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1. te Leuchtstoffrohren stabf rmig i PrP rr i le to I J J J to J E 35339 0o02 wl Seite 189 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Anhang gt Beschaffung Basierend auf einer Lieferantenbewertung wird versucht schon bei der Auswahl der Lieferanten umweltrelevante Faktoren im Rahmen der Beschaffung von Fahrzeugen Ger ten und Material mitzuber cksichtigen So wird z B bei der Beschaffung von Lebensmitteln darauf geachtet dass diese nur von regionalen Anbietern bezogen werden gt Bewusstseinsbildung Die Starkung des Umweltbewusstseins der Mitarbeiter ist ein wichtiges Anliegen fiir SIMACEK so dass dieser Punkt auch Teil regelm iger Unterweisungen des Personals ist So wird es den Mitar beitern auch m glich als Multiplikator zu wirken und umweltgerechtes Verhalten auch vor Ort beim Kunden vorzuleben gt Umweltverhalten von Vertragspartnern Subunternehmer werden im Zuge vertraglicher Vereinbarung in die Pflicht genommen womit eine Leistungserbringung gem der von SIMACEK vorgegebenen Richtlinien sichergestellt ist Auch alle zugekauften Unternehmen handeln nach den Vorgaben von SIMACEK hinsichtlich Umweltschutz und Arbeitssicherheit gt Verkehr Durch Fahrtkostenzusch sse f r Mitarbeiter und Ber cksichtigung ffentlicher Verkehrsanbindun gen bei der Zuteilung der Dienststellen wird die Nutzung ffentlicher Verkehrsmittel f r das Perso nal attraktiv gestaltet
2. Die direkte Interaktion mit den Kunden die die Dienstleistungen von den Sachleistungen unterscheiden ist f r das Wissensmanagement und das individuelle und organisationale Lernen von Dienstleistern von entscheidender Bedeutung Durch Austausch von Wissen mit dem Kunden kann die Organisation Wissen generieren transferieren speichern und verf gbar machen und so langfristig ihr Bestehen sichern Besonders f r wissensintensive Dienstleistungen wie z B die Beratungsleistungen ist das Wissen die Voraussetzung f r eine verbesserte Handlungs und Probleml sungsf higkeit 3 6 Soziale Betrachtungsobjekte Im Mittelpunkt der sozialen Nachhaltigkeit stehen aus anthropozentrischer Sicht die Menschen Soziale Fragestellungen betreffen somit Menschen und ihre Beziehungen Da die soziale und gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen zunehmend Gegenstand ffentlicher Diskussion wird sollen im Folgenden soziale Betrachtungsobjekte identifiziert werden an denen sich Organisationen die nachhaltig agieren m chten orientieren k nnen 3 6 1 Arbeitsbedingungen Da die Mitarbeiter eines Unternehmens einen wichtigen Stakeholder darstellen kann soziale Nachhaltigkeit bereits innerhalb der Organisation bei den Arbeitsbedingungen beginnen Ziel des gezielten Arbeitsschutzes ist es Unfallgefahren Berufskrankheiten arbeitsbedingte Erkrankungen und Dauersch den zu vermeiden Organisationen innerhalb des EU Raumes m ssen hier bes
3. CSR zwischen unternehmerischer Vergangenheitsbew ltigung und Zukunftsgestaltung In M ller Martin Schaltegger Stefan Hrsg Corporate Social Responsibility Trend oder Modeerscheinung Oekom Verlag M nchen 17 37 Schawel Christian Billing Fabian 2009 Top 100 Management Tools Das wichtigste Buch eines Managers Gabler Wiesbaden 2 Auflage Scheider Gabriel Geiger Ingrid Katharina Scheuring Johannes 2008 Prozess und Qualitatsmanagement Grundlagen der Prozessgestaltung und Qualitatsverbesserungen mit zahlreichen Beispielen Repetitionsfragen und Antworten Compendio Bildungsmedien AG Zurich Schels Ignatz 2006 Projektmanagement mit Excel Projekte budgetieren planen und steuern Addison Wesley Verlag Munchen Schlachter Marion 2000 Grundmodelle der Aufbauorganisation im Unternehmen ein kritischer Vergleich Online im Internet URL http www fb3 fh frankfurt de fachschaft downloads hausarbeiten hausarbeit_aufbauorganisation pdf Abfrage 28 08 2010 Schlosser Roman 1996 Kritische Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen von mittelst ndischen Unternehmen im Vergleich zu Gro unternehmen Leitfaden zur Entwicklung einer Allianzstrategie und des Allianzmanagements Diplomarbeit an der Wirtschaftsuniversit t Wien Schmidt Siegfried J 1992 Radikaler Konstruktivismus Forschungsperspektiven f r die 90er Jahre In Schmidt Siegfried J Hrsg Kognition und Gesellschaft Der Diskurs
4. Organizational N _ learning Order on low low Potentialto Change high Quelle Gareis 2010 S 318 Organizational learning Ziele des organisationalen Lernens sind d e Sicherstellung kontinuierlicher Qualit tsverbesserungen und die F rderung von Innovationen im Unternehmen Die Ver nderung betrifft zumeist nur wenige Identit tsdimensionen im Unternehmen wie etwa Prozesse Rollen oder die Beziehung zu einem bestimmten Stakeholder Um organisationales Lernen sicherzustellen m ssen bestimmte Anreizsysteme und formale Strukturen wie z B Kommunikationsstrukturen Trainings etc geschaffen werden Es geht darum gezielt zu verlernen und neues Know How zu erwerben Organisationales Lernen besteht aus den Phasen Aneignung neuen Know Hows dies beinhaltet die Identifikation Sicherung und Bereitstellung von Wissen sowie das gezielte Verlernen und Stabilisierung des Wissens 7 Abbildung 21 Prozesse des Organizational learning Acquiring Stabilizing new knowledge new knowledge Daily Business Z Quelle Gareis 2010 S 321 Further developing Bei der Weiterentwicklung wird versucht Gesch ftsergebnisse zu halten oder noch zu verbessern Dies geschieht durch starke Weiterentwicklung oder Neuentwicklungen der Organisation Produkte und Umweltbeziehungen Manchmal wird auch ein Eintritt in einen neuen Markt angestrebt Der Fokus liegt dabei auf einigen Identit tsdimensionen zugleich 282 v
5. 1 Wir schaffen pers nliches Wohlgef hl Sicherheit und Werthaltung durch ein Mehr an Sauberkeit und Hygiene s durch professionelle Reinigung unter den Aspekten der Fortschrittlichkeit Stand der Technik und Schonung der Umwelt durch die Minimierung von Gefahren Gehwege Eing nge Problembereiche und schaffen dabei einen regionalen Werterhalt durch gepflegte Liegenschaften 2 Dabei achten wir besonders auf einen schonender Umgang aller Ressourcen im besonderen auf die Umwelt eine Kostenersparnis und Effizienzsteigerungen f r unsere Kunden die Schaffung und Sicherung von Arbeitspl tzen eine gelebte Vielfallt Integration von Menschen unterschiedlicher Herkunft Ethnie und besonderen Bed rfnissen 414 Simacek 2010b Seite 191 von 198 Anhang PROJEKTMANAGEMENT crour WF Unsere Prinzipien 1 F rderung der Professionalit t durch eine gesetzliche Lehrlings und Meisterausbildung eine F rderung von freiwilligen H herqualifizierungen im fachlichen und menschlichen Bereich durch eine laufende Vermittlung von gesetzlichen Vorschriften besonders im Bereich der Hygiene der Umwelt und der Arbeitssicherheit durch Vermittlung der neuesten Techniken und M glichkeiten im Bereich der Reinigung Sicherheit und im Werterhalt 2 Fairness mit gerechten Preisen f r unser Kunden auf Basis unserer Fachkalkulation im Umgang mit unseren Interessens und Anspruchsgruppen in der Zusammenarbeit mit anderen
6. Ich glaube nicht dass ein KMU sagen w rde Wir machen jetzt das Projekt oder Programm Nachhaltigkeit Die geben das eher als Strategie aus Ein Programm wird der Meinung der Autorin zufolge nur dann als Organisationsform in Frage kommen wenn die Einf hrung einer gr eren Anzahl an Projekten bedarf und daher eine bergeordnete Koordination dieser Sinn macht Das wird eher auf Gro unternehmen zutreffen die jedoch die Vorteile des Programmmanagements eher selten nutzen d rften Karin Huber berichtet aus der Praxis H ufig machen Unternehmen zu viele Projekte und die Anhebung aufs Programm passiert nicht Wird f r die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Programmmanagement angewandt so stellt sich die Frage welche Rollen der permanenten Organisation sich im Programm und in den Projekten wieder finden sollten Jene Experten die Projekt und Programmmanagement bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit gut hei en sind sich einig das ein Mitglied oder mehrere Personen der Gesch ftsf hrung Eigent mer Gesch ftsf hrer CEO oder der Vorstand die Rolle des Programmauftraggebers bzw Programmauftraggeberteams einnehmen sollte n F r die Rolle des Programmmanagers wird h ufig der Nachhaltigkeitsbeauftragte bestimmt Im Programmmanagementteam sollten sich weiters wichtige F hrungskr fte der Abteilungen Kommunikation Human Resources Marketing und Umwelt wieder finden Werden externe Beratungsleistungen bei der Einf hr
7. Quelle Selbst erstellte Graphik Adaptiert per 04 09 2010 10 11 2010 30 11 2010 20 12 2010 Dez 2010 Ist 23 11 2009 11 02 2010 24 03 2010 19 09 2010 19 12 2010 16 01 2010 17 01 2011 Seite 24 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL 1 5 Beschreibung der Forschungsmethodik der vorliegenden Diplomarbeit Einleitung Aus der Zugrundelegung des Radikalen Konstruktivismus und der sozialwissenschaftlichen Systemtheorie folgte die Entscheidung f r die Methoden der qualitativen Sozialforschung F r den Forschungsprozess ergaben sich daraus folgende Konsequenzen e Der Schwerpunkt der Forschung lag auf der Thesenentwicklung nicht auf deren Pr fung Das hei t es wurden 6 Thesen die sich aus der Literaturrecherche ergaben formuliert und die Themenbereiche dieser Thesen im Theorieteil naher bearbeitet Daraus ergab sich unter anderem die Beschreibung eines idealtypischen Change Prozesses der Einf hrung von Nachhaltigkeit dessen Elemente und Management Die Thesen wurden zueinander in Bezug gesetzt und mit Experten auf dem Gebiet Corporate Sustainability diskutiert e Die Literatur f r diese Arbeit wurde aus Nachhaltigkeits Betriebswirtschafts Change Management und Projektmanagement Fachb chern unterschiedlichen Fachzeitschriften und Journals aus den Bereichen Change Management und Nachhaltigkeit sowie aus dem Internet bezogen um einen ganzheitlichen berblick ber die gesamte Forschung
8. 1 3 4 Methoden qualitativer Sozialforschung Die Einzelfallstudie Bei der Einzelfallstudie handelt es sich um einen approach einen Forschungsansatz bei dem prinzipiell das gesamte Spektrum der sozialwissenschaftlichen Erhebungsmethoden subsumiert wird weshalb man sie auch als einen approach betrachtet Hinter einem approach steht jeweils ein theoretisches Paradigma oder eine spezielle Methodologie Ein Charakteristikum der Einzelfallstudie ist dass sie ein einzelnes soziales Element als Untersuchungsobjekt und einheit w hlt also eine spezifische und individuelle Einheit Die Einzelfallstudie zielt darauf ab in das Zusammenwirken einer Vielzahl von Faktoren gerichtet auf das Auffinden und Herausarbeiten typischer Vorg nge einen genaueren Einblick zu bekommen Das qualitative Interview Das qualitative Interview kann als m ndliche und pers nliche Form der Befragung beschrieben werden bei der es um eine unverzerrte und m glichst vollst ndige Sammlung von Informationen zu dem interessierenden Untersuchungsgegenstand geht Das Prinzip der Kommunikativit t zeigt sich beim qualitativen Interview vor allem in dem Bem hen sich einer allt glichen Kommunikationssituation anzun hern Dazu geh rt zum einen eine deutliche Zur ckhaltung des Interviewers im Gespr ch sowie seine M glichkeiten jeweils individuell auf die Auskunftsperson eingehen zu k nnen Gegebenfalls wird die Auskunftsperson selber zum
9. Brumbi Detlef 2003 Qualit tssicherung in der Produktion Online im Internet URL http www fh deggendorf de et mt personal professoren brumbi download qs pdf Abfrage 02 05 2010 Bruton James Dimmel Nikolaus 2007 F hrungsverhalten von JungunternehmerInnen in KMU zur nachhaltigen Besch ftigung und F rderung des Unternehmenserfolgs Online im Internet URL http www pakte at attach 1Fuehrungsverhalten_JungunternehmerInnen_2007 pdf Abfrage 28 08 2010 Buchholz Wolfgang 1996 Time to Market Management Zeitorientierte Gestaltung von Produktinnovationsprozessen W Kohlhammer GmbH Stuttgart Bundesministerium f r Arbeit Soziales und Konsumentenschutz 2009 Arbeitsschutz Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz Das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz Online im Internet URL http www arbeitsinspektion gv at NR rdonlyres 1FCFDE41 E9CA 45C9 867D 68EB2142EBBD 0 aschg_2009_Broschuere pdf Abfrage 14 07 2010 Bundesministerium fiir Gesundheit und Frauen 2004 Gleicher Lohn fur gleiche und gleichwertige Arbeit Leitfaden zu Bestimmungen der Entgeltgleichheit und nicht diskriminierender Arbeitsbewertung Online im Internet URL http www femtech at fileadmin downloads Wissen Themen Geld_regiert_die_Welt Leitfade n_gleicher_lohn_fuer_gleiche_arbeit pdf Abfrage 19 07 2010 Burr Wolfgang Stephan Michael 2006 Dienstleistungsmanagement Innovative Wertsch pfungskonzepte f r Dienstleistungsunternehmen W
10. Diagnose und Umsetzung im strategischen Controlling Gabler Verlag Wiesbaden Seite 168 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Literaturverzeichnis Lamnek Siegfried 1995 Qualitative Sozialforschung Methodologie Band 1 Beltz Psychologie Verl Union Weinheim 3 korr Auflage Lamnek Siegfried 1995a Qualitative Sozialforschung Methoden und Techniken Band 2 Beltz Psychologie Verl Union Weinheim 3 korr Auflage Landolt Christian 2009 Lohnt sich IT Governance auch f r KMU Eine empirische Untersuchung schweizerischer Industrieunternehmen Diplomarbeit an der Universit t Z rich Online im Internet URL http www ifi uzh ch pax uploads pdf publication 1225 Diplomarbeit_oeff_Version pdf Abfrage 29 08 2010 Lang Koetz Claus Heubach Daniel Beucker Severin 2006 Abschatzung von Umweltwirkungen in fruhen Phasen des Produktinnovationsprozesses In Pfriem Reinhard Antes Ralf Fichter Klaus Muller Martin Paech Niko Seuring Stefan A Siebenh ner Bernd Hrsg Innovation f r eine nachhaltige Entwicklung Deutscher Universit tsverlag Wiesbaden 417 432 Leker Jens 2000 Die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie Mohr Siebeck T bingen Leisch Wilfried 0 J Energie sparen Umwelt und Konto schonen Online im Internet URL http wien arbeiterkammer at pictures d46 Energiesparbroschure pdf Abfrage 23 04 2010 Lenkewitz Valentin 2009 Eine umwelt konomische Bewertung von
11. Sowohl bei Lieferungen von Reinigungsmitteln nur ein Lieferant als auch bei Abholungen von Abf llen mehrere Fraktionen werden gleichzeitig abgeholt kann die Zahl der notwendigen Fahr ten m glichst gering gehalten werden Seite 190 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour VAL Anhang Mission Statement der Firma Simacek Facility Management Group GmbH Mission Statement Zufriedene Mitarbeiter und Kunden in einer sauberen Umwelt garantieren langfristige Stabilit t und wachsende Wertsch pfung CSR Leitbild Corporate Social Responsibility die unternehmerische Gesellschaftsverantwortung wird in unserem Unternehmen als Management System in alle Unternehmensprozesse integriert Wir leisten damit den freiwilligen Beitrag in der Wirtschaft zu einer nachhaltigen Entwicklung die ber die gesetzlichen Forderungen Compliance hinausgeht CSR steht f r verantwortliches unternehmerisches Handeln in der eigentlichen Gesch ftst tigkeit Markt ber kologisch relevante Aspekte Umwelt bis hin zu den Beziehungen mit Mitarbeitern Arbeitsplatz und dem Austausch mit den relevanten Anspruchs bzw Interessengruppen Stakeholdern Grundverst ndnis s Wir sind Meister in der Denkmal Fassaden und Geb udereinigung bzw ExpertInnen in der Hausbetreuung mit hoher Dienstleitungskompetenz und Kundenorientierung die nachhaltig Geb ude und vergleichbare Objekte in ihrem Wert erhalten Umfang unseres Wirkens
12. immer der mit den externen Stakeholdern vorausgehen Die Einf hrung von Nachhaltigkeit ist ein Thema bei dem es sinnvoll erscheint mit den Mitarbeitern ber den Prozess zu sprechen Karin Huber betont dass bei einer solchen Vorgehensweise genau auf das Wording zu achten ist Unternehmen sollten tunlichst vermeiden die Message zu verbreiten die Organisation wolle den Mitarbeitern helfen Dieses Helfen transportiert immer Ich helfe dir weil du etwas nicht Kannst Ziel sollte es demnach sein zu vermitteln dass das Unternehmen bereit ist gemeinsam mit seinen Mitarbeitern bestimmte Dinge zu verbessern Da Unternehmen h ufig ber einen sehr gro en Kreis an Kunden Lieferanten Partnern Investoren etc verf gen k nnen nur einzelne Vertreter der Anspruchsgruppen aktiv einbezogen werden Es ist jedoch wichtig alle Stakeholder informiert zu halten was h ufig mit dem Einsatz von Informations und Kommunikationstechnologie zu erreichen versucht wird M chte die Organisation mit ihren externen Stakeholdern ber die Nachhaltigkeit ihres Wirtschaftens sprechen so muss sie Kommunikationskan le finden die zu der jeweiligen Community passen G nter Horniak beschreibt s macht einen Unterschied ob es eine NGO ist oder ob das eine Beh rde ein Amt ist oder ob das jetzt die Kunden sind Es macht einen gro en Unterschied wie ich jemanden einbeziehen kann und kommunizieren muss Das bedeutet laut Karin Huber auch dass Unternehmen
13. kologische Nachhaltigkeit c cccccscssseessesssessvesssessvesssesssesssesssesssecssessvecssesseessuesseessveeses 31 24 2 konomische Nachh lt kelt a cne sinne nenne 34 2 4 3 Soziale Nachhaltigkeit 0 0 0 0 ceeesessseesesssesssessesssseescsesesceesesesesesenensnenscseseseseaeaseeeeeeeeeecesaeees 36 2 5 Abgrenzung Corporate Sustainability von CSR nesesesssssnsnenensnsnsnsnenennnnenenenenennnsnnnnnn 38 2 6 Nachhaltigkeit auf betrieblicher EDeNne ssssssscscsscscsssssceccscecessassseccecacessarsceesecacs 39 Seite 2 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAN Inhaltsverzeichnis 3 BETRACHTUNGSOBJEKTE BEI DER EINF HRUNG VON NACHHALTIGKEIT IN UNTERNEHMEN let 43 3 1 Vom Stakeholdermanagement zu den Betrachtungsobjekten nene 43 3 2 kologische Betrachtungsobjekte cccssssssssssssssssssesssesssesssesssesssesssesssesssesssesssesssessseesseess 45 3 2 1 Nat rliche Ressourcen eennnnnnenesenessnnenennnnneennnennnnnnnnennnnesesesesnsesenenanan 45 3 2 2 198 Are Een 47 3 23 Abfall ee ee 48 3 3 Betriebliche Handlungsfelder kologischer Nachhaltigkeit usssenen 48 3 4 konomische Betrachtungsobjekte cccssccsssssssssesssssesssssessssecsssssesssneesssseesssneesssneeseseeesese 56 3 4 1 Finanzielle Situation ueeeeeeeeeneneneenenenennnenenenennnnnnnsesesenneenne 56 3 4 2 Stakeholder 40082 daensnetsianennelalisieee 56 3
14. Abteilungen oder Projekte zu ihrer Durchf hrung Prozessorientierung korreliert positiv mit konomischer Nachhaltigkeit Sie erm glicht Effizienz bei der Durchf hrung der Prozesse und tr gt so zu einer guten Ergebnisqualit t zu 189 Kaissl 2009 S 6 1 BPM Akademie o J 0 5 191 Hammer Champy 1995 S 52 zitiert nach Gareis Stummer 2007 S 54 192 vgl Gareis Stummer 2007 S 54 193 ebd S 55 Seite 58 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen optimalem Ressourceneinsatz und zu ad quater Durchlaufzeit bei Weiters stiftet sie einen entscheidenden Nutzen f r organisatorisches und individuelles Lernen Das Ziel des organisatorischen Lernens wird durch die Dokumentation und Kommunikation von Prozessen gef rdert Bereits das Erfassen und Dokumentieren der Ist Prozesse bietet einen wesentlichen Nutzen auch ohne Optimierungen in Hinblick auf Ressourceneinsatz Durchlaufzeiten etc Diesbez gliche Optimierungen von Prozessen sind auch Ma nahmen des organisatorischen Lernens Durch die Definition und Beschreibung von Prozessen werden Beitr ge zur Konstruktion gemeinsamer Wirklichkeiten der Organisationsmitglieder geleistet Die Dokumentationen der Prozesse erm glichen eine Vereinheitlichung der Vorgangsweisen in der Organisation Die Prozessdokumentationen k nnen auch zum individuellen Lernen eingesetzt werden Dadurch erfolgt ein Transfer
15. Marcell Hrsg Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Band 3 Leistungsprozesse Lucius amp Lucius Verlagsgesellschaft Stuttgart 8 Auflage Dreyer Dirk 2004 Bewertung personalintensiver Dienstleistungsunternehmen Die Integration von Intellektuellem Kapital in die Unternehmensbewertung Dissertation an der Universit t Bamberg Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden CSR Consultants 2010 Die zuk nftige Verantwortung des Unternehmens hat viele Gesichter Online im Internet URL http www csr consultants at CSR Consultants_Folder pdf Abfrage 21 08 2010 Dubilzig Frank 2009 Sozio Controlling im Unternehmen Das Management erfolgsrelevanter sozial gesellschaftlicher Themen in der Praxis Gabler Wiesbaden Dunphy Dexter Griffiths Andrew Benn Suzanne 2003 Organisational Change for Corporate Sustainability Routledge London Dyllick Thomas Hockerts Kai 2002 Beyond the business case for corporate sustainability In Business Strategy and the Environment Vol 11 No 6 130 141 E Control 2010 Wissenswertes zum Thema Energieverbrauch Online im Internet URL http www e control at de konsumenten energie sparen thema energieverbrauch Abfrage 21 04 2010 Edwards Julia B McKinnon Allan C Cullinane Sharon L 2009 Carbon Auditing the Last Mile Modelling the Environmental Impacts of Conventional and Online Non food Shopping Logistics Research Centre Heriot Watt University Edinburgh Online
16. auf dem Gebiet Corporate Sustainability zu erm glichen e Die Durchf hrung von qualitativen Interviews mit den Nachhaltigkeits Verantwortlichen der RGC und der Firma Simacek erm glichte die praxisnahe Betrachtung der Sustainability Einf hrung in einem Klein und Mittelbetrieb und einem Gro unternehmen e Erg nzend zu den Fallstudien Interviews wurde eine Dokumentenanalyse in den untersuchten Organisationen durchgef hrt Der Schwerpunkt lag dabei auf einer Betrachtung des Einf hrungsprozesses von Nachhaltigkeit in den Unternehmen und der Beschreibung deren nachhaltigen Engagements e Der Forschungsprozess war durch eine offene zyklisch prozessorientierte Vorgehensweise in Form mehrerer Schleifen aus Informationssammlung Thesenbildung und Reflexion gekennzeichnet So wurde die Struktur der Arbeit aufgrund neuer Informationen mehrmals adaptiert Der Interviewleitfaden entstand auf der Basis theoretischer berlegungen Seite 25 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit 2 Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit Das vorliegende Kapitel liefert einen Einblick in das Thema Corporate Sustainability Die Entstehungsgeschichte der Nachhaltigkeit wird berblicksartig dargestellt und der Begriff Corporate Sustainability definiert und von CSR abgegrenzt Weiters wird Nachhaltigkeit auf betrieblicher Ebene anhand verschiedener Prinzipien betrachtet 2 1 Sustainable Development Sustainability und Corporate Sust
17. die Wirtschaftskammer Wien und der Wirtschaftsbund Weitere Inhalte der Booklets werden wichtige Links amp Adressen sowie Literaturhinweise sein 9 1 6 Ganzheitlicher Nachhaltigkeitsansatz der Simacek Facility Management Group Im Rahmen ihrer CSR Aktivit ten besch ftigt sich die Simacek Facility Management Group mit den konomischen kologischen und sozialen Auswirkungen ihres Handelns Wir leisten damit den freiwilligen Beitrag in der Wirtschaft zu einer nachhaltigen Entwicklung die ber die gesetzlichen Forderungen Compliance hinausgeht CSR steht f r verantwortliches unternehmerisches Handeln in der eigentlichen Gesch ftst tigkeit Markt ber kologisch relevante Aspekte Umwelt bis hin zu den Beziehungen mit Mitarbeitern Arbeitsplatz und dem Austausch mit den relevanten Anspruchs bzw Interessengruppen Stakeholdern Im Zuge der Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie werden folgende aus der Umwelterklarung abgeleitete kologische Ziele verfolgt e Sparen von Energie e Vermeidung von Emissionen e Sparsame Verwendung umweltschonender Betriebsmittel e Reduktion von Abfall Als gr ter Fortschritt im Bereich kologische Nachhaltigkeit wird die freiwillige Ermittlung des kologischen Fu abdruckes betrachtet dessen berpr fbarkeit durch unabh ngige Gutachter gew hrleistet wird Die Simacek Facility Management Group f hlt sich dem Umweltschutzgedanken schon lange verpflichtet weshalb die kologisc
18. fen in welchen Bereichen Schulungen zum Thema Nachhaltigkeit notwendig sind Zumeist ndert sich durch die Einf hrung von Nachhaltigkeit weniger das was getan wird sondern die Art und Weise wie diese Dinge geschehen Die Organisationsmitglieder m ssen also vor dem tats chlichen Rollout auf diese Anpassungen der Prozesse Tools Programme etc vorbereitet werden 3 Sowohl vor dem Rollout als auch w hrend dessen ist es Aufgabe des Managements die Ernsthaftigkeit des Vorhabens zu unterstreichen Do as I do Botschaften sind gefragt und keine Beteiligung in der Form von Do as I say 3 Besonders in der ersten Phase des Rollouts sollten Abteilungsleiter die Kommunikation ber die Ver nderungen innerhalb ihrer Teams f rdern Dadurch werden bereits fr h im 300 vgl Blackburn 2007 S 193 Im va end 8 220 A al ebd S 257 262 305 vgl ebd S 257 306 vgl ebd S 265 266 307 vgl ebd S 260 Seite 80 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Prozess Probleme aufgedeckt und Know How Transfer sichergestellt Auch erstes Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess Stakeholder Feedback ist von der Organisation ernst zu nehmen und kann der Organisation dabei helfen ihre Ma nahmen noch weiter zu optimieren 4 2 4 Schritt 4 Beobachtung und Adjustierung Um sicherzustellen dass Verbesserungspotenziale rechtzeitig erkannt und genutzt werden sollten die Organisationsmitglieder dazu angehalten werden die
19. glicht Die Interviewpartner gaben der Autorin das Feedback dass bei der Auswahl der Nachhaltigkeitsziele nicht die Gr e des Unternehmens entscheidend ist sondern die Branche in der die Organisation t tig ist Hilmar Kroat Reder erkl rt s ist nicht die Gr e wichtig es ist wirklich die T tigkeit wichtig Dass man das was man macht nachhaltig ausrichtet Jedes Unternehmen muss schauen Wo ist denn mein Impact den ich auf die Gemeinschaft und auf die Umwelt habe Wir haben eine Industrie die sehr viel CO2 emittiert die in wenig entwickelten Gegenden manchmal Bohrungen durchf hrt Das sind die Probleme und Herausforderungen die wir haben Das sind Themen die uns betreffen die wir angehen Spielt das T tigkeitsfeld eine st rkere Rolle als die Unternehmensgr e so ist Nachhaltigkeit auch kein finanzielles Thema Im Bereich Sustainability scheint mit wenigen Ressourcen Vieles machbar zu sein G nter Horniak betont Nachhaltig zu sein hat mit Werten zu tun und die h ngen in der Regel nicht vom Geld ab Ein ganz kleines Unternehmen kann genauso nachhaltig sein wie ein gro es Manchmal sogar eine Spur besser Es gilt zu jedoch beachten dass bei einigen KMUs die Bearbeitung mancher Betrachtungsobjekte nicht sinnvoll erscheint So machen etwa bestimmte kologische Ma nahmen in einigen F llen nur wenig Sinn Bei der Roland Gareis Consulting GmbH wurde z B entschieden dass Energiesparma nahmen Austausch der Fens
20. kologisch nachhaltigen Marketing Mixes 157 vgl Wilkens 2007 S 27 158 vgl Lang Koetz Heubach Beucker 2006 S 427 159 vgl Lang Koetz Heubach Beucker 2006 S 427 160 vgl Fichtner 2004 S 321 161 vg Mutschmann Stimmelmayr 2007 S 37 162 Unter Oberflachenwasser wird Wasser aus stehenden und flie enden oberirdischen Gew ssern verstanden also insbesondere Talsperren See und Flusswasser aber auch Meerwasser 163 gl Vossebein 2002 S 15 16 164 Belz Bilharz 2005 S 8 165 vgl Belz 1996 S 486 Seite 52 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Dabei ergibt sich die Anforderung dass das Marketing selbst kologische Nachhaltigkeitskriterien in seinen Aktivit ten gew hrleisten muss So m ssen z B Verkaufsf rderungen Events Werbeschaltungen etc auf ihre Umweltvertr glichkeit hin berpr ft werden Der Verkauf der erzeugten Produkte sollte ebenfalls so gestaltet sein dass eine Ressourcen und Energieverschwendung reduziert und der Anfall berm ig hohen Abfalls vermieden wird Je nachdem auf welchem Weg die erzeugten G ter vertrieben werden ergeben sich hier unterschiedliche Handlungsfelder Wird der Verkauf in einem Gesch ftslokal point of sale abgewickelt so kann darauf geachtet werden dass vor Ort Energie gespart und Abfall reduziert wird Ma nahmen dazu sind z B e Gute W rmed mmung des Gesch ftslokals e K
21. und TU Wien 2010 0 S 167 vgl Statistik Austria 2009 0 S 168 gl Edwards McKinnon Cullinane 2009 S 22 Seite 53 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Amazon aus den deutschen Logistikzentren ber 20 der gro volumigen Sendungen an Kunden ohne zus tzliches F llmaterial verschicken k nnen was nochmals Verpackungsm ll und Transportkosten senkte Die bisher vorgestellten Handlungsfelder kologischer Nachhaltigkeit beziehen sich stark auf klassische Sachg terproduzenten In den hoch entwickelten Wohlstandsregionen und so auch in sterreich w chst hingegen zusehends der terti re Sektor weshalb im Folgenden auf Handlungsfelder kologischer Nachhaltigkeit von Unternehmen eingegangen werden soll die vorrangig Anbieter von Dienstleistungen sind Unter Dienstleistungen sollen in der vorliegenden Diplomarbeit T tigkeiten verstanden werden die in immateriellen Leistungen bestehen welche nicht unmittelbar der materiellen G tererzeugung Landwirtschaft Handwerk Industrie oder der materiellen G terverteilung Handel G terverkehr dienen sondern prim r auf Individuen oder Gruppen von Menschen abzielen Allgemein k nnen Dienstleistungen in drei Arten unterteilt werden Origin re Dienstleistungen werden von Unternehmen erbracht die nur Dienstleistungen anbieten 2 Als Beispiele k nnen unter anderem jedoch keine materiellen G te
22. 1 These 1 4 E EE AE ehe eben De binnen ernsten en 102 8 2 These 2 E EE E EEE E E oesoves sosedaeeasceousesusoescendecsesososenvets 106 BES TMCS OS NA EE A A E A E AA A S 110 8 4 These A E E E E E E E EE A E E S 116 8 5 TMCS SD E E E E A A A E A A E AE 120 8 6 THESE o e E E EE E tas ackeseusvascavasssusovestens 124 9 FALLSTUDIEN seccvecacite vets acess secisarecesisecnssctatianesiavencestavantachespapeahinesserzesrapeeaseress 128 9 1 Fallstudie 1 Simacek Facility Management Group 22e0e2000222002neneonenrneonenenennene 128 9 1 1 Der Change Prozess der Simacek Facility Management Group in Richtung Nachhaltigkeit enneeennesennsenenennnennennennnnnennnnnnnnnnnsnnsennsnsnnnnnn 131 9 1 2 Das Management des Change Prozesses bei der Simacek Facility Management Group sce EE IE RER T eeuis Pou ahd waka E E A EE eeu inves E tedueeeeanscyaueevautecedenesstse 134 9 1 3 Die Simacek Facility Management Group als Gro unternehmen Spezifika des Einf hrungsprozesses occ cccesesccscecscssesesesececsesscsssessssesessssssesesescsessssssesesecsesasseaesececsesasaces 137 9 1 4 Externe Unterst tzung der Simacek Facility Management Group bei der Einf hrung VON Nachhaltigkeit seirena A E AEEA 139 9 1 5 Einbindung der Stakeholder der Simacek Facility Management Group bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit ccccccccecsscsesesescseseseseseeceeecsnsnseseseseaeseseseeenseseseeeeeees 139 9 1 6 Ganzheitlicher Nachhaltigkeitsansatz de
23. 4 3 Risiko unsesssessnenenennnennnennnnnnnnnenennsennnenenenenenennnennnnsnsnnnnnnnsesesesnsesnnene 57 3 4 4 a OPA nennen kennen ensure 58 3 4 5 Wissen und Lernen sennnennnenennesenneneneneneneenennnnnnnnnsnnnnnnnsesesensnnnne 59 3 5 Betriebliche Handlungsfelder konomischer Nachhaltigkeit esnnn 61 3 6 Soziale Betrachtungsobjekte esosossesesesesnsnenenenenensnennnnnnnnnnnenenensnsnsnsnsnensnnnnsnsnnsnenenen 66 3 6 1 Arbeitsbedingungen ueeeessesesenesssnsnsnennnnensnnnnennnonnnnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnenennnnnsnsnnnnnnnnennnnne 66 3 6 2 ENEGO ee nenne 67 3 6 3 Berufliche Weiterbildung ueeeeesneneneseeenennennnnsnnnenennnnnnenennenennnnnnnen 68 3 6 4 Chancengleichheit und Gleichbehandlung uuuneeeeessensennnene 68 3 6 5 Menschenrechte 8 504 ele a RER 69 3 7 Betriebliche Handlungsfelder sozialer Nachhaltigkeit seesesesnsesnenenennnee 70 EINF HRUNG VON NACHHALTIGKEIT ALS CHANGE PROZESS 74 4 1 Change Management und Change Arten eossssssesssnenenensnsnsnsnsnensnnsnensnsnensnsnensnsnsnennnne 74 4 2 Schritte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit susueusussossssesssennsnsnenenenenenenen 78 4 2 1 Schritt 1 Die Analyse neesnesnenennsnenennnnesnnnenennnnnnsnnnenennnnnennenenn 78 4 2 2 Schritt 2 Die strategische und taktische Planungsphase 79 4 2 3 Schritt 3 Rollout un
24. B die Verbreitung erneuerbarer Ressourcen und die M glichkeit von Quantenspr ngen im Rahmen 132 OECD IEA 2005 S 18 133 vgl Hardtke Prehn 2001 S 34 134 QECD IEA 2005 S 18 Seite 47 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAF Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen der energieeffizienteren Nutzung sein Auch Energiesparen kann zu einer wichtigen Energiequelle werden 3 2 3 Abfall Ein weiteres wichtiges Betrachtungsobjekt stellt der Abfall dar Abf lle im Sinne des sterreichischen Abfallwirtschaftsgesetzes sind bewegliche Sachen e deren sich der Besitzer entledigen will oder entledigt hat subjektiver Begriff oder e deren Sammlung Lagerung Bef rderung und Behandlung als Abfall erforderlich ist um die ffentlichen Interessen nicht zu beeintr chtigen objektiver Begriff Gesellschaften mit wachsendem Wohlstand produzieren immer mehr Abf lle Die Menge der Abf lle ist Ausdruck der Intensit t der Stoffstr me und ein Zeichen f r die Umweltvertraglichkeit der Lebensweise der Gesellschaft 7 Abfall weist in doppelter Hinsicht eine negative Komponente auf Zum einen gehen durch die Produktion von Abfall wertvolle Ressourcen verloren anderseits wird viel Platz f r die Entsorgung des Abfalls ben tigt Die Altlastenproblematik erh ht die ffentliche Sensibilisierung Es gibt ein gemeinsames Interesse von Produzenten und Konsumenten Abf lle bereits an deren Quelle zu verm
25. Berlin 3 Auflage 81 102 Kepper Gabriele 1996 Qualitative Marktforschung Methoden Einsatzm glichkeiten und Beurteilungskriterien Dt Univ Verl Wiesbaden 2 berarb Auflage Kneer Georg Nassehi Armin 1994 Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme Wilhelm Fink Verlag M nchen Knoll Michael Kreibich Rolf 1997 Sustainable City Zukunftsf hige St dte Beltz Weinheim Basel Kompass Humanrights 0 J Die International Bill of Rights Online im Internet URL http www kompass humanrights ch cms front_content php idcat 837 Abfrage 13 07 2010 Koplin Julia 2006 Nachhaltigkeit im Beschaffungsmanagement Ein Konzept zur Integration von Umwelt und Sozialstandards Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden Koplin Julia M ller Martin 0 J Nachhaltigkeit in Unternehmen Konzepte zur Umsetzung Online im Internet URL http www shop ulmer de Artikel dll leseprobe_nachhaltigkeit_in_unternehmen_ _konzepte_zur_umsetzung_NTc4NzI0 PDF Abfrage 13 04 2010 Kopsidis Rallis M 1997 Materialwirtschaft Grundlagen Methoden Techniken Politik Carl Hanser Verlag M nchen Wien 3 Auflage Kraemer Klaus 2008 Die soziale Konstruktion der Umwelt VS Verlag f r Sozialwissenschaften Wiesbaden Kreutzer Ralf T 2010 Praxisorientiertes Marketing Grundlagen Instrumente Fallbeispiele Gabler Verlag Wiesbaden 3 Auflage Kube Christian 1991 Erfolgsfaktoren in Filialsystemen
26. Bonit tseinsch tzungen e KMU weisen ein wesentlich geringeres Potenzial an dinglichen Sicherheiten auf was ihnen den Zugang zu Fremdkapital erschwert Unternehmenskultur Nach Schein 1992 versteht man unter Organisationskultur die Gesamtheit gemeinsam geteilter Grundannahmen Wertehaltungen Normen und Orientierungsmuster die von den Menschen in einer Organisation zur Bew ltigung der Probleme der u eren Anpassung und in der inneren Integration entwickelt wurden und die sich nach gemeinsamer berzeugung so bew hrt haben dass sie an neue Mitglieder weiter zu geben sind damit diese in der richtigen Weise wahrnehmen denken f hlen und handeln 7 In die Unternehmenskultur flie t somit alles ein was Generationen von Organisationsmitgliedern geschaffen haben wie z B Visionen Traditionen F hrungsstil Umgangsformen Werte etc 374 vgl Pfohl 1997 S 19 375 vgl Hamer 1987 S 129 zitiert nach Schlosser 1996 S 24 376 vgl Pfohl 1997 S 21 377 vgl Wossidlo 1997 S 295 297 378 Neubauer 2003 S 22 Seite 97 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Die Unternehmenskultur in KMUs ist h ufig durch ein starkes Wir Gef hl und eine famili re Unterscheidung von KMUs und GroBunternehmen Atmosph re gepr gt Der Unternehmer stellt eine zentrale Rolle dar er ist sichtbar und greifbar Oftmals pr gt seine Vision das Image den Sinn und das Leitbild der Organisation In den meisten KMUs kennen die Mitarbeiter einand
27. Entwicklung hat sich in den letzten Jahrzehnten entscheidend gewandelt W hrend in den achtziger und neunziger Jahren die F amp E T tigkeiten weitgehend losgel st waren vom Druck des Tagesgesch fts so wird es heute durch steigende Ungewissheit ber k nftige Marktentwicklungen politische Rahmenbedingungen und technologische Ressourcen immer essentieller dass die F amp E Abteilungen effizient arbeiten Dadurch und durch die rasche Verfallszeit des Wissens erh ht sich der Druck auf deren Mitarbeiter 4 Da die F amp E Abteilung einen entscheidenden Beitrag zur langfristigen berlebensf higkeit des Unternehmens leistet ist es ratsam die dortigen Arbeitsbedingungen an die Erfordernisse der Mitarbeiter anzupassen und eine innovationsf rdernde Unternehmenskultur anzustreben Diese zeichnet sich aus durch e dezentrale Strukturen und flache Hierarchien geteilte Verantwortung f r das Ergebnis e transparente Gesch ftsprozesse interne Informationsfl sse werden sichtbar und laden zu Beteiligung ein e informelle interne und externe Netzwerke e Vertrauenskultur in der Teams f r ihre Ideen belohnt werden aber auch aus Fehlern gelernt werden darf Gegenstand der nachhaltigen F amp E Personalentwicklung ist nach wie vor vorrangig das Erlangen neuer fachspezifischer Kenntnisse der Mitarbeiter Die ver nderten Anforderungen an ihr Kontakt Informations und Entscheidungsverhalten sollten sich jedoch ebenfalls in den betrieblichen Wei
28. GAREIS CONSULTING RGC wurde 1983 von Univ Prof Dkfm Dr Roland Gareis gegr ndet und hat ihre Firmensitze in Wien und Bukarest 3 Neben Roland Gareis der als gesch ftsf hrender Gesellschafter im Unternehmen t tig ist hat das Unternehmen noch f nf weitere Gesellschafter die allesamt als Consultants f r die RGC arbeiten Insgesamt bieten 15 Mitarbeiter der RGC Trainings Consulting und Coaching an Das Consulting Angebot der RGC umfasst e Projekt und Programm Auditing e Projekt und Programm Consulting e Consulting von EU Projekten e Consulting projektorientierter Unternehmen e Prozessmanagement Consulting e Changemanagement Consulting e Management auf Zeit e Management Assistenz e Kurzintervention in Projekte Das Coaching Angebot der RGC beinhaltet e Coaching von ProjektmanagerInnen und Projektteams e Coaching von ProjektauftraggeberInnen e Coaching von Project Portfolio Groups e Coaching von ProzessmanagerInnen und Prozessteams 392 vgl RGC 2010 S 2 33 vgl RGC 2010a 0 S 3 4 vgl Gareis 2010a S 4 22 vgl RGC 2010b 0 5 3 vgl RGC 2010c 0 5 Seite 144 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Die Trainings der RGC werden unter anderem zu folgenden Inhalten angeboten Fallstudien e Projektmanagement e Programmmanagement e Prozessmanagement e Changemanagement e Projektorientiertes Unternehmen e Sozialkompetenz Neben den 15 Mitarbeitern die in den Bereichen Cons
29. H bner Drvge Meyerhoff 1998 S 24 Seite 30 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WA Das Anstreben der Gleichrangigkeit der Ziele st tzt sich auf die Annahme dass diese nicht Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit getrennt voneinander betrachtet werden k nnen da eine Kausalit t zwischen ihnen besteht Ein Ziel sollte immer durch die anderen Ziele gest tzt werden Diese integrative Zielfindung ist von gro er Bedeutung weil e eine gesamtheitliche sowie ausgewogene Entwicklung unter Ber cksichtigung von intra und intergenerativer Gerechtigkeit angestrebt werden e ein eindimensionales auf konomische Effizienz und Effektivit t ausgerichtetes Wirtschaften vermieden wird e eine Blick und Wahrnehmungserweiterung sowohl im gesellschaftlichen als auch im konomischen Bereich manifestiert wird und e letztendlich eine Vision eines bewussteren und verst rkt systemischen Denkens und Handelns verankert wird Im Folgenden werden die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit n her beschrieben 2 4 1 kologische Nachhaltigkeit Der Begriff der kologie der aus der Biologie stammt bezeichnet die Lehre vom Gesamthaushalt der Natur bzw die Wissenschaft von den Beziehungen zwischen den Lebewesen und ihrer Umwelt Unsere Gesellschaft mit ihren sozialen wirtschaftlichen und politischen Strukturen ist ein Teil im Gesamt kosystem der Erde Um berleben zu k nnen sind wir an das langfristige Funktionieren au ermensch
30. Nachhaltigkeit in Unternehmen 3 6 3 Berufliche Weiterbildung Unter beruflicher Weiterbildung werden gemeinhin Lehr und Lernprozesse verstanden die zum Ziel haben dass Menschen auf der Grundlage ihres ausge bten Berufes berufsspezifische oder berufswichtige Kenntnisse Fertigkeiten Einsichten und Verhaltensweisen festigen vertiefen oder erweitern Berufliche Weiterbildung bietet dabei sowohl f r Arbeitgeber als auch f r Arbeitnehmer Vorteile F r die Arbeitnehmer ist Fortbildung auf betrieblicher Ebene Grundlage f r berufliche Entwicklungsm glichkeiten Aufstiegswege und gesellschaftlichen Status weshalb sie zwangsl ufig mit sozialen Fragestellungen verbunden ist Berufliche Weiterbildung steigert aber auch die Motivation verringert die Fluktuation und t 74 Alles Faktoren mit knallharten gew hrleistet Wissenstransfer und Kontinuit betriebswirtschaftlichen Auswirkungen weshalb es auch f r Arbeitgeber langfristig Vorteile bringen kann in ihre Belegschaft zu investieren 3 6 4 Chancengleichheit und Gleichbehandlung Seit den 1980er Jahren ist der Begriff Chancengleichheit im deutschsprachigen Raum Bestandteil vieler betrieblicher Diskussionen Durch die Implementierung von Chancengleichheit wurde einerseits die gezielte F rderung berufst tiger Frauen angestrebt anderseits wurden Ma nahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie gesetzt welche beide Geschlechter ansprechen sollten Heute beziehe
31. Nachhaltigkeitsbericht und wird an die Empf nger verteilt Bei der Verteilung sollte beachtet werden dass diese keinen negativen Einfluss auf die Umwelt hat Tonnen an gedruckten Reports k nnen vermieden werden indem der Bericht online abrufbar ist oder per e mail verschickt wird Es sollte gekl rt werden ob einige Exemplare vielleicht direkt im Zuge von mit den Stakeholdern an diese berreicht werden k nnen 7 318 vgl Blackburn 2007 S 334 319 vgl ebd 320 vgl ebd 321 ygl ebd S 335 322 vgl ebd 323 vgl ebd Seite 83 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess 8 Einholung von Stakeholder Feedback Das Unternehmen sollte seine Stakeholder aktiv um Feedback ber die Organisation selbst ihre Nachhaltigkeitsstrategie und Uber den Nachhaltigkeitsbericht bitten Dies kann in Form eines Onlinefragebogens kostenloser R cksendekuverts oder Diskussionsrunden erfolgen Wird der Nachhaltigkeitsbericht in Fachzeitschriften oder in den Medien erw hnt so sollte dieses Feedback ebenfalls ernst genommen werden Viele Unternehmen entscheiden sich auch dazu Meetings mit NGOs zu organisieren oder an Sustainability Awards teilzunehmen 9 Reaktion auf Feedback Da Feedback eine Dienstleistung ist die Stakeholder dem Unternehmen zur Verf gung stellen sollte das Unternehmen darauf bedacht sein das Engagement der Stakeholder entsprechend zu w rdigen Die R ckmeldungen sollt
32. Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen in der Praxis sowohl als Projekt als auch als Programm gemanaged wird es jedoch auch viele Unternehmen gibt welche Nachhaltigkeit ohne diese tempor re Organisationen in ihre Strategie integrieren Es ist somit allein die Formulierung der These 2 die zul sst dass diese best tigt wird Die Praxiserfahrungen einer Vielzahl von Experten zeigen dass Projekte und Programme m gliche Organisationen darstellen mit denen der Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen gemanaged werden kann Ob diese Form des Managements f r ein bestimmtes Unternehmen angemessen ist ist im Einzelfall zu entscheiden Die Autorin vertritt die Meinung dass Projekte und Programme bei der erstmaligen Besch ftigung mit dem Thema Nachhaltigkeit nach Blackburn die Schritte Analyse strategische und taktische Planungsphase Rollout und Verankerung der ersten MaBnahmen f r all jene Unternehmen hilfreich sein k nnen denen das Arbeiten mit tempor ren Organisationen vertraut ist Es ist jedoch wichtig dass die Ergebnisse des Projekts oder Programms nachhaltige Ver nderungen hervorbringen und dass bereits im Projekt oder Programm nachhaltige Elemente Ber cksichtigung finden Seite 109 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Interpretation der Thesen 8 3 These 3 Der Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit l uft in kleineren und mittleren Unternehmen KMUs anders ab als in
33. Sparten Gewerben 3 Nachhaltigkeit und Verantwortung im Finden von innovativen L sungen f r unsere Kunden in der Werterhaltung von Geb uden und vergleichbaren Objekten im Umgang mit den MitarbeiterInnen und der Gesellschaft in Bezug auf unsere Umwelt in der Unternehmensf hrung besonders im Bereich Transparenz ethisches Verhalten Werte und der W rde vor dem Menschen Seite 192 von 198 Anhang PROJEKTMANAGEMENT croup YAE RGC objectives and measures 11 Auszug RGC SustObjectivesPlan 11 Objectives amp measures 11 Open services Seminars education programmes events lectures analysis workshops and products Economic dimension Objectives 11 Measures 11 Number of education programmes seminars and number participants increased by 10 See the measures below Discounts for open services transparent Standardizing discount policy realizing a cafeteria system for key accounts Benefits of open services defined and communicated Defining benefits for open services for different stakeholders communicating on website in meetings etc New seminars developed Developing 2 advanced and 2 expert seminars for new RGC management approaches integrating sustainability Cross selling for events realized Realizing cross selling for events and in house services Single products of events optimized New positioning of clubbing new working forms New positioni
34. System und Umwelt und mit der operativen Geschlossenheit psychischer wie sozialer Systeme operieren Und beide betonen dass erst aufgrund von Selbstreferenz und operationaler Geschlossenheit Systeme berhaupt in der Lage sind zu erkennen Seite 16 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAF 1 3 2 Organisationstheoretisches Paradigma Sozialwissenschaftliche Einleitung Systemtheorie Die Grundlage dieser Arbeit stellt die Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann dar In der folgenden bersicht beschreibt er verschiedene Systemtypen Abbildung 2 Systemtypen Maschinen Organismen soziale Systeme psychische Systeme Interaktionen Gesellschaften Quelle Luhmann 1984 S 16 Unter dem Begriff soziale Systeme fasst Luhmann Interaktionen Organisationen bzw formal organisierte soziale Systeme und Gesellschaften zusammen Luhmann beschreibt sein Systemverst ndnis unter anderem durch folgende wesentliche Begriffe System Umwelt Differenz Als System l sst sich alles bezeichnen worauf man die Unterscheidung von innen und au en anwenden kann Die Innen Au en Differenz besagt dass eine Ordnung festgestellt wird die sich nicht beliebig ausdehnt sondern durch ihre innere Struktur und durch die eigent mliche Art ihrer Beziehungen Grenzen setzt Soziale Systeme k nnen nur in Zusammenhang mit ihren spezifischen relevanten Umwelten betrachtet werden Dabei werden Umwelten in interne Um
35. WAF Literaturverzeichnis Hill Charles Jones Gareth 2001 Strategic Management Houghton Mifflin Boston Incite 2010 Akkreditierter CSR Consultant Online im Internet URL http www incite at ausbildung de akkreditierungen csr consultant csr consultant html Abfrage 21 08 2010 Incite 2011 Akkreditierung fur CSR Consultants Online im Internet URL http www incite at ausbildung upload pdf 2011_01_Akkred_CSR_Consultant_V8_1 pdf Abfrage 16 01 2011 Ivanisin Marko 2006 Regionalentwicklung im Spannungsfeld von Nachhaltigkeit und Identitat Deutscher Universitats Verlag Wiesbaden J ger Alexander Deutschle J rgen 2007 Indikatoren Ableitung und Messung In Renn Ortwin Deuschle Jurgen Jager Alexander Weimer Jehle Wolfgang Hrsg Leitbild Nachhaltigkeit eine normativ funktionale Konzeption und ihre Umsetzung Wiesbaden VS Verlag f r Sozialwissenschaften 121 73 Janisch Monika 1993 Das strategische Anspruchsgruppenmanagement Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value Paul Haupt Bern Stuttgart Wien Jochmann D ll Andrea Tondorf Karin 2008 Leistungsabhangige Entgeltdifferenzierung auf dem gleichstellungspolitischen Prufstand In Krell Gertraude Hrsg Gleichstellung von Frauen und Mannern in Unternehmen und Verwaltungen Rechtliche Regelungen Problemanalysen L sungen Gabler Verlag Wiesbaden 5 Auflage 283 298 Joppe Johanna Ganowski Christian Ganowski Fran
36. Wiederholen gewisser Gespr chssequenzen gebeten um ihre subjektiven Interpretationen in die Auswertung mit einflie en zu lassen Nachfolgend finden Sie eine Auflistung der Charakteristika des qualitativen Interviews Lamnek nennt als Charakteristika des qualitativen Interviews folgende Punkte e Qualitative Interviews sind m ndlich pers nlich e Es handelt sich um nicht standardisierte Interviews denn gerade durch die notwendige situative Anpassung sind vorformulierte Fragen und deren Reihenfolge nicht vorhersehbar e Es werden ausschlie lich offene Fragen gestellt e Der Interviewstil ist neutral bis weich e Im Hinblick auf die Intentionen des Interviewers handelt es sich vornehmlich um vermittelnde aber auch um ermittelnde Interviews 2 Lamnek 1995a S 4f 24 ebd S 7 5 vgl Kepper 1996 S 35 2 vgl Lamnek 1995a S 59f Seite 21 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL e Gerade im qualitativen Interview hat der Befragte die M glichkeit seine Einleitung Wirklichkeitsdefinition dem Forscher mitzuteilen e Aufgrund der h ufig recht intimen und sehr pers nlichen Themen versteht sich dass ein qualitatives Interview eine Einzelbefragung darstellt In der Sozialforschung und hier insbesondere in der Soziologie und Psychologie hat sich eine Vielzahl unterschiedlicher Formen qualitativer Interviews herausgebildet die zwar die oben beschriebenen qualitativen Merkmale aufweisen im Detail je
37. andere eventuelle soziale Kennzahlen ermitteln Interpretation der Thesen und bewerten Sind die Betrachtungsobjekte einmal ausgew hlt und die Ziele fixiert ist es der Meinung der Autorin zufolge entscheidend zu f rdern dass die konomischen kologischen und sozialen Ma nahmen auch tats chlich ins t gliche Business integriert werden Dazu m ssen sich diese in den Unternehmensrichtlinien Leitbildern und Managementsystemen wieder finden Es ist notwendig dass Sustainability zum Thema f r jeden F hrungsverantwortlichen im Unternehmen wird Hilmar Kroat Reder z B berichtet dass Nachhaltigkeit seit heuer auch in den pers nlichen Zielen der OMV F hrungskr fte integriert ist Jeder Manager muss sich Gedanken machen Was mache ich in diesem Bereich Welche Ma nahmen setze ich G nter Horniak zufolge sind es jedoch letztendlich die Mitarbeiter die das Thema leben und nach au en tragen m ssen Aus diesem Grund r t Martina G d allen Managern ihren Mitarbeitern auch Verantwortungsbereiche zu bertragen die mit Nachhaltigkeit zu tun haben Bei der Firma Engelbrechtsm ller Rauchfangkehrermeister und Heizungsservice wurden nach Absprache mit allen Organisationsmitgliedern den Mitarbeitern Sonderfunktionen zugeteilt So gibt es z B einen Zust ndigen f r Veranstaltungen des Betriebes oder eine Ansprechperson f r Verbesserungsw nsche Weiters wird bei den regelm ig stattfindenden Mitarbeitergesprachen auch die Zufriedenh
38. at presseaussendung OTS_20091203_OTS0309 ara stellt klar muelltrennung weiterhin im aufwind Abfrage 24 04 2010 Amazon 0 Amazon und unser Planet Online im Internet URL http marketingtrainer net unser Planet b ref footer_corpres 277 3339934 3893148 _encoding UTF8 amp node 305522031 Abfrage 24 04 2010 Arbeiterkammer Osterreich 2005 Informationen zur Umweltpolitik Nr 164 Einflussfaktoren auf die H he der M llgeb hren Bundeskammer f r Arbeit und Angestellte Wien Online im Internet URL http wien arbeiterkammer at bilder d49 InformationenUmweltpolitik164 pdf Abfrage 24 04 2010 Arnold Marlen 2007 Strategiewechsel f r eine nachhaltige Entwicklung Prozesse Einflussfaktoren und Praxisbeispiele Metropolis Verlag Marburg Atici Erhan 2008 konomische Nachhaltigkeit am Beispiel des Investitionsmanagements Eine Metastudie GRIN Verlag M nchen Bach Wolfnag 2009 Unified Communications zur Effizienzsteigerung von Informations und Kommunikationssystemen GRIN Verlag M nchen Balderjahn Ingo 2004 Nachhaltiges Marketing Management M glichkeiten einer umwelt und sozialvertr glichen Unternehmenspolitik Lucius amp Lucius Verlagsgesellschaft Stuttgart Bauer Rudolph 1996 Lexikon des Sozial und Gesundheitswesens Oldenbourg M nchen 2 Auflage Bayrischer Rundfunk online 2009 Der Minimalkonsens von Floppenhagen Online im Internet URL http www br online de wiss
39. auf Druck der ffentlichkeit oder Kunden Weiters beschr nkt sich Corporate Social Responsibility auf die kologische und soziale Dimension der Nachhaltigkeit Im Gegensatz dazu flie en in Corporate Sustainability auch konomische berlegungen mit ein 84 vgl Curbach 2009 S 27 85 vgl Schoenheit 2006 S 11 86 ygl Loew Ankele Braun Clausen 2004 S 11 87 EU Kommission 2002 S 3 zitiert nach Schoenheit Hansen S 237 88 ygl Schaltenegger M ller 2008 S 25f zitiert nach Zirnig 2009 S 11 89 vgl Loew Ankele Braun Clausen 2004a S 70f zitiert nach Zirnig 2009 S 11 Seite 38 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit 2 6 Nachhaltigkeit auf betrieblicher Ebene Unternehmen die Nachhaltigkeit in ihren Gesch ftsalltag integrieren m chten m ssen sich mit der Frage auseinandersetzen wie Anforderungen einer nachhaltigen Entwicklung konkretisiert werden k nnen Nach Meffert Kirchgeorg charakterisieren drei Prinzipien den betriebswirtschaftlichen Kern der nachhaltigen Entwicklung Das Kreislauf das Verantwortungs und das Kooperationsprinzip Abbildung 14 Handlungsleitende Prinzipien zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien Quelle Prammer 2009 S 186 1 Verantwortungsprinzip Das Verantwortungsprinzip bezieht sich vorrangig auf die inter und intragenerative Verantwortung von Unternehmen Es besagt dass Unternehmen f r die von ihnen erstellten Produkte un
40. crour WAF Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess 4 Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess In Kapitel 3 wurde bisher gezeigt welche Handlungsfelder sich Organisationen bieten die an nachhaltiger Entwicklung interessiert sind Entsprechend der These 1 wird angenommen dass sich Erfolg bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit nur dann einstellen kann wenn der Prozess der Einf hrung sorgf ltig geplant und gemanaged wird Das folgende Kapitel betrachtet die Einf hrung von Nachhaltigkeit als einen Change Prozess und besch ftigt sich damit wie dieser durch professionelles Management erfolgreich durchgef hrt werden kann Nach einer kurzen Begriffsdefinition von Change Management und einer Einteilung von Ver nderungen in Change Arten werden anhand einer idealtypischen Schritte Betrachtung des Prozesses wichtige Aufgaben bei der Implementierung geschildert 4 1 Change Management und Change Arten Unternehmen m ssen Komplexit t aufbauen um mit der Komplexit t der Umwelt umgehen zu k nnen Change Management hilft sowohl beim Aufbau als auch beim Abbau von Komplexit t und unterst tzt beim Umgang mit organisationalen Dynamiken Change hat dabei eine strategische Dimension es ist the movement of a company away from its present state toward some desired future state to increase its competitive advantage Aus einer systemischen Perspektive aus betrachtet kann Change entweder eine Intervention der relevant
41. das in der Praxis nur selten anzutreffen ist Er erachtet es als illusorisch dass Unternehmen nach dem Rollout bereits zur G nze nachhaltig sind Deshalb sollten seiner Meinung nach die Schritte 3 4 und 5 in Blackburns Modell Rollout und Verankerung Beobachtung und Adjustierung Transparentes Reporting parallel ablaufen Auch Thomas Walker gibt zu bedenken dass das Modell einer Wasserfallmethode folgt weshalb es unrealistisch ist dass die Phasen in der Praxis so ablaufen wie Blackburn dies annimmt Ich mache eine taktische Planungsphase und dann muss alles innerhalb dieser Planungsphase stattfinden Das ist ein wundersch nes Konzept nur es funktioniert in der Praxis nicht Weil sobald ich mit Menschen zu tun habe kann ich planen was ich will es kommt dann immer wieder was anderes heraus Aus diesem Grund empfiehlt er sich dem Thema in kleinen Schritten zu n hern Wir fangen erst mal mit den ersten kleinen Schritten an durchlaufen das einmal schaun einmal Wo steh ma Was leb ma f r Werte Wo sind unsere Kernkompetenzen Wo ham ma Verbesserungsbereiche Die setzen wir mal um Wir reflektieren wir lernen daraus eventuell berichten wir schon Und fangen dann das Rad wieder von neuem an und schaun dann Wo stehen wir Wo sind Verbesserungspotenziale Diese Herangehensweise von Thomas Walker beinhaltet einen wichtigen Punkt den Florian Pollack bei Blackburns Modell vermisst die Kommunikation nach innen welch
42. dass die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen ein 1 order change genauer gesprochen eine Form der Weiterentwicklung ist 288 vgl Gareis 2010 S 323 289 vgl ebd 299 These 1 Erfolgreiche Einf hrung von Nachhaltigkeit ist ein Change Prozess der in der Form von Weiterentwicklung Further developing erfolgt Seite 77 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL 4 2 Schritte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit Die Forschung rund um Change Management hat sich in der Vergangenheit vielfach mit Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess Phasenmodellen besch ftigt Es wird davon ausgegangen dass bei Ver nderungsvorhaben bestimmte Schritte durchlaufen werden m ssen damit der Change im Unternehmen erfolgreich fixiert werden kann und schlussendlich Teil der Unternehmenskultur wird Ber hmte Modelle auf diesem Gebiet stammen z B von Kurt Lewin oder John P Kotter Die Nachhaltigkeits Forschung hat sich diese Erkenntnisse zu Nutze gemacht und Phasenmodelle f r die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen entwickelt Im Folgenden wird ein Schritte Modell in Anlehnung an William R Blackburn vorgestellt 4 2 1 Schritt 1 Die Analyse Der Schritt 1 bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit gilt der Analyse der Ausgangslage im Unternehmen Es wird versucht sich ein Gesamtbild der Organisation ihrer Prozesse Produkte Kultur und Handlungsweisen zu verschaffen Die bergeordnete Frage bei der Nachhaltigk
43. den Lieferanten auf formale Kan le zu beschr nken Nun erweitert aber eine laufend steigende Zahl von Organisationen die Interaktionen indem sie die Lieferanten in ihre Entwicklungs und Konzeptionsprozesse einbinden Die Ziele der Produktion sind die Schaffung der Ausbau und die Nutzung langfristiger Erfolgspotenziale f r die Produktion selbst und das Unternehmen als ganzes Die Erfolgsdimensionen die sie dabei beeinflussen kann sind Qualit t Kosten und Zeit Qualit tssichernde Ma nahmen in der Produktion zielen im Unterschied zu fr her nicht mehr allein auf die Qualit tspr fung am Ende des Produktionsprozesses ab Vielmehr sollen Qualit tsschwankungen der Produkte durch kontinuierliches berwachen der Prozesse und Betriebsmittel m glichst fr hzeitig erkannt werden Im Sinne eines Regelkreises soll durch fertigungsbegleitende Ma nahmen korrigierend in den Fertigungsprozess eingegriffen werden Unternehmen verfolgen mit einer Qualit tssicherung die bergeordneten Ziele der 2 e Kundenzufriedenheit e Mitarbeitermotivation e Minimierung von Nachfolgekosten Wartung Reparatur R cknahmen e Imagef rderung des Unternehmens e Konkurrenzfahigkeit Kostenreduktion e Transparenz der Abl ufe 220 Steven Pollmeier 2007 S 285 221 vgl Mintzberg Ahlstrand Lampel 2007 S 246 222 gl Palupski 2002 S 252 223 Binder 2003 S 3 224 Brumbi 2003 S 2 Seite 63 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Betra
44. die sie w hlen und die Ma nahmen die sie treffen h ngen im Normalfall st rker von ihrem T tigkeitsfeld und ihrer Unternehmenskultur ab als von ihrer Gr e Gew hnlich sind die Chancen die sich f r KMUS durch die Einf hrung von Nachhaltigkeit ergeben denen in Gro unternehmen sehr hnlich Es gibt jedoch auch KMUs bei denen die Einf hrung von Sustainability keinen Wert schafft Einige KMUs sehen in der Einf hrung von Nachhaltigkeit die Chance als Gesch ftspartner f r gro e Unternehmen interessanter werden und ihren Bekanntheitsgrad erh hen F r viele gro e Unternehmen stellt sich die Herausforderung sich dar ber Gedanken zu machen wie sich ihre Nachhaltigkeitspolitik und ihre Notierung an der B rse gegenseitig beeinflussen Im Allgemeinen berwiegen die vielen Vorteile die sich durch die Besch ftigung mit nachhaltiger Entwicklung ergeben k nnen die m glichen Risiken vorausgesetzt Nachhaltigkeit wird nicht als Marketingtool missverstanden Seite 115 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Interpretation der Thesen 8 4 These 4 Unternehmen nehmen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit externe Beratungs leistungen in Anspruch Der Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen erfordert der Meinung der Autorin zufolge ein entsprechendes Know How Dieses k nnen sich Unternehmen zum Teil selbst aneignen was Michael Sasse zufolge heute leichter ist denn je Man braucht nur zu Lesen reden fra
45. ganz ganz entscheidende Rolle Es erscheint somit notwendig bei einem Projekt oder Programm das sich mit der Einf hrung von Nachhaltigkeit in ein Unternehmen besch ftigt kologische konomische und soziale Auswirkungen dessen mit zu bedenken Wird das Projekt nach ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagement gemanaged werden durch Empowerment Integration und Partnering auch im Projekt selbst schon nachhaltige Elemente ber cksichtigt Die meisten Experten pr ferieren bei ihren Projekten und Programmen keinen bestimmten Managementansatz da in ihren Unternehmen zumeist interne Vorschriften und Richtlinien dar ber existieren wie Projekte und Programme zu managen sind Thomas Walker empfiehlt bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit auf agiles Projektmanagement zur ckzugreifen bei dem die Ideen und Umsetzungen in agilen Prozessen von den Mitarbeitern kommen Obwohl sich viele Interviewpartner f r das Management des Einf hrungsprozesses als Projekt oder Programm aussprechen raten einige Experten entschieden davon ab Da nachhaltiges Wirtschaften ein kontinuierlicher Prozess ist eignet sich eine tempor re Organisation ihrer Meinung nach f r das Management des Einf hrungsprozesses nicht Michael Sasse betont Ich kann nicht ber etwas was eigentlich ohne Ende ist ein Instrument st lpen das zeitlich begrenzt ist Nachhaltigkeit wird kein Selbstl ufer da m ssen Sie immer dahinter sein Man kann nicht sagen wir machen da ein
46. grundlegende Thesen Ziel dieser Diplomarbeit ist es zu beschreiben wie die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen gemanaged werden sollte Entsprechend der dieser Arbeit zugrunde liegenden Thesen werden die Bereiche Change Management Projektmanagement Unternehmensgr e Beratung und Stakeholdermanagement bearbeitet Weiters werden Betrachtungsobjekte vorgestellt welche bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen bearbeitet werden k nnen Siehe dazu Grunwald Kopfm ller 2006 S 107 Seite 12 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Die Implementierung selbst wird als Change Prozess betrachtet Es wird die Uberlegung Einleitung angestellt welche Change Art die Einf hrung von Nachhaltigkeit darstellt und in welchen Schritten der Prozess der Einf hrung verlaufen kann Weiters wird versucht zu kl ren ob in der Praxis Projekt und Programmmanagement f r das Management der Einf hrung von Nachhaltigkeit herangezogen wird und welchen Beitrag es dabei leisten kann Es wird auf die Unterschiede zwischen Gro betrieben und KMUs eingegangen und herausgefiltert in wiefern die Unternehmensgr e das Management des Einf hrungsprozesses beeinflusst Weiters werden Beratungsleistungen auf dem Gebiet Corporate Sustainability beispielsartig vorgestellt und gekl rt welche Rollen Berater in der Praxis bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit einnehmen k nnen Es wird definiert was unter dem Begriff Stakeholder verst
47. ig oder sechzig Leuten Martina G d zufolge tr gt gutes Management dazu bei dass Gro unternehmen diese Herausforderung trotzdem gut meistern Es kann angenommen werden dass Gro unternehmen aufgrund ihrer Spezialisierung in den einzelnen Abteilungen auch einen anderen Beratungsbedarf aufweisen als KMUs Auf diesen Aspekt wird bei der Interpretation der These 4 n her eingegangen Eine Besonderheit von KMUs ist deren Unternehmenskultur die h ufig durch eine famili re Atmosph re gepr gt ist Michael Sasse sieht darin einen Vorteil f r die Einf hrung von Nachhaltigkeit Ich glaube dass KMUs je kleiner sie sind auch in der Lage sind Nachhaltigkeit intuitiv zu tun Vieles beruht im sozialen Bereich auf Gegenseitigkeit da braucht es keine Betriebsvereinbarung Thomas Walker geht noch weiter Er hat die Erfahrung gemacht dass weniger die Gr e eines Unternehmens entscheidend ist als seine Unternehmenskultur familienunternehmen haben unabh ngig von deren Gr e eine ganz eine andere Unternehmenskul tur Seite 111 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Die Autorin nahm bei der Erstellung der These 3 an dass sich auch die Betrachtungsobjekte Interpretation der Thesen welche KMUs bearbeiten von denen in GroBunternehmen unterscheiden Diese Annahme basierte auf der Schlussfolgerung dass groBe Unternehmen wesentlich mehr finanzielle Ressourcen zur Verf gung haben was ihnen auch das Setzen anderer Ma nahmen erm
48. im Internet URL http www imrg org 80257418006E81C9 httpInfoFiles 484AE15036BC4CF18025757D0034 4948 file Online Conventional 20Comparison 20Heriot 20Watt 20180309 pdf Abfrage 24 04 2010 Endres Alfred 2007 Umwelt konomie W Kohlhammer GmbH Co KG Stuttgart 3 Auflage Seite 163 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Literaturverzeichnis Esslinger Detlef 2007 Geiz ist grausam Arbeitsbedingungen in Entwicklungslandern In S ddeutsche Zeitung vom 26 05 2007 Online im Internet URL http www sueddeutsche de wirtschaft arbeitsbedingungen in entwicklungslaendern geiz ist grausam 1 819617 Abfrage 15 07 2010 EU Kommission 2002 Mitteilung der Kommission betreffend die soziale Verantwortung der Unternehmen Ein Unternehmensbeitrag zur nachhaltigen Entwicklung Br ssel Europ ische Gemeinschaften 2006 Die neue KMU Definition Benutzerhandbuch und Mustererkl rung Online im Internet URL http www austrian standards at fileadmin AS KMU sme_user_guide_de pdf Abfrage 28 08 2010 Fichter Klaus 1998 Schritte zum nachhaltigen Unternehmen Anforderungen und strategische Ansatzpunkte In Fichter Klaus Clausen Jens Hrsg Schritte zum nachhaltigen Unternehmen Zukunftsweisende Praxiskonzepte des Umweltmanagements Springer Verlag Berlin Heidelberg 3 26 Fichtner Wolf 2004 Produktionsmanagement und Nachhaltigkeit unter besonderer Ber cksichtigung industrieller Energieversorgungss
49. im Sommersemester 2003 Online im Internet URL http www wissen fh aalen de pdf verantwortung_in_der_produktion qm_die_produktion_julia_binder pdf Abfrage 02 05 2010 Blackburn William R 2007 The Sustainability Handbook Environmental Law Institut Washington BLK Programm 21 0 Soziale Nachhaltigkeit k ein Thema f r Unternehmen Online im Internet URL http www transfer 21 de daten infoboxen InfoBox_Schuelerfirmen Abfrage 01 08 2010 Born Manfred 0 J Von Stockholm 1972 bis Rio 1992 Ein R ckblick auf das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung Online im Internet URL http www worldsummit2002 de downloads RIO_10_A PDF Abfrage 09 04 2010 Bossel Hartmut 2004 Systemzoo 2 Klima Okosysteme und Ressourcen Books on Demand GmbH Norderstedt BPM Akademie 0 Ganzheitliche Weiterbildung fur Prozessmanagement Online im Internet URL http www bpm akademie de bpmakademie opencms de Ueber_uns Abfrage 28 04 2010 Breidenbach Raphael 2002 Umweltschutz in der betrieblichen Praxis Erfolgsfaktoren zukunftsorientierten Umweltmanagements Gabler Verlag Wiesbaden 2 Auflage Britzelmaier Bernd Studer Hans Peter 2000 Starthilfe Marketing B G Teubner Stuttgart Leipzig Seite 161 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Literaturverzeichnis Bruhn Manfred Strauss Bernd 2001 Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2001 Interaktionen im Dienstleistungsbereich Gabler Verlag Wiesbaden
50. ist das Thema Energie Energieprodukte werden entweder direkt als Rohstoffe aus nat rlichen Vorkommen gewonnen oder gef rdert z B Roh l Steinkohle und Erdgas oder aus Rohstoffen erzeugt Alle Energieprodukte die nicht als Rohstoffe gewonnen oder gef rdert sondern aus Rohstoffen erzeugt werden sind so genannte sekund re oder abgeleitete Produkte Wie in Abbildung 18 zu erkennen ist wird der Energieverbrauch in sterreich nach wie vor von den fossilen Energietr gern l Kohle und Gas bestimmt Abbildung 16 Energietr germix in sterreich im Jahr 2007 in Ob 41 5 Kohle 11 6 Gas 21 1 Quelle Statistik Austria zitiert nach E Control 2010 0 5 Bei einer Beibehaltung dieses Energietr germixes werden die fossilen Energietr gerressourcen in wenigen Generationen ersch pft sein Deshalb stehen die letzten Jahre ganz im Zeichen der erneuerbaren Energien Wasser Sonne Wind Geothermie und Biomasse r cken immer mehr in den Blickpunkt der Klimadebatte Produkte aus erneuerbaren Energiequellen werden mit Ausnahme der Erdw rme direkt oder indirekt aus Energiestr men die noch andauern oder bis vor kurzem angedauert haben in Verbindung mit der st ndig verf gbaren Sonnenenergie oder der auf der Schwerkraft beruhenden Energie gewonnen Kernaspekte bei der Nachhaltigkeit im Energiebereich zu denen Unternehmen einen entscheidenden Beitrag leisten k nnen werden technologische Fragen wie z
51. meisten Fallen wird langfristig eine Interpretation der Thesen gute Balance der kologischen konomischen und sozialen Betrachtungsobjekte Ziele und Ma nahmen angestrebt wobei darauf zu achten ist dass auch den schwierigen und heiklen Themen Beachtung geschenkt wird Um Nachhaltigkeit mit ihren drei Dimensionen ins t gliche Business zu integrieren sollte sich das Thema in den Unternehmensrichtlinien den Leitbildern und Managementsystemen der Organisationen wieder finden zu den Zielen einer jeden F hrungskraft geh ren und in den Aufgabenbereich jedes Mitarbeiters einflie en Dabei sollten kompetente Ansprechpartner definiert werden und mitunter konkrete Handlungsanleitungen zur Verf gung gestellt werden Seite 127 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Fallstudien 9 Fallstudien Im Folgenden wird anhand zweier Fallstudien beschrieben wie die Nachhaltigkeitsprinzipien in der Praxis in den Gesch ftsalltag von Unternehmen eingef hrt werden k nnen Die zwei sterreichischen Unternehmen wurden bewusst ausgew hlt um die Differenz zwischen diesem Prozess in einem Klein und einem Gro unternehmen herstellen zu k nnen 9 1 Fallstudie 1 Simacek Facility Management Group Als erstes Fallstudienunternehmen wurde die Simacek Facility Management Group als Beispiel f r ein Gro unternehmen aus der Dienstleistungsbranche herangezogen Die Simacek Facility Management Group ist eine im Jahr 1942 gegr ndete Dienstleistungsgruppe
52. mich darauf ein oder lass ich mich nicht darauf ein Internationale Unternehmen stehen weiters den unterschiedlichsten politischen Systemen Seite 122 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA gegen ber Hilmar Kroat Reder berichtet aus der Praxis Wir haben da einen klaren Zugang Interpretation der Thesen Wir mischen uns in die Politik nicht ein Und ich glaube dass ist ein sehr sehr gesunder Zugang weil ich glaube man darf nie zwischen die St hle geraten Wenn Sie das machen fliegen Sie relativ rasch aus einem Land raus Wir sind f r drei ig vierzig f nfzig Jahre in einem Land und die Regierungen ndern sich alle drei Jahre Wenn wir uns da politisch exponieren das w re ganz schlecht Er betont jedoch dass Unternehmen auch anderweitig einen Einfluss auf die Entwicklung eines Landes aus ben k nnen Nicht nur durch unser Steueraufkommen sondern auch durch die Art und Weise wie wir Gesch ft machen wie wir an die Sache herangehen Michael Sasse beschreibt dass sich Organisationen auch h ufig in einem Zielkonflikt wieder finden Sie sagen dem Lieferanten Keine Kinderarbeit Der unterschreibt Ihnen Keine Kinderarbeit haut die Kinder raus und die sind dann auf der Stra e oder m ssen im Bergwerk arbeiten aber er hat keine Kinderarbeit Ist nicht zielf hrend Sie m ssen reinschreiben Okay wir akzeptieren einen h heren Preis die Kinder gehen daf r am Vormittag in die Schule und nachmittags arbeiten s
53. nachjustiert Abbildung 33 CSR Implementierungsprozess CSR Implementierungsprozess Strategie Werte Controlling KVP ashieuy LSI Auftragsklarung CSR Team amp Commitment der Obersten Leitung zu den Prinzipien der Ziele und Nutzen der Implementierung d Ressourcen f r Implementierung Nachhaltigkeit CSR Masterprozess Der Nutzen f r die Organisation und f r das relevante Umfeld Gesellschaft Umwelt Bettina Lorentschitsch Thomas Walker 2010 Quelle Lorentschitsch Walker 2010 Das Unternehmen plant im Fr hjahr den n chsten Schritt seines Change Prozesses zu erreichen Ein wichtiger Meilenstein wird die f r M rz geplante Ver ffentlichung des ersten Simacek Nachhaltigkeitsberichtes sein Dieser soll mit der bereits bestehenden Umwelterkl rung verschmelzen 9 1 2 Das Management des Change Prozesses bei der Simacek Facility Management Group Die Einf hrung von Nachhaltigkeitsprinzipien wird bei Simacek als Programm gemanaged Damit wird die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens laufend berpr ft und ein berblick ber die Nachhaltigkeits Projekte gew hrleistet Als gro en Vorteil des Programmmanagements nennen die Experten die Ressourcenplanung So k nnen finanzielle wie auch personelle und materielle Ressourcen gut geplant und etwaige Engp sse und Synergien rechtzeitig erkannt werden Als Programmauftraggeber fungieren die Gesch ftsf hrer Mag Ursula Simacek Pi
54. r eine faire Chance bekommen soll Karrieren zu machen und hierdurch begehrte Positionen zu erreichen die mit Ungleichheiten in Einkommen Reputation politischem Einfluss und Selbstverwirklichung verbunden sind Diese Positionen m ssen daher allen gleicherma en offen stehen 2 3 6 5 Menschenrechte Es existieren zahlreiche Erkl rungsversuche was unter Menschenrechten zu verstehen ist Eine bekannte Definition von Cranston lautet A human right by definition is a universal moral right something which all men everywhere at all times ought to have something of which no one may be deprived without a grave affront to justice something which is owing to every human being simply because he is human Aus dieser Definition ergeben sich drei Eigenschaften von Menschenrechten 7 e Sie sind universell gelten somit f r alle Menschen e Sie sind egalit r das hei t sie gelten f r alle in gleicher Weise e Sie k nnen keinem Menschen abgesprochen werden und gelten somit kategorisch Als wichtigstes Menschenrechtsinstrument gilt die Allgemeine Erkl rung der Menschenrechte der Vereinten Nationen von 1948 Sie ist mittlerweile so umfassend anerkannt dass sie auf Grundlage des V lkergewohnheitsrechts als bindend angesehen wird Das Dokument das in 30 Artikeln die Menschenrechte und Grundfreiheiten darlegt 260 wie z B garantiert b rgerliche politische wirtschaftliche soziale und kulturelle Rechte e Das R
55. r die Diplomarbeiten und Dissertationen der PROJEKTMANGEMENT GROUP adaptierte Form 1 3 1 Erkenntnistheoretisches Paradigma Radikaler Konstruktivismus Eine Erkenntnistheorie umfasst Regeln nach denen der Gegenstand einer Wissenschaft bestimmt Begriffe definiert die logische Struktur f r Aussagen oder die Verfahren Aussagen n4 zu generieren formuliert werden Als Metawissenschaft befasst sich Erkenntnistheorie mit der Frage wie man zu neuen Erkenntnissen gelangt Die Regeln der Logik der Theorie und 3 vgl Fiedler 1996 Seite 14 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Methode der Erkenntnistheorie unterliegen der Diskussion und bereinkunft in der Einleitung Wissenschaft und sind somit historischen Wandlungen unterworfen Die Bezeichnung Radikaler Konstruktivismus und die explizite Formulierung als erkenntnistheoretisches Modell gehen auf von Glasersfeld zur ck Radikal meint dabei dass es keine M glichkeit gibt festzustellen ob eine solche beobachterunabh ngige objektive Realit t berhaupt existiert Der Radikale Konstruktivismus stellt keine streng einheitliche Theorie dar sondern m chte als eine Art Metadisziplin anderen wissenschaftlichen Disziplinen ein erkenntnistheoretisches Fundament liefern Als Qualit tskriterium einer Wirklichkeitskonstruktion kann die Relation des Passens d h des Funktionierens fungieren Von Glasersfeld bezeichnet dies mit dem B
56. tzt auf wissenschaftliche Daten geplant Der Wissensvorsprung den ein Unternehmen durch gezielte Forschung und Entwicklung erzielen kann kann den entscheidenden Unterschied in immer homogener werdenden M rkten bedeuten Damit werden Innovationen zum Motor f r Unternehmenswachstum sch pferische Erneuerung und Gewinnerzielung Unternehmen sollten sich dar ber im Klaren sein dass Schl sselkunden immer mehr erwarten dass Organisationen radikale Innovationen generieren Das erfordert eine Professionalisierung im Management der Produktentwicklung und damit auch eine Steigerung der organisationalen Intelligenz Der Investitionsprozess geht dabei im besten Fall ber die F amp E Bereichsgrenzen bzw die Unternehmensgrenzen hinaus Damit wird die Zeit die zwischen der Produktidee bis zur Markteinf hrung verstreicht time to market verk rzt Die nicht vorhandene Expertise kann durch Einbindung von Kunden sowie durch die Integration von Wissensanbietern an Forschungsinstitutionen systematisch eingebunden werden 7 F r Organisationen wird es zusehends wichtiger sich immer wieder in Frage zu stellen und permanent zu investieren Durch Investitionen in Wissen und hoch entwickelte Produkte die teilweise bereits durch Dienstleistungen substituiert werden kann der Unternehmenswert gesteigert werden 7 Die Ausweitung des Produktangebots um Dienstleistungen sowie die Integration von Produkten und Services zu umfassenden P
57. und Entwicklung im Bereich kologische Nachhaltigkeit liegen in der Erzielung definitiver Reduktionen der Material Stoff und Energiefl sse Hier zeigt sich dass eine reine Entwicklung neuer Produkte unausreichend ist Zentral ist dass Werte f r den Kunden geschaffen werden die neben Produktinnovationen auch Prozess und Dienstleistungsinnovationen beinhalten F r die Forschung und Entwicklung ergeben sich folgende an die Betrachtungsobjekte angelehnte Handlungsfelder e Verl ngerung der Produktlebenszeiten e Gew hrleistung der Reparierbarkeit der Produkte e Sicherstellung der Wiederverwertbarkeit der eingesetzten Materialien nach R ckgabe der Produkte an den Hersteller e Erzeugung ressourcen und energiesparender Produkte Ein weiterer Bereich in dem ein Unternehmen sein Handeln entlang kologischer Nachhaltigkeitskriterien ausrichten kann ist die Beschaffung Unter Beschaffung soll hier die wirtschaftliche Versorgung des Betriebs mit den G tern seines origin ren Bedarfs verstanden werden Aus dem Blickwinkel kologischer Nachhaltigkeit werden dabei drei Bereiche interessant e Die Umweltvertr glichkeit der beschafften G ter e die Umweltaktivit ten der Lieferanten und e der sorgsame Umgang mit Ressourcen die Vermeidung von Energieverschwendung und eine Reduktion der Emissionen beim Transport Bei der Bewertung der Umweltvertr glichkeit der beschafften G ter kann eine Unterscheidung in umweltfreundliche und nac
58. und Management der Dynamik des Projekts 48 Designelemente Empowerment Integration und Partnering Im Projektorganisationsmodell von ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagement werden die Designelemente Empowerment Integration von Partnern und virtuelle Kommunikationsstrukturen kombiniert 34 Projektteammitglieder werden empowered indem ihnen WIE und WIE GUT Befugnisse bertragen werden sie also ber die Form der Erf llung der bertragenen Arbeitspakete selbst entscheiden und die Arbeitspaketergebnisse auch selbst verantworten m ssen Das Projektteam erh lt WAS WANN und WIE VIEL Befugnisse und bernimmt damit auch die Verantwortung f r den Projekterfolg Das Empowerment des Projekts selbst erfolgt durch eine Abgrenzung dessen von seinen relevanten Umwelten Eine Integrierte Projektorganisation entsteht wenn Vertreter unterschiedlicher Organisationen Mitglieder der Projektorganisation sind Diese Kooperationsform setzt ein 351 hohes Ausma an Offenheit und Vertrauen voraus Beim Partnering wird die 346 vgl Gareis 2006 S 79 347 vgl ebd S 75 76 348 vgl ebd S 76 78 34 ebd S 118 350 vgl ebd S 118 120 351 ygl ebd S 122 Seite 92 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL organisatorische Integration noch zus tzlich durch vertragliche Rahmenbedingungen Projekt und Programmmanagement unterst tzt 37 6 3 Nutzen des Projektmanagements D
59. von organisatorischem Wissen zu individuellem Wissen Organisationales und individuelles Lernen leisten einen wichtigen Beitrag zur konomischen Nachhaltigkeit Deshalb besch ftigt sich der n chste Abschnitt mit den Betrachtungsobjekten Wissen und Lernen 3 4 5 Wissen und Lernen Das Wissen der Mitarbeiter ist f r eine Organisation eine wertvolle und h ufig erfolgsentscheidende Ressource denn Im Zuge der Globalisierung und der kontinuierlich steigenden Informationsflut sind Unternehmen gezwungen ihr Wissen f r eine effektive Nutzung zu erkennen zu generieren und aufzubereiten um dem starken Wettbewerbsdruck Stand halten zu k nnen Wissen wei t dabei folgende Charakteristika auf e Es ist dynamisch Wissen wird in sozialen Interaktionen zwischen Individuen und Organisationen geschaffen e Es ist kontextabh ngig Wissen ist zeit und raumabh ngig e Es ist humanistisch Wissen ist ma geblich mit menschlichem Handeln verbunden e Es ist wertebezogen Wissen ist gepr gt durch Erfahrungen und Wertesysteme der Individuen e Es ist relational Es h ngt vom Betrachter ab was als wahr richtig oder sch n wahrgenommen wird 194 vgl Gareis Stummer 2007 S 66 195 ebd S 74 196 vgl ebd S 75 197 vgl Oetzmann 2005 S 15 198 Szlavich Wittmann 2002 S 4 199 vgl Hardtke Prehn 2001 S 173 Seite 59 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Das Zusammenspiel von standardisierten Arbeitsablaufen de
60. zu den Pflichten von Abfallbesitzern finden sich im Abfallwirtschaftsgesetzes 2002 7 Es ist jedoch zu beachten dass die Regelungen zum Recycling und die M llgeb hren in den einzelnen 178 Bundesl ndern voneinander abweichen Unternehmen m ssen sich also dar ber informieren welche Bestimmungen f r ihren Standort wirksam sind Eine besondere Beachtung im Bereich der kologischen Nachhaltigkeit von Dienstleistungen verdienen die Dienstreisen die die Energiebilanz des Unternehmens stark belasten k nnen Durch den Einsatz von Informations und Kommunikationstechnologien wird das Abhalten von Audio oder Videokonferenzen m glich wodurch die Reiset tigkeit der Mitarbeiter reduziert und ein signifikanter Beitrag zum Umweltschutz geleistet werden kann Bei jenen 176 vgl Altstoff Recycling Austria AG 2009 0 S 177 Siehe dazu Rechtsinformationssystem RIS 2010 0 5 178 vgl Arbeiterkammer sterreich 2005 14 15 179 vgl Bach 2009 S 69 Seite 55 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Dienstreisen die nicht substituierbar sind ist zu beachten dass der Beitrag des Flugverkehrs zur Erderw rmung im Vergleich zu dem anderer Verkehrsmittel eklatant ist W nschenswert w re somit besonders bei nahe gelegenen Zielen innerhalb Europas auf die Ben tzung der Bahn umzusteigen oder mit Kollegen Fahrgemeinschaften zu bilden 3 4 konomische B
61. zuteil Eveline Pusch bringt dies auf den Punkt Wenn ein Projekt gibt dann gibt s ein Budget daf r und das muss umgesetzt werden Da gibt s auch dann die Zeit daf r dass dieses Projekt fertig gestellt wird Projekt und Programmmanagement werden als Organisationsformen des Einf hrungsprozesses von der Autorin unter anderem deshalb als geeignet erachtet weil es das Management dessen stark zu erleichtern vermag In Projekten werden Ziele ganz klar von Nicht Zielen abgegrenzt und das Vorhaben wird in der Leistungsplanung strukturiert was nicht nur Klarheit ber die zu erf llenden Arbeitspakete schafft sondern auch eine Leistungsfortschrittskontrolle erm glicht Projekte und Programme bieten aber auch zahlreiche weitere Vorteile die bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit genutzt werden k nnen Florian Pollack betont Projekte haben ja auch eine emotionale und motivierende und verbindende Kraft die einfach die Arbeit in der Linienorganisation in aller Regel nicht hat Und deshalb sind Projekte und Programme sicher der richtige Weg f r diese Aktivit ten Die Arbeit in Teams f rdert die Akzeptanz der Ver nderung und macht Lernen und Reflexion im Prozess m glich Weiters sind Projekte und Programme laut Michael Fembek tempor re Organisationen die den Unternehmen sehr vertraut sind Unternehmen sind gewohnt dass man Dinge in Projekten oder Programmen ndert Sie wissen wie man damit umgeht sie wissen dass es ein Ende hat dass
62. 07 e ISO 14001 2004 e EMAS VO II f r die SIMACEK Facility Management Group GmbH Um bei der Einf hrung nachhaltiger Gesch ftsprozesse sicherzustellen dass alle Mitarbeiter erreicht werden wurden unternehmensinterne Multiplikatoren geschaffen Ein Leitteam wurde gebildet dessen Aufgabe es war im Rahmen von diversen Aktivit ten die Nachhaltigkeitsstrategie weiterzugeben Feedback dazu einzuholen und r ckzumelden Bei der Auswahl der Arbeitsgruppen die aktiv an der Analysephase beteiligt waren wurde explizit darauf geachtet einen guten Querschnitt auszuw hlen um vielf ltige Ergebnisse zu erzielen Simaceks Nachhaltigkeitsexperten betonen dass bei einer guten Organisation und Strukturierung des Prozesses der Einf hrung die hohe Mitarbeiteranzahl im Gro unternehmen beim Change Prozess kein Hindernis darstellt solange die Gesch ftsleitung klar die Ver nderung unterst tzt Seite 138 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAF 9 1 4 Externe Unterst tzung der Simacek Facility Management Group bei der Fallstudien Einf hrung von Nachhaltigkeit Die Simacek Facility Management Group eignete sich das notwendige Wissen zur Integration von Nachhaltigkeitsprinzipien an indem man Fr Pfneiszl als CSR Leiterin einstellte und ein eigenes CSR Team aufbaute Das Know How der Teammitglieder wurde dazu genutzt die Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln Im Anschluss an diese Entwicklung lie sich die Firma Simacek von akkreditierten Unterneh
63. 1 Auszug RGC SustObjectivesPlan 11 193 Seite 5 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Abbildung 2 Abbildung 3 Abbildung 4 Abbildung 5 Abbildung 6 Abbildung 7 Abbildung 8 Abbildung 9 Abbildung 10 Abbildung 11 Abbildung 12 Abbildung 13 Abbildung 14 Abbildung 15 Abbildung 16 Abbildung 17 Abbildung 18 Abbildung 19 Abbildung 20 Abbildung 21 Abbildung 22 Abbildung 23 Abbildung 24 Abbildung 25 Abbildung 26 Abbildung 27 Abbildung 28 Programmmanagemen Abbildung 29 Abbildung 30 Abbildung 31 Abbildung 32 Abbildung 33 Abbildung 34 Abbildung 35 Gegen berstellung von Kritischem Rationalismus und Radikalen Konstruktivismus 16 EEEE S a E A E einig 17 Grundannahmen quantitativer und qualitativer Sozialforschung 20 Formen qualitativer Interviews aunnnsnesnnnnnneonnnnnneonnnnnennnnnnnennnnnnnonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnennnn 22 Projektumwelten Graphik ussssnnsnennnnnenennnnnnnnnnnnnnn seen seer esse seen seers seas nen snnnnnennnnnnnennnnnn 24 Meilensteine der DiplomarbeitserstellUng ccccceeceeececececececeeeeeeeeeseeeeeeeeeeeeeneneeenenees 24 Entwicklungsschritte der Nachhaltigkeit 44444444H4HRRRRRRRRR nn nn nn nn non ana Han ana Hanna 27 Das magische Dreieck u an iniaa aaa aiaa 30 kologierelevante Einfl sse auf das Unternehmen ceccsscesecssecee
64. 10a 0 5 330 vgl ebd 0 5 331 ygl Stadt Wien 2010b 0 S 332 Erh ltlich im Internet unter http portal wko at wk startseite_th wk BrID 510 amp SbID 1176 amp DstID 0 333 vgl Stadt Wien 2010b o S 334 vgl Incite 2011 S 1 4 Seite 86 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL reicht Auf der Homepage werden zudem interessante Studien und Unterst tzende Dienstleistungen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit Informationsbrosch ren zum Thema Nachhaltigkeit angeboten 3 PriceWaterhouseCoopers wurde als Beispiel herangezogen da deren Berater von vielen Praktikern als kompetente Consultants auf dem Gebiet Nachhaltigkeit beschrieben wurden 335 vgl PriceWaterhouseCoopers 2010 0 5 336 Erh ltlich unter http www pwc com at de nachhaltigkeit index jhtml Seite 87 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL 6 Projekt und Programmmanagement Projekt und Programmmanagement Die Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess ben tigt Management In der vorliegenden Diplomarbeit wird unter anderem die These bearbeitet dass Projekte und Programme m gliche Organisationen darstellen mit denen dieser Prozess gemanaged werden kann In diesem Kapitel wird erl utert was in der vorliegenden Diplomarbeit unter einem Projekt und Programmmanagement verstanden wird Ziel dieses Kapitels ist es die Begriffe Projekt Programm Projekt und Programmmanagement zu definieren Das Projekt und Programm Verst ndnis von Roland Gar
65. 11 und die Nachhaltigkeitsziele der RGC sollen k nftig wie folgt extern kommuniziert werden e Gezielte Ansprache von Personen e Aush ndigung des Gesamtpapiers an Multiplikatoren e Auflegen eines Flyers bei Veranstaltungen auf dem der Link zum Gesamtpapier aufgedruckt ist e Pr sentation des Planes bei den Veranstaltungen tough changes 10 und pma focus e Gesamtpapier auf Homepage der RGC Als zentrales Ergebnis des Stakeholder Workshops kann das Feedback gewertet werden dass die Inhalte des RGC SustObjectives Plan 11 sinnvoll und stimmig sind Es ist jedoch noch eine kommunikationstechnische Anpassung des Papiers von Noten Das bedeutet dass die angedachten Kommunikationswege noch einer detaillierten Planung und Umsetzung bedurfen 9 2 6 Ganzheitlicher Nachhaltigkeitsansatz der RGC Basierend auf dem Brundtland Report charakterisieren die folgenden Prinzipien das Nachhaltigkeitsverst ndnis der RGC 417 e konomische Orientierung e kologische Orientierung e Soziale Orientierung e Kurzfristige mittelfristige und Langzeitorientierung e Lokale regionale und globale Orientierung e Wertorientierung In der RGC wird Nachhaltigkeit also als integriertes Konzept verstanden das hei t es flie en sowohl konomische und kologische als auch soziale berlegungen in die Diskussionen rund um Nachhaltigkeit in der RGC mit ein Dabei wird stets versucht eine gute Balance zwischen kurz und mittelfristigen berlegungen und einer Langzei
66. 1998 S 25 371 vgl Pfohl 1997 S 19 372 vgl Hamer 1987 S 129 zitiert nach Schlosser 1996 S 24 Kayser 1997 S 85 86 373 vgl Pfohl 1997 S 19 Seite 96 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL In Gro unternehmen erfolgt die F hrung h ufig nach umfangreicher Planung mittels Unterscheidung von KMUs und Gro unternehmen Management by Prinzipien Die Manager widmen sich allein ihren F hrungsaufgaben Finanzierung Bei KMUs kann ein deutlicher Finanzierungsnachteil gegen ber Gro unternehmen angenommen werden W hrend Gro betriebe ber einen breit gestreuten Besitz verf gen ihnen in Krisensituationen h ufig staatliche Hilfe zu Teil wird und sich f r sie vielf ltige Finanzierungsm glichkeiten durch den ungehinderten Zugang zum anonymen Kapitalmarkt ergeben haben KMUs bei der Finanzierung unter anderem mit folgenden Problemen zu k mpfen 37 e Der Gro teil der Betriebe ist im Familienbesitz Den KMUs fehlt daher das Mindestvolumen an Eigenkapital das f r Aktienemissionen notwendig ist Der versperrte Zugang zum organisierten Kapitalmarkt f hrt zu diskriminierender Wachstumsbehinderung e KMU haben h here Kapitalkosten besonders Zinsbelastungen zu tragen Sie haben nicht die Marktmacht von Gro unternehmen und stehen in den Konditionsverhandlungen einem Angebotsoligopol der Banken gegen ber Die h heren Kapitalkostenbelastungen ergeben sich auch aus kleineren Kapitalbedarfvolumina und geringere
67. 288 2 Luhmann 1984 S 59 21 ebd S 600f 22 vgl Kasper 1995 S 66f Seite 19 von 198 Einleitung PROJEKTMANAGEMENT croup WAf Abbildung 3 Grundannahmen quantitativer und qualitativer Sozialforschung Qualitative Sozialforschung e geisteswissenschaftlich Grundorientierung Wissenschafts theoretische Position Quantitative Sozialforschung naturwissenschaftlich Empirieform Erklarungsmodell Wissenschafts theoretische Implikation und Konsequenz Wirklichkeits verstandnis Methodenverst ndnis Gegenstandsbereich Forschungslogik Selbstverst ndnis der Sozialforscher Kritischer Rationalismus e Hermeneutik logischer Positivismus e Ph nomenologie Tatsachenempirie e Totalit tsempirie kausal und oder funktionalistisch Ziel der Werturteilsfreiheit e Ablehnung der Werturteilsfreiheit wissenschaftlicher Aussagen Konsensus und Diskurstheorie Konvergenz und Verschr nkung von Entdeckun Korrespondenztheorie der Wahrheit g g und Begr ndung Trennung von Entdeckungs Begr ndungs und Verwertungs zusammenhang Plausibilitatsannahmen treten anstelle von systematischer Beweisf hrung Empirische Sozialforschung zum Sozialforschung als Instrument der Zwecke der Theoriepr fung g Theorienentwicklung theoretisches und technologisches we kritisch empanizipatorisches Erkenntnisinteresse praktisches Erkenntnisinteresse Trennung von common sense und Ahnlichkeit von Allt
68. 5 8 vgl Corsten 1995 S 574 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 85 vgl Fichter 1998 S 15 100 gl Corsten 1995 S 574 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 85 101 vgl Fichter 1998 S 15 Seite 40 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit 2 Vorsichtsprinzip Stoffe und Technologien bergen teilweise Risiko und Gefahrenpotential dem sich die Unternehmen bewusst sein m ssen Um eine irreparable Sch digung des Okosystems zu verhindern gilt das Vorsichtsprinzip f r die Forschung Entwicklung Konstruktion und Anwendung von Produkten Stoffen und Technologien Beim Vorsichtsprinzip herrscht klar ein Vorrang der kologie gegen ber der konomie Um potentielle Gefahren besser erkennen zu k nnen r t Fiedler zu einer Sensibilisierung der Wahrnehmung von Unternehmen 3 Vermeidungsprinzip Das Vermeidungsprinzip beschreibt die intergenerative Gerechtigkeit und bezieht sich dabei sowohl auf die Quantit t als auch auf die Qualit t der Ressourcen Der Verbrauch nicht erneuerbarer Ressourcen ist zu vermeiden oder zumindest auf den Umfang zu beschr nken in dem ein physisch und funktionell gleichwertiger Ersatz in Form erneuerbarer Ressourcen oder h herer Produktivit t geschaffen wird Stoffeintr ge in die Umwelt orientieren sich an der Belastbarkeit der Umweltmedien und ihrer zum Teil empfindlichen Regelungsmechanismen 4 Dialogprinzip Ficht
69. 6 111 vgl Fichter 1998 S 16 112 vgl ebd S 16 113 ygl Hardtke Prehn 2001 S 19 114 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 87 115 Fichter 1998 S 17 Seite 42 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen 3 Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Im folgenden Kapitel werden ausgew hlte kologische konomische und soziale Betrachtungsobjekte beschrieben bei denen Unternehmen die Nachhaltigkeit in ihren Gesch ftsalltag integrieren m chten ansetzen k nnen Die Autorin hat sich auf einige bekannte Betrachtungsobjekte beschr nkt um einen guten Einblick in die Materie gew hrleisten zu k nnen Es wird darauf eingegangen welche Handlungsfelder sich durch die Besch ftigung mit den vorgestellten Betrachtungsobjekten f r Betriebe ergeben k nnen Es gilt selbstverst ndlich zu beachten dass f r jede Organisation individuell entschieden werden muss f r welche Betrachtungsobjekte eine Bearbeitung Sinn macht 3 1 Vom Stakeholdermanagement zu den Betrachtungsobjekten Im Kapitel 2 wurde darauf eingegangen dass ein Unternehmen als System von Stakeholdern betrachtet werden kann zu denen es Beziehungen aufbaut die es zu managen gilt Deshalb wird angenommen dass Unternehmen die Nachhaltigkeitsprinzipien in ihren Gesch ftsalltag integrieren m chten Stakeholder dabei einbeziehen Aus Sicht der Stakeholder Theorie i
70. 9 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Interpretation der Thesen 8 5 These5 Stakeholder werden in die Einf hrung von Nachhaltigkeit einbezogen Unternehmen als soziale Systeme stehen in einer st ndigen Interaktion mit ihren relevanten Umwelten zu denen auch die Stakeholder der Organisation zu z hlen sind Die Autorin vertritt die Ansicht dass erfolgreiche Unternehmen ihre Beziehungen zu diesen Stakeholdern bewusst managen Da die Integration von Nachhaltigkeitsprinzipien in den Gesch ftsalltag bedingt dass das Unternehmen f r sein Handeln und Nicht Handeln Verantwortung bernimmt wird angenommen dass die Stakeholder als Betroffene in diesen Prozess aktiv einbezogen werden Die Kommunikation des Unternehmens mit seinen Stakeholdern ber seine kologischen konomischen und sozialen Ziele schafft Transparenz und vermittelt den Vertretern der jeweiligen Anspruchsgruppen worauf die Organisation hinarbeitet Dies schafft nicht nur zahlreiche Vorteile f r die Stakeholder sondern auch gro e Chancen f r das Unternehmen Michael Fembek nennt hier den Erkenntnisgewinn f r die Organisation Ab dem Zeitpunkt wo man das ernst nimmt kommt man zu verbl ffenden Ergebnissen Was wirklich wichtig ist was schon da ist wo man hin will und was realistisch ist und was unrealistisch ist Manager glauben oft sie wissen eh schon alles Und die typischen Problemfelder wissen sie oft wirklich weil sie sich damit auseinandersetzen Aber ber so
71. 982 e Weltcharta fiir die Natur e Wiener Konvention zum Schutz der Ozonschicht 1989 e Europ ische Charta fiir Umwelt und Gesundheit 1980 e Das Uberleben sichern Der Brandt Bericht e Global 2000 Der Bericht an den Pr sidenten der USA 1987 e Our Common Future Der Brundtland Report 1992 e UNCED in Rio de Janeiro u a Verabschiedung der Agenda 21 e Gr ndung der Kommission f r nachhaltige Entwicklung CSD e Weltwaldkonferenz in Jakarta WHO Programm Globale Strategie f r Gesundheit und Umwelt Umweltkonferenz in Oslo Europ ische Konferenz ber zukunftsbest ndige St dte und Ge meinden in Aarlborg e Weltbev lkerungskonferenz in Kairo e Vertragsstaatenkonferenz zum bereinkommen ber die biologische Vielfalt Nassau Bahamas e Weltklimagipfel in Berlin e Nationales Seminar zur Lokalen Agenda 21 in K penick e Weltgipfel f r soziale Entwicklung i Weltern hrungsgipfel in Rom e Sondergeneralversammlung der UN Earth Summit 5 Erdgipfel f nf Jahre nach Rio New York Kyoto Protokoll e World Summit on Sustainable Development WSSD in Johannes burg 1973 1974 o O 00 SI Ur N 1993 1994 Quelle Promberger Spiess K ssler 2006 S 6 33 Siehe dazu Zarits 2010 S 24 32 Seite 27 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Der Gedanke dass nachfolgenden Generationen vergleichbare Nutzungsm glichkeiten zur Literaturarbeit zur Nach
72. A mn Risikomessung Risiko Risiko und Analyse steuerung Controlling Organisation Instrumente Kapitel 3 Risikoarten Kapitel 1 4 Kapitel 6 Vorsorge Planung Abw lzung Kontrolle Max verlust Volatilit t Marktrisiken Ausfallrisiken Sensitivit t VaR Betriebsrisiken Absatzrisiken Kompensation Information Diversifikation Koordination Quelle Wolke 2008 S 4 Risikomanagement unterst tzt im Sinne eines Fr hwarnsystems auf Instabilit ten besser vorbereitet zu sein Risiken effektiv zu minimieren und vor allem auch Chancen durch eine nachhaltige Ausrichtung bestm glich zu nutzen letztlich wird ein wesentlicher Beitrag zur Absicherung des langfristigen Unternehmenserfolges geleistet 3 4 4 Prozesse Die Bedeutung von Prozessmanagement nimmt in den Unternehmen immer weiter zu Nach Hammer Champy ist ein Unternehmensprozess ein B ndel von Aktivit ten f r das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs ben tigt werden und das f r den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt Prozesse weisen folgende Charakteristika auf Sie sind ein B ndel von Vorg ngen Aufgaben und T tigkeiten Sie haben ein definiertes Start und Endereignis Sie haben ein definiertes Ziel bzw Ereignis Sie sind durch Input Output Beziehung gekennzeichnet Prozesse sind weder eigenst ndige Organisationen noch sind sie soziale Systeme sie bed rfen viel mehr Organisation z B
73. B rsen verstehen dass nicht immer nur schnelles Geld gutes Geld ist Damit dies eintritt sind Karin Huber zufolge b rsennotierte Unternehmen gefordert Uber das gesetzlich geregelte Ma hinausgehende gute Kommunikation mit ihren Investoren zu pflegen Aktion re Investoren aber auch Analysten m ssen nicht nur die ihnen von der Organisation pr sentierten Kennzahlen verstehen k nnen Es bedarf mehr und gr ndlicherer Information an den Stakeholder Investor Wenn dieser Stakeholder informiert ist ber die Qualit t und Erfahrung des Managements Unternehmenskultur und F hrungsstil die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Einsch tzung der Marktchancen in der Zukunft oder die Motivation f r gewisse Entscheidungen dann kann sich das durchaus positiv auf Investorenverhalten auswirken Und die wollen diese Information auch Das ist zunehmend im Kommen Florian Pollack und Hilmar Kroat Reder f gen hinzu dass mittlerweile beachtliche Fonds existieren die ganz bewusst nur in jene Unternehmen investieren die einen Beitrag zu nachhaltiger Entwicklung leisten Seite 114 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Es gibt somit sowohl f r Gro unternehmen als auch f r KMUs Chancen und Interpretation der Thesen Herausforderungen bei der Besch ftigung mit Nachhaltigkeit Hilmar Kroat Reder zufolge scheinen jedoch die Chancen die Risiken bei Weitem zu berwiegen Das gilt f r jede Unternehmensgr e Es gibt glau
74. Biomasse und Windenergie GRIN Verlag M nchen Loew Thomas Ankele Kathrin Braun Sabine Clausen Jens 2004 Significance of the CSR debate for sustainability and the requirements for companies Online im Internet URL http www ioew de uploads tx_ukioewdb future IOEW_CSR Study_Summary pdf Abfrage 13 04 2010 Loew Thomas Ankele Kathrin Braun Sabine Clausen Jens 20048 Bedeutung der internationalen CSR Diskussion f r Nachhaltigkeit und die sich ergebenden Anforderungen an Unternehmen mit Fokus Berichterstattung Online im Internet URL http www ioew de uploads tx_ukioewdb bedeutung_der_csr_diskussion pdf Abfrage 13 04 2010 Lohmann Georg 1998 Menschenrechte zwischen Moral und Recht In Gosepath Stefan Lohmann Georg Hrsg Philosophie der Menschenrechte Suhrkamp Verlag Frankfurt Main 62 95 Louis Maryl Reis 1985 An Investigator s Guide to Workplace Culture In Frost Peter J Moore Larry F Louis Meryl Reis Lundberg Craig C Martin Joanne Hrsg Organizational Culture Sage Publishing Beverly Hills 73 94 Luhmann Niklas 1964 Funktionen und Folgen formaler Organisation Duncker und Humblot Berlin Seite 169 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Literaturverzeichnis Luhmann Niklas 1980 Komplexit t In Grochla Erwin Hrsg Handw rterbuch der Organisation Poeschel Verlag Stuttgart 2 Auflage Luhmann Niklas 1984 Soziale Systeme Grundri einer allgemeinen Theorie Suh
75. Das andiskutierte Projekt k nnte unter anderem dazu dienen dass mittels Audits noch weiteren Standorten der Firma eine EMAS Zertifizierung verliehen wird Ob dieses Projekt tats chlich gestartet wird muss erst unternehmensintern gekl rt werden 399 Quelle findet sich nicht im Literaturverzeichnis da die Graphiken der Diplomandin per e mail zur Verf gung gestellt wurden 31 Die vorgestellten Projekte stellen nur einen Teil von Simaceks Programm dar Einige k nnen im Zuge dieser Arbeit leider nicht n her pr sentiert werden da Simacek hier eine Einreichung bei Trigos plant Seite 135 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Fallstudien Sprachenprojekt Forderung des Sprachenhauses Habibi Mehr als 80 Prozent von Simaceks Mitarbeitern sind Menschen mit Migrationshintergrund Simacek vertritt die Meinung dass der Schl ssel zur Integration dieser Mitarbeiter die deutsche Sprache darstellt Aus diesem Grund bernimmt Simacek die Kosten f r deren Sprachkurse Ziel ist es neben einer Verbesserung der Deutschkenntnisse der Teilnehmer auch deren Arbeitsplatzsicherheit und Karrierechancen zu erh hen sowie sprachlichen Missverst ndnissen entgegenzuwirken Simacek erhofft sich weiters das Ansehen und die soziale Prestiges der Mitarbeiter mit Migrationshintergrund zu steigern Dabei verfolgt Simacek keine rein unternehmensinternen Ziele sondern unterst tzt die Initiative des sterreichischen Staates zur besseren Integration von Menschen mi
76. ENT sro WA Literaturverzeichnis 0 V 2011 Lexikon der Nachhaltigkeit UN Klimakonferenz Cancun Online im Internet URL http www nachhaltigkeit info artikel un_klimakonferenz_in_cancun_mexiko_2010_1443 ht m Abfrage 15 01 2011 Palupski Rainer 2002 Management von Beschaffung Produktion und Absatz Leitfaden mit Praxisbeispielen Gabler Verlag Wiesbaden 2 Auflage Petschow Ulrich H bner Kurt Drvge Susanne Meyerhoff J rgen 1998 Nachhaltigkeit und Globalisierung Herausforderungen und Handlungsansatze Springer Verlag Berlin Heidelberg New York Pepels Werner 2004 Marketing Oldenbourg Wissenschaftsverlag Munchen 4 Auflage Pfohl Hans Christian Hoffmann Annette St lzle Wolfgang 1992 Umweltschutz und Logistik Eine Analyse der Wechselbeziehungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht In Journal fur Betriebswirtschaft 2 Nr 42 86 103 Pfohl Hans Christian 1997 Abgrenzung der Klein und Mittelbetriebe von GroBbetrieben In Pfohl Hans Christian Hrsg Betriebswirtschaftslehre der Mittel und Kleinbetriebe Gr enspezifische Probleme und M glichkeiten zu ihrer L sung Erich Schmidt Verlag Berlin 3 Auflage 1 26 Plachter Harald Kruse Graumann Lenelis Schulz Werner 2004 Biosph renreservate Modellregionen f r die Zukunft In Deutsches MAB Nationalkomitee beim Bundesministerium f r Umwelt Naturschutz und Reaktorsicherheit BMU Hrsg Voller Leben UNESCO Biosph re
77. Entwicklungspolitik lieferte Es wurde ein Aktionsprogramm f r nachhaltige Entwicklung entworfen das als das wichtigste produzierte Dokument der Konferenz gilt Diese so genannte Agenda 21 umfasst vier zentrale Themenbereiche e Soziale und wirtschaftliche Dimension e Erhaltung und Bewirtschaftung der Ressourcen f r die Entwicklung e St rkung der Rolle wichtiger Gruppen e M glichkeiten der Umsetzung Die letzten gro en medialen Diskussionen zum Thema nachhaltiger Entwicklung wurden im Dezember 2009 im Zuge der UN Klimakonferenz in Kopenhagen gef hrt welche ihr Ziel die Entwicklung eines Nachfolgeregimes f r das 2012 auslaufende Kyoto Protokoll verfehlte 34 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 1 35 gl Promberger Spiess K ssler 2006 S 5 36 vgl Born 0 S 1 37 vgl Hardtke Prehn 2001 S 54 38 ygl Born 0 J S 1 39 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 12 4 siehe dazu Hauff 1987 S 394 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 12 vgl Hardtke Prehn 2001 S 62 42 vgl Grunwald Kopfm ller 2006 S 23 3 Aachener Stiftung Kathy Beys 2009 0 5 44 vgl Bayrischer Rundfunk online 2009 Seite 28 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Auch bei der 16 UN Klimakonferenz im Dezember 2010 in Cancun bei der Versuch Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit fortgesetzt werden sollte ein rechtlich verbindliches Nachfolgeabkommen f r das Kyoto Protokoll zu beschlie en konnten sich die
78. Gro unternehmen KMUs unterscheiden sich sowohl aufgrund quantitativer als auch aufgrund qualitativer Kriterien von Gro unternehmen Die Autorin vertritt die Ansicht dass diese Merkmale einen Einfluss darauf haben wie Nachhaltigkeit im Unternehmen implementiert wird und welche Herausforderungen und Chancen sich dadurch f r eine Organisation ergeben Die Besch ftigungszahl wird am h ufigsten zur Bestimmung der Betriebsgr e herangezogen Da Nachhaltigkeit eng mit Kommunikation verbunden ist spielt es eine Rolle wie viele Menschen in einem Unternehmen arbeiten G nter Horniak betont s ist ein Unterschied ob ich f nfzig hundert oder viertausend Mitarbeitern meine Strategie erkl ren muss Das hei t ich muss eine andere Kommunikation w hlen F r Florian Pollack ist daher die KMU Definition der EU kaum geeignet um eine Unterscheidung zwischen kleinen und mittleren Unternehmen und Gro betrieben zu treffen F r ihn macht es lediglich einen Unterschied ob es der Unternehmensf hrung noch m glich ist mit allen Organisationsmitgliedern pers nlich in Kontakt zu treten Dieser pers nliche Kontakt der Unternehmerpers nlichkeit zu ihren Mitarbeitern ist ein Merkmal das h ufig bei KMUs anzutreffen ist Da es immer notwendig ist dass die Gesch ftsf hrung hinter dem Thema Nachhaltigkeit steht nimmt die Autorin an dass sich in KMUs aufgrund der N he der Gesch ftsf hrung zu ihren Mitarbeitern die Wahrscheinlichkeit erh ht d
79. Hohe Kapitalkosten Oft staatliche Hilfe bei Krisen Erschwerter Zugang zu Fremdkapital ze 3 Kein Zugang zum organisierten Kapitalmarkt Zugang zum organisierten Kapitalmarkt Unternehmenskultur k ee untereinander Bildung von Subkulturen zur Reduktion der Unternehmer hat zentrale Rolle Komplexit t Quelle selbst erstellte Zusammenfassung Finanzierung 379 vgl Kasper Heimerl M hlbacher 2002 S 49 50 Ottl 0 J 0 5 380 gl Fr hlich Pichler Pleitner 2000 S 36ff zitiert nach Landolt 2009 S 43 381 vgl Kasper M hlbacher 2002 S 121 382 vgl Louis 1985 S 78ff zitiert nach Kasper M hlbacher 2002 S 121 Seite 98 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Interpretation der Thesen 8 Interpretation der Thesen Die vorliegende Diplomarbeit basiert auf sechs Arbeitsthesen die im Folgenden interpretiert werden Es flie en sowohl eigene berlegungen der Autorin als auch die Ergebnisse der durchgef hrten Experteninterviews in die Theseninterpretation ein Weiters finden auch einige Aussagen der Fallstudieninterviews in diesem Kapitel Erw hnung Insgesamt wurden zw lf Experten zu den Arbeitsthesen befragt welche nun chronologisch nach dem Datum der Befragung vorgestellt werden 783 Als erster Interviewpartner stand Dr Michael Sasse der Nachhaltigkeitsbeauftragte der Oesterreichischen Kontrollbank OeKB f r eine Befragung zur Verf gung Er besch ftigt sich seit zehn Jahren mit Nachhaltigkeit
80. Ingenieure die beim Kunden unterwegs sind und die Probleme aus Kundensicht in die Region vermitteln Dadurch wird eine bessere Betreuung der Kunden erzielt gleichzeitig ist der Vertrieb entlastet um mehr Zeit f r die Intensivierung der Kundenbeziehung zur Verf gung zu haben e Product Manager PM betreuen ihre Produkte von A bis Z Heute f hlen sich die PM nach der Produkteinf hrung nicht mehr f r die Qualit t ihrer Produkte verantwortlich 232 vgl Kreutzer 2010 S 14 233 vgl Britzelmaier Studer 2000 S 12 234 vgl Cr ssmann 2003 S 88 235 vgl Joppe Ganowski Ganowski 2003 S 137 236 vgl O Gorman 2009 Folie 10f 237 vgl Joppe Ganowski Ganowski 2003 S 137 238 O Gorman 2009 Folie 13 Seite 65 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen PM sollten zu den Standorten der Kunden reisen deren Probleme verstehen L sungen verdeutlichen etc e Abstimmung zwischen Vertriebsmitarbeitern und Key Accounts um mehr Kundenkontakt zu gew hrleisten Investitionen in Kundenbindung sind dazu geeignet dass unternehmerische Risiko am Markt zu verringern und sorgen daf r dass Kunden der Organisation l nger erhalten bleiben und weitere Kunden herbei tragen Ein loyaler Kundenkreis kann somit f r Planungssicherheit sorgen F r Anbieter von Dienstleistungen ist das Wissen ihrer Mitarbeiter das so genannte Humankapital ein entscheidender Erfolgsfaktor
81. Kohlhammer GmbH Stuttgart Burschel Carlos Losen Dirk Wiendl Andreas 2004 Betriebswirtschaftslehre der Nachhaltigen Unternehmung Oldenbourg M nchen Capek Barbara Westermeyer Kathrin 2010 Management von Sustainability Projects Diplomarbeit an der Projektmanagement Group der Wirtschaftsuniversit t Wien Conrad Hanspeter Lang Hans Christoph 1998 Unternehmensstruktur und Organisation In Sattes Ingrid Brodbeck Harald Lang Hans Christoph Domeisen Heinz Hrsg Erfolg in kleinen und mittleren Unternehmen Ein Leitfaden f r die F hrung und Organisation in KMUs VdF Hochschulverlag Z rich 2 Auflage 19 30 Corsten Hans 1995 Lexikon der Betriebswirtschaftslehre Oldenbourg M nchen Wien 3 Auflage Cranston Maurice 1973 What are human rights Bodley Head London 2 Auflage Seite 162 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Literaturverzeichnis Cr ssmann J rgen 2003 Marketing Controlling Erfolgskennzahlen In Pepels Werner Hrsg Marketing Controlling Organisation Grundgestaltung marktorientierter Unternehmenssteuerung Erich Schmidt Verlag GmbH Berlin Curbach Janina 2009 Die Corporate Social Responsibility Bewegung VS Verlag f r Sozialwissenschaften Wiesbaden Dehnbostel Peter 2008 Berufliche Weiterbildung Grundlagen aus arbeitnehmerorientierter Sicht Edition Sigma Berlin Dichtl Erwin Helm Roland 2002 Marketing In Bea Franz X Dichtl Erwin Scheitzer
82. L http www wien gv at umweltschutz oekobusiness leitlinie html Abfrage 21 08 2010 Stadt Wien 2010b Daten und Fakten zum OkoBusinessPlan Wien Online im Internet URL http www wien gv at umweltschutz oekobusiness fakten html Abfrage 21 08 2010 Statistik Austria 2009 IKT Einsatz in Haushalten 2009 Online im Internet URL http www statistik at web_de statistiken informationsgesellschaft ikt einsatz_in_haushalten index html Abfrage 24 04 2010 Steger Ulrich 1997 Handbuch des integrierten Umweltmanagements Oldenbourg M nchen Wien Stengel Martin W stner Kerstin 1997 Umwelt konomie eine interdisziplin re Einf hrung Vahlen M nchen Steuerlexikon 2010 Formalisierungsgrad der Organisation Online im Internet URL http www steuerlinks de organisation lexikon formalisierungsgrad der organisation html Abfrage 28 08 2010 Steven Marion Pollmeier Inga 2007 Management von Kooperationsrisiken in Supply Chains In Vahrenkamp Richard Siepermann Christoph Hrsg Risikomanagement in Supply Chains Gefahren abwehren Chancen nutzen Erfolg generieren Erich Schmidt Verlag Berlin 273 286 Stolzle Wolfgang 1993 Umweltschutz und Entsorgungslogistik Theoretische Grundlagen mit ersten empirischen Ergebnissen zur innerbetrieblichen Entsorgungslogistik Dissertation an der technischen Hochschule Darmstadt Erich Schmidt Verlag Berlin Sp th Lothar 2008 Die 100 innovativsten Unter
83. Modell wurde bei den Werten begonnen Die Planungsphase folgte erst nach einer gr ndlichen Identifikation der Stakeholder Es stellte sich heraus dass die Erarbeitung eines Leitbildes notwendig war Auf Basis der Zieldefinitionen wurden in der taktischen Planungsphase einzelne Projekte abgeleitet Diese Planungsphase darf jedoch entsprechend dem LOWA Modell nicht als etwas Starres betrachtet werden Vielmehr wird eine agile Planung angestrebt bei der einmal die grobe Richtung vorgegeben wird und sich erst im st ndigen Dialog mit den Stakeholdern die kleinen Schritte in Richtung Umsetzung ergeben Thomas Walker betont Wir brauchen auf der einen Seite einen Managementansatz der einen Ordnungsrahmen gibt auf der anderen Seite m ssen wir die Menschen mit einer Br cke einbinden Abbildung 32 Br ckenprozess f r die Agil Dynamische Umsetzung Br ckenprozess f r die Agil Dynamische Umsetzung Strategie Werte a Eal gt 5 Ds lt 17 N we 49 NN 5 erdlzuug ue ueweyysyunynz Bettina Lorentschitsch Thomas Walker 2010 Quelle Lorentschitsch Walker 2010 389 Quelle findet sich nicht im Literaturverzeichnis da die Graphiken der Diplomandin per e mail zur Verf gung gestellt wurden Seite 133 von 198 PROJEKTMANAGEMENT GROUP WW Derzeit befindet sich das Unternehmen bei der Eingliederung der Strategie in s mtliche Fallstudien Prozesse des Unternehmens Einzelne Projekte werden bereits
84. NT sro VAL Interpretation der Thesen 8 6 These 6 Die Ziele der Einf hrung von Nachhaltigkeitsprinzipien beziehen sich auf kologische konomische und soziale Betrachtungsobjekte In der vorliegenden Diplomarbeit wird von einem ganzheitlichen Nachhaltigkeitsansatz ausgegangen der eine integrative Betrachtung konomischer kologischer und sozialer Ziele voraussetzt Es wird daher angenommen dass Unternehmen die Nachhaltigkeit in ihren Gesch ftsalltag integrieren m chten Ziele verfolgen die sich auf kologische konomische und soziale Betrachtungsobjekte beziehen In den Interviews fanden unter anderem folgende Betrachtungsobjekte Erw hnung Energieverbrauch erneuerbare Energien Abfallaufkommen M lltrennung Emissionen Menschenrechte Korruption Kinderarbeit Diversit t Chancengleichheit Gesundheitsschutz Risiko Shareholder Value Sicherheit Weiterbildung und Stakeholderdialog Die befragten Experten arbeiten also durchaus in Unternehmen die sich mit allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit auseinandersetzen Karin Huber betont Wenn man einen Bereich vernachl ssigt erh ht man sein Risiko Die in Kapitel 3 vorgestellten Betrachtungsobjekte sind als Einf hrung in die Thematik gedacht und k nnen Unternehmen als Orientierung dienen worauf sie ihre Aufmerksamkeit lenken k nnten Diese Entscheidung f llt zumeist nach der Analysephase des Change Prozesses Die Analyse sollte daher m glichst breit angelegt s
85. PROJEKTMANAGEMENT GROUP Franz Klein Gasse 1 e 1190 Wien Tel 43 1 4277 29401 e Fax 43 1 3687510 e mail pmg wu wien ac at Inhalts bersicht Inhalts bersicht INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS ABK RZUNGSVERZEICHNIS 1 EINLEITUNG 2 LITERATURARBEIT ZUR NACHHALTIGKEIT 3 BETRACHTUNGSOBJEKTE BEI DER EINF HRUNG VON NACHHALTIGKEIT IN UNTERNEHMEN 4 EINF HRUNG VON NACHHALTIGKEIT ALS CHANGE PROZESS UNTERST TZENDE DIENSTLEISTUNGEN BEI DER EINF HRUNG VON NACHHALTIGKEIT oa PROJEKT UND PROGRAMMMANAGEMENT INTERPRETATION DER THESEN oN O FALLSTUDIEN 9 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK LITERATURVERZEICHNIS ANHANG Bemerkung zum Sprachgebrauch Aus Gr nden der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung m nnlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet S mtliche Personenbezeichnungen gelten selbstverst ndlich immer f r beide Geschlechter Seite 1 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAf Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis INHALTS BERSICHT ccccccscssscssesseesseesseesseeeseesseesseesseesseesseesseessaeesaessaeseaeseaeeaes 1 INHALTSVERZEICHN bo epee Sree e ne net Per Eee reper ern rreer sn pErctr et orn ese renin esee ree reerer ayy 2 ABBILDUNGSVERZEICHNIS u n aa a nnmnnn 6 ABK RZUNGSVERZEICHNIS 2uu22u022002200020000000000nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnenn 8 1 EINLEITUNG 222er 12 1 1 Problemstellung der Arbeit nnssnsn
86. Projekt drei Monate Nachhaltigkeit und dann ist alles auf Schiene und dann machen wir Business as usual weil alles andere entwickelt sich dann eh automatisch Dieses System w chst es ist ein ewig gehegtes Pfl nzchen das Sie immer wieder ansto en m ssen damit Sie immer wieder auf eine neue Ebene kommen Das ist nie aus das h rt nie auf Wenn ein Projekt f r die Einf hrung von Nachhaltigkeit verwendet wird dann nur als Ansto f r den weiteren Prozess Hilmar Kroat Reder beschreibt dies wie folgt Sie k nnen es verwenden um es zu Seite 108 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA initiieren um zu sagen So ich bilde einmal eine Keimzelle die sich mit dem Thema Interpretation der Thesen befasst und gewisse Ma nahmen entwickelt Und diese werden dann in weiterer Folge im Unternehmen weiterbearbeitet Ebenfalls gegen das Management der Einf hrung als Projekt oder Programm spricht Michael Unger zufolge die Gefahr eines Scheiterns des Projekts oder Programms s ist aber immer wichtig wie gut in Summe das Projekt l uft sonst ist nat rlich die Gefahr dass mit einem Projekt oder Programm dann das Thema mitstirbt wenn das Projekt aus einem anderen Grund nicht l uft Das kann nat rlich andere Faktoren haben das muss man halt auch immer ber cksichtigen Die Interviewantworten zu den Fragen der These 2 waren mit Abstand jene mit den kontr rsten Aussagen Zusammenfassend kann gesagt werden dass der
87. Projekte eines Programms e Flache Programmorganisation e Klare Sprachregelung e Uberschaubare Projektorganisationen e Uberbaubare Projektdokumentationen e Schlanke Programmdokumentation 3 vgl Gareis 2006 S 81 Seite 91 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Projekt und Programmmanagement Prozessorientierung ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagemen stellt Projekt und Programmmanagement als Prozesse projektorientierter Unternehmen in den Mittelpunkt der Betrachtung Das Management Personal von Projekten und Programmen ben tigt Kompetenzen zum Managen der in Kapitel 6 1 2 beschriebenen Teilprozesse von Projekten und Programmen Wahrnehmung von Projekten als tempor re Organisationen und soziale Systeme Durch die Wahrnehmung von Projekten als tempor re Organisationen wird das Bewusstsein dar ber gef rdert dass ein Projekt ein spezifisches organisatorisches Design ben tigt Dieses beinhaltet die Definition von Rollen die Entwicklung von Projektorganigrammen die Festlegung projektspezifischerr Kommunikationsstrukturen und die Vereinbarung projektspezifischer Regeln 37 Bei der Wahrnehmung von Projekten als soziale Systeme werden Sichtweisen und Modelle der sozialen Systemtheorie f r das Projektmanagement genutzt Anstelle der Projektmanagement Funktionen Planen Kontrollieren und Organisieren treten die Funktionen Konstruktion der Projektgrenzen und des Projektkontexts Aufbau und Abbau von Projektkomplexit t
88. Randthemen hat man oft nur mehr oder minder gut fundierte Vorurteile die auf diese Art und Weise gut zu hinterfragen sind Durch eine ernst gemeinte Stakeholderkommunikation erhalten Organisationen laut Hilmar Kroat Reder also einen Spiegel vorgehalten Ich glaube es erm glicht einer Organisation auch einer gro en Industrie wie der OMV einen Schritt besser zu werden Einfach einmal innehalten und zu sagen Hat das nicht etwas f r sich was der oder die jetzt gerade sagt Kann ich das umsetzen Will ich das umsetzen Ist das f r mich wichtig als Organisation Und dann eine bewusste Entscheidung treffen Mache ich oder mache ich nicht Und die dann aber auch zu kommunizieren Da sich die Anspruchsgruppen und ihre vielf ltigen Interessen von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden muss jedes Unternehmen selbst entscheiden welche Stakeholder es in den Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit einbezieht Die externen Stakeholder unterscheiden sich h ufig nach den Branchen in denen Unternehmen arbeiten Die Mitarbeiter hingegen finden als interne Stakeholder in allen Organisationen in denen die befragten Experten t tig sind Beachtung So beschreibt z B Martina G d f r uns ist die Einbindung der Mitarbeiter die wichtigste da wir als Dienstleistungsbetrieb davon leben Bei Seite 120 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA der Einbindung der internen und externen Stakeholder r t G nter Horniak auch m glichen Inter
89. Stabilizing the organization Daily Business Quelle Gareis 2010 S 322 283 vgl Gareis 2010 S 320 284 vgl ebd S 321 285 vgl ebd vgl ebd vgl ebd Seite 76 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess Radical new positioning Die radikale Neupositionierung entsteht aus einer existentiellen Krise des Unternehmens heraus Das Ziel das Weiterbestehen der Organisation soll durch eine Stabilisierung des Tagesgesch fts auf allen Ebenen erreicht werden W hrend die finanzielle Liquidit t wieder hergestellt wird zeigen sich dem Unternehmen einige Herausforderungen Es muss sich z B Zeit f r eine geeignete Krisenanalyse nehmen zeitgleich dagegen ank mpfen hoch qualifizierte Mitarbeiter zu verlieren und sich aktiv darum bem hen Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern aufrecht zu erhalten 7 Die radikale Neupositionierung besteht aus den Phasen Planung der Krisenbewaltigung Definition der Krise kurze Analyse Ad hoc Ma nahmen detaillierte Analyse und Planung und Durchf hrung der Krisenbew ltigung Implementierung der Bew ltigungsstrategie Bew ltigung der Krise 7 Abbildung 24 Prozesse des Radical New Positioning Planning the x crisis resolution Performing the ad hoc measures crisis resolution Daily Business Quelle Gareis 2010 S 322 Die These 1 dieser Diplomarbeit spiegelt die Annahme der Autorin wider
90. Susanne 2009 Kundenbindung messen und nachhaltig umsetzen Strategisches Customer Experience Management als Schlussel zum Erfolg Online im Internet URL http www goals international com downloads 1 01_OGorman_TNS_20090508 pdf Abfrage 18 05 2010 Ott Konrad D ring Ralf 2008 Theorie und Praxis starker Nachhaltigkeit Metropolis Verlag f r Okonomie Gesellschaft und Politik GmbH Marburg 2 Auflage ttl Christine 0 J Wenn das Unternehmen w chst Expansion und der Faktor Mensch Online im Internet URL http www zeitzuleben de artikel beruf expansion html Abfrage 28 08 2010 0 V 2004 Grundlagen des fairen Handels In Verbraucher konkret Nr 1 AWH Hagen 14 15 Online im Internet URL http www fair feels good de pdf 55 pdf Abfrage 01 08 2010 0 V 2009 ArbeitnehmerInnenschutz im Handel Online im Internet URL http www arbeiterkammer com bilder d112 Handelsbetriebe_Studie_Praesentation pdf Abfrage 13 08 2010 0 V 2010 Kampagne Existenzlohn f r Textilbranche In Glocalist Daily News v 11 08 2010 Online im Internet URL http www glocalist com news kategorie politik titel kampagne existenzlohn fuer textilbranche Abfrage 11 08 2010 0 V 2010a Aus und Weiterbildung im Handel Thesen einer Wahrnehmung und f r Handlungsfelder Online im Internet URL http wien arbeiterkammer at bilder d115 Praesentation_Wolf pdf Abfrage 11 08 2010 Seite 171 von 198 PROJEKTMANAGEM
91. Ver nderungen durch die gesetzten Ma nahmen kontinuierlich zu beobachten Dieses Monitoring sollte sich sowohl auf die Kommunikation und Zusammenarbeit im Team beziehen qualitative Beobachtung aber auch quantitativ messbare Elemente Produktivit t Output Zeitaufwand etc beinhalten Neben den Selbstbeobachtungen und beurteilungen der Teams und Abteilungen k nnen sich Unternehmen regelm ig einer Pr fung in der Form eines Audits unterziehen Wichtig dabei ist dass diese Audits von Personen durchgef hrt werden die sowohl auf dem Gebiet der berpr fung als auch im Bereich Sustainability ausreichend Erfahrung verf gen sozial kompetent sind und die Sprache n der Organisation sprechen Die Ergebnisse der berpr fung werden in der Form eines Audit Reports ausgearbeitet der leicht verst ndlich und mit einer einseitigen Executive Summary versehen sein sollte Mit einem Audit kann das Management nicht nur an wertvolle Informationen gelangen es zeigt den Organisationsmitgliedern auch dass es den obersten F hrungsebenen mit der Einf hrung von Nachhaltigkeit Ernst ist 4 2 5 Schritt 5 Transparentes Reporting Beim Reporting kann zwischen externen und internen Nachhaltigkeitsberichten unterschieden werden W hrend die externen Berichte zumeist alle ein bis zwei Jahre herausgegeben werden erscheinen interne Reports in der Praxis fter 3 Ziel des Reportings ist Klarheit ber den derzeitigen Entwicklungsstand der Orga
92. Vertragsstaaten der Klimakonvention lediglich auf einen Minimalkonsens einigen Der Gipfel endete mit dem Minimalziel das Kyoto Protokoll bis 2012 fortzusetzen Beschlossen wurden au erdem ein Waldschutzprogramm sowie ein Hilfsfonds f r Entwicklungslander 2 3 Definition der Begriffe Nachhaltigkeit und Corporate Sustainability Sp testens seit der UN Konferenz in Rio de Janeiro im Jahr 1992 hat der Begriff der nachhaltigen Entwicklung sustainable development Einzug in viele Lebensbereiche unserer Gesellschaft gehalten und ist seither ein Schl sselwort im Vokabular der Politik Wirtschaft kologie usw Nachhaltige Entwicklung zielt auf eine Umsteuerung der Lebenssituation der heutigen Generationen ab und versucht dabei die Lebenschancen zuk nftiger Generationen nicht zu gef hrden Die diesem Verst ndnis entsprechende Definition entspringt dem Brundtland Bericht Nachhaltige Entwicklung ist demnach development which meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs Dieser Definition liegt ein Prozessverst ndnis zugrunde Der Begriff der Nachhaltigkeit bezeichnet einen Zustand der das Ende des Prozesses einer nachhaltigen Entwicklung beschreibt Wird das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung auf die Unternehmensebene bertragen so spricht man von unternehmerischer Nachhaltigkeit oder von corporate sustainability Corporate sustainability can be defined as meetin
93. Zielsetzungen unterscheiden e Welche Unterschiede ergeben sich aufgrund der Unternehmensgr e f r das Programm bzw das Projekt die Projekte Fragen zur These 4 Unternehmen nehmen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit externe Beratungsleistungen in Anspruch e Welche M glichkeiten bieten sich Unternehmen um sich Know How im Bereich Sustainability anzueignen e In welchen Bereichen kann es f r Unternehmen Ihrer Meinung nach sinnvoll sein externe Expertise im Bereich Nachhaltigkeit in Anspruch zu nehmen Welche Vorteile bietet das e Gibt es ihrer Erfahrung nach Unterschiede in welchen Bereichen sich KMUs und in welchen Bereichen sich Gro unternehmen unterst tzen lassen e Wie k nnen externe Berater in das Programm Projekt die Projekte integriert werden Welche Rollen sollten sie einnehmen Seite 185 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Anhang Fragen zur These 5 Stakeholder werden in die Einf hrung von Nachhaltigkeit einbezogen e Welche Vorteile bringt es Stakeholder aktiv in den Prozess einzubeziehen Wie kann eine solche Einbindung erfolgen Gibt es hier je nach Anspruchsgruppe Unterschiede e In welcher Phase des Prozesses sollten interne und Stakeholder ber die Sustainability Ziele des Unternehmens informiert werden Gibt es hier je nach Anspruchsgruppen Unterschiede e Unterscheidet sich Ihrer Meinung nach die Kommunikation und Einbeziehung der Stakeholder in Gro unternehmen von der i
94. adurch dass relativ einmalige kurz bis mittelfristige strategisch bedeutsame Prozesse mittleren oder gro en Umfangs bewusst als Projekte gemanaged werden ergibt sich f r Organisationen folgender Nutzen e Beziehungen mit Kunden Lieferanten und Partnern e Realisierbarkeit komplexer Projekte e Sicherung der Qualit t der Projektergebnisse durch eine ganzheitliche Projektsicht e Sicherung der Akzeptanz der Projektergebnisse durch Teamarbeit und durch gezieltes Projektmarketing e Kurze Projektdurchlaufzeiten und hohe Plantreue e Kostenoptimierungen durch die Ersparnis einer eventuellen P nale bzw durch Zinskosten bzw Zinsertragsoptimierung e Transparenz und Nachvollziehbarkeit durch die Projektdokumentation e Sicherung des individuellen und organisatorischen Lernens durch Reflexionen im Projektteam e Gezielte Gestaltung der Beziehungen mit Kunden Lieferanten und Partnern Eine Unterscheidung von Projekten und Programmen ist von hoher Bedeutung Der Nutzen des Programmmanagements kann sich nur dann entfalten wenn diese Differenzierung klar vorgenommen wird da das Projektmanagement die f r Programme notwendige Integrationsfunktion nicht erf llen kann 352 vgl Gareis 2006 S 125 353 ebd S 42 354 vgl ebd S 43 Seite 93 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Unterscheidung von KMUs und GroBunternehmen 7 Unterscheidung von KMUs und Gro unternehmen Die sterreichische Unternehmenslandschaft ist gepr gt du
95. ag Eveline Puschs Verantwortungsbereich liegt in der Betreuung von Seite 100 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Nachhaltigkeitsstrategien bei der Generierung von Interpretation der Thesen Nachhaltigkeitskennzahlen sowie bei ihrer Nachhaltigkeitsberichterstattung Mag Gunter Horniak stand als CSR amp Diversity Verantwortlicher der BAWAG P S K als achter Interviewpartner zur Verf gung Er ist seit 1986 im Bankenbereich t tig und hat bei der BAWAG P S K schon im Einkauf in der Werbung sowie im Generalsekretariat gearbeitet Sein umfangreiches Wissen ber den Konzern dessen Dienstleistungen und Prozesse nutzt er seit September 2010 ausschlie lich f r CSR und Diversity Mag Dr Martina G d ist Umwelt und Qualit tsbeauftragte bei Engelbrechtsm ller Rauchfangkehrermeister und Heizungsservice Als erster Rauchfangkehrerbetrieb Europas wurde das Unternehmen sowohl nach EN ISO 14001 2004 EN ISO 9001 2000 und EMAS Verordnung Environmental Management and Audit Scheme zertifiziert Mithilfe des integrierten Managementsystems werden alle kologischen konomischen und sozialen Belange des Unternehmens in Abstimmung zueinander gesteuert Das Team besteht aus dreizehn internen Mitarbeitern und Mag Dr Martina G d in der externen Stabstelle Im Bereich Nachhaltigkeit gilt das KMU als Vorreiter was sich auch in den zahlreichen Preisen und Zertifikaten widerspiegelt die dem Unternehmen bere
96. agstheorien und Wissenschaft wissenschaftlichen Aussagesystemen Annahme einer objektiv und autonom existierenden Realitat Abbildfunktion der Wissenschaft dient der kognitiven Strukturierung und Erkl rung der als objektiv existent angenommenen Welt Annahme einer symbolisch strukturierten von den sozialen Akteuren interpretierten und gesellschaftlich konstruierten Wirklichkeit Wissenschaftliche Aussagen nicht als Realit t sondern als Deskription der Konstruierungs prozesse von Wirklichkeit Automatisierung und Instrumentalisierung des methodischen Apparats harte Methoden standardisiert statistisch Dialektik von Gegenstand und Methoden Weiche Methoden nicht standardisiert quasi statistisch Wirkungs und Ursachen zusammenh nge Funktionszusammenh nge Deduktion Induktion analytisch abstrahierend Konzeption der Gesellschaft als Lebenswelt Induktion Abduktion holistisch konkretisierend Streben nach objektivierbaren Aussagen Geltendmachen der Subjektivit t Typisierung Replizierbarkeit Wesensdefinition wissenschaftl Begriffe als Konstrukte zweiter Ordnung Generalisierung operationale Definitionen faktischer oder virtueller Teilnehmer Advokat Aufkl rer auf Unabh ngigkeit bedachter Beobachter und Diagnostiker gesellschaftlicher Verh ltnisse Quelle In Anlehnung an Lamnek 1995 S 258f Seite 20 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Einleitung
97. ainability Das rasante Wirtschaftswachstum des letzten Jahrhunderts hat zunehmende Umwelt und Entwicklungsprobleme zur Folge deren Auswirkungen immer offensichtlicher werden Klimaver nderungen Artenverluste Ressourcenersch pfung Technokratisierung Bev lkerungswachstum und Missverteilungen haben dazu gef hrt dass das Leitbild der Nachhaltigkeit Sustainability und nachhaltige Entwicklung Sustainable Development in vielen Bereichen und Wissenschaften heute einen festen Stellenwert einnehmen Unternehmen werden vielfach als Ausl ser kologischer und sozialer Probleme gesehen Deshalb kommt global wie auch national agierenden kleinen und mittelst ndischen Betrieben in unterschiedlicher Weise Bedeutung bei der Verfolgung nachhaltiger Entwicklung zu Dadurch erh hen sich kontinuierlich die Anforderungen an Unternehmen und an ihr Management Unternehmensbezogene Anspruchsgruppen fordern von der Gesch ftsf hrung eine Unternehmensentwicklung die nicht nur konomisch tragf hig ist sondern auch mit sozialen Wertvorstellungen und der nat rlichen Umwelt in Einklang steht Mit dieser unternehmerischen Nachhaltigkeit Corporate Sustainability besch ftigt sich die vorliegende Diplomarbeit 2 2 Entstehungsgeschichte der Nachhaltigkeit Die Wurzeln des Nachhaltigkeitsbegriffs reichen bis in das 18 Jahrhundert zur ck Nach den Rodungen des Mittelalters wurde Nachhaltigkeit als Faustformel verwendet um eine langfristige Sicherung
98. als Lebensgrundlage der Menschen zu betrachten die es zu erhalten gilt Im Folgenden werden kologische Betrachtungsobjekte identifiziert deren Ber cksichtung dazu beitr gt ebendieses Ziel zu erreichen 3 2 1 Nat rliche Ressourcen Entsprechend der neuen Umwelt konomie z hlen zu den nat rlichen Ressourcen alle Bestandteile der Natur Sie k nnen in vier Kategorien eingeteilt werden Nicht erneuerbare Ressourcen Nicht erneuerbare Ressourcen k nnen durch Produktions und Umwandlungsprozesse aufgezehrt werden Dazu geh ren z B die fossilen Energietr ger wie Kohle oder Mineral l Die Aufgabe von Unternehmen besteht entsprechend der in Kapitel 2 4 1 beschriebenen Substitutionsregel von Pearce und Turner darin ersch pfbare Ressourcen nur soweit abzubauen wie gleichwertige Alternativen realisierbar sind Erneuerbare Ressourcen Erneuerbare Ressourcen wachsen innerhalb eines berschaubaren Zeitraums wieder nach Zu ihnen z hlen z B landwirtschaftliche G ter wie Getreide Raps oder Zuckerr ben Bei den erneuerbaren Ressourcen ist entsprechend der in Kapitel 2 4 1 erl uterten Ressourcenregel zu beachten dass bei deren Nutzung kritische Grenzen nicht berschritten werden d rfen damit sich die Ressourcen regenerieren k nnen Quasi unersch pfliche Ressourcen In menschlichen Zeitr umen gedacht k nnen z B Sonne Wind Gezeiten und Erdw rme als unersch pflich angesehen werden Umweltmedien Zu d
99. alth Safety and Environment dt Gesundheitsschutz Arbeitssicherheit und Umweltmanagement Information and Communication Technology dt Informations und Kommunikationstechnologie International Engergy Agency dt Internationale Energieagentur Informations und Kommunikationstechnologie International Organization for Standardization dt Internationale Organisation f r Normung Issue dt Ausgabe Informationstechnologie Informationszentrum Entwicklungspolitik Kraftfahrzeug Kilometer Kleine und mittlere Unternehmen korrigiert Key Performance Indicator Kilowattstunde Liter Es handelt sich hier um eine freie bersetzung ins Deutsche Seite 9 von 198 Abk rzungsverzeichnis LKW m MA Mag max Mio NGO No Nr OECD OeKB OHSAS o d ON OP 0 S 0 V PC PKW PM PMG PR P S K QM respACT RGC Stk TU PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Lastkraftwagen Kubikmeter Magistratsabteilung Magister maximal Million en Non Governmental Organization dt Nichtregierungsorganisation Number dt Nummer Nummer Organisation for Economic Co operation and Development dt Organisation f r wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung Oesterreichische Kontrollbank Occupational Health and Safety Assessment Series dt Managementsystem f r Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ohne Jahr sterreichisches Normungsinstitut Operation ohne Seite ohne Verfasser Personal Computer Pe
100. ance einer Realisierung innovativer Ideen Das beweist auch Martina G ds Praxisbeispiel Die Firma Engelbrechtsm ller gilt als Vorreiter auf dem Gebiet Nachhaltigkeit und war der erste Rauchfangkehrerbetrieb in Europa der ein Umweltmanagementsystem nach EMAS VO eingef hrt hat f r KMUs ergibt sich wie im Fall der Firma Engelbrechtsm ller Rauchfangkehrer und Heizungsservice die Chance auch ber die Grenzen des unmittelbaren Wirkungsbereiches durch ihr Engagement in einem Spezialbereich bekannt zu werden Neiters profitieren kleine Unternehmen von ihrer nachhaltigen Gesch ftspolitik in dem sie den Anforderungen nachhaltig agierender Gro unternehmen an ihre Partner gerecht werden Durch die Integration von Nachhaltigkeit in den Gesch ftsalltag kann sich weiters sowohl f r KMUs als auch f r Gro unternehmen eine nderung der Unternehmenskultur in Richtung Offenheit und Transparenz ergeben Von dieser Entwicklung profitieren nicht nur die Mitarbeiter sondern auch das Recruiting Michael Sasse betont Gut ausgebildete Leute gehen in Unternehmen wo ihre Werte hoch gehalten werden Der Schritt in Richtung Transparenz muss Thomas Walker zufolge jedenfalls ein bewusster und wohl berlegter sein denn Ich werde transparenter gegen ber all meinen Interessens und Anspruchsgruppen In unterschiedlichen Bereichen in unterschiedlichen Niveaus aber ich werde auf jeden Fall transparenter Und wenn ich diesen Weg beschreite gibt es an
101. anden wird und beschrieben warum die Ber cksichtigung der Stakeholderinteressen zum nachhaltigen Wirtschaften eines Unternehmens dazugeh rt Es wird abgeleitet welche Rolle die Anspruchsgruppen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit spielen und dargestellt wie diese in der Praxis in den Prozess eingebunden werden k nnen Durch die Besch ftigung mit konomischen kologischen und sozialen Anspr chen der Stakeholder einer Organisation kann ein Unternehmen kl ren welche Betrachtungsobjekte es bearbeiten m chte und sollte In der vorliegenden Diplomarbeit werden einige Beispiele solcher Betrachtungsobjekte vorgestellt Die Arbeit beruht auf folgenden Thesen 1 Erfolgreiche Einf hrung von Nachhaltigkeit ist ein Change Prozess der in der Form von Weiterentwicklung further developing erfolgt 2 Projekte und Programme stellen m gliche Organisationen dar mit denen dieser Prozess gemanaged werden kann 3 Der Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit l uft in kleineren und mittleren Unternehmen KMUs anders ab als in Gro unternehmen 4 Unternehmen nehmen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit externe Beratungsleistungen in Anspruch Seite 13 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL 5 Stakeholder werden in die Einf hrung von Nachhaltigkeit einbezogen Einleitung 6 Die Ziele der Einf hrung von Nachhaltigkeitsprinzipien beziehen sich auf kologische konomische und soziale Betrachtungsobjekte Diese Thes
102. andlungsf higkeit des Unternehmens sicherzustellen 1 6 Konformit tsprinzip Die Eigendynamik von Marktentwicklung und Gewinninteressen schafft Bedarf f r klare ordnungspolitische und rechtliche Rahmenbedingungen Gesetzliche Vorschriften stellen ein Mindestma an Standards dar deren Einhaltung Fichter zufolge zur Selbstverst ndlichkeit eines nachhaltigen Unternehmens geh ren sollte Weiters orientieren sich nachhaltige Unternehmen an Zielvorgaben wie sie z B durch internationale Vertr ge Erkl rungen oder Protokolle und durch nationale regionale und lokale Ziele vorgegeben werden 7 Verantwortungsprinzip Der Einfluss multinationaler Gro unternehmen hat seit der Industrialisierung kontinuierlich zugenommen Grund daf r ist die Wirtschaftskraft dieser Organisationen Einige von ihnen k nnen diesbez glich bereits mit einigen Nationalstaaten konkurrieren Das f hrt zu einer gro en Verantwortung der Unternehmen f r die Gesellschaft Unternehmen pr sentieren mit ihren Produkten und ihrer Werbung Leitbilder und Lebensstile und stellen damit eine normative gesellschaftliche Instanz dar Das nachhaltige Unternehmen setzt sich im Rahmen seines normativen und strategischen Managements kritisch mit den Leitbildern von Kunden und den Lesensstilen der Verbraucher auseinander und tr gt nach besten M glichkeiten zur Beschr nkung und Gen gsamkeit bei Suffizienz 1 110 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 8
103. anisin 2006 S 157 Knoll Kreibich 1997 S 27 zitiert nach Burschel Losen Wiendl 2004 S 32 Seite 32 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit 5 Vermeidungsregel Bei der Vermeidungsregel steht die menschliche Gesundheit im Mittelpunkt deren Gef hrdung durch anthropogene Einwirkungen ausgeschlossen werden soll F r Unternehmen wird kologische Nachhaltigkeit sp testens dann zum Thema wenn Stakeholder diesbez gliche Forderungen an das Unternehmen richten Diese kologischen Interessen unterscheiden sich h ufig nach den Anspruchsgruppen was in Abbildung 10 dargestellt wird Abbildung 10 Stakeholder und ihre kologischen Interessen kologieorientierte Erwartungen der Stakeholder Unternehmer Eigent mer e hohe ko Ratings Management unterstellt wird geringeres Risiko weniger Regu lierungsma nahmen usw Steigerung der Ressourceneffizienz Reduktion des Energieeinsatzes Entwicklung eines nachhaltigen Unternehmens konzeptes und leitbildes teilweise Aufbau eines Umweltmanagementsystems teil weise Mitarbeiter e Identifikation mit dem corporate behaviour e Beruhigung des kologischen Gewissens Fremdkapitalgeber Lieferanten e kologisches Bewusstsein und berpr fung der Praktiken durch die gesamte Lieferkette Einhaltung kologischer Standards e Ber cksichtigung umweltbezogener Aspekte bei Beschaffungsentscheidungen Beruhigung des kologischen Gewissens durc
104. ann Aufgaben in einer stabilen Umwelt schnell und kosteng nstig erf llen und dient daher als zentrale Ebene der Durchf hrung von Routinearbeiten e Projektteams werden f r umfassende komplexe Aufgaben eingesetzt und erweitern das Wissen der Organisation Die verschiedenen Talente F higkeiten Fertigkeiten und Erfahrungen der Teammitglieder werden f r die Dauer eines tempor r befristeten Projekts auf einer intensiven aber dennoch flexiblen Basis vereinigt e Erg nzt wird die Struktur um eine organisationale Wissensbasis die die Erfahrungen der Mitarbeiter in Form von Projektberichten oder Datenbanken speichert und so einen Zugriff auf bereits vorhandenes Wissen sowie dessen Rekategorisierung und Rekontextualisierung in einem anderen Unternehmensbereich erm glicht 200 ygl Kasper M hlbacher 2002 S 147 201 Willke 1998 S 16 zitiert nach Kasper M hlbacher 2002 S 147 202 vgl Kasper M hlbacher 2002 S 147 203 vgl ebd S 144 204 vgl Nonaka Takeuchi 1995 S 166 f zitiert nach Kasper M hlbacher 2002 S 152 Seite 60 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAF 3 5 Betriebliche Handlungsfelder konomischer Nachhaltigkeit Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Forschung und Entwicklung geh rt zu den wichtigsten Werttreibern des Unternehmenswertes Werden mehr Mittel und mehr Zeit in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen investiert wird der langfristige Erfolg gest
105. antwortlich sind freuen sich dann nat rlich wenn sie etwas vorweisen k nnen Im Gro teil der von Eveline Pusch beratenen Unternehmen ist aber bei der Auswahl der Betrachtungsobjekte zu allererst ausschlaggebend ob diese zur Organisation passen Die Unternehmen unterscheiden sehr wohl Passt das zu unserer Kultur Passt das zu unseren Werten oder zu unserer Vision Florian Pollack r t Organisationen die bei der Auswahl unsicher sind sich f r jene Betrachtungsobjekte zu entscheiden die die F hrungskr fte am Interessantesten finden Weil man braucht irrsinnig viel pers nliches Engagement und Authentizit t und Drive und auch Ausdauer Und da sollte man lieber etwas nehmen mit dem ich jetzt z B als CEO pers nlich etwas anfangen kann Basierend auf ihrer Literaturrecherche nahm die Autorin bei der Erstellung der These 6 an dass bei einem ganzheitlichen Nachhaltigkeitsansatz eine gute Balance zwischen konomischen kologischen und sozialen Zielen geschaffen werden muss Auch Eveline Pusch zufolge ist dies entscheidend weil sonst widerspricht es dem Grundsatz nachhaltiger Entwicklung Da geht es ja darum dass man wirtschaftlichen Erfolg hat indem man kologisch und sozial besser wirtschaftet Die Interviews haben gezeigt dass die meisten Experten eine gute Balance aus konomischen kologischen und sozialen Ma nahmen durchaus als w nschenswert erachten Florian Pollack wirft jedoch die Frage auf wie eine solche Balance si
106. ass Nachhaltigkeit bis zu jedem Mitarbeiter vordringt und daher auch wirklich gelebt wird Michael Unger berichtet ber seine Erfahrung als Eigent mer eines Kleinstunternehmens In einem kleinen Unternehmen muss das ber die Gesch ftsleitung gehen Wenn dem Gesch ftsf hrer das ein wichtiges Thema ist dann wird das auch umgesetzt Auch Unternehmensberaterin Karin Huber betont dass es ein gro er Vorteil ist wenn der Impuls vom Eigent mer ausgeht da Nachhaltigkeit dann besser zu einem Teil der Unternehmensstrategie werden kann Wird der Prozess der Einf hrung in einem KMU als Projekt oder Programm gemanaged so nimmt der Eigent mer wie bereits bei der Interpretation der These 2 beschrieben wurde eine zentrale Rolle im Idealfall die des Projekt oder Programmauftraggebers ein Es kann angenommen werden dass in kleinen Unternehmen aufgrund der geringen Mitarbeiteranzahl und der guten berschaubarkeit des Betriebes eher ein Projekt als ein Programm anzutreffen sein wird Diese Vermutung best tigt sich zwar bei der Betrachtung der in Kapitel 9 vorgestellten Fallstudien dennoch Seite 110 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL raten Julia Hostin Kollouch und Alexandra Nagl davon ab Ihrer Meinung nach sollte der Interpretation der Thesen Prozess der Einfuhrung von Nachhaltigkeit in einem Unternehmen immer in der Form eines Programms erfolgen Genauso wie f r KMUs ist es auch f r Gro unternehmen essentiell dass der Vorstand da
107. assen m chte Der Berater des sterreichischen kologie Institutes zeigte in diesem Punkt viel Flexibilit t und half der RGC Nachhaltigkeitsprinzipien in ihren Zieleplan f r das Jahr 2011 einzuarbeiten Als weitere externe Beratungsleistung nahm die RGC das Know How einer Ern hrungsexpertin in Anspruch Die gewonnenen Informationen wurden augenblicklich in die Quick Wins des Projekts SustRGC integriert und zeigen erste Auswirkungen So bietet die RGC ihren Kunden Partnern G sten und Mitarbeitern neuerdings frisches Obst und M sliriegel als St rkung an und erfrischt sie mit gesunden Getr nken Weiters wird viel Wert darauf gelegt regionale Lebensmittelanbieter zu f rdern 9 2 5 Einbindung der Stakeholder der RGC bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit Einen wichtigen Schritt im Change Prozess der RGC stellte der Stakeholder Workshop dar der am 10 09 2010 in der Roland Gareis Consulting abgehalten wurde Im Zuge des Workshops wurden den 14 geladenen G sten der RGC SustObjectives Plan 11 pr sentiert Zu den Teilnehmern des Workshops z hlten drei Mitarbeiter RGC eine Vertreterin der PROJEKTMANAGEMENT GROUP der Berater des sterreichischen kologie Instituts die Autorin dieser Diplomarbeit und Vertreter der Organisationen e ecoplus Nieder sterreichs Wirtschaftsagentur GmbH e RTR Rundfunk und Telekom Regulierungs GmbH e Siemens IT Solutions and Services GmbH e sterreichische Bundesforste AG e OMV Exploration amp Production G
108. atenden Komponente in der Beziehung zwischen Beh rde und Betrieb e Beitrag f r eine nachhaltige Entwicklung der Stadt Wien e Nationaler und internationaler Erfahrungsaustausch mit Betrieben und Stadtverwaltungen die hnliche Programme betreiben e Verst rkung der Breitenwirkung eines aktiven Umweltschutzes im In und Ausland e Wirtschaftswachstum ohne steigendem Ressourcenverbrauch und Umweltsch digung Das Kernangebot des koBusinessPlans beinhaltet gef rderte Beratung der Betriebe Hilfe bei der Umsetzung von Ma nahmen eine wirksame Offentlichkeitsarbeit und 327 These 4 Unternehmen nehmen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit externe Beratungsleistungen in Anspruch 328 Ygl Stadt Wien 2010 0 5 Seite 85 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Rechtssicherheit Dabei werden f r jede Betriebsgr e und Branche passende Module Unterst tzende Dienstleistungen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit angeboten 2 Zwischen 1998 und 2009 haben 740 Wiener Betriebe den koBusinessPlan durchlaufen und dabei gemeinsam folgende Erfolge erzielt 33 e Vermeidung von etwa 118 453 Tonnen Mull e Einsparung von ca 207 Millionen Kilowattstunden Energie e Senkung des Trinkwasserverbrauchs von 2 633 800 Kubikmeter e Senkung des Kohlendioxidaussto es von 60 563 Tonnen e Einsparung von 103 5 Millionen Transportkilometer Der koBusinessPlan wurde als Beispiel ausgew hlt da er durch staatliche F rderungen ein attraktives Angebo
109. ationen e Kooperation auf branchenpolitischer Ebene Staat und Gesellschaft Unternehmer Eigent mer Management Fremdkapitalgeber Kunden Beh rden e Sicherung der Arbeitspl tze ausl ndische internationale e Wirtschaftswachstum Steigerung der Wohl Organisationen fahrt Verb nde Interessenlobbys e positive Beitr ge an die Infrastruktur Parteien e Einhalten von Rechtsvorschriften und Normen B rgerinitiativen e Minimierung negativer Externalit ten ffentlichkeit konomische Erwartungen der Stakeholder Einkommen Gewinn Erhaltung Verzinsung und Wertsteigerung des investierten Kapitals Einkommen gerechte Entlohnung finanzielle Sicherheit Arbeitsplatzsicherheit Aus und Weiterbildungsm glichkeiten sichere Kapitalanlage befriedigende Verzinsung Verm genszuwachs stabile Lieferm glichkeiten g nstige Konditionen Zahlungsf higkeit der Abnehmer qualitativ und quantitativ befriedigende Marktleistung zu g nstigen Preisen zufrie denstellende Produktqualit t e Service Kundendienst g nstige Konditionen e Steuern Quelle in Anlehnung an Ulrich Fluri 1992 S 79 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 5 68 76 vgl Blackburn 2007 S 35 77 ebd S 35 Seite 35 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit 2 4 3 Soziale Nachhaltigkeit M ller Christ zufolge ist soziale Nachhaltigkeit die Entwicklung und Verbesserung v
110. attfinden Hierzu ist es notwendig dass der Kunde Simacek geeignete R umlichkeiten f r die Schulungst tigkeit vor Ort zur Verf gung stellt ber die Einf hrung von Nachhaltigkeitsprinzipien in den Gesch ftsalltag wird auch im Zuge organisierter Stakeholderdialoge diskutiert Der n chste gro e Stakeholderdialog findet im Juni 2011 zum Thema Diversity Management statt und wird in der Form einer Best Practice Berichterstattung abgehalten Dabei bekommen neben der Firma Simacek 21 Kunden Partner und Lieferanten von Simacek die M glichkeit ber ihre erfolgreichsten Diversity Seite 140 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Projekte vor einem groBen Wirtschaftspublikum zu berichten Die Teilnehmerzahl bei der Fallstudien Veranstaltung wird rund 300 bis maximal 400 Personen betragen Geladen sind unter anderem Executives aus Wirtschaft Politik und Kultur sowie Interessensvertretungen und Wirtschaftslobbyisten Nach diesem so genannten 828 Diversity Day 2011 folgt die Diversity Night 2011 eine Gala Nacht mit Kunst und Kultur Highlights die reichlich M glichkeiten zum Kennen lernen und Erfahrungsaustausch bieten soll Der Reinerl s vom 828 Diversity Day und der Diversity Night sollen ein bis zwei Vereinsprojekten zum Thema Wirtschaft amp Diversity zuflie en Die 22 Best Practice Beispiele werden in einem Booklet zusammengefasst das in einer Auflagenzahl von 10 000 St ck vorhanden sein wird Die Schirmherrschaft daf r bernimmt
111. atz dokumentiert ist Bei den wesentlichen in Gebrauch befindlichen Reinigungsmitteln handelt es sich gem Sicherheitsdatenbl tter um keine gef hrli chen Substanzen oder Zubereitungen im Sinne der EG Richtlinien 67 548 EWG oder 1999 45 EG Zudem sind bei den in diesen Reinigungsmitteln enthaltenen Tensiden die Bedingungen der biolo gischen Abbaubarkeit wie sie in der Verordnung EG Nr 648 2004 ber Detergentien festgelegt sind erf llt P TMaste R derbl cke DE Hatten u M use T FINICON chabengel PHARAONI rer 2008 kam es zu einem starken Anstieg beim Wasserverbrauch gegen ber dem Vorjahr Dieser ist durch die nun zentral im Haus stattfindende Reinigung von gebrauchten Wischmobs zu erkl ren gt B robedarf und Sonstiges Durch das Forcieren mobiler Applikationen f r die Objektleiter z B elektronische Checklisten wurden in den letzten Jahren weitere Schritte in Richtung reduzierter Papiermengen und geringe rem Tonerverbrauch gesetzt was sich auch in den entsprechenden Abfall Kennzahlen siehe unten niederschl gt Seite 188 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Anhang gt Abfall Wesentliches Steuerungsinstrument f r die betriebliche Abfallwirtschaft ist das Abfallwirtschafts konzept welches zuletzt 2007 aktualisiert wurde Darin sind in detaillierter Form die Vorgaben f r die interne getrennte Sammlung der diversen Fraktionen enthalten Zur Erf llung der gesetzlichen Aufzeichnungspf
112. auf Strom sparender Ger te PCs K hlger te etc e Verwendung von Energiesparlampen e Reduktion der Materialmenge f r die Verpackung der Produkte e Einsatz von Mehrwegverpackungen e Bevorzugung von Verpackungsmaterial aus erneuerbaren Ressourcen e Ordnungsgem e Entsorgung von Altger ten In den letzten Jahren ist das Online Shopping f r Konsumenten zunehmend attraktiver geworden weshalb es immer mehr Unternehmen gibt die ihre Produkte ausschlie lich ber das Internet vertreiben Dieser Trend kann laut einer schottischen Studie als positive Entwicklung f r den Umweltschutz gesehen werden da bei einer typischen Auslieferung der Produkte an den Kunden 24 Mal weniger C02 ausgesto en wird als wenn jeder K ufer seinen Einkauf mit dem Auto erledigen w rde Im Internethandel ergeben sich nicht nur Herausforderungen was den umweltschonenden Transport betrifft sondern auch viele M glichkeiten die Verpackungen der Produkte so zu gestalten dass wenig Abfall anf llt Mit gutem Beispiel geht hier z B das Unternehmen Amazon voran Amazon hat eine Software entwickelt die vor dem Verpacken eines beliebigen Produktes anhand von Ma und Gewicht des Artikels automatisch die passende Kartongr e bestimmen kann Damit ging die Anzahl der in einem bergro en Karton verschickten Sendungen sehr deutlich zur ck und sowohl Abfallaufkommen als auch Transportkosten konnten stark reduziert werden 2008 hat 166 vg Leisch 0 J S 17f
113. aus Handlungen sondern aus Kommunikationen Damit stellt Luhmann die Grundlagen soziologischer Theoriebildung von Handlungen auf Kommunikationen um was wesentliche theoretische Konsequenzen mit sich bringt Das Individuum der Mensch geh rt nicht mit seiner Gesamtheit mit Haut und Haar zum sozialen System sondern nur mit bestimmten seiner Rolle im sozialen System entsprechenden Kommunikationen Entscheidungen Struktur Kommunikationen Entscheidungen sind zeitpunktf rmige Ereignisse die im Zeitpunkt ihres Entstehens bereits auch wieder verschwinden ber die einzelnen Kommunikationen hinaus haben aber sich in Kommunikationen herausbildende Strukturen zentrale Bedeutung f r das System Die zentrale Funktion von Strukturen und Prozessen besteht in der Verarbeitung von Komplexit t durch Vorauswahl von M glichkeiten Kasper definiert unter anderen 11 Luhmann 1964 S 24 12 vgl Kasper 1990 S 156 13 vgl Luhmann 1980 S 1064f 14 vgl Kasper 1990 S 376 15 Kneer Nassehi 1994 S 65 16 Luhmann 1984 S 41 17 vgl Willke 1982 S 176 18 Fiedler 1996 S 51 Seite 18 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Mitgliedschaftsregeln und Kommunikationswege als zentrale strukturelle Einschrankungen Einleitung die Erwartungssicherheit geben und damit Komplexit t in sozialen Systemen reduzieren Selbstreferenz Ein System kann man als selbstreferenziell bezeichnen wenn es die Elemente aus denen es best
114. b ich mehr Chancen als es Risken gibt Vor allem wenn man es ernst meint Das ist keine Angelegenheit die man nur rational begreifen kann das ist etwas das man mit dem Herzen f hlen muss Ich glaube wenn man es zur Herzensangelegenheit macht dann gibt s auch weniger Risiken Zusammenfassend kann gesagt werden dass der Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit in KMUs und Gro unternehmen zwar viele hnlichkeiten aufweist jedoch bestimmte Spezifika von kleinen und mittleren Unternehmen dazu beitragen dass sich die Implementierung hier teilweise von der in Gro unternehmen unterscheidet Die These 3 kann damit best tigt werden Je nachdem ob es der Gesch ftsf hrung noch m glich ist mit allen Organisationsmitgliedern pers nlich in Kontakt zu treten oder nicht sind unterschiedliche Kommunikationsstrategien bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit anzuwenden In Gro unternehmen werden zumeist eigene Nachhaltigkeits oder CSR Abteilungen geschaffen die sich in weiterer Folge mit der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens besch ftigen Dies ist in KMUs eher selten anzutreffen Dass KMUs ber weniger finanzielle Ressourcen verf gen als gro e Organisationen spielt bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit keine Rolle Da nachhaltiges Wirtschaften mit den Werten der Organisation zu tun hat ist Vieles ohne gro en Ressourceneinsatz m glich Die Ziele die sich Organisationen im Bereich Nachhaltigkeit setzen die Betrachtungsobjekte
115. bjectives amp measures 13 PROJEKTMANAGEMENT crour WA Objectives 13 Measures 13 Volumes and profits of open services increased by 10 Further developing the open services professional marketing RGC identity further developed stronger differentiation from competitors Reflecting the identity communicating the RGC management approaches the specific working forms values Planning of new products to be developed RGC personnel increased by 10 Recruiting and integrating new personnel Implementing RGC business plan 13 Ecological issues further optimized Venues for events on the basis of environmental certification or environmental management system selected Procuring material for events or for office use based on astringent set of criteria Seite 198 von 198
116. bjekten t tig deren Mitarbeiteranzahl 20 bersteigt Da die wenigsten Mitarbeiter vor Ort Zugang zum Internet besitzen kommunizieren die Objektmanager auch zentrale Infos aus den regelm ig erscheinenden Newsletters Simaceks Objektmanager stellen eine entscheidende Schnittstelle zwischen den F hrungskr ften des Unternehmens und den Mitarbeitern dar Dementsprechend bedeutsam ist auch ihre Rolle bei der Kommunikation ber die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens Die Aufgabe der Objektmanager ist es den Mitarbeitern vor Ort die CSR Strategie n her zu bringen Aus diesem Grund wurden die Objektmanager schon sehr zeitig in den Prozess einbezogen H ufig berichten auch die Medien ber den fortschrittlichen Umgang der Simacek Facility Management Group mit ihren Mitarbeitern So nehmen die Gesch ftsf hrer von Zeit zu Zeit an im Fernsehen bertragenen Expertenrunden teil oder berichten in den Print Medien ber die Karriereleiter bei Simacek wo z B ehemalige Reinigungskr fte heute als Objektmanager arbeiten Das Thema Nachhaltigkeit wird auch im direkten Kundenkontakt kommuniziert Auch hier spielt das Engagement der Objektmanager h ufig eine zentrale Rolle da Simacek bei der Ausf hrung etlicher Sustainability MaBnahmen auf die gute Zusammenarbeit mit den Kunden angewiesen ist So werden beispielsweise Deutsch Sprachkurse eher in Anspruch genommen wenn diese gleich nach der Arbeit und direkt am Arbeitsplatz dem Objekt des Kunden st
117. chen Form aber entscheidende Unterschiede auf die hier herausgearbeitet werden W hrend das Konstrukt der Corporate Sustainability in der Regel an das Drei S ulen Modell nachhaltiger Entwicklung ankn pft und somit sowohl konomische kologische und soziale Aspekte ber cksichtigt setzt das Konzept der Corporate Social Responsibility einen deutlichen Akzent auf die freiwillige bernahme einer gesellschaftlichen Verantwortung durch Unternehmen Corporate Social Responsibility kann damit als ein Teilbereich von Corporate Sustainability betrachtet werden Corporate Social Responsibility ist nach der Definition der EU Kommission ein Konzept das den Unternehmen als Grundlage dient auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenst tigkeit und die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren Sozial verantwortlich handeln ein Unternehmen wenn es anstrebt ein f r alle Beteiligten akzeptiertes Gleichgewicht zwischen den Erfordernissen und Bed rfnissen verschiedener Stakeholder herzustellen Folgt man dieser Definition dann unterscheiden sich Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability im Wesentlichen hinsichtlich zweier Aspekte Konstituierendes Merkmal der Corporate Social Responsibility ist die Selbstverpflichtung zur Durchf hrung freiwilliger Ma nahmen Corporate Sustainability bezieht aber auch alle Aktivit ten mit ein die unfreiwillig erfolgen z B als Reaktion
118. cher zu stellen ist und wie sie gemessen werden kann Michael Sasse dazu Was hilft sind Stakeholderbeziehungen NGOs z B sagen Ihnen schon was sie st rt und woS lang geht die Politik sagt Ihnen das und die Anrainer sagen Ihnen das und die Wirtschaftskammer sagt Ihnen das Also Sie kriegen dann schon Input wenn es irgendwo zu sehr zu einer Seite kippt Selbstverst ndlich setzen Unternehmen Thomas Walker zufolge kurzfristig Schwerpunkte in bestimmten Bereichen Langfristig gesehen ist eine Balance aber Nicht nur n tig sondern unumg nglich Hilmar Kroat Reder vertritt die Meinung dass sich ein Gleichgewicht von selbst einstellt wenn man sich dem Thema Sustainability bewusst n hert Bei jedem Ding was wir tun fragen Welche Auswirkungen hat das auf meine Kollegen meine Umwelt also das soziale gesellschaftliche Umfeld und auf die Umwelt drau en auf dem Planeten Und dann glaub ich trifft man auch wirtschaftlich die beste Entscheidung Florian Pollack betont wie wichtig es dabei ist die richtigen Handlungsfelder auszuw hlen Ich glaub es geht eher darum die wichtigen Themen anzugehen Und die schwierigen heiklen unangenehmen Themen anzugehen Streben Unternehmen ein Gleichgewicht an so ist es Martina G d zufolge notwendig laufend zumindest j hrlich die f r sie relevanten Daten betreffend kologie konomie Seite 125 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Kunden und Mitarbeiterzufriedenheit und
119. chtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Um die Qualitat ihrer Produkte messbar und vergleichbar zu machen implementieren immer mehr Unternehmen ein Qualitatsmanagementsystem nach ISO 9001 und lassen sich durch eine externe Stelle zertifizieren 7 Um bei der Produktion Kosten zu sparen wurden im letzten Jahrhundert zahlreiche Ans tze entwickelt um die Arbeitsabl ufe Strukturen und die Arbeitsteilung effizienter zu gestalten Bei diesen Strategien der Kostenminimierung werden alle Aktivit ten innerhalb des Wertsch pfungsprozesses unter dem Gesamtziel m glicher Rationalisierungseffekte bzw Produktivit tsgewinne durchleuchtet Verfahren die dabei hohe Aufmerksamkeit erzielt haben sind 7 e Kaizen e Total Quality Management e Corporate Restructuring e Outsourcing Bei Strategien die auf eine Kostenminimierung in der Produktion abzielen m ssen immer auch die Dimensionen der kologischen und sozialen Nachhaltigkeit mitbedacht werden Aus der Perspektive der sozialen Nachhaltigkeit ist besonders der Einsatz von Kinderarbeit zur Kostenminimierung der in den letzten zwei Jahrzehnten mit be ngstigenden Wachstumsraten gestiegen ist zu verurteilen Bei der Produktion ist es weiters wichtig den Anteil der wertsch pfenden Produktionszeit zu erh hen Das kann durch folgende Ma nahmen erreicht werden e Reduktion der Durchlaufzeit e Entscharfung von Engp ssen in der Produktionsanlage e Minimierun
120. conomic dimension Objectives 11 Measures 11 Electricity gas costs minimized Obtaining information from alternative electricity gas suppliers Obtaining low current ICT devices ICT infrastructure optimized Obtaining comparisons for ICT soft and hard ware regarding prices and energy efficiency Agreeing on an appropriate maintenance consulting contract for ICT Infrastructure Ecologic dimension Objectives 11 Ensuring appropriate disposal of IT equipment by contractor Measures 11 Procurement follows established criteria Paper usage reduced by 10 Developing a set of criteria for procurement and communicate to RGC employees Double sided printing Using eco labeled paper or similar Separate waste collection optimized Collecting waste separately e g annual collection of waste of electric and electronical equipment Infrastructure Social dimension Objectives 11 RGC employees Attractive and healthy work environment available Measures 11 Implementing ergonomic work places if new furniture is procured Monitoring room climate in terms of temperature and air moisture Seite 196 von 198 Anhang Objectives amp measures 11 Financing PROJEKTMANAGEMENT croup YAE Financing Social dimension Objectives 11 Measures 11 RGC employees Transparency about financing assured Providing information ab
121. d CSR Insofern flossen in das gef hrte Interview seine Erfahrungen und berlegungen als Verantwortlicher des Baumax 383 Die Titel der Interviewpartner werden nur bei deren Vorstellung genannt und zwecks erleichterter Lesbarkeit bei der Theseninterpretation weggelassen 384 Das CSR Jahrbuch bietet einen berblick ber die kompletten CSR Aktivit ten von sterreichs Unternehmen mit Verantwortung Seite 99 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAF Humanprogramms als freier Journalist und auch als Programm Manager bei der Essl Interpretation der Thesen Foundation ein Als vierter Interviewpartner stand Dir Dr LI M Hilmar Kroat Reder zur Verf gung der in der OMV Gruppe als Senior Vice President und Direktor f r Corporate Affairs and Sustainability zust ndig ist Sein T tigkeitsfeld umfasst neben dem Legal und den Corporate Governance Bereich auch Corporate Social Responsibility und HSE jene zwei Bereiche welche den Sustainability Begriff des Unternehmens pr gen Die Nachhaltigkeitsstrategie der OMV ruht auf den drei S ulen People Planet und Profit Die drei Arbeitsschwerpunkte Vielfalt und Bildung Gesundheit und Sicherheit sowie Reduktion der CO2 Emissionen sind wesentliche Elemente der Arbeit des Energieunternehmens Mag Karin Huber studierte Kommunikationswissenschaften und Psychologie mit Schwerpunkt Medien und Kommunikationspsychologie in Wien und ist Teil des Gr ndungsteams von Comact Das Unternehmen ist s
122. d Dienstleistungen unter sozialen und kologischen Gesichtpunkten die Verantwortung bernehmen m ssen Die Umsetzung des Verantwortungsprinzips bedeutet f r das Management neben den Forderungen und Erwartungen einflussreicher Anspruchsgruppen auch die Anspr che weniger einflussreicher Stakeholder zu ber cksichtigen 2 Kreislaufprinzip Das Modell der Kreislaufwirtschaft zeigt die Beziehungen zwischen konomischen und kologischen Systemen Durch den stetigen Einsatz wieder verf gbar gemachter vgl Meffert Kirchgeorg 1993 S 333 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 82 83 91 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 83 2 vgl Prammer 2009 S 186 3 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 83 Seite 39 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAF Ressourcen soll der Verbrauch von Prim rstoffen minimiert und unerw nschter Output Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit vermieden werden 3 Kooperationsprinzip Da soziale und kologische Interdependenzen globalen Charakter haben und lokal nicht befriedigend gel st werden k nnen stellt Kooperation auf internationaler Ebene eine Notwendigkeit f r nachhaltige Entwicklung dar Dabei spielt eine gr ere Gespr chsbereitschaft und engere Zusammenarbeit von internen und externen Anspruchsgruppen der Unternehmen eine gro e Rolle Die drei vorgestellten Kernelemente stehen in enger inhaltlicher Verkn pfung zueinander Das Verantwortungsprinzip bildet den A
123. d Verankerung eenenenennnnennnnnenenenenenenneeneennan 80 4 2 4 Schritt 4 Beobachtung und Adjustierung uueeeensensesesenennenennennnnn 81 4 2 5 Schritt 5 Transparentes REporting cccccccccccscsssseseescecsesscscsesecsesesescsesececsesssacseeececsenes 81 5 UNTERSTUTZENDE DIENSTLEISTUNGEN BEI DER EINF HRUNG VON NACHHALTIGKEIT sun 85 Seite 3 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Inhaltsverzeichnis 6 PROJEKT UND PROGRAMMMANAGEMENT 2 2222220202200000200002n0n0022 88 6 1 BegriffscefinitiOmen 5 iscicsscsscssesscecssusssesssessasusesosonnssesnessdsssseneseesnsncbstsnsensasssconsedoscenseesedoudosssssaes oie 88 6 1 1 Projekt Und ProjektMAanageMent ce cccccccceccsesesesescsesesesesenececensnseseseseaeseasseeetseeeseeeeeees 88 6 1 2 Programm und PrograMMManaGeMeNt cccccccccsscseseescecscsesseseececsesesscsesseecsesesseseseeees 90 6 2 ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagement usrseeeseseenenenenenen 91 6 3 Nutzen des Projektmanagements 2 2 2 20e0e200220000nenennenenennnnenennensnennenenennensnennsnenennene 93 7 UNTERSCHEIDUNG VON KMUS UND GRO UNTERNEHMEN 94 7 1 Quantitative Unterscheidung von KMUs und Gro unternehmen sen 94 7 2 Qualitative Unterscheidung von KMUs und Gro unternehmen ssesssnenene 95 8 INTERPRETATION DER THESEN cccsccccssscccsseecceseeeeeseeseeeeeseeseeseeeeesens 99 8
124. d criteria Developing a set of criteria for procurement and communicate to RGC employees Paper usage reduced by 10 Double sided printing Using eco labeled paper or similar Separate waste collection optimized Collecting waste separately e g annual collection of waste of electric and electronical equipment Infrastructure Social dimension Objectives 11 Measures 11 RGC employees Attractive and healthy work Implementing ergonomic work places if new furniture is environment available procured Monitoring room climate in terms of temperature and air moisture Quelle Gareis 2010a S 15 Das den externen Stakeholdern pr sentierte Dokument basiert auf einem wesentlich detaillierteren internen Plan Der externe Plan soll Neugier wecken einen Vertrauensvorschuss gew hrleisten zum Dialog und zu R ckmeldungen anregen auf die Mission der RGC hinweisen und gezielt Personen ansprechen Das Dokument hebt sich 409 vgl Gareis 2010a S 3 10 Der externe RGC SustObjectives Plan 11 findet sich in seiner Gesamtheit im Anhang Seite 154 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA deutlich von typischen Nachhaltigkeitsberichten ab Es ist nicht als Verkaufspapier gedacht Fallstudien Dadurch dass die RGC den externen Stakeholdern einen Blick hinter die Kulisse gew hrt erhofft sie sich Potenziale f r die Gestaltung der Beziehung mit externen Umwelten Der externe RGC SustObjectives Plan
125. d wenn es nur Impulse oder Ideen oder Feedback ist extrem wichtig ist Deshalb macht es in diesem Bereich schon Sinn jemanden von au en hineinzuholen Das sieht auch Thomas Walker so Die ernende Organisation braucht den Spiegel braucht den Reflektor von au en sonst greift sie nicht Michael Unger f gt hinzu Ich glaube es ist immer auch gut wenn man ein bissl was bezahlt f r ein Thema weil dann kiegt s auch eine andere Wertigkeit innerhalb des Hauses Dann sagt man Da haben wir jetzt was investiert Was ist da rausgekommen Dann bleibt man auch auf dem Zug drauf Karin Huber r t Unternehmen sich vor der Inanspruchnahme von Beratung selbst Wissen ber Sustainability anzueignen Erst dann kann man Beratung w hlen die in Frage kommt Seite 116 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL und evaluieren ob das Sinn macht Prim r kann zwischen zwei M glichkeiten gew hlt Interpretation der Thesen werden Die Beratung kann sich auf den gesamten Prozess der Einf hrung beziehen wie dies beispielsweise bei der Nachhaltigkeitsberatung des koBusinessPlans der Fall ist oder bestimmte Betrachtungsobjekte betreffen z B Beratung auf den Gebieten der Gesundheitsf rderung Abfallentsorgung etc In der Oesterreichischen Kontrollbank hat man beispielsweise spezialisierte Berater zum Thema Wie f hrt man eine Stakeholderanalyse durch hinzugezogen Gro unternehmen haben gegen ber KMUs h ufig den Vorteil auf firme
126. den Gesch ftsalltag zu integrieren Was gab den Ansto Was w rden Sie bisher als gr ten Fortschritt bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit bezeichnen Was hat sich bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit als schwierig herausgestellt Wer ist in Ihrem Unternehmen verantwortlich f r die Einf hrung von Nachhaltigkeit Themengebiet kologische konomische und soziale Nachhaltigkeit Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit der Einf hrung von Nachhaltigkeit Welche Ma nahmen werden in Ihrem Unternehmen im Bereich kologische Nachhaltigkeit gesetzt Welche Ma nahmen werden in Ihrem Unternehmen im Bereich soziale Nachhaltigkeit gesetzt Wie wird in Ihrem Unternehmen konomische Nachhaltigkeit sichergestellt Seite 179 von 198 PROJEKTMANAGEMENT GROUP WW Anhang Themengebiet Stakeholdermanagement e Wird mit den Stakeholdern des Unternehmens ber die Einf hrung von Nachhaltigkeit kommuniziert Wenn ja e Wie wird mit den Stakeholdern kommuniziert e Mit welchen Stakeholdern wird kommuniziert e Werden Stakeholder aktiv in den Einf hrungsprozess eingebunden e Welche Stakeholder werden bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit aktiv einbezogen Wie werden diese einbezogen Wenn nein e Planen Sie zu einem sp teren Zeitpunkt mit den Stakeholdern ber die Einf hrung von Nachhaltigkeit zu kommunizieren Wie soll diese Kommunikation aussehen Themengebiet Change Management Kurze Einf hrung in die Change Ar
127. denen die Existenzsicherung wichtiger ist als die kurzfristige Gewinnmaximierung eignet sich eine isolierte Orientierung am Shareholder Value nicht In Kapitel 3 1 wurde bereits darauf eingegangen dass in der Stakeholder Theorie das Management einer Organisation verpflichtet ist die Interessen aller Anspruchsgruppen angemessen und fair zu ber cksichtigen Ziel dieses Abschnitts ist es zu verdeutlichen dass diese Ber cksichtig der Stakeholderinteressen ber eine reine Pflicht hinausgeht und 180 vgl Reinisch 2010 S 42 181 vgl Koplin 2006 S 22 182 vgl Wentges 2002 S 87 Seite 56 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAF Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen zahlreiche konomische Vorteile f r eine Organisation in sich birgt Hardtke Prehn nennen hier unter anderem e Loyalit t von Mitarbeitern und Kunden e Verbesserter Zugang zu Finanzkapital e Management von Image Sicherung des Unternehmensrufes e Balance zwischen globalen Standards und lokalen Differenzen e Umwandlung von Druck in eine Quelle unternehmerischen Vorteils e Quantifizierung und Messbarkeit der Leistungen gegen ber ungenau definierten Erwartungen e Informations und Wissensaustausch e Rechtzeitige Identifizierung und Bearbeitung aufkommender Themen Damit sich das Beziehungsmanagement nicht im Detail verliert sollte sich das Management folgende Fragen stellen e Mit wem sollen wir sprechen e Warum solle
128. der von Corporate Sustainability Ziel der unternehmerischen Nachhaltigkeit ist es die Bed rfnisse der Stakeholder einer Organisation zu befriedigen ohne die Bed rfnisse k nftiger Stakeholder zu gef hrden Unternehmensbezogene Anspruchsgruppen fordern von Organisationen daher dass deren Handeln nicht nur konomisch tragf hig ist sondern auch mit sozialen Wertvorstellungen und der nat rlichen Umwelt zu vereinbaren ist Ziel der vorliegenden Diplomarbeit war es zu beschreiben wie eine solche Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen gemanaged werden sollte Basierend auf den sechs im Vorfeld formulierten Arbeitsthesen wurden im Theorieteil die Themenfelder der Thesen also Change Management Projektmanagemernt Unternehmensgr e Beratung Stakeholdermanagement und die Betrachtungsobjekte unternehmerischer Nachhaltigkeit n her vorgestellt Im Empirieteil wurden diese Thesen zusammengef hrt und interpretiert Dazu dienten neben den auf der Literaturarbeit basierenden Annahmen der Autorin die Ergebnisse von elf durchgef hrten Experteninterviews Die anschlie ende Betrachtung der erfolgreichen Einf hrung von Nachhaltigkeit in einem Gro unternehmen und in einem KMU erm glichte einen Einblick wie Nachhaltigkeitsprinzipien in der Praxis in den Gesch ftsalltag von gro en und kleineren Unternehmen implementiert werden k nnen Nachhaltig agierende Unternehmen definieren Ziele die sich auf konomische kologische und soziale Be
129. des Baumbestandes zu forcieren Es wurde angestrebt nur so viel Holz aus den W ldern zu entnehmen wie wieder nachwachsen kann Der Nachhaltigkeitsbegriff hat sich seit damals stark ver ndert und wurde zu unterschiedlichen Zeitpunkten aus verschiedensten Perspektiven diskutiert Die wichtigsten 28 vgl Arnold 2007 S 29 2 vgl ebd S 17 3 gl Grunwald Kopfm ller 2006 S 107 31 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S VII 32 vgl Hardtke Prehn 2001 S 57 Seite 26 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Meilensteine in der Entstehungsgeschichte des Nachhaltigkeitsbegriffs sind der Abbildung 7 zu entnehmen Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit Im Folgenden soll lediglich auf einige entscheidende Entwicklungsschritte eingegangen werden Interessierte Leser finden eine besonders ausf hrliche Zusammenfassung der geschichtlichen Entwicklung des Nachhaltigkeitsbegriffs in der Diplomarbeit der Kollegin Zarits Abbildung 7 Entwicklungsschritte der Nachhaltigkeit Meilensteine der Nachhaltigkeit e Bericht des Club of Rome Die Grenzen des Wachstums e UN Umweltkonferenz in Stockholm e Washingtoner Artenschutz bereinkommen e Ubereinkommen von Paris zur Verhiitung der Meeresverschmutzung des Nordost Atlantiks e Helsinki Konvention zum Schutz der Umwelt des Ostseegebietes e Cocoyoc Erkl rung in Mexico 1975 e Bericht der Dag Hammarskj ld Foundation 1976 e Bariloche Bericht Grenzen des Elends 1979 e Weltklimakonferenz in Genf 1
130. des Radikalen Konstruktivismus Suhrkamp Verlag Frankfurt am Main Seite 174 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAF Literaturverzeichnis Sch nborn Gregor Steinert Andreas 2000 Sustainability Agenda Nachhaltigkeitskommunikation f r Unternehmen und Institutionen Luchterhand Neuwied Schoenheit Ingo 2006 Corporate Social Responsibility deutsche und internationale Perspektiven am Beispiel China In Schoenheit Ingo Iwand Wolf Michael Kopp Reinhold Hrsg Corporate Social Responsibility Verantwortung f r nachhaltiges Wirtschaften in China Beuth Verlag Berlin Wien Z rich 9 23 Schoenheit Ingo Hansen Ursula 2004 Corporate Social Responsibility eine neue Herausforderung f r den vergleichenden Warentest In Wiedmann Klaus Peter Fritz Wolfgang Abel Bodo Hrsg Management mit Vision und Verantwortung Eine Herausforderung an Wissenschaft und Praxis Gabler Verlag Wiesbaden 231 260 Schr der Hans Horst 2008 Technologie und Innovationsmanagement In Corsten Hans Rei Michael Hrsg Betriebswirtschaftslehre Band 2 Oldenburg Verlag Wien M nchen 4 Auflage 307 437 Schulz Werner F Burschel Carlo Weigert Martin M 2001 Lexikon nachhaltiges Wirtschaften Oldenbourg M nchen Wien Schwegler Regina K nig Matthias 2003 Nachhaltige Unternehmensstrukturen am Beispiel Otto In Schmidt Mario Schwegler Regina Hrsg Umweltschutz und strategisches Handeln Ans tze zur I
131. doch unterschiedliche Gesichtspunkte ber cksichtigen Abbildung X fasst die verschiedenen Interviewformen zusammen Abbildung 4 Formen qualitativer Interviews Qualitative Interviewformen en Exploratives Fokussiertes Interview Interview Ben Narratives Problemzentriertes Interview Interview Tiefeninterview Quelle Kepper 1996 S 37 27 vgl Kepper 1996 S 37 Seite 22 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF 1 4 Umsetzung des Forschungsansatzes in dieser Arbeit Einleitung Im Kapitel 1 2 wurden die zugrunde liegenden Forschungsparadigmen beschrieben Folgend wird die Erstellung der Diplomarbeit als projekt hnliche Arbeit anhand von ausgew hlten Projektmanagement Methoden skizziert Danach wird die Forschungsmethodik der Arbeit erl utert 1 4 1 Erstellung der Diplomarbeit in projekt hnlicher Form PROJEKTAUFTRAG Projektstartereignis Projektstarttermin Kontaktaufnahme der Studentin erfolgt 23 11 2009 Projektendereignis Projektendtermin Beurteilung in Evidenzstelle eingegangen September 2010 Projektziele Nicht Projektziele Hauptziele e Reine Theoriearbeit abgegeben Begriff der Nachhaltigkeit definiert e Dissertation erstellt e Theorieteil ber die Einf hrung von Quantitative empirische Forschung durchgef hrt Nachhaltigkeit in Unternehmen verfasst e Methoden der qualitativen empirischen Forschung angewandt Fallstudien
132. durchgef hrt e Thesen beantwortet Zusatzziele e ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagement als Verst ndnisgrundlage angewandt e Erfahrungen im Verfassen wissenschaftlicher Arbeiten gesammelt e Know Hows zum Management von Implementierungsprojekten weiterentwickelt Hauptaufgaben Projektkosten e Projektmanagement Ca 300 00 Orientierung Binden der DA Anschaffung Standardwerke Recherche Detailplanung Erstellung Empirie End berarbeitung Abschlussarbeiten Projektauftraggeber Projektmanagerin Univ Prof Dkfm Dr Roland Gareis Katharina Padelek Projektteammitglieder Dr Martina Huemann Mag FH Claudia Weninger Projektmanager in Projektauftraggeber Seite 23 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Einleitung Projektumwelten Abbildung 5 Projektumwelten Graphik Legende Legende Gr e der Wolken symbolisiert Bedeutung f r das Projekt Distanz der Wolken zum Projekt symbolisiert Intensit t der Interaktion projektinterne Umwelt in gelb dargestellt Quelle Selbst erstellte Graphik Meilensteine Abbildung 6 Meilensteine der Diplomarbeitserstellung Plan Start Kontaktaufnahme der Studentin bez glich 23 11 2009 Diplomarbeit durchgef hrt 11 02 2010 Zusammenarbeit vereinbart Konzept abgeschlossen 09 04 2010 15 09 2010 10 10 2010 Erstansatz Theorieteil abgeschlossen 17 05 2010 16 06 2010 Ende Beurteilung in der Evidenzstelle eingegangen Nov 2010
133. e Unternehmen die externe Sicht des Beraters als Bereicherung empfinden Die These 4 kann somit best tigt werden Je fortgeschrittener das Wissen des Unternehmens im Bereich Nachhaltigkeit ist desto eher werden spezialisierte Berater f r den Prozess der Einf hrung hinzugezogen Teilweise spielt es auch eine Rolle ob es sich bei dem Unternehmen um ein KMU oder ein Gro unternehmen handelt In den durchgef hrten Interviews lie sich der Trend erkennen dass sich KMUs h ufig spezialisierte Berater suchen und Gro unternehmen eine allgemeine Beratung vorziehen was sich m glicherweise darauf zur ckf hren l sst dass in Gro unternehmen bereits Expertise in Bereichen wie Human Resources Umwelt Sicherheit etc vorhanden ist Der Berater kann im 385 Diese Aussage trifft nicht auf alle Interviewantworten zum Thema Beratung in KMUs und Gro unternehmen zu weshalb hier von einem Trend gesprochen wird Genauere Antworten k nnte nur eine Analyse mittels einer quantitativen Forschungsmethode liefern Eine Aufgabe die sich m glicherweise f r weitere Diplomarbeiten als spannend erweist Seite 118 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Projekt eine aktive oder passive Rolle einnehmen wobei die Mehrheit der Experten eine Interpretation der Thesen beratende unterst tzende Rolle einer aktiven treibenden Position vorzieht Einige Interviewpartner w nschen sich in der Praxis einen guten Mix aus beiden Auspr gungen Seite 11
134. e Wertsch pfung ben tigt So kann z B die gezielte Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter einen wichtigen Beitrag f r den Erfolg des Unternehmens leisten Das Absatzmarketing besch ftigt sich mit der zielorientierten Kombination der absatzpolitischen Instrumente innerhalb eines Mix und der Entwicklung und Gestaltung der Marketing Infrastruktur zum Zweck der Pflege der Beziehungen zu den Marktpartnern Stakeholder haben also f r das Marketing eine hohe Bedeutung Besonders die Zufriedenheit der Kunden korreliert positiv mit dem finanziellen Erfolg eines Unternehmens und f hrt dazu dass die Anspr che der Eigent mer und Kapitalgeber befriedigt werden k nnen Nach wie vor gehen viele F hrungskr fte davon aus dass der Verkauf den Umsatz bringt Diese Sichtweise ist problematisch da der Verkauf in seiner heutigen Form hohe Kosten verursacht die h ufig durch eine unklare Kommunikation im Unternehmen entstehen Der Vertrieb hat vielfach zu geringe Kenntnisse der unternehmensspezifischen Anforderungen und betriebsinternen Prozesse und die Vertriebsmitarbeiter unterbreiten den Kunden zu selten proaktiv Angebote und Ideen z B um Einsparm glichkeiten zu erzielen So kommt es h ufig zu Reklamationen und Fehlliefungen was zu Kundenunzufriedenheit f hrt Umso wichtiger ist es daher ein aktives Kundenmanagement zu betreiben Ma nahmen hierf r sind zB e Ernennung eines Qualit tsbeauftragten QM pro Region
135. e in jeder Phase des Change Prozesses erfolgen muss Auch Michael Sasse betont dass Blackburn die Mitarbeiter viel zu sp t in den Ver nderungsprozess einbindet Weiters erscheint es ihm wichtig dass sich die Initiatoren der Nachhaltigkeitsdebatte schon fr h im Prozess Verb ndete im Unternehmen suchen damit das Thema an Dynamik gewinnt Da Nachhaltigkeit im Idealfall Eingang in das Managementsystem der Organisation findet unterstreicht Martina G d wie wichtig es ist von Anfang an das Managementsystem so aufzubauen dass es eine laufende Integration der anderen Themen erlaubt weshalb von Anfang an eine Prozesslandschaft aufgebaut werden sol die nicht nur die kundenorientierten Abl ufe sondern auch die umweltrelevanten Prozesse beinhaltet Als erfolgsentscheidend bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit im Unternehmen ist wie bei allen Change Prozessen die Unterst tzung der Unternehmensspitze In diesem Punkt sind sich alle Interviewpartner einig Michael Fembek betont Zga wie man es ansetzt es ist ein Prozess bei dem man alle Mitarbeiter zum permanenten Change motivieren muss Und ich glaube da werden mir alle Berater und Unternehmenstheoretiker Recht geben so was Seite 104 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAR funktioniert nur wenn alle Mitarbeiter wissen dass es von ganz oben gewollt ist Das ist der Interpretation der Thesen Punkt der mir wesentlich ist In dieser Hinsicht haben es der Meinung der Autorin zuf
136. eamaufbau Nachhaltigkeitsberichte werden h ufig von Teams erstellt deren Zusammenstellung nach der Gr e der Organisation variiert In Gro konzernen arbeiten im Report Team zumeist ein Verleger mehrere Autoren ein Graphiker Designer der Sustainability Leader ein Gutachter und ein PR Experte zusammen 27 2 Planung Vor der Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts ist dessen Ziel genau festzulegen Es gilt zu kl ren an wen der Report vorrangig gerichtet ist und in welcher Sprache bzw in welchen Sprachen dieser verfasst werden soll In der Planungsphase wird gekl rt welches Budget f r die Erstellung des Berichts zur Verf gung steht und welches Teammitglied welche Aufgaben wahrnimmt Des Weiteren wird ein Zeitplan f r das Vorhaben fixiert 3 3 Datensammlung Nachdem die Planung abgeschlossen ist werden die notwendigen Daten f r die Berichterstellung gesammelt Dabei sollte auch ein Augenmerk darauf gelegt werden welche Daten nicht einzuholen sind da die Dokumentation im Unternehmen noch nicht ausreichend ist 317 313 vgl Blackburn 2007 S 310 311 314 vgl ebd S 311 315 vgl ebd S 333 316 vgl ebd S 333 317 vgl ebd S 333 334 Seite 82 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Nach der Datensammlung sollte der Prozess im Team kritisch reflektiert werden Es ist eine Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess gute Idee Verbesserungsvorschl ge schriftlich festzuhalten da diese bei der Erste
137. echt auf Leben Freiheit und Sicherheit e Das Recht sich frei zu bewegen e Das Recht auf Gedanken Gewissens und Religionsfreiheit e Das Recht auf Bildung usw Auch wenn es in Osterreich bereits spezifische Verpflichtungsbereiche fiir Unternehmen gibt wie z B die Nicht Diskriminierung so liegt die prim re Verantwortung f r die Einhaltung 257 Ott D ring 2008 S 73 258 Cranston 1973 S 36 259 vgl Lohmann 1998 S 63 zitiert nach Sukopp 2003 S 32 260 vgl Kompass Humanrights 0 J 0 S 261 Alle 30 Artikel der Allgemeinen Erkl rung der Menschenrechte finden sich auf der Homepage von Amnesty International URL http www amnesty de alle 30 artikel der allgemeinen erklaerung der menschenrechte Abfrage 13 07 2010 Seite 69 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAF Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen der Menschenrechte nach wie vor bei den Staaten Der Meinung der Autorin zufolge sollten Unternehmen die an einer nachhaltigen Entwicklung interessiert sind menschenrechtliche Standards ber cksichtigen und zur F rderung von Menschenrechten im weiteren Sinn beitragen Dazu z hlen unter anderem Nichtdiskriminierungsma nahmen im Betrieb die explizite F rderung bestimmter benachteiligter Gruppen die Herstellung fairer Produkte und menschenrechtsrelevante Umweltbeziehungen 3 7 Betriebliche Handlungsfelder sozialer Nachhaltigkeit Die Arbeit im Bereich Forschung und
138. egriff der Viabilit t was er mit Gangbarkeit im Sinne eines zum Ziel f hrenden Weges bersetzt Es gibt je nach Situation m glicherweise mehrere oder sogar eine Vielzahl viabler Wirklichkeitskonstruktionen die nebeneinander bestehen und sich teilweise auch widersprechen k nnen aber einander nicht ausschlie en Mit diesem Verst ndnis widerspricht der Radikale Konstruktivismus der traditionellen Vorstellung einer beobachterunabh ngigen und im Sinne von wahren bereinstimmung erschlie baren Wirklichkeit Diese Arbeit w hlt als erkenntnistheoretisches Paradigma den radikalen Konstruktivismus im Gegensatz zu einem Kritischen Rationalismus In der nachfolgenden Tabelle werden die wesentlichen Aussagen des Kritischen Rationalismus und des Radikalen Konstruktivismus einander gegen bergestellt Friedrichs 1980 S 16 5 vgl ebd S 17 6 vgl von Glasersfeld 1992 S 20 7 Schmidt 1992 S 14 8 Roth 1992 S 277 ygl von Glasersfeld 1992 S 3 Seite 15 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAf Abbildung 1 Gegen berstellung von Kritischem Rationalismus und Radikalen Einleitung Konstruktivismus Kriterium Radikaler Konstruktivismus Kritischer Rationalismus Verh ltnis von Sozial unterschiedliche Erkl rungsmodelle ein Erkl rungsmodell f r Sozial und Naturwissenschaften f r Sozial und Naturwissenschaften und Naturwissenschaften Theoriebildung e Interpretation e Deduktion e Methode des V
139. eht als Funktionseinheiten selbst konstituiert und in allen Beziehungen zwischen diesen Elementen eine Verweisung auf diese Selbstkonstitution mitlaufen l sst auf diese Weise die Selbstkonstitution also laufend reproduziert Der Reflexion liegt die Differenzierung von System und Umwelt zugrunde Selbstreferenzielle Systeme stellen aufgrund ihres Selbstbezuges geschlossene Systeme dar die nicht von ihrer Umwelt determiniert werden Umweltreize sind Irritationen aus denen sich soziale Systeme entsprechend ihrer spezifischen Strukturen Informationen konstruieren k nnen und Entscheidungen produzieren k nnen 1 3 3 Forschungsmethodologisches Paradigma Qualitative Sozialforschung Kasper leitet ausgehend vom Paradigma des Radikalen Konstruktivismus einige Konsequenzen f r die empirische Sozialforschung ab e Wissenschaft ist eine soziale von menschlichem Handeln bestimmte Angelegenheit und nicht auf Erkenntnis der Realit t ausgerichtet e Uber Wahrheit wird im Wege eines qualifizierten Konsenses entschieden e Organisationen werden als soziale Konstruktionen der Wirklichkeit gesehen die von einer sozialen Gruppe und nicht notwendiger Weise auch von anderen geteilt werden e Zentrale Aufgabe der Organisationsforschung ist die Entschl sselung des Sinnsystems von Organisationen Die nachfolgende Tabelle stellt die Grundannahmen der qualitativen und der quantitativen Forschung einander gegen ber 19 vgl Kasper 1990 S
140. ehungen Image Erschlie ung neuer M rkte Innovationen etc e Bedeutung f r das Management e Konsistenz mit der Unternehmenskultur e Bedeutung f r die Bev lkerung e Einfachheit der Implementierung e Gr e und Nachhaltigkeit der Wirkung e Aktualit t in Anbetracht derzeitiger Sustainability Trends Jedes Unternehmen muss f r sich eine geeignete Technik ausw hlen um zu einem Konsens bez glich der Priorit ten zu gelangen Beliebte Tools auf diesem Bereich sind unter anderem die Werte Ressourcen Landkarte der Delphi Prozess oder das Sticker Voting 7 Wurde n ein Handlungsfeld oder mehrer Handlungsfelder ausgew hlt so m ssen strategische Ziele definiert werden deren Erreichung sp ter auch messbar ist Aufgrund der leichteren Messbarkeit tendieren viele Unternehmen zu metrischen Zielen Gemeinhin gilt dass sich die Organisation auf eher wenige strategische Ziele beschr nken sollte da sich diese in der taktischen Planung zumeist in Subziele aufsplitten 294 vgl Blackburn 2007 S 191 295 vgl ebd S 193 2 vgl ebd S 195 297 vql ebd S 203 298 Siehe dazu Blackburn 2007 S 204 207 29 vgl Blackburn 2007 S 229 Seite 79 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAF Bei der taktischen Planung geht es darum der Frage Wie wollen wir es tun auf den Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess Grund zu gehen Auch bei diesem Schritt eignen sich bottom up Elemente Die Business Units und Ab
141. eiden Aus diesem Grund werden Abfallminimierung Recycling und Wiederverwendung zunehmend als Elemente einer konomischen Produktionsstrategie betrachtet 18 3 3 Betriebliche Handlungsfelder kologischer Nachhaltigkeit Hardtke und Prehn zufolge bedeutet die Besch ftigung mit nachhaltiger Unternehmensentwicklung alles Bestehende in Frage zu stellen Auf die kologischen Betrachtungsobjekte Bezug nehmend kann sich eine Organisation demnach die Frage stellen in welchen Bereichen sie zum sorgsamen Umgang mit nat rlichen Ressourcen und Energie beitragen kann und welche Abf lle sie zu vermeiden in der Lage ist Es wird sich zeigen dass diese Besch ftigung ber die Unternehmensgrenzen hinausgeht sich das Unternehmen also auch mit dem nachhaltigen Umweltverhalten seiner Lieferanten Subunternehmer und Partner auseinander setzen muss 135 vgl Hardtke Prehn 2001 S 35 36 136 WKO 2009 S 1 137 J ger Deutschle 2007 S 98 138 vgl Hardtke Prehn 2001 S 44 139 vgl ebd S 94 95 Seite 48 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAF Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen so beginnt die Besch ftigung mit Nachhaltigkeit Folgt man der Wertkette nach Porter bereits bei der Forschung und Entwicklung Nenn bei der Entwicklung neuer Produkte Nachhaltigkeit eine Rolle spielt k nnen eine Vielzahl neuer Potentiale f r Innovation identifiziert werden 1 Die Herausforderungen der Forschung
142. eilen der Budgets verschiedenster Bereiche zusammen So flieBen z B Mittel aus dem Fallstudien Marketingbudget dem Schulungsbudget etc ein Als GroBunternehmen kommt die die Simacek Facility Management Group mit permanenten Forderungen unterschiedlichster Stakeholder in Kontakt die sie seit jeher dazu bringen ihre Prozesse zu berpr fen und kontinuierlich weiterzuentwickeln Damit die Mitarbeiter vor Ort Verantwortung f r ihr Tun bernehmen werden z B j hrlich Selbstbeurteilungen durchgef hrt bei der die Mitarbeiter dazu aufgefordert werden das betreute Objekt mit den Augen des Kunden zu betrachten und Verbesserungspotenzial zu identifizieren Weiters wird Simacek mit kundenseitigen Anforderungen konfrontiert gewisse Standards und Dokumentationen zu erf llen um als Auftragnehmer und Gesch ftspartner ausgew hlt zu werden bzw bestehende Gesch ftsbeziehungen aufrecht zu erhalten Dies ist unter anderem ein Grund f r die zahlreichen Zertifikate ber die das Unternehmen verf gt Den hohen Anforderungen m ssen auch Simaceks Lieferanten und Partner gerecht werden So wird z B eine Zusammenarbeit mit Firmen strikt abgelehnt welche Praktiken aufweisen die eine Missachtung einer Nachhaltigkeitspolitik beinhalten w rden Um eine Transparenz nach innen und au en zu gew hrleisten verf gt Simacek ber ein integriertes Managementsystem dessen Grundlage die folgenden internationalen Regelwerke bilden e ISO 9001 2008 e OHSAS 18001 20
143. ein damit die jeweilige Organisation ein umfassendes Bild ihres derzeitigen Handelns und Wirtschaftens und der m glichen Handlungsfelder erh lt Ein jedes Unternehmen muss aufgrund der Ergebnisse der Analyse f r sich selbst entscheiden welche Betrachtungsobjekte es bearbeitet und welche Ziele es sich setzt Die Auswahl dieser Betrachtungsobjekte h ngt Michael Sasse zufolge unter anderem von der Branche ab in der ein Unternehmen arbeitet Michael Fembek betont dass viele Experten unter anderem Andre Martinuzzi die Ansicht vertreten dass es in den meisten F llen zwei bis drei Themen gibt die eine Branche wirklich bewegen Dieser Ansatz erscheint Michael Fembek zielf hrend Ich glaube die Diskussion wird schneller vorankommen wenn man sich fragt Was sind unsere drei gro en Themen Dort m ssen wir ansetzen Zumeist sind es genau diese Themen die dann auch die Stakeholderdialoge dominieren Es d rfte jedoch noch weitere Faktoren geben die die Auswahl der Ziele bedingen So sehen sich die Verantwortlichen f r die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen besonders zu Beginn des Prozesses h ufig mit einem gewissen Erwartungsdruck oder sogar mit einem Rechtfertigungsdruck konfrontiert Eveline Pusch Seite 124 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL zufolge versuchen Nachhaltigkeitsbeauftragte daher gerne Dinge umzusetzen deren Interpretation der Thesen Auswirkungen rasch sp rbar sind Personen die daf r ver
144. eis wird dieser Arbeit zu Grunde gelegt weshalb dessen Projekt und Programmmanagement Ansatz kurz vorgestellt wird Weiters wird auf die Vorteile eines professionellen Projekt und Programmmanagements berblicksartig eingegangen 6 1 Begriffsdefinitionen Im Folgenden werden die Begriffe Projekt Projektmanagement Programm und Programmmanagement definiert 6 1 1 Projekt und Projektmanagement Ein Projekt ist eine tempor re Organisation eines projektorientierten Unternehmens zur Durchf hrung eines relativ einmaligen kurz bis mittelfristigen strategisch bedeutenden Prozesses mittleren oder gro en Umfangs 3 Projekte werden zur Durchf hrung von Prozessen mit folgenden Merkmalen eingesetzt e Relative Einmaligkeit e Kurze bis mittlere Dauer e Mittlere bis hohe strategische Bedeutung e Mittlerer bis gro er Umfang ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagement definiert Projektmanagement als einen Prozess projektorientierter Organisationen der die Teilprozesse Projektstart laufende Projektkoordination Projektcontrolling und Projektabschluss beinhaltet Eventuell geh rt zum Projektmanagement auch die Bew ltigung von Projektdiskontinuit ten Projektkrisen Projektchancen und strukturell bedingte Projektidentit ts nderungen 3 337 Gareis 2006 S 62 338 ebd 339 vgl ebd S 79 Seite 88 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Projekt und Programmmanagement 1 Abbildung 25 Prozess Projek
145. eit der Organisationsmitglieder mit dem Umwelt und Arbeitnehmerschutz zum Thema gemacht Die Integration von Nachhaltigkeit in das t gliche Business bedeutet h ufig dass bestehende Produkte einer Adaption unterzogen werden und sich die Prozesse im Unternehmen ndern Dabei wird zwar auch daran gearbeitet WAS aus einer kologischen konomischen und sozialen Sicht im Unternehmen getan wird viel mehr liegt der Fokus aber vielfach darauf WIE diese Dinge gemacht werden Michael Sasse betont deshalb wie wichtig es ist dass die Organisationsmitglieder verstehen wie sie in Zukunft an bestimmte Prozesse herangehen sollen Er r t dass Mitarbeiter z B genaue Anleitungen erhalten wie nachhaltiger Einkauf auszusehen hat und betont dass es entscheidend ist dass es kompetente Ansprechpartner im Unternehmen gibt die den Mitarbeitern weiterhelfen wenn sie die ihren T tigkeitsbereich betreffenden Anleitungen nicht verstehen Die These 6 kann best tigt werden Die Unternehmen f r die die befragten Experten arbeiten definieren Ziele die sich auf konomische kologische und soziale Betrachtungsobjekte beziehen Die Auswahl der Betrachtungsobjekte Ziele und Ma nahmen kann nach der Branche den pers nlichen Interessen der Gesch ftsleitung oder der Konsistenz mit der bestehenden Organisationskultur erfolgen H ufig f llt die Wahl auch auf Seite 126 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL MaBnahmen welche rasche Erfolge garantieren In den
146. eits Analyse lautet Wo stehen wir Die Autorin vertritt die Meinung dass viele Unternehmen bereits ber nachhaltige Prozesse verf gen sich dieser Tatsache aber oftmals nicht bewusst sind Ziel sollte es sein diese nachhaltigen Prozesse zu identifizieren sich Gedanken ber deren Ausbauf higkeit und ber bisher vernachl ssigte Handlungsfelder zu machen Die in Kapitel 3 behandelten Betrachtungsobjekte k nnen hierzu als hilfreicher Leitfaden herangezogen werden Wichtig ist alle drei Dimensionen von Nachhaltigkeit kologisch konomisch und sozial in die Analyse mit einzubeziehen Die Analyse stellt eine notwendige Grundlage f r die darauf folgende strategische Planungsphase dar Umso wichtiger sind deren vielf ltige Ergebnisse Blackburn r t daher sowohl top down als auch bottom up Prozesse anzuwenden Dabei ist es Aufgabe der obersten F hrungsebene die grundlegende Richtung vorzugeben und die Vorschl ge unterer Hierarchieebenen dort einzuarbeiten wo dies Sinn macht 7 Besonders wenn mehrere organisationale Ebenen in den Analyseprozess einbezogen werden sollen ist es notwendig sicherzustellen dass ein einheitliches Verst ndnis dar ber herrscht was Nachhaltigkeit f r das Unternehmen bedeutet Sind die Betrachtungsobjekte klar gelegt so k nnen die Business Units dazu angehalten werden herauszufiltern was das Unternehmen bez glich eines bestimmten Betrachtungsobjektes bereits unternimmt welche Probleme sich dabe
147. en Umwelten einer Organisation z B Stakeholder darstellen oder aus internen Dynamiken der Organisation selbst entstehen 7 Entsprechend Levy und Merry 1986 kann zwischen 1 order und 2 order change unterschieden werden W hrend sich beim 2 order change die Identit t der Organisation durch tief greifende strukturale und kulturelle nderungen wandelt ist der 1 oder change Teil eines kontinuierlichen Veranderungsprozesses 7 Diese Unterscheidung der Change Arten wurde von Univ Prof Dkfm Dr Roland Gareis weiterentwickelt dessen Change Management Zugang dieser Arbeit zugrunde gelegt werden soll Je nachdem wie dringend der Bedarf nach einer Ver nderung ist demand for change und wie ausgepr gt die Kompetenzen der Organisationsmitglieder sind um diesen Change zu managen potential to change kann zwischen vier Change Arten unterschieden werden 7 277 These 1 Erfolgreiche Einf hrung von Nachhaltigkeit ist ein Change Prozess der in der Form von Weiterentwicklung erfolgt 278 vgl Gareis 2010 S 315 279 vgl Hill Jones 2001 S 486 zitiert nach Gareis 2010 S 315 280 gl Gareis 2010 S 315 281 vgl Hill Jones 2001 zitiert nach Gareis 2010 S 315 Seite 74 von 198 PROJEKTMANAGEMENT GROUP WW Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess Abbildung 20 Arten von Change high os Radical Second t new positioning Order ae Transforming Demand for Sse et F Change BEE i a Further on developing
148. en Umweltmedien zahlen Boden Wasser und Luft 123 vgl Rogall 2008 S 58 124 vg Tietz 2007 S 15 125 vgl ebd 126 vgl Bossel 2004 S 125 Seite 45 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Eine besonders untersch tzte Ressource stellt das Wasser dar F r dieses Wirtschaftsgut steht der Menschheit keine Alternative zur Verf gung Obwohl der Gro teil der Erde von Wasser bedeckt ist herrscht in vielen Entwicklungsl ndern akute Frischwasserknappheit Diese ist nicht nur auf Knappheit als solche zur ckzuf hren sondern auch auf unsachgem hohe Verbrauche hohe Verluste beim Transport und Kontaminierungen verwendbaren Wassers in den Industriestaaten Ressourcenverschwendung wirkt sich hier also nicht nur im kologischen Bereich negativ aus es sind auch Themen zu beachten die der sozialen Dimension der Nachhaltigkeit zuzuordnen sind Da der Gro teil des Wassers in den industrialisierten Staaten nicht f r den Konsum sondern f r K hlungs und S uberungszwecke ben tigt wird sind die Einsparungspotentiale bei der Ressource Wasser enorm hoch Ein weiterer wichtiger Aspekt im Bereich des Wasser und Gew sserschutzes sind die Abfl sse aus Landwirtschaft und Industrie die prim r ber die Fl sse in die Ozeane gelangen und dort starke Sch den anrichten Unternehmen k nnen dem z B durch den Einbau entsprechender Filteranlagen und Landw
149. en bilden die Struktur der vorliegenden Diplomarbeit Nach einer Einf hrung in das Thema Nachhaltigkeit in Kapitel 2 werden in den Kapiteln 3 bis 7 die theoretischen Grundlagen auf denen die Thesen aufbauen beschrieben Bei der Theseninterpretation in Kapitel 8 werden die Thesen zueinander in Bezug gesetzt und anhand der Ergebnisse von elf Experteninterviews interpretiert Die zwei in Kapitel 9 vorgestellten Fallstudien dienen dazu die Einf hrung von Nachhaltigkeit in einem KMU und einem Gro unternehmen zu dokumentieren und so einen entsprechenden Praxisbezug herzustellen In Kapitel 10 werden die wichtigsten Erkenntnisse und Ergebnisse aus der Literaturarbeit der Theseninterpretation und der Fallstudien nochmals zusammengefasst 1 3 Forschungsansatz In diesem Kapitel werden die der Arbeit zugrunde liegenden Forschungsparadigmen beschrieben Die Arbeit beruht auf dem Forschungsansatz der PROJEKTMANGEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversit t Wien Es handelt sich hierbei um e das erkenntnistheoretische Paradigma Radikaler Konstruktivismus e das organisationstheoretische Paradigma Sozialwissenschaftliche Systemtheorie und e das forschungsmethodologische Paradigma Qualitative Sozialforschung Die Darstellung dieser Paradigmen soll zum Verst ndnis f r den Prozess und die Inhalte dieser Arbeit beitragen Der Forschungsansatz wurde erstmals von Dr Stefan Fiedler im Rahmen seiner Dissertation dokumentiert Der hier dargestellte Text ist eine f
150. en in der Produktion im Durchschnitt mehr M nner als Frauen Sozial nachhaltige Unternehmen k nnen dem entgegenwirken indem bei der Personalauswahl nicht nach dem Geschlecht selektiert wird sondern jene Menschen angestellt werden die f r die gesuchte Position in der Produktion am besten geeignet sind Der Fokus des Marketings liegt auf der Etablierung langfristiger und nachhaltiger Kundenbeziehungen Es ist dabei notwendig dass die Bed rfnisse der Kunden zu jeder Zeit Vorrang haben Um dies zu gew hrleisten m ssen die Arbeitsbedingungen Arbeitsprozesse und Informationssysteme derart gestaltet sein dass diese eine motivierende Wirkung auf die Marketing Mitarbeiter haben 7 Ebenfalls anspornenden Charakter k nnen berufliche Weiterbildungsma nahmen haben Da Marketingmitarbeiter vielfach einen Gro teil ihrer Arbeitszeit daf r verwenden an Innovationsprojekten mitzuarbeiten steigt deren Bedeutung wie in fast allen Bereichen kontinuierlich an 7 Das trifft auch f r den Verkauf zu Da unter Bildung im Handel zumeist nur Lehrlingsausbildung verstanden oder nur in Schl sselkr fte investiert wird bleiben Potentiale h ufig ungenutzt 7 Sozial nachhaltig agierende Unternehmen sind aufgrund der unorthodoxen Arbeitszeiten im Verkauf gefordert kreative Bildungsma nahmen zu ergreifen wie z B Bildungsfreistellung Qualifikationszirkel Wissensnetzwerke Ausbildungsfilialen e Learning und hnliches 7 Auc
151. en sehr aktiv ist wei was sie will die treibt das voran die hat ihre Leute und wo sie wirklich oft nur einen Coach braucht der ihr zur Seite steht und sich im Hintergrund h lt Es geht von da bis hin zu der umgekehrten Situation wo man die Leute wirklich an der Hand nehmen muss und die oft sagen Ja mach ma Jetzt sagen s mir Was soll ich tun Ob der Berater eine aktive oder passive Rolle einnimmt h ngt Michael Unger zufolge davon ab wie stark sich das Unternehmen bereits mit Nachhaltigkeit auseinandergesetzt hat Je weniger die Organisation und ber Sustainability Bescheid wei desto aktiver wird der Meinung von Michael Unger zufolge die Rolle des Beraters sein Er gibt jedoch zu bedenken wie wichtig es ist Jemanden zur Seite zu stellen der da gleich mitgeht und der in einem Coachingprozess im Prozess involviert ist und das dann auch weitergeben kann Eveline Pusch spricht sich f r ein gutes Mittelma aus aktiven und passiven Elementen aus F r mich ist der Idealfall eigentlich so was wie eine Zwischenversion Wo einfach eine gute Zusammenarbeit mit der Person im Unternehmen ist wo ein Austausch da ist wo man sich gemeinsam Ideen berlegt der oder die das dann schon im Unternehmen aufgreift und weiterftihrt Zusammenfassend kann gesagt werden dass Unternehmen viele M glichkeiten besitzen sich Know How im Bereich Sustainability anzueignen Trotzdem wird in der Praxis haufig mit Beratern zusammengearbeitet da viel
152. en umwelt klimawandel DID1206608167923 klimawandel klimakonferenz kopenhagen ID1247127677615 xml Abfrage 09 04 2010 Seite 160 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Literaturverzeichnis Belz Frank Martin 2004 Nachhaltigkeits Marketing Ein entscheidungsorientierter Ansatz In Wiedmann Klaus Peter Fritz Wolfgang Abel Bodo Hrsg Management mit Vision und Verantwortung Eine Herausforderung an Wissenschaft und Praxis Gabler Verlag Wiesbaden 467 492 Belz Frank Martin Bilharz Michael 2005 Einf hrung in das Nachhaltigkeits Marketing In Belz Frank Martin Bilharz Michael Hrsg Nachhaltigkeits Marketing in Theorie und Praxis Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden Bendl Regine 2004 Gendermanagement und Gender und Diversit tsmanagement ein Vergleich der verschiedenen Ans tze In Bendl Regine Hanappi Egger Edeltraud Hofmann Roswitha Hrsg Interdisziplin res Gender und Diversit tsmanagement Einf hrung in Theorie und Praxis Linde international Wien 43 71 Bessler Wolfgang Bittelmeyer Claudia Lipfert Staphan 2003 Zur Bedeutung von wissensbasierten immateriellen Verm gensgegenst nden f r die Bewertung und Finanzierung von kleinen und mittleren Unternehmen In Meyer Axel J rn Hrsg Unternehmensbewertung und Basel II in kleinen und mittleren Unternehmen Josef Eul Verlag Lohmar 309 334 Binder Julia 2003 Qualit tsmanagement Die Produktion Hausarbeit an der FH Aalen
153. en von der Organisation gesammelt dar ber diskutiert und beurteilt werden Anschlie end sind sie so aufzubereiten dass Verbesserungen der Nachhaltigkeitsstrategie vorgenommen werden k nnen 27 Ist die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts in Diskussion so sollte bedacht werden dass das Vorhaben relativ kostenintensiv werden kann Genaue Angaben ber diese Kosten k nnen hier leider nicht gemacht werden da diese je nach L nge Reichweite Aufbereitung bertragungsmedium etc stark variieren k nnen Es gibt jedoch M glichkeiten die Kosten so gering wie m glich zu halten 37 e Das Unternehmen kann mit weniger umfangreichen Reports beginnen oder den Nachhaltigkeitsbericht z B Brosch re Newsletter etc e Bereits vorhandene Daten k nnen genutzt werden z B gesetzlich vorgeschriebene Statistiken ber Abfallaufkommen Stromrechnungen zur Bestimmung des Energieverbrauchs etc e Bez glich der Inhalte k nnen Priorit ten gesetzt werden e Der Bericht kann einfach gestaltet sein z B einf rbig und ohne Graphiken e Freiwillige Berichtspr fer k nnen gesucht werden z B Mitarbeiter von NGOs 324 vgl Blackburn 2007 S 336 337 325 vgl ebd S 337 326 vgl ebd S 328 331 Seite 84 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Unterst tzende Dienstleistungen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit 5 Unterstutzende Dienstleistungen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit Die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unterneh
154. er Menschheit zu betrachten Sie dient als Quelle der Ressourcen und als Absorptionsmedium anthropogener also vom Menschen verursachter Emissionen Nach dem Konzept der Nachhaltigkeit sollten zuk nftige Generationen den gleichen Nutzen aus dem Umweltkapital ziehen k nnen wie heutige Generationen Zur Umsetzung dieses Umweltkapitalkonzepts haben Pearce und Turner f nf Ressourcenmanagement Regeln entwickelt 1 Ressourcenregel Die Ressourcenregel besagt dass die Abbaurate erneuerbarer Ressourcen ihre Regenerationsrate nicht bersteigen darf Substitutionsregel Die Substitutionsregel fordert dass ersch pfbare also nicht erneuerbare Ressourcen nur soweit genutzt werden wie gleichwertige Alternativen zur Verf gung stehen Assimilationsregel Entsprechend der Assimilationsregel darf nur jene Menge an Schad und Reststoffen an die ko Systeme abgegeben werden die diese auch verarbeiten k nnen Zeitma regel Die Zeitma regel besagt dass das Zeitma menschlicher Eingriffe in die Umwelt in einem ausgewogenen Verh ltnis zum Zeitma der f r das Reaktionsverm gen der Umwelt relevanten nat rlichen Prozesse stehen muss Schulz Burschel Weigert 2001 S 375 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 60 Burschel Losen Wiendl 2004 S 31 Gerken Renner 1996 S 29f zitiert nach Burschel Losen Wiendl 2004 S 31 Burschel Losen Wiendl 2004 S 31 Promberger Spiess K ssler 2006 S 60 Iv
155. er aufgrund des Dienstverh ltnisses dem Arbeitnehmer unmittelbar oder mittelbar in bar oder in Sachleistungen zahlt In der EU wird angestrebt dass gleiche oder gleichwertige Arbeit auch gleich entlohnt wird Gleichwertig ist Arbeit dann wenn sie bezogen auf wesentliche Anforderungskriterien wie e K nnen e Anstrengung Belastung e Verantwortung und e Umgebungsbedingungen gleich hohe Anforderungen stellt Trotzdem L hne und Geh lter oftmals Z ndstoff f r politische und wissenschaftliche Diskussionen liefern so ist Literatur in der das Thema Entgelt aus der Nachhaltigkeitsperspektive betrachtet wird eher d nn gesat Nachhaltig ist Entlohnung der Meinung der Autorin zufolge dann wenn f r alle Besch ftigten desselben Arbeitgebers die gleichen Bewertungsma st be herangezogen werden diese Entgeltssysteme durchschaubar und transparent sind und diskriminierungsfrei angewandt werden 245 Ygl Bundesministerium f r Arbeit Soziales und Konsumentenschutz 2009 Vorwort 0 5 246 vgl Grundwald Kopfm ller 2006 S 108 247 vgl Gilbert 2001 S 132 248 vgl Esslinger 2007 0 5 24 vgl Jochmann D ll Tondorf 2008 S 284 250 ygl Winter 1998 S 111 und 202 zitiert nach Bundesministerium f r Gesundheit und Frauen 2004 S 5 251 Diese Thematik eignet sich der Meinung der Autorin zufolge f r eine weitere Diplomarbeit Seite 67 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von
156. er und die Ziele ihrer Arbeit sind ihnen bekannt 37 In Gro unternehmen ist das Wir Gef hl aufgrund der hohen Mitarbeiterzahl zumeist schw cher ausgepr gt Die Sozialbeziehungen werden durch die starke Arbeitsteilung beeinflusst Je gr er das Unternehmen ist desto komplexer ist das Zusammenarbeiten der Organisationsmitglieder Diese versuchen h ufig die Komplexit t zu reduzieren und bilden Subkulturen 2 Subkulturen k nnen auf der F hrungsebene in der vertikalen Spalte des Organigramms auf horizontal gleichen Hierarchieniveaus oder in bestimmten Abteilungen entstehen 3 In Abbildung 30 werden die Unterschiede zwischen KMUs und Gro unternehmen zusammenfassend dargestellt Abbildung 30 Unterschiede zw KMUs und Gro unternehmen ee ae el GroBunternehmen Besch ftigungszahl bis 250 Mitarbeiter mehr als 250 Mitarbeiter Jahresumsatz max EUR 50 Millionen mehr als EUR 50 Millionen oder oder oder Jahresbilanzsumme max EUR 43 Millionen mehr als EUR 43 Millionen e Zumeistauf Unternehmer konzentrierte Personenunabhangige komplexe Aufbauorganisation Einlinen od Mehrliniensysteme ee e Flache Hierarchie Arbeitsteilung und Delegation Formalisierungsgrad niedrig fe S E Unternehmer Manager Unternehmensf hrung Nehmen am Betriebsgeschehen teil Alleinige Konzentration auf F hrungsaufhaben Patriarchalischer F hrungsstil Management by Prinzipien Wenig Eigenkapital 2 4 Gestreuter Besitz e
157. er zufolge ist nachhaltige Entwicklung ein gesellschaftlicher Such und Verst ndigungsprozess Zum Aufbau tragf higer Verstandigungspotentiale in den Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen bedarf es einer dialogorientierten Unternehmenskommunikation Das Dialogprinzip zeichnet sich durch einen argumentativen Kommunikationsstil aus Problemfelder sind gemeinsam zu identifizieren und Kooperation wird durch Dialog zu erreichen versucht 5 Entwicklungsprinzip Mit einer nachhaltigen Entwicklung ver ndern sich sowohl die marktlichen als auch die politisch rechtlichen und gesellschaftlichen Anforderungen an Unternehmen Dabei ist das nachhaltige Unternehmen als dynamischer Prozess der st ndigen Neubestimmung kologischer sozialer und wirtschaftlicher Chancen und Risiken zu verstehen Diese Dynamik 102 gl Siebenh ner 2001 S 383 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 85 103 vgl Fichter 1998 S 15 104 vgl Stengel Wiistner 1997 S 48 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 85 105 vgl Mayerhofer 2001 S 41 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 86 106 Fichter 1998 S 16 107 vgl ebd S 16 108 ebd S 16 10 vgl ebd S 16 Seite 41 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA erfordert hohe Entwicklungs und Lernf higkeit Besonders der Prozess des Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit Probleml sungslernens eignet sich um die Innovations und W
158. erden Lieferanten stellen f r Unternehmen wichtige Stakeholder dar Eine gerechte f r beide Seiten Nutzen stiftende Zusammenarbeit dient als Grundlage f r eine langfristige Erfolgsgenerierung Der Begriff Stakeholder l sst aber bereits darauf schlie en dass sich f r das Unternehmen durch die enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten nicht nur Erfolgspotenziale sondern auch Risiken ergeben k nnen Diese werden typischerweise in drei Risikogruppen eingeteilt 1 Exogene Risiken die die Leistungsf higkeit des Lieferanten betreffen und von ihm nicht g nzlich kontrolliert werden k nnen e Standortrisiken des Lieferanten z B politische und wirtschaftliche Risken an den Standorten e Risiken in der Supply Chain z B Lieferengp sse durch Vorlieferanten e Know how Schutz z B Gefahr dass Lieferant technologischen Vorsprung gegen ber Wettbewerbern einb t 2 Risiken aus dem Managementsystem des Lieferanten die f r das Supply Management nicht g nzlich kontrollierbar sind e Finanzielle Risiken z B Insolvenzgefahr des Lieferanten e Vertragliche Absicherung z B allgemeine Einkaufsbedingungen oder Qualit tssicherungsvereinbarungen e Ethische Risiken z B Gefahr dass der Lieferant Sozialstandards verletzt e Risken aus Konzernverbund wenn Lieferant Teil eines Konzerns ist z B mangelnde Managementaufmerksamkeit 3 Risiken aus mangelnder Lieferbereitschaft wenn der Lieferant sein Interesse an der Zusammenarbei
159. erm glichkeiten Ber cksichtigung sozialer Aspekte bei Beschaf fungsentscheidun faires Gesch ftsgebaren befriedigende Marktleis tung zu akzeptablen Preisen sozialvertra solidarisches Verhalten in Krisensituationen Kooperationsbereitschaft faires Wettbewerbsverhalten Staat und Gesellschaft e Ubereinstimmung mit den Menschenrechten e Beh rden e Ber cksichtigung benachteiligter Gruppen e ausl ndische internationale Schutz sozialer Standards Erhaltung von Werten Organisationen und Moral Verb nde Interessenlobbys gesellschaftliches Engagement jenseits des eigenen Parteien Gesch ftsbereichs B rgerinitiativen Risikominimierung ffentlichkeit philanthropisches Engagement Sicherung von Sozialleistungen Beitr ge an kulturelle wissenschaftliche und Bil dungsinstitutionen Sicherung und Entwicklung von Arbeitspl tzen Einhaltung von Rechtsvorschriften und gesell schaftlichen Normen e R cksichtnahme auf Gebr uche und Kultur Quelle in Anlehnung an Ulrich Fluri 1992 S 79 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 75 83 vgl Dubilzig 2009 S 20 Seite 37 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL 2 5 Abgrenzung Corporate Sustainability von CSR Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit Die Abgrenzung von Corporate Sustainability und Corporate Social Responsibility gestaltet sich schwierig weil in der Praxis ein Trend zu beobachten ist die beiden Begriffe synonym zu verwenden Die Konzepte weisen in ihrer urspr ngli
160. erstehens e Methode des Erkl rens Erkl rungsanspruch e Viabilit t Gangbarkeit e Wahrheit wissenschaftlicher wissenschaftlicher Aussagen Aussagen e Adaquanz wissenschaftlicher Korrespondenz Aussagen f r die Wirklichkeit wissenschaftlicher Aussagen mit der objektiven Wirklichkeit e soziale Akzeptanz match efit a Wirklichkeitsverst ndnis e es gibt keine objektive Wirklichkeit e es gibt eine objektive Wirklichkeit e die erlebte Wirklichkeit ist eine e die objektive Wirklichkeit ist soziale Konstruktion ann hernd aber nicht gesichert N k e es gibt keine Wahrheitskriterien der kennbar Erkenntnis e es gibt Wahrheitskriterien der Erkenntnis Wissenschaftliche e zyklischer wissenschaftlicher Diskurs e Individualaussage Kommunikation e Konsens der wissenschaftlichen Gemeinde Methodeneinsatz e qualitativ e vorwiegend quantitativ e fast alle Methoden aber mit neuer Zielsetzung Rolle des Forschers e Beobachter e Experimentator e Interpretierer Quelle in Anlehnung an Fiedler 1996 S 18 Eine objektive Wirklichkeit existiert nicht es ist immer eine Konstruierte weil auf der subjektiven Wahrnehmung basierend interpretierte Welt ber die sich die psychischen bzw sozialen Systeme nur kommunikativ einigen verst ndigen k nnen Das Verh ltnis Radikaler Konstruktivismus zur Sozialwissenschaftlichen Systemtheorie kennzeichnet sich dadurch aus dass beide Seiten mit der Differenz von
161. es Sitzungen gibt dass man in der IT was tun muss und so weiter Durch das Management des Change Prozesses als Projekt oder Programm wird das Vorhaben somit in eine bliche Denk und Entscheidungskultur der Unternehmen eingebettet Je nachdem welchen Umfang der Prozess der Einf hrung von Sustainability aufweist und welche strategische Bedeutung die Unternehmen dieser Ver nderung beimessen muss Seite 106 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA entschieden werden ob die Ver nderung als Projekt oder Programm gemanaged werden Interpretation der Thesen soll Der Meinung von Gunter Horniak zufolge bildet ein Projekt haufig den Ausgangspunkt f r das Programm Die Einf hrung von Nachhaltigkeit in einem Unternehmen ist auf jeden Fall ein Programm das sich aus vielen kleinen Projekten zusammensetzt In der Analysephase vor allem wo ich sage Okay ich mache ein Projekt damit ich herausfinde worauf mein Programm aufsetzt Ein Projekt ist wahrscheinlich ein Startschuss f r das Programm Die Autorin nahm bei der Erstellung der These 2 an dass die Unternehmensgr e einen entscheidenden Einfluss darauf hat ob die Unternehmensleitung die Einf hrung von Nachhaltigkeit als Projekt oder als Programm gemanaged haben m chte Aufgrund der besseren berschaubarkeit von KMUs wurde die Annahme getroffen dass sich kleinere Unternehmen eher f r Projekte entscheiden werden Dem widersprechen einige Experten so z B G nter Horniak
162. ese 2 Projekte und Programme stellen m gliche Organisationen dar mit denen dieser Prozess gemanaged werden kann e Sind Sie der Meinung dass der Implementierungsprozess als Projekt oder Programm gemanaged werden solle Wenn ja welche Vorteile bringt das Wenn nein wie sollte der Prozess gemanaged werden Folgende Fragen sind nur bei JA zu beantworten e Wann sollte die Einf hrung von Nachhaltigkeitsprinzipien in den Geschaftsalltag als Projekt gemanaged werden Wann als Programm e Wie unterscheidet sich ihrer Meinung nach das Projekt bzw Programmmanagement des Prozesses in KMUs und Gro betrieben e Welche Rollen Personen der permanenten Organisationen sollten sich in dem Projekt den Projekten oder dem Programm wieder finden e Bevorzugen Sie f r das Management des Prozesses einen bestimmten Projekt und Programmmanagement Ansatz Wenn ja welchen und warum Seite 184 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Anhang Fragen zur These 3 Der Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit l uft in kleineren und mittleren Unternehmen KMUs anders ab als in Gro unternehmen e Wodurch unterscheidet sich Ihrer Meinung nach der Prozess der Einf hrung in Gro unternehmen und KMUs e Welche Chancen Risiken ergeben sich in KMUs Welche Chancen Risiken ergeben sich in Gro unternehmen e Wie k nnen sich je nach Unternehmensgr e die konomischen kologischen und sozialen Betrachtungsobjekte und
163. esen Danksagung der Diplomandin Frage ob Unternehmen und Interviewpartner namentlich i d Diplomarbeit Abschluss 2 genannt werden d rfen Erkl rung der weiteren Vorgehensweise Einf hrende Frage e Bitte um kurze Vorstellung des Interviewpartners Fragen zur These 1 Erfolgreiche Einf hrung von Nachhaltigkeit ist ein Change Prozess der in der Form von Weiterentwicklung further developing erfolgt high as Radical Second SW PoH Hann Order Transforming Demand for ee ad Change ee Further First _ developing _ Order eg ae Organizational N leaming _ low Potential to Change high e Stellt die Einf hrung von Nachhaltigkeitsprinzipien in den Geschaftsalltag ihrer Meinung nach einen 1 oder einen 2 order change dar e In welchen Schritten sollten sich Organisationen einer nachhaltigen Entwicklung n hern e Sind Sie der Meinung dass sich die zu durchlaufenden Schritte je nach Unternehmensgr e KMU vs Gro unternehmen unterscheiden Wenn ja wie Seite 183 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Kurze Erl uterung der Schritte Betrachtung nach Blackburn Schritt 1 Die Analyse Schritt 2 Die strategische und taktische Planungsphase Schritt 3 Rollout und Verankerung Schritt 4 Beobachtung und Adjustierung Schritt 5 Transparentes Reporting Anhang VVVVV Eignet sich Blackburns Schritte Modell ihrer Meinung nach in der Praxis Warum nicht Fragen zur Th
164. etrachtungsobjekte Die konomische Dimension der Nachhaltigkeit wird h ufig in Verbindung gebracht mit der Zunahme und langfristigen Sicherung des Wohlstandes wobei der Entwicklung und Verst rkung intelligenter weitsichtiger Formen des Wirtschaftens eine zentrale Bedeutung zukommt Im Folgenden werden konomische Betrachtungsobjekte identifiziert die dazu beitragen die erfolgreiche Existenz des Unternehmens langfristig zu gew hrleisten und dadurch zu einer Sicherung des Wohlstandes beizutragen 3 4 1 Finanzielle Situation Grundlage f r das Bestehen eines Unternehmens ist dass es finanzielle Stabilit t und eine ausreichende Ertragskraft vorweisen kann Mit der Frage wie diese gemessen werden k nnen besch ftigen sich viele Disziplinen besonders die externe und interne Unternehmensrechnung Beim Studium der einschl gigen Literatur kristallisiert sich heraus dass die Meinungen dar ber welche Kenn Zahlen zur Bestimmung der finanziellen Situation des Unternehmens aussagekr ftig sind stark variieren Konsens besteht jedoch dar ber dass jede Organisation selbst bestimmen muss welches Analyseziel sie verfolgt und welche Kenn Zahlen ihr dabei zu relevanten Aussagen verhelfen Der Grundsatz wenige Kenn Zahlen daf r die richtigen d rfte hier das Leitmotiv sein Zu den bekanntesten Kennzahlen z hlen unter anderem Umsatz Gewinn Liquidit t Shareholder Value und Unternehmenswert 3 4 2 Stakeholder F r Unternehmen
165. ftsalltag der RGC umgesetzt was den Prozess der Einf hrung stark beschleunigt Die Tatsache dass Roland Gareis f r SustRGC als Projektauftraggeber fungiert wird in der RGC sehr positiv bewertet Roland Gareis schafft es klar zum Ausdruck zu bringen was er sich vom Projekt SustRGC und dem Projektteam erwartet Dabei wird er als mitrei ende Pers nlichkeit beschrieben die es schafft eine gewisse Dynamik in das Projekt zu bringen Dadurch dass er alle Mitarbeiter der RGC pers nlich kennt bringt er sich auch mit wertvollen Vorschl gen zum Thema soziale Nachhaltigkeit ein Die Tatsache dass der RGC nur beschr nkt finanzielle Mittel f r die Einf hrung von Nachhaltigkeitsprinzipien in den Gesch ftsalltag zur Verf gung stehen wird nicht als Problem 406 407 vgl ebd vgl ebd Seite 150 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL betrachtet Projektmanagerin Claudia Weninger betont dass in Wien kleine und mittlere Fallstudien Unternehmen stark gef rdert werden die sich mit ihrem nachhaltigen Wirtschaften auseinander setzen m chten Ihrer Meinung nach bieten sich KMUs viele M glichkeiten sich in Richtung Nachhaltigkeit zu entwickeln wenn sie es schaffen sinnvoll Priorit ten zu setzen 9 2 4 Externe Unterst tzung der RGC bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit Die RGC nimmt am koBusinessPlan Wien teil und hat sich f r das Modul Nachhaltige Entwicklung entschieden Dabei wird die RGC von einem Berater des sterreic
166. fzeigen dass es passiert damit es nicht mehr passiert Aber daftir muss man auch sehr unabh ngig sein Das hei t keine Schulden haben in keinem direkten Abh ngigkeitsverh ltnis von einem gro en Konzern stehen und dann kann man sich solche Entscheidungen erlauben Nachhaltiges Wirtschaften schafft aber auch einige spezielle Herausforderungen f r Gro unternehmen besonders f r b rsennotierte Gesellschaften Michael Unger dazu Ich schlie e tiefes nachhaltiges Agieren und ein Listen an der B rse fast aus weil das ist teilweise nicht nachhaltig Also Quartalsdenken ist nicht nachhaltig Das schlie t sich aus meiner Sicht wirklich zutiefst aus G nter Horniak gibt zu diesem Punkt zu bedenken dass es auch f r ein b rsennotiertes Unternehmen notwendig ist langfristig gesehen einen Ertrag zu erzielen Man denkt zwar in Quartalen aber letztendlich m chte man ein wettbewerbsf higes Unternehmen f r l ngere Zeit haben Das sieht auch Hilmar Kroat Reder so und verweist auf die Aufgaben eines Vorstandes Der Vorstand hat im Interesse aller Stakeholder zu agieren also da wird das Wort Shareholder Aktion r nur als eines genannt Er muss f r das Wohl des Unternehmens sorgen und ein Unternehmen ist nicht gut wenn es morgen den Bach hinuntergeht Er muss sich daher langfristig die Dinge anschaun Eine Listung an der B rse ist kein Ausschlusskriterium f r Nachhaltigkeit Ganz im Gegenteil Ich glaube es werden immer mehr auch die
167. g and training Social Dimension Objectives 11 Measures 11 RGC employees Core competences perceived as identity element Communicating relevance of core competences RGC management approaches for the RGC identity Customers Advantages of specific RGC approaches and services appreciated Communicating the specifics and the advantages of the RGC management approaches and services especially sustainability Experts Co operation in the development of the RGC management approaches Verifying RGC approaches by national and international experts Co operating with the PMG in research and product development Objectives amp measures 11 Marketing Marketing Objectives 11 Measures 11 Folders websites newsletters press releases Economic New communication tools developed and applied Developing folders websites marketing leaflets goodies Using communication tools in campaigns presentations meetings Ecologic Communication tools ecologically optimized Developing folders which are applicable for 2 3 years Using eco labeled paper or similar Social International target groups Information provided in an acceptable way Developing image folders homepages in 4 languages Respecting gender mainstream Providing target group specific information RGC Bucharest Marketing synergies created Assuring common marketing ap
168. g der Reinigungs und R stzeiten e Optimierung des Ablaufs beim Produktwechsel In der Regel sind die Kunden an einer raschen Belieferung und einer hohen Servicebereitschaft seitens des Unternehmens interessiert Der Distribution kommt daher im Bereich der konomischen Nachhaltigkeit eine wichtige Rolle zu Obwohl sich Organisationen durch eine kurze Lieferzeit und einen exzellenten Kundendienst einen Wettbewerbsvorteil verschaffen k nnen bedingen die Leistungen hohe Kosten Viele Unternehmen arbeiten daher mit Spediteuren zusammen Auch hier gilt wie bei den 225 vgl Gr n 2008 S 3 226 vgl Well 2001 zitiert nach M ller Stewens Lechner 2005 S 427 227 M ller Stewens Lechner 2005 S 427 228 Eine besonders spannende Aussage von Dr Michael Sasse dem Nachhaltigkeitsbeauftragten der OeKB zum Thema Kinderarbeit findet sich in Kapitel 8 5 229 vgl Massarrat 2001 S 288 230 vg Habermann Doch 2009 S 244 231 vgl Dichtl Helm 2002 S 271 Seite 64 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAF Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Lieferanten dass eine gerechte f r beide Seiten Nutzen stiftende Zusammenarbeit als Grundlage f r eine langfristige Erfolgsgenerierung dient Im Bereich der konomischen Nachhaltigkeit ist es wichtig zwischen Beschaffungs und Absatzmarketing zu unterscheiden Im Beschaffungsmarketing steht der Zugang zu den Ressourcen im Mittelpunkt die das Unternehmen f r sein
169. g ihrer Nachhaltigkeitsprinzipien jeweils ber verschiedenste Kan le Informationen zum CSR Leitbild finden sich z B auf der Homepage des Unternehmens Weiters werden ausgew hlte Stakeholder via Direct Mailings und Mitarbeiter mittels der Mitarbeiterzeitung ber wesentliche Ver nderungen und Fortschritte in Richtung nachhaltiger Entwicklung informiert Der Betriebsrat stellt den F hrungskr ften in seiner einmal j hrlich erscheinenden Brosch re etliche Seiten zur Verf gung damit den Mitarbeitern ber CSR Ma nahmen Kursangebote oder hnliches berichtet werden kann Seite 139 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WA Simaceks Mitarbeiter welche ihre Arbeit in unterschiedlichsten Objekten und teilweise relativ Fallstudien weit entfernt von der Unternehmenszentrale verrichten werden je nachdem wie viele Mitarbeiter beim entsprechenden Objekt arbeiten von Standortobjektmanagern oder so genannten fliegenden Objektmanagern betreut Fliegende Objektmanager betreuen Mitarbeiter an Standorten an denen nur wenige Angestellte besch ftigt sind Sie besuchen die Objekte in regelm igen Abst nden und stellen sicher dass alle relevanten Informationen von der Unternehmenszentrale zu den Standorten gelangen und vice versa Ab einer Mitarbeiteranzahl von 10 bis 20 Angestellten pro Objekt gibt es zumeist bereits einen Vorarbeiter welcher als vorrangiger Ansprechpartner des fliegenden Objektmanagers agiert Standortobjektmanager sind an O
170. g the needs of a firm s direct and indirect stakeholders such as shareholders employees clients pressure groups communities etc without compromising its ability to meet the needs of future stakeholders as well Corporate Sustainability kann als ein neues Managementparadigma verstanden werden das eine Alternative zu traditionellen Wachstums und Gewinnmaximierungsmodellen darstellt Das bedeutet jedoch nicht dass im Rahmen von Corporate Sustainability die Wichtigkeit von unternehmerischen Wachstum und unternehmerischer Profitabilitat aberkennt wird Corporate Sustainability bedient sich einiger Elemente etwas bekannterer Konzepte Wilson vgl 0 V 2011 0 5 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 1 47 vgl Grunwald Kopfm ller 2006 S 7 48 ygl World Commission on Environment and Development 1987 S 8 zitiert nach Dunphy Griffiths Benn 2007 S 40 vgl Grunwald Kopfm ller 2006 S 7 5 vgl Dyllick Hockerts 2002 S 131 51 vgl Wilson 2003 S 1 52 vgl ebd Seite 29 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL zufolge flie en in das Konzept unternehmerischer Nachhaltigkeit Elemente folgender vier Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit Konzepte ein e Sustainable development e Corporate Social Responsibility e Stakeholder Theory e Corporate Accountability Theory 2 4 Ganzheitlicher Ansatz die drei Saulen der Nachhaltigkeit Wie sich den Definitionen von Nachhaltigkeit und nachhaltiger Entwicklu
171. gen lernen Sie finden heute Veranstaltungen zu dem Thema Sie finden Referenten die Sie anh ren und als gut oder nicht gut beurteilen k nnen Sie k nnen Nachhaltigkeitsberichte von allen und jedem anfordern Sie k nnen im Internet international hinausgehen Sie k nnen bei diversen Preisen schauen Warum wurden die pr miert Weitere Anlaufstellen um sich ber Nachhaltigkeit zu informieren sind die Vereinigung respACT die WKO und die UNO Karin Huber erachtet es auch als hilfreich sich GRI Vorlagen f r Reports aus dem Internet herunter zu laden um im Vorfeld ein Bild dar ber zu erhalten was bei Berichten alles vorzuweisen ist Weiters gibt es die e learning tools des UN Global Compact sowie zahlreiche Lehrg nge zum Thema Sustainability Da die meisten Veranstaltungen und Kurse jedoch nach wie vor in Wien stattfinden werden in sterreich in den letzten Jahren die Stimmen lauter den vielen Interessenten in den Bundesl ndern entsprechend mehr M glichkeiten zu bieten sich zum Thema Nachhaltigkeit zu informieren und weiterzubilden Trotz vieler m glicher Wege der Know How Aneignung vertritt die Autorin die Annahme dass sich die meisten Unternehmen von externen Beratern bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit unterst tzen lassen und so externe Expertise in Anspruch nehmen damit der Prozess erfolgreich verl uft Florian Pollack zufolge ist diese Vorgehensweise anzuraten Sustainability ist nat rlich ein Thema wo die Au ensicht un
172. gl Gareis 2010 S 318 Seite 75 von 198 PROJEKTMANAGEMENT GROUP WW da z B die Entwicklung eines neuen Produkts auch nderungen der organisationalen Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess Prozesse nach sich ziehen kann 4 Further developing besteht aus den Phasen Konzeptionalisierung der Entwicklung Analyse und Grobplanung Ansteuern der Entwicklung Design Test und Anwendung und Roll out der Entwicklung Abbildung 22 Prozesse des Further developing Conceptionalizing a Piloting a Rolling out a u Ronee Daily Business Quelle Gareis 2010 S 321 Transforming Transformation ist eine fundamentale Ver nderung bei der alle oder die meisten Identitatsdimensionen der Organisation vom Change betroffen sind Ziele der Transformation sind zumeist eine Rationalisierung und oder Wachstum und Innovation Diese k nnen durch eine strategische und kulturelle Neuorientierung erreicht werden wobei der Fokus auf einer Neugestaltung der Organisation und einer St rkung der neuen Kernkompetenzen liegt 7 Transforming besteht aus den Phasen Planung der Transformation Unterbrechung der Routine Entwicklung einer Vision und eines Planes Treffen von Entscheidungen Implementierung der Transformation und Stabilisierung der Transformation 7 Abbildung 23 Prozesse des Transforming Planning the Implementing the transformation transformation
173. gt und sich im Projekt oder Programm nachhaltige Elemente finden Dies ist bei ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagemenf der Fall Durch die Designelemente Empowerment Integration und Partnering werden im Projekt selbst schon nachhaltige Elemente ber cksichtigt Die Wahrnehmung eines Projekts als soziales System f rdert die Ber cksichtigung der Interessen der relevanten Umwelten KMUs unterscheiden sich von Gro unternehmen aufgrund der Besch ftigungsanzahl der Aufbauorganisation des Formalisierungsgrades der Unternehmensf hrung der Finanzierung und der Unternehmenskultur Diese Charakteristika tragen dazu bei dass auch der Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit in KMUs dem in Gro unternehmen nur selten gleicht W hrend z B in KMUs die N he der Gesch ftsf hrung zu den internen und externen Seite 158 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Stakeholdern das Tagesgeschehen pr gt werden in Gro unternehmen h ufig eigene Zusammenfassung Nachhaltigkeits oder CSR Abteilungen geschaffen die sich in weiterer Folge mit der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens besch ftigen Obwohl in den meisten KMUs und Gro unternehmen die Besch ftigung mit nachhaltigem Wirtschaften mehr Chancen birgt als Risiken gibt es einige KMUs bei denen die Einf hrung von Sustainability keinen Wert schafft F r viele gro e Unternehmen stellt sich daf r die Herausforderung sich dar ber Gedanken zu machen ob und wie sich ihre Nachhaltig
174. h den Kauf kologischer bzw kologisch produ zierter Produkte und Dienstleistungen Eind mmung der Umweltverschmutzung und Erhalt der Umwelt als Lebensgrundlage Monitoring von Qualit t Sicherheit und Umwelt auswirkungen der Produkte und Dienstleistungen Konkurrenz e Vergleichbare Umweltstandards die von allen Unternehmen eingehalten werden keine Tritt brettfahrer Staat und Gesellschaft e Forderung nach umweltbewusstem Verhalten Beh rden e Generationenvertrag Absicherung der kommen ausl ndische internationale den Generationen Erhaltung des nat rlichen Ka Organisationen pitalstocks Verb nde Interessenlobbys e faire Aufteilung der Ressourcen zwischen L n Parteien dern Generationen usw B rgerinitiativen e Erhaltung der lebenswerten Umwelt ffentlichkeit e Staat Erf llung internationaler Richtlinien und Vereinbarungen Rio Johannesburg Quelle in Anlehnung an Ulrich Fluri 1992 S 72 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 63 71 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 61 Seite 33 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit 2 4 2 konomische Nachhaltigkeit Eine ausschlie lich Nutzen Kosten kalkulierende konomie f hrt nicht nur zu gro en Belastungen der ko Systeme Weltweit betrachtet kommt es dadurch auch zu wesentlichen sozialen und gesellschaftlichen Spannungen weil gro e Bev lkerungsteile von der Teilhabe 72 Wenn der konomische Teil der a
175. h bei den Arbeitsbedingungen besteht akuter Handlungsbedarf Eine Studie der ober sterreichischen Arbeiterkammer aus dem Jahr 2008 bei der insgesamt 1 001 im Handel besch ftigte Personen befragt wurden ergab dass sich nur 41 Prozent der Befragten vorstellen k nnen gesund in Pension zu gehen wenn sie ihrer T tigkeit unten den gegenw rtigen Arbeitsbedingungen weiter nachgehen 7 Als besonders belastend werden Zeitdruck und einseitige k rperliche Belastung erlebt welche sich in Nervosit t Anspannung Ersch pfung Kopf und Nackenschmerzen sowie R ckenbeschwerden ausdr cken 76 268 vgl 0 V 2010 0 5 269 vgl Porod 2009 Folie 38 270 vgl Gr nroos 1989 S 57 zitiert nach Haase 2006 S 21 271 vgl Pepels 2004 S 1072 272 vgl Sp th 2008 S 27 273 vgl 0 V 2010a Folie 2 274 gl ebd Folie 5 275 vgl 0 V 2009 Folie 30 Seite 72 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Dienstleistungsunternehmen heben sich im Bereich soziale Nachhaltigkeit nicht Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen nennenswert von Unternehmen ab welche materielle G ter produzieren Auch Dienstleister welche soziale Nachhaltigkeit anstreben m ssen sich mit den Arbeitsbedingungen Weiterbildungsma nahmen Menschenrechten dem Entgelt und der Chancengleichheit in ihrem Unternehmen und Partnerunternehmen auseinandersetzen 276 vgl 0 V 2010a Folie 18 28 Seite 73 von 198 PROJEKTMANAGEMENT
176. haltet Eventuell geh rt zum Programmmanagement auch die Bew ltigung von Programmdiskontinuitaten Abbildung 27 Programmmanagement Prozess Programme assignment Resolution of a programme disco Programme approval Quelle Gareis 2006 S 405 Die aufbauorganisatorischen Elemente von Programmen sind neben den Projekten des Programms die programmspezifischen Rollen Das Programmauftraggeberteam der Programmmanager eventuell Prozessexperten Programmteam und Programm Office 3 341 Gareis 2006 S 401 3 ebd 343 vgl ebd S 404 344 vgl ebd S 433 Seite 90 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Abbildung 28 Programmorganigramm nach ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagement Projekt und Programmmanagement Quelle Gareis 2006 S 434 6 2 ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagement ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagemen ist ein generischer Projekt management Ansatz Er ist f r alle Projektarten in allen Branchen einsetzbar Im Folgenden werden berblicksartig einige Spezifika beschrieben durch die er sich von anderen Ans tzen unterscheidet Unterscheidung von Projekten und Programmen Die Differenzierung zwischen Projekten und Programmen die bei ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagemen vorgenommen wird bietet Unternehmen unter Anderem folgende Vorteile e Unterscheidung zwischen Programmauftraggeberteam und Projektauftraggeber teams e Autonomie der
177. haltigkeit Verf gung stehen sollten verankerte sich im 19 Jahrhundert zusehends Nachhaltigkeit wurde nicht nur auf wirtschaftlicher Ebene diskutiert sondern umfasste auch kologische und soziale Aspekte Sp testens seit der zweiten H lfte des 20 Jahrhunderts werden kologische Probleme untrennbar mit sozialen und wirtschaftlichen Fragen verbunden Ausgangspunkt dieser Entwicklung war die United Nations Umweltkonferenz 1972 in Stockholm Nachdem der Club of Rome mit einer Aufsehen erregenden Publikation an die ffentlichkeit gegangen war welche die Endlichkeit der Versorgung mit nat rlichen Ressourcen offen legte und somit die Grenzen des Wachstums prophezeite waren die an der UN Konferenz teilnehmenden Industrielander an einer Entwicklung von Ma nahmen zur Begrenzung industrieller Umweltverschmutzung und zum Schutz von kosystemen interessiert Trotzdem wurden erstmalig auch soziale und konomische Problematiken behandelt Einen wichtigen Beitrag zur Definition des Nachhaltigkeitsbegriffs lieferte die im Jahr 1983 gegr ndete Kommission f r Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen Unter dem Vorsitz von Gro Harlem Brundtland erarbeitete sie den Perspektivenbericht Our Common Future der den Ansto zu einer weiteren internationalen Umweltkonferenz UNCED 1992 in Rio de Janeiro gab die wesentliche Beitr ge zur Etablierung der nachhaltigen Entwicklung als globales politisches Leitbild f r Umwelt und
178. hen oder durch Interventionen der relevanten Umwelten des Unternehmens initiiert werden Die Expertenbefragung hat gezeigt dass es jedoch auch Unternehmen gibt die f r die Einf hrung von Nachhaltigkeit keinen Change Prozess aufsetzen Michael Unger beispielsweise hat gleich bei der Gr ndung seines Unternehmens Nachhaltigkeit zum Thema gemacht Wir haben keinen Change Prozess de facto gemacht sondern wir haben nachhaltig gegr ndet Wir haben gleich so gemacht wie ich mir das vorgestellt habe und haben wirklich versucht das umzusetzen Bei Organisationen die schon l ngere Zeit bestehen erweckt h ufig die Reaktion der Stakeholder auf das Handeln des Unternehmens das Interesse an dem Thema Sustainability Dies war auch bei der OMV der Fall Hilmar Kroat Reder berichtet Es gibt meistens Anlassf lle warum man mit so was beginnt Bei uns war ein Anlassfall Sudan Wir sagen das auch ganz offen Die Autorin dieser Diplomarbeit nimmt an dass der Change Prozess in Richtung Nachhaltigkeit die Identit t der Organisation nicht ver ndert also ein 1 order change vorliegt Die Ver nderung geschieht der Meinung der Autorin zufolge durch eine starke Weiterentwicklung der Organisation ihrer Produkte und ihrer Beziehung zu relevanten Umwelten Treffen diese Annahmen zu und fokussiert das Unternehmen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit auf mehrere Identit tsdimensionen zugleich so liegt nach der in Kapitel 4 1 vorgestellten Klassifikation de
179. hen Ma nahmen bei Simacek stark ausgepr gt sind Seit der Besch ftigung mit nachhaltiger Entwicklung wird Seite 141 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL versucht eine gute Balance herzustellen und sich mit konomischen kologischen und Fallstudien sozialen Zielen auseinanderzusetzen Dabei wird die Meinung vertreten dass sich die Besch ftigung mit Nachhaltigkeit positiv auf den finanziellen Gesch ftserfolg auswirkt denn Zufriedene Mitarbeiter und Kunden in einer sauberen Umwelt garantieren langfristige Stabilit t und wachsende Wertsch pfung Die guten Stakeholderbeziehungen werden als einer der bedeutsamsten Gr nde daf r erachtet dass das Unternehmen am Markt so erfolgreich ist konomische Ziele des Unternehmens sind z B e Sicherung der Wachstumsraten durch Erweiterung der Dienstleistungspalette und gro e Kundenstreuung e Sicherstellung langfristiger Stabilit t e Sicherung der Unabh ngigkeit von Gro kunden e Fortschreitende Expansion im Ausland Um den Marktanforderungen gerecht zu werden wird kontinuierliches Lernen aktiv gef rdert und das Unternehmen bedient sich eines passenden Prozessmodells Um Risiken fr hzeitig zu erkennen und ihnen entgegen wirken zu k nnen verf gt Simacek ber ein institutionalisiertes Risikomanagement das einen Teil des integrierten Managementsystems darstellt Trotz der beachtlichen Unternehmensgr e ist der Firma Simacek der verantwortungsbewusste und vertraute Umgang mi
180. hhaltige Produkte vorgenommen werden Das umweltfreundliche Produkt stellt ein Produkt dar welches die gesellschaftlichen individuellen und kologischen Nebenwirkungen der Produktnutzung im Verh ltnis zum 1144 Ausma der Bed rfnisbefriedigung minimieren w rde Den kologischen 140 Siehe dazu M ller Stewens Lechner 2005 S 375f 141 vgl Hardtke Prehn 2001 S 139 142 gl Hardtke Prehn 2001 S 135 148 gl Kopsidis 1997 S 25 144 M ller Christ 2001 S 468 zitiert nach Burschel Losen Wiendl 2004 S 442 Seite 49 von 198 PROJEKTMANAGEMENT GROUP WW Betrachtungsobjekten entsprechen jedoch eher nachhaltige Produkte Bei diesen wird noch Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen st rker auf die Reproduzierbarkeit und Reproduktion von Ressourcen eingegangen Die Unterschiede zwischen umweltfreundlichen und nachhaltigen Produkten sind in Abbildung 17 abgebildet Abbildung 17 Merkmale umweltfreundlicher und nachhaltiger Produkte umweltfreundliche Produkte nachhaltige Produkte geringer Schadstoffgehalt emission max biologische Abbaukeit geringer Energieverbrauch max Einsatz erneuerbarer Energien geringer Rohstoffeinsatz max Einsatz erneuerbarer Materialien verminderte Abfallmengen Kreisprozesse und Abl ufe weniger Naturnutzung verbrauch Orientierung an der Natur Vermeidung von Umweltrisiken Fehlerfreundlichkeit statt Risiken f r Vermeidung vo
181. hhaltigkeit zu einem 1 order change Da Nachhaltigkeit jedoch bedingt dass sich das Unternehmen mit seinen Werten und vielfach auch mit seinen Wurzeln auseinandersetzt hat das Thema durchaus Potenzial einen 2 order change auszul sen Obwohl sich 2 order changes in der Regel erst nach langj hriger Befassung mit Sustainability einstellen haben die Ausf hrungen zur Folge dass die These 1 verworfen wird Erfolgreiche Einf hrung von Nachhaltigkeit ist zwar so es sich nicht um nachhaltige Unternehmensgr ndung handelt ein Change Prozess kann jedoch in unterschiedlichsten Auspr gungen und Arten erfolgen Seite 105 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Interpretation der Thesen 8 2 These 2 Projekte und Programme stellen m gliche Organisationen dar mit denen dieser Prozess gemanaged werden kann Projekte und Programme sind tempor re Organisationen mit denen einmalige Prozesse gemanaged werden k nnen Die Autorin vertritt die Ansicht dass die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen also die erstmalige Besch ftigung mit dem Thema Sustainability ein solcher einmaliger Prozess ist Michael Fembek best tigt dies in dem er sagt Man kann das nicht einfach so nebenbei machen Man kann so nicht das ganze Unternehmen umkrempeln Also es muss irgendwie in Form eines Projekts oder Programms im Unternehmen laufen Durch das Management des Prozesses als Projekt oder Programm wird der Ver nderung die notwendige Aufmerksamkeit
182. hischen kologie Institutes bei der Integration der Nachhaltigkeitsprinzipien in den Gesch ftsalltag unterst tzt und begleitet Die Stadt Wien und die Umweltf rderung Inland des Lebensministeriums kommen f r die 56 Beratungsstunden auf die die RGC im Zuge dessen in Anspruch nimmt Das Modul Nachhaltige Entwicklung sieht als Dokumentation der nachhaltigen Arbeitsweise die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts als Erg nzung der Unternehmenskommunikation vor Dabei soll der Prozess nachhaltiger Entwicklung wie in Abbildung 33 dargestellt mit der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts verkn pft werden Abbildung 36 Verkn pfung des Prozesses nachhaltiger Entwicklung mit der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts ROLAND GAREIS CONSULTING VIENNA BUCHAREST Verkn pfung NE Prozess und NE Bericht Betrieblicher Nachhaltigkeits Prozess der Bericht erstellung Stakeholder Gliederung Formulierung einbindung Datenerhebung Gestaltung m projecte Quelle RGC 2010g Folie 11 Seite 151 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Die RGC erachtete die Erstellung eines typischen Nachhaltigkeitsberichts f r ihren Prozess als Fallstudien wenig zielf hrend da die meisten Nachhaltigkeitsberichte einen Blick in die vergangenen Fortschritte eines Unternehmens gew hrleisten die RGC Prinzipien nachhaltiger Entwicklung aber direkt in ihre Gesch ftsprozesse und Ziele einflie en l
183. hrung VS Verlag f r Sozialwissenschaften Wiesbaden 2 Auflage Roth Gerhard 1992 Das konstruktive Gehirn Neurobiologische Grundlagen von Wahrnehmung und Erkenntnis In Schmidt Siegfried J Hrsg Kognition und Gesellschaft Der Diskurs des Radikalen Konstruktivismus Suhrkamp Verlag Frankfurt am Main Seite 173 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Literaturverzeichnis Saggau Bjorn 2007 Organisation elektronischer Beschaffung Entwurf eines transaktionskostentheoretischen Beschreibungs und Erkl rungsrahmens Dissertation Universit t L neburg Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden Sammer Martin 2001 Wie die Organisation aus der Wissensperspektive analysiert wird In New Management Vol 2001 Nr 10 14 20 Sammer Martin Wipplinger Alexander Hofer Franz 2004 Innovationsprozess ffne dich Wie man externes Wissen in der Produktentwicklung nutzt In Engelhardt Corinna Hall Karl Ortner Johann Hrsg Prozesswissen als Erfolgsfaktor Effiziente Kombination von Prozessmanagement und Wissensmanagement Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden 285 310 Sattes Ingrid Conrad Hanspeter 1998 Arbeitsorganisation In Sattes Ingrid Brodbeck Harald Lang Hans Christoph Domeisen Heinz Hrsg Erfolg in kleinen und mittleren Unternehmen Ein Leitfaden f r die F hrung und Organisation in KMUs VdF Hochschulverlag Z rich 2 Auflage 93 114 Schaltegger Stefan M ller Martin 2008
184. i m glicherweise 21 vgl Gareis 2010 S 315 316 222 Ein interessanter Fragebogen der University of Waikato Management School Hamilton Neuseeland zur Analyse findet sich im Internet unter http www conarche de newsletter 2004 nI3 041_fragebogen pdf 293 vgl Blackburn 2007 S 191 Seite 78 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA ergeben und wo akute Handlungsnotwendig besteht Besonders hilfreich sind Hinweise Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess dar ber welche Priorit t den einzelnen Themenfeldern beigemessen wird Bei einigen der in Kapitel 3 vorgestellten Betrachtungsobjekten kann es sinnvoll sein neben den eigenen Mitarbeitern auch andere Stakeholder zu befragen 4 2 2 Schritt 2 Die strategische und taktische Planungsphase Die Ergebnisse der Analyse werden in Phase 2 der Einf hrung herangezogen um die Frage Was wollen wir tun zu beantworten 7 Da sich kein Unternehmen sowohl aus organisatorischen als auch aus finanziellen Gr nden allen Betrachtungsobjekten zugleich widmen kann sind aus der F lle m glicher Handlungsfelder nun jene herauszufiltern mit denen sich das Unternehmen vorrangig besch ftigen m chte 7 Um diese Priorisierung durchf hren zu k nnen ben tigt die Organisation eine geeignete Reihungs Technik Zur Priorisierung bieten sich beispielsweise folgende Kriterien an e Wichtigkeit f r den Gesch ftserfolg positive Wirkung auf Produktivit t Mitarbeiterbezi
185. ibhausgase Lufttemperatur Kunststoffe Energie Wasser Books on Demand Norderstedt RGC 2010 ROLAND GAREIS CONSULTING Consulting Training Events Research Online im Internet URL http www rgc at fileadmin Marketing RGC_Imagefolder_deutsch pdf Abfrage 19 09 2010 RGC 2010 Team RGC Vienna Online im Internet URL http www rgc at team team rgc vienna Abfrage 19 09 2010 RGC 2010b Consulting Online im Internet URL http www rgc at consulting Abfrage 19 09 2010 RGC 2010c Coaching Online im Internet URL http www rgc at coaching Abfrage 19 09 2010 RGC 2010d Training Online im Internet URL http www rgc at training Abfrage 19 09 2010 RGC 2010e Kooperationspartner Online im Internet URL http www rgc at about rgc kooperationspartner Abfrage 19 09 2010 RGC 2010f Werte Leitbild und Vision Online im Internet URL http www rgc at about rgc werte leitbild vision Abfrage 19 09 2010 RGC 2010g Projekt SustRGC Vorbereitung Stakeholder Workshop Powerpoint Pr sentation vom 10 09 2010 Roland Gareis Consulting Wien Bucharest Rochlitz J rgen 1999 Instrumente der Umweltpolitik zur kologischen Produktgestaltung In Schimmelpfeng Lutz L ck Petra Hrsg kologische Produktgestaltung Stoffstromanalysen und kobilanzen als Instrumente der Beurteilung Springer Berlin Heidelberg S 201 210 Rogall Holger 2008 kologische Okonomie Eine Einf
186. icklung Abfrage 01 08 2010 Haase Kerstin 2006 Koordination von Marketing und Vertrieb Determinanten Gestaltungsdimensionen und Erfolgsauswirkungen Dissertation WHU Otto Beisheim School of Management Deutscher Universitats Verlag Wiesbaden Habermann Thomas Doch Jorg 2009 Projektauswahlprozess als Erfolgsfaktor f r Business Process Excellence BPE in einem Pharmaunternehmen In T pfer Armin Hrsg Lean Six Sigma Erfolgreiche Kombination von Lean Management Six Sigma und Design for Six Sigma Springer Verlag Berlin Heidelberg 233 248 Hamer Eberhard 1987 Das mittelst ndische Unternehmen Eigenarten Bedeutung Risiken und Chancen Horst Poller Verlag Stuttgart Hammer M Champy J 1995 Business Reengineering Die Radikalkur f r das Unternehmen Campus Verlag Frankfurt 5 Auflage Hardtke Arnd Prehn Marco 2001 Perspektiven der Nachhaltigkeit Vom Leitbild zur Erfolgsstrategie Gabler Verlag Wiesbaden Hartmann Peter 2008 Kosten und Nutzen beruflicher Weiterbildung Igel Verlag Hamburg Hauff Volker 1987 World Commission on Environment and Development Unsere Gemeinsame Zukunft Eggenkamp Verlag Greven Hellerforth Michaela 2007 BWL f r die Immobilienwirtschaft Oldenbourg M nchen Hess Gerhard 2008 Supply Strategien in Einkauf und Beschaffung Systematischer Ansatz und Praxisf lle Gabler Verlag Wiesbaden Seite 166 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour
187. ie aber nur zu sagen Keine Kinderarbeit das ist schon erf llbar nur es macht die Sache wahrscheinlich noch schlechter als vorher Zusammenfassend kann gesagt werden dass die Einbeziehung der Stakeholder in nachhaltig agierenden Unternehmen nicht nur blich ist sondern auch Vorteile f r das Unternehmen bringt Organisationen sollten aber erst dann ber Nachhaltigkeit kommunizieren wenn sie in diesem Bereich bereits Ma nahmen und erste Erfolge vorweisen k nnen Im Regelfall wird mit den Mitarbeitern zuerst ber die Nachhaltigkeit des Unternehmens gesprochen bevor dass Thema mit den externen Stakeholdern diskutiert wird Da es nur wenigen Organisationen m glich ist mit allen Anspruchsgruppen pers nlich in Kontakt zu treten werden dazu die unterschiedlichsten Kommunikationskan le benutzt Die Auswahl dieser und die Ausdrucksform m ssen an den jeweiligen Stakeholder angepasst werden F r gro e Unternehmen ist es tendenziell leichter m glich eine gro e Anzahl von Menschen zu erreichen daf r punkten kleine Betriebe mit der N he zu ihren Stakeholdern Sind Organisationen international t tig so k nnen sie l nderabh ngig verschiedene Anspruchsgruppen haben weshalb sich auch ihre Handlungsfelder im Bereich Sustainability von Land zu Land unterscheiden k nnen Wichtig ist ber die kulturellen und l nderspezifischen Unterschiede Bescheid zu wissen und damit umgehen zu k nnen Seite 123 von 198 PROJEKTMANAGEME
188. ie einen Change Prozess dessen Aufbau und Phasen von Unternehmen zu Unternehmen differieren k nnen In den meisten Organisationen f hrt die Besch ftigung mit dem Thema Nachhaltigkeit wie in den beiden Fallstudienunternehmen zu einem 1 order change F r viele Nachhaltigkeitsexperten stellt jedoch die Ver nderung in der Form von Transforming den Idealfall dar hnlich wie in den beiden Fallstudienunternehmen entschlie en sich viele Firmen dazu sich beim Change Prozess von externen Experten unterst tzen zu lassen Hier reicht das Angebot von allgemeinen umfassenden Beratungen zum Thema Sustainability bis hin zu spezialisierter Beratung im Umgang mit einem bestimmten Betrachtungsobjekt Die Expertenbefragungen haben gezeigt dass eher spezialisierte Berater hinzugezogen werden je fortgeschrittener das Know How des Unternehmens auf dem Gebiet Nachhaltigkeit ist Je nachdem welche Vorstellung die beratenen Unternehmen von der Aufgabe des Beraters haben kann dieser eine aktivere oder passivere Rolle einnehmen In der Praxis gibt es die unterschiedlichsten Zug nge wie der Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit gemanaged wird Einige Unternehmen entschlie en sich zur Durchf hrung eines Projekts oder Programms andere lehnen dies strikt ab Hier gilt dass die Art wie der Prozess gemanaged wird zur Organisation passen muss Wird ein Projekt oder Programm gestartet so ist es entscheidend dass dieses nachhaltige Ver nderungen hervorbrin
189. ihre Sprache an das jeweilige Seite 121 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Medium anpassen m ssen Ich werde mich in einem Blog anders ausdr cken m ssen als in Interpretation der Thesen einer Pressemitteilung Auch die Unternehmensgr e hat einen Einfluss darauf wie stark Organisationen mit ihren Stakeholdern in Kontakt stehen und welche M glichkeiten sich ihnen bieten mit diesen Anspruchgruppen zu kommunizieren Florian Pollack vertritt die Meinung dass die Stakeholderkommunikation in KMUs eine geringere Reichweite hat als in Gro unternehmen Kleinstunternehmen tun sich leichter bei der internen Kommunikation nach au en zu kommunizieren auch in Richtung externer Stakeholder Gruppen ist f r sie oft nicht so einfach Hilmar Kroat Reder zufolge sind KMUs ihren Stakeholdern daf r im Regelfall wesentlich n her Dass man t glich mit den Leuten kommuniziert und das macht ist sicher dort bessert verankert als es bei uns verankert ist Besondere Herausforderungen bei der Einbindung der Stakeholder ergeben sich f r international t tige Unternehmen Diese m ssen die l nderspezifischen Unterschiede kennen Hier werden Thomas Walker zufolge sterreichs Unternehmen und insbesondere KMUs von denen viele mittlerweile auch l nder bergreifend agieren schlecht auf das vorbereitet was sie erwarten kann Die meisten wissen gar nicht auf was sie sich im Ausland einlassen im Sinne von International Labour Organisati
190. im sterreichischen Familienbesitz Mit ber 6 000 Mitarbeitern in sterreich Tschechien und der Slowakei und einem Konzernumsatz von 140 Mio Euro ist sie nach der EU Definition als Gro unternehmen zu klassifizieren Die Firmenleitung haben Mag Ursula Simacek Pirich die Enkelin des Firmengr nders und Mag Gerald Maier Sauerzapf inne Die Simacek Facility Management Group bietet folgende Dienstleistungen an 1 Unterhaltsreinigung Simacek bietet Unternehmen ein komplettes Servicepaket damit diese ihre Nutzungsprozesse so effektiv effizient und kapitalschonend wie m glich gestalten k nnen Zum Service z hlt die Reinigung von B ro und Verwaltungsgeb uden Industrieanlagen Gastronomiebetrieben Schulungseinrichtungen Freizeitzentren Thermenlandschaften oder Hallenb dern Kliniken und Seniorenresidenzen 2 klinikhygiene Neben der bereits erw hnten Unterhaltsreinigung in Krankenh usern Pflegeheimen und Seniorenresidenzen bietet Simacek auch die Bereitstellung von Personal im OP Bereich sowie bakteriologische Abklatschuntersuchungen an Au erdem leitet SIMACEK K chenbetriebe in Krankenh usern und organisiert Speisenverteilung interne Transportdienste und die komplette Geschirrreinigung 386 vg Simacek 2010 0 5 387 vgl Simacek 2010a S 9 11 Seite 128 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Fallstudien 3 Hotelservice Das Hotelservice von Simacek beinhaltet neben Zimmerreinigungen die Berei
191. ine Unternehmen und mittlere Unternehmen unterteilt Abbildung 29 35 These 3 Der Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit l uft in kleineren und mittleren Unternehmen KMUs anders ab als in Gro unternehmen 356 Ygl Seibert 1987 S 8 zitiert nach Schlosser 1996 S 22 37 ygl Hamer 1987 S 56 zitiert nach Schlosser 1996 S 22 358 vgl Europ ische Gemeinschaften 2006 S 5 359 vgl ebd Seite 94 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Unterscheidung von KMUs und GroBunternehmen Abbildung 29 Unterteilung der KMU Gr enklasse oder lt 250 lt 50 Mio EUR T 43 Mio EUR 1996 40 Mio EUR 1996 27 Mio EUR A loder Kleines lt 50 lt 10 Mio EUR lt 10 Mio EUR Unternehmen 1996 7 Mio EUR 1996 5 Mio EUR R oder Kleinst lt 10 lt 2 Mio EUR lt 2 Mio EUR unternehmen bisher nicht definiert bisher nicht definiert Quelle Europ ische Gemeinschaften 2006 S 14 7 2 Qualitative Unterscheidung von KMUs und Gro unternehmen H ufig werden neben quantitativen Merkmalen auch qualitative Merkmale f r die Betriebsgr engliederung herangezogen Im Folgenden werden einige dieser Merkmale n he vorgestellt wobei zu beachten gilt dass nicht alle Merkmale auf einmal gegeben sein m ssen sondern dass beim Gro teil der KMUs ein bestimmtes Mindestma dieser Merkmale vorhanden ist Aufbauorganisation Unter der Aufbauorganisation versteht man das statische Syste
192. irte z B durch bedarfsgerechte D ngung entgegenwirken Ein weiteres wichtiges Umweltmedium stellt die erneuerbare aber knappe Ressource Luft dar Hier konkurrieren verschiedene Anspr che Einerseits ben tigt die Menschheit Luft zum Atmen Die Anwohner eines bestimmten Gebietes streben daher an saubere das hei t von Schadstoffen freie Luft zu atmen Viele Unternehmen hingehen m chten Luft als Aufnahmemedium f r eben diese Schadstoffe verwenden Dies f hrt zu Belastungen die lokal und regional in ihrem Umfang sehr unterschiedlich zu bewerten sind Sind die Schadstoffe nicht oder nur in unvorstellbar langen Zeitr umen abbaubar und gef hrden sie die Gesundheit und das Wohlbefinden der Menschen so widerspricht die Belastung der Luft dem Prinzip der Nachhaltigkeit Nachdem auch der Stauraum der Erde begrenzt ist sollten Stoffe die in der biologischen Evolution nicht vorkommen vermieden werden Ziel ist es hier m glichst rasch auf abbaubare organische Stoffe umzusteigen und solange das nicht erreichbar scheint die sch dlichen Emissionen durch technologische Ma nahmen gering zu halten 127 vgl Hardtke Prehn 2001 S 43 128 gl ebd S 75 129 gl Hardtke Prehn 2001 S 43 130 vgl Endres 2007 S 2 131 vgl Ninck 1997 S 61 Seite 46 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen 3 2 2 Energie Eng verbunden mit der Betrachtung nat rlicher Ressourcen
193. ission on Environment and Development 1987 Our Common Future Oxford University Press Oxford Wossidlo Peter Riitger 1997 Finanzierung In Pfohl Hans Christian Hrsg Betriebswirtschaftslehre der Mittel und Kleinbetriebe Gr enspezifische Probleme und M glichkeiten zu ihrer L sung Erich Schmidt Verlag Berlin 3 Auflage 287 333 Zarits Andrea 2010 Nachhaltigkeit im Projektmanagement Herausforderungen und Potenziale nachhaltiger Entwicklung im Projektmanagement Diplomarbeit an der WU Wien Zirnig Daniel 2009 Corporate Social Responsibility Definitorische Abgrenzung Instrumente und betriebswirtschaftliche Erfolgswirkungen Diplomica Verlag Hamb Seite 178 von 198 Anhang PROJEKTMANAGEMENT sro VAL 12 Anhang Interviewleitfaden f r Fallstudieninterviews Agenda Er ffnung Begr ung und Vorstellung der Diplomandin Vorstellung des Interviewpartners sowie dessen Position im Unternehmen m Erl uterung des Themas der Diplomarbeit Einleitung Erlauterung der Ziele des Interviews Frage ob Aufzeichnung mit dem Diktierger t gestattet Durchf hrung Durchf hrung des Interviews entlang der Thesen Danksagung der Diplomandin Abschluss Frage ob Unternehmen und Interviewpartner namentlich i d Diplomarbeit genannt werden d rfen Einf hrende Fragen Wie definiert Ihr Unternehmen Nachhaltigkeit Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschieden Nachhaltigkeit in
194. it der Thematik befasst so ist vermutlich eine allgemeine Beratung vorzuziehen Wird eine solche ganzheitliche Nachhaltigkeitsberatung in Anspruch genommen so ist der Berater der Meinung der Autorin zufolge schon bei der Analysephase des Changeprozesses mit einzubeziehen Spezialisierte Berater k nnen erst etwas sp ter im Prozess z B in der Planungsphase hinzugezogen werden Wird der Prozess der Einf hrung als Projekt oder Programm gemanaged so stellt sich die Frage welche Rolle der Berater einnehmen sollte Florian Pollack berichtet aus seiner Beraterpraxis Ich kenn das jetzt nur aktiv Mit sehr viel Energie und weniger als Wissenslieferant im Hintergrund Diese Beschreibung w rde auf die Rolle eines Projekt oder Programmmanagers zutreffen Davon r t Hilmar Kroat Reder jedoch strikt ab Wenn Seite 117 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL man den Berater in einer unterst tzenden bereichernden Rolle sieht ja In einer tuenden Interpretation der Thesen treibenden Rolle nein Das w rde ich schlecht finden weil es aufgesetzt ist Nimmt der Berater eine unterst tzende bereichernde Rolle wahr so kommt f r die Integration in das Projekt die Rolle als Projektmitarbeiter oder Projektteammitglied in Frage Eveline Pusch hat in ihrer Praxis beides schon erlebt also sowohl eine aktive als auch eine passive Rolle als Beraterin Das kann gehen von einer sehr passiven Rolle unsererseits wo die Projektleitung im Unternehm
195. it organisational learning beginnen und dann further developing machen Und wenn zwei drei CEOs das wirklich geglaubt haben und auch die Finanzchefs es verstanden haben dann kann es transforming sein Alle Interviewpartner sind sich einig dass es kein Patentrezept gibt in welchen Schritten sich Organisationen nachhaltiger Entwicklung n hern Die in dieser Arbeit vorgestellte Schritte Betrachtung des Prozesses nach Blackburn stellt ein idealtypisches Modell dar das der Meinung der Autorin zufolge geeignet ist Unternehmen bei der Orientierung zu helfen Julia Hostin Kollouch und Alexandra Nagl von der Post AG sehen den Nutzen des Modells f r die Praxis darin dass es dem klassischen Plan Do Check Act folgt Die Autorin erachtet die Analysephase in Blackburns Modell als einen wichtigen Schritt da viele Unternehmen bereits ber nachhaltige Prozesse verf gen sich dieser Tatsache aber nicht bewusst sind Damit die strategische und taktische Planungsphase gleich an die Analysephase anschlie en kann bedarf es laut G nter Horniak von Anfang an eines Commitments des Vorstandes Ist dies Seite 103 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA nicht der Fall so muss jene Person die die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens Interpretation der Thesen forciert nach der Analysephase eine langwierige Uberzeugungsarbeit und Suche nach Gleichgesinnten in der Organisation vornehmen Das Modell stellt G nter Horniak zufolge ein Idealbild dar
196. its verliehen worden sind Die Nachhaltigkeitsexpertinnen Mag FH Julia Hostin Kollouch und Mag Alexandra Nagl die f r das zehnte Interview zur Verf gung standen arbeiten in der Abteilung Investor Relations der sterreichischen Post AG Als eines der gr ten sterreichischen Unternehmen hat die sterreichische Post eine besondere Verantwortung Ihren Stakeholdern gegen ber definiert sie deshalb vier Themenschwerpunkte einer nachhaltigen Entwicklung konomie Mitarbeiter Gesellschaft und Umwelt Die Nachhaltigkeitsprinzipien finden sich im neuen Leitbild und in den vielf ltigen Zielen der Post AG Florian Pollack ist Gesch ftsf hrer von Goodville Consulting Bei ONE war er f r Strategie und Kommunikation verantwortlich und beschloss stattdessen im Jahr 2008 die Welt ein bisschen besser zu machen Goodville Consulting ber t Unternehmen und Organisationen auf welche Weise sie Werte wie soziale Verantwortung Respekt und Nachhaltigkeit in ihre Marke integrieren und Business Modelle damit deutlich erfolgreicher machen k nnen Seite 101 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Interpretation der Thesen 8 1 These 1 Erfolgreiche Einf hrung von Nachhaltigkeit ist ein Change Prozess der in der Form von Weiterentwicklung further developing erfolgt Die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen wird als Change Prozess betrachtet Ein Change Prozess kann entweder aus internen Dynamiken der Organisation selbst entste
197. keitspolitik und ihre Notierung an der B rse vereinbaren lassen Bei der Betrachtung der Fallstudien zeigt sich dass sowohl kleine Unternehmen als auch Gro betriebe in ihrem Wirkungsrahmen Vieles bewegen k nnen Die Expertenbefragungen haben zur Erkenntnis gef hrt dass die Branche in der eine Organisation t tig ist die Auswahl der Nachhaltigkeitsziele Betrachtungsobjekte und Ma nahmen jedoch st rker beeinflusst als die Unternehmensgr e Die Autorin nimmt von der Erstellung ihrer Diplomarbeit mit dass es bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen viele Aspekte gibt die die Chancen auf eine erfolgreiche Implementierung stark erh hen k nnen Vorherrschend ist jedoch die Erkenntnis dass es kein Patentrezept gibt welches immer und berall zum Erfolg f hrt Es ist somit notwendig sich der Eigenart jeder Organisation bewusst zu werden und auf deren Besonderheiten bei der Planung und Durchf hrung des Change Prozesses einzugehen Seite 159 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Literaturverzeichnis 11 Literaturverzeichnis Aachener Stiftung Kathy Beys 2009 Lexikon der Nachhaltigkeit Begriff Agenda 21 Online im Internet URL http www nachhaltigkeit info artikel agenda_21_744 htm Abfrage 09 04 2010 Adam Dietrich 2001 Produktions Management Gabler Wiesbaden 9 Auflage Altstoff Recycling Austria AG 2009 ARA stellt klar M lltrennung weiterhin im Aufwind Online im Internet URL http www ots
198. l processes Performing value based leadership by all Organization Social Objectives 11 Measures 11 Customers Cooperation optimized Describing acquisition processes and rules RGC employees Security and orientation provided RGC employees Quality of work improved Defining contact person for different services markets Developing corporate governance documents Implementing new process documentations Performing value based leadership executing internal projects Seite 195 von 198 Anhang Objectives amp measures 11 Personnel PROJEKTMANAGEMENT croup WAf Personnel Economic dimension Objectives 11 Measures 11 New personnel recruited Recruiting office personnel as well as consultants Considering diversity objectives in the recruitment Personnel binding optimized Implementing a bonus system for office personnel Personnel development performed Co operating in internal projects to organize learning Attending internal events and attending external events attending of internal educations workshops Performing team building workshops fit amp fun events Work Life Balance solutions available Establishing Work Life Balance solutions Re entry of employees managed Managing re entries after maternity leave after leave of abscence Objectives amp measures 11 Infrastructure Infrastructure E
199. licher Systeme angewiesen die unsere nat rliche Lebengrundlage darstellen Der Mensch ist wie kein anderes Lebewesen in der Lage die au ermenschliche Umwelt zu ver ndern was irreversible Sch den nach sich ziehen kann Durch die Einhaltung bestimmter Grenzen wird versucht das zu vermeiden Auf Unternehmensebene werden die Umweltprobleme von externen Lenkungssystemen aufgegriffen und an die Unternehmen herangetragen Im kologischen Zusammenhang sehen sich Unternehmen einer unmittelbar relevanten inneren Prim rwelt gegen ber bestehend aus den externen Lenkungssystemen ffentlichkeit Politik und Markt sowie diese Lenkungssysteme repr sentierenden Anspruchsgruppen den Stakeholdern Die Prim rwelt ist eingebettet in eine mittelbar relevante u ere Sekund rwelt die kologische Umwelt 56 Arnold 2007 S 35 57 vgl M ller Christ 1998 S 324 zitiert nach Arnold 2007 S 36 58 Arnold 2007 S 38 59 vgl Vornholz Majer 1994 S 627f zitiert nach Arnold 2007 S 38 60 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 58 61 vgl Breidenbach 2002 5 84 62 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 59 6 ebd S 59 Seite 31 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit Abbildung 9 Okologierelevante Einfl sse auf das Unternehmen Okologische Umwelt Quelle Steger 1997 S 145 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 59 Die Umwelt ist als absolut notwendige Lebensgrundlage d
200. licht wird ein Abfallverzeichnis gef hrt F r die letzten Jahre stellen sich die Ab fallmengen wie folgt dar Abfall REE 3 ude Simacek 1020 Wien Taborstrasse 81 83 RRS See es Restm ll O Papier und Kartonagen Kunststoff eee Metall Dosen ll oo a Y 571 35103 0 75 u eH 3 pepe Zz J3 bi Wei glas Buntglas m 31408 075 0 60 Sonderfraktionen Toner Stk 57127 6500 54 00 Sch dlingsbek mpfungsmittel Reste to 35103 008 0 07 IE ee De ee E Zen Eee ntr mpelung Simacek diverse Adressen GER un u ei eee Gewerbem ll et Res Baumix O Bauschutt O 91206 FI 5 F SP Aktenvernichtung 72 Alteisen 858100807 Karton 91201 Kunststoffe gemischt Altholz behandelt Leergebinde Sch dlingsbek mpfung m 5718 080 0 75 aaa ee 17201 59 NA 55510 002 2 x arb Lack u anstrichh ltige Abf lle sonstige KW Reifen m Felge Stk i KW Reifen o Felge Stk Altlacke farben L semittel in Gebinden Gase in Stahldruckflaschen nicht g Fette z B Frittier le teski Eur J J i J J J 7 J J J i hlger te lt 180 cm Bildschirmger te begleitscheinpflichti Elektronikschrott Baum Strauchschnitt ess aS aS Ares Tower 1220 Wien Donaucitystra e 11 Reinigungsmittelabfalle gH sane fe lle 57 EA Kunststoffemballagen m sch dl Restinh lt Bildschirmger te begleitscheinpflichtiq Elektrokleingerate Kantenlange
201. llung des n chsten Nachhaltigkeitsberichts hilfreich sein k nnen 4 Datenanalyse und Er Kl rung Die Analyse der Daten dient nicht nur dazu die Fortschritte zu dokumentieren sondern auch dazu starke positive oder negative Abweichungen von den Erwartungen zu erkennen und zu erkl ren Dazu ist ein intensiver Kontakt zu den jeweiligen Departments notwendig Bei negativem Abweichen von den Erwartungen sind Verbesserungsvorschl ge zu generieren bei positiven Abweichungen sollte herausgefiltert werden wie die Erfolge erreicht werden konnten um organisationales Lernen zu erm glichen 5 Entwurf des Textes Der Bericht ist in einfacher klar verst ndlicher Sprache zu verfassen und sollte nicht zu umfangreich sein um das Lesen zu erleichtern Empfehlenswert ist zu Beginn des Textes darauf hinzuweisen welche Passagen f r welche Stakeholder von besonderem Interesse sein k nnen 22 6 Nachbearbeitung und Finalisierung Der fertig gestellte Bericht sollte unbedingt den Datenlieferanten zum Lesen zur Verf gung gestellt werden damit diese sicherstellen k nnen dass sie richtig verstanden wurden Auch ist der Report einer genauen Legalit tspr fung zu unterziehen damit keine Urheber und sonstige Rechte verletzt werden Bereits in der Planungsphase ist festzulegen wer die finale Entscheidung bez glich nderungen und der Freigabe des Textes trifft 277 7 Herausgabe und Verteilung In dieser Phase erscheint der
202. m der organisatorischen Einheiten eines Unternehmens das die Zust ndigkeiten f r die arbeitsteilige Erf llung der Unternehmensaufgaben regelt Bei kleinen KMUs ist in der Praxis h ufig ein auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem anzutreffen in dem jede Position im Betrieb nur von jeweils einer vorgesetzten Person Anweisungen erh lt Bei mittleren KMUs finden sich h ufig differenziertere Einlinien oder auch Mehrliniensysteme mit St ben in denen eine Befehlkette 360 vgl Schlosser 1996 S 23 361 Hellerforth 2007 S 11 362 vgl Pfohl 1997 S 20 Seite 95 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL vom Unternehmen ber das mittlere Management f hrt KMUs weisen im Vergleich zu Unterscheidung von KMUs und Gro unternehmen Gro unternehmen flache Hierarchieebenen auf Im Gegensatz dazu gibt es bei Gro unternehmen zumeist personenunabh ngige an den sachlichen Gegebenheiten orientierte komplexe Organisationsstrukturen mit wesentlich mehr Hierarchieebenen als in KMUs Die umfangreiche Abteilungsbildung f hrt zu verst rkter Arbeitsteilung und Delegation W hrend sich KMUs h ufig funktional aufstellen da sie kleinere Produktpaletten bzw mehrere hnliche Produkte erzeugen die vergleichbare Fertigungsabl ufe aufweisen entscheiden sich Gro unternehmen vielfach f r divisionale Strukturen Formalisierungsgrad Der Formalisierungsgrad einer Organisation beschreibt den Zustand des S
203. m wirtschaftlichen Erfolg ausgeschlossen werden Nachhaltigkeit definiert werden soll so muss zwangsl ufig zumindest auf die soziale Dimension zur ckgegriffen werden Was bedeutet das jetzt f r Unternehmen Unser Wirtschaftssystem wird vom Menschenbild des Homo oeconomicus gepr gt das einen Eigennutzen der Individuen unterstellt Unternehmen streben demnach nach Gewinnmaximierung und Konsumenten nach Nutzenmaximierung Aus diesem Grund wird h ufig ein antagonistisches Verh ltnis zwischen dem Gewinnmaximierungsprinzip der Unternehmen und kologischer und sozialer Verantwortung unterstellt Das dies nicht zwangsl ufig so sein muss zeigt Blackburn auf indem er versucht ber Nachhaltigkeit in der Sprache der Manager zu sprechen Anhand f nf einfacher Fragen versucht er den Business Case eines Sustainability Operating Systems zu erarbeiten e Should business operations and functions perform short and long term planning in a way that anticipates future trends and consider the needs of those who make a company successful e Should this planning involve a process by which operational and functional groups identify business risks and opportunities and prioritize them for action e Should business managers be accountable for setting and achieving performance goals designed to realize these identified high value priorities e Should progress towards these goals be periodically measured and reported within the organization e Sh
204. mbH e Magistratsdirektion der Stadt Wien e Projektmanagement Austria pma Diese waren in ihren Rollen als Kunden Trainer oder Kooperationspartner anwesend Das zentrale Ziel des Stakeholder Workshops war es die externen Stakeholder Uber die Ziele der Roland Gareis Consulting f r das Jahr 2011 und die Ma nahmen zu deren Realisierung zu informieren Weiters wurde ein Dialog ber die konomischen kologischen und sozialen Seite 152 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAF Fallstudien Ziele und Ma nahmen der RGC gesucht um die nachhaltige Entwicklung der Beziehung der RGC zu ihren Stakeholdern zu f rdern Der Ablauf des Workshops stellte sich wie folgt dar Einleitung Vorstellungsrunde Nachhaltigkeit Projekt SustRGC SustPM RGC SustObjectives Plan 11 Ziele Struktur Ziele amp Ma nahmen 11 RGC Dienstleistungen Ziele amp Ma nahmen RGC Marketing Organisation Personal etc Beziehungen zu Stakeholdern Abschluss Die Diskussionen zum RGC SustObjectives Plan 11 betrafen sowohl dessen Inhalte als auch dessen Grundstruktur Die Struktur des Plans richtet sich unter anderem nach dem Identit tsmodell der RGC da die RGC bei der Betrachtung sozialer Systeme immer mit diesem Identit tsmodell arbeitet So besch ftigt sich die RGC mit ihren ihrem ihrer Dienstleistungen Seminare Trainings innerbetriebliche Trainings Lehrg nge Events Personal Diversity Management Gehaltssysteme Inf
205. men setzt ein umfassendes Wissen im Bereich Nachhaltigkeit voraus Deshalb kann angenommen werden dass es je nachdem in welchen Bereichen Organisationen Schwerpunkte setzen Sinn machen kann sich Expertise zuzukaufen und sich beraten zu lassen 37 Prinzipiell gibt es bez glich aller in Kapitel 3 vorgestellten Betrachtungsobjekte eigene Beratungsleistungen die von unterschiedlichsten Dienstleistern angeboten werden Es haben sich in den letzten Jahren aber auch viele Beratungsunternehmen auf eine ganzheitliche Beratung auf dem Gebiet Corporate Sustainability spezialisiert von denen im Folgenden drei sehr bekannte vorgestellt werden um den Lesern einen Einblick in die Thematik zu verschaffen Ob in der Praxis tats chlich diese oder andere Leistungen in Anspruch genommen werden und welche das sind werden die Interviews und Fallstudien in den Kapiteln 8 und 9 zeigen Der koBusinessPlan Wien Der koBusinessPlan Wien ist ein 1998 durch die Wiener Umweltschutzabteilung MA 22 ins Leben gerufenes Umwelt Service Paket Die Ziele des OkoBusinessPlans sind e Verringerung sch dlicher Umweltauswirkungen der Wiener Wirtschaft durch integrierten Umweltschutz die Umweltschutzaspekte werden bei allen Aspekten ber cksichtigt e Steigerung der Wettbewerbsf higkeit der Betriebe durch verbesserte Ressourceneffizienz Nutzung von Innovations und Kostensparpotenzialen und damit mittelfristige Sicherung von Arbeitspl tzen e St rkung der ber
206. mensberatern der Expertsgroup CSR Consultants bei der Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie unterst tzen Die Entscheidung f r diesen Anbieter fiel aufgrund von Empfehlungen der unternehmensinternen Nachhaltigkeitsexperten Um mehr Wissen im Bereich Mitarbeiter Gesundheitsschutz zu erwerben wurde eine Studie zu diesem Thema finanziert und Fachexperten hinzugezogen Durch die Zusammenarbeit mit der AUVA wurde gezielt daran gearbeitet Arbeitsunf lle bei Simacek zu vermeiden Weiters arbeitet die Firma Simacek bei der kontinuierlichen Fortbildung ihrer Mitarbeiter mit unterschiedlichsten Kursanbietern zusammen welche bewusst ausgew hlt und damit ebenfalls gef rdert werden Hilfreich war auch die Zusammenarbeit mit Auditoren der Qualityaustria im Zuge der berwachungsaudits Um sich auf den Nachhaltigkeitsbericht und dessen Anforderungen gezielt vorbereiten zu k nnen wurden die Auditoren gebeten sich Bereiche anzusehen die ber die bestehenden Audits hinausgingen Hier waren besonders die Hinweise einer Auditorin hilfreich deren Spezialgebiet Nachhaltigkeitsberichte darstellen 9 1 5 Einbindung der Stakeholder der Simacek Facility Management Group bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit Zu den Stakeholdern der Firma Simacek z hlen unter anderem ihre Kunden Mitarbeiter Lieferanten Gesch ftspartner Marktbegleiter die Gesellschaft der Staat und die Medien Simacek kommuniziert mit all diesen Anspruchgruppen ber die Einf hrun
207. n Gesundheitsrisiken Umwelt und Gesundheit Quelle Rochlitz 1999 S 202 zitiert nach Burschel Losen Wiendl 2004 S 442 In der Beschaffung sind auch die Umweltaktivit ten der Lieferanten zu ber cksichtigen denn kologische Nachhaltigkeit ist nicht nur mit Blick auf ein einzelnes Unternehmen zu sehen Vielmehr sollten Umweltbelastungen bereits in den vorgelagerten Wertsch pfungsstufen des Produktlebensweges au erhalb des Unternehmens erkannt reduziert und vermieden werden Die Basis daf r ist eine Einhaltung kologischer Standards auf Basis der Zusammenarbeit und gemeinsamen Entwicklung von Abnehmern und Lieferanten Einen weiteren wichtigen Punkt bei der Beschaffung stellt die Umweltvertr glichkeit des Transports dar Transportleistungen k nnen zahlreiche negative Umwelteinwirkungen mit sich bringen Dazu z hlen unter anderem der Aussto von Emissionen die Verursachung von L rm und Staub und der Verbrauch von fossilen Ressourcen und Energie Diesen Auswirkungen kann von Seiten der Unternehmen auf drei Arten begegnet werden e Transporte k nnen vermieden werden Dies kann z B durch eine g nstige Standortwahl eine Erh hung der Auslastung von Verkehrsmitteln oder einer Verminderung von Leerfahrten erfolgen e Ein weiterer Ansatzpunkt zum Abbau von Umweltbelastungen bietet die Verlagerung des Transports auf andere Verkehrsmittel Dieser Punkt ist nicht unbedingt unproblematisch weil keine eindeutige Reihenfolge der Verkehrst
208. n KMUs e Gibt es Besonderheiten die international t tige Unternehmen bei der Stakeholderkommunikation im Bereich Sustainability beachten sollten Fragen zur These 6 Die Ziele der Einf hrung von Nachhaltigkeitsprinzipien beziehen sich auf kologische konomische und soziale Betrachtungsobjekte e Wie k nnen Unternehmen in der Praxis sicherstellen dass eine gute Balance zwischen kologischen konomischen und sozialen Zielsetzungen gehalten wird e Wie k nnen Unternehmen f rdern dass konomischen kologischen und sozialen Ma nahmen tats chlich ins t gliche Business integriert werden Gibt es hier Unterschiede zwischen KMUs und Gro unternehmen e In welcher Phase des Change Prozesses sollte entschieden werden welche ersten kologischen konomischen und sozialen Zielsetzungen das Unternehmen verfolgt Welche Kriterien sollten die Auswahl bedingen Seite 186 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Anhang Umweltaspekte der Firma Simacek gt Energie F r Heizzwecke kommen Heiz l extra leicht und Erdgas zum Einsatz Wesentliche Stromverbrau cher sind die Beleuchtung sowie die IT Infrastruktur wobei es hier durch den Austausch der Server landschaft zu umfassenden Verbrauchsoptimierungen gekommen ist Der starke Anstieg des Gas verbrauchs 2008 ist durch die Erweiterung der B rofl chen zu erkl ren Der umfangreiche Fuhrpark stellt einen wesentlichen Energieverbraucher dar Durch umfas
209. n sich Gleichbehandlungsdiskussionen nicht mehr nur auf die Diskriminierung aufgrund des Geschlechts Entsprechend der Gleichstellungspolitik der EU m ssen auch andere Diversit tskategorien vor Ungleichbehandlung gesch tzt werden Art 13 Abs 1 EG besagt Unbeschadet der sonstigen Bestimmungen dieses Vertrags kann der Rat im Rahmen der durch den Vertrag auf die Gemeinschaft bertragenen Zust ndigkeiten auf Vorschlag der Kommission und nach Anh rung des Europ ischen Parlaments einstimmig geeignete Vorkehrungen treffen um Diskriminierungen aus Gr nden des Geschlechts der Rasse der ethnischen Herkunft der Religion oder der Weltanschauung einer Behinderung des Alters oder der sexuellen Ausrichtung zu bek mpfen S 252 vgl M nk Lipsmeier 1997 S 70 zitiert nach Hartmann 2008 S 14 253 vgl Dehnbostel 2008 S 11 254 vgl Sch nborn Steinert 2000 zitiert nach BLK Programm 21 0 J S 1 255 vgl Bendl 2004 S 46 47 256 Juristischer Informationsdienst 2011 0 5 Seite 68 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Neben der Chancengleichheit zwischen Generationen beinhaltet nachhaltige Entwicklung also auch sich einer Chancengleichheit zwischen Individuen anzun hern Auf der betrieblichen Ebene besagt das Prinzip Chancengleichheit also dass jedem die Welt offen stehen soll und dass jede r das Recht hat etwas aus sich zu machen Es verlangt dass jede
210. n wir mit ihnen sprechen e Wor ber sollen wir mit ihnen sprechen Mit Hilfe der Berichterstattung und R ckkopplung mit den Stakeholdern ber die Ziele Leistungen und Werte des Unternehmens kann sich ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ergeben So k nnen beispielsweise Kundenw nsche rascher erfasst und befriedigt werden oder es kann interessanten Vorschl gen der Mitarbeiter im Zuge des betrieblichen Vorschlagswesens nachgegangen werden 3 4 3 Risiko Risiko wird h ufig definiert als potentieller Verm gensverlust ohne Gegen berstellung 186 Unter Risikomanagement wird die Messung und Steuerung aller m glicher Gewinne betriebswirtschaftlichen Risiken unternehmensweit verstanden Das bergeordnete Ziel des Risikomanagements ist es langfristig die Existenz des Unternehmens zu sichern Es ist notwendig Risikopotenziale rechtzeitig zu erkennen und zu umgehen oder im schlimmsten Fall negative Auswirkungen eingetretener Risiken zu mindern Der Risikomanagementprozess unterteilt sich in die Phasen Risikoidentifikation Risikomessung und analyse Risikosteuerung und Risiko Controlling 183 vgl Hardtke Prehn 2001 S 159 163 184 ebd S 161 185 vgl ebd S 165 186 vgl Wolke 2008 S 1 187 ebd S 1 188 vgl Schels 2006 S 372 Seite 57 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Abbildung 18 Risikomanagementprozess
211. nehmen Wie unterscheidet sich Ihrer Meinung nach der Prozess der Einf hrung von Nachhaltigkeit in KMUs und Gro unternehmen Was gestaltet sich ihrer Meinung nach in einem KMU G Gro unternehmen einfacher als in Ihrem Unternehmen Was gestaltet sich ihrer Meinung nach in einem KMU Gro unternehmen schwieriger als in Ihrem Unternehmen Seite 181 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Anhang Themengebiet externe Beratungsleistungen e Hat ihr Unternehmen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit externe Beratungsleistungen in Anspruch genommen Wenn ja e In welchen Bereichen wurde Ihr Unternehmen unterst tzt e F r welchen Anbieter hat sich Ihr Unternehmen entschieden e Warum haben Sie sich f r diesen Anbieter entschieden e In welchen Bereichen war keine Beratung notwendig Wie hat sich Ihr Unternehmen diese Expertise angeeignet Wenn nein e Wie hat sich Ihr Unternehmen die Expertise angeeignet um die Einf hrung von Nachhaltigkeit durchf hren zu k nnen Seite 182 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Anhang Interviewleitfaden f r Experteninterviews Agenda Er ffnung Begr ung und Vorstellung der Diplomandin Vorstellung des Interviewpartners sowie dessen Position im Unternehmen Erl uterung des Themas der Diplomarbeit Einleitung 5 Erl uterung der Ziele des Interviews Frage ob Aufzeichnung mit dem Diktierger t gestattet Durchf hrung 7 Durchf hrung des Interviews entlang der Th
212. nehmen Zur Erzielung der kologischen Nachhaltigkeit kann auch bei Dienstleistungen darauf geachtet werden dass Energie gespart und Abfall reduziert wird Sind f r die Leistungserstellung materielle Produkte wesentlich so sollten negative Effekte auf die Umwelt die diese bei der Produktion Verwendung oder Entsorgung verursachen m glichst vermieden werden Einige Beispiele daf r sind e Facility Services Sparsamer Gebrauch von Reinigungsmitteln e Fahrtendienst Benutzung von verbrauchsg nstigen Fahrzeugen e Coiffeur Verwendung von Haarsprays die kein die Ozonschicht sch digendes FCKW enthalten e Buchhaltung Sparsamer Gebrauch von Recycling Papier und Recycling Tinte indem nur die wesentlichen Dokumente ausgedruckt werden Weiters k nnen Dienstleister ihre Gesch ftslokale und B ror umlichkeiten so ausgestalten dass in diesen Energie gespart wird Ma nahmen dazu sind neben den bereits beim Vertrieb beschriebenen Energiesparma nahmen z B e Nutzung von Flachbildschirmen statt R hrenbildschirmen f r PCs e Verwendung des Energiesparmodus der PCs in Arbeitspausen e Gemeinsame Benutzung eines Druckers e Reduktion von Altpapierbergen durch wohl berlegten Druck sterreich z hlt bei der getrennten Sammlung von M ll und bei der stofflichen Verwertungsquote zum europ ischen Spitzenfeld Auch in den meisten sterreichischen B ror umlichkeiten ist M lltrennung bereits Teil des Arbeitsalltags Bestimmungen
213. nehmen im Mittelstand Redline Wirtschaft M nchen Sukopp Thomas 2003 Menschenrechte Anspruch und Wirklichkeit Menschenw rde Naturrecht und die Natur des Menschen Tectum Verlag Marburg Seite 176 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Literaturverzeichnis Szlavich Michaela Wittmann Ulrike 2002 Grundlagen des Wissensmanagements Arbeit am BWZ der Universit t Wien im Sommersemester 2002 Online im Internet http www dke univie ac at extern bi_ws20012002 ss2002 Grundlagen KM pdf Abfrage 01 05 2010 Tewes Gunar 2008 Signalstrategien im Stakeholdermanagement Kommunikation und Wertsch pfung Gabler Wiesbaden Tietz Hans Peter 2007 Systeme der Ver und Entsorgung Funktionen und r umliche Strukturen B G Teubner Verlag Wiesbaden TU Wien 2010 Ecodesign online Pilot Online im Internet URL http www ecodesign at pilot ONLINE DEUTSCH PDS DETAILS 707A HTM Abfrage 21 04 2010 Ulrich Peter Fluri Edgar 1992 Management Eine konzentrierte Einf hrung UTB Bern Stuttgart 6 Auflage Vornholz G nther Majer Helge 1994 Sustainable Development Zur Konzentration einer kologisch tragf higen Entwicklung In WISU Das Wirtschaftsstudium Jg 23 H 7 626 632 Vossebein Ulrich 2002 Marketing Intensivtraining Gabler Verlag Wiesbaden 3 Auflage Well Bennet van 2001 Standardisierung und Individualisierung von Dienstleistungen Zur Organisation wissensbasierter Unte
214. nen konomische kologische und soziale Anspr che gegen ber Unternehmen vorbringen siehe dazu Kapitel 2 4 Durch die Besch ftigung mit den zentralen Themen die f r die Stakeholder einer Organisation von Bedeutung sind kann ein Unternehmen kl ren welche Betrachtungsobjekte innerhalb der jeweiligen Nachhaltigkeitsdimension bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit einer besonderen Aufmerksamkeit bed rfen Im Folgenden wird auf einige dieser Betrachtungsobjekte die den drei Nachhaltigkeitsdimensionen zugeordnet werden eingegangen Es ist jedoch zu beachten dass die Betrachtungsobjekte teilweise zusammenh ngen sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden k nnen und dass von einer Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen nur dann gesprochen werden kann wenn sich die jeweilige Organisation mit konomischen kologischen und sozialen Themen befasst 120 Ygl Promberger Spiess K ssler 2006 S 171 121 vgl ebd S 171 122 These 6 Die Ziele der Einf hrung von Nachhaltigkeitsprinzipien beziehen sich auf kologische konomische und soziale Betrachtungsobjekte Seite 44 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen 3 2 kologische Betrachtungsobjekte Nach dem Konzept der Nachhaltigkeit sollten zuk nftige Generationen den gleichen Nutzen aus dem Umweltkapital ziehen k nnen wie heutige Generationen Deshalb ist es notwendig die Umwelt
215. nende Verpackung e Wiederverwertung von Altprodukten e Ersetzung von Wasser das nicht f r Trinkwasserzwecke benutzt wird durch Oberfl chenwasser Auf die Distribution der G ter wird hier nicht n her eingegangen weil dabei ebenso wie bei der Beschaffung Fragen nach einem umwelt und ressourcenschonenden sowie energiesparenden Transport gestellt werden Neben den markt und unternehmensbezogenen Aufgaben erf llt das Marketing in einem nachhaltig handelnden Unternehmen auch gesellschafts und umweltbezogene Aufgaben Das ist insofern nicht berraschend da das Marketing im Idealfall eine besondere N he zu einem f r das Unternehmen wesentlichen Stakeholder dem Kunden hat Im Bereich der kologischen Nachhaltigkeit besch ftigt sich das Marketing mit der Frage Wie k nnen kologische Produkte und Leistungen die einen Beitrag zur L sung der Nachhaltigkeitsprobleme leisten erfolgreich vermarktet werden Die Ziele des kologischen Nachhaltigkeitsmarketings liegen entweder in der Schaffung positiver Anreize f r den Kauf und die Verwendung von kologischen Produkten und Leistungen oder in der Schaffung negativer Anreize f r den Kauf und die Verwendung von herk mmlichen Produkten und Leistungen F r das Marketing ergeben sich daher folgende an die Betrachtungsobjekte angelehnte Handlungsfelder e Ermittlung der Kundenw nsche in Bezug auf kologisch nachhaltige Produktgestaltung e Generierung eines
216. ng der Stoffbez ge der Sitze 8 Sch dlingsbek mpfung Die Simacek Sch dlingsbek mpfung setzt sich zusammen aus einer Bek mpfung der Schaben Wanzen Wespen Ameisen M usen Ratten etc und einer Beratung der Kunden durch Spezialisten F r Lebensmittel verarbeitende Betriebe wird ein Hygieneplan nach HACCP erstellt Seite 129 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Fallstudien 9 Taubenabwehr Die Taubenabwehrkonzepte der Firma Simacek reichen von Vernetzung ber Stromsysteme bis hin zu Stacheln oder Paste Dabei wird gro en Wert auf die Beachtung von Sicherheits und Tierschutzrichtlinien gelegt 10 Sicherheit amp Bewachung Die Bewachungsdienstleistungen beinhalten Portierdienst Werkschutz Veranstaltungs security Rezeptionsdienst Baustellen berwachung Bankensicherheit Revierstreifendienst Brandwache Objektschutz Werttransportbegleitung Alarmeinsatz und Sonderdienste 11 Personalbereitstellung Simacek bietet weiters Personalsuche auswahl und Mitarbeiter Administration an 12 W scheservice Bei der von Simacek angebotenen Haushaltsw sche der W sche von Privat und Berufskleidung Werkstattkleidung Putzlappen Hotel und Gastst ttenw sche Krankenhausw sche usw wird auf die Verwendung von umweltvertr glich und kologisch unbedenklichen Reinigungsmitteln und Verfahren geachtet 13 Abfallentsorgung Die Abfallentsorgung der Firma Simacek beinhaltet auch das Erstellen eines Abfallwirtschaf
217. ng entnehmen l sst haben sich im Laufe der Zeit drei zentrale Zieldimensionen von Sustainability herauskristallisiert Durch die integrative Betrachtung konomischer kologischer und sozialer Ziele wird das Leitbild nachhaltiger Entwicklung zu einem ganzheitlichen Ansatz In der einschl gigen Literatur wird in diesem Zusammenhang von den drei S ulen der Nachhaltigkeit gesprochen konomie kologie und Soziales werden dabei als gleichrangig betrachtet Die Bezeichnung der Dimensionen als S ulen ist dabei etwas missverst ndlich Das bedeutet dass die Dimensionen nicht als S ulen nebeneinander stehen und dann zusammengef hrt werden sondern eine dreidimensionale Perspektive eingenommen wird In diesem Zusammenhang wird das so genannte Magische Dreieck angef hrt nach dem jede Zieldimension gleichberechtigt und gleichwertig behandelt werden soll die Vision eines Gleichgewichts steht im Mittelpunkt Abbildung 8 Das magische Dreieck kologische Ziele Ressourcen und Umweltschutz Funktions und Artenerhaltung Risiko und Emissions begrenzung Nachhaltigkeit Soziale Ziele n Sicherheit Okonomische Ziele Chancengleichheit Wachstum soziale Wettbewerb Gerechtigkeit Stabilit t Effizienz Menschenrechte Gesundheit Bildung Verteilung Quelle Arnold 2007 S 36 zitiert nach Capek Westermeyer 2010 S 59 53 Wilson 2003 S 1 54 vgl Arnold 2007 S 35 55 vgl Petschow
218. ng of lectures and analysis workshops realized Product sales increased Professionalizing the marketing of the lectures relating lectures to product developments Offering additional analysis objects in analysis workshops Establishing international cooperations for product sales Publishing and communicating a new book Seminars education programmes events lectures analysis workshops and products Ecologic dimension Objectives 11 Measures 11 Material for open services optimized along ecologic criteria Developing guidelines for open services considering name tags double sided printing recycling bags etc Cooperation with eco labeled hotels optimized Rate of public transport related to events enhanced Ecological aspects considered in the book production and distribution Choosing sustainable hotels according to criteria established Providing adequate information regarding public transport Cooperating with eco labeled printshop Using environment friendly wrapping Seminars education programmes events lectures analysis workshops and products Social dimension Objectives 11 Measures 11 Customers Satisfaction improved Analyzing customer satisfaction at all seminars etc Reducing number of pages of handouts and flip charts Optimizing working forms for events seminars Customers Binding improved Organizing events for key accounts RGC pe
219. ninterne Expertise Beratung z B von HR Experten Risk Managern Betriebs rzten etc zur ckgreifen zu k nnen Deshalb nimmt die Autorin an dass gro e Organisationen eher eine erste allgemeine Beratung zum Thema Nachhaltigkeit in Anspruch nehmen und danach auf das firmeninterne Expertenwissen der einzelnen Abteilungen zur ckgreifen Eveline Puschs Erfahrungen als Beraterin best tigen das Die gro en Unternehmen kommen dann eher zu uns und sagen Wir brauchen was zum Thema CSR oder Wir brauchen was zum Thema Nachhaltigkeit Nat rlich gibt es dann gewisse Schwerpunkte die in den K pfen der Menschen drinnen sind aber da ist es eher allgemeiner Im Gegensatz dazu kann angenommen werden dass KMUs h ufig Beratung in bestimmten Teilgebieten nachhaltiger Entwicklung zukaufen Eveline Pusch berichtet Bei KMUs ist der Einstieg sehr oft ber die Umweltseite meist Energieeffizienzberatungen Das kann man zwar jetzt auch nicht verallgemeinern aber vom Gef hl her ist die Tendenz schon noch ber die Umweltseite G nter Horniak vermutet dass KMUs spezialisierte Beratungen bevorzugen weil die noch genauer und punktueller beraten werden m ssen um das Maximum aus ihrer Investition herauszuholen Sie kaufen genau den Teil zu der ihnen fehlt Das bedeutet aber dass das jeweilige Unternehmen bereits genau wissen muss wo es im Bereich Nachhaltigkeit Ma nahmen setzen m chte Hat sich die Organisation noch nicht tief greifender m
220. nisation im Bereich Nachhaltigkeit zu erlangen und Weiterentwicklungspotenziale aufzuzeigen Durch einen Vergleich der eigenen Berichte mit denen anderer Organisationen Benchmarking kann die Motivation unternehmensintern gesteigert werden Bei internen Reports werden h ufig auch die Fortschritte der einzelnen Departments gezeigt was ebenfalls Ansporn f r die Weiterarbeit geben kann 308 ygl Blackburn 2007 S 281 282 309 vgl ebd S 294 300 310 vgl ebd S 302 341 vgl ebd S 316 312 vgl ebd S 309 310 Seite 81 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WA Ein ebenfalls wichtiger Grund Nachhaltigkeitsberichte zu erstellen ist deren Geeignetheit die Einf hrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess Kommunikation mit Stakeholdern anzuregen Dabei ist zu beachten dass der Report dazu beitragen sollte das Vertrauen in die Organisation zu erh hen Inhaltliche Differenzen zu anderen Berichten z B Finanzberichten sind daher unbedingt zu vermeiden Es muss die Entscheidung getroffen werden welche Daten in den Report einflie en und welche nicht Wenn nur ber Positives berichtet wird wird der Bericht unglaubw rdig Deshalb sollten auch Schwachstellen im Bereich Nachhaltigkeit aufgezeigt werden Dabei ist es wichtig Ma nahmen anzuf hren mit denen das Unternehmen diesen Problemen begegnen m chte 224 Bei der Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts sollte in folgenden Schritten vorgegangen werden 1 T
221. nkelin des Unternehmensgr nders Fr Mag Ursula Simacek Pirich die im Unternehmen hoch gesch tzt wird steht 100 Prozent hinter der Simacek Nachhaltigkeitsstrategie und artikuliert dies auch in s mtlichen Quartalssitzungen Meetings in der Mitarbeiterzeitung und bei der Pressearbeit Durch ihren Einsatz ist es f r alle Simacek Mitarbeiter sichtbar dass sie die Idee unterst tzt und selbst lebt Dies mag auch dazu beigetragen haben dass Simacek trotz der beachtlichen Unternehmensgr e bei der Umsetzung der Ma nahmen sehr rasch vorankam Simacek zeichnet sich dadurch aus dass nachhaltige Entwicklung im Unternehmen kontinuierlich entstanden ist und nicht von der Gesch ftsleitung von einem Tag auf den anderen verordnet wurde Der CSR Strategie gingen intensive Besch ftigungen mit den unternehmensinternen Prozessen der Qualit t der Leistung und dem Umweltmanagement voraus welche Teil des integrierten Managementsystems sind Es wird als entscheidender Vorteil erachtet dass das Unternehmen ber langj hrige Expertise in Bereichen wie z B Abfallwirtschaft Risk Management Prozessmanagement und Stakeholdermanagement verf gt auf welche bei der Integration von Nachhaltigkeitsprinzipien in den Gesch ftsalltag zur ckgegriffen wurde Dass die CSR Strategie auf der Expertise verschiedenster Bereiche aufbaut zeigt sich auch an der Finanzierung der Ma nahmen Das CSR Budget setzt sich aus Seite 137 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL T
222. nreservate Modellregionen f r eine Nachhaltige Entwicklung Springer Verlag Berlin Heidelberg Porod Raimund 2009 Datenrepr sentation Frauenanteil im Bildungssystem und im Beruf Online im Internet URL http homepage univie ac at petra hauer typpelt Lehre GenderfragenundMU Studierende Datenpraesentation_Raimund_Porod pdf Abfrage 11 08 2010 Prammer Heinz Karl 2009 Integriertes Umweltkostenmanagement Bezugsrahmen und Konzeption f r eine kologisch nachhaltige Unternehmensf hrung Gabler Verlag Wiesbaden PriceWaterhouseCoopers 2010 Nachhaltigkeit Mehrwert durch Verantwortung Online im Internet URL http www pwc com at de nachhaltigkeit index jhtml Abfrage 22 08 2010 Promberger Kurt Spiess Hildegard KG6ssler Werner 2006 Unternehmen und Nachhaltigkeit Eine managementorientierte Einf hrung in die Grundlagen nachhaltigen Wirtschaftens Linde Verlag Wien Rechkemmer Kuno 2003 Corporate Governance Informations und Fr herkennungssystem Oldenbourg M nchen Wien Seite 172 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Literaturverzeichnis Rechtsinformationssystem RIS 2010 Bundesrecht Gesamte Rechtsvorschrift f r Abfallwirtschaftsgesetz 2002 Fassung vom 24 04 2010 Online im Internet URL http ris bka gv at GeltendeFassung wxe Abfrage Bundesnormen amp Gesetzesnummer 2000 2086 Abfrage 24 04 2010 Reinisch Richard 2010 Umgang mit der Umwelt Rohstoffe und Klima Tre
223. ntegration in das betriebliche Management Gabler Wiesbaden 285 314 Seibert Siegfried 1987 Strategische Erfolgsfaktoren in mittleren Unternehmen untersucht am Beispiel der F rdertechnikindustrie Dissertation Peter Lang Verlagsgruppe Bern Berlin Br ssel Frankfurt am Main New York Oxford Wien Siebenh ner Bernd 2001 Homo sostinens auf dem Weg zu einem Menschenbild der Nachhaltigkeit Metropolis Marburg Simacek 2010 Gesch ftsf hrung Online im Internet URL http www simacek com de unternehmen geschaeftsfuehrung html Abfrage 05 09 2010 Simacek 2010a SIMACEK Facility Management Group Umwelterklarung nach EMAS VO II f r das Gesch ftsjahr 2008 Online im Internet URL http www simacek com fileadmin redaktion pict unternehmen Umwelterklaerung_2008 pdf Abfrage 03 10 2010 Simacek 2010b Mission Statement Online im Internet URL http www simacek com de unternehmen mission statement html Abfrage 17 10 2010 Seite 175 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Literaturverzeichnis Skrzipek Markus 2005 Shareholder Value versus Stakeholder Value Ein Vergleich des US amerikanischen Raums mit Osterreich Gabler Wiesbaden Stadt Wien 2010 Der OkoBusinessPlan Wien im berblick Online im Internet URL http www wien gv at umweltschutz oekobusiness ueberblick html Abfrage 21 08 2010 Stadt Wien 2010a Leitlinie und Ziele des OkoBusinessPlan Wien Online im Internet UR
224. olge KMUs leichter als Gro unternehmen F r den Eigent mer bietet sich zumeist die M glichkeit mit allen Organisationsmitgliedern pers nlich ber Nachhaltigkeit zu kommunizieren und die flacheren Hierarchieebenen beschleunigen die Entscheidungsprozesse Es kann daher angenommen werden dass Gro unternehmen wesentlich mehr Zeit beim Durchlaufen ihrer individuellen Change Phasen ben tigen Thomas Walker best tigt dies in dem er sagt Ich habe nat rlich in Gro unternehmen das Problem dass ich den dialogischen Prozess anders gestalten muss Ein Gro unternehmen zerlegen wir dann an und f r sich wieder in viele Kleinunternehmen Ich brauche immer wieder Organisationseinheiten die in ihrer Komplexit t noch managebar sind Zusammenfassend kann gesagt werden dass neben der Betrachtung der Einfuhrung von Nachhaltigkeit als Change Prozess noch die nachhaltige Unternehmensgr ndung existiert Wird Nachhaltigkeit in einer bereits bestehenden Organisation zum Thema gemacht so gibt es keine allgemein g ltigen Schritte die zum Erfolg f hren Es muss in jedem Fall auf die Einzigartigkeit der Organisation individuell eingegangen werden Einen wesentlichen Einfluss auf das Gelingen der Einf hrung kann die Unternehmensleitung aus ben indem sie kommuniziert dass sie hinter der Nachhaltigkeit des Unternehmens steht In der Praxis existieren die unterschiedlichsten Change Arten Bei den meisten Organisationen f hrt die Einf hrung von Nac
225. on Standards im Sinne der Menschenrechte F r uns ist das klar Wir in sterreich haben sehr hohe Sozialstandards im Bereich der Mitarbeiter Michael Sasse betont wie wichtig es f r international agierende Unternehmen ist mit kulturellen Unterschieden umgehen zu lernen Sie m ssen wissen Was geht was geht nicht Wenn Sie in manchen L ndern Gesch fte machen wollen dann m ssen Sie Gastgeschenke akzeptieren Dann k nnen Sie nicht sagen Das weisen wir zur ck Und dann haben Sie auf einmal im Hotelzimmer einen Kamelsattel und der ist mit Rubinen besetzt und kostet f nftausend Euro Was machen denn damit Heute wird das akzeptiert weils nicht zur ckgewiesen werden kann Das Management wird dar ber informiert das ist Company Property also Eigentum des Unternehmens Und die sollen das dann im Headquarter ausstellen oder verkaufen und einem wohlt tigen Zweck spenden Das Kann man mittlerweile alles machen Es darf nat rlich nicht entscheidungsbeeinflussend sein Je nachdem in welchen L ndern Unternehmen t tig sind k nnen sich auch vollkommen unterschiedliche Stakeholdergruppen herauskristallisieren und neue Handlungsm glichkeiten ergeben Alle Experten international t tiger Unternehmen betonen dass sich ihre Organisation verst rkt auch mit dem Thema Korruption besch ftigen muss Thomas Walker dazu Sobald ich international t tig bin hab ich das Problem der Korruption und ich bin permanent im Spannungsfeld Lass ich
226. on Strukturen der Entscheidungsfindung und der Kooperation die die Chancen der Einzelnen vergr ern die Konsequenzen ihres Handelns berschauen zu k nnen Wichtige Elemente der sozialen Dimension sind Gerechtigkeit und Chancengleichheit innerhalb der jetzt existierenden Generation und zwischen gegenw rtigen und zuk nftigen Generationen Unternehmen k nnen positiv aber auch negativ auf soziale Gemeinschaften einwirken Im positiven Sinne setzen sie Ma nahmen zur F rderung und Durchsetzung sozialer Standards betrieblicher Arbeitsbedingungen sowohl im eigenen Unternehmen als auch in Partnerunternehmen Demnach ist die soziale Dimension der Nachhaltigkeit ein Ma f r die Sozialvertr glichkeit unternehmerischen Handelns und erfasst die Gestaltung der Beziehungen zu Anspruchsgruppen Als Leitprinzipien k nnen unter anderem Menschenw rde individuelle Freiheit sozialer Frieden Solidarit t und soziale Sicherheit genannt werden Abbildung 13 verdeutlicht dass es eine Vielzahl sozialer Themen gibt auf die Unternehmen positiv einwirken k nnen und die vielfach ber ihre Organisationsgrenzen hinausgehen Abbildung 12 Vielfalt sozialer Themen Gesellschaft Armu Brain Drair Soziale Nachhaltigkeit Massenentlassungen demografischer Wandel Unternehmen Weiterbildung Arbeitssicherbeit Bestechung Gesundbeit Gere z Gleichberechtigung Entlohnung Transparenz Wertsch pfungs kette Work life Balance ects ext an Zwangsarbei
227. ould the company use this collected information to its best advantage in enhancing its credibility with interested employees customers suppliers investors governments and communities Blackburn zufolge sollten die Antworten auf diese Fragen klar sein da sie bekannte Techniken professionellen Managements darstellen Und nichts anderes steckt seiner Meinung nach hinter Corporate Sustainability simply good management 77 72 vgl Breidenbach 2002 S 91 73 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 65 74 vgl Lenkewitz 2009 S 6 75 Blackburn 2007 S 35 Seite 34 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit Einige Autoren vertreten die Annahme dass Unternehmen zahlreiche Vorteile aus den Initiativen zur Nachhaltigkeit ziehen k nnen Hardtke und Prehn nennen in diesem Zusammenhang unter anderem Gewinnsteigerung Wettbewerbsvorteile Qualit t der Produkte und Dienstleistungen Innovation Risikomanagement und Zugang zu Finanzkapital Arbeitnehmerbeziehungen Attraktivit t f r potenzielle Arbeitnehmer Loyalit t und Kundenbindung Unternehmen setzen sich auch im Bereich des Stakeholdermanagements mit der konomischen Nachhaltigkeit auseinander Beispiele f r konomische Erwartungen einiger dieser Interessensgruppen finden sich in Abbildung 11 Abbildung 11 Stakeholder und ihre konomischen Interessen Mitarbeiter Konkurrenz e Austausch von Inform
228. out budget financing and liquidity status Objectives amp measures 11 Stakeholder relations Stakeholder relationships Objectives 11 Measures 11 Customers Benefits for customers optimized Providing information about the benefits of RGC services Further professionalizing the performance of the services for customers reflecting designs results Minimizing travels for customers Cooperation partners and suppliers Supplier cooperation optimized Planning of cooperation objectives clarify responsibilities define common processes RGC personnel Personnel management optimized Further developing long term cooperations with suppliers showing an appreciative attitude Planning and performing professional personnel recruitment personnel binding and personnel development RGC Bucharest Cooperation further developed Assuring contracts for RGC Vienna from Romania Performing common activities and projects Integrating Romanian staff in event organizations Organizing mutual know how transfer Target groups and the public Appropriate information for target groups provided Public about RGC approaches and services informed Providing information in a compact and target group specific way Improving the layout and the usability of the website the folders etc Providing appropriate PR information regularly Seite 197 von 198 Anhang O
229. p Verlag Frankfurt am Main 20 33 G bel Elisabeth 2006 Unternehmensethik Grundlagen und praktische Umsetzung Lucius amp Lucius Verlagsgesellschaft Stuttgart Gonschorrek Ulrich 2006 Ganzheitliches Management Leistungserstellungs und Finanzierungsprozesse Berliner Wissenschafts Verlag Berlin Gregoritsch Petra Kernbei G nther Lehner Ursula Wagner Pinter Michael 2010 Einkommensunterschiede zwischen Frauen und M nnern im Bereich Forschung und Entwicklung Ausma und Ursachen der Einkommensungleichheit Synthesis Forschung Gesellschaft m b H Wien Online im Internet URL http www femtech at fileadmin downloads News FEMtech_Einkommensstudie_endbericht_ final pdf Abfrage 05 08 2010 Seite 165 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAF Literaturverzeichnis Gr nroos Christian 1989 Defining Marketing A Market Oriented Approach In European Journal of Marketing Vol 23 Iss 1 52 60 Gr n Karl 2008 Qualit t richtig managen berblick ber die Internationale Normenreihe ISO 9000 die Basis f r st ndige Verbesserung und Business Excellence ON Fachinformation 12 ON sterreichisches Normungsinstitut Wien Grunwald Armin Kopfm ller J rgen 2006 Nachhaltigkeit Campus Verlag Frankfurt am Main Guretzky von Bernhard 2002 Wissensmanagement in Forschung amp Entwicklung Online im Internet URL http www community of knowledge de beitrag wissensmanagement in forschung entw
230. pezialisiert auf die Kommunikation unternehmerischer Verantwortung auf Basis strukturierten CSR Managements Die zwei Partnerinnen entwickelten die Idee zur Gr ndung von Comact w hrend ihres einj hrigen CSR Lehrgangs am BFI Wien Heute unterst tzen sie Unternehmen dabei mit ihren Anspruchsgruppen in Beziehung zu treten Thomas Walker CMC besch ftigt sich mit dem Thema CSR und Nachhaltigkeit seit zehn Jahren Sein Expertenwissen als diplomierter Coach Team und Organisationsentwickler akkreditierter CSR Consultant und Certified Management Consultant flie t nicht nur in seine Arbeit als Leiter des Forschungs und Dienstleistungsunternehmens walk on Institute for sustainable solutions ein Thomas Walker arbeitet auch als berufener Fachexperte im NORM Ausschuss und als Vorstandsmitglied der CSR Expertsgroup der WKO Weiters fungiert er als Experte f r die EU und UNO und nimmt internationale Lektort tigkeiten zu den Themen Moderation lernende Organisation Werte CSR und Nachhaltigkeit wahr Mag Eveline Pusch stand als siebente Interviewpartnerin f r ein Gespr ch zur Verf gung Sie arbeitet seit 2004 bei Denkstatt einem der gr ten sterreichischen Berater f r Dienstleistungen in den Bereichen Managementsysteme Abfall amp Ressourcen Klimaschutz amp Energie Nachhaltige Entwicklung und Kommunikation Zu Denkstatts Kunden z hlen nationale und multinational agierende Unternehmen Ministerien sowie internationale Donors M
231. pitel n her vorgestellt wird 404 vgl Gareis 2010a S 3 Seite 148 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA 9 2 2 Das Management des Change Prozesses bei der RGC Das Projekt SustRGC Fallstudien Der Change Management Prozess der RGC in Richtung Nachhaltigkeit wurde als Projekt mit dem Namen SustRGC nach ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagement gemanaged Als Projektauftraggeber des Projekts SustRGC fungierte Roland Gareis Die Projektleitung hatte Claudia Weninger von der Projektmanagement Group inne Weitere Mitglieder des Projektteams waren neben Claudia Weninger noch Strategie Service und Personalexperten der RGC Weiters stand ein externer Sustainability Consultant vom Osterreichischen Okologie Institut dem Projektteam unterstiitzend zur Seite Als Projektmitarbeiter waren noch weitere interne Experten eine Ern hrungsberaterin und einige externe Stakeholder am Projekt beteiligt Abbildung 35 Projektorganisation bei SustRGC Project Organisation Nutrition Expert Staff RGC Expert RGC Expert Strategy Strategy Okolnstitut Expert RGC ee Organisation Staff RGC Services Participants stakeholder WS Staff kolnstitut Staff RGC Organisation Quelle RGC 2010g Folie 17 405 vgl ebd Seite 149 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Fallstudien Die Projektziele waren wie folgt definiert e Aktuelle Situation von Nachhaltigkeit in der RGC analysier
232. pretation der Thesen Gegner rechtzeitig ins Boot zu holen Florian Pollack erachtet dies ebenfalls als wesentlich Das hei t ich lade nicht unbedingt nur die freundlichen sondern auch die unfreundlichen ein Ich geb ihnen ein Format wo sie wirklich qualifiziert seri s ernsthaft deponieren k nnen was sie st rt und hab einen Prozess vorbereitet wie ich mit diesen Dingen umgehe Grunds tzlich ist die Einbeziehung der Stakeholder zu jedem Zeitpunkt des Change Prozesses m glich Werden externe und interne Stakeholder bereits in der Analysephase einbezogen so kann dies Antworten darauf liefern welchen Handlungsfeldern sich das Unternehmen widmen sollte In der Regel werden externe Stakeholder aber erst dann aktiv einbezogen wenn die Organisation schon einige Ma nahmen umgesetzt hat Und das ist laut Florian Pollack auch gut so Sowohl nach innen als auch nach au en Am besten man redet wenn man was vorweisen kann Dem stimmt Karin Huber voll und ganz zu Ich bin absolut kein Fan von Anktindigungspolitik Sie r t Unternehmen nichts zu kommunizieren bevor nicht irgendetwas passiert ist Da hat man dann eine Erwartungshaltung hergestellt die man nicht erf llen kann Ich bin daf r dass man Taten statt Worte sprechen l sst Einbinden ja informieren ja aber nicht ank ndigen Das ist ein ganz sensibler Bereich Prinzipiell sollte Florian Pollack zufolge die Kommunikation mit den internen Stakeholdern den Mitarbeitern
233. proaches Seite 194 von 198 Anhang PROJEKTMANAGEMENT croup WAf Market developments Economic New markets analyzed Performing action plan First contracts achieved Performing action plan Ecologic Market development under consideration of ecologic criteria Performing few trips Working virtually using ICT Producing documents under ecological aspects Social RGC employees New job opportunities provided Recruiting and developing RGC employees Sales initiative Economic Organizational and individual sales competences further developed additional turnover achieved Performing the project sales initiative Institutionalizing the sales responsibility Social RGC Bucharest and ABSGROUP Sales synergies created Integrating representatives into the project organization Objectives amp measures 11 Organization Organization Economic Objectives 11 Measures 11 Sustainability as new value established Creating and communicating the RGC SustBusiness Plan Process Organizational learning established Process Transformation in Change RGC2013 applied Establishing knowledge management Continuing the change process RGC 2013 Corporate Governance professionalized Completing the organization manual Creating a code of ethics Value based leadership performed Identifying and describing additiona
234. r ger im Hinblick auf die gesamte Umweltbelastung getroffen werden kann Unter Einbeziehung des 145 vgl M ller Christ 2001 S 472f zitiert nach Burschel Losen Wiendl 2004 S 442 146 vgl Atici 2008 S 52 147 vgl Koplin 2006 S 92f Eu vgl St lzle 1993 S 141 Seite 50 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Betrachtungsobjekts Energie scheint die Binnenschifffahrt am Vorteilhaftesten zu sein da diese im Vergleich zu Eisenbahn oder Stra enverkehr relativ wenig Energie verbrauch t 149 e Eine weitere M glichkeit Umweltbelastungen beim Transport gering zu halten liegt in deren Verminderung beim Betrieb der Transportmittel Hierzu k nnen unter anderem ein angepasstes Fahrverhalten und das Verwenden umwelttechnisch fortgeschrittener Fahrzeuge beitragen F r die Beschaffung ergeben sich daher folgende an die Betrachtungsobjekte angelehnte Handlungsfelder Entwicklung von Methoden zur Beurteilung der Nachhaltigkeit beschaffter G ter Erwerb nachhaltiger G ter Entwicklung von Methoden zur Beurteilung des Umweltschutzniveaus bei den Lieferanten Zusammenarbeit mit Lieferanten die kologische Standards einhalten Optimale Gestaltung der Verkehrswege und Entfernungen Optimale Transporth ufigkeit und Transportmengen Benutzung der Transportmittel auf umweltschonende und energiesparende Weise Im n chsten Schritt m ssen a
235. r Change Arten ein Change Prozess in der Form von Weiterentwicklung further developing vor So k nnen sich z B die Produkte und Prozesse der Organisation aufgrund der Optimierung entlang der Nachhaltigkeitskriterien ver ndern Auch die Beziehungen zu relevanten Umwelten werden bewusster gemanaged und aktiv der Dialog mit den Stakeholdern der Organisation gesucht Thomas Walker gibt zu bedenken dass solche Ver nderungen der Organisation im 1 order Bereich Auswirkungen haben die geeignet sind die Identit t des Unternehmens zu ver ndern Weil ich mache Werte bewusst Indem ich die Prozesse die Abl ufe die Kommunikationsstrukturen auf der ersten Ebene ndere ndert sich automatisch auf der zweiten Ebene was mit Das kann ich nicht verhindern Es ist ein integrierter langsamer sich entwickelnder Wandel Auch Hilmar Kroat Reder von der OMV beschreibt Nachhaltigkeit als ein Thema das in seinem Seite 102 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Unternehmen sowohl einen 1 order change als auch einen 2 order change ausl st Wir Interpretation der Thesen wollen der Energie zur Verf gung Steller der Zukunft sein Damit legen wir uns nicht mehr fest von wo diese Energie kommt von welcher Quelle sie kommt sie wird in den n chsten Jahren sicher noch aus l und Gas kommen Aber sie kommt auch schon aus Windr dern Das hei t es sind da Dinge die im Umbruch sind Es geht sehr stark auch an die Wurzeln des Unte
236. r Simacek Facility Management Group 141 Seite 4 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Inhaltsverzeichnis 9 2 Fallstudie 2 Roland Gareis Consulting RGC csssscsscscsssssssscsscecssessssscsssncncesees 144 9 2 1 Der Change Prozess der RGC in Richtung Nachhaltigkeit ee 146 9 2 2 Das Management des Change Prozesses bei der RGC Das Projekt SustRGC 149 9 2 3 Die RGC als KMU Spezifika des Einf hrungsprozesses neenene 150 9 2 4 Externe Unterst tzung der RGC bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit 151 9 2 5 Einbindung der Stakeholder der RGC bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit 152 9 2 6 Ganzheitlicher Nachhaltigkeitsansatz der RGC nnneeeneennsennneennn 155 10 ZUSAMMENFASSUNG 2 22 22 157 11 EITERATURVERZEICHNIS 2222 22 ee 160 12 ANHANG goes ae sa a an aa aan REES a EEe He ER Eee u 179 Interviewleitfaden f r Fallstudieninterviews 2222 2020202200000222000020000000022000200000000200000000 179 Interviewleitfaden f r Experteninterviews 2 2020000002020000002020000200002000n00000n00n0nennnn 000000 183 Umweltaspekte der Firma Simacek 2 2 022020222000020200000020000200002020201082020 0000020000 en 00 nn nrBn000 187 Mission Statement der Firma Simacek 2 2022222002022200000020000280002020 200002000 n0nennn0nenennnnrnennnn 191 RGC objectives and measures 1
237. r die zentrale Nachhaltigkeit Ein Vorschlag f r die lokale Konstruktion einer nachhaltigen Wirklichkeit In Zeitschrift f r angewandte Umweltforschung ZAU Jg 11 H 3 4 321 337 M ller Christ Georg 2001 Umweltmanagement Vahlen M nchen M ller Stewens G nter Lechner Christoph 2005 Strategisches Management Wie strategische Initiativen zum Wandel f hren Sch ffel Poeschel Verlag Stuttgart 3 Auflage M nk Dieter Lipsmeier Antonius 1997 Berufliche Weiterbildung Grundlagen und Perspektiven im nationalen und internationalen Kontext Schneider Verlag Hohengehren Seite 170 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Mutschmann Johann Stimmelmayr Fritz 2007 Taschenbuch der Wasserversorgung Friedr Vieweg amp Sohn Verlag Wiesbaden 14 Auflage Literaturverzeichnis Neubauer Walter 2003 Organisationskultur W Kohlhammer GmbH Stuttgart Ninck Mathias 1997 Zauberwort Nachhaltigkeit vdf Hochschulverlag Zurich Nonaka Ikujiro Takeuchi Hirotaka 1995 The Knowledge Creating Company How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation Oxford University Press New York OECD IEA 2005 Handbuch Energiestatistik Online im Internet URL http www statistik at web_de statistiken energie_und_umwelt energie index html Abfrage 21 04 2010 Oetzmann Arne 2005 Einsatz wissensbasierter Systeme im Qualitatsmanagement von ProduktionsverbUnden Vulkan Verlag Essen O Gorman
238. r herstellen Finanzdienstleistungen Reinigungsdienste oder Versicherungsleistungen genannt werden Wenn ein Unternehmen sowohl G ter produziert als auch Dienstleistungen anbietet wird von produktbegleitenden Dienstleistungen gesprochen Darunter fallen so genannte Pre Sales Services Dienstleistungen vor dem Kauf wie z B eine ausf hrliche Produktberatung und After Sales Services Dienstleistungen nach dem Kauf wie z B Wartung und Instandhaltung Geh ren die Dienstleistungen nicht zur Hauptt tigkeit des Unternehmens sondern haben zum Ziel die Produkt und Servicequalit t f r den Kunden zu verbessern wird von flankierenden Dienstleistungen gesprochen Ein Beispiel hierf r ist die Organisation von Fachtagungen Obwohl all diese Dienstleistungen auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben so verbinden sie doch zwei zentrale Aspekte Der Nutzen dient dem Wohle des Kunden und ist mit unterschiedlichen Auspr gungen auf dessen Bed rfnisse ausgerichtet Weiters sind f r die Ausf hrung der Dienstleistungen zumeist Dienstleistungsspezialisten notwendig 169 Amazon 0 J 0 S 170 vgl Malle 2009 S 93 171 Bauer 1996 S 142 Spalte 1 zitiert nach Burr Stephan 2006 S 26 172 gl Gonschorrek 2006 S 179 173 gl Scheider Geiger Scheuring 2008 S 193 174 vgl Gonschorrek 2006 S 179 175 vgl ebd Seite 54 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unter
239. r verwendeten Technologie und Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen der jeweiligen Organisationskultur bernimmt f r Unternehmen die Funktion eines 20 Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personen Wissensspeichers unabh ngigen anonymisierten Regelsystemen welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren Vor allem sind dies Standardverfahren Leitlinien Kodifizierungen Arbeitsproze Beschreibungen etabliertes Rezeptwissen f r bestimmte Situationen Routinen Traditionen spezialisierte Datenbanken kodiertes Produktions und Projektwissen und die Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation Damit eine ganze Organisation lernen kann ist es notwendig das individuelle Wissen in die unternehmensspezifische Sprache zu rekodieren Misslingt das so hat zwar der Einzelne gelernt nicht aber das Unternehmen selbst Lernen wird als eine Erweiterung der wissensbasierten Probleml sungskapazit t angesehen Im Vordergrund stehen e die Fehlerkorrektur e die Verbesserung organisationaler Prozesse oder Resultate e die Steigerung der Probleml sungs und Handlungskompetenz Um organisationales Lernen zu f rdern haben Nonaka und Takeuchi eine neue Organisationsstruktur popul r gemacht die so genannte Hypertext Organisation Das besondere an dieser Struktur ist das Nebeneinanderbestehen verschiedener Organisationsformen e Das Business System k
240. rastruktur B ror umlichkeiten Fl ge Mobilit t Stakeholderbeziehungen Finanzierung Transparenz Eigenfinanzierung Marketing Kommunikationsma nahmen Marktentwicklung Organisation Corporate Governance 408 vgl RGC 2010g Folie 6 Seite 153 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup YAE Die Struktur des RGC SustObjectives Plan 11 baut neben dem Identitatsmodell auch auf den Fallstudien drei S ulen der Nachhaltigkeit auf Das hei t es werden f r die einzelnen Identit tsdimensionen der RGC jeweils konomische kologische und soziale Ma nahmen geplant Das wird in Abbildung 34 ersichtlich die einen Teil des externen RGC SustObjectives Plan 11 genauer gesagt die geplanten Ziele und Ma nahmen f r die RGC Infrastruktur darstellt Abbildung 37 konomische kologische und soziale Ma nahmen f r die RGC Infrastruktur Infrastructure Economic dimension Objectives 11 Measures 11 Electricity gas costs minimized Obtaining information from alternative electricity gas suppliers Obtaining low current ICT devices ICT infrastructure optimized Obtaining comparisons for ICT soft and hard ware regarding prices and energy efficiency Agreeing on an appropriate maintenance consulting contract for ICT Ensuring appropriate disposal of IT equipment by contractor Infrastructure Ecologic dimension Objectives 11 Measures 11 Procurement follows establishe
241. rbeiten e CSR Leiterin Ina Pfneiszl e Gesch ftsf hrerin Mag Ursula Simacek Pirich e Ein Mitarbeiter der Personalabteilung e Ein Student des Studienganges Facility Management der den Blick f r die Jugend reprasentieren soll e Audit Verantwortlicher Peter Fitz e Ein Verantwortlicher f r Prozessmanagement und Experte des Managementsystems Seit Anfang 2010 ist nachhaltiges Wirtschaften bei Simacek nicht mehr nur unstrukturiert sondern in der Form einer CSR Strategie vorhanden Diese Strategie baut auf dem schon seit l ngerem bestehenden Qualit ts Prozess und Umweltmanagement auf f hrt zu einer erneuten Betrachtung dieser Managementsysteme und erweitert sie um etliche Elemente Die Besch ftigung mit der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens hat zu einer Analyse s mtlicher Prozesse gef hrt wodurch Synergien erkannt wurden und Prozesse vereinfacht werden konnten Das nachhaltige Gedankengut und Leitbild gilt f r den gesamten Konzern Die ersten abgeleiteten Ma nahmen sind derzeit f r den Wiener Standort definiert und betreffen damit rund 1 500 Mitarbeiter Bei der Ver nderung von Simacek in Richtung nachhaltige Entwicklung geht es um eine Neugestaltung der Organisation eine St rkung der Kernkompetenzen und eine strategische Seite 131 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL und kulturelle Neuentwicklung Das Unternehmen durchleuchtet und bearbeitet dabei all Fallstudien seine Prozesse und strebt an das Bild
242. rch eine gro e Anzahl kleiner und mittlerer Unternehmen KMU Da in These 3 von einem Unterschied zwischen KMUs und d ist es Ziel Gro unternehmen bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit ausgegangen wir dieses Kapitels KMUs anhand quantitativer und qualitativer Kriterien von Gro unternehmen abzugrenzen 7 1 Quantitative Unterscheidung von KMUs und Gro unternehmen Kleine und mittlere Unternehmen unterscheiden sich von Gro unternehmen aufgrund ihrer Betriebsgr e M gliche Merkmale der Betriebsgr e sind Umsatz Besch ftigungszahl Marktanteil Produktionskapazit t Wertsch pfung Bilanzsumme und Anlageverm gen In der vorliegenden Diplomarbeit soll die quantitative Unterscheidung zwischen KMUs und Gro unternehmen anhand der Merkmale Besch ftigungsanzahl und Jahresumsatz bzw Jahresbilanzsumme getroffen werden Die Besch ftigungszahl wird am h ufigsten zur Bestimmung der Betriebsgr e herangezogen Kleine und mittlere Unternehmen sind demnach Betriebe die weniger als 250 Personen besch ftigen Als weiteres Unterscheidungsmerkmal werden Jahresumsatz oder Jahresbilanzsumme herangezogen Zu den kleinen und mittleren Unternehmen z hlen Betriebe die h chstens einen Jahresumsatz von 50 Millionen Euro erzielen oder deren Jahresbilanz sich auf h chstens 43 Millionen Euro bel uft 3 Entsprechend der im Jahr 2005 in Kraft getretenen KMU Definition der EU werden KMU in die Gr enklassen Kleinstunternehmen kle
243. rh ht was eine h here Qualit t der Projektergebnisse und eine Reduktion der Projektrisiken zur Folge haben kann Weiters erleichtert die Einbeziehung der Stakeholder das Einhalten von Deadlines und Budgetgrenzen Bei RGC dass nachhaltiges Projektmanagement nur in einem nachhaltigen Unternehmen der Besch ftigung mit Nachhaltigkeit und Projektmanagement erkannte man in der existieren kann Aus diesem Grund wird in der RGC versucht die Nachhaltigkeitsprinzipien in das Business zu integrieren und aktiv damit zu arbeiten Dadurch ndert sich zwar nicht die Identit t der RGC es werden aber die Produkte der RGC Consulting Coaching und Trainingsleistungen Events etc ein St ck weit in Richtung Nachhaltigkeit weiterentwickelt und die Prozesse des Unternehmens nachhaltiger gestaltet Der Change Prozess der RGC kann somit als further developing klassifiziert werden 402 vgl Gareis 2010b S 20 403 ygl RGC 2010g Folie 37 40 Seite 147 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAF Fallstudien Die Ver nderung erfolgte dabei in folgenden Schritten 1 IST Analyse Events Seminare und Lehrg nge 2 Weitere IST Analyse und Erstansatz SOLL Analyse 3 SOLL Analyse Vertiefung 4 Ma nahmenplanung amp Umsetzungsplanung 5 Berichtserstellung amp Kommunikation Um Nachhaltigkeitsprinzipien erfolgreich in den Gesch ftsalltag integrieren zu k nnen wurde im Februar 2010 das interne Projekt SustRGC gestartet welches im folgenden Ka
244. rich und Mag Gerald Maier Sauerzapf Die Programmleitung hat Fr Ina Pfneiszl inne Die Seite 134 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Projektleitung f r die einzelnen Projekte bernehmen unterschiedliche F hrungskr fte des Fallstudien mittleren Managements Neben den Zielen die in den Projekten verfolgt werden gibt es bergeordnete Programmziele e CSR Situation vor der Implementierung der Projekte untersucht e Gemeinsame CSR Ziele erarbeitet e CSR Strategie entwickelt e Qualit t der Leistungen und Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden durch Integration von CSR Prinzipien in Prozesse verbessert e Nachhaltigkeitsbericht erstellt Das Programm startete Anfang 2010 Die letzten Projekte sollen planm ig im 2 Quartal 2011 abgeschlossen sein Im Folgenden werden einige Projekte des Programms n her vorgestellt Leitbilderstellung und Ver ffentlichung Das CSR Leitbild transportiert die Unternehmenswerte und die Haltung puncto Ethik und Ethnie im gesamten Wirkungskreis der Company Ziel des im April 2010 intern abgeschlossenen Projekts war neben der Erstellung des Leitbildes auch dessen Verbreitung Dabei wurde das Leitbild nicht nur auf der Homepage des Unternehmens hochgeladen sondern auch in alle Darstellungs und Pr sentationsunterlagen von Simacek integriert Rollout EMAS auf weiteren Standorten Zu einem wichtigen CSR Ziel der Firma Simacek z hlt auch ihre Umweltverantwortung noch weiter auszubauen
245. rkamp Verlag Frankfurt am Main Lukas Karin 2004 CSR und Menschenrechte berblick und internationale Entwicklungen In Ludwig Bolzmann Institut f r Menschenrechte Hrsg Runder Tisch Menschenrechte Human Rights and Corporate Social Responsibility Online im Internet URL http www univie ac at bim php bim get php id 14 Abfrage 01 08 2010 Malle Klaus 2009 Top oder Flop Herausforderungen f r sterreichische Unternehmen in der multipolaren Welt Linde Verlag Wien Massarrat Mohssen 2001 Nachhaltigkeit durch Kosteninternalisierung Theorieans tze zur Analyse und Reform globaler Strukturen In Thiel Reinold E Hrsg Neue Ans tze zur Entwicklungstheorie Deutsche Stiftung f r internationale Entwicklung DSE Informationszentrum Entwicklungspolitik IZEP Bonn 2 Auflage 285 299 Mayer Helge 0 J Ganzheitliche Sicht von sozialer Nachhaltigkeit Online im Internet URL http www unw ulm de pdf pdf_doc_neu Helge_Majer2 Soziale 20Nachhaltigkeit pdf Abfrage 12 07 2010 Mayerhofer Monika 2001 Management der Nachhaltigkeit Diplomarbeit an der Universit t Innsbruck Meffert Heribert Kirchgeorg Manfred 1993 Marktorientiertes Umweltmanagement Sch ffer Poeschel Verlag Stuttgart Mintzberg Henry Ahlstrand Bruce Lampel Joseph 2007 Strategy Safari Eine Reise durch die Wildnis des Strategischen Managements Redline Verlag M nchen 2 Auflage M ller Christ Georg 1998 Wide
246. rnehmens und daher ist es beides Selbst wenn den Erfahrungen der Beraterin Eveline Pusch zufolge 2 order changes in der Praxis seltener zu beobachten sind als 1 order changes so ist sich der Gro teil der befragten Experten einig dass der Erfolg der Einf hrung von Nachhaltigkeit daran zu messen ist wie tief greifend Sustainability im Unternehmen verankert wird Unternehmensberater Florian Pollack bringt dies auf einen Punkt in dem er sagt Wenn man s gut macht ist es further developing wenn man s schlecht macht ist es gar nichts und wenn man s richtig gut macht ist es transforming Das w rde bedeuten dass sich eine Organisation in unterschiedlichen Entwicklungsstufen in Richtung nachhaltige Entwicklung bewegt und dabei zu verschiedenen Zeitpunkten auch unterschiedliche Arten der Ver nderung durchlebt Die Autorin nahm zum Zeitpunkt der Erstellung der These 1 an dass die Einf hrung von Sustainability im Unternehmen einer Weiterentwicklung der Organisation bedarf die ber einen kontinuierlichen Lernprozess hinausgeht Hat das Unternehmen eine Ver nderung in der Form von further developing durchlebt und ist Nachhaltigkeit zum Bestandteil der Organisation und ihres Wirkens geworden so geht der Change jedoch in organisational learning ber Diese Annahme wird durch die Aussage des Experten Florian Pollack widerlegt A so ich w rde sagen ein Unternehmen das im Bereich Nachhaltigkeit noch nichts gemacht hat soll m
247. rnehmensnetzwerke Deutscher Universitats Verlag Wiesbaden Wentges Paul 2002 Corporate Governance und Stakeholder Ansatz Implikationen fur die betriebliche Finanzwirtschaft Deutscher Universitatsverlag Wiesbaden Wilkens Stefan 2007 Effizientes Nachhaltigkeitsmanagement Deutscher Universitats Verlag Wiesbaden Willke Helmut 1982 Systemtheorie Gustav Fischer Verlag Stuttgart Willke Helmut 1998 Systemisches Wissensmanagement Lucius amp Lucius Verlagsgesellschaft Stuttgart Wilson Mel 2003 Corporate sustainability What is it and where does it come from In Ivey Business Journal Improving the Practice of Management Reprint Copy March April 2003 Ivey Publishing Ontario Seite 177 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Literaturverzeichnis Winter Regine 1998 Gleiches Entgelt f r gleichwertige Arbeit Ein Prinzip ohne Praxis Nomos Verlagsgesellschaft Baden Baden WKO 2009 Informationen zur Abfallbilanzverordnung Online im Internet URL http www baustoffindustrie at news AbfallbilanzVO_info pdf Abfrage 21 04 2010 Wolff Rolf Zaring Olof 1994 Organisational Learning The creation of ecological minds in organisations International Systems Dynamics Conference Online im Internet URL http www systemdynamics org conferences 1994 proceed papers_vol_2 wolff086 pdf Abfrage 01 05 2010 Wolke Thomas 2008 Risikomanagement Oldenbourg Munchen 2 Auflage World Comm
248. robleml sungen er ffnet attraktive M glichkeiten f r nachhaltige Absatzpotenziale Die neuen Ertragschancen werden vom Kapitalmarkt registriert und bewertet 71 Eine alte Kaufmannsweisheit besagt In der Beschaffung liegt der Gewinn Diese Redensart d rfte heutzutage aktueller sein denn je da sich die M glichkeiten der Beschaffung seit der Verbreitung des Internets deutlich ausgeweitet haben Gewinnbringend ist nicht mehr nur die richtige Antwort auf die Frage WAS beschafft werden soll sondern besonders auch WIE beschafft werden soll Hier zeigt sich dass ein immer gr er 205 Bessler Bittelmeyer Lipfert 2003 S 311 206 Leker 2000 S 170 zitiert nach Atici 2008 S 21 207 vgl Hardtke Prehn 2001 S 133 208 vgl Sammer 2001 S 17f zitiert nach Sammer Wipplinger Hofer 2004 S 292 209 vgl Buchholz 1996 S 32 zitiert nach Sammer Wipplinger Hofer 2004 S 292 210 vgl Sammer Wipplinger Hofer 2004 S 292 211 vgl Hardtke Prehn 2001 S 140 212 vgl ebd S 141 213 vgl ebd S 142 143 214 vgl Saggau 2007 S vii Seite 61 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen werdender Anteil von Beschaffungsaktivitaten mit Hilfe der Informations und 215 Dadurch k nnen nicht nur die Kommunikationstechnologie vollzogen wird Beschaffungskosten gesenkt sondern auch die Beschaffungszeiten verk rzt und die ben tigten Ressourcen besser geplant w
249. rozess der RGC in Richtung Nachhaltigkeit Um den Change Prozess der RGC in Richtung Nachhaltigkeit verstehen zu k nnen muss Fallstudien beim Forschungsprozess des RGC Kooperationspartners Projektmanagement Group auf dem Gebiet nachhaltige Entwicklung angesetzt werden Dieser begann mit der Zusammenarbeit von Univ Prof Dkfm Dr Roland Gareis mit PD Dr Robert Andre Martinuzzi dem Leiter des Forschungsinstitutes Research Institute for Managing Sustainability der WU Wien zum Thema Projektmanagement und Nachhaltigkeit Diese Forschungszusammenarbeit unter dem Titel SustPM hat zum Ziel soziales Kosten Nutzen Denken direkt in Projekte zu integrieren Es zeigte sich dass Roland Gareis Projekt und Programmmanagement bereits implizit nachhaltige Aspekte wie z B die Umweltorientierung aufweist Durch das Bekenntnis zur integrierten Projektorganisation werden aktiv Vertreter relevanter Umwelten einbezogen Im Forschungsprojekt SustPM wird die Frage untersucht was explizit noch dar ber hinaus getan werden kann Es werden m gliche Zusammenh nge zwischen Nachhaltigkeit und den Betrachtungsobjekten im Projektmanagement analysiert Zu diesem Zweck wurde die in Abbildung 31 dargestellte Matrix entwickelt Abbildung 34 Nachhaltige Entwicklung und Projektmanagement no D 2 D ia O 5 2 O A ree ae Project scope schedule Project organization culture personell Project context relations Project managemen
250. rsonenkraftwagen Produktmanager Projektmanagement Group Public Relations ffentlichkeitsarbeit Postsparkasse Qualit tsbeauftragter responsible action Austrian business council for sustainable development dt Unternehmensplattform f r CSR und Nachhaltige Entwicklung Roland Gareis Consulting Seite St ck Tonne Technische Universit t Seite 10 von 198 Abk rzungsverzeichnis UN UNO UNCED UNESCO Univ Prof Univ Verl URL USA USW vgl VO Vol WHO WKO WSSD WU z B PROJEKTMANAGEMENT sro WAL United Nations United Nations Organization Dt Vereinte Nationen United Nations Conference on Environment and Development United Nations Educational Scientific and Cultural Organization dt Organisation der Vereinten Nationen f r Erziehung Wissenschaft und Kultur Universit tsprofessor Universit tsverlag Uniform Resource Locator United States of America und so weiter vergleiche Verordnung Volume World Heath Organization dt Weltgesundheitsorganisation Wirtschaftskammer sterreich World Summit on Sustainable Development dt Weltgipfel f r nachhaltige Entwicklung Wirtschaftsuniversit t zum Beispiel Seite 11 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Einleitung 1 Einleitung Das erste Kapitel beinhaltet eine kurze Einf hrung in die Problemstellung und Ziele der Diplomarbeit Es werden die Arbeitsthesen vorgestellt deren Inhalt in den nachfolgenden Kapi
251. rsonnel Further developed Inviting representatives of customers for presentations in events seminars Using RGC seminars for personnel development RGC personnel Cooperation in events improved Cooperation partners and suppliers Cooperation optimized Integrating RGC staff more broadly in the preparation and performance of events Integrating RGC Bucharest staff in project organization Continuing cooperations with existing cooperation partners Tech Gate caterer etc Choosing venues only if accessible for disabled individuals 415 Gareis 2010a S 8 17 Seite 193 von 198 Anhang PROJEKTMANAGEMENT croup YAE Integrating events in curriculum of universities Trainers and speakers Cooperation optimized Briefing of trainer and speakers performing a trainer workshop Analyzing the trainer satisfaction and implementing required measures Objectives amp measures 11 In house consulting and training In house consulting and training Economic dimension Objectives 11 Measures 11 Core competences USP management approaches further developed and communicated Further developing RGC management approaches Optimizing homepage using the new image folder making in house presentations etc New services implemented Implementing new in house services e g procurement Recruiting and developing RGC personnel for new services In house consultin
252. rzungsverzeichnis Abs Absatz AG Aktiengesellschaft Art Artikel AUVA Allgemeine Unfallversicherungsanstalt B2B Business to Business BFI Berufsf rderungsinstitut BPE Business Process Excellence BWZ Betriebswirtschaftliches Zentrum ca zirka CEO Chief Executive Officer dt gesch ftsf hrendes Vorstandsmitglied cm Zentimeter CMC Certified Management Consultant dt zertifizierter Management Berater nach Incite co2 Kohlendioxid CSR Corporate Social Responsibility DA Diplomarbeit d h das hei t Dir Direktor Dkfm Diplom Kaufmann DL Dienstleistung Dr Doktor DSE Deutsche Stiftung f r internationale Entwicklung dt deutsch ebd ebenda EG Europ ische Gemeinschaft e g for example dt zum Beispiel EMAS Eco Management and Audit Scheme dt EU Oko Audit etc et cetera EU Europaische Union EWG Europaische Wirtschaftsgemeinschaft Seite 8 von 198 Abk rzungsverzeichnis f F amp E FCKW FH Fr GmbH GRI HACCP HR Hrsg HSE ICT IEA IKT ISO Iss IT IZEP KFZ km KMU korr KPI kWh PROJEKTMANAGEMENT sro VAN folgende Forschung und Entwicklung Fluorchlorkohlenwasserstoff Fachhochschule Frau Gramm Gesellschaft mit beschr nkter Haftung Global Reporting Initiative dt globale Organisation f r nachhaltige Berichterstattung Hazard Analysis and Critical Control Points dt Gefahrenanalyse und kritische Lenkungspunkte Human Resources dt Humankapital Herausgeber He
253. s Thema Sustainability forciert Da es ihm jedoch aufgrund der hohen Mitarbeiteranzahl nicht mehr m glich ist mit allen Organisationsmitgliedern pers nlich in Kontakt zu treten m ssen mehr finanzielle Mittel in Kommunikationsma nahmen investiert werden Daher ist es laut Michael Unger wichtig jemanden innerhalb des Hauses zu etablieren der sich dann auch um das Laufende k mmert Und nat rlich Themen wieder zu forcieren sich mit dem Umfeld abzustimmen und neue Ideen einzubringen Ich glaube das ist ein laufender Prozess und da muss ein gro es Unternehmen was anderes investieren als ein kleines Die von Michael Unger beschriebene Rolle nehmen in Gro unternehmen Martina G d und Eveline Pusch zufolge meist eigene Abteilungen und Verantwortliche wahr wie etwa Qualit tsmanager die Umweltabteilung oder HR Manager Im Zuge der Besch ftigung mit Sustainability werden h ufig auch eigene Nachhaltigkeits oder CSR Abteilungen gebildet und Experten auf dem Gebiet eingestellt die sich dann fortw hrend mit der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens besch ftigen Die Autorin nimmt an dass diese Institutionalisierung einerseits zu einer Spezialisierung und dem Aufbau von Expertenwissen f hrt aber auch zur Folge hat dass Abstimmungs und Entscheidungsprozesse mehr Zeit in Anspruch nehmen Michael Sasse beschreibt aufgrund der Anzahl von F hrungskr ften ist z B mit sechs Leuten etwas viel leichter zu beschlie en als mit drei
254. sende Ma nahmen zur Modernisierung und laufenden Wartung der Fahrzeuge konnte der durchschnitt liche Treibstoffverbrauch in den letzten Jahren gesenkt werden oh j Anzahl Dieselfahrzet SEE hrze Minen ei 1 797568 Kilometerleistung Benzinfahrzeuge pro Jahr gt Emissionen Neben den Heizungsanlagen stellen die eingesetzten Fahrzeuge eine bedeutende Emissionsquelle dar Die laufende Modemisierung des Fuhrparks sorgt daf r dass neben sinkendem Treibstoffver brauch auch eine Reduktion der kilometerbezogenen CO2 Emissionen Grundlage 2 370 kg CO2 1000 f r Benzin und 2 650 kg CO2 1000 f r Diesel erzielt werden konnte Bei den PKW kam es in den letzten Jahren zu einer schrittweisen Ann herung an die erw nschten Emissionswer te bei den LKW konnte der angestrebte Wert sogar bereits unterschritten werden co Emissionen Dieselfahrzeuge in t CO Emissionen Benzinfahrzeuge in t Emissionen in g pro km mit Dieselfahrzeugen Emissionen in g pro km mit Benzinfahrzeugen 413 Simacek 2010a S 14 17 Seite 187 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Anhang gt Betriebsmitteleinsatz Die bei der Dienstleistungserbringung in Verwendung befindlichen Reinigungs und Sch dlingsbe k mpfungsmittel sind in einer umfassenden Auflistung der Arbeitsstoffe enthalten in der etwaige Gefahren und Sicherheitshinweise sowie Verwendungsbeschr nkungen angef hrt sind und auch die Freigabe der Arbeitsstoffe f r den Eins
255. ssesseesseecensenseeteenees 32 Stakeholder und ihre kologischen Interessen unnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nenn anna 33 Stakeholder und ihre konomischen Interessen ununnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nn nn 35 Vielfalt sozialer Themen ccsccccccsccccceceneneneneuenavenasenesesasenenenenenenenenenevenevavavevavenavenevens 36 Stakeholder und ihre sozialen Interessen nu2u2snsnnnnnnnnnnnnnnnn nn nn onen nn nn 37 Handlungsleitende Prinzipien zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien 39 M gliche Stakeholder eines Unternehmens nennen nenn nnnnennnen nennen 44 Energietr germix in sterreich im Jahr 2007 in sscccsscsseesscssecseecsesseeseescaesensaseaeeees 47 Merkmale umweltfreundlicher und nachhaltiger Produkte rrsrsmn nennen 50 Risikomanagementprozess uununsnnenenenenenen nennen en nn nenn nn nnnnsnnenen nennen nenn 58 Jahreseinkommen von Akademikerinnen und Akademikern im F amp E Bereich 71 Arten von Chang sssisss ridini ainiai iaia aaa aaa Saa aAa nenne 75 Prozesse des Organizational learning nennen nn nnnnnen nennen enenenn 75 Prozesse des Further developing rrnsnen nennen ease nn nen nnnnnnnnennnnnenenenenenn 76 Prozesse des Transforming uunsnnen nennen een nennen aa aa aaa aes saeaeaeaeaeaeaeaeaea 76 Prozesse des Radical New Positioning rrsrenenene nennen nn nnnnnenen nenn enenenn 77 Prozess Projektmanagement us
256. sssnesesnsnenensnensnsnssrnensnnnnnnnsnsnenensnsnsnsnsnenennenenenn 12 1 2 Ziele der Arbeit und grundlegende Thesen sssossesesosonnononenenenensnsnsnsnenenennnnenene 12 1 3 FOrSCHUNGSANSALZ vais csisescsssnsssisscnseasescesessecossesostsacntssesbousntucseststensnovescnsursssedsesbasstocs asedensasuonesssasaies 14 1 3 1 Erkenntnistheoretisches Paradigma Radikaler Konstruktivismus ueeeeee 14 1 3 2 Organisationstheoretisches Paradigma Sozialwissenschaftliche Systemtheorie 17 1 3 3 Forschungsmethodologisches Paradigma Qualitative Sozialforschung 19 1 3 4 Methoden qualitativer Sozialforschung uuueeeenssesesensennnnennnennnnnnn 21 1 4 Umsetzung des Forschungsansatzes in dieser Arbeit ssseneenenenenenenenneene 23 1 4 1 Erstellung der Diplomarbeit in projekt hnlicher Form 23 1 5 Beschreibung der Forschungsmethodik der vorliegenden Diplomarbeit 25 2 LITERATURARBEIT ZUR NACHHALTIGKEIT cccccsssseeeeeeseeeeeeeeeeeees 26 2 1 Sustainable Development Sustainability und Corporate Sustainability 26 2 2 Entstehungsgeschichte der Nachhaltigkeit ussnenensnsnssnenssesnenenensnsnnnsnnnnnnnnne 26 2 3 Definition der Begriffe Nachhaltigkeit und Corporate Sustainability 29 2 4 Ganzheitlicher Ansatz die drei S ulen der Nachhaltigkeit ussnee 30 2 4 1
257. st das Management einer Organisation verpflichtet die 7 Wenn Interessen aller Anspruchsgruppen angemessen und fair zu ber cksichtigen Unternehmen gegen ber den von ihrem Tun und Lassen Betroffenen Verantwortung bernehmen wollen m ssen in einem ersten Schritt diese Betroffenen identifiziert werden In der Literatur zum Stakeholdermanagement finden sich zahlreiche so genannte Stakeholder maps in denen typische Stakeholdergruppen abgebildet werden Ein Beispiel f r eine solche stakeholder map zeigt Abbildung 15 116 These 5 Stakeholder werden in die Einf hrung von Nachhaltigkeit einbezogen 117 vgl Wentges 2002 S 87 118 G bel 2006 S 116 119 vgl ebd S 116 Seite 43 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro VAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Abbildung 15 M gliche Stakeholder eines Unternehmens TR Cm D GD Cm Quelle Tewes 2008 S 180 hoy Politiker W D a Die Stakeholdergruppen k nnen von Unternehmen zu Unternehmen variieren weshalb sich jede Organisation ihr eigenes Bild von ihren Anspruchsgruppen machen sollte Generell k nnen Stakeholder unterschieden werden in e Unternehmensinterne Anspruchsgruppen e Wirtschaftliche Anspruchsgruppen e Gesellschaftliche Anspruchsgruppen e Anwaltsgruppen des Okosystems Diese Klassifikation l sst bereits R ckschl sse auf die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit zu Stakeholder k n
258. sterreichischen Nationalbank wurde der Diplomandin von der PMG elektronisch zur Verf gung gestellt Gehle Michael 2006 Internationales Wissensmanagement Zur Steierung der Flexibilit t und Schlagkraft wissensintensiver Unternehmen Dissertation an der RWTH Aachen Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden Gerken L der Renner Andreas 1996 Nachhaltigkeit durch Wettbewerb Mohr Siebeck T bingen Gester Peter W 1992 Warum der Rattenf nger von Hameln kein Systemiker war Systemische Gespr chs und Interviewgestaltung In Schmitz Christof Gester Peter W Heitger Barbara Hrsg Managerie Systemisches Denken und Handeln im Management 1 Jahrbuch Carl Auer Verlag Heidelberg Gilbert Dirk Ulrich 2001 Social Accountability 8000 Ein praktikables Instrument zur Implementierung von Unternehmensethik in international t tigen Unternehmen In Journal for Business Economics and Ethics Heft 2 2 123 146 Online im Internet URL http www zfwu de fileadmin pdf 2_2001 Dirk_Ulrich_Gilbert pdf Abfrage 14 07 2010 Glaser Joachim Michels Beatrix 1994 Umweltgerechter Einkauf im Unternehmen Planung und Durchf hrung unter Ber cksichtigung kologischer und gesetzlicher Kriterien Eberhard Blottner Verlag Taunusstein Glasersfeld Ernst von 1992 Aspekte des Konstruktivismus Vico Berkeley Piaget In Rusch Gebhard Schmidt Siegfried J Hrsg Konstruktivismus Geschichte und Anwendung Suhrkam
259. t ressources Ecologic oriented Social oriented stor mia ongiena I Local regone anne I I TS m Sildi Il Quelle RGC 2010g Folie 36 Seite 146 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL In der Matrix werden die Kernelemente der Nachhaltigkeit nach PD Dr Robert Fallstudien Andre Martinuzzi den relevanten Betrachtungsobjekten im Projektmanagement gegen bergestellt Um die Relevanz der Betrachtung von Projektmanagement als Business Prozess hervorzuheben wurde das Kriterium Gestaltung des Projektmanagementprozesses hinzugef gt Die Integration von Nachhaltigkeitsprinzipien in das Projektmanagement hat zur Folge dass e bei der Definition der Projektziele kologische konomische und soziale Aspekte einflie en und dadurch externe Effekte internalisiert werden e sowohl kurz mittel und langfristige als auch lokale regionale und globale Konsequenzen ber cksichtigt werden e die Designelemente des Projekts wie etwa Empowerment Integration und Partnering Nachhaltigkeitsaspekte ber cksichtigen Das f hrt zu komplexeren Entscheidungs und Kommunikationsstrukturen was die Wichtigkeit der Rolle des Projektauftraggebers erh ht e eine geeignete Projektinfrastruktur erm glicht dass kologische Ziele ber cksichtigt werden e durch eine umfassende Stakeholderanalyse auch indirekt betroffene Stakeholder ber cksichtigt werden e sich durch die Einbeziehung der Stakeholder deren Commitment e
260. t e Nachhaltigkeitsziele gemeinsam mit den Mitarbeitern der RGC definiert und vereinbart e Quick Wins implementiert e Den Nachhaltigkeitsprinzipien entsprechenden RGC Objectives Plan 11 entwickelt Als Nicht Ziele wurde Folgendes festgelegt e Neues Produkt entwickelt e Nachhaltigkeitsprinzipien in der RGC Bucharest und der ABS Group implementiert 9 2 3 Die RGC als KMU Spezifika des Einf hrungsprozesses Besonders f rderlich bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in der RGC ist die hohe Aufmerksamkeit die dem Projekt SustRGC zu teil wird Da fast die H lfte aller Mitarbeiter im Projekt involviert ist und die restlichen Organisationsmitglieder bei regelm igen Status und Staff Meetings ber die Ziele und Fortschritte des Projekts informiert werden wissen alle Mitarbeiter ber den Nachhaltigkeitsansatz der RGC und dessen Vorteile f r das Unternehmen Bescheid Dadurch erh ht sich die Wahrscheinlichkeit dass die Ver nderung auch tats chlich gelebt wird Durch die flache Hierarchie in der RGC beteiligen sich viele Organisationsmitglieder aktiv an den Diskussionen rund um die nachhaltige Entwicklung der RGC Obwohl dies die Qualit t der Entscheidungen stark zu erh hen vermag kann es mitunter schwierig werden zu einem Konsens zu kommen da fast die H lfte der Organisationsmitglieder als Gesellschafter des Unternehmens ber ein Stimmrecht verf gt Sind Entscheidungen jedoch einmal getroffen so werden die Ver nderungen rasch im Gesch
261. t Migrationshintergrund Der erste Durchgang der Sprachkurse wurde dieses Jahr gestartet An dem als Drei Jahres Programm ausgelegten Paket nehmen derzeit etwa 60 Personen teil Das Endziel ist dass jenes Drittel der Belegschaft das noch Defizite in der deutschen Sprache aufweist Deutsch in drei Jahren in vielen Situationen des t glichen Lebens und auch im vertrauten beruflichen Umfeld einsetzen kann Sprachniveau B1 nach der internationalen Skala des Europarates Durch die Umsetzung des Sprachenprojekts wird auch das Sprachenhaus Habibi gef rdert Dieses ist ein sich selbst finanzierender und auf Integration ausgerichteter Verein mit langj hriger Erfahrung im Umgang mit Menschen unterschiedlichster Kulturen Durch die Besch ftigung zweier Habibi Sprachenlehrer an vier Simacek Standorten wird das Integrationsprojekt Habibi Haus unterst tzt Jugendprojekt Diversity Das Jugendprojekt Diversity dient dazu in der gesamten Branche das Ansehen und das Selbstwertgef hl der Lehrlinge zu heben und dem Beruf des Denkmal Fassaden und Geb udereinigers ein Idealbild zu geben Simacek hat es sich zum Ziel gemacht Lehrlinge st rker in verschiedenste Prozesse des Unternehmens zu integrieren W hrend der Lehrlingsausbildung vermitteln Simacek Fachexperten vielf ltiges Wissen das ber das in der Berufsschule vermittelte hinausgeht So profitieren Simacek Lehrlinge z B vom Know How der Kommunikationstechnik oder der Betriebsmanagement Exper
262. t besonders f r kleinere Unternehmen darstellt und in der Fallstudie der Firma Simacek Erw hnung findet Beratungsleistungen der WKO Die Wirtschaftskammer sterreich bietet neben zahlreichen Informationsbrosch ren zum Thema Nachhaltigkeit auch Beratungsleistungen f r Betriebe an Die akkreditierten Unternehmensberater sind Mitglieder der Expertsgroup CSR Consultants des Fachverbandes UBIT der Wirtschaftskammer sterreich nachhaltig beraten Unternehmen werden bei der Erreichung ihrer konomischen kologischen und sozialen Ziele beraten ihr aktiver Stakeholderdialog unterst tzt und es wird sichergestellt dass die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie nicht zu einem reinen PR Instrument verkommt Die Nachhaltigkeitsberatung der Wirtschaftskammer durch die Expertsgroup CSR Consultants wurde als Beispiel ausgew hlt da deren durch Incite akkreditierte Berater eine umfassende Ausbildung und Praxis auf dem Gebiet Nachhaltigkeit aufweisen m ssen und zu einer kontinuierlichen Weiterbildung auf dem Gebiet verpflichtet sind PriceWaterhouseCoopers Austria PriceWaterhouseCoopers Austria bietet Unternehmen ein Gesamtpaket relevanter Nachhaltigkeitsdienstleistungen Sustainable Business Solutions das von der Erstellung von Analysen und Bewertungen ber die Entwicklung von Prozessen und Managementsystemen bis hin zur Auditierung der Zulieferkette und der Pr fung von Nachhaltigkeitsberichten 329 Stadt Wien 20
263. t den Mitarbeitern Kunden und Partnern geblieben welcher f r Unternehmen seit jeher typisch ist Dabei verfolgt Simacek u a folgende soziale Ziele e Chancengleichheit und Gleichbehandlung e Frauenf rderung e Mitarbeitergesundheitsschutz und vorsorge e Integrationsforderung e Weiterbildung und Imagepflege des Berufsstandes e Mitarbeiterbindung Die derzeitigen Schwerpunkte der Firma Simacek im Bereich soziale Nachhaltigkeit liegen auf Integrations und Migrationsprojekten Als gr ter Fortschritt im sozialen Bereich wird die hohe Teilnehmerzahl bei den Deutschkursen gewertet Die Aktivit ten im Bereich soziale Nachhaltigkeit sind jedoch nicht nur interne Ma nahmen sondern haben auch Au enwirkung Bei der Integration nachhaltiger Entwicklung im Seite 142 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WA Kerngesch ft werden z B auch bewusst bestimmte Vereine oder NPOs gef rdert in dem Fallstudien ihnen verg nstigte oder sogar kostenfreie Reinigung angeboten wird oder Einkaufsvorteile der Firma Simacek direkt an diese Kunden weitergegeben werden Seite 143 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL 9 2 Fallstudie 2 Roland Gareis Consulting RGC Als zweites Fallstudienunternehmen wurde die Roland Gareis Consulting herangezogen Mit Fallstudien knapp 20 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von rund 1 4 Millionen EUR ist die RGC nach der EU Definition ein in der Dienstleistungsbranche tatiges Kleinstunternehmen Die ROLAND
264. t ges Eigentum Kinderarbeit Standort Corporate Giving Corporate Volunteering Corporate Community Involvement Quelle Dubilzig 2009 S 20 78 Hardtke Prehn 2001 S 70 72 79 M ller Christ 2001 S 554 zitiert nach Promberger Spiess K ssler 2006 S 68 69 8 ygl Plachter Kruse Graumann Schulz 2004 S 22 81 vgl Balderjahn 2004 S 13 82 vgl Kraemer 2008 S 33 Seite 36 von 198 PROJEKTMANAGEMENT GROUP WW Neben den expliziten Vertrag mit ihren Shareholdern haben Unternehmen auch implizite Literaturarbeit zur Nachhaltigkeit Vertr ge mit anderen Anspruchsgruppen Organisationen werden somit mit unterschiedlichen Erwartungen und Interessen im Rahmen sozialer Nachhaltigkeit konfrontiert Abbildung 13 Stakeholder und ihre sozialen Interessen Soziale Erwartungen der Stakeholder Unternehmer Eigent mer e Selbstst ndigkeit Entscheidungsautonomie Management e Macht Einfluss Prestige Mitarbeiter soziale Sicherheit Anerkennung Prestige Vertrauen usw F rderung der Sicherheit und Gesundheit F rderung von Chancengleichheit sinnvolle Bet tigung Entfaltung der F higkeiten Pflege zwischenmenschlicher Kontakte Fremdkapitalgeber Transparenz ethisch einwandfreier Einsatz von Produktionsfaktoren Forcierung von Socially Responsible Investments geringeres Risiko sichere Kapitalanlage befriedigende Verzinsung Lieferanten vertrauensvolle Kunden Lieferantenanspr che Einhaltung sozialer Standards stabile Lief
265. t verliert oder sein Engagement erheblich einschr nkt e Lieferantenmacht als Indikator f r mangelndes Engagement e Unternehmenspolitische Entscheidungen z B Entscheidungen bestimmte Regionen nur mehr beschr nkt zur bedienen 215 vgl Saggau 2007 S 36 216 vgl ebd S 6 217 gl Janisch 1993 S 230 zitiert nach Skrzipek 2005 S 62 218 To have a stake in something kann sowohl bedeuten dass jemand an etwas Interesse hat aber auch dass jemand Einfluss auf etwas hat 219 vgl Hess 2008 S 270 271 Seite 62 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Um das von den Kooperationsrisiken ausgehende Gefahrdungspotenzial zu begrenzen ist ein aktives Management dieser Risiken erforderlich Das Supply Chain Risikomanagement das eine kontinuierliche Identifikation Bewertung Steuerung und Kontrolle der Supply Chain Risiken beinhaltet baut dabei auf dem unternehmensinternen Risikomanagement auf und kann entweder f r dyadische Beziehungen innerhalb der Supply Chain oder auf Supply Chain Ebene erfolgen Enge Lieferantenbindungen bieten f r ermende Organisationen aber auch wesentliche Vorteile Diese Unternehmen investieren viel Energie um au erhalb ihrer Grenzen Ausschau nach Wissen zu halten Dabei lernen sie nicht nur von Kunden und Konkurrenten sondern auch von ihren Lieferanten In der Vergangenheit tendierten Organisationen dazu die Interaktionen mit
266. teilungen werden dazu angehalten selbst zu erarbeiten welchen Beitrag sie zur Erreichung des strategischen Ziels leisten k nnen Ergeben sich dabei mehrere taktische Ziele so ist abermals eine Priorisierung vorzunehmen Von wesentlicher Bedeutung ist die taktischen Ziele so zu fixieren dass es f r jedes Teil Ziel einen Verantwortlichen in der jeweiligen Abteilung gibt In der Praxis wird die Erreichung dieser Ziele h ufig in der Form von Key Performance Indicators KPIs gepr ft 2 4 2 3 Schritt 3 Rollout und Verankerung Eine gute strategische und taktische Planung der Einf hrung ist von hoher Bedeutung Die Umsetzung der geplanten Ma nahmen bedarf aber einer ebenso intensiven Vorbereitung Auch wenn sich die meisten Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln so verlangt die Einf hrung von Sustainability vielleicht noch mehr als so mach anderer Change dass das Vorhaben zu einem Teil der Unternehmenskultur wird Es geht nicht darum kurzfristige Erfolge zu feiern sondern lang anhaltende Ver nderungen zu erzielen Bevor das Rollout gestartet werden kann muss f r alle Organisationsmitglieder verst ndlich sein was Nachhaltigkeit f r das Unternehmen bedeutet und welchen Beitrag jeder einzelne zur Zielerreichung leisten kann Die Kommunikation muss in einer Art und Weise erfolgen die alle Mitarbeiter verstehen und somit an die Sprachen im Unternehmen und an dessen Kultur angepasst werden 2 Weiters gilt es zu berpr
267. teln n her erl utert und anschlie end interpretiert wird Des Weiteren wird auf den Forschungsansatz der PROJEKTMANAGEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversit t Wien eingegangen der dieser Diplomarbeit zugrunde gelegt wird 1 1 Problemstellung der Arbeit Nachhaltige Entwicklung ist in den letzten zwanzig Jahren zu einem zentralen Thema der Umwelt Forschungs und Entwicklungspolitik geworden Sie beinhaltet neben einer aktiven Verantwortungs bernahme f r zuk nftige Generationen auch Fragen zur Verteilungsgerechtigkeit unter den heute Lebenden Dabei flie en konomische kologische und soziale berlegungen in die Diskussionen ein Wird das Konzept der nachhaltigen Entwicklung im Kontext von Unternehmen betrachtet so spricht man von Corporate Sustainability Unternehmen spielen bei der Umsetzung nachhaltiger Entwicklung eine entscheidende Rolle Als Hersteller von G tern und Dienstleistungen beeinflussen sie mit ihren Entscheidungen ber Investitionen Produkte oder Produktionsprozese direkt die Entwicklung von Ressourcenverbrauch Umweltbelastungen und von Art und Umfang des Einsatzes der Faktoren Kapital Arbeit und Wissen Damit bei der Einf hrung von Corporate Sustainability Nachhaltigkeit nicht zu einem Schlagwort verkommt ber das in vielen sch nen Reden gesprochen wird ohne dass tats chliche Handlungen folgen sollte die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen genau geplant und gemanaged werden 1 2 Ziele der Arbeit und
268. ten high Pe ie fe Radical h second new positioning Order 7 m zur Transforming Demand for SSS Change Eee i m j Further First s developing Order ee tr Organizational N learning low low Potential to Change high e Welche Art des Change Prozesses stellt die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen dar e Was ist Ihrer Meinung nach die ideale Change Art f r die Einf hrung von Nachhaltigkeit Seite 180 von 198 Anhang PROJEKTMANAGEMENT sro WAL In welchen Schritten erfolgte die Einf hrung von Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen Kurze Erl uterung der Schritte Betrachtung nach Blackburn VVVVWV Schritt 1 Die Analyse Schritt 2 Die strategische und taktische Planungsphase Schritt 3 Rollout und Verankerung Schritt 4 Beobachtung und Adjustierung Schritt 5 Transparentes Reporting Erachten Sie die Schritte Betrachtung nach Blackburn in der Praxis geeignet Wenn nein warum nicht Wenn ja wo steht Ihr Unternehmen in dem beschriebenen Prozess Themengebiet Management der Einf hrung Wurde die Einf hrung von Nachhaltigkeit als Projekt oder Programm gemanaged Wurde ein bestimmter Projektmanagement Ansatz gew hlt Welche Vorteile bringt es Ihrer Meinung nach die Einf hrung von Nachhaltigkeit als Projekt oder Programm zu managen Wo sehen Sie Probleme Wenn nein Wie wurde die Einf hrung von Nachhaltigkeit gemanaged Themengebiet KMUs und Gro unter
269. ten F r diese Ma nahmen hat Simacek eigene Ausbildungspl ne entwickelt und pr ft regelm ig was die Lehrlinge dazugelernt haben Durch die Erweitung des Ausbildungsspektrums versucht Simacek h her qualifiziertes Personal auszubilden das nach dem Lehrabschluss gerne seine berufliche Karriere in der Firma fortsetzt Seite 136 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Fallstudien B2B Diversity Day amp Night Simacek plant ein Wirtschaftsnetzwerkprojekt zum Thema CSR mit dem Fokus Diversity bei dem Best Practice Beispiele aus Industrie Handel und Dienstleistungen aufgezeigt und einem bereiten Wirtschaftspublikum zug nglich gemacht werden Dieses Stakeholder Projekt wird unter Punkt 9 1 5 n her vorgestellt Alle Projekte des Programms haben sowohl kologische konomische und soziale Ziele deren Erreichung in regelm igen Abst nden evaluiert wird Diese berpr fungen flie en jedes Quartal in das Management Review ein In den Verantwortungsbereich der einzelnen Projektmanager f llt auch die Identifikation von F rderungsm glichkeiten f r das eigene Projekt 9 1 3 Die Simacek Facility Management Group als Gro unternehmen Spezifika des Einf hrungsprozesses Bei der Befragung der Nachhaltigkeitsexperten der Firma Simacek betonten diese dass bei der Einf hrung von nachhaltigen Prozessen in Gro unternehmen die Unterst tzung der Unternehmensspitze eine zentrale Rolle spielt Die Miteigent merin Gesch ftsf hrerin und E
270. ter Umstieg auf Energiesparlampen etc nur sehr geringe Effekte erzielen w rden da der Energieverbrauch des Unternehmens ausgesprochen gering ist Roland Gareis betont kologisch ist als kleines Unternehmen und als Dienstleister sehr wenig drinnen Die Autorin erachtet es deshalb als zentral sich auf Ma nahmen zu konzentrieren die tats chlich eine Wirkung erzielen Michael Fembek geht noch weiter und unterscheidet zwei Formen von KMUs s gibt eine bestimmte Gruppe von Unternehmen mehr als man denkt unter den KMUs die als Gesamtunternehmensstrategie Verantwortung leben und tragen k nnen Dann gibt s andere Kleine wo es aus meiner Sicht gar nicht passt die nicht wirklich was bewegen k nnen Es gibt somit laut Michael Fembek auch KMUs die die Chancen welche sich f r viele Organisationen durch nachhaltiges Wirtschaften ergeben nicht nutzen k nnen Diese Tatsache wirft die Frage auf ob die Vorteile einer Integration von Nachhaltigkeit in den Gesch ftsalltag f r KMUs und Gro unternehmen die gleichen sind Michael Sasse bezweifelt das s gibt viele Bestrebungen Nachhaltigkeit in die KMUs hineinzutragen aber Seite 112 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA ich glaube das ist dann pers nliche berzeugung einen Nutzen werden sie nicht daraus Interpretation der Thesen ziehen Julia Hostin Kollouch und Alexandra Nagl widersprechen Ihrer Meinung nach birgt die Einf hrung von Nachhaltigkeit f r KMUs die Ch
271. terbildungsmaBnahmen widerspiegeln 262 vgl Lukas 2004 S 5 263 Fairer Handel ist eine Handelspartnerschaft die auf Dialog Transparenz und Respekt beruht und nach mehr Gerechtigkeit im internationalen Handel strebt siehe dazu 0 V 2004 S 14 15 264 vgl Guretzky von 2002 0 S 265 vgl ebd 266 vgl Schr der 2008 S 400 Seite 70 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Befasst sich die Gesch ftsf hrung eines Betriebes insbesondere mit Chancengleichheit und Gleichbehandlung so muss sie sich dessen bewusst sein dass es sich bei Forschung und Entwicklung um einen Bereich handelt in dem tendenziell mehr M nner arbeiten Diese verdienen in F amp E Abteilungen auch deutlich mehr als Frauen was Abbildung 23 verdeutlicht Abbildung 19 Jahreseinkommen von Akademikerinnen und Akademikern im F amp E Bereich Akademisches Personal Frauen M nner Einkom mens differenz Bereiche Firmeneigener Bereich 41 585 56 109 20 1 Kooperativer Bereich 30 075 30 321 30 3 Betriebsgr en Bis 50 Besch ftigte 35 718 53 227 32 9 ol bis 200 Besch ftigte 40 881 50 586 25 5 Mehr als 200 Besch ftigte 42 6083 55 318 24 4 Gesamt 40 934 55 909 26 8 Quelle Gregoritsch Kernbei Lehner Wagner Pinter 2010 S 16 W hrend in der Forschung und Entwicklung t tige Akademiker im Schnitt 55 909 Euro verdienen haben ihre
272. timmte nationale Vorschriften einhalten welche sich an der EU 239 vgl Atici 2008 S 15 24 vgl Dreyer 2004 S 76 241 vgl Bruhn Strauss 2001 S 221 242 vgl Gehle 2006 S 114 243 vgl Mayer 0 J S 6 244 vgl Bundesministerium f r Arbeit Soziales und Konsumentenschutz 2009 S 1 Seite 66 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Arbeitnehmerschutz Rahmenrichtlinie orientieren In sterreich befinden sich diese Bestimmungen im Arbeitnehmerschutzrecht das sich in die Bereiche Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz und Arbeitszeit und Verwendungsschutz untergliedert F r Organisationen die an einer nachhaltigen Entwicklung interessiert sind sollte die Einhaltung des sterreichischen Arbeitsrechts als Mindestanforderung betrachtet werden Im Bereich der Arbeitsbedingungen k nnen global agierende Unternehmen welche in L ndern t tig sind in denen weniger strenge bis gar keine Schutzbestimmungen existieren durch die Ablehnung von ausbeuterischer Kinder und Zwangsarbeit durch Schaffung 247 eines sicheren Arbeitsumfelds und durch Einhaltung menschenw rdiger Arbeitszeiten einen wichtigen Beitrag zur sozialen Nachhaltigkeit leisten 3 6 2 Entgelt Unter Entgelt sind im Sinne des EG Vertrages Artikel 14 die blichen Grund oder Mindestl hne und Mindestgeh lter sowie alle sonstigen Verg tungen zu verstehen die der Arbeitgeb
273. tmanagement Projekt auftrag Projektstart 3 3 Laufende Projektcontrolling Projektkoordination Projektabschluss Projekt abnahme Quelle Gareis 2006 S 80 Das Projektauftraggeberteam der Projektmanager eventuell ein Projektmanagement Assistent der den Projektmanager unterst tzt und das Projektteam sind Rollen die das Projektmanagement im Rahmen des Projekts institutionell repr sentieren Abbildung 26 Projektorganigramm Projekt manager Projektorganisation Projekt Auftraggeber team Quelle Gareis 2006 S 115 34 vgl Gareis 2006 S 80 Seite 89 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Projekt und Programmmanagement 6 1 2 Programm und Programmmanagement Ein Programm ist ein soziales Konstrukt Projektorientierte Organisationen setzen zur Erf llung eines einmaligen Prozesses gro en Umfangs der von hoher strategischer Bedeutung und zeitlich befristet ist Programme als tempor re Organisationen ein F r solche umfangreichen und bedeutenden Aufgaben ist das Konstrukt Projekt nicht mehr ad quat Programme beinhalten die Durchf hrung mehrerer Projekte die ber gemeinsame Programmziele eng gekoppelt sind ROLAND GAREIS Projekt und Programmmanagement definiert Programmmanagement als Prozess projektorientierter Organisationen der die Teilprozesse Programmstart Programmkoordination Programmcontrolling Programmmarketing und Programmabschluss bein
274. torientierung zu finden Als kleines Unternehmen versucht die RGC nicht nur lokal sondern auch regional zu denken 411 vgl Gareis 2010a S 3 Seite 155 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL In der RGC werden leistungsbezogene kommunikationsbezogene kooperationsbezogene Fallstudien und moralbezogene Werte unterschieden Abbildung 38 Werte der RGC RGC Werte Leistungs bezogene Werte Professionell international innovativ hoch qualitativ nachhaltig finanziell erfolgreich Kommunikations bezogene Werte Offen transparent Kooperations bezogene Werte Loyal teamorientiert empowered Moral bezogene Werte Verantwortungsvoll fair Quelle RGC 2010f o S Die Ubergreifenden Ziele der RGC stellen Wachstum weitere Internationalisierung die Weiterentwicklung der Managementansatze und Services und die Positionierung als noch attraktiverer Arbeitsgeber dar Dar ber hinaus flie en in den Business Plan erstmalig auch Nachhaltigkeitsprinzipien ein 412 vgl Gareis 2010a S 8 Seite 156 von 198 PROJEKTMANAGEMENT sro WAL Zusammenfassung 10 Zusammenfassung Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung die den Bed rfnissen der jetzigen Generation entspricht ohne die M glichkeiten k nftiger Generationen zu gef hrden ihre eigenen Bed rfnisse zu befriedigen Wird das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung auf die Unternehmensebene bertragen so spricht man von unternehmerischer Nachhaltigkeit o
275. trachtungsobjekte beziehen Die Branche in der ein Unternehmen t tig ist die pers nlichen Interessen der Gesch ftsleitung und die Unternehmenskultur bestimmen vorrangig die Auswahl der Betrachtungsobjekte Sind diese definiert ist es entscheidend dass die gesetzten Ziele Eingang in das Tagesgesch ft des Unternehmens finden was durch ein entsprechendes Commitment der Unternehmensspitze gef rdert werden kann Bei der in der Praxis h ufig anzutreffenden gleichzeitigen Bearbeitung von kologischen konomischen und sozialen Betrachtungsobjekten Zielen und Ma nahmen wird eine gute Balance von konomie kologie und Sozialem angestrebt Die Fallstudien haben gezeigt dass die Kommunikation und Interaktion mit ihren Anspruchsgruppen ein typisches Kennzeichen nachhaltig agierender Unternehmen ist In der Seite 157 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Praxis existieren jedoch die unterschiedlichsten Kommunikationsformen mit diesen Zusammenfassung Stakeholdern da jedes Unternehmen andere Anspruchsgruppen haben kann H ufig hneln sich jedoch die Stakeholder der Unternehmen gleicher Branche Die Art wie die Anspruchsgruppen in den Einf hrungsprozesse eingebunden werden unterscheidet sich somit nicht nur nach der Gr e der Organisation sondern auch nach dem Gesch ftszweig und dem Grad der Internationalit t M chten sich bestehende Unternehmen erstmalig mit der Nachhaltigkeit ihres Wirtschaftens auseinandersetzen so durchleben s
276. trukturen In H lsmann Michael M ller Christ Georg Haasis Hans Dietrich Hrsg Betriebswirtschaftslehre und Nachhaltigkeit Bestandsaufnahme und Forschungsprogrammatik Deutscher Universit ts Verlag Wiesbaden Fiedler Stefan 1996 Bew ltigung von Projektkrisen auf der Grundlage eines systemisch konstruktivistischen Management Ansatzes Dissertation Wirtschaftsuniversit t Wien Wien 1996 Friedrichs J rgen 1980 Methoden empirischer Sozialforschung Westdeutscher Verlag Opladen Fr hlich Erwin Pichler J Hanns Pleitner Hans Jobst 2000 Gr e in der Kleinheit In Pichler J Hanns Pleitner Hans Jobst Schmidt Karl Heinz Hrsg Management in KMU Die F hrung von Klein und Mittelunternehmen Verlag Paul Haupt Bern 3 Auflage 11 41 Gareis Roland 2006 Happy Projects Manz sche Verlags und Universit tsbuchhandlung GmbH Wien 3 Auflage Gareis Roland Stummer Michael 2007 Prozesse amp Projekte Manz sche Verlags und Universit tsbuchhandlung GmbH Wien 2 Auflage Gareis Roland 2010 Changes of organizations by projects In International Journal of Project Management 28 Elsevier 314 327 Gareis Roland 2010 RGC SustObjectives Plan 11 Version 4 0 vom 07 09 2010 Roland Gareis Consulting Wien Seite 164 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Literaturverzeichnis Gareis Roland 2010b Managing corporate Sustainability Projects Research proposal Jubilaumsfond der O
277. ts und Entsorgungskonzepts Das Unternehmen verf gt im Bereich Umweltschutz ber eine ISO 14001 und eine EMAS Zertifizierung 14 Mailservice Das Mailservice der Firma beinhaltet die Abholung Sortierung Verteilung Frankierung und Versendung von Post die elektronische Archivierung den virtuellen Versand sowie Kopier und Druckerservices Seite 130 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAF Als erste Interviewpartnerin zum Thema Einf hrung von Nachhaltigkeit bei der Simacek Fallstudien Facility Management Group stand die Leiterin CSR amp Marketing Communication Management Fr Ina Pfneisz zur Verf gung Weiters wurde ein Gespr ch mit Peter Fitz Simaceks IT Leiter gef hrt welcher sich im Unternehmen aktiv mit dem Qualit tsmanagement und den internen Audits auseinander setzt Durch seine 22j hrige Karriere im Unternehmen kennt er dieses sehr genau und hat erste Ans tze des Betriebes in Richtung nachhaltige Entwicklung miterlebt und mitgetragen 9 1 1 Der Change Prozess der Simacek Facility Management Group in Richtung Nachhaltigkeit Die Geschichte von Nachhaltigkeit bei der Firma Simacek reicht schon viele Jahre zur ck Der respektvolle Umgang mit allen Mitarbeitern ist ein Gedanke der das Unternehmen ausmacht Um Simacek noch st rker in Richtung nachhaltige Entwicklung auszurichten wurde Ina Pfneiszl als CSR Leiterin bei Simacek eingestellt und ein CSR Team im Unternehmen gegr ndet in dem folgende Personen a
278. tstellung von Stubenm dchen und K chenhilfskr ften sowie die Reinigung von ffentlichen Fl chen und die Erstellung von Outsourcing Konzepten 4 Verpflegung amp Catering Simaceks Verpflegung und Catering wird in Gro betrieben Krankenh usern Seniorenresidenzen Kinderg rten und Schulen in Anspruch genommen Bei der Verpflegung achtet Simacek auf die Verwendung von Lebensmitteln regionaler Produzenten Die Hygiene wird durch Simaceks Lebensmittelmanagement nach HACCP System gew hrleistet 5 Hauswartsservice Simaceks Hauswartservice beinhaltet Stiegenhaus und Fensterreinigung regelm ige S uberung und Kontrolle der Beleuchtungsk rper sowie die Meldung und Reparatur kleiner Sch den Dar ber hinaus k mmern sich Simaceks Mitarbeiter um das Schwarze Brett die Gartenbetreuung die Sch dlingsbek mpfung und die Taubenabwehr Zum Hauswartsservice der Firma Simacek z hlt auch ein 24 Stunden Bereitschaftsdienst 6 Sonderreinigung Bei der Reinigung von B ror umen und deren Inventar sowie Fenster und Fassadenreinigungen gibt es Materialen welche besonderer Reinigungsmethoden bed rfen Hierf r k nnen Simaceks Sonderreinigungsteams in Anspruch genommen werden 7 Verkehrsmittelreinigung Simacek f hrt f r ffentliche und private Auftraggeber die Reinigung von Z gen Autobussen Stra enbahnen usw durch Diese beinhaltet die Innen und Au enreinigung die M llentsorgung Fensterreinigung und die Spezialreinigu
279. uch umweltrelevante Auswirkungen bei der Produktion mitbedacht werden Das setzt ein vernetztes Denken voraus bei dem nicht wie derzeit h ufig noch blich zuerst die gewollte Ausbringung maximiert wird und erst anschlie end berlegungen folgen wie den negativen Auswirkungen der ungewollten Ausbringung z B Stickoxyde in der Luft begegnet werden kann sondern gleichzeitig beide Dimensionen in die Planungs berlegungen einflie en F r die Produktion ergeben sich daher folgende an die Betrachtungsobjekte angelehnte Handlungsfelder Verwendung umweltschonender Roh Hilfs und Betriebsstoffe Verwendung ressourcenschonender Maschinen und Verfahren Verwendung energiesparender Maschinen und Verfahren 149 vgl Pfohl Hofmann St lzle 1992 zitiert nach St lzle 1993 S 141 150 vgl St lzle 1993 S 141 151 Siehe dazu Glaser Michels 1994 S 163f 152 vgl Schwegler K nig 2003 S 289 153 gl Adam 2001 S 107 154 vgl Wilkens 2007 S 27 155 vgl ebd 156 vgl Fichtner 2004 S 325 Seite 51 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL e Reduktion sch dlicher Emissionen durch End of Pipe Technologien Filter Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Kl ranlagen etc e Verringerung von Produktionsabf llen e Verringerung von Gewicht und Transportvolumen f hrt zu weniger Ressourcenverbrauch bei der Distribution e M glichst umweltscho
280. ulting Coaching und Training arbeiten widmen sich funf weitere Mitarbeiter den Bereichen Office Management und Seminar und Eventmanagement 8 Integrativer Bestandteil aller Consulting Coaching und Trainingsleistungen des Unternehmens sind die origin ren Managementans tzen der RGC e process e project e company e change sociaf Alle diese Managementans tze basieren auf der sozialen Systemtheorie und dem radikalen Konstruktivismus Ihre spezifischen Merkmale sind die Prozessorientierung und die Kontextorientierung Durch kontinuierliche Forschung werden die Ans tze stetig weiterentwickelt Zu den zahlreichen Kooperationspartnern der RGC z hlen unter anderem die Projektmanagement Group PMG der WU Wien Projekt Management Austria PMA das Project Management Institute PMI die WU Executive Academy und die sterreichische Forschungsf rderungsgesellschaft FFG 4 Als Interviewpartner zum Thema Einf hrung von Nachhaltigkeit in der RGC standen der RGC Gesch ftsf hrer und Projektauftraggeber des Projekts SustRGC Univ Prof Dkfm Dr Roland Gareis und die wissenschaftliche Mitarbeiterin der PROJEKTMANAGEMENT GROUP und Projektmanagerin des Projekts SustRGC Mag FH Claudia Weninger zur Verf gung 397 vgl RGC 2010d 0 5 38 gl Gareis 2010a S 4 3 Ygl RGC 2010 S 5 409 vgl ebd 401 gl RGC 2010e S 5 Seite 145 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL 9 2 1 Der Change P
281. und f r sich keinen Weg mehr zur ck Weil sobald ich diesen Pfad der Transparenz verlasse habe ich meine gesamte Glaubw rdigkeit verspielt Das wirft die Frage auf ob neben all den Chancen die Nachhaltigkeit birgt auch Risiken bestehen und ob sich diese nach der Unternehmensgr e unterscheiden Als gr tes Risiko nennen die Experten eine halbherzige Herangehensweise an das Thema Sustainability Hilmar Kroat Reder beschreibt die m gliche Gefahr eines Reputationsverlustes wenn man Nachhaltigkeit als reines Marketingtool missversteht Karin Huber betont dass eine Reputation wieder herzustellen ungleich mehr Geld kostet als sauberes Nachhaltigkeits oder CSR Management Weiters geben Julia Hostin Kollouch und Alexandra Nagl zu bedenken dass die Einf hrung von Nachhaltigkeit nicht nur finanzielle Mittel sondern auch viel Zeit ben tigt eine Tatsache der sich besonders KMUs bewusst sein sollten Michael Unger zufolge fordert ehrliches nachhaltiges Wirtschaften von kleinen Unternehmen auch eine starke Unabh ngigkeit Risiken gibt es schon Wenn man sich gerade in der IT ansieht wie Auftr ge vergeben werden man qualitativ und kaufm nnisch das beste Angebot legt und trotzdem gewinnt ein anderer Das Thema Korruption ist auch in sterreich ein Thema Der Seite 113 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA der nachhaltig agiert ist ausgebremst Aber umso starker muss man den anderen Weg Interpretation der Thesen gehen und au
282. ung von Nachhaltigkeit in Anspruch genommen so sollten die Berater ebenfalls Teil des Projekt oder Programmteams werden oder als Projektmitarbeiter fungieren Karin Huber warnt davor den Finanzmann drau en zu lassen Auch wenn sich ihrer Erfahrung nach viele Finanzverantwortliche anfangs gegen Sustainability Ma nahmen aussprechen so sind sie dennoch ein wichtiger Bestandteil des Programmteams und m ssen mit einbezogen Seite 107 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL werden Als besonders wesentlich erachtet Hilmar Kroat Reder die Zusammensetzung des Interpretation der Thesen Nachhaltigkeitsteams s ist wichtig wenn man das Team zusammensetzt dass man die Diversit t die in einem Unternehmen vorhanden ist Frauen und M nner schwarz und wei asiatische Kultur amerikanische Kultur europ ischer Hintergrund dass man die zusammenbringt weil diese Form des Teams einfach viel viel besser performed Durch das bewusste Managen des Einf hrungsprozesses als Projekt oder Programm kann bereits in der Projektplanung sichergestellt werden dass kologische konomische und soziale Ziele gleicherma en verfolgt werden und deren Erreichung auch messbar wird Dies ist Hilmar Kroat Reder zufolge entscheidend Wenn Sie von Nachhaltigkeit in Projekten sprechen so glaube ich dass das ein ganz wesentliches Thema ist Bei allen Projekten die wir tun dort hat Nachhaltigkeit oder die Aspekte der Nachhaltigkeit eine ganz
283. usgangspunkt des Konzeptes der nachhaltigen Entwicklung F r seine Realisierung ist die Verfolgung des Kreislaufprinzips wesentlich Das Kooperationsprinzip wird ben tigt um die Kreisl ufe zu schlie en Neben Meffert Kirchgeorgs Prinzipien existieren Fichters sieben Gestaltungsprinzipien die Nachhaltigkeit in der Praxis greifbar machen sollen Die Prinzipien charakterisieren Aktivit ten in der Schnittmenge sozialer kologischer und konomischer Anforderungen und beinhalten Handlungsempfehlungen 1 Leistungsprinzip Unternehmen spielen in der Bed rfnisbefriedigung eine zentrale Rolle Wenn die von ihnen erstellten Produkte und Dienstleistungen und deren Bed rfnisorientierung Nutzenfunktion Sicherheit Wirtschaftlichkeit und deren Umweltvertr glichkeit eine optimale Leistung darstellen dann leistet das Unternehmen einen wichtigen Beitrag zur Nachhaltigkeit Das Leistungsprinzip ist der konomischen Nachhaltigkeit zuzuordnen obwohl es auch den sozialen und kologischen Dimensionen gerecht werden muss Der begriffliche Kern des Leistungsprinzips auf Unternehmensebene beschreibt die Effizienz w hrend des Leistungserstellungsprozesses Leistung wird den Kosten gegen bergestellt und ist mit Blick auf die gesamte Wertsch pfungskette zu optimieren 9 vgl Prammer 2009 S 186 187 35 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 83 vgl Koplin M ller 0 J S 5 97 vgl Promberger Spiess K ssler 2006 S 8
284. uuusnsnen nennen en en nennen nennen nnan nen enenen nennen 89 Projektorganigramm een 89 Programmmanagement ProOzesS uuusnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nennen 90 Programmorganigramm nach ROLAND GAREIS Projekt und E E E E E A E E S 91 Unterteilung der KMU sardaua aa N a Aa ai 95 Unterschiede zw KMUs und Gro unternehmen nenn nnan nennen 98 CSR N FEIT EI KoY4 SHPPRRPEBEFFEEPERFPEEPERFRFFEEREEERLTPERPEESETEEELFEUESTEENIETEERCEEFESEFECEBEFFSUEUFFERPRCHERRE 132 Br ckenprozess f r die Agil Dynamische Umsetzung ussssnnsnnnnnnnensonnnnnnnnnnn nennen nenn 133 CSR Implementierungsprozess uuuneenensnnnnnennnnnnnen non nnnnnnnnnn en nn nn nnennnnennn nenn nnnnnnnnnnn 134 Nachhaltige Entwicklung und Projektmanagement rrsmn nennen nenn nennen 146 Projektorganisation bei SUSERGC nnnnnnnnnnnenensennnnennnnnn nn nn nn nnnnnnnnnn en nun ennnnnnnnnnnennn nn 149 Seite 6 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WA Abbildung 36 Verkn pfung des Prozesses nachhaltiger Entwicklung mit der Erstellung eines Abbildungsverzeichnis NachhaltiGk itsbeniCht ic isvsssicisaaceccetvanccenevacdeecasangedeanadseeneedtecenceacecccatduedsdedatnaccieabsatenasdeersnas exateuns 151 Abbildung 37 konomische kologische und soziale Ma nahmen f r die RGC Infrastruktur 154 Abbildung 38 Werte der RGC cen uadh done ea 156 Seite 7 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAR Abk rzungsverzeichnis Abk
285. weiblichen Akademiker Kolleginnen ein Jahresgehalt von etwa 40 934 Euro Den gr ten Einfluss auf die Einkommensdiskrepanz von 26 8 Prozent hat der Startnachteil der Frauen beim beruflichen Ersteinstieg Die Berufsstartphase bietet daher f r Unternehmen die soziale Nachhaltigkeit anstreben einen der gr ten Hebelpunkte zur Verringerung der Einkommensungleichheit Soziale Nachhaltigkeit ist nicht nur unternehmensintern zu betrachten sondern entlang der gesamten Wertsch pfungskette So ist es auch notwendig bei der Beschaffung und Distribution sicherzustellen dass Zulieferunternehmen Spediteure und Partner den sozialen Nachhaltigkeitskriterien gerecht werden Dies ist nicht nur aus einer ethischen Perspektive anzuraten es ist auch zu bedenken dass sich die negative Reputation eines Gesch ftspartners auch auf das eigene Unternehmen auswirken kann In der Produktion stellt die Sicherung menschenw rdiger Arbeitsbedingungen ein besonders breites Handlungsfeld f r soziale Nachhaltigkeit dar Speziell bei der Produktion in 267 vgl Gregoritsch Kernbei Lehner Wagner Pinter 2010 S 35 Seite 71 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Betrachtungsobjekte bei der Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Billiglohnl ndern k nnen die Sicherheitsstandards und Arbeitszeiten an jene der westlichen Staaten angen hert und den Arbeitern ein Existenzlohn bezahlt werden Ebenso wie in der Forschung und Entwicklung arbeit
286. welches es nach au en vertritt ma geblich zu ver ndern Die Firma Simacek erarbeitete sich ihre CSR Strategie und die dazugeh rigen Prozesse basierend auf dem so genannten LOWA Modell von Bettina Lorentschitsch und Thomas Walker Bettina Lorentschitsch ist Bundessprecherin der CSR Experts Group sterreich Thomas Walker der auch f r ein Experteninterview zur Theseninterpretation zur Verf gung stand wurde bereits in Kapitel 8 n her vorgestellt Abbildung 31 CSR Master Prozess CSR Master Prozess Strategische Ausrichtung Prinzipien Werte PaT n NS 5 0 lt so O yayss psog usuupay puew Bununda uoysaog uap Ui g z u w syunynz Bettina Lorentschitsch Thomas Walker 2010 Quelle Lorentschitsch Walker 2010 Beim Change Prozess selbst wurde in folgenden Schritten vorgegangen 1 Ist Analyse 2 Planung 3 Eingliederung der Strategie in s mtliche Prozesse 4 Kontrolle Adjustierung und Reporting 388 Quelle findet sich nicht im Literaturverzeichnis da die Graphiken der Diplomandin per e mail zur Verf gung gestellt wurden Seite 132 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup WAL Zur Durchf hrung der Jst Ana yse wurden Arbeitsgruppen mit Teilen der Mitarbeiter gebildet Fallstudien Diese erarbeiteten besonders Verbesserungspotenziale in konomischer und sozialer Hinsicht da das Unternehmen im Bereich kologischer Nachhaltigkeit schon sehr weit fortgeschritten war Entsprechend dem LOWA
287. welten f r Unternehmen z B Mitarbeiter Management Betriebsrat und externe Umwelten f r Unternehmen z B Kunden Lieferanten Konkurrenten Medien differenziert Die Umweltbeziehungen bestimmen gemeinsam mit den internen Umwelten die Identit t des Systems 10 vgl Schmidt 1992 S 10 Seite 17 von 198 PROJEKTMANAGEMENT crour WAL Einleitung Komplexitat und Kontingenz Der Sinn in der Bildung sozialer Systeme besteht f r Luhmann darin dass Bereiche geschaffen werden die weniger komplex sind als die Komplexit t der Welt Dabei definiert er f r den Grad der Komplexit t folgende Einflussfaktoren e Anzahl der Elemente des Systems e Anzahl der m glichen Beziehungen zwischen diesen Elementen e Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen e Entwicklung dieser drei Faktoren im Zeitablauf Komplexit t wird durch die Bildung sozialer Systeme nicht nur abgebaut sondern auch aufgebaut Die berlebensf higkeit des sozialen Systems wird wesentlich durch die F higkeit durch Entwicklung der entsprechenden Eigenkomplexit t auf die Komplexit t der Umwelt zu reagieren und damit umzugehen bestimmt Kommunikation als Element Luhmann bezeichnet die Kommunikation als Element in sozialen Systemen Soziale Systeme sind Kommunikationssysteme sie reproduzieren sich dadurch dass sie fortlaufend 5 Soziale Systeme bestehen nicht Kommunikationen an Kommunikationen anschlie en aus Menschen auch nicht
288. wobei sich die Oesterreichische Kontrollbank zu allererst ber den Umweltschutz Zertifizierung nach EMAS dem Thema Nachhaltigkeit gen hert hat Seit 2007 ist die OeKB Mitglied des UN Global Compact Wenn die OeKB als sterreichs zentraler Finanz und Informationsdienstleister f r Exportwirtschaft und Kapitalmarkt plant und handelt werden konomische kologische und gesellschaftliche Auswirkungen der Gesch ftst tigkeit sorgf ltig abgewogen Seit dem Jahr 2001 dokumentiert die OeKB dies auch und publiziert seit 2003 einen Nachhaltigkeitsbericht Die OeKB kann nach den EU Richtlinien als Gro unternehmen klassifiziert werden F r Ing Michael Unger der in seiner Funktion als Gr nder und Gesch ftsf hrer der Corda business amp information engineering GmbH zum Thema Einf hrung von Nachhaltigkeit in Unternehmen befragt wurde geh ren die drei Werte Partnerschaft Kundenn he und Qualit t zum Selbstverst ndnis Seit er das Consultingunternehmen 2007 gegr ndet hat versucht er gemeinsam mit seinen drei Angestellten und zehn Subunternehmen nachhaltiges Gedankengut in IT Projekte zu integrieren Zu den Kernkompetenzen des Unternehmens z hlen unter anderem das Requirement und Qualit tsmanagement Dr Michael Fembek der sowohl bei Baumax in der Abteilung f r Soziales als auch f r die 384 auf Essl Foundation arbeitet besch ftigt sich als Herausgeber des CSR Jahrbuchs mehreren Ebenen intensiv mit nachhaltiger Entwicklung un
289. ystems Organisation zwischen Standardisierung und Flexibilit t Gro betriebe haben zumeist eine gro e Anzahl standardisierter Elemente also einen hohen Formalisierungsgrad Obwohl solche standardisierten Arbeitsabl ufe fest gelegte Regeln Kontrollmechanismen usw Orientierungshilfe bieten und Klarheit schaffen so sinkt mit steigendem Formalisierungsgrad die F higkeit des Gro betriebes nicht planbare Aufgaben zu bew ltigen und auf Ver nderungen in der Unternehmensumwelt schnell zu reagieren KMUs die h ufig einen geringeren Formalisierungsgrad aufweisen sind hier wesentlich flexibler und oft Meister im Improvisieren Unternehmensf hrung W hrend in Gro betrieben die Unternehmensf hrung Managern mit fundierten Unternehmensf hrungskenntnissen obliegt kommt bei der F hrung von KMUs den Unternehmerpers nlichkeiten eine zentrale Rolle zu Sie sind die treibenden Kr fte hinter Initiativen St rken und Erfolgen des Betriebes und bernehmen bei einer Verfehlung der Unternehmensziele die volle Verantwortung Dabei nehmen sie unmittelbar am Betriebsgeschehen Teil und f hren zumeist mittels eines patriarchalischen F hrungsstils 3 363 Vgl Bruton Dimmel 2007 S 40 364 vgl Sattes Conrad 1998 S 97 365 ygl Pfohl 1997 S 20 366 vgl Schlachter 2000 S 15 367 Steuerlexikon 2010 0 5 368 gl Pfohl 1997 S 20 369 vgl Kasper Heimerl M hlbacher 2002 S 54 370 vgl Conrad Lang
290. z Josef 2003 Kosten senken Jetzt Das A Z Programm zur Umsetzung im Unternehmen Campus Verlag GmbH Frankfurt Main Juristischer Informationsdienst 2011 EG Vertrag Online im Internet URL http dejure org gesetze EG 13 html Abfrage 16 01 2011 Kaissl Thomas 2009 Nachhaltigkeit als Grundlage des Risikomanagements Online im Internet URL http www ey com Publication vwLUAssets Nachhaltigkeit_als_Grundlage_des_Risikomanag ements FILE SAAS 20Artikel Nachhaltigkeit 20Risikomanagement pdf Abfrage 30 04 2010 Kasper Helmut 1990 Die Handhabung des Neuen in organisierten Sozialsystemen Springer Wien Kasper Helmut 1995 Post Graduate Management Wissen Ueberreuter Wien Seite 167 von 198 PROJEKTMANAGEMENT croup VAL Kasper Helmut Heimerl Peter M hlbacher J rgen 2002 Strukturale und prozessorientierte Organisationsformen In Kasper Helmut Mayrhofer Wolfgang Hrsg Personalmanagement F hrung Organisation Linde Verlag Wien 19 93 Literaturverzeichnis Kasper Helmut M hlbacher J rgen 2002 Von Organisationskulturen zu lernenden Organisationen In Kasper Helmut Mayrhofer Wolfgang Hrsg Personalmanagement F hrung Organisation Linde Verlag Wien 95 155 Kayser Gunter 1997 Unternehmensf hrung In Pfohl Hans Christian Hrsg Betriebswirtschaftslehre der Mittel und Kleinbetriebe Gr enspezifische Probleme und M glichkeiten zu ihrer L sung Erich Schmidt Verlag

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