Home

autonomação e a eliminação das perdas

1. 83 2293 linha c calcular a soma dos pontos atribu dos influ ncia dos 4M na gera o de cada defeito usando como exemplo o defeito D10 tem se 8 5 13 calcular o peso de cada defeito base 1000 no grupo de defeitos selecionados usando como exemplo o defeito D10 tem se 2293 1000 787 X gt X 340 o linha b calcular a corre o da influ ncia atribu da a cada M na base 1000 Uma vez que atribuiu se 8 pontos influ ncia da m quina e 5 pontos influ ncia da m o de obra na gera o do defeito D10 totalizando 13 pontos tem se 13 340 8 Y gt Y 209 para a m quina linha b do D10 e 13 340 5 Y gt Y 131 para a m o de obra linha b do D10 162 finalmente para estabelecer as prioridades somam se os pesos base 1000 de todas as colunas Quadro 5 3 Matriz Q1 resumida para o processo de fabrica o dos pneus convencionais de caminh o conforme TOTAL Relat rio Estat stico 1 2 3 4 J14 2 3 J4 1 2 73 44 rerPPM 8 5 J S J J S8 40 0 20 NT f T JJ TTT LI lel wj N NIAJ a gt AE z TS o IV o zZ N Ko Ent o a partir da Matriz Q1 pode se constatar que a rea de maior influ ncia na gera o de defeito a vulcaniza o onde o maior problema a m quina peso 327 que gera o defeito D10 peso 340 o qual tamb m influenciado embora com menor peso pela m o d
2. Como podemos deixar a m o direita dele livre E como podemos deixar a m o esquerda dele livre E assim por diante desta forma vai se reduzindo gradualmente o trabalho do homem e aumentando o da m quina atingindo assim a primeira fun o do Jidoka que a separa o do trabalho humano do trabalho da m quina Para cada elemento de 1 e 2 n vel feita uma an lise de tempos e m todos e sua classifica o por tipo de atividade processo transporte deslocamento verifica o e espera demora A partir da os elementos de 2 n vel ser o otimizados e ou autonomatizados atrav s da An lise LCA que prev a utiliza o de ferramentas como o 5W 1H 5 Porqu s ECRS e o Roteiro do JIPM 1996 para implanta o do IAS apresentado nesta se o Uma vis o geral do funcionamento da An lise LCA por ser vista na Fig 4 6 salienta se no entanto que um maior detalhamento de todo o Deployment LCA ser mostrado no Cap tulo 5 O JIPM 1996 recomenda que o registro das a es desenvolvidas a partir da otimiza o autonomatiza o das atividades devam ser feitos em OPL One Point Lesson A OPL um documento que se baseia no princ pio de que uma boa imagem vale por mil palavras tendo como objetivo principal transferir e documentar experi ncias e conhecimentos de tal forma que sejam facilmente entendidos por todos principalmente pelos oper rios que poder o us los como refer ncias no desenvolvimento
3. 3 4 5 Autonoma o e a Separa o Homem M quina Ohno 1997 categ rico ao afirmar que a Autonoma o comp e com o JIT a base do Sistema Toyota de Produ o salientando que a Autonoma o m quinas capazes de detectar anormalidades e paralisar o processamento autonomamente n o pode ser confundida com a simples automa o O autor relata tamb m que a id ia de dar intelig ncia m quina surgiu com a inven o de um tear auto ativado que parava instantaneamente caso algum fio se rompesse ou a quantidade de tecido programada fosse atingida Essa inven o de Sakichi Toyoda feita em 1926 inspirou Ohno mais de 20 anos depois a aplicar na f brica Koromo da Toyota Motor Company o conceito da automatiza o com um toque humano que previa o acoplamento de um dispositivo de parada autom tica s m quinas de tal forma que elas detectassem anormalidades que pudessem produzir defeitos Ainda hoje em todas as f bricas da Toyota quase a totalidade das m quinas possui esses dispositivos independentemente de serem equipamentos novos ou antigos Tais dispositivos trabalham associados a outros como os de seguran a parada de posi o fixa sistemas de finaliza o de opera o e sistemas prova de erros sobre estes ltimos falar se mais detalhadamente no pr ximo cap tulo A Autonoma o tamb m muda o significado de gest o N o ser 99 necess rio um operador enquanto a m quina
4. Dif cil de detectar 1 ponto Existe padr o 3 pontos Medi o cont nua 5 pontos A restaura o do desvio f cil Pela manuten o 1 ponto Pelo operador 3 pontos Em autom tico 5 pontos Na matriz Q2 definitiva do quadro 5 6 definem se os fatores Q aqueles Componentes Q ou Pontos Q que apresentaram alta correla o com o defeito D10 e verifica se a facilidade com que se conseguir manter a condi o zero defeito com cada Fator Q ou seja quanto maior for a pontua o m ximo 25 pontos mais seguran a se tem de que aquele ponto da m quina n o produzir o defeito D10 167 Quadro 5 6 Matriz Q2 definitiva da vulcaniza o dos pneus convencionais de caminh o PARTES DA M QUINA PRE VULCANIZADOR APARELHAGENS CONFORMADOR PAR METRO Temperatur Temperatur Press o Folga Molde Folga Press o Ar a Interna a Externa Vapor Acess rios Controlador Term metro Controlador MEDI O Registrador 4 Registrador Gabarito Gabarito Man metro me Digital je f Gr fico Gr fico ESPECIFICA O 150 C 150 C 18Kgl em2 Padr o Padr o 15Kgl cm2 5 C 5 C 0 5Kgl em Projeto Projeto 1 Kgl cm2 FREQU NCIA Tomo Di rio Tumo Semana Mensal Tumo RESPONS VEL Ponto Q Ponto Q Ponto Q Componente Componente Ponto Q CORRELA O COM O DEFEITO PONTUA O DE AN LISE DAS CONDI ES ZERO DEFEITO Fato Fatra Fatra Fatra E E O e S E DEFINIDO
5. Para Takeda 1993 autonomatizar significa que os equipamentos far o verifica es e controles aut nomos que parar o o sistema no caso de anormalidade por m a restaura o da normalidade as contramedidas para evitar a recorr ncia dessa anormalidade e a melhoria cont nua do sistema dever o ser confiadas aos operadores A primeira meta da Autonoma o deve ser o controle de qualidade pois altos n veis de qualidade no trabalho d o origem a produtos de alta qualidade e isto deve ser um compromisso de todos desde os executivos at os operadores Sem esta filosofia n o ser poss vel reduzir os custos e atender demanda de diversifica o do mercado Depois atrav s de detalhada an lise de todas as tarefas do processo onde os recursos de filmagem podem ser de grande valia estabelece se a perfeita separa o do trabalho realizado pelo homem daquele realizado pela m quina Ent o pode se dizer que para implementar se a Autonoma o nos processos produtivos com sucesso deve se 123 definir os fluxos do processo do produto de informa o do controle e das melhorias na linha que devem estar ligadas ao fluxo global da planta conectar as sa das de uma linha com as suas pr prias entradas assim como s entradas da linha seguinte paralisar o processamento ao menor sinal de uma anormalidade os operadores e a supervis o devem ter coragem para permitir isso Na opini o de Ta
6. Shingo e Monden mais o relativamente reduzido material posterior Acredita se por m que possa estar a um ponto de for a da presente disserta o medida que ela torna se mais uma contribui o no desbravamento deste assunto 23 c o estudo de caso apresentado que foi realizado dentro de uma ind stria de pneus aborda e ataca as perdas priorit rias relativas quele tipo de produto e processo Embora acredite se que tais perdas tenham uma incid ncia bastante generalizada em outros tipos de ind strias o que permitiria a utiliza o deste estudo como refer ncia entende se que a abordagem e as solu es propostas n o poderiam ser tratadas de uma forma universal ficando ressalvadas poss veis inadequa es a ser analisadas conforme a situa o espec fica 24 2 SISTEMAS E ESTRAT GIAS COMPETITIVAS DE PRODU O 2 1 Condi es de Contorno e os Destaques para o S culo XXI O que ir acontecer com os cones da competitividade deste final de s culo como a produtividade a qualidade os custos e a flexibilidade Quais ser o os seus sucessores Segundo Drucker et al 1998 a previs o do futuro simplesmente imposs vel mas pode se identificar os principais acontecimentos do passado que ter o efeitos presum veis nos pr ximos 10 ou 20 anos e desta forma poder preparar se para o futuro que j aconteceu Dentro desta tica o autor acrescenta O crescimento econ mico n o poder
7. Total 4 Etapas p 15 9 4 10 5 2 8 24 A Melhor Manut Manut Espec fico Planejada Qualidade Metodologia Priorit rias 154 Quadro 5 2 Matrizes D E EQUIPAMENTOS ITENS DE CUSTOS VARI VEIS CUSTA DA INSPE O CONFORMADOR E MATERIAIS CABINE PINTURA VULCANIZADORES MANUTEN O INDIRETOS ai a ENERGIA Defeitos Industrial Melhoramento Produtividade 4 etapas Qualidade e Potencial de Recupera o sobre Custo 10 10 a 8 8 6 6 4 4 0 2 oO E B Ba VULC CONFEC CONFEC INSP M O QUALID MANUT MAT IND EE Potencial de Recupera o Potencial de Recupera o Equipamento Know How Item de Custo Know How 155 A an lise dos resultados do Deployment de Custos do processo de fabrica o dos pneus convencionais para caminh o permite salientar que as perdas atingem a surpreendente parcela de 34 do custo total de fabrica o as perdas de m o de obra e m quina s o as mais significativas 17 5 e 14 3 do custo total de fabrica o respectivamente na rea de vulcaniza o que reside o maior potencial de recupera o dessas perdas 7 2 do custo total de fabrica o esse mesmo potencial de recupera o concentra se na m o de obra no custo de n o qualidade e na manuten o da rea de vulcaniza o para que sejam atacadas as perdas e recuperado o potencial identificado acima devem ser usadas as metodologias de Mel
8. o preferencial do Sistema de Inspe o 100 na Fonte sempre que vi vel t cnica e economicamente a associa o dos Sistemas Poka Yoke com os Fatores Q previstos originalmente pela metodologia para garantir o n vel de Zero Defeitos o esclarecimento em rela o necessidade de ataque s perdas cr nicas nos passos 3 e 4 que depender da relev ncia desse tipo de perda no problema em an lise 185 6 4 Sugest es para Futuros Trabalhos O objetivo principal desta pesquisa era o de apresentar um modelo que al m de servir para uma aplica o espec fica no estudo de caso desenvolvido pudesse tamb m ser usado como uma poss vel refer ncia dentro de um tema reconhecidamente importante como a necessidade de elimina o das perdas nos processos produtivos Al m de alcan ar os objetivos destacados na se o 1 2 espera se tamb m ter estimulado os leitores a uma reflex o discuss o em torno desse tema o qual acredita se poder garantir o aumento de capacidade competitiva das empresas Dentro dessa linha de racioc nio a pesquisa sugere que sejam aprofundados os seguintes pontos a aplica o da abordagem proposta em outros tipos de ind stria e de processo bem como de produtos em fases anteriores do seu ciclo de vida como introdu o ou crescimento o desenvolvimento de instrumentos alternativos ao Deployment de Custos como forma de priorizar o ataque s perdas a compara o do
9. Conforme Womack et al 1992 apesar das modifica es introduzidas por Sloan persistia a id ia institucionalizada por Ford de que os oper rios seriam pe as intercambi veis do sistema de produ o em massa o que provocava insatisfa es e alta rotatividade na m o de obra Este processo repetiu se com as f bricas europ ias 20 anos mais tarde Estes sentimentos e a inevit vel monotonia das f bricas de produ o em massa come aram a se configurar insuport veis Da ter se seguido uma onda de inquieta o Fato que nas d cadas de 70 e 80 os trabalhadores europeus continuaram achando o trabalho nas linhas de montagem t o desestimulante que a principal prioridade nas negocia es sindicais era a redu o da jornada de trabalho Hammer amp Champy 1994 destacam que nos anos 60 surgiram novas tecnologias de escrit rio e portanto as empresas se viram impelidas a decompor ainda mais o seu trabalho administrativo em tarefas cada vez menores e repetitivas inclusive pass veis de serem mecanizadas ou automatizadas Com o crescimento do n mero de tarefas os processos globais de produ o de um produto ou servi o tornaram se mais complexos e de dif cil gest o Desta forma cresceu o n mero de gerentes funcionais ou de n vel m dio no escal o intermedi rio do organograma aumentando a dist ncia entre a alta ger ncia e os usu rios dos produtos ou servi os o que transformou as respostas dos clientes s
10. Produ o e Opera es S o Paulo out 1997 PORTER M E Vantagem competitiva Rio de Janeiro Editora Campus 1989 ZILBOVICIUS Mauro FLEURY Afonso Carlos Correa Modelos para a produ o produ o de modelos contribui o an lise da g nese l gica e difus o do modelo Japon s Boletim T cnico Depto de Engenharia de Produ o da EPUSP S o Paulo BT PRO 039 1997 ZUKIN M rcio DALLOL Paulo R T Um estudo emp rico sobre a correla o entre automa o flex vel e flexibilidade de manufatura Revista Produ o ABEPRO v 10 n 2 p 21 29 maio 2001
11. es est fundamentalmente ligado ao conceito do takt time O takt time o tempo necess rio para produzir um componente ou um produto completo baseado na demanda do cliente Em outras palavras o takt time associa e condiciona o ritmo de produ o ao ritmo de vendas Na l gica da produ o puxada pelo cliente o fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente O takt time dado pela seguinte f rmula Takt time Tempo total dispon vel Demanda do cliente Ghinato 2000 p 38 20 controles AB no qual criado um sistema de fluxo onde as pe as s avan ar o de A para B quando existir uma pe a no processo A pronta e n o existir no processo B 21 paradas em posi es fixas neste passo ser o criadas posi es fixas para interromper o fluxo das linhas que tenham detectado atrav s dos Sistemas Poka Yoke anormalidades ou defeitos ou seja mesmo depois de detectado o defeito a m quina permite que o fluxo siga at aquelas posi es 22 pr montagem de materiais e entregas neste passo criada uma rea de expedi o diretamente conectada aos clientes Nesta rea se s o descobertos defeitos de embalagem ou omiss o de materiais imediatamente parada a expedi o at que os problemas sejam resolvidos 23 controles visuais neste ponto deve ser criado um mecanismo visual que possibilita a compreens o de tudo que est acontecendo na planta de tal forma que a qualquer momento
12. localizada na mesma planta s o montados na rea da confec o para compor as carca as pneus n o vulcanizados 146 as carca as s o pintadas com solu o anti aderente conformadas e vulcanizadas na rea de vulcaniza o e finalmente encaminhadas ao setor de acabamento e inspe o final REA SIMBOLOGIA CONFEC O VULCANIZA O ACABAMENTO Figura 5 2 Fluxograma do processo de fabrica o dos pneus convencionais de caminh o 5 3 OCaso DESCRI O Estoque Componentes Opera o de Confec o Montagem da Carca a Espera para a forma o do lote de Transporte Lote Esperando para Transporte Lote Esperando Aplica o de Anti Aderente Opera o de Pintura Espera para forma o do lote de Transporte Lote Esperando para Transporte Transporte Opera o de Conforma o Espera para a forma o do lote de Transporte Lote Esperando para Transporte Transporte Lote Esperando para Opera o de Vulcaniza o Vulcaniza o de Carca a Opera o de Acabamento Transporte Opera o de Inspe o Final Transporte Estoque de Produto Acabado Como foi visto anteriormente o produto e o processo focos deste trabalho podem ser classificados como maduros tendendo ao decl nio No entanto espera se ainda uma razo vel sobrevida para os mesmos indicativamente 10 anos nos quais as margens de contribui o apesar de se reduzirem poder o garantir a atrativid
13. os objetivos do desempenho que s o qualidade velocidade confiabilidade flexibilidade e custos definem o comportamento das opera es de manufatura na busca de competitividade A estrat gia de manufatura seria o conjunto das tarefas e decis es coordenadas que precisam ser tomadas para atingir aqueles objetivos 2 2 2 2 Estrat gias para Produtos Maduros Para Porter 1986 pode se prever o curso da evolu o das ind strias usando o conceito do ciclo de vida do produto que se subdivide em estrat gias definidas pelos pontos de modula o no ndice de crescimento das vendas da ind stria introdu o crescimento maturidade e decl nio A fase introdut ria horizontal de crescimento da ind stria reflete a dificuldade de superar a in rcia do comprador e estimular os testes do novo produto O crescimento r pido ocorre quando muitos compradores se precipitam no mercado t o logo o produto prove o seu sucesso A penetra o dos compradores em potencial do produto finalmente alcan ada fazendo com que o crescimento r pido estacione e nivele se a um ndice b sico de crescimento do grupo de compradores relevantes Finalmente o crescimento decrescer conforme forem aparecendo novos produtos substitutos Porter 1986 p 157 38 Apesar dessas considera es o ciclo de vida do produto tem gerado cr ticas tais como devido ao fato da dura o dos est gios variar demasiadamente de ind stria para ind
14. 4 2 4 Os Fatores Q e o Zero Defeitos Como foi visto no cap tulo 3 o pilar do TPM de Manuten o para a Qualidade utiliza uma s rie de t cnicas voltadas ao maquin rio m o de obra material e m todo meio ambiente 4M de forma a garantir suas condi es timas e eliminar as perdas atingindo assim o n vel zero defeito Ou seja para o JIPM 1996 os 7 passos para a Manuten o para a Qualidade s o 1 definir os padr es atuais cujo objetivo identificar a rela o entre as caracter sticas qualitativas os equipamentos e os respectivos m todos operativos Para isso s o utilizadas t cnicas como classifica o dos defeitos com diagrama de Pareto estratifica o FMEA culminando na matriz Q1 A matriz Q1 determina as caracter sticas da qualidade a serem mantidas identifica e estratifica os defeitos identifica os fatores que provocam os defeitos e estabelece as prioridades Isso feito atrav s do cruzamento de cada fase do processo com os 4M onde se estabelece peso para cada defeito com rela o a cada uma das fases chegando nos pontos do processo que podem influenciar na gera o desse defeito Salienta se que a estrutura da matriz Q1 ser melhor detalhada na se o 5 3 3 1 118 2 restaurar e melhorar os padr es onde s o restauradas as condi es iniciais dos processos eliminando as causas conhecidas dos defeitos atrav s das ferramentas para a qualidade como 5 Porqu s 5W1H An lise 4M DTA
15. 5 3 3 1 Melhoria dos N veis Qualitativos onnncrerrinnniserisnnisnnnnnnsnnnnnis 158 5 3 3 2 Redu o de Custos pelo Aumento de Produtividade tester 168 6 CONSIDERA ES FINAIS ccccrererenenenerseseseresenenensasnceseseseneaenencasasesesesesenenenensa 178 6 1 RESUMO DOS OBJETIVOS ALCAN ADOS PELA PESQUISA cccii iria 178 6 2 COMENT RIOS E ESCLARECIMENTOS ci iii ircere eee ceera cercar near cena nen anenaa 179 6 3 CONCLUS ES E CONTRIBUI ES DA PESQUISA icci irreais 181 6 4 SUGEST ES PARA FUTUROS TRABALHOS c ie ereereeeraceneeracenaa 185 REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS eccreeerseerseeeseeemeeemseerseersserrerereemrsemrseereerereneeas 186 OBRAS CONSUL FADAS scaaosinsopaiiniosoa tao disadieadania au vinda danca ta ani bin aar atado sas b en aobedaiE 190 vii LISTA DE QUADROS Quadro 2 1 Tr s estrat gias gen ricas ccciisieeeereeererereeeeee rare nererarencerenereneraneean o 32 Quadro 2 2 Vis es alternativas de estrat gia ieeererererererereeaererereeeaeaererereeranos 33 Quadro 2 3 Progn sticos das teorias do ciclo de vida do produto ctee 38 Quadro 2 4 Matriz Produto Processo ciiereeeeeeeeeeeeereeeaeeeeeaeereeerereneteean o 41 Quadro 3 1 FPM TOC rata cria esa a ada SUA DETRAN E 83 Quadro 3 2 Fun es e regras para uso do kanban cceeereererere
16. Defect Tree Analysis e culminando na matriz X que correlaciona as caracter sticas qualitativas com vari veis de processo e componentes do equipamento definindo como e onde deve se agir na m quina e quais dos seus componentes influenciam no problema Nesse passo al m de subdividir se os itens de controle do processo entre a opera o e a manuten o estabelece se a matriz Q2 provis ria 3 analisar as perdas cr nicas onde s o evidenciadas as causas desconhecidas dos defeitos relacionando os com os 4M atrav s do FMEA Projeto de Experimentos e an lise PM P indica Phenomenon e Physical no sentido de olhar o fen meno em termos f sicos e o M significa Man Method Machine Material AM e Mechanism que s o as vari veis que ser o analisadas 4 reduzir e eliminar todas as poss veis causas das perdas cr nicas onde s o restauradas as condi es timas das m quinas atrav s da realiza o do Kaizen realizando a es que permitam a consolida o e redu o do n mero de itens de controle 5 estabelecer as condi es de zero defeito onde estabelecido o m todo de inspe o de cada elemento atrav s da revis o do padr o de controle e da defini o da Matriz Q2 definitiva A matriz Q2 fomece um quadro sint tico sobre as condi es que devem ser mantidas para prevenir se a ocorr ncia de defeitos pois ela usando a t cnica dos 5W1H integra todas as informa es existentes das caracter sticas a serem
17. O artigo de Hitoshi Takeda apresentado no FMJ 1993 estabelece a seq ncia de passos para a implanta o de um sistema de Autonoma o total que abranja toda a f brica o qual parta dos aspectos de seguran a passe pelas ferramentas m quinas e pelas linhas de processamento O desenvolvimento de cada um desses passos de acordo com o n vel de abrang ncia na f brica e a sua influ ncia nos meios de produ o pode ser visto no Quadro 4 2 Os 24 passos previstos nessa implanta o s o 1 manter a seguran a onde desenvolvido um conjunto de mecanismos que evitam os acidentes parando o equipamento na ocorr ncia de algum problema este considerado o passo mais importante 2 adaptar as ferramentas conforme o processo onde as ferramentas comercialmente dispon veis devem ser ajustadas exatamente ao trabalho que fazem 3 Autonoma o das ferramentas onde as opera es que estavam sendo feitas manualmente podem ser convertidas empregando pequenas m quinas el tricas pneum ticas ou similares 4 posicionamento das ferramentas onde feita a aloca o das ferramentas e instrumentos o mais pr ximo poss vel do local de utiliza o 5 Autonoma o da alimenta o das ferramentas onde separado o trabalho realizado por ferramentas e pequenos equipamentos do trabalho dos operadores 125 6 volta a posi o zero onde as ferramentas e pequenos equipamentos devem voltar a posi o zero de
18. Verifica se nessas observa es a defini o de uma nova forma de se executar e simultaneamente controlar as tarefas ou seja aquilo que Ghinato 1996 chama de execu o controlada 4 2 O Controle de Qualidade Zero Defeitos CQZD Shingo 1996 sabia desde o in cio da d cada de 60 quando criou o sistema de inspe o sucessiva para a redu o de defeitos e o introduziu na planta de Moriguchi da Matsushita Electric que a inspe o seletiva embora sendo um procedimento racional n o garantiria a qualidade e que os defeitos provocavam instabilidade e confus o no processo de produ o terminando por gerar perdas como por exemplo a necessidade de estoques Por isso a partir de 1965 estimulado pelas medidas prova de falhas que a Toyota Motors j adotava passou a combinar sistematicamente os conceitos de inspe o sucessiva auto inspe o e inspe o na fonte com aquelas t cnicas prova de falhas Isto lhe permitiu aprimorar os programas de Zero Defeitos criados e adotados pela ind stria b lica dos Estados Unidos a partir de 1962 mas nunca tendo atingido integralmente o seu objetivo chegando ao CQZD que al m de trabalhar a motiva o como os programas predecessores dava uma nfase quest o operacional Sobre esses programas Ghinato 1996 salienta que consistiam basicamente de um pacote motivacional que atrav s de cartazes quadros de desempenho avisos reuni es e
19. atividade da prepara o de manuais de processos e padr es operacionais os quais devem servir para treinamento e instru o das pessoas respons veis pelas fun es de Controle e Execu o em todos os n veis das organiza es uma import ncia fundamental Execu o e Controle Para Shingo citado por Ghinato 1996 a qualidade de um produto determinada nesta fase independentemente de qu o perfeito tenha sido o planejamento por isso a instru o e o treinamento devem ser necessariamente atividades da fun o Controle e Execu o Sendo o Controle entendido n o s como a compara o feita pela chefia dos resultados das atividades dos seus trabalhadores com um padr o pr estabelecido como tamb m a atividade de reconhecimento e corre o de um erro feita pelo pr prio trabalhador Monitoramento Para Ghinato 1996 nesta fase que a partir da identifica o dos desvios verificados na Execu o e Controle pode se determinar as causas fundamentais da ocorr ncia de falhas O Monitoramento pode tamb m atestar a efic cia dessas fun es contribuindo para o aprimoramento do processo atrav s da retro alimenta o feedback das informa es relacionadas ocorr ncia da defici ncia e implementa o de a o corretiva imediata 106 4 1 1 O Controle do Processo Como foi visto anteriormente o gerenciamento a chave para o sucesso de um neg cio e segundo Falconi citado
20. es e habilidade para lidar com mix diferentes capacidade habilidade para variar o out put taxa e volume de produ o Segundo Ohno 1997 a implementa o do JIT implica tentar produzir apenas os itens retirados pela fase subsegiiente o que por sua vez vai significar fazer a troca de ferramentas com mais frequ ncia Para Shingo 1996 pelo fato do STP trabalhar com a produ o sincronizada e os processos iniciais serem puxados pelos processos subsequentes e isso pode assumir grandes dimens es com o envolvimento dos fornecedores externos o ajuste de tempo e o volume s o cr ticos Se um processo subsequente precisa ser abastecido a intervalos irregulares o processo precedente precisar de recursos extras para suportar a varia o da demanda Obviamente desta maneira estaremos embutindo pesadas perdas no sistema por isso precisa haver um equil brio entre a capacidade que a habilidade de m quina e do operador em concluir o trabalho e a carga volume de trabalho que precisa ser executado Este equil brio chamado pela Toyota de nivelamento que significa mover os picos com demanda acima da capacidade produtiva para per odos com capacidade superior demanda produtiva Isso exige uma enorme flexibilidade do sistema de produ o que vai necessitar subdividir os pedidos e diminuir cada vez mais os lotes de produ o No dia a dia da f brica os set ups se tornar o mais freq entes
21. excesso de recursos de produ o superprodu o excesso de invent rio e investimentos desnecess rios de capital e eles estariam relacionados da seguinte forma o excesso de recursos de produ o como m o de obra e equipamentos cria a superprodu o desperd cio secund rio a superprodu o causa o excesso de estoque e finalmente o excesso de invent rio provoca desembolsos de capital para armazenar transportar manter controlar e gerenciar todo o estoque gerado pelo excesso de recursos de produ o r Deve se portanto inicialmente eliminar o excesso de m o de obra pois este desperd cio que inicia todo o ciclo causando a superprodu o a pior de todas as perdas segundo a Toyota Para Ghinato 2000 no STP feita uma an lise detalhada das opera es focando na identifica o das parcelas de trabalho que n o adicionam valor ao longo da sequ ncia de processos que comp em a cadeia de valor para a localiza o e posterior elimina o dessas perdas tendo sempre como objetivo a redu o de custos Para Shingo 1996 o mecanismo da fun o produ o uma rede funcional de processos e opera es onde os processos transformam mat ria prima em produtos e opera es s o as a es que executam essas transforma es A rela o perpendicular entre processos eixo y e opera es eixo x pode ser vista na Fig 3 4 Para maximizar a efici ncia da produ o anali
22. grandes estoques de produto acabado estoques estes mantidos preferencialmente na rede revendedora como o amortecedor da demanda dos clientes protegendo a f brica da necessidade de aumentar ou reduzir os volumes de produ o de acordo com as varia es dessa demanda Os revendedores por sua vez para desovarem os grandes estoques faziam promo es ou no caso de grande procura aumentavam os pre os Estabelecendo assim uma rela o de desconfian a com seus clientes Assim a longo prazo todos acabavam perdendo pois a pol tica era todos sonegam informa es o revendedor sobre o produto e o consumidor sobre suas verdadeiras inten es De acordo com Womack et al 1992 a Toyota fez com que o revendedor fizesse parte do sistema de produ o convertendo o no primeiro passo do kanban sistema de puxar a produ o que ser abordado na se o 3 4 4 1 desta forma tornando se o elo entre o sistema de produ o e o consumidor pois enviava previamente os pedidos de produtos vendidos que deveriam ser entregues a determinados clientes dentro de um prazo pr estabelecido Essa forma de comercializar na qual a id ia b sica era desenvolver uma rela o a longo prazo entre montadora revendedora e comprador foi chamada de vendas agressivas e foi baseada na integra o do revendedor f brica e do comprador no processo de desenvolvimento do produto Para garantir a entrada dos pedidos
23. m quina flexibilidade essa melhorou devido a efeitos evitar trocas e set ups colaterais das demais a es de melhoria qualitativa produtividade e manuten o Introdu o do sistema de produ o puxada a partir do vulcanizador com kanban usando cada carrinho como ordem de produ o desenvolvimento de provas e prot tipos possibilitar aumento de produ o sem investimento em novos equipamentos US 300 000 m quina redu o de estoques intermedi rios entre vulcaniza o e conforma o redu o de perda de produ o por falta de abastecimento de materias carca as 178 6 CONSIDERA ES FINAIS 6 1 Resumo dos Objetivos Alcan ados pela Pesquisa Ao iniciar se esta pesquisa partiu se da premissa de que a competi o mundial no in cio do s culo XXI se acirrar assumindo contornos cada vez mais implac veis no que diz respeito sobreviv ncia das empresas Nos cap tulos 1 e 2 procurou se sucintamente descrever os poss veis cen rios e fatores dessa competi o ou seja os campos que permitir o do lado da demanda atender expectativa crescente de qualidade servi o e valor bem como apontar as armas que possibilitar o do lado da oferta eliminar as chamadas gorduras perdas para assim ajustar o foco no mercado Desta forma esta pesquisa se propunha em um primeiro momento a apresentar uma alternativa de gest o da produ o que tivesse poder de poten
24. m Qualidade superior Menor Pequena no Produto Projeto do produto e diferencia o t cnica e diferencia o do produto diferencia o do chave para o de desempenho Padroniza o produto desenvolvimento Confiabilidade b sica Mudan as mais lentas no Qualidade Muitas varia es para produtos produto mais mudan as irregular do diferentes do produto complexos anuais m nimas no modelo produto sem padroniza o Aperfei oamentos Trocas tornam se competitivos no produto significativas Boa qualidade Marketing Publicidade Vendas Muita publicidade mas Segmenta o do mercado P V e outro tipo P V muito altas Melhor estrat gia de pre os Altos custos de marketing uma percentagem mais baixa de vendas do que na introdu o Maior promo o de medicamentos Publicidade e distribui o s o b sicas para produtos n o t cnicos Esfor os para ampliar o ciclo de vida Linha ampla Predominam os servi os e os neg cios Embalagem importante Concorr ncia de publicidade P V mais baixas de marketing baixos 39 Introdu o Crescimento Maturidade Decl nio Fabrica o e Supercapacidade Subcapacidade Certa supercapacidade Supercapacidade Distribui o Lotes pequenos de Mudan a para produ o Capacidade tima substancial produ o em massa Crescente estabilidade do Produ o Alto conte do de m o Luta pela distribui o processo de fabrica o de obra especializada Canais de massa M
25. nicas Restaura o Passo 4 Fase 2 Melhoramento Revis o e otimiza o das condi es 4M Passo 5 Matriz Q1 Levantamento e an lise das condi es 4M Passo 1 Fase 1 Passo 2 Defini o das condi es que garantem defeito zero Manuten o da condi o neces p defeito zero Passo 6 Check list Melhoramento cont nuo Passo 7 Figura 4 5 Passos da Manuten o para a Qualidade Fonte Adapta o JIPM 1996 121 4 3 Autonoma o um Conceito em Evolu o Apesar de haver v rias afirma es no sentido de se considerar a Autonoma o como um dos aspectos que distinguiram o STP Shingo 1996 acredita que como o STP tem duas caracter sticas b sicas produ o com estoque zero e redu o do homem hora a Autonoma o deveria ser vista como a primeira alternativa para dentre outros tantos meios atingir se a redu o do homem hora Para Shingo 1996 os grandes avan os conseguidos pela transfer ncia das fun es executadas pelo homem para as m quinas desde a mecaniza o das opera es essenciais com processamento ou usinagem at a mecaniza o das opera es auxiliares como fixa o e remo o de pe as nas m quinas nada mais s o do que a mecaniza o das fun es da m o humana A introdu o da intelig ncia humana nas m quinas tornou poss vel a clara separa o entre o trabalhador e a m quina Essa no o por sua vez evoluiu at as opera es mult
26. normalmente erros humanos na execu o da opera o Ghinato 1996 p 113 No Sistema de Produ o Toyota n s projetamos equipamentos para detectar anormalidades e para parar automaticamente quando elas ocorrem E equipamos os nossos operadores com os meios de pararem o fluxo de produ o na hora em que eles percebem qualquer coisa estranha Essa jidoka mec nica e humana impede que itens defeituosos progridam para as etapas subseq entes de produ o e impede o desperd cio que seria o resultado da produ o de uma s rie de itens defeituosos Toyota Motors 1995 p 31 Os Foolproof Systems s o usados para eliminar defeitos que podem ocorrer devido omiss o ou descuido por parte do trabalhador e n o pela falta de tempo no tempo de ciclo ou por m vontade de parar a linha Monden 1998 p 229 114 Se encontrarmos um problema nas linhas necess rio um mecanismo para parar o processo isto significa dispor do mecanismo e de coragem para parar Takeda 1993 p 6 Controlar o processo para prevenir defeitos em vez de inspecionar ap s o fato para encontrar os defeitos O termo japon s para preven o de defeitos poka yoke Em cada est gio o produto deve ser checado assim cada trabalhador deve ser um inspetor A qualidade controlada na fonte Os trabalhadores de produ o corrigem seus pr prios erros e n o h linhas separadas para retrabalhos O pr ximo trabalhador pode
27. o m todo do conjunto usado para garantir que todos os passos de uma opera o sejam executados conforme previamente estabelecido tamb m nesse m todo as c lulas fotoel tricas s o bastante utilizadas m todo das etapas usado para garantir que os passos de uma opera o sejam executados na sequ ncia pr estabelecida Pode se dizer que um Sistema Poka Yoke completo poderia lan ar m o simultaneamente de v rios dispositivos como instrumentos de detec o ferramentas de restri o e dispositivos de sinaliza o fato que ocorre em boa parte das vezes O exemplo da Fig 4 3 ilustra bem isso onde em um processo de empacotamento o elevador ou o produto pode ser danificado se o produto n o est centrado no pallet Para prevenir isso um par de limit switches detecta a descentragem lateral do produto e um par de fotoc lulas verifica a descentragem anterior posterior Se o produto est incorretamente posicionado um stopper bloqueia o fluxo do pallet ao longo da linha at o elevador e uma sirene acionada para chamar a aten o dos operadores para o problema Nesse caso os limit switches e as fotoc lulas s o os instrumentos de detec o o stopper a ferramenta de restri o e a sirene o dispositivo de sinaliza o 117 ELEVADOR FOTOC LULA ESTA O e a V ELEVADORA PALLET SENSORES Figura 4 3 Exemplo de um Sistema Poka Yoke Fonte Adapta o de Monden 1998 p 230
28. o da cultura empresarial criando uma organiza o que aprende Montagem de uma matriz de skills habilidades com liga es nas reais necessidades de cada fun o no curto m dio e longo prazo e a partir da oferecimento de treinamento adequado a cada n vel da organiza o Controle Inicial estabelecimento de um sistema de controle de fluxo inicial referente tanto a produtos quanto a equipamentos visando a redu o do per odo entre o desenvolvimento do produto e o in cio da produ o plena Este pilar baseia se na abordagem do LCC Custo do Ciclo de Vida o qual busca minimizar Segundo o U S Federal Budget Bureau Ag ncia Or ament ria dos Estados Unidos LCC s o os custos diretos indiretos repetidos ou n o e outros custos relacionados durante o per odo programado efetivo de um sistema O LCC o custo total gerado desde o projeto desenvolvimento produ o opera o manuten o e apoio Na express o mais simples em n vel de equipamento de produ o o LCC seria o custo do projeto e manufatura e instala o do equipamento mais o custo necess rio para sua opera o e manuten o Manuten o da Qualidade estabelecimento do Sistema Hinshitsu Hozen Segundo o JIPM 1995 o conceito de qualidade assegurada aplicado ao 85 r equipamento e administra o das instala es A id ia b sica manter a integridade do equipamento intacta a fim de produzir 100 de n o def
29. o de obra menos Altos custos de especializada produ o Grandes lotes de produ o Canais especializados com t cnicas est veis Canais de distribui o reduzem suas linhas para melhorar suas margens P amp D T cnicas de produ o Altos custos de mut veis distribui o fisica devido s linhas amplas Canais de massa Com rcio exterior Algumas exporta es Exporta es Queda nas exporta es Nenhuma significativas Importa es significativas exporta o Poucas importa es Importa es significativas Estrat gia global Melhor per odo para poca prop cia para poca inauspiciosa para Controle de custos aumentar parcela de alterar a imagem de aumentar parcela de b sico mercado qualidade ou de pre o mercado P amp D engenharia s o Marketing a fun o Principalmente se for fun es b sicas b sica companhia com pequena parcela Torna se b sico ter custos competitivos poca inauspiciosa para alterar a imagem de pre o ou a imagem de qualidade Efic cia do marketing b sica Risco Alto risco Riscos podem ser Ciclicidade tem in cio assumidos aqui porque o crescimento os encobre Margens e Lucros Margens e pre os altos Lucros baixos Elasticidade pre os para vendedor individual n o t o grande como na maturidade Lucros altos Pre os razoavelmente altos Pre os mais baixos do que na fase introdut ria Clima prop cio aquisi o Queda de pre os Lucros mais baixos Margens mais ba
30. 1992 HAMEL Gary Dez princ pios de revolu o Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 114 124 jan fev 1998 HAMEL Gary PRAHALAD C K Como criar o futuro j Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 140 146 mai jun 1997 HAMMER M A realidade da reengenharia Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 20 23 mai jun 1997 HAMMER M CHAMPY J Reengenharia revolucionando a empresa em fun o dos clientes da concorr ncia e das grandes mudan as da ger ncia Rio de Janeiro Ed Campus 1994 HIRANO Hiroyouki JIT implementation manual the complete guide to Just In Time manufacturing Portland USA Productivity Press 1990 IB TPM Boletim Instituto Brasil TPM S o Paulo Ano 6 n 9 mai 2000 JIPM TPM Award audit book Gravata Editora Pirelli ago 1999 JIPM Manual II curso internacional para forma o de instrutores TPM S o Paulo Editora JIPM IMC mai 1995 JIPM Manual curso Process Kaizen Engineer PKE S o Paulo Editora JIPM Pirelli 1996 KOTLER Philip Pensar globalmente atuar localmente Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 6 12 mai jun 1997 188 MAGRATH Allan J Li es dos anos 90 Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 124 129 mai jun 1997 McRAE Hamish O que move o mundo Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 116 122 mai jun 1997 MICHAELIS Dicion rio de Ingl s Portugu
31. 2 Fluxograma do processo de fabrica o dos pneus convencionais de caminh o 146 Figura 5 3 Passos para melhoria dos n veis qualitativos com adequa es propostas pela PESQUISA serra dal mts canada E E Dra at Ra ada Sl Dara td ani DNS ALR te pa dd a 160 Figura 5 4 Matriz do defeito D10 ana ia SA E 164 Figura 5 5 Deployment de Produtividade e o potencial de recupera o de m o de obra no processo de fabrica o de pneus convencionais de caminh o ssssssssesssssrsesseseesese 169 Figura 5 6 Otimiza o Autonoma o dos elementos de 2 n vel a b c d E 175 Figura 5 7 Otimiza o Autonoma o dos elementos de 2 n vel f g h i j K 1 176 LISTA DE ABREVIATURAS APG ASQC CAT CCQ CEP CQ CQZD CWQC DTA ECRS FMEA FMJ FQ FTP IAS JIT JIPM LCA LCC LD LE LFE MPT NVA OEE OPL PDCA PPM PQ SMED STP SVA TPM TQC VA Atividades de Pequenos Grupos American Society for Quality Control Condi o Anormal de Trabalho C rculos de Controle de Qualidade Controle Estat stico de Processo Componente Q Controle de Qualidade Zero Defeitos Controle de Qualidade por Toda a Empresa Defect Tree Analysis Eliminar Combinar Racionalizar Simplificar An lise de Modo e Efeitos de Falha Potencial Factory Management Journal Fator Q Folha de Trabalho Padr o Sistema de Autonoma o Inteligente Just In Time Japan Institute of Plant Maintenance L
32. Controle de Qualidade Total Redu o de custos pela elimina o das perdas Respeito ao Elimina o de Redu o da ser humano invent rios m o de obra Aumento da Controle da quantidade moral dos trabalhadores de produ o adapt vel s varia es de demanda Produ o Just In Time Flexibilidade da m o de obra Shojinka Qualidade assegurada Produ o sincronizada Trocas emopera es de rotina standard Autonoma o Redu o do lead time Jidoka Adminis x Redu o dos lotes Produ o unit ria tra o funcional de produ o em linhas balanceadas Redu o Layout do posto Oper rio Opera es do set up i de trabalho multifuncional standard Atividades de melhoria por pequenos grupos APGs Figura 3 6 Estrutura do Sistema Toyota de Produ o Fonte Monden 1998 p 4 66 Ghinato 1996 prop e algumas altera es na estrutura do STP constru da por Monden por entender que as rela es da Autonoma o jidoka dentro do sistema devem ser ampliadas a uma condi o de verdadeiro pilar de sustenta o do STP alinhando se assim com os conceitos de Ohno Ele considera como base essencial de todo o sistema o controle da qualidade zero defeitos CQZD e o Controle da Qualidade Total TQC sintonizando se com a interpreta o de Shingo Ampliando o modelo proposto por Monden Ghinato 1996 ainda introduz a estrat gia de marketing o co
33. DES Ei Moldes e Insertos xxl LER x do Pr Conformador Carregador e Acess rios Controlador de Ciclo V lvula Controle e Sistema Lubrifica o Tubula es Mangueiras e Conex es Partese Componentes da Defeitos de Qualidade o 0 02 N p o O Ko Sa o ES To m O O Pontos de Controle E i Temperatura Externa Ped Press o Vapor GRE Folga Molde E X Folga nos Acess rios X Press o Ar Figura 5 4 Matriz X do defeito D10 Com a matriz X pode ser visualizada a interrela o dos pontos de controle com a gera o do defeito D10 essa an lise associada com informa es dos relat rios de manuten o corretiva e preventiva e do know how j existente na empresa possibilita a elabora o da matriz Q2 provis ria Quadro 5 5 a qual fornece uma s ntese sobre as condi es que devem ser mantidas a fim de prevenir a ocorr ncia do defeito D10 Nesse momento tamb m feita a classifica o provis ria dos par metros a serem controlados Pontos Q ou Componentes Q conforme defini es apresentadas na se o 4 2 5 e a sua correla o com o defeito D10 usando o seguinte crit rio alta correla o C para os componentes ou caracter sticas do processo cuja desregulagem no passado j tenha causado o defeito D10 em pelo menos 90 das ocorr ncias como o caso da desregulagem do controlador registrador gr fico que controla a press o de vapor do vulcanizador
34. Formas de Caracter sticas Q DE Pre o e qualidade com Pre o com qualidade Sa disponibilidade do o competi o do produto confiabilidade consistente produto Inoyacoesae Baixa M dia para alta Alta M dia processos Automa o Baixa M dia M dia para alta Alta Figura 2 5 Rela es tradicionais entre o ciclo de vida do produto e o desenvolvimento evolu o do sistema fabril Fonte Black 1998 p 41 44 2 3 Sistemas de Produ o Neste trabalho n o se pretende fazer uma an lise completa dos sistemas de produ o existentes mas apenas a contextualiza o do assunto tema desta pesquisa Produ o Enxuta e a Autonoma o a partir de suas origens e seus predecessores dentro do ramo industrial onde seus conceitos tiveram in cio a ind stria automobil stica a qual trouxe contribui es significativas que embora n o possam ser generalizadas servem para que se entenda a real import ncia deste revolucion rio sistema de produ o Segundo Womack et al 1992 a ind stria automobil stica que Peter Drucker h quarenta anos j chamava de a ind stria das ind strias ainda mais importante do que parece pois por duas vezes durante o s culo XX alterou as no es mais fundamentais de como produzir bens A primeira delas no desenvolvimento do sistema de produ o em massa e depois e principalmente no advento do sistema de Produ o Enxuta que al m de ser uma
35. M E Estrat gia competitiva t cnicas para an lise de ind strias e da concorr ncia Rio de Janeiro Editora Campus 1986 PORTER M E N o existem Santos Graals Revista Exame S o Paulo Editora Abril p 130 134 outubro 1999 PRODUCTIVITY PRESS 1 5S for operators 5 pillars of de visual workplace Portland Oregon 1996 PRODUCTIVITY PRESS 2 Quick change over for operators the SMED System Portland Oregon 1996 RAMA L cia Correia ABRAHAM M rcio Aplica es do OEE Overall Equipment Efiretiveness em uma ind stria Automobil stica Boletim T cnico Depto De Engenharia de Produ o da EPUSP S o Paulo BT PRO 031 1997 RIBEIRO Haroldo Qualidade Total ou TPM Revista Banas Qualidade p 56 57 out 1999 SHINGO S O Sistema Toyota de Produ o do ponto de vista da engenharia de produ o Porto Alegre Editora Bookmann 1996 SHINGO S Study of Toyota Production System from industrial engineering viewpoint Tokyo Japan Management Association 1981 SLACK N et al Administra o da produ o S o Paulo Editora Atlas 1997 SLACK N Vantagem competitiva em manufatura S o Paulo Editora Atlas 1993 TAKEDA Hitoshi Autonomatizaci n automatizaci n con toque humano In FMJ Factory Management Journal Cuadernos de direccion de de fabricas estudos de casos de mejoras Autonomatizaci n Madrid Tecnologias de gerencia y producci n S A Vol 1 num 3 1993 TOYOTA MOT
36. TPM em n vel de departamentos Chefe de se o Comit de promo o da TPM em n vel de chefias reuni o de l deres Supervisor Pequeno grupo formado no local de produ o C rculo PM Trabalhador ch o de f brica Figura 3 11 Pequenos grupos sobrepostos inseridos num Sistema Hier rquico Fonte JIPM 1995 p 1 22 Para o IB TPM Instituto Brasil TPM 2000 a ado o do TPM um modelo de gest o que identifica e elimina as perdas e otimiza o uso do ativo empresarial garantir o aumento da competitividade da empresa atrav s do fortalecimento dos principais indicadores de efic cia operacional produtividade P qualidade Q custo C invent rio geral D seguran a S e moral M 343 2 TPM e TQC Para o JIPM 1995 ambos TQC e TPM t m como meta a transforma o dos equipamentos e das pessoas de modo que a qualidade possa ser embutida nos produtos E salienta que ao passo que o primeiro tem uma abordagem filos fica o TPM tem um enfoque mais pr tico 82 Segundo Ribeiro 1999 enquanto a JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers que oferece suporte para o TQC a n vel mundial considera o TPM como uma das ferramentas do guarda chuva TQC o JIPM considera o TPM como o pr prio guarda chuva tanto que o Instituto Japon s de Manuten o de F brica resolveu complementar os cinco pilares b sicos que tratavam apenas das instala es industriais com ou
37. a equipe de vendas da Toyota se concentrava nos compradores habituais os quais eram tratados como integrantes da fam lia Toyota resultando da a fidelidade marca uma caracter stica do seu sistema de Produ o Enxuta Se houvesse queda de demanda havia um aumento da carga hor ria da equipe de vendas para um ataque aos lares que sabiam propensos a desejar o tipo de carro pass vel de ser constru do Isso era poss vel gra as a um completo banco de dados sobre as fam lias Japonesas e suas prefer ncias de compras 60 3 3 Princ pios da Produ o Enxuta O que seria o trabalho in til dos japoneses percebido por Ohno ao buscar as raz es da intrigante diferen a de produtividade de seus oper rios com rela o aos trabalhadores americanos logo ap s a Segunda Grande Guerra No pr prio relato de Ohno 1997 alguma perda dos recursos dispon veis devia estar ocorrendo ou seja para reverter a situa o e atingir a meta imposta por Kiichiro Toyoda equipara o aos Estados Unidos a identifica o e elimina o destas perdas passava a ser vital Mas o que seriam exatamente estas perdas O entendimento deste conceito faz se importante para a compreens o do princ pio primordial da Produ o Enxuta Segundo as pr prias defini es de Ohno 1997 perda se refere a todos os elementos da produ o que s aumentam os custos sem agregar valor elas podem ser classificados como p
38. a plena efici ncia da produ o industrial e podem ser divididas em perdas espor dicas s o facilmente detect veis geralmente bem clara a rela o causa efeito e a sua solu o normalmente encaminhada atrav s de provid ncias corretivas tais como restaura o do maquin rio s suas condi es originais perdas cr nicas a sua elimina o apresenta se mais dif cil exigindo portanto solu es inovadoras uma vez que a rela o causa efeito costuma ser obscura tendo suas causas origens diversificadas e de dif cil detec o Segundo o JIPM 1995 para que se consiga obter uma alta efici ncia produtiva nas atividades industriais preciso eliminar as 16 perdas principais as quais insidem em equipamentos m o de obra materiais aparelhagens moldes gabaritos e ferramentas e energia As perdas principais em equipamentos cuja elimina o permitir o rendimento operacional m ximo dos mesmos atrav s de utiliza o plena de suas respectivas fun es e capacidades s o as seguintes perdas por falhas em equipamentos consideradas as piores perdas do maquin rio e instala es podendo ser do tipo inesperado paralisando a fun o da m quina ou apenas reduzindo a sua fun o devido a um processo de deteriora o gradativa perdas por set up e ajustes inatividade dos equipamentos durante a prepara o da produ o subseqiiente onde o procedimento de ajuste
39. ad pe a da 60 3 4 ELEMENTOS PRINCIPAIS o neern ioga inodoro s dad a aU aaa pan edge cega Pd Prado Eanes 64 3 4 1 N o Custo e a Recupera o das Perdas ititieeeenerenereaeeaereneieeias 68 3 42 TQOCeos Grupos de Trabalh ceicrriresiesosireseuneannnai hinna i 75 3 4 3 Total Productive Maintenance TPM iireeeeereereererenerenaieeereneeeeieas 78 343 1 Vis o Cl ssica e Evolu o do TPM u s 78 IAID TPM TOO cl E A 81 343 3 Pilares e suas Fun hesisnsiioi SD T ATN 83 343 4 Pol tica de Deployments e Conceito de M quina Modelo 1s11sissnisirninneeinnnn 87 343 5 A Efici ncia Global do Equipamento e os Gargalos ic eeeseeeeeeeereeereeeeeeereeeeereerrrereermenas 92 344 Just In Time JI rsss enero eae ES Seia Eae es sra Dea 94 3 4 4 1 Kanban e a Produ o EB fa 94 344 2 Flexibilidade Redu o dos Lotes e Redu o do Set Up u 96 3 4 4 3 Folhas de Trabalho Padr o FTP ana fe Di a 97 3 4 5 Autonoma o e a Separa o Homem M quina itieiierieereeeeieerieeiaos 98 4 AUTONOMA O JIDOKA c cccrereereneasaseneneeceneneesesenensesesensasescasasesensasesenensesenenseses 102 4 1 FUN ES DO GERENCIAMENTO ccccceetteeeereeeeerereaeerereeaneerereaeeereeaaeererearereranata 105 4 1 OControledo Processo aiii fat sie cantinas aaa fo aee desert 106 4 1 2 PDCA e a Execu o Controlada eee ee eee ceteeaanees 107 4 2 O CONTROLE DE QUALIDADE ZERO DEFEITOS COZD e eee 108 42 1 A Ins
40. checar o trabalho puxado do trabalhador anterior ou um dispositivo de inspe o autom tica colocado entre os trabalhadores pode checar as caracter sticas de qualidade Dar aos trabalhadores a autoridade para parar o processo quando algo sai errado Processos mecanizados podem ter dispositivos para fazer isto automaticamente inspe o no processo Sistemas mais refinados podem ter a habilidade de ajustar ou modificar o processo para corrigir o problema A m quina deve ser program vel Equipar a m quina ou processo para prevenir a ocorr ncia de defeitos chamado Poka Yoke Black 1998 p 160 Pelas cita es de v rios autores e fontes acima percebe se claramente a vital import ncia da utiliza o dos sistemas a prova de erros na busca da elimina o dos defeitos Embora o objetivo aqui seja ressaltar a afinidade existente entre as mesmas optou se por manter as terminologias diferentes conforme as suas descri es originais por entender se que as pequenas discrep ncias de nomenclatura e at conceituais ao inv s de causar ambigi idades s refor am o entendimento de que os Sistemas Poka Yoke como instrumentos para se chegar ao CQZD podem apresentar potencialidades que devem ser melhor analisadas estudadas e exploradas a medida que se operacionalize a Autonoma o nos processos produtivos Com rela o nomenclatura por uma quest o de facilitar o entendimento do leitor passar se a utilizar indistintament
41. constantemente avaliadas para ver se os elementos externos podem ajudar a maximizar a contribui o para custos de vendas marketing posicionamento de marca rede de assist ncia t cnica pesquisa e desenvolvimento e produ o O papel do estrategista ser justamente maximizar a contribui o para esses custos fixos e a longo prazo fazer com que ele se torne um custo vari vel Ohmae 19984 p 24 x A empresa do s culo XX A empresa do s culo XXI Fun es corporativas i Atendi nro a e Vendas m nto ao i cliente nas Engenharia arketing Clientes Atendi mento ao cliente Opera es internacionais Figura 3 3 A Cadeia de Valor da empresa do s culo XXI Fonte Adapta o Ohmae 1998A p 26 Feita esta introdu o sobre cadeia e sistema de valores e a sua import ncia na busca da competitividade passa se an lise de como os conceitos de Produ o Enxuta se propagam pelas principais cadeias de todo o Sistema de Valores da Empresa 3 2 1 Rede de Fornecedores Como foi visto anteriormente ap s a introdu o das id ias de Sloan no gerenciamento de produ o em massa esta tomou a sua forma final amadurecida Womack et al 1992 ressalta por m que apesar disso a eficiente coordena o logistica de abastecimento de mat ria prima e componentes nunca foi garantida devido complexidade de tal tarefa e s pr prias premissas daquele sistema de produ o
42. constitui o fator mais significativo 71 perdas por troca de l mina de corte causadas pela paralisa o da linha para reposi o ou afia o do ferramental como esmeris fresas serras brocas e facas perdas por acionamento correspondem ao periodo gasto para estabiliza o das condi es de acionamento funcionamento e do processo relacionados ao desempenho dos equipamentos perdas por paradas curtas e pequenos per odos de ociosidade podem ser consideradas de import ncia secund ria se comparadas com as perdas por falha dos equipamentos uma vez que fazem com que a m quina fique inativa por pouco tempo por exemplo obstru o na calha de alimenta o ou falha intermitente em algum sensor no entanto o seu efeito cumulativo ao longo dos processos em um dia pode ser bastante significativo perdas por velocidade correspondentes diferen a entre a velocidade de projeto para a opera o do equipamento ou instala o e a velocidade real efetiva que ele pode operar para garantir os n veis qualificativos desejados Esta diferen a pode ser causada tamb m por problemas mec nicos perdas por defeitos e retrabalhos s o as perdas de materiais m o de obra maquin rio ocasionadas pelos defeitos nos produtos que poder o provocar o seu descarte e consegiente necessidade de reposi o ou o seu retrabalho para garantir o seu realinhamento com as especifica es perdas
43. corporativa e competitiva de neg cios da empresa em estudo foram apresentadas de maneira resumida focando s os aspectos que garantissem o entendimento da abordagem proposta as prioridades competitivas foram apresentadas sem maior detalhamento e apenas para o neg cio de pneus convencionais de caminh o o Deployment de Custos foi apresentado com as restri es j descritas na se o 5 3 1 os exemplos de aplica o das metodologias de ataque s perdas qualitativas e de produtividade se es 5 3 3 1 e 5 3 3 2 foram apresentados de forma parcial ou 180 seja foram escolhidos um defeito priorit rio sem explicitar o tipo e um elemento de opera o de 1 n vel para ilustrar os passos das abordagens evitando se dar a vis o do todo por esta contemplar informa es confidenciais do produto e do processo as quais inclusive n o agregariam valor ao trabalho Apesar dessas simplifica es acredita se que devido clareza da abordagem apresentada fica f cil para o leitor concluir que a aplica o daquelas metodologias aos outros defeitos e as demais opera es do processo de fabrica o em estudo possibilitar estabelecer um sistema de melhoramento cont nuo que conduzir a empresa a uma posi o competitiva cada vez mais favor vel dentro da ind stria de pneum ticos Com rela o ao modelo apresentado na figura 5 1 da se o 5 1 Proposta de uma abordagem estruturada para alcan ar a comp
44. da D cada Passada A Vantagem Competitiva Sustent vel Uma posi o competitiva ideal no setor Posi o competitiva nica para a empresa Benchmarking de todas as atividades e consecu o da melhor pr tica Atividades sob medida para a estrat gia Terceiriza o e parcerias agressivas para ganhar efici ncia Op es excludentes e escolhas n tidas em compara o com os concorrentes As vantagens se fundamentam em alguns A vantagem competitiva deriva da fatores cr ticos do sucesso nos recursos b sicos e nas compet ncias essenciais compatibilidade entre as atividades A sustentabilidade emana do sistema de atividades e n o das partes Respostas flex veis e r pidas a todas as mudan as competitivas e de mercado A efic cia operacional um pressuposto Fonte Porter et al 1999 p 76 A estrat gia somente significa algo quando pode ser traduzida em a o operacional Permanece um conjunto abstrato de aspira es se idealizado em um v cuo operacional Com esta afirma o Slack 1993 chama a aten o para um aspecto fundamental de qualquer estrat gia industrial competitiva que a import ncia da fun o produ o no sucesso da empresa em longo prazo O autor complementa dizendo que devemos considerar o papel da manufatura na cria o da vantagem estrat gica reconhecendo n o s as limita es das suas opera es mas tamb m o decisivo poder compe
45. da redu o de custo obtida por interm dio de atividades de melhoria No caso da Toyota esta redu o de custos n o segue as linhas de Taylor e Ford pois o seu conceito de custo mais amplo e n o se at m somente aos custos de fabrica o mas tamb m aos custos de venda administrativos e at custo do capital O Sistema Toyota de Produ o com seus dois pilares defendendo a absoluta elimina o do desperd cio surgiu no Jap o por necessidade Hoje numa era de lento crescimento econ mico no mundo inteiro este sistema de produ o representa um conceito em administra o que funcionar para qualquer tipo de neg cio Ohno 1997 p 30 52 Womack et al 1992 acreditam que uma f brica realmente enxuta possui duas caracter sticas organizacionais fundamentais delega o e transfer ncia do m ximo de tarefas e responsabilidades tanto da ger ncia quanto da m o de obra indireta manuten o limpeza prepara o ferramental qualidade etc para os trabalhadores que realmente agregam valor ao produto exist ncia de um sistema de detec o de defeitos que relaciona cada irregularidade com sua derradeira causa evitando desta forma sua propaga o e reincid ncia Para que tudo isso funcione imprescind vel o trabalho em equipe e um sistema de dissemina o de informa es simples e abrangente que possa informar a todos em qualquer instante metas di rias de produ o n m
46. de dispositivos baka yoke quando h um erro de fabrica o o material n o servir no instrumento se h irregularidade no material a m quina n o funcionar se h erro de trabalho a m quina n o iniciar o processamento quando h erros de trabalho ou um passo foi pulado as corre es s o feitas automaticamente e a fabrica o continua as irregularidades no processo anterior s o barradas no processo posterior a fim de parar os produtos com defeito quando algum passo esquecido o processo seguinte n o ser iniciado Ohno 1997 p 56 O dispositivo Poka yoke em si n o um sistema de inspe o mas um m todo de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada fun o de inspe o A inspe o o objetivo o Poka yoke simplesmente o m todo Por exemplo um gabarito que rejeita uma pe a processada incorretamente um Poka yoke que desempenha a fun o de inspe o sucessiva Shingo 1996 p 56 O dispositivo poka yoke um mecanismo de detec o de anormalidades que acoplado a uma opera o impede a execu o irregular de uma atividade Na verdade o poka yoke mais do que apenas um mecanismo de detec o de erros ou defeitos um recurso utilizado com o principal objetivo de apontar ao operador ou a m quina a maneira adequada de realizar uma determinada opera o em resumo uma forma de bloquear as principais interfer ncias
47. de sua responsabilidade a manuten o futura dos resultados Desta forma pode se dizer que a m quina modelo um poderoso instrumento de responsabiliza o com delega o de autoridade empowerment 136 5 ESTUDO DE CASO In meras tentativas de copiar o sistema de produ o japon s v m sendo praticadas h d cadas A pr pria General Motors a maior companhia do mundo tem tentado compreender aquela forma de produzir e absorver suas metodologias desde os anos 70 Essa necessidade de descobrir o segredo japon s levou a GM a assinar em 1983 um contrato de joint venture com a Toyota no qual a companhia japonesa se comprometia a reabrir a f brica de Freemont Calif rnia que deveria voltar a operar com o Sistema Toyota de Produ o eliminando assim os problemas de produtividade qualidade flexibilidade e de aspectos humanos que for aram o seu fechamento em 1982 Conforme Womack et AI 1992 essa nova f brica chamada NUMMI New United Motor Manufacturing j em 1986 apresentava resultados surpreendentes pois com a mesma for a de trabalho conseguiu dobrar a produtividade da f brica original tendo os seus n veis de qualidade quase alcan ado os da f brica de Takaoka Toyota Jap o e as rela es industriais melhorado significativamente a ponto de o absente smo ter ca do da faixa de 20 para meros 3 a 4 No entanto apesar desse trabalho conjunto com a Toyota ter alcan ado resultados fabul
48. de toda a ind stria Apenas um segmento particular ALVO ESTRAT GICO VANTAGEM ESTRAT GICA Unicidade observada pelo cliente Posi o de baixo custo LIDERAN A NO DIFERENCIA O CUSTO TOTAL ENFOQUE Fonte Porter 1986 p 53 32 Toda esta abordagem de estrat gias competitivas pode ser vista sob dois enfoques o primeiro que re ne atributos de competi o que seriam do interesse do consumidor como qualidade e pre o do produto e o segundo relacionado aos meios usados pela empresa para alcan ar esta vantagem competitiva para cada atributo valorizado pelo consumidor como produtividade qualidade no processo e dom nio da tecnologia Esses enfoques Contador 1995A B chama respectivamente de Campo e Armas de Competi o a saber campos da competi o s o competi o em pre o produto prazo assist ncia e imagem armas da competi o s o a produtividade qualidade no processo tecnologia e estoques reduzidos e a posse de pessoal capacitado e participativo Pentastilo da Competitividade Para Porter et al 1999 para ser atingida uma vantagem competitiva sustent vel deve se adotar vis es alternativas de estrat gia e principalmente buscar se compatibilidade das atividades da empresa com essas vis es as quais s o apresentadas no Quadro 2 2 33 Quadro 2 2 Vis es alternativas de estrat gia O Modelo Estrat gico Impl cito
49. detec o o que possibilitou a utiliza o de ferramentas da qualidade mais triviais 5 Porqu para estabelecer as rela es causa efeito conforme j descrito na Fase 1 Assim pode se classificar o defeito D10 como uma perda espor dica conforme foi visto na se o 3 4 1 Ent o ao iniciar se a fase 2 da abordagem proposta na Fig 5 3 pode se ir diretamente ao passo 5 para a defini o das condi es que geram o zero defeito pulando os passos 3 e 4 que dizem respeito an lise de perdas cr nicas Passo 5 Avalia o defini o do sistema para garantir o CQZD onde define se a matriz Q2 definitiva atrav s da confirma o dos fatores Q e do estabelecimento da 166 import ncia de cada um desses fatores para evitar a gera o do defeito D10 Essa prioriza o baseada na pontua o obtida a partir do Question rio abaixo a qual fornece uma gradua o analisando 5 dimens es da dificuldade de se manter as condi es de Zero Defeito Existe clareza nas especifica es Os padr es s o definidos 1 ponto Existem m todos de controle 3 pontos Os padr es e m todos s o f ceis de visualizar 5 pontos Existe facilidade nos ajustes Dif cil de regular 1 ponto F cil de regular 3 pontos Exige pr ajuste 5 pontos O par metro varia durante o processo Durante a produ o normal 1 ponto Durante o setup 3 pontos Excepcionalmente 5 pontos Os desvios s o vis veis
50. dos pneus convencionais de caminh o 169 Quanto primeira etapa melhorar a efici ncia da m quina j apresentou se na se o 5 3 3 1 um exemplo de aumento da OEE da m quina atrav s da redu o elimina o da gera o de defeitos por entender que tal exemplo embora n o aborde as outras perdas como set up falta de materiais ou quebras seja suficientemente ilustrativo quanto sequ ncia l gica proposta pelo JIPM 1996 poder se passar para a segunda etapa reduzir o ciclo Homem M quina e para isso passa se para a elabora o do Deployment de Produtividade para o processo em estudo O Deployment de Produtividade elaborado a partir dos dados levantados pela cronoan lise tradicional que mostra claramente o percentual de atividades NVA SVA e VA para cada opera o relaciona essas opera es com a popula o envolvida e fornece uma vis o de prioridade de ataque ao NVA e SVA Na Fig 5 5 apresenta se o Deployment de Produtividade de forma condensada por reas Pode se ver tamb m o potencial de recupera o de m o de obra que prioriza o Deployment LCA No LCA Deployment Operadores rea An lise VA SVA NVA Potencial recupera o M o de Obra N Oper x VA SVA x100 ISVA 25SVA Confec o Vulcaniza o 1300 30 20 10 500 1000 1500 Figura 5 5 Deployment de Produtividade e o potencial de recupera o de m o de o
51. e r pidos maquin rio dedicado e muito pouco flex vel para o caso de mudan a dos produtos garantia da qualidade era feita na inspe o final por especialistas da qualidade para garantir o funcionamento de todo o sistema a m o de obra indireta era elevada o baixo custo era viabilizado pela economia de escala os volumes de produ o eram elevados e baseados em grandes lotes de produto para garantir a intercambiabilidade de pe as a baixo custo n o havia o incentivo participa o dos oper rios no melhoramento do processo 47 x tend ncia verticaliza o do neg cio o que acarretou uma burocracia em alta escala a automa o no correr dos anos gradualmente reduziu a necessidade de m o de obra dos montadores 2 3 1 3 Forma de Gerenciamento Para Hammer e Champy 1994 a partir do momento em que Sloan aplicando o princ pio de Adam Smith ger ncia assim como Ford o aplicara produ o p de visualizar que os altos executivos ao inv s de dominar engenharia ou fabrica o necessitavam de per cia financeira e habilidade para examinar os n meros das vendas lucros e perdas n veis de estoque participa o no mercado e outros consolidou se o item fundamental que estava faltando ao novo sistema de produ o em massa a forma de gerenciamento De acordo com Hammer amp Champy 1994 nas d cadas de 50 e 60 a capacidade e o atendimento da demanda sempre cre
52. estrat gias da empresa em meros n meros frios que escalavam as v rias camadas da organiza o 2 3 2 Produ o Enxuta uma Aplica o Universal Na vis o de Hammer amp Champy 1994 o princ pio da divis o do trabalho de Adam Smith que norteou a organiza o da maioria das empresas durante o s culo XX na S ral ee Er gt simplesmente se tornou inoperante pois a crise de competitividade mundial n o adv m de um ciclo comercial previs vel onde os per odos de redu o da atividade econ mica s o tempor rios isso porque o pr prio ciclo prosperidade seguida de recess o seguida por uma nova fase de prosperidade faz parte do passado 49 O que se v hoje s o as tr s for as clientes concorr ncia e mudan a impelindo as atuais empresas para um contexto que exige cada vez mais flexibilidade e rapidez de resposta dos seus gerentes e executivos Pode se dizer que as empresas organizadas para o sistema de produ o em massa n o est o conseguindo ajustar se a esse novo mundo onde n o existe mais estabilidade e crescimento constante da demanda Segundo Womack et al 1992 o surgimento da Produ o Enxuta na ind stria automobil stica japonesa viabilizou uma maneira inteiramente nova de produzir cujos princ pios aplicam se igualmente a todas as ind strias do mundo e t m potencial para transformar o mundo industrial exercendo inclusive profundo efeito sobre a sociedade
53. gerentes modernos acabam fazendo esta confus o A raiz do problema a incapacidade de distinguir entre efic cia operacional e estrat gia A busca da produtividade da qualidade e da velocidade disseminou uma quantidade extraordin ria de ferramentas e t cnicas gerenciais gest o de qualidade total benchmarking competi o baseada no tempo terceiriza o parceria reengenharia e gest o da mudan a Embora as melhorias operacionais da resultantes muitas vezes tenham sido dr sticas muitas empresas se frustraram com a incapacidade de refletir estes ganhos em rentabilidade sustentada E aos poucos de forma quase impercept vel as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estrat gia A medida que se desdobram para melhorar em todas as frentes os gerentes se distanciam cada vez mais de posi es competitivas vi veis Porter et al 1999 p 47 Para Porter et al 1999 tanto a efic cia operacional quanto a estrat gia s o essenciais para o desempenho superior que o objetivo primordial de todas as empresas mas o mesmo salienta que a primeira condi o necess ria mas n o suficiente para lograr tal fim Para superar em desempenho os concorrentes a empresa deve estabelecer uma diferen a preserv vel ou seja proporcionar maior valor aos clientes ou gerar valor compar vel a um custo mais baixo ou ambos A aritm tica da rentabilidade superior torna se poss vel medida que o fornecimento de maior valor permit
54. gicas gen ricas potencialmente bem sucedidas para criar uma posi o defens vel a longo prazo e superar os concorrentes em uma ind stria as quais podem ser vistas no Quadro 2 1 e Lideran a no custo total consiste em estabelecer um conjunto de pol ticas funcionais para este fim Geralmente exige a constru o agressiva de instala es em escala eficiente uma persegui o vigorosa de redu o de custo e uma aten o administrativa constante ao controle desses custos Atingir uma posi o de custo total baixo quase sempre exige posi es vantajosas como uma alta fatia de mercado relativa ou acesso favor vel s mat rias primas E como n o poderia deixar de ser deve se considerar os riscos inerentes a esta estrat gia que s o lideran a no custo de dif cil sustenta o pois concorrentes imitam e a tecnologia muda o que pode anular os investimentos ou aprendizados anteriores enfocadores no custo obt m custos ainda mais baixos em segmentos 31 Diferencia o consiste em diferenciar o produto servi o criando algo que seja considerado nico ao mbito de toda a ind stria sendo uma estrat gia vi vel para obter retornos acima da m dia em uma ind stria proporcionando um isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores marca e a uma menor sensibilidade ao pre o Na maioria das vezes atingir a diferencia o implicar em um trade off com a posi o de cust
55. has not happened in the proportion and pace needed to allow the necessary reduction of competitive advantage that Japanese companies gained through its use The reason why this is happening is the lack of a deeper understanding of its concepts elements as well as a poor understanding of the need to establish a coherence with its own competitive policy when trying to introduce these new concepts in the industrial environment This research assumes that there must be a clear connection between the improvements made in the shopfloor and the competitive strategy of the company To do so it proposes a structured approach that allows such coherence presenting a bibliographic review divided into four parts where the first one shows the concepts of competitive strategy the second reviews production systems specially mass production to explore the contrast with Lean Manufacturing presented in the third part Finally in the fourth part due to its relevance in the logic of lean production management a study on Autonomation is made approaching its concepts and potentialities as a preparation to the field study presented at the end of this dissertation which was developed at Pirelli Pneus S A where the aforesaid model was successfully applied in the process of a product considered mature that already gives evidences and characteristics of a commodity The research ends with a summary of the results reached and the presentation of the author s co
56. humana Visto como um sistema fundamental de controle de produ o o Sistema Toyota de Produ o deve ser aplic vel a f bricas de qualquer pa s tendo somente que ser adaptado s caracter sticas de cada situa o Acredito que a implementa o cuidadosa resultar em grandes melhorias Espero sinceramente que as empresas de todo o mundo entendam a ess ncia do Sistema Toyota de Produ o e apliquem no de maneira efetiva Shingo 1996 p XXII 50 3 PRODU O ENXUTA Womack et al 1992 no seu livro 4 M quina que mudou o mundo relata com bastante propriedade o processo hist rico do surgimento da Produ o Enxuta Segundo ele ao retornar a Nagoya em 1950 ap s uma viagem de 3 meses visitando as instala es da Ford em Detroit Eiji Toyoda sobrinho de Kiichiro Toyoda o fundador da Toyota Motor Company tinha bem claro que simplesmente copiar e aperfei oar o modelo de Rouge seria muito dif cil pois tanto Eiji um engenheiro de habilidades e ambi es singulares quanto o seu colaborador e g nio da produ o Taiichi Ohno estavam convencidos de que a produ o em massa jamais funcionaria no Jap o A partir dessa constata o iniciaram um processo de melhoramento do seu sistema de produ o que a Toyota batizou de Sistema Toyota de Produ o STP e que mais tarde foi rebatizado de Produ o Enxuta por isso passar se doravante a usar estas duas denomina es como sin nimas Ghinat
57. m quina Par metro O que parte A parte B parte C Medi o Como Especifica o Freq ncia Quando Onde Respons vel Quem Ponto Q Caracter sticas Qualitativas Por que Legenda Gest o dos Cinco N veis para Zero Defeito Figura 4 4 Composi o da Matriz Q2 Fonte Adapta o de JIPM 1996 6 manter as condi es para zero defeito onde s o executados e programados os controles di rios a efetiva o deste passo feita atrav s do treinamento dos operadores e da aplica o dos padr es de controle check lists 7 melhorar os m todos para manter as condi es para o zero defeito onde feita a otimiza o do tempo necess rio para o controle das condi es timas monitora o das tend ncias Fatores Q verifica o dos resultados sensoriza o do maquin rio e controle visivos realiza o do ECRS m todo de otimiza o e redu o das perdas que Elimina Combina Reduz e Simplifica opera es como por exemplo o deslocamento que o operador faz no percurso de verifica es e inspe es da linha de trabalho O fluxo da Fig 4 5 ilustra a din mica desses 7 passos 120 Condi es As condi es 4M OK n o s o satisfeitas Elenco dos problemas Restaura o Melhoramento Revis o e otimiza o das condi es Estabelece novo padr o Extens o melhoramento An lise do fen m que Passo 3 provoca perdas cr
58. mio Ap s d cadas de ganhos impressionantes na efic cia operacional muitas empresas est o enfrentando retornos decrescentes A melhoria cont nua foi incutida nos c rebros dos gerentes Mas de modo inadvertido as ferramentas est o arrastando as empresas em dire o imita o e homogeneidade Gradualmente os gerentes permitiram que a efic cia operacional suplantasse a estrat gia O resultado uma competi o de soma zero com pre os est ticos ou declinantes e press es de custo que comprometem a capacidade das empresas de investir no longo prazo A estrat gia se alicer a na exclusividade das atividades O lema da estrat gia competitiva ser diferente Significa escolher de forma deliberada um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores Porter et al 1999 p 52 Como pode se perceber Porter et al 1999 acreditam que as not rias vantagens da produ o enxuta geradas a partir da efic cia operacional n o seriam auto sustent veis a longo prazo a menos que exista uma liga o clara entre a estrat gia da empresa e as suas a es operacionais Por isso entende se que mesmo sem entrar no m rito da discuss o sobre se as empresas japonesas t m ou n o uma estrat gia ou se poderiam manter a sua vantagem por tempo indeterminado alguns fatos merecem destaque a produ o enxuta um sistema exitoso a elimina o das perdas uma necessidade independenteme
59. nesse sistema atrav s dos APGs imprescind vel Com rela o maior abrang ncia do TQC Slack 1997 tem uma defini o bastante interessante para o que ele chama de TQM Total Quality Management TQM uma filosofia uma forma de pensar e trabalhar que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade puramente operacional transformado a em responsabilidade de toda a organiza o Atrav s da TQM a qualidade torna se uma preocupa o de todas as pessoas de uma organiza o Dedica se tamb m redu o dos custos de qualidade em particular dos custos de falhas TQM tamb m se dedica ao processo de melhoria cont nua Slack 1997 p 653 Para Slack 1997 o TQM prev os seguintes aspectos atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores inclus o de todas as partes da organiza o inclus o de todas as pessoas da organiza o exame de todos os custos relacionados com qualidade fazer as coisas certas da primeira vez por exemplo enfatizando a constru o da qualidade desde o design em vez de apenas inspecionar desenvolvimento de sistemas e procedimentos que ap iem qualidade e melhoria desenvolvimento de um processo de melhoria cont nua T11 A Fig 3 9 ilustra a evolu o do TQM Envolve toda a opera o 6 Estrat gia da qualidade O Trabalho emequipe O Empowerment d
60. nomos com rela o aos problemas de qualidade volume opera es ou equipamentos Se descoberto qualquer problema se outorga prioridade absoluta a sua corre o e as opera es param automaticamente at que os problemas sejam resolvidos Takeda 1993 p 3 4 122 Como pode se perceber Takeda 1993 reconhecia que o objetivo inicial da Autonoma o era a qualidade por m fica bem claro pelas suas cita es que este conceito evoluiu e assumiu a dimens o de um amplo e poderoso instrumento de gest o Por isso a implanta o e utiliza o de um sistema autonomatizado deve partir das seguintes premissas determinar como o conhecimento dispon vel pode ser aplicado ao posto de trabalho definir e separar as condi es normais das anormais envolver os operadores na defini o das necessidades que o sistema deve atender desenvolver o sistema baseado na premissa de que ele seja barato e simples ajustar o sistema autonomatizado com as demais fases do processo no qual se pretende inseri lo implantar uma pol tica de melhoria cont nua para garantir a efici ncia do sistema quanto aos custos e rentabilidade do neg cio Note se que as premissas de Takeda 1993 num primeiro momento podem parecer demasiadamente abrangentes no entanto na se o 5 1 pretende se mostrar como tais conceitos podem ser aprofundados de tal forma a viabilizar a introdu o da Autonoma o nos sistemas produtivos
61. nova maneira de produzir tamb m passou a determinar uma nova forma de trabalhar comprar pensar e at de viver Para Womack et al 1992 a melhor forma de se compreender a import ncia do sistema de Produ o Enxuta contrast lo com a produ o artesanal e a produ o em massa 2 3 1 Da Produ o Artesanal Produ o em Massa 2 3 1 1 Hist rico Para Womack et al 1992 a produ o artesanal de autom veis possu a as seguintes caracter sticas for a de trabalho altamente qualificada desde o projeto opera o de m quinas ajuste e acabamento O progresso acontecia atrav s de um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais podendo desta forma a for a de trabalho administrar suas pr prias oficinas originando assim os empreendedores aut nomos 45 organiza es que embora de abrang ncia local eram muito descentralizadas do ponto de vista funcional onde o propriet rio empres rio coordenava o sistema consumidor empregado fornecedor maquin rio de produ o de uso geral sem especializa o baix ssimo volume de produ o onde n o havia a m nima padroniza o de pe as de produtos nem a intercambiabilidade de pe as e componentes que precisavam ser ajustados um a um custos de produ o elevados que n o diminu am com o aumento do volume O sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto na forma de confiabilidade e durabilidade poi
62. o uma fun o gerencial a execu o controlada passaria a s lo principalmente na medida que a fun o controle passa a ser desempenhada pela atividade de inspe o Como pode se notar como decorr ncia da administra o taylorista e das necessidades dos sistemas de produ o em massa a inspe o passou a figurar como elemento independente que em conjunto com o processamento transporte e espera comp e o processo E este conceito perdura at os dias de hoje em boa parte das ind strias de manufatura ocidentais No ocidente esta quest o da separa o entre inspe o e execu o foi fortemente influenciada pela cren a crist de que o homem mau por natureza sugerindo que as pessoas n o sejam confi veis Por esta linha de racioc nio explica se porque as atividades de inspe o foram atribu das a pessoas inspetores independentes em rela o execu o e investidas de poderes para verificar fiscalizar interromper e s vezes at punir pelos erros encontrados Ghinato 1996 p 94 Para a Toyota Motors 1995 o jidoka sendo uma maneira human stica de configurar a rela o homem m quina libera o operador at o limite de tempo dispon vel determinado pelo takt time para execu o de atividades que agreguem valor Para Ghinato 1996 a incorpora o da inspe o pela execu o vai possibilitar que a pr pria opera o inspe o na sua forma convencional possa ser
63. out das m quinas do m todo e do tipo e posicionamento do ferramental e aparelhagem etc Entende se como perdas todos os movimentos desnecess rios para executar as opera es Para a elimina o das mesmas deve se em primeiro lugar melhorar a movimenta o do oper rio mudando a rotina das opera es e s depois pensar em mecaniza o e automatiza o Perda por fabrica o de produtos defeituosos segundo Ghinato 2000 este tipo de perda ocorre pela gera o de produtos que n o satisfa am a requisitos de uso por apresentarem caracter sticas de qualidade fora de um padr o pr estabelecido Na Toyota conforme ser mostrado na se o 4 2 essas perdas s o 70 atacadas atrav s da aplica o sistem tica de m todos de controle na fonte junto causa raiz do defeito O Instituto Japon s de Manuten o de F brica JIPM por ocasi o do II Curso Internacional para Forma o de Instrutores TPM ocorrido em maio de 1995 em S o Paulo apresenta no manual dos participantes a sua interpreta o para as perdas ocorridas durante as atividades da produ o bem como os principais tipos de perdas e a sua incid ncia sobre os recursos produtivos Com o intuito de tra ar um paralelo dessa nova abordagem com os conceitos de perdas oriundos da tica mais cl ssica de Ohno Shingo Monden e Ghinato passar se a apresentar a vis o das perdas segundo o JIPM 1995 As perdas s o obst culos que impedem
64. peso nas prioridades competitivas estabelecer e implementar as a es de melhorias conforme proposi o das APGs avaliar o custo benef cio de cada a o de melhoria registrar a es de melhoria comprovadamente eficazes e com custo benef cio adequado contra medidas atrav s das OPLs iniciar plano de extens es das contra medidas para as m quinas processos similares estabelecer novo patamar de custos revisar prioridades competitivas E 142 Estrat gia Corporativa Miss o da Empresa e ii Estrat gia Competitiva de Neg cios Filosofia da Empresa For as Condutoras mados Mercado de Qualidade Manut da Qualidade e Zero Defeitos 7 Passos Sistemas de Inspe o Fatores Q Sistemas Poka Yoke Set Up Melhor Desenvolvimento da Manuten o Planejada 6 Passos Redu o NVA e SVA LCA Deployment 4 etapas melhor produtividade Separar o Homem da M quina elimina o 3M 24 passos de Takeda 1993 TRF OE T c Eng Industrial Manuten Planejada Entrega D Aspectos Humanos H Mapa de Riscos CIPA An lise Ergon mica Legisla o Ambiental Figura 5 1 Proposta de uma abordagem estruturada para alcan ar a competitividade atrav s de elimina o das perdas 143 5 2 A Ind stria e a Empresa A ind stria brasileira de pneum ticos produz em torno de 800 000
65. por Ghinato 1996 o controle do processo a ess ncia do gerenciamento por isso o ciclo PDCA ou ciclo da qualidade que foi criado por Walter Shewhart e difundido no Jap o pelas confer ncias de Deming nos anos 50 foi identificado por muitos autores como o m todo de controle do processo que garantiu o sucesso dos japoneses devido sua intensiva utiliza o desde aquela poca Para Slack 1997 o PDCA ou ciclo de Deming a segii ncia de atividades percorridas de maneira c clica para melhorar as atividades sendo composto pelos seguintes est gios planejar Plan onde se faz um exame do atual m todo ou da rea problema e formula se um plano de a o que mantenha ou melhore o desempenho o qual deve ser concordado fazer Do onde tenta se implementar o plano operacionalmente este est gio 2 pode conter tantos miniciclos PDCA quantos forem necess rios para resolver os problemas de implementa o checar Check onde avalia se se a nova situa o apresentou o melhoramento de desempenho esperado agir Act onde as mudan as s o consolidadas ou padronizadas ou as li es aprendidas s o formalizadas antes que o ciclo comece novamente Na Fig 4 2 pode se visualizar o ciclo PDCA com os desdobramentos de cada est gio em seus passos internos Observa se que embora exista uma tend ncia hist rica de fazer se a utiliza o do ciclo PDCA nas atividades d
66. por desligamento interrup es de funcionamento correspondentes paralisa o das linhas de produ o para execu o das manuten es ou inspe es peri dicas programadas s o consideradas obstru o ao tempo de funcionamento opera o efetiva dos equipamentos N o entra no rol de obst culos ao rendimento global dos equipamentos como as 7 primeiras perdas j descritas Da mesma maneira que incidem sobre os equipamentos as perdas tamb m ocorrem sobre a m o de obra e a sua quantidade e fregi ncia dependem da capacidade dos trabalhadores dos m todos operacionais da disposi o f sica dos elementos no local de trabalho do n vel e capacidade das chefias Estas s o divididas em perdas por controle s o causadas geralmente por problemas administrativos que ocasionam tempo de espera por falta de materiais ferramentas instru es e reparos 12 perdas por movimento tamb m t m origem em problemas administrativos durante o set up troca de ferramentas trocas de gabaritos e assim por diante Tamb m est o inclu das nessa categoria as perdas causadas por defici ncia da capacita o da m o de obra na execu o das opera es perdas por desorganiza o das linhas s o decorrentes da desorganiza o dos materiais ferramentas aparelhagens estoques de produtos nas linhas de produ o S o mais cr ticas em linhas com baixo ndice de automa o onde um oper rio manip
67. que visaram uma grande integra o numa estrutura de comando imensa e burocr tica que dava as diretrizes de cima para baixo 57 A preocupa o dos gerentes da poca era produzir internamente ou comprar ou seja os desenhos eram passados para fornecedores internos e externos para que fizessem suas ofertas de pre o para determinado n mero de pe as de determinada qualidade expressas em geral em m ximo de pe as defeituosas por milhar e cumprissem a entrega em determinado prazo Nesta situa o o menor pre o acabava sendo o fator ganhador de pedido as rela es comerciais eram tipicamente a curto prazo na filosofia do cada um por si n o havendo qualquer possibilidade do estabelecimento de parceria e colabora es no sentido do aprimoramento do projeto ou dos pr prios componentes Como os fornecedores praticavam o mesmo sistema de produ o tinham a mesma inflexibilidade nas suas instala es isso podia ser sentido no dia a dia atrav s da inconst ncia dos fluxos de pe as no sistema de suprimentos Em contrapartida no Sistema Toyota de Produ o a quest o real era como montadores e fornecedores poderiam colaborar entre si para reduzir custos e melhorar a qualidade qualquer que fosse o relacionamento legal e formal entre eles Para isso os fornecedores foram organizados em n veis funcionais fornecedores de primeiro n vel possu am per cia na engenharia de produtos e participav
68. s 66 edi o S o Paulo Cia Melhoramentos 2000 MIRSHAWKA V OLMEDO Napole o L TPM moda brasileira S o Paulo Editora Makron Books 1994 MONDEN Yasuhiro Toyota Production System an integrated approach to Just In Time Norcross Georgia EMP Books 1998 MONDEN Yasuhiro Sistema de redu o de custos custo alvo e custo kaizen Porto Alegre Editora Bookman 1999 MONTGOMERY Cynthia A PORTER Michael E et al Estrat gia a busca da vantagem competitiva Rio de Janeiro Ed Campus 1998 MORRIS D S HAIGH R H Quem manda em quem Revista HSM Management S o Paulo Ed Savana p 62 68 nov dez 1997 OHMAE Kenichi Os novos limites da empresa Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 22 26 mai jun 1998A OHMAE Kenichi Come ando de novo Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 6 10 nov dez 1998B OHNO T Sistema Toyota de Produ o al m da produ o em larga escala Porto Alegre Editora Bookmann 1997 OVERHOLT Miles H Flexibilidade e vantagem competitiva Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 68 72 jan fev 2000 PAIVA Ely L As decis es estrat gicas da produ o In FENSTERSEIFER Jaime E Apostila do curso estrat gias de produ o UFRGS PPGEP Porto Alegre jan 1999 PORTER M E et al Competi o on competition estrat gias competitivas essenciais Rio de Janeiro Editora Campus 1999 189 PORTER
69. se fazer melhorias para retornar as condi es normais n Fazer um sistema simples e f cil de manejar O equipamento pequeno e simples f cil de manter e inspecionar as avarias s o menos freq ente e os reparos mais f cil de executar Produ o PESSOAL 24 Efeito Gran Sala 23 Controles Visuais 22 Pr montagens de materiais e entregas 21 Parar em posi o fixa 20 Controles AB 19 Marcapasso 18 Fluxo Unit rio 17 Usar linhas em forma de U 16 Autonomatizar a partida 15 Autonomatizar a montagem de conjuntos 14 Autonomatizar as medi es Tarefas DAS m q Tarefas das pessoas Os 10 passos para a automatiza o dos Os 5 passos para a automatiza o da linha Os 3 passos para a automatiza o da f brica Autonomatiza o da f brica Folha trabalho padr o processos 13 Autonomatizar o transporte 12 Autonomatizar a descarg 11 Autonomatizar a volta a posi o zero 10 Autonomatizar as paradas 9 Autonomatizar a alimenta o Num rico 8 Autonomatizar as m quinas ferramentas 7 Autonomatizar as fixa es FERRAMENTAS Fonte Adapta o de Takeda 1993 p 8 9 Tarefas DAS fer ramentas Tarefas AS pessoaj Os 5 passos para a automatiza o DAS ferramentas q anter a seguran a 6 Volta
70. seja poss vel saber o que est em ordem ou n o L mpadas de controle andons e o sistema kanban com suas etiquetas vis veis s o um exemplo desses controles 127 24 efeito gran sala recebe este nome por abranger toda a f brica neste passo que deve ser reduzido o n mero de pessoas necess rias nas linhas de produ o conectando as opera es fracionadas que inevitavelmente surgem em cada linha Cria se assim um sistema de opera es conjuntas onde oper rios multifuncionais se deslocam entre as linhas fazendo fra es de opera es que exigiriam a perman ncia de oper rios insaturados m o de obra que n o est ocupando todo o seu tempo em atividades do processo nas linhas Essa sequ ncia estabelecida por Takeda 1993 pode suscitar d vidas quanto a sua coer ncia com os conceitos cl ssicos sobre Autonoma o de Ohno e Shingo Isto porque os passos 9 e 10 por exemplo poderiam ser classificados como automa o pura No entanto ao analis los com mais aten o percebe se que a utiliza o de mecanismos em substitui o alimenta o manual passo 9 ou a parada aut noma da m quina no final da opera o passo 10 permitir o a redu o da perda por espera do operador referenciada na se o 3 4 1 Esta redu o possibilitaria que o tempo perdido inicialmente fosse recuperado dentro do limite do takt time em atividades que agreguem valor Com estas novas atividades ocorrer
71. toneladas por ano com um faturamento de aproximadamente U 3 5 Bilh es por ano tendo como principais fabricantes a Goodyear Pirelli Bridgestone Firestone e Michelin todas empresas transnacionais de origem americana italiana nipo americana e francesa respectivamente Este trabalho foi desenvolvido na Pirelli Pneus S A respons vel por cerca de 30 dos pneus nacionais tendo em opera o 05 plantas industriais nos Estados da Bahia 1 S o Paulo 3 e Rio Grande do Sul 1 que produzem pneus radiais e convencionais fornecendo toda a gama de produtos requeridos pelo parque automotivo brasileiro empregando em torno de 6 000 funcion rios faturando em torno de U 1 Bilh o por ano e atendendo s montadoras equipamento original e ao mercado de revenda A mesma opera atrav s de unidades de neg cios Business que s o divididas por linhas de produtos e segmentos de mercado Tais unidades compartilham v rias reas da cadeia de valores bem como as plantas industriais 5 2 1 A Competi o no Setor A concorr ncia no setor depende muito do tipo de produto da sua presta o e do mercado a que se destina mas pode se dizer em grande linhas que a competi o se estabelece nos seguintes campos para os pneus radiais high performance para autom veis e caminh es os campos de competi o s o o produto a imagem da marca e a inova o do produto para os pneus radiais de baixa presta o para autom veis e caminh es o
72. 1 estrat gia competitiva de neg cio decorrentes das melhorias da efic cia operacional do processo de fabrica o de pneus convencionais de caminh o n o foram apresentadas a fim de preservar a confidencialidade de tais informa es No entanto visando demonstrar o potencial do modelo proposto e ao mesmo tempo validar de forma mais completa a sua experimenta o pode se formular algumas hip teses prov veis com rela o revis o confirma o das prioridades competitivas que foram estabelecidas no in cio da se o 5 3 estima se que os ganhos alcan ados na m quina modelo e elencados no Quadro 6 1 apresentam um potencial que pode possibilitar uma redu o de at 4 7 no custo total de fabrica o dos pneus convencionais de caminh o objeto deste estudo admite se que a garantia do cumprimento dos ciclos de vulcaniza o para todos os lotes dentro dos par metros especificados devido a implanta o de Sistemas Poka Yoke o quais impedem a continuidade da opera o frente a qualquer queda de press o dos fluidos vulcanizantes conforme Quadro 5 6 provocar o aumento do rendimento m dio bem como a melhora da integridade estrutural dos pneus durante o uso Ou seja essa melhora de performance do produto possibilitar um maior n mero de recauchutagens confirmando assim o atendimento de uma importante prioridade competitiva e por fim a redu o da gera o de defeitos de aspecto deve al m de at
73. 100 D4 na fonte Sistemas Poka yoke Redu o da necessidade da inspe o Implanta o do sistema de inspe o por julgamento 100 no final da linha informativo auto inspe o e insp sucessiva Redu o reclamados de mercado aproveitando a insatura o de m o de obra Redu o dos produtos finais eliminados em 50 Aspectos Aumento Grupo de Seguran a do trabalho atuando em Redu o Acidentes em 70 proje o Humanos Seguran a e conjunto com a CIPA desenvolvendo os para plano de extens o melhorias mapas de riscos das atividades an lise Redu o de afastamentos por ergon micas ergon mica M todos NIOSH e Rula lombalgias e tendinites Modifica es simplifica es dos Redu o de ru do equipamentos decorrentes das a es de melhoria qualitativa produtividade e de manuten o Empowerment Treinamento espec fico da m o de obra e Alta motiva o do pessoal envolvido m o de obra desenvolvimento das APGs redu o de 40 de absente smo Prepara o e forma o dos gestores l deres Melhoria da auto percep o de cada de APGs operador sobre o seu papel no processo de melhoria cont nua Dom nio das t cnicas de tomada de decis o pelos operadores Flexibili Disponibiliza o Embora tenham sido desenvolvidas poucas Disponibiliza o de m quinas para dade de capacidade a es espec ficas para aumento da manuten o programada e reformas
74. EP UFRGS Prof Paulo Ghinato Orientador Programa de P s gradua o em Engenharia de Produ o Universidade Federal de Pernambuco UFPE Profa Helena Beatriz Bettella Cybis Coordenadora Mestrado Profissionalizante em Engenharia Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul SUM RIO LISTA DE QUADROS sscsisesesssiresesasirnsranstiescesosinniza spas don cnsnigano sp asicasassisaSsbssaIcenaa ss agaRsssSacdes VII LISTA DE FIGURAS scsiscsetssiscosisecaotsisesiosisiada so sasiatosisicdao assis do pisdac ss Dadas erda S saorar ias VII LISTA DE ABREVIATURAS seeesssoeesscccesssoeeeeseceessooeeeseceeesoeeessoceeesooeeeeoocesssoeeeesoceeessoeesseeee X RESUMO DEEE E A TA E EAA XI ABSER C ENEA EAA A AE EPE A EAA EE TE XII 1 INTRODUC O sia E EEEE TEA EA EEEE E ET 13 li IMPORTANCIA DA PESQUISA atenas e a T E a a a aaa aest 16 1 2 OBJETIVO DA PESQUISA stireno iine srst raaa EEEa EO a EEE GESSIEN ENES 18 1 3 M TODO DE DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA nsssssssssssssssssesssssssresressesssssrreresesssssrrrre 20 14 ESTRUTURA DA PESQUISA ra eie EEEE EA A OEE TeS 21 LS LIMITA O DA BESQUISA giren aE NEAN EA EEN A E 22 2 SISTEMAS E ESTRAT GIAS COMPETITIVAS DE PRODU O 24 2 1 CONDI ES DE CONTORNO E OS DESTAQUES PARA O S CULO XXI 24 2 2 CONCEITOS B SICOS DE ESTRAT GIAS COMPETITIVAS eeeeereeemaeeeeeerereees 25 2 2 1 Import ncia de uma Vis o Estrat gica da Produ o i
75. IPM 1996 melhorando a efici ncia da opera es efetuadas m quina reduzindo o ciclo homem m quina e Redu o de 62 da necessidade de separando o homem da m quina atrav s dos 24 deslocamento do operador passos de Takeda 1993 Aumento do n de vulcanizadores atendidos por oper rio em 130 Obs Estima se obter uma redu o nas perdas de m o de obra direta na ordem de 20 o valor preciso ser obtido ap s o natural ajuste das a es de melhoria quando da execu o do plano de extens o para todo o processo de vulcaniza o Redu o m o de Grupo Manuten o aut noma 7 passos Redu o em 50 dos atendimentos obra e materiais de Introdu o da manuten o planejada 6 emergenciais pela manuten o manuten o passos Redu o do n de quebras em 59 Modifica es na m quina decorrentes das Redu o das pequenas paradas lt 15 a es de melhoria qualitativa e de minutos produtividade como Sistemas PokaYyoke Aumento OEE simplifica o dos dispositivos e aumento da confiabilidade dos equipamentos Qualidade Redu o Aplica o dos 7 passos para a Manuten o Elimina o da gera o do defeito D10 defeituoso da Qualidade e Zero Defeitos e o controle dos Redu o 60 da gera o do defeito eliminado Fatores Q check lists M Aut noma D11 manuten o e opera o Redu o 30 da gera o do defeito Implanta o do Sistema de inspe o
76. M 1996 prev um roteiro semelhante ao proposto por Takeda no Quadro 4 2 composto por v rios est gios por m o mais importante e o primeiro a ser estabelecido deve ser o est gio dos 6 passos da seguran a a saber 1 garantir a seguran a porque n o deve existir uma redu o de custos que n o seja baseada na seguran a deve se ter como primeiro passo da Autonoma o o conceito de que a seguran a vem acima de tudo 2 elimina o dos desperd cios irregularidades e dificuldades 3M pois todos os acidentes s o causados por algum desperd cio Muda movimento irregular Mura ou opera o dif cil Muri 3 padroniza o das opera es pois deve se seguir um determinado m todo que vai garantir o ritmo adequado opera o para evitar os 3M 4 aplica o dos 6 S partindo do princ pio de que o melhor a simplicidade se pode definir um sistema onde o controle e as verifica es de anomalias tamb m se tornam mais simples 5 Autonoma o inteligente onde ao verificar se uma anomalia que possa p r em risco a seguran a todo o sistema deve parar bloqueando a opera o por interm dio de 130 dispositivos poka yoke 6 ambiente seguro eliminando completamente os pontos inseguros do ambiente no qual o processo est inserido Cabe aqui uma observa o relativa ao 4 passo descrito acima uma vez que conforme Productivity Press 1 1996 atrav s da implementa o do
77. M para os conceitos e aplica o da Produ o Enxuta pela metodologia TPM Total Productive Management No cap tulo 4 atrav s da releitura dos conceitos cl ssicos e atuais discute se com mais nfase os principais elementos da Autonoma o seus objetivos e abrang ncia Desenvolve se tamb m o conceito de m quina modelo e analisam se as novas habilidades requeridas s equipes envolvidas No cap tulo 5 apresenta se e aplica se parcialmente uma proposta estruturada para a utiliza o de uma estrat gia funcional da produ o tendo como base a Autonoma o que vai garantir uma posi o competitiva no setor de atua o da empresa atrav s da elimina o das perdas 1 5 Limita o da Pesquisa S o as seguintes as limita es encontradas a tendo em vista a dimens o e abrang ncia do sistema de Produ o Enxuta esta pesquisa vai limitar se a uma apresenta o sum ria dos seus princ pios e elementos como forma de contextualizar o foco na Autonoma o suas vantagens e adequa es na busca da competitividade na manufatura b embora exista uma ampla bibliografia tratando da Produ o Enxuta a aten o dos autores foi focada quase sempre no Just In Time Segundo Alvarez e Antunes 2001 a Autonoma o o outro pilar deste sistema tem sido muito menos estudado Como consegii ncia para o aprofundamento desse tema foi necess rio lan ar m o das refer ncias originais ou seja as obras de Ohno
78. ORS Apostila do Sistema de Produ o Toyota S o Paulo Divis o de Rela es Internacionais Divis o de Consultoria de Opera es Gerenciais da Toyota Outubro 1995 UMBLE M Michael Analyzing manufacturing problems using V A T Analysis In Production and Inventory Management Journal second quarter 1992 190 WOMACK James P JONES Daniel T ROOS Daniel A m quina que mudou o mundo Rio de Janeiro Editora Campus 1992 WOMACK James P JONES Daniel T A mentalidade enxuta nas empresas elimine o desperd cio e crie riqueza Rio de Janeiro Editora Campus 1998 OBRAS CONSULTADAS ALTENBURG Ken et al Just In Time logistics support for the automobile industry Production and Inventory Management Journal APICS p 59 66 second quarter 1999 BARRELA Wagner D umichen BRUNSTEIN Israel Sistemas flex veis de informa es baseadas em medidas de produtividade Boletim T cnico Depto De Engenharia de Produ o da EPUSP S o Paulo BT PRO 07 1997 BONILHA Juliana Zart Textos Did ticos de Engenharia Porto Alegre UFRGS Escola de Engenharia Biblioteca 1996 37p N o publicado COLLINS et al Flexibilidade r gida Gazeta Mercantil Produ o e Opera es S o Paulo out 1997 CONTADOR Jos Celso Produtividade fabril II M todo para r pido aumento da produtividade fabril redu o de espera dentro do ciclo de produ o Gest o amp Produ o Depto Engenharia de
79. Produ o da Universidade de S o Carlos v 2 n 1 p 25 37 abr 1995 CONTADOR Jos Celso Produtividade fabril II M todo para r pido aumento da produtividade fabril redu o de tempos inativos e no tempo de espera do material em processo Gest o amp Produ o Depto Engenharia de Produ o da Universidade de S o Carlos v 2 n 2 p 134 151 ago 1995 GHINATO Paulo Elementos para a compreens o de princ pios fundamentais do Sistema Toyota de Produ o Autonoma o e Zero Defeitos Porto Alegre 179 p Disserta o de Mestrado em Engenharia PPGEP UFRGS 1994 191 GLUCK Frederick W KAUFMAN Stephen P WALLECK A Steven Administra o estrat gica e vantagem competitiva Revista Exame S o Paulo Editora Abril p 35 46 mar o de 1981 HURLEY Simon F WHYBARK D Clay Comparing JIT approaches in a manufacturing cell Production and Inventory Management Journal APICS p 32 37 second quarter 1999 M LLER Vanessa ABRAHAM M rcio O impacto da globaliza o sobre as industrias do setor automotivo brasileiro Boletim T cnico Depto de Engenharia de Produ o da EPUSP S o Paulo BT PRO 026 1997 NORONHA Renato Bartoli de ABRAHAM M rcio QOS Um sistema gerencial e sua implementa o Boletim T cnico Depto De Engenharia de Produ o da EPUSP S o Paulo BT PRO 034 1997 PEIPERL Maury A delega o de responsabilidade Gazeta Mercantil
80. S CONDI ES IM TODOS e co E E E parem o o o o o F CIL AJUSTE VARI VEL DESVIOS VIS VEIS F CIL RESTAURAR Salienta se que quanto mais baixa for a pontua o de um Fator Q mais importante ser a implanta o de Sistemas Poka Yoke associados ao mesmo Pode se dizer que por seguran a deve se implantar Sistemas Poka Yoke sempre que a pontua o for inferior a 25 Nesse caso o par metro mais cr tico 7 pontos o controle da press o de ar no pr conformador Portanto conforme foi visto na se o 4 2 4 deve se modificar o sistema regulador de press o do pr conformador de tal forma que sejam instalados 168 um instrumento de detec o das varia es de press o um dispositivo de inter travamento eletropneum tico que bloqueie a m quina ao receber o sinal do detector de queda de press o evitando que o ciclo continue finalmente um dispositivo sinalizador campainha e luz de advert ncia no painel da m quina para avisar os problemas ao operador possibilitando que este tome as provid ncias necess rias O mesmo racioc nio deve ser desenvolvido para os demais Fatores Q que apresentaram alta correla o com o defeito ou seja para evitar se o defeito D10 necess ria a identifica o de quatro Fatores Q sendo que pelo menos tr s desses fatores aqueles que apresentavam a pontua o menor do que 25 devem ser associados a Sistemas Poka Yoke Passo 6 M
81. TQM banalizado tornou se moda e fracassou Por m apesar do modismo ter acabado o movimento pela Qualidade n o acabou muito antes pelo contr rio Com rela o aos custos Ohmae 1998A coloca que a equa o tradicional de lucro valor de venda menos custo vari vel menos custo fixo lucro deve ser modificada e 25 transformar se em uma equa o de lucro especial onde devido aos novos elementos do mundo digital e de economia globalizada sem fronteiras alguns custos fixos poder o ser transferidos para agentes externos terceriza o alguns custos vari veis poder o ser diminu dos pela metade e as vendas podem aumentar assustadoramente Segundo Hamel amp Prahalad 1997 as companhias devem al m de querer chegar primeiro ao futuro chegar l gastando menos dinheiro na empreitada Finalmente a flexibilidade deve seguramente ser confirmada como o alavancador da obten o dos demais fatores competitivos qualidade produtividade e diferenciais humanos pois segundo Overholt 2000 as empresas bem sucedidas ser o as que de uma forma at paradoxal desenvolverem a sua capacidade de adapta o constante e criarem um ambiente est vel para a mudan a cont nua tornando se organiza es flex veis sempre encontrando novas estrat gias e adaptando se s demandas do mercado As empresas de nova gera o de hoje competem com a fabrica o flex vel e com sistemas de respostas r pidas expandindo a variedade
82. Toyota L essa palavra recebe um ideograma complementar relativo pessoa para enfatizar a id ia de investir em m quinas com intelig ncia humana A ger ncia e os empregados da Toyota compartilham uma opini o muito forte a respeito dos pap is das m quinas e pessoas no seu sistema de produ o Eles acreditam firmemente na subservi ncia das m quinas para com o povo Eles est o comprometidos em usar m quinas de tal maneira que o trabalho se torne mais humano para os empregados na f brica Para que isso aconte a as m quinas t m que ter uma capacidade inerente para detectarem eventos anormais e responderem de acordo Toyota Motors 1995 p 35 Ohno 1997 percebeu que em per odos de crescimento econ mico lento quando existe a redu o da demanda e os volumes de produ o caem significativamente mesmo operando com m quinas automatizadas n o era poss vel garantir os n veis de produtividade desejados Por isso a Toyota passou a trabalhar na demoli o do sistema de um n mero fixo de oper rios e no aumento da produtividade mesmo quando as quantidades de produ o diminuem Para tornar isso poss vel foram necess rios melhoramentos no ay out de f brica nos equipamentos e principalmente o desenvolvimento dos oper rios multifuncionais Desta forma uma linha que originalmente foi projetada para trabalhar com 5 pessoas poderia operar com 4 3 2 ou 1 oper rio com a conseguente redu o do out put
83. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA AUTONOMA O E A ELIMINA O DAS PERDAS A BASE DE UMA ESTRAT GIA DE PRODU O PARA ASSEGURAR UMA POSI O COMPETITIVA NA IND STRIA Autor Edson Z lio Silva Porto Alegre 2002 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA AUTONOMA O E A ELIMINA O DAS PERDAS A BASE DE UMA ESTRAT GIA DE PRODU O PARA ASSEGURAR UMA POSI O COMPETITIVA NA IND STRIA Autor Edson Z lio Silva Orientador Professor Paulo Ghinato Ph D Banca Examinadora Professor Dr Giancarlo Medeiros Pereira Professor Dr Gilberto Dias da Cunha Professor Dr Jos Luis Duarte Ribeiro Trabalho de Conclus o do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia como requisito parcial obten o do t tulo de Mestre em Engenharia modalidade Profissionalizante Enfase Ger ncia da Produ o e Ergonomia Porto Alegre 2002 iii Este Trabalho de Conclus o foi analisado julgado adequado para a obten o do t tulo de mestre em ENGENHARIA e aprovado em sua forma final pelo orientador e pelo coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul BANCA EXAMINADORA Prof Giancarlo Medeiros Pereira UNISINOS Prof Gilberto Dias da Cunha PPGEP UFRGS Prof Jos Luis Duarte Ribeiro PPG
84. a empresa Este trabalho pretende mostrar tamb m como objetivo secund rio que a ado o dos conceitos da Produ o Enxuta mais especificamente a Autonoma o seria uma alternativa adequada para potencializar as armas da competi o em processos de fabrica o de produtos maduros com alta padroniza o que j estejam aproximando se da fase de decl nio ou j com caracter sticas de commodities Esta avalia o contrap e se a uma abordagem mais cl ssica que exigiria a implanta o de alto e dispendioso n vel de automatiza o produ o em grandes lotes e pesad ssimos sistemas de controle de qualidade m todos t picos do sistema de produ o em massa que em boa parte das vezes por problemas inerentes gest o deste sistema de produ o s servem para apressar o sepultamento daqueles produtos e inclusive de seus sistemas fabris Finalmente esta pesquisa pretende esclarecer que a Autonoma o como elemento fundamental da Produ o Enxuta um imprescind vel e eficaz meio para al m de garantir o n vel de qualidade dos produtos e reduzir a m o de obra aplicada nos processos de produ o potencializar o empowerment da empresa o que segundo Morris et al 1997 significa dar aos oper rios motiva o auto percep o e capacidade de tomada de decis es Estes tr s elementos v o possibilitar aos oper rios a execu o de tarefas mais nobres e agregadoras de valor a
85. a operacional deve ser reestruturado de tal forma que parte de suas atribui es cl ssicas des am a pir mide hier rquica e sejam transferidas ao n vel operacional Ent o o m nimo que se pode imaginar que isso exigiria uma nova estrat gia de gest o que se desdobraria numa nova abordagem de gerenciamento e que faria as liga es entre os objetivos do neg cio suas estrat gias e os m todos indicados para permitir o atingimento da efic cia operacional que sustentaria todo este sistema No entanto o que se percebe que boa parte das tentativas de se introduzir o sistema Japon s ficaram restritas pelo menos num primeiro momento quer seja por falta do completo entendimento do funcionamento do sistema de produ o enxuta ou das inter rela es entre os seus elementos quer seja por apresentarem se como c pias incompletas e desconectadas de alguns dos seus elementos principais como a redu o de estoques kanban CCQOs TPM etc Mesmo depois quando passou se a buscar a compreens o da produ o enxuta como um sistema de gest o completo e abrangente n o se verificou pelo menos dentro do ponto de vista desta pesquisa bibliogr fica nenhum relato sobre a necessidade de relacionar a miss o os objetivos estrat gias de neg cio ou de gest o com o novo sistema a ser implantado a fim de garantir a sua melhor adequa o e sucesso Para Porter et al 1999 as empresas japonesas raramente t m estrat gia
86. a posi o zero 5 Autonomatizar a alimenta o 4 Posicionamento DAS ferramentas 3 Autonomatizar as ferramentas 2 Adaptar as ferramentas conforme o processo 128 129 O JIPM 1996 denomina a Autonoma o como Autonoma o de baixo custo Low Cost Autonomation LCA essa aparente redund ncia tem a clara inten o de refor ar a necessidade de que as a es e medidas tomadas em dire o implanta o daquele conceito no processo produtivo devam ter baixo custo Isso se deve ao fato do JIPM visualizar o LCA como um poderoso instrumento para garantir o lucro frente concorr ncia internacional atrav s da redu o de custos Para o JIPM 1996 o LCA agrupa e potencializa armas da competitividade como qualidade e produtividade al m de capacitar o pessoal permitindo a sua participa o em um ambiente seguro e de alto moral Essa competitividade alcan ada atrav s da introdu o de um Sistema de Autonoma o Inteligente LAS aqui h uma nova redund ncia com a inten o de salientar a import ncia da utiliza o de caracter sticas humanas nas m quinas permitindo a redu o dos custos de produ o aumento da produtividade aumento da flexibilidade e aumento de qualidade Esse sistema permite a defini o de uma estrat gia de gest o da empresa trazendo melhoramentos imediatos pois possibilita a inova o aut noma do ambiente de trabalho Para a implanta o do IAS o JIP
87. a redu o cont nua das perdas no processo de fabrica o at a sua completa elimina o Essa redu o de custos possibilitar ao setor de vendas promover descontos que manter o a vantagem de pre o do pneu convencional em rela o ao pneu radial al m de qualificar a participa o da marca numa faixa de pre os competitiva com rela o concorr ncia Salienta se que a localiza o dessas perdas bem como a defini o das prioridades de ataque para a sua elimina o ser o definidas na se o 5 3 1 quando apresentar se o Deployment de Custos melhoria nos n veis qualitativos que ser obtida atrav s da modifica o dos sistemas de inspe o existentes dando nfase utiliza o da inspe o 100 na fonte e dos Sistemas Poka Yoke Isso ser melhor demonstrado quando forem aplicados os 7 passos para a Manuten o da Qualidade e Zero Defeitos entrega garantida que por uma decis o da empresa ser obtida atrav s da manuten o de um estoque de prote o do mercado make to stock Evidentemente que tal decis o circunstancial e dever ser alterada medida que o peso dessa perda estoque de prote o passe a ser significativo Salienta se por m que v rios trabalhos para a melhoria da flexibilidade visando a prepara o do processo produtivo para esse novo per odo j foram realizados mas os mesmos n o ser o apresentados por n o fazerem parte do escopo desta pesquisa Conforme j visto
88. ade do neg cio desde de que forem feitas as escolhas corretas com rela o s estrat gias competitivas 147 Analisando de maneira sucinta os prov veis comportamentos das for as competitivas nesse mesmo per odo notar se que a concorr ncia tender a aumentar pois o mercado est se reduzindo de tamanho e a disputa dever acontecer da seguinte forma redu o muito forte do n mero de concorrentes que tentar o amortizar suas instala es sem investir em novos equipamentos os fabricantes concentrar o e especializar o algumas plantas unidades produtivas que far o up gradings nos equipamentos existentes na busca da automatiza o das opera es para reduzir os custos de m o de obra haver uma tend ncia da utiliza o do sistema de fabrica o em massa e economia de escala para garantir as margens existe a possibilidade da importa o de pneus crescer toda a vez que a moeda nacional estiver valorizada frente moeda americana os principais campos da competi o continuar o sendo o pre o e a disponibilidade do produto s que estes ser o fatores qualificadores de participa o do mercado A performance do produto bem como os aspectos visuais passar o a ser fatores ganhadores de pedido Quanto aos fornecedores n o s o previstas grandes altera es no quadro existente hoje a saber n mero limitado e os mesmos da concorr ncia negocia es depender o bastante dos volumes e
89. ades sirvam como a melhor defesa adotar estrat gias competitivas apropriadas Essas estrat gias segundo Fensterseifer 1999 podem ter v rios enfoques e objetivos conforme o seu n vel de abrang ncia dentro da cadeia de valor da companhia ou seja pode abranger toda a corpora o estrat gia corporativa ou apenas uma fun o dessa cadeia estrat gia funcional Algumas dessas fun es embora representem apenas uma parte da empresa poder o ter significativa e at imprescind vel participa o no posicionamento estrat gico dela como o caso da rea de produ o Tamb m conhecida como t tica ou pol tica funcional a estrat gia funcional segundo Fensterseifer 1999 define como cada fun o vai dar suporte vantagem competitiva desejada No caso da fun o produ o a estrat gia funcional definir como ser o conseguidas as armas competitivas que garantir o essa vantagem sendo importante salientar que da correta escolha dessa estrat gia depender muitas vezes a sobreviv ncia do pr prio neg cio como o caso em estudo que ser apresentado a seguir onde um erro nessa escolha fatalmente excluir a companhia do segmento de pneus convencionais para caminh o 140 x Para que isso n o aconte a a referida estrat gia dever proporcionar empresa a possibilidade de utilizar ao m ximo o potencial da fun o produ o para assim desequilibrar as for as competitivas em seu favor ou seja de
90. ador a saber como o mercado do equipamento original j pequeno vai reduzir se mais ainda ao repor o pneu do seu ve culo o comprador buscar vantagens sens veis para optar pelo pneu convencional o comprador exigir maior performance do pneu convencional pois usa como par metro o pneu radial que tecnologicamente mais avan ado como maior rendimento quilom trico maior n mero de recauchutagens o que implica em maior integridade da carca a seguran a ve culos trafegam com velocidades e cargas cada vez maiores aspectos visuais e est ticos do produto isentos de defeitos de aspecto apesar disso o cliente vai querer pagar menos para abrir m o do uso do pneu radial Evidentemente para enfrentar esse panorama a empresa possui uma adequada abordagem estrat gica a qual pretende se descrever para que seja contextualizado este caso No entanto salienta se que devido ao seu car ter confidencial s poder ser apresentado um 149 resumo qualitativo dos posicionamentos estrat gicos da companhia sobre o neg cio de pneus convencionais de caminh o Entende se por m que tal resumo seja suficiente para garantir a perfeita compreens o das prioridades competitivas que v o orientar toda a abordagem de redu o de perdas e aumento da competitividade objeto deste trabalho A miss o da Pirelli Pneus S A tornar se a organiza o mais competitiva na Am rica do Sul em rela o a quaisquer out
91. ais era do que um peda o de papel que objetivamente informava quantidade de produ o quantidade de transfer ncia ou de seq ncia destino ponto de estocagem container etc 95 Para Ohno 1997 o kanban viabiliza e operacionaliza o Just In Time sendo o nervo auton mico da linha de produ o pois possibilita aos oper rios come ar a trabalhar por iniciativa pr pria e passar a tomar inclusive decis es quanto utiliza o de horas extras A alta visibilidade das informa es de gest o do kanban possibilita aos supervisores saber se alguma orienta o precisa ser dada para garantir o bom gerenciamento do processo uma vez que essa ferramenta t o simples mostra imediatamente o que s o e onde est o as perdas Segundo Ohno 1997 o STP progride continuamente pela supervis o minuciosa e constante das regras do kanban como num problema sem fim No entanto se tais regras n o forem corretamente seguidas o kanban pode causar uma s rie de problemas por isso fundamental que se conhe am as suas fun es e regras conforme mostra o Quadro 3 2 Ohno 1997 salienta ainda que a condi o b sica para que o kanhan funcione bem como uma ferramenta para se alcan ar o JIT a administra o dos processos de produ o de forma a flu rem num ambiente de produ o nivelada e organizada com m todos padronizados de trabalho Quadro 3 2 Fun es e regras para uso do kanban Fun es do Ka
92. al do vulcanizador Essa atividade ser racionalizada atrav s da modifica o da talha el trica j existente no local de tal forma que seja poss vel o transporte do pneu at o PCI com ganho de tempo 0 15 minutos Al m disso a execu o dessa atividade representa um risco para a seguran a do operador portanto deve se aplicar o passo 1 da abordagem citada anteriormente onde se prev a instala o de um sistema poka yoke dispositivo de detec o do correto posicionamento do pneu na garra um dispositivo de bloqueio do acionamento da talha caso o pneu esteja mal posicionado e um dispositivo sinalizador visual para alertar o operador quando o bloqueio atuar 174 c Pegar sif o do suporte da m quina d Introduzir sif o na C V e Certificar se do in cio da sa da da condensa Essas atividades foram classificadas na An lise LCA como Ferramentas sendo que as atividades c e e dever o ser eliminadas atrav s da instala o de um sistema de v cuo para extra o da condensa de forma autom tica no final do ciclo e tamb m modifica o do pr prio sif o para que este tenha a fun o de veda o da C V na fase anterior o que finalmente possibilitar a combina o da atividade d com a fase de conforma o Ganho de tempo 0 2 minutos f Deslocar se at o PCI Considerada 3M essa atividade dever ser combinada com um ganho de 0 05 minutos e padronizado atrav s da nova FTP g Re
93. alho assim como o m todo empregado para desempenh lo Esse processo teria tr s n veis evolutivos envolvimento de sugest o onde o pessoal n o teria total autonomia para implementar mudan as em seus trabalhos mas poderia contribuir com todas as sugest es que julgasse convenientes envolvimento do trabalho onde embora ainda existam limita es na forma como cada indiv duo vai promover as melhorias e mudan as neste n vel o pessoal pode reprojetar os seus trabalhos alto envolvimento significa envolver todo o pessoal na dire o estrat gica e desempenho de toda a organiza o Como foi visto no cap tulo 3 no desdobramento das perdas atrav s do Deployment de Custos chega se aos pontos do processo onde as mesmas s o mais significativas e onde existem os maiores potenciais de recupera o Nesses pontos que devido metodologia ser o sempre equipamentos espec ficos do processo o JIPM 1995 recomenda que sejam institu das as m quinas modelo que nada mais s o do que reas piloto onde ser o implantados os projetos de recupera o de todas as perdas priorit rias a serem encaminhadas conforme o tipo aos grupos multifuncionais de melhoria Salienta se que independentemente das perdas a serem atacadas sempre dever existir um grupo base de manuten o aut noma em toda a m quina modelo uma vez que al m da sua participa o no andamento e coordena o dos trabalhos de melhoria ser
94. alos de produ o pois para Goldratt 1992 para que o fluxo do processo de produ o seja equilibrado com a demanda de forma maximizada deve se identificar os gargalos do sistema decidir como explorar os gargalos subordinar o resto decis o anterior elevar as restri es do sistema se nas etapas anteriores alguma das restri es deixar de ser gargalo voltar ao primeiro passo de identifica o Ent o pode se dizer que se para aumentar o output do processo produtivo necess rio aumentar a utiliza o dos gargalos aumentar a OEE das m quinas que representam restri es para o fluxo passa a ser fundamental 94 3 4 4 Just In Time JIT Ohno 1997 afirma que o JIT surgiu da aplica o dos m todos dos supermercados americanos na f brica da Toyota no final da d cada de 40 ou seja o cliente pode obter 1 o que necess rio 2 no momento em que necess rio 3 na quantidade necess ria E salienta que se o Just In Time n o for implementado o desperd cio n o poder ser eliminado Just In Time n o uma ci ncia uma vez que n o tem por objetivo estabelecer hip teses teorias ou leis sobre a realidade organizacional Seus objetivos pelo contr rio s o de interferir modificar essa realidade O JIT se jA coloca no campo do conhecimento t cnico cujo objetivo a transforma o da realidade mediante uma rela o de car ter normativo com os fen menos que a comp
95. alta M o de Obra Rever Programa de Lavagem Plano Lavagem Atraso Plano de Trocas Impurezas N o cumprimento Molde n o retornou Inspe o Pr via pelo Operador do molde pela equipe Molde Dano Causado por Erro Montagem Inspe o Regular pelo Operador Desgastado Acidente Inspe o Regular pela Equipe Problema com Prepara o Insertos Inspe o Produto 10 Pneu Respiro Excesso Erro Operador Desenvolver Dosador de Solu o Entupido Desmoldante Desregulagem Autom tico Pistolas Carca a Mal Carregamento Carca a Erro ER Treinamento PER Posicionada Irregular Descentrada E de ia a Sistema de Manuseio Carregamento Inspe o Regular Check List Conforma o Problema no Pr Press o Irregular Controle Manual Modificar Sistema de Controle da Irregular Conformador no Pr Conformador Descalibragem do Conforma o Regulador de Press o Pode se notar que o defeito D10 influenciado pela temperatura do processo pela condi o das aparelhagens e pela press o de estampagem Desta forma pode se montar a matriz X que vai correlacionar essas vari veis e caracter sticas do processo com as partes e componentes da m quina bem como com os respectivos pontos de controle Essa an lise do defeito D10 pode ser vista na Matriz X da Fig 5 4 164 Press o de Estampagem Condi o Aparelhagem X Temperatura Vari veis e Caracter sticas do Processo EH ERP
96. am integralmente desde a fase de desenvolvimento do produto garantindo desta forma a harmonia funcional da sua parte no todo Ficando ao seu encargo as especifica es de materiais e concep o de funcionabilidade que atendessem s premissas de projeto da Toyota Como cada fornecedor de primeiro n vel especializava se em um tipo de componente compartilhar informa es era c modo e mutuamente ben fico fornecedores de segundo n vel eram desenvolvidos pelos fornecedores de primeiro n vel e a eles ficaram vinculados sua forte experi ncia em engenharia de processos fabris garantia o aprimoramento dos componentes N o havia competi o entre os fornecedores de mesmo n vel pois cada um se especializava em um tipo de componente estabelecendo se assim um clima prop cio para as associa es que visavam os avan os nas t cnicas de fabrica o 58 Resumindo a Toyota n o queria a burocr tica integra o vertical nem a desintegra o de empresas totalmente independentes criando assim uma situa o intermedi ria da seguinte forma estabelecendo interesses acion rios entre os fornecedores onde ela pr pria possu a parte do controle atuando como banco financiando a aquisi o de maquin rio compartilhando recursos humanos com os fornecedores de primeiro n vel tanto oper rios nos s bitos picos de trabalho como com gerentes s niors para ocuparem posi es estrat gicas nas firmas forne
97. anuten o e mais 70 funcion rios mensalistas que executam as atividades administrativas e de coordena o Nessa planta funcionam 3 mini f bricas UPMS que processa as mat rias primas UPMY que fabrica pneus para ve culos de at duas rodas e UPA ou Unidade Produtiva Auto respons vel pela produ o dos pneus convencionais de camioneta agricultura e caminh o sendo que estes ltimos representam 40 do volume total da planta e s o fabricados em um processo com as seguintes caracter sticas o ambiente de manufatura do tipo repetitivo e intermitente podendo ser classificado como processo tipo A segundo a tipologia V A T proposta por Umble 1992 o atendimento demanda se enquadrando como produ o para estoques make to stock os equipamentos em sua maioria s o de proced ncia americana t m uma idade m dia de aproximadamente 25 anos sendo que as m quinas mais antigas vulcanizadores t m mais de 45 anos a estrutura de pessoal bastante enxuta operando com tr s n veis hier rquicos ger ncia supervis o e operadores sendo dentro do ltimo grupo escolhidos os gestores pessoas com capacidade de lideran a que v o coordenar os m dulos de produ o e os times de trabalho mas sem ascend ncia hier rquica sobre os demais operadores os componentes do pneu rodagem lonas frisos flancos e refor os s o recebidos na Unidade Produtiva que processa as mat rias primas e que est
98. anuten o da condi o Zero Defeito onde todos os Fatores Q identificados pela Matriz Q2 Definitiva s o incluidos como itens cr ticos dos programas de manuten o preventiva e preditiva bem como dos check lists de opera o qualidade e manuten o aut noma Para as demais partes da m quina que apresentaram uma m dia correla o com o defeito tamb m deve se prever um tratamento diferenciado nos programas de manuten o e nos check lists acima mencionados 5 3 3 2 Redu o de Custos pelo Aumento de Produtividade Conforme foi visto no in cio da se o 5 3 3 para se melhorar o n vel de competitividade do neg cio de pneus convencionais fundamental que se tenha pre os competitivos conseguidos atrav s de redu o dos seus custos de fabrica o O Deployment de Custos apresentado na se o 5 3 1 deixou claro que se deve iniciar tal empreitada pela redu o de perdas existentes na utiliza o de m o de obra j que essas perdas representam 17 5 do custo total de fabrica o daquele tipo de produto Por tal raz o este trabalho prop e a ado o da abordagem do JIPM 1996 composto por 4 etapas apresentada na se o 4 3 2 para aumento da produtividade Salienta se que para o caso em estudo como indica o JIPM 1996 ser o utilzados apenas as etapas 1 2 e 3 uma vez que a etapa 4 prev opera es sem a necessidade do homem o que implicaria em custos elevados e n o desej veis para o processo de fabrica o
99. ar 0 30 10 0 33 4 70 posi o 5 Abrir vulcanizador 0 30 0 30 10 0 33 4 70 6 Colocar v lvula C V 1 50 10 1 65 23 40 7 Colocar matr cula 0 20 10 0 22 3 10 8 Fechar vulcanizador in cio ciclo 0 30 0 30 10 0 33 4 70 9 Retirar os pneus do PCI ciclo 2 00 10 2 20 31 30 anterior e colocar os novos Total de carga e descarga por vulcanizador 1 20 6 40 10 7 04 100 00 A partir da an lise dos elementos de 1 n vel de m o de obra nota se que o elemento 9 retirar os pneus do PCI Ciclo anterior e colocar os novos o que absorve o maior empenho de m o de obra 31 3 do tempo Ent o passar se a usar esse elemento para ilustrar o estudo que se segue No Quadro 5 8 pode se ver a continuidade do Deployment LCA com o detalhamento dos elementos de 2 n vel relativos ao elemento de 1 n vel priorit rio n 9 171 Quadro 5 8 Deployment LCA An lise dos elementos de 2 n vel Elemento de 1 Elementos de 2 n vel Classifica o An lise LCA n vel VA SVA NVA 3M Ferram Processo 9 Retirar Os pneus do a Deslocar se at o pneu L D 0 15 0 15 PCI ciclo anterior e colocar os novos b Rolar pneu lateral vulcanizador 0 05 0 05 c Pegar sif o do suporte m quina 0 03 0 03 d Introduzir sif o furo C V 0 07 0 07 e Certificar se do inicio da sa da 0 10 0 10 Tempo 1 0 minuto de condensa para o pneu L D Deslocar se at o PCI 0 10 0 10 f g Retirar o pn
100. ativos liquidados desde que o ndice de 42 mudan a tecnol gica n o seja demasiado sele o dos compradores como os compradores v o ficando mais informados e exigentes a sele o destes muitas vezes passa a ser fundamental para assegurar a rentabilidade curva de custos diferente como normalmente existe mais de uma curva de custos poss vel a empresa embora n o sendo a l der em custo total pode tentar encontrar novas curvas o que para uma certa variedade de produtos ou um espec fico volume de encomendas poderia torn la um produtor de custo mais baixo pelo menos para um certo tipo de compradores Para Black 1998 existem rela es gerais e cl ssicas entre o ciclo de vida do produto e o tipo de sistema de manufatura que o produz segundo Fig 2 5 Isto faz com que os sistemas fabris mudem dinamicamente com o tempo de acordo com os passos do ciclo de vida elencados abaixo partida neste per odo tem se novos produtos ou novas empresas que tendem a ser pequenas com baixos volumes crescimento r pido o produto torna se padr o e h um r pido aumento de volume a capacidade da empresa ressaltada pela sua habilidade em satisfazer a demanda matura o nesta fase surgem projetos padronizados e o desenvolvimento do processo passa a ser importante commodity ou decl nio neste per odo o produto tem longa vida e passa a ser padr o da ind stria ou ent o lentament
101. av s de mecanismos que exploram preferencialmente a for a da gravidade o movimento do pr prio equipamento que acabou de processar as pe as ou se n o houver nenhuma das op es anteriores a for a motriz do pr prio equipamento 14 Autonoma o de medi es onde todas as pe as processadas devem ser medidas de forma autonomatizada atrav s de dispositivos prova de falhas poka yoke que assegurar o a separa o do fluxo para aquelas pe as com defeitos 15 Autonoma o da montagem de conjuntos este um passo considerado dif cil porque requer sofistica o e as solu es podem ser custosas Estas autonomatiza es de alto n vel poder o sinalizar quando for necess ria a troca de ferramentas 126 16 Autonoma o da partida neste passo deve se ter cuidado com a seguran a pois o processo se iniciar uma vez carregadas as pe as sem a interven o humana 17 usar linha em forma de U neste passo para melhorar o fluxo de produ o e responder s necessidades demandadas pela diversifica o deve se reordenar o layout da planta posicionando os processos em forma de U 18 fluxo unit rio neste passo o fluxo deve estabelecer se em unidades de uma pe a ou conjunto 19 marcapasso onde devem ser criados mecanismos que permitam confirma o visual do takt time de cada opera o que foi especificado atrav s da folha de trabalho padr o Na Toyota o balanceamento das opera
102. balho funcionar mais tranquilamente Enquanto a f brica de produ o em massa costuma estar cheia de trabalhos entorpecedores da mente e causadores de stress com seus oper rios lutando com dif ceis tarefas de montagem e incapazes de melhorar seu ambiente a produ o enxuta oferece uma tens o criativa fornecendo aos trabalhadores v rios meios de abordarem os desafios Esta tens o criativa na solu o de complexos problemas precisamente o que separava o trabalho manual do trabalho mental especializado na era da produ o em massa Womack et al 1992 p 91 92 Morris et al 1997 chama de empowerment o reconhecimento do valor dos funcion rios e a delega o aos mesmos de suficiente poder de decis o e responsabilidade para que possam desempenhar suas tarefas e resolver sozinhos os problemas trazendo entre outras vantagens a viabiliza o do trabalho em equipe 135 Para se chegar a esse completo desenvolvimento preciso ir al m da motiva o e interrelacionar tr s elementos para que esta ferramenta funcione motiva o intr nseca auto percep o que a compreens o do papel de cada funcion rio na implementa o e sustenta o da melhoria cont nua da qualidade e a capacidade para empregar t cnicas de tomada de decis o Segundo Bowen citado por Slack 1997 empowerment mais do que autonomia significa dar s pessoas a habilidade e a autoridade para que possam mudar o seu trab
103. bra no processo de fabrica o de pneus convencionais de caminh o 170 Pelo Deployment de Produtividade do processo de fabrica o de pneus convencionais de caminh o verifica se que a rea da vulcaniza o embora n o apresente a maior popula o 20 oper rios a que det m o maior potencial de recupera o de m o de obra ndice 1300 Por isso o presente estudo de caso doravante concentrar se em apresentar a aplica o da terceira etapa Separa o Homem M quina Autonoma o do percurso para aumentar a produtividade proposto pelo JIPM 1996 na rea da vulcaniza o Atrav s do mesmo levantamento de cronoan lise usado para a elabora o do Deployment de Produtividade obt m se a descri o detalhada dos elementos que comp em todo o ciclo de vulcaniza o Este elenco dos elementos de 1 n vel pode ser visto no Quadro Dei Quadro 5 7 Detalhamento da aplica o de m o de obra no ciclo de vulcaniza o dos pneus convencionais de caminh o Elementos de 1 n vel OPERA O Vulcanizar pneus convencionais de caminh o Tempo min sobre E Coef tempo Item Descri o dos elementos a de Tempo total da M QUINA HOMEM Repouso padr o m o de P ajustado obra 1 Abrir vulcanizador 0 30 0 30 10 0 33 4 70 2 Descarregar vulcanizador 1 00 10 1 10 15 60 3 Carregar vulcanizador 0 50 10 0 55 7 80 4 Fechar vulcanizador para prov
104. cedoras 3 2 2 Desenvolvimento de Produtos e Engenharia Apesar de os produtores em massa terem dedicado anos na busca e elabora o de mecanismos de coordena o eficientes que resolvessem os problemas naturais advindos da complexidade do processo de elabora o de um novo produto chegaram na d cada de 80 no m ximo nas conhecidas equipes de desenvolvimento de produtos que tinham as seguintes caracter sticas lideres de equipe coordenadores com muito pouco poder membros de equipe continuavam subordinados ao executivo da sua especialidade t cnica de origem n o havia a necess ria intera o dos engenheiros de processo e industriais por atuarem em outra rea persistindo assim problemas que teriam de ser resolvidos nas fases seguintes Ohno e Toyoda ao contr rio de in cio decidiram que a engenharia de produtos deveria englobar como partes inerentes tanto a engenharia industrial como a de processos Assim formaram equipe com lideran as fortes englobando toda a per cia necess ria Planos de carreira foram estruturados de modo a recompensar os que participassem ativamente das equipes e n o os que se destacassem numa rea isolada de engenharia de produtos processos ou industrial sem se importarem com o seu papel dentro da equipe Womack et al 1992 p 54 59 3 2 3 Relacionamento com o Consumidor A l gica da produ o em massa sempre foi desde os tempos de Ford a utiliza o de
105. cializar aqueles fatores de competi o como qualidade produtividade flexibilidade e diferenciais humanos Como p de se verificar no cap tulo 3 o Sistema de Produ o Enxuta por atacar sistematicamente as perdas apresenta comprovadamente esse potencial da a import ncia da releitura dos conceitos da Autonoma o um pilar de sustenta o da Produ o Enxuta proposta por este trabalho e apresentada no cap tulo 4 Por entender que as a es de melhoria dentro dos processos produtivos deve ter uma coerente liga o com as prioridades competitivas da empresa a pesquisa prop s no cap tulo 5 uma abordagem estruturada que partiu das Cinco For as Competitivas modelo de Porter 1986 e mostrou que o ataque sistem tico s perdas uma op o poderosa no caminho do aumento da competitividade Essa mesma abordagem sugeriu que a Autonoma o em seu conceito evolu do pode servir como base de uma estrat gia ou t tica operacional que suportar as armas e o pr prio planejamento competitivo da empresa atrav s da elimina o das perdas dos processos de produ o No cap tulo 5 atrav s da apresenta o de um estudo de caso na ind stria de pneum ticos o presente trabalho mostra que a escolha de uma estrat gia funcional de produ o baseada na Autonoma o e na elimina o das perdas a qual foi desdobrada a partir do posicionamento estrat gico da empresa por meio da pol tica de deployments pode se
106. colaboradores envolvendo e interligando n o s a manufatura mas toda as partes da organiza o Ghinato 2000 p 31 Como poss vel perceber esta filosofia de gerenciamento compreende toda a cadeia de valor da empresa portanto faz se necess ria uma r pida an lise de como se d esta influ ncia no sistema de valores em que a empresa est inserida para logo em seguida retornar ao foco deste trabalho a rea de produ o a fim de garantir se o perfeito entendimento do STP 3 2 Cadeia de Valor Segundo Womack et al 1998 da mesma forma que as atividades que n o podem ser medidas n o podem ser adequadamente gerenciadas as atividades usadas para criar um bem ou servi o que n o possam ser precisamente identificadas analisadas e associadas igualmente n o poderiam ser questionadas mehoradas ou at eliminadas Da a import ncia de se gerenciar as cadeias de valor espec ficas para bens ou servi os espec ficos pois conforme o autor as atividades que comp em estas cadeias podem ser divididas nas seguintes categorias aquelas que realmente criam valor o qual percebido pelo cliente aquelas que n o criam valor no entanto s o necess rias para os sistemas de desenvolvimento ou produ o de um produto ou servi o aquelas que n o criam valor para o cliente as quais podem e devem ser imediatamente eliminadas Salienta se que na se o 3 4 ser aprofundado o tema sobre essas ati
107. controladas na m quina quer sejam estas oriundas de um projeto de melhoria Matriz X como do know how j existente controle da efici ncia qualitativa informa es do fabricante ou oriundas dos relat rios de manuten o preventiva corretiva para garantir a performance do equipamento A composi o da matriz Q2 pode ser vista na Fig 4 4 Como resultado da Matriz Q2 tem se a defini o dos Fatores Q FQ que ser o limitados aos componentes ou caracter sticas de controle verdadeiramente cr ticos da m quina Os FQs s o constitu dos por Componentes Q CQ que s o as caracter sticas dos componentes ou parte dos equipamentos que perdem a funcionalidade ao longo da sua utiliza o e esta deprecia o desgaste apresenta uma tend ncia conhecida e Pontos Q PQ que s o as caracter sticas que n o s o intr nsecas a um nico componente da m quina mas relativas ao processo como um todo ou ainda caracter sticas que resultam de uma composi o dos efeitos de v rios componentes Um exemplo de PQ seria a temperatura de um forno ou a velocidade de uma linha Por outro lado um bom exemplo de um CQ seria o conjunto bucha e eixo num mancal ou desgaste de um 119 sensor de contato Para identifica o dos FQ que t m alta correla o com os defeitos deve se escolher aqueles cuja desregulagem no passado j tenha causado o defeito em an lise ou realizar um estudo espec fico demonstrativo desta correla o partes da
108. da Autonoma o dentro da Produ o Enxuta na busca da elimina o dos desperd cios no desenvolvimento das pessoas e na pr pria sustenta o de todo o sistema de produ o Tendo em vista a quantidade relativamente limitada de material cient fico existente para aprofundar este tema passou se a coletar dados informa es viv ncias dentro da rea industrial de uma empresa de grande porte da rea de pneum ticos que vem sendo assessorada h algum tempo pelo JIPM Japan Institute of Plant Maintenance na introdu o destes conceitos no seu sistema produtivo como ser melhor demonstrado no cap tulo 5 21 Nessa coleta foram utilizadas apostilas dos cursos de Forma o de Instrutores de TPM Total Productive Maintenance forma o de PKE Process Kaizen Engineer promovidos pelo JIPM Destaca se ainda a utiliza o de manuais descritivos de casos de aplica o dos conceitos de Autonoma o em v rias unidades produtivas do grupo em quest o ao redor do mundo Finalmente buscou se relacionar onde tais aplica es poderiam ser mais vantajosas do ponto de vista competitivo no tocante ao tipo de produtos processos envolvidos No transcorrer desta pesquisa construiu se uma proposta de abordagem estruturada para o estabelecimento de uma estrat gia funcional que tem como base a utiliza o e aplica o da Autonoma o nos processos de produ o na busca da competitividade atrav s da elimina o de perdas F
109. de outros trabalhos no ch o de f brica difundindo seu conte do entre as APGs E para isso a OPL deve conter a descri o da situa o anterior feita atrav s de um pequeno texto e uma gravura auto explicativa a descri o da melhoria proposta onde tamb m deve se demonstrar atrav s de desenhos auto explicativos as solu es encontradas para o problema em an lise al m de um sucinto texto os resultados obtidos devem ficar bem explicitados e claros a identifica o do processo ou m quina onde foi aplicada 133 adata e o seu n mero seq encial a identifica o do seu tipo conhecimentos de base exemplos de solu es de problemas ou exemplos de melhorias ELEMENTO TEMPO DE CICLO INICIAL DE CICLO FINAL Figura 4 6 An lise LCA Fonte JIPM 1996 134 4 4 As Novas Habilidades Responsabiliza o com Autoridade e a M quina Modelo Qual a rela o entre Just InTime e a automa o com um toque humano os dois pilares do Sistema Toyota de Produ o Utilizando a analogia de um time de beisebol a Autonoma o corresponde habilidade e ao talento dos jogadores individuais ao passo que o Just In Time o trabalho da equipe envolvida em atingir um objetivo pr estabelecido Ohno 1997 p 29 A analogia de Ohno chama a aten o para um aspecto fundamental da Autonoma o a necessidade do desenvolvimento de novas habilidades individuais skills em todos os n v
110. de poss veis parcerias fontes asi ticas continuar o sendo vantajosas por m o c mbio fator determinante qualidade dos fornecedores nacionais deve aumentar Quanto aos produtos substitutos s o previstos os seguintes eventos acelera o do processo de radializa o o n mero de ve culos novos que saem de f brica com pneu convencional equipamento original dever reduzir se o que prejudica muito o mercado de revenda 148 o pneu radial tender a ser o substituto porque a diferen a de pre o para com o pneu convencional tende a cair o seu design mais moderno produzido com aparelhagens mais novas o que lhe confere um melhor aspecto visual e o mesmo dever evoluir muito tecnologicamente o que fatalmente diminuir as suas restri es de uso em estradas mal pavimentadas o pneu convencional n o dever receber fortes inova es seja de design de materiais ou tecnol gicas No que diz respeito a novos entrantes pode se dizer sendo um produto maduro tendendo ao decl nio n o haver muitos interessados em ingressar no setor existe a possibilidade da terceriza o dessa atividade sistema off take inclusive j havendo alguns casos onde grandes companhias repassam o maquin rio as especifica es do produto bem como o know how para as empresas menores com menor custo operacional Com rela o aos clientes s o previstas mudan as fortes no comportamento do compr
111. depois deve se pensar nas mudan as das opera es como a utiliza o de transportadores de esteiras ou a reos e talhas Perda no processamento para Shingo 1996 as parcelas que podem ser suprimidas sem que as fun es ou caracter sticas desejadas do produto ou servi o sejam perdidas por exemplo redu o da velocidade do maquin rio por problemas de manuten o ou capabilidade s o classificadas como perdas no processamento e podem ser atacadas de duas maneiras Atrav s da Engenharia de valor melhorando a concep o de projeto do produto ou usando as abordagens de engenharia de produ o ou tecnologia de fabrica o para melhorar os m todos de fabrica o Perda por estoque conforme Ghinato 1996 da an lise do lead time tempo que um determinado item leva para ser transformado de mat ria prima em produto acabado em um processo de fabrica o verifica se que os tempos de estocagem oscilam em m dia entre 60 e 80 do tempo total de atravessamento ou seja aquilo que at recentemente era considerado um mal necess rio por encobrir problemas de sincronia entre os processos na Toyota uma grande fonte de recupera o de custos por isso o STP identifica os problemas do sistema a medida que eles v o ficando vis veis a partir da redu o gradativa dos estoques Perda por movimenta o ao realizar uma determinada tarefa o trabalhador efetua uma s rie de movimentos decorrentes do automatismo e lay
112. didos embora nem sempre bem aplicados pretende se realizar uma revis o dos conceitos cl ssicos sobre Autonoma o bem como das interpreta es e vis es posteriores desse tema que foram surgindo medida que a pr pria Produ o Enxuta foi sendo reconhecida como um eficaz sistema de gest o da produ o Com essa releitura espera se al m de aumentar a compreens o da evolu o da Autonoma o como parte integrante e fundamental daquele revolucion rio sistema de gest o deixar claro que a mesma pode potencializar fatores da competi o como qualidade produtividade flexibilidade e diferenciais humanos 19 Uma vez evidenciada a import ncia da aplica o dos conceitos da Produ o Enxuta nos processos de produ o de empresas que estejam buscando aumentar a sua competitividade pretende se como objetivo principal desta pesquisa propor uma abordagem estruturada atrav s de uma estrat gia de produ o baseada na Autonoma o para correlacionar o efeito da elimina o das perdas no processo produtivo com as prioridades competitivas que dever o influenciar no equil brio das for as que governam a competi o no setor em que as referidas empresas atuam Tal abordagem pretende salientar que o xito de a es orientadas na busca do aumento da efic cia operacional dos processos produtivos depender fortemente da adequa o e coer ncia dos novos conceitos a serem adotados com as pr prias estrat gias competitivas d
113. do na propor o e velocidade que permitissem a necess ria redu o da vantagem competitiva que as empresas japonesas auferiram atrav s do seu uso Isso se deve no entender desta pesquisa falta de um entendimento mais profundo dos seus conceitos elementos e principalmente aus ncia de um cuidado maior por parte das referidas empresas em estabelecer uma coer ncia com a sua pr pria pol tica competitiva ao tentar introduzir esses novos conceitos nos seus sistemas fabris Este trabalho parte da premissa de que deve existir essa clara liga o entre as a es de melhoria executadas no ch o de f brica e a pr pria estrat gia competitiva da empresa Nesse sentido prop e o modelo de uma abordagem estruturada que pode permitir tal coer ncia Desta forma apresentada uma revis o bibliogr fica dividida em 4 partes onde na primeira s o abordados os conceitos b sicos de estrat gias competitivas na segunda s o revisados os sistemas de produ o em especial o Sistema de Produ o em Massa para assim permitir o seu contraste com a Produ o Enxuta apresentada logo ap s na terceira parte E finalmente na quarta parte devido sua relev ncia dentro da l gica de gest o enxuta de produ o feita uma releitura da Autonoma o seus conceitos e potencialidades como prepara o ao estudo de caso apresentado no final do trabalho o qual foi desenvolvido na Pirelli Pneus S A onde o referido modelo foi aplicado com
114. dotou instrumentos consagrados como o caso da folha de trabalho padr o FTP para operacionaliz los ou nas palavras de Ohno viabiliz los Para Ohno 1997 um dos segredos do STP o estabelecimento do controle visual integral nas plantas de produ o atrav s da fixa o das FTPs em local bem vis vel em cada esta o de trabalho As mesmas associadas aos andons quadros que indicam o local e a natureza das situa es problema que provocam a parada da linha s o um meio de controle visual para administra o de todo o Sistema Toyota de Produ o Com a folha de trabalho padr o pode se combinar eficazmente materiais oper rios e m quinas para produzir com efici ncia pois ela lista com clareza os tr s elementos do procedimento de trabalho padr o 98 takt time o tempo alocado para a produ o de uma unidade E na varia o desse tempo causada por diferen a na movimenta o e na sequ ncia do operador que est o as perdas No Jap o costuma se dizer que o tempo a sombra do movimento seq ncia do trabalho define a ordem de opera es que os oper rios devem seguir para processar os itens transport los mont los ou remov los das m quinas estoque padr o embora conceitualmente seja uma perda refere se ao m nimo de materiais ou itens em processo ou inter processo que garantam a continuidade das opera es e do fluxo entre elas sem interrup o
115. e empresa cobrar pre os unit rios m dios mais elevados a maior efici ncia resulta em custos unit rios m dios mais baixos na se o 3 3 ser visto que tal estrat gia v lida para situa es muito espec ficas Desta forma todas as diferen as entre as empresas no custo ou no pre o derivam das atividades necess rias para a cria o produ o venda e entrega dos produtos e servi os As vantagens de custo resultam do exerc cio de 37 algumas destas atividades ou de todas de forma mais eficiente do que os concorrentes Pode se dizer que a diferencia o emana da escolha das atividades e da maneira como s o desempenhadas A efic cia operacional EO significa o desempenho de atividade melhor do que os concorrentes N o se limitando apenas efici ncia mas a qualquer pr tica pela qual a empresa utiliza melhor os insumos como a redu o de defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores produtos com maior rapidez O posicionamento estrat gico significa desempenhar atividades diferentes ou as mesmas atividades de maneira diferente que os seus concorrentes Compreender bem quais devem ser os objetivos de desempenho da Manufatura pode ser o come o essencial para o atingimento de uma vantagem em manufatura mas n o a garante por si s Tal transforma o somente ocorre depois que a opera o torna se mais eficaz nas v rias atividades de Manufatura Slack 1993 p 25 26 Para Slack 1993
116. e apesar disso a atitude estabelecida por parte de operadores e supervisores de n o se poder perder produ o cultura que estabelece que qualquer parada do processo sempre sin nimo de perda de volume de produ o sendo portanto inaceit vel foi um fator limitante muito forte para o sucesso desse estudo de caso importante ressaltar por m que tais v nculos puderam ser contornados atrav s do envolvimento e do consegiiente aumento do n vel de compreens o dos gerentes e supervisores sobre as vantagens de se produzir com autonomia e sem defeitos mesmo que isso venha a provocar a parada do processo ou seja as pr prias lideran as passaram a incentivar o n vel operacional a mudar a sua forma de pensar e agir Na se o 3 4 3 4 apresentou se uma forma de identificar mapear e priorizar o ataque para elimina o das perdas atrav s do Deployment de Custos ferramenta essa que exige uma an lise de uma razo vel complexidade a qual conforme foi visto deve basear se no sistema de custos da empresa 184 Sabe se no entanto que a exist ncia de sistemas estruturados de controle de custos principalmente em empresas de pequeno porte n o poderia ser classificado como regra e isso sem d vida pode ser um v nculo para a aplica o da abordagem proposta pela pesquisa Tendo em vista entretanto que as perdas representam um substancial obst culo para a obten o dos n veis de efic cia operacional em qualque
117. e fazer o caminho inverso estendendo a abordagem quantitativa para cada rea 4 passo e finalmente para a f brica toda 5 passo No 6 passo tem se o plano de prioridades que foi estabelecido nos 5 passos anteriores atrav s de um sistema de matrizes e tamb m o plano de a o que vai definir as m quinas modelos onde dever o trabalhar os grupos multifuncionais de acordo com o tipo de know how requerido pelas prioridades de ataque s perdas Toda essa segii ncia pode ser visualizada na Fig 3 15 90 N vel de Deployment Deployment An lise Qualitativo Quantitativo Planejamentg FeedBack Plano de Plano de A es lt Resultados E e E Sistema de E EE Equipamento Figura 3 15 Passos para a elabora o do Deployment de Custos Defini o gt Verifica os dos Grupos Resultados Fonte JIPM 1999 Esse sistema de matrizes composto de 6 matrizes a saber matriz A faz o cruzamento de cada item de custos e os tipos de perdas relativas a cada item dando como resultado um Pareto com as perdas priorit rias matriz B faz o cruzamento de cada m quina e as suas perdas relativas Essa matriz mostra em qual m quina est o localizadas as perdas priorit rias e em conjunto com a matriz A define o potencial de recupera o dessas perdas matriz C relaciona cada perda com o know how requerido para elimin la ou seja quais as metodologias e quais os pilares do TPM
118. e Antecipada a mais perseguida no STP significa fazer o produto ou componentes antes do momento em que eles sejam necess rios Perda por espera Shingo 1996 divide esta perda em espera do lote tempo que as pe as esperam o processamento transporte ou inspe o das demais pe as que comp e o mesmo lote e perda por espera do processo tempo que o lote inteiro permanece esperando o lote precedente ser processado inspecionado ou transportado Ghinato 2000 entende que essa divis o proposta por Shingo seria adequada sob a tica da fun o processo no entanto amplia essa an lise sob a tica da fun o opera o onde identifica um terceiro tipo de perda por espera a do operador a qual ocorreria devido ao desbalanceamento de opera es for ando o operador a permanecer junto m quina no in cio ou fim do processamento Perda por transporte para Shingo 1996 Os procedimentos de transporte nunca aumentam o valor agregado e como sabe se que os tempos usados para a movimenta o de um determinado item ao longo dos processos industriais podem 69 chegar facilmente a quase metade do seu tempo total de fabrica o pode se dizer que todo e qualquer transporte em ess ncia s uma enorme perda e portanto deve se ter como meta embora bastante distante a sua completa elimina o A an lise deve come ar pelas melhorias poss veis no processo de transporte melhorando layout por exemplo e s
119. e a especialidade de maior envolvimento nos trabalhos de reparos na m quina Al ser a equipe de mec nicos Os Deployments podem ter n veis diferentes por exemplo s o considerados de primeiro n vel Deployments de Custos Volume Qualidade Flexibilidade e Seguran a e Meio ambiente 88 os Deployments de Produtividade Set up e Quebras por exemplo s o classificados como de segundo n vel por serem uma parte integrante dos Deployments de primeiro n vel Por exemplo o Deployment de Set ups vai compor uma parte do de Volume ou Flexibilidade A import ncia de cada tipo de Deployment na busca da elimina o das perdas e consequentemente no alcance do n vel de competitividade almejado vai depender das metas relacionadas a cada uma das prioridades competitivas da empresa A an lise come a com os Deployments de primeiro n vel que ter o tamb m import ncias diferentes entre si pelos mesmos motivos acima mencionados mas pode se dizer que em geral toda a abordagem deve ser iniciada a partir do Deployment de Custos e por isso ser feita uma sucinta descri o dos passos a serem trilhados para a sua elabora o Segundo o JIPM 1995 toda a l gica do Deployment de custos baseia se no fato de que qualquer item de custo usado nos processos produtivos pode ser dividido em duas parcelas a primeira que vai ser incorporada ao produto valor agregado ou VA e a segunda geralmente surpreendentemente maior que pode
120. e as express es poka yoke ou foolproof para identificar os dispositivos ou sistemas usados para detectar anormalidades as quais podem se apresentar sob a forma de erros ou defeitos durante a execu o da produ o Ghinato 1996 salienta que deve se distinguir entre dispositivos poka yoke e Sistemas Poka Yoke a saber dispositivos poka yoke s o simples geralmente de baixo custo de implanta o e viabilizam a inspe o 100 pr requisito b sico para o CQZD dispensando a aten o constante dos trabalhadores 115 Sistemas Poka yoke utilizam dispositivos poka yoke que al m de detectar o erro ou defeitos podem fornecer o feedback necess rio tomada da a o imediata para a corre o do problema A sua forma de funcionamento vai ser determinada pelo objetivo e o tipo de sistema de inspe o ao qual ele est associado Os sistemas Poka Yoke podem parar as linhas ou processos com problemas ou simplesmente sinalizar atrav s de sinal sonoro ou visual para que as provid ncias sejam tomadas As regras b sicas para facilitar a implanta o dos Sistemas Poka Yoke s o estabelecer uma rea piloto e listar os erros mais comuns cometidos pelos oper rios naquele processo estabelecer uma lista destes erros de acordo com a freq ncia que eles ocorrem estabelecer ordem de import ncia desses erros desenvolver dispositivos poka yoke para os erros mais importantes das duas listas avaliar o custo de impla
121. e aumentando a inova o Uma empresa que construir sua estrat gia com base nesse ciclo ser um concorrente mais poderoso do que outro com uma estrat gia tradicional baseada em sal rios baixos escala ou foco Montgomery amp Porter 1998 p 52 Como indicam essas declara es de grandes especialistas a competitividade na entrada do novo s culo provavelmente se basear nos mesmos fatores que nortearam a busca das vantagens competitivas at aqui Evidentemente que s o previstos novos enfoques novas roupagens mas com certeza as condi es de contorno para a entrada do pr ximo mil nio j est o definidas Resta portanto saber quais as estrat gias que nos dar o a flexibilidade imprescind vel neste contexto globalizado proporcionando a dire o e a velocidade certas 2 2 Conceitos B sicos de Estrat gias Competitivas Segundo Porter 1986 a estrat gia competitiva seria uma f rmula ampla que relaciona quais deveriam ser as metas da empresa e quais as pol ticas que a mesma usar para atingi las ou seja a combina o dos fins e dos meios atrav s dos quais estes fins ser o atingidos Como fins entendem se as metas miss o ou objetivos e como meios as t ticas pol ticas funcionais ou operacionais Na Fig 2 1 pode se ver o que Porter 1986 chama de a roda da estrat gia competitiva 26 Linha de Produtos Mercados Alvo Finan as e Controle METAS Marketi
122. e dar suporte a uma vantagem competitiva duradoura Segundo Slack 1993 poucas vezes a manufatura contribui para a tomada de decis es estrat gicas devido ao seu estere tipo hist rico que faz com que essa fun o seja vista apenas como uma limita o dentro do enfoque estrat gico e em alguns casos como a raz o pela qual a empresa n o pode fazer o que ela realmente quer fazer Nesse sentido o autor acrescenta Comparemos isso com o papel que a Manufatura poderia desempenhar Neste caso o sucesso competitivo da empresa como um todo uma consegii ncia direta de suas fun es de manufatura terem um desempenho superior do que qualquer dos seus concorrentes Os seus produtos t m uma especifica o mais pr xima das necessidades dos seus consumidores do que os feitos por qualquer concorrente eles s o feitos e chegam ao consumidor livres de erros s o entregues em um tempo menor do que qualquer concorrente pode alcan ar e sempre chegam no prazo prometido Al m disso a fun o de manufatura tem confian a suficiente para mudar sua postura adaptando se conforme o ambiente competitivo muda Slack 1993 p 14 15 O papel da manufatura assim definido pelo seu desempenho em rela o a consumidores e concorrentes Os primeiros seriam os rbitros em rela o ao que importante j os concorrentes definiriam o desempenho m nimo da competi o Pode se ent o distinguir entre os objetivos da produ o que dev
123. e melhoramento ele tamb m pode ser utilizado no caso de processos repetitivos com especifica es que possuam toler ncias de trabalho para a manuten o do n vel de controle 107 Agir Planejar Estabelecer metas e objetivos Agir apropriadamente Estabelecer o m todo Educar e treinar Verificar os efeitos Verificar Executar Figura 4 2 Ciclo PDCA de controle de processo Fonte Ghinato 1996 p 47 4 1 2 PDCA e a Execu o Controlada Segundo Ghinato 1996 embora Shingo reconhe a a validade do ciclo de Deming ele entende que algumas observa es precisam ser feitas com rela o s suas fun es e que o ciclo deveria ser simplificado para 3 est gios planejar executar e verificar isto porque o Agir estaria incorporado ao Checar ou seja a a o corretiva frente a uma anomalia deveria ocorrer como decorr ncia imediata da verifica o o ciclo de Deming serviria muito bem para a manuten o e melhoria da qualidade dos processos no entanto a fun o fazer seria uma fun o independente do gerenciamento e ligada diretamente a fun o controle 108 o ciclo de Deming possuiria um sistema de feedback mais lento o que poderia permitir a execu o de uma atividade mesmo com a exist ncia de um defeito que s seria localizado no est gio da verifica o sendo portanto incompat vel com o Sistema Zero Defeitos
124. e obra peso 131 Como o defeito D10 o mais significativo doravante o mesmo ser usado para ilustrar este exemplo de aplica o dos passos da manuten o para a qualidade Passo 2 Restaurar e melhorar os padr es como as condi es 4 M n o est o sendo satisfeitas deve se atrav s das ferramentas para a qualidade analisar as causas do defeito D10 e ent o estabelecer o plano de a o Salienta se que se deve dar prefer ncia s ferramentas de aplica o mais simples poss veis pois as APGs devem ter dom nio do seu uso no caso a utiliza o do 5 Porqu s mostrou se bastante adequada No Quadro 5 4 pode se ver a an lise atrav s do 5 Porqu s do defeito D10 163 Quadro 5 4 5 Porqu s para estabelecer as a es que evitar o a gera o do defeito D10 PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE PORQUE A ES Temperatura Queda Press o Vazamento na Mangueira Furada Pe as Reposi o Fora Desenvolver Fornecedor com Insuficiente Vapor Linha de Vapor Especifica o Qualidade Assegurada Conex es Vazando Veda es Rever Programa Preventivo Desgastadas Alterar Material de Veda o Teflon Problema V lvula Falta Lubrifica o Lubrificador Icluir Itens no Check List da Ar de Controle Desregulado Manuten o Aut noma Filtro Danificado Rever Frequ ncia Calibragem Controlador de Ciclo Descalibrado Plano Substitui o Gradativa por CLP Molde Sujo N o Cumprimento F
125. e substitu do por outros produtos melhorados Segundo Black 1998 a matura o de um produto no mercado modifica a competi o que deixa de depender tanto das caracter sticas do produto e passa a basear se mais no pre o e no prazo de entrega Uma vez que o foco competitivo muda ao longo do ciclo de vida do produto as prioridades competitivas custo qualidade flexibilidade e depend ncia de entrega confiabilidade tamb m devem mudar A estabilidade do projeto do produto o seu ciclo de desenvolvimento a padroniza o de componentes bem como os pr prios processos de manufatura s o afetados pelo est gio do ciclo de vida do produto Custo de fabrica o por unidade Volume de vendas anual por modelo Satura o Commodity E N Decl nio 43 Tempo p P resciment a 5 a l Fator In cio s ese SNE Matura o Commodity ou decl nio r pido Sistemas de LFP com algum LFP com linhas de Maior produ o em manufaturas Layout E fluxo produ o e de montagem massa em linha tradicionais o Grande padroniza o Variedade de variedade Padroniza o Surgimento de um padr o Ps soo caracter sticas de produtos grande crescente de projeto dominante y commodity inova o x Sobreviventes Estrutura Pequenos Reestrutura o e 3 EA Poucas grandes empresas transformam se em industrial competidores consolida o a commodities PRS ualidade custo e
126. eis da organiza o para a sua implanta o dos diretores e gerentes passando pelos supervisores e especialistas chegando ao n vel de oper rios Para Womack et al 1992 simplesmente mexer nos organogramas da empresa para cc 9 3 r r E e mostrar equipes e introduzir c rculos de qualidade s para se dizer que a empresa tem meios para melhorar os processos de produ o dificilmente far grande diferen a A grande rea o dos trabalhadores s ocorrer quando existir um senso de compromisso m tuo onde a ger ncia tem a capacidade de valorizar os trabalhadores qualificados e est propensa a delegar responsabilidades s equipes fazendo sacrif cios para mant las Numa f brica genuinamente enxuta deve haver a transfer ncia do m ximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que realmente agregam valor ao produto e tamb m devem existir sistemas de detec o de defeitos que rapidamente relacionem qualquer problema com a sua causa Ou seja fica claro que deve existir uma rela o muito forte entre a Autonoma o e a delega o de responsabilidades aos n veis operativos Concordamos com o parecer de que um sistema de produ o enxuta bem organizado de fato remove todas as folgas exatamente por isso ele enxuto Contudo ele dota os trabalhadores de qualifica es necess rias para terem o controle sobre o ambiente de trabalho e enfrentarem o desafio cont nuo de fazer o tra
127. eitos dever o ser utilizados no desenvolvimento dessa m quina modelo e por fim a entrega garantida tamb m poder ser assegurada com os grupos de trabalho que atrav s dos deployments de Quebras Set up OEE Volume etc poder o aumentar a flexibilidade da m quina modelo Salienta se que o desenvolvimento completo dessa m quina modelo exigiria o aprofundamento desses tr s aspectos redu o das perdas de m o de obra melhoria dos n veis qualitativos e aumento da flexibilidade No entanto por uma decis o estrat gica da Empresa conforme j descrito na se o 5 2 2 a garantia de entrega ser assegurada atrav s do estoque de prote o do mercado desta maneira pode se dizer que a busca do aumento da flexibilidade desse processo n o ser prioridade no momento e por isso este trabalho se concentrar em mostrar os ataques e redu o das perdas que possibilitar o o aumento da produtividade da m o de obra e a melhoria dos n veis qualitativos do produto Conforme foi visto na se o 5 3 para implantar se essa m quina modelo deve se primeiramente estabelecer um grupo de trabalho composto pelos operadores da rea de vulcaniza o o qual dever apoiado pelo respectivo Pilar implantar os 7 passos da manuten o aut noma na m quina modelo a saber 1 limpeza inicial desenvolvida atrav s das t cnicas de 5 S onde s o identificadas as anomalias e as necessidades de melhoria cada ponto da m qui
128. eituosos ou seja Hinshitsu Hozen destinado a estabelecer condi es de zero defeito sustentar o controle de tend ncia prever a possibilidade de defeitos de qualidade e tomar medidas cab veis com anteced ncia O Hinshitsu Hozen compreende atividades que se destinam a definir as condi es do equipamento que excluam defeitos de qualidade com base no conceito de manuten o do equipamento em perfeitas condi es para que possa ser mantida a perfeita qualidade nos produtos processados As condi es s o verificadas e medidas regularmente para que se constate se os valores medidos se encontram dentro dos valores padr o para prevenir defeitos A altera o de valores medidos observada para prever possibilidades de ocorr ncia e para que se possam tomar medidas de combate antecipadamente JIPM 1995 p VIII 3 Office TPM estabelecimento de um sistema para obten o de resultados eficientes pela aplica o do TPM nos escrit rios Para o JIPM 1995 o TPM para o escrit rio muito importante pois os departamentos administrativos devem processar informa es a partir de uma perspectiva diferenciada em campos funcionais do sistema de produ o e fornecer orienta es necess rias e apoio s atividades de produ o de forma a reduzir custos e refor ar o poder de competitividade A produtividade individual deve ser aumentada e o custo deve ser reduzido a fim de contribuir para a evolu o es
129. em o Just In Time nica e exclusivamente uma t cnica que se utiliza de v rias normas e regras para modificar o ambiente produtivo isto uma t cnica de gerenciamento podendo ser aplicada tanto na rea de produ o como em outras reas da empresa Motta citado por Ghinato 1996 p 80 Embora Shingo 1996 reconhe a a import ncia do JIT ele entende que o Just In Time seria um m todo para operacionalizar a elimina o dos estoques e da superprodu o Ghinato 1996 por sua vez concorda com Ohno reconhecendo o JIT como uma t cnica de gest o que sustenta o STP e salienta que fundamental entend lo como um meio de aumentar os lucros atrav s da elimina o das perdas Salienta se que o intuito desta se o n o o aprofundamento do tema JIT por se entender que devido extensa literatura existente pouco poderia ser acrescentado sobre a import ncia de tal t cnica Pretende se por m nas pr ximas p ginas repassar alguns de seus conceitos e elementos que s o importantes para a seq ncia deste trabalho 3 4 4 1 Kanban e a Produ o Puxada Conforme relata Ohno 1997 para evitar as confus es surgidas nos processos iniciais da Toyota devido s varia es de demanda provocadas pelos processos seguintes desenvolveu se atrav s de tentativa e erro a sincroniza o da produ o Foi a partir desse momento que surgiu a ferramenta para operar o STP chamada kanban que no inicio nada m
130. ende eliminar as perdas dos processos produtivos deve ser necessariamente a localiza o dessas perdas bem como a determina o da intensidade e do peso de cada uma delas no custo total de fabrica o Por isso este trabalho prop e a utiliza o da ferramenta Deployment de Custos para esse fim entendendo que esta al m de fornecer as informa es acima descritas j encaminha tamb m as poss veis abordagens metodol gicas para o ataque das APGs Ent o para garantir a compreens o do caso em estudo ser apresentado o Deployment de Custos para o processo de fabrica o de pneus convencionais para caminh o conforme Quadro 5 1 e 5 2 Salienta se que para garantir a confidencialidade inerente ao referido deployment o mesmo ser apresentado com as seguintes restri es a an lise qualitativa inicial n o ser apresentada por conter informa es de outros processos que n o s o foco deste trabalho n o ser o apresentados os custos reais de fabrica o ou das perdas a an lise quantitativa matrizes A B C D e E ser apresentada na forma condensada usando os valores percentuais de cada custo perda com base no custo total de fabrica o dos pneus convencionais para caminh o INDEX BASE 100 os itens de custo as perdas e os equipamentos ser o apresentados por grupos macro sem o detalhamento usado no documento original a matriz F por conter os planos de a es e os respectivos recursos que ser
131. ender outra prioridade competitiva previamente estabelecida proporcionar uma vantagem ao pneu convencional na disputa com o seu produto substituto o pneu radial podendo se alterar assim a expectativa inicial que previa a necessidade de se trabalhar com descontos maiores para garantir a venda dos pneus convencionais de caminh o 6 3 Conclus es e Contribui es da Pesquisa No decorrer deste trabalho quer seja na revis o bibliogr fica ou mesmo no desenvolvimento do estudo de caso percebeu se que embora existam controv rsias se a Autonoma o seria ou n o um pilar fundamental dentro da l gica da Produ o Enxuta 182 autonomatizar significa dar ao homem que participa de um processo de produ o independentemente de sua fun o hierarquia ou forma o a possibilidade e o direito de eliminar os desperd cios que acontecem nesse processo No entender desta pesquisa a Autonoma o que nasceu com o intuito de garantir a produ o sem a presen a de defeitos evoluiu para uma nova forma de produzir na qual o homem auxiliado por Sistemas Poka Yoke associados a sistemas de inspe o preferencialmente o Sistema de Inspe o 100 na Fonte sempre que vi vel t cnica e economicamente assegura a qualidade dos produtos e elimina as perdas do processo produtivo recuperando o potencial de valor deste Essa nova forma de gest o se reflete na redu o de custos na melhoria da flexibilidade de produ o e na melho
132. entadas e em boas condi es No entanto como sabe se que a perspectiva de melhora a curto e m dio prazo da rede de estradas do Brasil e principalmente de toda a Am rica Latina bastante remota prev se uma sobrevida consider vel para esse produto Os pneus convencionais para caminh o s o considerados produtos maduros pois os compradores tendem a escolher entre as marcas na repeti o das compras e o mercado tem comportamento de massa existe alta padroniza o baixa diferencia o dos produtos ofertados e n vel qualitativo m nimo aceit vel as mudan as no produto s o pouco frequentes e visam ampliar o seu ciclo de vida existe uma razo vel supercapacidade produtiva que agravada pela sazonalidade do mercado a exporta o se restringe Am rica Latina ou mercados com caracter sticas parecidas como Africa Oriente M dio etc 145 o pre o um fator qualificador m nimo para participar do mercado e em fun o disso existe uma forte press o para redu o de custos e manuten o das margens Este estudo de caso foi aplicado na Planta de Gravata RS que possui uma rea constru da de aproximadamente 100 000 m e produz 200 ton dia de pneus de caminh es camionetas ve culos para agricultura ve culos industriais motocicletas ciclomotores scooters e bicicletas empregando atualmente cerca de 1 100 funcion rios horistas ligados s atividades de produ o qualidade e m
133. er o traduzir as necessidades dos consumidores os seguintes objetivos ganhadores de pedidos s o aqueles que contribuem para o ganho de neg cios direta e significativamente s o vistos pelos consumidores como aqueles que mais influenciam suas decis es de quantos neg cios fazer com a empresa 35 objetivos qualificadores em geral n o s o determinantes do sucesso competitivo mas s o aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da opera o tem de estar acima de determinado n vel para que o consumidor considere a empresa como possivel fornecedora 2 2 2 An lise das Decis es Estrat gicas da Produ o Wheelwright citado por Paiva 1999 define um conjunto de nove categorias de decis o que permitem a an lise das diversas a es ocorridas na produ o Estas categorias que devem manter uma coer ncia interna na busca dos objetivos comuns s o Capacidade relacionada s discuss es a respeito de instala es e a adapta o destas s demandas c clicas provocadas pela sazonalidade de vendas na qual a estrat gia pode ser a persegui o a esta demanda o que exige grande flexibilidade ou a suaviza o das varia es Instala es determinam o grau de focaliza o de cada unidade produtiva considerando localiza o geogr fica tipos de processo volume e ciclo de vida do produto Tecnologia determina equipamentos e o arranjo do sistema de produ o por projeto
134. ero de produtos fabricados at o momento panes no equipamento falta de pessoal necessidade de horas extras situa o do defeituoso estabelecendo assim a sinergia de todo o time no caso da ocorr ncia de alguma anormalidade Isso pode ser facilitado com a utiliza o de quadros andon como ser visto no cap tulo 4 Womack et al 1992 ressaltam a import ncia do trabalho em equipe para que a f brica enxuta funcione No entanto salienta que a montagem dessas equipes uma tarefa complexa pois preciso dotar os trabalhadores de qualifica es que permitam a rotatividade de tarefas dentro da sua equipe de trabalho ampliar a capacita o dos oper rios para que eles possam executar tarefas adicionais como reparos simples de m quinas controle de qualidade limpeza e solicita es de materiais encorajar os trabalhadores a pensarem proativamente de modo a encontrarem solu es antes que os problemas se tornem graves Enquanto isso a ger ncia por sua vez dever valorizar os trabalhadores qualificados fazer sacrif cios para mant los e estar propensa a delegar responsabilidade equipe estabelecendo assim um senso de compromisso m tuo 53 E uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organiza o de forma a atender s necessidades dos clientes no menor prazo poss vel na mais alta qualidade e ao mais baixo custo ao mesmo tempo em que aumenta a seguran a e o moral de seus
135. ero falhas em todos os ciclos de vida dos equipamentos que comp em o sistema de produ o Essa elimina o das perdas seria conseguida atrav s de uma sistem tica tipo cenha genbutsu que tem como princ pio enfatizar a observa o em primeira m o de um fen meno ou problema no local em que ele ocorre e uma vez compreendido profundamente no seu cen rio real parte se para o ataque metodol gico envolvimento de todos os departamentos da empresa na busca da competitividade envolvimento de todas as pessoas desde os escal es superiores at os oper rios para que se consiga mudar a cultura geral da empresa Pois o sistema TPM um tipo de administra o participativa que inclui todos os trabalhadores e enfatiza o respeito ao ser humano aperfei oamento dos recursos humanos quer sejam de produ o quer sejam das demais reas da empresa como escrit rio projetos e vendas aperfei oamento dos equipamentos industriais garantindo assim o melhor uso de todo o ativo empresarial atrav s do pleno aproveitamento das instala es obten o do n vel zero perdas atrav s das atividades de pequenos grupos sobrepostos inseridos num sistema hier rquico conforme mostra a Fig 3 11 81 Presidente Comit de promo o da TPM em n vel de toda a empresa Gerente da f brica Comit de promo o da TPM em n vel da f brica Chefe de Departamento Comit de promo o da
136. esas que pensam outras estrat gias a m dio e longo prazo fica evidente que a parcela que deve ser reduzida a do custo atrav s da elimina o das perdas que o cliente n o quer mais pagar aumentando assim a competitividade da empresa 3 4 Elementos Principais Segundo a interpreta o de Monden 1998 al m do aumento da produtividade existiriam mais tr s objetivos secund rios que devem ser alcan ados na busca do objetivo principal do STP que a redu o de custos S o eles controle de quantidade possibilita a todo o sistema adapta o s flutua es da demanda seja do ponto de vista do volume de produ o ou do mix de produtos garantia de qualidade assegura que cada processo s envie materiais ou componentes isentos de defeitos ao processo subsequente respeito pelo Ser Humano deve ser cultivado ao longo de todo o sistema de produ o na busca de seus objetivos de redu o de custos 65 Existe portanto uma rela o de interdepend ncia entre estes quatro objetivos secund rios e a meta principal do STP sendo que nenhum deles pode ser atingido independentemente pois os quatro formam os prop sitos finais de todo o Sistema Toyota de Produ o A Fig 3 6 mostra os principais elementos do sistema e de uma maneira global como custos quantidade qualidade e o respeito pelo ser humano seriam melhorados Aumento da Aumento de lucro sob crescimento receita econ mico lento
137. estiver funcionando normalmente Apenas quando a m quina p ra devido a uma situa o anormal que ela recebe aten o humana Como resultado um trabalhador pode atender diversas m quinas tornando poss vel reduzir o n mero de operadores e aumentar a efici ncia da produ o Ohno 1997 p 28 Com essas afirma es Ohno chama aten o para o fato de que a Autonoma o prev a detec o das anormalidades pela m quina por m como ser visto mais adiante a sua corre o permanece ao encargo do operador Outro fato relevante depreendido dessa cita o a correla o da Autonoma o com a multifuncionalidade e com o aumento de produtividade Segundo Ghinato 1996 embora o mais correto fosse usar as express es japonesas Ninben no tsuita jidoka ou Ninben no aru jidoka para se dizer que uma m quina dotada de intelig ncia e toque humano por uma quest o de simplifica o adotou se apenas a palavra jidoka que significa simplesmente automa o como uma s ntese dessas express es Ghinato 1996 salienta ainda que preciso haver uma clareza dos conceitos de Autonoma o automa o e mecaniza o que embora possuam uma rela o entre si n o devem ser confundidos O mesmo esclarece Autonoma o consiste em facultar ao operador ou m quina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade Por sua vez um sistema automatizado deve ser capaz de detec
138. etitividade atrav s da elimina o das perdas tem se a comentar que apesar de tratar se de um modelo at certo modo ambicioso por buscar estabelecer uma liga o coerente entre a mais simples a o no ch o de f brica e a capacidade da empresa competir o mesmo n o tem a pretens o de se apresentar como definitivo Trata se pelo contr rio de uma proposta inicial baseada nas constata es desta pesquisa e na experi ncia adquirida pelo autor da mesma nos ltimos 20 anos de atua o na rea de gerenciamento da produ o Pode se dizer que o dito modelo se prop e isto sim a ser um ponto de partida para uma discuss o cient fica que possa inclusive aprimorar tal abordagem Tamb m a aplica o do referido modelo no estudo de caso n o foi completa primeiro porque os aspectos de flexibilidade D n o precisaram ser abordados conforme j esclarecido na se o 5 3 2 Tamb m por simplifica o did tica n o se apresentou o ataque s perdas relativas aos aspectos humanos H como seguran a meio ambiente e ergonomia embora os mesmos tenham sido identificados pelos deployments de segundo n vel e reduzidas eliminadas por APGs espec ficas Igualmente a al a de feedback prevista para possibilitar a revis o das prioridades competitivas ap s o estabelecimento do novo patamar de Qualidade Q Custos C Entrega Flexibilidade D e Aspectos Humanos H bem como as poss veis altera es na pr pria 18
139. eu do PCI LD 0 05 0 05 1 0 minuto T para o pneu L E h Rolar pneu at transportador 0 05 0 05 1 Colocar pneu no elevador 0 12 0 12 Tempo Total 2 0 1 Deslocar se at comando 0 10 0 10 minutos k Acionar elevador do pneu 0 03 0 03 D Deslocar se at pneu L E 0 15 0 15 Tempos Totais 0 28 0 72 0 50 0 20 0 30 OBS Repetir os 12 elementos anteriores para pneu L E A partir do Deployment LCA classificam se os elementos de 2 n vel como VA SVA e NVA Inicia se tamb m a An lise LCA a qual j foi apresentada na Fig 4 6 da se o 4 3 2 e que identifica cada elemento como 3 M desperd cio movimento irregular ou opera o dif cil Ferramenta ou Processo No Quadro 5 9 pode se ver a An lise LCA para otimiza o Autonoma o dos elementos de 2 n vel relativos ao elemento de 1 n vel 9 do Quadro 5 7 172 Quadro 5 9 An lise LCA para otimiza o Autonoma o dos elementos de 2 n vel Ea es DADOS otimiza o DO AN LISE Ea ELEMENTO LCA ATIVIDADE 5 L Porqu Quem Que Como Quando Onde il N T c Q o Ny 14 Deslocar se at pneu x 5 5 1 P Para pegar oper Joper Caminhando In cio ciclo Na frente da LD pneu LD m quina Rolar pneu lateral Para extrair a Pri ir M os Ap s chegar LD m quina vulcanizador condensa LD Si o o pago o PE E sif o Combinar Processo Dist ncia m Frequ ncia Gy Modificar Modo Operat rio Folha Trabalh
140. eve se substituir o m todo de inspe o por Julgamento por outro que possa eliminar os defeitos inspe o informativa usada para reduzir defeitos foca a sua atua o na velocidade de informar ao processamento que um defeito foi encontrado ou seja sua efici ncia depende da agilidade do feedback que ser tanto melhor quanto mais pr xima da fonte for executada a inspe o Pode ser classificada em auto inspe o fornece o feedback mais imediato pois o trabalhador inspeciona os produtos que acabou de processar tendo como limitantes a possibilidade do operador ser condescendente e permissivo com rela o aos defeitos ou cometer erros involunt rios na inspe o inspe o sucessiva proporciona maior objetividade do que a auto inspe o e garante o feedback imediato pois o trabalhador da fase seguinte inspeciona as pe as que recebe antes de process las e no caso de encontrar alguma defeituosa informa o fornecedor Tem como limitante o fato de o tempo de feedback aumentar medida que se trabalha com lotes de transfer ncia maiores funciona muito bem quando se usa o lote unit rio controle estat stico do processo CEP embora seja muito usado nas ind strias tamb m n o garante o zero defeito por admitir dentro da sua l gica de funcionamento um n vel de defeituoso aceit vel inspe o na fonte usada para eliminar defeitos foca a sua atua o na detec o dos erros possibili
141. ficos dever o ser implantados na m quina modelo a fim de recuperar as referidas perdas e assim aumentar a OEE da m quina modelo Para isso prev se a implanta o de um grupo de quebras apoiado pelos pilares Melhoramento Espec fico e Manuten o Planejada trabalhando em estreita colabora o com o grupo de manuten o aut noma que ao reduzir o n vel de quebras do equipamento estar melhorando a efici ncia de m quina e assim desenvolvendo a primeira etapa proposta pelo JIPM 1996 para aumentar a produtividade Salienta se por m que tal trabalho n o ser apresentado neste estudo de caso embora existam perdas por set up estas n o s o significativas porque como j foi demonstrado na se o 5 3 o sistema de produ o ser protegido das demandas de mercado por um estoque por isso n o ser necess ria a implanta o de uma APG para melhorar os set ups da m quina modelo como a gera o de defeituosos no processo provoca o aumento dos custos de fabrica o e principalmente contrap e se necessidade de melhoria dos n veis qualitativos dever ser implantado na m quina modelo um grupo espec fico de trabalho que apoiado pelo pilares Melhoramentos Espec ficos e Manuten o da Qualidade dever implantar conforme o JIPM 1996 os 7 Passos para a Manuten o da Qualidade e Zero Defeitos e assim potencializar uma das armas ganhadoras de pedido 5 3 3 1 Melhoria dos N veis Qualitativos Co
142. gradativamente reduzida at a sua total elimina o pois do ponto de vista da fun o processo uma inspe o eficiente nada mais do que um desperd cio eficientemente conduzido 4 2 2 A Inspe o suas Estrat gias e T cnicas Para Deming 1990 a depend ncia da inspe o em massa inspecionar 100 dos produtos acabados no final do processo significa planejar defeitos pois seria o reconhecimento de que o processo n o estaria capacitado para atender s especifica es 111 Mesmo feita com o sentido de melhorar a qualidade esta estrat gia ineficaz e dispendiosa pois ocorre de forma tardia Em suma a inspe o a rejei o a desclassifica o ou o retrabalho n o v o por si s constituir se em a es corretivas ou de melhoramento no processo a montante Ghinato 1996 salienta que inspe o um processo de compara o de um produto ou servi o com um padr o desej vel e que as diverg ncias dessa compara o podem ser classificadas como defeitos ou erros e por isso faz a seguinte distin o defeito segundo ASQC citada por Ghinato 1996 o distanciamento de uma caracter stica de qualidade de seu n vel ou estado desejado que ocorre com uma severidade suficiente para levar um produto ou servi o a n o satisfazer requisitos de uso normalmente desejados ou razoavelmente previs veis erro a execu o das atividades de forma que haja possibilidade de ser gerado a
143. ha da tecnologia a op o aqui seria como l der ou seguidora tecnol gica Segundo Kotler 1997 o Brasil deveria saber qual o seu atual mix de ind strias para mediante exame dos avan os e das tend ncias internacionais e tamb m das vantagens e desvantagens pr prias definir o que produzir para ser competitivo globalmente Para este que o maior especialista mundial em marketing necess rio Pensar globalmente atuar localmente Ainda no ponto de vista de Kotler a globaliza o teria dois significados No lado da demanda acarreta o aumento do n mero de estilos de vida globais e maiores expectativas a respeito de qualidade servi o e valor No lado da oferta significa que pela necessidade de competir as empresas precisam perder gordura ajustar o foco em seu mercado e deixar de depender de protecionismos Segundo Magrath 1997 mesmo s v speras do s culo XXI deve se olhar um pouco para tr s mais especificamente para a ltima d cada que foi marcada por uma acelera o na competitividade mundial de onde se podem tirar li es pois para derrubar o advers rio enfrentar as oscila es de mercado e ainda por cima crescer preciso dosar criatividade e velhos conceitos Desta maneira os seguintes princ pios de marketing foram identificados por ele como os de maior xito para enfrentar a d cada de 90 a era da supercompeti o 1 Simplificar a vida do consumidor 2 Pensar s avessas 3 Mult
144. horias Espec ficas Manuten o Planejada e Manuten o da Qualidade uma vez definidas as prioridades pode se passar defini o das m quinas modelo salientando se que apesar de terem emergido desse Deployment de Custos mais de uma m quina com potencial significativo de recupera o de perdas este trabalho por quest o de simplifica o did tica se restringir a apresentar apenas a an lise da m quina priorit ria 5 3 2 A M quina Modelo e o Grupo de Manuten o Aut noma A m quina escolhida como m quina modelo ser um equipamento da rea de vulcaniza o que atrav s do detalhamento dos deployments espec ficos Produtividade Quebras Reclama es de mercado Refugos Volume Set up etc vier a apresentar o pior comportamento de todo o grupo de vulcanizadores existentes no processo Evidentemente que a import ncia de cada um desses deployments depender das prioridades competitivas definidas anteriormente a saber como uma das prioridades a redu o dos custos de fabrica o e tendo em vista que a m o de obra representa 50 desse custo o Deployment de Produtividade e os grupos de trabalho para atacar e reduzir as perdas da m o de obra ser o fundamentais 156 como necess ria a melhoria nos n veis qualitativos os deployments de Reclama es de mercado Refugos e n veis qualitativos bem como os grupos de trabalho para aplicar os 7 Passos da Manuten o para a Qualidade e Zero Def
145. ia percorrida na sua execu o A referida an lise visa permitir a perfeita identifica o dos detalhes operacionais Para tanto usa se o 5W1H e ou 5 Porqu s que permitir o a Elimina o E Combina o C Racionaliza o R ou Simplifica o S ECRS das atividades analisadas Por fim estabelece se o plano de a o baseado na classifica o da an lise LCA 3M Ferramentas Processo para otimizar racionalizar cada elemento de 2 n vel tornando poss vel a redu o do empenho da m o de obra e consegientemente do seu relativo custo Salienta se que adotaram se os 24 passos propostos por Takeda 1993 no Roteiro para a implanta o de um Sistema de Autonoma o Total apresentado na se o 4 3 1 com o qual foi elaborado aquele plano de a o de melhorias Ressalva se tamb m que para o passo 1 seguran a trabalhou se com o enfoque mais detalhado do JIPM 1996 apresentado na mesma se o Abaixo segue uma s ntese das a es de melhoria desenvolvidas para cada elemento elencado no Quadro 5 9 a Deslocar se at pneu LD Como essa atividade considerada um desperd cio MUDA a mesma dever ser combinada com a atividade de 1 n vel n 8 fechar vulcanizador in cio ciclo descrita no Quadro 5 7 Essa nova atividade combinada dever ser padronizada atrav s da Folha de Trabalho Padr o FTP estabelecendo um ganho de tempo de 0 15 minutos b Rolar pneu para a later
146. ia um crescimento das habilidades e da responsabiliza o do operador aumentando a sua autonomia aspecto este fundamental no funcionamento do Jidoka Dentro dessa mesma l gica verifica se que o passo 17 usar a linha em forma de U e o passo 24 efeito gran sala ao determinarem que o layout seja reordenado e que a din mica das pessoas envolvidas seja revista o que poderia parecer uma simples melhoria de fluxos est o na verdade viabilizando o Shojinka flexibiliza o da m o de obra e eliminando a perda por espera do operador Por isso embora concorde se que a proposta de Takeda por sua abrang ncia ainda precise ser melhor analisada discutida e validada entende se que a mesma por representar um avan o no aprofundamento do tema Autonoma o deva ser adotada por esta pesquisa para o desenvolvimento do estudo de caso que ser apresentado no cap tulo 5 Quadro 4 2 Diagrama do Sistema de Autonomatiza o CATEGORIA EST GIOS SISTEMAS CONTROLES OBJETOS E INFORMA ES F BRICA LINHA DE PRODU O M QUINAS E EQUIPAMENTOS DE PROCESSO q Nenhum Fabrica o integrada Rede de valor agregado por computador Produ o Nivelada Kanban Produ o puxada Produ o baseada no Takt Time erifica es aut noma dos problema do equipamento dever ser prioridade e na ocorr ncia de problemas deve se parar o trabalho M Deve
147. icas No Quadro 3 1 Ribeiro 1999 procura relacionar o tipo de estrat gia a adotar com a situa o da ind stria que pode servir como orienta o para a decis o das empresas que buscam aumentar a sua competitividade Nele pode se notar que muitas vezes uma solu o h brida pode ser a mais favor vel 83 Quadro 3 1 TPM x TQC Estrat gia adotada Situa o preocupa o da ind stria TQC como TPM como Usar TPM como gt guarda chuva guarda chuva ferramentas da ferramenta Qualidade J existe um processo de Qualidade Total x x se consolidando H necessidade de aumentar a fatia no X X mercado por meio de novos produtos A tecnologia obsoleta X X Falta uma vis o corporativa X A empresa busca as certifica es ISO x x 9000 14000 H necessidade de reduzir custos de x X X produ o A freq ncia de acidentes preocupante X X Necessita aumentar produtividade em x x curto prazo Os tempos de set up s o problem ticos X X O layout da f brica deficiente X Necessita incrementar a multifun o na X X rea produtiva Necessita reduzir custos de estocagem X H pouco controle visual X X Necessita reduzir o lead time X X O padr o de 5S na rea produtiva baixo X X Fonte Adapta o Ribeiro 1999 p 57 3 4 3 3 Pilares e suas Fun es Segundo o JIPM 1995 para o estabelecimento de um sistema com alta efici ncia produ
148. idade s ser conseguido com grandes investimentos em equipamentos de alta tecnologia e grandes automatiza es 183 Tamb m as equipes de projetistas de m quinas tendem a ser reticentes na utiliza o de solu es mais simples como por exemplo a utiliza o da gravidade para movimentar objetos preferindo nesse caso a utiliza o de movimentadores acionados por cilindros pneum ticos Igualmente a inspe o por julgamento 100 no final do processo como o caso da ind stria de pneum ticos tende a tornar o processo mais tolerante a erros uma vez que as equipes desenvolvem o seguinte racioc nio esse tipo de defeito eu sempre mandei pra frente e ningu m nunca reclamou Segundo Monden 1998 e tamb m como foi demonstrado no decorrer desta pesquisa a base de funcionamento da Produ o Enxuta a atividade de pequenos grupos de trabalho APGs inseridos dentro da tica da Qualidade Total resultando da a expectativa inicial desta pesquisa de que a exist ncia pr via de atividades de grupos de Manuten o Aut noma no processo em estudo deveria facilitar a introdu o dos conceitos da Autonoma o o que realmente se confirmou isso porque conforme j discutido nas se es 3 4 3 2 e 5 3 2 a metodologia TPM para as atividades de manuten o aut noma desenvolve na equipe de opera o uma maior autonomia e capacidade para a solu o de problemas e elimina o das perdas No entanto ressalva se qu
149. iiitieteeeeies 53 2 2 2 An lise das Decis es Estrat gicas da Produ o iiiietiereteeeeiaeas 35 22 21 Efic cia Operacional e Estrat gia ss sesesesssisimssrustssasonesensranersarmsasisa saco onaasiba siso sasesezasaa santas aa vas eua I EEES raaa 36 222 2 Estrat gias para Produtos Maduros ss sseseesseessesesrssesresesresrsestusestrenesststurentsnesennisrenenennenrenententnentenenenten 37 2 3 SISTEMAS DE PRODU O niongnais 44 2 3 1 Da Produ o Artesanal Produ o em Massa n e 44 2311 Historico ea m a e a in EDTA DDT SUS de ap sao E siena a 44 23 1 2 Caracter sticas de Organiza o e For a de Trabalho ssesssesseessesesrsseessrsreersrssstsrsrersrersrersrnrsesesesereeserest 46 2 3 1 3 Forma de Gerenciamento nenon r E r a ia 47 231 4 _ Limita es Declhio mesoner nra iaeiaiai E Ea REE EE K EE EEEa S Era a E eSis 48 2 3 2 Produ o Enxuta uma Aplica o Universal rieeraeriaeas 48 3 PRODU O ENKUT sa en A A A EIER 50 3 1 CONCEITOS B SICOS ORGANIZACIONAIS euieeeeeereereeeeanereeeerererenananeeeeeeeereeenanna 51 Ja CADEIA DE VALOR nire dia Veia Dota sabado Sera E TAEA SE tin 53 3 2 1 Rede de Fornecedores rterreerreerereraaea aeee nerenaiea aee nereneeenaieneaeaeaeaerans 56 3 22 Desenvolvimento de Produtos e Engenharia teeeeereeeerereeeeeieos 58 3 2 3 Relacionamento com o CONSUMIDOR fe tuga sonia eua des En 59 3 3 PRINC PIOS DA PRODU O ENXUTA qui arraia dias ra
150. im quinas e ajudou a elevar a produtividade humana Quando esses avan os s o combinados com a mecaniza o das opera es auxiliares as m quinas tornaram se cada vez mais independentes do homem Isso o que levou a redu es jamais vistas nos custos de m o de obra atrav s de real Autonoma o Shingo 1996 p 197 A partir dessas afirma es pode se notar que Shingo diverge de Ohno Monden e Ghinato que reconhecem a Autonoma o como um verdadeiro pilar do STP Para Shingo 1996 a pr automa o como ele prefere chamar a Autonoma o ao possibilitar a detec o das causas da anormalidade permite que as m quinas processem produtos isentos de defeitos sem a exig ncia da constante supervis o dos operadores Para ele em outras palavras a pr automa o um poderoso instrumento de ganho de produtividade e redu o de custos o que justifica o aprofundamento desse tema 4 3 1 Autonoma o e seus Objetivos O impulso inicial para a autonoma o foi o desejo de desenvolver se pol ticas as quais pudessem ser implantadas a fim de evitar antecipadamente os problemas de qualidade Devido ao crescimento dessas preocupa es pode se atualmente encontrar sistemas de autonoma o total cobrindo tudo desde ferramentas at m quinas desde linhas at f bricas completas Por Autonoma o nos referimos a sistemas compostos por pessoas equipamentos linhas ou f bricas onde se realizam controles aut
151. inalizando esta pesquisa apresenta um estudo de caso em uma empresa do ramo de pneum ticos localizada na cidade de Gravata RS com capacidade de produ o de 200 t dia Este estudo de caso consiste de descri o sucinta da empresa e da ind stria de pneum ticos seus produtos processos sistemas de produ o e gerenciamento apresenta o da rea do processo em an lise focando as perdas priorit rias aplica o da abordagem proposta elabora o de um plano de a es utilizando as ferramentas espec ficas em fun o do potencial de recupera o das perdas levando em considera o o pay back pr estabelecido avalia o dos resultados e encaminhamento dos pr ximos passos na busca do melhoramento cont nuo 1 4 Estrutura da Pesquisa No cap tulo 2 faz se uma revis o sum ria dos sistemas e estrat gias competitivas de produ o focando na Produ o Enxuta dando uma vis o qualitativa de suas potencialidades e apresentando a como sucessora natural da produ o em massa 22 No cap tulo 3 analisam se os princ pios e conceitos fundamentais da Produ o Enxuta apresentando se a inter rela o de seus elementos principais com foco na Autonoma o na qualidade assegurada e no combate s perdas a partir da l gica do n o custo Para tratar deste ltimo item introduz se a metodologia da Pol tica de Deployments como forma de prioriza o e ataque bem como apresenta se a abordagem do JIP
152. io A d cada de 90 foi marcada notadamente por uma busca um tanto desordenada por estrat gias empresariais que garantissem esta t o falada competitividade e o que se viu foi o aparecimento de muitos gurus com seus best sellers 17 Algumas dessas obras tinham bastante consist ncia e contribui o cient fica outras nem tanto por isso acredita se que este trabalho de pesquisa que busca trazer discuss o um enfoque estrat gico para alcan ar n veis industriais competitivos e baseia se em aplica es de empresas japonesas comprovadamente bem sucedidas e j com exemplos exitosos em empresas ocidentais possa contribuir cientificamente para o sucesso da ind stria nacional Embora haja muita discuss o sobre os meios uma coisa pac fica quanto aos fins de qualquer atividade empresarial no sistema capitalista As companhias visam o lucro e neste sentido que devem ser orientadas todas as estrat gias ou melhor como diz Porter 1999 S existe uma meta confi vel para orientar a estrat gia de uma Cia lucratividade superior ou seja acima da m dia do seu setor econ mico o ponto de partida para refletir sobre a estrat gia e sua capacidade de ser superior a lucratividade ou desempenho superior E j sabemos que h duas maneiras de alcan la cobrando um pre o maior que dos concorrentes ou produzindo a um custo menor Porter 1999 p 130 Porter faz aqui uma alus o ao princ
153. iplicar as marcas 4 Dar o que o cliente quer 15 Pegar um atalho para o mercado Reciclar velhos produtos Exagerar na variedade 9o a o O oD dm Atacar com golpes combinados Sofisticar ou simplificar 10 Dar mais com menos O intuito aqui n o aprofundar uma an lise sobre estrat gias de marketing modelos econ micos ou globaliza o mas tentar apontar alguns daqueles poss veis atalhos referenciados anteriormente pois parece que o mapa da competitividade est razoavelmente claro necess ria por m uma certa pressa pois o processo din mico e o mercado mundial n o vai ficar esperando Segundo Ghinato 1996 para recuperar se a capacidade competitiva deve se construir um sistema eficaz de gerenciamento de produ o antes de qualquer formula o de pol ticas comerciais protecionistas ou restritivas Ou seja necess rio buscar alguns exemplos de sistemas de gest o comprovadamente bem sucedidos e tentar tropicaliz los criando assim um sistema de gerenciamento de produ o que atenda s aspira es das ind strias brasileiras Mas quais s o esses exemplos E como escolh los Womack et al na introdu o do seu livro 4 m quina que mudou o mundo de 1992 afirma tornamo nos convictos de que os princ pios da Produ o Enxuta se aplicam igualmente a todas as ind strias de todo o mundo e que a convers o para a Produ o Enxuta exercer profundo efei
154. istante inspirou o Just In Time O pr prio kanban instrumento que operacionaliza o Just In Time introduzido na Toyota em 1953 e inspirado na l gica da realimenta o das prateleiras dos supermercados americanos teve seus primeiros estudos iniciados na d cada de 1940 De acordo com Womack et al 1992 a Toyota Motor Co no in cio dos anos 50 contrariando inclusive as orienta es do Minist rio do Com rcio Exterior e Ind stria do Jap o MITI que acreditava que o primeiro requisito de uma ind stria automobil stica internacionalmente competitiva seria uma escala de produ o elevada e especializada em um determinado tipo tamanho de carro partiu para ser um produtor automobil stico completo com uma gama de novos modelos que n o usaria as mesmas armas e m todos de produ o de Detroit pois a sua estrat gia n o era tornar se mais um na ind stria automobil stica mundial Taiichi Ohno o principal engenheiro de produ o da companhia sabia que os m todos da produ o artesanal n o serviam mais e que para competir com a produ o em massa era preciso desenvolver uma nova e mais din mica forma de produzir o Sistema Toyota de Produ o 3 1 Conceitos B sicos Organizacionais No entender de Monden 1998 o prop sito principal do STP a elimina o dos desperd cios ocultos dentro da Empresa Desta forma garante se o lucro mesmo durante per odos de crescimento lento atrav s
155. istra o Pode se visualizar esta diferen a na Fig 4 1 alta administra o E E UERR ET e ES PR pa em companhias japonesas n vel hier rquico em companhias ocidentais ch o de f brica amplitude liberdade de decis o Figura 4 1 Rela o geral entre os n veis hier rquicos e a liberdade de decis o Fonte Ghinato 1996 p 40 105 4 1 Fun es do Gerenciamento Conforme Ghinato 1996 atrav s da efic cia do processo de gerenciamento que se pode definir o sucesso ou o fracasso das organiza es pois por ele passam a filosofia os valores as cren as e os principios que v o orientar toda a condu o de um neg cio definindo claramente seus prop sitos metas e objetivos Embora existam diferen as de opini o quanto ao n mero e denomina es das fun es do gerenciamento a ess ncia destas fun es pode ser reunida e perfeitamente organizada na classifica o proposta por Shingo na qual o processo de gerenciamento composto por tr s fun es fases Planejamento Controle e Execu o e Monitoramento Planejamento Esta fun o respons vel pela identifica o de alternativas de a o e defini o dos relativos recursos que ser o aplicados em cada uma dessas a es Shingo citado por Ghinato 1996 acredita que deve existir uma liga o consistente e efetiva desta fun o com as demais fun es Controle Execu o e Monitoramento e por isso atribui
156. ixas Margens dos revendedores mais baixas Maior estabilidade das parcelas de mercado e estrutura de pre os Clima inauspicioso para aquisi o dificil vender companhias As menores margens e pre os Pre os e margens baixos Queda de pre os Pre os podem subir no final do decl nio Fonte Porter 1986 p 159 161 Para Porter 1986 a maturidade n o ocorre inevitavelmente em um momento determinado no desenvolvimento de uma ind stria tal ponto pode ser retardado por eventos que estimulem o crescimento continuo dos seus participantes Quando ocorre a mesma quase sempre caracteriza se por ser um per odo cr tico para a empresa exigindo respostas estrat gicas dif ceis causando impactos na estrutura organizacional e na pr pria forma de gerenciamento 40 Uma s rie de mudan as no meio competitivo podem ocorrer na transi o para a maturidade As tend ncias mais prov veis s o crescimento lento significa uma maior concorr ncia por parcela de mercado as empresas na ind stria est o cada vez mais vendendo para compradores experientes e repetidos a concorr ncia normalmente passa a dar uma maior nfase ao custo e ao servi o existe um problema de sobrepujamento em ampliar a capacidade da ind stria e o pessoal os m todos de fabrica o marketing distribui o venda e pesquisa est o sofrendo altera es a obten o de novos produtos e novas aplica es
157. job shop por lote linha de montagem fluxo cont nuo considerando as caracter sticas do produto ciclo de vida e rela o com o mercado Integra o vertical e rela o com fornecedores est o relacionados com a decis o entre produzir ou comprar levando em conta risco confiabilidade do fornecedor qualidade e grau de focaliza o Recursos humanos determinam as pol ticas da empresa para manter os funcion rios motivados trabalhando em equipe e na busca das metas Qualidade define como as responsabilidades ser o alocadas que ferramentas de decis o e medi o e quais sistemas de treinamento e prepara o de pessoal ser o utilizados para que o consumidor receba o valor qualitativo requerido 36 Escopo e novos produtos a partir do mix de produtos e processos utilizados e da rapidez necess ria no lan amento de novos produtos no mercado define o grau de dificuldade e a forma do gerenciamento da Manufatura Sistemas gerenciais definem qual vai ser o suporte s decis es tomadas sua implementa o requer planejamento sistemas de controle pol ticas operacionais e linhas de autoridade e responsabilidade Rela o interfuncional define a exist ncia de sistemas gerenciais que possibilitem a intera o entre as reas da empresa 2 2 2 1 Efic cia Operacional e Estrat gia Para Porter et al 1999 efic cia operacional n o estrat gia mas o autor complementa dizendo que os
158. keda 1993 para levar adiante a implementa o de sistemas autonomatizados deve se ter claro que n o basta adicionar esses novos conceitos quilo que j se fazia na opera o pois se est falando de uma verdadeira revolu o de mentalidade que requer um programa estruturado persistente e gradual de modifica o da realidade atual e isso exige uma boa dose de paci ncia e coragem Desta forma ser o alcan ados os seguintes objetivos 1 controlar a qualidade do produto do movimento dos equipamentos das linhas das informa es e inclusive do staff da f brica e administra o 2 reduzir custos por redu o de m o de obra pois a nova mentalidade de trabalho deve extrapolar o ch o de f brica 3 responder demanda diversificada atrav s da flexibiliza o do sistema 4 promover os valores humanos No Quadro 4 1 pode se ter uma id ia da sequ ncia das prioridades na introdu o da Autonoma o 124 Quadro 4 1 Introdu o da Autonoma o uma lista de prioridades 1 Qualidade F bri GoneaEes an a Pequeno Baixa mecanismos f sicos 2 Entrega Linha Melhorias do trabalho Acionamentos M dio M dia mec nicos e interbloqueios Alta 7 3 Processo Reduzir redu o horas M O Interbloqueios Baixa Melhorias do Significativo Elevada el tricos e E Ferramentas pon redu o equipamento eletr nicos Fonte Adapta o Takeda 1993 p 7
159. l dos equipamentos necessidade essa muito importante para viabilizar os sistemas de produ o com baixos ou sem nenhum estoque que al m de ter se mostrado bastante eficaz para esse fim continuou evoluindo no sentido de redu o de custos pela elimina o de perdas Conforme apresentado na Fig 3 10 por Mirshawka 1994 o TPM1 Total Productive Maintenance evoluiu para TPMo Total Productive Management ao qual s se chegar quando forem alcan ados os n veis TPM1 TPM2 TPM e TPM 3 a saber TPM na qual a preocupa o maior com a rela o entre a manuten o e a opera o buscando a melhoria da disponibilidade do equipamento a sua confiabilidade as oportunidades para as melhorias no tocante redu o de custos etc 79 TPM Total Productive Manufacturing Fabrica o Produtiva Total onde se cria uma grande parceria entre todos os empregados que tem uma parte funcional na produ o de um bem TPM Total Process Management Ger ncia de Processo Total que a administra o das interfaces do processo total da linha de neg cio Naturalmente isso inclui o pessoal da produ o da ger ncia da engenharia do suprimento e distribui o da manuten o etc TPM Total Personnel Motivation Motiva o Total do Pessoal que no fundo significa a ltima palavra em administra o quando se desenvolvem todos os empregados para que eles tenham conhecimento aptid es ferramen
160. l meio para a obten o da redu o do custo de m o de obra Sendo a m o de obra um insumo important ssimo no custo das empresas em especial nas de manufatura pode se dizer que a Autonoma o ou automa o com toque humano pode ser usada para a obten o da competitividade nesse tipo de empresa Isso porque nas empresas industriais a fun o produ o tem um papel de destaque e o seu grande objetivo at bem pouco tempo era tornar se eficiente e produtiva Hoje no entanto o seu novo papel melhorar a competitividade da empresa Partindo deste pressuposto cabe ent o a defini o de como se pode orientar as a es no ch o de f brica para que isso aconte a Segundo Ohno 1997 a Autonoma o impede a fabrica o de produtos defeituosos e elimina a superprodu o fatores que s o na tica da Produ o Enxuta os principais obst culos na luta contra os desperd cios e a favor da consegiiente redu o de custos que por sua vez v o permitir a lucratividade superior e por fim a t o almejada competitividade poss vel ent o afirmar que se pode utilizar a aplica o da Autonoma o nos processos de produ o ao pretender se atingir um n vel competitivo que vai garantir a sobreviv ncia e o crescimento neste mercado globalizado 1 2 Objetivo da Pesquisa Tendo em vista que outros elementos da Produ o Enxuta como a redu o de estoques o kanban 5 S TQC etc j encontram se bastante difun
161. lgum dano ao objeto aos meios de obten o deste ou ao planejamento do fluxo das pr prias atividades Percebe se da que existe uma forte rela o entre os erros e os defeitos e pode se dizer que o erro pode ser interpretado como um defeito em potencial Desta forma poss vel supor que para eliminar os defeitos deve se necessariamente conhecer e evitar a incid ncia de erros Segundo Shingo 1996 a inspe o pode ter tr s objetivos descobrir defeitos reduzir defeitos ou eliminar defeitos e dependendo desses objetivos deve se definir a estrat gia ou sistema de inspe o a saber inspe o por julgamento usada para descobrir defeitos pois tem o foco na observa o dos defeitos no produto pode ser aplicada a lotes inteiros 100 ou amostralmente considerado um m todo eficiente para descarte dos produtos defeituosos do fluxo evitando que os mesmos cheguem ao mercado mas sua efetividade sobre a elimina o da perda por fabrica o de produtos defeituosos muito pequena Ou seja a inspe o por julgamento n o capaz de identificar erros no processo fornece no m ximo um feedback geralmente muito lento dos defeitos encontrados no final da linha aos respons veis pelo processamento Essa informa o como n o tem a tempestividade necess ria n o servir para evitar os 112 erros e nem para evitar a produ o de grande quantidade de produtos defeituosos por isso para atingir se o CQZD d
162. lotes defeituosos continuassem acontecendo N o houve portanto uma redu o do n mero de oper rios com a automa o o que equivale a dizer que o trabalho manual na maioria dos casos simplesmente mudou de nome Ent o o mais l gico seria fazer o mesmo trabalho com o equipamento mais antigo j existente e com custos bem mais baixos Segundo Ohno 1997 boa parte das empresas ainda acredita equivocadamente que a redu o de custos s ser alcan ada se os oper rios forem substitu dos por rob s ou m quinas de alto desempenho No entanto para que a Autonoma o seja eficaz fundamental a implanta o de um sistema onde as m quinas possam sentir a ocorr ncia das anormalidades e interromper de forma aut noma o processamento Em outras palavras precisamos dar s m quinas automatizadas um toque humano intelig ncia suficiente para que sejam automatizadas e levem a poupar oper rios ao inv s de poupar m o de obra natural que os relativamente altos n veis de automa o causem forte impacto na concorr ncia ocidental especialmente porque uma an lise menos atenta pode indicar que os altos ndices de produtividade sejam consegii ncia direta e exclusiva da intensiva utiliza o da rob tica esta an lise pura e simples n o suficiente para afirmarmos que a alta produtividade da ind stria japonesa decorra da intensiva utiliza o de rob s A automa o um fator i
163. m dia correla o O para os componentes ou caracter sticas do processo cuja desregulagem no passado tenha causado algumas vezes o defeito como o caso do controlador registrador que controla a temperatura interna 165 baixa correla o A para os componentes ou caracter sticas do processo cuja desregulagem ou mau funcionamento acredita se por experi ncia que possa mesmo sem evid ncias anteriores influenciar no aparecimento do defeito como o caso da folga no molde Quadro 5 5 Matriz Q2 provis ria da vulcaniza o dos pneus convencionais de caminh o PARTES DA M QUINA PRE VULCANIZADOR APARELHAGENS CONFORMADOR PAR METRO Temperatura Temperatura Press o Folga Molde Folga Press o Ar Interna Externa Vapor Acess rios Controlador T rm m tro Controlador MEDI O Registrador a Registrador Gabarito Gabarito Man metro o Digital EE Gr fico Gr fico 5 C 5 C 0 5Kgl cm2 Projeto Projeto 1 Kgl cm2 FATORES Q Ponto Q PQ Ponto Q PQ Ponto Q PQ as Ra Ao finalizar a fase 1 da abordagem proposta na Fig 5 3 obt m se o elenco de a es ver Quadro 5 4 o qual deve ser aplicado na m quina modelo para testar a sua efic cia Desta forma pode se passar Fase 2 a qual destina se avalia o defini o manuten o e melhoria dos sistemas que v o garantir o CQZD Nessa nova fase verifica se tamb m que as causas que geram o defeito D10 s o de f cil
164. ma o est transformando o modo de opera o e a cadeia de valor da empresa e consequentemente a competi o de tr s maneiras altera as regras da competi o mudando a estrutura setorial proporciona novos modos de superar o desempenho dos rivais dissemina mesmo a partir das atuais opera es da empresa neg cios inteiramente novos Ohmae 1998A refor a a preocupa o de que as empresas devam rever constantemente o seu formato e a sua cadeia de valor os quais estariam sendo desafiados quase todos os dias e d como uma das causas principais dessa necessidade a tecnologia da informa o a mudan a e at o desaparecimento de algumas fun es tradicionais conforme mostra a Fig 3 3 Nesse novo contexto os chefes n o ter o todas as respostas pois as pessoas ter o oportunidade de contribuir independentemente da sua fun o Isso modificar tamb m o papel dos estrategistas que ao inv s de juntar todas as informa es fazer as an lises para ent o dizer como a empresa deve agir tornar se o os catalizadores desse processo participativo 56 Outro grande desafio ser equilibrar as fun es porque os neg cios horizontais est o sempre em desequil brio Por exemplo se voc tem uma rea de produ o muito potente talvez n o tenha uma for a de vendas da mesma intensidade e nesse caso estar perdendo oportunidades de vendas E vice versa As cadeias de valor horizontais t m de ser
165. mais dif cil a concorr ncia internacional aumenta os lucros da ind stria normalmente diminuem durante o per odo de transi o as margens dos revendedores caem mas o seu poder aumenta Segundo Hayes e Wheelwright citados por Paiva 1999 o processo de produ o por estar intimamente ligado ao produto deveria adequar se ao ciclo de vida do mesmo bem como estrat gia de marketing da empresa De acordo com a vis o destes autores no in cio da evolu o da vida de um produto o processo produtivo tem uma caracter stica muito fluida grande flexibilidade com custos elevados com disposi o tipo job shop e evolui atrav s de um processo sist mico no qual existem grandes investimentos de capital em dire o a uma maior padroniza o mecaniza o e automa o Essa evolu o pode ser vista no Quadro 2 4 Embora historicamente nesta nova etapa o processo produtivo tenda a se tornar menos flex vel equipamentos como o FMS Flexible Manufacturing System ou t cnicas como troca r pida de ferramentas t m possibilitado maior flexibilidade 41 Quadro 2 4 Matriz Produto Processo Estrutura do produto Est gio do ciclo de vida do produto Partida Crescimento Maturidade Decl nio Commodity Baixo volume M ltinlos produtos Menor quantidade de Altos volumes Baixa Pios p produtos Alta padroniza o padroniza o Baixos volumes Maior volume commodities Estr
166. mais ser proveniente do aumento de trabalhadores ou seja gerado por maiores investimentos como ocorreu no passado nem se basear no aumento de demanda Ele s ser vi vel a partir de um aumento sens vel e cont nuo de produtividade do nico recurso que ainda proporciona uma vantagem competitiva para os pa ses desenvolvidos o qual provavelmente eles ainda manter o por mais algumas d cadas conhecimento e trabalhadores do conhecimento knowledge workers Drucker et al 1998 p 50 Por ocasi o da comemora o dos 50 anos da filosofia da qualidade a TQM Magazine da editora Moreh Larse Jaques publicou a opini o de v rios pensadores sobre o futuro da qualidade No mbito dessa publica o predominou com rela o tarefa de garantir a qualidade a concep o segundo a qual o que se ver ser o aparecimento de uma nova fun o mais abrangente que vai se concentrar na preven o de erros e se chamar garantia de sistemas onde os profissionais que atuem nesta rea devem acompanhar a revolu o da informa o e as mudan as no trabalho produtos e servi os Para Godfrey et al 1998 apesar de nos ltimos 15 anos ter surgido um incr vel n mero de modismos gerenciais como o TQM Gest o de Qualidade Total reengenharia ISO 9000 equipes autodirigidas equipes de alta performance etc os mesmos acabaram fracassando em boa parte das vezes por terem sido abordados superficialmente Por exemplo o
167. mas que usa ferramentas como os 5 porqu s ou diagrama de causa efeito etc al m de dispositivos que detectam anormalidades Ent o pode se dizer que o controle deve ser aplicado na detec o dos erros a fim de evitar que eles provoquem defeitos e para isso deve se implementar os elementos fundamentais do CQZD que s o inspe o na fonte inspe o 100 tomada de a es corretivas imediatas utiliza o de Poka Yoke 4 2 1 A Inspe o e a Execu o Controlada De acordo com Garvin 1992 o evento da produ o em massa e a conseq ente necessidade de pe as intercambi veis for ou o surgimento da inspe o formal a qual teve suas atividades relacionadas com o controle de qualidade pela primeira vez em 1922 atrav s da obra The Control of Quality in Manufacturing de G S Radford que apresentava a qualidade como responsabilidade gerencial e fun o independente no processo produtivo 110 Como foi visto anteriormente para Shingo o planejamento o controle e o monitoramento comp em as fun es do gerenciamento ficando exclu da da esfera gerencial a fun o execu o que segundo Ghinato 1996 deve estar intimamente ligada fun o controle de forma que esta vincula o d origem ao que pode ser chamado de execu o controlada Desta forma pode se supor que a estaria uma das ra zes do gerenciamento participativo referenciado no in cio deste cap tulo pois se a execu o n
168. mas ainda com bons n veis de produtividade 104 Para Ghinato 1996 existe uma forte rela o entre as t cnicas e os conceitos no STP decorrente da forma como o sistema foi constru do isto sempre baseado numa abordagem cient fica dos problemas e buscando os Porqu s que os originaram Por m para realizarmos uma an lise consistente sobre o STP deve se primeiramente entender o seu processo de gerenciamento Para que se possa aprofundar a an lise da Autonoma o que como j foi visto est intimamente ligada autonomia que cada operador deve ter para gerenciar o processo auxiliado por m quinas inteligentes faz se necess rio abordar esta maneira participativa de gerenciar De uma maneira geral aceita se o processo de gerenciamento como sendo fundamental na condu o de um neg cio Nota se por m uma clara diferen a na execu o desses processos nas companhias japonesas em rela o s ocidentais pois nas primeiras existe uma amplia o da liberdade de decis o no ch o de f brica Tal diferen a parece ter tido origem na vis o do precursor dos c rculos de qualidade Kaoru Ishikawa que afirmava que a maior parte das falhas cerca de 80 advinha do processo gerencial Logo acredita se que a pr tica das decis es consensuais e das atividades de grupo tenham possibilitado a descentraliza o de boa parcela das atividades que outrora competiam exclusivamente alta admin
169. mercado mundial e o conseqiiente fortalecimento da economia nip nica tendo talvez potencial suficiente para disseminar se e lan ar a economia mundial numa nova fase de expans o Ghinato 1996 p 1 2 denominado por diversos autores de Sistema Toyota de Produ o STP parece se apresentar como a nica sa da vi vel para a companhia que pretenda assegurar uma posi o competitiva Womack citado por Ghinato 1996 p 1 Assim pode se dizer que j existem sinaliza es razoavelmente claras que mostram um caminho bastante seguro na dire o da competitividade Resta portanto perder o medo de mudar e usando a capacidade de adapta o a criatividade e a garra tipicamente brasileiras introduzir e at aprimorar os princ pios elementos da Produ o Enxuta na ind stria nacional Desta forma se estar dando os primeiros passos para que enfim o Brasil possa ocupar um lugar de destaque nesse mercado globalizado E neste sentido que se espera que o presente trabalho mesmo dentro das suas limita es possa vir a contribuir no t o necess rio processo de mudan a 1 1 Import ncia da Pesquisa Como foi visto anteriormente a globaliza o e a inevit vel abertura dos mercados t m trazido discuss o o tema competitividade seu significado sua abrang ncia suas regras formas consegi ncias e principalmente suas estrat gias com as correspondentes aplicabilidades conforme o tipo de empresa neg c
170. modelo apresentado com outras estrat gias funcionais que busquem tamb m a potencializa o da efic cia operacional da produ o a viabiliza o adequa o da aplica o do modelo proposto em empresas que n o possuem um Sistema de Qualidade Total desenvolvido e ou n o pratiquem o uso sistem tico de Atividades de Pequenos Grupos APGs na busca de melhoria dos processos produtivos aplica o da abordagem proposta em empresas onde a flexibilidade seja fundamental para o aumento da competitividade uma vez que no presente estudo de caso conforme j foi explicado tal aspecto n o foi abordado 186 REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS ALVAREZ Roberto dos Reis ANTUNES JR Jos Antonio Valle Takt time Conceitos e Contextualiza o dentro do Sistema Toyota de Produ o Gest o amp Produ o Depto Engenharia de Produ o da Universidade Federal de S o Carlos v 8 n 1 p 1 18 abr 2001 BLACK J T O projeto da f brica com futuro Porto Alegre Editora Bookmann 1998 CONTADOR Jos Celso Campos da competi o Revista de administra o S o Paulo V 30 n 1 p 32 45 jan mar 1995A CONTADOR Jos Celso Armas da competi o Revista de administra o S o Paulo V 30 n 2 p 50 64 abr jun 1995B DEMING W Edwards Qualidade a revolu o da administra o Rio de Janeiro Editora Marques Saraiva 1990 DRUCKER P et al Programe se para o futuro Revista HSM Management S o Paul
171. mportante sem d vida No entanto a organiza o adequada de toda a estrutura de produ o precisa anteceder a introdu o da automa o Conforme corretamente observado por Womack et al 1992 preciso transformar a f brica numa organiza o enxuta primeiro Ghinato 1997 p 32 Na Toyota Motors 1995 para garantir o funcionamento do Jidoka tanto as m quinas quanto o homem devem ser preparados para interromperem o fluxo de produ o ao ser percebida qualquer anormalidade embora essa parada boa parte das vezes nem ocorra pois a linha de produ o pode andar at uma determinada posi o dando tempo para poss veis 103 reparos ap s a sinaliza o do problema no andon A Toyota ainda destaca as seguintes vantagens associadas ao Jidoka impedir o desperd cio com a prolifera o de itens defeituosos para as etapas seguintes iluminar as causas dos problemas pois devido a tempestividade da atua o poderemos visualizar os problemas praticamente durante a sua ocorr ncia eliminar a necessidade dos operadores ficarem de olho na m quina abrindo possibilidades de ganhos de produtividade liberar o homem da tirania da m quina deixando o livre para a realiza o de tarefas nas quais ele possa exercer habilidade e discernimento De acordo com a Toyota Motors 1995 embora a palavra Jidoka signifique automa o n o com este significado que ela usada na
172. mportantes campos da competi o no neg cio de pneus convencionais de caminh o Foi dito tamb m que esse campo ser enfrentado com a redu o das perdas do processo de fabrica o e a conseqiiente redu o dos seus custos Por outro lado o Deployment de Custos mostrou que a m o de obra o item de custo mais significativo 50 do custo total e tamb m aquele que apresenta o maior n vel de perda 17 5 do custo total tendo inclusive o potencial de recupera o mais elevado 7 8 do custo total o qual se concentra na rea de vulcaniza o Desta forma pode se dizer que o aumento da produtividade da m o de obra uma prioridade que passa a ser vital para o sucesso competitivo do neg cio em estudo Por esse motivo este trabalho prop e a implementa o de um grupo de trabalho na m quina modelo que apoiado metodologicamente pelo pilar de Melhoramento Espec fico dever aplicar o 2 e 3 passos do percurso proposto pelo JIPM 1996 na se o 4 3 2 para aumentar a produtividade ou seja dever reduzir o ciclo homem m quina usando para isso o Deployment de Produtividade e t cnicas de engenharia industrial e tamb m separar o homem da m quina com o Deployment LCA 158 Como o Deployment de Custo mostrou a necessidade de se atacar as perdas respons veis pela redu o da OEE da m quina como quebras set up e defeituosos que representam 14 3 do custo total de fabrica o grupos de trabalho APGs espec
173. na onde haver essas interven es dever ser identificado com uma etiqueta e estabelecido o padr o provis rio de limpeza 2 contramedidas onde s o propostas e executadas as modifica es identificadas no primeiro passo as quais visam melhorar o acesso de inspe o limpeza e manuten o eliminando as fontes de sujeira e riscos para a seguran a 3 lubrifica o onde os operadores recebem conhecimento sobre tipos de leos e suas aplica es e conceitos de viscosidade rugosidade fric o e dissipa o de calor Nesse passo estabelecido o padr o provis rio de lubrifica o 157 4 inspe o geral onde s o estabelecidos os check lists que permitir o ao operador realizar a inspe o do seu posto de trabalho para assegurar a qualidade pontos Q seguran a e o bom funcionamento dos componentes da m quina 5 inspe o aut noma onde s o unificados e racionalizados os padr es de limpeza lubrifica o e os check lists e o operador preparado para come ar a diagnosticar as anomalias mais complexas da sua m quina 6 assegurar a qualidade onde os operadores conhecem profundamente a rela o entre o comportamento e performance da sua m quina com o n vel de qualidade do produto que a mesma executa 7 gerenciamento aut nomo onde os operadores conseguem reparar o seu equipamento 5 3 3 Os Ataques Priorit rios Conforme foi visto anteriormente o pre o um dos i
174. na se o 5 1 uma vez definidas as prioridades competitivas deve se ent o estabelecer a estrat gia funcional baseada na Autonoma o e na elimina o das perdas do processo produtivo em estudo Por isso ap s priorizadas e localizadas as referidas perdas atrav s do Deployment de Custos as APGs apoiadas pelos pilares metodologias v o atacar essas perdas nas m quinas modelo Esses ensaios modelo culminam com um plano de a es comprovadamente eficaz as a es devem ser oficializadas atrav s das OPLs e uma vez conclu da a fase prot tipo da m quina modelo avaliam se os ganhos e os investimentos com os respectivos pay backs e parte se para o plano de extens es das contra medidas no grupo de m quinas similares ampliando se assim a escala de redu o das perdas 152 Desta forma ser estabelecido um novo patamar de qualidade custos produtividade capacidade de entrega flexibilidade e aspectos humanos de todo o processo Finalmente a partir deste novo patamar de redu o de perdas pode se reiniciar toda a an lise atrav s de um novo Deployment de Custos e ou redefinindo as prioridades competitivas importante salientar que conforme o JIPM 1995 a base do desenvolvimento de uma m quina modelo deve ser o respectivo grupo de manuten o aut noma Na se o 5 3 2 ser o descritos os passos para tal implanta o 5 3 1 O Deployment de Custos O primeiro passo de uma estrat gia que pret
175. nais que atacar o as perdas estabelecendo o plano de melhorias que dever ser estendido s demais m quinas ou processos id nticos Nos cap tulos 4 e 5 ser o mostrados a aplica o e funcionamento das m quinas modelo 92 3 4 3 5 A Efici ncia Global do Equipamento e os Gargalos Medir a efici ncia do equipamento significa ir al m do simples c lculo de disponibilidade ou do tempo que o mesmo est apto a ser usado E necess rio levar em conta todos os itens relacionados com o desempenho do equipamento A f rmula para se medir a efici ncia precisa incluir a disponibilidade tempo operacional a taxa de desempenho e a sua taxa de qualidade ndice de produtos aprovados Isto faz com que v rios departamentos para n o dizer todos da empresa estejam envolvidos para se alcan ar uma alta efici ncia ou ndice global de desempenho Mirshawka 1994 p 62 Para o JIPM 1995 a evolu o da redu o das perdas deve ser monitorada a partir de um indicador chamado OEE Overall equipament effectiveness ou seja aquilo que Mirshawka 1994 chama de Efici ncia Global de Desempenho pois medida que as perdas v o sendo eliminadas a tend ncia desse indicador se aproximar dos 100 Rama e Abraham 1997 entendem que os equipamentos s o utilizados em um n vel de efici ncia inferior relativamente s reais possibilidades do seu aproveitamento devido presen a das grandes perdas nos equipamentos as quais determi
176. nam graves perdas de tempo Isso define OEE atrav s da seguinte express o OEE Disponibilidade x Performance x Qualidade onde Disponibilidade Tempo Operativo TO x 100 Tempo programado para produ o TPPP Performance Tempo Operativo Puro TOP x 100 Tempo Operativo TO Qualidade Tempo Operativo Efetivo TOE x 100 Tempo Operativo Puro TOP Na Fig 3 17 pode se visualizar a defini o desses tempos bem como descri o das perdas que v o fazendo com que o tempo total de calend rio n o possa ser integralmente aproveitado 93 OEE TOE E i Materiais Refugad Tempo Operativo Perdas Por Qualidade Hr ateriais Refugados Efetivo TOE C A T m quina E Perdas Por Performance Pequenas Parada Tempo Operativo Varia es de Rendimento Puro TOP Aus ncias n o programadas TPPP Quebras Trocas de Medidas i Tempo Perdidos Trocas Freq enciadas Tempo Operativo TO TP P Falta de Material C A T material Falta Pessoal n o programada Tempo Programado para Falta de Programa Produ o TPPP Tempo n o Utilizado Repouso Refei o Reuni es Treinamento Tempo Dispon vel para Produ o Manuten o Preventiva TdPP Tempo n o Trabalhado Tempo n o Dispon vel Domingos Tempo Total Calend rio TTC Feriados Figura 3 17 Divis o de tempos da OEE Fonte JIPM 1999 Salienta se que a import ncia do monitoramento da OEE assume um papel ainda mais importante para os garg
177. nban Regras para Utiliza o 1 Fornecer informa o sobre apanhar 1 O processo subsequente apanha o ou transportar n mero de itens indicados pelo kanhan no processo precedente 2 Fornecer informa o sobre a 2 O processo inicial produz itens na produ o quantidade e sequ ncia indicadas pelo kanban 3 Impedir a superprodu o e o 3 Nenhum item produzido ou transporte excessivo transportado sem um kanban 4 Servir como uma ordem de 4 Sempre afixar um kanban aos fabrica o afixada s mercadorias produtos itens 5 Impedir produtos defeituosos pela 5 Produtos defeituosos n o s o identifica o do processo que os enviados para o processo seguinte produz 6 Revelar problemas existentes e 6 Reduzir o n mero de kanbans manter o controle de estoques paulatinamente Fonte Ohno 1997 p 48 96 3 4 4 2 Flexibilidade Redu o dos Lotes e Redu o do Set up Para Black 1998 flexibilidade a capacidade de um sistema de produ o poder reagir rapidamente a mudan as na demanda dos clientes mudan as no projeto do produto ou no mix de produtos Traduzindo se isso no processo produtivo tem se opera o de equipamento troca r pida de ferramentas sem ajustes e com detec o autom tica de erros set up f cil de ajustar e r pida troca de ferramentas e matrizes processos diferen as nas opera es e processos para pe as diferentes Diferentes sequ ncias de opera
178. nceito de nagara manuten o produtiva total MPT quebra zero e os 5 S s como novos e imprescind veis elementos para o perfeito entendimento do STP Ghinato por fim prop e o alargamento das condi es sob as quais o STP seria efetivo na busca de lucratividade ou seja o sistema teria capacidade de proporcionar o lucro n o s em mercados sob crescimento lento mas tamb m naqueles em expans o em produtos variados e diferenciados como pode ser visto na Fig 3 7 67 Aumento de lucro sob crescimento lento ou em mercados em expans o com produtos variados e dferenciados Aumento da receita Redu o de custo pela elimina o de perdas Estrat gia de Marketing Controle da quantidade de produ o adaptado s varia es de demanda Produ o no tempo exato Justin Time Respeito condi o humana Redu o do tempo de atravessamento lead time Flexibilidade da Produ o unit ria m o de obra em linhas balanceadas Pequeno lote Manuten o de produ o Produtiva Shojinka Total MPT Lay out Oper rios com Opera es Redu o do tempo do posto m ltiplas fun es padronizadas de prepara o de trabalho multifuncionalidade Jidoka i Zero Defeitos 1 Atividades de melhorias promovidas por pequenos grupos APG s EEE EDS Controle da Qualidade Total TQC Administra
179. nforme foi visto na Se o 4 2 5 o JIPM 1996 estabelece os 7 passos da Manuten o para a Qualidade Fig 4 5 Embora admita se que esse roteiro mostre se bastante adequado para permitir a busca do n vel de Zero Defeitos no entender desta pesquisa a abordagem do JIPM 1996 n o muito clara no que diz respeito manuten o da condi o necess ria para Zero Defeito isso porque 159 n o explicita a busca preferencial da introdu o do Sistema de Inspe o na Fonte mediante pr via an lise de viabilidade t cnica e econ mica n o salienta a import ncia da associa o do sistema de inspe o escolhido com Sistemas Poka Yoke a fim de garantir a condi o Zero Defeito Nesse sentido este trabalho prop e as seguintes adequa es no roteiro do JIPM 1996 a utiliza o do question rio para an lise das condi es Zero Defeitos da Matriz Q2 Definitiva o qual ser apresentado nesta se o para priorizar a utiliza o de Sistemas Poka Yoke em associa o com os sistemas de inspe o explicita o da necessidade da implanta o do Sistema de Inspe o 100 na Fonte de forma preferencial e associado a Sistemas Poka Yoke sempre que vi vel t cnica e economicamente associa o dos referidos Sistemas Poka Yoke aos Fatores Q definidos pela Matriz Q2 Definitiva Al m disso entende se tamb m que deveria ficar mais claro que o ataque s poss veis perdas cr nicas propost
180. ng Defini o Objetivos para o do modo crescimento da como a rentabilidade Pesquisa e empresa parcela de Desenvolvi ir mercado mento competir resposta social etc Distribui o Compras M o de obra e Fabrica o Figura 2 1 A roda da estrat gia competitiva Fonte Porter 1986 p 16 J para Ohmae 1998B estrat gia seria um plano de a o da empresa que visa atender melhor s necessidades do consumidor pois deve ser elaborado a partir dessas demandas de uma maneira diferenciada da concorr ncia O pr prio Ohmae 1998A afirma que uma estrat gia organizacional pode ser definida como uma forma de maximizar os ganhos da empresa de maneira sustent vel oferecendo aos clientes um valor maior do que aquele proposto pelos concorrentes Ainda segundo Porter 1986 na formula o de uma estrat gia competitiva deve se considerar o que ele chama de 4 fatores b sicos que v o determinar os limites daquilo que a companhia pode realizar com sucesso e que devem ser avaliados antes da empresa desenvolver um conjunto realista e exequ vel de metas e pol ticas Tais fatores podem ser vistos na Fig 2 2 27 Amea as e Pontos Fortes e Oportunidades da Pontos Fracos da Ind stria Companhia Econ micas e T cnicas Fatores Fatores Internos Estrat gia Externos Companhia Competitiva Companhia Valores Pessoais dos Principais Implementadore
181. normalidade solu o 1 PET Trabalhador Trabalhador Trabalhador Trabalhador Trabalhador Trabalhador Trabalhador Trabalhador Alimenta o manual corte M quina Trabalhador Trabalhador Trabalhador Trabalhador Trabalhador Trabalhador Trabalhador autom tico M quina que Alimenta o einen ab autom tica corte M quina Trabalhador Trabalhador Trabalhador Trabalhador a Trabalhador Be supervisiona autom tico j mais de uma m quina M quina trab Semi automa o M quina M quina M quina Trabalhador Trabalhador SUPSMISIONA Trabalhador mais de uma m quina Pr automa o automa o com M quina M quina M quina M quina toque humano M quina Trabalhador automa o com Trabalhador toque humano Fonte Shingo 1996 p 105 102 4 AUTONOMA O JIDOKA Ohno 1997 relata que j em meados da d cada de 60 per odo de grande crescimento da economia japonesa quando a ind stria daquele pa s parecia ter aceitado e se adaptado ao modelo americano de produ o em massa havia uma grande d vida se a utiliza o de m quinas de alto desempenho e de rob s traria um aumento real de efici ncia Isto porque esses equipamentos utilizados na automa o n o conseguiam fazer julgamentos e parar por conta pr pria exigindo a constante supervis o de um operador a fim de impedir que as perdas por avarias ferramentas desajustadas ou quebradas e a produ o de grandes
182. nsiderations about the relevant difficulties and particularities related to the trial of the proposed model concluding that Waste Elimination and Autonomation can serve as a basis for a production strategy with potential to improve all the competitive strategy of the company 13 1 INTRODU O A globaliza o inexor vel At os protestos contra ela est o globalizados Ao pronunciar esta frase o economista ingl s John Williamson autor da express o Consenso de Washington refer ncia ao receitu rio macroecon mico que deu sustenta o ao chamado modelo neoliberal no Semin rio Brasileiro de Rela es Internacionais SEBRN realizado em setembro 2000 no Rio de Janeiro apenas confirmou a sensa o j generalizada de que a economia mundial marcha para um processo de intera es globalizadas nunca dantes vistas e o mais importante de uma maneira irrevers vel A cabem quest es b sicas a respeito da forma atrav s da qual este processo vai continuar evoluindo e das suas consequ ncias principalmente para os pa ses em desenvolvimento como o Brasil Mais importante do que a discuss o sobre as regras e formas dessa globaliza o econ mica ou se as mesmas s o ou n o adequadas velocidade de desenvolvimento que o Brasil conseguir empreender entender o que faz os pa ses desenvolvidos que ditam esta nova ordem se manterem na lideran a pois s assim ser poss vel encurtar os caminhos que se
183. nta o desses dispositivos Para Shingo 1996 os Sistemas Poka Yoke s o classificados de acordo com o prop sito fun o regulagem e t cnicas utilizadas fun o de detec o a saber fun o de regulagem que utiliza o m todo de controle para parar a linha ap s a detec o de alguma anormalidade ou o m todo de advert ncia que ao inv s de parar a linha vai apenas emitir sinais com luzes ou alarmes para que os operadores tomem as medidas necess rias fun o de detec o que englobaria os m todos de contato de conjunto e etapas Para Monden 1998 os Foolproof Systems s o compostos por instrumentos com fun o de detec o que v o perceber a anormalidade ou desvios no processo ferramentas com fun o de restri o que v o parar a linha ou impedir que o processo continue separando muitas vezes o produto defeituoso dispositivos com fun o de sinaliza o que v o chamar a aten o do trabalhador atrav s de campainhas ou luzes 116 Com rela o fun o de detec o pode se dizer que ela pode ser enquadrada em 3 categorias a saber m todo de contato usado para detectar diferen as no tamanho ou forma do produto com rela o ao especificado ou verificar a presen a de defeitos espec ficos como diferen as de cores ou tonalidades de cores Os sensores utilizados nesse m todo s o do tipo limit switches c lulas fotoel tricas e at sensores de reflex
184. nte do sistema produtivo a Autonoma o uma forma de gest o que prepara a empresa para enfrentar os campos da competi o a ado o de estrat gias competitivas reconhecidamente o caminho inevit vel das organiza es a fun o produ o um recurso estrat gico vital dentro da busca de estrat gias competitivas 139 Por isso neste cap tulo ser apresentada uma abordagem estruturada que relaciona o contexto competitivo os objetivos do neg cio as estrat gias e as a es que buscam a efic cia operacional da empresa pois entende se que se for poss vel aplicar os conceitos da produ o enxuta devidamente orientados pelas melhores estrat gias competitivas teremos um sistema de produ o eficaz que fornecer companhia as armas para o enfrentamento competitivo Para isso ser descrito um caso de aplica o dessa abordagem partindo da estrat gia do neg cio e estendendo se at a defini o das modifica es e melhorias do processo garantidoras da efic cia operacional que respaldar aquelas estrat gias competitivas 5 1 A Abordagem Proposta Este trabalho baseia se na premissa de que qualquer a o dentro da empresa na busca da competitividade deve ser norteada pelas for as que governam a competi o no setor em que a mesma est inserida E que se esta quer influenciar e buscar um novo e favor vel equil brio dessas for as deve al m de fazer com que as suas capacid
185. nto que garanta a produ o de uma gama mais completa de produtos que a concorr ncia para atender tanto s montadoras como ao mercado de revenda Nos processos de produ o utiliza o TPM Total Productive Management como op o de gerenciamento visando a elimina o das perdas e empowerment dos seus colaboradores Quanto s prioridades competitivas pode se dizer que os campos de competi o ser o os seguintes 0 pre o que tender a reduzir se relativamente ao produto substituto reduzindo tamb m as margens a disponibilidade de uma gama completa de produtos ser um fator qualificador importante pois o cliente tender a escolher entre as marcas dispon veis na repeti o das compras a qualidade do produto que garanta a performance de presta o nfase ao rendimento quilom trico e n mero de recauchutagens e os aspectos visuais os quais ser o fundamentais para garantir a coloca o dos pedidos principalmente nos frotistas Companhias de transporte de cargas ou passageiros que possuem sistemas de manuten o que controlam o comportamento dos pneus de seus ve culos 151 Evidentemente que para o enfrentamento competitivo daqueles campos a empresa tem que definir tamb m as armas com as quais vai obter as vantagens sobre a concorr ncia ou seja as a es de melhoria que dever o ser promovidas no processo produtivo a saber redu o dos custos de fabrica o que ser obtida atrav s d
186. o Editora Savana p 48 58 mai jun 1998 FMJ Factory Management Journal Cuadernos de direccion de de fabricas estudos de casos de mejoras Autonomatiza o Madrid Tecnologias de gerencia y producci n S A Vol 1 num 3 1993 FAIRBANKS Michael LINDSAY Stace Os sete erros dos pa ses em desenvolvimento Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 106 112 jan fev 1998 FENSTERSEIFER Jaime E Apostila do curso estrat gias de produ o Porto Alegre UFRGsS Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o PPGEP jan 1999 GARVIN David A Gerenciando a qualidade a vis o estrat gica e competitiva Rio de Janeiro Editora Qualitymark 1992 GHINATO P Elementos fundamentais do Sistema Toyota de Produ o In Produ o e competitividade aplica es e inova es Recife Editora UFPE 2000 187 GHINATO P Rob tica e automa o no Jap o sustentando a competitividade industrial Revista Produto e Produ o Programa de P s gradua o em Engenharia de Produ o UFRGS outubro 1 1 P 30 39 1997 GHINATO P Sistema Toyota de Produ o mais do que simplesmente Just In Time Caxias do Sul Editora da UCS 1996 GODFREY A Blanton et Al O que ser da Qualidade Revista HSM Management S o Paulo Editora Savana p 134 140 jan fev 1998 GOLDRATT Eliyahu M COX Jeff A meta um processo de aprimoramento cont nuo S o Paulo Editora Educator IMAN
187. o 1996 resume de maneira bastante esclarecedora este processo de evolu o que iniciou logo ap s o final da Segunda Guerra Mundial e durou mais de vinte anos O autor salienta que embora a Toyota Motor Company Ltd tenha sido fundada em 1937 muitos dos princ pios e mecanismos do STP tiveram origem ainda no in cio do s culo atrav s da genialidade dos seus primeiros dirigentes O princ pio da completa elimina o das perdas ess ncia do STP surgiu a partir da leitura de Taiichi Ohno ao desafio feito por Kiichiro Toyoda a equipara o com os Estados Unidos da Am rica em tr s anos pois Ohno percebeu que a diferen a de produtividade dos americanos s poderia ser devido a algum tipo de trabalho in til que provavelmente os Japoneses estavam fazendo A sistem tica dos Cinco Porqu s foi adaptada e introduzida por Ohno na Toyota baseada no h bito de Sakichi Toyoda 1967 1930 quando ainda frente da Toyoda Automatic Loom Works Ltd e da Toyoda Spinning and Weaving Ltd as precursoras da Toyota Motor Co de ir formulando porqu s at encontrar as causas ra zes dos problemas O conceito de Autonoma o Jidoka foi inspirado como ser visto no cap tulo 4 nos mecanismos de parada autom tica desenvolvidos por Sakichi Toyoda e instalados em teares 51 Kiichiro Toyoda com a sua vis o de manter os componentes do autom vel ao lado da linha de montagem ao inv s de centralizados num almoxarifado d
188. o disponibilizando as informa es a quem possa us las adequadamente aproveitando a aprendizagem existente e usando mais a influ ncia e a persuas o do que o poder transpar ncia significa ser aberto e honesto a respeito das pr prias id ias e dos resultados favorecendo a troca de informa es expressando opini es sem medo e compartilhando o que faz o que sabe e o que aprende 150 velocidade significa chegar na frente do concorrente antecipar se s solicita es reagindo rapidamente s mudan as e cumprindo os prazos e metas inova o significa olhar com aten o para o dia a dia buscando melhorar sempre apresentando solu es criativas pesquisando novas formas de realizar velhas coisas assumindo riscos e vendo nos erros uma oportunidade de aprendizagem excel ncia profissional significa ter a compet ncia como base para fortalecimento do trabalho das pessoas e dos valores assumindo responsabilidades com coer ncia e compet ncia utilizando dados concretos e an lises t cnicas nas tomadas de decis o na busca da excel ncia na execu o das atividades e solu o de problemas Com rela o as driving forces pode se dizer que a empresa orientada para o mercado do qual quer manter se l der e para isso estabelece sua estrat gia competitiva de neg cio na sua capacidade de antecipar se e influenciar nas mudan as das for as competitivas do seu setor estabelecendo um padr o de crescime
189. o funcional Figura 3 7 Estrutura do Sistema Toyota de Produ o proposta por Ghinato Fonte Ghinato 1996 p 132 68 3 4 1 N o Custo e a Recupera o das Perdas MUDA uma palavra japonesa que voc n o pode deixar de conhecer Soa estranho pois muda significa desperd cio especificamente qualquer atividade humana que absorve recursos mas n o cria valor erros que exigem retifica o produ o de itens que ningu m deseja e ac mulo de mercadorias nos estoques etapas de processamento que na verdade n o s o necess rias movimenta o de funcion rios e transporte de mercadorias de um lugar para outro sem prop sito grupos de pessoas em uma atividade posterior que ficam esperando porque uma atividade anterior n o foi realizada dentro do prazo e bens e servi os que n o atendem s necessidades do cliente Womack et a 1998 p 3 Ohno 1997 classifica as perdas MUDA em sete grandes grupos pois no seu entender para reconhece las precisamos entender a sua natureza Perda por superprodu o conforme j foi visto a pior de todas para a Toyota pois gera o excesso de estoque que acaba encobrindo e dificultando o ataque as demais perdas Shingo 1996 aprofunda esta an lise e divide a perda por superprodu o em e Quantitativa considerada inaceit vel pois significa produzir al m do programado e do necess rio no STP considerada completamente erradicada
190. o principalmente se as atividades necess rias para cri la forem inerentemente dispendiosas como pesquisa extensiva projeto de produto materiais de alta qualidade ou apoio intenso ao consumidor Como riscos desta estrat gia pode se enumerar com o amadurecimento da ind stria ocorrem as imita es se a diferen a de custos entre os concorrentes de baixo custo se acentua pode se perder a lealdade do consumidor enfocadores na diferencia o obt m diferencia o ainda maior em segmentos Enfoque baseia se na premissa de que a empresa capaz de atender o seu alvo estrat gico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que est o competindo de forma mais ampla Desta maneira ela pode obter retornos acima da m dia para a sua ind stria Pode se dizer que a empresa atinge a abordagem gen rica de enfoque quando satisfaz melhor as necessidades de seu alvo particular ou quando consegue custos mais baixos em rela o ao seu estreito alvo estrat gico ou ambos Como riscos deve se considerar a estrat gia tamb m pode ser imitada ou surgem novos enfocadores que poder o sub segmentar o alvo estrat gico em quest o os concorrentes com alvos amplos podem dominar o segmento desde que ofere am vantagens de custos ou diferencia o o segmento alvo torna se sem atrativos por eros o estrutural ou queda da demanda Quadro 2 1 Tr s estrat gias gen ricas No mbito
191. o utilizados para a sua execu o ser substitu da por um elenco simplificado com exemplos gen ricos de contra medidas Apesar disso entende se que a compreens o e a coer ncia l gica da abordagem proposta est assegurada Quadro 5 1 ITENS DE CUSTOS VARI VEIS M O DE MANU MATERIAIS OBRA TEN O INDIRETOS Peso do item no Custo Total Perdas de Materiais Peso Total das Perdas no tem de Custo Peso das Perdas no Custo Total Matrizes A B C 25 20 4 17 5 14 3 15 4 10 4 5 4 1 8 04 0 om M O M Q MAT EE PerdasPriorit rias EQUIPAMENTOS REAS CONFECCIO VULCANI NADORAS zapores OUTRAS Peso do Custo do Equip no Custo Total o Potencial de Recupe ra o Peso Total do Potencial de Recupera o Equipamento Peso do Potencial de Recupera o Equipa mento no Custo Total Peso do Potencial de Recupera o de cada Pilar no Custo Total Peso do Potencial de Recupera o no Custo Total 25 22 6 20 15 9 7 10 4 5 4 1 57 0 E VULC CONFEC OUTRAS Localiza o das Perdas 153 PILARES KNOW HOW MANUTEN O PLANEJADA MANUTEN O DA QUALIDADE Peso do Peso do T cnicas Melhora Potencial de 6Passos Potencial de 7 Passos Enga mento Recupera o Manuten o Recupera o Manuten o Industrial Produtivi no Custo Total Planejada no Custo jda Qualidade dade
192. o Padr o Instalar sistema Poka Yoke p olasi seguran a operador passo1 Modificar talha para descarregar pneu direto no PCI passos 1 e 3 Instalar sistema de v cuo para extra o da condensa no final do ciclo com sistema Poka Yoke Para extrair a condensa condensa Extrair a condensa Pegar sif o do suporte da m quina Modificar Sif o para ter m ltipla fun o Certificar se do in cio da sa da da condensa Instalar Sif o modificado na fase de conforma o o oO q Modificar Modo Operat rio Folha Trabalho Padr o Retirar pneu PCI extra o condensa Levar pneu transportador Enviar pneu Autonomatizar descarga PCI passo 12 Autonomatizar transporte Ap s retirar Junto ao acabamento PCI transporte SIRER a p Junto ao elevador passo 13 Eliminar elevador Alterar altura do PCI Construir rampas com guardas laterais para pneu rolar de p at o transportador Deslocar se at Acionar comando elevador elevador k Acionar elevador RR RE Res at pneu Pegar pneu LE Oper Na lateral do elevador Modificar Modo Operat rio Folha Trabalho Padr o W E EE Cas M Ferramentas 173 A partir da an lise LCA pode se visualizar para cada atividade elemento de 2 n vel o seu tipo processo O transporte deslocamento gt verifica o O ou demora espera D Determina se tamb m dura o frequ ncia e dist nc
193. o das mat rias primas utilizadas na fabrica o e o peso dos respectivos produtos acabados com qualidade aprovada Nesta categoria est o inclu das as perdas relativas a materiais defeituosos perdas de fio de corte e perdas de peso 13 Na Fig 3 8 pode se ter uma vis o da estrutura de perdas definida pelo JIPM 1995 segundo a abordagem do TPM Total Productive Maintenance que ser melhor detalhada na se o 3 4 3 Como pode se notar o TPM foca a sua an lise das perdas no equipamento e da a expande para todos os recursos que t m interfaces com ele ao longo do processo parecendo desta forma menos abrangente e direta do que a tica do STP por n o atacar diretamente a superprodu o o que evitaria a gera o de estoques o grande inimigo da elimina o das perdas No entanto tal estrutura aborda recursos importantes de forma mais explicita e profunda como o caso da energia mal utilizada bem como detalha mais as perdas do processamento UI SEPpISd 8 SY redra sojuawedinba sop enuy E om gysqo w nyysuop nb s ompoid op peprun eun 12193 red eisioug 9 SLJUIWLI q SOeqeD SOZIE SIENI SOP Ojuounpuas o wezze onb sepiod op stedround sody sO euge p ojusunpuo p sepa d_ pI sag rpour a saysnfe apepirenh EP OB CIILIDA Teossad op ogsmqrysip ed exodsq SEJ EU 10d eads Saog naysur 10d viadsy ezodun op OB CILIDA soupeqemgo SOJtapop op sepunrio se
194. o e corre o das anormalidades 5 pr automa o o homem se restringe a corrigir os defeitos ficando ao encargo da m quina todo o restante inclusive a detec o dos defeitos 6 automa o todas as fun es inclusive a corre o das anormalidades s o feitas automaticamente pela m quina No Quadro 3 3 Shingo 1996 d uma id ia bastante clara da diferen a da abordagem do STP quanto s atividades mentais em cada est gio da separa o homem m quina em compara o aos outros sistemas de produ o Nota se que diferentemente dos sistemas tradicionais no sistema Toyota o conceito de Autonoma o ou pr automa o j aplicado a partir do terceiro est gio e justamente a que reside uma grande vantagem do STP pois dessa maneira a Toyota pode garantir a produ o de itens isentos de defeitos usando m quinas mais simples e antigas muitas j amortizadas nas quais foram incorporados dispositivos de paradas autom ticas e fun es detectoras de anormalidades que garantem tamb m a redu o de custos em compara o com a produ o em massa 101 Quadro 3 3 Separa o do Trabalhador e M quina Opera es Manuais Opera es Mentais Opera o Principal Folga Opera es Essenciais Opera es Auxiliares Sistemas Tradicionais Sistema Toyota x Instala o Opera o de Detec o de E Detec o de a Cons Alimenta o Remo o Interruptor Anormalidade SOlu ag A
195. o est gio Autonoma o da f brica 5 passos propostos pelo JIPM 1996 embora com uma divis o um pouco diferente equivalem perfeitamente ao sequenciamento dos passos 7 ao 24 no roteiro de Takeda 1993 mostrado no Quadro 4 2 131 4 3 2 Autonoma o e a Produtividade Para a JIPM 1996 o percurso para aumentar a produtividade dos processos industriais composto por 4 etapas 1 melhorar a efici ncia da m quina atrav s da redu o dos desperd cios fora do ciclo de produ o como perdas por set up trocas e falta de materiais e quebras ou dentro do ciclo como perdas de velocidade pequenas paradas e produtos defeituosos 2 reduzir o ciclo homem m quina atrav s do Deployment de Produtividade priorizar e reduzir o NVA N o Valor Agregado como esperas deslocamentos e problemas organizativos ou do SVA Semi Valor Agregado como carga descarga e acionamentos 3 separar o homem da m quina Autonoma o atrav s do Deployment LCA analisando o ciclo das atividades do homem at o n vel dos micromovimentos 2 n vel para defini o das atividades cr ticas relacionando as com a an lise das opera es de ferramentas aparelhagens e m quinas do processo para definir os v nculos dos equipamentos para se chegar a elimina o dos 3M Desperd cio Muda Irregularidade Mura e Dificuldade Muri transferindo as atividades do homem para a m quina 4 opera es sem necessidade do homem a
196. o nos passos 3 e 4 da Fig 4 5 depende da relev ncia desse tipo de perda no problema em an lise Na Fig 5 3 pode se ver a sistem tica do JIPM 1996 j com essas adequa es a qual salienta se ser usada no presente estudo de caso 160 Matriz Q1 Revis o e otimiza o das condi es 4M Matriz Q2 provis ria Passo 2 Fase 1 Extens o Estabelece novo padr o melhoramento M quina Modelo Levantamento e an lise das condi es 4M As condi es Passo 1 4M s o satisfeitas Restaura o Melhoramento Ferramentas Qualidade Elenco dos problemas Matriz X An lise do fen meno que ig Passo 3 provoca perdas cr nicas Restaura o Passo 4 Melhoramento Revis o e otimiza o das condi es 4M Fase 2 Perdas cr nicas s o significativas Avalia o Defini o do Sistema para garantir o COZD Matriz Q2 Definitiva Fatores Q Sistemas Poka yoke Sistema de inspe o Pontua o do question rio para an lise das condi es zero defeitos igual a 25 Passo 5 Existe viabilidade A a t cnico econ mica Definir alternativa para para Sistema de Sistema de Inspe o Inspe o na Fonte Inspe o Sucessiva Auto inspe o Sistema de Inspe o na Fonte Desenvolver Instalar Sistema Poka Yoke Manuten o da condi o necess ria p COZD Check list Manuten o Planejada Manuten o Aut noma Melhoramento cont nuo Passo 7 Ap
197. o produto o que uma necessidade cada vez mais premente nas ind strias devido ao advento das mini f bricas possuidoras de estruturas bastante enxutas 20 como ser apresentado no capitulo 5 Tamb m estes tr s elementos v o dar a esse mesmo homem investido de autonomia a possibilidade de interagir com o seu posto de trabalho modificando o na busca da melhoria cont nua 1 3 M todo de Desenvolvimento da Pesquisa O desenvolvimento deste trabalho segue o m todo descrito abaixo Na primeira etapa da elabora o desta disserta o realizou se uma pesquisa bibliogr fica com a utiliza o de livros revistas especializadas artigos disserta es de mestrado apostilas manuais de forma o espec ficas aos temas afins Internet etc A inten o foi buscar nas fontes originais os conceitos da Produ o Enxuta seus elementos organiza o e vantagens sobre a sua antecessora a Produ o em Massa Al m disso procurou se coletar tamb m as contribui es posteriores que surgiram atrav s das suas aplica es ao longo do tempo tanto nas ind strias japonesas quanto mais recentemente nas empresas ocidentais Buscou se tamb m bibliografia tanto cl ssica quanto mais inovadora de estrat gias de produ o para entender se como este novo Sistema de Produ o se insere nas estrat gias competitivas exigidas em um mercado globalizado Uma vez encontradas essas liga es focou se a pesquisa no papel
198. o que exigir de acordo com o Productivity Press 2 1996 um m todo racionalizado para reduzir o tempo das trocas o Sistema de Troca R pida de Ferramentas TRF o qual composto de oito passos os quais 97 s o enumerados a seguir separa o das opera es de set up em internas e externas converter set up interno em externo padronizar a fun o n o a forma utilizar grampos funcionais ou eliminar os grampos usar dispositivos intermedi rios adotar opera es paralelas eliminar ajustes mecaniza o 3 4 4 3 Folhas de Trabalho Padr o FTP Eliminamos o desperd cio examinando os recursos dispon veis reagrupando m quinas melhorando processos de usinagem instalando sistemas aut nomos melhorando ferramentas analisando m todos de transporte e otimizando a quantidade de materiais dispon veis para procedimento A alta efici ncia da produ o tamb m foi mantida pela preven o da ocorr ncia de produtos defeituosos erros operacionais acidentes e pela incorpora o das id ias dos trabalhadores Tudo poss vel por causa da impercept vel folha de trabalho padr o Ohno 1997 p 41 Com esta afirma o Ohno pode surpreender queles que esperavam que os elementos chaves do STP devessem ser todos inovadores e in ditos pois ele est falando de um instrumento Taylorista Talvez resida a a magia do sistema que criou conceitos inovadores mas ao mesmo tempo a
199. od polgu op epuni d E ON9J9p sojuswedinho z 10d sepad og p Iodo oueqeu i E ap odw L ap odw g sop oyu dw s p op S TE ouau oN 10d erougrogop 10d epad A auapyg p og eado q oupeqe y gt os lt oquoduosop gt d p rea gi p ap odua ap epsod sepid 01 sojuswredinho op amp 10d epad 0AF Oda 0499F OCS L ojuawrBisop 10d eped S srerozew OP vIods 10d eprod osopo odua gt og ezado op og ssado j sog nusuI op rzodso 10d eprod 10d epad opmby odw L SpA Ppa EIGO 9A 0E BP EPUWPYA E ap odwaj ajo guog 10d z PRPY sepad 6 E som g sqo wonynsuo F and siedpug sepod S sy E e31 op odwa L e Sojuouej1edop sono 9P omxne 0 opmpxo oupeqeuy op oduo g ojusureuopun Atuo ds epemeisolg 7 y ad pa Ip ap odw L oujeqea op oduo L OPLLIOp Odo L EIgO 9p ogur 9p oduro L lt sojuswednby gt lt LIQO 9Pp 0EIN gt 214O0 9P 0EIN Ep ojuswipusy Os 16 Perdas durante as atividades da produ o Figura 3 8 Estrutura das de perdas 1S ipa mmc tipos pr 1995 p I1 3 JIPM Fonte 15 3 4 2 TOCeos Grupos de Trabalho Segundo Slack 1997 ao criar os seus conceitos Ishikawa acreditava que os C rculos de Controle de Qualidade CCQ s eram ve culos importantes para o funcionamento de todo o Controle de Qualidade Total TQC pois eles desenvolveriam as fundamentais atividades de melhoria atrav s da participa o das pessoas no processo de solu o de problema
200. os funcion rios 0 Envolve consumidores e fornecedores O Sistemas de qualidade Custo da qualidade Solu o de problema Planejamento da qualidade O M todos estat sticos 0 Desempenho do processo O Padr es de qualidade 0 Elimina o de erros O Retifica o Figura 3 9 A administra o da qualidade total pode ser vista como extens o natural de abordagens mais restritas para a administra o da qualidade Fonte Slack 1997 p 655 E foram justamente os CCQ s que al m de ser condi o b sica para o TQC serviram como o maior canal para as atividades de melhorias promovidas por pequenos grupos APG s Atividades essas que no in cio tinham como objetivo resolver problemas qualitativos de fabrica o e de produto mas medida que o STP foi se desenvolvendo as APG s evolu ram no sentido de ampliar a sua atua o passando a atacar os demais desperd cios do processo dentro do princ pio da melhoria cont nua Kaizen Kaizen uma palavra japonesa que significa melhoria e que para o JIPM 1995 significa atividades de melhoria cont nua e crescente conduzidas em pequenos grupos atrav s da acurada busca das causas e dos efeitos do problema em an lise utilizando ferramentas como o brainstorming e m todos de melhoria at sua completa solu o Uma vez resolvido o problema esse n vel de realiza o considerado um novo padr o a partir do qual o grupo deve buscar novos obje
201. osos muito rapidamente a t o almejada transfer ncia de know how n o aconteceu da mesma forma e uma prova disso que as vantagens da NUMMI que passaram a ser benchmark da companhia s atingiram um razo vel grau de difus o nas outras f bricas da GM a partir de meados da d cada de 90 Acredita se portanto que ainda devam existir outros v nculos que a simples compreens o e aprendizado do sistema de produ o enxuta n o logra quebrar a joint venture NUMMI resultou num extraordin rio sucesso Entretanto transferir as li es aprendidas para a vasta organiza o da General Motors mostrou se um trabalho dif cil O problema fundamental o fato de a transi o de produ o em massa para a produ o enxuta mudar a tarefa de cada trabalhador e de cada gerente Ainda mais n o havendo crescimento do mercado muitos empregos s o eliminados Como a GM n o encarou uma crise nos anos 80 nem encontrou qualquer oportunidade de crescimento ela simplesmente n o foi capaz de responder altura o desafio Womack et al 1992 p 234 Como pode se perceber Womack et al 1992 acredita que a forte mudan a na forma de gest o da produ o exigida na produ o enxuta a principal causa das dificuldades de sua difus o no ocidente Analisando mais a fundo esta quest o percebe se que o papel dos gerentes os respons veis por fazer a liga o entre os objetivos da empresa suas estrat gias e 137 a sua efic ci
202. ow Cost Automation Custo do Ciclo de Vida Lado Direito Lado Esquerdo Layout Funcional Produtivo Manuten o Produtiva Total N o Valor Agregado Overall Equipament Effectiveness One Point Lesson Plan Do Check Action Partes Por Milh o Ponto Q Single Minute Exchange Die Sistema Toyota de Produ o Semi Valor Agregado Total Productive Maintenance Total Quality System Valor Agregado xi RESUMO Com o avan o da globaliza o surgem d vidas quanto s consegii ncias desse significativo processo para os pa ses em desenvolvimento Apesar disso alguns fatos s o inquestion veis como por exemplo a necessidade que ter o as empresas em especial as brasileiras de buscar novas f rmulas para continuar competindo neste novo contexto globalizado A tecnologia deve permanecer sendo um divisor de guas entre os l deres de mercado e seus seguidores no entanto seria razo vel supor que a competi o n o se restrinja somente a esse aspecto devendo abranger outros tamb m importantes como o caso dos processos de produ o Nesse contexto surge a Produ o Enxuta que por atacar sistematicamente os desperd cios dentro dos processos produtivos busca a maximiza o da efic cia operacional dos mesmos e por essa raz o tem se mostrado como uma op o bastante exitosa dentro da competi o globalizada Apesar disso a ado o da Produ o Enxuta nas empresas ocidentais n o tem aconteci
203. param as ind strias brasileiras do n vel de competitividade que vai possibilitar lhes assumir finalmente uma posi o de destaque dentro deste novo e inexor vel contexto mundial Estariam as empresas brasileiras cujo papel fundamental dentro deste processo capacitadas para este entendimento e por fim para esta busca Fairbanks e Lindsay 1998 atrav s de um estudo conduzido por sete anos mostram os principais erros dos pa ses em desenvolvimento os padr es que impedem a cria o e a distribui o de riqueza e como corrigi los a saber superdepend ncia dos fatores b sicos de vantagem como mat rias primas localiza o clima e m o de obra barata desconhecimento dos consumidores desconhecimento da pr pria posi o competitiva falta de integra o progressiva dos seus neg cios pouca coopera o entre as empresas atitude defensiva paternalismo 14 Segundo eles a erradica o destes erros s ser conseguida se governos e empres rios fizerem tr s escolhas expl citas que dever o resultar em uma estrat gia nacional a Escolha da vantagem aqui existiriam duas op es claras baixo custo que se sustenta apenas se estiver baseada na inova o diferencia o que significa oferecer valor para os compradores b Escolha do alcance a empresa deveria fazer escolhas entre as dimens es de alcance vertical de segmento ou de produto geogr fico e de neg cio c Escol
204. pe o e a Execu o Controlada iirtieeeereeeereereaeearerenereneaa 109 4 2 2 A Inspe o suas Estrat gias e T cnicas ieeeeeeeeeeeeeeeeareeerereeanas 110 4 2 3 Os Sistemas Poka Yoke e a Elimina o dos Erros 113 42 4 Os Fatores Q e o Zero Defeitos iietienereneeenaienerenerene re nerenerenearanea 117 4 3 AUTONOMA O UM CONCEITO EM EVOLU O sseseseseeseersesreresiersrsrrerresesressresesn 121 4 3 1 Autonoma o e seus Objetivos ittiertiereeeereereeeneaee aee rece aeee eee eeerereneasa 121 4 3 2 Autonoma o e a Produtividade ereee eee eee ereereeenda 131 4 4 As NOVAS HABILIDADES RESPONSABILIZA O COM AUTORIDADE E A M QUINA MODELO a arise soradas Dos dit Be ii pd pi e E TRL ARC O q Son lap DS Ra a ALAS cr RA En 134 5 ESEUDODE CASO ricorrono coeso ata o ad casado dado a ss dona a duo Uoeadaso sua da E So Ss sassuo co dis 136 5 1 A ABORDAGEM PROPOSTA ccci eee eene cera c aeee ee aeee nceaace aa aeee ataaataaaeaa 139 5 2 A IND STRIA EA EMPRESA r aa e a eiii 143 vi 5 2 1 A Competi o no Setor itteeeeereerennereearereaaareanereaaaeeaaaareanereeaseeana 143 3 2 2 O Produto OPrOCESSO anta asi ai eira SUMA aaa SECAS q SSL ATA 144 Jar OCAS Ona r e E E a O A T ea Sa a 146 5 3 1 O Deployment de Custos aeee e E E a A E ASER 152 5 3 2 A M quina Modelo e o Grupo de Manuten o Aut noma ittss 155 5 3 3 Os Ataques Priorit rioS ssni iieis nnion a N S 157
205. pe o por amostragem m todos de planejamento de experimentos que acabaram alavancando todo o controle de qualidade japon s por m n o se mostraram suficientes para atingir o zero defeitos Para que isso fosse poss vel seriam necess rios m todos que tivessem a mesma facilidade e efici ncia das t cnicas de amostragem e que estivessem incorporados ao processo proporcionando feedback imediato e preciso da fonte dos defeitos E foi a associa o de constata es como essas com as id ias de Feigenbaum Deming Juran Ishikawa Taguchi e Crosby que foi moldando todo o movimento para a qualidade total no 76 Jap o Tal movimento culminou com o que Ghinato 1996 classifica como uma edi o mais ampla do TQC batizado pelos japoneses de Controle de Qualidade por Toda a Empresa CWQC que passou a possibilitar a gera o de produtos a baixo custo o que al m de proporcionar benef cios a clientes empregadores e acionistas pode melhorar tamb m a qualidade de vida das pessoas A diferen a entre o TQC e CWQC tamb m notada na operacionaliza o ao longo da empresa que no caso do CWQC deve ser exercido por todos os funcion rios em todas as reas e n o s por especialistas de qualidade como previsto no TQC original Ent o embora doravante este trabalho venha a usar indistintamente a denomina o TQC na verdade estar sempre referindo se vers o japonesa CWQC na qual a participa o dos oper rios
206. pio do n o custo pois segundo Ghinato 1996 a nica forma de aumentar ou manter o lucro dado que o pre o de venda determinado pelo mercado atrav s da redu o de custos ou seja a lucratividade que pode garantir a sobreviv ncia de uma empresa neste ambiente competitivo definida como a diferen a entre o pre o de venda e o custo de fabrica o Evidentemente a abordagem de custo aqui a mais ampla poss vel como ser visto no desenrolar deste trabalho pois assume se que para cada item de custo tem se uma correspondente parcela de perda s vezes surpreendentemente significativa onde focaliza se um potencial de recupera o e por fim planeja se o ataque metodol gico para a redu o dos custos Segundo Shingo 1996 o nico m todo aceit vel para reduzir custos a elimina o total das perdas e como a Produ o Enxuta na sua ess ncia prev o combate sistem tico aos desperd cios pode se admitir que a ado o dos princ pios da Produ o Enxuta constitui uma estrat gia adequada na busca da competitividade o que pode ser visto e comprovado atrav s dos resultados de um grande n mero de empresas que tem aplicado embora s vezes parcialmente estes conceitos Shingo 1996 acrescenta que a Produ o Enxuta tem duas caracter sticas b sicas produ o com estoque zero e redu es do custo de m o de obra Ele salienta ainda que a 18 Autonoma o embora n o seja o nico o principa
207. poio aplica o da Manuten o Aut noma e apoio ao pilar de Treinamento e Educa o e an lise dos riscos ambientais e aplica o das pol ticas ambientais por exemplo a ISO 14 001 87 3 4 3 4 Pol tica de Deployments e Conceito de M quina Modelo Segundo o dicion rio Michaelis 2000 Deployment significa desenvolvimento desdobramento e portanto com esse sentido que se passar a usar essa palavra inglesa no decorrer deste trabalho pois toda a abordagem do JIPM para a implanta o e extens o da metodologia TPM baseia se na Pol tica de Deployments que nada mais do que a visualiza o de uma determinada vari vel que desdobrada atrav s de gr ficos de Pareto sequenciais que fornecem rapidamente uma id ia de prioridades de atua o para a elimina o das perdas Na Fig 3 13 pode se ver um exemplo hipot tico de uma perda bastante conhecida nos processos industriais as quebras de m quina 100 100 4 80 60 4 A 0 A 0 A z Area 70 70 60 50 40 20 A1 A2 N Quebra C D 25 20 E FI Ea B 60 50 10 50 Ea go N Quebras w S A3 30 N Quebra Equipamento 20 15 E E a 04 T T 1 Mec El tr Pneum Tipo de Quebra Figura 3 13 Exemplo Deployment de Quebras Nesse exemplo bastante simples percebe se que fica extremamente f cil visualizar que na rea A onde se tem mais quebras e nesta rea onde fica instalada a m quina Al sabe se tamb m qu
208. pois de completar o seu trabalho 7 Autonoma o de fixa es onde as opera es manuais de fixa o das pe as a serem processadas s o substitu das por sistemas mec nicos hidr ulicos ou pneum ticos S o muito usados os mecanismos de fixa o mec nica hidr ulica e pneum tica que associados a um Sistema Poka Yoke n o permitir o o in cio da opera o no caso de qualquer problema com a fixa o 8 Autonoma o das m quinas ferramentas onde s o instalados mecanismos mec nicos hidr ulicos e pneum ticos nas m quinas ferramentas para que seja imposs vel acionar o equipamento caso ocorra algum problema 9 Autonoma o de alimenta o de m quinas onde s o utilizados mecanismos mec nicos hidr ulicos e pneum ticos em substitui o alimenta o manual 10 Autonoma o das paradas onde tanto a alimenta o quanto a m quina devem parar no final da opera o 11 Autonoma o da volta e posi o zero do equipamento onde ap s interrompida a alimenta o e conclu da a opera o de processamento a m quina deve voltar posi o zero 12 Autonoma o de descarga onde ap s completado o processamento a pe a deve ser descarregada atrav s de mecanismos s o muito utilizados sistemas que usam a gravidade desde que n o haja qualquer irregularidade no produto ou processo 13 Autonoma o do transporte onde as pe as descarregadas s o levadas ao processo seguinte atr
209. prog L apeproopa aod sepad 9 OIZEA WI SOQ BI ado sepe red bad 10d sepaaq S sepesed 10d sepiod seno ojusweuope Jod sepad p SOJIEQU 3109 p seug 9p 2901 10d sepa d dn s 10d sepad sojuowedinha w segre 10d sepog 1 ojusureuoroesop ojuoureSi sop 10d seprog 8 epeueidolg epered sojusuredmby sop ozuswipusy SOSSS09X9 10d SepIod i gt sompoud sop sosa 94109 p PIOUgIOmop 10d epIod E mp p d OjusuIeuoloe 10d epIod osad op sepad soyajop 10d spepienb op epad gt epeled ompoid op Jejduoxo 10d gr3IIU op seroug Ixo sejuoureios sojuegrs sopjou SIeIIOjeUI SOP BINUGIONA SOJLIEQUS 9 SEjuaure Los s pjow 10d sepad 91 sopraoide eIngexodumo op ISOLA 9p og enbopeur 10d epid epezggn oppa ds p 10d sepad ST e31ev 1qos 10d epI d IUIWMELAYIJ LBU sopeaoade sompoad p opepguend ojuswruorouny op OLoTUI OU SepIod soysnfy SIQIPI sos d peppuenh Jod sepad E1 w wreag o IND SEHEN gaua onb eira E g vonsidol E lt JELIIEN gt lt tISDUA gt mauganap og eznewojne 3 10d seprod ZI wo eyjez 10d eprog Ej sequ op e OBp BZIUPSIOSOp 10d epIod ia vu sojusumosquos 2 E og ezrue Iosop 8 EAT pesou op eyez 10d eprod 5 aod sepad aD 5 Eg s ju ryg p soss sord Ei OpeSaIGE OpeSaIGE 043P Sobota enuo Gps TS g Joea wos ojeA wos 4 dep
210. quantidades de pe as de uma caixa grande Manipular um bot o de apertar J posicionado Figura 3 5 Compreendendo a fun o manufatura Fonte Ohno 1997 p 74 64 Feitas estas conceitua es pode se passar ao enunciado do princ pio fundamental do Sistema Toyota de Produ o tamb m conhecido como princ pio do n o custo Na l gica tradicional capitalista para a composi o do pre o de qualquer produto pegava se o custo para obt lo n o importando qu o ineficientes e repletos de perdas tivessem sido os seus processos de obten o e adicionava se uma margem de lucro parcela fundamental para a subsist ncia da empresa repassando para o cliente os custos de inefici ncia Restava a equa o Custo Lucro Pre o que foi aceita pelo mercado por muito tempo at o consumidor perceber a sua import ncia e come ar a ficar mais exigente e tirar proveito do acirramento da concorr ncia Em outras palavras at o mercado passar a ditar o pre o dos produtos o que em ess ncia a l gica da livre concorr ncia Ent o a equa o tradicional teve de ser substitu da por Pre o Custo Lucro Embora existam como foi visto no cap tulo 2 estrat gias competitivas muito espec ficas de curto prazo como a do Enfoque que explora nichos usando principalmente a alta tecnologia como arma onde o produtor pode manter o seu lucro aumentando o pre o para a grande maioria das empr
211. que est sendo feito estando apto a mudar de acordo com as necessidades dos clientes do processo ou por varia es no suprimento de recursos com rapidez suficiente atingindo a vantagem da flexibilidade fazer mais barato fazendo produtos com recursos mais baratos e ou transformando os mais eficientemente que os concorrentes e obtendo assim a vantagem de custo Conforme apresentado por Fensterseifer 1999 na Fig 2 4 pode se definir estrat gia pela sua abrang ncia dentro das organiza es estrat gia corporativa na qual se faz a defini o dos neg cios dos quais a empresa vai participar e os recursos envolvidos que segundo Porter et al 1999 podem ser gest o de portof lio reestrutura o transfer ncia de habilidades e compartilhamento de atividades estrat gia de neg cio na qual se define o escopo do neg cio produto mercado e as bases que manter o uma vantagem competitiva estrat gia funcional na qual se define como a fun o vai dar suporte vantagem competitiva desejada 30 ESTRAT GIA ERRAR CORPORATIVA i A AN A pi A An SBU NEGOCIO A NEGOCIO B NEGOCIO C Ro Estrat gia Estrat gia Estrat gia Estrat gia Eng de de de Financeira Marketing Produ o P amp D Figura 2 4 Estrat gias corporativas de neg cio e funcional Fonte Adapta o Fensterseifer 1999 De acordo com Porter 1986 existem tr s abordagens estrat
212. que v o ser utilizados nesse ataque matriz D relaciona cada m quina e o know how a ser utilizado definindo o potencial de recupera o por equipamento matriz E cruza cada item de custo com o know how mostrando a prioridade de cada item 91 matriz F constru da a partir das perdas principais das fases cr ticas do processo e das principais t cnicas do TPM definidas pelas matrizes A B e C elenca os projetos de melhoramento com o respectivo benef cio potencial por item de custo e por fase do processo Pode se visualizar toda essa mec nica na Fig 3 16 Item de Custo Equipamento Know How Item de Custo SE a a q 7 5 e G c I B A B B z E v v e o a a a pts Maiores em quais qual o qualo potencial isi s q q Tecupera o quais itens Perdas equipamentos m todo das perdas de custo Figura 3 16 Sistemas de matrizes para a elabora o Deployment de Custos Fonte JIPM 1999 p CD5 Segundo o JIPM 1995 o Deployment de Custos o instrumento mais adequado para definir as m quinas e as fases do processo nas quais se deve iniciar o ataque para a elimina o das perdas Deve se segundo as prioridades definidas pelas matrizes escolher uma m quina ou processo de cada tipo para que sirvam de modelo pois neles ser o abertos os grupos de trabalho multifuncio
213. r 179 efetuada com xito no processo de fabrica o de um produto maduro como o caso dos pneus convencionais para caminh o Tal escolha realizou se em contraposi o a uma abordagem mais convencional dentro da l gica da produ o em massa que tem sido a op o estrat gica dos concorrentes nesse segmento da ind stria de pneus Ainda quanto aplica o da abordagem proposta e apresentada por esta pesquisa nesse mesmo cap tulo p de se dizer que embora o plano de extens o das a es de melhoria que se mostraram comprovadamente eficazes n o tenha sido implantado at o momento os ganhos obtidos na m quina modelo s o suficientemente expressivos para que se possa projetar uma substancial melhora na efic cia operacional de todo o processo de vulcaniza o de pneus convencionais de caminh o 6 2 Coment rios e Esclarecimentos importante salientar que o estudo de caso apresentado no cap tulo 5 desenvolvido na ind stria de pneum ticos que tem como caracter stica marcante a acirrada competi o travada entre os seus integrantes buscou retratar com a maior fidelidade poss vel a realidade e as informa es relativas ao neg cio processo em estudo No entanto alguns cuidados foram necess rios a fim de preservar a natural confidencialidade industrial exigida pela empresa Pode se resumir tais cuidados da seguinte forma a an lise da competi o no setor 5 for as competitivas bem como as estrat gias
214. r ncia Produtiva Total ou Total Productive Management 79 Figura 3 11 Pequenos grupos sobrepostos inseridos num Sistema Hier rquico 81 Figura 3 12 Abordagens do OFFICE TPM e acame ni saeaiass inatas edad retRaga Pa fada ienes Dada ada e said 86 Figura 3 13 Exemplo Deployment de Quebras cc e iceeereereeereneneenaa 87 Figura 3 14 Exemplo hipot tico Deployment de Custos 89 Figura 3 15 Passos para a elabora o do Deployment de Custos 90 Figura 3 16 Sistemas de matrizes para a elabora o Deployment de Custos 91 Figura 3 17 Divis o de tempos da OEE e areais asivarrasi panda RAS Ra 93 Figura 4 1 Rela o geral entre os n veis hier rquicos e a liberdade de decis o 104 Figura 4 2 Ciclo PDCA de controle de processo ccs eres 107 Figura 4 3 Exemplo de um Sistema Poka Yoke iiieecerreerrererecererererenerenenennos 117 Figura 4 4 Composi o da Matriz Q2 pese nianisreoreranmerantevesierenacteanta oeste nevornsa stat coersirena 119 Figura 4 5 Passos da Manuten o para a Qualidade cieiseeeereeereeeneea 120 Fig r O ANG ECA aeir o ees aA EA anaa na SE E Ea o aaeain kenis 133 Figura 5 1 Proposta de uma abordagem estruturada para alcan ar a competitividade atrav s de elimina o d s perdas rrietara sagas AAE EEE EEE Sd da caes a ea 142 Figura 5
215. r processo produtivo o ataque sistem tico s mesmas deveria ser adotado em qualquer ind stria Assim a pesquisa sugere que para o caso de empresas que n o possuem um sistema de controle de custos a partir do qual possa ser elaborado o Deployment de Custos completo este poderia ser substitu do por gr ficos de Paretos sequenciais obtidos pelo desdobramento dos principais itens de custo Vale a pena salientar que a elabora o desse Deployment simplificado deveria ser executado por um grupo multifuncional composto pelos t cnicos mais experientes da empresa nas reas de contabilidade produ o qualidade e manuten o os quais tivessem condi es de identificar as perdas dentro dos itens de custo e a seguir mape las no processo de produ o Uma outra op o seria a abordagem que Monden 1999 chama de Custo Kaizen a qual prev a defini o dos alvos de custo no ch o de f brica ao inv s de usar o sistema cont bil tradicional Embora n o tenha sido previsto no seu escopo inicial de objetivos esta pesquisa entendeu ser importante promover as seguintes adequa es na sistem tica proposta pelo JIPM 1996 a qual estabelece os 7 passos da Manuten o da Qualidade nos processos produtivos utiliza o do question rio da an lise das condi es Zero Defeitos da Matriz Q2 Definitiva para definir a utiliza o de Sistemas Poka Yoke em associa o ao sistema de inspe o escolhido passo 5 a introdu
216. ria dos valores humanos ligados quele processo Al m disso esta pesquisa acredita que a evolu o da Autonoma o potencializou o empowerment desse mesmo homem que passou a trabalhar mais motivado pois adquiriu uma maior capacidade e t cnicas para a tomada de decis o compreendendo assim melhor o seu papel na implementa o e sustenta o da melhoria cont nua a qual vai contribuir para a competitividade da empresa onde o mesmo trabalha Desta forma pode se dizer que Autonoma o no seu processo evolutivo tomou contornos de uma op o estrat gica de produ o de uma escolha que pode ser feita pelas companhias quanto maneira de gerir os processos produtivos sendo que tal forma de gest o pode servir inclusive de base para toda a estrat gia competitiva da empresa Salienta se no entanto que mesmo com o aumento da sua abrang ncia de aplica o a Autonoma o manteve os seus preceitos iniciais de simplicidade racionalidade bom senso e baixo custo pois parte se do pressuposto que o toque humano n o precisa ser complexo e caro como o caso das automatiza es em geral Apesar disso parecer bastante intuitivo no momento da aplica o dos conceitos da Autonoma o no estudo de caso percebeu se algumas particularidades e dificuldades que se entende importante elencar Em primeiro lugar existe um consenso t cito bastante forte dentro das equipes de produ o de que aumento de produtividade e qual
217. rim rias como excesso de pessoas de estoques e de equipamento e secund rias que surgem como consegii ncia dos anteriores Por exemplo como historicamente existe um conceito gerencial distorcido de que a m o de obra n o pode parar o excesso de oper rios acaba provocando o trabalho desnecess rio que por sua vez aumenta o consumo de energia e de materiais o que cria uma esp cie de c rculo vicioso das perdas as perdas se escondem por toda a parte na produ o e por isso aquele que pretende gerenciar essa rea deve compreender quais s o essas perdas e principalmente as suas causas as perdas prim rias e secund rias acabam contribuindo para o aumento dos custos diretos e indiretos de m o de obra deprecia o e dos gastos gerais com administra o Oo ataque as perdas prim rias possibilita a diminui o gradual das perdas secund rias as perdas colocam em risco a pr pria empresa por consumir uma parcela do seu lucro Black 1998 ao descrever o que ele chama de SPMI Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada classifica a elimina o das perdas como o motor do SPMP e 61 conceitua perdas como qualquer coisa que n o agrega valor ao produto sendo perda todo o equipamento material componentes e m o de obra horas produtivas que n o sejam absolutamente essenciais para produzir Monden 1998 diz que pode se encontrar quatro grandes grupos de perdas na produ o
218. rimoramento sistemas Poka Yoke e m todos de inspe o Passo 6 Figura 5 3 Passos para melhoria dos n veis qualitativos com adequa es propostas pela pesquisa 161 A Fase 1 do roteiro proposto na Fig 5 3 destina se a definir restaurar e melhorar os padr es atuais Passo 1 Defini o dos padr es atuais atrav s da Matriz Q1 apresentada no Quadro 5 3 a qual analisa o elenco dos defeitos e sua incid ncia em PPMs constatados nos relat rios estat sticos provenientes do controle estat stico do processo CEP dos relat rios da inspe o final e de relat rios de reclama es do mercado Desta forma e por simplifica o did tica foram selecionados apenas os 5 principais defeitos ocorridos durante o processo em an lise Por motivos de confidencialidade industrial tais defeitos n o foram especificados mas apenas identificados genericamente pelo seu c digo D10 D11 D4 D1 e D6 Salienta se que a mec nica de montagem da Matriz Q1 deve ser a seguinte reunir um grupo de oper rios experientes e conhecedores do processo que possam quantificar a influ ncia dos 4 M M quina M todo M o de obra e Material na gera o de cada defeito usando para isso o seguinte crit rio para uma forte influ ncia atribuir 8 pontos para uma m dia influ ncia atribuir 5 pontos e finalmente 2 pontos se a influ ncia for baixa calcular a soma da coluna de incid ncias de cada defeito linhas a 787 720
219. ros fabricantes de pneus sejam sul americanos ou de outras partes do mundo e para isso a empresa mant m como seu core business a atua o na pesquisa e desenvolvimento fabrica o e comercializa o de pneum ticos para atender o parque automotivo nacional utilizando para isso recursos preferencialmente locais baseando preponderantemente sua estrat gia no compartilhamento de atividades das suas unidades de neg cio A empresa acredita que todos os colaboradores podem e devem participar do processo de cria o de valores da organiza o atrav s de atividades cren as e comportamentos que fazem parte de sua filosofia a saber foco no cliente significa atender s necessidades do cliente considerando o impacto das pr prias a es diante do mercado competitivo e para que isso aconte a deve haver a compreens o do cen rio competitivo e da posi o da companhia no mercado bem como a vis o do pr prio trabalho com os olhos do cliente responsabilidade e foco nos resultados significa direcionar as pr prias a es na busca do resultado final atrav s do envolvimento pessoal de um cuidadoso planejamento e do acompanhamento constante dos resultados para que isso aconte a o tempo deve ser usado de modo eficaz tomando se as iniciativas para garantir a realiza o das a es integra o significa que as iniciativas individuais devem estar integradas a um objetivo comum mantendo o foco no process
220. rreeaerenerereranos 95 Quadro 3 3 Separa o do Trabalhador e M quina cceeeeereereererereererneeea 101 Quadro 4 1 Introdu o da Autonoma o uma lista de prioridades ccsts 124 Quadro 4 2 Diagrama do Sistema de Autonomatiza o c eee 128 Quadro 5 1 Matrizes As B C an e ash tE EEEE nn ade Let reis NEESER 153 Quadro 5 2 Matrizes D Peera costas coitada dra dalasedas EE Tea LES E E aa Us A dd Seed 154 Quadro 5 3 Matriz Q1 resumida para o processo de fabrica o dos pneus convencionais de CORD O q RB ARS na ANO COR E A OD a O 162 Quadro 5 4 5 Porqu s para estabelecer as a es que evitar o a gera o do defeito D10 163 Quadro 5 5 Matriz Q2 provis ria da vulcaniza o dos pneus convencionais de caminh o 165 Quadro 5 6 Matriz Q2 definitiva da vulcaniza o dos pneus convencionais de caminh o 167 Quadro 5 7 Detalhamento da aplica o de m o de obra no ciclo de vulcaniza o dos pneus convencionais de caminh o Elementos de 1 n vel eres 170 Quadro 5 8 Deployment LCA An lise dos elementos de 2 n vel t 171 Quadro 5 9 An lise LCA para otimiza o Autonoma o dos elementos de 2 n vel 172 Quadro 5 10 Resumo dos ganhos alcan ados na m quina modelo c csts 177 viii LISTA DE FIGURAS Figura 2 1 A roda da estrat gia competitiva sseoseseesseososeesrossosr
221. s Estas mesmas atividades de melhorias promovidas por pequenos grupos em sua forma mais evolu da APG s s o consideradas por Monden 1998 o suporte de todo o Sistema Toyota de Produ o Desta forma Ghinato 1996 lembrando que Shingo acredita ser as atividades dos CCQ s a condi o b sica para que exista o TQC prop e que ambos TQC e APG s sejam considerados em conjunto como a base do STP Por essa raz o entende se necess rio revisar rapidamente os conceitos origens e fun es do TQC CCQ s e APG s Para Ohno 1997 o Controle de Qualidade QC e Controle de Qualidade Total TQC foram maravilhosas t cnicas gerenciais geradas na Am rica que os japoneses importaram e colocaram em pr tica em ampla escala De fato em seu artigo Total Quality Control de 1956 Feigenbaum definia o TQC da seguinte maneira Um sistema eficiente para a integra o do desenvolvimento de qualidade da manuten o de qualidade e dos esfor os de melhoramento de qualidade dos diversos grupos em uma organiza o para permitir produ o e servi os aos n veis mais econ micos que levam em conta a satisfa o total do consumidor Feigenbaum citado por Ghinato 1996 p 76 Segundo Shingo 1996 j em 1951 o Jap o passou a usar os primeiros m todos de controle de qualidade baseados em amostragens aleat rias Estes m todos traziam ferramentas como o diagrama de distribui o de frequ ncia carta de controle ins
222. s pois no seu entender as suas vantagens competitivas estabelecidas desde a d cada de 70 se devem a uma revolu o na efic cia operacional devido introdu o de pr tica pioneira como a gest o da qualidade total e melhoria cont nua que lhes renderam durante muitos anos vantagens de custo e qualidade A maior parte dessas empresas apenas imitam e emulam suas rivais oferecendo quase se n o exatamente a mesma variedade de produtos caracter sticas e servi os Al m disso t m configura es fabris muito semelhantes Para Porter et al 1999 a efic cia operacional tem que estar embasada na estrat gia para n o correr se os riscos evidentes do estilo Japon s de competi o uma vez que com a inevit vel e crescente redu o da dist ncia na efic cia operacional entre as concorrentes as referidas empresas se v em cada vez mais emaranhadas numa armadilha de pr pria confec o 138 r Segundo Porter et al 1999 apenas a efic cia operacional n o suficiente para garantir uma posi o perenemente vantajosa na competi o pois as empresas devido pr tica do benchmarking e a tend ncia dos rivais emularem uns aos outros na melhoria da qualidade nas redu es dos ciclos e nas parcerias com fornecedores fazem com que as estrat gias tornem se convergentes e a competi o se transforme numa s rie de corridas ao longo das mesmas trajet rias em que ningu m ganha o grande pr
223. s Expectativas mais Amplas da Sociedade Figura 2 2 Contexto onde a estrat gia competitiva formulada Fonte Porter 1986 p 17 Para Porter 1986 a ess ncia da formula o de uma estrat gia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente sendo o aspecto principal do meio ambiente da empresa a ind stria ou ind strias com as quais ela compete O grau de concorr ncia nesta ind stria depende de cinco for as competitivas b sicas que em conjunto determinar o o potencial de lucro final conforme mostrado na Fig 2 3 Para enfrentar estas cinco for as e criar uma posi o defens vel a empresa deveria assumir a es ofensivas ou defensivas ou seja posicionar a empresa de modo que suas capacidades sirvam como melhor defesa influenciar o equilibrio de for as atrav s de movimentos estrat gicos melhorando a sua posi o relativa antecipar as mudan as nos fatores b sicos das for as e responder a elas fazendo uma escolha estrat gica apropriada ao novo equil brio antes da concorr ncia 28 Se a estrat gia escolhida for bem sucedida obter se um maior retorno sobre o investimento Amea a de novos entrantes O setor Poder de Poder de negocia o dos As manobras pelo negocia o dos fornecedores posicionamento clientes entre os atuais eee concorrentes lt lt Amea a de produtos ou servi os substitutos Figura 2 3 For as que governam a competi o num
224. s devido car ncia de testes sistem ticos na f brica era o pr prio comprador que acabava realizando os aus ncia de pesquisa sistem tica na busca de inova es e avan os tecnol gicos Conforme Hammer amp Champy 1994 o fil sofo e economista Adam Smith em seu livro 4 Riqueza das Na es publicado em 1776 ao descrever sua protot pica f brica de alfinetes j reconhecia que a tecnologia da revolu o industrial havia criado oportunidades sem precedentes para os fabricantes aumentarem a produtividade da m o de obra e desta forma reduzirem o custo dos produtos atrav s daquilo que o pr prio Smith denominou de princ pio da divis o do trabalho Esse princ pio possibilitou o aumento da produtividade devido a tr s diferentes circunst ncias aumento da habilidade de cada trabalhador que passou a executar sempre a mesma tarefa economia do tempo que era perdido nas trocas de tarefas desenvolvimento de m quinas e ferramentas espec ficas para cada tarefa No entanto o grande salto no desenvolvimento da organiza o empresarial s seria dado no in cio do s culo XX pelos pioneiros do autom vel Henry Ford e Alfred Sloan O primeiro aperfei oou o conceito de Smith e decomp s a montagem de carros em uma sequ ncia de tarefas simples e repetitivas o que possibilitou enormes ganhos de produtividade e a utiliza o da m o de obra com baixa qualifica o 46 Esse sistema fabril muito mais eficien
225. s 5 S que devemos iniciar o desenvolvimento das atividades de melhoramento voltadas a garantir a sobreviv ncia da empresa e que os 5 S s o definidos como Organiza o Sort Seiri Arruma o Set in order Seiton Limpeza Shine Seiso Padroniza o Standardize Seiketsu e Disciplina Sustain Sitsuke Por m para o JIPM 1996 al m desses 5 S existe um 6 S chamado Shukan que significa a convic o e motiva o com as quais devem ser aplicados os 5 S O segundo est gio a Autonoma o das aparelhagens e ferramentas composto de 8 passos dos quais 5 coincidem com os passos 2 3 4 5 e 6 j descritos conforme defini es de Takeda 1993 e mostrados no Quadro 4 2 Sendo os 3 novos passos os seguintes Autonoma o das escolhas possibilitando o trabalho sem indecis es eliminando a necessidade do operador procurar e escolher as pe as ferramentas ou mesmo a seq ncia de trabalho cria o de um KIT organizando as ferramentas e pe as do posto de trabalho e criando um KIT ordenado identificado e posicionado em local pr estabelecido parada em posi o pr fixada assinalando as anomalias das m quinas ferramentas atrav s de sinais visivos e sonoros e interrompendo o processo em posi o definida O terceiro est gio a Autonoma o dos equipamentos do processos 10 passos o quarto est gio Autonoma o das linhas 7 passos e o quint
226. s campos de competi o s o pre o inova o do produto e disponibilidade de entrega para os pneus de caminh es tamb m importante o produto e a marca para pneus de motocicletas radiais e convencionais os campos de competi o s o principalmente a imagem da marca e produto para o caso dos pneus de baixa presta o at 125 c c a competi o se centra no pre o e na disponibilidade do produto no mercado 144 para pneus das linhas agr colas o mais importante s o o produto e a assist ncia t cnica finalmente para os pneus convencionais para caminh o e camionetas por serem produtos maduros tendendo ao decl nio a concorr ncia acontece basicamente em termos de pre o e disponibilidade do produto para entrega 5 2 2 O Produto e o Processo Escolheu se o processo de fabrica o dos pneus convencionais de caminh o pertencente ao Business Truck para a elabora o deste trabalho por ser este um segmento bastante significativo dentro da ind stria brasileira de pneum ticos Embora exista uma clara tend ncia desse produto ser substitu do a m dio prazo pelos pneus radiais ele ainda representa aproximadamente 10 em peso de todo o volume de pneus produzidos no Brasil Essa substitui o d se como uma decorr ncia natural da radializa o do mercado mundial de pneus fen meno ligado evolu o dos ve culos e principalmente das estradas pois a utiliza o do pneu radial exige estradas pavim
227. sa no final do ciclo q dentro do tempo m quina Instala o sistema Poka Yoke para garantir que a m quina n o sif o na C V e certificar se do in cio da sa da da condensa possibilite a descarga at que a condensa tenha sido totalmente extra da RESULTADOS Recupera o de 0 2 min pneu da m o de obra direta operador vulcaniza o DO 2 Di Eliminar esfor o f sico em posi o anti ergon mica Figura 5 6 Otimiza o Autonoma o dos elementos de 2 n vel a b c d e 176 E Conhecimento de base LI O PROCESSO DATA DE EMISS O o S Sea PRS DE UM PONTO Vvulcaniza o N 253 15 06 01 DEPOIS PRUVI INCLINADA PROBLEMA Perda O operador deve retirar pneu do PCI e transport lo rolando at o MELHORIA Autonomatizar descarga e transporte do pneu passos 12 e 13 elevador para colocar pneu no transportador RESULTADOS Recupera o de 0 32 min pneu da m o de obra direta operador vulcaniza o e Redu o do esfor o f sico do operador e redu o dos deslocamentos 6m por pneu Elimina o riscos de acidentes de trabalho Figura 5 7 Otimiza o Autonoma o dos elementos de 2 n vel f g h i j k 1 177 Quadro 5 10 Resumo dos ganhos alcan ados na m quina modelo A os de Forma de Abordagem Ataque Resultados Melhoria Custos Redu o m o de Percurso para aumentar a produtividade Redu o de 67 do n mero de obra direta J
228. sas atividades Salienta se que existem tamb m elos externos que geram interdepend ncias entre as cadeias de valor da empresa com as dos fornecedores e canais de distribui o A gest o adequada desses elos poder garantir uma poderosa fonte de vantagem competitiva uma vez que os concorrentes tenham dificuldade de perceb los e assim exercer as op es excludentes ao longo das linhas organizacionais Por exemplo uma gest o de atividade industrial opera es voltada para a garantia de qualidade seria capaz de reduzir os custos dos servi os p s venda 55 A vantagem competitiva no custo ou na diferencia o fun o da cadeia de valores da empresa A posi o de custo reflete o custo coletivo do desempenho de todas as atividades de valor em compara o com o dos rivais Cada atividade de valor apresenta vetores que determinam as fontes potenciais da vantagem de custo Do mesmo modo a capacidade da empresa em se diferenciar reflete a contribui o de cada atividade de valor para a satisfa o das necessidades dos compradores Porter et al 1999 p 86 Cadeias de valores Cadeia de valores Cadeias de valores dos Cadeias de valores dos fornecedores da empresa canais de distribui o dos compradores n gt gt a Valores a Valores da Valores a montante empresa jusante Figura 3 2 O Sistema de Valor Fonte Adapta o Porter et al 1999 p 86 Porter 1999 alerta que a tecnologia da infor
229. scente eram a principal preocupa o dos executivos e como as estruturas piramidais ideais para o controle e planejamento eram a forma organizacional mais comum na maioria das organiza es bastava adicionar base do organograma os trabalhadores necess rios e depois preencher os n veis gerenciais acima no caso de crescimentos r pidos Essas s o portanto as ra zes das atuais corpora es os princ pios forjados pela necessidade em torno dos quais as atuais empresas se estruturaram Se as empresas modernas fragmentam o trabalho em tarefas sem sentido porque outrora a efici ncia era alcan ada dessa forma Se elas difundem o poder e a responsabilidade atrav s de imensa burocracia porque aprenderam assim a controlar os dispersos investimentos Se elas resistem s sugest es de mudarem a sua forma de funcionamento porque esses princ pios organizacionais e as estruturas deles decorrentes durante d cadas mostraram um bom funcionamento Hammer amp Champy 1994 p 9 Sendo o gerenciamento um aspecto fundamental em qualquer sistema de produ o fica evidente pelas afirma es de Hammer amp Champy 1994 que a contextualiza o referida no in cio da se o 2 3 adquire suma import ncia para que se possa valorizar adequadamente o tema da Produ o Enxuta que significa como ser visto no cap tulo 3 a quebra de boa parte destes paradigmas hist ricos 48 2 3 1 4 Limita es e Decl nio
230. se entender o papel e a fun o de cada rea para poder ent o dividir o movimento dos trabalhadores em 63 perda movimentos de m o de obra desnecess rios e repetidos que n o agregam valor ao produto Por exemplo esperar ou empilhar materiais submontados trabalho sem valor agregado s o aquelas tarefas necess rias sob as condi es atuais de trabalho que s deixar o de existir se essas condi es forem alteradas Por exemplo abrir caixas de mat ria prima acionar comandos deslocamentos para pegar as pe as trabalho com valor agregado o processamento das pe as e materiais que adiciona valor ao produto Por exemplo usinagem tratamento t rmico e pintura Quanto maior for a propor o do trabalho com valor agregado em rela o aos outros componentes do movimento dos trabalhadores maior ser a efici ncia do trabalho Totalmente desnecess rio ao fazer o trabalho Trabalho Espera l quido Transportar sem sentido Empilhar estoques de produtos intermedi rios Trocar de m os Transportar para outro lugar que n o o de destino Movimentos Sem valor adicionado do mas que deve ser feito Trabalhador por causa das atuais condi es de trabalho Trabalhos com valor adicionado caminhar at outro local para receber pe as Remover as embalagens das pe as compradas de Trabalhos sem subcontratantes valor adicionado Remover pequenas
231. se profundamente e melhore o processo antes de tentar melhorar as opera es 62 produtos estocagem de materiais transporte espera y dos lotes processamento fabrica o transporte trabalhadores e mecanismo lotes esperando elo processo processamento dd fabrica o trabalhadores inspe o e m quinas estocagem R do produto inspe o trabalhadores e instrumentos 4 OPERA O Figura 3 4 A estrutura da produ o Fonte Shingo 1996 p 38 Ghinato 1996 resume de forma racional e ordenada que toda produ o definida como um mecanismo da fun o produ o Para Shingo 1981 os quatro elementos do processo s o os seguintes processamento mudan a na forma f sica do material ou nas suas propriedades e qualidade inspe o compara o com um padr o transporte mudan a de posi o dos materiais ou produtos espera que pode ser do processo relativa ao per odo de tempo que um lote inteiro permanece esperando o processamento inspe o ou transporte do lote precedente ou do lote que refere se ao per odo de tempo que uma pe a permanece esperando o processamento inspe o ou transporte da pe a precedente do mesmo lote Segundo Ohno 1997 ao inspecionar se com aten o qualquer rea de produ o pode se ver perda e margem para melhorias mas para isso s a observa o n o suficiente Deve
232. ser classificada como perda n o valor agregado ou NVA Note se que esta abordagem do JIPM est alinhada com a interpreta o de Ohno que foi apresentada na se o 3 3 Dentro dessa segunda parcela admite se que existam mais duas partes uma que dentro do contexto t cnico econ mico atual n o possa ser recuperada no momento e uma outra chamada de potencial de recupera o sobre a qual deve ser estabelecido o plano de a o A Fig 3 14 apresenta isso de uma forma gr fica O primeiro passo fazer uma an lise qualitativa definindo o peso de cada item de custo no n vel f brica para isso deve ser usado um grupo multifuncional bastante experiente e conhecedor dos itens de custo Essa an lise deve num segundo passo chegar s se es ou reas que comp em o processo produtivo Ao final do segundo passo tem se uma boa id ia de onde est o localizados os principais itens de custo e qual a import ncia relativa entre eles podendo se ent o iniciar uma an lise quantitativa dos custos Para isso devem ser usados os relat rios cont beis da empresa para a an lise dos custos no n vel de cada m quina do processo produtivo 3 passo 89 120 4 100 100 4 80 60 40 4 litem de Custo Perda Potencial Plano Recupera o Recupera o Custo Figura 3 14 Exemplo hipot tico Deployment de Custos A partir da visualiza o quantitativa exata dos custos em cada equipamento pode s
233. setor Fonte Porter 1999 et al p 28 Para Fensterseifer 1999 os elementos fundamentais de uma estrat gia competitiva que v o estabelecer o contexto em que uma vantagem competitiva vai ser definida e alcan ada s o os elencados abaixo Filosofia da Empresa composta pelos princ pios orientadores e atitudes que refor ados atrav s do comportamento consciente ou subconsciente em todos os n veis da organiza o v o comunicar metas planos e pol ticas a todos os empregados 29 For as condutoras driving forces t m como fun o complementar e implementar a filosofia da empresa determinando o papel da produ o na sua estrat gia competitiva incluindo uma vis o da sua orienta o dominante orientada para o mercado tecnologia materiais ou produtos bem como seus padr es de diversifica o e crescimento Prioridades competitivas s o os objetivos de desempenho que definir o a vantagem de fazer melhor Para Slack 1993 fazer melhor apresenta cinco dimens es fazer certo n o cometer erros produzindo de acordo com as especifica es de projeto obtendo assim uma vantagem de qualidade fazer r pido fazendo com que o Lead Time seja menor que o da concorr ncia obtendo uma vantagem de velocidade fazer pontualmente aceitando as datas de entrega solicitadas pelo cliente e cumprindo os prazos para alcan ar a vantagem da confiabilidade mudar o
234. stria e n o haver uma clareza e precis o em que est gio estaria cada uma tal conceito tem pouca utilidade como instrumento de planejamento nem todas as ind strias atravessam sempre o mesmo padr o podendo algumas vezes o crescimento da ind stria revitalizar se ap s um per odo de decl nio como ocorreu nas ind strias de motocicletas e bicicletas ou pular alguma fase como o decl nio ou mesmo a lenta partida da fase introdut ria a inova o do produto ou o reposicionamento da empresa pode alterar o formato da curva a natureza da concorr ncia para cada est gio varia de ind stria para ind stria Ent o embora existam restri es quanto universalidade da utiliza o do conceito de ciclo de vida do produto Porter 1986 formula no Quadro 2 3 os progn sticos mais comuns sobre como uma ind stria modifica se no decorrer do ciclo de vida e de que forma isto afetaria a estrat gia Quadro 2 3 Progn sticos das teorias do ciclo de vida do produto Introdu o Crescimento Maturidade Decl nio Compradores e Comprador de alta Amplia o do grupo de Mercado de massa Clientes s o Comportamento do renda compradores Satura o compradores Comprador In rcia do comprador Consumidor ir aceitar Repeti o de compra sofisticados do Compradores devem qualidade irregular A regra escolher entre produto ser convencidos a marcas testar o produto Produtos e Mudan a Qualidade inferior Produtos t
235. sucesso no processo de um produto considerado maduro que j demonstra inclusive caracter sticas de um commodity A pesquisa finalizada com a resenha dos resultados alcan ados bem como com a apresenta o de considera es do autor quanto s dificuldades e peculiaridades relevantes relativas experimenta o do modelo proposto concluindo se ent o que a Elimina o das Perdas e a Autonoma o podem servir de base para uma estrat gia de produ o com potencial para alavancar toda a estrat gia competitiva da empresa xii ABSTRACT With the advance of globalization doubts about the consequences of this process for countries in development come through Still some aspects can not be discussed such as the need that companies specially the Brazilian ones are going to have to search for new technologies to be able to keep competitive in this global market Technology is likely to continue to be the greatest abyss among market leaders and its followers however it is reasonable to believe that competition is not restricted only on this aspect it must reach others as important as technology like production processes In this context emerges the Lean Manufacturing that due to dealing with waste in production processes searches for the maximization of its operational efficacy and because of that it has been shown as an effective option in global competition However the adoption of Lean Manufacturing in western companies
236. tamb m reduzir custos de m o de obra potencializar a flexibilidade dos processos produtivos e promover os valores humanos Por isso prop e se adotar este conceito evolu do da Autonoma o como a base de uma estrat gia funcional que possibilite a viabiliza o competitiva de um processo e produto maduros como o caso dos pneus convencionais para caminh o em oposi o tend ncia j consagrada de se adotar nesses casos a produ o em massa e a economia de escala Na Fig 5 1 ser apresentado o modelo dessa abordagem 141 Os passos a serem seguidos para o estabelecimento dessa estrat gia funcional baseada na autonoma o e na elimina o das perdas a qual vai potencializar as armas competitivas no processo produtivo atrav s da elimina o das perdas s o com base nas for as competitivas definir as prioridades competitivas da empresa com base nas prioridades definidas estabelecer as armas competitivas que ser o responsabilidade da produ o elaborar o Deployment de Custos localizando as perdas priorit rias com base nas perdas priorit rias definir as m quinas modelo e instalar os grupos de trabalho de manuten o aut noma APGs elaborar os deployments Q C D H de acordo com as prioridades competitivas e com as perdas mais significativas de cada m quina modelo definir os grupos e as metodologias a serem usadas para o ataque s perdas priorit rias aquelas que ter o maior
237. tando que o feedback seja feito ainda no est gio do erro o que permite a execu o da a o corretiva antes que o defeito ocorra Nessa estrat gia de inspe o o ciclo da fun o controle muito mais curto do que em qualquer uma das estrat gias que vimos anteriormente pois atua no n vel das causas sendo as a es corretivas dirigidas ao processamento e n o ao produto o que viabiliza o CQZD A inspe o na fonte pode tamb m ser classificada como vertical quando rastreia o problema ao longo do fluxo do processo ou horizontal quando identifica e controla condi es dentro da pr pria opera o 113 4 2 3 Os Sistemas Poka Yoke e a Elimina o dos Erros Conforme foi visto anteriormente o tear auto ativado de Sakichi Toyoda possu a um mecanismo para detectar anormalidades e parar imediatamente a m quina ou seja um tipo de dispositivo que por sua difus o e utiliza o nas ind strias japonesas passaria mais tarde a ser chamado de Baka Yoke a prova de tolos Essa denomina o n o foi muito bem aceita pelos trabalhadores o que for ou Shingo a rebatiz lo em 1963 de Poka Yoke a prova de erros termo menos ofensivo que expressa com mais exatid o a sua verdadeira fun o A fim de fabricarmos produtos de qualidade 100 do tempo s o necess rias inova es nos instrumentos e equipamentos a fim de se instalar dispositivos para a preven o de defeitos Isto chamado de baka yoke e os seguintes exemplos s o
238. tar qualquer anormalidade decidir sobre a forma de corre o adequada e aplic la Um sistema r com estas caracter sticas normalmente definido como completamente automatizado Por ltimo a mecaniza o consiste na transfer ncia do trabalho manual executado pelo homem para o trabalho mec nico executado pela m quina Ghinato 1996 p 85 Segundo Shingo 1996 para se entender o significado de Autonoma o ou como ele prefere chamar pr automa o importante analisar a evolu o hist rica da separa o do trabalhador da m quina atrav s da transfer ncia gradativa das atividades manuais inicialmente mentais depois do homem para a m quina Esta evolu o pode ser dividida em seis est gios 1 opera o ou trabalho manual a transforma o dos produtos n o feita por m quinas apenas com as m os e com o aux lio de ferramentas manuais 2 opera o mecanizada o processamento feito pela m quina por m a alimenta o e descarregamento bem como a alimenta o das ferramentas s o feitas pelo homem 3 alimenta o e processamento mecanizados onde o homem assim como nos 100 est gios anteriores detecta condi es anormais e executa as corre es al m de continuar alimentando e descarregando os produtos e acionando a m quina que por sua vez aciona as ferramentas e executa o processamento 4 semi automa o onde o encargo do homem somente a detec
239. tas o desejo e a vontade de influenciar a lucratividade global do processo Todos os empregados s o gerentes dos seus pr prios servi os e recebem autoriza o ou t m for a suficiente para melhorar quaisquer conex es que fa am parte do seu servi o Total Productive Management TPM TPM Total Productive Maintenance TPM Total Productive Manufacturing TPM Total Process Management TPM Total Personnel Motivation Mudan a Relacionamento Cultural com a ger ncia Trabalho em equipe Ger ncia da qualidade Desempenho gerencial metas Ferramentas estatisticas CEP objetivos realimenta o incentivo planejamento de experimentos etc m todos de Taguchi Figura 3 10 Chegando Ger ncia Produtiva Total ou Total Productive Management Fonte Mirshawka 1994 p 36 80 O Instituto Japon s de Manuten o de F bricas JIPM 1995 entidade respons vel pela sua difus o a n vel mundial define TPM na sua forma evolu da equivalente ao que Mirshawka 1994 chama de TPMo como Processo que tem por finalidade o estabelecimento de uma cultura empresarial destinada obten o da maior efici ncia poss vel no sistema de produ o industrial como um todo E acrescenta que o TPM tem os seguintes objetivos estabelecimento de uma filosofia de elimina o das perdas alcan ando o objetivo de redu o a zero tais como zero acidentes zero defeitos e z
240. tc buscava motivar o trabalhador a reduzir os defeitos control veis por ele um pacote preventivo que centrava se na an lise e ado o de contramedidas baseadas nas sugest es dos pr prios trabalhadores e voltadas elimina o das causas dos erros e na consequente redu o dos defeitos control veis pela ger ncia 109 Segundo Garvin 1992 com o objetivo de promover uma vontade constante consciente de fazer o trabalho qualquer trabalho certo da primeira vez tais programas embora tenham sido muito importantes para impulsionar a chamada era da garantia da qualidade mostravam se insuficientes para alcan ar o n vel zero defeitos uma vez que somente a motiva o dos trabalhadores n o conseguia evitar a recorr ncia dos defeitos e como resultado do pacote preventivo toda a responsabilidade pelos erros e defeitos acabava recaindo sobre os trabalhadores o que desacreditou rapidamente esses programas Resumindo eram trabalhadas a filosofia a motiva o e a conscientiza o mas as propostas espec ficas e t cnicas de solu o de problemas acabavam sendo relegadas a um segundo plano Em contrapartida na Toyota o CQZD n o um programa mas um m todo racional e cient fico capaz de eliminar a ocorr ncia de defeitos atrav s da identifica o e controle das causas Isso porque existe uma preocupa o com a quest o operacional e com a abordagem cient fica e estruturada de solu o de proble
241. te demandava por m uma nova forma de coordena o do processo produtivo e foi a que Sloan o sucessor do fundador da General Motors Willian Durant entrou em cena criando o sistema gerencial que complementou a organiza o da qual Ford fora pioneiro da associa o destas duas abordagens que nasceu o chamado sistema de produ o em massa Segundo Womack et al 1992 a chave para a produ o em massa consistia na completa e consistente intercambiabilidade das pe as conseguida atrav s de padroniza o das medidas e na consequente facilidade de ajust las entre si e n o conforme muitos acreditam na linha de montagem em movimento cont nuo 2 3 1 2 Caracter sticas de Organiza o e For a de Trabalho Segundo Womack et a 1992 a produ o em massa em sua forma final amadurecida evolu da a partir das pr ticas de fabrica o de Ford das t cnicas de marketing e ger ncia de Sloan e acrescida do novo papel do movimento sindical no controle das defini es e conte do das tarefas atingiu seu apogeu na d cada de 50 Como caracter sticas deste novo sistema de produ o baseado na divis o do trabalho tem se o ritmo de produ o normalmente era ditado pela linha de montagem normalmente um transportador mecanizado supervis o com foco de fiscalizador m o de obra sem a vis o total do produto especializada em poucas tarefas e opera es o que possibilitava treinamentos muitos simples
242. tirar o pneu do PCI LD Essa atividade foi classificada como Processo na An lise LCA e dever ser eliminada Aplicando se o passo 12 autonomatiza se o elemento e recupera se 0 05 minutos h Rolar pneu at transportador 1 Colocar pneu no elevador j Deslocar se at comando do elevador k Acionar elevador Essas atividades ser o autonomatizadas passo 13 atrav s da elimina o do elevador eleva o da altura do PCI e constru o de rampas com guardas laterais para possibilitar que o pneu uma vez liberado automaticamente do PCI role por gravidade para o transportador Desta forma pode se recuperar 0 3 minutos do tempo da m o de obra 1 Deslocar se at pneu LE Essa atividade dever ser racionalizada e padronizada como a nova FTP Ganho 0 05 minutos Com o objetivo de exemplificar a abordagem de ataque e redu o das perdas proposta pela pesquisa pode se observar nas figuras 5 6 e 5 7 as OPL s que ilustram algumas das melhorias de produtividade no processo de vulcaniza o dos pneus convencionais de caminh o E por fim no Quadro 5 10 apresenta se um resumo geral dos melhoramentos e ganhos obtidos na m quina modelo 175 Conhecimento de base LI O PROCESSO DATA DE EMISS O C Solu o d bl aiaa DE UM PONTO vulcaniza o 15 06 01 ANTES PROBLEMA Perda O operador deve colocar o pneu ao lado da m quina e introduzir o MELHORIA ORIA Instala o do sistema de v cuo para a extra o da conden
243. titivo que aquela fun o pode dar organiza o como um todo Fica evidente que qualquer empresa que esteja buscando ser competitiva deve ter uma estrat gia para isto 2 2 1 Import ncia de uma Vis o Estrat gica da Produ o Para Slack 1993 a maior prova de que a produ o pode contribuir de maneira decisiva para o sucesso competitivo o resultado que obtiveram as empresas dominantes dos setores industriais como o de motocicletas utilidades dom sticas autom veis e eletr nicos de consumo principalmente japonesas nas ltimas d cadas 34 Estas empresas partiram de uma situa o na qual se pressupunha que suas opera es de produ o eram capazes somente de modifica es marginais ou seja al m de produzir produtos maduros em grandes volumes gerando caixa aquelas reas deveriam controlar os custos manter as entregas programadas permanecendo dentro de n veis qualitativos aceit veis e deixando para reas mais nobres como Marketing Estrat gia ou de Finan as o papel competitivo mais decisivo No entanto conforme Slack 1993 o que se viu foi a revers o desta situa o atrav s do fato destas empresas terem percebido a vantagem preponderante que poderia advir de pr ticas de produ o mais arrojadas Por isso importante que se discutam quais seriam estas praticas e as correspondentes decis es estrat gicas que deveriam ser tomadas pela produ o a fim de desenvolver
244. tiva e o desempenho m ximo em termos de homem m quina no qual os desperd cios sejam eliminados garantindo a seguran a e o moral necess ria a implementa o dos oito pilares do TPM a saber 84 Melhorias Espec ficas aplica o do Kobetsu Kaizen atividades de pequenos grupos APG s para solucionar problemas espec ficos no sentido da obten o da situa o de zero perdas em rela o ocorr ncia de defeitos nos equipamentos e nos produtos O prop sito fundamental deste pilar a elimina o criteriosa das 16 perdas principais conforme apresentado na se o 3 4 1 Manuten o Aut noma estabelecimento do sistema Jishu Hozen Jishu Hozen significa um conjunto de atividades desempenhadas diariamente por todos os trabalhadores nos equipamentos que operam compreendendo inspe o lubrifica o substitui o de pe as reparos resolu o de problemas confer ncia de precis o e assim por diante visando a meta de manter os equipamentos operados por eles em boas condi es sem aux lio de mais ningu m JIPM 1995 p IV 1 Manuten o Planejada estabelecimento de um sistema de manuten o planejada para promover a efici ncia do Departamento de Manuten o de tal forma a eliminar as perdas dos equipamentos descritas na se o 3 4 1 Educa o e Treinamento estabelecimento de um sistema de aperfei oamento dos recursos humanos que possibilite a reestrutura
245. tivos 78 3 4 3 Total Productive Maintenance TPM De acordo com o JIPM 1995 o TPM um sistema desenvolvido no Jap o em 1971 pela Nippon Denso Co empresa do grupo Toyota a partir dos conceitos de Manuten o Produtiva MP que tiveram sua origem nos Estados Unidos ainda no in cio da d cada de 50 Tais conceitos evolu ram da seguinte forma manuten o preventiva 1951 pode ser definida como um acompanhamento das condi es f sicas dos equipamentos visando ampliar a vida til das instala es industriais atrav s da aplica o de medidas preventivas que evitam falhas manuten o por melhoria 1957 surgida a partir da amplia o dos conceitos da manuten o preventiva visa eliminar a ocorr ncia de defeitos atrav s do aperfei oamento e da melhoria da confiabilidade e manutentibilidade dos equipamentos preven o da manuten o 1960 significa equipamentos e linhas de produ o projetados de modo a eliminar a necessidade de manuten o dos mesmos Desta forma pode se dizer que a combina o e aplica o da preven o da manuten o manuten o preventiva e manuten o por melhoria nas atividades de aperfei oamento da produtividade dos equipamentos constituem se na chamada Manuten o Produtiva 3 4 3 1 Vis o Cl ssica e Evolu o do TPM O TPM ou MPT Manuten o Produtiva Total surgiu no in cio dos anos 70 como um meio de assegurar a disponibilidade integra
246. to sobre a sociedade humana na verdade ela ir transformar o mundo Note se que tal afirma o baseia se em 116 monografias de pesquisas preparadas pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program IMVP no Massachusetts Institute of Technology MIT e no seu pr prio trabalho de pesquisa que durou pelo menos 5 anos e tratou de um gigantesco ramo industrial a ind stria automobil stica Ao fazer a introdu o do livro de Taiichi Ohno O Sistema Toyota de Produ o al m da produ o em larga escala Muramatsu Rintaro da Faculdade de Ci ncia e Engenharia da Universidade de Waseda confirma que o Sistema Toyota de Produ o rebatizado posteriormente como Produ o Enxuta um m todo revolucion rio que al m de j ter 16 mostrado resultados continuar evoluindo no futuro e que suas teorias sozinhas n o v o melhorar a qualidade ou produtividade de uma empresa mas incrementar o a criatividade e a imagina o de todos os dirigentes que buscarem o seu entendimento e a posterior aplica o das mesmas dentro dos seus processos de produ o Salienta se que as express es Produ o Enxuta e Sistema Toyota de Produ o STP ser o usadas indistintamente como sin nimos ao longo de todo este trabalho A express o que o modelo de Produ o Enxuta adquiriu permite consider lo como um verdadeiro marco no processo de evolu o tecnol gica sendo respons vel pelo sucesso das empresas japonesas no
247. trat gica exigidas pelas mudan as nas esferas social e econ mica As atividades administrativas devem contribuir de forma a corresponder confian a do cliente e aprimorar a imagem da empresa com base nessa confian a Este pilar utiliza basicamente duas abordagens para a obten o da meta zero perdas funcionais BPA Business Process Analysis parte das necessidades de mercado e define os processos organizativos internos companhia para responder quela demanda e logo em seguida define os objetivos de melhoria AUTONOMOUS MANAGEMENT composto de quatro passos limpeza e elimina o dos materiais documentos in teis organiza o e invent rio dos arquivos an lise do fluxo das atividades do escrit rio e finalmente as a es de melhoria Note se que as duas abordagens devem ser adotadas em paralelo como mostrado na Fig 3 12 86 QUAIS S O AS NECESSIDADES 6 GERENCIAMENTO QUAIS PROCESSOS AULONOMO COMO MELHORAR OS PROCESSOS OBJETIVOS DE MELHORIA Figura 3 12 Abordagens do OFFICE TPM Fonte JIPM 1999 p OT 2 Seguran a e Meio ambiente estabelecimento de um sistema que assegure as boas condi es de seguran a e higiene no ambiente de trabalho obtendo assim a manuten o do n vel Acidente Zero A atua o deste pilar baseia se nas seguintes atividades an lise das reas de risco de acidentes e elabora o e extens o das contramedidas para evitar os acidentes e a
248. trav s da automatiza o das opera es de troca de material controle e set up garantir que o processo funcione sem acompanhamento dos oper rios Segundo o JIPM 1996 necess rio percorrer as etapas 1 2 e 3 para a autonomatiza o das opera es de ferramentas e equipamentos do processo e para isso deve se utilizar o Deployment LCA o qual inicia com o Deployment de Produtividade que um instrumento que permite uma an lise da propor o de VA SVA NVA na aplica o da m o de obra em cada m quina e processo da f brica que tem como objetivo priorizar o ataque as perdas de m o de obra atrav s do seguinte crit rio n de operadores x VA SVA Potencial de recupera o de m o de obra Com isso obt m se um gr fico de Pareto ordenado conforme o potencial de recupera o de m o de obra no processo Depois as opera es do processo apontadas como priorit rias pelo Pareto s o divididas em elementos de 1 n vel como por exemplo 132 posicionar a pe a para processamento e os de 2 n vel usando o mesmo exemplo movimentar o bra o direito para pegar a pe a agarrar a pe a deslocar a pe a at a posi o e finalmente encaixar no ponto de processamento Para Hirano 1990 ao analisar se as opera es manuais deve se perguntar o que a m o direita do operador est fazendo A seguir o que a m o esquerda do operador est fazendo e os p s Depois deve se perguntar
249. tros tr s pilares que enfocam as reas n o produtivas sistemas da qualidade e pol ticas de seguran a sa de e meio ambiente Ribeiro 1999 salienta ainda as principais caracter sticas e diferen as entre TQC e TPM a saber foco embora ambos tenham o homem como elemento comum o TQC concentra se no desempenho do processo e o TPM no desempenho do equipamento produtividade o TQC teria uma vis o de fora para dentro pois usa a vis o do cliente para agregar valor ao produto alcan ando assim a produtividade O TPM por sua vez reduz custos atrav s da elimina o das perdas caracterizando assim uma vis o de dentro para fora tipo de gest o o TPM iniciou concentrado nas reas de produ o manuten o e engenharia mas depois da cria o dos tr s novos pilares citados anteriormente sua abrang ncia se aproximou do TQC que busca a Qualidade Total atrav s do comprometimento de todas as reas m todo de solu o de problemas o TQC aborda os problemas encontrados com m todos indutivos solu es j utilizadas poder o ser reaproveitadas em outros locais com problemas similares Para o TPM que tem a caracter stica de buscar explica es fisico mec nicas usando literaturas t cnicas o m todo seria o dedutivo resultados o TPM teria resultados de produtividade mais r pidos por ter a es mais pr ticas quando comparadas as do TQC que seriam mais filos f
250. tsrtestssesresressesssssreseesresse 26 Figura 2 2 Contexto onde a estrat gia competitiva formulada 0nssessoseoseoosossreseoseeereese 27 Figura 2 3 For as que governam a competi o num setor 28 Figura 2 4 Estrat gias corporativas de neg cio e funcional 30 Figura 2 5 Rela es tradicionais entre o ciclo de vida do produto e o desenvolvimento evolu o do sistema fabril nea a ea a riiin 43 Figura 3 1 A Cadeia de Valor sssseeeseseessssseesessestestssesessesttsrssesesstsresessestestssesesststesessesttes 54 Bip ra 3 2 0 Sistema de Valot nosne ateniene eo i EE ETE EE 55 Figura 3 3 A Cadeia de Valor da empresa do s culo XXT 56 Figura 3 4 A estrutura da produ o pires sraaresa neta Ea UR DeCS 62 Figura 3 5 Compreendendo a fun o manufalura pessericcenimanasoacencartrenrderdnratshaamesntata domo pantos 63 Figura 3 6 Estrutura do Sistema Toyota de Produ o eee 65 Figura 3 7 Estrutura do Sistema Toyota de Produ o proposta por Ghinato 67 Figura 3 8 Estrutura das Perdas durante as atividades da produ o Os 16 tipos principais de perdas is esisssL Susa a a GS RL ala ia A De SUIS 74 Figura 3 9 A administra o da qualidade total pode ser vista como extens o natural de abordagens mais restritas para a administra o da qualidade 11 Figura 3 10 Chegando Ge
251. ula mais de um equipamento ao mesmo tempo perdas por falhas log sticas correspondem ao tempo de m o de obra gasto em trabalhos log sticos transporte de produtos deslocamentos de mat ria prima etc executados por elementos cujas atribui es n o incluem tais fun es al m de o tempo adicional de m o de obra gasto pelos pr prios encarregados dessas fun es em decorr ncia de falha em equipamentos perdas por medi es e ajustes s o perdas correspondentes ao tempo usado para as constantes medi es e ajustes que s o for osamente executados no sentido de prevenir as defici ncias na qualidade E por fim as tr s perdas principais que s o os obst culos ao uso eficiente dos materiais aparelhagens e energia perdas de energia s o as perdas de energia eletricidade g s e outros combust veis oriundas das inefici ncias do processamento industrial Est o inclu das nessa categoria as perdas de energia decorrentes de acionamento quando o maquin rio est rodando em vazio ou antes de entrar em regime perdas por moldes ferramentas e gabaritos s o oriundas das despesas adicionais efetuadas para substituir ou recondicionar moldes ferramentas e gabaritos devido a desgaste por uso ou quebras Tamb m est o inclu dos nessa categoria os materiais de exerc cio ou apoio como leo de corte usado na usinagem perdas por rendimento perdas de rendimento correspondentes diferen a de pes
252. utura do processo Job shop Empresa gr fica Fluxo de linha Equipamentos descont nuo pesados lote Fluxo linha Montadoras de cont nuo linha autom veis de montagem Fluxo cont nuo Refinarias de a car Fonte Adapta o Hayes e Wheelwright citados por Paiva 1999 Para Porter 1986 a maturidade torna agudo o dilema estrat gico lideran a no custo total versus diferencia o versus enfoque no qual a escolha correta pode significar uma quest o de sobreviv ncia Por isso ele formula algumas estrat gias que embora n o possam ser generalizadas para todas as ind strias podem ser usadas como base para o enfrentamento da fase de transi o para a maturidade an lise de custo mais refinada baseia se na racionaliza o do mix do produto e na fixa o correta de pre os n o trabalhando com custos m dios mas custos espec ficos por item projeto do produto e de seu sistema de entrega para facilitar a fabrica o e um controle com custo mais baixo e a inova o no processo de fabrica o melhoramento continuo maior volume de compras nesta fase prefer vel tentar vendas incrementais aos clientes existentes do que tentar novos clientes o que seria mais dispendioso comprar ativos baratos pode se melhorar as margens e criar uma posi o de baixo custo ao adquirir companhias em situa o dif cil devido ao aspecto provocado pela maturidade ou comprar
253. ver reduzir eliminar as perdas embutidas nos processos de produtivos transformando as em valor que influencie as cinco for as definidas pelo modelo de Porter et al 1999 concorr ncia fornecedores clientes novos entrantes e produtos substitutos Ap s a revis o bibliogr fica apresentada na primeira parte desta pesquisa pode se afirmar que a ado o dos princ pios da Produ o Enxuta possibilita a recupera o cont nua e gradual de todo o potencial de valor dos processos produtivos atrav s da elimina o das perdas Essa mesma revis o permitiu tamb m uma releitura dos conceitos e objetivos da Autonoma o os quais tiveram origem no tear auto ativado de Sakichi Toyoda onde existia um simples mecanismo que impedia que a m quina fosse acionada no caso de uma anomalia e que evolu ram posteriormente permitindo ao oper rio de um processo produtivo assegurar a qualidade dos produtos sob sua responsabilidade usando para isso inclusive Sistemas Poka Yoke Pode se dizer que a Autonoma o pela sua pr pria proposta de ter o ser humano como elemento essencial quer seja pela utiliza o efetiva do homem ou das caracter sticas deste intelig ncia na sua l gica de funcionamento continua evoluindo podendo ser considerada hoje como uma nova forma de produzir na qual se pode garantir a qualidade n o s do produto mas do movimento equipamentos linhas informa es e da pr pria administra o pode se
254. vidades que n o criam valor percebido pelo cliente Para Porter et al 1999 o conceito de cadeia de valor identifica as v rias atividades que a empresa desempenha para executar o seu neg cio Estas atividades diferenciadas do ponto de vista tecnol gico e econ mico s o chamadas de atividades de valor e v o gerar o 54 valor que mensurado atrav s do pre o que os compradores est o dispostos a pagar pelo produto ou servi o O neg cio rent vel quando o valor que cria superior ao custo do desempenho das atividades de valor As atividades de valor da empresa enquadram se em nove categorias gen ricas as quais como pode ser visto na Fig 3 1 podem ser de apoio e prim rias interagindo de uma forma matricial na busca da garantia das margens de lucratividade Atividades Infra estrutura da de Apoio Empresa Gest o de recursos humanos Desenvolvimento da tecnologia Compras de bens e servi os Log stica de Atividades a Margem prim rias Figura 3 1 A Cadeia de Valor Fonte Porter et al 1999 p 85 De acordo com Porter et al 1999 o Sistema de Valor de um setor espec fico um amplo fluxo de atividades que inclui as cadeias de valor dos fornecedores da empresa dos canais de distribui o e dos compradores conforme mostra a Fig 3 2 Cada cadeia de valor um sistema de atividades interdependentes conectadas por elos internos que coordenam es

autonomação e a eliminação das perdas

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

autonoma&ccedil;&atilde;o e a elimina&ccedil;&atilde;o das perdas

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

autonomação e a eliminação das perdas