netzmanagement bertragungssicherheit Verschl sselung Anbindung externer Partner Systembedienung berwachung e _ Besondere Anforderungen z B an Systemadministration e Management der Service Levels Festlegung Veranderung oder Uberwachung e Speicherverwendung Belastung Datenschutz Tabelle 26 IT Rahmenkonzept RS 07 3 3 4 4 8 Oberfl chendesign RS 08 Der Erfolg und die Akzeptanz einer Software h ngen entscheidend von der Benutzerfreundlich keit der entwickelten L sung ab Hierbei sind ergonomische Erfordernisse wie Einheitlichkeit und Steuerbarkeit durch den Anwender sowie Klarheit der Abl ufe zu beachten W lbing 2006 S 68 H ufige Probleme sind e meist technische R ckmeldungen auf Fehlbedienungen welche nur von SW Entwicklern interpretiert werden k nnen sowie e Dialogablaufe welche nur von Experten mit bergreifender Prozesskenntnis verstanden werden Zencke Prof 2008 S 35 fordert bei der Entwicklung von Software eine Kombination aus En gineering und Design hin zu einem holistischen Ansatz die in der Fertigungsindustrie schon stattgefunden hat Er beschreibt das Spannungsfeld zwischen nutzenorientiertem Design ingenieurtechnischer Umsetzung und ve
124. Environment Phase aufgegriffen Durch Schaffung von Transparenz wird dem Netz werkmanager bzw den Projektverantwortlichen ein Gesamt berblick auf die bisherigen Aktivit ten und Resultate gew hrt Die aus dem Transaktionskosten Ansatz fehlende Betrachtung des ggf vorhanden Know how Vorsprungs z B technologisch siehe Hypothese Transaktionskosten Ansatz Know How Vorsprung von Ableitung 8 Akteuren bleibt unber cksichtigt werden mit der Environment Phase sowie in nachfolgenden der Aktivit t IN 01 aus der Initiati on Phase ber cksichtigt und bewertet 3 3 1 3 Ermittlung Kooperationsziel umfang Die Aktivit t Ermittlung Kooperationsziel umfang der Phase Environment Analyse dient zur Pr zisierung der Zielsetzung und Abgrenzung des Umfangs einer Kooperation Einflussfaktoren sind hierbei die aktuelle Situation im Unternehmen strategische berlegungen oder aber auch die Ergebnisdokumente der Aktivit t Analyse Markt Unternehmen In Anlehnung an Killich et al 2003 S 8 erl utert Scholta 2005 S 14 dass jeder Partner mit der Kooperation vorrangig seine eigene Ziele verfolgt Es ist deshalb darauf zu achten dass sich die Zielsetzung der potenziellen Kooperationspartner nicht widerspricht Meister 2007 S 217 beschreibt die Zieldefinition als einem Kompromiss aus den einzelnen Unternehmens zielen Dieser Kompromiss ist u a abh ngig von der Gleichberechtigung der Partner Der Kooperationsumfang und die da
125. Fokus nicht nur auf die Kosten eines Kooperationsvorhabens sondern auch auf die Einsparungen bzw Gewinne gelegt Detaillierte Zahlen hinsichtlich Einsparungen und Gewinnen d rfen in dieser Arbeit aus ge sch ftspolitischen Gr nden nicht dargestellt werden Es werden jedoch die Methoden vorge stellt Um die Produktivit tserh hung durch das Kooperationsvorhaben siehe Abbildung 47 zu ermit teln wird in Anlehnung an Schober 1999 S 138 die Produktivit tsfunktion f definiert Sie stellt die Verbesserung des Gewinns durch die Kooperation dar Da kein opportunistisches Verhalten unterstellt wird wird nachfolgend bei der Gewinn und Kostenbetrachtung singul r das gesamte Kooperationsvorhaben betrachtet Der Gewinn eines Akteurs A ohne Kooperationsvorhaben wird als Ga definiert Die Funktion fa x stellt die Erh hung des Gewinns durch ein Kooperationsvorhaben dar Der Gewinn f r Ak teur A unter Ber cksichtigung des Kooperationsvorhabens ist Ga 1 fa x Durch die Annahme dass x der monet re Einsatz des jeweiligen Akteurs darstellt Xmax ist die Summe der monet ren Eins tze aller Akteure und dieser im Laufe einer Kooperation abnimmt wird ein logarithmi scher Ansatz gew hlt f x Qn Int 14x Qa 2 0 und DS X lt Xmax fyesamt max A An fk Stellt die erziehlbare Gewinnsteigerung beim Einsatz der maximalen Inves u l o fgesamt max titionsmittel Xmax dar Der Koeffizient Ogesamt gesamt max Tasma Der Gesamtgewinn
126. GANISATIONALEN ANALYSE IN DER FALLSTUDIE 406 248 4 8 PARTNERS VERTRAGSMANAGEMENT PHASE ees 249 4 8 1 Suche nach potenziellen Porte 250 4 8 2 Auswahl und Vergleich der ausgew hlten Portier 251 4 9 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER PARTNER VERTRAGSMANAGEMENT PHASE IN DER FALLSTUDIE 253 a E WE eler rel 254 4 10 1 DEIN EE 255 4 10 2 Reg irement Specification eines teacecsonasucsesaesceaacsedieaaseuneteessanevetaieisacoseadeveroubstesteqeicatsonzeteersaqdesase 257 41021 Eet el ell nannten 258 4 10 2 2 Sollanforderungen Funktionsbereich Logistik 258 4 10 2 3 Projektstrukturplanund nee ee ee eine 260 4 10 2 4 Personal Requirement Planung Personal Availability Planung Trainingsplanung ccccssseeeeeeeeeeeeees 261 4 10 2 5 Rise Tracking list ee ee E ebenen een 261 Kapitel Einf hrung N Kapitel Einf hrung 00 4 10 2 6 St keholder LIST se a ee eier 262 4 10 2 7 OSV al un 262 4 10 3 EECH 264 4 10 3 1 Implementierung IDoc Schnittstelle cc eesccecssseecccceesececcaeseceeceeeceeseeeeeeseeueceeseeeeceeseeeeeessueeeeessegeeeeees 264 4 10 3 2 Implementierung SOLL Prozess kooperative Auftragsabwicklung durch Segregation von Prozessen Prozessketten mittels XM 266 4 10 3 3 Implementierung Outbound Schnittstelle Export Transportauftrage an MFR Detail 267 4 10 3 3 1 Verwendete Nachrichten und Tabellen OUTBOUND s sssssssssssesssss
127. GE Paletterversand verschiedene Pos Einheit _ FE ER WE Esponbearbeimng ll pro Ausfuhrerklarung Zollinhaltserklarung Z pro Ursprungszeugnis 9 Tag TI pro EUR IL Lin Umlagen enthalen LL Retouren Tf Erfassen Pr fen zuordnen je Position Retoure 1 inrichtungspauschale Warenwirtschaftss stem gesamt maschinell in Umlagen enthalte Il Sortimentserg nzung pro Position maschinell in Umlagen enthalten EEE ER VE OT Sonstige Leistungen ooo o o DE y o Inventur eines Palettenstellplatzes 3 600 3600 a KEE Ee BE Kostenverrechnungssatz f r zus tzliche Leistungen o o o e y oO Gewerblicher Mitarbeiter D VE VE Kaufm nnischer Mitarbeiter EEE RS ep EEN Berichtswesen gem Ausschreibung 102 414 00 102 414 00 WE man KH rr ee ee 1 289 831 20 Tabelle 38 Kostenmatrix Auswahl Kooperationspartner 4 8 2 Auswahl und Vergleich der ausgew hlten Partner Mit allen o g Unternehmen wurde Kontakt aufgenommen Mittels eines vervollstandigten Anfor derungskatalogs und nachfolgender Kostenmatrix wurde eine weitere Segmentierung bzw Prio risierung der Unternehmen vorgenommen Bei der Auswahl der Partner wurde vgl Endress 1991 Phase Suche nach Kooperationspart nern darauf geachtet dass es sich um Vorzeige Unternehmen handelt welche m glichst einen hohen Grad an persistenter Ubereinstimmung der jeweiligen Unternehmensziele bieten Im let
128. Grabowski Prof J 2008 Softwaretechnik I Universit t G ttingen Hrsg abgerufen am 21 11 2009 http www swe informatik uni goettingen de notes W S2009 grabowski 62 0 Allgemeines Organisatorisches 6 auf 1 pdf Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen OO NO O1 OO NO O Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Gretzinger S Matiakse W Weber W 2002 Kooperation und Konflikt in strategischen Netzwerken Am Bsp eines Entwicklungsverbundes von KMU Stuttgart In Zeitschrift F hrung und Organisation 1 71 S 22 25 Gronau Prof N 2001 ndustrielle Standardsoftware Auswahl und Einf hrung M nchen Wien Oldenbourg Verlag ISBN 13 978 3486256932 Gulati R 1998 Alliances an Networks Illinois U S A In Strategic Management Journal Vol 19 Nr 4 S 293 317 G nthner W A 2007 Neue Wege in der Automobillogistik Berlin Heidelberg Springer ISBN 978 3 540 78404 9 Gutzwiller T 1994 Das CC RIM Referenzmodell f r den Entwurf von betrieblichen transaktionsorientierten Informationssystemen Heidelberg Habilitationsschrift an der Universit t St Gallen Physica Verlag Hacker W Wetzstein A 2003 Vernetzes innovatives Arbeiten aus psychologischer Sicht Chemnitz In M ller Tagungsband Vernetzt planen und produzieren VPP2003 Wissenschaftliche Schriftenreiche des Institutes f r Betriebswissenschaften und Fabriksysteme techn Universit t Chemnitz Sonderhef
129. HECKLIST QUALITITY GATE REAL cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccceccceccecs 300 ANLAGE E PROJEKTSTRUKTURPLAN c ccccccosccscessccsccsccccccscccscesccosccscccsccseccsccccaseccdsosecoccsscsecesecescccccecsacccosceces 301 ANLAGE F PROJEKT QUALIT TSPLAN ccccssccccccsssscccccssssecccccssssccccccssscccccccsssecccccssssccccccssccecccsssecccccceseececees 302 ANLAGE G COST TEMPLATE aaasssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssosesssssssosossssssssssossessssssssssssssssssssssessss 304 ANLAGE H TRAININGSPLAN HE 305 ANLAGE RISK TRACKING LIST cccsccccsscccccsncccccnsccccsscccccsscccansccccssscccesnccccessccccessccccsscccccsscccsssccccsssccccsscccces 306 ANLAGE J COMMUNICATION PLAN cccccccceccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccceccccccecccccceccccccecccscsecs 307 ANLAGE K INTEGRATION CHECKLIST sccccssccccensccccssvccccsccccansccccansccccsscccccsnccccsssccccsscccccsccccasscccessscccesncceses 308 ANLAGE L CHANGE REQUEST LIST as u a a a u 311 ANLAGE M FINAL ACCEPTANCE PROTOCOL cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccceccccccecccccceccceccecs 312 ANLAGE N LESSONS LEARNED ne anna 313 Kapitel Einf hrung co Kapitel Einfuhrung Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Tabelle 2 Tabelle 3 Tabelle 4 Tabelle 5 Tabelle 6 Tabelle 7 Tabelle 8 T
130. Im Zuge eines Fachkonzeptes werden die Prozesse und ggf in einem DV Konzept die Systeme und Schnittstellen dokumentiert Da dies in der Praxis meist nicht in aktueller Version vorliegt kann diese Aktivit t mit erheblichem Aufwand und Kosten verbunden sein Hilfsmittel stellen hier Tools zur Unternehmensmodellierung wie z B ARIS dar Frank Prof Dr 1994 S 140 7 Eigene Interpretation Alt et al 2000 S 138 Prozess Ebene Koordination Abbildung 40 Die Prozess Ebene im interorganisationalen Blickwinkel Die Koordinationsbeziehungen sind die operative Realisierung der Kooperation auf Prozess ebene Sie werden durch Abstimmung der Akteure eines Unternehmensnetzwerks bestimmt Alt et al 2000 S 16 Das zugrundeliegende Metaobjektmodell auf Prozessebene kann wie folgt beschrieben werden 1 Kooperations Szenario besteht bestimmt aus 5 Transaktions Effizienz 2 1 globale 2 2 lokale Prozesse Prozesse fahigkeit bildenab erzeugt 3 Funktion 6 Leistung stellt bereit 4 Applikation Abbildung 41 Metaobjektmodell auf Prozess Ebene Erklarung Entitatstypen in Anlehnung an Alt et al 2000 S 21 22 e Kooperationsszenario Darstellung diverser Szenarien zur Unternehmenskoope ration Sydow 2006 S 35 e Prozesse Davenport 1993 S 5 definiert A process is thus a specific ordering of work activitier across time and place with a beginning an end and clearly identified
131. Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Mit Abschluss der Phase m ssen die Qualit tsziele des Quality Gates GO Live berpr ft und erf llt werden Der Schwerpunkt zur Unterst tzung der Phase Development Consolidation liegt auf den Di mensionen Scope Integration und Quality mit den Checklisten e Anlage B Functional Acceptance Checklist e Anlage C System Acceptance Checklist e Anlage D IT Checklist Qualitity Gate Real e Anlage L Change Request List 3 3 4 6 1 Installationsprotokoll DC 01 Die erste Aktivit t des Aktivit tsblocks Einsatz stellt das Installationsprotokoll dar Hierbei wird ein ausf hrliches Installationsprotokoll erstellt welches die ausgef hrten Arbeiten im Detail nachvollziehen lassen Herrmann et al 2005 S 174 Mayr Prof 2005 S 291 spricht von ei nen Einf hrungsprotokoll bei dem chronologisch alle Vorkommnisse w hrend der Installation und Inbetriebnahme dokumentiert werden Der zentrale Verantwortliche koordiniert und leitet die Installation Ggf wird er von einem de zentralen IT Mitarbeiter des jeweiligen Kooperationspartners unterst tzt Es kann auch auf Ap plikationsseite ein separates Bedienerprotokoll erstellt werden Mayr Prof 2005 S 291 Das Ergebnis der Aktivit t DC 01 stellt ein Hilfsmittel dar auf das bei Problemen im Desaster Fall zur ckgegriffen werden kann Ein Beispiel eines Installationsprotok
132. Konzeption eines interorganisationalen Kooperationsprozessmodells und Validierung mittels einer Fallstudie aus der Automobilindustrie Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften Dr rer pol durch den Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universitat Duisburg Essen Campus Essen vorgelegt von Name Dipl Inf Andreas Richard Wamsler Geburtsort Bad Cannstatt Essen 2009 Tag der mundlichen Prufung 23 Juli 2009 Erstgutachter Prof Dr Rainer Unland Zweitgutachter Prof Dr Reinhard Jung Drittgutachter Prof Dr Ulrich Frank Inhalt bersicht 1 EINF HRUNG Enns aan eme 27 1 1 AUSGANGSLAGE UND Tee e 30 1 2 ZIELE NUTZEN UND ADRESSATEN DER ARBEIT 00 sscossseovsscovnscvssccnsscnssscnssosnseovsesovsscvsnconssenssscnssscnsacvavscvvcossconnns 31 1 3 FORSCHUNGSMETHOBIK nn ek 34 1 4 AUFBAU DER ARBEIT ae een een 36 2 STAND DER KOOPERATIONSFORSCHUNG ge 0 0 39 2 1 BEGRIFFE UND GRUNDLAGEN VON UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN zeenssensssnssennsenennnnnnnnnennnnnnnsnnnsnensnnnnsnonssnnsnnnn nenn 39 2 1 1 Die interorganisationale Unternehmenskooperation cccsseccccssececcseseccsaeseccscececsaussessauseessesessaesssssaes 45 2 1 2 Klassifikation interorganisationaler Kooperationsmodelle von Unternehmen een 48 2 1 3 Intensit t der Kooperotionsbeziehungen 49 2 2 ZIELE DER KOOPERATION an a ee ee en 51 2 3 CHANCEN UND RISIKEN EINER KOOPERATION nun ee 53 2 4 IVIES
133. L y SAP R 3 1 Auftrag anlegen ZZ 2 Lieferung anlegen E 3 TA anlegen 4 WA Kontrolle fl 5 TA quitieren 8a UPS Label Druck Le 7 Verpacken p 9 Transport anlegen J A gn 10 Ladeliste ee erzeugen pack 12 WA 11 Versand buchen kontrolle SAP Business Connector 8b LS Druck Abbildung 95 Grobablauf Datenaustausch zwischen SAP R 3 und Materialflussrechner SAP Idoc wird vorbereitet ALE Idoc wird zwischengespeichert tRFC Idoc wird gesendet SAP BC Idoc wird empfangen und in XML Format umgewandelt MFR Daten werden in Datenbank gespeichert 4 10 3 3 Implementierung Outbound Schnittstelle Export Transportauftrage an MFR Detail Zu vorhandenen Lieferbelegen werden in SAP mithilfe der zugrunde liegenden Nachrichten steuerung Transportauftr ge generiert und das dazugeh rige IDoc WMTOIDO1 vorbereitet Mit tels ALE erfolgt die Zwischenspeicherung der Transportauftr ge Durch einen Remote Funktion Call hier tRFC wird eine Programm zu Programm Kommunikation zum SAP Business Connector aufgebaut und die zur Verf gung stehenden Daten werden bertragen siehe Abbil dung 96 SAP R 3 3 TA w anlegen Kontrolle 1 Transaktion IDOC vorbereiten 2 IDOC ALE IDOC zwischenspeichern 3 tRFC RFC Kommunikation aufbauen und senden SAP Business Connector Abbildung 96 SAP R 3 MFR Detail 4 10 3 3 1 Verwendete Nachrichten und Tabellen OUTBOUND F
134. Methode f r das inter Business Networking abgerufen am 217 11 2009 Institut f r Wirtschaftsinformatik http web iwi unisg ch org iwi iwi_pub nsf wwwPublAuthorGer BFB4E833526A0284C 1 256EA90 07A0988 Altvater Dr P Muller J 2009 Zur Optimierung von Gesch ftsprozessen abgerufen am 21 11 2009 http www intern tu darmstadt de media dezernat_iv dokumente his_projekt_09 einfhrunggeschftsprozesse pdf Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen oo k co 3 NO Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Angermeier Dr G 2005 Projektmanagement Lexikon Munchen Projektmagazin Anwander A 2001 Strategien erfolgreich verwirklichen Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden Berlin Heidelberg New York Zweite erweiterte Auflage Springer Verlag ISBN 3 540 42445 8 Arnold H 2007 Chancen und Grenzen von Netzwerken Dresden Institut f r regionale Innovation und Sozialforschung e V Arnold O H rtling M 1995 Virtuelle Unternehmen Begriffsbildung und diskussion Erlangen N rnberg Arbeitspapier aus der Reihe Informations und Kommunikationssysteme als Gestaltungselemt virtueller Unternehmen Arzwald J 2004 nstallationsprotokoll abgerufen am 12 09 2009 Fachhochschule Kufstein http www fh kufstein ac at wi ejarz downloads Beispiel Protokoll1 pdf Asmuth S 2007 Handreichung zur Zielfindung abgerufen am 06 01 2010 von http www bmbf de pub zielform
135. Modell in der Aktivit t RS 19 aufgegriffen Eine Gewichtung der Anforderungen kann wie folgt durchgef hrt werden W lbing 2006 S 54 e Muss Anforderungen K O Kriterien e SOLL Anforderungen e Kann Anforderungen Nice to have Der Anforderungskatalog sollte den Kooperationspartnern Transparenz dar ber liefern was das zuk nftige System leisten soll und wie die interorganisationalen Prozesse des Vorhabens un terst tzt werden Kniesel Prof 2009 S 27 merkt an dass mehr als 50 der nderungen durch eine mangelhafte Anforderungsanalyse verursacht werden In der Querschnittsaktivit t Change Management stellt der Anforderungskatalog ein Pr fdoku ment dar gegen das auftretende Changes verifiziert werden k nnen Bei der Erstellung des Anforderungskatalogs kann die Tabelle 23 eingesetzt werden eigene Inerpretation von W lbing 2006 S 54 Inhalt Praxistipp Fachliche gesch ftsbezogene Anforderungen hinsichtlich Tabellarische Darstellung Funktionalit t e Geschaftsprozesse e Schnittstellen zu internen und externen Systemen e Qualit t des Gesamtsystems e Eingabe Verarbeitung und Ausgabe IT Sicherheit und Datenschutz bei Personenbezug unabdingbar Information des Daten schutzbeauftragten Nicht funktionale Anforderungen hinsichtlich Kann Angabe Tabellarische Darstellung Umfang ca 1 5 Seiten Umfang ca 1 5 Seiten Bedienung und Nutzung Benutzerschnittstelle Last und Stressverhalten Bet
136. Modelle und Erkenntnisgewinn f r die vorliegende Arbeit Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise l sen durch die sie entstanden sind Albert Einstein 1879 1955 Kooperationen in diversen Auspr gungen stellen heutzutage lukrative Alternativen dar um auf die Vielzahl von sich wandelnden Anforderungen seitens des Marktes und der Kunden flexibel reagieren zu k nnen Roth 1999 S 30 Becker et al 2007 S 36 Meister 2007 S 145 be schreiben dass die theoretische Fundiertheit nicht vollumf nglich aussagekr ftig ist Evers 1998 S 1 stellt zus tzlich fest dass die wissenschaftliche Bearbeitung dieser Herausforde rung mit Praxisbezug M ngel aufweist Eine Vielzahl von Theorien analysiert die Entstehung von Kooperationen und deren Vorteile Es zeigt sich jedoch dass verschiedene Theorien oft nur einseitig dieses Ph nomen beleuchten Tiefergehende praxisrelevante Aspekte fehlen meist vollst ndig und finden in der Analyse keine ausreichende Ber cksichtigung Sanz et al 2007 S 124 Auch fundierte IT bezogene Sach verhalte finden bei Kooperationsausgestaltungen wenig Einfluss Kritikpunkte bei Lebenszyklusmodellen liegen u a in der Vielfalt unterschiedlichster Auspr gun gen bei der Phaseneinteilung Sydow 2003 S 332 und der Dauer einer Phase In einfachsten Modellen wird ein bestimmter starrer Phasenverlauf unterstellt und rekursive Schleifen auf grund von flexiblem Handeln der Akteure ausgeschlossen
137. N Kane Auer te lden Marken une zu St Merrocal Abbildung 43 Bsp Aufnahme der Wertsch pfungskette Aufgrund von Prozessinterdependenzen kann es notwendig sein auch nicht kooperationsw rdige Prozesse zu analysieren Diese Beurteilung kann sich im Praxisumfeld schnell als u erst komplex darstellen und sollte in einem interorganisationalen Prozessteam untersucht werden Die Analyse und ggf Dokumentation der Applikationsarchitektur schlie t die IST Aufnahme ab 26 A2 Grafik auf beiliegender CD Emerge rd Pam Dep after bone baut Lege riage rit 8 CR PEE Bee ice tay et it cee ee Be rate nc Beste Mn eg aael Be rata acy Sub DV Maer ei ach d kg der ben i gt Meee el DDO p kigi der Dt ik Wa 1 iia Sch wiegrerier Ppsrt tof 1 BEIN Si u Het E Progen ke mter Ermali i Abbildung 44 Beispiel Prozessschaubild inkl Informationsfl sse und Applikationen Parallel zu der Modellierung kann ein Metaobjektmodell auf Applikations Ebene wie folgt defi niert werden Alt et al 2000 S 22 7 A2 Grafik auf beiliegender CD NO GN Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen zech D gt Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen bestimmt TERT 4 K rations 5 Kommunikation ooperations beziehungen gestaltet
138. Pakete ca Erstellung der Lieferpapiere Pakete ca Auslagerung und Kommissionierung Paletten ca BO Paletten 2 50 verpackung Paletten ca Erstellung der Lieferpapiere Faletten ca Verladung 30 Pal Pakete inklusive ca aD Paletten 23 ap Retourenabwicklung 2 v 320 Auftr gen Abrechnung Forderungsmanagement 10 10 Summe DEE o O aa Tabelle 36 Datenerhebung Mengenger st Eine weitere Datenerhebung wurde durchgef hrt um die Anzahl an Mitarbeitern und die damit verbundenen Personalkosten je Logistikfunktion zu bestimmen Mit Hilfe dieser Daten wurden Potenziale im Umfeld der Investitions und Betriebskosten analysiert siehe Tabelle 37 Verteilung zugeordnete Verteilung verteilte SUMME FIX Angebotspreise ber MA Kosten in Kosten VARIABEL Einrichtung e C Plattform EEE EE EE WEG DEE Auftragserfassung 70 000 15 88 134 828 204 828 0 5 MA 17 500 33 707 51 207 0 5 MA 17 500 33 707 51 207 WE Pr fung 0 5 MA 14 000 26 966 40 966 Konfektion Rg VersandPal 1 MA Technil 32 200 62 021 Export PA 28 000 53 931 MA 1 28000 35 000 67 414 440 800 849 031 1 289 831 Tabelle 37 Datenerhebung Kostenumlage auf Leistungsbereiche Einrichtungspauschale WWS Inventur 5 53 931 Berichtswesen 3 Konfektion Rg Versand Paket 5 MA Techni 161 000 36 52 310 104 471 104 Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO N N NO gt CO Kapitel Validierung des Phasenmo
139. Personal e etc mit Hilfe externer Unterst tzung zu l sen Hierbei ist auf die Hypothese Ableitung 2 zu ach ten Mittels diverser Ergebnisdokumente z B Leistungsportfolios der interorganisationalen Phase kann einer mangelnden Transparenz und den Kritikpunkten der Strukturationstheorie entgegen gewirkt werden Aber auch Effekte wie me too oder aufgrund pers nlicher Bekanntschaften k nnen Katalysa toren f r Kooperationsvorhaben sein Eine fundierte und offene Selbstanalyse IOA 01 stellt einen weiteren notwendigen Baustein f r das Fundament eines Kooperationsvorhabens dar Der Kooperationsverantwortliche bzw der Projektleiter hat die Aufgabe sicherzustellen dass Probleme und Schwachstellen offen angesprochen und diskutiert werden k nnen Dies ist h u fig in der Praxis nicht m glich Selbst konstruktive Kritik wird vielmals missinterpretiert Ohne eine derartige offene Diskusions und Kommunikationskultur wird es jedoch schwierig sein Schwachstellen in Organisation und Prozessabl ufen zu eruieren Vgl hierzu Hypothese Ab leitung 11 sowie Hypothese Ableitung 13 Eine externe Projektunterst tzung kann mit Hilfe methodischer Fragetechnik einen wertvollen Beitrag leisten vgl Hypothese Ableitung 5 Die Notwendigkeit der Aufnahme von IST Prozessen IOA 02 wird in dieser Phase gerne in Frage gestellt Aussagen wie wir kennen unsere Prozesse wir wissen wie unser Gesch ft lauft sind meist Vorurteile denen s
140. Prozessportale St Gallen Habilitationsschrift Universit t St Gallen Alt R 2003 Collaborative Computing der n chste Schritt im Business Networking M nchen In Vom E Business zur E Society New Economy im Wandel ed by Beyer L and Frick D and Gadatsch A and Maucher I and Paul H Hamp M nchen chap Collaborative Computing der n chste Schritt im Business Networking S 103 127 Alt R C sar M Leser F Puschmann T Rechmayr C 2002a Methode zur Entwicklung von Prozessportalen abgerufen am 05 01 2010 Universtitat St Gallen http www alexandria unisg ch EXPORT DL 53468 pdf Alt R C sar M Leser F 2001 Architektur f r das Business Networking abgerufen am 05 01 2010 Universit t ot Gallen http www alexandria unisg ch EXPORT DL Florian_Leser 28101 pdf Alt R Fleisch E 2000a Netzwerkfahigkeit von Unternehmen Beitr ge des Business Engineering zum Business Networking Berlin In H sterle and R Winter Hrsg Business Engineering Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters Springer Alt R Gizanis D sterle H 2002 Logistik WebServices zur Unterst tzung des Distributed Order Management St Gallen In Hampe Felix J Schwabe Gerhard Mobile and Collaborative Business 2002 Proceedings zur Teilkonferenz der Multikonferenz Wiln 2002 Bonn 2002 S 69 84 Alt R Gr nauer M Kluber R Leser F Puschmann T Reichmayr C 2000 Entwicklung einer
141. R 12 und Dokumentation DIR 13 uus222200220seeneenesn nennen 203 3345 12 User Manual IDIR E an eier 203 3 3 4 5 13 Operations Manual DIR IB 204 3 3 4 5 14 Funktionale Abnahme DIR 13 u 0 00u00000 een 204 3 3 4 5 15 T technische Abnahme IDIR 101 205 3 3 4 5 16 Aktualisierung Wirtschaftlichkeitsanalyse IDIR 201 205 3 3 4 5 17 Aktualisierung organisatorische Rahmenbedingungen DIR 21 s2222200022220000022nnne een 205 3 3 4 5 13 Mieratiensplan DIR 22 E 206 3 3 4 5 19 Fl cheneinf hrungsplan IDIR 293l 207 3 3 4 5 20 Einsatz Wartungskonzept IDIR 2A1 208 3 3 4 5 21 Feinplan Pilotinstallation IDIR 2 208 Development Consolidation vvsscsiassasaiesidacsasac dace casssaaesvaedaaceniadacsessedacacadacaceonacdaacnnsasbadnaaddacanadncaadonandoaweninadnds 208 3 34 6 1 Installations protokoll IDC O 1 u a a ak 210 3 3 4 6 2 Performance Messungen DC 02 Optimierungsaktivit ten DC 03 s 2220022200 22 enesneenesneenenn 210 4 3 3 4 6 3 Change Request DC 04 ucussens aan a ea 210 3 3 4 6 4 Abrechnuing Projektkosten DC 05 ss 0054u0000su000000 000000000000 Hanauer 211 3 3 4 6 5 Controlling Kosten Nutzen DC 06 essssseeessssrrrrrrrrrrreressssssrrrtttrrrrrerssssrerrrtttttrereensssrsererrrrrreeeeessst 211 3 3 4 6 6 Entlastung Projektteam DC 07 Entlastung Projektleiter TDC 08 212 3 3 4 7 SV SUSU OCI ON ee een ee 213 3 347
142. SAPR 3 Materialflu rechner Anwendungs Daten Daten Anwendungs funktionen verwaltung verwaltung funktionen div Subsysteme div Subsysteme z B z B Kommunikation Kommunikation Kommunikationsbeziehung Wm AwS Kern Wm Kopplungs Subsysteme Abbildung 85 Serviceorientierte Kopplung SAP R 3 Materialwirtschaft 7 In Anlehnung an Jung 2006 S 83 Der Auftragsabwicklungsprozess soll wie in Abbildung 86 interorganisational organisiert wer den Zo 1 Auftrag anlegen Zo 2 Lieferung anlegen tf S 3 TA 4 WA anlegen Kontrolle 5 TA quitieren ny 7 Verpacken ZC 9 Transport anlegen fl 10 Ladeliste erzeugen Le 12 WA buchen 15 Rechnund 14 Faktura el 13b Upload i Summary SC Druck SH GER Pack Daten Abbildung 86 Auftragsabwicklungsprozess technische Sicht 8a UPS Label Druck 8b LS Druck 6 Ermitteln erpack Date UN ic O O O v dp dp m A lt U Nach der Anlage eines Auftrages in SAP sollen eine Lieferung und ein Transportauftrag ange legt werden siehe Abbildung 87 Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO gt CA D a AK Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Kundenauftrag Verf gbarkeits Anlage der Erstellen i Transport n pr fung Lieferungen STEE bermittlung Kommi Warenkontrolle Verpackung TA an MFR ssionierung Quiti
143. Sekund raktivit ten sollten mittels des entwickelten Kooperationsmodells minimiert werden Gizanis 2006 S 208 Durchf hrung von Transporten Informations und Datenflu Vergabe von Transporten Schnittstellen Abbildung 80 Informations und Datenfluss in der Logistik In den nachfolgenden Kapiteln sollen f r die vorliegende Arbeit relevante Aspekte des entwi ckelten Kooperationsprozessmodells partiell betrachtet und plausibilisiert werden Beginnend mit der ersten Phase der Environment Analyse Eigene Interpretation von Osterle 2002a S 339 Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld AN NO N Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO NO CO 4 4 Environment Analyse Der erste Schritt siehe Tabelle 7 der Phase Environment Analyse ist die Erstellung einer Ko operationslandkarte Alt et al 2000 S 137 Im vorliegenden Fall wurden die vergangenen ab geschlossenen Kooperationsprojekte der MBA GmbH dargestellt siehe Abbildung 81 e Lange amp S hne _ e diverse e Samsonite Vertriebs kooperationen Einkauf Vertrieb Rechnungs wesen Logistik e Trefz B S Card Service e Eckhard GmbH Abbildung 81 Kooperationslandkarte Die Erfahrungen aus vergangenen Kooperationen sowie aus Lessons Learned waren eine gute Grundlage zur Vorbereitung eines neuen Kooperationsvorhabens im Bereich der Logistik Die Identifiz
144. Synthese ein Bezugsrahmen f r die Entwicklung eines Modells f r die vorliegende Arbeit erarbeitet Rief 2009 S 44f Der Transaktionskosten Ansatz sowie der Principal Agent Ansatz sind dem Bereich Institutio nen konomie zuzuordnen Alt 2004 S 81f welche die konomischen Perspektiven Kapitel Stand der Kooperationsforschung O1 co Kapitel Stand der Kooperationsforschung O e Kosten e Effizienz und e Anreizgestaltung im Fokus haben Schafer 2009 S 245 K hne 2006 S 63 Diese Ans tze werden in zahlrei chen Untersuchungen zu Unternehmensnetzwerken eingesetzt und steuern daruber hinaus auch marketingrelevante Aussagen zu Distributionspolitik Vertriebswege und Partnersteue rung K hne 2006 S 64 Ressourcenbasierende Ans tze Rief 2009 S 153f erfahren in der j ngsten Zeit zunehmende Popularit t und werden h ufig mit dem Resource based View und dem Kernkompetenzen Ansatz verwendet Sydow et al 2001 S 10 um die Perspektiven Nut zen und Synergie zu betrachten Zobolski 2009 S 262f Sydow 1992 S 218 beschreibt den interaktionsorientierten Netzwerkansatz als Gegenposition zur Transaktionskostentheorie wel che die Ressourcentheorie um dynamische Austauschbeziehungen erweitert Suchanek 2007 S 132 interaktionsorien Transaktionskos Transaktion Akteure H ufigkeit Vertragsgestaltung ten Ansatz Institution Unsicherheit Faktorallokation transaktionsspezifi Ef
145. Termin Darstellung ob mehrere Ma nahmen not wendig sind Z B bei einer Vielzahl zu pr fender Pro jektergebnisse desselben Endproduktes Grobe Termi nierung der Ma nahme i d R sind die Detailplanun gen im Projekt plan ausgewie sen Einzelma nahme Hier wird die Einzelma nahme kurz beschrieben und definiert damit sie klar Hier steht der Name der umrissen und von anderen Ma nahmen abgegrenzt werden kann Einzelma nahme Die Beschreibung wird konkretisiert f r die nachfolgenden projektspezifisch als relevant eingesch tzten einzelnen Aspekte Auslassungen und Erweiterungen sind m glich Ziel der Ma nahme Hier wird das genaue Ziel der Ma nahme beschrieben Diese Ziele sollten zur Erreichung der geforderten Qualit tsziele beitragen Rahmenbedingungen Hier wird beschrieben welche Rahmenbedingungen und Anforderungen f r die und Anforderungen Einzelma nahme bestehen Umfang und Priorit Hier werden der genaue Umfang der Dokumentation und die Priorit t der Ein ten Customizing Unterlagen Tools Erwartete Wirkungs grade Erfolgskontrollen Ressourcen Aktivit ten und Ter mine Kapazit ten zelma nahme im Projekt festgelegt Hier erfolgt eine projektspezifische Eingrenzung Erweiterung der Ma nahme Hier wird dargestellt welche projektrelevanten Unterlagen und Tools den Pro jektmitarbeitern zur Verf gung stehen Hier wird bestimmt welche Wirkungen von der konstrukti
146. Thomas Reichert m chte ich mich daf r bedanken dass sie nicht nur professionell meine Dissertation redigiert haben sondern auch nach der einen oder anderen Nachtschicht bei einem guten Glas Rotwein noch meine Dis kussionsw nsche ertrugen Unbezahlbare Unterst tzung habe ich von meiner Frau Natascha Wamsler erfahren Sie hat sich mit mir ber jeden noch so kleinen Erfolg gefreut mir in mancher schwierigen Phase den R cken gest rkt und mich st ndig zum Durchhalten ermutigt Zu jeder Zeit hat sie meine Arbeit ihren pers nlichen Bed rfnissen vorangestellt und sich w hrend dessen liebevoll um unsere zwei Kinder gek mmert Kapitel Einf hrung bi O1 Kapitel Einf hrung NO O Dankbar f r alles was sie f r mich getan haben bin ich auch meinen Eltern Edith und Robert Wamsler Meine Eltern haben mich von Beginn der Schulzeit ber mein Studium auf meinem bisherigen Lebensweg moralisch unterst tzt und damit einen wesentlichen Grundstein f r diese Arbeit gelegt haben Insbesondere m chte ich meinen zwei Kindern Annalena und Benedikt danken die oft auf ihren Vater verzichten mussten Ihr L cheln hat mich in manch schwieriger Situation zum Weiterma chen ermutigt Ihnen sei diese Arbeit gewidmet Andreas R Wamsler Stuttgart Donnerstag 7 Januar 2010 1 Einf hrung Nothing in the world is as powerful as an idea whose time has come Victor Hugo 1802 1885 Nur wer die gewaltigen We
147. Zentes et al 2005 S 974 Kooperationsmotive der Partner werden aufgrund des hastigen Vorgehens nicht hinterfragt und nicht erkannt Das Warum m chte mein Kooperationspartner dieses Vorgehen ist f r das Rol lenverstandnis und die Verhandlungsposition entscheidend Siehe hierzu Hypothese Ablei tung 11 aus dem Resource Dependence Ansatz Ein fruhzeitiges und ubergreifendes Projektmanagement siehe Hypothese Ableitung 12 wird in der Regel nicht eingesetzt was f r ein interorganisationales Projektvorhaben unabdingbar ist Zeithorizonte werden ungen gend oder nur einseitig beachtet Eine zentrale R ckkopplung von Verz gerungen erfolgt meist nicht siehe Hypothese Ableitung 14 Man will sich nicht schon zu Beginn einer Kooperation de Bloke geben die Sache nicht im Griff zu haben Hierdurch kann das gesamte Vorhaben in Schieflage geraten Eine Betrachtung und Planung von Notfall Szenarien wird im Praxisumfeld nicht oder in nicht ausreichendem Ma e angegangen Viele Unternehmen scheuen sich schon bei Initiation einer Kooperation Gedanken ber Notfall Szenarien zu machen Um auf etwaige Gefahren vorberei tet zu sein ist es sinnvoll sich schon fr hzeitig einen gemeinsamen Ma nahmenplan zu erar beiten Ein Risc Management wie in Hypothese Ableitung 15 gefordert findet in der Praxis selten Einsatz L sst sich ein Abbruch bzw eine Trennung nicht vermeiden ist es hilfreich wenn schon in der Initiation Phase Spiel u
148. abe bei der IT unterst tzten Umsetzung von Kooperationspro zessen ist die Validierung der interorganisationalen Softwarekomponenten Im Zuge dieser Ar beit ist ein Ubergreifendes Testmanagement f r Kooperationsvorhaben zu integrieren Eine in der Bewertungsphase durchgef hrte Analyse der Kooperation und Identifikation von Optimierungspotenzialen bei Hirschmann 1998 ist f r einmalige Kooperationsvorhaben nicht effektiv Derartige Bewertungen sind w hrend des Kooperationsverlaufes als Querschnittsauf gabe zu institutionalisieren Um die Akzeptanz und das Vertrauen der Kooperationsbeteiligten sicherzustellen bzw zu erh hen ist es notwendig die Grundlage f r derartige Bewertungen gemeinsam festzulegen Kapitel Stand der Kooperationsforschung CO NJ Kapitel Stand der Kooperationsforschung CO 00 Hirschmann 1998 geht bei der Definition der Zielgr en der Kooperation von einer Mindest Betrachtung im Vergleich zu einer autonomen Bearbeitung der Aufgaben durch einen einzelnen Akteur aus Dies ist unter der Ber cksichtigung der Risiken einer Kooperation und der damit verbundenen Kosten unter konomischer Betrachtung nicht ausreichend Eine Zieldefinition vor der Phase der Partnersuche wie bei Hirschmann 1998 impliziert dass der Netzwerkinitiator definiert ohne dass nachfolgende Akteure darauf Einfluss haben R ckspr nge und erneute Verhandlungsprozesse finden bei Lebenszyklusmodellen aufgrund ihrer sequentiel
149. abelle 9 Tabelle 10 Tabelle 11 Tabelle 12 Tabelle 13 Tabelle 14 Tabelle 15 Tabelle 16 Tabelle 17 Tabelle 18 Tabelle 19 Tabelle 20 Tabelle 21 Tabelle 22 Tabelle 23 Tabelle 24 Tabelle 25 Tabelle 26 Tabelle 27 Tabelle 28 Tabelle 29 Tabelle 30 Tabelle 31 Tabelle 32 Tabelle 33 Tabelle 34 Tabelle 35 Tabelle 36 Tabelle 37 Tabelle 38 Determinanten Action Research vs traditioneller Forschung 35 berblick Definition Kooperation 44 Typisierungsm glichkeiten interorganisationaler Netzwerke noeeennnsnnnnnnnsssseennnssssseeressssssseresssssse 49 Synopse der Theorien zur Netzwerkentwicklung cccccccccccssvecccccccceceasssseecceeeeaasseseeeeeeeeaaaeeeseeeeeeaaaaeeseeeeeegas 60 Ableitungen und Hypothesen aus Erkl rungstheorien usessssssssssseeeessnnnnnssnneennnnnnnnsnnnnnnnnnnnnnnnennnnennnnenn 93 Ableitung und Hypothesen aus den Kooperationsmodellen cccccccccccsveccccccccceeneseseeeceeteaesssseseseesaaaaeeseees 94 Ergebnisdokumente der Environment Analyse 110 EE 11l Ergebnisdokumente der Kooperationsziel umfang Ermiiung 113 Ergebnisdokumente der Selbst Analyse usa a 118 Ergebnisdokumente der Aufnahme der IST Prozesse und der Appitkoattonsogrchitektur 125 SMART TING ZUR EE 126 Ergebnisdokumente E 128 INVES EE 129 SIG ESCINIINULZEN Ko0perahonsvorhaben zu 130 Beispielwerte f r Gesamtnutzen Nutzwertanalyse ccseeseeseeeeeeesssnnnnnssneenennnnnnnennnnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 1
150. abilen Strukturauspr gungen angenommen Meister 2007 S 146 sieht den Benefit dieser Betrach tungsweise als einen Erkl rungsversuch warum sich ein Netzwerk im Gegensatz zu einer an deren Organisation entwickelt hat Des Weiteren lassen sich Themengebiete wie die Organisa tion von Unternehmensnetzwerken analysieren Diese statische Betrachtung ist f r die vorliegende Arbeit nicht ausreichend da die prozessuale dynamische Entwicklung von einem IST zu einem Sollzustand nicht betrachtet wird Dieser Aspekt wird bei prozessualen Netzwerktheorien Meister 2007 S 146 erg nzt um die stati sche Betrachtung von Erkl rungsans tzen dahingehend zu erweitern dass Netzwerke aus ei ner gegebenen Struktur Ver nderungen im Laufe ihres Lebenszyklus erfahren Resource peers Dependence Agent Ansatz z Wirtschafts wissenschaften Struktur Prozess Betrachtungsfokus Sozial wissenschaften Abbildung 13 Betrachtete Theorieans tze zur Erkl rung der Entstehung von interorganisationa len Netzwerken Kapitel Stand der Kooperationsforschung O1 N O1 CO Kapitel Stand der Kooperationsforschung Die in der Praxis zunehmende Anzahl an Kooperationsvorhaben soll mittels der wissenschaftli chen Ans tze siehe Abbildung 13 analysiert werden Die Zielsetzung der Theorieans tze aus der Sozialwissenschaft ist die Betrachtung der sozia len Prozesse zwischen den jeweiligen Akteuren von Unternehmensnetzwerke
151. alidierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO CO sech NO CO NO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld on von Mitarbeitern mit prozessualem fachlichem und Betriebs Know how besetzt sind So werden Sprache und die Anforderungen beider Seiten verstanden In der Praxis sind solche bergreifende Know how Tr ger meist nicht vorhanden Bei interorganisatorischen Kooperationsvorhaben wird das Projektteam vor heterogene Aufga ben hinsichtlich der organisatorischen und technischen Einbindung DIR 21 bis 25 gestellt Das Change Management muss mit Hilfe geeigneter Werkzeuge sicherstellen dass ver nderte or ganisatorische Rahmenbedingungen konsistent sind und mit geeigneten Medien an die Stake holder kommuniziert werden Dies wird im entwickelten Modell durch ein integriertes Change Management sowie diverse Dimensionen aus dem Projektmanagement gew hrleistet und tr gt so zur Erf llung der Hypothese Ableitung 1 Hypothese Ableitung 2 Hypothese Ablei tung 3 Hypothese Ableitung 4 Hypothese Ableitung 5 Hypothese Ableitung 15 und Hypothese Ableitung 16 bei Gerade im komplexen interorganisatorischen Umfeld stellt ein bergreifender Migrationsplan eine gro e Herausforderung dar W hrend des Tagesgesch ftes muss interorganisational ge plant werden wie z B laufende Gesch ftsvorf lle migriert werden k nnen Dieser Ablauf sollte ohne Kenntnisnahme der Kunden du
152. amework Anlage E bzw Kapitel 3 3 4 1 9 In Kooperationsvorhaben ist eine interorganisatio nale Testplanung dringend zu empfehlen Hierbei stellt die Bereitstellung der notwendigen Res sourcen das kleinste Problem dar siehe Kapitel 5 3 Die Zuordnung von Test Ressourcen wird im PM Framework Staff List with Roles and Responsibilities vorgenommen Bei unzureichen dem Know how erhalten die Beteiligten ggf zus tzliche Trainingsma nahmen siehe PM Framework Anlage H Es ist darauf zu achten dass geeignete Mitarbeiter ausgew hlt werden In der Praxis werden gerne schlechte Entwickler zum Tester ernannt Im PQP RS 03 werden die Tests als QS Ma nahmen mit den grundlegenden Richtlinien be n tigten Kapazit ten siehe PM Framework Staff List with Roles and Responsibilities und Rahmenterminen grob geplant Die Grundlage f r einen ersten groben Testplan ist bereits in der Phase Requirement Specification im Rahmen des Testmanagement RS 14 erstellt und wird durch die Testszenarien f r durchg ngige Prozessketten DIR 09 erg nzt Die Testplanung DIR 02 liefert weitere Details zum Test der geforderten funktionalen und nicht funktionalen Anforderungen inklusive der rechtlichen und gesetzlichen Anforderungen Diese k nnen bei l nder bergreifenden Kooperationsvorhaben differieren ch co O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Ent
153. anagement Konzepte Methoden L sungen und Arbeitshilfen f r die Praxis M nchen 2 Auflage Hanser ISBN 978 3 446 41842 4 Tomczak T 1992 Forschungsmethoden in der Marketingwissenschaft Ein Pl doyer f r den qualitativen Forschungsansatz M nchen In Marketing Zeitschrift f r Forschung und Praxis Nr 2 S 77 87 C H Beck in Gemeinschaft mit dem Verlag Franz Vahlen 0344 1369 Tran Gia Prof Dr P 2003 Professionelles Projektmanagement in der Praxis abgerufen am 5 11 2009 wuerzburg de courses vorl_03_ss projman Projektaschluss ppt http wwws3 informatik uni Tran Gia Prof P Wehnes Dr H 2005 Professionelles Projektmanagment in der Praxis abgerufen am 13 09 2009 Universit t W rzburg http wwwS informatik uni wuerzburg de courses vorl_05_ss projman vorlesung5 Projektabschluss pdf T rk K 1989 Neuere Entwicklungen in der Organisationsforschung Ein Trendreport Stuttgart Thieme ISBN 13 978 3432981215 Ulrich H 1981 Die Betriebswirtschaftsiehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft Stuttgart In Die F hrung des Betriebes Hrsg Geist M N K hler R P schel S 1 26 Ulrich H 1984 Management Bern Haupt ISBN 3 258 06291 9 Unland R Hanenberg S Franczyk B 2007 Middleware und das Internet Berlin In Schwabe G Streitz N Unland R Hrsg CSCW Kompendium Lehr und Handbuch zum computerunterst tzten kooperativen Arbeiten Springer S 124 137 von Sch
154. anisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen pn gt CH Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen pr gungen wobei niedrige mit hohen Auspr gungen kompensiert werden k nnen Durch die sen Umstand kann es zu der Auswahl eines nicht optimalen Kooperationspartners kommen was im Praxisumfeld zu massiven Schwierigkeiten f hren kann Besonders dann wenn ein zwingend erforderliches Merkmal durch Kompensation eliminiert wird Friese 1998 S 97f definiert deshalb K O Merkmale welche mit einem Mindestwert zu erf llen sind Werden diese unterschritten ist der jeweilige Partner vom potenziellen Kooperationsvorhaben auszuschlie Ben Der Abschluss der Partner Service Phase m ndet in eine Kooperationszusage Alt et al 2000 S 84 sieht die Kooperationszusage als die Grundlage f r eine gegenseitige Verpflich tung Zeit und Ressourcen in die angestrebte Kooperation zu investieren Hierbei ist auf pr zi se vertragliche Formulierungen zu achten Zur Unterst tzung bei Formulierungen kann auf Bleicher 1994 S 54 55 zur ckgegriffen werden Schwachpunkte des Principal Agent Ansatz in Bezug auf m glichem opportunistischen Verhalten von Akteuren werden dadurch aufgriffen siehe Hypothese Ableitung 9 Dimension Ergebnisdokumente Portfolio zur Unterst tzung der Partnerauswahl nach Merkmalska Partnermerkmale
155. apitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ren Z B notwendiges Spezialwerkzeug welches zum Aufbau ben tigt und teuer gekauft werden muss e delightful requirements Sind Anforderungen welche den Kunden begeistern welche er aber meist nicht fordernd beschreiben kann Z B grafische Benutzer oberfl che zur Bedienung Blonski et al 2003 S 38 sieht die Ausrichtung auf Kundenbelange als einen Punkt den Kun denzufriedenheitsindex zu erh hen Hamilton 2008 S 68 zitiert in seinem Buch Prof Stephen Brown Sich dem Kundenwillen gedankenlos zu unterwerfen f hrt einfach zu austauschbaren Produkten nachgeahmten Wer bekampagnen und stagnierenden M rkten Auch hier ist ein sinnvoller Spagat zwischen den Anforderungen des Kunden und den Unter nehmensinteressen zu w hlen Fragen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit vergleiche hierzu konomische Ans tze wie den Transaktionskostenansatz m ssen diskutiert und beantwortet werden Dies sind u a e Wie soll das Vorhaben finanziert werden e Wie sieht es mit meiner Kostenstruktur aus e Welche Kostenstruktur weisen meine Konkurrenten auf Auch Hirschmann 1998 S 30 greift diesen Aspekt in einer sp teren Phase der Kooperations konfiguration auf Becker et al 2007 S 38 hingegen sieht die Notwendigkeit zur Kl rung der Finanzierung bereits in der zweiten Phase Aufbau der Kooperation im Modell
156. ar H Teubner A 1998 Aktionsforschung in der WI Einsatzpotenziale und Einsatzprobleme Essen In Wirtschaftsinformatik und Wissenschaftstheorie Grundpositionen und Theoriekerne Arbeitsberichte des Instituts f r Produktion und Industrielles Informationsmanagement Nr 4 Hrsg Sch tte R Siedentopf J Zelewski S Essen 1998 S 71 90 Fraunhofer I 2000 Negativmodell Kooperationsgestaltung abgerufen am 27 11 2009 von http www iml fraunhofer de 742 html Fraunhofer Freericks C 2003 Vorgehensmodell V Modelle abgerufen am 11 09 2009 von http www informatik uni bremen de gdpa vmodel_d d sysarc htm SE Systemerstellung Frey Rosenstiel v Hoyos 2005 Wirtschaftspsychologie Beltz PVU ISBN 978 3 8017 0584 8 Friese M 1998 Kooperationen als Wettbewerbsstrategie f r Dienstleistungsunternehmen Wiesbaden Deutscher Universit ts Verlag ISBN 13 978 3824467419 Friese M 1998 Kooperationen als Wettbewerbsstrategie f r Dienstleistungsunternehmen Wiesbaden Gabler ISBN 13 9783824467419 Fr schle H 2002 Praxis der Wirtschaftsinformatik abgerufen am 05 01 2010 HMD Heft 227 http hmd dpunkt de glossar glossar_227 html Fuchs M 1999 Projektmanagement f r Kooperationen Eine integrative Methodik Bern Paul Haupt ISBN 3 258 06013 4 Gadatsch A 2007 Grundkurs Gesch ftsprozess Management Wiesbaden 5 Aufl Vieweg ISBN 10 3 8348 0199 2 Gairing F 2002 Organisationsentwicklung al
157. ar welches additiv zum Einsatz kom men kann Becker et al 2007 S 37 38 Das Funktionieren einer interorganisationalen Zusammenarbeit h ngt entscheidet von einen homogenen Werteverst ndnis der beteiligten Partner ab Bronder et al 1992 S 37f spricht vom kulturellen Fit der Partner So ergeben sich beim Thema IT Offshoring nach Indien ggf kulturelle Herausforderungen da ein Nein eines Aufgabenempf ngers undenkbar ist 3 3 3 2 Auswahl von Partnern Nach der Kontaktaufnahme erfolgt eine zweite Auswahl eines oder mehrerer geeigneter Partner f r das Kooperationsvorhaben Fontanari et al 1995 S 231 Friese 1998 S 91 misst dieser Aktivit t besondere Wichtigkeit zu da sie ma geblich ber den Kooperationserfolg entscheidet Hierbei ist eine detaillierte Analyse bzgl nachfolgender Determinanten e Abstimmung der jeweiligen Vorstellungen e Festlegung einer einvernehmlichen Zieldefinition e Erstellung einer Kommunikationsmatrix vgl Communication Plan e Ggf bereits Festlegung von Verantwortlichen und eines Terminplans durchzuf hren Damm 2003 S 119 Bailey et al 1998 S 118 119 Cauley de la Sierra 1987 S 9f definiert ein Anforderungsprofil an den potenziellen Partner mit den Dimensionen e die Kompetenz e die Kompatibilit t und e die generelle Bereitschaft bzw Einbringungstiefe Bronder 1992 S 165f bezeichnet diese Kompatibilit t als Fit der Merkmale und differenziert dies in unternehme
158. argestellten praxisnahen Handlungsanweisungen erm glichen es einem Netzwerkmanager ein Kooperati onsvorhaben erfolgreich zu starten Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO CA eb Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO Wei D 4 6 Intraorganisationale Analyse Eine der wichtigsten Aufgaben der Intraorganisationalen Analyse ist die Einsch tzung der eige nen Situation Sie erm glicht den Abgleich zwischen eigenen Auspr gungen und denen von z B Konkurrenzunternehmen Hierdurch kann mittels diverser Determinanten ein Unterneh mensranking erstellt werden 4 6 1 Selbstanalyse Der Hauptpatient der mich besch ftigt bin ich selbst Simund Freund 1856 1939 In der vorliegenden Fallstudie konnte festgestellt werden dass bei Verkaufsaktionen aufgrund ineffizienter Prozesse Bottlenecks in der logistischen Ausbringung der Ware bestehen siehe Abbildung 82 Das Fehlen von technischer Infrastruktur sowie von Kommissionierhilfsmittel wie z B Funk Handhelds konnte als Ursache identifiziert werden Auf ver ndertes Marktverhalten bzw Kun denanforderungen konnte nicht effizient und flexibel reagiert werden Die teilweise wenig tech nikunterst tzten Abl ufe im logistischen Umfeld und in der Auftragsabwicklung konnten Spitzen nur durch erh hten Einsatz von Mitarbeiterkapazitaten bew ltigen Dies konnte jedoch nicht kurzfristig geschehen so
159. atisfy them 3 3 4 7 2 Service Level Aggrement SO 02 Service Level Agreement SLA ist eine Menge fest definierter und messbarer Service und Leistungsvereinbarungen zwischen einem Servicegeber und einem Servicenehmer Bernhard et al 2006 S 214 Die SLAs f r ein Kooperationsvorhaben sind gemeinsam mit den Partner zu definieren dies gilt ebenso f r die betriebsbezogenen Gebiete SLAs m ssen in regelm igen Abst nden controllt und mit dem Leistungserbringer diskutiert werden Bei Abweichungen sind ggf Konventionalstrafen zu ber cksichtigen Im Laufe der Ko operation durch Vergungen kann die Notwendigkeit der Anpassung von SLA notwendig sein Beispiele f r SLA Aufgaben sind siehe Abbildung 74 NO sch O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO Ei O Konzeption eines interorganisationalen Kooperationsprozessmodells und Validierung mittels einer Fallstudie aus der Automobilindustrie SL Anforderungen Pflege Kunden beziehungen SLA Management berwachung Service Katalog Review Auswertung Abbildung 74 Service Level Management Aufgaben Ein Auszug aus einem SLA hinsichtlich Reaktionsgeschwindigkeit bei Incident F llen siehe Abbildung 75 Priorit t
160. ay include other items like certain computer environments legal restrictions etc gt Abbildung 57 Scope Statement Kooperation 3 3 4 1 2 Time Management Das Time Management umfasst die Prozesse welche die termingerechte Fertigstellung des Projektes umfassen Bolles 2004 S 123 Hierbei ist zu unterscheiden zwischen e Fest vorgegebenen Deadlines z B Kooperationsanfang ende Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung e Vorgeschlagenen Meilensteinen z B Abschluss der einzelnen Projektphasen siehe Ab bildung 56 Um Arbeitspakete und Aktivit ten in einer logischen Abfolge zu strukturieren und zu ordnen ist es notwendig Meilensteine zu definieren und deren Abh ngigkeit zu analysieren Dieses logi sche Schaubild kann mit Projektmanagementtools wie z B MS Projekt f r die Entwicklung eines Projektstrukturplans und zur Definition von Abh ngigkeiten verwendet werden Der Vorteile der Toolunterst tzung siehe Hypothese Ableitung 5 ist dass Netzwerkdiagramme z B PERT automatisch generiert werden k nnen Gerade im interorganisationalen Umfeld und aufgrund der Komplexit t ist der Einsatz von Tools empfehlenswert Dies tr gt zur Transparenz des Vor habens bei und f rdert somit das Vertrauen Im Time Management werden auf Basis der ben tigten Skills f r die Projektdurchf hrung die Dauer und der Aufwand d
161. azu dass effektive und zugleich flexible Ko operationen mit anderen Unternehmen notwendig werden Die steigende Technologisierung von Produkten kann dazu f hren dass ein heute passender Kooperationspartner schon morgen ersetzt werden muss vgl hierzu Hypothese Ableitung 2 abgeleitet aus der Strukturationsthe orie Die Optimierung von Prozessen im B2B Umfeld unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten fordert dass die Schnittstellen zwischen den Kooperationspartnern effizient und angemessen definiert und implementiert werden Hochkomplexe Definitionen verhalten sich kontr r zu der notwendi gen Flexibilit t und Schnelligkeit Gerade dieser Spagat zwischen Effektivit t und einer losen Kopplung soll im Zuge dieses Kooperationsvorgehens und einer auf XML basierenden Schnitt stelle untersucht werden Yu 2003 S 8f Ebenfalls zu beachten ist hierzu die singul re Be trachtung des Transaktionskosten Ansatzes in Hypothese Ableitung 7 Schon 1973 stellen Heskett et al 1973 S 123f fest dass die interorganisatorische Gestal tung unternehmens bergreifender Logistiksysteme im Vergleich zu rein technologischen und intraorganisatorischen Ver nderungen von Logistiksystemen wesentlich gr ere M glichkeiten zur Kostensenkung zur Leistungssteigerung und zum Aufbau von Logistikpotentialen beinhal ten Pfohl 2004 S 352 Dieser Argumentation folgend wurde die Aktivit t Make or Buy Entscheidung vgl IN 03 durchgef hrt Hofer
162. b kategorie dieser Kostenkategorie zugeordnet werden k nnen Personalkosten intern Alle internen Personalkosten f r Projektmitarbeiter Abschreibungen Abschreibungen beinhalten alle Kosten die den Werte verzehr an Anlagegutern au er an Geb uden und Grundst cken darstellen Hier werden ausschlie lich handelsbilanzielle Abschreibungen die auf Anschaf fungskosten basieren ber cksichtigt Investitionen Ein Wertgegenstand der aus Gr nden der Wertsteige rung beschafft wurde Investitionen allgemein Alle Investitionen die nicht einer spezifischen Subkate gorie dieser Kostenkategorie zugeordnet werden k n nen Produktprojekte Investitionen f r Produktprojekte etwa Baureihenpro jekte Werksprojekte Investitionen f r Werksprojekte Tabelle 18 bersicht Kostenarten Das Ergebnisdokument des Cost Management ist ein Cost Template siehe Tabelle 19 Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung Vananee in 42 000 Em 500 0 IES 3 gt 198 000 728 000 0 D 210 126 000 e 81 000 0 AE 0 DE 610 366 000 885 1 153 500 0 0 Mandays Cost Mandays a in Vanance intemal intemal extemal SC al in E Infrastructure Operations and 43 100 000 545 000 Maintenance Semice Level Management 0 20 000 0 30 000 0 43 120 000 0 575 000 0 Total 486 000 1 728 500 2 214 500 Tabelle 19 Cost Template Als Gr nde fu
163. b ude die gemein nicht einer spezifischen Subkategorie dieser Kostenka tegorie zugeordnet werden k nnen Ausstattung amp Instandhaltung Kosten bez glich Hardware und Hardwareinstandhal tung die weder zu den Kommunikations noch zu den Geb udekosten geh ren Abschreibungen auf Hard ware werden gesondert erfasst Geb udekosten Alle Raum und Geb udekosten wie Miete Grund steuern Heizung Wasser Reinigung Expertengespr ch Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung sch Wu sch Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch O1 NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kommunikation Netzwerkkosten Alle Kommunikationskosten wie Telefon DFU Netzwerkverbindungen Abschreibungen auf Kommuni kationsanlagen werden gesondert erfasst Support allgemein Alle Support Kosten die nicht einer spezifischen Sub kategorie dieser Kostenkategorie zugeordnet werden k nnen Externe Leistungen Alle externen Leistungen wie Beratung und externe Entwicklung Rechenzentrum Alle Geb hren f r Rechenzentrumnutzung wie Server Netzwerk etc nur Geb hren Reisekosten Alle Reisekosten f r Projektmitarbeiter Schulungskosten Alle Schulungskosten f r Projektmitarbeiter Sonstiges Alle anderen Kosten die nicht einer spezifischen Su
164. b von interorganisationalen Koopera tionen welche bei den in der Literatur vorhandenen Prozessmodellen nicht betrachtet werden wurden im Zuge dieser Arbeit in das entwickelte Kooperationsprozessmodell vollumf nglich integriert und mittel seiner explorativen Fallstudie plausibilisiert Der heutzutage bei Unternehmenskooperationen bestehende massive Bedarf an methodischer und struktureller IT Unterst tzung wird durch die vorliegende Arbeit befriedigt und bietet Netz werkmanagern Handlungsempfehlungen und Templates in einem bis dato unzureichend unter suchten Themengebiet Durch eklektische Synthese der diskutierten Theorieans tze f r die Entstehung interorganisati onaler Netzwerke siehe Kapitel 2 5 und verschiedener theoretischer Modelle zur Gestaltung von Unternehmenskooperationen siehe Kapitel 2 7 entstanden nachfolgende Ableitungen und Hypothesen siehe Tabelle 50 und Tabelle 51 Spalte L sung Integration Diese fanden in dem entwickelten Phasenmodell aus Kapitel 3 Ber cksichtigung und wurden mittels einer Fall studie im Logistikumfeld in Kapitel 4 validiert Beschreibung Hypothese Strukturationstheorie Ohne unterst tzendes Tool Ableitung 1 sind Akteure nicht in der Lage das Gesamtge schehen eines Kooperationsvorhabens zu erfas sen Hypothese Strukturationstheorie Aufgrund mangelnden Ge PINUL MN ATANES Ableitung 2 samt berblicks sind Interdependenzen zwischen Umwelt und intraorganisationalen Steuerungsak tiv
165. bbildung 37 Metaobjektmodell auf Strategie Ebene 00nnnnnenennnnnnnnnnnnnssennnnnnsssssennnnsssesernensssssereosssssseeresssssseeree 115 Abbildung 38 Abbildung 39 Abbildung 40 Abbildung 41 Abbildung 42 Abbildung 43 Abbildung 44 Abbildung 45 Abbildung 46 Abbildung 47 Abbildung 48 Abbildung 49 Abbildung 50 Abbildung 51 Abbildung 52 Abbildung 53 Abbildung 54 Abbildung 55 Abbildung 56 Abbildung 57 Abbildung 58 Abbildung 59 Abbildung 60 Abbildung 61 Abbildung 62 Abbildung 63 Abbildung 64 Abbildung 65 Abbildung 66 Abbildung 67 Abbildung 68 Abbildung 69 Abbildung 70 Abbildung 71 Abbildung 72 Abbildung 73 Abbildung 74 Abbildung 75 Abbildung 76 Abbildung 77 Abbildung 78 SWOT Analyse zur Selbstanalyse EE 116 Vergleich eigene Position vs Unternehmen im Uumield 117 Die Prozess Ebene im interorganisationalen Blickwtmkel 119 Metaobjektmodell auf Prozess Ebene nee 119 EE 121 Bsp Aufnahme der Wertsch ptunugekette 122 Beispiel Prozessschaubild inkl Informationsfl sse und Applikationen ssnnneeeeeeeeesenneeeeeeeeeeeeennnnn 123 Metaobjektmodell Applikoatione Ebene 124 Ziele Box als Instrument zur Zieldefin tion 127 bersicht Zielauspr gungen Nutzwertanalyse cccccccccccsccccscescessesscescessescessssscesscsscssecsssesecssesseesseess 130 Ablauf SOLL Konzepterstellung eegene ee Ee ES ege eege Eed 132 TVS SUGGS OA een ee ee edeeee 133 EE 135 Parmer EE 136 Koope
166. beim Risk Management ist die Komponente Kommunikation und damit Transparenz Nur angesprochene und transparente Risiken k nnen analysiert und gemanaged werden In einer Risc Tracking Liste siehe Anlage sowie Abbildung 61 werden o g beschrie bene Auspr gungen und Aktivit ten zusammengefasst Bolles 2004 S 265 spricht hierbei von einem Risk Management Plan 7 Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung esch Wu N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch O1 CO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Aktueller Status mit X markieren Dring lichkeit Aktwelle Eintrinewahr scheinlichkeit in TE Schadens klasse HEEN CTT Dokumentation der Aktuellos nderungen Schadentpotential berwachungs frequenz nachstes Datum Person bzw zur Risikoma nahme Risikovermeidung Beschreibung des Ma nahme bei Implementiorungs Risiko Schlagwort konkreten Risikos Eintritt des Risikos datum der Gegenstand veel eut e Abbildung 61 Risc Tracking Liste 3 3 4 1 7 Procurement Management Der unter 3 3 4 1 5 Human Resource Management definierte Bedarf an Know how kann meist nicht ausschlieBlich durch interne Ressourcen bzw durch die Kooperationspartner gedeckt werden
167. beit kann festgestellt werden dass der Transaktionskosten Ansatz sich auf die konomischen Aspekte f r das Zustandekommen einer Unternehmenskooperation konzentriert Machtpolitische Fragestellungen oder technologischer Know how Vorsprung einzelner Akteure werden nicht ber cksichtigt Im Gegensatz zu den soziologischen Erkl rungsans tzen aus Kapitel 2 5 1 und 2 5 2 ist der Betrachtungsgegenstand beim Transaktionskosten Ansatz das einzelne Unternehmen Peitz 2002 S 41 in Meister 2007 S 163 stellt fest dass hierbei keine Betrachtung der Austausch beziehungen von oben sondern eher als dyadische Verbundenheit zwischen den Akteuren durchgef hrt wird Wie alle konomischen Theorien unterstellt auch der Principal Agent Ansatz den opportunisti schen Akteur dessen Verhaltensweisen durch vertragliche Regelungen und Sanktionsandro Kapitel Stand der Kooperationsforschung O co Kapitel Stand der Kooperationsforschung NJ hungen Schauenberg et al 2005 S 246 Sydow 2006 S 114 Sydow 1992 S 173 entge genzuwirken ist Soziale bzw kulturelle Determinanten werden unzureichend ber cksichtigt was den Erkenntnisgewinn bzw den Nutzen der eklektischen Integration reduziert Der Principal Agent Ansatz zeigt bez glich strategischer Netzwerke dass die begr ndete or ganisationsexterne Prinzipal Agenten Beziehung die M glichkeit bietet organisationsinterne Anreiz und Kontrollinstrumente durch externe markt
168. ben in der Projektvorbereitung ist die Projektaufbauorganisation Sutorius 2009 S 25 Expertengespr ch Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung O N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch oO 00 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Organisatorische Themen wie Freigabe Abnahmeprozesse Prinzipien der Projektplanung und steuerung sowie Definitionen und Tooleinsatz sind in der Projektablauforganisation zu definie ren Sutorius 2009 S 34 stellt hier die Frage Wie funktioniert die Zusammenarbeit im Pro jekt Diese Punkte sind fr hzeitig zu kl ren meist geschieht dies in der Praxis jedoch erst beim Auftreten von Problemen Aufbauend auf Pkt 3 3 4 1 9 Integration Management ist das Change Request Management Verfahren zu verfeinern bzw festzulegen Das Change Request Management definiert die Art und Weise wie Anforderungen in das Projekt einflie en bewertet und ggf freigeben werden W lbing 2006 S 94 Sutorius 2009 S 130 Die Betrachtung des Change Request Manage ment sollte sowohl die Weiterentwicklungen auf Applikationsseite als auch auf Systembetriebs seite beinhalten Den Abschluss der Phase bildet der offizielle Projektstart N PM Framework Vorgehensmodell Initiation Checklist Projektf
169. ber auch interne Um st nde wie Produktionsverlagerung oder Konzentration auf Kernkompetenzen und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Mitarbeiter veranlassen das Management in dieser Phase zur Geheimhaltung z B gegen ber dem Betriebsrat Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO O1 oO NO O1 IN Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Die o g Punkte sind aufgrund ihrer Wichtigkeit und Tragweite in ein Risc Management zu integ rieren Im Gegensatz zu den in der Literatur bestehenden Phasenmodellen vgl Hypothese Ableitung 15 bietet das vorliegende Modell unter Anlage ein hinreichendes Template zum Management von Risiken dem Abschatzen der Eintrittswahrscheinlichkeit und dem Nachhalten von Verantwortlichkeiten und Gegenma nahmen 4 10 Kooperation Die exemplarisch ausgew hlten Modelle unter Kapitel 2 7 von Endress 1991 Flocken et al 2001 und Hirschmann 1998 vernachl ssigen die Konfiguration und die Implementierung IT relevanter Aspekte eines Kooperationsvorhabens v llig Im Modell von Hirschmann 1998 wer den Aktivit ten der Umsetzung nicht betrachtet Im Gegensatz hierzu liegt einer der Schwer punkte der vorliegenden Arbeit auf diesem Sachverhalt Aufgrund der politisch getroffenen Partnerwahl wurde in dieser Fallstudie die Kooperationsform Virtuelles Unternehmen gew hlt Sch fer 2009 S 242 und nachfolgende Definit
170. bh ngige Fokussierung der Zielrichtung Hauptziel von Kooperationsvorhaben ist es langfristig den Gewinn der Unternehmung durch Erh hung der Markt oder Kundenposition zu maximieren Dies soll in Gebieten erreicht wer den welche ein einzelnes Unternehmen nicht in der Lage ist zu generieren Hierbei ist in kos tenorientierte sowie marktorientierte Ziele zu unterscheiden Hagenhoff 2002 S 92 93 Backhaus et al 1990 S 32 e kostenorientierte Ziele entstehen durch o Gr endegressionseffekte z B durch B ndelung von Einkaufsvolumina wie Daimer und BMW o Reichweiteneffekte z B durch den Einsatz gemeinsamer finanzieller Mittel o Integrationsgradoptimierung z B Vermeidung von Medienbr chen Kapitel Stand der Kooperationsforschung LD Kapitel Stand der Kooperationsforschung O1 NO o Internes und externes Wachstum z B Daimler Benz AG und Chrysler Corporati on zu Daimler AG o Risikominimierung z B durch Aufteilung des Risikos auf mehrere Partner bzw durch Diversifikation in neue Produkte und M rkte e marktorientierte Ziele werden generiert durch Verbesserung der Positionierung der Unternehmen im Hinblick auf Lieferanten Kunden sowie den Wettbewerb Vorteilsgruppe Input Synergien Prozess Synergien Output Synergien Kostenorientierte Kostenreduktion durch Kostenreduktion durch Kostenreduktion Vorteile effizientere Leistungs effizientere Leistungs durch effizienteren bereitstellung bereitstellung
171. ch ein strukturiertes Prozessmodell mit klar definierten Aktivit ten je Phase zu l sen ist Dieses methodische und strukturierte Vorgehen wird durch das erarbeitete Kooperationsprozessmodell unterst tzt Auch bei Gro unternehmen sind eine klare Aktivit tenverteilung ein sauberes Kommunikationskonzept ein durchdachtes Risc Management ein interorganisationaler Projektstrukturplan und weitere Checklisten hilfreich die knappen Kapazit ten der Know how und Entscheidungstr ger bei Koopera tionsvorhaben zielgerichtet einzusetzen Aus diesen Gr nden steht das erarbeitete Mo dell unterschiedlichen Adressaten vom Kleinunternehmen ber den Mittelstand bis hin zum Gro unternehmen f r ein erfolgreiches Kooperationsvorhaben zur Verf gung Kapitel Einf hrung CA ce Kapitel Einf hrung Go ID 1 3 Forschungsmethodik Es gibt zwei M glichkeiten Karriere zu machen Entweder leistet man wirklich etwas oder man behauptet etwas zu leisten Ich rate zur ersten Methode denn hier ist die Konkurrenz bei weitem nicht so gro Danny Kaye 1913 1987 F r die Gewinnung von wissenschaftlichen bzw praxisrelevanten Erkenntnissen stehen zwei grunds tzlich verschiedene Methoden zur Verf gung Diese sind zum einen Ans tze aus der Grundlagenforschung mittels theoretischer Modelle sowie empirische Untersuchungen aus der angewandten Wissenschaft Raab et al 2005 S 3f W hrend die Grundlagenforschung vers
172. ch zugrundeliegendes opportunistisches Verhalten Sch fer 2009 S 273 Schmidthals 2007 S 45 siehe Kritikpunkt des Transaktionskosten Ansatzes stellen die gene relle Anwendbarkeit einzelner Theorien in Frage Schubert et al 1981 S 140f und Schaude 1991 S 26 in Fraunhofer 2000 S 1 weisen auf die m glichen Interessenskonflikte bei der Zuordnung von Kooperationskosten und nutzen zwischen den Partnern hin Die diskutierten Modelle zum Kooperationsmanagement liefern wertvolle Erkenntnisse ber den Aufbau und das Management von Kooperationen sie befassen sich jedoch nicht mit e der Wahl e der Konfiguration und e der Implementierung der IT relevanten Aspekte eines Vorhabens Alt et al 2000 S 5 So werden im Modell von Hirschmann 1998 Aktivit ten der Umsetzung g nzlich vernachl ssigt Im Modell von Endress 1991 fehlt im Gegensatz zu Flocken et al 2001 und Hirschmann 1998 die Betrachtung des Aspektes Ab bzw R ckbau des Kooperationsvorhabens Nicht nur aus konomischen und prozessualen Gesichtspunkten sondern auch aus dem Bereich der In formationstechnologie ist diese Phase nicht zu vernachl ssigen Betriebsthemen f r die IT Unterst tzung des Kooperationsvorhabens und ggf Service Level Agreements an Akteure bzw externe Dienstleister werden in keinem der vorgestellten Modellen von Flocken et al 2001 Hirschmann 1998 oder Endress 1991 ber cksichtigt Eine der wohl schwierigsten Aufg
173. chung eines oder mehrerer bergeordneter und nur gemeinsam erreichbarer Kapitel Stand der Kooperationsforschung gt OOo gt E Kapitel Stand der Kooperationsforschung Ziele anstrebt Picot et al 1998 S 38 Picot et al 2001 S 42f Tabelle 2 berblick Definition Kooperation Die gro e Bandbreite an Definitionsversuchen und der starke Anstieg an Kooperationsvorhaben belegen den Stellenwert und die Wichtigkeit von Unternehmenskooperationen Eine Untersuchung Durst et al 1998 S 76 83 von 100 klein und mittelstandischen Unter nehmen KMU ergab dass Kooperationsvorhaben in Deutschland seit den neunziger Jahren j hrlich um ca 10 zunehmen Dieser Trend wird sich aufgrund der steigenden Globalisierung und Anforderungen seitens des Marktes und der Kunden rasant versch rfen Trotz der massiven Zunahme von Kooperationen f hren l ngst nicht alle Vorhaben zum Erfolg Vor allem mangelnde Kommunikation und Transparenz f hrt unweigerlich zum Vertrauensver lust und damit zu einer gro en Gefahr des Scheiterns Schweinberger et al 2002 S 79 Auch kann eine Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen Dombrowski et al 2009 S 189 hervorrufen dass das f r die Eigenst ndigkeit notwendige Sekund r Know how an einen tempor ren Partner verloren geht Trotz der bestehenden Risiken kann seit Jahren ein stetiger Anstieg an interorganisationalen Unternehmensnetzwerken bei Software bzw Beratung
174. ckersteue rung St rungsbearbeitung und Eskalationsprozeduren Support Level Konzept Wartungsvertr ge Notfallplanung IT Sicherheit Organisatorische Rahmenbedingungen Operations Quality Plan Kosten Budget Ziel Der Anbieter muss die Kosten f r den laufenden Betrieb transparent darstellen Tabelle 30 Pflichtenheft Betrieb DIR 03 3 3 4 5 8 Testprozesse DIR 09 In der Phase Requirement Specification wurden in der Aktivit t RS 14 bereits Ma nahmen zur Sicherung der Qualit tsziele definiert Diese werden in der vorliegenden Aktivit t DIR 09 auf gegriffen und verfeinert Aus der Aktivit tsgruppe IT technisches Design k nnen diese Verfeine rungen abgeleitet werden Oesing Prof 2009 S 3 13 f hrt diverse Testmethoden aus Bei der Definition der Testprozesse ist es sinnvoll die Betrachtung auf funktionale und nicht funktionale Anforderungen sowie auch von der Kooperation nicht tangierte Prozesse zu richten Eine Testfall Beschreibung enth lt W lbing 2006 S 142 e Die Beschreibung der Testobjekte und der zu testenden Eigenschaften e Eine bersicht ber die interorganisationalen Prozesse und derer Interdependenzen e Die Testdaten die zur Durchf hrung des Testfalls notwendig sind Hierbei sind die Ein gabewerte vorzugeben e Die Reihenfolge der Eingabe ist detailliert zu dokumentieren e Darlegung von Abh ngigkeiten Die Abnahme von Komponenten Funktionen oder des ganzen Systems sollte von al
175. cs physical distribution and materials management Wiley amp Sons Canada Limited John ISBN 0471074683 9780471074687 0 471 07468 3 Hinkelmann Prof K 2009 4 Gesch ftsprozessmodellierung Fachhochschule Nordschweiz Hrsg abgerufen am 27 11 2009 http www hinkelmann ch Hirschmann P 1998 Kooperative Gestaltung unternehmens bergreifender Gesch ftsprozesse Wiesbaden Gabler ISBN 13 978 3409123242 Hofer F 2009 Management der Filiallogisitik im Lebensmittelhandel Gestaltungsempfehlung zu Vermeidung von Out of Stocks Wiesbaden Gabler Edition Wissenschaft ISBN 978 3 8949 1523 8 Hoffmann C 2007 BOCHUMER BEITR GE ZUR ARBEITSWISSENSCHAFT abgerufen am 06 01 2010 Ruhr Universit t Bochum http www iaw ruhr uni bochum de mam iaw content bb hoffmann_christian_final_b pdf Hofmann B 2008 Einf hrung in die ISO 9241 110 abgerufen am 04 09 2009 Fit for Usability http www fit fuer usability de archiv einfuehrung in die iso 9241 110 Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen OO NO N OO NO CO Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen H ft Prof Dr U 2001 SWOT Analyse abgerufen am 27 11 2009 von http www fh brandenburg de hoeft toolbox swot htm Howaldt J Ellerkmann F 2007 Netzwerkmanagement mit Kooperation zum Erfolg Berlin Heidelberg Springer ISBN 3 540 20976 X Huber F 2004a Erfolgsfaktoren von Markenallianzen Wiesbaden DUV in Koo
176. d Notwendigkeit darf jedoch aufgrund des Aufwandes nicht untersch tzt werden Warner 2007 S 41 schreibt Fehler im konzeptionellen Datenmodell die nicht ausgemerzt wurden lassen sich nach Umsetzung des Datenmodells nur schwer und unter gro em Aufwand korrigie ren Mittels den funf Sichten des ARIS Modells siehe Abbildung 68 kann ein Objekten und Daten modell fur das Kooperationsvorhaben modelliert werden Der Umfang bzw die Gr e der Mo delle bei Kooperationen macht einen Tooleinsatz unumg nglich Ein durchdachtes interorganisationales Datenmodell kann nachfolgende Benefits im Kooperati onsvorhaben generieren Warner 2007 S 41 e Eiffizienzsteigerung der Anwendung e Gewahrleisten von Redundanzfreiheit e Erh hung Datenintegritat Die Durchf hrung des Testmanagement RS 04 und die sp ter zu erstellenden Testprozesse DIR 09 greifen auf die hier beschriebenen Modelle zur ck Zum Vorgehen der Erstellung der Modelle kann nachfolgende Tabelle ber cksichtigt werden in Anlehnung an W lbing 2006 S 62 63 Inhalt Praxistipps Vorgehen Verbale Beschreibung pro Entit tstyp in der Regel Festlegen der Entit tstypen Objekttypen ca 5 10 Zeilen Verbale Beschreibung der Entit tstypen Objekttypen Festlegen der Schl ssel Identifikatoren Zuordnung der wichtigsten beschreibenden Eigenschaften At tributtypen Darstellung der Beziehungstypen zwischen den Entit tstypen Objekttypen Bezeichnung
177. d be useful fo others addressing similar issues include any recommendations for improvement cited by the Project Team Technical Environment St eel Scope e Ee ee Time Management Cost Management ee Abbildung 77 Auszug Ergebnisdokument Lessons learned Der Project Closure Report siehe Anlage O stellt ein Ergebnisdokument dar und liefert ein Auswirkungsportfolio des durchgef hrten Projektes f r die beteiligten Kooperationspartner Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung NO Ss co NO NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen 3 3 5 Evaluations und Optimierungsphase Nach Ubergabe des Kooperationsprojektes in die Linienorganisationen der beteiligten Unter nehmen geh ren ver nderte Rahmenbedingungen Konflikte und Krisen zum Alltag Eine gro e Herausforderung in der Kooperationsarbeit liegt im Wechsel der Ansprechpartner Projekt Li nienorganisation bei den beteiligten Unternehmen sowie beim Wechsel der Dienstleister Becker et al 2007 S 41 Aber auch interne Probleme wie der Abzug von Key Playern oder Re Priorisierung von Aktivit ten k nnen den Projekterfolg gef hrden Wie schon in den voran gegangenen Kapiteln beschrieben m ssen finanziel
178. d die offizielle Projektfreigabe vorbereitet Sinnvoll ist es sp testens hier ein gemein sames Projektteam zu bilden Bolles 2004 S 43 definiert the formal authorization to start a new project or a project phase Zur Sicherstellung der Erledigung der notwendigen Aktivit ten wurde nachfolgende Checkliste in Anlehnung an Bolles 2004 S 337 341 entwickelt und unterst tzend eingesetzt Es werden hierdurch Schwachpunkte der Strukturationstheorie sowie der Modelle von Flocken et al 2001 und Hirschmann 1998 aufgegriffen vgl hierzu Hypothese Ableitung 16 sowie Hypothese Ableitung 5 Scope Management erledigt Im mm Projektenvironement ermitteln Welche Ziele verfolgt er damit a Anforderungen an das Projekt ermitteln funktionale nicht funktionale organisatorische geschaftsprozessbezogene Schnittstellen Qualitat des Systems Sicherheit Wirtschaftlichkeit gesch ftliche Anforderungen strategische Anforderungen rechtliche Anforderungen technologische Anforderungen Ihren Einfluss auf Time Cost Quality Risk Human Resource Pro curement pr fen und priorisieren Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO O1 O1 bi O1 O Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Bestehende Einschr nkungen und getroffene Annahmen identifizieren o Kriterien f r den Abschluss des Projekts festlegen o Time Management erledigt r
179. d folgende Gemein samkeiten Sydow 1992 S 5 Scholta 2005 S 26 eZielfindung ePartnerauswahl Gesta Itu ngselemente e Aufbau von Informations und Kommunikationsstrukturen sowie von e Controllinginstrumenten zur Steuerung des Kooperationsbetriebs ezwischen Aufbau und Betrieb von Kooperationen Segmentierung phasenorientierte eDie Phasenmodelle umfassen in der Methodik Regel 3 bis 5 Phasen Abbildung 14 Gemeinsamkeiten von Kooperationsmodellen Eine Segmentierung in Aufbau und Betrieb erscheint im Praxisbezug durchaus als sinnvoll da meist unterschiedliche Gruppen betroffen sind Oft erfolgt der Betrieb durch externe Dienstleis ter was jedoch die Notwendigkeit der Betrachtung nicht obsolet macht Die phasenorientierte Methodik bietet die M glichkeit anhand der Phasen den unterschiedli chen Bedarf bzw Grad an IT Unterst tzung zu erkennen Sydow 1992 S 319 Teufel et al 1995 S 55 Diese Phasen sollten jeweils mit einem definierten Stand schlie en meist mit Quality Gates bevor die n chste Phase gestartet werden kann Aufgrund von ver nderter Rahmenbedingungen oder Managementinput werden rekursive Schleifen notwendig Weitrei chendere Ver nderungen machen es ggf n tig bereits erledigte Quality Gates erneut zu ber pr fen Eine rein sequentielle Entwicklung wie sie Phasenmodelle vorsehen ist in der Praxis nicht rea listisch So kann es aufgrund einer speziellen Partnerwahl zu einer berarbeitu
180. d in der Praxis Probleme bei der Abstimmung zwischen den Entwicklern der Applika tion und den Verantwortlichen des Systems anzutreffen Disterer Prof et al 2008 S 6 be schreibt einige dieser Probleme e Verantwortliche Betrieb werden zu sp t eingebunden e Entwickler nach Abschluss der Entwicklung f r Verantwortliche Betrieb nicht mehr greif bar e Finanzierung von Nachbesserungen und Optimierungen des Betriebs nach Abschluss der Entwicklung meist nicht gekl rt e kaum standardisierte Prozesse bei der Zusammenarbeit e komplexe Soll Umgebung bei Abnahme der Entwicklung meist noch nicht verf gbar Aufgrund dieser Probleme wurde die Aktivit t DIR 03 in die Aktivit tsgruppe Operations Vor bereitung integriert und stellt eine der ersten Aufgaben der Design and IT Realization Phase dar Eine weitere Herausforderung sind die nicht funktionalen Anforderungen an den Systembetrieb Sommerville 2007 S 152 154 Wie bereits erl utert sind nicht funktionale Anforderungen meist unpr zise beschrieben oder schwierig zu spezifizieren z B Anforderungen an die Wartbarkeit Disterer Prof et al 2008 S 8 Im Zuge eines Kooperationsvorhabens ist der integrative Betrieb der Systeme der jeweiligen Akteure eine gro e Herausforderung und sollte deshalb fr hzeitig geplant werden Der Aufbau des Pflichtenhefts Betriebs ist vergleichbar zum Aufbau eines Pflichtenheftes f r die Anwendung Als Beispiel f r den Inhalt definiert W lbing 2006 S
181. d underlying general assumptions and constraints gt Major Benefits lt Detail how this project s deliverables will provide benefit gt Critical Success Factors lt How will you know you were successful gt Assumptions amp Dependencies lt What must occur outside your project externals such as other projects purchases etc in order for you to have success gt lt Detail what this project is not Be very specific You may want to include specifics on deliv erables which have been rejected gt lt Constraints typically include budget and time limitations e budget not to exceed etc but may include other items like certain computer environments legal restrictions etc gt Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen NO co N Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen NO co CO Anlage B Functional Acceptance Checklist Diese Checkliste soll Ihnen bei der Erstellung eines funktionalen Abnahmeprotokolls helfen Funktionelles Abnahmeprotokoll 1 _ Abnahme erfolgt durch Fachbereich _ _ _ o o WA 2 Fachbereich hat ausreichendgetestet_ o Z o Z lt o U 3 _ Fachbereich war bei der Definition der est llebeteligt JI C Abnahmeprotokoll allgemein Es ist eindeutig wann abgenommen wurde u Es ist eindeutig was abgenommen wurde Umf nge Versionsnummer Es ist eindeutig wer abgenommen hat
182. dells mittels Fallstudie im Logistik umfeld 4 7 Handlungsempfehlungen und Ergebnisse der Intraorganisationalen Analyse in der Fallstudie Die Selbstanalyse als erste Aktivit t in der interorganisationalen Analyse f hrte zu dem Ergeb nis dass bei Vertriebsaktionen Bottlenecks in der logistischen Ausbringung der Ware vorhan den waren Die Ursachen hierf r und deren Auswirkungen wurden identifiziert Um prozessuale Schwachstellen zu erkennen wurden die gesamten IST Prozesse dokumen tiert und mittels einer SWOT Analyse strukturiert Dies stellt die Grundlage f r eine sp tere SOLL Prozessmodellierung dar Mit Hilfe einer anschlie enden Kompetenz Untersuchung wurden die eigenen Kernkompeten zen erarbeitet und Sekund r Kompetenzen analysiert Die nachfolgende Aktivit t der Zieldefinition Potenziale und SOLL Architektur lieferte Ergeb nisse bzgl e des Umfangs der zu betrachtenden Kooperationsprozesse e der Konkretisierung der Ziele in den Dimensionen Effizienz Effektivit t Geschwindig keit Qualit t und Sicherheit e und daraus abgeleitet eine erste SOLL Architektur Entscheidungen f r das Eingehen einer Unternehmenskooperation werden in der Praxis des fteren nicht auf Grundlage von Prozess bzw Schwachstellen Analysen getroffen Auch stra tegische Gr nde flie en meist nicht in die Entscheidungsfindung mit ein Vielmehr wird ver sucht bestehende Probleme in diversen Dimensionen e Organisation e Prozesse e
183. den Betrieb bis hin zum kontrollierten Abbau einer Kooperation als Orientierungshilfe f r all jene betrachtet werden die Unternehmensko operationen durchf hren m chten oder bereits in solchen mitwirken In Zuge dieser Arbeit werden praxisrelevante Empfehlungen Tools und Templates f r die Bil dung von Unternehmenskooperationen vorgestellt welche es Netzwerkmanagern erm glichen sollen Praxis evaluierte Informationen und Hilfestellung bei Kooperationsvorhaben zu erhalten Zusammenfassend bleibt festzuhalten dass die Zielsetzungen siehe Kapitel 2 2 die daraus folgenden Forschungsfragen siehe Kapitel 1 2 1 und die Ableitungen und Hypothesen dieser Arbeit umfassend beantwortet und erf llt worden sind Der Wissenschaft und den Unternehmen ist ein praxisorientiertes Phasenmodell eines Kooperationsvorhabens das dazugeh rige Vor gehensmodell und ein Projektmanagement Framework dargelegt worden welches situativ an zupassen ist Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen NO co oO NO co gt Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen 5 2 Einschr nkungen hinsichtlich der gew hlten Methodik und der Generalisier barkeit Es ist besser unvollkommene Entscheidungen durchzuf hren als best ndig nach vollkommenen Entscheidungen zu suchen die es niemals geben wird Charles de Gaulle 1890 1970 Die vorliegende Arbeit unterliegt Pr missen welche durch das gew hlte Vorgehen her
184. den verantwortlichen Mitarbeitern oft nicht gelesen oder die bergreifenden Zu sammenh nge nicht ausreichend verstanden vgl Hypothese Ableitung 1 Folglich ist es nicht un blich dass Dinge nicht so realisiert werden wie es notwendig w re oder wie es von den Fachbereichen gew nscht wurde Auch sind die Abnahmezeitfenster die ersten Puffer welche bei Terminengp ssen reduziert werden Schon aus SOX Anforderungen ist darauf zu achten dass eine schriftliche Freigabe der Fach konzeption durchgef hrt wird Design and IT Realization In dieser Phase erfolgt die Umsetzung der Anforderungen des Pflichtenhefts in ein IT Anwendungssystem bzw die Anpassungen der Systeme der Kooperationspartner und die Vor bereitung f r den Systembetrieb Im Fall einer externen Realisierung folgen nun Aktivit ten beim Dienstleister welche jedoch zwingend durch das Projektteam controllt und freigegeben werden m ssen In der Praxis entsteht hier oft eine Verschnaufpause f r das Projektteam Der Dienstleister soll jetzt mal was programmieren sind h ufige u erungen Dies kann dazu f hren dass grundlegende technische Anwendungs und Systemarchitektur Entscheidungen getroffen werden welche zu einem sp teren Zeitpunkt nicht oder nur mit sehr viel Aufwand re vidiert werden k nnen Es besteht die Gefahr dass der Dienstleister nicht die optimale L sung f r das Kooperationsvorhaben w hlt sondern die welche er am besten beherrscht Dies muss
185. die Aufgaben bernehmen m ssen Die Art der Unterlagen ist individuell an die Zielgruppe anzupassen Im vorliegenden Modell wird empfohlen dass die Erstellung der Schulungsunterlagen nicht durch Externe erfolgen soll te sondern durch Mitarbeiter des Kooperationsprojekts Hierdurch werden die Akzeptanz und das Vertrauen des Vorhabens untermauert In der Praxis kommt es h ufig vor dass zur Produktivsetzung kein finaler Stand vorhanden ist Dies kann die erfolgreiche Umsetzung des Projektes gef hrden Aber auch im Fortgang der Kooperation ist auf Aktualit t der Unterlagen zu achten 3 3 4 5 13 Operations Manual DIR 15 Die Aktivit t DIR 15 stellt analog zur DIR 14 eine Dokumentation des Systems dar Hier sind jedoch die Zielgruppe die Mitarbeiter des Betriebs Im interorganisationalen Umfeld ist zu kl ren wer f r das Operations Manual verantwortlich ist Die Organisation und der Betrieb des Systems werden im Operations Manual erfasst Additiv wird es um die Abl ufe und Vorschriften des Betriebs erg nzt B hm et al 2002 S 630 B hm et al 2002 S 630 definiert als Inhalt e Allgemeine Applikationsbeschreibung e Ubersicht der Batchablaufe e Restart Spezifikationen e Storage Management e Verarbeitungsprotokolle e etc Je Kooperationspartner kann das Operation Manual an die jeweiligen Pramissen des jeweiligen Betriebsumfelds angepasst werden 3 3 4 5 14 Funktionale Abnahme DIR 18 Die funktionale Abnahme ist wi
186. e Den Projektplan so detailliert wie m glich erstellen zumindest die wich tigsten Meilensteine und Endtermine Anh ngigkeiten zu anderen Projekten pr fen u dE Sicherstellen dass keine Projektphase l nger als 6 Monate geplant ist WO Cost Management erledigt ERCI Die Die Projektkosten grob kalkulieren nn grob kalkulieren nature des Projektbudgets pr fen sofern dieses bereits festgesetzt un ee aaa Die Wirtschaftlichkeitsrechnung Business case durchf hren sofern dies notwendig ist Quality Management erledigt S EEE Die Projektkategorisierung durchf hren a a Die grundlegenden Anforderungen an die Qualitatssicherung im Projekt identifizieren Die grundlegenden Qualitatsmerkmale die der Kunde erwartet feststel I len Risc Management erledigt ta ams rots estinmen Hasen dern sofern dese bres eombar sn Human Resource Management erledigt ten Zumindest den Projektleiter und den Hauptverantwortlichen festlegen a Communication Management erledigt Herausfinden welche Personen Gruppen Bereiche ein Interesse am oder Einfluss auf das Projektergebnis haben und warum dies so ist Das potenzielle Projekt mit einem Namen versehen bewertungen aus abgeschlossenen Projekten Eine Make or Eine Make or Buy Analyse durchf hren 353 Analyse durchf hren EE f r spezielle Fragestellungen der ee BEN pr fen EEE Management en Nein Alle WEE zu einem groben High Level D E ko
187. e G 2001 Projektmanagement aber locker Projektmanagement professionell und schnell erlernt Hamburg CC VERLAG GmbH ISBN 10 3 923930 25 9 Jung R 2006 Architekturen zur Datenintegration Wiesbaden DUV ISBN 3 8350 0243 0 Kaas K Fischer M 1993 Der Transaktionskostenansatz Heidelberg Das Wirtschaftsstudium 8 9 S 686 693 Kafer T M 2007 Dezentralisierung im Konzern Wiesbaden DUV Gabler Edition Wissenschaft ISBN 978 3 8350 0697 3 Kafka S Schadler T Orlov L Lisa H 2001 The Collaboration Imperative Cambridge Forrester Research INC Kaminski S 2009 Die regionale Clustermarke Konzept strategischer Markenf hrung Wiesbaden Gabler Edition Wisenschaft ISBN 978 3 8349 1570 2 Kano N 1984 Attractive Quality and Must be Quality Hinshitsu In Journal of the Japanese Society for Quality Control Vol 14 No 2 S 39 48 ISSN 0386 8230 Karer A 2008 Optimale Prozessorganisation im IT Management Ein Prozessreferenzmodell f r die Praxis Heidelberg Springer ISBN 978 3 540 71557 3 Kelting Buttner F 1991 Ergebnisse der RKW Kooperationsumfrage Eschborn Rationalisierungs Kuratorium d Dt Wirtschaft Kenter Prof Dr Ing I 2009 Kostenrechnung Bremen Hochschule Bremen Kieser A Kubicek H 1992 Organisation Berlin Walter de Gruyter Lehrbuch ISBN 3110134993 Killich H 2002 Unternehmenskooperationen in Theorie und Praxis D sseldorf VDI Reihe 16 Nr 144 Killich S L
188. e Ans tze erw hnt werden Schmidt 2009 S 34 Osiecka 2006 S 34 Hierzu z hlen K hne 2006 S 72 e Resource Dependence Ansatz e Resource based View Ansatz e Kernkompetenzansatz Mit dem Resource Dependence Ansatz haben Peitz 2002 S 143f entscheidend zum Fort schritt der Organisation Umwelt Diskussion beigetragen Bandte 2007 S 137 Der Resource Dependence Ansatz ist neben dem Transaktionskosten Ansatz der am h ufigsten verwendete Erkl rungsansatz im Zusammenhang mit der Analyse netzwerkartiger Beziehungen K hne 2006 S 72 Im Zuge dieser Arbeit soll nachfolgend exemplarisch der Resource Dependence Ansatz betrachtet werden F r weiterf hrende Information zum Resource based View und Kernkompetenzansatz wird auf Schmidt 2009 S 34 und Zobolski 2009 S 305 verwiesen Der Resource Dependence Ansatz geht davon aus dass Unternehmen grunds tzlich Res sourcen ben tigen um berleben zu k nnen Morath 1996 S 27 Organisationen fremdbe stimmt im st ndigen Kampf um Autonomie und Entscheidungsmacht stehen und st ndig mit Grenzen und externer Kontrolle konfrontiert sind Pfeffer et al 1978 S 146 Morath 1996 S 27 Durch eine Ressourcen Notwendigkeit werden Unternehmen in eine Abh ngigkeit im interorga nisationalen Umfeld gezwungen Kaminski 2009 S 15 Das Streben eines Unternehmens nach einem hohen Ma an Autonomie Reitbauer 2008 S 18 und Entscheidungsmacht steht als Parado
189. e Ermittlung und Auswahl von kooperationsw rdigen Prozessen hinsichtlich Optimierung kann anhand folgender Merkmale durchgef hrt werden Reichmayr 2002 S 8 e Reduzierung der Prozesskosten e Reduzierung von Medienbr chen e Substitution von manuellen Prozessen durch Automatisierung e Generierung einer hohen Netzwerkf higkeit Eine weitere sehr wichtige Aufgabe bei der Aufnahme IST Prozess und Applikationsarchitektur IST stellt die Dokumentation der Ergebnisse dar Hierbei k nnen Tools zur Unternehmensmo dellierung wie z B ARIS hilfreich sein Frank Prof Dr 1994 S 140 Hierbei wird ein Top Down Vorgehen vorgeschlagen Von den Hauptprozessen herkommend erfolgt eine Detaillie rung bis hin zur einzelnen Aktivit t siehe Abbildung 43 Hierbei ist sicherzustellen dass eine einheitliche Logik bei der Verwendung von Symbolen aber auch eine durchg ngige Detaillie rungstiefe modelliert wird Frank Prof Dr 1994 S 159 legt Wert auf die Betonung von Per spektiven Es ist darauf zu achten dass die Modellierung die Perspektiven der beteiligten Per sonen darstellen kann Nur so kann ein Ubergreifendes Verst ndnis hergestellt werden Unter nehmensapplikationen und Kommunikationsbeziehungen k nnen mit den diversen Teilsichten der Modellierungstools ber cksichtigt werden Konzeption eines interorganisationalen Kooperationsprozessmodells und Validierung mittels einer Fallstudie aus der Automobilindustrie Bei der Analyse und Gru
190. e Erstellung des Anforderungskatalogs dar Jedoch l sst sich in der Praxis h ufig feststellen dass bei der Durchf hrung von Projekten welche eine IT seitige Realisierungskomponente besitzen oft die Fachlichkeit des Anforderers und eine eher technische Sicht des Auftragnehmers aufeinander treffen Frank Prof Dr 1994 S 12 Es existieren h ufig divergierende Sichten der beteiligten Personen welche im interor ganisationalen Umfeld verst rkt vorhanden sein k nnen Um diese Differenz m glichst gering zu halten ist es notwendig die fachlichen Anforderungen in IT nutzbare bzw interpretierbare Anforderungen zu transformieren Jochimsen Dr 2004 S 1 schl gt hier eine sprachliche Re vision der fachlichen W nsche vor Diese Aufgabe stellt in der Praxis bis heute eine Heraus forderung dar Zur Unterst tzung kann der Einsatz von externen Beratern mit fachlichem und IT technischem Backround hilfreich sein Im Zuge dieser Arbeit wurde aufgrund der 0 9 ge schilderten Problematik eine Trennung der Aktivit ten RS 02 Anforderungskatalog und der Aktivit tsgruppe Fachkonzept vorgenommen Der h ufig synonymen Verwendung der Begriffe wird durch diese Einteilung widersprochen und der Wichtigkeit der Transformation der fachli chen W nsche nach Jochimsen Dr 2004 S 1 Rechnung getragen Bill Prof 2002 S 1 bemerkt dass Der Anforderungskatalog eine grobe Kosten Nutzen Analyse beinhalten sollte Dieser Punkt wird im vorliegenden
191. e Integrit t der Daten e Anforderungen aus Unternehmenspolicies SOX etc im Operations Quality Plan integriert sein Die Inhalte und Anforderungen der Aktivit t DIR 11 sind mit dem zentralen Projekt Quality Plan abzustimmen Der Operations Quality Plan DIR 11 beinhaltet die Qualit tsziele sowie konstruktive und analy tische QS Ma nahmen In der Praxis ist es meist sinnvoll die verantwortlichen QS Mitarbeiter inkl deren Berichtslinien mit aufzunehmen Dies wird h ufig vernachl ssigt Gerade im interor ganisationalen Umfelde sollte das Team heterogen mit Vertretern der Partner des Vorhabens besetzt werden um ein einheitliches Ma an Qualit t und Verst ndnis zu erreichen 3 3 4 5 11 Komponenten des Systems DIR 12 und Dokumentation DIR 13 Bei der Entwicklung von Komponenten f r das SOLL System oder bei Wiederverwendbarkeit von Komponenten aus dem interorganisationalen Kooperationsverbund ist darauf zu achten dass e die Softwarest nde versioniert werden e die Komponenten den Security Anforderungen des Projektes gen gen und e das die Programmrichtlinien eingehalten werden Die Komplexitat aufgrund der Vielzahl von Systemen der Kooperationspartner macht eine de taillierte Dokumentation der Komponenten notwendig Der Aufwand dieser Aktivit t darf nicht untersch tzt werden H ufig liegen keine oder keine aktuellen Dokumente ber den IST Stand der Komponenten und Systemlandschaft vor Es ist deshalb wirtschaftlich abzuw gen
192. e Option in der Gesch ftsreisebranche St Gallen Dissertation an der Universit t St Gallen Nr 1878 Fischer D 2008 Unternehmens bergreifende Integration von Informationssystemen Immenau Gabler Dissertation Technische Universit t Fladnitzer M 2006 Vertrauen als Erfolgsfaktor virtueller Unternehmen Wiesbaden Gabler Edition Wissenschaft ISBN 10 3 8350 0513 8 Fleisch E 2000 Koordination in Netzwerkunternehmen Prozessorientierung als Gestaltungsprinzip bei der Vernetzung von Unternehmen St Gallen Habilitationsschrift an der Universit t St Gallen Flocken P Hellmann Flocken S Howarldt J Kopp R Martens H 2001 Erfolgreich im Verbund Die Praxis des Netzwerkmanagements Eschborn RKW Verlag ISBN 13 978 3 89644 169 0 Floyd Prof C Gryczan G Mack J 2002 Einf hrung in die Softwaretechnik Hamburg Vorlesungsskript Universit t Hamburg Softwaretechnik Flyvbjerg B Holm M K Buhl S L 2002 Underestimating Costs in Public Works Projects Error or Lie Journal of the American Planning Association No 3 S 279 295 Fontanari M L Rohte S 1995 Management des europ ischen Tourismus Erfahrungen Konzepte Visionen Wiesbaden S 4 16 ISBN 10 340913235 X Frank Prof Dr U 1994 Multiperspektivische Unternehmensmodellierung Theoretischer Hintergrund und Entwurf einer objektorientierten Entwicklungsumgebung M nchen Oldenburg ISBN 3 486 22922 2 Frank U Klein S Krcm
193. e aus den vorangegangenen drei Phasen werden in der Initiation konsolidiert IN O1 und entsprechend der aktuellen Informationslage erg nzt IN 02 Hierbei k nnen Ver nderungen beim Kooperationsumfang EA 03 sowie der Zielsetzung EA 04 auf treten Auf Basis des Kooperationsumfangs EA 03 des Ziels EA 04 und der Arbeitspakete aus der intraorganisationalen Analyse IOA1 3 muss festgestellt werden ob eine L sung aus eigenen IT bzw Prozessressourcen gedeckt oder durch die Kooperationspartner bzw durch externe Dritte gefunden werden muss IN 01 Verifikation vorliegende Ergebnisse Vervollst ndigen vorliegende Ergebnisse IN 03 Make or Buy Entscheidung Freigabe f r Kooperations projekt Projekt Start Abbildung 65 Initiation Voraussetzungen f r den Projektbeginn sind ein Projektantrag und seine Bef rwortung in Form eines Projektauftrags diese sollten als schriftliche Dokumente verf gbar sein W lbing 2006 S 93 Sie werden in der Phase Initiation erledigt siehe Abbildung 66 Im Projektauftrag sind die Ziele des Projekts und ggf des Systems und die bereitgestellten Mittel festgelegt Pfetzing et al 2009 S 136 definiert Der vollst ndige Projektauftrag ist die Basis der Projekt arbeit und unterstreicht damit seine Wichtigkeit Die Aufgaben Kompetenzen und Verantwortungen werden in der Aufbauorganisation des Ko operationsprojektes definiert Eine der spannendsten Aufga
194. e die Spezifikationsfreigabe eine besonders kommunikationsin tensive Aufgabe Steimle 2007 S 103 Die Erf llung der definierten Anforderungen aus RS 02 die System Qualit tsziele RS 13 sowie die im Testmanagement Aktivit tenblock enthalte nen Aktivit ten DIR 03 DIR 09 und DIR 10 werden in der Aktivit t DIR 18 formal gepr ft Der Abnahmeprozess ist gepr gt von Kommunikation zwischen den Partnern des Kooperati onsvorhabens Dies ist notwendig um sicherzustellen dass die gemeinsam definierten Anforde rungen umgesetzt worden sind und in die Prozesse der jeweiligen Partnerunternehmen inte griert werden k nnen Steimle 2007 S 112 folgend wird in diesem Modell ein zweistufiges Abnahmeverfahren vor geschlagen Hierbei wird ein Teil der Test und Abnahmeaufgaben auf den Implementierungs partner bertragen Vorteil hierbei ist dass in der zweiten Abnahmephase beim Kunden die implementierte Software schon gewisse Qualit tskriterien erf llt und eine durchg ngige Pr fung m glich sein sollte Die in der Testplanung DIR 02 definierten Pr missen werden verifiziert und bei positivem Er gebnis wird ein Abnahmeprotokoll f r die Funktionale Abnahme erstellt Die funktionale Abnah me DIR 18 wird im PM Framework Dimension Scope durch die Checkliste Anlage B unter st tzt Treten bei der funktionalen Abnahme Fehler auf so sind die Auswirkungen und Interdependen zen in der Anlage l Risk Tracking List bzw
195. e spezifische Unternehmensinnensicht Sie ist notwendige Grundlage f r die nachfolgende Phasen eines Kooperationsvorhabens und best tigt die Hypothese Ableitung 1 und Hypothese Ableitung 2 4 8 Partner Vertragsmanagement Phase Wie im theoretischen Teil der Arbeit diskutiert wurde auch in der Fallstudie die Suche nach geeigneten Kooperationspartnern im vertrauten Umfeld begonnen Gulati 1998 S 295 Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO N O NO O1 Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Hierzu wurden diverse bekannte Logistikanbieter angeschrieben und anhand der unter Kapitel 4 4 1 Ermittlung Kooperationsziel umfang sowie 4 6 1 1 Schwachstellenanalyse ermittelten Anforderungen befragt 4 8 1 Suche nach potenziellen Partnern Bei der Suche nach geeigneten Kooperationspartnern fand das Anforderungsprofil aus dem Theorieteil Verwendung vgl hierzu die Kriterien von Hirschmann 1993 Die bereits definierten Anforderungen hinsichtlich Preis Gr e Qualit t Kapazit t Flexibilit t und Image wurden ent sprechend ber cksichtigt Die Betonung auf kulturelle Kompatibilit t wie von Bronder et al 1992 S 37f und Rief 2009 S 78f gefordert spielt im Zuge dieser Arbeit keine wichtige Rol le und wird deshalb nicht weiter verfolgt Das Ergebnis der Partnersuche waren die unter Abbildung 89 genannten sieben Dienstleister Gr e
196. echender Systembetrieb gew hrleistet Die Anforderungen sind dem Operation Quality Plan den verein barten SLAs und dem IT Service Manual zu entnehmen D k oO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO mh gt Operation Quality Plan Service Level Agreement IT Service Manual Change Request Betrieb System Abbildung 73 System Operation Sikora Dr 2006 S 6 definiert nachfolgende Anforderungen an den Systembetrieb Effizientes nderungsmanagement Automatisierung Sicherstellung fehlerfreier Datenspeicherung und rasche Datenwiederherstellung im Fehlerfall Sicherstellung der G ltigkeit und Integrit t aller Daten Verbesserung der Verf gbarkeit und Antwortzeiten Die Phase Systembetrieb beginnt mit der formalen bergabe des Systems in die Betriebsum gebung des zentralen Verantwortlichen W lbing 2006 S 161 Eigene Interpretation von W lbing 2006 S 162 3 3 4 7 1 Operation Quality Plan SO 01 Der Operations Quality Plan enth lt konstruktive und pr ventive Ma nahmen zur Erf llung e der Ziele und e der Vorgaben f r den Systembetrieb Bolles 2004 S 339 definiert identifying which quality standards are relevant to the project and determining how to s
197. ege 264 Hierarchie Ur Dot EE 265 Customizingdaten f r Doc Nachrichten Nochrichtenzeile 265 Strukturbeschreibung f r IDoc Nachrichten Nachrichtenzeile ssnnneeeeeeeeesssnnnsssneeensnnnnnneenenennennnnnnn 266 Nachrichten SAP OUTBOUND Schnittstelle zuuzuuuusssssssnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnsnnnenn 268 Code MIF ol FTOMSAD seiersen ee ee 269 DE Tabelle SAP IN TLE TOR GT esassseiesisieniiensenessieein eiserne 27d DB labele SAP IN EI LORD E 27 Code TRIG GI Update A east nassen agents er ee een 273 berpr fen auf Erf llung der Ableitungen Hypothesen aus den Erki rungstbeorien 292 berpr fung auf Erf llung der Ableitungen Hypothesen aus den Modellen 293 Kapitel Einf hrung sch esch Kapitel Einf hrung NO Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Prognose Internetuser weltweft 27 Abbildung 2 Kooperationsprozessmodell inkl Bestandteile 0000nnnnennnnnnnnnnnnnnnsnseennnnnsssseenensssssserenssssssereesssssseeree 30 Abbildung 3 e une urn 36 Abbildung 4 Aufbau der Arbeit Se Abbildung 5 Gr nde f r Unternehmenskooperationen ceseessssseseeessssnnsnsesenennnnnnnnsnnnnnnnnnnnnnsnnnnnnsnnnsnnsnnnnnnsnnnsssssnnnnnnnnn 40 Abbildung 6 Gr nde f r Entwicklung Untergehmtenenetzwerke 41 Abbildung 7 Zunehmende Potenzialaussch pfung durch Logistikkooperationen cssssssseseseeeesesnnnnsseneeensnnnnnnnnnnnenennn 42 Abbildung 8 berblick Kooperationen inkl Moderne
198. egration der Anwendungsarchitektur DIR 03 und formuliert den Aufbau eines Systems als vernetzte Struktur mit den Elementen der generischen Erzeugnisstruktur in einer statischen Struktur Freericks 2003 S 1 Das Vorhandensein von neuen Technologien wie z B eServices findet Einfluss in die Architek turgestaltung es bleibt jedoch zu Ber cksichtigen dass in interorganisationalen Vorhaben meist nicht auf der gr nen Wiese gestaltet werden kann Anforderungen an die Systemarchitek tur hinsichtlich Performance der interorganisationalen IT Landschaft stellen untersuchungsw r de Forschungsfelder siehe Kapitel 5 3 dar Die Systemarchitektur DIR 04 beschreibt e den Aufbau des Systems e die Zuordnung von Diensten zu Hardwareebenen e die Analyse der Schnittstellen e die Interdependenzen der technischen Komponenten und deren Kommunikation co 3 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen h IN Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen 3 3 4 5 3 Objekt Datenmodell DIR 05 Das logische Objekt Modell DIR 05 erg nzt die Modelle RS 06 aus der Phase Requirement Specification um IT technische Komponenten Bei der Erg nzung ist darauf zu achten dass die unterschiedlichen Auspr gungen und Definitionen der jeweiligen Kooperationspartner ber ck sichti
199. ehen Ver nderungen der Gesetzgebung an Bei der Environment Betrachtung ist es sinnvoll dass noch weitere Determinanten zu ber ck sichtigen Diese k nnen z B e Risikostreuung durch Nutzung mehrerer Kooperationspartner e Reduktions des Abh ngigkeitsverh ltnisses durch Wissensaufbau sein Leicht kann aus einem ehemaligen Kooperationspartner ein starker Mitbewerber nach Know how bernahme werden Schmidthals 2007 S 44 45 Anforderungen der Kunden Mittels des Kano Analyse Verfahrens Kano 1984 S 39f k nnen Kundenanforderungen struk turiert und der Einfluss auf den Zufriedenheitsindex abgeleitet werden Scharer 2000 S 1f So kann die Diskrepanz zwischen Kundenanforderungen und Unternehmensinteressen z B bei Produktqualit t und dem daf r notwendigen Preis transparent gemacht werden Das Modell geht von drei verschiedenen Arten der Erwartung aus von Schneyder Dr 2002 S 1f Vorbach Dr et al 2007 S 8 11 e expected requirements Dies sind Anforderungen welche vom Kunden als selbstverst ndlich verstanden werden und nur bei Nichtvorhandensein auffallen Z B verst ndliche Gebrauchsanweisung e normal requirements Von normal requirements wird gesprochen wenn es sich um Anforderungen handelt welche zu Ver rgerung bei Nichtvorhandensein f h sch N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch CO K
200. eigaben der Aktivit ten RS 11 und RS 12 sind aufbewahrungspflichtig Bei interorganisationalen Kooperationen mit Partnern ggf aus dem Kokurrenzumfeld ist diese Situation nicht tragbar Aus diesem Grund ist es notwendig fr hzeitig sich dieser Aktivit t anzu nehmen W lbing 2006 S 85 86 f hrt aus dass Angemessene Sicherungsma nahmen zur Verhinderung unberechtigter Zugriffe auf Funktionen und Daten bereitgestellt werden m s sen Das Zugriffs und Berechtigungskonzept muss mit allen Kooperationspartnern abgestimmt wer den Es ist nicht gew nscht dass die Kooperationspartner auf alle Daten anderer Teilnehmer Zugriff haben Man denke hier z B an Unternehmenskennzahlen und Managementberichte die keine Ber hrungspunkte mit dem Kooperationsvorhaben aufweisen Die Komplexit t eines der artigen Konzeptes ber Unternehmensgrenzen hinweg stellt eine gro e Herausforderung an das Kooperationsprojekt Aber auch Anforderungen aus dem Bundesdatenschutzgesetz sind zu ber cksichtigen Personenbezogene Daten aus den involvierten Personalsystemen sind vor unberechtigtem Zugriff aus dem Kooperationsvorhaben zu sch tzen Lausen Prof 2002 S 1 unterstreicht die Determinanten e Geheimhaltung e Integrit t e Verf gbarkeit e Sicherheitspolitik im Zuge der Zugriffsrechte Die Aktivitat RS 11 und RS 12 sollte nicht nur interorganisational bearbeitet werden es ist zus tzlich darauf zu achten dass es sich bei der Erste
201. eil eines digitalen Zertifikats der einen Verschl sselungscode enth lt welche den Inhaber des Zertifikats eindeutig identifiziert Domain Eindeutiger verbaler Bezeichner fur einen Server oder virtuellen Server im Internet DPS Desktop Purchasing Systeme sind Systeme welche jedem Mitarbeiter von ESD seinem Arbeitsplatz aus erm glichen Bestellungen von seinem PC aus durchf hren zu k nnen S Kurzform f r Electronic Software Distribution M glichkeiten im Online Dec Shopping Programme gegen Bezahlung online zum Download anzubieten Extranet Das Extranet ist eine Erweiterung des Intranets um eine Komponente das na auch externe Teilnehmer mittels spezieller Zugriffregelung die Inhalte und Funktionen nutzen k nnen Firewall Technische Schutzeinrichtung die das Eindringen in ein Computernetz werk verhindert Praktisch ein Computer der die IP Nummern eines Teil nehmers erkennt und dann entscheidet ob ein Zugriff gew hrt wird oder nicht Nei Unter Net Technologien versteht man die Gruppe von Software Technologien wie beispielsweise ActiveX und Java basierend auf dem TCP IP Netzwerkprotokoll Namenskonventionen z B URL DNS Spra chen z B XML HTML und Schnittstellen z B ISAPI CGI welche zur Kommunikation und zum Austausch von Informationen ber das Internet entwickelt worden sind Internet Protocol Teil der Protokollsuite TCP IP auf Layer 3 des OSI Schichtmodells der zur Adressierung und Aufteilu
202. eit und Korrektheit der Bestandteile des Pflichtenhefts u a nicht funktionale Anforderungen Einhaltung der IT Standards als Basis f r eine potenzielle Ausschreibung e Quality Gate QG DESIGN ist auf das IT technische Design insbesondere die System und Anwendungsarchitektur anzuwenden U a werden die Eignung der Architektur f r die nichtfunktionalen Anforderungen sowie die Einhaltung bzw Abweichung von IT Standards gepr ft e Quality Gate QG REAL findet nach Abschluss der IT technischen Realisierung statt und pr ft das realisierte Anwendungssystem inklusive Systemunterlagen Betrieb und sys ch O O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch O O Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen temtechnisches Abnahmeprotokoll auf Einhaltung der in QG DESIGN getroffenen Ver einbarungen e Quality Gate QG GOLIVE Regelt die bergabe des Systems in die Verantwortung des Betriebs e Quality Gate QG CLOSE pr ft die Erf llung der Voraussetzungen f r den Projektab schluss z B Entlastung Auftragnehmer Ernennung des Systemverantwortlichen Pro jektteam freigestellt dokumentierte Lessons Learned Bolles 2004 S 118 sieht die Kontrolle der Qualit t als parallele Aufgabe zur Scope Definition 3 3 4 3 Initiation Die Ergebnisse und Dokument
203. eld und Marktsondierung Bereitstellung von unternehmensinternen Informationen f r ein Kooperationsvorhaben Unterst tzung bei der Partnersuche inkl anschlie endem Vertragsmanagement Unterst tzung beim Managen interorganisationaler Prozesse Bereitstellen von Informationen zur regelm igen berpr fung der Zielsetzung und der Aktivit ten Tools zur Messung interorganisationaler Prozesse und der Einhaltung von Performance Anforderungen an die darunterliegenden IT Systeme Dokumentation kooperationsrelevanter Daten Unterst tzung bei Incident und Change Management Anforderungen Beschreibung DUST Strukturationstheorie Ohne unterst tzendes Tool sind Akteure nicht in der Lage das Gesamtgeschehen eines Kooperationsvorhabens zu erfassen stielen Strukturationstheorie Aufgrund mangelnden Gesamtuberblicks sind Inter AGL PAT dependenzen zwischen Umwelt und intraorganisationalen Steuerungsaktivi t ten nicht erkennbar SIE Strukturationstheorie konomische Aspekte werden nicht ausreichend be trachtet STITT ER Strukturationstheorie nderungen der Rahmenbedingungen nur bei ber schreitung kritischer Masse an Akteuren uljelej 2775 Strukturationstheorie Kritikpunkt mangelnde Struktur und Methodik sii Transaktionskosten Ansatz Mangel an Operationalisierbarkeit zivile Transaktionskosten Ansatz Kostenminimierung anstelle von Ertrag Maximierung im Vordergrund stielen Transaktionskosten Ansatz Know How Vorsprung von Akteuren b
204. elekommunikationsbranche eine empirische Untersuchung auf der Basis des ressourcenorientierten Ansatzes Universit it Mainz Habilitationsschrift Mertens P Faisst P 1995 Virtuelle Unternehmen Eine Organisationsstruktur in die Zukunft Berlin In Technologie amp Management Jg 44 2 1995 S 63 Mitchel J 1972 Social Networks in Urban Situation Manchester Manchester University Press ISBN 13 978 0719010279 Morath F 1996 Interorganisationale Netzwerke Dimensions Determinants Dynamics Universit t Konstanz Hrsg abgerufen am 21 11 2009 http kops ub uni konstanz de volltexte 2000 393 M ller M 2003 Coordination in Supply Chains A Transaction Cost Analysis Como Italy In Spina G Vinelli A Cagliano R Klachschmidt M Romano P Salvador F Eds One World One View of OM The Challenges of Integrating Research amp Practice Proceedings of the 10th International Conference European Operations Management Vol 2 p 181 190 Muller F R 2007 Anwendungsarchitektur Beurteilung unter Ber cksichtigung zu erwartender Flexibilit t abgerufen am 27 11 2009 Universitat Karlsruhe http www aifb uni karlsruhe de Forschungsgruppen BIK wi200 7 papers wi 2007 2 006 pdf Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen CA ce sch CA OO NO Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Muller K Goldberg E 1986 Unternehmenskooperation bringt Wettbewerb
205. ell und ein Projektmanagement Framework beinhaltet und die Ableitungen und Hypothesen siehe Kapitel 2 10 aus den Theorien der Erkl rungsan s tze sowie der vorgestellten Modelle inkludiert Schweinberger et al 2002 S 5 Sch fer 2009 S 272 Partner Vertrags management Evaluations Optimier ungsphase Require Develop ment Design and P System aan IT Realization Re DEO Operati Specificati solidation PATAAS qP H d eum Intraorgani sationale Analyse Abschlu Phase Environe ment Analyse Kooperati ons phase Abbildung 30 rekursives Phasenmodell Mit eines der wichtigsten und notwendigsten Differenzierungsmerkmale des im Zuge dieser Arbeit entwickelten Phasenmodells ist die additive Erg nzung von R cksprungschleifen der jeweiligen Phasen siehe Abbildung 30 Wojda et al 2006 S 34 Dieser Kritikpunkt von Le benszyklusmodellen im Allgemeinen und den diskutierten Modellen von Endress 1991 Flocken et al 2001 und Hirschmann 1998 im Speziellen siehe Hypothese Lebenszyklus Phasenmodelle Mangelnde Rekur Ableitung 14 sivit t in sequentiellen Phasenmodellen wird aufgegriffen und in einen praxistauglichen Kontext gesetzt Das gew hlte phasenbezogene Vorgehen dient einer effizienten Methodik und Strukturierung Wojda et al 2006 S 34 Schweinberger et al 2002 S 112 Schwachstellen bestehender Modelle bei der Projektmanageme
206. elle Einfl sse finden bei diesem Ansatz keine Ber cksichtigung Rief 2009 S 78 Er verneint zwar nicht de ren Existenz ber cksichtigt sie nur in einer Blackbox Betrachtung 2 5 2 Strukturationstheorie Peitz 2002 S 35 beschreibt die Problematik des formal analytischen Ansatzes erg nzt um den Theorieansatz der Strukturationstheorie von Giddens 1984 S 25 welcher die Betrach tungsweise auf Struktur und Prozess legt Wojda et al 2006 S 58 Die Betrachtungsweise wird dahingehend erweitert dass die Akteure in der Lage sind durch ihr Handeln die Determi nanten des Strukturkontextes zu beeinflussen und somit die Ausgangsstruktur zu ver ndern Meister 2007 S 149 Sydow 2006 S 408 Giddens 1984 S 80f und Gilbert 2003 S 193f beschreiben hierzu die folgenden drei Strukturdimensionen e Signifikation e Herrschaft und e Legitimation denen mit Hilfe von Modalit ten drei Interaktionsdimensionen e Kommunikation e Macht e Sanktionen zugeordnet werden Wrona 2009 S 153 Ortmann et al 2000 S 330 definieren Modalit ten im Kontext der Strukturationstheorie als Regeln und Ressourcen Sydow 2006 S 435 Seiler 2004 S 116 Meckling 2003 S 22 die von einem Akteur mit einer spezifischen Biographie und Know how verwendet werden k nnen Bei jeder Interaktion beziehen sich die Akteure eines Unternehmensnetzwerkes auf diese Re geln und beeinflussen die drei Strukturdimensionen mithilfe der
207. ells tRFC transaktionaler Remote Funktion Call ist ein Verfahren um Programm zu Programm Kommunikation zu erm glichen Dabei werden die Daten zwi schengesichert bevor sie versendet werden UTMS Universal Mobile Telecommunikations Systems neuer Weltstandard f r die Internetnutzung per Handy Kapitel Einf hrung NO ce Kapitel Einf hrung NO D gt Virtuelle Ge meinschaft Virtuelles Unter nehmen Eine virtuelle Gemeinschaft Community ist in vielerlei Hinsicht mit einer Realen zu vergleichen es nehmen reale Personen teil die ber hnlich Interessen verf gen Fr schle 2002 S 1 Zusammenschluss unabh ngiger rtlich getrennter Firmen oder Personen zu einem Anbieterverbund der sich intern mithilfe digitaler Medien koordi niert und gegen ber Dritten als ein einheitlicher Akteur auftritt Wide Area Network Weitverkehrsnetz Netzwerk mit Ausdehnung oberhalb eines MAN Im Allgemeinen sind WANs Zusammenschl sse von mehreren LANs oder MANs ber schnelle Fernleitungen Auch das Internet ist ein WAN Extensible Markup Language Ein Datenformat f r strukturierte Dokumente das durch Definition eigener Elemente erweiterbar ist Seitenumbruch Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand parallel zu meiner beruflichen T tigkeit als Manager Neufahr zeug Flotten und Berichtssysteme bei der Daimler AG in Stuttgart M hringen Das entwickelte Kooperationsprozess Phasenmodell
208. ellt ein in der Strukturationstheorie fehlendes methodisches Tool dar um das Kooperati onsvorhaben zu unterst tzen Hierdurch wird u g Ableitung aufgegriffen und in das entwickelte Modell integriert Hypothese Strukturationstheorie Kritikpunkt mangelnde Struk Ableitung 5 tur und Methodik Nach Josse 2001 S 42f in Asmuth 2007 S 4 gibt es vier wichtige Funktionen eines Zielfin dungsprozesses e Orientierungsfunktion Die Richtung wird vorgegeben An das Eigentliche wird erinnert Die Aktivit ten orientieren sich an den Projektzielen e Selektionsfunktion Alternativen werden entwickelt Geeignetste Variante wird ausgew hlt Vergleich und Bewertung bzgl erwarteter Zielerreichung e Koordinationsfunktion Es wird die logische und zeitliche Reihenfolge ber cksichtigt Abstimmungen der notwendigen Aufgaben werden pr zisiert e Kontrollfunktion Die realisierten Ergebnisse k nnen nur mit den Zielvorgaben berpr ft werden wenn diese zuvor genau beschrieben worden sind Dazu werden gemeinsam geeignete Indikatoren formuliert Die Zieldefinition in fr hen Phasen ist wichtig jedoch ist es zu Beginn von Kooperationsvorha ben schwer Ziele anhand der SMART Kriterien siehe Abbildung 46 zu definieren Erst mit der Evolution des Kooperationsvorhabens und des Hinzukommens neuer Partner Becker et al 2007 S 41 konkretisieren sich die Ziele Wojda et al 2006 S 39 Eine fr hzeitige Zieldefiniti on nach dem Modell von Hirsch
209. ellung zum Einen und das Controllen eines intraorganisationalen integrativen Projekt plans zum Anderen stellen den Netzwerkmanager eines Kooperationsvorhabens vor eine gro Be Herausforderung Hierbei sind nicht nur die jeweiligen Aktivit ten der Akteure einer Koopera tion zu betrachten sondern auch die parallel stattfindenden operativen Weiterentwicklungen zu ber cksichtigen 3 3 4 4 15 Abnahme RS 16 Der Inhalt des Fachkonzeptes und die bereits verankerten Termine im integrativen Projektplan RS 15 m ssen festgelegt und best tigt werden Dies gilt im Speziellen f r das Berechtigungskonzept und die Zugriffsrechte Im interorganisati onalen Umfeld mit mehreren Partnern ist dies f r das Projektteam eine nicht unbedeutende Aufgabe Teile des Vorgehens und des Terminplans sind mit dem zuk nftigen Systembetrieb abzustim men damit fr hzeitig eine Rahmenplanung der notwendigen Installationen Investitionen Kapa zit ten Ressourcen und Termine erfolgen kann Die Durchf hrung der Abnahme RS 16 ist der Startschuss f r die Aktivit ten des Leistungsbe zugs RS 17 bis RS 19 3 3 4 4 16 Ausschreibung RS 17 Nach Abschluss des Pflichtenheftes und der Validierung gegen den Personal Availability Plan erfolgt ggf eine Ausschreibung der Gestaltung und Entwicklung des Informationssystems f r das Kooperationsvorhaben Das Pflichtenheft ist die Grundlage f r die Ausschreibung Im Pflichtenheft sind die fachlichen organisatorischen
210. en Es kann notwendig sein dass nicht jeder Kooperationsmitarbeiter CRs stellen darf sondern ber den in vorangegangenen Kapiteln beschriebenen Key User enzubringen sind Hierdurch erfolgt eine effiziente Vorfilterung der neuen Anforderungen 4 13 Handlungsempfehlungen und Ergebnisse der Abschlussphase in der Fall studie Es ist nicht genug zu wissen man muss auch anwenden Es ist nicht genug zu wollen man muss auch tun Johann Wolfgang von Goethe 1749 1832 Die in der Abschlussphase anstehenden Aufgaben die Systeme und Prozesse zur ckzubauen sowie Gesamtwirtschaftlichkeitsbetrachtungen anzustellen werden vernachl ssigt Wie bereits dargestellt widmen sich auch nur Flocken et al 2001 und Hirschmann 1998 in ihren Model len dieser Phase Programmteile verbleiben h ufig in der Software der jeweiligen Akteure und erzeugen zuk nftig h here Wartungsaufw nde Auch Batchprogramme und Schnittstellen werden abschlie end nicht auf zuk nftige Notwendigkeit hin gepr ft Ursachen hierf r sind u a dass Projektweiter entwicklungen und operative Weiterentwicklungen in gleichen Modulen oder im gleichen Relea se eingesetzt und somit eng verflochten werden Eine zentrale Verantwortung f r den R ckbau der Prozesse und Systeme wird meist nicht initia lisiert Aber auch organisatorische oder nicht IT System gest tzte Prozesse und Verfahrensan Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld
211. en ber diesen Port empfan gen werden Das ankommende Idoc wird analysiert und automatisch an den Partner Manager bergeben Innerhalb des Partner Managers sind die Routings Routing Rolle festgelegt Der angekomme ne Idoc wird jetzt daraufhin berpr ft ob f r ihn ein Routing definiert ist Hierzu pr ft der Partner Manager anhand des Senders und des Empf ngers aus dem empfangenen Idoc sowie des Nachrichtentyps was mit dem Idoc geschehen soll In unserem Fall ist f r den Nachrichtentyp WMTORD der vom Sender LS K01 100 kommt und an den Empf nger LS_MFR gerichtet ist eine Weiterverarbeitung mit einem Service erforderlich Die Routing Rolle startet darauf den Service mapWMTORD zur Umwandlung des IDocs in eine XML Datei Listener XML Datei Partner Manager Routing Roule f r WMTORD Service mapWMTORD Abbildung 98 SAP Business Connector systematisch Der Service f r den Nachrichtentyp VMTORD hat die Aufgabe das empfangene Idoc zu ver arbeiten und dem MFR in Form eines XML Files zur Verf gung zu stellen Hierzu sind folgende Aktivit ten notwendig Decodieren der Idoc Daten Datenstruktur in Flatstruktur konvertieren Lesen der DOCNUM aus den Idoc Daten Mapping der Daten in XML Struktur Speichern der Daten als DOCNUM XML im hinterlegten MFR Verzeichnis 4 10 3 3 3 Materialflussrechner Detail OUTBOUND Nachfolgend definierte Function Polling im MFR Modul MER POLL _FROMSAP pr ft im 10 sek In
212. en Im interorganisationalen Umfeld wird diese Aufgabe durch mehrere unterschiedliche Partner noch verkompliziert Kooperations Kooperations Partner 1 Partner 2 SOREN S Preisfindung Gelies Ss Anfragen prufung erstellung Verfugbarkeits Kundenauf pi Beauftragen S Preisfindung pr fung tragsanlage Kreditlimit Verf gbarkeits Pr fung pr fung Lieferung Bestellung Auftragsstatus Transport Order Split setzen Ware empfangen Bezahlung Fakturierung Bezahlen H T en Abbildung 49 Prozess Sicht SOLL Becker et al 2007 S 84 85 beschreiben bei der SOLL Definition von interorganisationalen Kooperationsprozessen die Optimierungsdimensionen Zusammenfassen Definition bzw Bearbeitung eines Prozesses durch einen Kooperati onspartner Dieses Vorgehen kann zu Akzeptanzproblemen und Misstrauen f hren Erweitern Durch das Hinzukommen von neuen Partner kann sich der Fokus der Koope rationsprozesse erweitern z B durch neue Kernkompetenzen Das komplexe Prozess gebilde einer Kooperation muss vorsichtig um neue Prozesse erweitert werden Die Komplexit t und Interdependenzen steigen bei Hinzunahme neuer Partner massiv an und sollten gewissenhaft analysiert werden 8 In Anlehnung an Gizanis et al 2004 S 3 ch oo oO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen uch CO D Kapitel Entwicklung eines Phase
213. en Abschreibungen welche additiv die Gesamiprojektkosten erh hen Kosten f r Ausr stung Personal Material und Service sind mit tels des Personalbedarfsplanes zu ermitteln Die Ergebnisse der einzelnen Kostenermittlungen flie en in einen konsistenten und vollst ndi gen Kostenplan ein Sein Detailierungsgrad sollte anhand der Projektlaufzeit der Controlling Anforderungen und der W nsche des Managements und der Kooperationspartner angepasst werden Sch fer 2009 S 255 Eine Minimaleinteilung in die Kostenkategorien Sachkosten Personalkosten Abschreibungen und Investitionen ist notwendig Wenn die Kosten noch nicht im Detail bekannt sind sollte auf Basis der vorliegenden Informationen bzw unter Zuhilfenahme von Experten eine erste Kos tensch tzung vorgenommen werden In der Praxis stellt sich dabei meist heraus dass eine Ge nauigkeit von 20 30 leicht erreicht werden kann Bolles 2004 S 161 sieht bei der Kostenab sch tzung vor identifying and considering various costing alternatives Kostenarten Erlauterung Sachgemeinkosten Sachgemeinkosten Sachkosten Abschreibung Per sonalkosten inkl Gutschriften Belastungen Sachkosten allgemein Alle Sachkosten die nicht einer bestimmten Subkate gorie dieser Kostenkategorie zugeordnet werden k n nen Software Softwarekosten Lizenzen Wartungskosten nicht akti vierungspflichtige SW etc Ausstattung und Geb ude all Alle anderen Kosten f r Ausstattung und Ge
214. en Kopplungsart Leistungsportfolio Entwerfen eines Portfolios Netzwerkf higkeit in Zeit Kosten Benefit Tabelle 11 Ergebnisdokumente der Aufnahme der IST Prozesse und der Applikationsarchitektur 3 3 2 3 Definition Ziele Potentiale und SOLL Architektur Makro In dieser Phase werden aufbauend auf die Makro Ziele aus Kapitel 3 3 1 3 die Ziele an das Unternehmensnetzwerk verfeinert L ser 2000 S 129 Abgeleitet daraus erfolgt die Absch t zung m glicher Potentiale durch eine an den Zielen ausgerichtete Kooperation Eine zu definie rende SOLL Architektur unterst tzt die Erreichung der Ziele Reichmayr 2002 S 92 3 3 2 3 1 Definition Ziele Die Definition der Ziele sollte sehr gewissenhaft durchgef hrt werden da sie wie bereits be schrieben als Querschnittsaktivit t des Kooperationsvorhabens durchgef hrt werden muss Eine Ber cksichtigung der Perspektive Strategie sollte nicht vernachl ssigt werden do we want to pursue targets which are highly sepcific to a certain area product or technology or are we more general and flexible in our orientation Gerybadze 1995 S 56 Ebenso kann die Zusammenarbeit mit neuen Partnern zu einem Re Design der Ziele f hren Becker et al 2007 S 41 Als Unterst tzung k nnen Methoden des Projektmanagements wie z B regelm ige Scope Review eingesetzt werden Die Vorteile einer guten und pr zisen Zielformulierung Asmuth 2007 S 4 e Klarheit schaffen e Effektivit t und Ef
215. en Lebenszyklus eines Unternehmens Kapitel Stand der Kooperationsforschung co co NO Kapitel Stand der Kooperationsforschung netzwerkes beschreibt und Qualit tsaspekte mittels Quality Gates nicht vernachl ssigt Entwi ckelte Tools und Templates unterst tzen den Netzwerkmanager im Praxisumfeld 2 10 Ableitung von resultierenden Anforderungen Wie gar manches in der Welt einen umgekehrten Gang nimmt so h ufen sich die Forderungen die an uns geschehen mit dem Alter das uns ihnen genug zu tun unf higer macht Johann Wolfgang von Goethe 1749 1832 Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Theorien und Modelle f r Unternehmenskoope rationen vorgestellt und deren Schwachpunkte diskutiert worden sind sollen die daraus resultie renden Anforderungen an ein zu entwickelndes Phasenmodell inklusiv eines Projektmanage ment Frameworks im Verlauf einen Kooperationsprozesses erarbeitet werden Zu diesem Zweck wurden nachfolgende Hypothesen und Ableitungen siehe Tabelle 5 und Ta belle 6 auf Basis des Erkenntnisgewinns aus Kapitel 2 6 und 2 8 formuliert Diese werden in Kapitel 3 bei der Entwicklung eines interorganisationalen Kooperationsprozessmodells aufge griffen und in Kapitel 4 mittels einer Fallstudie plausibilisiert und validiert Begleitend wird nachfolgender Bedarf an IT Unterst tzung eines Kooperationsprozesses be r cksichtigt Hoffmann 2007 S 93 Unterst tzung bei Umf
216. en der Akteure aus und vernachl ssigt somit entscheidende Einflussfaktoren f r theoretische Erkl rungsversuche und den Praxiseinsatz 11 eigene Interpretation Damm 2003 S 122 12 geb rtig Wilfried Fritz Pareto 15 Juli 1848 in Paris t 19 August 1923 in Celigny Die dynamischen Ver nderungen im Laufe eines Netzwerkvorhabens werden in den vorgestell ten Theorien nicht als wesentlicher Faktor erkannt Gerade diese standardisierten Methoden und Verfahren zur Durchf hrung von Ver nderungen sind ein notwendiges Mittel um im Pra xisumfeld dem Scheitern von Kooperationsvorhaben entgegen zu wirken Change Management stellt ein additives Tool dar welches mit einem theoretischen Erkl rungsansatz zu einem Modell entwickelt werden kann um praxisrelevante Sachverhalte abdecken zu k nnen F r einen effizienten praktischen Einsatz fehlt aus Sicht des Autors bei den vorgestellten Mo dellen eine umfassende methodische Unterst tzung Insbesondere hilfreiche Checklisten und Templates aus dem Bereich des Projektmanagements sind nicht vorhanden Staudt et al 1992 S 35 39 42 44 50 Praxisnahe Hinweise und Anmerkungen f r einen Netzwerkmanager feh len Zur Einhaltung von Qualit tszielen sind keine Meilensteine und deren notwendiger Inhalt definiert bzw vorgesehen Um den gew nschten Spagat zwischen Flexibilit t und Stabilit t bei Kooperationsvorhaben sicherstellen zu k nnen mangelt es an einem interorganisationalen Change Proze
217. en des Services Pakettracking auf der Homepage eines Akteurs die Backendintegration als tiefer gehende Verkn pfung in z B das ERP System des Kooperationspartners verstanden werden Anh ngig von den Anforderungen an die Koope ration aber vor allem auch an die zeitliche Dauer k nnen die Integrationstiefen zum Einsatz kommen Die meist kostenintensivere Backendintegration kommt aus wirtschaftlichen Gesichts punkten eher bei mittel und langfristigen Vorhaben zum Einsatz 3 3 3 Partner Vertragsmanagement Phase Nach der intraorganisationalen Phase bei der die interne Standortbestimmung des Unterneh mens vorgenommen wurde kann aufbauend auf den Ergebnissen der Kooperationsprozesser mittlung die Suche nach m glichen Partnern beginnen Bronder 1992 S 165f sch CA O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch CA O Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Gulati 1998 S 294 und L ser 2000 S 137 138 schlagen aus Zeit und Kostengr nden vor die Suche nach potentiellen Partnern beginnend vom vertrauten Umfeld aus zu starten und dann auszuweiten Hierbei k nnen bereits gemachte Erfahrungen die erste Vertrauensgrundla ge f r zuk nftige gemeinsame Vorhaben sein Anhand der getroffenen Zielsetzung kann eine erste Auswahl potentieller Ko
218. enmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Im Aktivit tsblock Leistungsbezug findet in der Aktivit t Verifikation Potenziale eine wirt schaftliche Betrachtung des Projektes statt Diese ist den Verantwortlichen der Kooperation vorzustellen und freizugeben Requirement Specification Verwendete Komponenten Anforderungs Katalog Systemkurz beschreibung IST Zustand Ausschreibung Abnahme Requirement Specification SOLL Prozess Modell Angebots bewertung Zugriffsrechte Objekt und Datenmodell Verifikation Potenziale Berechtigungs konzept Leistungs bezug Projektqualitats IT System Qualtiats Plan Rahmenkonzept Ziele Oberflachen Testmanagement design Einf hrungs strategie Fachkonzept Integrativer Projektplan Abbildung 67 Requirement Specification RS 3 3 4 4 1 IST Zustand RS 01 Kr tz 2007 S 5 sieht in der Phase Requirement Specification den IST Zustand zu analysie ren und eine Vision des zuk nftigen Systems Soll Zustand zu erfassen Eine Aufnahme der gesamten IST Situation ist aufgrund des in der Praxis vorherrschenden Zeit und Kostendrucks bei Kooperationsvorhaben genau abzuw gen Im Zuge dieser Arbeit 3 Eigene Interpretation von W lbing 2006 S 52 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur
219. ennennneeenen 183 3 3 4 4 12 System Qualit tsziele RS 13 oo ccccceseccceseccceececsececseeceesueceseeececeuecetseecessuecetsueceteucetsuecetsneeetees 184 3344 13 Testmanagement RS EE 184 3 3 4 4 14 Integrativer Projektplan IR 18l 187 3 34 24 15 Abnahme IRS Lo ee leerer nenne rer E erde Eee REEL Ense 187 3 3 4 4 16 Ausschreibung RS 17 cccccceccccssscccessccceeeccceeececeececeececeuececeuecessueceesuecesenecessueceseuecetsnecetsucetsnesetees 187 3 3 4 4 17 Angebotsbewertung RS 1891 188 3 3 4 4 18 Validierung Potenziale RS 19 sicccsccccscsccescsavcnasatcpesapdtievavecesasenasanabevasendsavepavavchasanasedasetevavasas lt panapananeeanabes 188 Design and IF Reallzatian au un ernennen een 189 3 3 4 5 1 Anwendungsarchitektur DIR 01 0 0 ccc cceccccesecccesececeececseeceeeesceceuecessueceteesceteuecessuecetsuecetsneceteneretees 192 33452 Systemarchitektur DIR H une nennen 193 3 34 53 Objekt Datenmodell DIR 05 su 0 SEENEN ENEE EENS 194 3 3 4 5 4 Physisches Datendesign IDIR O6l 194 3 3 4 5 5 Zugriffsverfahren DIR 07 Berechtigungsverfahren IDIR OS 195 232 506 Testplan nge DIR Desert 195 3 3 4 5 7 Pflichtenheft Betrieb IDIR 0321 196 334523 Testipiozesse DIR E 200 3 3 4 5 9 Testdokumentation DIR 10 ccc cecccceseccceseccceececeececeescecsesceeeneceseeecessuecessuecessuecetsuecessuecetsusetees 201 3 3 4 5 10 Operations Quality Plan IDIR U N 202 3 3 4 5 11 Komponenten des Systems DI
220. entscheidend von einem systematischen und methodisch unterst tzenden Modell ab Aktivit ten vor und w hrend eines Kooperations vorhabens bed rfen dezidierter Entscheidungen wie z B e die Partnersuche e die Partnerauswahl e die Aufgabenverteilung oder e das Vertragsmanagement Aber auch Querschnittsaktivit ten wie ein bergreifendes Controlling oder Testmanagement stellen Netzwerkmanager vor weitreichende Entscheidungen welche mit Hilfe geeigneter Tools und Templates abgeleitet werden m ssen Die Analyse und Optimierung der Gesch ftsprozesse wird immer mehr zu einer zentralen Vo raussetzung f r den Erfolg von Unternehmensnetzwerken denn die professionelle Gestaltung von Wertsch pfungsleistungen unterst tzen die Partner bei der internen Koordination und beim Aufbau von Kundenbeziehungen Das hier beschriebene Kooperationsprozessmodell sowie diverse Checklisten und Templates k nnen Partnern in Unternehmenskooperationen helfen die bestehenden Prozesse zu analysieren zu implementieren zu optimieren und ggf wieder zu r ckzubauen Die forschungsleitende These dieser Arbeit war aufbauend auf dem Stand der Kooperations forschung siehe Kapitel 2 dass durch die Integration eines detaillierten IT Vorgehensmodells in das zu entwickelnde Kooperationsphasenmodell IT technische Aspekte die in bestehenden Modellen unber cksichtigt bleiben ablaufbezogen abgebildet werden Die IT technischen Anforderungen beim Aufbau und Betrie
221. epen denzen zwischen dem Time Management oder auch Quality Management im Fokus zu behal ten Hierbei ist es hilfreich ein akzeptiertes Risikoniveau mit den Kooperationspartnern zu ver einbaren Dadurch werden Kapazit ten z B f r unwahrscheinliche Risiken nicht verschwendet siehe Abbildung 60 F r Risiken oberhalb des akzeptablen Risikoniveaus m ssen Ma nahmen zu Risikominierung definiert werden und durch ein permanentes Monitoring controllt werden Schaden Risikoquantifizierung akzeptables Risikoniveau Eintrittswahrscheinlichkeit Abbildung 60 Risikoquantifizierung Zu beachten ist dass auch Risiken unterhalb des akzeptablen Niveaus nicht v llig au er Acht gelassen werden k nnen Einzelne kleine Risiken k nnen sich zu einem gro en Risiko mit ho her Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite aufsummieren So ist z B der Ausfall eines Know how Tr gers noch nicht kritisch Stehen jedoch alle Mitarbeiter einer Abteilung nicht zur Verf gung kann dies das Kooperationsvorhaben massiv gef hrden Zu beachten ist auch das Auftreten neuer Risiken oder das sich ver ndern von Risiken Bolles 2004 S 264 empfiehlt ein Kooperationsprojekt should be continuously monitored for new and changing risks Die Ergebnisse der Risikoidentifizierung und quantifizierung und die definierten Ma nahmen sollten zu einem Risikoplan siehe Anlage I zusammengefasst werden Dieser dient auch zum Monitoring Wichtig
222. er Analyse diskutiert und bewertet Sie stellt eine der kritischen Erfolgsfaktoren eines Kooperationsvorhabens dar und sollte zwingend erstellt und regelm ig aktualisiert werden Im Anschluss an die Erstellung des Fachkonzepts folgte die Aktivit t Design and IT Realization Ergebnis dieser Aktivit t ist die Implementierung der fachlichen Anforderungen Im Zuge der Fallstudie war erkennbar dass auch hier Dimensionen aus dem PMF wie Communi cation HR und Risc rekursiv ber cksichtigt werden m ssen So war es wichtig z B externe Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO N N NO N CO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Entwicklungs Dienstleister der beteiligten Akteure zu controllen Opportunistische Ans tze konnten fr hzeitig erkannt und mittels 0 9 PMF Dimensionen absorbiert werden Durch den Einsatz eines drei Monate dauernden Piloten wurde die Funktionsf higkeit des inter organisationalen Anwendungssystems berpr ft Hierbei konnte festgestellt werden dass die parallel weiterentwickelt Themen Interdependenzen zum Piloten erzeugten Diese wurden durch einen stringenten Change Managementprozess reduziert Der bergang vom Projekt in der Linie wurde unterst tzt vom IT Vorgehensmodell sowie vom PMF erfolgreich durchgef hrt Hierbei konnten die zur Verf gung stehenden Templates erfolg reich eingesetzt werden Die le
223. er Arbeitspakete gesch tzt Dies geschieht meist in Manntagen und liefert eine erste Orientierung ber den Ablauf und die Dauer des Vorhabens Der entstehende Projektterminplan kann Front pass bzw Back pass erstellt werden Die Grundlage zur Ent scheidung hier ber wird in den vorhergehenden Phasen getroffen Aufbauend auf dem Modell von Endress 1991 S 31f ist es sinnvoll eine bergreifende mit allen Partnern verabschiedete Planung durchzuf hren Muller Stewens et al 1996 S 23 spricht von Vertrauen bedeutet Sicherheit Diese Sicherheit kann durch eine gemeinschaftli che Zeit Planung erh ht werden Als Ergebnisdokument siehe Anlage E entsteht ein Projektstrukturplan siehe Abbildung 58 esch gt N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen h gt CO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Yorgangsname Qualty Deliverables Aufwand Gate 2 o 124 e 8 10 12 14 46 18 20 22 Projektstrukturplan 0 Tage E Kooperationsprojekt Bsp 0 Tage Initiation 0 Tage Qo T ibabaon Exit O Tage Setup 0 Tage OG SEIUP PM Methods and Tools O Tage Requirements Specification 0 Tage G RE Feguirements Tage Planning 0 Tage GALAN Blanaing Exit a Tage Design 0 Tage OG DESIGN System and Apel Architecture O Tage Realization 0 Tage QOG REA
224. er Einteilung der Phasen je doch l sst sich der Erkenntnisgewinn nicht differenzieren Sydow 2003 S 332 Unter Betrachtung der in Kapitel 2 7 vorgestellten Modelle wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein integriertes Modell zur Unternehmenskooperation entwickelt Dabei wurden nachfol gende Ableitungen siehe Kapitel 2 10 erarbeitet und in nachfolgenden Kapiteln gegen das entwickelte Kooperationsprozessmodell validiert 2 9 Eklektische Synthese der vorgestellten Theorien und Modelle Die sch nste Harmonie entsteht durch Zusammenbringen der Gegens tze Heraklit 540 v Chr 474 v Chr Wie in den Kapiteln 2 5 1 bis 2 8 dargelegt ist die moderne Netzwerkforschung trotz unz hliger Versuche in diversen wissenschaftlichen Disziplinen bisher nur eingeschr nkt in der Lage eine ausreichende Theorie zu entwickeln um einen fundierten theoretischen Rahmen aufzuspan nen und Erkl rungen bzw Hinweise f r den Aufbau Betrieb und Abbau interorganisationaler Unternehmensnetzwerke zu liefern Kapitel Stand der Kooperationsforschung CO co co Kapitel Stand der Kooperationsforschung Die vorgestellten Theorien und Modelle erfassen nur Teilaspekte siehe Abbildung 22 ver nachl ssigen Teile v llig oder bedienen sich anderer Erkl rungsans tze f r die Etablierung von Netzwerken siehe hierzu Kapitel 2 6 und Kapitel 2 8 Hierbei ergibt sich leicht dass verschie dene Theorieans tze in einer neuen Theorie
225. er Infrastruktur der potenti ellen Kooperationspartner soll eine Umsatz bzw Renditeerh hung erreicht werden siehe Ta belle 8 Kooperationsziele Unternehmensstrategie Dimension Umsatz Die Ermittlung des Kooperationziels stellt meist eine schwierige H rde da Gerade im Umfeld eines Gro unternehmens ist eine detaillierte und scharfe Definition des Umfangs aufgrund der Vielzahl von Beteiligten schwer durchzuf hren 4 4 2 Bewertung der Kooperationsziele umfang Durch das Kooperationsvorhaben sollten der Logistikoutput in Form von Transportauftragsposi tionen und damit von Kundensendungen um ca 37 erh ht werden Diese Optimierung sollte durch die Nutzung effizienter Kommissionierstrategien der zuk nftigen Kooperationspartner erreicht werden Eine weitere Zielsetzung neben der Erh hung des Outputs war es die time to market Zeit zu reduzieren Alt et al 2001 S 40 Diese Optimierung sollte durch eine Verk rzung der Durch laufzeit der logistischen Prozesse durch den Einsatz moderner IT Techniken und durch den Einsatz optimierter Prozesse mit Hilfe von Kooperationspartnern erreicht werden Alt et al 2001 S 40 4 5 Handlungsempfehlungen und Ergebnisse der Environment Analyse in der Fallstudie Das gro e Ziel des Lebens ist nicht Wissen sondern Handeln Thomas Huxley 1825 1895 Aufbauend auf den Resource Dependence Ansatz welcher das fr hzeitige Managen von Um weltunsicherheiten fordert siehe Hypoth
226. er Optimierung der logistischen Auftragsab wicklung hinsichtlich Qualit t Kosten Durchlaufzeit und bez glich Effizienz 4 4 1 Ermittlung Kooperationsziel umfang Der Fokus dieser Kooperation und der damit interorganisationalen Anwendung ist es einen optimalen Kooperationspartner zu finden welcher mittels XML basierender Schnittstelle eine Auftragsabwicklung im Logistikumfeld an die Standardsoftware SAP R 3 anbinden kann Die Logistikfunktionen sollen mithilfe eines MFR optimiert werden Dieser MFR soll einen Gro teil der logistischen Steuerung in der kooperativen Logistikabwicklung bernehmen und vom Ko operationspartner zur Verf gung gestellt werden Die Ver nderungen der Auftragsstruktur Kundengruppen oder wirtschaftlichen Rahmenbedin gungen kann eine teure individuelle Schnittstelle zu einem derzeitigen Logistikdienstleister den evtl gebotenen Wechsel zu einem anderen Dienstleister erschweren Die Schnittstelle zwischen SAP R 3 und dem MFR soll als Praxisbeispiel angesehen werden welche den o g Anforderungen gen gt und das unter Kapitel 3 entwickelte Kooperationspro zessmodell im Praxisumfeld verifiziert Hierdurch soll eine Verk rzung von time to market mit tels der Optimierung bestehender Prozesse und der Konzentration auf die eigenen Kernkompe tenzen erreicht werden siehe Tabelle 8 Kooperationsziele Unternehmensstrategie Dimension Produktf hrerschaft Durch den Einsatz und die Nutzung technischer Einrichtungen und d
227. er f r Betriebswirtschaft e V Gabler Verlag S 211 235 Sydow J Windeler A Krebes M Loose A Van Weil B 1995 Organisation von Netzwerken Strukturationstheoretische Analysen der Vermittlungspraxis in Versicherungsnetzwerken Wiesbaden Westdeutscher Verlag ISBN 10 3 8324 9721 8 Szyperski N Klein S 1993 Informationslogistik und virtuelle Organisationen K ln In Die Betriebswirtschaft Jg 53 S 187 209 Tapscott D Ticoll D Lowy A 2000 Digital Capital Harnessing the Power of Business Webs Boston Harvard School Press ISBN 10 1578511933 Tchonang E Yemou C Stammeier T 2002 Partnering als Kern Erfolgsfaktor Technische Universit t M nchen Hrsg abgerufen am 04 12 2009 Online Business 2002 and beyond http wwwA informatik tu muenchen de popp teaching onlinebusiness ausarbeitungen ausarbeitung 7 pdf Teufel S Sauter C M hlherr T Bauknecht K 1995 Computerunterstutzung f r die Gruppenarbeit Bonn Addison Wesley ISBN 10 3486243705 Thome Prof R 2008 Herausforderungen bei der Softwareauswahl und einf hrung abgerufen am 09 09 2009 von http www tmp wiinf uni wuerzburg de meck upload Downloads 2008 11 18 20Femme 20digitale 20AB 3_Duerrbeck_Softwareauswahl pdf Netzwerk Elektronischer Datenverkehr Thome G Sollbach W 2007 Grundlagen und Modelle des Information Lifecycle Management Heidelberg Springer ISBN 978 3 540 69079 5 Tiemeyer E 2007 Handbuch IT M
228. erationen sch O1 oO lh O1 IN Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen soziale Kompetenz und die generelle Einstellung zum Kooperationsvorhaben sind von Bedeu tung Der in Hypothese Interaktionsorientierter Netzwerkansatz Ressource Vertrauen als Ableitung 13 wesentlicher Bestandteil erw hnte Punkt kann durch eine geschickte Auswahl von Mitarbeitern sowie durch Auswahl der Rollen erreicht werden Gerade das im interaktionsorientierten Netzwerkansatz erw hnte Ver trauen kann nicht ad hoc aufgebaut werden sondern unterliegt einem evolution ren Prozess Meister 2007 S 157 Ein guter Grundstein f r eine Vertrauensbildung kann durch eine kluge Besetzungsstrategie z B Beteiligte zu Verantwortlichen machen gelegt werden Der nachgelagerte Schritt umfasst das bertragen der Rollen Aufgaben Verantwortungen und Kompetenzen an die jeweiligen Projektteammitglieder Das in den vorhergehenden Phasen etablierte Projektteam wird hierbei ggf erweitert Bei der Bildung eines Teams sind nachfolgen de Fehler nach DeMarco et al 1999 S 147f zu vermeiden e Defensives Management Den Teammitgliedern nicht vertrauen und alles kontrollieren e Fragmentierung der Zeit Die Mitarbeiter an so vielen Projekten teilnehmen lassen dass sich keine Beziehungen bilden k nnen e R umliche Trennung Informelle Gespr che durch r umliche Trennung verh
229. errressssrrrreesssrrereesssrrerressseerrreesssee 267 4 10 3 3 2 SAP Business Connector SAP BC Detail OUTBOUND s sssessssssssssrrrerrrrrssssssssrsrrerrereessssssssreerereeee 268 4 10 3 3 3 Materialflussrechner Detail OUTBOUND eee cececcececcsceccececcscuccecuceecusaecucaecucaecuceenseencusescess 269 4 10 4 Development Consolidation nern erinnern nme 274 4 10 5 SYSTEM OREGON EE 274 4 10 6 COS EE 274 4 11 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER KOOPERATIONSPHASE IN DER EALLSTUDIE 277 4 12 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER EVALUATIONS OPTIMIERUNGSPHASE IN DER FALLSTUDIE 284 4 13 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER ABSCHLUSSPHASE IN DER FALLSTUDIE ceccecececcscscecscsceaceces 28 7 5 SCHLUSSBETRACHTUNG AUSBLICK UND FOLGERUNGEN cccsccccsccsccccscccccccscccescccccccscccesccccccesccceecs 289 5 1 ZUSAMMENFASSUNG E 289 5 2 EINSCHR NKUNGEN HINSICHTLICH DER GEW HLTEN METHODIK UND DER DENERAUSIERBARKEIT 294 5 3 ZUK NFTIGE ere Il Oe 2 Be EE 295 ANLAGE A SCOPE STATEMENT ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccceccccccccccccccccccccecccccceccccccecs 297 ANLAGE B FUNCTIONAL ACCEPTANCE CHECKLIST cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccecccccceccceccecs 298 ANLAGE C SYSTEM ACCEPTANCE CHECKLIST ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccceccccccccccccceccccccccccecceccceccecs 299 ANLAGE D IT C
230. erung TA der Ware Autom Meldung der Anbringung Vermessen 4 Lieferschein Scannen der i WE Anger Packst cke und Wiegen daten und Adresse Meldung der W Verlad A Buchung im SAP ED oer Abbildung 87 Auftragsabwicklungsprozess kooperativ Prozesssicht Hierbei soll kein Transportauftrag gedruckt sondern die Daten mittels einer MFR Software an mobile Scanger te bergeben werden um eine beleglose Warenausgangskontrolle durchf h ren zu k nnen Anschlie end soll die kommissionierte Ware pro Bestellung berpr ft werden indem diese mit dem Transportauftrag verglichen wird Wenn die Ware richtig kommissioniert wurde soll der MFR einen RFC Call an das SAP System erzeugen um den Transportauftrag zu quittieren Als weiterer Schritt soll die Ware auf Packtischen verpackt werden Hierzu werden Verpa ckungsdaten pro Paket Verpackungsart Paketgewicht usw gescannt und an SAP R 3 ber geben um die Verpackung im SAP System durchzuf hren Mit der Verpackung in SAP soll automatisch ein Lieferschein ausgedruckt und die UPS Labels generiert ausgedruckt und pro Paket aufgeklebt werden Eine letzte Kontrolle soll an der Versandstelle erfolgen Dort werden die Lieferungen mit der Ladeliste die nach der Transportanlage in SAP automatisch erzeugt wird verglichen und an den Kurierdienstfahrer bergeben siehe Abbildung 88 Wenn die Versandkontrolle erfolgreich abgeschlossen wird soll der MFR veranlassen dass SAP den Warenausgang buc
231. erungen CA CA co w D O Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Williamson O E 1985 The Economic Institutions of Capitalism Firms Markets Relational Contracting New York Free Press ISBN 10 068486374X Wimmer B 2008 DJ Kultur in auditiven und neuen Medien M nchen Grin Verlag f r akademische Texte ISBN 978 3 640 12803 7 Winkels Prof Dr H 1996 Virtuelle Logistik Die M glichkeiten der Nutzung des Internets f r die logistische Wertsch pfungskette Dortmund Unterlagen Virtuelle Logistik und Efficient Consumer Response 28 November 1996 Winkler G 1999 Koordination in strategischen Netzwerken Wiesbaden DUV ISBN 10 3 8244 6970 7 Winter R 2003 Modelle Techniken und Werkzeuge im Business Engineering Berlin et al In sterle H Winter R Hrsg Business Engineering 2 Aufl Springer Verlag S 87 117 Wirsing M 2004 Black Box Test und White Box Test Universitat M nchen Hrsg abgerufen am 04 12 2009 Vorlesung Methoden des Software Engineering http www pst informatik uni muenchen de lehre WS0405 mse folien D2 BlackWhite6p pdf Wohlers Dr G 2003 Datenbankorganisation Hannover Wojda F Barth A 2006 Innovative Kooperationsnetzwerke Wiesbaden DUV ISBN 978 3 8350 0463 4 Wolbing O 2006 Verfahrenshandbuch der Sytemsgestaltung Stuttgart Online Wolff C 2005 Stabilitat und Flexibiliat von Kooperationen Wiesbaden Gabler Editio
232. es Vergleichs von Unternehmensprofilen und Determinanten Hakansson et al 1984 S 10 wie e Organisationsform e Ressourcen e Kultur erfahrungen mit bestehenden potentiellen Partnern und der antizipierten Qualit t der zuk nf tigen Netzwerkbeziehung spielen zus tzlich in die Partnerwahl mit hinein Morath 1996 S 29 Hierbei sind Parallelen zur Resource Dependence Theorie zu erkennen ber die Dauer von derartigen Interaktionen entwickelt sich bei den Netzwerkpartnern ein en ges Beziehungsgeflecht auf diversen Ebenen was schlie lich zu einem Austausch von Pro zess und Innovationswissen f hrt Morath 1996 S 29 Suchanek 2007 S 132 charakterisiert die daraus resultierenden Partnerschaften durch Ar beitsteilung Verflechtungen und Abh ngigkeiten sowie durch Unsicherheitsreduktion und dem Zugang zu Ressourcen der anderen Netzwerkunternehmen Hakansson et al 1984 S 10f Diese Beziehungen sind eher durch nicht opportunistisches Verhalten und durch Zusammen arbeit Meister 2007 S 173 als durch Konkurrenz gekennzeichnet das dieser Annahme zu grundeliegende positive Menschenbild Johanson et al 1991 S 262 unterscheidet sich der interaktionsorientierte Netzwerkansatz deutlich vom Transaktionskosten Ansatz der hier von tendenziell opportunistischen Individuen ausgeht Morath 1996 S 29 Die Summe der jeweiligen Beziehungen der Unternehmen im Netzwerk l sst Interdependenzen aufkommen und is
233. ese Ableitung 10 wurde dem entwickelten Pha senmodell folgend die Environment Phase der Fallstudie durchlaufen Pfeffer etal 1978 S 144 Als Ergebnis wurden basierend auf dem Kontingenzansatz von Kieser et al 1992 S 47f die Kontextfaktoren untersucht und mittels einer Kooperationslandkarte siehe Marktumfeld EA 01 und Unternehmensumfeld EA 02 Transparenz ber bestehende Kooperationen der Mer cedes Benz Accessories GmbH geschaffen Schmidthals 2007 S 70 Im Unternehmensumfeld konnten aufgrund fr herer Kooperationen mehrere Logistikdienstleis ter und deren Technologie Know how ermittelt werden Die Kundenanforderungen siehe Marktumfeld EA O1 wurden aufgenommen und im Ergeb nisdokument Anforderungsverzeichnis zusammengestellt wobei nach interner und externer Sicht differenziert wurde Aus der Kombination der internen und externen Sicht k nnen die Ziele abgeleitet werden Der Umfang der Kooperation wurde in dieser Phase eruiert und anschlie end bewertet Hierbei wurden die Ziele e Erh hung Logistikoutput Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO oO NO OO NO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld e Verk rzung der Prozessdurchlaufzeit in logistischen Prozessen und e Reduktion der Zeit time to time definiert Dem fur diese Fallstudie entwickelten Phasenmodell folgend konnte am Ende der Phase En
234. esentliche Faktor f r eine intakte Vorratsplanung bzw eine Materialdisposition Es ist Aufgabe der Lagerwirtschaft diese Transparenz sicherzu stellen Hierzu ist eine unabdingbare Voraussetzung dass der gesamte Lagerbereich als ge schlossenes Lager betrieben wird und die vor und nachgelagerten Funktionsbereiche in einer optimalen Weise vor mit und nacharbeiten Grunds tze und Pr missen e Bei der Kommissionierung werden die einzelnen Transportauftr ge mit dem entspre chenden Auftrag im MFR verkn pft e Alle angelieferte Packst cke m ssen mit einem barcodef higen Warenanh nger VDA 4902 V4 KTL Gr e angeliefert werden Verantwortlich hierf r ist der Einkauf e Die Materialst mme f r neue Kollektionen m ssen im Vorfeld von Produktmanagement bzw Einkauf angelegt werden Liefervorschrift Palettenlieferung h he Geometrie des Umkartons Anzahl Umkartons pro Palette Anzahl VPE pro Umkarton St ck pro VPE Gewicht pro VPE etc e Die SOLL F llmenge f r Lagertransportbeh lter wird im Feinkonzept f r Stammdaten definiert e Jede Bestellung muss im SAP System angelegt werden e Fur alle Anlieferer sind Anlieferzeiten festzulegen e Die unverz gliche einwandfreie und l ckenlose Erfassung und Kontrolle aller eingehen den Waren ist sicherzustellen e Die Schaffung klarer Voraussetzungen f r eventuelle Rechtsfolgen Zeitpunkt des Ge fahren berganges M ngelr ge sicherstellen e Die Abwicklung alle
235. ethode Die Reihenfolge der verschieden Aktivt ten werden durch ein IT Vorgehensmodell siehe Ka pitel 3 3 4 3 beschrieben Hierbei kann eine zeitliche oder prozessuale Reihenfolge gew hlt werden Das Vorgehen schlie t sowohl eine buttom up als auch eine top down Beschreibung ein Die Ergebnisdokumente spiegeln e die geplanten e die erreichten oder e die noch offenen Punkte in strukturierter Weise wieder Beispiele hierf r sind diverse Anlagen dieser Arbeit z B Projekt statusberichte siehe Abbildung 58 Abbildung 59 Abbildung 61 Abbildung 62 etc Baum l et al 2005 S 7 8 Den Weg wie Ergebnisse erreicht werden liefert die zugrundeliegende Technik Sie beinhaltet die Aktivit ten Metriken sowie die Ergebnisdokumente Reichmayr 2002 S 14 unterschiedli che Aufgaben Kompetenzen und Verantwortungen ergeben diverse Rollen Alt et al 2000 S 7 Die Teilnahme der Rollen je Phase ist abh ngig von deren Notwendigkeit Z B die Ein bindung des Topmanagements schon in fr hen Phasen Das f nfte Element zur Entwicklung einer Methode nach Gutzwiller 1994 S 13 ist das Meta modell Es beschreibt die Objekte die Beziehungen zwischen Objekten und ggf deren Input 14 Gutzwiller 1994 S 13 und Output Alt et al 2000 S 7 Durch das Metamodell wird sichergestellt dass entwickelte Methoden mit unterschiedlicher Auspr gung operationalisierbar sind und keine Ergebnisdoku mente vergessen werden Baum l et al 20
236. etzungen Stabilit t und Effizienz bei gleichzeitig hoher Flexibilit t sind die Ursachen f r neue Organisationsstrukturen Wildemann 1994 S 54f Aufgrund dieser Anforderungen m ssen Unternehmen entweder Unternehmen zukaufen oder sich an Kooperationen beteiligen um auch noch zuk nftig am Markt bestehen zu k nnen Ko operationen stellen dadurch eine vielversprechende Alternative f r KMU und Gro unternehmen dar Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen NO CO co NO co Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Eine Vielzahl von Erklarungstheorien aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen be schreiben die Ursachen von Kooperationsvorhaben sowie Modelle f r deren Aufbau und das Managen Es zeigt sich jedoch dass viele Theorien und Modelle das Phanomen nur unzu reichend und einseitig beleuchten Rief 2009 S 121 Eine eklektische Synthese diverser Mo delle siehe Kapitel 2 9 verspricht eine tiefere Einsicht in das kooperative Beziehungsmanage ment und darauf basierend fundierte Handlungsempfehlungen zu deren Ausgestaltung Wie in Kapitel 2 8 gezeigt wurde fehlen im Falle von Unternehmenskooperationen bisher ge eignete spezifische Modelle und Instrumente die Unternehmen dabei helfen ganzheitlich und vor allem praxistauglich derartige Vorhaben zum Erfolg zu f hren Vor diesem Hintergrund ent stand die hier vorliegende Arbeit Das Gelingen von Unternehmenskooperationen h ngt
237. f Morath 1996 S 28 sieht hierf r als Grundlage f r dieses Managen ein rational und autonom handelndes Management Dies ist eine theoretische Optimalannahme welche in der Literatur nicht unumstritten diskutiert wird und in der Praxis nur in den seltensten F llen zu finden sein wird Meister 2007 S 172 diskutiert auf Grundlage von Sydow 1992 S 198f dass subjektive Bevorzugungen von Kooperations zu Wettbewerbsstrategien ebenso wenig betrachtet wer den wie die Entstehung netzwerkartiger Strukturen aufgrund ungeplanter Aktivit ten Als Erkenntnisgewinn f r die vorliegende Arbeit liefert der Resource Dependence Ansatz dass notwendige bzw kritische Ressourcen durch andere Akteure des Netzwerkes zur Verf gung gestellt werden k nnen Meister 2007 S 172 Des Weiteren stellt der Ansatz das Managen derartiger wichtiger Ressourcen in den Vordergrund vor allem dann wenn eigene Kernkompe tenzen durch andere Netzwerkakteure bereitgestellt werden Zobolski 2009 S 278f Gerade dieses Managen und die damit verbundene Machtposition des jeweiligen Akteurs muss im Zuge einer ganzheitlichen Theorie zur Bildung Betrieb und Abbau von Unternehmenskoope rationen gekl rt werden Vgl hierzu nachfolgend die Partner Vertragsmanagement Phase des Kooperationsprozessmodells Einf gen einer Aktivit t Vertragsmanagement und ggf Rollende finition in der Phase Partner Vertragsmanagement im Vorgehensmodell Suchanek 2007 S
238. f theorieabh ngige Kriterien berlegen ist e inder Entstehung und Entwicklung eines Netzwerks und dessen Gr nde e und am Fehlen eines konkreten Fahrplans f r den Aufbau und das Managen eines Netzwerk verbundes Meister 2007 S 146 f hrt unterschiedliche wissenschaftliche Disziplinen an welche das Pha nomen der interorganisationalen Unternehmensnetzwerke untersuchen Insbesondere in den Sozial sowie den Wirtschaftswissenschaften sind schon fr h Theorien entwickelt siehe Abbil dung 13 und bis dato perpetuiert worden Bandte 2007 S 173 Eine Klassifikation dieser The orien l sst sich durch eine Einteilung in eine e statische Betrachtung der Struktur bzw e dynamische Entwicklung von Netzwerken vornehmen Meister 2007 S 146 Allen betrachteten Theorien liegt zugrunde dass sie nur partielle Aspekte des kooperati ven Verhaltens betrachten das Gesamtkonstrukt jedoch nicht ausreicheind analysieren Haupt 2003 S 32 Child et al 1998 S 17 Bei Theorien mit statischer Betrachtung eines Netzwerkes wird das Analyseobjekt als gegeben und nicht wandlungsf hig betrachtet Meister 2007 S 146 Peitz 2002 S 35 in Meister 2007 S 146 stellt fest dass Theorien die in diese Struktur und Entwicklung von Beziehungen in Unternehmensnetzwerken zwar nicht widersprechen dass Netzwerke durchaus Ver nde rungen unterworfen sind jedoch wird hier eine BlackBox Betrachtung zwischen zwei st
239. fend Kooperationen Starken Implementierungsfokus ausgepragt methodenstark Schwachen X Schw chen l l Schw chen l Kooperationswissen s io unpr zise Spezifit t ungen gend Prozess und Strategie Umfeld unzureichend IT Rolle ungen gt nur Teile der ber cksichtigt ber cksichtigt Wertsch pfungskette ber cksichtigt Abbildung 24 St rken vs Schw chen bestehender Modelle Das erarbeitete Kooperationsprozessmodell baut auf den St rken der drei og S ulen siehe Abbildung 24 auf und erg nzt fehlende inhaltliche methodische und formale Bausteine und Aspekte als Ausgangspunkt f r ein allgemeing ltiges Kooperationsprozessmodell Entwickeltes Modell Abbildung 25 Entwickeltes Phasenmodell 13 In Anlehnung an Alt et al 2000 S 6 co N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen co CO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Bei der Entwicklung des Modells wurde methodisch auf den bew hrten Engineering Ansatz zur ckgegriffen Pohland 1999 S 19f Gutzwiller 1994 S 12f beschreibt f nf notwendige Elemente zur Entwicklung einer Methode siehe Abbildung 26 Vorgehensmodell Techniken Metamodell Ergebnisdokumente Rollen Abbildung 26 Elemente zur Entwicklung einer M
240. finition Die Kooperationsbedarfsermittlung legt fest ob eine Kooperation eingegan gen wird oder nicht Damm 2003 S 120 Ursachen hierf r k nnen unerw nschte Unterneh menssituationen sein oder proaktive Bestrebungen mittels einer Kooperation die zuk nftige Wettbewerbssituation zu verbessern Meister 2007 S 225 Eine Vor und Nachteilsanalyse liefert als Ergebnis die Unternehmenssituation bewerten zu k nnen und die Phase schlie t mit der Definition des Kooperationsgrundes ab Damm 2003 S 120 Meister 2007 S 225 Die Formalisierung der zu erreichenden Ziele erfolgt nachgelagert in der Phase Zieldefinition Unter konomischem Aspekt muss darauf geachtet werden dass der Erreichungsgrad der Ko operationsziele gr er ist als bei Durchf hrung ohne Teilnahme an einer Kooperation Sch fer 2009 S 231 Sydow 2006 S 235 Meister 2007 S 225 Kapitel Stand der Kooperationsforschung CO CO NO Kapitel Stand der Kooperationsforschung Kooperations Zieldefinition een Partner Kooperations Kooperations Kooperations bedarfsermittlung auswahl konfiguration _Aburchfihrung y beendigung Abbildung 20 Phasenmodell nach Hirschmann P Die Phase der Partnersuche folgt im Anschluss an die Definition der Ziele Pfohl 2004 S 364 Aufgrund von definierten Anforderungen an einen Partner folgen die Bewertung und die an schlie ende Auswahl Sydow 2006 S 410 Hirschmann 1998 f hrt die Kri
241. fizienz sche Transaktionskostenmini Investitionen mierung Principal Agent Arbeitgeber Ar Ansatz beitnehmerbezie hung Resource 331 Beziehung Organi dence Ansatz sation Umwelt Interaktion CE ALCU Beziehung satz Akteure asymmet risch verteilte In formationen Ressource vs Au tonomie begrenzte Ressourcen Position des Unter nehmens Stabilit t Klima Vertragsgestaltung zu Be herrschung Prinzipal Agent Beziehung Ressourceninterdepen denzen Effizienz und Innovations steigerung durch Ressourcenzugang und Beziehungshandling Tabelle 4 Synopse der Theorien zur Netzwerkentwicklung 7 Eigene Interpretation von Morath 1996 S 36 2 5 3 Transaktionskosten Ansatz Die Transaktionskostentheorie stellt in der theoretischen Erkl rung f r das Auftreten von Unter nehmensnetzwerken einen der popul rsten Ans tze dar Meister 2007 S 157 Sydow 1992 S 129 Mit ihr wird versucht Gestaltungsempfehlungen wie eine Unternehmenskooperation effizient konzeptioniert und gemanaged werden kann darzustellen L ser 2000 S 47 Williamson 1975 gilt als einer der Advokaten der Transaktionskostentheorie Ausgangspunkt der Betrachtung ist eine zu verrichtende Gesamtaufgabe Haupt 2003 S 32 die aufgrund der beschr nkten Kapazit t der Wirtschaftssubjekte insbesondere hinsichtlich der Verf gbarkeit von Ressourcen sowie dem Aufwand der Informationsbeschaffung auf mehrere Aufgabentr
242. fizienz sicherstellen e Wirtschaftlichkeit erh hen Reibungsverluste reduzieren e Marktposition st rken und verbessern Heiner 1996 S 269 bietet das SMART Prinzip bei der Zieldefinition an ch MN O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch NO oOo Konzeption eines interorganisationalen Kooperationsprozessmodells und Validierung mittels einer Fallstudie aus der Automobilindustrie S pezifisch ele m ssen klar er lt ennbar eindeutig konkret M essbar A ktionsorientiert usfUuhrbar R elevant ealistisch T erminiert ransparent Tabelle 12 SMART Prinzip zur Zieldefinition Die Zieldefinition kann durch geeignete Tools siehe Abbildung 46 methodisch unterstutzt wer den Eines der in der Literatur beschriebenen Instrumente ist die Ziele Box Anwander 2001 S 141 Verantwortung e Top Management e Mitarbeiter e Nutzenziel e Werteziele e Sozialziele Abgrenzung e Leistung e Kunden e Geografisch e Aktivit ten in der Wertsch pfungskette e Effektivit t e Effizienz e Geschwindigkeit e Qualit t e Sicherheit e Soziales Klima e Kurzfristig e Mittelfristig e Langfristig Abbildung 46 Ziele Box als Instrument zur Zieldefinition Sie st
243. flage Springer ISBN 10 3540600485 sterle H Brenner W Hilbers K 1992 Unternehmensf hrung und Informationssystem Der Ansatz des St Galler Informationssystem Managements Stuttgart 2 Auflage Teubner ISBN 10 3519121840 Osterle H Fleisch E Alt R 2000 Business Networking Shaping Enterprise Relationships on the Internet Berlin Springer Osterle H Fleisch E Alt R 2005 Business Networking in der Praxis Berlin Heidelberg Springer ISBN 918 3 540 20517 3 Otto Dr A 1998 Auftragsabwicklung Wiesbaden Gabler In Klaus P Krieger W Gabler Lexikon Logistik Management logistischer Netzwerke und Flusse S 14 20 Pahl G Beitz W 1993 Konstruktionslehre Methoden und Anwendung Berlin Springer ISBN 3 54 061974 7 Pampel J 1993 Kooperation mit Zulieferern Theorie und Management Wiesbaden Gabler ISBN 10 340913476 X Payer H 2002 Wieviel Organisation braucht das Netzwerk Entwicklung und Steeurung von Organisationsnetzwerken mit Fallstudien as der Cluster und Regionalentwicklung Klagenfurt Dissertation an der Universit t Klagenfurt Fakult t f r Kulturwisssenschaften Peitz U 2002 Struktur und Entwicklung von Beziehungen in Unternehmensnetzwerken Wiesbaden Deutscher Universit tsverlag ISBN 13 978 3824406579 Pfeffer J Salancik G 1978 The external Control of Organizations A Resource Dependence Perspective New York Harper and Row ISBN 10 080474789 X Pfe
244. flichtenheft siehe Abbildung 63 welches die Punkte e Systemziele i e Grobe Systembeschreibung Sg Steis vleCTts TIVE Systemabgrenzung e Umfeld des Systemeinsatzes e Systemtechnische Rahmenbedingungen e Ausgangslage O rga n isato risch e e Organisatorische Anpassungen e Stellenbeschreibungen Stellenpl ne Rahmenbedingungen e Arbeitsplatzbeschreibung e Ressourcen e Sollgesch ftsprozessmodell Fun ktionale Sisi kation e Gesch ftsobjekt und Datenmodell e Sonstige funktionelle Spezifikation e Festlegung der IT technisch zu realisierenden Teile des Systems IT tec h n Ko h es e Anforderungen an die Informationssicherheit SW Konzeption HW Konzeption Systembetrieb Netz und Kommunikation Rahmenkonzept e Systembedienung berwachung e Einzuhaltende Standards A e Grad der Informationssicherheit Zugriffs un d e Zugriffsschutz f r Entwicklung Test und Systembetrieb Berechtigu ngskonze pt e Anforderungen an Zugriffe und Berechtigungen e Fehler und Anmeldeprotokollierung Abbildung 63 Inhalt Pflichtenheft enthalten Wolbing 2006 S 57f und von den Kooperationspartnern gemeinsam freigegeben werden sollte Es ist ein strukturelles Tool wie in Hypothese Ableitung 1 und Hypothese Ableitung 5 gefordert Expertengespr ch Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung 3 3 4 1 8 Communication Management Communication Management stellt sicher dass die richtigen Personen die richtigen Informatio ne
245. formationsl cken welche das Vor haben negativ beeinflussen k nnen Gerade in dieser operativen Phase kann es aufgrund des Termindrucks zu Kommunikationsdefiziten kommen welche zu Misstrauen f hren k nnen Im Zuge dieser Arbeit entstand ein Phasen Modell zur Kooperationsumsetzung auf Basis eines Projektmanagement Frameworks und eines IT Vorgehensmodells W lbing 2006 S 35f sowie Bolles 2004 S 11 Dieses Modell soll die in vorangegangenen Kapiteln diskutierten Theorien und Modelle hinsichtlich der Schwachstellen im Hinblick auf IT Belange sowie effizienter Me thoden des Projektmanagements optimieren siehe Abbildung 54 esch gt h Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen a gt NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Intraorganisa Partner ae Evaluations bec hitice tionale Weg Optimierungs Analyse Service Phase phase Phase Environement Analyse Time Management Scope Quality Management Management Integration A Cost ME a SAE Management Communication Management HR Management Procurement Risk Management Management Abbildung 54 PM Framework IT Vorgehensmodell 3 3 4 1 Projektmanagement als Methode zum Aufbau zur Gestaltung und kontrolliertem Ab bau Bei der Durchf hrung des Ko
246. ftslehre S 3 36 P schel Kunkel M 2002 Auswahl geeigneter Kooperationspartner abgerufen am 27 11 2009 Kooperationen im Internet http www ecommerce wiwi uni frankfurt de lehre 02ss un coop papers 04_Kooperationspartner_Kunkel pdf Kuster J Huber E Lippmann R Schmid A Schneider E Witschi U Wust R 2008 Handbuch Projektmanagement Berlin Hamburg 2 Auflage Springer ISBN 13 9783540764311 Kutschker M 2003 Prozessuale Aspekt der Kooperation Wiesbaden In J Tebtesm V Swoboda D Morschett Kooperation Allianzen und Netzwerke Lamnek Prof Dr S 2005 Qualitative Sozialforschung Lehrbuch Katholische Universit t Eichst tt Ingolstadt 4 vollst berarbeitete Auflage BelzPVU ISBN 10 3621275444 Lausen Prof G 2002 Datenbanken Universit t Freiburg Hrsg abgerufen am 27 11 2009 http electures informatik uni freiburg de 1_Grundbegriffe1 4auf1 pdf Lay G Maloca S Wallmeier W 2001 Erhebung Innovationen in der Produktion abgerufen am 03 11 2008 Fraunhofer Gesellschaft http www publica fraunhofer de Liebhart U E 2002 Strategische Kooperationsnetzwerke Wiesbaden DUV Gabler Edition Wissenschaft ISBN 3 8244 7566 9 Lincke D 2002 Informationsschnittstellen zwischen Anbieter und Nachfragern im elektronischen Handel Anforderungen und Gestaltungsoptionen in den Phasen der Wissens und Absichtsbildung St Gallen Dissertation Nr 2634 Litter D Leverick F
247. fzeiten e Hoherer Auftragsdurchsatz e Geringere Lagerbestande NO _ _ Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO ch NO sein Das Ziel der Ermittlung des Nutzens ist e Erreichung der Ziele in den Dimensionen Qualit t und Kosten e Schaffung Transparenz ber indirekt monet ren messbaren Nutzen e Schaffung Transparenz ber nicht monet ren Nutzen 3 3 4 6 6 Entlastung Projektteam DC 07 Entlastung Projektleiter DC 08 Eine der letzten Aufgaben des Auftraggebers ist die Entlastung des Projektteams und des Pro jektleiters Wieczorrek et al 2008 S 35 Die Entlastung folgt auf Grundlage der definierten Anforderungen und der erstellten Abnahmeprotokolle aus den vorhergehenden Aktivit ten R dder Prof 2009 S 15 definiert zus tzlich die Aktivit ten e Aufl sen der Organisationsstruktur e R ckf hrung des Personals e Dokumentation des Projektes Bei der Entlastung des Projektleiters sind nachfolgende Dimensionen zu ber cksichtigen in Anlehnung an W lbing 2006 S 155 e Festhalten der positiven und negativen Terminabweichungen f r das eingef hrte Anwendungssystem e evtl Abweichungsgr nde darlegen e Ma nahmen bei Abweichungen formulieren terminliche Entlastung e Festhalten
248. g in die Definition der Ziele in Kapitel 4 4 1 und in weiterer Detaillie rung in 4 6 3 ein Beim Anforderungsverzeichnis wurde in eine interne und externe Sicht diffe renziert Die Interne enth lt folgende Punkte e Als zentrales IT System wird die SAP Standardsoftware der MBA GmbH eingesetzt Im Bereich der Logistik wird SAP Standard mit den Modulen MM SD WM eingesetzt e Ausgangsbasis der Kooperationsprozessabwicklungen sollten die SAP Standardpro zesse sein Abweichungen vom Standard sind durch das Projektteam zu genehmigen e Zur Fehlerreduzierung soll im gesamten Logistikbereich eine Barcodeabwicklung statt finden Hierbei ist ein Konsens zwischen einer automatischen beleglosen Abwicklung und einem erh hten Fehlerpotential unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu finden Die hierzu notwendigen technischen und prozessualen Voraussetzungen sind durch den Kooperationspartner zu erbringen e Die Prozess Abwicklung soll mit einer geeigneten ausreichenden aber auch wirtschaft lichen Lagertechnik sowie durch geeignete technische und kommunikative Hilfs und Sachmittel unterst tzt werden Zur Betrachtung der externen Sicht wurde eine direkte Befragung der Kunden nach ihren An forderungen und W nschen gew hlt Nach einer Kundengruppensegmentierung wurde ein ge eigneter Fragebogen entwickelt Als Referenz Kundengruppe wurden die Internetkunden ausgew hlt Die Kundeninterviews wurden in schriftlicher Form durchgef hrt auf Basis
249. ga nisationalen Kooperation mit 5 Phasen siehe Abbildung 21 Suche nach Kontakt Konkrete Aufnahme der Planung Kooperations Kooperationsv i aufnahme Kooperation partnern erhandlungen Abbildung 21 Phasenmodell nach Endress 1991 Das Modell von Endress 1991 legt den Fokus der Betrachtung auf die Phasen Planung bis zur eigentlichen Aufnahme der Kooperation Haupt 2003 S 186 Nach der Suche geeigneter Ko operationspartner und der nachgelagerten Kontaktaufnahme erfolgen konkrete Kooperations verhandlungen Haupt 2003 S 186 2 7 3 1 Planung In der Planungsphase werden vom Initiator konkrete Zielvorstellungen der Zweck und die In tensit t einer m glichen Kooperation definiert Damm 2003 S 118 Markt bzw Kundenein fl sse bilden hierbei ggf Gr nde welche mittels eines Kooperationsvorhabens zu einer situati ven Verbesserung von Produktentwicklungszyklen Preis Leistungs Verh ltnissen Ressour cenengp ssen Know how Mangel Marktzutrittsbarrieren oder Qualit tsanforderungen f hren k nnen Die Zielgenauigkeit beschreibt Endress 1991 als elementar da sie als Grundlage f r sp tere Verhandlungen mit Kooperationspartnern dient Sch fer 2009 S 84 Zur Einteilung der Ziele k nnen der Literatur diverse Vorgehen entnommen werden Die h ufigst verwendeten Dimensionen sind kurzfristig langfristig dynamisch und statisch Als langfristige Ziele Chiesa et al 1998 S 113 in Damm 2003 S 118 k nnen Kno
250. glichkeit und verallgemeinernde Anwendbarkeit des Modells Kapitel 1 3 Forschungsmethodik sowie Abbildung 79 qualitative Forschungsmetho dik Die in Kapitel 4 erarbeiteten Ergebnisse aus der Validierung des Phasenmodells mittels einer Fallstudie best tigen die vollst ndige Integration der Ableitungen und Hypothesen siehe Kapi tel 2 10 im entwickelten Phasenmodell der vorliegenden Arbeit Gleichzeitig wird dadurch die Operationalisierbarkeit des entwickelten Modells unterstrichen und es werden Kritikpunkte an konomischen Ans tzen aufgegriffen Seiler 2004 S 21 Die Handlungsempfehlungen und Templates werden einer Praxistauglichkeit unterzogen und durch explorative Expertendiskussionen mittels der Forschungsmethodik Action Research plau sibilisiert Burns 2007 S 12f 4 3 Das Unternehmen Mercedes Benz Accessories GmbH Die Mercedes Benz Accessories MBA GmbH ist eine 100 ige Tochter der Daimler AG wel che im Rahmen der Konzernrichtlinien der Daimler AG selbst ndig bilanziert und nach wirt schaftlichen Grunds tzen gef hrt wird Das bedeutet die Gesellschaft hat die alleinige Ent scheidungsgewalt ber das Produktsortiment die Lieferantenauswahl die Preisgestaltung und das Vermarktungskonzept Im Jahr 1999 entschloss sich die Daimler AG eines der f hrenden Automobilunternehmen der Welt drei ihrer Gesch ftsbereiche zu einem Unternehmen zusammenzuschlie en Dieses neue Unternehmen sollte die Aufgaben der folgenden Abtei
251. gration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen F higkeiten in Zukunft welche Marktleistungen erbringen sollen hergestellt werden Alt et al 2000 S 31 Osterle et al 1992 S 52f Wie bereits erl utert m ssen sich die Partner einer Kooperation ber ein geeignetes Modell abstimmen und einig werden Dies ist u a abh ngig von den notwendigen Funktionen Kern kompetenzen von der Integrationstiefe und ggf der Bereitschaft des Managements f r die Ko ordination der Kooperation Die eventuell getroffenen Regelungen sollten ebenso wie die im Vorfeld geschlossenen Abma chungen sp testens jetzt dokumentiert und zentral koordiniert werden Dies wird in Kapitel 3 3 3 detailliert erl utert und dabei entgegen dem Modell von Endress 1991 siehe Hypothe se Ableitung 18 die Notwendigkeit derartiger Regelungen Hypothese Endress Verzicht auf justiziable Regelungen Ableitung 18 gefordert 3 3 1 4 Bewertung der Ermittlung Kooperationsziel umfang Die resultierenden Ergebnisse der Aktivit t Zielfindung werden mittels nachfolgenden Ergebnis dokumenten siehe Tabelle 9 dokumentiert und analysiert siehe hierzu Elemente zur Entwick lung einer Methode Abbildung 26 l b Wirkungsnetzwerk Aufzeigen von Zusam Einbindung eines Kostenf hrers f r ein Produkt l menh ngen einzelner Key Player Ggf Sta oder Dienstleistung TMA ao ERE e holder Matrix l E Leistungsf higkeit Soll Absch
252. gt werden Wie in der Aktivit t RS 06 erl utert sind Defizite in den Objekt und Datenmo dellen nach der Implementierung nur aufw ndig zu bereinigen 3 3 4 5 4 Physisches Datendesign DIR 06 Ein performantes und gleichzeitig wirtschaftliches Datenbankdesign ist ein Garant f r eine An wendung mit hoher Performance und damit auch mit hoher Benutzerzufriedenheit Dickmann 2009 S 441 Zum physischen Datendesign geh rt die Definition des internen Schemas sowie der Systempa rameter Wohlers Dr 2003 S 16 e Dateiformate e Speicherstrukturen e Zugrififsmechanismen e Parameterfestlegungen f r Hash Funktionen e Indexauswahl e Denormalisierung e Gruppierung von Bl cken zu Clustern e Festlegung von Seitengr en e Kommunikation Im interorganisationalen Umfeld sind Konzepte f r verteilte Datenhaltung zu ber cksichtigen und stellen eine zus tzliche Herausforderung dar Das in der Aktivit t DIR 05 entwickelte logische Datenmodell wird in dieser Phase in physi sche Datenstrukturen umgesetzt Hierbei sind die bereits beschriebenen Interdependenzen ausreichend zu ber cksichtigen Beim Design sind die Namenskonventionen und Policies der jeweiligen Kooperationspartner zu beachten Gerade im interorganisationalen Umfeld ist hier eine detaillierte Abstimmung notwen dig Diese Aktivit t ist pr zise und detailliert durchzuf hren Anpassungen abzuw gen sind Ver n derungen des physischen und logischen Datendesigns
253. his generalized approach should also be compatible with proprietary approaches to quality management such as those recommended by Failure Mode and Effect Analysis FMEA empfiehlt eine vorsorgliche Fehlerverh tung anstelle einer nachgelagerten Fehlerkorrek tur Hierdurch k nnen hohe Kontroll und Fehlerfolgekosten in nachgelagerten Phasen oder sogar im Produktivbetrieb reduziert oder vermieden werden Eine messbare und scharf abgegrenzte Zieldefinition wie unter EA 04 beschrieben ist selten anzutreffen Ursachen hierf r sind in der Praxis z B mangelnde Verf gbarkeit des Manage ments und eine damit nicht klare Kommunikation der Zielvorgaben aber auch der Mangel an methodischem Handwerkszeug der Projektverantwortlichen Hier bietet das entwickelte Modell in Folge der Hypothese Ableitung 5 und im Gegensatz zur Strukturationstheorie eine umfang reiche methodische Unterst tzung in Form bereitgestellter Tools und Templates Scope Definitionen Pr missen Anforderungen und Ausgrenzungen werden meist unscharf und in unterschiedlichen Levels beschrieben Eine endg ltige Freigabe und Best tigung des Koope rationsumfangs EA 03 durch Unterschrift des Auftraggebers oft das Management wird oft als unn tig angesehen Gerade dieses Dokument dient w hrend der Projektphase als Leitlinie und als Validierungsdokument bei auftretenden Changes Bei Projektabschluss erfolgt die Entlas tung des Projektteams auf Grundlage dieses Dokuments Es ist
254. hrt h ufig zu einer Erh hung der Kos ten und verschlechtert die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens 3 3 4 1 4 Cost Management Aufbauend auf die sechs Faktoren des Transaktionskosten Ansatzes werden im Zuge dieser Arbeit die Kosten im Allgemeinen in der Projektmanagement Dimension Cost Management er fasst Meister 2007 S 159 Sch fer 2009 S 246 Expertengespr ch Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung h gt co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch O1 Das Cost Management stellt desweiteren sicher dass das Projekt im Rahmen des geplanten Budgets abgeschlossen wird Nach Bolles 2004 S 157 beinhaltet Cost Management the pro cesses involved in planning estimating budgeting and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget Das im Transaktionskosten Ansatz unterstellte opportunistische Verhalten einzelner Akteure wird durch diese ganzheitliche Kostenbetrachtung minimiert Dem in Hypothese Transaktionskosten Ansatz Mangel an Operationa Ableitung 6 lisierbarkeit erw hnten Kritikpunkt der mangelnden Operationalisierbarkeit steht mit der Dimension Cost Management und den dazugeh rigen Templates ein hilfreiches Instrument gegen ber Die
255. ht Mit der Warenausgangsbuchung soll der Upload der paketrele vanten Informationen an UPS und der doppelte Ausdruck des EDI Summary erfolgen Am Ende soll die Faktura im SAP System angelegt und die Rechnung ausgedruckt werden Paletten und Durchchlauflager Transportauftrag pro Palette MDE Quittierung TA Dog N DD Dj el EH Lee H EH EH EH EH Le emmmer EH EH EH H EH fc Dem Eh I EH EH Di D O il d i l A EN UN Arkkeinummer 4 O VPE Menge und PAL Menge 5 LN WE Menge Abbildung 88 System und Datenfluss kooperativer WE Folgende Daten m ssen zwischen SAP R 3 MFR und den mobilen Scannern bertragen bzw empfangen werden e Wareneingang zur Bestellung Avis und die entsprechende Wareneingangs Buchung e Transportauftrag und die entsprechende Quittierung e Warenausgang zur Lieferung und die entsprechende Warenausgangsbuchung Um bei einem m glichen Partnerwechsel flexibel reagieren zu k nnen ist es wichtig eine Kopplungsart zu w hlen welche eine wirtschaftlich sinnvolle Zusammenarbeit bei gleichzeitig m glichst hoher Flexibilit t gew hrleistet Dies kann mit einer nachfolgenden serviceorientierten Kopplung der IT Systeme SAP R 3 und mit einem Materialflussrechner erreicht werden Fur die Kommunikation z B bei einer fehlenden Bestellung f r einen bevorstehenden Waren eingang oder nicht gepflegten Stammdaten reichte eine ergebnisorientierte Kopplung aus Die
256. hung ist neben der Entwicklung theoreti scher Modelle auch die berpr fung der Interdependenzen in der Praxis Rief 2009 S 88 Aus diesem Grunde wird das entwickelte Kooperationsprozessmodell aus Kapitel 2 10 im Praxisum feld in Form einer Fallstudie im Umfeld eines logistischen Projektes der Mercedes Benz Acces soires GmbH validiert und die Ableitungen und Hypothesen aus Kapitel 2 10 aufgegriffen und best tigt Die ausgew hlte Fallstudie zur Validierung und Plausibilisierung stellt nicht die Grundgesamt heit aller Projekte von kooperationswilligen deutschen Unternehmen dar Aus diesem Grunde ist das Spektrum der Anforderungen nicht vollumf nglich zu erfassen Eine berpr fung auf Vollst ndigkeit der Untersuchungsgesamtheit und der Folgerung der Allgemeing ltigkeit des entwickelten Modells kann nicht gegen partielle Grundgesamtheit gepr ft werden Dennoch stellen aufbauend auf die Analyse von Erkl rungstheorien und Modellen f r den Auf bau und das Managen von Unternehmenskooperationen die erarbeiteten Ergebnisse der vor liegenden Arbeit ein hinreichendes Modell f r Unternehmenskooperationen dar Der Autor ver weist hier auf Ausf hrungen von Huber 2004a S 199f Durchgef hrte explorative Experteninterviews Wimmer 2008 S 117 unterstreichen die Repr sentativit t und Generalisierbarkeit des Modells siehe Kapitel 1 3 Die Validierung von Projekten mittels Fallstudien muss nach den Ausf hrungen von Yin 1989 S 2
257. hzeitige Abstimmung mit den Kooperations Datenhaltungskonzept partnern Datenmanagementkonzept Konzept zur IT Wiederherstellung bei Notf llen und Desastern Backup etc Expertengespr ch Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung Security Anforderungen Software IT Sicherheit und Datenschutz einschlie lich Verschl sselung Authentifizierung Autorisierung Zugangs berwachung Aufzeichnungen und Kontrollmecha nismen Hilfestellungen um Datenintegrit t und Dateneignerschaft w h rend der Verarbeitung und der bertragung von Daten sicher zustellen und Hardware Konzeption und Modellierung Funktionale und nicht funktionale Anforderungen inklusive ge setzlicher und rechtlicher Anforderungen Softwarestandards und Designanforderungen an Programme und Module Namenskonventionen Style Guides etc Spezifische Technologie Informationsarchitektur und Daten Backup Modell aufgrund von Anforderungen zur Wiederher stellung bei Notf llen und Desastern Spezifische Technologie Informationsarchitektur und Datenmo dell aufgrund von Anforderungen an die Informationssicherheit Programm und Dateispezifikationen Bereitgestellte Kontrollmechanismen und Programme zur Kon trolle der Anwendung und zur Absicherung der Datenintegrit t Festlegung der Parameter der zu verwendenden Systemsoft ware Betriebssystem Datenbankmanagementsystem DBMS Kommunikationssoftware Sprachen Entwicklungsumgebung Testumgebung K
258. ich ein Projektleiter stellen muss Die in der Phase interorganisationale Analyse zu verfeinernden Ziele IOA 03 bauen auf EA 04 auf Nicht erledigte Hausaufgaben in der Environment Analyse m ssen nun gemacht werden dies jedoch dann mit einem in dieser Phase schon erweiterten Projektteam Zus tzli che Schwierigkeiten Kommunikations und Abstimmungsaufwand sind die Folge Bei der Analyse der Prozesse ist darauf zu achten dass nicht nur IT bzw Systemprozesse aufgenommen werden vgl hierzu Hypothese Ableitung 8 und Hypothese Ableitung 1 Den f r diese Phase notwendigen IT Vertretern f llt es in der Praxis oft schwer sich von einer ein seitigen Betrachtung der Prozesse zu l sen Wichtige nicht systemgest tzte Abl ufe sind zu analysieren und zu dokumentieren Auch bei der Betrachtung von Potentialen eines Kooperati onsvorhabens sind personelle organisatorische IT technische und monet re Dimensionen zu untersuchen vgl hierzu Hypothese Ableitung 2 Die Phase zwei der Fallstudie erzeugt ein detailliertes Bild der Intraorganisationalen Situation Dies geschieht mittels einer Betrachtung von der Strategieebene Uber die Prozessebene bis hin zur Applikationsebene Reitbauer 2008 S 119 Unterst tzt durch die Methodik des entwi ckelnden Phasenmodells und der zur Verf gung stehenden Templates z B Ergebnisdokumen te bietet die Intraorganisationale Phase dem Netzwerkmanager sowie dem Unternehmensma nagement ein
259. ichtigt wird und flexibel auf Ver nderungen rea giert wird Auch in dieser Phase muss eine vorhandene Managementstruktur auf eventuell auf tretende Konflikte und schnelle L sungsalternativen vorbereitet sein Haupt 2003 S 196 Ein notwendig hoher Einsatz des Managements liegt u a darin begr ndet dass dies st ndig den Ausgleich zwischen Kooperationszielen und individuellen Unternehmensinteressen finden muss und im t glichen Gesch ft zu realisieren hat Hierbei ist es hilfreich wenn fr hzeitig ber Risc Management und Verantwortlichkeits ber gangspunkte gesprochen wird Aus diesem Grunde k nnen sich eine fehlende Beteiligung des Topmanagements an der Planung und ein unvollst ndiger Informationsfluss negativ auswirken Damm 2003 S 119 Wie schon in der vorhergehenden Phasen erl utert ist auch in der operativen Kooperations phase darauf zu achten dass Projektmanagement Dimensionen wie z B Communication Risc Time und Cost wie auch soziologische Aspekte mittels Stakeholder Analyse regelm ig con trollt werden Chiesa et al 1998 S 113 Dies sollten durch ein interorganisationales Manage ment gesteuert werden Scholta 2005 S 36 Mit der Phase Aufnahme der Kooperation schlie t das Modell Endress 1991 die Beschrei bung der Kooperationsaktivit ten Kapitel Stand der Kooperationsforschung CO O1 CO O Kapitel Stand der Kooperationsforschung 2 8 Kritische W rdigung der diskutierten
260. ie Universit t Berlin Duncker und Humbolt ISBN 978 3 428 09777 7 Schwickert Dr A C 1997 Web Site Engineering Mainz Universit t Mainz WI 1997 Paper Segil L 1998 Strategische Allianzen St Gallen Z rich Midas Management Verlag ISBN 13 978 3907100059 Seiler K 2004 nterorganisationale Unternehmensnetzwerke im Arbeitsumfeld Biographie Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit Dresden Wirtschaftsverlag NW ISBN 3 86509 211 X Sikora Dr H 2006 Kapitel 3 Systembetrieb abgerufen am 13 09 2009 http www swe uni linz ac at teaching Iva ss06 wahlfachSEM ebanking_ vorlesung SW_eBanking 20Uni 20Linz 2055 202006 20Kap 3 pdf Singh R 1998 INTERNATIONAL STANDARD ISO IEC 12207 SOFTWARE LIFE CYCLE PROCESSES Abelia Corporation Hrsg abgerufen am 21 11 2009 www abelia com docs 12207cpt pdf Sneed H 2008 Software Testing abgerufen am 09 09 2009 von http www uni koblenz de FB4 Institutes IS T AGEbert T eaching SS04 Sommerville I 2007 Software Engineering M nchen 8 aktualisierte Auflage ISBN 10 3827372577 Staudt E Toberg M Linnie H Bock J Thielemann F 1992 Kooperationshandbuch Ein Leitfaden zur Unternehmenspraxis Stuttgart Sch fer ISBN 13 978 3540622406 Stebbings R 2001 Exploratory Research in the social Sciences Californien Sage Uiniversity paper ISBN 0 7619 2398 5 Steimle T 2007 Softwareentwicklung im Offshoring heidelberg Springer ISBN 978 3 540 7104
261. ie Multiplikato ren wie Hartmann 2007 S 177 beschreibt die Missionare des Vorhabens 3 3 4 6 Development Consolidation Die Phase Development Consolidation siehe Abbildung 71 gliedert sich in die Aktivitatsblo cke Einsatz und Projektabschluss Das in der vorherigen Phase entwickelte System kommt nun in Produktion und wird in die technische und organisatorische Umwelt integriert Die ersten Ak tivit ten sind auf das Erkennen und Optimieren von Schwachstellen des SOLL Systems fokus siert nderungen werden mittels eines Change Prozesses verwaltet Der zweite Aktivit tsblock beinhaltet die Analyse der angefallenen Kosten die Berechnung der Wirtschaftlichkeit DC 06 und die Entlastung des Projektteams DC 07 DC 08 Das Koopera tionsvorhaben wird in dieser Phase vom Projekt in die Linie bergeben Develop ment Consoli dation Installations protokoll Performance Messungen Optimierungs aktivit ten Change Request Einsatz Abrechnung Projektkosten Controlling Kosten Nutzen Entlastung Projektteam Entlastung Projektleiter Projektabschlu Abbildung 71 Development Consolidation 7 Eigene Interpretation an W lbing 2006 S 150 NO co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO ch Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur
262. iert die vertrauensbildend sein kann 3 3 4 4 5 SOLL Prozess Modell RS 05 Die Erstellung eines SOLL Prozess Modells RS 05 stellt in der Praxis eine komplexe Aufgabe dar Die Komplexit t wird dadurch gen hrt dass hierbei nicht auf der gr nen Wiese entwickelt wird sondern sich an derzeit nicht ver nderbaren Rahmenbedingungen orientiert werden muss Karer 2008 S 25 Eine Teilnahme einer gro en Anzahl von kooperationswilligen Part nern stellt das Kooperationsprojektteam zus tzlich vor eine gro e Herausforderung Karer 2008 S 26 beschreibt zudem die Problemantik der ver nderten Rahmenbedingungen w h rend der Modellierung Zur Unterst tzung k nnen Modellierungstechniktools wie z B ARIS oder UML eingesetzt wer den welche die Komplexit t der Aktivit t reduzieren Popp Prof 2009 S 18 ARIS reduziert diese e durch die Zerlegung der Gesch ftsprozesse in Sichten und e Beschreibung des Gesch ftsprozesses auf verschiedenen Abstraktionsebenen siehe Abbildung 68 Die Elemente eines Gesch ftsprozessmodells sind Altvater Dr et al 2009 S 9 e Ereignisse e Funktionen e Konnektoren e Organisationseinheiten e Informationsobjekte und Systeme Bei der Modellierung von SOLL Prozessen sind unterschiedliche Vorgehen m glich Hinkelmann Prof 2009 S 26 beschreibt nachfolgende drei Alternativen e Neugestaltung von Prozessen e Verbesserung von Ist Prozessen e Einsatz von Referenzmodellen Die Neugesta
263. iert werden in dem bei der Auswahl der Kooperationspartner IT relevante Fragestellungen bereits mit einbezogen werden Da es immer mit Schwierigkeiten verbunden ist den Lieferanten w hrend eines Projekts zu wechseln sollten nachfolgende Punkte im Vorfeld beachten werden Bolles 2004 S 31f e Stellen Sie sicher dass der Lieferant die gleiche Sprache spricht das hei t sie und ihr Gesch ft versteht e berpr fen Sie die Leistung bereits in fr hen Phasen des Projekts Als Unterst tzung kann eine Requirement Checkliste siehe Abbildung 62 hilfreich sein Checkliste Anforderung Qualit ts Erf llungs Bemerkun merkmale grad gen Requirements Specification Document E Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung sch O1 co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch O Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Sind die Schnittstellen zu den Systemen der Vollst n Kooperationspartner dokumentiert digkeit Ist das SOLL Prozessmodell definiert und Vollst n mit den Kooperationspartnern abgestimmt digkeit und freigegeben Enth lt das Gesch ftsobjektmodell statische Vollst n und dynamische Aspekte Abbildung 62 Auszug Requirement Checkliste Als Ergebnisdokument entsteht ein P
264. ierung von neuen Trends und deren Analysierung hinsichtlich Art Leistung und Verwendbarkeit f r den Bereich Logistik ergaben dass verschiedene Softwarehersteller L sun gen entwickeln z B f r die medienbruchfreie interorganisationale Auftragsabwicklung Gizanis et al 2004 S 3 Unter Bezeichnungen wie kooperative Auftragsabwicklung oder Distributed Order Management DOM bieten Anbieter wie Yantra Optum Vizional entspre chende L sungen an Alt et al 2002 S 2 Computerworld 2009 S 1 Die Hersteller haben das Ziel mit neuen Softwareprodukten interorganisationale Prozesse zu unterst tzen und damit einen Zusatzservice f r den Markt zu generieren Kosten und Zeiteffizienzen durch Senkung der Durchlaufzeiten sollen sich auf Auftrags und Lagerkosten positiv auswirken und sie um ca 10 30 reduzieren Kenter Prof Dr Ing 2009 S 6 Sch mer et al 2001 S 46 47 Gro e Logistikdienstleister bieten eLogistics Services an und generieren durch ihren Service eine h here Transparenz ber die Prozesse in der logistischen Abwicklung Alt et al 2002 S 2 Der Aufwand f r die Nutzung bzw Integration von Services in die eigenen Prozesse h ngt stark von der geplanten Nutzungsdauer ab Kurzzeitige Bedarfe werden sinnvollerweise nicht mittels Aktivit ten mit einer hohen Integrationstiefe gedeckt Die Beschreibung der Kundenanforderungen wurde im Ergebnisdokument Anforderungsver zeichnis formuliert und gin
265. ige Abh ngigkeit hervorgerufen Damm 2003 S 31 Reichwald et al 2009 S 32 Fischer 2008 S 25f Ursachen hierf r liegen in der notwendigen Flexibilit t aufgrund eines schnelllebigen und kompetitiveren Marktes und der Verf gbarkeit geeigneter Ressourcen sowie Know how ber Unternehmensgrenzen hinweg Damm 2003 S 7 Endress 1991 S 109 Kapitel Stand der Kooperationsforschung D O1 Kapitel Stand der Kooperationsforschung gt O Der Trend zur Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen Reichwald et al 2009 S 38 Dombrowski et al 2009 S 189 unterst tzt die Verbreitung von interorganisatio nalen Unternehmenskooperationen und erh ht die Flexibilit t der beteiligten Unternehmen Picot et al 1998 S 24 K nig et al 1995 S 558f K hne 2006 S 54 und Mertens et al 1995 S 63 sehen Unternehmensnetzwerke i S einer best of everything Organisation als Spitzenunternehmen auf Zeit Meister 2007 S 154 beschreibt hierdurch das Erm glichen ei ner synergetischen Verbindung von Kernf higkeiten der Teilnehmerunternehmen und dadurch ein Maximieren des Kundennutzens Mertens et al 1995 S 63 Picot et al 1998 S 63 Es erfolgt ein simultaner Strategiewechsel zwischen der Fokussierung auf Kernkompetenzen und der Erweiterung bei Kooperationsformen K hne 2006 S 279 Ein passender Leitsatz zitiert Rief 2009 S 145 von Aristoteles 384 322 v Chr
266. im Logistik umfeld NO N ch NO N NO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Beispiel XML Segment Datenbanktabelle TA Kopf Segment EILTORH SAP_IN_EILTORH TA Pos Segment EILTORI SAP_IN_EILTORI Sobald die XML Datei vollst ndig gelesen wurde wird sie in den Backupordner SAP IN BAK lt Monat gt lt tag gt verschoben Ein Nachteil von doppelter Datenhaltung besteht in m glichen Inkonsistenzen wenn die Kommunikation abbricht bzw Anwendungssysteme still stehen Um diesen Nachteil zu minimieren wurde die Backupordner Systematik gew hlt Hier bei sind jederzeit Onlinerecherchen ber bereits verarbeitete Belege m glich Gerade in der Pilotphase war dies ein n tzliches Instrument zur Fehleranalyse Ein Datenbank Trigger bernimmt nun die f r die MFR Anwendung n tigen Daten vom Zwi schenpuffer in die Bewegungstabellen und versieht die S tze mit dem Status 10 unbearbeitet Die erfolgreiche Verarbeitung wird in SAP mit der Statusruckmeldung ALEAUD mitgeteilt sie he Beschreibung INBOUND Prozesse Wurden alle Segmente des IDocs verarbeitet wird der Status in der Tabelle SAP_IN_E1LTORH auf 10 Neuen Idoc gesetzt und ein Best tigungssatz in die Tabelle MFR_OUT_OK siehe Anlage V geschrieben Letzteres l st die R ckmeldung f r den ordentlichen IDoc Empfang f r das SAP System aus N heres dazu siehe n chstes Kapi tel Abschlie end wird die XML Datei in
267. in diese Aktivit t eingebunden werden Auch die IT technischen Ver nderungen parallel zu einer Kooperation m ssen ber cksichtigt werden siehe Tabelle 27 Praxistipps Zentrale Koordination und Dokumentation der verwendeten Kompo Es ist mit den Kooperationspartnern zu klaren wer Ansprechpartner fur die jeweiligen Komponenten ist Bezeichnung Ebenso ist ein Abstimmungsprozesse f r parallel ablau Version fende Konponentenveranderungen zu etablieren Verantwortliche Mitarbeiter fur Wartung und Wieder herstellung im Falle eines Desasters Abhangigkeiten Schnittstellen Dokumentation Lizenzkosten Nutzungsrechte Zustandigkeiten Auflistung aller betriebsspezifischer Komponenten Fr hzeitig die Komponentenliste mit der Systemgestal tung und mit dem Systembetrieb abstimmen und in die Planungsprozesse des Betriebs einbringen Tabelle 27 Verwendete Komponenten RS 10 P Eigene Interpretation von W lbing 2006 S 74 3 3 4 4 11 Zugriffsrechte RS 11 und Berechtigungskonzept RS 12 Die Aspekte Zugriffsrechte und Berechtigungskonzeption werden in der Praxis gerne ans Ende eines Vorhabens verlagert Meist steht deshalb zur Produktivsetzung ein nur rudiment res Kon zept zur Verf gung Schreiber 2008 S 1f wei t auf die Sarbanes Oxley Act Anforderungen in diesem Umfeld hin Er nennt zu gro z gig vergebene Berechtigungen oder inhaltlich falsche Rollen als die h ufigsten Fehler Auch die Dokumentation und Fr
268. indern e Unrealistische Deadlines Deadlines setzen die unm glich erreicht werden k nnen e B rokratie Sicherstellen dass die Teammitglieder viel Zeit damit vergeuden sinnlose Dokumente zu erzeugen Sofern spezielle Trainingsaktivit ten notwendig sind um individuelle Qualifikationsl cken zu schlie en kann ein Trainingsplan siehe Anlage H entwickelt werden Die entstehenden Ergebnisdokumente sind der Personal Availability Plan Bolles 2004 S 210 und die Staff List with Roles amp Responsibilities Bolles 2004 S 207 siehe Tabelle 20 und Ta belle 21 Level of Expe Current Available Inactive periods holiday rience Availability in Start training etc Date Tabelle 20 Personal Availibility Plan Responsibilities Tasks Authorities Skills and Requi rements Tabelle 21 Staff List with Roles and Responsibilities 3 3 4 1 6 Risk Management Wie in Kapitel 2 8 erl utert findet bei Lebenszyklusmodellen keine ausreichende Betrachtung etwaiger Risiken von Kooperationsvorhaben statt Um der Hypothese Lebenszyklus Phasenmodelle Mangelndes Risikomanagement Ableitung 15 gerecht zu werden wird in der vorliegenden Arbeit die Dimension Risc Management etabliert Um die Risiken eines Projektes zu identifizieren zu analysieren und bestm glich zu bew ltigen werden im Risc Management Prozesse definiert welche diese Zielsetzung sicherstellen Bolles 2004 S 237 unterteilt das Risk Management in
269. iner Kooperation rele vant Kunkel 2002 S 5 beschreibt dass Die strategischen Zielsetzungen der Partner kompatibel sein sollten Friese 1998 S 94f erg nzt die Suche nach geeigneten Kooperati onspartnern noch um den Aspekt des gegenseitigen Vertrauens Fuchs 1999 S 125 schl gt zur Unterst tzung der Suche von geeigneten Kooperationspart nern die Erstellung eines Anforderungsprofils vor Angelehnt an Bronder 1992 S 164f und Staudt et al 1992 S 92f sollte dies nachfolgende Perspektiven beleuchten e Gr e des Unternehmens und dessen wirtschaftliche Situation e Vision und Strategie e Positionierung im Gesch ftsfeld sch Oo N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen sch CA 00 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen e Netzwerkfahigkeit Transaktionsfahigkeit e Erfahrungen mit Kooperationen Gr e des Unternehmens und dessen wirtschaftliche Situation Erfahrungen mit Vision und Strategie Kooperationen E eigene UN E altern UN 1 E altern UN 2 Positionierung im Geschaftsfeld Netzwerkfahigkeit Transaktionsfahigkeit Abbildung 53 Perspektiven Partnerwahl Die Berucksichtigung der Abbildung 18 SOLL Profil Raster fur die Partnersuche von Flocken et al 2001 stellt ebenfalls ein hilfreiches Tool d
270. inouts and outputs 24 In Anlehnung an Alt et al 2000 S 15 2 gt Eigene Interpretation von Alt et al 2000 S 21 sch esch co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen e Funktion Sie bildet eine Leistungseinheit auf Applikations Ebene ab welche auf den Prozessdefinitionen beruht e Applikation Nach Osterle et al 1992 S 373 eine Zusammenfassung compute risierter Arbeitsgange die als Gesamtheit auf einer IT Infrastruktur implementiert sind e Transaktionsf higkeit F higkeit f r interorganisationale Kooperationsprozesse mit anderen Prozessen interagieren zu k nnen Hierbei werden die Dimensionen Zeit Qualit t und Kosten ber cksichtigt e Leistung Macharzina et al 2002 S 857 definiert Leistung als eine materielle Outputgr e welcher Kundennutzen generiert Das Messen der Effektivit t der durch Kooperationsbeziehungen entstandenen Kooperations prozesse kann durch die Netzwerkfahigkeit auf Prozess Ebene erfolgen Rief 2009 S 113 Alt et al 2000 S 11 bezeichnen hier die Netzwerkf higkeit als Merkmal wie schnell effizient und effektiv Koordinationsbeziehungen IT gestutzt aufgebaut erhalten weiterentwickelt aber vor allem auch wieder abgebaut werden k nnen Di
271. ion als Grundlage f r diese Arbeit herangezogen Ein Virtuelles Unternehmen ist eine Kooperationsform rechtlich unabh ngiger Unternehmen die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Gesch ftsverst ndnisses erbringen Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig mit ihren Kernkom petenzen und wirken bei der Leistungserstellung gegen ber Dritten wie ein einheitliches Unter nehmen Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestal tung Lenkung und Entwicklung unter Nutzung geeigneter Informations und Kommunikations technologien weitgehend verzichtet Arnold et al 1995 S 10 Die Kooperation in Form eines Virtuellen Unternehmens fand zwischen den zwei rechtlich ei genst ndigen Unternehmen der Mercedes Benz Accessories GmbH und der Daimler AG Glo bal Logistic Center statt Die eigentliche Phase Kooperation soll anhand des entwickelten Kooperationsprozessmodells durchgef hrt werden siehe Abbildung 90 Partner Vertrags management Phase Evaluations J Optimier ungsphase Intraorgani sationale Analyse Abschlu Phase Environement Analyse System Operation Abbildung 90 Kooperationsphase Detail inkl Quality Gates 4 10 1 Initiation Die Phase Initiation stellt den Startpunkt des Projekts dar Gemeinsam mit den beteiligten Fachbereichen der Kooperationsunternehmen und IT Ansprechpartner wird das Vorgehen dis kutiert un
272. ionsunternehmen durchgef hrt Parallel hierzu gaben Personen welche in diesem Arbeitsumfeld arbeiten Auf wandsch tzungen f r diverse Teilpakete ab Festgelegte Meilensteine flossen ebenfalls in die Terminplanung mit ein Nachfolgende Anmerkungen wurden bei der Verwendung der WBS siehe Anlage E ber cksichtigt E Projektplanung Definition Projektziele Festlegung des Projektteams Definition Projektaufgaben Festlegung der Yerantw orlichkeiten Festlegung Regelkommunikatian E Projektanalyse Analyse Ergebnisse aus PALM 1 ad ae el SS Analyse der Umsetzung der Projektziele El Variante 1 SAP Vi Analyse der Prozesse Erstellen Prozessm dell Erstellen des Lastenheftes Abstimmung des Lastenhettes Durchf hren Aufwands und Kostenanalyse EI Variante 2 SAP ohne MFR Analyse der Prozesse Erstellen Prozessmodell Erstellen des Lastenheftes Abstimmung des Lastenhettes Durchf hren Aufwands und Kostenanalyse El Variante 3 EDL Analyse potentieller EDL Analyse der Prozesse Erstellen Prozessmodell H Abstimmung EDL Vereinbarung Gespr chstermin Firma Arata Abbildung 91 WBS Fallstudie Der Kritik von Balke et al 2005 S 946f an bestehenden Theoriemodellen hinsichtlich des Fehlens eines bergreifenden Controllings kann mit Hilfe einer Projektstrukturplanung entgegen gewirkt werden Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO O 4 10 2 4 Personal Requiremen
273. isikoverantwortlichen greifbar Human Resource Management Insights Recommendations for Improvement Verf gbarkeit N he zum Arbeitsplatz Einrichten eines Projektb ros m glichst in r um verf hrt zur Erledi licher Distanz zum jeweiligen Arbeitsplatz der gung operativen T Projektteilnehmer tigkeiten Communication Management Insights Recommendations for Improvement Kommunikationsmit Kein entsprechendes Detaillierung der Kommunikationsmatrix Ab teleinsatz Niveau fur Empfanger stimmung der Kommunikationstiefe an Projekt Partizipationsgrad der jeweiligen Stakeholder Integration Management Insights Recommendations for Improvement interorganisationale Unzureichende Be Engere Abstimmung mit den Verantwortlichen Interdependenzen trachtung von Pro der jeweiligen Kooperationspartner auch auf jektrandthemen bzw Arbeitsebene von operativen The men mit Auswirkungen oder Abh ngigkeiten zum Kooperationsvor haben 4 11 Handlungsempfehlungen und Ergebnisse der Kooperationsphase in der Fallstudie Eine Checkliste zur Unterst tzung bei der ersten Aktivit t Initiation der Kooperation wird im PMF zur Verf gung gestellt und fand in dieser Phase der Fallstudie Verwendung Hierdurch konnten die Anforderungen des Quality Gates QG IN erf llt werden In der anschlie enden Aktivit t Requirement Specification wurden diverse L sungsalternati ven untersucht und der fachliche
274. it ten nicht erkennbar Hypothese Strukturationstheorie konomische Aspekte Ring e Ableitung 3 werden nicht ausreichend betrachtet kosten Ansatz in PMF Cost Hypothese Strukturationstheorie nderungen der Rahmen AA EA Ableitung 4 bedingungen nur bei berschreitung kritischer SEAM AO Masse an Akteuren Hypothese Strukturationstheorie Kritikpunkt mangelnde kt HEE Ableitung 5 Struktur und Methodik Templates Tools Hypothese Transaktionskosten Ansatz Mangel an Operatio BEE Klzlalaleie ll Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen NO co ok Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen NO co NO Hypothese Ableitung 7 Hypothese Ableitung 8 Hypothese Ableitung 9 Hypothese Ableitung 10 Hypothese Ableitung 11 Hypothese Ableitung 12 Hypothese Ableitung 13 Ableitung 6 nalisierbarkeit Transaktionskosten Ansatz Kostenminimierung anstelle von Ertrag Maximierung im Vordergrund Vor Transaktionskosten Ansatz Know How sprung von Akteuren bleibt unber cksichtigt Principal Agent Ansatz Analog aller konomi scher Ans tze Unterstellung opportunistischer Akteur lt Vertragliche Regelungen Resource Dependence Ansatz Managen von Umweltunsicherheiten Resource Dependence Ansatz nicht ausreichen de Ber cksichtigung von Bevorzugungen etc Erkl rungskompetenz f r multiorganisationale Konstel Interaktionsorientierter Netzwer
275. k nftigen Herausforderungen des Marktes und der Kunden zu entspre chen sowie die zunehmenden Technologiepotenziale auszusch pfen Wallentowitz et al 2009 S 89 Der Aufbau und Betrieb interorganisationaler Kooperationen ist heutzutage aufgrund des enormen Kostendrucks und der geforderten Flexibilit t ohne massiven Einsatz von Informationstechnologie nicht zu bewerkstelligen Wallentowitz et al 2009 S 18 Um z B effiziente interorganisationale Produktherstellung zu gew hrleisten ist es notwen dig dass Unternehmen eine hohe Prozessintegration eingehen Fischer 2008 S 14f Dies ist nur mit massiver IT Unterst tzung unter Berucksichtigung og Anforderungen zu erreichen Ziegler 1996 S 680f Das Kooperationsvorhaben muss dabei vollumf nglich IT seitig unterst tzt werden Sydow 1992 S 319 Die in der Literatur dazu vorhandenen Prozessmodelle siehe Kapitel 2 7 vernachl ssigen diese Anforderungen meist v llig und bieten Verantwortli chen in der Praxis unzureichende methodische und strukturelle Unterst tzung Durch die Integration eines detaillierten IT Vorgehensmodells in das im Zuge dieser Ar beit entwickelte Phasenmodell werden die unber cksichtigten Aspekte der IT technischen Sachverhalte ablaufbezogen abgebildet Reichwald etal 2009 S 40 Sayal et al 2002 S 284f Die Quality Gates eines Projektes im IT und Prozess Umfeld finden ebenfalls Verwendung Kapitel Einf hrung ao i Kapitel Ei
276. kansatz lationen Interaktionsorientierter Netzwerkansatz Res source Vertrauen als wesentlicher Bestandteil Templates Tools PMF Cost Phasenmodell Environment Analyse PMF Communication Partner Vertragsman agement Phase Steer ing Committee Ubernahme in PMF Risc PMF Communication Stakeholder Analyse PMF Integration Management gt PMF Communication bernahme Cost Time Scope Tabelle 50 berpr fen auf Erf llung der Ableitungen Hypothesen aus den Erkl rungstheorien Beschreibung Hypothese Lebenszyklus Phasenmodelle Mangelnde Re Kay Er IRRE TEE kursivit t in sequentiellen Phasenmodellen senmodell Hypothese Lebenszyklus Phasenmodelle Mangelndes Risi Plus eg UE tier Lei Alle tes komanagement Hypothese Flocken Hirschmann Betrachtung Beendigungs MLR Hra Eo AGEA phase inkl Best Practice f r zuk nftige Koopera TE tionen Hypothese Endress Aufbauend auf die Ausf hrungen im MAUS SR Hypothese Endress Verzicht auf justiziable Regelungen 10 Phasenmodell Ver tragsmanagement Hypothese Hirschmann Definition von Zielgr en in einer mkom xaaa oo c Ess ot We E EHE Mindest Betrachtung tiation und Design and Realization Phase Tabelle 51 berpr fung auf Erf llung der Ableitungen Hypothesen aus den Modellen Die vorliegende Arbeit kann mit ihrer Analyse des Anwendungsfeldes sowie mit dem entwickel ten Kooperationsprozessmodell vom Aufbau ber
277. kenntnis w chst dass vornehmlich im Bereich Business to Business der Automobilin dustrie Organisation und Prozessmanagement mit Zulieferern Produktionsst tten aufeinander abgestimmt und damit effizienter flexibler und kosteng nstiger gestaltet werden k nnen und m ssen um zuk nftigen Anforderungen seitens Markt und Kunde gerecht zu werden Hofer 2009 S 1f Osterle et al 2005 S 4 Aber auch Schlagworte wie Individualisierung und Personalisierung der Kundenansprache sind aktuelle Themen Schulte et al 01 2007 S 32f Fischer 2008 S 32 Der Servicegedanke und die personalisierte Ansprache sind Herausforderungen denen sich ein zukunftsorientiertes Unternehmen im Bereich Business to Customer und Business to Business stellen muss Reichwald et al 2009 S 15 Schafer 2009 S 304 Meister 2007 S 194 Osterle et al 2000 S 18 Der Punctum saliens ist sicherlich die Schnelligkeit und Flexibilitat mit welchen neue Ideen in operative Handlungen umgesetzt werden und deshalb so zu einem zuk nftigen Unternehmens erfolg f hren k nnen Fischer 2008 S 3f Picot et al 1998 S 6 Auch der effiziente Abbau und das Beenden von Gesch ftsbeziehungen und damit einer m glichst effektiven Netzwerkf higkeit des eigenen Unternehmens stehen heute im Vordergrund Hofer 2009 S 3f Sanz et al 2007 S 118 Um aus einer Idee einer neuen Dienstleistung oder einem neuen Produkt auch tats chlich trag f hige funktiona
278. krete Kooperationsverhandlungen Im Anschluss an die Auswahl eines geeigneten Kooperationspartners m ssen die jeweiligen Vorstellungen konkretisiert aufeinander abgestimmt und in gemeinsame Ziele umgesetzt wer den Damm 2003 S 119 F r die wirtschaftliche Erreichung dieser Ziele sind die Finanzierung sowie die jeweiligen Res sourcen detailliert festzulegen Sch ne Prof 2000 S 29 Becker etal 2007 S 38 Bailey et al 1998 S 126 Eine Managementinstanz Endress 1991 S 61 f r notwendige Planungs Organisations Koordinations und Entscheidungsaufgaben muss von allen Part nern gemeinsam getragen und verabschiedet werden Chiesa etal 1998 S 117 119 in Damm 2003 S 119 Um die Kooperation auf eine solide Vertrauensgrundlage zu stellen sollten s mtliche Abstim mungsaufgaben die sich im Zuge des Kooperationsprojektes stellen gleichberechtigt von allen Partnern gemeinsam diskutiert und entschieden werden Sch fer 2009 S 224 Becker et al 2007 S 40 Litter et al 1998 S 151 Hierbei k nnen Tracking Listen aus dem Bereich Pro jektmanagement unterst tzend wirken Nach den Kooperationsverhandlungen folgt die Phase Aufnahme der Kooperation 2 7 3 5 Aufnahme der Kooperation Auch nach Abschluss der Kooperationsverhandlungen und Aufnahme der Zusammenarbeit ist iterativ weiterer Koordinationsbedarf zwischen den Beteiligten zu bew ltigen Dies macht es notwendig dass der st ndige Wandel ber cks
279. ktur ccccccsssesecccceeecccccseeseccssauseeesssaussecsssaeseeesssaens 239 4 6 3 Definition Ziele Potentiale und SOLL Architektur Makro 240 4 7 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER INTRAORGANISATIONALEN ANALYSE IN DER FALLSTUDIE 406 248 4 8 PARTNER VERTRAGSMANAGEMENT PHASE acaceeennnnnennnnsnennnnnnnnnnnnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnnnnnnenennnnennnnnnn 249 4 8 1 Suche nach potenziellen Porte 250 4 8 2 Auswahl und Vergleich der ausgew hlten Portier 251 4 9 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER PARTNER VERTRAGSMANAGEMENT PHASE IN DER FALLSTUDIE 253 4 30 KOOPERA NON E 254 4 10 1 RIES OR EE 255 4 10 2 Requirement Specification eeh 257 4 10 3 DESION ond IT Redliz0 ON Eee nennen denen nee 264 4 10 4 Development Consola atO E 274 4 10 5 EE ege 274 4 10 6 ee 274 4 11 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER KOOPERATIONSPHASE IN DER EALLSTUDIE 271 4 12 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER EVALUATIONS OPTIMIERUNGSPHASE IN DER FALLSTUDIE 284 4 13 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER ABSCHLUSSPHASE IN DER FALLSTUDIE sssceeseceseceeeeeeeeceeeeeeees 287 SCHLUSSBETRACHTUNG AUSBLICK UND FOLGERUNGEN e ssssssesesssscossssossesosseseossscossesossescoseseossscossesosse 289 5 1 ZUSAMMENFASSUNG nee E E Ea aS Ea E T RE a ARE RE E 289 5 2 EINSCHR NKUNGEN HINSICHTLICH DER GEW HLTEN METHODIK UND DER GENERALISIERBARKEIT sssssssssssssssseresresrsssese 294 5 3 ZUK NFTIG
280. ldung 64 Auszug Communication Plan 3 3 4 1 9 Integration Management Die Herausforderung des Integration Managements ist es alle einzelnen Dokumente und Pl ne der unterschiedlichen Dimensionen und Kooperationspartner zu einem Projektplan zu konsoli dieren Bolles 2004 S 77 definiert das Integration Management includes the processes and activities needed to identify define combine unify and coordinate the various processes and project management activities Die einzelnen Dokumente und Plane nur konsolidieren reicht nicht aus um einen integrierten Projektplan zu erhalten Interdependenzen oder sogar Wider spr chlichkeiten einzelner Pl ne z B aus dem Time Management und dem Quality Manage ment sind zu analysieren und interorganisational zu kl ren Diese Aufgabe sollte vom Projekt team durchgef hrt werden Die folgende Checkliste kann verwendet werden um den Projekt plan zu verifizieren siehe Anlage K Eine weitere Aktivit t des Integration Managements ist das strukturierte Management von nde rungen nderungen haben ggf Einfluss auf den Scope die Quality Gates den Zeitplan und die Kostensch tzung Bolles 2004 S 83 Die in den vorhergehenden Phasen getroffenen Abma chungen Rahmenbedingungen Vorgehensweisen und Ziele m ssten stetig mittels einer Eva luation verifiziert werden Bolles 2004 S 84 85 Vergleiche hierzu auch Hypothese Ablei tung 14 Bolles 2004 S 88 wirft die Frage auf How changes will
281. le Aspekte als Querschnittsfunktion con trollt werden Kostenabweichungen f hren unweigerlich zu Misstrauen zwischen den beteiligten Partnern Weigele 2007 S 95 In dieser Phase wird auf das Modell von Flocken et al 2001 Phase Evaluierung und Bewer tung aufgebaut Becker et al 2007 S 42 spricht von einem unverzichtbaren Bestandteil ei ner erfolgreichen Kooperation Eine erfolgreiche Konflikt und Probleml sung sowie eine dauerhafte Evaluierung und ein ziel gerichtetes Management der Kooperationsver nderungen ist ein wichtiger Bestandteil jeder erfolgreichen Kooperation Berthold Dr 2009 S 19 Becker et al 2007 S 41 Die Evaluation und das Controlling der Arbeit ist ein oft vernachl ssigtes Thema einer erfolgreichen Kooperati on Reichwald et al 2009 S 189 Seiler 2004 S 120f unterteilt die Evaluationsphase wie folgt e Zeitpl ne k nnen eingehalten werden e vereinbarte Regelungen werden beachtet e Informations Kommunikationsfluss ist reibungslos eInterorganisationale Prozesse weisen wenig pers nliche Konflikte auf aa Vorgehensweise einheitlich klar e Arbeispakete werden zuverl ssig erledigt e Akteure bernehmen Aufgaben freiwillig e Akteure stehen hinter der Kooperation und hinter erreichten Zielen ehohe Kooperationsorientierung akteur bezogene e sachbezogene Konflikte werden konstruktiv gel st e Beschl sse werden akzeptiert und in den jeweiligen GP der Unternehmen umgesetzt e Unte
282. le Organisationsstrukturen generieren zu k nnen haben k nftig die Verant wortlichen in den Unternehmen immer weniger Zeit verf gbar wollen sie nicht gegen ber Mit bewerbern in einen Wettbewerbsnachteil geraten Schweinberger et al 2002 S 2 Aber mit welchen Mitteln Strategien Rezepten und Techniken sollte man diesem gro en Auf gaben begegnen Hatte man in der Vergangenheit nicht bereits alles versucht oder gar getan Der erste und wichtigste Schritt welchen Unternehmen machen m ssen wenn sie auch in Zu kunft eine besondere Stellung am Markt f r sich in Anspruch nehmen wollen ist selbst und zwar im eigenen Haus aktiv zu werden Die Aktivit ten m ssen in erster Linie zum Ziel haben auf die Anforderungen bei sich ndern den Umgebungsbedingungen schnell und flexibel reagieren zu k nnen Haupt 2003 S 93 Ciborra 1994 S 94f Dazu bedarf es sehr gro er Anstrengungen insbesondere auf der Ma nagementebene Die bisherigen Unternehmensziele m ssen berpr ft neue Ziele vorgegeben und auf der Fachbereichsebene m ssen die Gesch ftsprozesse analysiert und einem Re Design unterzogen werden Nur wer nach eingehender Analyse der eigenen St rken und Schw chen mit ganzer Kraft handelt kann f r sich einen Vorsprung an Wissen erarbeiten H ft Prof Dr 2001 S 1 Jedes Unternehmen muss dabei seinen eigenen f r sich optimalen Weg finden und damit auch entsprechende L sungen finden Inzwischen wissen wir dass die Umwe
283. leibt un ber cksichtigt viii Principal Agent Ansatz Analog aller konomischer Ans tze Unterstellung opportunistischer Akteur lt Vertragliche Regelungen sii Resource Dependence Ansatz Managen von Umweltunsicherheiten Ableitung 10 DUSA Resource Dependence Ansatz nicht ausreichende Ber cksichtigung von Ableitung Bevorzugungen etc 11 uljeleli te Interaktionsorientierter Netzwerkansatz Erklarungskompetenz f r multior Ableitung ganisationale Konstellationen 12 sii 9 Interaktionsorientierter Netzwerkansatz Ressource Vertrauen als wesentli Ableitung cher Bestandteil 13 Tabelle 5 Ableitungen und Hypothesen aus Erkl rungstheorien Kapitel Stand der Kooperationsforschung co Q3 Kapitel Stand der Kooperationsforschung co D Aus Modellen Hypothese Ableitung 14 Hypothese Lebenszyklus Phasenmodelle Mangelndes Risikomanagement Ableitung 15 Hypothese Ableitung 16 Hypothese Endress Aufbauend auf die Ausf hrungen im Bereich HR Ableitung 17 Hypothese Ableitung 18 Hypothese Hirschmann Definition von Zielgr en in einer Mindest Betrachtung Ableitung 19 Tabelle 6 Ableitung und Hypothesen aus den Kooperationsmodellen 3 Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interor ganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Wenn der Mensch so viel Vernunft h tte wie Verstand w re vieles einfacher Linus Pauling 1901 1994 In den
284. len Ausrichtung keine Ber cksichtigung Kutschker 2003 S 1068 Von einem theoretischen Idealzustand kann unter Praxisbedingungen nicht ausgegangen werden Hirschmann 1998 sieht in der Kooperationskonfigurationsphase die Aktivit t der Wahl der Ko operationsform vor Aufgrund der Zieldefinition oder der Auswahl der Akteure kann ein R ck sprung in vorherige Phasen notwendig werden da die gew hlte Kooperationsform unter Be r cksichtigung 0 9 Aspekte nicht empfehlenswert ist Dieser Aspekt der M glichkeit von Rekursionen findet im nachfolgend entwickelten 10 Stufigen Phasenmodell Ber cksichtigung H ufig weisen die Modelle nur eine geringe Formalisierung auf sterle et al 2000 S 335 Systematische Methoden ben tigen e ein Metamodell e ein Vorgehensmodell e Techniken e ein Rollenmodell e sowie Ergebnisdokumente Alt et al 2000 S 5 Viele Methoden insbesondere im Bereich des Kooperationsmanagements beinhalten nur ein Vorgehensmodell und einige wenige Techniken oft fehlt eine strukturierte Dokumentation des Ergebnisses obwohl diese Dokumente einen wichtigen Input f r eine Systemimplementierung bzw Systemunterst tzung darstellen Alt et al 2000 S 5 Die methodische Herangehensweise an eine Unternehmenskooperation mittels diversen Di mensionen aus dem Bereich Projektmanagement wird weitestgehend vernachl ssig Diese sind bei der Transponierung von der Theorie in die Praxis unverzichtbar Ba
285. len be troffenen Kooperationspartnern durchgef hrt werden Hierdurch kann ein Vertrauensbenefit entwickelt werden Im interorganisationalen Umfeld mit diversen Systemen ist darauf zu achten dass nicht nur ko operationsbetroffene Teile getestet werden sondern dass auch nicht tangierte Bereiche weiter hin funktionsf hig bleiben Ebenso sollten durch das Betriebsteam system bezogene Test er stellt und durchgef hrt werden Die Ergebnisse sind zentral in der Aktivit t DIR 10 nachzuhal ten 3 3 4 5 9 Testdokumentation DIR 10 Wie in den vorangegangenen Aktivit ten beschrieben m ssen die Testf lle die Testdaten und die erreichten Ergebnisse dokumentiert werden Dies dient zum Einen zum Nachweis der zu erreichenden Qualit tsziele als auch als Grundlage f r Weiterentwicklungen Eine gezielte Anleitung zur Durchf hrung des Tests ist gerade bei einer heterogenen Besetzung im interorganisationalen Umfeld zu empfehlen Ruh 2005 S 6 definiert nachfolgende Test vorschrift e Einleitung o Zweck des Tests o Testumfang o Referenzierte Unterlagen e Testumgebung o berblick o Test Software und Hardware o Testdaten Testdatenbanken o Personalbedart e Abnahmekriterien o Kriterien f r Erfolg und Abbruch o Kriterien f r Unterbrechungen o Voraussetzungen f r Wiederaufnahme e Testabschnitt 1 o Einleitung NO ch Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unterneh
286. lestones of related projects included in the project schedule Cost Management Have the project costs been calculated on basis of the expected expenditure and skill levels as planned in Time Planning Does the calculated costs comply with the project budget Have the costs for maintenance been calculated Have the costs for quality measures and risk actions been included in the cost calcula tion Is there a budget for team events and trainings available Are the efforts for communication measures print of brochures image posters road show etc included in the cost plan material man days etc Quality Management Are the general quality requirements identified Have the customer s expectations concerning quality been identified and considered Have the mandatory quality gates been planned at least those mandatory for project management and those regarding the technical part e g related to product develop ment Are the quality gates included in the Communication Plan Are the quality standards requirements criterias and gates communicated and agreed on by the supplier Has responsibility for quality management been assigned and are team members aware of the main quality aspects Risk Management Has the project criticality been determined accomplished Yes No accomplished Yes No accomplished Yes No
287. ligt sind desto kriti scher ist das Projekt Reichweite des Projekts lokale globale Aktivit ten oder Auswirkungen Anzahl an abh ngigen oder beteiligten Partner IT Systemen Die Aktivit t Identification von Risiken im Rahmen des Projektmanagements hat das Ziel den m glichen Schaden f r ein Kooperationsvorhaben bewerten zu k nnen Die Identifizierung von Risiken kann durch nachfolgende Aktivit ten optimiert werden Durcharbeiten der Projektakte Template f r die Feststellung der Kritikalit t Vertragsdo kumente siehe Kapitel 3 3 3 Partner Vertragsmanagement Phase Projektstruktur plan siehe Kapitel 3 3 4 1 2 Time Management letzterer bietet die M glichkeit auf Basis der Arbeitspakete die Risiken des Projekts auf eine strukturierte Art und Weise zu identifizieren Durchsehen hnlicher Projekte Verwendung der innerhalb der Kooperation vorhandenen Erfahrung Brainstorming In terview mit Experten Risikositzungen mit dem Projektteam etc Nur die integrierte Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit des m glichen Schadens und der Dringlichkeit des Risikos erm glicht eine vern nftige Quantifizierung der Risiken vgl Abbildung 60 Hohe Eintrittswahrscheinlichkeit und gro e Reichweite von Risiken bed rfen anderer Ma nah men als geringe Eintrittswahrscheinlichkeit und kleine Reichweite Individuell auf die jeweilige Einteilung sind Risiken mit Ma nahmen und Verantwortlichkeiten zu belegen um Interd
288. ligte leisten Arnold 2007 S 17 Als Definition soll in dieser Arbeit eine Anlehnung an Sydow 1992 S 82 und Sch fer 2009 S 229 erfolgen welche unter einer interorganisationalen Kooperation eine polyzentrische Or ganisationsform versteht welche durch kooperative und relativ stabile Beziehungen zwischen autonomen Organisationen gekennzeichnet ist und ein projektbezogenes Ziel verfolgt siehe Abbildung 9 rechts Abbildung 9 Unternehmensnetzwerk fraktales UN vs gleichwertigen Partnern Bei interorganisationalen Unternehmensnetzwerken mit einem kleinen aber starken Kern un ter weitgehender Selbstorganisation spricht man von einer fraktalen Organisation Dillerup Prof Dr 2003 S 17 Bei polyzentrischer Verteilung herrscht eine symmetrische Machtver teilung und Gleichberechtigung der Partner vor Sch fer 2009 S 230 Rief 2009 S 27 K hne 2006 S 224 Kapitel Stand der Kooperationsforschung gt N Kapitel Stand der Kooperationsforschung gt CO Unternehmensnetzwerke bieten klein und mittelst ndischen Unternehmen enorme wirtschaft che Potenziale So erzielen Betriebe welche mit anderen zusammen in flexiblen Netzwerken agieren eine 15 Prozent h here durchschnittliche Wertsch pfung je Mitarbeiter 87 T gegen ber 76T Eggers et al 2002 S 10 Unternehmen die in Netzwerken kooperieren weisen ein durchschnittliches Umsatzwachstum von 15 Prozent im
289. lke et al 2005 S 946f weisen als ein Defizit bestehender Theoriemodelle das Fehlen ei nes bergreifenden Controllings aus Sie schlagen vor die Erkenntnisse des Konzern und Pro jektcontrollings auf das Netzwerkcontrolling zu bertragen In einem Kooperationsprojekt ist es sinnvoll sich fr hzeitig Gedanken ber die Risiken den Grad ihrer Auswirkungen und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit zu machen Weiterhin ist festzu legen wie die Risiken im Projekt erkannt verfolgt und erfolgreich bew ltigt werden k nnen Dies findet in keinem der vorgestellten Modelle in ausreichendem Ma e statt Sydow 1992 S 291 Dombrowski et al 2009 S 194 beschr nken sich nur auf das Risiko aufgrund Miss trauen Im Themengebiet Human Ressource beschreiben Flocken et al 2001 Aktivit ten wie F hrung von pers nlichen Gespr chen Schaffung eines Gr ndungsteams Becker et al 2007 S 46 sowie Erstellung eines HR Profils f r Akteure Dies h lt der Autor dieser Arbeit f r nicht ausrei chend Es sind erweiterte berlegungen im Zuge eines Kooperationsprojekts durchzuf hren Diese m ssen Fragestellungen bzgl projektunabh ngiger und projektspezifischer Rollen defi nieren und beantworten Eine umfassende Diskussion bzgl weiterer in der Literatur vorkommender Vorgehensmodelle wird vom Autor als nicht zielf hrend angesehen Die diversen Modelle und Erkl rungstheorien unterscheiden sich in ihrem jeweiligen Abstraktionsgrad und in d
290. ll erarbeitet welche o g drei Dimensionen ber cksichtigt Interdependenzen zwischen Strategie Prozess und den unterst tzenden IT Systemen k nnen somit ber cksichtigt werden 16 In Anlehnung an Alt et al 2000 S 15 O Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen 3 3 Entwickeltes Phasenmodell Jeder muss sich ein Ziel setzen das er nicht erreichen kann damit er stets zu ringen und zu streben habe Johann Heinrich Pestalozzi 1746 1827 In Anlehnung an die Phasenmodelle aus Kapitel 2 7 wurde nachfolgendes zehnstufiges Pha senmodell siehe Abbildung 31 entwickelt vgl hierzu Elemente zur Entwicklung einer Methode Abbildung 26 Es spannt einen Rahmen von der Strategie ber die Prozess bis hin zur IT Ebene auf siehe Abbildung 29 Das Modell beinhaltet Phasen welche zeitlich sequenzielle Aktivit ten und Aktivit tsgruppen zusammenfasst und folgende Merkmale Alt et al 2000 S 26 Alt et al 2002a S 13 e Sie besitzen einen Start bzw Endtermin e Das zu erreichende Ergebnis ist definiert e Am Ende einer Phase existieren Quality Gates Das erarbeitete Modell unterscheidet sich von den in der Literatur erw hnten dahingehend dass es zugleich ein IT Vorgehensmod
291. llierendes Or gan ist hierbei das Steering Committee Die Freigabe dieser Aktivit t ist die Grundlage der Akti vit t DC 08 3 3 4 6 5 Controlling Kosten Nutzen DC 06 Ein sehr wichtiger in der Praxis jedoch meist vernachl ssigter Aspekt ist die Betrachtung der Wirtschaftlichkeit eines Vorhabens Hierzu sind die Dimensionen Kosten und Nutzen zu analy sieren Wieczorrek et al 2008 S 266 227 Jenny 2001 S 375 differenziert in e Investitionen einmalige Projektkosten e Betriebs und Wartungskosten laufende Kosten Als Querschnittsfunktion stellt die Aktivit t DC 06 die Grundlage dar um ber die Sinnhaf tigkeit und die Verteilung der Kosten zu entscheiden Gerade im interorganisationalen Umfeld ist dieseine unverzichtbare Aufgabe Nicht zu vernachl ssigen sind die Kosten welche im Laufe der Kooperation in der Linie entstehen F r die gesamte Kooperationsdauer ist ein Nutzen Controlling durchzuf hren dies gilt auch nach bergabe in die Linienverantwortung Der Kritik an bestehenden Modellen Nicht Beach tung von Kosten Nutzen wird somit Rechnung getragen Wieczorrek et al 2008 S 229 beschreibt die Schwierigkeit der Nutzenbewertung es existiert ein objektiver Grundnutzen und ein subjektiver Zusatznutzen Er versteht unter Zusatznutzen z B die Erh hung der Bedienungsfreundlichkeit oder Performance des Systems Messgr en im Nutzen Controlling k nnen zum Beispiel e Schnellere Durchlau
292. lls als Fallstudie im Logistikumfeld Kapitel 5 e Zusammenfassung Ausblick und Folgerungen Abbildung 4 Aufbau der Arbeit Im ersten Kapitel wird der Leser zun chst in die Problemstellung und Motivation f r die Arbeit eingef hrt Die Ziele und Adressaten der Arbeit werden erl utert gefolgt von der Einordnung der Ergebnisse in die gew hlte Forschungsmethodik Der erarbeitete Nutzen leitet in die wis senschaftliche Fortf hrung der Ergebnisse ber Kapitel Einf hrung Go NJ Kapitel Einf hrung CA 00 Kapitel zwei legt das theoretische Fundament und stellt die Grundlagen der Kooperationsfor schung dar Aufgrund der vielseitigen Verwendung verschiedener Terminologien in diesem Be reich werden zun chst die Definitionen erl utert und ggf wo sinnvoll neue Begriffsdefinitionen formuliert um eine klare Begrifflichkeit gew hrleisten zu k nnen Untersuchungsrelevante theoretische Erkl rungsans tze werden vorgestellt diskutiert und der Erkenntnisgewinn f r diese Arbeit analysiert Modelle f r die Entstehung und das Managen von Kooperationsvorhaben stellen die Grundlage f r die Entwicklung eines 10 stufigen Lebenszyk lusmodells dar Die nachfolgende eklektische Synthese unterst tzt die Analyse der vielschichtigen Dimensionen des zu untersuchenden Ph nomens von Unternehmenskooperationen unter Verwendung ge eigneter Aspekte aus den theoretischen Erkl rungsans tzen und Modellen Das Kapitel zwei schlie
293. llung eines Zugriffs und Berechtigungs konzepts nicht um eine Aufgabe handelt die allein von den zust ndigen IT Verantwortlichen durchzuf hren ist Da sich das Kooperationsvorhaben nicht singul r und von den Einfl ssen des operativen Gesch fts separat betrachten l sst sind Interdependenzen und Ver nderungen mittels eines Change Prozessen zu managen Dies stellt ebenso sicher dass Mitarbeiter im ch CO Q3 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen a CO gt Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Laufe der Zeit nicht Berechtigungen ansammeln k nnen und damit nur ber Zugriffsrechte ver f gen welche sie f r die Erf llung ihrer Aufgaben ben tigen Knolmayer Prof et al 2006 S 11 3 3 4 4 12 System Qualit tsziele RS 13 Bei der Definition von System Qualit tszielen ist darauf zu achten dass eine Operationalit t gegeben ist Dies sollte in Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern erfolgen und festge legt werden Aussagen wie Das Kooperationssystem sollte so schnell sein wie das urspr ngli che bietet keine ausreichende Operationalisierbarkeit hinsichtlich der Performance Diese An forderungen sollten zwischen Business Unit und Vertretern des IT Bereichs definiert werden Thome et al 2007 S 296 definiert die Qualit tsziele an da
294. lt dass nicht nur direkte Einflussnehmer sondern auch indirekt wirkende Personen mit dem effizientesten Kommunikationsmedium und der richtig dosierten Informationsmenge versorgt werden Die Transparenz ber den aktuellen Stand eines Kooperationsvorhabens die Kosten und etwa ige Probleme ist eine der wichtigsten Pr missen f r eine stabile Vertrauensgrundlage zwischen den Akteuren Inputgeber f r die Aktivit t Stakeholder List stellt auch das Modell von Endress 1991 die Phase Aufnahme der Kooperation dar in welcher der notwendige Kommunikationsbedarf zwi schen den Akteuren beschrieben ist Erg nzend wird in der Aktivit t Stakeholder List das Kommunikationsmedium der Kommuni kationslevel sowie deren H ufigkeit definiert siehe Abbildung 93 und somit die Hypothese Ableitung 11 erf llt A B D E E i H 4 Project Name Central Warehouse of Accessories 9 Project Manager Andreas Wamsler e Report Updated 20 04 2006 A Stakeholder Stakeholder Analysis Communication Needs Type of Type of D 0 Stakeholde Role nfluenc Influence anqua information 10 Klaus Ullmann G IS Status 2 eter Vees ig m3 J rgen Weiss Key Us detailed Status 13 Thomas Maier Manager Warehouse SSES erma detailed Status Abbildung 93 Auszug Liste der Stakeholder 4 10 2 7 Cost Management Die Hypothese Ableitung 6 und Hypothese Ableitung 7 aufgreifend wird im Zuge dieser Arbeit abweichend vom Transaktionskosten Ansatz der
295. lt wie beispielsweise der K ufermarkt das Kundenver halten der Beschaffungsmarkt aber auch das Netzwerk eines Gro konzerns der stetigen Ver nderung offen gegen berstehen muss Reitbauer 2008 S 27 Sch fer 2009 S 239 Wir sind ein bisschen sp t dran kommentiert Dieter Zetsche die Situation im Jahre 2005 bei Daim ler Manager Magazin 2006 S 1 Hierbei k nnen Kooperationen geeignete Hilfsmittel sein um auf Ver nderungen bzw Defizite schnell reagieren zu k nnen Becker et al 2007 S 50 51 Aufgrund global zusammenh ngender Finanzsysteme breitet sich derzeit eine globale Wirt schaftskrise aus mit derzeit noch unabsehbaren Auswirkungen auf die Unternehmen in flexib ler Weise reagieren m ssen Kapitel Einf hrung NO co Kapitel Einf hrung CA O 1 1 Ausgangslage und Handlungsbedarf Sardinen wissen dass Gleichmachen mit Kopfabschneiden beginnt Jeannine Luczak 1938 Um langfristig am Markt Erfolg zu haben muss ein Unternehmen seine Prozesse periodisch auf Optimierungspotenziale hin berpr fen um Kosteneinspar oder Prozessoptimierungspotenzia le zu verifizieren K hne 2006 S 292 Becker et al 2007 S 85 Neue Technologien und forschungsrelevante Ans tze k nnen in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle spielen Risiken und Chancen dieser Hilfsmittel werden durch einen kon kreten Einsatz im Produktivbetrieb schnell erkennbar Eine forschungsrelevante Idee kan
296. ltet drei Bausteine e User Manual DIR 14 e Operations Manual DIR 15 e IT Notfall DIR 16 In der Praxis ist es sinnvoll dass das User Manual von Projektmitarbeiter selbst oder von Mitar beitern der Fachabteilungen erstellt wird Der Vorteil hierbei ist dass in der nachgelagerten Phase der Kooperation durch diese Aktivit t Mitarbeiter in Key User Funktionen t tig sein k n nen Auch Oberfl chendesign RS 08 bzw RS 09 erfahren nochmals eine Validierung Die Abnahme des Systems stellt den letzten Funktionsblock der Design and IT Realization Phase dar Es besteht analog die Problematik wie bei der Abnahmeaktivitat des Fachkonzepts Development and Consolidation Die Phase Development and Consolidation gliedert sich in die Funktionsbl cke Einsatz und Projektabschluss Eine Herausforderung in der Praxis stellen die Performance Messungen DC 02 und Optimie rungsaktivit ten DC 03 dar Interorganisationale Performance Messungen und Optimierungs aktivit ten ber mehrere heterogene System und Systemgrenzen hinweg sind u erst komplex und spannen ein zuk nftiges Forschungsfeld auf Zur strukturierten Abarbeitung von Change Requests ist der Einsatz einer Change Request List siehe Anlage L dringend zu empfehlen Des Weiteren sollte ein entscheidungsbefugtes Gre mium zur Priorisierung und Freigabe von OR institutionalisiert werden Hierbei sind etwaige Budgetgrenzen und die Releasepl ne der Kooperationsakteure zu beachten
297. ltung von Prozessen findet im Praxisumfeld meinst keine Verwendung da sie mit erheblichen Aufwand und Kosten verbunden ist Eine Neugestaltung auf der gr nen Wiese ist in einer gewachsenen Prozess und Systemlandschaft meist nicht m glich Aufbauend auf die Aktivit t RS 01 kann ausgehend von den IST Prozessen eine Optimierung zum SOLL entwi ckelt werden Die dritte Alternative ist der Einsatz von Referenzmodellen Dies kann vor allem im Umfeld von Standardsoftware ein effizienter Weg der SOLL Prozessmodellierung sein In Anlehnung an die Ausf hrungen von Hinkelmann Prof 2009 S 24 sind die diversen Mo delltypen bei der Modellierung mit ARIS zu ber cksichtigen sch N O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch N O Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Organisation Auftragsdaten Kundendaten lt I Kundendaten Prozess Geh use Abbildung 68 Unternehmensmodellierung mit ARIS 3 3 4 4 6 Objekt und Datenmodell RS 06 Eine interorganisationale Datenmodellierung kann sich leicht als u erst komplexes Vorhaben herausstellen Unterschiedliche Verwendung von Begriffen f r gleiche Sachverhalte oder glei che Begriffe f r unterschiedliche Sachverhalte sind in der Praxis h ufig zu finden Die Wichtig keit un
298. lung Organisationsstruktur und den beteiligten Partnern Becker et al 2007 S 40 und Rief 2009 S 29 beschreiben diese in Reihenfolge zunehmender Kooperationsin tensit t e Erfahrungsaustausch e Einrichtung von Kommunikationsplattformen e Netzwerktreffen e Unternehmensubergreifende Workshops e Gemeinsame Qualifizierungsma nahmen e bergreifende Projektteams e Abstellung von Mitarbeitern Als die zwei zentralen Merkmale dieser Phase beschreiben Bandte 2007 S 166 Ortmann et al 2000 S 351 Schweinberger et al 2002 S 50 Sydow 2006 S 424 den Aspekt Vertrauen als einen der fundamentalsten Bausteine f r ein Kooperationsprojekt Sydow 1992 S 291 und Dombrowski et al 2009 S 194 verweisen hier auf die Kosten und Risiken welche durch Mangel an Vertrauen entstehen k nnen Dem Aspekt Vertrauen ist vor allem bei Kooperationspartnern unterschiedlicher gesellschaftlicher Bereiche unterschiedlicher Sprach bzw Kulturr ume Aufmerksamkeit zu schenken da es die zentrale Voraussetzung der Kooperationsarbeit darstellt Becker et al 2007 S 40 Dabei muss Vertrauen immer wieder neu geschaffen werden Elementar f r die Herstellung von Vertrauen ist die Erfahrung dass die Arbeit im Verbund den unterschiedlichen Erwartungen der Netzwerkpartner gerecht wird und die Realisierung des erwarteten Nutzens der Kooperationspartner ersichtlich ist Becker et al 2007 S 40 Merkmale f r effizientes Arbeiten in einer K
299. lungen bernehmen Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld AN D O1 NO NO O Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld e Vertrieb PKW Individualisierung Zubeh r VP IZ verantwortlich f r Produktmanagement technisches Zubeh r Kl rung und Abstimmung der Anforderungen und Realisierungs m glichkeiten f r Zubeh rprodukte e Vertrieb PKW Individualisierung Merchandising VP IM verantwortlich f r die verschie denen Mercedes Benz Kollektionen z B Edition Bike Edition Motorsport Edition SLK etc e Debis Concepts amp Products Dienstleister in den Bereichen Give Away und Kollektions gesch ft Im Mai 2000 wurde die Mercedes Benz Accessories GmbH ins Handelsregister eingetragen Die Ausgliederung erfolgte aus marktspezifischen Gr nden Durch die neue Struktur der MBA GmbH ist die Gesellschaft nun in der Lage sich den Marktver nderungen im Nischengesch ft wesentlich schneller anzupassen als dies im Konzern m glich gewesen w re Gerade im Ress ort Kollektion welches sich mit Trendprodukten wie z B Kleidung befasst ist eine schnelle Ori entierung an den W nschen der Kunden f r den Erfolg entscheidend Die MBA GmbH gliedert sich in zwei Unternehmenssparten e Mercedes Benz PKW Zubeh r e Mercedes Benz Kollektion und Give Aways Die MBA GmbH hat ihren Hauptsitz in Stuttgart Vaihingen und besch ftigt derzeit ca 180 Mitar beiter
300. lzer H J Sesselmann W 2007 Gesch ftsprozessmanagement in der Praxis Munchen 6 Auflage Hanser ISBN 978 3 446 41002 2 Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen CA CA O1 CA CA O Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Schmidt F 2009 Wachstum technologieorientierter Jungunternehmen Wiesbaden Gabler ISBN 978 3 8349 1303 6 Schmidt H 2009 Japan Au enhandel bricht im Dezember ein abgerufen am 21 11 2009 von www faz net FAZ Schmidthals J 2007 Technologiekooperationen in radikalen Innovationsvorhaben Wiesbaden DUV GWV Fachverlage ISBN 978 3 8350 0688 1 Schneider M Schwarz E Wikner U 1999 Kooperation der direkte Weg zum Erfolg Fallbeispiele Vertr ge Umsetzung Frankfurt Main New York Campus Verlag ISBN 10 3593362899 Schneyder Dr W 2002 Strategie Baukasten abgerufen am 27 11 2009 von http www 4managers de fileadmin 4managers folien Strategie Baukasten pdf Damit aus Strategien Handeln wird Schober F 1999 Kostenallokation f r interorganisationale Informationssysteme Universit t Freiburg August Wilhelm Scheer Electronic Business Engineering 4 Internationale Tagung Wirtschaftsinformatik Scholta C 2005 Erfolgsfaktoren unternehmens bergreifender Kooperation am Beispiel der mittelst ndischen Automobilindustrie in Sachsen abgerufen am 27 11 2009 http archiv tu chemnitz de pub 2006 0006 Sch mer R Hebsaker H 2001 O
301. m 2003 S 118 sieht hier das Sammeln von Informationen die Analyse und die Einsch tzung m glicher Unterneh men Kriterien f r die Auswahl von potentiellen Partnern k nnen hierbei wie bei Flocken et al 2001 e kulturelle Unterschiede Zobolski 2009 S 280 e Stabilit t aktuelles Vorhandensein der Unternehmensstrategie Fattah 1996 S 46 Chiesa et al 1998 S 119 sowie e die Einstellung zu Kooperationen sein Litter et al 1998 S 152 Sarkar et al 2001 S 358f in Damm 2003 S 118 legen Betonung auf kulturelle Kompatibilit t sowie die M glichkeit zur wechselseitigen Erg nzung der jeweiligen Kernkompetenzen Wie Flocken et al 2001 so setzt auch Endress 1991 auf Kooperationen von Vorzeige Unternehmen mit kooperativer Vergangenheit und einen m glichst hohen Grad an bereinstimmung der jeweiligen Unternehmensziele Sch fer 2009 S 49 Dombrowski et al 2009 S 191 2 7 3 3 Direkte Kontaktaufnahme Als Instrumente zur Kontaktaufnahme mit Kooperationspartnern benennt Damm 2003 S 119 und Schweinberger et al 2002 S 112 Kontaktb rsen oder externe Berater Becker et al 2007 S 37 verweist dass in der Regel auf bestehende bzw ehemalige Kooperationskontakte zur ckgegriffen wird Im Praxisumfeld steht f r diese Phase meist wenig Zeit zur Verf gung weshalb im Umfeld ehemaliger Kooperationen oder bei Gesch ftspartnern und Lieferanten nach geeigneten Partnern gesucht wird 2 7 3 4 Kon
302. m Scanner ab automatische Anzeige MA f hrt zum 1 Lagerplatz MA f hrt zum 1 Lagerplatz MA vergleicht den LP zwischen TA und LP MA liest die zu entnehmende Menge laut TA MA greift den 1 Karton MA greift das 1 Karton MA dreht das 1 Karton in Leserichtung MA dreht das 1 Karton in Leserichtung MA liest die Artikelnummer vom Karton oder Teil ab MA scannt die Artikelnummer vom Karton oder Teil ab 1 Sekunde MA vergleicht die Artikelnummer zwischen 1 Karton und TA MA greift die restlichen Kartons ab MA greift die restlichen Kartons ab MA vergleicht die Artkelnummern und Mengen zwischen den restlichen Teile und TA MA legt die gegriffenen Kartons auf den Stapler MA sucht Kugelschreiber in der Tasche MA zeichnet die Entnahmeposition ab MA steckt Kugelschreiber wieder in der Tasche MA steuert alle Entnahmen eines TA zusammen ch MA liest den LP der 1 Position auf dem TA ab OO Joo ko N 0 4 MA scannt die Artkelnummern von den restlichen Kartons oder 1 Teil MA legt die gegriffenen Kartons auf den Stapler MA steuert alle Entnahmen eines TA zusammen MA scannt den LP 1 Sekunde MA f hrt zum I Punkt PAL MA entl dt den Scanner MA klebt die Kommi Label an jeden entnommen Karton t setzt die Ware in der Bereitstellungszone Richtung Packerei MA setzt die Ware in der Bereitstellungszone Richtung WAK ab Abbildung 105 Vergleich Arbeitsschritte Kommissionierung Hierzu ist es sinnvoll ein definiertes Team zu benen
303. mann 1998 unterstreicht das opportunistische Verhalten des esch NO N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen sch NO CO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Netzwerkinitiators und kann schon zu Beginn einer Kooperation bei nachfolgenden Akteuren zu einem gest rten Vertrauensverh ltnis f hren Die singul re Durchf hrung einer Zieldefinition ist nicht geeignet um flexibel auf sich ndernde Anforderungen w hrend eines Kooperationsvor habens reagieren zu k nnen Sch fer 2009 S 223 Das Management hat die Aufgabe das geeignetes Ma an Konkretisierung und Interpretati onsspielraum in der Zieldefinition zu finden um sie als Querschnittsfunktion gemeinsam mit den Partnern iterativ im Laufe der Kooperation zu pr zisieren Hierzu k nnen methodische Tools siehe Tabelle 13 Einsatz finden Angelehnt an die Phase Metamorphose von Flocken et al 2001 soll zur Sicherstellung einer hohen Effizient der Zielerreichung das Spannungsfeld Becker et al 2007 S 43 zwischen notwendiger Kontinuit t und Flexibilit t in das zu entwickelnde Modell integriert werden Positionierung Zielkorridor Soll Visualisie rung des zuk nftigen Korridors auf Basis der Zielkorridor Nutzen Werte Sozialziele F hrungsgr en Leistungsportfolio Soll E
304. me aus denen Agency Kosten f r die berwachungs und Kontrollkosten des Prinzipals die Garantiekosten des Agenten Netzwerkpartner und den verbleibenden Wohl fahrtsverlust entstehen K hne 2006 S 70 Sch fer 2009 S 263 K hne 2006 S 70 sieht die Agency Kosten als das Effizienzkriterium dieser Theorie Innerhalb einer Prinzipal Agent Beziehung sind die Informationen bez glich bestimmter f r die Durchf hrung eines Auftrags relevanter Merkmale zwischen Prinzipal und Agent asymmetrisch verteilt Alperslan 2006 S 19 Einerseits ist diese asymmetrische Informationsverteilung inner halb einer Vertragsbeziehung erw nscht da eine Prinzipal Agent Beziehung als eine Konse quenz aus Arbeitsteilung und Spezialisierung gedeutet werden kann Alperslan 2006 S 19 Die Informationsasymmetrie l sst sich danach klassifizieren ob sie vor Vertragsschluss vor liegt K hne 2006 S 70 Alperslan 2006 S 26 27 Sanz et al 2007 S 116 Schmidthals 2007 S 33 e hidden characteristics nicht optimaler Kooperationspartner e hidden action gt wenn nach Kooperationbegin durch mangeldes Controlling der Partner opportunistisches Verhalten auftritt moral hazard e hidden intention gt Abh ngigkeit w hrend der Kooperation durch Leistungser bringung des Agenten 2 5 5 Resource Dependence Ansatz Zur Erkl rung der Entstehung von strategischen Unternehmensnetzwerken k nnen des Weite ren ressourcenorientiert
305. menskooperationen NO NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Zweck Referenz zur Spezifikation Getestete Software Einheiten Vorbereitungsarbeiten f r den Testabschnitt Aufr umarbeiten nach dem Testabschnitt o Testsequenz 1 Testfall 1 Zur Einhaltung des Testrahmens und zum Controllen der diversen Aktivitaten ist es meist sinn voll einen zentralen Testverantwortlichen zu benennen Dieser Uberpruft auch die erstellten Testberichte Diese sollten die Testzusammenfassung das Testprotokoll eine Liste aller Problemmeldungen und eine Liste der Software Einheiten enthalten Ruh 2005 S 7 Gerade bei langer dauernden Vorhaben ist eine Versionierung der Testdokumente unverzicht bar Gemeinsam werden die Ergebnisse und Zielerreichungen der Testaktivitaten besprochen Hier bei ist es sinnvoll sich auf einen Zielerreichungsgrad zu einigen bei dem eine Freigabe zu er teilen oder eine Wiederholung durchzuf hren ist Die Ergebnisse finden im PMF Integration Management und im Time Management Berucksichtigung 3 3 4 5 10 Operations Quality Plan DIR 11 Zur Sicherstellung der Qualit tsziele auch f r den Betrieb des SOLL Systems werden Anforde rungen definiert Bolles 2004 S 179 Dies geschieht in Abstimmung mit den Kooperationspart nern Inhaltlich sollten die Gebiete e Datenschutz e Change Management
306. menskooperationen Hamburg Steuer und Wirtschaftsverlag ISBN 10 3891618085 Rebbeck P 2009 University of Salford abgerufen am 10 9 2009 von http www construct it org uk pages tools achieving_benefits itmap Pilot pilot_def htm Construct IT For Business Reichmayr C 2002 Collaboration und WebServices Bamberg Dissertation Universitat St Gallen Difo Druck ISBN 13 978 3540442912 Reichwald Prof Dr Dr h c R 2005 Im Netzwerk liegen hohe Potenziale In der Automobilindustrie werden Unternehmensnetzwerke immer wichtiger TU M nchen Hrsg abgerufen am 22 11 2009 PM Netzwerkmanagement Automobil http www aib wiso tu muenchen de neu eng content research projects unternehmensnetzwerke PM 20Netzwerkma nagement 20Automobil pdf Reichwald R Piller F 2009 Interaktive Wertsch pfung Organisation der arbeitsteiligen Wertsch pfung Entwicklungen und Trends auf dem Weg zur interaktiven Wertsch pfung Wiesbaden 2 vollst ndig berarbeitete und erweiteterte Auflage Gabler ISBN 978 3 8349 0972 5 Reitbauer S F 2008 Neugestaltung von Unternehmensnetzwerken in der Finanzindustrie am Beispiel Anlagegesch ft Wiesbaden Gabler Edition Wissenschaft ISBn 978 3 8349 1298 5 Reiterer Prof Dr H Gerken J Jetter H 2007 Benutzergerechte und effiziente Navigation amp Interaktion in digitalen Bibliotheken und Katalogen abgerufen am 04 09 2009 http hei uni konstanz de downloads Beitrag_Konstanz_AGMCI MedioVi
307. ment System DNS Domain Name Service Server Dienst Te Digital Video Disk European Article Numbering EBCDIC Extended Binary Coded Decimal Interchange Code Electronic Commerce Komponente Ecatalog Electronic Data Interchange Express Mail Service ERP Enterprise Resource Planing ESL XSL Formatierung Extensible Style sheet Language Et alii lat und andere Et cetera lat und so weiter FDDI Fibre Distributed Data Interface ANSI FMEA Failure Mode and Effects Analysis File Transfer Protocol Fachverantwortlicher GS GE HMC HR Geschaftseinheit Groupe Sp zial Mobile Global System for Mobile Communications HMC Messegesellschaft Hamburg Messe und Congress Human Resources Personalwirtschaft High Speed Circuit Switched Data High Speed Mobile Data Hypertext Markup Language HTTP Hypertext Transfer Protocol Protokoll zum Ubertragen von Webseiten im IAB IAC IB2IB IDC IETF IRC ISDN ISO ISP ITS IV KMU KVA KVP LAN LANE LDAP LG LISTENER LN MAN MFR MISTI MOSS MRP MRP Il MSP Hil IL ep Kapitel Einf hrung Internet Internet Activity Board Internet Application Components Internet Business to Internet Business International Data Corporation Marktforschungsunternehmen Internet Engineering Task Force Standardisierungsgremium f r alle Tech niken im Internet Internet Protocol Teil der Protokollsuite TCP IP auf Layer 3 des OSI
308. mit einhergehende Zielsetzung sollten so detailliert als m glich beschrieben werden Eine organisatorische Freigabe durch das Management stellt si cher dass keine Perspektivendifferenzen im Nachgang auftreten k nnen Die Ziele eines Unternehmens spiegeln sich in dessen Strategie wider Im Zuge eines Koopera tionsvorhabens sollte gekl rt werden welche Dimensionen der Unternehmensstrategie im Fo kus stehen und welche Ziele damit verfolgt werden siehe Tabelle 8 Unternehmensstrategie Kooperationsziel Kostenf hrerschaft Einbindung eines Kostenf hrers f r ein Produkt oder Dienstleistung Produktf hrerschaft Verk rzung time to market durch Ein a bindung von Entwicklungskompetenz Umsatzerh hung Kooperation mit einem Vertriebspartner mit gro em Vertriebsnetz oder starkem Au endienst eelste Kooperation mit einem Lieferanten Fo kussierung auf Kernkompetenzen Tabelle 8 Kooperationsziele Abgeleitet aus den Kooperationszielen kann die Kooperationslandkarte erstellt werden Sie zeigt dabei die verschiedenen m glichen Kooperationsbereiche auf als Ergebnis kann Trans parenz ber die strategische Marktausrichtung und die Frage welche Kernkompetenzen und 18 In Anlehnung an Alt et al 2000 S 32 sch esch wesch Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen sch sch NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Inte
309. mmung und Kommunikation mit allen Kooperationspartnern sinnvoll Leider steht des fteren selbst zum Produktivstart nur ein rudiment res Berechtigungskonzept fest welches dann nur bei Problemen oder Revisionsauflagen vollendet wird Bei der Definition von System Qualitatszielen RS 13 sind fachliche und IT technische Inputs f r das System notwendig Hierbei ist darauf zu achten dass eine integrative Abstimmung durchgef hrt wird da die Anforderungen ggf kontr r laufen k nnen Welche Verfahren f r das Testmanagement zum Einsatz kommen h ngt stark von der Zielset zung und dem verf gbaren zeitlichen Horizont ab Diverse Testverfahren k nnen unter Wirsing 2004 S 2f nachgelesen werden H ufig finden in der Praxis abgewandelte Testverfahren ih ren Einsatz Nach mehrmaliger positiver Produktivsetzung besteht die Gefahr dass die Testaktivit ten auf grund von Budgetrestriktionen zuruckgefahren und vernachl ssigt werden Um dem entgegen zu wirken ist es sinnvoll einen Testverantwortlichen zu benennen welcher die Methodik die Konsistenz der Testf lle und der Ergebnisse sicherstellt und dem ein ausreichendes Budget zur Verf gung gestellt wird Die Abnahme RS 16 stellt das Quality Gate der Requirement Specification Phase dar Ein Fachkonzept enth lt je nach Realisierungsaufwand leicht hundert und mehr Seiten Genau hier besteht neben der operativen Arbeit eines Projektmitarbeiters das Problem Viele Fachkonzepte werden von
310. mobilindustrie stehen in den letzten Jahrzenten stetig wachsenden Kun denw nschen zunehmender Produktvielfalt und h heren Qualit tsanforderungen gegen ber Die immer k rzeren Entwicklungszeiten von Technologien und Produkten stellen auch Gro un ternehmen vor gro e Herausforderungen Zobolski 2009 S 261f verbunden mit Risiken wel che sich durch Nutzung von Synergien in Form von Kooperationen reduzieren lassen siehe Abbildung 5 Damm 2003 S 32 Sch fer 2009 S 220 Kapitel Stand der Kooperationsforschung CA co gt Kapitel Stand der Kooperationsforschung E Kostensenkung E Zugang zu neuen Ressoucren Technologien Time to Market Abbildung 5 Gr nde f r Unternehmenskooperationen Die permanente Erweiterung des Produktangebots hat neben massiv gestiegener technischer Komplexit t und Innovation bestimmter Fahrzeugsysteme und der Forderung nach sinkenden Lieferzeiten bei unvermindert hohem Kosten und Konkurrenzdruck Automobilunternehmen immer wieder mit neuen Herausforderungen in ihrer Organisationsstruktur konfrontiert Kaminski 2009 S 30 Durch die Erh hung von Komplexit t und Dynamik bei einer gleichzei tigen Versch rfung des Wettbewerbs wird den Unternehmen hohe Flexibilit t und Anpassungs f higkeit abverlangt Sch fer 2009 S 221 Diese Anforderungen seitens Kunde Markt und Wettbewerb aus eigener Kraft zu stemmen stellt Unternehmen vor gro e Herausforderungen welche sich mi
311. n Endress 1991 Flocken et al 2001 und Hirschmann 1998 wird mit Hilfe eklektischer Synthese ein Phasenmodell zur Integration von interorganisationalen Prozessen entwickelt welches IT bezogene Themen vollumf nglich inkludiert Die Kombination des praxisnahen Kooperationsprozessphasenmodells mit einem IT Vorgehensmodell und einem Projektmanagement Framework funktioniert im strengen Sinne ganzheitlich Sinnhaftigkeit und Wert der einzelnen Komponenten enth llen sich in ihrem Zusammenspiel niemals in der Betrachtung eines Bestandteils Die Bestandteile erg nzen sich es sind jedoch Interdependenzen zwischen Ihnen zu ber cksichtigen Die aus dem Projektmanagement Framework resultierende Transpa renz kann z B das Bem hen um schnellen Fortschritt des Prozessmodells st ren Quali ty Gates manche notwendige Parallelisierung erschweren Diese Interdependenzen sind nicht nur bei Kooperationsvorhaben zu betrachten sondern stellen einen Ausschnitt der Praxis dar Auch notwendige R ckspr nge in vorhergehende Phasen aufgrund von ver nderten Rahmenbedingungen oder Managementinput findet im Gegensatz zu bestehenden Phasenmodellen in der Literatur im entwickelten Phasenmodell Ber cksichtigung Da die Managementkapazitaten von Unternehmensleitungen sowie Key Player Know how endlich sind ist bei einer unstrukturierten Herangehensweise an Kooperationen gerade bei mittelst ndischen Unternehmen leicht ein Kapazit tsengpass m glich der nur dur
312. n Ist Gesch ftsprozessketten Gesch ftsprozessmo dell die Abl ufe die 60 80 des Gesch ftsvolu mens ausmachen bzw den Ausf hrungen von Glinz Prof et al 2006 S 21 folgen IST Objekt Datenstruktur wesentlichen f r das Kooperationsvorhaben notwendigen Bei strukturierter Darstellung Keine vollst ndige Modellierung des IST Systems Nur die Darstellung der organisatorischen und IT technischen IST Kurzdarstellung max 2 4 Seiten Systemunterst tzung Hardware Software Partnerunterneh men Beschreibung des Gesch ftsproblems und der St rken und Umfang ca 2 3 Seiten Schw chen der IST Systemunterst tzung Glinz Prof et al 2006 S 21 Tabelle 22 IST Analyse RS 01 3 3 4 4 2 Anforderungskatalog RS 02 Boles 1998 S 1 folgt der Definition Ein Anforderungskatalog beschreibt ubersichtlich und exakt alle wichtigen Anforderungen die das zu entwickelnde System zu erf llen hat und ent h lt Aussagen dar ber was das System leisten soll und nicht wie dies zu realisieren ist ok N ook Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen oak N NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Der in der Phase Initiation unterschriebene Projektauftrag sowie die Aktivit t EA 04 aus der Environment Analyse stellen die Grundlage f r di
313. n Wissenschaft ISBN 10 3824483173 Wrona T 2009 Strategische Managementforschung Praxisorientierte Ausgestaltung der developmental capabilities zur Steuerung strategischer Unternehmensnetzwerke Wiesbaden Gabler ISBN 978 3 8349 1177 3 Yin R K 1989 Case Study Research Design and Methods London Sage ISBN 10 0761925538 Yu J 2003 Elektronischer Datenaustausch abgerufen am 17 11 2009 http www ipd uni karlsruhe de oosem ISECO3 folien JianJu pdf Zencke Prof P 2008 Engineering und Design in der Software Entwicklung Ein Blick in die Zukunft abgerufen am 21 11 2009 http www uni stuttgart de vereinigung mitglieder versammlung 2008 Fest_08 pdf Zentes J Swoboda B Morschett D 2005 Kooperationen Allianzen und Netzwerke Wiesbaden 2 Uberarbeitete u erweiterte Auflage ISBN 978 3 409 21985 3 Ziegler J 1996 Rechnerunterst tzung f r kooperative Arbeit Berlin In Bullinger H J Warnecke H J Hrsg Neue Organisationsformen im Unternehmen Ein Handbuch f r das moderne Management Springer Zobolski A 2009 Kooperationskompetenz im dynamischen Wettbewerb Wiesbaden Gabler ISBN 978 3 8349 1362 3 Eidesstattliche Erkl rung Ich versichere an Eides Statt durch meine Unterschrift dass ich die vorstehende Arbeit selbst st ndig und ohne fremde Hilfe angefertigt und alle Stellen die ich w rtlich oder ann hernd w rt lich aus Ver ffentlichungen entnommen habe als solche kenn
314. n welche in notwendiger Systematik zu erfassen sind Meister 2007 S 147 Frank Prof Dr 1994 S 68 Der soziologische Betrachtungshorizont umfasst nicht Prozesse welche eine Modifikation von statischen Prozessen verursachen 2 5 1 Formal analytischer Ansatz Der formal analytische Ansatz beschr nkt sich nicht auf die Analyse dyadischer Beziehungen Kaminski 2009 S 35 in einen Unternehmensnetzwerk sondern folgt der Definition nach Mitchel 1972 S 2 ein Unternehmensnetzwerk als a specific set of linkages among a defined set of persons zu sehen Hierdurch kann das Netzwerk als Ganzes analysiert werden und auch indirekte Verbindungen zwischen den Akteuren mit deren Wechselwirkungen Ubergreifend darstellen Meister 2007 S 148 Sydow 2006 S 412 Nach Peitz 2002 S 32 und Sydow 2006 S 412 k nnen so die Handlungen nicht nur auf grund von Eigenschaften und Interessen der Akteure interpretiert werden sondern aufgrund einer Gesamtbetrachtung des Unternehmensnetzwerks Eine Einschr nkung des formal analytischen Ansatzes ist die Pr misse dass das Netzwerk als eine statische Struktur gesehen und nur die Interaktionen zwischen den Akteuren betrachtet werden Meister 2007 S 149 Morath 1996 S 29 Eine Ver nderung der Struktur aufgrund von Environment Einfl ssen oder durch Interaktionen zwischen den Akteuren wird nicht be trachtet Schmidt 2009 S 33 Meister 2007 S 149 Auch politische oder kultur
315. n Suche von Kooperationspartnern von Bedeutung Klein 1996 S 100 Schmidthals 2007 S 58 und Baum l et al 2005 S 525 beschreiben dass das Gelingen eines Kooperationsvorhabens u a auch von Gemeinsamkeiten bei den Strategien Normen und Werten abh ngig ist So ist z B beim Strategie Fokus Kosten Leistung eine Auspr gung Produktdifferenzierung bei der Auswahl von Kooperationspartnern aus dem Konkurrenzumfeld zu ber cksichtigen Bei der Analyse auf Strategie Ebene einer Kooperation siehe Abbildung 36 ist es hilfreich sich Gedanken ber das zugrundeliegende Objektmodell zu machen siehe Entwickeln einer Metho 20 In Zusammenarbeit mit dem Autor 21 In Anlehnung an Alt et al 2000 S 15 de nach Gutzwiller 1994 S 13 Mit Hilfe von Metaobjekten l sst sich nachfolgendes Metaob jektmodell auf Strategie Ebene entwerfen und Entit tstypen definieren Alt et al 2000 S 19 6 Netzwerk 7 Strategie 5 Unternehmens f higkeit 6 Netzwerk Ra bestimmt gt Erfolgsfa ktoren 4 Kooperation 1 Unternehmen vom Typ 3 Kooperations partner Auspragung nimmt teil besitzt 2 1Kern 2 2 Sekundar kompetenzen Kompetenzen Abbildung 37 Metaobjektmodell auf Strategie Ebene Erklarung Entitatstypen in Anlehnung an Alt et al 2000 S 19 eigene Interpretation Unternehmen selbst ndige marktwirtschaftlich agierende Einheit Beispiel f r Entit ten sind die unterschiedliche
316. n Unternehmensformen wie z B GmbH AG etc Kompetenzen Prahalad et al 1990 S 79 beschreiben Kompetenzen the skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit Sie kann als eine Aggregation aus F higkeiten und Technologien die f r Kunden einen Nutzen er zeugen gesehen werden Kooperationspartner Auspr gungen Je nach Art der Kooperation siehe Kapitel 2 1 kann es sich z B um eine Auspr gung hinsichtlich Lieferanten oder Konkur renten handeln Kooperation vgl Definitionen aus den vorangegangenen Abschnitten Unternehmensnetzwerk Klein 1996 S 88 definiert es als das Abbild wirtschaft licher Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen Netzwerkf higkeit vgl Definition aus den vorangegangenen Abschnitten Strategie siehe Kapitel 3 3 2 1 Entit ten sind Innovation Zobolski 2009 S 261f Kosten Leistung Eigenst ndigkeit Markt Marketing Strategien Pro duktstrategien Funktionalstrategien Eine Abkehr von Entit tstyp Strategie siehe Abbildung 37 bzw die Wahl eines Partners mit kontr ren Auspr gungen stellt einen massiven Einschnitt in die Unternehmensphilosophie dar sch esch Wu Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen esch esch O und ist eine H rde f r den
317. n mithilfe der Determinanten Dauer und Art der Beziehung Sydow 1992 S 79 103 sieht Unternehmensnetzwerke als eine langfristig vertraglich geregelte und personell organisatorisch sowie technisch organisatorisch und dauerhafte Beziehung Blaich 2004 S 9 Kirchmann 1994 S 305 und Becker et al 1999 S 423 sehen eine pra xistaugliche Unterteilung von Unternehmensnetzwerken mithilfe der Dimensionen e Art der Koordination des Informations und Leistungsaustausches e Raum und Zeit einer Kooperation e Kooperationsgr6Be e Verfolgung konjunktiver vs disjunktiver Ziele e Intensit t einer Kooperation 2 1 1 Die interorganisationale Unternehmenskooperation Die Anf nge von Unternehmenskooperationen sind in den sp ten 50iger Jahren erkennbar Jedoch erst seit ca 1990 sind interorganisationale Kooperationen als eigenst ndige Organisati onsformen in der Managementliteratur zu finden Reichwald et al 2009 S 14 Aufgrund der zunehmenden Kooperationsnotwendigkeit Kostensenkungsdruck Wandel zum K ufermarkt lassen sich Unternehmensnetzwerke nicht in regionale oder nationale Grenzen einfassen Morath 1996 S 14 Faber 2009 S 79 Reichwald et al 2009 S 29 Anstelle von tempor ren Unternehmensbeziehungen entwickeln sich vermehrt kooperative netzwerkartige Organisationsformen Damm 2003 S 31 Die unternehmens bergreifenden Netzwerke werden durch eine gesteigerte Integration und damit gegenseit
318. n sich jedoch in einem Praxisumfeld als nicht geeignet erweisen Kooperationsprozessmodell IT Vorgehensmodell Kooperations partner 1 Intraorganisational Projektmanagement Framework Kooperation Kooperations s Procure inte valuation cope Time Qualtiy Cost Risc 5 Optimierung i Abschlu i e J Abbildung 2 Kooperationsprozessmodell inkl Bestandteile Aus diesem Grund soll von der Forschungsseite herkommend eine Einsatzm glichkeit eines praxisnahen Kooperationsprozessmodells unter Verwendung eines IT Vorgehensmodells und eines Projektmanagement Frameworks mit Hilfe neuer Informatiktechnologien im Praxisumfeld entwickelt und validiert werden siehe Abbildung 2 1 2 Ziele Nutzen und Adressaten der Arbeit Unkraut nennt man die Pflanzen deren Vorz ge noch nicht erkannt worden sind Ralph Waldo Emerson 1803 1882 Das Ziel der Arbeit ist es ein interorganisationales Kooperationsvorhaben von Unter nehmen durch ein ganzheitliches Kooperationsprozessmodell zu unterst tzen Der Nutzen der vorliegenden Arbeit liegt darin die heute vorwiegend funktional und hie rarchisch strukturierte Prozesswelt hin zu einer kooperativen vernetzten automatisier ten und unternehmensubergreifenden Umwelt zu entwickeln Die zentrale forschungsleitende These dieser Arbeit ist dass die derzeitigen in der Lite ratur beschriebenen Unternehmenskooperationsmodelle nicht ausreichend sind um bestimmten zu
319. n und deren Auspr gungen sind zu erarbeiten bzw zu nutzen vgl Kritikpunkte am Modell von Flocken et al 2001 in Kapitel 2 6 H ufig sind die Fachbereiche nicht in der Lage ihre Anforderungen spezifiziert zu u ern Eine bergreifende Betrachtung fehlt meist Diese Klammerfunktion ist wenn m glich durch die IT Abteilung oder aber durch einen externen Dienstleister zu leisten Ein L sen vom IST und die Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO N co NO CO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld gedankliche Vorstellung eines zuk nftigen SOLLs berfordert in der Praxis viele Fachbereichs vertreter Vgl hierzu Hypothese Ableitung 1 Als Tools zur visualisierten Vorstellung eines zuk nftigen SOLLs dienen in der Praxis die Aktivit ten RS 08 Oberfl chendesign und RS 09 Pilot Gerade bei interorganisationalen Unternehmenskooperationen spielt ein sicheres Berechti gungskonzept eine wichtige Rolle Im Zuge des Projektfortschritts ist darauf zu achten dass diese Aktivit t RS 12 nicht in sp tere Phasen verschoben wird In der Praxis werden derartige Aktivit ten gerne von einer Phase in die n chste vertagt Heterogene Organisationsstrukturen und Rollen stellen das Projektteam im interorganisationalen Umfeld beim Thema Berechti gungs und Zugriffskonzept vor gr ere Herausforderungen Es ist hier fr hzeitig eine bergrei fende Absti
320. n wirtschaftlichen Vorteilen kann eben so das partielle Vorgehen im interorganisationalen Umfeld angef hrt werden welches durch die Determinanten des Phasenmodels unterstrichen wird Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen sch 00 wesch 3 3 4 4 10 Verwendete Komponenten RS 10 Eine sehr wichtige Aufgabe zur Sicherstellung von Transparenz ber die im Einsatz befindli chen Softwarekomponenten stellt die Aktivit t RS 10 dar Dies sind eingesetzte Software Komponenten Open Source Code Middleware Frameworks Bibliotheken Bei einer geringen Anzahl an Kooperationspartnern erleichtert diese Aktivit t die Entwicklung des SOLL Systems da Bestehendes mit integriert oder aber die Abh ngigkeiten ber cksichtigt werden k nnen Bei vielen Kooperationspartnern muss dieser Aktivit t besondere Aufmerksam keit geschenkt werden da Interdependenzen zwischen Komponenten exponentiell zunehmen Standardschnittstellen definierte Austauschformate und offene Systeme sind hierbei n tzlich nenten Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Ss CO NO diese Herausforderung zu meistern Grabowski Prof 2008 S 11 19 Oft vernachl ssigt werden in diesem Zuge die Abh ngigkeiten f r den Systembetrieb Der Be treiber des SOLL Systems muss fr hzeitig
321. n zum richtigen Zeitpunkt erhalten und definiert bzw steuert kritische Beziehungen zwischen Personen und Organisationseinheiten Ideen und Informationen welche f r eine erfolgreiche Abwicklung des Projekts notwendig sind Bolles 2004 S 221 Meister 2007 S 242 f hrt hierzu an dass Kommunikationsbeziehungen zwischen den Ko operationsakteuren aufzubauen sind Der Aufbau der Kommunikationsbeziehungen geschieht in der Praxis nicht ad hoc sondern kann sich im Laufe des Kooperationsvorhabens entwickeln Hierzu sind jedoch soziale und soziologische Determinanten zu ber cksichtigen Ein Mangel an Kommunikation f hrt meist zu mangelnder Transparenz und damit zu Misstrauen Gretzinger et al 2002 S 23 merkt an dass Probleme haupts chlich in mangelnder Kommuni kation liegen Auch Endress 1991 S 108 unterstreicht in seinem Modell besonders in der fr hen Phase einer Kooperation den pers nlichen Kontakt und damit auch die pers nliche Kommunikation Dies ist f r den Autor nicht ausreichend Communication Management stellt eine rekursive Querschnittsaufgabe dar und muss w hrend der gesamten Kooperationsprojektlaufzeit zyklisch und zielgerichtet durchgef hrt werden Die Auswahl von richtigen Personen kann mittels einer Stakeholder Analyse durchgef hrt werden Zur Ermittlung der Stakeholder eines Vorhabens sind folgende Fragestellungen hilf reich Bolles 2004 S 226 227 e Welche Unternehmen bzw Personen sind an dem Koope
322. nal Corporation Chiesa V Manzini R 1998 Profiting from the Virtual Organization of Technolgical Innovation Suggestions from an Empirical Study U K In international Journal of Technology Management Vol 15 No 1 2 Child J Faulkner D 1998 Strategies of Co operation Managing alliances networks and joint ventures Oxford New York Oxford University Press ISBN 13 978 0198774853 Christidis P A 2003 nformatik EW Datenverarbeitung MF abgerufen am 27 11 2009 http homepages fh giessen de christ Start 01Lehre 01 DV DV1 Vorlesung DV1VO03W04 pdf Ciborra C 1994 The Grasroots of IT and Strategy Chichester In Ciborra C Strategic Information Systems A European Perspektive John Wiley amp Sons Computerworld 2009 BM Awards Manhattan Associates Distributed Order Management As Best ISV Partner Innovation For WebSphere Commerce abgerufen am 20 11 2009 von http www computerworld com au article 326787 iom_awards_manhattan_associates_ distribute d order management_best_isv_partner_innovation_websphere The voice of IT Management Contractor F Lorange P 1998 Cooperative strategies in international business Lexington MA Lexington Books ISBN 13 978 0669149272 Cordes E 2000 Wallstreet Online abgerufen am 21 11 2009 von www wallstreet online de Damm D 2003 Eine IS Plattform zur Unterst tzung kooperativer interorganisationaler Netzwerke St Gallen Disseration Davenport T
323. nd Trennungsregeln festgeschrieben werden Suchanek 2007 S 148 und Pfohl 2004 S 362 Leider wird dieses Thema in der Praxis nicht ausreichend ber cksich tigt was im Konfliktfall fatale operative und wirtschaftliche Konsequenzen haben kann Unterzielen werden meist nicht ausreichend detailliert segmentiert Man m chte das Kooperati onsvorhaben starten Je undifferenzierter die Ziele in den vorhergegangenen Phasen beschrie ben wurden umso weniger geben sie die Richtung in der Initiation und Kooperationsphase vor Gerade bei Kooperationen aufgrund pers nlicher Bekanntschaft siehe Hypothese Ableitung 11 wird kein bzw ein ungen gender Vertrag erstellt Dies kann f r den Fall von Differenzen erheblichen finanziellen Schaden nach sich ziehen siehe Hypothese Ableitung 18 Requirement Specification Hauptergebnis der RS ist das Fachkonzept In der Praxis k nnen bei der Erstellung eines Fachkonzeptes diverse Probleme auftreten Eines der Probleme ist sicherlich der Begriffswirr warr Fachkonzept Pflichtenheft Lastenheft oder DV Konzept Viele Fachbereiche IT Abteilungen aber auch Realisierungsdienstleister sind in der Praxis nicht in der Lage eine klare Definition und damit auch Inhaltsanforderungen dieser Dokumente zu beschreiben Definitionen wie z B DIN 69901 5 Begriffe der Projektabwicklung welche den Inhalt eines Lastenhefts beschreiben werden in der Praxis meist selten ber cksichtigt Klare Definitionen von Begriffe
324. ndort des EDL Lou a 6l BE Empfehlung BREESE amp Engagement des EDL 2 7 4 7 Bewertungsindx 1 5 PH Tabelle 39 Score Matrix Auswahl logistische Kooperationspartner Tabelle 40 Gewichtungslegende Score Matrix Aufgrund einer politischen Entscheidung innerhalb der Daimler AG wurde jedoch keiner der externen Dienstleister f r die Unterst tzung des kooperativen logistischen Auftragsabwick lungsprozesses gew hlt Kooperationspartner wurde das Daimler interne Global Logistic Cen ter 4 9 Handlungsempfehlungen und Ergebnisse der Partner Vertragsmanage ment Phase in der Fallstudie Mittels des Anforderungsprofils aus dem Theorieteil der Arbeit wurden geeignete Kooperations partner gesucht und gefunden Hierbei fand die Suche im Unternehmensumfeld statt Die an schlie ende Auswahl m glicher Kooperationspartner wurde auf Grundlage eines Anforderungs katalogs und einer Kostenmatrix durchgef hrt Ein Scoring Modell stellte den Abschluss der Auswahl der geeignetsten Kooperationspartner dar Bei der Suche nach potentiellen Kooperationspartnern spielen in der Praxis quantifizierbare Gr en keine wesentliche Rolle Wie in 4 5 Handlungsempfehlungen und Ergebnisse der En vironment Analyse in der Fallstudie erw hnt finden pers nliche Kontakte vor allem die des Managements Ber cksichtigung Die Ursache liegt hierbei vgl Hypothese Ableitung 13 im Wesentlichen im Vorhandensein von Vertrauen als wesentliche Vorausset
325. ne Auswirkungen auf die Gestaltung von Informationssystemen Universit t Bern Hrsg abgerufen am 27 11 2009 http www ie iwi unibe ch publikationen berichte resource WP 179 pdf K hne T 2006 Marketing im strategischen Unternehmenswerk Stuttgart DUV ISBN 978 3 8350 0442 9 Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen oO NO co CA CA Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Konig T Knoke D Pappi F U 1995 Entscheidungsprozesse in der Arbeit und Sozialpolitik Fankfurt a M Campus Krakel M 1999 Organisation und Management Tubingen Mohr Siebeck ISBN 13 9783161492587 Kromrey H 2006 Empirische Sozialforschung Stuttgart Lucius amp Lucius 12 Auflage ISBN 978 3 8282 0484 3 Krotz M 2007 Requirements Engineering Szenarien abgerufen am 27 11 2009 http www iste uni stuttgart de se teaching courses hsre_alt themen html Kruger W Homp C 1997 Kernkompetenz Management Steigerung von Flexibilitat und Schlagkraft im Wettbewerb Wiesbaden Gabler ISBN 3 409 13022 5 Kruse K 2007 Marktgerichtete Abstimmung in Unternehmen Wiesbaden DUV Gabler Edition Wissenschaft ISBN 978 3 8350 0765 9 Kubicek H 1997 Heuristische Bezugsrahmen und heuritisch angelegte Forschungsdesigns als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung Stuttgart In K hler R Empirische und handlungsorientierte Forschungskonzeptionenen in der Betriebswirtscha
326. nen welches zu gleichen Teilen aus Mitar beitern der beteiligten Kooperationsunternehmen besteht und CRs in Form von Prozessverbes serungen pr ft und gof freigibt F r budgetrelevante Sachverhalte oder bei konkurrierenden Themen ist der Einsatz eines Steering Committee notwendig Teilnehmer sollten Vertreter des Managements der jeweiligen Kooperationsunternehmen sein Ein gegenseitiges Controlling der jeweiligen Kooperationspartner und ein Abgleich der verein barten vertraglichen Kenngr en ist zu empfehlen Siehe hierzu die Perfomancekennzahlen je Arbeitsstation siehe Abbildung 106 Mithilfe dieser Kennzahlen sowie der verrechneten Ak kann ein Quercheck der verrechneten Kosten durchgef hrt werden Statistik CWA Offenbach Auswertung nach Stunden Scanner 21 11 02 1 Bearbeitete TA_Positionen ScanNr 02 ua 05 12 04 08 92 D 4 93 erschlu ch v INIO SIP OM M AE oe fe fou N D gt NINN N e M ojojo CH AJY nlalal Jalsisjolwielele Sitz SINIaI So ISIN In kal o 1 Mittelwert Anzahl bearbeitete Beh lter Durchschnittliche Anzahl Positionen im Beh lter 2 Zeitpunkt der R ckmeldung vom Scanner an den PC Variable Scanner f r Spitzenlast Zeit ohne R ckmeldung von Auftr gen Abbildung 106 Performance Controlling Kenngr en Auch neu hinzukommende Change Requests aus der Anlage J Communication Plan wurden bewertet und ggf umgesetzt Diese lagen vor allem im Bereich der Bedienkomfortfunktion
327. nensnnnsnnsnnnnnnnnnnssssnnnnnnnnnn 82 Abbildung 21 Phasenmodell nach Endress 199 aussen na as 83 Abbildung 22 Vergleich vorgestellter Kooperationsmtodelle 90 Abbildung 23 Entwicklung kooperative Drozesgeiniegration 96 Abbildung 24 St rken vs Schw chen bestehender Modelle 97 Abbildung 25 Entwickeltes Phosenmodell 97 Abbildung 26 Elemente zur Entwicklung einer Methode 98 Abbildung 27 Metamodell f r die Merhodeuentwickiung 99 Abbildung 28 Methodeneinsatz bei heterogenem Know how 100 Abbildung 29 Modell Anwendungsebenen oooooonnnnnnnnnnnnssseennnnssssseenenssssseerensssssseressssssrereesssssseresssssssereeessssseeree 101 Abbildung 30 Tek ursives Phasenmodell srsusacsnicerenesancseotsaseranesaeoxaseabsedasesnnchaseesesaaessacnaseiesesesosenebasssesssanwasterasseieeneseas 102 Abbildung 31 Phasenmodell IT Vorgehensmodell DM Eroamework 104 Abbildung 32 Environment Analyse nsnneenoo0sonenennossseeeenenssssereresssssseeresssssssereosssssreerosssssreeeessssseeeeossssseereersssseeeeee 105 Abbildung 33 Environment Situation cceeeeeeeeeeeeeesssnnsssssenennnnnnnnssnnnnnnnnnnnnsnnnnnnnnnnnnsnnnnnnnnnnssssnnnnnnnnnsssssnnsnnsnnsssssnnnnnnnnnn 106 Abbildung 34 Wettbewerbspositionsanalyse ceeeesssssssesesesssseeeeeeesennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnsnnnenennnnnennnnnnsnssssssssnnnen 109 Abbildung 35 Intraorganisationale Analyse 113 Abbildung 36 Die Strategie Ebene im intraorganisationalen Bitckwinkel 114 A
328. neyder Dr W 2002 Kano Analyse abgerufen am von http www 4managers de themen kano analyse Alle Kundenw nsche zu erf llen lohnt nicht Vorbach Dr S Bloder A 2007 Das Kano Modell Universtit t Graz Hrsg abgerufen am 21 11 2009 www uni graz at innoxwww_qm_seminararbeit_bloder_20071220 pdf Wallentowitz H Freialdenhoven A Olschewski I 2009 Strategien in der Automobilindustrie Wiesbaden Vieweg Teubner ISBN 978 3 8348 0725 0 Warnecke H 2002 Vom Fraktalen zum Peoduktionsnetzwerk Unternhemenskooperationen erfolgreich gestalten Berlin Heidelberg New York Springer Verlag S 264 274 ISBN 3 85496 021 2 Warner D 2007 Advanced SQL M nchen Franzis Verlag ISBN 978 3 7723 7170 7 Weigele J 2007 Informationsverarbeitung und verteilung virtualisierter Organisationen Wiesbaden Gabler Edition Wissenschaft Wieczorrek H W Mertens P 2008 Management von IT Projekten Berlin Heidelberg 2 Auflage Springer ISBN 978 3 540 85290 2 Wildemann H 1994 Die modulare Fabrik Kundennahe Produktion durch Fertigungssegmentierung M nchen TCW ISBN 13 978 3929918304 Williamson O 1990 Die konomische Institutionen des Kapitalismus Unternehmen M rkte Kooperationen T bingen Mohr Siebeck ISBN 13 978 3163454330 Williamson O E 1975 Markets and hierarchies Analysis and antitrust implication New York Free Press ISBN 13 9780029347805 Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folg
329. nf hrung CA NO Unterstutzt durch ein mehrdimensionales Framework werden die Projektmanagementan forderungen und Resultate strukturiert dargestellt und bieten im Kooperationsvorhaben vielschichtige methodische Hilfestellung fur die Kooperationspartner in Form von entwi ckelten Templates und Checklisten Das entwickelte Kooperationsprozessmodell bildet die fur ein Kooperationsvorhaben notwendigen Phasen inkl eines koordinierten Abbaus ab Aufbauend auf in der Literatur beschriebene Modelle werden f r die Praxistauglichkeit notwendige Aspekte erg nzt und auf Herausforderungen in diesem Umfeld hingewiesen Als weiteres Differenzierungsmerkmal werden Dimensionen wie Strategie Prozess und Systeme ber cksichtigt Sch fer 2009 S 282f Das Modell wird im Praxisteil anhand einer Fallstudie im Logistikumfeld validiert praxis relevante Pr missen Auswirkungen und Hinweise diskutiert Der Nutzen der vorliegenden Arbeit ist ein kooperationsunterst tzendes Prozesspha senmodell welches die von Becker et al 2007 S 49 definierten Faktoren zum Gelin gen einer Kooperation vollumf nglich beinhalten Aufbauend auf den theoretischen Ko operationserkl rungsans tzen e dem Formal analytischer Ansatz e der Strukturationstheorie e dem Transaktionskosten Ansaiz e dem Principal Agent Ansatz e dem Resource Dependence Ansatz e dem Interaktionsorientierter Netzwerkansatz und den Kooperationsgestaltungsans tzen der Modelle vo
330. ng der Daten in Pakete dient IP Adresse Numerische Adresse mit der L nge 32 Bit 4 Byte die jeden Computer im Internet eindeutig identifiziert Java Plattform bergreifend verf gbare Programmiersprache die als Derivat der Sprache C leistungsstark und flexibel ist Die Sprache wurde als offener Standard f r Internetapplikationen entwickelt LAN Local Area Network lokales Netzwerk welches Arbeitsplatzrechner Cli Kapitel Einf hrung NO NO NO Kapitel Einfuhrung ents untereinander und mit einem oder mehreren Server verbindet zur Datenubertragung zwischen Rechnern Grundvoraussetzung fur den inter nen Datenaustausch und die Realisierung eines Intranets Listener Der Listener h rt den tRFC Port ab ob Informationen von SAP ankommen MAN Metropolitan Area Network Hochgeschwindigkeitsnetzwerk das im Allge meinen eine Ausdehnung von einigen Kilometern hat also den Umfang eines LAN ubersteigt Marketingmix Zerlegung eines Gesamtmarktes in homogene Teilmarkte die untereinan der wiederum heterogen sind Auf Basis der identifizierten Teilm rkte er folgt eine differenzierte Marktbearbeitung Mass Custom Eine kundenspezifische Differenzierung des Leistungsangebotes zing Matching Mat Der Vorgang des Abgleichs zwischen den Bed rfnissen des Kunden und Micropricing Geplante Kosten f r die Nutzung einer Webseite oder die Benutzung einer Suchmaschine Hierf r notwendige
331. ng der Zieldefini tion kommen Kapitel Stand der Kooperationsforschung zl Oo Kapitel Stand der Kooperationsforschung N gt Diverse Gestaltungsmodelle f r Unternehmenskooperationen werden mit differierenden Schwerpunkten und Zielrichtungen vorgestellt Keines der Modelle deckt die gesamte Wert sch pfungskette Haupt 2003 S 32 von Unternehmen ab sondern fokussiert sich auf speziel le Teil Prozesse Reitbauer 2008 S 9f Viele Modelle legen den Schwerpunkt auf die In tegration von internen Prozessen im Unternehmen vernachl ssigen jedoch die Anforderungen und W nsche von Kundenseite Poirier et al 2000 S 21f Notwendige Ausrichtung bzw Betrachtungen im Sinne der Kundenorientierung liegen in derzei tigen Praxis Untersuchungen nicht vor Die systematische Beendigung einer Kooperation ist vorwiegend Bestandteil der Gestaltungsmodelle Die notwendigen R ckbauaktivit ten werden aber nur generalistisch angedeutet und finden unzureichende Bedeutung F r eine vollst ndige Business Case Betrachtung ist es jedoch zwingend notwendig auch die Kosten f r die Beendi gung und den vollst ndigen Abbau eines Kooperationsvorhabens zu betrachten Im Allgemeinen sind die Modelle zur Gestaltung von Unternehmenskooperationen in f nf Pha sen zu untergliedern siehe Abbildung 15 e Analyse Ausgangssitutation ee e Analyse sinnvolles Kooperationsmodell e Suche Bewertung Zulage e Auswahl geeignete r Partner e Pla
332. ng des European Data Center der Daimler AG Hierbei wurden wie in Kapitel 3 3 4 7 erl utert diverse SLA sowie IT Service Manuals SO 03 f r den Betrieb erstellt Dies soll im Zuge dieser Arbeit nicht detailliert untersucht werden 4 10 6 Closure Wie in den Modellen von Flocken et al 2001 und Hirschmann 1993 dargestellt stellt der Ab schluss einen der wichtigsten Punkte eines Kooperationsprojektes dar welcher in der Praxis h ufig untersch tzt bzw vernachl ssigt wird Hervorzuheben sind hierbei vgl Flocken et al 2001 das Festschreiben von verbleibenden To do s sowie Lessons Learned Neben der Betrachtung der Punkte was lief gut ist vor allem die Betrachtung der Themen was lief schlecht f r zuk nftige Aktivit ten von gro er Bedeutung Bolles 2004 S 197 Sie he hierzu nachfolgende Tabellen in Anlehnung an Bolles 2004 S 277 Technical Environment Insights Recommendations for Improvement Planung HW Verz gerung der Be Fr hzeitige Einbindung der Systembetreiber Landschaft reitstellung unzu Erstellung eines Datenmengenger sts interor reichende Tesizeit ganisationale Performancemessung planen Performance Messung nur partiell Abstim mung mit techn Vo raussetzungen bei Kooperationspartner unzureichend Scope Management Insights Recommendations for Improvement Projektauftrag freige Aufgrund Zeitmangel Detaillierung und Versehen mit Messgr en ben zu wenig detailliert und u
333. ng eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch CA Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kooperation Ist Soll 8 10 7 9 8 6 7 gt 6 4 5 3 A 3 2 2 1 1 0 0 Effizienz Effektivit t Geschw Qualit t Sicherheit Abbildung 47 bersicht Zielauspr gungen Nutzwertanalyse N a Dini gi nlzi a Tabelle 15 Gesamtnutzen Kooperationsvorhaben Ziele i 1 nm z a Zielbetr ge der einzelnen Zielauspr gungen n z a Teilnutzen der jeweiligen Zielauspr gungen gi Gewichtungsfaktor 1 10 N a Gesamtnutzen Zi Qisr Zi asoLL Zi Axoop nIzi a sr n Z akoop VAC Zi Adelta 10 8 0 25 0 80 7 6 0 83 0 86 ECH 4 09 Tabelle 16 Beispielwerte f r Gesamtnutzen Nutzwertanalyse Aus den Summen der Teilnutzen kann mit Hilfe von Gewichtungsfaktoren ein Gesamtnutzen der potentiellen Kooperation errechnet werden Die Werte sowie die Skaleneinteilung k nnen vorhabenspezifisch definiert werden Aufgrund ihrer einfachen Handhabung wird die Nutz wertanalyse in der Praxis h ufig angewandt Bei der Nutzwertanalyse k nnen im Gegensatz zum Transaktionskosten Ansatz mehrere As pekte eines Kooperationsvorhabens betrachtet werden Somit ist eine deutliche Erh hung der Operationalisierbarkeit erreicht und die Hypothese Ableitung 6 Hypothese Tran
334. nmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Verk rzen Ebenso wie bei der Erweiterung sind auch bei der Verk rzung dem Ausla gern von Prozessen die Interdependenzen detailliert zu untersuchen da sich neue Schnittstellen ergeben welche controllt werden m ssen Eliminierung Becker etal 2007 S 84 85 spricht davon dass sich bei genauerer Analyse auch die M glichkeit Prozesse zu eliminieren ergibt Er f hrt hierbei exemplarisch den Verzicht auf unn tige Kontrollprozesse oder hnliche Leistungen an In der Praxis werden genau diese Kontrollprozesse vor allem zu Beginn einer Koopera tion massiv zunehmen da noch kein ausreichendes Vertrauensverh ltnis zwischen den Kooperationspartnern vorhanden ist Bei der Definition der SOLL Prozesse ist darauf zu achten dass sich diese im Einklang zur Un ternehmensstrategie und der Kooperationsziele befinden Baum l et al 2005 S 465 Sch fer 2009 S 127 Dies ist im interorganisationalen Umfeld mit mehreren Partnern eine erhebliche Herausforderung Becker et al 2007 S 86 stellt hierzu die Frage Wie werden Kooperations ziele und strategien ber cksichtigt Passt das SOLL Konzept dazu Weitere zu ber cksichtigende Aspekte bei der SOLL Prozessmodellierung sind Wo lagen die Probleme in den IST Prozessen Werden diese bei der SOLL Prozess Modellierung aufgegriffen oder gar versch rft Sind Optimierung
335. nsasymmetrie ein Transaktionspartner seinen Informationsvorsprung opportunistisch aus nutzt K hne 2006 S 67 Reichwald et al 2009 S 37 Picot et al 2001 S 57f Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist die Unsicherheit Rief 2009 S 98 Meister 2007 S 159 Der Transaktionskosten Ansatz unterscheidet e Unsicherheit der Akteure und e Unsicherheit der Umweltbedingungen Evers 1998 S 119f in Meister 2007 S 159 beschreibt Unsicherheit der Akteure mit der Nichterf llung der Verpflichtungen wogegen von Umweltunsicherheit gesprochen wird wenn aktuelle oder zuk nftige Umweltzust nde und deren Eintrittsrisiko nicht spezifiziert werden k n nen Die Zunahme von Unsicherheit konkludiert Vertrauensverlust welcher mit h heren Con trolling Kosten in diversen Dimensionen versucht wird auszugleichen Jahn 2005 S 17 Diese machen sich additiv auf die Transaktionskosten bemerkbar Unter dem Einflussfaktor Komplexit t Sch fer 2009 S 223 werden die Rahmenbedingungen eines Kooperationsvorhabens zusammengefasst Hierunter fallen kulturelle rechtliche und technische Dimensionen Evers 1998 S 120 h lt eine Neukalkulation aufgrund von massiven Abweichungen dieser Einflussfaktoren f r ratsam Verhaltensannahmen Opportunismus stellen einen weiteren Einflussfaktor dar Ahlert et al 2006 S 82 Durch eine unterschiedliche Verfugbarkeit von Kapital und Know how kann es Zu opportunistischem Verhalten einzelner Ak
336. nscharf formu liert Time Management Insights Recommendations for Improvement interorganisationale Aufgrund einer Viel Einsetzen einer Projektmanagement Office Interdependenzen zahl von Beteiligten Unterst tzung zum Nachhalten der Termine und zeitweiser Transpa Abarbeitungsst nde renzverlust der aktuel len Abarbeitungsst n de und deren Verz gerung Cost Management Insights Recommendations for Improvement Intraorganisationale Auswirkungen operati Einsetzen einer Projektmanagement Office Interdependenzen ve Aktivit ten der Be Unterst tzung zum Nachhalten der Planung von teiligten auf das Ko Ressourcenzusagen operationsprojekt durch z B Abzug von internen Know how Tr gern und externer Substitution Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO N O1 NO N O Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Quality Management Insights Recommendations for Improvement Quality Gates Partielle Fortf hrung Einsetzen einer Projektmanagement Office des Projekts trotz nicht Unterst tzung zum Nachhalten von Nacharbeits vollst ndiger Erf llung aktivit ten Fr hzeitige Eskalation an den PL einzelner Punkte von Quality Gates Risc Management Insights Recommendations for Improvement Verantwortlichkeiten Keine Treiber der je Nicht nur Nennung der Risiken sondern aktive weiligen Risiken Benennung von R
337. nsolidieren Zustimmung zum groben High Level Projektplan einholen Das Quality Gate QG IN pr ft die Voraussetzungen f r den Projektstart und liefert als Ergeb nis den unterschriebenen Projektauftrag W lbing 2006 S 94f 4 10 2 Requirement Specification Den Ausf hrungen Glinz Prof et al 2006 S 10 folgend wurde eine Requirement Specification durchgef hrt welche die Eigenschaften e ad quat e vollst ndig e widerspruchsfrel e verst ndlich e eindeutig e prufbar e risikogerecht ber cksichtigt Nachfolgende Punkte sind exemplarisch dem Gesamipflichtenheft entnommen Die Detailauspr gungen werden im Zusammenhang mit dieser Arbeit nicht weiter vertieft Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO O1 N NO O1 CO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld 4 10 2 1 Aufgabenbeschreibung Ziel des Projektes CWA Central Warehouse of Accessories ist die Neuausrichtung bzw die Neukonzeption der Logistik unter Ber cksichtigung der spezifischen Anforderung der Merce des Benz Accessories GmbH und des Partners GLC Global Logistics Center in Germersheim bzw Offenbach GLC und MBA realisieren gemeinsam am Standort Offenbach ein vom GLC betriebenes Lager zur weltweiten Versorgung der Kunden fur Kollektionsware und Zubeh rteile 4 10 2 2 Sollanforderungen Funktionsbereich Logistik Eine absolute Bestandstransparenz ist der w
338. nspolitischen bzw strategischen Fit sowie in kulturellen Fit Bailey et al 1998 S 126 schlagen vor dass bei der anschlie enden Kooperationsverhand lung die Bereitschaft bzw Einbringung von Personal Sach und Finanzmitteln zu diskutieren sind Auch die zeitliche Ausrichtung der Kooperation ist fr hzeitig mit den potenziellen Partnern zu kl ren 3 3 3 3 Vergleich der ausgew hlten Partner Nach Auswahl m glicher Kooperationspartner welche das Anforderungsprofil erf llen k nnen mittels eines Scoring Modells die unterschiedlichen Anforderungen verglichen analysiert und bewertet werden Strebel 1975 S 53 Schweinberger et al 2002 S 16 beschreibt hierbei eine Gewichtung der Merkmale aus dem Anforderungsprofil und der mit der Partnerschaft zu verfolgenden Ziele siehe Tabelle 16 Die Erf llungsgrade mit der dazugeh rigen Gewichtung ergeben gewichtete Punkte welche durch Aufsummieren zu einem Top Down Ranking der po tenziellen Kooperationspartner f hrt Friese 1998 S 97f Domsch et al 1989 S 149f diskutieren die Problematik bei Punktebewertungsverfahren und f hren die m gliche rechnerische Kompensation von Merkmalsauspr gungen an welche dazu f hren kann dass trotz identischer Gesamtpunktzahlen unterschiedliche Kombinationen von Merkmalsauspr gungen vorliegen Ursache hierf r ist die Aufsummierung der Merkmalsaus sch CA co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorg
339. nster de imperia md content wi infomation_systems lehrveranstaltungen lehrveranstaltungen bpmundwfim ws0607 2006_10_19 prozessorientierte organisationsgestaltung pdf Becker W Burger C Klarmann J Kulendik O Schiele F Schneider K 1999 Rechnerunterst tzung fur Interaktionen zwischen Menschen Begriffserklarung Anwendungsgebiete und Basiswerkzeug Heidelberg In Informatik Spektrum Band 22 Heft 6 Springer S 422 434 Becker T Dammer l Howaldt J Killich S Loose A 2007 Netzwerkmanagement Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg Berlin Springer Verlag ISBN 3 540 20976 X Belz C Tomczak T 1992 Leistungssysteme f r technische Produkte und Investitionsg ter St Gallen Forschungsinstitut f r Absatz und Handel Paper Nr 2 Berndt R Altobelli C F Sander M 2005 Internationales Marketing Management Heidelberg 3 Auflage Springer ISBN 103 540 25801 9 Bernhard M Mann H Lewandowski W Schrey J 2006 Praxishandbuch Service Level Management Die IT als Dienstleistung organisiert D sseldorf 2 Auflage symposion ISBN 3 936608 91 1 Berthold Dr C 2009 Change Management an Hochschulen Nichts ist so konstant wie der Wandel abgerufen am 21 10 2009 Change Management http www hochschulkurs de cm1_ 2008 _berthold_einf pdf Bill Prof R 2002 Anforderungskatalog abgerufen am 01 09 2009 von http www geoinformatik uni rostock de einzel asp ID 739293998 Universi
340. nt Betrachtung der Kooperationsphase werden mit Hilfe des Projektmanagement Framework Ansatzes eliminiert IT technische Aspekte runden das Modell als standardisiertes Kooperationsprozessmodell ab und unterstreichen den allgemeing ltigen Charakter Die von Altetal 2000 S 26 beschriebenen qualit tssichernden Merkmale der Phasen werden durch die Einf hrung von Quality Gates sichergestellt In den nachfolgenden Kapiteln wird das erarbeitete Phasen Modell anhand einer Praxisanwen dung evaluiert Hierbei werden explizit einzelne Phasen detailliert untersucht und diskutiert Als Grundlage zur Entwicklung des Modells wurden diverse Expertengespr che im beruflichen Um feld des Autors gef hrt u a mit Herrn Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung Herrn Wolfgang Schubart Managing Partner Consileon GmbH und Peter Vivot Gesch ftsf hrer Consileon GmbH Klaus Ullmann CFO Daimler AG Klaus Niechziol Daimler AG Bernd Fabian tsi Des Weiteren spannen diverse Tools und Templates aus dem beruflichen Umfeld einen Rahmen auf welcher mit Hilfe der eklektischen Synthese analysiert wurde Hierbei sind insbe sondere die Arbeiten von Wolbing 2006 zu erw hnen ch 3 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen h O E Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen
341. ntwerfen eines Port Zielauspr gungen Effizienz Effektivit t folios Definieren der zuk nftigen Leistungsf hig Geschwindigkeit Qualit t Sicherheit keit Tabelle 13 Ergebnisdokumente der Zieldefinition 3 3 2 3 2 Potenzialermittlung Die Kooperationspotenzialermittlung stellt die Grundlage f r die Aussage ber die Wirtschaft lichkeit eines Kooperationsvorhabens und findet in den Aktivit ten IN 03 sowie DIR 20 im 10 stufigen Phasenmodell Ber cksichtigung Im erstellten Projektmanagement Framework wird dem Netzwerkmanager ein Template zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zur Verf gung gestellt welches bereits in dieser Phase mit den ersten Daten gef llt werden kann Leider wird dies ger ne in der operativen Hektik au er Acht gelassen In der Praxis finden meist nur grobe mathe matische Absch tzungen von Kooperationsvorhaben statt Eine einfache in der Praxis h ufig eingesetzte Bewertung stellt die Kapitalwertmethode dar Eine Kooperation macht wirtschaftlich nur Sinn wenn dadurch eine Win Win Situation f r alle beteiligten Partner entsteht Becker et al 2007 S 42 Eine einseitige Fokussierung auf Kos tenminimierung wie es beim Transaktionskosten Ansatz verfolgt wird ist hierbei nicht ausrei chend Vielmehr sollte auf die Ertrag Maximierung geachtet werden Sch ne Prof 2000 S 14 Potenziale von Kooperationen lassen sich mithilfe entsprechender Kennzahlen errechnen Eine M glichkeit zur Potenzialermittlung und
342. nung Koopera SR EAR Ae e Vertrauen vs Flexibiltat richtung e Detailplanung Realisierung mpl e He Einf hrung von Management Controlling Gremien ung e Reorganisation Rekonf e Ab bau Beendigung Abbildung 15 F nf Phasen der Unternehmenskooperationsmodelle In den nachfolgenden Abschnitten werden verschiedene anwendungsorientierte Modelle zur Beschreibung des Kooperationsablaufes vorgestellt und diskutiert Darauf aufbauend wird ein Phasenmodell zur Beschreibung interorganisationaler Zusammenarbeit f r die vorliegende Ar beit hergeleitet welches teilweise die vorgestellten theoretische Ans tze aus Kapitel 2 5 syste matisch integriert Schwachstellen sinnvoll erg nzt und das anschlie end im Praxisteil validiert wird Im Zuge dieser Arbeit sollen im Speziellen die Modelle von Flocken et al 2001 Endress 1991 und Hirschmann 1998 im Detail vorgestellt und diskutiert werden 2 7 1 Phasenmodell nach Flocken et al 2001 Einen auf die interorganisationale Kooperation ausgerichteten Ansatz verfolgen Flocken et al 2001 S 89 Sie unterteilen ihr Vorgehensmodell in 7 Phasen siehe Abbildung 16 Aufbau der Konstituierungs Die Arbeit im Evaluatioon und Idee und Ansto Metamor phosen Abschlu Kooperation phase 7 Netzwerk Bewertung Abbildung 16 Phasenmodell nach Flocken 2 7 1 1 Die Idee und der Ansto Zu Beginn einer potentiellen Kooperation bedarf es einer Handlungsnotwendigkeit einer darau
343. nur registrierten Benutzern nach erfolgreichem Login Zugang zur Verf gung stehen B2 Business to Consumer Eine B2C L sung bezeichnet eine auf Privatkunden ausgerichtete E Business Strategie Klingelh ller 2001 S 155 Hierbei muss auf die Bege benheit R cksicht genommen werden dass es sich bei den Benutzern um anonyme Laufkundschaft handelt Konzeption und Aufbau einer Online Marke B C CBL Common Business Language Eine auf XML basierende allgemeine Ge schaftssprache der Firma CommerceNet Computer Based Training Computergest tzte Aus und Weiterbildung mit hilfe interaktiver Programme auf CD ROM CCITT Comite Consultatif International Telegraphique et T l phonique PSN Netze wurden durch die CCITT Norm X 25 beschrieben und sind in Deutschland durch das DATEX P realisiert CERN Europ ische Kernforschungsanstalt an der 1991 die grundlegende Soft ee CGI Common Gateway Interface Ein serverseitiges Interface das Software CMIS Common Industry Material Identification Standard eine Initiative zur Stan na dardisierung von Produktnummern Cookies Digitale Kennungen die clientseitig gespeichert werden damit der Server ee beim n chsten Besuch individuell reagieren kann Datamining Datamining gewinnt im Marketingbereich zunehmend an Bedeutung An hand der Interpretation von Nutzerprofilen lassen sich gezielt Werbestrate gien entwickeln und Marktsegmente bestimmen Digitale Signatur T
344. ogistik umfeld Verantwortung SS Sa ou Auftrag pr fen ja y Auftrag i O nein Auftrag stornieren Verf gbarkeit der Artikel pr fen ja Artikel verf gbar ent gegebenenfalls Auftragsbest tigung erstellen D A e mail ce Auftrags se m ate ZS set vg Y Lieferung und TA Kommissionieren erstellen gt SAP R3 Y TA Kommissio nieren ist erstellt Y TA Kommissio eg gt nieren Kommissionieren Y Verpacken Y 916 entlasten Warenausgang buchen Y Waren ausgang ist gebucht CSC CSC Logistik Lager Korntal Logistik Lager Korntal Logistik Lo manuelle Auftragspr fung Kunde Kunde Normalfall automatischer Druck in Kornta gistik Lager Korntal Logistikprozess Logistikprozess Abbildung 84 IST Prozess Internet Auftragsabwicklung VDA 4 6 1 2 Kernkompetenzen Die Kernkompetenzen der Mercedes Benz Accessories GmbH liegen auf dem Gebiet des Pro duktmanagements und Vertriebs von Mercedes Benz Kollektion Kr ger et al 1997 S 280f und Zubeh r Artikeln Dieses Leitbild l sst sich in mehreren Unterzielen konkretisieren Eine Kernkompetenz f r die logistische Auftragsabwicklung steht nicht im Unternehmensfokus Aus diesem Grund w
345. ohl detaillierteste Untersuchung ist bei Sydow 1992 S 145 166 zu finden Ein weiter Ansatzpunkt der Kritik am transaktionskostenorientierten Netzwerkansatz liegt in der einseitigen Kostenbetrachtung von Netzwerkstrukturalternativen sowie in der Operationalisier barkeit der jeweiligen Transaktionskosten Kaas etal 1993 S 639 in Suchanek 2007 S 131 Es sind hierbei nicht nur die Transaktionskosten sondern auch die Aufwande fur Such und Kontrollkosten zu ber cksichtigen Kaas et al 1993 S 639 in Suchanek 2007 S 131 Die Fokussierung auf die Kostenminimierung der Transaktion berucksichtigt keine stra tegischen Aspekte wie z B Marktposition Markteintritt Sortimentserweiterung oder auch Tech nologieaspekte Die fehlende Operationalisierbarkeit l sst keine eindeutige Handlungsempfehlung f r eine zu betrachtende Transaktion zu Vielmehr lassen sich Ableitungen in Form von Vergleichen f r Transkationen nutzen diese sind jedoch nur dann sinnvoll wenn sie sich nur um einen Faktor unterscheiden Meister 2007 S 162 Trifft dies nicht zu ist der Erkenntnisgewinn als niedrig einzustufen Einzelne Autoren wie z B Kr kel 1999 S 13 folgen der Kritik einer mangelnden Operationalit t nicht Diesen berlegungen kann der Autor unter Betrachtung der in der Praxis auftretenden Variationen und der damit verbunden verschiedenen Eingangsdeterminanten nicht folgen Bei der Bewertung im Bezug auf die vorliegende Ar
346. olls kann unter Arzwald 2004 S 1 nachgelesen werden 3 3 4 6 2 Performance Messungen DC 02 Optimierungsaktivitaten DC 03 Wie bereits in den vorangegangen Kapiteln erl utert stellen die Performancemessung und die Optimierungsaktivitaten im interorganisationalen Umfeld eine u erst komplexe Aufgabe dar Aus diesem Grund wird im Zuge dieser Arbeit dieses Thema nicht weiter untersucht und stellt ein eigenst ndiges zuk nftiges Forschungsgebiet dar 3 3 4 6 3 Change Request DC 04 Parallel zu allen Phasen entstehen aufgrund von Ver nderungen in den Rahmenbedingungen Anforderungen an den SOLL Prozess und das SOLL System Diese werden im Change Ma nagement aufgenommen und abgewickelt F r die bergabe des Systems vom Projekt in die Linie sollte ebenfalls ein Change erstellt werden Dieser enth lt die ver nderten Anforderungen des Produktivbetriebs f r den Betreiber des SOLL Systems Voraussetzung hierf r ist das Er reichen des Quality Gates GO Live Dadurch findet ein formaler IT technischer Projektab schluss statt Tran Gia Prof et al 2005 S 4 3 3 4 6 4 Abrechnung Projektkosten DC 05 Die gesamten Projektkosten m ssen zum Projektende abgerechnet werden Hierzu dient im PM Framework in der Dimension Cost Management die Anlage G Cost Template Die Gesamtkosten des Projekts werden ermittelt und werden dem Nutzen siehe DC 06 ge gen bergestellt Diese Aufgabe wird meist vom Projektleiter durchgef hrt Kontro
347. omponentenmodell wiederverwendbare Bau steine Hilfsprogramme etc Beschreibung von erforderlichen Schnittstellen zu vor und nachgelagerten Systemen API Arbeitsplatzger te Server und Netz Kommunikationsanschl s se Hardwareperipherie und Netz Kommunikationsanschl sse Systemtechnische Anforderungen an die Standard Anwendungssoftware IT Infrastruktur Kompatibilit t Schnittstellen IT Standards Daten Komponenten Interoperabilit t Lizenz und Nutzungsmodelle Wartung und nderungen Folgeaktivitaten an den Systembetrieb Support Service Level St rungskonzept Verfahren f r nderungen im Notfall Konzept zur IT Wiederherstellung bei Notf llen und Desastern Gesetzliche und rechtliche Anforderungen bez glich Archivie rung Aufbewahrungsfristen etc Siehe RS 11 sowie RS 12 Komplette und fr hzeitige Einbindung aller betei ligten Kooperationspartner Gesetzliche und rechtliche Anforderungen k nnen spezielle Hardware notwendig machen IT Wiederherstellung bei Notf llen und Desastern beeinflusst das Hardware Konzept Bei Einsatz von Standardsoftware Verarbeitung und Verwendung gem den Anfor derungen und Erwartungen der beteiligten Koope rationspartner sowie eine aktuelle Dokumentation m ssen sichergestellt sein sch N co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch CO Kapitel
348. on Ressourceninterdependenzen sind die Kernelemente des Resource Dependence Ansatzes Sydow 1992 S 197 und Meister 2007 S 171 erl utern das Bestreben eines Akteurs seine eigene Abh ngigkeit zu verringern bei gleichzeitiger Erh hung der Anh ngigkeit von ihm selbst Bandte 2007 S 137 spricht hier von einem machttheoretischen Ansatz 2 5 6 Interaktionsorientierter Netzwerkansatz Aufbauend auf dem Resource Dependence Ansatz kann der interaktionsorientierte Netzwerk ansatz genannt werden Morath 1996 S 29 Er setzt den Fokus auf die Entstehung und die Gestaltung interorganisationaler Unternehmensnetzwerke Die dynamischen Aspekte von Austauschbeziehungen Fladnitzer 2006 S 157 Sch fer 2009 S 224 in Netzwerken sind die Hauptkomponente beim interaktionsorientierten Netzwerkansatz Die Dynamik dieser Beziehungsgeflechte ist vornehmlich von Forschern der International Mar keting and Purchasing Group IMP untersucht worden Johanson et al 1991 S 262 Morath 1996 S 29 Aufbauend auf den Resource Dependence Ansatz argumentieren dass jedes Unternehmen aufgrund der begrenzten eigenen Ressourcen von den komplement ren Ressourcen anderer Firmen abh ngig ist Johanson et al 1991 S 257 in Morath 1996 S 29 Die Heterogenit t der Unternehmensumwelt stellt jedes Unternehmen vor die Herausforderung den richtigen Partner f r eine Unternehmenskooperation zu finden Morath 1996 S 30 und fundiert auf der Grundlage ein
349. ooperation Becker et al 2007 S 41 e Die Erreichung zentraler Kooperationsziele e Die Entwicklung und Aufrechterhaltung einer eigenen Identit t e Wertsch tzung der anderen Kooperationspartner e Klare und transparente Finanzierung des Vorhabens da ein Mangel an Transpa renz zu Verunsicherung und damit zum Vertrauensverlust f hren kann Kapitel Stand der Kooperationsforschung N co CO Kapitel Stand der Kooperationsforschung e Festigung von pers nlichen Kontakten unternehmensubergreifend Die Arbeit in Netzwerken ist nicht frei von Krisen und Konflikten Sch fer 2009 S 20 Pfohl 2004 S 368 Aufgabe des Managements ist es sich hier ber fr hzeitig Gedanken zu machen und diese in ein gemeinsames Risc Management einflie en zu lassen Wojda et al 2006 S 48 Eine erfolgreiche Konflikt und Probleml sung Kompetenz ist eine notwendige Vo raussetzung f r das Gelingen einer Kooperation Becker etal 2007 S 41 Sch fer 2009 S 17 2 7 1 5 Die Evaluierung und Bewertung Becker et al 2007 S 42 halten die Evaluierung und das Controlling des Kooperationsvorha bens f r einen unverzichtbaren Bestandteil Wie auch im Projektgesch ft wird dies jedoch in der Praxis gerne vernachl ssigt Sie unterteilen es in e prozessbegleitende Monitoring und e einmalige oder wiederkehrende Bewertung Ein prozessbegleitendes Monitoring der Kooperationspraxis wird durch die K
350. ooperationspro jektarbeit in den Gremien der Projektorganisation Steuerkreise etc unter Nutzung von Pro jektmanagement Methoden gew hrleistet Fladnitzer 2006 S 42 Becker et al 2007 S 42 2 7 1 6 Die Metamorphosen Unternehmenskooperationen ver ndern sich aufgrund von Umweltbedingungen Marktver schiebungen Partnerver nderungen oder abweichender Zielstellung stetig Hierbei muss sich das Netzwerkmanagement der Herausforderung zwischen notwendiger Kon tinuitat und Flexibilit t stellen um die Ziele eines Kooperationsvorhabens zu erreichen Becker et al 2007 S 43 Sch fer 2009 S 223 Schweinberger et al 2002 S 97 merken an dass dies nur durch Vertrauen realisierbar ist Selbst ein Wandel von einer befristeten zu einer dauerhaften Unternehmenskooperation Ent wicklung eines gemeinsamen Produktes Durchf hrung eines zeitlich befristeten Projektes etc Delfmann 2005 S l 9 kann aufgrund der Fort Entwicklung wichtig bzw notwendig sein da auch zuk nftig eine Kooperation der Partner im Hinblick auf bestimmte Fragestellungen sinn voll sein kann Becker etal 2007 S 44 Hierbei ist ein effizienter Change Management Prozess hilfreich der die ver nderten Pr missen in den Dimensionen Scope Time Cost und Risc nachh lt Unternehmenskooperationen m ssen den Spagat zwischen Flexibilit t und Effizienz bew lti gen Becker et al 2007 S 45 beschreiben dass Kooperationen weder aus hie
351. operationsunter nehmen getroffen werde Im Anschluss erfolgt die eigentliche Kontaktaufnahme um weitere Details zu kl ren Der Abschluss der Partner Service Phase m ndet in einem Partnervergleich mit anschlie ender Entscheidung f r einen geeigneten Kooperationspartner Partnersuche Partnerauswahl Partnervergleich Grote des Unternehmers und dessen Erfahrungenmit Kooperationen a gt Viin und Strategie Positionierung im Geschaftsfeld D Trarsaktiorsf hig keit Abbildung 51 Partner Phase 3 3 3 1 Suche von potentiellen Partnern Die M glichkeiten einen geeigneten Partner zu finden wurden in einer Studie der DZ Bank im Auftrag des Bundesministerium f r Wirtschaft und Arbeit Gelsen et al 2003 S 22 untersucht Kooperationspartnerfindung D bisherige Gesch ftspartner Vermittlung durch B rse Messen O Vermittlung durch Unternehmensberater IHK etc O Vermittlung durch Banken E Medium Internet Abbildung 52 Kooperationspartnerfindung Aus Abbildung 52 ist erkennbar dass der Ursprung einer Vielzahl von Unternehmenskooperati onen in vergangenen gesch ftlichen Beziehungen liegt Hierbei existiert bereits ein Vertrauens katalysator Im Zuge dieser Arbeit wird empfohlen analog dem Modell von Flocken et al 2001 die Suche im eigenen Unternehmensumfeld zu beginnen Schweinberger et al 2002 S 14 F r die Partnerwahl sind zwei Betrachtungen f r einen positiven Verlauf e
352. operationsvorhabens kann die Haupt Norm DIN 69 901 Projekt wirtschaft Projektmanagement Begriff 8 87 beschreibend zugrunde gelegt werden Hier wird ein Projekt als ein Vorhaben das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingun gen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist z B Zielvorgabe zeitliche finanzielle personelle und andere Begrenzungen Abgrenzung gegen ber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation definiert Din 2007 S 5 Dies trifft auf ein Kooperationsvorhaben zu Endress 1991 S 108f spricht bei derartigen Unternehmenskooperationen von Projektver b nden bei denen ein Informations oder Warenaustausch im Rahmen von Projekten durch gef hrt wird Meister 2007 S 205 Dies trifft f r Kooperationsvorhaben zu und deshalb kann der Einsatz von Projektmanagement als methodisches Mittel vorgesehen werden Schneider et al 1999 S 155 formulieren Projektmanagement als das Instrument das klare Strukturen schafft f r projektbegleitende Transparenz sorgt und anhand dessen die Zusam menarbeit Schritt f r Schritt konkret realisiert und zum Erfolg f hrt Auch Bott 2000 S 143f sieht das Projektmanagement als eine zweckm ige Methode und als Grundlage zur Koopera tionsunterst tzung In der Literatur existieren diverse Gestaltungskonzepte f r Kooperationen Im Zuge dieser Ar beit wurde in Anlehnung an W lbing 2006 S 36 nachfolgendes Phasenmodell gew hlt siehe Abbildung 5
353. ormation f r den Betreiber Business Partner des Systems Ersteller des Systems Wichtig sind Regelungen f r die Vertragsgestaltung und f r Ma nahmen bei Nichterf llung der Service Level Agree ments Hier werden die wichtigsten Anforderungen und Konzepte aus der Entwicklungsphase zusammengefasst die der Betreiber als Rahmenbedingungen f r die Planung des Produktivbetriebs kennen muss sch co N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch co CO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Packs Sicherheitsanforderungen abgeleitet aus der ge forderten Infrastruktur Anforderungen an Archivierung Backup und Recovery auch f r Schnittstellen Sicherstellung von SW Lizenzen z B DBMS TP Monitor Verf gbarkeit des Systems am Leitungs bergabe punkt Auslegung und Kapazit t des Systems entspre chend der Anforderungen an die Verf gbarkeit Gesch tztes Transaktionsvolumen auf den Be triebsplattformen Client Application Server und Datenbank Server ggf Beschreibung nach Transaktionsklassen kurze mittlere lange Trans aktion Beschreibung der Last im Zeitverlauf Peak time voraussichtliche Laufzeiten im Batch betrieb Anleitungen zur Installation und zum Zur cksetzen fur Daten und Programme Verzeichnis der Komponenten des An
354. p ment Con solidation Requirement Design and IT Specification Realization System Operation QG INIT QG REC QG DESIGN QG REAL QG GOLIVE QG CLOSE Functional Acceptance Initiation Scope Functional i Checklist Checklist Sa f Acceptance Checklist System Acceptance Checklist Management Personal Projektstrukturplan Requirement Plan Management IT Checklist IT Checklist 7 IT Checklist 7 IT Checklist QG REQ QG DESIGN QGREAL QG GOLIVE Management Cost Template Cc O OO OO gt Training Personal Plan Availibility Plan Ressource Management Risk Tracking List Risk Management Checklist Requirement Requirement Specification Specification Procurement Management Stakeholder Communication List Plan Communi cat on Management Change Request Checklist List Integration Integration Management Abbildung 56 Kooperationsprojekt Framework 3 3 4 1 1 Scope Management Das Scope Management gew hrleistet dass das Projekt alle erforderlichen Aufgaben beinhal tet um es mit Erfolg abzuschlie en Bolles 2004 S 103f Hierzu geh ren e die Prozesse die daf r sorgen dass der im Projekt zu erbringende Leistungsumfang eindeutig definiert und abgestimmt ist e eine Definition was nicht im Scope ist e eine Definition der Projektziele bzw Erwartungen und die damit
355. peration mit Gabler ISBN 3 8244 9137 0 ISO 1994 ISO 8402 1994 abgerufen am 21 11 2009 von http www iso org iso cataloque_detail hmt csnumber 20115 International Organization for Standardization Jahn S 2005 Wissens und Prozessbasis f r Flexible Kooperationen abgerufen am 06 01 2010 Universit t Paderborn http monet c lab de fileadmin redactors data Publication_DB DB Jahn_Sascha_00 disserta pdf Jansen D 2002 Netzwerkans tze in der Organisationsforschung K ln In Allmendinger J Hinz Th Hg 2003 Soziologie der Organisation Opladen Westdeutscher Verlag S 88 118 Sonderband der K lner Zeitschrift f r Soziologie und Sozialpsychologie 42 Jenny B 2001 Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik Z rich 5 Aufl vdf Hochschulverlag ISBN 13 978 3 7281 2791 4 Jensen M Meckling W 1976 Theory of the Firm Harvard Business School Journal of Financial Economics Vol 3 S 305 360 ISBN 10 0 674 00295 4 Jochimsen Dr J 2004 Was im IT Anforderungskatalog stehen muss abgerufen am 01 09 2009 von http www computerwoche de heftarchiv 2004 28 1054166 Requirements Management in der Projektentwicklung Johanson J Mattson L 1991 nterorganizational relations in industrial systems a network approach compared with the transactions cost approach London In Thompson G Frances J Levacic Hrsg Markets Hierarchies and Networks The Coordination of Social Life S 256 264 Joss
356. perationsvorhaben nach folgenden Intensit tsstufen e Monitor Informationen ber physische Prozesse werden erfasst und sind manuell abrufbar e Manage Informationen verschiedener Partner sind verf gbar und werden aktiv verteilt und e Optimize Informationen werden gemeinsam abgestimmt und weiterverarbeitet Alt 2003 S 115 sieht dass die Auswahl der Kooperationsintensit t ber Kosten und Nutzen einer IT unterst tzten Kooperationsl sung entscheidet Aufbauend auf der Unterscheidung von uni und bidirektionalen Informationsfl ssen sind drei Intensit ten f r Echtzeitprozesse in den Backendsystemen der Kooperationspartner zu un terscheiden Alt 2003 S 114 Je tiefgehender die Intensit tsstufen sind umso aufw ndiger und kostenintensiver sind die Definition und der Betrieb kooperativer Prozesse F r die vorliegende Arbeit soll nachfolgende dreidimensionale Gruppierung vorgenommen wer den Burger 1997 S 19 Unland et al 2007 S 135 asynchron o RENE verteilt synchron 7 ree benach Intensit t Zeit Abbildung 10 Intensit tsstufen von Kooperationsbeziehungen 2 2 Ziele der Kooperation Viele sind hartn ckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg wenige in Bezug auf das Ziel Friedrich Nitetzsche 1844 1900 Eine Vielzahl von Publikationen analysieren die Ziele von Kooperation Becker et al 2007 S 75 Ergebnis ist eine vom betrachteten Kontext a
357. ppierung der Prozesse unterteilt Pohland 1999 S 118 wie folgt siehe Abbildung 42 Prozess globaler interorganisational Der Prozess l uft zentral unternehmens bergreifend Der Prozess wird von einer GE verteilter Prozess an einer Stelle f r andere GE s Aufgaben sind stark durchgef hrt Aufgaben voneinander abh ngig und werden zentral organisiert erfordern enge Kopplung lokaler analog unabh ngig Der Prozess l uft in mehreren Der Prozess l uft ohne Unternehmen auf hnliche Art Abstimmung mit anderen GE s und Weise ab Lokale Prozesse ab Aufgaben werden isoliert sind hnlich den zentralen intraorganisational Prozessen konzipiert um durchgef hrt und erfordern Mehrfachverwendung und keine direkte Koordination mit Flexibilit t sicherzustellen Prozessen anderer Abbildung 42 Prozesseinteilung esch NO esch Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen IF TI Kb Lee ee ET Lef s p ap a vi e D og og a uf ee of ad ad ad d d TE PTR TS PTR Geh aa Lech I TS TS LT Kowelonungen Dal Gen Kat agoren Kauf Miete DEN VEN ZOE oa NF unc Maken une ER ZER Da OF Lert Zoe e Da oen Marken d are E
358. ptimierung gesucht und gefunden M nchen In Logistik Heute 11 2001 Sch ne Prof R 2000 Kooperatiopn von kleinen und mittleren Unternehmen Ein Leitfaden T Freiberg abgerufen am 27 11 2009 von http nome arcor de mafr leitfaden pdf Schreiber S 2008 Schwachstellen in der SAP Konfiguration aufdecken abgerufen am 09 09 2009 von _http www computerwoche de software erp 1873095 index4 html Enterprise Resource Planning Schubert W K tting K 1981 Unternehmungszusammenschl sse M nchen Vahlen Verlag ISBN 3800608677 Schuh G 2003 Erfahrungen mit der Virtuellen Fabrik Wo Potenziale wirklich liegen Chemnitz In M ller E Tagungsband Vernetzt planen und produzieren VPP 2003 Wissenschaftliche Schritenreihe des Instituts f r Betriebswissenschaften und Fabriksysteme TU Chemnitz Sonderheft 7 S 19 23 Schulte K Heinisch S 01 2007 Kundenansprache ohne Gie kanne M nchen Bankmagazin S 32f Schumann Prof Dr M 2009 nformationsveranstaltung zur Schwerpunktbildung im Bereich Marketing und Distributionsmanagement BWL abgerufen am 27 11 2009 www uni goettingen de Infoveranstaltung SP_MDM_SS09 5B1 5D pdf Schweinberger D Prof Albers A 2002 Eine Methodik zur Unterst tzung der Suche und Auswahl von Partnern f r kooperative Produktinnovationsprojekte Karlsruhe Band 8 Ernst Gr sser ISBN 9 059660 1 Schwerk A 2000 Dynamik von Unternehmenskooperationen Berlin Disseration Fre
359. r Warenstr me nach einheitlichen Ver und Bearbeitungsregeln un abh ngig vom sp teren Lagerort definieren e Einen ganzheitlich IT unterst tzter Wareneingang Lagerung Kommissionierung Packe rei und Versendung gew hrleisten Bei hochwertigen Neuteilen wird zu 100 gez hlt ansonsten entsprechend im Stamm datensatz hinterlegter Stichprobenmenge angenommen Sicherstellung eines einheitlichen zwangsgesteuerten Material und Belegflusses Das Umpacken der G ter auf lagerf hige Transporteinheiten durchf hren Ein integriertes barcodeorientiertes Softwaresystem das permanent den Standort des Materials auch das auf der Transitstrecke befindliche Material erkennen steuern und nachweisen kann Nach der WE Kontrolle ist auf einen unantastbaren Teilefluss zu achten so dass alle Lagerarten und Lagertypen mit dem barcodef higen System gesteuert werden k nnen Zus tzliche Anforderungen an die Anwendungen f r spezielle Prozess Abwicklungen Bezugnahme auf Bestellung und Bestellposition mittels Lieferschein des Lieferanten o Durch direkte Eingabe der Lieferscheinnummer o Durch Auswahl des entsprechenden Bestellvorganges aus allen offenen Bestel lungen zu einem Material und Lieferanten Jede Wareneingangsposition Artikelposition einer Lieferung soll positionsweise bear beitet werden k nnen Der gelieferte Artikel soll ber die Positionsnummer der Bestellung selektiert werden k nnen Die offenen Positionen einer Bestellung we
360. r eine Kostenabweichung k nnen genannt werden e Anstieg der externen Beratungskosten e Projektausgaben weichen vom Projektfortschritt ab e mangelndes Vertrauen zwischen den Akteuren fuhrt zu erhohten Controllingaufwanden e Fixkosten pro Monat z B Infrastruktur Testsysteme wenn das Projekt langer dauert als erwartet Zur Ermittlung von Kostenabweichungen ist ein Plan IST Abgleich siehe DIR 20 durchzuf h ren Ggf sind Korrekturma nahmen einzuleiten Bolles 2004 S 171 f hrt an dass inappro priate responses to cost variances can cause quality or schedule problems or produce an unac ceptable level of risk later in the project 3 3 4 1 5 Human Resource Management Um die in das Projekt eingebundenen Mitarbeiter effektiv einzusetzen werden im Human Res source Management Prozesse zur Sicherstellung dieser Zielsetzung definiert Bolles 2004 S 99 definiert als Projektteam people who have assigned roles and responsibilities for com pleting the project Die HR Planung stellt sicher dass auf Basis des Personalbedarfsplanes qualifizierte und ver f gbare Mitarbeiter f r das Kooperationsvorhaben gefunden werden Hierbei sind nicht nur die Erfahrungen und besondere berufliche Qualifikationen ein Entscheidungskriterium auch die Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskoop
361. r innerhalb des Kooperationsprojekts bernimmt eine Aufgabe die zur Erreichung des Kooperationsziels dient Killich et al 2003 S 8 und Killich 2002 S 5 Kooperation zielt auf ein wechselseitig abgestimmtes Verhalten von nat rli chen oder juristischen Personen ab Bezeichnet wird die zielgerichtete Zusam menarbeit von Menschen Gruppen und Organisationen Aderhold et al 2005 S 153f Kooperation im Sinne einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit beschreibt Balling 1998 S 17 mit den konstitutiven Merkmalen e H herer Grad der einzelbetrieblichen Zielerreichung als Antriebsmo ment meist konomische Vorteile e Beteiligung von zwei oder mehreren Unternehmen e Freiwilligkeit der Zusammenarbeit e Definition gemeinsamer Ziele e Einzelbetriebliche Aufgabengliederung oder Neuverteilung bestimmter Aufgaben e Gemeinsame Wahrnehmung bestimmter Funktionen e Einschr nkung der wirtschaftlichen Dispositionsfreiheit bei Erhalt der rechtlichen Selbst ndigkeit der Unternehmen e Versagen des einen Partners f hrt zu St rungen beim anderen Partner e Zusammenarbeit nicht ausschlie lich am blichen Konkurrenzprinzip orientiert Die Kooperation ist eine Form der freiwilligen zwischenbetrieblichen Zusam menarbeit von mindestens zwei Unternehmen unter Wahrung wirtschaftlicher und rechtlicher Selbstst ndigkeit Auf Basis einer Kooperationsvereinbarung findet eine zweckorientierte Zusammenarbeit statt die eine gemeinsame Errei
362. raiionepoartnerfindung 137 Perspektiven Poartuerwah 138 PM Framework IT Vorgehensmodell ssss22222220sssssnnnnnesseennnnnnnnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnsnnnnnnnnnnnnnnn 142 Projektmanagementphasen der Kooperagiton 143 Kooperationsprojekt Fromework 144 Scope Statement Koopergiton 146 Projektstrukturplan Kooperationsprojekt nnnneeeeeeeseennessseeeessnnnnnnnsnenensnnnnnnnnnnnnnnnnnnnsnnnennnnnnssssnnnnnnsnssnnnn 148 Prorektgualiialsplan eegene Ge res 149 Kisikoguanti E 157 EE 158 AUS IE R COUTO Neck ee DET 160 Dal TCH CT CIA ee ee re ee En 160 AUS 2 Oma AO DON re 162 EE 167 EE 168 Requirement Specification E 170 Unternehmensmodellierung mit ARIS EE 176 Des CIO II Real EE nenne een A eo aes 191 DIESES DENN ee rer 192 ICV OPIN CONS OMA AION seen ee en ee 209 EN ASO des FIO er DC US E 212 DSTI DEI Ole ee ee rear 214 Service Level Management Aufgaben usssnnneeeeeeeesssnnnsssseeeennnnnnnnnnnnnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnsnssnnnennnnnn 216 DA ECG GOT COU eebe 216 Auszug Abnahmeprotokoll ccccccccccscccccccccccnnenesseeeccecaaaessseeeceeeaaaessseeeeeesaaaasseeeceeeaaauanseeeeeesaaauaneesceeeaaas 218 Auszug Ergebnisdokument Lessons Jegred 219 Einteilung Evaluatons phase nee en ee ee 221 Kapitel Einf hrung _ ao Kapitel Einf hrung esch gt Abbildung 79 qualitative Forschungsmethodik 000nnnnoo0n0nnnnnnnnnesseennnnnsssseennnnssssserenssssssereossssseereosssssseereesssseeeree
363. rarchisch legi timierten Verf gungsrechten noch aus justiziablen Regelungen oder detaillierten Verhaltensvor schriften bestehen d rfen Viele Vorhaben verzichten auf detaillierte justiziablen Regelungen gehen damit aber die Gefahr ein dass bei Problemen keine rechtlich verwertbaren Anhalts punkte vorhanden sind Howaldt et al 2007 S 45 Sch fer 2009 S 272 Becker et al 2007 S 45 sehen genau in diesem Mut zum Verzicht auf rechtliche Regelungen das Entstehen von Entwicklungsspielr umen f r Innovationen 2 7 1 7 Der Abschluss Die letzte Aktion einer jeden Kooperation ist der Abschlu Sydow 2006 S 407 Hierbei ist es unerl sslich die Kooperationserfahrungen zu analysieren und sich auf eine gemeinsame Be wertung der Zusammenarbeit zu einigen Auch die letzte Phase sollte dokumentiert werden und laufende Prozesse wie z B in der Auftragsabwicklung m ssen analysiert und abgeschlossen bzw re integiert werden Meister 2007 S 226 Als geeignete Form des Abschlusses sollte ein Abschlussgespr che mit allen beteiligten Ko operationspartnern gew hlt werden 2 7 2 Phasenmodell nach Hirschmann 1998 Wie aus Abbildung 20 zu entnehmen unterscheidet Hirschmann 1998 S 28 den Kooperati onsprozess in 7 Phasen und folgt einer hnlichen Phaseneinteilung wie Endress 1991 S 32f siehe Kapitel 2 7 3 Die intraorganisationale Phase enth lt die Kooperationsbedarfsermittlung und die anschlie en de Zielde
364. rationsvorhaben beteiligt e Welche Unternehmen bzw Personen k nnten direkt vom Kooperationsvorhaben betrof fen sein e Welche Unternehmen bzw Personen k nnten einen negativen Einfluss auf die Koopera tion haben falls sie nicht ausreichend informiert werden e Welche Unternehmen bzw Personen k nnten wichtige Informationen Ideen oder Mei nungen haben die sich positiv auf die Kooperation auswirken e Welche Unternehmen bzw Personen wollen m glicherweise nicht mitwirken m ssen aber informiert werden F r das Vorhaben wichtige Personen Stakeholder _ O Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch O NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Die Einbindung bzw Information aller an der Kooperation beteiligten und unbeteiligten Mitarbei ter ist aufgrund des gemeinsamen Mittragens und Erfolgs schon in fr hen Phasen vor der Rea lisierung notwendig Chiesa et al 1998 S 116f Nach der Identifikation der Stakeholder muss ihre Wichtigkeit priorisiert werden Es muss fest gelegt werden welche Stakeholder am wichtigsten f r das Projekt sind und welche den gr ten Einfluss auf das Kooperationsvorhaben haben k nnen Bolles 2004 S 226 Individuell sollte der Informations und Kommunikationsbedarf der Stakeholder definiert werden
365. rbei der Einsatz eines Piloten genannt wer den Rebbeck 2009 S 1 definiert Piloting is defined as the implementation of an IT system to part of an organisation or single project to allow its full impact and benefit to be evaluated before implementation across the whole organisation Die graphische Visualisierung eines Zielsystems mittels eines Piloten unterst tzt bei der Defini tion und Detaillierung von Anforderungen Er stellt eine einfache Ausf hrung des Zielsystems dar welches sich jedoch in seiner Komplexit t Darstellung Qualit t und Dokumentation vom Endprodukt unterscheidet Gerade im Kooperationsumfeld stellt der Pilot ein Hilfsmittel zur schnellen und kosteng nstigen Validierung von Ausschnitten des Kooperationsvorhabens dar W lbing 2006 S 69 Floyd Prof et al 2002 S 14 fordert auch bei einem Piloten einen komfortable und sichere Bedienbarkeit und ein Mindestma an Benutzungsdokumentation Dies ist deshalb sinnvoll da der Pilot h ufig als Grundlage zur Entwicklung des Zielsystems eingesetzt wird um die bereits durchgef hrten Investitionen zu sichern Heinrich 2007 S 70 spricht dabei vom evolution ren Prototypen W lbing 2006 S 69 unterscheidet in e Masken und Dialogprototyp e Dialogprototyp e funktionaler Prototyp e Verifizierungsprototyp Im Zuge dieser Arbeit wird aufbauend auf die Ausf hrungen von Heinrich 2007 S 70 der Ein satz eines evolution ren Prototyps empfohlen Neben de
366. rchgef hrt werden In der Praxis kann es jedoch vorkom men dass Kundenauftr ge verloren gehen da sie im einen System nicht mehr sichtbar sind im nachgelagerten Kooperationssystem aber nicht organisatorisch sauber bergeben wurden Es ist ratsam den Gesamtbestand exakt zu controllen und etwaige Fehlerprotokolle zeitnah abzu arbeiten Bei dem Fl cheneinf hrungsplan DIR 23 ist exakt zu kommunizieren bei wem was wann und warum eingef hrt wird und warum andere Kooperationspartner erst in einem n chsten Schritt in die neue Abwicklung integriert werden Es kann hier leicht eine Misskommunikation entstehen Methodische Unterst tzung bieten Anlage J Communication Plan sowie Anlage K Integration Checklist Ein interorganisationales Einsatz Wartungskonzept DIR 24 bildet eine Struktur von Aufgaben und Funktionen mit Interdependenzen Ein fr hzeitiger Pilotbetrieb ist dringend zu empfehlen Vgl hierzu die Ausf hrungen von Endress 1991 in der Phase Metamorphosen seines Mo dells Bei der eigentlichen Realisierung des Anwendungssystems DIR 12 sowie DIR 17 ist beson deres Augenmerk auf die Aktivit t Dokumentation DIR 13 zu legen Die Wartbarkeit einer Software h ngt entscheidend von einer guten und aktuellen Dokumentation ab Das Abh ngig keitsverh ltnis bzw die Off shore Freigabe zur Weiterentwicklung ist eng zu controllen da gute Entwickler meist nicht gute Dokumentierer sind Die Operations Dokumentation beinha
367. rden in einer bersicht dargestellt und vom Mitarbeiter f r die Weiterverarbeitung selektiert Als Sonderfunktion sollen WE e ohne Bestellung als ungeplante Zug nge verarbeitet werden k nnen Diese Bearbeitung darf nur mit einer besonderen Zugriffsberechtigung der Clearingsstelle Berechtigungskonzept erlaubt werden Erfassung Anzeige und Ausdruck aller Lieferabweichungen Lieferantenbewertung in einer 2 Stufe Erfassung Anzeige und Ausdruck von gesperrten WE se wegen Qualit t etc Einfache Handhabung der Zugangsbuchungen Ausgangsbuchungen und Inventurbu chungen in den Lagern o Sperrlager o MTL Lager H ngeware o Ausbaulager Nachschublager o Ggf Mehrfachlager Palettenlager Durchlauflager Verschlusslager Retourenla ger Schrottlager etc o Verbrauchsstellen Kostenstellen Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO O1 co e Fortschreiben und Kontieren der Material und Bestelldaten sowie Bestands und Con rollingdaten fur EK Logistik Disposition Kostenrechnung Finanzbuchhaltung Rech nungspr fung Bestandscontrolling e Automatische Lieferanten und Bonus berwachung e Anfertigen und Verwalten von Pr fberichten e Erfassen ndern und L schen von WE Daten 4 10 2 3 Projektstrukturplanung Bei der Projektstrukturplanung und der Entwicklung des Projektterminplans wurde im Vorfeld ein Sch tz Workshop in einer Expertenrunde der beteiligten Kooperat
368. recherchen Po tentialanalysen und externe Beratung eingesetzt werden 2 7 1 2 Der Aufbau der Kooperation Die Grundlage f r Erfolg oder Misserfolg einer Kooperation liegt in der Auswahl geeigneter Partner Bronder 1992 S 214 Becker et al 2007 S 37 46 sieht die Eignung eines Partners zum einen von der Ressourcenverf gbarkeit und zum anderen von der generellen Kooperati onsbereitschaft abh ngig Sch fer 2009 S 162 278 Kafer 2007 S 135 Ahlert et al 2006 S 86 Sicherstellung finanzielle Konkretisierung Grundlagen der Idee ggf des Ziels Partnersuche Anfordungs profil Partner definieren Abbildung 17 Phase Aufbau der Kooperation nach Flocken Die Verfolgung und Begeisterung f r eine gemeinsame Ziel richtung Rief 2009 S 40 Weigele 2007 S 17 stellt zus tzlich einen Garant f r die richtige Partnerwahl dar Becker et al 2007 S 37 38 definiert ein SOLL Profil Raster f r die Suche des idealen Koope rationspartners mittels Erstellung eines Anforderungsprofils siehe auch Sch fer 2009 S 267 Gesch ftsfeld e Aus welchem Gesch ftsfeld sollen die Partner kommen e Wieviele Partner werden ben tigt e Wie gro darf der Partner maximal sein um Abh ngigkeitsverh ltnisse zu vermeiden Unternehmensgrofse e Wo sollen die potentiellen Partner r umlich angesiedelt sein e Wie weit soll sich die Partnersuche r umlich ausdehnen Standort e Welche S
369. reessserereessseererense 109 3 3 1 3 Ermittlung Kooperationsziel umfang eeseserrerrrrrrrrrrrrrrrrrrtrtrrrtrtttttttttttttttttttttt ttt rtrt rtrt r rrr rrrrrrrrrrrrrrrrereene 110 3 3 1 4 Bewertung der Ermittlung Kooperationsziel umfang 112 332 ee ele stelle fe E ele 113 3 3 2 1 Selbstanalyse xnsdvaccansave lt tsneavecsesdaveardysiwacdandadectsdysanncduedidnenslestanaduatideciusianddvedideandusianaduetidestdusianniuabidensdwsianisventds 114 3 3 2 2 Aufnahme IST Prozess und Appltkationsarchttektur 118 3 3 2 3 Definition Ziele Potentiale und SOLL Architektur Makro 125 33231 EIERE 125 3232 Potenzialermiitlune zen 128 93 2 33 SORIA RC SGU eebe 131 3 3 3 Partner Vertragsmanagement PASC ccccccccccccccecceeceeccceceeceeeeeeseeesesseeseeseseeseeeeeeeeeeseceeeeeeeeeeeeeeeeeeeses 135 3 3 3 1 Suche von potentiellen Partnern ccccccssseccccsssecccceseccccaeseceeceuseccesaueceeseeeeceeseesseeesaeneceesseaeeeesseneeeessaanees 137 3 3 3 2 AUSWAHL VON P Al Ue E 139 3 3 3 3 Vergleich der ausgew hlten Partner cccccsssscccccssccecsessceeceeeeceeeaeasceeeseeseceeeuseecessuaecessueeecessueeeeessuaeeeenes 139 3 3 3 4 Ve ge IA 140 3 3 4 Kooperationsumsetzungsphase 1ccccsseccccseececnaessccnneseccsuusecsaseeesaseesauseessausecssauseesausecssausesssausessaaeeeas 141 3 3 4 1 Projektmanagement als Methode zum Aufbau zur Gestaltung und kontrolliertem Abbau 142 3 32 11 Scope Management reisen ebene 14
370. reiben das opportunistisch Verhalten der Akteure in diesem Umfeld Sanz etal 2007 S 117 Williamson 1985 S 47 und Osiecka 2006 S 29 erweitern dies noch indem sie von Verfol gung von Eigeninteressen unter Zuhilfenahme von List und Tucke ausgehen Pfohl 2004 S 371 folgt der Annahme dass arglistige T uschung ein weiterer Beweggrund sein kann Kapitel Stand der Kooperationsforschung O Kapitel Stand der Kooperationsforschung O NO Wichtige Einflussfaktoren der Transaktionskosten sind neben dem Verhalten der Akteure Meister 2007 S 159 Sch fer 2009 S 246 e die Aufgabenmerkmale und transaktionsspezifische Investition e die Unsicherheit und H ufigkeit sowie e die Komplexit t e die Verhaltensannahmen Opportunismus e die begrenzte Rationalit t sowie e die M glichkeit der Informationsasymmetrie Picot et al 2003 S 51 sieht die Aufgabenmerkmale als wichtigsten Faktor an Der Spezifitats grad ist umso detaillierter je gr er der Wertverlust ist der aus dem Verzicht auf den Res sourceneinsatz in einer angestrebten Verwendung resultiert Reichwald et al 2009 S 37 K hne 2006 S 67 h lt die Spezifit t einer Aufgabe erst in Kombination mit opportunisti schem Verhalten f r ein Problem Die Unsicherheit von Umweltbedingungen ist problematisch wenn sie gemeinsam mit beschr nkt rationalem Verhalten auftritt und verursacht durch Informa tio
371. reich des Modells Das im Zuge dieser Arbeit entwickelte Modell diskutiert Fragestellungen auf den Ebenen Stra tegie Prozess und IT Systeme Reitbauer 2008 S 11 Fischer 2008 S 30 Vergleiche hier auch die Ans tze zur Unternehmensmodellierung in Frank Prof Dr 1994 S 140 und die damit verbundenen Sichten auf Unternehmen mittels ARIS Strategie Ebene Kooperation Unternehmen 1 Unternehmen 2 Prozess Ebene Koordination Applikations Ebene Kommunikation Abbildung 29 Modell Anwendungsebenen sterle 1995 S 21 beschreibt Der Prozess ist der Schl ssel Business Engineering inte griert die Strategie und die Systementwicklung ber die Prozessentwicklung Die Strategieebene beschreibt die Unternehmen und deren Kooperationsbeziehungen Klein 1996 S 87f Winter 2003 S 95f Die Prozessebene stellt die Gesch ftsprozesse und Koordinationsbeziehungen zwischen Ge sch ftsprozessen zeitlich und logisch dar der Verbund von interoperationalen Gesch ftspro zessen bildet operativ die Zielsetzung der Strategie ab Alt et al 2000 S 16 Die Applikations Ebene umfasst die Applikationen und Informationsfl sse zwischen diesen IT Systemen Reitbauer 2008 S 11 Applikationen Funktionen und die zugrundeliegenden Da tenbanken stellen das Applikationsnetzwerk dar Alt et al 2000 S 16 Aufgrund der in der Praxis gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse wurde ein Kooperati onsprozessmode
372. reigabe Abbildung 66 Abschluss Initiation 3 3 4 4 Requirement Specification In dieser Phase werden die Anforderungen an eine Software oder an Prozesse aufgenommen und definiert Glinz Prof et al 2006 S 3 definiert Die Zusammenstellung aller Anforderungen an eine Software Diese werden aufgenommen und munden in ein Pflichtenheft Da dieser Begriff in der Praxis vieldeutig verwendet wird und somit kein durchgangiges Qualitatsniveau erreicht werden kann soll sich an die IEEE Std 830 1998 Rodriguez 2004 S 1 gehalten wer den in der die Inhalte einer Software Requirements Specification definiert werden Vergleiche hierzu die Konstituierungs Phase im Modell von Flocken et al 2001 In der Praxis wird oft die Frage nach dem Aufwand f r die Erstellung eines Pflichtenhefts ge stellt Hier definiert Glinz Prof et al 2006 S 6 eine Merkregel bzgl Aufwand und Risiko wie folgt Der Aufwand soll umgekehrt proportional zum Risiko sein das man bereit ist einzu gehen Zu beachten ist des Weiteren dass die Kosten f r die Behebung von Fehlern in einer Software exponentiell mit deren Verweildauer anwachsen Aus diesem Grunde ist bei der Erstellung einer Anforderungsspezifikation darauf zu achten dass sie Glinz Prof et al 2006 S 10 e ad quat e vollst ndig e widerspruchsfrei e verst ndlich e eindeutig e pr fbar e risikogerecht ist Glinz Prof et al 2006 S 4 sieht als weiteren Bestandteil
373. ren Dokumentation Objekt Datenmodell Realisierung Anwendungssystem Berechtigungs verfahren IT technisches Design Testplanung Testprozesse Test dokumentation User Manual Operations Manual Testmanagement Pflichtenheft Betrieb IT Notfall Desaster Recovery Operationss Quality Plan Operations Operations Vorbereitung Dokumentation Funktionale Abnahme IT technische Abnahme Aktual Wirtschaft lichkeitsanalyse Akutalisierung Keeser Fl chen Einsatz Feinplan Org Rahmenbed g H einf hrungsplan Wartungskonzept Pilotinstallation Abbildung 69 Design and IT Realization DIR Interdependenzen zwischen den Aktivit tsgruppen IT technisches Design Testmanagement Operative Vorbereitung sch co esch Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch co NO e Organisatorische technische Einbindung e Realisierung Anwendungssystem e Operations Dokumentation e Abnahme System sind m glich und werden durch R ckkopplungen absorbiert Hierbei ist jedoch zu beachten dass gro e nderungen in Voraktivit ten zu vermeiden sind
374. ren e Festlegung Spielregeln interorganisational e ffentliche Bekanntgabe Abbildung 19 intraorganisationale vs interorganisationale Konstituierung Hier werden die Ziele zwischen den Partnern vereinbart die organisatorischen Strukturen fest gelegt und grundlegende Spielregeln der Kooperationsarbeit definiert Chiesa et al 1998 S 113 Suchanek 2007 S 148 Pfohl 2004 S 362 Es kann hierbei auch von der Identi t tsfindungsphase gesprochen werden F r einige Unternehmenskooperationen ist die Installierung einer Projektorganisation Meister 2007 S 234 Schweinberger et al 2002 S 42 K fer 2007 S 113 der Start der Netzwerk arbeit andere sehen eher einen flie enden bergang von der Vorbereitungsphase in die Ar beitsphase Becker et al 2007 S 39 eigene Interpretation Becker et al 2007 S 39 Schweinberger et al 2002 S 96 Haupt 2003 S 48 Scholta 2005 S 119 Sch ne Prof 2000 S 19 betont die Offenheit Motivation und die Schaffung eines kooperationsf rderlichen Klimas als Weiche f r das Gelingen oder Scheitern eines Kooperationsvorhabens 2 7 1 4 Die Arbeit im Netzwerk Die eigentliche Kooperationsarbeit beginnt in dieser Phase Um die definierten Ziele zu errei chen m ssen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmen und Institutionen konstruktiv und effizient zusammenarbeiten Determinanten einer erfolgreichen Zusammenarbeit sind abh ngig von der Zielstel
375. rer Softwarekomponenten zu integrieren Tiemeyer 2007 S 414 Gernert et al 2002 S 108 definiert das IT Rahmenkonzept als die h chste Verdichtungsstufe der IT Ziele und fasst die unternehmensweiten gesch ftsbereichsbezogenen und die sons tigen Zielsetzungen bez glich der IT in Form von qualitativen und quantitativen Zielbeschrei bungen zusammen Das IT Rahmenkonzept gew hrleistet die Ber cksichtigung der IT Ziele und der IT Strategien der jeweiligen Kooperationspartner und stellt bei einem Kooperationsvorhaben eine Pflichtaktivi t t dar Unber cksichtigte Interdependenzen aus der IT Strategie k nnen zu massiven Kosten oder gar zu einem aufgrund Inkompatibilitat nicht funktionierenden IT System f hren W lbing 2006 S 65 r t die IT technischen Anforderungen wie e Verf gbarkeit e Konzeption und Modellierung von Software und Hardwarekomponenten e Performance e Kompatibilit t e Zugangsschutz ebenfalls zu kl ren und im Rahmen der Aktivit t RS 07 zu definieren siehe Tabelle 26 Folgeaktivit ten hieraus sind an die Verantwortlichen des Systembetriebs zu adressieren Im interorganisationalen Umfeld mit mehreren Partner und den damit verbundenen meist hetero gen IT Landschaften sind die Inhalte des IT Rahmenkonzeptes detailliert zu analysieren abzu stimmen und zu dokumentieren Praxistipps IT technische Anforderungen Mandantenf higkeit Mehrsprachigkeit Internationalisierung SS l Fr
376. rgangenen und derzeitigen Koopera Kooperationslandkarte berblick ber partner tionen Grobanalyse der Technikstrategien Identifizierung neuer Trends und Analysie rung hinsichtlich Art Leistung und Ver neue Technologien wendbarkeit ch co Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen esch sch Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Markt Portfolio Entwerfen eines Portfolios veranderte Marktbedingungen in Kosten Zeit Pramissen Anforderungsverzeichnis Beschreibung Anforderungen der Kunden der Kundenanforderungen Positionierung Leistungsfahigkeit IST Visualisierung der aktuellen wirtschaftli chen Situation auf Basis von Messgr en wirtschaftliche Situation im Vergleich zu Benchmarkpartnern Konkurrenzportfolio Uberblick Uber der zeitige und zu erwartende Konkurrenzsitua Konkurrenzdruck tion Tabelle 7 Ergebnisdokumente der Environment Analyse Der Kritikpunkt der Strukturationstheorie bzgl mangelnder Ber cksichtigung von Interdepen denzen zwischen Umwelt und intraorganisationalen Aktivit ten siehe Hypothese Strukturationstheorie Aufgrund mangelnden Gesamt ber Ableitung 2 blicks sind Interdependenzen zwischen Umwelt und intraor ganisationalen Steuerungsaktivit ten nicht erkennbar wird in der
377. riebs und Einsatzumgebung z B Verf gbarkeit Ausfallsicherheit Robustheit Kontinuit t Wiederverwendung vorhandene IT Infrastruktur sonstige Organisatorische Anforderungen hinsichtlich Kann Angabe Umfang ca 1 5 Seiten e r umliche Verteilung der User e Serviceanforderungen Benutzerhandbuch Help Desk Support alternative Standorte und Mitarbeiter e Sonstige Tabelle 23 Anforderungs Katalog RS 02 3 3 4 4 3 Projektqualitatsplan RS 03 Ein Projektqualitatsplan ist ein Dokument welches die gesteuerte Umsetzung der qualitatssi chernden MaBnahmen fur ein spezifisches Projekt Uberwachen soll Klotzberg et al 2009 S 15 Bolles 2004 S 184 sieht bei der Erstellung die Berucksichtigung von Organizational quality policies procedures and guidelines vor Tiemeyer 2007 S 320 321 und Wolbing 2006 S 55 56 definieren den Inhalt eines PQP siehe Tabelle 24 sch N Oo Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen moh N gt Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Inhalt ee raxistippSs Qualit tsziele Qualit tsmerkmale mit Bewertungsma Erf llungsgrad etc Verantwortlichkeiten Verwendung des PMF HR Management Konstruktive QS Ma nahmen z B Standards und Richtlinien Vorgehensmodell Vorlagen Checklisten Ausbild
378. rks einfache komplexe Netzwerke Zahl und Art der Netzwerkakteure Dichte des Netzwerks vertikale horizontale Netzwerke Stellung der Unternehmungen in der Wertsch pfungskette Netzwerkzweck im Sinne eines Leistungsaustausches bzw einer obligationale promotionale Netzwerke gemeinsamen Interessendurchsetzung legale illegale Netzwerke Versto gegen bestehende Gesetze oder Verordnungen gesetzlich vorgeschriebene Zusammenarbeit der freiwillige vorgeschriebene Netzwerke Unternehmungen stabile dynamische Netzwerke Stabilit t der Mitgliedschaft bzw der Netzwerkbeziehungen Marktnetzwerke Organisationsnetzwerke Dominanz des Koordinationsmodus hierarchische heterarchische Netzwerke Steuerungsform nach der Form der F hrung Steuerungsform nach Ort z B durch Drittparteien bzw intern extern gesteuerte Netzwerke Netzwerkmanagementorganisationen zentrierte dezentrierte Netzwerke Grad der Polyzentrizit t Form der organisatorischen Integration der b rokratische clan artige Netzwerke Netzwerkunternehmungen Austauschnetzwerke Beteiligungsnetzwerke Grund der Netzwerkmitgliedschaft explorative exploitative Netzwerke dominanter Zweck des Netzwerks soziale konomische Netzwerke hnlich auch expressive instrumentelle identit tsbasierte kalkulative Netzwerke dominanter Zweck der Netzwerkmitgliedschaft Ort der strategischen F hrung Beschaffungs Produktions Informations F amp E Marketing betriebliche
379. rnehmen streben nach hohem und effizientem Informationsaustausch environment bezogene Abbildung 78 Einteilung Evaluationsphase Zum Managen von e auftretenden Konflikten e ver nderten Environmentvariablen e falsch eingesch tzten Startpr missen und e ggf ungenauer Reorganisation von Prozessen w hrend einer Kooperation sollte eine zentrale Stelle eingerichtet werden Schweinberger et al 2002 S 52 Sinnvollerweise sollte sie parit tisch aus Vertretern der teilnehmenden Unterneh men besetzt sein Diese zentrale Stelle hat die Aufgabe die komplexen Steuerungsaufgaben und die Entschei dungsfindung f r den weiteren Kooperationsprojektverlauf sicherzustellen Hierzu ist es not wendig diese Stelle mit der hierf r notwendigen Legitimation auszustatten um einen effizienten Ablauf sicherzustellen Die Zielsetzung ist die getroffenen Kooperationsziele unter Ber cksich tigung von auftretenden Interdependenzen zu erreichen bzw diese neu zu definieren Die in der Projektphase entstandenen Ergebnisdokumente vom Anforderungsverzeichnis bis hin zur Change Request List sind die zu beachtenden Arbeitsmaterialen dieses Gremiums um das Spannungsfeld zwischen Kontinuit t und Flexibilit t zu meistern und eine hohe Effizienz sicherzustellen Bolles 2004 S 92 Becker et al 2007 S 43 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO NO sch
380. rtrieblicher Effizienz als Schl sselfaktoren f r den Er folg von Software Hein Prof 2006 S 21 stellte essentielle Eigenschaften vor zu denen er Fehlertolerante und benutzerfreundliche Bedienung z hlt Zur Gestaltungsunterst tzung kann auf die Usibility Norm DIN EN ISO 9241 110 Grunds tze der Dialoggestaltung zur ckgegriffen werden Hofmann 2008 S 1f Reiterer Prof Dr et al 2007 sieht f r den Erfolg der Mensch Computer Interaktion die Hedonische Qualit t eines Systems Hassenzahl et al 2000 S 201f diskutiert in diesem Umfeld die Attraktivit t und die Freude von Benutzern ein System zu bedienen 7 Eigene Interpretation von W lbing 2006 S 65 Bei Kooperationspartnern k nnen die Anforderungen und W nsche an ein Oberfl chendesign stark differieren Aus diesem Grunde sollten zur Abstimmung der Benutzeroberfl che Vertreter der jeweiligen Partner fr hzeitig involviert und die heterogenen W nsche konsolidieren werden Ein grafisches Hilfsmittel zur Aufnahme der Anforderungen stellt der Einsatz eines Prototypen dar siehe Aktivit t RS 09 3 3 4 4 9 Pilot RS 09 Die unter der Aktivit t RS 02 zu definierenden Anforderungen stellen die beteiligten Fachbe reiche h ufig vor gro e Probleme In der Praxis sind Mitarbeiter mit der F higkeit Anforderung an einen SOLL Zustand zu definieren selten vorhanden Das L sen vom IST stellt f r viele eine un berwindbare H rde dar Als Hilfsmittel kann hie
381. rungen definiert werden Diese Ver nderungen treten nicht nur systemseitig auf sondern betreffen auch Rahmenbedingungen in organisatorischer Sicht In der Praxis wird f r systemseitige nderungen h ufig der notwendige Change Prozess etabliert Die Anpassung von organisatorischen Rahmenbedingung bzw die Definition eines Change Prozesses hierf r NO O1 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO O findet oft nicht statt Gerade im interorganisationalen Umfeld mit mehreren Partnern ist es zu empfehlen auch diese Perspektive ausreichend zu beleuchten Hierbei wirkt die Dimension HR des PM Framework mit dem Staff List with Roles and Responsibilities und dem Personal Availability Plan unterst tzend 3 3 4 5 18 Migrationsplan DIR 22 Die Migration eines Systems oder auch nur einzelner Komponenten stellt bei einem interorgani sationalen Vorhaben eine gro e Herausforderung dar Eine Vielzahl von Schnittstellen Daten banken und anderer technischer Komponenten sind zu ber cksichtigen Diese Aktivit t ist zu s tzlich zum operativen Gesch ft zu planen und zu erledigen Jedoch nicht nur systemseitig sind Analysen durchzuf hren auch die Migration von Daten Stamm und Bewegungsdaten der jeweiligen Partner is
382. s resultierenden Idee sowie geeigneter Promotoren die i d R aus konkretem Eigeninteresse ein Kooperationsvorhaben unterst tzen Becker et al 2007 S 36 37 Handlungsnotwendigkeiten bzw Motive zum Aufbau von Kooperation beschreiben Becker et al 2007 S 36 mit einem Selbsthilfeinstrumentarium mit dem gr enbedingte Entwicklungsbarrieren ausgeglichen werden k nnen sich Innovationsrisiken auf mehrere Schultern verteilen sowie Zeitvorteile in der Umsetzung realisieren lassen Auch Umwelt einfl sse wie Kostendruck Verk rzung von Entwicklungszyklen und Qualit tserwartungen sind geeignete Motive Faber 2009 S 79 Das Management von Netzwerken setzt bei den Promotoren a priori eine klare Vorstellung Becker et al 2007 S 36 e der Aufbauaktivit ten e der Zieldefinition Eigene Interpretation von Becker et al 2007 S 35 Kapitel Stand der Kooperationsforschung NJ Wu Kapitel Stand der Kooperationsforschung NJ O e der Chancen und Risiken e der Aufwand Nutzen Betrachtung e der Erwartungen an potentielle Kooperationspartner z B hinsichtlich Arbeitswei se Struktur und e der Atmosph re voraus Pers nliche Antipathien spielen eine nicht unerhebliche Rolle Seiler 2004 S 113 Als Instrumente zur Unterst tzung der ersten Phase k nnen nach Becker et al 2007 S 46 Flocken et al 2001 internes brainstorming pers nliche Kontakte Netzwerk
383. s IT System e Richtigkeit e Interoperabilitat e OrdnungsmaBigkeit e Sicherheit e Installierbarkeit e Konformit t e Austauschbarkeit Am Beispiel Performance k nnte ein weiteres Qualit tsmerkmal lauten Die Performance ist das Ausma der Inanspruchnahme von Betriebsmitteln Hardware Netz Speicherauslastung durch das Software Produkt bei gegebenem Funktionsumfang Teilmerkmale Antwortzeit Speicherungseffizienz Laufzeitoerformance Zugriffsperformance Wolbing 2006 S 72 Auch diese Aktivit t wird in der Praxis meist nicht ausreichend betrachtet Die Definition der Performance eines IT Systems ist hierbei noch eine handlebare Aufgabe jedoch die berpr fung der Einhaltung der Qualit tsziele stellt im Projektverbund ein Problem dar welches nur mit sehr viel Aufwand analysiert werden kann Die Performance im heterogenen Umfeld einer In tegration ist von vielen Determinanten abh ngig und eine Untersuchung dieser spannt ein neu es eigenst ndiges Forschungsfeld auf 3 3 4 4 13 Testmanagement RS 14 Zur Sicherstellung der Qualit t einer entwickelten Software ist es notwendig mittels Testma nagement die geforderten Kriterien zu berpr fen Das Testen kann gem dem International Standard ISO IEC 12207 Software Life Cycle Prozess erfolgen und ist eine Ma nahme zur Sicherung der Qualit tsziele Singh 1998 S 3f Diverse Testverfahren sind unter Sneed 2008 S 1 nachzulesen Wie schon in der Aktivit t RS
384. s Lernprozess von Menschen und Systemen Weinheim und Basel 4 Auflage Beltz ISBN 978 3 407 32091 9 Gelsen B Hebestreit R 2003 Kooperationen planen und durchf hren abgerufen am 7 08 2009 Kommunikation und Internet LP 4 http www competence research centres eu fileadmin compera daten BMWA_20Brosch_C3_BCre_20Kooperationen_20planen_20und_20durchf_C3_BChren pdf Gernert C Ahrend N 2002 7 Management System statt Chaos Munchen 2 Auflage Oldenburg ISBN 3 486 28939 3 Gerybadze A 1995 Strategic Alliances and Process Redesign Effective Management and Restructuring of Cooperative Projects and Networks Berlin de Gruyter ISBN 10 3110139898 Giddens A 1984 The Constitution of Society Outline of a Theory of Structure Cambridge University of California Press ISBN 13 978 0520057289 Gilbert D 2003 Vertrauen in strategischen Unternehmensnetzwerken Ein strukturationstheoretischer Ansatz Wiesbaden Deutscher Universit ts Verlag ISBN 3 8244 9122 2 Gizanis D 2006 Kooperative Auftragsabwicklung Architektur Praxisbeispiele und Nutzenpotenziale Bamberg Difo_Druck Gizanis D Dr Legner C 2004 Umsetzungsalternativen f r die kooperative Auftragsabwicklung Essen MKWI 2004 Glinz Prof M Gall H 2006 Software Engineering abgerufen am 27 11 2009 Universitat Z rich http www ifi uzh ch rerg fileadmin downloads teaching courses software_engineering_ws0607 folien Einleitung pdf
385. s Recommendations for Improvement Scope Management Insights Recommendations for Improvement Time Management Insights Recommendations for Improvement Cost Management Insights Recommendations for Improvement Quality Management Insights Recommendations for Improvement Risk Management Insights Recommendations for Improvement Human Resource Management Insights Recommendations for Improvement Communication Management Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen 3 _ oo Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen CO h gt Konzeption eines interorganisationalen Kooperationsprozessmodells und Validierung mittels einer Fallstudie aus der Automobilindustrie Anlage O Projekt Closure Report Name des Projekts Datum bzw Zeitraum f r den der Bericht gilt Die Beschreibung der Projekthistorie enth lt eine kurze Beschreibung der Ziele des Projekts Dies beinhaltet eine Beschreibung des Aufgabengebiets des organisatori schen Umfelds sowie der technischen Rahmenbedingungen Anschlie end wird der Projektablauf kurz zusammenfassend aufgezeigt Dabei sind insbesondere die Meilensteine die aufgetretenen Schwierigkeiten und die eingeleiteten Ma nahmen darzustellen Diese Darstellung soll einen schnellen berblick ber den Ablauf des Projekts erm glichen Beschreibung der wirtschaftlichen betrieblichen und organisatorischen Auswirkungen des Projekts
386. s of the requirements definition and project management requirements Is the supplier informed about and included in the project management Is the supplier informed officially about the specific standards and guidelines to be applied within the project Did he agree upon the binding character accomplished Yes No accomplished Yes No accomplished Yes No Anlage L Change Request List Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Oo as sch eb ch NO Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Anlage M Final Acceptance Protocol Art der Abnahme funktional syst emtechnisch a fachlich organisatorisch betriebstechnisch LJ Projektname Auftragsnummer Lieferant Auftragnehmer Geplantes Abnahmedatum Abnahmeinstanzen Verantwortliche Fachbereich IT Abnahmeobjekte Kurzbeschreibung Abnahmeobjekte Probleme nahmen Abnahme Abnahme Kriterien Vereinbarte Ma Gesamtabnahme Abgenommen berarbeitung notwendig Anzahl Fehlerprotokolle Abgelehnt Anlage N Lessons learned What Went Right Clearly describe what was learned from this experience Describe insights benefits gained and advice that would be useful to others addressing similar issues Include any recommendations for improvement cited by the Project Team Technical Environment Insight
387. s pdf Renneke L 2006 Zwischenbetriebliche Integrationsprozesse bei der Internationalisierung von Softwareentwicklung abgerufen am 21 11 2009 http www diss fu berlin de diss servlets MCRFileNodeServlet F DISS_derivate_000000003191 0_renneke pdf h osts Rief A 2009 Entwicklungsorientierte Steuerung strategischer Unternehmensnetzwerke Hohenheim Dissertation Universit t Hohenheim Gabler ISBN 978 3 8349 1223 7 Rodder Prof W 2009 Planungstechniken Modul 10 abgerufen am 13 09 2009 Prasenzseminar http www fernuni hagen de BWLOR assets papers iww_10b_2009g pdf Rodriguez M 2004 EEE Std 830 1998 IEEE Recommended Practice for Software Requirements Specifications Description abgerufen am 21 11 2009 http standards ieee org reading ieee std_public description se 830 1998 desc html Roth C 1999 Konzeption eines inter intranetbasierten Dokumentenmanagementsystem IImenau Diplom TU Ilmenau Ruh F 2005 Testdokumentation abgerufen am 12 09 2009 Hochschule Harz Wernigerode http www florianruh de informatik f_ruh_testdokumentation_skript pdf Runte T 2007 Die Analyse des Kundenwerts und der Kundenstruktur zur Bewertung von Kundenbeziehungen M nchen Grin Verlag ISBN 13 978 3638701938 Saam N J 2002 Prinzipale Agenten und Macht Eine machttheoretische Erweiterung der Agenturtheorie und ihre Anwendung auf Interaktionsstrukturen in der Organisationsberatung T bingen Mohr Siebeck ISBN 978 3
388. s und der Kun den in einer unternehmens bergreifenden Umwelt verifiziert und eine daraus abgeleitete Problemstellung definiert Probleme und Ineffizienzen in der unternehmens bergreifen den Abwicklung von Gesch ftsprozessen gilt es hierbei zu reduzieren Sch fer 2009 S 286 e Der Autor diskutiert die Problemstellung und entwickelt Vorschl ge Handlungsempfeh lungen f r die Gestaltung der betrieblichen Wirklichkeit Hierzu wird ein Kooperations modell entwickelt welches aufbauend auf theoretischem Wissen siehe Kapitel 2 5 und 2 7 um eigene Erfahrungen des Autors erg nzt wird Im Speziellen werden durch die Kapitel Einf hrung CA Wu Kapitel Einf hrung CA O Integration eines IT Vorgehensmodels und eines Projektmanagement Frameworks pra xisrelevante Aspekte aufgezeigt und Templates und Checklisten erarbeitet e Gemeinsam mit der Praxis werden das entwickelte Modell und die abgeleiteten Vor schl ge siehe Kapitel 2 10 berpr ft und weiter verfeinert Hierbei erfolgt die Validie rung durch den Einsatz einer Fallstudie siehe Kapitel 4 e Die Adressaten der Arbeit wenden das entwickelte Modell an d h sie gestalten die be triebliche Wirklichkeit entsprechend den gemeinsam mit dem Autor erarbeiteten Vor schl gen und Handlungsempfehlungen Die entwickelten L sungen dienen als Orientie rungshilfen f r den Aufbau Betrieb und Abbau von Unternehmenskooperationen mit in terorganisationaler Be
389. saktionskosten Ansatz Mangel an Operationa Ableitung 6 lisierbarkeit erf llt Voraussetzung f r den Einsatz der Nutzwertanalyse ist jedoch dass man sich ber die Ziele und Sollwerte einer Kooperation fr hzeitig Gedanken macht 3 3 2 3 3 SOLL Architektur Makro Im Anschluss an die berpr fung bzw Definition der Strategie und die darauf aufbauenden Zieldefinitionen sowie die Aufnahme von bestehenden Prozessen und Applikationen wird eine erste SOLL Architektur entworfen Hierbei ist die Betrachtung der Prozesse aus Kapitel 3 3 1 4 sowie die Prozesskategorisierung aus Abbildung 42 hilfreich Unter Ber cksichtigung der Strategie Sicht soll nachfolgend die Prozess Sicht Soll und die Ap plikations Sicht Soll n her detailliert werden um diverse Kooperationsszenarien zu entwerfen Diese setzen die Unternehmensziele siehe Abbildung 48 im ersten Schritt um F r die SOLL Architektur Erstellung kann nachfolgender Ablauf unterst tzend eingesetzt wer den in Anhlehnung Becker et al 2007 S 84 sch ao esch Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Ss CA NO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Betrachtung der IST Situation Auswahl m glicher L sungen Identifikation Klassifikation von Schwachstellen Analyse von L sungsalternativen
390. sans tze in die Modellierung mit eingeflossen Sind die beteiligten Partner bereit sich vom derzeitigen IST Prozess zu l sen 3 3 2 3 3 2 Applikationssicht Die Definition einer SOLL Architektur Makro stellt die f r das Projekt relevanten Systemtypen und deren Kopplungsarten dar in Anlehnung Jung 2006 S 83 SAPR 3 Materialflu rechner Anwendungs Daten Anwendungs funktionen verwaltung Daten wendungs verwaltung funktionen div Subsysteme div Subsysteme z B z B Kommunikation Kommunikation e Janskem JKopptunos Subsysteme Kommunikationsbeziehung Abbildung 50 Applikations Sicht Soll Die Kosten f r die interorganisationale Kopplung von Prozessen h ngen entscheidend von der vorliegenden IST Applikations Architektur und der erforderlichen SOLL Applikations Architektur ab Standardsoftware und standardisierte Schnittstellen sind im Praxisumfeld sehr hilfreich den Anbindungsaufwand und damit die Kosten zu minimieren Alt et al 2001 S 20 21 Auch die geforderte Flexibilit t kann somit leichter erreicht werden Fleisch 2000 S 228 beschreibt nicht angemessene Kommunikationsmedien wie z B eine Vernetzung durch EDI wenn die koordinierten Prozesse nur eine geringe Transaktionsh ufigkeit aufweisen als nicht zu ver nachl ssigende Kostenpositionen Alt et al 2000 S 14 Je nach Integrationstiefe kann zwischen Frontend und Backendintegration differenziert werden Als Frontendintegration kann das Anbiet
391. schnelle falsch zu beurteilen Friedrich D rrenmatt 1921 1990 In der Strukturationstheorie ber cksichtigen die Akteure System und Umwelt in ihrem Handeln Wojda et al 2006 S 58 Giddens 1984 S 5 beschreibt dass Akteure meist nicht in der La ge sind den Gesamtkontext zu erfassen und zu controllen Viele Aspekte werden von ihnen nicht wahrgenommen und stellen sie vor unbekannte neue Voraussetzungen was bedeutet dass Environment Aspekte als solches und Interdependenzen zwischen dem System und den internen Steuerungsaktivit ten nicht gegeben sind Meister 2007 S 151 Die Strukturationstheorie geht von den prim ren Annahmen aus dass die Umweltbedingungen das Handeln der einzelnen Akteure zuerst einschr nken und erst bei Erreichung einer kritischen Masse modifiziert werden k nnen Meister 2007 S 151 Eine Betrachtung von konomischen Aspekten findet nur mangelnde Ber cksichtigung Weiterer Kritikpunkt ist der Vorwurf des Ek lektizismus Bandte 2007 S 123 Meister 2007 S 203 welcher daher r hrt dass in der Strukturationstheorie eine Vielzahl von prominenten Autoren und popul ren Theorien zitiert werden und damit sowohl Argumente der Hermeneutik und interpretativen Soziologie verwen det werden als auch Argumente die sich eher aus strukturalistischen und funktionalistischen Grundpositionen ableiten lassen Meister 2007 S 152 Giddens 1984 wird vorgehalten dass keine eindeutige Struktur erkennbar
392. sforschung O1 O1 Kapitel Stand der Kooperationsforschung O1 O e Leistung Unter der Dimension Leistung wird die Ver nderbarkeit oder die multiple Einsatzm glichkeit der aus der Kooperation resultierenden Produkte und Dienstleis tungen verstanden 2 5 Theorieans tze f r die Entstehung interorganisationaler Netzwerke Die Theorie ist nicht die Wurzel sondern die Bl te der Praxis Ernst von Feuchtersleben 1806 1849 Rief 2009 S 122 und Haupt 2003 S 3 f hren aus dass interorganisationale Netzwerke in der j ngeren Vergangenheit verst rkt in den Fokus ger ckt sind und dies sowohl in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Betrachtung Meister 2007 S 145 Obwohl diese Organisa tionsform an sich nicht neu ist sind unterschiedlichste wissenschaftliche Definitionen und eine Vielzahl von theoretischen Modellen f r den Aufbau und die Organisation von Netzwerken mit differierenden Betrachtungsrahmen in der Literatur zu finden Warnecke 2002 S 145 Sydow et al 1999 S 217 Schuh 2003 S 20f Die Vielfalt an wissenschaftlichen Erklarungsansatzen aus den verschiedenen wissenschaiftli chen Disziplinen zeigt das Fehlen einer eigenst ndigen Theorie Haupt 2003 S 32 K hne 2006 S 63 Diese Unvollst ndigkeit liegt laut Sydow 1992 S 128f in K hne 2006 S 63 e im Mangel an Bedingungen unter denen diese Organisationsform anderen Organisati onsformen unter Bezug au
393. sicherungsma nahmen zur Fehlererkennung QM Bedingungen Ziele Scope Priorit ten Qualitatsziele Qualitatseigen schaften mit Zielwert fur die Zielerreichung Organisation des QM Rollen und Ver antwortlichkeiten und die Zusam menarbeit im QM wahrend des Kooperations vorhabens konstruktive QM Ma nahmen Standards Richtlinien und des Unternehmens hinsichtlich Pro dukten sen Dokumenta Prozes tion analytische QM Ma nahmen Quality Gates Test Audits Review Umfra gen Stakehold er Akzeptanz Abbildung 59 Projektqualit tsplan Bei IT Projekten sind nachfolgende Qualit tseigenschaften zu erg nzen Pross 2001 S 18 e Qualitatseigenschaften User e Qualitatseigenschaften fur Informationstechnologie e Qualitatseigenschaften f r den Betrieb der Systeme e Qualit t der Dokumentation der Kooperation e Qualit t der Prozesse Die Durchf hrung eines Qualit tsmanagements und die Erg nzung um Qualit tseigenschaften von IT unterst tzten Kooperationsprojekten wirkt dem Kritikpunk der Strukturationstheorie sie he Hypothese Ableitung 5 einer mangelnden Struktur und fehlendem methodischem Vorge hen entgegen Generell ist darauf zu achten dass die Qualit t geliefert wird die den Anforderungen und Zielen der Kooperationspartner entspricht Bei Unterschreitung sind die Kooperationspartner unzufrie den Eine berschreitung der Qualit tsanforderungen f
394. sichtigt Zur Unterst tzung der Planung und der Kontrolle des Kosten Nutzenverh ltnisses steht Anla ge G Cost Template zur Verf gung Mit der Validierung der Potenziale RS 19 schlie t die Phase Requirement Specification und die Phase Design and IT Realization startet mit den Aktivit tsgruppen e T technisches Design e Testmanagement e Operations Vorbereitung e Organisatorische technische Einbindung e Operations Dokumentation e Realisierung Anwendungssystem e Abnahme System 3 3 4 5 Design and IT Realization In der Praxis werden h ufig die Phasen Requirement Specification und Design und IT Realization unscharf definiert Brandt Pook et al 2008 S 19 unterscheidet e die Phase Requirement Specification kl rt was ein IT System leisten soll e die Design Phase beschreibt wie das System aufgebaut ist e die Phase Realisierung in der die eigentliche Entwicklung startet Im vorliegenden Modell wurden die Phasen Requirement Specification und Design IT Realization getrennt da die erste Phase schwerpunktm ig aus fachlichem Input besteht wo gegen die zweite Phase durch das Know how von IT Experten gepr gt ist Mit R ckspr ngen von dem Design in die Phase der Requirement Specification muss bei Pro jektvorhaben gerechnet werden Hierbei sollten jedoch nur kleine Anpassungen an der Konzep tion n tig sein um nicht massiven Anpassungsbedarf und damit Zeitverzug zu generieren Die Wichtigkeit
395. sollten involviert sein 3 3 4 8 Closure der Kooperationsumsetzung Der Closure des Projektes schlie t mit dem Review des realisierten Kooperationsprojektes und bildet den Startpunkt f r die Evaluations und Optimierungsphase Voraussetzung hierf r ist Freigabe des Ergebnisdokuments Final Acceptance Protocol siehe Anlage M siehe Abbildung 76 NO N Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen NO CO Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Abnahmeprotokoll Art der Abnahme funktional m systemtechnisch CO fachlich organisatorisch CO betriebstechnisch U Projekiname Auftragsnummer Lieferant Auftragnehmer Geplantes Abnahmedatum Abnahmeinstanzen Verantwortliche Fachbereich IT Abnahme Abnahmeobjekte Kurzbeschreibung an ORO Vitae inne lene SE EE a Ee Abbildung 76 Auszug Abnahmeprotokoll Eine R ckbetrachtung was lief gut was lief schlecht wird im Ergebnisdokument Lessons learned siehe Anlage N zusammengefasst und bildet die Grundlage f r zuk nftig anstehende Kooperationsvorhaben siehe Abbildung 77 Expertengesprach Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung What Went Right Geary describe what was earned from this experience Describe insights benents gained and advice that woul
396. sorientierte Ansatz die wesentliche Be deutung der Ressource Vertrauen in einer interorganisationalen Unternehmenskooperation 2 7 Modelle zur Gestaltung von Unternehmenskooperationen Wenn Du ein Schiff bauen willst so trommle nicht M nner zusammen um Holz zu beschaffen Werkzeuge vorzubereiten die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben sondern lehre die M nner die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer Antoine de Saint Exupery 1900 1944 Die ersten Entwicklungsmodelle f r Unternehmenskooperationen aus dem Bereich der Wirt schaftswissenschaften stellt Sydow 2006 S 108 dar Sie orientieren sich fast ausnahmslos an dem Lebenszyklus von Kooperationsvorhaben Sch fer 2009 S 266 Weigele 2007 S 105 In praxisnahen Beitr gen Sydow 2006 S 108 wurden diese Modelle diskutiert und bieten bis dato Netzwerkmanagern Orientierung bei Kooperationsvorhaben F r andere Modelle steht die ser praxisrelevante Orientierungsnachweis noch aus Im Allgemeinen gehen Lebenszyklusmodelle von einem linearen Kooperationsverlauf aus und reichen von der Gr ndungsphase ber die Wachstumsphase bis zur Phase des Abbaus Sydow 2003 S 332 Kafer 2007 S 193 194 und Turk 1989 S 51f liefern eine Unter scheidungsmatrix von Phasen und Prozessmodellen Anhand dieser lassen sich Lebenszyk lusmodelle eindeutig als Phasenmodell identifizieren Die Analyse der untersuchten Lebenszyklusmodelle zeigt zusammenfassen
397. ss Ziel der nachfolgenden Kapitel ist es basierend auf bestehenden Theorien einen Bezugsrah men zu entwickeln der Aspekte einzelner Theorien derart kombiniert dass er auf dem gew hl ten Abstraktionsniveau einen Ansatz f r eine allgemeing ltige Erkl rung von Kooperationspro jekten darlegt Die vorgestellten sequenziellen Lebenszyklusmodelle werden mittels der In tegration eines rekursiv tauglichen IT Vorgehensmodells erg nzt Um theoretische Modelle f r Kooperationsverfahren entwickeln zu k nnen ist es notwendig die einzelnen Aktivit ten und Phasen zu kennen und zu analysieren Sydow 1992 S 319 und Teufel et al 1995 S 55 Des Weiteren sind Abh ngigkeiten und Interdependenzen w hrend des Kooperationsprozesses zu untersuchen Sch fer 2009 S 225 Das im Rahmen der vorliegenden Arbeit entwickelte Modell soll diesen Anforderungen gerecht werden Die dargestellte Synthese siehe Kapitel 2 8 der vorgestellten Modelle siehe Abbil dung 22 bildet die Basis f r das zu entwickelnde Phasenmodell dieser Arbeit Im Wesentlichen st tzt es sich dabei auf die Transaktionskostentheorie die Strukturationstheorie den Resource Dependence Ansatz sowie auf den interaktionsorientierten Netzwerkansatz Erg nzend hierzu wird zum einen ein Projektmanagement Framework integriert um die f r die Praxisanwendung notwendigen Projektmanagement Aspekte zu ber cksichtigen und zum anderen ein IT Vorgehensmodell entwickelt welches den prozessual
398. ssnnssnnnsnnnenn 92 3 ENTWICKLUNG EINES PHASENMODELLS ZUR INTEGRATION VON INTERORGANISATIONALEN PROZESSEN BEI UNTERNEHMENSKODOPERATIONEN u een 95 3 1 KOOPERATIONSPHASENIVIODELLALS FORSCHUNGSFELD inne ee 96 3 2 ANWENDUNGSBEREICH DES MODELES 2 nebenan 100 3 3 EREECHEN 102 E E te 105 Kapitel Einf hrung sch Kapitel Einf hrung NO 332 Intrdoradhis tiongle Andale een 113 3 3 3 Partner Vertragsmanagement Dhgse 135 3 3 4 Kooperationsumsetzungsphase cccccseccccsessccnseseccsauseccsuneccsauseessauseessuusessauuscesausesssuneessauseessaesessaanseess 141 3 3 5 Evaluations und Optimierungephgee n0aannossnnnesenessnnnssenessnresseressnrrsseresserrsseressrrrsseressrrrsserresrrrese 220 335 POSS OSC EE 222 VALIDIERUNG DES PHASENMODELLS MITTELS FALLSTUDIE IM LOGISTIK UMFELD csssccssseccssseeoees 223 4 1 AUSWAHL DER FALLSTUDIE ALS VAUDIERUNGSKOMPONENTE 224 4 2 ANWENDUNG DER METHODIK eege 225 4 3 DAS UNTERNEHMEN MERCEDES BENZ ACCESSORIES DM 225 4 4 ENVIRONMENT ANALYSE essen ee ae 228 4 4 1 Ermittlung Kooperationsziel umfong 230 4 4 2 Bewertung der Kooperationsziele UIMPANG ccccccccccccccccccceccceccecceeceeeecceeseeeeseeseseseeeeeeseseeeeeeeeeeeeeeeeeeeees 231 4 5 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND ERGEBNISSE DER ENVIRONMENT ANALYSE IN DER FALLSTUDIE uneeennseenssenesnnnnnennnenen 231 4 6 INTRAORGANISATIONALE ANALYSE ua aa een 234 e E e 234 4 6 2 Aufnahme IST Prozesse und Applikationsarchite
399. st ndigkeit und somit auch ihre Flexibilit t die ge rade KMU auszeichnet Daher ergeben sich aus dem Abh ngigkeitsverh ltnis auch Nachteile Sch fer 2009 S 221 Becker et al 2007 S 21 22 Es sind Spielregeln zu vereinbaren welche zum Einen nicht kooperationsf rderndes Verhalten der Partner regelt und zum Anderen opportunistische Ans tze verhindern sol len Nicht zu vernachl ssigen ist der m gliche Kompetenzabfluss Es mu der Spagat zwischen vertraglichen Regeln und Vertrauen bzgl wirtschaftlichen Aspekten gekl rt werden da die M glichkeit besteht dass potentielle Partner nur einen kurzfristigen Vorteil aus der Kooperation ziehen wollen Schwierigkeiten bei Kooperationen bis hin zu einem Abbruch des Vorhabens k nnen vielschich tige Ursachen besitzen Einer der massivsten Gr nde ist sicherlich der Vertrauensverlust bzw die Missachtung der Wichtigkeit von Vertrauensaufbau Sch fer 2009 S 226 Fladnitzer 2006 S 162 Singul re Betrachtungen aus Organisationssicht oder nur rein technischen Betrachtungen stel len einen weiteren Grund dar Eine fr hzeitige Einbindung der Mitarbeiter zum Abbau von Vor behalten sollte nicht vernachl ssigt werden Hofer 2009 S 67f Kapitel Stand der Kooperationsforschung O1 w Kapitel Stand der Kooperationsforschung Ql D Eine gesamtheitliche Betrachtung der Zielsetzung des Vorhabens stellt eine weitere Herausfor derung dar Hierbei i
400. st darauf zu achten dass die Zielsetzung konform mit der aktuellen Unter nehmensstrategien ist Eine nicht aktuelle oder nicht vorhandene Unternehmensstrategie tr gt dazu bei nicht den geeigneten Partner zu finden und auszuw hlen Die Unkenntnis sowie unzureichende Kl rung der AKV innerhalb jedes beteiligten Unterneh mens aber auch die Verantwortung zwischen den Kooperationsprozessen muss zwingend ein deutig und zu Beginn der Kooperation gekl rt und von allen Partnern getragen werden Fehler und Vers umnisse in dieser fr hen Phase werden im Laufe der Initialisierung sowie w hrend des Kooperationsvorhabens zu schwerwiegenden Problemen f hren Die Transparenz ber die Daten und Informationsfl sse Systeme und Prozesse ist ein not wendiges Kriterium zum Aufbau von Kooperationen Becker et al 2007 S 82 83 Mangelnde Transparenz Probleme in der Prozessabwicklung oder unzureichend unterst tzende T Systeme k nnen nur schwer mittels eines Kooperationsvorhabens beseitigt werden 2 4 Messung der Effektivit t Alt et al 2000 S 20 definiert zur Messbarkeit der Effektivit t von Unternehmenskooperationen den Begriff der Netzwerkf higkeit Netzwerkf higkeit bezeichnet die F higkeit schnell effizient und effektiv Kooperationen mit Gesch ftspartnern aufbauen erhalten weiterentwickeln und aufl sen zu k nnen und dabei die Potentiale von Informationstechnologie zu nutzen Alt et al 2000 S 21f Hierzu unterscheiden Al
401. stellten Modelle ausreichend diskutiert Unzureichend durchgef hrte R ckbauaktivit ten an Softwarekomponenten k nnen in der Praxis zu erheblichen Problemen bei zuk nftigen Anpassungen oder Releasewechseln f hren Es ist darauf zu achten dass neben einer ausreichenden Dokumentation der Erweiterungen von Pro zessen und Systemen auch das zuk nftige Fehlerhandling die Releasef higkeit die Wartbar keit und die Verf gbarkeit gew hrleistet sind Die Kosten f r die R ckbauaktivit ten sind in der Gesamtkalkulation mit zu ber cksichtigen Das Kooperationsteam ist erst nach der Beendigung der Kooperation zu entlasten Tran Gia Prof Dr 2003 S 15 Die Sicherstellung eines korrekten Abschlusses erfolgt durch die Best tigt am Ende eines Ko operationsvorhabens Dies erfolgt meist durch Anfertigung eines Abnahmeprotokolls in dem 0 9 Punkte sinnvollerweise abschlie end gekl rt und dokumentiert sind Hierzu kann auf das bestehende Final Acceptance Protocol und den Projekt Closure Report aufgebaut werden 4 Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Der Nachteil der Intelligenz besteht darin dass man ununterbrochen gezwungen ist dazuzulernen George Bernard Shaw 1856 1950 Das in Kapitel 3 entwickelte Modell basiert auf einer theoretischen Vorgehensweise sterle et al 1992 S 35f welche ein konsistentes und logisches Phasenmodell generiert hat Im Sinne der qualitativen Forschungsmethodik
402. sten e Dauer e Schnittstellen e Risiko e Aufwand Gadatsch 2007 S 383f differenziert dieses Vorgehen in eine detaillierte Granularit t e lokaler Big Bang e funktionsorientierte Einf hrung e prozessorientierte Einf hrung Das geeignete Vorgehen ist individuell zu bestimmen Bei interorganisationalen Vorhaben ist die Abfolge der Einf hrung je Partner auch unter den Aspekten Opportunismus und Vertrauen zu planen 3 3 4 5 20 Einsatz Wartungskonzept DIR 24 In der Aktivit t DIR 24 sind Anforderungen an den Einsatz und die Wartung der Anwendung zu definieren Schwickert Dr 1997 sieht als eine Aufgabe eines Wartungskonzepts die Pla nung periodische Updates Aber auch das Konfigurationsmanagement und Betreuung stellen Komponenten dar Notfallpl ne und Installationspl ne bilden den Inhalt des Einsatzkonzeptes 3 3 4 5 21 Feinplan Pilotinstallation DIR 25 Die definierte Einf hrungsplanung aus der Aktivit t DIR 23 kann je nach Kooperationsprojekt eine Pilotinstallation vorsehen Hartmann 2007 S 177 spricht bei einer Pilotinstallation davon die Vorgehensweisen zu testen bevor eine bestimmte Ausrichtung der Gesamtinstallation festgelegt wird Der Erfolg der Pilotinstallation besitzt Signalwirkung f r das weitere Ausrollen des SOLL Systems Aus diesem Grunde ist die Auswahl der Pilotgruppe sehr wichtig Hartmann 2007 S 177 fordert Leute die kooperativ und begierig sind Diese Mitarbeiter sind d
403. sunternehmen Contractor et al 1998 S 4 in der Automobilindustrie Becker etal 2007 S 76 und in der Chemieindustrie Becker et al 2007 S 76 festgestellt werden Dieser Zuwachs in unterschiedlichsten Industrie zweigen f hrt zur stetigen Entwicklung neue Kooperationsformen Auch eine Vielzahl von Unternehmenskooperationen in der Automobilindustrie k nnen in die sem Zuge genannt werden In den 80er Jahren traten US amerikanische und japanische Her steller mittels strategischer Allianzen in dieses Themengebiet ein Jansen 2002 S 157 spricht von Misserfolgsquoten zwischen 50 und 75 Auch Vorhaben besonders in der Automobilin dustrie wie z B Daimler und Chrysler oder BMW und Rover k nnen als signifikante Misserfolge angef hrt werden Schubert et al 1981 S 119 Rath 1990 S 9f Haupt 2003 S 24 und Winkler 1999 S 25 definiert Merkmale f r Unternehmensnetzwerke wie folgt e Die beteiligten Partner bleiben rechtlich und wirtschaftlich weitestgehend selb st ndig e Die Kooperation basiert auf Gegenseitigkeit und Koordination e Die Zusammenarbeit erfolgt auf freiwilliger Basis e Ein gemeinsamer Zweck oder eine gemeinsame Zielsetzung geben der Koopera tion die Richtung vor Mitchel 1972 S 2 definiert Unternehmensnetzwerke a specific set of linkages among a de fined set of persons Sydow 1992 S 79f hingegen unterscheidet zwischen einem strategi schen Netzwerk und einem Kooperationsvorhabe
404. svorteile Notwendigkeit und Praxis zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in der Schweiz Zurich Muller Stewens G Osterloh M 1996 Kooperationsinvestitionen besser nutzen Interorganisationales Lernen als Know how Transfer oder Kontext Transfer Stuttgart zfo Zeitschrift Fuhrung Organisation S 18 24 Nomikos M 2002 Zwischenbetriebliche Anwendungen Munchen In Biethan J Nomikos M Ganzheitliches E Business Oldenbourg Verlag Oesing Prof U 2009 Veranstaltung Software Engineering Ill abgerufen am 12 09 2009 http www wi fh jena de fileadmin user_upload professoren oesing downloads SoftwareEngineeringllIl SoftEnglll A4 pocht Ortmann G Sydow J T rk K 2000 Theorien der Organisation Die Ruckkehr der Gesellschaft Wiesbaden 2 Auflage VS Verlag ISBN 13 978 3531329451 Osiecka A 2006 Grenz berschreitende Unternehmenskooperation Wiesbaden DUV ISBN 13 978 383500425 2 sterle H 2002a bergang zur Informationsgesellschaft New Economy Bern In Dubs R Euler D R egg St rm J Hrsg Einf hrung in die Managementlehre Verlag Paul Haupt Bern 2002 S 329 349 sterle H 2004 Real time Business Chancen aus dem Business Networking abgerufen am 21 11 2009 Institut f r Wirtschaftsinformatik http web iwi unisg ch org iwi iwi_pub nsf wwwPublY earGer 44D653F85B97FC1DC125726500 594FBE Osterle H 1995 Business Engineering Prozess und Systementwicklung Berlin Band 1 2 Au
405. t Richtlinien und Rahmenbedingungen aufzeigen 2 Mittel Testorganisation festlegen Hardware Ressourcen einplanen Testlabor ausw hlen Testtools festlegen 3 Verfahren e Teststufen festlegen e Erwartungen der verschiedenen Rollen einbeziehen e _ Testauswertung und dokumentation abstimmen 4 Abnahmekriterien e _ Kriterien und deren Erf llungsgrad definieren Testbeginn abbruch ende Fachliche und technische Testszenarien f r die Abnahme bestim men 5 Mitwirkungspflichten e f r die Kooperationspartner festlegen e f r den Testmanager und das Testteam festlegen Tabelle 28 Testmanagement RS 14 Ein vollstandiges interorganisationales Performance und Testmanagement bietet aufgrund der enormen Komplexitat bestehender Interdependenzen und Detaillierungstiefen eines der zu k nftigen Forschungsfelder siehe Kapitel 5 3 7 Eigene Interpretation von W lbing 2006 S 88 89 3 3 4 4 14 Integrativer Projektplan RS 15 Die im Projektmanagement Framework entwickelte Workbench Structure siehe Anlage E Pro jektstrukturplan ist in der Phase Requirement Specification um die Ergebnisse bzw Meilenstei ne RS 01 bis RS 19 zu erg nzen Hier ist es wichtig die Integration der diversen Pl ne in einen integrativen Projektplan sicherzustellen Sinnvollerweise geschieht dies an zentraler Stel le z B im Projektteam vgl hierzu Kapitel 3 3 4 1 9 sowie die Anlage K Integration Checklist Die Erst
406. t rken muss der Partner mitbringen Ressourcen e Welche Schw chen muss er besitzen gegenseitige Abh ngigkeit e Welcher F hrungsstil wird erwartet e Welche Unternehmenskultur ist Voraussetzung Unternehmensf hrung e Welche Qualit tserwartungen stellen Sie an den Partner Kooperationsku Itur e Wie sieht das gegenseitige Abh ngigkeitsverh ltnis aus Abbildung 18 SOLL Profil Raster f r die Partnersuche Bei der Partnersuche beschreiben Flocken et al 2001 verschiedene Wege Der h ufigst ge w hlte Weg ist der R ckgriff auf bestehende Kontakte im Unternehmensumfeld Schweinberger et al 2002 S 14 Dies k nnen je nach Ziel der Kooperation Mitbewerber oder eigene Lieferanten sein Im Anschluss an die Partnersuche siehe Abbildung 17 erfolgt die Konkretisierung der Idee des Ziels und der notwendigen Spielregeln welche in der Phase Idee und Ansto skizziert wird Suchanek 2007 S 148 Schmidthals 2007 S 27 Die Partner bringen ihre unterschied lichen Interessen und Sichtweisen ein konkretisieren ihre Anforderungen an die Kooperation und bringen ihre spezifischen Kompetenzen ein Becker et al 2007 S 38 Diese Gespr che bilden einen wichtigen Grundstein f r e die Verst ndigung auf gemeinsame Ziele und Treffen von Zielvereinbarungen e die Festlegungen der Spielregeln Pfohl 2004 S 362 und e die organisatorischen Strukturen Haupt 2003 S 5 der Kooperation und
407. t t Rostock Agrar und Umweltwissenschaftliche Fakult t Rostock Blaich G 2004 Wissenstransfer in Franchisenetzwerken Eine lerntheoretische Analyse Wiesbaden Gabler DUV ISBN 3 8244 8280 0 Bleeke J Ernst D 1994 Rivalen als Partner Strategische Allianzen und Akquisitionen im globalen Markt Frankfurt a M New York McKinsey amp Company Inc Bleicher K 1994 Leitbilider Orientierungsrahmen fur eine integrative Managementphilosophie Stuttgart 2 Auflage Sch ffer Poeschel ISBN 3 8202 1010 5 Blonski H Stausberg M 2003 Prozessmanagement in Pflegeorganisationen Hannover Schl tersche ISBN 978 3 87706 678 2 B hm R Fuchs E 2002 System Entwicklung in der Wirtschaftsinformatik Z rich 5 Auflage vdf Hochschulverlag AG an der ETH Z rich ISBN 978 3 7281 2762 4 Boles D 1998 Anforderungskatalog abgerufen am 01 09 2009 von http www is informatik uni oldenburg de dibo teaching mm98 script98 main html Vorlesungsskript Mutlimedia Systeme Bolles D 2004 Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide 3th Edition Newtown Square PA 19073 3299 USA ANSI PMI 99 001 2004 Boos J Dr Voss M Willkomm J Dr Zamoperoni A 2006 Losungsmuster in der Planung industrieller Migrationsprojekte abgerufen am 09 09 2009 http pi informatik uni siegen de stt 27_1 01_ Fachgruppenberichte SRE 12Boos padf Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen LO D i Kapitel
408. t 7 Hagenhoff S 2002 Universit re Bildungskooperationen Gestaltungsvarianten f r Gesch ftsmodelle G ttingen Gabler Edition Wissenschaft ISBN 978 3 8244 7643 5 Hakansson H Johanson J 1984 Heterogenity in industrial markets and it s implications for marketing Uppsala In H gg 1 Widersheimer Paul F Between markets and hierarchy S 7 14 Hakansson H Snehota I 1995 Developing Relationships in Business Networks London Routledge ISBN 13 978 0415115704 Hamilton P 2008 Wege aus der Softwarekrise Berlin Heidelberg Springer ISBN 978 3 540 72869 6 Hammer M Champy J 1996 Business Reengineering Frankfurt Campus ISBN 13 9783593350172 Hampe F J Schwabe G 2002 Mobile and Collaborative Business 2002 Proceedings zur Teilkonferenz der Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2002 Bonn K llen ISBN 978 3 88579 345 8 Hampp T Ludewig P J 2008 Ein Kosten Nutzen Modell f r Pr fungen abgerufen am 21 11 2009 Institut f r Softwaretechnologie http www iste uni stuttgart de se publications download sqmb08 pdf Hartmann E H 2007 TPM Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement Landsberg 3 aktualisierte und erweiterte Auflage mi Verlag ISBN 3478913756 Hassenzahl M Platz A Burmester M Lehner K 2000 Hedonic and Ergonomic Quality Aspects Determine a Software s Appeal New York In Turner T Szwillus G Hrsg Proceedings of the CHI 2000
409. t Ausl ser f r die Dynamik im Netzwerk Hakansson et al 1984 S 170 in Morath 1996 S 30 31 specific links will affect the whole or parts of the network s func tioning and it is therefore important to understand them Thus any individual relationship may be important to the functioning of the network but it will never be decisive on its own A net work is never stable or in balance but is always changing in all kind of ways Charakterisierende Merkmale interaktionsorientierter Unternehmensnetzwerke ist die Stellung des einzelnen Unternehmens im Netzwerk Johanson et al 1991 S 257 das vorherrschende Klima und die Stabilit t des Beziehungsgeflechts Liebhart 2002 S 58 Das Klima wird durch die Kooperation zwischen den einzelnen Unternehmen und den daraus abgeleiteten Aktivitaten bestimmt Das dynamische Wachsen eines Beziehungsgeflechts f hrt zu engeren Bindungen sowie zu einer Zunahme der Abh ngigkeiten Hierbei kann ein Stand erreicht werden bei dem ein Austritt aus dem Unternehmensnetzwerk den dadurch entstehenden Austrittkosten wirt schaftlich gegen bergestellt werden muss Johanson et al 1991 S 259 Kapitel Stand der Kooperationsforschung OD NJ O CO Kapitel Stand der Kooperationsforschung 2 6 Kritische W rdigung der vorgestellten Theorieans tze und Erkenntnisge winn f r die vorliegende Arbeit Unter Intuition versteht man die F higkeit gewisser Leute eine Lage in Sekunden
410. t Planung Personal Availability Planung Trainingsplanung Im Aspekt Human Ressource beschreibt Endress 1991 in seinem Modell lediglich singul r die notwendige fr hzeitige Einbindung von Mitarbeitern am Kooperationsvorhaben Hofer 2009 S 67f Flocken et al 2001 und Becker et al 2007 S 46 hingegen schlagen die Erstellung eines HR Profils vor Aufbauend auf diesen berlegungen wird im Zuge dieser Arbeit eine Per sonal Requirement and Availability Planung durchgef hrt Es ist darauf zu achten dass bei der Auswahl von Personen die Kritikpunkte von Giddens 1984 S 5 an der Strukturationstheorie ber cksichtigt werden siehe hierzu Kapitel 2 6 Die vorgestellten Ans tze der Sozialwissenschaften die Strukturationstheorie und der Formal analytische Ansatz stellen durch ihre Fokussierung auf das Individuum eine gute Hilfestellung bei der Auswahl von geeigneten Mitarbeitern dar Sch fer 2009 S 227 Die von Meister 2007 S 245 erl uterten Erfolgsfaktoren im Thema Beziehungsmanagement sind sinnvollerweise zu ber cksichtigen Mittels der WBS muss bei dieser Aktivit t eine Personalbedarfsplanung erstellt und mit dem tats chlich verf gbaren Personal verglichen werden Bedarfslucken sind so leicht zu erkennen und ggf durch externe Dienstleister zu decken 4 10 2 5 Risc Tracking List Wie in Kapitel 3 3 4 1 6 erl utert ist es notwendig Risiken eines Projektes fr hzeitig zu identifi zieren zu analysieren und mit Ma nahmen z
411. t die Durchg ngigkeit der Kooperati onsprozesse zu gew hrleisten Die t gliche Arbeit z B Auftragsabwicklung darf hierdurch nicht in einen inkonsistenten Zustand gebracht werden Bei der Erstellung des Migrationsplans sollte eine f r eine Unternehmenskooperation typische R ckmigration der Daten nach Abschluss des Kooperationsvorhabens zus tzlich ber cksichtigt werden Ein bew rtes Modell zur Unterst t zung der Migrationsplanung wurde von sd amp m Research 2006 entwickelt Es beleuchtet die rele vanten Punkte und das optimale Vorgehen Boos et al 2006 S 1f Auch W lbing 2006 S 129 130 unterteilt die Migrationsplanung in Applikationsmigration und Datenmigration siehe Tabelle 31 Praxistipps Im Migrationskonzept und plan festzulegende Aspekte Der Migrationsansatz und seine Nachvollziehbarkeit sollten e bereinstimmung der Benutzerschnittstelle w hrend dokumentiert werden der Migration inklusive Eingaben Ausgaben Berich ten Datenbanken und Dateien Festlegung der umzustellenden Datenbest nde Plan zur Archivierung der alten Datenbest nde manuelle Vorabbereinigung der Datenbest nde und Sicherstellung der Datenqualit t vor der Migration z B Datenkonsistenz Entwicklung bernahmekonzept f r die Datenbe st nde Je nach Datenumfang und Qualit t kann die Migration manuell oder maschinell erfolgen Es ist Vor der eigentlichen Umstellung sollte die Qualit t der Daten dabei auf Felder und Datenbest nde
412. t et al 2000a S 357 Alt et al 2000 S 11 12 sieben Dimensionen Leistung a HR Abbildung 12 Dimension der Netzwerkfahigkeit Je nach Problemstellung haben die Dimensionen eine unterschiedliche Gewichtung Alt et al 2000a S 357 Alt et al 2000 S 11 12 Strategie Eine klar definierte Koordinationsstrategie ist die Grundlage f r das ge meinsame Verfolgen von Zielen Hakansson et al 1995 S 219 Die Netzwerkf hig keit wird gegen die Strategie des Kooperationsvorhabens gepr ft Sie muss deswei teren mit der Unternehmensstrategie konform gehen Kultur Die Dimension Kooperationskultur beschreibt die Kultur der Unternehmen einer potentiellen Kooperation und spiegelt den F hrungsstil Risikobereitschaft die Mentalit t und den Umgang mit Vertrauensinterdependenzen wider Prozess Im Rahmen einer Kooperation werden G ter oder Dienstleistungen mittels interorganisationaler Prozesse erstellt Systeme Hier wird die bestehende IT Landschaft hinsichtlich eingesetzter Stan dards Prozessbr chen Vernetzungsf higkeit analysiert Struktur Die Kooperationsstruktur inkludiert organisatorische und formale Elemen te die die M glichkeiten f r effiziente und effektive Kooperationsprozesse beschrei ben HR Die Humanressourcen definieren die derzeitigen F higkeiten von Besch ftigten und Management mit dynamischen Ver nderungen in Kooperationen umzugehen Alt et al 2000 S 12 Kapitel Stand der Kooperation
413. t geeigneten Kooperationspartnern besser meistern lassen Zobolski 2009 S 262 Bestehende Kompetenzgrenzen werden sichtbar und sind die Ursache f r das Einge hen von interorganisationalen Unternehmenskooperationen Kaminski 2009 S 220 Fladnitzer 2006 S 64 Rief 2009 S 15f Durch diese lassen sich Kostensenkungspotenziale generie ren die Wertsch pfung optimieren Reitbauer 2008 S 1f Reichwald et al 2009 S 13 Me dienbr che und damit verbunden Schnittstellen reduzieren und Kompetenz und Leistungsdefi zite eliminieren Picot et al 1998 S 57 Unternehmen k nnen dadurch ihre Position am Markt festigen und wenn m glich noch ausbauen Rief 2009 S 116f Baker 1992 S 398 und Picot et al 1994 S 29 sehen die Gr nde f r die starke Entwicklung von Unternehmensnetzwerken auf den Gebieten siehe Abbildung 6 Egorov 2004 S 13 Gesellschaft Technologie konomie Abbildung 6 Gr nde f r Entwicklung Unternehmensnetzwerke Unter Okonomischen Gr nden sind tiefgreifende Ver nderungen der Wettbewerbsbedingun gen Innovationswettbewerb Zeitwettbewerb Qualitatswettbewerb Kosten und Preiswettbe werb Markt und Kundenorientierung Ressourcenengpasse und Generierung von Shareholder Value zu verstehen K hne 2006 S 32 Bei technologischen Gr nden f hrt K hne 2006 S 32 Entwicklung und M glichkeiten der Informations und Kommunikationstechnologie so wie komplexere Produkte
414. t mit den Ableitungen und Hypothesen aus den Erkenntnissen und wird zur Validierung des zu entwickelnden Modells in nachfolgenden Kapiteln herangezogen Das Kapitel drei stellt das Hauptkapitel der Arbeit dar Hier werden die Schwachstellen der dis kutierten Theorien und Modelle aus Kapitel 2 5 und 2 7 aufgegriffen und durch ein entwickeltes Kooperationsmodell beseitigt Mit Hilfe eines integrierten IT Vorgehensmodells finden die IT Aspekte eines Kooperationsvorhabens Verwendung und Phasen Ergebnisse werden struktu riert dargestellt Qualit tsanforderungen werden durch Einf hrung von Quality Gates ber ck sichtigt Checklisten und Templates begleiten den Umsetzungsprozess und bieten einem Netz werkmanager Unterst tzung Durch die Einf hrung eines Projektmanagement Frameworks werden zus tzlich die wichtigsten Dimensionen eines Kooperationsprojekts beleuchtet Das in Kapitel drei entwickelte Kooperationsprozessmodell wird im vierten Kapitel anhand parti ell ausgew hlter Aktivit ten im Praxisumfeld evaluiert Als Vorstufe f r ein virtuelles Warehouse Konzept dient diese Praxisanwendung dazu die Variabilit t und die Austauschbarkeit von Soft warefunktionen bzw Auslagerung von Teilprozessen im Umfeld eines Kooperationsvorhabens zu verdeutlichen Den Abschluss der Arbeit bildet das Kapitel f nf Darin werden die wichtigsten Resultate und Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit dargestellt und die Einschr nkungen des entwickelten Modells
415. talog und vorhandener Netzwerkf higkeit Kooperationszusage detailliert das Kooperationskonzept und erg nzt es um Zielvorgaben abgestimmte Kooperationsgrunds tze und sinn Vertrag vollerweise auch um Spielregeln Tabelle 17 Ergebnisdokumente der Partner Service Phase Im Anschluss an die unterzeichnete Kooperationszusage kann die eigentliche kooperative Leis tungserstellung beginnen 3 3 3 4 Vertragsmanagement Das Vertragsmanagement wird im Zuge dieser Arbeit nicht im Detail betrachtet da es fur die Entwicklung von Anwendungssystemen bzw von Kooperationsvorhaben bereits ausreichend diskutiert worden ist Weiterf hrende Informationen sind bei Becker et al 2007 S 44 zu fin den 7 Eigene Interpretation von Alt et al 2000 S 138 139 3 3 4 Kooperationsumsetzungsphase Die Japaner erobern den Weltmarkt mit unlauterem Wettbewerb Sie arbeiten w hrend der Arbeitszeit Ephraim Kishon 1924 2005 Die in der Environment Phase detaillierten Ziele werden mittels der festgelegten Kooperations absichtserkl rung operativ umgesetzt Diese Phase stellt den Hauptpunkt des Kooperationsvor habens dar und stellt das Management des Vorhabens vor interorganisationale Herausforde rungen Bleeke et al 1994 S 97f diskutieren diverse empirischen Untersuchungen welche belegen dass eine Ursache f r ein Scheitern eines Kooperationsvorhabens in dieser operativen Phase zu suchen ist Sch fer 2009 S 226 spricht von In
416. tan dards f r das Internet festlegen oder bestimmte Techniken zur Diskussion stellen Routing Rules Eine Routing Rule hat die Aufgabe abh ngig vom Sender Empf nger und Nachrichtentyp zu bestimmen an welchen Service die Nachricht weiterge leitet werden soll Daher muss pro Nachrichtentyp eine Routing Rule exis tieren Rule Based Mat Bei Rule Based Matching wird das Matchen von Kunden und Produkten ching anhand von Regeln vorgenommen z B Wenn Dann Regel mit dem Ziel der Bildung von Kundenprofilen Das Rule Based Matching setzt voraus dass sich sachlogische Regeln formulieren lassen die den Schluss von Kundeneigenschaften auf geeignete Konfigurationen der Personalisie rungsobjekte erlauben SAX Simple API for XML Ein eventgetriebenes Parsing Modell das von An nenn ham genen Service Der Service ist f r die eigentliche Verarbeitung der empfangenen Nachricht zust ndig Er beinhaltet die weiteren Verarbeitungsschritte wie beispiels weise Umwandeln eines IDoc in ein XML Idoc Dokumentennummer DOCNUM auslesen XML File auf Fiesestem unter dem Namen DOCNUM XML speichern F r jede Routing Rule welche ankommende IDoc abhandelt existiert ein entsprechender Service Style Sheet Technisches Mittel welches unterschiedliche Styles und Formatierungsre geln f r ein konkretes Medium enth lt und dynamisch mit einem XML Dokument verbunden werden kann Transmission Control Protocol auf Layer 4 des OSI Schichtenmod
417. terien Teamf higkeit Damm 2003 S 65 Zuverl ssigkeit Of fenheit und besonders Vertrauen zur Partnerwahl an konomische Aspekte finden bei der Partnerwahl ebenso Ber cksichtigung Meister 2007 S 226 Soziologische Aspekte sind hier bei nicht zu vernachl ssigen In der Kooperationskonfiguration werden die Dauer die Finanzierung die Intensit t die vertrag lichen Festschreibungen die Verteilung der Erl se die Kooperationsform und die Zust ndig keitsmatrix festgelegt Hirschmann 1998 S 30 in Meister 2007 S 226 Dies geschieht unter Ber cksichtigung der individuellen Akteure sowie der Umwelt Im Anschluss folgt die operative Phase der Kooperationsdurchf hrung Schmidthals 2007 S 23 24 Sie stellt die effiziente Durchf hrung sicher Meister 2007 S 226 Im Gegensatz zu Endress 1991 betrachtet Hirschmann 1998 S 30 auch die Beendigung der kooperativen Zusammenarbeit Inhalt der Phase sind u a die Aufl sung von gemeinsam geleis teten Investitionen sowie die Reintegration von Aufgaben in die jeweiligen Akteure zur ck Eine Best Practice Bewertung der abgeschlossenen Kooperation und m glicher zuk nftiger Opti mierungsma nahmen finden ebenfalls Ber cksichtigung Chiesa etal 1998 S 117 119 Fischer 2008 S 222 10 Eigene Interpretation von Meister 2007 S 227 2 7 3 Phasenmodell nach Endress 1991 Endress 1991 S 31f er rtert im Gegensatz zu Flocken et al 2001 ein Modell zur interor
418. tervall ob XML Dateien in einem definierten Importverzeichnis auf dem Netzwerklauf werk vorhanden sind P Bei der aktuellen Installation ist dies das Verzeichnis F MFR IN Tabelle 46 Code Mfr_Poll_FromSap Der Dateiname folgt folgender Syntax DOCNUM XML Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO O co SARP gt MFR N 8 Datei Extras Hilfe Konnunikation SAP gt MER Zeit Meldung eit Meldung 10 01 09 Polling 10 01 09 DOC 0000000000483542 Z4LEAUDO Segment ZALEAUDKP SQL Insert into SAP_IN_ZALESUDKP DOCNUMIDOCTYP DOCNN 10 01 09 Verschiebe 0000000000483542 xml nach ak 110 BACKUP L labrisvproimercedesbenzikorntalisaptinibakWO000001 L sche Liabrisveprowmercedesbenz korntalimpuntr_pall From Al 10 01 09 gt gel scht 10 01 09 Polling 10 01 O9 IDOC 0000000000483545 ZALEAUDON Segment ZALEAUDKP SQL Insert into SAP_IN_ZALEAUDKP DOCNUM IDOCTYP DOCHN 10 01 09 Verschiebe 0000000000483545 xml nach ak 110 BACKUP L abriswproimercedesbenzikorntalisaptinibak 0000000 L sche Loabrisvproimercedesbenz korntalimpuntr_pall From Al 10 01 09 gt gel scht 10 01 09 Polling 10 01 09 Dog OO00000000433545 ZALEAUCON S JE Warten auf neue Dateien Statistik Unbearbeitcte TA s Einlagerung Unbearbeitete TA s Auslagerung 63963 Kompletter Bestand TA Einlagerung Kompletter Bestand TA s Auslagerung 11633 Station 99 SAP POLL DB wor 04 4BR MER
419. teure kommen Meister 2007 S 160 Evers 1998 S 120 und Pfohl 2004 S 368 beschreiben die Informationsasymmetrie als weiteren Einflussfaktor Sie erzeugt das Risiko dass ein Transaktionspartner seinen bestehen den Know how Vorsprung zu seinem Vorteil ausnutzt Hierdurch kann es zu einer Erhohung der Unsicherheit und folglich zu einer Erhohung der Transaktionskosten kommen Dieses beschriebene Problem wird in einem weiteren theoretischen Modell dem Principal Agent Ansatz siehe Kapitel 2 5 4 detaillierter diskutiert Meister 2007 S 160 Aufgrund dieser Einflussfaktoren kann durch die Wahl einer f r die jeweilige Transaktions situation g nstigen Vertragsform die H he der Transaktionskosten optimiert werden Pfohl 2004 S 368 Dem Transaktionskosten Ansatz folgenden wird also die optimale Organisati onsform einer Kooperation nicht durch die Technologie bzw durch die Produktionskosten be stimmt sondern durch die Transaktionskosten Sydow 1992 S 131 in Haupt 2003 S 34 Dies f hrt zu einer eingeschr nkten praxisfremden Betrachtungsweise 2 5 4 Principal Agent Ansatz Wie in Kapitel 2 5 3 erl utert ist der Untersuchungsgegenstand dieses Ansatzes die arbeitstei lige Auftraggeber Auftragnehmer Beziehung welche durch asymmetrisch verteilte Informatio nen und Unsicherheiten bez glich Umweltzust nden und Verhalten des Vertragspartners ge pr gt ist K hne 2006 S 70 Sch fer
420. tion von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen SCOPE Statement Cooperation Management Summary lt This is likely equal to your current accepted High Level Scope Statement gt Rationale lt This ultimately describes the business benefit for the project gt Business and IT Objectives lt A detailed look at what is to be accomplished gt Deliverables Requirements lt A detailed listing of what is to be delivered gt lt The major requires associated with each deliverable gt Project Approach lt The project approach is considered to be your strategy to successfully achieve the project goals The specific approach for a project is determined by project goals the characteristics of the scope e g deliverables deadlines and budget and underlying general assumptions and constraints Major Benefits lt Detail how this project s deliverables will provide benefit gt Critical Success Factors lt How will you know you were successful gt Assumptions amp Dependencies lt What must occur outside your project externals such as other projects purchases etc in order for you to have success gt Exclusions lt Detail what this project is not Be very specific You may want to include specifics on deliverables which have been rejected gt Constraints lt Constraints typically include budget and time limitations i e budget not to exceed etc but m
421. tionsbereiche sowie diverse Au enlager Konsignationsla ger und Reparaturbest nde sind nicht in Echtzeit integriert Unterschiedliche Auftr ge vom gleichen Auftraggeber werden nicht konsolidiert kommis sioniert Angelieferte Packst cke werden nicht mit einem barcodef higen Warenanh nger VDA 4902 angeliefert Eine maschinelle Wareneingangspr fung ist somit nicht m glich Un verz gliche einwandfreie und l ckenlose Erfassung und Kontrolle aller eingehenden Waren ist derzeit nur mit hohem manuellen Aufwand zu realisieren Es existieren keine Anlieferzeiten f r die jeweiligen Anlieferer von Ware Ein planbares Wareneingangsvolumen und damit verbundene Wareneingangsspitzen k nnen nicht im forecast geplant werden Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO OO OI Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO OO O e Es existiert kein integriertes barcodeorientiertes Softwaresystem das permanent den Standort des Materials auch das auf der Transitstrecke befindliche Material erkennen steuern und nachweisen kann Auf Grundlage der IST Prozesse k nnen Schwachstellen und Anforderungen definiert werden Schaff Prof Dr 2005 S 37 Meist liegt diese Daten nicht oder nicht in aktueller Fassung vor Sie ist jedoch f r die in Kapitel 4 10 zu definierenden SOLL Kooperationsprozesse notwendige Voraussetzung Prozess Auftragsabwicklung Kollektion
422. tlich gemacht habe mich auch keiner anderen als der angegebenen Literatur oder sonstiger Hilfsmittel bedient habe Die Ar beit hat in dieser oder hnlicher Form noch keiner anderen Pr fungsbeh rde vorgelegen Bietigheim Bissingen den 7 Januar 2010 Ort und Datum Unterschrift des Kandidaten Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen w D a
423. trachtung und unter Ber cksichtigung von IT technischen Aspek ten Lincke 2002 S 13 Sch fer 2009 S 283 291 e Zuk nftige Studien bzw Untersuchungen berpr fen gemeinsam mit der Wissenschaft und der Praxis die Ergebnisse und verfolgen forschungs bzw praxisrelevante Vor schl ge und Aspekte weiter 1 4 Aufbau der Arbeit Der Aufbau der Arbeit ist an der Forschungsmethodik aus Kapitel 1 3 angelehnt Initiierung ist die Betrachtung der Realit t mittels verschiedener theoretischer Perspektiven Betrachtung unterschiedlicher Perspektiven Modelle SA theoretisches Verifikation Verst nder Realit ts partielle Umsetzung betrachtung Abbildung 3 Forschungszyklus In Anlehnung an Belz et al 1992 S 84 Daraus erfolgt die Hinterfragung der Praxisrelevanz welche mittels iterativer Ann herung durch partielle Umsetzung und Validierung detailliert wird Ein fortw hrendes Controlling der entwi ckelnden Methodik best tigt die Praxistauglichkeit der theoretischen Perspektiven Wrona 2009 S 151 Die vorliegende Arbeit gliedert sich in f nf Kapitel Kapitel 1 e Einf hrung Kapitel 2 e Stand der Kooperationsforschung e Eklektische Synthese der vorgestellen Theorien und Modelle e Ableitung von resultierenden Anforderungen Kapitel 3 e Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Kapitel 4 e Verifkation des Phasenmode
424. ttbewerbsvorteile die sich durch professionell betriebenes eBusiness bieten schnell aufgreift und optimal ausschopft wird in einer Networked Economy einen Spitzenplatz belegen Cordes 2000 S 1 Der Austausch von XML Nachrichten ist einfach eine gemeinsame Semantik ist die Herausforderung sterle 2004 S 4 Das sind Zitate welche en vogue in jedem Medium behandelt werden Auch Firmen haben er kannt dass sie im Netz der Netze vertreten sein m ssen siehe Abbildung 1 um bei der schnellen Entwicklung des Internets und neuer Informatik Technologien nicht den Anschluss an die Konkurrenz zu verlieren Fischer 2008 S 2f Internetnutzer weltweit 1 800 000 000 1 600 000 000 1 400 000 000 1 200 000 000 1 000 000 000 800 000 000 600 000 000 400 000 000 200 000 000 Abbildung 1 Prognose Internetuser weltweit Pols Dr 2007 S 1 Kapitel Einf hrung NO N Kapitel Einf hrung NO 00 Durch den Einsatz neuer IT Technologien in der Automobilindustrie prognostizieren Analysten massive Vorteile hinsichtlich der Perspektiven Ressourcen und Risikominimierung um damit Kostenvorteile und Gewinnmaximierung zu erreichen Reichwald Prof Dr Dr h c 2005 S 1 Auch Plattformen wie Ebay vorwiegend aus dem Bereich Business to Consumer konnten im Jahr 2008 ihren Umsatz weltweit im Vorjahresvergleich um 11 Prozent auf 8 54 Milliarden US Dollar steigern Schmidt 2009 S 1 Die Er
425. ttels mo derner Informations und Kommunikationstechnologien sicherzustellen und nicht mit massiven Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen NO co O1 Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen NO co O Controlling Aufw nden zu kompensieren machen weitere Arbeiten in diesem Umfeld notwen dig Nachfolgende Anlagen wurden aufgrund diverser Expertengespr che im beruflichen Umfeld des Autors erstellt U a mit Herrn Burkhard Prumbs Partner CPC Unternehmensberatung Herrn Wolfgang Schubart Managing Partner Consileon GmbH und Peter Vivot Gesch ftsf hrer Consileon GmbH Klaus Ullmann CFO Daimler AG Klaus Niechziol Daimler AG Bernd Fabian t system international Anlage A Scope Statement Project lt Project Name gt As of date lt date gt Management Summary lt This is likely equal to your current accepted High Level Scope Statement gt lt This ultimately describes the business benefit for the project gt Business and IT Objectives lt A detailed look at what is to be accomplished gt Deliverables Requirements lt A detailed listing of what is to be deliv lt The major requires associated with each ered gt deliverable gt lt The project approach is considered to be your strategy to successfully achieve the project goals The specific approach for a project is determined by project goals the characteristics of the scope e g deliverables deadlines and budget an
426. tzing K Rohde A 2009 Ganzheitliches Projektmanagement Gie en 3 Ausgabe Dr G tz Schmidt ISBN 978 3 921313 76 3 Pfohl H 2004 Logistikmangement Konzeption und Funktionen Berlin Hamburg Springer ISBN 978 3 540 00468 4 Piccinelle G 2001 From E Processes to E Networks Bristol HP Laboratories Picot A Reichwald R 1994 Aufl sung der Unternehmung Stuttgart In Zeitschrift f r Betriebswirtschaft Nr 5 S 547 570 Picot A Reichwald R Wigand R 2003 Die grenzenlose Unternehmung Information Organisation und Management Lehrbuch zur Unternehmensf hrung im Informationszeitalter Wiesbaden 5 aktualisierte und verbesserte Auflage Gabler ISBN 3 409 52214 X Picot A Reichwald R Wigand R 2001 Die grenzenlose Unternehmung Information Organisation und Management Wiesbaden 4 Auflage Gabler ISBN 3 049 42214 5 Picot A Reichwald R Wigand R 1998 Die grenzenlose Unternehmung Information Organisation und Management Lehrbuch zur Unternehmensf hrung im Informationszeitalter Wiesbaden Gabler Verlag Piepenburg U 1991 Ein Konzept von Kooperation und die technische Unterst tzung kooperativer Prozesse Stuttgart In Oberquelle H Hrsg Kooperative Arbeit und Computerunterst tzung Stand und Perspektiven Verlag f r angewandte Psychologie S 79 98 Pohland S 1999 Methode zur Verteilung von Informationssystemen St Gallen Dissertation an der Universit t St Gallen
427. tzte Aktivit t der Kooperationsphase stellt der Closure dar Mit Hilfe der vorhandenen Templates wurde eine bersicht ber die verbleibenden Todo s und Lessons Learned erstellt Ebenso wichtig wie ein sauberer und geplanter Start ist eine geplante und strukturierte berga be einer Kooperation in die Linienfunktion Initiation Nach der Auswahl geeigneter Kooperationspartner folgt die Initiation der Kooperation H ufig mangelt es in der Praxis in dieser Phase an strukturiertem Vorgehen siehe auch Hypothese Ableitung 5 Die Zeit f r detaillierte Gespr che mit den Kooperationspartnern u a zum Aufbau von Vertrauensbeziehungen findet sich nicht Gerade eine fehlende Vertrauensbasis siehe Hypothese Ableitung 13 muss in der Kooperationsphase mit Controlling Aufw nden kom pensiert werden Bestehende Theoriemodelle stellen keine Tools f r ein bergreifendes Con trolling Instrumentarium zur Verf gung Diesen Mangel eliminiert das integrierte Projektma nagement Framework und stellt dem Netzwerkverantwortlichen ein m chtiges Instrument f r Kooperationsvorhaben zur Verf gung Wie bei konomischen Ans tzen wird in der Praxis kulturelle Kompatibilit t zu oft als sekund r betrachtet Daraus resultierende Differenzen und Kommunikationsprobleme k nnen schwer wiegenden Einfluss auf das Kooperationsvorhaben nehmen Das Scheitern von Kooperationen ist bei nicht beachteter kultureller Inkompatibilit t in der Praxis keine Seltenheit
428. u belegen Hierzu wurde nachfolgendes Template vgl Abbildung 92 Auszug Risc Administration List entwickelt Dieses wurde bei jedem Pro jektmeeting auf Ver nderung berpr ft und ggf erweitert 1 Risk Administration List 2 Gate Central Warehouse of Accessories MM Une LIT IST TEE 130 50 3 DEE lt Dte ITT HEET 57 00 Unmitigated Risk 44 Risk identification Baseline QG PLAN 29 External 30 Subcontractors and Suppliers R3 Dependency on a subcontractor Subcontractor does not adhere to Time 30 d 7 00 20 probability per work package which can not effectively be exactly one agreed deadline Affected milestone takes and 5 work packages controlled more time to complete commissioned to contractor Cost Expected average delay is one week Increase in staffing costs and 5 internal team members 25 T are needed during this time Additional cost for meetings and communication 2 T Abbildung 92 Auszug Risc Administration List Die Institutionalisierung des Risc Managements greift Hypothese Ableitung 15 auf und er ganzt somit bestehende in der Literatur beschriebene Phasenmodelle Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld NO O oak NO O NO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld 4 10 2 6 Stakeholder List Zur Ermittlung der Stakeholder des Kooperationsvorhabens wurde nachfolgende Stakeholder Liste entwickelt Hierbei wird sichergestel
429. ucht die Widerspr chlichkeit zwischen Theorie und Realit t zu erkl ren steht bei der angewandten Wissenschaft die Erkl rung bzw Gestaltung der Realit t als Forschungsziel um so Probleme von der Praxis her kommend zu untersuchen und zu kl ren Ulrich 1981 S 5 Raab et al 2005 S 3f Kromrey 2006 S 11 12 Die an wendungsorientierte Forschung soll Ergebnisse liefern die beim aktuellen Entscheidungspro ze verwertet werden k nnen Kromrey 2006 S 11 Die Operationalisierbarkeit auf gleichge lagerte Problemstellungen seht hierbei im Fokus Kromrey 2006 S 11 12 Tomczak 1992 S 45 84 Kieser et al 1992 S 10f Die vorliegende Arbeit ist im Bereich der anwendungsorientierten Wissenschaft angesiedelt und stellt die praxisbezogenen Probleml sungen ihrer Modelle und Handlungsempfehlungen als Forschungsziel dar Ulrich 1984 S 178f Ziel dieser Dissertation ist die Entwicklung wissenschaftlich fundierter Orientierungshilfen und praxisorientierter Handlungsanleitungen zur Gestaltung von Unternehmenskooperationen Aus diesem Grund wurde der Forschungsansatz der Action Research gew hlt Gairing 2002 S 53f Die Action Research Forschung unterscheidet sich von traditionellen Ans tzen sowohl hinsichtlich der Forschungsziele aber auch von Forschungsdeterminanten welche eine erheb lich h here Akzeptanz und einen h heren Praxisbezug der Ergebnisse sicherstellen Burns 2007 S 12f Kromrey 2006 S 508 509
430. uczak H 2003 Unternehmenskooperation f r kleine und mittelst ndische Unternehmen L sungen f r die Praxis Berlin Heidelberg Springer Verlag ISBN 9783540434283 Kirchmann E M 1994 Innovationskooperation zwischen Herstellern und Anwendern Wiesbaden Deutscher Universit tsverlag Klein S 1996 The Configuration of Inter Organizational Relations in European Journal of Information Systems Klein G 2003 ERP Implementierung Big Bang Ansatz vs stufenweiser Einf hrung von ERP Systemen abgerufen am 12 09 2009 Sommersemster 2003 Dr Bernroider Dr Koch http wwwai wu wien ac at koch lehre inf sem ss 03 klein klein pdf Klein S 1996 nterorganisationssysteme und Unternehmensnetzwerke Wiesbaden Gabler ISBN 13 978 3824402939 Klingelh ller H 2001 Dokumentenmanagementsysteme Handbuch zur Einf hrung Berlin Heidelberg New York Springer Verlag ISBN 3 540 41250 6 Klotzberg M Nanz G 2009 Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik Qualit tsmanagement in IT Projekten ein Weg die Qualtit von Projekten zu steuern und zu steigern Wien Fachhochschule Wien Schriftenreihe zur wirtschaftswissenschaftlichen Forschung und Praxis ISSN 1812 9056 Kniesel Prof P 2009 Qualit tsmanagement in der Praxis Fachhochschule Giessen Hrsg abgerufen am 27 11 2009 http homepages fh giessen de hg10013 Lehre QM QM_SS09 ppt Knolmayer Prof G Wermelinger T 2006 Der Sarbanes Oxley Act und sei
431. ulierung_handreichung_08 pdf Backhaus K Plinke W 1990 Strategische Allianzen D sseldorf In Zeitschrift f r betriebswirtschaftliche Forschung Sonderheft Strategische Allianzen 1990 27 S 1 10 Bailey W Masson R Raeside R 1998 Choosing Successful Technology Development Partners A Best Practice Model U K Interscience Enterprises Ltd In International Journal of Technology Management Vol 15 No 1 2 98 S 124 138 Baker W 1992 The Network Organization in Theory and Practice Boston In Nohria N Eccles R G Hrsg Networks and Organizations Structure Form and Action S 398 Balke N K pper H 2005 Controlling in Netzwerken Strukturen und Systeme Wiesbaden In J Zentes B Swoboda D Morschett Kooperationen Allianzen und Netzwerke 2 Aufl S 1033 1056 Balling R 1998 Kooperation Strategische Allianzen Netzwerke Joint Ventures und andere Organisationsformen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit in Theorie und Praxis Frankfurt a M Lang ISBN 978 3 631 33438 6 Bandte H 2007 Komplexit t in Organisationen Wiesbaden DUV Gabler Edition Wissenschaft ISBN 978 3 8350 0578 5 Baum l U sterle H Winter R 2005 Business Engineering in der Praxis Stuttgart Springer ISBN 978 3 540 20517 3 Becker Prof Dr J Delfmann Dr P Stein A 2006 Prozessorientierte Organisationsgestaltung Universitat M nster Hrsg abgerufen am 22 11 2009 http www wi uni m
432. ung Support um Fehler zu vermeiden Analytische QS Ma nahmen z B formale Pr fung Walk Through Review Audit und Test um Fehler zu finden Die analytische QS Ma nahme Test wird f r gr ere Projekte im PQP nur grob im Zusammenhang zu den anderen QS Ma nahmen beschrie ben Best Practice Benchmarking und Kundenzufriedenheitsmessung Tabelle 24 Projektqualitatsplan RS 03 3 3 4 4 4 Systemkurzbeschreibung RS 04 Die Aktivit t RS 04 stellt die Systeme inkl der intraorganisationalen und interorganisationalen Schnittstellen des Kooperationsvorhabens dar Mittels dieser bersicht k nnen die Auswirkun gen der in der EA 04 definierten Ziele auf die Systeme und Schnittstellen visualisiert werden Eine weitere Grundlage f r die Systemkurzbeschreibung ist das Scope Statement siehe PM Framework Abbildung 56 bzw in der Anlage A Auch die systemtechnischen Auspr gungen wie z B Releasest nde Schnittstellenformate Maschinentypen und Ansprechpartner k nnen hierbei dokumentiert werden Diese Beschreibung stellt eine technische Perspektive zur Ge sch ftsprozessdokumentation im Unternenmensmodellierungsprozess dar Mittels der RS 04 k nnen der Umfang bzw die betroffenen Komponenten und Systeme der interorganisationalen Systemwelt abgegrenzt werden und es wird die M glichkeit von Weiter entwicklungen f r kooperationsunbetroffene Systeme und Funktionen geschaffen Hierdurch wird eine Transparenzsteigerung gener
433. urde ein kompetenter Logistikdienstleister im Unternehmensumfeld der Daimler AG gesucht 4 6 2 Aufnahme IST Prozesse und Applikationsarchitektur Wie in Abbildung 83 bzw Abbildung 84 erl utert wurden alle IST Prozesse dokumentiert Viele Dokumente waren nicht oder in einer alten Version vorhanden Es wurden nicht nur die origin ren Kooperationsprozesse aufgenommen sondern die gesamte Wertsch pfungskette des Unternehmens Das gebildete Kooperations Projektteam legte bei der Dokumentation der Prozesse eine gemeinsame Modellierungstechnik fest Die Wahl fiel auf ARIS Toolset Gro e Bedeutung kam der Einigung auf eine einheitliche Begrifflichkeit sowie einen sinnvollen Detaillierungsgrad zu Da Teile der IST Dokumentation 1 1 in die SOLL Modellierung eingehen war dieser Aufwand gerechtfertigt Damit wird Transparenz in der Auf bau und Ablauforganisation durch eine graphische leicht verst ndliche Darstellung sicherge stellt Au erdem wird eine Beurteilung von prozessorientierten EDV Systemen bei bestehen den Systemen oder f r Neuanschaffungen erm glicht vgl Hypothese Ableitung 5 Das unter Abbildung 41 beschriebene Meta Modell auf Prozessebene wurde eingesetzt um globale und lokale Prozesse siehe Abbildung 42 zu identifizieren Durch die Aufnahme der Applikationsarchitektur und die dadurch bereitgestellten Funktionen konnte die IST Situation detailliert beschrieben werden Medienbr che zwischen den Prozessen und hohe Prozesskos ten
434. ven Ma nahme erwar tet werden Ggf kann dies zu regelm igen berpr fungen im Projekt f hren Dieser Aspekt kl rt ob und wie der erwartete Wirkungsgrad der Ma nahme zu berpr fen ist Hier wird die geplante H he der Finanzmittel des Budgets und Anzahl Qualifi kation und Zeitraum der ben tigten Mitarbeiter f r die QS im Projekt festgelegt Hier werden ggf die genauen Aufgabenstellungen und Fertigstellungstermine f r die einzelnen Aufgaben zur Umsetzung der konstruktiven Ma nahme festge legt Hier werden die geplanten Aufw nde und Qualifikationen f r die Umsetzung der Ma nahme dargestellt Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen CA ce w O E Kapitel Schlussbetrachtung Ausblick und Folgerungen Anlage G Cost Template Sachgemeinkosten Gesamt Budget Forecast Sachkosten _ _ S 0 0 0 0 Sachkosten allgemein Software Ausstattung und Geb ude 0 0 Ausstattung und Geb ude allgemein Ausstattung amp Instandhaltung Geb udekosten Kommunikation Netzwerkkosten Support allgemein Externe Leistungen Rechenzentrum Reisekosten Schulungskosten Personalkosten intern Gutschriften Belastungen ITM intern Gutschriften negative Werte Belastungen 0 0 Gutschriften negative Werte Belastungen Abschreibungen Investitionen allgemein Produktprojekte Strukturprojekte Werksprojekte FTE Personalkap Gesamt Mann Jahre DE El
435. von Kieser et al 1992 S 47f werden im Zuge dieser Arbeit externe Kontextfaktoren untersucht Dies sind Eigenschaften der Umwelt z B Technologiedynamik und Wettbewerbsintensit t M ller 2003 S 97 Rief 2009 S 59f Die von Schwerk 2000 S 38f erweiterten Kontextfaktoren um z B fr here Kooperationen finden ebenfalls Ber cksichtigung Hacker et al 2003 S 14 beschreiben das Nichtbeachten von Umfeldfaktoren als ein m gli ches bedeutungsvolles Defizit Zuliefernetzwerk Environment Unternehmensnetzwerk Anforderungen Zielkunden ei Produkte Dienstleistungen Ehem Kooperations partner Abbildung 33 Environment Situation Ziel dieser Phase ist die Analyse des Environments im Bezug auf e Fr here Zusammenarbeit der Kooperationspartner o Existieren Erfahrungen und soziale Kontakte mit Unternehmen aufgrund vorangegangener Zusammenarbeit e neue Technologien o Welche neuen Technologietrends sind am Markt erkennbar o Sind neue Produkte nur mit externem Know how realisierbar e ver nderte Marktbedingungen o Welche Marktlage herrscht f r die potentielle Dienstleistung bzw das Produkt vor o Welche neuen Trends sind erkennbar o Wie k nnen gegebenenfalls Ressourcenbedarfe au erhalb der Koopera tion beschafft werden o Ist eine Kostensenkung aufgrund der Marktsituation notwendig o Verk rzung time to market notwendig o Sicherung der Wettbewerbsposition aufgrund der Marktsituation o St
436. von Flocken Berndt et al 2005 S 257 f hrt die externe Determinanten Konkurrenzdruck und das Verhal ten von Konkurrenten an bei den er sich an Porter 1989 S 20f anlehnt Hierbei sind nachfolgende Fragestellungen zu diskutieren e Welcher Konkurrenzdruck herrscht vor e Was sind die Ursachen des Konkurrenzdrucks e Existieren Konkurrenten im eigenen Produktfeld e Besitzen Konkurrenten vergleichbare Produkte mit selben Eigenschaften und zu wel chem Preis e Welche Marktmacht besitzen die potenziellen Konkurrenten e Sind Konkurrenzunternehmen bereits in Kooperationen organisiert e Welche Determinanten herrschen im Lieferantenumfeld vor Die Antworten dieser Fragen bilden das Fundament der eigenen Wettbewerbsposition siehe Abbildung 34 und werfen die ersten Optimierungspotenziale auf Koopera tionen eigene Produkte Wettbewerbs Kon Snsiilar kurrenten Lieferanten Abbildung 34 Wettbewerbspositionsanalyse 3 3 1 2 Bewertung der Analyse Markt Unternehmen Im Anschluss an die erste Stufe der IST Analyse m ssen die gesammelten Informationen struk turiert zusammengefasst und dokumentiert werden Haupt 2003 S 176 Die Ergebnisse stellen die Grundlage des Kooperationsumfangs dar Als methodische Unterst tzung wird in Anlehnung an Alt et al 2000 S 137 die Transparenz bzgl des Environment mittel Ergebnisdokumente geschaffen siehe Tabelle 7 Fr here Zusammenarbeit der Kooperations die ve
437. vorgeru fen werden Diese sind durch die subjektive jedoch regelkonforme Auswahl an Erkl rungstheo rien siehe Kapitel 2 5 und die Auswahl von repr sentativen Modellen zum Aufbau und Betrieb von Unternehmenskooperationen siehe Kapitel 2 7 begr ndet Auch die daraus resultierenden Ableitungen und Hypothesen siehe Kapitel 2 10 stellen Limitierungspr missen dar Durch eine ausgedehnte Analyse und Betrachtung diverser Theorieans tze und Modelle ver schiedener wissenschaftlicher Disziplinen wurde ein reprasentativer Theorierahmen aufge spannt Sydow 1992 S 319 Anhand der vorliegenden Literatur wurde im Zuge dieser Arbeit versucht die resultierenden Erkenntnisse und Ergebnisse Konzepte und Modelle zu plausibili sieren und zu validieren Durchgef hrte explorative Experteninterviews Stebbings 2001 S 2f mit Kooperationsprojekt leitern haben einen gro en Erkenntnisgewinn bez glich der Plausibilisierung des entwickelten Modells generiert Die Aspekte nach Yin 1989 S 29f zur Durchf hrung und Bewertung von Projekten in Form von Fallstudien nach wissenschaftlichen Anspr chen fand Ber cksichtigung siehe Kapitel 4 1 und lieferte einen weiteren Beitrag zur Generalisierbarkeit Es muss jedoch erw hnt werden dass noch weitere wissenschaftliche Untersuchungen bzw empirische Studien notwendig sind um die Relevanz des Modells und dessen Ableitungen zu berpr fen Auch die Transponierbarkeit auf weitere Industrien ist von
438. w how Aufbau Kompetenzge winn Ansehenssteigerung und Kontaktaufbau mit Vorzeige Unternehmen genannt werden unter kurzfristigen Zielen verstehen Chiesa et al 1998 S 113 in Damm 2003 S 118 eine effiziente und effektive Vermarktung der Kooperationsprodukte Hierbei kann es sich um Dienstleistungen oder Warenerzeugnisse handeln Becker et al 2007 S 55 spricht von Vor behalten des Managements bei kurzfristigen Zielen Von dynamischen Zielen spricht man wenn diese durch einen Change Prozess initiiert Ver n derungen w hrend des Kooperationsprojektes erfahren Kapitel Stand der Kooperationsforschung CO oO CO D Kapitel Stand der Kooperationsforschung Angelehnt an das Modell von Flocken et al 2001 siehe Abbildung 19 h lt auch Endress 1991 in seinem Modell zur Gestaltung von Unternehmenskooperationen die fr hzeitige Einbin dung der Mitarbeiter f r relevant Die Motive der Kooperation sollten den betroffenen Mitarbei tern bereits in der Planungsphase mitgeteilt werden Damm 2003 S 118 Hierdurch wird inter organisational bedingtem Misstrauen schon in einer fr hen Phase entgegengewirkt Pampel 1993 S 176f Existenz ngste und Verdrangungsvorurteile kann somit fr hzeitig begegnet werden 2 7 3 2 Suche nach Kooperationspartnern Aufbauend auf den Pr missen und der konkreten Zielvorstellung werden entsprechende und kooperationswillige Partner gesucht Chiesa et al 1998 S 117 in Dam
439. wendungs systems z B Klassen Programme Module Forms Images Applets Servlets Masken Stored Procedures Laufzeitumgebungen Ggf einzusetzender Application Server Version ggf Service Packs Einzusetzendes Datenbanksystem Version ggf Service Packs Ggf DBMS Tools z B Unload Reload Fastload Ggf DBMS Optionen Beschreibung der Datenorganisation DDL Satz beschreibungen und Dateiparameter Kenngr en f r Datenvolumen und Speicherplatz volumen inkl Wachstum Ggf dynamisches Anlegen individueller Datenbe st nde und tempor rer Bedarf Ggf mandantenfahige Datenhaltung Ggf Verteilungskonzept der Daten z B Replikati on Partitionierung Ggf einzusetzendes Transaktionssystem Versi on ggf Service Packs Richtlinien und Konzepte zum Umschalten im Fal le eines Desasters Schnittstellen zu anderen Systemen Verzeichnis der verbundenen Systeme Art der Schnittstelle Daten Funktionen synchron asynchron verwendete Schnittstellen Soft Die Ausf hrungen dienen dem Betreiber zur Abkl rung und Planung von betriebsrelevanten Zusammenh ngen mit anderen Systemen und eingesetzten Komponenten ware Kommunikationsmechanismen MQS FTS H ufigkeit Periodizit t Start Stop Zeit Daten bertragungsvolumen Satzl nge und Anzahl pro Schnittstelle z B CICS Zugriffs und Berechtigungsverfahren e Zugriffsschutz Administration Zugangsvoraussetzungen im Falle eines Desas ters z B
440. werkes 78 2 7 1 4 Die Arbeit NED WEI ee ee ae 79 2 7 1 5 Die Evaluierung und Bewertung ccccssseccccssecccceesecceeseseceesaeseeceeseeeecessuaecessuaseceesaesecessuaueeeesaaseceesagaeeeesages 80 2 7 1 6 Bye ene ge E 80 2 7 1 7 eeneg 81 272 Phasenmodell nach Hirschmann 1996 E 81 273 PHGSCHIMOGE NACH EndaresS K EE 83 2 7 3 1 PU ue Pe EN A E E A A TA ATEA A ATE T T PA TETE N A EA EN T 83 2 7 3 2 Suche nach Kooperationspartneni ns 84 2 7 3 3 Direkte Kontaktaufnahme ccccccsssssccccccccesssecccecccueeseeecceeseeeseececeeeeuessececceseueesececeeeauanseeeeeeesuaasseseeeesaggees 84 2 7 3 4 Konkrete Kooperationsverbandlungen einni rrnk arike E NENNEN EEEE RENEE RENEA KEENE EEEE NEEDE 84 2 7 3 5 Aufnahme der Kooperation EEN 85 2 8 KRITISCHE W RDIGUNG DER DISKUTIERTEN MODELLE UND ERKENNTNISGEWINN F R DIE VORLIEGENDE ARBEIT 86 2 9 EKLEKTISCHE SYNTHESE DER VORGESTELLTEN THEORIEN UND MOopDELLE 89 2 10 ABLEITUNG VON RESULTIERENDEN ANFORDERUNGEN 92 3 ENTWICKLUNG EINES PHASENMODELLS ZUR INTEGRATION VON INTERORGANISATIONALEN PROZESSEN BEL UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN zuu u000uu0500 0000000001 ea aan aaa 95 3 1 KOOPERATIONSPHASENMODEEL ALS FORSCHUNGSFEID nannte 96 3 2 ANWENDUNGSBEREICH DES IVI ODE ELS nn Bene 100 3 3 ENTWICKELTES PHASE NNIODE MEET 102 E WE ele 105 3 3 1 1 Analyse Markt Bvd ug BEE 106 3 3 1 2 Bewertung der Analyse Markt Unternehmen s ssnssssssssenesesssserressssrrrrresssrrrreesssserrreesssrre
441. wicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen ch co O Wie in den vorangegangenen Kapiteln bereits beschrieben stellen die Aktivit t Testplanung und Testmanagement in der Praxis gerne Schiebekandidaten oder Zeitpuffer dar welche bei Terminengp ssen genutzt werden Von diesem Vorgehen ist dringend abzuraten Wie auch f r andere Aktivit ten des Modells sind auch f r die vorliegenden Aktivit ten die m g lichen Risiken zu analysieren und Gegenma nahmen aufgezeigt Dies geschieht mit der PM Framework Dimension Risc Management und der damit verbundenen Anlage I In diesem Zusammenhang sind rechtzeitig konkrete Ma nahmen zur Vorbereitung der Tests zu veranlas sen Hierzu geh ren u a die Auswahl Bestellung und Vorbereitung der Testumgebung Aus wirtschaftlichen Gr nden sollte eine Automatisierung der Tests untersucht werden 3 3 4 5 7 Pflichtenheft Betrieb DIR 03 Analog der Definition der Anforderungen f r die Anwendung werden in dieser Aktivit t DIR 03 die Anforderungen f r den Betrieb des interorganisationalen Systems definiert Hierbei l sst sich eine Gliederung in e Pflege und Wartung e Optimierung vornehmen Range 2005 S 141 Grundlage f r die Erstellung des Pflichtenhefts Betrieb sind die Aktivit ten RS 04 RS 13 aus der Phase Requirement Specification sowie DIR 01 DIR 04 DIR 05 DIR 06 DIR 07 DIR 08 H ufig sin
442. x zum Streben nach institutionalisierten und konstanten Kooperationsstrukturen welche den Verlust von Selbst ndigkeit nach sich zieht Meister 2007 S 170 Stabile Unternehmensnetzwerke reduzieren die Umweltunsicherheiten jedoch auch die Auto nomie des ressourcenempfangenen Unternehmens Morath 1996 S 27 Reichwald et al 2009 S 90 und Meister 2007 S 171 klassifizieren die Abh ngigkeit von einer Ressource in drei Gruppen e Wichtigkeit der Ressource e Verfugungsgewalt ber die Ressource e Konzentration der Ressourcenkontrolle Diese Dissonanz soll durch ein Management gesteuert werden welches die Situation ihrer Or ganisation im Geflecht von Interdependenzen und externen Erwartungen richtig einsch tzt Morath 1996 S 28 Dombrowski et al 2009 S 194f Pfeffer et al 1978 S 155 und Morath 1996 S 28 sehen die Funktion des Managements haupts chlich im Beschaffen und Beurteilen von Informationen im Netzwerkumfeld Prior to the exercise of choice information about the environment and possible consequences of alternative actions must be acquired and processed Once this is done the choice is usually obvious In stead of describing management as decision making we could describe management as infor mation gathering Kapitel Stand der Kooperationsforschung O O1 Kapitel Stand der Kooperationsforschung O O Die Entwicklung Ausnutzung und das erfolgreiche Managen v
443. zessen bei Unternehmenskooperationen esch sch 00 Kapitel Entwicklung eines Phasenmodells zur Integration von interorganisationalen Prozessen bei Unternehmenskooperationen Bewertung der Alternativunternehmen Einsatz neuer Technologien Die betrachteten Unternehmen werden ent sprechend der IST Werte evaluiert Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktver nde Leistungsportfolio Entwerfen eines Portfo rungen lios in Zeit und Kosten Leistungsportfolio Entwerfen eines Portfo Reaktion auf Kundenanforderungen lios in Zeit Kosten und priorisierter Anforde rungen Positionierung Leistungsf higkeit IST Visualisierung der aktuellen wirtschaftlichen wirtschaftliche Situation Situation auf Basis von Kennzahlen im Ver gleich zu Benchmarkpartnern Ggf R ck griff auf BSC Matrix zur Bewertung der Spannungsver Auswirkungen Konkurrenzdruck h ltnisse Vergleich der Kriterien im Mitbe werberumfeld Tabelle 10 Ergebnisdokumente der Selbst Analyse 3 3 2 2 Aufnahme IST Prozess und Applikationsarchitektur Auf Ebene der Prozesse siehe Abbildung 40 bildet die IST Analyse Alt et al 2000 S 43 die Voraussetzung f r das Design und die Implementierung optimierter Strukturen und Prozesse Diese Aktivit t stellt auch die notwendige Grundlage zur Erkennung von Out sourcing Bereichen Reichmayr 2002 S 206 Eine M glichkeit des Vorgehens bei der IST Analyse stellt Frank Prof Dr 1994 S 257 dar
444. zten Schritt vor der Auswahl eines geeigneten Partners wurde die Erf llung des Pflichten hefts mithilfe eines Scoring Modells verifiziert Hierbei wurden die einzelnen Eigenschaften ihrer Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld D Wu Sch DD O1 NO Kapitel Validierung des Phasenmodells mittels Fallstudie im Logistik umfeld Bedeutsamkeit entsprechend gewichtet Durch Multiplikation der Bewertung und der Gewich tung lie en sich die potenziellen Partner nach ihrer Punktezahl in eine Reihenfolge bringen und vergleichen Tchonang et al 2002 S 10 Durch Nennung von K O Kriterien konnte ein Mi ergebnis durch Aufsummierung von positiven und negativen Bewertungen vermieden werden f A Mercedes Benz i Bewertung externer Dienstleister Accessories GmbH A DaimlerChrysler Company Mercedes Benz De Arvato Fiege K hne amp Nagel Deutsche Post Rhenus Star Distribution Gewichtung Faktor Faktor Summe Faktor Summe Faktor Summe Faktor Summe Faktor Summe Faktor Kosten f r Logistische Ausstattung Waren bergang 4 5 Kosten f r Systemanbindung 005 6 BE er az 8 Services des DL Versicherung Lieferdifferenzen 0 1 Sonderaktionen Kapazitatserw eiterung 3 4 4 ees es See LI ds daa da dd Ja Ja s Kommunikation 3 4 4 5 BE BEE a Sta
445. zuk nftigen Forschungs ans tzen zu untersuchen Die analysierten Modelle wurden im Rahmen dieser Arbeit singul r in einem homogenen Kultur rahmen untersucht Die Anwendbarkeit auf Kooperationsvorhaben in einer interkulturellen kon tinent bergreifenden Umgebung ist zu verifizieren Daher ist die Modellentwicklung f r diesen Bereich zuk nftig additiv zu erg nzen Effekte z B durch unterschiedliche Wertevorstellungen oder IT technisch durch unterschiedliche Zeichens tze sind zu ber cksichtigen Hierbei m s sen ggf akteurs oder netzwerkbezogene Einflussfaktoren erg nzt bzw modifiziert werden 5 3 Zuk nftige Forschungsfelder Bei der Eroberung des Weltraums sind zwei Probleme zu l sen die Schwerkraft und der Papierkrieg Mit der Schwerkraft w ren wir fertig geworden Wernher von Braun 1912 1977 Im Zuge des Dissertationsprojektes haben sich eine Reihe von Fragestellungen ergeben Die ses Kapitel gibt Auskunft dar ber welche weiteren Fragen hinsichtlich mehr phasiger Koopera tionsprozessmodelle im Allgemeinen f r Forscher und Praktiker interessant sein k nnten Der Forschungsbedarf im Hinblick auf allgemeing ltige Konzepte zu Unternehmenskooperatio nen ist weiterhin breit gef chert Auch wenn das vorliegende Kooperationsprozessmodell und das dazugeh rige Vorgehensmodell einen gro en Bereich der Kooperationsvorhaben eines Unternehmens diskutiert besteht auf diesem Gebiet noch erheblicher Forschungsbedarf Ins
446. zung Dieser Argu mentation folgt auch der Transaktionskosten Ansatz Zeitvorgaben und der daraus abgeleitete Handlungsdruck lassen eine Ausnutzung m glicher Informationsquellen in der Praxis meist nicht zu Deshalb beschrankt man sich auf bestehende Partner M gliche Optimierungspotentiale werden so nicht genutzt Einseitige Vorgaben bzw Empfehlungen seitens des Managements wie schauen Sie sich doch mal das Unternehmen xy an k nnen Einfluss auf die Auswahl der Partner haben Be sonders dann wenn kein unterschriebener Kooperationsauftrag existiert siehe Kapitel 4 5 Handlungsempfehlungen und Ergebnisse der Environment Analyse in der Fallstudie Der Ma nagementeinfluss und die damit verbundene Kontingenz darf nicht untersch tzt werden Detail lierte Analysen und Scoring Modelle werden in der Praxis des fteren bergangen Nicht allen Projektmitgliedern bekannte Einflussfaktoren wie z B Kompensationsgesch fte flie Ben in die Entscheidungsfindungen h ufig mit ein Hierbei ist darauf zu achten dass die Aus wahl der Kooperationspartner f r das Projektteam nachvollziehbar bleibt Ist dies nicht der Fall sind Spannungen innerhalb des Projekts schon zu Beginn vorprogrammiert Geheimhaltungsaspekte einer Kooperation f hren meist zu einer reduzierten Betrachtung ge eigneter Kooperationspartner Ursachen f r die Geheimhaltung eines Kooperationsvorhabens k nnen z B die Technologie oder wirtschaftliche Gesichtspunkte sein A

Konzeption eines interorganisationalen

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