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Case Description Report - Departamento de Informática

1. 112 rd duo USE description meterre t dad dt O a ata 112 8 3 2 Case model rponn E E a A A a 114 8 4 CASOS UTILIZADOS NA BASE DE DADOS ossissssssessssssssessseessseesssessrresssreseseese 116 8 5 RESULTADOS DA AVALIA O DO SISTEMAS ur segu sogoo pesos qual cans aaa dE sn 192 8 6 PFCDB POP QUIZ QUESTION RIO 198 9 BIBLIOGRAFIA weissscssiscdecsssascascvecssdadsstnccucsevedcisedicseissecssdassedassdeccbacteddetiecmeasseadsloadebsiies 208 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves iv LISTA DE FIGURAS Figura l Fases de uma reuni o rasa isso essas A acta vache dei cae ARAL CRS cates cates Abi nasais ads 10 Figura 2 Modelo c clico de uma reuni o isis ih bataide tadiadoin bias iin a ED oie ties 11 Figura 3 Modelo de uma reuni o orientada aos objectivos resultados ccceccesssseceeeeeseeeees 13 Figura 4 Modelo de Facilita o de Reuni es cccccccscccceeesseeceeseeneeeeesenaeeeeesnneeeeennaeeesenes 15 Figura 5 O processo de tomada de decis o Harrison 1987 cccccccssccccccccccscsssseeeeeseesssssees 17 Figura 6 Modelo simplificado de fases de Mintzberg cccccccccccccccccsesssseceeeeeeeessessuseeeeeeesensssaes 20 Figura 7 O modelo de fases de ENG Oru d visaiocsevei box shia dsdeca cous Sie inda CAR eia ER wis A a Ee 21 Figura 8 O circulo das tarefas de CTU O sis eo ART RSRS SA ido 25 Figura 9 Processo de Resolu o de Problemas accesiscniaj
2. Miris Rinks and omagan empara TO na Tuiran be dee emmim de SAH Created by PRODA vi 0 Moriiag Pasilitader Page iai 8 4 CASOS UTILIZADOS NA BASE DE DADOS Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 116 Case Description Report Name Puzzle Solving Generate _ Choose Negotiatel Executel Instructions Participants have to solve a puzzle Observations Examples tartaglia alluin tower hanoi References J Davis Some Compelling Intuitions about Group Consensus Decisions Theorethical and Empirical Research and Interpersonal Aggregation Phenomena Selected Examples 1950 1990 Organiz Behavior and Human Decis Process n 52 1992 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 117 Case Description Report Name Choice Dilemma Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions The group must discuss and select one option Observations A central character in a family is faced with the choice between 2 options one of which is alleged to be riskier but with a more desirable outcome than the other References J Davis Some Compelling Intuitions about Group Consensus Decisions Theorethical and Empirical Research and Interpersonal Aggregation Phenomena Selected Examples 1950 1990 Organiz Behavior and Human Decis Process n 52 1992 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 118
3. Instructions Pre load bitmap images from a paint draw or clip art program into a directory accessible by the participants Allow the group to change their portrait icon by selecting one of the bitmap images Ask them to verbally explain their choice of icons Observations Bitmap images You can use Visual Thinking References GroupSystems Work Team Builders Pag 23 Pre Requisite Pre load bitmap images from a paint Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 149 Case Description Report Name Sinking Ship Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions Assume the role of a ship s captain and say that the ship has struck a large object and you are going to have to evacuate Make a list of the things you feel are essential to bring on the life rafts Make the group select only the 2 most critical from the list they made Vote the list items and select only the items you feel are absolutly necessary Observations List of the things that are essential Select the most significant objects Identical to the Moon Explorer Problem Note Everyone on the team must agree with the deleting of an item from the list The final decision must be acceptable to everyone References GroupSystems Work Team Builders Pag 25 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 150 Case Description Report Name Story Telling Generate Choose Nego
4. Nem todos os t picos necessitam obrigatoriamente de englobar todas as zonas do processo T picos simples podem apenas precisar de passar por uma ou duas zonas para se conseguir atingir os resultados esperados enquanto que t picos mais complexos exigir o um planeamento que cubra as quatro zonas De facto uma outra vers o do modelo de Kaner pode ser identificada de acordo com a figura 16 Zona Divergente Zona de Nova T pico Decis o Figura 16 Zonas do processo de decis o segundo Kaner Estrat gias Cada zona do processo engloba uma ou mais estrat gias padr es de desenvolvimento de processos que permitem chegar aos objectivos pretendidos para essa zona Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 34 Actividades Para cada uma das estrat gias apresentadas Kaner definiu um conjunto de actividades de grupo que permitem chegar ao resultado pretendido 2 5 2 2 Zona divergente divergent zone Quando um grupo chega a esta zona normalmente o estado de esp rito altera se dramaticamente As discuss es familiares um nome poss vel para a fase anterior zona divergente s o desinteressantes aborrecidas e dif ceis as pessoas censuram se a si pr prias em vez de se arriscarem ao embara o de serem criticadas Como contraste na zona divergente natural o aparecimento de riso e esp rito de brincadeira Aqui aparecem sentimentos de curiosidade e descoberta as pess
5. deveria de existir maior efici ncia no processo de elimina o dos casos indesejados Para que o utilizador tenha um acesso r pido informa o que pretende para poder tomar a sua decis o No que diz respeito ao grau de satisfa o global dos casos a m dia foi de 3 47 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 72 Esta quest o obteve respostas que aglutinam todas as respostas anteriores sendo necess rio portanto proceder a algumas altera es aos casos existentes No entanto o n vel satisfa o global foi positivo 7 Novos casos No que diz respeito ao grau de satisfa o global dos novos casos a m dia foi de 3 50 A classifica o m xima foi de 4 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 73 No que diz respeito aos casos novas situa es pode se considerar que as respostas n o s o muito diferentes das respostas dos casos situa es existentes Assim em pr ximos question rios a elaborar estas quest es ser o resumidas em apenas uma quest o relacionada com OS novos casos 6 2 9 EM RELA O FERRAMENTA 1 Considera a ferramenta compreensiva Dezoito dos inquiridos responderam a esta quest o Oito consideram que a ferramenta n o compreensiva Os restantes n o responderam Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 86 sim depois
6. Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 2 1 3 ESTRUTURA DA DISSERTA O Esta disserta o encontra se estruturada da seguinte forma Este cap tulo faz uma introdu o breve ao tema ao contexto aos problemas e aos objectivos da disserta o O cap tulo 2 apresenta um estudo sobre os modelos e processos relacionados com a decis o em grupo O cap tulo 3 apresenta o enquadramento do sistema com os seus requisitos e com o modelo associado O cap tulo 4 descreve todos os aspectos relevantes sobre a realiza o do sistema Come a por ser apresentada a arquitectura do sistema seguindo se uma descri o da arquitectura do software O cap tulo 5 descreve um prot tipo realizado que procura fornecer uma base de trabalho na fase de pr reuni o com e sem o sistema de facilita o O cap tulo 6 apresenta os question rios elaborados bem como os resultados obtidos No cap tulo 7 faz se uma discuss o sobre o trabalho realizado conclus es e uma perspectiva sobre o trabalho futuro Ainda em anexo s o apresentados os casos utilizados na experi ncia e exemplos do funcionamento e utiliza o do question rio e do sistema 1 4 RESULTADOS Com esta disserta o pretende se obter como resultados um invent rio de casos materializado numa base de dados que possibilite oferecer ao seu utilizador um conjunto de informa es que sejam pertinentes para o processo de tomada de decis o Para esse efei
7. E necess rio algum tempo e esfor o para se conseguir chegar a um entendimento e compreens o partilhados e os grupos necessitam de v rios tipos de aux lio em diferentes pontos do processo de tomada de decis o O modelo apresentado por Kaner 1996 o mais completo de todos os modelos analisados e tamb m o mais complexo O autor afirma que a resolu o de um dado t pico ou problema engloba a realiza o de um conjunto de actividades mais espec ficas Sendo assim a fase de planeamento de uma reuni o por parte do facilitador poder ser visto como a defini o de um conjunto de n t picos sendo a discuss o de cada t pico constitu da pela realiza o de m actividades ver figura 13 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 32 T picol T pico 2 gt T picon Actividade 1 INICIO Actividade 2 IN CIO FIM Actividade m IN CIO A FIM Figura 13 Planeamento de uma reuni o no modelo de Kaner Segundo Kaner o seu processo tem quatro fases que se complementam at se chegar tomada concreta de decis o Num grupo quando um novo t pico aparece em discuss o as pessoas come am por propor solu es obvias para problemas bvios A atmosfera emocional razo vel mas superficial As pessoas n o querem correr riscos que as coloquem em posi es consideradas vulner veis Quando uma ideia parec
8. Instructions Create a list of ideias that encourage the change Look at the driving forces that encourage the chane from the present situation to the ideal situation Ask the group to list all the restraining forces that inhibit the change Add any additional restraining forces or driving forces as they come up during the discussion Take the list to vote Create a 5 point scale based on 10 point scale Compare the scores and discuss results Observations Categorizer Vote Selection Evaluate Force Field Analysis allows a group to analyze what forces exists that would drive change and what forces exists that will block change Created by Kurt Lewin 5 Being greatly influences 1 Being no force References GroupSystems Work Selection evaluation Pag 109 Pre Requisite Identify the issue or the situation in question Post Requisite Use Topic Commenter activity with 2 topics How to reduce the restraining forces and How strengthen the driving forces Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 175 Case Description Report Name Likert Scale Alternative Selection Generate _ Choose Negotiate X Execute Instructions Generate a list of attitudes and take it into vote Negotiate the agree disagree 5 point scale voting method Examine the voting results for each idea and comment verbally as a group on apparent inconsistencies When the group as discussed and clarifyed the disparate items ha
9. aN mz 3 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 194 Casos Situa es existentes Grau de satisfa o global Inf Suf Exaust o dos Profundidade Processo casos dos casos Tomada de decis o Solu o do problema Grau de clareza 18 19 20 MEDIA MAX MIN DP 195 o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves Disserta Grau de satisfa o global u E Inf Suf Processo Tomada de decisao pratica Casos Novas situa es Aplica o Clareza dos i o Descri Es 2 ass Es O05 6 ES ES 10 Ere 12 Sia EEE EE 16 Sey 19 20 196 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves Ferramenta o 38 Si Ss Go o or vos DES TE g o 8 o SE 35 E og o o o o oo C 53 es Oo gt 6 lt o 3 o vo 33 ro SE O o 3 o c to Es Sa SE O o 1 O a O Q satisfa o global da ferramenta N ojo jojoj poj jojojojojajojo jojo N O 197 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 8 6 PFCDB POP QUIZ QUESTION RIO Modelo situa es existentes Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 198 E a EE gt a E e Disserta o para a obten o do grau de
10. es e que futuros poder o aparecer com as decis es que se vierem a tomar importante fazer uma clarifica o de crit rios e fazer uma an lise dos riscos e consequ ncias associados tomada de decis o que se avizinha As tarefas associadas aos sistemas de suporte a grupos que este caso relaciona s o a estrutura o sistem tica e a implementa o e controlo Pode se fazer uma concretiza o das ferramentas a aplicar utilizando o GroupSystems ou o MeetingWorks ver figura 36 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 62 Rela o Caso Modelo ZONA ESTRAT GIA ACTIVIDADE Tamme o N y SSG GS MW Aprender as perspectivas dos outros SS CAT ORG Clarifica o Cria o de um contexto Solu es e necessidades SS GO ORG partilhado Futuros alternativos IC GO CROSS Clarificar crit rios SS GO CROSS Convergente Refor ar boas ideias Riscos e consequ ncias SS GO ORG Legenda GDSS TASKS SS Estrutura o sistem tica IC Implementa o e controlo GroupSystems CAT Categorizar GO Group Outliner Meeting Works ORG Organiza o CROSS Impacto cruzado Figura 36 Rela o Caso Modelo Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 63 4 1 1 Estrutura da Base de Dados No modelo criado foram contempladas as seguintes entidades tarefa MacGrath caso zona estrat gia
11. o das decis es do grupo o processo de avalia o afecta a qualidade e a aceita o da solu o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 31 2 5 2 Processo participativo de tomada de decis o de Kaner At agora a tomada de decis o em grupo continua a ser a maior esperan a para a resolu o de problemas dif ceis Kaner 1996 N o h substitui o para o conhecimento resultante de uma integra o com xito de pontos de vista divergentes Para que uma tomada de decis o em grupo tenha sucesso necess rio que o grupo use toda a experi ncia e todos os conhecimentos e capacidades existentes entre os v rios elementos do grupo Desta forma torna se necess rio encorajar as pessoas a dizerem o que pensam e a exprimir as suas ideias e pontos de vista permitir a diferen a e n o rece la Este processo ajuda na selec o de m todos apropriados de resolu o de problemas e de ferramentas de facilita o Como se trata de um processo descritivo fornece aos grupos uma linguagem comum e pontos de refer ncia partilhados Com este processo obtemos uma descri o dos passos que um grupo tem de passar para resolver um problema dif cil O processo n o f cil nem sequencial sendo caracterizado por confus o e desentendimento O processo ajuda os facilitadores a fornecer aos seus grupos mais suporte durante os momentos dif ceis 2 5 2 1 O papel do facilitador no processo de Kaner
12. o de padr es de refer ncia e observam se estados de confus o frustra o ansiedade perplexidade aborrecimento agravamento irrita o repugn ncia avers o e descontentamento Nesta fase um erro fazer com que o grupo evite este tipo de sentimentos A nica forma de conseguir retirar um grupo da zona da clarifica o esperar enquanto o grupo luta pela compreens o A firmeza do facilitador tem como base uma atitude centrada no cliente ou seja a capacidade de resolu o dos problemas em m o dever emergir do grupo desde que as pessoas n o desistam de tentar E neste contexto que o facilitador deve tolerar as dificuldades O resultado desta fase dever estar centrado num padr o de compreens o partilhado por todos os membros do grupo Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 35 2 5 2 4 Zona convergente convergent zone Uma vez que o grupo tenha atingido um padr o de compreens o partilhado tudo parece mais r pido mais f cil e menos duro O ritmo da discuss o acelera e o grupo come a a sentir que se est a chegar a algo A confian a aumenta neste per odo As pessoas v m a horas para a reuni o e ficam at ao fim entusiasmadas O trabalho que necessita de ser elaborado entre reuni es sempre feito por todos os elementos do grupo As experi ncias de procurar uma solu o s o estimulantes e revigorantes As pessoas surpreendem se com o modo como se entendem mutuame
13. Ac es Agenda T pico 1 Passo Actividade Actividade T pico 2 Passo Actividade Gera o Actividade Organiza o Actividade Avalia o Tecnologia T pico 3 Passo Comunica o Figura 3 Modelo de uma reuni o orientada aos objectivos resultados 2 3 4 Modelo orientado aos processos 2 3 4 1 Processo de facilita o 2 3 4 1 1 Modelo e objectivos da facilita o de reuni es Para Schwarz 1994 e Kaner 1996 as estruturas e as actividades de suporte s reuni es podem estar direccionadas para o processo para a tarefa ou para a rela o Numa reuni o onde se d nfase aos resultados das tarefas os membros s o direccionados inicialmente para o conte do e an lise das tarefas Os esfor os e contributos para influenciar o conte do das discuss es pode ser descrito como facilita o de conte do Um indiv duo externo que tem este tipo de tarefas no grupo pode ser considerado como um facilitador de conte do Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 13 Segundo Bostrom et al 1993a a maioria das pessoas utiliza o termo facilita o do processo de grupo para as interven es que influenciam o processo ou as suas rela es A facilita o do processo apenas influencia indirectamente o conte do da discuss o gerindo o contexto procedimental e relacional das interac es As actividades de suporte s o usadas em primeiro lugar par
14. Case Description Report Name Purchase Decision Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions Final selection is reached by a majority rule voting after a free discussion Observations Purchase Airplanes An Air club intends to purchase airplanes for the club References J Davis Some Compelling Intuitions about Group Consensus Decisions Theorethical and Empirical Research and Interpersonal Aggregation Phenomena Selected Examples 1950 1990 Organiz Behavior and Human Decis Process n 52 1992 Pre Requisite Post Requisite Voting Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 119 Case Description Report Name Bay of Pigs Generate _ Choose X Negotiate X Execute _ Instructions Posing choices in terms of gains and losses Observations Other classical cases Invasion of Cuba Watergate Iran Contra References P Paese M Bieser M Tubbs Framing Effects and Choice Shifts in Group Decision Making Organiz Behavior and Human Decis Process n 56 1993 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 120 Case Description Report Name Asian Disease Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions US is preparing for the outbreak of an unusual asian disease expected to kill 600 people 2 alternative programs to combat the disease have been proposed In program A 300 people will be saved In program B several probabiliti
15. Negotiatel Execute Instructions State the problem Review in order that every one understands it Enter them 4 main factors ou causes previosly identified Start the participants and have them generate possible causes in each main category Instruct them to use few words to keep the outline clean and tight Continue prompting until find the most likely root cause or cause of the problem Stop the participants and interpret discuss the results through consensus Observations Analysis Planning Group Outlinner Can be used to identify display and analyze possible causes of a problem by showing then relatioship between an effect and all possible factors influencing it References GroupSystems Work Analysis Planning Pag 137 Ishikawa Kaoru Guide to quality control white plains New York Unipub 1988 Brassard Michael The Memory jogger plus Metheum Massachusetts GOAL QPC 1989 Address GOAL QPC 13 Branch Street Metheun MA Pre Requisite If the team is unclear about possible causes you may conduct an Electronic Brainstorming activity Post Requisite Use vote to load main causes if there are disagreement Use Multiple Selection voting Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 182 Case Description Report Name Is Is Not Analysis Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Ask the group member to enter statements Start using questions for the analysis When completed stop
16. POOL J 1991 Organizational Decision Making Models Contigencies and Strategies Distributed Decision Making Cognitive Models for Cooperative Work John Wiley amp Sons Ltd 19 46 KRAEMER K L KING J L 1988 Computer Based Systems for Cooperative Work and Group Decision Making ACM Computing Surveys Vol 20 2 University of California MARCH J G SIMON H A 1993 Organizations 2d ed Oxford Blackwell MCGRATH J E 1991 Time interaction and performance TIP A theory of groups Small Group Research 22 2 pp 147 174 MINTZBERG H 1979 The Structuring of Organizations A synthesis of the research Englewood Cliffs NJ Prentice Hall MIRANDA S M BOSTROM R P 1999 Meeting Facilitation Prodess versus Content Interventions Journal of Management Informations Systems Vol 15 4 NUNAMAKER J BRIGGS R MITTLEMAN D VOGEL D BALTHAZARD P 1997 Lessons from a dozen years of Group Support systems research a discussion of lab and field findings Journal of Management Information Systems Vol 13 3 pp 163 207 NUNAMAKER J DENNIS A VALACICH J VOGEL D GEORGE J 1991a Electronic meeting systems to support group work theory and practice at Arizona Communications of the ACM Vol 34 7 pp 40 61 NUNAMAKER J DENNIS A VALACICH J VOGEL D GEORGE J MARTZ JR W 1991b GroupSystems Bostrom Watson and Kinney editors
17. Qualidade Compromisso Como se sente Figura 4 Modelo de Facilita o de Reuni es Pode se ent o afirmar que um processo tem meios e orienta es bem como uma tarefa tamb m tem meios e orienta es No entanto um processo composto por v rias tarefas Um exemplo poss vel est relacionado com a culin ria Uma tarefa pode ser o bater claras em castelo Para esta tarefa existem meios e orienta es Os meios s o a batedeira as claras o a car e outros ingredientes As orienta es s o dadas por forma a que as claras sejam batidas em castelo e n o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 15 fiquem la as bater apenas para um lado n o parar at se poder virar o recipiente ao contr rio e as claras n o ca rem batidas em castelo e outras indica es Se estivermos a fazer um bolo o processo de fazer o bolo tem como uma das tarefas bater as claras em castelo no entanto este processo pode conter muito mais tarefas Este processo tamb m tem meios e orienta es Os meios s o todos os seus ingredientes e os utens lios de cozinha necess rios para efectuar o bolo As orienta es s o todas as necess rias at que o bolo se encontre pronto Neste sentido existe uma rela o entre o processo e as tarefas com determinado objectivo fazer o bolo A realiza o das tarefas tamb m tem uma retroac o feedback visto que se as claras n o for
18. nica tarefa gera o escolha negocia o e execu o e uma tarefa pode concretizar se em um ou mais casos Se todo o modelo for considerado como apenas uma entidade para simplificar pode se afirmar que um caso tem uma determinada especifica o instancia o no modelo ou seja apenas existe um modelo para aquele caso espec fico Poder o no entanto haver v rios modelos cada um para determinado caso De notar que quando se fala em modelos se est a referir uma determinada estrutura composta por zonas estrat gias actividades ferramentas SSG Assim considerando os v rios casos existentes cada caso adapta se a um subconjunto do modelo Pode se por exemplo ter casos de Gera o para isso a tarefa associada Generate As zonas que se aplicam a esse caso poder o ser a zona divergente e a zona de clarifica o uma vez que se v o gerar ideias sendo necess rio posteriormente fazer uma clarifica o das ideias geradas Para cada uma destas zonas encontram se associadas estrat gias e actividades escolhendo se as que mais se adaptam ao caso em estudo Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 67 5 REALIZA O Neste cap tulo faz se uma abordagem do processo de desenvolvimento do prot tipo com todas as suas fases Faz se tamb m refer ncia linguagem de programa o utilizada 5 1 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO Este prot tipo passou por dez fases
19. An Experimental Investigation Decision Support Systems 16 1996 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 125 Case Description Report Name Assigning desirable sales territory Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions Make recommendation on how to assign a desirable sales territory between two deserving salesmen Contrasts seniority with best sales Process goes through Brainstorming Discussion and Voting Observations References Schwenk 94 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 126 Case Description Report Name Candidate nomination Generate _ Choose X Negotiate X Execute Instructions Evaluate a set of 5 applications and nominate 1 candidate for the position of dean Observations References Ngwenyama 96 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 127 Case Description Report Name Thumbs Problem Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Identify practical benefits or difficulties that would arise if everyone had an extra thumb on each hand Observations References Gallupe 94 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 128 Case Description Report Name Murder Mistery Generate _ Choose X Negotiate _ Execute _ Instructions Subject says it all Unique clues are given to each participant Observations References Gru
20. Computer Augmented Teamwork A guided tour Van Nostrand Reinhold NUTT P C 1984 Types of organizational decision processes Administrative Science Quarterly 29 414 50 OSBORNE A 1953 Applied imagination Charles Scribner s Sons New York RASMUSSEN J BREHMER B LEPLAT J 1991 Distributed decision making Cognitive models for cooperative work Wiley England SCHWARZ R 1994 The Skilled Facilitator Practical wisdom for developing effective groups Jossey Bass Inc Publishers SCHWENK CH R 1984 Cognitive simplification processes in strategic decision making Strategic Management Journal 5 111 28 SIMON H 1997 Administrative behavior a study of decision making processes in administrative organizations 4 edition Simon amp Schuster Inc Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 209 VANGUNDY A 1997 Techniques of structured problem solving Van Nostrand Reinhold New York VROOM V H YETTON P W 1973 Leadership and Decision making Pittsburgh University of Pittsburgh Press ZIGURS I POOLE M DESANCTIS G 1988 Dezembro A Study of Influence in Computer Mediated Group Decision Making Management Information Systems Quarterly pp 625 644 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 210
21. actividade tarefa SSG sistema de suporte a grupos ferramenta do SSG Estas entidades t m o seguinte relacionamento composto pol est associada 1 Sistema SSG Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 64 Ferramenta SSG Figura 37 Diagrama de relacionamentos das entidades est associada a Foram considerados na figura os atributos de liga o das entidades identificadas que permitem a navegabilidade e relacionamento das mesmas A chave direita do atributo representa a chave prim ria ou un voca da rela o entre a entidade principal para a secund ria A chave esquerda do atributo representa a chave estrangeira ou de liga o entre a tabela secund ria e a principal 4 1 2 Estrutura de Dados dos Casos Os casos contemplados no prot tipo t m a seguinte estrutura de dados Nome Tarefa Instru es Observa es Refer ncias Pr requisitos P s requisitos Figura 38 Estrutura de dados dos casos O nome um dos atributos mais importantes nesta estrutura de dados visto que se um caso tiver um nome que seja expressivo o facilitador apreende com mais facilidade o seu conte do e tem menos dificuldade a escolher os casos que deseja Assim este atributo ter sempre de ter uma aten o especial quando for atribu do por forma a ser esclarecedor e elucidativo do seu conte do A tarefa como que o primeiro filtro qu
22. classifica o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 23 Estes tipos de tarefas podem ser considerados como r tulos de desempenho particular dos processos que est o associados tarefa Indicam o que o grupo deve fazer Pode se ent o segundo McGrath considerar quatro processos gen ricos 1 gera o de alternativas 2 escolha de alternativas 3 negocia o 4 execu o 2 4 3 1 Quadrante I Gera o Tipo 1 Planeamento de tarefas gera o de planos Ex Tipo de tarefa software Chave plano orientado para a ac o Tipo 2 Tarefas criativas gera o de ideias Tempestade de ideias Brainstorming Chave criatividade 2 4 3 2 Quadrante II Escolha Tipo 3 Tarefas intelectivas resolu o de problemas com uma resposta correcta Ex resolu o de puzzles problemas de l gica e outras tarefas de resolu o de problemas com respostas correctas e pensadas tarefas para as quais o consenso define as respostas Chave Respostas correctas Tipo 4 Tarefas de tomada de decis o lidar com tarefas cuja resposta preferida ou acordada a correcta Ex tarefas usadas em substitui es arriscadas escolhas de mudan as estudos de polariza o j ris Chave Resposta preferida 2 4 3 3 Quadrante III Negocia o Tipo 5 Tarefas de conflito cognitivo resolu o de conflitos de pontos de vista n o de interesses Ex Algumas taref
23. o autom tica de N VEIS DE conceitos TRABALHO Comunica es Programa o de Armazenamento de EM GRUPO ass ncronas grupo dados partilhados COORDENA O Workflow autom tico Gest o de projecto Prepara o de Modela o Filtragem de INDIVIDUAL est mulos Simula o informa o Armazenamento local de informa o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves Figura 17 Matriz do Arizona Nunamaker et al 1997 37 Segundo Nunamaker 1997 a fase zero do processo consiste na tomada de consci ncia das necessidades Na primeira fase s o identificadas as condi es insatisfat rias obtendo se um reconhecimento das metas a atingir Na segunda fase obt m se um conjunto de alternativas fazendo se uma selec o e avalia o das alternativas numa terceira fase O plano de ac o obtido na quarta fase atrav s de uma conceitualiza o da implementa o Na quinta fase actua se obtendo se o resultado das actua es e na sexta e ltima fase obtemos a retroac o ou feedback tomando se consci ncia das necessidades e tornando a actuar Pode se analisar estas fases na figura 18 Fase 0 Fase 1 Fase 2 Consci ncia Reconhecimento Desenvolvimento Avalia o das das das metas das alternativas alternativas necessidades Retroac o Actua o Selec o do Plano de ac o curso de ac o Fase 6 Fase 5 Fase 4 Figura 18 Diagrama das fases do processo
24. o normal o facilitador escolhe as tarefas que deseja e ir o aparecer os casos que t m pelo menos uma dessas tarefas inclu das Na selec o exclusiva apenas aparecer o os casos que tenham exclusivamente essas tarefas que o facilitador escolheu Como exemplo pode se considerar que o facilitador desejava visualizar todos os casos que envolviam execu o al m das outras tarefas O resultado seriam 6 casos uns t m apenas esta ltima tarefa outros t m no m ximo outra tarefa Quando o facilitador seleccionar a Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 97 op o exclusive apenas lhe vai aparecer um caso o nico que tem exclusivamente a tarefa execu o Nesta altura o facilitador poder ent o proceder escolha dos casos que lhe pare am com maior interesse para a reuni o ou reuni es que vai ter pela frente De notar que apesar de no modelo se ter considerado que apenas existe uma tarefa para cada caso as tarefas segundo McGrath t m de ser mutuamente exclusivas nesta fase de filtragem de informa o permitida a escolha considerando a hip tese onde um caso pode contemplar mais do que uma tarefa Na realidade ap s uma an lise detalhada dos casos alguns deles poder o ter mais do que uma tarefa associada Assim esta op o foi contemplada por forma a tornar o modelo e a ferramenta mais flex vel e adapt vel realidade Na figura 53 pode visualizar se o formul rio
25. o sendo esta uma das suas vantagens sim mas em certos aspectos n o se sabe o que fazem certas altera es apenas na medida em que podemos acrescentar mais casos No que diz respeito ao grau de capacidade de modifica o a m dia foi de 3 07 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 1 O desvio padr o foi de 1 03 Nesta quest o os inquiridos consideraram que o modelo de f cil modifica o No entanto ser importante no futuro fazer um a explica o mais aprofundada de algumas das funcionalidades do modelo 7 Existem sinergias no processo de decis o Esta quest o n o estava preparada para se obterem respostas quantitativas relacionadas com o grau de sinergia sendo assim apenas se obtiveram respostas qualitativas bem como o n mero de pessoas que responderam afirmativamente negativamente e as que n o responderam Doze pessoas n o responderam a esta quest o Este tipo de reac o leva a considerar que esta quest o poder ser tirada do question rio ou ent o reformulada por forma s pessoas a compreenderem melhor Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como as sinergias s o todas as fun es existentes que ajudam no processo de tomada de decis o como a identifica o do caso as suas tarefas zonas actividades estrat gias etc sim porque alguns problemas podem dar origem a um novo problema existem sinergias no processo de decis o visto que
26. rea categorias e padr es Os facilitadores que usam facilita o electr nica poder o ir at ao fim da segunda rea sistema Processo de decis o Tarefa Estrat gia Actividade Tarefa do Sistema Ferramenta sistema SSG SSG do Sistema SSG lt lt A 1 Categorias Padroes Implementa o Implementa o gen rica independente Yt TO _ Modelo 4 Ss Implementa o Figura 19 Processo de decis o utilizado no sistema Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 41 A rela o entre cada actividade e o conjunto de tarefas b sicas e o seu mapeamento na ferramenta adequada foram definidas tendo em conta a defini o de tarefa b sica e as caracter sticas de dois SSG s estudados GroupSystems e Meeting Works O objectivo da tarefa tornar o processo independente da ferramenta permitindo a reutiliza o do processo de decis o Um processo de tomada de decis o caracterizado no modelo por uma sequ ncia de quatro sub processos designados zonas Cada zona caracterizada por um ou mais objectivos parciais que t m de ser atingidos pelos decisores Estes objectivos s o designados por estrat gias Uma determinada estrat gia poder ser implementada de v rias formas Assim aparece a actividade que determina como um grupo dever por em pr tica a estrat gia Cada estrat gia dever ter uma actividade associada De seguida ser o descritos mais detalhadamente
27. 3 2 1 Os modelos de Kaner Schwarz e MacGrath ccccccceeseceeeesneeeeeensnneeeeessnseceenseaees 40 3 2 2 Caracter sticas do modelo RR RRRRR RADAR O RR ERR RR BRU RREO RR ND 44 3 2 3 Implementa o do Md smile aaron neyo Re 52 3 3 FUNCIONALIDADE GLOBAL DO PONTO DE VISTA DO UTILIZADOR 54 DAS RESUMO e a Ra a aa Oe Cb a a 59 4 DESENHO DO SISTEMA ciscscicccsscsstsassesesseossoesssoesdesaccsaasseasedtsseossseedseceesenessonssonecesesereess 60 ON ASS shia E Ra CER Sa flo 60 4 1 1 Estrutura da Base de Dados sacs sarc ss Sid ca thes PES DRICA AE ECA AUS SR na UA da gens 64 4 1 2 Estrutura de Dados dos CASOS iai is asi tak Ii as Rb dd SS gra 65 4 1 3 Relacionamento dos casos com o modelo a scones Ad cokes ada eaad Sd 66 Be REALIZA O inisina a ad ations il 68 5 1 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO cccsssessccessccecsstesesnccesssessssnceesccessneeees 68 5 2 LINGUAGEM DE PROGRAMA O UTILIZADA 69 53A IMIG Or Sra nad el othe a A cu ADE a 69 Se INVENT RIO DE CASOS raia E N ui ate ar ie A Aa 70 AV AUN O So assis Di daedalelfaaes database dias RA EER 75 6 1 AVALIA O PRELIMINAR cccsscscscsesscscsssssesssssessescssssssssesssssescssessesssssessescesecssess 75 6 2 AVALIA O DO SIS EMA oleh gah ia eta ie DO Mea da aa Rea 76 O21 OBJECTIVOS ia ati aa a a a Sa a 76 6 2 2 RECOLHA DA INFORMACAO Qoisesssssssssssssssesssesssesescscssscsssssssesescsssesssesescstscsesses 77 DD UNIVERSOS ani ao E SR A GT RN 77 622
28. ABC Corporation incluindo os seus sal rios anuais o hist rico das promo es problemas m dicos ac es disciplinares promo es potenciais e dados pessoais dos familiares de cada empregado da ABC B rbara pensou Jo o fez um trabalho excelente como analista financeiro para o Sr Silva Pereira mas qual o interesse de ele ter toda esta informa o confidencial do pessoal da ABC Ela mudou imediatamente o nome do ficheiro para PESSOAS tentando a partir de agora n o olhar a fundo para os conte dos dos pr ximos ficheiros a analisar para a mudan a de nome Quando j n o havia mais ficheiros com ou X no disco ela testou o sistema Estava a funcionar correctamente assim Jo o j iria conseguir imprimir o tal ficheiro que tanto lhe pedia Quando B rbara vinha a caminho do seu gabinete ainda vinha a pensar no ficheiro confidencial que analisara Qual seria a inten o de Jo o 8 2 3 Caso 3 Trabalho por fora UM CONSULTOR TENTADO A TRABALHAR PARA UM DOS CLIENTES POR FORA M rio um vendedor de hardware e de software para PC s de milhares de contos Ant nio Fausto um analista de suporte do software que se vende no escrit rio de Lisboa do Sr M rio Ant nio est a maioria do tempo ao telefone a resolver problemas com os clientes Ele transmite os problemas que os clientes t m ao departamento de Engenharia de Software e d aos clientes programas com correc es dos erros indica es via telefone ou
29. Casos Novas Situa es e Ferramentas Em cada uma destas reas foram elaboradas quest es em que o inquirido teria de responder Sim ou N o e no caso de responder afirmativamente era confrontado com uma quest o de resposta aberta que permitia obter a sua opini o No final de cada quest o era pedido ao inquirido para classificar o grau de satisfa o no que dizia respeito a essa quest o elaborada A classifica o foi feita de 1 a 5 em que 1 tinha o significado de Muito Fraco 2 Fraco 3 Razo vel 4 Bom e 5 Muito Bom 6 2 4 M TODO DE AMOSTRAGEM Uma vez que nem todos os inquiridos responderam pode se considerar que se tratou de uma sondagem 6 2 5 TRATAMENTO DA INFORMA O Todas as informa es recolhidas foram tratadas como uma percentagem do total de respostas obtidas Todas as informa es obtidas foram tratadas por computador por forma a resumir e sintetizar os dados atrav s do c lculo de percentagem efectuados sobre o cruzamento das vari veis Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 77 6 2 6 RESULTADOS OBTIDOS E CONCLUS ES PRINCIPAIS As quest es elaboradas bem como as respostas obtidas encontram se nas p ginas seguintes O question rio que serviu de suporte ao presente estudo bem como os resultados obtidos encontram se em anexo 6 2 7 EM RELA O AO MODELO Nesta rea as quest es que foram elaboradas s o as seguintes 1 A estrutura ajuda no processo de
30. Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 21 processo pol tico em que as negocia es t m um papel central O crit rio principal n o obter a decis o correcta mas obter a decis o que aceite por todos A divis o das tarefas entre os membros da organiza o tem um efeito colateral inevit vel diferen as na divis o do poder Nas teorias das conting ncias estrat gicas do poder intra organizacional a forma como a divis o do poder nas organiza es se baseia no controlo de depend ncias cr ticas O poder dos departamentos depende de at onde estes podem reduzir a incerteza que envolve a organiza o os departamentos podem ser substitu dos ou at que ponto as actividades s o centrais Existem cinco fontes de poder recompensa for a legitimidade refer ncia e conhecimento Uma outra fonte de poder o controlo da informa o dispon vel Quem determina o tipo de informa o e quais as alternativas que s o necess rias para a tomada de decis o normalmente tem mais influ ncia no resultado final do que os decisores Segundo Herbert Simon 1997 que ganhou o pr mio Nobel a discutir o problema dos limites da racionalidade a racionalidade l gica argumenta o factual dos processos de tomada de decis o inferior racionalidade pol tica rela es de poder internas 2 4 2 2 Modelo burocr tico A organiza o pode ser vista como o contexto em
31. Implementa o controle de decis es Acto de escolha Ac es correctivas necess rias Figura 5 O processo de tomada de decis o Harrison 1987 Existem v rios modelos alternativos ao modelo racional que se baseiam mais no comportamento actual dos decisores nas organiza es Resultados de investiga o Simon 1997 podem comprovar que os decisores se comportam de uma forma diferente da recomendada pelo modelo racional Al m desse facto as hip teses assumidas pelo modelo racional foram raras vezes consideradas realistas 2 4 1 2 Modelo de informa o Uma adapta o inicial ao modelo racional de tomada de decis o est relacionada com a capacidade dos decisores de processar informa o March amp Simon 1993 focaram a sua aten o em algumas restri es frequentes que os decisores t m de enfrentar Por exemplo devido s suas capacidades cognitivas limitadas os decisores apenas utilizam parte da informa o que relevante Algumas considera es relacionadas com o tempo e com o dinheiro tamb m podem ter um papel determinante no facto de se determinar se vale a pena procurar mais informa o e durante quanto tempo Normalmente o processo de investiga o termina quando se consegue Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 17 encontrar uma solu o considerada satisfat ria as alternativas n o s o estudadas exaustivamente Schwenk 1984 encontrou mais limita es
32. Mestre Nuno Pina Gon alves 199 Modelo novas situa es Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 200 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 201 Casos situa es existentes Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 202 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 203 Casos novas situa es Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 204 Novas Situa es Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 205 Ferramenta Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 206 B Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 207 9 BIBLIOGRAFIA BOSTROM R ANSON R CLAWSON V 1993a Group facilitation and group support systems Jessup and Valacich editors Group Support Systems New Perspectives Macmillan CLAWSON V BOSTROM R ANSON R 1993b Novembro The Role of the Facilitator in Computer Supported Meetings Small Group Research pp 547 565 COHEN M D MARCH J G OLSEN J P 1972 A garbage can model of organizational choice Administrative Science Quarterly 17 1 25 COSTA C ANTUNES P DIAS J 1999 Gdss Limita es e oportunidades DeSANCTIS G G
33. O facilitador ter ent o de escolher os casos que lhe parecerem mais favor veis para a situa o que lhe colocada na reuni o que ir ter Poder no entanto proceder a essa escolha de dois modos distintos escolha directa de todos os casos existentes na base de dados escolha dos casos ap s an lise das tabelas when you want to utiliza o da rea de refinamento de listagem de casos escolhendo apenas algumas das tarefas que lhe interessam utiliza o da rea de refinamento de listagem de casos escolhendo exclusivamente os casos que tenham determinadas tarefas Team Builders Imagination Competition Things That Bug You WHEN YOU WANT TO uild on ideias of others evelop a diferent slant on problems pur innovative thought processes nitiate group interaction x o 2 lt Em m LS t Figura 52 When you whant to Team Builders Existe portanto uma nova rea designada por rea de listagem de casos seleccionados onde se podem visualizar todos os casos que foram seleccionados pelo utilizador Para essa selec o o facilitador tem ao seu dispor uma terceira rea designada por rea de refinamento de listagem de casos que contempla as tarefas de grupo de McGrath gera o generate escolha choose negocia o negotitate e execu o execute A escolha pode ser efectuada de dois modos poss veis a selec o exclusiva e a selec o normal Na selec
34. Pina Gon alves 152 Case Description Report Name Who Am I Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions This exercise allows each participant to provide anonymously for ex favorite food color sport hobby accomplishments 3 4 non physical characteristics about themselves Then other participants have fun guessing who that person is based on the information provided Observations 3 4 non physical characteristics about participants Two trust and Lie is a similar exercise Enter 2 thing that are true and one thing that is lie about you Have the participants guess which of the 3 statements is the lie Guess who that person is based on the information provided References GroupSystems Work Team Builders Pag 31 Nolet Marcel and Roger Lupien Canadian Center of Management Development An Idea for An Ice Breaker GroupSystems News Fall 1993 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 153 Case Description Report Name 5 3 3 Generate Choose Negotiatel Execute Instructions This is a brainstorming technique to encourage equal participation among group members Participants have 3 minutes to create 3 ideas Verbally review the ideas to clarify what have been listed Ask the group to add any additional ideas You may use vote to narrow the list Observations 5 people 3 minutes to create 3 ideas This process can be repeated no more than five times If d
35. Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 155 Case Description Report Name Developing Alternative Solutions Generate Choose Negotiatel Execute Instructions The goal is to identify actions that will reduce or eliminate the root causes of the problem Collect the data from a prior Cause Effect activity Pag 137 or Problem Identification Pag 57 activity and review the results Start with Blue Sky Thinking to get a look at an idealized view of the problem situation Ask the group to consider this questions How can this problem be eliminated How can we minimize the negative impact of the problem How can we maximize the forces that support positive change Do you need any clarification about the nature of the problem Observations Run this activity long enough to generate a full list of solutions Encourage them to be wild and crazy Review the list as a group for clarity and to develop a common understanding of the solutions proposed References GroupSystems Work Idea Generation Pag 41 Kelly Michael R Everyone s Problem Solving HandBook Step by Step Solutions for Quality Improvement White Plains New York Quality Resources 1992 Pre Requisite Blue Sky Thinking Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 156 Case Description Report Name Hot and Cold Brainstorming Generate Choose Negotiatel Exec
36. ajuda gen rica Obviamente que para situa es complexas necess rio partir o problema em problemas menos complexos e acho que nisso nenhum caso ajuda alguns casos t m instru es muito extensas e confusas mas na maioria n o s o muito exaustivos No que diz respeito ao grau de exaustividade dos casos a m dia foi de 2 56 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 1 O desvio padr o foi de 1 15 Das respostas a esta quest o podem se tirar v rias conclus es Assim devido ao n mero de casos e sua tentativa de retratar situa es reais os casos s o pouco exaustivos No entanto se forem consideradas as situa es que se encontram na base de dados a maioria dos casos s o exaustivos apesar de complexos e confusos em alguns casos 5 Considera os casos com profundidade Dezoito dos inquiridos responderam a esta quest o Um considera que os casos n o t m profundidade Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como sim Admito que talvez haja lugar a categoriza o de outros aspectos associados aos casos ex tipo de processos organizacionais em que se podem englobar os casos t m profundidade porque tentam solucionar muitos casos reais e porque t m muita informa o sobre cada caso sim pois n o s o casos simples mas sim com alguma hist ria e muitos deles tem casos anteriores que lhe est o relacionados t m a profundidade suficiente para ajudar a tom
37. as solutions to problems opportunities or central themes Observations Variation import bitmapped images and discuss the images make annotations etc You may remind the participants that drawing ability is not important the goal is to open new thinking by imagining in visual form No one lacks imagination and the impulse to draw is universal References GroupSystems Work Idea Generation Pag 65 McKim Robert H Experiences in Visual Thinking Boston Massachussets PWS Publishers 1980 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 163 Case Description Report Name Categorizing in Teams Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions Determine the issue to be analyzed Allow the group to creatively record their ideas and comments Criticizing and evaluating the ideas is not permitted Ask the participants to review the ideas individually without discussion Divide the group into working pairs or triads Enter affinities or categories under which the information can be organized Each team may Negotiate to place an idea in an existing category or one they created Review the list of categories and their underlying ideas with the entire group Continue this process until 7 to 12 categories emerge Discuss the results and allow the group to review thw category list and add additional ideas Observations Working in pairs or triads allows for closer discussion among the team members and buil
38. at remotamente resolve os problemas dos clientes com software apropriado para o efeito sempre que poss vel Quando Ant nio percebe que existe um problema complexo no utilizador tenta dar todo o melhor para lhe resolver a situa o s o esses problemas que ele mais gosta de resolver At ao ano passado o seu suporte e forma o aos utilizadores estava inclu do nos contratos de manuten o dos clientes Esta pr tica tornou se t o popular que M rio come ou a achar que estava a perder dinheiro Era necess rio mudar a pol tica de suporte e forma o gr tis ent o aboliram os servi os de suporte dos contratos de manuten o Agora M rio cobra separadamente aos seus clientes pelos servi os de suporte e forma o M rio sofreu bastante com a ltima recess o que se sentiu A Direc o teve como resposta o congelamento dos sal rios durante 18 meses Ao fim de 12 meses M rio ainda estava mal Algumas pessoas tinham sido dispensadas e Ant nio suspeitava que os seus dias estavam contados na empresa No entanto ele sabe que ainda tem muito valor para M rio o seu superior tinha lhe dito que mal fosse poss vel ele seria o primeiro a ter um aumento de ordenado Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 110 Um dos clientes mais importantes de M rio e de Ant nio o Estado Durante os anos ele estabeleceu muitos contactos com pessoas importantes no Governo O estado tem muitos locais onde
39. com tudo o que foi anteriormente explicado Estamos no primeiro passo de tr s existentes No segundo passo o facilitador ter de fazer uma nova escolha filtrar os casos que j escolheu de modo a ficar realmente com os casos que lhe interessam Neste passo ja poss vel visualizar informa o mais detalhada sobre cada um dos casos seleccionados entra se na rea do Case Inserter Aqui a escolha vai ser feita consoante as zonas do processo participativo de tomada de decis o de Kaner zona divergente zona de clarifica o zona convergente e zona de fecho Aqui a l gica semelhante do passo um ver figura 54 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 98 Area de Listagem de Area de Refinamento Casos de Listagem dos Casos E Pre Maa Facilitator Step 1 of 3 X Advantage Disadvantage Aitic Survival Asian Disease Assigning desrable sales tertory Bay of Pigs Blue Sky Thinking Build Park Choise Business Policy Task Calendar Managemert Candidate nomination Categonzing in Teams mne and F flert When you want to Case s Selected PFCDB PORTUGAL 2000 Area de Listagem de Bot es de Controle Casos Selecionados do Formul rio Figura 53 Pre Meeting Facilitator Step 1 of 3 28 Pic Secoley acido Slee fal 3 Figura 54 Pre Meeting Facilitator Step 2 of 3 Disserta o para a obten o do grau de Mestre
40. de t picos e no sistema Meeting Works usa a ferramenta gera o Estes padr es do modelo foram analisados com mais detalhe atr s no trabalho figuras 20 a 31 Ser poss vel navegar no modelo existente fazer altera es no modelo eliminar ramos do modelo ou mesmo acrescentar novos ramos Caso de uso Configurar Casos No caso de uso Configurar Casos inicialmente ser poss vel fazer uma identifica o individual do caso basicamente est se a considerar o seu nome o nome do caso uma das caracter sticas mais importantes para o facilitador um nome que seja elucidativo do que o caso na realidade ajuda muito o facilitador fazer uma defini o das outras caracter sticas individuais do caso nomeadamente das suas instru es dos seus pr p s requisitos algumas observa es e refer ncias De seguida ser poss vel definir o tipo de tarefa do caso gera o escolha negocia o e execu o Aqui poss vel optar por fazer uma impress o do relat rio do caso descri o do caso onde estar o todos os dados inseridos at agora Caso se pretenda continuar a identificar o caso ent o faz se a identifica o das zonas do caso apenas se escolhem as zonas que este caso contemple definem se as suas estrat gias as suas actividades as tarefas do sistema SSG os sistemas SSG e por fim as ferramentas dos sistemas SSG O caso de uso Configurar Caso poder ser visua
41. de crit rios para avaliar solu es 3 Identifica o das causas base 4 Gerar solu es alternativas 5 Avaliar solu es alternativas 6 Escolher a melhor solu o 7 Desenvolver um plano de ac o 8 Implementar o plano de ac o a Q io On iss g tm S fr S E pz S A ta o aS Q Q o p Identificar e testar assump es relevantes 9 Avaliar os resultados e o processo Figura 9 Processo de Resolu o de Problemas 2 5 1 3 1 Passo Defini o do problema Segundo o autor um problema claramente identificado fica 50 resolvido Dever haver acordo de todos os membros do grupo com o problema definido A defini o do problema tem por objectivo a identifica o da diferen a entre uma situa o desejada e uma situa o corrente De notar que definir problemas n o arranjar solu o para os mesmos 2 5 1 4 2 Passo Estabelecer crit rios para avaliar solu es Os crit rios definem caracter sticas gerais que uma solu o dever ter sem a descrever especificamente dif cil estabelecer crit rios sem que se pense logo numa solu o No entanto pode se por vezes pensar na solu o e andar para tr s pensando nas caracter sticas dessa solu o As solu es para os problemas muitas vezes levam cria o de novos problemas visto que os membros dos grupos n o s o normalmente sistem ticos Podem identificar se dois tipos de crit rios gt ob
42. de pesquisa tem tr s regras em primeiro lugar olhar para a vizinhan a do problema em segundo lugar olhar para a vizinhan a das alternativas conhecidas e por fim tentar passar os problemas para sectores da organiza o que estejam fracos A quarta e ltima caracter stica prende se com o facto das organiza es aprenderem com as suas experi ncias Neste caso os procedimentos de pesquisa e os objectivos da organiza o t m que se adaptar com o decorrer do tempo e com as altera es das circunst ncias 2 4 1 4 Modelo caixote de lixo garbage can No modelo caixote de lixo as organiza es s o vistas como anarquias organizadas caracterizadas por objectivos pouco claros ou inconsistentes uma tecnologia obscura e pouca compreens o por parte dos membros com uma participa o altamente vari vel Cohen et al 1972 basearam as suas descri es deste modelo em experi ncias com processos de tomada de decis o em Universidades A Universidade considerada o prot tipo do modelo caixote de lixo De acordo com os autores as organiza es podem ser vistas como colec es de problemas solu es participantes e oportunidades de escolha situa es em que os participantes est o espera de ligar o problema solu o e assim tomar a decis o Estes quatro elementos est o misturados aleatoriamente no caixote de lixo Todas as combina es s o poss veis de uma forma imprevis vel N o exist
43. de reflex o de Nunamaker 1997 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 38 3 REQUISITOS DO SISTEMA Neste cap tulo procede se ao enquadramento do trabalho realizado salientando se a fase de planeamento de uma reuni o por um facilitador e focando se no modelo considerado mais adequado para o suporte ao processo de tomada de decis o ap s o estudo anteriormente desenvolvido sobre os v rios modelos e processos de tomada de decis o em grupo Definem se tamb m os requisitos para o prot tipo a realizar e as funcionalidades globais do ponto de vista do utilizador fazendo se o uso de casos de uso use cases 3 1 ENQUADRAMENTO Como j foi discutido anteriormente uma reuni o tem um ciclo de vida que se inicia pela pr reuni o segue se pela reuni o e termina com a p s reuni o O facilitador deve participar activamente em todas estas fases do ciclo de vida de uma reuni o por forma a garantir uma reuni o eficiente e produtiva Nesta disserta o dada nfase fase de pr reuni o visto ja existirem muitos modelos processos e ferramentas de apoio s fases de reuni o e de p s reuni o importante salientar tamb m que este estudo foi realizado a pensar em reuni es electr nicas No entanto qualquer facilitador mesmo no caso de se estar em presen a de reuni es sem apoio electr nico dever poder fazer uso do prot tipo a realizar Ap s o estudo dos v rios modelos e proces
44. de se familiarizar com a ferramenta tem os menus bem definidos e permite quase todas as opera es poss veis para navegar a ferramenta s se torna compreensiva ap s um per odo de adapta o e de descoberta nao uma ferramenta que se compreenda logo nas primeiras vezes de utiliza o pode n o ser compreensiva primeira vista No que diz respeito ao grau de compreens o da ferramenta a m dia foi de 2 89 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 98 2 Considera a ferramenta complexa Dezoito dos inquiridos responderam a esta quest o Cinco consideram que a ferramenta complexa Os restantes n o responderam Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como um pouco complexa para o utilizador que est a utilizar a ferramenta pela primeira vez Requer algum tempo de adapta o uma ferramenta complexa devido s compara es que se t m de fazer entre os modelos apresentados e os casos dados e devido aos passos que se t m de utilizar efectuar uma ferramenta complexa para utilizadores que a estejam a utilizar pela primeira vez s se compreende ap s alguma utiliza o s se torna complexa quando temos de analisar muitos casos e compara los o que leva a um grande esfor o de pesquisa muito complexa principalmente para quem n o est habituado a ter o aux lio de ferramentas deste tipo No que diz re
45. do modelo modelo bastante complexo Uma pessoa que queira utilizar a ferramenta necessita de ter os conhecimentos que rodeiam a ferramenta bem como o modelo No que diz respeito ao grau de complexidade a m dia foi de 3 6 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 99 Os inquiridos maioritariamente consideraram que o modelo complexo principalmente para quem esteja a trabalhar com ele pela primeira vez Mais uma vez foi considerado que s o necess rios conhecimentos sobre o modelo e sobre a ferramenta por forma a dominar todo este processo No futuro ser importante tornar o modelo menos complexo fazendo inicialmente uma explica o sobre a din mica do modelo e da ferramenta por forma a permitir a quem opere com eles pela primeira vez obter conhecimentos m nimos necess rios para a sua compreens o 4 Considera o modelo naveg vel Oito dos inquiridos responderam que n o os restantes 11 responderam que sim Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como sim e bastante naveg vel pois basta ter um pouco de uso para aprender a navegar nele naveg vel uma vez que conseguimos ter acesso a todo o tipo de propriedades que um caso possui Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 19 poss vel atrav s do modelo imposto seleccionar certas caracter sticas da informa o Mas se pretendermos encon
46. encontra se a elaborar um novo question rio tendo em conta as respostas obtidas aos question rios anteriores Esta equipa tamb m est a elaborar uma ferramenta que permita ter uma an lise estat stica em tempo real dos casos e das respostas obtidas Tendo como base uma concretiza o pr tica desta aplica o tamb m est a ser iniciado um projecto de fim de curso com a colabora o da Portugal Telecom de Set bal PT onde ir ser colcada esta aplica o Assim ser feita inicialmente uma an lise dos v rios processos de tomada de decis o existentes na hierarquia da PT havendo uma readapta o do modelo e dos casos inseridos na aplica o bem como da aplica o por forma a ser colocada na Intranet da PT Finalmente importante considerar que este trabalho foi bastante gratificante pois permitiu fazer uma liga o entre os conceitos apreendidos teoricamente a realidade existente nas organiza es e a sua aplica o pr tica Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 94 8 ANEXOS Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 95 8 1 MANUAL DO UTILIZADOR DO PFCDB A aplica o encontra se dividida em duas grandes reas A rea dirigida ao facilitador no momento da pr reuni o Pre Meeting Facilitator e a rea dirigida personaliza o do modelo e dos casos existentes ou at mesmo a cria o de novos casos Case Inserter v
47. es indicadas para se efectuar as altera es tanto a partir de um caso como para um caso criado de raiz modificar sobre as modifica es existentes parece me complicado nao penso que mais f cil o adicionamento de novos casos No que diz respeito ao grau de facilidade de modifica o da ferramenta a m dia foi de 3 38 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 1 19 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 88 6 Considera a ferramenta clara Dezoito dos inquiridos responderam a esta quest o Tr s consideram que a ferramenta n o clara Os restantes n o responderam Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como OS aspectos gerais s o claros sim pois serve os prop sitos para ela designados de uma forma simples pode n o ser clara primeira vista mas pode ser clara depois de um tempo de adapta o por n o ser clara podem ocorrer problemas em rela o h seguran a dos dados uma vez que se o utilizador por engano apagar informa o relativamente aos casos dificilmente essa informa o ser recuperada penso que a ferramenta s se torna clara depois de uma explica o detalhada do seu funcionamento como n o acho a ferramenta compreensiva tamb m n o acho que ela seja clara acho a ferramenta um pouco confusa No que diz respeito ao grau de clareza da ferramenta a m dia foi d
48. espec fico 4 Criar uma base de dados din mica de casos aplic veis facilita o tanto electr nica como n o electr nica 5 Avaliar tanto o prot tipo como os casos inseridos no prot tipo por forma a fazer a sua valida o 1 2 ENQUADRAMENTO E MOTIVA O Esta disserta o tem como origem a equipa ELMS Team Electronic Meeting Systems Team que se dedica a investigar e desenvolver sistemas de suporte decis o em grupo Esta equipa foi formada pelo Professor Pedro Antunes inicialmente no Instituto Superior T cnico tendo no ano lectivo 1999 2000 mudado para o Departamento de Inform tica da Faculdade de Ci ncias da Universidade de Lisboa com a passagem do Professor Pedro Antunes para este estabelecimento de ensino A equipa desenvolve projectos artigos e outros tipos de publica es nas reas de Trabalho Cooperativo Apoiado por Computador CSCW Workflow Computa o Organizacional e Interac o Homem M quina Existe uma colabora o bastante activa com investigadores em campos relacionados com a psicologia e com a gest o havendo uma coopera o com o ISCTE Instituto Superior de Ci ncias do Trabalho e da Empresa entre outras institui es Esta disserta o surgiu devido ao facto da equipa se ter apercebido das lacunas existentes na fase de pr reuni o e nas dificuldades expressas pelos facilitadores pelo facto da inexist ncia de um sistema de suporte com casos t picos de tomada de decis o
49. fase os relat rios que desejar Existir o dois relat rios poss veis modelo do caso e descri o do caso O relat rio descri o do caso dar informa o referente tarefa s instru es observa es refer ncias e pr p s requisitos Este relat rio ser muito til para o facilitador saber o que tem que fazer antes durante e ap s a aplica o do modelo associado ao caso Ter as instru es a executar e tamb m algumas observa es que poder o ser pertinentes para seu Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 55 conhecimento Tamb m ser poss vel saber de onde foram retirados os casos permitindo ao facilitador obter mais alguns detalhes dos casos se o desejar O relat rio modelo do caso fornecer ao utilizador toda a informa o detalhada do modelo que o caso suporta Assim ir o aparecer as zonas que o caso contempla as estrat gias as actividades a tarefa e para os dois sistemas estudados GroupSystems e Meeting Works as respectivas ferramentas a aplicar Tamb m poder o ser visualizados o grau de satisfa o que o utilizador confere a cada um dos ramos dos modelo e algumas anota es por ramo Como se pode observar na op o Facilita o da pr reuni o o facilitador tamb m poder navegar na ordem inversa ou seja se necessitar de voltar atr s para fazer a escolha de um novo caso ou de mais casos basta navegar na aplica o at ao segundo ou at
50. forma a ajudar o grupo a usar o modelo Pretende se com este modelo definir uma t cnica que ajude a estruturar os passos do processo de decis o ver figura 9 2 5 1 1 Pr processo Interven o inicial ajudar o grupo a decidir se deve usar o processo formalmente se til para o grupo essa utiliza o do modelo dada a natureza do problema Este processo mais adequado para problemas bastante complexos No caso de problemas simples pode ser mais moroso o resultado n o necessariamente melhor mas h uma aceita o mais elevada devendo usar se um modelo menos estruturado neste caso A decis o final no entanto deve ser tomada pelo grupo O facilitador apenas deve mostrar quais as vantagens e desvantagens da sua utiliza o Tem de haver sintonia no grupo para cada passo do modelo ou seja todos os membros do grupo dever o estar concentrados no mesmo passo do processo O facilitador deve ajudar o grupo a gerir o processo nomeadamente a seguir a ordem pr definida pelo processo ou a salt lo caso seja necess rio se o problema se dividir em sub problemas torna se necess rio em alguns casos voltar fase inicial do processo O facilitador deve auxiliar os membros do grupo a explicitar os resultados de cada passo de forma a estes poderem ser testados e avaliados Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 26 2 5 1 2 Processo 1 Defini o do Problema 2 Estabelecimento
51. o da aplica o encontra se em anexo 5 4 INVENT RIO DE CASOS De seguida podem visualizar se tabelas e gr ficos elucidativos da dispers o dos casos pelas zonas do modelo e pelas tarefas associadas ao modelo Quando se fala em n veis de complexidade associados s zonas est se a falar no n mero de de zonas que est o seleccionadas simultaneamente Assim um caso com duas zonas tem um n vel de complexidade 2 A tabela seguinte mostra a dispers o dos casos pelas quatro zonas existentes A coluna Exclusivo permite visualizar o n mero de casos que t m apenas a zona divergente ou as outras zonas em exclusivo A coluna totais permite saber o n mero de casos onde cada uma das zonas est considerada Assim nesta ltima coluna poss vel ter o mesmo caso na zona Divergente na Convergente e assim sucessivamente T ZONAS TOTAIS EXCLUSIVO Convergente 58 8 Figura 40 Tabela de Distribui o dos Casos p Zonas N vel de Complexidade 1 O gr fico permite visualizar a percentagem de casos que se encontram em cada zona independentemente de poder ou n o pertencer tamb m s outras zonas Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 70 Distribui o dos Casos pelas Zonas N vel de complexidade 1 17 23 E Divergente E Clarifica o DConvergente So O Fecho 29 Figura 41 Gr fico de Distribui o dos Casos p Zonas N vel de Complexidade
52. os empregados necessitam muito da ajuda t cnica e da forma o que lhes podem transmitir Os trabalhadores preferem trabalhar com M rio em vez de terem um departamento de suporte t cnico e forma o Ant nio tem trabalhado bastante com M Jo o no Gabinete de Estado de Sistemas de Informa o Conhecem se muito bem e t m durante v rios anos de trabalho juntos desenvolvido um clima de m tua confian a Ontem M Jo o telefonou a Ant nio Ant nio tenho uma proposta para te fazer e penso que vais gostar Diz me o que que estou bastante preparado para ouvir boas not cias Precisamos de uma pessoa para o projecto HELP para ajudar num novo sistema o PAX 3355 que voc s instalaram no Ver o passado necessitam de suporte t cnico e de forma o a tua rea e gost vamos que fosses tu a ficar com o lugar Queres ficar com ele Claro Envia me a papelada e eu come arei o mais breve poss vel Espera N o compreendeste o que te propus Eu queria que fosses tua fazer esse trabalho e n o o M rio Se for atrav s do M rio vai demorar muit ssimo tempo e precisamos que seja feito j Al m de termos que pagar muito mais ao M rio do que a ti directamente N o sei M Jo o Est s a pedir me para fazer por for a algo para que a minha empresa me paga N o ser um conflito de interesses Bem isso depende A tua empresa tem uma pol tica de suporte aos sistemas vendidos que deveria de muda
53. ou a resolver o problema do disco Correu o Fix it na drive de disquetes e identificou a drive C o disco r gido e os ficheiros que se encontravam corrompidos Ao in cio apareceram muitos ficheiros com uma marca inicial na primeira letra um ponto de interroga o inclundo OMMAND RINT ORMAT Ela tamb m viu o ficheiro 7ROJECT3 Quando o DOS apaga um ficheiro apenas o marca como apagado colocando lhe no primeiro car cter um car cter especial A aplica o Fix it mostra apenas esse car cter especial como sendo um ponto de interroga o A B rbara apercebeu se daquilo que Jo o tinha feito Ele queria apagar os ficheiros de uma disquete na sua drive mas por acidente apagou os ficheiros que se encontravam no disco r gido Isto vai ser f cil pensou B rbara OMMAND COMMAND RINT PRINT B rbara come ou a reparar os ficheiros Tanto os ficheiros de sistema como os ficheiros da folha de c lculo eram f ceis de recuperar Rapidamente ela reparou que o ficheiro ROJECT3 era o PROJECT que Jo o lhe tinha falado Em 10 minutos ela tinha recuperado os ficheiros que Jo o lhe tinha pedido No entanto B rbara sentiu que deveria recuperar mais ficheiros visto ter tempo o Jo o at lhe iria agradecer Assim ela continuou a fazer a recupera o dos ficheiros Os outros ficheiros folhas de c lculo e documentos de processador de texto foram bastante mais dif ceis de recuperar Jo o tinha nomea
54. pode ser adapt vel a muitas situa es reais sim pois poss vel adapt lo a quase todos os casos que nos apresentam s depois de adquirir os respectivos conhecimentos para trabalhar com a ferramenta devido variedade de modelos relativamente adapt vel s situa es embora seja muito dif cil a prospec o dos casos No que diz respeito ao grau de adaptabilidade a m dia foi de 3 47 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 3 O desvio padr o foi de 0 64 A maioria dos inquiridos considera o modelo adapt vel No entanto alguns dos inquiridos consideram que dif cil a prospec o dos casos tornando o modelo mais dif cil de se adaptar a outras situa es 6 Considera o modelo de f cil modifica o Onze dos inquiridos responderam que o modelo de f cil modifica o no entanto quatro consideraram que o modelo de dif cil modifica o e cinco n o responderam ou n o perceberam a quest o Pode se concluir que esta quest o necessita de ser reformulada Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 80 o modelo modific vel na medida em que permite criar mais estrat gias actividades etc Por m n o permite criar novos n veis nem alterar as tarefas e zonas Se aplic vel a muitas situa es n o necessita de se modificar muito o modelo de f cil modifica
55. primeiro lugar quero agradecer ao Professor Pedro Antunes pela orienta o paci ncia inspira o e apoio dados a este trabalho que o permitiram chegar a bom porto Os meus agradecimentos tamb m a todos os colegas amigos e estudantes que aceitaram o desafio de participar nas nossas experi ncias Em especial um grande obrigado ao Eng Rodolfo Lu s Pereira pelo seu empenho e sentido de colabora o no desenrolar de todo este trabalho Gostaria tamb m de agradecer aos meus pais pelo apoio e pelas horas de sono mal dormidas que passaram at este trabalho estar conclu do Um agradecimento tamb m para todos aqueles que me deram apoio moral e que me deram for as para que este trabalho fosse conclu do a tempo nomeadamente Eng Fernanda Serra ao Mestre Lu s Marrazes ao Eng Eduardo Bolas e ao Ant nio Saraiva Um agradecimento final mas n o menos importante a todos os meus colegas da Escola Superior de Tecnologia Instituto Polit cnico de Set bal que desde que passei a ser docente desta institui o me deram um ineg vel apoio e for a para a conclus o deste trabalho Obrigado a todos Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves x 1 INTRODU O Hoje em dia todos sabemos da necessidade de se obter informa o e da sua utiliza o nos diversos processos de tomada de decis o Tamb m um inquestion vel que em grupo se obt m um maior desempenho do que a
56. que diz respeito a novas situa es o modelo foi considerado compreensivo permitindo estruturar as v rias fases do processo de decis o e adapt vel na medida em que pode ser aplicado em muitas situa es sem altera es Em rela o aos casos Os casos existentes segundo os inquiridos s o claros e contribuem para solucionar os v rios problemas que surgem porque ilustram t cnicas gen ricas com grande aplicabilidade Tamb m foi considerado que a informa o suficiente para a escolha no processo de tomada de decis o Os casos s o considerados exaustivos e com profundidade pela maioria dos inquiridos A base de dados dos casos foi considerada muito boa tendo uma grande pan plia de casos e sendo bastante flex vel Em rela o ferramenta A ferramenta segundo os inquiridos poderia ser um pouco mais compreens vel no entanto foi considerada pouco complexa visto dar bastante flexibilidade ao facilitador Foi considerada pouco adapt vel no entanto bastante clara em rela o aos aspectos gerais Poderiam ser efectuadas mais perguntas base de dados por forma a se obter mais informa o importante e relevante 6 2 AVALIA O DO SISTEMA O presente estudo tem por objecto o PopQuiz que foi elaborado para se poder obter alguns tipos de respostas aplica o PFCdb Este estudo foi elaborado de uma forma mais detalhada ap s a avalia o preliminar onde foi poss vel atrav s das respostas
57. que fazer ver ao grupo que coesos e unidos nos conhecimentos e na compreens o conseguir o obter melhores resultados do que cada membro isoladamente 2 2 4 A tecnologia 2 2 4 1 Sistemas de suporte a grupos A tecnologia dos sistemas de suporte a grupos tem avan ado de forma a tornar dispon veis ao grupo a automatiza o das tarefas a mem ria de grupo a coordena o o suporte interac o o apoio decis o e os procedimentos estruturados DeSanctis e Gallupe 1987 Kraemer e King 1988 Segundo Zigurs 1988 os SSG s podem alterar de uma forma positiva os processos de interac o dos grupos A participa o do facilitador pode afectar os resultados das reuni es pelo menos tanto como os outros componentes utilizados pelos SSG s Miranda e Bostrom 1999 O facilitador tem um papel fundamental indispens vel tecnologia para garantir o sucesso das reuni es que utilizam os SSG s dando maior nfase fase de pr reuni o Neste contexto o facilitador tem de ser um tecn grafo Existem quatro estudos que analisam directamente a efic cia da participa o dos facilitadores e da tecnologia em experi ncias controladas No primeiro caso segundo G Dickson et al 1993 feita uma compara o entre o consenso e a satisfa o dos grupos tendo sido as reuni es realizadas apenas com tecn grafo somente suporte tecnologia e com facilita o normal De notar que neste ltimo caso o facilitador impunha
58. que os processos de tomada de decis o se realizam Rasmussen et al 1991 Esses processos est o sujeitos s divis es estruturais de autoridade e s tarefas que existem na organiza o Uma organiza o considerada como as regras do jogo da tomada de decis o Existem grandes diferen as no n mero de procedimentos de tomada de decis o em tipos diferentes de organiza es As organiza es governamentais s o caracterizadas por regras detalhadas e por exist ncia de autoridade enquanto que em organiza es viradas para os neg cios e para a ind stria essas regras est o menos presentes A delega o de autoridade tradicionalmente mais ou menos hier rquica n o fixa mas pode ser sujeita ao processo de tomada de decis o A maior parte das decis es t m lugar numa rede de aceita o de regras e de acordos Este aspecto verdade principalmente no caso das decis es t cticas e operacionais que s o tomadas a n veis m dios baixos Por vezes uma decis o t o nova e excepcional que a estrutura existente n o se adequa Existem quatro factores que tornam as decis es de rotina imposs veis factos que n o s o usuais conflitos entre as partes intervenientes t picos novos um problema que surge de uma fonte que n o usual Estes factores levam a que as regras e os procedimentos usuais n o se possam aplicar As fronteiras s o quebradas sendo necess rio tornar a negociar as novas regras d
59. reached a workable solution to the problem Observations Problem statement Ask 2 members to select and read aloud one idea each SIL is an acronym which means Successive Integration of Problem Elements It was developed at the Battelle Institute in Frankfurt The SIL combines the principles od forced relationships and free association to generate ideas References GroupSystems O Work Idea Organization Pag 83 VanGundy Arthur B Managing Group Creativity New York New York American Management Association 1984 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 169 Case Description Report Name Verb Noun Mission Statement Generate _ Choose Negotiate X Execute Instructions Ask the group to gernerate a list of verbs and nouns that describe what they are doing in their organization 2 or 3 words Collect 10 to 12 of these verb noun combination Select one combination and ask someone in the group to clarify it Ask the group to string these verb noun combinations into several sentences Look for themes to further define the organization After if necessary select a subgroup to compose the final mission statement Submit to the whole group for final appoval Observations Involves a group collectively building a brief concise statement about why they are in business The ideal mission statement must be easy to understand so thet everyone in the organization can relate to its meaning and knows the
60. recursos principalmente pessoas de forma a completar uma tarefa A tarefa fornece o conte do ou sobre o que que as pessoas v o interagir na reuni o Existem muitas tarefas que podem ser realizadas numa reuni o segundo os autores criar um plano estrat gico resolver um problema tomar uma decis o partilhar informa o resolver uma disputa negociar um contrato e outras Esta perspectiva levou autores como McGrath 1991 a desenvolver mais a tarefa Assim planeia se um conjunto espec fico de tarefas para uma reuni o e convidam se pessoas com perspectivas diferentes sobre as tarefas realizadas de modo a se obterem determinados resultados Segundo a perspectiva da tarefa a reuni o usada para integrar as v rias perspectivas dos indiv duos numa nova perspectiva que representa da melhor forma a compreens o partilhada pelo grupo da tarefa e dos resultados a atingir Utilizando a perspectiva relacional uma reuni o um conjunto de quatro rela es entre pessoas baseadas principalmente na forma como os participantes se sentem ou reagem a determinados aspectos da reuni o tarefa interpessoal processo e a personalidade pr pria A tarefa refere se ao conte do das interac es Cada participante tem v rias formas de reagir aos planos estrat gicos s decis es a negociar um contrato e outras tarefas anteriormente referidas O segundo aspecto interpessoal tem a ver com os sentimentos que cada elemento do grupo
61. resposta correcta tarefas Tipo 6 de conflito tarefas com cognitivo v rios Conflito motivos Resolu o de conflitos de pontos Resolu o de conflitos de de vista interesse QUADRANTE HI NEGOCIA O Conceptual Comportamental Figura 8 O circulo das tarefas de grupo Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 25 2 5 PROCESSOS DE TOMADA DE DECIS O Para se perceberem quais as necessidades de um grupo necess rio compreender em primeiro lugar como o grupo trabalha independentemente da tecnologia utilizada Para ser poss vel ajudar o facilitador no planeamento de uma reuni o n o se deve pensar apenas nas ferramentas do SSG que dever o ser utilizadas principalmente se este ainda n o tem muita experi ncia com o sistema mas sim no tipo de tarefa ou actividade que ser mais correcto aplicar Para tal necess rio escolher um processo de tomada de decis o em grupo que descreva o seu comportamento atrav s das diversas fases de uma reuni o da forma mais completa Foram analisados v rios processos de tomada de decis o em grupo existentes na literatura actual sendo aqui descritos tr s modelos considerados os mais completos 2 5 1 Processo de resolu o de problemas de Schwarz Segundo Schwarz 1994 este processo gen rico podendo ser usado pelos grupos para identificar e resolver problemas Os facilitadores podem ter por interven es espec ficas por
62. seus objectivos embora pudesse ter bastantes melhoramentos M dia dos graus de satisfa o global 3 5 3 45 3 4 3 35 3 3 3 25 3 2 3 15 Modelo Modelo Casos Ferrame M dia Situa e Novas Situa e nta Global BSeriest 3 35 3 27 3 47 3 42 3 40 Figura 50 Gr fico das m dias de satisfa o global da aplica o PF Cdb No que diz respeito ao modelo os inquiridos consideram que o grau de compreens o baixo tanto nas novas situa es como nas situa es existentes m dias de 2 95 e de 2 93 respectivamente De seguida aparece a adaptabilidade e a complexidade do modelo ficando com uma melhor avalia o a navegabilidade da aplica o No futuro esta aplica o ter de se tornar mais compreens vel menos complexa e mais adapt vel por forma a satisfazer as necessidades dos seus utilizadores No que diz respeito aos casos a exaust o dos casos e a insufici ncia de informa o no processo de tomada de decis o s o factores considerados negativos na aplica o Na realidade numa aplica o deste g nero os casos nunca podem ser considerados exaustivos no entanto o n mero de casos existentes realmente muito pouco Como consequ ncia da falta de exaustividade dos casos natural que a informa o para o processo de tomada de decis o n o seja suficiente A profundidade dos casos tamb m tem uma pontua o me
63. um caso pode ser aplicado a v rios problemas No futuro esta quest o dever de ser eliminada ou ent o reformulada visto que as respostas obtidas s o vagas e muito escassas 8 Considera os casos com profundidade Quinze dos inquiridos responderam que os casos associados ao modelo t m profundidade no entanto tr s consideraram que os casos n o s o suficientemente profundos e dois n o responderam Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como sim os diferentes casos t m um grau de profundidade acentuado Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 81 o modelo analisa cada caso exaustam dividindo em v rios n veis alguns casos s o um espelho aut ntico dos casos reais s o totalmente iguais na maneira de pensar e de resolver o problema acha se facilmente a solu o Outros n o t m tanta profundidade poderia considerar outros aspectos como os processos organizacionais em que tipicamente se aplica cada caso penso que poderia haver uma maior aplica o dos casos isto com certeza que muitos dos casos ter o mais de que uma aplica o isto deveria constar da explica o se modelo fixo nas condi es descritas ou se flex vel No que diz respeito ao grau de profundidade dos casos a m dia foi de 3 44 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 92 Na maioria das respostas pode se obse
64. uma aproxima o estruturada em vez de existir um trabalho flex vel do grupo G Dickson et al 1996 afirmam que as reuni es apenas com Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 8 tecn grafo obtiveram um maior consenso e uma maior satisfa o dentro do grupo do que as reuni es onde foi utilizado o facilitador normal houve por parte dos grupos uma grande resist ncia estrutura de tarefas imposta pelo facilitador Por outro lado as reuni es onde se utilizou a facilita o t cnica e as reuni es onde se utilizou a facilita o normal obtiveram uma maior satisfa o e maior consenso que os casos sem facilita o No segundo estudo Anson et al 1993 tiveram uma aproxima o mais flex vel ao processo de facilita o O estudo compara grupos que utilizaram SSG s e que n o utilizaram SSG s e grupos que tiveram facilitador e outros que n o tiveram facilitador Anson et al chegam conclus o que a facilita o tanto nos casos de aux lio dos SSG s como nos casos sem SSG s melhoraram significativamente as rela es interpessoais e os processos de grupo A combina o composta pela utiliza o de um facilitador e o aux lio dos SSG s foi em m dia mais eficaz no entanto os seus efeitos n o melhoraram significativamente com o aux lio dos SSG s O terceiro estudo tem uma aproxima o similar ao segundo no entanto o caso analisado tinha como popula o alvo os estudantes
65. universit rios envolvidos no desenvolvimento de uma an lise de um relat rio na aula Foi dado apoio de tecnologia de suporte a grupos a todos os membros de todos os grupos formados na fase da an lise inicial tendo metade dos grupos tido aux lio adicional de um facilitador O processo de facilita o consistia numa interven o flex vel s interac es do grupo durante as fases de pr reuni o e de reuni o Os autores Anson et al 1993a consideram que o processo de facilita o obteve melhoramentos significativos nos processos de grupo e nos resultados obtidos no entanto ambos tiveram resultados surpreendentes visto terem utilizado a tecnologia na fase inicial de pr reuni o Existe ainda um quarto estudo levado a cabo por Miranda e Bostrom 1999 onde foram identificados procedimentos estruturados e linhas mestras que podem ajudar a ultrapassar alguns dos problemas que surgem em reuni es A facilita o externa e o aux lio de SSG s s o dois meios de induzir processos eficazes nos grupos Os SSG s podem influenciar positivamente os processos de grupo permitindo um melhoramento nos resultados baseados em tarefas e em rela es Em resumo os SSG s s o fundamentais em coordena o com o facilitador nas reuni es principalmente na fase de pr reuni o em que existe alguma incerteza no caminho a seguir para a reuni o Por vezes a utiliza o de SSG s apenas em fases mais avan adas da reuni o poder o n o ser t
66. when a highly objective scale result is desired References GroupSystems Work Selection evaluation Pag 119 Pre Requisite Determine the list to be voted upon Each item in the list should be unique If necessary conduct a multivote activity to reduce the list Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 178 Case Description Report Name Spell Out Evaluation Method Generate _ Choose Negotiate X Execute Instructions Take the alternatives into vote ask the group members to Negotiate their best alternatives View the results and note the items that were selected as top choices Do not discuss the results at this time Ask the participants to find their choices in the list of alternatives and enter as comments all the reasons why these are good choices Make them justify or spell out their decisions Review the comments and repeat the process if necessary to narrow the list Observations Vote Selection Evaluation The participants Negotiate alternatives through voting and them they must justify there choises After the discussion about the justification occurs a second vote is held Alternatives with weak justifications should disappear from the list in the second vote After this process the group becomes convinced that the top choices are trully the best References GroupSystems Work Selection evaluation Pag 123 De Bono Edward de Bono s Thinking Course New Yor
67. 1 O gr fico seguinte permite saber a percentagem de casos que se encontram nas zonas descritas na legenda Percentagem de casos que se encontram exclusivamente em cada zona Distribui o dos Casos pelas Zonas Exclusivos N vel de complexidade 1 13 27 O Divergente E Clarifica o O Convergente O Fecho 53 Figura 42 Gr fico de Distribui o dos Casos p Zonas Valores Exclusivos N vel de Complexidade 1 A tabela seguinte mostra a dispers o dos casos pelas quatro tarefas existentes A coluna totais permite saber o n mero de casos onde cada uma das tarefas est considerada Execu o 6 Figura 43 Tabela de Distribui o dos Casos pelas Tarefas O gr fico permite visualizar a percentagem de casos que se encontram em cada tarefa Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 71 Distribui o dos casos pelas tarefas Gera o Escolha Nogocia o Execu o Figura 44 Gr fico de Distribui o dos Casos p Tarefas Gr fico de distribui o dos casos pelas tarefas D Gera o E Escolha O Nogocia o O Execu o Figura 45 Gr fico de Distribui o dos Casos p Tarefas Jo A tabela seguinte permite visualizar o n mero de casos com duas zonas em simult neo n vel de complexidade 2 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 12 DO ZONAS TOTAS Divergente Convergen
68. 1988 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 144 Case Description Report Name Check In Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Ask members to bring up any thoughts distractions or concerns that have brought to the meeting Observations Thoughts distractions or concerns What I hope to gain in this meeting The Check In exercise is appropriate for almost any meeting References GroupSystems Work Team Builders Pag 17 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 145 Case Description Report Name What I hope to gain in this meeting Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Repeats the Check In Process but asks the participants to record what they hope to gain in this meeting The comments can be anonymous if you wish Observations Thoughts distractions or concerns Check In Technique Variation on Check In Technique References GroupSystems Work Team Builders Pag 17 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 146 Case Description Report Name Imagination Competitions Generate Choose Negotiatel Execute Instructions This exercise offers a lively way to spur creative thinking You are a consultant for a brickyard that makes common red construction bricks and the company is in financial difficulty Find new uses for his products the bricks Develop a list of a
69. ALLUPE R B 1987 A foundation for the study of group decision support systems The Institute of Management Services Canada DICKSON G PARTRIDGE J LIMAYEM M DESANCTIS G 1996 Facilitating computer supported meetings A cumulative analysis in a multiple criteria task environment Group Decision and Negotiation pp 51 72 DICKSON G PARTRIDGE J ROBINSON L 1993 Junho Exploring modes of facilitative support for GDSS Technology Management Information Systems Quarterly pp 173 194 DUBS S HAYNE S 1992 Novembro Distributed facilitation A concept whose time has come Proceedings of ACM CSCW 92 Conference on Computer Supported Cooperative Work pp 314 321 Toronto Canada ENDERUD H 1980 Administrative leadership in organized anarchies International Journal of Management in Higher Education 235 253 FACILICOM 1999 http www facili com FACILITATE 1999 http www facilitate com HO TANIA 1999 Ferramentas de Suporte Facilita o em Processos de Decis o em Grupo Disserta o para obten o do grau de Mestre IST JACOBSON I BOOCH G RUMBAUGH J 1999 The unified software development process Object technology series Addison Wesley USA Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 208 KANER S 1996 Facilitator s Guide to Participatory Decision Making New Society Publishers KOOPMAN P
70. Foreces the group to systematically look at all the suggestions Is very effective with groups who believe they have already made up their minds References GroupSystems O Work Idea Generation Pag 51 de Bono Edward de Bono s Thinking Course New York New York Facts on File Publications 1985 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 159 Case Description Report Name Problem Effect Finding Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Ask the group List all the problems associated with the topic or issue at hand or What specific requirements are not being met in the current situation Keep the phrases short and to the point Add supporting comments to any problem statement Stop when you have collected 25 30 ideas Review the list with the group Add 3 categories Problems Causes and Solutions Copy the statements into one of the 3 categories Review the list as a group and modify the statemments that are worded as solutions or casual statements Observations Focus on identifying the symptomsin order to gain consensus on what problem to solve Listing all the symptoms associated with a problem helps the team understand the scope of the problem The outcome is a list of problem statements wich are effects of the problem References GroupSystems O Work Idea Generation Pag 53 Barra Ralph Tips and Techniques for Team Effectiveness New Oxford Pennsylvania Barra In
71. Gerar o maior n mero de ideias poss vel 4 Combinar e criar ideias com base nas ideias geradas O Brainstorm deve continuar at o grupo ficar sem ideias 2 5 1 6 4 Passo Gerar solu es alternativas Podem se considerar dois problemas nos grupos 1 mistura entre a gera o de alternativas e a sua avalia o Um membro sugere e os outros arranjam raz es que levam ao falhan o dessa sugest o 2 dificuldade em identificar bastantes solu es potenciais A permanente avalia o das ideias sugeridas pelos membros do grupo pode ser um dos motivos de desencorajamento Neste passo o facilitador tem as seguintes tarefas 1 obten o de alternativas atrav s da t cnica de Brainstorm 2 ajuda a identificar as assump es que est o associadas s solu es alternativas e verificar a sua necessidade 3 quando j se tiverem esgotado as ideias o facilitador pode encorajar o grupo a combinar os diferentes aspectos das solu es geradas anteriormente 2 5 1 7 5 Passo Avaliar as solu es alternativas O grupo d pesos s solu es alternativas nos respectivos crit rios Neste passo podem se usar v rios n veis de estrutura o Numa aproxima o muito estruturada pode ser desenvolvida uma matriz Ver figura 11 As solu es com uma pontua o mais elevada s o consideradas mais favor veis pelo grupo Numa estrutura menos avan ada pode se fazer uma m dia das pontua es que cada membro atribu
72. Nuno Pina Gon alves 99 No terceiro e ltimo passo o facilitador pode mais uma vez expandir o caso fazendo a visualiza o detalhada de todas as suas propriedades passa se para o Case Inserter ver figura 56 Aqui o facilitador tamb m pode fazer os coment rios que desejar de modo a personalizar cada caso seleccionado ver figura 55 E Pre Meeting Facilitator Step 3 of 3 x Implementing a Err Project Management Problem Matching Cases EI Expand View Selected Case Nothing m Report Style G a av bi Preview Print Selected R C Case Model Case C Complete int PFCDB PORTUGAL 2000 Figura 55 Pre Meeting Facilitator Step 3 of 3 Visto que estes coment rios n o ficar o gravados na base de dados o facilitador dever de fazer a impress o dos casos que escolheu tendo para o efeito tr s modalidades Case Description descri o do caso com informa es relativas aos pr e p s requisitos e s instru es para o facilitador entre outras Case Model impress o do modelo associado ao caso respectivo Complete imprime as duas op es anteriores Podem se visualizar dois exemplos nos anexos Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 100 Navega o de Registos Bot es de Controle de Dados Defini es de Dados dos Casos Bot es de Controle do Formul rio Figura 56 Case Inserter Disserta o para a o
73. References GroupSystems O Work Improved Nominal Group Technique Pag 173 Fox William M Effective group problem solving How to broaden participation Improve decision making and increase commitment to action San Franscisco California Jossey Bass 1987 Pre Requisite Complete the Idea Generating and Clarifying editing combining and lobbying phases Post Requisite Decide whether the group should meet again as a whole or whether a team should be charged with the next steps Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 191 8 5 RESULTADOS DA AVALIA O DO SISTEMA Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 192 Modelo Situa es existentes Descri o Grau de Grau de Grau de Grau de Grau de Modificabili Profundida Grau de ajuda no compreens complexida navegabilid adaptabilida dade de satisfa o processo o de ade de global de decis o 4 2 RE a RS wN el PO Ryo NINIV HB HB OPO A A AA Oso e Ow wo E e md 3 47 3 07 x ae EE Ml MEM MH MH oe 3 ME 10 4 EE 4A MEM MH ME 15 3 MH MH MH 20 3 M DIA 3 65 MAX 5 MIN 2 DP 0 89 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 193 Modelo Situa es novas Descri o Grau de Grau de Navegabilidade Adaptabilidade Grau de satisfa o compreens o complexidade global oO M
74. UNIVERSIDADE T CNICA DE LISBOA INSTITUTO SUPERIOR TECNICO INSTITUTO SUPERIOR TECNICO UMA FERRAMENTA PARA A EXPLORACAO DE CASOS EM PROCESSOS DE TOMADA DE DECISAO Nuno Miguel Vicente de Pina Goncalves Licenciado Disserta o para a Obten o do Grau de Mestre em Engenharia Electrot cnica e de Computadores Orientador Prof Doutor Pedro Alexandre de Mour o Antunes J ri Prof Doutor Alberto Silva Prof Doutor Henrique O Neill LISBOA 2000 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 1 SUM RIO TINTRODUE NO sesta ei Sd 1 FIs OBJECTIVOS a eerie ere a O pre epee oe proce Oreo 2 1 2 ENQUADRAMENTO E MOTIVA O cccscccscscescsesesscecscscsesessesssssessesseesesseseesseaeees 2 1 3 ESTRUTURA DA DISSERTACAO a scaicaara sic anal ciathvscdeadaateentaseataetiteenctess 3 As RESULTADOS a DS PS AV DA 3 2 TRABALHO RELACIONADO eessseessoessossssessocesoosssosessessocssoosssocessesssessoceesoessoosssesssoesese 4 DRE UNA O onr aa a RR E E 4 2 1 1 Factores que podem tornar uma reuni o num FVACASSO cccccceeeesecceeeeeeneeeeeeeenans 4 2 1 2 Factores que podem tornar uma reuni o num sucesso cesseeeceeessseceeseenteeeeeeenneeees 5 2 2 COMPONENTES DE UMA REUNI O ie reereeereereerteneess 6 2 2 1 O patrocinador Sponsor assa tasas Ni ie Se Sasa ada lads La RAR Ra RASTA CRERRA NGC USAS ud 6 Deed ade AIS participante S earrannan a Dado Voa o bd a a a
75. a a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 133 Case Description Report Name Inventory Department Management Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions Food products are manufactured and packed Some are in quarentine others are long term stored in the bulk inventory A buffer inventory also exists Workers must manage the material flow Observations References R Hellman User Support Illustrating Computer Use in Collaborative Work Contexts In CHI 90 Conference on Human Factors in Computing Systems April 1990 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 134 Case Description Report Name Online Information Base Generate _ Choose Negotiatel Execute Instructions Develop an online information base for museums and libraries Observations Participants systems designers gui designers information processing expert writer teacher and student References W Wulff S Evenson and J Rheinfrank Animating interfaces In Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work CSCW 90 Los Angeles California 1990 ACM Press Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 135 Case Description Report Name Co Authoring Generate _ Choose Negotiatel Execute Instructions Students co authoring on a freshmen writing course Observations References C Neuwirth D Kaufer R Chandhok and J Mor
76. a ai iea 6 229 O Jacilitad ot oyini iio i ia R E EO R EE R E E GAG 7 2 2 3 1 As quatro fun es do facilitador eee ecccessseececesssececeeeseecccesesececeseeeeeeeeens 8 224 zA TOCO LO TO ati A O DS CR a kes amp 2 2 4 1 Sistemas de suporte a grupos icssesussenissstascnisa satacdsiunasadesuees saaneceesaccscsenstaveghe 8 2 3 MODELOS DE REUNTAQ jscs csscssstesssachensctuttyssteesastsbaisetd apos aan dons srta 9 2 3 1 As fases de uma reuni o pass dida Rod ea DITA Beda Ma e O a 9 23 2 Ciclode VIGO TOUTING Os neron ok idan eos ha Fa A Rebe 11 2 3 3 Modelo orientado GOS resultados us ineo penis ano via Bethan aaa o DSO ais hd 12 2 3 4 Modelo orientado MOS processoS sseeeennnenseeeeeeeeeesssseeeseeeesssssssssreeessssssssserrresee 13 23 de Processo de TACTIILACAG 4 ra ET ANA ET 13 2 3 4 1 1 Modelo e objectivos da facilita o de reuni es 13 2 3 4 2 Processo de dECIS O ss ssissscvasinyssavecearivadscacsdeianacccsustiaabysdantaaasveaasnocaedacacancsiaaiess 16 2 4 MODELOS DE TOMADA DE DECIS O w ececccsesessssssesssescsssessescssscscscsnsesseacecssseees 16 ZA Modelos TAC TONGS crisis ote Sie A bad E wine aasea gee aaeaee 16 2 4 1 1 Modelo Cl ssico iensen isy r nain aipe a e a 16 ZA Modelo de informah irens emrenin eais eisien 17 2 4 1 3 Modelo organizacional is cccsseiscasesessaccadevedaniarsesscansieanenaneatensuacesuateateceseevasancesa 18 2 4 1 4 Modelo caixote d
77. a bibliografia outros foram obtidos do manual da ferramenta GroupSystems Tamb m se recorreu a bibliografia espec fica de casos como por exemplo VanGundy 1997 Os casos foram escolhidos de modo a abrangerem o maior n mero poss vel de ramos do modelo Existem alguns casos que s o semelhantes no entanto a solu o do modelo para esses casos j ligeiramente diferente Considerou se pertinente esta coloca o de casos semelhantes visto que por vezes o facilitador tem dificuldade em saber distinguir determinados casos pelo facto de terem muitas semelhan as Com esta base de dados poss vel analisar essas situa es e configur las para o futuro Na realidade este prot tipo poder ser utilizado por v rios facilitadores multi utilizador podendo cada um fazer a configura o que achar mais adequada por forma a se obter uma base de dados mais enriquecida e com um maior n vel de abrang ncia Como j foi referido anteriormente cada caso tem uma concretiza o no modelo podendo ser adaptados e reconfigurados por forma a satisfazer as necessidades do utilizador Considerando a representa o UML anteriormente apresentada pode se considerar que a rela o dos casos com o modelo pode ser feita da forma exemplificada na figura 39 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 66 1 Figura 39 Rela o Casos Modelo Pode se ent o afirmar que um caso tem associado a si apenas uma
78. a manter e promover as estruturas encorajar tarefas eficazes e comportamentos relacionais e resolver problemas relacionados com disrup es na reuni o Como se pode analisar na figura 4 uma determinada fonte de facilita o facilitador externo l der membro SSG s fornece meios agenda procedimentos ferramentas de SSG s e ou orienta es um facilitador fornece um procedimento ou estabelece um acordo com um participante disruptivo um grupo de forma a influenciar positivamente a forma de se conseguirem atingir determinados resultados As orienta es fornecem uma estrutura global ou contexto para despertar os indiv duos ou os grupos a se comportarem de determinado modo Com as suas ac es o facilitador influencia tr s componentes fundamentais o processo da reuni o as rela es e os resultados das tarefas As orienta es s o aplicadas inicialmente no desenvolvimento do processo da reuni o agenda Estas orienta es v o influenciar a explora o e a realiza o de determinados resultados de tarefas conte do o qu e resultados de rela es emo es influ ncias como se sente Como retorno feedback os indiv duos e ou as rela es de influ ncias entre os grupos v o influenciar o envolvimento dos indiv duos e a sua contribui o para o processo a qualidade da sua contribui o e o seu compromisso e aceita o dos resultados das tarefas decis o plano Este modelo Bostrom et al 1993 pode s
79. a respectiva segundo o modelo das tarefas de grupo de McGrath e as respectivas zonas Consoante as zonas escolhidas o modelo vai fornecendo ao longo do processo de navega o em profundidade pelo modelo as estrat gias as actividades as tarefas e para cada SSG no modelo est o definidos dois SSG s GroupSystems e Meeting Works as suas ferramentas correspondentes ver figura 59 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 102 Controles de Navega o de Registos Bot es de Controle de Dados Bot es de Controle do Formul rio Rela es de Profundidade do Caso Navega o de Modelo no Caso Bot es de Controle do Formul rio Figura 59 Cases GDSS System Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 103 Na figura 60 pode se visualizar toda a profundidade de um caso concreto Puzzle Solving Este ecr permite visualizar uma zona espec fica a estrat gia associada bem como a actividade associada a tarefa gen rica de SSG o sistema SSG e a ferramenta respectiva O utilizador pode colocar um grau de satisfa o para cada ferramenta cada ramo do modelo bem como colocar observa es que considere importantes Visto que as ferramentas que aqui aparecem s o meramente sugestivas poder o ser utilizadas variad ssimas tarefas e variad ssimos sistemas a aplica o permite dinamicamente fazer as adapta es considerad
80. ac o poss veis havendo no entanto uma grande variedade de possibilidades Passo Objectivo Data Atribu da Data In cio Data Fim Recursos Responsabilidade Estado Figura 12 Plano de Ac o O facilitador neste passo ter de ajudar o grupo a n o cair em alguns erros comuns Assim a energia do grupo e a sua aten o pode diminuir devido ao facto de os membros terem acordado Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 30 numa solu o com o culminar do processo de decis o O facilitador deve portanto avaliar o grupo a redireccionar as suas energias Por vezes o grupo pode sub estimar o tempo ou outros recursos necess rios para completar cada tarefa no plano de ac o Esta situa o pode ser originada devido ao facto dos membros n o terem informa o v lida ou devido a terem um prazo fixo de conclus o sendo obrigados a saltar algumas considera es importantes Neste caso o facilitador n o pode intervir directamente no entanto o seu aux lio pode ser importante se os membros reflectem nos tempos que consideraram para as tarefas passos O facilitador tamb m poder auxiliar o grupo a considerar situa es imprevistas fazendo com que o plano de ac o seja suficientemente flex vel de forma a poder suportar esses imprevistos 2 5 1 10 8 Passo Implementa o do plano de ac o Na maioria dos casos a imp
81. adro Estrat gia Actividade Zona Divergente cccccccccccccecceesssseeeeeeeesssesees 48 Figura 26 Quadro Estrat gia Actividade Zona de CLArifiCACGO ceeeseeeceeeenseceeeetteeeenenes 49 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves v Figura 27 Quadro Estrat gia Actividade Zona Convergente oos 49 Figura 28 Quadro Estrat gia Actividade Zona de Fecho 50 Figura 29 Quadro Actividade Tarefa SSG Implementa o Gen rica 51 Figura 30 Quadro geral da Fase de Implementa o 1 2 nsssesssecssessseenessseessseessssee 52 Figura 31 Quadro geral da Fase de Implementa o 2 2 nssesssessseeessseesessseesssersssseee 53 Figura 32 Caso de uso da aplica o PECA aaa ogia ra ES pe A Rad eas 54 Figura 33 Elabora o do caso de uso PFCdb Facilita o de pr reuni o 55 Figura 34 Elabora o do caso de uso PFCdb Configurar Modelo c 56 Figura 35 Elabora o do caso de uso PFCdb Op o Configurar Caso 58 Figura 36 Rela o Caso Modelo wsscscsesscecstiteasivcssaviaeiesiadxcedaiuasesarcnaaateadaviaaascsavvectaessaetnancnetes 63 Figura 37 Diagrama de relacionamentos das entidades irreeeeeereeererrreraaaenas 64 Figura 38 Estrutura de dados dos COSOS Gsi sasaeanaUdTA Mesias Rs dente AU ai nada 65 Figura 39 Rela o Casos Modelo scan aiaus mise aiirsa saio cole what rss iu dias 67 Fig
82. anianiasieahatnaieaninwiexe 27 Figura 10 Diagrama em Espinha cock cos5a cians eek os daceate GeaSa chy sees Bieig Dis esahieeas Cacniecagiaeioataeaeemeatecs 28 Figura 11 Matriz para avalia o de solu es AIternativa ccccessececeeesnsseeeestneceeesnneeeeenees 30 Penna DANO NEET VEA E AEE E E Solera A os 30 Figura 13 Planeamento de uma reuni o no modelo de Kaner ooon 33 Figura 14 Zonas do processo de decis o sequ ncia temporal sossen 33 Figura 15 Zonas do processo de decis o segundo Kaner ieiterereeeeaanererereraaaaaenes 34 Figura 16 Zonas do processo de decis o segundo Kaner iiteeeeeeeanereeerreranaaanes 34 Figura 17 Matriz do Arizona Nunamaker et al 1997 cccccccccccccesssssceeeeeeeeseessseeseeeeeensensees 37 Figura 18 Diagrama das fases do processo de reflex o de Nunamaker 1997 38 Figura 19 Processo de decis o utilizado no sistema ccccccccccccccceesesssceceeeeeeeeseessseeeeeeesessnssses 41 Figura 20 Descri o UML do modelo utilizado icccesccceesceessecensneeeeeneeensaeeeesseeeeneeennaees 44 Figura 21 Padr o da Zona Divergente sssasas is asa PeRsa DEE AG AI Bda ake RANA SA nai dida 45 Figura 22 Padr o da Zona de Clarifica o panier iia a aa asp delas 45 Figura 23 Padr o da Zona CONVEY GENIC saite ice studs Eai aU TAS ates aaaeth 46 Figura 24 Padr o da Zona de Fecho ivenssstiviclasivia Givi peatincaahuaiiiitiavainiiaatehatl 47 Figura 25 Qu
83. ao primeiro passo Caso de uso Configurar Modelo O caso de uso Configurar Modelo encontra se representado na figura 34 Como se pode visualizar em primeiro lugar o facilitador far uma determina o das zonas do modelo define se que partida existem as quatro zonas do processo de Kaner divergente clarifica o convergente e fecho Defini o das Defini o das Determina o da actividades do estrat gias do zonas do modelo modelo modelo Defini o dos Defini o das sistemas de tarefas ferramentas do do modelo modelo Configurar Modelo Figura 34 Elabora o do caso de uso PFCdb Configurar Modelo De seguida o facilitador far a defini o das estrat gias do modelo para cada zona anteriormente seleccionada As actividades tamb m ser o escolhidas para cada estrat gia existente bem como as tarefas do SSG Cada tarefa do SSG consoante o sistema de suporte a grupos utilizado GroupSystems ou Meeting Works ter uma ou v rias ferramentas do sistema no modelo Para melhor compreens o desta op o vejamos um caso concreto Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 56 Para a zona divergente pode se escolher no modelo a estrat gia explorar territ rio Uma das actividades pode ser escolhida a dizer ponto de vista que tem como tarefa do SSG confronta o criativa e que no sistema GroupSystems usa a ferramenta comentador
84. ao processo humano da tomada de decis o Assim no caso de tomadas de decis o estrat gicas os decisores ficam fixados por uma determinada solu o dando pouca import ncia s outras alternativas Utiliza se um conceito de pensamento em grupo que explica de certa forma o caso Watergate e a Ba a dos Porcos Segundo Simon 1997 a maioria das solu es s o encontradas olhando para o passado e para outras decis es tomadas na altura ainda que erradas Assim apenas quando se chega conclus o que essas situa es afinal falham at porque algumas vezes j falharam tamb m no passado mas ningu m o queria admitir que se come a a procurar novas solu es poss veis e alternativas Uma outra caracter stica do modelo de Simon tem a ver com o facto dos objectivos serem pouco divulgados que as hip teses estimadas s o limitadas e subjectivas nem todas as alternativas s o conhecidas e o processo pouco estruturado e de curta vis o Nutt 1984 fez uma an lise a 73 processos de tomada de decis o e distinguiu cinco fases diferentes formula o desenvolvimento do conceito detalhe avalia o e implementa o e tr s actividades principais procura s ntese e an lise A combina o das fases e das actividades leva a cinco formas diferentes em que se encontraram solu es Processo hist rico 41 neste caso as solu es ou ideias de outras organiza es s o imitadas mesmo que n o e
85. aplica o possa n o fornecer essa ajuda visual Tamb m foi fornecida uma disquete com o CD ROM para que o question rio possa ser devolvido De notar que o question rio foi elaborado tamb m em Access para que se torne mais simples e r pida a an lise s quest es colocadas As quest es colocadas est o relacionadas com o modelo com os casos e com a ferramenta em si a aplica o PFCdb Em rela o ao modelo foram feitas quest es relacionadas com o modelo existente na base de dados e com novas concretiza es poss veis no modelo elaboradas pelo utilizador Em rela o aos casos as quest es est o relacionadas com os casos existentes bem como com os casos fornecidos casos experimentais Por fim pede se ao utilizador da aplica o uma an lise da ferramenta aplica o PFCdb RESULTADOS DA AVALIA O PRELIMINAR Ap s an lise s respostas dos POP QUIZ s elaborados pode se constatar que Em rela o ao modelo Segundo os inquiridos o modelo permite melhorar a produtividade e permite estudar melhor as v rias fases do processo de decis o O modelo foi considerado simples e naveg vel sendo tamb m adapt vel visto que pode ser aplicado a v rias situa es sem altera es Alguns facilitadores acharam que o modelo poderia considerar outros aspectos relacionados com os processos organizacionais em que tipicamente se aplica cada caso Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 15 No
86. ar uma decis o nao considero isto para todos os casos Considero o de uma forma gen rica Nem todos os casos v o ao cerne da quest o No que diz respeito ao grau de profundidade dos casos a m dia foi de 3 33 A classifica o m xima foi de 4 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 59 No geral os casos t m profundidade suficiente no entanto alguns dos casos poderiam ser mais aprofundados No futuro vai se aprofundar alguns dos casos bem como criar um base de dados bastante mais completa que permita uma maior adaptabilidade s necessidades nos processos de tomada de decis o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 85 6 Grau de satisfa o global Dezassete dos inquiridos responderam a esta quest o Um considera que os casos n o t m profundidade Os restantes n o responderam Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como OS casos s o uma ptima ideia mas preciso utilizar toda a informa o que incorporam existem muitos casos com bastante informa o sobre cada caso mas nem sempre esses casos existentes se adaptam aos casos propostos temos de os adaptar pela maior semelhan a OS casos s o interessantes e compreens veis pois evidenciam problemas que poder o surgir na vida de qualquer pessoa e como tal ajudam a tomar decis es pr ticas devia de se modificar alguns casos para que se tornassem mais claros e menos exaustivos
87. ara ajudar o grupo a identificar e resolver os problemas de forma a aumentar a efici ncia do grupo Assim pode se dizer que existem algumas caracter sticas que o facilitador tem de possuir ser aceite por todos os membros do grupo ser neutro nao tomar decis es nem ter autoridade para tal ajudar o grupo a identificar e resolver problemas ajudar o grupo a tomar decis es Para manter a autonomia do grupo e para desenvolver a sua efici ncia a longo prazo a interven o do facilitador deve diminuir a sua depend ncia Idealmente o facilitador deveria intervir apenas para ensinar ao grupo t cnicas de facilita o Para que as caracter sticas anteriormente mencionadas do facilitador sejam conseguidas necess rio que este n o seja um membro do grupo Apesar de um membro do grupo ser normalmente bem aceite pelo grupo e por vezes nem ter poder decisional ele tem interesses nos resultados do grupo logo n o um elemento neutro Por defini o Um membro de um grupo n o pode formalmente ter o papel de facilitador apesar de poder usar os princ pios e as t cnicas de facilita o para ajudar o grupo Os clientes do facilitador s o os grupos e n o os seus membros n o podendo o facilitador intervir para ajudar apenas um membro do grupo ou aceitar os pontos de vista de um membro como sendo representativas dos pontos de vista de todo o grupo Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno P
88. arques tinha um leasing de um barco de recreio em Vilamoura Algarve ag ncia de Vilamoura Por essa raz o o banco n o lhes poderia conceder o empr stimo para a habita o dos seus sonhos O Pedro ficou desolado Disse a Fernanda que tinha que ser obrigatoriamente um erro nem ele nem a Anabela alguma vez tinham ido a Vilamoura e muito menos tinham adquirido um barco l A M Fernanda avisou o Pedro Marques que se eles estavam interessados em obter o cr dito para a casa de sonho no BBP teriam que rapidamente proceder ao esclarecimento desta situa o visto que parecia haver um outro casal interessado na habita o e o vendedor o m ximo que podia esperar era 48 horas M Fernanda deu ao Pedro o nome e n mero de telefone de Lu sa Pistola o seu contacto no BBP Leasing A lei Portuguesa permite a qualquer pessoa obter um relat rio com os detalhes do seu cr dito efectuado e sugerir correc es Pedro contactou imediatamente Lu sa Esta prontamente investigou o problema em causa encontrando um outro Pedro Marques um homem de Faro que realmente tinha adquirido um barco BBP Leasing Lu sa apercebeu se ent o que existiam duas pessoas com o mesmo nome No entanto o Pedro Marques de Lisboa andava por volta dos trinta anos enquanto que o Sr Pedro Marques tinha 72 anos Nessa altura Lu sa corrigiu a base de dados e emitiu um novo relat rio ao BBP a casa dos sonhos do casal Marques no entanto tinha sido ve
89. as como a econometria e a estat stica O modelo assume que o decisor procura uma decis o com o m ximo desempenho Tamb m assume de uma forma simplista que o decisor conhece todas as alternativas e as suas consequ ncias poss veis pelo menos as de curto prazo A utilidade deste modelo portanto limitada a situa es com as seguintes caracter sticas Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 16 s h um decisor o decisor tem apenas um objectivo o objectivo pode ser descrito em termos quantitativos h um n mero limitado de solu es todas elas conhecidas dos decisores a melhor alternativa pode ser calculada Existem varia es ao modelo racional que permitem a exist ncia de v rios decisores e mais do que um objectivo No entanto as bases mant m se as mesmas objectivos conhecidos alternativas quantific veis informa o dispon vel ilimitadamente A tomada de decis o considerada um processo l gico em que os decisores tentam maximizar os seus objectivos utilizando um conjunto de passos de uma forma ordenada ver figura 5 Desta forma os decisores est o continuamente a identificar que ac es ou alternativas e com que hip teses de sucesso se pode contribuir para se atingir os objectivos de curto prazo Defini o dos Procura de Compara o e objectivos alternativas avalia o de administrativos alternativas Rever ou alterar objectivos Seguimento e
90. as de j ris Chave Resolu o de pol ticas de conflitos Tipo 6 Tarefas com v rios motivos resolu o de conflitos de interesse Ex negocia es e tarefas de contratos tarefas relacionadas com dilemas de motivos v rios tarefas de aloca o de recursos forma o de alian as tarefas de distribui o de pr mios Resolu o de conflitos de pay off Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 24 2 4 3 4 Quadrante IV Execu o Tipo 7 Tarefas competitivas debates batalhas resolu o de conflitos de poder competi o para alcan ar a vit ria Ex guerras desportos de competi o Chave ganhar vit ria Tipo 8 Tarefas psicomotoras desempenho tarefas psicomotoras desenvolvidas com standards e ou objectivos de excel ncia Ex tarefas f sicas alguns eventos desportivos Chave Excel ncia a QUADRANTE I E GERA O Gera o de ideias Gera o de planos Coopera o Tipo 2 tarefas criativas Tipo 1 planeamento Resolu o de de tarefas problemas c respostas correctas Execu o de tarefas de desempenho Tipo 3 tarefas Tipo 8 tarefas psico motoras intelectivas de desempenho UADRANTE IV Tipo 4 Tipo 7 EXECUCA tarefas de Tarefas tomada de competitivas decis o debates batalhas Decis o de Resolu o de assuntos sem Tipo 5 conflitos de poder
91. as importantes m LT Strategy mah Activity Description GDSS Task GDSS System g 1 GDSS Tool s GDSS Tool Satisfaction Group Outliner PFCDB PORTUGAL 2000 Figura 60 Casos em profundidade Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 104 Case Inserter Refine Model Outra das op es existentes no Case Inserter o Refine Model Aqui poss vel fazer uma navega o em profundidade no modelo existente e efectuar altera es visualizar ou acrescentar caracter sticas ao modelo O modelo din mico fazendo reflectir as altera es nos casos a ele associados As v rias op es v o desde a edi o das estrat gias de actividades de tarefas de sistemas Zz SSG s e de ferramentas ver figura 61 Data Inserter amp Data Inserter E Edit Strategy Create or modify Strategy data Edit Activity Create or modify Activity data Edit GDSS Task Create or modify GDSS data Edit GDSS System Create or modify Tools data Edit GDSS Tool Create or modify Tools data Return to Previous Abandon this navigational form PFCDB PORTUGAL 2000 Figura 61 Data Inserter A navega o pode ser feita a partir das estrat gias ou de outra op o qualquer existente obtendo se um ecr id ntico ao da figura 62 Modelo GDSS System Neste caso entrou se no modelo pela op o Edit GDSS Tool Tamb m a
92. aso que n o esteja reflectido na base de dados ent o ser poss vel a cria o de um novo caso Al m dos casos tamb m se pode falar no modelo de suporte dos casos Este modelo n o est tico ou seja se o facilitador assim o desejar tamb m poss vel acrescentar e ou alterar o modelo existente por forma a espelhar as especificidades dos casos a inserir O prot tipo a desenvolver dever assim basear se nos seguintes requisitos fornecer uma base de dados de casos relacionados com processos de tomada de decis o basear se num modelo racional do processo de tomada de decis o permitir percorrer analisar pesquisar obter informa o sobre um conjunto de casos existentes na base de dados ser adapt vel e configur vel permitindo acrescentar a base de dados de casos ser adapt vel e configur vel permitindo acrescentar e ou alterar o modelo a criar no prot tipo permitir produzir relat rios personalizados dos casos e dos modelos subjacentes aos casos 3 2 MODELO DO SISTEMA O modelo do sistema foi baseado nos modelos e processos de tomada de decis o de Kaner Schwarz e MacGrath Obteve se desta forma um modelo misto que ser abordado mais frente Em primeiro lugar faz se uma descri o breve dos tr s modelos e da sua integra o e de seguida explica se o modelo do sistema que foi utilizado 3 2 1 Os modelos de Kaner Schwarz e MacGrath O modelo escolhido para o sistema de facilita o
93. at se encontrar conclu do De seguida descrevem se cada uma das fases do seu processo de desenvolvimento 1 fase Defini o dos objectivos da aplica o Nesta fase foi feita uma defini o exaustiva dos objectivos da aplica o a desenvolver tendo em conta a sua popula o alvo as suas caracter sticas os seus prop sitos 2 fase Desenho do modelo de dados Ap s a defini o dos objectivos foram criadas as respectivas entidades e relacionaram se por forma a obter se um modelo de dados coerente e exequ vel 3 fase Escolha da linguagem Tendo em considera o as caracter sticas da aplica o a desenvolver e os conhecimentos j existentes fez se a escolha da linguagem de programa o para o desenvolvimento da aplica o 4 fase Defini o contextual Sabendo qual a linguagem a utilizar fez se uma defini o contextual por forma a se obter os v rios ecr s e relat rios existentes na aplica o 5 fase Defini o da estrutura navegacional N o apenas necess rio saber qual o contexto mas tamb m de que forma que poss vel efectuar a navega o por esse contexto Assim foi realizada a estrutura navegacional 6 fase Redefini o da estrutura da base de dados adequada linguagem escolhida Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 68 Tendo em conta o modelo a implementar e a linguagem de programa o escolhida foi necess rio proceder a algun
94. ations Clear problem statement Brainstorming question Ideas Report Some rules by Osborn No criticism of ideas Go for wild and crazy ideas Encourge quantity generate a long full list Build sinergy combine ideas or build on someone else s ideas wich may trigger additional ideas in other No person as ownership of an idea References GroupSystems Work Idea Generation Pag 47 von Oech Roger A Whack on the Side of the Head How Can Be More Creative New York Warner Books 1990 Osborn Alex F Applied Imagination New York New York Scribner s 1963 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 158 Case Description Report Name Plus Minus Interesting Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Enter your question with the directions to enter as many Plus Minus Interesting points about the subject as they possibly can Give them time to adequately address the subject When the inputting of ideas has dropped off encourage the participants to review the comments in each of the topic areas This may spark additional comments Stop the participants and review comments throught verbal discussion This is the appropriated time for emotions and feelings to enter into the discussion Observations Variation Tempting Lacking Changing TLC PMI groups can direct their attention to evaluate the positive and negative points surrounding an idea in a deliberate and disciplined manner
95. ausas base ic erre 28 2 5 1 6 4 Passo Gerar solu es alternativas erra 29 2 5 1 7 5 Passo Avaliar as solu es alternativas 29 2 5 1 8 6 Passo Escolher a melhor solu o rr 30 2 5 1 9 7 Passo Desenvolver um plano de ac o ce ceeeeeeeeecceeeeeeeceeeeeeeeeeeeeaeeees 30 2 5 1 10 8 Passo Implementa o do plano de ac o 31 2 5 1 11 9 Passo Avaliar os resultados e O processo ciic iii 31 2 5 2 Processo participativo de tomada de decis o de KAN eCr cccccccccccesssseceeeeeseeeeenes 32 2 5 2 1 O papel do facilitador no processo de Kanet cccssccceeesseneeeeeeeeeeeeeeeeees 32 2 5 2 2 Zona divergente divergent zone sssssssessesssessssersssssereersserresssssreessserrees 35 2 5 2 3 Zona da clarifica o groan ZONO usar dp GTS ovine a dE aa 35 2 5 2 4 Zona convergente convergent zone seecceeessseccceesseneeeeceseeeeeeeeeeseeteeeeenees 36 2 5 2 5 Zona de fecho closure ZONE cccccceccccceceeceeceeceeeeeeeeeaeeessesseessseessseeeeeeess 36 2 5 3 Modelo de reflex o de Nunamaker ccccceeeevesssccecceeceeeeeesseusaaaaeeeeeeeseenssessssaes 37 3 REQUISITOS DO SISTEMA c cesesecesriciareeroreererisgonenseresstecaiesencace riso ecoocecasastisadestecestacess 39 Sol ENQUADRAMENTO sr saca vachan angie noite ae To ana ca a talents Cc 39 3 2 MODELO DO SISTEMA estas AS NA a a OU 40
96. avaliar SS GO ORG Quem faz o qu onde SS GO ORG Explorar princ pios Estudos de casos IC TC CROSS O que n o pode ser alterado IC TC CROSS Convergente Palavras chave IC TC CROSS Re contextualiza o criativa Reverter assun es IC TC CROSS Remover restri es IC TC CROSS Catastrophising IC TC CROSS Doyle and Strauss Fallback POLL VOT EVAL Votar a Vota o POLL VOT EVAL Vota o Meta decis o POLL VOT EVAL Votar POLL VOT EVAL Vota o por maioria POLL VOT EVAL Fecho Moeda ao ar POLL Delega o SS TC ORG Regras de decis o comuns Quem est a cargo decide depois de discuss o SS TC GO ORG Quem est a cargo decide sem discuss o SS TC GO ORG Acordo un nime SS GO ORG Legenda GDSS TASKS CC Confrontagio SS Estrutura o POLL Polling of IC Implementa o e criativa sistem tica experts participa o controlo GroupSystems BST Brainstorming TC Comentador de CAT Categorizar GO Group Outliner VOT Votar t picos Meeting Works GEN Gera o ORG Organiza o EVAL Avalia o CROSS Impacto cruzado Figura 31 Quadro geral da Fase de Implementa o 2 2 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 53 3 3 FUNCIONALIDADE GLOBAL DO PONTO DE VISTA DO UTILIZADOR Do ponto de vista do utilizador dever ser poss vel escolher inicialmente tr s actividades figura 31 Configurar o modelo existente configurar os casos
97. bten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 101 Case Inserter Refine Cases Na rea relacionada com o Case Inserter existem duas alternativas Refine Cases e Refine Model A op o Refine Cases ir permitir a edi o visualiza o cria o de casos utilizando o modelo pr definido Na op o Refine Model poss vel fazer a edi o altera o cria o de novos dados para o modelo importante salientar que o modelo din mico ou seja qualquer altera o no modelo imediatamente sentida nos casos Desta forma o facilitador poder efectuar altera es e ou adi es ao modelo de modo a obter novas potencialidades no modelo para os casos existentes ou at para novos casos que passem a existir na aplica o 6 PFCdb v1 0 Case Inserter X Refine Cases Create and or obtain cases Refine Model Create and or fill new data values no Return to main Abandon case inserter PFCDB PORTUGAL 2000 Figura 57 Case Inserter Menu No formul rio Case Inserter Refine Cases existem quatro grandes zonas A zona de controlos de navega o de registos casos a zona de defini es de dados de casos a zona de bot es de controle de dados e a zona de bot es de controle de formul rio ver figura 58 Aqui poss vel fazer a edi o visualiza o inser o de casos consoante o modelo pr definido Assim para cada caso o facilitador ter a taref
98. ce technique that allows groups to quickly reduce a large number of ideas to selected few Each person as the chance to vote at list once for every statement This technique works with any number of ideas from 2 to hundreds But it is not necessary to reduce the list to a single choice References GroupSystems O Work Selection evaluation Pag 117 Shuster H David Teaming for quality improvement A process for inovation and consensus Englewood Cliffs New Jersey Prentice Hall 1990 Pre Requisite Generate a list of ideas in list building tool Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 177 Case Description Report Name Rank Ordering Generate _ Choose X Negotiate X Execute Instructions Clarify criteria on wich the items will be rated Ask the participants to Negotiate the most important item first in rank order list the least important item the last item on the list and so on Review the results with verbally discussion Encourage participants to share rationale for giving an item a particular rating Make a table with the ranks sum the average and the standard deviation and analyze the table Observations Vote Selection Evaluation Groups can use the rank ordering technique to order by criteria such as importance desirability or performance the individual rating are combined to estabilish a relative group value for each issue or alternative Rank ordering should be used
99. conjunto de recursos pessoas tecnologia para efectuar a passagem de um estado presente de um problema num estado desejado futuro de forma a se atingirem determinados objectivos na reuni o atrav s de um conjunto de ac es agenda As ac es podem ser descritas como um conjunto de actividades gen ricas Desta forma uma reuni o pode ser dividida em v rias actividades b sicas de processamento de informa o usadas para se atingir um determinado objectivo espec fico Como exemplo os autores referem que para se atingir um determinado objectivo um grupo deve gerar informa o organizar a informa o em alternativas avaliar e seleccionar as alternativas e comunicar as suas ac es Estas actividades gen ricas podem ser usadas para descrever qualquer tipo de reuni o As ferramentas de SSG s e outras tecnologias usadas em reuni es podem ser classificadas de acordo com as actividades que suportam exemplo gera o Hwang and Lin Assim o facilitador poder utilizar estas classifica es por forma a escolher de uma forma mais correcta as ferramentas de SSG s apropriadas e outras t cnicas que ter possibilidade de utilizar nas reuni es 2 1 1 Factores que podem tornar uma reuni o num fracasso Para Nunamaker et al 1991 existem factores que podem tornar uma reuni o num fracasso As press es associadas s reuni es normalmente originam alguns factores que podem ser Disserta o para a obten o do grau d
100. contente por estar com uma reputa o t o boa Est espantado com a generosidade da oferta Pensa que seria uma forma de se aguentar no caso de vir a ser despedido Ele pensa nas consequ ncias no caso de se saber Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 111 8 3 EXEMPLOS DE RELAT RIOS DA APLICA O PFCDB 8 3 1 Case description Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 112 pa Case Description Report e sz Anabela Planning Ji identifies tasks needed to be done and assigns a accountability and performance measures This technique shows exactly what needs to be undertaken to accomplish already identfy goals or solutions h can be used ms an working document to track progress GroapSystemsial Work Analysis Planning Pag 135 American Supplier Institute Policy management Course Dearborn Michigan ate a vote activity to decide wich solution or goal has the Salis poemas pm eving the result Tet a feira 10 dic Inteiro de m00 Pipim de 1 Crested by PFCDE vid Meeting Facilitator Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 113 8 3 2 Case model Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 114 Case Model Report p s Aim Pam Tie o w o a m a panda _ Teuplementing and Grapsi Ceep Daer
101. do esses ficheiros de acordo com um determinado esquema associado com o conte do do ficheiro Em primeiro lugar B rbara mudou o nome aos ficheiros que estavam com o primeiro car cter com para um X OSB passou a ter o nome XOSB 7FOCREP mudou para XTOCREP Neste momento B rbara podia ter deixado o sistema e o Jo o fazia as mudan as para os nomes correctos Mas pensou que podia ser perfeccionista Em vinte minutos consegui recuperar todos os ficheiros do disco de Jo o mas sabia que ainda era necess rio perder se algum tempo a fazer as mudan as finais de nome Os X nos nomes dos ficheiros teriam de ser mudados para os nomes originais B rbara sabia que o Jo o estava com muito pouco tempo e assim decidiu ajud lo nesta etapa final Ela queria deixar lhe o PC impec vel para ele n o ter que perder tempo Atrav s dos conte dos dos ficheiros ela conseguiria de certeza saber quais os seus verdadeiros nomes Come ou primeiros pelos documentos do processador de texto XOSB era um ficheiro relacionado com informa o do banco BOSB assim alterou o nome para BOSB XTOCREP estava relacionado com um relat rio de stocks STOCKREPORT e alterou lhe o nome para STOCREP Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 109 Ap s concluir os documentos do processador de texto come ou a mudar os nomes das folhas de c lculo A primeira XESSOAS foi uma grande surpresa para B rbara Era uma lista de todo o pessoal da
102. do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 141 Case Description Report Name Calendar Management Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Handle multiple time constraints over scheduling a meeting Observations Scheduling a meeting Time constraints Uses INFORMATION LENS References T Malone K Grant K Y Lai R Rao and D Rosenblitt Semi structured messages are surprisingly useful for computer supported coordination ACM Transactions on Office Information Systems 5 2 115 131 1987 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 142 Case Description Report Name Prepare Presentation Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Prepare collectively a presentation Observations References M Stefik G Foster D Bobrow K Kahn S Lanning and L Suchman Beyond the chalkboard Computer support for collaboration and problem solving in meetings Communications of the ACM 30 1 1987 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 143 Case Description Report Name Schedule Meeting Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Real time conferencing in order to schedule future meeting Observations Real time conferencing Used RTCAL References I Greif and S Sarin Data sharing in group work In Computer Supported Cooperative Work a Book of Readings pages 477 508 Morgan Kaufmann Publishers Inc
103. ds agreemente on the categories before they are explored by the whole group This is a good technique to converge since fewer members are submitting categories Subgroup discussion is beneficial to creating consensus When the categories are reviewed by the entire group there is greater buy in since there already is agreement in the subgroups At the end you can use Multivoting or Improved Nominal Croup Technique Structured Voting Phase to narrow the list References GroupSystems O Work Idea Organization Pag 71 Pre Requisite Post Requisite Multivoting or Improved Nominal Croup Technique Structured Voting Phase Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 164 Case Description Report Name Elemental Grouping Mission Statement Generate _ Choose Negotiate X Execute Instructions Distribute a survey to all levels of employees in the organization asking for their feedback on the organization s values future vision and competitive strategies Ask the group to generate a list of elements of your organization s mission Ask key questions How big do we want to be in the future etc Ask the group to make a list Sort the ideas into key elemental categories Discuss the importance and meaning of each of the groupings to the mission Assign a subgroup to use these key element groupings as key words in building a mission statement Observations Involves a group collectively building a vision for the
104. e a priori nenhuma cronologia As solu es podem preceder os problemas ou os problemas e solu es podem esperar por uma oportunidade exacta para a decis o Claramente a ordem tradicional definida identifica o e defini o do problema procura por solu es considera es sobre as alternativas e selec o ver figura 5 subvertida No entanto conveniente considerar que as oportunidades de escolha v m antes da gera o de alternativas de decis o De seguida v m a an lise das consequ ncias avalia o das consequ ncias em termos de objectivos e finalmente a decis o Os conceitos de caixote de lixo e anarquia podem ser confundidos Este modelo segundo os autores tem a seguinte mensagem central apesar de parecer anarquista tem uma estrutura e Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 19 uma organiza o que cria uma resposta razo vel grande incerteza onde os participantes se encontram envolvidos 2 4 1 5 Modelo das fases din micas Muitos dos modelos descritos anteriormente partilham caracter sticas relacionadas com o comportamento racional que assumido no modelo cl ssico A racionalidade do comportamento nestes modelos amea ada atrav s de capacidades cognitivas limitadas falta de tempo e de recursos e por conflitos de interesses entre os participantes A nfase deste modelo cai sobre a din mica do processo de racionalidade Existem v rio
105. e looking at the chosen one for several moments Submit any ideas that enter their heads when they look at the pictures Stop when a list of ideas have been accumulated Reviw the discussion sheets looking for attributes that encourage associations with the original problem Submit the ideas on the same sheets as the picture attributes Review the ideas as a group Allow time for verbal discussion Observations Verbal discussion The group must have a problem or decision process that has become stuck or has ground to a halt If enough good ideas are present and there is need to narrow the list use the multivoting technique Pag 117 References GroupSystems O Work Idea Generation Pag 61 Shuster H David Teaming for Quality Improvement A process innovation and consensus Englewood Cliffs New Jersey Prentice Hall 1990 Pre Requisite Post Requisite multivoting technique Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 162 Case Description Report Name Visual Thinking Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Have members working in teams of 2 Ask the members to draw a visual image or symbol for the issue being discussed Stop the participants when the drawings have been completed Let the participants view the drawings from the other teams Encourage the teams to describe their drawings to the rest of the group Capture ideas that emerged from the Visual thinking exercise such
106. e 3 28 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 1 O desvio padr o foi de 1 13 7 Grau de satisfa o global da ferramenta Dezanove dos inquiridos responderam a esta quest o Um considera que a ferramenta n o satisfat ria Um inquirido n o respondeu Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como a base de dados espectacular a apresenta o do programa foi muito bem feita boa para perceber e retirar informa es de casos j existentes modifica o da estrutura interna seria um bom princ pio de resolu o de alguns problemas permitir trabalhar remotamente e por v rias pessoas os queries sobre a base de dados parecem me fracos as ajudas podiam ser melhores embora seja til para o apoio decis o a ferramenta apresenta v rias car ncias sobretudo na procura dos casos que se adaptem ao real problema deveria ser implementado um motor de busca bastante melhor at deveria de se recorrer a um sistema pericial No que diz respeito ao grau de satisfa o global da ferramenta a m dia foi de 3 42 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 77 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 89 6 3 CONCLUS ES GLOBAIS Como se pode observar no gr fico o grau de satisfa o m dio 3 4 de 1 a 5 Pode se concluir que a aplica o em m dia encontra se a atingir os
107. e Mestre Nuno Pina Gon alves 4 prejudiciais na reuni o Assim Nunamaker fala no bloqueamento da aten o dificuldade de lembrar esquecimento o processo errante a avalia o constante de todos os membros do grupo a cada um a fragmenta o do tempo para cada membro poder expor as suas ideias o bloqueamento da concentra o informa o a mais uma retroac o lenta do que est a ser colocado em quest o o uso incompleto da informa o a an lise incompleta das tarefas e a falta de coordena o dos elementos que tomam parte na reuni o Segundo Schwarz 1994 a maioria das reuni es consomem muito tempo e muito esfor o s organiza es s o na maioria dos casos muito pouco produtivas e utilizam muito tempo aos participantes para se conseguirem atingir os resultados pr definidos Existem alguns problemas fundamentais que d o origem a reuni es sem produtividade mau planeamento da reuni o os objectivos e a agenda s o desorganizados os participantes foram mal preparados para a reuni o as pessoas n o s o escolhidas apropriadamente e outros factores do mesmo g nero defini o incorrecta do tema da reuni o os participantes n o sabem bem qual o verdadeiro tema da reuni o discutindo se assuntos irrelevantes e informa o redundante a reuni o intermin vel o desenrolar das reuni es bastante demorado tornando as inconclusivas e sem fim processo fraco do ponto de vista qualitativo os
108. e lixo garbage can 19 2 4 1 5 Modelo das fases dinAMICAS qse pieces sdessacsedsiasaaseesasganecaive SOLAR anca TAS 20 LAL Modelos politicos asno fassa a a a ea Raa 21 2 4 2 1 Modelo pol tico ou arena assa esis Ges sda Tas Gan TRAS de a ar dd Ta 21 A 2 Modelo burocratic sr cc co otra unused pean E EA senate 22 2 4 2 3 Modelo de parti Clpacag eso suis TAS Ge ASI Gaga couse Reiss 23 2 4 3 Modelo das tarefas de grupo de McGrath woeeeccccccccccccseessnssseceeeeeeeesessaneeeseesensenses 23 DAS Quadrante T AGETA O pera a aa a a ro a a rE EOS 24 2 4 3 2 Quadrante M Escolha ccccccccccccceccceccceecceeeeceeeeeeeeeeceeeeeseeeseeeeeeeseeeeeeeeeeess 24 2 4 3 3 lt Quadrante M Negocia o isiro areen esiaine 24 2 4 3 4 Quadrante IV Execu o suas srenmarisiatantatas o ca scaedardanennenseasomnevastavenssverateess 25 2 5 PROCESSOS DE TOMADA DE DECIS O 26 2 5 1 Processo de resolu o de problemas de Schwarz 26 2 9 1 1 PEAPLOCESSO ysccesiacesansyeanvaatnecdsansedtesvaqsadeahevsanasbeasnacaaegeasebeaeus susan ouawaracheessadpanes 26 Di led PEOCESS EE AA E NE DRDS ERA E A A 27 2 5 1 3 Passo Defini o do problema asas ends ars panos casa coed san notepad 27 2 5 1 4 2 Passo Estabelecer crit rios para avaliar solu es 21 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves ii 2 5 1 5 3 Passo Identifica o das c
109. e relacionar essa informa o com a que nos fornecida a informa o poderia ser mais extensa de modo a tornar o processo menos complicado em alguns casos a informa o dada insuficiente No que diz respeito informa o existente para a tomada de decis o a m dia foi de 2 94 A classifica o m xima foi de 4 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 80 Desta quest o pode se obter uma conclus o de que a informa o dos casos para a maioria das pessoas at suficiente no entanto existem outros factores que est o relacionados e que podem ser melhorados tradu o dos casos para portugu s ter os casos em ingl s e em portugu s aumentar o n mero de instru es existentes nos casos colocar mais informa o nos casos Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 84 dar mais ajuda para o processo de tomada de decis o 4 Considera os casos exaustivos Dezoito dos inquiridos responderam a esta quest o Seis consideram que os casos n o s o exaustivos Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como OS casos s o exaustivos porque s o muitos 77 e porque tentam reflectir muitos casos reais N o reflectem todos mas tentam ter solu o para quase todos pode se dizer que s o exaustivos o suficiente para podermos resolver os casos acho que sim principalmente devido a serem muitos casos OS casos apresentados permitem
110. e se pode ter para se saber o tipo de caso que se deseja Fazendo se uma escolha pela tarefa diminui se logo partida o universo de casos com interesse para o facilitador As instru es indicam ao facilitador quais as principais funcionalidades existentes no caso e como proceder perante uma reuni o com ou sem facilita o electr nica visto que os casos s o independentes do tipo de facilita o que se ir desenvolver As observa es indicam ao facilitador determinado tipo de funcionalidades adicionais ou de caracter sticas espec ficas do caso em quest o Na realidade s o um complemento das instru es As refer ncias s o as fontes de onde os casos foram retirados por forma a possibilitar ao facilitador obter informa o adicional sobre o caso que est a analisar Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 65 Os pr requisitos como o pr prio nome indica s o os requisitos necess rios para que se possa aplicar o caso em estudo Os p s requisitos s o recomenda es poss veis para aplica o posterior no caso em estudo Por vezes os pr requisitos e os p s requisitos funcionam como conselhos e sugest es ao facilitador n o sendo obrigat ria a sua utiliza o no entanto recomend vel Ambos s o baseados em outros casos que se encontram na base de dados de casos 4 1 3 Relacionamento dos casos com o modelo Alguns dos casos foram recolhidos durante a fase de leitura d
111. e ter sentido todos concordam com ela Parece me uma boa ideia dizem as pessoas O facilitador tem como papel fundamental tomar aten o qualidade e quantidade da participa o de cada um Estar o todos a tomar parte As pessoas estar o confort veis com a discuss o Se assim acontecer o facilitador deve resumir as propostas em considera o e auxiliar o grupo a chegar a um acordo o mais r pido poss vel No entanto na maioria dos casos o facilitador nota que algumas pessoas n o apoiam as propostas feitas Por vezes as pessoas n o t m coragem de abordar directamente o problema e d o a entender que por elas as propostas n o ir o resultar mas que n o querem contrariar as decis es do grupo Aqui o facilitador dever encorajar o grupo a abandonar as opini es e decis es familiares e a passar a discuss o para a zona divergente Zona Zona Zona de Divergente Convergente Decis o Tempo gt Figura 14 Zonas do processo de decis o sequ ncia temporal Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 33 Kaner descreve esta divis o do processo em zonas ver figura 14 da forma pict rica ilustrada na figura 15 sendo a zona da Clarifica o considerada a mais cr tica durante todo o processo e a que ocupar a maior parte do tempo Zona Divergente Zona de Clarifica o Zona de Novo T pico Decis o Figura 15 Zonas do processo de decis o segundo Kaner
112. eA MIO SRR ic a cas DRA CDC anise atone a OS 11 6 2 3 OUESTIONARIO s hs le ae Rn aaa Sd 77 6 2 4 M TODO DE AMOSTRAGEM uusescscssssssssscscsssscssesessssssssssscssscssesescseescsssssssesssesees 77 6 2 5 TRATAMENTO DA INFORMACAO osssesesssessssssssssscssscscsesesesesesesesesssessssesssesssesses 77 6 2 6 RESULTADOS OBTIDOS E CONCLUS ES PRINCIPAIS 78 6 2 7 EM RELA O AO MODELO sa sarau do crente aDUa custas aslca ris sai ed 78 6 2 8 EM RELA O AOS CASOS xiii agi ass dA A Is RS 83 6 2 9 EM RELA O FERRAMENTA Queesessscssssssescssssssssscsesessssssssssesssscssssesessssssescsnees 86 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves iii 7 CONCLUS ES E TRABALHO FUTURO csssssssssssssssssossessscsseescsesessceesesesesseescaeees 92 The CONCLUS ES qu nada schoo ta ais de Ra A Ameena leon 92 Ac TRABALHO FUTURO A is har a a eau E TS 94 BANE X OS E E A A E buabssvancubes en eases tonne upuss estes E TES 95 8 1 MANUAL DO UTILIZADOR DO PFCDB rea 96 8 1 1 1 Estrutura da aplica o PFCdb v1 0 s cesss 5s3 s0ssegsedesneisacnareesssnonavovesstoneveecsaee s 96 8 2 SET EXPERIMENTA D re ieia in a a E 107 8 2 1 Caso 1 A ang stia do credito spinorenn asda ita ced tna 107 8 2 2 Caso 2 Abort retry TONOT O casts adits SU eo ei ND SLI ed Sn 108 8 2 3 Caso 3 Trabalho por PONG nai esa ea E an enda desen E 110 8 3 EXEMPLOS DE RELATORIOS DA APLICA O PFCDB
113. eeeeeeeenseneaes 99 Figura 55 Pre Meeting Facilitator Step 3 Of 3 cisccccccecsscsscsccscecsssvscscascscessssenassenseaccesessecess 100 EPRUT ODOC ASE dT SCTICT weave hee NENE REGE SE ARE DURO DR sist RE RP NBA REMEDIAR EUR RD 101 Figura 37 Caselnserter Meneses E R AA Rat E ici na 102 Figura 36 Case Inserter Refine Cases cansa cacsasacsutanis sacca dienes Casal da cepes tica asa aRd tia said dades 103 Figura 39 Cases GDSS System nirani idi o a rea fab des E AE agua ani RE 103 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves vi Figura 60 Casos em projundidade assistiu tecasiesaviieasg resida indies raade sanita atadas o e niiiadiaadd Figura 61 Data Inserter Figura 02 Modelo GDSS SP ess RSA RENATA Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves vii Resumo Cada vez mais as organiza es se debatem com a necessidade do tratamento da informa o Hoje em dia uma das principais vantagens competitivas das empresas est centrada nas suas tecnologias e nos seus sistemas de informa o No entanto a informa o s por si n o leva a nada Precisa de ser trabalhada de prefer ncia em grupo e torna se extremamente necess ria a tomada de decis o Os grupos precisam de algo ou algu m que os ajude a melhorar o seu desempenho e consequentemente os seus resultados Aqui aparece o papel do facilitador como suporte na tomada de decis o de grupos Por sua vez a mel
114. em batidas em castelo convenientemente o bolo n o ficar feito como se indica nas receitas 2 3 4 2 Processo de decis o Uma grande parte de estudos sobre SSG s t m as suas ra zes em trabalhos realizados anteriormente sobre sistemas de suporte decis o que se basearam nas teorias de tomada de decis o de Herbert Simon 1997 Estas teorias apresentam modelos de organiza es como colec es de indiv duos que tomam decis es que desejam maximizar uma fun o de utilidade de forma a se obter um ganho pessoal Os sistemas de suporte decis o SSD s o desenhados com o objectivo de melhorar a racionalidade de forma a que a utilidade do indiv duo seja maximizada Nunamaker et al 1997 Estas funcionalidades s o conseguidas atrav s da utiliza o de modelos de decis o que permitem ao utilizador aplicar resolu es de problemas completas e sistem ticas Da mesma forma que os SSD s foram desenhados para ultrapassar as limita es cognitivas dos indiv duos os SSG s foram desenhados para ultrapassar os limites da racionalidade dos grupos Nunamaker et al 1991b Processos espec ficos ser o apresentados mais adiante no trabalho 2 4 MODELOS DE TOMADA DE DECIS O 2 4 1 Modelos racionais 2 4 1 1 Modelo cl ssico Segundo Rasmussen et al 1991 e Simon 1997 o modelo racional cl ssico normativo considera a melhor forma de actuar na tomada de decis o e oferece uma base para disciplinas quantitativ
115. em pesquisa bibliogr fica sistem tica num conjunto de cerca de duzentos artigos Estes casos abrangem um grande leque de especificidades no entanto como natural e poss vel poderiam ser centenas deles O importante que a base de dados v crescendo e ficando cada vez enriquecida Quanto mais enriquecida melhor ser para os facilitadores que a utilizarem Com este casos abrange se praticamente todas as tarefas do modelo de tarefas de grupo de McGrath bem como todas as zonas do modelo de Kaner Algumas das estrat gias actividades n o foram contempladas visto os casos inseridos n o se adequarem a estas No entanto visto a aplica o estar constru da dinamicamente poss vel inserir mais casos por forma a contemplar todas as caracter sticas do modelo existente ou at novas caracter sticas a criar Pretende se fornecer ao facilitador com estes casos uma base j trabalhada de alguns do casos poss veis a utilizar ou a adaptar nas suas poss veis facilita es de reuni es O prot tipo basicamente case based ou seja todo o modelo criado tem como objectivo final o apoio aos Casos Para ilustrar a rela o entre os casos e o modelo vai se fazer uma exemplifica o pr tica de um caso Considere se o seguinte caso Nome Plano de ac o Action Plan O nome do caso um dos atributos mais importantes visto permitir partida saber identificar o tipo de caso e o seu interesse para uma poss vel escolha po
116. em um esfor o nas respectivas classes no sentido de obterem os melhores lugares O resultado final a soma dos v rios resultados individuais No n vel de coordena o o esfor o continua a ser individual no entanto coordenado Se for considerada uma corrida de estafetas os corredores correm individualmente mas t m de estar coordenados no momento da troca do testemunho No n vel da din mica de grupo o esfor o realizado conjuntamente de forma a atingir uma meta Pode se dar o exemplo dos remadores numa embarca o Os membros de um grupo realizam as suas tarefas independentemente dos objectivos trocando e pensando sobre a informa o Assim podem se identificar tr s processos de produtividade comunica o reflex o e acesso informa o No caso da comunica o escolhe se um conjunto de palavras comportamentos e imagens e a sua apresenta o atrav s de um meio adequado para que a informa o seja recebida pelos elementos do grupo A reflex o vai desde a defini o de inten es at realiza o de metas Na figura 17 podem se observar as fases deste processo Para que os grupos possam apoiar a sua reflex o e argumenta o necess rio o acesso informa o pelos membros dos grupos PROCESSOS DE PRODUTIVIDADE ACESSO A COMUNICA O REFLEX O INFORMA O Anonimato Processos Transcri o de DIN MICA DE Contribui es estruturados e sess es GRUPO paralelas focalizados Classifica
117. enfield 96 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 129 Case Description Report Name Foreign Embassy Takeover Generate _ Choose Negotiatel Execute Instructions A foreign embassy has been taken by terrorists The group must define a plan for resolving the situation Observations References Gallupe 88 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 130 Case Description Report Name Artic Survival Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions An airplane crashed in the artic region The group of survivors must select a set of items by order of importance Observations Nasa problem References Gallupe 88 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 131 Case Description Report Name Student Misconduct Generate _ Choose X Negotiate _ Execute _ Instructions Observations References Gallupe 88 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 132 Case Description Report Name Usage of groupware technology Generate _ Choose Negotiatel Execute Instructions Usage of groupware technology to review a paper Observations Used Capture Lab References M Elwart Keys D Halonen M horton R Kass and P Scott User interface requirements for face to face groupware In CHI 90 Conference on Human Factors in Computing Systems April 1990 Disserta o par
118. enham como tarefa gera o de alternativas Deste modo o facilitador utilizador que ir interagir com o sistema ter que analisar apenas os casos que lhe interessam mais Dos dois sistemas estudados o GroupSystems foi experimentado na pr tica fazendo se facilita o electr nica com o seu suporte Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 42 Padr es Aqui s o definidas as zonas as estrat gias e as actividades Estes padr es s o naveg veis ou seja poss vel ir da zona para a estrat gia e para a actividade bem como o caso contr rio Tarefas do sistema SSG Implementa o gen rica ou independente Do ponto de vista da implementa o todas as tarefas de grupo podem se resumir a um conjunto de quatro tarefas fundamentais do ponto de vista do suporte computacional Gera o de ideias organiza o de ideias selec o avalia o e an lise planeamento Para cada actividade de grupo poss vel encontrar uma sequ ncia de tarefas necess rias para realizar essa mesma actividade Tendo em conta os passos necess rios para a sua realiza o foi concebida uma rela o entre cada actividade e as tarefas que s o necess rias para atingir o seu objectivo De notar que neste n vel ainda n o existe uma preocupa o em se fazer uma defini o da ferramenta espec fica a utilizar Implementa o Como ltimo n vel neste processo de decis o necess rio decidir quai
119. entes tais como sim porque ilustram t cnicas gen ricas com grande aplica o na verdade todos eles se referem a situa es reais e normalmente t m uma finalidade as vezes torna se dif cil chegar certa sim quando podemos comparar ao caso e retirar conclus es e ideias a partir dos casos que j foram estudados a estrat gia sugerida e as actividades propostas s o muito gen ricas No que diz respeito contribui o dos casos para a solu o dos v rios problemas de tomada de decis o a m dia foi de 3 55 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 76 Em resumo os casos contribuem para solucionar os problemas propostos Ou espelham situa es reais ou semelhantes ou a ferramenta permite a cria o de um novo caso para a situa o espec fica em causa 3 Considera que a informa o suficiente para a escolha no processo de tomada de decis o Dezoito dos inquiridos responderam a esta quest o Seis consideram que a informa o n o suficiente no processo de tomada de decis o Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como a maior parte dos casos est muito bem documentado com explica es instru es pr requisitos etc bem expl citos embora s dispon veis na l ngua inglesa sim Mas a ferramenta embora d uma grande ajuda pode ainda dar mais a informa o suficiente mas por vezes dif cil d
120. envolvimento desta aplica o foi o Microsoft Access 97 Microsoft Office 97 Profissional A raz o da utiliza o desta linguagem prende se com o facto de ter uma abordagem simples e de se obter resultados com alguma rapidez Tamb m n o se deve escamotear o facto de se estar mais vontade com esta linguagem de programa o visual Por forma a alcan ar maior fiabilidade de resultados e execu o considerou se necess ria a integra o de rotinas em Visual Basic for Applications 5 3 LIMITA ES Associado utiliza o de uma linguagem como o Microsoft Access existem algumas limita es que no futuro se espera ultrapassar Deste modo a utiliza o desta aplica o no Office 97 implica que n o possa funcionar no Office 2000 havendo j pessoas que j n o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 69 possuem o Office 97 No futuro esta aplica o ter de ser desenvolvida numa plataforma que seja independente da vers o de modo a se evitar este problema Uma outra limita o tem a ver com o facto da aplica o estar limitada no que diz respeito Internet Na realidade esta aplica o mono utilizador podia no entanto ser utilizada por v rias pessoas ao mesmo tempo partilhando as suas ideias e opini es Assim no futuro seria importante que a aplica o fosse desenvolvida para a Internet e fosse colocada num local de acesso a todos os interessados Toda a explica
121. eport Name Business Policy Task Generate _ Choose X Negotiate X Execute Instructions Hidden profile style task The School of Business Policy Task must be set The group has 5 unique roles student council president faculty council president alumni association officer associate dean and university vice president Information specific to each role is provided to group participants The hidden problem is the decline in the quality of instruction Observations References J Valacich The Effects of Numerical and Logical Group Size on Computer Mediated Idea Generation Organiz Behavior and Human Decis Processes v 62 n 3 1995 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 124 Case Description Report Name Finantial Audit Generate _ Choose X Negotiate X Execute Instructions In the context of auditor s work analysing clients accounting records The group must determine the level of acceptance risk i e how many and how serious misstatements are accepted in the client s records before a negative report is generated Accepting too many errors reduces the auditor s credibility while accepting too few errors increases costs and the auditor s task Client s background information and finantial statements are provided to the group The task ends when reaching consensus Observations References V Karan et al Information Technology Support for Collaborative Decision Making in Auditing
122. er figura 51 PFCdb v1 0 Main Menu E Pre Meeting Facilitator Facilitate your case meeting fr een hi Es Case Inserter CreateinsertiModify Cases Quit Abandon application PFCDB PORTUGAL 2000 Figura 51 PFCdb v1 0 Main Menu 8 1 1 1 Estrutura da aplica o PFCdb v1 0 Como j foi referido anteriormente esta aplica o encontra se dividida em duas grandes reas Pre Meeting Facilitator e Case Inserter De seguida cada uma delas ir ser mais detalhada Pre Meeting Facilitator A op o Pre Meeting Facilitator tem como base os casos que foram inseridos na rea Case Inserter Aqui vamos ter algumas zonas consideradas importantes no seu formul rio Assim tem se a rea onde est o inicialmente todos os casos que foram inseridos em Case Inserter Tamb m poss vel visualizar um conjunto de tabelas que auxiliam o facilitador a escolher os casos existentes na base de dados da aplica o PFCdb Assim foram criadas algumas categorias em que os casos podem ser divididos team builders idea generation idea organization selection evaluation analysis planning e improved nominal group technique Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 96 sendo dadas algumas linhas orientadoras ao facilitador no sentido de escolher o caso correcto para a estrat gia correcta De seguida apresenta se um exemplo de uma das tabelas que ser o visualizadas figura 52
123. er aplicado a um indiv duo a um subgrupo ou a um grupo inteiro Os participantes nas reuni es ter o certas emo es nas actividades em que participarem e estas sensa es e sentimentos poder o mudar como resultado dos seus envolvimentos No entanto torna se muito dif cil medir a vida emocional de um grupo Assim as influ ncias dos indiv duos e do grupo tamb m s o factores que podem alterar o processo da reuni o bem como os resultados relacionais e das tarefas O facilitador interv m nesta din mica entre o processo as rela es e as tarefas Pode se ent o considerar que os actos ou comportamentos de facilita o podem ser descritos por tr s dimens es gerais as fontes que iniciam os actos de facilita o incluindo pessoas membros do grupo ou o lider um facilitador externo ou tecnologias SSG s a forma como o grupo realiza o seu trabalho processo o conte do do trabalho tarefa e ou a forma como os grupos trabalham em conjunto rela es Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 14 os actos de facilita o que foram divididos em duas fun es gen ricas os meios e as orienta es Fontes de Facilita o Facilitador Externo L deres ou facilitadores com um papel de facilita o Tecnologia SSG Actos de facilita o Orienta es Realiza o de Como Feedback Objectivos Reagir a Reagir a Envolvimento Contribui o
124. ery sub level as 2 3 topics Continue duing input Them stop participants and review info form general to specific If there s not a direct cause effect between levels something 1s missing Invite participants to make suggestions about missing item and restart Observations Analysis Planning Group Outlinner It maps in detail the tasks that need to be executed in order to accomplish a goal and related sub goals This helps a group identify the tasks that need to be performed The tasks can be divided into actionable items Excellent for Project planning Definig specific corretive actions that must be taken to improve performance Breaking down broad requirements into detailed customer specifications References GroupSystems Work Analysis Planning Pag 155 Brassard Michael The Memory jogger plus Metheum Massachusetts GOAL QPC 1989 Address GOAL QPC 13 Branch Street Metheun MA Pre Requisite Create a goal statement and 3 5 major headings to be explored Post Requisite Invite all team members who are involved with the implementation of the goal to review the tree outline Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 187 Case Description Report Name Why Why Diagram Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Enter the effect of the root cause as first topic Ask the group to enter subtopics led in a facilitator querying Start Continue to add branches Stop when the lis
125. es are presented from 10 to 90 chance that 600 will be saved Observations Similar to Bay of Pigs References P Paese M Bieser M Tubbs Framing Effects and Choice Shifts in Group Decision Making Organiz Behavior and Human Decis Process n 56 1993 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 121 Case Description Report Name Build Plant Choise Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions A company has 120 Mil in assets and is about to expand dowsize 2 choices are available 1 build close plant in stable country 2 build close plant in unstable country e g climate problems Observations References P Paese M Bieser M Tubbs Framing Effects and Choice Shifts in Group Decision Making Organiz Behavior and Human Decis Process n 56 1993 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 122 Case Description Report Name Surgical Operation Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions 40 years old man with serious heart problem 1f faced with 2 alternatives do nothing with possible heart attack or do a delicate surgical operation Observations References P Paese M Bieser M Tubbs Framing Effects and Choice Shifts in Group Decision Making Organiz Behavior and Human Decis Process n 56 1993 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 123 Case Description R
126. estes novos n veis do processo de decis o Categorias necess rio fazer uma distin o clara dos tipos de tarefas desempenhadas por um grupo Idealmente a classifica o deve ser feita utilizando determinados princ pios base Assim as tarefas devem ser mutuamente exclusivas ou seja uma tarefa apenas pode estar numa e s numa determinada categoria exaustivas o que significa que todas as tarefas est o inclu das numa determinada categoria relacionadas logicamente umas com as outras teis e devem apontar diferen as entre elas e rela es que permitam obter valor acrescentado pela sua classifica o Estes tipos de tarefas podem ser considerados como r tulos de desempenho particular dos processos que est o associados tarefa Indicam o que o grupo deve fazer Pode se ent o considerar quatro categorias de processos gen ricos Gera o de alternativas escolha de alternativas negocia o e execu o De acordo com estes r tulos ser poss vel fazer uma classifica o dos v rios casos de tomada de decis o a inserir Utilizando este modelo ser poss vel efectuar filtros e perguntas ao sistema por forma a permitir obter informa o mais precisa e menos redundante Como exemplo pode se considerar que apenas interessava obter os casos que est o associados a gera o de alternativas Fazendo uma classifica o dos casos apoiada neste modelo pode se pedir ao sistema que nos mostre apenas os casos que t
127. existentes ou a facilita o da pr reuni o Nesta ltima op o dever o de ser utilizados os casos para atrav s de filtros obter as suas especificidades de modo a reunir os que se assemelham mais aos a utilizar no processo de facilita o que interessa ao facilitador Assim o facilitador poder navegar pesquisar dissecar e aprender com os v rios casos existentes na base de dados por forma a obter as informa es que considerar mais pertinentes para as reuni es a facilitar O prot tipo a realizar dever ser baseado em casos case based permitindo afirmar que nunca est completo visto haver sempre mais um caso novo que pode ser colocado e que n o estava anteriormente previsto No entanto visto que o prot tipo dever permitir configurar e acrescentar os casos o facilitador poder sempre que achar oportuno enriquecer a base de dados por forma a reflectir novos casos e novas especificidades de casos Considerando uma estrutura do tipo caso de uso use case faz se de seguida a especifica o do ponto de vista do utilizador da aplica o PFCdb figura 32 Facilita o da pr reuni o Facilitador Configurar Casos Configurar Modelo Figura 32 Caso de uso da aplica o PFCdb Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 54 Defini o da Escolha de zonas tarefa de interesse Produ o de Expans o de relat rio casos Facilita o da pr reuni
128. future of the organization References GroupSystems Work Idea Organization Pag 73 King Bob Advanced Hoshin Planning Metheun Massachusseyts GOAL QPC 1989 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 165 Case Description Report Name Forced Structure Generate _ Choose Negotiate X Execute Instructions Begin with one idea Use a word or phrase that describe this idea Move the idea to the category bucket Look at the second idea Do the same with this idea If the idea does not belong to the same bucket create a new category bucket Continue until all the items are sorted into categories Inform the group that if an idea belongs in more than one category then it can be copied instead of moved Observations This is a technique for categorizing ideas from a brainstorming activity or a list building activity It is helpful in organizing ideas into major categories Related ideas are sorted into small subgroups After use muktivoting or Improved Nominal Group Technique Structured Voting Phase to narrow the list References GroupSystems Work Idea Organization Pag 75 Pre Requisite Post Requisite Multivoting or Improved Nominal Group Technique Structured Voting Phase Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 166 Case Description Report Name Garvins Eight Dimensions of Quality Generate _ Choose Negotiate X Execute Instructions Ente
129. g Group Creativity New York New York American Management Association 1984 Albert Kenneth J How to Solve Business Problems New York New York McGraw Hill 1978 Pre Requisite Post Requisite Collect ideias on how to minimize each of the disadvantages Discuss your findings You may choose to conduct a vote to verify your selections Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 171 Case Description Report Name Consensus Polling with Opinion Meter Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions Negotiate a 10 point scale voting method 10 is strong agreement and 1 is strong disagreement Start voting There will be a vote spread Manage the group agreement in a way that you have high level of trust Revise the statements based on the amendements Have the group revote and watch the results closely Has soon as you have 75 agreement 7 5 end the discussion by summarizing and move to the next topic Observations Selection Evaluation Opinion Meter Not all decision require complete agreement Opinion Meter Resource is a very fast method for voting and concensus building References GroupSystems Work Selection evaluation Pag 97 Ventana Corporation Group Systemas advantage facilitation skills GuideBook version 4 0 Tucson Arizona Ventana Corporation 1991 Pre Requisite Decide the acceptable level of agreement for decisions in your meeting Post Requisite Evaluate the consen
130. hor forma de se obter elevado desempenho em grupo atrav s do uso de reuni es E cada vez mais essas reuni es est o a ter um suporte electr nico No entanto apesar de j existir suporte electr nico para as fases de reuni o e p s reuni o a fase de pr reuni o n o apresentava ainda nenhum suporte que fosse satisfat rio Considerando que esta uma das fases mais importantes para o processo de tomada de decis o em grupo esta disserta o apresenta um sistema de suporte aos processos de tomada de decis o em grupo utilizando um prot tipo que inclui um conjunto de casos t picos que permitem ao facilitador obter e explorar informa o para a referida fase de pr reuni o Ap s uma experimenta o do prot tipo elaborada uma an lise dos resultados obtidos e proposto algum trabalho futuro Palavras chave trabalho cooperativo facilita o electr nica grupos electr nicos processo de decis o em grupo sistemas de suporte a grupos SSG s casos de tomada de decis o em grupo pr reuni o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves viii Abstract Nowadays organisations define the main problem of their improvement as data management In the next century the new technologies and information systems will decide the future of the organisations The most prepared to handle with this new powerful tools will completely absorb the weak and less advanced ones Everywhere we can find people
131. i a uma solu o alternativa e escolher as que tem uma pontua o maior De notar que as matrizes n o identificam obrigatoriamente a solu o em que todos os elementos do grupo concordam sempre necess rio proceder discuss o das v rias alternativas pelo grupo Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 29 Crit rios 1 Crit rio x peso 2 Crit rio x peso 3 Crit rio x peso de e a Ne ge Mee A Se HY cee NO Pontua o Solu o 1 Solu o 2 Solu o 3 Solu o 4 A B C gt Nomes de pessoas membros do grupo Figura 11 Matriz para avalia o de solu es alternativas 2 5 1 8 6 Passo Escolher a melhor solu o A selec o da melhor solu o requer que o grupo tenha uma regra b sica para tomar decis es tal como o consenso ou o voto maiorit rio Se o grupo estiver com dificuldades para obter uma decis o consensual o facilitador ter que identificar o caso em que os membros est o a ser pressionados por outros n o permitindo aos membros a liberdade de escolha Como resultado das interven es do facilitador poder o aparecer novas solu es identificadas pelo grupo 2 5 1 9 7 Passo Desenvolver um plano de ac o O desenvolvimento de um plano de ac o aumenta a possibilidade da solu o ser implementada de uma forma eficiente e a tempo A figura 12 mostra nos um dos planos de
132. iate _ Execute Instructions Verbally ask the group to identify a few of their customers Invite them to continue adding custumers Reviewthe list for clarity Select one of the customers and ask the group what the customer requires List the requiremenst as subtopic of the main topic When yoy have many requirements listed for each customer invite the participants to list requirements they feel the customer would desired but that have not been stated Vote the requirements for each customer on the standard 3 point scale Discuss and review the results Observations Group Outliner Vote Selection Evaluate This step has two parts first to identify who are your internal and external costumers and second to understand their needs by surfacing their requirements 3 Critical to the business 2 Being somewhat important to the business 1 One being possibly important to the business References GroupSystems Work Selection evaluation Pag 105 Pre Requisite The group should have a clear definition of their product or service Some groups also find it helpful to interview their costumers prior to the meeting to learn what the costumers wants and needs Post Requisite Translate your requirements into specifications by adapting the steps in this technique Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 174 Case Description Report Name Force Field Analysis Generate _ Choose X Negotiate _ Execute
133. idade ou apenas vota o o resultado da vota o nico e leva tomada de decis o ou inclusivamente apenas s regras de decis o n o necess rio proceder vota o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 47 Estrat gias Actividades De seguida apresentam se as v rias rela es existentes entre as estrat gias e as actividades por zona Para uma determinada estrat gia poder o existir m ltiplas actividades O decisor dever escolher aquelas que se adaptam mais ao seu problema Zona divergente ESTRAT GIA ACTIVIDADE Dizer ponto de vista Especificar requisitos Quem qu quando onde como Explorar territ rio Factos e opini es Posi es iniciais Perspectivas n o representadas Procurar alternativas Tempestade de ideias Brainstorm Analogias Algo n o foi dito Discutir temas dif ceis De que forma eu sou afectado 3 queixas Figura 25 Quadro Estrat gia Actividade Zona Divergente Na zona divergente cada uma destas actividades pode ser utilizada consoante o tipo de caso que se est a analisar A explora o do territ rio est associada cria o de ideias e de situa es defini o de pontos de vista defini o de posi es iniciais por parte dos participantes ao aparecimento de opini es especifica o de requisitos e por vezes explora o de perspectivas n o apresen
134. ific management factors References GroupSystems O Work Analysis Planning Pag 143 Hiam Alexander The Vest Pocket CEO Decision Making Tools for Executives Englewood Cliffs New Jersey Prentice Hall 1990 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 184 Case Description Report Name Process Decision Program Chart Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Take all implementation steps as outlinned in your previous activity as the first level topic Focus the participants attention on the first one Invite them to list the potential problems as level 2 topics Stop and review for clarity Merge duplicates Start again with countermeasures for each failure condition List the measures Evaluate the results and vote discuss your findings Observations Analysis Planning Group Outlinner Vote PDPC maps out required steps and analyzes potencial items that can go wrong in an implementation plan References GroupSystems Work Analysis Planning Pag 147 Brassard Michael The Memory jogger plus Metheum Massachusetts GOAL QPC 1989 Address GOAL QPC 13 Branch Street Metheun MA American Supplier Institute The seven Management Tools Dearborn Michigan American Supplier Institute Pre Requisite Negotiate a plan Decide wich goals in the plan need to be evaluated Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 185 Case Description Re
135. importantes que podem ser ensinadas Ferramentas como a o grau de concord ncia que permite aos membros avaliar o n vel actual de apoio a uma proposta de decis o pode ser utilizada para auxiliar o grupo a chegar mais rapidamente tomada de decis o Quando os membros do grupo compreendem e interiorizam os princ pios e mecanismos da tomada de decis o fecho as suas capacidades de converg ncia aumentam drasticamente A zona de fecho caracterizada por sentimentos de expectativa alerta satisfa o confian a verdade realiza o e finaliza o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 36 2 5 3 Modelo de reflex o de Nunamaker Nunamaker et al 1997 consideram que o trabalho em grupo composto por v rios n veis e por processos de produtividade Podem se considerar tr s n veis de trabalho em grupo Individual Coordena o e Din mica de grupo Em rela o aos processos de produtividade podem se dividir em processos de comunica o processos de reflex o e o acesso informa o Pode se analisar melhor estes dados se a colocarmos num quadro fig 17 Matriz do Arizona Segundo Carlos Costa et al 1999 no trabalho em grupo o esfor o feito a n vel individual n o h necessidade de qualquer tipo de coordena o para se atingir um determinado objectivo o caso de uma representa o nacional numas olimp adas da matem tica em que todos os elementos faz
136. ina Gon alves T7 Para Robert P Bostrom et al 1993b a tarefa principal de um facilitador ajudar o grupo a aumentar a sua efici ncia melhorando a forma como o grupo trabalha em conjunto 2 2 3 1 As quatro fun es do facilitador Segundo Kaner 1996 o facilitador tem quatro fun es fundamentais encorajar uma participa o intensa promover a compreens o m tua dinamizar as solu es criadas e ensinar novas formas de pensamento Para Kaner existem muitos modelos que descrevem din micas de grupo cada um com as suas potencialidades mas para al m de todos estes modelos o facilitador n o poder esquecer as raz es que levaram o grupo a necessitar do seu aux lio A miss o do facilitador tem como papel principal o suporte guiar ao grupo no sentido deste encontrar a forma mais correcta de pensar e chegar a solu es e decis es De modo a conseguir atingir este fim o facilitador ter que encorajar a participa o dos v rios elementos do grupo promover a compreens o m tua dinamizar e at questionar as solu es encontradas e ensinar ao grupo novos m todos de funcionamento Se estes objectivos forem alcan ados os resultados ser o altamente positivos e compensadores para todos grupo e facilitador obtendo se acordos sustent veis O facilitador dever conseguir aumentar os conhecimentos e os ensinamentos de cada um dos membros do grupo bem como aumentar as suas capacidades e a sua efici ncia O facilitador ter
137. ir role in accomplishing All corporate goals and stategies flow from the mission statement References GroupSystems Work Idea Organization Pag 87 Ventana Corporation GroupSystems Advanced Facilitation Skills GuideBook Version 4 0 Tucson Arizona Ventana Corporation 1991 Pre Requisite Post Requisite Select a subgroup to compose the final mission statement Submit to the whole group for final appoval Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 170 Case Description Report Name Advantage Disadvantage Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions Enter each alternative twice as topics Add the word advantages at the end of one topic and disadvantage at the end of the other Advise the group that they are to look at each of the alternatives under consideration and list its advantages and disadvantages as supporting comments Stop the participants when they have exhausted their ideas Conduct a discussion on both the pros and cons by opening each item and asking for verbal comments No debatinng of the merit of each item Discussion Observations Selection Evaluation Topic Commenter Identification of the pros and cons of an alternative or opportunity You may need to give extra consideration to list items wich involve finances You may Negotiate to conduct a vote to verify your selections References GroupSystems Work Selection evaluation Pag 95 VanGundy Arthur B Managin
138. iras que distinguem os membros dos n o membros Os seus membros s o interdependentes e desempenham pap is espec ficos Por vezes os grupos s o formados por dois ou mais grupos interdependentes que est o em conflito mas que querem melhorar nas suas rela es Um grupo funciona num contexto organizacional que requer uma gest o das suas transac es com outros indiv duos e grupos Exemplos Equipas de emerg ncia m dica Departamentos de pessoal Equipas de basketball Comit s de selec o Conselhos de C maras Municipais Equipas de qualidade etc Existem dois conceitos muito importantes num grupo o Processo e o Conte do Miranda e Bostrom 1999 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 6 Processo Refere se forma como o grupo trabalha em conjunto Como os membros falam entre si Como identificam e resolvem problemas Como tomam decis es e como tratam os conflitos Como desenvolvem as suas capacidades Conte do Refere se ao objecto em que o grupo est a trabalhar Exemplo Como ter maior qualidade nos servi os de apoio ao cliente Quais as responsabilidades de cada membro do grupo Sempre que um grupo se re na poss vel observar o seu Processo e o seu Conte do 2 2 3 O facilitador A Facilita o de grupos segundo Schwarz 1994 um processo em que uma pessoa que bem aceite por todos os membros do grupo neutro e sem autoridade para tomar decis es interv m p
139. is o tem de ser feita passo a passo Os decisores de uma forma gradual desenvolvem uma Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 18 defini o da situa o que v o trabalhar Criam se modelos simplificados da realidade que cont m os objectivos e as solu es Muitas vezes os objectivos n o s o definidos de uma forma clara desde o in cio no entanto s o refinados e elaborados ao longo do processo Outro ponto que requer aten o quando se v a tomada de decis o como uma actividade organizacional est relacionado com o facto de uma organiza o n o ser unit ria De facto uma organiza o composta por divis es departamentos ou outras unidades que n o se podem escamotear A divis o das tarefas numa organiza o leva divis o de problemas e solu es A an lise do processo de tomada de decis o no ponto de vista do contexto organizacional apresenta quatro caracter sticas A primeira est relacionada com os conflitos que surgem da diversidade de interesses e de prefer ncias e que normalmente n o se encontram resolvidos levando perda de tempo at se conseguir alcan ar um consenso A segunda caracter stica tem a ver com evitar a incerteza fazendo se para isso acordos e contratos de forma a n o haverem fugas poss veis Em terceiro lugar as organiza es apenas procuram solu es para problemas espec ficos Assim que um problema esteja resolvido a pesquisa p ra O processo
140. is sistemas analisados bem como as suas ferramentas associadas Decidiu se utilizar todo o modelo para que fique clara a rela o entre todos os seus elementos constituintes IMPLEMENTA O DO MODELO 1 2 2 TAREFA FERRAMENTA SSG ZONA ESTRATEGIA ACTIVIDADE SSG GS MW Dizer ponto de vista CC TC GEN Especificar requisitos CC TC CAT GEN ORG Quem qu quando onde como CC TC GEN Explorar territ rio Factos e opini es CC TC GEN Posi es iniciais CC BST GEN Divergente Perspectivas nao representadas CC BST GEN Procurar alternativas Tempestade de ideias cc BST GEN Brainstorm Analogias CC BST GEN Algo nao foi dito CC TC CAT GEN Discutir temas dificeis De que forma eu sou afectado CC TC CAT GEN 3 queixas CC TC CAT GEN Aprender as perspectivas dos outros SS CAT ORG Cria o de um contexto Se eu estivesse no teu lugar SS CAT ORG Clarifica o partilhado Solu es e necessidades SS GO ORG Futuros alternativos IC GO CROSS Figura 30 Quadro geral da Fase de Implementa o 1 2 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 52 IMPLEMENTA O DO MODELO 2 2 4 GDSS GDSS TOOL ZONA ESTRATEGIA ACTIVIDADE TASK GS MW Clarificar crit rios SS GO CROSS Refor ar boas ideias Riscos e consequ ncias SS GO ORG Quem mais precisa de
141. ise custo benef cio rigorosa do assunto em quest o Nuno ap s o estudo efectuado chegou conclus o que a convers o para o uso de uma t cnica nica de identificadores teria um custo de cerca de 130 mil contos no entanto iria poupar companhia cerca de 17 mil contos por ano Alguns proveitos iriam ser resultado da elimina o das reclama es dos clientes com os problemas de identifica o constatados anteriormente Ainda seria poss vel obter maiores proveitos se fossem considerados os gastos em tribunais nos casos em que os clientes recorressem a esse tipo de meio por se sentirem penalizados Nuno concluiu que os ganhos em reputa o e o aumento da satisfa o dos clientes j seriam suficientes para justificar a mudan a de sistema O Director Geral por outro lado minimizou os erros provocados nos relat rios solicitados aos clientes considerando mesmo que este era um falso problema Baseado no custo inicial muito elevado e ao grande n mero de anos necess rios para obter algum retorno do investimento efectuado e fazendo a sua an lise custo benef cio o Director Geral estava contra esta mudan a Esta quest o foi enviada para o Comit para os Sistemas de Informa o para se dar uma resolu o ao caso 8 2 2 Caso 2 Abort retry ignore RECUPERA O DE DADOS LEVA DESCOBERTA DE UM FICHEIRO CONFIDENCIAL Eram apenas 9 10 e Jo o Silva tinha j um problema Estava beira do p nico Os seus dedos tornavam a car
142. isplayed Then stop and move to discussion Lead the group through the entire list invitting verbal and electronic comments before vote Call best ideas and submitt before end of discussion Continue to the end passing though all items Observations Improved Nominal Group Categotizer Personal Log Once the participants have generated a list of ideas they then share their best ideas to the rest of the group They verbally discuss the ideas through consensus References GroupSystems Work Improved Nominal Group Technique Pag 169 Fox William M Effective group problem solving How to broaden participation Improve decision making and increase commitment to action San Franscisco California Jossey Bass 1987 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 190 Case Description Report Name INGT Structured Voting Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions Take the ideas into vote The purpose is to select the most important items If more then 50 conduct other vote activity to reduce list Start the participants and have them cast their ballots Collect and Negotiate items with at least one vote Take it to a second vote to rank order Observations Improved Nominal Group Vote After the group has verbally discussed and edited the ideas it now comes time for the group to vote on the list in 2 rounds In the first one pare down the list and in the second rank the shortened list
143. ista dos participantes e clarificar tamb m a tomada de decis o Zona convergente ESTRAT GIA ACTIVIDADE Clarificar crit rios Refor ar boas ideias Riscos e consequ ncias Quem mais precisa de avaliar Quem faz o qu onde Explorar princ pios Estudos de casos O que n o pode ser alterado Palavras chave Re contextualiza o criativa Reverter assun es Remover restri es Catastrophising Figura 27 Quadro Estrat gia Actividade Zona Convergente A zona convergente tem tr s estrat gias associadas que podem ser utilizadas em conjunto ou separadamente Dependendo dos casos poder ser necess rio refor ar as boas ideias atrav s da clarifica o de crit rios e da an lise dos riscos e das consequ ncias da tomada de decis o Tamb m pode ser importante quem faz o qu e onde e por fim saber quem mais poder fazer uma avalia o do processo de tomada de decis o em an lise Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 49 A explora o de princ pios est associada ao estudo de casos Assim poss vel atrav s da an lise de casos j existente explorar os v rios princ pios subjacentes tomada de decis o associada a esses casos Em determinadas alturas torna se necess rio proceder a uma re contextualiza o criativa Desta forma importante analisar as palavras chave saber o que n o poder ser alterado e rem
144. k New York Facts on File Publications 1985 Pre Requisite Develop a list of alternatives using a list building tool Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 179 Case Description Report Name SWOT Analysis Generate _ Choose X Negotiate X Execute Instructions Begin with the internal enviromment Make Internal Environment a topic with SWOT subtopics Ask the participants wich are the strengths that the company has Continue the process by asking the participants to identify the Weaknesses Opportunities and Threats Keep detail to a minimum Repeat the process to analyze the external environment Review the ideas and use improved nominal group technique clarifying editting combinnig and lobbying phase to clarify the list If list is long use Multivotting process to reduce the list Observations Group Outliner Selection Evaluation SWOT Strengths Weaknesses Opportunities and Threats The SWOT is used to evaluate and organization s competitive positions before enacting new plans and policies Internal and External forces are evaluated as either strenghs or weaknesses opportunities or threats It can be used to analyze the entire organization or just one department The result of this technique is a clear identification of the issues facing the organization References GroupSystems Work Selection evaluation Pag 127 Pre Requisite Determine want is meant by SWOT for
145. lanta o do plano de ac o feita fora do grupo o que faz com que o facilitador n o intervenha directamente No caso do plano de ac o ter implementa o no grupo o facilitador poder intervir dependendo da natureza do processo do grupo 2 5 1 11 9 Passo Avaliar os resultados e o processo Zz A avalia o normalmente o passo a que dado menos aten o havendo modelos onde inclusivamente nem sequer existe este passo A raz o da inexist ncia deste passo tem a ver com o facto de os grupos terem falta de tempo para proceder avalia o dos resultados e de o processo Outra raz o prende se com o facto do processo de avalia o ser pouco popular especialmente no caso do grupo vir a ser punido Num grupo em que nem todos os membros estejam de acordo com a solu o adoptada a avalia o pode servir de arma para tentar derradeiramente obter a solu o que desejavam Do mesmo modo os membros que est o de acordo com a solu o poder o ter receio que ap s o processo de avalia o se chegue conclus o que as suas cren as afinal n o estavam correctas O facilitador neste caso poder ter v rias interven es Em 1 lugar o facilitador deve fazer com que o grupo perca a relut ncia para a avalia o Al m disso dever conduzir esse processo de modo a se conseguir fazer uma avalia o positiva e proveitosa Da mesma forma que o processo de resolu o de problemas afecta a qualidade e a aceita
146. lizada na figura 35 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 57 Identifica o individual do caso Defini o das actividades do caso Defini o dos sistemas de tarefas do caso Configurar Caso Impress o de Relat rio Defini o das caracter sticas individuais do caso Defini o das estrat gias do caso Defini o das zonas do caso Defini o das ferramentas do caso Figura 35 Elabora o do caso de uso PFCdb Op o Configurar Caso Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 58 3 4 RESUMO Neste cap tulo faz se uma abordagem aos requisitos do sistema dando nfase ao modelo adoptado e uma vis o global do ponto de vista do utilizador do funcionamento do prot tipo recorrendo se metodologia de casos de uso Faz se tamb m uma explica o de cada uma das op es existentes na aplica o do ponto de vista do utilizador Podem se considerar tr s fases importantes neste cap tulo Defini o de um modelo de processo de decis o em grupo Foi feito um estudo sobre v rios modelos de processo de decis o em grupo encontrados na literatura e o modelo escolhido para ser implementado neste sistema foi o modelo racional Defini o da estrutura do prot tipo utilizando a metodologia de caso de uso Defini o de cada uma das op es da aplica o usando a an lise UML e uma explica o detalhada de cada
147. ll the new uses of bricks you have 3 minutes Observations You may try this team competitive approach with other brainstorming questions References GroupSystems Work Team Builders Pag 19 Adams James L Conceptual Blockbusting A Guide to Better Ideas Reading Massachussets Addison Wesley Publishing Company 1986 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 147 Case Description Report Name Metaphors Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Ask the participants to create metaphors for a current problem they are dealing with in the workplace parking lunchroom menus vacation schedules if the group does not have a common problem in mind use this one What is the meaning of life in a metaphor Together creatively combine the metaphors and offer explanations Observations Pre loaded list of 10 metaphors You can Negotiate a problem the group is currently working on Instruct the participants to select a metaphor by clicking on it and discribe similarities between the mataphor and the problem References GroupSystems Work Team Builders Pag 21 von Oech Roger A Whack on the Side of the Head How Can Be More Creative New York Warner Books 1990 Pre Requisite List of 10 metaphors Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 148 Case Description Report Name My Symbol Generate Choose Negotiatel Execute
148. lves 50 ACTIVIDADE TAREFA SSG Dizer ponto de vista CC Especificar requisitos CC Quem qu quando onde como CC Factos e opinides CC Posi es iniciais CC Perspectivas n o representadas CC Tempestade de ideias Brainstorm CC Analogias CC Algo nao foi dito CC De que forma eu sou afectado CC 3 queixas CC Aprender as perspectivas dos outros SS Se eu estivesse no teu lugar SS Solu es e necessidades SS Futuros alternativos IC Clarificar crit rios SS Riscos e consequ ncias SS Quem mais precisa de avaliar SS Quem faz o qu onde SS Estudos de casos IC O que nao pode ser alterado IC Palavras chave IC Reverter assun es IC Remover restri es IC Catastrophising IC Doyle and Strauss Fallback POLL Votar a Vota o POLL Meta decis o POLL Votar POLL Vota o por maioria POLL Moeda ao ar POLL Delega o SS Quem est a cargo decide depois de discuss o SS Quem est a cargo decide sem discuss o SS Acordo unanime SS Figura 29 Quadro Actividade Tarefa SSG Implementa o Gen rica Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 3 2 3 Implementa o do Modelo Aqui podemos observar todas as concretiza es do modelo que se encontram associadas ao modelo Assim temos todas as zonas estrat gias actividades tarefas do SSG referentes aos do
149. ly multiple conversations and associated actions Observations Uses STRUDEL References A Shepherd N Mayer and A Kuchinsky Strudel an extensible electronic conversation toolkit In Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work CSCW 90 Los Angeles California 1990 ACM Press Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 139 Case Description Report Name Implementing a System Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions A group is trying to decide which programming language to use for implmenting a system called Zeus Observations Programming languages References J Lee Sibyl a tool for sharing knowledge in group decision making In Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work CSCW 90 Los Angeles California 1990 ACM Press Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 140 Case Description Report Name Project Management Problem Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions Reduce product development time through better management techniques Observations Product Time Management techniques Used CALLISTO References A Sathi T Morton and S Roth Callisto an intelligent project management system In I Greif editor Computer Supported Cooperative Work a Book of Readings chapter 11 Morgan Kaufmann Publishers Inc 1988 Disserta o para a obten o
150. ndida a outra pessoa O problema de Anabela e Pedro Marques era al m de terem perdido a casa dos seus sonhos ficarem conhecidos no banco como o casal do problema do barco de Vilamoura Al m disso o BBP ainda tinha no seu grupo mais duas empresas de Leasing podendo estas tamb m ter a informa o errada quanto aos dois Pedro Marques Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 107 O Nuno marido da Lu sa tamb m trabalha na BBP Leasing Nuno o Director do Departamento de An lise e Desenho de Sistemas DADS e o casal costuma frequentemente falar sobre os problemas existentes no emprego de cada um deles Ultimamente os erros nos relat rios enviados pela empresa de Leasing eram um tema de conversa muito frequente Depois de ouvir falar no problema da fam lia Marques Nuno foi teve uma reuni o com o Director Geral do BBP Leasing sugerindo lhe uma altera o na base de dados Nuno argumentou que a chave utilizada para identificar os clientes funcionava relativamente bem quando o sistema era pequeno Agora que o sistema aumentou exponencialmente o n mero de transac es e de clientes era necess rio fazer lhe uma altera o de modo a que fosse acedida de uma forma mais f cil e sem erros Esta mudan a iria permitir o aumento de registos para cerca de um bili o e eliminaria os problemas anteriores de identifica o de clientes O Director Geral pediu a Nuno para efectuar uma an l
151. ni o Como se pode observar na figura 2 uma reuni o constitu da por um ciclo de actividades com tr s fases As fases s o influenciadas pelas fases anteriores assim a fase de reuni o fortemente influenciada pelas actividades da pr reuni o e ir influenciar a fase de p s reuni o P s Reuni o Abertura Configura o sa Durante Reuni o Agenda Pr Reuni o Resultados Agenda Pessoas a convidar Regras Pap is Prepara o dos participantes tecnologia Fecho Figura 2 Modelo c clico de uma reuni o Na fase de configura o o facilitador deve clarificar e obter um entendimento quanto aos resultados tornar os pap is e as regras claras e afectar positivamente o grupo Durante a reuni o a principal responsabilidade do facilitador de ajudar o grupo a se adaptar e a executar a agenda planeada para se conseguirem atingir os resultados propostos inicialmente Na fase final o facilitador normalmente faz um resumo da reuni o detalhando cada ponto que requer uma ac o no futuro quem ir fazer o qu onde e quando Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 11 2 3 3 Modelo orientado aos resultados No modelo de reuni es apresentado na figura 3 representam se dois tipos gen ricos de resultados que uma reuni o pretende atingir tarefa e relacional Bostrom et al 1993 Utilizando a perspectiva da tarefa uma reuni o arrasta um conjunto de
152. no meu entender adapt vel pois podemos adaptar as hip teses de escolha que temos nossa disposi o para melhor resolver mos os nossos casos A ferramenta pode n o ser adaptada a outros tipos de software acho que sim podemos sempre adaptar a novos casos a ferramenta adapt vel a muitos casos se bem que por os comandos estarem descritos em ingl s poder causar alguma dificuldade nao muito adapt vel no ponto de vista de se s poder utilizar segundo com o software que foi implementada e de n o ser adapt vel Internet n o acho a ferramenta adapt vel visto que ela est limitada ao Office 97 No que diz respeito ao grau de adaptabilidade da ferramenta a m dia foi de 3 23 A classifica o m xima foi de 4 e a m nima de 1 O desvio padr o foi de 0 83 5 Considera a ferramenta de f cil modifica o Treze dos inquiridos responderam a esta quest o Quatro consideram que a ferramenta n o de f cil modifica o Os restantes n o responderam Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como caso se aproveite s a base de dados parece me f cil uma ferramenta de f cil modifica o pois foi criada a partir de um software simples de utilizar e de modificar tamb m podemos modificar facilmente as nossas hip teses de escolha podemos seleccionar as hip teses que pretendemos se houver necessidade de inserir um novo tipo de caso este programa tem as op
153. nos boa no entanto j positiva Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 90 O factor que teve a melhor pontua o foi a contribui o dos casos para a resolu o de problemas Na realidade apesar dos casos inseridos na aplica o n o serem exaustivos permitem solucionar os casos mais quotidianos Por fim em rela o ferramenta o factor mais fraco o grau de compreens o da mesma Apesar de tudo considerado pelos inquiridos que a ferramenta n o muito complexa O que nos permite concluir que o modelo ter de ser simplificado por forma a tornar a aplica o menos complexa visto que a ferramenta n o assim t o complexa Como conclus o global pode se considerar que a aplica o serve para ajudar os utilizadores no processo de tomada de decis o no entanto o modelo inerente a esta complexo e tem de ser bem explicado bem como os casos existentes t m de ser mais exaustivos e mais profundos Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 91 7 CONCLUS ES E TRABALHO FUTURO Neste cap tulo ser o feitas algumas conclus es sobre este trabalho desenvolvido ser o abordados os resultados obtidos e os seus contributos principais Ser referido o trabalho futuro a realizar por forma a melhorar as lacunas existentes no sistema criado e na metodologia utilizada 7 1 CONCLUS ES Neste trabalho foram abordados os v rios aspectos relacionados com
154. nte Agora os membros v em o grupo como uma equipa O facilitador nesta altura deve ensinar ao grupo a forma de passar de um problema para a sua respectiva solu o ou aclarar as solu es j encontradas mas que ainda n o est o correctamente identificadas Se a facilita o estiver a ser um sucesso o facilitador dever ter um papel reduzido visto o grupo passar horas a trabalhar perfeitamente bem em conjunto onde a interven o do facilitador poder apenas se limitar a controlar o tempo ou a tomar algumas notas Na zona convergente o esp rito do grupo dever ser de imagina o converg ncia clareza confian a e desejo Nesta zona todos os esfor os est o centrados na busca de v rias alternativas poss veis na s ntese e na afina o 2 5 2 5 Zona de fecho closure zone Nesta zona a maioria das pessoas est o bastante atentas ao desenrolar dos factos e t m os mesmos centros de interesses Prestam aten o a praticamente qualquer coment rio sendo muitos desses coment rios curtos e directos ao assunto em quest o Estas situa es ocorrem quando o grupo sabe qual a decis o que vai ser tomada No caso do grupo ainda n o saber o modo de alcan ar o fecho tomada de decis o o facilitador ter que estar atento primeira oportunidade de ajudar os membros a clarificar as suas regras de decis o As ferramentas que o facilitador deve usar para permitir ao grupo alcan ar esse fecho s o das mais
155. ntes desta se realizar Para se ter um planeamento realmente eficaz tem de se formular correctamente o problema e os resultados que ser o obtidos criando uma agenda com os t picos e actividades a realizar Esta fase realizada pelo facilitador e pelo l der do grupo e ou membros do grupo O facilitador dever de seguida escolher a tecnologia t cnicas ferramentas SSG s e outras a aplicar para cada actividade a realizar Uma vez que a agenda e os resultados est o definidos podem se escolher e informar os participantes na reuni o da sua prepara o As regras e os pap is dos participantes na reuni o t m que ser definidos O papel do facilitador na fase de p s reuni o m nimo no entanto poder ser lhe pedido para avaliar a reuni o e para sugerir mudan as para futuras reuni es REUNI O in Definir Identificar Criar Escolher Recolher Rever Identificar Criar Comunicar Objectivos Intervenien Agenda ferramenta dados dados passo Documento passo tes seguinte seguinte aos Inicio Discussao Encerramento Rever a Rever Sumariar a Rever Determinar Restabelecer agenda Ferramentas reuni o reuni o Passo Objectivos da seleccionadas reuni o Figura 1 Fases de uma reuni o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 10 2 3 2 Ciclo de vida da reuni o Segundo Bostrom et al 1993 as reuni es raramente morrem ficam num ciclo de actividades de pr reuni o reuni o e p s reu
156. o Figura 33 Elabora o do caso de uso PFCdb Facilita o de pr reuni o Caso de uso Facilita o da pr reuni o No caso de uso Facilita o da pr reuni o figura 33 o facilitador poder fazer uma selec o dos casos existentes na base de dados de casos come ando por fazer a defini o da tarefa que se encontre associada a esse caso Esta defini o dever ser feita apenas para uma tarefa por caso no entanto e para tornar o modelo mais flex vel o facilitador poder escolher mais do que uma tarefa ao mesmo tempo Passa se de seguida para uma segunda fase onde o facilitador faz a escolha das zonas de interesse As zonas de interesse da mesma forma que a tarefa poder o ser escolhidas individualmente ou em grupo mais do que uma zona ao mesmo tempo O facilitador obter uma lista dos casos onde essas zonas de interesse se encontram j ter sido feita uma filtragem por tarefa e por zona Na terceira fase o facilitador ficar com os casos filtrados podendo fazer uma expans o dos casos que se encontram na lista por forma a decidir se a estrutura dos casos que se reflecte no modelo est de acordo com as suas necessidades O Facilitador obter ent o um conjunto de informa es referentes ao caso e ao modelo que se aplicar a esse mesmo caso podendo navegar entre as zonas estrat gias actividades Por fim o facilitador poder fazer os seus coment rios e imprimir numa ltima
157. o por exemplo n o se consegue encontrar uma solu o aceit vel devido aos conflitos Tamb m existem casos de processos que param ou bloqueiam prematuramente devido a raz es pol ticas ou t cnicas Enderud 1980 considera que o poder tem um papel muito importante nas decis es estrat gicas no entanto para este autor este poder usado no caso de pequenos grupos Podem se ver as fases do modelo de Enderud na figura 7 1 Bull Session mapeamento diagn stico ordena o 2 Negocia es defini o de fronteiras acordo inicial entre os participantes que est o envolvidos mais intensamente em comunidades pequenas e fechadas 3 Persuas o venda de compromisso crit rios quasi objectivos ciclos de retroac o elementos rituais 4 Burocracia suplementos e modifica es sub assuntos Figura 7 O modelo de fases de Enderud 2 4 2 Modelos politicos 2 4 2 1 Modelo politico ou arena Enquanto que o modelo caixote de lixo garbage can d nfase a participa o vari vel dos membros e falta de claridade do sistema o modelo arena Rasmussen et al 1991 assume que os v rios participantes t m objectivos divergentes e por vezes contrastantes Assim o modelo arena foca principalmente o conflito e o modo como este tratado As organiza es s o vistas como conjuntos de alian as temporais e a tomada de decis o principalmente um
158. o eficazes sendo portanto fundamental a articula o SSG facilitador como tecn grafo na fase inicial pr reuni o 2 3 MODELOS DE REUNI O 2 3 1 As fases de uma reuni o Segundo Dubs e Hayne 1992 e Carlos Costa et al 1999 as fases de uma reuni o podem ser resumidas a tr s fases ver figura 1 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 9 Uma reuni o normalmente composta por tr s fases a pr reuni o a reuni o e a p s reuni o A pr reuni o consiste na prepara o da reuni o especificando a ordem de trabalhos isto a estrutura que se traduz geralmente por diversas tarefas de agenda Numa reuni o apoiada por computador deve existir algu m facilitador que antecipadamente crie essa ordem de trabalhos escolhendo as v rias ferramentas de sistema e sequenciando as Na segunda fase tem se a reuni o propriamente dita Nessa altura o facilitador manda executar as diversas ferramentas da forma como tinha planeado Os participantes v o respondendo s solicita es das ferramentas escolhidas pelo facilitador ex gerar ideias votar Na fase de p s reuni o procura se incorporar os resultados da reuni o num contexto mais vasto geralmente organizacional atrav s da identifica o dos passos seguintes cria o de documentos avalia o dos resultados produzidos pela reuni o e disponibiliza o do produto da reuni o importante desenhar ou planear a reuni o a
159. o jogo Os Jogadores mais poderosos est o numa posi o mais forte visto controlarem recursos importantes ou compet ncias t cnicas Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 22 Em vez de se usar a estrutura organizacional existente podem se fazer acordos sobre os procedimentos a serem seguidos para cada tomada de decis o individual Mintzberg 1979 chamou ao uso destes controlos de decis o cria o da meta decis o Assim aparecem acordos sobre quem faz o qu e quando que crit rio aplicar e que planeamento fazer Esta na realidade a determina o da estrutura do processo de tomada de decis o ou como afirmam Vroom e Yetton 1973 decis es sobre o caminho que as tomadas de decis o devem tomar Estas s o as decis es estrat gicas visto estabelecerem os limites do resto do processo de tomada de decis o Deste modo o topo de uma organiza o pode exercer uma grande influ ncia no resultado final sem ter que tomar decis es directamente No entanto os acordos sobre os procedimentos a usar podem influenciar negativamente Al m da estrutura organizacional e dos meta modelos aparece adicionalmente uma nova restri o a legisla o 2 4 2 3 Modelo de participa o Segundo Koopman e Pool 1991 a participa o de v rios grupos no processo de tomada de decis o um factor bastante importante Com este modelo d se nfase participa o na tomada de deci
160. oas abrem se umas s outras tentando mostrar os seus pontos de vista e as raz es que os levam a pensar assim dando origem a diversas perspectivas Nesta zona as pessoas t m sentimentos de esperan a vivacidade curiosidade al vio reflex o pondera o e prud ncia A grande diferen a entre a fase das discuss es familiares e a zona divergente est associada atitude de julgamento suspenso Se o facilitador nesta fase aproveitar esta atitude para explicar o que significa este conceito e o modelar sempre que poss vel consegue se criar uma atmosfera relaxante que permite s pessoas falar livremente 2 5 2 3 Zona da clarifica o groan zone Mesmo em grupos onde os membros se d em razoavelmente bem a zona da clarifica o agonizante As pessoas t m que lidar com conceitos estranhos e preconceitos pouco familiares T m que tentar compreender as argumenta es das outras pessoas mesmo no caso em que as conclus es que da advenham n o sejam do seu acordo As dificuldades s o agravadas devido ao facto de a maioria das pessoas reagir mal a este tipo de stress Sob press o algumas pessoas perdem o rumo do racioc nio e come am a divagar Outras perdem a paci ncia e tornam se grosseiras Algumas pessoas sentem se incompreendidas e come am se a repetir indefinidamente H ainda quem fique de tal modo impaciente que concorde com tudo apenas para se livrar daquele pesadelo Nesta zona existe uma competi
161. obtidas nesta avalia o inicial reformular as quest es e obter respostas com um grau maior de fiabilidade e confian a De seguida ser o abordados detalhadamente todos os aspectos considerados pertinentes para a avalia o do sistema 6 2 1 OBJECTIVOS Pretendeu se com o presente estudo medir a qualidade da aplica o PFCdb bem como a pertin ncia do modelo e dos casos inseridos na aplica o Tamb m se pretende obter um conhecimento que possibilite saber qual a aplicabilidade e interesse deste tipo de aplica es para o processo de tomada de decis o em grupo Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 76 6 2 2 RECOLHA DA INFORMA O 6 2 2 1 UNIVERSO Zz O universo do estudo constitu do por t cnicos de facilita o e por alunos do curso de Engenharia de Inform tica no mbito da cadeira de Sistemas de Informa o para Gest o Obteve se assim um Universo de cerca de 30 pessoas 6 2 2 2 AMOSTRA Apesar da amostra ser coincidente com o universo do estudo s responderam ao PopQuiz 20 pessoas permitindo obter resultados com um coeficiente de certeza de 70 e uma margem de erro de 15 6 2 3 QUESTION RIO O question rio foi elaborado e distribu do aos inquiridos em formato electr nico um question rio contendo cinco reas relacionadas entre si nomeadamente Modelo Situa es existentes Modelo Novas situa es Casos Situa es Existentes
162. op o do ponto de vista do utilizador Pode se considerar que existem alguns riscos associados ao modelo e ferramenta utilizados foram tomadas algumas op es que podem restringir o contexto da aplica o foi adoptado o modelo racional tendo se seguido uma aproxima o ao modelo racional restringindo se assim as v rias alternativas de desenvolvimento da aplica o a este modelo o processo de tomada de decis o encontra se muito detalhado podendo tornar se primeira vista um pouco complexo pelo menos de dif cil aprendizagem podendo se ter optado por uma listagem de t picos mais simples existem alguns aspectos de funcionalidade que n o foram totalmente resolvidos algumas funcionalidades que poderiam ser interessantes n o foram contempladas tais como a utiliza o de perguntas queries sobre os casos e a cria o de relat rios em HTML para a utiliza o nas ferramentas electr nicas j existentes para a facilita o de reuni es Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 59 4 DESENHO DO SISTEMA Este cap tulo destina se a fazer uma abordagem do desenho do sistema dando se maior nfase aos casos inseridos no prot tipo e rela o casos modelo Tamb m se evidencia a estrutura da base de dados criada para o prot tipo realizado 4 1 CASOS Os 75 casos existentes no prot tipo foram obtidos com base em dois livros VanGundy 1997 e GroupSystems Work e
163. or obter mais informa o sobre os casos que lhe interessarem Refer ncias GroupSystems Work Analasys Planning Pag 135 American Supplier Institute Policy management Course Dearborn Michigan Os pr requisitos s o ac es ou casos a desenvolver antes da aplica o deste caso espec fico Pr Requisitos Execute uma actividade de obten o de solu es ou objectivos Os p s requisitos s o ac es ou casos a desenvolver ap s a aplica o do caso P s Requisitos Realize uma vota o para decidir qual a solu o ou objectivo que tem o maior potencial para ser atingido De seguida mostrada a matriz que relaciona este caso espec fico com o modelo Como se pode analisar apenas foram consideradas duas zonas clarifica o e convergente Na zona de clarifica o a estrat gia utilizada a cria o de um contexto partilhado Na zona convergente utilizada a estrat gia refor ar boas ideias Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 61 Considerando a estrat gia de cria o de um contexto partilhado importante considerar tr s actividades associadas aprender as perspectivas dos outros solu es e necessidades futuros alternativos Na estrat gia refor ar boas ideias usam se duas actividades clarificar crit rios e riscos e consequ ncias Todas estas actividades ir o permitir obter mais informa o sobre o que pensa membro quais as necessidades e as poss veis solu
164. otizer Personal Log It s a structured form of brainstorming which encourages innovation and equal participation while minimizing common personality clashes It s a way to evoke maximum participation from group members and reach group concensus The participants generate private idea lists based on the issue at hand Anonymity of input is crucial to success References GroupSystems O Work Improved Nominal Group Technique Pag 165 Fox William M Effective group problem solving How to broaden participation Improve decision making and increase commitment to action San Franscisco California Jossey Bass 1987 Pre Requisite Determine the purpose of the meeting Schedule meeting for each 1 Identifying and prioritizing problems positions or options 2 Solving a specific problem 3 Review a writen proposal or doc Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 189 Case Description Report Name INGT Clarifying Editing Combining and Lobbying Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Submission Ask the participants to copy from Personal Log their favorite or best idea into Categorizer Stop participants and view the ideas in a public screen Any evaluative discussion or input should be delayed until all submissions are displayed It s permitted to propose the rewording of an item combination and elimination of duplicate items Start again and repeat until all item are d
165. over algumas restri es Zona de fecho ESTRAT GIA ACTIVIDADE Doyle and Strauss Fallback Votar a Vota o Vota o Meta decis o Votar Vota o por maioria Moeda ao ar Delega o Regras de decis o comuns Quem est a cargo decide depois de discuss o Quem est a cargo decide sem discuss o Acordo un nime Figura 28 Quadro Estrat gia Actividade Zona de Fecho Associadas zona de fecho encontram se a vota o e as regras de decis o comuns A vota o tem associado a ela a pr pria vota o a vota o por maioria a meta decis o e a vota o da vota o onde se vai votar para se fazer ou n o a vota o As regras de decis o comuns como o pr prio nome indica est o associadas a tomadas de decis o de poder ou autoridade ou seja algu m ter que tomar uma decis o ou por delega o de poder ou por moeda ao ar ou atrav s de uma decis o com ou sem discuss o Por vezes tamb m poss vel obter um acordo por unanimidade Implementa o Gen rica Actividade tarefa SSG De seguida s o apresentadas para cada actividade as tarefas gen ricas associadas aos sistemas de suporte a grupos para uma futura implementa o espec fica em cada sistema Assim cada tarefa aqui descrita ter a s respectiva s ferramenta s no seu sistema de suporte a grupos Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon a
166. participantes fazem uma an lise muito superficial das v rias alternativas havendo membros que influenciam o grupo a tomar algumas decis es Estes problemas aparecem devido ao facto de n o haver linhas mestras ou procedimentos devido ao planeamento da reuni o ser feito sem tempo suficiente ou a mais e com objectivos mal definidos logo desde o in cio Outro factor importante est relacionado com o acompanhamento da reuni o Se esta n o tiver algu m que a possa dirigir torna se muito dif cil conseguir obter resultados positivos e atingir os objectivos desejados A qualidade de uma reuni o dependo dos assuntos que nela se tratam e da forma como s o abordados e guiados no decorrer da mesma Uma reuni o mal guiada tem grandes probabilidades de n o vir a ter qualidade e se tornar num fracasso Quando se faz uma an lise pouco detalhada das v rias alternativas e solu es para os casos em an lise natural que a qualidade dessa reuni o decres a bastante originando a tomadas de decis o e solu es que no futuro ir o ser potencialmente prejudiciais para o grupo nela envolvido 2 1 2 Factores que podem tornar uma reuni o num sucesso Segundo Nunamaker et al 1997 existem v rios factores que podem tornar uma reuni o num sucesso A sinergia que se cria na reuni o entre os membros do grupo A aprendizagem de cada membro e do grupo no decorrer da reuni o visto que cada um aprende com os outros A estimula o que as re
167. port Name Process Flow Diagram Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Test the group agreement Use vote method In case of disagreement engage discussion to determine what to analyze with the flow diagram List major steps in chronologic order Mark dificult group problems to review later after group input Observations Analysis Planning Group Outliner Opinion Meter Describes a process graphically illustrating all the steps Shows the relationships between the steps what organizations are involved and how work gets coordinated References GroupSystems O Work Analysis Planning Pag 151 Council for Continuous Improvement Process Flow WorkShop San Jose California Quality Resources Pre Requisite Determine the specific you want to improve or the problem you want to solve Collect documentation that exists for the process being analyzed Post Requisite Build a graphic representation of the process using group outliner activity Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 186 Case Description Report Name Tree Diagram Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Add the goal satement as level one topic Add 3 5 major subtopics Invite particioants to add extra sub level topics Review sub levels for suffiency Through verbal discussion add aditional items Build group agreement before deleting redundant items When satisfied allow new subtopics Stop when ev
168. qui temos quatro zonas diferentes no ecr A zona de rela es de profundidade do modelo a zona de navega o do modelo em profundidade a zona de bot es de controlo do modelo e a zona de bot es de controlo do formul rio ver figura 62 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves Rela es de Profundidade do Modelo Bot es de Controlo do Modelo Navega o do Modelo em Profundidade Bot es de Comando do Formul rio Figura 62 Modelo GDSS System Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 106 8 2 SET EXPERIMENTAL 8 2 1 Caso 1 A ang stia do cr dito UMA EMPRESA DE LEASING TEM DE DECIDIR ENTRE REVER OU N O O SEU SISTEMA INFORM TICO A Anabela e o Pedro Marques fizeram uma oferta para uma casa tipo T3 na Alta da Estrela Lisboa Os vendedores aceitaram a oferta parecendo que tudo estava a correr bem Era a casa dos seus sonhos com todas as caracter sticas que sempre gostaram de ter A Maria Fernanda trabalha na Sede do Banco BBP o banco com que a fam lia Marques costuma trabalhar Com a permiss o de Pedro Marques a Maria Fernanda fez um pedido de um cr dito BBP LEASING uma empresa de leasing do grupo BBP e a terceira maior a n vel nacional Ap s tr s ansiosos dias de espera a fam lia Marques recebeu um telefonema da M Fernanda do banco BBP Esta disse lhes que no relat rio obtido da BBP Leasing constava que a fam lia M
169. r n o achas As regras que o M rio aplica em rela o aos empregados que arranjam um segundo emprego s o bastante mais restritivas do que nos seus concorrentes As pol ticas devem de mudar com base na procura por parte dos clientes e das suas necessidades Al m de tudo n s queremos que sejas tu em vez de outro consultor desconhecido mesmo que nos leve mais barato n s a ti j conhecemos Sabes que o sucesso do projecto HELP muito importante para o futuro da empresa do M rio O que me parece que eles n o se v o importar se falarmos com a Direc o Por que n o falas directamente no caso Direc o e explicas a situa o Talvez eles pudessem acelerar o processo e dar vos uma resposta r pida Disse Ant nio Tu n o percebes que n o podemos esperar tanto tempo Quanto mais depressa o sistema estiver a correr melhor ser para o pa s N o te esque as que a raz o da aquisi o deste sistema foi a redu o do atraso nos pagamentos dos fundos de desemprego N o te vamos pedir para c vires no teu hor rio de expediente Tu dizes a que horas e a que dias te d jeito c vir e n s sabemos que far s bem o trabalho Para te facilitar a decis o n s pagamos te mais 20 do que o valor que normal de consultoria e ainda te damos um b nus de 1800 contos quando terminares Eram os valores que ter amos que pagar ao M rio se o trabalho fosse feito atrav s da empresa Ant nio n o disse nada Ele ficou
170. r parte do facilitador Este caso mostra exactamente o que necessita de ser tomado em conta para se atingir objectivos anteriormente identificados ou solu es Pode ser usado como um documento de trabalho para analisar o progresso Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 60 Tarefas Gera o Escolheu se a tarefa Gera o visto que este caso est relacionado com a gera o de solu es para se conseguir atingir um determinado objectivo ou objectivos pr fixados As instru es v o informar o facilitador dos passos que ter de desenvolver para a aplica o do caso na reuni o a facilitar Instru es Escolher cada objectivo ou solu o e as cinco quest es como sub t picos 1 Que ac o 2 Por quem 3 Quando 4 Que recursos 5 Medidas de desempenho Convide o grupo a responder com coment rios s quest es o melhor que souberem Reveja as medidas de desempenho As observa es permitem saber alguns dados extra sobre o caso Observa es Group Outliner An lise Planeamento Identifica as tarefas que necessitam de ser feitas e associa lhes medidas de desempenho Esta t cnica mostra exactamente o que necessita de ser tomado em conta para se atingir objectivos anteriormente identificados ou solu es Pode ser usado como um documento de trabalho para analisar o progresso As refer ncias permitem saber de onde os casos foram recolhidos por forma a permitir ao facilitad
171. r the 8 dimensions as individual topics Performance Features Reliability Conformance Durability Serviceability Aesthetics Perceived Quality Ask the group to enter a comment about each dimension Give an ample time to analyze each dimension Use the information to determine wich dimensions are most viable on wich to compete Do the same to your competitor s product service Capitalize on the dimensions in wich you are strong but your competitor is weak Observations 8 dimensions Performance Features Reliability Conformance Durability Serviceability Aesthetics Perceived Quality After Vote ask the participants to prioritize the eight dimensions according to a pre set criteriea Build strategy goals for each 8 dimensions Created by David Garvin of the Harvard Business School to define the quality niches in wich to compete References GroupSystems Work Idea Organization Pag 77 Hiam Alexander The Vest Pocket CEO Decision Making Tools for Executives Englewood Cliffs New Jersey Prentice Hall 1990 Pre Requisite Post Requisite Vote Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 167 Case Description Report Name Phillips 66 Generate _ Choose Negotiate X Execute Instructions Ask each subgroup to designate a scribe to keyboard the ideas Instruct the scribes to open their personal log In the personal log the scribe will record the ideas susccint agreed upon by the subgro
172. r um caminho para futuras interpreta es da fase de pr reuni o Tamb m se espera que este trabalho sirva de base para trabalho futuro de modo a se melhorar tanto o modelo criado como os casos inseridos e a ferramenta de apoio pr reuni o No entanto ap s a realiza o deste trabalho pode se considerar que apesar de tudo aquilo que ja foi elaborado ainda havia muito para fazer Em rela o aos casos pode se dizer que os 75 casos s o poucos n o abrangendo toda a pan plia de possibilidades e de situa es Tamb m teria sido mais vantajoso se fosse poss vel ter um ou mais colaboradores que fossem especialistas em facilita o de reuni es electr nicas ou tradicionais Outro factor importante e que n o foi contemplado tem a ver com o admir vel mundo novo da Internet Se estes casos tivessem sido colocados na Internet para discuss o de certeza que se tinham obtido mais resultados e at colabora es com mais casos para adicionar base de dados No que diz respeito ao modelo era importante que este fosse adequadamente validado e usado sistematicamente por forma a se tornar mais real e mais adequado s necessidades de hoje Uma das possibilidades seria a sua utiliza o em aulas de gest o onde alunos pudessem fazer trabalhos e colocar quest es relacionadas com o modelo A ferramenta n o faz uma an lise comparativa de casos nem permite fazer procuras por palavra ou tema o que permitiria ao facilitador proc
173. realizado e descrito nesta disserta o baseia se nos modelos de Kaner Schwarz e MacGrath apresentados anteriormente cf Cap 2 O modelo de Kaner o mais completo de todos os que foram estudados e tamb m o que se encontra mais bem documentado No entanto foram ainda introduzidas mais algumas caracter sticas a este modelo que foi alterado de forma a incorporar mais tr s n veis de abstrac o o n vel da tarefa de MacGrath o n vel do sistema SSG e o n vel da ferramenta do sistema O modelo segundo Kaner compreendia tr s n veis dentro do processo de decis o a zona a estrat gia e a actividade A altera o aqui proposta considera que cada a cada zona ainda se encontra associada anteriormente uma tarefa MacGrath e que a cada actividade por sua vez se Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 40 pode traduzir num conjunto de tarefas b sicas para cada SSG Este processo de decis o a v rios n veis pode ser traduzido de acordo com o esquema da figura 19 Como se pode observar este processo de decis o encontra se dividido em 4 n veis categorias padr es implementa o gen rica implementa o pertencendo estes ltimos dois j ao sistema Assim pode se dividir o processo de decis o em duas reas espec ficas categorias padr es e sistema Qualquer facilitador utilize ou n o ferramentas de facilita o electr nica poder usar o modelo at pelo menos ao fim da primeira
174. regar no teclado novamente repetindo os comandos DOS Continuava com esperan as que o sistema fosse capaz de efectuar a leitura pelo menos uma vez do disco S uma vez pensou ele e eu consigo recuperar a informa o Depois j posso imprimir o relat rio Mas a mensagem continuava a aparecer no seu monitor Directory error reading drive C Abort Retry Ignore O Jo o tinha a reuni o semanal de duas horas marcada para da a 20 minutos s 13 30 iria mostrar o seu relat rio trimestral a Silva Pereira o administrador da ABC Corporation Jo o estava sem tempo Pegou no telefone e ligou para o suporte t cnico Barbara Soares estava ao Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 108 p dele ao fim de 5 minutos com a sua ferramenta de recupera o de ficheiros denominada e bo a i Fix it Tentas te gravar alguma coisa para o disco depois de aparecer a mensagem N o Apenas tentei entrar na minha folha de c lculo Jo o estava quase a gritar de p nico Ent o Barbara acabou por anim lo N o vai ser muito dif cil ent o Devo ter todos os ficheiros recuperados quando regressares da reuni o da manh Jo o estava aliviado Disse a Barbara O nico ficheiro que para mim importante a folha com o nome PROJECT3 Recupera me essa folha e eu pago te os almo os durante uma semana Enquanto o Jo o se despachava para a sua reuni o a Barbara come
175. rigat rios gt desej veis Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 27 O grupo deve eliminar crit rios que n o s o necess rios com vista a diminuir o n mero de solu es potenciais 2 5 1 5 3 Passo Identifica o das causas base Os membros dos grupos t m a tend ncia para nunca considerar que o pr prio grupo tamb m pode ser uma causa do problema Quando identificam o grupo apenas identificam uma parte do grupo nunca o grupo como um todo O facilitador deve nesta fase desafiar o grupo a passar dos sintomas para as causas fazendo o para isso analisar um largo conjunto de causas poss veis Existem macro interven es poss veis para se identificarem as causas do problema Uma t cnica o diagrama em espinha fishbone ver figura 10 Pessoas M todos Defini o do problema Meio Ambiente Tecnologia Materiais Figura 10 Diagrama em Espinha Existem 5 categorias gen ricas para as causas potenciais Pessoas M todos Meio Ambiente Tecnologia Materiais As categorias podem variar de acordo com o tipo de causas Faz se um Brainstorm sobre as categorias encontradas causas para as categorias encontradas As regras para o Brainstorm segundo Osborne 1953 s o as seguintes 1 N o avaliar as ideias geradas pelos membros Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 28 2 N o eliminar ideias 3
176. ris Issues in the design of computer support for co authoring and commenting In Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work CSCW 90 Los Angeles California 1990 ACM Press Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 136 Case Description Report Name Code Inspection Generate _ Choose Negotiatel Execute Instructions Cooperative code inspection phase on a software development cycle Observations Software development cycle Used ICICLE References L Brothers V Sembugamoorthy and M Muller Icicle Groupware for code inspection In Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work CSCW 90 Los Angeles California 1990 ACM Press Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 137 Case Description Report Name Software Development Generate _ Choose Negotiatel Execute Instructions Design distributed software Observations Software Allow developers to work in parallel References W Harrison H Ossher and P Sweeney Coordinating concurrent development In Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work CSCW 90 Los Angeles California 1990 ACM Press Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 138 Case Description Report Name Structured Conversations Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Manage systematical
177. rtilhado Aqui fazem se as v rias interroga es aparecem d vidas escolhem se caminhos alternativos questionam se pontos de vista por forma a se conseguir obter um contexto partilhado por todos Na zona convergente existem tr s estrat gias associadas figura 23 Refor ar boas ideias Explorar princ pios Recontextualiza o criativa ZONA CONVERGENTE Figura 23 Padr o da Zona Convergente Esta zona caracterizada por tr s estrat gias que podem ser aplicadas isoladamente ou em conjunto Assim poss vel aplicar a estrat gia refor ar boas ideias e de seguida aplicar a re contextualiza o criativa e por fim a estrat gia explorar princ pios ou at aplicar apenas duas das tr s estrat gias Este padr o tem uma estrutura de realimenta o associada a uma estrutura de escolha Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 46 Na zona de fecho consideram se duas estrat gias que se complementam ou seja ser poss vel aplicar ambas as estrat gias ou apenas uma delas figura 24 Vota o Regras de decis o comuns ZONA DE FECHO Figura 24 Padr o da Zona de Fecho Esta zona tem uma estrutura de adi o tornando poss vel a aplica o da vota o e das regras de decis o comuns ou apenas uma delas Na realidade dependendo do tipo de tomada de decis o poder haver a aplica o de uma vota o associada a uma regra de decis o comum relacionada com autor
178. rvar que os casos t m profundidade No entanto existem algumas sugest es que s o bastante pertinentes Assim alguns inquiridos sugerem que os casos considerem os processos organizacionais em que tipicamente se aplica cada caso Tamb m existem inquiridos que sugerem uma explica o sobre as v rias aplica es de cada caso s v rias realidades existentes No futuro esta quest o ser analisada e ser o reformuladas as caracter sticas dos casos por forma a se obter uma maior profundidade dos mesmos De notar que esta quest o apenas foi colocada aqui por forma a se poder obter uma compara o coma a mesma resposta na rea dos casos Na realidade ambas as respostas foram coerentes obtendo sensivelmente os mesmos valores de pontua o Em pr ximos inqu ritos esta resposta ser eliminada deste local 9 Grau de satisfa o global do modelo existente Todos os inquiridos responderam a esta quest o Oito consideram que a satisfa o acima da m dia 4 Onze consideram a satisfa o normal 3 e apenas um considera o grau de satisfa o do modelo abaixo da m dia 2 Na quest o de resposta aberta obtiveram se entre outros os seguintes coment rios um modelo til no processo de tomada de decis es o modelo existente bastante r gido e dif cil de ser alterado ajuda o apoio decis o mas muito dif cil navegar nos muitos casos e a procura de um caso que tenha caracter sticas com o problema real
179. s ajustes na estrutura da base de dados Devido complexidade do modelo e por forma a permitir o dinamismo existente na base de dados esta aplica o sofreu algumas redefini es durante a sua elabora o 7 fase Constru o da aplica o Nesta fase procedeu se cria o da aplica o havendo um especial cuidado com o tratamento dos erros das valida es de dados e das excep es Foi necess rio fazer um controlo navegacional por forma a se obter a navegabilidade optima tentando criar um interface com o utilizador o mais simples poss vel no entanto foi sempre considerado que o utilizador tipo era um facilitador experiente 8 fase Testes do prot tipo Na fase de testes fizeram se experimenta es da aplica o contemplando variad ssimas hip teses de modo a se obter a aplica o validada e sem falhas 9 fase Revis o da estrutura navegacional complexidade e dinamismo Nesta fase fez se uma revis o da estrutura navegacional principalmente do modelo a inserir por forma a se diminuir a complexidade da inser o dos dados e a aumentar o seu dinamismo 10 fase Elabora o de Help ajuda e Instala o Por fim elaborou se uma ajuda em HTML de modo a facilitar a sua utiliza o em qualquer computador pessoal e fez se a prepara o da aplica o para ser instalada em qualquer computador 5 2 LINGUAGEM DE PROGRAMA O UTILIZADA A linguagem de programa o utilizada para o des
180. s o de membros da organiza o que se encontram na base da pir mide hier rquica Devido participa o utilizar as capacidades dos empregados espera se que os resultados sejam decis es de grande qualidade Com a sua participa o os empregados dever o aumentar a sua satisfa o e envolvimento na tomada de decis o Assim natural que as decis es sejam aceites e implementadas mais facilmente visto haver um compromisso maior com os resultados obtidos e com as decis es tomadas Com este modelo espera se obter uma maior aceita o das decis es uma maior abertura e uma aproxima o mais cuidada formula o de regras e sua execu o dando origem a melhores decis es e uma promo o dos interesses dos empregados visto todos terem um papel participativo nos processos de tomada de decis o 2 4 3 Modelo das tarefas de grupo de McGrath Segundo McGrath 1991 necess rio fazer uma distin o clara dos tipos de tarefas desempenhadas por um grupo Idealmente a classifica o deve ser feita utilizando determinados princ pios base Assim as tarefas devem ser a mutuamente exclusivas ou seja uma tarefas apenas pode estar numa e s numa determinada categoria b colectivamente exaustivas o que significa que todas as tarefas est o inclu das numa determinada categoria c relacionadas logicamente umas com as outras d teis e apontar diferen as entre elas e rela es que permitam obter valor acrescentado pela sua
181. s o em grupo e que os ajude a alcan ar os seus objectivos da forma mais adequada Este o papel do facilitador que deve procurar melhorar o desempenho dos grupos e apoi los em todas as fases de uma reuni o H muito que o papel do facilitador em grupos naturais se encontra estabelecido No entanto a utiliza o cada vez mais frequente de sistemas electr nicos de suporte a grupos SSG s levou ao aparecimento recente de um novo tipo de facilitador o facilitador electr nico Os SSG s s o sistemas que combinam tecnologias inform ticas algor tmicas e de comunica o para suporte de formula o e resolu o de problemas em reuni es em grupo No entanto a maioria dos sistemas existentes oferece um grau de suporte muito baixo ao facilitador electr nico restringindo se geralmente a ferramentas de marca o de reuni es ou de planeamento de agendas Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 1 Esta disserta o prop e a defini o de um modelo para o suporte facilita o electr nica na fase de pr reuni o e concretiza esse modelo no prot tipo PFCdb Pre Metting Facilitator Database 1 1 OBJECTIVOS Os objectivos desta disserta o s o 1 Realizar um levantamento dos processos e modelos existentes de tomada de decis o 2 Adoptar ou definir um modelo de suporte da facilita o electr nica para a fase de pr reuni o 3 Concretizar o modelo definido num prot tipo
182. s as ferramentas do SSG que ser o finalmente utilizadas na reuni o Com essa finalidade foi poss vel estabelecer tamb m uma rela o entre cada tarefa b sica e uma ferramenta do SSG Nesta fase feita a liga o dos n veis anteriores ferramenta espec fica de facilita o que poder ser utilizada O Modelo adoptado Na figura 20 pode se observar o modelo utilizado no prot tipo descri o UML do modelo Neste modelo temos a possibilidade de fazer uma abstrac o e considerar apenas os objectos referentes zona estrat gia actividade at ferramenta Esta parte do modelo foi a contemplada no caso de uso configurar modelo ou seja o modelo independentemente dos casos este Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 43 Categorias Implementa o gen rica independente est associada Padr es Le Ferramenta Sistema SSG cen Figura 20 Descri o UML do modelo utilizado est associada al 3 2 2 Caracter sticas do modelo Categorias O modelo encontra se dividido em categorias Assim pode se considerar que cada caso tem uma determinada tarefa espec fica Esta tarefa ajuda a reduzir o n mero de casos para an lise por parte do facilitador visto servir de filtro Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 44 Padr es Dentro dos padr es do modelo temos as zonas as estrat gias e as ac
183. s modelos din micos de tomada de decis o Um exemplo t pico o modelo de Mintzberg 1979 que tem os seguintes passos identifica o do problema procura de informa o gera o de solu es poss veis avalia o de alternativas selec o e implementa o da decis o Este modelo pode ser observado na figura 6 Baseando se no estudo de 25 decis es estrat gicas Mintzberg observou que se encontravam sempre tr s fases centrais identifica o desenvolvimento e selec o Identifica o Desenvolvimento Selec o Pesquisa Visualiza o Selec o Autoriza o Figura 6 Modelo simplificado de fases de Mintzberg Alguns processos de suporte correm em paralelo a estas tr s fases de tomada de decis o processos de controlo da tomada de decis o processos de comunica o processos pol ticos Existem tamb m alguns factores din micos que v o influenciar o modelo descrito Assim podem se considerar as interrup es os atrasos e os ciclos de retroac o considerados Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 20 importantes nos processos de tomada de decis o complexos A gest o estrat gica n o simplesmente uma evolu o de uma actividade para outra mas sim um processo din mico com acelera es e atrasos ciclos de compreens o em que os envolvidos se v o adaptando gradualmente e ciclos de falhas em que necess rio voltar a fases anteriores quand
184. se criar a estrutura da base Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 92 de dados que sustenta os casos Assim atrav s dos casos permite se ao facilitador obter uma pan plia de informa es sobre os casos inseridos permitindo fazer filtros por forma a reduzir o n mero de casos considerados de interesse para o utilizador Fez se uma an lise dos modelos de tomada de decis o e de reuni o criando se um modelo que serve de base para os casos de tomada de decis o inseridos na aplica o criada Esta aplica o contempla um invent rio de cerca de 75 casos de tomada de decis o que podem ser utilizados na fase de pr reuni o Esta aplica o foi analisada e obtiveram se alguns resultados considerados importantes para o trabalho futuro Assim ap s a avalia o do sistema pode se concluir que este necessita de alguns ajustes nomeadamente no que diz respeito sua complexidade e sua compreens o por parte do utilizador A exaustividade dos casos e a sua profundidade tamb m foram referidos como pontos fracos necessitando assim de ser actualizados e aprofundados num futuro Em rela o ferramenta criada o principal factor negativo est relacionado com o facto dos utilizadores a considerarem pouco compreens vel Desta forma num futuro ter de ser feita uma an lise da ferramenta por forma a torn la mais compreens vel e menos complexa Espera se que este trabalho tenha contribu do para abri
185. seus objectivos e resultados finais alguns casos n o se percebem bem na medida em que nem todos t m rela o entre o caso e o seu nome nao porque de dif cil compreens o sem a ajuda de algu m com algum tipo de conhecimentos na rea Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 78 No que diz respeito ao grau de compreens o a m dia foi de 2 95 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 89 O modelo segundo os inquiridos poderia ser mais compreensivo pois requer bastante tempo e mais conhecimentos por forma a se conseguir obter uma integra o na sua din mica Ser necess rio no futuro refazer o modelo por forma a torn lo mais compreensivo e mais f cil de operar 3 Considera o modelo complexo Oito dos inquiridos responderam que n o os restantes 11 responderam que sim Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como bastante simples mas n o parece t o clara a passagem entre estrat gias e actividades considero os modelos muito abrangentes e pouco complexos nao penso que qualquer utilizador pode us lo sem dificuldade de maior o modelo pode se tornar complexo se o utilizador estiver a utilizar o modelo pela 1 vez o modelo torna se complexo visto as imensas op es que podem ser tomadas ao inicio a sua complexidade e relativa pois e um bocado complicado perceber a l gica
186. sos de tomada de decis o em grupo considerado que o modelo mais adaptado fase de pr reuni o e ao objectivo da aplica o elaborada o modelo racional O facilitador procura v rias alternativas nos v rios casos existentes na base de dados Faz se uma avalia o das alternativas atrav s de filtros aos casos existentes E por fim o facilitador poder fazer o seu acto de escolha optando por um ou v rios casos obtendo um relat rio comentado com os casos ou caso seleccionado s Como se pode observar na figura 19 onde se foca o modelo utilizado o processo de tomada de decis o estar dividido em duas fases A fase do modelo propriamente dito e a fase da sua implementa o Desta forma um facilitador sem apoio electr nico poder fazer uso do prot tipo at ao fim da primeira fase visto que at este ponto n o requerida a utiliza o de ferramentas de apoio a reuni es electr nicas SSG s Utilizando apenas a primeira ou ambas as fases do modelo considerado espera se que este prot tipo permita que o facilitador utilize uma base de dados de casos para o apoiar na fase de pr reuni o dando lhe um conjunto de op es para aplicar nas reuni es futuras a facilitar Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 39 Sempre que o facilitador considerar pertinente tamb m poder fazer adapta es e aumentar dinamicamente a base de dados existente ou seja se o facilitador encontrar um c
187. sos parecem me claros mas a informa o que consta neles n o s o acess veis pelo programa OS casos s o bastante claros mas de dif cil compara o com os casos que nos s o propostos para relacionar e chegar a uma conclus o acertada sim penso que est o claros apesar de muitas vezes s pelo nome n o ser poss vel identific los a maioria dos casos s o claros quando se expande o caso em quest o e se observa as instru es Mas mesmo assim existem casos que t m as suas instru es um pouco confusas s o nome n o um identificador do caso Ao querermos saber se determinado caso se adequava ao problema existente tivemos que ver para todos os que ach vamos que se enquadravam qual era a sua descri o E se por exemplo existissem 100 casos teria de repetir os mesmos passos 100 No que diz respeito ao grau de clareza dos casos a m dia foi de 3 45 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 1 O desvio padr o foi de 0 83 Na maioria das respostas os casos s o claros no entanto existem situa es em que os casos t m instru es um pouco confusas No futuro ser poss vel tornar as instru es menos confusas por forma a facilitar a sua escolha Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 83 2 Considera que os casos contribuem para solucionar o problema Todos os inquiridos responderam a esta quest o Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertin
188. speito ao grau de complexidade da ferramenta a m dia foi de 3 39 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 1 09 3 Considera a ferramenta naveg vel Dezoito dos inquiridos responderam a esta quest o Tr s consideram que a ferramenta n o naveg vel Os restantes n o responderam Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como naveg vel devido facilidade com que est estruturada uma ferramenta naveg vel devido aos seus menus e possibilidade de a navega o ser efectuada atrav s de bot es explicativos do seu pr prio funcionamento sim depois de compreendida a sua navegabilidade e boa a estrutura interna n o permite a ferramenta ter uma grande navegabilidade sim mas deveria existir um bot o que permitisse escolher exactamente o passo do 66 499 programa que queremos ir em vez de clicar n vezes no bot o para tr s Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 87 No que diz respeito ao grau de navegabilidade da ferramenta a m dia foi de 3 28 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 1 O desvio padr o foi de 0 96 4 Considera a ferramenta adapt vel Treze dos inquiridos responderam a esta quest o Um considera que a ferramenta n o adapt vel Os restantes n o responderam Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como a ferramenta
189. sus building process used during the meeting and make any necessary adjustments for the next time the group works together Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 172 Case Description Report Name Criteria evaluation Generate _ Choose X Negotiate _ Execute Instructions Ask the group to think about the current issue or problem and generate a list of potencial criteira for evaluating alternatives Criteria often reflect the goals of the organization When the list aas been generated clarify the meaning of each criteria Take the list into voting metohd to evaluate each item as a potencial criteria for evaluation Narrow the list to 3 5 criteria Proceed with a technique to generate alternatives Make a list of alternatives into a vote of alternatives based on 1 10 scale criteria Review reports Trough verbal discussion reach agreement Observations Categorizer Vote Selection Evaluate Criteria analysis requires that a group develop and select a set of criteria It is used to reach consensus in wich option to take Use this technique to help groups see Interrelationships References GroupSystems Work Selection evaluation Pag 101 Pre Requisite Determine the issue or problem for consideration Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 173 Case Description Report Name Customer Requirements Identification Generate _ Choose X Negot
190. t becomes long Them merge the ideas so that 4 5 subtopics remain This convergence should take place with discussion Stop when arrive at a logical endpoint Review and look and the endpoint as a group discussion Observations Analysis Planning Group Outlinner It identifies the relationship between and effect and the reasons why the effect occurs It shows gaps in existing knowledge about the problem and help identify the most likely root causes References GroupSystems Work Analysis Planning Pag 159 Barra Rapht Putting quality circles to work A practical strategy for boosting productivity and profits New York New York McGraw Hill 1989 Pre Requisite Determine the effect to bbe analyzed Post Requisite Collect additional data on the root causes Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 188 Case Description Report Name Improved Nominal Group Technique Idea Generation Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Comunicate the meeting purpose to the participants Use open ended questions to avoid the danger of limiting the contributions Start but don let the participants to enter their ideas directly Have participants to open Personal Logs and invite them to contribute as many solutions as they can sugest Keep them brief as possible No discussion at this time Allow the participants adequate time to silently input their ideas Observations Improved Nominal Group Categ
191. tadas Quem faz o qu onde e como tamb m importante saber por forma a se conseguir obter mais informa o para uma correcta tomada de decis o Quando se faz a procura de alternativas n o poss vel escamotear a tempestade de ideias e as analogias Principalmente a tempestade de ideias tem uma for a bastante grande na procura de alternativas tornando se bastante eficaz Na fase da discuss o dos temas dif ceis necess rio analisar se algo n o foi dito de que forma o participante ou participantes poder o ser afectados com a tomada de decis o podendo tamb m aparecer as queixas associadas ao problema em an lise Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 48 Zona de clarifica o ESTRAT GIA ACTIVIDADE Aprender as perspectivas dos outros Cria o de um contexto partilhado Se eu estivesse no teu lugar Solu es e necessidades Futuros alternativos Figura 26 Quadro Estrat gia Actividade Zona de Clarifica o Na zona de clarifica o tendo como objectivo a cria o de um contexto partilhado importante ter como estrat gias a aprendizagem das perspectivas dos outros a coloca o no lugar da pessoa que est a decidir ou que vai ser afectada pela decis o analisar tamb m as solu es e as necessidades associadas ao problema em an lise e pensar em futuros alternativos Todas estas actividades v o permitir clarificar os pontos de v
192. talking about information power but all of this have a null effect if we can t process the entire hurricane that come to us by every means from television to internet Information processing individually or especially in a group is the way to support a good decision and all the groups need something or somebody to help them to improve their performance and consequently their results It s here at this point that the facilitator play a fundamental role as a support of the decision making process of the groups In other means the best ways to get groups higher performance are the meetings More and more these meetings are having electronic support Although we can find many electronic supports to meeting and post meeting phases but the pre meeting phase doesn t have any that provide satisfactory support This thesis presents a system to support group decision making process using a prototype that includes a set of typical cases who allow the facilitator to obtain and explore the information to the referred pre meeting phase After testing the prototype an analysis of final results is obtained and some future work is proposed Keywords Computer supported cooperative work CSCW electronic facilitation electronic groups group decision process group decision support systems GDSS decision cases pre meeting support Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves ix Agradecimentos Em
193. te Divergente Fecho Clarifica o Fecho Figura 46 Tabela de Distribui o dos Casos p Zonas Nivel de Complexidade 2 Neste gr fico pode se visualizar a percentagem de casos que est o considerados em cada uma das duas combina es poss veis de zonas Distribui o dos Casos pelas Zonas N vel de Complexidade 2 1 4 21 16 24 E Divergente Clarifica o E Convergente Fecho O Clarifica o Convergente O Divergente Convergente E Divergente Fecho E Clarifica o Fecho Figura 47 Gr fico de Distribui o dos Casos p Zonas Nivel de Complexidade 2 A tabela seguinte permite saber qual o n mero de casos que t m simultaneamente tr s zonas n vel de complexidade 3 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 13 o tONAS CO TOTAIS Divergente Clarifica o Convergente 31 Divergente Clarifica o Fecho Clarifica o Convergente Fecho Divergente Convergente Fecho Figura 48 Tabela de Distribui o dos Casos p Zonas Nivel de Complexidade 3 O gr fico permite visualizar a percentagem de casos que t m simultaneamente tr s combina es de zonas poss veis n vel de complexidade 3 Distribui o dos Casos pelas Zonas N vel de Complexidade 3 19 gt E Divergente Clarifica o Convergente E Divergente Clarifica o Fecho O Clarifica o Convergente Fecho O Di
194. tem sobre os outros elementos Estes sentimentos s o reflectidos na comunica o harmonia abertura confian a e coes o do grupo O terceiro aspecto processo tem a ver com as interac es que existem no grupo por exemplo na forma como o grupo reage agenda actividades e SSG s O ltimo aspecto a considerar tem a ver com a forma como os participantes reagem a eles pr prios e sua personalidade pr pria A forma como a pessoa reage a si pr pria pode afectar a sua auto estima ou efici ncia e produzir determinados tipos de sentimentos Cada uma destas rela es tarefa interpessoal processo e personalidade pr pria cria um conjunto de emo es numa reuni o O resultado do ponto de vista relacional de uma reuni o est associado com a cria o e manuten o de emo es positivas que levam a rela es construtivas e a um eficiente trabalho em grupo Assim numa reuni o eficiente os aspectos negativos s o direccionados positivamente n o sendo nunca evitados Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 12 Na maioria das reuni es existe uma combina o de resultados relacionais e de tarefa Desta forma mesmo nos casos em que os resultados por tarefa s o mais enfatizados as boas rela es t m que ser desenvolvidas e mantidas por forma que o grupo trabalhe eficientemente Recursos Pessoas Tecnologia Vv Estado Presente Estado Desejado Problemas Resultados
195. ternational 1991 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 160 Case Description Report Name Problem Identification Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Create an issue question How does problem X evidences itself Stop when you have collected 20 problem statements Review the statements Eliminate or re phrase statements that are solutions blame others or are comparative Create solutions for the problem statements by reframing the statements Repeat the process with the group handling about 20 items at a time Observations Identification of a problem After take the list into Vote to prioritize See George Fox s guidelines for implementing this technique pag 58 References GroupSystems Work Idea Generation Pag 57 Fox George George Fox Consulting The Problem with Problems GroupSystems News Fall 1994 Pre Requisite Post Requisite Vote Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 161 Case Description Report Name Physic Irrelevancy Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Negotiate which one of the senses to use as a vehicle to simulate the uncomcious mind Visual hearing smell taste or touch Irrelevancy is the key If you Negotiate visual sense ask the participants to draw a picture of the first thing that pops into their head and hang the pictures in the wall Invite the group to walk to the pictur
196. the participants and review the results after discussion add additional topic entitled Diference Restart Observations Analysis Planning Group Outlinner It helps to determine the components of an issue and reveal patterns in the data It also clarifies boundaries by separating out the real issue from things that are not part of the issue It helps groups to stay focus on the problem References GroupSystems Work Analysis Planning Pag 141 Pre Requisite Determine the issue to be analyzed Post Requisite Use electronic brainstorming to capture ideas for solving the issue Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 183 Case Description Report Name Organizational Climate Analysis Generate Choose Negotiate X Execute Instructions Enter management factors as topics Add definitions optional Organization support Member quality Openness Supervior style Member conflict Member autonomy Comment and vote in separate rounds Ask the group to contribute with opinions in order to get issues before vote Take the 6 factors into vote and with a 10 scale method Negotiate Compare vote results between employees and managers Observations Analysis Planning Topic Commenter Vote Opinion Meter Assesing the overal climate of an organization is important for planning management and analysis It measures the gaps between the ideal and existing climate on a number of pre determined and spec
197. tiatel Execute Instructions Start with the sentence Once upon a time when the participants read the first story sentence they need to add additional sentence that builds on the story line and so on Continue until you get a mini story Instruct the last person to add the final sentence to finish the story Read the stories as a group Observations This exercise demostrates the power of imagination that results from building on the ideas of others References GroupSystems Work Team Builders Pag 27 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 151 Case Description Report Name Things That Bug You Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Invite participants to list things that bug them personally Anything is fair game Humor is encouraged Review the list as a group noticing how specific flexible and personal the bugs are Ask the group if any of the ideas spark any ideas of inventions that would debug the situation Observations 3 minutes to list the things that bug you Buying a car cleaning the oven bumper stickers that can t be removed bkunt pencils panty hose dull knives shaving plastic flowers etc References GroupSystems Work Team Builders Pag 29 Adams James L Conceptual Blockbusting A Guide to Better Ideas Reading Massachussets Addison Wesley Publishing Company 1986 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno
198. tividades Existem v rias combina es poss veis entre estas caracter sticas Com a utiliza o destes padr es poss vel definir as decis es t picas e os objectivos a atingir pelos decisores Zonas Estrat gias As zonas est o associadas s estrat gias e estas por sua vez s actividades Assim considerando a zona Divergente pode se criar um padr o de estrat gias associado a esta zona figura 21 Explorar Procurar Discutir temas territ rio Alternativas dif ceis ZONA DIVERGENTE Figura 21 Padr o da Zona Divergente A zona Divergente est associada explora o do territ rio e procura de alternativas Ap s a procura das v rias alternativas tem sentido haver uma discuss o dos v rios temas abordados discuss o de temas dif ceis Esta estrutura uma estrutura linear ou seja feita a explora o do territ rio seguida da procura de alternativas e da discuss o de temas dif ceis aproxima o linear ou sequencial Com este padr o ficam definidos os problemas as v rias alternativas e feita uma discuss o das solu es para cada problema Na zona de clarifica o temos apenas uma estrat gia associada figura 22 Cria o de um contexto partilhado ZONA DE CLARIFICA O Figura 22 Padr o da Zona de Clarifica o Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 45 Esta zona caracterizada pela estrat gia de cria o de um contexto pa
199. to existir um sistema de pesquisa e filtragem da referida base de dados que permitir efectuar uma redu o do n mero de casos existentes por forma a facilitar a an lise e compara o dos casos O facilitador utilizador ficar com um leque de casos com processos de tomada de decis o que servir o para futura aplica o nas suas reuni es Ser feita uma an lise da aplica o PFCdb de modo a se poder avaliar o seu interesse e a se poder melhorar no futuro as suas funcionalidades Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 3 2 TRABALHO RELACIONADO 2 1 A REUNI O Segundo Robert P Bostrom et al 1993a a reuni o vista como um objectivo ou como uma consequ ncia directa da interac o entre duas ou mais pessoas equipas grupos que se pode realizar num de quatro ambientes poss veis mesmo tempo mesmo local mesmo tempo local diferente tempos diferentes mesmo local e tempos diferentes locais diferentes Cada um destes ambientes influencia o desenho dos Sistemas de Suporte a Grupos SSG s o seu uso e as suas interac es com o processo de tomada de decis o A maioria dos SSG s est vocacionada para ambientes do tipo face a face mesmo tempo mesmo local Os autores apresentam um modelo que d nfase aos resultados obtidos e que considera uma reuni o como um processo socio tecnol gico de mudan a de sistemas Assim uma reuni o considerada como uma interac o que usa um
200. tomada de decis o Todos os inquiridos responderam que sim Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como permite melhorar a produtividade estrutura bem organizada o modelo serve para simplificarmos o problema dividindo o em partes tornando o assim mais f cil de resolver existe uma grande ajuda por parte dos casos inscritos no programa ajuda porque as situa es existentes est o suficientemente aprofundadas algumas das actividades propostas ajudam ao processo de decis o No que diz respeito ao grau de ajuda a m dia foi de 3 65 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 67 Perante as respostas obtidas pode se considerar que a estrutura do modelo ajuda no processo de tomada de decis o 2 Considera o modelo compreensivo Oito dos inquiridos responderam que n o os restantes 11 responderam que sim Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como permite estruturar as v rias fases do processo de decis o sim na medida em que podemos sempre seguir o racioc nio dos casos e dos casos que foram anteriormente estudados e compreender a sua l gica de racioc nio o modelo de alguma forma compreensivo mas necess rio tempo de adapta o nem sempre compreensivo requer algum tempo e mais conhecimentos das diferentes hip teses que temos para escolher para que servem e quais s o os
201. torna se um verdadeiro mart rio pois a navega o e procura s o muito dif ceis na procura de casos a partir de tarefas e zonas existe alguma dificuldade na identifica o de estrat gias e zonas a usar No que diz respeito ao grau de satisfa o global do modelo existente a m dia foi de 3 35 A classifica o m xima foi de 4 e a m nima de 2 O desvio padr o foi de 0 59 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 82 Nesta quest o tem se uma vis o global de todo o modelo obtendo se respostas que s o uma aglutina o de todas as respostas anteriores 10 Novas situa es do modelo Ap s uma an lise detalhada destas quest es pode se afirmar que no futuro toda esta rea poder ser eliminada e ser substitu da apenas por uma quest o relacionada com as novas situa es do modelo As respostas obtidas foram em tudo semelhantes s respostas obtidas na rea do modelo situa es existentes n o havendo necessidades de obten o de respostas em duplicado Tamb m se reparou que os utilizadores ficaram impacientes com tanta quest o relacionada com o mesmo e com tantas repeti es uma vez que o n mero de pessoas a n o responderem s quest es formuladas foi bastante mais elevado 6 2 8 EM RELA O AOS CASOS 1 Considera os casos claros Todos os inquiridos responderam a esta quest o Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como OS ca
202. trabalhar individualmente No entanto muitas vezes os grupos reunem se e ao fim de horas infindas de discuss es chegam conclus o que ainda est o mais confusos e as decis es ou n o s o tomadas ou s o tomadas j em desespero deixando se influenciar por determinadas correntes no grupo que se destacam e que conseguem levar as suas ideias a bom porto Isto no entanto n o significa que o grupo tenha tomado uma decis o correcta e vantajosa podendo se dizer at que na maioria dos casos essas decis es poder o ter um feedback positivo no futuro meramente por acaso Assim bastante importante que se entenda o que uma reuni o quais os seus pontos fortes e pontos fracos qual o seu ciclo de vida e quais os seus actores aqui que entra o papel do facilitador como elemento de harmonia e de efici ncia para que a reuni o seja produtiva e conclusiva As reuni es al m de um facilitador tamb m podem ter sistemas de suporte a grupos para auxiliarem no processo de tomada de decis o Neste trabalho abordam se os v rios aspectos que comp em uma reuni o desde as suas fases o seu ciclo de vida at aos processos de facilita o e de decis o S o focados os v rios modelos de tomada de decis o dando nfase aos modelos racionais O processo de tomada de decis o em grupo tem vindo a tornar se cada vez mais complexo Face a esta complexidade os grupos necessitam de algu m que os apoie na selec o de um processo de deci
203. trar uma informa o com outras caracter sticas o utilizador obrigado a percorrer toda a base de dados No que diz respeito ao grau de navegabilidade a m dia foi de 3 2 A classifica o m xima foi de 5 e a m nima de 1 O desvio padr o foi de 1 1 Nesta quest o as respostas foram um pouco mais dispersas basta ver o desvio padr o das respostas obtidas No entanto a maioria considerou que o modelo naveg vel e que com alguns ajustes ficaria operacional Fica uma nota importante sobre a navegabilidade do modelo no que diz respeito obten o das caracter sticas da informa o existente no modelo Para se obter determinado tipo de informa o neste momento necess rio percorrer toda a base de dados A sugest o feita por um dos inquiridos est relacionada com a possibilidade de se filtrar a informa o de modo a n o ser necess rio sempre percorrer toda a base de dados Estas caracter sticas ser o consideradas no futuro por forma a tornar o modelo ainda mais naveg vel 5 Considera o modelo adapt vel Quinze dos inquiridos responderam que o modelo adapt vel no entanto cinco ou n o compreenderam a pergunta ou n o responderam Pode se concluir que esta quest o necessita de ser reformulada Na resposta aberta pode se deparar com algumas opini es pertinentes tais como o modelo adapt vel ajust vel na medida em que pode ser aplic vel em muitas situa es sem altera es a sua informa o
204. uma reuni o Os factores que a podem tornar num sucesso e num fracasso e os seus componentes Um desses componentes a tecnologia que com o suporte do facilitador como tecn grafo e associada ao suporte aos grupos pode tornar as reuni es bastante mais produtivas e rent veis Abordaram se modelos de reuni o dando nfase fase de pr reuni o que foi o objecto principal de estudo Os modelos racionais e pol ticos tamb m s o abordados dando se maior import ncia aos modelos racionais Focaram se tamb m os processos de tomada de decis o especialmente os de Schwarz e de Kaner que foram utilizados no modelo criado Definiram se os requisitos do sistema fazendo se um enquadramento e defini o do modelo adoptado e focando se tamb m as funcionalidades do ponto de vista do utilizador Explicou se a estrutura da base de dados do prot tipo utilizado e fez se o relacionamento dos casos com o modelo Explicaram se as fases principais do processo de desenvolvimento da aplica o e fez se uma explica o do seu funcionamento Por fim fez se uma avalia o dos resultados obtidos com os casos inseridos e com as respostas aos question rios elaborados e propdem se trabalho futuro Com este trabalho fez se uma an lise de uma das fases da reuni o que considerada mais importante e que tem menos apoio electr nico a fase de pr reuni o Estudaram se os v rios modelos e criou se um modelo com base em outros existentes para
205. uni es proporcionam normalmente um membro isoladamente demoraria muito mais tempo a chegar a determinadas conclus es do que quando se encontra inserido num Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 5 grupo A informa o ao dispor muito mais vasta facilitando as decis es e as alternativas s decis es A comunica o mais precisa e a avalia o bastante mais objectiva 2 2 COMPONENTES DE UMA REUNI O 2 2 1 O patrocinador sponsor O patrocinador ou sponsor o dono da reuni o Carlos Costa et al 1999 quem convoca a reuni o com um determinado prop sito e quem em ltimo caso tem o poder de decis o na reuni o Em alguns casos o sponsor o chefe de uma determinada organiza o ou departamento ou mesmo o propriet rio de uma determinada empresa ou grupo de empresas De notar que um interveniente de uma reuni o pode desempenhar v rios pap is em simult neo Assim o patrocinador da reuni o pode ser ao mesmo tempo um participante na reuni o 2 2 2 Os participantes Os participantes na reuni o s o os membros de um grupo ou at como j foi referido anteriormente o pr prio patrocinador da reuni o Um grupo tem uma responsabilidade colectiva de efectuar uma ou mais tarefas Os resultados de cada tarefa podem ser avaliados O resultado poder ser um produto um servi o ou uma decis o Um grupo pode ser visto tamb m como um sistema social Tem fronte
206. up Ask the group to number the ideas that are most promising Gather the subgroup agin on a larger group Continue to submmit ideas round robin style and discuss them as a large group After take the list into vote Observations Problem statement Divide the Participants in 6 smaller groups 3 4 Give 6 minutes to discuss the problem and generate ideas This technique allows large group to work within a small group discussion framework You divide a group into 6 smaller groups and give the 6 minutes to generate ideas The major strenght of the process is it ability to promote group discussion an team work on the topic at hand Often this leads to well formed ideas on which a number of indivuduals already agree References GroupSystems Work Idea Organization Pag 81 VanGundy Arthur B Techniques of Structured Problem Solving New York New York Von Nostrand Reinhold Company 1981 Pre Requisite Post Requisite Vote Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 168 Case Description Report Name SIL Integration Method Generate _ Choose Negotiate X Execute Instructions Ask the members to submit their solutions as comments Create a topic Integrations and place 2 ideas inside Ask the group to produce one idea and place into integrations folder Negotiate the best idea and delete the others Place another idea into integrations folder and do the same Continue with the process until the group
207. ura 40 Tabela de Distribui o dos Casos p Zonas N vel de Complexidade 1 70 Figura 41 Gr fico de Distribui o dos Casos p Zonas N vel de Complexidade 1 71 Figura 42 Gr fico de Distribui o dos Casos p Zonas Valores Exclusivos 71 Figura 43 Tabela de Distribui o dos Casos pelas Tarefas o on 71 Figura 44 Gr fico de Distribui o dos Casos p Tarefas ssccccccesseceeeessnnseeeeesnseeceesneeeeenees 12 Figura 45 Gr fico de Distribui o dos Casos p Tarefas Jo aessesessesseessessseessseessseeee 12 Figura 46 Tabela de Distribui o dos Casos p Zonas N vel de Complexidade 2 73 Figura 47 Gr fico de Distribui o dos Casos p Zonas N vel de Complexidade 2 73 Figura 48 Tabela de Distribui o dos Casos p Zonas Nivel de Complexidade 3 74 Figura 49 Gr fico de Distribui o dos Casos p Zonas N vel de Complexidade 3 74 Figura 50 Gr fico das m dias de satisfa o global da aplica o PFCdD 90 Figura 51 PFCdb v1 0 Main Menus sesta pedia us a Era ana AS paladar adaga Ra 96 Figura 52 When you whant to Team Builders ccccccccccccccceeeeeescenneeeeeeeeeeesnessaeeeeeesenseseaes 97 Figura 53 Pre Meenne Facilitator Step 1 of Segui iuerarac dias vaza ia a Tp a 99 Figura 54 Pre Meeting Facilitator Step 2 Of 3 cccccccccsccccccccecceecssccsneeeeeeeeusssessu
208. urar com mais facilidade o que desejava Uma das formas de permitir ao utilizador uma maior interac o com a ferramenta est relacionada com a aplica o de Intelig ncia Artificial O sistema neste caso poderia fazer algumas perguntas ao utilizador e dar sugest es de casos utilizando algoritmos de LA Se a intelig ncia artificial for ainda mais explorada era poss vel que o sistema permitisse a descoberta de informa es escondidas na base de dados utilizando t cnicas sofisticadas de pesquisa algoritmos avan ados de I A e t cnicas de estat stica avan adas atrav s das quais fosse poss vel procurar padr es e tend ncias em grandes conjuntos de dados Por outras palavras a ferramenta deveria de permitir fazer Data Mining Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 93 7 2 TRABALHO FUTURO No futuro ser poss vel fazer a convers o da ferramenta para JAVA de modo a se conseguir colocar num browser e divulgar na Internet Assim a valida o seria mais f cil e o n mero de casos certamente iria aumentar com a colabora o de especialistas pelo mundo fora Era importante pois aumentar o n mero de casos e torn los mais abrangentes com o apoio de especialistas na mat ria e da Internet O modelo dever de ser validado e usado de uma forma sistem tica para se poder afinar Por fim em rela o ferramenta era importante que esta inclu sse Data Mining an lises comparati
209. uring a tradicional brainstorming session you a re getting comments that seem flippant and shallow change to 5 3 3 method and you may find the quality of the comments improves using this technique References GroupSystems Work Idea Generation Pag 37 Pre Requisite Post Requisite Vote Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 154 Case Description Report Name Blue Sky Thinking Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Ask the participants the following question What if we could creat a solution for problem X in an ideal world where anything is possible Have participants submitting ideas as topics When you notice the group keyboarding is slowing down ask them to submit one more idea that is totally outrageous and impratical Verbally review the ideas Look for ideas that can be developed into reasonable suggestions Observations There are some variations Helps a group visualize a problem area in terms of what things would look like if everything was perfect This activity works better when problem has already been defined Problem Identification Pag 57 Note that what at first may appear to be an outrageous solution is often a stepping stone to brakthrought thinking References GroupSystems Work Idea Generation Pag 39 von Oech Roger A Whack on the Side of the Head How Can Be More Creative New York Warner Books 1990 Pre Requisite Problem Identification
210. ute Instructions This technique builds a process where criticism is used in a constructive manner to generate new more creative ideas Develop a clear problem statement Allow participants to submit ideas in a typical hot brainstorming format wher no criticism is allowed Submit ideas After 10 minutes stop Allow them to see the lists they have produced Start a cold session comments to the list all of them reffering to the comment of a hot item New ideas are not allowed Observations Stop and Go variants has the group run a hot idea generating sessions separated by breaks of al least 5 minutes hours or even days After 15 minutes stop and walk around one little bit Start all over again The ideas tend to be better thought out and more complete Have a team create a list of the best ideas References GroupSystems Work Idea Generation Pag 45 Pre Requisite Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 157 Case Description Report Name Osborns BrainStorming Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Submit ideas When you notice the group is slowing sown ask the group members to finish submitting one last idea Stop Verbally review the ideas for clarification After the initial brainstorming phase the facilitator will decide if the ideas ill be categorized prioritized and or reviewed at a later meeting or by a subgroup Print out a report Observ
211. vas bem como procuras por palavras e por temas entre os casos Assim seguindo estas directivas j se encontra em elabora o um projecto nas aulas de Sistemas de Informa o para Gest o onde se dividiu a turma em grupos de trabalho nomeadamente grupo de interface grupo de programa o grupo de casos de tomada de decis o e grupo de avalia o dos resultados obtidos Estes grupos s o liderados por um chefe de projecto tamb m aluno que em colabora o com o professor da cadeira se encontram a liderar este processo de reconvers o e readapta o da aplica o existente Em primeiro lugar foi elaborado um novo question rio fazendo se uma an lise s respostas obtidas por forma a permitir saber adicionalmente s conclus es j obtidas anteriormente quais as altera es mais importantes na aplica o A equipa de interface dedicou se cria o das p ginas para a Internet e ao melhoramento da interface com o utilizador tendo a equipa de programa o dedicado a sua aten o liga o da base de dados em Access ao ambiente Internet utilizando Visual Basic Script InterDev Java Script entre outras ferramentas A equipa dedicada aos casos encontra se a fazer a inser o de mais cerca de 120 casos reclassifica o dos casos existentes e a fazer a tradu o para Portugu s da aplica o e dos casos podendo no futuro escolher se entre a aplica o em Ingl s ou em Portugu s Finalmente a equipa de avalia o
212. ve the group revote If the voting results demonstrate that the group is moustly in agreement Negotiate the highest rated items If not continue to discuss and clarify to build agreement Observations Vote Selection Evaluate Use these scale type to check group attitudes or options where it is likely things are not simply yes no or Black White Also called a Summated Scale responses for each of the scales are scored summed and averaged to yield group attitude or oppinion score for each question asked References GroupSystems Work Selection evaluation Pag 113 Shaw Marvin E and Jack M Wright Scales for Measurement of Attitude Newy York New York McGraw Hill 1967 Pre Requisite Create a list of similar items having aproximate equal value Post Requisite Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 176 Case Description Report Name Multivoting Generate _ Choose Negotiate X Execute Instructions Ask participants to read trought the list for clarity If there are a large number of items review one item at a time with the group Any one may clarify an item so the author can remain anonymous Allow members to have a few minutes to lobby for their favorite ideas View the results and decide trough discussion wich ideas should be eliminated before the next vote Continue the process until the list is reduced to 3 5 items Observations Vote Selection Evaluation Multivoting is a convergen
213. vergente Convergente Fecho 19 Figura 49 Gr fico de Distribui o dos Casos p Zonas N vel de Complexidade 3 Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 74 6 AVALIA O Depois da realiza o deste trabalho foi poss vel ficar a saber qual o interesse das reuni es bem como da utilidade de todos os seus componentes por forma a permitir um maior n vel de efic cia nas tomadas de decis o de grupo Abrangeram se alguns dos principais modelos de tomada de decis o e foram analisadas as suas implica es no grupo e nas decis es do grupo 6 1 AVALIA O PRELIMINAR Para se fazer a valida o do trabalho efectuado foi realizada inicialmente uma avalia o sobre a aplica o PFCdb Essa avalia o em forma de question rio foi entregue a 4 pessoas 4 facilitadores experientes que analisaram a aplica o e atrav s de tr s casos tipo fornecidos set experimental em anexo fizeram a valida o do modelo e dos casos existentes tendo em alguns casos feito altera es na base de dados existente cria o de novos casos e configura o do modelo A aplica o foi fornecida em CD ROM com as instru es necess rias para a sua instala o Os casos experimentais foram fornecidos em HTML por forma a uma f cil leitura A aplica o tamb m disp e de um conjunto de ficheiros de ajuda em HTML de forma a se obter aux lio e explica o em determinadas alturas em que a
214. xista nenhum problema imediato O problema segue se sua solu o Off the shelf 30 esta aproxima o usa o m todo concurso p blico Existe competi o entre as v rias solu es oferecidas sendo essas propostas avaliadas Aprecia o 7 este m todo uma tentativa para se encontrar dados objectivos para uma solu o escolhida Pesquisa 7 s o pensadas solu es poss veis para um novo problema N o existem ideias assentes A pesquisa familiar e passiva Quando se encontra uma solu o esta imediatamente adoptada Processo Nova 15 as solu es s o desenhadas ou por conselheiros pessoas que est o fora do processo terceiros ou pelos pr prios decisores Este modelo bastante semelhante ao modelo de Mintzberg 1979 apresentado mais adiante diferindo no facto das solu es por vezes precederem os problemas tendo se que pensar no problema que teria uma determinada solu o 2 4 1 3 Modelo organizacional As limita es dos modelos anteriores na tomada de decis o individual podem ser reduzidas atrav s da cria o de uma organiza o No entanto tamb m neste modelo temos as suas limita es Assim muitas vezes os objectivos organizacionais est o pouco claros existem objectivos de mudan a que t m de atingir determinados n veis de aceita o os decisores t m por vezes controlo insuficiente dos factores situacionais que s o relevantes Desta forma a tomada de dec
215. you particular organization Identify the purposes for conducting the SWOT What exactly the group will analyzing Post Requisite Develop strategies for each of the top ideas Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 180 Case Description Report Name Action Plan Generate Choose Negotiatel Execute Instructions Enter each goal or solution activity and the following 5 questions as subtopics 1 What Action 2 By whom 3 By when 4 What resources 5 Measures of performance Invite the group to answer as comments this question to the best of their knowledge Review the measures of performance Observations Group Outlinner Analysis Planning It identifies tasks needed to be done and assigns a accountability and performance measures This technique shows exactly what needs to be undertaken to accomplish already identfy goals or solutions It can be used as an working document to track progress References GroupSystems Work Analysis Planning Pag 135 American Supplier Institute Policy management Course Dearborn Michigan Pre Requisite Conduct an activity to identify one or more solutions or goals Post Requisite Conduct a vote activity to decide wich solution or goal has the greatest potential for achieving the result Disserta o para a obten o do grau de Mestre Nuno Pina Gon alves 181 Case Description Report Name Cause and Effect Generate Choose

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