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Ansätze zur Messung von Nachhaltigkeit in - jakob

1. 91 Konzeption eines neues Ansatzes doch der soeben geschilderte Konflikt bei dem Unternehmensziele komplementar zu oder unabhangig von den Zielen eines Zweiten jedoch konfliktar zu Zielen eines Dritten sind nicht entstehen Daraus ist zu schlieBen dass das Modell der Kette fur die vorliegende Dis kussion zu stark vereinfacht ist siehe auch Beer et al 2012 Johnsen et al 2008 Zuletzt ist noch der Bereich der technischen Partnerschaftsfahigkeit naher zu erlautern In Bezug auf das Konzept der Kernkompetenzen des Unternehmens Prahalad und Hamel 1990 schreiben Gereffi et al 2005 The doctrine of core competence argues that firms which rely on comple mentary competencies of other firms and focus more intensively on their own ar eas of competence will perform better than forms that are vertically integrated or incoherently diversified Gereffi et al 2005 S 81 Es erscheint also zweckmaBig Netzwerkverbindungen derart zu bilden dass das eigene Un ternehmen von komplementaren Fertigkeiten seiner Partner profitieren kann wie auch ande re Autoren unterstreichen vgl z B Gulati et al 2002 S 292 Grunds tzlich k nnten die Leitfragen in diesem Bereich lauten e Wie sehr passen die Kompetenzen der Netzwerk Partner zueinander e Gibt es ein Kongruenzproblem zwischen erwarteten und tats chlich verf gbaren F higkeiten e Wie ist das Risiko zu bewerten dass sich aus m glichen Kongruenzproblemen
2. 3 2 4 EiMl ssgro e Milietie 22 22 ee ee ee ee 55 3 2 5 Einflussgr e Messung ee un 57 3 2 6 Eintl ssgr e Methode ae 58 3 3 Existierende Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeit 444444H nenn 59 3 3 1 Global Reporting Initiative GRI ernst e 59 3 3 2 Dow Jones Sustainability Index DJSI usssrs422ennennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 60 3 3 3 SO TAOS A een nern 61 3 3 4 EFOM Si Coateauade dunt inate a E E a T N TAE 62 3 3 5 Life Cycle Assessment LCA een 64 3 4 Versuch einer Klassifizierung run ee 65 3 5 Zusammenfassende Kritik an den existierenden Ans tzen c eee eee 68 3 5 1 Konzept bergreifende Schwachstelllen ccccceecesseeeeeeeeeeeeeeeeseeeeeeeeeeeees 68 3 5 2 Probleme der Beschr nkung auf die Organisations Perspektive 69 3 6 Resultierendes Lastenheft f r ein neues Konzept nnnsmnnnnneeennnnnnnnnnnnnn anne 71 4 Konzeption eines neues Ansatzes uunsnennsnnnnnnnannnnnnnnnnnnnnnnannnnnnnnn nenn nnnnnannnnnnnn 74 4 1 Kategorisierung der Einflussgr en u4444444444444RRRnnnnn nenn nnnannnnnnnnn nenn 74 4 1 1 Kategorisierung nach Struktur Prozess und Ergebnis 244s nenn 74 4 1 2 Unter Kategorien der Performance Einflussgr en ums4seennnnn nennen 76 4 2 Zusammenf hrung zu einem Framework unsssnnnnsnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnen 85 4 2 1 Zugrunde
3. A Stakeholder Ap proach to Strategic Performance Measurement In Sloan Management Review Spring S 25 37 Barney Jay B 1991 Firm Resources and Sustained Competitive Advantage In Journal of Management 17 1 S 99 120 Barney Jay B Arikan Asli M 2001 The Resource based View Origins and Implications In Michael A Hitt R Edward Freeman und Jeffrey S Harrison Hg The Blackwell Hand book of Strategic Management Oxford Blackwell Business Handbooks in management S 124 188 Beamon Benita M 2005 Environmental and Sustainability Ethics in Supply Chain Man agement In Science and Engineering Ethics 11 2 S 221 234 Becker Brian E Hulelid Mark A Ulrich David 2006 The HR Scorecard Linking People Strategy and Performance Boston MA Harvard Business School Press Beer Jakob E 2011 Challenges and Improvements in Supplier Management in the Auto mobile Industry Masterarbeit Rose Hulman Institute of Technology Terre Haute IN Engi neering Management Department Beer Jakob E Liyanage Jayantha P 2011a Performance Standardization for Sustainabil ity in Complex Production Networks A Roadmap In Jay Lee Hg Proceedings of the 6th World Congress on Engineering Asset Management Forthcoming World Congress on Engi neering Asset Management WCEAM Cincinnati OH October 2 5 Beer Jakob E Liyanage Jayantha P 2011b Sustainability Risks for Global Production Clusters in t
4. Effizienz ist auch ein Schwerpunkt bei Esty und Winston 2006 Mintzbergs Argumente er scheinen nachvollziehbar und so scheint es dass ein guter Teil der Nachhaltigkeits Debatte an der Probleml sung vorbeizielt ber Hilfsmittel k nnen Externalit ten jedenfalls solche die offensichtlich sind nicht alle Externalit ten sind uns notwendigerweise bekannt zu einem gewissen Grade internalisiert werden sodass Markt Preise die wahren Kosten der Erzeugung eines Produktes oder der Ausf hrung eines Services wiederspiegeln Der Ansatz erscheint mangels Alternativen rich tig Praktisch ergibt sich jedoch das Problem der konomischen Bewertung von Externalita ten Der Gesetzgeber m sste also beispielsweise den finanziellen Gegenwert eines Kinder lebens feststellen das im Wohngebiet vom LKW auf seiner optimierten Route erfasst wird und diesen Betrag umlegen auf die Durchfahrten des LKW durch das Wohngebiet indem bei jeder Durchfahrt die Unfallwahrscheinlichkeit mit dem ermittelten Geldbetrag multipliziert wird Es wird offensichtlich dass das Konzept der konomischen Internalisierung von Exter nalit ten in der Praxis auf schwer l sbare Probleme trifft Auf genau dieser Idee jedoch ba sieren z B Cap and Trade Systeme f r CO Emissionen Das Prinzip ist die Verankerung der Auswirkungen des eigenen Verhaltens auf Dritte in einem Anreizsystem Ein anderes Problem das ebenfalls auf Anreizen fu t ergibt sich durch das strateg
5. ffentlich zug nglichen Informationen von DJSI der Fokus ist gerichtet auf einzelne Organisationen anstatt auf Organisationen im Netzwerk Kontext und auf Basis der inh renten finanziellen Orientierung ist anzunehmen dass die zugrundeliegende Perspektive der Stakeholder Betrachtungen dem strategischen Management entlehnt sind 3 3 3 ISO 14031 Die Norm ISO 14031 dient zur Bewertung der Umweltleistung von Unternehmen Die Norm ist nicht zertifizierbar und dient damit nur als internes Werkzeug und als Erganzung zur zertifizierbaren Norm ISO 14001 in der Anforderungen und Anleitungen zur Nutzung von sogenannten Umweltmanagementsystemen definiert sind Deutsche Norm EN ISO 14031 1999 Richardsen und Grahl 2001 61 Messung von Nachhaltigkeits Performance ISO 14031 ist zun chst unterteilt in Umweltleistungskennzahlen und in Umweltzustands kennzahlen Erstere beschreiben die Umweltleistung der Organisation w hrend Letztere den Zustand der die Organisation umgebende Umwelt bewerten Die Umweltleistungskenn zahlen sind weiter unterteilt in operative operational performance indicators oder OPI und Management Kennzahlen management performance indicators oder MPI Deutsche Norm EN ISO 14031 1999 Richardsen und Grahl 2001 S 6 f Sturm 2000 S 192 f Die Umweltzustandskennzahlen dienen dabei u a dazu die Umweltleistungskennzahlen auszu w hlen Sturm 2000 S 193 Wie die beiden zuvor genannten Konzep
6. gement 33 3 S 479 516 Puma AG 2010 Annual Report 2010 Online verf gbar unter http safe puma com us en wp content uploads GB e 2010 sp pdf zuletzt gepr ft am 22 01 2012 Rabe M Jochem R Weinaug H 2011 Multi perspective Modelling of Sustainability As pects within the Industrial Environment and their Implication on the Simulation Technique In G nther Seliger Marwan M K Khraisheh und I S Jawahir Hg Advances in Sustainable Manufacturing Berlin Heidelberg Springer S 315 320 121 Literaturverzeichnis Rank Olaf N 2003 Formale und informelle Organisationsstrukturen Eine Netzwerkanaly se des strategischen Planungs und Entscheidungsprozesses multinationaler Unternehmen Dissertation 1 Aufl Wiesbaden Gabler mir Edition Rauner Max 2011 Ausverkauft Online Artikel der ZEIT Zeit Online Online verf gbar un ter http www zeit de zeit wissen 2011 02 Dossier Rohstoffe Einleitung zuletzt gepr ft am 30 01 2012 Rebitzer Gerald 2002 Integrating Life Cycle Costing and Life Cycle Assessment for Man aging Costs and Environmental Impacts in Supply Chain In Stefan Seuring und Maria Goldbach Hg Cost Management in Supply Chains Stefan Seuring Maria Goldbach ed Heidelberg New York Physica S 127 146 Reichold Ernst 2010 Mercedes Benz Rastatt Produktionswerk und Lieferantenpark Rastatt 15 12 2010 Pr sentation und gef hrte Tour an Jakob Beer Notizen Reinhard Forest 19
7. konomie kologie und Soziales Dabei w re es korrekt von der Messung von Nachhaltigkeits Performance zu sprechen an stelle der Messung von Nachhaltigkeit Der englische Begriff Performance l sst sich in die sem Zusammenhang bersetzen mit Leistung Ergebnis oder Erfolg dict cc 2012a Diese Begriffe sind jedoch jeweils durch die Nutzung in einem anderen dominierendem Kontext besetzt und die bersetzungen damit weder dem Verst ndnis noch der Lesbarkeit zutr g lich zumal die Definitionen der genannten bersetzungen im speziellen Kontext dieser Ar beit durch ihre Kontext Abh ngigkeit f r einige Umst nde sorgen w rden Daher soll am englischen Begriff Performance der zudem als Anglizismus ohnehin de facto Einzug in die deutsche Sprache gefunden hat festgehalten werden Die Messung von Nachhaltigkeits Performance nun kann kein einstufiger Prozess sein wenn Nachhaltigkeit selbst als basie rend auf drei S ulen definiert ist Zum Einen liegen der Messung der Performance der drei konstituierenden S ulen in aller Regel unterschiedliche Skalen und Dimensionen zugrunde sodass eine einfache Zusammenf hrung der Messergebnisse der jeweiligen Einzel Performance von kologie konomie und Sozialem nicht m glich ist zum Anderen wurde zur Gewichtung der drei S ulen in ihrer Konstitution von Nachhaltigkeit bisher keine Aussage getroffen sodass sie implizit als gleich gewichtet angenommen werden mussten eine An nahme die an an
8. 4 Einleitung In der Gruppe von Produktionsunternehmen bzw Produktionsnetzwerken soll weiterhin ins besondere auf solche Unternehmen eingegangen werden die den kleinen und mittleren Un ternehmen KMUs zuzuordnen sind Dabei ist das Verstandnis welche Kriterien zur Klassi fizierung angewandt werden sollen nicht eindeutig Eine Festlegung welcher Definition ge folgt wird ist an dieser Stelle nicht entscheidend wichtig ist vielmehr dass klar wird dass nicht Konglomerate aus Gro unternehmen im Vordergrund stehen Dabei mag es an den meisten Stellen keinen Unterschied machen welche Unternehmensgattung im Fokus steht da die meisten Aussagen unabh ngig von der Unternehmensgattung getroffen werden k n nen und ihre G ltigkeit behalten Entscheidend ist die Differenzierung aber dort wo Kosten Marktmacht und Ressourcenzugriff eine Rolle spielen was insbesondere bei der wechselsei tigen Beeinflussung von Performance innerhalb von Netzwerken oder bei der h ufig teuren Zertifizierung der Einhaltung von Standards durch die entsprechenden Organisationen z B ISO der Fall ist Die Entscheidung KMUs besondere Beachtung zu schenken kann mit der berragenden Bedeutung dieser Unternehmensgattung f r den Wohlstand Deutschlands und Europas einerseits und ihrem mit ihrer schieren Menge einhergehenden Einfluss auf Umwelt und Menschen andererseits begr ndet werden So machten KMUs nach EU Definition 2008 in den 27 EU L ndern 99 8 alle Unt
9. Effiziente und flexible Supply Chains erfolgreich gestalten Unter Mitarbeit von Klaus Semmler und Johannes Wal ther Berlin Heidelberg Springer S 25 48 Shearman Richard 1990 The Meaning and Ethics of Sustainability In Environmental Management 14 1 S 1 8 Shehabuddeen N Probert D Phaal R Platts Ken 1999 Representing and Approach ing Complex Management Issues Part 1 Role and Definition Institute for Manufacturing at the University of Cambridge Engineering Department Cambridge Centre for Technology Management Working Paper Series Shuaib M Metta H Lu T Badurdeen F Jawahir S Goldsby T 2011 Design and Performance Evaluation of Sustainable Supply Chains Approach and Methodologies In G nther Seliger Marwan M K Khraisheh und I S Jawahir Hg Advances in Sustainable Manufacturing Berlin Heidelberg Springer S 347 352 Simons Robert 2000 Performance Measurement amp Control Systems for Implementing Strategy Text amp Cases Unter Mitarbeit von Antonio Davila und Robert S Kaplan Upper Saddle River N J Prentice Hall Sink Scott D 1993 Developing Measurement Systems for World Class Competition In William F Christopher und Carl G Thor Hg Handbook for Productivity Measurement and Improvement Portland Oregon Productivity Press Slavik Mirko 2007 Komplexe Systeme Hochschule f r Technik und Wirtschaft Dresden Online verf gbar unter http www htw dresd
10. and Build Competitive Advantage New Ha ven Connecticut Yale University Press Europ ische Gemeinschaften 2006 Die neue KMU Definition Benutzerhandbuch und Mustererkl rung Europ ische Kommission Unternehmen und Industrie Online verf gbar unter 114 Literaturverzeichnis http ec europa eu enterprise policies sme files sme_definition sme_user_guide_de pdf zu letzt gepr ft am 25 01 2012 European Commission 1999 Evaluating socio economic programmes Selection and use of indicators for monitoring and evaluation Luxembourg MEANS Collection Vol 2 European Commission 2010 ILCD Handbook General guide for Life Cycle Assessment Detailed guidance Luxembourg Publications Office of the European Union European Commission 2011 Key Figures in European Business with a special feature on SMEs Luxembourg Cat No KS ET 11 001 EN C Online verf gbar unter http epp eurostat ec europa eu cache IT Y_OFFPUB KS ET 1 1 001 EN KS ET 1 1 001 EN PDF zuletzt aktualisiert am 2011 zuletzt gepr ft am 12 08 2011 Ferguson David L 2009 Measuring Business Value and Sustainability Performance En hancing business value from the selection measurement and analysis of Corporate Sustain ability Performance characteristics Doughty Centre for Corporate Responsibility at the Cranfield School of Management Cranfield UK Online verf gbar unter http dspace lib cranfield ac uk handle 1826 3795 zuletzt gepr ft am 12 02 2
11. der ma geblich von Elkington 1997 gepr gt wurde Das Drei S ulen Modell bzw das TBL Verst ndnis von Nachhaltigkeit soll bernommen werden weil es anders als eine Fokussierung auf Umweltschutz oder Soziales eine umfassende Be handlung des Themas Nachhaltigkeit erlaubt An anderer Stelle in dieser Arbeit soll das Mo dell dabei mit Hinblick auf Probleme in seiner Anwendbarkeit untersucht werden vgl Ab 2 Einleitung schnitt 1 3 W hrend die drei S ulen kologie konomie und Soziales im Allgemeinen als die konstituierenden Elemente von Nachhaltigkeit akzeptiert werden ist zu beobachten dass in einigen F llen Autoren einen st rkeren Bezug auf kologie denn auf Soziales nehmen d h Umweltschutz steht in manchen Publikationen st rker im Fokus als Humanit t Shuaib et al 2011 Koho et al 2011 Gleiches gilt f r die werbewirksamen Nachhaltigkeitsinitiati ven einzelner Unternehmen vgl Puma Sustainability Scorecard Puma AG 2010 S 32 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll aber keine besondere Nuancierung des Begriffes Nachhaltigkeit Verwendung finden und somit am Drei S ulen Modell festgehalten werden Anzuschlie en an die Kl rung des Begriffes Nachhaltigkeit ist wie ebendiese messbar ist oder messbar gemacht werden kann Wenn das Drei S ulen Modell der Nachhaltigkeit zu grunde gelegt wird sollte zur Messung von Nachhaltigkeit am Ehesten Zugang gefunden werden ber die Behandlung der drei einzelnen Bereiche
12. gbar unter http www accenture com SiteCollectionDocuments PDF Accenture Optimizing Sustainability Performance Management pdf zuletzt gepr ft am 28 09 2011 Allen Kathleen R 2010 Entrepreneurship for Scientists and Engineers Upper Saddle Ri ver N J Prentice Hall Prentice Hall entrepreneurship series Anonymisierter Lieferant aus der Automobilindustrie 11 12 2010 Treffen zur gemeinsamen Langzeit Kapazit tsplanung beim Lieferanten Interview mit Jakob E Beer Gespr chsproto koll Appelfeller Wieland Buchholz Wolfgang 2006 Supplier Relationship Management Stra tegie Organisation und IT des modernen Beschaffungsmanagements 1 Aufl Wiesbaden Gabler Lehrbuch Aras G ler Crowther David 2008 Governance and sustainability An investigation into the relationship between corporate governance and corporate sustainability In Management Decision 46 3 S 433 448 Armbruster Alexander Kuls Norbert 2011 Der sch ne Schein der Bankbilanzen In Frankfurter Allgemeine Zeitung Online 25 10 2011 Online verf gbar unter http www faz net aktuell finanzen aktien oewertungsfragen der schoene schein der bankbilanzen 11504854 html Drucken zuletzt gepr ft am 26 10 2011 Arndt Holger 2010 Supply Chain Management Optimierung logistischer Prozesse 5 Aufl Wiesbaden Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler GWV Fachverlage GmbH Atkinson Anthony A Waterhouse John H Wells Robert B 1997
13. hrend es hingegen schwierig erscheint die Mitgliedschaft zu ei nem Netzwerk zu identifizieren wenn es keinerlei bindende Regeln gibt und die Mitglied schaft m glicherweise auf der eigenen Wahrnehmung der potentiellen Netzwerk Partner be ruht Provan et al 2007 S 482 Die Frage nach der Netzwerk Zugeh rigkeit wird noch schwieriger zu beantworten wenn man das von Prahalad und Krishnan 2008 postulierte R G Prinzip bedenkt vgl Abschnitt 2 3 2 R G beruht auf der Annahme dass ein Un ternehmen in einem permanenten Netzwerk dessen Mitglied es ist nicht auf die Ressourcen zugreifen kann die es ben tigt und deshalb Ressourcen auf globaler Basis akquirieren soll Dies jedoch impliziert dass das Unternehmen nicht nur Mitglied in einem permanenten Heimnetzwerk ist sondern dar ber hinaus auch tempor r Mitglied in verschiedenen ande ren Netzwerken wenn es au erhalb der Grenzen seines Heimnetzwerks auf Ressourcen zugreift Was als permanentes Heimnetzwerk bezeichnet wurde mag in seiner Gr e in einem gewissen Ma e variabel sein hat aber einige permanente Elemente wie z B Kun den Mitarbeiter Interessengruppen lokale Gemeinden etc In einer solchen Umwelt ist die klare Definition der Systemgrenzen schwer m glich zumal nicht blo eine Organisation im Netzwerk diese Wechsel zwischen verschiedenen Netzwerken durchl uft sondern ggf meh Die gleiche Problematik liegt der Fragestellung nach den r
14. nen Fokus k nnen diese Ziele im Verh ltnis zu den Zielen anderer Netzwerk Akteure ent weder komplement r unabh ngig oder im Konflikt sein Das Schema ist dargestellt in Abbil dung 9 z Einfluss im Anforderungen Abgeleitete Bewertung der Kr fte Treiber aus dem Unternehmen Einfluss Ziele Ziele Abbildung 9 Logische Abfolge zur Ableitung und Bewertung der Unternehmensziele Probleme ergeben sich dann wenn Ziele intern dominant also wichtig fur das Unternehmen aber extern im Konflikt mit den dominanten Zielen anderer Unternehmen sind Solange Zie le extern komplementar oder unabhangig sind harmonisieren die Zielvorstellungen der Enti t ten miteinander Intern schwache weniger wichtige Ziele m ssten im Zweifelsfall in einem zielorientieren Netzwerk zur ckgestellt werden wenn sie im Konflikt mit wichtigen Zielen der Netzwerk Partner stehen In komplexen Netzwerken kann sich dar ber hinaus die Situation ergeben dass Ziele die komplement r zu oder unabh ngig von Zielen eines Netzwerk Partners sind gleichzeitig im Konflikt stehen mit den Zielen eines anderen Netzwerk Partners Dies ist die Besonderheit von komplexen Netzwerken gegen ber Wertsch pfungs ketten Dennoch ist h ufig von Lieferketten und Wertsch pfungsketten die Rede so auch z B bei Gereffi et al 2005 die zwar Formen der Netzwerk Governance behandeln in ihrer Argumentation jedoch stets den Begriff Value Chain nutzen In einem Ketten Modell kann je
15. soll hier als Technische Partnerschafts F higkeit bezeichnet werden Der in Tabelle 3 aufgef hrte Punkt Kooperationskultur beeinflusst ma geblich die F higkeit zur Zusammenarbeit Allgemeiner ist die Gesundheit der Partnerschaften entscheidend f r effektive Zusammenarbeit und diese wiederum wird neben anderen Faktoren von der Kooperationskultur beeinflusst Es soll also allgemeiner von Partnerschafts Gesundheit die 98 H ufig wird zwischen den beiden Organisationstypen Hierarchie und Markt unterschieden welche Gegens tze darstellen und Netzwerk als hybride Form die zwischen diesen beiden Extrema ange ordnet ist und Elemente beider Formen aufweist ohne einen eigenen Organisationstypen darzustel len Teilweise wird Netzwerk auch als eigener Organisationstyp anerkannt Rank 2003 S 39 41 Bei der Unterscheidung der Positionen geht es in erster Linie um Fragen der Autonomie der Akteure so wie um Fragen der Koordination von Transaktionen im Sinne der Transaktionskostentheorie Wie an sp terer Stelle im Text vgl Abschnitt 3 8 2 1 erl utert wird l sst sich diese Unterteilung auch als un terschiedliche Formen von Governance auffassen vgl Gereffi et al 2005 83 Konzeption eines neues Ansatzes Rede sein als weitere Dimension der Netzwerk Effektivitat zur Nachhaltigkeits Performance Vertrauen mag eines der Haupt Themen in diesem Feld sein Dent 2004 Hamel 1991 Netzwerk Eigenschaften Tabelle 3 kann solche Eige
16. ssen auf die Performance da zu jedem Zeitpunkt jede Entit t einzelnes Un ternehmen oder Unternehmensnetzwerk entweder selbstst ndig performance wirksam agiert und damit Reaktionen bei anderen Entit ten ausl st oder aber reagiert auf die perfor mance wirksamen Aktionen anderer Entit ten Die vorgestellte Kategorisierung ist hilfreich 3 Mit dem Begriff whole networks beziehen die Autoren sich auf die Analyse von Netzwerken auf ei nem Netzwerk Level anstelle des Analyse Levels der Einzel Organisation oder dyadischer Verbindun gen die sonst in vielen Forschungspublikationen zur Netzwerktheorie die dominierende Rolle ein nehmen Provan et al 2007 U a auch weil vollst ndige Informationen f r alle Marktteilnehmer eine Annahme der neo klassischen Wirtschaftstheorie sind 39 Grundlagen Themen der Arbeit eine spezielle Forschungsperspektive auf Netzwerke einzunehmen Provan et al 2007 bei spielsweisew hlen vollst ndige Netzwerke als Perspektive f r ihre Untersuchungen d h die Verbindung aus Aktionen von Unternehmensnetzwerken Input Fokus und ihr Resultat auf die Performance anderer Unternehmensnetzwerke Output Fokus Der Gro teil der Lite ratur beziehe sich so die Autoren jedoch auf die Auswirkungen von Einfl ssen von einzel nen Unternehmen oder Unternehmensnetzwerken auf die Performance von Einzel Unternehmen Das Bewerten von Performance Einfl ssen auf einzelne Unternehmen ist mit einigen Sch
17. und Harmonisierungs Mechanismus Die Konzeption der Unter Kategorie Struktur und Infrastruktur Rahmenbedingungen birgt keine Uberraschungen Diese Unter Kategorie soll verschiedene strukturelle Indikatoren die Aufschluss ber die F higkeit in den in der Kategorie Prozess aufgef hrten Performance Bereichen erfolgreich zu sein geben k nnen vereinen Die gew hlten Leitfragen z B nach der Verf gbarkeit qualifizierter Mitarbeiter sind exemplarisch zu verstehen Dieser Bereich ist individuell nach den Bed rfnissen des Unternehmens bzw des Netzwerks zu erweitern 4 2 2 2 Konzeption der Kategorie Prozess Die Kategorie Prozess umfasst die Unter Kategorien Performance Management System Strategie und Business Model Organisationskultur Governance und Produkt und Servicentwicklung Die einzelnen Bereiche wurden bereits in Abschnitt 4 1 2 besprochen An dieser Stelle soll nun gezeigt werden wie die Kategorien innerhalb eines Frameworks zu sammen erfasst werden k nnten Wie bereits bei der Besprechung der Kategorie Struktur festgestellt sind die Unter Kategorien auch in der Kategorie Prozess miteinander verwandt und die Abgrenzung ist nicht in jedem Fall eindeutig Gleichzeit kann jede einzelne Kategorie dazu beitragen dass eine hohe Nachhaltigkeits Performance nicht erreicht werden kann Ei ne kombinierte Darstellung erscheint daher erstrebenswert Mit dieser Begr ndung soll die Performance der einzelnen Dimensionen gemeinsam auf einem
18. und somit Gewinn machen Die ge nannten Beispiele das Buch von Peters und Waterman 1982 sowie die Bewertung der Banken Anleihen sollen verdeutlichen dass die Messung von Performance grunds tzlich schwierig ist In diesem Zusammenhang erscheint es lohnenswert einen kurzen Blick auf andere Ans tze zu werfen in denen die Problematik fehlleitender Anreize erkannt und besonders beachtet wird Als Beispiel soll die Perspektive der Theory of Constraints auf das Performance Mana gement dienen Die Theory of Constraints wurde entwickelt in den 1970er Jahren und wurde bekannt durch den Management Roman The Goal von Eli Goldratt im Jahr 1984 Einer der Kernpunkte der Theory of Constraints ist die Kritik an der traditionellen innerbetrieblichen Kostenrechnung Insbesondere die Pr misse der Kostenrechnung dass Rohmaterialien als Input nach dem Verarbeitungsprozess als Wert im Inventar verbucht werden Cox und Schleier 2010 S 4 bzw allgemeiner als Wertgegenstand Asset w hrend in der Theory of Constraints jede Form von Inventar eine Verbindlichkeit darstellt Goldratt und Cox 2004 S 278 Die Kritik an der Kostenrechnungs Praxis fu t auf der Schaffung des Anreizes ein h heres Inventar Level zu produzieren Gleichzeitig wird ein Anreiz f r h here Produktion da durch geschaffen dass die Abschreibung auf genutzte Maschinen voranschreitet Anreize dieser Art sind nach Goldratt 1984 2004 Hauptgr nde daf r weshalb Produktion
19. vgl Abschnitt 3 3 4 Die Kenntnis der kausalen Beziehungen zwi schen h ufig intangiblen oder immateriellen Ursachen und ihren Wirkungen auf Nachhaltig keits Performance die Teil dieses Frameworks sein muss wird in der Arbeit von Kaplan und Norton 2004 zu Strategy Maps behandelt Eine Visualisierung der Ursache Wirkungs Zusammenh nge ist unbedingt zu begr en und sollte begleitend zur Implementierung des Frameworks durchgef hrt werden Nur unter Kenntnis der kausalen Zusammenh nge zwi schen gemessenen Performance Ergebnissen und deren m glichen Ursachen kann aus den Weshalb die Anreizstruktur in den Bereich Prozess und nicht in den Bereich Struktur eingeordnet wird wird deutlich in der Besprechung des Performance Management Systems vgl Abschnitt 3 7 2 2 75 Konzeption eines neues Ansatzes Informationen die aus den Mess Ergebnissen gewonnen wurden Wissen werden Da die konkrete Ausgestaltung der Kausalketten von der Wahl der konkreten Indikatoren abh ngt diese jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit sind wird an dieser Stelle zur Vertiefung auf Kaplan und Norton 2004 verwiesen Rabe et al bemerken dazu dass die Zusammenh nge zwischen verschiedenen Indikatoren die in einem System miteinander verbunden sind Seif fert und Loch 2005 in vielen existierenden Frameworks nicht ber cksichtigt werden Eine erste grobe Einteilung in die drei Kategorien k nnte aussehen wie dargestellt in Tabelle 3
20. z B bei Versicherungen der Reduzie 11 Einleitung rung von Schadensleistungen und allgemeiner der Business Case f r Nachhaltigkeit Generell k nnen dabei zwei Arten instrumenteller Betrachtung unterschieden werden die bestm gliche Nutzung von Chancen die sich durch die Verfolgung vermeintlich nachhaltigen Wirtschaftens ergeben oder die Minimierung von Risiken die durch nicht nachhaltiges Wirt schaften entstehen Ferguson 2009 S 24 Die Betrachtungsweise ordnet jedoch eindeutig kologische sowie soziale Ziele einer konomischen Betrachtung unter mit anderen Worten Es braucht konomische Rechtfertigung um kologische und soziale Ziele zu verfolgen Wenn dies der Fall ist kann jedoch keinesfalls von einer Gleichstellung der drei S ulen im Drei S ulen Modell bzw bei der Tripple Bottom Line gesprochen werden f r Beispiele die ser Art der instrumentellen Deklassierung kologischer und sozialer Ziele in der Diskussion vordergr ndiger Nachhaltigkeit siehe Nidumolu et al 2009 Lubin und Esty 2010 Porter und van der Linde 1995a Ignatius 2011 Chouinard et al 2011 Esty und Winston 2006 Accenture 2009 Dass in solchen F llen berhaupt von Nachhaltigkeit gesprochen wird mag der Popularit t des Themas geschuldet sein die Erh hung von Effizienz die Vermei dung von Verschwendung sowie lohnenswerte Investitionen k nnen im engen Wortsinne zwar als nachhaltig betrachtet werden da es die Dauer der Existenz des Unterne
21. 03 03 2012 Nave Dave 2002 How to Compare Six Sigma Lean and the Theory of Constraints A Framework for choosing what s best for your organization In Quality Progress 35 3 S 73 78 Neely A D Adams Chris Kennerley Mike 2002 The Performance Prism The Scorecard for Measuring and Managing Business Success London New York Financial Times Prentice Hall Neely Andy 1999 The Performance Measurement Revolution Why now and what next In International Journal of Operations amp Production Management 19 2 S 205 228 Neely Andy 2005 The Evolution of Performance Measurement Research Developments in the Last Decade and a Research Agenda for the next In International Journal of Opera tions amp Production Management 25 12 S 1264 1277 Neely Andy Richards Huw Mills John Platts Ken Bourne Mike 1997 Designing Per formance Measures A Structured Approach In International Journal of Operations amp Pro duction Management 17 11 S 1131 1152 Nidumolu Ram Prahalad C K Rangaswami M R 2009 Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation In Harvard Business Review September 2009 S 57 64 Online verf gbar unter http hbr org 2009 09 why sustainability is now the key driver of innovation es OECD 2001 Cities and Regions in the New Learning Economy Paris Cedex Online ver f gbar unter http www liaison uoc gr documents articles OECD Cities_in_Learning_Econ pdf zuletzt
22. 2011 S 90 damit sie nicht dysfunktional werden wenn sie als ultimative Ziele betrachtet werden Competitive targets z B Marktanteil Preise Testsiege bezeichnen solche Ziele die im Verh ltnis zu anderen gemessen werden m ssen um Bedeutung zu erlangen und n tzlich zu sein Binary yes no targets sind die einzige Zielkategorie welche die Autoren von vornherein als seriously counter productive bezeichnen Dies betrifft numerische Ziel werte die entweder erreicht werden oder nicht wie z B 98 aller Telefonanrufe werden in nerhalb von 30 Sekunden beantwortet 31 Taiichi Ohno hat wesentliche Beitr ge zur Entwicklung des Just in Time Konzepts geliefert vgl Hopp und Spearman 2009 Bicheno und Holweg 2009 29 Grundlagen Themen der Arbeit Indem sie diese Ziel Typologie einf hren ebnen die Autoren den Weg zu einer differenzier teren Diskussion dar ber welche Ziele in welchen Situation hilfreich sind und welche nicht w hrend das Thema sonst in der Mehrzahl der Ver ffentlichung zum Thema Performance Management nicht oder nicht umfassend aufgegriffen wird Neely et al 2002 z B be schr nken ihre Diskussion in dieser Hinsicht darauf festzustellen dass Ziele weder zu hoch noch zu niedrig gesetzt werden sollten targets need to be set at an achievable but challenging level Neely et al 2002 S 57 Dabei w re diese Aussage f r idealisierte clo se as you can targets nicht einmal wahr wi
23. Abschnitt 4 1 1 erl utert Hier soll nun erkl rt werden wie dieser Kategorie Inhalt zugeordnet werden k nnten In der Themenstellung sind komplexe Produktionsnetzwerke explizit erw hnt In Abschnitt 3 2 4 wurde der Begriff goal directed networks zitiert Im Kontext dieser Arbeit ist ein Netz werk als Organisationsform zu verstehen deren Stabilit t und Potential im Sinne von Leis tungsf higkeit entscheidend f r die erreichbare Nachhaltigkeits Performance ist Dadurch folgt zwangsl ufig die Frage wie die Effektivit t eines goal directed oder zielorientierten Netzwerkes zu beschreiben und zu messen sind Mit Bezug auf die von Gulati et al 2002 erw hnten Partner Profile vgl Abschnitt 2 3 3 sei hier zun chst die Kombination von complementary but distinctive sets of innovative capabilities Gulati et al 2002 S 292 genannt Das hei t dass die Firmen F higkeiten be sitzen m ssen die es ihnen erlauben effektiv miteinander zu arbeiten Was klingt wie eine Selbstverst ndlichkeit ist es bei Weitem nicht ein Blick in die Automobilbranche verr t dass Zulieferfirmen trotz des Zuschlags des OEMs beim Vergabeprozess f r Teilezulieferung mit den zu erf llenden Anforderungen berfordert sein k nnen und damit nicht nur dem OEM sondern auch sich selbst schaden k nnen Beer 2011 Das Aufeinanderabstimmen wichti ger F higkeiten was im Englischen griffig als Capability Matching bezeichnet werden k nn te
24. Auch hier gilt wieder dass es viel mehr um die Demonstration der Methode geht als da rum eine richtige und endg ltige L sung zu pr sentieren Tabelle 3 Einordnung der Einflussgr en in das Schema von Donabedian 1988 2005 2002 Struktur Prozess Ergebnis Netzwerk Governance Aus Bildung Energieaufwand Gesetze Sorgfalt Effizienz Netzwerk Eigenschaften Anreiz Struktur Schadstoff Emission Lieferketten L nge Nutzung der Resultate Rohmaterial Herkunft Vollst ndigkeit des PMS Kultur KVP Unterst tzung durch Betriebs Business Model rat Gewerkschaft Verf gbarkeit qualifizierten Per Unternehmens Governance sonals Kooperationskultur Organisationskultur m Mensch m Milieu m Messung m Maschine Verarbeitungs Prozess m Material m Methode Die Farben beziehen sich dabei auf die urspr ngliche Einordnung im Ishikawa Diagramm die mit dieser neuen Form der Einteilung obsolet wird Durch die Erw hnung der urspr ngli chen Kategorien werden jedoch die Begriffe wie z B Sorgfalt klarer f r den Leser 4 1 2 Unter Kategorien der Performance Einflussgr en 4 1 2 1 Unter Kategorien von Ergebnis Mit Blick auf die Kategorie Ergebnis l sst sich feststellen dass es bereits eine Vielzahl von Kennzahlen und Indikatoren gibt h ufig eingebettet in umfangreiche Frameworks Bei spielhaft genannt seien Life Cycle Analysis LCA und Global Reporting Initiative GRI Eine Definition
25. Autonomie und Unabh ngigkeit Ei nerseits k nnen Unternehmen frei entscheiden ob sie eine Allianz mit einem anderen Unter nehmen eingehen oder sich einem Netzwerk anschlie en andererseits machen sich Unter nehmen zu einem gewissen Grade abh ngig voneinander indem sie sich dazu entschlie en ein gemeinsames Ziel zu verfolgen Die Orientierung auf ein gemeinsames Ziel m sse Priori t t haben w hrend des gesamten Lebenszyklus der Kooperation so die Autoren Das ber geordnete Ziel einer jeden Kooperation jedoch k nne gesehen werden in der Verbesserung der Wettbewerbssituation der involvierten Unternehmen vgl Rotering 1993 199 nopar zi tiert von Kuhn und Hellingrath 2002 S 40 und Provan und Kenis 2007 Das bergeordnete Ziel der verbesserten Wettbewerbssituation kann in verschiedene Unterziele unterteilt wer den Die Reduzierung von Risiko Economies of Speed Geschwindigkeitsvorteile Economies of Scale Gr envorteile Economies of Scope Verbundvorteile Wissenstrans fer St rkung der Wettbewerbsposition z B f r Verhandlungen sozio emotionale Ziele und politische Ziele Kuhn und Hellingrath 2002 Die Reduzierung von Risiko kann weiter unter teilt werden in die Reduzierung von Markt Risiken und in die Reduzierung von Investitions Risiken Markt Risiken folgen z B aus der Fokussierung auf Kernkompetenzen da fehlende Diversifikation mit einer erh hten Empfindlichkeit gegen ber Nachfrageschwankungen ein hergeht E
26. Bildung von Performance Indikatoren beachtet werden m ssen Jasch 2010 nennt die Kriterien e Vergleichbarkeit e Zielorientierung e Ausgewogenheit e Kontinuit t e Aktualit t und e Verst ndlichkeit als Basis f r die Auswahl von Indikatoren In einer Literaturrecherche haben Neely et al 1997 dagegen 22 Empfehlungen identifiziert die bei der Bildung von Indikatoren beach tet werden sollten vgl Tabelle 4 3 Die Empfehlungen werden bersetzt wiedergegeben ohne dass die Herkunft der Empfehlung zu s tzlich zitiert wird Diese sind Neely et al 1997 zu entnehmen 97 Konzeption eines neues Ansatzes Tabelle 4 Gesammelte Empfehlungen zur Gestaltung von Indikatoren nach Neely et al 1997 Indikatoren sollten von der Un ternehmensstrategie abgeleitet werden Indikatoren sollten einfach zu verstehen sein Indikatoren sollten zeitgerech tes und akkurates Feedback bieten Indikatoren sollten auf Gr en basieren die von einer Person oder mehreren in Kooperation beeinflusst und kontrolliert wer den k nnen Indikatoren sollten den Ge sch ftsprozess wiederspiegeln d h Lieferanten und Kunden sollten in der Definition invol viert sein Indikatoren sollten sich auf spe zifische Ziele beziehen Indikatoren sollten relevant sein Indikatoren sollten Teil eines geschlossenen Management Kreislaufs sein Indikatoren sollten klar definiert sein Indik
27. Daraufhin wurde eine Dreiteilung der Performance Messung in Struktur Prozess und Ergeb nis vorgenommen Begr ndet wurde diese Dreiteilung mit der Problematik der Messung von Nachhaltigkeits Performance Es wurde argumentiert dass die Beschr nkung auf technische Messungen wie Energieverbrauch Wasserverbrauch etc nicht ausreichend sei um f r Ent scheidungstr ger die notwendigen Informationen bereitzustellen die Nachhaltigkeits Performance zu beeinflussen Aus diesem Grund wurde das Framework um eine Prozess Sicht erweitert Die Prozess Sicht dient dazu zugrundeliegende Vorg nge in der Organisati on zu erfassen welche eingebettet in eine Kausal Kette die Nachhaltigkeits Performance beeinflussen Die Bedeutung dieser Einflussfaktoren wurde durch den Vorgang der Identifi kation der Einflussgr en offenbart Eine Trennung von Prozess und Ergebnissen des Pro zesses erscheint schon aus organisatorischer Sicht insbesondere Kompetenz Verteilung und Zuordnung empfehlenswert Die Dritte Haupt Kategorie der Performance Messung Struktur erscheint notwendig als Basis f r die Prozess Kategorie Im vorliegenden Fall ent h lt die Kategorie Struktur haupts chlich eine Bewertung der Netzwerkverbindungen des Un ternehmens Die implizite Annahme ist dass die Effektivit t der Netzwerkverbindungen f r das Unternehmen entscheidend ist f r eine befriedigende Performance wie in Abschnitt 2 3 insbesondere 2 3 3 argumentiert wurde Selbstreden ist
28. Koehler Publishers Syse Henrik 2005 Ethics Seasoning or Ingredient In Peggy Simcic Brenn und Roberta Wiig Berg Hg Corporate Communication A Strategic Approach to Building Reputation 2 Aufl Oslo Gyldendal Akademisk S 265 276 Talley Jerry L 2012 Problem Type Overview Definitions and issues for all 6 problem types JLTalley amp Associates Online verf gbar unter http www problemsolving2 com problem_types type_overview htm zuletzt gepr ft am 04 03 2012 Thonemann Ulrich 2005 Operations Management 1 Aufl M nchen Pearson Thorpe Jodie Hg 2001 Buried Treasure Uncovering the Business Case for Corporate Sustainability SustainAbility Ltd 1 Aufl London SustainAbility Trusty Wayne 2010 Misconceptions and Misunderstanding about LCA International Code Council Building Safety Online Journal Online verf gbar unter http bsj iccsafe org 2010Dec features Ica_p2 html zuletzt gepr ft am 12 06 2011 Uusitalo T Palom ki K Kupi E Managing Risks in Service Value Networks In Proceed ings of the Sixth Annual Congress on Engineering Asset Management Richtlinie VDI VDE 3694 Januar 2008 Lastenheft Pflichtenheft f r den Einsatz von Automa tisierungssystemen Veleva V Hart M Greiner T Crumbley C 2001 Indicators for Sustainable Production In Journal of Cleaner Production 9 5 S 447 452 Vezzoli Carlo Sciama Dalia 2006 Life Cycle Design from general methods
29. Kontext das Verst ndnis von Performance sich unterscheiden kann Bei einer Dis kussion von Performance ist es beispielsweise einfach m glich unbewusst zwischen ver schiedenen Ebenen von Ursache Wirkungs Zusammenh ngen zu wechseln Wenn um im Kontext der Nachhaltigkeit zu bleiben der CO gt Aussto eines Prozesses als Indikator f r Nachhaltigkeits Performance gew hlt wird dann l sst sich aus der blo en Festlegung des zu berwachenden Zielwertes noch keine Ma nahme ableiten die zu einem verbesserten Zielwert beitr gt Daher solle so Lebas 1995 das Augenmerk auf die zugrundeliegenden Prozesse gerichtet werden die zu diesem speziellen als Performance Indikator festgelegten Zielwert beitragen Understanding the processes underlying performance is the only way to define the measures that lead to actions If however only the final most aggregat 17 Beispielsweise widmen Franco Santos et al 2007 einen Journal Artikel einer bersicht ber ver schiedene Definition von Business Performance Measurement System ohne jemals zu definieren was Performance f r sie bedeutet 18 Z B der Harvard ManageMentor das Online Training der Harvard Business School zum Thema Performance Measurement vgl Harvard Business School Publishing 2007 18 Grundlagen Themen der Arbeit ed version of performance is looked at no appropriate corrective action can be identified Lebas 1995 S 28 Diese Argumentation ist in
30. Management 4 1 2 2 2 Strategie und Business Model W hrend die Einflussgr e Business Model bereits zuvor eingef hrt und erkl rt wurde findet Strategie hier seine erste formale Erw hnung Strategie ist vergleichbar etwa mit Perfor mance ein Begriff der h ufig genutzt und selten definiert wird Nach Hambrick und Fredrickson 2005 besteht eine Strategie aus f nf Elementen die Antworten auf f nf dazu geh rige Fragen geben sollen Hambrick und Fredrickson 2005 S 53 e Arenas where will we be active e Vehicles how will we get there e Differentiators how will we win in the market place e Staging what will be our speed and sequence of our moves e Economic logic how will we obtain our returns Der letzte Punkt economic logic beschreibt dabei wo das Business Model des Unterneh mens einzuordnen ist Business Model und Strategie sind also nicht sinnvoll trennbar Die Umsetzung und Uberwachung wird vom zuvor erwahnten Performance Management System gesteuert Die Strategie wiederum steht dabei in Wechselwirkung mit der Kultur des Unter nehmens die ihren Ursprung im Leitprinzip des Unternehmens bzw der Unternehmens gr nder hat Schein 2009 S 40 41 6 Furthermore you begin to realize that there is no right or wrong culture no better or worse culture except in relation to what the organization is trying to do Schein 2009 S 28 Unternehmenskul tur und strategie m ssen aufeinander
31. Management Journal 12 S 83 103 Hardin Garrett James 1968 The Tragedy of the Commons In Science 162 S 1243 1248 Online verf gbar unter http www worldcat org oclc 28947274 Harland Christine Brenchley Richard Walker Helen 2003 Risk in Supply Networks In Journal of Purchasing and Supply Management 9 2 S 51 62 Harvard Business School Publishing 2007 Performance Measurement Harvard ManageMentor Online verf gbar unter http ww3 harvardbusiness org corporate demos hmm10 performance_measurement get_st arted html zuletzt gepr ft am 21 02 2012 Heath Joseph 2006 Business Ethics without Stakeholders In Business Ethics Quarterly 16 3 S 533 557 Hellingrath Bernd Hegmanns Tobias Maa Jan Christoph Toth Michael 2008 Prozesse in Logistik Netzwerken Supply Chain Management In Dieter Arnold Kai Furmans Heinz Isermann Axel Kuhn und Horst Tempelmeier Hg Handbuch Logistik 3rd revised and expanded Berlin Heidelberg Springer S 459 486 Hensel Jutta 2007 Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie Erfolgsfaktoren und Gestaltungsfelder Wiesbaden Deutscher Universitats Verlag GWV Fachverlage GmbH Online verf gbar unter http dx doi org 10 1007 978 3 8350 5434 9 Hillary Ruth 2004 Environmental Management Systems and the Smaller Enterprise In Journal of Cleaner Production 12 6 S 561 569 Hofstede Geert 1984 Cultural Dimensions in Management and Planning In
32. SME Small and medium sized enterprises Anm d Verf sector Hillary 2004 Durch die Unterschiede in den F higkeiten und zur Verf gung stehenden Ressourcen zwischen den unterschiedlichen Unter nehmensgr en innerhalb des KMU Sektors ergeben sich auch unterschiedliche Anforderungen an Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeits Performance Aus Gr nden der Komplexit t und des Um fangs wird in dieser Arbeit dennoch von KMU als homogener Gruppierung gesprochen Es gibt dar ber hinaus weitere bzw abweichende Ans tze zur Einteilung von Problemtypen vgl z B Talley 2012 Boudreau et al 2008 Meier 2008 5 Einleitung 1 Analytische Probleme bei denen Anfangs und Endzustand bekannt sowie m gliche Mittel der Probleml sung teilweise bekannt sind nicht jedoch der Weg Nach D rner 2012 sind m gliche Operatoren bekannt jedoch nicht deren richtige Folge oder Kombination Er spricht hierbei von einer Interpolationsbarriere 2 Synthetische Probleme bei denen nur der Anfangs und der Endzustand bekannt sind jedoch keine weiteren Informationen ber den Transformationsschritt vorliegen Synthesebarriere 3 Dialektische Probleme bei denen lediglich der unbefriedigende Ausgangszustand bekannt ist und dar ber hinaus weder der Transformationsschritt noch der Endzu stand Glistau 2011 bzw ber den Endzustand nur bestimmte Kriterien jedoch nichts Genaueres bekannt ist D rner 2012 Letzteres trifft auf die gegebene Aufgabenste
33. auf die Performance eines Unternehmens auswirkt und als solches messen l sst Gulati et al 2002 reflektieren ver 46 Grundlagen Themen der Arbeit schiedene Ansatze dazu wie Firmen Performance durch die Mitgliedschaft in Netzwerken beeinflusst wird Ein Ansatz ist den Aktienkurs des Unternehmens zu beobachten und bei spielsweise die Auswirkungen der Ank ndigung einer Firmen Allianz auf den Aktienkurs zu quantifizieren Allerdings handelt es sich hierbei zum Einen um eine ausschlie lich finanziel le Gr e zum Anderen reflektiert der B rsenwert des Unternehmens lediglich den Wert f r Shareholder als eine spezifische Gruppe von Stakeholdern spiegelt also nicht die Befriedi gung der Bed rfnisse und Erwartungen einer breiteren Gruppe von Stakeholdern wieder Ein anderer Ansatz die Auswirkung des Netzwerkes auf die Unternehmens Performance zu messen ist die berlebensrate von Unternehmen nach Beitritt eines bestimmten Netzwer kes Dieser Ansatz jedoch bietet dem Management keine M glichkeit auf Basis von Perfor mance Informationen sein Handeln anzupassen und ist damit bestenfalls f r statistische Analysen von Bedeutung Ein weiterer Ansatz ist die Messung der Dauer des Bestehens der Netzwerkverbindung als Approximation des Erfolges Kenis und Oerlemans 2008 bemer ken dazu dass es sich hier um ein construct validity problem handelt d h sie zweifeln an der Aussagef higkeit dieses Indikators wenn die gewollte Aufl sung e
34. calculated as a ratio of the Rowley 1997 bezieht sich dabei auf Zwischen Zentralitat engl betweeness centrality vgl Free man 1978 44 Grundlagen Themen der Arbeit number of relationships that exist in the network stakeholder environment com pared with the total number of possible ties if each network member were tied to every other member A complete network is one in which all possible ties exist Rowley 1997 S 896 Die Rolle der Zentralitat wurde bereits zuvor ausfUhrlich beschrieben Die zwei wichtigen Ei genschaften der Dichte die sich auf das fokale Unternehmen auswirken sind 1 die erh h te Effizienz der Kommunikation der Netzwerk Teilnehmer in einem dichten Netzwerk sowie 2 die vereinfachte Verbreitung von Normen unter den Netzwerk Teilnehmern Dadurch er geben sich fur das fokale Unternehmen im Umgang mit seinen Netzwerk Partnern gewisse Beschr nkungen in der Handlungsfreiheit Rowley 1997 S 897 Andererseits errichten eher lose verbundene Netzwerke gewisse Beschr nkungen auf die F higkeit der Netzwerk Teilnehmer sich zu formieren Allianzen zu bilden sich zu koordinieren und somit als ein Block gegen ber dem fokalen Unternehmen aufzutreten Dies hat wiederum Auswirkungen auf die F higkeit des fokalen Unternehmens die Interessenslage seiner Netzwerk Partner bzw Stakeholder zu ber cksichtigen T he focal organization is unable to conform to stakeholder expectations be cause sa
35. die Erg nzung um weitere Unter Kategorien sinnvoll und m glicherweise notwendig Beispielhaft genannt werden kann die Verf gbarkeit qualifizierter Arbeitskr fte f r das Unternehmen als weitere strukturelle Kom ponente Allgemeiner kann statt von einer Bewertung der Netzwerk Beziehungen auch von einer Bewertung der Stakeholder Beziehungen gesprochen werden F r die zwei Kategorien Struktur und Prozess wurden die zuvor identifizierten Einflussgr en weiter kategorisiert sodass f r den Bereich Struktur die drei Unter Kategorien Ziel Harmonisierung Technische Partnerschafts F higkeit und Partnerschafts Gesundheit und f r die Kategorie Prozess die f nf Unter Kategorien Performance Management System Or ganisationskultur Strategie und Business Model Governance sowie Produkt und Service entwicklung gebildet wurden Eine weitere Kategorisierung des Bereichs Ergebnis wurde zu 103 Konzeption eines neues Ansatzes nachst mit Hinweis auf existierende Frameworks in denen die technische Messung von Per formance Werten hinreichend behandelt wird nicht vorgenommen Anschlie end wurden der Zusammenhang und m gliche berschneidungen zwischen den Unter Kategorien sowie eine gemeinsame Bewertung besprochen Dabei wurde gezeigt wie die Ausgewogenheit der Unter Kategorien im Bereich Prozess durch ein Netzwerk Diagramm darstellbar ist w hrend f r den Bereich Struktur f r die drei zu einem Dreieck der Netzwerk Effektivit t zusammen
36. die Konzeption der eigentlichen Performance Messung diskutiert vgl Abschnitt 4 2 2 und ein berblick ber die praktische Gestaltung der Performance Indikatoren gegeben vgl Abschnitt 4 2 3 Das vorgestellte Framework vgl Abbildung 12 besteht aus den drei Hauptkategorien Struk tur Prozess und Ergebnis Argumentiert wurde f r diese Trennung damit dass eine aus schlie liche Erfassung von direkt messbaren Performance Indikatoren entspricht der Kate gorie Ergebnis keine Anhaltspunkte f r Entscheidungstr ger liefert auf welche Art die Nachhaltigkeits Performance verbessert werden kann Die Kategorie Prozess gibt Auf schluss ber zugrundeliegende Ursachen der gemessenen Auspr gung der Nachhaltigkeits Performance indem sie die Bewertung von f nf definierten Performance Kategorien erlaubt Diese Kategorien sind Produkt und Serviceentwicklung Organisationskultur Performance Management System Governance und Strategie und Business Model Eine Bewertung die ser Kategorien geht mit der Herausforderung einher immaterielle oder intangible Auspr gungen zu bewerten Gleiches gilt f r die Kategorie Struktur welche ihrerseits mit Hilfe der Unter Kategorien Partnerschafts Gesundheit Technische Partnerschafts F higkeit und Ziel Harmonisierung Auskunft dar ber gibt ob die notwendigen Grundlagen f r das Verfolgen Fazit von Strategien zur Steigerung von Nachhaltigkeits Performance vorhanden sind An dieser Stelle wird auch der Net
37. einer Bewertung durch eine externe Pr fstelle statt Dow Jones Sustainability Indexes 2011 DJSI deckt dabei eine umfangreiche Auswahl an Kriterien ab die sich z T auf die Existenz von Prozessen und Strukturen bezieht Governance Codes of Conduct Environmental Reporting und z T auf konkrete Performance Messungen ko Effizienz etc Unternehmen die Teil des DJSI sein wollen werden im Hinblick auf bestimm te Kriterien berwacht damit der Index st ndig angepasst werden kann Nach eigenen Angaben Dow Jones Sustainability Indexes 2011 S 17 sind die Ziele der globalen Variante vom DJSI des DJSI World e Measure the global stock market performance of the top 10 of the leading sustain ability companies in all sectors e Provide a liquid base for a variety of financial products Bzw The Dow Jones Sustainability World Index is composed of global sustainability leaders as identified by SAM through a corporate sustainability assessment The index represents the top 10 of the largest 2 500 companies in the Dow Jones Global Total Stock Market Index based on long term economic environmental and social criteria Dow Jones Sustainability Indexes 2012b S 1 Damit wird deutlich dass das Konzept in erster Linie auf b rsennotierte Gro Unternehmen zielt und DJSI als Konzept f r KMUs nicht geeignet ist Weiterhin fehlt Organisationskultur als wichtiges Element Ma nahmen zur Nachhaltigkeits Steigerung fehlen in den
38. einer Linie mit dem von Bourne et al 2003 mit Verweis auf meh rere andere Quellen diskutierten Performance Model Das Performance Model beschreibt einen repetitiven Ansatz basierend auf den zwei Fragen 1 Was ist das Ziel das es zu er reichen gilt und 2 Wie kann dieses Ziel erreicht werden Bourne et al 2003 S 8 Als Resultat aus der wiederholten Anwendung der beiden Fragen ergibt sich ein Ursache Wirkungs Baum der sich ber mehrere Ebenen spannt und jeweils eine Beschreibung der Ursache Wirkungs Zusammenhanges zwischen je zwei als Ziel definierten Ebenen ein schlie t vgl Abbildung 3 BEN Erh he ZZ Gewinn Stufe 1 Erh he Umsatz Reduziere Kosten C Wie A a enane Gewinn Stufe 2 Erh he Umsatz di Was N Reduziere Kosten aa Was N en a lt ee d Wie a Stufe 3 USW Abbildung 3 Ursache Wirkungs Baum nach Bourne et al 2003 Dieses Prinzip findet sich auch in der vielbeachteten Arbeit von Norton und Kaplan zur Balanced Scorecard sowie zu Strategy Maps Kaplan und Norton 2004 S 29 Verschiedene Autoren sind sich dar ber einig dass eine Definition und ein Verst ndnis von Performance auch vom Nutzer oder Stakeholder abh ngt sowie auch dem Zweck einer Per formance Messung Simons 2000 S 10 Lebas 1995 S 24 Sink 1993 S 8 3 12 Gleich 19 Grundlagen Themen der Arbeit zeitig birgt dies m glicherweise eine
39. es erlauben das dyadische Verh ltnis von Netzwerk Partnern in Hinblick auf die Chemie zwischen den Partnern zu bewerten M gliche Leitfragen k nnten sein e Sind die Interessen Stakes des Partners hinl nglich bekannt e Sind Verantwortlichkeiten eindeutig definiert und verstanden e Wie ist das Vertrauensverh ltnis der Partner zu bewerten e Sind Risiken und Vorteile angemessen verteilt Anhand dieser Fragen l sst sich bereits erkennen dass vielf ltige Management und For schungsgebiete angeschnitten werden Die Frage nach den Interessen des Partners ist Ge genstand bzw Teilbereich der Stakeholder Analyse Elias und Cavana 2000 Freeman 1984 2005 Freeman et al 2010 Goodpaster 1991 Verantwortlichkeiten zwischen Partnern sind u a Gegenstand der Forschung um Prinzipal Agent Beziehungen Letza et al 2004 Auch die Rolle von Vertrauen sowie die damit verbundene Lernfahigkeit vom Partner in dyadischen Beziehungen wird in der Literatur aufgegriffen Hamel 1991 Kuhn und Hellingrath 2002 S 62 Gereffi et al 2005 schreiben dazu 88 Konzeption eines neues Ansatzes Network theorists argue that trust reputation and mutual dependence dampen opportunistic behavior and in so doing they make possible more com plex inter firm divisions of labor and interdependence than would be predicted by transaction cost theory Gereffi et al 2005 S 81 Einige Autoren haben sich auch des gesamten Bereichs der Pa
40. gepr ft am 15 02 2012 120 Literaturverzeichnis Okasha Samir 2002 Philosophy of Science A Very Short Introduction Oxford New York Oxford University Press Very short introductions 67 Oliver Christine 1991 Strategic Responses to Institutional Processes In Academy of Management Review 16 1 S 145 179 Osterwalder Alexander Pigneur Yves 2010 Business Model Generation A Handbook for Visionaries Game Changers and Challengers Zweiter Druck Gedruckt in Toronto Kanada Eigenpublikation Ostrom Elinor 1990 Governing the Commons The evolution of institutions for collective action Cambridge New York Cambridge University Press The Political economy of institu tions and decisions Parent Milena M Deephouse David L 2007 A Case Study of Stakeholder Identification and Prioritization by Managers In Journal of Business Ethics 75 1 S 1 23 Peters Thomas J Waterman Robert H 1982 In Search of Excellence Lessons from America s Best Run Companies New York London Harper and Row Pfeffer Jeffrey Salancik Gerald R 2003 The External Control of Organizations A Re source Dependence Perspective Republication Stanford CA Stanford Business Books Stanford business classics Porter Michael E 1991 America s Green Strategy In Scientific American 264 4 S 168 Porter Michael E van der Linde Claas 1995a Green and Competitive Ending the Stale mate In Harvard Busines
41. h lt und der Kunde einen Anreiz hat ein neues Produkt zu kaufen und das alte entweder weiterverkauft oder wegwirft Entsprechend hat das Unternehmen welches seine Produkte an seine Kunden vermietet das Produkt der art zu entwickeln dass es m glichst robust ist damit es nach Ende des Mietvertrages das gebrauchte Produkt aufarbeiten und weiterverwenden oder zumindest Teile davon weiter verwenden kann Der Unterschied auf die Nachhaltigkeits Performance liegt darin dass im ersten Fall der Lebenszyklus des Produktes bedeutend k rzer sein kann als im zweiten dem ein anderes Business Model zugrunde liegt Im zweiten Fall spart das Unternehmen Energie die zur Produktion von Neu Produkten notwendig w re vermeidet Abfall und hat dar ber 58 Messung von Nachhaltigkeits Performance hinaus die Kontrolle ber den weiteren Verlauf des Produktlebens und k nnte bei Bedarf sel tene teure oder anderweitig problematische Rohmaterialien recyceln 3 3 Existierende Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeit Die Rechtfertigung f r die Schaffung eines neuen Ansatzes zur Messung von Nachhaltig keits Performance muss auf der Feststellung beruhen dass trotz zahlreicher Bem hungen kein Framework existiert das die identifizierten Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance in komplexen Produktionsnetzwerken abdeckt Diese Behauptung soll im Fol genden begr ndet und validiert werden indem zun chst einige bekannte Ans tze vorgestellt und darau
42. hat h ngt von der Branche und der Marktposition des Unternehmens ab So k nnen beispielsweise OEMs in der Auto mobil Industrie durch ihre Marktmacht und die ihnen obliegende Verantwortung f r das Gesamtfahrzeug die Nachhaltigkeits Performance des Produktes mitunter stark beeinflussen Rebitzer 2002 S 136 Dennoch haben die OEMs wenig Einfluss da rauf wie innerhalb ihres Liefernetzwerkes produziert wird und wie die Arbeitsbedin gungen von Sublieferanten sind e Fehlleitende Anreize f r das Einzel Unternehmen Bei Beschr nkung der Messung von Nachhaltigkeits Performance auf ein einzelnes Unternehmen wird der individuell rationale Anreiz geschaffen Wertsch pfungsschritte welche sich negativ auf die Nachhaltigkeits Performance des Unternehmens auswirken auf andere Netzwerk Partner au erhalb der definierten Systemgrenzen der Performance Messung auszu lagern Hierdurch wird die individuelle Nachhaltigkeits Performance besser w hrend das eigentliche Problem ungel st bleibt e Begrenzte M glichkeiten der Kontrolle Wenn innerhalb eines Unternehmens klare Aufgabenteilung herrscht und die Bestimmung der Nachhaltigkeits Performance ei nem Individuum oder einer Gruppe von Individuen obliegt so ist es tendenziell schwer die ermittelten Ergebnisse zu berpr fen wenn keine unabh ngige Zertifizie rungsstelle oder Beratungsfirma involviert ist Weiterhin gilt h ufig dass Einzel Unternehmen die Nachhaltigkeits Performance ihrer Zuliefere
43. jedoch eine externe Entit t z B Berater den Prozess unterst tzt Bourne et al 2003 S 5 7 Weitere Uneinigkeiten gibt es bei der Frage nach der Verkn pfung von Boni an das Perfor mance Management System Campi 1993 S 8 4 10 hebt die Bedeutung einer solchen Verkn pfung hervor Dabei deutet er an dass hierf r die Anreizstruktur berpr ft und ggf angepasst werden muss Neely et al 2002 hingegen warnen davor derartige individuelle Performance Anreize mit dem bergeordneten Performance Management System zu ver kn pfen Sie empfehlen zweimal nachzudenken bevor eine solche Verbindung hergestellt Im englischsprachigen Original procedures und approaches 27 Grundlagen Themen der Arbeit wird und nennen eine Reihe ungewollter Konsequenzen die aus einem solchen Vorhaben resultieren k nnen In den meisten F llen sei davon abzuraten Neely et al 2002 S 69 Zu Beginn dieses Abschnitts wurde die Definition von Performance als Grad der Zufrieden heit der relevanten Anspruchsgruppen wie sie Wettstein 2002 postuliert hat bernommen In die gleiche Richtung jedoch bezogen auf eine bestimmte Gruppe von Stakeholdern geht Campi 1993 mit seinem Argument nicht nur die Befriedigung der Anteilseigner d rfte avi siert werden sondern auch die der Kunden Weiter geht Freeman 1984 2005 2010 der unter strategischen Gesichtspunkten eine Beachtung aller Stakeholder f r notwendig h lt die Einfluss auf das
44. keit einer Entit t von anderen Entit ten des Netzwerkes oder auch f r die Kommunikations effizienz Gulati et al 2002 erkl ren weiterhin dass ein hoher Grad an Dichtheit Zentralit t suggeriert dass eine Entit t zug nglich ist f r andere Entit ten in dem Sinne dass f r viel versprechende oder gewinnbringende Handlungen ber cksichtigt wird Nach Gulati et al 2002 l sst sich der Wert hoher Grad Zentralit t f r ein Unternehmen aus zwei Gr nden ableiten Zum Einen sorgt sie f r eine hohe Sichtbarkeit des Unternehmens und damit f r eine hohe Wahrscheinlichkeit dass vielversprechende Gesch ftsm glichkeiten 41 Grundlagen Themen der Arbeit durch andere Unternehmen angesto en werden oder das Unternehmen zumindest dar ber informiert wird Zum Anderen gewinnt das Unternehmen durch die vielf ltigen Verbindungen ein hohes Ma an Erfahrung im Umgang mit Netzwerk Partnern was wiederum zu noch mehr Kooperation und zu einer besseren Bewertung des Unternehmens durch andere Netz werk Mitglieder f hren kann Gulati et al 2002 weisen jedoch darauf hin dass die Ergeb nisse empirischer Forschung zum direkten kausalen Zusammenhang zwischen einem hohen Ma an Grad Zentralit t und positiver Firmen Performance limitiert und gemischt S 289 sind Der Wert von Dichtheit Zentralit t liegt nach Gulati et al 2002 im besseren Zugang zu Informationen sowie in der besseren Zug nglichkeit durch andere Netzwerk Mitglieder f r de
45. performance in production management gap analysis between industrial needs and scientific literature In Journal of Cleaner Production 19 6 7 S 667 679 Byggeth Sophie Broman Goran Robert Karl Henrik 2007 A method for sustainable product development based on a modular system of guiding questions In Journal of Cleaner Production 15 1 S 1 11 Camelot Management Consultants AG 2012 Lieferantenbewertung Online verf gbar unter http lieferanten management com lieferantenbewertung html zuletzt gepr ft am 15 02 2012 Campi John P 1993 Breaking the Paradigm of Performance Measurement In William F Christopher und Carl G Thor Hg Handbook for Productivity Measurement and Improve ment Portland Oregon Productivity Press 112 Literaturverzeichnis Carroll Archie B 1993 Business amp Society Ethics and Stakeholder Management 2 Aufl Cincinnati OH South Western Chouinard Yvon Ellison Jib Ridgeway Rick 2011 The Sustainable Economy In Harvard Business Review October S 52 62 Christensen Clayton M Alton Richard Rising Curtis Waldeck Andrew 2011 The New M amp A Playbook In Harvard Business Review 89 3 S 48 57 Cinca C Serrano Molinero C Mar Queiroz A Bossi 2001 An Approach to the Meas urement of Intangible Assets in Public Sector using Scaling Techniques University of South ampton Discussion Papers in Accounting and Finance AFO1 4 Clarkson Max Sta
46. personalized co created experience demanded by customers Value creation is about one consumer experience at a time But in order to do this we need an ecosystem The ecosystem is orchestrated by nodal firms These nodal firms have specific roles They provide the intellectual influence de fine the network infrastructure set standards and manage the customer inter face They do not own the firms in the ecosystem or necessarily have legal con trol as in joint ventures They typically have privileged access to the network partners without ownership These networks have effectively divorced ownership and legal control from access and influence Prahalad 2009 S 28 In Bezug auf die Automobilindustrie vgl insbesondere S 35 in Schonert 2008 35 Grundlagen Themen der Arbeit Prahalad und Krishnan 2008 fokussieren sich auf zwei Kernthesen Die Notwendigkeit ein zelne Verbraucher entsprechend ihren individuellen Praferenzen zu bedienen sie nennen dieses Prinzip N 1 und als Voraussetzung den Zugriff auf im Gegensatz zum Besitz von entsprechende Ressourcen aus verschiedenen Quellen auf globaler Ebene dieses Prinzip nennen sie R G Diese Prinzipien pr sentieren sie als Gegenentwurf zum traditio nellen westlichen firmen zentrierten Ford Modell in Anspielung auf den den amerikani schen Automobilproduzenten Ford mit einem hohen Grad vertikaler Integration und einem weiten Spektrum von Kunden als Z
47. should guide us Syse 2005 S 272 Bei Kant ist dieses Thema in seiner Diskussion des kategorischen und praktischen Impera tivs zu finden Syse 2005 bezieht sich insbesondere auf Zitate wie Handle so da du die Menschheit sowohl in deiner Person als in der Person eines jeden andern jederzeit zugleich als Zweck niemals blo als Mittel brauchst Kant 1785 14 Einleitung Es wird deutlich dass die Frage der intrinsischen und instrumentellen Ethik und damit auch der Nachhaltigkeit der Nachhaltigkeits Messung und so letzten Endes der Performance sei ne Wurzeln viel tiefer hat als es zunachst erscheinen mag Kant spricht zwar nicht Uber Per formance Management aber er vertritt den Standpunkt dass Ethik nicht seines Nutzens we gen verfolgt werden sollte was sehr wohl ein gewisses Licht auf die Diskussion um den Bu siness Case f r Nachhaltigkeit wirft der von vielen Forschern ersonnen hypothesized Thorpe 2001 wird Der gleiche Konflikt zwischen Mittel und Selbstzweck besteht auch in weiteren Anwendungsgebieten des Performance Management Nun kann die zuvor beschriebene instrumentelle Sichtweise als ein Paradigma aufgefasst werden Dieses Paradigma ist gepr gt von der gesetzlichen Verpflichtung des Manage ments im Sinne der Unternehmenseigner zu handeln Goodpaster 1991 Weiterhin wird es beeinflusst von der Ausbildung derjenigen die Unternehmen steuern also von der Manage mentausbildung indem
48. somit weniger effektiv in koordinierten Ak tionen w hrend das fokale Unternehmen auf Grund seiner Zentralit t eine Machtposition in nehat Rowley 1997 S 903 Im entgegengesetzten Fall von niedriger Zentralit t und hoher Netzwerk Dichte k nnte das fokale Unternehmen sich dazu gen tigt sehen aus einer Sub ordinate Position heraus zu agieren Die Firma h lt eine schwache Position im Netzwerk w hrend die umgebenden Stakeholder eng miteinander verbunden sind und effizient kom munizieren In diesem Fall kann sich das fokale Unternehmen enormem Druck ausgesetzt sehen Rowley 1997 S 904 Im letzten Fall von niedriger Netzwerk Dichte und gleichzeitig niedriger Netzwerk Zentralit t des fokalen Unternehmens ist das Unternehmen so lose mit dem Netzwerk verbunden wie die Netzwerk Partner untereinander In diesem Fall kann das fokale Unternehmen daher seine Ziele weitestgehend ungest rt verfolgen ohne dass gro e St rungen durch das Stakeholder Netzwerk erwartet werden m ssen Gleichzeitig ist das fo kale Unternehmen nicht in der Lage das Netzwerk nach seinen W nschen zu beeinflussen Die Rolle wird als Solitarian Position bezeichnet Rowley 1997 S 904 Die vorhergehende Diskussion der generischen Reaktionen bzw Rollen eines Unterneh mens in Bezug auf das es umgebende Netzwerk soll deutlich machen dass bzw wie sehr das Verhalten und die Performance eines Unternehmens welches Teil eines Netzwerks ist von diesem beeinflusst
49. sowie die Entwicklung eines eigenen theoretischen Frameworks zu ebendiesem Zweck Kritisch deshalb weil sich aus vielen der diskutierten Themenbereiche bestimmte Herausforderun gen und Probleme f r die Messung von Nachhaltigkeit in Produktionsnetzwerken ergeben die in dieser Arbeit identifiziert und dargestellt werden Konzeptuell deshalb weil die vorge stellten Ans tze oder Frameworks nicht notwendigerweise abgeschlossene Einheiten bilden die operativ anwendbar sind In dieser Arbeit werden keinerlei Beweise erbracht f r die Richtigkeit einer Theorie oder The se eine deduktive Beweisf hrung ist auch nicht das Ziel Diese Arbeit soll vielmehr einen Beitrag dazu leisten die Forschung auf dem Bereich Messung von Nachhaltigkeit in Produk tionsumgebungen genauer gesagt in komplexen Produktionsnetzwerken voranzubringen indem die grundlegenden Themenbereiche ausf hrlich diskutiert sowie Probleme identifiziert und diskutiert werden Das Ergebnis der Arbeit stellt somit keine L sung dar in dem Sinne dass ein stets funktionierendes Konzept der Nachhaltigkeits Messung in Produktionsnetz werken entworfen wurde sondern vielmehr eine umfassende wenn auch m glicherweise nicht vollst ndige bersicht ber die relevanten Themen und Problemfelder Diese Arbeit basiert haupts chlich auf einer umfassenden Recherche und Durchsicht rele vanter Literatur sowie auf der Erarbeitung eigener Konzepte und Thesen Die Literaturre cherche erhebt
50. to product type specific guidelines and checklists a method adopted to develop a set of guide lines checklist handbook for the eco efficient design of NECTA vending machines In Journal of Cleaner Production 14 15 16 S 1319 1325 Vilkka Leena 1997 The Intrinsic Value of Nature Amsterdam Atlanta GA Rodopi Value inquiry book series 59 Waldraff Andreas 2007 Dynamische Aspekte komplexer Logistiksysteme In Francisco J Garcia Sanz Hg Die Automobilindustrie auf dem Weg zur globalen Netzwerkkompetenz Effiziente und flexible Supply Chains erfolgreich gestalten Unter Mitarbeit von Klaus Semm ler und Johannes Walther Berlin Heidelberg Springer S 161 180 Wernerfelt Birger 1984 A Resource Based View of the Firm In Strategic Management Journal 5 2 S 171 180 zuletzt gepr ft am 10 02 2011 124 Literaturverzeichnis Wettstein Thomas 2002 Gesamtheitliches Performance Measurement Vorgehensmodelle und informationstechnische Ausgestaltung Dissertation Universitat Freiburg in der Schweiz Freiburg i U Switzerland Wiesinger Georg F 2010 Prozessorientierte Konstruktionsmethode f r Industrieparks der Automobilindustrie Dissertation Technische Universitat Dortmund Dortmund Fakultat Ma schinenbau Wilcox Mark Bourne Mike 2003 Predicting Performance In Management Decision 41 8 S 806 816 Wimmer Wolfgang 1999 The ECODESIGN checklist method a redesign tool for environ mental p
51. trag zur ethischen Unternehmensf hrung dargestellt wird Heath 2006 Ethisch unbedenk lich ist dagegen die Ber cksichtigung von Stakeholdern im Rahmen des strategischen Ma nagements Freeman 1984 da hier schon durch die Zielsetzung eindeutig gekl rt ist dass die Betrachtung der Stakeholder aus rein wirtschaftlichen Interessen und damit instrumentell erfolgt Abzulehnen auf Grund des inh renten Zynismus ist dagegen das Vort uschen ethi scher Anliegen bei gleichzeitiger Verfolgung wirtschaftlicher Ziele vgl auch Abschnitt 1 3 Gleichzeitig ist jedoch eine gleichberechtigte Betrachtung unterschiedlicher Stakeholder Anspr che mit einem Performance Management System schwer oder gar nicht vereinbar weil im Hinblick auf konflikt re Interessen verschiedener Stakeholder eine Bewertung der Management Leistung unm glich wird Da eine Ber cksichtigung von Stakeholdern auf treu h nderische Weise auf Grund der dann unvermeidlichen Aufweichung der treuh nderischen Beziehung zwischen Unternehmensbesitzern bzw Anteilseignern und Management aus ethischen und wie weiter ausgef hrt aus praktischen Gr nden abzulehnen ist bleibt als Ausweg nur eine klare Festlegung von Zielen und Restriktionen in Bezug auf Stakeholder Anspr che die von Unternehmenseignern und Management vereinbart und vom Manage ment in das Performance Management System integriert und umgesetzt wird Weiterhin m ssen Stakeholder Anspr che wenn sie in einem Performance Managemen
52. und mittelgroBe Unternehmen die Vorteile des Ansatzes erkennen Gr tes Hindernis hierbei d rfte es sein dass im vorherrschenden Paradigma Selbstlosig keit wie sie zu einem gewissen Grad bei jeglichem ehrlichen Ansatz zur Steigerung von Nachhaltigkeit gebraucht wird vgl Abschnitt 1 3 keine selbstverst ndliche Komponente darstellt und Vorteile der Implementierung des vorgestellten Frameworks folglich als auf die individuellen Vorteile f r das rational agierende Unternehmen beschr nkt verstanden werden kann Hillary 2004 behauptet entsprechend dass Skepsis gegen ber den erreichbaren Vorteilen durch die Anwendung umweltfreundlicher Ma nahmen ein Hauptgrund f r KMUs ist diese nicht zu implementieren Diese Kultur der Unt tigkeit so Hillary 2004 kann ein Hindernis f r jegliches Bem hen um Nachhaltigkeit sein 5 3 Generalisierbarkeit Das Ergebnis dieser Arbeit ist ein offenes Konzept das sich an die Bed rfnisse verschiede ner Produktionsnetzwerke durch Implementierung weiterer Betrachtungs Bereiche anpassen l sst Abschnitt 2 3 wurde bewusst allgemein gehalten sodass die gewonnen Erkenntnisse aus diesem Abschnitt sich nicht nur auf Produktionsnetzwerke sondern auf Netzwerke im Allgemeinen anwenden lassen Mit der Identifikation der Einflussfaktoren in Abschnitt 3 2 wurde der Fokus st rker auf Produktionsnetzwerke verengt ohne dabei jedoch Bezug auf einen speziellen Industriezweig zu nehmen Durch die M glichkei
53. werden kann Zur weiteren Verdeutlichung ist ein Blick auf einzelne Industrien hilfreich Im Falle der Automobilindustrie betr gt die Wertsch pfungstiefe der Fahrzeughersteller im Folgenden Original Equipment Manufacturer OEMs in einigen F l len nicht mehr als 30 Mercedes Benz Cars 2010 Die Literatur deutet auf einen allgemei nen Trend der Verlagerung der Wertsch pfung zu Lieferanten hin Semmler und Mahler 2007 S 27 Appelfeller und Buchholz 2006 S 1 Waldraff 2007 S 168 Rennemann 2007 S 1 Hellingrath et al 2008 S 481 Dabei umfasst die Verlagerung zum Teil auch Kernakti vit ten und nicht nur peripheral business activities Roehrich 2008 S 76 Zwar gibt es vereinzelt auch entgegengesetzte Aktivit ten d h Re Integration zuvor ausgelagerter Berei che Reichold 2010 Supplier Business Ltd 2009a S 8 Supplier Business Ltd 2009b S 12 jedoch bleibt die resultierende Gefahr einer starken Abh ngigkeit von Netzwerkpartnern in diesem Fall von Lieferanten immanent Solche Abh ngigkeiten sind wichtig zu beachten bei der Diskussion von Unternehmens Performance in Netzwerken sie dienen damit auch als Argument f r Notwendigkeit der Betrachtung der Netzwerk Effektivit t und Ber cksichti gung dieser f r die Messung von Nachhaltigkeits Performance vgl Abschnitt 4 2 Weitere Aspekte des Stakeholder Managements werden in Abschnitt 4 1 2 behandelt Zuletzt bleibt die Frage wie sich die Performance des Netzwerks
54. 012 Drucker Peter F 1954 The Practice of Management 1 Aufl New York Harper amp Row Drucker Peter F 1999 Management Challenges for the 21st Century 1 Aufl New York HarperBusiness Edvinsson Leif Malone Michael S 1997 Intellectual Capital Realizing your company s true value by finding its hidden roots New York Harper Business EFQM 201 2a About EFQM Online verf gbar unter http www efqm org en tabid 1 08 default aspx zuletzt gepr ft am 25 02 2012 EFQM 2012b RADAR Online verf gbar unter http www efqm org en Home TheEFQMExcellenceModel RADAR tabid 1 7 1 Default aspx zuletzt gepr ft am 25 02 2012 EFQM 2012c The 9 Criteria Online verf gbar unter http www efqm org en tabid 392 default aspx zuletzt gepr ft am 25 02 2012 EFQM 2012d The EFQM Excellence Model Online verf gbar unter http www efqm org en tabid 1 32 default aspx zuletzt gepr ft am 25 02 2012 Elias Arun A Cavana Robert Y 2000 Stakeholder Analysis for Systems Thinking and Modelling Online verf gbar unter http portals wi wur nl files docs ppme BobCavana pdf zu letzt gepr ft am 11 12 2011 Elkington John 1997 Cannibals with Forks the triple bottom line of 21st century business Oxford Capstone Online verf gbar unter http www netlibrary com summary asp id 20338 Esty Daniel C Winston Andrew S 2006 Green to Gold How Smart Companies Use En vironmental Strategy to Innovate Create Value
55. 012 Figge Frank Hahn Tobias Schaltegger Stefan Wagner Marcus 2002 The Sustainability Balanced Scorecard Linking Sustainability Management to Business Strategy In Business Strategy and the Environment 11 5 S 269 284 Franco Monica Bourne Mike 2003 Factors that Play a Role in Managing through Measures In Management Decision 41 8 S 698 710 Franco Santos Monica Kennerley Mike Micheli Pietro Martinez Veronica Mason Steve Marr Bernard et al 2007 Towards a definition of a business performance measurement system In International Journal of Operations amp Production Management 27 8 S 784 801 Freeman Linton C 1978 Centrality in Social Networks Conceptual Clarification In Social Networks 1 3 S 215 239 Freeman R Edward 1984 Strategic Management A Stakeholder Approach Boston Pit man Freeman R Edward 2005 Stakeholder Management Framework and Philosophy Reprint In Peggy Simcic Brann und Roberta Wiig Berg Hg Corporate Communication A Strategic Approach to Building Reputation 2 Aufl Oslo Gyldendal Akademisk Freeman R Edward Harrison Jeffrey S Wicks Andrew C Parmar Bidhan Colle Simone de 2010 Stakeholder Theory The State of the Art Cambridge Cambridge University Press Frey Bruno S Neckermann Susanne 2006 Auszeichnungen Ein vernachl ssigter An reiz In Perspektiven der Wirtschaftspolitik 7 2 S 271 284 Friedman Andr
56. 12 Die Organisation publiziert Richtlinien die aktuell in der Version 3 1 von 2011 vorliegen Diese Richtlinien geben umfangreiche Hinweise dazu wie ein Nachhaltigkeits Bericht struk turiert werden sollte und welche Informationen er beinhalten sollte Global Reporting Initiative 2011 Ein Nachhaltigkeits Bericht nach GRI ist dabei grob in zwei Teile gegliedert Im ersten Teil werden Struktur und Methodik des Berichts erl utert w hrend im zweiten Teil Standard Disclosures vorgestellt werden Die Standard Disclosures umfassen dabei ein weites Das US Amerikanische National Institute of Standards and Technology NIST stellt eine bersicht von Frameworks und Indikatoren zur bereit vgl National Institute of Standards and Technology NIST 2012 und National Institute of Standards and Technology NIST 2010 1 Im Folgenden soll GRI synonym f r die von der GRI publizierten Richtlinien f r Nachhaltigkeits Berichte genutzt werden Im englischsprachigen Original sustainability reporting 59 Messung von Nachhaltigkeits Performance Spektrum an Informationen und reichen von der Beschreibung von Organisations Profil Strategie und Governance Uber eine Erklarung wie das Management gedenkt die vorge gebenen Themen zu bearbeiten bis hin zu Performance Indikatoren Global Reporting Initia tive 2011 S 5 GRI schlie t unter dem Begriff Stakeholder Inclusiveness auch Erwartun gen und Interessen von Stakeholdern
57. 2 Die nachfolgende Darstellung von Theorien spiegelt den Umfang der Theorien bzgl ihrer Aussage zur Priorisierung von Stakeholdern nur vereinfacht und nicht umfassend wieder Ziel ist es hier einen Ansatz f r weiter Forschung zu liefern und nicht eine abschlie ende Beurteilung vorzunehmen 79 Konzeption eines neues Ansatzes Quellen deutlich formuliert welchen Zweck die Stakeholder Analyse und das Stakeholder Management verfolgen Wenn der Zweck ist Risiken f r das Gesch ft zu identifizieren dann m ssen Stakeholder nat rlich instrumentell betrachtet werden und die Analyse und das Ma nagement der Stakeholder m ssen sich auf solche Stakeholder konzentrieren welche die Kriterien die als kritisch f r das Gesch ft identifiziert wurden erf llen z B Power Interest Attitude Wenn allerdings die Frage in den Mittelpunkt r ckt wer an den negativen Externa lit ten eines Produktionsbetriebes z B Emissionen giftiger Abgabe leidet um die negativen Auswirkungen f r die Betroffenen zu lindern und die Externalit ten zu beschr nken dann ist es die Kantianische Perspektive des Selbstzwecks die eingenommen werden muss und Stakeholder k nnen nicht sinnvoll identifiziert werden anhand von Kriterien wie Power and Interest sondern auf Basis des Ausma es ihres Leidens Die Wahl der Kriterien zur Priorisierung der Stakeholder die Frage nach der Stakeholder Salience ist also abh ngig von der Intention des Stakeholder
58. 2 5 2 Nutzung der Resultate Dieser Punkt soll darauf hinweisen dass die Messung von Performance jedweder Art nur dann sinnvoll und der erforderliche Aufwand gerechtfertigt ist wenn aus den gemessenen Resultaten auch tats chlich Schl sse ber erforderliche Handlungen gezogen und diese an schlie end operativ umgesetzt werden Dies jedoch scheint nicht selbstverst ndlich wie be reits in Abschnitt 2 1 mit Verweis auf Franco und Bourne 2003 erw hnt 3 2 5 3 Vollst ndigkeit des Performance Management Systems PMS Die Vollst ndigkeit des Performance Management Systems ist von gro er Bedeutung daf r dass die Anreizstruktur zielf hrend ist und weiterhin keine wichtigen Einflussgr en auf die Performance au er Acht gelassen und somit nicht verfolgt werden Darunter kann auch das setzen der richtigen Ziele vgl Meekings et al 2011 und Abschnitt 2 1 verstanden werden 57 Messung von Nachhaltigkeits Performance 3 2 5 4 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Da das Unternehmensumfeld sich andert und Unternehmensziele den geanderten Anforde rungen angepasst werden m ssen ist es notwendig dass auch die Messung der Perfor mance also des Zielerreichungsgrades kontinuierlich bzw in regelm igen Abst nden an gepasst wird Franco und Bourne 2003 3 2 6 Einflussgr e Methode 3 2 6 1 Unternehmens Governance Mit Bezug auf die Erkl rungen zu Netzwerk Governance s o ist unter Unternehmens Governance die F
59. 4 Rolle Logistikplaner Vorle sungsskript Otto von Guericke Universit t Magdeburg Magdeburg Global Reporting Initiative 2011 Sustainability Reporting Guidelines Version 3 1 Online verf gbar unter https www globalreporting org resourcelibrary G3 1 Guidelines Incl Technical Protocol pdf zuletzt gepr ft am 19 02 2012 Global Reporting Initiative 2012 Webseite der Global Reporting Initiative Online verf gbar unter https www globalreporting org zuletzt gepr ft am 19 02 2012 Goldratt Eliyahu M Cox Jeff 1984 The Goal Excellence in Manufacturing Croton on Hudson N Y North River Press Goldratt Eliyahu M Cox Jeff 2004 The Goal A Process of Ongoing Improvement 3rd rev ed 20th anniversary Great Barrington MA North River Press Goodpaster Kenneth E 1991 Business Ethics and Stakeholder Analysis In Business Eth ics Quarterly 1 1 S 53 73 G pfert Ingrid Braun David 2010 want to hold your hand In Automotive Agenda 07 2010 S 85 87 Granovetter Mark 1985 Economic Action and Social Structure The Problem of Embeddedness In American Journal of Sociology 91 3 S 481 510 Grant Robert M 1991 The Resource Based Theory of Competitive Advantage Implica tions for Strategy Formulation In California Management Review 33 3 S 114 135 Grasenick Karin Low Jonathan 2004 Shaken not stirred Defining and connecting indica tors for the measurement and valuation of
60. 9 Konzeption eines neues Ansatzes sowie die Fahigkeiten der Netzwerk Partner in Bezug auf die Anforderungen der Transaktio nen Jeder dieser Faktoren kann im Framework der Autoren die Auspr gung hoch und niedrig haben und anhand der Auspr gungen der drei Faktoren soll die vermutlich pas sende Governance Form abgeleitet werden k nnen Markets repr sentieren dabei eine Form von Governance mit niedrigen Transaktionskosten in denen andauernde Verbindungen zwi schen Netzwerk Partnern bestehen k nnen aber nicht m ssen Wesentliches Merkmal sind niedrige Kosten des Partner Wechsels f r beide Parteien Modular value chains bezeichnen Netzwerkverbindungen in denen Lieferanten kundenspezifische Produkte herstellen und die Verantwortung zur Entwicklung entsprechender Kompetenzen vollst ndig bernehmen Re lational value chains bezeichnen Netzwerkbeziehungen die von einer Art gegenseitiger Ab h ngigkeit charakterisiert sein k nnen und h ufig auch mit rtlicher N he einhergehen Wei tere Eigenschaften k nnen Vertrauens ethnische oder Familienbeziehungen sein Captive value chains bezeichnen die Beziehung von kleineren Lieferanten mit gro en und m chtige ren Kunden in denen Letztere Erstere in einem erh hten Ma e kontrollieren und anleiten und in denen der Lieferant wegen hoher Wechselkosten gewisserma en gefangen captive im Netzwerkverh ltnis ist Hierarchy bezeichnet die klassische Form der vertikalen Integrati on di
61. 99 Bringing the Environment Down to Earth In Harvard Business Re view July August S 149 157 Rennemann Thomas 2007 Logistische Lieferantenauswahl in globalen Produktionsnetz werken Rahmenbedingungen Aufbau und Praxisanwendung eines kennzahlenbasierten Entscheidungsmodells am Beispiel der Automobilindustrie 1st Wiesbaden Deutscher Uni versit ts Verlag GWV Fachverlage GmbH Richardsen Susanne Grahl Birgit Hg 2001 Umweltleistungsbewertung nach DIN EN ISO 14031 Anwendernutzen von Umweltkennzahlen f r kleinere und mittlere Unter nehmen Abschlussbericht Kurzfassung L beck Online verf gbar unter http www springer vdi verlag de libary content umwelt 2001 11 25524 pdf Roediger Schluger Thomas 2002 The Stringency of Environmental Regulation and the Porter Hypothesis In Laura Marsiliani Michael Rauscher und Cees Withagen Hg Envi ronmental Economics and the International Economy Dordrecht London Kluwer Academic Publishers Economy amp environment v 25 S 123 147 Roehrich Jens K 2008 Outsourcing Management and Practice Within the Automotive In dustry In Glenn Parry und Andrew Graves Hg Build to order The Road to the 5 Day Car London Springer S 75 97 Roos Johan 1998 Intellectual Capital Navigating in the new business landscape New York New York University Press Rowley Timothy J 1997 Moving Beyond Dyadic Ties A Network Theory of Stakeholder Influences I
62. 993 S 8 3 8 Lebas 1995 weist in diesem Zusammenhang darauf hin dass die Fragen was zu messen ist und wieso u a f r wen etc zu messen ist schwer zu trennen sind und nennt dies ein chicken and egg problem Erw hnenswert in diesem Zusammenhang ist weiterhin die Studie von Bourne et al 2003 in der ein Versuch unternommen wird verschiedene Ans tze zur Schaffung von Perfor mance Management Systemen in Unternehmen zu kategorisieren Dazu definieren die Auto ren zwei Dimensionen Prozeduren und Ans tze welche eine Matrix mit sechs Feldern aufspannen Die drei identifizierten Prozeduren sind 1 needs led procedure nach der hnlich wie bei Sink 1993 die zu messenden Performance Werte auf Basis der identifizier ten Gesch fts sowie Stakeholder Bed rfnisse festgelegt werden 2 audit led procedure nach welcher ein existierendes Performance Management System berpr ft und revidiert wird und 3 model led procedure nach welcher ein theoretisches Modell des Unterneh mens als Vorlage dient wichtige Messwerte zu identifizieren Die zweite Dimension Ans t ze beschreibt wie bei der Schaffung der notwendigen Prozesse zur Messung der identifi zierten Gr en vorgegangen wird Dabei gibt es die Optionen 1 consultant led d h die entsprechenden Arbeitsschritte werden von einer externen Entit t gef hrt und 2 facilitator led in welcher die wesentliche Arbeit intern durchgef hrt wird
63. Asia Pacific Journal of Management 1 2 S 81 99 Hofstede Geert 1993 Cultural constraints in management theories In Academy of Man agement Executive 7 1 S 81 94 Holweg Matthias 2008 The Evolution of Competition in the Automobile Industry In Glenn Parry und Andrew Graves Hg Build to order The Road to the 5 Day Car London Spring er S 13 34 Hopp Wallace J Spearman Mark L 2009 Factory Physics 3rd international Boston MA McGraw Hill Irwin The McGraw Hill Irwin series Huse Morten Eide Dorte 1995 Stakeholder Management and the Avoidance of Corporate Control In Morten Huse Hg Stakeholder Perspectives on Corporate Governance A Sample of Scandinavian Contributions Unter Mitarbeit von Dorte Eide Minna Halme Knut Ims Sissel Ovesen und Jarle Pedersen Bode Norway Nordland Research Institute S 163 204 lansiti Marco Levien Roy 2004 The Keystone Advantage What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy Innovation and Sustainability Boston MA Har vard Business School Press Ignatius Adi 2011 Shaking Things Up at Coca Cola Interview with Coca Cola CEO Muhtar Kent In Harvard Business Review October S 94 99 IHS Global Insight 2011 World Toyota Developing New Electric Motor That Does Not Use Rare Earth Materials zuletzt aktualisiert am 14 01 2011 Institut f r Mittelstandsforschung Bonn 2012 KMU Definition des IfM Bonn Online verf g bar unt
64. Evolution and the Rise of a Shared Supply base for Electronics Manufacturing Industrial Performance Center Cambridge MA USA Aalborg DK Massachusetts Institute of Technology IPC Working Paper Series MIT IPC 01 003 Online verf gbar unter 123 Literaturverzeichnis http kms1 isn ethz ch serviceengine Files ISN 29187 ipublicationdocument_singledocument 319ffb84 26c9 439a a14a d88f0cfab476 en 2001 003 pdf zuletzt gepr ft am 06 02 2012 Sturm Anke 2000 Performance Measurement and Environmental Performance Measure ment Entwicklung eines Controllingmodells zur unternehmensinternen Messung der betrieb lichen Leistungsmessung Dissertation Technische Universit t Dresden Dresden Fakult t Wirtschaftswissenschaften Online verf gbar unter http www econbiz de archiv dd tudd umwelt performance_measurement_entwicklung pdf zuletzt gepr ft am 19 02 2012 Supplier Business Ltd 2009a Supplying BMW Unter Mitarbeit von Gillian Achurch Alex Boekestyn Edmund Chew Matteo Fini Stewart Pedder und Steven Wingett Stamford On line verf gbar unter http www supplierbusiness com Supplier Business Ltd 2009b Supplying VW Unter Mitarbeit von Alex Boekestyn Edmund Chew Matteo Fini Alex Moore Stewart Pedder und Steven Wingett Stamford Online verf gbar unter http www supplierbusiness com Sveiby Karl Erik 1997 The New Organizational Wealth Managing and Measurement Knowledge Based Assets San Francisco CA Berrett
65. Frameworks Zusammenf hrung und Ausgestaltung des Frameworks Schluss 5 Fazit Resum Zusammenfassung Schlussfolgerungen amp Bewertung Generalisierbarkeit Ausblick Bewertungsphase Abbildung 1 Struktur der Diplomarbeit 1 2 Analyse und Prazisierung der Aufgabenstellung Um den Umfang der Diplomarbeit von Beginn an einzugrenzen soll zunachst das Thema analysiert und diskutiert sowie die Relevanz des Themas dargelegt werden Das Ziel der Ar beit wurde bereits im vorhergehenden Abschnitt erl utert Der Titel der Arbeit lautet Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeit in komplexen Produkti onsnetzwerken Die Messung von Nachhaltigkeit ist ein vieldiskutiertes Thema Die Diskus sion wird dabei in Wissenschaft und Industrie gleicherma en intensiv gef hrt Eine umfas sende W rdigung aller Ver ffentlichungen zu dem Thema ist nicht m glich und nicht zielf h rend Im Folgenden soll zun chst gekl rt werden was unter der Messung von Nachhaltigkeit verstanden werden kann Zum Verst ndnis des Begriffs Nachhaltigkeit ist im deutschsprachigen Raum das von der Enquete Kommission des Deutschen Bundestages 1995 vorgestellte Drei Saulen Modell popul r welches kologie konomie und Soziales als konstituierende Elemente nennt Wissenschaftliche Dienste des Deutschen Bundestages 2004 Dieses Modell ist auch im englischsprachigen Raum popul r und wird dort h ufig als Triple Bottom Line kurz TBL bezeichnet ein Begriff
66. Ge sch fts Umwelt zunehmend eine Verlagerung des Management Schwerpunkts hin zur Her stellung und Pflege von Beziehungen anstelle diskreter Entit ten Crook 2009 S 219 220 Dies hat auch zur Folge dass Wettbewerbsvorteile sich zunehmend aus Eigenschaften sol cher Gesch fts Netzwerke ergeben anstelle von Produkten oder Ressourcenverf gbarkeit im klassischen Sinne Wenn Wettbewerb auf Unternehmens Netzwerk Ebene geschieht dann lassen sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile einfacher erhalten da sie auf der Gestaltung von Prozessen fu en deren konkrete Auspr gungen weniger offensichtlich sind als die von Produkten oder Ressourcen Quellen und daher nur schwer imitierbar sind Schonert 2008 37 Im englischsprachigen Original business ecosystems Damit wird ein Netzwerk bezeichnet in wel chem analog zu einem nat rlichen Okosystem mit Lebewesen die Unternehmen sich in ihrem Erfolg und Misserfolg gegenseitig beeinflussen lansiti und Levien 2004 Der Begriff wird in dieser Arbeit nicht bernommen stattdessen wird der Begriff komplexe Netzwerke gew hlt der inhaltlich die glei che Bedeutung hat 36 Grundlagen Themen der Arbeit S 23 Kuhn und Hellingrath 2002 S 123 was Netzwerk Charakteristika im Sinne des Re source Based View als eigene vorteilsbringende Ressource qualifiziert Nach Kuhn und Hellingrath 2002 ist Kooperation zwischen Unternehmen charakterisiert durch die anscheinend gegens tzliche Kombination aus
67. Gesch ftsergebnis haben k nnen Verschiedene Stakeholder haben verschiedene Stakes in einem Unternehmen Freeman 2005 S 113 weist darauf hin dass das Messen von Stakes in Form monet rer Werte nicht generell m glich ist Da Perfor mance Messung bzw Performance Management dazu beitragen sollen dass Anspr che re levanter Stakeholder erf llt werden muss diese Multi Dimensionalit t beachtet werden Neely 2005 S 1272 unterstreicht dass die Forschung im Bereich Performance Messung und Performance Management ihren bisher organisationalen Fokus ausweiten muss und Netzwerke und Stakeholder mit einbeziehen sollte Des Weiteren weist er darauf hin dass Organisationen nicht statisch und stabil ber l ngere Zeit sind weshalb sich die Frage stellt wie Performance Management Systeme so konzipiert werden k nnen dass sie Dynamiken innerhalb einer Organisation ber cksichtigen k nnen Ein Schwachpunkt sei so Neely 2005 S 1272 weiter dass trotz dieser wichtigen neuen Fragen die meisten Publikationen sich stets auf eine geringe Anzahl der einschl gig bekannten Quellen bezieht wie z B Kap lan und Nortons Erstver ffentlichung zur Balanced Scorecard Dies k nne eine Gefahr f r zuk nftige Forschung im Bereich Performance Management darstellen da Forscher damit besch ftigt sein k nnten sich Problemen der Vergangenheit zu widmen Neely 2005 S 1274 2 1 3 Implementierung des Performance Management Systems Neben personen und o
68. Harmonisierung Diese drei Einflussgr en liegen alle 86 Konzeption eines neues Ansatzes im direkten Einflussbereich der Netzwerk Akteure und determinieren die Effektivitat des ziel orientierten Netzwerks in Hinblick auf die in die Kategorie Prozess eingeordneten Einfluss gr en womit der Wirkungszusammenhang zwischen Struktur und Prozess hergestellt w re Die Kategorie Prozess umfasst die f nf Einflussgr en Performance Management System Strategie und Business Model Organisationskultur Governance und Produkt und Service entwicklung Diese Einflussgr en so wurde argumentiert h ngen einerseits von den drei Einflussgr en der Netzwerk Effektivit t Kategorie Struktur ab und bestimmen andererseits direkt die F higkeiten das Potential der Einzel Unternehmen im Netzwerk Verbund zur Er reichung einer guten Nachhaltigkeits Performance womit der Wirkungszusammenhang zwischen Prozess und Ergebnis hergestellt w re F r die Kategorie Ergebnis wurde ausgef hrt dass es eine Vielzahl von Ans tzen gibt die dazu eingesetzt werden k nnen die Auspr gungen der Nachhaltigkeits Performance zu messen Diese Messungen sind naturgem schwierig und z B in Abh ngigkeit der ge w hlten Bilanzr ume bisweilen praktisch unm glich was den Wert des vorgestellten Fra meworks unterstreicht da durch die Evaluierung der hier eingef hrten Einflussgr en R ck schl sse auf die Tendenz der Nachhaltigkeits Performanc
69. I WBCSD Dow Jones Sustainability Index Dow Jones Sustainability Indexes 2012a Urspr European Foundation for Quality Management Name einer Stif tung die 1988 aus der Zusammenarbeit mehrerer bekannter Unterneh men hervorgegangen ist Entwickler eines Frameworks zur Messung und Verbesserung der Unternehmens Performance EFQM 2012a Forschung und Entwicklung Global Reporting Initiative Global Reporting Initiative 2012 Interorganizational Relationship Provan und Sydow 2008 International Organization for Standardization Information Technology bzw Informationstechnologie Just in Time Kleine und mittelgroBe Unternehmen Life Cycle Assessment International Standard ISO 14040 2006 E Original Equipment Manufacturer engl f r Originalausr stungshersteller Resource Based View Resource dependence Theory Small and medium sized enterprises engl f r KMU Strategic Performance Management System Franco und Bourne 2003 Triple Bottom Line Elkington 1997 Total Quality Management Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e V Verein Deutscher Ingenieure e V World Business Council for Sustainable Development World Business Council for Sustainable Development WBCSD 2012 Einleitung 1 Einleitung 1 1 Ziel Methodologie und Struktur Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist die kritische Darstellung konzeptueller Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeits Performance im komplexen Produktionsnetzwerken
70. Meekings et al 2011 S 92 93 Liyanage 2003 S 39 41 Jeder Indikator f r sich birgt im besten Fall bereits Informationen und unterscheidet sich dadurch von Mess werten die als Rohdaten vorliegen Zur Unterscheidung zwischen Daten und Informationen schreibt Liew 2007 dass Daten erfasst und in ihrem Rohzustand gespeichert werden w h rend Informationen eine Bedeutung und oder Implikationen beinhalten und somit nput f r Entscheidungen darstellen Diese Sicht wird geteilt von Bennet und James 2001 S 129 Information wird generiert durch Datenanalyse und verarbeitung d h Daten werden auf ihre Umwelt bezogen sodass der Kontext den Daten Bedeutung verleiht Abh ngig vom Kontext kann der gleiche Datensatz eine unterschiedliche Bedeutung erhalten und damit eine andere Information darstellen Liew 2007 nennt als Beispiel einen Namen der einmal im Telefon buch steht und einmal auf einem Grabstein wodurch vom Betrachter unterschiedliche Infor mationen wahrgenommen werden Drucker 1999 S 97 100 betrachtet diese Frage aus der Management Perspektive und u ert sich bezogen auf Informations Technologie IT im Unternehmens Management wie folgt So far for fifty years Information Technology has centered on DATA their collection stor age transmission presentation It has focused on the T in IT The new information revolu 2 Im englischsprachigen Original business goals 4 Im englischsprachigen Original performance m
71. Mintzberg on Management New York London The Free Press Mintzberg Henry 2005 Managers not MBAs A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development San Francisco CA Berrett Koehler Publishers Mitchell Ronald K Agle Bradley R Wood Donna J 1997 Toward a Theory of Stake holder Identification and Salience Defining the Principle of Who and What Really Counts In Academy of Management Review 22 4 S 853 886 M ller Andreas Schaltegger Stefan 2005 The Sustainability Balanced Scorecard as a Framework for Eco Efficiency Analysis In Journal of Industrial Ecology 9 4 S 73 83 Murray Webster Ruth Simon Peter 2006 Making Sense of Stakeholder Mapping Reprint from Lucid Thoughts Lucidus Consulting In PM World Today VIII 11 Online verf gbar un ter http skat inmc us rid 1JGD4CJZ4 F9CFOY 1KM6 SEMINAL 20stakeholder 20mapping 20in 203d pdf zuletzt gepr ft am 11 12 2011 National Institute of Standards and Technology NIST 2010 Sustainability Standards Por tal a comprehensive understanding and analysis of sustainability related standards Onli ne verf gbar unter http www mel nist gov msid SSP index html zuletzt aktualisiert am 04 11 2010 zuletzt gepr ft am 03 03 2012 National Institute of Standards and Technology NIST 2012 Sustainable Manufacturing Indicators Repository Online verf gbar unter http www mel nist gov msid SMIR Background html zuletzt gepr ft am
72. Netz Diagramm abgebildet werden k nnen wie es in Abbildung 11 konzeptuell dargestellt ist Das Netz Diagramm er laubt es einen berblick ber die aggregierten Performance Werte der Einzel Dimensionen zu bekommen Die aggregierte Darstellung kann und soll eine separate detaillierte Darstel lung der einzelnen Dimensionen nicht ersetzen Dennoch kann auf diesem Level mit den gew hlten Kategorien und Unter Kategorien eine normierte Darstellung der Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance gefunden werden die in dieser Form auch auf andere Un ternehmen bertragbar ist Gleiches gilt f r die Darstellung der Kategorie Struktur 95 Konzeption eines neues Ansatzes Organisationskultur Wie tragt die Organisationskultur zu einer gesteigerten Nachhaltigkeits Performance bei Produkt und Serviceentwicklung Wie beeinflussen Nachhaltigkeitsziele die Produkt und Serviceentwicklung Wird der gesamte Lebenszyklus eines Produktes bedacht Performance Management System Sind Nachhaltigkeits Ziele im Performance Management System verankert Wie werden Stakeholder ber cksichtigt Wird das System regelm ig aktualisiert Werden Resultate genutzt act upon the performance data Exemplarische N Z Bewertung Z R Pa Strategie und Governance Business Model Reflektiert die Strategie nachhaltige P roz eSS Reflektiert berwacht und f rdert das Governa
73. OTTO VON GUERICKE FAKULTAT FUR MASCHINENBAU UNIVERSITAT ILM INSTITUT FUR MAGDEBURG LOGISTIK UND MATERIALFLUSSTECHNIK Otto von Guericke Universitat Magdeburg Fakult t f r Maschinenbau Institut f r Logistik und Materialflusstechnik Diplomarbeit von Jakob E Beer Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeit in komplexen Produktionsnetzwerken Themensteller Prof Dr Ing habil Dr Ing E h Dr h c mult Michael Schenk Betreuer Dr Ing Sebastian Trojahn M rz 2012 E OTTO VON GUERICKE INSTITUT FUR 5 UNIVERSITAT LOGISTIK UND MATERIALFLUSSTECHNIK MAGDEBURG Aufgabenstellung Diplomarbeit WLO 0287 fiir Herr Jakob Beer WLO 3 06 Matr Nr 177684 Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeit in komplexen Produktionsnetzwerken In der Arbeit soll die Problematik der Messung von Nachhaltigkeit bzw Nachhaltigkeits Performance umfassend diskutiert werden Dabei soll der Schwerpunkt auf komplexen Produktionsnetzwerken liegen wie sie heute in verschiedenen Industrien vorgefunden werden Hierbei wiederum soll die Bedeutung von KMUs als der wichtigsten Unternehmensgattung in Europa ber cksichtigt werden Probleme der Messung von Nachhaltigkeits Performance in Netzwerken sollen identifiziert und diskutiert werden Ziel der Arbeit ist es auf Basis der identifizierten Schwachstellen Ans tze zur Steigerung der Nachhaltigkeit sowie der Messung selbiger in komplexen Produktionsnetzwerken zu finden Schwerpunkte e Diskussion de
74. S 70 71 76 77 79 2004 Ei ne hypothetische vierte Stufe der Entwicklung von Performance Management Systemen k nnte somit die umfassendere Einbeziehung sozialer sowie Umwelt Indikatoren sein In der Frage wie Performance Management Systeme bzw Performance Messungen konzi piert werden sollen gehen die Auffassungen auseinander Simons 2000 S 7 z B schreibt 8 MRP steht f r Material Requirements Planning vgl Hopp und Spearman 2009 Goldratt und Cox 2004 26 Grundlagen Themen der Arbeit dass zwei grundlegende Entscheidungen getroffen werden m ssen Die erste Entscheidung betreffe die Art der zu sammelnden Information sowie die H ufigkeit der Messung Die zwei te Entscheidung zielt auf die Adressaten der Information sowie die Definition der Aufgaben auf Basis der vorhandenen Informationen Bemerkenswert ist dass Simons 2000 die Ent scheidung ber die zu generierenden Informationen und die H ufigkeit der Messung vor der Entscheidung ber ihren Einsatzzweck treffen will Sinks 1993 dreistufiger Ansatz hingegen folgt der entgegengesetzten Logik In einem ersten Schritt werden Nutzer und ihre Informati onsbed rfnisse identifiziert Im zweiten Schritt wird auf Basis der identifizierten Nutzer und ihrer Bed rfnisse ermittelt welche Daten gewonnen werden m ssen um die gew nschten Informationen zu erhalten Drittens werden die Prozesse Hilfsmittel und Techniken zur Da tenerhebung identifiziert und geschaffen Sink 1
75. Sie behaupten dass die scheinbar unvereinbaren Position dadurch zusammengebracht werden k nnten u a indem zwischen verschiedenen Arten von Zielen sowie verschiedenen Zwe cken der Messung differenziert wird Sie zeigen dass die meisten Ziele sich einer der fol genden Kategorien zuordnen lassen e Close as you can targets e Far as you can targets e Competitive targets e Binary yes no targets Close as you can targets spiegeln die Idee der kontinuierlichen Verbesserung wieder in dem ein idealisiertes Ziel gesetzt wird das zwar nie erreicht werden kann an welches man aber real so nah wie m glich kommen soll z B null Fehler oder One piece flow Die Au toren argumentieren dass diese Kategorie von Zielen in denen ein idealisierter Zielwert ge setzt wird bedeutungsvoll und motivierend ist und dar ber hinaus ohnehin essentiell in eini gen lebens kritischen Bereichen z B Medizin ist Weiterhin behaupten Meekings et al 2011 dass dies auch der Sichtweise Taiichi Ohnos entspr che Far as you can targets sind nach Meekings et al 2011 vor allem dann hilfreich wenn ein Limit nicht sichtbar ist worin sie sich auch von close as you can targets unterscheiden Das zugrundeliegende Prinzip lautet schlicht mehr ist besser Sie sollten so die Autoren verstanden und behan delt werden als simply one milestone on a worthwhile purposeful journey Meekings et al
76. Steve Crop per Mark Ebers Chris Huxham und Peter Smith Ring Hg The Oxford Handbook of Inter Organizational Relations Oxford Oxford University Press Oxford handbooks S 61 89 Johnson Richard A Greening Daniel W 1999 The Effects of Corporate Governance and Institutional Ownership Types on Corporate Social Performance In Academy of Manage ment Journal 42 5 S 564 576 Jones Thomas M 1995 Instrumental Stakeholder Theory A Synthesis of Ethics and Eco nomics In Academy of Management Review 20 2 S 404 437 Kant Immanuel 1785 Grundlegung zur Metaphysik der Sitten Elektronische Ausgabe auf Basis der Texte des Bonner Kant Korpus Korpora org Online verf gbar unter http www korpora org Kant aa04 429 html zuletzt gepr ft am 25 01 2012 Kaplan Robert S Norton David P 2001 The Strategy focused Organization How Bal anced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment Boston Mass Har vard Business School Press Kaplan Robert S Norton David P 2004 Strategy Maps Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes Boston Mass Harvard Business School Press Kaplan Robert S Norton David P 2007 Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System Reprint RO707M In Harvard Business Review July August Kaufmann Lutz Schneider Yvonne 2004 Intangibles A synthesis of current research In Journal of Intellectual Capital 5 3 S 366 388 Kenis P
77. Strategie und Performance Manage ment System existiert oder sogar inter organisational eingebunden ist in die Strate gie der Netzwerk Partner e Bezug Beschreibt ob nur eine oder zwei S ulen der Nachhaltigkeit betrachtet wer den z B wie bei LCA oder eine ganzheitliche Betrachtung z B wie bei EFQM stattfindet e Durchf hrung Beschreibt ob das Performance Assessment intern oder extern z B durch Unternehmensberatungen Ingenieurb ros oder Zertifizierungsstellen durch gef hrt wird e Systemgrenzen Beschreibt ob sich das Assessment auf ein Unternehmen bezieht z B wie bei GRI auf einen speziellen Wertsch pfungsschritt z B wie bei Fairtrade auf den gesamten Lebenszyklus des Produktes wie von LCA avisiert oder auf das Wertsch pfungsnetzwerk wie beim vorliegenden Ansatz e Zweck Bezieht sich auf die Adressaten der Performance Messung welche entweder das Management die Unternehmenseigner Stakeholder oder mehrere Adressaten gleichzeitig sein k nnen e Detailgrad Bezieht sich auf den technischen Detailgrad der Messwerte und Indikato ren Industrie spezifische Frameworks k nnen z B einen h heren Detailgrad aufwei sen z B spezifische Maschinen oder Prozesseffizienz als allgemeinere Frame works e Anwendungsgebiet Beschreibt ob das Framework und seine Indikatoren oder Messwerte nur sehr lokal angewandt werden k nnen z B auf Abteilungsebene oder sogar eher global z B Indikatoren f r nachhaltige Entwickl
78. System bzw Systemgrenze mit der Aufgabenstellung begr ndet Im Folgenden soll die Wahl dieser Perspektive durch eine Dis kussion von Schw chen der Organisations Perspektive die den meisten Ans tzen zugrunde liegt n her begr ndet werden Probleme ergeben sich insbesondere bei der Messung der 68 Messung von Nachhaltigkeits Performance Okologischen und sozialen Komponenten von Nachhaltigkeit sowie der Kumulation der Er gebnisse w hrend die Messung der konomischen Leistung von Unternehmen im Rahmen der Bilanzierung heute in wohl allen Staaten standardisiert ist 3 5 2 Probleme der Beschr nkung auf die Organisations Perspektive Wie zuvor gezeigt wurde existieren bereits einige Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeits Performance mit durchaus verschiedenen Auspr gungen und Schwerpunkten Einige der Konzepte teilen die gemeinsame Eigenschaft der Fokussierung auf die Organisation als Bi lanzraum Die daraus resultierenden Probleme und mitunter die Rechtfertigung f r die Ver folgung eines netzwerkbasierten Ansatzes sind vielf ltig Begrenzter Einfluss eines Einzel Unternehmens auf Nachhaltigkeit Ein einzelnes Produktionsunternehmen zeichnet sich nicht f r 100 der Wertsch pfungstiefe ver antwortlich und kann nur auf solche Schritte der Wertsch pfung Einfluss nehmen die innerhalb der organisatorischen Grenzen des Unternehmens liegen Hierbei kann es sein dass die wesentlichen Einflussfaktoren auf die Nach
79. a die Kritik ge u ert dass einige existierende An s tze z B ISO 14031 viele Freiheitsgrade in ihrer konkreten Ausgestaltung bieten was KMUs potentiell berfordern k nnte Diese Kritik l sst sich auch auf das vorgestellte Frame work bertragen Da Frameworks qua definitione konzeptionelle Repr sentationen von Struktur und Beziehungen sind vgl Abschnitt 4 2 1 ohne konkrete anwendbare Vorgaben zu definieren vgl Abbildung 8 ist dieser vermeintliche Schwachpunkt nicht zu vermeiden wenn die Ausgestaltung des Performance Management Systems nicht bereits vorwegge nommen werden soll Die Aufnahme der Unter Kategorie Performance Management Sys tem in das Framework impliziert dabei eine Art rekursiver Meta Analyse Ein Teil der Per formance Bewertung h ngt also von den konzeptionellen Eigenschaften des Performance Management Systems selbst ab Da der vorgestellte Ansatz durch keinerlei Autorit t vorgeschrieben und auch von keiner berwacht wird h ngt der Erfolg der Implementierung von der Ernsthaftigkeit und Sorgfalt 108 Fazit der einzelnen Netzwerk Partner ab Wie Liyanage 2003 bemerkt kann sich die zugemes sene Bedeutung von bzw der Glaube an bestimmte Indikatoren zwischen Organisationen unterscheiden Dadurch kann sich auch die Sorgfalt der Durchf hrung des Mess und Be wertungsprozesses unterscheiden Im Falle einer offensiven Verbreitung des Ansatzes ware es von Noten dass die avisierte Zielgruppe kleine
80. abgestimmt sein Da die Kultur sich nicht ohne weiteres ndern l sst kann es notwendig sein die Strategie entsprechend anzupassen 6 In der englischsprachigen Literatur ist h ufig Mission die Entsprechung 80 Konzeption eines neues Ansatzes Das Business Model des Unternehmens welches bei Hambrick und Fredrickson 2005 un ter economic logic zusammengefasst ansonsten aber nicht in gro er Tiefe betrachtet wird ist selbst ein weitgefasstes Gebiet Eine in diesem Zusammenhang erw hnenswerte Arbeit ist die von Osterwalder und Pigneur 2010 Ihr Business Model Canvas umfasst die Berei che e Key Partners e Key Activities e Key Resources e Value Proposition e Customer Relationships e Customer Segments e Channels e Cost Structure e und Revenue Stream Diese Bereiche sind dabei auf einem gro en Blatt aufgef hrt und m ssen vom Unterneh mer der sein Business Model erarbeiten will ausgef llt werden Osterwalder und Pigneur 2010 behandeln also die Erstellung von Business Models Entscheidend an dieser Stelle ist dass deutlich wird dass das Business Model selbst trotz seiner Eigenschaft als Unter punkt der Strategie im Sinne von Hambrick und Fredrickson 2005 bereits u erst umfang reiche Gestaltungsm glichkeiten bietet und der Einfluss auf die Nachhaltigkeits Performance kaum hoch genug eingesch tzt werden kann 4 1 2 2 3 Organisationskultur Schein 2009 S 27 1990 S 111 definie
81. achhaltigkeits Performance bei Exemplarische Bewertung Strategie und Business Model Reflektiert die Strategie nachhaltige Gesch fts Ziele Inwiefern tr gt das Business Model zur Umsetzung selbiger bei Checklisten zur Bewertung 2P 2P 2P 2P 1P 3P Vorauseilende Indikatoren Performance Management System Sind Nachhaltigkeits Ziele im Performance Management System verankert Wie werden Stakeholder ber cksichtigt Wird das System regelm ig aktualisiert Werden Resultate genutzt act upon the performance data Governance Reflektiert berwacht und f rdert das Governance Modell nachhaltiges Gesch ftsgebaren Ergebnis PN Indikatoren von GRI LCA EFQM DJSI ISO 14031 etc J lt Welche Eingangs und Ausgangsfl sse existieren Wie Indikatoren sind relevant im gegebenen Kontext Auf welche Erfahrungen mit anderen Frameworks l sst sich in der Ergebnismessung zur ckgreifen Checklisten zur Bewertung 2P jap 2P 2P 1P 3P Nacheilende Indikatoren Abbildung 12 Vorgestelltes Framework zur Messung von Nachhaltigkeits Performance in komplexen Produktionsnetzwerken 5 Fazit 5 1 Zusammenfassung Ziel dieser Arbeit war es Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeits Performance in komple xen Pro
82. agement leadership and commitment e Compensation link to the SPM system e Education and understanding e Communication and reporting e Review and update of the performance measurement system e Data process and IT support e Business and industry e Performance measurement framework Von diesen Faktoren sei organizational culture also die Organisations oder Unterneh menskultur vgl Schein 2009 S 27 1990 S 111 der entscheidendste zu sein wie die Au toren schlussfolgern Franco und Bourne 2003 S 708 und verdient daher besondere Be achtung 2 2 Nachhaltigkeit als komplexes Problem Der Begriff der Nachhaltigkeit wurde bereits in Abschnitt 1 2 kurz diskutiert und in Abschnitt 1 3 nochmals aufgegriffen Das Drei Saulen Modell wurde eingef hrt und als Arbeitsdefiniti on ausgew hlt und es wurde die Instrumentalisierung des Nachhaltigkeits Begriffes erl u tert An dieser Stelle sollen nun noch einige weitere Aspekte der Definition von Nachhaltig keit diskutiert werden Die Diskussion des Themas Nachhaltigkeit reicht in seiner Qualit t auf einem Kontinuum zwischen der aristotelischen Reflektion ber Ethik auf der einen Seite bis hin zu einer h ufig oberfl chlichen und instrumentellen Betrachtung vgl Abschnitt 1 3 durch zeitgen ssische Management Literatur auf der anderen Seite und die Popularit t des Themas gerade in der Management Literatur scheint enorm zu sein So erscheint beispielsweise kaum eine Aus
83. agen oder durch Kunden oder Selbstverpflichtung zur Einhaltung bestimmter Normen gegeben sein kann er f llt wird Aus einer instrumentellen Perspektive gibt es keinen Anreiz um beispielsweise das Wohlbefinden der Mitarbeiter weiter zu steigern wenn die von den Mitarbeitern geleistete Arbeit zufriedenstellend ist oder die Auftragslage des Unternehmens ungeachtet der Mitar beiter Zufriedenheit gut Des Weiteren ist es fraglich ob bei instrumenteller Herangehens weise der Prozess der Messung mit der erforderlichen Sorgf ltigkeit ausgef hrt wird Die Frage stellt sich insbesondere dann wenn die Messung dem Nachweis der Konformit t mit einer von einem externen Akteur auferlegten Verpflichtung dient z B der Zertifizierung im Rahmen eines Audits durch den Kunden wie in der Automobil Industrie blich oder der Er f llung gesetzlicher Auflagen Es mag berzogen sein eine instrumentelle Perspektive als Einladung zum Betrug zu bezeichnen jedoch sollte klar geworden sein dass das erzeugte Anreiz Schema keinerlei Unterst tzung bietet bedacht und sorgf ltig Performance zu mes sen und auf Basis der gemessenen Resultate die entsprechenden Folgehandlungen in der angemessenen Sorgfalt durchzuf hren Dar ber hinaus und dies ist ein weiterer starker Kritikpunkt kann eine instrumentelle Perspektive daf r sorgen dass ein existierendes Prob lem in einem Kausal Link z B Mitarbeiter Zufriedenheit nicht gel st wird sondern ein work aroun
84. akro Ebene kann der Lebenszyklus als organisatorische Systemgrenze aufgefasst werden Hier wird die Perspektive eines Produktes eingenommen dessen Nachhaltigkeits Performance ber seinen gesamten Lebenszyklus festgestellt wird Dabei durchl uft das Produkt mehrere offene Systeme die in wechselseitiger Beziehung mit dem Produkt stehen Auf der Meso Ebene also zwischen Makro und Mikro Ebene l sst sich das Produktions netzwerk als System auffassen bestehend auf mehreren Organisationen von denen jede f r sich selbst ein System darstellt Dies ist die Perspektive die in dieser Arbeit eingenommen werden soll Eine klare Aussage zur Wahl des betrachteten Systems ist insofern notwendig als dass dadurch bereits a priori festgestellt werden kann welche bereits existierenden An s tze inkompatibel zu den postulierten Anforderungen sind Die Beachtung der Systemgrenzen ist wichtig damit etablierte Anreizsysteme nicht ihren ei gentlichen Zweck konterkarieren So kann eine Betrachtung der Nachhaltigkeits Performance auf Organisationsebene dazu f hren dass f r die Nachhaltigkeits Performance 49 Messung von Nachhaltigkeits Performance potentiell schadliche Faktoren externalisiert werden in dem die betreffenden Schritte der Wertsch pfung ausgelagert werden Outsourcing Ein vollst ndiges Abbild der Nachhaltig keits Performance kann nur gewonnen werden in dem der ganze Lebenszyklus eines Pro dukts betrachtet wird Makro Ebene Ei
85. alit t betweeness centrality Diese Eigenschaft bezieht sich auf die Charakteristik eines Punktes der auf der oder den k rzesten direkten Strecke n Geod te zwischen zwei anderen Punkten liegt Damit kann Zwischen Zentralit t als Indikator f r die F higkeit dienen Kommunikation in ei nem Netzwerk zu kontrollieren Gulati et al 2002 bezeichnen einen solchen Punkt als wich tigen strategischen Punkt In einer Studie eines der gr ten Finanzskandale Norwegens aus den 1990er Jahren zeigen Huse und Eide 1995 dass der Versicherungskonzern UNI Storebrand eine Vielzahl von direkten und indirekten personellen Verflechtungen mit anderen Unternehmen sowie enge Verbindungen in verschiedene politische Institutionen hatte Das Unternehmen nutzte seinen hohen Grad von Zwischen Zentralit t um aktiv die Einstellung der Schl ssel Stakeholder zur geplanten feindlichen bernahme des schwedischen Konkur renten Skandia zu manipulieren Der CEO von UNI Storebrand berzeugte Stakeholder aus der Wirtschaft dass seine Pl ne vom Kabinett unterst tzt w rden w hrend er gleichzeitig der Regierung versicherte es gebe Unterst tzung aus der Wirtschaft Das Resultat war dass sowohl Wirtschaft wie auch Regierung seine Pl ne unterst tzten Huse und Eide 1995 S 176 181 Die dritte Art der Zentralit t die Freeman 1978 beschreibt ist Dichtheit Zentralit t closeness centrality Diese kann verstanden werden als Repr sentant f r die Unabh ngig
86. and et al 2003 S 55 Allgemein ist die Terminologie in der Netzwerk Forschung nicht eindeutig und daher manchmal unpr zise Eine Vielzahl von Begriffen wird synonym verwendet oder denselben Begriffe werden von unterschiedlichen Autoren unterschiedliche Bedeutungen zugeschrie ben Cropper et al 2008 S 5 Weiterhin zeigt sich ein Problem welches bereits bei der vo rangegangenen Diskussion von Performance und Performance Management postuliert wur de In vielen F llen werden Begriffe genutzt ohne vorherige Definition Provan et al 2007 38 Grundlagen Themen der Arbeit haben eine Literaturrecherche zu vollst ndigen Netzwerken whole networks durchge f hrt und dabei festgestellt wie weit einschl gige Begriffe der Netzwerkforschung verbreitet sind was nicht nur auf eine gewisse Popularit t des Forschungsthemas sondern auch auf eine gewisse Sorglosigkeit im Umgang mit den entsprechenden Schl sselbegriffen schlie en l sst vgl Provan et al 2007 S 488 Eine Vielzahl von Theorien hat sich in den vergangenen Jahrzehnten als m gliche Erkl rungsans tze weshalb manche Organisationen erfolgreicher sind als andere herausgebildet was von der neoklassischen Wirtschaftstheorie au er durch Marktversagen nicht erkl rt werden kann Barney und Arikan 2001 S 124 Eine Reihe von Organisationstheorien be sch ftigt sich weiterhin explizit oder implizit mit der Frage wie und wieso es zur Entstehung
87. arstellung gew hlt wird h ngt in erster Linie von den speziellen Anforderungen des Unternehmens bzw des Unternehmensnetzwerkes ab Eine Schw che von relativen Indika toren insbesondere mit Bezug auf konomische Vergleichswerte wurde bereits an anderer Stelle diskutiert vgl Abschnitt 4 2 2 3 4 2 4 Nutzung im Netzwerk Unabh ngig vom Modus der Netzwerk Governance vgl Provan und Kenis 2007 kann be hauptet werden dass Produktionsnetzwerke aus individuell rational agierenden Organisatio nen konstituiert sind die zwar durch ein m glicherweise enges Beziehungsgeflecht mitei nander verbunden sind Hensel 2007 Schonert 2008 Beer et al 2012 und ihre Entschei dungen und Ziele u U aufeinander abstimmen vgl Abschnitt 4 2 jedoch nicht vollst ndig in ihren internen Entscheidungen durch ein kontrollierendes und steuerndes externes Organ verwaltet werden Folglich ist es nicht oder nur schwer m glich eine gemeinsame Fokussie rung auf Nachhaltigkeits Performance durch Implementierung eines konzeptuellen Frame works zu forcieren Ein wirkungsvoller Einsatz kann also nur auf freiwilliger Basis erfolgen Unter den gegebenen Umst nden ist es zudem denkbar dass die Qualit t der Implementie rung des Frameworks unter den verschiedenen Netzwerk Partnern schwankt oder kein ein heitliches Verst ndnis erreicht werden kann Dies ist ein systemimmanentes Problem einer Netzwerk L sung Demgegen ber stehen die Vorteile der erreichbaren Sy
88. ation auf Basis von Marktpreisen Haufig werden diese beiden Pole statt Governance auch Organisa tionsformen genannt Rank 2003 Darauf aufoauend erweitern Gereffi et al 2005 die Typo logie auf f nf Governance Modi Markets modular value chains relational value chains captive value chains hierarchy womit sie auch die drei zuvor genannten Typen der Liefe ranten Beziehung commodity supplier captive supplier und turn key supplier abdecken wollen Weiterhin definieren sie drei Faktoren anhand deren Auspragung sie glauben beurtei len zu k nnen welche Governance Form ein Netzwerk annehmen wird Diese drei Faktoren sind vgl Gereffi et al 2005 S 85 die Komplexit t des Wissens und der Informationen die notwendig sind um Transaktionen durchzuf hren was sich insbesondere auf Produkt und Prozesspezifikationen bezieht die Kodifizierbarkeit dieser Informationen und des Wissens Der Verweis auf die Transaktionskostentheorie an dieser Stelle ist dadurch begr ndet dass diese Theorie im Falle komplexer Produkte und Produktionsanforderungen 1 die Gefahr von Opportunis mus auf Grund notwendiger transaktionsspezifischer Investitionen beim Netzwerk Partner und 2 hohe Transaktionskosten durch aufwendige Koordination zwischen den Partnern hervorhebt und da her zu dem Schluss kommt dass im Fall komplexer Produktionsanforderungen die Eigenfertigung die vorzuziehende Methode sei vgl Gereffi et al 2005 S 80 8
89. atoren sollten eine visuelle Wirkung haben Indikatoren sollten auf Verbes serung fokussiert sein Indikatoren sollten konsistent sein d h sie sollten ihre Signifi kanz ber die Zeit beibehalten Indikatoren sollten schnelles Feedback erlauben Indikatoren sollten einen explizi ten Zweck haben Indikatoren sollten auf einer ex plizit definierten Formel und auf einer explizit definierten Daten quelle basieren Indikatoren sollten Verh ltnisse darstellen anstelle von absolu ten Zahlen Indikatoren sollten so oft es geht auf Daten basieren die als Teil eines Prozesses automa tisch gesammelt werden Indikatoren sollen auf Trends basieren anstatt auf Moment aufnahmen Indikatoren sollten Informatio nen bieten Indikatoren sollten sollten pr zi se sein d h es sollte klar for muliert sein was genau sie messen Indikatoren sollten objektiv sein und nicht auf pers nlicher Mei nung fuBen Indikatoren sollen in einem ein fachen und konsistenten For mat publiziert werden Diese Kriterien haben Neely et al 1997 versucht zusammenzufassen zu einem Perfor mance Measure Record Sheet vgl Tabelle 5 Tabelle 5 Performance Measure Record Sheet nach Neely et al 1997 Titel Zweck Bezieht sich auf Un Zielwert ternehmensziel Formel Mess H ufigkeit Verantwortlicher Datenquelle Verantwortlicher f r Gestalt der Folgehand Not
90. atrick Oerlemans Leon 2008 The Social Network Perspective Understanding the Structure of Cooperation In Steve Cropper Mark Ebers Chris Huxham und Peter Smith Ring Hg The Oxford Handbook of Inter Organizational Relations Oxford Oxford Universi ty Press Oxford handbooks S 289 312 Kilduff Martin Tsai Wenpin 2003 Social Networks and Organizations Thousand Oaks CA Sage Online verf gbar unter http www loc gov catdirienhancements fy0657 2003102965 d html Kim Tai Young Oh Hongseok Swaminathan Anand 2006 Framing Interorganizational Network Change A Network Inertia Perspective In Academy of Management Review 31 118 Literaturverzeichnis 3 S 704 720 Online verf gbar unter http aomarticles metapress com content 9rnhfwhnjeeqrtkc referencesMode Show Kleber Rainer 2011 Ergebnis einer Optimierung Magdeburg 13 04 2011 E Mail an Jakob E Beer Klingebiel Norbert 1999 Performance Measurement Grundlagen Ansatze Fallstudien Wiesbaden Gabler Koho M Nylund H Arha T Torvinen S 2011 Towards Manufacturing System Sus tainability Assessment An Initial Tool and Development Plans In G nther Seliger Marwan M K Khraisheh und I S Jawahir Hg Advances in Sustainable Manufacturing Berlin Hei delberg Springer S 309 314 Kotter John P Heskett James L 1992 Corporate culture and performance New York Free Press Kuhn Axel Hellingrath Bernd 2002 Supply Cha
91. bei 50 ansetzt oder Christensen et al 2011 die die Quoten bei Mergers amp Acquisitions bei 90 ansetzen Im Folgenden werden die drei kombinierten Einflussgr en des Dreiecks einzeln bespro chen Dabei wird auffallen dass z T Wechselwirkungen bestehen z B zwischen der Har monisierung der Ziele und der Partnerschafts Gesundheit Der Grund diese Bereiche zu trennen und anschlie end wegen ihrer Abh ngigkeiten von einander wieder zu einem Dreieck zusammenzuf hren liegt berwiegend darin dass auf diese Weise die Abh ngig keiten deutlicher werden und die Diskussion der drei Bereiche fokussierter stattfinden kann Ein Blick auf die Bewertung von Lieferanten in einigen Industriezweigen z B in der Automo bilindustrie macht deutlich dass die Kategorisierung von Einflussgr en dort eher funktional vollzogen wird Kategorien k nnten dabei z B sein frei nach Camelot Management Consul tants AG 2012 und Janker 2008 e Logistik Lieferkonditionen Verpackung Termintreue e Qualit t ISO 9000 Zertifizierung Beschwerdemanagement Dokumentation e Risiko finanzielle Stabilit t Lieferantenstandort Zuverl ssigkeitshistorie usw Eine solche funktionale Kategorisierung k nnte im vorliegenden Fall eine M glichkeit darstel len konkrete Kriterien in Unter Kategorien der drei ausgew hlten Bereiche zu identifizieren F r den Bereich Partnerschafts Gesundheit ist es notwendig Kriterien und Kategorien zu finden die
92. ber die Abgrenzung von Performance Messung und Performance Manage ment wie Wettstein 2002 zeigt Unter Bezug auf verschiedene Quellen Brunner 1999 Klingebiel 1999 f hrt Wettstein 2002 aus dass die deutschsprachige Management Literatur dazu tendiert den Begriff Performance Messung auf den eigentlichen Prozess der Messung zu beschr nken w hrend weiterf hrende Handlung auf Basis der gemessenen Werte dem Bereich Performance Management zugeordnet werden In der englischsprachi gen Literatur hingegen sei die Bedeutung von Performance Messung weiter gefasst und schlie t dadurch Elemente mit ein die in der deutschsprachigen Literatur dem Performance Management zugeordnet werden Liyanage 2003 beschreibt die Grenze zwischen den Begriffen wie folgt The distinction between assessment and management of O amp M Operations and Mainte nance Anm d Verf performance rests on to what extent performance based information support or has been incorporated into decision making processes In general such perfor mance based information at one s disposal in a decision making setting can emanate from indicators and auditing on one hand and from experience knowledge etc on the other Liyanage 2003 S 37 Damit besteht die Trennlinie zwischen Performance Messung und Performance Manage ment f r Liyanage an dem Punkt im Prozess an welchem Informationen aus dem Prozess des Messens tats chlich in Entscheidungen f r weitere Hand
93. besch digte Glaubw rdigkeit der Be f rworter von Nachhaltigkeit im Allgemeinen sowie nachhaltiger Produktion im Speziellen wiederherzustellen 17 Grundlagen Themen der Arbeit 2 Grundlagen Themen der Arbeit 2 1 Performance und Performance Messung 2 1 1 Begriffskl rung In diesem Abschnitt soll nicht nur eine Reihe von Definitionen zu Performance und Perfor mance Messung wiedergegeben werden Ziel ist es vielmehr einige der zugrundeliegenden Probleme der Definition dieser Begriffe zu illustrieren und vorhandene Definitionen damit in einen klaren Zusammenhang zu stellen Zuletzt soll eine Arbeits Definition f r diese Begriffe festgelegt werden Der Begriff Performance wird h ufig genutzt Dennoch zeigt sich bei genauerem Hinsehen dass der Nutzung des Begriffes selten eine Definition vorangestellt wird die eindeutig kl rt was genau der Begriff bezeichnet Dies gilt sogar f r eine Vielzahl akademischer Publikati onen und auch f r professionelle Angebote angesehener akademischer Institutionen Da bei ist eine Definition bei einem so h ufig benutzten Begriff besonders wichtig denn wie Lebas 1995 bemerkt Few people agree on what performance really means it can mean anything from efficiency to robustness or resistance or return on investment or plenty of other definitions never fully specified Lebas 1995 S 23 Lebas 1995 behauptet dass selbst in einer homogenen Umgebung und in eindeutig defi niertem
94. bility Imperative Lessons for leader from previous game changing megatrends In Harvard Business Review May 2010 S 43 50 Maskell Brian H 1991 Performance Measurement for World Class Manufacturing A Mod el for American Companies Portland Or Productivity Press Maxwell D van der Vorst R 2003 Developing sustainable products and services In Journal of Cleaner Production 11 8 S 883 895 Meekings Alan Briault Steve Neely Andy 2011 How to Avoid the Problems of Target Setting In Measuring Business Excellence 15 3 S 86 98 Meier J D 2008 4 Types of Problems Online verf gbar unter http sourcesofinsight com 4 types of problems zuletzt aktualisiert am 03 12 2008 zuletzt gepr ft am 04 03 2012 Mercedes Benz Cars 2010 Interne Pr sentation der Abteilung LOG PBA B blingen Hulb Meritum Project 2002 Guidelines for Managing and Reporting on Intangibles Intellectual Capital Report Madrid Online verf gbar unter 119 Literaturverzeichnis http www pnbukh com files pdf_filer MERITUM_Guidelines pdf zuletzt gepr ft am 10 03 2012 Merriam Webster Online Dictionary 2012a complex Online verf gbar unter http www britannica com bps dictionary query complex zuletzt gepr ft am 26 02 2012 Merriam Webster Online Dictionary 2012b governance Online verf gbar unter http www britannica com bps thesaurus query governance zuletzt gepr ft am 25 02 2012 Mintzberg Henry 1989
95. c Hin zu kommen Ver nderungen die als langfristiger charakterisiert werden k nnen sowohl in der Geschwindigkeit der Einflussnahme oder nderung als auch in der Dauer ihrer Auswirkun gen Ein solcher langfristiger Trend ist die Vernetzung moderner Unternehmen untereinan der Organisationen begeben sich damit in ein Feld dynamischer Wechselwirkungen mit an deren Organisationen und Stakeholdern anderer Art Pfeffer und Salancik 2003 ma gebli che Vertreter der Resource dependence Theorie RDT dr cken es folgenderma en aus A good deal of organizational behavior the actions taken by organizations can be understood only by knowing something about the organization s environment and the problems it creates for obtaining resources What happens in an organi Zation is not only a function of the organization its structure its leadership its procedures or its goals What happens is also a consequence of the environ ment and the particular contingencies and constraints deriving from that environ ment Pfeffer und Salancik 2003 S Chapter 1 Zwar ist dies eine Kernbotschaft der RDT und damit eine Sichtweise von vielen m glichen aus dem Bereich der Organisationstheorien dennoch ist die Aussage auch auBerhalb des engen theoretischen Kontextes wertvoll da sie f r eine Vogelperspektive auf das Unter nehmensumfeld und seine Trends und Entwicklungen steht und damit zu einem besseren Verst ndnis der Gr nde f r und Implikatio
96. ch also zum Einen folgern dass das ffentliche Interesse am Themenkomplex Nachhaltigkeit eine akademische Auseinandersetzung damit rechtfertigt Zum Anderen l sst sich die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem gew hlten The ma ganz profan mit der Notwendigkeit begr nden in diesem Bereich Fortschritte zu erzie len um den zu erwartenden Konsequenzen einer Fortschreibung des Status Quo entgegen zuwirken Friedman 2009 Ein nicht zu vernachl ssigendes Problem ist der unachtsame Umgang mit Begriffen wie eben jener Nachhaltigkeit sowie einem Missbrauch des ffentlichen Interesses an dem The ma was dazu f hrt dass entsprechende ehrliche Bem hungen als Greenwashing Marke ting oder Scharlatanerie abgetan werden k nnen Die Skepsis um die Echtheit der Gefahr eines von Menschen herbeigef hrten Klimawandels sowie der daraus resultierenden Konse quenzen f r den Alltag der Bev lkerung z B ko Steuer auf Treibstoff in Deutschland und hohe Besteuerung von Fahrzeugen mit gro em Motorvolumen in Norwegen und Effizienz Lable f r Neufahrzeuge in Deutschland tragen dazu bei dass sich trotz oder gerade wegen eines gestiegenen allgemeinen Interesses die Zahl derer welche die Idee von Nachhaltig keits Konzepten pauschal ablehnen erh hen wird Eine n chterne wissenschaftliche Ausei nandersetzung mit diesem Thema ohne ideologische F rbung soll daher dazu beitragen die Akzeptanz des Themas zu erh hen und die teilweise
97. creating strategy provides a language that exec utive teams can use to discuss the direction and priorities of their enterprises They can view their strategic measures not as performance indicators in four in dependent perspectives but as a series of cause and effect linkages among ob jectives in the four Balanced Scorecard perspectives We facilitate the discus sions among executives by creating a general representation of these linkages that we call a strategy map Kaplan und Norton 2004 S 9 Abbildung 2 illustriert das Prinzip der Strategy Maps Die Strategie u Financial Perspective Wenn wir damit erfolgreich sind wie sehen wir f r unsere Anteilseigner aus Customer Perspective Um unsere Ziele zu erreichen wie m ssen wir vor unseren Kunden dastehen Internal Perspective An welchen Prozessen m ssen wir arbeiten um unsere Kunden zu befriedigen Learning and Growth Damit wir unsere Ziele erreichen was muss unsere Organisation lernen und wie muss sie sich verbessern Abbildung 2 Strategy Maps nach Kaplan amp Norton 2004 Bei einer Sustainability Balanced Scorecard gibt es grunds tzlich drei unterschiedliche Herangehensweisen zur Integration der beiden Nachhaltigkeits S ulen kologie und Sozia 10 Einleitung les mit dem Balanced Scorecard Konzept Figge et al 2002 Entweder 1 werden die Nachhaltigkeits Saulen in die existierenden
98. d gefunden wird um auf anderem vielleicht kosteng nstigerem Wege das intrinsi sche Ziel zu erreichen Beispielhaft zu nennen sind hier ein h herer Verkaufspreis um die hohe Ausschussrate auf Grund von Mitarbeiter Unzufriedenheit zu kompensieren oder ein h herer variabler Anteil der Mitarbeiter Bezahlung der von der Qualit t der produzierenden Ware abh ngt 13 Einleitung In Bezug auf die Institutionentheorie Institutional Theory nennt Oliver 1991 nonchoice behavior als m gliches Verhalten das Unternehmen bernehmen k nnen Der Begriff be schreibt die bernahme gewisser Verhaltensmuster oder Kodizes die gesellschaftlich wei testgehend akzeptiert und damit zur Norm geworden sind und deren bernahme f r das Un ternehmen die offensichtlichste und am Wenigsten hinterfragte Wahl darstellt Unter Verweis auf DiMaggio 1988 erkl rt Oliver 1991 das Konzept am Beispiel von Corporate Social Responsibility CSR Unternehmen k nnten ethisches Verhalten zeigen nicht etwa weil sie sich davon Vorteile versprechen sondern weil sie die Validit t und Wichtigkeit solchen Ver haltens nicht in Frage stellen Wenn diese Annahme der Institutionentheorie wahr sein sollte was deduktiv nicht beweisbar ist aber m glicherweise durch eine hohe Zahl existierender F lle die diesem Muster entsprechen induktiv suggeriert werden k nnte dann w re der Schl ssel zu intrinsisch ethischem bzw nachhaltigen Verhalten ein weitverbreitete
99. d muss vor bergeordneten F hrungshierarchien u U gerechtfertigt werden Mitar Dabei soll an dieser Stelle kein Urteil dar ber getroffen wie aussagekr ftig die Ergebnisse des in ternen und externen Rechnungswesens im Hinblick auf die tats chliche Unternehmensleistung sind 69 Messung von Nachhaltigkeits Performance beiter Zeit ist insbesondere dann eine schwer verf gbare Ressource wenn es sich bei der betroffenen Abteilung um ein Profit oder Cost Center handelt e Begrenzte F higkeiten des Einzel Unternehmens Unternehmen gerade mittelstandi sche oder Klein Betriebe verf gen unter Umst nden nicht ber das n tige Personal mit der entsprechenden Qualifikation um signifikante Fortschritte in nachhaltigem Handeln zu erreichen Die meisten Ausbildungen inkl universit rer Studieng nge sind konventionell aufgebaut und enthalten keine oder nur wenige Elemente die da zu dienen k nnten den Lernenden die entsprechenden F higkeiten oder zumindest das entsprechende Bewusstsein f r nachhaltiges Handeln nahezubringen Entspre chend herrscht generell eine Knappheit an qualifiziertem Personal Auf Ebene des Einzel Unternehmens kann dies Nachhaltigkeits Initiativen bereits in der Entste hungsphase stoppen oder behindern e Begrenzter Einfluss des Einzel Unternehmens auf das Resultat In wie weit ein Ein zel Unternehmen signifikanten Einfluss auf die Nachhaltigkeits Performance eines Produktes oder eines Unternehmensnetzwerkes
100. der Effektivit t wenn eine Struktur bzw ein Framework zur Messung der Nachhaltigkeits Performance gefunden werden soll Die Beibehaltung der Unterteilung in die 6 M Kategorien w rde es mit sich bringen dass in jeder einzelnen Kate gorie unterschiedliche Ans tze zur Performance Messung ben tigt w rden was das gesam te Verfahren un bersichtlich machen w rde 4 1 1 Kategorisierung nach Struktur Prozess und Ergebnis Bei genauer Betrachtung lassen sich jedoch drei weitgefasste Kategorien ableiten die Donabedian 1988 2005 2002 als Struktur Prozess und Ergebnis engl Structure Process und Outcome bezeichnet Donabedian bezieht sich dabei auf die Messung der Qualit t von Netzwerken im Gesundheitssektor Sein Konzept l sst sich jedoch mit wenig Aufwand auf andere Gebiete anwenden Provan und Sydow 2008 beispielsweise nutzen es um allge meiner die Effektivit t von Netzwerken network effectiveness zu beurteilen und erscheint geeignet als bergeordnetes Framework f r die Messung von Nachhaltigkeits Performance zu dienen die Bedeutung der drei Kategorien muss dabei weiter gefasst werden wie in den folgenden Erkl rungen ersichtlich wird e Struktur bezieht sich allgemein auf die Art der Verbindungen zwischen Organisatio nen im Netzwerk z B dyadisch multiplex Lieferantenbeziehung Allianz und auf die Netzwerkeigenschaften Dichte Fragmentierung Provan und Sydow 2008 wenn ein Netzwerk Fokus eingenommen werd
101. derer Stelle in dieser Arbeit wieder aufgegriffen und diskutiert werden soll vgl Abschnitt 1 3 Dass beide S ulen allgemein eng miteinander verwoben sind sei an dieser Stelle ausgeklammert 3 An dieser Stelle sei die Bemerkung erlaubt dass gerade Sportartikel Hersteller in der Vergangenheit durch die Ausbeutung von Arbeitskr ften im Allgemeinen und Kinderarbeit im Speziellen durch Liefe ranten in Niedriglohnl ndern meist in Asien aufgefallen sind Der prominenteste Fall mag die Firma Nike sein Spiegel Online 2000 Spiegel Online 2008 Daher ist es bemerkenswert dass Puma sich als prominenter Sportartikel Hersteller auf die kologische Bedeutung von Nachhaltigkeit fokussiert Analog zur Messung der Wirtschaftsleistung und nicht der Wirtschaft einer Volkswirtschaft zur Be stimmung des Bruttoinlandproduktes Der besseren Lesbarkeit wegen werden die Begriffe Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeits Performance im Kontext der Messung im Folgenden dennoch synonym benutzt 3 Einleitung Die Arbeit ist fokussiert auf komplexe Produktionsnetzwerke Produktionsnetzwerke im All gemeinen entstehen wenn Unternehmen eine Wertsch pfungstiefe von weniger als 100 haben was f r die meisten produzierenden Unternehmen der Fall sein d rfte und da durch auf Leistungen anderer Produktionsunternehmen und oder Dienstleister angewiesen sind Idealtypisch werden Beziehungen zwischen Unternehmen die auf der Belieferung von Ressourcen wie Rohmat
102. diese in vielen F llen einen nicht verkennbaren Schwerpunkt auf Analytik mit Effizienz als einem der Leitgedanken hat Mintzberg 1989 2005 Der Fokus auf Effizienz jedoch bringt es mit sich dass Unternehmen im Hinblick auf solche Zielwerte die messbar sind optimiert werden Trotz zahlreicher Bem hungen k nnen viele wichtige Gr Ben nicht gemessen werden und genie en daher bei Bem hungen zur Effizienzsteigerungen naturgem nicht die gleiche Beachtung die messbare Gr en bekommen k nnen Mint zberg 1989 In diesem Zusammenhang l sst sich ein weiterer Konflikt auff hren der durch das beschrie bene Paradigma deutlich wird Die Ber cksichtigung von Stakeholdern andere als Share holder in Unternehmensentscheidungen ist eine h ufig wiederholte Forderung um Unge rechtigkeiten die sich aus dem Handeln von Unternehmen ergeben zu lindern und sozial vertr glicheres Verhalten von Unternehmen zu erreichen Goodpaster 1991 Mit anderen Worten Der Stakeholder Ansatz wird als ein L sungsvorschlag f r nachhaltigeres Wirtschaf ten gehandelt Der Begriff Stakeholder bezeichnet in dieser Arbeit allgemein solche Individu en oder Gruppen von Individuen die entweder einen Anspruch an das oder ein Interesse jedweder Art am Unternehmen haben oder sonst in irgendeiner Weise direkt oder indirekt von Handlungen des Unternehmens betroffen sind Auf die Problematik dieses Ansatzes wird in Abschnitt 4 1 2 n her eingegangen 15 In alle
103. duktionsnetzwerken zu entwickeln Dieses Ziel wurde zun chst pr zisiert vgl Ab schnitt 1 2 und ethisch eingeordnet vgl Abschnitt 1 3 Nach einer einf hrenden Diskussion der grundlegenden Themen Performance Performance Messung und Performance Mana gement vgl Abschnitt 2 1 Nachhaltigkeit vgl Abschnitt 2 2 und Netzwerke vgl Abschnitt 2 3 wurde die Problematik der Messung von Nachhaltigkeits Performance aufgegriffen Hier wurden zun chst die Systemgrenzen behandelt die im Kontext dieser Arbeit bei einer Per formance Messung relevant sind vgl Abschnitt 3 1 Daraufhin wurden exemplarisch Ein flussgr en auf Nachhaltigkeits Performance identifiziert vgl Abschnitt 3 2 Einige existie rende Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeits Performance wurden besprochen und an hand der zuvor identifizierten Einflussgr en sowie anhand der definierten Systemgrenzen auf ihre Tauglichkeit entsprechend der gegebenen Aufgabenstellung berpr ft vgl Abschnit te 3 3 und 3 5 Zudem wurde ein Klassifizierungsschema vorgestellt welches zur Einord nung existierender und neuer Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeits Performance ge nutzt werden kann vgl Abschnitt 3 4 Auf dessen Basis sowie auf Basis der zuvor identifi zierten Schwachstellen und unter Ber cksichtigung der gegebenen Aufgabenstellung wurden die Anforderungen an ein neues Framework definiert vgl Abschnitt 3 6 Es wurde eine Struktur daf r eingef hrt vgl Abschnitt 4 1
104. e Meekings et al 2011 gezeigt haben Meekings et al 2011 f hren weiter aus dass die benutzte Terminologie bisweilen unzurei chend differenziert ist und z B die Unterschiede zwischen Standard und Ziel selten hervor gehoben werden Als Beispiel f r einen Standard nennen sie die Ma gabe eines Kranken hauses alle Patienten in der Notaufnahme innerhalb von vier Stunden zu behandeln Sie ar gumentieren dass dies kein Ziel sein k nne sondern als Standard zu gelten habe an wel chem sich alle Krankenh user orientieren sollten Des Weiteren unterscheiden Meekings et al 2011 zwischen verschiedenen Zwecken f r die Performance Werte ermittelt werden k nnen als da w ren Messungen zum Zwecke von Planung und Budgetierung und Messungen zum Zwecke von Verbesserungen und Entwick lung Diese Unterscheidung erscheint sinnvoll Zum Zwecke der Planung eines neuen Warte raums in einem Krankenhaus oder der Anzahl der Angestellten in einem Call Center kann die ermittelte durchschnittliche Wartezeit der Patienten bzw Anrufer einen gute Anhaltspunk te liefern die Reduzierung der durchschnittlichen Wartezeit jedoch als Ziel in einem Kran kenhaus oder in einem Call Center zu w hlen erscheint weniger hilfreich da durch diese Zielsetzung u U fehlleitende Anreize geschaffen werden im Falle des Krankenhaus w r den rzte sich wom glich weniger Zeit nehmen f r eine gr ndliche Untersuchung der Patien ten und im Falle des Call Centers h
105. e Sicht teilt auch Schonert 2008 Das Verstehen von Netzwerken und ihrem Verhalten ist zu einer wichti gen Grundlage f r erfolgreiches Management geworden Nach Crook 2009 S 210 geht sind Netzwerke ein wichtiger Asset Generell lassen sich zwei unterschiedliche Ans tze unterscheiden um das Entstehen von Netzwerken zu erkl ren Kenis und Oerlemans 2008 S 299 exogene Faktoren wie Res sourcen Verteilung und endogene Faktoren wie Netzwerk und Firmeneigenschaften Prahalad und Krishnan 2008 sowie Prahalad 2009 machen diese explizite Unterschei dung zwar nicht beschreiben den Sachverhalt implizit aber vergleichbar The traditional view of value the firm centric view assumes that value is created by the firm and exchanged with the consumer Value is embedded in products Given this view the managerial focus was on the internal efficiencies in the de velopment and the manufacture of products This product and firm centric view of value worked well for more than a century With ubiquitous connectivity digitiza tion emergence of social networks and convergence of technology and industry boundaries we are seeing the emergence ofa new model for value creation with a new set of key drivers personalized experience co creation individuals the matic communities experience based platforms and delivery network Prahalad und Krishnan 2008 Now a nodal firm organizes many partners who col lectively deliver the
106. e bisherige Konzeption die Gr enunterschiede unbedeutend waren Dabei geht es insbesondere um die Charakteristika Implementierung Durchf hrung Zweck und Zertifizierbarkeit An diesen Charakteristika unterscheiden sich solche Frameworks die f r alle KMUs geeignet sind von solchen die nur f r gr ere und somit finanzst rkere Unter nehmen geeignet sind e Implementierung Je gr er das Unternehmen desto schwieriger erscheint es radi kale nderungen in der Unternehmensstrategie vorzunehmen Ein Framework wel ches es erfordert von h chster Stelle im Unternehmen unterst tzt und gef rdert zu werden erscheint somit f r Gro unternehmen schwerer einzuf hren als f r KMUs Andererseits k nnen Gro unternehmen einfacher ihre Interessen gegen ber Netz werk Partnern durchsetzen und haben damit gegen ber KMUs einen Vorteil wenn es z B um die Durchf hrung solcher Messungen geht welche den gesamten Lebens zyklus und damit auch die vorgelagerte Produktionskette umfassen e Durchf hrung W hrend es f r Gro unternehmen finanziell vertretbar sein kann ein Assessment extern durchf hren zu lassen kann dies den finanziellen Rahmen von KMUs sprengen Analysen die eine externe Durchf hrung erfordern k nnten somit f r manche KMUs au erhalb ihrer M glichkeiten liegen e Zweck Gro unternehmen haben gerade wenn sie ffentlich gehandelt werden eine tendenziell komplexere Besitzstruktur als KMUs die in vielen F llen in Fami
107. e gezogen werden k nnen Es soll nochmal betont werden dass es sich bei den vorgeschlagenen Einflussgr en um einen m glichen Ansatz handelt der keinerlei Anspruch auf Perfektion erhebt Zwar wurde die Wahl der Einflussfaktoren nach besten Gewissen und gr ndlicher Recherche ausge w hlt jedoch liegt der Fokus auf der Konzeption des Frameworks das in dieser Form ange passt oder generalisiert werden kann 4 2 2 Konzeption der Performance Messung im Framework Nachdem die theoretischen Wirkungszusammenh nge im Framework gekl rt sind kann als Ma nahme zur Operationalisierbarkeit des Frameworks diskutiert werden auf welche Art die Einflussgr en erfasst werden k nnten Dabei geht es nicht um die Definition konkreter Messkriterien sondern um die konzeptuelle Struktur 4 2 2 1 Konzeption der Kategorie Struktur F r die Kategorie Struktur wurde das Dreieck der Netzwerk Effektivit t vgl Abbildung 7 eingef hrt welches die drei Einflussgr en Partnerschafts Gesundheit Harmonisierung der Ziele sowie Technische Partnerschafts F higkeit zusammenf hrt Dieses Dreiecks Konzept soll nun genauer erkl rt und erweitert werden Die Bedeutung der drei Einflussgr en f r den Erfolg jeglichen Netzwerk Unterfangens kann dabei kaum bersch tzt werden Ver schiedene Autoren weisen darauf hin wie hoch die Quote der gescheiterten Kooperationen 87 Konzeption eines neues Ansatzes ist z B Arndt 2010 der die Quote bei Kooperationen
108. e schon zuvor genannt wurde Gereffi et al 2005 S 83 84 Einen anderen Ansatz zur Bestimmung der als am Effektivsten angenommenen Governan ce Form im Netzwerk liefern Provan und Kenis 2007 Sie nutzen die Faktoren Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern Anzahl der Netzwerk Akteure Einigkeit ber Ziele und Notwendigkeit von Netzwerk Kompetenzen um anhand der Auspr gungen dieser Faktoren zu bestimmen welcher der von ihnen identifizierten Governance Modi am Effektivsten f r die Performance des Netzwerks ist Die Autoren kategorisieren die Formen der Governance da bei anhand zweier Kategorien erstens ob in dem Netzwerk vermittelt wird brokered und zweitens wenn das Netzwerk brokered ist ob die vermittelnde Entit t der Broker von in nerhalb oder von au erhalb des Netzwerks kommt Die erste Governance Form ist dass alle Netzwerk Akteure sich die Governance also die Verantwortung zur Auf und bersicht des Netzwerks teilen Die zweite Form ist dass einige Organisationen eine h here Verantwor tung auf sich nehmen als andere Die dritte Form ist dass eine Organisation innerhalb des Netzwerks die F hrung bernimmt und alleinig f r die Governance verantwortlich ist Der vierte Fall ist dass eine Organisation von au erhalb des Netzwerkes die alleinige Verantwor tung bernimmt In der Diskussion der Netzwerk Governance wird deutlich dass schon allein bei den zwei hier zitierten Ans tzen eine Vielzahl von Faktoren ber cksich
109. easurement systems Jedoch wird auf Grund der gewahlte Begriffsabgrenzung die Ubersetzung Performance Management Systeme zum besseren Verst ndnis gew hlt 22 Grundlagen Themen der Arbeit tions focus on the I They ask What is the MEANING of information and its PURPOSE And this is leading rapidly to redefining the tasks to be done with the help of information and with it to redefining the institutions that do these tasks Drucker 1999 S 97 Er f hrt weiter aus dass IT sich auf die verf gbaren Daten konzentrieren musste die f r gew hnlich aus dem Rechnungswesen des Unternehmens stammten Deshalb hatte IT na hezu keinen Einfluss Drucker auf das Management weil die Informationen die ge braucht wurden nicht aus den verf gbaren Daten generieren lie en Drucker 1999 S 99 100 Die Unterscheidung zwischen Daten und Informationen ist wichtig in der Performance Messung Gemessene Werte als solche haben keine Bedeutung solange sie nicht auf die Umwelt bzw den Kontext bezogen werden Der Zweck von Indikatoren besteht darin Infor mationen d h verarbeitete transformierte oder auf in einen Kontext gesetzte Daten zu vermitteln um es einer Entit t einem Individuum oder eine Gruppe von Individuen zu er m glichen eine informierte Entscheidung zu treffen und damit Folgehandlungen auszul sen Die Performance von Organisationen und noch mehr die Performance von Netzwerken aus Orga
110. eben sich des Weiteren Vor teile durch verbesserten Informationsfluss verbesserte Planungsm glichkeiten und damit erh hte Effizienz mitunter das klassische Credo des Supply Chain Management Weiter hin sind Unternehmen durch Kooperation in der Lage ihren Einflussbereich auszuweiten was nach der Resource dependence Theory eine Ma nahme zur Reduzierung von Unsi cherheit und Verwundbarkeit ist Pfeffer und Salancik 2003 Sozio emotionale und politische Ziele sind z B die Verbesserung der Reputation oder verbesserte M glichkeiten zur politi schen Einflussnahme Lobbying Unternehmensnetzwerke k nnen aus einer Vielzahl verschiedener Beziehungstypen beste hen Darunter sind z B gemeinsame Lieferanten Abnehmer Beziehungen F amp E Kooperationen strategische Allianzen Service Vertr ge Marketing Kooperationen Joint Ventures Outsourcing und Offshoring Beziehungen logistische Partnerschaften Equity Swap Beziehungen und derlei mehr Harland et al 2003 diskutieren unterschiedliche Risi ken und Vorteile aus verschiedenen Formen der Kooperation Die Autoren stellen heraus dass in Formen der Kooperation welche auf formalen Vertr gen basieren z B Joint Ventu res oder strategische Allianzen die Verteilung von Risiken und Vorteilen mehr oder weniger klar ist w hrend dies nicht der Fall ist bei weniger formellen Beziehungen Weiterhin beto nen sie die Bedeutung von langfristigen Engagements der Partner im letzteren Fall Harl
111. efficiency often drives the organization toward an economic morality which can amount a social immorarilty Mintzberg 1989 S 332 333 Auf diese Weise begr ndet Mintzberg 1989 die Entstehung von Externalitaten Bemer kenswert ist es dass Mintzberg 1989 ausgerechnet ber die Kritik am Wort Effizienz zum 34 Man beachte dass die Zitate aus einem Buch von 1989 stammen das gr tenteils zusammenge stellt ist aus lteren Ver ffentlichungen des Autors Zwar erw hnt er nicht den Begriff Nachhaltigkeit bzw das englische Pendant Sustainability das Thema war 1989 nicht so popul r wie es heute ist der sogenannte Brundtland Report eine Ver ffentlichung der UN die sich der Problematik der nach haltigen Entwicklung der Welt angenommen hat und im Nachhinein nach der Vorsitzenden der Kom 32 Grundlagen Themen der Arbeit Problem der Externalitaten kommt Denn gerade Effizienz steht h ufig im Mittelpunkt der Nachhaltigkeits Debatte So dreht sich ein Teil der Porter Hypothese benannt nach Michael E Porter der alleine und gemeinsam mit Claas van der Linde in verschiedenen Artikeln Porter und van der Linde 1995b 1995a Porter 1991 die These aufgestellt hat dass ge setzliche Regulierungen dazu f hren dass Unternehmen effizienter wirtschaften und da durch einen Vorteil sowohl f r sich selbst durch h here Wettbewerbsf higkeit als auch f r die Umwelt durch geringere Verschwendung schaffen um die Effizienz der Operationen
112. ehleranf lligkeit des Transports ableiten Wenn es auf Grund von Koordinationsschwierigkeiten oder umweltbedingt zu Lieferengp ssen kommen k nnte kann es zum Wechsel des Transportmodus kommen in aller Regel zu einem Transportmodus der weitaus h here Emissionen verursacht als der urspr ngliche bei spielsweise bei Eil Lieferungen mit Flugzeug oder Helikopter Beer und Liyanage 2011b Beer 2011 3 2 2 2 Energieaufwand Der Energieaufwand bezeichnet die notwendige Energie zur Durchf hrung eines Schrittes im Produktionsprozess Bestimmte Arbeitsergebnisse lassen sich mit unterschiedlichen Produk tionstechniken erzielen die unterschiedlich zeit und energieaufwendig sind So k nnen bei spielsweise die Federaufnahmen an manchen Automobilen entweder geschwei t oder ge nietet werden 3 2 2 3 Effizienz Effizienz kann allgemein definiert werden als das Verh ltnis von Aufwand und Ergebnis Im vorhandenen Kontext spielt vor allem die Energie Effizienz sowie die Effizienz der Nutzung von Roh und Hilfsmaterialien eine Rolle Je h her diese ist desto weniger Verschwendung f llt an d h desto umweltfreundlicher ist der Prozess 3 2 2 4 Schadstoff Emission Die direkte d h z B nicht durch Energieaufwand indirekt verursachte Schadstoff Emission einer Maschine oder eines Verarbeitungsprozesses bezeichnet die Erzeugung von f r den Menschen und oder seine Umwelt sch dliche Substanzen und deren Freisetzung Unter schiedliche Verarbeit
113. ein GRI umfasst alle drei tragenden Saulen von Nachhaltigkeit und bietet fur alle drei Saulen detaillierte Vorgaben dazu welche Informatio nen gewonnen und publiziert werden sollen Auch wenn GRI eigentlich darauf ausgerichtet ist die gewonnenen Informationen in Form eines Berichtes zu verdffentlichen lassen sich die Hinweise aus den Richtlinien auch ohne Weiteres f r interne Management Zwecke nut zen ohne dass ein ffentlicher Bericht das Ergebnis sein muss Obwohl GRI bereits als u erst umfassend und durchdacht bezeichnet werden kann hat es doch einige wichtige Schwachpunkte die es im Sinne der Aufgabenstellung als L sung dis qualifizieren Aspekte zur Organisationskultur fehlen vollst ndig obwohl die Kultur erhebli chen Einfluss auf die Performance des Unternehmens haben kann Schein 2009 1990 Weiterhin wird der Bereich der Produktentwicklung nur unzureichend betrachtet obwohl ge rade die Produktentwicklung erheblichen Einfluss auf die sp tere Nachhaltigkeits Performance hat siehe dazu auch Abschnitt 4 2 3 Stakeholder werden zwar ausdr cklich in die Betrachtung mit aufgenommen jedoch im rein instrumentellen Sinne des strategischen Managements nach Freeman 1984 d h es werden solche Stakeholder beachtet whose actions can reasonably be expected to affect the ability of the organization to successfully implement its strategies and achieve its objectives This includes entities or individuals whose rights under law or int
114. elevanten Stakeholdern zugrunde vgl Abschnitt 3 7 2 und Thorpe 2001 93 Konzeption eines neues Ansatzes rere Unternehmen die sich traditionell auf ein Netzwerk konzentriert haben m ssen sich al so nun ggf mit verschiedenen Netzwerken befassen seien es Netzwerke aus vertraglich gebundenen Gesch ftspartnern oder Stakeholder Netzwerke An dieser Stelle wird der Bogen geschlagen zu der netzwerk theoretischen Diskussion ber Positions Deskriptoren insbesondere Zentralit t in seinen verschiedenen Auspr gungen und Netzwerk Eigenschaften insbesondere Dichte vgl Abschnitt 2 3 3 Diese Deskriptoren und Eigenschaften haben Einfluss auf die Macht von Unternehmen gegen ber ihren Netz werk Partnern Die Zentralit t eines Unternehmens kann zum Beispiel stark schwanken je nach Zugeh rigkeit zu einem bestimmten Netzwerk was bedeutet dass der Einfluss den ein Unternehmen auf sein Netzwerk ebenso wie umgekehrt das Netzwerk auf das Unter nehmen aus ben kann ebenfalls stark schwankt Die von u a Prahalad und Krishnan 2008 angenommene st rkere Vernetzung von Unternehmen kann als konsequente Fort schreibung des Netzwerk Paradigmas gesehen werden in dem Lieferketten wie sie im Supply Chain Management behandelt werden im besten Fall aus einer Produkt Sicht existie ren und andernfalls als Randaspekt betrachtet werde k nnen Die Entwicklung wird darge stellt in Abbildung 10 Sicht 1 Lieferketten Sicht 2 Netz
115. en Entit ten haben optional die nicht mit der ersten Entit t verbunden sind Gulati et al 2002 S 290 Diese Art von Verbindungen ist in Abbildung 4 dargestellt durch die Relationen AE und AF 41 Im englischsprachigen Original cohesive and bridging ties Gulati et al 2002 S 289 Im englischsprachigen Original strong and weak ties Gulati et al 2002 S 290 42 Grundlagen Themen der Arbeit Abbildung 4 Dastellung kohasiver und berbr ckender Verbindungen angelehnt an Gulati et al 2002 Das gegens tzliche P rchen koh sive versus berbr ckende Verbindungen dient als Ma der Einbettung der Verbindungen in ein Netzwerk d h es beschreibt Eigenschaften die ber die rein dyadischen Eigenschaften hinausgehen Starke und schwache Verbindungen andererseits beschreiben rein dyadische Eigenschaften n mlich das Level der Interaktion zwischen zwei Entit ten Die unterschiedlichen Charakteristika der Verbindungen haben unterschiedliche Implikatio nen f r die Unternehmens Performance von Netzwerk Mitgliedern Dabei ist keines der Cha rakteristika vollst ndig gut oder schlecht jede Art von Verbindungen kann sowohl positive als auch negative Performance Einfl sse haben Koh sive Verbindungen als Indikatoren starker Einbettung der Netzwerk Verbindung in das Gesamt Netzwerk erm glichen geringere Kosten bei Transaktionen und Kommunikation Unter Verweis aus Coleman 1988 und Gulati und Si
116. en de fileadmin userfiles biw_arch bauing baumech Slavik a3_46 pdf zuletzt gepr ft am 04 03 2012 Spiegel Online 2000 Nike der Ausbeutung verd chtigt Online verf gbar unter http www spiegel de sport sonst 0 1518 91842 00 html zuletzt gepr ft am 23 01 2012 Spiegel Online 2008 Gewerkschaften kritisieren Nike amp Co Online verf gbar unter http www spiegel de wirtschaft 0 1518 548579 00 html zuletzt gepr ft am 23 01 2012 Stuhldreier Frank Ellerkmann Frank 2000 Cooperate to Compete Ein Kooperationsge staltungsleitfaden f r den Gro handel im Produktionsverbindungshandel Dortmund Verlag Praxiswissen Innovationen konkret Sturgeon Timothy J 2002 Modular production networks anew American model of indus trial organization In Industrial and Corporate Change 11 3 S 451 496 Online verf gbar unter http www soc duke edu sloan_2004 Papers ICCNov02Sturgeon pdf zuletzt gepr ft am 06 02 2012 Sturgeon Timothy J Lee Ji Ren 2001a Industry Co Evolution and the Rise of a Shared Supply base for Electronics Manufacturing In Papers and abstracts produced for the Nelson and Winter Conference Unter Mitarbeit von Danish Research Unit for Industrial Dynamics DRUID Nelson and Winter Conference Aalborg DK June 12 15 DRUID Online DRUID Online verf gbar unter http www druid dk conferences nw paper1 SturgeonLee pdf zuletzt gepr ft am 06 02 2012 Sturgeon Timothy J Lee Ji Ren 2001b Industry Co
117. en soll Diese Informationen geben Auskunft ber die Stabilit t des Netzwerkes In Hinblick auf die zuvor identifizierten Einflussgr en erscheint es sinnvoll den Bereich Struktur etwas weiter zu fassen um auch Einflussfaktoren abseits der reinen Netzwerkanalyse einbeziehen zu k n nen beispielsweise weiche Faktoren wie Kooperationskultur Donabedian 1988 S 1745 nennt auch Gr en wie die Verf gbarkeit materieller Ressourcen und von Per sonal sowie die Organisationsstruktur e Prozess umfasst solche Einflussfaktoren die im weitesten Sinne als Prozess ver standen werden k nnen bzw auch andere andauernde Vorg nge die sich nicht selbst als Messgr e erfassen lassen Als Beispiel seien an dieser Stelle genannt 74 Konzeption eines neues Ansatzes Aus Bildung Erstellung der Anreizstruktur und Business Model Kurz Alles was getan wird um die Nachhaltigkeits Performance zu beeinflussen e Ergebnis bezieht sich auf theoretisch erfassbare Messgr en Energieaufwand To xizitat also auf die effektive Veranderung der Nachhaltigkeits Performance Die Idee hinter diesem Framework ist dass Ausgangsgr en alleine Ergebnis bzw Outcome keinen kausalen Schluss zulassen auf die zugrundeliegenden Ursachen die sie bewirkt haben Dass also beispielsweise der CO Aussto gesenkt werden konnte verr t noch nichts ber die Ursache und erlaubt daher keine tragf hige Aussage ber die Nachhal tigkeits Performance des Net
118. en werden wenn schon eine Probleml sung nicht m glich scheint oder Interessenvertreter spiegeln die Definition nicht angemessen wieder wird in dieser Arbeit der englische Begriff genutzt Siehe dazu auch Sturm 2000 S 12 16 Einleitung 1 4 Relevanz des Themas Die Relevanz des vorliegenden Themas und somit die Rechtfertigung zur wissenschaftli chen Auseinandersetzung damit l sst sich aus verschiedenen Perspektiven begr nden Zum Einen herrscht in den entwickelten westlichen L ndern seit einigen Jahren ein breites Interesse am gesamten Themenkomplex Nachhaltigkeit das von Medien sowie unterschied lichsten Dom nen Nahrungsmittel Industrie Management Literatur Europ ische Union Marketing Branche usw aufgegriffen wurde Dabei kommt es zwar in vielen F llen zu einer Instrumentalisierung des Begriffes vgl Abschnitt 1 3 sowie Gesch ftsgebaren und Verhal tensmustern die sich am Ehesten als Trittbrettfahren bezeichnen lassen Grossarth 2012 dennoch ist ein wahres Interesse am Thema Nachhaltigkeit einer wachsenden Bev lke rungsschicht zu unterstellen Der rasante Aufstieg einiger Entwicklungsl nder allen voran China wird es mit sich bringen dass das Interesse an Nachhaltigkeit das sich bisher ber wiegend in wohlhabenden westlichen L ndern feststellen l sst mit steigender Prosperit t der bisherigen Entwicklungsl nder von einer noch weitaus gr eren Bev lkerungsschicht ausgehen wird Es l sst si
119. en zu k nnen Dazu existiert eine breite Aus wahl an Verfahren und Ans tzen In dieser Arbeit wird ein neuer netzwerkbasierter Ansatz zur Bestimmung von Nachhaltig keits Performance entwickelt um damit einem gro en Schwachpunkt der meisten existie renden Ans tze der Beschr nkung auf die Organisation als Bilanzraum beizukommen Da zu werden nach einer einleitenden Kl rung der grundlegenden Begriffe und Themen zu n chst die Anforderungen an ein solches System beschrieben Daraufhin erfolgt eine ber geordnete Dreiteilung der Performance Einfl sse innerhalb welcher verschiedene unterge ordnete Performance Kategorien identifiziert werden Das Ergebnis ist ein flexibles Framework welches wesentliche Einflussfaktoren auf Nachhal tigkeits Performance erfasst deren Bewertung zul sst und damit die Grundlage f r eine Verbesserung der Nachhaltigkeits Performance eines Produktionsnetzwerkes bilden kann Abstract Sustainability is a popular topic and legislature industry and scientific community put much effort into improving the sustainability of firms The first step of any improvement process is an assessment of the status quo In the case of sustainability this means getting an impres sion of the actual sustainability performance in order to be able to derive informed decisions for further improvement measures For this purpose there is a host of methods and con cepts In this thesis a new network based concept for meas
120. ensionen gemeinsam zu betrachten und zu bewerten U a um die Verwandtschaft der drei Dimensionen aufzuzeigen wurde die Darstellung in Form eines Dreiecks gew hlt vgl Abbildung 7 Wenn nun jede der drei Kategorien eine dreistufige Bewertungs Skala zugeordnet wird z B hoch mittel nied rig so l sst sich hiermit eine dreidimensionale Bewertungsmatrix bilden Auf Basis der Be wertung der drei Dimensionen l sst sich die Aussage treffen ob der Bereich Struktur des Schemas eine hinreichende Grundlage bietet f r die Effektivit t der Prozesse Eine wichtige Frage die vor der Bewertung der Netzwerk Beziehungen beantwortet muss ist die der Systemgrenzen des Netzwerkes Der Terminus Systemgrenzen wurde in Abschnitt 3 1 mit Bezug auf die Performance Messung eingef hrt Dabei ging es um die Frage welche Perspektive bei der Messung der Performance eingenommen wird d h innerhalb welcher organisatorischer oder physischer Grenzen die Effekte von Einflussfaktoren aufgenommen und bewertet werden sollen Analog verh lt es sich bei der Definition der Systemgrenzen des Netzwerkes Es gilt zu entscheiden welche Entit ten Teil des Netzwerkes sind und daher als wesentlich f r die Nachhaltigkeits Performance in Betracht gezogen werden sollen Kenis und Oerlemans 2008 S 290 Im Allgemeinen ist die Frage nach der Zugeh rigkeit zum Netzwerk einfacher zu beantworten wenn die Mitgliedschaft zum Netzwerk formell geregelt ist z B durch Vertr ge w
121. er Arbeit Eindr cken und Urteilen beginnt die auf Basis von Daten und Informationen aus dem Pro zess der Performance Messung gebildet werden 2 1 2 Konzeption von Performance Messung und Performance Management Performance Messung und Performance Management k nnen als Mittel dazu betrachtet werden die Unternehmensstrategie in ihrer Umsetzung zu unterst tzen Simons 2000 schreibt dazu Unternehmensziele werden determined by reference to business strategy und Performance Management Systeme unterst tzen die Umsetzung by comparing actual results against strategic goals and objectives Simons 2000 S 7 Was Simons 2000 als actual results bezeichnet wird in der Regel ausgedr ckt durch Performance Indikatoren Das englische Verb to indicate in seiner Bedeutung andeuten hinweisen oder vorank ndigen dict cc 2012b ist hilfreich beim Verst ndnis des Begriffes Perfor mance Indikator da es korrekterweise suggeriert dass Performance nicht akkurat gemes sen werden kann in absoluten Begriffen sondern vielmehr ein bestimmtes Performance Niveau angedeutet indicated jedoch nicht bewiesen wird Um einen umfassenderen und genaueren Eindruck der tats chlichen Performance eines Systems zu bekommen ist es in den wohl meisten F llen notwendig verschiedene unterschiedliche Performance Indikatoren zu verwenden und die Beziehungen zwischen diesen Indikatoren hervorzuheben Wettstein 2002 S 19
122. er http www ifm bonn org index php id 89 zuletzt gepr ft am 25 01 2012 117 Literaturverzeichnis International Energy Agency 2009 Transport Energy and CO2 Moving toward sustainabil ity Paris OECD Publishing Online verf gbar unter http www iea org publications free_new_Desc asp PUBS_ID 2133 zuletzt gepr ft am 11 08 2011 Deutsche Norm EN ISO 14031 1999 2000 Umweltmanagement Umweltleistungsbewer tung Leitlinien International Standard ISO 14040 2006 E 01 07 2006 Environmental management Life cycle assessment Principles and framework International Standard ISO 14044 2006 E 01 07 2006 Environmental management Life cycle assessment Requirements and guidelines Janker Christian 2008 Multivariate Lieferantenbewertung Empirische gest tzte Konzepti on eines anforderungsgerechten Bewertungssystems Dissertation TU Dresden 2 Aufl Wiesbaden Gabler Gabler Edition Wissenschaft Jasch Christine 2010 ISO 14031 und EU Rec Umweltkennzahlen Forschungsforum Nachhaltig Wirtschaften Institut f r kologische Wirtschaftsforschung Wien 2010 Online verf gbar unter http www nachhaltigwirtschaften at fdz_pdf schulungsunterlagen_sustainability_ manageme nt_accounting_03_de_iso_14031_umweltkennzahlen pdf zuletzt gepr ft am 19 02 2012 Johnsen Thomas E Lamming Richard C Harland Christine M 2008 Inter Organizational Relationships Chains and Networks A Supply Perspective In
123. erative Umsetzung w rde einen hohen Detailgrad erfordern e Anwendungsgebiet Die Anwendbarkeit auf eine gro e Anzahl unterschiedlicher Branchen und Sektoren soll gegeben sein die Generalisierbarkeit des Ansatzes hoch Das niedrige Detaillevel im zu konzipierenden Framework erlaubt eine freie Adaptierung auf andere Produktionsnetzwerke in anderen Industrien so wie mit we nigen Anpassungen auch die Anwendbarkeit in g nzlich anderen Wertsch pfungs konzepten e Zertifizierbarkeit Mangels einer professionellen externen Entitat soll das vorliegende Framework auf einer nicht zertifizierbaren Selbst Bewertung der Netzwerk Partner basieren Dies tr gt weiterhin dazu bei das Framework anwendbar f r KMUs zu ma chen da kostenintensive Zertifizierungen entfallen Auf Basis dieses Lastenhefts soll mit der Konzeption des Ansatzes fortgefahren werden Als weiteres Kriterium soll hinzugef gt werden dass existierende Ans tze und Ideen so gut es geht ber cksichtigt und genutzt werden sollen Beer und Liyanage 2011a 73 Konzeption eines neues Ansatzes 4 Konzeption eines neues Ansatzes 4 1 Kategorisierung der EinflussgroBen Das in Abbildung 6 dargestellte Ishikawa Diagramm bietet einen Ansatz zur Kategorisierung der Einflussgr en Die gew hlte Form der Darstellung ist hilfreich f r eine allgemeine Ein flussanalyse und unterst tzt vor Allem den kreativen Prozess der Identifikation der Einfluss gr en erreicht jedoch die Grenzen
124. ereits mehrfach be nutzt ohne dass er definiert wurde Der Nutzung des Begriffs liegt folgende Definition zugrunde A framework supports understanding and communication of structure and rela tionship within a system for a defined purpose Shehabuddeen et al 1999 S 9 Dieser Definition nach ist ein Framework ein eher abstrakter Begriff das dazu dient Denk prozesse und die Kommunikation derer Ergebnisse zu unterst tzen Der Zusatz for a defined purpose ist so zu verstehen dass der Erstellung des Frameworks explizit ein Zweck zugeordnet werden muss im vorliegenden Fall ist es die Unterst tzung der Messung von Nachhaltigkeits Performance Dies erfolgt innerhalb eines Systems Ein System kann fol genderma en definiert werden A system defines a set of bounded interrelated elements with emergent proper ties and represents it within the context of a paradigm Shehabuddeen et al 1999 S 8 Im vorliegenden Fall ist das System ein komplexes Wertsch pfungsnetzwerk aus berwie gend mittelst ndischen Unternehmen des sekund ren produzierenden Sektors Das Para digma wurde in Abschnitt 1 3 definiert Mit Hilfe dieser Definitionen und Erkl rungen kann das Framework eingeordnet werden wie in Abbildung 8 dargestellt 7 Sowohl Betriebsrat als auch Gewerkschaften k nnen au erdem wichtige Stakeholder darstellen die es im Rahmen des Performance Management Systems zu beachten gilt 85 Konzeption eines neu
125. erformance Ein Framework der europ ischen Kommission geht noch weiter und definiert dazu f nf Arten von Indikatoren Input Output Result Specific Impact und Global Impact European Commission 1999 S 29 Die Abstufungen zwischen Output ie t Resul und Specific Impact bed rfen jedoch einer Definition und sind nicht intuitiv aus den Termini ableitbar Dieser Ansatz erscheint umst ndlich und birgt au erdem ebenfalls die Problematik der nicht beweisbaren Kausalit t und der problematischen Messung von specific und glo bal impact Grasenick und Low 2004 schlagen vor den Ansatz zu reduzieren auf Resour ces Activities und Results was identisch ist mit dem von Donabedian 1988 2005 2002 vorgeschlagenen und in dieser Arbeit aufgegriffenen Konzept von Structure Struktur Process Prozess und Outcome Ergebnis Auch hier ist die Richtung der Kausalit t nicht beweisbar im deduktiven Sinne Die Literatur bietet jedoch Gr nde zur Annahme weshalb die in dieser Arbeit gew hlten Kategorien sich auf die Nachhaltigkeits Performance von Un ternehmen oder Netzwerken auswirken k nnen F r die Balanced Scorecard f r die grund s tzlich die gleichen Probleme hinsichtlich Kausalitat und Messbarkeit gelten bedienen sich Kaplan und Norton 2004 des Instruments der Strategy Maps um basierend auf Intuition und Erfahrung Kausalketten zwischen Einflussfaktoren und Performance Ergebnissen her z
126. ergibt Dabei k nnen fehlende oder unvollst ndig ausgebildete F higkeiten auch auf fehlenden Zu griff auf entsprechende Ressourcen zur ckzuf hren sein Die Resource Based View Theorie Barney und Arikan 2001 Wernerfelt 1984 bietet hier beispielsweise Erkl rungsans tze Die Kompetenzen von Netzwerk Partnern spielen insbesondere auch dann eine besondere Rol le wenn sich die Frage stellt inwieweit das fokale Unternehmen z B der OEM eingreifen muss im Management von Sub Lieferanten d h Lieferanten seiner Lieferanten So ist zum Beispiel in der Automobilindustrie die Sichtweise verbreitet dass der OEM sich fast aus schlie lich um seine direkten Lieferanten k mmert und diesen die Verantwortung f r das Management seiner eigenen Lieferanten berl sst Wenige Firmen wie z B Daimler wei chen in j ngerer Zeit von diesem Grundsatz zunehmend ab und greifen z B insbesondere dann auch im Management von Sub Lieferanten ein wenn ein besonders gro en Miss Verh ltnis zwischen der Marktmacht des Tier 1 Lieferanten und der des Tier 2 Lieferanten vorliegt Beer 2011 Dieses Prinzip ist grunds tzlich verallgemeinerbar auch auf andere Stu fen der Liefer Hierarchie 92 Konzeption eines neues Ansatzes Da die drei Dimensionen der Netzwerk Effektivitat nur gemeinsam eine Aussagekraft haben und ein Versagen in jeder der drei Kategorien zur Nicht Effektivitat der Netzwerk Verbindung f hren w rde erscheint es naheliegend die drei Dim
127. erialien oder Fertigungskomponenten beruhen h ufig als Lieferkette oder Supply Chain bezeichnet Das Modell der Lieferkette ist weit verbreitet und popul r Dabei ist festzustellen dass ein lineares Lieferketten Modell wie es dem Supply Chain Ma nagement zugrunde liegt stark vereinfacht ist und die Realit t unter Umst nden und abh n gig vom Einsatzweck nicht ad quat widerspiegelt Thonemann 2005 S 494 Johnsen et al 2008 S 71 72 Beer et al 2012 In vielen F llen und insbesondere bei komplexen Produk ten Automobile sind ein dankbares Beispiel besteht neben vertikalen Lieferbeziehungen eine Vielzahl horizontaler Beziehungen die im Lieferketten Modell nicht vorgesehen sind So k nnen beispielsweise Tier 1 Lieferanten eines Original Equipment Manufacturer OEM der Hersteller des Endprodukts gleichzeitig auch Tier 2 Lieferanten sein wenn sie f r eine an dere Komponente zun chst einen anderen Lieferanten des OEMs beliefern Gleichzeitig sind in vielen F llen Lieferanten eines OEMs auch Lieferanten eines anderen OEMs f r gleiche oder hnliche Komponenten Gerade in Branchen in denen OEMs erhebliche Marktmacht haben ergeben sich damit unterschiedliche Einfl sse auf Einzel Unternehmen die mitunter schwer zu vereinbaren sind Beer 2011 Beer et al 2012 Aus diesem Grund wird in der vor liegenden Arbeit bewusst auf die Nutzung des Lieferketten Modells weitestgehend verzichtet und das Augenmerk auf Produktionsnetzwerke ge
128. ernational conventions provide them with legitimate claims vis a vis the organization Global Reporting Initiative 2011 S 10 vgl auch Abschnitte 1 3 und 4 1 2 GRI ist au erdem fokussiert auf die Nutzung in einer einzelnen Organisation und l sst Netzwerk Aspekte au er Acht Positiv hervorzuheben sind hingegen die Strukturiertheit des Ansatzes die einfache und unkomplizierte Beschreibung der Umfang der abgedeckten Be reiche abgesehen von den fehlenden Punkten die zuvor erw hnt wurden und die Tatsa che dass die Informationen kostenlos zur Verf gung stehen und daher auch von KMUs mit f r Nachhaltigkeits Zwecke limitiertem Budget mit geringem Risiko genutzt werden k nnen 3 3 2 Dow Jones Sustainability Index DJSI Der Dow Jones Sustainability Index DJSI ist ein amerikanischer Aktienindex und damit nicht in erster Linie ein Framework Jedoch bietet DJSI eine Reihe von Kriterien anhand de rer Unternehmen ihre Performance in den drei S ulen der Nachhaltigkeit bewerten k nnen Die Kriterien sind unterteilt in allgemeine ca 40 der Bewertung und branchenspezifische ca 60 der Bewertung Den DJSI gibt es als Welt Index sowie in regionaler Form die vom Welt Index abgeleitet sind 60 Messung von Nachhaltigkeits Performance Die Performance Bewertung findest auf Basis eines Online Fragebogens eingereichter Do kumentation Berichten und Richtlinien ffentlich zug nglichen Informationen ber das Un ternehmen sowie
129. ernehmen aus generierten 58 6 der Wert sch pfung und waren verantwortlich f r 66 7 der Arbeitspl tze 92 aller Unternehmen in den 27 EU L ndern sind dabei den Mikro Unternehmen nach EU Definition weniger als 10 Mitarbeiter zuzuordnen European Commission 2011 Die Aufgabenstellung suggeriert dass das zu bearbeitende Problem ein dialektisches ist Grunds tzlich ist ein Problem charakterisiert durch einen unbefriedigenden Anfangszustand einen erw nschten Endzustand sowie einen Transformationsschritt zwischen diesen beiden Zust nden D rner 2012 der weiter in Weg und Mittel unterteilt werden kann Glistau 2011 Aus diesem Schema lassen sich drei m gliche Problemtypen ableiten D rner 2012 Glistau 2011 Das Institut f r Mittelstandsforschung Bonn legt als Kriterien zur Einordnung eines Unternehmens als KMU eine Mitarbeiterzahl von weniger als 500 und einen Jahresumsatz von weniger als 50 Mio Euro fest Institut f r Mittelstandsforschung Bonn 2012 Die Europ ische Union hingehen beschr nkt die maximale Mitarbeiterzahl zur Einordnung als KMU auf 250 bei maximal 50 Mio Euro Jahresumsatz bzw einer Jahresbilanzsumme von maximal 43 Mio Euro Europ ische Gemeinschaften 2006 Ausgenommen von dieser Betrachtung ist der Finanz Sektor 10 Hillary 2004 2004 weist darauf hin dass es gro e Unterschiede zwischen solchen Kleinst Unternehmen und mittelgro en Unternehmen gibt and yet they are lumped together in the
130. erviceentwicklung Auch Maxwell und van der Vorst 2003 verfolgen einen hnlichen Ansatz und liefern eine Checkliste allerdings nicht zur Bewertung der Performance sondern als Arbeitshilfe Damit schaffen sie jedoch ei ne Basis f r eine m gliche Checkliste zur Bewertung Byggeth et al 2007 stellen guiding questions f r den gleichen Zweck zur Verf gung die effektiv bereits eine Checkliste jedoch in der Form noch ohne Bewertungsskala darstellen Vezzoli und Sciama 2006 stellen die Bedeutung von klaren Richtlinien f r nachhaltige Produkt und Serviceentwicklung vor und nennen auch Beispiele in Form von Checklisten F r den Bereich Governance liefert GRI Ans tze zur Bewertung Global Reporting Initiative 2011 S 22 ff die entsprechend umfor muliert zur Nutzung in Checklisten geeignet sind Die identifizierten Unter Kategorien unterscheiden sich deutlich in ihrer Greifbarkeit d h in der M glichkeit sie nach objektiven Kriterien zu beurteilen So ist eine Beurteilung der Pro dukt und Serviceentwicklung auf wissenschaftlicher Basis einfacher m glich als die der Un ternehmenskultur oder der Governance Struktur Um sinnvolle Indikatoren zu definieren empfiehlt es sich daher im Einzelnen weiter auf diese Bereiche einzugehen bzw mit Exper ten in den jeweiligen Bereichen zusammenzuarbeiten und sich dabei ggf an etablierten Frameworks die diese Themen behandeln zu orientieren Wenn Indikatoren gebildet werden muss
131. es Ansatzes Konzeptuell Framework Repr sentation Abbildung Modell Statisch Dynamisch Prozess Prozedur Technik Werkzeug Tool Methode Angewandt Abbildung 8 Einordnung des Begriffs Framework angelehnt an Shehabuddeen et al 1999 Um die identifizierten und klassifizierten Einflussgr en zu einem Framework zusammenzu f gen m ssen sie also konzeptuell so miteinander verkn pft werden dass die Ausrichtung auf einen gemeinsamen Zweck deutlich wird In Abschnitt 4 1 1 wurde zur Einf hrung der Kategorisierung nach Struktur Prozess und Er gebnis Donabedian 1988 zitiert mit This three part approach to quality assessment is possible only because good structure in creases the likelihood of good process and good process increases the likelihood of a good outcome It is necessary therefore to have established such a relationship before any par ticular component of structure process or outcome can be used to assess quality Donabedian 1988 S 1745 Dieser Notwendigkeit wurde bereits Folge geleistet in der vorhergehenden Begr ndung der Unter Kategorien der von Donabedian vorgeschlagenen Struktur An dieser Stelle soll die Argumentation nochmal explizit und zusammengefasst ausgef hrt werden um auf dieser Basis schl ssige Folgerungen ziehen zu k nnen Die Kategorie Struktur umfasst die drei Einflussgr en Partnerschafs Gesundheit Techni sche Partnerschaftsf higkeit und Ziel
132. es Frameworks intern geschehen und aus dem inneren Antrieb der Or 72 Messung von Nachhaltigkeits Performance ganisation Eine Beteiligung externer Berater kann dabei hilfreich sein Eine Be schrankung auf diese ist jedoch abzulehnen Weiterhin ist eine Implementierung durch externe Entitaten u U jenseits dessen was KMUs bereit oder fahig sind finan ziell zu leisten e Systemgrenzen Dieser Punkt wurde bereits vorweggenommen in der Diskussion der Implementierung und in der Definition der Systemgrenzen in Abschnitt 3 1 Als Sys temgrenze wird hier ein zu definierendes Produktionsnetzwerk gew hlt e Zweck Der Zweck ist nicht a priori festgelegt Die Adressaten der Performance Information sind in jedem Fall das Management da eine Verbesserung der Nachhal tigkeits Performance verfolgt wird die Shareholder als Unternehmenseigner und op tional weitere Stakeholder oder Stakeholder Gruppierungen Die Adressaten sind al so mehrere e Detailgrad Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Framework entworfen wobei nicht im Detail auf die Definition der Indikatoren eingegangen werden soll Eine detaillierte De finition der Indikatoren w rde eine ausf hrliche fachliche Auseinandersetzung mit den einzelnen Einflussfaktoren und ihren direkten und indirekten Auswirkungen erfordern die im Rahmen dieser Arbeit nicht geleistet werden kann Der Detailgrad dieses Fra meworks ist daher subjektiv als niedrig oder mittel einzustufen eine op
133. es Gegenst ck zur Netzwerk Governance wurde bereits in Abschnitt 3 2 6 angesprochen Teil der Governance kann auch der Bezug auf einen Kodex oder Ethos sein wie er f r verschiedene Berufsgruppen u a rzte und In genieure existiert So weist z B Beamon 2005 auf verschiedene Kodizes f r Ingenieure hin und bezieht diese insbesondere auf Entscheidungen im Bereich des Supply Chain Manage ments Aras und Crowther 2008 haben den Zusammenhang von Governance und Nachhal tigkeit qualitativ untersucht und festgestellt dass sich eine Kausalit t zwar nicht beweisen l sst es jedoch anzunehmen sei dass Unternehmen die ein Verst ndnis beider Themen haben in beiden Themen durch den Einfluss des jeweils anderen ein noch besseres und umfassendes Verst ndnis entwickeln k nnen Johnson und Greening 1999 haben in ihrer Studie herausgefunden dass auch der Einfluss der Art der Investoren eines Unternehmens Einfluss hat auf die Nachhaltigkeits Performance Dabei stellen sie heraus dass z B Ren tenfonds als Investoren einen positiven Einfluss auf die soziale und die wirtschaftliche Komponente von Nachhaltigkeit haben z B ber Produktqualit t 4 1 2 2 5 Produkt und Serviceentwickung Produkt und Serviceentwicklung ist bisher nicht als Einflussgr e aufgef hrt und kommt da her hier als neuer Punkt hinzu Konzeptionell l sst er sich ableiten von Business Model Zun chst ist die Entscheidung ob ein handelbares Produkt oder e
134. es Lastenhefts werden be handelt in DIN 69901 5 Norm DIN 6990 1 5 2009 01 und VDI VDE Richtlinie 3694 Richtli 71 Messung von Nachhaltigkeits Performance nie VDI VDE 3694 Der Begriff Lastenheft wird hier im weiteren Sinne verstanden als Defini tion der Anforderungen des was und wof r an ein System also nicht streng im Sinne der beiden zitierten Quellen In Tabelle 2 auf S 65 sind die Kriterien und ihre m glichen Auspr gungen in Form eines morphologischen Kastens aufgef hrt Zu jedem Kriterium soll nun kurz erl utert werden welche Auspr gungen im Sinne der Aufgabenstellung und unter Ber cksichtigung der Kritik an existierenden Ans tzen sinnvoll erscheinen Umfang Die Vielzahl der Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance suggeriert dass ein Ansatz der auf nur wenigen Indikatoren beruht die Breite der Einfl sse nicht abdecken kann Die Beschr nkung auf die Verwendung reiner Messwerte ohne die Transformation zu Indikatoren durchzuf hren ist ebenso abzulehnen weil diese dem Informationsbed rfnis der Entscheidungstr ger nicht gerecht werden k nnen Daher ist eine umfassende Auswahl an Indikatoren notwendig die jedoch im Rahmen des von KMUs leistbaren bleiben muss Implementierung Eine Existenz des Performance Frameworks unabh ngig von der Unternehmens Strategie kann keine langfristig funktionierende L sung darstellen weil hierbei die Gefahr besteht dass im Zielkonflikt mit dr ngende
135. es the established assumptions and conventions which un derpin a particular perspective on a management issue Shehabuddeen et al 1999 S 7 Einleitung Die Beziehung von Wissenschaftlern zum Paradigma beschreibt Kuhn wie folgt They can that is agree in their identification of a paradigm without agreeing on or even attempting to produce a full interpretation or rationalization of it Lack of a standard interpretation or of an agreed reduction to rules will not prevent a par adigm from guiding research Normal science can be determined in part by the direct inspection of paradigms a process that is often aided by but does not de pend upon the formulation of rules and assumptions Kuhn 1970 S 44 Die Definition von Kuhns Paradigma ist somit essenziell gleich mit der von Unternehmens Kultur nach Edgar Schein Culture is a pattern of shared tacit assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration that has worked well enough to be considered valid and therefore to be taught to new members as the correct way to perceive think and feel in relation to those prob lems Schein 2009 S 27 1990 S 111 Tatsachlich scheinen beide Begriffe in vielen Fallen austauschbar zu sein jedoch wird ab hangig vom Kontext entweder der eine oder der andere Begriff bevorzugt In der Wissen schaftstheorie und philosophie ist Uberwiegend von Paradigmen die Rede wahre
136. ew L Miles Samantha 2002 Developing Stakeholder Theory In Journal of Management Studies 39 1 S 1 21 Friedman Thomas L 2009 Hot Flat and Crowded Why we need a green revolution and how it can renew America 2 release updated and expanded New York Picador Frizelle G D F M 1991 Deriving a Methodology for Implementing CAPM Systems In n ternational Journal of Production Management 11 7 S 6 26 Gemoets Paul 2009 EFQM Transition Guide How to upgrade to the EFQM Excellence Model 2010 EFQM Online verf gbar unter http www efqm org en PdfResources Transition_Guide pdf zuletzt gepr ft am 25 02 2012 Gereffi Gary Humphrey John Sturgeon Timothy J 2005 The Governance of Global Val ue Chains In Review of International Political Economy 12 1 S 78 104 115 Literaturverzeichnis German Kent Top 10 Buzzwords CNET Online verf gbar unter http www cnet com 1990 11136_1 6275610 1 html zuletzt gepr ft am 09 02 2012 Ghoshal Sumantra 2005 Bad Management Theories are Destroying Good Management Practices In Academy of Management Learning amp Education 4 1 S 75 91 Online verf gbar unter http www aom pace edu amle AMLEVolume4lssue1pp75 91 pdf zuletzt gepr ft am 16 11 2011 Glistau Elke 2008 Vorlesung Logistik Prozess Analyse V1 Einf hrung Vorlesungsskript Otto von Guericke Universit t Magdeburg Magdeburg Glistau Elke 2011 Vorlesung Logistiksystemplanung V
137. f Vollst ndigkeit erhoben vermutlich lassen sich noch viele weitere Ein flussgr en ermitteln Hier soll jedoch die Methodik im Vordergrund stehen Teilweise ist auch von 7 M die Rede wenn z B Management als weiterer Einflussfaktor hinzuge z hlt wird Glistau 2008 Schmitt 51 Mensch Milieu Messung Netzwerk gt Zielarten Governance iz Aus Bildung ____ Gesetze N Anreiz 4 N struktur A Netzwerk i B gt Kompensation Sorgfalt Eigenschaften Unterst tzung durch Betriebsrat Gewerkschaft a gt Nutzung der Resultate gt Kultur Flexibilitat Vollst ndigkeit des PMS gt Verf gbarkeit qual Personals gt arean monss gt KVP gt ultur P 4 a 4 a 4 lt 4 gt Nachhaltigkeits Performance Rohimaterial gt Unternehmens Herkunft 4 gt Lieferketten gt An Abbau Bedingungen Governance L nge Energieaufwand gt Haltbarkeit gt Produkt Verkaui Produkt Toxizit t gt Lebenszyklus SER Business Model 4 4 gt h or gt Sales of Service se a sto gt Physik Eigenschaften Gewicht gt Emission Maschine Verarbeitungs Material Methode Prozess Abbildung 6 Darstellung der Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance im Ishikawa Diagramm Im Folgenden sollen einige im Ishikawa Diagramm dargestellten Einflussfaktoren kurz erlau tert werden 3 2 1 Einflussgr e Mensch 3 2 1 1 Aus Bildung Es gibt guten Grund zur Annahme dass die Bildung bzw Ausbildung gr
138. ffen oder an lplatt formen wie bei der Plattform Deepwater Horizon im Golf von Mexiko 3 2 1 3 Kultur In bestimmten wohlhabenden Teilen der Welt haben Umweltschutz sowie Schutz vor sozialer Ausbeutung einen h heren Stellenwert als in anderen Teilen In manchen L ndern sind Um weltschutz und soziale Gerechtigkeit st rker in der Kultur verankert was sich z B in der rela tiven St rke politischer Parteien mit diesen Schwerpunkten manifestiert Kultur wirkt sich auch auf die Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern aus Hofstede 1984 1993 Die Einordnung von Kultur h tte auch ohne Weiteres in die Kategorie Milieu geschehen k n nen Die Einordnung in die Kategorie Mensch geschah vor dem Hintergrund dass Menschen unabh ngig vom Unternehmen eine kulturelle Pr gung habe w hrend z B Kooperationskul Messung von Nachhaltigkeits Performance tur und Organisationskultur sich vor allem auf die Organisation als Einheit denn als auf den Menschen beziehen 3 2 2 Einflussgr e Maschine Verarbeitungsprozess 3 2 2 1 Lieferkettenl nge Die L nge und der Aufbau einer Lieferkette geben Auskunft ber die Transportleistung ei nes Produktionsprozesses auf meso logistischer Ebene Delfmann 2010 Die Transportleis tung kann dabei als Indikator f r den CO2 AusstoB dienen sowie abh ngig von der Stre ckenf hrung Hinweise auf die soziale Belastung durch den Warentransport liefern Weiterhin lassen sich Informationen ber die F
139. fhin auf ihre Eignung untersucht werden Die vorhandenen Ans tze lassen sich dabei nach Sturm 2000 in interne und externe Konzepte gliedern wobei interne Konzepte wie z B ISO 14031 dadurch gekennzeichnet sind dass sie organisationsinterne Adressa ten haben w hrend externe Konzepte wie z B Global Reporting Initiative GRI berwie gend externe Adressaten haben Diese Unterscheidung wird hier nicht weiter verfolgt da insbesondere bei einem Netzwerk Ansatz und bei besonderer Ber cksichtigung von Stake holdern diese Aufteilung nicht hilfreich und die beiden Bereiche nicht ohne signifikante ber schneidungen voneinander trennbar sind Weiterhin l sst sich eine Unterscheidung treffen bzgl der Systemgrenzen der Performance Messung vgl Abschnitt 3 1 Popul re Festle gungen der Systemgrenzen sind auf Mikro Ebene die Organisations Sicht und auf Makro Ebene die Lebenszyklus Sicht Da durch die Aufgabenstellung jedoch bereits die Netzwerk Sicht Meso Ebene als zu behandelnde Systemperspektive festgelegt ist k nnen damit vie le existierende Ans tze a priori als inkompatibel zu den definierten Anforderungen betrachtet werden Ungeachtet dessen sollen hier einige der bekanntesten Konzepte kurz vorgestellt werden 3 3 1 Global Reporting Initiative GRI Bei der Global Reporting Initiative GRI handelt es sich um eine Organisation zur F rde rung von Nachhaltigkeits Berichten in Organisationen Global Reporting Initiative 20
140. fnahme in das Framework erscheint daher nicht notwendig 6 Dabei soll an dieser Stelle au en vor gelassen werden dass der Entstehungsprozess von Geset zen auf einem politischen Markt stattfindet in dem einflussreiche Vertreter betroffener Gruppen Sta keholder Einfluss nehmen auf den Inhalt von Gesetzen Manche Autoren vertreten daher die Auffas sung dass z B Umwelt Gesetzgebung im Normalfall nicht die Entwicklung neuer Technologie forciert wie es beispielsweise von Bef rwortern der Porter Hypothese vgl Porter und van der Linde 1995a postuliert wird sondern bestenfalls zu einer gr eren Verbreitung bekannter Technologie f hrt Roe diger Schluger 2002 84 Konzeption eines neues Ansatzes Die Unterst tzung durch Betriebsrat und oder Gewerkschaften die ebenfalls als Einfluss faktor identifiziert wurde ebenso wie die Verf gbarkeit qualifizierter Mitarbeiter verdienen eine Erw hnung da beide Faktoren bei Nichterf llung das Potential zum effektiven Stillstand jeglicher Fortschrittsbem hungen haben k nnen Diese beiden Faktoren lassen sich ge meinsam mit potentiellen weiteren Faktoren die noch zu identifizieren w ren unter dem Be griff Struktur und Infrastruktur Rahmenbedingungen subsummieren und sp ter mit Indika toren f llen 4 2 Zusammenf hrung zu einem Framework 4 2 1 Zugrundeliegende Wirkungszusammenh nge im Framework Der Begriff Framework wurde in den vorangegangenen Abschnitten b
141. gabe des weitverbreiteten Harvard Business Review ohne wenigsten einen Artikel in dem Nachhaltigkeit nicht thematisiert wird Interessant ist dabei die Frage wieso Nachhaltigkeit berhaupt ein diskussionsw rdiges Thema darstellt oder mit anderen Worten wo eigentlich das Problem liegt Eine wesentliche Ursache ist darin zu sehen dass Nachhaltigkeit offenbar nicht automatisch erreicht werden kann sondern bewusstes Handeln erfordert Dabei st rt sich kein normal denkender Mensch 33 Strategic Performance Measurement System vgl Franco und Bourne 2003 S 698 31 Grundlagen Themen der Arbeit an einer intakten Umwelt und geringer Armut das Gegenteil ist vermutlich der Fall Bei der Suche nach Ursachen st t man zwangsl ufig auf den in Teilen vorhandenen Konflikt aus konomie und kologie sowie aus konomie und sozialer Gerechtigkeit Ersterer ergibt sich aus der Tatsache dass Preise f r G ter und Dienstleistungen nicht vollst ndige Kosten wi derspiegeln sondern traditionell solche die einfach messbar sind So kann ein konomi sches Optimum durchaus einem kologischen Optimum entsprechen z B bei starker Korre lation zwischen finanziellen Kosten und Kosten f r die Umwelt wie es bei der Verbrennung von Kraftstoffen in Fahrzeugen der Fall ist Man stelle sich jedoch als Gegenbeispiel den lo gistischen Fall einer Transportroutenoptimierung vor Zun chst scheint es dass durch Opti mierung d h Minimierung der Transport
142. gef gten Unter Kategorien die visuelle Darstellung der Er gebnisse in einer dreidimensionalen Matrix vorgeschlagen wurde F r die drei Haupt Kategorien wurde daraufhin diskutiert wie zu aussagekr ftigen Indikato ren gekommen werden kann Dazu wurden allgemeine Anforderungen an gute Indikatoren aufgef hrt die Problematik der Messbarkeit immaterieller Werte kurz aufgegriffen und die Nutzung von Checklisten zur Performance Bewertung vorgeschlagen f r den Bereich Er gebnis wurde dabei unter Ber cksichtigung existierender Ans tze keine explizite Aussage getroffen Eine grafische Illustration des Frameworks ist dargestellt in Abbildung 12 104 Struktur Ziel Harmonisierung Netzwerk Effektivitat Was sind die Charakteristika des Netzwerks Wie ist die Organisation dort positioniert Welche Ziele dominieren Passen die Fahigkeiten der Netzwerk Partner zusammen Produkt und Serviceentwicklung Wie beeinflussen Nachhaltigkeitsziele die Produkt und Serviceentwicklung Wird der gesamte Lebenszyklus eines Produktes bedacht Struktur und Infrastruktur Rahmenbedingungen Sind qualifizierte Mitarbeiter verf gbar Wie steht der Betriebsrat zu den Zielvereinbarungen Usw Checklisten zur Bewertung 2P 2P 2P 2P 1P 3P Prozess Organisationskultur Wie tr gt die Organisationskultur zu einer gesteigerten N
143. gt damit engen Restriktionen in Bezug auf nachhaltiges Handeln Im Hinblick auf die genannten Kritikpunkte eines organisationszentrierten Ansatzes l sst sich folgern dass eine realistische Beurteilung der Nachhaltigkeits Performance auf Grund der systemimmanenten Eigenschaften dieses Ansatzes nicht m glich ist Folglich bleiben als zu erw gende Perspektiven die Produkt Sicht mit einer auf den gesamten Lebenszyklus des Produktes ausgedehnten Analyse Makro Ebene und die Netzwerk Sicht mit einer Analyse der Nachhaltigkeits Performance innerhalb der definierten organisatorischen und physischen Grenzen einer Auswahl relevanter wertsch pfender Netzwerk Partner Meso Ebene Eine vollst ndige Analyse des Nachhaltigkeits Performance ber den gesamten Lebenszyklus ei nes Produktes erscheint jedoch ungeachtet der offensichtlichen Popularit t dieses Ansatzes unrealistisch da dies entweder eine gro e Anzahl zu treffender Annahmen welche das Er gebnis der Analyse signifikant beeinflussen und damit willk rlich machen oder eine vollst n dige berwachung des Produktlebenszyklus erforderte dem technisch organisatorisch und rechtlich enge Grenzen gesetzt sind 3 6 Resultierendes Lastenheft f r ein neues Konzept Auf Basis der vorhergehenden Diskussion l sst sich definieren welche Auspr gungen die Kriterien eines neuen Ansatzes zur Messung von Nachhaltigkeits Performance in komplexen Produktionsnetzwerken haben d rfen Definition und Inhalt ein
144. haltigkeits Performance au erhalb des organisatorischen Einflussbereiches bleiben und damit eine Verbesse rung der Performance aus globaler Sicht nicht herbeigef hrt werden kann Risiko des Einzel Unternehmens beim Verfolgen von Ma nahmen Unternehmen die individuell und au erhalb eines Netzwerkes Nachhaltigkeits Ziele verfolgen m ssen entsprechend das Risiko eines Scheiterns ihrer Handlungen alleine tragen Das Ein f hren eines neuen Gesch ftsmodells Investitionen in neue Anlagen oder neue Pro zesse bergen die Gefahr der Nicht Effektivit t die schlimmstenfalls mit konomi schem Verlust einhergeht Dies ist insbesondere dann der Fall wenn Prozesse in der Lieferkette oder im Liefernetzwerk nicht auf solche Ver nderungen abgestimmt sind die vom Einzel Unternehmen herbeigef hrt wurden Begrenzte Ressourcen des Einzel Unternehmens Einzel Unternehmen haben be grenzte Ressourcen welche den Spielraum bei umfangreichen Projekten zur nde rung von Produkten oder Prozessen beeintr chtigen Zwar gibt es Banken und Inves toren die bevorzugt Kapital f r nachhaltige Projekte zur Verf gung stellen jedoch ist die Aufnahme von Fremdkapital f r ein Einzel Unternehmen wiederum mit einem h heren Risiko verbunden siehe vorhergehender Punkt Auch Mitarbeiter Zeit ist eine gew hnlich knappe Ressource in Unternehmen und das Zurverf gungstellen von Mitarbeiter Zeit f r Nachhaltigkeits Projekte erfordert die Einf hrung neuer Priorit ten un
145. he Automobile Industry A Case of Supplier Networks In Jan Frick Hg Pro ceedings of the APMS 2011 Conference Value Networks Innovation Technologies and 111 Literaturverzeichnis Management Forthcoming Advances in Production Management Systems APMS Sta vanger Norway September 26 28 Beer Jakob E Schumacher Terry Liyanage Jayantha P 2012 Network Performance Impact on Supply Reliability in the Automobile Industry In Proceedings of the 12th PICMET Conference Forthcoming Portland International Conference on Management of Engineering amp Technology PICMET Vancouver CA July 29 August 2 Vancouver CA Bennet Martin James Peter 2001 The Green Bottom Line Reprint from Bennet Martin and Peter James 1998 The Green Bottom Line Environmental Accounting for Manage ment pp 30 60 Sheffield UK Greenleaf Publishing In Richard Starkey und Richard Wel ford Hg The Earthscan Reader in Business amp Sustainable Development London Earthscan S 126 157 Bertalanffy Ludwig von 1950 The Theory of Open Systems in Physics and Biology In Science 111 2872 S 23 29 Bertalanffy Ludwig von 1972 The History and Status of General Systems Theory Reprint In Academy of Management Journal 15 4 S 407 426 Bicheno John Holweg Matthias 2009 The Lean Toolbox The Essential Guide to Lean Transformation 4 Aufl Buckingham PICSIE Books Blanco Edgar E 2011 Stay Ahead of the GHG Cur
146. he ter 55 Messung von Nachhaltigkeits Performance ritory of postwar Germany under the Allied Control Council bzw als 2 the act or activity of looking after and making decisions about something while a counselor can be helpful the governance of your academic career rests solely with you Merriam Webster Online Dic tionary 2012b Governance l sst sich damit verstehen als F hrung oder berwachung Nach Provan und Kenis 2007 brauchen auch Netzwerke eine Form von Governance wenn sie auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten mit Bezug auf Kilduff und Tsai 2003 sprechen die Autoren von goal directed networks vgl Provan und Kenis 2007 S 231 Wie auch bei Un ternehmen hat die F hrung und berwachung des Netzwerkes Einfluss auf das Gesch fts gebaren und kann somit die Nachhaltigkeits Performance in allen drei Bereichen konomie kologie und Soziales beeinflussen Nach Gereffi et al 2005 l sst sich die Frage nach der Netzwerk Governance folgenderma en formulieren If production is increasingly fragmented across geographic space and between firms then how are these fragmented activities coordinated Gereffi et al 2005 S 80 Mit Hinblick auf die zitierte W rterbuch Definition auf die Zielorientierung und auf die von Gereffi et al 2005 zitierte Leitfrage l sst sich vor allem Koordination von Zielen und Ent scheidungen unter den Netzwerk Partnern als Schwerpunkt der Netzwerk Governance fest ha
147. hmen und Bedingungen nicht gefunden werden kann weil diesem wichtige etab lierte Auffassungen und Techniken der Unternehmensf hrung Gesetze sowie die Unverein barkeit von nicht messbaren und nicht greifbaren Werten und kritischer Vernunft mit auf der Basis von Mess und Beweisbarkeit erschaffenen Anreizsystemen entgegenstehen Ein neues Paradigma entsteht wenn die Forschung auf eine gr ere Anzahl von Anomalien trifft die sich innerhalb des etablierten Paradigmas nicht erkl ren l sst Confidence in the existing paradigm breaks down and the process of normal science temporarily grinds to a halt This marks the beginning of a period of revolutionary science as Kuhn calls it A variety of alternatives to the old paradigm are proposed and eventually a new paradigm becomes established Okasha 2002 S 82 Es ist nicht abzusehen dass der Glaube an das vorherrschende und durchaus zynische Pa radigma schwindet und so ist auch kein Paradigmenwechsel zu erwarten Es scheint daher im Rahmen dieser Arbeit unangebracht das Paradigma zu verlassen und mit der For schung f r diese Arbeit ein alternatives Paradigma zu betreten in dem es keine unaufl sba ren Gegens tze zwischen Anreizsystemen Kultur und Gesetzen einerseits und Nachhaltig keit andererseits gibt In dieser Arbeit soll daher im Rahmen der Aufgabenstellung innerhalb des bestehenden Paradigmas eine gr tm gliche Linderung f r die formulierten Probleme gefund
148. hmens u U verl ngert jedoch nicht im Sinne der in dieser Arbeit und h ufig als Leitprinzip postulierten Definition Genau genommen sind es Grundlagen guten Managements Vermeidung von Verschwendung ist weiterhin ein Schwerpunkt von Lean Production bzw Just in Time Hopp und Spearman 2009 Bicheno und Holweg 2009 Andere Schwerpunkte in der Gewichtung der drei S ulen der Nachhaltigkeit ergeben sich z B aus dem Anthropozentrismus und dem Non Anthropozentrismus Dazu schreibt Shearman 1990 An anthropocentric perspective seeks such things as a sustainable society sus tainable food production and sustainable economic development all in relation to human welfare Shearman 1990 S 5 Der Anthropozentrismus w rde also eine Kausalkette der Nachhaltigkeit zugunsten der menschlichen Wohlfahrt also der sozialen S ule begr nden Der Non Anthropozentrismus hingegen fokussiert das Nachhaltigkeits Verst ndnis auf das well being of other forms of life or objects of natural beauty Shearman 1990 S 5 14 Reinhard 1999 bemerkt dazu dass die Diskussion des Business Case f r Nachhaltigkeit polari siert mit Bef rwortern der These dass sich Nachhaltigkeit auszahlt und Gegnern die einen positiven konomischen Beitrag bezweifeln In dem Zusammenhang ist zu bemerken dass L pez et al 2007 bei einem Vergleich von 55 Unternehmen die im Dow Jones Sustainability Index DJSI gelistet sind und entsprechend Proze
149. hrung und Aufsicht des Unternehmens zu verstehen Dabei gibt in den westlichen Industriel ndern gesetzlich vorgeschriebene Elemente der Governance abh ngig von der Unternehmensform z B Aufsichtsrat Board of Trustees Dar ber hinaus kann der Begriff jedoch weiter gefasst werden und verstanden werden und unternehmensinterne Regelungen z B Regeln ethischen Gesch ftsgebarens Code of Conduct umfassen Sol che Regelungen sind nicht gesetzlich vorgeschrieben k nnen jedoch in Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur die Nachhaltigkeits Performance eines Unternehmens beein flussen 3 2 6 2 Business Model Das Business Model des Unternehmens also die Logik nach der das Unternehmen ge denkt Geld zu verdienen Allen 2010 S 45 hat erheblichen Einfluss auf die Nachhaltig keits Performance Unter Hinweis auf die Anreizstruktur s o l sst sich zur Verdeutlichung ein Unternehmen dessen Mittel zur Umsatzgenerierung der Verkauf von Produkten an End abnehmer ist mit einem Unternehmen das Produkte an Endabnehmer vermietet verglei chen Im ersten Fall ist das Unternehmen daran interessiert dass der Kunde mit dem Pro dukt so zufrieden ist dass er sp ter eine neuere Version des Produktes kaufen wird Gege benenfalls wird er dem Unternehmen zus tzlichen Umsatz generieren indem er das Produkt zwischenzeitlich zu Wartung und Reparaturen in Vertragswerkst tten bringt Das Produkt sollte daf r so entwickelt sein dass es nicht ewig
150. ichen die Wirkung auf die Umwelt zu bestimmen In der vierten Phase interpretation werden die Gesamt Ergebnisse bewertet Schl sse gezogen und Empfehlungen ausgespro chen International Standard ISO 14040 2006 E S 11 16 LCA scheint als ein hilfreicher Ansatz zur komplement ren Anwendung zu sein wenn ande re Bereiche der Nachhaltigkeit gesondert betrachtet werden Trusty 2010 LCA ist daf r konzipiert worden lediglich eine S ule der Nachhaltigkeit zu betrachten und kann daher ei ne gesamtheitliche Betrachtung wie sie in dieser Arbeit verfolgt wird nicht ersetzen Wei terhin basiert LCA auf einer anderen System Definition als in dieser Arbeit avisiert wird vgl Abschnitt 3 1 Die Quantifizierung von Auswirkungen auf die Umwelt Life Cycle Impact Ana lysis die Teil der LCA ist kann zudem in ihrer Aussagekraft angezweifelt werden 3 4 Versuch einer Klassifizierung Die Vielzahl der existierenden Beitr ge und Konzepte zur Messung von Nachhaltigkeits Performance macht eine detaillierte Analyse im Rahmen dieser Arbeit nicht m glich Dabei gibt es erhebliche Unterschiede in den Eigenschaften sowie der generellen Konzeption Ein entscheidender Unterschied die Definition der Systemgrenzen wurde bereits kurz disku tiert In Tabelle 2 wurde ein Versuch unternommen die unterschiedlichen Charakteristika sowie m gliche Auspr gungen zu identifizieren Dabei wurde als Darstellungsform ein mor phologischer Kasten ge
151. iele Required results e Entwicklung von Ans tzen zum Erreichen der definierten Ziele Plan and develop approaches e Ausf hrung der entwickelten Ans tze Deploy approaches e Bewertung der erreichten Resultate und Anpassung der Ans tze Assess and refine approaches and deployment Die Darstellung der 9 Kriterien durch verbundene Boxen soll die Ursache Wirkungs Beziehungen zwischen den Kategorien illustrieren vgl EFQM 2012d Dies entspricht der Anforderung an ein Performance Management System die Wechselwirkungen zwischen In dikatoren zu ber cksichtigen vgl Abschnitt 2 1 2 Hervorzuheben am EFQM Modell ist dass es in Ans tzen eine Netzwerk Perspektive ein nimmt wie durch die Enabler Kategorie Partnerships and Resources deutlich wird Das EFQM Modell ist nicht pr skriptiv d h das Modell schreibt nicht vor wie die Organisation den Fundamental Concepts gerecht werden soll und wie sie ihre Resultate in den vorge schrieben Kategorien verbessern soll Der nicht pr skriptive Charakter von EFQM gibt Un ternehmen einerseits die Freiheit die eigenen Prozesse und deren Wirkungen selbstst ndig zu analysieren andererseits besteht analog zu ISO 14031 die latente Gefahr der berfor derung von KMUs W hrend EFQM grunds tzlich eine Selbstbewertung erm glicht ist die 63 Messung von Nachhaltigkeits Performance Teilnahme an Vergaberunden f r Auszeichnungen kostenpflichtig Da die Teilnahme
152. ielgruppe anstelle von Individuen Prahalad und Krishnan 2008 S 11 12 Des Weiteren weisen die Autoren darauf hin wie sich im Zuge der Ent wicklung hin zu einem auf Individuen konzentrierten Gesch ftsmodell eine Transformation aus dem blo en Produkt Verkauf in ein Service Modell ergibt Prahalad und Krishnan 2008 S 15 Fokale Unternehmen in komplexen Netzwerken nodale Firmen koordinieren eine komplexe Zusammenstellung kollaborierender Unternehmen und pr sentieren dem Kunden ein einzelnes Gesicht bzw eine einzelne Schnittstelle w hrend die komplexe Zusammen stellung der kollaborierenden Unternehmen im Hintergrund wirkt und entsprechend dem Prinzip R G die entsprechend notwendigen Ressourcen zur Verf gung stellt Prahalad und Krishnan weisen wiederholt darauf hin dass ein Einzel Unternehmen nicht in der Lage sein kann ohne Kooperationen ber alle notwendigen F higkeiten und Ressourcen zu verf gen die zur Erreichung des Prinzips N 1 notwendig sind Prahalad und Krishnan 2008 S 28 Anders ausgedr ckt hat das fokale Unternehmen im Netzwerk die f hrende Rolle in der Auf rechterhaltung eines gesunden Gesch fts kosystems Uusitalo et al S 2 Dementspre chend ndern sich auch die Anforderungen an die Management F higkeiten in einem in ein solches Netzwerk eingebetteten Unternehmen W hrend traditionell der Fokus guter Unter nehmensf hrung auf interne Prozesse gerichtet war ergibt sich in einer vernetzten
153. ierten sich dabei nicht auf fi nanzielle Indikatoren sondern nutzen das McKinsey 7 S Framework bestehend aus den Elementen Structure Strategy Systems Skills Staff Style and Shared Values Peters 24 Grundlagen Themen der Arbeit und Waterman 1982 S 10 Obwohl die Nutzung nicht finanzieller Indikatoren von verschie denen Autoren weiterhin als wichtig angesehen wird Maskell 1991 Kaplan und Norton 2007 scheinen sie zun chst als alleinige Indikatoren f r langfristigen Unternehmens Erfolg ebenso wenig geeignet zu sein wie rein finanzielle Indikatoren oder die Auswahl der Indika toren war die falsche bzw zu beschr nkt Auch die gesetzlich vorgeschriebene Offenlegung wesentlicher finanzieller Rahmendaten z B bei b rsennotierten Unternehmen kann irref h rend sein sowohl nach US GAAP wie nach IFRS Regelung Zum Beispiel hat sich das Net to Einkommen verschiedener Banken k rzlich Herbst 2011 signifikant erh ht was jedoch nicht darauf zur ckzuf hren ist dass die Gesch ftslage besonders gut ist sondern vielmehr in der Anwendung der Debt Valuation Rule begr ndet liegt Armbruster und Kuls 2011 Nach dieser Regel k nnen Banken ihre eigenen Papiere entsprechend dem Marktwert be werten Da die Werte f r Banken Anleihen in den vergangenen Monaten besonders niedrig waren k nnten Banken theoretisch ihre eigenen Papiere g nstig vom Markt zur ckkaufen die sie vorher zu einem h heren Preis emittiert haben
154. igkeits Performance im Speziellen beeinflusst werden 3 2 4 5 Flexibilit t Die Flexibilit t von Netzwerken bezeichnet deren Anpassungsf higkeit an neue Gegebenhei ten Dies k nnen neue Gesetze sein die spezielle Anforderungen an Arbeitsbedingungen oder prozesse stellen oder auch die Verf gbarkeit der passenden Komponenten zur Wei terverarbeitung Wenn Lieferanten in ihrer Produktionskapazit tsplanung eine bestimmte Flexibilit t bereithalten ist die Wahrscheinlichkeit dass fehlende Komponenten per Eiltrans port mit Kleintransportern oder per Luftfracht zum OEM gebracht werden m ssen um bei diesem ein Stoppen des Bandes zu vermeiden geringer Von einem Lieferanten aus der Au tomobilindustrie ist bekannt dass er im Jahr 2010 allein f r Sonderfl ge wegen drohender Bandstillst nde bei Kunden ber 150 Mio ausgegeben hat Anonymisierter Lieferant aus der Automobilindustrie 11 12 2010 3 2 5 Einflussgr e Messung 3 2 5 1 Anreizstruktur In vielen Unternehmen wird versucht durch gezieltes Setzen von Anreizen gewisse Verhal tensweisen von Mitarbeitern zu provozieren Ein offensichtliches Beispiel ist die Aussch t tung von Boni an Mitarbeiter f r das Erreichen oder bertreffen vereinbarter Ziele W h rend sich z B die Prinzipal Agenten Theorie auf finanzielle Anreize beschr nkt gibt es dar ber hinaus noch eine Vielzahl weiterer Anreize z B das Erlangen sozialer Anerkennung Frey und Neckermann 2006 3
155. in Management Optimierte Zusammenar beit in der Wertsch pfungskette Berlin Springer Engineering Kuhn Thomas S 1962 The Structure of Scientific Revolutions 1 Aufl Chicago London University of Chicago Press Foundations of the Unity of Science 2 Kuhn Thomas S 1970 The Structure of Scientific Revolutions 2 Aufl Chicago London University of Chicago Press Foundations of the Unity of Science 2 Lebas Michel J 1995 Performance Measurement and Performance Management In n ternational Journal of Production Economics 41 1 3 S 23 35 Letza Steve Sun Xiuping Kirkbride James 2004 Shareholding Versus Stakeholding a critical review of corporate governance In Corporate Governance 12 3 S 242 262 Liew Anthony 2007 Understanding Data Information Knowledge And Their Inter Relationships In Journal of Knowledge Management Practice 8 2 Online verf gbar unter http www tlainc com articl134 htm zuletzt gepr ft am 06 11 2011 Liyanage Jayantha P 2003 Operations and Maintenance Performance in Oil and Gas Production Assets Theoretical architecture and Capital value theory perspective Disserta tion NTNU Trondheim L pez M Victoria Garcia Arminda Rodriguez Lazaro 2007 Sustainable Development and Corporate Performance A Study Based on the Dow Jones Sustainability Index In Jour nal of Business Ethics 75 3 S 285 300 Lubin David A Esty Daniel C 2010 The Sustaina
156. in Service verkauft wer den in erster Linie aber nicht ausschlie lich manifestiert im Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur 2010 S 44 in den Feldern Key Resource Key Activities Channels und Revenue Streams da die Auspr gungen an diesen Stellen sehr unter schiedlich sein k nnen in Abh ngigkeit davon ob das Unternehmen haupts chlich auf den Verkauf von Services oder auf den Verkauf von materiellen Produkten fokussiert ist oder beides tut Des Weiteren ist festzuhalten dass die Produktentwicklung ber das Produktdesign erhebli chen Einfluss hat auf die sp tere Nachhaltigkeits Performance Manche Autoren sprechen davon dass ein hoher Prozensatz der sp teren Emissionen bereits in der Design Phase be stimmt wird Rebitzer 2002 S 136 Analog l sst sich schlie en dass auch die Konzeption 67 Zur Rolle von Rentenfonds als Investoren und die Schwierigkeiten in Bezug auf die Lebensdauer von Unternehmen siehe auch Drucker 1999 82 Konzeption eines neues Ansatzes eines Services Einfluss auf dessen Nachhaltigkeits Performance hat wenn auch dieser auf Grund seiner Immaterialitat spater einfacher geandert werden kann als ein materielles Pro dukt Aus diesem Grund erscheint es angezeigt die Produkt und Serviceentwicklung als ent scheidende Einflussgr e zu definieren und zu berwachen 4 1 2 3 Unter Kategorien von Struktur Die Bedeutung der Kategorie Struktur wurde in
157. iner Netzwerkverbin dung und das Scheitern einer Netzwerkverbindung nicht klar unterschieden werden k nnen Mit Bezug auf Kim et al 2006 weisen sie darauf hin dass auch das Fortbestehen von Netzwerk Partnerschaften kein g ltiger Indikator f r Erfolg ist Gulati et al 2002 schlie en dass es derzeit ekine befriedigenden L sungen f r dieses Problem gibt und weitere For schung notwendig ist um Netzwerk Effekte auf Unternehmens Performance bewerten zu k nnen Vorteile aus Netzwerk Verbindungen sind dar ber hinaus h ufig ungleich verteilt In einer Studie der Automobil Industrie haben G pfert und Braun 2010 festgestellt dass in verschiedenen F llen logistischer Weiterentwicklungen in Netzwerken z B Einf hrung von Just in Sequence Belieferung die OEMs die Vorteile gr tenteils absch pfen w hrend die Vorteile f r die Lieferanten vernachl ssigbar sind oder sich sogar Nachteile ergeben G pfert und Braun 2010 S 86 Teilweise wird auch behauptet dass f r echte Partnerschaften zwi schen Lieferanten und OEMs in dieser Branche kein Platz sei und die Verh ltnisse in erster Linie von Kostendruck und Abh ngigkeiten gepr gt seien Hensel 2007 S 203 47 Messung von Nachhaltigkeits Performance 3 Messung von Nachhaltigkeits Performance 3 1 Systemgrenzen Um zielf hrend die Messung von Nachhaltigkeits Performance diskutieren zu k nnen ist es notwendig dass klar definiert wird welche Systemgrenzen der Performance Me
158. intangibles In Journal of Intellectual Capital 5 2 S 268 281 Grossarth Jan 2012 Luxus darf sich nicht Luxus nennen In Frankfurter Allgemeine Zei tung 17 02 2012 Online verf gbar unter http www faz net aktuell wirtschaft oeko produkte luxus darf sich nicht luxus nennen 11652063 html zuletzt gepr ft am 18 02 2012 Gulati Ranjay 1998 Alliances and Networks In Strategic Management Journal 19 S 293 317 Gulati Ranjay Singh Harbir 1998 The Architecture of Cooperation Managing Coordina tion Costs and Appropriation Concerns in Strategic Alliances In Administrative Science Quarterly 43 4 S 781 814 Gulati Ranjay Dialdin Dania A Wang Lihua 2002 Organizational Networks In Joel A C Baum Hg Blackwell Companion to Organizations Oxford Blackwell Publishers S 281 303 Hahn Tobias Wagner Marcus 2001 Sustainability Balanced Scorecard Von der Theorie zur Umsetzung Centre for Sustainability Management CSM L neburg Online verf gbar unter http www2 leuphana de umanagement csm content nama downloads download_publikation en 14 6downloadversion pdf zuletzt gepr ft am 25 01 2012 116 Literaturverzeichnis Hambrick Donald C Fredrickson James W 2005 Are you sure you have a strategy Re print In Academy of Management Executive 19 4 S 51 62 Hamel Gary 1991 Competition for competence and interpartner learning within interna tional strategic alliances In Strategic
159. ische Verhalten individuell rationaler Akteure in einer Gesellschaft Hardin hat schon 1968 dazu ein Gefangenen Dilemma konstruiert welches anhand einer berpopulation von Schafen auf ei ner gemeinschaftlich genutzten Weideflache die Problematik gemeinschaftlich genutzter G ter in Verbindung mit individuellen Vorteilen demonstriert Zwar weist Hardin 1968 in sei nem Text vor allem auf die Problematik aus der berbev lkerung der Erde durch die Men schen hin jedoch sind seine Ausf hrungen weitestgehend generalisierbar Die Diskussion die von Hardin 1968 angesto en wurde wirkte noch lange nach und ihr Beitrag zu u a ebendiesem Thema verhalf Ostrom Ostrom 1990 sp ter zum Nobelpreis f r Wirtschafts wissenschaften Zerfa 2009 Ursprung der Nachhaltigkeits Debatte im Kern redet er aber genau dar ber The most important aspect of necessity that we must now recognize is the necessity of abandon ing the commons in breeding No technical solution can rescue us from the misery of overpopulation Freedom to breed will bring ruin to all Hardin 1968 S 1248 33 Grundlagen Themen der Arbeit 2 3 Netzwerke 2 3 1 Einf hrung Unternehmen im Netzwerk Kontext Moderne Unternehmen sind Gegenstand vielf ltiger und h ufiger Einfl sse sowohl regulato rischer Art z B Umweltauflagen Arbeitsschutz etc als auch verschiedener Management Theorien und Konzepte z B TQM JiT Beyond Budgeting Balanced Scorecard et
160. izen und Kommen Folgehandlungen lungen tare W hrend einzelnen Empfehlungen aus Tabelle 4 in dieser Arbeit nicht uneingeschr nkt zu gestimmt werden kann z B dass Indikatoren grunds tzlich Verh ltnisse und keine absoluten Zahlen sein sollten und die Tabelle in ihrer G nze wiedergegeben wurde um einen besse ren Eindruck von g ngigen Empfehlungen zur Bildung von Indikatoren aus der Literatur zu 74 Die Autoren sprechen von performance measures also Messwerten Tats chlich erschlie t sich aus dem Kontext jedoch dass Indikatoren gemeint sind 7 Die Autoren nutzen den englischen Begriff timely Diese Empfehlung ist nicht ohne Weiteres nachvollziehbar und wird nur der Vollst ndigkeit des Zita tes wegen wiedergegeben 77 Im englischsprachigen Original who acts on the data 93 Konzeption eines neues Ansatzes erlauben erscheint die Darstellung in Tabelle 5 passend um auch im Rahmen dieser Arbeit als Leitschema zur Bildung von Indikatoren fur Performance Nachhaltigkeit zu dienen Wahrend diese Hinweise sich auf die Gestaltung der Indikatoren aus der Kategorie Ergebnis direkt anwenden lassen reichen sie noch nicht aus um in den Kategorien Struktur und Pro zess mit den jeweiligen Unter Kategorien messbare Indikatoren zu bilden Der Grund daf r ist dass die jeweiligen Unter Kategorien dadurch gekennzeichnet sind dass sie keine offen 18 und damit nicht mit der wis sichtlichen me
161. jedoch nicht obligatorisch ist ist EFQM auch f r KMUs grunds tzlich g nstig anzuwenden Es fehlen der Einfluss der Organisationskultur Leadership alleine kann den Einfluss der Kultur nicht ersetzen sowie eine detailliertere Diskussion der Netzwerk Beziehungen die nur in Ans tzen existiert 3 3 5 Life Cycle Assessment LCA Life Cycle Assessment LCA bezeichnet ein Verfahren zur Bestimmung der Auswirkungen eines Produktes auf die Umwelt im Verlauf seines Lebenszyklus Der Lebenszyklus ist definiert als consecutive and interlinked stages of a product system from raw material acqui sition or generation from natural resources to final disposal International Stand ard ISO 14040 2006 E S 2 LCA erlangt seine Relevanz durch das Problem der Externalisierung negativer Effekte Bei Einnahme einer Organisations Perspektive kann eine Verbesserung der Nachhaltigkeits Performance erreicht werden durch eine Auslagerung von solchen Wertsch pfungsschritten auf andere Teilnehmer des Produktionsnetzwerks die negative Externalit ten verursachen Hierdurch w rde jedoch das zugrundeliegende Problem nicht gel st und die Generierung der negativen Externalit ten nicht reduziert oder vermieden werden sondern lediglich die Systemgrenzen verlassen European Commission 2010 LCA nimmt sich dieses Problems an und untersucht die Umwelt Bilanz eines Produktes ber den gesamten Lebenszyklus so dass eine Verlagerung der Generierung von E
162. keinen Anspruch auf Vollst ndigkeit sollte jedoch die angesprochenen und vertieften Themen in ihrer Breite ad quat widerspiegeln Zun chst soll die Aufgabenstellung analysiert werden wobei bereits einige Kernbegriffe und themen diskutiert und definiert werden Daraufhin erfolgen eine Synthese der diskutierten Themen sowie eine Analyse der identifizierten Probleme Auf dieser Basis wird versucht mit Hilfe theoretischer Konzepte aus den jeweiligen Themenbereichen ein theoretisches Frame work zur Messung von Nachhaltigkeit in komplexen Produktionsnetzwerken zu schaffen Ab bildung 1 illustriert die Struktur der Arbeit Zur Erklarung des Begriffs Framework siehe Abschnitt 3 8 1 Einleitung 1 Einleitung der Arbeit Einleitender Teil Soha Me au Analyse und Pr zisierung der Aufgabenstellung literature Recherche ische Aspekte Relevanz des Themas Informationsphase 2 Grundlagen Themen Performance und Performance Messung Nachhaltigkeits Begriff Netzwerk Theorie und Unternehmens Performance in Netzwerken 3 Messung von Nachhaltigkeits Performance Systemgrenzen Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance Existierende Ans tze Hauptteil Allgemeine Kritik und Schwachpunkte des firmenorientierten Ansatzes Klassifizierung Analyse amp Synthese Kreative Phase 4 Konzeption eines neuen Ansatzes Kategorisierung der Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance Grob Struktur des
163. kzeptiert Kauf mann und Schneider 2004 Noch gr eren Bedeutung haben immaterielle Werte f r den f fentlichen Sektor Cinca et al 2001 Nichtsdestotrotz ist es schwer oder gar nicht m glich Zusammenh nge zwischen immateriellen Faktoren und Unternehmens Performance kausal nachzuweisen da z B hnliche oder gleiche Auspr gungen immaterieller Faktoren in unter schiedlichen Unternehmen zu unterschiedlicher Performance f hren k nnen wie Grasenick und Low 2004 unter Bezug auf verschiedene Studien hervorheben Beispielsweise hat die OECD in einer Studie gezeigt dass es eine signifikante Korrelation zwischen Ausgaben f r Forschung und Entwicklung F amp E sowie angemeldeten Patenten und dem Wert von Unter nehmen sowie dem Bruttoinlandsprodukt pro Einwohner in den entsprechenden Regionen gibt Die Kausalit t in diesem Fall ist jedoch nicht eindeutig da Unternehmen mit h herem 78 In der englischsprachigen Literatur ist von Intangibles die Rede vgl z B Kaplan und Norton 2004 2001 99 Konzeption eines neues Ansatzes Wert in reicheren Regionen auch dazu tendieren k nnten gr ere Betr ge in F amp E zu inves tieren OECD 2001 S 97 Ein m glicher Ansatz um Indikatoren f r immaterielle Performance Kategorien wie z B Pro dukt und Serviceentwicklung zu bilden ist die Messung der aufgewendeten Ressourcen wie z B finanzieller Aufwand f r das Training der Entwicklungsingenieure in Bezug auf Nachhal tigkeits P
164. l die Aussage l sst sich jedoch zu r ckverfolgen zu Granovetter 1985 Weiterhin bestehe bei einer gro en Anzahl starker und einer geringen Anzahl schwacher Verbindungen die Gefahr dass ein Akteur sich in einer Art Parallel Universum befindet und damit die Verbindung zu wertvollen Informationen au er halb der bestehenden starken Verbindungen verliert Die dritte Dimension des Performance Einflusses durch Netzwerke auf individuelle Organisa tionen nach Gulati et al 2002 sind Partner Profile Partner Profile beschreiben 1 Status Reputation und Prestige eines Partners der sich auf das eigene Unternehmen bertragen kann 2 die technologische Distanz technological distance des Partners basierend auf der Annahme dass der Kontakt zu technologisch weiter entfernten Unternehmen durch die Verf gbarkeit eines complementary but distinctive sets of innovative capabilities Gulati et al 2002 S 292 die Innovationsf higkeit des eigenen Unternehmens gest rkt wird und 3 die Charakteristika des den Partner umgebenden Netzwerks da davon auszugehen ist dass eine gute Vernetzung des Partners auch f r die eigene Firmen Performance vorteilhaft ist Die drei vorgestellten Dimensionen bieten eine Grundlage zum Verst ndnis der Auswirkun gen von Netzwerken auf die Unternehmens Performance Thematisch verwandt sind Ans t ze das Verhalten von Firmen im Hinblick auf Umgebungseinfl sse zu beschreiben Oliver 1991 ha
165. legt Das Attribut komplex wurde bewusst gew hlt um insbesondere solche Produktionsnetzwerke zu behandeln bei denen es Inter dependenzen zwischen den einzelnen Akteuren im Netzwerk gibt wodurch das Netzwerk Modell noch st rker vom Lieferketten Modell abgegrenzt wird Dies entspricht auch der Defi 7 bzw nition von Merriam Webster a whole made up of complicated or interrelated parts hard to separate analyze or solve Merriam Webster Online Dictionary 2012a Teilweise werden Eigenschaften die in dieser Arbeit als komplex bezeichnet werden in der Literatur auch als emergent bezeichnet Slavik 2007 was den Vorteil der deutlicheren Abgrenzung zum mathematischen Verstandnis von Komplexitat hat Die Definition von Merriam Webster ist insofern ungl cklich als dass sie das Adjektiv complicated welches mathematisch ebenfalls belegt ist nutzt um complex zu erkl ren Als ein komplexes Netzwerk bzw Pro duktionsnetzwerk soll in dieser Arbeit ein solches verstanden werden dessen Eigenschaften ber die Eigenschaften seiner einzelnen Bestandteile hinausgehen Slavik 2007 Tie it neac mene Hefarkier rchre den Lieferanten der den OEM Original Equipment Manufacturer direkt beliefert Die Sub Lieferanten die den Tier 1 Lieferanten beliefern werden als Tier 2 bezeichnet usw Diese erste Definition bezieht sich auf das Substantiv Komplex liefert nichtsdestotrotz einen guten Anhaltspunkt f r das Verst ndnis
166. liegende Wirkungszusammenh nge im Framework 85 4 2 2 Konzeption der Performance Messung im Framework 22usssennnn nenn 87 4 23 Gestaltung der Indikatoren u 48 ee 97 4 2 4 Nutzung im Netzwerken 102 43 JEIGEbNIS nesretna A aE aa ea aea aAA ei aa e aA Rare ES 103 ED 74 EE E E E EE TEA E EE E EE 106 1 Zusammenfassung ksta Ea aaa a AA R A Eaa aSa SA 106 5 2 Schlussfolgerungen amp Bewertung c ccccceeseccceeeeeeeeeeeeesaaeeeeeesaaeeeeeseeaaeeeeneaas 107 5 3 Gengr lisierbarkeiti neneeier ee ee 109 4 SAUSDICK SANS a a EN 110 LIES TEL OPAC ICITIIS ee ee ae ee ieaneedoudieanseance 111 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Struktur der Diplomarbeit ccccccccccneeeeeeenneeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeseaeeeeessnaaeeees 2 Abbildung 2 Strategy Maps nach Kaplan amp Norton 2004 sssuussnennenennnnnnnnnnnnnnnnnnnn 10 Abbildung 3 Ursache Wirkungs Baum nach Bourne et al 2003 aaao 19 Abbildung 4 Dastellung koh siver und berbr ckender Verbindungen angelehnt an Gulati AO E ER OBER RER ABER cgi ace E RR ROLE E ER SENESESERDENREHENEERGER TRIER E T 43 Abbildung 5 Systemgrenzen f r die Messung von Nachhaltigkeits Performance 49 Abbildung 6 Darstellung der Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance im Ishikawa Dao 0 SPAREN EEE EBEN ERREGER e AE OPAS EEEa AAAA RA AEA KENE e RaRa aE O ENEAS T EEN ESS 52 Abbildung 7 Dreieck der Netzwerk Effektivit t
167. lienhand sind In ffentlich gehandelten Aktiengesellschaft insbesondere in solchen bei denen die Aktion rsstruktur von einem hohen Anteil an Streubesitz gekennzeichnet ist oder Anteilseigner qua ihrer institutionellen Charakteristika wie Investment Firmen vulgo Heuschrecken vor allem oder ausschlie lich an finanziellen Ergebnissen interes siert sind mag die Ver ffentlichung der detailierten Ergebnisse der Analyse f r die Anteilseigner uninteressant sein Andererseits k nnen abh ngig von der Abstimmung 67 Messung von Nachhaltigkeits Performance der Analyse auf bestimmte Themenfelder die Inhalte der Analyse wertvolle Informati onen bieten f r eine Einsch tzung der Risiko Situation des Unternehmens wie sie in ffentlich gehandelten Unternehmen der ffentlichkeit zug nglich gemacht werden Bei KMUs k nnten detaillierte Ergebnisse wie sie z B vom in dieser Arbeit konzipier ten Framework gef rdert werden jedoch wesentliche Interna beinhalten die der Ge heimhaltung bed rfen und damit nicht einer breiten Auswahl von Stakeholdern son dern lediglich dem Management und den Eignern zug nglich gemacht werden k n nen e Zertifizierbarkeit Analog zur Charakteristik Durchf hrung kann es au erhalb der fi nanziellen M glichkeiten des KMU liegen eine Zertifizierung durchf hren zu lassen wie sie z B von der EFQM f r ihr Framework oder der ISO f r den Standard ISO 14000 angeboten wird Anhang der vorgestellten Krite
168. llung zu Die unbefriedigende Ausgangssituati on ist dadurch gekennzeichnet dass Nachhaltigkeits Performance in der Praxis nicht oder nur unzureichend gemessen wird Die dieser Arbeit zugrundeliegende Annahme ist dass dies auf einem Mangel an geeigneten Konzepten zur ckzuf hren ist Dem soll Abhilfe ge schaffen werden jedoch ist unklar auf welche Weise und wie genau ein praktikabler koh renter und vollst ndiger Ansatz aussehen k nnte weshalb es sich um ein dialektisches Problem handelt 1 3 Paradigma der Nachhaltigkeit und ethische Aspekte An dieser Stelle sollen kurz einige ethische Aspekte des Themas dieser Arbeit diskutiert werden Dabei ist es weder das Ziel eine umfangreiche Diskussion aller ethischen Aspekte noch eine abschlie ende normative Bewertung des Themas vorzunehmen Im Hinblick auf einige im Verlauf der Forschungsarbeit gewonnene Erkenntnisse erscheint es jedoch ange zeigt diese mit einem weitverbreiteten Konzept der Wissenschaftstheorie dem Paradigma nach Kuhn 1970 1962 in Verbindung zu bringen und zu erklaren In seinem Werk The Structure of Scientific Revolutions 1962 pragte Kuhn den Begriff des Paradigmas Es kann verstanden werden als Elin System von methodologischen Grundannahmen Standardtheorien Fach begriffen und grundlegenden Lehrbeispielen sowie deren Interpretationen Wirth 2007 Mit Fokus auf Management definieren Shehabuddeen et al 1999 den Begriff so A paradigm describ
169. lso festhalten dass die Anreizstruktur in Unternehmen einen wichtigen Ein fluss auf die Unternehmens Performance hat Das Performance Management System muss dies ber cksichtigen Nach Wilcox und Bourne 2003 haben sich Performance Management Systeme in drei evo lution ren Stufen entwickelt Von 1859 bis 1925 hat sich die traditionelle innerbetriebliche Kostenrechnung herausgebildet In einer zweiten Phase von 1975 bis 1992 kamen Perfor mance Management Systeme auf die verschiedene Dimensionen der Performance in Be tracht zogen Aus dieser Phase ist u a auch die Balanced Scorecard hervorgegangen Die dritte Phase von 1992 bis 2000 sei charakterisiert durch die verbreitete Nutzung dieser Kon zepte und der Erweiterung um Konzepte wie Strategy Maps Kaplan und Norton 2004 die Fr hindikatoren oder vorauseilende Indikatoren leading indicators und nach nacheilende Indikatoren lagging indicators miteinander verkn pfen Wilcox und Bourne 2003 S 809 Als vollendet k nnen auch Systeme wie die Balanced Scorecard nicht angesehen werden insbesondere im Hinblick auf die seit einigen Jahren intensive Diskussion um Social Accounting oder Environmental Accounting Weiterhin beinhaltet die traditionelle Balanced Scorecard keinerlei Referenz zu Stakeholdern und ist trotz ihrer augenscheinlichen Balance grunds tzlich in letzter Konsequenz auf die finanzielle Performance des Einzel Unterneh mens fixiert Liyanage 2003 S 59 Kaplan und Norton 2001
170. lten 3 2 4 2 Gesetze Die Gesetzgebung eines Staates beeinflusst das Verhalten von Akteuren innerhalb dessen Grenzen und hat somit starken Einfluss darauf welchen Einfl ssen Mensch und Umwelt ausgesetzt sein d rfen Neben der formalen Gesetzgebung spielt weiterhin die tats chliche Rechtsprechung und die Durchsetzung der Gesetze eine Rolle Auch der Einfluss von Kor ruption kann unter diesen Punkt fallen 3 2 4 3 Netzwerk Eigenschaften Eigenschaften von Netzwerken werden z T in Abschnitt 2 3 3 behandelt Einfluss auf die Nachhaltigkeits Performance haben vor allem die r umliche Verteilung der Akteure wegen des Einflusses auf die Transportleistung die damit zusammenh ngende Gesetzgebung der die einzelnen Akteure unterworfen sind sowie das Netzwerk Governance Modell Provan und Kenis 2007 3 2 4 4 Kooperationskultur Jedes Unternehmen hat eine eigene Organisationskultur die sich auf seine Performance sowie auf sein Verhalten gegen ber der Umwelt auswirkt Kotter und Heskett 1992 Schein 2009 Damit gibt es auch Unterschiede in wie weit Unternehmen Willens sind von anderen Unternehmen zu lernen und Wissen zu teilen Hamel 1991 Auch die F higkeit gemeinsam 56 Messung von Nachhaltigkeits Performance an einem Ziel zu arbeiten wird von der Organisationskultur beeinflusst bzw von der Koo perationskultur vgl Stuhldreier und Ellerkmann 2000 wodurch die Performance von Netz werken im Allgemeinen sowie ihre Nachhalt
171. lung des CO Fu abdrucks das gemein sam vom World Business Council for Sustainable Development WBCSD und dem World Resources Insitute entwickelt wurde unterscheidet zwischen Scope 1 Emissionen die direkt durch ein Unter nehmen verursacht werden Scope 2 Emissionen die auf die Produktion der im Unternehmen ge nutzten Energie zur ckzuf hren sind und Scope 3 der Rest eine catch all category Blanco 2011 Diese Einteilung unterst tzt jedoch nicht intuitiv die Ber cksichtigung von Netzwerk Aktivit ten 48 Messung von Nachhaltigkeits Performance Systemgrenze Organisation Mikro Ebene Systemgrenze Netzwerk Meso Ebene Systemgrenze Lebenszyklus Makro Ebene Abbildung 5 Systemgrenzen f r die Messung von Nachhaltigkeits Performance Die Mikro Ebene bezeichnet die Definition der Systemgrenzen als den direkten Einflussbe reich der Organisation Das Unternehmen hat vollstandigen Zugriff auf alle relevanten Daten und beeinflussbaren Faktoren f r die Performance Vor und nachgelagerte Wertsch p fungsschritte au erhalb der Unternehmensgrenzen werden nicht betrachtet Organisatori sche und physische Systemgrenzen zu unterscheiden f llt schwer am Ehesten d rfte die Annahme zutreffen dass im Fall der Organisation als System beide Arten von Grenzen exis tieren und zusammenfallen Die Organisation stellt ein offenes System dar Auf der M
172. lungen einflie en Dieses Ver st ndnis entspricht der von Wettstein 2002 herausgestellten deutschsprachigen Interpreta tion Lebas 1995 betrachtet Performance Messung als Teil des Performance Management Von einem bergang zwischen Performance Messung und Performance Management k nn te demnach nicht geredet werden Aus Gr nden des Lesbarkeit soll die deutschsprachige s o Begriffsabgrenzung wie auch von Liyanage 2003 ausgef hrt bernommen werden Diese Sichtweise wird auch geteilt von Neely et al 2002 In Bezug auf ihren Data to Decision Cycle Neely et al 2002 S 66 erkl ren sie dass Performance Management mit 20 Wettstein 2002 benutzt in seiner Argumentation die beiden englischsprachigen Begriffe Perfor mance Measurement und Performance Management 1 In dieser Arbeit wird der Begriff Performance Messung in deutscher Schreibweise mit Bindestrich verwendet weil sich Measurement sinnvoll als Messung bersetzen l sst und Performance sich als eingedeutschtes Wort auch im Duden zu finden ist w hrend Performance Management in der englischen Schreibweise ohne Bindestrich verwendet wird weil es sich um zwei englische Begriffe handelt die nicht ad quat bersetzbar sind ohne die Bedeutung des Begriffes zu verzerren Liyanage 2003 verwendet den Begriff Performance Assessment anstelle des Begriffs Performance Measurement Die beiden Begriffe sind synonym zu verstehen 21 Grundlagen Themen d
173. n Academy of Management Review 22 4 S 887 910 Schein Edgar H 1990 Organizational Culture In American Psychologist 45 2 S 109 119 Schein Edgar H 2009 The Corporate Culture Survival Guide New and rev ed San Fran cisco Calif Jossey Bass Schmitt Robert Vorlesung Qualitatsmanagement V11 Qualitat und Information Rheinisch Westf lische Technische Hochschule Aachen Aachen Online verf gbar unter http www wzl rwth aachen de de ebecb2e7d199a686c125736f00454c10 11_v_deu pdf Schonert Torsten 2008 Interorganisationale Wertsch pfungsnetzwerke in der deutschen Automobilindustrie Die Ausgestaltung von Geschaftsbeziehungen am Beispiel internationa ler Standortentscheidungen 1st Wiesbaden Gabler Entscheidungs und Organisationsthe orie Scott W R Meyer J W 1987 Environmental Linkages and Organizational Complexity Public and Privat Schools In H M Levin und T James Hg Comparing Public and Privat Schools New York Fulmer Press S 128 160 122 Literaturverzeichnis Seiffert Mari Elizabete B Loch Carlos 2005 Systemic thinking in environmental man agement support for sustainable development In Journal of Cleaner Production 13 12 S 1197 1202 Semmler Klaus Mahler Daniel 2007 Von Beschaffung zum Wertsch pfungsmanagement Gestaltungsdimensionen einer Funktion im Wandel In Francisco J Garcia Sanz Hg Die Automobilindustrie auf dem Weg zur globalen Netzwerkkompetenz
174. n das Gesch ftsergebnis des Unternehmens zu beeinflussen Freeman 1984 Goodpaster 1991 Die Prinzipal Agenten Theorie besagt dass das Management sich vermutlich solchen Stakeholdern zuwenden wird bei denen es sich in der Lage sieht deren Interessen durch Anreize mit den Interessen des Unternehmens in Einklang zu bringen nach der Transaktionskosten Theorie sind be sonders solche Stakeholder von Bedeutung die in der Lage sind die Transaktionskosten des Unternehmens signifikant zu beeinflussen und die Resource dependence Theory priori siert solche Stakeholder die wichtige Ressourcen besitzen oder kontrollieren Mitchell et al 1997 Huse und Eide 1995 Die Kantianische Perspektive hingehen nach der Stakeholder um ihrer selbst willen beachtet werden sollten Crane and Ruebottom 2012 siehe auch Ab schnitt 1 3 liefert als solches keine Anhaltspunkte f r die Priorisierung von Stakeholdern er laubt jedoch eine Priorisierung z B nach erlittenem Leid oder vergleichbaren Kriterien viel leicht am Ehesten zu vergleichen mit den Dimensionen Legitimacy und Urgency nach Mitchell et al 1997 Letzten Endes ist entscheidend und das wird in keiner der zitierten Parent und Deephouse 2007 zitiert nach Crane und Ruebottom 2012 Carroll 1993 zitiert nach Crane und Ruebottom 2012 1 Clarkson et al 1994 zitiert nach Crane und Ruebottom 2012 Friedman und Miles 2002 zitiert nach Crane und Ruebottom 201
175. n Fall potentieller Gesch fts M glichkeiten Bei Zwischen Zentralit t ist es die strategisch wertvolle Position auf der direkten und k rzesten Verbindung die Kontrolle von und Ein flussnahme auf die Kommunikation erlaubt Man in the Middle Prinzip Gulati et al 2002 Freeman 1978 Die zweite wichtige Dimension die von Gulati et al 2002 als wichtig f r die Einflussnahme auf die Unternehmens Performance im Netzwerk hervorgestellt wird ist die strukturelle Kon figuration der Netzwerkverbindungen Unter den verschiedenen Arten diese Verbindungen zu beschreiben und zu kategorisieren w hlen die Autoren die beiden gegens tzlichen Paare koh sive und berbr ckende Verbindungen sowie starke und schwache Verbindungen Koh sive Verbindungen sind definiert als solche Verbindungen bei denen neben der direk ten Verbindung von einer ersten Entit t zu einer zweiten Entit t noch eine weitere Verbin dung zwischen der zweiten Entit t und einer dritten Entit t besteht welche wiederum eben falls mit der ersten Entit t eine Verbindung hat Gulati et al 2002 S 289f In Abbildung 4 sind die Verbindungen AB AC und AD koh siv berbr ckende Verbindungen sind definiert als solche Verbindungen bei denen eine erste Entit t mit einer zweiten Entit t verbunden ist welche nicht mit einer dritten Entit t verbunden ist die selbst wieder eine Verbindung zur ersten Entit t h tte Dabei kann die zweite Entit t weitere Verbindungen zu ander
176. n Grund daf r warum es von Performance in vielen F l len keine eindeutige Definition gibt obwohl man dies auf Grund der Wichtigkeit des Begriffes und der Menge an Literatur zu dem Thema anders vermuten k nnte Lebas 1995 schlussfolgert daher Performance is never objective it is only one way of defining where one wants to go Lebas 1995 S 27 Er legt Wert darauf zu erkl ren dass Performance eine F higkeit ist und damit eine Aussage ber die Zukunft nicht die Vergangenheit trifft Messwerte jedoch stammen per definitionem aus der Vergangenheit Die Herausforderung sei daher so Lebas 1995 S 25 Informatio nen aus der Vergangenheit zu extrapolieren um M glichkeiten in der Zukunft zu evaluieren Dies erfordere stabile Ursache Wirkungs Modelle causal models vgl Lebas 1995 S 26 Die Definition von Performance von Lebas 1995 lautet damit P erformance is about deploying and managing well the components of the causal model s that lead to the timely attainment of stated objectives within con straints specific to the firm and to the situation Performance is therefore case specific and decision maker specific Achieving congruence as to the definition of the parameters of performance and the causal model s that lead to it is one of the essential functions of management Lebas 1995 S 29 Obwohl Lebas 1995 zuvor die Bedeutung des Nutzers f r das Verst ndnis von Perfor mance erw hnt en
177. n Problemen des Tagesgesch fts der Nachhaltigkeits Performance nicht die notwendige Aufmerksam geschenkt wird und die Organisation in klassische von Fokussierung auf konomie gepr gte Denk und Verhaltensmuster zur ckf llt Weiterhin stellt das Performance Management ein Hilfsmittel zur Umsetzung der Organisations Strategie dar sodass eine Losl sung des Frameworks von der Strategie keine konsistente L sung sein kann Eine Beschr nkung auf die Strategie des einzelnen Unternehmens jedoch kann als nicht im Einklang mit bzw inkompatibel zu den Anforderungen an die Netzwerk Perspektive aufgefasst werde Daher bleibt f r die vollst ndige Implementierung des Frameworks nur die Implementierung ber die Grenzen der einzelnen Organisation hinaus in die jeweiligen Unternehmens Strategien der Netzwerk Partner Bezug Das Performance Framework muss sich auf alle drei S ulen der Nachhaltig keit beziehen zumal eine Wechselwirkung zwischen Umwelt und sozialen Faktoren nicht zu verleugnen ist und die Herausl sung eine der beiden S ulen unweigerlich zu einem unvollst ndigen Abbild der Performance f hren muss Durchf hrung Ein Durchf hrung sofern bei einem Framework davon gesprochen werden kann durch ausschlie lich externe Entit ten ist insofern problematisch als dass sich tiefe Einblicke wie sie f r eine Bewertung der Unternehmenskultur not wendig sind Externen nicht zug nglich sein k nnen Aus diesem Grund muss die Etablierung d
178. n dem Verfasser bekannten F llen 1 Manche Definitionen erfordern die F higkeit von Individuen oder Gruppen von Individuen selbst di rekten oder indirekten Einfluss auf das Gesch ft des Unternehmens nehmen zu k nnen um als Sta keholder zu gelten Von dieser Perspektive wird Abstand genommen da im Sinne der sozialen S u le der Nachhaltigkeit auch solche Individuen oder Gruppen von Individuen als Stakeholder anerkannt werden sollen die nicht das Gesch ftsergebnis beeinflussen k nnen Da es nach Ansicht des Verfas sers keine ad quate deutsche bersetzung f r den Begriff Stakeholder gibt Anspruchsberechtiger 15 Einleitung Zur Rolle des Paradigmas f r die Zukunft von Forschungsfragen bemerkt Okasha 2002 derweil When scientists share a paradigm they do not just agree on certain scientific propositions they agree also on how future scientific research in their field should proceed on which problems are the pertinent ones to tackle on what the appro priate methods for solving those problems are on what an acceptable solution of the problems would look like and so on In short a paradigm is an entire scien tific outlook Okasha 2002 S 81 Damit ist auf Basis der Beschreibung des vorherrschenden Paradigmas in Forschung und Management festzustellen dass eine L sung des Problems des nicht nachhaltigen Verhal tens von Unternehmen und damit auch von Unternehmensnetzwerken unter den gegebe nen Anna
179. n intermedi rer Ansatz erscheint in seiner Umset zung jedoch realistischer Dadurch kann erreicht werden dass ein h herer Anteil der Wert sch pfung der in einigen Branchen auf der Stufe des OEMs vergleichsweise niedrig ist ab gedeckt und damit die wahren Kosten der Produktion eines Gutes f r Menschen und Umwelt besser erfasst werden k nnen Des Weiteren macht der Transport zwischen den unter schiedlichen Wertsch pfungsstufen manchen Sch tzungen zufolge bis zu 25 des weltwei ten CO2 Aussto es aus International Energy Agency 2009 welcher bei organisationalem Fokus weitestgehend unbeachtet bliebe Eine Vernachl ssigung von Externalit ten kann u U selbst das Verhalten von Endverbrauchern beeinflussen So k nnen vermeintlich nach haltige Produkte sich tats chlich als u erst sch dlich f r die soziale und nat rliche Umwelt erweisen wenn in der Bilanz der weltweite Transport der Abbau von Rohmaterial in politisch und nat rlich sensiblen Regionen hohe Ausschussquoten im Verarbeitungsprozess und energieintensive Produktion ber cksichtigt werden Rabe et al 2011 3 2 Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance Um Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeits Performance finden zu k nnen erscheint es zun chst angezeigt m gliche Einflussfaktoren oder Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance zu identifizieren Auf Basis dieser Informationen l sst sich daraufhin feststellen inwiefern vorhandene Ans tze die Gesamthei
180. nal of the American Medical Associa tion 260 12 S 1743 1748 Donabedian Avedis 2005 Evaluating the Quality of Medical Care Reprinted from The Mil bank Memorial Fund Quarterly Vol 44 No 3 Pt 2 1966 pp 166 203 In The Milbank Quarterly 83 4 S 691 729 Donabedian Avedis Bashshur Rashid 2002 An Introduction to Quality Assurance in Health Care Oxford Oxford University Press Dorner Dietrich 2012 Strategisches Denken und komplexes Probleml sen Demoversion Virtuelle Hochschule Bayern Otto Friedrich Universit t Bamberg Online verf gbar unter http 141 13 71 64 vhb cps kap1 kap1_1 html zuletzt gepr ft am 11 02 2012 Dow Jones Sustainability Indexes 2011 Dow Jones Sustainability World Indexes Guide Book Version 11 6 Unter Mitarbeit von SAM Online verf gbar unter http www sustainability index com djsi_pdf publications Guidebooks DJSI_World_Guidebook_11 206_final pdf zu letzt aktualisiert am 07 09 2011 zuletzt gepr ft am 19 02 2012 Dow Jones Sustainability Indexes 2012a Dow Jones Sustainability Indexes Internetseite Online verf gbar unter http www sustainability index com zuletzt gepr ft am 11 03 2012 Dow Jones Sustainability Indexes 2012b Dow Jones Sustainability World Index Fact Sheet Online verf gbar unter http www sustainability index com djsi_pdf publications Factsheets SAM_IndexesMonthly_DJSIWorld pdf zuletzt ak tualisiert am 01 02 2012 zuletzt gepr ft am 19 02 2
181. nce Modell nachhaltiges Gesch ftsgebaren Gesch fts Ziele Inwiefern tr gt das Business Model zur Umsetzung selbiger bei Abbildung 11 Kombinierte Darstellung und Bewertung der Performance der Prozess Kategorien 4 2 2 3 Konzeption der Kategorie Ergebnis Auf die Kategorie Ergebnis wurde bisher am Wenigsten eingegangen Der Grund ist dass es eine Vielzahl von Ans tzen f r Nachhaltigkeits Indikatoren gibt Die Begr ndung f r das in dieser Arbeit vorgestellte Framework liegt jedoch unter anderem darin dass die blo e Mes sung ber Indikatoren als nicht ausreichend erachtet wird da zum einen die Messung in vie len F llen technisch schwer umsetzbar und in vielen anderen g nzlich unm glich ist Zudem lassen sich aus gemessenen Performance Werten nur bedingt Folgerungen ableiten welche Ma nahmen zu treffen sind um die Performance zu erh hen Daf r br uchte es eine voll st ndige Darstellung aller Ursache Wirkung Beziehungen und selbst dann ist noch nicht eindeutig auf welche Ursache genau eine bestimmte Performance Auspr gung zur ckzu f hren ist Das World Business Council for Sustainable Development WBCSD hat f nf allgemeine und generische Messwerte identifiziert die auf alle Unternehmen aller Branchen anwendbar sind und deren Messung berwiegend einfach durchzuf hren ist World Business Council for Sustainable Development WBCSD 2000b S 3 e Energieverbrauch 96 Konzeption eines neues Ansatze
182. nd in der Management Literatur Unternehmenskultur ein haufiges Thema ist wenn es um die Be schreibung von unternehmensspezifischen Besonderheiten im Umgang mit Problemen Mit arbeitern Kunden oder Innovationen geht der ebenfalls h ufig bem hte Begriff Paradig menwechsel soll eine Abkehr von vorhandenen Denkmustern und Br uchen beschreiben was in Bezug auf Kuhns Beschreibung von Paradigmen legitim erscheint hat jedoch auf Grund massenhafter Anwendung in der allgemeinen Rezeption einen Grad der Oberfl ch lichkeit erlangt welcher den Terminus als buzz word qualifiziert German Im Management Kontext in dem der Begriff Paradigmenwechsel h ufig genutzt wird wird in der englisch sprachigen Management Literatur daher h ufig cultural change als Begriff vorgezogen Das Konzept des Paradigmas wird von Kuhn genutzt um normale Wissenschaften normal sciences von anderen abzugrenzen Normale Wissenschaften sind nach Kuhn solche die ein Paradigma etabliert haben und dieses auch nicht hinterfragen Okasha 2002 S 81 Dies bezieht sich ausdr cklich auch auf Naturwissenschaften ber die bis zu Kuhns Ver f fentlichung der Glaube hielt und im allgemeinen Sprachgebrauch auch bis heute h lt dass sie rational d h unabh ngig von der Meinung oder Einstellung der Forschenden sind Okasha 2002 S 79 f Kuhn widerspricht dem Einleitung No natural history can be interpreted in the absence of at least some implicit body of i
183. ndustrie der Wissenschaft und den Medien gab es weiterhin diverse Ans tze Nachhaltigkeits Faktoren in die Peformance Messung mit einzubeziehen Exemplarisch genannt sei hier die Sustainability Balanced Scorecard Figge et al 2002 M ller und Schaltegger 2005 Hahn und Wagner 2001 genannt ein Konzept das hier stellvertretend f r andere Ans tze mit derselben zugrundeliegenden Philosophie behandelt werden soll Das Prinzip der Ursache Wirkungs Kette das n her in Abschnitt 2 erl utert wird wird hier dazu eingef hrt Die zugrundeliegende Idee ist dass Ressourcen insbesondere immateri 13 Der geneigte Leser m ge an dieser Stelle den englischen Fachbegriff Performance Measurement einsetzen da seine Definition zumeist weiter gefasst ist als die der w rtlichen deutschen bersetzung Performance Messung Generell l sst sich feststellen dass es beim Verst ndnis der Begriffe Per formance Measurement und Performance Management Unterschiede gibt zwischen der deutsch sprachigen und der englischsprachigen Fachliteratur Wettstein 2002 9 Einleitung elle Ressourcen sich nicht direkt auf das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens auswir ken sondern uber eine Kette von Ursache Wirkungs Beziehungen Balanced Scorecards und Strategy Maps basieren auf diesem Konzept der indirekten Wirkung The four perspective model of the Balanced Scorecard Anm d Verf for de scribing an organization s value
184. ndverstandnis der Logistik als wis senschaftliche Disziplin Arbeitsgruppe des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesvereini gung Logistik BVL e V Online verf gbar unter http www bvl de misc filePush php id 15025 amp name Positionspapier Logistik pdf zuletzt gepr ft am 30 01 2012 Dent Stephen M 2004 Partnering Intelligence Creating value for your business by build ing strong alliances 2 Aufl Palo Alto CA Davies Black Pub Deutsches Krebsforschungszentrum 2008 Asbest Krebsrisiko auf lange Zeit Online ver f gbar unter http www krebsinformation de themen risiken asbest php zuletzt aktualisiert am 28 05 2008 zuletzt gepr ft am 30 01 2012 dict cc 2012a performance Deutsch Englisch W rterbuch Online verf gbar unter http www dict cc s performance zuletzt gepr ft am 26 02 2012 dict cc 2012b to indicate Deutsch Englisch W rterbuch Online verf gbar unter http www dict cc s to indicate zuletzt gepr ft am 21 02 2012 DiMaggio Paul J 1988 Institutional Patterns and Organizations Culture and Environment In Lynne G Zucker Hg Institutional Patterns and Organizations Culture and Environment Ballinger Pub Co S 3 21 Norm DIN 69901 5 2009 01 Januar 2009 Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 5 Begriffe 113 Literaturverzeichnis Donabedian Avedis 1988 The Quality of Care How Can It Be Assessed In The Journal of the American Medical Association JAMA The Jour
185. nen von Unternehmensnetzwerken f r die Perfor mance von Organisationen und Netzwerken deren Messung und deren Management bei tr gt Netzwerke k nnen aus verschiedenen theoretischen Perspektiven betrachtet werden z B von einem soziologischen einem konomischen oder auch von einem strategischen Stand punkt von denen jeder eine andere wissenschaftliche Herangehensweise erfordert Johnsen et al 2008 S 61 62 In dieser Diplomarbeit wird keine spezifische Perspektive vorgezogen oder ausschlie lich betrachtet vielmehr wird auf die jeweilig wichtigen Elemente zur ckge griffen ohne dies explizit zu erw hnen da eine detaillierte wissenschaftstheoretische Be trachtung den Fokus der Arbeit verw ssern und den vorgegebenen Rahmen der Arbeit stra pazieren w rde 34 Grundlagen Themen der Arbeit 2 3 2 Sichtweisen auf Unternehmensnetzwerke Atkinson et al 1997 beschreiben die moderne Organisation als complex web of contracts both explicit and implicit that specifies relationships between the company and its stake holders Weiterhin benutzten sie den Begriff nexus of contracts um Firmen in Netzwerken zu charakterisieren Prahalad und Krishnan 2008 benutzen den Ausdruck nodal firm f r fokale Unternehmen in komplexen Netzwerken Die eben zitierten Begriffe suggerieren eine starke Netzwerk Orientierung moderner Unternehmen und damit eine deutliche Veranderung des Unternehmensumfelds Uber das vergangene Jahrhundert Dies
186. nergien durch Wertsch pfungsschritt bergreifende Implementierung neuer Konzepte wie eines ver nder ten Business Models R ckf hrung und Wiederverwertung gebrauchter Waren oder ganz heitlich optimierte ressourcensparende Logistikl sungen Weiterhin ist die Gefahr der Exter nalisierung potentiell Performance abschw chender Faktoren geringer da sie im Wider spruch zu Individualzielen anderer Netzwerk Akteuren st nden und somit ber die in die Ka tegorie Struktur eingeordnete Ziel Harmonisierung berwacht und balanciert werden Die drei Faktoren der Netzwerk Effektivit t sind also viel mehr als ein Ma des Partnerschafts Verst ndnisses unter den Teilnehmern des Produktionsnetzwerkes sie stellen ein Instru ment zur berwachung und Harmonisierung in solchen Situationen dar in denen Entschei dungen eines Akteurs Implikationen innerhalb der organisatorischen oder physischen Gren zen eines anderen Akteurs haben 102 Konzeption eines neues Ansatzes 4 3 Ergebnis Nachdem in den vorhergehenden Abschnitten die Anforderungen an das Framework defi niert und Ansatze zur Umsetzung diskutiert wurden soll nun das Ergebnis zusammengefasst dargestellt werden Es wurden Einflussfaktoren auf die Nachhaltigkeits Performance von komplexen Produkti onsnetzwerken beispielhaft identifiziert und in einem Ishikawa Diagramm dargestellt Dabei dienten die Kategorien 6 M des Ishikawa Diagramms zur Unterst tzung des kreativen Denkprozesses
187. neuer Kennzahlen zumal f r ein generisches Unternehmen erscheint an dieser gt Knowledge is the 1 cognition or recognition know what 2 capacity to act know how and 3 understanding know why that resides or is contained within the mind or in the brain Liew 2007 8 Bunse et al 2011 behaupten es gebe einen Mangel an Werkzeugen Tools und Indikatoren um z B die Energieeffizienz von Unternehmen zu beurteilen Dem widersprechen Veleva et al 2001 in dem sie behaupten es gebe bereits eine Vielzahl von Indikatoren und das Problem liege eher in man gelnden Unterst tzung f r Organisationen zur Anwendung selbiger 76 Konzeption eines neues Ansatzes Stelle daher nicht zielf hrend und ist somit abzulehnen Vielmehr sollte auf bereits vorhan dene Kenngr en und die den einschl gigen Frameworks zugeh rigen Dokumentationen zur Bestimmung der passenden Kenng en zur ckgegriffen werden Inhalt dieser Kategorie sollen messbare Performance Werte werden die sich kausal auf die Performance Werte der Kategorie Prozess zur ckf hren lassen Dazu ist es notwendig dass ein Verst ndnis der Ur sache Wirkungs Zusammenh nge der Performance Indikatoren besteht vgl auch Kaplan und Norton 2004 Die ausgew hlten Indikatoren sollen die drei S ulen der Nachhaltigkeit Umwelt Wirtschaft und Soziales wiederspiegeln Insbesondere Soziales zeigt sich dabei in vielen existierenden Konzepten als am Wenigstens weit entwickel
188. nge Kooperation zwischen Unternehmen kann helfen ein h heres Diversifikati onslevel aufrechtzuerhalten und damit das Risiko zu reduzieren Investitionsrisiken k nnen reduziert werden indem die Partner Kosten und Risiken von Investitionen teilen und somit jeder Partner eine kleinere Portion Kosten und Risiken zu tragen hat Economies of Speed beschreiben Geschwindigkeitsvorteile durch z B eine Beschleunigung von Forschung und Entwicklung F amp E und eine h here Innovationsrate Durch verk rzte Produktlebenszyklen in vielen Branchen z B Automobilindustrie vgl Holweg 2008 Hensel 2007 k nnen Economies of Speed ein wichtiger Erfolgsfaktor im Wettbewerb sein Economies of Scale 38 Barney 1991 nennt vier Charakteristika f r strategisch wertvolle Ressourcen im Sinne des RBV die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen Of course not all firm resources hold the po tential of sustained competitive advantages To have this potential a firm resource must have four at tributes a it must be valuable in the sense that it exploit opportunities and or neutralizes threats in a firm s environment b it must be rare among a firm s current and potential competition c it must be imperfectly imitable and d there cannot be strategically equivalent substitutes for this resource that are valuable but neither rare or imperfectly imitable These attributes of firm resources can be thought of as empirical indicators of how heterogeneo
189. ngh 1998 erkl ren Gulati et al 2002 dies mit social norms and sanctions that facilitate trust and cooperative exchange berbr ckende Verbindungen andererseits erm glichen die Realisierung von Vorteilen durch verbesserten Zugriff auf im Netzwerk vor handene Informationen sowie bessere Wahrnehmung von Lern M glichkeiten von Netz werkpartnern durch die indirekten Verbindungen zu Akteuren zu denen das fokale Unter nehmen sonst keinen Kontakt h tte Umgekehrt ergeben sich damit die Nachteile f r koh si ve Verbindungen durch beschr nkten Zugriff auf nicht redundante Informationen und f r berbr ckende Verbindungen ein Mangel an Netzwerk Erfahrung und dadurch ein Mangel an Vertrauen mit indirekt verbundenen Netzwerk Akteuren als Informationsquelle F r die dyadischen Eigenschaften der starken und schwachen Verbindungen ergibt sich nach Gulati et al 2002 ein Zielkonflikt zwischen Ressourcen Zugriff und Informations Zugriff Verbes serter Ressourcenzugriff wird erm glicht durch starke Verbindungen im Falle von schwa chen Verbindungen l sst sich der Umkehrschluss positiv formulieren als verringerte Res sourcen Abh ngigkeit vom Netzwerkpartner Der Informations Zugriff sei den zitierten Auto ren nach besser bei schwachen Verbindungen Die Begr ndung dieser Aussage liegt nicht 8 Der englische Fachterminus ist embeddedness 43 Grundlagen Themen der Arbeit auf der Hand und die Autoren erkl ren sie nicht im Detai
190. nisationen ist komplex und kann von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst werden Das Performance Management System und die Performance Messung sollte daher die sys temischen Wechselwirkungen zwischen Einflussfaktoren darstellen Neely 2005 datiert den Beginn der Diskussion ber systematische Messung von Performance in verschiedenen Ka tegorien d h balanced auf das Jahr 1954 mit Peter Druckers Buch The Practice of Ma nagement In seinem Buch argumentiert Drucker f r Market standing innovation productiv ity physical and financial resources profitability manager performance and development worker performance and attitude and public responsibility als Performance Indikatoren Drucker 1954 zitiert durch Neely 2005 S 1265 Auch Kaplan und Norton 2004 heben die Verbindungen und Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Performance Indikatoren in einem System hervor Mit Bezug auf die Balanced Scorecard schreiben sie dass es der Zweck des Performance Management System ist eine Strategie zu unterst tzen weshalb Indikatoren nicht unabh ngig sind bzw in einer ordentlich konzipierten Balanced Scorecard nicht sein sollten Kaplan und Norton 2004 S 54 Atkinson et al 1997 S 25 heben hervor dass immaterielle und h ufig schwer zu mes sende Ressourcen eine wichtige Rolle spielen f r den Erfolg von Organisationen Sie be haupten dass finanziell orientiertes Performance Management nicht so viel zu info
191. nn 1 1 2 Analyse und Pr zisierung der Aufgabenstellung 444444Hnnnn nn nennen 2 1 3 Paradigma der Nachhaltigkeit und ethische Aspekte unneneneennnnen 6 1 4 Relevanz des Themas a ee 17 2 Grundlagen Themen der Arbeit u sesee en 18 2 1 Performance und Performance Messung u 44444444444HHRRRRRn nn nn nn nn anne nnnnn nennen 18 2 1 1 Begriffskl rung 222220 ek 18 2 1 2 Konzeption von Performance Messung und Performance Management 22 2 1 3 Implementierung des Performance Management Systems nn 28 2 2 Nachhaltigkeit als komplexes Problem u4sssssrnnnn en nnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnn nn 31 2 3 Netzwerke neinei er an De ee 34 2 3 1 Einf hrung Unternehmen im Netzwerk Kontext uussrsssssnnnnnnnnnnennnnnne nennen 34 2 3 2 Sichtweisen auf Unternehmensnetzwerke 222u44444n44nnnnnnnnnnnnn nenn 35 2 3 3 Unternehmens Performance in Netzwerken uusssssssssseeeennnnnnnennnnnn nennen 39 3 Messung von Nachhaltigkeits Performance n 44444444444440RHRRnnnnnnnnHan nn nnennnn nenn 48 Bel SySiemgrenzenn eenee edlen 48 3 2 Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance 4umrnnnne rn nnnnnnnnnnnnnn anne 50 3 2 1 Einfl ssgr 8 Mensch 22c ne ee lee 53 3 2 2 Einflussgr e Maschine Verarbeitungsprozess 444mmnnennn nn eennennnn 54 3 2 3 Einfl ssgr e Material u na es 55
192. nnnneeseneeeesenrreeerrrrertnrressrrnnnerrnnrrssrennet 84 Abbildung 8 Einordnung des Begriffs Framework angelehnt an Shehabuddeen et al 1999 Ne ae nella eier 86 Abbildung 9 Logische Abfolge zur Ableitung und Bewertung der Unternehmengziele 91 Abbildung 10 Unterschiedliche Entwicklungsphasen von bzw Sichten auf Unternehmensnetzwerke 2 eek ee 94 Abbildung 11 Kombinierte Darstellung und Bewertung der Performance der Prozess Kategorien rae sacs cance vo rennen 96 Abbildung 12 Vorgestelltes Framework zur Messung von Nachhaltigkeits Performance in komplexen Produktionsnetzwerken ccccccessesseeeeceeeeteeeeseeeeeeeeeeeeeeesesneeeseeeeseneennenseeees 105 vii Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Generische Rollen fokaler Unternehmen im Netzwerk nach Rowley 1997 45 Tabelle 2 Darstellung der Eigenschaften von Frameworks zur Messung von Nachhaltigkeits FP GHIORIMAMNC Cy arena sera Bert bs caneadeenuertguseens 65 Tabelle 3 Einordnung der Einflussgr en in das Schema von Donabedian 1988 2005 POD NIEREN TER aes co 76 Tabelle 4 Gesammelte Empfehlungen zur Gestaltung von Indikatoren nach Neely et al ARETE ee ee cee eee a ee Peet cst atc ans 98 Tabelle 5 Performance Measure Record Sheet nach Neely et al 1997 98 viii Abkurzungsverzeichnis DJSI EFQM F amp E GRI IOR ISO IT JiT KMU KMUs LCA OEM RBV RDT SME SMEs SPM TBL TQM VDE VD
193. nored Yet despite their importance the assumptions are rarely analyzed rarely stud ied rarely challenged indeed even rarely made explicit For a social discipline such as management the assumptions are actually a good deal more important than are the paradigms for a natural science The paradigm that is the prevailing general theory has no impact on the natural universe Whether the paradigm states that the sun rotates around the earth or that on the contrary the earth rotates around the sun has no effect on sun and earth A natu ral science deals with the behavior of OBJECTS But a social discipline such as management deals with the behavior of PEOPLE and HUMAN INSTITUTIONS Practitioners will therefore tend to act and to behave as the discipline s assump tions tell them to Drucker 1999 S 3 4 12 Ghoshal spricht von Theorien nicht Paradigmen Entscheidend ist jedoch dass sie sich auf implizi te Annahmen bezieht die sowohl Theorien als auch Paradigmen zugrundeliegen 8 Einleitung Paradigmen und Theorien k nnen also nicht als unabh ngig von der Realit t betrachtet werden Nun da der Begriff des Paradigma erkl rt ist kann die Bedeutung dieses Konzepts f r die der vorliegenden Arbeit zugrundeliegende Forschung gekl rt werden Die Diskussion von Nachhaltigkeit sowohl unter Forschern als auch unter Laien scheint von gewissen wiederkehrenden impliziten Annahmen gepr gt zu sein Eine die
194. nschaften wie Netzwerk Dichte umfas sen oder allgemeiner alle der zuvor in diesem Abschnitt aufgef hrten Punkte Wenn dar ber hinaus nur solche Punkte betrachtet werden auf die die Netzwerk Akteure direkten Einfluss haben dann l sst sich der Bereich Struktur zun chst auf die drei Punkte Technische Part nerschafts F higkeit Partnerschafts Gesundheit und Harmonisierung der Ziele reduzieren Symbolisch lassen sich diese drei Gr en als Dreieck der Netzwerk Effektivit t darstellen vgl Abbildung 7 Ziel Harmonisierung Netzwerk Effektivit t Abbildung 7 Dreieck der Netzwerk Effektivit t Voraussetzung f r das Erreichen von nachhaltiger Netzwerk Performance ist das Erreichen guter Werte in den drei definierten Einflussbereichen innerhalb der Kategorie Struktur Die strukturelle Komponente Gesetze vgl Abbildung 6 und Tabelle 3 erlaubt zwar eine Be wertung der Gesetzeslage in Hinblick auf die F rderung oder Verhinderung guter Nachhal tigkeits Performance vgl auch Porter und van der Linde 1995a Porter und van der Linde 1995b und Roediger Schluger 2002 jedoch lasst eine Bewertung bzw Messung trotzallem keine Folgeaktionen zu da eine Beeinflussung der Gesetzgebung f r die meisten Unter nehmen insbesondere KMUs au erhalb ihrer M glichkeiten liegt Eine Messung ist jedoch nur sinnvoll wenn auf der Basis der Messergebnisse Folgekationen ausgel st werden k n nen vgl Franco und Bourne 2003 Eine Au
195. ntertwined theoretical and methodological belief that permits selection evaluation and criticism If that body of belief is not already implicit in the collec tion of facts in which case more than mere facts are at hand it must be ex ternally supplied perhaps by a current metaphysic by another science or by personal and historical accident Kuhn 1970 S 16 17 Nicht nur f r die Wissenschaft haben Paradigmen wichtige Implikationen Ghoshal 2005 argumentiert dass Theorien das Verhalten von Menschen pr gen Freeman et al 2010 teilt diese Sicht ebenso Drucker 1999 S 58 61 der zu Beginn seines Buches schreibt Hervorhebungen im Zitat aus dem Original Text BASIC ASSUMPTIONS ABOUT REALITY are the PARADIGMS of a social sci ence such as management They are usually held subconsciously by the schol ars the writers the teachers the practitioners in the field Yet those assumptions largely determine what the discipline scholars writers teachers practitioners assumes to be REALITY The discipline s basic assumptions about reality determine what it focuses on They determine what a discipline considers facts and indeed what is considers the discipline itself to be all about The assumptions also largely determine what is being disregarded in a discipline or is being pushes aside as an annoying ex ception They decide both what in a given discipline is being paid attention to and what is neglected or ig
196. o en Einfluss darauf hat wie umweltschonend konomisch und sozialvertr glich Individuen sich verhalten Dies beginnt bei der Sensibilisierung f r Verschwendung Energieverbrauch Wasserverbrauch M ll Produktion und soziale Gerechtigkeit und reicht bis zur Verf gung ber tendenziell h heres Einkommen welches bewusste Kaufentscheidungen f r kologisch und sozial vertr g lichere Produkte erlaubt In Unternehmen und Produktionsumgebungen hat die individuelle Ausbildung bzw Sensibilisierung von Mitarbeitern Einfluss auf die Nachhaltigkeits Performance des Gesamtunternehmens Gute Beispiele daf r sind die Produktentwicklung Manchen Sch tzungen zufolge hat die Produkt Entwicklung gro en Einfluss auf die kologi schen Auswirkungen eines Produktes ber den Lebenszyklus vgl Rebitzer 2002 S 136 Wimmer 1999 3 2 1 2 Sorgfalt Die Sorgfalt mit der Mitarbeiter ihre Arbeit erledigen beeinflusst die Haltbarkeit von Produk ten die Effizienz des Verarbeitungsprozesses zum Beispiel die Notwendigkeit von Nachar beiten sowie die Ausschuss Quote sowie die Wahrscheinlichkeit von Unf llen mit potentiell sch dlichen Auswirkungen auf Mensch und Natur Beispielsweise h tte eine sorgf ltigere Rostvorsorge bei bestimmten Automobilen die Lebensdauer selbiger verl ngern und somit die energieintensive Produktion neuer Fahrzeuge verringern k nnen Ein anderes Beispiel ist menschliches Versagen mit der Folge von Unf llen von l Transportschi
197. r nden geschehen Zum Einen weil der Unternehmensleitung dem Management und den Unternehmenseignern etwas daran liegt dass die besch ftigten Menschen gl cklich sind und ihre Pers nlichkeit entfalten k nnen und sie ggf Ma nahmen treffen m chte um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern um der Mitarbeiter willen Dies w rde eine intrinsische Motivation widerspiegeln da das ultimative Ziel der Messung der Mitarbeiter Zufriedenheit die Steigerung ebendieser ist Zum Anderen kann die Motivati on jedoch darin liegen dass zufriedene Mitarbeiter besser arbeiten Kunden dadurch zufrie dener sind dies dem Unternehmen mit Folgeauftr gen danken und au erdem durch positive Berichte weitere Kunden anwerben wodurch sich die finanzielle Situation des Unternehmens in letzter Konsequenz verbessert In diesem Fall w re die Zufriedenheit der Mitarbeiter in ei ne Kausal Kette eingebettet und w rde ein Instrument darstellen dessen Zweck auf das ul timative Ziel der verbesserten Finanzsituation des Unternehmens ausgerichtet ist An dieser Stelle findet die berleitung zum Nachhaltigkeits Begriff statt Die Diskussion ber Nachhaltigkeit findet h ufig im Spannungsfeld dieser beiden im Konflikt stehenden d h un vereinbaren Denkschulen statt Im Fokus der Diskussion stehen h ufig verbesserte Effizienz und die Vermeidung von Verschwendung weiterhin die Reduzierung von Risiko insbeson dere im Hinblick auf rechtliche Belangbarkeit sowie
198. r Glaube in die und damit eine externe soziale Validation der entsprechenden Werte In letzter Konsequenz geht es damit bei der Frage nach der richtigen Perspektive im Per formance Management bzw in Bezug auf den Nachhaltigkeitsbegriff um die Frage nach dem Nutzen der Ethik Syse 2005 nutzt um dies deutlich zu machen die Analogie zum Kochen Ethik k nnte demnach a desirable extra a seasoning or spice so to speak the light dash of salt that we sprinkle on top in order to make a meal taste better sein oder andernfalls an integral part of the main course the potatoes in the stew Er argumen tiert f r Letzteres bemerkt jedoch auch dass die Gew rz Sicht im Business Kontext die dominierende ist Syse 2005 S 265 Sp ter nimmt er sich des Nutzens der Ethik an und verweist auf Immanuel Kant It is undoubtedly true that such a moral identity is at least in the long run prof itable creating stability recognizability and trust and ensuring loyal customers and employees However such a calculus of profit and utility should never be the sole guiding aim since as Immanuel Kant so trenchantly pointed out in his fa mous Groundwork of the Metaphysics of the Moral trans 1964 such a motiva tion only works as long as the profit is in sight If one day it turns out not to be profitable to act according to basic ethical standards it is certainly the standards and not the profit that
199. r als gegeben hinneh men m ssen falls Angaben dar ber berhaupt vorhanden sind ohne dass sie die M glichkeit h tten die Angaben zu berpr fen da die Messungen zudem m gli 70 Messung von Nachhaltigkeits Performance cherweise auf einer Daten Grundlage vorgenommen wurden die dem fokalen Unter nehmen nicht bekannt ist e Begrenzte Weitsicht des Einzel Unternehmens Einzel Unternehmen m glicherweise insbesondere KMU fehlt u U das Verst ndnis f r die Notwendigkeit sowie das Wis sen f r die Durchf hrung einer Messung von Nachhaltigkeits Performance Der Dia log mit anderen Unternehmen im Cluster bzw Unternehmens Netzwerk kann helfen die Weitsicht zu schaffen die den Nutzen der Messung erkennen l sst ob dieser nun wirtschaftlich im instrumentellen Sinne oder intrinsisch im Sinne von Kant ist vgl Abschnitt 1 3 e Shareholder Einfluss Unternehmen in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft m s sen den Interessen ihrer Anteilseigner gerecht werden Goodpaster 1991 Abh ngig davon welche Interessen Anteilseigner verfolgen kann es zu Interessenkonflikten zwischen der Kurzfrist und Langfristorientierung sowie zwischen rein konomischen und ethischen oder Umweltzielen kommen Starke Shareholder Orientierung in Un ternehmen verringert naturgem den finanziellen Spielraum f r von einem gesell schaftlichen Standpunkt w nschenswertes unternehmerisches Handeln Ein Einzel Unternehmen als Aktiengesellschaft unterlie
200. re bundled immaterielle Ressourcen entfalten ihre volle Wirkung nur im Zusammenspiel mit anderen immateriellen und materiellen Ressourcen Somit wird deutlich dass immaterielle Ressourcen vorausschauen gepflegt werden m ssen um langfristig hohe Performance Niveaus zu erzielen Gleichzeitig ist die kausale Verbin dung zwischen immateriellen Ressourcen und positiven finanziellen Ergebnissen nicht in je dem Fall klar erkennbar und fast nie direkt Intangible assets such as knowledge and technology seldom have a direct im pact on financial outcomes such as increased revenues lowered costs and higher profits Improvements in intangible assets affect financial outcomes through chains of cause and effect relationships Kaplan und Norton 2004 S 29 In der Vergangenheit hat es mehrere Versuche gegeben die Erfolgsfaktoren von Unterneh men zu identifizieren um auf dieser Basis effektive Performance Management Systeme zu erstellen Ein besonders prominentes Beispiel lieferten Peters und Waterman 1982 mit ih rem Buch In Search of Excellence Auf Grundlage einer Studie von Americas s best run companies versuchten die Autoren eindeutige Erfolgsfaktoren zu finden Das Buch wurde ein Bestseller w hrend einige der Unternehmen die als Beispiel dienten kurz darauf in fi nanzielle Schwierigkeiten gerieten und teilweise sogar Insolvenz anmeldeten z B Eastman Kodak Wang Labs Atari Peters und Waterman 1982 fokuss
201. rganisationsabh ngigen sowie generellen Schwierigkeiten bei der Implementierung neuer Systeme oder der Herbeif hrung von nderungen in Unternehmen gibt es bei der Implementierung von Performance Management Systemen zus tzlich einige spezifische Hindernisse Frizelle 1991 zitiert nach Bourne et al 2002 S 1290 In einer Studie ber die Gr nde f r Erfolg und Scheitern der Versuche von Unternehmen Perfor mance Management Systeme zu berholen identifizieren Bourne et al 2002 u a den Einfluss des Mutter Unternehmens sowie die potentiellen Auswirkungen des Performance Management Systems auf Individuen in der Organisation sowie auf die Beziehung zum Mut ter Unternehmen als wesentliche Hindernisse f r den Erfolg der Implementierung Im englischsprachigen Original redesign 28 Grundlagen Themen der Arbeit Maskell 1991 bemerkt dass Uneinigkeit dar ber herrscht zu welchem Grade Performance Ziele hilfreich oder sch dlich f r ein Unternehmen sind im Wettbewerb zu bestehen und sich kontinuierlich zu verbessern Er weist darauf hin dass Gegner von Performance Zielen ar gumentieren dass die Idee des Setzens statischer Zielvorgaben kontr r sei zum Konzept des world class manufacturing and continuous improvement Maskell 1991 S 306 309 Meekings et al 2011 greifen diese Diskussion ebenfalls auf In ihrem Paper f hren sie u a Argumente der beiden Lager Gegner und Bef rworter von Performance Zielen auf
202. rhalten von Produktionsnetzwerken im Hinblick auf ihre Nachhal tigkeits Performance zu analysieren und aus den Ergebnissen R ckschl sse ber notwendi ge Ma nahmen zur Verbesserung zu ziehen Es existiert eine Reihe von Konzepten die Unternehmen dabei unterst tzen k nnen eine nachhaltigere Performance zu erreichen Jedoch wurde gezeigt dass diese einen fast aus schlie lich organisationalen Fokus haben oder andere Elemente fehlen die in dieser Arbeit als wichtig erachtet wurden Das Ergebnis dieser Arbeit ist ein Framework das wesentliche Einflussfaktoren auf die F higkeit einer Organisation seine Nachhaltigkeits Performance zu steigern integriert Das Framework stellt keine abgeschlossene Einheit dar sondern repr sentiert ein flexibel erwei ter und ver nderbares Ger st Dabei werden Details zur konkreten Performance Bewertung ausgespart stattdessen werden Hinweise auf die Bildung von Indikatoren sowie deren Be wertung geliefert Das entwickelte Framework ber cksichtigt dabei die in Abschnitt 3 6 formulierten Anforde rungen 107 Fazit e Der Umfang des Frameworks entspricht in seiner Breite der Vielzahl verschiedener Einfl sse auf Nachhaltigkeits Performance e Es erlaubt die Implementierung in die bzw die Ber cksichtigung durch die Unter nehmensstrategien der Netzwerk Partner und ist nicht sinnvoll von diesen zu trennen e Es ber cksichtigt alle drei S ulen der Nachhaltigkeit Umwelt Soziales und Wir
203. rhin ein Zusammenhang zwischen der Ent scheidung zum Einsatz eines bestimmten Materials den Kosten daf r sowie dem Business Model des Unternehmens Bei Einsatz besonders haltbarer Materialien w rde ein auf den Verkauf von Produkten ausgerichtetes Unternehmen m glicherweise weniger Neuprodukte verkaufen k nnen und damit weniger Umsatz generieren w hrend ein auf das Verleihen oder Vermieten seiner Produkte ausgerichtetes Unternehmen erhebliche Kosten sparen k nnte wenn der Lebenszyklus des Produktes durch den Einsatz haltbarerer Materialien verl ngert w rde 3 2 3 3 Toxizit t Manche Rohmaterialien sind in der Verarbeitung oder in der sp teren Nutzung sch dlich f r Menschen und deren Umwelt Zeit Online 2010 Deutsches Krebsforschungszentrum 2008 Die bewusste Auswahl bzw auch umgekehrt der bewusste Ausschluss von Materialien mit geringerer Toxizit t kann daher die Nachhaltigkeits Performance positiv beeinflussen 3 2 3 4 Physikalische Eigenschaften Physikalische Eigenschaften von Materialien wie etwa die Masse oder die H rte beeinflus sen den Energieaufwand von Transport und Verarbeitung und somit die Nachhaltigkeits Performance eines Prozesses Unternehmens Produkts oder Netzwerkes 3 2 4 Einflussgr e Milieu 3 2 4 1 Netzwerk Governance Merriam Webster definiert Governance als 1 awful control over the affairs of a political unit as a nation after World War II the four Allied nations shared the governance of t
204. rien sollte es m glich sein alle Konzepte zur Messung von Nachhaltigkeits Performance zu klassifizieren 3 5 Zusammenfassende Kritik an den existierenden Ans tzen 3 5 1 Konzept bergreifende Schwachstellen Die vorgestellten Ans tze so wie viele weitere Ans tze die hier nicht im Einzelnen vorge stellt wurden haben einige gemeinsame und einige spezifische Schw chen Allen Ans t zen gemeinsam ist die Ausrichtung mit organisationalem Fokus d h kein Ansatz nimmt eine Netzwerk Perspektive ein In Ans tzen jedoch nicht umfassend ist die Ber cksichtigung von Netzwerk Partnern im EFQM Modell zu finden Weiterhin fehlt allen dem Verfasser bekann ten Konzepten der Bezug zur Organisationskultur Andere Ans tze behandeln nicht das ge samte Spektrum der Nachhaltigkeit sondern beschr nken sich auf eine oder zwei S ulen Problematisch f r die Implementierung in KMUs sind Ans tze die Kosten f r Zertifizierung oder externe Validierung oder Durchf hrung der Performance Messung nach sich ziehen Generell k nnen die in Abschnitt 3 4 gesondert als relevant f r KMUs dargestellten Kriterien bei entsprechender Auspr gung Schwierigkeiten in der Umsetzung bewirken Insbesondere die Klassifizierung nach Systemgrenzen offenbart dass f r die vorliegende Aufgabenstellung existierende Ans tze nicht geeignet sind wodurch die Rechtfertigung zur Entwicklung eines neuen Ansatzes gegeben ist Bisher wurde die Wahl der Netzwerk Perspektive als
205. rik Mark Cochran Phil Jones Thomas M 1994 The Toronto Confer ence Reflections on Stakeholder Theory In Business amp Society 33 1 S 82 131 Coleman J S 1988 Social Capital in the Creation of Human Capital In American Journal of Sociology 94 S S95 S120 Cox James F Schleier John G 2010 Theory of Constraints Handbook New York McGraw Hill Crane Andrew Ruebottom Trish 2012 Stakeholder Theory and Social Identity Rethinking Stakeholder Identification In Journal of Business Ethics Crook Collin 2009 Complexity Theory Making Sense of Network Effects In Paul R Kleindorfer und Yoram Wind Hg The Network Challenge Strategy Profit and Risk in an Interlinked World Unter Mitarbeit von Robert E Gunther Philadelphia PA USA Wharton School Publishing S 207 223 Cropper Steve Ebers Mark Huxham Chris Smith Ring Peter 2008 Introducing Inter Organizational Relations In Steve Cropper Mark Ebers Chris Huxham und Peter Smith Ring Hg The Oxford Handbook of Inter Organizational Relations Oxford Oxford Universi ty Press Oxford handbooks S 3 21 Danish Ministry of Science Technology and Innovation 2003 Intellectual Capital State ments The New Guideline Copenhagen Online verf gbar unter http www weightlesswealth com downloads Intellectual_Capital_Statements_ _The_New_Guideline pdf zuletzt gepr ft am 10 03 2012 Delfmann Werner Hg 2010 Positionspapier zum Gru
206. rmierten Entscheidungen beisteuern kann wie es sollte Kaplan und Norton 2004 teilen diese Sicht 5 In diesem Satz nutzt Drucker den Begriff Information tats chlich spricht er jedoch von Data 2 Im englischsprachigen Original near zero impact 77 Im englischsprachigen Original intangible 23 Grundlagen Themen der Arbeit und weisen darauf hin dass immaterielle Ressourcen haufig den Hauptanteil haufig mehr als 75 des Marktwertes moderner Organisationen ausmachen Kaplan und Norton 2004 S 4 Kaplan und Norton 2001 nennen vier Gr nde daf r dass die traditionell eingesetzten Hilfsmittel zur Messung finanzieller Performance immaterielle Werte nur schwer abbilden k nnen Kaplan und Norton 2001 S 66 f e Value is indirect der Einfluss immaterieller Werte auf das finanzielle Gesch fts ergebnis geschieht in der Regel nur durch eine Ursache Wirkungs Kette und nicht di rekt e Value is contextual der Wert immaterieller Ressourcen h ngt vom Kontext und der Strategie der Organisation ab und k nnen nur im Verh ltnis dazu bewertet werden e Value is potential der Wert immaterieller Ressourcen ist anders als bei materiel len Ressourcen nicht durch den geleisteten Aufwand messbar Der Wert von inner betrieblichen Trainingsma nahmen l sst sich z B nicht ber die Kosten f r das Trai ning bestimmen oder auch nur ann hern und muss als Potential begriffen werden e Assets a
207. roduct improvements In Proceedings First International Symposium on Environ mentally Conscious Design and Inverse Manufacturing IEEE S 685 688 Wirth Claus Peter 2007 Thomas S Kuhn The Structure of Scientific Revolutions Zwei sprachige Ausz ge mit Deutschem Kommentar SEKI Working Paper SWP 2007 01 On line verf gbar unter http www ags uni sb de cp p kuhn zuletzt gepr ft am 15 01 2012 Wissenschaftliche Dienste des Deutschen Bundestages 2004 Der aktuelle Begriff Nach haltigkeit Unter Mitarbeit von Erwin Herkommer und Arne Bartol Der aktuelle Begriff 06 2004 Online verf gbar unter http webarchiv bundestag de archive 2008 0506 wissen analysen 2004 2004 04 06 pdf zuletzt gepr ft am 16 05 2011 World Business Council for Sustainable Development WBCSD 2000a eco efficiency On line verf gbar unter http www wbcsd org web publications eco_efficiency_creating_more_value pdf zuletzt ge pr ft am 15 02 2012 World Business Council for Sustainable Development WBCSD 2000b measuring eco efficiency Online verf gbar unter http www gdrc org sustbiz measuring pdf zuletzt gepr ft am 15 02 2012 World Business Council for Sustainable Development WBCSD 2012 Webseite des World Business Council for Sustainable Development Online verf gbar unter http www wbcsd org zuletzt gepr ft am 11 03 2012 Zeit Online 2010 Spielzeug meistens giftig Online verf gbar unter http www zeit de wissen ges
208. rt Organisations Kultur wie folgt Culture is a pattern of shared tacit assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration that has worked well enough to be considered valid and therefore to be taught to new members as the correct way to perceive think and feel in relation to those prob lems Aus der Definition wird deutlich dass Organisationskultur das t gliche Geschehen im Unter nehmen beeinflusst Vergleicht man die von Schein 2009 1990 postulierte Definition mit jener von Kuhns Paradigma vgl Abschnitt 1 3 dann f llt ins Auge dass die Definitionen sich stark hneln oder sogar als identisch bezeichnet werden k nnten Daraus folgt dass die Unternehmenskultur die Wahrnehmung der Mitglieder der Organisation sowie deren Verhal 66 Canvas l sst sich etwa mit Leinwand bersetzen 81 Konzeption eines neues Ansatzes ten beeinflusst nicht umsonst ist eine fragmentarische Definition von Unternehmenskultur the way we do things around here Schein 2009 S 21 Damit l sst sich begr nden wieso sowohl die Punkte Kultur als auch Aus Bildung und Sorgfalt aus Tabelle 3 unter Orga nisationskultur subsummiert werden k nnen und gleichzeitig wieso Organisationskultur als wesentliche Einflussgr e f r Nachhaltigkeits Performance verstanden werden sollte 4 1 2 2 4 Governance Unternehmens Governance als organisational
209. rtnerschafts Gesundheit an genommen z B Dent 2004 ZweckmaBig erscheint es eine handhabbare Auswahl von Kri terien auszuw hlen An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden dass die richtigen Kriterien f r die Steuerung und Evaluierung der Partnerschafts Gesundheit auch von der Art der Netzwerk Verbindung abhangig sind genauer gesagt der Form der Netzwerk Governance siehe weiter unten im Text AuBerdem ist die Frage nach der Art der Lieferbe ziehung zu stellen also ob es z B um standardisierte Produkte Massenware geht um Pro dukte die auf dedizierten Maschinen fur den Kunden hergestellt werden oder um Produkte die auf flexiblen Maschinen gefertigt werden von denen mehrere Kunden bedient werden weil hier noch zus tzliche Netzwerkeffekte zu ber cksichtigen sind Beer et al 2012 Sturgeon 2002 Sturgeon und Lee 2001a und Sturgeon und Lee 2001b nennen eben diese drei unterschiedlichen Typen von Lieferanten Beziehungen commodity supplier captive supplier und turn key supplier Fur den Bereich der Harmonisierung der Ziele soll zunachst auf die Netzwerk Governance eingegangen werden Haufig werden zwei Extrema der Governance genannt die sich in ih rem Grad der Integration und der Intensitat der Koordination unterscheiden Das eine Extrem stellt Hierarchie dar mit vollstandiger Integration aller Entscheidungen und Transaktionen Das andere Extrem ist Markt mit gegenteiligen Auspragungen und ad hoc Koordin
210. s e Materialverbrauch e Wasserverbrauch e Treibhausgas Emissionen e Ozonschicht zerst rende Emissionen Auf Grund ihres generischen Charakters erlauben diese Messwerte einen Vergleich mit dem erwirtschafteten Mehrwert sodass sich eine Ma zahl bilden l sst die Auskunft gibt ber die ko Effizienz World Business Council for Sustainable Development WBCSD 2000a World Business Council for Sustainable Development WBCSD 2000b der Wertsch pfung wie in der zitierten Quelle vorgeschlagen Da in diesem Fall jedoch eine Erh hung der Wert sch pfung die aus Gr nden wie gesenkten Kosten bei Zulieferern oder h heren Marktprei sen erreicht wurde die Ma zahl positiv beeinflusst ohne dass Verbrauchswerte und Emissi onen sinken mussten bietet eine solche Verh ltniszahl keine Orientierung auf dem Weg zu besserer Nachhaltigkeits Performance weshalb dieser Ansatz abgelehnt wird Stattdessen sollte auf Werte zur ckgegriffen werden die unabh ngig von theoretischen Werten der Wertsch pfung eine Aussage haben 4 2 3 Gestaltung der Indikatoren Das Ziel dieser Arbeit ist es einen Ansatz zur Messung von Nachhaltigkeits Performance i komplexen Netzwerken zu finden Eine detaillierte Ausgestaltung der Performance Indikatoren ist nicht explizit Teil der Zielstellung Aus diesem Grund sollen an dieser Stelle allgemeine Hinweise zur Gestaltung der Indikatoren f r das Framework besprochen werden Es gibt eine Reihe von Regeln die bei der
211. s Begriffs Nachhaltigkeit e Diskussion des Begriffs Performance und der Performance Messung e Diskussion Beschreibung und Entwicklung komplexer Produktionsnetzwerke e Beschreibung der Bedeutung von KMUs e Analyse vorhandener Ans tze zur Messung von Nachhaltigkeit inkl Klassifizierungsschema Verschiedene Denkschulen in Sachen Performance Messung Entwicklung eines theoretischen Frameworks zur Messung von Nachhaltigkeit in komplexen Produktionsnetzwerken Die Arbeit ist nach den geltenden Normen f r die Anfertigung von Diplomarbeiten an der Universit t Magdeburg zu erstellen Einzureichen sind zwei gedruckte und gebundene Pr fungsexemplare mit je einer digitalen Fassung in Word auf CD Bestandteil der Studienarbeit ist ein Seminarvortrag zum Kolloquium Logistische Systeme Betreuer Dr Ing Sebastian Trojahn OvGU ILM BEF Uih Ausgabedatum 9 Po gii Abgabedatum L Prof Dr Ing habil Prof Ef h Dr h c mult Michael Schenk Kurzfassung Nachhaltigkeit ist ein populares Thema und es werden gro e Anstrengungen vom Gesetz geber der Industrie und der Wissenschaft unternommen die Nachhaltigkeit von Unterneh men zu verbessern Zu Beginn eines jeden Verbesserungsprozesses steht eine Aufnahme des Status Quo Im Falle der Nachhaltigkeit bedeutet dies einen Eindruck der gegenwarti gen Nachhaltigkeits Performance zu bekommen um auf dieser Basis informierte Entschei dungen ber VerbesserungsmaBnahmen treff
212. s Review September October S 120 134 Porter Michael E van der Linde Claas 1995b Toward a New Conception of the Environ ment Competititiveness Relationship In The Journal of Economic Perspectives 9 4 S 97 118 Prahalad C K 2009 Creating Experience Competitive Advantage in the Age of Networks In Paul R Kleindorfer und Yoram Wind Hg The Network Challenge Strategy Profit and Risk in an Interlinked World Unter Mitarbeit von Robert E Gunther Philadelphia PA USA Wharton School Publishing S 25 36 Prahalad C K Hamel Gary 1990 The Core Competence of the Corporation In Harvard Business Review May June S 79 90 Prahalad C K Krishnan M S 2008 The New Age of Innovation Driving Cocreated Val ue Through Global Networks New York NY USA McGraw Hill Provan Keith G Kenis Patrick 2007 Modes of Network Governance Structure Manage ment and Effectiveness In Journal of Public Administration Research and Theory 18 2 S 229 252 Provan Keith G Sydow J rg 2008 Evaluating Inter Organizational Relationships In Ste ve Cropper Mark Ebers Chris Huxham und Peter Smith Ring Hg The Oxford Handbook of Inter Organizational Relations Oxford Oxford University Press Oxford handbooks S 691 716 Provan Keith G Fish Amy Sydow J rg 2007 Interorganizational Networks at the Net work Level A Review of the Empirical Literature on Whole Networks In Journal of Mana
213. s bezeichnen die Pro zesse und T tigkeiten des Unternehmens w hrend Results die Ergebnisse dieser Prozesse und T tigkeiten beschreiben EFQM 2012c Die Kategorien sind e Enabler o Leadership o Strategy o People 8 Im Folgenden ist zur besseren Lesbarkeit stets von EFQM die Rede wenn das EFQM Excellence Model gemeint ist Im englischsprachigen Original ist von neun criteria die Rede Tats chlich sind es jedoch Katego rien die mehrere Kriterien umfassen 62 Messung von Nachhaltigkeits Performance o Partnerships and Resources o Processes Products and Services e Results o Customer Results o People Results o Society Results o Key Results Die Aufstellung der Kategorien macht deutlich dass der Umfang von EFQM umfassend ist und auch Auswirkungen auf die Gesellschaft ber cksichtigt Der Nachhaltigkeits Bezug wird unterstrichen von der zweiten Komponente des Modells den Fundamental Concepts acht St ck von denen eines Taking Responsibility for a Sustainable Future hei t und nachhal tiges Verhalten der Organisation adressiert Die st rkere Betonung von Nachhaltigkeit ist insbesondere durch den Versionswechsel auf Version 2010 des Modells hinzugekommen Gemoets 2009 S 12 f Die dritte Komponente stellt die Radar Logic dar Diese be schreibt den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Organisation ber vier Schritte EFQM 20126 e Definition der erw nschten Resultate als Z
214. ser impliziten Annahmen ist es dass nachhaltiges Verhalten zu etwas gut sein muss Der Diskussion liegt also eine instrumentelle Sichtweise zugrunde Dies soll zun chst anhand der Performance Messung und dem Begriff Nachhaltigkeit insbesondere in Bezug auf die Gewichtung der drei zugrundeliegenden S ulen erkl rt werden Es scheint als k nnten unterschiedliche Denkmuster in der Performance Messung und im Performance Management identifiziert werden und dass diese unterschiedlichen Denkschu len wichtige Implikationen haben f r den Prozess der Messung die Resultate der Messung die Performance Messung sowie f r die Schlussfolgerungen die aus den Resultaten ge zogen werden und entsprechende Folge Handlungen bewirken das Performance Management Dabei l sst sich und das wird im Verlauf der Diskussion deutlich werden die Frage nach der Denkschule vom Thema Nachhaltigkeit oder allgemeiner Ethik nicht trennen Die Messung von Unternehmens Performance hat mehrere evolution re Schritte durchlau fen Dabei gab es tendenziell eine Entwicklung von einer rein finanziell orientierten Perfor mance Messung zu Beginn des Jahrhunderts hin zu einer breiteren Betrachtung und Einbe ziehung weiterer oftmals weicher Faktoren bis hin zur Balanced Scorecard mit Strategy Maps Kaplan und Norton 2004 Cox und Schleier 2010 Wilcox und Bourne 2003 Im Hin blick auf die starke Pr senz des Themas Nachhaltigkeit in der ffentlichkeit der I
215. ssbaren Werte produzieren sie sind immateriel senschaftlichen Prazision messbar die flr Messung materieller Auspragungen angelegt werden kann Das vermutlich bekannteste Framework das die Einbeziehung immaterieller Werte in die Performance Messung popular gemacht hat ist die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton 2006 die auBer in ihrer klassischen Form auch in anderen Bereiche wie z B die Personalwirtschaft Becker et al 2006 oder Nachhaltigkeit Hahn und Wagner 2001 Figge et al 2002 M ller und Schaltegger 2005 angewandt werden kann Grasenick und Low 2004 nennen au erdem den intangible asset monitor von Sveiby 1997 den intellectual capital approach von Edvinsson und Malone 1997 den IC index von Roos 1997 das Performance Prisma von Neely et al 2002 die MERITUM guidelines des Me ritum Projekts 2002 sowie wie die Danish guidelines des Danish Ministry of Science Technology and Innovation 2003 Es gibt keine allgemeing ltige Definition was genau unter immateriellen Werten subsum miert werden kann Grasenick und Low 2004 Kaufmann und Schneider 2004 jedoch scheint die Einordnung der vorgeschlagenen Performance Kategorien als immateriell intuitiv Die Korrelation zwischen positiv ausgepr gten immateriellen Werten und positiver Unter nehmens Performance scheint klar und ist besonders auch im Hinblick auf divergierende reale Verm genswerte und B rsenwerte von Unternehmen in der Literatur a
216. sse zur Verbesserung der Nachhaltigkeits Performance implementiert haben mit solchen die nicht gelistet sind und keine speziellen Prozesse zur Verbesserung der Nachhaltig keits Performance implementiert haben keine Korrelation zwischen Nachhaltigkeits Performance und Unternehmensergebnis feststellen konnten 12 Einleitung Vilkka 1997 weist darauf hin dass Kausal Ketten instrumenteller Werte letzten Endes im mer zu einer Form intrinsischen Wertes f hren m ssen d h eines Wertes der einen Selbst zweck darstellt Daraus folgert sie Instrumental value cannot exist without an underlying reference to intrinsic value for there would be an infinite regress of instrumental values with nothing valued of perceived as value in itself Vilkka 1997 S 10 Die Unterscheidung zwischen instrumenteller und intrinsischer Perspektive im Performance Management ist wichtig da sie auf potentielle Probleme oder Schwachstellen aufmerksam macht die im Prozess oder im Resultat der Messung auftreten k nnen Auf Grund der spe ziellen Motivation besteht bei einer instrumentellen Herangehensweise im Performance Ma nagement die Gefahr dass das Resultat d h die Performance des untersuchten Links der Kausal Kette suboptimal ist da die Performance nur so weit gef rdert werden muss dass das in der Kausalit t nachfolgende Ziel erreicht wird oder bis die Performance einem vorge schriebenen Mindeststandard der beispielsweise durch gesetzliche Aufl
217. ssung zu grunde liegen Ein System ist definiert als a set of bounded interrelated elements with emergent properties which it represents within the context of a paradigm Shehabuddeen et al 1999 S 8 Systeme k nnen offen sein wenn Material oder Entit ten ein oder austreten k nnen oder geschlossen wenn dies nicht der Fall ist von Bertalanffy 1950 Dementsprechend besitzt ein geschlossenes System anders als ein offenes System keine Wechselbeziehungen mit der Umwelt Wiesinger 2010 S 44 Das Verst ndnis von Systemen l sst sich nach von Bertalanffy 1972 zur ckverfolgen bis in das 6 Jahrhundert v Ch Zu den Urspr ngen der Philosophie Ein bekanntes Zitat aus sp terer Zeit das Aristoteles zugeschrieben wird und das Verst ndnis der Bedeutung von Systemen unterstreicht lautet Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teil von Bertalanffy 1972 S 407 Die Grenzen eines Systems bezeich nen den Ort des bergangs zwischen dem System und dem Rest der Welt Systemgrenzen k nnen dabei physischer oder organisatorischer Natur sein Der Bereich innerhalb der Sys temgrenzen der f r eine Performance Messung relevant ist wird auch als Bilanzraum be zeichnet Es lassen sich grob drei Ans tze unterscheiden vgl Abbildung 5 In der englischsprachigen Literatur ist h ufig von boundary specification oder boundary definition die Rede 4 Das Green House Gas Protocol ein Werkzeug zur Ermitt
218. strecke auch die Auswirkungen auf die Umwelt und damit auch der Gesellschaft weil eine saubere Umwelt zu einer gesunden Gesellschaft bei tr gt minimiert werden Wenn man die messbaren Kosten betrachtet erscheint diese Schlussfolgerung auch logisch Jedoch und hier liegt ein wesentliches Problem sind nicht alle Kosten messbar Man stelle sich vor die Routenoptimierung hier f r einen LKW Transport f hrt zum Ergebnis dass das Fahrzeug zun chst die Abk rzung durch ein Wohngebiet nehmen soll in welchem Kinder spielen die nun durch das erh hte Verkehrs aufkommen einer gr eren Gefahr ausgesetzt sind und au erdem durch die Dieselabgase krank werden um dann auf dem k rzesten Weg durch eine kologisch sensitive Waldregion f hrt in der eine Vielzahl kleiner und gro er Tiere die Stra e kreuzen und nun der gr eren Gefahr ausgesetzt sind vom LKW erfasst zu werden Der CO2 AusstoB ist weiterhin mini mal Jedoch wird ersichtlich dass andere Kosten verursacht werden die nicht direkt mess bar sind und sich nicht im Preis f r den Transport niederschlagen Dies ist der Konflikt den Mintzberg 1989 in seiner Kritik am Begriff Effizienz auf den Punkt bringt Because economic costs can usually be more easily measured than social costs efficiency often produces an escalation in social costs which are treated as externalities Because economic benefits are typically more easily measured than social benefits
219. sunter nehmen in der Vergangenheit h ufig Probleme mit ihrer internen Ablaufplanung hatten und es so zu langen Durchlaufzeiten schlechter Qualit t und hohen Kosten kam In seiner Es senz ist die Theory of Constraints der Philosophie Lean Production bzw Just in Time h ufig hnlich Bicheno und Holweg 2009 Nave 2002 In der Philosophie der Lean Production wird Inventar verglichen mit dem Wasserpegel in einem Strom der die Steine welche Probleme repr sentieren verdeckt Wenn der Wasserspiegel also das Inventar sinkt werden die 25 Grundlagen Themen der Arbeit Steine also die Probleme sichtbar Hopp und Spearman 2009 S 165 H heres Inventar dient in der traditionellen MRP Sicht dazu Schwankungen und Ausf lle auszugleichen Bei Lean Production wird dies erreicht durch berstunden Hopp und Spearman 2009 S 162 w hrend in der Theory of Constraints zus tzliche Maschinenkapazit t vorgehalten werden soll Auch Maskell 1991 sieht Probleme in falsch gesetzten Anreizen Although there have been dramatic changes in manufacturing techniques and technology over the last 20 years management accounting has stayed the same Unfortunately this tra dition leads to company managers being misled because the accounting system is measur ing the wrong things in the wrong way also people are motivated to do the wrong things be cause they are endeavoring to achieve irrelevant targets Maskell 1991 S 2 Es l sst sich a
220. t schaft Durch die entsprechende Wahl der konkreten Indikatoren ist die M glichkeit zur Feinabstimmung des Bezugs gegeben e Es zielt auf die organisationsinterne Implementierung und Durchf hrung und gene riert keine Abh ngigkeit zu externen Zertifizierungs oder Validierungsstellen e Die Systemgrenzen entsprechen den physischen und organisatorischen Grenzen des Produktionsnetzwerkes gehen also ber einen organisationalen Fokus hinaus e Das Framework zielt zwar auf die Unterst tzung interner Entscheidungstr ger f r in formierte Entscheidungen erlaubt jedoch auch die Adressierung externer Stakehol der sowie die Generierung von Informationen f r Unternehmenseigner e Der Detailgrad ist nicht hoch wodurch die M glichkeit zur Anpassung an unterschied liche Wertsch pfungsumgebungen gew hrleitet ist Eine operative Umsetzung erfor dert die Vertiefung in die einzelnen Performance Kategorien zur Bildung aussagekr f tiger Indikatoren Die Besch ftigung mit den Einflussfaktoren auf Nachhaltigkeits Performance kann dabei mitunter wertvoller sein als das implementierte Framework an sich da es das Verst ndnis f r kausale Wirkungszusammenhange f rdert e Die m glichen Anwendungsgebiete sind vielf ltig da das Framework an die Erfor dernisse unterschiedlicher Wertsch pfungsumgebungen angepasst werden kann e Eine Zertifizierung durch eine externe Zertifizierungsstelle ist nicht vorgesehen In den Abschnitten 3 3 und 3 5 wurde u
221. t System Be r cksichtigung finden sollen priorisiert werden Mitchell et al 1997 sprechen hierbei von Stakeholder Salience Die Frage nach der richtigen Priorisierung von Stakeholdern wurde bereits von Freeman 1984 aufgeworfen Dimensionen die zur Identifikation relevanter Sta keholder herangezogen werden sind z B e Power and Interest Freeman 1984 78 Konzeption eines neues Ansatzes e Power Legitimacy and Urgency Mitchell et al 1997 e Power Interest and Attitude Murray Webster und Simon 2006 e Power is usually necessary for stakeholders to be identified Parent und Deephouse 2007 Weiterhin findet h ufig eine Unterteilung der Stakeholder statt die implizit faktisch ebenfalls mit einer Priorisierung einhergehen kann e Primary Secondary Freeman 1984 Carroll 1993 e Actual Potential Clarkson et al 1994 e Internal External Jones 1995 e Fiduciary Non Fiduciary Goodpaster 1991 e Compatible Incompatible Friedman und Miles 2002 e Social identity Crane und Ruebottom 2012 Auch gibt es eine Reihe von Organisationstheorien die die Priorit t bestimmter Stakeholder entweder explizit oder aber implizit hervorheben Die Stakeholder Theorie nach Freeman 1984 betont das strategische Element des Stakeholder Management und legt wie schon anhand der zuvor genannten Dimensionen f r die Stakeholder Priorisierung ersichtlich den Schwerpunkt auf solche Stakeholder die die F higkeit habe
222. t al 2002 S 288 Am Beispiel eines Sternes mit f nf Punkten und unter Zuhilfenahme von Vokabular aus der Graphen Theorie erkl rt Freeman 1978 das Konzept des Positions Deskriptors Zentralit t auf das sich Gulati et al 2002 berufen Dabei unterscheidet er zwischen drei verschiede nen Eigenschaften von denen jede als die definierende Eigenschaft von Zentralit t gelten k nnte in Abh ngigkeit vom Kontext W hrend es intuitiv erscheint dass das Zentrum eines 40 Grundlagen Themen der Arbeit Sterns auf f nf Punkten der zentralste Punkt ist braucht es objektive Kriterien um die Zent ralit t einer Entit t in weniger offensichtlichen Netzwerk Topologien festzustellen Das Zentrum des Sterns argumentiert Freeman ist direkt verbunden mit der maximalen An zahl anderer Entit ten im Netzwerk Diese Eigenschaft nennt er Grad Zentralit t degree centrality Eine Entit t die ein hohes Ma an Grad Zentralit t besitzt kann ein fokaler Kommunikationspunkt Freeman 1978 S 220 im Netzwerk sein und die Wahrscheinlich keit dass die Entit t ber die wichtigen Geschehnisse im Netzwerk im Bilde ist ist hoch Ei ne Entit t mit geringer Grad Zentralit t l uft andererseits Gefahr isoliert zu werden und ent scheidende Vorg nge im Netzwerk nicht zu bemerken Grad Zentralit t kann damit auch als Indikator f r Kommunikationsaktivit t dienen Die zweite m gliche Eigenschaft struktureller Zentralit t ist Zwischen Zentr
223. t dazu eine Typologie strategischer Reaktionen von Unternehmen auf institutionelle Prozesse institutional processes entworfen Mit institutionellen Prozessen meint sie sol che Verhaltensweisen von Institutionen die in irgendeiner Art das Unternehmen beeinflus sen Institutionen umfassen dabei Beh rden und ffentliche Verwaltung Interessengruppen sowie auch die ffentliche Meinung Scott und Meyer 1987 S 114 zitiert durch Oliver 1991 S 147 Obwohl Oliver 1991 sich explizit auf institutionelle Einfl sse bezieht sollte ihr Kon zept generalisierbar und auch auf andere Einfl sse anwendbar sein Tats chlich hat Rowley 1997 das Modell von Oliver 1991 weiterentwickelt und auf den allgemeinen Fall des Sta keholder Pressure angewandt W hrend Oliver 1991 f nf Determinanten des institutionel len Drucks beschreibt Cause Constituents Content Control und Context und ebenso f nf strategische Reaktionen Acquiesce Compromise Avoid Defy und Manipulate mit jeweils drei dazugeh rigen taktischen Elementen zur weiteren Unterteilung beschr nkt sich Rowley 1997 vereinfachend auf zwei Dimensionen die Dichte des das fokale Unternehmen 4 umgebenden Netzwerkes sowie die Zentralitat des fokalen Unternehmens im Netzwerk Dichte Density definiert er wie folgt Density is a characteristic of the whole network it measures the relative number of ties in the network that link actors together and is
224. t der Einflussgr en ber cksichtigten bzw welche Einflussgr en in einem neuen Konzept zus tzlich ber cksichtigt werden m ssten um sinnvolle und tragf hige Aussagen ber die Nachhaltigkeits Performance von Unterneh mensnetzwerken treffen zu k nnen Zur Identifizierung von Einflussgr en auf Nachhaltigkeits Performance bietet es sich an von Kreativit tstechniken Gebrauch zu machen Es steht daf r eine Vielzahl von Techniken zur Verf gung Vorzuziehen f r eine dialektische Problemstellung wie die vorliegende w ren Techniken die das Arbeiten in Gruppen erm glichen um eine breite Basis verschiedener Sichtweisen und Ideen zu erfassen Weil gruppenbasierte Kreativit tstechniken im Rahmen dieser Arbeit nicht durchf hrbar sind muss auf die zweitbeste M glichkeit ausgewichen wer den d h individuell ausgef hrte Kreativit tstechniken Da das Ziel ist Einflussfaktoren auf Nachhaltigkeits Performance zu finden bietet sich eine Technik an in der Ursachen und Wirkung erfasst werden Aus diesem Grund fiel die Entscheidung auf das Ishikawa Diagramm als Hilfsmittel zur Identifizierung von Einflussgr en Das in Abbildung 6 dargestellte Ishikawa Diagramm zeigt identifizierte Einflussgr en Das Diagramm orientiert sich an dem 6M Schema Mensch Milieu Messung Material Methode 50 Messung von Nachhaltigkeits Performance Maschine und wurde auf die speziellen Anforderungen des Themas angepasst Dabei wird kein Anspruch au
225. t zur Anpassung der generischen Unter Kategorien ist zudem die M g lichkeit gegeben das Framework auch in verschiedenen Dienstleistungssektoren anzuwen den Anzupassen w re berwiegend die Auswahl der konkreten Performance Indikatoren Dies trifft insbesondere auf die Kategorie Ergebnis zu In dieser Kategorie findet auch das Operationalisieren des Nachhaltigkeits Gedankens statt wof r die Kategorien Struktur und Prozess die konzeptionelle Grundlage liefern Durch die Auswahl der entsprechenden Indika toren kann das vorgestellte Framework auch zur konventionellen Performance Messung oh ne besondere Ber cksichtigung der Nachhaltigkeit dienen Gleiches gilt f r die Beschr n kung auf das einzelne Unternehmen als Bilanzraum ohne Ber cksichtigung von Netzwerk Abh ngigkeiten auch wenn dies wie in Abschnitt 3 5 2 argumentiert wurde keine befriedi gende L sung darstellen kann Die Kategorie Struktur kann erweitert werden um die Erfas sung weiterer struktureller Voraussetzungen zur erm glichen Dabei k nnen Gr en wie die Verf gbarkeit qualifizierten Personals welche bereits exemplarisch aufgef hrt ist nebst an 109 Fazit deren aufgenommen werden Die generischen Unter Kategorien der Kategorie Prozess be d rfen keiner grunds tzlichen Ver nderung um auch auf andere Industriezweige oder Dienstleistungsunternehmen anwendbar zu sein 5 4 Ausblick Aus der eingangs in Abschnitt 1 3 geschilderten Problematik der systemimmanen
226. te ist auch ISO 14031 fokussiert auf das einzelne Unternehmen und kann daher h chstens als Teilaspekt in einer Netzwerk L sung dienen Die Norm erlaubt vergleichsweise hohe Freiheit bei der Wahl der Indikatoren aus einem vor gegebenen Pool von M glichkeiten Einerseits l sst sich das Konzept damit genauer an die Bed rfnisse der Organisation anpassen andererseits jedoch erlaubt dieser Ansatz Miss brauch in dem Sinne dass zur Schaffung einer positiven Au enwirkung auf Stakeholder be wusst solche Indikatoren gew hlt werden in denen das Unternehmen gut abschneidet Wei terhin haben wie Sturm 2000 S 201 berichtet KMUs m glicherweise Probleme die ge gebenen Freiheiten sinnvoll zu nutzen Diese Eigenschaft der Norm ISO 14031 entspricht je doch der grunds tzlichen Charakteristik der ISO 14000 Normen Familie dem Anwender Hilfsmittel und Orientierung zu bieten anstatt genaue Vorgaben zu machen Sturm 2000 S 163 3 3 4 EFQM EFQM urspr nglich die Abk rzung f r European Foundation for Quality Management ist der Name einer Stiftung die 1988 aus der Zusammenarbeit mehrerer bekannter Unterneh men hervorgegangen ist EFQM 2012a Die EFQM hat das EFQM Excellence Model entwickelt welches ein Framework zur Messung und Verbesserung der Unternehmens Performance darstellt Dazu liefert das Konzept neun Kategorien von Kriterien von denen f nf als Enablers und vier als Results bezeichnet werden Enabler
227. ten Anreize zu nicht nachhaltigem Verhalten im vorherrschenden Paradigma und in Rahmen der gege benen Gesetzgebung l sst sich schlie en dass Forschung auf dem Gebiet der Nachhaltig keit an Relevanz gewinnen werden wird Da eine L sung des Problems nicht nachhaltigen Verhaltens nicht zu erwarten ist bleiben alternativ die stille Akzeptanz des Problems mit Fortschreibung des Status Quo und das Bem hen zu einer Linderung der Symptome beizu tragen Letzteres ist was in dieser Arbeit versucht wurde und was von der Wissenschaft er wartet werde kann In Abschnitt 2 1 wurde auf die Entwicklung von Performance Management Systemen in den vergangenen Jahrzehnten Bezug genommen Dabei wurde herausgestellt dass die Entwick lung von einer eindimensionalen Betrachtung zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts hin zur Einbeziehung einer breiteren Auswahl von Performance Kategorien erfolgte Die Intensi t t mit der in den vergangenen Jahren die Notwendigkeit von Umweltschutz und sozialer Verantwortung von Unternehmen diskutiert wurde suggeriert dass solche Gr en in Per formance Management System m glicherweise gr ere Verbreitung finden werden Das in dieser Diplomarbeit vorgestellte Framework soll einen Beitrag dazu leisten 110 Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis Accenture 2009 Optimizing Sustainability Performance Management A Review of Findings from Accenture s 2009 Sustainability Performance Management Survey Online verf
228. ter Bereich Shuaib et al 2011 und bedarf daher m glicherweise besonderer Aufmerksamkeit 4 1 2 2 Unter Kategorien von Prozess Die in der Kategorie Prozess eingeordneten Einflussgr en jedoch sind diverser Bei genau er Betrachtung lassen sich hier f nf gro e Bereiche erkennen denen die einzelnen Punkte zugeordnet werden k nnten 1 Performance Management System Strategie und Business Model Organisationskultur Governance oe w Y Produkt und Servicentwicklung Diese f nf Punkte sollen im Folgenden kurz erkl rt werden 4 1 2 2 1 Performance Management System Der Begriff Performance wurde in Abschnitt 2 1 ausf hrlich behandelt dort wurde auch der Begriff Performance Management System eingef hrt und definiert Das Performance Mana gement System muss die Unternehmensstrategie unterst tzen und k nnte daher augen scheinlich auch der Kategorie Strategie und Business Model untergeordnet werden Auf Grund seiner Bedeutung soll es in dieser Arbeit jedoch gesondert erw hnt werden In dieser Kategorie lassen sich die Punkte Anreizstruktur Vollst ndigkeit des Performance Management Systems PMS Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess KVP sowie Nut zung der Resultate subsummieren wobei Letzteres sich auf die Verwendung der gemesse nen Performance Werte aus dem Schritt der Performance Messung bezieht Zusammenfas sen l sst sich dies folgenderma en Das Performance Management System beeinfl
229. th lt die zitierte Definition keinen direkten Verweis darauf wenngleich sich mit etwas Wohlwollen ein indirekter Bezug ber die individuellen Pr ferenzen des er w hnten Entscheidungstr gers decision maker herstellen l sst In Wettstein 2002 findet sich eine Reihe verschiedener Definitionen von Performance von verschiedenen Autoren Mit Bezug auf die wiedergegebenen verschiedenen Definitionen weist Wettstein 2002 S 17 auf die Fokussierung auf die Begriffe Effektivit t und Effizienz hin Er schlie t mit seiner eigenen Definition welche auch die Stakeholder Perspektive ein schlie t Performance kann aufgefasst werden als Grad der Zufriedenheit der relevanten Anspruchsgruppen degree of stakeholder satisfaction Wettstein 2002 S 17 Die Definition von Wettstein 2002 soll als Arbeitsdefinition bernommen werden 1 Basierend auf Daten aus der ABI Inform Datenbank und von Reed Elsevier hat Neely 1999 S 207 eine Anzahl von 3 600 neuen Artikeln zum Thema Performance Messung allein zwischen 1994 und 1996 sowie eine Rate von einem neuen Buch zu dem Thema alle zwei Wochen ermittelt alleine in den USA 20 Grundlagen Themen der Arbeit Wie bei dem Begriff Performance gibt es auch beim Begriff Performance Messung kein ein heitliches Verstandnis der Bedeutung was schon angesichts der Probleme der Definition des Begriffes Performance selbst nicht Uberraschend ist Weiterhin gibt es unterschiedliche Auffassungen
230. tigt werden kann von denen ei nige auch mit einiger Berechtigung dem Bereich Partnerschafts Gesundheit zugeordnet wer den k nnten Es ist wichtig dies bei der Auswahl der Kriterien zur Evaluierung zu ber ck 90 Konzeption eines neues Ansatzes sichtigen um eine doppelte Nutzung der gleichen Kriterien entweder zu vermeiden oder wenn sie nicht vermeidbar ist sich ihrer Existenz bewusst zu sein Eine andere Herangehensweise zur Harmonisierung der Ziele zwischen den Netzwerkpart nern kann von den individuellen Zielen der einzelnen Netzwerkpartner so wie der Beurteilung jedes einzelnen Ziels hinsichtlich seiner Kompatibilitat zu den Zielen der Netzwerkpartner abgeleitet werden Dazu ist zun chst festzustellen welche allgemeinen Kr fte und Faktoren sich auf das einzelne Unternehmen auswirken Dies k nnen allgemein Markt Kr fte sein Ver nderungen durch Innovationen eigene oder externe Technologie getriebene Ver nde rungen oder Ver nderungen die durch Regulierung und Gesetze notwendig werden Im Hinblick auf diese wirkenden Kr fte muss ermittelt werden welcher Einfluss genau auf das Unternehmen festzustellen ist und welche Anforderungen sich daraus f r das Unternehmen ergeben Auf Basis der auf diese Weise ermittelten Anforderungen kann das Unternehmen sich Ziele setzen Einerseits k nnen diese Ziele im internen Fokus entweder dominierend sein d h wichtiger als andere Unternehmensziele oder aber schwach Weiterhin im exter
231. tisfying one set of stakeholders requires defying the expectations of oth er stakeholders Rowley 1997 S 898 In dem er den zwei Dimensionen jeweils zwei Auspr gungen hoch und niedrig zuordnet leitet Rowley eine Vier Felder Matrix mit generischen Rollen des fokalen Unternehmens ab vgl Tabelle 1 Tabelle 1 Generische Rollen fokaler Unternehmen im Netzwerk nach Rowley 1997 Zentralit t des Unternehmens Hoch Niedrig Dichte des Netzwerks Hoch Compromiser Subordinate Niedrig Commander Solitarian Die von Rowley 1997 gew hlten Bezeichnungen f r die generischen Rollen sind ann hernd selbsterkl rend In der Compromiser Rolle hohe Netzwerkdichte hohe Zentralitat wird das fokale Unternehmen versuchen m ssen mit seinen Stakeholder zu verhandeln um L sungen zu finden die beide Seiten als tragf hig erachten Rowley 1997 S 902 In dieser Konfiguration ist das fokale Unternehmen auf Grund seiner zentralen Position im Netzwerk m chtig Gleichzeitig jedoch sind auch die umgebenden Unternehmen gut vernetzt und or ganisiert k nnen effizient kommunizieren und ihre Ansichten verbreiten sodass gemeinsa me Normen sich herausbilden k nnen Im Falle geringer Dichte und hoher Zentralit t k nnte 45 Grundlagen Themen der Arbeit das fokale Unternehmen eine Commander Rolle einnehmen In diesem Scenario ist das Stakeholder Netzwerk weniger gut organisiert und
232. tten Mitarbeiter den Anreiz Gespr che nach Erreichen eines Zeitlimits abzubrechen Dem m sste dann wiederum mit anderen Anreizen oder Kont rollma nahmen entgegengewirkt werden Franco und Bourne 2003 zeigen dass viele Autoren die Unf higkeit von Organisationen kritisieren auf Basis gewonnener Performance Informationen entsprechende Handlungen zu veranlassen d h viele Organisationen seien nicht in der Lage das h ufig propagierte ma nage through measures auch durchzuf hren Franco und Bourne 2003 S 698 699 Auf 32 Meekings et al 2011 differenzieren nicht nur zwischen Standards und Zielen standards and tar gets sondern auch zwischen targets und beneficial objectives Letztere seien z B dadurch ge kennzeichnet dass sie auch auf eine kontinuierliche Verbesserung hinzielen w rden Die Argumenta tion in ihrem Paper ist an dieser Stelle nicht leicht nachvollziehbar da kontinuierliche Verbesserung auch durch das Formulieren von close as you can targets impliziert w re Auf die Unterscheidung zwischen targets und beneficial objectives soll daher nicht weiter eingegangen werden 30 Grundlagen Themen der Arbeit Basis von Experten Interviews haben sie neun Hauptfaktoren identifiziert die entscheidend sind f r die F higkeit von Unternehmen auf Basis ihrer Performance Informationen zu han deln Diese Faktoren sind Franco und Bourne 2003 S 703 710 e Organizational culture e Man
233. undheit 2010 10 spielzeug test schadstoffe 2 zuletzt gepr ft am 30 01 2012 Zerfa Florian 2009 Eine lebensnahe Pionierin inmitten von Theoretikern In Zeit Online 13 10 2009 Online verf gbar unter http www zeit de wissen 2009 10 nobelpreis ostrom hintergrund zuletzt gepr ft am 10 05 2011 125
234. ung in Entwicklungs l ndern Beschreibt also den Unterschied zwischen allgemeiner Anwendbarkeit und spezifischer z B branchenspezifischer oder unternehmensspezifischer Anwend barkeit e Zertifizierbarkeit Manche Frameworks erlauben die Zertifizierung durch eine akkredi tierte Zertifizierungsstelle z B EFQM bei anderen ist dies nicht m glich 66 Messung von Nachhaltigkeits Performance Die genannten Charakteristika taugen als Klassifizierungsschema Ohne dass an dieser Stel le eine vollst ndige Klassifizierung durchgef hrt werden muss l sst sich feststellen dass im Rahmen der Forschung f r diese Arbeit kein Schema gefunden werden konnte das eine Netzwerk Perspektive einnimmt Auf Grund tendenziell st rker werdender Vernetzung Prahalad und Krishnan 2008 Schonert 2008 Hensel 2007 kann aber gerade dieses Krite rium als besonders wichtig erachtet werden Das Fehlen entsprechender Ans tze unter streicht die Notwendigkeit des Ansatzes der in dieser Arbeit verfolgt wird Da dieser Not wendigkeit in der Kategorie Struktur nachgekommen wird besteht in der Kategorie Ergebnis eine relative Wahlfreiheit die passenden Indikatoren oder Messwerte zu w hlen die zum Unternehmen dem Wertsch pfungsnetzwerk und der Branche passen An dieser Stelle spielt nun mit Bezug auf die soeben geschilderten Charakteristika der Unterschied zwischen kleinen und mittleren Unternehmen KMUs und gr eren Unternehmen eine Rolle nach dem f r di
235. ungsprozesse und prozessschritte setzen unterschiedliche und unter 8 Transportleistung sei definiert als Produkt aus Transportgewicht und Transportdistanz gemessen in Tonnenkilometer 4 Es gibt unterschiedliche Auffassung bzgl der Steigerbarkeit von Effizienz w hrend im allgemeinen Sprachgebrauch das abgeleitete Adjektiv effizient h ufig in gesteigerter Form genutzt wird effizienter bzw als Substantiv Effizienzsteigerung wird teilweise auch die Auffassung vertreten dass Effizienz nicht mehr steigerbar ist und effizient bereits Superlativ ist wie etwa auch optimal Kleber 2011 54 Messung von Nachhaltigkeits Performance schiedlich viele Schadstoffe frei und erzeugen damit unterschiedlichen Einfluss auf die Nachhaltigkeits Performance 3 2 3 Einflussgr e Material 3 2 3 1 Rohmaterial Herkunft Bestimmte Rohmaterialien kommen nur in wenigen Regionen der Erde vor werden aber gleichzeitig f r eine Vielzahl moderner Produkte gebraucht In einigen F llen f hrt der Abbau dieser Rohmaterialien zu gr eren kologischen und oder sozialen Problemen oder aber er schwert die L sung selbiger Beispiele lassen sich finden in der Nutzung von Tantal Rauner 2011 und Seltenen Erden weshalb manche Unternehmen versuchen deren Einsatz zu vermeiden IHS Global Insight 2011 3 2 3 2 Haltbarkeit Materialien unterscheiden sich in ihrer Haltbarkeit und beeinflussen damit auch die L nge des Produktlebenszyklus Dabei besteht weite
236. uring sustainability performance is be ing developed which allows mitigation of one of the big weaknesses of existing approaches the limitation to organizational boundaries For that to happen the basic terms and topics will be introduced and the requirements will be defined After that performance factors will be di vided into three main categories within which subordinate performance categories will be identified The result is a flexible framework covering the essential influencing factors on sustainability performance allowing for their assessment and thereby providing the foundation for further improvement of sustainability performance in production networks Erklarung zur selbststandigen Anfertigung der Arbeit Hiermit erkl re ich dass die vorliegende Diplomarbeit selbstst ndig und ausschlie lich mit erlaubten Hilfsmitteln angefertigt wurde Inhaltsverzeichnis Aufgabenstellung 2 23 43 212m se ee ESTAA EEN EUiA Aaaa i Kurzfassung nen itn e ee seien ii PDSWAGCT oN Ae eras cls E E DRAG GLA el E A TT ili Erkl rung zur selbstst ndigen Anfertigung der Arbeit uussrsssssssnnnnnnnnennnnnnnnnnnnnnnnnnnnn ann iv Inhalsverzeichnis er ome Mada vee T Vv AbBildungsverzeichnis 4 ae ee ee re nee ee vii Tabelleniverzeichnis m ee Seren viii Abk rzungsverzeichnis eee ee ee en een ee ix 1 JEINISIUNGEE Ve eiserne 1 1 1 Ziel Methodologie und Struktur 44440n444nnnannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnennnnnnnnnn
237. us and immobile a firm s resources are and thus how useful these resources are for generating sustained competitive advantages Barney 1991 S 105 106 Siehe auch Grant 1991 f r weitere Kriterien und Schonert 2008 f r eine Diskussion ver schiedener theoretischer Grundlagen der Zusammenarbeit von Organisationen in Produktionsnetz werken mit Schwerpunkt auf der Automobilindustrie 37 Grundlagen Themen der Arbeit beschreiben den Vorteil der Kostendegression durch bessere Nutzung verf gbarer Kapazita ten und bessere Konditionen f r den Zugriff auf Ressourcen z B Rohmaterial Economies of Scope beschreiben Effizienzvorteile durch die gemeinsame oder komplement re Nutzung von Produktions oder Serviceressourcen sowie unterst tzender Funktionen zur Vermeidung von Redundanzen Wissenstransfer beschreibt den Austauschen und die gemeinsame Ent wicklung von Wissen durch die kooperierenden Institutionen Dies jedoch birgt auch ein ge wisses Risiko das in manchen F llen den pers nlichen Zielen eines Einzel Unternehmens zuwiderlaufen kann wie Hamel 1991 S 88 feststellt Die St rkung der Wettbewerbssituati on z B im Falle von Verhandlungen ergibt sich dadurch dass das Wettbewerbs Gewicht der kooperierenden Unternehmen innerhalb derselben Wertsch pfungsstufe eines Netz werks relativ gr er ist als im Fall einzeln auftretender Unternehmen Bei der Kooperation von Unternehmen unterschiedlicher Wertsch pfungsstufen erg
238. usst die Nachhaltigkeits Performance durch die Formalisierung der Anreizstruktur durch welche sich Mitarbeiter des Unternehmens in ih rem Handeln beeinflussen lassen Eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmensstra 77 Konzeption eines neues Ansatzes tegie wird dann unterst tzt wenn das Performance Management System vollst ndig ist also bei der Performance Messung keine wichtigen Messgr en vernachl ssigt werden und auf Basis der gemessenen Performance auch tats chlich in Konsequenz Folgehandlungen aus gef hrt werden um die Nachhaltigkeits Performance zu erh hen Dazu ist es notwendig dass es einen geregelten Prozess gibt in welchem das Performance Management System regelm ig auf seine Konformit t mit der Unternehmensstrategie gepr ft die Anreizstruktur evaluiert und die Kontinuit t der Performance Messung und der Folgeprozesse sichergestellt werden dieser Prozess stellt den KVP dar Ein weiterer wichtiger Punkt beim Performance Management System welches die Nachhal tigkeits Performance erfassen bzw f rdern sollen stellt die Ber cksichtigung nicht nur inter ner sondern auch externer Interessengruppen Stakeholder dar Goodpaster 1991 Dabei ist jedoch nicht nur die praktische Umsetzung problematisch sondern auch die ethische Rechtfertigung Goodpaster 1991 spricht vom Stakeholder Paradoxon obwohl gerade die Ber cksichtigung von Stakeholdern andere als ausschlie lich Anteilseigner oftmals als Bei
239. ustellen Aber auch Kaplan und Norton 2004 2001 gehen mit Ausnahme der Nutzung von Strategy Trees nicht n her darauf ein wie Performance Indikatoren gebildet oder ausgew hlt werden sollten die in ihren Beispielen gew hlten Indikatoren haben lediglich anekdotischen Charakter Cinca et al 2001 weisen darauf hin dass die Erfassung komplexer multidimensionaler Performance Faktoren durch einfaches addieren beobachtbarer Variablen nicht zielf hrend ist Ihr Beispiel ist die Lebensqualit t einer Stadt bei der die Bewertung einer Stadt abh ngig von den gew hlten Indikatoren stark schwanken kann Cinca et al 2001 S 13 Diese Er kenntnis kann auch auf die im Bereich Prozess gew hlten Unter Kategorien bertragen wer den Ein pragmatischer Ansatz zur Bewertung der identifizierten Kategorien k nnte die Nutzung von Checklisten darstellen Wimmer 1999 schl gt die Nutzung von Checklisten vor welche 79 Product of the operator s activity European Commission 1999 S 29 8 Immediate effect for direct addressees or recipients European Commission 1999 S 29 81 Sustainable effect for direct addressees or recipients European Commission 1999 S 29 100 Konzeption eines neues Ansatzes die Ecodesign Anforderungen wiederspiegeln um das Potential f r Nachhaltigkeits Performance in der Entwicklungs und Designphase eines Produktes zu bewerten Dies ent spricht dem vorliegenden Ansatz der Produkt und S
240. ve In Inside Supply Management 22 3 S 32 33 Boudreau Kevin J Lacetera Nicola Lakhani Karim R 2008 Parallel Search Incentives and Problem Type Revisiting the Competition and Innovation Link Harvard Business School Working Paper 09 041 Online verf gbar unter http www hbs edu research pdf 09 041 pdf zuletzt gepr ft am 04 03 2012 Bourne Mike Neely Andy Mills John Platts Ken 2003 Implementing Performance Measurement Systems A Literature Review In International Journal of Business Perfor mance Management5 1 S 1 24 Online verf gbar unter http www inderscience com search index php action record amp rec_id 2097 amp prevQuery amp ps 10 amp m or Bourne Mike Neely Andy Platts Ken Mills John 2002 The Success and Failure of Per formance Measurement Initiatives Perceptions of Participating Managers In International Journal of Operations amp Production Management 22 11 S 1288 1310 Brundtland Gro Harlem Hg 1987 Our Common Future Report of the World Commission on Environment and Development United Nations General Assembly Brunner J rgen 1999 Value Based Performance Management Wertsteigernde Unter nehmensf hrung Strategien Instrumente Praxisbeispiele Unter Mitarbeit von D Becker M Buhler J Hildebrandt und R Zaich Wiesbaden Gabler Bunse Katharina Vodicka Matthias Sch nsleben Paul Br lhart Marc Ernst Frank O 2011 Integrating energy efficiency
241. vier Standard Perspektiven integriert oder 2 eine weitere Perspektive kann hinzugef gt werden f r Soziales und kologie oder 3 es werden mehrere Balanced Scorecards f r Soziales und oder Umwelt von Grund auf neu konzipiert sodass dem Nachhaltigkeits Konzept Rechnung getragen werden kann Wenn der Balanced Scorecard und damit auch der Sustainability Balanced Scorecard jedoch Ursache Wirkungs Ketten zugrunde liegen dann findet hier implizit eine Priorisierung der Unternehmensziele statt wodurch der Ansatz nicht mehr balanced im eigentlichen Sinne ist Tats chlich ist es so dass alle in einer Balanced Scorecard integrierten Perspektiven le diglich Mittel sind um ein ultimatives Ziel zu erreichen Dies ist bei der Balanced Scorecard eine Verbesserung der finanziellen Ausgangssituation des Unternehmens Damit werden alle Perspektiven der Balanced Scorecard zu einem Instrument entsprechend wird in einer Sustainability Balanced Scorecard die Nachhaltigkeits Performance zum Instrument Die zu grundeliegende Denkschule kann damit als Instrumentelle Denkschule des Performance Management bezeichnet werden Demgegen ber steht eine Denkschule welche die intrinsi schen Werte der Dinge die gemessen und evaluiert werden betrachtet und die entspre chend als Intrinsische Denkschule des Performance Management bezeichnet werden kann Wenn um ein Beispiel zu nennen die Zufriedenheit der Mitarbeiter gemessen wird kann dies also aus zwei G
242. von Unternehmensnetzwerken kommt Diese Theorien umfassen u a die Resource Based View RBV Theory Resource dependence Theory RDT Stakeholder Theorie Chaos Theorie Complexity Theory Transaktionskosten Theorie Spiel Theorie Prinzipal Agenten Theorie und Social Network Theory Die Abhandlung jeder einzelnen Theorie w rde den Rahmen dieser Arbeit sprengen wenngleich jede der genannten Theorien wertvolle Erkl rungsansatze f r die Formierung und Funktionsweise von Unternehmensnetzwerken liefern kann 2 3 3 Unternehmens Performance in Netzwerken Nach Provan et al 2007 kann Einfluss auf Performance anhand zweier Dimensionen kate gorisiert werden Fokus auf Input und Fokus auf Output Dabei stellt der Input die unabh n gige Variable dar und Output die abh ngige Gemeint ist dass ein einzelnes Unternehmen Einfluss haben kann Input Fokus auf Output Fokus entweder andere Einzel Unternehmen oder auf Unternehmensnetzwerke gleicherma en k nnen Unternehmensnetzwerke die Per formance anderer Unternehmensnetzwerke sowie einzelner Unternehmen beeinflussen Die Unterscheidung zwischen Input und Output Fokus unterscheidet das Konzept von Provan et al 2007 von einigen anderen Autoren z B Gulati 1998 welcher zwar die Sicht auf ab h ngige Output Variable teilt jedoch den Input nicht n her spezifiziert Gulati 1998 S 294 Das Resultat des Modells von Provan et al 2007 ist konzeptionell ein dynamischer Aus tausch von Einfl
243. w hlt Dadurch soll in diesem Fall nicht suggeriert werden dass auch jede Kombination der Auspr gungen tats chlich existiert Jedoch erscheint jede Kombination der Auspr gungen grunds tzlich m glich und sinnvoll Tabelle 2 Darstellung der Eigenschaften von Frameworks zur Messung von Nachhaltigkeits Performance Kriterium Auspr gung Umfang Fokus auf wenigen Indikatoren Umfassende Auswahl an Indikato Nur Messwerte keine Indika ren toren Implementierung Eingebunden in Firmen Strategie Unabh ngig et In Netzwerk Bezug Nur eine oder zwei Saulen der Nachhaltigkeit Alle Aspekte der Nachhaltigkeit Durchf hrung Extern Intern Systemgrenzen Organisation Netzwerk Lebenszyklus Zweck Management Information Stakeholder Report Shareholder Report Mehrere Detailgrad Hoch Mittel Niedrig Anwendungsgebiet Abteilung Standort Unternehmen Netzwerk Industrie Sektor Allgemein Zertifizierbarkeit Zertifizierbar Nicht Zertifizierbar 65 Messung von Nachhaltigkeits Performance Die einzelnen Kriterien sollen nun kurz erlautern werden e Umfang Bezieht sich darauf ob das Framework nur aus wenigen einzelnen Mess werten besteht diese Messwerte in Indikatoren verwendet werden und wie umfas send die Anzahl der gew hlten Indikatoren ist e Implementierung Bezieht sich darauf ob das Framework als Teil der Unternehmens Strategie eingesetzt wird ob es losgel st von
244. weiterhin gekl rt werden welche Art von Indikator im jeweiligen Fall zum Einsatz kommen soll Grunds tzlich zur Verf gung stehen Jasch 2010 e absolute Zahlen e relative Zahlen e indexierte Auswertungen e aggregierte Darstellungen e gewichtete Bewertungen Absolute Zahlen sind direkt aus Messungen ableitbar und bed rfen daher keiner weiteren Transformationsschritte Sie k nnen allerdings auch dazu dienen ber mathematische Transformationen zu Kenngr en wie z B Mittelwerten zu gelangen die dann weiterhin ab solute Zahlen sind Relative Zahlen sind absolute Zahlen erg nzt um eine Vergleichsgr e Indexierte Auswertungen sind transformierte Messwerte h ufig dimensionslos und prozen tual die eine Ver nderung gegen ber einem Basiswert darstellen Aggregierte Darstellungen werden erlangt durch Zusammenfassung mehrerer gleichartiger Messgr en z B kumulier te Energiezuwachskurven die die gesamte verbrauchte Energie innerhalb eines Produkti 101 Konzeption eines neues Ansatzes onsprozesses summiert in Zeitreihenform illustrieren oder durch dimensionslose Zusam menfassung z B nach Punktesystem oder prozentual verschiedener Messgr en zu einem bergeordneten Wert was unweigerlich mit Informationsverlustein einhergeht Gewichtete Bewertungen werden erlangt durch Multiplikation eines Ausgangswertes mit einem Gewich tungsfaktor mit dem Ziel die relative Wichtigkeit des Ausgangswertes zu betonen Welche Art der D
245. werke Sicht 3 Komplexe Netzwerke Entwicklung von unternehmensgesteuerter Wertsch pfung zu netzwerkbasierter Wertsch pfung Abbildung 10 Unterschiedliche Entwicklungsphasen von bzw Sichten auf Unternehmensnetzwerke Die Frage nach den Machtverh ltnissen im jeweiligen Netzwerk unterstreicht die Wichtigkeit und zugleich die Problematik der zuvor diskutierten Ziel Harmonisierung unter den Netzwerk Partnern Das Konzept der Netzwerk Effektivit t liefert nicht nur Hinweise auf die Funktionalit t des Netzwerks und ersch pft sich keinesfalls im Selbstzweck der Netzwerk Analyse zum verbes serten Management von Netzwerk Partnerschaften Es erm glich viel mehr dass einer der entscheidenden Vorteile des Netzwerks als Bilanzraum gegen ber der einzelnen Organisati on als Bilanzraum genutzt wird Dabei handelt es sich um die Verringerung der Gefahr von Externalisierungen solcher Einflussfaktoren die sich negativ auf die Nachhaltigkeits Performance des einzelnen Unternehmens auswirken W hrend in einem unkoordinierten Netzwerk ohne erkennbare Form kontrollierter Governance die M glichkeit f r das Einzel Unternehmen z B energie oder abfallintensive Wertsch pfungsschritte auf andere Netz werk Akteure zu verlagern Outsourcing stets latent ist wirkt die Einbeziehung der drei 94 Konzeption eines neues Ansatzes eingef hrten Komponenten der Netzwerk Effektivitat bis zu einem gewissen Grade als Kontroll
246. wierigkeiten verbunden So bemerken Provan und Sydow 2008 It is difficult to determine with any precision what specific outcomes result from an IOR and what outcomes might have occurred in the absence of an IOR The problem is compounded by the prevalence of different theoretical perspectives for explaining IORs For instance is the outcome financial as economists would claim is it enhanced power and resource acquisition capability as resource de pendence theorists would claim or is it increased legitimacy as argued by those adopting an institutional theory perspective Furthermore the problem is compli cated by questions about the appropriate level of analysis Who generates and appropriates IOR outcomes Is it the specific firm engaged in an IOR the IOR dyad a more complex network of IORs or even the hub firm organizing a net work of IORs Provan und Sydow 2008 S 691 692 Zur Analyse von Performance Einfl ssen auf fokale Einzel Unternehmen in Unterneh mensnetzwerken haben Gulati et al 2002 drei Dimensionen definiert e Zentralit t des Unternehmens im Netzwerk e strukturelle Konfiguration der Verbindungen e Partner Profile Des Weiteren heben sie den Einfluss von Verbindungen und die F higkeiten des Unter nehmens solche Verbindungen aufzubauen zu Partnern mit positiver Reputation Wissen und anderen wichtigen Ressourcen die dabei helfen k nnen die eigene Unternehmens Performance zu verbessern hervor Gulati e
247. xternalit ten keine Verbesserung der Umwelt Leistung darstellt LCA ist standardisiert durch ISO 14040 und ISO 14044 In ISO 14040 Environmental ma nagement Life cycle assessment Principles and framework werden die Grundz ge und Prinzipien eines LCA erl utert w hrend in ISO 14044 Environmental management Life cycle assessment Requirements and guidelines genauere Vorgaben zur Durchf h rung des LCA gemacht werden Allgemein besteht die LCA in ihrer genormten Fassung aus vier Phasen International Stan dard ISO 14040 2006 E S v e Goal and scope definition phase e Inventory analysis phase e Impact assessment phase e Interpretation phase 64 Messung von Nachhaltigkeits Performance In der ersten Phase goal and scope definition werden die Ziele und der Umfang der LCA festgelegt d h u a die Intention hinter der Durchf hrung die Adressaten der Studie eine Aussage dar ber wem die Ergebnisse der Studie zug nglich gemacht werden sollen eine Beschreibung des zu studierenden Systems die Systemgrenzen Annahmen Beschr nkun gen und notwendige Information Die zweite Phase life cycle inventory analysis besteht aus der Sammlung von Daten und der Quantifizierung von Eingangs und Ausgangsstr men des betreffenden Produktionssystems In der dritten Phase life cycle impact assessment wird versucht auf Basis der im vorherigen Schritt generierten Resultate im Rahmen des M gl
248. zwerk Bezug hergestellt Wahrend die Unter Kategorien von Prozess und Ergebnis Uberwiegend organisational positioniert sind lassen die drei vorgegeben Un ter Kategorien von Struktur eine perspektivische Betrachtung durch jeden einzelnen Netz werk Partner zu und beziehen die Effektivitat des Netzwerkes in welches eine Organisation eingebettet ist in die Performance Betrachtung mit ein Die Kategorie Ergebnis ist am Ehes ten mit der klassischen Herangehensweise an die Messung von Nachhaltigkeits Performance anhand von Ein und Ausgangsgr en vergleichbar Hier bietet sich die M g lichkeit auf Elemente vorhandener Konzepte vgl Abschnitt 3 3 zur ckzugreifen Die Elemente des Frameworks wurden sorgf ltig ausgew hlt Die Kategorien gehen zur ck auf eine Zusammenfassung der identifizierten Einflussfaktoren auf Nachhaltigkeits Performance Die Identifizierung der Einflussgr en erhebt keinen Anspruch auf Vollst ndig keit Da die Bildung der Unter Kategorien konkret von den identifizierten Einflussgr en ab h ngt ist auch eine nderung oder Erweiterung der ausgew hlten Performance Bereiche m glich 5 2 Schlussfolgerungen amp Bewertung Die Arbeit zeigt dass das Problem nicht nachhaltigen Verhaltens im Rahmen vorherrschen der Paradigma nicht gel st werden kann Demnach k nnen nur dessen Symptome behan delt werden ohne dass eine endg ltige nachhaltige L sung gefunden werden kann Ein Ansatz dazu ist es das Ve
249. zwerks This three part approach to quality assessment is possible only because good structure increases the likelihood of good process and good process increases the likelihood of a good outcome It is necessary therefore to have established such a relationship before any particular component of structure process or out come can be used to assess quality The activity of quality assessment is not it self designed to establish the presence of these relationships There must be preexisting knowledge of the linkage between structure and process and be tween process and outcome before quality assessment can be undertaken Donabedian 1988 S 1745 Mit anderen Worten soll das Framework von Donabedian es erlauben Korrelationen zwi schen den drei Bereichen zu erkennen und mit Hilfe vorhandenen Wissens Uber die genaue Verbindung zwischen den Elementen der drei Bereiche Kausalitaten zu verdeutlichen so dass eine Performance Messung bzw ein Quality Assessment bei Donabedian sinnvoll durchgef hrt werden kann und tragf hige Resultate abgeleitet werden k nnen Eine Bewer tung im Bereich Prozess ist vergleichbar mit Management Performance Indicators MPI aus ISO 14031 w hrend die Bewertung im Bereich Ergebnis den Operational Performance Indicators OPI entspricht Im EFQM Konzept sind die Entsprechungen Enabler und Results wobei Enabler sinngem beide Kategorien Struktur und Prozess von Donabedian umfasst

Ansätze zur Messung von Nachhaltigkeit in - jakob

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