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Einführung einer Wissensdatenbank Fallstudie und Evaluation

1. 168 Tabelle 6 6 Nutzung verschiedener Speicherm glichkeiten f r Dokumente EII 2 170 Tabelle 6 7 Bereitstellung der Pflicht Dokumente in WISE EII 7 enenensene 172 Tabelle 6 8 Bezugsquellen von Wissen EIII 3 von Viel und Wenig Nutzern ee 173 Tabelle 6 9 Bezugsquellen von Wissen EIII 3 je Abteilung eeneneneeneeennennnnenn 174 Tabelle 6 10 Zufriedenheit mit der Datenbank Ausgestaltung EIII A eenenen 176 Tabelle 6 11 Zufriedenheit mit der Datenbank Ausgestaltung EIII 4 je Abteilung 176 Tabelle 6 12 Eignung der Software Domino Doc f r die Wissensdatenbank WISE EIII 5 180 Tabelle 6 13 Vorbildfunktion des Vorgesetzen EIII 12 Faktor 1 Anreize 182 Tabelle 6 14 Vorbildfunktion des Vorgesetzen EIII 12 Faktor 2 Sanktionen 183 Tabelle 6 15 Vorbildfunktion des Vorgesetzen EIII 12 Faktor 1 Anreize je Abteilung 183 Tabelle 6 16 Vorbildfunktion des Vorgesetzen EIII 12 Faktor 2 Sanktionen je Abteilung 183 Tabelle 6 17 Gruppenkoh sion EIII 11 je Abteilung 00sseenseensennsenseenneennenn nenn 187 Tabelle 6 18 Eintreten der Bef rchtungen EIII 9 00snsensensnennensneenennennne esse enne ernennen 188 Tabelle 6 19 Anzahl der gegebenen Antworten je Abteilung und Nutzergruppen f r Skala EII 8 Rahmenbedingungen aurn
2. 2 Der t Test f r abh ngige Stichproben ergibt eine Irrtumswahrscheinlichkeit von p 0 000 s Tabelle B1 12 S 241 Der t Test f r abh ngige Stichproben ergibt eine Irrtumswahrscheinlichkeit von p 0 000 s Tabelle B1 13 S 241 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 83 Beiden Faktoren wird jedoch zuk nftig eine sehr hohe Relevanz beigemessen EI F3s 4 67 EI F4s 4 32 Es besteht also deutliches Verbesserungspotenzial Interessant ist zudem ein Blick auf die Einzel Items denn in beiden Skalen existiert jeweils ein Item das mit dem Speicherort zusammenh ngt EI 1 2 3 Ja ich finde Dokumente schnell die ich ben tige EI 1 3 3 Ich wei wo ich Dokumente ver ffentlichen kann damit andere sie finden Beide Items werden im Ist Zustand schlechter als der Durchschnitt bewertet und haben sogar von allen Items absolut den schlechtesten Ist Wert Im Soll werden beide Items wichtiger als der jeweilige Faktordurchschnitt bewertet und haben mit der maxi malen Differenz zwischen Soll und Ist Wert das h chste Verbesserungspotenzial Daraus l sst sich klar der Bedarf nach einem zentralen Speicherort einer Wissensdatenbank ableiten Passend dazu verh lt sich das Ergebnis der Ansprechpartnersuche Die Ist Situation sowohl Ansprechpartner zu finden als auch selber als Ansprechpartner gefunden zu werden wird berdurchschnittlich gut eingesch tzt 3 55 bzw 3 46 Auch in Zukunft we
3. ber die datenbanktechnischen Details hinaus wurden deshalb weitere Ma nahmen beschlos sen um eine langfristige Nutzung und Akzeptanz der Datenbank sicherzustellen Pflichtdokumente Um das F llen der Datenbank anzusto en und dauerhaft einen Mindeststandard zu etablieren wurde entlang des bereichsspezifischen Arbeitsprozesses definiert wann und von wem wel che Dokumente in die Datenbank einzustellen sind Dies kam der Anforderung A2 1 verbind liche Rollen und Prozessen f r alle Mitarbeiter und Management zu schaffen nach Die ver schiedenen Abteilungen des Bereiches bearbeiten unterschiedliche Fragestellungen im Rahmen von Projekten beim Kunden z T aufeinander folgend bzw aufeinander aufbauend Es wurde f r f nf verschiedene Projektphasen definiert dass jeweils nach Phasenabschluss ausgew hlte Dokumente im Bereich Kundenprojekte der Datenbank zu hinterlegen sind Zu diesen Pflichtdokumenten geh ren beispielsweise Angebote Kalkulationen zu Angeboten Preisbl tter Protokoll eines bergabe Workshops Statusreports Verfahrensanweisungen u a Die Verantwortung f r die Vollst ndigkeit und Qualit t der Dokumente tr gt der jeweils Teil projekt Verantwortliche Die Manager sollten das Einhalten der neuen Prozesse von den Mitarbeitern ihrer Abteilungen kontrollieren Das F llen der Datenbank zu formalisieren wur de wie nach EI zu erwarten war sowohl vom Projektteam als auch in den Abstimmungen mit allen Mitarbeiter
4. Des Weiteren wurden Benutzerhandb cher zum Umgang mit der Wissensdatenbank geschrie ben die Schulungsunterlagen vorbereitet und Schulungstermine geplant Inneralb der letzten zwei Wochen vor dem Ausrollen der Datenbank wurden die Schulungen durchgef hrt An forderung A3 3 Wie im betrachteten Unternehmen durchaus blich wurden die Teilnehmer nicht zu einer Vor Ort Schulung eingeladen sondern die Termine fanden am Telefon mit di rekter Arbeit in einem Schulungssystem satt Eine Schulung dauerte drei Stunden und erkl rte den Aufbau der Datenbank und wie Dokumente eingestellt und gefunden werden Besonders intensiv wurde die Funktionsweise und der Umgang mit der Suchfunktion erl utert und ge bt da EI ergeben hatte dass die Suchfunktion in Domino Doc als besonders wichtig aber auch als besonders kompliziert erachtet wurde Die Teilnahme an einem der Schulungstermine war f r alle Mitarbeiter verpflichtend und auch das Management durchlief ausnahmslos die Ver anstaltungen Das Feedback auf die Schulungen selber war sehr positiv Viele Mitarbeiter 130 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank waren berrascht dass sich der Umgang mit der Software gar nicht als so kompliziert heraus stellte wie angenommen Dennoch blieben Zweifel ob sich die Datenbank im Projektalltag bew hren w rde Acht Monate nach Projektstart wurde die Datenbank freigeschaltet Begleitet wurde die Ein f hrung mit Ank ndigungen im Bereichs Newslet
5. Tabelle 6 23 Berechnung des Projektdokumentations Indexes P Erfolgskriterium Projektdokumentation P Die Kundenprojekte sind vollst ndig in der Datenbank dokumentiert Operationalisierung des Erfolgskriteriums Es wurden Pflichtdokumente je Projekt und Projektphase definiert Die Mitarbei ter wurden darin geschult welcher Verantwortliche in welcher Phase des Projektes mindestens welche Dokumente in der Datenbank bereitzustellen hat Sowohl der Pro zess als auch eine bersicht der Pflichtdokumente ist in der Datenbank abruf bar Eine Gesamt Projekt bersicht des Bereiches kann einer gesonderten Datenbank entnommen werden P ist der Anteil an Projekten die in der Wissensdatenbank voll st ndig dokumentiert wurden Das Kriterium gilt als erf llt wenn bei 3 Stich proben berpr fungen von je 10 Projekten jeweils mindestens 8 in der Datenbank dokumen tiert sind Bestimmung der Kenngr e P Stichproben berpr fung Psor 2 0 80 Pist 0 95 196 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Das Kriterium Projektdokumentation P gt 0 80 wurde bererf llt Man hatte gedacht es sei nicht realistisch dass zu jeder Zeit immer ALLE Projekte dokumentiert sind und so 80 als Zielwert definiert 3 Stichproben ergaben jedoch dass die Mitarbeiter diesbez glich flei iger sind als angenommen Tabelle 6 24 Berechnung des Indexes Gesamtmenge Wissen G Erfolgskriterium Gesamtmenge Wissen G Eine signifikan
6. e EII 2 1 Nutzen der Definition von sog Pflichtdokumenten e EII 2 2 Nutzen von der Benennung von Ansprechpartnern je Abteilung e EII 2 3 Nutzen der Datenbankeinf hrung selber Die Frage nach der Bedienungssicherheit EII 3 umfasste die beiden Items e EII 3 1 Sicherheit beim Dokumenten Einstellen e EII 3 2 Sicherheit beim Dokumenten Suchen Dar ber hinaus wurden noch die Nutzungsh ufigkeit und die Einsch tzung zur Eignung der Software erhoben e EII 4 Wie oft nutzt Du die Datenbank durchschnittlich e EII 5 F r wie geeignet h ltst Du die Software Domino Doc f r eine Wissensdaten bank wie WISE Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 133 Alle Fragen wurden geschlossen gestellt und waren mit einer 5 stufigen Skala z B Trifft zu Skala trifft gar nicht zu trifft eher nicht zu trifft teils teils zu trifft eher zu trifft v llig zu zu bewerten Hinter jeder Frage gab es jedoch ein Freitext Kommentar Feld um den Teil nehmern Raum f r Anmerkungen Zusatzinformationen oder Interpretationen zu geben Nach Vergleich des Codes haben 24 Mitarbeiter die bereits EI beantwortet haben auch EI beant wortet 19 Mitarbeiter haben nur EI und 21 Mitarbeiter nur EII beantwortet 5 4 Ergebnisse 45 der 51 88 Mitarbeiter des Bereiches haben den Fragebogen beantwortet Da sich der Fragebogen nicht beenden speichern lie wenn nicht alle geschlossenen Fragen beantwor tet wurden betr gt die Antwortzahl
7. f r extern freigegeben Abbildung 5 7 SE Dokument in WISE Trusted sites 120 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Alle Schlagwortfelder sowohl bei den Bindern als auch bei den Dokumenten sind als Pflicht felder definiert Dar ber hinaus ist an dieser Stelle keine Freitext Eingabe m glich sondern die Felder sind mit Schlagwort Drop Down Listen versehen aus denen ein Wort auszuw hlen ist So ist zum einen gew hrleistet dass tats chlich alle Dokumente vollst ndig verschlagwor tet werden zum anderen werden so Rechtschreib Unterschiede z B UHD User Helpdesk Userhelpdesk Hotline Call Annahme etc die ein Finden der Dokumente deutlich erschwe ren w rden verhindert Die Schlagwortlisten lassen sich leicht erg nzen und f r den Fall dass die vorgegebenen Oberbegriffe nicht ausreichen sollten ist in jeder Eingabemaske ein Freitextfeld vorhanden das als einziges kein Pflichtfeld ist Suchfunktion Beide Suchm glichkeiten die die Software Domino Doc bietet Schlagwortsuche Formular suche sind innerhalb der Datenbank zugelassen Die Schlagwortsuche konnte nicht weiter angepasst werden und steht mit ihren Funktionalit ten wie in Kapitel 3 beschrieben zur Ver f gung s Abbildung 5 8 Da alle Binder und Dokumente ausschlie lich mit Pflichtfeldern und Drop Down Listen verschlagwortet werden wurde die Funktionalit t der Formular Suche durch Programmierung erweitert Wird in der Wissens
8. EI 6 1 2 WBeschaffung Mail 1 130 E613 WBeschaffung Dokus 1 168 EI 6 1 4 WBeschaffung Web LOIT E1 6 1 5 WBeschaffung Lit 1 040 Tabelle 4 29 Pr ferenzen bei der Wissensspeicherung Nr Item Min Max Mittelwert a n Abweichung EI 6 2 1 WSpeichern lokal 0 849 EI 6 2 2 WSpeichern Server 0 833 EI 6 2 3 WSpeichern Notes 1 151 EI 6 2 4 WSpeichern Intranet 0 863 Die gr te Zustimmung beim Speicherort findet die lokale Festplatte dicht gefolgt von regio nalen Servern aber eher nicht die Notes Datenbanken oder das Intranet Der Haupt Beschaffungsweg von Wissen ist es Kollegen direkt anzusprechen Bei allen Be fragten trifft das zumindest tendenziell zu geringste Antwort trifft eher zu 3 67 als n chs tes folgt die Internetrecherche und dann nach Dokumenten auf den Servern der Region zu suchen auf die man Zugriff hat Die einzige Form der Wissenserlangung der eher nicht zuge stimmt wird ist das E Mailschreiben an gro e gr ere Verteiler Die Hypothese HI 4 Die meisten relevanten Dokumente sind lokal bei Mitarbeiten ge speichert und werden nur auf Nachfrage ausgetauscht hat sich damit best tigt Beide Tatsachen bedingen sich auch Wenn Mitarbeiter ihre Dokumente vorwiegend lokal speichern ist der schnellste und effektivste Weg an andere Dokumente zu kommen Kollegen gezielt und direkt anzusprechen Oder andersherum wenn der bevorzugte Weg die direkte Kommunikation und nicht das anony
9. 250 Abbildung B1 4 Screeplot alle Faktoren Skala EI 2 2 Wissensmanagement Instrumente 252 Abbildung B1 5 Screeplot alle Faktoren der Skalen EI 3 1 bis EI 3 4 enenensne 253 Abbildung B2 1 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EII 1 eeneneneene 255 Abbildung B2 2 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EII 1 Viel Nutzer 257 Abbildung B2 3 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EII 1 Wenig Nutzer nee 258 VI Abbildungsverzeichnis Abbildung B3 1 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EIII 5 Eignung SW Domino Doc 268 Abbildung B3 2 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EIII 12 Vorbildfunktion des Managements nerne a eea EE EE E sou sevyssebeangisbavasssateve Abbildung B3 3 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EIII 11 Gruppenkoh sion 270 Tabellenverzeichnis VII Tabellenverzeichnis Tabelle 4 1 Messung der definierten Erfolgskriterien nseseenseenseenseennneenneennennnnennnnennn nennen 59 Tabelle 4 2 Soziometrische Daten des untersuchten Bereichs in ty ccceessesccscceceeeesssscesceseeessnseasees 71 Tabelle 4 3 Muster Matrix Skala EI 1 1 IST Finden Dokumente urspr ngliche Skala 73 Tabelle 4 4 Muster Matrix Skala EI 1 1 SOLL Finden Dokumente urspr ngliche Skala 75 Tabelle 4 5 Mittelwerte der Items und Faktoren Skala
10. Bite Bewertung abgeben Bite Bewertung abgeben re a Der erforderliche Aufwand um Dokumente im WISE einzustellen zu bearbeiten oder zu finden ist angemessen Bitte Bewertung abgeben Bitte Bewertung abgeben abgeben Insgesamt Domino Docisteine geeignete SWf r eine a Wissensdatenbank wie WISE Bitte Bewertung abgeben A 2 Fragebogen der Erhebung des Stimmungsbildes EI 235 6 Wie h ufig nutzt Du WISE Auswahl eines der Vorschlagswerte t glich oO mehrmals die Woche mindestens einmal die Woche mindestens einmal pro Monat sehr selten e garnicht 7 Wie viele Dokumente stellst Du normalerweise in WISE ein Auswahl eines der Vorschlags werte z Ich stelle keine Dokumente in WISE ein C Ich stelle einige Dokumente von ausgew hlten Projekten in WISE ein T Ich stelle alle Pflichtdokumente meiner Projekte in WISE ein Ich stelle mehr als die definierten Pflichtdokumente in WISE ein 236 A 2 Fragebogen der Erhebung des Stimmungsbildes EI 8 Bitte w hle aus den folgenden Aussagen ein oder maximal zwei aus die f r Dich am zutreffendsten sind Ich w rde noch mehr Dokumente in WISE einstellen wenn ich daf r mehr Zeit h tte mehr Zeit bekommen w rde wenn ich daf r ein PSP Element hatte wenn mein Vorgesetzter dies einfordern w rde wenn meine Kollegen es auch tun w rden wenn mein Vorgesetzter es auch tun w rde wenn es einen Reda
11. Bitte gehe bei der Beantwortung der Fragen ganz von Deinen eigenen Vorstellungen von einem guten Team aus Wie attraktiv findest Du die T tigkeiten denen Du Dich als Mit glied dieses Teams widmest Bitte Bewertung abgeben Wenn Du frei w hlen k nntest w rdest Du zu Erledigung dieser oder hnlicher Arbeiten mit den gleichen Leuten Bitte Bewertung abgeben X zusammenarbeiten wollen Wie sehr magstDu das Team mit dem Du Bitte Bewertung abgeben zusammenarbeitest Wie oft solltetIhr Deiner Meinung nach Teammeetings durchf hren Bitte Bewertung abgeben Entsprechen die Mitglieder Deiner Abteilung Team in Bitte Bewertung abgeben Deiner Vorstellung von guten Teammitgliedern 238 A 2 Fragebogen der Erhebung des Stimmungsbildes EI 12 Wie w rdest Du das Verhalten Deines Chefs in Bezug auf WISE beschreiben Wenn Du selber zum MS Management geh rst beantworte diesen Frageblock bitte nicht Mein Chef m chte dass ich WISE nutze Mein Chef belohnt sanktioniert WISE Nutzung bzw Bitte Bewertung abgeben Nicht Nutzung Das Einstellen der Pflicht dokumente ins WISE war RN z Bitte Bewertung abgeben ein Bewertungskriterium in meinem letzten P amp D Mein Chef gibt mir Zeit um Dokumente in WISE einzustellen a a 13 Fehlt Dir ein Aspekt im Fragebogen M chtest Du sonst noch irgendetwas zum Thema WISE Wissensmanagement bei MS schreiben Deine Nachricht A
12. Difference differencg Lower Zufriedenheitsin ann 37 47997 45165 18096 36 367 17230 46699 16562 Tabelle B3 3 Korrelation der Zufriedenheit mit und der Nutzungsh ufigkeit der Datenbank Korrelationen Korrelation nach Pearson 527 Signifikanz 2 seitig 001 N 39 WISE_Nutzung Korrelation nach Pearson 1 Signifikanz 2 seitig i N 41 Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0 01 2 seitig signifikant B 3 Tabellen zu EIN Evaluation 267 Tabelle B3 4 t Test Bewertung der Wissensdatenbank zwischen Datengrab und Wissensgoldgrube bei Viel und Wenig Nutzern Independent Samples Test evene s Test for huality of Variance t test for Equality of Means 95 Confidence Interval of the Difference Differenc ifference WISE_Charakteris Equal varia assumed 20006 P 79994 Equal varia not assumed 14879 2 85121 Tabelle B3 5 Eigenwert Tabelle zur Faktorenanalyse der Skala EIII 5 Eignung SW Domino Doc Erkl rte Gesamtvarianz Anf ngliche Eigenwerte Komponente der Varianz Kumulierte 1 2 3 4 5 Extraktionsmethode Hauptkomponentenanalyse Tabelle B3 6 Test Index Gesamtskala Eignung SW DD bei Viel und Wenig Nutzern Independent Samples Test Levene s Test for Huality of Variance t test for Equality of Means 95 Confidence Interval of the Difference DifferenceDifference Eignung SW DD Equal varian aus Einzeli
13. Document Type Prasentation File Format PPT Document Status nur f r internen Gebrauch Keywords ee My HomePage oS pu a a Abbildung 5 6 SE Projekt Dokument in WISE e Domino Doc Microsoft Internet Explorer bereitgestellt von Datei Bearbeiten Ansicht Favoriten Extras Oaoa x 2 A A suchen 7 Favoriten Ole n OJA u 3 Adresse el eena Links gt Google iG x Los geht s to S YY Lesezeichenw Bria blockiert gt gt Einstellungeny My HomePage Return To Library gt Business Functions gt Managed Services gt SE intern gt SE All 4 Education amp i imi gt i i gt a Life Cycle Training gt SE in DominoDoc gt Benutzerhandbuch SE Document Checked Out Items Be Document Number 02 07 2004 O80W IOXV gt Created By Christiane Duets Berlin GECITS EU Recently Edited Date Created 02 07 2004 17 29 05 Saved Searches File name SE D KM WISE Benutzerhandbuch SE Document 2005 08 05 doc Site Map View Document z Size 233 Kbytes Version 2 0 Document Type SE Document Document State Released Description Comment Note Hier findet Ihr eine Anleitung wie und wann die Formatvorlage SE Document auszuf llen ist SE Document Document Owner Christiane Duets Berlin GECITS EU Document Date Language Document Type Document Contents File Format Document Status Keywords 02 07 2004 Deutsch Leitfaden Cookbook Sonstiges DOC
14. Tabelle 4 10 Muster Matrix Skalen EI 1 2 1 3 1 4 SOLL urspr ngliche Skalen Muster Matrix PE el 1 Ansprechpartner finden SOLL 908 Ansprechpartner ich SOLL 894 Doks Zugriffszeit SOLL 99 Doks Qualit t SOLL 589 Doks Aktualit t SOLL 455 WTeilen Form SOLL WTeilen Finden SOLL WTeilen welches SOLL So wie im Ist Zustand laden auch die Soll Werte der Skala EI 1 2s auf einen Faktor EI F1 3s Dokumenteng te und die Items der Skala EI 1 3s auf einen Faktor EI F1 4s Fremdanforde rungen Im Gegensatz zum Ist Zustand werden im Soll die Ansprechpartner Items ganz klar dem Faktor Dokumenteng te zugeordnet Offensichtlich soll sich G te der zuk nftig in einer Wissensdatenbank vorhandenen Dokumente auch danach messen lassen dass die zugeh rigen Ansprechpartner zu den Dokumenten einfach zu identifizieren sind Im Umkehrschluss ist man selber als Autor und Ansprechpartner f r die eigenen Dokumente zu finden so dass die ses Item dasselbe Kriterium nur andersherum betrachtet darstellt Die Reliabilit tsanalyse zeigt dass die Skala der Dokumenteng te EI F1 3s mit nunmehr f nf Items sehr reliabel ist Tabelle 4 11 Reliabilit tspr fung nach Cronbach f r Soll Skala Dokumenteng te 0 82 Item a if item is deleted EI 1 4 1 s Ansprechpartner finden SOLL EI 1 4 2 s Als Ansprechpartner gefunden werden SOLL EI 1 2 2 5 Qualitit SOLL EI 1 2 3 s Komfort SOLL EI 1 2 1 s Aktualit t S
15. die ein direkter Vorgesetzter in einem sol chen Projekt f r seine Mitarbeiter hat gar nicht berbetont werden Zudem konnte nachgewiesen werden dass die Einstellung der Mitarbeiter zur eingesetzten Software vor Datenbank Einf hrung Einfluss auf die Akzeptanz der L sung und somit auf ihr Nutzerverhalten hat Mitarbeiter die bereits vor Beginn des Projektes die Software f r grund s tzlich ungeeignet hielten zeigten sich sp ter mit der eingesetzten L sung weniger zufrie den und die weniger Zufriedenen nutzen die Datenbank auch seltener Interessant ist dass keine direkte Korrelation von Einstellung zur Software und dem tats chlichen Nutzerverhal ten nachgewiesen werden konnte Daraus folgt dass sich das Unternehmen mit der Entschei dung eine Software einzusetzen deren Eignung unter den Mitarbeitern zumindest umstritten war sein Leben nicht gerade einfacher gemacht hat Es widerspricht auch nicht den Ergebnis sen von Chuan und Lam dass die Benutzerfreundlichkeit der ausgew hlten Technik Erfolg entscheidend sein kann Chuan amp Lam 2005 S 13 Im hier vorliegenden Fall hat es aber keinen so negativen Einfluss gehabt dass das Projekt tats chlich gescheitert w re was wohl vor allem durch die enge Einbindung der Mitarbeiter in die Ausgestaltung des Tools zu erkl ren ist So wurde die angestrebte in der Datenbank verf gbare Wissensmenge bererf llt und auch die Nutzungsh ufigkeit verfehlte den erw nschten Soll Wert am
16. die zur Entscheidung f r eine Wis sensdatenbank f hrten erl utert Es wird erkl rt was eine Wissensdatenbank ist und die Nut zungsmodalit ten der f r die spezifische Datenbank eingesetzten Software Domino Doc werden vorgestellt Zudem wird auf die Auspr gungen der gew hlten Umsetzung Aktions forschung und Evaluation eingegangen und die Besonderheiten der hier angewandten Akti onsforschung Doppelrolle von Forscherin und Praktikerin thematisiert Erg nzend zum the oretischen Rahmen der in Kapitel 2 aufgespannt wurde liefert Kapitel 3 durch die Abgrenzung des Forschungsfeldes und Beschreibung der Spezifika den Hintergrund vor dem die folgenden konzeptionellen berlegungen getroffen werden k nnen 8 Kapitel 1 Einleitung Kapitel 4 5 und 6 haben die Fallstudie dieser Dissertation zum Inhalt Kapitel 4 beschreibt die Anfangsphase des Projektes mit der Definition von Projektzielen und Messkriterien Die Konstruktion des Fragebogens zur Beschreibung der Ist Situation und Anforderungsaufnahme wird dargestellt Die Auswertung der Befragung erm glicht einen Vergleich der so erhaltenen Ergebnisse mit Resultaten anderer Fallstudien so dass die Ist Situation des Unternehmens bewertet und eingeordnet werden kann Aus der Auswertung der Erhebung werden zudem Implikationen f r das Datenbank Design abgeleitet Kapitel 5 hat das Vorgehen und die Er eignisse w hrend der eigentlichen Konzeption und Einf hrung der Datenbank bis hin zur
17. f r die Anwender zu sein und im Gro en und Ganzen all die Funktionen zu ersetzen die die Mitarbeiter an ein Wissensmanagement Tool hatten die die Funktionalit ten der verwendeten Software aber nicht hergaben Diese Funktion wurde vom Projektteam als Vollzeit Stelle ein gesch tzt Diese Forderung ist nicht von der Hand zu weisen oder als Wunsch die Aufgabe Wissensmanagement an jemand anderen zu delegieren zu verstehen Vielmehr haben u a zahlreiche Unternehmensberatungen f r ihre Unternehmensbereiche Wissensmanager be nannt die Wissensmanagement Aktivit ten b ndeln und die operativen Mitarbeiter zeitlich entlasten Ihre Aufgabe ist es klassischerweise das Wissen der Mitarbeiter insbesondere der Projekte zu sammeln in eine nutzbare Form zu bringen es regelm ig zu aktualisieren und verf gbar zu machen Aber auch f r die Beurteilung der inhaltlichen Qualit t einer Wissens datenbank und die Fokussierung Wissen schaffender Aktivit ten auf die Unternehmensziele sind sie zust ndig Bordt 2001 S 5 126 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Zus tzlich oder alternativ da gef rchtet wurde dass eine Stelle f r einen Redakteur nicht geschaffen werden w rde sollte ein Wissensmanager je Abteilung ernannt werden Dieser sollte bei allen Fragen rund um die Anwendung der Datenbank seinen Kollegen Rede und Antwort stehen k nnen Dar ber hinaus sollte er inhaltlich mit den abteilungsspezifischen Dokumente
18. gew hrleistet durch Dokumenten berf hrung Alte Dokumentablagen Notes DB Lauf Zu beobachten berpr fen ob die derzeit werke auf Regional Servern sind integriert genutzten Datenbanken als read only ge eingefroren abgeschaltet Es existiert sperrt sind und ob aus den Datenbanken und keine Parallelwelt von den regionalen Gruppenlaufwerken defi nierte Dokumente in die neue Datenbank berf hrt wurden Die Datenbank ist standardm ig ber einen direkten Serverzugriff benutzbar Ein Intranetportal zur Verf gung zu stellen ist eine Zusatzleistung l Da die Datenbank auf Unternehmens Servern liegt muss der Anwender am Firmennetz angemeldet sein um auf die Dokumente zugreifen zu k nnen Offline bedeutet in diesem Zusammenhang also eine Verf gbarkeit der Dokumente auch wenn der Anwender nicht am Firmennetz angemeldet ist z B beim Kunden 60 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Bedienungssicherheit Alle Mitarbeiter kennen die Datenbank wis sen wie sie darauf zugreifen k nnen und k nnen sie bedienen Templatezugriff Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf die ben tigten definierten Standard Templates Projektdokumentation Kundenprojekte sind vollst ndig dokumen tiert Wissensmenge Signifikante Wissensmenge liegt in der Da tenbank vor Nutzungsh ufigkeit Alle Mitarbeiter nutzen die Datenbank Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbe
19. hrung eine solche Rolle vom Projektteam gefor dert vom Management aber als nicht notwendig bzw zu teuer Personalkosten f r solch eine Stelle abgelehnt wurde Der Wunsch nach einem Redakteur zeigt sich bei den Wenig Nutzern st rker ausgepr gt als bei den Viel Nutzern Insgesamt geht es bei dieser Anforde rung wohl in erster Linie um eine Steigerung des Mehrwertes der Datenbank also um eine Qualit tssteigerung des Inhaltes dadurch dass Dokumente aufbereitet und beworben wer den w rden als um eine Zeitersparnis der Mitarbeiter durch geringeren Aufwand bei der Do kumentenbereitstellung Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 191 Eine weitere Pr ferenz zeigt sich bei dem Wunsch nach mehr Zeit auch dieser ist bei den Wenig Nutzern st rker ausgepr gt Beim berwiegenden Teil der Mitarbeiter des betrachteten Bereiches bilden intern verkaufbare Stunden eine zentrale Messgr e f r die Leistung des Mitarbeiters Sein variables Gehalt ist ebenfalls von der Erreichung einer sog Ziel Auslastung abh ngig Daraus resultiert eine hohe Au en und geringe Innenorientierung Arbeiten beim oder f r einen Kunden wird vom Management als scheinbar h herwertig betrachtet als die Weiterentwicklung der eigenen Organisation Nach Abschluss eines Projektes Zeit in die Do kumentation gewonnener Erkenntnisse zu investieren bedeutet keine Leistung f r den Kun den zu erbringen und wird daher vernachl ssigt Das ausdr ck
20. nur dann vollst ndig erfassen wenn die verwendeten Schl sselbegriffe pr zise und kontext bezogen definiert werden Daher soll zun chst eine Kl rung der grundlegenden Begriffe Wissen Management und Wissensmanagement vorgenommen werden Management Nach dem traditionellen betriebswirtschaftlichen Verst ndnis wird der Begriff Management in zwei Bedeutungsvarianten verwendet Man unterscheidet zwischen Management im instituti onellen Sinn und einem funktionalen Managementverst ndnis Beim institutionellen Ansatz wird unter Management eine Gruppe von Personen verstanden die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut sind im funktionalen Verst ndnis geht es nicht um den Personenkreis sondern um ihre Handlungen genau gesagt um den Prozess der Willensbil dung und durchsetzung Ulrich 1995 S 13 f Im Rahmen dieser Arbeit geht es um die funktionale Sicht des Managens von Wissen Ohne auf die Feinheiten verschiedener Definiti onsschattierungen eingehen zu wollen wird der Begriff Management wie folgt definiert Management wird als Inbegriff aller im Gesamtunternehmen notwendigen Gestaltungs und Steuerungshandlungen zur Zielerreichung interpretiert und umfasst die Gesamtheit aller Be stimmungshandlungen welche das zuk nftige Verhalten des Unternehmens festlegen Alb recht 1993 S 14 Zur Definition und Diskussion des Begriffs Management vgl weiterf hrend beisp
21. oder werden bald durch Vergessen wieder zu Nichtwissen wie beispielweise viele Informati onen aus unserer Schul oder Studienzeit und schaffen so oder so dauerhaft nicht den Sprung in den systemspezifischen Wissensbestand Zeuch 2007a S 16 Betriebswirtschaftlich wird Wissen zu einer Ressource die durch Veredelung von Daten und Informationen zu gewinnen ist Handlungstheoretisch hingegen sind Daten Informationen und Wissen gleichberechtigte und ineinander verschr nkte Ebenen des Denken und Handelns Die M glichkeit Wissen in Informationen oder Daten zu transformieren ist ebenso wichtig wie der umgekehrte Weg Denn erst Informationen machen Wissen kommunizierbar erst die Ebene der Daten macht es berpr fbar Damit sind Daten und Informationen wichtige weil explizit vermittelbare Tr ger kulturell gebundenen Wissens Dick amp Wehner 2002 S 15 Sp testens ab diesem Punkt wird es definitorisch kompliziert denn auch wenn in der grund s tzlichen Trennung der Begriffe Daten Informationen und Wissen Einigkeit besteht ist man sich in Bezug auf das Wesen von Wissen schon uneins Entweder wird Wissen als ein Zu stand und somit als Ergebnis eines Lernprozesses verstanden Willke 2001 S 11 ff Oder aber Wissen wird nicht als Ergebnis eines Lern Prozesses sondern als Prozess selbst ver standen der menschliches Handeln erm glicht Schrey gg 2001 S 5 Snowden 2000 S 242 Davenport und Prusak bezeichnen Wissen zudem gle
22. von Minimierung des Risikos von Wissensverlust Be schleunigung der Reaktionsf higkeit Realisierung von Kostensenkungs und Effizienzpoten zialen bis zur Sicherung und Ausbau der Wettbewerbsf higkeit Al Laham 2003 S 4 Ame lingmeyer 2004 S 18 19 Kugler amp Wicki 2001 S 28 North 2005 S 168 Auch wenn es bisher eine gro e Definitionsvielfalt gibt so teilen doch die meisten Definitionen die Per spektive dass sich Wissensmanagement mit dem Beschaffen und Verteilen von Wissen zum Nutzen einer Organisation und ihren Mitgliedern besch ftigt Lueg 2002 S 4 Ein aus dr ckliches Management r ckt wie oben bereits beschreiben eine Ressource in den Mittel punkt der Betrachtung und systematisiert den Umgang mit ihr Management ist jedoch immer eine Funktion oder ein Instrument das einer Sache einer Zielerreichung dient und nicht Selbstzweck werden darf Wissensmanagement sollte ein solches Instrument f r die Ressour ce Wissen sein D ring Katerkamp amp Trojan 2002 S 134 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 19 Wie bei der Verwendung des Wissensbegriffs korrespondiert offensichtlich auch die Definiti on von Wissensmanagement mit den damit verbundenen Zielsetzungen Im Rahmen dieser Arbeit wurde bereits ein ganzheitlicher Wissensbegriff gew hlt der m glichst keine Wissens auspr gung von vorneherein ausschlie t Darauf aufbauend soll folgende Wissensmanage ment Definition nach Romhardt die Grundlage de
23. vor allem an der Umsetzung dieser L sungen in Generation 2 bleiben sie auch in der dritten Generation Bestandteil des Werkzeug Kataloges Unterschiedlichste Projekte und Anwendungen haben zwar gezeigt dass allein mit noch so innovativer Technik keine Wissensmanagement Probleme im Unternehmen zu l sen sind dennoch sind sich Wissenschaftler und Praxis einig dass die IT ma geblich zu Wissensma nagement Aktivit ten beitr gt gerade wenn sie sowohl in mitarbeiter als auch prozessorien tierte Gesamtkonzepte eingebunden wird Matson amp Prusak 2006 S 2 f 30 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen Davenport und Prusak haben das folgenderma en formuliert knowledge management is much more than technology but techknowl edgey is clearly a part of knowledge management Davenport amp Prusak 1998 S 123 Die Forschung besch ftigt sich in der dritten Generation des Wissensmanagements mittler weile eigentlich mit anderen und so vielf ltigen Spezifikationen wie der Integration von phi losophischem Gedankengut in die Modelle Nonaka Nichtwissen als Unternehmensressour ce Zeuch oder Narration als geeignete Methode Wissensverteilung Schrey gg die wenn zwar nicht ausschlie lich so doch auch die Abkehr vom technisch orientierten Wissensmana gement eint Dabei bleibt die Situation in Unternehmen bestehen dass h ufig Wissen zur L sung von Problemen durchaus vorhanden ist im Bedarfsfall jedoch ni
24. wurden 7 stufige Zustimmungs Skalen mit den Labels trifft gar nicht zu trifft wenig zu trifft eher nicht zu trifft teils teils zu trifft eher zu trifft ziemlich zu trifft v llig zu verwandt Zur berpr fung der aufgestellten Hypothesen und Charakterisierung der Ist Situation wurde allen 55 Mitarbeitern des Bereiches ein Fragebogen zugeschickt Vorbereitend wurden alle Probanden in einer E Mail vom Bereichsleiter um die Teilnahme an der Evaluation gebeten Im Sinne der empirischen Sozialforschung handelt es sich somit bei der hier angelegten Un tersuchung um eine Vollerhebung da alle Personen der interessierenden Grundgesamtheit in die Betrachtung einbezogen wurden 4 3 Ergebnisse 43 der 55 Mitarbeiter des Bereiches haben den Fragebogen beantwortet Die Zusammenset zung des Bereichs zeigt Tabelle 4 2 Tabelle 4 2 Soziometrische Daten des untersuchten Bereichs in t Am 8 Geschlecht 100 Weiblich 25 34 Jahre 35 44 Jahre 100 gt 44 Jahre Unternehmens Aue snonehet Der Fragebogen dient einer breiten Bestandsaufnahme in unterschiedlichen Themenbereichen und ist mit 18 Skalen und 92 Items sehr umfangreich Bei einem kleinen N von 55 befragten Personen und einem R cklauf n von 43 78 ist eine Faktorenanalyse ber alle Items statis tisch nicht m glich Da die Teilbereiche inhaltlich aber auch stark voneinander getrennt sind erfolgt die Analyse der Ergebnisse anhand der einzelnen Fragebogen Bl cke F r die Be
25. 3091 92536 16613 4 4358 27406 08667 4 1761 272 B 3 Tabellen zu EIN Evaluation Tabelle B3 12 ANOVA Tabelle der Varianzanalyse mit der abh ngigen Variablen Koh sion von der Abteilungszugeh rigkeit ANOVA Koh sionsindex Sum of Squares df Mean Square F Sig Between Groups 3 117 199 gt 04 Within Groups 31 147 Total 34 Tabelle B3 13 Korrelation der Koh sion mit der Zufriedenheit mit der Datenbank Koeffizienter Standardisie Nicht standardisierte rte Koeffizienten Es er Modell ehler Fe Signifikanz 1 Konstante 1 634 1 231 7 328 193 Koh sionsindex 379 308 201 1 231 226 a Abh ngige Variable Zufriedenheitsindex ElIll Tabelle B3 14 Korrelation der Koh sion mit Nutzungsh ufigkeit der Datenbank Koeffizienterf Standardisie Nicht standardisierte rte Koeffizienten we Pel Model ehler Be co Konstante 1 276 2 102 Kohasionsindex a Abhangige Variable Er B 3 Tabellen zu EIN Evaluation 273 Tabelle B3 15 t Test Bef rchtungen bei Viel und Wenig Nutzern Test bei unabh ngigen Stichproben Levene Test der Varianzgleichheit T Test f r die Mittelwertg 95 Konfidenzintervall Standard der Differenz Signifik ig Mittlere fehler d anz Differenz Differenz Untere BEFURCHT Varianzen sind gleich Varianzen sind nicht gleich 274 Selbstst ndigkeitserkl rung Selbstst
26. 4 endet mit der Dar stellung der Ist Situation und Ableitung von Implikationen f r die Entwicklungsphase In Ka pitel 5 wurde die Datenbankentwicklung bis zum Ausrollen beschrieben Bez glich des Vor gehens stellten sich im Einklang mit der Literatur die partizipative Einbindung der Mitarbeiter einerseits und das Einfordern und Konkretisieren der Vorbildfunktion des Mana gement andererseits als entscheidende Einflussfaktoren auf das Projekt heraus Die zweite Erhebung durchgef hrt nur 8 Wochen nach Einf hrung der Datenbank erwies sich als guter Indikator f r die sich auch im weiteren Verlauf auspr genden Erfolge aber auch Schwierig keiten Insbesondere die negativ bewertete Vorbildfunktion des Managements sowie eine sich bereits zu diesem Zeitpunkt abzeichnende Spaltung der Gruppe in Viel und Wenig Nutzer sollte den weiteren Verlauf des Projektes ma geblich bestimmen Durch eine Spaltung der betrachteten Gruppe in Viel und Wenig Nutzer der Datenbank wurde der Forschungsumfang erweitert um nun mittels der dritten und abschlie enden Erhebung die Inhalt von Kapitel 6 ist nicht nur die Zielerreichung zu evaluieren sondern auch das Ph nomen der Gruppenspal tung zu erkl ren Dazu wurden auf der Grundlage von Vorinterviews drei Hypothesen aufge stellt von denen die Hypothesen der Vorbildfunktion des Managements und der Einstellung zur Software als urs chlich verifiziert und die Hypothese des Einflusses der Gruppenkoh sion verworfen
27. 5 Zufriedenheit unterschieden nach Viel und Wenig Nutzern E EI L 1 EI 1 6 Zufriedenheit Userhilfe 3 74 3 23 EN 1 7 Zufriedenheit Vorbildrolle Mgmt gar nicht zufrieden 1 wenig zufrieden 2 teils teils 3 ziemlich zufrieden 4 v llig zufrieden 5 Ein t Test best tigt dass die Differenz der Mittelwerte Viel Nutzer vs Wenig Nutzer tenden ziell signifikant ist t 1 96 df 43 p 0 03 einseitig s Tabelle B2 2 S 246 Die Mittelwertdifferenz von 0 34 ist also signifikant Eine berpr fung der Effektgr e ergibt einen Wert von d 0 56 und somit einen mittleren Effekt Wenig Nutzer sind also unzufriedener mit der Datenbank als Viel Nutzer Nimmt man aus der Skala das Item Managementvorbild heraus es ist das einzige Item das eine Rahmenbedin gung darstellt und keine direkte Eigenschaft der Datenbank beschreibt ist die Mittelwertdif ferenz mit 0 43 noch klarer Zufriedenheit der Viel Nutzer 3 47 Zufriedenheit der Wenig Nutzer 3 04 F r diese unterschiedlich ausgepr gte Zufriedenheit kann es verschiedene Erkl rungen geben Zum einen f llt auf dass die Antworten der Wenig Nutzer deutlich n her am neutralen Mit telwert sind als die der Viel Nutzer Es ist m glich dass die Probanden aufgrund der seltenen Nutzung noch keine eindeutige Meinung zur Datenbank entwickelt haben und daher vorwie gend neutral antworten Auff llig ist jedoch dass die Beurteilung der Software an sich
28. 53 ist bei einer Skala von 1 bis 5 nicht unbedingt ein Zufriedenheitswert der Anlass zum Jubeln b te Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 181 Aber immerhin hat er sich von tz zu tz deutlich verbessert und weist nun ein wenig mehr in Richtung trifft eher zu als teils teils Betrachtet man nur das Item EIII 5 5 F r wie ge eignet h ltst Du die Software Domino Doc f r eine Wissensdatenbank wie WISE das dem Item EII 5 aus ElI entspricht tritt die unterschiedliche Beurteilung in den beiden Nutzerlagern Viel Nutzer 3 71 Wenig Nutzer 1 91 sogar noch deutlicher hervor Inwiefern ist aber die Akzeptanz der Software verantwortlich f r die Zufriedenheit der An wender mit der Datenbank insgesamt und damit auch ma geblich beeinflussend f r die Nut zung Eine Korrelationsanalyse ergibt dass die Einstellung zur Software in t3 mit der Zufriedenheit mit der L sung in tz stark zusammenh ngt Der Korrelationskoeffizient r betr gt 0 754 p lt 000 F r tz hatte sich ein ganz hnliches Bild ergeben Zus tzlich war die Zufriedenheit in tz aber auch hoch korreliert mit der Einstellung zur Software vor Einf hrung der Datenbank in t Leider haben nur 14 Mitarbeiter sowohl EI als auch EII beantwortet F r diese 14 Mitar beiter besteht immer noch eine immerhin mittlere Korrelation von r 0 433 von Einstellung zur Software in t und Zufriedenheit mit der L sung in t3 Die Signifikanz liegt ei
29. 6 ist gt 3 mindestens einmal im Monat N 41 weten 41 malga 41 a2 083 6 _ W M A _ 0 76 0 44 0 83 3 3 F 0 68 34 0 83 9 7 Z gt yas 0 76 41 _ Q Z _ 0 83 0 76 ra 2 R 0 80 _ F R _ 0 68 0 80 Nsor 0 80 Dass alle Mitarbeiter jederzeit alle Dokumente bereitstellen wurde schon bei der Soll Definition f r unrealistisch gehalten so dass der Ziel Wert der Nutzungsh ufigkeit von m g lichen 1 0 auf 0 8 reduziert wurde Dieser Zielwert wurde mit 0 74 knapp verfehlt Besonders stark fallen die 56 der Mitarbeiter ins Gewicht die weniger als die geforderte Pflichtdoku 200 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung mentation in die Datenbank einstellen M 0 44 Relativierend muss jedoch auf Folgendes hingewiesen werden Die angestrebte Projektdokumentation wurde mit den erreichten 95 um 15 bererf llt vgl Kennzahl P statt der angestrebten 10 wurde sogar 15 des Wis sens in der Datenbank dokumentiert vgl Kennzahl G und trotzdem ist der Zielwert f r den F llindex und nicht etwa den R ckgriff Index verfehlt worden Auch wenn damit der Zielwert f r die Nutzungsh ufigkeit insgesamt also bisher nicht erreicht ist kann nicht von einem Scheitern der Datenbank gesprochen werden sondern muss in Betracht gezogen werden dass der Soll Wert vermutlich zu streng definiert wurde Dennoch wird es Aufgabe der Abteilungs leiter sein ihre Mitarbei
30. 9 WISE charakterisieren Zahlenstrahl von 1 bis 9 1 Datengrab 5 Wissens Datenbank 9 Wissens Goldgrube 11 Bitte beschreibe Deine Zufriedenheit mit Deiner eigenen Abteilung MS Implementation MS Consulting anhand folgender Aussagen Zusatzinstruktion Kleiner kursiv Die Begriffe Abteilung und Team werden hier synonym verwendet Bitte gehe bei der Beantwortung der Fragen ganz von Deinen eigenen Vorstellungen von einem guten Team aus Wie attraktiv findest Du die T tigkeiten denen Du Dich als Mitglied dieses Teams widmest 1 v llig unattraktiv 5 sehr attraktiv Wenn Du frei w hlen k nntest w rdest Du zu Erledigung dieser oder hnlicher Ar beiten mit den gleichen Leuten zusammenarbeiten wollen 1 sehr ungerne 5 sehr gerne Wie sehr magst Du das Team mit dem Du zusammenarbeitest 1 gar nicht 5 sehr Wie oft solltet Ihr Deiner Meinung nach Teammeetings durchf hren 1 viel fter als jetzt 5 viel weniger als jetzt Entsprechen die Mitglieder Deiner Abteilung Team Deiner Vorstellung von guten Teammitgliedern 1 keiner 5 alle 12 Wie w rdest Du das Verhalten Deines Chefs in Bezug auf WISE beschreiben 5 stufige Skala von trifft gar nicht zu bis trifft v llig zu Wenn Du selber zum MS Management geh rst beantworte diesen Frageblock bitte nicht Mein Chef nutzt WISE Mein Chef m chte dass ich WISE nutze Mein Chef kontrolliert dass ich WISE nutze Mei
31. Diskussion und Implikationen f r die Konzeptionsphase ene 102 Kapitel 5 Zweite Phase Konzeption und Einf hrung der Datenbank scssscsssoeseoes 107 5 1 Bildung des Projektteams und Design Workshop uu unseenseenseenneenneennneennee nennen 107 5 2 Konzeption und Roll Out der Datenbank u0u020snnennesnneensesnsennneenneenne ernennen 111 5 2 1 Konfiguration der Software uunensserssesssesssessnnnsnnensennnennneenneennnennnennnennnnnnnnnnennnsnsnnnen 111 5 2 2 Einbindung der Datenbank in die t gliche Arbeit Rahmenprozesse nnnee 123 5 3 Erstes Stimmungsbild nach der Datenbank Einf hrung nennneneeeen 131 5 4 Ergebnisse 4 222222 2028 Seal mini heim eee 133 5 5 DISKUSSION m Aussen eat utilEn Inn E T 141 Kapitel 6 Dritte Phase Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung uesssersserssonee 146 6 1 Best ndsa fnahme nina gem m R SN 147 6 2 6 2 Interviews und Hypothesengenerierung uuneesssesneesneesnenennennnennne nn essen ernennen 148 6 3 Fragebogenkonstruktion ueesseenseesseessnessneennennnnnnnnnnennnnennnnnsnnnsnenneenseensensennennnensnnnsanenn 153 6 4 Ergebnisse saw eE TE ER RE E CONGA TER OBEREN 164 Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick cusss0ssssoossssnnssnonnssnnsnesnnnsnsnnnsnnnnsnnnsnssnnnsnennnnne 203 Literaturverzeichnis oessoosssonssonssonssonssonssonnsnnssnnssnnsnnnssnnssnnnsnnnsnnnsnnnsnnnssonsssn
32. Documentation Inka Schneider Kerpenj 05 09 2003 11 32 26 a 8 Bereiche Bllotussphere 2003 Knowl 2 0 Released Internal Documentation Inka Schneider Kerpenj 08 09 2003 08 47 48 E 8 Communication e Migration Kontrollblatt f r 2 0 Released Internal Documentation Claus Goebelsmann Ker 01 08 2003 13 42 47 rs 8 Dokumentation Migration Leitfaden 1 0 Released Internal Documentation Claus GoebelsmannjKer 01 08 2003 14 00 12 El 8 Einkauf schulungsliste BO Sales 6 0 Released Internal Documentation Claus Goebelsmann Ker 21 11 2003 17 27 17 El a Facilities Blwas ist ein Dokument 1 0 Released Internal Documentation Inka Schneider Kerpenj 01 07 2003 16 57 52 E 8 Finance E 8 Human Resources B 8 Interne IT EM accrac B 8 Domino Doc FAQs Manuals Newsletter Schulungen und allgemeine Infi El 8 Helpdesk El 8 Infrastructur Performance Reports al 8 Intranet E 8 Notes a 8 QuickPlace f sap f Logistik Eal 3 Projektmanagement E 8 Quality ee i v 4 FA Service Fa 7 H Doc Manager Neighborhood Abbildung 3 5 Domino Doc Ansicht im MS Windows Explorer F r Mitarbeiter die zeitweise offline nicht mit dem Firmennetz verbunden arbeiten besteht die M glichkeit sich ber den sogenannten Attache Case lokale Kopien der Dokumente auf ihren Rechner zu speichern Auf diesen Attache Case kann ohne eine aktive Verbindung zum Server zugegriffen werden Dokumente k nnen sowohl nur im Lesemodus als auch im Bear beitungsmodus lokal gespeic
33. Doku menten Bewertung Eignung SWDD in t EI 4 4 Nachteile Domino Doc Unverst ndlich in der Handha bung nicht intuitiv zu nutzen Man kann keine Links einstellen man kann nicht mehrere Doku mente in einen Folder stellen die Inhalte in den Bindern werden schnell un bersichtlich Geschwindigkeit Performance keine offline Nutzung mgl zeitaufwendige Pflege Einweisung erforderlich gew hnungsbed rftige Benutzeroberfl che Nicht auf Notebook replizierbar nicht via Web zu erreichen lang sam Look amp Feel schlecht kein dynamisches Erweitern durch User mgl Berechtigungsvergabe schwierig wird nicht unternehmensweit genutzt Katastrophales Handling sowie Look amp Feel kein intuitives Be dienen Unperformant schlechtes Be diendesign Langsam umst ndlich nicht selbsterkl rend technische Li mits keine wirklich professionel le Betreuung bei CC CN f r das System B 2 Tabellen zu EI Stimmungsbild 261 BEI 18K13 Passt zu unserer Domino No tes Landschaft 21D22 Zentrale Ablage Zugriff Strukturierte Ablagem glich keit Ich finde was ich suche Zugriff auf bundesweite In formationen 28H18 Ein KM System Versionie rung bernahme Metadaten auf neue Doks 28H19 Zentrales Informationssystem Schlechte Strukturierungsm g und Datenquelle lichkeiten Umst ndlich zu bedienen Strukturierte Suche mit Suchbeg riffen ist kompliziert keine Voll texts
34. Dokumente sind aktuell EI 1 2 2 Die Qualit t der Dokumente ist so hoch dass ich sie ohne weiteres verwenden kann EI 1 2 3 Ich finde die Dokumente die ich ben tige schnell EI 1 3 1 Ich wei welches Wissen von anderen Kollegen ben tigt wird EI 1 3 2 Ich wei in welcher Form und in welchem Umfang ich mein Wissen bereitstellen muss damit es von anderen genutzt werden kann EI 1 3 3 Ich wei wo ich die entsprechenden Dokumente ver ffentlichen kann damit andere Kollegen sie fin den EI 1 4 1 Ich habe keine Probleme entsprechende Ansprechpartner zu finden EI 1 4 2 Andere Mitarbeiter haben keine Probleme mich als Ansprechpartner f r bestimmte Themen zu fin den 78 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Dabei wurden zun chst wieder die Ist Skalen und danach die Soll Skalen getrennt voneinan der untersucht Eine erste Auswertung ohne Eingrenzung der zu betrachtenden Faktoren zeigt dass zwar drei Faktoren einen Eigenwert gr er 1 haben allerdings die Variablen haupts chlich auf zwei Faktoren laden s Tabelle B1 11 amp Abbildung B1 3 S 240 Betrachtet man dennoch die Pattern Matrix mit drei Faktoren zeigt sich dass nicht wie eigentlich erwartet die drei Skalen auf drei Faktoren laden sauber laden lediglich die Items zur Dokumentenqualit t sondern die Items zum Wissens Teilen und Ansprechpartner Finden gemischt auf zwei Faktoren verteilt sind Eine Wiederholung der Faktorenanalyse mi
35. Dokumenteng te SOLL Paired Test Sig Paired Differences df 2 tailed Std 95 Confidence Error Interval of the Mean Barden Mean Difference Be Faktor F3i Doku menteng te IST Faktor F3s Doku 1 7752 s0908 12338 2 0242 1 5262 14 388 menteng te SOLL Tabelle B1 13 t Test f r Faktor EI F4 Fremdanforderungen IST Fremdanforderungen SOLL Paired Samples Statistics Brent Std Deviation Std Error Mean Pairi Faktor F4i Fremdanforderungen IST 2 7674 43 85305 13009 Faktor F4s Fremdanforderungen SOLL 4 3178 43 47673 07270 Paired Samples Correlations F Faktor F 4i Fremdanforderungen IST amp Faktor F4s Fremd Paired ol Test Sig Paired Differences 2 tailed Std 95 Confidence Std Error Interval of the Mean Deviation Mean Difference Oo S ee ee ee Faktor F4i Fremdanforde Pair1 rungen IST Faktor F4s 1 550 9169 1398 1 833 1 268 11 088 Fremdanforderungen SOLL 252 B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung Tabelle B1 14 Muster Matrix alle Faktoren Skala EI 2 2 Wissensmanagement Instrumente Component EEE KMTool Paten KMTool CoP KMTool Ideenwettbewerb KMTool Storytelling KMTool Landkarte KMTool Netzwerkanalyse KMTool Benchmarking KMTool Branchenbuch Extraction Method Principal Component Analysis Rotation Method Oblimin with Kaiser Normalization Rotation converged in 10 iterations Scree Plot Eigenvalue C
36. EI 1 1 Dokumente finden IST SOLL 76 Tabelle 4 6 Muster Matrix Skalen EI 1 2 1 3 1 4 IST urspr ngliche Skalen ne 78 Tabelle 4 7 Reliabilit tspr fung nach Cronbach f r Ist Skala Dokumenteng te nee 79 Tabelle 4 8 Reliabilit tspr fung nach Cronbach f r Ist Skala Fremdanforderungen an eigene Dokumente nee sa en ob ace rhe ersteren be es T at 79 Tabelle 4 9 Muster Matrix Skalen 1 2 1 3 1 4 IST bereinigte Skalen n nennen 80 Tabelle 4 10 Muster Matrix Skalen EI 1 2 1 3 1 4 SOLL urspr ngliche Skalen 81 Tabelle 4 11 Reliabilit tspr fung nach Cronbach f r Soll Skala Dokumentengiite eee 81 Tabelle 4 12 Reliabilit tspr fung nach Cronbach f r Soll Skala Fremdanforderungen an eigene Dokumente in 8 u nianaingasenninenuntnsihilnseienienskbe 82 Tabelle 4 13 Mittelwerte der Items und Faktoren Skala EI 1 2 1 3 1 4 IST SOLL 82 Tabelle 4 14 Mittelwerte der Faktoren EI F1 1 bis EI F1 4 IST und SOLL nnnee 84 Tabelle 4 15 Faktor EI F2 1 Bef rchtungen bzgl der Einf hrung der Wissensdatenbank 85 Tabelle 4 16 Muster Matrix Skala EI 2 2 Wissensmanagement Instrumente nennee 86 Tabelle 4 17 Faktor EI F2 2 Interaktive Wissensmanagement Instrumente nnneneeneen 87 Tabelle 4 18 Faktor EI F2 3 Deskriptive Wissensmanagement Inst
37. ENI Hll Die Zufriedenheit mit der Datenbank ist von der Einstellung zur Software abh n gig Die Softwareeignungs Skala wurde mit Hilfe einer Hauptkomponentenanalyse mit obliquer Rotation 0 untersucht um festzustellen ob die entsprechenden Items wie erwartet auf einen Faktor laden Die Faktorenanalyse ergab dass tats chlich alle Items auf einen Faktor laden s Eigenwert Tabelle Tabelle B3 5 und Screeplot Abbildung B3 1 S 255 f die Items messen also alle die Eignung der Software Domino Doc f r eine Wissensdatenbank Die Reliabilit tsanalyse ergab dass beim Entfernen des Items EIII 5 2 zwar die Reliabilit t von a 0 5833 auf 0 7945 steigen w rde aus inhaltlichen Gr nden soll das Item jedoch in der Skala verbleiben Es er gab sich folgendes Bild bez glich der Einsch tzung der Software Eignung 180 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Tabelle 6 12 Eignung der Software Domino Doc f r die Wissensdatenbank WISE EIH 5 Cronbach aF 0 5833 a if item is Wenig Viel Nr Item Eignung SW DD deleted Mittelwert Nutzer Nutzer EII 5 1 SW_Funktionen 0 3497 EII 5 2 SW _ berfl ssige 0 7945 Arbeitsschritte EII 5 3 SW_Eingabe vereinfachen 0 5076 EIII 5 4 SW_Aufwand angemessen 0 3628 ENI 5 5 SW_ geeignet 0 3825 2 91 n 33 n 20 EIN E Eignungs Index EII 2 76 EI 2 55 nen 45 Ngy 22 Genau wie bei der Zufriedenheit mit der Datenbank ergibt EII hnliche Ergebnis
38. Engagement mir in diesem Spagat sehr geholfen haben Auch Familie und Freunde sind in nicht unerheblichem Ma e an der Entstehung einer solchen Arbeit beteiligt sei es dass sie verst ndnisvoll auf mangelnde Zeit f r andere Dinge reagieren oder sich ber mehrere Jahre geduldig Details beispielsweise zu Grundlagen der Fragebogen konstruktion H rden einer Fallstudie im Allgemeinen und der Aktionsforschung im Besonde ren dem gro en rgernis wenn Items wider erwartend nicht auf die ihnen zugedachten Fakto ren laden wollen der Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen oder zu anderen Themen anh ren mit denen sie sich unter anderen Umst nden wohl nicht auseinander gesetzt h tten Ich bedanke mich daf r dass die Frage Wann bist Du denn fertig irgendwann in ein sympathisches Wie l uft es denn bei der Doktorarbeit bergegangen ist Ich bedanke mich bei Euch allen daf r dass ich in allen Krisen die auch diese Doktorarbeit mit sich brachte nie alleine war sondern aufgefangen wurde und besonders f r die motivierenden Durchhalteparolen als die Erstellung des Manuskriptes kein Ende zu nehmen schien Ein gro er Dank gilt Susanne Hopf Danke f r viele gemeinsam verbrachte Tage in der Bib liothek und die Regelm igkeit unserer Dissertationsabende die mir sehr halfen mich zu disziplinieren und die Fertigstellung dieser Arbeit enorm verk rzt haben Danke f r die M he sich immer wieder in meine Frageste
39. Er hebung eines ersten Stimmungsbildes wenige Wochen nach dem Roll Out zum Inhalt Die Ergebnisse dieser zweiten Befragung werden pr sentiert und in Bezug auf die Wissensmana gement Literatur sowie die innerhalb der ersten Erhebung ermittelten Anforderungen kritisch interpretiert und diskutiert Kapitel 6 beschreibt die Situation zwei Jahre nach Einf hrung der Datenbank Es werden Hypothesen f r die vorgefundene Spaltung des Bereiches in Viel und Wenignutzer aufgestellt Die dritte und abschlie ende Erhebung berpr ft diese Hypothesen und ermittelt des Weiteren den Erfolgsgrad der eingef hrten L sung Es werden sowohl die Kennzahlen aus den operationalisierten Projektzielen zu Projektbeginn berechnet und bewer tet als auch ausf hrlich die im Fallbeispiel wesentlichen Erfolgsfaktoren und Probleme mit denen in der Literatur verglichen und er rtert Die Arbeit wird in Kapitel 7 mit einer kurzen Zusammenfassung der gewonnenen Erkennt nisse und der Beurteilung des vollst ndigen Projektverlaufes Handlungsempfehlungen f r das zuk nftige Wissensmanagement des Bereiches sowie Anregungen f r weiter m gliche auf dieser Arbeit aufbauende Forschung abgeschlossen Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 9 I can t define an elephant but I know one if I see one anonym Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 2 1 Terminologische Grundlagen Wissensmanagement l sst sich in seiner Komplexit t seinen Chancen und Schwierigkeiten
40. Finden Dokumente urspr ngliche Skala Muster Matrix Finden Templates IST Finden Leistungsscheine IST Finden Marktinfo IST Finden Best Practice IST Finden Referenzen IST Finden Zusammenfassungen IST Finden Abteilungsdoks IST Finden Formatvorlagen IST Finden Berichte IST Finden Betriebsinfo IST Finden Kundenprofile IST Finden Projektinfos IST Finden SECD IST Extraction Method Principal Component Analysis Rotation Method Oblimin with Kaiser Normalization Inhaltlich lassen sich die beiden Faktoren gut interpretieren Auf EI F1 1 laden alle die Do kumententypen die zur Erstellung von neuen Konzepten Angeboten inhaltlich neuen Do kumenten etc ben tigt werden Es handelt sich dabei um Templates aber auch Hintergrund informationen Auf EI F1 2 laden all diejenigen Dokumententypen die eine durchgef hrte abgeschlossene Betriebs bzw Projektsituation beschreiben Daher werden die Faktoren fol genderma en benannt EI Fl 1i Vorlagen EI F1 2i Ergebnisdokumente Nicht eindeutig laden die Items Kundenprofile und Dokumentationen der Angebotsphase SECD Eine Erkl rung daf r k nnte sein dass Kundenprofile als Dokumenttyp bisher noch gar nicht bereichs bergreifend existieren und daher nicht eindeutig einem Faktor zugeordnet werden k nnen Dokumentationen der Angebotsphase existieren zwar bereits allerdings gibt es zu diesen Dokumententypen sowohl Vorlagen als auch kundenspezifisch ausgef llte Do kumente so da
41. Forderung nach einer Vorbild rolle schien es weniger um das Teilen von Dokumenten zu gehen auf die Mitarbeiter neugie rig waren und die sie immer schon einmal haben wollten als darum dass die Manager selber in den Wissensmanagement Prozess mit eingebunden werden und so Verst ndnis haben dass Wissensbereitstellung Zeit ben tigt die in der Projektplanung mit einzurechnen ist Auch wurde vermutet dass das Management bereitwilliger in ggf vorzunehmende Verbesserungs ma nahmen investiert wenn sie selber von der Nutzung einer umst ndlichen Software Ergonomie betroffen sind Des Weiteren bestand die Bef rchtung dass bei Vernachl ssigung der Kontroll Funktion durch die Vorgesetzten einige Mitarbeiter die Datenbank selbstst ndig f llen werden viele dies aber nicht freiwillig tun und nur von der Arbeit anderer profitieren Insgesamt wurden also hohe Erwartungen in die Beteiligung der Vorgesetzten an der Wis sensdatenbank gesetzt Ebenfalls im Rahmen des oben erw hnten Meetings wurden dem Ma nagement diese Anforderungen pr sentiert 128 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Notwendige Rahmenbedingungen Vorbild Management Das Mgmt nimmt das Thema Wissers management Wissensdaenbank ernst Das zeigtsich z B dadurch dass das Mgmtselber Wassen via Datenbank zu Vertigung stellt dass den MAs Zelteinger umt wird um Dokuments autaubersiten und In Datenbank eln au stellen dass das Mgmt sich re gelm Big Uber Akt
42. Hauptkomponentenanalyse mit obliquer Rotation 0 durchgef hrt Eine erste Auswertung ohne Eingrenzung der zu betrachtenden Faktoren zeigt dass zwar vier Faktoren einen Eigenwert gr er 1 haben allerdings die Variablen wiederum haupts chlich auf zwei Faktoren laden s Eigenwert Tabelle B1 5 S 237 und Screeplot Abbildung B1 2 S 237 Eine Wiederholung der Faktorenanalyse mit der Einschr nkung dass nur zwei Fakto ren extrahiert werden sollen lieferte folgende Ergebnisse Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 75 Tabelle 4 4 Muster Matrix Skala EI 1 1 SOLL Finden Dokumente urspr ngliche Skala Muster Matrix Be Finden Templates SOLL Finden Leistungsscheine SOLL Finden Zusammenfassungen SOLL Finden Abteilungsdoks SOLL Finden Formatvorlagen SOLL Finden SECD SOLL Finden Best Practice SOLL Finden Referenzen SOLL Finden Marktinfo SOLL Finden Berichte SOLL Finden Kundenprofile SOLL Finden Betriebsinfo SOLL Finden Projektinfos SOLL Extraction Method Principal Component Analysis Rotation Method Oblimin with Kaiser Normalization Es ergibt sich mit leichten Gewichtungsunterschieden bei der Soll Skala erfreulicherweise das gleiche Bild wie bei der Ist Skala Wiederum laden alle die Dokumententypen auf EI Fls die zur Erstellung von neuen Konzepten Angeboten inhaltlich neuen Dokumenten etc ben tigt werden und auf EI F2s laden all diejenigen Dokumententypen die eine abgesc
43. Ist Situation im Dokumentenmanagement ist nicht zufrieden stellend ist damit bestatigt Weder mit der Auffindbarkeit von Dokumenten noch mit der Dokumentengiite selber zeigen sich die Probanden zufrieden Es existiert bei allen Punkten ein eindeutiger Verbesserungs wunsch Auch ist den Befragten momentan nicht klar welche Anforderungen andere Kolle gen an die eigenen Dokumente haben damit diese sie problemlos in ihre Arbeit integrieren k nnten 4 3 2 Analyse Block 2 Bef rchtungen und Bedenken bei Einf hrung der Wissensdatenbank Der zweite Teil des Fragebogens besch ftigt sich mit der Zeit nach der Datenbankeinf hrung Das Arbeiten mit einer Wissensdatenbank stellt eine gro e Ver nderung f r Mitarbeiter dar die nicht daran gew hnt sind nach Projektabschluss sich noch Gedanken um Dokumentation Verst ndlichkeit von Vorlagen f r Unbeteiligte etc zu machen Fraglich war also ob und welche Bef rchtungen die Mitarbeiter im Zusammenhang mit der Datenbankeinf hrung he gen Andererseits wurde die Autorin oftmals mit der zutreffenden Aussage konfrontiert Wissensmanagement ist doch viel mehr als nur eine Datenbank Das kann doch wohl nicht schon wieder alles gewesen sein Fraglich war also ob sich die Aussage Das kann doch nicht alles sein in einer Bef rwortung von oder sogar einem Wunsch nach anderen Wissensmanagement Instrumenten niederschlagen w rde und wenn ja in welchen Kapitel 4 Definit
44. Kontraktnummer dar ber werden automatisch Kundennummer und Kun denname gezogen Projektname Region Projekttyp und Projektinhalte Abbildung 5 3 zeigt exemplarisch eine ausgef llte und gespeicherte Projekt Binder Maske Datei Bearbeiten Ansicht Favoriten Extras Ay Om O AAG JEEE Adresse TE Wechseln zu Links Google Gr fos geht s d evs D v YY Lesezeichen Q z blockiert Z Rechtschreibpr fung a bersetzen Einstellungeny Advanced Search My HomePage Return To Library gt Business Functions Managed Services gt SE Kundenprojekte gt A E gt cognis Desktop amp Help Desk Services 2004 Life Cycle Checked Out Items Created By Oliver Nuremberg GECITS EU Favorites Binder Type Project Binder Recently Edited Saved Searches A s Project Binder SAP Contract Number 11028951 SAP Customer Number 0001111170 i Customer Cognis Deutschland ur DR El Project Name cognis Desktop amp Help Desk Services 3 Kommunikation Region West D 4 Best Practices amp Transition Project Type Betrieb Implementation Installation Rollout 6 Human Resources Project Topics as Managerment Procese enedig Ta Ei iF i j A onsulting Dispose Field Support e e e u Evaluierung HW SW Services HW SW Zerifizierung D SE Management IMAC RID ITIL Logistics amp Configuration Remove SE Pricing Services Service Management Servic
45. M glich keit zum Feedback und Formulieren anderer erg nzender Anforderungen gegeben Nach der Information und Zustimmung aller Fachabteilungen wurde eine L sung umgesetzt die im Folgenden beschrieben wird 5 2 Konzeption und Roll Out der Datenbank Letztes Wort bei allen Innovationen hatte das Management ber alles was in den Arbeitsab lauf eingreift wie Rollen Zeitplanung etc musste vorab eine Management Vorlage erarbeitet werden auf deren Grundlage vom Management eine Entscheidung getroffen wurde ber Details in der Konfiguration und Strukturierung wollten sie zwar nicht entscheiden aber in formiert werden Die Ergebnisse der Erhebung und des Workshops wurden komprimiert und dem Management vorgestellt Dar ber hinaus wurden die Anforderungen der Mitarbeiter aus formuliert begr ndet und dem Management zur Freigabe vorgelegt Am Ende des Abstim mungs und Genehmigungsprozesses wurden Datenbank und Rahmenprozesse wie folgt imp lementiert 5 2 1 Konfiguration der Software Die Software Domino Doc l sst einen begrenzten Spielraum f r Anpassungen Umprogram mierungen werden den Unternehmensrichtlinien folgend nur bei zwingenden Gr nden ge nehmigt und in diesem Sinne zwingende Gr nde lagen hier nicht vor Dennoch sollte ver sucht werden die M glichkeiten der Software so gut wie m glich f r die Anforderungen der Abteilung auszunutzen und anzupassen Datenbankstruktur Kategorien Die Anforderung Al 2 der
46. Ma nahme Einordnung und Vergleich der Evaluations Ergebnisse mit Ergebnis sen aus der Literatur Vorstellen der Ergebnisse und Aussprechen von Handlungsempfehlun gen s Kapitel 6 Evaluationen sind klassischerweise Auftragsarbeiten f r einen Auftraggeber Ministerien Beh rden Unternehmen etc dessen geplante oder durchgef hrte Ma nahme von einem ex ternen Evaluator begleitet oder bewertet wird Bortz amp D ring 2006 S 99 Bei dieser Fall studie handelt es sich jedoch um eine Selbstevaluation da die Autorin w hrend des Wissens management Projektes wie bereits oben beschrieben Angestellte des betrachteten Unternehmens war Diese Art der Rollenverteilung wirft die Frage auf wie objektiv die Autorin als Forscherin den Erfolg einer Ma nahme die sie selber mit entwickelt und eingef hrt hat bei einem Un ternehmen bei dem sie angestellt war evaluieren konnte Um m glichen Interessenkonflikten in dieser Rollenkonstellation zu begegnen diente w h rend des Projektes das Rollenmodell von Baitsch 1993 als Wegweiser Baitsch fordert f r das Verst ndnis sozialer Systeme eine hinreichende Rollentrennung zwischen A dem For scher als Interaktionspartner interner Beobachter involviert Engagement und B dem For scher als Protokollant externer Beobachter distanziert Transparenz hinsichtlich Datenerhe bung aufbereitung interpretation Baitsch 1993 S 71 Die bewusste Trennung dieser beiden Rollen ist
47. Management als nicht kritisch an Vielmehr bewerteten sie diesen Zustand als eine Momentaufnahme deren Ursachen haupts chlich in der erst kurzen Zeit der Datenbank Verf gbarkeit liege und der sich von al leine geben werde Durch die Definition der Pflichtdokumente werde sich eine Wenignutzung ber l ngere Zeit nicht halten Das Tool m sse sich erst einmal bew hren Auch die negative Beurteilung der eingesetzten Software und deren Einfluss auf Zufriedenheit und Nutzung der Datenbank erweckten keinen Handlungsbedarf Dass ihre Vorbildrolle eher negativ bewertet wurde wurde zur Kenntnis genommen brachte aber keine weiteren Nachfragen oder Auswir kungen mit sich Die Beurteilung der Situation durch die Autorin fiel anders aus Zwar ist eine Verbesserung der Zufriedenheit in tz im Vergleich zum Zeitpunkt t vor Datenbank Einf hrung festzustel len Auch die Qualit t der Dokumente wird besser bewertet Ein wahrer Quantensprung und Grund genug sich zur ckzulehnen ist dieses Ergebnis nach einem Jahr Projektaufwand nach Auffassung der Autorin jedoch nicht Es w re w nschenswert gewesen wenn sich nach den Investitionen die mit Durchf hrung des Projektes get tigt wurden eine deutlichere Verbesse rung der Situation gezeigt h tte Die im Mittel negative Beurteilung des Managements Vorbildrolle ist schon deswegen sehr ernst zu nehmen weil diese den Haupt Motivator des Bereiches zur Nutzung der Wissensda tenbank darstellt Au erdem ha
48. Perspektive In Rolf Franken amp Andreas Gadatsch Hrsg Integriertes Knowledge Management Konzepte Methoden Instrumente und Fallbeispiele S 133 149 Braunschweig Vieweg Drucker Peter 1978 The age of discontinuity New York Harper amp Row Drucker Peter 1993 Die postkapitalistische Gesellschaft D sseldorf Econ Drucker Peter 1995 Managing in a time of great change Dutton NY Truman Talley Books Eberle Michael 2003 Barrieren und Anreizsysteme im Wissensmanagement und der Soft ware Wiederverwendung Heruntergeladen am 01 09 2008 von http paper joerg rech com Studenten Studienarbeit_Eberle pdf Eulgem Stefan 1998 Die Nutzung des unternehmensinternen Wissens Ein Beitrag aus der Perspektive der Wirtschaftsinformatik Frankfurt am Main Peter Lang Finke Ina amp Will Markus 2005 Mitarbeiterorientierte Einf hrung von Wissensmanage ment Heruntergeladen am 05 09 2008 von http www brainguide de data publications PDF pub1 18672 pdf Fuchs Kittowski Frank 2007 Integrierte IT Unterstiitzung der Wissensarbeit Eine tatig keits und kooperationsorientierte Perspektive Lohmar K ln Eul Graf Hans Georg 2001 Von der Industrie zur Wissensgesellschaft In Hans Georg Graf Hrsg und in Zukunft die Wissensgesellschaft Der Umgang mit Wissen in Ent scheidungsprozessen S 11 22 Chur Z rich R egger Literaturverzeichnis 217 Gourlay Stephen amp Nurse A
49. Projektnamen oder die Projektnummer im Binder zu hinterlegen Bei der Suche nach der Projektnummer werden nun nicht nur der Binder sel ber sondern auch alle Dokumente des Binders angezeigt ohne dass bei jedem Dokument ein zeln die Nummer h tte eingegeben werden m ssen Ein Versionsmanagement verhindert dass gleichzeitig mehrer Anwender an der selben Datei arbeiten k nnen Soll an der Datei selber oder an den Metadaten des Dokumentes oder Bin ders eine nderung vorgenommen werden muss das Dokument zun chst vom Anwender ausgecheckt werden Dabei legt der Server eine Arbeitskopie Working Copy des Doku mentes bzw Binders an die zun chst nur der Anwender selber sieht Diese kann nun von ihm bearbeitet werden Das eigentliche Dokument bleibt davon unber hrt ist also weiterhin sicht bar es kann nur von niemand anderem gleichzeitig bearbeitet werden Das System zeigt je doch an wer das Dokument gerade zur Bearbeitung ausgecheckt hat so dass der betreffende Mitarbeiter leicht zu kontaktieren ist sollte jemand anderes ebenfalls Erg nzungen vorneh men wollen Au erdem pr ft das System mittels eines Agents regelm ig ob Dokumente oder Binder l ngere Zeit ausgecheckt sind und verschickt entsprechende Erinnerungs E Mails zun chst nur an den Anwender nach einer gewissen Frist aber auch an zentrale Admi nistratoren nderungen am Dokument k nnen als Draft zwischengespeichert werden Ist die Bearbeitung abgesch
50. Situation anhand von Skalen sein sondern auch allen die M glichkeit geben ihre Anforderungen an die Datenbank selber an Unterst tzung Prozessen Rahmenbedingungen zur sp teren Arbeit mit der Datenbank aber auch etwaige Bef rchtungen offen zu u ern Daher gibt es im Fragebogen einen Block mit offenen Fragen der diese Informationen erhebt Es handelt sich dabei um folgende Frage stellungen e Was sind Anforderungen die Du an das Design einer Wissensdatenbank hast e Was sind Deiner Meinung nach ber die rein technische Struktur hinaus notwendige Rahmenbedingungen damit die Datenbank auch tats chlich genutzt wird e Hast Du bereits positive Erfahrungen aus fr heren Wissensmanagement Projekten gemacht die hier ber cksichtigt werden sollten e Hast Du Bedenken dass ein aktives Wissensmanagement bei SE nach Projektende scheitern k nnte und wenn ja wie k nnte das verhindert werden 70 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Teil 6 Heutiges Benutzerverhalten Auch ohne eine zentrale Wissensdatenbank wird innerhalb des Bereiches Wissen dokumen tiert und ausgetauscht Fraglich ist wie die Wissensbeschaffung und speicherung heute funk tioniert Auch wird nach Einf hrung interessant sein ob das fr here Nutzerverhalten einen Einfluss auf die Akzeptanz und Nutzung der zuk nftigen Datenbank haben wird Das diesbe z gliche Verhalten wird ber folgende Skalen abgefragt EI 6 1 Was ist
51. Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3 n 14 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Beherrschen Dokumente Suchen Viel und Wenig N tzer in a 2 ueietenssinenwaneunkklnnaemenenshnse 265 15 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Index Bedienungssicherheit Viel und Wenig N tzer 4 2 1 2ER E sedate tenateb meats 265 1 Tabelle Reliabilit tstest nach Cronbach f r Skala EIII 4 enesne 266 2 t Test Zufriedenheit bei Viel und Wenig Nutzen uunssecssennsennsennneennenn een 266 3 Korrelation der Zufriedenheit mit und der Nutzungsh ufigkeit der Datenbank 266 4 t Test Bewertung der Wissensdatenbank zwischen Datengrab und Wissensgoldgrube bei Viel und Wenig Nutzern uesesssessensesnseenneennenneennnenn 267 Eigenwert Tabelle zur Faktorenanalyse der Skala EIII 5 Eignung SW Domino Does ee nn EEEE AE E E E E str iiseen 267 6 Test Index Gesamtskala Eignung SW DD bei Viel und Wenig Nutzern 267 7 Eigenwert Tabelle zur Faktorenanalyse der Skala EIII 12 Vorbildfunktion des Managements ern dented toa e a e A eaat 268 8 Mustermatrix zur Faktorenanalyse der Skala EIII 12 Vorbildfunktion des Managements e a a a E a a e a Sates abate 269 9 Mustermatrix zur Faktorenanalyse der Skala EIII 11 Gruppenkoh sion 270 10 t Test Koh sionsindizes der verschieden
52. Vorgesetzte die Datenbank selber kontrolliert f rdert sanktioniert er die Nutzung bzw Nicht Nutzung seiner Mitarbeiter r umt er seinen Mitarbeitern gen gend Zeit ein war die Datenbank Nutzung Bestandteil des letzten Personalgespr chs Bei der Auswertung werden sowohl die Mittelwerte der Vorbild Skala zu vergleichen sein als auch ggf verschiedene Aus pr gungen der Einzelitems EII 12 Wie w rdest Du das Verhalten Deines Chefs in Bezug auf WISE beschreiben 5 stufige Skala von trifft gar nicht zu 1 bis trifft v llig zu 5 Wenn Du selber zum MS Management geh rst beantworte diesen Frageblock bitte nicht e Mein Chef nutzt WISE e Mein Chef m chte dass ich WISE nutze e Mein Chef kontrolliert ob ich WISE nutze e Mein Chef belohnt sanktioniert WISE Nutzung bzw Nicht Nutzung e Das Einstellen der Pflicht Dokumente ins WISE war ein Bewertungskriterium in meinem letzten P amp D e Mein Chef gibt mir Zeit um Dokumente in WISE einzustellen Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 161 Die Hypothese HIII 2 ist dann best tigt wenn die Abteilungen die die Datenbank h u fig er nutzen die Vorbildrolle ihres Vorgesetzten auch signifikant positiv er bewerten Hypothese 3 HIH 3 Gruppenkoh sion Um die Gruppenkoh sion zu messen wird auf das Gross sche Koh sionsma in der berset zung von Kie ler amp Scholl 1976 zur ckgegriffen Kie ler amp Scholl 1976 S 278 f Die urspr
53. Zus tzlich ist die Ge wichtung von WISE im Vergleich zu allen anderen Speichermedien bzw Bezugsquellen von Interesse Des Weiteren ist zu untersuchen ob sich das Verhalten der Probanden bez glich 164 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung der Wissens ver teilung und des Wissensbeziehens im Vergleich zur Zeit vor der Datenbank ver ndert hat 6 4 Ergebnisse Die Gruppe hatte sich stark ver ndert Die Gesamtanzahl N betrug nur noch 49 der R cklauf n 41 84 Die Fluktuation von tz zu t3 war hoch gewesen 18 Mitarbeiter hatten die Abtei lung verlassen und 16 waren dazugekommen Nach dem Code zu urteilen hatten von den 41 Mitarbeitern die EII beantwortet haben bereits 20 an EI und immerhin 14 sowohl an El als auch an EI teilgenommen Tabelle 6 2 Soziometrische Daten des untersuchten Bereichs in t Pricing um ses Mem Design KT Cons Impl antwortet Geschlecht m nnlich o nm A 7 weiblich sf ol 2 o gt 3 Durchschnittliche Betriebs 7 45 11 67 5 35 7 00 10 65 5 95 zugeh rigkeit Jahre Auch innerhalb der Abteilungen hat es im Laufe des Projektes starke nderungen gegeben Der Chef der Abteilung Service Development hatte kurz nach t das Unternehmen verlassen als Interims Chef wurde der Manager der Abteilung Implementation berufen und aus der Zwischenl sung ist ein Dauerzustand geworden Die Mitarbeiteranzahl im Service Develop ment sank von 5 in t auf 4
54. aneannsteneeanee ned irn 190 Tabelle 6 20 Berechnung des Dokumenten berf hrungs Indexes eeee 193 Tabelle 6 21 Berechnung des Schulungs Indexes S 22444444420220ensenneennenneennee nennen 194 Tabelle 6 22 Berechnung des Template Vollst ndigkeits Indexes T nee 195 Tabelle 6 23 Berechnung des Projektdokumentations Indexes P u een 195 Tabelle 6 24 Berechnung des Indexes Gesamtmenge Wissen G 44 196 Tabelle 6 25 Berechnung des Nutzungsh ufigkeits Indexes N eeeenenen 197 Tabelle 6 26 Berechnung des Zufriedenheits Indexes Z 0 0senseenneennnennnennennnen nennen 200 Tabelle 6 27 Vergleich der Ergebnisse zu ty ty UN t3 cusssssseensesnsennsennneenneennennenn nennen 202 Tabelle 7 1 bersicht Zielerreichung eigener Kennwerte c ccccccccssssssesesessescscsesessscsessscessesesseecees 205 Tabelle B1 1Eigenwert Tabelle zu Faktorenanalyse Skala EI 1 1 IST ceneee 245 Tabellenverzeichnis IX Tabelle B1 2 Reliabilit tstest nach Cronbach f r Faktor 1 der Skala EI 1 1 IST 246 Tabelle B1 3 Reliabilit tstest nach Cronbach f r Faktor 2 der Skala EI 1 1 IST 246 Tabelle B1 4 Muster Matrix Skala EI 1 1 IST Finden Dokumente bereinigte Skala 246 Tabelle B1 5
55. application of two computer based tools for knowledge elicitation Dissertation an der Humboldt Universit t zu Berlin Berlin Online Ressource Heruntergeladen am 20 10 2008 von http edoc hu berlin de docviews abstract php id 29164 Nonaka Ikujiro 1991 The knowledge creating company Harvard Business Review 69 6 96 104 Nonaka Ikujiro amp Takeuchi Hirotaka 1995 The knowledge creating company How Japa nese companies create the dynamics of innovation New York Oxford Oxford Uni versity Press Nonaka Ikujiro Toyama Ryoko amp Konno Noboru 2000 SECI Ba and leadership A uni fied model of dynamic knowledge creation Long Range Planning 33 1 5 34 Nonaka Ikujiro amp Toyama Ryoko 2003 The knowledge creating theory revisited Knowl edge creation as an synthesizing process Knowledge Management Research amp Practi ce 1 10 North Klaus amp Varlese Nadja 2001 Motivieren fiir die Wissensteilung und Wissensent wicklung Heruntergeladen am 20 02 2008 von http www wissensmanagement net online archiv 2001 02_0301 wissensmanagement _anreize shtml North Klaus 2005 Wissensorientierte Unternehmensf hrung Wertsch pfung durch Wissen 4 Aufl Wiesbaden Gabler Owen Harrison 2007 Open ing Space f r Nichtwissen In Andreas Zeuch Hrsg Mana gement von Nichtwissen in Unternehmen S 151 176 Heidelberg Carl Auer Ver lag Pl ss Adrian amp Rusch Peter
56. bei Angeboten Re duktion der Wartezeit am Telefon f r Kunden Reduktion der Anzahl zu t tigender Anrufe bis der richtige Ansprechpartner erreicht wird etc Apostolou amp Mentzas 1999a S 138 Davenport amp Prusak 1998 S 153 ff Oft findet sich dieses Erfolgskriterium auch unter dem Schlagwort den Nutzen der Datenbank deutlich machen Lithy 2002 S 279 f Demnach muss die Wissensdatenbank einen erkennbaren Nutzen z B Zeiterspar nis f r die Beteiligten schaffen So steigt ihre Motivation das eigene Wissen ebenfalls zu teilen Braun amp Langermann 2002 S 59 1 Davenport und Prusak identifizieren und beschreiben Erfolgsfaktoren f r Wissensmanagementprojekte basie rend auf 31 Fallstudien L thys Erfolgsfaktoren basieren auf 7 Fallstudien und weiteren Projekten 1 Apostolou und Mentzas untersuchten die Einf hrung von Wissensdatenbanken bei 6 Unternehmensberatun gen Die Erfolgsfaktoren basieren auf der Einf hrung einer Wissensdatenbank in der F amp E Abteilung bei Schering Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 33 3 Identifikation und Auswahl des relevanten Wissens Wissen liegt in unterschiedlichen Formen an verschiedenen Orten innerhalb einer Organisati on vor Nicht jede Form von Wissen l sst sich in eine Datenbank integrieren nicht jedes grunds tzlich dokumentierbar und ver ffentlichbare Wissen ist tats chlich notwendig oder hilfreich um die mit der Datenbank verbundenen Unte
57. bei der reduzierten Skala die Items von vornherein auf nur zwei Faktoren laden Die Itemgewichtung innerhalb der Faktoren bleibt leicht verst rkt grunds tzlich gleich s Tabelle B1 15 S 237 Insgesamt haben die interaktiven Instrumente deutlich h here Zustimmung 3 82 als die de skriptiven 3 21 Es ist sehr wahrscheinlich dass die Aussicht auf eine Wissensdatenbank dazu f hrt dass der Bedarf an elektronischen deskriptiven L sungen erst einmal gedeckt ist und die deskriptiven Instrumente deshalb als weniger n tzlich als die interaktiven bewertet werden Als besonders n tzlich wird ein Patenmodell angesehen Das ist ein interessantes Ergebnis da es sich gerade bei neuen Mitarbeitern oder Mitarbeitern in neuen Positionen sehr gut mit einer Wissensdatenbank erg nzt F r explizites dokumentiertes Wissen gt Da tenbank f r implizites Wissen gt Coach Pate der erkl rt wie in bestimmten Situationen vorzugehen ist etc Dieses Ergebnis ist ein erster Indikator f r die Richtigkeit der Hypothese HI 2a Die Ressource Wissen wird als wichtig bewertet 4 3 3 Analyse Block 3 Umgang mit der Ressource Wissen Um innerhalb einer Gruppe oder eines Unternehmens Wissensteilung zu erm glichen ist eine positive pers nlichen Einstellung des Einzelnen notwendig Die zentralen Fragestellungen dabei sind e Sieht der Einzelne das Wissen anderer als Bereicherung Arbeitserleichterung oder wird fremdes Wissen abgelehnt not in
58. dem Wert von 0 337 auf den ersten Faktor laden Zus tzlich laden die Items EIN 11 1 und EIII 11 4 auf einen zweiten Faktor Inhaltlich ist es zwar durchaus plau sibel dass die Items die mit der pers nlichen Beurteilung der Kollegen zusammenh ngen EIII 11 2 3 5 auf einen Faktor und die Items die als vom Vorgesetzen oder vom Unter nehmen vorgegeben betrachtet werden EIII 11 1 4 auf einen anderen Faktor laden Beide Aspekte die Beurteilung der Kollegen und der Rahmenbedingungen tragen jedoch ihren Teil zum Gebundenheitsgef hl an die Gruppe mit bei so dass der Koh sionsindex K weiterhin aus allen Items gebildet werden soll Je Abteilung zeigen sich folgende Ergebnisse Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 187 Tabelle 6 17 Gruppenkoh sion EIII 11 je Abteilung M EIN M EIN Item Gesamt Pricing n 35 n 4 11 1 EHI H ufigkeit der Team 2 29 Pa SSS EII Teamwahl 4 34 11 2 EHI M gen des Teams 4 53 11 3 EHI Gute Teammitglieder 4 37 115 EHI K Koh sions Index 3 98 Auf den ersten Blick zeigen sich keine gro en Unterschiede in den Mittelwerten je Abteilung und auch ein Signifikanztest t Test best tigt dass die Abweichungen der Abteilungsindizes nicht signifikant sind s Tabelle B3 10 S 259 Eine Varianzanalyse best tigt dass sich die verschiedenen Koh sionswerte je Abteilung nicht signifikant unterscheiden s Tabellen B3 11 amp B3 12 S 259 Auch eine Regressionsanaly
59. den folgenden Erhebungen geduzt SECD Ist der Name f r ein Pflichtdokument das w hrend der Erstellung eines komplexen Dienstleistungsan gebotes vom Service Designer zu f llen ist Hier werden z B Informationen ber den Kunden ber den Verlauf der Verhandlungen interne Annahmen auf denen die Kalkulation beruht oder Absprachen mit Herstellern hin terlegt Der Name leitet sich aus der Abk rzung des Bereiches SE und CD f r Control Document ab Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 65 EI 1 2 Steht Dir ein Gro teil der Dokumente generell so wie Du sie f r Deine t glich Arbeit ben tigst zur Verf gung mit den Items e Ja die Dokumente sind aktuell e Ja die Qualit t der Dokumente ist so hoch dass ich sie ohne weiteres verwenden kann e Ja ich finde die Dokumente die ich ben tige schnell EI 1 3 Wei t Du wie Du Dein Erfahrungswissen anderen Kollegen zur Verf gung stellen kannst mit den Items e Ich wei welches Wissen von anderen Kollegen ben tigt wird e Ich wei in welcher Form und in welchem Umfang ich mein Wissen bereitstellen muss damit es von anderen genutzt werden kann e Ich wei wo ich die entsprechenden Dokumente ver ffentlichen kann damit an dere Kollegen sie finden EI 1 4 Wie schnell finden sich Ansprechpartner innerhalb von SE f r auftretende Problem stellungen mit den Items e Ich habe keine Probleme entsprechen
60. der Tatsache dass sich die Mitarbeiter trotz unterschiedlicher Stand orte pers nlich kannten profitiert Es w re interessant zu untersuchen inwiefern die hier ermittelten Schwierigkeiten und Erfolgsfaktoren auf Wissensdatenbank Projekte einer gr eren Gr enordnung bertragbar sind Insgesamt w re die Er mittlung von Vergleichswerten also die Erfolgsmessung anhand der gleichen Krite rien in unterschiedlichen Unternehmen interessant Die Vielfalt der Ansatzpunkte f r weiterf hrende Forschung unterstreicht dass das was wir wissen trotz der gewonnen Einsichten ein Tropfen ist und das was wir noch nicht wissen ein Ozean bleibt Sir Isaac Newton 214 Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis Albrecht Frank 1993 Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen In haltliche Ansatzpunkte und berlegungen zu einem konzeptionellen Gestaltungsrah men Frankfurt am Main Peter Lang Al Laham Andreas 2003 Organisationales Wissensmanagement Eine strategische Per spektive M nchen Vahlen Amelingmeyer Jenny 2004 Wissensmanagement Analyse und Gestaltung der Wissensba sis von Unternehmen 3 Aufl Wiesbaden Deutscher Universit ts Verlag Apostolou Dimitris amp Mentzas Gregory 1999a Managing corporate knowledge a com parative analysis of experiences in consulting firms part 1 Knowledge and process management 6 2 129 138 Apostolou Dimitris Mentzas Gr
61. die Besonderheiten des Menschen in diesem Prozess Diese konzeptionelle Weiterentwicklung des Wissensverst ndnisses f hrt zur Entwicklung von so genannten ganzheitlichen Wissens management Ans tzen Diese Konzepte versuchen Wissen in seinen vielf ltigen Erschei nungsformen auf den verschiedenen Ebenen im Unternehmen zu erfassen und zu gestalten 4 Nonaka begreift in seinem Modell den Wissensentstehungsprozess in Organisationen als ein Spiralmodell das vier Umwandlungstypen miteinander verkn pft Die Generierung von neuem Wissen erfolge prinzipiell in einem 4 stufigen Zyklus der die Prozesse Sozialization Externalization Combination Internalization durchl uft Nach Abschluss eines Zyklus folgen neuen Zyklen so dass die Vorstellung eines spiralf rmigen Entwicklungsprozes ses entsteht Der Name SECI setzt sich aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Prozesse zusammen Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 23 Auch das Unternehmen selbst wird erstmals als Wissen produzierende Einheit dargestellt und Wissen als strategisch wichtige Ressource tituliert Raub amp R lig 2000 S 18 Schrey gg amp Geiger 2003 S 5 In diesem Zusammenhang werden Unternehmen an sich nicht mehr nur als komplexe soziale Systeme verstanden sondern auch als organisational lernende Systeme Rolland et al 2005 S 321 Als zweite in diese Zeit fallende wichtige Publikation findet aufbauend auf dem SECI Modell von Nonaka insbesondere in Europa der
62. durchaus g ngig Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 185 beseitigt sondern nur kurzfristig unterdr ckt oder abgeschw cht Verhaltensunterdr ckung Oft lernt man nur die Bestrafung durch geschickteres Verhalten zu vermeiden Ein angemes seneres g nstigeres Verhalten wird aber nicht gelernt Nach Banduras sog Modelllernen eig nen sich Individuen sog Beobachter dadurch schnell und effizient neue Verhaltensweisen an oder ndern schon bestehende Verhaltensmuster indem sie das Verhalten von anderen Individuen sog Modellen sowie die darauf folgenden Konsequenzen beobachten Im vorlie genden Beispiel hie e das dass die Mitarbeiter die Nutzung der Datenbank am Vorbild ihres Chefs sowie die positive Konsequenzen besserer Wissensstand Zeitersparnis beim Informa tionssuchen durch direkten Zugriff usw beobachten und sich dadurch selber die Benutzung der Datenbank aneignen Offensichtlich sind die Mitarbeiter im hier betrachteten Fall zudem von sich aus motiviert am Wissensmanagement teilzunehmen Im Gegensatz zu Lob oder dem positiven Vorbild des Chefs beeinflussen berwachung oder Einbu en des variablen Gehaltsanteils ihr Nutzerver halten nicht Es ist erfreulich zu sehen dass nicht wie z B bei Wilkesmann amp Rascher darge stellt f r jeden Nutzer einer Wissensdatenbank das Gefangenendilemma zugrunde gelegt werden muss sondern dass es Konstellationen geben kann in denen die Mitarbeiter den Vor
63. eine Organisation den Rahmen vor in dem ihre Mitglieder in dividuell lernen Dies hei t aber nicht nur dass Individuen in diesem Kontext von vorneherein organisatorisch lernen es bedeutet auch dass die Organisation beim Aufbau ihrer Wissensbasis im Prinzip unabh ngig vom einzelnen Individuum ist und ihren Weggang ber dauert Schrey gg 2001 S 6 Es ist zwar richtig dass Wissen bzw eine organisationale Wissensbasis grunds tzlich exis tiert egal ob sie genutzt wird oder nicht Trotzdem heben beide oben genannten Definitionen den Gedanken der Verf gbarkeit von Wissen hervor Denn wird Wissen nicht bereitgestellt egal ob beispielsweise ein Mitarbeiter seine Dokumente dem Unternehmen nicht zur Verf gung stellt oder ob ein Mitarbeiter auf bestimmte Dokumente oder Ansprechpartner keinen Es gibt Autoren die Wissen rein personengebunden definieren Probst Raub amp Romhardt 2003 S 22 und dann durch die Erg nzung von kollektivem Wissen sowie von in ihrem Sprachgebrauch Daten und Informati onsbest nden also Dokumente oder Datenbanken definitorisch zur organisationalen Wissensbasis als Gegens tand des Wissensmanagements kommen Probst Raub amp Romhardt 2003 S 22 f r Wissen und 1999 S 46 f r org Wissensbasis Daran dass organisationales Wissensmanagement die Betrachtung von Dokumenten etc mit einschlie t besteht am Ende kein Zweifel 18 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen Zugriff hat steht
64. i 6926 0099 gesamt Equal variances not assumed 6954 0128 Tabelle B2 3 Eigenwert Tabelle zur Faktorenanalyse der Skala EII 1 Viel Nutzer Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Component Total J of Variance Cumulative Cumulative 37 163 54 207 70 566 a4 492 93 332 96 932 100 000 Extraction Method Principal Component Analysis a When components are correlated sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance B 2 Tabellen zu EI Stimmungsbild 257 Scree Plot Eigenvalue Component Number Abbildung B2 2 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EII 1 Viel Nutzer Tabelle B2 4 Eigenwert Tabelle zur Faktorenanalyse der Skala EII 1 Wenignutzer Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Cumulative Cumulative 1 3 796 54 222 54 222 3651 Sr 13 390 Br 512 1 897 a When components are correlated sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance Extraction Method Principal Component Analysis 258 B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung Scree Plot Eigenvalue Component Number Abbildung B2 3 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EII 1 Wenig Nutzer B 2 Tabellen zu EI Stimmungsbild 259 Tabelle B2 5 Regressionstabellen Eignung SWDD in t auf Zufriedenheit WISE in t Coefficients Unstandard
65. jedoch mit selektiven Anreizen zur Unterst tzung der Wissensweitergabe oder durch berwachung und Sanktionierung des kooperativen Verhaltens durch den Manager oder einen Moderator entge gengewirkt werden Wilkesmann 2002 S 345 Da fr here Projekte gezeigt haben dass der Auswahl der geeigneten Technologie eine erfolgsentscheidende Rolle zukommt wird es im weiteren Verlauf also darauf ankommen die Nachteile der Software zwar nicht zu ignorieren die Vorteile jedoch eindringlich zu kommu nizieren Auf die Schulungen wird besonderer Wert zu legen sein damit Unsicherheiten in der Bedienung nicht zu einer sich bereits am Anfang manifestierenden grunds tzlichen Ableh nung der L sung f hren Auch wird besonders in den ersten Wochen und Monaten die Einhal tung der Rollen und Prozesse aller Mitarbeiter zu kontrollieren sein damit bei etwaigen Un bequemlichkeiten in der Bedienung sich nicht einige Mitarbeiter aus ihrer Verantwortung gegen ber dem gesamten Bereich stehlen Die Vorbildrolle des Managements wird dabei eine zentrale Rolle spielen Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 105 Insgesamt zeigt ein Vergleich der Ergebnisse der Ist Analyse mit den Erfolgsfaktoren aus anderen Fallstudien in der Literatur eine durchweg positive Ausgangssituation f r eine erfolg reiche Einf hrung der Wissensdatenbank Einzig bedenklich scheint die vorab erfolgte Festle gung auf die von den Mitarbeitern kritisch eingesc
66. knowledge sharer ausgeschrieben werden Auch hier ist wichtig dass das Anreizsystem zur Organisationskultur passt Daven port amp Prusak 1998 S 153ff Wilkesmann amp Rascher 2002 S 350 8 Wissensfreundliche Unternehmenskultur Selbst wenn andere positive Rahmenbedingungen wie die Wichtigkeit von Technologie im Unternehmen oder das bereits Vorhandensein ausgereifter Systeme erf llt sein sollten muss f r den Erfolg einer Wissensdatenbank Einf hrung eine wissensfreundliche Kultur im Unter nehmen verankert sein oder aufgebaut werden Apostolou amp Mentzas 1999a S 136 f Eine wissensfreundliche Unternehmenskultur impliziert eine positive Einstellung zu Wissen Wissensannahme und weitergabe In einer solchen Kultur m ssen die Mitarbeiter keine Angst haben austauschbar zu werden wenn sie ihr Wissen weitergeben Sie ist somit ein wenn nicht sogar der wesentliche Erfolgsfaktor f r eine Wissensdatenbank Das Teilen von Wissen setzt das Vertrauen voraus dass die Kollegen einen selber nicht bervorteilen sondern ebenfalls ihr Wissen mit einem teilen Vertrauen schafft eine Unternehmenskultur in der die Interaktionsprozesse bereits vor Einf hrung der Wissensdatenbank in eine Vertrau enskultur und kooperative Arbeitsformen eingebettet sind Wenig hierarchische Organisati onsformen wirken sich dabei beg nstigend aus Wilkesmann amp Rascher 2004 S 123 f In klassischen Unternehmensstrukturen fehlt den Mitarbeitern h
67. le x Datei Bearbeiten Ansicht Favoriten Extras a zune T JO suchen Bone E E AA Adresse Schulungen und allgemeine Infos gt Wechseln zu Ordner X Title u Wet State Type autor Modified E3Domino Doc 3 5 Lotus 1 Released Internal Documentation Inka Schneider Kerpen 04 06 2003 08 34 46 rs g en Domino Doc Infos und Links 4 0 Released Presentation Inka Schneider Kerpenj 20 12 2002 15 50 09 e Papierkorb w Domino doc Schulung Er 1 0 Released Internal Documentation Claus Goebelsmann Ker 17 07 2003 13 59 58 a amp Doc Manager Neighborhood Domino doc Schulung Fa 4 0 Released Internal Documentation Claus Goebelsmann Ker 27 09 2004 15 57 44 Domino Doc W Domino doc Schulung In 11 0 Released Internal Documentation Henning Schmitt Kerpen 23 05 2003 11 33 49 B B Business Functions w Domino doc Schulung Ku 3 0 Released Internal Documentation Ute Schubarth Kerpen 23 05 2003 11 35 25 B o Documentation E Domino Doc cc CompuN 3 0 Released Internal Documentation Inka Schneider Kerpenj 04 02 2004 11 21 48 E Contract Management Grundlagen Begriffe D 2 0 Released Internal Documentation Inka Schneider Kerpenj 20 05 2003 13 03 05 El Forms and Templates Knowledge Management 2 0 Released Link Inka Schneider Kerpenj 23 05 2003 13 39 13 g Internal Documentation llotussphere 2003 Collab 1 0 Released Internal
68. mit der Auswertung der zweiten Erhebung die kurz nach Einf hrung der Datenbank durchgef hrt wurde und ein erstes Stimmungsbild zur implementierten L sung liefert 5 1 Bildung des Projektteams und Design Workshop Nachdem ein berblick ber die Ist Situation sowie die Anforderungen des Bereichs vorlag ging das Projekt in die Umsetzungsphase Ein klassischer Weg um die Identifikation der Gruppenmitglieder mit einem Sachziel hier Einf hrung einer Wissensdatenbank zu errei chen besteht in der Partizipation der Beteiligung der Mitglieder einer Gruppe an den f r sie relevanten Entscheidungen Rosenstiel 2003 S 291 Scholl 2004 S 164 ff Ohne deren Partizipation m sste mit einer ablehnenden Haltung gegen ber der Wissensmanagement Einf hrung gerechnet werden D ring Katerkamp amp Trojan 2002 S 134 Es handelt sich um ein g ngiges Vorgehen auch in anderen Wissensmanagement Projekten Dick amp Wehner 2002 S 129 L thy 2002 S 279 Wilkesmann amp Rascher 2004 S 123 Um also sicherzu stellen dass w hrend des ganzen Projektes die Anforderungen der Mitarbeiter bestm glich ber cksichtigt werden k nnen wurde zun chst ein Projektteam zusammengestellt das aus je einem Mitarbeiter der Fachabteilungen bestand die von den jeweiligen Managern ernannt worden waren Ihre Aufgabe bestand darin sicherzustellen dass die Bed rfnisse der jeweili 108 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank gen Abt
69. mit der Quantit t der bisher eingepflegten Dokumente in WISE mit der Ausgestaltung der Suchfunktion von WISE mit den angebotenen Hilfestellungen f r Nutzer Handbuch Schulung pers nliches Gespr ch 5 Bitte bewerte die Eignung der Software Domino Doc f r eine Wissensdatenbank anhand folgender Kriterien 5 stufige Skala von trifft gar nicht zu bis trifft v llig zu WISE enth lt alle f r eine Wissensdatenbank notwendigen Funktionen Beim Einstellen Bearbeiten oder Suchen von Dokumenten im WISE muss man Ar beitsschritte machen die eigentlich berfl ssig w ren Im WISE ist es m glich die wiederholte Eingabe von Daten oder Texten zu verein fachen Der erforderliche Aufwand um Dokumente im WISE einzustellen zu bearbeiten oder zu finden ist angemessen Insgesamt Domino Doc ist eine geeignete SW f r eine Datenbank wie WISE 6 Wie h ufig nutzt Du WISE Auswahl eines der Vorschlagswerte Ich nutze WISE t glich mehrmals die Woche mindestens einmal die Wochen mindestens einmal pro Monat sehr selten gar nicht 242 A 3 Fragebogen der abschlie enden Evaluation EII 7 Wie viele Dokumente stellst Du normalerweise in WISE ein Auswahl eines der Vor schlagswerte Ich stelle keine Dokumente in WISE ein Ich stelle einige Dokumente von ausgew hlten Projekten in WISE ein Ich stelle alle Pflichtdokumente meiner Projekte in WISE ein Ich stelle mehr als die definie
70. ngliche Gruppenkoh sions Skala besteht aus sieben Items Kie ler und Scholl folgend wird ein Item aufgrund seiner komplizierten Formulierung aus der Befragung herausgenom men Ein weiteres Item traf auf die von mir befragte Gruppe nicht zu so dass endg ltig f nf Items in den Fragebogen aufgenommen wurden EII Frage 11 Der Koh sionsindex K pro Individuum wird aus der Summe der Einzelpunktwerte gebildet wobei ein hoher Wert eine hohe Attraktivit t der Gruppe f r das jeweils befragte Mitglied bedeutet EIII 11 Bitte beschreibe Deine Zufriedenheit mit Deiner eigenen Abteilung MS Implementa tion MS Consulting anhand folgender Aussagen Zusatzinstruktion Kleiner kursiv Die Begriffe Abteilung und Team werden hier synonym verwendet Bitte gehe bei der Beant wortung der Fragen ganz von Deinen eigenen Vorstellungen von einem guten Team aus e Wie attraktiv findest Du die T tigkeiten denen Du Dich als Mitglied dieses Teams widmest 1 v llig unattraktiv 5 sehr attraktiv e Wenn Du frei w hlen k nntest w rdest Du zu Erledigung dieser oder hnlicher Ar beiten mit den gleichen Leuten zusammenarbeiten wollen 1 sehr ungerne 5 sehr gerne e Wie sehr magst Du das Team mit dem Du zusammenarbeitest 1 gar nicht 5 sehr e Wie oft solltet Ihr Deiner Meinung nach Teammeetings durchf hren 1 viel fter als jetzt 5 viel weniger als jetzt e Entsprechen die Mitglieder Deiner Abteilu
71. notwen dig die die sp teren Nutzer an der Entwicklung und Implementation der Datenbank beteiligt Alle beteiligten Gruppen sollten durch einen Vertreter in der Projektgruppe beteiligt werden wobei der Vertreter als aktives Bindeglied zwischen der eigenen Gruppe und der Projektgrup pe agiert d h Meinungen der Kollegen einholt und in die Projektgruppe einspeist Prinzip der berlappenden Gruppen Je h her der Anteil der Partizipation der Mitarbeiter innerhalb des Entstehungsprozesses der Datenbank desto positiver ist sp ter die Bewertung des Klimas Fallstudien im Projekt crosscomp cross company knowledge management bei dem Wissensmanagementak tivit ten in 19 Unternehmen untersucht wurden 34 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen zur Wissensweitergabe im Unternehmen innerhalb des Anwenderkreises Dick amp Wehner 2002 S 129 ff L thy 2002 S 279 f Wilkesmann amp Rascher 2004 S 123 7 Anreize Die Bereitschaft pers nliches Wissen f r eine erfolgreiche Datenbank aufzubereiten und preiszugeben unterst tzen nicht triviale Incentives zur Steigerung der Motivation Mitarbeiter k nnen zur Wissensweitergabe motiviert werden und zwar durch Anreize die sie f r ange messen halten ein Schokoriegel reicht da nicht aus Beispiele sind dass Mitarbeiter auch an dem Beitrag gemessen werden den sie in den Wissensaustausch einbringen oder aber dass Preise z B Laptops oder Urlaubsreisen f r den besten
72. notwendig um sein Erkenntnisziel nicht aus den Augen zu verlieren und sich gleichzeitig auf die soziale Situation einzulassen 38 Dieses urspr ngliche Forschungsdesign f r Phase 3 wurde erweitert da die 2 Erhebung eine Spaltung der Anwender in zwei verschiedene Nutzergruppen ergab Zur Erkl rung dieses unerwarteten Ph nomens wurden Vorinterviews zur Hypothesengenerierung gef hrt und die auf dieser Basis aufgestellten Hypothesen ebenfalls im Rahmen der 3 Erhebung berpr ft 56 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank Diese innere Rollentrennung wurde sich von der Autorin zu Eigen gemacht und befolgt So konnte f r die Forschungsarbeit einerseits von der Integration der Autorin in die Abteilung Interaktionspartner sowie der Kenntnis der Unternehmenskultur und einem Vertrauensver h ltnis zu den Mitarbeitern profitiert werden da dieser Umstand ein tiefes Verst ndnis der Zusammenh nge und bessere Interpretationsm glichkeiten bot Externe Aktionsforscher und Evaluatoren haben dahingegen meist weniger Detailkenntnisse zur Intervention und zum Pra xisumfeld denn sie erfahren vieles nur aus zweiter Hand und aus wenigen Besuchen im Pra xisumfeld Andererseits machte die spezifische Konstellation in der Abteilung es m glich als Protokollantin eine wissenschaftliche Distanz zu wahren So existierte nicht nur eine einheitliche Interessenlage sondern es galt die Vorstellungen und Bed rfnisse von f nf Fachabteilungen sowie
73. nz au wu s l3 ya 1343 ya Je ya 232 A 2 Fragebogen der Erhebung des Stimmungsbildes EID Fragebogen zur Wissensdatenbank WISE 1 Generelles Codierung Ichbin Ich bin seit Ich geh re dem SolltestDu kein Manager sondern ein Mitarbeiter des Bereichs Managed Services sein welcher Abteilung geh rstDu an 5 LTT m nnlich weiblich Jahren bei xxx MS Managementan O Ich bin Mitarbeiter im Bereich MS Service Development Service Solution Client Pricing Services Service Implementation Service Process Consulting 94 9207057 OF O ContractManagement A 2 Fragebogen der Erhebung des Stimmungsbildes EI 233 2 Wie sieht bei Dir die Speicherung von arbeitsrelevanten Materialien aus Speicherplatz Welche dieser M glichkeiten Was legst Du vorrangigan nutztDu bitte grob sch tzen diesen Pl tzen ab bitte 1 2 Dinge nennen a Es eee regionaler sonstiger Server Din DB IL Sonstiges bitte nennen Die Summe muss nicht 100 ergeben da Dokumente beispielsweise gleichzeitig lokal undin einem Quickplace gespeichert seink nnen 3 Wie bzw woher beziehst Du dokumentiertes Wissen Hilfreiche interessante Dokumente oder Vorlagen anderer finde ich indem ich Kollegen irektanspreche anrufe Bee an um Hilfe Email an einen gr eren Kollegenkreis Verteile Bite Bewertung abgeben Server Laufwerke gezielt durchforste Bitte Bew
74. o ein Sok nnen Verbesserungsvors chlage erarbeitetwerden Das Management unterst tzt bei Umsetzung Kommunikation Es existiert ein Wissens manage ment Budget z B f r interne Investitionen wie Programmiererzeit zur Erstellung der Datenbank Incertivierung Aufnahme von Wissere management ins P amp D so dass auch daran die Qualit t der Arbeit eines Mitarbeiters gemessen wird Die Vorbildfunktion des SE Mgrmts ist entscheidend f r den nachhaltigen E rfolg und die Akzeptanz Abbildung 5 10 Detaillierung ihrer Vorbildfunktion f r das SE Management Das Management empfand die Forderungen als berechtigt und stimmte allen Punkten im Sin ne der gew nschten Selbstverpflichtung zu Anreiz und Sanktionsmechanismen Ein Ergebnis von EI war dass die Mitarbeiter das Ausf llen der Vorbildrolle durch das Ma nagement als gr ten Anreiz gr er als z B monet re Anreize zur Datenbank Nutzung ansahen Der Wahrnehmung dieser Rolle hatte das Management wie oben beschrieben zuge stimmt Dar ber hinaus wollte das Projektteam eine Verankerung der Datenbank Nutzung als eines von mehreren Bewertungskriterien innerhalb des j hrlichen Personalgespr ches erwir ken A3 2 Alle Mitarbeiter des betrachteten Bereiches haben einen variablen Gehaltsanteil dessen Aussch ttung unter anderem vom Erreichen j hrlich definierter standardisierter Leis tungsziele abh ngt Eine solche Formalisierung lehnte das Management ab Es s
75. ro kratische Dimension die Expertise die informellen Beziehungen die Innovation Snowden 2002 2000 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 29 organisiert wird wie eine Unternehmenskultur tats chlich Wissen als ihre wichtigste Res source begreift und Manager eher eine coachende als eine an leitende Funktion innehaben Raub amp R hling 2000 S 3 Sch tt 2003b Denselben Gedanken formuliert Snowden mit der Referenz auf Newton the conceptual changes required for both academics and management are substantial effectively bounding or restricting over a hundred years of manage ment science in a similar way to the bounding of Newtonian science by the dis coveries and conceptual insights of quantum mechanics et al in the middle of the last century Snowden 2002 S 100 Da sich die Fallstudie der vorliegenden Arbeit mit der Einf hrung einer Wissensdatenbank besch ftigt soll erg nzend zu den vorangegangen Ausf hrungen zu Wissensmanagement Ans tzen im Allgemeinen nachfolgend die Funktion von Wissensdatenbanken als Instrument des Wissensmanagements im Besonderen dargestellt werden 2 3 Wissensdatenbanken als Instrument des Wissensmanage ments Wissensdatenbanken sind als ein Wissensmanagement Instrument schon lange Bestandteil nicht nur der wissenschaftlichen Diskussion sondern vor allem auch der Umsetzung in der Praxis Nach einer Konzentration auf IT technische L sungen in Generation 1 und der Kritik
76. so stark wie bef rchtet ins Gewicht f llt Allerdings u ern 26 der Befragten zweith ufigste Nennung wiederum die Bef rchtung dass die Datenbank den technischen Anforderungen nicht gen gt Die Hauptbef rchtung keine Zeit zu bekommen um Dokumente aufzubereiten und in die Datenbank einzustellen haben ebenfalls 26 genannt Dieser Bef rchtung kann mit verbind lichen Rollen und Prozessen entgegengewirkt werden z B Einf hrung eines Dokumentati onstages nach Abschluss eines Kundenprojektes So zeigt sich dass ber die rein technischen Anforderungen hinaus vor allem diese klar definierten Rollen und Prozesse die Hauptanforde 100 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme rung 33 der Befragten sind Diese Anforderung begegnet auch der Angst vor Trittbrettfah rern Durch verbindliche Prozesse ist die Wissensaufbereitung und bereitstellung nicht mehr v llig freiwillig sondern wird in die t gliche Arbeit eingegliedert und somit auch transparen ter und kontrollierbar Sowohl positiv als Anforderung als auch negativ als Bef rchtung dass es nicht stattfindet wird der Wunsch nach einem Redakteur ge u ert Eine solche Rolle erf llt das Bed rfnis nach einer Kontrollinstanz die ggf bei besonderem Flei loben aber auch Dokumente ein fordern kann Au erdem ist ein guter Redakteur Garant f r eine durchg ngig hohe Qualit t und Aktualit t der Dokumente Die Bef rchtung dass genau diese Rol
77. sollten die Mitarbeiter maximal zwei Items aus der Liste ausw hlen die bei ihnen zu einer h ufigeren Bereitstellung 190 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung von Dokumenten in WISE f hren w rde Tabelle 6 19 zeigt die Ergebnisse dieser Auswahl Die Prozentangaben beziehen sich dabei auf die Anteile der jeweils in den Spalten dargestell ten Gruppen Bereich Abteilungen Viel bzw Wenig Nutzer Tabelle 6 19 Anzahl der gegebenen Antworten je Abteilung und Nutzergruppen f r Skala EIII 8 Rah menbedingungen ies n i nEW jn EW nEII nEII Viel Wenig De Design Pricing Nutzer Nutzer Mitarbeiter Ma pe a T Em a Zeit Eu aw ow oo wr ins 0 EHI PSP Element 8 2 er ie a on EII Vorgesetzter for 7 2 4 0 1 3 4 8 3 dert 17 20 31 0 10 18 17 EHI Kollegen nutzen 4 1 1 1 1 3 1 8 4 auch 19 10 8 20 10 18 4 EII Vorgesetzter 5 a ie aron avol am r Redakteur a 20 sw wor wr ow sor EII Andere 8 7 Software a Bie 3 wa i oe ho Bi EHI So wie WISE ist 8 3 2 0 2 5 3 8 8 istes gut 20 30 15 0 20 30 13 Die Auswertung zeigt dass die Antworten stark streuen und kein Verbesserungsvorschlag bei der Auswahl v llig abgeschlagen ist Dennoch ergibt sich abteilungs bergreifend eine klare H ufung beim Wunsch nach einem Redakteur Dieses Ergebnis ist schon deshalb bemer kenswert da bereits vor der Datenbank Einf
78. sung angesprochen gab es meist negative Antworten Die Software wurde f r ausgesprochen benutzerunfreundlich gehalten und das Erw hnen dass dieses Tool f r eine zuk nftige Wissensdatenbank genutzt werden sollte stie auf gro e Skepsis Dennoch war die Bewertung der Eignung dieses Produktes f r die projektspezifischen Anforderungen und Vergleich mit Alternativprodukten am Markt vom Management ausdr cklich nicht erw nscht und aus dem Projektumfang ausgeschlossen worden Fraglich war also ob sich der Einsatz dieser bereits bekannten Software negativ auf die Nutzung Akzeptanz der sp teren Wissens datenbank auswirken w rde Hypothese 3 HI 3 Die einzusetzende Software beeintr chtigt die Akzeptanz der Wissensdatenbank Die Begr ndung f r die an dieser Stelle ungepr ften Nutzung von Domino Doc war dass diese Software als Unternehmens Standard f r Dokumenten und Wissensmanagement Systeme innerhalb eines zentralen Projektes in 2002 2003 bereits getestet mit anderen Produkten hinsichtlich seiner Eignung verglichen und dann ausge w hlt wurde Daher wurde es nun kategorisch abgelehnt in einer Abteilung eine Sonderl sung einzuf hren Hauptargumente waren zum einen die Standardisierung der Software Landschaft So sollen Produkte m glichst unternehmensweit eingesetzt werden und nicht jeder Bereich eigene L sungen verwenden Zum anderen besa die Firma f r Domino Doc eine Unternehmenslizenz das hei t der Bereich konnte
79. ufig das Vertrauen Deshalb sammeln sie m glichst viele Informationen um Entscheidungen herzustellen nicht aber um Wissen zu teilen oder neues zu generieren Dieses mangelnde Vertrauen ist oftmals durch ein Fallstudie bei der Kaba Gilgen AG 3 Die Wichtigkeit von Partizipation best tigt auch Dick und Wehners Fallstudie bei Airbus Wilkesmanns Erfolgsfaktoren f r Wissensmanagement basieren auf 5 Fallstudien ber Konzeption und Ein f hrung von Wissensdatenbanken und einer Fragebogenstudie von weiteren 500 Unternehmen Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 35 F hrungsverhalten verursacht das Vertrauen als gut Kontrolle aber als besser klassifiziert Davenport amp Prusak 1998 S 153 ff Dick amp Wehner 2002 S 129 ff Wilkesmann amp Ra scher 2004 S 147 Es f llt auf dass etliche dieser Erfolgskriterien bereits von Autoren als notwendige Bedin gungen f r ein erfolgreiches Wissensmanagement Projekt im R ckblick auf die zweite Gene ration genannt wurden Neben diesen nun auch in verschiedenen Fallstudien nachgewiesenen Erfolgsfaktoren scheinen Wissensmanagement Projekte im Allgemeinen und Datenbankein f hrungen im Speziellen auch immer wieder auf die selben Widerst nde zu sto en bzw an den selben Problemen zu scheitern Chuan und Lam haben 5 F lle von gescheiterten Wis sensmanagement Initiativen aufgesp rt und analysiert Chuan amp Lam 2005 S 6 ff Sie identifizieren 4 Gr nde f r das Scheit
80. und Prusak beschlie en ihre Ausf hrungen zu Technologien im Wissensmanage ment mit einer Aufforderung die auch dieses Theoriekapitel abschlie en und zur Fallstudie berleiten soll What is most important in a knowledge technology strategy is to get a few toes into the water You may not even know how willing people are to share their knowledge through systems until you build a system and see how the organization responds the most essential thing is to get started with something Daven port amp Prusak 1998 S 143 38 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank It s a kind of a Cheshire Cat The knowledge management program should appear catalyze analyze reorganize and then disappear slowly with the smile as the last thing to fade Victoria Ward Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank Die terminologischen Erl uterungen haben zu erkennen gegeben dass Wissen eine vielseitige und komplexe Ressource ist die in ihren verschiedenen Formen ma geblich zum Unterneh menserfolg beitr gt F r Unternehmen leitete sich aus diesen Erkenntnissen die Notwendig keit ab verst rkt Wissensmanagement anzuwenden um die Ressource Wissen erfolgsorien tiert zu gestalten und einzusetzen Trotz nunmehr langj hriger Erfahrungen erf llen immer noch ein Drittel der durchgef hrten Wissensmanagement Projekte die in sie gesetzten Erwar tungen jedoch nicht KPMG 2000 S 2 Lucier amp Torsilieri 1997 S 1
81. unter An nahme idealer Bedingungen gestaltet werden und sp ter an die real existierenden Menschen und Organisationsverh ltnisse teuer angepasst werden m ssen z B durch st ndige Erweite Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 25 rung der Projektagenda Softwarekorrekturen oder nachfolgende Unternehmenskulturentwick lungsprojekte Schneider 2001 S 114 Die Praxis hat jedoch gezeigt dass sp ter hinzuge f gte teure Anreizsysteme meist zu keiner Verbesserung der Nutzung f hren und somit die Projekte insgesamt keinen erkennbaren Effekt auf das Gesch ftsergebnis haben au er dass sehr hohe Projektkosten verursacht worden waren Schuett 2003 S 2 3 Generation 3 Forschungsvielfalt bisher kein Trend Eine dritte Generation an Wissensmanagement zeichnet sich ab Eine einheitliche konzeptuel le Richtung oder Umsetzungsstrategie ist bislang nicht zu erkennen Wenn die verschiede nen Strategien etwas eint dann die Lehren die aus der zweiten Generation gezogen wurden Gl cklicherweise ist das nicht die resignierende Erkenntnis dass Wissensmanagement eine fixe Idee ist eine sch ne Utopie die sich jedoch nicht umsetzen l sst Vielmehr ist es wieder einmal die Einsicht sowohl aus Praxisprojekten als auch aus Forschung um den Charakter von Wissen es sich bisher zu leicht gemacht zu haben Die Konzepte eint ein noch st rkerer Fokus auf den Menschen auf die Besonderheiten des menschlichen Wissensverarbeitungs p
82. von Mitarbeitern verlangt Dadurch entstehen h ufig Zeit und Interessenkonflikte Wilkesmann amp Rascher 2004 S 147 Es zeigt sich somit dass die IT Problematik im Rahmen von Wissensmanagement Projekten trotz vieler theoretischer berlegungen und praktischer Erfahrungen bisher nicht gel st ist Es wird zu Recht darauf hingewiesen dass Wissensmanagement allein mit einer Datenbank nicht zu machen ist Dennoch sind Datenbanken immer noch ein integraler Bestandteil von vielen Wissensmanagement Initiativen die jedoch ohne Achtsamkeit zum Scheitern verurteilt sind Die Unternehmenskultur bleibt entscheidend f r den Erfolg von Wissensmanagement Projekten Zudem ist es wichtig auf individuelle Faktoren zu schauen wie zum Beispiel die Bereitschaft des Wissensteilens im Unternehmen Zentral dabei sind die Fragen Warum sollte ein Mitarbeiter seine wichtigste Ressource sein Wissen abgeben Was bekommt er daf r zur ck Welche Anreize sind notwendig damit berhaupt Wissen in die Datenbank eingege ben wird und zwar auch f r andere Nutzer relevantes Wissen Es ist unbedingt darauf zu achten dass das gemanagte Wissen auch relevant ist Ist es veral tet irrelevant schlecht strukturiert oder aus zweifelhaften Quellen kann die Kultur noch so aufgeschlossen die Technologie noch so ausgefeilt sein es wird nicht genutzt werden Und auch organisationale und personelle Voraussetzungen sind zu kl ren So ist beispielswei se a
83. 0 10 0 4 0 10 17 0 46 46 47 dokumente 34 37 29 el dokumente 10 23 Keine Dokumente 1 Einige Dokumente 2 Alle Pflichtdokumente 3 Mehr als die Pflichtdokumente 4 37 der Wenig Nutzer und 52 der Viel Nutzer speichern zumindest alle definierten Pflichtdokumente in WISE Bei den Viel Nutzern gibt es niemanden der gar keine Dokumen te speichert und bei den Wenig Nutzern gibt es niemanden der auch manchmal mehr als die vorgegebenen Pflichtdokumente in WISE einstellt 90 aller Mitarbeiter speichern Doku mente in der Datenbank und nur 10 gar keine Ein Vergleich der Antworten zu den Fragen 2 6 und 7 die alle auf das Speicherverhalten zielen ergibt ein noch deutlicheres Bild Lediglich 5 2 2 Mitarbeitern geben als Antwort auf die Frage EIII 6 an die Datenbank gar nicht zu nutzen das hie e also dass sie weder Dokumente einstellen noch auf Dokumente anderer in der Datenbank zur ckgreifen Jedoch schon 10 2 4 Mitarbeitern geben bei Frage EIII 7 an keine Dokumente in WISE zu spei chern Wertet man zus tzlich Frage EIII 2 genauer aus zeigt sich dass nicht nur 10 son 76 Auch die Menge der in WISE bereitgestellten Dokumente ist eigentlich eine Ordinalskala Zur Berechnung des Mittelwertes statt des Medians gelten die gleichen berlegungen wie oben s Fu note 74 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 173 dern tats chlich 24 der Mitarbei
84. 0 241 0 879 0 100 0 578 0 06 0 176 0 228 Notes 2 tailed iled Sig 2 tailed 0 142 0 064 0 254 0 126 0 431 0 258 0578 _O Intranet oO N N Oo oO oO Oo gt oO gt N O aj gt IN Sig 2 tailed 0 787 0 737 0 011 0 192 0 887 0 995 0 066 0 147 2 tailed 2 tailed o _ gt Correlation is significant at the 0 05 level Correlation is significant at the 0 01 level en B 2 Tabellen zu EI Stimmungsbild 255 Tabellen zu EII Kapitel 5 Tabelle B2 1 Eigenwert Tabelle zur Faktorenanalyse der Skala EII 1 Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Cumulative Cumulative 44 438 3 111 44 430 44 438 2 919 59 039 1 022 14 601 69 039 1 777 71 053 62 305 30 434 96 306 100 000 Extraction Method Principal Component Analysis a When components are correlated sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance Scree Plot Eigenvalue Component Number Abbildung B2 1 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EII 1 256 B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung Tabelle B2 2 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Zufriedenheit Viel und Wenig Nutzer Independent Samples Test Levene s Test for Equality of Variances t test for Equality of Means 95 Confidence Interval of the Difference Mean Std Error Difference Difference Lower Upper Zufriedenheit Equal variances WISE assumed
85. 14 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Beherrschen Dokumente Suchen Viel und We nig Nutzer Independent Samples Test Levene s Test for Huality of Variance t test for Equality of Means 95 Confidence Interval of the Difference DifferenceDifference Lower aS 5424 2807 Equal varian not assumed 1 35987 22511 Tabelle B2 15 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Index Bedienungssicherheit Viel und Wenig Nutzer Independent Samples Test evene s Test for uality of Varianc t test for Equality of Means 95 Confidence Interval of the Mean Btd Error__Difference ig 2 taileDifferencd ifference Lower Upper 43365 1 42801 Index Benutzersi Equal varia assumed Equal varia not assume 266 B 3 Tabellen zu EIN Evaluation Tabellen zu EIII Kapitel 6 Tabelle B3 1 Tabelle Reliabilit tstest nach Cronbach f r Skala EIII 4 Gonbachay TE Nr Item Zufriedenheit a if item is deleted Mittelwert EII EINI 4 1 Zufriedenheit Struktur 0 7279 EIII 4 2 Zufriedenheit Dokumenten Qualit t 0 7062 EIII 4 3 Zufriedenheit Dokumenten Quantit t 0 7388 EIII 4 4 Zufriedenheit Suchfunktion 0 7968 EIII 4 5 Zufriedenheit Userhilfe EII Z Zufriedenheits Index Tabelle B3 2 t Test Zufriedenheit bei Viel und Wenig Nutzern Independent Samples Test evene s Test fol uality of Varianc t test for Equality of Means 95 Confidence Interval of the
86. 2002 Kaba Gilgen AG WM als Unterst tzung f r Produkt und Technologieinnovationen In Werner L thy Eugen Voit amp Theo Wehner Hrsg Wissensmanagement Praxis Einf hrung Handlungsfelder und Fallbeispiele S 173 188 Z rich vdf Hochschulverlag an der ETH Polanyi Michael 1985 Implizites Wissen Frankfurt am Main Suhrkamp Probst Gilbert amp Raub Stefan 1995 Action Research Ein Konzept angewandter Manage mentforschung Die Unternehmung 49 1 3 19 220 Literaturverzeichnis Probst Gilbert Raub Stefan amp Romhardt Kai 2006 Wissen managen Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen 5 Aufl Wiesbaden Gabler 2006 Prusak Laurence 2001 Where did knowledge management come from IBM Systems Jour nal 40 4 1002 1007 Quinn James B 1992 Intelligent Enterprise A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry New York Free Press Quinn James B 1993 Managing the intelligent enterprise Knowledge amp servicebased stra tegies Planning Review 2 5 13 16 Raub Steffen amp R hlig Charles Clemens 2000 Fashion in the management of knowledge Genf HEC Cashiert de Recherche 2000 10 Rauchhaupt Ulf von 2005 Wittgensteins Klarinette Gegenwart und Zukunft des Wissens Berlin Berliner Taschenbuch Verlag Rehh user Joachim amp Kremar Helmut 1996 Wissensmanagement im Unternehmen In Georg Schrey gg amp Peter Conrad Hrsg Manage
87. 213 Wissensmanagement Werkzeuge die f r dieses Ph nomen anf lliger sind als ande re Gibt es einen allgemeing ltigen Schwellwert ab dem die Toleranz kippt e Im hier vorliegenden Beispiel war Loben und Anerkennung ein wirksamer Anreiz f r die Partizipation am Wissensmanagement Kontrolle und Gehaltseinbu en hatten dahingegen keine Auswirkungen Die Literatur berichtet jedoch ber die Wirksam keit genau dieser Anreize Was sind die Voraussetzungen daf r dass welche Anrei ze wirken Sind Wissensmanagement Projekte die nicht auf Sanktionen angewie sen sind langfristig erfolgreicher als andere Welchen Einfluss hat die individuelle Unternehmenskultur auf die Wirksamkeit verschiedener Anreize e Wie wesentlich ist die Verbindung von Wissensmanagement Zielen zu Unterneh menszielen oder Business Mehrwerten wirklich Ist insbesondere das Commitment der Unternehmensf hrung ein anderes wenn diese Mehrwerte aufgezeigt werden Welche Konsequenzen hat es wenn die Wissensmanagement Initiativen eigentlich als erfolgreich bewertet werden die erw nschten Business Mehrwerte aber nicht nachweisbar sind e Im vorliegenden Fall konnten Unzul nglichkeiten der eingesetzten Software durch intensive Partizipation und Mitentscheidungsm glichkeiten der Mitarbeiter kompen siert werden Ist dieser Zusammenhang auch bei gr eren Anwendergruppen noch beobachtbar Das hier betrachtete Unternehmen hat sicher von der kleinen Grup pengr e und
88. 3 Fragebogen der abschlie enden Evaluation EII 239 EVALUATION DER WISSENSDATENBANK WISE 1 Generelles Geschlecht m nnlich weiblich Ich bin seit_ Jahren bei xxx Ich geh re dem MS Management an Ich bin Mitarbeiter im Bereich MS Solltest Du kein Manager sondern ein Mitarbeiter des Bereichs MS sein welcher Abteilung geh rst Du an e Service Development e Service Solution Client e Pricing Services e Service Implementation e Service Process Consulting e Contract Management Code Beispiel Die ersten zwei Ziffern des Geburtstags Deiner Mutter Geburtstag Deiner Mutter z B 07 10 39 und Deines Vaters Geburtstag Deines Vaters z B 14 02 37 C MEERE Erster Buchstabe des Vornamens Erster Buchstabe des Vornamens Deiner Mutter Deiner Mutter z B Renate Warum eine Codierung Im Verlauf der Datenbank Einf hrung wurden bereits sowohl Eure Anforderungen als auch kurz nach dem Roll Out Eure Zufriedenheit mit der Datenbank abgefragt Ebenso wie diese waren die vorangehenden Erhebungen selbstverst ndlich anonym Die Codierung gibt mir jedoch ohne Einbu en hinsichtlich der Anonymit t die M g lichkeit die Anforderungen der Erhebung 1 der Zufriedenheit der Erhebung 2 und 3 direkt zuzuordnen Diese Erhebung wurde online durchgef hrt Diese Darstellung des Fragebogens diente dem Programmierer als Vorlage der ihn mit Hilfe der Angaben zu den einzusetzenden Skalen genau so im Intranet umsetz
89. 35 a if item is deleted 0 6322 0 7617 0 7755 0 7842 Tabelle B1 8 Eigenwert Tabelle zu Faktorenanalyse der Skalen EI 1 2 EI 1 3 EI 1 4 IST Pattern Matrix Component Finden Berichte SOLL Finden Betriebsinfo SOLL Finden Kundenprofile SOLL Finden Projektinfos SOLL Finden Best Practice SOLL Finden Leistungsscheine SOLL Finden Zusammenfassungen SOLL Finden Templates SOLL Finden Abteilungsdoks SOLL Finden Marktinfo SOLL Finden Referenzen SOLL Extraction Method Principal Component Analysis Rotation Method Oblimin with Kaiser Normalization a Rotation converged in 8 iterations B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung 249 Tabelle B1 9 t Test f r Faktor EI F1 Vorlagen Ist Vorlagen Soll Paired Samples Statistics Std Error N Std Deviation Mean Pair1 Finden Vorlagen IST 2 8333 42 58203 08981 Finden Vorlagen SOLL 43135 42 43586 06726 Paired Samples Correlations a Pair1 Finden Vorlagen IST amp Finden vorlagen SOLL 42 174 272 Paired Be Test Sig Paired Differences df 2 tailed Std 95 Confidence Std Error Interval of the a Difference Finden IST Pair 1 Finden Vorlagen SOLL 1 4802 66382 10243 1 6870 1 2733 14 451 rer Tabelle B1 10 t Test f r Faktor EI F2 Ergebnisberichte IST Ergebnisberichte SOLL Paired Samples Statistics Std Error Mean N Std Deviation Mean Pair1 Faktor F2i Berichte IST 1 8929 42 64189 09905 Fa
90. 5 Die vorliegende Arbeit m chte im Forschungsrahmen einer evaluativen Fallstudie einen Bei trag dazu leisten eine h here Klarheit ber die Erfolgsfaktoren und Probleme innerhalb eines Wissensmanagement Projektes zu erlangen Die Forschungsergebnisse wie jedes Wissen k nnen aber erst dann sinnvoll von Dritten ob Wissenschaftler oder Praktiker genutzt wer den wenn auch ihr Entstehungs und Geltungskontext vermittelt wird Im Folgenden wird dazu das Forschungsfeld abgegrenzt und das Vorgehen beschrieben Im ersten und zweiten Abschnitt werden zun chst das betrachtete Unternehmen vorgestellt sowie die Rahmenbedingungen erl utert die zu dem Entschluss eine Wissensdatenbank einzuf h ren f hrten Im dritten Abschnitt wird die f r die Datenbank verwendete Software vorgestellt Abschlie end wird im vierten Abschnitt das forschungsmethodische Vorgehen vorgestellt 3 1 Das Unternehmen Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um die deutsche Tochter eines europaweit agierenden f hrenden Dienstleisters f r Informationstechnologie Dessen Angebot erstreckt Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank 39 sich ber die drei Bereiche Technologieversorgung Systemintegration und Managed Servi ces die eng miteinander verzahnt sind Das Unternehmen wurde Mitte der achtziger Jahre in Deutschland gegr ndet war regional fokussiert und wuchs nach und nach ber die Er ffnung von eigenst ndigen Gesch ftsstellen in ve
91. 70 die lokale Festplatte ein Viertel der Mitarbeiter speichert 100 ihrer Daten auf der lokalen Fest platte gefolgt von Servern mit 45 Dieses Ergebnis ist deshalb erstaunlich da Festplatten speicher begrenzt sind und die Datensicherheit im Gegensatz zu Servern nicht in dem Ma e gegeben ist Zudem arbeiten die meisten Mitarbeiter in Gruppen an ihren jeweiligen Projek ten so dass ein gemeinsamer Zugriff auf oder zumindest ein Austausch von Dokumenten be n tigt wird Dass etwa 5 an Notizen oder Gespr chsmitschriften auf Papier erfolgen ist 75 Quickplaces sind Speicherm glichkeiten auf die das Unternehmen als Dienstleister und der Kunde f r den das Unternehmen den IT Betrieb durchf hrt gemeinsam zugreifen k nnen Der Zugriff erfolgt passwortge sch tzt via Internet und ist ausschlie lich f r den Kunden und die am Projekt beteiligten Unternehmensmitarbei ter m glich Hier werden Dokumente wie Vertr ge Betriebshandb cher die Einsatzplanung der Mitarbeiter Protokolle von Service Reviews Service Level Reports und viele Dokumente mehr die f r die meist mehrj hri ge Zusammenarbeit notwendig sind abgelegt Etliche der f r die Wissensdatenbank relevanten Pflichtdokumen te wie z B ein Betriebshandbuch werden auch in einem Quickplace hinterlegt um sie dem Kunden zur Verf gung zu stellen Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 171 nicht verwunderlich und ein verh ltnism ig geringer Anteil
92. 70 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Tabelle 6 6 Nutzung verschiedener Speicherm glichkeiten f r Dokumente EIII 2 Speicherplatz Welche dieser M g Was legst Du vorrangig an diesen Pl tzen ab lichkeiten nutzt Du Pro bitte 1 2 Dinge nennen zent bitte grob schatzen SE Wenig H ufig gesamt Nutzer Nutzer Lokal 70 70 70 Projektdokumente Pr sentationen Vorlagen n tzliche Dokumente von Kollegen Regionaler oder 45 46 43 Projektdokumente insbesondere von Projek sonstiger Server ten an denen mit anderen Kollegen gemein sam gearbeitet wird Vorlagen Studien Pra sentationen Quickplace 11 6 18 Spezifische Dokumente Vertrag SLAs Be triebshandbuch Leistungsscheine f r das eine Projekt f r das der Quickplace eingerichtet wurde WISE 15 9 24 Projekt Pflichtdokumente Studien Prasenta tionen Best Practices Papier Notizen 5 4 5 Mitschriften aus Meetings Stichpunkte zur etc Arbeitsorganisation ToDo Listen 0 4 Sonstiges bitte In Notes dem E Mailprogramm archiviert Protokolle E Mails in E nennen Mails eingebettete Dokumente jeder Art Das Speichern von Dokumenten in der Datenbank ist offensichtlich unabhangig von der Ver wendung anderer Speichermedien zumindest ist diesbeziiglich das Verhalten der Datenbank Viel und Wenig Nutzer gleich Der mit Abstand meistgenutzte Speicherort ist mit
93. Akkreditierungsstelle Technik 2006 DATech Pr fhandbuch Gebrauchstauglich keit Leitfaden f r die ergonomische Evaluierung von interaktiven Systemen auf Grundlage von DIN EN ISO 9241 Teile 11 und 11 Version 3 4 Online Ressource Heruntergeladen am 17 02 2007 von http www datech de share files Leitfaden Usability pdf Devlin Keith 2001 Infosense Turning Information into knowledge New York Freeman Dick Michael amp Wehner Theo 2002 Wissensmanagement zur Einf hrung Bedeutung Definition Konzepte in Werner L thy Eugen Voit amp Theo Wehner Hrsg Wis 216 Literaturverzeichnis sensmanagement Praxis Einf hrung Handlungsfelder und Fallbeispiele S 7 27 Z rich vdf Hochschulverlag an der ETH Dick Michael amp Wehner Theo 2002 Airbus Deutschland GmbH Partizipative Entwick lung von Wissensmanagement Werkzeugen in Werner L thy Eugen Voit amp Theo Wehner Hrsg Wissensmanagement Praxis Einf hrung Handlungsfelder und Fall beispiele S 129 152 Z rich vdf Hochschulverlag an der ETH D ring Joachim Gerndt Ulrich amp Jenzowsky Stefan 2001 Gesch ftsprozessorientiertes Wissensmanagement in einem globalen Unternehmen Am Beispiel von SIEMENS ICN ShareNet Heruntergeladen am 28 08 2008 von http sunsite informatik rwth aachen de Publications CEUR WS Vol 37 Doering pdf D ring Katerkamp Uwe amp Trojan J rg 2002 Motivation und Wissensmanagement Eine praktische
94. Anforderungsaufnahme Tabelle 4 20 Faktor EI F3 1 Relevanz von Wissen Cronbach s ox r3 1 0 85 o if item is deleted EI 3 1 1 WRelevanz SE Abteilung f r mich EI 3 1 2 WRelevanz SE gesamt f r mich EI 3 2 1 WRelevanz ich f r meine SE Abteilung EI 3 2 2 WRelevanz ich f r SE gesamt EI F3 1 Skala Relevanz von Wissen Dem Wissensaustausch wird in dem Bereich eine hohe Wichtigkeit beigemessen 4 20 St r kere Zustimmung erhalten die Aussagen dass man selber das Wissen der anderen braucht als dass man selber bereichernd f r die anderen ist Da die Differenz aber nur gering ist um 0 2 mag dies wohl an einer h flichen Bescheidenheit liegen dass man andere zumindest offi ziell als tendenziell wichtiger einsch tzt als sich selber Eine andere Interpretationsm glich keit ist dass die Mitarbeiter in erster Linie an sich denken erstmal brauche ich etwas von anderen und den Bed rfnissen der Kollegen einen leicht geringeren Stellenwert beimessen Unabh ngig von den Motiven ist jedenfalls auch dieses Ergebnis ein Indikator f r die Rich tigkeit der Hypothese HI 2a Die Ressource Wissen wird als wichtig bewertet Tabelle 4 21 Tendenzen Knowledge Sharing vs Knowledge Hiding Item Status Mittelwert EI 3 3 Knowledge Hiding EI 3 4 Knowledge Sharing Der Mittelwert weist zun chst auf eine deutliche Ablehnung von Knowledge Hiding hin Er liegt mit 1 89 zwischen den Antworten trifft eher nic
95. Ansatz von Probst et al von 1997 Bausteine des Wissensmanagements eine weite Verbreitung in der Praxis Ilgen 2001 S 61 Nonaka scheint mit seinem Modell von der Unterscheidung und berf hrung von impliziten zu expli zitem Wissen und umgekehrt die Probleme der ersten Generation an Wissensmanagement Ans tzen erkannt und gel st zu haben Und er berichtet aus der japanischen Unternehmens praxis wo er mit seinem Konzept zu erkl ren versucht wie bestimmte gro e Erfolge dort erzielt werden konnten Probst liefert in einer Managern sehr vertrauten Sprache und Darstel lungsform ein dazu passendes Handlungskonzept Einen Baukasten mit 6 Kernprozessen und 2 Rahmenbedingungen die zwar jeweils einzeln angewendet werden k nnen jedoch insge samt einen Managementregelkreis bilden samt Fallbeispielen Leitfragen und Handlungsan leitung was in den einzelnen Bausteinen des Wissensmanagements bei der Implementierung zu bedenken und umzusetzen ist das Gesamtkonzept versehen mit den Schlagworten prag matisch einfach nutzbar Probst et al 2006 S 27 In der Unternehmenspraxis herrschte das Gef hl es sich mit Wissensmanagement in der ers ten Generation zu einfach gemacht zu haben jetzt aber f r die nunmehr als komplexer er kannten Problemstellungen das passende L sungskonzept gefunden zu haben Unter dem Druck der zunehmenden Wichtigkeit der Ressource Wissen st rzt sich die Unternehmenswelt von vielen Unternehmensberatern
96. Bef rchtest Du bei Einf hrung einer Wissensdatenbank dass mit den Items e Dich diese Datenbank Zeit kostet die Du nicht hast e f r Dich zu wenig relevante Informationen enthalten sein werden e die enthaltenen Informationen Dokumente nicht aktuell sind e nur wenige sich die Arbeit machen tats chlich Dokumente aufzubereiten und in die Datenbank einzustellen e Du von Dir gesuchte Dokumente in der Datenbank nicht findest Bei den Bef rchtungen wurden zum einen die klassischen Probleme mit einer Datenbank auf gegriffen Man findet nicht was man sucht oder wenn man etwas findet ist es veraltet bzw trifft vom Inhalt nicht das was ben tigt wird Die Items Die Datenbank Nutzung kostet Zeit die man nicht hat und Auftreten von soz Trittbrettfahrern waren Bedenken die in Gespr chen mit Mitarbeitern des Bereiches erw hnt wurden und somit hier aufgenommen wurden Aus der gro en Vielfalt von m glichen weiteren Wissensmanagement Instrumenten wurden einige ausgew hlt die in die Unternehmenskultur passen die das Instrument Wissensdaten bank gut erg nzen w rden und bei denen eine realistische Chance best nde sie im Rahmen eines weiterf hrenden Projektes umzusetzen 36 Die Frage zielt auf das Ph nomen der Trittbrettfahrer ab Als Trittbrettfahrer oder Freerider werden Perso nen bezeichnet die selber kein Interesse haben ihr Wissen abzugeben sondern nur darauf warten dass dies die Kollegen mach
97. Bereich f r die es sowohl ein Migrationskonzept f r Alt Dokumente als auch definierte Pflichtdokumente gab waren die Abteilungskategorien f r die v llig freiwillige Nutzung durch die Abteilungen konzipiert Alle Bereichsvertreter im Pro jektteam betonten die Notwendigkeit einer solchen Struktur so dass davon abgesehen wurde die Nutzung der Abteilungsbereiche durch Prozessdefinitionen zu formalisieren 114 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Der Public Bereich folgt einer hnlichen Strukturierung wie die Abteilungs Kategorien Auf der zweiten Ebene werden ebenfalls Kontextklassen wie Sales Support amp ffentlichkeitsar beit oder Bibliothek amp Research unterschieden Der Fokus liegt hier jedoch auf der Au en darstellung des Bereiches und Informationen die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen inte ressieren wie z B den Vertrieb Projektmanager oder Service Manager w hrend der Projekt und Abteilungsbereich auch vom Security Konzept prim r f r eine bereichsinterne Nutzung konzipiert wurde Alle Dokumente die im Public Bereich bereitgestellt werden m ssen zwingend f r das gesamte Unternehmen zug nglich sein So liegen beispielsweise alle Do kumente die auf den Intranet Seiten des Bereichs zu finden sind in dieser Kategorie der Wis sensdatenbank Abbildung 5 1 zeigt einen Ausschnitt der Strukturierung der Bereiche Pub lic und Intern I SE public P I SE intern Allgemein SE allgemeine
98. CEEE trusted sites Abbildung 5 5 Ubersicht SE Binder in WISE Durch die detaillierte Verschlagwortung des Projekt Binders sind bei einem Projekt Dokument selber lediglich vier Metadaten Sprache Dokument Typ Datei Format und Do kumenten Status anzugeben s Abbildung 5 6 Die Formatvorlage Standard Dokument er f llt dagegen die Anforderung jedes beliebige Dokument des Bereiches zwar zeiteffizient aber ausreichend verschlagworten zu k nnen Insbesondere wurde darauf geachtet dass die Dokumentenarten die in EI als besonders wichtig beurteilt wurden gut in der Meta Daten Logik passten und so die Anforderung A1 1 erf llt wurde Abbildung 5 7 zeigt die ausgef llte und gespeicherte Maske eines SE Dokuments Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 119 3 Domino Doc Microsoft Internet Explorer bereitgestellt von Datei Bearbeiten Ansicht Favoriten Extras Oz O x 12 Dame Zoran O 2 S SE Project Document SAP Contract Number 1 SAP Customer Number 1 Life Cycle Customer AIRBUS i Greckedi unkeme Project Name PC Specific Services Region Nord Ost Favorites Project Type International Recently Edited Project Topics Data Center Services Saved Searches DTMS Field Support Site Map HW SW Evaluierung i HW SW Services HW SW Zerifizierung IMAC R D Server Betrieb Service Management Service Koordination Yalidierung Document Owner Hamburg Document Date 25 04 2007 Language Deutsch
99. Chef die Daten bank Nutzung weder fordert noch Nicht Nutzung sanktioniert Eine Kontrolle w re aber auch schwierig da der Vorgesetzte oft gar nicht genau wisse an welchen Pro jekten die Mitarbeiter gerade arbeiten und deshalb auch nicht berpr fen k nne ob die Pflichtdokumentation stattgefunden hat Ein Mitarbeiter sagte er s he nicht ein warum ausgerechnet er der Einzige sein soll der sich die Zeit nimmt in die Daten bank etwas einzustellen es ginge im Projekt auch ohne und solange ihr Chef nicht daf r sorgt dass wirklich alle es machen werde er von alleine nicht damit anfangen Der befragte Manager nutzt die Datenbank selber nicht Er sieht diese eher als Hilfsmittel f r Mitarbeiter in Projekten aber nicht f r seine Dokumente Seine Do kumente seien nichts f r die Allgemeinheit und darum auch nicht in der Datenbank enthalten Er hat keinen berblick ob und wie rege seine Mitarbeiter WISE nutzen geht davon aus dass sich das Tool selbst beweisen muss und wenn es das nicht tut dass es dann auch seinen Zweck nicht erf llt Er findet am Wichtigsten dass die Mitarbeiter die Projektziele erreichen auf welche Hilfsmittel sie dabei zur ckgrei fen ob auf die Datenbank oder auf andere Sachen ist ihm egal Wenn sie die Da tenbank bei der Erf llung ihrer Aufgaben eher als hinderlich statt als hilfreich anse hen wird er sie nicht dazu zwingen diese zu nutzen Um die Datenbank mehr zu nutzen forderten die Mitarbeiter vor allem m
100. Deine bevorzugte Art der Wissensbeschaffung mit den Items e Kollegen pers nlich ansprechen e E Mails schreiben e Gezielte Suche nach Dokumenten z B auf Regional Servern e Internetrecherche e Fachliteratur lesen EI 6 2 Wo ist der Gro teil der Dokumente gespeichert auf die Du regelm ig zugreifst mit den Items e Festplatte lokal e Server regional Zugriffsbeschr nkung e Datenbank bundesweit Zugriffsbeschrankung e Intranet bundesweit keine Zugriffsbeschr nkung HI 4 w re dann best tigt wenn Dokumente vorwiegend lokal oder auf nicht f r alle verf g baren Servern gespeichert werden Sollte der bevorzugte Weg der Wissensbeschaffung sein Kollegen anzusprechen st tzt das ebenfalls die Hypothese Die Items des Fragebogens wurden in Aussageform dargeboten Im ersten Teil hatten die Ver suchspersonen ihre Zustimmung zu jedem Item auf zwei Skalen auszudr cken Die erste zur Beschreibung des Ist Zustandes war eine 5 stufige Skala mit den Labels trifft gar nicht zu trifft wenig zu trifft teils teils zu trifft ziemlich zu trifft v llig zu Die zweite Skala diente zur Beurteilung der Wichtigkeit der entsprechenden Items in der Zukunft nach Einf hrung der Wissensdatenbank war ebenfalls 5 stufig und mit den Labels nicht wichtig wenig wich Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 71 tig mittelm ig wichtig ziemlich wichtig sehr wichtig versehen Bei allen weiteren Items
101. Die finale Evaluation ergab dass die Datenbank Einf hrung insgesamt erfolgreich war auch wenn durch die anhaltende Gruppen spaltung die angestrebte Nutzungsh ufigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit nicht vollst ndig erreicht werden konnten Schlagw rter Wissensmanagement Wissensdatenbank Fallstudie Evaluation IT Branche H Abstract Abstract This thesis accompanied a knowledge management project implementation of a know ledge database of an IT infrastructure services provider from the first conceptualization of project goals to the final implementation into the everyday usage Following one exclusive case and considering the results of other case studies in combination with theoretical background knowledge the problems reaction to the problems and successes in different stages of the knowledge management project were described and analyzed Finally the success of the pro ject was evaluated In order to do this three different surveys were designed and conducted 1 Description of the primary situation 2 review of the general opinion shortly after the roll out of the database and 3 the final evaluation which measured success The second sur vey showed the surprising result of the group dividing into two sub groups frequent and rare users An explanation of the resulting phenomenon was integrated into the finale evaluation It showed that the frequency of database usage is significantly dependent on the example of the dir
102. Doks SEAI 1 Allgemein I Sales Support amp ffentl ktsarbeit Oo 1 Flyer 0 CI 2 Referenzen I 3 Kommunikation O 2 Organisation I 3 Pr sentationen FT DTMS Allgemein gt DTMS Out of the Box FT Sonstige 4 Events gt MibCN F7 Externe Veranstaltungen 4 Education amp Training SE Development 1 Allgemein 2 Tools amp Standards 3 Kommunikation 4 Best Practices 5 Managment Vorlagen amp Templates Education amp Training SE Solutions Bibliothek amp Research SE Consulting amp Verification 1 Pressemeldungen SE Princing Services 2 Fachartikel SE Contract Services 3 Studien SE Implementation 4 B cher Abbildung 5 1 Strukturierung der Bereiche Public und Intern innerhalb der Wissensdatenbank WISE Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 115 CI SE Kundenprojekte O AE F7 Kundenname_Projektname_MonatUahr D Projekt bersicht 1 Presales Service Design gt 1 1 Ausschreibung gt 1 2 Kalkulation P amp L gt 1 3 Pr sentationen gt gt gt 1 4 Arbeitsdokumente 1 5 Angebot 1 6 SECD Yerification Contract Prozess Consulting Tool Consulting Implementation Service Delivery Auditing Abbildung 5 2 Strukturierung des Bereiches Kundenprojekte innerhalb der Wissensdatenbank WISE Verschlagwortung Binder und Dokument Typen Die Verschlagwortung erg nzt die Datenbank Strukturierung zu einem vollst ndigen sog Metadatensatz Nach al
103. Dokumenten in und zum anderen der R ckgriff auf Dokumente aus der Datenbank Um die Bereitstellung von Wissen in der Datenbank zu beschreiben werden mittels der Erhe bung drei Parameter untersucht Zum einen wird gefragt welchen Anteil ihrer Dokumente die Versuchspersonen in der Datenbank speichern EII Frage 2 4 Dazu ist eine Tabelle zu be f llen in der alle verschiedenen Speicherm glichkeiten Festplatte Server Quickplace WISE Papier Sonstiges vorgegeben und mit Prozentangaben zu erg nzen sind Die Summe aller Speichermedien kann durchaus gr er als 100 sein denn es ist denkbar Dokumente an mehreren Orten gleichzeitig zu speichern Die Mitarbeiter werden au erdem um die Angabe von Beispieldokumenten in den jeweiligen Speicherkategorien gebeten 156 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung EIII 2 Wie sieht bei Dir die Speicherung von arbeitsrelevanten Materialien aus Speicherplatz Welche dieser M glichkeiten Was legst Du vorrangig an diesen nutzt Du Prozent bitte grob Pl tzen ab bitte 1 2 Dinge nen sch tzen nen u EEE s rzr Regionaler oder sonstiger Server Quickplace Papier Notizen etc Sonstiges bitte nen nen EEE BEE EEE NEE ee a ME SEE Die Summe muss nicht 100 ergeben da Dokumente beispielsweise gleichzeitig lokal und in einem Quickpla ce gespeichert sein k nnen Zus tzlich zur Feststellung ob Wissen in der Datenbank gespeichert wird wird
104. EEG ueyuswow Jap JYydISIEqr GZ uayYyoIsseqn Ssydsue eqe usGunssejusuuWesnZ usuoNelusseldpiepuels UsHheyoAsjoqebuy sjaeyssuoneinyjey O 0 0 4 0 0 0 0 0 0 Y400009 y1S rede 1 1IIS GZ 40094003 sereidwe uaBeLOA ays neyul says H 0 O 0 0 O 0 0 O ad JUSWINYOG PJOAA UONEUSSeld Ulod emoq JNJ ue elIoApIepueIS g z ue eloyeuuo Byysim Byys m Bigew nyam nz mon yayw a z nz sya nz Giuam nz yya u yas yaywa z ayiw Guam N i say yy rn nn puis USPUY nz azuswnyog puao om Jylem ng yep nz ss yuL yL nys m yunynz UIU SIEM MZA YANE IS MON puezsnz4s uap Iqle yasaq 110S LSI A 1 Fragebogen der Ist Erhebung EI 228 Bice nz ron wy 1e6 yy Pecan nz yau yw seB yyy Bayo yunynz Ul JIL Salem Mzg yone Alu ISI TOS nz sja spr y nz s1l9 s133 300 8110 PUeISN7 1S uap Iqlalyosaq Sl uapu NZ usweyL AYULWNSE ny JauUedyseidsuy Sje yolu awaqa Sule usqey aye qeyy 35 Slapuy Uap nz Jsunedysaldsuy Spusyssudsius awsjqold 8uy sgey yal ueBuny e sweqoig apusjesyne uny IS UOA qfeylsuu JaUpEdysesdsuy ysIs UspUY PUIS IAA PL uapu als Uabaljoy alepue yep uuey USYSIPUaYOUsA SJUSLUNYOG USPUSYIeJdS US eip YD OM giam yol UIE UEPJIEM IZINUSH USJSPUB LOA Sa wep SSN USjSIsJISLEg Uass aA UISU Yd Buejwun Weysjsm ul PUN LUO Jsysjem Ul lem YD pam JBDOUSq LEBE O0 USJEPUE LOA USSSIAA SAYDIOM Glam YO suuey us le s BunBnye unz u
105. Eigenwert Tabelle zu Faktorenanalyse Skala EI 1 1 Soll eseee 247 Tabelle B1 6 Reliabilit tstest nach Cronbach f r Faktor 1 der Skala EI 1 1 Soll 248 Tabelle B1 7 Reliabilit tstest nach Cronbach f r Faktor 2 der Skala EI 1 1 Soll 248 Tabelle B1 8 Eigenwert Tabelle zu Faktorenanalyse der Skalen EI 1 2 EI 1 3 EI 1 4 IST 248 Tabelle B1 9 t Test f r Faktor EI F1 Vorlagen Ist Vorlagen Soll 249 Tabelle B1 10 t Test f r Faktor EI F2 Ergebnisberichte IST Ergebnisberichte SOLL 249 Tabelle B1 11 Eigenwert Tabelle zu Faktorenanalyse der Skalen EI 1 2 EI 1 3 EI 1 4 IST 250 Tabelle B1 12 t Test f r Faktor EI F3 Dokumenteng te IST Dokumenteng te SOLL 251 Tabelle B1 13 t Test f r Faktor EI F4 Fremdanforderungen IST Fremdanforderungen SOLL 251 Tabelle B1 14 Muster Matrix alle Faktoren Skala EI 2 2 Wissensmanagement Instrumente 252 Tabelle B1 15 Muster Matrix Skala EI 2 2 Wissensmanagement Instrumente bereinigte Skala 253 Tabelle B1 16 Inter Item Korrelation nach Spearman zu Wissensbeschaffung und speicherung 254 Tabelle B2 1 Eigenwert Tabelle zur Faktorenanalyse der Skala EI 1 nesenene 255 Tabelle B2 2 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Zufriedenheit Viel und Wenig Nutzer 256 Tabelle B2 3 Eigenwert Tabelle zur Faktorenan
106. Einf hrung einer Wissensdatenbank Fallstudie und Evaluation DISSERTATION zur Erlangung des akademischen Grades doctor rerum naturalium Dr rer nat im Fach Psychologie eingereicht an der Mathematisch Naturwissenschaftlichen Fakult t II Humboldt Universit t zu Berlin von Frau Dipl Ing Christiane D ts geboren am 17 01 1975 in Berlin Pr sident der Humboldt Universit t zu Berlin Prof Dr Dr h c Christoph Markschies Dekan der Mathematisch Naturwissenschaftlichen Fakult t II Prof Dr Wolfgang Coy Gutachter 1 Prof Dr Wolfgang Scholl HU Berlin 2 Prof Dr Hartmut Wandke HU Berlin 3 Prof Dr Bettina Berendt Katholieke Universiteit Leuven Tag der m ndlichen Pr fung 25 06 2009 Meinen Eltern Danksagung Eine Dissertation die zus tzlich zu einem Beruf durchgef hrt wird bietet den gro en Luxus in zwei Welten gleichzeitig leben und sich mit sehr unterschiedlichen Themen auseinander setzen zu d rfen Es fordert aber auch ein gro es Ma an Disziplin beidem gerecht zu werden und insbesondere konzentriert die wissenschaftliche Arbeit ber mehrere Jahre voranzutreiben und wirklich abzuschlie en Diese Dissertation w rde heute nicht vorliegen wenn mir dazu in den letzten Jahren nicht die Unterst tzung von vielen Menschen zu Teil geworden w re Mein ganz herzlicher Dank gilt in erster Linie meinem Doktorvater Prof Dr Wolfgang Scholl seiner intensiven Besch ftigung mit meinen Ideen i
107. Einstellung zur Software vor der Daten bank Einf hrung ist Rein theoretisch k nnten auch ungemessene andere Variablen die Ur sache sein die mit der gemessenen Zufriedenheit hoch korreliert sind aber das liegt hier nicht nahe Neben der angestrebten Anwender Zufriedenheit mit der technischen Realisierung an sich war Nutzen ein wichtiger Begriff nicht nur bei der Aufnahme der Anforderungen sondern auch im gesamten Einf hrungsprozess Es wurde vom Management und Mitarbeitern glei cherma en betont dass die Datenbank n tzlich sein muss ihren Nutzen unter Beweis stellen muss auch Anklang finden w rde solange nur ihr Nutzen klar erkennbar ist Ohne eine de Es liegen zwar nur 24 F lle vor bei denen sowohl EI als auch EII beantwortet wurden Insgesamt war die Fluktuation dergestalt 13 Mitarbeiter haben den Bereich verlassen und 9 sind dazugekommen dass die 24 als repr sentativ f r die ganze Gruppe gesehen werden k nnen Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 139 taillierte Definition des komplexen Begriffes Nutzen liefern zu m ssen kann im hier vor liegenden Fall gesagt werden dass das Wort f r die Probanden als Synonym f r Arbeitser leichterung verwendet wird Es sollte auch keine genaue Unterscheidung zwischen den Beg riffen Zufriedenheit und Nutzen herausgearbeitet werden sondern vielmehr auf eine Formulierung zur ckgegriffen werden die aus der befragten Gruppe selber kam So wa
108. Ende des Projektes im Mittel nur knapp Zum Thema Anreize und Rahmenbedingungen war ein Aspekt der sich durch das gesamte Projekt zog die Besetzung der Rolle eines Datenbank Redakteurs Bereits in der Konzepti onsphase wurde eine solch zentrale Kontaktperson von den Mitarbeitern gew nscht und vom Management abgelehnt In den Folgejahren wurde die Ernennung eines Redakteurs immer wieder von den Mitarbeitern als Ma nahme genannt die ihnen zum einen erm glichen w rde mehr von ihrem Wissen weiterzugeben mit der zum anderen aber auch die Erwartung ver bunden war dass mehr relevantes qualit tsgesichertes einfach zu verwendendes Wissen f r sie bereit st nde Die Motivation bestand nicht darin Wissensmanagement an eine zentrale Stelle zu delegieren sondern vielmehr zus tzlich zum IT Tool einen Ansprechpartner zu ha ben Denn der Hauptanreiz zur aktiven Partizipation am Projektwissensmanagement liegt in seinem sp rbaren Nutzen Ist die Qualit t der Information hoch sind die richtigen Informati onen in kurzer Zeit auffindbar und haben damit zur Beschleunigung von Lernprozessen auf einem Projekt und oder zum Einsparen wertvoller Zeit beigetragen so ist auch die Bereit schaft h her das eigene Projekt Wissen zu explizieren Bordt 2001 S 7 Wenn aber wie Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick 209 im hier vorliegenden Fall und auch das haben andere Wissensmanagement Projekte gezeigt in einem Unternehmen die fakturier
109. Es kann davon ausgegangen werden dass alle wesentlichen Informationen nachfolgend elektronisch erfasst werden Die Bef rchtung dass die Mitarbeiter die Mehrzahl der Pflichtdokumente ausschlie lich in einem Quickplace und nicht mehr zus tzlich im WISE speichern hat sich nicht best tigt Genau wie bei der H ufigkeit des Zugriffs auf die Datenbank unterscheiden sich die Viel und Wenig Nutzer auch stark in ihrem Speicherverhalten Die Viel Nutzer hinterlegen knapp ein Viertel ihrer Dokumente in der Datenbank was deutlich ber dem Zielwert von 10 liegt und somit ein sehr erfreuliches Ergebnis ist So hat der Bereich insgesamt mit 15 gespeicherten Dokumenten den Zielwert klar erf llt auch wenn die Wenig Nutzer mit immerhin 9 knapp darunter liegen Zum Vergleich Eine Studie der Delphi Group aus dem Jahr 1998 ergab folgende Wissensver teilung in Unternehmen Reininghaus amp Minrath 2002 S 94 gt 12 21 befindet sich in elektronischen Wissensdatenbanken gt 42 in den K pfen der Mitarbeiter gt 26 45 in Form von Papierdokumenten gt 20 34 in elektronischen Dokumenten Die Werte m ssen ein bisschen differenziert betrachtet werden denn die hier vorliegende Er hebung ber cksichtigt das Speichern ein und desselben Dokumentes an unterschiedlichen Orten im Gegensatz zur Delphi Group wo ein Gesamtwissen von 100 unterschiedlichen Speicherorten zugeordnet wird Zudem ging es in der vorliegenden Erhebung ausschli
110. Evaluation also die Erfolgsbewertung der durchgef hrten Ma nahme statt Dazu werden die Erhebungsergebnisse ausgewertet und ausf hrlich diskutiert die Situation zum Zeitpunkt t wird mit der Ausgangslage in t direkt verglichen und es werden die Kenn zahlen zur Zielerreichung ermittelt und bewertet Ein Jahr lang wurden keine weiteren flankierenden Ma nahmen zur Erh hung der Daten banknutzung ergriffen Im Fr hjahr 2006 kristallisierte sich heraus dass die Pflichtdokumen tation der Projekte nur schleppend lief und Pflichtdokumente nicht immer und nicht von allen Verantwortlichen abgelegt wurden Auch zeigte sich bei Kunden dass die Umsetzung von gro en Projekten u a dadurch erschwert wurde dass an den bergabepunkten von einem auf ein anderes Team Informationen fehlten bzw sp ter Verantwortliche in die entscheidenden Designphasen nicht eingebunden wurden Fehlende Nachhaltigkeit in Kontrolle und Lob bzw bei Sanktionierungs Mechanismen von Seiten des Managements sorgten f r eine gewis se Unverbindlichkeit im Umgang mit der Datenbank Als der zun chst angedachte Termin f r die End Evaluation n her r ckte hatte das Management den Handlungsbedarf bereits erkannt und als Gegenma nahme ein Projekt auf Management Ebene ins Leben gerufen das die Er g nzung und Verbesserung der Arbeits Prozesse des gesamten Bereichs zum Inhalt hatte In diesem Rahmen sollte auch dem Problem der unvollst ndigen Wissensdokumentation begeg net werd
111. Kundenprojekte innerhalb der Wissensdatenbank WISE rypene nae a E a Mastarsdactn eet E E 115 Abbildung 5 3 Verschlagwortung Projekt Binder in WISE ceeennenenennensnenne 116 Abbildung 5 4 Strukturierung der Dokumente im Projekt Binder senennenneenennnen 117 Abbildung 5 5 bersicht SE Binder in WISE 0 c cccccccscssssssesesessssescssssscecsecscscsesesessscscscscseeeeessseeees 118 Abbildung 5 6 SE Projekt Dokument in WISE uuuseeneesseensnessneesnnnsnnsnnennnennennse essen ns 119 Abbildung 5 7 SE Dokument in WISE ucsensensennsenseensensnennnennnnnnnnnnnnnennsennsennse essen ernennen 119 Abbildung 5 8 Suchmaske der Schlagwortsuche in WISE enenenesensnsessensensensnennen 121 Abbildung 5 9 Suchmaske der Suche mit Formularvorlage neenenennennn 121 Abbildung 5 10 Detaillierung ihrer Vorbildfunktion f r das SE Management ene 128 Abbildung 5 11 Verteilung der Nutzungsh ufigkeit der Datenbank in tz eeene 135 Abbildung 6 1 Vergleich der H ufigkeiten Nutzung WISE in tz und t enennene 167 Abbildung B1 1 Screeplot zu Faktorenanalyse der Skala EI 1 1 IST esene 245 Abbildung B1 2 Screeplot zu Faktorenanalyse der Skala EI 1 1 Soll eeene 247 Abbildung B1 3 Screeplot zu Faktorenanalyse der Skalen EI 1 2 EI 1 3 EI 1 4 IST
112. Method Oblimin with Kaiser Normalization Es ergeben sich zwei sehr gut interpretierbare Faktoren Auf EI F2 2 laden alle Items bei de nen es um direkte Interaktion mit anderen Mitarbeitern und Kreativit t geht Communties of Practice CoP Pers nliches Treffen und Austausch zu spezifischen Themen Patenmodell Ein neuer Mitarbeiter lernt von einem erfahrenen direkt ihm zugeordneten Mitarbeiter gt pers nliche Erfahrungs Wissens Weitergabe Storytelling Mitarbeiter berichten anderen von konkreten Situationen die besonders gut oder besonders schlecht verlaufen sind und was sie daraus gelernt haben gt Interaktive pers nliche Weitergabe von Best Practice Lessons Learned Ideenwettbewerb Mitarbeiter werden nach ihren Verbesserungsvorschl gen oder neuen Ideen gefragt Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 87 Auf EI F2 3 laden all die Items bei der es um die Dokumentation das Transparentmachen von Wissen im Unternehmen geht das Wissen wird dann in elektronischer Form zur Verf gung gestellt und bedarf in der Anwendung meist keiner direkten Interaktion mit anderen Mitarbeitern Der Faktor hat auch einen Anteil die Ist Situation darzustellen ggf Defizite zu finden und gezielte Verbesserungsma nahmen einleiten zu k nnen Netzwerkanalyse Be standsaufnahme der Frage wer spricht wann mit wem Wissenslandkarte Bestandsaufnahme wo findet man welches Wissen in Datenbanken wo findet man B cher Fachz
113. Mitarbeiter war eine m glichst klare und einfache Strukturierung der Datenbank und Verschlagwortung der Dokumente vorzunehmen Problematisch bei einer solchen Anforderung ist dass eine Verschlagwortung die f r einige Mitarbeiter klar und lo gisch ist von anderen Mitarbeitern aus ihrem Arbeitskontext heraus m glicherweise als kom Grund hierf r sind vor allem Kostenaspekte und Fehleranf lligkeiten Softwareprodukte insbesondere gro e Standardanwendungen wie Microsoft Office oder Lotus Notes unterliegen regelm igen Weiterentwicklungen die Updates und Versionswechsel mit sich bringen Jede Umprogrammierung muss f r Updates und Versions wechsel erneut vorgenommen und getestet werden was den Arbeitsaufwand und somit die Kosten stark vergr Bert 112 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank pliziert und unpraktisch empfunden werden kann Das Einzige was deshalb getan werden konnte war die gesamte Konfigurationsphase mit ausreichender Zeit zu versehen um alle Mitarbeiter in die Konzeption der Struktur und Verschlagwortung einzubinden die Projekt mitglieder gestalterisch und alle weiteren Mitarbeiter mit der M glichkeit Einspr che zu u Bern Ver nderungsvorschl ge zu machen etc Am Ende stimmten alle Mitarbeiter der im Fol genden beschriebenen L sung zu so dass die Anforderung A1 2 als erf llt angesehen werden kann Es gibt verschiedenen Ebenen die bei der Strukturierung einer Datenbank ber cksi
114. Mti tn aktuelle Themen zum Thema Mgmt DBintormleren l sstbzw selber dass das Mgmtde Abschaltung alter Daenpools vorantrelbt s0 da ss nachher nichtn 1 Datenpools verwaltet werden m ssen dass das Mgm tak vaut Nichteinhaltung von eingef hrten W ssensm anagemen pro zs sen reaglert Gute Prisentaton aber bitte verwende da s n chste mal dle aktuelle Graphik s sy Templat In Com Ino Doc ete Das Management nutzt selber das System Das Managementkann selbst ndig Dokumente in der Datenbank ablegen und tut dies z B von Management Meetings Bei geeigneten Dokumenten werden keine Emails mit Attachments mehr versendet sondern Links auf die Dokumente in DominoDoc Das Management verweist auf das System wenn Informationen dortzu finden sind Keine Unterst tzung des Prozesses Ich schick Dir das mal schnell und l sst sich ggf an das System verweisen Das Management versteht die Wissersd4denbank und die ent sprechenden Prozesse as Voraussetzung f r den Erfolg Ihres Bereiches nicht nur nice to have und unterst tzt activ die aktuellen Wiss ens manage mentaktwitaten Das Management kontrolliert dass in ihren Abteilungen die WissensmanagementProzesse eingehalten werden und reagiert entsprechend positiv negativ auf die Mes Das Management macht aktiv Werbung f r die Wissensdatenbank auch ber die SE Community hinaus Das Management r umt den Wissersmanagern Zeit f r regelm ige Meetings Tekos Reviews
115. O1 yore UASSIAA ulag YOeU Bunula 13u12d 3S 143S 3AA TE uey2lag JS USJapue SNe UaSSIAA sep amp yolaleg JS uaeqpiwun WaUieg sne uafaloy Jap UASSIAA Sep UINE UJAPUOS SI JULBAGJI UASSIAA Seys ugsied uleg JNU yy421u Paquy aulog Any YOeU Bunu Jeulag 3S 142S 31M LE 231 A 1 Fragebogen der Ist Erhebung EI KUSPISM PEPUILJeA SEP sJULIOY AAA UNIeM pun oysjom ef ULaAA amp O UUOY UISNOYIS epUs yelo1g YILU JS 9q Juswe euewWsusssi SOAYE UJA Yep UeyUepeg nq yseH F s Edyojom ef UUaAA ZUd OS UAYo YUle WW 1314 Ip Jysewo jUswaebeuewsusssIAA Pu Ue un yeug sAnisod syalsqng seH EG Seaquesy Uey pun essezolg AAUP JeIy Ueqiesjeq NZ JuUswWeBeUeWISUAaSSIAA LUN eZ aywineseBule g z palm jzjNUSB ya lysesye yone yuequazeq elp ywep UeBuNJepsojuY SNeUIY yuequazeg Jap 14n Syds uyda s p 4eqn YORU Bunule Jeulsg pUIS SEM Z S f7 USjjos UspieMm JBoydeb aip uayepejop UsiQuyeb Yuequspepsuass aa ul Ul SIP a 24U 412p uspeuszuswnyog UONYUNYYONS Jap ANANS YoIVYSISUIY g z Jsey Yuequsjepsusssiiy OLS ue ng aip UeBUNJepsojuy Puls sea S 4oeu Bunujay Jsuleg Dog oulwog yey SjleJydeN SysjaA usuusy WAJS S Sep ng ssyloS Fr 4oeu Bunu Jeulsg J0og oulWIog Fey SjloHOA 3422A USUUSy WeIS S sep ng ISAS er suuey Usyebuin wajs s wap 0 m O O oO m O yw JeYsIs ng 1043q YsBousg Buninyas Jogq oulwog aule ng ssep nz ss uL Zr o o o 20g ouwog wazs gs sep ng jsuuay pp O O 0 m nz Gon nz s a nz yau
116. OLL Bei der Skala der Fremdanforderungen EI F1 4s w rde wie in der Ist Skala wiederum die Herausnahme des Items EI 1 3 1 Wei t Du welche Inhalte Du zuk nftig Kollegen zur Ver 82 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme f gung stellen solltest zu einer Erh hung der Reliabilit t f hren Trotzdem soll dieses Item weil es inhaltlich zentral ist auch Bestandteil der Soll Skala bleiben Tabelle 4 12 Reliabilit tspr fung nach Cronbach f r Soll Skala Fremdanforderungen an eigene Doku mente a Te Item a if item is deleted EI 1 3 2 s Form amp Umfang SOLL El 1 3 3 s Ort SOLL EI 1 3 1 s Inhalt SOLL Um die Mittelwerte der Faktoren vergleichen und um berechnen zu k nnen ob die Mittel wert Differenz von Ist und Soll Werten signifikant ist flie en die Items zur Fragestellung der Ansprechpartner in die Faktoren nicht mit ein Inhaltlich ergibt die Betrachtung der Mit telwerte dann folgende Ergebnisse Tabelle 4 13 Mittelwerte der Items und Faktoren Skala EI 1 2 1 3 1 4 IST SOLL Mer MeFi 3 4 Nr Item Mist Msorr Moir F1 3 4 IST SOLL 290 467 lt 01 277 432 In der Ist Situation sind die Probanden mit der Giite der zur Verfiigung stehenden Dokumente insgesamt mittelm ig zufrieden EI F3i 2 90 Auch das Wissen um die Fremdanforderun gen an eigene Dokumente ist etwas schlechter als mittelm ig ausgepr gt EI F4i 2 77
117. Projekte pers nlich sehr gut so dass stark ausgepr gte interne Netz werke existierten Der Bereich hatte zu diesem Zeitpunkt noch keine einheitliche Wahrneh mung im Gesamtunternehmen da viele Vertriebsmitarbeiter noch weiterhin ihren Verkaufsschwerpunkt im Hard und Software Gesch ft und nicht in Dienstleistungen sahen Es gab kein einheitliches Stellenprofil der Mitarbeiter ihre jeweiligen Kompetenzen hatten sich abh ngig von den von ihnen durchgef hrten Projekten regionalem Bedarf und pers nli chen Interessen entwickelt Durch die Restrukturierung wurde die Regionalorganisation auf gel st und die Abteilung um gut ein Drittel verkleinert Die Unternehmensleitung hatte er kannt dass das Dienstleistungsgesch ft in den n chsten Jahren stark ausgebaut ja sogar zum Kerngesch ft entwickelt werden musste Der Bereich sollte dabei eine strategisch entschei 42 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank dende Rolle spielen und stand nun vor der Herausforderung aus einer deutlich verkleinerten Gruppe von Individualisten ein bundesweit aufgestelltes Expertenteam zu machen Auf einem Teamevent wurde von allen Mitarbeitern die Notwendigkeit erkannt und formu liert Wissensmanagement Aktivit ten aufzunehmen um die Wissensprozesse im Bereich der Dienstleistungskonzeption zu standardisieren und zu verbessern Ein Hauptaspekt dabei war die Fragestellung wie gesichert werden kann dass alle Mitarbeiter egal wie lange sie im Un terne
118. T E1 1 3 3 i Ort IST EI 1 3 Li Inhalt IST EI 1 4 1 1 Ansprechpartner finden 80 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Auch so ist die Gesamtreliabilit t mit den drei Items mit 0 67 doch recht gut so dass aus in haltlichen Gr nden an diesem Item f r die Skala festgehalten werden soll Der Faktor EI F1 4i misst somit die Kenntnis der Fremdanforderungen an die eigenen Dokumente Eine abschlie ende Faktorenanalyse der bereinigten Skalen zeigt dass die Items klar getrennt nun noch ein wenig besser auf die beiden Faktoren EI F1 3i und EI F1 4i laden Tabelle 4 9 Muster Matrix Skalen 1 2 1 3 1 4 IST bereinigte Skalen Muster Matrix Doks Aktualit t IST Doks Qualit t IST Doks Zugriffszeit IST WTeilen Form IST WTeilen Finden IST WTeilen welches IST Extraction Method Principal Component Analysis Rotation Method Oblimin with Kaiser Normalization Die Frage nach der Auffindbarkeit von Ansprechpartnern bleibt aber weiterhin von gro er Bedeutung Auch wenn die Items keinen eigenen Faktor ergeben sollen sie als Einzel Items bei den Analysen ihre Ber cksichtigung finden Analyse der Soll Werte von Wissensqualit t und verteilung Die erste Auswertung ohne Eingrenzung der zu extrahierenden Faktoren zeigt dass zwei Fak toren einen Eigenwert gr er eins besitzen Es ergibt folgende Muster Matrix Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 81
119. The evolution and increasing significance of knowledge management Online Ressource Heruntergeladen am 20 02 2008 von http www krii com downloads KM_20 Years _Later pdf 224 Literaturverzeichnis Wiig Karl 2004b People focused knowledge management How effective decision making leads to corporate success Amsterdam Elsevier Butterworth Heinemann Wilkesmann Uwe amp Rascher Ingolf 2002 L sst sich Wissen durch Datenbanken mana gen Zeitschrift f r F hrung und Organisation zfo 7 6 342 351 Wilkesmann Uwe amp Rascher Ingolf 2004 Wissensmanagement Theorie und Praxis der motivationalen und strukturellen Voraussetzungen M nchen Rainer Hamp Verlag Willke Helmut 2001 Systemisches Wissensmanagement 2 Aufl Stuttgart Lucius amp Lucius Zack Michael H 2006 Developing a knowledge strategy In Laurence Prusak amp Eric Mat son Hrsg Knowledge Management and organizational learning A reader S 30 50 Oxford New York Oxford University Press Zeuch Andreas 2007a Der Hase und der Igel Wissen und Nichtwissen zu Beginn des drit ten Jahrtausends In Andreas Zeuch Hrsg Management von Nichtwissen in Unter nehmen S 14 29 Heidelberg Carl Auer Verlag Zeuch Andreas 2007b Wie gehen Unternehmen mit Nichtwissen um Eine empirische Stu die In Andreas Zeuch Hrsg Management von Nichtwissen in Unternehmen S 99 116 Heidelberg Carl Auer Verlag Zucke
120. Vergleich zu anderen Studien aus zeichnet sind der lange Beobachtungszeitraum sowie die Detailtiefe der Analyse und Ergeb nisse die so bereitgestellt werden konnten Diese Detailtiefe liefert einen notwendigen und wertvollen Beitrag um die Bedeutung der komplexen und abstrakten Wissensmanagement Konzepte erfassen und erfolgreich und effizient in der Unternehmenspraxis umsetzen zu k n nen Jeder Wissensmanagement Initiative sei im Vorfeld eine Auseinandersetzung mit der Literatur zu Erfahrungen anderer Projekte empfohlen sei es um selber ein Gef hl daf r zu bekommen welch komplexer Ver nderungsprozess in Angriff genommen werden soll oder um Unternehmensberatern die eigenen Anforderungen mitzuteilen oder auf m gliche Proble me hinweisen zu k nnen Aus dem vorliegenden Fall lassen sich konkrete Lektionen lernen neun seien hier hervorgehoben Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick 211 e Eine genaue Anforderungsaufnahme hilft die Bed rfnisse der Mitarbeiter zu verste hen und L sungen in diesem Sinne zu entwickeln Ein genaues Hinh ren und Ver stehen vermeidet dass L sungen an den sp teren Nutzern vorbei entwickelt werden und spart jede Menge Zeit und Geld an Nachbesserungs oder Motivations Initiativen e Die partizipative Einbindung aller betroffenen Bereiche hilft ebenfalls Fehlentwick lungen zu vermeiden Zudem sorgt es f r eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem Wissensmanagement Instrument und erh ht die
121. WISE Im Folgenden soll dieser Name zu Bezeichnung der Datenbank verwendet werden 110 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank e Aktualit t der Dokumente sicherstellen Wissensmanager je Abteilung bzw Redakteur Eine wichtige Fragestellung zum Thema Wissensdatenbank war wie die Aktualit t und Qualit t der Dokumente sichergestellt werden kann Zwei m gli che Optionen die sowohl erg nzend als auch eigenst ndig wahrgenommen werden konnten waren einen Wissensmanager je Abteilung zu benennen und oder einen Datenbank Redakteur einzusetzen Beide Rollen sollten daf r sorgen dass eine berarbeitung oder mindestens Qualit tssicherung der Dokumente erfolgt und An sprechpartner zum Inhalt und zur Funktionsweise der Datenbank installiert werden Ergebnis der Diskussion war dass die Abteilungsvertreter die Rolle des Redakteurs bevorzugten und auf Abteilungsebene maximal einen Ansprechpartner benennen wollten der insbesondere bei Bedienungsfragen und abteilungsspezifischen Doku menten weiterhelfen k nne Allerdings herrschte gro e Skepsis ob das Management die Schaffung einer neuen Stelle Redakteur bewilligen w rde e Rahmenbedingungen Unterschiedliche Anforderungen aus der ersten Erhebung hatte es zum Thema Rahmenbedingungen bereits ergeben Diese wurden in einer Diskussion bewertet und erg nzt Am Schluss gab es einen Anforderungskatalog der Abteilungen die ich dem Management vorstellen und genehmigen lassen s
122. Wissenschaftstheorie und Wissensmanagement In Georg Schrey gg Hrsg Wissen in Unternehmen Konzepte Ma nahmen Methoden S 3 20 Berlin Erich Schmidt Verlag Schrey gg Georg amp Geiger Daniel 2003a Kann die Wissensspirale Grundlage des Wis sensmanagements sein In Rudi Bresser et al Hrsg Diskussionsbeitrag Nr 20 03 des Instituts f r Management der Freien Universit t Berlin Berlin Freie Universit t Berlin 222 Literaturverzeichnis Schrey gg Georg amp Geiger Daniel 2003b Wenn alles Wissen ist ist Wissen am Ende nichts Vorschl ge zur Neuorientierung des Wissensmanagements DBW 63 1 7 22 Schrey gg Georg amp Geiger Daniel 2004 Kann implizites Wissen Wissen sein Vorschl ge zur Neuorientierung im Wissensmanagement In Boris Wyssusek Hrsg Wissensma nagement komplex Perspektiven und soziale Praxis S 43 54 Berlin Erich Schmidt Schrey gg Georg amp Koch Jochen 2007 Grundlagen des Managements Wiesbaden Gabler Sch ppel J rgen 1996 Wissensmanagement Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens und Lernbarrieren Wiesbaden Gabler Sch tt Peter 2003a Die dritte Generation des Wissensmanagements Heruntergeladen am 07 03 2008 von http www km a net index php url http www km a net 41 artikel 116 116 html Schiitt Peter 2003b Der lange Weg vom Taylorismus zum Wissensmanagement Wissens management 3 48 52 Skinner Burr
123. a ejjoy ussepue usssimsBuniyeNg uld ng eM nq IYA EL A 1 Fragebogen der Ist Erhebung EI 229 A 1 Fragebogen der Ist Erhebung EI 230 mj pim E OS mi jimi jim a OO 0 000 mi pimi jim E O m o E O nz spa nz au nz Giuam nz zys u sua ya 1343 yay un 1e6 yyy o m Oel c a O O m 0 O oO nz au nz Giuam nz yaru S119 wn yoyo win Ww se6 ya O O Oo O O Oo O nz Guam nz yau wy se ya 0 O m 0 O m O Oo El E Oo O Oo O quenajas yuenajas quengjas uenajas juenajas Gigew wau yuenajas yuenajas yas ysqwaiz saya saya Guam yy sei O O 0 O 0 O El O a E a quenajas yuenajas yuenaja yuenajas yuenajas Gige N quengjas wenaja yaywa z saya tT Guam yyaiu seb JUSWEHeUE sep ya np UONYNIp IqO Jap SLUYEWEGh uslzjaseblo uap yo np qo7 Bunjsunaquspequenp Jap lajpuejseg sje Bunzinusuass aa usuo mues azlaluy 8e UeJEN azlaluy SlSIzUEUNZ euabemag Bunzinususssiaa Jap Bunuapig 4 Anz 41g 18q UspsnM SSANUFIU UapUsbyoy Jap UIUIA JE Pulm aqnueb pam LeyNeb YUBqUSPEPSUSSSIAA a p ssep ualjajsnziayois win BIPUsMmyoU azieiuy yaeu Bunula Jsulsg puis GE erzyeyasa syadx3 sie uuep ng 3SM 38119 UeBSJJOy Udsepue YU UassiAA UI NG UUIM FE HeNgyJe IA ULIA UUEP Puls JsjlejUaA uassim ULIA NA UUSIM E E ueyaiag JS ualepue sne uafeloy uoa pegy eip syag IS uaseqapiwun seuleg geylsuu ue ejjoy 8p pegy aip JNJ JUBAS
124. al varian assumed 76473 80030 Equal varian not assumed 76579 80136 264 B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung Tabelle B2 11 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Nutzen WISE Einf hrung Viel und Wenig Nutzer Independent Samples Test Levene s Test for yuality of Variancd t test for Equality of Means Nutzen WISE Eint Equal varian assumed Equal varian not assumed ig 2 tailecDi Difference 95 Confidence Interval of the Difference 91045 29780 91032 29767 Tabelle B2 12 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Gesamt Nutzen Viel und Wenig Nutzer Independent Samples Test Levene s Test for quality of Variance I3FAK Equal varianc assumed Equal varianc not assumed t test for Equality of Means Big 2 tailed Std Error Difference Difference 95 Confidence Interval of the Difference Tabelle B2 13 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Beherrschen Dokumente Einstellen Viel und Wenig Nutzer Independent Samples Test Levene s Test for Huality of Variance Beherrschun Equal varian DoksEinstelle assumed Equal varian not assumed t test for Equality of Means 95 Confidence Interval of the Difference ig 2 tailedDifferenceDifference Lower 1 64235 49599 1 64868 48966 B 2 Tabellen zu EI Stimmungsbild 265 Tabelle B2
125. alyse der Skala EU 1 Viel Nutzer 256 Tabelle B2 4 Eigenwert Tabelle zur Faktorenanalyse der Skala EII 1 Wenignutzer 257 Tabelle B2 5 Regressionstabellen Eignung SWDD in t auf Zufriedenheit WISE in b 259 Tabelle B2 6 Ableitung der Bewertung der SW Domino Doc in t aus genannten Vor und PINS CI ee ae 260 Tabelle B2 7 Regressionstabellen Eignung SWDD in t Zufriedenheit WISE in to eee 262 Tabelle B2 8 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Eignung der SW Domino Doc Viel und W enig N tzer uuasanesenneeranekeneitn eisernen 263 Tabelle B2 9 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Nutzen Pflichtdokumente Viel und Wenig Nutzer 2222 282 2220 T rans ann nein ae nS 263 Tabelle B2 10 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Nutzen Ansprechpartner Viel und Wenig N tlzer ars este geek une ieieegitete 263 Tabelle B2 11 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Nutzen WISE Einf hrung Viel und Wenig Nutzer u Ri a a a a a aS 264 Tabelle B2 12 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Gesamt Nutzen Viel und Wenig N tzer east e lea ash cet e dla BI aE aAa a anan E aanas 264 Tabelle B2 13 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Beherrschen Dokumente Einstellen Viel nd Wetig Nutzet senenin i aaa h i a reels 264 X Tabellenverzeichnis Tabelle B2 Tabelle B2 Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3 Tabelle B3
126. angehend beschrieben soll te der Erfolg des Instrumentes anhand der bereits in Kapitel 4 eingef hrten objektiven und subjektiven Erfolgskriterien gemessen werden Diese Messkriterien wurden operationalisiert das hei t es wurden Kenngr en definiert die entweder beobachtbar waren oder sich aus Ergebniswerten von EII berechnen lie en Au erdem wurden f r alle Kenngr en Soll Werte festgelegt Damit die Datenbankeinf hrung als Erfolg bewertet werden kann m ssten mindestens diese Soll Werte erreicht worden sein Sowohl die Parameter anhand derer die Datenbank evaluiert wird als auch das Niveau der Soll Werte wurden in Abstimmung mit dem Management definiert Insgesamt sind es sehr hohe Anforderungen die an die Wissensdatenbank bzw an die Mitarbeiter im Umgang mit der Wissensdatenbank gestellt wurden Es wurde mit dem Management diskutiert ob es sinn voll ist so harte Soll Werte zu definieren f r deren Erreichen nicht nur ein idealer Projekt verlauf sondern auch ein vorbildlich diszipliniertes Nutzerverhalten der Mitarbeiter notwen dig w re oder ob der Erfolg nicht lieber an realistischeren Zahlen zu messen sei Das Management vertrat die Auffassung die Ziele lieber hoch zu stecken und so zu wissen wo man hin will und ggf Grund f r Verbesserungsma nahmen zu haben Dies sei einer Situati on vorzuziehen in der am Ende auf dem Papier vielleicht ein Erfolg ausgewiesen wird dieser jedoch gering gehaltenen Anforderungen gesc
127. archie von Daten Informationen und Wissen gesehen werden Hinkelmann amp Weiss 1997 S 26 Dieser Darstellung liegt die Vorstellung zugrunde dass Wissen durch einen Anreicherungs prozess von Daten und Informationen gewonnen werden kann Davenport amp Prusak 1999 S 6 Dabei erfolgt der bergang von Daten zu Informationen durch zunehmende Kontextuali sierung d h dass Daten und Informationen durch den praktischen Bezug und ihre Bedeutung f r das Handeln zu Wissen werden Gleichzeitig bedeutet diese Verkn pfung von Informatio Diese Bedeutungsanreicherung wird mit Hilfe verschiedener Methoden erzielt Davenport amp Prusak 1998 S 4 nennen bez glich dieser Transformation folgende Vorg nge die Kontextualisierung Einordnung der Daten in den Zusammenhang in dem sie entstanden sind die Kategorisierung Bewusstmachen der vorhandenen Analy seeinheiten das mathematische oder statistische Auswerten von Daten das Vornehmen von Korrekturen Be reinigung der Datenbasis von systematischen Fehlern und die Verdichtung von Daten 12 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen nen mit bereits vorhandenen Erfahrungsmustern aber auch eine Selektion Die Erfahrungen mit denen Informationen ggf verkn pft werden m ssen n mlich f r den jeweiligen Men schen oder ein Unternehmen in der bisherigen Geschichte wichtig gewesen sein All die als subjektiv berfl ssig angesehenen Informationen werden entweder gar nicht erst verkn pft
128. ation oder E Mail Verkehr die Einbeziehung in Entscheidungen oder die M glichkeit zu Feedback und nderungen von Handlungsvorschl gen erfolgen Svensson Ellstr m amp Brulin 2007 S 244 Aktionsforschung bem ht sich also um Forschungsarbeit in einem problemorientierten Kon text in dem sowohl die Interessen der Praktiker als auch jene der Forscher ber cksichtigt werden Aus der Forschungsperspektive steht hierbei der theoretische Erkenntnisgewinn im Vordergrund w hrend aus Sicht des Praktikers anwendbare und umsetzbare Probleml sungen erarbeitet werden sollen Dabei geht es weniger darum allgemeing ltige Gesetzm igkeiten zu formulieren als situationsspezifische Erkenntnisse zu gewinnen Susman amp Evered 1978 Die eingeschr nkte Generalisierbarkeit der Forschungsergebnisse wird hierbei bewusst in Kauf genommen und einer realit tsfernen Konstruktion von Begriffswelten vorgezogen Im Rahmen dieser Dissertation wurde insofern auf den Ansatz der Aktionsforschung zur ck gegriffen als dass die Datenbank nicht ohne die ma gebliche Beteiligung der Betroffenen entwickelt und implementiert werden sollte Problematisch bei einem solchen Vorgehen kann sein dass ein Unternehmen seinen Mitarbeitern nicht die Zeit einr umt derart intensiv an einem Projekt zu partizipieren Das Management des betrachteten Unternehmens war jedoch von den gr eren Erfolgschancen der Datenbank bei diesem Vorgehen berzeugt so dass alle Betroffene
129. auch haupt 2005 S 98 f Die M glichkeiten einer Datenbank enden mit der Bereitstellung dieser Information Der entscheidende Schritt ist aber nun ob und wie potenzielle Nutzer in der La ge sind die dargebotene Information so aufzunehmen dass sie diese in ihr eigenes Wissen integrieren k nnen und es dabei erweitern d h die Information in pers nliches Wissen zu verwandeln Erst das Verstehen der Information durch eine Person eine Verkn pfung des Neuen mit den bisherigen Erfahrungen das Einbetten in einen Gesamtkontext und die Vali dierung durch Handlung macht die Information wieder zu Wissen und erst dann ist ein Wis sensmanagementprozess erfolgreich abgeschlossen Je allgemeiner und grundlegender die Informationen in einer Datenbank dabei sind umso leichter wird die Integration und Anwen dung Genau das macht den Wert von bestimmten Standarddokumenten aus dass sie von al len relevanten Personen leicht oder ganz unproblematisch verstanden werden k nnen d h das vorhandene Wissen leicht erg nzen Dieser Prozess ist bei der m ndlichen Weitergabe von Wissen kein anderer Auch um Wissen verbal ausdr cken und teilen zu k nnen muss es auf Informationen reduziert werden da ein Mensch nicht seine ganze Erfahrungsgeschichte und Wissensbiographie mitliefern kann Rauchhaupt 2005 S 98 f Der Vorteil von direkter Informationsweitergabe im Vergleich zu einer Datenbank ist jedoch dass der Empf nger die erhaltene Information hinte
130. aufgrund ihrer Erfahrun gen ihrer Geschichte ihrer Praxis und ihres Lernens angeeignet hat Willke 2001 S 12 f Implizites Wissen ist zum einen dadurch gekennzeichnet dass es nur schwer forma lisierbar kommunizierbar oder teilbar ist Zum anderen zeichnet es sich dadurch aus dass der Wissenstr ger nicht zwangsl ufig wei dass er ber dieses Wissen verf gt Implizites Wis sen entsteht vielfach durch unmittelbares oft k rperliches Erleben und Erfahren Ameling Weitere Ausf hrungen zu den Eigenarten von materiellen personellen aber auch kollektiven Wissenstr gern s Al Laham 2003 S 34 ff Amelingmeyer 2004 S 53 ff gt F r eine ausf hrliche Auflistung verschiedener Wissensklassifikationen s Al Laham 2003 S 30ff Romhardt 1998 S 51 ff Ilgen 2001 23 ff Polanyi unterstreicht dass wir immer mehr wissen als wir f hig sind mitzuteilen We know more than we know how to say Polanyi 1985 S 14 14 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen meyer 2004 S 47 Es ist am ehesten mit Ideen wie Intuition oder Erfahrung vergleichbar Ziel des Managements ist es dieses latent vorhandene Wissen von dem einzelnen Wissenstr ger zu l sen und somit der gesamten Organisation zug nglich zu machen Nonaka amp Takeu chi 1995 S 9 Das explizite Wissen ist hingegen bewusst und in Worte fassbar So l sst es sich mit Hilfe der Informations und Kommunikationstechnologie speichern verarbe
131. bare Beratungszeit beim Kunden als wichtiger bewertet wird als Zeit f r Wissensaufbereitung wenn sogar nicht nur ein kleiner sondern der entschei dende Teil der Mitarbeiterbewertung und seiner Verg tung von der erreichten Kundenauslas tung abh ngig ist dann ist es kein Wunder wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben dementspre chend priorisiert Insbesondere unter solchen Umst nden hat es sich als sinnvoll erwiesen einen Redakteur einzusetzen Wilkesmann 2002 S 347 Das betrachtete Unternehmen ist jedoch nicht das einzige das sich mit der Schaffung einer solchen Position schwer tut da eine unmittelbare Deckung der Personalkosten kaum darstell bar ist Meist wird argumentiert dass kein ausgewiesener Wissensmanager oder Redakteur ben tigt wird da Wissensmanagement eine Aufgabe ist die von jedem Einzelnen bernom men werden muss Auch an dieser Stelle seien noch einmal Davenport und Prusak zitiert die genau in diesem Zusammenhang als Erwiderung vorschlagen So since it s also everybody s job to monitor costs and enhance revenues you ve also eliminated the finance and accounting organizations Davenport amp Prusak 1998 S 175 F r das hier betrachtete Unternehmen kann davon ausgegangen werden dass ein Datenbank Redakteur eine sehr geeignete Ma nahme w re um nicht nur die Akzeptanz des Tools und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erh hen sondern auch die noch bestehende Spaltung des Bereiches aufzuh
132. bei Kunden e Spezifische Dokumente der einzelnen Abteilungen e Einen ffentlichen sog Public Bereich Das Kernst ck der Datenbank ist der Kundenprojektbereich Hier erf llt sich die prim re Anforderung auf Grund derer das Wissensdatenbank Projekt berhaupt angesto en wurde n mlich das in den Kundenprojekten von einzelnen Mitarbeitern erworbene Wissen in Form Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 113 von Dokumenten dem gesamten Bereich an einem zentralen Punkt zur Verf gung zu stellen In strukturierter Form sollen dort alle wesentlichen Dokumente nach Kunden namen sortiert und abgelegt werden die im Rahmen von Ausschreibungen Beratungs oder Implementie rungs Projekten sowie Betriebssituationen erstellt worden waren Genau hier sollen die Such mechanismen greifen wenn ein Mitarbeiter sich fragt Was haben wir eigentlich zu meiner aktuellen Fragestellung schon bei anderen Kunden gemacht Um das projektbezogene Ein stellen von Dokumenten einfach zu machen und auch um eine Kontrollm glichkeit auf Voll st ndigkeit zu haben wurde als feste Strukturierung der Kundenname gew hlt hnlich wie die Anwender das Speichern und Suchen im Windows Explorer gewohnt sind soll in der Da tenbank ein Binder je Kundencase angelegt werden in dem alle Projektdokumente zu finden sind Da Domino Doc Binder wie Dokumente alphabetisch ordnet und mit vielen Projekten zu rechnen ist wurden alphabetische Register zur Struktur
133. beiter zum Thema Wissensmanagement Wissensdaten Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 61 bank zu erfahren um diese in den Phasen des Datenbankdesigns und der implementierung ber cksichtigen zu k nnen 4 2 1 Hypothesengenerierung Im Rahmen der Ist Aufnahme waren insbesondere folgende Themenbereiche und Fragestel lungen von Bedeutung 1 Bestandsaufnahme der aktuellen Dokumenten und Wissensmanagement Situation Wie und wo suchen die Mitarbeiter heute nach Informationen bzw Dokumenten Welches sind die Dokumentenarten die f r einen Wissensaustausch relevant sind Da der Wunsch nach einer Wissensdatenbank aus der Abteilung selber kam liegt der Schluss nahe dass der jetzige Zustand nicht zufriedenstellend war Hypothese 1 HI 1 Die Ist Situation im Dokumentenmanagement ist nicht zufrie denstellend 2 Welche Erwartungen und Bedenken gibt es bez glich der Einf hrung einer zentralen Wissensdatenbank Die Einf hrung einer Wissensdatenbank stellt einen wesentlichen Eingriff in die bisherige Arbeitsroutine dar Prozessinnovation Es ist nicht zu erwarten dass die betroffenen Per sonen einer solchen Innovation neutral gegen berstehen Ziel war es einerseits die positiven Erwartungen Hoffnungen zu kennen um diese m glichst erf llen zu k nnen Andererseits waren aber auch die Bef rchtungen zu verstehen und m glichst nicht eintreten zu lassen da mit es zu keiner Verwei
134. beitsplatzbeschreibung Controlling Reporting Konfliktmanagement P Deutsch Systemattribute alle Dokumente Abbildung 3 1 Schematische Darstellung eines Dokuments in Domino Doc Domino Doc erlaubt den Zugriff ber drei verschiedene Methoden e Lotus Notes Client e Webbrowser e Windows Explorer mit Domino Doc Desktop Enabler Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank 45 Verschlagwortung Metadaten Beim Einstellen eines Dokuments in die Datenbank wird eine Datei z B eine MS Word Da tei um Metadaten erg nzt Das DMS vergibt an jedes Dokument automatisch einen Satz an Attributen wie Ersteller des Dokuments Datum der Erstellung Name der angeh ngten Datei etc s Abbildung 3 1 Dar ber hinaus sind je nach ausgewahltem Dokumenten Profil weitere spezifische Schlagworte erg nzbar Diese Metadaten Felder k nnen Freitextfelder sein oder mit einer Tabelle von Vorschlagwerten hinterlegt werden Alle Felder k nnen als Muss Felder definiert werden d h ohne ein Ausf llen dieser Felder l sst sich das Dokument nicht speichern Dokumente werden in Bindern gespeichert Auch hier ist die Auswahl verschiedener Binder typen m glich Es ist m glich Binder zu konfigurieren die beim Erstellen ebenfalls um Me tadaten erg nzt werden Dieser Binder Metadatensatz wird automatisch auf alle in ihm befind lichen Dokumente vererbt Sollen beispielsweise Dokumente zu einem Projekt abgelegt werden ist es sinnvoll Metadaten wie den
135. ben etliche andere Wissensmanagement Projekte gezeigt wie wichtig es f r den Erfolg ist dass die Initiativ en von der F hrungsebene aktiv getragen und vorgelebt werden Bordt 2001 S 7 Zobel 2001 S 18 Besonders schwerwiegend ist dass die Einstellung zu der eingesetzten Software Domino Doc vor Einf hrung der Datenbank sehr stark die Zufriedenheit mit der jetzigen L sung beeinflusst Wenn dieser negative Einfluss bis zum Zeitpunkt der Abschluss Evaluation anh lt und keine Ma nahmen zur Kompensation dieses Effektes ergriffen werden wie z B die bernahme einer Vorbildrolle durch das Management wird kritisch zu hinterfragen sein ob es die richtige Entscheidung war ohne Alternativen in Betracht zu ziehen auf diese Soft ware zu setzen Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 143 Vor diesem Hintergrund ist die Spaltung des Bereiches in zwei Gruppen ebenfalls sehr kri tisch zu betrachten Die Hauptbef rchtung der Mitarbeiter in t bzgl der Datenbank Einf hrung bestand darin dass nur Wenige aktiv zum Wachsen des Wissenspools beitragen w hrend ein Gro teil passiv davon profitiert Trittbrettfahrer Eine anhaltende Spaltung der Nutzergruppe w rde diese Bef rchtung best tigen Es ist dar ber hinaus nicht sehr wahr scheinlich dass die Nutzer die von vornherein die Software f r ungeeignet hielten und auch jetzt mit der Datenbank nicht sehr zufrieden sind und sie deshalb wenig nutzen von ganz all
136. ber das reine Informationensammeln hinaus Vielmehr werden die Aktivit ten rund um das Wissen zunehmend als Management Aufgabe gesehen Raub amp R ling 2000 S 18 Die Umsetzung pr gen Konzepte wie Management Informationssysteme MIS Decision Support Systeme DSS Information Ressource Mana gement IRM oder Artificial Intelligence AI Ilgen 2001 S 50 ff Schrey gg amp Geiger 2003 S 3 Wiig 1997 S 5 Die einschl gige Idee der ersten Phase war es wenn das Wissen in einem Unternehmen nur richtig verteilt werden w rde k nnte man davor bewahrt werden das Rad zum zweiten mal zu erfinden die Konkurrenz unterbieten und so einen h heren Profit erwirtschaften Koenig 2002 Diese sehr technisch orientierten Ans tze zum Wissensmanagement stie en jedoch bald auf grosse Akzeptanzprobleme Sie hielten nicht was sie versprachen und Ern chterung machte sich breit Gr nde waren die fehlende Orientierung am sozialen und organisationalen Kontext die begrenzte menschliche Informationsverarbeitungsleistung sowie die schwierige Vorher sagbarkeit des Informationsbedarfs des Managements Schrey gg amp Geiger 2003 S 4 Auch wurde zunehmend das zugrundeliegende Wissensverst ndnis das sich ausschlie lich auf explizites formal verf gbares Wissen konzentrierte kritisiert Blackler 1995 S 1030 Wilkesmann amp Rascher 2002 S 344 denn es schloss wesentliche Teile der unternehmeri schen Wissensbasis das implizit
137. beschreibt den Ist Zustand korrekt auf und setzt zu jedem Item den angestrebten Soll Zustand ist bzw w re mir auch in Zukunft wichtig dagegen Dieser Soll Ist Abgleich ist insbesondere deswegen von Bedeutung da bei bestimmten Items der Ist Zustand zwar als nicht befriedigend be schrieben werden kann diese Items aber f r die Zukunft auch nicht als wichtig erachtet wer den so dass kein Handlungsbedarf entsteht Andersherum ist die Aufmerksamkeit besonders auf die Items zu legen bei denen der Ist Zustand als nicht gut beschrieben wird die aber in Zukunft als besonders wichtig erachtet werden Es werden 4 Dimensionen abgefragt die den Ist Zustand charakterisieren e Werden Dokumente anderer gefunden e Gen gen Entsprechen diese Dokumente den eigenen G te Anforderungen e Sind die Anforderungen der anderen an eigene Dokumente bekannt e Werden dar ber hinaus pers nliche Ansprechpartner gefunden EI 1 1 Trifft es zu dass Du einen bequemen Zugriff auf folgende Dokumente hast mit den 13 verschiedenen Dokumententypen als Items Formatvorlagen Inhaltliche Vorlagen Templates Zusammenfassungen Dokumentation der Angebotsphase SECD Kunden profile Besuchsberichte Best Practices Projektinformationen Referenzen Produktbeschrei bungen Leistungsscheine Marktinformationen Dokumentation der Betriebssituationen abteilungsspezifische Dokumente 33 Der Unternehmenskultur folgend werden die Mitarbeiter in dieser und
138. besondere berpr ft werden welche der Literatur entnommenen Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen sich im konkreten Projekt bew hren und wo in wel chen Projektphasen Schwierigkeiten auftreten Dar ber hinaus soll die im Verlauf des For schungsprojektes unerwartet aufgetretene Spaltung des Nutzerverhaltens erkl rt wer den Der besondere Beitrag des hier pr sentierten Forschungsprojektes zur Wissensmanagement und Implementierungsforschung liegt in der M glichkeit einer umfassenden Teilnahme an sowohl einem Wissensmanagement Einf hrungsprozess als auch den ersten zwei Jahren des gelebten Wissensmanagements welche sowohl Einblicke in die handlungsorientierte Perspek tive der Akteure als auch in deren Sinnstiftungsprozesse und Rollenmodelle gibt Diese Ph nomene werden l ngerfristig und in ihren Ver nderungen im Zeitablauf betrachtet Kapitel 1 Einleitung 7 Die Studie hat nicht den Anspruch ein Best Practice Modell zu entwickeln Dennoch sollen die Ergebnisse der Datenauswertung stets mit dem Stand der theoretischen Forschung vergli chen werden Aus diesen Einblicken sollen Handlungsempfehlungen generiert werden die der praktischen Umsetzung dienen die aber auch dem wissenschaftlichen Interesse nach Be schreibung und Erkl rung gerecht werden Dazu gliedert sich die Arbeit neben der Einf hrung in folgende Kapitel In Kapitel 2 werden die terminologischen Grundlagen gelegt Ziel des Kapitels ist es die herrsch
139. ch kein Garant daf r dass die Auswirkungen die sich hinter diesen Aussagen verbergen wirklich verinnerlicht wurden In der letzten Dekade haben sich die Begriffe Wissen und Lernen oder Varianten dieser Formulierungen zu Markenzeichen der Gesellschaft des 21 Jahrhunderts entwickelt und bestimmen zunehmend die Perspektive aus der unternehmerische Effektivit t und Innovatio nen betrachtet werden Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Wissen ist dabei alles andere als neu Bereits Sokrates Aristoteles oder Platon haben vor mehr als 2000 Jahren verschiedene Arten von Wissen definiert und ihre Aneignung diskutiert Kugler amp Wicki 2001 S 23 Matson amp Prusak 2006 S 1 Nonaka amp Takeuchi 1995 S 22 f Seit Beginn der 2 Kapitel 1 Einleitung neunziger Jahre hat die Thematik nun auch Einzug in die Wirtschafts Wissenschaft und Praxis gehalten wobei Wissen aus dieser Perspektive als Ressource identifiziert wurde die es optimal zu nutzen optimal zu managen gilt Die Frage jedoch was denn diese Ressource Wissen die es zu managen gilt nun eigentlich ist ist vielleicht die schwierigste f r einen Wissensmanager denn der Begriff ist facettenreich was zu definitorischen Schwierigkeiten f hrt Entsprechend ist auch das Forschungsfeld Wissensmanagement durch eine Vielfalt an unterschiedlichen Begriffen Perspektiven und Ans tzen gekennzeichnet die in ihrer Diversi t t zu Problemen und Unsich
140. chleuni gung von Lernprozessen auf einem Projekt und oder zum Einsparen wertvoller Zeit beigetra gen so ist auch die Bereitschaft h her das eigene Projekt Wissen zu explizieren Auch das betont vor allem das Management des betrachteten Unternehmens Die Datenbank m sse ih ren Nutzen unter Beweis stellen und dann w rde sie sich schon etablieren Sie ziehen daraus jedoch nicht die Konsequenzen die andere erfolgreiche Wissensmanagement Projekte daraus 6 Br nner untersucht in zwei Fallbeispielen die Erstellung einer Wissensdatenbank von Lehrkr ften sowie die Einf hrung einer L sungsdatenbank in einem User Help Desk Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 145 gezogen haben denn genau an der Stelle der Qualit tssicherung und Bereitstellung von Do kumenten kann ein Wissensredakteur Wissensmanager Wissensspezialist oder wie auch immer die Stellenbezeichnung lautet wertvolle Beitr ge zum Gesamterfolg des Wissensma nagement Projektes leisten Bordt 2001 S 6 Im hier betrachteten Fall muss man leider sa gen k nnte denn das Management hat sich genau gegen die Schaffung einer solchen Stelle entschieden Ansonsten scheint dem Trittbrettfahrertum und dem Wissen ist Macht Syndrom nur ber die Anerkennung geleisteter Beitr ge und Forcierung dieser Anerkennung mit Hilfe nicht kompensierbarer Gehalts und Karrierewirksamkeit entgegengewirkt werden zu k nnen An dere Wissensmanagement Projek
141. chrieben Nun ist das kollektive Wissen aber nicht blo die Addition des Individualwissens sondern vielmehr wird dabei von der Annahme ausgegangen dass gewisse F higkeiten von Organisationen sich nicht durch die Summe der F higkeiten ihrer Mitarbeiter erkl ren lassen Romhardt 1998 S 80 Willke 2001 S 16 f Zum kollektiven Wissen geh rt es deshalb wenn Mitarbeiter eines Projektes gemeinsame Erfahrungen machen oder gleicherma en auf Informationen und Do kumente innerhalb der Organisation zur ckgreifen Aber auch organisatorische Routinen eine gemeinsame Sprache im Sinne von organisationsspezifischen Begriffen Verhaltensregeln oder die Unternehmenskultur fallen darunter Ilgen 2001 S 27 Sie k nnen als nicht perso nalisiertes institutionalisiertes Wissen verstanden werden das weitgehend unabh ngig vom einzelnen Individuum ist Al Laham 2003 S 42 In dieser Beziehung l sst sich kollektives Wissen sehr schwer ver ndern da es wie z B die Unternehmenskultur durch die Interaktion Hier setzt auch grundlegende Kritik an der sog Wissensspirale von Nonaka amp Takeuchi 1995 an Vgl Renzl 2004 S 31 Schrey gg amp Geiger 2004 S 48 Gourlay amp Nurse 2005 S 293 ff 16 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen der einzelnen Individuen gewachsen ist und eben eher in der Interaktion zwischen den einzel nen Mitgliedern als in den Einzelnen zu verorten ist Romhardt 1998 S 54 Bei der Unter
142. cht oder zumindest nicht ausrei chend schnell auf dieses Wissen zur ckgegriffen werden kann Verschiedene amerikanische sowie europ ische Studien zeigen dass Manager nicht nur nach wie vor das organisationsei gene Wissen als den wichtigsten Wettbewerbsfaktor einsch tzen sie sehen auch die dringen de Notwendigkeit f r bessere Aussch pfung und Management eben dieses Faktors da Mitar beiter weiterhin 18 bis zu 30 ihrer Arbeitszeit damit verbringen Probleml sungswissen zu finden Eulgem 1998 S 5 Durch die anhaltende Problematik Wissensmanagement Aktivit ten nur schwer in monet r ergebniswirksamen Kategorien darstellen zu k nnen bleibt Wissensmanagement allen wis senschaftlichen und praktischen Erfahrungen zum Trotz f r Unternehmen oftmals ein abstrak tes Konzept dessen Umsetzung nur sehr z gerlich angegangen wird Vor diesem Hintergrund bleibt die Einf hrung einer Wissensdatenbank in der Praxis hoch relevant da gerade diese oftmals als ein akzeptierter f r Unternehmen relativ leicht durchf hrbarer und gut messbarer erster Schritt zum Einstieg in das Wissensmanagement angesehen wird Doch obwohl das F r und Wider viel diskutiert wurde und Wissensdatenbanken quasi zum Standard Repertoire einer Wissensmanagement L sung geh ren sollten scheitern nach wie vor viele Einf hrungen in der Realit t Es bleibt die Frage warum und was aus den Erfahrun gen bisheriger Wissensdatenbank Einf hrungen im Allgemeinen und f r di
143. chtdokumenten wurde sogar von jedem Manager f r seine Ab teilung erg nzt Der Einf hrung eines diesbez glichen PSP Elements stimmte das Manage ment jedoch nicht zu Es wurde erwartet dass die Mitarbeiter die ben tigte Zeit freiwillig in ihre Arbeitsroutine integrieren wenn sie vom Nutzen der Wissensdatenbank berzeugt sind Rollen und Verantwortlichkeiten Ansprechpartner je Abteilung amp Redakteur ber die konzeptionierende und projektverantwortende Rolle der Autorin hinaus wurden im Workshop weitere Rollen im Rahmen des Wissensmanagements und der Wissensdatenbank diskutiert und als w nschenswert beschlossen die die Nutzung der Datenbank verbessern und die Anwender betreuen sollten EI hatte die Anforderung A2 2 nach einem zentralen Daten bank Redakteur ergeben Diese Anforderung war auch deshalb besonders ernst zu nehmen da sie nicht als Auswahlm glichkeit im Fragebogen genannt worden war sondern ausschlie lich aus Angaben der Mitarbeiter in den Freitext Feldern gewonnen wurde So wurde der Ausges taltung dieser Rolle im Workshop besondere Aufmerksamkeit gegeben Die Aufgabe des Wissensdatenbank Redakteurs sollte es demnach sein f r neue Dokumente die Qualit tssi cherung zu bernehmen zu ausgew hlten Themen Best Practices zu erarbeiten das Liefern von Dokumenten gem Pflichtdokumentation nachzuverfolgen im Newsletter auf besonders interessante Dokumente hinzuweisen bei Fragen und Suchen inhaltlicher Ansprechpartner
144. chtigt werden m ssen Grundlegend ist die Frage welche Informationen gibt man den Dokumenten mit damit sie von allen zu den entsprechenden Fragestellungen wiedergefunden werden k n nen Dabei sind zwei Ebenen zu unterscheiden Zum einen werden Dokumente in eine fest definierte Kategorien und Binder Struktur eingebunden Diese Sortierung von Dokumenten erleichtert die Orientierung und das Suchen in bestimmten Themengebieten Zum anderen erh lt jedes Dokument eine individuelle Verschlagwortung die als Erg nzung zur Ablage struktur das Dokument nun so gut beschreibt dass es von einem suchenden Anwender the menspezifisch gefunden werden kann F r die Strukturierung l sst die Software Domino Doc bis zu drei Hierarchieebenen Kategorien zu und es wurde sich im Workshop auch darauf verst ndigt alle drei Strukturierungsebenen auszunutzen Theoretisch gab es mehrere M g lichkeiten f r die dreistufige Strukturierung Man k nnte auf oberster Ebene nach dem Ar beitsprozess der Gesamtabteilung differenzieren Angebotserstellung Beratung Implementie rung Betrieb etc oder nach Themengebieten UHD ITIL Problem Management SLAs Asset Management Change Management etc oder nach Dokumententypen Protokolle Pr sentationen Artikel Referenzen etc Man entschied sich dem Workshop Ergebnis folgend f r eine Mischform der Strukturierung entschieden Die Datenbank gliedert sich somit auf der ersten Ebene in drei Hauptbereiche e Projekte
145. d wenn das Item Ich werde als Ansprechpartner ge funden entfernt wird Mit den verbleibenden drei Items ist EI F1 3i somit gut interpretierbar und wird Dokumenteng te genannt Tabelle 4 7 Reliabilit tspr fung nach Cronbach f r Ist Skala Dokumenteng te 0 71 Item a if item is deleted EI 1 2 1 i Aktualit t IST EI 1 2 3 1 Komfort IST EI 1 2 2 1 Qualitat IST EI 1 4 2 1 Als Ansprechpartner gefunden werden IST F r den Faktor EI F1 4 ist das Ergebnis leider nicht so eindeutig Die Skala 1 3 stellt die Fra ge ob die Probanden wissen welche Anforderungen andere Leser Verwender hinsichtlich verschiedener Auspr gungen an die eigenen Dokumente stellen Das nach der Faktorenanaly se m glicherweise zugeh rige Item zum Thema Ansprechpartner EI 1 4 1i verschlechtert die Reliabilit t der Gesamtskala und kann somit aus dem Faktor bedenkenlos entfernt werden Die als Fremdanforderungs Auspr gung gedachten Items Form und Umfang des Doku ments EI 1 3 2i sowie Ablageort EI 1 3 21 sind reliable Items Jedoch w rde das Ent fernen des eigentlich zentralen Items EI 1 3 11 Wei t Du welche Inhalte Du Kollegen zur Verf gung stellen solltest die Reliabilit t der Gesamtskala erh hen Tabelle 4 8 Reliabilit tspr fung nach Cronbach f r Ist Skala Fremdanforderungen an eigene Doku mente Cronbach s o era 066 S Item a if item is deleted EI 1 3 2 i Form amp Umfang IS
146. das Bereichsmanagement zu ber cksichtigen Diese Ausgangslage erm glichte es der Autorin gut sich auf die neutrale Position der Wissenschaftlerin Protokol lantin zur ckzuziehen und Handlungsvorschl ge nicht aus der Rolle einer Abteilungsmitar beiterin sondern als quasi externe Expertin zum Thema Wissensmanagement zu machen Zudem waren die Mitarbeiter und das Management zwar in die Entwicklung der Datenbank im Rahmen der Aktionsforschung mit eingebunden die Evaluation der Zielerreichung wurde jedoch von der Autorin eigenst ndig konzipiert und ausgewertet Nachteilige Sanktionen durch das Management bei negativen Evaluationsergebnissen waren nicht zu erwarten da die Kultur des betrachteten Unternehmens offen f r konstruktive Kritik und das Ansprechen von Problemen oder Fehlern war und ist Ziel bei diesem Vorgehen war es stets isoliert betriebene Forschung zu vermeiden um die Anschlussf higkeit der Ideen in der Praxis zu erh hen und dabei gleichzeitig stichhaltige und tragf hige Forschungsergebnisse zu erhalten Nur die Zielkriterien wurden in Abstimmung mit dem Management festgelegt Die Befragungsergebnisse wurden den Mitarbeitern und dem Management zwar vorgestellt und diskutiert die Frageb gen wurden jedoch autonom entwickelt Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 57 There is the world of ideas and the world of practice Matthew Arnold Kapitel 4 Erste Phas
147. dass zwar viel Energie in die Einf h rung gesteckt wird aber aufgrund von mangelnder Aufmerksamkeit das Projekt langsam ein schl ft Dazu passt dass ein starker Bedarf an Formalisierung definierte Rollen und Prozesse Kontroll und Sanktionsmechanismen ein Redakteur der Inhalte f r die anderen aufbereitet und das Thema weiter treibt besteht Erschwerend kommt hinzu dass Management Aufmerksamkeit und Formalismen zwar ge fordert werden dass der Glaube daran aber fehlt dass diese Rahmenbedingungen tats chlich geschaffen werden Die gr ten Bef rchtungen bestehen darin dass den Mitarbeitern von ihren Vorgesetzten keine Zeit f r Wissensmanagement einger umt dass die Einhaltung von Prozessen nicht nachgehalten werden wird und so das ganze Projekt nach Einf hrung schei tert Dies w rde vom Management in Kauf genommen werden weil im Tagesgesch ft in der direkten Abw gung zwischen fakturierbarer Arbeitsleistung an den Kunden und internen Ar beitsleistung zur Wissensvermehrung der Abteilung keine Priorit t auf die Ressource Wissen gelegt wird Dass genau solch ein Verhalten tats chlich zum Scheitern von Wissensmanage 104 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme ment Projekten f hren kann zeigt Wilkesmann anhand von Fallstudien und Interviews auf Demnach ist es eine Grundvoraussetzung dass die Mitarbeiter extra Zeit erhalten um etwas in eine Datenbank einzugeben diese Extraarbeit aber in vi
148. datenbank via Formular gesucht erscheint die gleiche Eingabe Maske mit vollst ndigen Schlagwortlisten wie beim Anlegen eines Dokuments s Abbildung 5 8 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 121 Domino Doc Microso ernet Explorer bereitgestellt vo oy x Datei Bearbeiten Ansicht Favoriten Extras a Qr O 2 A De Sara O Swi AA 8 Adresse http dehqow20 gt E wechseln zu Links gt Google Gr gt Los geht s 3 amp v YY Lesezeichen Buz blockiert gt gt Einstellungen Search By word By form Enter Search word s Angebot UHD Search Tips My HomePage Life Cycle Checked Out Items Favorites Recently Edited Saved Searches Limit Search Search in Allfile cabinets you can access 24 Selected file cabinets only Select file cabinets Internal IT Logistic amp Service Center Managed Services Management Search for Documentsony Search document types Search binder types Review ProMIS Projekt Binder SE Document Quality Project Binder SE Project Document SE Project Binder SE Project Master Data _z Standard Binder Date Creation date Domino Doc Microso ernet Explorer bereitgestellt vo 101 Datei Bearbeiten Ansicht Favoriten Extras 2 ay Ora O A a 6 Dem Yom OLS S a LSA B Adresse http jdehqow2t z E wechseln zu Links gt Google Gr Los geht s 3 Be YY Les
149. de Ansprechpartner zu finden e Andere SE Mitarbeiter haben keine Probleme mich als Ansprechpartner f r be stimmte Themen zu finden Die Hypothese HI 1 w re dann best tigt wenn die Auffindbarkeit und G te der Dokumente als nicht zufriedenstellend bewertet wird Ein Nicht Wissen um die Qualit tsanspr che der eigenen Dokumente k nnte eine Erkl rung f r ggf unbefriedigende Qualit t der Dokumente insgesamt sein Eine leichte Auffindbarkeit von Ansprechpartnern w rde darauf hindeuten dass das direkte Ansprechen von Kollegen ein Alternativweg zum Erlangen von Informatio nen bei fehlender unbefriedigender IT L sung ist SE ist die Abk rzung des Bereichsnamen 66 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Teil 2 Was passiert nach Einf hrung der Datenbank In Vorgespr chen mit Mitarbeitern der Abteilung wurden zwei Aspekte in Zusammenhang mit der Zeit nach der Datenbankeinf hrung genannt Zum einen waren dies Bedenken die direkt mit der Datenbanknutzung zu tun hatten zum anderen die Meinung dass eine Daten bank alleine nicht mit Wissensmanagement gleichzusetzen ist und dass weitere Ma nahmen Instrumente in der Abteilung hilfreich sein k nnten Der zweite Teil des Fragebogens sollte dieses Stimmungsbild konkretisieren Welche Bef rchtungen werden mit der Datenbankein f hrung verbunden und was sind weitere Wissensmanagement Instrumente die von dem Be reich erw nscht sind EI 2 1
150. der Wissensdatenbank WISE Datenbank Kategorien Lese Rechte Schreib Rechte Unternehmensweit Abteilung Kundenprojekte Projekt Team Dieses Rechte Konzept wurde als Standard Wert vorgegeben kann aber bei Bedarf jederzeit erweitert oder ggf weiter eingeschr nkt werden 5 2 2 Einbindung der Datenbank in die t gliche Arbeit Rahmenprozesse Die Datenbank ist nur ein Instrument ein technisches Hilfsmittel zum Wissensmanagement Ein neuer Speicherort an sich ver ndert noch nicht viel im Arbeitsalltag der Mitarbeiter Was sich jedoch durch die Datenbank eigentlich ndern sollte ist die Arbeitsroutine das Vorgehen sowohl zur Wissensbeschaffung als auch zur Wissensbewahrung Es sollte eine Selbstver st ndlichkeit werden in der Datenbank nach Informationen zu suchen nicht notwendigerwei se andere Beschaffungswege wie z B Kollegen direkt anzurufen vollst ndig ersetzend son dern vielmehr verl sslich erg nzend Sie soll neuen Mitarbeitern ohne erprobtes internes Netzwerk erm glichen auf das Wissen der Abteilung zur ckgreifen zu k nnen und auch das Wissen von ausgeschiedenen Kollegen f r das Unternehmen bewahren Sie soll helfen die Einstellung der Mitarbeiter zu ihren Dokumenten zu ndern in ihnen nicht nur Produkte f r den Kunden zu sehen sondern einen immateriellen Verm genswert der vom einzelnen Mit arbeiter produziert wird und dem Unternehmen oder Bereich zur Verf gung steht Die Mitar beiter sollen erfahren da
151. dfunktion des Chefs durch Sanktionen 2 40 Tabelle 6 13 Vorbildfunktion des Vorgesetzen EIII 12 Faktor 1 Anreize 0 6575 a if item is EINI 12 1 Chef nutzt WISE selber 0 5429 EIII 12 2 Chef m chte dass ich WISE nutze 4474 0 EIII 12 6 Chef gibt mir Zeit f r WISE Nutzung 0 6604 EII F1 Vorbild durch Anreize Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 183 Tabelle 6 14 Vorbildfunktion des Vorgesetzen EIII 12 Faktor 2 Sanktionen Cronbach a 0 9327 Nr Item a if item is Mittelwert f deleted EINI 12 3 Chef kontrolliert WISE Nutzung 0 8822 EINI 12 4 Chef belohnt sanktioniert WISE Nutzung _ 0 8882 ENI 12 5 WISE Nutzung war P amp D Bestandteil 0 9211 EII F2 Vorbild durch Sanktionen Tabelle 6 15 Vorbildfunktion des Vorgesetzen EIII 12 Faktor 1 Anreize je Abteilung u MEI Pricing n 4 ee EII Chef m chte dass ich 4 5 3 55 4 25 3 75 12 2 WISE nutze EIII Chef gibt mir Zeit f r 3 4 2 09 3 5 3 36 12 6 WISE Nutzung ENI Chef nutzt WISE selber 12 1 EII F1 Vorbild durch Anreize 3 67 3 37 ENEZ Tzuricgennensinger 16 556 Tabelle 6 16 Vorbildfunktion des Vorgesetzen EIII 12 Faktor 2 Sanktionen je Abteilung Nr Item Gesamt n 33 EII Chef kontrolliert WISE 2 5 2 18 2 5 EHI Chef belohnt sanktioniert 2 2 2 18 3 0 A a 12 5 standteil meines P amp Ds Sanktionen 184 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung I
152. die Da tenbank einstellt und wie die Suche funktioniert Es folgte eine l ngere Frage und Diskussionsrunde F r diesen Teil war bewusst viel Zeit eingeplant da die Work shop Teilnehmer ein gutes Verst ndnis daf r bekommen sollten was alles mit der Software m glich ist und wo Grenzen existieren Anschlie end referierte ein Mitar beiter aus einem anderen Unternehmensbereich als Erfahrungsbericht wie dort die Projektdokumentation mit der Software Domino Doc funktioniert Aufbau WISE Ablagestruktur Metadaten Nach der Pause wurden alle An wesenden in zwei Gruppen geteilt Auf Grundlage der Anforderungen der Ist Analyse und nachdem ihnen ausf hrlich erkl rt wurde welche M glichkeiten die Software bietet sollten in zwei Gruppen unabh ngige L sungen erarbeitet werden nach welcher Logik die starre Strukturierung der Datenbank vorgenommen werden soll und welche Parameter flexibel als Schlagworte zu den einzelnen Dokumenten zu hinterlegen seien Nach 60 Minuten kam die gesamte Gruppe wieder zusammen und pr sentierte jeweils den anderen ihre Ergebnisse Interessant war dass bis auf wenige Details die L sungen sehr hnlich ausfielen Man verst ndigte sich darauf in der Datenbank Struktur einen ffentlichen einen abteilungsbezogenen und einen projektbezogenen Bereich zu unterscheiden Die Information ber Art und den ei gentlichen Inhalt eines Dokumentes sollte per Schlagwort erfolgen 48 Die Datenbank erhielt den Namen
153. die Software zus tzlich nut zen ohne dass zus tzliche Anschaffungskosten anfielen Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 63 4 Wie ist das heutige Benutzerverhalten Vor Einf hrung der Wissensdatenbank gab es diverse Server auf denen Dokumente abgelegt werden konnten aber auch etliche Datenbanken und das Intranet wurden genutzt Es gab kei ne Regeln oder Prozesse wer wann welches Wissen wo zu dokumentieren hat Auch existier ten keine offiziellen Ansprechpartner f r bestimmte Themen Fraglich war also in welcher Weise die Versuchspersonen zu diesem Zeitpunkt ihr Wissen dokumentierten und wie wo und mit welchem Erfolg sie nach dem Wissen anderer suchen Hypothese 4 HI 4 Die meisten relevanten Dokumente sind lokal bei Mitarbeiten ge speichert und werden nur auf Nachfrage ausgetauscht 4 2 2 Der Fragebogen Die Erhebung wurde vorbereitend zum Design der Datenbank durchgef hrt Der Fragebogen wurde in 6 Teile untergliedert um ein systematisches Vorgehen bei der Bearbeitung sicherzu stellen und der Erm dung oder dem vorzeitigen Abbruch der Beantwortung des insgesamt sehr umfangreichen Fragebogens vorzubeugen vollst ndiger Fragebogen s Anhang Al Grundlegend f r die gestellten Fragen sind die im Vorfeld definierten Inhalte der Erhebung Der gr te Teil der Fragen ist geschlossen d h mit festgelegten Antwortkategorien formuliert worden Dieses Vorgehen sichert nicht nur eine standardisiert
154. dienbarkeit Handling Look amp Feel kompli ziert zu benutzen 24 56 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 97 e Nutzung nur im Firmennetzwerk m glich keine Replikation kein Zugriff beim Kunden via Web 8 19 e Performance 5 12 e Schlechte Suchfunktion 5 12 Leider zeigt sich somit auch HI 3 Die einzusetzende Software beeintr chtigt die Akzep tanz der Wissensdatenbank best tigt 56 der Befragten halten die Ergonomie der Software f r schlecht Die komfortable und m glichst selbsterkl rende Handhabung einer Software entscheidet aber ma geblich ber deren Akzeptanz Ein Tool das Mitarbeiter dazu nutzen sollen etwas zu tun was nicht ganz freiwillig oder nur mit Bedenken geschieht n mlich ihr Wissen der Allgemeinheit zur Verf gung zu stellen und Dokumente anderer zu nutzen und das dann auch noch als kompliziert in der Handhabung empfunden wird wird es nicht leicht haben sich durchzusetzen Es ist also nicht damit zu rechnen dass die Datenbank aufgrund ihrer guten Funktionalit t von ganz al leine berzeugt sondern im Gegenteil wird der z T vorhandene Unwille zur Umstellung des vertrauten Arbeitsprozesses durch eine schlecht zu bedienende Software noch verst rkt Al lerdings wurden auch Vorteile der Softwarel sung genannt zentrale Datenhaltung und Versi onsmanagement die aufgegriffen und bei der Einf hrung besonders hervorgehoben werden sollten Eine weitere zent
155. diesem Instrument zu viel Zeit kostet 2 65 werden am wenigsten best tigt Dennoch wird keine der aufgelisteten Auswahlm glichkeiten klar abgelehnt Eine gewisse Grundskep sis ob des Neuen scheint also zu bestehen Dar ber hinaus wurden neunmal weitere Bef rchtungen Freitext genannt Zusammenge fasst waren die h ufigsten Nennungen e Bef rchtung dass die technische L sung nicht den Anforderungen entsprechen wird 3 e Bef rchtung dass es keinen redaktionellen Prozess geben wird 2 86 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme e Bef rchtung dass die Datenbank sich nicht als einziges Tool durchsetzen wird son dern eine L sung unter vielen bleibt 2 Die Faktorenanalyse der Skala zu weiteren Wissensmanagement Instrumenten ohne Ein schr nkung zeigt drei Faktoren mit einem Eigenwert gr er 1 s Tabelle B1 14 amp Abbildung B1 4 S 242r dritte Faktor liegt jedoch nur gering ber 1 1 018 und auf ihn l dt auch nur ein Item EI 2 2 1 Branchenbuch so dass die Analyse mit der Begrenzung auf zwei Faktoren wiederholt wurde Es zeigte sich folgendes Ergebnis Tabelle 4 16 Muster Matrix Skala EI 2 2 Wissensmanagement Instrumente Muster Matrix I ne 1 rei ay KMTool CoP KMToop Paten KMTool Storytelling KMTool Ideenwettbewerb KMTool Netzwerkanalyse KMTool Landkarte KMTool Benchmarking KMTool Branchenbuch Extraction Method Principal Component Analysis Rotation
156. doch nicht alle zutreffen Die Skala wurde da her auf vier Items reduziert Zus tzlich wurde als Zusammenfassung das allgemeine Item aus EI Domino Doc ist eine geeignete Software erg nzt EII Frage 5 EII 5 Bitte bewerte die Eignung der Software Domino Doc f r eine Wissensdatenbank an hand folgender Kriterien 5 stufige Skala von trifft gar nicht zu 1 bis trifft v llig zu 5 e WISE enth lt alle f r eine Wissensdatenbank notwendigen Funktionen e Beim Einstellen Bearbeiten oder Suchen von Dokumenten im WISE muss man Ar beitsschritte machen die eigentlich berfl ssig w ren 160 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung e Im WISE ist es m glich die wiederholte Eingabe von Daten oder Texten zu vereinfachen e Der erforderliche Aufwand um Dokumente im WISE einzustellen zu bearbeiten oder zu finden ist angemessen e Insgesamt Domino Doc ist eine geeignete Software f r eine Wissensdatenbank wie WISE EII 5 Die Hypothese HIII 1 ist dann best tigt wenn die Gruppe der Wenig Nutzer die Soft ware als signifikant weniger geeignet bewertet als die Gruppe der Viel Nutzer Hypothese 2 HIH 2 Vorbildfunktion Unter dem Oberbegriff Vorbildfunktion wird in EII das Verhalten des jeweiligen Vorge setzten zur Datenbank bzw diesbez gliche T tigkeiten die in den Verantwortungsbereich des Vorgesetzten fallen abgefragt Frage 12 Die Skala beinhaltet verschiedene Aspekte nutzt der
157. e New knowledge based theory of the firm Dabei setzt er auf dem SECI Modell und Ba Konzept auf und entwickelt es weiter indem er das Konzept des dialektischen Denkens von Hegel oder Bhaskar sowie die Strukturtheorie structuration theory nach Giddens in sein Modell integriert Ergebnis ist ein hoch komplexes Modell bei dem ein Unternehmen nicht mehr als Wissen verarbeitende Maschine verstanden wird sondern als dialektisches Wesen im Original being an organic configuration of Ba to create knowledge Nonaka 2003 S Nach Nonaka Ba can be conceptualized as a shared context in motion vgl ausf hrlich Nonaka et al 2000 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 27 Andere Autoren besch ftigen sich bereits mit dem Nichtwissen von Unternehmen als wesent lichen zu beachtenden Gegenstand bzw als wichtige Ressource Ignoranz dem Nichtwissen gegen ber kann einem Individuum oder einer Organisation demnach Probleme verursachen Zeuch 2007b S 108 ff Nichtwissen sollte daher kein peinliches Tabu sein sondern aner kannt und entdeckt werden So kann es sich in einer Frage manifestieren und zur Quelle inno vativeren Wissens gemacht werden Owen 2007 S 151 ff Dieser Ansatz thematisiert das Ph nomen dass in den meisten Organisationen oder sogar Kulturen der Drang zur Aneignung von Wissen so stark und eine Wissensl cke derart verp nt ist dass oftmals auf tiefgreifende Fragen zu schnelle zu oberfl chliche A
158. e Definition der Projektziele und An forderungsaufnahme Mit diesem Kapitel beginnt die Beschreibung des Projektes Einf hrung einer Wissensdaten bank In ihm und den zwei folgenden Kapiteln werden sowohl das Projekt selber als auch die drei durchgef hrten Erhebungen und ihre Ergebnisse beschrieben Der betrachtete Zeitraum umfasst gut dreieinhalb Jahre von der Analyse der Ausgangslage Anfang 2004 Erhebung I abgek rzt EI bis zur abschie enden Evaluation im Sommer 2007 EIII Urspr nglich war die Dauer der Untersuchung ein Jahr k rzer geplant gewesen vom Management durchgef hr te Ma nahmen zur Verbesserung der Datenbank Integration in den Arbeitsprozess der Mitar beiter im Fr hjahr 2006 f hrten jedoch zur Verschiebung der abschie enden Erfolgsmessung in den Sommer 2007 Fehler Verweisquelle konnte nicht gefunden werden zeigt den zeitlichen Verlauf der Fallstudie Design Phase EI WS Roll EI EITI spi Out E A ee Fr hjahr 03 2004 2006 Abbildung 4 1 Zeitverlauf des Forschungsprojektes 58 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 4 1 Operationalisierung der Projektziele und Datenbankanforde rungen Nachdem die Einf hrung einer Wissensdatenbank beschlossen war mussten zun chst die Ziele die mit Einf hrung eines solchen Wissensmanagement Instrumentes verfolgt wurden konkretisiert werden nicht zuletzt um am Ende eine Zielerreichung evaluieren zu k nnen Es wurde als Pro
159. e angestrebte Integration sollte durch die Definition von Pflichtdokumenten erreicht werden Dieses Vorgehen stellte sich als nicht erfolgreich heraus denn es wurden in der Anfangsphase der implementierten Datenbank Dokumente nur sporadisch eingestellt Erst als daraufhin alle Arbeitsprozesse aller Abteilungen berarbeitet und erstmals klar definiert wurden und in die sem Zusammenhang auch in die Rollen und Aufgaben aller Mitarbeiter die Wissensmanage ment Aktivit ten integriert wurden besserte sich die Situation deutlich Im R ckblick auf das Projekt muss die Vernachl ssigung dieses Integrationsaspektes klar als Fehler bewertet wer den Obwohl in der Literatur die Wichtigkeit dieses Aspektes betont wurde wurde im Projekt untersch tzt wie wichtig die Vorgabe von klaren Richtlinien ist und wie viel Aufwand und Kommunikation notwendig sind um wirklich alle und nicht nur ein paar vereinzelte Mitarbei ter zur nderung ihrer Arbeitsroutinen zu bewegen Insgesamt hat sich durch diese Fehlein sch tzung der Projektverlauf und damit nicht nur der Zeitpunkt der Abschlussevaluation son dern vor allem der sich einstellende Nutzen f r das Unternehmen um ein Jahr verz gert Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick 207 Obwohl nach der Durchf hrung der flankierenden Ma nahmen durchaus von einer Integrati on des Wissensmanagements in die Arbeitsprozesse aller Mitarbeiter gesprochen werden konnte verfestigte sich dennoch ein Tatbestand der
160. e lich um explizites Wissen Werden die 42 des in den K pfen der Mitarbeiter gespeicherten Wissens herausgerechnet ergibt sich ein etwas anderes Bild Die so ermittelten Werte sind in Klammern angegeben Was man jedoch vergleichen kann ist die Relation von Papier vs elektronischem Speicherort sowie den Anteil von Wissen in einer Wissensdatenbank Bei dem betrachteten Unternehmen weicht die Verteilung von elektronischem Dokument zu Papier mit 95 zu 5 deutlich vom Referenzwert ab ist aber f r ein IT Unternehmen das ein papier loses B ro anstrebt nicht ungew hnlich Der entscheidende Vergleich von 21 zu 24 des Wissens in der Wissensdatenbank zeigt dass das betrachtete Unternehmen gut im Durch schnitt liegt 172 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Damit das Hinterlegen von Dokumenten in der Datenbank eine messbare Verbindlichkeit und Routine bekommt wurden Pflichtdokumente definiert die w hrend der verschiedenen Kun denprojekte mindestens in die Datenbank einzustellen sind Die Mitarbeiter wurden gefragt wie viele Dokumente sie denn tats chlich in die Datenbank einstellen mehr oder weniger als die definierten Pflichtdokumente Das Ergebnis zeigt Tabelle 6 7 Tabelle 6 7 Bereitstellung der Pflicht Dokumente in WISE EIII 7 EIII 7 Wie viele Dokumente stellst Du in WISE ein M M M M M M Wenig Viel Ges Impl Design Pricing Cons Mgmt Nutzer Nutzer Keine Dokumente 4 0 23
161. e Auswertbarkeit der Ergebnis se es vereinfacht auch vor allem die Beantwortung f r die Probanden und reduziert die not wendige Bearbeitungszeit erheblich Den nachteiligen Effekten dass die Befragten eventuell dazu neigen die erste bzw die letzte Antwortkategorie zu w hlen oder sich systematisch auf die mittlere Position zu konzentrieren wurde durch die Erg nzung mit offenen oder teilweise offenen Fragen entgegengewirkt Die offenen Fragen geben den Teilnehmern den Spielraum f r pers nliche Einsch tzungen Kommentare und Interpretationen Alle geschlossenen Fra gen sind durch die Mitarbeiter anhand von Rating Skalen durch die Befragten zu bewerten Die Benennung der Erhebungen und ihrer Items liegt im Weiteren folgende Logik zugrunde e Die erste Erhebung Ist Analyse erh lt die Abk rzung EI Alle Items dieser Erhe bung sind mit dem Pr fix EI vor der eigentlichen Nummerierung z B EI 3 1 ver sehen 64 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme e Die zweite Erhebung Stimmungsbild erh lt die Abk rzung EN Alle Items dieser Erhebung sind mit dem Pr fix EII vor der eigentlichen Nummerierung z B EII 12 4 versehen e Die dritte Erhebung Evaluation erh lt die Abk rzung EIN Alle Items dieser Erhe bung sind mit dem Pr fix EII vor der eigentlichen Nummerierung z B ENI 2 3 versehen Teil 1 Aufnahme der Ist Situation Der erste Teil nimmt die damalige Situation ohne Wissensdatenbank
162. e Kontrolle sich sehr bald als unn tig erwiesen habe da alle Mitarbeiter die Datenbank zu seiner gro en Freude selbst verst ndlich und rege nutzen Er f hrt jedoch ab und an eine Stichproben berpr fung durch Sowohl der Manager als auch die Mitarbeiter gaben an die Datenbank regelm ig zu nutzen Alle griffen auf Vorlagen Templates Checklisten und hnliches zu Die Mitarbeiter nutzen die Datenbank projektbezogen um zu bestimmten Themenberei chen bereits vorhandene Dokumente zu verwenden Der Manager stellt mehr von seinen eigenen Dokumenten Vortr ge Pr sentationen Protokolle etc zur Verf gung als dass er fremde Dokumente nutzt Alle sagten dass sie in Projekten oft an der l ckenhaften Dokumentation leiden und es als Abteilung besser machen wollen als die anderen Wirklich euphorisch war die Stimmung der Datenbank gegen ber jedoch nicht da die Software als umst ndlich zu bedienen beschrieben wurde Es herrschte aber Konsens dar ber dass die Einf hrung eines zentralen Tools dringend notwendig gewesen war die L sung jetzt zwar ein bisschen komplizierter sei aber man sich daran gew hnt h tte Ein Mitarbeiter sagte es sei zwar nicht das ideale Tool aber man hat als Gruppe nun mal beschlossen dieses zu nutzen und darum f hlt er sich auch der Gruppe verpflichtet Zur Frage warum sie meinen dass andere Abteilungen die Datenbank nicht so an nehmen w rden wie sie selber sagten die Mitarbeiter dass dies v
163. e Koordination Support PD SE Solutions Services UHD UHD HelpbyCorn Validierung 18 SE Supon Offce ann ee SE Kundenprojekte I EPP Ae ADAC Vor Ort Support 2007 AGIS DreBa RFQ Zentrale 20 Airbus OIO Bundle AIRBUS PC Specific Serie gt Fertig EEE Trusted sites Abbildung 5 3 Verschlagwortung Projekt Binder in WISE Erg nzend zur Verschlagwortung des Projekt Binders k nnen die Dokumente hier unter pro jektspezifischen Subkategorien abgelegt werden Eine solche Strukturierung zeigt Abbildung 5 4 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 117 Datei Bearbeiten Ansicht Favoriten Extras 2 a Qara O x 2 A suchen Se Favorten 2 4 Jar 33 Adresse http dehqow20 X E wechseln zu Links 2 Google G gt Los geht s e Dr YY Lesezeichen K 121 blockiert P Rechtschreibpr fung 3 bersetzen v gt gt Q Einstellungen Advanced Searc My HomePage Return To Library gt Business Functions gt Managed Services gt gt cognis Desktop amp Help Desk Services 2004 Life Cycle Checked Out Items Next Previous ExpandAll 4 Collapse All 4 Favorites Recently Edited Ablagestruktur Title Version Type Author Modified Soei gt o Projekt bersicht gt 1 Presales Service Design gt 2 Validation gt 3 Contract Y4 Consulting b41 Konzept Y 4 4 Dokumentationen Mobile User Handbuc
164. e Rolle gespielt Eine wirkliche Entwicklung eines firmenspezifischen Wis sensmanagement Verst ndnisses hat nicht stattgefunden Vielmehr war von vornherein klar dass der Fokus des Projektes auf explizitem in Form von Dokumenten gebundenem Wissen liegt Dass dar ber hinaus ein pers nlicher Austausch von Erkl rungen weiteren Fragen o stattzufinden hat wurde nicht weiter thematisiert weil diese Art des Vorgehens bereits fest in der Unternehmenskultur verankert ist Eine Verbindung der Ziele des Wissensmanagements zu den Unternehmenszielen oder Business Mehrwerten hat ebenfalls nicht stattgefunden Hier bleibt offen ob das Management engagierter agiert h tte wenn eine solche Verbindung h tte transparent gemacht werden k nnen Dies bleibt ein sicherlich interessanter Aspekt f r weitere Forschungsvorhaben Die Identifikation und Auswahl des relevanten Wissens wurde zwar vorgenommen diesem Vorgang wurde jedoch keine besondere Bedeutung bei gemessen Die Inhalte der neuen Datenbank wurden aus vier verschiedenen Regionall sungen zusammengef gt nachdem jeweils ein Mitarbeiter die alten Inhalte gesichtet und aussortiert hatte Inwiefern dieses Vorgehen zum Erfolg der Datenbank beigetragen hat kann nicht mit Gewissheit gesagt werden da es im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter untersucht wurde Die in der Literatur benannten Erfolgsfaktoren und Barrieren finden in dem hier beschriebe nen Fallbeispiel also ihre Resonanz Was diese Arbeit im
165. e Wissen aus Die eingef hrten Instrumente und Ma nah men fokussierten auf den betrieblichen Informationsversorgungsprozess und vernachl ssigten die Unternehmenskultur und die Verhaltensorientierung die f r ein umfassendes Manage ment von Wissen notwendig sind Ilgen 2001 S 52 Jedoch wurde bereits im Rahmen des Informationsmanagements erkannt dass nicht alle In formationen gleich entstehen dass unterschiedliche Informationen verschieden wertvoll f r ein Unternehmen sein k nnen und dass nicht alle Informationen gleich zu behandeln sind Diese Erkenntnis bertragen auf den Wissensbegriff bleibt eine grundlegende Komponente f r heutige Wissensmanagementkonzepte Prusak 2001 S 1005 22 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen Generation 2 Mitarbeiterorientierte Ans tze Nonaka und Probst Ein fixes Datum f r den Beginn des Wissensmanagements der zweiten Generation gibt es nicht F r Prusak beginnt die zweite Phase der Entwicklung damit dass vor dem Hintergrund der verschiedenen technikorientierten Ans tze und der Besch ftigung mit Informationen und Wissen im Unternehmen tats chlich das Schlagwort Wissensmanagement auftauchte Er verbindet dies mit der ersten Konferenz die 1993 in Boston explizit zum Thema Wissensma nagement stattfand Prusak 2001 S 1003 Nach Sveiby begann die zweite Phase mit dem Wechsel der zugrundeliegenden Leitfrage Die erste Generation war demnach gepr gt von der Frage How can we u
166. e das in diesem Fall von den Mitarbeitern als eine der Hauptursachen genannt dass die Datenbank nicht genutzt wird da ihnen daf r einfach keine Zeit gelassen werde Der befragte Manager sah mangelnde Zeit nicht als Problem an Er verglich das F llen der Datenbank mit den Reisekostenabrechnungen Auch f r diese st nde nicht extra ausgewiesene Zeit zur Verf gung trotzdem w rden es alle Mitarbeiter zeitnah machen Auf die Frage warum das Tool in ihrer Abteilung nicht genutzt wird sagten die Mitarbeiter dass es zu umst ndlich zu bedienen sei Domino Doc sei einfach die falsche Software f r so eine Datenbank das h tte man aber schon vor Projektbeginn gewusst Eine wirkliche Wissensdatenbank w re notwendig und w nschenswert aber mit dieser Software ist das ganze kein Mehrwert sondern hinderlich Au er dem sei in der Datenbank nicht das drin was gesucht wird daher greifen die befrag ten Mitarbeiter lieber weiterhin auf ihre pers nlichen Netzwerke zur ck und rufen Kollegen direkt an Auf die R ckfrage wie relevantes Wissen in der Datenbank drin sein soll wenn sie nichts einstellen gab es die Antwort Stimmt aber f r das F llen der Datenbank bleibt im Projektstress einfach keine Zeit Wenn mal ein Tag Zeit Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 151 w re sagten die Mitarbeiter dass sie auch Dokumente einstellen aber das sei eher Zufall als die Regel Au erdem gaben die Befragten an dass ihr
167. e steht hierbei der theoretische Erkenntnisgewinn im Vordergrund w hrend aus Sicht des Praktikers anwendbare und umsetzbare Probleml sungen erarbeitet werden sollen Die eingeschr nkte Generalisierbarkeit der Forschungsergebnisse wird hierbei bewusst in Kauf genommen und einer realit tsfernen Konstruktion von Begriffswelten vorgezogen Untersuchungen welche im Rahmen der Aktionsforschung betrieben werden bedingen im mer die Verwicklung von Untersucher und Untersuchungsgegenstand Baitsch 1993 Dies gilt insbesondere f r die hier vorliegende Arbeit da die Autorin sowohl die Rolle der Wissen schaftlerin als auch die der f r das Wissensmanagement Projekt in der Praxis Verantwortli chen einnimmt Die Idealvorstellung des reinen Analytikers ist dabei unzureichend und nicht durchhaltbar So kommt der Beobachter gerade durch die Verwicklung und Teilnahme am Geschehen zu Wahrnehmungs und Erfahrungsquellen die ihm als unbeteiligter Beobachter verschlossen blieben 1 3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Um das aufgezeigte Forschungsinteresse in einen logischen Fluss zu bringen und die erforder lichen methodischen und konzeptionellen Schritte systematisch zu strukturieren liegt der Ar beit folgende Zielsetzung zu Grunde Als Fallbeispiel soll die Einf hrung einer Wissensdatenbank begleitet beschrieben und das Ergebnis der Einf hrung in Hinblick auf ihren Erfolg f r das betrachtete Unternehmen evalu iert werden Dabei soll ins
168. e vorliegende Ar beit im Speziellen gelernt werden kann Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 31 Ein Unternehmen muss seine eigenen Umgangsformen mit der Ressource Wissen herausbil den die auf die Erh hung der Handlungsf higkeit im Rahmen einer klaren Gesamtstrategie des Unternehmens gerichtet ist Howald et al 2004 S 25 Trotzdem hat sich gezeigt dass oftmals v llig unrealistische Erwartungen in Bezug auf Knowledge Management Systeme geweckt werden was zu Frustration Entt uschung und h ufig zu Abschaffung oder Nicht Nutzung f hrt Wiig 2002 Was die IT zu erfolgreichem Wissensmanagement beitragen kann ist zum einen die Unter st tzung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern insbesondere in gro en Unternehmen in denen pers nliches Gespr ch oftmals nicht m glich ist Devlin 2001 S 166 Die n tzlichste Rolle jedoch die Informationstechnologien im Rahmen des Wissensmanagements spielen k nnen ist es die Geschwindigkeit des Wissenstransfers zu beschleunigen IT erm glicht es das Wissen eines Individuums oder einer Gruppe zu extrahieren und zu strukturieren so dass es von anderen Mitgliedern einer Organisation angewandt werden kann Davenport amp Prusak 1998 S 125 Genau aber in der Anwendung von Wissen liegt die Herausforderung Durch das Einstellen von Wissen in eine Datenbank und damit das Trennen von einem menschlichen Wissenstr ger wurde dieses Wissen zun chst wieder in reine Information verwandelt R
169. earbeitszeit dieser Mitarbeiter f r die Betreuung der Wissensdatenbank ben tigt werden w rde stellten sie in Aussicht dass erneut ber ein Rol lenkonzept im Sinne eines Job Profils und damit einem offiziellen Arbeitszeit Budget dis kutiert werden k nne Vorbildrolle des Managements Die Ist Aufnahme EI hatte ergeben dass den Mitarbeitern die Aus bung einer Vorbildfunkti on ihrer Vorgesetzten A2 4 besonders wichtig und die beste Motivation zur Nutzung der Datenbank ist Den Mitarbeitern war bewusst dass das sorgf ltige Pflegen einer Wissensda tenbank nicht einfach so nebenbei vonstatten geht schon gar nicht mit der hier einzusetzen 5 Im Gro en und Ganzen erhielt dieser Ansprechpartner alle Pflichten der geplanten Rolle Wissensmanager je Abteilung Der Rolle wurde nur ein unauff lligerer Name gegeben und es gab keine offizielle Freigabe von Stunden pro Woche f r diese T tigkeit Sie sollte neben dem Tagesgesch ft ausge bt werden Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 127 den Software mit der es verh ltnism ig lange dauert Dokumente zu verschlagworten und zu speichern Es bestand die Bef rchtung dass eine weitere Aufgabe zu den ohnehin schon ber f llten Tagen hinzukommt ohne dass vom Management die ben tigte Zeit eingeplant wird Daher auch die Anforderung A2 3 das Management f r den durch die Datenbank erh hten Zeitbedarf f r Wissensmanagement zu sensibilisieren Bei der
170. eben Auch wenn kein Redakteur eingesetzt wurde sind doch Anreize zur Datenbank Nutzung ge schaffen worden Bei der Auswertung der Wirkung verschiedener Anreize zeigte sich Interes santes Wo die Literatur ausdr cklich auf einen Mix aus Belohnung und Zwang setzt Bordt 2001 S 7 Eberle 2003 S 54 ff wo andere Autoren darauf aufmerksam machen dass eine Belohnung auch angemessen sein muss damit sie wirkt Wilkesman amp Rascher 2002 S 350 ergab sich hier dass weder Kontrolle noch Sanktionen eine Auswirkung auf das Nut zerverhalten der Mitarbeiter haben und einzig und alleine weiche Faktoren wie das Lob und die Anerkennung vom Vorgesetzten und eine Priorisierung von Wissensmanagement durch Einr umen von Zeit zu einer vermehrten Nutzung der Datenbank f hren Der Belohnungs und Sanktionierungsansatz geht von der Annahme aus dass ein Wissen ist Macht Syndrom bei Mitarbeitern vorherrscht dem nur ber die Anerkennung geleisteter Beitr ge und Forcie 210 Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick rung dieser Anerkennung mit Hilfe nicht kompensierbarer Gehalts und Karrierewirksamkeit entgegengewirkt werden kann Das hier betrachtete Unternehmen zeigt jedoch Mitarbeiter die von sich aus zum Wissensmanagement motiviert sind und f r den Beitrag den sie leisten lediglich anerkannt und gelobt werden wollen Einige in anderen Fallstudien identifizierte Erfolgsfaktoren haben im hier betrachteten Projekt keine wesentlich
171. echtschreibpr fung 3 bersetzen gt Q Einstellungenw Advanced Search My HomePage Return To Library gt Business Functions gt Managed Services gt SE intern gt SE All gt 4 Education amp Training gt SE in DominoDoc Life Cycle Checked Out Items Next Previous Expand All 4 gt Favorites Recently Edited Title Version Type Author Modified Saved Searches Benutzerhandbuch Advanced Search 2 0 SE Document Christiane Duets 27 01 2006 Benutzerhandbuch SE Document 2 0 SE Document Christiane Duets 27 09 2005 Benutzerhandbuch SE Project Binder 3 0 SE Document Christiane Duets 22 10 2005 7 E EUs to in ade Benutzerhandbuch SE Project Document 2 0 SE Document Christiane Duets 22 10 2005 EJ Managed Services Benutzerhandbuch SE Project Masterdata 1 0 SE Document Christiane Duets 02 07 2004 Operations Management Pflege des SECDs in DominoDoc 30 SE Document Christiane Duets 22 10 2005 SE intern Pflichtdokumente in WISE 30 SE Document Christiane Duets 17 05 2006 SEAI Struktur WISE SE Document Christiane Duets 04 07 2004 S 1 Allgemein WISE Change Requests bersicht 1 0 SE Document Christiane Duets 14 07 2004 2 Tools amp Standards f Cookbooks Next Previous ExpandAll 4 Lear Templates f 4 Education amp Training SE in DominoDoc SE Consulting amp Verificatio SE Development a f 1 Allgemein a gt
172. ect manager Additionally the pre impression before starting the knowledgebase project of the running software influenced significantly the degree of satisfaction with the solution In accordance with other case studies this example illustrated that the positive influence of or ganizational culture employee participation as well as the integration of knowledge manage ment activities in the daily labor routines are essential to the success of a knowledge man agement project Contrary to the findings of others case control and negative sanctions had no impact on the user habits Instead praise and recognition from the manager combined with the prioritization of the knowledge management activities through adequate time allocation in the daily routine proved to be of significant influence The final evaluation verified the overall success of the knowledge database implementation although due to the continuing separation of the group the initially hoped for usage frequency and employee satisfaction could not be fully achieved Keywords Knowledge management knowledge database case study evaluation IT Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung esossssonsssonsssnssssnnnsnsnnnsnonnesnnnssnnssssnnnsnsnnssnnssssnnnsssnnnsnsnnssnnssssnnssssnnssnsnsssnnssssnnnsssnnnsne I VaN An i e EE E E SE EIEEE T SI E ETTE ENEE II Inhaltsverzeichnis ssosssosssonssonsssnnssnnssnnssnnssnnssnnssnnnsnnnsnnnsnnnssonssonnssnnsnnnssn
173. eenneennnennnennnnne nennen 123 Tabelle 5 2 Umsetzung der Anforderungen aus EI im Datenbank Design neneneneen 130 Tabelle 5 3 Soziometrische Daten des untersuchten Bereichs in t ueseenenennsenne 133 Tabelle 5 4 Reliabilit tspr fung nach Cronbach f r Skala EU 1 eenenensene 134 VII Tabellenverzeichnis Tabelle 5 5 Zufriedenheit unterschieden nach Viel und Wenig NutZern ccccccesesteeeteeeteeeteees 136 Tabelle 5 6 Beurteilung der Software Eignung durch Viel und Wenig Nutzerm nnne 137 Tabelle 5 7 Beurteilung des Nutzens durch Viel und Wenig Nutzern enenenenssene 139 Tabelle 5 8 Bedienungssicherheit der Datenbank bei Viel und Wenig Nutzerm ee 140 Tabelle 5 9 Vergleich der Ergebnisse zu ty und ta cceensensessensennenssensensennnn nennen nenn 141 Tabelle 6 1 Fragen an ausgew hlte Viel und Wenig Nutzer zur Hypothesengenerierung f r EIN 824 88arlak en ine slnsinlerein 148 Tabelle 6 2 Soziometrische Daten des untersuchten Bereichs in t ueseenenenene 164 Tabelle 6 3 Anlage Abteilungsstrukturen in WISE ssssenssessenseennennneenneennnenn nennen 166 Tabelle 6 4 H ufigkeit der Datenbank Nutzung EIII 6 00 0 ccc eeccccsceeseeeteeeseeeeeeseecaeeseeenseenseenaeens 167 Tabelle 6 5 Gegen berstellung der Eigenschaften der Viel und Wenig Nutzer in t3
174. egory 1999b Managing corporate knowledge a compara tive analysis of experiences in consulting firms part 2 Knowledge and process man agement 6 4 238 254 Argyris Chris amp Sch n Donald 2002 Die lernende Organisation Grundlage Methode Praxis Stuttgart Klett Cotta Baitsch Christof 1993 Was bewegt Organisationen Selbstorganisation aus psychologi scher Perspektive Frankfurt am Main Campus Bandura Albert 1979 Sozial kognitive Lerntheorie Stuttgart Klett Cotta Blackler Frank 1995 Knowledge knowledge work and organizations An overview and interpretation Organization Studies 76 6 1021 1046 Blessing Dieter amp Bach Volker 2000 Wissensmanagement in Beratungsunternehmen In Volker Bach Hubert Osterle amp Petra Vogler Hrsg Business Knowledge Manage ment in der Praxis Prozessorientierte L sungen zwischen Knowledge Portal und Kompetenzmanagement S 257 280 Berlin Heidelberg u a Springer Bordt Angelika 2001 Wissensmanagement in Projektorganisationen Online Ressource Heruntergeladen am 21 08 2008 von http sunsite informatik rwth aachen de Publications CEUR WS Vol 37 Bordt pdf Bortz J rgen amp D ring Nicola 2006 Forschungsmethoden und Evaluation f r Human und Sozialwissenschaftler 4 tiberarb Aufl Heidelberg Springer Literaturverzeichnis 215 Braun Michale amp Langermann Christine 2002 Information als Rohstoff f r Innovation W
175. ehr und verl sslich Zeit insbesondere um Dokumente aufzubereiten und zu kommentieren Au erdem solle der Chef sel ber die Datenbank nutzen und auch kontrollieren dass wirklich alle Kollegen parti zipieren e Die Mitarbeiter vermuten dass in den Abteilungen mit regerer Datenbanknutzung die Rahmenbedingungen g nstiger w ren Als Beispiel nannten sie dass dort der jeweilige Manager die Datenbank Nutzung wohl aktiv einfordern w rde selber mit gutem Beispiel vorangehe und den Mitarbeitern im Zweifelsfalle auch die ben tigte Zeit gelassen werde Ein Mitarbeiter sagte dass in den anderen Abteilungen vermut lich der Teamzusammenhalt besser w re und die Mitarbeiter nicht solche Einzel k mpfer seien wie in seiner Abteilung Der befragte Manager vermutete dass an dere Abteilungen einen gr eren Nutzen aus der Datenbank ziehen als seine Abteilung und sich das Tool deshalb dort etabliert hat 152 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Aus diesen Vorinterviews wurden folgende Hypothesen abgeleitet HIII 1 In den beiden befragten Gruppen ist die Akzeptanz der Software unterschiedlich aus gepr gt deckt sich mit EII dass Tooleinstellung die Nutzung beeinflusst Insbesondere die Gruppe der Nicht Nutzer hat sich sehr negativ ber die Benutzerfreundlichkeit der Software ge u ert Die Aussage dass eigentlich schon vor Projektbeginn klar war dass eine Wissens datenbank mit dieser Software zum Scheitern ver
176. eiches innerhalb der Datenbank wurden die Mitarbeiter in unterschiedlichen Dimensionen nach ihrem Nutzerverhalten gefragt Die verwendete Skala EIII 6 fragt nach der Nutzung im Allgemeinen und liefert damit einen Ver gleichswert zu EII 4 Dar ber hinaus wurde zur Spezifizierung nach den beiden Seiten einer Datenbanknutzung nach dem Speicherverhalten von Dokumenten in der Datenbank und nach dem Verhalten des Wissensbezuges aus der Datenbank gefragt Die Skala der Nutzungsh ufigkeit EIII 6 war im Vergleich zu EII 5 um das Item mindestens einmal im Monat erg nzt worden da sich der Sprung von Nutzung einmal die Woche und sehr selten in der Praxis als zu gro erwies Die Projekte verlaufen dergestalt dass es nicht andauernd notwendig oder sinnvoll ist auf das Wissen von anderen zur ckzugreifen Viel mehr ist dies mit dem Beginn oder Abschluss von bestimmten Projektphasen notwendig so dass mindestens einmal im Monat ein realistisches Ma darstellt In t waren die Alternati ven der Skala Nutzungsh ufigkeit mit den Zahlen eins bis f nf in t3 nun mit eins bis sechs hinterlegt F r die Vergleichbarkeit der durchschnittlichen Nutzung werden in der folgenden Berechnung der Skala tz ebenfalls die Werte eins bis sechs zugeordnet 1 gar nicht 6 t g lich Somit ergibt sich ein anderer Mittelwert als in Kapitel 5 ausgewiesen Die graphische Darstellung bleibt davon unbetroffen Das Nutzungsverhalten des Bere
177. eiligen Vorgesetzten wurden ausschlie lich von den unterstellten Mitarbeitern beantwortet N betr gt also 38 Von den 38 Mitarbeitern haben n 33 die Fragen beantwortet Die Vorbild Skala wurde mit Hilfe einer Hauptkomponenten analyse mit obliquer Rotation 5 0 untersucht um festzustellen ob die entsprechenden Items auf nur einen Faktor laden Die Faktorenanalyse zeigt dass die Items auf zwei Faktoren laden Zwar f llt der Eigenwert von 3 04 auf 1 46 ab der Screetest zeigt jedoch dass der zweite Faktor zu ber cksichtigen ist s Tabelle B3 7 amp Abbildung B3 2 S 256 f Zudem laden die Items sehr hoch und sauber getrennt auf die beiden Faktoren s Mustermatrix s Tabelle B3 8 S 257 Inhaltlich umfasst EII F1 die Items bei denen der Chef positive Anreize setzt die Datenbank selbstst ndig zu nutzen Chef m chte dass man Datenbank nutzt nutzt sie selber und l sst seinen Mitarbeitern daf r gen gend Zeit Der Faktor wird Vorbild durch Anreize genannt EIII F2 dagegen beinhaltet die Items bei denen sich der Vorgesetzte kontrollierend und sanktionierend verh lt Chef kontrolliert die Datenbanknutzung belohnt oder sanktioniert das Ergebnis und die Nut zung hat Auswirkungen auf den variablen Gehaltsanteil Der Faktor wird Vorbild durch Sanktionen genannt EII Zufriedenheit mit Vorbildfunktion des Chefs 2 71 EIII F1 Zufriedenheit mit Vorbildfunktion des Chefs durch Anreize 3 44 EIN F2 Zufriedenheit mit Vorbil
178. eilungen beim Datenbank Design so gut wie m glich ber cksichtigt werden die von der Autorin im Laufe des Projektes erarbeiteten Vorschl ge auf die Erf llung der abteilungs spezifischen Bed rfnisse hin zu berpr fen und den Feedback und Abstimmungsprozess innerhalb der Fachabteilungen zu koordinieren Au erdem wurde die unternehmensweite Wissensmanagement Abteilung eingebunden da diese die Spezialisten und Experten f r das Tool Domino Doc waren Zum offiziellen Projektstart wurde das ganze Projektteam zu einem ganzt gigen Workshop eingeladen Den Teilnehmern sollten vor der Kommunikation an den gesamten Bereich die Ergebnisse der ersten Befragung vorab vorgestellt und erl utert werden Au erdem sollte von einer Domino Doc Expertin eine ausf hrliche Einf hrung in die technischen M glichkeiten der Software gegeben werden Auf dieser Grundlage sollte dann gemeinsam ein Grob Design der Wissensdatenbank erarbeitet und erg nzende Rahmenbedingungen und Ma nahmen be schlossen werden Neben diesem reinen Arbeitsaspekt sollten sich die Projektmitglieder auch pers nlich kennen lernen und ohne die Ablenkungen durch ihr eigentliches Tagesgesch ft konzentriert an einem f r sie neuen Thema Wissensmanagement zusammenarbeiten Jede Form der Kommunikation und sp tere Abstimmungen per Telefon oder E Mail sollte dadurch erleichtert werden F r die Mitarbeiter war dies ein vertrautes Vorgehen Es ist im betrachteten Unternehmen blich P
179. ein schaft hat Explizites Wissen kann also ber Datenbanken oder andere Formen der Ver ffentlichung einer gr eren Gruppe zug nglich gemacht werden ohne die Einbettung in implizites Wissen eines Individuums bleibt es aber meist unbrauchbar und ohne dass es sich im Rahmen des individuellen Handelns bew hrt bleibt es wertlos Scholl 2003 Das Mana gement muss beim Umgang mit explizitem Wissen also auf die systematische Bewahrung Aktualisierung sowie Sicherstellung der Brauchbarkeit ausgerichtet sein um die Qualit t und den Wert der unternehmerischen Wissensbasis im Zeitablauf zu gew hrleisten 7 F r eine sehr viel ausf hrlichere Darstellung von implizitem und tacitem Wissen s Meyer 2008 S 8ff 8 Nonaka und Takeuchi haben sich im Detail mit dieser komplexen Wissensart sie sprechen von tacit knowled ge besch ftigt und sie in die Dimensionen technisch und kognitiv untergliedert Das technische Wissen beinhaltet informale und schwer beschreibbare F higkeiten und Fertigkeiten Das kognitive Wissen spiegelt die individuelle Vorstellung der Wirklichkeit und Vision der Zukunft wider Aufgrund seiner tiefen Verwurzelung wird es meist f r selbstverst ndlich gehalten Die kognitive Dimension formt unsere Wahrnehmung der Welt Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 15 Die Eigenschaft implizit oder explizit ist jedoch kein Fixum Eine grundlegende Methodik um implizites Wissen in explizites umzuwandeln wurde von N
180. eine mit der Zeit die Vorz ge der Wissensdatenbank erkennen werden Vielmehr w re es wichtig dass das Management sehr aktiv motivierend und lobend auf die Mitarbeiter einwirkt Auch m sste Nicht Nutzung konsequent kontrolliert und mindestens die Pflichtdokumentation eingefordert werden Auf die negative Bewertung der Vorbildrolle nicht zu reagieren l sst bef rchten dass die Mitarbeiter sich best tigt f hlen dass das Management nicht bereit ist ber die Einf hrung der Datenbank hinaus sich aktiv am Wissensmanagement zu beteiligen was zu einer weiteren Verschlechterung der Nutzung f hren und den Erfolg des gesamten Projektes gef hrden k nnte Ergebnis der zweiten Erhebung kurz nach Datenbankeinf hrung ist also dass im Wesentli chen drei Punkte in diesem Moment kritisch zu bewerten und im Weiteren mit besonderer Aufmerksamkeit zu betrachten sind Die Unzufriedenheit mit der Software die als schlecht bewertete Management Unterst tzung und die mangelnde oder zumindest nicht einheitliche Motivation der Mitarbeiter zur Nutzung der Datenbank Damit best tigen sich die als kritisch zu erachtenden Parameter die schon etliche andere Wissensmanagement Projekte ans Licht bef rdert haben So f llt die berechtigte Forderung nach R ckgriff auf Wissensreserven Sicherung des Pro jektwissens ber Dokumentationen und Lessons Learned in der praktischen Anwendung nicht nur im hier betrachteten Unternehmen sondern allzu oft allt glichen R
181. eitern als Mehrwert anerkannt wird und als ein Hilfs mittel das eine Arbeitserleichterung darstellt Zur Messung wurde die Zufriedenheitsskala aus EI bernommen Die Skala bleibt in EM reliabel und a verbessert sich nicht durch das Entfernen eines Items vollst ndige Cronbach Tabelle s Tabelle B3 1 S 254 in EII ergaben sich folgende Ergebnisse 78 Die Items EII 1 5 SW Ergonomie und EII 1 7 Vorbildfunktion sind nicht mehr in der Skala EII enthal ten da sie genauer gepr ft werden und im Rahmen des Fragebogen EIN eigene Skalen haben 176 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Tabelle 6 10 Zufriedenheit mit der Datenbank Ausgestaltung EIH 4 Cronbach a 0 8013 Mittel EII Mittel Ex V erig Ser Nr Item Zufriedenheit Nutzer Nutzer EII 4 1 Zufriedenheit Struktur 3 44 4 Qualit t Quantit t EII 4 4 EIN 4 5 4 00 3 3 41 Skala Zufriedenheit 3 31 3 14 EII 3 09 EII 3 52 ngn 22 Nen 23 Ein t Test best tigt dass die Differenz der Mittelwerte Viel Nutzer vs Wenig Nutzer in EII h chst signifikant ist t 4 54 df 37 p 0 000 einseitig s Tabelle B3 2 S 254 Die Mit telwertdifferenz von 0 82 ist also signifikant Tabelle 6 11 Zufriedenheit mit der Datenbank Ausgestaltung EIII 4 je Abteilung MEIN MEIN MEII M EDI M EII M EI Nr Item Zufriedenheit Gesamt Impl Design n 10 n 11 n 3 67 EII Zufriedenheit 3 05 4 2 Do
182. eitschriften etc wo finde ich Ansprechpartner Benchmarking Bestandsaufnahme welches Wissen innerhalb des Bereiches verf gbar ist und Gegen berstellung was verf gbar sein sollte Yellow Pages Gleiche Idee wie Wissenslandkarten jedoch nicht sortiert nach Wissensbereichen sondern nach Personen Interessant ist dass die Yellow Pages einen starken negativen Anteil am Fak tor EI F2 2 haben je mehr die interaktiven Instrumente gew nscht sind desto weniger wird ein Branchenbuch als n tzlich erachtet Tabelle 4 17 Faktor EI F2 2 Interaktive Wissensmanagement Instrumente 0 76 Nr Item aifitem is deleted E1 2 2 3 _ Ideenwettbewerb on BA 3 24 3 51 3 91 3 EI 2 2 6__ Storytelling 069 E1 2 2 7 _ Community of Practice E1 2 2 8 Paten Modell 066 a EI F2 2 Skala Interaktive KM Instrumente Das Item 2 2 3 wurde in die Mittelwertberechnung nicht einbezogen Tabelle 4 18 Faktor EI F2 3 Deskriptive Wissensmanagement Instrumente 0 58 3 3 EI 2 2 4 Wissenslandkarte x EI 2 2 5 Benchmarking EI F2 3 Skala Deskriptive KM Instrumente 3 21 88 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Das Item EI 2 2 3 Ideenwettbewerb wird aus der Skala herausgenommen Inhaltlich ist das durchaus sinnvoll da ein Ideenwettbewerb keinen so hohen Interaktions Anteil hat wie die brigen drei Instrumente Der Faktor wird damit gesch rft Eine erneute Faktorenanalyse er gibt dann auch dass
183. el Nutzer Wenig Nutzer Ditt p nicht geeignet 1 wenig geeignet 2 mittelm ig 3 ziemlich geeignet 4 sehr geeignet 5 Sowohl Viel als auch Wenig Nutzer halten die Software Domino Doc fiir leicht ungeeignet Die Mittelwertdifferenz bei der Beurteilung der Software ist bei Viel und Wenig Nutzern sogar noch st rker ausgepr gt als bei der Zufriedenheit mit der Datenbank an sich So wun dert es auch nicht dass eine Regressionsanalyse ergibt dass sich die Zufriedenheit mit der Datenbank von der Einstellung zur Software sehr gut statistisch vorhersagen l sst B 0 69 Regressionstabellen B2 5 siehe S 248 Das F r und Wider der eingesetzten Software Domino Doc zieht sich wie ein roter Faden durch das Projekt Bisher wurde ausschlie lich t f r sich betrachtet K nnte es aber nicht sein dass gar nicht das Projekt die Partizipation oder die spezifische Konfiguration ma geb lich die Zufriedenheit mit der eingef hrten Wissensdatenbank beeinflussen sondern die vorab gebildete bereits schon zu t bestehende Meinung zu der Software an sich 55 Obwohl die Mittelwertdifferenz zwischen Viel und Wenig Nutzern recht hoch ist ist sie jedoch nicht signifi kant t 1 18 df 43 p 0 12 einseitig siehe Tabelle B2 8 S 252 138 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Um das zu bestimmen m sste die Korrelation berechnet werden Leider hatte ich in EI nicht wie in EU 5 direkt nach der Eignung
184. elen Firmen gerade bestraft wird wenn z B die Mitarbeiter nur nach der Anwesenheitszeit beim Kunden bezahlt werden Wil kesmann 2002 S 347 Inwiefern sich Bef rchtungen best tigen bleibt abzuwarten die Forderung der Mitarbeiter ist aber sehr nachvollziehbar Die nachhaltige und konsequente Unterst tzung von Wissensma nagement durch die Unternehmensf hrung hat sich schon in diversen Projekten als erfolgsent scheidend herausgestellt Apostolou amp Mentzas 1999a S 137 f Davenport amp Prusak 1998 S 153 ff L thy 2002 S 279 f Pl ss amp Rusch 2002 S 173 ff Auch die Bef rchtung dass diese Unterst tzung nach der Einf hrungsphase ausbleiben k nnte ist nicht von vorn herein abzutun So haben Chuan und Lam in ihrer Untersuchung ebenfalls die ausbleibende Managementunterst tzung als Scheiterungsgrund von Wissensmanagement Projekten identi fiziert Chuan amp Lam 2005 S 6 ff Die Erhebung zeigt aber dar ber hinaus auch ein deutliches Misstrauen gegen ber den eige nen Kollegen denn eine der Haupt Sorgen betrifft das Auftreten sozialer Trittbrettfahrer d h die Mitarbeiter bef rchten dass sie jeweils die einzigen sein werden die sich die M he ma chen die Datenbank zu pflegen w hrend ein Gro teil der Kollegen davon nur passiv profi tiert Das Auftreten von Trittbrettfahrern ist dabei kein unwahrscheinliches Ph nomen Prob leme dieser Art zeigen sich vielmehr in der Praxis immer wieder Dem kann
185. ellung ecccccccsccssecsseceseceeceseceeeeseeeseeeceeeceseeeseeeseecssecsaecaeceseeneeseeeseeeseneeags 41 3 3 Die Technologie Domino Doc uesseeesnssnnesnsennsennneenneenneennenneennennennnnnnnnnnennennsnnnen 42 3 4 Umsetzung Aktionsforschung und Evaluation eseesseenseerseersnennneennensnnnnnnnne nennen 51 Kapitel 4 Erste Phase Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 000 57 4 1 Operationalisierung der Projektziele und Datenbankanforderungen ee 58 4 2 Methode der Anforderungsaufnahme und Fragebogen konstruktion eneenee 60 4 2 1 Hypo thesengenerierung sasuuseuuenkesertsznkuscheisiihhet ehe 61 4 2 2 i Der Fragebogen un hatten est ahaunhnunk hl seinen 63 4 3 Ergebnisses neuen nenn ai ein Minnie kp a i 71 4 3 1 Analyse Block 1 Dokumentenzugriff und Dokumentenqualitat enenene 72 4 3 2 Analyse Block 2 Bef rchtungen und Bedenken bei Einf hrung der Wissensdatenbank ccc ccssctacvaesvsesnnsslontocnseenaturectacnsedtansaensdengonnenvesssausdanegneeyedeossdasacntess 84 4 3 3 Analyse Block 3 Umgang mit der Ressource Wissen 88 4 3 4 Analyse Block 4 Die Software Domino Doc uuseseeseesseensneennenneennennnnnn nn en 95 4 3 5 Analyse Block 5 Anforderungen und Bedenken nen 97 IV Inhaltsverzeichnis 4 3 6 Analyse Block 6 Nutzerverhalten 000 0 ccecccccsseessecsseceteceseceeceeeeseeeseeeeeneesseeeseenseenseens 100 4 4 Ergebnis
186. en Wilkesmann 2002 S 345 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 67 EI 2 2 Welche weiteren Wissensmanagement Werkzeuge k nnten Deiner Meinung nach ber die Wissensdatenbank hinaus n tzlich sein mit den Items e Wissens Branchenbuch e Netzwerkanalyse e Vorschlagswesen e Wissens Landkarte e Wissens Benchmarking e Story Telling e Communities of Practice e Paten Teil 3 Umgang mit Wissen Eine Wissensdatenbank ist ein Werkzeug um explizites Wissen anderer zu nutzen und das eigene Wissen weiterzugeben Zwei Fragestellungen waren diesbez glich also von besonderer Bedeutung Zum einen wie bereitwillig das eigene Wissen verteilt bzw Wissen von anderen f r die eigene Arbeit angenommen wird Damit h ngt das Problem der Informations Zur ckhaltung Information Hiding zusammen So ist oftmals bei Wissensmanagement Ein f hrungen zu beobachten dass Mitarbeiter gro e Bedenken dagegen haben ihr Wissen trans parent zu machen da sie bef rchten dadurch entbehrlich zu werden Trotz der Gefahr von sozial erw nschten Antworten sollte diese Tendenz abgefragt werden Zum zweiten war inte ressant ob f r die Akzeptanz und Nutzung des Tools Anreize f r notwendig erachtet werden w rden und wenn ja welche Art von Anreizen EI 3 1 Wie relevant ist Deiner Meinung nach f r die t gliche Arbeit mit den Items e das Wissen der Kollegen aus der unmittelbar selben Abteilung f r Dich e das Wissen d
187. en indem zum einen neue und erg nzende Vorlagen und Templates erarbeitet wur den und zum anderen der Prozess der Pflichtdokumentation deutlich erweitert und formalisiert wurde So wurden z B bei Wechsel der Projektphasen und somit beim innerbetrieblichen Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 147 Wechsel der Projektverantwortung bergabeprotokolle eingef hrt so dass ein neues Team nicht die Projekt Verantwortung bernimmt so lange die Pflichtdokumente in WISE vom vorherigen Projektteam nicht vorliegen Au erdem wurde die Nutzung der Datenbank als gehaltswirksames Kriterium in das j hrliche Personalgespr ch aufgenommen Insgesamt stell ten diese Ver nderungen einen wesentlichen Einschnitt in die bisherige Arbeitsweise der Mit arbeiter dar Entsprechend gro angelegt wurden diese Neuerungen kommuniziert das Pro jekt lief unter dem Namen Evolution SE Prozess und mit Vor Ort Veranstaltungen durch die Manager selber in den verschiedenen Standorten geschult und eingef hrt Eine Folge die ser grunds tzlichen Umgestaltung war aber auch dass die Evaluation um ein Jahr verschoben wurde um den Ma nahmen Zeit zu geben ihre Wirkung zu entfalten 6 1 Bestandsaufnahme Ein Jahr sp ter als die Zufriedenheits Evaluation nun konzipiert werden sollte ergaben Stichproben ein nach wie vor differenziertes Benutzerverhalten Es konnten weiterhin sowohl Viel als auch Wenig Nutzer identifiziert werden Die Entscheid
188. en wird die Erhebung EII zun chst zur Beschreibung der Ist Situation in t3 ausgewertet An schlie end wird als Zusammenfassung auf die Berechnung und Interpretation der Kennwerte eingegangen 1 Messung der Nutzungsh ufigkeit und Integration stiefe der Datenbank in die t gli chen Arbeitsroutinen Die Entwicklung der Datenbanknutzung war neben der Zufriedenheitsbestimmung die zentra le Fragestellung der dritten Erhebung EII hatte berraschenderweise eine Zweiteilung des Bereiches beim Nutzerverhalten aufgezeigt ohne dass zu diesem Zeitpunkt eine Erkl rung hierf r vorlag Nachdem EII extra um ein Jahr verschoben wurde um Ma nahmen gegen die unbefriedigende Nutzung einf hren zu k nnen jedoch Vorinterviews zu EIII auf ein weiter hin bestehendes uneinheitliches Nutzerverhalten hindeuten sollten nun mit EIN Erkl rungen gefunden werden Ein Kriterium f r den Erfolg der Nutzung wurde definiert als Anlegen und F llen einer Ab teilungsstruktur innerhalb der Wissensdatenbank Dieses Kriterium musste nicht erfragt wer den sondern konnte direkt aus der Datenbank abgelesen werden Tabelle 6 3 zeigt das Ergeb nis der Auswertung zum Zeitpunkt t3 166 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Tabelle 6 3 Anlage Abteilungsstrukturen in WISE Abteilung Struktur vorhanden Bewertung Development Design Nein CE Pricing Contract Services Ja Neben der Existenz eines abteilungsspezifischen Ber
189. en Abteilungen eneneneen 271 11 Deskriptive Ma zahlen der Varianzanalyse mit der abh ngigen Variblen Koh sion von der Abteilungszugeh rigkeit neesssensennsenneenneennnennneennnnnnennnnn 271 12 ANOVA Tabelle der Varianzanalyse mit der abh ngigen Variablen Koh sion von der Abteilungszugeh rigkeit neessessnessseenesnensnsennneennennne ernennen nennen 272 13 Korrelation der Koh sion mit der Zufriedenheit mit der Datenbank 272 14 Korrelation der Koh sion mit Nutzungsh ufigkeit der Datenbank 272 15 t Test Bef rchtungen bei Viel und Wenig Nutzen eenenensnsen 273 Kapitel 1 Einleitung 1 Knowledge has become the resource rather than a resource Peter Drucker Kapitel 1 Einleitung 1 1 Ausgangssituation und Problemstellung Bereits 1978 schrieb Peter Drucker To make knowledge work productive will be the great management task of this century just as to make manual work productive was the great management task of the last century Drucker 1978 Seitdem sind Aussagen wie Wissen ist das Kapital der Zukunft Wissen ist der zentrale Ausgangspunkt strategischer Wettbewerbsvorteile Die Industriel nder befinden sich in der Transformation zur Wissensgesellschaft so h ufig gefallen dass sie fast schon wie eine Bin senweisheit wirken Die kontinuierliche Wiederholung scheint jedo
190. en Wissens je Mitarbeiter Wn 0 gt Antwort des MA zu Frage EIII 2 4 ist lt 5 wn 1 gt Antwort des MA zu Frage EIII 2 4 ist gt 5 1 Im M n m Pflichtdokumentation in WISE m 0 gt Antwort des MA zu Frage EIII 7 ist lt 3 alle Pflichtdokumente m 1 gt Antwort des MA zu Frage EIII 7 ist gt 3 alle Pflichtdokumente N 4l 1 2a A n an Nutzung Abteilungsstruktur a 0 gt Abteilung hat keine Struktur in WISE angelegt an 1 gt Abteilung hat eine Struktur in WISE angelegt N 6 g Q 2 2 1 Dan Q n qn Nutzung von WISE als Wissensquelle qn 0 gt Antwort des MA zu Frage EIII 3 4 und EIII 3 5 ist lt 3 teils teils qn 1 gt Antwort des MA zu Frage EIII 3 4 oder EIII 3 5 ist gt 3 teils teils N 41 Es wurde bewusst f r Werte von gt 5 keine 1 5 vergeben Es geht nicht darum einen Mittelwert zu bestim men daf r h tten gleich die Originaldaten verwendet und die Umcodierung gespart werden k nnen sondern darum zu ermitteln welcher Anteil der Mitarbeiter die 5 Marke erreicht und welcher nicht F r diesen Kenn wert ist es also egal ob ein Mitarbeiter 5 10 oder 100 seines Wissens in WISE speichert Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 199 1 22 Z 125 n Zn Zugriffsh ufigkeit der Mitarbeiter auf WISE Zn 0 gt Antwort des MA zu Frage EIII 6 ist lt 3 mindestens einmal im Monat Zn 1 gt Antwort des MA zu Frage EIII
191. en und Selbstver 5 2 EI 5 4 pflichtung einholen Anforderung Zeit f r Wissens Management daf r sensibilisieren dass Wis 106 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme A3 Rahmenbedingungen Anforderungen aus Entwurf f r Anreiz und Sanktionsmechanismen EI 3 6 EI 5 2 EI 5 4 ausarbeiten und vom Management genehmigen lassen A3 2 Anforderung aus EI 5 4 Nutzen Mehrwert der Datenbank klar formulie ren und kommunizieren Anforderung aus EI 4 1 und El Intensive spezifische Schulung der Mitarbeiter Alle Anforderungen sind gleich wichtig und sollen im weiteren Verlauf des Projektes an das Management kommuniziert werden Ihre Umsetzung soll im Rahmen des Datenbank Designs Ber cksichtigung finden Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 107 Regen vorhersagen kann jeder Archen bauen das z hlt Reinhard Sprenger Kapitel 5 Zweite Phase Konzeption und Einf hrung der Datenbank Dieses Kapitel beschreibt die Projektphase die direkt an die Ist Aufnahme anschloss und in der die Datenbank konzipiert und eingef hrt wurde Auf das Vorgehen beim Design wird da bei genauso eingegangen wie auf die Kommunikation und Entscheidungsfindung des Mana gements Es wird dargestellt nach welchen Kriterien die Datenbank konfiguriert wurde und welche Rahmenbedingungen zur Einbindung der Datenbanknutzung in die t gliche Arbeit der Mitarbeiter geschaffen wurden Das Kapitel endet
192. ende Definitionsvielfalt aufzuzeigen und die dadurch bestehende terminologische Verwirrung zu beheben Erst ein gemeinsames Begriffsverst ndnis erm glicht es im weiteren Verlauf der Arbeit Unsch rfen zu vermeiden und Fehlinterpretationen zuvorzukommen Zu n chst werden die Begriffe Wissen Management sowie Wissensmanagement vorge stellt und deren Verwendung im Rahmen dieser Arbeit erl utert Anschlie end wird die Ent wicklung der verschiedenen theoretischen Ans tze des Wissensmanagements vorgestellt und kritisch untersucht Die zahlreichen Beitr ge zum Management von Wissen werden drei ver schiedenen aufeinander aufbauenden Generationen zugeordnet und die Erfahrungen in der Praxis sowie die Weiterentwicklung der Modelle und Umsetzungsstrategien dargestellt Ab schlie end werden die Spezifika der Einf hrung einer Wissensdatenbank als Instrument eines Wissensmanagementkonzeptes herausgearbeitet und die in anderen Fallstudien ermittelten Erfolgsfaktoren und typischen Probleme vorgestellt Dies erm glicht es im weiteren Verlauf das in der Fallstudie gew hlte praktische Vorgehen in den zugeh rigen wissenschaftlichen Zusammenhang zu setzen und die eigenen berlegungen kritisch zu berpr fen Kapitel 3 beschreibt die Hintergr nde und die praktische Herangehensweise der Fallstudie Das betrachtete Unternehmen wird vorgestellt und somit das Forschungsfeld abgegrenzt und beschrieben Es werden Problemstellung und Motivation
193. entive P amp D Incentive Lob Incentive Management Vorbild Extraction Method Principal Component Analysis Rotation Method Oblimin with Kaiser Normalization P amp D Performance amp Development Report ist das den Mitarbeitern vertraute K rzel f r das j hrliche Perso nalgespr ch Die untersuchten Items laden auf zwei Faktoren Auf EI F3 2 laden alle Items der immateriel len Anreize auf EI F3 3 die materiellen Der Reliabilit ts Test zeigt dass die Skala der im materiellen Anreize reliabel ist Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 93 Tabelle 4 24 Faktor EI F3 2 Immaterielle Anreize zur Datenbank Anwendung Cronbach s a g 3 2 0 78 a if item is deleted Mittelwert EI 3 6 3 513 64 Personalgesprich PRD 069 s EI 3 6 5 EI 3 6 6 Vorbildrolle Mgmt EI F3 2 Immaterielle Anreize Tabelle 4 25 Faktor EI F3 3 Materielle Anreize zur Datenbank Anwendung Mittelwert EI 3 6 1 Finanzieller Anreiz EI 3 6 2 Materiell Anreiz EI F3 3 Materielle Anreize Immaterielle Anreize werden als f rderlich bewertet 3 10 w hrend das bei den materiellen Anreizen eher nicht zutrifft 2 77 Als Anreiz am wenigsten tauglich werden wie zu erwarten negativ Sanktionen bewertet 2 06 Nimmt man dieses Item aus der Skala heraus f llt die Bef rwortung von immateriellen Anreizen sogar noch deutlicher aus 3 45 Ganz klar als bester Anreiz wird das Ausf llen oder E
194. enziale zu schlagen Dabei sollen die organisationalen Verankerungen ebenso wie die beteiligten Akteure in ihren Rollen unter schieden und ber cksichtigt werden Insbesondere sollen nicht nur die fertigen Resultate pr sentiert sondern vielmehr der Weg dorthin mit all seinen Erfolgserlebnissen und R ckschl gen beschrieben und analysiert werden Der Erfolg von Wissensmanagement Ma nahmen f r ein Unternehmen ist dabei gro teils subjektiv und von den gesteckten Zielen und Erwartungen abh ngig Eine Operationalisierung der Projektziele und Evaluation der Zielerreichung sollen helfen den Erfolg messbar und Zu sammenh nge nachweisbar zu machen Die Evaluation soll dar ber hinaus die Erfahrungen aller am Wissensmanagementprozess Beteiligten transparent machen und etwaige Verbesse rungspotenziale in der Vorgehensweise und der Zielerreichung aufdecken Solch eine reflek tierende Fallbeschreibung und Evaluation erlaubt es somit Praktikern ihre eigene Praxis zu hinterfragen zu analysieren und daraus neue Handlungsalternativen zu gewinnen Zur empirischen Fundierung der theoretischen berlegungen wird auf Konzepte der Aktions forschung Lewin 1946 Probst amp Raub 1995 zur ckgegriffen Aktionsforschung bem ht sich um Forschungsarbeit in einem problemorientierten Kontext in dem sowohl die Interes 6 Kapitel 1 Einleitung sen der Praktiker als auch jene der Forscher ber cksichtigt werden Aus der Forschungsper spektiv
195. er Kollegen aus dem SE Bereich f r Dich e Dein Wissen f r die Kollegen in der selben Abteilung e Dein Wissen f r die Kollegen aus dem Bereich SE 68 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme EI 3 2 Liegen Tendenzen zum Information Hiding im Bereich vor Dazu wurden ohne zus tz lich gruppierende berschrift folgende Fragen gestellt e Wenn Du Dein Wissen an andere weitergibst sinkt dann Dein Marktwert e Wenn Du Dein Wissen mit anderen Kollegen teilst wirst Du dann als Experte gesch tzt EI 3 3 Sind Deiner Meinung nach Anreize notwendig um sicherzustellen dass die Daten bank mit den Items e gef llt wird e genutzt wird EI 3 4 Welche der folgenden Incentives w rden bei Dir pers nlich zur Nutzung der Wis sensdatenbank beitragen mit den Items e Finanzielle Anreize e Materielle Anreize e Sanktionen i S von Bestrafung e Wissensmanagement als Bestandteil der Mitarbeiterbeurteilung e Lob durch Vorgesetzten e bernahme der Vorbildfunktion durch das Management HI 2a w re dann best tigt wenn weitere Wissensmanagement Werkzeuge Skala EI 2 2 als wichtig erachtet werden und wenn der grunds tzliche Bedarf am Wissen der Kollegen best tigt wird Skala EI 3 1 HI 2b w re dann best tigt wenn Bef rchtungen Skala EI 2 1 zuge stimmt werden und sich Tendenzen zum Wissen Zur ckhalten Skala EI 3 2 zeigen Auch ein zugegebener Bedarf an A
196. er outsourcen Wissen ist von einer anderen Qualit t und die Fragestellungen rund um sein Management sind g nzlich neue Das Quali fikationsniveau und lebenslange Lernen der Mitarbeiter gewinnt an Bedeutung durch rasante Erkenntnisfortschritte in Theorie und Praxis entwerten sich die erworbenen Fachkenntnisse und auch soziale Skills und Methoden aber immer schneller Wissen welches gestern noch einen Vorteil im Wettbewerb darstellte kann schon heute g ngige Praxis sein F r Manager kommt erschwerend hinzu dass sich Wissen schlecht in den gewohnten Kategorien messen l sst Es ist unm glich zu sagen Ich investiere 3 000 in die Schulung eines Mitarbeiters und heraus kommt eine Gewinn Erh hung von x Wissen ist sogar ein paradoxes Gut inso fern als es durch Nutzung nicht an Wert verliert also nicht abgeschrieben werden muss sondern durch Nutzung seinen Wert steigert Schrey gg 2001 S 7 Die mentalen Modelle vieler Unternehmen sind noch im Industriezeitalter gepr gt worden in dem Unternehmen sich 4 Kapitel 1 Einleitung haupts chlich mit Ressourcenknappheit physischer Rohstoffe und Produkte befassen mussten Die Hierarchien und Befehlsketten in diesen Organisationen beruhen oftmals auf starker Kon kurrenz und Knappheit an Aufstiegsm glichkeiten die einem vertrauensvollen Austausch von Wissen sehr entgegenstehen Savage 2002 S 744 ff Es sind also g nzlich neue Her ausforderungen sowie Denk u
197. erden Die Standardeinstellung wird von einem Administrator normalerweise auf Filecabinet Ebene vorgenommen und erlaubt jedem Mitarbeiter sowohl lesenden als auch schreibenden Zugriff Einschr nkungen m ssen von den Anwendern selber auf der Binder und oder Dokumenten Ebene vorgenommen werden Manager Rechte werden in der Standardeinstellung immer nur an den Anwender vergeben der das betreffende Dokument in Domino Doc erzeugt Dieses 48 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank Recht kann aber auf andere Anwender erweitert werden Zugriffsberechtigungen vererben sich von der Filecabinet Ebene auf die Binder Ebene und von dort auf die Dokumenten Ebene Werden die Zugriffsrechte auf einer h heren Ebene eingeschr nkt k nnen sie auf ei ner tieferen Ebene nicht mehr erweitert werden Domino Doc ist f r die unternehmensinterne Anwendung konzipiert Die Zugriffserlaubnis wird ber das Verzeichnis der firmeninternen Nutzer gesteuert Externe k nnen auf die Datenbank nicht zugreifen Lifecycle Es existiert ein Lifecycle Prozess mit den Funktionen zum berpr fen Review Genehmi gen Approve und Kommentieren Comment von Dokumenten Der Autor eines Dokuments kann an bestimmte Personen oder Gruppen zur berpr fung Genehmigung oder Kommentie rung weiterleiten An diese wird per Mail eine Aufforderung mit dem entsprechenden Doku mentenlink versandt Es besteht au erdem die M glichkeit Reminder aufzusetzen welche den Revi
198. erden muss Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 131 A2 4 Dem Management seine Vorbildrolle Management hat Selbstverpflichtung offi bewusst machen diese ausformulie ziell zugestimmt ren und Selbstverpflichtung einho len A3 Rahmenbedingungen Entwurf f r Anreiz und Sanktions Aufnahme der Wissensdatenbank Nutzung mechanismen ausarbeiten und vom als Bewertungskriterium im Personalge Management genehmigen lassen spr ch gt variabler Gehaltsanteil wurde abgelehnt das Management sagte aber zu zu loben und zu kontrollieren klar formulieren und kommunizieren Intensive spezifische Schulung der Wurden durchgef hrt Mitarbeiter Nutzen Mehrwert der Datenbank Wurde umgesetzt 5 3 Erstes Stimmungsbild nach der Datenbank Einf hrung Zwei Monate nach Einf hrung der Datenbank wurde ein erstes Stimmungsbild EII erhoben Die befragte Gruppe war im Vergleich zu EI fast identisch geblieben Um einem verringer ten R cklauf entgegen zu wirken wurde zum einen das Medium gewechselt und die Befra gung online ber ein Intranet Tool durchgef hrt Zum anderen wurde die Item Anzahl auf ein Minimum 15 Items beschr nkt und so im Vergleich zur ersten Erhebung deutlich redu ziert Der Zeitaufwand je Proband lag bei nicht mehr als 10 Minuten Ziel dieser Erhebung war es die Anfangs Akzeptanz der Datenbank zu ermitteln und daraus abzuleiten ob und ggf welche Ma nahmen zeitnah zur Unte
199. erheiten bei der Umsetzung in der Praxis f hren Buder amp St d ler 2006 S 72 ff Meyer 2008 S 1 Scholl K nig amp Meyer 2003 S 7 Nat rlich hat Wissen schon immer eine gro e Bedeutung f r die Wettbewerbskraft von Un ternehmen gehabt doch unter der berschrift Wissensmanagement wird nun ein systemati scherer Umgang mit dieser Ressource Wissen angestrebt Kremar 2003 S 417 Viele Un ternehmen initiieren Projekte rund ums Wissensmanagement sogar diesbez glich spezifische Stellen Knowledge Manager Knowledge Broker Chief Knowledge Officer werden gestaltet und besetzt Matson amp Prusak 2006 S 1 Ursache hierf r ist dass sich die Wirtschaftssysteme weltweit stark ver ndern In den westli chen Industriestaaten gehen der Rohstoffgehalt und die Energieintensit t des Sozialproduktes zur ck und materielle G ter verlieren gegen ber immateriellen G tern an Gewicht Al Laham 2003 S 1 Graf 2001 S 12 Trillitzsch 2004 S 36 Durch die fortschreitende Glo balisierung agieren Firmen weltweit und besch ftigen Mitarbeiter an unterschiedlichen Stand orten so dass die Entstehung und die Nutzung von Wissen innerhalb eines Unternehmens nicht mehr auf eine Niederlassung beschr nkt ist Kremar 2003 S 417 Damit erhalten Fra gestellungen ber Wissensaustausch Entwicklung von Innovationen und Entscheidungsfin dung eine deutlich h here Relevanz Korrespondierend dazu hat es enorme Weiterentwick lu
200. erhoben wie viele Dokumente die Mitarbeiter in die Datenbank einstellen EI Frage 7 Als Vergleichs kriterium werden daf r die definierten Pflichtdokumente weniger zumindest so viel mehr als die Pflichtdokumente herangezogen Der Soll Wert f r die Evaluation wurden mindestens alle Pflichtdokumente oder mehr definiert 7 Wie viele Dokumente stellst Du normalerweise in WISE ein Auswahl eines der Vor schlagswerte e Ich stelle keine Dokumente in WISE ein e Ich stelle einige Dokumente von ausgew hlten Projekten in WISE ein e Ich stelle alle Pflichtdokumente meiner Projekte in WISE ein e Ich stelle mehr als die definierten Pflichtdokumente in WISE ein F r die Auswertung werden die Alternativen mit den Werten 1 Ich stelle keine Dokumente in WISE ein bis 4 Ich stelle mehr als die geforderten Pflichtdokumente in WISE ein hin terlegt Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 157 Erg nzend l sst sich direkt beobachten ob die jeweiligen Abteilungen innerhalb der Daten bank von der M glichkeit Gebrauch gemacht haben abteilungsspezifische Dokumente in den entsprechenden Kategorien abzulegen und so einen eigenen Wissenspool aufzubauen Das Bereitstellen von abteilungsspezifischen Dokumenten ist zwar nicht verpflichtend gibt aber wenn vorhanden einen Hinweis auf regelm igen Gebrauch der Datenbank Der R ckgriff auf in der Datenbank eingestellte Dokumente k nnte theoretisch ber das Z
201. ermutlich daran liege dass in diesen Abteilungen die jeweiligen Manager die Datenbank zum einen nicht selber nutzen und zum anderen die Mitarbeiter nicht dazu anhalten ihr Wissen 150 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung zur Verf gung zu stellen und es daher auch kaum jemand macht Sie sagten auch dass sie die dauernden Extra Wiirste und das Gen rgel der anderen leid seien vor allem da auch keine umsetzbaren Gegenvorschl ge vorgebracht werden w rden Am meisten rgere sie aber dass Kollegen anderer Abteilungen damit durchkommen weil es die Chefs offensichtlich nicht interessiert Der befragte Manager vermutete dass manche Mitarbeiter die Datenbank offensichtlich noch nicht als Mehrwert se hen und daher nicht nutzen und die Vorgesetzten diese Einstellung teilen und daher nicht intervenieren Die Wenig Nutzer Bei den Befragten gab es keine zus tzliche abteilungsinterne Absprache zum Um gang mit der Datenbank Bei einer Abteilung fehlte dar ber hinaus die Institution eines regelm igen Treffens oder Telefonkonferenzen so dass es keine Plattform gab auf der so eine Absprache h tte getroffen werden k nnen Auch der Vorgesetz te hatte von sich aus keine abteilungsspezifischen Nutzungsregeln an die Mitarbeiter kommuniziert Ein explizites Zeitmanagement wie z B ein Dokumentationstag je Monat nach Projektabschluss o gab es auch bei dieser Gruppe der Befragten nicht Jedoch wurd
202. ern von Wissensmanagement Projekten Technologie Die eingesetzte Technologie war schlecht anzuwenden erf llte nicht die Zugriffsanspr che war zu teuer oder es wurde sich zu einseitig auf Technik verlassen und Verhalten Kultur etc vernachl ssigt Kultur Wissensmanagement Projekt wurde missbraucht f r politische Man ver Wissen wurde aus fehlendem Vertrauen oder Wissenshortungs Mentalitat nicht geteilt Wissen von anderen an zunehmen wurde als Schw che bewertet oder es fehlte die Managementunterst tzung Inhalt Wissen wurde fragmentarisch und an Bedarf vorbei zusammengetragen Wissen wurde schlecht strukturiert oder das gesammelte Wissen war nicht relevant Es fehlte an Mechanis men Wissen aus Debriefings und Diskussionen zu destillieren so dass wesentliches Wissen f r das Unternehmen ungenutzt blieb Projektmanagement Es kam zu Konflikten zwischen unterschiedlichen am Projekt beteiligten Abteilungen Projek te berschritten ihr Budget es gab keine Roll Out Strategie und insbesondere keinen Pilotpro jekt Es fehlte an jeglicher Evaluation des Projekterfolges daher gab es keine M glichkeit Erfolgsgeschichten zu erz hlen um auf Erfolge hinzuweisen bzw aus Fehlern zu lernen weil Fehler nicht als solche identifiziert wurden 36 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen Ein weiteres Problem ist vielfach der Zeitfaktor Die Aktivit ten im Rahmen des Wissens managements werden zus tzlich zur allt glichen Arbeit
203. ertung abgeben a im Intranet suche Bitte Bewertung abgeben Ich nutze Dokumente von Kollegen garnicht sondern verwende immer nur meine eigenen Pite Pewee eee z 234 A 2 Fragebogen der Erhebung des Stimmungsbildes EI 5 Bitte bewerte die Eignung der Software Domino Doc f r eine Wissensdatenbank anhand folgender Kriterien WISE enth lt alle f r eine Wissensdatenbank notwendigen Funktio Ditt nen e Bewertung abgeben Beim Einstellen Bearbeiten oder Suchen von Dokumenten im WISE muss man Arbeitsschritte machen Bitte Bewertung abgeben v die eigentlich berfl ssig w ren Im WISE ist es m glich die wiederholte Eingabe von Daten oder Texten zu vereinfachen Bitte Bewertung abgeben Der erforderliche Aufwand um Dokumente im WISE einzustellen zu bearbeiten oder zu finden ist angemessen Bitte Bewertung abgeben Insgesamt Domino Docisteine geeignete SW f r eine Wissensdatenbank wie WISE Bitte Bewertung abgeben 5 Bitte bewerte die Eignung der Software Domino Doc fir eine Wissensdatenbank anhand folgender Kriterien WISE enth lt alle f r eine Wissensdatenbank notwendigen Funktio Bitt nen e Bewertung abgeben Beim Einstellen Bearbeiten oder Suchen von Dokumenten im WISE muss man Arbeitsschritte machen Bitte Bewertung abgeben X die eigentlich berfl ssig w ren Im WISE ist es m glich die wiederholte Eingabe von Daten oderTexten zu vereinfachen
204. es Bild bez glich der Zufriedenheit mit der Datenbank Tabelle 5 4 Reliabilit tspr fung nach Cronbach f r Skala EII 1 Cronbach a EI Z 0 7806 Nr Item Zufriedenheit Mittelwert EIJ 1 1 Zufriedenheit Struktur 44 EII 1 2 Zufriedenheit Dokumenten Qualitat EN 1 3 Zufriedenheit Dokumenten Quantitat 0 7848 EII 1 4 Zufriedenheit Suchfunktion 3 EN 1 5 Zufriedenheit Ergonomie 3 EII 1 6 Zufriedenheit Userhilfe 3 49 EN 1 7 Zufriedenheit Vorbildrolle Mgmt 2 EII Z Zufriedenheits Index gar nicht zufrieden 1 wenig zufrieden 2 teils teils 3 ziemlich zufrieden 4 v llig zufrieden 5 Das erste Stimmungsbild nach Einf hrung der Datenbank zeigt eine mittelm ige Zufrieden heit mit 3 18 leicht ber dem Mittelwert mit der eingef hrten L sung Mit der Strukturie rung und den angebotenen Userhilfen Benutzerhandbuch pers nliche Hilfestellungen etc sind die Befragten eher etwas st rker zufrieden Eine Tendenz zur Unzufriedenheit zeigt sich einzig bei dem Item der Vorbildrolle des Mana gements Diese Bewertung verschlechtert die Gesamtzufriedenheit von 3 26 auf 3 18 Das ist ein unerfreuliches Anzeichen zumal auf die Vorbildrolle des Managements von den Mitarbei tern ein so besonders gro er Wert gelegt wurde Die Auswertung des Items EII 4 Wie oft nutzt Du WISE brachte Interessantes zu Tage So sind die Befragten offensichtlich in zwei gleich gro e Gruppen mit unterschiedlichem Nut ze
205. es nicht zur Verf gung Sowohl aus der Perspektive des Unternehmens als auch aus der des einzelnen Mitarbeiters der eine Aufgabe l sen muss ist aber eben nicht die latente Wissensbasis sondern nur das tats chlich nutzbare Wissen von entscheidender Bedeu tung Albrecht 1993 S 83 Manager sch tzen jedoch dass nur etwa 20 bis 30 des im Un ternehmen vorhandenen Wissens tats chlich genutzt werden Zucker 1996 S 1 Aus dieser Erkenntnis l sst sich ein gro er Bedarf an gezieltem Management der Ressource Wissen ab leiten Wissensmanagement Der Begriff Wissensmanagement selbst entwickelt sich in der Unternehmenspraxis und der Managementlehre zum Modebegriff schlechthin Allerdings fehlt auch hier bisher ein einheit liches und anerkanntes Begriffsverst ndnis Wiig 1997 S 6 Lueg merkt dazu an we have some understanding of management but our understanding of the stuff to be managed is rather rudimentary It does not come to a big surprise that it is difficult to manage something we haven t understood yet Lueg 2002 S 4 Trotzdem ist das Thema seit Jahren in aller Munde und steht auf Tagesordnungen von zahl reichen Vortragsreihen und Kongressen Wissensmanagement ist das Thema par excellence am Anfang dieses Jahrtausends Ilgen 2001 S 35 Die Ziele des Wissensmanagements in Unternehmen sind entsprechend der Wichtigkeit die der Ressource Wissen beigemessen wird hoch gesteckt Sie lauten u a
206. evante Gebrauchstauglichkeit kennzeichnet die Nutzungsqualit t von Software Die Pr fung nach ISO 9241 11 umfasst die sieben Kriterien Aufgabenangemessen heit Selbstbeschreibungsf higkeit Steuerbarkeit Erwartungskonformit t Fehlertoleranz Individualisierbarkeit und Lernf rderlichkeit und ist in ihrer G nze f r die hier vorliegende Fragestellung viel zu umfangreich Immerhin soll die eingesetzte Software ja keiner ISO Norm Zertifizierung unterzogen werden da ja auf die Auswahl kein Einfluss genommen wer den konnte Was aber zumindest gegeben sein sollte damit es nicht besser ist gar keine Da tenbank zu haben als eben diese ist die Funktionalit t der Software Das validierte Kriterium hierf r ist die Aufgabenangemessenheit Richter 1997 S 7 Ein Computerprogramm ist aufgabenangemessen wenn es zur Erledigung einer konkreten Arbeit hier Wissensbewah rung und teilung brauchbar ist Brauchbar bedeutet dass alle T tigkeiten die in diesem Zusammenhang erledigt werden m ssen vom Programm unterst tzt werden und das Pro gramm dabei eine wirkliche Hilfe und kein notwendiges bel ist das die Arbeit an manchen Steller eher erschwert oder umst ndlicher macht DATech 2006 S 101 Das ist genau der Aspekt der mindestens erf llt sein sollte und um den es in den Gespr chen mit den Mitarbei tern ber die Eignung der Software ging Die Skala der ISO Norm umfasst urspr nglich 9 Items die auf die hier vorliegende Situation je
207. ewern Approvern oder Kommentatoren nach einer gewissen Zeit eine Erinnerungs nachricht zukommen l sst Insbesondere die Review Funktion kann dazu genutzt werden dass Dokumente in definierten Zyklen dem Autor wieder vorgelegt werden um zu berpr fen ob der Inhalt noch aktuell ist Es besteht zudem die M glichkeit Dokumente zu archivieren Ar chivierte Dokumente werden aus dem aktiven bearbeitbaren Zyklus herausgenommen und stehen ab dann nur noch im Lesezugriff zur Verf gung Zugriffsarten Der Zugriff auf die Datenbank kann ber den Webbrowser erfolgen Dabei erscheint nach einem Anmeldevorgang ein personalisiertes Startfenster Die Links im Bereich My Homepa ge My Documents bieten die M glichkeit schnell auf bestimmte Dokumente zuzugreifen Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank 49 Z Domino Doc Microsoft Internet Explorer bereitgestellt von Computacenter Br lol x Datei Bearbeiten Ansicht Favoriten Extras Google G wtos gehtst 4 EF V Lesezeichen gt Q Einstellungen AR zur ck O x 2 FN J gt Suchen 57 Favoriten S inks P DieBan S FU amp isgon Mailbox E JLEO wetter de Adresse E http dehqOw20 computacenter de domdoc GECompuNetLib nsF gt Wechseln zu Document Management friars Sears My HomePage Checked Out Items Recently Edited Lie Cycle m TaMs Testfragen Service Solution Checked Out Items No Documents Foia TrsMS_Testfragen P
208. ewertung erfreulich 5 t 1 78 df 43 p 0 04 einseitig s Tabelle B2 9 S 252 58 t 0 46 df 43 p 0 48 einseitig s Tabelle B2 10 S 252 t 1 02 df 43 p 0 16 einseitig s Tabelle B2 11 S 252 60 t 3 76 df 43 p 0 13 einseitig s Tabelle B2 12 S 253 140 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Auff llig ist dass der Nutzen von Ansprechpartnern nicht nur in beiden Gruppen gleich beur teilt sondern auch eindeutig als weniger n tzlich angesehen wird als die beiden anderen Items Grund hierf r wird wohl sein dass sich die Mitarbeiter eigentlich die Rolle eines Re dakteurs gew nscht haben deren Schaffung aber vom Management abgelehnt wurde Als reiner Ansprechpartner in diesem fr hen Stadium der Datenbank Verf gbarkeit scheine ich als f r die Einf hrung Verantwortliche f r die Mitarbeiter besser geeignet zu sein da ich im Rahmen des Projektes bislang eine gr ere Routine und Sicherheit im Umgang mit der Soft ware erlangen konnte Es bleibt zu beobachten wie die Rolle der Abteilungsansprechpartner sich etabliert wenn keine Nachfrage von Seiten der Mitarbeiter entsteht wird diese Funktion abgeschafft bzw von alleine einschlafen Zum Schluss sollte noch bestimmt werden wie sicher sich die Mitarbeiter im Umgang mit der Datenbank bereits f hlen und das differenziert nach den beiden Hauptaufgaben bei der Da tenbankbedienung Dokumente einzustellen und Dokumente zu fi
209. ey sad sjiauag am iaque uaBayoy 24317 Yuequajepsuass m aule Bunaynjulg Anz uabogqaBbesy 227 A 1 Fragebogen der Ist Erhebung EI Jeuyys eBgoueg Yo aip ayuewnyoq SIP epuy yo er ULI USPUSMUBA SEISTIEM SUYO 81S YD SSEP YDOY OS 151 SJUSLUNYOG Jap JeWEND sip er enye puis ayuswnyog aip er eBun nya Anz ysbyoqusegq yag y Be DS nn per N eg ea ie an ays Be suleg Any als ng aM os e19USB Juswunyog Jap 1193019 Uld A 343S ZL el E O O El 0 el O E O Auen De Oo Pau SIEM gt yasy zeds Bulsud yosyzeds 0535 yosyizeds oO 0 Oo 0 0 0 oO oO 0 0 Buynsuod g z ydleJeg USWEIgEUZ 805 suq An auewnyogi syeqiy syasy zads o o o o o oO o o o o usuogenyssqe neg Jap uogeyuewnyog E E oO E Oo El E E Oo Oo USUOPEWWOJULECquamMaqyej A pun pue suwa y m o o o o E o o o o 74 4 euleyasbunjsle7 apnpold Jevesun Bunqiewyoseg E el m m el E E m E O doa o o o o o o o o o o gt youeqHelold uabunjsia7 SIdezuoy usuoNeuuogumaloid BHU oO m Oo oO Oo ia oO oO ial Oo SedIeld 159g JSNSqLeN A JoJepue Usssimshunyeug SeLeqUeWUNYOp sajueasjay o go o o o o o o o o 7 USZION 8 040 014 apueqsyanseg ayyema sny E Gl Oo o Oo o Oo Oo Oo Oo a yosduapuny uw E o o o o o o o o o E Bunqleuyassny Joqabuy sejeul Gods qz eseudsjoqebuy sep uoNeluauunyoq uayeuojy x US SYDEU uap Ul UeHuNqleuysssny UsJeLewue Jap IYdISIeqn ejoqebuy 0 0 0 O 0 O oO O 0 O uSISEqI
210. ezeichen amp h 121 blockiert gt gt Einstellungen I Advanced Se C By word j By form My HomePage Form Name SE Document Life Cycle Limit Search Checked Out Items Search in All file cabinets you can access 24 Favorites Selected file cabinets only Recently Edited Select file cabinets Saved Searches Management Project Management Quality zi SE Document Document Owner Christiane Duets Document Date Get Date Language Document Type Kalkulation Kommunikationsplan Leistungsschein Document Contents Service Koordination Service Management Shared Datacenter Trusted sites Abbildung 5 9 Suchmaske der Suche mit Formularvorlage 122 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Es lassen sich beliebig viele Suchkriterien ausw hlen und kombinieren So ist sichergestellt dass ein Dokument das zu einem bestimmten Schlagwort in der Datenbank existiert auch garantiert gefunden wird Damit ist auch der Anforderung aus EI ein gutes Suchen und Fin den von Dokumenten zu erm glichen erf llt Rollenkonzept und Zugriffsrechte Das Rollenkonzept sollte m glichst einfach gehalten werden Es war notwendig die Benutzer in unterschiedliche Rechtegruppen zu unterteilen So ist die wesentliche Rolle bei der Daten banknutzung der Standard User Dar ber hinaus wurde die Rolle des Power Users einge richtet der die Datenbank betreut und sich dadurch v
211. f der bereits bei den Anforderungen EI 5 2 formuliert wurde Zu der Frage nach Bedenken oder Bef rchtungen Item EI 5 4 gab es 62 Antworten Vor allem wurden diese Kategorien genannt e Keine Zeit 11 26 e Datenbank taugt nichts 11 26 e kein Redakteur 10 23 e Keine Bereitschaft Disziplin 10 23 e Kein Nutzen Mehrwert 5 12 e Keine Management Aufmerksamkeit 4 9 Bei den offenen Fragen hat sich das best tigt was sich bereits im standardisierten Teil des Fragebogens gezeigt hat Inhaltlich soll die Datenbank vor allem Vorlagen und Ergebnisdo kumente enthalten Das ist eine bereinstimmung mit den als wichtig erachteten Dokumen tentypen die die Auswertung von Block 1 ergeben hat Die Datenbank soll vor allem eine gute Suchfunktionalit t und Verschlagwortung Strukturierung haben was mit der leichten Suche Hand in Hand geht In dieser Hinsicht deckt sich die Anforderung der Mitarbeiter mit den vorher vom Management definierten Zielsetzungen Bez glich der Suchfunktion hat Block 5 gezeigt dass dazu ein verst rkter Schulungsbedarf besteht Ein problematischer Einflussfaktor bleibt die Funktionalit t der Software an sich Gl ckli cherweise wurde die leichte Bedienbarkeit als Anforderung zwar von 19 der Befragten ge nannt liegt aber mit der H ufigkeit nur an vierter Stelle Damit ist zu hoffen dass die auf grund der bisherigen Erfahrungen als schlecht eingestufte Software Ergonomie Item EI 4 4 nicht ganz
212. f r alle Fragen innerhalb von EII immer n 45 Die Zu sammensetzung des Bereichs zeigt Tabelle 5 3 Tabelle 5 3 Soziometrische Daten des untersuchten Bereichs in t Auspr gung SE Management Anzahl 3 Davon auch EI be 5 ee de 21 61 Geschlecht 100 Weiblich 25 34 Jahre 35 44 Jahre 100 gt 44 Jahre Nur die Frage nach der Zufriedenheit wurde als Skala im eigentlichen Sinne konzipiert d h alle Items zusammen sollten die durchschnittliche Zufriedenheit mit der Datenbankl sung ergeben Die Zufriedenheits Skala wurde mit Hilfe einer Hauptkomponentenanalyse mit obli quer Rotation 0 untersucht um festzustellen ob die entsprechenden Items jeweils auf einem Faktor laden oder ob mehrere Faktoren innerhalb der Skalen eine Rolle spielen Die Faktorenanalyse ergab dass tats chlich alle Items auf einen Faktor laden s Tabelle B2 1 amp Abbildung B2 1 S 245 Zwar gab es einen zweiten theoretisch m glichen Faktor mit ei nem Eigenwert gr er eins Eigenwertgn r2 1 022 der Screetest zeigt jedoch dass dieser zu den Restfaktoren geh rt und somit vernachl ssigt werden kann 134 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Die Reliabilit tsanalyse ergab dass kein Item aus der Skala entfernt werden muss Die 5 stufige Ratingskala wurde mit 1 f r die gr tm gliche Ablehnung gar nicht zufrieden und 5 f r die gr tm gliche Zustimmung v llig zufrieden bewertet Es ergab sich folgend
213. f r n tig erachtet 3 86 werden w hrend Anreizen zum Nutzen der Datenbank neutral gegen ber gestanden wird 2 96 Tabelle 4 22 Anreize zur Datenbank Anwendung EI 3 5 1 Anreize zum F llen E13 5 2 92 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Das Nutzen der Datenbank hat in erster Linie einen unmittelbaren Mehrwert f r den Anwen der selber im Gegensatz zum Datenbank F llen das f r andere geschieht Es verwundert da her nicht dass die Mitarbeiter eher einen Bedarf an Anreizen zum F llen als zum Nutzen se hen Trotzdem ist dieses Ergebnis auch mit der auftretenden Tendenz zum Knowledge Hiding Item EI 3 3 stimmig Denn es existiert offenbar das Gef hl des sinkenden Marktwertes durch Wissensweitergabe so wurde die Frage zum Knowledge Hiding formuliert Die Mitar beiter f hlen sich also nicht wohl damit ihr Wissen ohne weiteres preiszugeben und so die Datenbank zu f llen Die fehlende Bereitschaft zur Wissensweitergabe scheint aber nicht so stark ausgepr gt zu sein dass dem durch Anreize zum F llen EI 3 5 1 nicht beizukommen w re Erg nzend wurde gefragt welche Anreize zu einer h heren Wissensnutzung beitragen w r den Die Faktorenanalyse dieser Anreiz Skala ergibt folgende Muster Matrix Tabelle 4 23 Muster Matrix der Skala EI 3 6 Anreize zur Datenbank Nutzung Muster Matrix EBEN a EEE Incentive finanziell Incentive materiell Incentive Sanktionen Inc
214. g beiterzufriedenheit erh ht sondern vor allem zu einer h ufigeren Nutzung der Datenbank f hrt Offensichtlich scheint also das Verhalten der Manager der jeweiligen Abteilungen un terschiedlich zu sein was zu einem unterschiedlichen Nutzerverhalten je Abteilung f hrt Die st rkste Wirkung innerhalb der Anreize hat dass der Vorgesetze die Datenbank selber nutzt r 0 540 p 0 001 gefolgt vom Zeiteinr umen r 0 469 p 0 006 und dem ge u erten Wunsch dass die Mitarbeiter die Datenbank nutzen r 0 448 p 0 009 Dieses Ergebnis best tigt auch die Untersuchung von Finke amp Will denen zu Folge sich ge zeigt hat dass es nicht ausreicht wenn ein zwar offiziell weisungsbefugter Top Manager Vorgaben zum Wissensmanagement Konzept macht der zust ndige Bereichs oder Abtei lungsleiter aber nicht bereit ist die Strukturen und Arbeitsabl ufe in seinem Hoheitsgebiet entsprechend anzupassen Finke amp Will 2005 S 31 EIN H3 Gruppenkoh sion Wie oben beschrieben gab die Auswertung der Vorinterviews Hinweise auf unterschiedliche Gruppenkoh sionen je Abteilung die ein unterschiedliches Nutzerverhalten erkl ren k nnten Eine Hauptkomponentenanalyse mit obliquer Rotation 0 der Skala zur Messung der Gruppenkoh sion ergab dass sich die Items zu zwei Faktoren gruppieren s Screeplot Ab bildung B3 3 amp Mustermatrix Tabelle B3 9 S 258 Die Mustermatrix zeigt dass alle Items mindestens mit
215. g bisher abgesehen wurde Dasselbe gilt f r Diskussionsforen Das Gesamtsystem beinhaltet also die meisten der oben genannten Funktionen und wird somit als Knowledge Management System oder eben als Wis sensdatenbank und nicht nur als Dokumentenverwaltung klassifiziert 44 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank Dokumente selber k nnen ausschlie lich in Bindern abgelegt werden Im DMS versteht man unter einem Dokument das zu verwaltende Objekt das hei t eine Datei beliebigen Formats sowie einen Satz Metadaten vorstellbar als eine Art beschrifteter Beh lter der die Dateien in ihren verschiedenen Versionen und mit diversen zus tzlichen Informationen etwa Zugriffs rechte und Attribute enth lt Dokumentenprofil mit Attributen URL for profile Spezifische Attribute abh ngig vom Dokumenttyp zum Beispiel Document Number 28 05 2003 U258 2QNG Author Susanne Dykast Kerpen GECITS EU Created By Ute Schubarth Kerpen GECITS EU Responsible Susanne Dykast Kerpen GECITS EU Date Created 28 05 2003 12 21 08 Rel d By k n i ITS File name Arbeitsplatzbeschreibung Teamleader CCM Call oe H Den Logging und THD doc i Se 61 Kbytes Document Date 08 06 2000 0 Version Review Date 28 05 2003 Document Type Internal Process Documentation Process PHB Kundendienst Document State Released CCM Call Logging Description Comment Note Ausbildungsplanung Bearbeitung j None St rungsmeldung Motivation Coaching 5 Ar
216. gen immer die Verwicklung von Untersucher und Untersuchungsgegenstand Baitsch 1993 S 70 Die Idealvorstellung des reinen Analytikers ist dabei unzureichend und nicht durch haltbar Gerade durch die Verwicklung und Teilnahme am Geschehen kommt der Beobachter zu Wahrnehmungs und Erfahrungsquellen die ihm als unbeteiligter Beobachter verschlossen blieben In diesem Fallbeispiel war die Autorin w hrend des Forschungsprojektes Angestellte des betrachteten Unternehmens und Mitglied der betroffenen Fachabteilung In dieser Funkti on hatte die Autorin somit gleichzeitig die Rolle der Forscherin als auch die der in der Praxis Hauptverantwortlichen f r die Datenbank Entwicklung und Einf hrung Untersuchungsge genstand inne Neben der Begleitung des Einf hrungsprozesses war es ebenfalls Forschungsziel den Erfolg der Wissensdatenbankeinf hrung zu ermitteln Dazu wurde eine formative Evaluation durch gef hrt Die Evaluationsforschung befasst sich als Teilbereich der empirischen Forschung mit der Bewertung von Ma nahmen oder Interventionen Maruyama 2004 S 430 Es gibt f nf zentrale Ziele der Evaluationsforschung Bortz amp D ring 2006 S 97 1 Erkenntnisfunktion Sammlung von wissenschaftlichen Erkenntnissen ber die Eigen schaften und Wirkungen von Interventionen 2 Optimierungsfunktion Wo liegen St rken der Intervention im Hinblick auf die Interven tionsziele und wie lassen sich diese ausbauen Wo liegen Schw chen der I
217. gerung des Tools kommt Grundlegend f r diese Fragestellung sind dar ber hinaus auch die Einstellung zu und der Umgang mit der Ressource Wissen Ein Unternehmen ist bei der Erschlie ung der Ressource Wissen ma geblich von der Kooperation der Mitarbeiter abh ngig denn gegen ihren Willen wird Wissensmanagement nicht m glich sein Die pers nliche Einstellung zur Wissensteilung und der Stellenwert von Wissen betrachtet als Ressource ist somit schon im Vorfeld der Einf hrung eines Wissensmanagementinstrumentes von entscheidender Bedeutung 62 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Hypothese 2 HI 2 a Die Ressource Wissen wird zwar grunds tzlich als wichtig eingesch tzt b Es bestehen jedoch individuelle Ressentiments gegen ber der Einf hrung einer neuen und zentralen Wissensdatenbank 3 Wie ist das Meinungsbild ber die einzusetzende Software Das Management hatte entschieden bei der Umsetzung der Datenbank auf eine bereits im Unternehmen existierende Softwarel sung zur ckzugreifen Diese Software wurde bereits insbesondere von den Zentralbereichen f r das Dokumentenmanagement genutzt so dass davon auszugehen war dass die meisten vielleicht sogar alle Mitarbeiter des hier betrachte ten Bereichs mit der Anwendung bereits zu tun hatten und zumindest ein oberfl chlicher Ein druck vom so genannten look and feel der L sung bestand Auf die Erfahrungen mit der Software L
218. gibt eine Mittelwertsbetrachtung Aufschluss ber beson ders zu beachtende Dokumententypen Tabelle 4 5 Mittelwerte der Items und Faktoren Skala EI 1 1 Dokumente finden IST SOLL Item aa ame TA P EI Bes 2 Templates 13 19 19 4 410 EI 1 1 3 Zusammen 2 02 3 98 ae Er1 19 EI 1 1 10 Die Gegen berstellung der Ist und Soll Skalen sowie die Betrachtung der Mittelwerte liefert ein eindeutiges Ergebnis bez glich der Ist Situation und erlaubt die Soll Werte in Hinblick auf eine Anforderung gut zu interpretieren Alle f r die Wissensdatenbank der Abteilung relevanten Dokumententypen lassen sich zu zwei Obergruppen zusammenfassen den Vorlage Dokumenten EI F1 1 und den Ergebnis berichten EI F1 2 In der Ist Situation sind die Probanden mit Verf gbarkeit weder von Vor lagen M 2 83 noch von Ergebnisdokumenten M 1 89 sonderlich zufrieden Der t Test f r abh ngige Stichproben ergibt eine Irrtumswahrscheinlichkeit von p 0 000 s Tabelle B1 9 S 239 Der t Test f r abh ngige Stichproben ergibt eine Irrtumswahrscheinlichkeit von p 0 000 s Tabelle B1 10 S 239 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 77 Die deutlich schlechtere Bewertung der Ergebnisdokumente l sst sich nach Durchsicht aller bisherigen Speicherorte lokale Server Datenbanken etc damit erkl ren dass insgesamt ein deutlich h herer Bestand an Vorlagen als an tats chlich aufbereiteten Ergebnisdokume
219. gkeiten nicht zu erwarten war dass die Mitarbeiter die Datenbank t glich nutzen Knapp 90 greifen auf die Datenbank mindestens einmal im Mo nat zu und das ist ein erfreulich hoher Anteil Trotz der Viel und Wenig Nutzer liegen mit insgesamt 15 des Gesamtwissens auch mehr dokumentiertes Wissen in der Datenbank als urspr nglich gedacht auch das sehr erfreulich Wenn trotzdem ganze 56 der Mitarbeiter weniger als die geforderten Pflichtdokumente einstellen sollte ggf berdacht werden ob nicht die Liste der Pflichtdokumente zu umfangreich ist Zwar sind das Speichern auf Fest platten und das direkte Ansprechen von Kollegen nach wie vor Wege der Wissenserlangung diese sollten aber durch die Datenbank auch nicht v llig ersetzt sondern erg nzt werden so dass hier kein Grund zur Besorgnis besteht Insgesamt kann f r den Zeitpunkt tz jedoch gesagt werden dass die Datenbank gut in die t glichen Arbeitsroutinen integriert wurde 2 Messung der Zufriedenheit Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Merkmalen der Wissensdatenbank ist ein wesentli cher Faktor zum Erfolg der Wissensdatenbank Mitarbeiter zur Nutzung eines Instrumentes zu zwingen das diese ablehnen ist nicht nur schwierig sondern f r eine Atmosph re des Wiss enteilens f r das Annehmen von Wissen anderer v llig kontraproduktiv So war auch ausge sprochenes Ziel des Projektes sowohl von Management als auch von Projektteam Seite dass die Wissensdatenbank von den Mitarb
220. h len von Klicks und Downloads direkt bestimmt werden Aus Gr nden des Datenschutzes werden diese Protokolle jedoch nicht gespeichert so dass auch die Nutzung von Dokumenten mittels Nachfrage erhoben werden muss Genau wie bei der Wissens Bereitstellung werden auch bei der Wissens Nutzung die beiden Parameter Anteil der Datenbank bei der Wissens Beschaffung im Vergleich zu anderen Kan len und H ufigkeit des R ckgriffs auf die Datenbank unterschieden Die Art der Wissens Beschaffung wird ber eine bereits innerhalb von EI eingef hrte und validierte Skala gemessen EIN Frage 3 Dabei werden die unterschiedlichen Kan le um Dokumente zu erhalten aufgelistet und sind von den Befragten als zutreffender Bezugsweg zu bewerten Erg nzt wurde die Skala um die Items EIII 3 4 Ich suche im WISE und EIII 3 5 Ich suche im Intranet Dies entspricht ebenfalls einer Suche in der Wissensdatenbank jedoch ber ein anderes Front End Au erdem wurde ein wenig provokativ das Item EIII 3 6 Ich nutze Dokumente von Kollegen gar nicht sondern verwende immer nur meine eige nen hinzugef gt EII 3 Wie bzw woher beziehst Du dokumentiertes Wissen 5 stufige Skala von trifft gar nicht zu 1 bis trifft v llig zu 5 Hilfreiche interessante Dokumente oder Vorlagen anderer finde ich indem ich e Kollegen direkt anspreche anrufe I 6 1 1 e Eine Bitte um Hilfe E Mail an einen gr eren Kollegenkreis Verte
221. h tzte Software Domino Doc Welchen Einfluss die Anwendung dieser Software letztendlich auf den Erfolgsgrad der Datenbank ha ben wird bleibt abzuwarten Aus dieser Analyse der Ist Situation lassen sich klare Konsequenzen in Form von Anforde rungen f r das folgende Datenbank Design ableiten Es k nnen dabei Anforderungen an das technische Datenbank Design Al Anforderungen an Ver nderungen der Arbeitsweise A2 sowie zu schaffende Rahmenbedingungen A3 unterschieden werden Tabelle 4 30 Anforderungen an das Datenbank Design Ursprung der Anforderung Anforderung ID A1 Datenbank Design Relevante Dokumententypen Dokumentenumfang anhand der Anforderungen aus Items EI 1 1 und offene in Datenbank integrieren Antworten EI 5 1 Al 2 Anforderung aus EI 5 1 Klare einfache Struktur der Datenbank und Verschlagwortung definieren A1 3 Anforderung aus EI 2 1 Konsequentes Abschalten regionaler Zwi schenl sungen A2 Arbeitsweise Anforderung aus EI 5 2 Verbindliche Rollen und Prozesse f r alle Mitar beiter einf hren Anforderung aus Rolle Stelle eines Wissensdatenbank EI 2 1 EI 5 2 EI 5 4 Redakteurs vom Management genehmigen lassen und einf hren management aus Items EI 2 1 1 sensmanagement Arbeitszeit beansprucht die EI 5 4 zuk nftig bei jedem Mitarbeiter einkalkuliert werden muss Vorbildfunktion des Manage Dem Management seine Vorbildrolle bewusst ments aus Items EI 3 6 6 EI machen diese ausformulier
222. h 1 0 SE Project Document Joachim Junker 08 02 2005 8 cognis N Dokumentation Empirum Softwareverteilung 1 0 SE Project Document Joachim Junker 08 02 2005 Cognis Dokumentation Mobile Server 1 0 SE Project Document Joachim Junker 08 02 2005 P cocnis Standard Client und AID Dokumentation 1 0 SE Project Document Joachim Junker 18 02 2005 P Cognis Template Paketerstellung 1 0 SE Project Document Joachim Junker 08 02 2005 P Colt Gen gt 5 Implementation P Colt_MS gt 6 Betrieb D Fine_r gt keine Kategorie H DaimlerC iih Daimi Next Previous Expand All 4 gt Collapse All gt 4 a TOT trusted tes Abbildung 5 4 Strukturierung der Dokumente im Projekt Binder Alle anderen nicht kundenprojektbezogenen Dokumente k nnen so unterschiedlich sein dass sie individuell verschlagwortet werden miissen Hier ist es nicht sinnvoll dem Binder weitere Informationen oder eine Strukturierungsm glichkeit mitzugeben In einem sogenannten SE Binder sind alle eingestellten Dokumente alphabetisch geordnet Abbildung 5 5 zeigt exem plarisch den Inhalt eines Binders vom Typ SE Binder 118 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Do 0 Do oso erne plorer bereitgeste o le x Datei Bearbeiten Ansicht Favoriten Extras 2 ay Q aria x 2 E AO suchen Sie ravorten R wi Jar 3 Adresse http dehqow20 E wechseln zu Links gt Google Cr Los geht s to Dr YY Lesezeichenv 121 blockiert 9 R
223. h Wissensmanagement Strategien Methoden Fallbeispiele D sseldorf Symposium Schneider Ursula 2001 Die 7 Tods nden im Wissensmanagement Kardinaltugenden f r die Wissens konomie Frankfurt am Main Frankfurter Allgemeine Buch Schneider Ursula 2003a Wissensmanagement ist vor allem Kontextmanagement Lektio nen aus den bisherigen Erfahrungen mit Wissensmanagement in Unternehmen In Norbert Thom amp Joanna Harasymovicz Birnbach Hrsg Wissensmanagement im privaten und ffentlichen Sektor Was k nnen beide Sektoren voneinander lernen S 55 76 Z rich vdf Hochschulverlag an der ETH Schneider Ursula 2003b Skriptum Wissensmanagement Heruntergeladen am 04 08 2008 von http www pwm at file upload 7_tmpphpfZ5nHl pdf content 5366 Scholl Wolfgang 2003 Was ist Wissen Berlin Unver ffentlichtes Thesenpapier Scholl Wolfgang 2004 Innovation und Information Wie in Unternehmen neues Wissen produziert wird G ttingen Hogrefe Scholl Wolfgang K nig Christine amp Meyer Bertholt 2003 Die Zukunft des Wissensma nagements Der Faktor Mensch Ausgew hlte Ergebnisse der Delphie Studie The fu ture of knowledge management Wirtschaftspsychologie 3 7 13 Scholl Wolfgang K nig Christine Meyer Bertholt amp Heisig Peter 2004 The future of knowledge management An international delphi study Journal of Knowledge Man agement 8 2 19 35 Schrey gg Georg 2001 Wissen
224. h die Ge samtreliabilit t der Skala ohne das Item Trittbrettfahrer verbessern w rde Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 189 Erfreulich ist dass bei den Viel Nutzern der Wert f r die Frage Ich rufe lieber direkt Kolle gen an da die interessanten Sachen eh nicht in WISE liegen in Richtung trifft eher nicht zu tendiert Bei der starken Auspr gung von internen Netzwerken und der Pr ferenz von direkter Kommunikation innerhalb des Bereiches spricht das daf r dass sich tats chlich ein Wandel im Arbeitsprozess vollzogen hat Ebenfalls erfreulich ist dass die Viel Nutzer die Wissensda tenbank nicht als das falsche Instrument f r das Wissens ver teilen einsch tzen Selbst bei den Wenig Nutzern f llt der Zustimmungs Wert mit 3 17 verh ltnism ig neutral aus Der Ver gleich der Werte in t und tz zeigt dass diese Bef rchtungen von vornherein eher schwach teils teils ausgepr gt waren und sich nicht gravierend best tigt haben Interessant und anders als erwartet ist allerdings das Ergebnis der Frage nach den Trittbrett fahrern I ch habe das Gef hl dass ich einer von wenigen bin der sich die M he macht Do kumente in WISE einzustellen Dass diese Aussage f r die Wenig Nutzer eher nicht zu trifft verwundert nicht da haupts chlich aus ihren Reihen die Trittbrettfahrer kommen aber auch f r die Viel Nutzer ist der Wert mit 2 77 erstaunlich gering Die Bef rchtung dieses Ph nomen
225. haben allerdings nur zwei die deutlich gr er 1 sind s Ta belle B1 1 im Anhang S 235 Auch der Scree Plot s Abbildung B1 1 S 235 zeigt dass die Variablen auf zwei Faktoren laden Eine Wiederholung der Faktorenanalyse mit der Ein schr nkung dass nur zwei Faktoren extrahiert werden sollen lieferte folgende Ergebnisse 38 EI 1 1 1 Formatvorlagen z B Standardvorlagen f r Powerpoint Pr sentation Word Dokument Excel Sheet EI 1 1 2 Inhaltliche Vorlagen Templates Cookbooks z B SECD Template SLA Cookbook Kalkulationss heets EI 1 1 3 Zusammenfassungen tabellarische Ubersichten z B Ubersicht der momentan bearbeiteten Angebote EI 1 1 4 Dokumentation der Angebotsphase z b SECD finales Angebot Ausschreibung EI 1 1 5 Firmen Kundenprofile EI 1 1 6 Ausgew hlte Besuchsberichte Protokolle Notizen EI 1 1 7 Relevantes dokumentiertes Erfahrungswissen anderer Mitarbeiter Best Practices EI 1 1 8 Wichtige Projektinformationen Konzepte Ausarbeitungen Leistungen Projektbericht EI 1 1 9 Referenzen EI 1 1 10 Beschreibung unserer Produkte Leistungsscheine Flyer EI 1 1 11 Allgemeine Markt und Wettbewerberinformationen EI 1 1 12 Dokumentation der Betriebssituationen EI 1 1 13 Spezifische Arbeits Dokumente f r Deine SE Abteilung z B Consulting spezifisch Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 73 Tabelle 4 3 Muster Matrix Skala EI 1 1 IST
226. hert werden F r die Bearbeitung werden die Dokumente auf dem Server ausgecheckt und stehen den restlichen Anwendern weiterhin jedoch als reine Lese Kopie zur Verf gung Ist der Anwender wieder am Firmennetz angemeldet besteht die M glichkeit ber die Funktion Retrieve Latest Versions alle Dokumente in seinem Attache Case auf den neuesten Versionsstand zu bringen Bearbeitete Dokumente kann er dann auch wieder einchecken so dass den restlichen Anwendern die neue Version zur Verf gung steht Die Attache Case Funktion ist f r die lokale Verf gbarkeit von ausgew hlten Dokumenten gedacht Einem Anwender bspw Unternehmensberater beim Kunden kann aus Speicher platzgr nden lokal nicht die gesamte Datenbank zur Verf gung gestellt werden Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank 51 Suche Domino Doc stellt zwei verschiedene M glichkeiten der Suche zur Verf gung eine einfache Suchfunktion zur Volltextsuche ber alle Dokumente der gesamten Bibliothek sowie eine erweiterte Suchfunktion Bei der einfachen Suche werden ein oder mehrere Suchbegriffe in ein Eingabefeld Search For eingegeben Es k nnen die blichen Wildcards verwendet und die Begriffe mit Hilfe der logischen Operatoren AND und OR verkn pft werden filtert nur die Ergebnisse mit exakter bereinstimmung der Suchbegriffe Alle Dokumente die die eingegebenen Suchbeg riffe enthalten werden in einer Ergebnisliste angezeigt Nachteil dieser une
227. hler Verweisquelle konnte nicht gefunden werden zeigt zusammengefasst Kenn werte nach Datenbankeinf hrung in tz im Vergleich zu den Kenngr en der Ausgangssituati on qu Tabelle 5 9 Vergleich der Ergebnisse zu t und t Ergebnisse t Ergebnisse t Zufriedenheit mit der Auffindbarkeit Zufriedenheit mit der Datenbank Struktur von Vorlagen Es Nutzer Es 74 3 44 Wenig Nutzer Zufriedenheit mit der Auffindbarkeit Zufriedenheit mit der Suchfunktion von Ergebnisdokumenten Viel Nutzer eae Nutzer eo l 09 Dre 7 Dokumenten Qualit t Den i Nutzer Den i 09 Wenig Nutzer 2 95 eT ae des Management Vorbilds Beurteilung des Management Vorbilds Eignung der Software Domino Doc Eignung der Software Domino Doc Viel Nutzer 56 der Befragten halten die ae Nutzer Ergonomie ftir schlecht loss 55 6 Aufgrund der Erfassung des Ist Zustandes ohne Datenbank in t und der Beurteilung der dann existierenden Datenbank in tz war es nicht m glich immer Items mit genau demselben Wortlaut zur Bewertung der Situation zu verwenden so dass eine tabellarische 1 1 Gegen berstellung nicht m glich ist 142 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Dem Management wurden die Erhebungsergebnisse pr sentiert und es zeigte sich im Gro en und Ganzen mit dem Stimmungsbild zufrieden so dass beschlossen wurde zun chst keine weiteren Ma nahmen zu ergreifen Die Spaltung des Bereiches in Viel und Wenig Nutzer sah das
228. hlossene Be triebs bzw Projektsituation beschreiben Nicht eindeutig auf der Soll Skala l dt wiederum das Item Angebotsdokumentation SECD sowie Best Practice Dokumente F r die Angebotsdokumentation SECD liegt im Soll die selbe Erkl rung vor wie im Ist dass es sich dabei sowohl um Vorlagen als auch kundenspezi fisch ausgef llte Dokumente handelt Diesen Charakter haben Best Practice Dokumente auch und das scheint im Soll verst rkt zu Tage zu treten Offensichtlich werden die wenigen bisher vorhandenen Best Practice Dokumente eher als eine Handlungsanleitung f r die Erstellung von beispielsweise Angeboten gesehen w hrend in einer zuk nftigen Situation eine gr ere Vielzahl dieser Dokumente mehr den Charakter von Beschreibungen aus aktuellen Projekt Betriebssituationen haben soll Wiederum wurde zur berpr fung der Reliabilit t ein Test nach Cronbach durchgef hrt s Tabelle B1 6 amp B1 7 S 238 Das Ergebnis war dass kein Ausschluss eines Items aus der Analyse das a von 0 74 f r EI F1 1s und 0 79 f r EI F1 2s signifikant steigen w rde Trotz dem werden um die Vergleichbarkeit der beiden Skalen zu gew hrleisten auch aus der Soll 76 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Skala die Items SECD und Formatvorlagen herausgenommen Eine erneute Faktorenanalyse ohne diese beiden Items ergab vergleichbare Ergebnisse s Tabelle B1 8 S 238 Zus tzlich zu den beiden Dokumentenklassen
229. hmen und in welcher Gesch ftstelle sie angesiedelt sind ber einheitliche Tools und Standards verf gen und wie man das spezifische Expertenwissen langj hriger Mitarbeiter aus kleinen Sympathie Netzwerken f r die gesamte Abteilung externalisieren und explizieren und wie der Wissensverslust beim Ausscheiden von Mitarbeitern f r den Bereich verringert wer den kann Vor diesem Hintergrund wurde vom Management die Vision einer Verbesserung der Wettbe werbsf higkeit Steigerung der Servicequalit t und Senkung der Presales und Implementie rungskosten durch Verk rzung der ben tigten Zeit w hrend der Angebotserstellung und Imp lementierung durch Optimierung der Wissensprozesse geboren Daf r wurden eigens im Bereich Service Development zwei halbe Wissensmanagement Stellen geschaffen Neben anderen Ma nahmen wie der Einf hrung von Standard Prozessen Bereitstellung eines Intra netauftritts des Bereiches Job Descriptions regelm igen Teamevents Newsletter und Marktinformationen sollte als Hauptma nahme und Instrument der Wissens ver teilung eine bundesweit verf gbare Wissensdatenbank und Prozesse eingef hrt werden 3 3 Die Technologie Domino Doc Dokumenten Management Systeme DMS legen ihr Hauptaugenmerk auf die unterneh mensweite Verwaltung von Dokumenten Knowledge Management Systeme KMS hingegen gehen noch einen Schritt weiter Ihr Ziel ist es die verwalteten Dokumente besser nutzbar zu machen Ein Wissensmanagement Sys
230. ht zu und trifft berhaupt nicht zu Das ist allerdings nicht allzu verwunderlich da das Zugeben einer solchen Tendenz sicher als sozial nicht erwiinscht eingestuft werden kann Trotzdem ist die Ablehnung nicht so eindeu tig wie der Mittelwert vermuten l sst Abbildung 4 2 zeigt die Antwortverteilung der Frage EI 3 3 Wortlaut des Items Wenn Du Dein Wissen ver teilst sinkt dann Dein Marktwert Wortlaut des Items Wenn Du Dein Wissen mit anderen Kollegen teilst wirst Du dann als Experte ge sch tzt Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 91 20 gar nicht eher nicht eher v llig wenig teils teils ziemlich Abbildung 4 2 Antworth ufigkeiten auf Frage EI 3 3 Knowledge Hiding Immerhin elf Probanden haben diese Frage mit einer zustimmenden Tendenz beantwortet trifft teils teils zu 6 trifft eher zu 3 trifft ziemlich zu 1 trifft v llig zu 1 Das sind 25 der Gesamtheit und bei einer solch unerw nschten und unbequemen Aussage doch beachtlich Dem Knowledge Sharing wird dem entgegengesetzt eher zugestimmt mit einem Mittelwert von 3 85 jedoch nicht berm ig stark Dieses Ergebnis ist leider ein erster Indikator f r die Richtigkeit der Hypothese HI 2b Es bestehen individuelle Ressentiments gegen ber der Ein f hrung einer zentralen Wissensdatenbank Bez glich der Notwendigkeit von Anreizen f r die Datenbank zeigt sich dass Anreize zum F llen der Datenbank
231. huldet wird Die Bef rchtung dabei war sich dann mit Mittelma zufrieden zu geben und keinen Handlungsspielraum f r Verbesserungs ma nahmen zu haben Es blieb also bei den anspruchsvollen Zielwerten Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 193 Die folgenden Tabellen Tabelle 6 20 Tabelle 6 26 geben eine bersicht ber die in t defi nierten Erfolgskriterien vgl Kapitel Operationalisierung der Projektziele und Datenbankan forderungen ihre Operationalisierung die definierten Soll Werte und die tats chlich erreich ten Ist Werte Tabelle 6 20 Berechnung des Dokumenten berf hrungs Indexes Erfolgskriterium Dokumenten berf hrung Die Dokumente aus vorherigen Dokumentablagen Notes Datenbanken Laufwerke auf Regional Servern sind bewertet und wenn als sinnvoll erachtet in die Wis sensdatenbank integriert worden Die vorherigen Speicherorte sind entweder einge froren das hei t es ist nur noch ein Lese Zugriff auf den Inhalt m glich der Do kumentenbestand kann aber weder ver ndert noch erg nzt werden oder g nzlich abgeschaltet worden Es existiert keine Parallelwelt Operationalisierung des Erfolgskriteriums Folgende Einzell sungen existierten zu Beginn des Projektes e ORBIT Datenbank Region Nord e Notes Datenbank Region West e Gruppen Laufwerk Region Mitte e Gruppen Laufwerk Region S d Das Kriterium gilt als erf llt wenn die Datenbanken als read only gesperr
232. ich genau gemanagt werden soll Dies f hrt zu Anstrengungen an der falschen Stelle die das Problem der Daten berflutung nicht lindern sondern eher versch rfen Ignoranz gegen ber der Komplexit t und Barrieren beim Prozess des Wissenstrans fers Fokus auf Wissensbereitstellung aber nicht die eigentliche Nutzung das Er gebnis sind Fehlinvestitionen in teure Systeme die nicht genutzt werden Trennung von Wissensvorbereitungs Arbeit und der eigentlichen Wissens Arbeit Wissen wird am internen Nutzer vorbei produziert Es ist teuer Mitarbeiter durch Incentives zur Nutzung zu bekehren Mitarbeiter sind vom Wissensentstehungspro zess abgekoppelt verlieren F higkeiten und Motivation Wissensmanagement wird vom Top Management an intern tiefere Hierarchiestufen und oder Unternehmensberater delegiert und von diesen in vermeintlichen Stan dardpaketen Standardl sungen verkauft Solche Wissensmanagement Projekte ge hen am eigentlichen Bedarf vorbei Es wird zu wenig ausgew hlt was eigentlich relevantes zu dokumentierendes und zu managendes Wissen ist Datenf lle und Wartungsaufwand begrenzen den Nutzen von Wissensmanagementsystemen Die Folge sind Datenfriedh fe Informations berschwemmung und daraus resultierende schlechtere Entscheidungen Planung von Wissensmanagement Ma nahmen am Rei brett f hrt zum Scheitern der Implementierung Das Hauptproblem scheint dass die vermeintlichen Wissensmanagementl sungen
233. iches war zu t3 folgen derma en Die Nutzungsh ufigkeit ist eigentlich eine Ordinalskala so dass streng genommen die Mediane und nicht die Mittelwerte verglichen werden m ssten Labovitz hat jedoch in Simulationsstudien gezeigt dass der Fehler mi nimal ist Labovitz 1970 Im Folgenden wird daher weiterhin der Mittelwert betrachtet Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 167 Tabelle 6 4 H ufigkeit der Datenbank Nutzung EIII 6 EIII 6 Wie h ufig EII EI EII EIN EIN EHI EIN nutzt Du WISE Gesamt Gesamt Impl Design Pricing Cons Mgmt Gar nicht 5 2 2 11 1 9 15 4 Sehr selten 17 2 4 1 37 8 a 1 20 30 8 au a 33 Mindestens einmal 3 pro Monat oon 23 1 A En Ee oe in on tana Fo die Woche 13 3 29 3 70 23 1 20 Fa a rg oa O LA Ta che 33 3 10 7 7 67 et Tin Ta m N _ 4 4 2 4 20 iN ll ac ol cl cll Gar nicht 1 Sehr selten 2 Mind 1x pro Monat 3 Mind 1x die Woche 4 Mehrmals die Woche 5 Taglich 6 Als Vergleich ist die Nutzung der Datenbank in tz und t graphisch dargestellt Nutzung WISE zu tz Nutzung WISE zu t3 gar tkit Ix pro Woche alke garikit mhd 1x m Morat memak dk W sebrseten mebimak pro Woche sebrseten mhd Ix le Wooke tig lich Abbildung 6 1 Vergleich der H ufigkeiten Nutzung WISE in t und t 168 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Die Graphik zeigt ei
234. ichzeitig als Prozess und Produkt Davenport amp Prusak 1999 S 6 Des Weiteren herrscht Uneinigkeit ber die m glichen Wissenstr ger genauer gesagt dar ber ob Wissen eine rein personengebundene oder auch personenunabh ngige Gr e dar stellt Vertreter beider Lager werfen sich gegenseitig vor die Wissensdefinition zu eng zu fassen Eine Gruppe von Autoren sagt die Steigerungsform von Daten zu Informationen zu Wissen vernachl ssige die Personengebundenheit und den situativen Charakter von Wissen Tril litzsch 2004 S 43 denn Wissen l ge in Abgrenzung zu Informationen eben immer und ausschlie lich personengebunden vor Lullies Bollinger amp Weltz 1993 S 60 North 2005 S 115 Probst Raub amp Romhardt 2006 S 22 Eine Missachtung dieser Tatsache f hre im Wissensmanagement zu rein technikorientierten Ans tzen die sich der Illusion hingeben Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 13 Probleme der Wissensverarbeitung im Unternehmen seien allein durch IT Einsatz zu l sen Albrecht 1993 S 95 Sch ppel 1996 S 188 Andere Autoren die Wissen zumindest anteilig als personenunabh ngig definieren sagen dass es sehr wohl die M glichkeit g be Wissen beispielsweise in Datenbanken oder B chern zu speichern und daher eine Beschr nkung des Wissensbegriffes auf den Wissenstr ger Mensch zu restriktiv sei Al Laham 2003 S 30 Eulgem 1998 S 14 Willke 2001 S 16 Wissen beruht nach die
235. ie Erfahrungen auch zu do kumentieren und aus ihnen zu lernen F r die Validit t des Wissens gibt es dabei nie ein ande res Au enkriterium als das Gelingen der darauf aufbauenden Handlung Kapitel 1 Einleitung 5 1 2 Forschungsinteresse und Gang der Untersuchung Vor dem Hintergrund des beschriebenen Wandels zur Wissensgesellschaft und der damit ver bundenen Herausforderungen im Umgang mit der Ressource Wissen f r die Unternehmen stellt sich die Frage welche Faktoren Auswirkungen auf Erfolg oder Misserfolg eines Wis sensmanagementprojektes haben und wie ein solches Projekt qualitativ interpretierend evalu iert werden kann Was hei t es eigentlich Wissensmanagement einzufiihren Wie verl uft der Weg im Un ternehmen von den identifizierten Potenzialen hin zu breit gelebten neuen Practices Wo bedrohen Fehlannahmen und Irrt mer den Einf hrungserfolg und welche Schwierigkeiten m ssen gemeistert werden Die vorliegende Arbeit m chte einen Beitrag dazu leisten bereits in der Literatur beschriebe ne Erfolgs und Misserfolgsfaktoren an einem konkreten Fallbeispiel zu berpr fen Die Un tersuchung wird als Einzelfall Langzeit Studie durchgef hrt Das Erkenntnisobjekt ist ein Unternehmen das die Einf hrung eines Wissensmanagement Instrumentes plant Das For schungsinteresse besteht darin eine Br cke von der Identifikation des Wissensmanagement Bedarfes bis hin zur Realisierung der identifizierten Pot
236. ie Korrelation ist auf dem 0 01 Niveau 2 seitig signifikant s Tabelle B3 3 S 254 das hei t je fter die Mitarbeiter die Datenbank nutzen desto zufrie den sind sie mit der L sung bzw umgekehrt Es ist nicht zu sagen ob durch h ufigere Nut zung die Zufriedenheit mit der L sung steigt oder ob eine h here Akzeptanz der L sung zu h ufigerer Nutzung f hrt Vermutlich sind beide Kausalbeziehungen vorhanden Die Auswertung der Skala zur Charakterisierung von WISE die statt der rein rationalen Beur teilung der Datenbank nach Struktur Suchfunktion etc eher die emotionale Komponente ab fragen sollte ergibt ein vergleichbares Bild 10 Wie w rdest Du auf einer Skala von 1 bis 9 WISE charakterisieren Zahlenstrahl von 1 bis 9 1 Datengrab 5 Wissens Datenbank 9 Wissens Goldgrube Im Mittel sieht der Bereich WISE leider nicht als Wissensdatenbank 5 00 sondern irgendwo zwischen einem Datengrab und einer Wissensdatenbank 3 85 Der Mittelwert ist immerhin n her an der Datenbank als am Datengrab Nur die Implementierer empfinden WISE als eine Wissensdatenbank der Wert ist mit 5 2 sogar ein wenig h her und auch das 178 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Management kommt diesem Wert mit immerhin 4 67 recht nah Alle anderen Abteilungen liegen darunter aber nur die Designer liegen mit 2 92 knapp unter dem Wert von 3 00 unter dem die Einsch tzung insgesamt eher in Richtung Datengrab geh
237. ie vollst ndigen Pflichtdokumente und schon gar keine weiteren Dokumente bereitgestellt werden Da die Werte f r Ich finde was ich suche EIII 9 1 und F r mich sind viele relevante Dokumente enthalten EIII 9 3 mit einem Mittelwert von 3 0 f r Viel Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 197 Nutzer sogar ber 3 5 aber zufriedenstellend sind muss hier nichts ge ndert werden die bererf llung des Zielwertes wird jedoch relativiert Tabelle 6 25 Berechnung des Nutzungsh ufigkeits Indexes N Erfolgskriterium Nutzungsh ufigkeit N Alle Mitarbeiter nutzen die Datenbank Operationalisierung des Erfolgskriteriums Die Nutzungsh ufigkeit N wird an zwei Kriterien gemessen e Das Bef llen der Datenbank mit Dokumenten F und e Der R ckgriff auf Dokumente aus der Datenbank R Beide Kriterien werden anhand von Fragen in EII operationalisiert und flie en zu gleichen Teilen in den Nutzungsindex N ein F r die angestrebte Nutzungsh u figkeit wurde ein Zielwert definiert Das F llen der Datenbank F wird mit Hilfe von drei Kenngr en gemessen W Prozentualer Anteil des in WISE gespeicherten Wissens je Mitarbeiter Auswertung der Frage EIII 2 4 Der Soll Wert wurde mit 5 definiert Anteil der Mitarbeiter die die vollst ndige Pflichtdokumentation ihrer Pro jekte in WISE einstellen Auswertung Frage EHI 7 Der Soll Wert wurde mit 100 definiert Anteil der Abteilungen die eine e
238. ielsweise Ulrich amp Fluri 1995 Staehle 1999 Schrey gg amp Koch 2007 10 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen Diese Definition unterstreicht dass Management im Sinne eines ganzheitlichen Prozesses zu verstehen ist der es erm glicht auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation Ma nahmen einzuleiten und Aktivit ten zielgerichtet auszurichten Wissen Derart klar ist die Definitionslage beim Begriff Wissen nicht So einig sich Praktiker und Wissenschaftler dar ber sind dass das verf gbare Wissen von gro er Bedeutung f r Unter nehmen ist so wenig Einigkeit besteht dar ber was genau unter dem Begriff Wissen sub sumiert werden soll Al Laham 2003 S 23 Amelingmeyer 2004 S 15 Fuchs Kittowski 2007 S 13 Was eine allgemeing ltige Definition schwierig macht ist dass der Begriff Wissen nicht nur umgangssprachlich verwendet wird sondern dass auch verschiedene Wissenschaftsdiszip linen Interesse am Wesen des Wissens haben Amelingmeyer 2004 S 41 Matson amp Pru sak 2006 S 1 Wiig 2000 S 5 Das Erkenntnisinteresse der jeweiligen Disziplin jedoch bestimmt die Semantik und den Sinngehalt der Begriffsbestimmung Wird Wissen wie in die ser Arbeit im Kontext eines Unternehmens betrachtet und ist somit das Erkenntnisinteresse im weitesten Sinne in den Sozial und Wirtschaftswissenschaften beheimatet muss ein eigener Wissensbegriff konstruiert werden und kann aufgrund des differierende
239. ierung angelegt Die Benennung der Projekt Binder wurde mit Kundenname_Projektname_Jahr Monat vorgegeben Beim Binder Typ wurde auf eine Spezialprogrammierung aus dem Bereich Projektmanagement zur ckge griffen Diese hatten Binder die urspr nglich nicht weiter untergliederbar sind durch Pro grammierung mit Strukturierungselementen versehen lassen worauf wir in unserem Projekt zur ckgriffen Je nach Projektphase lassen sich nun die Dokumente in unterschiedlichen Sub Kategorien ablegen Dokumente die themenbezogen und projektunabh ngig gesucht werden sind durch ihre Verschlagwortung via Suchmaske zu finden Abbildung 5 2 zeigt einen Aus schnitt der Strukturierung des Bereiches Kundenprojekte Im abteilungsspezifischen Bereich wurde auf der zweiten Strukturebene jeweils eine Kate gorie f r jede Abteilung angelegt Die dritte Ebene unterscheidet grob in Kontext Klassen wie z B Tools amp Templates f r spezifische Vorlagen Kommunikation beispielsweise f r Proto kolle oder Agenden oder Education amp Training f r spezifische Schulungsunterlagen s Fehler Verweisquelle konnte nicht gefunden werden F r jede Abteilung wurden die gleichen f nf Kategorien zur Datenbank Einf hrung angelegt Eine m glichst einheitliche Strukturierung sollte unterst tzen auch Dokumente aus fremden Abteilungen m glichst leicht zu finden Bei Bedarf kann diese Kategorisierung jederzeit erweitert werden Im Gegensatz zum Kundenprojekt und Public
240. ieser Arbeit gesprengt h tte Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 17 Ausf hrungen des letzten Abschnitts wird als Grundlage f r die vorliegende Arbeit eine Defi nition des Wissensbegriffes gew hlt die Mensch und Maschine gleicherma en als Wissens tr ger im Unternehmen ansieht Ein solches Wissensverst ndnis findet sich bei Al Laham der definiert Wissen als unternehmerische Ressource umfasst all diejenigen Informationen Kenntnisse und F higkeiten die dem jeweiligen Akteur zur Verf gung stehen und die er bewusst oder unbewusst zur L sung von Aufgaben und Problemen verwendet Al Laham 2003 S 43 Da oftmals nicht Wissen selbst sondern die sogenannte organisationale Wissensbasis als Grundlage f r Wissensmanagement genannt wird sei diese hiermit in Anlehnung an Ame lingmeyer als die Gesamtheit des im Rahmen der Unternehmensprozesse und oder Unterneh mensaufgaben verf gbaren Wissens definiert Amelingmeyer 2004 S 84 Zwei weitere Aspekte sollen in diesem Zusammenhang nicht unerw hnt bleiben Trotz des Ressourcenansatzes w re es falsch Wissen blo als weiteres Glied in der Reihe Grundst cke Maschinen Rohstoffe Kapital etc zu sehen Vielmehr ist Wissen konstitutiv in dem Sinne dass es f r jedes Handeln unentbehrlich ist und ihm zugrunde liegt Da Interaktion gemeinsa mes Wissen voraussetzt haben alle Organisationen eine Wissensbasis egal ob sie dies reflek tieren oder nicht Ferner gibt
241. igene Ablagestruktur f r ihre spezifi schen Dokumente innerhalb der Datenbank angelegt und gef llt haben Der Soll Zustand ist dass alle Abteilungen solch eine Struktur pflegen Ob dies der Fall ist kann in der Datenbank abgelesen werden Die drei Kenngr en W M und A flie en zu gleichen Teilen in den F ll Index F ein Der R ckgriff auf eingestellte Dokumente R wird mit Hilfe von zwei Kenngr en gemessen Q Anteil der Mitarbeiter die die Datenbank als Wissensquelle nutzen Auswertung der Frage EIII 3 4 und EIII 3 5 Als Soll Wert wurde eine Zustimmung der Frage mit mindestens teils teils definiert Anteil der Mitarbeiter die mindestens einmal pro Monat auf die Daten bank zugreifen Auswertung Frage EIII 6 Als Soll Wert wurden 80 definiert Die zwei Kenngr en Q und Z flie en zu gleichen Teilen in den R ckgriff Index Rein Das Kriterium gilt als erf llt wenn der Nutzungsh ufigkeits Index N gt 0 8 ist Eine direkte Auswertung der Datenbanknutzung je Mitarbeiter anhand von Klicks oder einer Auswertung welcher Mitarbeiter in einem Zeitraum welche Anzahl von Dokumenten in der Datenbank bearbeitet hat konnte nicht erhoben werden Daher ist es notwendig auf die Daten der Erhebung EIN zur ckzugreifen 198 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Berechnung der Kenngr e N cr 2 F W M A 3 1 a W n Wn Prozentualer Anteil des in WISE gespeichert
242. iler schicke 16 1 2 e Server Laufwerke gezielt durchforste I 6 1 3 e Im Intranet suche e Im WISE suche War in EI ein Item Ich suche gezielt nach Dokumenten z B auf lokalen regionlen Servern 158 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung e Ich nutze Dokumente von Kollegen gar nicht sondern verwende immer nur meine eigenen In der Auswertung wird interessant sein ob sich das Beschaffungsverhalten durch Einf hrung der Datenbank ver ndert hat Zus tzlich wird nach der H ufigkeit der Zugriffe gefragt Daf r wird auf die gleiche Skala wie in EI zur ckgegriffen EII Frage 6 und um das Item min destens einmal im Monat erg nzt da sich der Sprung von Nutzung einmal die Woche und sehr selten in der Praxis als zu gro erwies EIII 6 Wie h ufig nutzt Du WISE Auswahl eines der Vorschlagswerte Ich nutze WISE e t glich II 5 1 e mehrmals die Woche II 5 2 e mindestens einmal die Woche II 5 3 e mindestens einmal pro Monat e sehr selten II 5 4 e garnicht II 5 5 F r die Auswertung werden die Alternativen mit den Werten 1 Ich nutze die Datenbank gar nicht bis 6 Ich nutze die Datenbank t glich hinterlegt Bez glich der Nutzungsh ufigkeit besteht auf Grund von Stichproben berpr fungen und der Vorinterviews die Vermutung dass diese zweigipflig ist und daher ggf je Abteilung aus zu bestimmenden Gr nden ein unterschiedliches Nutz
243. ilung niederschl gt Tabelle 6 18 zeigt die Ergebnisse in tz sowie die Vergleichswerte aus t Tabelle 6 18 Eintreten der Bef rchtungen EIII 9 Cronbach aF 0 6178 Nr Keim aifitem is MEI MEIN deleted n 43 n 40 EIII 9 1 Dokumente nicht finden 0 3900 ENI 9 2 Dokumente nicht aktuell 0 5531 0 EIII 9 4 Trittbrettfahrer 0 7156 4 18 2 42 12 EII 9 5 Lieber Kollegen anrufen 0 4241 Erz EIII 9 6 WISE ist das falsche 0 5229 2 70 2 06 317 Instrument EII B Bef rchtungs Index 32 28 252 3 24 Item umcodiert EIII 9 3 Dokumente nicht relevant 4824 4 18 3 42 Wenig Nutzer beurteilen die dargebotenen Aussagen durchweg negativer als die Viel Nutzer Dass Wenig Nutzer eher als Viel Nutzer angeben dass Dokumente schlecht zu finden sein verwundert nicht auch nicht dass sie die Dokumente tendenziell als nicht aktuell oder f r sie nicht relevant einstufen Die Differenz der Werte der Viel und Wenig Nutzer ist zwar durch aus signifikant t 0 000 s Tabelle B3 15 S 260 jedoch schwanken die Werte um den Mit telwert von 3 0 so dass nicht geschlussfolgert werden muss die Datenbank enthalte tats ch lich f r den Nutzer nur unauffindbare irrelevante oder v llig veraltete Dokumente 8 Eine Hauptkomponentenanalyse ergibt dass die Items zwar alle auf einen Faktor laden betrachtet werden hier aus inhaltlichen Gr nden dennoch alle Items einzeln so dass es auch nicht entscheidend ist dass sic
244. in t und 2 in t eine Mitarbeiterin davon ist die Autorin Daher wird die Abteilung bei der Auswertung in der personenbezogenen Betrachtung zusammenge legt mit den Implementierern Die Rechtsabteilung Contract Services war zu t nicht Teil des untersuchten Bereiches Sie wurde vor tz eingegliedert Zum Zeitpunkt t3 umfasst die Ab 7 In der zweiten und dritten Erhebung gab es jeweils f nf R ckl ufe ohne Angabe des Codes Da keine Zuord nung m glich ist wurden diese Frageb gen als ausschlie lich an der entsprechenden Erhebung teilnehmend gewertet Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 165 teilung allerdings nur 3 Mitarbeiter die zudem demselben Manager unterstehen wie die 4 Pricing Mitarbeiter von denen allerdings nur 2 ausgef llte Frageb gen vorliegen Daher wer den auch die Abteilungen Pricing und Contract Services in der personenbezogenen Betrach tung zusammengefasst EII diente wie die vorherigen beiden Erhebungen dem Zweck den aktuellen Zustand bez g lich der Wissensdatenbank zu beschreiben und zu bewerten Dar ber hinaus waren zu Pro jektbeginn die in Kapitel 4 beschriebenen Erfolgskriterien definiert worden mit Hilfe derer gemessen werden soll ob die Datenbankeinf hrung ihre Ziele erreicht hat oder nicht Diese grunds tzlichen Kriterien wurden im Verlauf des Projektes operationalisiert so dass sich aus den Ergebnissen der Erhebung EIII definierte Kenngr en berechen lassen Im Folgend
245. ind alle in gedruckter gespeicherter visueller akustischer oder sonstiger Form ver wertbaren Angaben ber die verschiedensten Dinge und Sachverhalte Daten bestehen aus beliebigen Zeichen Signal oder Reizfolgen und sind objektiv wahrnehmbar und verwertbar Haun 2002 S 177 F r sich alleine haben Daten keine gro e Bedeutung Sie geben weder eine Bewertung oder eine Interpretation eines Sachverhaltes noch stellen sie eine fundierte Basis f r die Entscheidungsfindung dar Willke 2001 S 8 Informationen sind diejenigen Daten die das einzelne Individuum pers nlich verwerten kann Informationen sind zwar aus Daten zusammengesetzt sie bilden aber durch ihren f r den Empf nger relevanten Aussagegehalt eine h here Ordnung im Vergleich zu Daten ab Haun 2002 S 178 Informationen sind verstandene und mit Bedeutung angereicherte Da ten Davenport amp Prusak 1998 S 4 Es besteht somit zwar ein bedeutsamer Unterschied zwischen Informationen und Daten der jedoch noch nicht ausreicht um Wissen zu generieren Willke 2001 S 8 Wissen entwickelt sich aus der Verarbeitung und Verankerung wahrgenommener Informatio nen im menschlichen Gehirn In diesem Fall spricht man vom Prozess des Lernens Die Ver netzung von Informationen erm glicht deren Nutzung in einem bestimmten Handlungsfeld welches als Wissen bezeichnet werden kann Romhardt 1998 S 63 Informationstheoretisch kann Wissen somit als h chste Stufe in der Hier
246. ingeschr nkten Suche ist dass sie sehr lange dauert da die gesamte Bibliothek durchsucht wird Die erweiterte Suche bietet die M glichkeit ebenfalls nach Schlagworten oder aber durch eine Formularauswahl nur innerhalb von bestimmten Dokumententypen zu suchen Die erweiterte Schlagwortsuche l sst sich im Unterschied zur einfachen Suche vielf ltig einschr nken So kann ausgew hlt werden in welchen Filecabinets gesucht werden soll ob nur Dokumente und oder auch Binder gesucht werden sollen und auch das Erstelldatum bzw das Datum der letzten nderung kann in die Suche mit einbezogen werden und sie begrenzen Bei der Suche innerhalb von bestimmten Dokumententypen wird die gezielte Suche nach Me tainformationen in bestimmten Feldern der Metadokumente erm glicht Dabei wird als zu s tzliche Suchmaske anstelle eines Freitextfeldes die gleiche Maske angezeigt die auch bei der Anlage der jeweiligen Dokumente genutzt wurde Wurde beim Anlegen des Dokumentes die Verschlagwortung nicht durch Freitextfelder sondern durch die Auswahl einer oder meh rer Listenwerte vorgenommen so stehen diese Listenwerte auch in der Suchmaske zur Verf gung Dar ber hinaus k nnen Suchkriterien gespeichert werden um die gleiche Suche be quem wiederholen bzw modifizieren zu k nnen 3 4 Umsetzung Aktionsforschung und Evaluation Zur empirischen Fundierung der theoretischen Vor berlegungen s Kapitel 2 3 wird auf Konzepte der Aktionsforschu
247. innehmen der Vorbildrolle durch das Management bewertet 3 92 Auch dieses Ergebnis stimmt mit einer vorherigen Feststellung berein Als Haupt Bef rchtung hatte sich das sog Trittbrettfahren herausgestellt Skala EI 2 1 Bef rch tungen also die Angst dass man selber einer der wenigen ist der die M he auf sich nimmt die Datenbank zu bef llen w hrend die breite Masse eben nicht ihren Teil dazu beitr gt son dern ausschlie lich von der Arbeit der anderen profitiert Die Vorbildrolle des Managements besteht daher nicht nur darin dass die Wichtigkeit und Ernsthaftigkeit bez glich der Daten bank betont wird sondern eben auch dass man sehen kann nicht der einzige zu sein der die Datenbank f llt Ich mache da erst mit wenn es mein Chef auch macht Tabelle 4 26 fasst die vorangehend beschriebenen Ergebnisse der verschiedenen Auswertun gen zusammen 94 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Tabelle 4 26 Mittelwerte der Faktoren EI F2 1 bis EI F3 3 Was passiert nach Einf hrung der Datenbank amp Der Umgang mit Wissen a ans Block 2 amp 3 Mittelwert EI F3 2 Immaterielle Anreize 3 10 EI F3 3 Materielle Anreize 2 77 Die Hypothese HI 2a Die Ressource Wissen wird grunds tzlich als wichtig einge sch tzt wurde best tigt Der Wissensaustausch zwischen den Kollegen wird als wichtig erachtet EI F3 1 4 20 und auch die Einf hrung weiterer insbesondere interaktiver Wisse
248. ion der Projektziele und Anforderungsaufnahme 85 Da beide Skalen inhaltlich nichts direkt miteinander zu tun haben wurden zwei getrennte Faktorenanalysen durchgef hrt Bez glich der Bef rchtungen nach der Einf hrung ergaben sich dabei folgende Ergebnisse Die Hauptkomponentenanalyse mit obliquer Rotation 6 0 der Skala EI 2 1 ergab dass ein Faktor mit einem Eigenwert gr er 1 existiert alle Items der Skala messen also Bef rchtun gen Die Reliabilit tsanalyse zeigt dar ber hinaus dass kein L schen eines Items das Cron bach s a von 0 82 verbessern w rde Tabelle 4 15 Faktor EI F2 1 Bef rchtungen bzgl der Einf hrung der Wissensdatenbank 0 82 Nr Item EI 2 1 1 Kostet Zeit EI 2 1 2 Keine relevanten Infos EI 2 1 3 Infos nicht aktuell EI 2 1 4 Trittbrettfahrer EI 2 1 5 Infos nicht zu finden EI F2 1 Skala Bef rchtungen oO oo Das Betrachten der Mittelwerte zeigt dass durchaus leichte Bef rchtungen zu Einf hrung der Datenbank bestehen 3 23 Das Auftreten von Trittbrettfahrern soziales Dilemma ist mit Abstand die Haupt Bef rchtung 4 18 bei Einf hrung der Wissensdatenbank Ebenfalls leicht ber dem Mittelwert liegen die Bef rchtungen dass die in der Datenbank enthaltenen Infor mationen nicht aktuell 3 40 bzw nicht wieder zu finden 3 13 sind Die Bef rchtungen dass die Datenbank keine relevanten Informationen enthalten wird 2 79 oder dass ein Arbei ten mit
249. ionsgr e und Ressourcenlage die Zielsetzung von Wissensmanagement entweder auf die bessere Nutzung also die Multiplikation von vor handenem Wissen oder auf die Schaffung von neuem Wissen zu konzentrieren Schneider 2001 S 63 Einige Autoren gehen noch einen Schritt weiter Sie stimmen zu dass Wissensmanagement nicht nur als ein Werkzeugbaukasten verstanden und angewendet werden kann Jedoch beur teilen sie Wissensmanagement als einen Durchbruch der eine so grundlegende Ver nderung im Denken von Managern erfordert dass die notwendigen Ver nderungen vergleichbar sind mit der 20 Jahre dauernden Umw lzung der Wirtschaft nach den Taylorischen Rationalisie rungsprinzipien vor 100 Jahren Demnach wird es ein erfolgreiches umfassendes Wissens management erst geben wenn eine ganz grundlegende Umgestaltung in der Organisations struktur von Unternehmen stattgefunden hat in der Art wie Wissensarbeit grunds tzlich 16 Auf Grundlage der Systemtheorie f r komplexe adaptive Systeme entwickelt Snowden ein Wissensmanage ment Modell das die Selbstorganisations F higkeiten von informellen Gruppen anwendet und so einen Prozess des nat rlichen Wissensflusses Wissenskreation unterbrechung und anwendung identifiziert das Cynefin Modell Er identifiziert vier Organisationsdimensionen die s mtlich vorhanden und gef rdert werden m ssen um Kommunikation Informations und Wissensaustausch zu erm glichen Diese 4 Dimensionen sind die b
250. irische Pr fung Wiesbaden Deutscher Universit ts Verlag Kie ler Kerstin amp Scholl Wolfgang 1976 Partizipation und Macht in aufgabenorientierten Gruppen Ein Feldexperiment zur Theorie der organisatorischen Bedingtheit von Gruppenprozessen Frankfurt am Main Haag amp Herchen K nig Michael 2002 The third stage of KM emerges KM World 3 ohne Seitenan gaben Verf gbar unter http www kmworld com Articles Editorial Feature The third stage of KM emerges 9327 aspx KPMG 2000 Knowledge Management Research Report 2000 Heruntergeladen am 11 02 2008 von http www knowledgeboard com library kmreportfinal pdf 218 Literaturverzeichnis Kremar Helmut 2003 Informationsmanagement 3 Aufl Berlin Heidelberg New York Springer Kugler Petra amp Wicki Yvonne 2001 und in Zukunft die Wissensgesellschaft In Hans Georg Graf Hrsg und in Zukunft die Wissensgesellschaft Der Umgang mit Wis sen in Entscheidungsprozessen S 23 37 Chur Z rich R egger Labovitz Sanford 1970 The assignment of numbers to rank order categories American Sociological Review 35 3 515 524 Lewin Kurt 1946 Action Research and Minority Problems Journal of Social Issues 2 4 34 46 Lucier Charles E amp Torsilieri Janet D 1997 Why knowledge programs fail A CEO s guide to managing learning Strategy Management Competition 4 14 28 Lueg Christopher 2002 Knowledge manage
251. issensmanagement in Forschung und Entwicklung In Matthias Bellmann et al Hrsg Praxishandbuch Wissensmanagement Strategien Methoden Fallbeispiele S 49 74 D sseldorf Symposion Br nner Andrea 2001 Absch tzung des Potentials von Informations und Kommunikati onstechnologien im Kontext von Wissensmanagement Online Ressource Herunterge laden am 28 08 2008 von http sunsite informatik rwth aachen de Publications CEUR WS Vol 37 Broenner pdf Brunk Marlis amp Schneider Heiko Armin 2001 Wissensmanagement im Projektgesch ft Online Ressource Heruntergeladen am 28 08 2008 von http sunsite informatik rwth aachen de Publications CEUR WS Vol 37 Brunk pdf Buder Andreas amp Stadler Michael 2006 Evaluation von IT Projekten im Wissensmana gement Eine qualitativ explorative empirische Studie tiber Erfahrungen und Schwachstellen Berlin Mensch und Buch Bullinger Hans J rg 1996 Lernende Organisation Konzepte Methoden und Erfahrungsbe richte Stuttgart Sch ffer P schel Cartwright Dorwin amp Zander Alvin 1968 Group dynamics Research and theory 3rd ed New York Everston London Harper amp Row Chuan Alton amp Lam Wing 2005 Why KM projects fail A multi case analysis Journal of Knowledge Management 9 3 6 17 Davenport Thomas amp Prusak Laurence 1998 Working knowledge How organizations manage what they know Boston MA Harvard Business School Press Deutsche
252. it den grundlegenden Begriffen ist wesentlich da die Chancen und Schwierigkeiten des Wissensmanagements nur dann nach vollzogen gemeistert werden k nnen wenn ein Bewusstsein f r die Komplexit t der Ressour ce Wissen geschaffen wurde Die folgenden Ausf hrungen zeigen die Entwicklung der theo retischen Ans tze auf die diese berlegungen konzeptionell umsetzen Zudem wird veranschaulicht was aus ihrer Anwendung in der Praxis gelernt werden konnte und wie sich die Konzepte weiterentwickelten Dies dient als Grundlage um im weiteren Verlauf der Ar beit das Projekt der Fallstudie verstehen und in den Kontext der verschiedenen Wissensmana gement Ans tze einordnen zu k nnen 2 2 Theoretische Ans tze des Wissensmanagements Wissensmanagement entwickelte sich wie oben beschrieben als Reaktion auf eine ver nderte Unternehmensumwelt hnlich wie bei den grundlegenden Begriffen Wissen und Wis sensmanagement stellt man bei Durchsicht der vorhandenen Literatur fest dass auch von der Wissensmanagement Technik oder dem Wissensmanagement Modell nicht zu sprechen ist sondern sich eher ein Bild konzeptioneller Diversit t ergibt Will man die derzeit vorhandenen Ans tze zum Management von Wissen zusammenfassen und im Sinne einer Entwicklung systematisieren lassen sich drei Phasen oder Generationen von Wissensmanagement unter 13 scheiden Generation 1 Technikorientierte Ans tze die Vorl ufer Die Anf nge des Wissensma
253. iten und bertragen Fuchs Kittowski 2007 S 17 f Zu dieser Wissenskategorie geh ren z B Datenbanken Archive Computerprogramme und Projektdokumentationen aber auch Organigramme und Patente North 2001 S 43 Es ist jedoch zu beachten dass auch explizites Wissen nicht unabh ngig von Personen ist Es ist allerdings oft in gr eren Gemeinschaften verankert wie z B in einer wissenschaftlichen Schule einer gesellschaftlichen und rechtlichen Normung einer betriebli chen Kostendefinition usw Gerade f r diese Wissensart gilt jedoch dass der sozial konstruktive und damit personen gemeinschaftsabh ngige Charakter des Wissens zentral ist Es wird sozial objektiviert und f r eine Gemeinschaft als g ltig erachtet ist aber immer noch nicht l sbar vom Kontext der Entstehung und der sich ggf wandelnden Nutzung So hat Wissen auch explizites Wissen immer mit Brauchbarkeit zu tun Meyer amp Sugiyama 2007 S 18 das unterscheidet es von der reinen Information Eine Datenbank mit Spezifikationen zu verschiedenen Automobilmodulen in japanischer Sprache mag f r Mitarbeiter von Toyota eine wahre Wissensfundgrube sein w hrend dieselbe Datenbank beispielsweise f r einen deutschen Angestellten eines Versicherungsunternehmens keinerlei Mehrwert hat Das Ver stehen oder Nicht Verstehen sowie ein unkritischer oder kritischer Umgang mit diesem expli ziten Wissen entscheidet letztlich ber den Wert den es f r eine Person oder gr ere Gem
254. iter empfinden die Datenbank sub jektiv als Mehrwert 4 2 Methode konstruktion der Anforderungsaufnahme Alle Mitarbeiter werden in der Nutzung der Datenbank geschult Pflichtveranstaltung Abfrage der Bedienungssicherheit im Rahmen der Erhebung direkt nach Datenbank Einf hrung Abgleich mit einer vollst ndigen Liste die vom Management bereitgehalten wird Definition von Pflichtdokumenten je Projekt und Projektphase Stichproben berpr fung Definition eines sinnvollen Zielwertes ber pr fung des Soll Wertes im Rahmen der Ab schlussevaluation Nach der Nutzungsh ufigkeit soll sowohl in der Stimmungsbild Erhebung als auch in der Abschlussevaluation gefragt werden m g lichst soll noch ein objektiv beobachtbares Kriterium gefunden werden Die Zufriedenheit mit der Datenbank soll im Rahmen der weiteren Erhebungen abgefragt werden und Fragebogen Innerhalb des oben genannten Kick Off Meetings wurden nicht nur die Anforderungen an die Datenbank selbst sondern auch Umfang und Inhalt der Erhebung konzipiert Demnach war der Schwerpunkt auf den bisherigen Umgang mit dokumentiertem Wissen und angren zende Fragestellungen wie dem derzeitigen Nutzerverhalten und der pers nlichen Einstellung zu Incentivierung Sanktionierung beim Wissensmanagement zu legen Ziel war es neben der reinen Ist Aufnahme in Bezug auf die Dokumentenverf gbarkeit m glichst viel ber die An forderungen und Bedenken der Mitar
255. ized Standardized Bee Pr B Std Error Error Beta t Sig 1 Constant 2 232 161 13 875 000 Eignung SWDD 335 054 689 6 226 000 a Dependent Variable ZUFRIE ANOVA Sum of Modei Squares Mean Square Regression 6 773 F 764 se Residual 175 Total 3 a Predictors Constant Eignung SWDD b Dependent Variable ZUFRIE Model Summary Std Error R Adjusted of the Square F Sig F R Square Estimate Change Change df1 df2 Change 000 a Predictors Constant Eignung SWDD 260 B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung Tabelle B2 6 Ableitung der Bewertung der SW Domino Doc in t aus genannten Vor und Nachteilen EI 4 3 Vorteile Domino Doc 09123 28G06 29W17 Zentrale Ablage kontrollierte Bearbeitung durch eine Gruppe von Mitarbeitern Einheitliche amp zugriffs gesch tzte Datenhaltung Versionskontrolle Aktualit t der Dok Check In Check Out Funktionalit t Retrival DB Funktionalit t poms FP Gute Suchfunktion Metainformationen zu Doks 02J23 02M20 Datenmanagement kein reines Ablagesystem 03618 03H25 Zentrale Ablage browserfahig frei konfigurierbar 04L11 schen praxistauglich u DEE 06E26 06G04 Zentrale amp einmalige Daten haltung Security und Zu gangsberechtigung Versionierung Aktualisierungsinfos Projektmanagement Tool in der 2ten Generation inzwi osmo o G O 11R02 Systematische Ablage und Wiederauffinden von
256. jekt Kick Off ein Meeting mit dem f r Service Development und Wissensma nagement zust ndigen Abteilungs Management durchgef hrt in dem die wesentlichen Para meter des Projektes diskutiert und beschlossen wurden Am Ende dieses Meetings waren folgende Projekt Ziele f r die Einf hrung der Wissensda tenbank definiert worden e Relevante Markt und Kundeninformationen stehen allen Mitarbeitern zur Verf gung e Tools und Templates stehen immer in der aktuellen Version zur Verf gung und wer den genutzt um so die Qualit t der Service Erbringung insbesondere der Angebots erstellung zu erh hen e Kundenspezifisches Projektwissen steht allen Mitarbeitern frei zug nglich zur Ver f gung Ansprechpartner f r weiterf hrende Fragen sind bekannt Dieses Wissen dient als Grundlage zur Erarbeitung von Best Practices bzw Lessons Learned e Insgesamt liegt eine signifikante Menge aller Dokumente in der Wissensdatenbank vor e Die Datenbank ist als der zentrale Ort an dem Informationen zu finden sind und zur Verf gung gestellt werden bekannt und akzeptiert Alle Mitarbeiter k nnen die Da tenbank bedienen und tun dies auch e Die Einbindung von Wissensmanagement in die t gliche Arbeit aller Mitarbeiter ist erfolgt Dar ber hinaus sollte die Datenbank nachstehenden Anforderungen folgen und gen gen e Nutzung einer vorab festgelegten Software Domino Doc von Lotus Notes e Bundesweit verf gbar Kapitel 4 Definition der P
257. kte Fragestellungen 1 Wie zufrieden sind die Nutzer mit der konkreten L sung Wissensdatenbank 2 Wie stellt sich die Verteilung der Nutzungsh ufigkeit dar berpr fung der Spal tung des Bereichs und Versuch der Erkl rung HIIN 1 Ablehnung der Software Domino Doc an sich HIN 2 Vorbildrolle des Vorgesetzen HII 3 Gruppenkoh sion 3 Haben sich die ge u erten Bef rchtungen aus Erhebung 1 best tigt 4 Stimmen die Rahmenbedingungen 5 Ist die Datenbank in die t gliche Arbeitsroutine integriert 1 Messung der Zufriedenheit Die Zufriedenheit der Versuchspersonen mit der Datenbank wird mittels der bei EII einge f hrten und validierten Zufriedenheits Skala gemessen Sie umfasst alle technischen Aspekte die durch Konfiguration der Software beeinflusst werden konnten sowie den Inhalt der Da tenbank Datenbank Struktur Quantit t und Qualit t von Dokumenten Suchfunktion Benut zerhilfen EII Frage 4 EIII 4 Bitte bewerte folgende Aussagen bez glich Deiner Zufriedenheit mit der Wissensda tenbank WISE Zustimmung 5 stufig von trifft gar nicht 1 zu bis trifft v llig zu 5 Ich bin zufrieden mit der Struktur vorgegebene Kategorien von WISE II 1 1 der Qualit t der bisher eingepflegten Dokumente in WISE II 1 2 der Quantit t der bisher eingepflegten Dokumente in WISE II 1 3 der Ausgestaltung der Suchfunktion von WISE II 1 4 den angebotenen Hilfestellungen f r Nutzer Handbuch Schul
258. kteur gabe der Dokumente aufbereitet Zusammenfassungen schreibt themenbezogen auf Dokumente aufmerksam macht Qualit t sichert Best Practices aus Einzeldokumenten erarbeitet etc M wenn es eine andere Software w re So wie WISE ist erf lltes meine Bed rfnisse 9 Bitte beurteile folgende Aussagen ob sie f r Dich richtig sind IchfindeinwisE das was ich suche Pre E Die Dokumente in WISE sind veraltet PEELE Bitte Bewertung abgeben so dass sie mir nicht von Nutzen sind F r mich sind viele relevante Dokumente in der Datenbank enthalten Bitte Bewertung abgeben Ich habe das Gef hl dass ich einer von wenigen bin u are A a Bitte Bewertung abgeben der sich die M he macht Dokumente in WISE einzustellen Ich rufe lieber direkt Kollegen an eo N Bitte Bewertung abgeben da die interessanten Sachen eh nicht in WISE liegen Eine Datenbank wie WISE ist das richtige Instrument Bitte Bewertung abgeben v um Wissen zu bewahren und zu teilen A 2 Fragebogen der Erhebung des Stimmungsbildes EI 237 10 Wie w rdest Du auf einer Skala von 1 9 WISE charakterisieren 1 Datengrab 5 Wissens Datenbank 9 Wissens Goldgrube Wissens Wissens Datenbank Goldgrube Datengrab 11 Bitte beschreibe Deine Zufriedenheit mit Deiner eigenen Abteilung Implementation Consulting anhand folgender Aussagen Die Begriffe Abteilung und Team werden hier synonym verwendet
259. ktor F2s Berichte SOLL 3 6845 42 72947 11241 Paired Samples Correlations po corettion sig Pair1 Faktor F2i Berichte IST amp FaktorF2s Berichte SOLL 49 157 319 Paired ee Test Sig Paired Differences df 2 tailed Std Std 95 Confidence penai Error Interval of the Mean Difference o le l Pair1 Faktor F2i Berichte IST Faktor F2s Berichte SOLL 1 7917 99190 13762 2 0696 1 5137 13 019 41 250 B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung Tabelle B1 11 Eigenwert Tabelle zu Faktorenanalyse der Skalen EI 1 2 EI 1 3 EI 1 4 IST Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component Cumulative 35 391 54 525 69 486 80 485 88 955 94 189 97 646 100 000 NOOA ON Extraction Method Principal Component Analysis a When components are correlated sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance Scree Plot Eigenvalue Component Number Abbildung B1 3 Screeplot zu Faktorenanalyse der Skalen EI 1 2 EI 1 3 EI 1 4 IST B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung 251 Tabelle B1 12 t Test f r Faktor EI F3 Dokumenteng te IST Dokumenteng te SOLL Paired Samples Statistics Std Std Error Mean N Deviation Mean Pair1 Faktor F3i Dokumenteng te IST 2 3992 43 69211 10555 Faktor F3s Dokumenteng te SOLL 4 6744 43 38137 05816 Paired Samples Correlations Pair1 Faktor F3i Dokumenteng te IST amp Faktor F3s
260. kumenten Qualitat EII Zufriedenheit 2 92 4 3 Dokumenten Quantit t EII Zufriedenheit 2 86 4 4 Suchfunktion 3 14 ENI Zufriedenheit Userhilfe 3 7 Zur Vergleichbarkeit der Indizes wurden die Items EII 1 5 SW Ergonomie und EII 1 7 Vorbildfunktion aus der Berechnung des Zufriedenheits Mittelwertes EII Z herausgenommen Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 177 Die Zufriedenheit mit der Datenbank innerhalb des Bereiches ist von tz bis tz nicht sehr stark aber doch ein wenig gesunken Die Betrachtung der jeweiligen Abteilungen zeigt dass dort gro e Unterschiede vorhanden sind Die Implementierer 10 von 38 sind deutlich zufriedener mit der L sung als die anderen Abteilungen deren Zufriedenheitswerte mit 2 87 2 88 und 3 02 recht hnlich sind Das Management zeigt sich sogar am zufriedensten Eine Unterschei dung der Gruppe anhand des Kriteriums Nutzungsh ufigkeit der Datenbank zeigt dass sich die Tendenz von tz nicht nur gehalten sondern sogar noch verst rkt hat Mitarbeiter die die Datenbank h ufig nutzen sind zufriedener mit der L sung als Mitarbeiter die diese wenig nutzen Viel Nutzer sind dabei in t ein wenig zufriedener als in tz A 0 09 Wenig Nutzer sind in t unzufriedener als in tz A 0 28 Eine Korrelationsanalyse zeigt dass beide Werte Zufriedenheitsindex gebildet aus den 5 Einzelitems und Nutzung der Datenbank hoch mit einander korrelieren r 0 527 d
261. le nicht geschaffen wird ist Ausdruck daf r dass Bedenken bestehen ob das Management dieses Projekt tats ch lich ernst nimmt Es w re ein nicht unerheblicher Finanzaufwand f r das Projekt Wissens management und offensichtlich bezweifeln die Mitarbeiter dass das Management diese In vestition t tigen wird 4 3 6 Analyse Block 6 Nutzerverhalten Abschlie end sollte noch die Auspr gung des heutigen Benutzerverhaltens bestimmt werden Die Fragen waren wo die Mitarbeiter ihr Wissen heute dokumentieren und wie dieses Wissen ausgetauscht wird Beides unter dem Aspekt betrachtet dass es noch keine zentrale Daten bank und somit keinen Speicherort aber auch keinen zentralen Anlaufpunkt f r alle gibt Bei der Auswertung interessierte hier weniger das Zusammenfassen zu Faktoren sondern die Auswertung der Einzelitems Auch eine Korrelationsanalyse nach Spearman der Skalen EI 6 1 Art der Wissensbeschaffung und EI 6 2 Ort der Wissensspeicherung zeigt dass es na hezu keine signifikanten Korrelationen zwischen den Items gibt s Tabelle B1 16 S 244 Die Korrelationen zwischen den Items sind bis auf eine nicht signifikant Daher ist es sinnvoll die Items als Einzelitems zu betrachten und auch so auszuwerten Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 101 Tabelle 4 28 Pr ferenzen bei der Wissensbeschaffung Nr Item Min Max Mittelwert Sranda Ae Abweichung EI 6 1 1 WBeschaffung Kollegen 0 394
262. len Metadaten Strukturen und Schlagworten kann gesucht werden ber die Verschlagwortung wurde innerhalb des Projektteams viel diskutiert denn mehr Schlagworte erleichtern zwar das Auffinden von Dokumenten machen es aber auch zeitauf w ndiger ein Dokument einzustellen Gerade bei vielen Dokumenten zu einem Thema f llt das ins Gewicht da alle Dokumente einzeln verschlagwortet werden m ssen Eine Sammel erfassung ist innerhalb des Tools nicht m glich Nach vielen Vorschl gen und Abstim mungsrunden wurde eine L sung gefunden mit der alle Abteilungen sehr zufrieden waren Die Verschlagwortung findet auf zwei Ebenen statt beim Binder und beim Dokument selber Schlagworte die beim Erstellen eines Binders hinterlegt werden werden an die zugeh rigen Dokumente vererbt so dass Dokumente auch unter den zugeh rigen Binder Schlagworten 116 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank auffindbar sind Innerhalb der Wissensdatenbank wurden zwei verschiedene Bindertypen Standard Binder und Projekt Binder konzipiert Da Dokumente eines Projekts viele Schlag worte wie den Projektnamen den Projektinhalt etc gemeinsam haben und sich haupts chlich in der Dokumentart Angebot Kalkulation Pr sentation etc unterscheiden ist es sinnvoll dem Binder all diese bergreifenden Informationen mitzugeben um so den Arbeitsaufwand beim Einstellen von Projekt Dokumenten zu minimieren Die Schlagworte eines Projekt Binders sind SAP
263. lexibleren Formen vollziehen muss IT L sungen werden in diesem Rahmen nicht berfl ssig sondern dienen dazu Wissensarbeit optimal zu unterst tzen Da ein Gro teil des Wissens eines Unternehmens per Suchmaschine nach wie vor nicht auffindbar sein wird ist es wichtig dass effektives Wissensmanagement genau hier ansetzt und neue Kom munikationsformen schafft die es erm glichen auch nicht textlich erfasstes Wissen in Ent scheidungsprozesse mit einzubinden Den Grundgedanken der dritten Generation hat Sch tt zufolge Larry Prusak formuliert Man kann Wissen nicht managen so wie man Patriotismus Liebe oder seine Kinder nicht managen kann Aber man kann ein Umfeld schaffen in dem Wissen gedeiht Sch tt 2003 S 3 ff Nach Schrey gg und Geiger werden anstelle des impliziten Wissens im SECI Modell von Nonaka Narration und narratives Wissen in den Vordergrund r cken und zum Gegenstand einer systematischen Reflexion im Rahmen des Wissensmanagements gemacht Zus tzlich soll ein Skill Management nun der impliziten Dimension von Wissen einen geeigneten Rah men geben die Verkn pfung dieser immateriellen Ressourcen soll von einem Kompetenzma nagement geleistet werden Schrey gg amp Geiger 2003 S 27 Aber auch Nonaka entwickelt sein SECI Modell aus Generation 2 weiter Nach wie vor be sch ftigt er sich mit dem Prozess der Wissensentstehung und nutzung In seinen neuesten Forschungsarbeiten entwirft er die sogenannt
264. liche Gew hren von Zeit f r die Wissensaufbereitung w rde dem Mitarbeiter signalisieren dass eine strategische Umpriorisie rung der Unternehmensziele stattgefunden und das Wissen der Mitarbeiter f r das Unterneh men so an Bedeutung gewonnen hat dass tats chlich eine Ver nderung der Arbeitsroutinen angestrebt wird Mit 22 auf Platz drei der Rangliste ist der Wunsch nach einem g nzlich anderen Tool Das ist zwar kein verschwindend geringer Anteil im Vergleich zu den anderen Antworten aber auch nicht so Besorgnis erregend viel dass man schlussfolgern m sste mit der Beibehaltung der implementierten L sung sei die Datenbank zum Scheitern verurteilt Auch hier liegt eine starke H ufung bei den Wenig Nutzern vor so dass sich die Vermutung aus tz bewahrheitet hat dass eher an der Motivation zur Datenbank Nutzung gearbeitet werden sollte als die ge samte Datenbank in eine neue Software zu berf hren Ein sehr positives Ergebnis ist dass bereits jeder f nfte Mitarbeiter angibt die Datenbank erf lle genau so wie sie ist seine Be d rfnisse voll und ganz 6 Kennzahlen zur Zielerreichung Zusammenfassend zeigt EIII ein recht positives Bild Nach wie vor ist der Bereich zwar in Viel und Wenig Nutzer geteilt Diese Situation hat sich im Vergleich zu tz sogar verfestigt Die Datenbank ist jedoch in die t gliche Arbeitsroutine integriert die Integration betrachtet man den Unterschied zwischen Viel und Wenig Nutzern ist sicher n
265. llungen einzudenken Teile dieser Arbeit zu lesen und zu kommentieren Hilfe bei der B ndigung von SPSS und danke f r Deine Freundschaft Ich freue mich sehr auf die Zeit wenn wir uns wie zwei ganz normale Menschen abends auf ein Glas Wein treffen und nicht mehr die Laptops auf dem Tisch stehen Ein pers nlicher und ganz herzlicher Dank gilt auch Ulrike Bewer Thomas Hellige und Thiemo Kierzek Danke dass Ihr mir jeder auf seine Weise mit Rat und Tat zur Seite ge standen habt und f r die mitf hlende Begleitung Ohne die Liebe das Verst ndnis und Unterst tzung meiner Eltern in jeder Lebenslage w re mir eine Promotion nicht m glich gewesen Ihnen gilt mein besonderer Dank Christiane D ts Zusammenfassung I Zusammenfassung In der vorliegenden Arbeit wurde ein Unternehmen der IT Branche bei der Durchf hrung eines Wissensmanagement Projektes Einf hrung einer Wissensdatenbank von den ersten berlegungen zu m glichen Zielsetzungen bis zur Umsetzung von Ma nahmen und ihrer Etablierung im Arbeitsalltag begleitet Anhand des konkreten Falls und unter Ber cksichti gung der Erkenntnisse aus Theorie und bisheriger Erfahrungsberichte aus der Praxis wurden auftretende Probleme und Reaktionen darauf aber auch Erfolge in den verschiedenen Phasen eines Wissensmanagementprojektes aufgezeigt und abschlie end die Zielerreichung der um gesetzten Ma nahmen evaluiert Dazu wurden drei Erhebungen 1 Aufnahme der Ist Situation
266. lossen wird das angepasste Dokument als neue Version gespeichert und wieder ein gecheckt Es steht jetzt wieder frei f r alle Zugriffsberechtigten zur Verf gung 46 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank Zu den Metadaten geh ren neben der Verschlagwortung auch noch weitere Informationen wie das Activity Log die Versionshistorie aber auch die Zugriffsberechtigungen und ggf ein Lifecycle Prozess Revision History und Activity Log Domino Doc bietet eine Versionsverwaltung und auch die M glichkeit f r jedes Dokument eine Historie der Version Revision History anzuzeigen Return To Library gt Internal Functions gt Quality gt Materials gt Marketing Prasentationen gt MbCC ITIL und Six Sigma Date Time User Comments 6 0 14 12 2006 11 34 57 Ute Schubarth Kerpen 09 10 2006 09 06 33 Philipp Knoefel Munich 07 09 2006 16 23 12 Philipp Knoefel Munich 28 06 2006 13 53 58 Philipp Knoefel Munich Abbildung 3 2 Anzeige der Versionshistorie eines Domino Doc Dokuments Beim Speichern eines Dokumentes entscheidet der Anwender ob es sich um einen Draft d h einen Entwurf handelt oder ob das Dokument fertig ist also als Version abgespeichert werden soll Versionen werden jeweils vor dem Punkt Drafts dahinter gez hlt So w rde der erste Entwurf eines Dokumentes die Versionsnummer 0 1 tragen die erste Version die Num mer 1 0 Zus tzlich lassen sich alle Aktivit ten anzeigen die im Lebenszyklus eine
267. luation zu ungenau und wurde im Projektverlauf zu spezifiziert und zu operationalisiert Im Gegensatz zur summativen Evaluation die Hypothesen nach abgeschlossener Ma nahme pr ft wurde hier ein formatives Vorgehen gew hlt Das bedeutet dass die Ma nahme Wis sensdatenbankeinf hrung begleitet und die Abwicklung und Wirkung fortlaufend kontrolliert wurde Dieses Vorgehen erg nzte sehr gut den Aktionsforschungsansatz der f r die Projekt begleitung gew hlt wurde Maruyama 2004 S 435 Das Untersuchungsdesign umfasste 3 Phasen Phase 1 Operationalisierung der Projektziele und erste Erhebung zur Aufnahme des Ist Zustandes vor Datenbank Einf hrung Vergleich der Ausgangslage mit Beschreibung in der Literatur Diskussion mit Projektbeteiligten und Management und Festlegung auf das weitere Vorgehen s Kapitel 4 77 Zur Spezifikation und Operationalisierung der Projektziele vgl Kap 4 1 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank 55 Phase 2 Entwicklung und Einf hrung der Datenbank in gleichberechtigter Zusammenarbeit mit den Beteiligten Dokumentation und Reflektion ber Erfolge und Schwierigkeiten zweite Erhebung kurz nach Einf hrung der Datenbank zur Erlangung eines ersten Stimmungsbildes Diskussion der Ergebnisse mit Projektbeteiligten und Management und Festlegung auf das weitere Vorgehen s Kapitel 5 Phase 3 Dritte Erhebung etwa ein Jahr nach Ausrollen der Datenbank zur Erfolgsbestim mung der
268. m Unternehmen die Beratungszeit beim Kunden h her bewertet als Zeit f r Wissensaufbereitung ist es kein Wunder wenn Mitarbeiter ihre Aufgaben dem entsprechend priorisieren Insbesondere unter solchen Umst nden ist es bei Wis sensdatenbanken sinnvoll einen Redakteur einzusetzen e Mit einer gewissen Quote an so genannten Trittbrettfahrern die selber ihr Wissen nicht preisgeben aber vom Wissen der anderen profitieren muss in Datenbank 212 Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick Projekten gerechnet werden Es scheint einen Grenzwert zu geben bei dessen Un terschreitung jedoch kein negativer Einfluss auf den Gesamterfolg festzustellen ist Ob die hier auftretenden 25 repr sentativ f r andere Datenbank Projekte sind kann nicht gesagt werden und w re interessant zu untersuchen Die Integration von Wissensmanagement Aktivit ten in die bisherigen Arbeitspro zesse vollzieht sich nicht von alleine und seien die implementierten L sungen noch so mitarbeiterorientiert und fortschrittlich Bei Einf hrung einer Datenbank sind verst rkt Aktivit ten darauf zu lenken dass die Mitarbeiter das Tool wirklich nut zen Der erh hte Aufwand zahlt sich aus denn und auch das zeigt dieses Fallbei spiel ist die Datenbank Nutzung erst einmal in die Arbeitsroutinen integriert ist es viel leichter diesen Status Quo beizubehalten als eine etablierte Nicht Nutzung wieder aufzubrechen Eine vertrauensvolle und wissensfreundliche U
269. m zu vermeiden dass bei allen Items voll und ganz zugestimmt wird k nnen aus der Vorschlagsliste maximal zwei Antworten ausgew hlt werden Die sp tere Auswertung soll Hinweise auf Handlungs empfehlungen geben auf die sich das Management zuk nftig konzentrieren sollte falls Ma nahmen zur Verbesserung der Datenbank Nutzung angestrebt werden EII 8 Bitte w hle aus den folgenden Aussagen ein oder maximal zwei aus die f r Dich am zutreffendsten sind Ich w rde noch mehr Dokumente in WISE einstellen e wenn ich daf r mehr Zeit h tte mehr Zeit bekommen w rde e wenn ich daf r ein PSP Element h tte e wenn mein Vorgesetzter dies einfordern w rde e wenn meine Kollegen es auch tun w rden e wenn mein Vorgesetzter es auch tun w rde e wenn es einen Redakteur g be der Dokumente aufbereitet Zusammenfassungen schreibt themenbezogen auf Dokumente aufmerksam macht Qualit t sichert Best Practices aus Einzeldokumenten erarbeitet etc e wenn es eine andere Software w re e So wie WISE ist erf llt es meine Bed rfnisse 5 Messen der Integration der Datenbank in die t glichen Arbeitsroutinen Um zu messen ob das Wissensmanagement Instrument Datenbank in die t gliche Arbeit in tegriert ist wird zum einen das Speicherverhalten EII Frage 2 Wo speicherst Du in diesem Zusammenhang interessantes Wissen sowie das Beschaffungsverhalten EIN Frage 3 Wie bzw woher beziehst Du dokumentiertes Wissen abgefragt
270. me Suchen ist k nnen die Dokumente auch ruhig lokal gespeichert werden da damit zu rechnen ist dass bei Bedarf ein direkter Kontakt hergestellt wird Auch Zusatzinformationen Bearbeitungstipps weiterf hrende Dokumente etc k nnen 102 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme so weitergegeben werden Problematisch wird es immer dann wenn ein Mitarbeiter zu be stimmten Themen nicht wei an welche Kollegen er sich wenden kann bzw wenn Mitarbei ter das Unternehmen verlassen und in dieser Konstellation das gesamte Wissen verloren geht 4 4 Ergebnis Diskussion und Implikationen f r die Konzeptions phase Die erste Erhebung hat aufschlussreiche Erkenntnisse ber die Ausgangssituation des Berei ches geliefert Dabei sind positive Einstellungen zu Tage getreten die im Verlauf des weite ren Projektes genutzt werden k nnen Es sind aber auch skeptische bis negative Positionen aufgedeckt wurden auf die es R cksicht zu nehmen gilt Positiv ist zu bewerten dass sowohl die Auswertung der standardisierten Fragen als auch die offenen Fragen zeigen dass Wissen als wertvolle Ressource wahrgenommen und die Not wendigkeit f r Wissensmanagement bef rwortet wird Des Weiteren wird Wissensmanage ment nicht mit der Wissensdatenbank gleichgesetzt sondern sollte nach Auffassung des Be reiches einen weiteren Aktionsradius haben Es besteht bereichsweit eine genaue Vorstellung davon welche Art von Dokumenten in de
271. ment and information technology Relation ships and perspectives Upgrade The European online magazine for the IT profes sional 3 1 4 7 Verf gbar ber http www upgrade cepis org issues 2002 1 upgrade vIll 1 pdf Lullies Veronika Bollinger Heinrich amp Weltz Friedrich 1993 Wissenslogistik Uber den betrieblichen Umgang mit der Ressource Wissen bei Entwicklungsvorhaben Frankfurt am Main New York Campus L thy Werner 2002 Wissensmanagement Praxis Erfahrungen und Erkenntnisse In Wer ner L thy Eugen Voit amp Theo Wehner Hrsg Wissensmanagement Praxis Einf h rung Handlungsfelder und Fallbeispiele S 263 282 Z rich vdf Hochschulverlag an der ETH Maruyama Geoffrey 2004 Program evaluation action research and social psychology A powerful blend for addressing applied problems In Carol Sansone Carolyn C Morf amp A T Panter Hrsg The Sage handbook of methods in social psychology S 429 442 Thousand Oaks CA Sage Matson Eric amp Prusak Laurence Hrsg 2006 Knowledge Management and organizational learning A reader Oxford New York Oxford University Press Meyer Bertholt amp Sugiyama Kozo 2007 The concept of knowledge in KM A dimensional model Journal of Knowledge Management 1 17 35 Literaturverzeichnis 219 Meyer Bertholt 2008 The effects of computer elicited structural and group knowledge on complex problem solving performance An
272. mentforschung 6 S 1 40 Ber lin de Gruyter Reininghaus Andreas amp Minrath Harald 2002 Eureka Wisensmanagement im technischen Kundendienst bei Xerox In Matthias Bellmann Helmut Krcmar amp Tom Sommerlatte Hrsg Praxishandbuch Wissensmanagement Strategien Methoden Fallbeispiele S 93 102 D sseldorf Symposion Renzl Birgit 2004 Zentrale Aspekte des Wissensbegriffs Kernelemente der Organisation von Wissen In Boris Wyssusek Hrsg Wissensmanagement komplex Perspektiven und soziale Praxis S 27 42 Berlin Erich Schmidt Richter Michael 1997 Kriterien der Benutzerferundlichkeit Heruntergeladen am 08 09 2008 von http www intuitive ch literat_97 pdf Rolland Nicolas Guilhon Alice amp Trepo Georges 2005 Ten years of knowledge man agement In Anthony F Buono Hrsg Challenges and issues in knowledge manage ment S 317 335 Greenwich CT Information Age Romhardt Kai 1998 Die Organisation aus der Wissensperspektive M glichkeit und Gren zen der Intervention Wiesbaden Gabler Rosenstiel Lutz von 2003 Grundlagen der Organisationspsychologie Basiswissen und Anwendungshinweise 5 berarb Aufl Stuttgart Sch ffer Poeschel Literaturverzeichnis 221 Savage Charles M 2002 Wissensumschlag Wie sich der ROI Return on Intelligence in der Praxis steigern l sst In Michael Bellmann Helmut Kremar amp Tom Sommerlatte Hrsg Praxishandbuc
273. mie die Nutzung der Datenbank so unhandlich ist nicht per formant nicht so zugreifbar wie ben tigt sehr umst ndlich dauert viel zu lange Dokumente einzustellen und zu finden dass sie eine gr ere Belastung anstelle einer Arbeitserleichte rung darstellt und deshalb nicht so selbstverst ndlich genutzt werden wird wie geplant Diese Bef rchtung ist nicht zu untersch tzen denn so haben bereits Chua und Lam herausgefunden dass einer von vier Gr nden der zum Scheitern von Wissensmanagement Projekten f hrt der Einsatz von schlecht geeigneter Technologie war Chuan amp Lam 2005 S 6 ff Das direkte Ansprechen von Kollegen ist Arbeitsroutine geworden und passt in die Unter nehmenskultur Zwar geben die befragten Mitarbeiter an dass so der Zugriff auf Dokumente nicht ideal ist dennoch wird es nicht einfach sein einen neuen Weg der Informationsbeschaf fung zu etablieren Dazu kommt dass offensichtlich ein Misstrauen besteht ob die Datenbank ohne strenges Reglement gef llt und genutzt werden wird Die Einf hrung einer sinnvollen Anreizstruktur k nnte hier Abhilfe schaffen Davenport amp Prusak 1998 S 153 ff Wilkes mann amp Rascher 2002 S 350 Die Erhebung zeigt ein hohes Bed rfnis danach dass das Management eine Vorbildfunktion in Bezug auf das Wissensmanagement im Allgemeinen und die Datenbank im Besonderen einnimmt Die Datenbank soll nachhaltige Management Aufmerksamkeit genie en Es besteht die Bef rchtung
274. mit 2 77 deutlich schlechter ausf llt als bei den Viel Nutzern mit 3 22 Aufgrund der seltenen Nutzung kann das kaum an schlechten Erfahrungen mit der Wissensdatenbank selber liegen Wahrscheinlicher ist dass die Probanden die Datenbank nicht nutzen weil sie nicht die spezi fische L sung sondern die Software an sich ablehnen Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 137 Interessant in diesem Zusammenhang ist auch dass die Zufriedenheit mit der Vorbildfunktion der Vorgesetzten nun genau umgekehrt bei den Viel Nutzern geringer ist als bei den Wenig Nutzern Eine m gliche Erkl rung hierf r f llt in dasselbe Muster wie die st rkere Zufrieden heit mit der Datenbank an sich Offensichtlich kommt das Management nach Ansicht der Mit arbeiter ihrer Vorbildfunktion nicht gen gend nach und die Mitarbeiter die die Datenbank schon verst rkt nutzen haben mehr Erfahrungen in dieser Hinsicht gemacht als die Wenig Nutzer so dass ihr Urteil negativer ausf llt Zu vermuten ist weiterhin dass die Zufriedenheit mit der Datenbank ebenfalls beeinflusst wird von der Einstellung zur Eignung der Software Das Item wurde in einer 5 stufigen Ab stufung mit 1 f r die gr tm gliche Ablehnung nicht geeignet und 5 f r die gr tm gliche Zustimmung sehr geeignet bewertet Eine Auswertung von Item EII 5 ergibt folgendes Er gebnis Tabelle 5 6 Beurteilung der Software Eignung durch Viel und Wenig Nutzern Nr Mittelwert Vi
275. n und 9 6 Eine Datenbank wie WISE ist das richtige Instrument zur Wissens Bewahrung Grund f r die Erweiterung ist zum einen dass beide Tendenzen als Erg nzungen von den befragten Per sonen in EI selbstst ndig genannt wurden und auch bei Nachfragen zur Nutzung der Daten bank innerhalb des Forschungszeitraumes thematisiert wurden EIII 9 Bitte beurteile folgende Aussagen ob sie f r Dich richtig sind 5 stufige Skala von trifft gar nicht zu 1 bis trifft v llig zu 5 e Ich finde in WISE das was ich suche I 2 1 5 e Die Dokumente in WISE sind veraltet so dass sie mir nicht von Nutzen sind 12 1 3 e F r mich sind viele relevante Dokumente in der Datenbank enthalten 12 1 2 e Ich habe das Gef hl dass ich einer von wenigen bin der sich die M he macht Do kumente in WISE einzustellen I 2 1 4 e Ich rufe lieber direkt Kollegen an da die interessanten Sachen eh nicht in WISE lie gen e Eine Datenbank wie WISE ist das richtige Instrument um Wissen zu bewahren und zu teilen Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 163 4 Messen der Rahmenbedingungen Bei den Rahmenbedingungen handelt es sich um nicht Datenbank technisch bezogene Para meter Die Skala wurde f r EII neu entwickelt und greift Hinweise aus Vorinterviews und Gespr chen auf EIN Frage 8 Bei den Items wird gefragt was ver ndert bzw verbessert werden m sste damit die Mitarbeiter die Datenbank noch mehr nutzen U
276. n Chef belohnt sanktioniert WISE Nutzung bzw Nicht Nutzung Das Einstellen der Pflicht dokumente ins WISE war ein Bewertungskriterium in mei nem letzten P amp D Mein Chef gibt mir Zeit um Dokumente in WISE einzustellen 13 Fehlt Dir ein Aspekt im Fragebogen M chtest Du sonst noch irgendetwas zum Thema WISE Wissensmanagement bei MS schreiben 244 Anhang B Anhang B Erg nzende Tabellen B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung B 2 Tabellen zu EH Stimmungsbild B 3 Tabellen zu EII Abschlie ende Evaluation B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung 245 Tabellen zu EI Kapitel 4 Tabelle B1 1Eigenwert Tabelle zu Faktorenanalyse Skala EI 1 1 IST Total VarianceExplained EEE Initial Eigenvalues Component Cumulative 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Extraction Method Princpal Component Ana ysis a When components are correlated sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance Scree Plot Eigenvalue Component Number Abbildung B1 1 Screeplot zu Faktorenanalyse der Skala EI 1 1 IST 246 B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung Tabelle B1 2 Reliabilit tstest nach Cronbach f r Faktor 1 der Skala EI 1 1 IST 0 6152 a if item is deleted 0 4559 0 5528 0 5731 0 5665 0 5676 0 5792 0 5866 0 6311 Tabelle B1 3 Reliabilit tstest nach Cronbach f r Faktor 2 der Skala EI 1 1 IST 0 6960 a if item is deleted 0 5882 1 1 12 Finden Betriebsinfo 0 6140 Tabelle B1 4 M
277. n Erkenntnisinteres ses nicht vom Wissensbegriff beispielsweise der Philosophie abgeleitet werden Romhardt 1998 S 48 f Wer jedoch denkt dass wenigstens innerhalb der Sozial und Wirtschaftswissenschaften Ei nigkeit ber die Verwendung des Begriffes Wissen herrscht hat weit gefehlt Viele B cher oder Artikel zum Thema Wissensmanagement beginnen mit der Feststellung dass die Defini tionslage unklar un bersichtlich zu ungenau und zu vielf ltig ist nur um anschlie end eine neue eigene Wissensdefinition f r das jeweilige Werk zu finden Al Laham 2003 S 43 Probst 2006 S 22 Schrey gg 2003b S 12 Trillitzsch 2004 S 46 Ohne auf die gesamte Vielfalt an Str mungen und Definitionen einzugehen soll sich den Un terschieden und Gemeinsamkeiten in der Literatur im Folgenden kurz gen hert werden um zum einen nachzuvollziehen aus welchen Gr nden verschiedene Wissensdefinitionen ver wendet werden und um zu einem Wissens Verst ndnis im Rahmen dieser Arbeit zu kommen Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 11 H ufig wird Wissen zun chst als Abgrenzung zu den Begriffen Daten und Informationen de finiert Al Laham 2003 S 28 North 2005 S 32 Probst et al 2006 S 16 f Rehh user amp Kremar 1996 S 3 ff Wird von Wissen gesprochen sind weder Daten noch Informatio nen gemeint Und dennoch sind diese Begriffe eng miteinander verwandt und k nnen inein ander berf hrt werden Daten s
278. n allen Abteilungen wird der Faktor EIII F1 Vorbild durch Anreize zustimmender bewertet als der Faktor Vorbild durch Sanktionen Im Vergleich mit dem Zufriedenheitsindex zeigt sich je mehr durch den Vorgesetzen Anreize zur Nutzung gesetzt werden desto zufriedener sind die Mitarbeiter mit der Datenbank selber Diesen Zusammenhang best tigt auch die Kor relationsanalyse r 0 424 p 0 014 Noch h her ist jedoch die Korrelation der Anreize durch den Vorgesetzen und der Nutzungsh ufigkeit der Datenbank r 0 627 p 0 000 Eine Korrelation mit EIII F2 Vorbild durch Sanktionen ist hingegen nicht gegeben Zufrie denheit r 0 113 p 0 533 Nutzung r 0 248 p 0 164 ENI H2 hat sich somit zwar best tigt aber die Zusammenh nge sind doch anders als ge dacht Zum einen verbergen sich hinter der angewandten Skala Vorbildrolle des Manage ments zwei Faktoren die einen unterschiedlichen Einfluss auf das Nutzerverhalten der Mit arbeiter haben Anreize wie Nutzung vorleben oder Zeit lassen beeinflussen die Mitarbeiter positiv w hrend kein Zusammenhang zwischen Sanktionen und Nutzung gezeigt werden konnte Im Vergleich zu anderen Fallstudien von Wissensmanagement Projekten ist dieses Ergebnis erstaunlich So wurde doch gerade der Mix aus Loben und Kontrolle bzw Zwang durch ge halts und karrierewirksame Sanktionen als erfolgversprechend angepriesen Bordt 2001 S 7 Eberle 2003 S 54 ff Zobel 2001 S 18 und ent
279. n allen Phasen der Dissertation der M glichkeit f r lange Gespr che und dem Geben von ausf hrlichem Feedback Die bewun dernswerte Mischung aus Geduld und Verst ndnis f r berufliche und pers nliche Entwick lungen einerseits aber auch das kontinuierliche Einfordern von Ergebnissen der Forschungs arbeit andererseits haben mich stets motiviert und mir sehr geholfen dieses langj hrige Projekt zu strukturieren wissenschaftliche H rden zu bew ltigen und die Arbeit zu beenden Eine Fall Studie ist nichts ohne ein Unternehmen das bereit ist sich studieren zu lassen Mein Dank gilt dem Unternehmen das mir die M glichkeit gab Beruf und Promotion zu vereinen und sich als Forschungsobjekt zur Verf gung stellte Ich danke allen Mitarbeitern der Ab teilung in der die Wissensdatenbank eingef hrt wurde f r das Ausf llen jeden einzelnen Fragebogens f r diverse M glichkeiten bei denen ich sie mit weiteren Fragen l chern durfte und f r die Hilfe und die motivierenden Worte die ich f r mein Promotionsvorhaben erhalten habe Nicht alle Ergebnisse dieser Studie sind ausschlie lich positiv und ich bedanke mich sehr f r die Offenheit mit der auch kritische Ergebnisse aufgenommen wurden und die Un erm dlichkeit mit der ich unterst tzt wurde Insbesondere m chte ich mich bei Herrn Carsten Neumann bedanken dessen Verst ndnis f r die Herausforderungen der gleichzeitigen Bew l tigung von Beruf und Promotion und dessen pers nliches
280. n der Gruppe zu bleiben wobei diese Kr fte abh ngig sind von der Attraktivit t der Gruppe und der Attraktivit t vorhandener Alternativen Cartwright amp Zander 1968 S 92 Oder auch Unter Gruppenkoh sion werden die Kr fte verstan den die eine Gruppe zusammenhalten In erster Linie ist das die Gruppenattraktivit t Rosenstiel 2003 S 280 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 153 Daher wird abschlie end folgende Hypothese formuliert HIII 3 Je h her die Gruppenkoh sion innerhalb einer Abteilung desto st rker wird die Datenbank genutzt 6 3 Fragebogenkonstruktion Die dritte Erhebung setzt den Schlusspunkt unter die Begleitung des Projektes Wissensda tenbank Sie dient in erster Linie der Bestimmung ob die Einf hrung der Wissensdatenbank f r den Bereich als Erfolg zu werten ist Dar ber hinaus sollte sie aber auch Handlungsoptio nen f r den weiteren Betrieb der Datenbank und f r erg nzende Wissensmanagement Ma nahmen aufzeigen Der Erfolg des Instrumentes sollte anhand der bereits in Kapitel 4 eingef hrten objektiven und subjektiven Erfolgskriterien gemessen werden Zus tzlich wurde die Erhebung um zwei As pekte erweitert Zum einen sollten die aus den Vorinterviews abgeleiteten Einflussgr en Bestandteil der Evaluation sein um das unterschiedliche Nutzerverhalten der Abteilungen zu erkl ren Auch weitere Rahmenbedingungen wie z B gen gend Zeit um Dokumente bereit z
281. n in den Forschungsprozess mit eingebunden wurden Mit dem Management wur den gemeinsam die genauen Zielkriterien der Datenbank Einf hrung erarbeitet Jede Fachab teilung stellte einen Vertreter f r das Projektteam Innerhalb dieses Projektteams wurden alle Ergebnisse der durchgef hrten Erhebungen vorgestellt diskutiert und auf dieser Grundlage gleichberechtigt die Entscheidungen f r das weitere Vorgehen getroffen Zum Teil wurden Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank 53 von der Autorin Handlungsvorschl ge erarbeitet die von den Fachabteilungen diskutiert ggf angepasst und erst danach umgesetzt wurden Auch das Management wurde regelm ig ber den Projektfortschritt informiert und traf in Abstimmung mit den Fachabteilungen und der Forscherin Entscheidungen zum weiteren Vorgehen Einerseits bestand das Forschungsinte resse darin den Gestaltungs und Einf hrungsprozess detailliert zu begleiten um so Auf schl sse ber die Erfolgsfaktoren und Schwierigkeiten eben nicht erst nach Beendigung der Arbeit sondern w hrend des Prozesses zu erlangen Das Unternehmen wusste andererseits um hohe Scheiterquoten insbesondere bei Wissensdatenbank Einf hrungen und hoffte so von einer wissenschaftlichen Fundierung profitieren Fehler und Misserfolge vermeiden oder auf tretenden Schwierigkeiten zumindest m glichst schnell begegnen zu k nnen Untersuchungen welche mit einer Aktionsforschungs Philosophie betrieben werden bedin
282. n sollen Zusammengefasst waren das vor allem e Tools Templates Standards Entspricht dem Faktor EI F1 1 Vorlagen 39 91 e Dokumente aus Presales Implementierung Projekten Entspricht dem Faktor EI 1 2 Ergebnisdokumente unaufbereitet 34 83 e Best Practices Lessons Learned Entspricht dem Faktor EI 1 2 Ergebnisdoku mente aufbereitet 19 44 Bei der Frage nach Rahmenbedingungen Item EI 5 2 wurden 66 Punkte genannt Zu Grup pen zusammengefasst waren das insbesondere e Klar definierte Rollen und Prozesse 14 33 e Kultur des Wissen Teilens Wissen wichtige Ressource Wertsch tzung 9 21 e Redakteur 8 19 e Anreize bzw Sanktionsmechanismen 8 19 Nach Auswertung der Frage nach positiven Erfahrungen aus anderen Dokumentenmanage ment Projekten Item EI 5 3 haben sich leider keine neuen Anregungen f r das Projekt erge ben Es gab 10 Antworten von denen die meisten 8 in etwa der beispielhaften Antwort Ja bei meinem alten Arbeitgeber gab es ein hervorragendes Wissensmanagement System ent sprachen Leider wurde in keinem Fall ausgef hrt was genau die dort angebotene L sung so hervorragend machte Die beiden anderen Antworten beschrieben dass sie im Rahmen hnli cher Projekte gute Erfahrungen mit den eingesetzten Redakteuren gemacht h tten Hier taucht Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 99 also der Wunsch nach der Besetzung einer Redakteursposition wieder au
283. n stark bef rwortet Es wurde weniger als Zwang verstanden sondern als ein Regularium das die Sicherheit gibt dass soziales Trittbrettfahren minimiert wird dass die Datenbank Bedeutung und Aufmerksamkeit nicht nur bis zum Roll Out genie t sondern dass f r Kontinuit t in der Betreuung gesorgt wird und dass das Management mindestens durch die regulierende Funktion in die Datenbanknutzung dauerhaft mit eingebunden wird Zus tzlich wurde die Einrichtung eines zentralen PSP Elements vorgeschlagen auf das die Mitarbeiter ihre f r Wissensmanagement aufgebrachte Zeit buchen k nnen sollten Dieser Vorschlag griff die Anforderung A2 3 auf das Management f r die ben tigte Zeit f r Wis sensmanagement zu sensibilisieren Zus tzlich w re so transparent gewesen wer wieviel Zeit f r das gemeinsame Wissensmanagement tats chlich aufbringt Es w re auch eine einfache Art der Kontrolle gewesen ob Mitarbeiter nach Abschluss ihrer Projekte auch die entspre chenden Pflicht Dokumente bereitgestellt haben gt PSP Element Fachbegriff aus SAP Auf ein PSP Element k nnen Arbeitsstunden Arbeitstage gebucht wer den es dient der internen und externen Leistungsverrechnung Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 125 Der Aufwand wurde mit ca 2 Stunden je Mitarbeiter und Monat sehr vorsichtig gesch tzt Das Management stimmte der Formalisierung der Dokumentenbereitstellung zu Die vorge legte Liste mit m glichen Pfli
284. n vertraut sein und bei der Suche weiterhelfen k nnen Er sollte Wissensmanage ment Ideen und Anforderungen innerhalb der Abteilung einsammeln und dem entsprechenden Manager mitteilen Der Arbeitsaufwand wurde mit 2 Stunden pro Woche angesetzt Die Not wendigkeit von flankierenden Rollen wurde insbesondere deshalb gesehen weil die Erfah rung von vielen Mitarbeitern war dass gerade in dieser Abteilung aber auch im ganzen Un ternehmen die Neigung sehr gro war aufw ndige Projekte f r die Einf hrung von Tools oder die Optimierung von Prozessen durchzuf hren dass aber mit Einf hrung der Innovation sich niemand mehr verantwortlich f hlt und so die meisten Initiativen im Sand verlaufen Beide Rollen wurden dem Management vorgestellt und ihre Notwendigkeit begr ndet Der tats chliche Nutzen war dem Management nicht plausibel sie fanden die Kosten Personal kosten f r den Nutzen zu hoch Genau wie bei der Einrichtung eines Wissensmanagement PSP Elements setzen sie auf die Selbstverantwortung der Mitarbeiter und vertraten den Stand punkt dass die Datenbank alleine so gut sein m sse dass jeder Mitarbeiter von ihrem Mehr wert so berzeugt ist dass sie selbstst ndig und freiwillig die ben tigte Zeit in ihre Arbeits routinen einplanen und so ein Redakteur berfl ssig w re Zumindest stimmten sie zu einen Ansprechpartner je Abteilung offiziell zu kommunizieren Sollte der Bedarf so gro sein dass ein nennenswerter Teil der Woch
285. nagements werden r ckblickend meist auf die fr hen 80er Jahre datiert Raub amp R ling 2000 S 18 Wiig 2004 S 4 Vor dem Hintergrund der zunehmen den Bedeutung von Informationen in der Gesellschaft und im Unternehmen und den Fort schritten in der Informationstechnologie sind Ans tze zur zielgerichteten Gestaltung von Da ten und Informationen entstanden Diese ersten Ans tze sind technikorientiert und verfolgen gt Auch wenn sich Wissensmanagement ber die Generationen weiterentwickelt ist es nicht so dass Konzepte einer neuen Phase Konzepte der vorherigen Phase v llig ersetzen Vielmehr erhalten bestimmte Aspekte des Wissensmanagements eine neue Betonung denen obwohl sie schon vorher vorhanden waren vorhergehend nicht gen gend Aufmerksamkeit beigemessen wurde K nig 2002 So erkl rt es sich auch dass sich in der Praxis Herangehensweisen aus allen drei Generationen finden Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 21 das Ziel passend aufbereitete Informationen mit maschineller Hilfe m glichst zeitnah an Ent scheidungstr ger zu verteilen um so die Qualit t der Entscheidungen zu erh hen Snowden 2002 S 100 Zu dieser Zeit werden die Begriffe Daten Informationen und Wissen noch wei testgehend terminologisch gleichgesetzt so dass Wissensmanagement in diesem Verst ndnis haupts chlich aus Daten und Informationsmanagement besteht Ilgen 2001 S 48 Die Kon zepte gehen jedoch schon in dieser ersten Phase
286. nd Management Ans tze vor denen sowohl die Wissenschaft als auch die Praxis stehen Und die Unternehmen stellen sich diesen Herausforderungen Es ist heute kaum ein gro es Unternehmen zu finden das sich nicht mit der Frage des Managements von Wissen besch fti gen w rde Schrey gg amp Geiger 2003a S 3 Einer internationalen KPMG Studie zufolge haben mehr als vier F nftel aller Unternehmen 81 bereits Wissensmanagement Programme eingef hrt oder erw gen die Einf hrung KPMG 2000 S 7 Neben den positi ven Publikationen ber erfolgreiche Wissensmanagement Projekte treten jedoch bei der kon kreten Umsetzung auch immer wieder Probleme in der Zielerreichung auf Falsche Priorit ten fehlende Strategien oder unvollst ndige Erfassung der vielseitigen Erscheinungsformen von Wissen f hren dazu dass viele Unternehmen nicht in den Genuss der Fr chte ihrer Wissensbem hungen gelangen So wird jedes dritte Wissensmanagement Projekt als geschei tert bewertet KPMG 2000 S 2 Lucier amp Torsilieri 1997 S 15 In Anbetracht der weiterhin zunehmenden Wichtigkeit von Wissensmanagement f r Unter nehmen kann eine so hohe Fehlerquote dauerhaft nicht befriedigend sein und die Ursachen f r Erfolge und Misserfolge sind genauer zu untersuchen Lernen durch Versuch und Irrtum ist der grundlegende Mechanismus der Wissensproduktion Scholl 2003 Es kommt nun dar auf an die Theorie nicht nur in der Praxis anzuwenden sondern d
287. nden Die 5 stufige Ra tingskala wurde mit 1 f r die gr tm gliche Ablehnung nicht sicher und 5 f r die gr tm g liche Zustimmung sehr sicher bewertet Tabelle 5 8 Bedienungssicherheit der Datenbank bei Viel und Wenig Nutzern Mittel Viel Wenig Ne tem dee Ar Auer mir en Beherrschung DoksEinstellen p lt 001 Beherrschung DoksSuchen 3 17 3 57 2 77 EII B Bedienungssicherheits Index 3 53 2 59 osa p lt 001 nicht sicher 1 wenig sicher 2 mittelm ig 3 ziemlich sicher 4 sehr sicher 5 Es erstaunt im Ergebnis nicht dass Viel Nutzer sich deutlich sicherer in der Bedienung f hlen als Wenig Nutzer t Tests best tigen dass die Differenzen der Mittelwerte Viel Nutzer vs Wenig Nutzer signifikant sind Gleichzeitig gibt es Anlass zu der Vermutung dass mit stei gender Nutzung auch die Bedienungssicherheit steigt Erfreulich ist dass sowohl bei den 61 t 3 77 df 43 p 0 0005 einseitig s Tabelle B2 13 S 253 t 2 85 df 43 p 0 004 einseitig s Tabelle B2 14 S 253 t 3 73 df 43 p 0 0005 einseitig s Tabelle B2 15 S 253 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 141 Viel als auch bei den Wenig Nutzern eine leicht h here Sicherheit bei der Anwendung der Suchfunktion besteht Das zeigt dass die Schulungen gewirkt haben 5 5 Diskussion Die Einf hrung der Datenbank hatte das Ziel die Wissenssituation des Bereiches zu verbes sern Fe
288. ndeutig dass sich die Vermutung einer anhaltenden Zweiteilung des Be reiches also leider best tigt hat Trotz Erg nzung der Auswahlm glichkeit Nutzung der Da tenbank mindestens einmal im Monat was auch als Zielgr e zur Bestimmung des Erfolges der Nutzung definiert wurde in EIN ist der Bereich weiterhin an dem Wert geteilt an dem es auch in El der Fall war Die zwei Gruppen der Viel und Wenig Nutzer unterscheiden sich also in Anwender die mindestens einmal die Woche auf die Datenbank zugreifen Viel Nutzer n 17 und die die das weniger h ufig und damit maximal einmal im Monat Wenig Nutzer n 24 tun Tabelle 6 5 stellt die Eigenschaften der verschiedenen Nutzergruppen detaillierter dar Tabelle 6 5 Gegen berstellung der Eigenschaften der Viel und Wenig Nutzer in t WISE Nutzung Mind einmal die Woche Geschlecht Weiblich 5 FE Durchschnittliche Betriebszugeh rig 8 35 Jahre 6 18 Jahre keit Bereichszugeh rigkeit Bei der Gruppenzusammensetzung gibt es keine gro en Unterschiede in der Verteilung von M nnern und Frauen Die durchschnittliche Betriebszugeh rigkeit ist ein wenig verschieden Die Viel Nutzer sind im Mittel gut sechs Jahre beim Unternehmen die Wenig Nutzer gut acht Jahre Alle Abteilungen sind in beiden Gruppen vertreten jedoch unterschiedlich stark Die Implementierer sind haupts chlich Viel Nutzer die Consultants und Pricing amp Contract Mitarbeiter berwiegend Wenig Nutzer Bei den Desig
289. ndigkeitserkl rung Hiermit erkl re ich die vorliegende Arbeit selbstst ndig ohne fremde Hilfe verfasst und nur die angegebene Literatur und die angegebenen Hilfsmittel verwendet zu haben Berlin den 03 Dezember 2008 Christiane D ts 274
290. ndrew 2005 Flaws in the engine of knowledge creation A critique of Nonaka s theory In Anthony Bouno et al Hrsg Challenges and issues in knowledge management S 293 315 Greenwich CT Information Age Publish ing Harrison Suzanne amp Sullivan Patrick 2006 Einstein in the boardroom Hoboken NJ Wi ley Haun Matthias 2002 Handbuch Wissensmanagement Grundlagen und Umsetzungen Sys teme und Praxisbeispiele Berlin Heidelberg New York Springer Hinkelmann Knut amp Weiss Werner 1997 Unterst tzung des Wissensmanagement durch ein Organizational Memory Technologie amp Management 46 1 26 30 Hislop Donald 2005 Knowledge management in organizations A critical introduction Oxford New York Oxford University Press Howaldt J rgen Klatt R diger amp Kopp Ralf 2004 Neuorientierung des Wissensmanage ments Paradoxien und Dysfunktionalit ten im Umgang mit der Ressource Wissen Wiesbaden Deutscher Universit ts Verlag Howaldt J rgen amp Kopp Ralf 2005 Paradoxien und Dysfunktionalit ten des betrieblichen Wissensmanagements Vom Ende einer Managementmode In Kurt Georg Ciesinger J rgen Howaldt R diger Klatt amp Ralf Kopp Hrsg Modernes Wissensmanagement in Netzwerken Perspektiven Trends und Szenarien S 3 20 Wiesbaden Deutscher Universit ts Verlag Ilgen Alexander 2001 Wissensmanagement im Gro anlagenbau Ganzheitlicher Ansatz und emp
291. nern ist die Verteilung nicht ganz so eindeutig zwei Drittel sind Wenig Nutzer aber ein Drittel sind Viel Nutzer Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 169 Im Folgenden wird anhand der Hypothesen genauer zu untersuchen sein was die Ursachen f r das unterschiedliche Nutzerverhalten sind Eine rein abteilungsbezogene Erkl rung scheint zumindest im Moment nicht weitreichend genug zu sein Andere Gr nde Einstellung zur Software oder weitere Faktoren scheinen die Nutzung und die Zufriedenheit mit der L sung ebenfalls zu beeinflussen Dass die Viel Nutzer eine etwas k rzere Betriebszugeh rigkeit haben k nnte darauf hindeuten dass Anfangseinstellung zu Domino Doc eine Rolle spielt denn bei neueren Mitarbeitern kann angenommen werden dass sie diesbez glich weniger Vorurteile haben F r die weitere Auswertung hei t das somit dass nicht nur die unterschied lichen Abteilungswerte zu betrachten sind sondern entweder zus tzlich oder alternativ eine Unterscheidung in Viel und Wenig Nutzer sinnvoll sein kann da diese Gruppen zwar hn lich aber nicht deckungsgleich mit bestimmten Abteilungen sind Auch nur nach dem Speicherverhalten gefragt l sst sich die Zweiteilung bez glich der WISE Nutzung klar erkennen und das gilt sowohl f r die Auswahl der Speicherortes Skala EIII 2 s Tabelle 6 6 als auch f r die Menge der schlie lich in der Datenbank gespei cherten Dokumente Skala EIU 7 s Tabelle 6 7 1
292. ng Lewin 1946 Probst amp Raub 1995 zur ckgegriffen Diese Art der Forschung zeichnet sich durch eine interdisziplin re problem und handlungsorien tierte Vorgehensweise aus und fordert die gleichberechtigte partizipative Zusammenarbeit Die Volltextsuche kann in Domino Doc auf die Metadaten der Dokumente beschr nkt werden um gezieltere Suchergebnisse mit einer h heren Trefferquote zu erhalten Im betrachteten Unternehmen ist dies der Fall 52 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank von Wissenschaftler und Praxis Aktionsforschung beteiligt die Betroffenen sehr weitgehend am Forschungsprozess und behandelt sie als gleichberechtigte Experten bei der Entscheidung von inhaltlichen und methodischen Fragen Erkenntnisgewinn und Ver nderung Forschung und Praxis gehen dabei Hand in Hand und laufen nicht wie in der angewandten Forschung nacheinander ab Indem neue Erkenntnisse gewonnen und den Untersuchungsteilnehmern sofort vermittelt werden wird der Forschungsprozess sowohl f r die Praktiker als auch f r die Forscher gleichzeitig sowohl zum Lern als auch zum Ver nderungsprozess Bortz amp D ring 2006 S 342 Die Integration der Untersuchungsteilnehmer kann dabei auf sehr unterschiedliche Art wie z B durch teilnehmende Beobachtung Durchf hrung gemeinsamer Workshops Zusammen arbeit bei der Organisation das Ausf llen von Frageb gen teilstandardisierte und nicht standardisierte Interviews verbale Kommunik
293. ng Team Deiner Vorstellung von guten Teammitgliedern 1 keiner 5 alle 7 Das Item lautet Wenn sich ein Mitglied Ihrer Gruppe entschlossen h tte oder hat nicht mehr mitzumachen h tten Sie oder haben Sie eine Gelegenheit gen tzt ihm davon abzuraten Das Item lautet In welchem Ausma f hlten Sie sich in die Gruppenaktivit ten einbezogen Im vorliegenden Fall werden feste Abteilungen untersucht und nicht Projektgruppen so dass dieses Item nicht anwendbar ist 162 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Die Hypothese HIII 3 ist dann best tigt wenn in den Abteilungen in denen die Daten bank h ufiger genutzt wird auch der Gruppenkoh sions Index K signifikant h her ist als in den Abteilungen der Wenig Nutzer 3 Messen des Eintretens von Bef rchtungen Bedenken Zur Messung des Eintretens von Bef rchtungen wird auf die entsprechende Skala aus Erhe bung I zur ckgegriffen Dokumente sind nicht auffindbar Dokumente sind veraltet Doku mente sind nicht relevant Auftreten von Trittbrettfahrern Im Gegensatz zu EI wo die Items direkt als Bef rchtungen aufgez hlt wurden werden sie hier als wechselnd positiv und nega tiv formulierte Aussagen dargeboten EII Frage 9 Die Probanden geben ihre Bewertung anhand einer Trifft zu Skala ab Erg nzt wurde der Fragenblock um die Items 9 5 Ich rufe lieber Kollegen direkt an da interessante Dokumente nicht in der Datenbank liege
294. ngen in der IT gegeben Internet Digitalisierung etc die das Speichern Verarbeiten und Weitergeben von Informationen vereinfachen oder sogar erst m glich machen Nachdem die se nun durch die weltweite Vernetzung und Verbreitung sowohl Kunden als auch Konkurren ten gleicherma en zug nglich sind geht es nicht mehr darum die Menge an vorhandenen Informationen m glichst effizient mittels leistungsf higer EDV Technik zu verwalten son dern darum das Potenzial welches hinter den Informationen steht zu nutzen Auch andere Disziplinen wie zum Beispiel die Psychologie die Soziologie und die Medienwirkungsforschung haben die besonderen Probleme der Wissensgesellschaft oder des Wissensmanagements zum Gegenstand und bem hen sich um Beschreibungs Erkl rungs und Interventionsans tze auf individueller und kollektiver Ebene Kapitel 1 Einleitung 3 All das f hrte dazu dass sich das Verst ndnis von Unternehmen dar ber nderte was sie tat s chlich von heutiger und zuk nftiger Konkurrenz unterscheidet und ihnen nachhaltig Wett bewerbsvorteile sichert Die f r Unternehmen wertvollsten Ressourcen sind demnach nicht mehr in erster Linie Fabrikationsanlagen oder Rohstoffe sondern vielmehr das organisationa le Wissen Haun 2002 S 9 Matson amp Prusak 2006 S 3 Zack 2006 S 33 Wissen bildet in zunehmendem Ma e die Grundlage f r Innovation und wirtschaftlichen Erfolg Drucker 1993 Scholl 2004 Schrey gg amp Geige
295. nreizen f r die Nutzung der Datenbank st tzt die Hypothese HI 2b 37 Incentives Anreize Die Fachsprache innerhalb des Unternehmens ist stark durch die Verwendung von engli schen Begriffen gepr gt So wird eben von Incentives statt von Anreizen gesprochen Ich habe bewusst auf diese firmeninternen Vokabeln zur ckgegriffen da die Mitarbeiter vertraut damit sind und so Unklarheiten und Miss verst ndnissen bei der Beantwortung der Fragen vorgebeugt werden konnte Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 69 Teil 4 Einstellung zur Software L sung Da die Software L sung f r die Erstellung der Datenbank vom Unternehmen vorgegeben und auch schon in anderen Bereichen genutzt wurde ist danach gefragt worden ob die Mitarbeiter die Software bereits kennen und wenn ja welche positiven und negativen Erfahrungen sie im Umgang mit der Anwendung gemacht haben Skala EI 4 Pers nliche Einstellung gegen ber der Software mit den Items e Kenntnis der Software e Schulungsbedarf e Vorteile der Software sofern Software bekannt offene Frage e Nachteile der Software sofern Software bekannt offene Frage HI 3 w re dann best tigt wenn vielfach softwarespezifische Nachteile genannt werden ent weder hier direkt oder aus offener Frage nach Problemen in Teil 5 Teil 5 W nsche f r und erwartete Probleme nach Einf hrung der Wissensdatenbank Diese erste Befragung sollte nicht nur eine Aufnahme der Ist
296. nseitig zwar bei 0 061 so dass das 0 05 Kriterium knapp verpasst wurde Ber cksichtigt man jedoch die geringe Anzahl dann ist auch ein Signifikanzkriterium von p lt 0 10 akzeptabel und es ist anzunehmen dass die Zufriedenheit mit der Datenbank nach wie vor z T abh ngig von der Einstellung zur Software vor der Datenbank Einf hrung ist Somit kann EIII Hlo verworfen werden Interessant an diesem Ergebnis ist dass die Einstellung zur Software Domino Doc zwar mit dem Zufriedenheitsindex korreliert nicht aber mit der Nutzungsh ufigkeit direkt R 0 106 p 0 720 Bereits andere Fallstudien berichten dar ber dass die Auswahl einer geeigneten Software entscheidend f r den Projekterfolg ist Aufgrund der eher ablehnenden Haltung der Mitarbeiter gegen ber Domino Doc war fraglich ob die Software f r eine Wissensdatenbank geeignet ist Aufgrund des hier vorliegenden Ergebnisses kann eine grunds tzliche Eignung nicht abgesprochen werden denn das Bild stellt sich eher so dar dass das Festhalten an einer von vornherein ungeliebten Software zwar zu Unzufriedenheit f hrt und das Gef hl der Un zufriedenheit eine geringere Nutzungsh ufigkeit verst rkt offensichtlich wird die Software aber nicht als so schlecht eingesch tzt dass es zu einer direkt zuzuordnenden Verweigerung der Nutzung kommt 182 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung EIN H2 Vorbildfunktion des Managements Die Fragen nach dem Verhalten des jew
297. nsmanagement Instrumente wird bef rwortet EI F2 2 3 82 Das Bewusstsein dass Wissen eine wesentliche Ressource der Arbeit ist und die grunds tzliche Bef rwortung von Wissensaustausch sind eine gute Ausgangslage f r die erstmalige Einf hrung eines Wissensmanagement Instrumentes Es ist ebenfalls sehr positiv zu bewerten dass das Engagement der Mitarbeiter durch die Datenbank selber noch nicht verbraucht ist und der Wunsch nach weiteren Ma nahmen besteht Das soll te beim Management adressiert und dann auch m glichst zeitnah umgesetzt werden Das pr ferierte Paten Konzept hat es in anderen Bereichen in der Unternehmenshistorie durchaus schon gegeben so dass eventuell sogar die Konzepte von damals aufgegriffen werden k nn ten Auch die Hypothese HI 2b Es bestehen individuelle Ressentiments gegen ber der Ein f hrung einer zentralen Wissensdatenbank hat sich leider als zutreffend herausge stellt Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 95 Es werden Bef rchtungen best tigt EI F2 1 3 23 wobei sich die schwerwiegendste Be f rchtung im Auftreten von Trittbrettfahrern herausstellte Es lassen sich dar ber hinaus au erdem tats chlich Tendenzen der Wissenszur ckhaltung Skala EI 3 2 nachweisen Es wird auch zugegeben dass ein Bedarf insbesondere an immateriellen Anreizen besteht EI F3 2 3 10 um die Datenbank berhaupt erst einmal mit dem eigenen Wissen zu f llen Die bes
298. nssnnssnnssnnssnnnsnnnssnnssnnssnnsnnne Il Abbildungsverzeichnis scccscccsccssssssecscscsscccssccesscscessecsescccsssceessecssscccsesccesssssessccsescesseseesssssesoesens V Tabellenverzeichnis 2 200000000000000000002000n00000000000000000000000000000000n000n0S 00 eas ESS re Seear Iose o SSU or OESS sas VII Kapitel 1 Einleitung sisssssccsccsscssesscsascssasccassssvescssosssoenseseessssvsseotesssensssosssobsessssenes sevestosssventsssuascasassee 1 1 1 Ausgangssituation und Problemstellung urersersnessnesnnsnnsnnennnnnnennneenneenn nn 1 1 2 Forschungsinteresse und Gang der Untersuchung cccceccceeseeneeeseeeseeeteeeeeetecnseenseenseens 5 1 3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit eccccccescceseceseceeeceeeceeeeeeeeeeseceseeeseecsaeesaecaeenseenseeeaeens 6 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen sossssoossssnnsssonsesnnsnssnnssnsnunsnnsnssnnssssnnnsnsnnnsnnsnssnnnsssnnnsnannne 9 2 1 Terminologische Grundlagen cccccccsccssscsssceseceseceeeesecseeeseeeseceeeseceseeeseecsaeessecaecnaeenseenaeens 9 2 2 Theoretische Ans tze des Wissensmanagementts cccccecccessseessesseesteceeceteceeeeeeeseeeenseeses 20 2 3 Wissensdatenbanken als Instrument des Wissensmanagements cccscccsceteeseeereeeeeeees 29 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank esrsssosssssnsssonusssossesnnssssnnnsnonnssnnnnssnnnsnsnnnenene 38 3 1 D3s Unternehmen 2 4 a e e E em E E ffir 38 3 2 Die Problemst
299. nten existiert Da der Gro teil der Ergebnisdokumente dazu noch auf den lokalen Festplatten ein zelner Mitarbeiter gespeichert ist sind sie f r die Abteilung insgesamt im Mittel kaum ver f gbar Bei der Bewertung der Bedeutung der Dokumententypen f r die Zukunft werden sowohl die Vorlagen M 4 31 als auch die Ergebnisberichte M 3 72 als wichtig erachtet Es zeigt sich also insgesamt ein eindeutiges Verbesserungspotenzial und der Bedarf nach ei nem zentralen Ort wo alle Dokumente schnell und vollst ndig zu finden sind der Bedarf also nach einer Wissensdatenbank Im Detail sollte beim weiteren Vorgehen besonders auf die Dokumententypen geachtet werden die das gr te Verbesserungspotenzial bergen Dabei handelt es sich um die Dokumente bei denen die Mittelwert Differenz zwischen Ist und Soll besonders gro ist Im Einzelnen sind das e bei Vorlagen EI F1 1 auf Templates Zusammenfassungen und Best Practice Do kumente e bei Ergebnisdokumenten EI F1 2 auf Informationen und Berichte aus den Be triebssituationen Analyse der Ist Werte 1 2 1 3 1 4 Wissensqualit t und verteilung Um die Validit t der drei anderen Skalen im ersten Block zu berpr fen wurde ber alle Items dieser Skalen eine Hauptkomponentenanalyse mit obliquer Rotation 6 0 durchge f hrt Wenn die Skalen valide sind sollten sich drei Faktoren extrahieren lassen auf die die Items der jeweiligen Skalen laden EI 1 2 1 Die
300. nternehmenskultur ist und bleibt die Grundlage f r die erfolgreiche Einf hrung einer Wissensdatenbank wie aller ande ren Wissensmanagement Initiativen Nur wenn Mitarbeiter die Sicherheit haben dass das Weitergeben ihres Wissens nicht dazu f hrt dass sie entbehrlich werden sondern ganz im Gegenteil dass ihr sozialer Status im Unternehmen steigt weil sie als Experte gesch tzt werden werden sie bereit sein ihre bisherigen Gewohnheiten zu ver ndern Auch wenn sich diese Voraussetzung im Rahmen dieser Fallstudie best tigt hat kann die vorliegende Arbeit leider keinen Beitrag dazu leisten wie ei ne solche Unternehmenskultur geschaffen werden kann da sie im betrachteten Un ternehmen bereits vorgefunden wurde Bereits Herrmann Hesse stellte fest dass alles Wissen und alle Vermehrung unseres Wissens nicht mit einem Schlusspunkt sondern mit einem Fragezeichen endet So hat auch diese Ar beit Fragestellungen aufgeworfen die Ansatzpunkte f r weitere Forschungsarbeiten liefern Im Rahmen dieser Fallstudie wurde eine Quote von 25 Trittbrettfahrern ermittelt Obwohl die Mitarbeiter ein Scheitern der Initiative durch zu viele Trittbrettfahrer bef rchtet haben wurden die auftretenden 25 weder negativ wahrgenommen noch haben sie sich negativ auf das Ergebnis ausgewirkt Es w re interessant zu untersu chen wie hoch Trittbrettfahrerquoten in anderen Projekten sind Gibt es bestimmte Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick
301. ntervention und wie lassen sich diese beseitigen 3 Kontrollfunktion Wird das Projekt korrekt umgesetzt In welchem Ma e Effektivit t und mit welcher Effizienz Kosten Nutzen Bilanz werden intendierte Wirkungen und 54 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank Ma nahmen Interventionsziele erreicht Welche nicht intendierten positiven und negati ven Nebenwirkungen treten auf 4 Entscheidungsfunktion Soll eine bestimmte bzw welche Intervention gef rdert umge setzt weiterentwickelt genutzt werden 5 Legitimationsfunktion Entwicklung und Durchf hrung einer Intervention nach au en legitimieren und Ablegen von Rechenschaft ber eingesetzte Mittel Gelder Im hier vorliegenden Fall sollte der Erfolg der Ma nahme Einf hrung einer Wissensdaten bank evaluiert werden Dabei standen das Optimierungsziel und die Kontrollfunktion im Vordergrund Was sind Erfolgsfaktoren die die Datenbanknutzung beg nstigen Wo liegen die Probleme bei der Einf hrung Treten nicht intendierte positive und negative Nebenwir kungen auf In welchem Ma e werden die Interventionsziele erreicht Um an den Evaluati onszielen arbeiten bzw sie erreichen zu k nnen war es notwendig dass die Merkmale und Ziele der Intervention nicht vage blieben sondern konkretisiert und messbar gemacht wurden Das Ziel der Ma nahme Wissensdatenbank war in diesem Beispiel die erfolgreiche Nut zung Dieses Projektziel war f r eine Eva
302. ntworten gegeben werden die oft nur geringe Rele vanz haben Diese Hektik in der Beurteilung hat uns unter einem Ozean von Antworten auf Fragen begraben die wir nie stellten oder nur schemenhaft wahrgenommen ha ben Ist es dann noch ein Wunder dass wir uns von einer Informationsflut ber w ltigt sehen Owen 2007 S 171 Um dem entgegenzuwirken ist Nichtwissen so zu spezifizieren dass konomisch anschluss f hige Probleml sungen erzeugt werden k nnen Wissen muss stets als verbesserungsw rdig erscheinen in diesem Zusammenhang bleibt Nichtwissen Quelle passenderen Wissens Stru lik 2007 S 120 Nach Snowden war das Hauptproblem der zweiten Generation das zugrunde gelegte Wissens verst ndnis demzufolge Wissen als Objekt verstanden wird und entweder explizit oder impli zit vorliegt Er kommt zu dem Schluss dass Wissen hnlich dem Welle Teilchen Dualismus nicht durch die strikte Teilung und berf hrung von implizitem explizitem Wissen zu ver stehen ist sondern ein tats chlicher Dualismus von Wissen vorliegt In the third generation we grow beyond managing knowledge as a thing to also managing knowledge as a flow Snowden 2002 S 101 Um diesem Wissensverst ndnis gerecht zu werden werden Wissensmanagement Ans tze ben tigt die sich auf eine kontextabh ngige freiwillige und auf Vertrauen basierende Wis 28 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen sensteilung zwischen Menschen k
303. oc Item Minimum Maximum Mittelwert a a Abweichung 3 7612 1 02509 DD Schulungsbedarf 3 1269 1 12343 96 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme DD Kenntnis DD Schulungsbedarf 40 30 trifft wenig zu trifft teils teils z trifft ziemlich zu trifft gar nicht zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft v llig zu trifft eher nicht zu trifft v llig zu Abbildung 4 3 Verteilung der Antworten zu EI 4 1 DD Kenntnis und EI 4 2 Schulungsbedarf Interessant sind die offenen Antworten Da es bei ber 50 der Befragten nach eigenen An gaben ziemlich oder v llig zutrifft dass sie die Software kennen k nnen die Antworten nach Vor und Nachteilen als repr sentativ f r die ganze Gruppe angesehen werden und sie sind nicht nur als Einzelmeinungen zu bewerten Das spiegelt sich auch in der hohen Anzahl der gegebenen offenen Antworten Es wurden 51 Antworten auf die Frage nach Vorteilen der Softwarel sung Item EI 4 3 ge geben Gleiche und hnliche Antworten wurden gruppiert so dass zusammengefasst die drei am h ufigsten genannten Vorteile waren Anzahl der Antworten Anteil der Befragten e zentrale Datenhaltung 12 28 e Versionsmanagement 8 19 e Einfache gute Suchfunktion 6 14 Gefragt nach den Nachteilen Item EI 4 4 gab es 57 Einzel Nennungen Dabei wurden wie derum zusammengefasst folgende Nachteile am h ufigsten genannt e Schlechte Ergonomie aufw ndige Be
304. och zu verbessern ins gesamt ist die Situation mit 15 gespeichertem Wissen und 88 9 der Mitarbeiter die die Datenbank mindestens einmal im Monat nutzen f r den Bereich doch sehr erfreulich Den noch gibt es eine Quote an Trittbrettfahrern 25 die aber von den Betroffenen nicht als schmerzhaft wahrgenommen wird 192 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Das Verhalten des Abteilungsleiters Vorbildfunktion wirkt sich signifikant auf die Nut zungsh ufigkeit der Datenbank durch die Mitarbeiter aus dabei spielen jedoch nur die wei chen Faktoren selber nutzen nachfragen eine Rolle im Gegensatz zu den harten Faktoren Sanktionen variables Gehalts Kriterium die nicht mit der Nutzugsh ufigkeit korrelieren Grunds tzlich sind die Mitarbeiter guten Willens die Wissensdatenbank zu nutzen und er warten von ihren Vorgesetzen diesbez glich lediglich Aufmerksamkeit und Lob Die Zufriedenheit der Befragten mit der Datenbank wird nicht durch die Gruppenkoh sion innerhalb der Abteilungen beeinflusst sehr wohl aber von der Einstellung zur eingesetzten Software zum Zeitpunkt vor der eigentlichen Datenbankeinf hrung Wenn eine Ma nahme zur Nutzungssteigerung ergriffen werden sollte und da sind sich Viel und Wenig Nutzer dann wieder einig dann sollte das die schon vor Datenbank Einf hrung geforderte Schaffung eines Datenbank Redakteurs sein Neben der qualitativen Auswertung der einzelnen Fragen wie vor
305. oche Bef rchtung Init seitfahrer Iritfb ettfahrer ermittelt 4 18 25 diese werden der als solche nicht wahrgenommen Wichtigkeit des Maragemert Vorbilds Beurteilung des Maragement Vorbilds des Mangement Voh ilds 3 44 Sanktionen 2 40 Eigmng der Softyate Domino Doc Eigrung der Sofhyare Domino Doc Eigtung der Software Domino Doc Viel Mutzer Viel Nutzer 56 der Befragten halten die 2 296 29 133 ne ee Der direkte Vergleich von t und t verdeutlicht dass sich die Situation insgesamt durch die Datenbank Einf hrung verbessert hat Jedoch ist dies bei den Viel Nutzern st rker ausgepr gt als bei den Wenig Nutzern Im Vergleich von tz zu t zeigt sich sogar dass die Viel Nutzer die Situation im Laufe der Zeit besser werdend und die Wenignutzer schlechter werdend beur teilen In Zukunft wird es darauf ankommen in erster Linie dieser Gruppenspaltung entge genzuwirken Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick 203 So eine Arbeit wird eigentlich nie fertig man muss sie f r fertig erkl ren wenn man nach Zeit und Umst nden das M gliche getan hat Johann Wolfgang von Goethe Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick Ausgangspunkt dieser Arbeit war der viel diskutierte Wandel von der traditionellen In dustriegesellschaft zur Wissensgesellschaft und die damit verbundene Bedeutung der Res source Wissen f r die Unternehmen Aus diesem Ver nderungsprozess entsteht ein neues Managementparadigma das Management
306. ollegen relevant El 3 1 1 Fur mich ist das Wissen der Kollegen aus meiner Abteilung relevant EI 3 3 Knowledge Hiding El 3 4 Knowledge Sharing Extraction Method Principal Component Analysis Rotation Method Oblimin with Kaiser Normalization Auf EI F3 1 laden alle Items die mit der Relevanz des Wissensaustausches innerhalb des Be reiches zu tun haben Auf EI F3 2 laden die beiden Items bei denen es um den pers nlichen Status innerhalb des Unternehmens bei Wissensverteilung geht Beide Items laden erwar tungsgem mit entgegen gesetztem Vorzeichen denn beide fragen denselben Tatbestand nur aus unterschiedlicher Richtung ab zum einen Wissensweitergabe gt Status ich werde Ex perte zum anderen Wissensweitergabe gt Status ich werde berfl ssig Interessant ist dar ber hinaus dass das Item EI 3 1 1 zur Wissensrelevanz F r mich ist das Wissen der Kol legen aus meiner Abteilung relevant ebenfalls recht stark 0 402 auf den Statusfaktor l dt Es liegt offensichtlich ein enger inhaltlicher Zusammenhang vor So ist nachvollziehbar dass Probanden die das Wissen ihrer Kollegen f r die eigene Arbeit als relevant beurteilen Item EI 3 1 sozusagen im Gegenzug auch bereit sind ihr Wissen zu teilen und meinen durch Wissensweitergabe als Experte gesch tzt zu werden Die Analyse nach Cronbach zeigt dass die Relevanz Skala reliabel ist und kein Item entfernt werden muss 90 Kapitel 4 Definition der Projektziele und
307. ollte Dazu geh rten verbindliche Schulungen f r alle Mitarbeiter eine Liste von Pflicht dokumenten die von den Managern berpr ft werden soll sowie Einkalkulation der Zeit f r Wissensaufbereitung und bereitstellung bei der Planung von Projekten Insbesondere das Management sollte eine Vorbild Rolle einnehmen Das beinhaltet zum einen selber Dokumente zur Verf gung zu stellen aber auch selber erstmal in der Datenbank zu suchen bevor Mitarbeiter angesprochen werden bzw sich an die Datenbank verweisen zu lassen Die Mitarbeiter w nschten sich ihre Manager als eine Art Kontroll Instanz die gerade in der ersten Zeit die Dokumentenbereitstel lung berwacht und auch einfordert Die Annahme dass im Workshop sehr konzentriert gearbeitet werden k nne best tigte sich Die Ergebnisse der Erhebung sowie die Einf hrung in die technischen M glichkeiten des Tools wurden konzentriert aufgenommen und im weiteren Verlauf des Tages ber cksichtigt Dar ber hinaus bestand unter den Vertretern der einzelnen Fachabteilungen eine gro e Einig keit hinsichtlich der Anforderungen an die Datenbank so dass der Zeitplan eingehalten und alle geplanten Ergebnisse erzielt wurden Auch die Feedbackrunde verlief am Ende des Tages Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 111 sehr positiv Die vom Projektteam erarbeiteten Konzepte wurden von den Teilnehmern ihren jeweiligen Fachabteilungen in der folgenden Woche vorgestellt und es wurde eine
308. om Standard User unterscheidet dass er auf alle Dokumente uneingeschr nkten Zugriff hat um so bei Anwender Problemen helfen zu k nnen auch dies eine Anforderung aus EI Au erdem gab es einen System Administrator der nicht in dem hier betrachteten Bereich arbeitet sondern zentral verschiedene Datenban ken die unter Lotus Notes laufen technisch betreut Seine Aufgabe ist die technische Betreu ung der Datenbank also z B Nutzerkonten einzurichten Passworte zur ckzusetzen den Ser ver zu verwalten auf dem die Datenbank l uft Updates einzuspielen etc Security Konzept Grunds tzlich muss eine Wissensdatenbank so offen wie m glich f r alle Mitarbeiter sein Denn das dokumentierte Wissen soll ja geteilt und nicht nur f r wenige Auserw hlte aufbe wahrt werden Dennoch wurde die Wissensdatenbank f r einen Bereich und nicht f r das ge samte Unternehmen konzipiert Insbesondere Kundenprojekt Dokumente wie Kalkulationen Angebote Kundeninformationen aus Due Dilligence Phasen oder Vertr ge sind Dokumente die mit oder ohne Wissensdatenbank in einem Unternehmen normalerweise nicht zur allge meinen Verf gung stehen Beim Security Konzept wurde demnach dem Motto So offen wie m glich so sicher wie n tig gefolgt Es wurde sich auch um Transparenz der Regeln f r die Anwender zu gew hrleisten an den drei Oberkategorien orientiert Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 123 Tabelle 5 1 Security Konzept
309. omponent Number Abbildung B1 4 Screeplot alle Faktoren Skala EI 2 2 Wissensmanagement Instrumente B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung 253 Tabelle B1 15 Muster Matrix Skala EI 2 2 Wissensmanagement Instrumente bereinigte Skala Pattern Matrix EEE KMTool CoP KMTool Storytelling KMToop Paten KMTool Netzwerkanalyse KMTool Landkarte KMTool Benchmarking KMTool Branchenbuch Extraction Method Principal Component Analysis Rotation Method Oblimin with Kaiser Normalization a Rotation converged in 5 iterations Scree Plot 3 0 2 5 2 0 Eigenvalue 0 0 Component Number Abbildung B1 5 Screeplot alle Faktoren der Skalen EI 3 1 bis EI 3 4 254 B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung Tabelle B1 16 Inter Item Korrelation nach Spearman zu Wissensbeschaffung und speicherung Correlations WB WB WB WB WB W W W W WB Kollegen Sig 2aied 0 513 0 097 0 365 0 358 0 180 0360 0 142 0 787 g WB Mail Sig taie 0 513 0272 0 107 0 875 0 705 0 803 0 064 0 737 g Dokus 2 tailed Sig 2 tailed 0 097 0272 0 735 0 765 0 897 0 069 0 254 0 011 WB Web Sig 2 tailed 0 365 0 107 0 73 0 106 0 893 0 241 0 126 0 192 Sig 2 tailed _0 358 _0 875 0 765 0 1061 0 763 0 870 0 431 0 88 ws 0 22 lokal Sig 2 tailed 0 180 0 705 0 897 0 893 0 763 0 140 0 258 0 99 ws 0 024 0220 1 0087 0 283 Server Sig 2 tailed 0 360 0 803 0 069
310. onaka erstellt Nonaka 1991 Nonaka amp Takeuchi 1995 Demnach ist eine Explizierung unter Vorliegen bestimmter Be dingungen m glich indem entsprechende Frage und Beobachtungstechniken eingesetzt wer den wobei der hierf r notwendige Explizierungsaufwand je nach der Art der Verankerung des impliziten Wissens erheblich variiert Al Laham 2003 S 359 Wegen der grunds tzlich anderen Art der Speicherung ist der berwiegende Teil des impliziten Wissens allerdings ei ner Explizierung prinzipiell unzug nglich Amelingmeyer 2004 S 47 Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die Gegen berstellung von individuellem und kol lektivem Wissen Individuelles Wissen ist an eine Person gebunden Es kann zum einen Wis sen sein das eine Person im Rahmen einer Ausbildung oder Schulung f r sich gewonnen hat M glich ist aber auch dass dokumentiertes Wissen nur einzelnen Organisationsmitgliedern zug nglich ist beispielsweise werden erstellte Dokumente nur lokal gespeichert oder der Zugriff auf eine Datenbank ist nur dem Abteilungsleiter m glich Ilgen 2001 S 26 f Die Individuen einer Organisation verf gen ber die F higkeit Daten in Wissen zu transformie ren Sie verstehen es das individuelle Wissen vorteilhaft einzusetzen Probst Raub amp Rom hardt 2006 S 18 W hrend individuelles Wissen an einzelne Personen gebunden ist wird kollektives Wissen einer Gruppe Organisation Branche oder einer Gesellschaft selbst zuges
311. onzentriert statt auf einen informationstechnischen Ansatz Snowden 2002 Zudem sollten Wissensmanagement Prozesse zuk nftig um wirklich effektiv zu sein zu der Organisation und Strategie eines Unternehmens passen und in eine Unternehmenskultur ein gebettet sein die die Entwicklung von Wissensmanagement voranbringt und f rdert Eine solche Unternehmenskultur beinhaltet und st tzt sich darauf dass die Unternehmensleitung die Wichtigkeit von Wissen als strategisches Ziel anerkennt und eine Atmosph re von Teilen und Kommunikation aktiv f rdert und selber lebt Rolland et al 2005 S 322 Prusak h lt es unter diesen Umst nden sogar f r m glich dass die grundlegenden Wissensmanagement Ideen und Ans tze von der Mehrheit der Unternehmen derma en verinnerlicht und eine sol che Selbstverst ndlichkeit werden dass sie in alle Unternehmensroutinen Gesch ftsmethoden und Verfahren mit einflie en und so quasi unsichtbar werden Ein Verebben der Diskussion um das Thema Wissensmanagement w re demnach kein Indiz f r ein Scheitern des Ansatzes sondern im Gegenteil f r seine Durchsetzung Prusak 2001 S 1006 Eine wichtige Erkenntnis f r Wissensmanagement der dritten Generation ist zudem dass es keine einheitliche starre Strategie f r alle Lebenslagen gibt sondern dass ein individuelles Vorgehen je nach Unternehmensfall ben tigt wird Schneider 2001 S 31 ff Es kommt darauf an je nach Branche Strategie Organisat
312. outinen und Zeitdruck zum Opfer Um eine Aussch pfung und Sicherung des organisationalen Wissens dennoch zu etablieren bedarf es Management und Supportstrukturen ohne die das Commitment der Pro jektmitarbeiter und die notwendigen Zeitreserven nicht gesichert werden k nnen Diese be deutende wenn nicht sogar entscheidende Rolle die dem Management dabei zukommt zei gen unter anderem Fallstudien bei Siemens D ring 2002 bei der Managementberatung eLoyality Bordt 2001 oder dem Wirtschaftspr fer und Beratungsunternehmen PriceWa terhouseCoopers Zobel 2001 144 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Auch ist das Unternehmen in dieser Fallstudie nicht das erste oder einzige in dem die Mitar beiter mit der eingesetzten Software nach Einf hrung der Datenbank nicht zufrieden sind Dieser Punkt ist sehr ernst zu nehmen denn wie bereits in Kapitel 2 besprochen hat sich schlecht anzuwendende und nicht die Zugriffsanspr che erf llende Technologie als einer von vier Hauptgr nden f r das Scheitern von Wissensmanagement Projekten erwiesen Chuan amp Lam 2005 S 6 ff Mut macht hier dass offensichtlich durch die Nutzung der Datenbank auch die Zufriedenheit mit der Ergonomie steigt Es kann also eine L sung sein die Mitarbei ter zur Nutzung zu motivieren so dass eine Akzeptanz der Software erreicht wird statt das ganze Projekt in Frage zu stellen und einen Erfolg nur im Austausch des Tools zu suchen Jedoch is
313. r 2003a Die Art und Intensit t des Einsatzes von Wissen variieren zwar je nach Art des Unternehmens und nach Art der hergestellten Produkte Aber sowohl f r Unternehmen im Hightech Bereich als auch f r solche die Lowtech Produkte herstellen sowohl f r produzierende Gewerbe als auch f r Dienstleister ist die Ver f gbarkeit von dem f r sie relevanten Wissen von besonderer Bedeutung da dieses Wissen in zunehmenden Ma e die Produkte eines Unternehmens pr gt Amelingmeyer 2004 S 16 Es wird gesch tzt dass bereits heute in vielen Unternehmen drei Viertel des generierten Mehr wertes auf spezifisches Wissen zur ckzuf hren sind Quinn 1992 1993 Im Extremfall kann Wissen sogar den einzigen Produktionsfaktor f r ein Unternehmen ausmachen z B in der New Economy und stellt damit eine wesentliche Quelle f r dessen Wert dar So kann bei spielsweise die Entwicklung der B rsenkapitalisierung wissensintensiver Unternehmen wie SAP Microsoft oder Google nicht mehr mit klassischen Bewertungsans tzen erkl rt werden Die Bedeutung von Wissen f r Unternehmen ist also unumstritten stellt Praktiker jedoch vor nicht unerhebliche Probleme Nicht nur dass der Begriff Wissen selbst schwer zu definie ren ist Anders als bei bisherigen Ressourcen wie physischen Produktionsmitteln Maschinen oder Land l sst sich das Wissen der Mitarbeiter auch nicht beliebig lagern zerst ckeln wie der zusammensetzen just in time anliefern od
314. r Betty 1996 Versickerte Ideen und unausgewertete Projekte Heruntergeladen am 06 02 2008 von http www bettyzucker ch de download ideen pdf Zobel Joachim 2001 Kopplung von Workflow und Organisationsged chtnis Heruntergela den am 28 08 2008 von http sunsite informatik rwth aachen de Publications CEUR WS Vol 37 Zobel pdf Anhang Anhang A Frageb gen A 1 Fragebogen der Ist Erhebung EI A 2 Fragebogen der Erhebung des Stimmungsbildes EID A 3 Fragebogen der abschlie enden Evaluation EII 225 A 1 Fragebogen der Ist Erhebung EI 226 apuy a z Jpn J2uiaqg SUSLLIEUJON Sap ageysuang 191513 CAm E Jenna saud SUBWEUNOA SEP BgeIsyang 1a s13 wee as qwawabeueyl IS yatag Do t t o aer g lt 42 ZO PL 9 5 saen Seulag Beysyngas saje sauieg pun o ayer g g o aer p g 6g OL ZO 8 2 aunn ueg Beisungss JENNA Jeug SHEISUNGSS sap wapi jamz Lalsls 61g o EF Z gt jajds ag tapes xx Jaq Bunuyepesjsnag PP SIE Jele Pr SE Pest Bu 0ng UBURJONZNZ Hap z Bungeuug Jap Nayuspaunz Jap Bungeyg Jap usb UNJEPLOJUY aip uay ONE TRILUAUOUy Jap yaya suly uegnguig auyo Yoopel mu sa pul Burua pop aig Ueqowe WAUOUR y2lpugs sas uepsam uad 6581p Yny ples Gunso usLYyTyeGule 6p Ju Ay apsujn z sw pun vap nm esaun us uruap ayuy eng yep 10E 439 SEP AU qO WapUYNZSNeJay WN VEynyya np Bungayg alawa azin aue YI apam yueguaeg Jap Bunssnuswendu ypen Bur
315. r Datenbank vorhanden sein soll Dar ber hinaus werden die verbindliche Definition und Einf hrung von Rollen und Prozessen gefordert die daf r sorgen sollen dass Wissensmanagement in die t gliche Arbeit integriert werden kann und wird Auf die Vorbildrolle des Managements wird dabei von den Mitarbeitern besonders gro er Wert gelegt das zeigt sich sowohl in den geschlossenen Fragen aber auch den Frei text Antworten Damit zeigt sich erfreulicherweise dass wesentliche in Theorie und Fallstudien von Wissens datenbank Einf hrungen identifizierte und in Kapitel 2 bereits herausgearbeitete Erfolgsfakto ren gegeben sind e Das f r den Bereich relevante Wissen wurde identifiziert und eine Auswahl getrof fen e Eine Integration in die Gesch ftsprozesse wird angestrebt e Unterst tzung durch das Management wird von den Mitarbeitern ausdr cklich ein gefordert e Eine wissensfreundliche Unternehmenskultur ist im betrachteten Bereich und im Unternehmen insgesamt bereits vorhanden Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 103 Als eine wirkliche Herausforderung f r die erfolgreiche Einf hrung der Wissensdatenbank zeichnet sich jedoch die Festlegung auf die Software Domino Doc ab denn es besteht eine gro e Skepsis diesem Tool gegen ber Auch wenn Vorteile wie z B im Versionsmanage ment oder zentralen Zugriff gesehen werden ist doch insgesamt die Bef rchtung gro dass aufgrund der Software Ergono
316. r ne ben der Zufriedenheit mit der technischen L sung bei der auf die Erf llung der Anforderun gen der Versuchspersonen selber besonders geachtet wurde eben auch der Nutzen der beglei tenden Rahmenbedingungen zu erfassen Nicht zuletzt um die Befragung m glichst kurz zu halten wurde die Anzahl der Items auf die wesentlichen Rahmenbedingungen beschr nkt n mlich die N tzlichkeit der Definition von Pflichtdokumenten und von Abteilungsansprech partnern Da sich daraus noch nicht der Gesamtnutzen der Datenbankeinf hrung ableiten l sst wurde auch danach direkt gefragt Die 5 stufige Ratingskala wurde mit 1 f r die gr t m gliche Ablehnung nicht sinnvoll nicht wichtig und 5 f r die gr tm gliche Zustimmung sehr sinnvoll sehr wichtig bewertet Tabelle 5 7 Beurteilung des Nutzens durch Viel und Wenig Nutzern Viel Wenig n Jen pee pe EII 2 1_ Nutzen Pflichtdokumente 3 S EN 2 2 Nutzen Ansprechpartner 41 A E11 2 3 Nutzen WISE Einf hrung sa aan oz aaa nicht sinnvoll 1 wenig sinnvoll 2 mittelm ig 3 ziemlich sinnvoll 4 sehr sinnvoll 5 Der Nutzen von Pflichtdokumenten und der Einf hrung der Datenbank an sich wird durchweg positiv bewertet Genau wie bei der Zufriedenheit beurteilen Viel Nutzer auch den Nutzen h her als Wenig Nutzer dieser Unterschied ist aber tats chlich nur bei der Beurteilung des Nutzens der Pflichtdokumente signifikant Insgesamt ist die einheitlich positive B
317. r weiteren Arbeit darstellen Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept das sich mit den M glich keiten zur Gestaltung Lenkung und Entwicklung der organisatorischen Wissensbasis befasst Romhardt 1998 S 69 Bei aller definitorischen Unsch rfe wurde gezeigt dass es Aufgabe des Managements sein muss die Ressource Wissen zu beeinflussen und zielgerichtet einzusetzen wenn ein Nutzen f r die Organisation erreicht werden soll Erst die praktische Anwendung Gestaltung und Entwicklung setzt die mit dem Produktionsfaktor Wissen verbundenen positiven Effekte f r die Organisation frei Abbildung 2 1 fasst die gew hlten Definitionen zusammen Alle im Gesamtunternehmen notwendigen Gestaltungs M t i eens und Steuerungshandlungen zur Zielerreichung All diejenigen Informationen Kenntnisse und F higkeiten Wissen die dem jeweiligen Akteurzur Verf gung stehen und die er i bewusst oder unbewusst zur L sung von Aufgaben und Problemen verwendet Ein integriertes Interventionskonzept das sich mit den M glichkeiten zur Gestaltung Lenkung und Entwicklung der organisatorischen Wissensbasis befasst Wissens management Abbildung 2 1 Begriffsdefinition Management Wissen Wissensmanagement 20 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen Das vorangegangene Teilkapitel diente der terminologischen Kl rung der in dieser Arbeit verwendeten Schl sselbegriffe Die Auseinandersetzung m
318. rale Funktionalit t einer Wissensdatenbank die Suchfunktion wur de berraschend sowohl im Positiven als auch im Negativen gleich stark hervorgehoben Das legt den Schluss nahe dass insbesondere in diesem Bereich eine Unsicherheit in der Anwen dung besteht so dass darauf innerhalb der Schulungen ein besonderes Augenmerk zu richten sein wird 4 3 5 Analyse Block 5 Anforderungen und Bedenken ber die standardisierten Fragen hinaus wurde den Mitarbeitern in diesem Bereich die M g lichkeit gegeben als reine Freitextantworten ihre Anforderungen an das Datenbankdesign aber auch ihre Bef rchtungen zu dokumentieren Die Fragen wurden mit einer sehr hohen Beteiligung 93 beantwortet 4 Unter Performance wird hier die Auslegung der ben tigten Hardware verstanden also z B wie viel Serverka pazit t steht zur Verf gung dass Suchanfragen schnell berechnet werden etc 98 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Zu den Anforderungen an das Design die Technik und Inhalte der Datenbank Item EI 5 1 gab es insgesamt 263 Einzelantworten Bez glich rein technischer Anforderungen 104 Vorschl ge waren die meistgenannten e gute Suchfunktion Volltextsuche 14 11 60 e einfache Strukturierung Verschlagwortung 16 6 51 e Aktualit t der Inhalte 8 19 e Leichte Bedienbarkeit 8 19 Dar ber hinaus wurden insgesamt 159 u erungen zu Dokumentenarten gemacht die in der Datenbank enthalten sei
319. rden als Begriffe quasi synonym verwendet auszuw hlen und in zwei Pilot Abteilungen zu implementieren Danach unterst tzen sie haupts chlich eigenst ndige Wissensmanagement Initiativen aus anderen Unternehmens Bereichen Erst sp ter 2006 2007 kamen andere zentrale Wissensmana gement Initiativen vor wie z B die Einf hrung eines unternehmensweiten Vorschlagwesens Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 109 Es konnte also mit einer hohen Kooperation und gro em Willen zur Mitarbeit gerechnet wer den Somit konnte die Agenda f r den Tag sehr straff und anspruchsvoll gestaltet werden Der Workshop war in f nf Teile gegliedert Vorstellen der Ergebnisse der Ist Analyse Als Grundlage f r die Aufgaben des Workshops wurden den Teilnehmern die Ergebnisse der ersten Erhebung pr sen tiert Es wurde in einer anschlie enden Diskussion gefragt ob die Ergebnisse die pers nliche Einsch tzung der Anwesenden widerspiegeln oder ob etwas erg nzt bzw genauer erkl rt werden sollte Alle Teilnehmer best tigten dass sich die pr sentierten Ergebnisse mit ihrer pers nlichen Einsch tzung der Situation decken Erfahrungswerte mit Domino Doc Es wurden zwei kurze Vortr ge gehalten Zum einen stellte eine Mitarbeiterin des zentralen Wissensmanagement Bereichs ausf hr lich die Software Domino Doc vor und erl uterte welche Funktionalit ten das Tool hat welche Parameter grunds tzlich anpassbar sind wie man Dokumente in
320. rden direkte An sprechpartner als sehr wichtig erachtet dennoch haben diese beiden Items die geringste Soll Ist Differenz Eine Erkl rung daf r ist die im Unternehmen herrschende Kommunikations Kultur Es ist blich und wird sogar gew nscht dass Mitarbeiter ber alle Standorte und Hie rarchiestufen hinweg jederzeit miteinander reden und sich mit Rat und Tat unterst tzen Die H rde unbekannte Kollegen direkt anzurufen ist gering die Bereitschaft zu unterst tzen hoch Es zeigt aber auch dass aus der Not offensichtlich eine Tugend gemacht wurde Wenn es schwierig ist Dokumente zu finden wird der pers nliche Austausch mit den Kollegen um so intensiver gepflegt Besonders interessant ist dass die Frage danach selber als Ansprechpartner gefunden zu wer den im Ist schlechter und im Soll als wichtiger erachtet wird als andere Ansprechpartner zu finden Das kann dahingehend interpretiert werden dass die Probanden gerne mehr von ihrem Wissen anderen Kollegen zur Verf gung stellen w rden was eine sehr positive Ausgangssi tuation f r die Einf hrung von Wissensmanagement ist 84 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Tabelle 4 14 Mittelwerte der Faktoren EI F1 1 bis EI F1 4 IST und SOLL EI F1 1 Auffindbarkeit von Vorlagen 2 83 4 31 lt 01 EI F1 2 Auffindbarkeit von Ergebnis 1 89 3 72 lt 01 dokumenten EI F1 4 Wissen um Fremdanforderun 4 32 gen Die Hypothese HI 1 Die
321. rfragen und so erg nzen kann dass die Integration in das eigene Wissen leichter f llt Der durch die Ein 32 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen f hrung einer Wissensdatenbank angestrebte Unternehmens Erfolg wird sich daher nur dann einstellen wenn das Wissen aus der Datenbank grunds tzlich f r die Mitarbeiter verst ndlich und anwendbar ist wenn es also ihre bisherige Wissensbasis gut erg nzt und dieses bereitge stellte Wissen von den Mitarbeitern auch tats chlich angewandt und in ihren Entscheidungs findungen ber cksichtigt wird Davenport amp Prusak 1998 S 101 Drucker 1995 S 109 Wie das erreicht werden kann zeigen Fallstudien von anderen Wissensdatenbank Einf hrungen die folgende acht Erfolgsfaktoren identifizieren 1 Entwicklung eines firmenspezifisches Wissensmanagement Verst ndnisses Dabei geht es zum einen um Klarheit Eindeutigkeit und Pr zision von Vision und Sprache bei der Projekt Kommunikation im Allgemeinen aber auch darum ein gemeinsames Ver st ndnis davon zu haben was im eigenen Unternehmen unter Wissen denn nun genau ver standen wird und was das Ziel des Projektes ist Davenport amp Prusak 1998 S 153 ff L thy 2002 S 279 2 Verbindung zu den Unternehmenszielen oder Business Mehrwerten herstellen Dies kann muss aber nicht monet r z B x Umsatzsteigerung durch Einf hrung der Daten bank sein Denkbar sind auch Ziele wie Erh hung der Zuschlagsquote
322. rhe bungen die pers nliche Einsch tzung der Mitarbeiter zur Bedienungssicherheit ab ge fragt werden Bestimmung der Kenngr e S S ist der Anteil der Mitarbeiter des Gesamtbereiches die an einer Einweisungs schulung zur Datenbank teilgenommen haben Dies ist anhand der Teilnehmerlisten an den Schulungen zu bestimmen SsoLL 100 Sist 100 Alle 49 Mitarbeiter des Bereiches sowie das gesamte Management haben an Schulungstermi nen vor dem Ausrollen der Datenbank teilgenommen Nach tz zum Bereich dazugekommene Mitarbeiter wurden ebenfalls alle geschult Das Kriterium Bedienungssicherheit wurde durch einen Schulungsindex von 100 somit voll erf llt Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 195 Tabelle 6 22 Berechnung des Template V ollst ndigkeits Indexes T Erfolgskriterium Template Vollst ndigkeit T Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf die ben tigten definierten Standard Templates Operationalisierung des Erfolgskriteriums Das Management h lt eine Liste mit allen Standard Templates vor T ist der Anteil der Templates die in der Wissensdatenbank verf gbar sind Das Kriterium ist er f llt wenn der Abgleich zwischen Liste und Datenbank positiv T 100 ausf llt Bestimmung der Kenngr e T Abgleich der Template Liste mit Inhalt der Datenbank Tsort 100 Tist 100 Das Kriterium Templatezugriff wurde voll erf llt Alle Bereichstemplates liegen in der Wis sensdatenbank vor
323. rifft das f r das Intranet zu Dieses Bild zeigt insgesamt eine sehr erfreuliche Nutzungsh ufigkeit der Datenbank 25 der Mitarbeiter haben angegeben selber keine Dokumente in der Datenbank zu spei chern 5 2 Mitarbeitern gaben an die Datenbank gar nicht zu nutzen also weder Do kumente in der Datenbank zu speichern noch auf Dokumente aus der Datenbank zur ckzu greifen Betrachtet man jedoch welche Bezugsquellen genau diese zwei Befragten hier bei Frage EIII 3 zur Informationsgewinnung tats chlich nennen so geben sie an sehr wohl u a auch die Wissensdatenbank zu nutzen Es gibt auch 3 Mitarbeiter die angeben keine In formationen aus der Datenbank zu beziehen Diese stellen aber trotzdem die definierten Pflichtdokumente f r die anderen bereit Damit bleiben die vollen 25 also ein Viertel der Mitarbeiter die offensichtlich zwar selber kein Wissen zur Datenbank beitragen jedoch auf 7 Beide Mitarbeiter bewerten die Nutzung des Intranets als Bezugsquelle von Wissen Frage EIII 3 4 mit 3 teils teils und nicht etwa mit 1 trifft gar nicht zu Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 175 das Wissen der anderen zur ckgreifen Dieses Ph nomen wurde bereits unter dem Stichwort Trittbrettfahrer von den Mitarbeitern in EI als Hauptbef rchtung benannt Insgesamt l sst sich ber die Integration der Datenbank in die t glichen Arbeitsroutinen sa gen dass aufgrund der ausge bten T ti
324. rn greife ausschlie lich auf mein eigenes zur ck erg nzt Wie bei EI interessiert hier weniger das Zusammenfassen zu Faktoren sondern die Auswertung der Ein zel Items Tabelle 6 8 Bezugsquellen von Wissen EIII 3 von Viel und Wenig Nutzern 3 62 2 92 EIN3 5 ImWISE suchen 276 200 1382 aa EIII 3 6 Kein fremdes Wissen verwenden 174 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Tabelle 6 9 Bezugsquellen von Wissen EIII 3 je Abteilung Item Bezug von Wissen n 5 n 3 EIN 3 1 26 i2 Po Mi 3 2 77 1 80 2 70 13 2 i 4 3 40 EIII 3 6 Kein fremdes Wissen verwenden 3 Die favorisierte Wissensquelle ist und bleibt es andere Kollegen direkt anzusprechen Bei allen Mitarbeitern trifft das mindestens teils teils zu Ungerichtetes Suchen nach Informatio nen per E Mail an gr ere Verteiler das ist die Alternative dazu einen Kollegen direkt anzu sprechen ist nicht beliebt Bei 68 der Befragten trifft diese Bezugsquelle gar nicht oder nur wenig zu Bez glich der Wissensdatenbank geben 22 an dort gar nicht zu suchen Nur 10 geben an nicht im Intranet zu suchen was lediglich ein anderes Front End zum Zugriff auf die Wis sensdatenbank Dokumente ist und nur 7 aller Befragten nutzen weder die eine noch die andere Quelle und somit die Datenbank tats chlich gar nicht 56 der Mitarbeiter geben an zumindest teils teils im WISE direkt zu suchen bei ganzen 73 t
325. rnehmens Ziele zu erreichen Das Kan tinen Men ins Intranet zu stellen ist kein Wissensmanagement Wichtig ist also die Auswahl im Sinne einer Beschr nkung auf relevantes Wissens sonst verliert der Begriff an sich an Wert und die Datenbank verk mmert zu einem Instrument das nicht genutzt wird Davenport amp Prusak 1998 S 68 ff Howaldt et al 2004 S 102 Pl ss amp Rusch 2002 S 173 ff 4 Unterst tzung durch das Top Management F r die erfolgreiche Umsetzung des Projektes ist die Unterst tzung der Unternehmensf hrung erforderlich Dies ist umso notwendiger als dass es sich um interne Projekte mit im Voraus nicht klar quantifizierbaren Nutzeneffekten handelt Apostolou amp Mentzas 1999a S 137 f Davenport amp Prusak 1998 S 153 ff L thy 2002 S 279 f Pl ss amp Rusch 2002 S 173 ff 5 Integration in die Gesch ftsprozesse Nicht nur die Definition von Wissensmanagement Prozessen sondern ihre Integration in die Gesch ftsprozesse insbesondere Projektplanung und durchf hrung sowie Produkt und Ser viceentwicklung hat sich als ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor erwiesen Apostolou amp Mentzas 1999b 6 Partizipation Es ist wesentlich dass die Anwender schon bei der Auswahl der technischen Plattform mit entscheiden k nnen und sich diese an ihren Bed rfnissen orientiert Damit eine Wissensda tenbank nach Einf hrung nicht zum Datenfriedhof wird ist eine Projektorganisation
326. rocess Consulting 06 06 2008 Favorites o TraMS_Testfragen SSF 06 06 2008 TralvIS_Testfragen Implementation 06 06 2008 Real Eier TraMIS_Ausbildungsplan Theorie Softskill 1495 2008 Saved Searches Training WO ft Business Functions _ Managed Services GmbH Title Type es Entwicklungsauft TOOL Standards Approved Domino Doc Anwenderhandbuch Dora Customer Information Entwicklungsauftrag bergabe Approved DTMS Angebotstemplate Document Logistic amp Service Center Tplementie f I ComM Storyboard f E Entwicklungsauftrag bergabe Service MS ComM Storyboard f r Document Approved Workshops Managed Services Desi 5 i i Q i MS Angebotstemplate Operations Management Schnittstelle ZD und OP Review Complete MS Angebotstemplate Document SE intern Testpr sentation f r Workflow Review Complete SE Kundenprojekte Temporary 3 3 do rf al of Bo ooo T Oms S S Life Cycle Favorites Abbildung 3 4 Domino Doc Hauptansicht im MS Internet Explorer Ebenfalls m glich ist es auf die Datenbank mittels Windows Explorer zuzugreifen D h Dateien k nnen nach der Bearbeitung z B in Word direkt ber den Speichern unter Be fehl in der Datenbank gespeichert werden Genauso kann ber die Explorerstruktur auf Do kumente in der Datenbank zugegriffen werden 50 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank Schulungen und allgemeine Infos
327. rojektteams standort bergreifend zusammenzustellen und sich f r Kick Off Strate gie Abstimmungs oder sonstige Meetings zusammenzufinden Auch mit verschiedenen Workshoptechniken zur Erarbeitung von Ergebnissen wie Brainstorming Gewichtung von Stichpunkten am Metaplan Gruppenarbeit etc die auch in diesem Workshop angewandt wurden waren die Teilnehmer vertraut Die zentrale Wissensmanagement Abteilung wurde im Jahre 2001 unter dem Einfluss der Zugeh rigkeit zum amerikanischen Konzern gegr ndet Das Verst ndnis von Wissen und Wissensmanagement beschr nkt sich auf explizites Wissen und im Gro en und Ganzen seine Verteilung und Nutzung So wird in einem sog Definition Statement davon gesprochen dass Wissen zwar in den K pfen der Mitarbeiter entsteht dann aber in irgendei ner Weise dokumentiert wird Nicht dokumentiertes Wissen nicht expliziertes Wissen wird im weiteren Verlauf eines Wissensmanagement Kreislaufes und daraus folgenden Aufgaben der Abteilung nicht betrachtet So sind die 4 Ziele der Abteilung in 2001 Leverage Knowledge on an European Level Increase Productivity indem Dokumenten Suchzeiten reduziert werden Avoid errors due to missing or outdated information Reduce hard ware maintenance costs stark IT lastig Die Hauptbet tigung der Abteilung bis zu meinem Wissensmanagement Projekt in 2004 hatte darin bestanden eine Software zum Aufbau von Dokumentenmanagement Wissensmana gement Wissensdatenbanken wu
328. rojektziele und Anforderungsaufnahme 59 e Zugang auch ber das Intranet e Dokumente auch offline verf gbar e Leichtes Wiederfinden Auffinden von Dokumenten gute Suchfunktion Zusammengefasst lautete der Projektauftrag vom Management eine Wissensdatenbank unter den gegebenen Rahmenbedingungen Anforderungen zu konzipieren die Einf hrung zu be gleiten und nach einer Laufzeit von etwa einem Jahr den Erfolg die Zielerreichung der Ma nahme zu evaluieren Die Ziele und damit Erfolgskriterien der Datenbank Einf hrung wurden gemeinsam mit dem Management erarbeitet wobei die Autorin zwar Vorschl ge und Einsch tzungen abgeben konnte das Management aber eine klare Vorstellung davon hatte woran der Erfolg gemessen werden sollte und woran nicht sowie welchen Umfang das Projekt maximal haben d rfe und welchen nicht Die Operationalisierung der so festgelegten Erfolgskriterien oblag der Autorin und wurde dem Management zur Abnahme vorgelegt An diesem Punkt des Projektes wurde zun chst definiert woran die Zielerreichung zu messen sein werde Durch welche Beobach tungen oder Fragestellungen in den Erhebungen Kennwerte bestimmt oder berechnet werden und welche genauen Soll Werte zu erreichen sind wurde sp ter im weiteren Verlauf des Pro jektes konkretisiert Die oben genannten Zielgr en sollten folgenderma en bestimmt wer den Tabelle 4 1 Messung der definierten Erfolgskriterien Erfolgskriterium Wird gemessen
329. rozesses Die Forderung nach eben diesem Paradigmenwechsel ist auch Ergebnis einer aktuellen Delphi Studie in deren Rahmen Wissenschaftler und Praktiker zur Zukunft des Wissensmanage ments befragt wurden Scholl K nig amp Meyer 2004 Taken together the future of knowledge management depends on the following insights and steps to be taken A shift to the priority of human factors is already taking place and is strongly recommended for the future The integration of KM activities into business processes should be fostered and methods to support this are already underway IT systems and programs should have no more but also no less than a supportive role if they are properly matched to the human and organ izational factors The sciences have to establish a sound interdisciplinary frame work for KM which can be successively developed filled and improved by mani fold empirical investigations Scholl K nig amp Meyer 2004 S 33 Die Herangehensweisen fiir das Wissensmanagement der Zukunft sind dabei weiterhin bei unterschiedlichen Autoren sehr verschieden Nach Sch tt Sch tt 2003 wird Wissensmana 26 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen gement der dritten Generation vor allem Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation haben In wissensintensiven Bereichen hemmen herk mmliche rein hierarchische Organisationsformen mit fest vorgegebenen Aufgaben die Produktivit t so dass sich ein Wandel zu wesentlich dynamischeren f
330. rschiedenen deutschen St dten Das Kerngesch ft war damals der Verkauf von Hard und Software sowie damit verbundene Logistik und Kon figurationsleistungen was in den Achtzigern und Anfang der neunziger Jahre ein boomender Markt war Anfang der neunziger Jahre vergr erte das Unternehmen seinen Herstellerfokus und verfolgte stringent die Weiterentwicklung seines Vertriebsmodells zu einem Multivendor Modell Mitte der neunziger Jahre wurde das Unternehmen an einen amerikanischen Gro konzern verkauft und eine erste Restrukturierungs und Standardisierungswelle setze ein Prozesse wurden vereinheitlicht und etliche in den lokalen Gesch ftstellen angesiedelte Unterneh mensfunktionen wurden zentralisiert Auch zu dieser Zeit lag ein starker Fokus auf dem Hard und Softwareverkauf so dass von der Reorganisation haupts chlich diese Gesch ftsbereiche sowie interne Funktionen wie die Personalabteilung oder die Finanzbuchhaltung betroffen waren Ende der neunziger Jahre fand auf dem IT Markt getrieben von st rkerem Wettbewerb so wohl auf Seiten der Produkthersteller als auch der Dienstleister ein dramatischer Verfall der Margen auf Handelsware statt Die IT erlangte eine immer h here Bedeutung in allen Wirt schaftsbereichen die Produktinnovationen wurden umfassender und die Entwicklungszyklen immer k rzer Diese Entwicklungen sowie eine steigende Tendenz von Unternehmen ihre interne IT teilweise oder ganz an spezialisierte IT Dienstleis
331. rst tzung der dauerhaften Etablierung der Datenbank Nutzung zu ergreifen sind Au erdem sollte berpr ft werden ob die durchgef hrten Schu lungen den Mitarbeitern tats chlich einen angemessenen Umgang mit dem neuen Werkzeug erlaubten oder ob hier kurzfristig zus tzliche Hilfestellungen notwendig sind Folgende Fra gen sollten dazu beantwortet werden 1 Wie hoch ist die Zufriedenheit mit der spezifischen Gestaltung der Datenbank 2 Wie hoch wird der Nutzen von flankierenden Ma nahmen und der Datenbankeinf hrung selber bewertet 5 Von den 55 Mitarbeitern aus EI waren 13 aus der Abteilung ausgeschieden und 9 neue Mitarbeiter dazuge kommen so dass N nun 51 betrug 132 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 3 Wie sicher f hlen sich die Probanden in der Benutzung des Tools Wie effektiv waren die Schulungen 4 F r wie geeignet halten sie die Software Domino Doc f r die Wissensdatenbank Die Bestimmung der Zufriedenheit mit der Umsetzung insgesamt sollte ber die Zufrieden heitsbewertung der Items der Skala EII 1 erfolgen e EII 1 1 Strukturierung der Datenbank e EII 1 2 Suchfunktion e EII 1 3 Ergonomie der Software e EII 1 4 Benutzerhilfe e EII 1 5 Qualit t der bisher verf gbaren Dokumente e EII 1 6 Quantit t der bisher verf gbaren Dokumente e EII 1 7 Aus bung der Vorbildrolle des Managements Bez glich des Nutzens flankierender Ma nahmen EII 2 wurde nach folgenden Items ge fragt
332. rten Pflichtdokumente in WISE ein 8 Bitte w hle aus den folgenden Aussagen ein oder maximal zwei aus die f r Dich am zutreffensten sind Ich w rde noch mehr Dokumente in WISE einstellen wenn ich daf r mehr Zeit h tte mehr Zeit bekommen w rde wenn ich daf r ein PSP Element h tte wenn mein Vorgesetzter dies einfordern w rde wenn meine Kollegen es auch tun w rden wenn mein Vorgesetzter es auch tun w rde wenn es einen Redakteur g be der Dokumente aufbereitet Zusammenfassungen schreibt themenbezogen auf Dokumente aufmerksam macht Qualit t sichert Best Practices aus Einzeldokumenten erarbeitet etc wenn es eine andere Software w re So wie WISE ist erf llt es meine Bed rfnisse 9 Bitte beurteile folgende Aussagen ob sie f r Dich richtig sind 5 stufige Skala von trifft gar nicht zu bis trifft v llig zu Ich finde in WISE das was ich suche Die Dokumente in WISE sind veraltet so dass sie mir nicht von Nutzen sind F r mich sind viele relevante Dokumente in der Datenbank enthalten Ich habe das Gef hl dass ich einer von wenigen bin der sich die M he macht Do kumente in WISE einzustellen I 2 1 4 Ich rufe lieber direkt Kollegen an da die interessanten Sachen eh nicht in WISE lie gen Eine Datenbank wie WISE ist das richtige Instrument um Wissen zu bewahren und zu teilen A 3 Fragebogen der abschlie enden Evaluation EINI 243 10 Wie w rdest Du auf einer Skala von 1 bis
333. rumente nenenee 87 Tabelle 4 19 Muster Matrix der Skalen EI 3 1 bis EI 3 4 ueesenennsesensensersnsennennn 89 Tabelle 4 20 Faktor EI F3 1 Relevanz von Wissen uuccsnssseeeseessensnnennnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnenennnnnnennnn 90 Tabelle 4 21 Tendenzen Knowledge Sharing vs Knowledge Hiding nnnennee 90 Tabelle 4 22 Anreize zur Datenbank Anwendung c cecccecsceeseeeseeesceescecsceeeecsaecseceseenaeeneeeseeeseneeaes 91 Tabelle 4 23 Muster Matrix der Skala EI 3 6 Anreize zur Datenbank Nutzung eenee 92 Tabelle 4 24 Faktor EI F3 2 Immaterielle Anreize zur Datenbank Anwendung 93 Tabelle 4 25 Faktor EI F3 3 Materielle Anreize zur Datenbank Anwendung nee 93 Tabelle 4 26 Mittelwerte der Faktoren EI F2 1 bis EI F3 3 ennsnsesensesensnennennn 94 Tabelle 4 27 Kenntnis der Software Domino Doc u uusesesensnseesnnsennensnnnnnennnnnnnennsnnnnnsn onen 95 Tabelle 4 28 Pr ferenzen bei der Wissensbeschaffung 22442244022snseensennsennnennnennen nennen 101 Tabelle 4 29 Pr ferenzen bei der Wissensspeicherung ccesccesscessceseceeeceeeceeeeeesecseecsecnseenaeenseens 101 Tabelle 4 30 Anforderungen an das Datenbank Design u0nsnsenseenseenseennennnennnennnn nennen 105 Tabelle 5 1 Security Konzept der Wissensdatenbank WISE sensenseens
334. rverhalten geteilt Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 135 H ufigkeit der Antworten T glich 2 Mehrmals die Woche 15 Einmalpro Woche 6 Seltener Gar nicht t glich einmal pro Woche gar nicht mehrmals die Woche seltener Abbildung 5 11 Verteilung der Nutzungsh ufigkeit der Datenbank in t 23 Mitarbeiter nutzen demnach die Datenbank mindestens einmal die Woche 22 Mitarbeiter nutzen die Datenbank seltener als einmal die Woche Zu vermuten ist dass H ufignutzer zu friedener mit der Datenbank sind weil eine h here Sicherheit bei der Bedienung der Software besteht und weil sie den Nutzen der Datenbank wirklich in ihrer t glichen Arbeit erleben Werden daraufhin beide Gruppen H ufignutzer und Wenignutzer getrennt voneinander be z glich ihrer Zufriedenheit mit der Datenbank betrachtet zeigt sich ein deutlich differenzier teres Bild Die Faktorenanalyse zeigt dass auch f r die getrennten Gruppen jeweils ein signifikanter Faktor f r die Zu friedenheit angenommen werden kann Eigenwerttabellen Tabelle B2 3 amp B2 4 und Screeplots Abbildung B2 2 amp B2 3 s S 246 f die Reliabilit tsanalyse ergibt dass die Skala auch f r die getrennten Gruppen reliabel ist a 0 6562 f r Viel Nutzer und a 0 8404 f r Wenig Nutzer die Reliabilitat wird jeweils nicht wesentlich durch Ausschluss eines Items verbessert 136 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank Tabelle 5
335. s Doku mentes stattgefunden haben Activity Log Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank 47 Return To Library gt Internal Functions gt Quality gt Materials gt Marketing Pr sentationen gt MbCC ITIL und Six Sigma 01 02 2006 15 18 34 CET Created by Ute Schubarth K erpen 01 02 2006 15 18 36 CET Moved to binder Marketing Pr sentationen by Ute Schubarth Kerpen 28 06 2006 13 53 58 CEDT Checked mn by Philipp Knoefel Munich Modified content Previous version replaced 13 07 2006 09 20 02 CEDT Checked out by Oliver Duschka Kerpen 13 07 2006 09 20 20 CEDT Checked in by Olver Duschka K erpen Changes discarded 6 07 2006 11 34 55 CEDT Checked out by Ute Schubarth Kerpen Modified content Modified content 14 12 2006 11 33 06 CET Checked out by Ute Schubart Kerpen 14 12 2006 11 34 57 CET Checked in as new version by Ute Schubarth Kerpen Modgied content Abbildung 3 3 Anzeige des Activity Logs eines Domino Doc Dokuments Zugriffsberechtigungen Domino Doc zeigt jeweils nur die Dokumente an fiir die der angemeldete Benutzer mindes tens Leseberechtigung hat Dies betrifft sowohl die Ansichten Sitemap und Hauptfenster als auch die Suchergebnisse Es gibt drei Zugriffsberechtigungsarten Lese Recht Dokumente k nnen gelesen aber nicht bearbeitet werden Schreib Recht Dokumente k nnen gelesen und bearbeitet werden Manager Recht Dokumente k nnen gelesen bearbeitet verschoben und gel scht w
336. s der Perspektive der internen Wissensmanagement Verantwortlichen am Fallbeispiel einer Konzern Vertriebsorganisation Dissertation Nr 2896 an der Universit t von St Gal len Elektronische Ressource Heruntergeladen am 04 08 2008 von http www unisg ch www edis nsf 7acbc805e9219074c1256d28004777d9 b7082fd30 b33bd73c1256e430074c83d OpenDocument amp Highlight 2 trillitzsch uwe Ulrich Peter amp Fluri Edgar 1995 Management Eine konzentrierte Einf hrung Bern Stuttgart Wien Haupt Verlag Voit Eugen 2002 Leica Geosystems AG Knowledge Management in der High Tech Bran che In Werner L thy Eugen Voit amp Theo Wehner Hrsg Wissensmanagement Praxis Einf hrung Handlungsfelder und Fallbeispiele S 189 206 Z rich vdf Wiig Karl 1997a Knowledge Management An introduction and perspective Journal of Knowledge Management 1 6 14 Wiig Karl 1997b Knowledge Management Where did it come from and where will it go Expert Systems with Applications 73 1 1 14 Wiig Karl 2000 Knowledge Management An emerging discipline rooted in a long history In Charles Despres amp Daniele Chauvel Hrsg Knowledge Horizons S 3 26 Bos ton Butterworth Heinemann Wiig Karl 2002 New generation knowledge management What may we expect Online Ressource Heruntergeladen am 03 04 2008 von http www krii com downloads new_gen km pdf Wiig Karl 2004a Knowledge Management 20 years after
337. s in IT Fragen zu beraten bei Ausschreibungen ber mehrj hrige IT Dienstleistungen oder Outsourcing Situationen die Services f r den Kunden im Rahmen der Angebotserstellung zu konzipieren und kalkulieren bei gewonnenem Auftrag die Dienstleistungserbringung mit allen Serviceprozessen tools und infrastrukturen f r den Kunden zu implementieren und auch die Serviceprodukte im Sinne von Service Development zu standardisieren und weiterzuentwickeln Die Abteilung ist daf r in die Bereiche IT Process Consulting Service Design Service Implementation eine Kalkula tions Abteilung eine juristische Abteilung und das Service Development unterteilt Die Ab teilung umfasst ca da schwankend 60 Mitarbeiter die alle hoch qualifiziert meist Hoch schulabschluss z T promoviert sind 3 2 Die Problemstellung Der Bedarf an Wissensmanagement Ma nahmen entstand nach Eingliederung in den briti schen Konzern welche eine umfassende Restrukturierung des Bereiches mit sich brachte Vorher war der Bereich in vier ber die Zeit gewachsene regional organisierte und weitge hend unabh ngig voneinander agierende Gruppen unterteilt Jede Region bediente ihre eige nen Kunden mit Beratungs und weiteren Projektdienstleistungen ein Einsatz von Beratern in anderen Regionen war selten Die Mitarbeiter des Bereiches waren jedoch gr tenteils schon lange im Unternehmen sie kannten sich durch Schulungen Teamevents oder vereinzelt ge meinsam durchgef hrte
338. s war mit 4 18 in t nicht nur sehr hoch leider lie sich auch nachweisen dass der unerfreuliche Tatbestand in t tats chlich eingetreten ist Offensichtlich bewerten die Nutzer insbesondere die Viel Nutzer diesen Zustand subjektiv aber anders denn ein Vergleich der Mittelwerte von t und t zeigt dass die Bef rchtungen zumindest in der Wahrnehmung der Nutzer nicht eingetreten sind Das gilt f r die Viel Nutzer noch st rker als f r die Wenig Nutzer aber auch bei Letztgenannten ist der Mittelwert von Bef rchtung zu tats chlichem Zustand gesunken Es scheint also der Fall zu sein dass die Nichtbeteiligung von einem von vier Mitarbeitern insgesamt zu keinem Gef hl des Ausgenutztseins bei den anderen f hrt F r die Mitarbeiter muss es sich vor allem dem subjektiven Empfinden nach lohnen Dokumente in die Datenbank einzustellen und offensichtlich lohnt es sich f r die 75 Es w re sehr inte ressant zu untersuchen wo genau die kritische Masse liegt bei der dieses Gef hl kippt 5 Einsch tzung der Rahmenbedingungen Bereits in der Konzeptionsphase von EII bestand der Eindruck dass nicht unbedingt Ande rungen an der Software selbst sondern Ma nahmen rund um die Datenbanknutzung die Zugriffsh ufigkeit erh hen w rde In Gespr chen mit Mitarbeitern und Managern wurden m gliche Verbesserungsw nsche gesammelt und innerhalb der dritten Befragung Skala EIII 8 pr sentiert Um eine Pr ferenz des Bereiches feststellen zu k nnen
339. s_Team Extraktionsmethode Hauptkomponentenanalyse Rotationsmethode Oblimin mit Kaiser Normalisierung a Die Rotation ist in 4 Iterationen konvergiert B 3 Tabellen zu EIN Evaluation 271 Tabelle B3 10 t Test Koh sionsindizes der verschiedenen Abteilungen Koh sionsindex T Sig Sig EEE BE FE oe Varianzen sind nicht gleich 1 027 030 0100 Implementation Varianzen sind gleich 0 332 0 745 0 373 Pricing Varianzen sind nicht gleich 0 519 0 615 0 307 EEE eee jie Se o l Implementation Varianzen sind gleich 0 427 0 674 0 337 Consulting Varianzen sind nicht gleich 0 427 0 676 0 338 En Gr a Design Varianzen sind gleich 1 543 0 147 0 073 Pricing Varianzen sind nicht gleich 2 418 0 031 0 016 Bi aa aay Design Varianzen sind gleich 0 876 0 392 0 196 Consulting Varianzen sind nicht gleich 0 888 0 386 0 193 re Pricing Varianzen sind gleich 1 185 0 259 0 130 Consulting Varianzen sind nicht gleich 1 699 0 115 0 058 Tabelle B3 11 Deskriptive Ma zahlen der Varianzanalyse mit der abh ngigen Variblen Koh sion von der Abteilungszugeh rigkeit Descriptives 95 Confidence Interval for Mean Std Deviation Std Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum Service Solution Clid 36977 11149 4 1030 Pricing amp Contract Services Service Developme amp Implementation Service Process Consulting Total 38000 06423 4 1134 Koh sionsindex 10000 05000 4
340. scheidung der verschiedenen Wissensarten implizit explizit individuell kollek tiv handelt es sich nicht nur um eine weitere sondern vielleicht um die entscheidende Klassi fikation des Wissensbegriffs denn sie verdeutlicht dass Wissen nicht gleich Wissen ist Viel mehr verbergen sich unter dem ohnehin schon komplexen Oberbegriff Wissensarten mit so unterschiedlichen Eigenschaften dass eine einheitliche Wissensdefinition offensichtlich nicht ausreicht die verschiedenen Arten sinnvoll f r jeden darauf aufbauenden Kontext definito risch zu vereinen Zusammenfassend wird festgehalten dass die fehlende begriffliche Einheit und die Komple xit t der Erscheinungsformen der Ressource Wissen diese f r Wissenschaft und Praxis schwer greifbar machen Der erste Schritt f r eine erfolgreiche und zielgerichtete Gestaltung von Wissen als Produktionsfaktor in der Praxis ist daher die bewusste Definition dieser Gr e und die Veranschaulichung der Erscheinungsformen im eigenen Unternehmen Die Verwendung des Wissensbegriffes im Rahmen dieser Arbeit st tzt sich auf folgende berlegungen Die Fallstudie betrachtet die Einf hrung einer Wissensdatenbank Haupts ch licher Gegenstand des Fallbeispiels ist somit explizites Wissen in Form von Projektberichten Angeboten Kalkulationen etc das es gilt von individuellem Wissen zum kollektiven Wissen des betrachteten Bereiches zu machen Die in der Betriebswirtschaftslehre h ufig vorge nommene Abgren
341. schworener Erfolgsfaktor empirisch best tigt werden Dort wo ein direkter Vorgesetzter f r die Mitarbeiter eine Vorbildrolle einnimmt wurde die Datenbank h ufig genutzt und es herrscht insgesamt eine h here Zufrie denheit mit dem Instrument Wissensdatenbank als in den Abteilungen in denen die direkten Vorgesetzten ihrer Vorbildrolle nicht gerecht werden Bordt 2001 S 7 Davenport amp Prusak 1998 S 76 f Finke 2005 S 8 Die Aus bung der Vorbildrolle ist deswegen so wichtig weil sie den Mitarbeitern demonstriert dass die Unternehmensleitung Wissen wirklich wert sch tzt und dessen Austausch tats chlich unterst tzt Ihr Beitrag in Form von eigener Zeit und finanziellen Ressourcen ist ein symbolischer Akt der einen Wert unabh ngig von der eigent lichen Leistungsf higkeit der Datenbank hat Da der Erfolg oder Misserfolg von Wissensma nagement Projekten stark von der Unternehmenskultur abh ngt sollte der Wert dieser Unter st tzung niemals untersch tzt werden Im hier betrachteten Unternehmen wurde als Vorbild vom Management erwartet dass der Vorgesetzte die Datenbank selber nutzt seine Mitarbeiter aktiv zur Nutzung anh lt ihnen 208 Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick daf r auch gen gend Zeit l sst und ihre Partizipation wahrnimmt und lobt In anderen Unter nehmen mag das Verst ndnis der Vorbildrolle anders ausgepr gt sein in Anbetracht des hier beobachteten Falles kann jedoch die Wichtigkeit
342. se s Tabellen B3 13 amp B3 14 der Koef fizienten S 260 zeigt dass weder die Zufriedenheit noch die Nutzungsh ufigkeit signifikant mit der Koh sion korreliert Es best tigt sich noch nicht einmal dass die Abteilung der Viel Nutzer einen h heren Koh sions Index als die beiden Abteilungen der Wenig Nutzer hat Die Nullhypothese EIII H3o kann somit nicht verworfen werden Unterschiedliche Gruppenkoh sion in den Abteilungen ist also nicht f r das unterschiedliche Nutzerverhalten verantwortlich 4 Messen des Eintretens von Bef rchtungen Bedenken Die Einf hrung einer Wissensdatenbank stellt einen nicht unerheblichen Eingriff in die ge wohnten Arbeitsroutinen der Mitarbeiter dar Es ist daher nicht verwunderlich dass ein sol cher Innovationsprozess von Bef rchtungen oder zumindest Bedenken begleitet wird Frag lich war zum Zeitpunkt t3 ob sich die in t ge u erten Bef rchtungen bewahrheitet haben Item wurde umgepolt 1 sehr viel h ufiger 188 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Dargeboten wurden die Items als Aussagen ber die Datenbank bzw zum Arbeiten mit der Datenbank denen ein Grad der Zustimmung gegeben werden sollte Die Auswertung des Nutzerverhaltens in tz hat wie oben beschrieben ergeben dass zumindest die Hauptbef rchtung aus t das Auftreten sog Trittbrettfahrer tats chlich eine Problematik innerhalb des Bereiches ist Fraglich ist wie sich das in der Beurte
343. se IT systems to prevent from reinventing the wheel w hrend in der zweiten Phase mit der Frage How can we leverage what we know about our customers to serve them better ein mitarbeiterorientierter Ansatz in den Mittelpunkt riickte Sveiby 2001 Koenigs beschreibt genau diese Abkehr von der Technikkonzentration plakativ als die if you build it they will come is a fallacy stage Koenigs 2002 In die Zeit dieses Paradigmenwechsels fallen die Publikationen zweier bedeutenden Werke der Wissensmanagement Literatur die ma geblich die Ver ffentlichungen und Wissensma nagement Projekte in den n chsten Jahren pr gen sollten So beginnt nach Snowden die zwei te Phase im Jahre 1995 eben mit der Ver ffentlichung von Nonakas und Takeuchis Buch Ihe knowledge creating company und der Popularisierung des darin vorgestellten SECI Modells das die M glichkeit der berf hrung von implizitem in explizites Wissen und umgekehrt beschreibt Nonaka amp Takeuchi 1995 Es geh rt zu den bekanntesten und meist zitierten Konzepten der Wissensmanagement Bewegung Snowden 2002 S 100 f Durch die Betonung des impliziten Wissens r ckt der Mensch in den Mittelpunkt der Betrachtung als wichtigster Wissenstr ger in Organisationen Ilgen 2001 S 58 Es geht fortan also nicht mehr nur um die Speicherung sondern auch um die Entwicklung bzw Erzeugung und das Weitergeben von Wissen die Nutzung der unterschiedlichen Wissensformen und eben um
344. se wie EII Die H ufignutzer halten die Software mit einem Wert von 3 53 f r geeigneter f r eine Wis sensdatenbank als die Wenignutzer mit 2 44 Ein t Test best tigt dass auch diese Differenz der Mittelwerte Viel Nutzer vs Wenig Nutzer h chst signifikant ist t 4 86 df 31 p 0 000 einseitig s Tabelle B3 6 S 255 Die Mittelwerte zeigen auch dass im Gegensatz zu t2 wo beide Nutzergruppen die Software als eher ungeeignet beschrieben und die Mittelwert differenz auch nicht signifikant war nun bei den Viel Nutzern mit einem Wert ber 3 die Tendenz eher in Richtung geeignet und bei den Wenig Nutzern mit einem Wert unter 3 eher in Richtung ungeeignet geht Die Zustimmung der Viel Nutzer f llt in t3 deutlich st rker aus als in tz und auch die Ablehnung der Wenig Nutzer ist in tz etwas st rker geworden als in tz Eine Erkl rung hierf r ist dass die Viel Nutzer m gliche Anfangsschwierigkeiten mit der neuen Software durch die regelm ige Nutzung der Datenbank mind einmal in der Woche berwunden haben und so nach knapp zwei Jahren die Software nun besser beurteilt wird Auch sind in der Gruppe der Viel Nutzer verh ltnism ig viele neue Mitarbeiter 5 von 24 Mitarbeitern sind nicht l nger als zwei Jahre Mitglieder des Unternehmens also erst nach Datenbank Einf hrung eingestellt worden die ganz unbefangen ohne sich vorher ein Urteil von der Software gemacht zu haben auf diese f r sie etablierte L sung treffen 3
345. sehr wenig oder gar keine Die Zuordnung zu den Abteilungen ergab oben genanntes Bild 148 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Der Rahmen der Evaluation die als reine Erfolgsmessung gedacht war sollte deshalb er weitert werden um auf diese Entwicklung R cksicht zu nehmen und die auftretende Zweitei lung zu erkl ren 6 2 Interviews und Hypothesengenerierung Trotz Hinweisen in EII auf eine Nutzerteilung war die Beobachtung dass diese sich durch Anpassung und Formalisierung des Arbeitsprozesses nicht etwa gegeben sondern verst rkt hatte und dass eine abteilungsbezogene Abh ngigkeit zu bestehen schien doch berraschend Eigentlich war geplant gewesen anhand der definierten Erfolgskriterien und mit R ckgriff auf validierte Skalen der Erhebungen I und II lediglich den Erfolg der Datenbank zu evalu ieren Nun sollte das Ph nomen Lagerbildung genauer untersucht werden Um einen Hinweis auf m gliche Ursachen zu bekommen und Hypothesen ableiten zu k nnen wurden standardisierte Interviews durchgef hrt Befragt wurden je zwei Mitarbeiter und ein Manager von Viel Nutzern und Wenig Nutzern Die Interviews wurden telefonisch durchgef hrt Die Gespr chspartner reagierten durchweg positiv auf die Nachfrage und antworteten ausf hrlicher und auskunftsfreudiger als erwartet Die Gespr che verliefen nach folgendem Interview Leitfaden Tabelle 6 1 Fragen an ausgew hlte Viel und Wenig N
346. sem Umfeld und obwohl die Initiative f r die Wissensdatenbank von den Mitarbeitern selber kam war es schwer genug sie alle zur Wissensteilung zu bewegen und diese dauerhaft zu verankern Auch innerhalb dieses Projektes stellte sich die partizipative Einbindung der Mitarbeiter von Beginn an als Erfolg bestimmend heraus So herrschte bei den Mitarbeitern zum Abschluss des Projektes das Gef hl aus der nicht ganz gl cklichen Ausgangslage mit einer skeptisch betrachteten Software in ihrem Sinne das Beste gemacht zu haben Durch die Beteiligung an Entschei dungsprozessen und durch die M glichkeit jedes Mitarbeiters Feedback zu geben und Ein spruch zu erheben hatte eine Identifikation mit der Datenbank stattgefunden so dass nach dem Rollout Diskussionen um andere Strukturierungen Verschlagwortungen oder sonstige technische Spezifikationen ausblieben So konnte die Ablehnung der Datenbank trotz einer im Vorfeld als eher nicht geeignet bewerteten Software verhindert werden Die M glichkeit der so engen Einbindung aller Betroffenen ist sicher ein Vorteil eines Projektes dieser kleinen Gr enordnung und vermutlich bei einem globalen Projekt und der Ausgestaltung einer Da tenbank f r einige tausend Anwender ganz unterschiedlicher Abteilungen nicht so leicht zu realisieren Die Integration des Wissensmanagements in die t glichen Routinen war zun chst nicht als explizites Ziel formuliert oder als m glicherweise problematisch eingestuft worden Di
347. sem Verst ndnis auf einem Zusammentreffen von menschlichen F higkeiten und Kenntnissen und maschinell erzeugten Informationen Informationen die eine sinnvolle kontextbezogene Vernetzung erfahren haben k nnen demnach gespeichert und als dokumentiertes expliziertes Wissen bezeichnet werden Wissensmanagement muss somit beide Aspekte gleicherma en ansprechen um die Potenziale die sich hinter beiden Ressour cen verbergen vollst ndig und gezielt aussch pfen zu k nnen Al Laham 2003 S 30 Ame lingmeyer 2004 S 44 Hinkelmann amp Weiss 1997 S 28 Ilgen 2001 S 21 Schon der berblick bis hier zeigt die unterschiedlichen Ans tze auf dem Weg zu einer Wis sensdefinition Verbunden mit der Unterscheidung verschiedener potenzieller Wissenstr ger gibt es noch ein weiteres Kriterium zur Strukturierung von Wissen die Wissensart Auch hier korrespondiert die uneinheitliche Verwendung des Wissensbegriffs mit einer Heterogenit t an Klassifikationsans tzen Nachfolgende Ausf hrungen zu verschiedenen Wissensarten be schr nken sich auf die im Kontext dieser Arbeit relevanten und in der Wissenschaft sehr h u figen Unterscheidungen zwischen implizitem explizitem und individuellem kollektivem Wis sen Al Laham 2003 S 32 ff Hislop 2005 S 18 ff North 2005 S 43 ff In Anlehnung an Polanyi wird zwischen implizitem und explizitem Wissen unterschieden Polanyi 1985 S 13 31 Implizit ist Wissen das sich eine Person
348. sensmanagement ber drei Generationen sowie die Beschreibung der gew hlten Forschungsmethodik Aktionsforschung und Evaluation haben auf der einen 204 Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick Seite die Komplexit t und Vielseitigkeit der Wissensthematik und die Besonderheiten bei der Personalunion von Forscherin und Durchf hrender aufgezeigt Auf der anderen Seite ist die Komplexit t durch kontextspezifische Definitionen und Eingrenzungen auf die individuellen Fragestellungen und Rahmenbedingungen im betrachteten Unternehmen Einf hrung einer Wissensdatenbank bei einem Unternehmen der IT Branche auf ein handhabbares und ziel f hrendes Ma reduziert worden Die in der Literatur dargestellten Erkenntnisse bisheriger Erfahrungsberichte sowohl der Erfolgsfaktoren als auch der Gr nde f r das Scheitern von Wissensmanagementprojekten lieferten dar ber hinaus eine Orientierungshilfe f r den hier betrachteten Fall In den drei weiteren Hauptkapiteln Kapitel 4 5 und 6 wurde detailliert der Projektverlauf der Einf hrung einer Wissensdatenbank bei einem Unternehmen der IT Branche beschrieben und analysiert Eine erste Erhebung mittels standardisiertem Fragebogen bildete die Basis f r die Beschreibung und Analyse der Ist Situation und lieferte Vergleichswerte wie z B f r die Mitarbeiterzufriedenheit Auffindbarkeit von Wissen Hauptbef rchtungen Anforderungen an eine zuk nftige Wissensdatenbank f r die Abschlussevaluation Kapitel
349. sensmanagement Aktivit ten zur ckziehen Es wird die Aufgabe des Managements sein die Bed rfnisse der Mitarbeiter ernst zu nehmen und Ma nahmen zu ergreifen die Gruppenspal tung aufzuheben Auf Grundlage der vorangegangenen Evaluation w ren diesbez glich ins besondere das Besinnen auf die Wichtigkeit ihrer Vorbildrolle und ein dementsprechendes Anpassen des F hrungsverhaltens einiger Manager empfehlenswert Dar ber hinaus sollte verst rkt darauf geachtet werden dass alle Mitarbeiter ausreichend Zeit f r die Wissensbereit stellung erhalten Schlie lich sollte der Beschluss keinen Datenbank Redakteur einzusetzen berdacht werden denn die Schaffung einer solchen Anlaufstelle f r die Mitarbeiter bleibt in der speziellen Situation des hier betrachteten Unternehmens eine empfehlenswerte und sinn volle Ma nahme Im Vergleich zu anderen Fallstudien bzgl der Erfolgs und Misserfolgsfaktoren lassen sich einige Gemeinsamkeiten feststellen es sind aber auch projekteigene und neue Erkenntnisse aus der hier durchgef hrten Fallstudie zu gewinnen 206 Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick Dass sowohl eine wissensfreundliche Unternehmenskultur als auch die Partizipation der Mit arbeiter in allen Projektphasen von entscheidender Bedeutung ist l sst sich durch diese Fall studie nur best tigen Hier lag der g nstige Fall vor dass die Unternehmenskultur von vorn herein offen innovations und wissensfreudig war Bereits in die
350. sowohl f r das Management als auch f r mich als Forscherin berraschend auftrat die Spaltung der Abteilung in Viel und Wenig Nutzer Diese Untergruppenbildung zeigte sich bereits in der zweiten Erhebung kurz nach Datenbank Einf hrung wurde zu diesem Zeitpunkt von der Unternehmensleitung aber als ein vor bergehendes Ph nomen eingestuft Die Abschlussevaluation belegte jedoch dass ohne Interventionen keine nderung des Nutzverhaltens eingetreten war So best tigt sich auch in dem hier vorliegenden Fallbeispiel eine Erkenntnis aus anderen Pro jekten Es lohnt sich gesteigerte Anstrengungen darauf zu verwenden m glichst viele An wender m glichst schnell zur Nutzung des neuen Instrumentes zu bewegen So gelingt es den Betroffenen schnelle und greifbare Ergebnisse aufzuzeigen was dazu f hrt dass dauerhaft eine hohe Akzeptanz f r das implementierte Instrument aufrecht erhalten wird Trillitzsch 2004 S 327 Ein Vorgehen wie hier das darauf setzt dass eine Datenbank sich langsam aber sicher von alleine etabliert und dass sich durch die Nutzung von einigen wie in einem Schneeballsystem die Nutzung aller entwickeln wird ist nicht Erfolg versprechend Vielmehr zeigt es sich dass im Nachhinein eine etablierte Nicht Nutzung und Trittbrettfahrer Mentalit t nur schwer wieder aufzul sen ist Wie die Hypothesenpr fung zeigte lagen der Gruppen Spaltung zwei Ursachen zugrunde Zum einen konnte ein weiterer in der Literatur viel be
351. sp tere Akzeptanz e F r eine Wissensdatenbank bleibt die eingesetzte Software sehr wichtig Je mehr sie die Bed rfnisse der Anwender aufgreift desto leichter wird eine Datenbank es ha ben genutzt zu werden Was dieses Fallbeispiel aber eindeutig zeigen konnte ist dass auch mit einer skeptisch betrachteten ergonomisch nicht idealen Software durch Partizipation der Mitarbeiter einerseits und relevante Inhalte Dokumente an derseits eine akzeptierte und erfolgreiche Wissensdatenbank entstehen kann e Es ist unbedingt notwendig die kontinuierliche Unterst tzung des Top Managements sicher zu stellen den Beitrag des Managements immer wieder einzu fordern und publik zu machen Bei mehreren betroffenen Abteilungen steht und f llt der Erfolg einer Wissensmanagement Initiative mit der Qualit t der Vorbildfunktion des direkten Vorgesetzten e Ein Unternehmen sollte Anreize f r seine Mitarbeiter zum Wissensmanagement set zen jedoch im Vorfeld sehr genau analysieren welche Form von Anreizen geeignet ist Dass ein Anreizsystem nur ber die Anerkennung der geleisteten Beitr ge einer seits und Forcierung dieser Beitr ge mit Hilfe nicht kompensierbarer Gehalts und Karrierewirksamkeit andererseits wirkungsvoll sein kann wurde im Rahmen der hier vorliegenden Fallstudie widerlegt Vielmehr sind offenbar manchmal das Lob des Vorgesetzten und die Anerkennung der Kollegen mehr wert als Kontrolle und Gehaltsauswirkungen e Wird in eine
352. sprechend auch von mir in Kapitel 2 als Erfolgsfaktor zitiert Eine Erkl rung warum die Ergebnisse hier anders ausfallen mag sein dass die Kultur im betrachteten Unternehmen keine Kultur der Kontrolle und Sanktionen sondern von gegenseitigem Vertrauen und Offenheit gepr gt ist Insbesondere in der be trachteten Abteilung sind die Mitarbeiter gut ausgebildete Spezialisten und auch Individualis ten die wertgesch tzt und nicht kontrolliert und geg ngelt werden wollen Dieses Verhalten passt auch zu den Lerntheorien von B F Skinner Skinner 1972 und A Bandura Bandura 1979 Nach Skinner kann die H ufigkeit eines gew nschten Verhaltens hier Einstellen von Dokumenten in die Wissensdatenbank durch positive Verst rkung Lob Anerkennung durch den Vorgesetzen erh ht werden Andersherum k nnen demnach zwar auch unerw nschte Verhaltensweisen kein Einstellen von Dokumenten in die Datenbank durch Bestrafung negative Bestrafung variabler Gehaltsanteil wird gek rzt abgebaut wer den unerw nschte Verhaltensweisen Einstellungen werden dadurch jedoch nicht dauerhaft 8 Beispielsweise haben zwar alle Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen Arbeitsvertr ge die besagen dass berstunden mit dem Gehalt abgegolten sind Es existiert jedoch kein Zeiterfassungssystem und es wird gebil ligt dass soweit dies m glich ist die Aufgaben nicht zu Kernarbeitszeiten erledigt werden m ssen Auch ist das Arbeiten von zu Hause homeoffice
353. ss es nicht verwunderlich ist dass dieses Item auf beide Faktoren l dt Die Formatvorlagen laden auf keinen Faktor signifikant Eine m gliche Erkl rung ist dass For matvorlagen zentral f r alle Bereiche und Abteilungen von der Unternehmenskommunikation zur Verf gung gestellt werden und in der aktuellen Version seit je her auf den jeweiligen Re 74 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme gionalservern zu finden sind Im Unterschied zu den anderen Dokumententypen sind dies also keine fiir diese Abteilung spezifischen Dokumente Um dar ber hinaus die Reliabilit t zu berpr fen wurde ein Test nach Cronbach durchgef hrt s Tabelle B1 2 amp B1 3 S 236 Dieser ergab dass die beiden Skalen reliabel sind Cron bach s g r i 0 62 Cronbach s og r 2i 0 70 sich a jedoch noch ein wenig verbessert wenn die schlecht ladenden Items 1 1 01 Formatvorlagen und 1 1 04 SECD aus den Skalen herausgenommen werden Cronbach s og r 1i 0 63 Cronbach s a g r 2i 0 70 Eine erneute Faktorenanalyse ohne diese beiden Items ergab vergleichbare Ergebnisse s Anhang B1 4 im Anhang so dass zwei Skalen durch Mittelung der Items gebildet wurden Analyse der Soll Werte 1 1 1 5 1 1 13 s Fraglich war ob die Items der Soll Werte ebenfalls auf zwei Faktoren laden die genauso zu sammengesetzt sind wie die Ist Faktoren Genau wie an der Ist Skala wurde auch an der Soll Skala eine
354. ss sie durch Preisgabe ihres Wissens nicht ersetzbar werden sondern im Gegenteil einen wichtigen Beitrag zur Zielerreichung des gesamten Unternehmens leisten Diverse andere Wissensmanagement Projekte haben gezeigt dass es f r den Erfolg und f r die Nutzung eines Instrumentes notwendig ist das Instrument in die t glichen Arbeitsroutinen einzubinden Apostolou amp Mentzas 1999b Bordt 2001 S 1 Scholl et al 2004 S 31 5 Zur Zeit des Datenbank Designs bestand von Seite der Autorin aufgrund von Gespr chen mit dem Projektteam tendenziell die Bef rchtung dass die Nutzer die Zugriffsrechte auf Dokumente zu sehr einschr nken w rden um ihr wertvolles Wissen zu bewahren Im Sommer 2007 wurde im Rahmen eines internen Audits die Wissensda tenbank jedoch als Sicherheitsrisiko identifiziert Es hatte sich herausgestellt dass die Mitarbeiter den Zugriff auf Dokumente meist gar nicht einschr nkten so dass auch hoch sensible Kundendokumente f r jeden Mitarbei ter und Praktikanten verf gbar d h nicht nur lesbar sondern auch herunterzuladen und nderbar waren Sicher heitsrisiken dieser Art werden dem Vorstand direkt berichtet so dass die Abteilung mit ihrer Wissensdatenbank intensiver und anders als jemals gedacht in den Fokus der Unternehmensleitung r ckte Die Abteilung erhielt strenge Auflagen die Einhaltung des oben dargestellten Security Konzeptes sicherzustellen 124 Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank
355. sssnnssnnssnnsnnnsnnnsnnnsnannne 214 VNL D KEN EEEE E E EAEN 225 Anhang Baicssscccccessessiscosscesasesvestossocesnedsvesessvsssesanesvesdssesssosncesveasdsvsesebnossseadesesssoseessvenassedascovessvenkssoaseaens 244 Selbstst ndigkeitserkl rung 0ss0000000000000nnusnnnensnnnsnnnnssnnssssnnnsnnnnsnnnnssnnssssnnnsnsnnssnnssssnnnsssnnnsnene 274 Abbildungsverzeichnis V Abbildungsverzeichnis Abbildung 2 1 Begriffsdefinition Management Wissen Wissensmanagement neenenen 19 Abbildung 3 1 Schematische Darstellung eines Dokuments in Domino Doc eeee 44 Abbildung 3 2 Anzeige der Versionshistorie eines Domino Doc Dokuments 46 Abbildung 3 3 Anzeige des Activity Logs eines Domino Doc Dokuments 47 Abbildung 3 4 Domino Doc Hauptansicht im MS Internet Explorer neneenensesensen 49 Abbildung 3 5 Domino Doc Ansicht im MS Windows Explorer ccccccseesseeseeseeseceeeeecnteenseenes 50 Abbildung 4 1 Zeitverlauf des Forschungsprojektes unseesssssessneesnnesnsnnnnnenneenneenn ons een nennen 57 Abbildung 4 2 Antworth ufigkeiten auf Frage EI 3 3 Knowledge Hiding eneeeen 91 Abbildung 4 3 Verteilung der Antworten zu EI 4 1 DD Kenntnis und EI 4 2 Schulungsbed rf u 22 00e es nenne nennen sten 96 Abbildung 5 1 Strukturierung der Bereiche Public und Intern innerhalb der Wissensdatenbank WISE een innen 114 Abbildung 5 2 Strukturierung des Bereiches
356. stellung zur Software abh ngig EIN H2 Die Zufriedenheit mit der Datenbank ist vom Verhalten des jeweiligen Vor gesetzten Vorbildrolle abh ngig EIN H3 Die Zufriedenheit mit der Datenbank ist von der in den jeweiligen Abtei lungen herrschenden Gruppenkoh sion abh ngig Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 179 Im Folgenden werden diese Hypothesen berpr ft Zu EWI H1 Die Beurteilung der Eignung von Domino Doc hat schon innerhalb von EI und EN gro e Bedeutung gehabt Insbesondere deswegen weil EII ergeben hatte dass sich die in t also bereits vor Einf hrung der Datenbank bestehende Einstellung zu der Software ma geblich auf die Zufriedenheit mit der L sung in t auswirkt wurde die Fragestellung in EIN erweitert Da zumindest bei Teilen der Befragten nach wie vor mit einer Ablehnung der Soft ware zu rechnen war wurde auf Teile der Skala zur Messung der Aufgabenangemessenheit zur ckgegriffen um m gliche Kritikpunkte zu konkretisieren Auch f r die Kommunikation Richtung Management sollten Argumente gewonnen werden falls sich abzeichnen sollte dass die gesteckten Erfolgskriterien nicht erreicht werden und ein Grund daf r in der Ver wendung dieser von den Mitarbeitern als ungeeignet empfundenen Software zu suchen ist auf deren Verwendung das Management ausdr cklich bestanden hatte EINI H10 Die Zufriedenheit mit der Datenbank ist nicht von der Einstellung zur Software abh ngig
357. t Die Hierarchien sind flach schon seit der Gr ndung sind alle Mitar beiter von den Auszubildenden bis zum Vorstandsvorsitzenden per Du Alle Gesch ftsstel len haben mindestens einen Gemeinschaftsraum mit Billard und Kicker Tischen Playstations oder Tischtennisplatten und das nicht erst seit der New Economy in den neunziger Jahren sondern seit Gr ndung des Unternehmens Jeder Mitarbeiter kann jederzeit bei Problemen oder Fragen um Hilfe gebeten werden Dies wird stark praktiziert und auch eingefordert So flie t viel Wissen ber interne Netzwerke Irgendjemand kennt immer irgendjemanden der Problemstellung x schon einmal bei einem Kunden bearbeitet hat Einem so identifizierten Experten wird mehr Vertrauen geschenkt als einem ber eine zentrale Ressourcenanfrage ausgewiesenen bisher im internen Netzwerk nicht bekannten Fachmann Die berufliche Wei terentwicklung der Mitarbeiter erfolgte nicht entlang standardisierter Entwicklungspfade sondern bot viel Flexibilit t Inhaltlich wurde daher ein Gucken ber den Tellerrand nicht nur geduldet sondern ausdr cklich unterst tzt Das Unternehmen war sehr lange dadurch erfolgreich dass quasi f r jede Kundenanforderung eine individuell passende L sung angeboten wurde In den letzten Jahren ist aufgrund der Ver nderung am Markt jedoch ein deutliche anderes Vorgehen f r das Unternehmen insge samt notwendig es sind vermehrt Standardisierungen gefragt um am Markt bestehen z
358. t Die Wenig Nutzer charak terisieren die Datenbank mit einem Wert von 3 00 geringer als der Durchschnitt die Einzel nennungen gehen von 1 bis 5 Bei den Viel Nutzern schwanken die Werte zwischen 2 und 8 so dass im Mittel die Bewertung mit 5 00 deutlich h her als der Bereichsdurchschnitt ausf llt Ein t Test best tigt dass auch diese Differenz der Mittelwerte Viel Nutzer vs Wenig Nutzer h chst signifikant ist t 5 06 df 38 p 0 000 einseitig s Tabelle B3 4 S 255 Insgesamt zeigt sich also dass die Nutzung der Datenbank und die Zufriedenheit mit der L sung voneinander abh ngige Gr en sind Die Zweiteilung des Bereiches in Viel und Wenig Nutzer hat sich verfestigt Eine Zuordnung zu den Abteilungen besteht nicht exakt jedoch schwerpunktartig Die Implementierer sind haupts chlich Viel Nutzer die Consultants und Pricing amp Contractors sind haupts chlich Wenig Nutzer Die Designer sind zu zwei Dritteln Wenig und zu einem Drittel Viel Nutzer machen aber ob ihrer Gruppen gr e sowohl bei den Viel als auch bei den Wenig Nutzern einen gro en Anteil aus 3 Hypothesen berpr fung Auf Grundlage der Vorinterviews wurden in Vorbereitung von EII drei Hypothesen aufge stellt die dar ber Aufschluss geben sollten wie sich das Auftreten der zwei Nutzergruppen und die unterschiedliche Zufriedenheitsauspr gung erkl ren lassen Die drei Hypothesen lau teten EIN H1 Die Zufriedenheit mit der Datenbank ist von der Ein
359. t der Einschr nkung dass nur zwei Faktoren extrahiert werden sollen lieferte folgende Ergebnisse Tabelle 4 6 Muster Matrix Skalen EI 1 2 1 3 1 4 IST urspr ngliche Skalen Muster Matrix Doks Aktualit t IST i Doks Zugriffszeit IST Doks Qualit t IST Ansprechpartner ich IST WTeilen Form IST WTeilen Finden IST WTeilen welches IST Ansprechpartner finden IST Die Dokumenten G tekriterien EI 1 2i Dok Aktualit t Dok Zugriffszeit Dok Qualit t la den ganz klar auf einen Faktor die drei Items der Fremdanforderungen an Dokumente EI 1 3i auf den Faktor 4 EI F4 Die Items zur Frage nach der Auffindbarkeit von Ansprech partnern laden nicht auf einen eigenen Faktor vielmehr l dt die Frage ob die Probanden selbst als Ansprechpartner f r spezifische Fragestellungen leicht zu finden sind EI 1 4 2 auf dem Faktor der Dokumenteng te Die Frage ob die Probanden geeignete Ansprechpartner finden EI 1 4 1 spielt in beiden Faktoren eine Rolle l dt aber st rker auf den Faktor der Fremdanforderungen Insbesondere durch diese Mischung wird deutlich dass die Fragen et was anderes als urspr nglich gedacht messen da sie inhaltlich aber gut interpretierbar sind wird mit der oben genannten Interpretation weitergearbeitet Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 79 Eine Reliabilit tspr fung der beiden Faktoren nach Cronbach ergibt dass die Skala mit den Dokumenten G tekriterien reliabler wir
360. t es genau mit der einheitlichen Nutzung der Datenbank im betrachteten Unterneh men nicht zum Besten bestellt jedoch auch hier steht das Unternehmen nicht alleine da So haben auch Brunk amp Schneider bei der Deutschen Telekom die Erfahrung gemacht dass die fehlende Motivation Wissen zu dokumentieren und Wissen anderer zu nutzen ein weiterer Hauptgrund f r den fehlenden Erfolg von Wissensmanagement Projekten ist was die Ergeb nisse von Chuan amp Lam best tigen Nach ihrer Erfahrung kann nur helfen Wissensmanagement Aktivit ten direkt mit den normalen Arbeitsprozessen zu verkn pfen und Dokumente dann in eine Wissensdatenbank einzustellen wenn sie sowieso gerade entste hen Zus tzliche Dokumente wie Aufbereitungen oder Lessons Learned die f r ein Unter nehmensged chtnis so wichtig sind m ssen als Pflichtdokumente definiert werden ohne de ren Erstellung z B ein Projektleiter nicht entlastet werden darf Brunk amp Schneider 2001 S 15 ff Zum gleichen Ergebnis kommt Br nner in zwei Fallstudien Br nner 2001 Genau diese Arbeitsprozessintegration und das Einfordern von Pflichtdokumenten ist das Vorgehen das beim betrachteten Unternehmen gew hlt wurde Der Hauptanreiz zur aktiven Partizipation am Wissensmanagement liegt jedoch wie andere Projekte ebenfalls zeigen in seinem sp rbaren Nutzen Ist die Qualit t der Information hoch sind die richtigen Informationen in kurzer Zeit auffindbar und haben damit zur Bes
361. t sind und wenn von den Regionen definierte Dokumente in die neue Datenbank berf hrt wurden Berechnung der Kenngr e a Abschaltung Datenbank an 0 gt Datenbank wurde nicht abgeschaltet an 1 gt Datenbank wurde abgeschaltet n bergabe von Alt Dokumenten der Regionen tin 0 Region hat keine Dokumente f r die Wissensdatenbank bergeben n 1 Region hat Dokumente f r die Wissensdatenbank bergeben 7 Z 4 orpir A NOTES 0 25 vorp U MITTE U yest U sup 3 NR 3 M Os 3 Usor 1 sr 1 194 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Alle 4 Regionen haben Dokumente zur berf hrung die die Datenbank bereitgestellt Die beiden vormals existierenden Einzell sungen eine Notes Datenbank und ein umfangreiches Projektlaufwerk einer Region wurden derart zugriffsbeschr nkt dass nur noch ein Lese zugriff m glich ist Das Kriterium Dokumenten berf hrung wurde somit voll erf llt Tabelle 6 21 Berechnung des Schulungs Indexes S Erfolgskriterium Schulungsindex S Alle Mitarbeiter kennen die Datenbank sie wissen wie sie auf die Datenbank zugreifen k nnen und sind in der Lage die Datenbank zu bedienen Operationalisierung des Erfolgskriteriums Das Kriterium gilt objektiv als erf llt wenn alle Mitarbeiter erfolgreich eine Schulung zur Datenbank absolviert haben Zus tzlich aber nicht in die Bewertung einflie end wird im Rahmen der E
362. te 37 Im Original war hier der Firmenname genannt 240 A 3 Fragebogen der abschlie enden Evaluation EII 2 Wie sieht bei Dir die Speicherung von arbeitsrelevanten Materialien aus Speicherplatz Welche dieser M g Was legst Du vorrangig an diesen Pl tzen ab lichkeiten nutzt Du bitte 1 2 Dinge nennen Prozent bitte grob sch tzen Regionaler oder sonstiger Server De _ ec NEE BEN dS a ee E Sonstiges bitte nen nen Die Summe muss nicht 100 ergeben da Dokumente beispielsweise gleichzeitig lokal und in einem Quickpla ce gespeichert sein k nnen 3 Wie bzw woher beziehst Du dokumentiertes Wissen 5 stufige Skala von trifft gar nicht zu bis trifft v llig zu Hilfreiche interessante Dokumente oder Vorlagen anderer finde ich indem ich Kollegen direkt anspreche anrufe Eine Bitte um Hilfe E Mail an einen gr eren Kollegenkreis Verteiler schicke Server Laufwerke gezielt durchforste Im Intranet suche Im WISE suche Ich nutze Dokumente von Kollegen gar nicht sondern verwende immer nur meine eigenen A 3 Fragebogen der abschlie enden Evaluation EINI 241 4 Bitte bewerte folgende Aussagen bez glich Deiner Zufriedenheit mit der Wissensdatenbank WISE Zustimmung 5 stufig von trifft gar nicht zu bis trifft v llig zu Ich bin zufrieden mit mit der Struktur vorgegebene Kategorien von WISE mit der Qualit t der bisher eingepflegten Dokumente in WISE
363. te Motivation w re dabei die gelebte Vorbildrolle durch das Management Die Bef rchtungen der Mitarbeiter sind unbedingt ernst zu nehmen und im weiteren Verlauf des Projektes zu ber cksichtigen Der Angst vor Trittbrettfahrern kann offensichtlich mit der aktiven Vorbild funktion des Managements entgegengewirkt werden Dieses Engagement ist vom Manage ment nachdr cklich einzufordern und die Ergebnisse werden zu beobachten und untersuchen sein Dar ber hinaus k nnen klar definierte und verbindliche Prozesse f r alle dazu beitragen dass es nicht dazu kommt dass nur einige wenige die Datenbank f llen Auch wird darauf hinzuarbeiten sein dass sich die Bef rchtungen Datenbankinhalte sind veraltet bzw gesuchte Inhalte lassen sich nicht finden nicht best tigen 4 3 4 Analyse Block 4 Die Software Domino Doc Es sollte gekl rt werden ob und welchen Eindruck die Mitarbeiter bereits von Domino Doc durch Nutzung anderer Anwendungen dieser Software innerhalb des Unternehmens erhalten hatten Die Frage nach der Kenntnis des Systems EI 4 1 wurde im Mittel bejaht 3 76 Kei ner der Probanden gab an das System gar nicht zu kennen Es best tigte sich also der Ein druck dass alle mehr oder weniger intensiv durch Zugriff auf Dokumente anderer Abteilun gen schon mal mit der Anwendung Domino Doc zu tun hatten Beim Schulungsbedarf EI 4 2 zeigt sich eine Normalverteilung um den Mittelwert 3 13 Tabelle 4 27 Kenntnis der Software Domino D
364. te Wissensmenge liegt in der Datenbank vor Operationalisierung des Erfolgskriteriums ber die Pflichtdokumente hinaus soll das ben tigte dokumentierte Wissen in der Datenbank vorhanden sein G ist der Anteil an dokumentiertem Wissen des Berei ches der in der Datenbank verf gbar ist Das Kriterium gilt als erf llt wenn min destens 10 des gesamten Bereichswissens in der Datenbank verf gbar ist Bestimmung der Kenngr e G Mittelwert der Frage EIII 2 4 Wie viel Prozent Deines Wissens stellst Du in WISE ein GsoLL 10 Gist 15 Auch diese Zielgr e wurde bererf llt was erstaunlich ist weil alle Projektbeteiligten diesen Wert schon sehr hoch fanden Der Vergleichswert einer Studie der Delphi Group von 1998 besagt jedoch dass im Durchschnitt 12 des Unternehmenswissens in einer Wissensdaten bank gespeichert sind Schuett 2003 S 50 so dass der hier gew hlte Soll Wert von 10 durchaus realistisch war Fraglich bleibt trotzdem wie es zu der H he dieses Ergebnisses kommt bei 25 Trittbrettfahrern die selber nichts bereitstellen und 56 der Mitarbeiter die angeben weniger als die geforderten Pflichtdokumente bereitzustellen Vermutlich wurde untersch tzt wie umfangreich die geforderte Pflichtdokumentation ist so dass alleine eine vollst ndige Pflichtdokumentation deutlich mehr als 10 des dokumentier ten Wissens der Mitarbeiter darstellt Zur Erreichung dieser 10 m ssten dann weder von allen immer d
365. te berichten ber die Wirksamkeit dieses Vorgehens Bordt 2001 S 7 Zobel 2001 S 18 Da im weiteren Projektverlauf weder damit zu rechnen ist dass die eingef hrte Datenbankl sung verworfen wird um einen zweiten Anlauf mit einer neuen Software zu nehmen noch dass eine Redakteurstelle geschaffen und besetzt wird ist es f r die weitere Arbeit mit der Datenbank von entscheidender Bedeutung dass die Gruppen Spaltung aufgehoben wird Ob das besser durch Loben der Mitarbeiter konsequente Kontrollen und Sanktionierung der Pflichtdokumentation oder das Vorleben der Nutzung durch das Management passiert ist sicher von Abteilung zu Abteilung oder von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden und wird auszutesten und zu beobachten sein Erst wenn sich die Vorgehensweise zur Wissensbeschaf fung der Mitarbeiter dauerhaft ge ndert hat und die Wissensdatenbank Nutzung in die t gli che Arbeit aller selbstverst ndlich integriert ist wird die Datenbankeinf hrung erfolgreich gewesen sein 146 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Die Menschen sind sehr offen f r neue Dinge solange sie nur den alten gleichen Charles F Kettering Kapitel 6 Dritte Phase Abschlie ende Evaluation der Da tenbanknutzung Dieses Kapitel schlie t die Fallstudie ab Es beschreibt die Ereignisse bis zur Durchf hrung der Abschlussevaluation im Sommer 2007 Auf Grundlage der Erhebungsergebnisse findet die eigentliche
366. teil des Instrumentes Wissensdatenbank f r sich und alle Mitarbeiter erkannt haben und ledig lich die richtigen Rahmenbedingungen Freiraum Ressourcen Anerkennung einfordern um freiwillig zu partizipieren Es w re interessant zu untersuchen wie sich die Zielerreichung von Wissensmanagement Projekten in denen ausschlie lich mit Lob und Anerkennung der Vorgesetzten auf positives Verhalten reagiert wird im Vergleich zu Projekten in denen ausschlie lich mit Strafen und Sanktionen auf negatives Verhalten reagiert wird entwickeln Auch wenn sich sanfte Anreize wie in EIII H2 vermutet auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Datenbank auswirken ist die Wirkung auf die eigentliche Nutzung noch st rker Es ist somit plausibel zu schlussfolgern dass das Setzen von sanften Anreizen nicht nur die Mitar 8l Nach dem Modell des Gefangenendilemmas versucht jeder Mitarbeiter immer erst einmal seinen eigenen Nutzen auch auf Kosten der anderen zu maximieren In diesem Fall bedeutet die Nutzenmaximierung das eige ne Wissen nicht preiszugeben und vermeintlich davon zu profitieren dass andere ihr Wissen preisgegeben haben Wilkesmann amp Rascher 2002 S 345 f Wenn einige Mitarbeiter sich so verhalten mag diese Strategie funk tionieren wenn jeder Mitarbeiter sich so verh lt ist die Folge ein ausgepr gtes Knowledge Hiding und eine nicht genutzte Wissensdatenbank 186 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzun
367. tem beinhaltet mehrere Komponenten wobei das DMS eines der Kernsysteme ausmacht Dar ber hinaus k nnen zu einem KMS alle Tools gez hlt werden die dabei helfen Wissen zu organisieren und zug nglich zu machen Die Haupt schwierigkeit dabei ist die richtigen Informationen der richtigen Person zur richtigen Zeit verf gbar zu machen Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank 43 Dies kann mit den folgenden Komponenten realisiert werden e Suchfunktion e E Mail e Instant Messaging e Profiling e Diskussionsforen e Push Technologien mit Suchagenten e E Learning Umgebung e Content Management Systeme Moderne Knowledge Management Systeme beinhalten einige oder alle dieser Funktionen Was aber alle KMS gemeinsam haben ist das Zugrundeliegen eines DMS Bei dem vom betrachteten Unternehmen festgesetzten DMS handelt es sich um Lotus Domino Doc von IBM Ablagestruktur Die Ablagestruktur bietet folgende Ebenen fi Bibliothek O Raum g Aktenschrank oder File Cabinet Kategorie n Binder 25 Beim betrachteten Unternehmen ist Domino Doc in die Lotus Software Suite eingebettet Die Gesamtl sung umfasst somit eine Suchfunktion E Mail Instant Messaging und ein Content Management System Eine E Learning Umgebung ist vorhanden und w re direkt mit der Datenbank verkn pfbar die bisherigen E Learning Angebote beinhalten jedoch keine f r die betrachtete Abteilung relevanten Inhalte so dass von einer solchen Verkn pfun
368. tems assumed Equal varian not assumed 268 B 3 Tabellen zu EIN Evaluation Screeplot 3 0 2 5 2 04 Eigenwert Faktor Abbildung B3 1 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EII 5 Eignung SW Domino Doc Tabelle B3 7 Eigenwert Tabelle zur Faktorenanalyse der Skala EIII 12 Vorbildfunktion des Managements Erkl rte Gesamtvarianz Anf ngliche Eigenwerte Komponente Kumulierte Extraktionsmethode Hauptkomponentenanalyse B 3 Tabellen zu EIN Evaluation 269 Screeplot 3 5 3 0 2 5 2 0 Eigenwert 0 0 Faktor Abbildung B3 2 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EIN 12 Vorbildfunktion des Managements Tabelle B3 8 Mustermatrix zur Faktorenanalyse der Skala EINI 12 Vorbildfunktion des Managements Mustermatrix DEE eg Vorbild_nutzt Vorbild_m chte Vorbild_kontrolliert Vorbild_sanktioniert Vorbild_P amp D Vorbild_Zeit Extraktionsmethode Hauptkomponentenanalyse Rotationsmethode Oblimin mit Kaiser Normalisierung a Die Rotation ist in 4 Iterationen konvergiert 270 B 3 Tabellen zu EIN Evaluation Screeplot Eigenwert Faktor Abbildung B3 3 Screeplot zur Faktorenanalyse der Skala EIII 11 Gruppenkoh sion Tabelle B3 9 Mustermatrix zur Faktorenanalyse der Skala EIII 11 Gruppenkoh sion Mustermatrix Komponente 1 Koh sion_T tigkeit Koh sion_Teamwahl Koh sion_M gen Koh sion_Teammeetings Koh sion_gute
369. ter angaben 0 ihrer Dokumente in WISE zu speichern Von diesen 24 geh ren 8 der 10 Mitarbeiter zu der Gruppe der Wenignutzer vier davon haben bei EIII 7 angegeben dass sie zumindest einige Dokumente einstellen Die Antworten der Skalen EIII 7 und EIII 2 weichen stark voneinander ab und k nnen also so nicht ganz korrekt sein Da bei Skala EIII 2 ein Freitextfeld mit beliebigen Prozentangaben zu f llen war ist davon auszugehen dass hier eher korrekte Angeben gemacht wurden und dass bei Skala EIH 7 durch die Vorschlagswerte keine bzw einige Dokumente sozial er w nscht geantwortet wurde Dies ndert aber nichts an der Aufteilung in die Gruppen der Viel und Wenig Nutzer statt 17 speichern jedoch doppelt so viele n mlich 33 8 von 24 der Wenig Nutzer gar keine Dokumente in der Wissensdatenbank F r den gesamten Bereich hei t das dass 10 von 41 Mitarbeitern 25 keine Dokumente in der Datenbank speichern Fraglich ist nun wie es im Vergleich dazu mit der Nutzung der Datenbank oder mit anderen Worten mit dem R ckgriff auf das dokumentierte Wissen anderer Mitarbeiter aussieht Die Auswertung der Frage EII 3 woher die Mitarbeiter dokumentiertes Wissen beziehen lieferte die in Tabelle 6 8 dargestellten Ergebnisse Die Skala EIII 3 der Wissensquellen wurde aus EI bernommen und um die Items Wissensdatenbank die es zu t ja noch nicht gab und die M glichkeit Ich nutze kein fremdes Wissen sonde
370. ter anzuhalten und zu motivieren zuk nftig der Pflichtdokumentation gewissenhafter nachzukommen oder insgesamt die F lle der geforderten Pflichtdokumente zu berpr fen und ggf zu verringern Tabelle 6 26 Berechnung des Zufriedenheits Indexes Z Erfolgskriterium Zufriedenheit Z Die Mitarbeiter empfinden die Datenbank subjektiv als Mehrwert Operationalisierung des Erfolgskriteriums Die Mitarbeiter Zufriedenheit wird in EII erhoben X ist die Zufriedenheit mit der technischen Ausgestaltung der Datenbank und wird ber den Mittelwert der Skala ENI 4 berechnet Das Kriterium der Zufriedenheit gilt als erf llt wenn der Mittel wert mindestens einen Wert von 3 5 erreicht Y ist die Akzeptanz der Datenbank und ergibt sich aus dem Mittelwert der Frage EII 10 Es wurde ein Zielwert von 5 definiert X und Y flie en zu gleichen Teilen in den Zufriedenheitsindex ein Das Kriterium gilt als erf llt wenn der Index Z gt 1 ist Bestimmung der Kenngr e Z _ X Y 2 Z _ M EII 4 3 5 X ih M EII 10 5 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 201 _ M EII 4 _ 3 14 35 3 5 X 0 90 Pa M EIIT 10 _ 3 85 0 77 5 _ X Y _ 0 90 0 77 3 2 Z Z IST gt 0 83 Auch der angestrebte Zufriedenheitsindex Z wurde leider nicht erreicht Der Soll Wert von 1 0 ist mit Zist 0 83 deutlich verfehlt Die Zielwerte hatten mit 3 5 bei der Zufriedenheits skala und 3 85 bei der Ak
371. ter outzusourcen f hrte dazu dass ein immer gr erer Fokus auf die Beratung und die Erbringung von Dienstleistungen fiel um am Markt bestehen zu k nnen und h here Renditen zu erzielen Als sich der amerikanische Gro konzern im Jahre 2003 vollst ndig aus dem europ ischen IT Markt zur ckzog wurde das Unternehmen vom gr ten britischen Systemhaus bernommen Mit diesem Unternehmen hatten vorher bereits strategische Partnerschaften bestanden so dass es sich zwar nicht im rechtlichen aber doch im gelebten Sinne eher um eine Fusion als eine bernahme handelte Nach anderthalb Jahren erfolgte nicht nur die Angleichung des Firmen namens sondern auch eine erneute umfassende Restrukturierung die nun insbesondere die servicegestaltenden und serviceerbringenden Abteilungen betraf Durch die Zentralisierung von regionalen Service Fachbereichen zu bundesweiten Expertenorganisationen wie Consul ting oder Managed Services wurde eine weitere Betonung Service Gesch fts erreicht Die 40 Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank Gruppe besch ftigt in Europa rund 10 000 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen j hrlichen Umsatz in H he von ber drei Milliarden Euro Das deutsche Unternehmen unterh lt 22 Standorte und besch ftigt rund 4 000 Mitarbeiter die im Jahr 2007 ber eine Milliarde Euro Umsatz erwirtschafteten Die Unternehmenskultur ist von hoher Kooperationsbereitschaft und einem stark ausgebilde ten Wir Gef hl gepr g
372. ter und ausf hrlichen E Mails sowohl vom Leiter des gesamten Bereichs als auch von den Abteilungsleitern an ihre direkten Mitarbeiter Anforderung A3 2 folgend wurde dabei besonders der Nutzen einer Wissessdatenbank f r die Qualit t der Ergebnisse der Abteilung aber auch die Arbeitserleichterung f r jeden einzelnen Mitarbeiter hervorgehoben Tabelle 5 2 nimmt zusammenfassend die Anforderungen aus Phase 1 Kapitel 4 auf stellt ihnen die oben beschriebene Umsetzung in Phase 2 gegen ber Tabelle 5 2 Umsetzung der Anforderungen aus EI im Datenbank Design ID A1 Datenbank Design Dokumentenumfang anhand der An Wurde beim Datenbank Design und der forderungen in Datenbank integrieren Datenmigration beriicksichtigt Al 2 Klare einfache Struktur der Daten Wurde in Strukturierung und Verschlag bank und Verschlagwortung definie wortung ber cksichtigt ren Konsequentes Abschalten regiona Wurde durchgef hrt ler Zwischenl sungen A2 Arbeitsweise Verbindliche Rollen und Prozesse f r Wurde durchgef hrt Pflichtdokumente alle Mitarbeiter einf hren A2 2 Rolle Stelle eines Wissensdaten Vom Management abgelehnt bank Redakteurs vom Management genehmigen lassen und einf hren Management daf r sensibilisieren Wurde in Form eines formellen PSP dass Wissensmanagement Arbeitszeit Elements vom Management abgelehnt ver beansprucht die zuk nftig bei jedem bal aber anerkannt Mitarbeiter einkalkuliert w
373. tiken Standardf Anderung in Korrigiertes ehler des nderung in Signifikanz R Quadrat R Quadrat Sch tzers R Quadrat AnderunginF dfl von F 5612 315 284 97300 315 10 109 a Einflu variablen Konstante SWDD_EI B 2 Tabellen zu EI Stimmungsbild 263 Tabelle B2 8 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Eignung der SW Domino Doc Viel und Wenig Nutzer Independent Samples Test Levene s Test for yuality of Variance t test for Equality of Means 95 Confidence Interval of the Mean Std Error___Difference ig 2 tailedDifferenceDifference Eignung SW Equal varian assumed 1 11201 Equal varian not assumed 1 11143 28929 Tabelle B2 9 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Nutzen Pflichtdokumente Viel und Wenig Nutzer Independent Samples Test evene s Test for huality of Variance t test for Equality of Means 95 Confidence Interval of the Mean Difference ig ig 2 tailewifferencedi Nutzen Pflichdok Equal varia assumed 92409 05847 Equal varia not assumed 93005 06444 Tabelle B2 10 Signifikanztest der Mittelwert Differenz Nutzen Ansprechpartner Viel und Wenig Nutzer Independent Samples Test Levene s Test for huality of Variance t test for Equality of Means 95 Confidence Interval of the Mean Std Error___Difference DifferenceDifference Nutzen Ansprech Equ
374. timmte jedoch zu die Nutzung der Datenbank durch ihre jeweiligen Mitarbeiter zu kontrollieren besonders interessante Do Kapitel 5 Konzeption und Einf hrung der Datenbank 129 kumente abteilungs oder bereichs bergreifend hervorzuheben und die Bereitstellung von Dokumenten anzumahnen Datenmigration Nachdem Struktur und Verschlagwortung abgestimmt waren wurden nach und nach die von den jeweiligen Abteilungen definierten Dokumente in die Datenbank bernommen und die bisherigen L sungen Notes Datenbanken Laufwerke auf Regionalservern gesperrt bzw gel scht Alle Abteilungen hatten vorher beschlossen welche Dokumente aus den verschie denen Datenquellen auch von den bisher ausschlie lich lokal gespeicherten Dokumenten der Mitarbeiter in die neue Datenbank berf hrt werden sollten Dabei wurde insbesondere auf die Dokumententypen geachtet die in EI als besonders wichtig bewertet wurden In der Kate gorie Vorlagen wurden bundesweit alle relevanten Dokumente zusammengetragen konso lidiert und erg nzt Das Management war in diesen Prozess eng eingebunden da durch die Bereitstellung verbindlicher Templates f r alle eine Qualit tsverbesserung der Arbeitsergeb nisse erreicht werden sollte Damit war den Anforderungen A1 1 Integration und Verschlagwortung der Dokumente ge m Priorit tsliste aus EI sowie A1 3 konsequentes Abschalten aller regionalen Zwischenl sungen nachgekommen Schulung der Mitarbeiter
375. u k n nen da individuelle Einzell sungen zu teuer sind Standardprozesse Standard Dienstleistungsprodukte und zentrale Erbringungseinheiten sind daher wettbewerbsentschei dend Viele langj hrige Mitarbeiter taten sich damit schwer versuchten weiter an ihren bishe rigen Arbeitsformen festzuhalten der Mentalit ts und Unternehmenskultur Wandel vollzieht sich langsam Insgesamt herrscht mittlerweile zwar die Einsicht dass Standardisierungen nicht nur notwendig sondern auch sinnvoll sind nach wie vor existiert aber eine Skepsis zentral eingef hrten Prozessen und Produkten gegen ber Bezeichnend f r das Unternehmen ist es dass bis heute kein Betriebsrat existiert Aus b rsen rechtlichen Gr nden musste das Unternehmen durch Eingliederung in den britischen Konzern eine organisierte Mitarbeitervertretung gr nden Diese Initiative ging von der Gesch ftslei tung aus die Mitarbeiter stimmten ab welche Auspr gung vorliegen sollte und entschieden Kapitel 3 Einf hrung einer Wissensdatenbank 41 sich gegen einen echten Betriebsrat Es gibt nun eine Mitarbeitervertretung die in allen we sentlichen Punkten zwar informiert und geh rt werden muss die aber kein klassisches Mitbe stimmungsrecht wie ein Betriebsrat hat Die innerhalb dieser Arbeit betrachtete und begleitete Abteilung ist verantwortlich f r kom plexe Servicekonzeptionen im Managed Services Bereich Ihre Aufgabe ist es IT Abteilungen von Kunden durch Consultant
376. uche Propriet r nicht webbasiert Isolierte Datenablage f r eine Abteilung nicht eine wirklich notwendige Wissensmanage ment Funktionalit t absolut un geeignete Technologie Keine intuitive Bedienbarkeit h ufig sind Doks nur per Zufall und mit vielen Klicks zu finden Keine Replikation m glich ein geschr nkte Suchfunktion 262 B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung Tabelle B2 7 Regressionstabellen Eignung SWDD in t Zufriedenheit WISE in t Koeffizienterf Standardisie Nicht standardisierte rte Koeffizienten Koeffizienten Standardf Modell B ehler Beta T Signifikanz 1 Konstante 2 185 359 6 094 000 SWDD_EI 398 125 561 3 179 004 a Abhangige Variable ZUFR_EII SWDD FEI Bewertung der Eignung der Software DominoDoc f r eine Wissensdaten bank wie WISE zum Zeitpunkt tl Werte gebildet aus den Antworten der offenen Fragen EI 4 3 und EI 4 4 ZUFR EI Zufriedenheit mit der implementierten Datenbank zum Zeitpunkt t2 Vari able entspricht dem Zufriedenheitsindex EII Z jedoch ohne das Item EII 1 7 Vorbildrolle des Management da nicht anzunehmen ist das die Ein stellung zur Software Auswirkungen auf die Beurteilung des Managerver haltens hat ANOVA Quadrats Mittel der Modell umme Quadrate Signifikanz Regression 3 i 7 109 0042 Residuen Gesamt a Einflu variablen Konstante SWDD_EI b Abh ngige Variable ZUFR_EII Modellzusammenfassung Anderungsstatis
377. uf Unternehmensebene die Unterst tzung des Top Managements sicherzustellen Wie f r jedes Projekt gelten auch f r Wissensmanagement Projekte die Regeln des Projekt management Klarer Projektauftrag Benennung eines Projektleiters Einbindung des Kun den Meilensteine Ziele Budget Messbarkeit etc Ohne deren Einhaltung wird kein Pro jekt in einem Wirtschaftsunternehmen mit begrenzten Ressourcen Erfolge erzielen k nnen Es ist jedoch nicht der Fall dass IT basierte Wissensmanagement Projekte scheitern und sich beispielsweise Communities of Practice per se enormer Beliebtheit und unternehmensrelevan ten Erfolgs erfreuen Vielmehr ist es so dass Wissensmanagement Projekte insgesamt aus den oben genannten Gr nden oft nicht die Erwartungen erf llen die in sie gesteckt wurden Da die ganze Wissensmanagement Bewegung am Anfang stark IT und Datenbank gepr gt war gibt es mehr Erfahrungen und Erfahrungsberichte dar ber dass eine Datenbank alleine keine L sung ist Genau so gut kann aber auch postuliert werden dass ein einmaliges Knowledge Mapping oder Best Practice Sharing allein keine Allheilmittel sind Vielmehr gilt wie oben beschrieben dass Wissensmanagement Projekte immer mehrere Dimensionen ber cksichti Kapitel 2 Theoretische Grundlagen 37 gen m ssen um eine Chance auf Erfolg zu haben und das gilt sowohl f r Datenbank Einf hrungen als f r alle anderen Arten von Wissensmanagement Projekten Davenport
378. ung dem Problem ber rei ne Formalisierung durch Prozessdefinition zu begegnen hatte also scheinbar nicht gefruch tet Vielmehr trat die Teilung durch den dennoch betr chtlich gewachsenen Inhalt nun sogar offensichtlicher zu Tage Erg nzend zum Stand der zweiten Erhebung zeichnete sich aber nun eine Abteilungs Abh ngigkeit ab Stichproben zeigten dass es einige Fachabteilungen gab die die Wissensdatenbank angenommen hatten und rege nutzen und andere Abteilungen die dies gar nicht taten In den vorherigen Erhebungen war die Fach Abteilung aus Gr nden der Anonymit t nicht abgefragt worden Das sollte nun aus gegebenem Anlass in der Ab schlusserhebung zur Kl rung des Sachverhaltes ge ndert werden Nachdem alle Mitarbeiter partizipativ am Design beteiligt waren die gleichen Schulungen erhielten mit der gleichen Technik ausgestattet waren die gleichen M glichkeiten f r Fragen und Verbesserungsvorschl ge hatten und zudem alle durch die Definition von Pflichtdoku menten eigentlich verpflichtet waren die Datenbank zu nutzen stellte sich nunmehr verst rkt die Frage Was sind die Ursachen f r diese anhaltende Zweiteilung Anzahl Gesamtdokumente 2004 999 2005 1 614 2007 2 557 6 In der Datenbank ist namentlich nachvollziehbar welcher Mitarbeiter welches Dokument eingestellt hat Auswertungen mit Hilfe der Suchfunktion zeigten dass bestimmte Mitarbeiter verst rkt Dokumente einstellen und andere nur
379. ung pers nliches Gespr ch II 1 5 Zum Vergleich ist in Klammern hinter den Items angegeben wo sie ggf bereits in EI oder EII verwendet wurden Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 155 Die Zufriedenheit mit der Ausgangslage vor Datenbankeinf hrung sowie der Bedarf an Ver nderung wurden bereits in EI erhoben Es liegt also eine Anfangszufriedenheit oder Zufrie denheit vorher als Vergleichswert vor Zus tzlich wird eine etwas emotionalere Gesamtbe wertung der Datenbank abgefragt EII Frage 10 Auf einer Skala von 1 bis 9 ist die Datenbank einzuordnen zwischen Daten Grab 1 Wissens Datenbank 5 und Wissens Goldgrube 9 EIII 10 Wie w rdest Du auf einer Skala von 1 bis 9 WISE charakterisieren Zahlenstrahl von 1 bis 9 1 Datengrab 5 Wissens Datenbank 9 Wissens Goldgrube 2 Messung der Nutzungsh ufigkeit und Hypothesen berpr fung Die Nutzungsh ufigkeit der Datenbank ist der zentrale Punkt der Abschluss Evaluation Zum einen wird mit Hilfe verschiedenen Fragen der Nutzungsh ufigkeits Index N ermittelt der ein wichtiges Erfolgskriterium darstellt Dar ber hinaus ist zu berpr fen ob die Nutzungsh u figkeit innerhalb des Bereiches tats chlich wie Stichproben vermuten lassen nach wie vor heterogen verteilt ist und wie eine solche Verteilung ggf zu erkl ren ist Die Nutzung einer Wissensdatenbank umfasst zwei Aspekte zum einen das Bereitstellen von
380. ungsverhalten besteht Die Vorinterviews f hrten zu drei Hypothesen die das unterschiedliche Nutzerverhalten erkl ren k nnten Jede Hypothese wird mit einer eigenen Skala berpr ft Hypothese 1 HII 1 Software Die Erhebung EII hatte ergeben dass sowohl die Zufriedenheit als auch die Nutzungsh ufig keit der Datenbank abh ngig von der Einstellung zur Software Domino Doc war und zwar nicht nur von der Einstellung zum Zeitpunkt t2 sondern auch von der bereits zu Projektbeginn bestehenden Einstellung in t Im Rahmen von EII lautete die genaue Fragestellung F r wie Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 159 geeignet h ltst Du die Software Domino Doc f r eine Wissensdatenbank wie WISE Die Einsch tzung der Eignung oder Nicht Eignung soll innerhalb der Abschlussevaluation EIN etwas konkretisiert werden Was aber genau bedeutet im hier vorliegenden Fall geeignet Es ist ein Bewertungskriterium f r eine Software In diesem Zusammenhang trifft man auch immer auf die Schlagworte Software Ergonomie Benutzerfreundlichkeit oder Usability Ne ben zahlreichen Ver ffentlichungen zur Messung der Benutzerfreundlichkeit von Software existieren mittlerweile auch ISO Normen zu diesem Thema DIN ISO 9126 1 f r die Soft ware technische Qualit t DIN ISO IEC 12119 f r die Benutzbarkeit sowie DIN ISO 9241 Teile 11 bis 17 und 110 f r die Gebrauchstauglichkeit DATech 2006 S 9 Die in diesem Zusammenhang rel
381. unterst tzt in Wissensmanagement Projekte Auch wenn erkannt wurde dass nicht nur Datenbanken sondern auch Menschen und Unternehmen selber Wissenstr ger sind standen im Zentrum der Praxisl sungen der zweiten Generation nach wie vor datenbankbasierte Dokumentenmanagementsysteme in denen die Mitarbeiter ihr Wissen dokumentieren k nnen und aus denen sich dann andere zum Wohle des gesamten Unterneh mens bedienen k nnen und sollen Sch tt 2003 S 2 Einige Zeit sp ter stellte sich jedoch auch in der zweiten Generation Ern chterung ein und es war zu konstatieren dass auch diese Wissensmanagement Systeme nicht die Erwartungen im erhofften Ma e erf llten konnten North und Valese erkl ren das mit unzureichender Motiva tion der Anwender die durch geeignete Anreize gesteigert werden kann und muss North amp 24 Kapitel 2 Theoretische Grundlagen Varlese 2001 Sch tt erkl rt die Probleme der Verankerung von Wissensmanagement in der Praxis mit der Anwendung der Tayloristischen Rationalisierungstheorie auf die Wissensar beit was aufgrund der Eigenschaften der Ressource Wissen und dem Charakter von Wissens arbeit nicht funktionieren kann Sch tt 2003b S 50 Ursula Schneider Schneider 2001 beschreibt ausf hrlich noch weitere Gr nde des Schei terns Unklarheit beim Begriff Wissen und zu wenig Auseinandersetzung mit den Ei genschaften von Wissen im eigenen Unternehmen es ist nicht klar was eigentl
382. urteilt ist n hrt die Vermutung aus EII dass die pers nliche Einstellung zu der Software vor Projektbeginn ausschlaggebend f r die Nut zung ist Daraus leitet sich folgende Hypothese ab HIII 1 Je gr er die Ablehnung der Software vor Projektbeginn desto weni ger wird die Datenbank genutzt HIII 2 Das Verhalten der jeweiligen Vorgesetzten ist in beiden Gruppen unterschiedlich Zudem wird von den Mitarbeitern ge u ert dass die Handlungen des Vorgesetzten Einfluss auf ihr Nutzerverhalten haben Aus diesen Aussagen leitet sich folgende Hypothese ab HIII 2 Je mehr der Manager seiner Vorbildfunktion nachkommt desto mehr wird die Datenbank genutzt HIII 3 Zwei Aussagen der Befragten lassen einen R ckschluss auf ein unterschiedliches Gruppenzusammenhaltsgef hl zu Zum einen die Aussage Wir haben das als Gruppe be schlossen und darum mache ich das auch zum anderen die Bemerkung Die anderen haben ein h heres Zusammenhaltsgef hl und sind nicht solche Einzelk mpfer wie wir Aussagen wie diese legen die Vermutung nahe dass in den verschiedenen Abteilungen ein unterschied liches Ma an Gebundenheitsgef hl an die Gruppe vorliegen k nnte und dieses verantwort lich ist f r die unterschiedliche Nutzung der Datenbank Das Zugeh rigkeitsgef hl an die Gruppe wird beschrieben durch die sog Gruppenkohasion 6 Gruppenkoh sion ist die Resultante aller Kr fte die auf alle Gruppenmitglieder einwirken i
383. us F 1972 Futurum zwei Die Vision einer aggressionsfreien Gesellschaft Reinbek Rowohlt Snowden David 2000 The social ecology of knowledge management In Charles Despres amp Daniele Chauvel Hrsg Knowledge Horizons S 237 265 Boston Butter worth Heinemann Snowden David 2002 Complex acts of knowing Paradox and descriptive self awareness Journal of Knowledge Management 6 2 100 111 Staehle Wolfgang H 1999 Management Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive Miinchen Vahlen Storey John amp Barnett Elizabeth 2000 Knowledge management initiatives Learning from failure Journal of Knowledge Management 4 2 145 156 Strulik Torsten 2007 Wie Organisationen Nichtwissen nutzen In Andreas Zeuch Hrsg Management von Nichtwissen in Unternehmen S 117 133 Heidelberg Carl Auer Verlag Literaturverzeichnis 223 Susman Gerald amp Evered Roger 1978 An assessment of the scientific merits of action re search Administrative Science Quarterly 23 4 582 601 Sveiby Karl Erik 2004 What is knowledge management Heruntergeladen am 20 02 2008 von http www sveiby com Portals O articles KnowledgeManagement html Svensson Lennart Ellstr m Per Erik amp Brulin G ran 2007 Introduction on Interactive Research International Journal of Action Research 3 3 233 249 Trillitzsch Uwe 2004 Die Einf hrung von Wissensmanagement Untersuchung au
384. usipoy aura WEA yararam yoiuueL yps yasag ED SIT SUERSUUD ZLO LL Og z210 Bun npeA mz ueb 1leziopsf yo ayes uaes jeg iBunamssawun eng An UEC teel uueg alaissyeyaseg eip Ul yolu ue Seiydswungong Ver njsBleg w UY 131428 pun sne lpuelsjjoA ve ogs eul uep IN enig Valsts GUNES Imz Wo4 JelaTe aqyne uyang yol ape Bungay g Jap asswugeig aig ules nz ellas USISYIS Jep Jne UOMELESSIC aulau Any un OO Voa JNeMINY usuia Jsus dow Yo e nousg eg u IS uiay Jays Bunyamsny syd eudsuessim aip In JapUeMUY JAP 5181y Jap eg uepiam Jepamefisne vawyey wasap ui pum pun uogepassig aus y abejpunyg arp Bungay g asap js uaapue nz vaganuia ubisagq yuequayeg sep u ypgeg gew usuniemy ang ueplas usule WIZ UAZNU HAISUH BB MZ ul YO apem uag 31d Le SIWAUOUe Gopa Bungeylg ese Uagal s nz NUBqUSIERSUSSSIAA uspussynjnzuia Jap yaGnzag vebunGaiuy pun ushunsapaojuny ang pun USsLUYSUNZIOA UO eng WewWs euemwusjuauunggog us iynsy Jep esHueuy4sj auia sa JS Bungayig saseip 87 seg UAWN OF e2150 puemnellaz 120 juapuy Suawu nyog Jwep Jy Japism Jeyde uja PUN Jajlauyss 0353P pun Uspuem JB NYJHSYI Mq 95532014 Jap pun Yuequspeg Jap UB saq wiag PSSIUAUNPFE ang uauugy ARIEIS 0359P PULey uaRunsapsojuy ang yal Jeneueb ar napas ueanusg alle YOM JU gep pun jos uazamssawn wagy ueyaliesana lac y3ng Yep joo ule pim yueguajeg ig uaynynzsne ua ogaSei ussarp pe aip ayig yang yuyan AUequsjepsusssing JS mz vahogsbei sap Gpunyebue p
385. ustellen und die Integration der Datenbank Nutzung in die t gliche Arbeitsroutine sollten erhoben werden Zum anderen sollten Bedenken die bereits vor Projektstart im Rahmen der Ist Aufnahme erst mals abgefragt wurden vgl Kap 4 nunmehr auf ihr Eintreten berpr ft werden Haupt Bef rchtung war damals das Auftreten von sog Trittbrettfahrern Sollten sich diese oder andere Bef rchtungen tats chlich bewahrheitet haben w rde sich das negativ auf die Zufrie denheit und die Nutzung der Datenbank auswirken Einen Hinweis darauf gaben bereits die Vorinterviews in denen ein Befragter u erte er sehe nicht ein warum er der Einzige sein soll der sich die M he machte eine Wissensdatenbank f r seine Abteilung zu bef llen Die Erhebung sollte wie bereits EII elektronisch erfolgen da auf diesem Wege die R ck laufquoten besser waren als mittels ausgedrucktem und per Hauspost verschicktem Fragebo gen EI und weil auch die Mitarbeiter leichter zu erreichen sind die auf langfristigen Projek ten beim Kunden vor Ort eingesetzt wurden Au erdem erhielt ich die Auflage vom Management die Befragung so kurz und knapp wie m glich zu halten Vor diesem Hinter grund wurde der abschlie ende Fragebogen konstruiert 154 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Die Abschlussevaluation veranschlagte eine Bearbeitungszeit von ca 15 Minuten und umfass te mit 13 Skalen 48 Items die oben beschriebenen f nf Aspe
386. uster Matrix Skala EI 1 1 IST Finden Dokumente bereinigte Skala Pattern Matrix a Finden Templates IST Finden Referenzen IST Finden Best Practice IST Finden Marktinfo IST Finden Leistungsscheine IST Finden Zusammenfassungen IST Finden Abteilungsdoks IST Finden Berichte IST Finden Betriebsinfo IST Finden Projektinfos IST Finden Kundenprofile IST Extraction Method Principal Component Analysis Rotation Method Oblimin with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung 247 Tabelle B1 5 Eigenwert Tabelle zu Faktorenanalyse Skala EI 1 1 Soll Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component Cumulative 32 114 45 906 58 233 67 087 74 048 80 770 85 484 89 227 92 566 95 245 97 422 99 152 100 000 Extraction Method Principal Component Analysis a When components are correlated sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance 1 2 3 4 5 6 7 8 Scree Plot Eigenvalue Component Number Abbildung B1 2 Screeplot zu Faktorenanalyse der Skala EI 1 1 Soll 248 B 1 Tabellen zu EI Ist Erhebung Tabelle B1 6 Reliabilit tstest nach Cronbach f r Faktor 1 der Skala EI 1 1 Soll 0 7379 a if item is deleted 0 6775 0 6783 0 6912 0 6973 0 7043 0 7108 0 7127 0 7174 1 1 11 Finden Marktinfo 0 7298 Tabelle B1 7 Reliabilit tstest nach Cronbach f r Faktor 2 der Skala EI 1 1 Soll 0 79
387. utzer zur Hypothesengenerierung f r EII Fragen an Viel Nutzer Fragen an Wenig Nutzer 1 Habt Ihr eine abteilungsinterne Absprache zur Nutzung von WISE 2 Wie ist das bei Euch mit dem Zeitmanagement f r die Wissensbereitstellung Was sind die Aussagen des Managements und der Kollegen zu WISE 3 Auf welche Weise nutzt Du selbst das 3 Warum wird WISE bei Euch nicht genutzt Was m sste man tun damit Du Ihr WISE nutzt 4 Hast Du eine Vermutung warum andere 4 Hast Du eine Vermutung warum WISE von Kollegen Abteilungen WISE nicht so konse anderen trotzdem genutzt wird quent nutzen Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung 149 Die Auswertung der Antworten ergab folgendes Bild Die Viel Nutzer In den Abteilungen der Befragten wurden die bereichsweit ausgerollten Regeln aus f hrlich besprochen diskutiert was es f r die Arbeit der Abteilungsmitglieder be deutet und es wurde gemeinsam beschlossen in welchem Rahmen die Datenbank zuk nftig zu nutzen sei Dies erfolgte entweder bei einem Teammeeting oder per Team Telefonkonferenz Eine explizite Regelung zum Zeitmanagement gebe es nicht wie z B ein Doku mentationstag je Monat nach Projektabschluss o Das sei aber auch nicht not wendig da Mitarbeiter und Manager sich bewusst seien dass die Wissensbereitstel lung dazugeh rt und das wird in die Projekte unausgesprochen mit eingeplant Der befragte Manager sagte dass eine konsequent
388. vented here Syndrom gt Items EI 3 1 und EI 3 2 e L st das Weitergeben Freigeben von eigenem Wissen beim Einzelnen ein positives Gef hl ich bin ein gefragter Experte gt Hinweis auf Knowledge Sharing oder ein negatives ich werde ersetzbar wer braucht mich jetzt noch gt Hinweis auf Know ledge Hiding aus gt Items EI 3 3 und EI 3 4 e K nnen Anreizstrukturen Belohnung Bestrafung die Wissensweitergabe innerhalb der betrachteten Gruppe unterst tzen und wenn ja welche Anreize sind dazu geeig net gt Items EI 3 5 und EI 3 6 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme 89 Inhaltlich geh ren zum einen die Items zur Wichtigkeit von Wissen sowie Knowledge Sharing und Hiding EI 3 1 EI 3 4 zum anderen die Items zu Anreizen EI 3 5 EI 3 6 zu verschiedenen Bereichen Faktorenanalysen dieser Skalen wurden daher getrennt durchge f hrt Die Hauptkomponentenanalyse mit obliquer Rotation 6 0 der Skalen EI 3 1 EI 3 4 ergab dass zwei Faktoren mit einem Eigenwert gr er 1 existieren Der Screetest s Abbildung B1 5 S 243 zeigt dass zwei Faktoren relevant sind Die Items laden wie er wartet folgenderma en Tabelle 4 19 Muster Matrix der Skalen EI 3 1 bis EI 3 4 Muster Matrix ee aE El 3 2 2 Mein Wissen ist relevant fur Kollegen aus dem gesamten SE Bereich El 3 2 1 Mein Wissen ist relevant fur die Kollegen aus meiner Abteilung El 3 1 2 Fur mich ist das Wissen aller SE Bereichs K
389. von Domino Doc gefragt Jedoch hatte ich ber die offe nen Fragen EI 4 3 und EI 4 4 die Vor und Nachteile der Software erhoben und fast alle Be fragten haben Antworten gegeben Aus diesen Freitext Antworten l sst sich eine Bewertung von 1 bis 5 der Software ableiten Dazu ist eine Zuordnung der Freitext Antworten jedes einzelnen Befragten in Skalenwerte notwendig Ausschlie lich genannte Nachteile werden mit 1 bewertet mehr oder gravierende Nachteile als Vorteile mit 4 Ausgewogenheit von Vor und Nachteilen mit 3 usw s Tabelle B2 6 S 249 Betrachtet man nun die 24 Probanden die sowohl EI als auch EII beantwortet haben ergibt sich folgendes Bild Ho Die Zufriedenheit mit der Datenbank in tz ist nicht von der Einstellung zur SW in t abh ngig Hi Die Zufriedenheit mit der Datenbank in tz ist von der Einstellung zur SW in t abh ngig Ergebnis der Analyse war dass die Regressionsgleichung etwas ein Drittel der Varianz R 0 315 erkl rt Der Korrelationskoeffizient R betr gt 0 561 s Korrelationstabellen B2 7 S 251 Es handelt sich somit um eine hohe Korrelation von Einstellung zur Software und Zu friedenheit mit der L sung Mit 0 004 ist das 0 01 Signifikanz Kriterium erreicht Daf r dass es sich um eine Vorhersage von vorher t auf nachher t2 handelt ist die Korrelation erstaunlich hoch Hp kann somit verworfen werden und es ist plausibel abzuleiten dass die Zufriedenheit mit der Datenbank abh ngig von der
390. von Wissen das die positiven Effekte einer ziel gerichteten Gestaltung der Ressource Wissen auf den Unternehmenserfolg als zentrales An liegen versteht Nun sind die Ideen und Konzepte des Wissensmanagements keine g nzlich neuen Ans tze mehr sondern befinden sich vielmehr in der dritten Generation Sch tt 2003 S 3 ff Dennoch wird immer wieder berichtet dass die eingeleiteten Bem hungen in der Praxis zu diesem Thema Unternehmen nicht durchdringen und die angestrebten Ergebnisse ganz oder teilweise ausbleiben Chua amp Lam 2005 S 6 ff Storey amp Barnett 2000 S 145 ff Vor diesem Hintergrund war es Ziel der Arbeit ein Unternehmen bei der Durchf hrung eines Wissensmanagement Projektes von den ersten berlegungen zu m glichen Zielsetzungen bis zur Umsetzung von Ma nahmen und ihrer Etablierung in den Arbeitsalltag zu begleiten An hand eines konkreten Falls und unter Ber cksichtigung der Erkenntnisse aus Theorie und bis heriger Erfahrungsberichte aus der Praxis sollten der Fortschritt die Fragestellungen auftre tende Probleme und Reaktionen darauf aber auch Erfolge in den verschiedenen Phasen eines Wissensmanagementprojektes aufgezeigt und abschlie end der Erfolg der umgesetzten Ma nahmen evaluiert werden In den ersten beiden Hauptkapiteln Kapitel 2 und 3 wurden dazu die theoretischen Grundla gen gesetzt Die terminologische Kl rung der verwendeten Schl sselbegriffe die Darstellung der Entwicklungen im Wis
391. vor Datenbank Einf hrung 2 Stimmungsbild kurz nach Datenbank Einf hrung 3 Abschlussevaluation zur Messung der Zielerreichung konzipiert und durchgef hrt Die zweite Erhebung brachte berraschender Weise eine Spaltung der Anwender in Viel und Wenig Nutzer zu Tage Diese Gruppenteilung wurde ebenfalls im Rahmen der Arbeit unter sucht und erkl rt Es zeigte sich dass die Nutzung der Datenbank signifikant von der Erf l lung der Vorbildfunktion des jeweiligen direkten Vorgesetzten abh ngig war Au erdem wirkte sich die bereits vor Datenbank Einf hrung vorhandene Einstellung der jeweiligen Mit arbeiter zu der eingesetzten Software signifikant auf ihre sp tere Zufriedenheit mit der L sung aus Als ma geblich f r den Erfolg der Wissensdatenbank konnten in bereinstimmung mit anderen in der Literatur beschriebenen Fallbespielen die vertrauensvolle und wissens freundliche Unternehmenskultur die partizipative Einbindung der Mitarbeiter in den Ent wicklungsprozess sowie die Integration der Wissensmanagement Aktivit ten in die t glichen Arbeitsroutinen identifiziert werden Im Gegensatz zu anderen Projekten zeigte sich hier je doch dass weder Kontrolle noch Sanktionen eine Auswirkung auf das Nutzerverhalten der Mitarbeiter hatten und einzig und alleine weiche Faktoren wie das Lob und die Anerkennung des Vorgesetzten und eine Priorisierung von Wissensmanagement durch Einr umen von Zeit zu einer vermehrten Nutzung der Datenbank f hrten
392. wer tung aller geschlossenen Fragen wurden Rating Skalen gew hlt Diese sind im ersten Teil des 72 Kapitel 4 Definition der Projektziele und Anforderungsaufnahme Fragebogens 5 stufig sp ter 7 stufig Bei der Auswertung wird die st rkste Ablehnung trifft gar nicht zu gar nicht relevant mit 1 bewertet der neutrale Wert trifft teils teils zu mittel m ig relevant mit 3 und die st rkstm gliche Zustimmung trifft v llig zu sehr relevant mit 5 Die Anzahl der gegebenen Antworten ist sehr konsistent Von 85 geschlossenen Fragen schwankt die Antwortzahl nur zwischen 41 und 43 so dass bei der Auswertung die Anzahl der gegeben Antworten n je Skala nicht extra ausgewiesen wird 4 3 1 Analyse Block 1 Dokumentenzugriff und Dokumentenqualit t Im ersten Teil des Fragebogens wurde der Ist Zustand bez glich des Zugriffs auf und der Qualit t von Dokumenten sowie der Erreichbarkeit von Ansprechpartnern erhoben und einem gew nschten Soll Zustand gegen bergestellt Analyse der IST Werte EI 1 1 1i EI 1 1 13i An dieser Skala wurde eine Faktorenanalyse Hauptkomponentenanalyse mit obliquer Rotati on 0 durchgef hrt Ziel dieser Analyse war die Identifikation bergeordneter Faktoren auf die Dokumenten Items eines Types laden und die sich somit als Dokumentenklassen in terpretieren lassen Eine erste Auswertung ohne Eingrenzung der zu betrachtenden Faktoren zeigt dass f nf Fak toren einen Eigenwert gr er 1
393. werden musste Nach vier Jahren Wissensmanagement Projekt ist im betrachteten Unternehmen eine positive Bilanz zu ziehen Die selbst definierten Zielgr en sind weitestgehend erreicht worden Kapitel 7 Schlussbetrachtung und Ausblick 205 Tabelle 7 1 bersicht Zielerreichung eigener Kennwerte Soll Werte 2004 Ist Werte 2007 Dokumenten berf hrung Usou t srs1 Bedienungssicherheit SsoLL 100 Sist 100 Templatezugriff Tsor 100 Tist 100 Die Kennzahlen spiegeln die Gesamtsituation am Ende des durch diese Arbeit begleiteten Zeitraumes gut wider Das Unternehmen kann beziiglich des Fillgrades der Datenbank der Nicht Existenz von Parallelwelten und der Sicherheit der Mitarbeiter in der Anwendung des Tools durchaus zufrieden sein Verbesserungsbedarf besteht jedoch bei der Nutzung und der Mitarbeiterzufriedenheit und auch das nur knappe Verfehlen der Soll Werte darf nicht tiber die Wichtigkeit dieses Punktes hinwegt uschen Die Mitarbeiter haben die Datenbank als In strument mittlerweile zwar angenommen jedoch ist der Bereich in Bezug auf die Nutzungs h ufigkeit und auch die Mitarbeiterzufriedenheit immer noch gespalten Dies ist kein Zustand der dauerhaft die Integration des Tools geschweige denn eine Weiterentwicklung der Wis sensmanagement Bem hungen innerhalb des Bereiches f rdern wird Viel mehr birgt die Lagerbildung die Gefahr dass sich die nicht zufriedenen Mitarbeiter g nzlich von den Wis
394. zeptanz nicht allzu hoch gelegen das Ergebnis kann also nicht be friedigen In Zukunft wird es darauf ankommen auf die nderungsw nsche der Mitarbeiter einzugehen Da die Grundeinstellung zur Datenbank Software die einen signifikanten Ein fluss auf die Zufriedenheit mit der Datenbankl sung hat im nachhinein nicht zu ver ndern ist wird es umso wichtiger sein die Mitarbeiter zur st rkeren Nutzung zu motivieren denn eine h ufigere Nutzung der Datenbank geht mit h herer Zufriedenheit einher Auch wenn einige Kennwerte knapp verfehlt wurden ist die Datenbank Einf hrung insgesamt doch als Erfolg zu werten Tabelle 6 27 zeigt in Erg nzung zu der Darstellung in Kapitel 5 5 Befragungsergebnisse nach der Datenbankeinf hrung in tz und t3 im Vergleich zu den erho benen Ist Gr en der Ausgangssituation in t 202 Kapitel 6 Abschlie ende Evaluation der Datenbanknutzung Tabelle 6 27 Vergleich der Ergebnisse zu t t und tz Zufriedenheit mit der Auffindh atkeit von Zufriedenheit mit der Daterb ank S truktur Zufriedenheit mit der Daterbank Struktur Vodagen Fi 21 Rye MERE ee ee 14 Zufriedenheit mit der Auf ndbarkeit von Zufriedenteit mit der Suchfinktion Zofiedenkeit mit der Suchfunktion Ergebrusdokumerten ee 3 50 3 3 Be 2 92 erg tater na Dokmmentenqualit t Dokumerterqualit t an 3 27 HE 305 Has ee gt O O ee gt O O 4 Nutzung Nutzung 50 weniger als 1x die Woche 59 weniger als 1x die W
395. zung von Wissen als kognitive Verarbeitung von Informationen greift damit zu kurz da sie den Wissensbegriff auf eine Personengebundenheit beschr nkt Im Verst ndnis des hier betrachteten Unternehmens liegt Wissen jedoch sowohl personengebunden und situa tiv als auch als strukturierte sinnvoll vernetzte Information personenunabh ngig in Doku menten oder eben einer Wissensdatenbank vor Die Betrachtung verschiedener Wissensarten hat zudem gezeigt dass ein Unternehmen nicht nur auf individuelle sondern auch kollektive Wissensbestandteile zur ckgreifen kann und dass Wissen neben bewussten und artikulierba ren Teilbereichen eben auch verborgene nicht artikulierbare existieren Aufbauend auf den 1 Der berlegung folgend dass Personen ihr Individualwissen durch Lernen vermehren wird davon ausgegan gen dass Organisationen ihr Wissen ebenfalls durch einen Lernprozess vermehren Unter dem Schlagwort ler nende Organisation findet sich dazu reichhaltige Literatur Vgl bspw Agyris amp Sch n 2002 Bullinger 1996 Wiig 2004 Willke 2001 Im Rahmen des Projektes wurde ebenfalls das schwierige Vorhaben angegangen individuelles implizites Wissen z B pers nliche Projekterfahrungen und daraus resultierende F higkeiten beispielsweise in der Ange botserstellung in Form von Best Practice Dokumenten zu explizieren Dahingehende Schwierigkeiten und Er folge sind jedoch nicht Bestandteil der folgenden Ausf hrungen weil sie den Rahmen d

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