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TESE_ IVETE_Pastro

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1. 150 4 1 4 3 PVF 2 Ofertar um produto diferenciado rnnr nnne reenn 152 4 1 5 rea de interesse administra o da variabilidade is 157 4 1 5 1 PVF 3 Diminuir os riscos de queda de receita o 157 4 1 5 2 PVF 4 Diminuir os custos de distribui o 161 4 1 5 3 PVF 5 Diversificar as receitas eee 163 4 1 6 rea de interesse economia popular solid ria 165 4 1 6 1 PVF 6 Melhorar a renda dos produtores nnen 165 4 1 6 2 PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores 167 4 2 Fase de avalia o do problema essere 171 4 2 1 Fun es de Valor sussa sore oiee e da ai Asia 172 4 2 2 Determina o das taxas de harmoniza o nn 174 4 2 2 1 Taxas locais de harmoniza o entre pontos de vista elementares 174 4 2 2 2 Taxas globais de harmoniza o entre pontos de vista fundamentais 177 4 3 Determina o do perfil de impacto das a es rnr ee na 183 4 4 Fase de recomenda es estas iorasadrgra la ioss FiGUGndaAdaLaia CEGUBnAS SLSIRLDIS LG asitasua dadas 190 4 A A gera o de A ES reaa LORD eaa EE A EED EEN Er Etan 192 4 4 1 1 Ponto de vista fundamental 1 usas ianteisieasa ido Ci ti ibeiss nao nunheistcraa 192 4 4 1 2 Ponto de vista fundamental 2 aspainiscas iusnissnia cairia ia gain ii EE aa aaa bra
2. pa 48 PVF 1 Atender as solicita es dos Adapta o ao pontos de vendas Mercado PVF 2 Ofertar um produto diferenciado PVF 3 Diminuir os riscos de queda de receita Avalia o das estrat gias de Administra o atua o da da COOPAL Variabilidade PVF 4 Diminuir os custos de distribui o PVF 5 Diversificar as receitas PVF 6 Melhorar a renda dos Economia produtores Popular Solid ria PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores Figura 20 rvore de Pontos de Vista Fundamentais Como pode ser observado na Fig 20 acima o objetivo estrat gico da COOPAL que ter uma boa estrat gia de atua o pode ser explicitado atrav s da identifica o de tr s grandes reas de interesse aqui representadas pelos clusters adapta o ao mercado administra o da variabilidade e economia popular solid ria Por meio das reas de interesse identificou se um total de sete PVFs No entanto como j ressaltado anteriormente os PVs identificados como candidatos a PVFs n o podem ser considerados como tal antes de serem analisados pelo facilitador em termos de observ ncia de certas propriedades e serem validadas pelo decisor como representativos dos aspectos essenciais segundo seu ju zo de valor com base nos quais as a es devem ser avaliadas Nesses termos o facilitador procedeu a an lise dos candidatos a PVFs os quais ap s constata o do atendime
3. COOPAL e que n o plantam fumo trabalham em m dia 12 horas dia Assim encontram se no n vel considerado competitivo Por m para que este aspecto possa melhorar ainda mais a COOPAL prop e a diversifica o da produ o Para isso a COOPAL precisa viabilizar a comercializa o dos produtos oriundos dessas propriedades Assim acredita se 198 numa melhoria da renda e na manuten o ou decr scimo da necessidade de horas dia trabalhadas O PVE 7 2 deste PVF Uso de agrot xico na propriedade prop e que a sa de do produtor um bem que deve ser preservado Assim para melhorar a qualidade de vida do produtor a redu o do uso de agrot xico deve ser estimulada Tendo em vista que a COOPAL quer atender um segmento de consumidores que est disposto a adquirir produtos livres de agrot xicos parece ser poss vel estimular os produtores a reduzir chegando a elimina o do uso de agrot xico nas propriedades Atualmente a avalia o demonstrou que os produtores associados COOPAL encontram se em m dia num n vel de sobreviv ncia Para avaliar este aspecto efetuou se a m dia de utiliza o de agrot xico nas propriedades A COOPAL acredita que atualmente 100 das lavouras onde h planta o de fumo utilizam agrot xico 5 das lavouras mecanizadas mas que n o plantam fumo utilizam agrot xicos ou semelhantes Por outro lado as lavouras n o mecanizadas e sem planta o de fumo n o utilizam agrot xico nas
4. Valor Transformado N veis de Impacto 247 AP NDICE 20 Fun es de valor e Valores transformados do PVE 3 2 PVE 3 2 do PVF 3 Taxa de crescimento do volume comercializado em dois anos N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor Valor Transformado N6 100 300 N5 B 80 100 N4 N 70 0 N3 50 200 N2 20 500 N1 0 700 PVE 3 2 do PVF 3 Taxa de crescimento do volume comercializado em dois anos 4 Valor Transformado N veis de Impacto 248 AP NDICE 21 Fun es de valor e Valores transformados do PVF 4 PVF 4 Custos de distribui o N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor Valor Transformado N5 B 100 100 N4 N 50 0 N3 30 40 N2 20 60 N1 0 100 PVF 4 Custos de Distribui o 150 100 50 o 50 100 150 N veis de Impacto 249 AP NDICE 22 Fun es de valor e Valores transformados do PVF 5 PVF 5 Participa o do leite nas receitas N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor Valor Transformado N5 100 600 N4 B 50 100 N3 N 40 0 N2 20 200 N1 0 400 PVF 5 Participa o do leite nas receitas 4 Valor Transformado N veis de Impacto 250 AP NDICE 23 Fun es de valor e Valores transformados do PVF 6 PVF 6 Acr scimo da renda bruta dos produtores N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor
5. es que contemplam a expans o do mercado mercado convencional venda direta ao consumidor e programas governamentais e o aumento do volume comercializado gerando consequentemente uma amplia o das receitas e evitando a depend ncia nica e exclusiva da comercializa o do leite Nesta rea de interesse encontram se os PVF 3 PVF 4 e PVF 5 4 1 5 1 PVF 3 Diminuir os riscos de queda de receita Para a operacionaliza o do PVF 3 foi necess rio desmembr lo em dois PVEs como se v a seguir PVE 3 1 Expandir o mercado PVF 3 Diminuir os riscos de queda de receita PVE 3 2 Aumentar o volume comercializado Figura 26 Pontos de Vista Elementares do PVF 3 Diminuir os risco de queda de receita 158 gt PVE 3 1 Expandir o mercado Este PVE traduz a pretens o da COOPAL em ampliar o seu mercado Tal expans o significa aumentar o n mero de pontos de vendas nas cidades onde j atua bem como entrar no mercado em cidades onde os produtos da COOPAL ainda n o s o comercializados Taxa de expans o do mercado em dois anos 100 250 200 150 100 50 0 0 Figura 27 Estados poss veis para o descritor do PVE 3 1 A operacionaliza o deste PVE deu se atrav s da constru o de um descritor com seis n veis de atratividade As caracter sticas deste descritor s o quantitativo e direto 159 Tabela 7 Descritor do PVE 3 1 do PVF diminuir os riscos de queda d
6. o no estabelecimento de estrat gias e respostas adequadas capaz de assegurar a sobreviv ncia das organiza es n o somente a curto mas tamb m em longo prazo Tais premissas s o deliberadas considerando as organiza es que atuam em mercados regidos pelo sistema capitalista onde para sobreviver as organiza es precisam agir de forma eficiente utilizando t cnicas e ferramentas que as auxiliem na estrutura o e organiza o de todos os recursos necess rios atividade produtiva desenvolvimento de mercado rela o com clientes e fornecedores bem como atendimento a tend ncias e exig ncias mercadol gicas A efici ncia na utiliza o dessas t cnicas e ferramentas coloca a organiza o em conson ncia com seus objetivos estrat gicos assegurando um posicionamento competitivo no mercado que pressup e concentrar seu foco aten o e a o nas estrat gias estabelecidas Para tanto os administradores propriet rios decisores precisam continuamente alocar e ajustar al m de direcionar os recursos dispon veis aos objetivos estrat gicos Assim decis es que envolvem investimentos aplica es financeiras mercados clientes fornecedores funcion rios produ o distribui o etc tornam se uma tarefa que exige cada vez mais conhecimento gerencial al m 18 de uma gama de informa es que subsidie o crescimento e o desenvolvimento organizacional Diante da concorr ncia cada vez mais acirrada e da necessid
7. o de marketing an lise planejamento implementa o e controle S o Paulo Atlas 1993 LEIT O M F de F Seguran a de alimentos na produ o prim ria campo Dispon vel em http Anww fooddesign com br arquivos academia mauro leitao segur alim prod pri maria campo pdf Acesso em 28 abr 2006 LOHMANN U L FOSTER C From niche to mainstream strategies for marketing organic food in Germany and the UK British Food Journal 99 8 p 275 282 1997 LAMARCHE H A Agricultura familiar compara o internacional uma realidade multiforme trad de TIJIWA A Cole o Repert rios Campinas Ed UNICAMP 1993 LIMA A P et al Administra o da unidade de produ o familiar modalidades de trabalho com agricultores Iju RS Editora Uniju 1995 MANCE E A A revolu o das redes a colabora o solid ria como uma alternativa p s capitalista globaliza o atual Petr polis RJ Vozes 1999 MARCONI M de A LAKATOS E M T cnicas de pesquisa S o Paulo Atlas 1986 221 MARQUI A C GUIRRO A B MERLO E M Vantagens decorrentes da forma o de associa es de compas um estudo de caso Porto Alegre Cladea 2002 MATTOS F G de Estrat gia de Empresa S o Paulo Makron Books 1993 McCARTHY E J Essentials of marketing Homewood Illinois Richard D Irwin revised edition 1982 MEDEIROS L S de Trabalhadores rurais agricultura familiar e organiza o sindical
8. 21 cheguem ao consumidor sem terem passado pela explora o da for a de trabalho que os resultados obtidos atrav s do empreendimento sejam equitativamente distribu dos n o enriquecendo um ou poucos em detrimento de muitos etc Complementando todo o produto produzido ou servi o prestado tem algum tipo de trabalho humano e pode ter sido explorado pelo capital possibilitando ao dono do empreendimento acumular mais capital tendo como base a expropria o da mais valia absoluta relativa e extra Sem falar da devasta o ambiental e da polui o que poder estar causando determinado processo produtivo importante lembrar que esse tipo de empreendimento ainda trilha seus primeiros passos mas que deve ser considerado pois significa um alento para um grande n mero de agricultores familiares da regi o Sul do Rio Grande do Sul associados da COOPAL Diante desse contexto importante destacar que a realiza o de estudos que possam contribuir para o desenvolvimento e a sistematiza o de conhecimento envolvendo sobretudo aspectos gerenciais de organiza es cooperativas ligadas agricultura familiar e que atuam no campo da economia solid ria primordial para melhor compreender auxiliar e dar subs dios de atua o a esse tipo de empreendimento Neste sentido este estudo de caso realizado na Cooperativa dos Pequenos Agricultores Produtores de Leite da Regi o Sul COOPAL localizada no munic pio de Cangu u RS pro
9. AP NDICE 14 Enquadramento do ramo R2 do cluster Economia Solid ria no contexto do processo decis rio RAMO 2 E er E Objetivos Fins s Estrat gi 1 ter uma boa estrat gia de strat gicos atua o L1 32 estimular a pr tica da Economia Solid ria 46 promover a inclus o social f 36 beneficiar os produtores 40 melhorar a qualidade de vida dos produtores 73 melhorar a sa de dos produtores j 72 diminuir o uso de agrot xicos na propriedade f 41 criar alternativas produ o de fumo f 55 diminuir a press o sobre o retorno econ mico imediato 45 estimular os valores da Economia Solid ria Meios 242 AP NDICE 15 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o Ramo R2 do cluster Economia Solid ria RAMO 2 i L1 Fins P 1 ter uma boa estrat gia de atua o 32 estimular a pr tica da Economia Solid ria 46 Promover a inclus o social t 36 beneficiar os produtores Conceito adotado L2 40 Melhorar a qualidade de vida dos produtores 73 melhorar a sa de do produtor j 72 diminuir o uso de agrot xico nas propriedades 41 criar alternativas produ o de fumo j 55 diminuir a press o sobre o retorno econ mico imediato f 45 estimular os valores da Economia Solid ria Meios 243 AP NDICE 16 Fun es de valor e Valores transformados do PVE 2 1 PVE 2 1 do PVF 2
10. C32 gt C1 L2 C35 C39 C36 C46 C32 gt C1 L3 C83 C81 C84 C39 C36 C46 gt C32 gt C1 L4 C58 C55 gt C41 gt C72 gt C73 gt C40 gt C36 C46 C32 gt C1 L5 C58 C55 gt C41 gt C71 C40 gt C36 C46 gt C32 gt C1 L6 C8 C45 C55 gt C41 gt C71 gt C40 gt C36 C46 C32 gt C1 L7 C8 C45 gt C55 gt C41 gt C72 gt C73 gt C40 C36 C46 gt C32 gt C1 Ramos Linhas de Argumenta o R1 L1 gt L2 gt L3 R2 L4 gt L5 L6 gt L7 239 AP NDICE 12 Enquadramento do ramo R1 do cluster Economia Solid ria no contexto do processo decis rio RAMO 1 Objetivos Estrat gicos L1 Fins PE 1 ter uma boa estrat gia de atua o 32 estimular a pr tica da Economia Solid ria 46 promover a inclus o social f 36 beneficiar os produtores j 39 melhorar a renda dos produtores 13 36 proporcionar pre os melhores aos produtores Meios 240 AP NDICE 13 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o Ramo R1 do cluster Economia Solid ria RAMO 1 L1 Fins P 1 ter uma boa estrat gia de atua o 32 estimular a pr tica da Economia Solid ria 46 Promover a inclus o social t 36 beneficiar os produtores Conceito adotado L2 39 Melhorar a renda dos Meios produtores L3 36 Proporcionar pre os melhores aos produtores 241
11. Figura 9 Processo de enquadramento do mapa cognitivo Fonte Ensslin Montibeller e Noronha apud GOMES 2001 118 O enquadramento de todos os ramos do mapa cognitivo gerar um conjunto de candidatos a PVF No entanto segundo Ensslin Montibeller e Noronha 2001 para que um conjunto de PVFs seja considerado uma fam lia de PVFs devem obrigatoriamente ser essencial o PVF deve levar em conta os aspectos que sejam de fundamental import ncia aos decisores segundo seus sistemas de valores control vel o PVF deve representar um aspecto que seja influenciado apenas pelas a es potenciais do contexto decis rio em a o completo o conjunto de PVFs deve incluir todos os aspectos considerados como fundamentais pelo decisor mensur vel o PVF deve permitir especifica o com a menor ambiguidade poss vel a performance das a es potenciais segundo os aspectos considerados fundamentais pelo decisor operacional o PVF deve possibilitar a coleta das informa es requeridas sobre a performance das a es potenciais dentro do tempo dispon vel e com um esfor o vi vel isol vel o PVF deve permitir a an lise de um aspecto fundamental de forma independente com rela o aos demais aspectos do conjunto n o redundante O PVF n o deve levar em conta o mesmo aspecto mais de uma vez conciso o n mero de aspectos considerados pelo conjunto de PVFs deve ser o m nimo necess rio para modelar
12. es baseavam se na introdu o acelerada de instrumentos de automa o como hardwares softwares rob s controle informatizado de fluxos de estoque e produ o etc aliados a reengenharia das estruturas de rela es de trabalho internas nas empresas incluindo os mais variados ramos e setores da economia da administra o p blica produ o agr cola CRUZ 2005 Neste sentido o novo cen rio parece ter estancado a sa da massiva da popula o rural em dire o s cidades que marcara os trinta anos anteriores A falta de empregos nas grandes metr poles ajudou a fixar dramaticamente um enorme contingente populacional rural cuja qualidade de vida continuou se distanciando 69 relativa e paulatinamente dos trabalhadores das cidades Diante desta situa o o Movimento Sem Terra cresceu a ponto de consolidar se como a principal for a pol tica antiliberal no campo dos movimentos sociais Graziano da Silva apud CRUZ 2005 Foi diante desta situa o que se constru ram as condi es econ micas objetivas da emerg ncia da economia solid ria no Brasil De acordo com Cruz 2005 do ponto de vista econ mico na tica cotidiana dos trabalhadores a economia solid ria n o uma ideologia mas uma sa da poss vel uma esperan a de desafogo O autor observa ainda que muito al m dessas condi es objetivas o ac mulo da mobiliza o social dos anos 1990 n o passa em branco nessa situa o pois a maior parte dos
13. o N O 69 Adapta o ao Administra o Economia Mercado da Popular Variabilidade Solid ria Figura 44 Representa o gr fica da situa o atual por rea de interesse Como poss vel observar a rea Administra o da Variabilidade a que apresenta o menor valor global da situa o atual com 69 pontos demonstrando ser a rea na situa o atual mais cr tica Em uma primeira an lise vale ressaltar que ao mesmo tempo em que a rea com menor pontua o na situa o atual tamb m a rea em que a taxa de harmoniza o foi a mais elevada 189 Al m de ser poss vel visualizar o valor global atual por rea de interesse tamb m poss vel observ lo por PVF apresentado na Fig 45 a seguir Valor da situa o atual por PVF E Situa o atual Pontua o PVF 1 PVF 2 PVF 3 Evitar PVF 4 PVF5 PVF 6 PVF7 Atenderaas Ofertar um risco de Diminuir os Diversificar Melhorar a Melhorar a solicita es produto queda de custos de as receitas renda dos qualidade de dos pontos diferenciado receita distribui o produtores vida dos de vendas produtores Figura 45 Representa o gr fica da situa o atual por PVF Com a compreens o dos resultados alcan ados pelo modelo de avalia o constru do finaliza se a an lise dos resultados e conseq entemente a etapa de avalia o j que poss vel saber onde est o situados os melhores resultados e as limita es Neste
14. o objeto do estudo A neglig ncia neste est gio pode levar a uma abordagem incompleta da situa o ou o que pior levar a busca de uma solu o para um problema diferente daquele existente A estrutura o a etapa de an lise do sistema em estudo que diz respeito identifica o caracteriza o e hierarquiza o dos intervenientes no processo e a explicita o de seus valores a partir dos quais emergem alternativas potenciais de decis o Estruturar um problema para Wooley e Pidd apud GOMES 2001 p 57 um processo pelo qual um conjunto inicial de condi es traduzido em um conjunto de problemas quest es e assuntos suficientemente bem definidos para permitir uma espec fica a o de pesquisa O mesmo autor citando Bana e Costa exp e que o objetivo do trabalho de estrutura o a constru o de um modelo mais ou menos formalizado e que seja aceito pelos decisores como uma representa o e organiza o dos elementos prim rios de avalia o que por sua vez serve de base aprendizagem investiga o comunica o e discuss o interativa entre os atores do processo Nesta fase busca se o entendimento do problema no contexto onde o mesmo est inserido A busca por esse entendimento justifica se considerando se que se isso n o ocorrer as consequ ncias incidem diretamente no processo decis rio uma vez que o sucesso das fases posteriores depende dessa condi o Nessa perspectiva Bana e Costa
15. pequenas escalas P D 76 consolidar a E E N 51 evitar produ o de novos fazero y variabilidade nos produtos dos songumidor sentir a eiar re os produtores da COOPAL diferen a alternativas ah pre i 83 estimular a produ o de fumo 55 diminuir a MN produ o de produtos permanecer como est press o sobre o Gi 35 proporcionar pr prios para a retorno econ mico 23 poder trabalhar pre os melhores para agricultura familia Rs imediato n o com pre os menores os produtores N n o estimularr 58 conscientizar E diminuir para o consumidor N A contra os malef cios a 79 consolidar espa final N no mercado j 61 evitara i depend ncia de u programa governamental A AN S 24 comercializar gt direto ao consumidor chegar ao consumidor 27 articular grupos 34 ter um de consumidores na articulador de cidade grupos n o comercializar 63 aumentar o vi NR Ssh Re 30 eliminar margens do atravessador 64 diminuir custos de distribui o AM aA I comercializa o conjunta 74 criar a feira da 31 abrir novas galinha viva gt oportunidades de 87 participar do projeto do biodiesel 77 participar da 4 ASSAFARS 85 produ o de mamona e girassol Figura 13 Mapa cognitivo da COOPAL do imediatismo A N Ed S 78 oportunizar a di comercializa o 69 estimular a 7 produ o de a
16. 170 gt PVE 7 2 Diminuir o uso de agrot xico na propriedade Redu o do uso de agrot xico 100 15 50 25 0 Figura 34 Estados poss veis para o descritor do PVE 7 2 Para o PVE 7 2 foi constru do um descritor com cinco n veis de atratividade Este descritor caracteriza se como quantitativo e direto 171 Tabela 13 Descritor do PVE 7 2 do PVF Melhorar a qualidade de vida dos produtores N vel de Bom Descri o Representa o Impacto Neutro Simb lica Diminuir em 100 cem por cento o uso de N5 B agrot xico Diminuir em 75 setenta e cinco por cento o N4 N uso de agrot xico E Diminuir em 50 cinquenta por cento o uso N3 de agrot xico Diminuir em 25 vinte e cinco por cento o N2 uso de agrot xico E N o diminuir o uso de agrot xico ou seja N1 continuar como est Estando constru dos os descritores parte se para a fase de avalia o onde o primeiro procedimento foi inquirir o decisor a definir os n veis B Bom e N Neutro que apesar de j estarem apostos nas tabelas dos descritores acima s foram definidos na fase de avalia o Al m disso na fase de avalia o o decisor determinou tamb m as fun es de valor como poss vel observar a seguir 4 2 Fase de avalia o do problema Tendo em vista a finaliza o da constru o dos descritores que servem de base para a etapa subsequente da constru o do mode
17. Bom Descri o Representa o Impacto Neutro Simb lica O leite exposto no ponto de venda no N4 mesmo dia em que produzido T O leite exposto no ponto de venda um dia N3 B ap s ser produzido T O leite exposto no ponto de venda dois dias N2 N ap s a sua produ o E O leite exposto no ponto de venda tr s dias N1 ou mais ap s ser produzido SE 156 gt PVE 2 3 Produtos sem o uso de aditivos qu micos Este PVE faz refer ncia ao leite Delisul comercializado atualmente pela COOPAL Uso de aditivos qu micos Sem uso de aditivos qu micos 100 0 Com uso de aditivos qu micos Figura 25 Estados poss veis para o descritor do PVE 2 3 Para o PVE 2 3 foi constru do um descritor qualitativo com duas possibilidades de atratividade Este descritor caracteriza se como qualitativo e discreto Tabela 6 Descritor do PVE 2 3 do PVF ofertar um produto diferenciado N vel de Bom Descri o Representa o Impacto Neutro Simb lica N2 B O leite Delisul comercializado sem o uso de aditivos qu micos ii N1 N O leite Delisul comercializado com adi o de aditivos qu micos L 157 4 1 5 rea de interesse Administra o da Variabilidade Esta rea de interesse est voltada para a necessidade de amplia o das receitas da COOPAL bem como evitar os riscos inerentes queda nas receitas Neste contexto as inten es estrat gicas canalizam se para a
18. GIA 1 Desenvolvimento e aplica o de um plano de marketing Esta a o estrat gica deve envolver pesquisa de mercado tanto para conhecer opini o de consumidores quanto para abertura de novos espa os de venda A explora o de novos espa os de comercializa o deve contemplar n o s a regi o de Pelotas mas tamb m outras regi es do estado E importante destacar que nesses novos espa os devem estar contidos com rcios de alimentos associa es de funcion rios tanto de empresas p blicas quanto privadas associa es de bairros programas governamentais hot is restaurantes feiras etc Ademais desenvolver instrumentos de comunica o visual tanto para acompanhar o produto quanto para serem fixados nos pontos de vendas onde contenha informa es sobre a composi o e origem do produto al m de destacar de alguma forma os preceitos da COOPAL O desenvolvimento e a cria o de embalagens para os produtos tamb m devem ser contempladas neste plano As embalagens devem ser desenvolvidas de modo que contenham todas as informa es determinadas pelas normas t cnicas al m de design e cores atrativas aos consumidores Ao mesmo tempo considerando que conforme expressado pelo decisor os pontos de vendas est o solicitando que a COOPAL assuma a responsabilidade pela prepara o e exposi o do produto este plano deve viabilizar o treinamento dos entregadores O conte do program tico deste treinamento deve se
19. Por outro lado o setor agropecu rio da economia principalmente no Brasil carece de estudos que se prop em a explicar o relacionamento dos elementos que interagem nessa atividade Apesar de ainda incipientes vale ressaltar que nas ltimas d cadas tem se observado um acr scimo no n mero de estudos e pesquisas envolvendo esta rea Apesar deste acr scimo o volume de estudos e pesquisas ainda pequeno face import ncia deste setor nos aspectos econ mico e social do pa s O setor agropecu rio brasileiro sempre teve uma participa o significativa no crescimento econ mico e principalmente no desenvolvimento social Historicamente se encontra o ciclo das especiarias do ouro do pau Brasil do caf da cana de a car do caf com leite da borracha e mais recentemente o da soja 19 ciclos onde a base da economia do pa s dependia quase que exclusivamente desses produtos Percebe se portanto que o setor agropecu rio desempenha um papel importante para o pa s atrav s da produ o de alimentos Essa participa o congrega cerca de cinco milh es de propriedades rurais que abrigam mais de 37 milh es de pessoas O setor agropecu rio brasileiro vem se destacando nos ltimos anos na economia mundial De acordo com dados do IBGE a taxa de participa o do setor agropecu rio no PIB subiu de 8 em 2000 para 10 2 em 2003 Esse crescimento relativo se deve ao maior n mero de parceiros comerciais e ao aumento
20. apud BORGERT 1999 argumentam que a fase de estrutura o de um problema resulta do estudo de dois subsistemas inter relacionados quais sejam os atores e o subsistema das a es Da intera o entre 103 esses dois subsistemas emergem os elementos prim rios de avalia o EPAS E a partir destes EPAs que o facilitador constr i um modelo que seja aceito pelos decisores como a representa o do que estes entendem como sendo o seu problema Esta representa o serve de base para a comunica o e discuss o entre os atores com o objetivo de identificar os pontos de vista crit rios dos decisores Por fim como mencionado por Bana e Costa apud GOMES 2001 p 59 a estrutura o deve estar sempre em aberto ao longo da realiza o do estudo o que lhe confere uma natureza recursiva Esta abertura realiza se por ajustamentos na estrutura inicial reestrutura o ditados por uma progressiva aquisi o de informa es e por um melhor conhecimento do problema pelo facilitador e seus interlocutores em estados ulteriores de avalia o 3 5 2 1 1 O subsistema de atores Entende se por ator no contexto do presente trabalho todos aqueles indiv duos que est o direta ou indiretamente envolvidos no processo decis rio Os atores podem ser representados tanto por uma pessoa isoladamente quanto por um grupo de pessoas Corroborando essa afirma o Roy apud GOMES 2001 p 59 exp e que an individual or a g
21. atendendo ao objetivo do estudo foi poss vel identificar limita es e oportunidade estrat gicas que podem modificar positivamente o desenvolvimento e o crescimento da COOPAL O estudo foi desenvolvido em tr s fases estrutura o do problema avalia o e recomenda es O problema se insere no contexto organizacional na medida em que trata da gest o estrat gica segundo o ju zo de valor do decisor Tendo como instrumento de coleta de informa es a entrevista semi estruturada construiu se o mapa cognitivo com o decisor para a identifica o dos seus valores em rela o ao contexto decis rio os quais foram utilizados para ressaltar os crit rios julgados importantes Tais crit rios com os seus respectivos descritores comp em o modelo de decis o A partir do julgamento da atratividade foi poss vel gerar as fun es de valor avalia o local e as taxas de compensa o avalia o global de cada crit rio Com base na avalia o do estado atual em que se encontra a organiza o estudada prop se v rias a es de aperfei oamento para implementa o de estrat gias globais Pelo estudo concluiu se que o modelo constru do permite aumentar o n vel de entendimento e compreens o sobre o desempenho estrat gico com consequente melhoria do processo de gest o Al m disso eleva o n vel de aprendizado sobre o contexto decis rio uma vez que envolve incisivamente o decisor e seus valores em todo o processo Pala
22. colabora o solid ria pertencem ao que est sendo chamado Terceiro Setor MANCE 1999 Vale ressaltar no entanto que para a Wikip dia 2005 p 1 a economia solid ria n o se confunde com o chamado Terceiro Setor que substitui o Estado nas suas obriga es legais e inibe a emancipa o dos trabalhadores enquanto sujeitos protagonistas de direitos A Economia Solid ria reafirma assim a emerg ncia de atores sociais ou seja a emancipa o dos trabalhadores como sujeitos hist ricos Em meio a tal confus o Fran a 2205 p 1 destaca que o termo terceiro setor tem aparecido com mais destaque publicamente dada sua vulgariza o tanto na m dia quanto nos mais diversos f runs institucionais n o s no plano nacional como tamb m internacionalmente N o sem raz o ao designar um vasto conjunto de organiza es que n o dizem respeito nem ao setor privado mercantil nem ao setor p blico estatal a express o terceiro setor adquire um alcance t o amplo que tendemos a rebater sobre seu significado o sentido de alguns termos aparentemente correlatos tais como economia solid ria ou economia social Para que melhor se possa compreende a ess ncia da economia solid ria importante observar suas origens Neste sentido Cruz 2005 observa que no Brasil por volta dos anos noventa o ajuste neoliberal e suas consequ ncias s o as mais conhecidas causas da origem da economia solid ria Para que se possa
23. com impactos positivos Portanto destaca se que as reas mais problem ticas s o as que t m maior potencial de crescimento e desenvolvimento Assim a implanta o das estrat gias identificadas e avaliadas neste estudo pode ampliar as possibilidades de crescimento desenvolvimento da COOPAL Vale destacar tamb m que outras aspira es contidas no mapa cognitivo mas que n o se configuraram em estrat gias podem ampliar o crescimento da COOPAL como por exemplo a comercializa o de galinhas caipira A comercializa o deste tipo de produto pode contribuir com a amplia o e diversifica o da linha de produtos comercializados pela COOPAL Neste sentido vale destacar que de acordo com o presente estudo a diversifica o da linha de produtos torna se uma necessidade premente para o crescimento desenvolvimento da COOPAL 5 3 Quanto aplica o da metodologia em outros estudos Em termos te ricos acredita se que esta tese contribuiu para a amplia o do campo de aplica o da metodologia multicrit rio de apoio decis o por meio de uma reflex o fundamentada sobre os seus procedimentos metodol gicos e te ricos Em termos pr ticos os resultados do trabalho realizado junto COOPAL de forma sistematizada apresentados nesta tese demonstram o potencial de aplicabilidade desta abordagem a problemas de avalia o de estrat gias organizacionais principalmente quando objetiva se a jun o de m ltiplos crit rio
24. crescente da demanda por produtos brasileiros como gr os e carnes No entanto embora o setor tenha crescido e tenha historicamente contribu do de forma incisiva para o crescimento verifica se que a situa o de grande parte principalmente da agricultura familiar cr tica Descapitalizada sem fontes de recursos para investimentos sem apoio dos rg os governamentais sem pol ticas p blicas e sem condi es de competir no mercado se v em obrigadas muitas vezes a deixar de produzir comprometendo assim o pr prio desenvolvimento econ mico e social do pa s Mais recentemente os problemas enfrentados pelo setor prim rio especialmente aqueles ligados agricultura familiar alavancaram movimentos que deram origem em muitos munic pios brasileiros a incentivos e projetos p blicos onde a id ia norteadora era de transformar produtos oriundos da agropecu ria em produto pronto para o consumo Foi a partir desse contexto que se iniciaram as atividades ligadas grande parte das agroind strias brasileiras Muitos desses projetos deram resultados positivos Por outro lado por n o haver um acompanhamento t cnico principalmente no que se refere comercializa o outros tantos projetos foram inviabilizados Assim pode se perceber que iniciativas dessa natureza n o garantem a melhoria de vida das fam lias envolvidas nesse processo pois a falta de conhecimento na rea gerencial estrutura mercado consumidor distribui
25. dos produtores PVE 7 2 Uso de Agrot xico na propriedade Figura 32 Pontos de Vista Elementares do PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores gt PVE 7 1 N mero de horas dia trabalhadas 168 Horas dia trabalhadas 100 8 horas 10 horas 12 horas 14 horas 16 horas 0 18 horas Figura 33 Estados poss veis para o descritor do PVE 7 1 O PVE 7 1 foi operacionalizado atrav s da constru o de um descritor com seis n veis de atratividade As caracter sticas do descritor deste PVE s o quantitativo e direto Tabela 12 Descritor do PVE 7 1 do PVF Melhorar a qualidade de vida dos produtores 169 propriedade de 18 horas dia N vel de Bom Descri o Representa o Impacto Neutro Simb lica N 6 O n mero de horas requeridas para o trabalho desenvolvido pelo produtor na propriedade de 8 horas dia O n mero de horas requeridas para o N5 trabalho desenvolvido pelo produtor na B propriedade de 10 horas dia O n mero de horas requeridas para o N4 trabalho desenvolvido pelo produtor na propriedade de 12 horas dia O n mero de horas requeridas para o N3 trabalho desenvolvido pelo produtor na N propriedade de 14 horas dia O n mero de horas requeridas para o N2 trabalho desenvolvido pelo produtor na propriedade de 16 horas dia O n mero de horas requeridas para o N1 trabalho desenvolvido pelo produtor na
26. enquanto outros recebiam 0 32 centavos Essa varia o no pre o se dava em fun o do volume produzido ou seja quanto maior a quantidade de leite produzida maior era o valor pago quanto menor o volume produzido menor o valor pago Al m 84 disso se a dist ncia entre a empresa e a unidade de produ o era maior menor era o pre o pago quanto mais pr ximo maior o pre o Assim muitas vezes al m de receber um valor menor pelo litro de leite ainda pagava um valor maior pelo transporte Diante do impasse criado entre essas empresas e os produtores as discuss es foram se ampliando e culminou na id ia de fundar uma cooperativa Os produtores acreditavam que assim deixariam de ser v rios pequenos produtores e se tornariam grandes produtores representados pela cooperativa Para colocar essa id ia em pr tica o projeto Pr renda proporcionou s lideran as visitas a v rias cidades inclusive Passo Fundo para verificar in loco o funcionamento de v rias cooperativas No entanto foi em Camaqu que os lideres da associa o de Tr s Pontes encontraram uma estrutura que mais se aproximava daquilo que eles haviam pensado Assim que foi decidida a implanta o da cooperativa partiram a procura de um espa o onde pudessem aglutinar as fun es que isso demandaria N o obstante em 1998 quando estavam prontos para iniciar as atividades uma empresa do munic pio de Candiota Latic nios Candiota se implantou na cidade
27. ent o se acreditava No s culo XX as primeiras preocupa es com o desenvolvimento de estrat gias no mbito organizacional segundo Motta 1993 iniciaram se somente por volta de 1940 em virtude do incremento do n vel de concorr ncia mundial A partir dos anos cinquenta a terminologia alcan ou uma maior popularidade mesmo assim alguns princ pios e conceitos da vis o estrat gica militar foram incorporados e absorvidos pelas estrat gias empresariais Contudo h de se ressaltar que o 30 campo de batalha e as organiza es possuem diferen as relevantes assim muitas das id ias de estrat gias militares podem ser desastrosas se aplicadas na administra o de outros tipos de organiza es A estrat gia militar considerando Motta 1993 disseminou nas organiza es a id ia de se definir claramente objetivos e de se ter uma vis o mais ampla do horizonte organizacional Exerceu forte influ ncia tamb m no sentido de que a consecu o dos objetivos ocorre atrav s do planejamento flex vel baseado no comando e na lideran a Destaca se que na rea militar h uma predomin ncia de vari veis previs veis enquanto que no campo empresarial a estrat gia fortemente influenciada por um grande n mero de vari veis imprevis veis principalmente advindas do ambiente ex geno Outra diferen a relevante o fato de que a estrat gia militar baseada na oposi o ao inimigo que deve ser dominado enquanto que a
28. mesma forma l gica perceberiam as mesmas informa es e todos perseguiriam os mesmos objetivos racionais Neste contexto os autores destacam tamb m que a grande maioria dos praticantes de pesquisa operacional guiada pelo paradigma racionalista Por outro lado h uma parcela de pesquisadores que atua baseada no paradigma construtivista Neste sentido o paradigma construtivista tem como pressuposto segundo Ensslin Montibeller e Noronha 2001 p 20 baseados em Roy E Vanderpooten 1996 o fato de reconhecer a import ncia da subjetividade dos decisores Dessa forma n o existiria a possibilidade de excluir se do processo decis rio tampouco do apoio decis o os aspectos subjetivos dos decisores uma vez que s o inerentes aos seres humanos e perpassam seus valores cren as objetivos preconceitos e intui o Assim o fato do paradigma construtivista incorporar aspectos subjetivos dos decisores ao processo decis rio origina diferen as relevantes e acentuadas quando comparado ao paradigma racionalista Para que haja melhor compreens o importante destacar que n o poss vel falar sobre o Paradigma Construtivista Psicologia do Desenvolvimento sem se reportar obra de Jean Piaget O psic logo su o sistematizou o enfoque compartilhado pela maioria dos construtivistas que consiste na hip tese mestra de que n o existem estruturas cognitivas inatas sendo estas constru das pelo sujeito 81 n
29. ncia de ferramentas de programa o matem tica que procuram incorporar v rios objetivos simultaneamente buscando atrav s da estrutura cl ssica a otimiza o Vale ressaltar que esse tipo de metodologia cumpriu um papel importante em uma poca onde as caracter sticas ambientais a economia de escala e os mercados eram est veis Al m disso a evolu o tecnol gica e cultural pareciam n o provocar grandes influ ncias nas prefer ncias dos consumidores Num ambiente sem grandes transforma es as decis es tinham como preocupa o b sica manter os recursos sob controle o que assegurava a produtividade Nessa linha de pensamento inserem se os modelos normativos que procuram modelar o comportamento humano por meio de senten as que ditam a racionalidade Como assinala Howard 1988 as pessoas preferem acreditar nos instrumentos de medida do que nas suas pr prias percep es Por esta raz o procuram modelos normativos Na tentativa de incorporar de maneira mais ampla os valores dos decisores surgiram os trabalhos da linha prescritiva os quais assumiam uma postura de descri o da realidade com o intuito de prescrever as solu es Conforme Keeney e Raiffa 1976 a linha prescritiva tenta descrever o que j foi feito para prescrever o que deveria ser feito Os autores defendem ainda que nesta linha devem se confrontar os axiomas prescritivos com os decisores para que sejam ou n o aceitos Dessa forma nesta abordag
30. o resultado de muitas lutas e conflitos envolvendo a pequena propriedade agr cola 63 termo utilizado durante muito tempo para referir se a agricultores familiares Neste contexto destaca se que de acordo com Medeiros 1997 as grandes unidades monocultoras sempre detiveram o controle do poder econ mico e pol tico das reas rurais Assim considerando se a trajet ria das organiza es de representa o de interesses na agricultura brasileira verifica se que at o final dos anos quarenta s se t m not cias da organiza o dos diferentes segmentos de grandes e eventualmente m dios produtores Ainda segundo Medeiros 1997 o pr prio debate sobre cooperativismo da maneira como se travou no in cio do per odo republicano envolvia fundamentalmente setores das classes dominantes agr rias interessados em buscar formas de capta o de cr dito agr cola A partir da d cada de cinquenta acentuaram se as iniciativas cooperativas vinculadas defesa dos pre os dos produtos agr colas Somente a partir da d cada de oitenta com a mobiliza o de pequenos agricultores demandando cr ditos e pre os para seus produtos come aram a proliferar as cooperativas cuja base era buscar sa da para o que se passou a chamar quest o da produ o Vale ressaltar que muitos conflitos originados da luta dos agricultores familiares no transcorrer do tempo como a defesa da produ o e comercializa o foram supe
31. o legisla o enfim todos os aspectos compreendidos na produ o e comercializa o de produtos alimentares dificultam o efetivo estabelecimento dessas organiza es no mercado Um dos meios encontrados por muitos agricultores familiares para superar os obst culos encontrados aponta o cooperativismo como um mecanismo bastante promissor 20 Na tentativa de mudar uma situa o instalada o cooperativismo tido como uma alternativa de fortalecimento e busca de solu es principalmente para a agricultura familiar n o s no Brasil mas tamb m em outros pa ses O cooperativismo ligado agricultura desfruta de uma boa aceita o por parte da popula o e tamb m de governantes pois independentemente do regime econ mico adotado por qualquer pa s o cooperativismo sempre desfrutou de seu espa o ajudando inclusive a solucionar problemas econ micos e sociais de determinadas regi es Devido a v rios fatores dentre eles a escassez e os obst culos obten o de recursos a informalidade do mercado de trabalho a dificuldade de estrutura o individual poder de reivindica o luta por direitos de cidadania aquisi o e comercializa o de produtos etc observa se o surgimento de novas modalidades de empreendimentos inclusive cooperativas De uma forma geral essas organiza es buscam na uni o de for as e na solidariedade a es que promovam melhorias nas condi es de vida e desenvolvimento de suas ati
32. o Pulo Atlas 2003 p 73 87 NORESE M F A process perspective and multicriteria decision analysis Journal of Multi Criteria Decision Analysis v 5 p 133 144 1996 222 OHMAE K O estrategista em a o a arte japonesa de negociar S o Paulo Pioneira 1985 OLIVEIRA D de P R de Excel ncia na administra o estrat gica a competitividade para administrar o futuro das empresas 2 ed S o Paulo Atlas 1995 OTTMAN D Marketing verde desafios e oportunidades para a nova era do marketing S o Paulo Makron Books 2000 POLONIO W A Manual das sociedades cooperativa 2 ed S o Paulo Atlas 1999 PORTER M E A hora da estrat gia HSM Management informa o e conhecimento para a gest o empresarial n 5 a 1 p 6 10 nov dez 1997 PORTER M E Competitive Advantage creating and sustaining competitive performance New York The Free Press 1985 RICHARDSON R J et al Pesquisa social m todos e t cnicas S o Paulo Atlas 1985 ROBBINS Stephen P Comportamento organizacional Rio de Janeiro LTC 1999 ROSENHEAD J Rational analysis for a problematic world problem structuring methods for complexity uncertainty and conflict J Wiley 1989 ROY B VANDERPOOTEN D The european school of MCDA emergence basic features and current works Journal of Multi Criteria Decision Analysis v 5 p 22 38 1996 RUBIN H J RUBIN S Qualitative interviewing the art of hearing data Th
33. o estrat gica focaliza o de um dos principais problemas das organiza es que a avalia o de suas estrat gias e oportunidade de aperfei oamento gerencial atrav s do processo de apoio decis o Concluindo al m das considera es acima o presente estudo pode vir a contribuir com a teoria organizacional adicionando informa es ao conhecimento cient fico atrav s dos seus resultados e auxiliando na compreens o de fen menos organizacionais Em termos pr ticos o presente estudo pode vir a oferecer subs dios de atua o aos dirigentes da organiza o pesquisada bem como assessorar dirigentes de outras organiza es cooperativas que buscam novas formas de organiza o especialmente quelas que objetivam coopera o democracia e melhoria das condi es de vida de seus associados Este aspecto pode ser atendido a partir da publica o de artigos semin rios palestras e outras formas de divulga o das informa es levantadas no estudo 25 1 4 Pressupostos da pesquisa Os objetivos propostos por este trabalho devem ser alcan ados atrav s da abordagem qualitativa por m para que a an lise qualitativa seja feita dados quantitativos ser o utilizados Atualmente a divis o expl cita entre pesquisa qualitativa e quantitativa vem perdendo for a uma vez que alguns autores j entendem que de certo modo a pesquisa quantitativa tamb m qualitativa Para explicar essa rela o Goode e Hatt apud R
34. sticas que as diferenciam de outros tipos de sociedades Para isso existem normas que determinam o tratamento tribut rio s cooperativas as quais est o contidas na Lei das Cooperativas Na sua ess ncia as cooperativas devem trabalhar sem a concep o de fins lucrativos Dessa forma a viabilidade das cooperativas est na presta o de servi os e n o no lucro De acordo com artigo 5 da lei 5 764 71 as cooperativas devem conter a express o COOPERATIVA em sua denomina o podendo ser classificadas em Cooperativas Singulares Centrais ou Federa es e Confedera es Al m disso no artigo 4 da lei 5 764 71 encontra se expl cito o conceito de cooperativa onde observa que cooperativa uma sociedade de pessoas com forma e natureza jur dica pr prias de natureza civil n o sujeita a fal ncia constitu da para prestar 62 servi os aos associados distinguindo se das demais sociedades pelas seguintes caracter sticas e Ades o volunt ria com n mero ilimitado de associados salvo impossibilidade t cnica de presta o de servi o e Variabilidade do capital social representado por quotas partes e Limita o do n mero de quotas partes do capital para cada associado facultado por m o estabelecimento de crit rio de proporcionalidade se assim for mais adequado para o cumprimento dos objetivos sociais e Inacessibilidade das quotas partes do capital a terceiros estranhos a sociedade e Quorum para funcion
35. tamb m de acordo com Giordano 2003 que a aten o que as organiza es est o dedicando s quest es de sustentabilidade est sendo pressionada por quatro fatores principais que s o e preocupa o com o estado do ambiente e press o dos rg os reguladores de meio ambiente e novas oportunidades potenciais de mercado tais como as envolvidas com energia e gest o de recursos e novas demandas dos consumidores e dos milhares de tomadores de risco corporativos Diante do exposto vale ressaltar Katz e Kahn apud WAGNER Ill e HOLLENBECK 2000 j citados anteriormente quando enfatizam que o ambiente que cerca uma organiza o a origem dos recursos necess rios e ao mesmo 52 tempo o destino dos seus produtos Assim as estrat gias para serem bem sucedidas dependem da percep o dos ambientes e do ajustamento s suas demandas Viu se tamb m que as demandas do mercado aliment cio parecem estar cada vez mais pr ximas de alimentos que contemplam a sa de e em certo grau a comodidade dos consumidores Esta pode ser portanto uma grande oportunidade para a agricultura familiar que como destaca Jean 1994 quando exp e que a agricultura familiar por sua capacidade de adapta o um dos setores que mais estaria apto produ o agroecol gica e assim a uma agricultura sustent vel Al m disso pela facilidade de adapta o a agricultura familiar parece apresentar as condi es necess rias para pr
36. todos os pontos Assim para os PVEs do PVF 2 tem se Somat rio de todos os pontos 100 75 30 205 PVE 2 3 Produtos sem uso de aditivos qu micos w1 100 205 0 49 ou 49 PVE 2 2 Intervalo de tempo entre produ o e comercializa o do leite w2 75 205 0 36 ou 36 PVE 2 1 Teor de gordura do leite w3 30 205 0 15 ou 15 Ressalta se que para todos os demais Pontos de Vista Fundamentais que tinham como sub crit rio Pontos de Vista Elementares efetuou se o mesmo procedimento como pode ser observado nos APENDICES O resultado desse procedimento pode ser observado na Fig 38 abaixo PVE2 1 15 PVE 2 2 36 PVE 2 3 49 PVE 3 1 58 PVE 3 2 42 PVE 7 1 42 PVE 7 2 58 Figura 38 Taxas de harmoniza o dos Pontos de Vistas Elementares 177 Como poss vel perceber no PVF 2 Ofertar um produto diferenciado o PVE 2 3 Produtos sem uso de aditivos qu micos obteve 49 da prefer ncia ou seja o maior percentual Em segundo lugar ficou o PVE 2 2 Intervalo de tempo entre a produ o e a comercializa o com 36 seguido do PVE 2 1 Teor de gordura do leite com 15 da prefer ncia No PVF 3 Evitar risco de queda de receita o PVE 1 Expandir o mercado obteve o maior ndice de prefer ncia ficando com 58 O PVE 3 2 Aumentar o volume comercializado obteve um percentual de 42 J no PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores o
37. Atenderaas Ofertarum Diminuir os Diminuir os Diversificar Melhorar a Melhorar a solicita es produto riscos de custos de as receitas renda dos qualidade de dos pontos diferenciado queda de distribui o produtores vida dos de vendas receita produtores Figura 50 Impacto da estrat gia 3 no PVF 6 206 A estrat gia indicada proporcionou uma melhoria de 8 pontos de 32 para 24 no PVF 6 Na situa o atual o perfil de impacto da COOPAL gera um escore global de 76 pontos Com os impactos desta estrat gia o escore global poderia atingir 68 pontos ou seja uma melhoria de 8 pontos Como mostra a Fig 51 a seguir Impacto da estrat gia 3 no valor global Pontua o Situa o atual Impacto das a es Figura 51 Pontua o global comparativa entre situa o atual e melhoria ap s implantar a estrat gia 3 4 4 2 2 Estrat gia de m dio e longo prazo ESTRAT GIA 4 Diversifica o da linha de produtos No decorrer deste trabalho esta estrat gia ficou fortemente evidente Por um lado esta estrat gia se justifica por ser o leite o atual e nico produto da COOPAL n o possuindo nenhuma caracter stica que possa ser considerada como diferencial portanto um produto comum cuja concorr ncia bastante acirrada O que vai de encontro com os preceitos da administra o que n o aconselha a comercializa o de um nico produto cujo n mero de concorrentes seja elevado e que n o tenha um diferencial que po
38. C27 C24 gt C31 gt C38 C76 C66 C90 C68 C21 5 C1 L17 C77 C78 C64 C23 C51 gt C54 gt C42 C21 C1 L18 C77 C31 gt C38 C76 C66 gt C42 gt C21 gt C1 L19 C85 C87 C38 C76 C66 C42 gt C21 gt C1 L20 C69 C38 C76 C66 C42 gt C21 gt C1 L21 C92 C38 C76 C66 C42 gt C21 gt C1 L22 C88 C38 C76 C66 C42 gt C21 gt C1 229 L23 C86 C38 C76 C66 gt C42 gt C21 gt C1 L24 C70 gt C38 C76 C66 gt C42 gt C21 gt C1 L25 C89 C66 C42 gt C21 gt C1 L26 C47 C65 gt C44 gt C21 gt C1 230 AP NDICE 3 Linhas de argumenta o que comp em os ramos do cluster Administra o da Variabilidade Ramos Linhas de Argumenta o R1 L1 L2 L3 L4 L7 L8 L10 R2 L5 LOS L9 L11 L12 L13 L14 L15 L16 L25 L26 R3 L17 gt L18 gt L19 gt L20 gt L21 gt L22 gt L23 gt L24 231 AP NDICE 4 Enquadramento do ramo R1 do cluster Administra o da Variabilidade no contexto do processo decis rio RAMO 1 da f Objetivos Fins zoi Estrat gi 1 ter uma boa estrat gia de strat gicos atua o L1 21 Diminuir riscos 44 Diminuir risco de queda de receita t A es 49 ter desconto em folha de pagamento a potenciais do contexto t decis r
39. In S o Paulo em Perspectiva Funda o SEADE v 11 n 2 abr jun 1997 p 65 72 MINAYO M C de S Ci ncia t cnica e arte o desafio da pesquisa social In DESLANDES S F Pesquisa social teoria m todo e criatividade Rio de Janeiro Vozes 1994 p 9 29 MINTZBERG H Saf ri de estrat gia um roteiro pela selva do planejamento estrat gico Porto Alegre Bookman 2000 MINTZBERG H Strategy making in tree modes California Management Review 1973 v 16 p 44 53 MINTZBERG H RAISINGHANI D THEORET A The structure of unstructured decision processes Administrative Science Quarterly v 21 p 246 275 1976 MIRANDA V M A Cooperativa Agr cola de Vi osa e o Projeto FNE uma metodologia de projeto associativo Dispon vel em http www administradores com br colunas Acesso em 21 abr 2005 MORGAN Gareth Imagens da organiza o S o Paulo Atlas 1996 MOTTA P R A ci ncia e a arte de ser dirigente 3 ed Rio de Janeiro Record 1993 NADLER D A HACKMAN R J LAWLER E E Comportamento organizacional Rio de Janeiro Campus 1983 NEVES M F Introdu o ao marketing networks e agroneg cios In NEVES M F CASTRO L T e Marketing e estrat gia em agroneg cios e alimentos S o Paulo Atlas 2003 p 332 347 NEVES M F CASTRO L T Comportamento do consumidor e novo consumidor de alimentos In NEVES M F CASTRO L T e Marketing e estrat gia em agroneg cios e alimentos S
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41. N3 N4 N5 N6 N1 N2 N6 mercado 250 150 100 O 100 250 250 150 250 PVE 3 2 Aumentar o volume N1 N2 N3 N4 N5 NG N1 N2 NG comercializado 700 500 200 0 100 300 700 500 300 PVF 4 Diminuir os custos de N1 N2 N3 N4 N5 N1 N2 N5 distribui o 100 60 40 0 100 100 60 100 PVF 5 Diversificar as N1 N2 N3 N4 N5 N1 N1 N5 receitas 400 200 O 100 600 400 400 600 PVF 6 Melhorar a renda dos N1 N2 N3 N4 N5 N6 N1 N2 N6 produtores 466 266 133 0 100 200 466 266 200 PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores 100 89 175 PVE 7 1 N mero de N1 N2 N3 N4 N5 N6 N1 N3 N6 horas dia 75 25 0 25 100 175 75 0 175 PVE 7 2 Uso de agrot xico N1 N2 N3 N4 N5 N1 N3 N5 na propriedade 100 80 60 0 100 100 60 100 192 4 4 1 A gera o de a es A identifica o das a es que podem contribuir para melhorar o desempenho estrat gico da COOPAL foi realizada conjuntamente entre o decisor e a pesquisadora O apontamento das poss veis a es ocorreu ap s o decisor atribuir as taxas de harmoniza o aos PVFs Para a realiza o dessa etapa solicitou se ao decisor que apontasse a es para serem avaliadas Tendo em m os o mapa cognitivo os PVFs os descritores as taxas de substitui o e o n vel de impacto atual o decisor indicou as a es apresentadas a seguir que fazem parte das est
42. Por outro lado para que esta estrat gia possa ser viabilizada a COOPAL deve al m de modernizar a usina de leite construir uma unidade de processamento de frutas e derivados cujo custo financeiro total de R 1 600 000 00 um milh o e seiscentos mil reais Vale destacar que se a COOPAL realmente decidir em implantar esta estrat gia deve antecipadamente articular a produ o junto aos produtores Com a implanta o dessa estrat gia as receitas oriundas da comercializa o do leite que atualmente de 100 devem se fixar em 40 do total das receitas Assim os resultados dessa estrat gia incidem diretamente sobre o PVF 5 Diversificar as receitas e do PVF 6 Melhorar a renda dos produtores Indiretamente os resultados podem impactar tamb m no PVE 3 1 Expandir o mercado PVE 3 2 Aumentar o volume comercializado PVF 4 Custos de distribui o PVE 7 1 N mero de horas dia trabalhadas tendo em vista que se comparado ao cultivo de fumo o n mero de horas dia necess ria para a produ o seria menor e no PVE 7 2 Uso de agrot xico na propriedade da mesma forma se comparada produ o de fumo o uso de agrot xico para a produ o dos produtos mencionados acima praticamente desapareceria 208 Tabela 24 Estrat gia poss vel de ser implantada 4 ESTRAT GIA Estrat gia DESCRI O Custo R Ponto de Vista N Fundamental Elementar N Impacto Impacto atual
43. Rubin e Rubin 1995 destacam ainda que a entrevista semi estruturada indicada a estudos onde informa es mais espec ficas sobre alguns t picos s o importantes Dessa forma o entrevistador introduz o t pico e ent o guia a discuss o atrav s de quest es espec ficas Marconi e Lakatos 1986 ressaltam que na entrevista semi estruturada o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situa o em qualquer dire o que considere adequada Viabiliza tamb m a explora o mais ampla de uma quest o Al m disso Trivifos 1987 deixa claro que atrav s desse tipo de entrevista o entrevistado tem liberdade para expressar suas percep es e sentimentos As entrevistas foram gravadas em fitas K7 e posteriormente passadas para um programa de computador onde foi poss vel a grava o em CD importante ressaltar que antes do in cio dos trabalhos a pesquisadora solicitou autoriza o para que as entrevistas fossem gravadas Nas entrevistas gravadas uma preocupa o bastante frequente que em muitos casos o gravador pode gerar certo nervosismo ou timidez neste caso no entanto por se tratar de uma pessoa bastante habituada a falar aos meios de comunica o n o houve nenhum problema em rela o a isso O tempo m dio de realiza o das entrevistas n o passou de 1h30min 3 5 A metodologia multicrit rio de apoio decis o 3 5 1 Evolu o hist rica A realidade econ mica dos pa ses industrializados at
44. Taxa de Impacto Valor local Harmoni Atual escala transformada para za o no neutro O e bom 100 descritor M nimo Atual M ximo PVE 2 1 Teor de gordura do 0 15 N2 233 166 100 leite PVE 2 2 Intervalo de tempo entre a produ o e aj 0 36 N3 166 100 100 comercializa o do leite PVE 2 3 Produtos sem uso de aditivos qu micos 0 49 N2 0 100 100 PVE 3 1 Expandir o mercado 0 58 N2 250 150 250 PVE 3 2 Aumentar o volume comercializado 0 42 N2 700 500 300 PVE 7 1 N mero de horas dia trabalhadas 0 42 N3 75 0 175 PVE 7 2 Uso de agrot xico na propriedade 0 58 N3 100 60 100 Neste contexto a tab 16 demonstra a avalia o geral do perfil atual considerando os PVEs para os quais foram constru dos descritores Por exemplo o PVE 2 1 Teor de gordura do leite procura avaliar a quantidade de gordura existente no leite comercializado pela COOPAL O impacto identificado pelo decisor que atualmente a taxa de gordura de 4 5 cujo impacto atual no descritor de 20 pontos correspondente ao n vel N2 do descritor Pode se verificar tamb m que a pontua o local coluna valor transformado correspondente ao n vel N2 de 166 pontos Para o impacto m nimo n vel N1 a pontua o local identificada de 233 pontos coluna valor transformado Para o impacto m ximo n vel N5 o valor identificado de 100 pontos Com as i
45. Valor Transformado N6 100 200 N5 B 85 100 N4 N 70 0 N3 50 133 N2 30 266 N1 0 466 PVF 6 Acr scimo da Renda Bruta dos Produtores 4 Valor Transformado N veis de Impacto 251 AP NDICE 24 Fun es de valor e Valores transformados do PVE 7 1 PVE 7 1 do PVF 7 Horas dia trabalhadas N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor Valor Transformado N6 100 175 N5 B 70 100 N4 40 25 N3 N 30 0 N2 20 25 N1 0 75 PVE 7 1 do PVF 7 Horas dia trabalhadas 4 Valor Transformado N veis de Impacto 252 AP NDICE 25 Fun es de valor e Valores transformados do PVE 7 2 PVE 7 2 do PVF 7 Redu o do uso de agrot xico N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor Valor Transformado N5 B 100 100 N4 N 50 0 N3 20 60 N2 10 80 N1 0 100 PVE 7 2 do PVF 7 Redu o do uso de agrot xico 4 Valor Transformado N veis de Impacto 253 AP NDICE 26 Determina o das taxas de harmoniza o dos PVEs 3 1 e 3 2 PVE 3 1 Expandir o mercado PVF 3 Diminuir os riscos de queda de receita PVE 3 2 Aumentar o volume comercializado Pontos de Vista Elementares do PVF 3 Expandir o mercado Aumentar o volume comercializado Taxas de harmoniza o dos Pontos de Vista Elementares do PVF 3 Assim para os PVEs do PVF 3 tem se Somat rio de todos os pontos 100 75
46. a recebimentos variabildade das entregadores para A semanais receitas atender as exig ncias dos N comerciantes 19 ofertar um produto diferente produto comum 43 diversificar n 1 4 ofertar produtos 7 A N de SA Ra ro mas Troncos G 49 ter desconto em a demanda de leite rede 5 ofertar produtos folha de pagamento j A j N convencionais comunais Sabor N A 82 ofertar produtos 91 Trabalhar com pi org nicos e hoteis e Peg ecol gicos Se restaurantes 7 conscientizar produtos 50 participar de produtor a produzir convencionais programas com quallidade governamentais 22 evitar a manter como est NR lh 67 agir educativamente punitivamente 10 esclarecer o consumidor sobre a origem dos produtos 57 ser produzido na nossa regi o E 11 permitir ao consumidor visitar as propriedades n o permitir 6 diminuir tempo que o produto leva para 15 mostrar que da produto produto 48 trabalhar com gt agricultura familiar 9 permitir o agricultura consumidor ver como gometciai a produ o n o saber 29 vender para consumidores de empresas e institui es p blicas 52 venda direta para prefeituras via CONAB 2 atender ao mercado n o atender 1 EA 21 evitar riscos dei A 44 evitar risco de queda de receitas na 53 fornecer alimento para o fome zero pr
47. cada flecha associa se um sinal positivo ou negativo que indica a dire o do relacionamento ou a rela o de influ ncia entre os p los de dois construtos A constru o do mapa cognitivo para fins do presente trabalho utiliza se da t cnica dos mapas hier rquicos as quais possuem uma rela o de meios fins ou seja a constru o do mapa de forma hier rquica direciona os conceitos meios aos conceitos fins ou vice versa Na quest o dos conceitos meios e fins importante ressaltar a forma de condu o do processo de expans o do mapa em dire o a seus fins ou aos seus meios Ensslin Montibeller e Noronha 2001 sugerem que se pode perguntar ao decisor com o prop sito de identificar o construto superior na hierarquia ou at mesmo para concluir que o conceito em quest o representa o conceito mais superior da hierarquia a seguinte pergunta por que este conceito importante Dessa forma a cada resposta o decisor explicita o seu sistema de valores indo em dire o aos fins Por sua vez para a expans o dos conceitos meios esse procedimento tamb m pode ser utilizado por m indo na dire o dos conceitos meios dos conceitos superiores aos conceitos subordinados na hierarquia atrav s do seguinte questionamento como se pode obter tal conceito Ap s a resposta um novo questionamento pode ser feito e assim sucessivamente Dessa forma o processo de expans o na dire o dos conceitos meios pode identificar um conjunto
48. chegou se a id ia de avaliar as estrat gias de atua o de uma cooperativa de agricultores A sele o da cooperativa para a realiza o do estudo deu se a partir de alguns fatores essenciais como se v a seguir e estar localizada na regi o sul do Rio Grande do Sul mais precisamente pr ximo a Pelotas e ser uma organiza o cuja representatividade estivesse ligada agricultura familiar e estar disposta a colaborar para o desenvolvimento do presente estudo Os fatores acima corroboraram uma proposta feita pelo Professor Orientador que j desenvolvia um trabalho junto COOPAL Diante disso a COOPAL mostrou se adequada realiza o da pesquisa de campo Neste contexto abaixo s o apresentadas as caracter sticas da COOPAL bem como sua evolu o hist rica 83 3 1 1 A COOPAL 3 1 1 1 O nascimento da COOPAL A COOPAL Cooperativa dos Pequenos Agricultores Produtores de Leite da Regi o Sul foi fundada em 14 de maio de 1999 Por m as discuss es visando sua cria o iniciaram se em 1997 Portanto foram quase tr s anos de discuss es antes de efetivar a funda o da cooperativa Estas discuss es foram fomentadas por um projeto denominado Pr renda que visava a identifica o e a capacita o de lideran as comunit rias O Pr renda era um projeto firmado entre o governo do estado e a GTZ uma ONG alem que inclusive financiava parte do projeto Assim no munic pio de Cangu u foram selecio
49. competitivas e minimiza desvantagens Isto pode ser interpretado considerando se que a assimila o e a 31 evolu o do conceito de estrat gia no contexto administrativo gerencial deram se principalmente pelo uso do planejamento estrat gico Existem tamb m conceitos de estrat gia que pelo seu enfoque tornam se bastante reduzidos como o caso das estrat gias financeiras que Sloan apud ANSOFF 1977 considera como sendo a principal estrat gia empresarial pois a mesma deve sempre buscar retorno sobre o seu capital Neste contexto o autor entende estrat gia como sendo o objetivo geral da organiza o Para fins do presente estudo adota se o conceito de Tilles apud OLIVEIRA 1995 que entende estrat gia como sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcan los No entanto vale destacar que conceitos de outros autores perpassam o estudo uma vez que se complementam e ampliam a percep o sobre estrat gia diante da complexidade do ambiente organizacional Para Ohmae 1985 estrat gia o modo pelo qual a empresa procura distinguir se da concorr ncia de maneira positiva usando seus pontos fortes para melhor atender s necessidades dos clientes Neste contexto o estabelecimento de estrat gias torna se fundamental para as empresas tendo em vista sua perman ncia e vitalidade perante o mercado Hax 1994 considera estrat gia uma ferramenta b sica com a qual a empresa pode alcan ar sua continuida
50. d em fun o de sua hist ria e do contexto econ mico social e pol tico no qual sobrevivem Diante de mudan as estruturais ocorridas e que historicamente envolveram aspectos sociais econ mico e de regime pol tico a perman ncia da agricultura familiar segundo Abramovay 1992 se d em virtude de sua competitividade econ mica que deriva de aspectos t cnicos da produ o agr cola e sua compatibilidade com certos aspectos organizacionais e operacionais O autor considera que um dos aspectos mais marcantes na transforma o e moderniza o ocorridas na agricultura familiar de acordo com os padr es brasileiros o seu direcionamento quase que total para o mercado Assim a agricultura de uma forma geral se comporta como uma empresa voltada para atender nichos de mercado atuando de forma gerencialmente eficiente e competitiva no sistema capitalista No entanto dentro desse mesmo contexto observam se movimentos de agricultores 55 questionando a competitividade e a produtividade tendo em vista a aliena o ao mercado e a destrui o do solo pelo uso cada vez maior de produtos qu micos para obter maior produtividade J Jean 1994 destaca que dentre as transforma es ocorridas e que influenciaram a sobreviv ncia da agricultura familiar tem se a rapidez com que esta incorporou as inova es tanto t cnica quanto de instrumentos de produ o Desse modo a agricultura familiar se confirmou como um modo
51. de Impacto Bom Neutro Descri o Representa o Simb lica N5 20 vinte por cento das receitas s o oriundas da comercializa o do leite ou seja 80 oitenta por cento das receitas viriam da comercializa o de produtos como caqui doces artesanais galinha caipira amora frutos de pomar dom stico mamona e girassol al m de manteiga e bebidas l cteas N4 40 quarenta por cento das receitas s o oriundas da comercializa o do leite ou seja 60 sessenta por cento das receitas viriam da comercializa o de produtos como caqui doces artesanais galinha caipira amora frutos de pomar dom stico mamona e girassol al m de manteiga e bebidas l cteas N3 60 sessenta por cento das receitas s o oriundas da comercializa o do leite ou seja 40 quarenta por cento das receitas viriam da comercializa o de produtos como caqui doces artesanais galinha caipira amora frutos de pomar dom stico mamona e girassol al m de manteiga e bebidas l cteas N2 80 oitenta por cento das receitas s o oriundas da comercializa o do leite ou seja 20 vinte por cento das receitas viriam da comercializa o de produtos como caqui doces artesanais galinha caipira amora frutos de pomar dom stico mamona e girassol al m de manteiga e bebidas l cteas N1 100 cem por cento das receitas s o oriundas da comercializa o do leite ou seja n o
52. de a es potenciais Na constru o do mapa cognitivo considerando Ensslin Montibeller e Noronha 2001 alguns procedimentos s o requeridos ao decisor nesse sentido apresenta se a seguir alguns passos para essa constru o b 1 passo defini o de um r tulo para o problema O decisor deve primeiramente definir um r tulo para o problema ou seja uma denomina o que identifique o problema O r tulo definido a partir da intera o entre o facilitador e o decisor Em geral isso se d atrav s da escuta por parte do facilitador daquilo que o decisor tem a dizer sobre o problema Este procedimento proporciona ao decisor uma melhor compreens o do problema b 2 passo Defini o dos elementos prim rios de avalia o EPAs Este procedimento consiste em fazer um levantamento dos EPAs ou seja dos elementos 112 considerados relevantes pelo decisor no que diz respeito ao problema Os EPAs podem consistir de objetivos a serem alcan ados preocupa es que informam tal problema valores e cren as do decisor e alternativas de a o Para fazer o levantamento dos EPAs pode se utilizar a t cnica de brainstorming que consiste em encorajar o decisor a expressar todo e qualquer elemento que lhes surja mente sobre o problema sem se preocupar com a quantidade de informa es importante que o processo de levantamento dos EPAs seja o mais completo poss vel A redund ncia que obviamente ocorre n o con
53. de compensa o deveriam ser utilizadas Por outro lado a an lise de domin ncia tamb m pode originar o aprendizado para os decisores Esse tipo de an lise segundo Godwin e Wright apud GOMES 2001 fundamenta se em uma rela o do tipo custo benef cio A an lise de domin ncia bastante simples Para realiz la necess rio que para cada a o sejam identificados quais os impactos provocados nos descritores e quais os custos associados a eles Em seguida atrav s de uma an lise gr fica identifica se a fronteira eficiente que indica o conjunto de a es que possui a melhor rela o custo benef cio As a es que foram destacadas como eficientes s o chamadas de a es dominadas O que significa que uma a o dominada ou possui o mesmo benef cio que outras a es a um custo maior ou possui o mesmo custo mas com um benef cio menor Concluindo como j observado anteriormente na an lise de domin ncia existe um campo f rtil para o aprendizado Destacar as a es dominadas um procedimento f cil Por m identificar as raz es pelas quais as a es s o dominadas 132 promove n o s o aprendizado mas tamb m a cria o de novas a es Al m disso descobrir os motivos pelos quais uma a o n o gera o mesmo benef cio ou tem um custo muito elevado pode ajudar a melhor la para que se torne t o eficientes quanto as outras 133 4 A CONSTRU O DO MODELO DE AVALIA O DAS ESTRAT GIAS DE A
54. de conceitos meios fins relacionados por uma poss vel liga o de influ ncia a estrutura arborescente utiliza se da l gica da decomposi o de conceitos Assim mapas cognitivos e modelos multicrit rios t m estruturas diferentes o que justifica a transi o do mapa cognitivo para a estrutura arborescente 3 5 2 1 5 Constru o de descritores Como j exposto anteriormente a estrutura arborescente reflete os valores do decisor segundo os quais as a es potenciais s o avaliadas Entretanto at o momento da estrutura o o que se conhece s o os aspectos levados em considera o na avalia o das a es mas n o se tem a possibilidade de comparar a consequ ncia de duas a es potenciais Tal impossibilidade se deve falta de informa es quanto ao significado preciso de cada ponto de vista e identifica o das poss veis consequ ncias aceitas pelo decisor que as a es potenciais podem impactar Dessa forma torna se necess rio a identifica o dos graus em que cada a o pode influenciar em cada ponto de vista atrav s da sua operacionaliza o que se d por meio dos descritores De acordo com Bana e Costa apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 p 145 um descritor um conjunto de n veis de impacto que serve como base para descrever as performances plaus veis das a es potenciais em termos de cada PVF Gomes 2001 observa que o descritor deve ser constru do de tal forma que evite am
55. diferente O presente n o simples repeti o do passado SCH N apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 Vale destacar ainda que a complexidade das situa es concretas de decis o exp e as limita es humanas do decisor Neste sentido Wagner Ill e 80 Hollenbeck 2000 p 73 citando Herbert A Simon cientista cognitivo observam que a capacidade da mente humana em formular e resolver problemas complexos muito pequena comparada ao tamanho dos problemas Esta afirma o n o se prop e a condenar as limita es da intelig ncia humana mas sim reconhecer a complexidade em que operam os seres humanos Complementando Morgan 1996 argumenta que portanto as decis es organizacionais nunca podem ser perfeitamente racionais porque seus membros t m habilidades limitadas Assim conclui que os indiv duos e organiza es resolvem por uma racionalidade limitada e por decis es satisfat rias Considerando o paradigma racionalista o autor ressalta ainda que conceber as decis es a partir de um processo racional leva a compreender as organiza es como tipos de c rebros institucionalizados que fragmentam rotinizam e tolhem os processos de tomada de decis o em lugar de torn los administr veis Complementando Ensslin Montibeller e Noronha 2001 p 20 considerando Stubbat proferem que para o paradigma racionalista todos os decisores possuiriam o mesmo n vel e tipo de conhecimento raciocinariam da
56. e Noronha 2001 a rapidez e simplicidade do procedimento uma vez que n o necessita do pr ordenamento das prefer ncia dos crit rios As desvantagens do m todo Swing Weights que a forma de questionamento para a obten o de valores dos saltos um pouco abstrata podendo confundir o decisor Al m disso a necessidade de transforma o matem tica mesmo que simples tamb m se configura como uma desvantagem uma vez que para se obter as taxas de harmoniza o transforma o m todo em indireto Outra quest o importante que esse m todo exige do decisor julgamentos num ricos o que se caracteriza como uma forma artificial de express o Por fim destaca se que o paradigma construtivista assume que apesar de as taxas de harmoniza o serem determinadas pelo decisor estes par metros n o existem naturalmente em sua mente Assim considera se que s o meros instrumentos utilizados para agregar performances locais em cada um dos crit rios em uma performance global segundo uma l gica de compensa o 3 5 2 3 Fase de recomenda es Esta a ltima fase do trabalho A constru o de um modelo de avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL deve ensejar recomenda es pr ticas para o decisor Espera se relacionar a es concretas que ajudem a empresa a orientar o rumo futuro da gest o estrat gica Ao inv s destas recomenda es serem meramente prescri es ou normas sa das de um manual t cnico elas
57. e erereeeeeeenaraaaaaaas 234 Ap ndice 8 Enquadramento do ramo R3 do cluster administra o da variabilidade no contexto do processo decis rio sapasiguaass ssptasatasutasrasdi Egas nana l La saLdis prouaiaaSi gia raias 235 Ap ndice 9 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o Ramo R3 do cluster administra o da variabilidade e rreeaaaaea 236 Ap ndice 10 Identifica o da linhas de argumenta o e ramo do cluster economia Stol lte e 1A GNR PRIEST ERR PRP E DRA CIDADES RIO RR RD NR DR RR PR EPE 237 Ap ndice 11 Conceitos que comp em as linhas de argumenta o do cluster ECONOMIA SOAM ii saaa E A A ASR A E E 238 Ap ndice 12 Enquadramento do ramo R1 do cluster economia solid ria no contexto do processo decis rio sis ieneiaasinasaaiantoueienias suaaiiabada inca diga ia aptas ai 239 Ap ndice 13 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o Ramo R1 do cluster economia solid ria aaa 240 226 Ap ndice 14 Enquadramento do ramo R2 do cluster economia solid ria no contexto do processo decis rio e eerreeereaeeatacanaaaaaenaaaaas 241 Ap ndice 15 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o Ramo R2 do ciistereconomia solid ria sosie renoier TEARS load do ia Dal cuido irai ea aaeeeiai 242 Ap ndice 16 Fun es de valor e valores transformados do PVE 2 1 243 Ap ndice 17 Fun es de valor e valores transforma
58. entender melhor o neoliberalismo a corrente de pensamento ou a teoria que fundamenta as decis es pol ticas brasileiras assim como nos demais pa ses da Am rica Latina Europa Estados Unidos e muitos outros De acordo com Dal Moro 2006 Neo significa Novo e Liberalismo a ideologia que justifica e defende os princ pios do capitalismo baseado na propriedade privada e na liberdade de imprensa Isto significa que o Estado poder pol tico n o pode intervir na economia Significa tamb m a liberdade de pensamento o individualismo As Metas Neoliberais t m como objetivo o fortalecimento da ordem capitalista agrupadas em dois blocos 1 a privatiza o e a liberaliza o da economia 2 o desaparecimento dos programas sociais tais como seguridade social constru o de moradias leis do sal rio m nimo legisla o a favor dos sindicatos impostos sobre as importa es controle dos pre os sobre os produtos da cesta b sica subs dios A autora destaca 68 ainda que para Hakey e seus seguidores o sacrif cio de uma parte da popula o para que os outros possam viver melhor uma regra tica Como consequ ncias desse ajuste neoliberal praticado Cruz 2005 aponta a redu o da atividade produtiva resultante da abertura indiscriminada do mercado interno competi o dos produtos do centro capitalista a aus ncia de pol ticas compensat rias e de realoca o do trabalho a fim de proteger o poder de compra dos de
59. experi ncias passadas O processo estrat gico pode ocorrer de forma deliberada quando primeiro pensa se e depois se age formula se e depois se pratica No entanto quando se admite a exist ncia de um processo emergente passa se a perceber que n o h necessariamente uma distin o entre fazer e implementar uma estrat gia Ambos completam se e contribuem se mutuamente Portanto a implementa o est vinculada formula o das estrat gias e vice versa tornando se um processo c clico Complementando Mintzberg 2000 p 36 faz uma observa o importante quanto a formula o e a implementa o das estrat gias O autor salienta que mesmo quando a incerteza baixa os perigos de se articular estrat gias ainda 36 devem ser reconhecidos As estrat gias expl citas s o antolhos concebidos para focalizar a dire o assim bloqueiam a vis o perif rica Com isso podem impedir mudan as estrat gicas quando estas se tornam necess rias O autor considera ainda que quanto mais claramente articulada a estrat gia mais profundamente ela se internaliza nos h bitos da organiza o e nas mentes dos seus estrategistas importante ressaltar que existem segundo Mintzberg 1973 estrat gias que surgem sem necessariamente vir de um processo de elabora o formalizado Os respons veis formulam as estrat gias porque acreditam que elas s o importantes e ou necess rias N o aguardam autoriza o ou meios regrados
60. foi totalmente baseado na percep o interesses e valores do decisor os resultados somente s o v lidos para a COOPAL A aplica o desses resultados em outras situa es de inteira responsabilidade de quem o faz 217 6 REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS ABRAMOVAY R Paradigmas do capitalismo em quest o S o Paulo Editora da Unicamp 1992 p 135 207 ABRANTES J Associativismo e cooperativismo como a uni o de pequenos empreendedores pode gerar emprego e renda no Brasil Rio de Janeiro Interci ncia 2004 ACUNA R P G MIRANDA V M A Crise da Cooperativa Agr cola de Vi osa e os Descaminhos do FNE Em http nww administradores com br colunas acessado em 21 de abril de 2005 ALVES G O que globaliza o Dispon vel em http globalizacion cjb net Acesso em 20 set 2004 ANSOFF H I Estrat gias empresariais S o Paulo McGraw Hill 1977 ANTEAG Autogest o e economia solid ria uma nova metodologia S o Paulo Anteag 2005 v 2 AMBONI N O caso Cecrisa S A uma aprendizagem que deu certo Florian polis 1997 Tese de doutorado em Engenharia de Produ o Departamento de Engenharia de Produ o e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina ARENDT R J a Construtivismo ou construcionismo Contribui es deste debate para psicologia social Dispon vel em http www do br pdf epsic v8n1 17230 pdf Acesso em 09 mai 2006 BANA e COSTA C A Tr s convic es fundamentais na
61. forma mais abrangente as metodologias multicrit rio de apoio decis o tornam se cada vez mais prementes Considerando as abordagens multicrit rio de apoio decis o importante destacar que de acordo com Bana e Costa 1993 existem duas correntes b sicas no que diz respeito a esta metodologia De um lado encontra se a escola americana que defende principalmente os modelos descritivistas prescritivistas por outro lado a escola europ ia adota os modelos cujo embasamento est pautado nos modelos construtivistas Estas convic es t m naturalmente uma influ ncia fundamental sobre a fase de estrutura o e avalia o porque s o guias comportamentais do processo de apoio decis o 3 5 2 O processo decis rio na vis o do apoio decis o Diante do que j foi exposto sobre processo decis rio e metodologia multicrit rio deve se ressaltar que a atividade de apoio decis o consiste na tentativa de fornecer respostas s perguntas levantadas pelos atores envolvidos num determinado processo decis rio utilizando se de um modelo estruturado de organiza o do pensamento e orienta o das a es Considerando as diferen as existentes entre a metodologia multicrit rio de apoio decis o e outras metodologias vale destacar tr s quest es b sicas que a permeiam e merecem ser enfatizadas 1 O seu objetivo principal possibilitar aos decisores envolvidos em um processo decis rio o aumento no grau de entendime
62. harmoniza o novamente a pesquisadora estabeleceu contato com o decisor onde foram realizados mais tr s encontros 95 3 4 Instrumento de coleta de informa es Considerando o objetivo geral e os objetivos espec ficos do presente estudo e por se tratar de uma pesquisa qualitativa a coleta de informa es privilegiou a utiliza o de perguntas semi estruturadas visando obter um quadro descritivo que se aproximasse com a maior fidelidade poss vel da realidade Dessa forma as entrevistas foram conduzidas com a preocupa o de se obter respostas que descrevessem com precis o as id ias do decisor sobre as estrat gias de atua o da COOPAL Embora considerando que muitas vezes esse tipo de pergunta pode ocasionar informa es absortas e sem interesse para o estudo pode se dizer que concomitantemente costumam enriquec lo atrav s de detalhes A entrevista segundo Trivifos 1987 p 146 ao mesmo tempo em que valoriza a presen a do pesquisador proporciona todas as perspectivas poss veis para que o entrevistado alcance a liberdade e a espontaneidade necess rias enriquecendo a investiga o Ademais Chizzotti 1991 p 85 observa que a coleta de dados que no presente estudo conscientemente denominado coleta de informa es n o se caracteriza como um processo acumulativo e linear cuja frequ ncia controlada e mensurada autoriza o pesquisador exterior realidade e dela distanciado a estabelecer leis e
63. ils dubai ASAS CIA AO aba aa een 17 TZ ODJEtiVo Sannn AL CO SE E a SS E ans 22 1 24 Opjetiv geral miee e o Ra RT SEDE OS 22 1 2 2 Objetivos espec ficos iisssitenne siso osso oi care rererenirenenanasanas saca ta saacanicaleranea 22 1 3 Justificativa te rico pr tica e eeeeeeeeererereeaaaaaacanananaaaao 23 1 4 Pressupostos da PESQUISA use dinicasstar srtfis de sair adia RA IST DA E EST 25 1 5 Delineamento e perspectiva da pesquisa ecran 26 2 FUNDAMENTA O TE RICA ss rrreraeeeserasereraraeeraesesereseraranaa 29 2 V EStrategia ss cubicaal guita ee as a us do ndo Lica siri E A Dad sda SE reeet atre 29 2 1 1 Evolu o concelbal 2 cdss nda alisa rasa Basa danada LS analisa IE iRa asda 29 2 1 2 Estrat gia organizacional x Planejamento estrat gico 33 2 1 3 Processo de elabora o de estrat gias aaa 35 2 1 4 Forma o estrat gica um processo cognitivo 37 2 1 5 O ambiente e a forma o de estrat gias ssn erre 40 2 2 Cadeias a roalimentaresS ua suada cabisas Tio nRtac ab ihaR sa laaniac idade LEO bas ELE ORG ac ASeo asi neeite 49 2 3 Agricultura familiar ssa RD e Sadia l a ela san aa 52 2A COOperatiViSs MO ERRAR PIER RR RR A PRP SPP De SUAR RR PO RT SP EEE e 56 2 4 1 Aspectos organizacionais izess 225222mertsaiaasinsL is n naansaa dons ap anta sband b a s0 05 dos daalia pena 56 2 4 2 Historicidade e estr
64. impacto das a es e avalia o global e an lise dos resultados Na fase de recomenda es s o elaboradas as sugest es indica es Como j mencionado anteriormente o processo de tomada de decis o influenciado pelo sistema de valores do decisor bem como pelas rela es que se estabelecem dentro das organiza es Essas rela es t m car ter din mico e inst vel podendo modificar se durante o processo de decis o devido ao aprendizado a que est o sujeitos os decisores durante o processo de estrutura o do problema Assim a atividade de apoio decis o se processa de forma interativa e cont nua o que a torna din mica e recursiva visto que o processo de tomada de 102 decis o n o pode ser linear e sequencial Ensslin Montibeller e Noronha 2001 p 37 salientam que esta recursividade fruto da pr pria gera o de conhecimento aos decisores sobre o seu problema que exigir a redefini o dos modelos utilizados no apoio decis o Destacam tamb m que a gera o de novas a es potenciais pode ocorrer durante todo o processo As caracter sticas c clica e din mica podem ser observadas pelas setas e pelas sobreposi es dos c rculos entre as tr s fases do processo 3 5 2 1 A Estrutura o do problema A fase de estrutura o de um problema certamente muito importante num processo decis rio uma vez que dela depende a constru o de um modelo coerente e compat vel com a situa
65. in meros obst culos quando recorrem ao cr dito oficial pela incompreens o de sua singularidade interna espec fica Particularmente o cooperativismo ligado atividade agropecu ria ou associativismo rural segundo Acu a e Miranda 2005 um dos caminhos que os pequenos produtores rurais podem recorrer para superar os entraves decorrentes da pouca terra quantidade e qualidade de produ o obten o de cr ditos subsidiados para modificar a base tecnol gica e de produ o e resolu o de problemas de assist ncia t cnica e comercializa o As organiza es cooperativas t m como pressuposto b sico a constru o da integra o dos associados atrav s de uma estrutura organizacional pr pria autogest o e de processos sociais de participa o coletiva que as operacionalizem No entanto os processos formais de integra o nem sempre s o suficientes para assimilar as diverg ncias de valores representa o racionalidades e interesses dos atores sociais e produzir nova cultura que assegure ampla e profunda integra o dos associados A partir da intera o social isto pela a o concreta dos atores sociais novos aspectos s o constru dos informalmente e expressos sob a forma de rela es de influ ncia e de poder entre atores Neste sentido se desenvolve simultaneamente no espa o das rela es formais e em torno dele al m das decis es organizacionais necess rias ao desenvolvimento da organiza o uma cult
66. lise utilizada na sua constru o Nesse contexto apresentam se a seguir alguns elementos centrais que comp em os mapas cognitivos considerando Eden 1988 Construtos conceitos a nomenclatura dada a um bloco de texto composto por duas partes sendo que a primeira deve simbolizar a realidade atual ou seja um r tulo que identifica a situa o presente e que deve ser definido pelo decisor A segunda parte representa o p lo oposto ou seja o ator designa um r tulo que psicologicamente para ele seja considerado contr rio situa o atual Vale ressaltar que o oposto psicol gico nem sempre coincide com o oposto l gico uma vez que o oposto se refere a uma situa o contr ria a primeira parte que a situa o atual e que pode se referir ou ser considerada pelo decisor como minimamente satisfat ria Dessa forma a situa o presente indica a dire o de prefer ncia e a psicologicamente oposta indica a base m nima a partir da qual s o aceit veis os poss veis estados para a situa o ou vice versa o que pode ser observado a seguir na Fig 7 que representa um construto Aumentar as vendas do produto X Manter o n vel de venda atual Figura 7 Representa o de um construto Fonte Ensslin Montibeller e Noronha 2001 111 Rela es de influ ncia causalidade os construtos s o ligados uns aos outros por meio de rela o de influ ncia as quais s o simbolizadas por flechas A
67. localiza o o munic pio de Cangu u faz parte da micro regi o de Pelotas da qual est a 60 km de dist ncia Al m de Cangu u fazem parte da micro regi o de Pelotas os munic pios de Turu u S o Louren o do Sul Cristal Morro Redondo Cerrito Cap o do Le o Arroio do Padre e Pedro Os rio como se observa na Fig 3 abaixo 92 Cristal CANGU U S o Louren o do Sul e PELOTAS Cerrito Pedro Os rio Figura 3 Mapa ilustrativo do micro regi o Pelotas Fonte Adaptado a partir das imagens da NASA University of Maryland e IBGE 2006 A economia do munic pio de Cangu u iniciou se com o empreendimento oficial da Real Feitoria que al m do linho desenvolveu a pecu ria bovina para a extra o de couros e graxa e a lavoura de subsist ncia que inclu a estopa para a confec o de roupas aos escravos Com o estabelecimento das charqueadas em Pelotas a popula o de Cangu u beneficiou se com a proximidade existente entre os dois munic pios conduzindo o gado que produzia e ou explorando a infra estrutura comercial de apoio aos carreteiros viajantes e tropas de gado que por ali passavam provenientes de diversas regi es do Rio Grande do Sul dirigindo se a Pelotas J a expans o das fronteiras agr colas de Cangu u somente se intensificou com a chegada de alem es vindos da Pomer nia pr ximo Pol nia Al m dos alem es os italianos tamb m se instalaram em Cangu u mais precisamente
68. mais distantes 66 evitar PR entre demanda e oferta A 76 consolidar a produ o de novos produtos dos produtores da COOPAL 38 estimular a diversifica o da produ o L3 31 abrir novas oportunidades de comercializa o f 74 criar a feira da galinha viva Meios 237 AP NDICE 10 Identifica o das linhas de argumenta o e ramos do cluster Economia Solid ria J 39 melhordla renda dos prod R n o melhoNs 28 trabalhar para os N mais mecessitados popula o de baixa NQcupar um espa o impB vel para a renda grande produ o competlao mesmo espa l i 71 otfiedade 81 ofert A r a utiliza o prod A caracter s i pequenas solas alterita 83 emular a produ o demo ge 55 diminuir a i produ bide produtospermanecer como est Nnr ns o sobre o 35 ploporcionar pr pribs para a ren econ mico pre osjmelhores par ico Ira familia reo n o os produtores n d stimularr Eus conscientiza din uir 2 gletcios do imediatismo A 45 estimar os valores SA 8 estimular u id pensamen OE de am r 4 pr ximo mafiter compoft ento AP NDICE 11 238 Conceitos que comp em as linhas de argumenta o do cluster Economia Solid ria Cluster Economia Solid ria Linhas de Sequ ncia de conceitos que fazem parte da linha de Argumenta argumenta o o L1 C28 C46
69. mobilizadores da economia solid ria origin ria dos movimentos sindicais e populares dos anos oitenta S o ativistas e ex dirigentes desses movimentos militantes do MST participantes das Comunidades Eclesiais de Base da Igreja Cat lica etc Para Wikip dia 2005 a economia solid ria uma forma de produ o consumo e distribui o de riqueza economia centrada na valoriza o do ser humano e n o do capital A base desse tipo de empreendimento associativista e cooperativista voltada para a produ o consumo e comercializa o de bens e servi os de modo autogerido tendo como finalidade a reprodu o ampliada da vida Assim nesta economia o trabalho se transforma num meio de liberta o humana dentro de um processo de democratiza o econ mica criando uma alternativa dimens o alienante e assalariada das rela es de produ o Al m disso a Economia Solid ria possui uma finalidade multidimensional isto envolve a dimens o social econ mica pol tica ecol gica e cultural Isto porque al m da vis o econ mica de gera o de trabalho e renda as experi ncias de economia solid ria se projetam no espa o p blico no qual est o inseridas tendo como perspectiva a constru o de um ambiente socialmente justo e sustent vel Para Fran a 2005 p 6 o termo economia solid ria identifica hoje uma s rie de experi ncias organizacionais inscritas numa din mica atual em torno das chamadas novas formas
70. na Col nia Maciel 93 Atualmente de acordo com pesquisa realizada pelo Instituto T cnico de Pesquisa e Assessoria da UCPEL em 2002 Cangu u desponta na produ o de alho com 450 toneladas ano aveia com 2 400 toneladas ano juntamente com Pinheiro Machado responde por 42 da produ o de laranja da regi o Sul Al m disso Cangu u considerado o maior produtor de p ssego da regi o Sul do Rio Grande do Sul com 23 217 toneladas ano Com a inser o do plantio de fumo na d cada de noventa o munic pio j produz 8 360 toneladas ano Ainda segundo a mesma pesquisa Cangu u tamb m o munic pio com maior diversifica o agr cola No que se refere suinocultura Cangu u ocupa a posi o de lideran a com uma popula o su na de 40 255 cabe as Na pecu ria leiteira o munic pio ocupa o terceiro lugar na produ o de leite com 21 639 000 litros perdendo somente para S o Louren o do Sul com 25 830 000 litros e Bag com 25 352 000 litros SANTOS 2002 A rea total do munic pio de 3 520 60 quil metros quadrados De acordo com o censo demogr fico realizado pelo IBGE em 2000 Cangu u possui uma popula o de 51 447 cinquenta e um mil quatrocentos e quarenta e sete Vale ressaltar que desses 51 447 17 695 dezessete mil seiscentos e noventa e cinco fazem parte da popula o urbana enquanto que 33 752 trinta e tr s mil setecentos e cinquenta e dois moram na rea rural Destaca se que de acord
71. o pass veis de classifica o na economia solid ria as cooperativas fundamentadas na gest o igualit ria do empreendimento como dos assentamentos ligados ao MST associados Confedera o das Cooperativas de Reforma Agr ria do Brasil CONCRAB os empreendimentos autogestion rios que se articulam em torno da Associa o Nacional dos Trabalhadores em Empresas de Autogest o e Participa o Acion ria ANTEAG al m dos empreendimentos ligados Central das Cooperativas Populares do Rio Grande do Sul cuja cria o em 2000 teve por objetivo fazer frente Organiza o das Cooperativas do Rio Grande do Sul filiada ao sistema oficial OCB Organiza o das Cooperativas Brasileiras de extra o tradicional O fato que a inexist ncia de um conceito consolidado bem como de pesquisas mais apuradas sobre o tema dificulta uma mensura o precisa do fen meno Al m disso muitas iniciativas que poderiam ser consideradas dentro do conceito s o empresas juridicamente tradicionais como micro e pequenas empresas constitu das por uma d zia de s cios que tocam em conjunto seu neg cio Al m dessas h ainda um conjunto importante de produtores associados que n o se constituem como institui o econ mica mas apenas como associa o civil Embora desempenhe atividades econ micas em forma associativa sobretudo em reas de extra o natural pescadores seringueiros coletores de baba u ou cacau etc e ainda que socialmen
72. o problema de forma adequada atendendo a vis o do decisor compreens vel o PVF deve ter seu significado claro para o decisor permitindo a gera o e a comunica o de id ias Dessa forma considerando que todas as propriedades acima sejam atendidas o conjunto de PVFs pode ser considerado uma fam lia de pontos de vista fundamentais FPVF Vale ressaltar no entanto que a propriedade da isolabilidade somente poder ser testada mais adiante quando do processo de estrutura o ao se construir os descritores Para facilitar o processo de constru o do modelo de avalia o assim como a explica o a pessoas que n o participaram efetivamente do processo de quais aspectos foram levados em considera o esta FPVF representada pela Estrutura Arborescente ou rvore de Pontos de Vista Portanto faz se a transi o do mapa 119 cognitivo para a estrutura arborescente tendo em vista a constru o do modelo multicrit rio Quanto a estrutura e a hierarquia da rvore de pontos de vista o n vel superior representa o objetivo estrat gico do decisor enquanto que o n vel inferior a este menciona as suas reas de interesse Em cada rea de interesse agrupa se todos os PVFs relacionados a um determinado tema os quais por sua vez podem ser explicados pelos Pontos de Vistas Elementares PVEs O ponto de vista elementar PVE a decomposi o de um PVF o que permite uma melhor avalia o da atua o das a es pot
73. o qual fora denominado o estatuto do cooperativismo No ano seguinte este Decreto foi substitu do pelo Decreto n 23 611 Finalmente em 16 de dezembro 1971 foi promulgado o estatuto geral do cooperativismo pela lei 5 764 a qual vigora at hoje definindo a Pol tica Nacional do Cooperativismo e instituindo o regime jur dico das Cooperativas O cooperativismo segundo Polonio 1999 imprime o sentido de car ter social o qual inspirou o aparecimento das cooperativas Salienta ainda que o cooperativismo n o nasceu para fazer frente ao sistema capitalista mas para reduzir os efeitos perniciosos que estes exercem sobre os cidad os Uma vez estabelecida a cooperativa os cooperados est o sujeitos a direitos e deveres inerentes associa o institu dos pelos princ pios cooperativistas Os direitos s o votar e ser votado participar de todas as opera es da cooperativa receber retorno de sobras no fim do exerc cio examinar livros e documentos convocar assembl ia caso necess rio pedir esclarecimentos ao Conselho de Administra o e Fiscal e opinar e defender suas id ias Os deveres consistem em operar com a cooperativa participar das assembl ias gerais pagar suas quotas partes em dia aumentar seu capital na cooperativa acatar a decis o da maioria votar nas elei es da cooperativa cumprir seus compromissos com a cooperativa e zelar pela imagem da cooperativa As cooperativas s o revestidas de diversas caracter
74. objetivos hip teses e preconceitos pessoais que os decisores direcionam e definem um problema SCHWENK 1988 Tendo em vista a presen a da subjetividade dos decisores em um processo de tomada de decis o urge a necessidade da utiliza o de uma t cnica que possibilite a explicita o dos aspectos relacionados percep o de um determinado problema O objetivo dessa ferramenta melhorar a compreens o do problema focado para conduzilo a uma defini o Assim o mapa cognitivo atende esta necessidade 107 O termo mapa cognitivo foi utilizado pela primeira vez de acordo com Eden 1988 em 1948 na rea da psicologia N o obstante o sentido utilizado atualmente um pouco diferente do usado outrora Estudos desenvolvidos t m demonstrado que os decisores pensam e trabalham com id ias e linguagens comunica o em vez de s mbolos puramente matem ticos durante a maior parte do tempo em que desempenham suas atividades profissionais Assim o desenvolvimento do mapa cognitivo concentrou se nas dificuldades encontrada por esses decisores em procurar um consultor que na metodologia multicrit rio de apoio decis o chamado de facilitador Eden 1988 constatou que na maioria dos casos n o poss vel determinar facilmente quais s o as raz es que levam os decisores a chamar um facilitador para auxili los uma vez que n o t m clara no o do problema a ser analisado Vale ressaltar no entanto que esses dec
75. passou obrigatoriamente por um processo de tomada de decis o Vale destacar aqui que de acordo com Wagner Ill e Hollenbeck 2000 p 58 o modo como as organiza es tomam decis es exerce um grande impacto no seu desempenho financeiro e na sua capacidade de sobreviv ncia e isso particularmente verdadeiro em ambientes complexos e din micos Dessa forma a considera o de um n mero cada vez maior de vari veis importante ser considerada para a formula o das estrat gias Essas vari veis encontram se no ambiente organizacional e podem projetar previamente o grau de desempenho da organiza o frente ao seu ambiente Para melhor compreender essa quest o apresentam se a seguir algumas considera es sobre a interfer ncia do ambiente no campo estrat gico das organiza es 2 1 5 O ambiente e a forma o de estrat gias Segundo Steiner 1981 o ambiente externo exerce grande influ ncia sobre o comportamento das organiza es especialmente sobre a formula o de estrat gias Todas as organiza es grandes ou pequenas para a sua sobreviv ncia t m que prestar muita aten o aos seus ambientes quando formulam e implantam estrat gias Seguindo a abordagem dos sistemas abertos Katz e Kahn apud WAGNER Il e HOLLENBECK 2000 observam que as organiza es fazem parte de um contexto onde importam insumos do ambiente transformam a mat ria prima e 41 posteriormente exportam ao meio em forma
76. prever fatos Os aspectos apontados v o ao encontro da principal finalidade da pesquisa qualitativa que procurar descobrir como as pessoas pensam e aprendem Na pesquisa qualitativa o importante descobrir como as pessoas entendem seus mundos Como j mencionado como t cnica de coleta de informa es foi utilizada a entrevista semi estruturada realizada para a elabora o do mapa cognitivo da COOPAL bem como para outras informa es que eram necess rias ao desenvolvimento do estudo Chizzotti 1991 p 148 define entrevista semi estruturada como aquela que parte de certos questionamentos b sicos apoiados em teorias e perguntas que interessam pesquisa e que oferecem um amplo campo de interrogativas consequentes de novas perguntas que v o surgindo medida que se recebe as respostas dos informantes De acordo com Selltiz et al 1987 p 273 a entrevista semi estruturada adequada para a obten o de informa es sobre o que as pessoas sabem cr em esperam sentem ou desejam pretendem fazer fazem ou fizeram bem como sobre as suas explica es ou raz es a respeito das coisas precedentes Corroborando a 96 afirma o acima Rubin e Rubin 1995 destacam que as entrevistas semi estruturadas propiciam a obten o de informa es fundamentadas em detalhes evid ncias e exemplos pois possibilitam a descoberta do que os outros pensam e sabem com um grau maior de profundidade Complementando
77. propriedades Diante deste contexto a diversifica o parece ser uma alternativa bastante vi vel para os associados da COOPAL Por fim importante destacar tamb m que as mesmas a es podem gerar ao mesmo tempo altera es positivas em v rios PVFs devido a sua abrang ncia Como poss vel observar o n mero de a es n o grande no entanto deliberadamente podem transformar a estrutura de neg cio e consequentemente a competitividade da COOPAL 4 4 2 Estrat gias de implementa o de a es Na medida em que os trabalhos da etapa de recomenda o foram evoluindo constatou se que algumas a es influenciavam simultaneamente diversos Pontos de Vistas como j ressaltado Neste contexto optou se pelo estabelecimento de algumas estrat gias cuja classifica o est centrada no curto m dio e longo prazo Destaca se que para fins deste estudo considera se curto prazo de seis meses a um ano m dio prazo at dois anos e longo prazo at cinco anos Com o objetivo de contribuir com a an lise das estrat gias apresenta se seu respectivo custo quando h e as implica es nos Pontos de Vistas envolvidos 199 importante destacar que em rela o aos benef cios que cada estrat gia pode gerar nos Pontos de Vista com os respectivos n veis de impacto os resultados foram estimados com base na cogni o do decisor juntamente com a pesquisadora 4 4 2 1 Estrat gias de curto prazo ESTRAT
78. que os recursos s o oriundos do mercado do Estado e da sociedade Por outro lado num contexto mais filos fico Mance 1999 acredita que a economia solid ria organizada em forma de rede pode desencadear o surgimento de uma nova sociedade p s capitalista centrada no consumo solid rio e no que o autor chama de bem viver 13 importante ressaltar tamb m que de acordo com Tiriba 1998 nem toda economia popular solid ria e nem toda economia solid ria popular O autor observa que preciso refletir sobre o conceito e a pr tica de economia popular e solid ria A autora compreende a economia popular como sendo composta basicamente por cinco tipos de atividades e empreendimentos explicitando a diversidade e complexidade que permeiam estas rela es Dentre os cinco tipos propostos destacam se as microempresas pequenas oficinas e neg cios de car ter familiar individual ou de dois ou tr s s cios as mais diversas formas de associativismo e as organiza es econ micas coletivas populares e solid rias como as Cooperativas Neste contexto a autora ressalta que poss vel perceber que nem todas as atividades desenvolvidas na economia popular t m o car ter solid rio Seu principal objetivo o de possibilitar a subsist ncia dos que a praticam e dos seus Al m disso na dita economia solid ria pode se perceber que nem todas as iniciativas s o populares ou coletivas Alerta ainda para a possibilidade de
79. rurais quando da suas primeiras experi ncias em organiza es cooperativas consequentemente de decis es coletivas podem experimentar em maior grau dificuldade de discuss o e defesa de id ias Por outro lado as sucessivas e diferentes fases da experi ncia associativa os exp em a um processo de socializa o e aprendizagem cont nuo nos espa os de decis o coletiva intra e interorganizacionais onde coexistem os processos de coopera o e de conflito Os associados se iniciam no processo de tomada de decis o e de gerenciamento coletivos quando da organiza o e da produ o da cooperativa 59 passando a existir uma expectativa de adequa o dos seus comportamentos s normas organizacionais e simultaneamente conviv ncia nas rela es hier rquicas estabelecidas e nos espa os dos atores sociais coletivos internos comiss es e conselhos As caracter sticas b sicas da organiza o cooperativa s o a igualdade de direitos entre os associados a solidariedade e a gest o participativa No entanto a distribui o de tarefas introduz elementos de hierarquiza o entre os associados isto entre pares os quais vivenciam duas situa es uma enquanto pares na Assembl ia Geral e nas Comiss es ou Equipes Especiais outra enquanto superior ou subordinado no campo da gest o coletiva da produ o ou de outras atividades Finalizando importante lembrar que a humanidade de uma forma geral fortemente vincula
80. se encontrar elementos de solidariedade em rela es de outros extratos sociais que n o populares Clarear esta diferencia o fundamental pois a tend ncia a generaliza o destes conceitos pode levar a equ vocos de an lise de determinadas iniciativas econ micas principalmente na elabora o de pol ticas p blicas para este setor o da economia popular e solid ria Quando se faz refer ncia economia popular est se aludindo a um determinado p blico que abrange desde desempregados qualificados ou n o at os totalmente exclu dos dos processos de desenvolvimento de tecnologias dos programas sociais oficiais sa de habita o educa o aposentadoria etc da distribui o de renda e do sistema econ mico oficial Assim quando uma economia popular de iniciativa popular deseja ser solid ria necess rio averiguar de qual solidariedade se est falando ou agindo Na concep o de Corr a 2005 o sentido do termo solidariedade n o se mescla ao paternalismo caridade ou filantropia mas sim com comprometimento do trabalho coletivo cooperativo comunit rio comprometimento este que perpassa por uma nova tica nas rela es humanas nova tica nas rela es de trabalho econ micas e comerciais O autor destaca que a Economia Solid ria n o pode ser vista apenas como um movimento econ mico necess rio que esteja ligado a 74 outros movimentos sociais que buscam a melhoria de qualidade de vida da po
81. segundo as informa es apresentadas na determina o do perfil de impacto das estrat gias da COOPAL importante destacar no entanto que durante o processo de constru o do presente modelo de avalia o certos aspectos foram tornados expl citos principalmente na constru o dos descritores Estes por sua vez indicam a es que ap s a devida an lise mostram se pass veis de utiliza o para fins de aperfei oamento das estrat gias de atua o da COOPAL Para que haja maior compreens o apresenta se a seguir na tab 20 os n veis de impacto impacto atual m nimo e m ximo 191 Tabela 20 N veis de impacto dos descritores impacto atual m nimo e m ximo PONTOS DE VISTA N VEIS DE IMPACTO IMPACTO ATUAL FUNDAMENTAIS aaeeea ELEMENTARES M N ATUAL M X PVF 1 Atender s N1 N2 N3 N4 N1 N2 N4 solicita es dos Pontos de 25 0 12 5 100 25 0 100 venda PVF 2 Ofertar um produto diferenciado 233 80 167 PVE 2 1 Teor de gordura do N1 N2 N3 N4 N5 N1 N2 N5 leite 233 166 133 0 100 233 166 100 PVE 2 2 Intervalo de tempo N1 N2 N3 N4 N1 N3 N4 entre a produ o e a 166 0 100 167 166 100 167 comercializa o do leite PVE 2 3 Produtos sem uso N1 N2 N1 N2 N2 de aditivos qu micos 0 100 0 100 100 PVF 3 Evitar riscos de queda de receita 700 85 300 PVE 3 1 Expandir o N1 N2
82. valores pode ser percebida desde as limita es da varia o do comportamento 38 individual at mesmo na determina o de par metros que facilitam a obten o de interesses de outros indiv duos Neste sentido os valores sustentam as atitudes individuais determinam a forma de julgar o comportamento e constituem uma motiva o para a a o Neste ponto importante ressaltar a diferen a entre valores e cren as Neste sentido destaca se que as cren as representam filtros ou lentes atrav s dos quais os indiv duos interpretam a realidade De acordo com Oliveira 1995 as cren as s o definidas como id ias ou no es acerca de qualquer objeto psicol gico aceitas como v lidas pelo indiv duo e frequentemente estabelecidas a partir de alguma experi ncia de vida p 74 Portanto os valores e as cren as segundo Carvalho e Tonet apud Tavares 1993 s o elementos que condicionam e direcionam o desempenho das pessoas Os valores compartilhados pelos membros da organiza o fazem parte do elenco de elementos constitutivos da cultura organizacional A cultura organizacional segundo Freitas 1991 p 38 o aprendizado coletivo ou compartilhado que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas quest es internas Assim a cultura integra os sistemas organizacionais no sentido de ampliar e viabilizar melhores alternativas de
83. vel efetuar a avalia o global atrav s do seu perfil de impacto uma vez que o modelo de avalia o segundo esta situa o espec fica e de acordo com o ju zo de valor do decisor j est constru do Assim o pr ximo procedimento apresentar o perfil de impacto das a es da COOPAL segundo o modelo proposto 4 3 Determina o do perfil de impacto das a es A partir das informa es obtidas com as fun es de valor e as taxas de harmoniza o apresenta se o perfil de impacto da COOPAL em cada Ponto de Vista Elementar segundo o modelo constru do neste estudo importante ressaltar que a partir do momento em que uma fun o de valor associada a um Ponto de Vista Fundamental ele tamb m pode passar a chamar se crit rio e seus Pontos de Vista Elementares sub crit rios Para que fosse poss vel obter o perfil de impacto em cada Ponto de Vista Elementar o decisor foi questionado a indicar em que n vel a COOPAL se encontra atualmente Este questionamento foi realizado logo ap s o decisor atribuir as fun es de valor e indicar o n vel bom e neutro para cada Ponto de Vista Elementar A tab a seguir apresenta os Pontos de Vista Elementares com seus respectivos n veis de impacto e pontua o valor na escala transformada bem como a indica o do n vel de impacto atual 184 Tabela 16 Perfil de impacto e pontua o atual da COOPAL nos PVEs PONTOS DE VISTA
84. 175 PVE 3 1 Expandir o mercado w1 100 175 0 58 ou 58 PVE 3 2 Aumentar o volume comercializado w2 75 175 0 42 ou 42 254 AP NDICE 27 Determina o das taxas de harmoniza o dos PVEs 7 1 e 7 2 PVE 7 1 N mero de horas dia trabalhadas PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores PVE 7 2 Uso de Agrot xico na propriedade Pontos de Vista Elementares do PVF 7 Uso de Agrot xico na propriedade N mero de horas dia trabalhadas Taxas de harmoniza o dos Pontos de Vista Elementares do PVF 7 Assim para os PVEs do PVF 7 tem se Somat rio de todos os pontos 100 75 175 PVE 7 1 N mero de horas dia trabalhadas w2 75 175 0 42 ou 42 PVE 7 2 Uso de agrot xico na propriedade w1 100 175 0 58 ou 58
85. 2 observa que os estudos explorat rios compreendem v rias fases da constru o de uma trajet ria de investiga o a a escolha do t pico de investiga o b a delimita o do problema c a defini o do objeto e dos objetivos d a constru o do marco te rico conceitual e a escolha dos instrumentos de coleta de dados e f a explora o de campo O presente estudo caracteriza se tamb m como descritivo na medida em que deve retratar a realidade como ela se apresenta sem a inten o de modific la Os estudos de natureza descritiva prop em se a investigar o que ou seja a descobrir as caracter sticas de um fen meno como tal RICHARDSON 1985 p 30 O foco essencial dos estudos descritivos segundo Trivi os 1987 reside no desejo de conhecer a comunidade seus tra os caracter sticos suas gentes seus problemas suas organiza es seus valores etc Ressalta tamb m que esse tipo de estudo exige do pesquisador uma s rie de informa es sobre o que se deseja 28 pesquisar o que pode ser obtido na fase explorat ria da pesquisa A pretens o dos estudos descritivos descrever com exatid o os fatos e fen menos de determinada realidade A perspectiva da presente pesquisa de corte transversal uma vez que os dados e informa es ser o obtidos em um momento espec fico do tempo Neste sentido Richardson 1985 observa que em um estudo de corte transversal os dados s o coletados em um
86. 2 solicita es dos pontos de venda 13 assumir a responsabilidade pela prepara o do produto para exposi o no ponto de venda L3 Meios f 18 treinar os entregadores para atender s solicita es dos comerciantes Figura 17 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o ramo R1 145 RAMO 2 q Objetivos 1 ter uma boa estrat gia de Estrat gicos atua o L1 Fins 2 atender ao mercado l 80 atender os consumidores dispostos a consumir produtos de maior qualidade f 3 ter qualidade do produto f 19 ofertar um produto diferente 5 ofertar produtos com mais sabor 7 conscientizar o produtor a produzir com qualidade 10 esclarecer o consumidor sobre a origem do produto 15 mostrar que da agricultura familiar 11 permitir ao consumidor visitar a propriedade L3 Meios Figura 18 Enquadramento do ramo R2 no contexto do processo decis rio 146 RAMO 2 L1 1 ter uma boa estrat gia de Fins atua o 2 atender ao mercado t 80 atender consumidores dispostos a consumir produtos de maior qualidade A 3 ter qualidade do produto Conceito adotado 19 ofertar um produto diferente 5 ofertar produtos com mais sabor f 7 conscientizar o produtor a produzir com qualidade f 10 esclarecer o consumidor sobre a origem dos produtos f 15 mostrar que da agricultura familiar f 11 permit
87. 2 Avalia o estrat gica 3 Organiza o cooperativa Gomes M rio Conill C l T tulo CDD 334 68 IVETE IN S PASTRO AVALIA O DAS ESTRAT GIAS DE ATUA O DA COOPAL LUZ DA METODOLOGIA MULTICRIT RIO DE APOIO DECIS O um estudo de caso na Cooperativa dos Pequenos Produtores de Leite da Regi o Sul COOPAL Banca Examinadora Orientador Prof Dr Mario Conill Gomes UFPel Membro Interno Prof Dr Jos Geraldo Wizniewsky UFPel Membro Interno Prof Dr Helvio Debli Casalinho UFPel Membro Interno suplente Prof Dr Carlos Rog rio Mauch UFPel Membro Externo ao Programa Prof Dr Volnei Krause Kohls UFPel Membro Externo a Universidade Prof Dr Carmen R Flores Wizniewsky UFSM minha m e in memorian M e tu n o podes esperar para compartilhar este momento comigo mas saibas que s prossegui e finalizei este trabalho por ti Sei que est s orgulhosa de mim pois sempre compreendi ainda que pelo seu olhar o quanto me apoiavas Sei que sofreste quando me afastei de ti para poder realizar este trabalho mas tamb m sei que mesmo sofrendo me incentivavas a prosseguir Obrigada pelo seu amor carinho e dedica o Tu estar s sempre no meu cora o e na minha mente Te amo minha querida AGRADECIMENTOS Este o final de mais uma importante etapa da minha vida e com certeza n o a teria ultrapassado n o fossem o carinho a amizade a compreens o a sensibilida
88. 214 vez que o valor pago pela COOPAL aos produtores pelo litro de leite superior ao da concorr ncia Outras a es podem contribuir para essa melhoria como a elimina o da margem do atravessador que pode ser viabilizada atrav s da venda direta ao consumidor em associa es ou pontos de vendas pr prios Ainda para atender este eixo as a es perpassam pelo estimulo a ocupa o do espa o para produ o prop cio agricultura familiar ofertando produtos caracter sticos de pequenas escalas Isto Ao mesmo tempo com a diversificando da linha de produtos a COOPAL pretende que a renda da propriedade sofra um acr scimo de um a dois sal rios m nimos mensal O segundo eixo denota a preocupa o da COOPAL em melhorar a qualidade de vida dos produtores Para atender este eixo a COOPAL acredita no estimulo e pr tica dos fundamentos da economia solid ria promo o da inclus o social redu o do uso de agrot xico nas propriedades tendo em vista melhorar a sa de dos produtores diminuir o n mero de horas trabalhadas principalmente criando alternativas ao cultivo do fumo e com isso diminuir a press o sobre o retorno econ mico imediato Do mesmo modo estimular os valores da economia solid ria tendo em vista o pensamento tico e de amor ao pr ximo Considerando o terceiro eixo identificado na constru o do modelo importante ressaltar que apesar dos preceitos da economia popular solid ria estarem presentes nos v
89. 29 aparece a rea Adapta o ao Mercado E em terceiro lugar com 22 da prefer ncia encontra se a rea de interesse Economia Popular Solid ria Considerando se todos os PVFs ao mesmo tempo a tab 15 abaixo apresenta as taxas globais de harmoniza o entre os PVFs 182 Tabela 15 Taxas globais de harmoniza o entre Pontos de Vista Fundamentais PONTO DE VISTA FUNDAMENTAL PONTUA O TAXA GLOBAL DE HARMONIZA O PVF 1 Atender as solicita es dos pontos de venda 45 9 PVF 2 Ofertar um produto diferenciado 100 20 PVF 3 Diminuir os riscos de queda de 75 15 receita PVF 4 Diminuir os custos de distribui o 80 16 PVF 5 Diversificar as receitas 90 18 PVF 6 Melhorar a renda dos produtores 60 12 PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos 50 10 produtores SOMA 500 100 Os valores das taxas de harmoniza o foram atribu dos e validados pelo decisor Para que haja uma melhor compreens o apresenta se na Fig 43 abaixo a representa o gr fica das informa es contidas na tab acima Taxas globais de harmoniza o 25 20 15 10 5 0 Valor da Taxa PVF1 PVF2 PVF3 PVF4 PVF5 PVF6 PVF7 Pontos de Vistas Fundamentais Figura 43 Taxas de harmoniza o entre Pontos de Vista Fundamentais 183 Diante do que foi constru do at aqui e considerando se o n vel de conhecimento gerado pela metodologia multicrit rio foi poss
90. 9 p 17 indica uma rela o de responsabilidade entre pessoas unidas por interesses comuns de maneira tal que cada elemento do grupo se sinta na obriga o moral de apoiar os demais Ademais o autor exp e que a pr tica solid ria implica em colabora o trabalho e consumo solid rios pautado no sentido moral de co responsabilidade pelo bem viver de todos A colabora o solid ria uma atitude tica que orienta a vida das pessoas e uma posi o pol tica frente sociedade em que est o inseridas Quando o autor se refere tica pressup e a promo o do bem viver de cada um em particular e de todos em conjunto Politicamente implica em promover transforma es na sociedade com o objetivo de atender o bem viver Atualmente v rias atividades s o desenvolvidas a partir de um movimento internacional de solidariedade dentre as quais est o gera o de emprego e renda grupos de compras comunit rias servi os comunit rios de sa de a assist ncia social atendimento de crian as e idosos marginalizados atividades de prote o ambiental aux lio a popula es carentes e discriminadas a es cultural educativas e lutas por direitos humanos A diversifica o de atividades ligadas pr ticas solid rias vem provocando um debate conceitual que visa melhor precisar e compreender esses fen menos em suas rela es com o Estado e com o mercado Neste contexto o autor afirma que os 67 empreendimentos ligados
91. ELLI J C Pesquisa qualitativa em psicologia e administra o In TAMAYO Alvaro BORGES ANDRADE Jairo Eduardo CODO Wanderley orgs Trabalho organiza es e cultura S o Paulo Cooperativa de Autores Associados 1997 p 83 94 225 AP NDICES Ap ndice 1 Identifica o das linhas de argumenta o e ramos dos cluster administra o da variabilidade ii eerreeee aeee aaa nana aa aaaannas 227 Ap ndice 2 Conceitos que comp em as linhas de argumenta o do cluster administra o da variabilidade is ieereeeeeaeaeaaaaaaaaaanaaanas 228 Ap ndice 3 Linhas de argumenta o que comp em os ramos do cluster administra o da variabilidade s sesirasoeneitns uessaiaunes vii pedosumalzapa ds Ruiapnes liar rnfa suis aaas a 230 Ap ndice 4 Enquadramento do ramo R1 do cluster administra o da variabilidade no contexto do processo decis rio asc pra dosasasa rasas iaipueatad cons hinafa sao Maasagh nagar ais cna sa 231 Ap ndice 5 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o Ramo R1 do cluster administra o da variabilidade e a iiiiaraneranenea 232 Ap ndice 6 Enquadramento do ramo R2 do cluster administra o da variabilidade no contexto do processo decis rio e eeeeeeeeeereererereeeranennaea 233 Ap ndice 7 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o Ramo R2 do cluster administra o da variabilidade
92. ES 2004 j em 1610 com a funda o das primeiras redu es jesu ticas observou se o in cio da constru o de um estado cooperativo em bases integrais Por mais de cento e cinquenta anos esse modelo deu exemplo de sociedade solid ria fundamentada no trabalho coletivo onde o bem estar do indiv duo e da fam lia se sobrepunha aos interesses econ micos da produ o Por m em 1847 onde se situa o in cio do movimento cooperativista no Brasil Foi quando o m dico franc s Jean Maurice Faivre adepto das id ias reformadoras de Charles Fourier fundou com um grupo de europeus no Paran a col nia Tereza Cristina organizada em bases cooperativas Essa organiza o apesar de sua breve exist ncia contribuiu para a mem ria coletiva como elemento formador do florescente cooperativismo brasileiro Contudo h de ressaltar se que o desenvolvimento hist rico do cooperativismo no Brasil deu se em diferentes pocas de acordo com seus v rios segmentos ou seja os tipos de cooperativas Formalmente no Brasil de acordo com Polonio 1999 as cooperativas tiveram in cio em 06 de janeiro de 1903 pelo Decreto n 979 que regula a classe 61 dos sindicatos e cooperativas rurais e de consumo Posteriormente em 05 de janeiro de 1907 o Decreto n 1 637 instituiu formas de constitui o s cooperativas Em 1932 com o Decreto n 22 239 formou se o marco do cooperativismo no Brasil dando formaliza o legal s cooperativas
93. ICHARDSON et al 1985 observam que a pesquisa moderna deve rejeitar a id ia de separa o entre estudos qualitativos e quantitativos uma vez que n o importa qu o precisa sejam as medidas o que medido continua sendo uma qualidade Assim qualquer problema que seja avaliado atrav s de dados quantitativos somente ser compreendido a partir da an lise qualitativa desses dados ou seja a an lise indicar o que os dados quantitativos representam Complementando Minayo 1994 ressalta que dados qualitativos e quantitativos n o se op em Ao contr rio se complementam pois a realidade abrangida por eles interage dinamicamente excluindo qualquer dicotomia A abordagem qualitativa al m de permear as an lises de todo o processo de constru o do presente estudo est caracterizada tamb m na elabora o do mapa cognitivo da COOPAL uma vez que aborda aspectos ligados a valores expectativas e cogni o do dirigente decisor As estrat gias da COOPAL tamb m em sua an lise t m condi o qualitativa pois evidenciam aspectos de cogni o perspectivas cren as e valores do decisor De acordo com Rubin e Rubin 1995 a abordagem qualitativa indicada quando o estudo prop e um entendimento sobre sentimentos pensamentos e experi ncias de pessoas Godoy 1995 ressalta que este tipo de abordagem envolve a obten o de dados descritivos sobre pessoas lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a
94. J B Pol tica e estrat gia administrativa S o Paulo USP 1981 STONER J A F Administra o Rio de Janeiro Prentice Hall do Brasil 1985 TAVARES Maria das Gra as Pinho Cultura Organizacional uma abordagem antropol gica de mudan a Rio de Janeiro Qualitymark 1993 THOMPSON J D Din mica organizacional S o Paulo McGraw Hill do Brasil 1976 TIRIBA L V Economia popular e produ o de uma nova cultura do trabalho contradi es e desafios frente crise do trabalho assalariado In FRIGOTTO G org Educa o e crise do trabalho perspectivas de final de s culo Petr polis RJ Vozes 1998 TRIVINOS A N S Introdu o pesquisa em ci ncias sociais a pesquisa qualitativa em educa o S o Paulo Atlas 1987 UCPEL Informes Socioecon micos de Pelotas e Zona Sul Instituto T cnico de Pesquisa e Assessoria UCPEL CD ROM 2002 VASCONCELOS F P MACHADO A M V Planejamento estrat gico formula o implementa o e controle Belo Horizonte Funda o Jo o Pinheiro 1982 WAGNER III J A HOLLENBECK J R Comportamento organizacional criando vantagem competitiva S o Paulo Saraiva 2000 224 WHEELEN T H Descriptive model of strategic management In DE WIT Bob amp MEYER Ron Strategy process content context an international perspective St Paul USA West Publishing 1994 p 46 YIN R K Case study research design and methods Beverly Hills Sage 1984 ZAN
95. Mercado Cluster B Administra o da Variabilidade Cluster C Economia Popular Solid ria 2 atender ao mercado 12 atender as gt n o atender exig ncias dos ESSE 32 estimular a comerciantes n o pr tica da economia atender solid ria 46 promover a 21 evitar riscos indus o social A 80 atender a lt Ss j 13 assumir a consumidores Pa 68 diversificar as ei aaa o responsabillidade dispostos a consumir receitas da COOPAL melhorar pela prepara o do produtos de maior 44 evitar risco de 47 trabalhar cof Ss produto para qualidade queda de receitas comediantes exposi o no ponto consumidores normais 65 vender mais a Ea gt 40 melhorar a de vendas i pequenos que exigel qualidade de vida A vista pre o JI 39 melhorar a renda 1 dos produtores Ag 3 ter qualidade do n o melhorar produto produto E 28 trabalhar para os z 73 melhorar a sa d 18 treinar os comu 48 trabalhar com 42 evitara 90 poder acessar mais necessitados EX 84 Ocupar um espa o do produtor entregadores para recebimentos variabildade das mercados mais popula o de baixa imposs vel para a atender as a semanais receit
96. NAB trabalhar com pequenos comerciantes ampliar mercados locais e acessar mercados mais distantes No segundo eixo da rea de interesse administra o da variabilidade a preocupa o evitar a variabilidade das receitas O meio pelo qual a COOPAL pode resolver este problema aumentando o volume comercializado implementando a es que evitem a variabilidade na demanda de leite consolida o do espa o no mercado evitar descompasso entre demanda e oferta de produto evitar variabilidade do pre o evitar a depend ncia de um ou poucos compradores fixar a marca do leite Delisul e fideliza o do consumidor O terceiro eixo desta rea de interesse faz refer ncia necessidade de diversificar as receitas da COOPAL Para tanto as a es estrat gicas recaem sobre o lan amento no mercado de novos produtos derivados do leite como manteiga e bebidas l cteas al m da comercializa o de produtos derivados de frutas da regi o como doces artesanais frutas in natura e licores Al m disso produ o e comercializa o de mamona e girassol tendo em vista o projeto do biodiesel e a cria o e comercializa o de aves crioulas vivas feiras da galinha viva e aves prontas para o consumo embaladas A terceira rea de interesse economia popular solid ria composta por dois eixos norteadores O primeiro eixo expressa o interesse da COOPAL em melhorar a renda dos produtores o que de certa forma j vem sendo atendido uma
97. PVE 7 2 Uso de agrot xico na propriedade ficou com 58 da prefer ncia do decisor enquanto que o PVE 7 1 N mero de horas dia trabalhadas obteve 42 Com a conclus o da identifica o das taxas de harmoniza o para os Pontos de Vistas Elementares atinge se o est gio do processo de apoio decis o que permite avaliar as a es localmente sobre cada Ponto de Vista Fundamental do problema em estudo Entretanto esta avalia o local isoladamente n o contribui para a avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL sendo necess rio para tal a identifica o das taxas de harmoniza o entre os Pontos de Vista Fundamentais Os procedimentos para a obten o destas taxas s o similares aos apresentados anteriormente para os Pontos de Vista Elementares 4 2 2 2 Taxas globais de harmoniza o entre Pontos de Vista Fundamentais Determinadas as taxas locais parte se para a determina o das taxas globais de harmoniza o O procedimento para a determina o das taxas globais de harmoniza o s o os mesmos utilizados na avalia o local com diferen a de que s o realizados entre os Pontos de Vistas Fundamentais Num primeiro momento efetua se a ordena o dos PVFs atrav s de questionamentos feitos ao decisor Para ilustrar tal questionamento perguntou se ao decisor o seguinte estando todos os PVFs no n vel neutro qual deles o Senhor considera mais atrativo para passar para o n vel bom mantendo
98. TUA O DA COOPAL Este cap tulo apresenta a estrutura geral do modelo de avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL luz da metodologia multicrit rio de apoio decis o 4 1 A estrutura o do problema Como j mencionado no m todo o presente trabalho iniciou se com o contato realizado com o Presidente da COOPAL Sr D rio Neutzling onde se exp s a inten o de realiza o da presente pesquisa O Sr D rio estando atualmente exercendo o cargo de Presidente da COOPAL portanto seu representante legal Assim diante da presente pesquisa desempenha o papel de decisor Desde os primeiros contatos realizados o decisor manifestou sua preocupa o em ampliar e diversificar a oferta de produtos produzidos pelos associados da COOPAL A inquietude demonstrada em rela o a atual situa o em que se encontra a agricultura familiar um dos motivos pelos quais o decisor prop e essas novas estrat gias Atualmente a COOPAL atua no mercado somente ofertando o leite Delisul cujas vendas s o realizadas em pequenos mercados e mercearias dos bairros de Cangu u e Pelotas al m de dois estabelecimentos de porte m dio supermercados localizados em Pelotas Considerando a proposta de realiza o desse estudo o decisor se colocou a inteira disposi o e efetivamente participou de forma ativa de todo o processo Assim a problem tica deste estudo foi estruturada de forma a avaliar as estrat gias de atua o n
99. Teor de gordura do leite N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor Valor Transformado N5 B 100 100 N4 N 70 0 N3 30 133 33 N2 20 166 33 N1 0 233 33 PVE 2 1 do PVF 2 Teor de gordura do leite 4 Valor Transformado N veis de Impacto 244 AP NDICE 17 Fun es de valor e Valores transformados do PVE 2 2 PVE 2 2 do PVF 2 Intervalo de tempo entre produ o e comercializa o N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor Valor Transformado N4 100 167 N3 B 80 100 N2 N 50 0 N1 0 166 PVE 2 2 do PVF 2 Intervalo de tempo entre produ o e comercializa o 200 100 o 100 200 N veis de Impacto 245 AP NDICE 18 Fun es de valor e Valores transformados do PVE 2 3 PVE 2 3 do PVF 2 Uso de aditivos qu micos N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor Valor Transformado N2 B 100 100 N1 N 0 0 PVE 2 3 do PVF 2 Uso de aditivos Qu micos 150 100 4 Valor Transformado 50 0 0 100 N veis de Impacto 246 AP NDICE 19 Fun es de valor e Valores transformados do PVE 3 1 PVE 3 1 do PVF 3 Taxa de expans o do mercado em dois anos N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor Valor Transformado N6 100 250 N5 B 70 100 N4 N 50 0 N3 30 100 N2 20 150 N1 0 250 PVE 3 1 do PVF 3 Taxa de expans o do mercado em dois anos 4
100. UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS Programa de P s Gradua o em Agronomia Tese AVALIA O DAS ESTRAT GIAS DE ATUA O DA COOPAL LUZ DA METODOLOGIA MULTICRIT RIO DE APOIO DECIS O um estudo de caso na Cooperativa dos Pequenos Produtores de Leite da Regi o Sul COOPAL Ivete In s Pastro Pelotas 2006 IVETE IN S PASTRO AVALIA O DAS ESTRAT GIAS DE ATUA O DA COOPAL LUZ DA METODOLOGIA MULTICRIT RIO DE APOIO DECIS O um estudo de caso na Cooperativa dos Pequenos Produtores de Leite da Regi o Sul COOPAL Tese apresentada ao Programa de P s Gradua o em Agronomia da Faculdade de Agronomia Eliseu Maciel da Universidade Federal de Pelotas como requisito parcial obten o do t tulo de Doutor em Ci ncias Orientador Prof Dr M rio Conill Gomes Pelotas 2006 Dados de cataloga o na fonte Ubirajara Buddin Cruz CRB 10 901 Biblioteca de Ci ncia amp Tecnologia UFPel P293a Pastro Ivete In s Avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL luz da metodologia multicrit rio de apoio decis o um estudo de caso da Cooperativa dos Pequenos Produtores de Leite da Regi o Sul COOPAL Ivete In s Pastro orientador M rio Conill Gomes Pelotas 2006 254f il Tese Douto rado Programa de P s Gradua o em Agronomia Faculda de de Agronomia Eliseu Maciel Universidade Federal de Pe lotas Pelotas 2006 1 Metodologia multicrit rio
101. a es A cultura um subsistema que liga a estrutura estrat gia aos sistemas t cnicos e pol ticos Neste contexto a tomada de decis o como parte integrante do comportamento organizacional est tamb m sob a influ ncia direta da cultura organizacional ou seja dos valores compartilhados por seus dirigentes A formula o de estrat gias um campo de conhecimento do comportamento organizacional que ainda requer muitas investiga es N o obstante qualquer estudo nessa linha deve necessariamente reportar se Escola Cognitiva de Pensamento Estrat gico Tal Escola tem como princ pio que a formula o de estrat gias um processo mental e portanto para compreender a vis o estrat gica e como se formam sob outras circunst ncias preciso sondar a mente do estrategista Assim a Escola Cognitiva se prop e a desvendar o que o processo significa na esfera da cogni o humana Ressalta se no entanto que existe ainda uma grande dist ncia para compreender os atos complexos e criativos que d o origem s estrat gias Segundo Mintzberg 2000 a Escola Cognitiva conta com duas alas distintas de pensamento Uma voltada mais para o positivismo que trata o processamento e a estrutura o do conhecimento como um esfor o para produzir algum tipo de filme 39 objetivo do mundo Nessa ordem a mente humana funciona como uma esp cie de c mera afastando ou aproximando a imagem de acordo com a vontade do seu possuid
102. a o e um ambiente mais pr ximo e espec fico operacional ou de a o direta que cont m os elementos e fatores de influ ncia imediata para os objetivos organizacionais Essas tipologias ambientais classificam os elementos do meio ambiente conforme o grau em que afetam as principais opera es da organiza o Nesse sentido Vasconsellos 1982 afirma que fornecedores clientes concorrentes e acionistas entre outros podem afetar diretamente as opera es da organiza o e comp em o ambiente operacional ou de a o direta da organiza o J a economia os valores sociais e culturais a legisla o o meio ambiente entre outros afetam indiretamente o comportamento da empresa e portanto fazem parte do macroambiente Uma outra classifica o importante para o estudo da influ ncia do ambiente externo na elabora o de estrat gias organizacionais e que conv m destacar apresentada por Bowditch et al 1992 Esses autores fazem distin o entre ambiente real objetivos e o ambiente que visto atrav s da percep o dos gerentes subjetivo ou percebido O ambiente real composto dos elementos objetos e condi es que existem fora da empresa e que s o suscet veis de descri o por interm dio de indicadores objetivos Assim sendo cada organiza o possui um ambiente que real mensur vel e externo mesma O ambiente percebido por sua vez reflete a interpreta o subjetiva que os indiv duos dentro das
103. a na forma de gest o nas diferentes situa es demogr ficas e nos elementos tecnol gicos utilizados Citando Rodefeld o autor defende que a 53 natureza social do estabelecimento n o suficiente para definir agricultura familiar deve se considerar tamb m o tipo de rela o com a terra N o obstante o autor incisivo quando diz que n o se pode definir como familiar aquele estabelecimento que n o operado por seus propriet rios Tampouco se pode definir agricultura familiar pelo seu volume de venda Complementando Gasson e Errington apud SACCO DOS ANJOS 2003 estabelecem tra os que julgam essenciais para identificar agricultura familiar a saber a a gest o feita pelos propriet rios b os respons veis pelo empreendimento est o ligados entre si por la os de parentesco c o trabalho fundamentalmente familiar d o patrim nio pertence fam lia e finalmente f os membros da fam lia vivem na unidade produtiva Esses tra os no entanto devem ser vistos como componentes de um modelo idealizado podendo na realidade apresentarem se sob outros enfoques o que n o descaracteriza uma real agricultura familiar A agricultura familiar configura um modo de produ o com caracter sticas pr prias denominada patriarcal e marcada pela propriedade parcelar familiar onde os meios de produ o s o heredit rios e alien veis mas pertencem ao grupo familiar A administra o superior est geralmente a cargo
104. a com 1170 associados oriundos dos munic pios de Cangu u onde est localizada S o Louren o Arroio do Padre Morro Redondo Piratini Encruzilhada e Cerrito A partir da sua funda o a COOPAL iniciou suas atividades utilizando se de uma parte da estrutura tecnol gica que pertencia ao Latic nio Candiota o qual atrav s de um acordo firmado recebia um valor mensal pelo aluguel dessa estrutura Logo de in cio todos os produtores passaram a receber 0 25 centavos por litro de leite entregue COOPAL sem nenhuma diferencia o quanto a dist ncia da propriedade ou quantidade produzida Esta pol tica praticada at hoje pela COOPAL onde o pre o igual para todos independentemente da localiza o dist ncia ou volume Como afirma o Presidente da COOPAL n s temos gente que mora a 500 metros da COOPAL e paga o mesmo frete do que aquele que mora a 70 quil metros 3 1 1 2 Aspectos gerenciais funcionais e estruturais Tecnicamente a COOPAL est estruturada de modo a atender a legisla o que rege as organiza es cooperativas no Brasil Dessa forma possui a formalidade necess ria para atuar representar e responder aos interesses da classe que representa As assembl ias gerais ordin rias s o realizadas uma vez por ano geralmente em mar o J as assembl ias extraordin rias s o convocadas toda vez que a diretoria sente a necessidade do envolvimento maci o dos associados nas decis es que devem ser tomad
105. a d cada de 60 baseava se em mercados est veis e economia de escala Neste contexto as organiza es mesmo diante de transforma es sociais da poca n o sentiam necessidade de mudan as estruturais e mantinham se apoiadas geralmente em estruturas mecanicistas Assim para resolver problemas convencionais da poca as organiza es lan avam m o da Pesquisa Operacional baseada no paradigma racionalista que se mostrava uma ferramenta adequada para a resolu o de 97 problemas Entretanto mesmo num per odo onde a produtividade garantia a sobreviv ncia da organiza o os aspectos ligados ao comportamento humano eram fundamentais nas tomadas de decis es mesmo que a pesquisa operacional n o os incorporasse em seu modelo Corroborando essa afirmativa Roy e Vanderpooten 1996 observam que por muito tempo os modelos tradicionais da Pesquisa Operacional foram considerados como o caminho mais adequado na defini o de um problema constituindo se basicamente na escolha de crit rio nico para representar a efici ncia de um sistema em an lise Por outro lado alguns autores j nos anos de 1950 e 1960 preocupavam se com a necessidade de incorporar diversos aspectos principalmente comportamentais nos modelos de decis o N o obstante a multiplicidade de fatores geralmente era inserida na busca objetiva de uma situa o otimizada para um determinado problema Neste sentido Roy e Vanderpooten 1996 ressalvam a exist
106. a de receita N vel de Bom Descri o Representa o Impacto Neutro Simb lica Ampliar em 250 duzentos e cinquenta por N6 cento ou mais o volume comercializado atualmente num prazo de dois anos Ampliar em 200 duzentos por cento o N5 volume comercializado atualmente num prazo B de dois anos Ampliar em 150 cento e cinquenta por N4 cento o volume comercializado atualmente N num prazo de dois anos Ampliar em 100 cem por cento o volume N3 comercializado atualmente num prazo de dois anos Ampliar em 50 cinquenta por cento o N2 volume comercializado atualmente num prazo de dois anos 0 zero por cento significa permanecer N1 como est atualmente 4 1 5 2 PVF 4 Diminuir os custos de distribui o O PVF 4 faz refer ncia a preocupa o da COOPAL em diminuir os custos de distribui o Para que isso seja poss vel a COOPAL considera que necess rio aumentar o volume da produ o aumentar os pontos de vendas e diversificar a produ o como j mencionado anteriormente e avaliado em PVs anteriores Dessa forma aqui se procura avaliar a redu o dos custos de distribui o de forma pontual 162 Custos de distribui o 100 50 ou 37 5 25 12 5 0 0 ou aumentar Figura 29 Estados poss veis para o descritor do PVF 4 Para operacionalizar o PVF 4 foi constru do um descritor com cinco n veis de atratividade O descritor deste PVF
107. a precifica o que pode ser a sobreviv ncia da empresa maximiza o de lucros crescimento das vendas e explora o de mercado Cada um desses objetivos apresenta vantagens e desvantagens no curto m dio e longo prazo que devem ser considerados A segunda prever a demanda Nesta etapa a empresa determina as quantidades que dever o ser vendidas a cada pre o os fatores que afetam a sensibilidade dos consumidores aos pre os e a elasticidade dos pre os e da demanda A terceira etapa consiste em determinar claramente seus custos fixos e vari veis Na quarta etapa devem se analisar os custos pre os e ofertas dos concorrentes Na quinta etapa a empresa deve selecionar um sistema de precifica o destacando os de mark up que a porcentagem fixa adicionada ao custo do produto o de retorno desejado sobre o investimento o baseado nas percep es de valor pelos consumidores o de seguidor do concorrente dentre outros A ltima etapa consiste em selecionar o pre o final onde devem ser considerados os fatores psicol gicos como por exemplo a associa o de pre o com qualidade e a influ ncia e os impactos das demais vari veis Neste sentido vale ressaltar que as condi es macroambientais provocam revis es e altera es na pol tica de pre os de uma forma bastante incisiva Nessa quest o n o se pode esquecer que o pre o provavelmente o atributo mais facilmente compar vel pelo consumidor na hora da compra exercendo um f
108. a um dos t picos o que facilita a compreens o do estudo No primeiro cap tulo apresenta se o tema e o problema de pesquisa o objetivo geral e os objetivos espec ficos a justificativa te rico pr tica os pressupostos e o delineamento e a perspectiva da pesquisa No segundo cap tulo encontra se a base te rica que permeia o tema de pesquisa onde se considerou e ponderaram se os conceitos e concep es de diversos autores sobre os diversos aspectos ligados ao desenvolvimento do estudo De acordo com Trivihos 1987 a base te rica ou fundamenta o te rica ou referencial te rico ou revis o da literatura orienta o pesquisador desde os conceitos mais b sicos at a familiariza o em profundidade do tema Al m disso serve para compreender explicar e dar significado aos fatos estudados A base te rica para Minayo 1994 p 18 o conhecimento anterior constru do por outros estudiosos e que lan am luz sobre a quest o de nossa pesquisa No terceiro cap tulo apresentado o m todo utilizado na pesquisa No m todo est contida a caracteriza o da organiza o onde se desenvolveu o presente estudo COOPAL bem como o contexto onde est inserida Al m disso apresentada a forma como foi realizado o estudo de campo bem como os instrumentos de coleta de informa es utilizados O m todo citando Dilthey apud MINAYO 1994 p 16 17 necess rio por causa da nossa mediocridade Para sermos mais gen
109. ade de resultados positivos tanto nos aspectos econ micos e financeiros bem como no aspecto social e de imagem o n vel estrat gico das organiza es cada vez mais exigido Dessa forma j n o se admite avaliar o desempenho das organiza es simplesmente ou somente atrav s de indicadores econ micos e financeiros como outrora Obviamente que tais fatores continuam sendo importantes mas n o devem ser considerados de forma isolada uma vez que representam as consequ ncias e n o as causas das decis es estrat gicas tomadas Diante disso outras vari veis precisam ser incorporadas ao processo decis rio tendo em vista a necessidade de minimizar a obscuridade em rela o a todo o processo Contextualizando as atividades econ micas desenvolvidas pelos setores comerciais industriais e de servi os t m sido historicamente alvos de muitos estudos e pesquisas Isto se deve principalmente pela import ncia adquirida por esses setores a partir do surgimento do capitalismo cujo principal objetivo o de aumentar a riqueza econ mica pela utiliza o do capital Neste sentido a evolu o de conceitos e defini es que sejam suficientes para explicar o relacionamento dos elementos que interagem em uma empresa comercial industrial de servi os ou em organiza es n o empresariais mas que atuam diretamente nesses ramos do mercado tem sido uma constante na rea de administra o tanto em n vel empresarial quanto acad mico
110. ado Ps para o fome zero Ss ji 67 agir 61 evitara asia Fa faia trad y 30 eliminar margens solid ria 10 esclarecer o 52 venda direta para govername do atravessador 8 estimular um R consumidor sobre a prefeituras via 64 diminuir custos pensamento tico e origem dos produtos CONAB 59 atuar junto de distribui o 38 estimulars de amor ao pr ximo parlamentares para E 78 A diversifica o da manter y7 criar leis de 16 fixar a marca A oponon a produ o comportamento 57 ser produzido na prote o economia DELISUL R E T nossa regi o solid ria A 25 n o aparecer no 63 aumentar o v conjunta IN mercado comerciali 9 permitir ao iii 26 ssa ronio do 70 estimular a A jar a l A A P Proa pe come diferencia o do 56 fidelizar o 14 mara feira da 3l abir novas prodigo desamar saber j produto n o gt gt consumidor n o galinha viva oportunidades de 29 vender para divulgar fidelizar comercializa o 69 estimular a RN consumidores de produ o de aves 86 g empresas e joul produzir caqui 11 permitir ao institui es TOAS gg produzir doces iu apei visitar p blicas 87 participar do artesanais nas 88 aproveitar a as pop ir m 24 comercializar projeto do biodiesel propriedades produ o de frutas Po direto ao consumidor 77 participar da de fundo de quintal Dei me A ASSAFARS n o aproveitar 6 diminuir tempo que 27 articular grupos R RS o produto leva para 34 terum de consumidores na 60 chegar ao
111. agem deve al m de ajudar a vender prestar informa es aos consumidores Geralmente as embalagens trazem consigo o r tulo do produto que deve ser desenvolvido de acordo com as normas estabelecidas por cada pa s O r tulo tem papel fundamental principalmente em se tratando de alimentos devendo sempre identificar o fabricante o pa s de origem e os ingredientes que comp em o produto registrar o prazo de validade e a classifica o do conte do com base em padr es prescritos pelo governo explicar como usar o produto advertir sobre os usos errados potenciais fornecer instru es sobre os cuidados de uma maneira de f cil entendimento servir como uma liga o de comunica o importante entre usu rios compradores eventuais e empresa Al m dessas quest es o r tulo deve ser adaptado ao segmento de mercado que se quer atingir por exemplo nos produtos direcionados a idosos o r tulo deve conter letras maiores A aten o pol tica de pre os tamb m determinante para o sucesso de uma estrat gia Considerando o modelo dos 4 Ps do marketing McCARTHY composto por pre o produto comunica o e canais de distribui o o pre o a valora o do produto ao mercado Os pre os de um produto devem ser estabelecidos considerando dentre outros aspectos o macroambiente e a 47 concorr ncia De acordo com Kotler 1993 uma pol tica de precifica o composta de seis etapas A primeira diz respeito aos objetivos d
112. al e melhoria ap s implantar a estrat gia 3 206 Figura 52 Impacto da estrat gia 4 nos PVFs 3 4 5 6e7 209 Figura 53 Pontua o global comparativa entre situa o atual e melhoria ap s implantar a estrat gia 4 210 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Conceitos que comp em as linhas de argumenta o do cluster adapta o ao mercado 142 Tabela 2 Linhas de argumenta o que comp em os ramos do cluster adapta o ao mercado Tabela 3 Descritor do PVF 1 solicita es dos pontos de venda Tabela 4 Descritor do PVE 2 1 do PVF ofertar um produto diferenciado Tabela 5 Descritor do PVE 2 2 do PVF ofertar um produto diferenciado Tabela 6 Descritor do PVE 2 3 do PVF ofertar um produto diferenciado Tabela 7 Descritor do PVE 3 1 do PVF evitar riscos de queda de receita Tabela 8 Descritor do PVE 3 2 do PVF evitar riscos de queda de receita Tabela 9 Descritor do PVF 4 custos de distribui o Tabela 10 Descritor do PVF 5 diversificar as receitas Tabela 11 Descritor do PVF 6 melhorar a renda dos produtores Tabela 12 Descritor do PVE 7 1 do PVF melhorar a qualidade de vida dos produtores Tabela 13 Descritor do PVE 7 2 do PVF melhorar a qualidade de vida dos produtores Tabela 14 Fun o de valor e valor transformado do descritor do PVF 1 Tabela 15 Taxas globais de harmoniza o entre pontos de vista fundamentais Tabela 16 Perfil de impacto nos PVEs e pontua o
113. alores do decisor compondo assim as reas de interesse estrat gico da COOPAL sua aplica o bastante restrita uma vez que a COOPAL para manter suas atividades atua no mercado convencional Neste sentido precisa se adaptar as pr ticas desse mercado o que n o raramente torna se antag nico aos preceitos da economia solid ria Al m do exposto vale destacar que os resultados do estudo indicaram que a rea administra o da variabilidade a que se encontra em pior situa o O alto impacto negativo desta rea devido as receitas serem oriundas totalmente da comercializa o de um nico produto leite Delisul o que eleva o seu grau de vulnerabilidade Al m disso nesta mesma rea e com impacto tamb m negativo encontra se o custo de distribui o que atualmente bastante elevado devido ao baixo volume comercializado Por outro lado vale ressaltar que tamb m a rea que obteve o maior percentual de pontos nas taxas de harmoniza o 49 o que demonstra ser uma rea de grande interesse para a COOPAL A segunda rea mais problem tica economia popular solid ria onde o intuito de melhorar a renda dos produtores encontra se negativo Neste ponto vale 215 ressaltar que para atender este aspecto a COOPAL vem tentando viabilizar a comercializa o de novos produtos oriundos da agricultura familiar J a terceira rea adapta o ao mercado a que apresenta os melhores resultados ou seja
114. amento e delibera o da Assembl ia Geral baseado em n meros de associados e n o no capital e Singularidade de voto podendo as cooperativas centrais federa es e confedera es de cooperativas com exce o das que exer am atividade de cr dito optar pelo crit rio de proporcionalidade e Retorno das sobras l quidas do exerc cio proporcionalmente as opera es realizadas pelo associado salvo delibera o em contr rio da assembl ia geral e Indivisibilidade dos Fundos de Reservas e de Assist ncia T cnica Educacional e Social e Neutralidade pol tica e indiscrimina o religiosa racial e social e Presta o de assist ncia aos associados e previsto nos estatutos aos empregados da cooperativa e rea de admiss o de associados limitada as possibilidades de reuni es controle opera es e presta o de servi o De uma forma geral as quest es que envolvem o cooperativismo est o diretamente ligadas sua rea representativa As cooperativas de agricultura familiar s o bastante recentes assim como a pr pria concep o e aceita o do termo A agricultura familiar uma categoria de an lise que segundo Lamarche 1993 consiste em uma unidade de produ o agr cola onde a propriedade e o trabalho est o intimamente ligados fam lia Assim a racionalidade da agricultura familiar est vinculada reprodu o da fam lia A representatividade da agricultura familiar atrav s de cooperativas
115. an a alimentar seguido do valor nutricional pre o potencial de falta de 50 alimentos o sabor e a apar ncia Nota se assim uma preocupa o adicional com seguran a e qualidade do que consumido NEVES e CASTRO 2003 Neste ponto importante para ampliar a discuss o referenciar que a quest o da seguran a alimentar pode ser entendida em n vel macro a partir do conceito de food security e food safety em n vel micro De acordo com dados da FAO 2002 citados por Leit o 2006 food secutity significa garantir popula o o acesso f sico e econ mico a um alimento in cuo em quantidade e valor nutritivo adequados para satisfazer as exig ncias alimentares e garantir condi o de vida saud vel e segura de maneira cont nua J food safety representa a garantia de que o alimento oferecido ao consumo est isento de contaminantes de origem f sica qu mica ou biol gica que possam colocar em risco a sa de do consumidor Como se pode perceber os principais motivos que despertam na popula o o interesse por alimentos com esses atributos at a pouco tempo restritos a um pequeno nicho de mercado s o as preocupa es com as quest es de seguran a do alimento e a percep o dos problemas ambientais causados pelo padr o convencional de cultivo de produtos oriundos da revolu o verde na agricultura baseados na utiliza o intensiva de insumos qu micos mecaniza o pesada e melhoramento gen t
116. apitalista e distribui o de renda Al m desses aspectos o autor sugere o que denomina de Colabora o Solid ria lembrando que ao considerarmos a colabora o solid ria como um trabalho e consumo compartilhados cujo v nculo rec proco entre as pessoas adv m primeiramente de um sentido moral de co responsabilidade pelo bem viver de todos e de cada um em particular buscando ampliar se o m ximo poss vel o exerc cio concreto da liberdade pessoal e p blica introduzimos no cerne desta defini o o exerc cio humano da liberdade Como se pode perceber o autor trata o fator co responsabilidade como uma nova tica nas rela es econ micas sociais culturais e pol ticas no conceito de colabora o solid ria Para Mance 1999 p 179 o objetivo da colabora o solid ria entretanto garantir a todas as pessoas as melhores condi es materiais pol ticas educativas e informacionais para o exerc cio de sua liberdade promovendo assim o bem viver de todos e de cada um Mais do isso para o autor trata se de uma compreens o filos fica da exist ncia humana segundo a qual o exerc cio da 15 liberdade privada s leg timo quando deseja liberdade p blica Neste sentido cada um deseja que o outro viva eticamente a sua singularidade dispondo das media es que lhe sejam necess rias para realizar nas melhores condi es poss veis a sua humanidade exercendo a sua pr pria liberdade Igua
117. aquele ator que desempenha a tarefa de apoio ao processo decis rio agindo como catalisador dos objetivos dos decisores e os representando em um modelo que seja por eles aceito Recebe a denomina o de ator na medida em que a sua manifesta o no processo n o neutra uma vez que pode influenciar os resultados da decis o Al m disso o facilitador o ator que deve explicitar o 105 modelo de apoio decis o aos demais atores Faz parte do seu trabalho identificar os atores que participar o do processo escolher a metodologia de trabalho estabelecer recomenda es e caso seja necess rio propor a participa o de especialistas em assuntos que ele e ou os decisores n o dominam e Demandeur o ator que representa o decisor no processo decis rio tendo sido por este designado Por m vale ressaltar que o demandeur n o deve ser confundido com o decisor j que apenas o seu representante 3 5 2 1 2 O subsistema de a es O subsistema de a es t o importante quanto o subsistema de atores uma vez que culmina no alcance dos objetivos dos decisores A intera o entre os atores e o subsistema de a es observada por apud BORGERT 1999 quando observam que a discuss o dos valores dos atores e dos objetivos exige saber como que eles ser o concretizados isto saber o que se entende por uma a o na situa o espec fica em causa Os valores dos atores s o os elementos chave para a constru o de u
118. as Por outro lado a diretoria da COOPAL se re ne uma vez por m s de forma ordin ria sendo na segunda quarta feira de cada m s e extraordinariamente toda vez que necess rio Conforme informado pelo Presidente da COOPAL a participa o dos membros da diretoria nas reuni es mensais nunca ficou abaixo de setenta por cento de comparecimento incluindo os suplentes Para a COOPAL os suplentes da diretoria n o sofrem nenhum tipo de diferencia o em rela o aos membros efetivos tendo inclusive o mesmo direito de voto As decis es t cnico administrativas relacionadas com o dia a dia da COOPAL s o tomadas ap s serem discutidas entre o presidente o vice presidente e 86 um funcion rio com forma o em economia que atua junto a COOPAL Por m todas as decis es que exigem maior comprometimento s o discutidas e avaliadas pelo conselho Na aus ncia do presidente o vice presidente responde pela COOPAL dentro de limites preestabelecidos Nas quest es cotidianas o economista tem certo grau de autonomia para tomar decis es Por m quando o presidente e ou o vice presidente se encontram na COOPAL mesmo as decis es corriqueiras s o discutidas entre os tr s As discuss es que envolvem quest es pol ticas s o sempre discutidas com os membros da diretoria A estrutura da COOPAL contempla o funcionamento de dois escrit rios e uma usina de processamento de leite Um dos escrit rios funciona na cidade de Cangu u e o o
119. as a es Tal a o apenas uma parte de uma a o global que n o foi especificada completamente Uma a o fragmentada quando se torna necess rio incluir v rias outras a es e Por sua vez a a o potencial uma a o real ou fict cia julgada pelo decisor como um projeto cuja implanta o pode ser razoavelmente prevista sobre o conjunto de a es potenciais que o processo de apoio decis o ocorrer Quando da constru o de um modelo de apoio decis o o que realmente se deseja identificar a es reais para comporem um conjunto de a es potenciais que possa ser avaliado e caso sejam selecionadas possam ser implementadas Neste contexto a caracteriza o das a es est vinculada representa o que as mesmas fazem como descritoras da realidade As a es revelam importantes elementos considerados pelos decisores no processo de tomada de decis o 3 5 2 1 3 Mapas cognitivos Contemporaneamente uma grande parcela de estudiosos de administra o reconhece a import ncia da percep o e da cogni o nos processos administrativos e consequentemente em um processo decis rio Esse reconhecimento vem se consolidando a partir do resultado de muitos estudos que demonstram que os decisores assim como cada membro da organiza o percebem o meio ambiente e a organiza o na qual est o inseridos de acordo com o seu quadro de refer ncia mental Desse modo a partir de seus valores e cren as
120. as distantes renda grande produ o exig ncias dos 7 N competir no mesmo comerciantes 19 ofertar um espa o ain i 72 diminuir o uso de produto diferente ess A agrot xicos na produto comum 43 diversificar n mini jedade 4 de adi 66 evitar 81 ofertar um 71 diminuir a linea 4 ofertar produtos A atpra res 54 evitar a 89 Buscar mercados exig ncia de manter a utiliza o A iapili descompasso entre lt Ra produto mais frescos e variabilidade da locais primeiro a trabalho para o integrais 49 ter desconto em demanda de leite demanda e oferta caracter stico das rodit prodi itos 5 ofertar produtos folha de pagamento A pequenas escalas p or convencionais com mais sabor ia 76 consolidar a 33 fa Dg i rodu o de novos zero Y T 82 ofertar produtos 91 Trabalhar com vaii a Aba os p pipea dos consumidor senti 41 criar o e hoteis e pre os produtores da COOPAL diferen a alternativas 7 conscientizar produce 50 participar de estelares E o gear produ o de fumo k 55 diminuir a produtor a produzir convencionais programas 35 proporcionar i pr prios eia a pA ema Go press o sobre o com qam a govemamentais 22 vitar a 23 poder trabalhar pre os melhores para agricultura familia gt rnb meter como TEE concorr ncia desleal fi pre os pai os produtores n o estimular 58 oana diminuir provocar a ara o consumidor contra os malef cios rea o 79 consolidar espa final A A do imediatismo 53 fomecer alimento no merc
121. at gia de atua o 21 evitar riscos t 42 evitar a variabilidade das receitas 54 evitar a variabilidade da demanda de leite f 51 evitar a variabilidade nos pre os t 23 poder trabalhar com pre os menores para o consumidor final 64 Diminuir custos de distribui o 63 aumentar o volume comercializado f 24 comercializar direto ao consumidor j 27 articular grupos de consumidores f 34 ter um articulador de grupos Conceito adotado L2 Meios 235 AP NDICE 8 Enquadramento do ramo R3 do cluster Administra o da Variabilidade no contexto do processo decis rio RAMO 3 Eid Fins 1 ter uma boa estrat gia de atua o Estrat gicos 4 L1 21 evitar riscos 68 diversificar as receitas da COOPAL 90 poder acessar mercados mais distantes 66 evitar descompasso entre demanda e oferta A es t potenciais do 76 consolidar a produ o de novos produtos dos contexto produtores da COOPAL decis rio L3 38 estimular a diversifica o da produ o 31 abrir novas oportunidades de comercializa o Meios t 74 criar a feira da galinha viva 236 AP NDICE 9 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o Ramo R3 do cluster Administra o da Variabilidade RAMO 3 L1 Fins E 1 ter uma boa estrat gia de atua o 21 evitar riscos Conceito adotado L2 68 diversificar as receitas da COOPAL 90 poder acessar mercados
122. atam na Inglaterra e fora criada com 60 o objetivo de moer os cereais dos associados reduzindo assim os custos em rela o aqueles cobrados pelos moleiros estabelecidos No entanto somente no s culo XVIII descobriram se formas que viabilizaram a cria o desse tipo de estrutura organizacional As precursoras teriam sido as trades ou trades clubs que de alguma forma estavam relacionadas filosofia cooperativista Estes clubes tinham como objetivo lazer divers o prover fundos para doen as e funerais uma modesta bolsa de trabalho e a defesa das regras das profiss es existentes No final do s culo XVIII na Inglaterra j existiam as Trade Unions ou sindicatos que com muita for a resistiam s mazelas do capitalismo Em 1827 o m dico ingl s Willian King organizou a primeira cooperativa de consumo de Brighton e em pouco tempo surgiram mais de 300 delas ABRANTES 2004 importante ressaltar que a grande expans o das cooperativas ocorreu na Fran a Inglaterra e Alemanha na poca da revolu o industrial A finalidade dessas cooperativas era minorar os efeitos mal ficos da revolu o industrial e tinham como objetivo principal a aquisi o de bens de primeira necessidade como alimenta o e vestu rio Posteriormente os objetivos se expandiram constru o de casa de moradia para associados fabrica o de alguns bens e arrendamento de terras Singer apud ABRANTES 2004 No Brasil segundo Luz Filho apud ABRANT
123. atual PVF 1 Atender s solicita es dos Pontos de 0 09 45 25 0 100 0 venda PVF 2 Ofertar um produto diferenciado 0 20 100 233 80 167 16 PVF 3 Diminuir os riscos de queda de receita 0 15 75 700 85 300 13 PVF 4 Diminuir os custos de distribui o 0 16 80 100 60 100 10 PVF 5 Diversificar as receitas 0 18 90 400 400 600 72 PVF 6 Melhorar a renda dos produtores 0 12 60 466 266 200 32 PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos 0 10 50 100 89 175 9 produtores 100 76 Como se pode observar o valor global da situa o atual da COOPAL segundo o modelo de 76 Al m de conhecer o valor global atual para que haja melhor compreens o abaixo na Fig 44 apresentado o valor global da situa o atual por reas de interesse A tab 19 a seguir apresenta o valor global da COOPAL para a situa o atual m nimo e m ximo 188 Tabela 19 Valor global m nimo atual e m ximo daCOOPAL VALOR GLOBAL DA COOPAL escala transformada Neutro O Bom 100 M nimo Atual M ximo 308 76 235 Alem do que j foi explicitado poss vel decompor o valor global apresentando tamb m a pontua o por rea de interesse tendo assim o que j se considera o detalhamento dos resultados Esta informa o apresentada na Fig 44 a seguir Valor da situa o atual por rea de interesse Situa o atual Pontua
124. atual da COOPAL Tabela 17 Avalia o parcial das a es potenciais nos PVFs Tabela 18 Contribui o dos PVFs ao valor global na situa o atual Tabela 19 Valor global m nimo atual e m ximo da COOPAL 142 151 154 155 156 159 161 162 164 166 169 171 173 182 184 185 187 188 Tabela 20 N veis de impacto dos descritores impacto atual m nimo e m ximo 191 Tabela 21 Estrat gia poss vel de ser implantada 1 Tabela 22 Estrat gia poss vel de ser implantada 2 200 203 Tabela 23 Estrat gia poss vel de ser implantada 3 Tabela 24 Estrat gia poss vel de ser implantada 4 205 208 SUM RIO BANCA EXAMINADORA inanis ted aoini ti cadiii dei cengitaio ersero as E o pata 01 DEDICATORIA sort aten ias a 02 AGRADECIMENTOS ju monisii o snasiin duto coerii asian dias a iria dv Gu Doi aU Gia eba 03 a L 5 8 o E E Os nen ao AAA SAD UR 0 OR RNA RS RENDA ER A PIECE o AS RNA 04 ABSTRACT asso E safada made i Das fonaia E dUDEs oras a mafia uno eai 05 LISTA DE FIGURAS aaar son sresdro cao sasapalaicn ss co raaa aar aaan aa asa eiai daara 06 LISTA DE TABELAS qasaicsmtaicimasciaravsasacssua dadinnu ii cima nata rosmeada indu anudi Daaa anisa gua gd 09 SUM RIO EEEE NE E A NE A E E E Sci ENA 11 APRESENTA O DOS CAP TULOS nssassesnaneuneueunuenunneennruennneunnenunnunnnnunnnnenrnnennnnnns 15 TZ INTRODU O a22 cais asnscas E E E E EE EEEE 17 1 1 Tema e problema de pesquisa asa ssa asas
125. av s de todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificados pelos mapas cognitivos ou de acordo com a ala subjetiva s o meramente interpreta es de um mundo que existe somente em termos de como percebido Em outras palavras o mundo visto pode ser moldado pode ser emoldurado e pode ser constru do 4 Como conceito as estrat gias s o em primeiro lugar dif ceis de realizarem se Quando s o realizadas ficam consideravelmente abaixo do ponto timo e subsequentemente s o dif ceis de mudar quando n o mais s o vi veis 40 Para compreender o processo estrat gico n o se podem ignorar outras escolas de pensamento estrat gico pois importantes contribui es podem ser observadas em todas elas Assim os conceitos de estrat gias tomam forma integrada Neste contexto Hahn apud Wagner Ill e Hollenbeck 2000 sumarizando v rios autores preconiza que as decis es e as a es estrat gicas possuem as seguintes caracter sticas afetam a empresa na sua capacidade de gerar caixa e lucros abrangem a organiza o como um todo s o decididas pelos executivos de topo afetam a organiza o no longo prazo s o feitas infrequentemente refletem os valores dos estrategistas e s o tomadas de acordo com a filosofia e cultura organizacional Por fim o enredamento que envolve a forma o estrat gica pressup e que esta deva ser analisada juntamente com a tomada de decis o pois ao ser definida a estrat gia
126. bal Pontua o Situa o atual Impacto das a es Figura 49 Pontua o global comparativa entre situa o atual e melhoria ap s implantar a estrat gia 2 ESTRAT GIA 3 Difus o dos preceitos da economia popular solid ria Esta estrat gia visa levar aos associados da COOPAL conhecimento e informa es sobre possibilidades de inclus o social atrav s da produ o e comercializa o conjunta oportunidades de neg cios t cnicas de produ o que visam atender os padr es de qualidade exigidos pelos produtores etc Al m disso conscientizar o associado sobre os benef cios que podem advir de sistemas que estejam organizados como por exemplo troca de experi ncias e ajuda m tua Financeiramente poss vel implementar esta estrat gia sem custo para a COOPAL e os resultados poderiam ajudar a melhorar o desempenho do PVF 6 Melhorar a renda dos produtores 205 Tabela 23 Estrat gia poss vel de ser implantada 3 ESTRAT GIA Estrat gia DESCRI O Custo R Ponto de Vista N Fundamental Elementar N Impacto Impacto atual depois 03 Difus o dos preceitos da 0 6 N2 N3 economia popular solid ria A Fig 50 a seguir apresenta o perfil de impacto desta estrat gia Impacto ap s a implanta o da estrat gia 3 E Situa o atual Impacto das a es 20 10 0 10 o 3 o 20 c 30 40 50 60 70 80 PVF 1 PVF 2 PVF3 PVF 4 PVF5 PVF 6 PVF7
127. biguidades Para tal os n veis de impacto devem ser bem definidos para que os decisores n o fiquem em d vida entre um n vel de impacto e outro Al m disso devem ser ordenados com a defini o de prefer ncia de forma a identificar as diferentes atratividades em cada n vel de impacto Assim a atratividade pode ser entendida como a intensidade de prefer ncia de um n vel em rela o a outro segundo o sistema de valores do decisor O n vel mais atrativo aquele que apresenta uma a o cujo desempenho o melhor poss vel para o decisor Por outro lado o n vel menos atrativo aquele 121 que corresponde a uma a o com pior performance aceit vel Os demais n veis de impacto situam se entre esses dois extremos mas que tamb m s o ordenados entre si Destaca se que o melhor e o pior n vel sempre devem ser definidos pelo decisor Vale ressaltar ainda que para o paradigma construtivista n o existe o melhor descritor ou o descritor timo o que se busca a constru o de descritores que sejam adequados forma de perceber dos decisores Segundo Keeney apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 para se definir um descritor preciso muita aten o e trabalho rduo al m de uma intera o intensiva entre o facilitador e o decisor uma vez que devem ser julgados adequados pelo decisor Os descritores s o classificados em quantitativos ou qualitativos e cont nuo ou discreto gt Descritor Quantitati
128. ca o Na comunica o segundo McCarthy 1982 as informa es entre vendedor e comprador para influenciar atitudes e comportamento No entanto a comunica o n o se limita a informar o mercado acerca da disponibilidade de um produto mas se busca o desenvolvimento de meios de persuas o que leve o consumidor a adquirir um produto atendendo ou criando uma necessidade para aquele produto A comunica o pode ser realizada atrav s de propaganda publicidade promo es de vendas e rela es p blicas Os canais de distribui o s o segundo McCarthy 1982 linhas atrav s das quais os produtos saem das ind strias e ou base produtiva e chegam aos consumidores finais Portanto os canais de distribui o s o compostos por um produtor um consumidor final e nenhum ou v rios intermedi rios Kotler 1993 observa que os canais de distribui o podem ser classificados como sistema empresarial onde uma nica empresa det m o controle na forma de posse de todos os est gios da cadeia de distribui o sistema administrado onde uma empresa controla a cadeia devido a seu maior tamanho ou import ncia mesmo sem deter a posse das organiza es que participam dos est gios e sistema contratual onde as rela es entre as partes s o regidas atrav s de contratos podendo evoluir para uma rela o de parceria Percebe se de acordo com o exposto que a defini o e elabora o de estrat gias um processo complexo e permeado e inf
129. car segundo Ensslin Montibeller e Noronha 2001 p 125 que a 114 estrutura arborescente rvore utiliza a l gica de decomposi o em que um crit rio mais complexo de ser mensurado decomposto em subcrit rios de mais f cil mensura o Vale destacar tamb m que enquanto a estrutura de um mapa cognitivo a de conceitos meios fins relacionados por uma poss vel liga o de influ ncia a estrutura arborescente utiliza se da l gica da decomposi o de conceitos Assim mapas cognitivos e modelos multicrit rios t m estruturas diferentes o que justifica a transi o do mapa cognitivo para a estrutura arborescente Neste contexto o conjunto de elementos prim rios de avalia o surgido durante a fase de estrutura o formado pelos objetivos dos decisores e pelas caracter sticas das a es Para Bana e Costa apud BORGERT 1999 uma caracter stica pode se revelar como suficientemente importante para a forma o dos julgamentos de valor dos atores envolvidos mesmo que os objetivos n o estejam claros Da mesma forma um objetivo pode emergir como importante sem que haja a necessidade de refer ncia expl cita das caracter sticas Tanto os objetivos como as caracter sticas s o elementos de grande import ncia para a constru o das prefer ncias dos atores Para Ensslin Montibeller e Noronha 2001 p 127 os pontos de vista fundamentais s o aqueles considerados por pelo menos um decisor como fundamen
130. caracteriza se como quantitativo e direto Tabela 9 Descritor do PVF 4 custos de distribui o N vel de Bom Descri o Representa o Impacto Neutro Simb lica N5 Diminuir os custos de distribui o em 50 cinquenta por cento ou mais B N4 Diminuir os custos de distribui o em 37 5 trinta e sete e meio por cento N N3 Diminuir os custos de distribui o em 25 vinte e cinco por cento N2 Diminuir os custos de distribui o em 12 5 doze e meio por cento E N1 Permanecer como est ou aumentar o custo de distribui o 163 4 1 5 3 PVF 5 Diversificar as receitas A diversifica o das receitas segundo o decisor perpassa pela diversifica o de produtos estrat gia a ser implementada em m dio e longo prazo Para operacionalizar este PVF consideram se os seguintes produtos a serem futuramente comercializado pela COOPAL al m do leite que o seu carro chefe caqui doces artesanais galinha caipira amora frutos de pomar dom stico mamona e girassol al m de manteiga e bebidas l cteas Participa o do leite nas receitas 100 20 40 60 80 O 100 Figura 30 Estados poss veis para o descritor do PVF 5 Para o PVF 5 foi constru do um descritor com cinco possibilidades de atratividade As caracter sticas deste descritor s o quantitativo e direto 164 Tabela 10 Descritor do PVF 5 Diversificar as receitas N vel
131. centos mil reais para a moderniza o da usina de leite al m da constru o de uma unidade de processamento de frutas e derivados Os recursos financeiros necess rios para estas mudan as est o sendo pleiteados junto a rg os do governo federal a fundo perdido Segundo a COOPAL o governo federal j acenou que h grandes possibilidades de libera o de recursos financeiros para a concretiza o desses projetos O PVE 3 2 que comp e o PVF 3 faz refer ncia ao crescimento do volume comercializado Neste quesito entende se que para evitar o risco de queda de receita a COOPAL necessita aumentar o volume comercializado A m dia de crescimento do volume comercializado nos ltimos dois anos gira em torno de 30 No entanto a proje o da COOPAL para os pr ximos dois anos de um crescimento de 200 Portanto poss vel perceber que atualmente a COOPAL neste aspecto encontra se no n vel de sobreviv ncia o que representa a necessidade de mudan as imediatas tendo em vista a atingir o n vel competitivo Para essa mudan a de n vel a COOPAL necessita al m da diversifica o de produtos j mencionada tamb m a constru o de uma unidade de processamento de frutas e derivados e a moderniza o da usina de leite A concretiza o desse projeto envolve e est integrado quest o anterior onde o valor necess rio para investimento de R 1 600 000 00 4 4 1 4 Ponto de Vista Fundamental 4 O PVF 4 Dim
132. cilitador passam a ter um conhecimento uniforme da situa o problem tica como um processo de aprendizagem Em s ntese ao tomar como ponto de partida os EPAs explicitados pelo decisor por meio de um processo de questionamento o facilitador traduz tais EPAs em conceitos Segue se ent o a identifica o da exist ncia de tal conceito e os seus relacionamentos resultando na constru o de um mapa cognitivo individual Vale ressaltar que quando houver mais de um decisor envolvido no processo de problem tico o resultado ser um mapa cognitivo apenas o que chamado de mapa cognitivo congregado Para se obter o mapa congregado agregam se os mapas individuais importante ressaltar que a constru o do mapa cognitivo deve parar quando o facilitador perceber que o decisor come a a repetir conceitos ou seja quando chegar ao ponto de satura o A partir desse momento inicia se o processo de avalia o dos mapas cognitivos Neste ponto a preocupa o deve estar voltada para aqueles aspectos que os decisores consideram essenciais para a avalia o das a es segundo seu sistema de valores ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 3 5 2 1 4 Fam lia de pontos de vista fundamentais Neste ponto para que seja poss vel identificar os candidatos a ponto de vista necess rio fazer a transi o das informa es contidas no mapa cognitivo para a estrutura arborescente que permite decompor essas informa es importante desta
133. cios e alimentos S o Paulo Atlas 2003 p 311 331 GODOY A S Introdu o pesquisa qualitativa e suas possibilidades In Revista de Administra o de Empresas S o Paulo v 35 n 2 p 57 63 mar abr 1995 220 GOMES M C A constru o de um modelo multicrit rio de aperfei oamento competitivo em empresas agroindustriais familiares em processo de evolu o Um estudo de caso na ind stria de conservas de Pelotas RS Florian polis 2001 Tese Doutorado em Engenharia de Produ o Departamento de Engenharia de Produ o e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina GUANZIROLI C ROMEIRO A BUAINAIN A DISABATTO A BITTENCOURT G Agricultura familiar e reforma agr ria no s culo XXI Rio de Janeiro Garamond 2001 HALL R H Organiza es estrutura e processo Rio de Janeiro Prentice Hall do Brasil 1984 HAX A Defining the concept of strategy In DE WIT Bob amp MEYER Ron Strategy process content context an international perspective St Paul USA West Publishing 1994 p 8 12 IANNI O A era do globalismo 3 ed Rio de Janeiro Civiliza o Brasileira 1997 JEAN B A forma social da agricultura familiar contempor nea sobreviv ncia ou cria o da economia moderna In Caderno de sociologia do PPGS UFRGS v 6 p 51 75 1994 KEENEY R L RAIFFA H Decisions with multiple objectives preferences and value tradeoffs J Wiley New York 1976 KOTLER P Administra
134. co tempo de exist ncia n o h estudos sobre a longevidade das iniciativas da economia solid ria como h por exemplo em rela o s pequenas e m dias empresas Tampouco tem sido poss vel comprovar do ponto de vista estrito da t cnica administrativa que as empresas autogestion rias ou cooperativas s o intrinsecamente anticompetitivas Isto tanto quando elas n o est o dispostas a competir no mercado capitalista como quando elas s o tecnicamente incapazes de competir SINGER e SOUZA 2001 A trajet ria da economia solid ria e as suas motiva es para as a es iniciaram se em 1987 quando o MST decidiu orientar seus assentamentos constru o de cooperativas de produ o A an lise do MST era simples estando a pol tica agr cola do Governo Federal e as estruturas normais de comercializa o 76 voltadas para os produtores de larga escala as propriedades familiares que se originariam da reestrutura o fundi ria estariam fadadas ao insucesso econ mico Isto j era percept vel desde os primeiros assentamentos mesmo porque esta situa o j era dada para milh es de agricultores e pequenos produtores que ainda permaneciam no campo Assim era necess rio garantir aos assentados ganhos de produtividade e de escala a fim de permitir sua inser o no mercado e consequentemente sua sobreviv ncia econ mica e financeira Neste sentido Ferreira apud Singer e Souza 2001 p 57 destaca que as cooperativas pos
135. cognitivos A oieee tt ar e CER a eE tead oaeen etit 106 3 5 2 1 4 Fam lia de pontos de vista fundamentais o 113 Ho zo Constru o de descritores s sies ita fa ias Us alada GEO Lari 120 3 5 2 2 Fase de avalia o rca basais aula dead a Pole Dt iria Ba CNE 124 3 5 2 2 1 Fun es de valor sapuisas crromaisisnitd eiteniiia desde nodg Pe ee Dados nanda nnt rreeene 124 3 5 2 2 2 Taxas de harmoniza o e eeeeeeaaearaeeeaaraeanaa 127 3 5 2 3 Fase de recomenda es e eeeeeerereearacenanaaaenaaaaas 128 3 5 2 3 1 Gera o e avalia o de a es ceras 129 3 5 2 3 2 An lise de sensibilidade e domin ncia nne nene 130 4 A CONSTRU O DO MODELO DE AVALIA O DAS ESTRAT GIAS DE ATUA O DA COOPAL anus sar A urnen ennenen nnna 133 4 1 A estrutura o do problEMa assassino o dons siniadas da na arara b a nlo nado dass ost metais cnlbniganads 133 4 1 1 A constru o do mapa cognitivo eee 134 4 1 2 O processo de transi o xira loco sasgusissenirenri data ati cai sed oe Tara detran baias 140 4 1 3 Fam lia de pontos de vista fundamentais nn rnn nnter rn nereeenren 147 4 1 4 A constru o dos descritores e eeeeaeeeieeeeeaeaareaanarananea 149 4 1 4 1 rea de interesse adapta o ao mercado ieeeieeinos 150 4 1 4 2 PVF 1 Atender as solicita es dos pontos de vendas
136. com o objetivo de reunir e unir a produ o dos pequenos produtores Assim a id ia da funda o da COOPAL recuou pois era preciso verificar se com a nova empresa daria certo Essa empresa atuou por aproximadamente nove meses quando come aram a n o mais atender seus compromissos junto aos produtores Esta situa o provocou uma s rie de brigas entre produtores e empresa Diante desse impasse as lideran as que estavam frente da id ia de fundar uma cooperativa foram chamadas por esses produtores para participarem de uma reuni o com a empresa Assim j n o eram mais somente vinte e tr s fam lias como no in cio mas sim aproximadamente noventa fam lias As lideran as passaram a expor ent o as discuss es que haviam sido realizadas na associa o de Tr s Pontes e convidaram esses produtores a tamb m encamparam a id ia da cooperativa A partir de ent o foram realizadas algumas reuni es para divulgar a id ia em outras localidades No dia 14 de maio de 1999 foi realizada a primeira Assembl ia Geral onde houve o comparecimento de aproximadamente trezentas pessoas Esse n mero de produtores presentes surpreendeu as lideran as uma vez que n o havia sido utilizado nenhum meio de comunica o para a convoca o Dos produtores presentes nesta assembl ia 223 aderiram id ia de se tornarem s cios 85 fundadores da COOPAL Diante disso a id ia da cooperativa ressurgiu com toda a for a Atualmente a COOPAL cont
137. consumidor articulador de cidade 85 produ o de mamona e girassol grupos Figura 14 Delimita o dos clusters do mapa cognitivo 140 A letra A representa o cluster Adapta o ao Mercado Este cluster formado por dezoito conceitos rabos hierarquizados no sentido meio fim mais o conceito comum aos tr s clusters denominado conceito cabe a Os conceitos relacionados a este cluster s o importantes segundo o ju zo de valor do decisor para se conseguir a adapta o ao mercado A letra B identifica o cluster Administra o da Variabilidade que por sua vez composto por quarenta e nove conceitos rabos hierarquizados no sentido meio fim mais o conceito cabe a que s o considerados fundamentais para administrar a variabilidade J a letra C diz respeito ao cluster Economia Popular Solid ria e composto por dezoito conceitos rabos hierarquizados no sentido meio fim mais o conceito cabe a e segundo o decisor s o fundamentais para assegurar a pr tica da economia popular solid ria Dando seguimento ap s a identifica o dos clusters que comp em o mapa cognitivo a etapa seguinte compreende a constru o da rvore dos Pontos de Vistas ou a Fam lia dos Pontos de Vistas Fundamentais As informa es obtidas atrav s do mapa cognitivo permitem uma transi o deste mapeamento para a arboresc ncia cuja estrutura evidencia os aspectos fundamentais que de acordo com o ju zo de valor do decisor devem faz
138. conta para refazer suas representa es mentais o que representado por L2 importante destacar ainda que devido a representa o cognitiva qu drupla pode se observar uma diferen a entre o que est expresso no mapa cognitivo e o que o decisor pensa Dessa forma o mapa cognitivo n o pode ser considerado uma representa o fiel do pensamento do decisor importante ressaltar de acordo com Ensslin Montibeller e Noronha 2001 duas caracter sticas dos mapas cognitivos a saber 1 os mapas cognitivos permitem a reflex o uma vez que estimulam a atividade de pensar e propicia aos atores envolvidos uma aprendizagem sobre o problema em an lise 2 os mapas cognitivos s o negoci veis na medida em que servem como base para a comunica o entre os atores envolvidos o que pode influenciar as suas representa es mentais bem como ajudar na negocia o desde a interpreta o do problema at o compromisso com a a o Cada organiza o tem seus objetivos aspira es e valores que s o constru dos a partir das intera es sociais e negocia es dos atores que a comp em As decis es e a es organizacionais emergem destas intera es assim pode se elaborar um mapa cognitivo para o grupo o qual representa a organiza o Diante disso a constru o do mapa cognitivo da organiza o emerge como instrumento de apoio decis o na medida em que este processo permite uma compreens o mais abrangente do problema em c
139. contexto a seguir apresenta se a etapa de recomenda es do modelo no intuito de identificar as a es de melhorias 190 4 4 Fase de recomenda es A atividade de apoio decis o n o termina com a constru o do modelo segundo o qual a performance das estrat gias de atua o da COOPAL avaliada Ao contr rio o modelo tamb m tem como prop sito oferecer aprendizado sobre o problema o qual se torna fundamental para a tomada de decis es futuras Neste sentido apresenta se a seguir poss veis cursos de a o com o objetivo de melhorar o perfil atual do contexto decisional em quest o Ao longo deste trabalho destaca se que a utiliza o deste modelo acontece com o intuito de avaliar as estrat gias de atua o da COOPAL tendo em vista a identifica o de suas limita es e potencialidades Assim destaca se que o modelo multicrit rio aqui desenvolvido possibilita justamente a verifica o do desempenho das estrat gias evid ncias de suas limita es e a partir de agora pretende se relacionar poss veis oportunidades Neste contexto de acordo com a defini o do problema o modelo possibilita a valoriza o e explora o das oportunidades medida que permite minimizar as limita es e ou inadequa es por meio da implementa o de a es de aperfei oamento O ponto de partida para tal a an lise dos resultados da avalia o das estrat gias de atua o obtidos com a aplica o do modelo
140. da a valores individualistas Assim ao se assumir uma organiza o do tipo cooperativa muita for a e supera o ser o necess rias no sentido de n o deixar valores individuais e segmentados sobressa irem se aos coletivos Neste sentido Srour 1990 observa que os modos de produ o classistas quando entram em contato com modos de produ o comunit rios ou cooperativos costumam desde logo destru los ou vez ou outra domin los e desfigur los Al m dos aspectos aqui mencionados o cooperativismo permeado por uma estrutura particular o que o diferencia de outras organiza es principalmente daquelas com fins lucrativos ou ainda daquelas direcionadas exclusivamente para o lucro Assim apresentado a seguir um pouco da hist ria e como estruturada uma organiza o cooperativa 2 4 2 Historicidade e estrutura o jur dica Atrav s da hist ria poss vel perceber que a id ia de ajuda m tua base do cooperativismo remonta Antiguidade quando os seres humanos viviam em comunidades naturais de forma coletiva Para visualizar esta situa o basta pensar nos Incas e nos Astecas al m dos ndios que apesar da influ ncia e do massacre f sico e cultural ainda poss vel encontrar tribos nativas que vivem de forma cooperativa e naturalmente solid ria No entanto a mais antiga cooperativa documentada segundo Abrantes 2004 data de 1760 sendo composta por trabalhadores dos estaleiros de Woolwich e Ch
141. das a es parte se para a avalia o global Para realizar a avalia o global procede se da mesma forma ou seja utilizando se a f rmula de agrega o aditiva no entanto considerando os PVFs Para melhor compreens o v se a seguir a f rmula de agrega o aditiva bem como o c lculo do valor global da situa o atual Va w1 v1 a w2 v2 a w3 v3 a wn vn a onde V a Valor Global da a o a vi a v2 a vn a Valor parcial da a o a nos crit rios 1 2 n w1 w2 wn Taxas de harmoniza o dos crit rios 1 2 n n N mero de crit rios do modelo Assim para os PVFs t m se V a 0 09 0 0 20 80 0 15 85 0 16 60 0 18 400 0 12 266 0 10 89 V a 0 16 13 10 72 32 9 V a 76 Exemplificando a taxa de harmoniza o do PVF 1 de 0 09 e o seu valor no crit rio de O zero Assim multiplicando se esses valores e somando ao mesmo c lculo dos demais PVF tem se o valor global Na Tab 18 abaixo poss vel aferir os dados utilizados para o c lculo assim como a pontua o do valor global da situa o atual da COOPAL 187 Tabela 18 Contribui o dos PVFs ao valor global na situa o atual PONTOS DE VISTA Taxa de Impacto Valor local Valor Harmoni Atual escala transformada Global za o no para neutro 0 e do descritor bom 100 PVF M n Atual M x situa o
142. de e a contribui o de muitas pessoas s pessoas que confiaram em mim me compreenderam colaboraram com meu trabalho me apoiaram em momentos de des nimo e tristeza a minha eterna gratid o Ao orientador deste trabalho Prof Dr Mario Conill Gomes pela confian a em meu trabalho pelo incentivo e apoio Aos professores componentes da banca de qualifica o e defesa pela disponibilidade Ao Senhor D rio Neutzling Presidente da COOPAL por abrir as portas da COOPAL para que eu pudesse realizar este estudo Aos meus amigos pelo carinho e amizade e Aos meus familiares pelo amor e compreens o A todos muito abrigada RESUMO O presente trabalho tem por objetivo a constru o de um modelo de avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL luz da metodologia multicrit rio de apoio decis o A COOPAL Cooperativa dos pequenos produtores de leite da regi o sul foi fundada em 1997 e conta atualmente com 1170 associados Sua sede administrativa est situada no munic pio de Cangu u RS e a usina de processamento de leite em Posto Branco 1 Distrito de Cangu u Em seu quadro associativo a COOPAL conta hoje com produtores de leite dos munic pios de Cangu u S o Louren o Arroio do Padre Morro Redondo Piratini Encruzilhada e Cerrito A realiza o deste estudo permitiu identificar a aplicabilidade da metodologia multicrit rio quando do apoio s decis es estrat gicas Al m disso
143. de produ o altamente competitivo sobressaindo se agricultura tipicamente capitalista Al m disso voltou se para o mercado ou seja produz com fins de comercializa o e n o somente subsist ncia Isso provocou a reorganiza o dos espa os agr colas e a diferencia o entre regi es agr colas onde se tem algumas pr speras e outras marginalizadas Vale destacar que a manuten o da agricultura familiar perpassa suas especificidades e a racionalidade do produtor rural A agricultura familiar se modernizou e se adaptou para atender s demandas da sociedade Assim o autor infere que a sua perman ncia se d n o porque os agricultores ou o Estado quer mas sim pela pr pria capacidade de adapta o hist rica N o obstante o papel do Estado principalmente atrav s das pol ticas p blicas fundamental para defender a atividade agr cola O Estado por condicionar a produ o agr cola sua forma social e a propriedade rural familiar constitui se numa vari vel determinante do processo produtivo Ampliando a discuss o mas corroborando os autores acima Sacco dos Anjos 2003 p 39 salienta que dentre os elementos que explicam a perman ncia das explora es familiares est a sua perfeita adapta o aos progressos tecnol gicos da agricultura compreendendo a aduba o a gen tica e a gera o de culturas de alto rendimento S o esses os avan os que mais contribu ram para o aumento geral da produtividade agr c
144. de produtos bens ou servi os Esses bens ou servi os s o trocados novamente por insumos repetindo se o ciclo O processo defendido por Katz e Kahn pode ser observado a seguir na Fig 1 AMBIENTE Importando do ambiente ORGANIZA O Exportando para o ambiente TRANSFORMA O INSUMOS PRODUTOS Processos produtivos Processos gerenciais Mat ria prima Equipamento produtivo Bens ou servi os vend veis Recursos Humanos Tecnologia Realimentac o feedback Figura 1 A organiza o e o ambiente segundo a abordagem dos sistemas abertos Fonte Katz e Kahn apud WAGNER Ill e HOLLENBECK 2000 O conceito de ambiente externo bastante amplo Na maioria das vezes os autores relacionam o ambiente externo a tudo o que existe al m da organiza o Diante das dificuldades de se trabalhar com um conceito t o abrangente algumas teorias de administra o prop em classifica o visando melhor compreender esse fen meno Stoner 1985 fala de ambiente de a o direta e ambiente de a o indireta No entanto Thompson 1976 e Vasconsellos 1982 referem se a um ambiente operacional dentro do ambiente externo maior ou seja o macroambiente Estas classifica es t m em comum o fato de ordenar o ambiente em um segmento mais abrangente e geral macroambiente e ambiente de a o indireta com limites que correspondem sociedade e que n o influenciam diretamente o funcionamento da 42 organiz
145. de solidariedade Ressalta ainda que a express o economia solid ria vem assim num primeiro momento indicar a associa o de duas no es historicamente dissociadas isto iniciativa e solidariedade E ainda sugerir com essas experi ncias a inscri o da solidariedade no centro mesmo da elabora o coletiva de atividades econ micas 70 Segundo publica o da Associa o Nacional dos Trabalhadores e Empresas de Autogest o e Participa o Acion ria ANTEAG 2005 a economia solid ria parte do princ pio que o eixo central da sociedade o ser humano e n o a economia segundo essa concep o que se redefinem as rela es sociais econ micas afetivas e produtivas onde o di logo com o trabalhador desencadeia um processo formativo pautando nova abordagem A ANTEAG uma associa o que re ne desde grandes empresas que passaram por processo falimentar e que foram assumidas pelos trabalhadores at pequenos grupos de produ o ou servi os ainda n o formalizados Re ne experi ncia do meio urbano e rural e muitas delas contam com o apoio de pol ticas p blicas incubadoras organiza es religiosas da sociedade civil ou de trabalhadores enquanto outras surgiram e se desenvolveram a partir da organiza o espont nea dos trabalhadores Vale destacar que para a ANTEAG a grande diversidade de empreendimentos da economia solid ria no Brasil n o permite adotar uma nica metodologia para gui lo
146. de vital ao mesmo tempo em que gerencia propositadamente sua adapta o ao meio ambiente a fim de alcan ar vantagens competitivas O conceito de estrat gia defendido por Gaj 1990 mais amplo pois a considera como sendo um processo de racioc nio composto de est gios inter relacionados tendo sua origem na defini o da miss o e tendo sua continuidade na fixa o de objetivos an lises dos pontos fortes e fracos internos e levantamento das amea as e oportunidades do ambiente externo Mintzberg 1973 chama a aten o para a diferen a existente entre estrat gia como plano e estrat gia como padr o as quais podem ser independentes Os planos podem ter certas inten es que n o se realizam e os padr es podem surgir sem que necessariamente haja uma inten o pr via O autor ressalta ainda que se os planos forem rotulados de estrat gias pretendidas e os padr es de estrat gias realizadas pode se fazer uma distin o entre estrat gias deliberadas aquelas onde as inten es pr vias acabam por se realizar e estrat gias emergentes aquelas surgidas de padr es sem inten o pr via ou apesar deles As inten es que por algum motivo n o se concretizam o autor 32 chama de estrat gias n o realizadas Por m a distin o de estrat gias como padr o e como plano segundo o autor n o encerra a quest o sobre o que realmente estrat gico para a empresa ou seja que padr es ou inten es podem s
147. depois N1 N4 Diversifica o da linha de 6 N2 N5 04 produtos derivados do leite e 1 600 000 00 3 1 N2 N6 lan amento de novos 3 2 N2 N6 produtos 4 N2 N5 7 1 N3 N5 7 2 N3 N5 A Fig 52 a seguir apresenta o perfil de impacto desta estrat gia 209 Impacto ap s a implanta o da estrat gia 4 PEA Ex l 120 mpacto das a es 110 08 Pontua o 2N oo 9 o p0 z 771 NE 80 90 PVF1 PVF 2 Ofertar PVF3 Diminuir PVF4 PVF 5 PVF 6 PVF7 Atendera as um produto os riscos de Diminuir os Diversificar as Melhorar a Melhorar a solicita es diferenciado queda de custos de receitas renda dos qualidade de dos pontos de receita distribui o produtores vida dos vendas produtores Figura 52 Impacto da estrat gia 4 nos PVFs 3 4 5 6e7 A estrat gia indicada proporcionou uma melhoria de 32 pontos de 13 para 45 no PVF 3 26 pontos de 10 para 16 no PVF4 180 pontos de 72 para 108 no PVF 5 46 pontos de 32 para 14 no PVF 6 e 6 pontos de 9 para 15 no PVF 7 Na situa o atual o perfil de impacto da COOPAL gera um escore global de 76 pontos Com os impactos desta estrat gia o escore global poderia atingir 214 pontos ou seja uma melhoria de 290 pontos Como mostra a Fig 53 a seguir 210 Impacto da estrat gia 4 no valor global Pontua o Situa o atual Impacto das a es Figura 53 Pontua o global comparativa entre situa o atual e melhoria ap s implan
148. determina o desempenho global de uma a o considerando se todos os eixos de avalia o de um modelo multicrit rio 124 3 5 2 2 Fase de avalia o 3 5 2 2 1 Fun es de valor Ap s a constru o dos descritores base para os procedimentos subsequentes na constru o de um modelo multicrit rio de avalia o passa se para a fase de avalia o que trata da constru o das fun es de valor para cada PVF tendo em vista a mensura o e a agrega o das prefer ncias do decisor considerando um conjunto de a es potenciais Em uma fun o de valor que consiste em uma regra matem tica se expressam e representam se julgamentos de valor Para Beinat apud GOMES 2001 as fun es de valor procuram oferecer uma descri o anal tica do sistema de valor dos decisores envolvidos no processo decis rio De acordo com Keeney e Raiffa apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 uma fun o de valor uma ferramenta que auxilia a articula o das prefer ncias do decisor Esta ferramenta usada para ordenar a intensidade de prefer ncia diferen a de atratividade entre pares de n veis de impacto ou a es potenciais Dessa forma a fun o de valor deve ser constru da para um decisor com o objetivo de avaliar as a es segundo um determinado ponto de vista Ensslin Montibeller e Noronha 2001 fazem uma observa o importante quando ressaltam que o conceito de fun o de valor n o deve ser confundido co
149. direto 154 Tabela 4 Descritor do PVE 2 1 do PVF Ofertar um produto diferenciado N vel de Bom Descri o Representa o Impacto Neutro Simb lica Comercializar o leite com 3 tr s por N5 B cento de gordura Comercializar o leite com 3 5 tr s e meio N4 N por cento de gordura E Comercializar o leite com 4 quatro por N3 cento de gordura Comercializar o leite com 4 5 quatro e N2 meio por cento de gordura E Comercializar o leite com 5 cinco por N1 cento de gordura gt PVE 2 2 Intervalo de tempo entre a produ o e a comercializa o do leite O PVE 2 2 se refere ao n mero de dias que o leite leva desde a sua produ o at a sua exposi o nos pontos de venda A COOPAL tem grande preocupa o em fazer com que o leite esteja nos pontos de vendas o mais r pido poss vel a partir da sua produ o Isto segundo a COOPAL mant m as propriedades leite seu sabor e sua integralidade atratividade o que se julgou suficiente para avali lo Intervalo entre produ o e comercializa o 100 No mesmo dia 1 dia 2 dias 0 3 dias ou 155 Figura 24 Estados poss veis para o descritor do PVE 2 2 descritor s o quantitativo discreto e direto Para o PVE 2 2 foi constru do um descritor com quatro n veis de As caracter sticas deste Tabela 5 Descritor do PVE 2 2 do PVF ofertar um produto diferenciado N vel de
150. disparidade entre o estado atual e o estado idealizado ou seja uma situa o problema Neste sentido Robbins 1999 observa que a decis o ocorre como uma rea o a um problema Para o autor um problema pode ser sintetizado como sendo uma discrep ncia entre o estado atual e o estado desejado A consci ncia da exist ncia de um problema e que uma decis o deve ser tomada uma quest o perceptiva A percep o por sua vez envolvida por cren as e valores do decisor Diante disso Cury 1993 lembra que a tomada de decis o valorativa ou seja baseada em julgamento de valores o que traz ao processo os interesses valores e prefer ncias pessoais do decisor Como poss vel inferir a partir das considera es em rela o a problema e decis o de modo corriqueiro as pessoas est o sempre envolvidas em um processo decis rio Muitas dessas decis es podem ser simples outras entretanto se apresentam de maneira complexa tudo depende do grau de responsabilidade e as consequ ncias que podem recair sobre o decisor Independentemente de estarem frente de um grupo de uma organiza o de um cargo p blico ou simplesmente de uma fam lia o decisor tem que decidir em termos de fazer ou n o fazer ou fazer de uma maneira ou de outra Em muitos casos a decis o se reduz ao ato do decisor em fazer uma escolha final considerando um per odo pr vio de reflex o discuss o estudo concentra o negocia o ou at mesmo intui
151. do dono da casa dom ciu que representa a fam lia ante o mundo exterior responde pelas finan as e supervisiona as atividades gerais SROUR 1990 Quanto ao sistema produtivo envolvendo a agricultura familiar Guanziroli et al 2001 diz que o mesmo complexo pois combina v rias culturas cria o de animais e transforma es prim rias que servem tanto para a subsist ncia da fam lia como para a coloca o no mercado O sistema produtivo de cada fam lia reflete al m das potencialidades e restri es socioambientais e agron micas de cada local a hist ria e a cultura de cada fam lia e do local onde est o fixadas Lima et al 1995 p 32 destaca que os produtores familiares orientam a produ o segundo objetivos estrat gicos e ou crit rios de racionalidade que normalmente visam reduzir ou racionalizar os custos totais da fam lia e da produ o minimizar os riscos bioclim ticos e de mercado garantir a seguran a alimentar da fam lia garantir o emprego da m o de obra familiar investir prioritariamente na melhoria e amplia o das condi es de trabalho e produ o Lamarche 1993 reconhece que para se compreender o funcionamento da agricultura familiar preciso colocar em evid ncia as diferentes l gicas em fun o 54 das quais o agricultor familiar determina suas escolhas fundamentais destacando principalmente os sistemas de produ o os sistemas fundi rios os sistemas familiares os siste
152. dos como sin nimo v se a seguir algumas pondera es sobre o assunto 2 1 2 Estrat gia organizacional X Planejamento estrat gico De acordo com Ansoff 1977 nos anos 60 o ambiente empresarial passava por mudan as significativas tornando se ainda mais complexo Em consequ ncia disso um n mero cada vez maior de empresas passava a enfrentar problemas relacionados desacelera o do crescimento decr scimo da rentabilidade e perda de mercado para novos concorrentes A necessidade urgente de recupera o da competitividade perdida tornou se assunto generalizado para administradores Desse modo o planejamento estrat gico entrou em cena buscando primordialmente respostas a duas necessidades imediatas 1 necessidade de propor empresa um futuro que n o estivesse relacionado simplesmente a uma proje o do passado e 2 necessidade de preparar a empresa de uma maneira abrangente e sistem tica O planejamento estrat gico foi por algum tempo um instrumento utilizado pela administra o No entanto aos poucos os questionamentos a respeito da sua efic cia foram surgindo e os reflexos do seu mau funcionamento aparecendo Nos seus anos ureos o planejamento estrat gico passava a imagem de ser o nico e melhor caminho para se atingir os objetivos da organiza o N o obstante como o pr prio nome sugere o planejamento n o passava de planos espec ficos de metas com datas predeterminadas para que fossem ating
153. dos do PVE 2 2 244 Ap ndice 18 Fun es de valor e valores transformados do PVE 2 3 245 Ap ndice 19 Fun es de valor e valores transformados do PVE 3 1 246 Ap ndice 20 Fun es de valor e valores transformados do PVE 3 2 247 Ap ndice 21 Fun es de valor e valores transformados do PVF 4 248 Ap ndice 22 Fun es de valor e valores transformados do PVF 5 249 Ap ndice 23 Fun es de valor e valores transformados do PVF 6 250 Ap ndice 24 Fun es de valor e valores transformados do PVE 7 1 251 Ap ndice 25 Fun es de valor e valores transformados do PVE 7 2 252 Ap ndice 26 Determina o das taxas de harmoniza o dos PVEs 3 1 e 3 2 253 Ap ndice 27 Determina o das taxas de harmoniza o dos PVEs 7 1 e7 2 254 221 AP NDICE 1 Identifica o das linhas de argumenta o e ramos do cluster Administra o da Variabilidade 47 trabalhar com comerciantes pequenos que exigem pre o 48 trabalbartom Ecebimentos semanais carrrercados locais primeiro 33 fazer o onsumidor sentir a diferen a 35 proporcionar a os melhores para produtores depend ncia de um programa governamenta 706 alema produ o de amora 14 divulgar a diferencia o do 56 fidel
154. dos fornecidos pelo modelo Vale destacar que nem 131 sempre poss vel descobrir a extens o dos efeitos de cada tipo de incerteza exceto talvez a dos escores das performances Neste sentido Beinat apud GOMES 2001 sugere que a an lise de sensibilidade seja for osamente realizada em todas as aplica es A an lise de sensibilidade de acordo com Godwin e Wright apud GOMES 2001 p 90 normalmente utilizada para examinar como se comportam as performances globais das a es frente a pequenas varia es nos par metros utilizados no modelo taxas de compensa o e performances locais de a es Ensslin apud GOMES 2001 destaca a possibilidade de o decisor querer alterar uma ou mais taxas de compensa o Diante dessa possibilidade ser que o resultado final performances das a es sens vel a essas altera es E se houver sensibilidade em quanto ser alterado Beinat apud GOMES 2001 p 90 observa que a an lise de sensibilidade n o resolve nem reduz o problema da incerteza No entanto se uma solu o mostra se est vel na an lise de sensibilidade a confiabilidade do resultado pode melhorar substancialmente Segundo Gomes 2001 a an lise de sensibilidade pode ser uma boa fonte de aprendizado para os decisores pois atrav s dela pode se visualizar o desempenho de cada eixo de avalia o Pode ainda auxiliar os decisores na resolu o de conflitos advindos da discord ncia de quais taxas
155. dos seus associados que por sua vez s o agentes da agricultura familiar 3 3 As etapas da pesquisa de campo Primeiramente em agosto de 2004 a pesquisadora estabeleceu o primeiro contato com o Presidente da COOPAL onde exp s o tema e os objetivos do trabalho al m da forma de coleta de informa es que seria adotada O Presidente da COOPAL de forma verbal concordou com a realiza o do estudo e colocou se a disposi o para sua efetiva o No m s de maio de 2005 foi realizada a primeira entrevista para a constru o do mapa cognitivo A entrevista foi precedida por uma explana o de como o trabalho seria desenvolvido e a seguir formularam se algumas perguntas norteadoras sobre as estrat gias de atua o da COOPAL O decisor passou ent o a expor suas id ias a respeito do tema N o obstante toda vez que diante das coloca es do decisor surgia alguma d vida o decisor era inquirido a explicar melhor ou ampliar as explana es sobre o tema A partir das informa es obtidas na entrevista foi elaborado o primeiro mapa cognitivo da COOPAL No dia seguinte realizou se uma nova entrevista onde a partir do exposto no mapa foram dirimidas as d vidas bem como questionado o decisor sobre pontos que deveriam ser melhor explicitado Mantendo essa mesma metodologia foram realizadas mais duas entrevistas quando se deu por encerrado os questionamentos No entanto quando da atribui o das fun es de valor e das taxas de
156. e receita N vel de Bom Descri o Representa o Impacto Neutro Simb lica Ampliar em 250 duzentos e cinquenta por N6 cento em dois anos os pontos de vendas que comercializam os produtos da COOPAL Ampliar em 200 duzentos por cento em N5 dois anos os pontos de vendas que B comercializam os produtos da COOPAL Ampliar em 150 cento e cinquenta por N4 cento em dois anos os pontos de vendas N que comercializam os produtos da COOPAL Ampliar em 100 cem por cento em dois N3 anos os pontos de vendas que comercializam os produtos da COOPAL Ampliar em 50 cinquenta por cento em N2 dois anos os pontos de vendas que comercializam os produtos da COOPAL 0 zero por cento continuar exatamente N1 com o n mero de pontos de vendas atuais gt PVE 3 2 Aumentar o volume comercializado A COOPAL entende que para evitar o risco de queda de receitas preciso aumentar o volume de leite atualmente comercializado que de aproximadamente 21 000 vinte e um mil litros dia Taxa de crescimento do volume comercializado em dois anos 160 100 250 ou 200 150 100 50 0 0 Figura 28 Estados poss veis para o descritor do PVE 3 2 Para operacionalizar o PVE 3 2 foi constru do um descritor com seis n veis de atratividade Este descritor caracteriza se como quantitativo e direto 161 Tabela 8 Descritor do PVE 3 2 do PVF diminuir os riscos de qued
157. e sentido o cooperativismo al m de servir para promover a organiza o social pode ser a sa da para a comercializa o dos produtos produzidos pela agricultura familiar Partindo desse pressuposto pode se observar abaixo algumas considera es que tem por objetivo aclarar os aspectos que envolvem o cooperativismo 2 4 Cooperativismo 2 4 1 Aspectos organizacionais O cooperativismo surgiu j nos prim rdios da humanidade quando o homem percebeu a necessidade de viver em grupos para ca ar se defender e cultivar Na era industrial organizou se para enfrentar as condi es prec rias de trabalho e atualmente necess rio buscar o desenvolvimento econ mico e social atrav s de grupos estruturados e preparados Acreditar no cooperativismo valorizando essa forma de representatividade perpassa a quest o ideol gica e muitas vezes torna se o alicerce de agentes construtores de uma sociedade mais justa e de melhores resultados que possa se desenvolver economicamente de forma sustent vel As transforma es exigidas pelos mercados fazem do cooperativismo principalmente aquele voltado a atender ou representar a pequena produ o uma alternativa para in meros problemas inerentes pequena produ o Mais especificamente de acordo com Miranda 2005 as unidades produtivas familiares 57 pela trama de rela es sociais que as caracterizam basicamente trabalho familiar e complexas rela es com o mercado enfrentam
158. e de um modelo multicrit rio 119 Figura 11 Descritor que identifica os n veis BOM e NEUTRO 123 Figura 12 Escala mostrando a ordem de prefer ncia dos n veis de impacto 125 Figura 13 Mapa cognitivo da COOPAL 137 Figura 14 Delimita o dos clusters do mapa cognitivo 139 Figura 15 Linhas de argumenta o e ramos do cluster adapta o ao mercado 141 Figura 16 Enquadramento do ramo R1 no contexto do processo decis rio 143 Figura 17 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o ramo R1 144 Figura 18 Enquadramento do ramo R2 no contexto do processo decis rio 145 Figura 19 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o ramo R2 146 Figura 20 Arvore de pontos de vista fundamentais 148 Figura 21 Estados poss veis para o descritor do PVF 1 151 Figura 22 Pontos de vista elementares do PVF 2 ofertar um produto diferenciado 152 Figura 23 Estados poss veis para o descritor do PVE 2 1 153 Figura 24 Estados poss veis para o descritor do PVE 2 2 155 Figura 25 Estados poss veis para o descritor do PVE 2 3 156 Figura 26 Pontos de vista elementares do PVF 3 Evitar risco de queda de receita 157 Figura 27 Estados poss veis para o descritor do PVE 3 1 158 Figura 28 Estados poss veis para o descritor do PVE 3 2 160 Figura 29 Estados poss veis para o descritor do PVF 4 162 Figura 30 Estados poss veis para o descritor do PVF 5 163 Figura 31 Estados poss veis para o descritor do PVF 6 165 F
159. e est direcionado para a COOPAL Logo tendo uma nica unidade de an lise o estudo se caracteriza como estudo de caso Para Trivifos 1987 o estudo de caso uma categoria de pesquisa cujo objetivo o estudo de uma unidade que se analisa profundamente Corroborando Godoy 1995 observa que o estudo de caso visa o exame detalhado de um ambiente de um sujeito ou de uma situa o em particular Complementando Yin 1984 destaca que o estudo de caso recomendado quando o investigador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco est em um fen meno contempor neo dentro de algum contexto da vida real importante ressaltar que por se tratar de um estudo de caso os resultados obtidos somente podem ser considerados para a unidade analisada n o se pode ter a inten o portanto de generalizar os resultados al m do contexto em que o estudo ser realizado Este aspecto abordado por Bruyne Herman e Schoutheete 1977 p 227 como uma limita o do estudo de caso pois tem um car ter particularizado e seu poder de generaliza o limitado na medida em que a validade de suas conclus es permanece contingente Essas conclus es n o se revelam necessariamente corretas em outros casos mesmo semelhantes e fontes de diferen as distintas das contidas no caso escapam inteiramente an lise 27 Por outro lado existem situa es em que o sentido tradicional de generaliza o torna se pass vel de altera
160. e maiores esfor os para encontrar a solu o Neste contexto Beinat 1995 salienta que poucas decis es t m objetivos nicos e que a pr pria id ia de tomada de decis o sugere a necessidade de se considerar m ltiplos aspectos e realizar uma combina o bem sucedida de desempenhos De acordo com Churchill apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 as situa es complexas e envolvem incertezas sobre o caminho a seguir sobre quais os objetivos a serem alcan ados sobre quais as diferentes alternativas de solu o sobre os grupos de pessoas envolvidas e ou atingidas pela decis o e h conflitos de valores e objetivos entre os m ltiplos grupos interessados na decis o e existem diferentes rela es de poder entre os grupos de interesse envolvidos no processo decis rio e devem ser levados em conta m ltiplos crit rios na avalia o das alternativas que em principio n o est o claros e envolvem quantidade esmagadora de informa es tanto quantitativas quanto qualitativas que devem ser levadas em conta no processo decis rio e as informa es dispon veis apesar da grande quantidade s o usualmente incompletas e exigem solu es criativas e muitas vezes in ditas Devido a essas caracter sticas as decis es complexas s o nicas Assim mesmo que determinada situa o se repita o processo decis rio ser diferente os envolvidos podem ser diferentes o local pode ser outro e o momento da decis o ser
161. e se que a COOPAL precisa expandir o mercado e aumentar o volume comercializado Assim o primeiro PVE faz refer ncia expans o do mercado que significa aumentar o n mero de pontos de venda Assim projetou se a taxa de crescimento para dois anos do n mero de pontos de venda dos produtos da COOPAL Neste aspecto a COOPAL encontra se com um crescimento m dia dos ltimos dois anos de 30 o que considerado bastante baixo A proje o para os pr ximos dois anos uma taxa de crescimento de 200 Para que seja poss vel atender esta proje o a COOPAL pretende diversificar a linha de produtos lan ando no mercado derivados do leite como manteiga e bebidas l cteas Al m 195 disso a COOPAL espera entrar no mercado com novos produtos como frutas e derivados e comercializa o de aves caipiras Com um mix de produtos a COOPAL acredita que a taxa de crescimento dos pontos de vendas projetada ser atendida Al m disso a COOPAL pretende explorar novos espa os institucionais como a comercializa o direta a associa es de funcion rios institui es p blicas hot is e restaurantes Outro fator determinante para o crescimento do n mero de pontos de venda a entrada no mercado em outras regi es do estado al m da participa o em licita es p blicas para a comercializa o de seus produtos Para que essas implementa es sejam poss veis necess rio um investimento de R 1 600 000 00 um milh o e seis
162. ecendo Por outro lado a consci ncia da situa o real da COOPAL desperta novos posicionamentos e predisposi o para mudan as como se observa nessa exposi o do presidente isso a que a gente pretende mudar fazer um trabalho planejado de uma maneira um pouco diferente 3 1 1 4 Os associados Os associados da COOPAL n o pagam mensalidades como comum observar em outras organiza es cooperativas Para se tornar s cio o agricultor contribui com a quota capital A quota capital atualmente corresponde a quatrocentos litros de leite que pode ser paga em quatro parcelas Em casos especiais feita uma an lise das condi es de pagamento do agricultor e a quota pode ser integralizada em prazos maiores Quando da funda o da COOPAL a quota capital era de cinquenta litros de leite O aumento do valor da quota capital a ser integralizada discutido e decidido pelos associados atrav s de assembl ia geral Vale considerar que quando o associado se desliga dos quadros da cooperativa a sua respectiva quota capital pode ser requerida assim o valor integralizado retorna ao ex associado 88 A COOPAL tem conv nios firmados com veterin ria m dicos laborat rio farm cias empresas comerciais e bazar Esses conv nios funcionam da seguinte forma toda vez que o associado necessita adquirir produtos ou servi os oferecidos por esses profissionais ou empresas e n o disp e de recursos financeiros para faz l
163. ecisor Devido a comumente as pessoas tenderem a supersimplificar seus problemas pode ocorrer que no momento da gera o de a es o universo gerado seja muito pequeno ou insignificante Portanto a simplifica o excessiva pode tolher a oportunidade de identificar boas a es Outro vi s apontado pelo autor est baseado no aporte que as pessoas fazem ao tentarem criar a es Assim a cria o de uma a o em um ambiente n o criativo pode gerar outras a es muito parecidas com a a o anterior Nesse contexto ainda segundo o autor acima o primeiro passo liberar a criatividade procurando desvencilhar se de pr concep es importante que o decisor passe a perceber os neg cios n o apenas como uma rotina mas com uma 130 vis o pr ativa Dessa forma podem se gerar a es que permitam a concretiza o de estrat gias tendo em vista o futuro da organiza o Outra maneira de estimular a criatividade utilizar se do modelo multicrit rio gerado para identificar a es Neste sentido foca se um PVF de cada vez como se fosse o nico problema e tenta se gerar a es para melhor lo Al m dos PVF os descritores tamb m podem ser utilizados com esse objetivo para tanto importante que tenham sido cuidadosamente constru dos Os mapas cognitivos tamb m s o considerados fonte de gera o de a es muito comum o surgimento de muitas outras a es quando da expans o do mapa do fim em dire o aos mei
164. eficazes na gera o de emprego e renda e de desconcentra o da riqueza CRUZ 2005 Longe de esgotar a pol mica ou o assunto que envolve economia solid ria principalmente considerando a complexidade conceitual pode se dizer que de certa forma as discuss es acima podem atender a perspectiva do presente estudo Por fim considerando se que a implementa o de estrat gias perpassa a tomada de decis o apresentam se a seguir informa es que permeiam a tem tica 2 6 O processo decis rio Os primeiros estudos enfocando a tomada de decis o datam da d cada de 40 e 50 e foram desenvolvidos pelo ent o ganhador do Pr mio Nobel Herbert Simon vinculado ao Instituto Carnegie de Tecnologia atualmente chamado de Carnegie Mellon University Segundo CURY 1993 a tomada de decis o um processo evolutivo e destaca dois momentos caracter sticos 1 no contexto da escola tradicional onde a decis o tratada como um ato isolado individual e centralizado caracterizando se assim um sistema mecanicista 2 no enfoque oriundo das id ias desenvolvidas na escola behaviorista a decis o considerada um processo constitu do de v rias etapas Al m disso durante esse processo deve ser levado em conta o meio ambiente e o contexto social e psicol gico da 78 organiza o o que reveste a decis o de um car ter racional mas ao mesmo tempo org nico Uma situa o que demanda uma decis o apresenta se quando existe uma
165. eguir alcan lo e a partir da resposta do decisor um novo conceito gerado numa corrente cont nua que resulta no mapeamento cognitivo formado por conceitos meios e conceitos fins Realiza se este processo de questionamento para todos os conceitos gerados no 3 passo a partir do qual se obt m o mapa cognitivo O mapa cognitivo pode ser constru do em partes Inicialmente constr i se as linhas de argumenta o de cada conceito EPASs iniciais e ap s este processo o facilitador junta estas linhas de argumenta o no caso da exist ncia de rela o 113 entre os conceitos De outra forma o mapa cognitivo pode ser constru do de uma nica vez atrav s do mesmo processo de questionamento e caso haja rela o de um conceito com outro ambos s o ligados A utiliza o de uma ou de outra forma de constru o depende do tipo de problema e da prefer ncia do facilitador Atrav s das linhas de argumenta o podem se identificar quais as rela es de influ ncia existentes entre os conceitos meios e fins Entretanto vale ressaltar que ao analisarem se as v rias linhas de argumenta o em um mapa cognitivo n o correto e tampouco poss vel identificar qual o conceito que mais fim ou mais meio entre as v rias linhas Pode se no entanto identificar a hierarquia dos conceitos dentro de cada linha de argumenta o Atrav s da sequ ncia de passos para a constru o do mapa cognitivo o decisor e o fa
166. em descreve se um sistema de 98 prefer ncias dos decisores e fazem se prescri es baseadas em normas confrontadas com os fatos descritos Atualmente diante das transforma es tecnol gicas sociais e culturais sentidas a todo o momento as metodologias de an lise de problemas precisam dar espa o para incorporar e articular a complexidade do ambiente no qual as organiza es est o inseridas Durante um processo de decis o alguns dados levantados inicialmente podem deixar de ser pertinentes enquanto outros podem emergir com relev ncia e novas quest es podem substituir as originais mesmo que o problema n o tenha sofrido modifica es fundamentais Roy apud NORESE 1996 Diante desse contexto as abordagens multicrit rio de apoio decis o apresentam se como alternativa bastante apropriada O processo de apoio decis o um sistema cujos componentes s o os atores com seus sistemas de valores e objetivos e as a es com suas caracter sticas Assim a atividade de apoio decis o um procedimento de intera o com uma situa o problem tica desestruturada onde os elementos emergem de uma forma mais ou menos desordenada Dessa forma pode se inferir que o apoio decis o n o reproduz uma realidade exterior nem parte de concep es preexistentes mas insere se no processo decis rio com o objetivo de construir uma estrutura compartilhada pelos atores intervenientes que s o aqueles que por a es intenci
167. em contato com as empresas revendedoras e negocia os melhores pre os O pagamento desses produtos empresa feito atrav s da COOPAL que posteriormente desconta da produ o do associado 3 1 1 5 Aspectos sociais Desde o seu surgimento a COOPAL vem ultrapassando e vencendo muitas das suas pr prias limita es Com a instala o da usina de leite na localidade de Posto Branco a COOPAL atraiu outras atividades que at ent o n o tinham sido consideradas Devido aglomera o de pessoas no entorno da usina a atividade social daquela localidade come ou a mudar O in cio das atividades da cooperativa 89 movimentou de tal forma os moradores que eles sentiram necessidade de desenvolver outras atividades que os atra ssem e os beneficiassem Assim o time de futebol que estava desativado a mais de dez anos foi reativado A import ncia dessa atividade para a comunidade pode ser observada nas palavras do presidente da COOPAL quando diz isso mexeu tanto com a comunidade que nos ltimos quatro anos esse time foi finalista em todos os quatro e campe o em dois Inclusive esses dias n s fomos campe es l com mais de cinco mil pessoas Diante dessa movimenta o as crian as da localidade iniciaram um movimento tendo em vista montar um time de futebol e reivindicar um espa o para treinar Foi a que a COOPAL buscando parcerias criou uma escolinha de futebol de campo Mais tarde a COOPAL instalou uma escoli
168. em os ramos do Cluster Adapta o ao Mercado Ramos Linhas de Argumenta o R1 L5 R2 L1 L2 L3 L4 L6 L7 L8 L9 L10 143 Vale ressaltar que esse mesmo procedimento foi realizado com os clusters Administra o da Variabilidade e Economia Popular Solid ria ver anexos No cluster Administra o da Variabilidade foram identificados tr s ramos e no cluster Economia Popular Solid ria dois ramos Ap s a identifica o das linhas de argumenta o e dos ramos inicia se a inser o dos ramos na estrutura de enquadramento do processo decis rio Este procedimento necess rio para que se possa identificar os candidatos a ponto de vista fundamentais Assim apresenta se abaixo na Fig 16 o enquadramento do ramo R1 pertencente ao cluster Adapta o ao Mercado tendo em vista a emergir o candidato a PVF RAMO 1 Saji Fi Objetivos ms Papo 1 ter uma boa estrat gia de Estrat gicos atua o TN 2 atender ao mercado 12 atender s solicita es dos pontos de venda i P A es 13 assumir a responsabilidade pela prepara o en pas potenciais do produto para exposi o no ponto de venda do contexto ij decis rio EAR L3 Meios 18 treinar os entregadores para atender s solicita es dos comerciantes Figura 16 Enquadramento do ramo R1 no contexto do processo decis rio Na Fig acima poss vel observar o enquadramento do ramo R1 do cluster ada
169. enciais Ressalta se que ao decompor um PVF geram se no m nimo dois PVEs Vale destacar que se pode identificar tantas reas de interesse quantas forem necess rias para a apresenta o dos PVFs Dessa forma as reas de interesse s o explica es do objetivo estrat gico Bana e Costa apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 A seguir na Fig 10 apresenta se uma estrutura arborescente tendo em vista uma melhor compreens o Objetivo Estrat gico reas de interess Candidato s a PVFs Figura 10 Estrutura arborescente de um modelo multicrit rio Fonte Adaptado de Ensslin Montibeller e Noronha 2001 importante destacar segundo Ensslin Montibeller e Noronha 2001 p 125 que a estrutura arborescente rvore utiliza a l gica de decomposi o em que um crit rio mais complexo de ser mensurado decomposto em subcrit rios de mais f cil mensura o Dessa forma como poss vel observar na Figura 8 um crit rio 9 1 que representa o objetivo estrat gico subdivide se em dois crit rios 120 hierarquicamente inferiores 9 1 1 e 9 1 2 que por sua vez representam as reas de interesse do contexto decis rio O crit rio 9 1 1 decomp e se em tr s crit rios 9 1 1 1 9 1 1 2 e 9 1 1 3 ou seja os candidatos a PVFs J o segundo crit rio 9 1 2 subdivide se em dois crit rios 9 1 2 1 e 9 1 2 2 candidatos a PVF Vale destacar tamb m que enquanto a estrutura de um mapa cognitivo a
170. er considerados estrat gicos para a empresa ou ainda que padr es podem ser considerado estrat gicos e quais s o apenas detalhes ou t ticas O que para uma organiza o s o estrat gias para outra podem ser apenas detalhes A resposta a esta quest o pensar nas quest es como mais ou como menos estrat gicas ou seja como mais ou menos importantes em um dado contexto A melhor solu o segundo o autor considerar que potencialmente qualquer coisa pode ser estrat gica de acordo com o contexto em que est inserida Mintzberg 1973 recomenda ainda que o termo estrat gia deve ser considerado como posi o ou melhor como uma via para localizar a organiza o dentro do meio ambiente que a cerca Assim estrat gia uma for a mediadora entre o ambiente organizacional interno e o contexto ambiental externo organiza o Uma posi o sempre definida em rela o a um ponto de refer ncia que pode ser um ou v rios competidores o mercado em si ou mesmo o ambiente como um todo Uma posi o pode ser almejada antecipadamente ou mesmo ser descoberta por meio de padr es de comportamento Estrat gias s o perspectivas ou seja a profunda e particular maneira dos indiv duos perceberem o ambiente Vale ressaltar que enquanto em alguns conceitos o foco o ambiente externo organiza o no conceito de Mintzberg 1973 o foco se inverte para dentro das organiza es mais precisamente para a mente individual e coleti
171. er parte do modelo de avalia o 4 1 2 O processo de transi o do mapa cognitivo para a estrutura arborescente A caracter stica b sica do processo de transi o a de oferecer transpar ncia por meio de uma descri o passo a passo das v rias etapas que comp e tal processo Para isso utiliza se a an lise avan ada conforme apresentado no cap tulo 2 deste trabalho A primeira etapa a identifica o das linhas de argumenta o que correspondem a um conjunto de conceitos que s o influenciados por um conceito meio em dire o a um conceito fim Abaixo na Fig 15 apresenta se o cluster Adapta o ao Mercado suas respectivas linhas de argumenta o e ramos 141 12 atender as exig nciass ies ntes n o atender 13 ass respons b pela pf amp para o do o 3 gOdyto para pis e posi o no ponto g fci res normais d vendas VAA 3 ter qualid MA produto duto 4 y 82 ofertar produtos org nicos e ecol gicos produtos convencionais Lio 57 ser produzido nossa regi o 15 mostrar que da L4 i i ra familiar 9 pe H a agricultura consumjdorwys comercial a produ o sl g N 11e consu O isitar as proprieXades o perMitir 6 diminuif tempo que o produto leva para N chega ao consumidor 15 o Figura 15 Linhas de Argumenta o e Ramos do Cluster Adapta o ao Mercado 142 Como poss vel observar na Fig 15 o cl
172. erosos dir amos como n o somos g nios precisamos de par metros para caminhar no conhecimento A autora cita tamb m L nin quando exp e que o m todo a alma da teoria e Fayerabend quando por outro lado observa que o progresso da ci ncia est associado mais viola o das regras do que sua obedi ncia Dada uma regra qualquer por mais fundamental e necess ria 16 que se afigure para a ci ncia sempre haver circunst ncias em que se torna conveniente n o apenas ignor las como adotar a regra oposta No quarto cap tulo constru do o modelo de avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL No quinto cap tulo s o apresentadas as considera es finais 17 1 INTRODU O O primeiro cap tulo trata da exposi o do tema e problema de pesquisa do objetivo geral e dos objetivos espec ficos da justificativa te rico pr tica dos pressupostos do delineamento e das perspectivas da pesquisa 1 1 Tema e problema de pesquisa A complexidade do processo administrativo de toda e qualquer organiza o acentua se na medida em que analisada seja do ponto de vista interno relacionado com a tecnologia estrutura e objetivos seja do ponto de vista externo ou contexto ambiental relacionado com as vari veis pol ticas econ micas e sociais Tal complexidade aliada crescente limita o e escassez de recursos gerada pela competi o nem sempre tica implica como base de sustenta
173. es Assim sendo acrescenta se que Marshall e Rossman apud ZANELLI 1997 p 92 fazem refer ncia ao conceito de transferibilidade apresentado por Lincoln e Guba deixando claro que a responsabilidade de demonstrar a aplicabilidade de um conjunto de descobertas em um outro contexto cabe mais ao investigador que far a transfer ncia do que ao investigador original Vale ressaltar que esta posi o tamb m adotada pelo presente estudo A presente pesquisa caracteriza o tipo de estudo como explorat rio e descritivo do tipo explorat rio porque coloca o pesquisador na condi o de desbravador descobridor durante o processo Trivifos 1987 exp e que os estudos explorat rios permitem ao investigador aumentar sua experi ncia em torno de determinado problema Al m disso nesse tipo de estudo o pesquisador pode encontrar elementos necess rios e que lhe permita obter os resultados que deseja Godoy 1995 ressalta que na pesquisa explorat ria o pesquisador deve se manter alerta a novos elementos ou dimens es que poder o surgir no decorrer dos trabalhos Al m disso Rubin e Rubin 1995 destacam que o tipo explorat rio leva o pesquisador a examinar novas id ias repensar e analisar quest es referentes ao tema que podem emergir durante o estudo Para Amboni 1997 a pesquisa explorat ria constitui a primeira etapa do trabalho de pesquisa familiarzando o pesquisador com o assunto que quer investigar Complementando Minayo 199
174. existentes no mercado atual Para que fosse poss vel operacionalizar este PVF foi necess rio subdividi lo em tr s Pontos de Vista Elementares PVEs Os dois primeiros se referem ao leite Delisul e o terceiro a produtos ainda n o comercializados pela COOPAL PVE 2 1 Teor de gordura do leite PVF 2 Ofertar um PVE 2 2 Intervalo de tempo entre a produto diferenciado produ o e a comercializa o do leite PVE 2 3 Produtos sem uso de aditivos qu micos Figura 22 Pontos de Vista Elementares do PVF 2 Ofertar um produto diferenciado 153 gt PVE 2 1 Teor de gordura do leite Neste PVE vale ressaltar que ao iniciar a pesquisa junto a Coopal o interesse era manter o teor integral de gordura do leite uma vez que o decisor acreditava que o produto era mais saud vel e saboroso No entanto quando da constru o dos descritores o decisor baseado em uma pesquisa de mercado mudou sua opini o e atualmente vem trabalhando no sentido de conseguir reduzir o teor de gordura do leite Delisul Neste contexto o descritor procura avaliar o teor de gordura do leite comercializado pela COOPAL Teor de gordura do leite 100 3 3 5 4 4 5 O 5 Figura 23 Estados poss veis para o descritor do PVE 2 1 Como se pode perceber para o PVE 2 1 o descritor foi constru do com cinco n veis de atratividade o que se julgou suficiente para avali lo Este descritor caracteriza se como quantitativo e
175. h comercializa o de outros produtos HHI Ha Ha HHI HH 165 4 1 6 rea de interesse Economia Popular Solid ria Entrando na terceira rea de interesse da COOPAL que Economia Popular Solid ria encontram se o PVF 6 onde o objetivo melhorar a renda dos produtores e o PVF 7 cujo objetivo melhorar a qualidade de vida dos produtores Estas preocupa es segundo o decisor pautam se nos preceitos da Economia Popular Solid ria onde n o basta uma cooperativa eficiente mas necess rio tamb m melhorar a vida dos produtores dando lhes condi es de continuarem nas suas atividades principalmente porque seus associados caracterizam se como agricultores familiares Existindo portanto uma s rie de car ncias que de acordo com o decisor podem ser resolvidas ou amenizadas atrav s da aplica o dos princ pios da Economia Popular Solid ria j mencionados anteriormente 4 1 6 1 PVF 6 Melhorar a renda dos produtores Este PVF tem por objetivo atrav s da COOPAL proporcionar pre os melhores aos produtores e consequentemente melhorar a renda das fam lias dos agricultores familiares associados COOPAL Acr scimo da renda bruta 100 At 2 5 ou At 2 0 At 1 5 At 1 0 At 0 5 0 0 ou menos que 0 5 sal rios m n Figura 31 Estados poss veis para o descritor do PVF 6 descritor do PVF 6 caracteriza se como quantitativo e direto 166 Para o PVF 6 foi constru do um descrito
176. ia de qualidade selos de certifica o e informa es ao consumidor o que d suporte s estrat gias e desenvolvimento do mercado Neste sentido Porter 1997 p 10 observa que principalmente empresas pequenas devem examinar minuciosamente para descobrir como criar uma cadeia de valor diferenciada e como desenvolver um sistema exclusivo de atividades Os canais de distribui o que podem ser utilizados s o desde a venda direta ao consumidor at a venda a empresas que comercializam no atacado e varejo 45 Stern et al apud NEVES 2003 p 33 define canais de distribui o como sendo um conjunto de organiza es interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou servi o da empresa dispon vel para consumo ou uso Neste sentido a produ o agroindustrial principalmente de alimentos pode chegar ao consumidor atrav s de feiras lojas especializadas supermercados panificadoras frutarias restaurantes etc Outros canais de comercializa o tamb m podem ser viabilizados como por exemplo as redes varejistas e atacadistas no entanto vale ressaltar que de acordo com Dulley Souza e Novoa 2000 a comercializa o atrav s de grandes redes esbarra em um grande obst culo relacionado a oferta de um mix de produtos de qualidade na quantidade e periodicidade demandadas por esses canais Para suprir o mix m nimo que deve ser garantido a agroind stria deve planejar a produ o bem como o sistema l
177. ia multicrit rio de apoio decis o Florian polis 1998 Disserta o Mestrado em Engenharia de Produ o Departamento de Engenharia de Produ o e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina EDEN C Cognitive mapping European Journal of Operational Research Amsterdan v 36 p 1 13 1988 Economia Solid ria Dispon vel em http pt wikipedia org wiki Economia_solid C3 A1ria Acesso em 05 ago 2005 ENSSLIN L MONTIBELLER G NORONHA S M Apoio decis o metodologia para estrutura o de problemas e avalia o multicrit rio de alternativas Florian polis Insular 2001 FIOL C M HUFF A S Maps for managers where are we Where do we go fron here Journal of Management Studies Osford v 29 n 3 p 267 285 may 1992 FRAN A G C de Terceiro setor economia social economia solid ria e economia popular tra ando fronteiras conceituais Dispon vel em http twiki im ufba br view PSL EconomiaSolidaria Acesso em 06 ago 2005 FREEMAN R E e REED D E Stockholders and stakeholders a new perspective on corporate governance California Management Review Sring 1983 p 88 103 FREITAS M E de Cultura organizacional forma o tipologias e impactos S o Paulo McGraw Hill 1991 GAJ L Tornando a administra o estrat gica poss vel S o Paulo McGraw Hill 1990 GIORDANO S R Marketing e meio ambiente In NEVES M F CASTRO L T e Marketing e estrat gia em agroneg
178. icado os seus respectivos clusters tem se uma compreens o do mapa Assim parte se para a an lise avan ada que permite identificar os eixos de avalia o do problema considerando se a forma e o conte do do mapa cognitivo Dessa forma primeiramente identificam se as linhas de argumenta o Por sua vez um conjunto de linhas de argumenta o forma um ramo Cada ramo ir gerar um eixo de avalia o do problema Ampliando a discuss o uma linha de argumenta o do mapa cognitivo de acordo com Ensslin Montibeller e Noronha 2001 constitu da por uma cadeia de conceitos de um cluster que s o influenciados e hierarquicamente superiores a um conceito rabo Uma linha de argumenta o come a em um conceito rabo meio e termina em um conceito cabe a fim Por sua vez os ramos s o constitu dos por uma ou mais linhas de argumenta o que possuam tem tica comum para o contexto decis rio A Fig 8 a seguir procura demonstrar os conceitos discutidos 116 ZE j CONCEITO CABE A CLUSTER 1 E AN CONCEITOS RABOS L1 e I2 s o linhas de argumenta o R1 0 ramo 1 Figura 8 Cluster linhas de argumenta o e ramo em um mapa cognitivo Fonte Gomes 2001 Como poss vel observar na Fig 8 acima neste exemplo de mapa cognitivo o cluster 1 composto pelas linhas de argumenta o L1 e L2 que por sua vez comp e o ramo 1 De acordo com Gomes 2001 conclu da a identifica o dos ramos do mapa c
179. icas e das institui es ocasionando simultaneamente o desenvolvimento de novas rela es de produ o marcadas sobretudo pela introdu o de novos processos e estruturas que sustentam novas din micas de atua o e formas de organiza o do trabalho Dessa forma o mercado capitalista imp e condi es para a sobreviv ncia das organiza es de uma forma geral Muitas vezes as estrat gias adotadas por determinadas empresas para atender ao mercado mais parecem frentes de guerra onde sobrevivem e saem vencedoras aquelas que tiverem a melhor competitividade e o maior poder econ mico Essas quest es por si s j podem ser consideradas suficientes para muitas vezes desvirtuar as a es humanas Com o advento da 65 globaliza o tais quest es se acentuaram o que tem provocado muitos problemas sociais Neste contexto Alves 2004 destaca que a ideologia e a pol tica que permeiam a globaliza o tendem a ocultar e ou legitimar uma l gica desigual e excludente Assim a globaliza o do capital tende a impulsionar em si o processo civilizat rio humano gen rico isto o desenvolvimento das for as produtivas humanas que s o limitadas e ou obstaculizadas pelo pr prio conte do da globaliza o Na literatura poss vel encontrar v rias correntes com pensamentos distintos sobre os benef cios e ou os malef cios da globaliza o Por m no contexto do presente trabalho destaca se que a globaliza o pode
180. ico voltado para a produtividade Os alimentos produzidos sob essas condi es podem apresentar res duos de alguns componentes qu micos utilizados seja pela intensidade da aplica o seja pela n o observ ncia do produtor dos prazos de car ncia da aplica o at a coloca o no mercado para consumo SOUZA e ALC NTARA 2003 As mudan as observadas em rela o ao consumo de alimentos parecem estar intimamente ligadas sa de Assim os produtos livres de qu micos mais seguros melhores para o meio ambiente e que tem melhor sabor est o ganhando cada vez mais mercado As mudan as observadas nos valores da sociedade moderna tiveram in cio de forma mais dr stica a partir dos anos 60 do s culo XX O alerta inicial foi dado por cientistas pesquisadores professores cidad os comuns pol ticos militantes m dicos avisando as pessoas que a se manterem as coisas como estavam o fim do planeta estaria pr ximo Os alertas come aram pela finitude dos recursos naturais do planeta gua doce gua doce pot vel solos f rteis ar respir vel oz nio minerais petr leo biodiversidade etc De l para c cada dia mais o meio ambiente participa com mais intensidade do mundo dos neg cios Respeitar o meio ambiente trata se portanto de fator gerador de competitividade 51 para todo e qualquer tipo de organiza o Vale ressaltar ainda que cada vez mais n o apenas o produto abordado e avaliado mas todo o sistema de p
181. icos e culturais aspectos pol ticos entidades de classe rg os governamentais mercado de m o de obra e concorrentes Estes fatores devem ser subdivididos em tantos subfatores quanto forem necess rios para aperfei oar a an lise externa No que tange a comercializa o de produtos as estrat gias tamb m devem envolver e considerar os fatores internos e externos que de uma forma ou de outra influenciam o processo Estabelecer estrat gias um dos grandes desafios encontrados pelas empresas No entanto conforme Porter 1997 p 10 o estabelecimento de estrat gias uma necessidade para qualquer empresa n o importa de que tamanho De certo modo talvez seja mais importante em empresas menores uma vez que as grandes empresas t m mais margem de manobra porque seus recursos e sua in rcia s o maiores e conseguem sobreviver mesmo com uma estrat gia ruim Para a empresa pequena o nico modo de sobreviver ter no o clara do nicho de mercado em que trabalha e a maneira de se diferenciar dos concorrentes As dificuldades encontradas se apresentam principalmente pela necessidade de se estabelecer canais de comercializa o compat veis com as caracter sticas de cada produto uma vez que para que haja sucesso na comercializa o o consumidor deve reconhecer e valorizar os atributos diferenciados de cada produto Para a comercializa o segundo Souza e Alc ntara 2003 o produto deve oferecer diferencia o garant
182. ida dos de vendas receita produtores Figura 46 Impacto da estrat gia 1 nos PVFs 1e3 A estrat gia indicada proporcionou uma melhoria de 16 pontos de 0 para 9 no PVF 1 e de 7 pontos de 13 para 20 no PVF 3 Na situa o atual o perfil de impacto da COOPAL gera um escore global de 76 pontos Com os impactos desta estrat gia o escore global poderia atingir 60 pontos ou seja uma melhoria de 16 pontos Como mostra a Fig 47 a seguir 202 Impacto da estrat gia 1 no valor global Pontua o Situa o atual Impacto das a es Figura 47 Pontua o global comparativa entre situa o atual e melhoria ap s implantar a estrat gia 1 ESTRAT GIA 2 Adequa o do teor de gordura do leite prefer ncia dos consumidores Esta estrat gia especifica para adequar o teor de gordura do leite prefer ncia dos consumidores Interfere positivamente somente no PVE 2 1 no entanto esse ajuste essencial para a comercializa o do leite Delisul A necessidade desta estrat gia pode ser justificada pelo alto ndice de devolu o de leite deteriorizado azedo principalmente no ver o em fun o do alto teor de gordura atual o que acaba gerando perdas financeiras COOPAL Para implantar est estrat gia a COOPAL precisa adquirir uma m quina que retira o excesso de gordura do leite cujo custo financeiro de R 35 000 00 trinta e cinco mil reais O resultado desta estrat gia imediato e incide d
183. idas resultados quantificados esperados e que continham instru es passo a passo para que administradores e 34 operadores pudessem execut lo Assim constantemente levava administradores e operadores a confundirem a realidade com a manipula o de n meros O desencantamento provocado pelo planejamento estrat gico deu margem para o surgimento de lacunas e necessariamente elas precisavam ser preenchidas nascendo a o pensamento estrat gico tamb m chamado de processos estrat gicos ou estrat gias empresariais A nova vis o concernente s estrat gias pautada em atitudes integradas criatividade e vis o pr ativa A competitividade necess ria s organiza es diante da globaliza o e da complexidade ambiental for ou as a adotarem atitudes diferenciadas onde novos atributos come aram a ser valorizados dentro das organiza es Assim a vis o estrat gica tornou se um instrumento administrativo diferente das velhas id ias que se apresentavam no planejamento estrat gico A diferencia o entre vis o estrat gica e planejamento estrat gico ainda causa grandes confus es no cen rio administrativo Na tentativa de aclarar tais diverg ncias e compreender essa nova vis o vale considerar que o cen rio em que as empresas eficientes atuam englobam tanto a qualidade o custo baixo e a diferencia o Neste sentido de acordo com Porter 1997 para se obter vantagens competitivas as organiza es devem ter com
184. igura 32 Pontos de vista elementares do PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores 167 Figura 33 Estados poss veis para o descritor do PVE 7 1 168 Figura 34 Estados poss veis para o descritor do PVE 7 2 170 Figura 35 Fun o de valor do PVF 1 solicita es dos pontos de vendas 173 Figura 36 Pontos de vista elementares do PVF 2 175 Figura 37 Taxas de harmoniza o dos pontos de vista elementares do PVF 2 175 Figura 38 Taxas de harmoniza o dos pontos de vista elementares 176 Figura 39 Pontos de vista fundamentais 178 Figura 40 Taxas de harmoniza o dos pontos de vista fundamentais 179 Figura 41 Taxas de harmoniza o em dos pontos de vista fundamentais 180 Figura 42 Representa o gr fica das taxas de harmoniza o por rea de interesse 181 Figura 43 Taxas de harmoniza o entre pontos de vista fundamentais 182 Figura 44 Representa o gr fica da situa o atual por rea de interesse 188 Figura 45 Representa o gr fica da situa o atual por PVF 189 Figura 46 Impacto da estrat gia 1 nos PVFs 1e3 201 Figura 47 Pontua o global comparativa entre situa o atual e melhoria ap s implantar a estrat gia 1 202 Figura 48 Impacto da estrat gia 2 no PVF 2 203 Figura 49 Pontua o global comparativa entre situa o atual e melhoria ap s implantar a estrat gia 2 204 Figura 50 Impacto da estrat gia 3 no PVF 6 205 Figura 51 Pontua o global comparativa entre situa o atu
185. ingir esta meta a COOPAL acredita que preciso viabilizar a comercializa o de novos produtos como frutas e derivados aves caipiras e diante da perspectiva do biodiesel produzir mamona e girassol Com a diversifica o o produtor poder aumentar a renda da propriedade o que lhe proporcionar melhores condi es de vida no campo 4 4 1 7 Ponto de Vista Fundamental 7 O PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores para ser operacionalizado foi necess rio subdividillo em dois PVEs O primeiro PVE N mero de horas dia trabalhadas procurou avaliar a quantidade de horas dia que o produtor despende para desenvolver suas atividades produtivas Esta preocupa o est ligada principalmente com a expans o na regi o das reas com planta o de fumo Segundo a COOPAL os produtores de fumo trabalham em m dia 16 horas dia podendo chegar a 18 ou mais horas dia o que pode ser considerado agressivo e prejudicial sa de do ser humano Por m diante da atual conjuntura econ mica o n mero de horas trabalhadas por estes produtores parece n o desestimular a atividade uma vez que parecem n o encontrar outra sa da para o desenvolvimento da propriedade Neste contexto a COOPAL n o se posiciona de forma a desestimular a planta o de fumo mas preocupa se em apresentar alternativas que possibilitem aumentar a renda do produtor sem a necessidade de tantas horas dia de trabalho Atualmente os produtores associados
186. inuir os custos de distribui o reflete uma preocupa o da rea de interesse Administra o da Variabilidade Atualmente o custo de 196 distribui o de 17 o que considerado bastante alto Neste ponto vale ressaltar que 75 do leite comercializado atualmente pela COOPAL n o tem custo de distribui o pois a Cosulati atual compradora respons vel pelo transporte do produto No entanto neste trabalho tendo em vista a avalia o das estrat gias da COOPAL trabalhou se com os valores que envolvem a distribui o de produtos cujos custos recaem sobre a COOPAL Assim observa se que a COOPAL encontra se no n vel de sobreviv ncia A proje o reduzir os custos de distribui o em 40 Esta redu o ser poss vel atrav s do acr scimo do n mero de pontos de vendas aumento do volume comercializado e a diversifica o de produtos Os investimentos necess rios para atender este quesito s o os j mencionados anteriormente uma vez que envolvem os mesmos pontos 4 4 1 5 Ponto de Vista Fundamental 5 O PVF 5 Diversificar as receitas contempla uma grande aspira o da COOPAL que o lan amento de novos produtos no mercado A avalia o deste ponto de vista considerou o percentual de participa o do leite nas receitas atuais da COOPAL Assim observou se que atualmente a COOPAL encontra se no n vel de sobreviv ncia uma vez que tem praticamente 100 das receitas oriundas da comercializa
187. io L3 29 vender para consumidores de empresas e institui es p blicas Meios 232 AP NDICE 5 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o Ramo R1 do cluster Administra o da Variabilidade RAMO 1 Fins a 1 ter uma boa estrat gia de atua o Conceito 21 evitar riscos adotado 44 Diminuir os risco de queda de receita f 49 ter desconto em folha de pagamento l L2 f 29 vender para consumidor de empresas e institui es L3 p blicas Meios 233 AP NDICE 6 Enquadramento do ramo R2 do cluster Administra o da Variabilidade no contexto do processo decis rio RAMO 2 Objetivos Estrat gicos L1 1 ter uma boa estrat gia de atua o A 21 evitar riscos f 42 evitar a variabilidade das receitas t 54 evitar a variabilidade da demanda de leite 51 evitar a variabilidade nos pre os 23 poder trabalhar com pre os menores para o consumidor final Fins A es t potenciais do 64 diminuir custos de distribui o contexto decis rio f 63 aumentar o volume comercializado i 24 comercializar direto ao consumidor f 27 articular grupos de consumidores l 34 ter um articulador de grupos L3 Meios 234 AP NDICE 7 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o Ramo R2 do cluster Administra o da Variabilidade RAMO 2 Fins Li 1 ter uma boa estr
188. ios aspectos referentes ao problema com isso o melhor maneira de organiz los foi identificando e representando os conceitos e as rela es meios fins Nesta etapa houve necessidade de despender uma parcela de tempo consider vel agindo minuciosamente uma vez que todo desenvolvimento do trabalho tem como base de an lise o que foi estruturado nesta etapa Dessa forma foi elaborada uma primeira vers o do mapa cognitivo a qual foi impressa tendo em vista facilitar a explica o da sua l gica de constru o e permitir ao decisor uma melhor visualiza o do trabalho executado at o momento Al m disso uma pr an lise do mapa parcial indicou quest es que deveriam ser abordadas na entrevista seguinte Mantendo a mesma metodologia foram realizadas tr s entrevistas onde as d vidas eram dirimidas e as lacunas existentes nas rela es meios e fins dos conceitos iam sendo preenchidas Tendo em vista que a cada entrevista com o decisor o mapa cognitivo era avaliado quando havia necessidade de aclarar conceitos o facilitador questionava o decisor da seguinte forma fale me mais sobre este conceito Quando a necessidade era expandir o mapa em dire o aos conceitos fins o facilitador indagava o decisor perguntando lhe porque este conceito importante Por outro lado quando a necessidade girava em torno da expans o dos conceitos em dire o aos meios a pergunta formulada era a seguinte como poss vel atingir esta sit
189. ir ao consumidor visitar as propriedades Meios Figura 19 Identifica o do plano L2 e do candidato a PVF para o ramo R2 Ressalta se que como j mencionado anteriormente este procedimento foi realizado com todos os demais ramos ver ap ndices A partir da conclus o da an lise avan ada dos clusters torna se poss vel como pr ximo passo a defini o da Fam lia de Pontos de Vista Fundamentais 147 4 1 3 Fam lia de Pontos de Vista Fundamentais Ainda dentro da etapa de estrutura o do problema apresenta se a rvore dos Pontos de Vistas Fundamentais cujo processo de constru o iniciou se com a identifica o dos candidatos a PVFs Destaca se que o ponto de partida para a elabora o da rvore o mapa cognitivo que por sua vez foi constru do com base no ju zo de valor do decisor O objetivo principal da elabora o da rvore de PVFs uma das fases mais importantes da estrutura o segundo Ensslin Montibeller e Noronha 2001 servir de base para a elabora o de ju zos de valor absoluto ou relativo das a es potenciais Dessa forma a estrutura arborescente serve de base para a identifica o dos fatores que devem ser levados em considera o na elabora o do sistema de apoio decis o para a avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL objeto do presente estudo Na Fig 20 abaixo apresenta se a rvore dos PVFs e que serve de meio para o desenvolvimento do modelo de avalia o
190. iretamente sobre o PVE 2 1 teor de gordura do leite Neste PVE a COOPAL encontra se atualmente no n vel de sobreviv ncia N2 166 procedendo retirada do excesso de gordura do leite passa para o n vel competitivo N5 100 203 Tabela 22 Estrat gia poss vel de ser implantada 2 ESTRAT GIA Estrat gia DESCRI O Custo R Ponto de Vista N Fundamental Elementar N Impacto Impacto atual depois Adequa o do teor de gordura 02 do leite prefer ncia dos 35 000 00 2 1 N2 N5 consumidores A Fig 48 a seguir apresenta o perfil de impacto desta estrat gia Impacto ap s a implanta o da estrat gia 2 E Situa o atual 30 Impacto das a es Pontua o PVF 1 PVF 2 PVF 3 PVF 4 PVF5 PVF 6 PVF7 Atenderaas Ofertarum Diminuir os Diminuir os Diversificar Melhorar a Melhorar a solicita es produto riscos de custos de as receitas renda dos qualidade de dos pontos diferenciado queda de distribui o produtores vida dos de vendas receita produtores Figura 48 Impacto da estrat gia 2 no PVF 2 A estrat gia indicada proporcionou uma melhoria de 4 pontos de 16 para 20 no PVF 2 Na situa o atual o perfil de impacto da COOPAL gera um escore 204 global de 76 pontos Com os impactos desta estrat gia o escore global poderia atingir 72 pontos ou seja uma melhoria de 4 pontos Como mostra a Fig 49 a seguir Impacto da estrat gia 2 no valor glo
191. isores compartilham de um sentimento comum de insatisfa o mesmo sem saberem exatamente o que e tampouco conseguem explicitar esta insatisfa o de forma clara Neste sentido o autor observou que ao atuar como facilitador no intuito de apresentar de forma clara e completa a maneira como cada membro do grupo encara os problemas estes membros passam a se engajar em um processo interativo e participativo Assim esse processo acaba fornecendo os dados e informa es suficientes para a constru o da realidade de cada membro o que possibilita a sua representa o Dessa forma o modelo representado serve como um dispositivo que possibilita a negocia o entre os membros do grupo Diante desse contexto Eden 1988 observa que a quest o buscar suporte para o desenvolvimento de um modelo que seja capaz de representar o quadro de refer ncias mentais dos atores tendo em vista que os modelos tradicionais de Pesquisa Operacional n o incorporam os elementos subjetivos que emergem Ademais o autor ressalta que se devem incluir os elementos relevantes e evidenciar os relacionamentos existentes entre estes Baseado nesses argumentos Eden 1988 passou a designar sua abordagem de estrutura o de mapas cognitivos como ferramenta de apoio ao processo decis rio e contribuiu para a fase de estrutura o mais especificamente na defini o do problema na medida em que o mapa cognitivo permite representa o gr fica da forma como o deciso
192. itaram o entendimento Assim todos os conceitos gerados inicialmente auxiliaram na compreens o e posterior estrutura o do problema Al m disso a metodologia ajudou a emergir os aspectos mais importantes para a representa o de um problema complexo Vale destacar que o envolvimento do decisor no desenvolvimento do trabalho foi expressivo desde a etapa de constru o do mapa cognitivo at a finaliza o dos trabalhos Vale enfatizar que a metodologia multicrit rio possibilita o rearranjo em qualquer momento do processo em desenvolvimento do estudo Neste aspecto destaca se que com as informa es obtidas junto ao decisor foram num determinado momento constru dos os descritores No entanto ao retornar para valida o dos mesmos o decisor informou que um dos descritores deveria ser refeito uma vez que aquele j n o representava os anseios da COOPAL Assim procedeu se a mudan a o que s foi poss vel devido flexibilidade da metodologia multicrit rio que considera todo o processo como constru o e aprendizado A nica ressalva quanto metodologia multicrit rio de apoio decis o a limita o natural do ser humano em raciocinar numericamente Este procedimento pode comprometer a confiabilidade das informa es e dificultar a empregabilidade do modelo 5 2 Quanto ao estudo de caso Al m das quest es referentes metodologia utilizada os resultados do presente estudo ressaltaram os pontos forte
193. ividuais das rela es entre atores representantes de grupos das rela es entre superior subordinado ou entre pares e das rela es em inst ncias colegiadas Estes conflitos s o gerados pelas diferen as de valores interesses representa o racionalidades e ideologias interindividuais entre atores representantes de grupos e de organiza es isto ocorrem num campo estruturado por valores e normas sociais formais e informais por poder formal e informal e por diferentes limites impostos aos atores pelo contexto interno da organiza o ou pelos diferentes segmentos do contexto externo em que a mesma est inserida A literatura sociol gica apresenta outras categorias de conflito na a o coletiva os conflitos de interesse de racionalidade e ou de ideologia Estes conflitos n o necessariamente se excluem alguns ocorrem simultaneamente e est o imbricados entre si Por exemplo o conflito de interesse se apresenta frequentemente sob o inv lucro de conflito de racionalidade O conflito de racionalidade e o de ideologia n o s o necessariamente excludentes e os conflitos de interesse s vezes s o observados no mbito de conflitos de ideologia entre os atores sociais Simon e March 1979 chamam a aten o quando observam que os conflitos apresentam aspectos e din mica diferentes nos casos em que as organiza es s o orientadas por regras ditatoriais majorit rias ou de unanimidade importante ressaltar que produtores
194. izar o umidor n o a i fidelizar 69 estimular a q produ o de aves R cribulas E 86 protwgir caqui 92 produzir doces par do 88 aproveitar a O biodiesel produ e de frutas de fundo dk quintal n o apfoveitar 228 AP NDICE 2 Conceitos que comp em as linhas de argumenta o do cluster Administra o da Variabilidade Cluster Administra o da Variabilidade Linhas de Sequ ncia de conceitos que fazem parte da linha de Argumenta argumenta o o L1 C48 C44 C21 gt C1 L2 C91 C43 gt C44 gt C21 5 C1 L3 C91 C43 gt C42 gt C21 5 C1 L4 C53 C50 C43 C44 gt C21 gt C1 L5 C59 C22 C54 C42 gt C21 gt C1 L6 C29 C24 C26 C23 C51 gt C54 gt C42 C21 C1 L7 C29 C49 C44 gt C21 gt C1 L8 C52 C50 C43 C42 gt C21 gt C1 L9 C14 C56 C16 C79 C54 gt C42 gt C21 gt C1 L10 C52 C50 C43 C42 C21 gt C1 L11 C34 C27 C24 C63 C64 C23 gt C51 C54 C42 C21 C1 L12 C34 C27 C24 C25 gt C23 gt C51 gt C54 gt C42 gt C21 gt C1 L13 C34 C27 C24 C25 C22 gt C54 gt C42 C21 C1 L14 C34 C27 C24 C30 gt C23 gt C51 gt C54 gt C42 gt C21 gt C1 L15 C34 C27 C24 gt C31 gt C38 C76 C66 C42 C21 1 L16 C34
195. las criticamente afetadas pelo problema da ambiguidade as quais sejam 122 gt mensurabilidade um descritor mensur vel quando permite quantificar a performance de uma a o de forma clara b operacionabilidade esta propriedade atingida quando o descritor tem possibilidade de medir claramente o que ele se prop e gt compreensibilidade para atingir esta propriedade o descritor deve permitir a descri o e interpreta o pelos atores da performance da a o potencial de maneira n o amb gua ou seja a capacidade que o descritor tem de promover o completo entendimento pelo decisor Alem dos aspectos j explicitados outras representa es s o importantes no momento de construir os descritores Gomes 2001 exp e que a identifica o de n veis bom e neutro devem ser determinados como refer ncia para posteriormente definir as taxas de compensa o entre os PVFs e PVEs Teoricamente poss vel justificar esses n veis a partir da garantia de que os julgamentos de valor n o sofram influ ncia excessiva de valores dos extremos da escala muito atrativo ou muito repulsivo Embora esses valores possam ser considerados poss veis pelo decisor podem distorcer em demasia os valores das taxas de compensa o importante destacar que o espa o entre o n vel bom e neutro deve representar o intervalo onde h o maior n mero de a es No sentido pr tico esses n veis fixam no centro da escala a con
196. lders Num sentido mais restrito stakeholders todo ou qualquer grupo ou indiv duo identific vel dos quais a organiza o depende para sua sobreviv ncia Assim acionistas empregados clientes institui es financeiras s o stakeholders Para Oliveira 1995 a an lise do ambiente externo identifica as amea as e oportunidades que est o no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situa es Vale ressaltar que as empresas devem olhar para fora de si para o ambiente onde est o as oportunidades e amea as Para o autor o ambiente o conjunto de fatores que dentro de um limite espec fico pode ser concebido como tendo alguma influ ncia sobre a opera o do sistema considerado As oportunidades s o for as ambientais incontrol veis pela organiza o que podem favorecer sua a o estrat gica desde que reconhecidas e aproveitadas 44 satisfatoriamente enquanto perduram As amea as s o for as ambientais incontrol veis pela organiza o que criam obst culos sua a o estrat gica As amea as podem ser evitadas desde que reconhecidas em tempo h bil Para identificar as amea as e as oportunidades Oliveira 1995 destaca que a an lise deve ser efetuada pela organiza o considerando uma s rie de fatores dentre os quais destaca o mercado nacional e regional mercado internacional evolu o tecnol gica fornecedores aspectos econ micos e financeiros aspectos s cio econ m
197. lmente sob esta mesma compreens o a liberdade p blica somente exercida de modo tico quando promove a tica realiza o da liberdade privada Esta discuss o levanta uma das quest es cruciais da economia solid ria As v rias formas de empreendimentos populares e solid rios que tem sido incubados formados assessorados por diversas organiza es p blicas estatais ou n o e por agentes sociais das mais variadas reas dificilmente prosperar o na economia capitalista se n o estiverem conectados a redes de consumo tico e solid rio N o poss vel conceber os empreendimentos solid rios como ilha da fantasia algo que por si s superaria as desigualdades econ micas pol ticas sociais e culturais A proposi o de Mance 1999 justamente a atua o em rede para superar tais entraves Tendo nas redes uma possibilidade que crescimento e desenvolvimento importante articular os empreendimentos populares e solid rios de forma que estes possam ter a possibilidade de realizarem neg cios solid rios entre os mesmos sem por m descartar o mercado capitalista convencional isto fomentar as redes de colabora o solid ria Assim um empreendimento que disponibiliza sua produ o para uma determinada rede precisa tamb m se dispor a consumir produtos oferecidos por outros empreendimentos na mesma rede n o s pode consumir mas tamb m trocar informa es solu es e ou problemas enfrentados Devido ao pou
198. lo multicrit rio inicia se a fase de avalia o do problema Esta fase consiste num conjunto de procedimentos com vistas avalia o das a es potenciais que fazem parte deste estudo de caso De acordo com Ensslin Montibeller e Noronha 2001 a etapa de avalia o consiste basicamente em dois est gios 172 1 Constru o de um crit rio para cada PVF ou seja um modelo de avalia o que represente formalmente a atratividade local prefer ncia sobre um conjunto de a es potenciais para os decisores avalia o de um nico PV ou processo de avalia o local 2 Aplica o e explora o de um procedimento de agrega o multicrit rio que considerando se algumas informa es de natureza inter Pontos de Vista agrega os v rios crit rios em um modelo de avalia o global avalia o geral No desenvolvimento da etapa de avalia o utiliza se alguns procedimentos que consubstanciam a Metodologia Multicrit rio de Apoio Decis o Primeiramente apresenta se a constru o da escala de valor para cada PV de acordo com os descritores j definidos Em seguida determinam se as taxas de harmoniza o entre os PV considerados em cada contexto de forma a permitir uma avalia o global das estrat gias de atua o da COOPAL Posteriormente apresenta se o seu impacto em cada PV do modelo 4 2 1 Fun es de valor Conclu da a etapa de estrutura o do problema os descritores est o constru dos Assim pa
199. longo das cadeias agroalimentares devem trabalhar para serem bem sucedidas NEVES e CASTRO 2003 De acordo com McCarthy e Perreault apud NEVES E CASTRO 2003 o comportamento do consumidor resulta de seus esfor os para satisfazer as suas necessidades e desejos Czinkota et al 2001 acrescentam ainda que o comportamento do consumidor a atividade mental e f sica realizada por consumidores dom sticos e comerciais que resulta em decis es e a es de pagar comprar e usar os produtos De acordo com as tend ncias observadas e as discuss es ocorridas no 13 Congresso de lama International Agrobusiness Management Association em 2003 no M xico em rela o ao consumo de alimentos destaca se que os fatores mais importantes para a escolha do consumidor de alimentos ou seja o que ele considera por ordem de import ncia para sua compra est o frescor nutri o sabor seguran a pre o e conveni ncia Vale destacar que a pesquisa que apontou estes aspectos foi realizada em 2002 em 11 pa ses Brasil Canad EUA M xico Reino Unido Alemanha Fran a It lia China Jap o e Austr lia sendo mais de 1 000 consumidores entrevistados Portanto como se pode observar os atributos do produto aparecem antes do pre o e da conveni ncia mas todos eles s o fundamentais para a escolha Quanto s quest es atuais importantes em rela o aos alimentos os aspectos que puderam ser percebidos e que foram levantados s o a segur
200. luenciado por in meras vari veis Dessa forma preciso se ter muito claro os prop sitos de cada estrat gia tra ada para que assim seus objetivos estejam impl citos Tendo em vista que as estrat gias de atua o da COOPAL foco do presente estudo envolvem especificamente o mercado de produtos aliment cios importante conhecer suas caracter sticas e particularidades Al m disso s o apresentadas abaixo as principais tend ncias do mercado de alimentos assim como aspectos comportamentais do consumidor que podem definir a aquisi o de um ou outro tipo de produto aliment cio 49 2 2 Cadeias agroalimentares Nos ltimos tempos falar de mudan as passou a ser algo corriqueiro Mudan as de todas as ordens s o observadas diariamente e aos poucos v o transformando a vida de todos os seres Essas mudan as atingem os aspectos culturais sociais econ micos ambientais dentre muitos outros Com as organiza es n o podia ser diferente e neste sentido muitas mudan as v m sendo observadas S o alian as comerciais novas formas de associa o novas formas estruturais e novos tipos de organiza es O setor de alimentos tamb m vem se transformando e se reestruturando tendo em vista principalmente seu elemento chave que o consumidor final Conceber as mudan as nos desejos desses novos consumidores que altera gradativamente seus h bitos alimentares fundamental para compreender como as empresas ao
201. m acompanhar o produto Al m disso a COOPAL sente necessidade de contratar uma pessoa a qual atrav s de investimentos em marketing abra um canal de comunica o com os consumidores al m de desenvolver a parte mercadol gica 193 e publicit ria dos seus produtos Para efetivar a implanta o destas a es o investimento previsto gira em torno de R 10 000 00 dez mil reais 4 4 1 2 Ponto de Vista Fundamental 2 Para que pudesse ser operacionalizado o PVF 2 Ofertar um produto diferenciado foi subdividido em tr s Pontos de Vistas Elementares teor de gordura do leite intervalo de tempo entre a produ o e a comercializa o do leite e produtos sem uso de aditivos qu micos Neste PVF o PVE 2 1 teor de gordura do leite revela que o produto da COOPAL leite Delisul encontra se atualmente com um teor de gordura de 4 5 o que o posiciona no n vel de sobreviv ncia O n vel considerado competitivo neste quesito denota que o teor de gordura do leite deveria estar entre 3 a 3 5 Como atualmente a COOPAL n o possui nenhum equipamento para retirada da gordura do leite este vai para a comercializa o com o teor integral de gordura o que vem ocasionando muitas perdas Estas perdas acentuam se no ver o devido s altas temperaturas pois o elevado teor de gordura contido no leite faz com que o mesmo entre em decomposi o azedando com muita facilidade Este problema agravado uma vez que a COOPAL n o possui c
202. m modelo de apoio decis o um conjunto de a es potenciais o seu ponto de aplica o ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 p 64 citando Roy definem a o como sendo uma representa o de uma poss vel contribui o decis o representa o esta que pode ser considerada aut noma com rela o ao processo decis rio A autonomia da a o significa que ela tem sentido por si s e portanto pode ser isolada de todas as demais a es sem com isso perder o valor que os decisores lhe atribu ram As a es podem ser observadas sob v rias perspectivas diferentes Para Roy apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 importante distinguir as a es reais fict cias e a es globais fragmentadas e o conceito de a o potencial e A es reais s o aquelas originadas de um projeto completamente desenvolvido que pode ser executado Uma a o real quando existe na realidade e A es fict cias correspondem a um projeto idealizado ou n o completamente desenvolvido ou ainda um projeto hipot tico Uma a o fict cia quando n o existe na realidade e geralmente criada para servir de comparativo a uma a o real 106 e A o global aquela que quando avaliada exclusiva de todas as outras a es introduzidas no modelo multicrit rio Uma a o considerada global quando sua exist ncia implica na exclus o de qualquer outra a o e A a o fragmentada n o exclusiva de todas as outr
203. m o conceito de fun o de utilidade comumente utilizado em Economia Aqui a fun o de valor refere se a uma quantifica o da prefer ncia do decisor quando n o h incertezas sobre o desempenho das a es Existem v rios m todos para a constru o de fun o de valor Ensslin Montibeller e Noronha 2001 apresentam tr s desses m todos pontua o direta bisseca o e julgamento sem ntico Os autores ressaltam que a escolha de um ou de outro m todo fica a crit rio do pesquisador tendo em vista os objetivos do estudo e as vantagens e desvantagens de cada m todo Para fins do presente estudo optou se pelo m todo da pontua o direta Direct Rating que segundo Watson e Buede apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 um dos m todos num ricos mais importantes amplamente utilizado e reconhecido pela comunidade internacional para constru o de fun o de valor 125 A utiliza o desse m todo pressup e a constru o pr via de um descritor que pode ser quantitativo ou qualitativo formado por um conjunto de n veis de impacto Nos n veis de impacto devem estar definidos previamente o pior e o melhor n vel geralmente utilizado o n mero zero para o pior e o n mero 100 para o melhor n vel Vale ressaltar aqui que o zero n o representa aus ncia mas sim o menor n vel de atratividade A esses dois n veis s o associados dois valores que servir o de ncora para a escala A seguir o decisor in
204. ma tentativa de minimizar os efeitos do capitalismo emerge um novo tipo de empreendimento a economia popular solid ria De acordo com Cruz 2005 h alguns anos muitos cientistas sociais vem pesquisando o que se convencionou 66 chamar no meio acad mico e depois entre os pr prios atores sociais de economia solid ria No entanto embora alguns autores reconhecidos na rea procurem buscar defini es mais delimitadas para o tema o autor observa que a pol mica gerada em torno desse objeto e a incipi ncia das pesquisas tem tornado esta discuss o um tanto quanto confusa Complementando Fran a 2005 p 1 diz que de fato as confus es terminol gicas em torno desse termo parece abundante nos modos comuns pelos quais s o percebidos seja no debate acad mico que ainda se encontra incipiente pela aus ncia de um n mero maior de pesquisas mais exaustivas sobre esse assunto ou mesmo e principalmente fora dele Fran a 2005 p 7 observa ainda que como fen meno a emerg ncia de uma economia solid ria est intimamente ligada problem tica de uma exclus o social crescente que se define cada vez mais como quest o urbana num contexto atual mas que remonta aos anos 1980 de crise do Estado provid ncia A realidade de uma economia solid ria vem assim se posicionar num contexto de fal ncia dos mecanismos de regula o econ mico pol tica da sociedade A palavra solidariedade de acordo com Mance 199
205. mas de valores e os de representa o O autor ressalta ainda que as especificidades que envolvem a agricultura familiar podem ser observadas no modo como esta se reproduz e estabelece suas estrat gias uma vez que esse processo est diretamente ligado ao sistema de valores do explorador Ao definir suas estrat gias como em qualquer organiza o o agricultor familiar parte da an lise da situa o atual para chegar a uma situa o idealizada por m essa transi o diferentemente de outras organiza es permeada pela mem ria que guarda de sua hist ria e as ambi es que tem para o futuro A diversidade de situa es idealizadas pela agricultura familiar vai desde a produ o voltada para o mercado a produ o para a subsist ncia at a explora o organizada com base no trabalho assalariado cujo objetivo a maximiza o de lucro Dessa forma a explora o familiar extremamente variada e diferente ou seja heterogeneamente formada Historicamente assim como em todo e qualquer aspecto da sociedade muitas transforma es podem ser observadas na caracteriza o da agricultura familiar Neste sentido Lamarche 1993 lembra que as explora es familiares s o dotadas de extrema capacidade de adapta o em rela o s exig ncias impostas por situa es novas e diversas s instabilidades clim ticas coletiviza o de terras ou a muta o sociocultural determinada pela economia de mercado Essa adapta o se
206. movimento da Hist ria da Humanidade e do Universo N o se pode esquecer que para Piaget aprendizagem s tem sentido na medida em que coincide com o processo de desenvolvimento do conhecimento com o movimento das estruturas da consci ncia Este o sentido de construtivismo na Ci ncia e na Filosofia bem como na Epistemologia Gen tica BECKER 2006 Enfim vale destacar que as reflex es aqui apresentadas n o esgotam o tema no entanto s o entendidas como suficientes para subsidiar o entendimento deste trabalho no que diz respeito ao problema e a tomada de decis o envolvendo as estrat gias de atua o da COOPAL Vale ressaltar ainda que a problematiza o do estudo se enquadra em uma situa o decisional complexa 82 3 M TODO Neste cap tulo descreve se o m todo utilizado tanto na coleta quanto na an lise das informa es Antes por m s o apresentados os crit rios para a sele o da organiza o pesquisada sua caracteriza o e evolu o hist rica al m da descri o do munic pio onde est inserida Em seguida fazem se coment rios sobre a realiza o das entrevistas e do instrumento de coleta de informa es 3 1 A sele o da organiza o estudada Em princ pio a grande rea de interesse era um estudo que avaliasse luz da metodologia multicrit rio de apoio decis o as estrat gias de uma organiza o A partir das leituras realizadas e a intera o com o Professor Orientador
207. mpresa sobre a concorr ncia O segundo modelo referenciado por Freeman e Reed 1983 os quais destacam a an lise do ambiente externo como sendo essencial para a formula o de estrat gias Vale ressaltar que os autores resgatam o termo stakeholder e a partir deste conceito formulam um modelo para a an lise ambiental Esta vis o do ambiente organizacional fornece melhores subs dios para a an lise do ambiente externo das organiza es Segundo Freeman e Reed 1983 a no o de stakeholder diz que h outros grupos ou indiv duos al m dos propriet rios ou acionistas de uma empresa para os quais as empresas devem responsabilidades Esta palavra surgiu no Instituto de Pesquisa de Stanford em 1963 para designar aqueles grupos sem cujo apoio a organiza o deixaria de existir Percebe se no entanto que apesar de importante essa defini o muito gen rica e exclusiva para servir como meio de identifica o e analise dos grupos externos organiza o que s o estrategicamente importantes Assim para superar essa defici ncia Freeman e Reed 1983 prop em duas defini es para stakeholders Em sentido amplo stakeholders todo ou qualquer grupo ou indiv duo identific vel que pode afetar a consecu o dos objetivos da organiza o ou que pode ser afetado por tais objetivos Neste caso ag ncias do governo associa es comerciais competidores segmentos de clientes empregados s cios s o todos considerados stakeho
208. na propriedade do produtor pela manh chegando ind stria at o meio dia sendo processado e embalado tarde e distribu do na manh seguinte Neste ponto a COOPAL acredita estar bastante frente da concorr ncia que por sua vez leva at oito dias para expor o leite nos pontos de venda ficando acondicionado nos resfriadores das usinas O PVE 2 3 do PVF 2 se refere comercializa o por parte da COOPAL do leite Delisul sem adi o de aditivos qu micos Neste quesito atualmente a COOPAL encontra se num n vel competitivo pois n o agrega nenhum componente qu mico ao leite nico produto oficialmente comercializado Para outros produtos comercializados ainda em pequenas quantidades de forma oficiosa como galinha caipira e licor de amora tamb m n o possuem a adi o de nenhum componente qu mico A galinha caipira comercializada nas formas resfriada e ou congelada Enquanto que para a fabrica o do licor somente utilizada a fruta in natura e a car Mesmo considerando a entrada de novos produtos da COOPAL no mercado n o se pretende comercializar produtos cuja adi o de elementos qu micos seja necess ria Assim v se a seguir as a es a serem implantadas para melhorar o desempenho da COOPAL neste PVF 4 4 1 3 Ponto de Vista Fundamental 3 O PVF 3 Diminuir os riscos de queda de receita para ser operacionalizado foi desmembrado em dois PVEs Para evitar o risco de queda de receita entend
209. nadas tr s associa es localizadas no interior do munic pio onde articulados com a EMATER Secretaria da Agricultura e outros rg os e entidades ligadas ao meio rural iniciaram se uma s rie de encontros com o objetivo de levantar os problemas enfrentados pela comunidade Nesses encontros os membros da associa o eram encorajados a identificar o problema e ao mesmo tempo coloc los em ordem de prioridade al m de elencar suas poss veis solu es Uma das associa es selecionadas pelo Pr renda foi a associa o de Tr s Pontes formada por vinte e tr s fam lias onde o Senhor D rio Neutzling era o presidente Nessa localidade o maior problema que estava assolando os pequenos produtores era a quest o da comercializa o do leite Este problema havia sido desencadeado na maior parte pela COSULATI Cooperativa Sulriograndense de Latic nios LTDA e tamb m por uma parcela menor pela ELEG Essas empresas estavam exercendo uma press o bastante acentuada sobre os produtores disseminando a id ia de que n o mais aceitariam o ingresso de produtores cuja produ o ficasse abaixo de trinta litros de leite dia Al m disso quem produzisse at dez litros dia j estaria sendo exclu do Todo esse processo de exclus o social n o se dava apenas pela quantidade produzida mas tamb m pela pol tica de pre os praticada por essas empresas Dentro dessa pol tica havia produtores que recebiam 0 17 centavos pelo litro de leite
210. neamente os concorrentes a tamb m aumentarem seu interesse e dedica o melhoria das estrat gias Conforme Mattos 1993 a estrat gia empresarial n o deve ser confundida com planejamento estrat gico A estrat gia empresarial um conceito amplo e abrangente que se identifica com a pr pria raz o de ser da empresa Implica clarear os valores que corporificam sua filosofia definir seus objetivos e explicit los em diretrizes que expressam sua pol tica e a sim formular estrat gias de a o revistas em virtude das transforma es conjunturais A evolu o do planejamento estrat gico para a vis o estrat gica pode ser observada a partir de marcos que configuram a nova concep o de estrat gia As estrat gias n o s o vis es que surgem simplesmente na mente do estrategista Para que uma estrat gia seja elaborada e implementada muitas s o as informa es que devem ser consideradas Assim a elabora o de estrat gias considerada um processo que perpassa v rios fatores como se v a seguir 2 1 3 Processo de elabora o de estrat gias Mintzberg 1973 diz n o ser necess rio haver um m todo formal de elabora o de estrat gias O processo estrat gico se d ent o mais pelo uso das capacidades passadas do que por comportamentos pretendidos Isto significa que o planejamento formal n o um processo natural pelo qual as estrat gias surgem As estrat gias surgem no contexto presente a partir das
211. nforma es sobre as taxas locais e globais de harmoniza o tab 16 e com as informa es da tab 17 foi poss vel calcular o valor global da COOPAL 185 na situa o atual O c lculo considera o valor de todos os impactos constantes na tab 17 e os agrega sucessivamente at o n vel de Ponto de Vista Fundamental utilizando o modelo de agrega o aditiva Para que seja poss vel calcular o valor da situa o atual preciso agregar os valores locais obtidos por cada um dos Pontos de Vista Elementares de acordo com a f rmula de agrega o aditiva exemplificada abaixo Va w1 v1 a w2 v2 0 w3 v3 0 wn vn a onde V a Valor Global da a o a vi a v2 a vn a Valor parcial da a o a nos crit rios 1 2 n w1 w2 wn Taxas de harmoniza o dos crit rios 1 2 n n N mero de crit rios do modelo Assim para o PVF 2 t m se V a 0 15 30 0 36 75 0 49 100 V a 4 5 27 49 V a 80 Acima poss vel perceber o procedimento de aplica o do modelo de agrega o aditiva dos PVEs 2 1 2 2 e 2 3 do PVF 2 Utilizando se esta mesma f rmula este procedimento foi realizado com os demais PVEs cujos resultados podem ser observados na tab 17 abaixo 186 Tabela 17 Avalia o parcial das a es potenciais nos PVFs PVF2 PVE2 1 2 2e 2 3 80 PVF3 PVE 3 1 e 3 2 85 PVF 7 PVE 7 1 e 7 2 89 Ap s a realiza o da avalia o parcial
212. nha de futebol em Cangu u para atender crian as carentes da cidade Atualmente a escolinha localizada em Posto Branco conta com 160 crian as e os treinos acontecem todos os s bados tarde Na cidade de Cangu u os treinos acontecem duas vezes por semana e para participar as crian as devem ter bom desempenho na escola Esse acompanhamento realizado em conjunto com os professores e qualquer problema que a crian a tenha na escola pode ser motivo de suspens o da escolinha de futebol Para as crian as da escolinha da cidade ap s o treino oferecido um lanche um copo de leite com chocolate e um p o com queijo e mortadela para cada crian a O leite distribu do o Delisul da COOPAL o p o doado por uma padaria parceira e o queijo e a mortadela s o adquiridos com recursos doados pela CRENHOR Cooperativa Novos Horizontes do Sul cooperativa dos movimentos sociais que tamb m parceira do projeto Al m disso a CRENHOR disponibiliza recursos para o pagamento do aluguel do campo utilizado para os treinos O envolvimento da COOPAL em quest es sociais demonstra a filosofia que permeia sua estrutura o a economia popular solid ria Nas palavras do presidente da COOPAL poss vel perceber essas preocupa es um princ pio da COOPAL se envolver n o apenas na quest o econ mica mas se envolver no todo lazer cultura tudo Diante dessas considera es poss vel perceber que a COOPAL atua como fonte de fome
213. nto das propriedades foram submetidos ao decisor para valida o Como o decisor considerou os PVFs representativos dos 149 seus anseios os mesmos foram julgados adequados para a avalia o do problema em estudo Assim os PVFs apresentados na Fig 20 a partir desse ponto s o usados para o desenvolvimento do modelo de avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL Com a identifica o da Fam lia de Pontos de Vista Fundamentais FPVFs que constitui a base para a elabora o do sistema de apoio decis o aqui proposto passa se a seguir a operacionaliza o de cada PVF atrav s da constru o de descritores que explicitam aquilo que o decisor considera como relevante para medir as a es segundo cada PVF 4 1 4 A constru o dos descritores A constru o de um descritor significa a identifica o de um conjunto de n veis de impacto associado a um PV que reflete os valores do decisor bem como certas caracter sticas das a es consideradas importantes Por m antes de iniciar a constru o de cada descritor vale destacar que as etapas inerentes a este processo s o as seguintes b conceitua o dos PVFs consiste na descri o detalhada de forma que os intervenientes do processo possam obter o mesmo entendimento e compreens o sobre o prop sito e o significado de cada PVF b Identifica o dos PVEs de cada PVF quando necess rio incide na descri o dos fatores considerados importantes para a
214. nto para a organiza o coletiva em diversas reas consolidando aspectos importantes de economia popular solid ria Para que haja melhor compreens o da inser o geogr fica da COOPAL apresenta se a seguir uma descri o do munic pio e da regi o onde est inserida 90 3 2 O munic pio de Cangu u O munic pio de Cangu u est incrustado na Serra dos Tapes a qual forma junto com a Serra Herval a regi o fisiogr fica ga cha Serras do Sudeste Essas Serras s o divididas pelo rio Camaqu que limita ao norte o munic pio e que se constituem em um dos solos mais antigos do Estado como parte do Escudo Rio Grandense de forma o no Per odo Arqueano O significado da palavra Cangu u derivado da palavra ind gena Caa gua u cuja acep o mata grande ou mato grosso Caa gua u era uma alus o a milenar mata grande que encobriu primitivamente a encosta da Serra dos Tapes voltada para a Lagoa dos Patos e que dera o nome ilha de Cangu u mais tarde chamada de ilha da Feitoria como parte da est ncia Feitoria depois de adquirida por esta Os primitivos habitantes de Cangu u foram os ndios tapes tapuias guaranizados e subordinados aos guaranis que deram seu nome regi o onde Cangu u est localizado Vest gios deles ainda s o encontrados nos tra os de habitantes do Posto Branco Cangu u e Herval Cangu u foi o vig simo segundo munic pio ga cho a ser criado Foi desmembrado do munic pio de Piratini d
215. nto sobre o problema durante a evolu o do processo de tomada de decis o na presen a dos sistemas de valor e das caracter sticas objetivas das a es 2 A inclus o do papel do facilitador no processo de apoio decis o 3 A orienta o para a busca da solu o que melhor representa as percep es e os valores dos envolvidos 100 Vale ressaltar tamb m o fato de que a atividade de apoio decis o n o substitui a tomada de decis o Ambas s o fundamentais e complementares num processo decis rio Al m disso a tomada de decis o propriamente dita exclusividade do decisor enquanto agente respons vel pela escolha da decis o devido a essas quest es que a tomada de decis o congrega certo grau de subjetividade por ser basicamente estruturada segundo os ju zos de valor de quem decide Al m do que j foi mencionado a tomada de decis o n o um ato singular nico dissociado dos elementos que cercam o problema mas sim resultado de um processo que inclui fatores t cnicos pol ticos e organizacionais que busca uma solu o que melhor represente os anseios do decisor Nas organiza es os problemas geralmente se apresentam de forma vaga obscura e normalmente mal definida aos olhos do decisor Neste contexto a atividade de apoio decis o fundamental e presente nas v rias etapas do processo decis rio Na fase de estrutura o esta atividade se insere no processo com o objetivo de construir uma e
216. o Por m esse esquema cl ssico para muitos casos totalmente inadequado uma vez que o decisor dificilmente consegue englobar todos os aspectos ao problema Dessa forma infere se que o conceito de decis o n o pode ignorar o processo pelo qual se chega a uma decis o Nas decis es habituais o procedimento de tomar uma decis o simples e natural Neste sentido Beinat 1995 observa que muitas decis es acontecem de forma aparentemente natural em fun o de sua ocorr ncia rotineira podendo se inclusive atribu las a uma rea o bem treinada em que os decisores aplicam respostas habituais Portanto uma situa o decisional simples aquela que se apresenta com certo grau de facilidade para a sua resolu o ou seja n o exige maiores esfor os para entender e buscar alternativas de solu o pois envolve poucas vari veis e t m objetivos e contexto bem definido 19 Por outro lado principalmente no mbito organizacional existem situa es n o rotineiras exigindo dos decisores certas compet ncias uma vez que as consegu ncias das decis es se refletem tanto em n vel operacional quanto estrat gico Este contexto decisional considerado complexo uma vez que envolve um grande n mero de vari veis os objetivos nem sempre est o claros e n o se tem controle sobre as vari veis ambientais Assim quando ocorrem situa es decisionais complexas as alternativas vi veis n o s o facilmente encontradas exigindo s
217. o dirige se ao escrit rio da COOPAL onde retira um vale uma forma de cheque que aceito por esses profissionais e ou empresas No final de cada m s esses vales s o apresentados COOPAL que faz o pagamento dos respectivos valores s empresas e aos profissionais De posse desses vales a COOPAL desconta da produ o do associado o respectivo valor devido Esse tipo de conv nio muito importante para o associado Como expressa o presidente da COOPAL a vantagem que se o associado precisa de dinheiro hoje ele vai at a COOPAL pega o dinheiro e tem at quarenta dias para pagar quando descontado da produ o dele sem acr scimo nenhum O valor movimentado atrav s desses conv nios gira em torno de cinquenta mil reais por m s Al m disso atrav s da COOPAL o associado tem acesso ao Plano Desconto Sa de O associado que adere ao plano paga cinco reais por m s configurando um desconto de cinquenta por cento comparado ades o individual ao plano Esse plano d descontos que podem chegar a cinquenta por cento em consultas m dicas n o s em Cangu u mas inclusive em Pelotas Para a aquisi o de produtos utilizados na propriedade como adubo sementes insumos calc rio etc o associado se dirige COOPAL onde registra sua inten o em adquirir uma determinada quantidade de um determinado produto assim ao final de certo per odo com a soma total do que os associados desejam adquirir a COOPAL entra
218. o base estrat gica n o somente o posicionamento da empresa em rela o aos concorrentes mas tamb m a estrutura do setor em que ela atua Quanto mais as empresas conhecerem o ambiente em que atuam maior ser a possibilidade de identificar onde est o suas vantagens e desvantagens pois o pior que poderia acontecer a um setor seria todas as empresas competirem com base nas mesmas vari veis j que a concorr ncia seria transformada numa batalha autodestrutiva As estrat gias devem n o apenas transformar uma empresa mas tamb m alterar a seu favor toda a estrutura do setor em que atuam Complementando Porter 1985 faz refer ncias s estrat gias gen ricas ou as grandes estrat gias que conduzem a uma posi o dominante e que remete a tr s formas principais de cria o de valor a domina o pelos custos a diferencia o e a focaliza o Al m disso Porter prop e outro instrumento que a cadeia de valor o que permite compreender como uma empresa constr i a sua estrat gia e a sua vantagem competitiva no seguimento da escolha de uma estrat gia gen rica sem perder o controle e a coer ncia da cadeia de valor Atualmente o conceito de estrat gia est geralmente associado a sua import ncia crescente e ao mesmo tempo significativa frente gest o empresarial 35 Pois quem d mais aten o aos problemas estrat gicos na gest o ter maiores chances de levar vantagem sobre os concorrentes Isto leva simulta
219. o com esses dados o munic pio de Cangu u possui uma caracter stica distinta quando comparado ao percentual de habitantes brasileiros que vivem na zona rural Enquanto a m dia brasileira situa se pr ximo a 80 oitenta por cento da popula o vivendo no per metro urbano Cangu u possui em torno de 35 trinta e cinco por cento Portanto aproximadamente 65 sessenta e cinco por cento da popula o de Cangu u habitam o meio rural Cangu u conhecido nacionalmente como o munic pio onde incide o maior n mero de minif ndios da Am rica Latina Os dados do IBGE relatam a exist ncia de 9 215 nove mil duzentas e quinze propriedades rurais das quais 88 65 oitenta e oito ponto sessenta e cinco por cento t m menos de 50 hectares A maioria das propriedades rurais do munic pio cuja origem a agricultura familiar por suas caracter sticas minifundi rias aliada s restri es do solo topografia degrada o ambiental etc produzem um universo de explora es vinculadas a um quadro de grandes dificuldades para garantir sua reprodu o social 94 Al m disso a falta de abertura comercial imp e limites comercializa o dos seus produtos Diante desse contexto na tentativa de suprimir algumas das dificuldades encontradas pela agricultura familiar de Cangu u a COOPAL vem desbravando caminhos que possam garantir a reprodu o social a representatividade organizativa bem como a melhoria da qualidade de vida
220. o decorrer de suas a es no meio Ou seja para o Construtivismo o indiv duo elabora e constr i suas estruturas cognitivas no decorrer do seu desenvolvimento ARENDT 2006 Piaget faz refletir estas id ias na Psicologia na Filosofia e mais especificamente na Epistemologia construindo uma nova ci ncia a que chamou de Epistemologia Gen tica Complementando Construtivismo significa que nada a rigor est pronto acabado e que especificamente o conhecimento n o dado em nenhuma inst ncia como algo terminado Ele se constitui pela intera o do indiv duo com o meio f sico e social com o simbolismo humano com o mundo das rela es sociais e se constitui por for a de sua a o e n o por qualquer dota o pr via na bagagem heredit ria ou no meio de tal modo que se pode afirmar que antes da a o n o h psiquismo nem consci ncia e muito menos pensamento Construtivismo portanto uma id ia melhor uma teoria um modo de ser do conhecimento ou um movimento do pensamento que emerge do avan o das ci ncias e da filosofia nos ltimos s culos Uma teoria que permite a interpreta o do mundo em que vivemos No caso de Piaget o mundo do conhecimento sua g nese e seu desenvolvimento Construtivismo n o uma pr tica ou um m todo n o uma t cnica de ensino nem uma forma de aprendizagem n o um projeto escolar sim uma teoria que permite re interpretar todas essas coisas inserindo o indiv duo no
221. o do leite Esta situa o deixa a COOPAL vulner vel uma vez que tanto a es desencadeadas pela concorr ncia ou alguma outra quest o relacionada com a produ o de leite pode desencadear graves problemas de comercializa o e consequentemente dificuldades financeiras A perspectiva da COOPAL que o ndice de participa o do leite nas receitas seja fixado entre 40 e 60 o que considerado competitivo Para modificar esta situa o a COOPAL vem trabalhando no sentido de implantar a diversifica o de produtos o que viabilizaria a redu o da participa o do leite nas receitas Os investimentos necess rios envolvem a constru o da unidade de processamento de frutas e derivados 4 4 1 6 Ponto de Vista Fundamental 6 O PVF 6 Melhorar a renda dos produtores faz parte da rea de interesse Economia Popular Solid ria A operacionaliza o deste PVF deu se a partir da 197 avalia o do acr scimo da renda bruta dos produtores associados COOPAL Assim observou se que a COOPAL neste aspecto est no n vel de sobreviv ncia uma vez que atualmente os produtores considerando a comercializa o de seus produtos junto COOPAL t m um acr scimo na renda bruta de R 200 00 mensais ou seja 57 de um sal rio m nimo que atualmente de R 350 00 Por m o n vel considerado competitivo pela COOPAL contempla um acr scimo de um a dois sal rios m nimos mensais na renda bruta dos produtores Para at
222. o emphasize the criteria that were considered important These criteria with their respective descriptors compose the decision model From the attractiveness judgment it was possible to create the value functions local evaluation and the compensation rates global evaluation for each criterion As a result many improvement actions for implementation of global strategies were proposed from the present condition of the organization studied status quo Through the study it was concluded that the constructed model allows the improvement of understanding and comprehension of the strategic development with consequent enhancing of management process Besides it raises the level of learning upon the decision context once it incisively involves the decision maker and his value in all the process Key words multicriteria methodology decision aid cooperative strategic evaluation LISTA DE FIGURAS Figura 1 A organiza o e o ambiente segundo a abordagem dos sistemas abertos 41 Figura 2 Localiza o do municipio de Cangu u 91 Figura 3 Mapa ilustrativo da micro regi o de Pelotas 92 Figura 4 Fases do processo de apoio decis o 101 Figura 5 Classifica o dos atores 104 Figura 6 Articula o e pensamento 108 Figura 7 Representa o de um construto 110 Figura 8 Cluster linhas de argumenta o e ramo em um mapa cognitivo 116 Figura 9 Processo de enquadramento do mapa cognitivo 117 Figura 10 Estrutura arborescent
223. o qual foi distrito no per odo entre 1831 a 1857 O munic pio foi fundado em 30 de dezembro de 1857 pelo ent o governador do Continente o Tenente General Sebasti o Xavier da Veiga Cabral A coloniza o portuguesa ocorrida no Rio Grande do Sul iniciou se com o desembarque do Brigadeiro Silva Pais na atual cidade de Rio Grande em 1737 No entanto a cria o do munic pio de Cangu u o seu povoamento por Portugal somente ocorreu ap s a conquista dos Sete Povos das Miss es pelos ex rcitos de Portugal e Espanha em 1756 ao final da Guerra Guaran tica Ap s ser eliminada a rea o ind gena as terras de Cangu u passaram a ser trilhadas por grupos militares servindo de liga o entre as bases militares portuguesas em Rio Grande estabelecida em 1737 e a de Rio Pardo em 1752 Assim Cangu u passou a ser ponto obrigat rio de passagem para quem procedesse do norte do rio Camaqu e se dirigisse a ent o Vila de Rio Grande Pode se dizer ainda que o munic pio de Cangu u era considerado estrat gico uma vez que possu a nascentes e cursos d gua que desembocavam nos rios Piratini Camaqu e Lagoa dos Patos Geograficamente Cangu u est localizado na regi o Sul do Rio Grande do Sul como pode ser observado na Fig 2 abaixo SANTA CATARINA OCEANO ATL NTICO Lagoa Mangueira N 50 100 15 200mi 75 150 225 300km Figura 2 Localiza o do munic pio de Cangu u Fonte IBGE 2006 Pela sua
224. o s do leite comercializado atualmente mas tamb m de novos produtos que a COOPAL deseja colocar futuramente no mercado O in cio dos trabalhos deu se com as entrevistas para elabora o do mapa cognitivo que pode ser visto a seguir 134 4 1 1 A constru o do mapa cognitivo Quando da primeira entrevista foi novamente exposto ao decisor de forma r pida os objetivos do trabalho bem como a metodologia que seria utilizada as fases de elabora o e os resultados esperados em cada fase do trabalho Al m disso salientou se que a participa o ativa do decisor seria fundamental para a realiza o do trabalho A entrevista que deu in cio a constru o do mapa cognitivo focalizou o tema estrat gias de atua o Dessa forma primeiramente foi solicitado ao decisor para que denominasse o problema ou seja que identificasse atrav s de um r tulo o que ele acreditava ser a situa o problema Vale destacar que de acordo com Ensslin Montibeller e Noronha 2001 p 79 a fun o do r tulo delimitar o contexto decis rio de tal forma a manter o foco nos aspectos mais relevantes envolvidos com a resolu o do problema do decisor Assim prontamente o decisor definiu que o r tulo do problema seria avalia o das estrat gias de atua o A partir do momento em que foi definido o r tulo do problema solicitou se ao decisor para que discorresse livremente sobre as quest es que de acordo com seus ju z
225. o tempo em que se reconhece a impossibilidade de compreender completamente o ambiente sabe se que poss vel aumentar a percep o da realidade agregando novas informa es Assim pode ser necess rio aguardar novos eventos ou circunst ncias que aumentam a compreens o do meio possibilitando uma tomada de decis o satisfat ria o que proposto pelo presente trabalho quando as decis es estrat gicas s o tomadas segundo o paradigma construtivista 37 Outro fator importante reconhecido por Simon 1979 quanto s limita es no processo de elabora o das estrat gias vai al m da limita o da racionalidade humana e diz respeito forma o de grupos ou coaliz es que ao disputar poder e influ ncia imp em limites ao processo de formula o de estrat gias Uma estrat gia de sucesso necessita agregar um m nimo de compromisso entre coaliz es e ao menos obter apoio ou concord ncia da coaliz o dominante na organiza o Assim sendo al m de contornar problemas relativos aos limites cognitivos preciso administrar tamb m os fatores relativos aos limites processuais do processo de formula o de estrat gias Uma nova estrat gia em geral significa o fim de uma estrat gia antiga e muitas vezes pode ser entendida como perda de poder pelos membros da coaliz o que patrocinavam a vis o anterior As organiza es s o concebidas e compreendidas considerando as pessoas que as comp em Dessa forma s o as pess
226. oas que tomam decis es estrat gicas a partir da percep o de cada uma A percep o de acordo com Wagner Ill e Hollenbeck 2000 p 58 o processo pelo qual os indiv duos selecionam organizam armazenam e recuperam informa es J a decis o o processo pelo qual as informa es percebidas s o utilizadas para avaliar e escolher entre v rios cursos de a o Diante dessas considera es poss vel inferir que a forma o estrat gica um processo cognitivo como pode ser observado a seguir 2 1 4 Forma o estrat gica um processo cognitivo A forma o estrat gica determinada pela cogni o atrav s dos valores individuais que influenciam o processo Os valores s o constru dos reavaliados e modificados via sistema de compensa o Al m disso permeiam o processo de tomada de decis es de todos os dirigentes organizacionais pois a realidade e o significado organizacional s o interpretados atrav s deles Segundo Oliveira 1995 p 25 valor um produto da reflex o pessoal decorrente da escolha pensada e volunt ria do indiv duo Os valores s o originados de experi ncias do passado e do que estas experi ncias representaram para o indiv duo funcionando assim como mecanismos mentais que facilitam ou dificultam determinadas situa es Ao longo da vida os valores induzem s escolhas feitas pelos indiv duos orientando dessa forma a vida dos mesmos A influ ncia dos
227. oduzir produtos que atendam a segmentos espec ficos do mercado de produtos aliment cios Neste contexto v se a seguir a configura o e as caracter sticas da agricultura familiar 2 3 Agricultura familiar Ao se demarcar o que agricultura familiar passa se por grandes dificuldades isso se d segundo Lamarche 1993 tendo em vista que uma defini o por mais ampla que possa ser sempre ser restritiva Na concep o do autor a explora o familiar uma unidade de produ o agr cola onde a propriedade e o trabalho est o intimamente ligados fam lia A agricultura familiar de acordo com Guantziroli et al 2001 constitui se naquela em que a produ o baseada na m o de obra familiar No entanto vale ressaltar que o autor aceita que ocasionalmente em quantidade inferior m o de obra familiar podem se admitir trabalhadores assalariados Destaca ainda que a agricultura familiar como categoria de an lise n o pode ser considerada homog nea pois possui diferen as econ micas sociais e culturais Al m disso o autor aponta que em uma situa o de an lise tr s categorias de agricultura familiar que indicam diferencia o social devem ser consideradas as capitalizadas em vias de capitaliza o e as descapitalizadas Por outro lado Abramovay 1992 observa que a defini o de agricultura familiar deve pautar se n o somente na quest o do assalariamento mas tamb m na propriedade da terr
228. og stico Tal capacidade de gest o dificilmente desenvolvida por produtores ou agroind strias isoladas principalmente de pequeno m dio porte Neste sentido ressalta se a import ncia da agrega o dos produtores em associa es que possam gerenciar a comercializa o da produ o viabilizando o atendimento a esses canais De acordo com Souza e Alc ntara 2003 p 339 na comercializa o as vantagens do cooperativismo s o bastante evidentes A reuni o de produtores em cooperativas uma maneira de coordenar a produ o e superar problemas de fragmenta o e descontinuidade de suprimento A uni o dos produtores torna os capazes de garantir a oferta e aumentar seu poder de barganha atrav s inclusive do estabelecimento de marca pr pria para seus produtos sendo essa caracter stica especialmente importante quando se refere ao atendimento aos supermercados e valoriza o do produto perante os consumidores Al m disso outras vantagens podem ser obtidas atrav s da associa o de pequenos e m dios produtores como por exemplo o barateamento dos custos na aquisi o de mat ria prima e insumos Para desenvolver o mercado para qualquer produto imprescind vel desenvolver estruturas adequadas Neste sentido Lohmann e Foster 1997 analisando estrat gias de mercado para alimentos observam que estruturas mal desenvolvidas ou inadequadas n o conseguem atender o aumento da demanda e com isso comprometem o desenvol
229. ognitivo o passo seguinte enquadr lo no contexto decis rio de Keeney para identificar se os candidatos a ponto de vista fundamentais De acordo com Ensslin 117 Montibeller e Noronha 2001 o enquadramento consiste em determinar em cada ramo do mapa cognitivo e onde est o localizados os conceitos que expressam id ias relacionadas aos objetivos estrat gicos dos decisores L1 e onde est o localizados os conceitos que expressam id ias relacionadas s a es potenciais dispon veis no contexto decis rio L3 e em uma busca nos sentidos fins meios e meios fins do ramo localizar aqueles conceitos que expressam um ponto de vista ao mesmo tempo essencial e control vel L2 no contexto decis rio A essenciabilidade reflete um aspecto considerado suficientemente importante na medida em que a sua presen a fundamental para satisfazer os anseios do decisor em rela o ao objetivo estrat gico A controlabilidade por sua vez refere se capacidade de que o PVF seja alcan ado e ou explicado apenas pelas consequ ncias das a es relacionadas ao contexto decis rio em an lise A seguir na Fig 9 apresenta se o processo de identifica o dos candidatos a PVF Plano dos objetivos estrat gicos Fins L1 o e PVFs essenciais mas n o control veis L2 PVFs control veis mas n o essenciais Conjunto das a es potenciais L3 Meios Conjunto de todas as a es poss veis
230. ola ao passo que os avan os na mecaniza o com vistas a beneficiar a produ o em larga escala e consequentemente a grande explora o desempenharam um papel de menor transcend ncia Outro aspecto importante j aventado anteriormente considera Jean 1994 quando chama a aten o para a capacidade de a agricultura familiar adaptar se produ o agroecol gica bem como a uma agricultura sustent vel Esta afirma o pode ser ratificada observando se que a agricultura familiar dentre os segmentos produtivos a que sempre teve uma rela o mais harm nica com a natureza 56 principalmente devido a forte liga o sentimental existente entre o agricultor familiar ea terra Neste mesmo sentido destaca se que Guanziroli et al 2001 tamb m evidenciam que a agricultura familiar direciona seus recursos escassos trabalho e capital para um melhor aproveitamento das condi es ambientais assim est mais predisposta a desenvolver uma agricultura sustent vel Por outro lado sabe se que a maioria dos agricultores familiares carece de habilidades e conhecimento necess rios principalmente relacionados a aspectos gerenciais e de comercializa o de produtos N o possuindo tamb m recursos para a contrata o de consultoria nessa rea Dessa forma n o suficiente incentivar a produ o mas tamb m dar suporte para que o produto chegue mesa do consumidor com todas as propriedades que esse segmento deseja Nest
231. ompara o ao que poss vel com um nico decisor De acordo com Eden et al apud DUTRA 1998 p 109 na constru o de um Mapa Cognitivo de um grupo existe uma grande quantidade de conceitos diferentes e ou conflitantes entre seus membros Mas tamb m existe uma grande quantidade de conceitos comuns ou similares em n mero suficiente para que seja permitida alguma forma de agrega o Apesar de atores diferentes perceberem e interpretarem o mesmo contexto decisional de forma diferente para realizar alguma coisa eles t m de levar em conta de alguma forma como os outros percebem e interpretam tal contexto decisional O mapa cognitivo de um grupo tem a capacidade de enla ar e representar as percep es dos atores envolvidos n o para 110 garantir a presen a de todos os seus conceitos mas sim para considerar as id ias principais de um processo de negocia o Numa perspectiva contempor nea poss vel inferir que o mapa cognitivo pode contribuir de maneira importante no processo de apoio decis o Ampliando a compreens o apresenta se a classifica o de mapas cognitivos a partir dos elementos centrais que os comp em Para Fiol e Huff 1992 existem diversos tipos de mapas cognitivos os quais podem ser classificados quanto ao tipo de mapa ao uso do mapa e aos tipos de componentes Ademais pode se considerar ainda sua classifica o segundo o tipo de interven o que possibilita o mapeamento e o tipo de an
232. onais participam diretamente do processo decis rio com o objetivo de nele fazer prevalecer seus sistemas de valores S o aqueles atores que sentam mesa para decidir ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 p 18 Posteriormente elabora se um modelo de avalia o seguindo uma abordagem construtivista Em situa es problem ticas complexas a tomada de decis o revestida de m ltiplas dimens es Assim de acordo com Bana e Costa apud GOMES 2001 o apoio decis o vale se de metodologias que ponderam m ltiplos crit rios de a o Um crit rio segundo BOUYSSOU citado por Gomes 2001 uma fun o de valor real aplicada sobre um conjunto de alternativas cuja signific ncia suficiente para permitir a compara o entre duas alternativas em rela o a um particular eixo de avalia o ou ponto de vista Deste modo Gomes 2001 citando ROY e VANDERPOOTEN destaca que as atividades de estrutura o e gera o de a es assim como o processo de agrega o dos crit rios s o consideradas atividades fundamentais na constru o de um modelo multicrit rio de apoio decis o 99 Diante da complexidade cada vez maior que permeia a tomada de decis o em uma organiza o a necessidade de desenvolvimento de metodologias que ap iam as decis es de forma sistematizada e mais ou menos formalizada al m de disciplinar o processo parece ser cada dia maior Assim o desenvolvimento dos m todos multicrit rios e de
233. ontrole das c maras frias onde o produto acondicionado para a venda e que devem permanecer em temperatura constante o que nem sempre ocorre tendo em vista que esse controle feito pelo ponto de venda Diante deste contexto a COOPAL pretende para minimizar esse problema adquirindo uma m quina para retirar o excesso de gordura do leite deixando o com um teor entre 3 e 3 5 O custo de aquisi o desta m quina de R 35 000 00 trinta e cinco mil reais Por m com a aquisi o desta m quina ser poss vel reduzir o teor de gordura do leite diminuindo as perdas verificadas atualmente Al m disso com o excesso de gordura retirado do leite a COOPAL pretende a partir do processamento dessa gordura lan ar novos produtos no mercado como por exemplo a manteiga Vale ressaltar no entanto que visando atender uma parcela dos consumidores que preferem o leite com o teor de gordura integral a COOPAL pretende comercializar uma pequena quantidade de leite sem a extra o de gordura O segundo PVE do PVF 2 diz respeito ao intervalo de tempo entre a produ o e a comercializa o do leite Atualmente a COOPAL entrega o leite nos 194 pontos de venda um dia ap s ter sido produzido aspecto que a coloca no n vel competitivo Este aspecto considerado muito importante pela COOPAL uma vez que preza pela qualidade do produto o que s poss vel uma vez que possua uma estrutura enxuta e gil onde o leite seja recolhido
234. or A outra ala volta se para o subjetivo e considera a estrat gia uma esp cie de interpreta o do mundo Aqui os olhos da mente se voltam para dentro focalizando a maneira pela qual a mente faz sua tomada sobre aquilo que ela v l fora Considera se portanto que a ala objetiva entende a cogni o como uma esp cie de recria o do mundo enquanto a ala subjetiva acredita que a cogni o cria o mundo Para os fins a que se prop e o presente trabalho destaca se a ala subjetiva uma vez que compreende o processo de forma o estrat gica baseado na cogni o como interpretativa e construtivista De acordo com Mintzberg 2000 a vis o interpretativa e construtivista pressup e que as informa es devam ser decodificadas atrav s de mapas cognitivos moldados pela cogni o Dessa forma a forma o de estrat gias assume as a es e as comunica es simb licas instrumentos que orientam o processo baseadas na experi ncia total de vida do estrategista As premissas da Escola Cognitiva de forma o estrat gica de acordo com Mintzberg 2000 baseiam se em 1 A forma o de estrat gia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista 2 As estrat gias emergem como perspectivas na forma de conceitos mapas esquemas e molduras que d o forma maneira pela qual as pessoas lidam com informa es vindas do ambiente 3 Essas informa es de acordo com a ala objetiva da escola fluem atr
235. oram utilizados para todos os Pontos de Vista Fundamentais e Elementares associados a um descritor do modelo As fun es de valor e as escalas transformadas bem como o gr fico de cada fun o de valor de todos os demais PVs encontram se nos AP NDICES Neste ponto encerra se a etapa de determina o das fun es de valores bem como os valores transformados o que permitiu avaliar localmente isto em cada crit rio a performance das a es do modelo de avalia o das estrat gias de 174 atua o da COOPAL Para avaliar globalmente as a es considerando se todos os crit rios simultaneamente necess rio determinar mais um conjunto de par metros do modelo ou seja as taxas de harmoniza o 4 2 2 Determina o das taxas de harmoniza o Dando continuidade constru o do modelo o passo seguinte a determina o das taxas de harmoniza o Como j mencionado anteriormente no presente trabalho para determinar as taxas de harmoniza o utilizou se o m todo Swing Weights Primeiramente como neste modelo tr s dos sete Pontos de Vista Fundamentais foram detalhados em dois ou mais Pontos de Vista Elementares necess rio determinar as taxas de harmoniza o destes PVE Isto porque quando estes Pontos de Vista Elementares s o tratados de forma independente necess ria a sua agrega o atrav s da determina o de taxas locais antes de determinar as taxas globais de harmoniza o entre os Ponto
236. organiza es fazem sobre o ambiente real Considerando que as pessoas reagem em fun o de suas percep es e n o dos fatos reais a formula o das estrat gias tamb m ser um processo baseado na percep o dos fatos reais As organiza es para lidarem com a complexidade ambiental se utilizam de certos elementos do ambiente externo como ponto de refer ncia para a compreens o do meio que as cercam Esses referenciais segundo Mattos 1993 ajudam as empresas a interpretarem a realidade onde est o inseridas e exercem forte influ ncia na formula o de estrat gias organizacionais A literatura existente sobre estrat gias organizacionais apresenta algumas tipologias que classificam e sistematizam estes elementos do ambiente que s o utilizados como referenciais O primeiro deles denominado por Ohmae 1985 como modelo do tri ngulo estrat gico o qual afirma existir tr s elementos b sicos que devem ser considerados na formula o de estrat gias empresariais os clientes a concorr ncia e a pr pria empresa Para o autor uma estrat gia ser bem sucedida 43 se encontrar para os pontos fortes da empresa e as necessidades dos clientes um equil brio superior ao obtido pela concorr ncia Neste enfoque o estrategista deve evitar a concentra o em apenas um dos elementos do tri ngulo e procurar sempre divis los influenciando a din mica das rela es existentes entre eles de forma a ampliar a vantagem da e
237. orte impacto na decis o pela compra Por sua vez o produto de acordo com Kotler 1993 p 506 algo que pode ser oferecido a um mercado para sua aprecia o aquisi o uso ou consumo que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade Para McCarthy 1982 p 192 produto significa a oferta de satisfa o de necessidades por uma empresa Considerando Kotler 1993 o produto pode ser tang vel objeto f sico ou servi o que oferecido ao mercado alvo gen rico utilidade ou benef cio essencial que est sendo oferecido ou procurado pelo comprador ampliado a totalidade de benef cios que a pessoa recebe ou experimenta na obten o de um produto tang vel Schewe e Smith 1982 sugerem que a classifica o de produto seja feita com base nos compradores assim os produtos de consumo aqueles que chegar o s m os de consumidores finais s o divididos em produtos de conveni ncia exigem um m nimo esfor o de escolha produtos de escolha permitem v rias compara es entre pre o e qualidade produtos de especialidades aqueles que n o t m 48 substituto na mente do consumidor e produtos n o procurados os quais o consumidor n o percebe a necessidade Dessa forma ao se delinear uma estrat gia preciso que estejam evidentes todas essas informa es em rela o ao produto Mesmo n o sendo o foco do estudo vale destacar que as informa es sobre o produto s o compartilhadas atrav s da comuni
238. os importante destacar de acordo com Keeney apud GOMES 2001 que para que haja a implementa o das a es geralmente necess rio algum tipo de recurso normalmente financeiro Por outro lado a avalia o comparativa quanto a implementa o de a es em termos dos recursos dispon veis pode desencadear uma reavalia o das a es existentes Com isso o decisor pode se deparar com uma situa o onde ser preciso considerar outras a es ou ainda optar por a es que melhor se apropriam aos recursos dispon veis Este momento tamb m uma oportunidade de cria o de novas a es Por fim dentro do processo de apoio decis o gerar e avaliar a es a partir do modelo constru do parece uma consequ ncia natural N o obstante a gera o de a es n o uma tarefa est tica portanto n o tem um momento predeterminado para ocorrer Mesmo antes do in cio ou durante o processo o decisor deve ser incentivado a pensar em a es 3 5 2 3 2 An lise de sensibilidade e domin ncia De acordo com Beinat apud GOMES 2001 o valor associado a uma a o perfil multiatributo pode ser influenciado por tr s tipos de incertezas 1 incerteza sobre os escores de performance 2 incerteza sobre a forma da fun o de valor 3 incerteza sobre as taxas de compensa o e as fun es de valor local Diante dessas incertezas o autor ressalta que pode haver um baixo n vel de confiabilidade nos resulta
239. os deveriam ser consideradas na avalia o do problema Como as entrevistas foram gravadas em fita K7 com o consentimento do decisor a conversa fluiu livremente atrav s da t cnica de brainstorming Dessa forma o decisor tinha a oportunidade de falar sobre todos os assuntos que desejasse enquanto o facilitador acompanhava sua linha de racioc nio Vale ressaltar que pela t cnica utilizada onde se deixou o decisor falar livremente sobre o tema o facilitador n o o interrompia para indagar sobre o p lo psicol gico oposto dos conceitos Assim para o presente trabalho como p los opostos adotaram se os opostos l gicos e n o os opostos psicol gicos Ao se adotar os p los opostos l gicos segundo Ensslin Montibeller e Noronha 2001 corre se o risco de analisar e ou trabalhar com conceitos diferentes daqueles imaginados pelo decisor al m de expor se perda de informa es importantes para a constru o do modelo importante destacar que mesmo correndo o risco de perder informa es adotou se os opostos l gicos porque n o se pretendia interromper o decisor tampouco estender o tempo das entrevistas uma vez que o entrevistado sempre lembrava a dificuldade em atender sua agenda A partir da realiza o da primeira entrevista deu se in cio identifica o dos EPAs atrav s da reprodu o das fitas gravadas e com a utiliza o do software 135 Decision Explorer Logo de in cio percebeu se que o decisor abordou v r
240. os demais no n vel neutro Tal questionamento foi feito at o ltimo PVF resultando assim na 178 ordena o dos PVFs Abaixo na Fig 39 observa se todos os PVF que comp em o modelo Adapta o ao Mercado PVF 1 Atender as solicita es dos pontos de vendas PVF 2 Ofertar um produto diferenciado PVF 3 Diminuir os riscos de queda de receita Administra o da Variabilidade PVF 4 Diminuir os custos de distribui o PVF 5 Diversificar as receitas PVF 6 Melhorar a renda dos produtores Economia Popular Solid ria Figura 39 Pontos de Vista Fundamentais PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores Na Fig 40 abaixo v se a ordena o da prefer ncia do decisor considerando os PVFs do modelo Ofertar um produto diferenciado Diversificar as receitas Diminuir os custos de distribui o Diminuir os riscos de queda de receita 179 Melhorar a renda dos produtores Melhorar a qualidade de vida dos Atender as produtores solicita es dos pontos de vendas Bom Figura 40 Taxas de harmoniza o dos Pontos de Vista Fundamentais Assim que o decisor determinou as taxas de harmoniza o dos Pontos de Vista Fundamentais procedeu se a normaliza o desses valores Assim tem se Somat rio de todos os pontos 100 90 80 75 60 50 45 500 PVF 2 Ofertar um produto dife
241. os para a avalia o local da performance das a es ou seja em cada crit rio Por m para que se possam avaliar globalmente as a es considerando se todos os crit rios simultaneamente preciso determinar as taxas de harmoniza o 3 5 2 2 2 Taxas de harmoniza o Ap s a realiza o do primeiro est gio do modelo de avalia o constru o das fun es de valor passa se para o segundo est gio que consiste na identifica o das taxas de harmoniza o import ncia relativa dos pontos de vista ou seja a participa o do PVF no objetivo maior de cada crit rio Com a obten o das taxas de harmoniza o de cada crit rio pode se transformar o valor das atratividades locais em valores de atratividade global Para Ensslin Montibeller e Noronha 2001 p 217 as taxas de harmoniza o de um modelo multicrit rio de avalia o expressam segundo o julgamento dos decisores a perda de performance que uma a o potencial deve sofrer em um crit rio para compensar o ganho de desempenho em outro Os autores ressaltam ainda que as taxas de harmoniza o tamb m podem ser encontradas sob a denomina o de trade offs taxas de substitui o taxas de compensa o e constantes de escala al m de serem conhecidas vulgarmente e na literatura inglesa como pesos weights A necessidade de se obter as taxas de harmoniza o importante porque quando se analisam a es potenciais utilizando um modelo multicrit
242. ousand Oaks Sage 1995 SACCO dos ANJOS F Agricultura familiar pluriatividade e desenvolvimento rural no sul do Brasil Pelotas EGUFPEL 2003 SCHEWE C D SMITH R M Marketing conceitos casos e aplica es S o Paulo McGraw Hill do Brasil 1982 SCHWENK C R The cognitive perspective on strategic decision making Journal of Management Studies Oxford v 25 n 1 p 40 55 jan 1988 SELLTIZ C et al M todos de pesquisa nas rela es sociais S o Paulo Herder 1987 SILVA A C O que s o redes Dispon vel em http www rits org br redes_teste rd_ogredes cfm Acesso em 26 set 2004 223 SIMON H A Comportamento administrativo estudo dos processos decis rios nas organiza es administrativas 3 ed Rio de Janeiro FGV 1979 SIMON H A MARCH J G Les Organisations Paris Dunod 1979 SINGER P Globaliza o e desemprego diagn stico e alternativas S o Paulo Contexto 2000 SINGER P SOUZA R A A economia solid ria no Brasil S o Paulo Contexto 2001 SIQUEIRA P C A Tributa o e cooperativismo Recife Siqueira amp Isaias Advocacia S C 1999 SOUZA A P de O ALC NTARA R L Alimentos Org nicos estrat gias para o desenvolvimento do mercado In NEVES M F CASTRO L T e Marketing e estrat gia em agroneg cios e alimentos S o Paulo Atlas 2003 p 332 347 SROUR R H Classes regimes e ideologias 2 ed S o Paulo tica 1990 STEINER G A MINER
243. ovocar a rea o A fi J 59 atuar junto a parlamentares para criar leis de 16 fixar a marca prote o economia DELISUL solid ria A 25 n o aparecer no Sato mercado l ne N 26 estar isento do 14 divulgar a Ss E ICMS diferencia o do 56 fidelizar o A produto n o gt consumidor n o divulgar fidelizar 65 vender mais a PRE E vista concorr ncia desleal 1 ter uma boa estrat gia de 46 promover a inclus o social 36 Beneficiar aos produtores n o atua o 32 estimular a pr tica da economia solid ria 68 diversificar as receitas da COOPAL 47 trabalhar com comerciantes pre o Re 28 trabalhar para os 90 poder acessar pequenos que exigem melhorar A J 39 melhorar a renda dos produtores n o melhorar 137 40 melhorar a qualidade de vida E 73 melhorar a sa de Ne E S mais necessitados NR Fx 84 Ocupar um espa o do produtor mercados mais popula o de baixa imposs vel para a distantes renda grande produ o A competir no mesmo i N espa o 72 diminuir o uso de N A agrot xicos na l ratos i N 71 diminuir a propriedade 66 evitar N 81 ofertar um ia nci manter a utiliza o descompasso entre lt 39 sc mercados N produto mens ncia de o A demanda e oferta ocais primeiro caracter stico das FO to i
244. p e se a contribuir a partir da seguinte proposi o constru o de um modelo de avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL luz da Metodologia Multicrit rio de Apoio Decis o 22 1 2 Objetivos 1 2 1 Objetivo geral O objetivo geral do presente estudo avaliar as estrat gias de atua o da COOPAL luz da Metodologia Multicrit rio de Apoio Decis o 1 2 2 Objetivos espec ficos Construir um modelo multicrit rio para avaliar as estrat gias de atua o da COOPAL Gerar conhecimento para o decisor da COOPAL sobre o processo decis rio que envolve as escolhas de estrat gias de atua o Apresentar atrav s da reda o final da tese publica o de artigos semin rios etc e analisar de forma organizada e sistematizada os valores que permeiam a elabora o e a escolha das estrat gias de atua o da COOPAL Oportunizar atrav s do modelo constru do a gera o e avalia o de oportunidades estrat gicas bem como o aperfei oamento gerencial no que tange administra o estrat gica da COOPAL 23 1 3 Justificativa te rico pr tica Dar subs dio s organiza es ligadas produ o que envolve a agricultura familiar e que atuam no campo da economia popular solid ria uma tarefa premente e importante pois al m do aspecto econ mico reflete a quest o social Para isso significativo contar com uma literatura contempor nea que trate desse tema Estudo
245. para atuar Desta forma os estrategistas acumulam um aprendizado e imposs vel nesses casos desenvolver as estrat gias de forma r pida j que tal m todo exige que a implementa o se d pelas mesmas pessoas que formularam as estrat gias O autor afirma que desta forma ocorre a uni o entre m os e mentes Neste caso os administradores ficam envolvidos e respons veis pelas estrat gias e informa es necess rias para a formula o das mesmas Para Mintzberg 1973 o grande desafio do processo de elabora o de estrat gias perceber as altera es e descontinuidades sutis que podem determinar um neg cio no futuro Al m disso o administrador deve tamb m ter o bom senso para saber quando explorar uma estrat gia estabelecida ou quando derrub la O processo de elabora o de estrat gias que surge sem ter sido planejado possui implanta o complexa Neste caso para que os resultados sejam positivos necess rio que a organiza o seja a mais democr tica poss vel A elabora o de estrat gias como j mencionado um processo e como tal sofre limita es quanto sua formula o Neste sentido Simon 1979 ressalta que o homem dotado de racionalidade limitada sendo incapaz de compreender o ambiente que o cerca com plena magnitude Diante desta limita o a obten o do resultado m ximo decorrente da combina o entre a melhor decis o para o estado existente inating vel N o obstante ao mesm
246. passam pela an lise e pelo crivo do decisor 129 A fase de recomenda es espec fica para cada caso estudado O ato de recomendar n o deve se limitar apresenta o de uma lista de a es avaliadas para que o decisor tome suas decis es De acordo com Keeney apud GOMES 2001 existem diversas possibilidades de uso para o modelo multicrit rio constru do onde b pode ser utilizado para avaliar a es considerando suas consequ ncias gt pode ser utilizado para criar a es de acordo com o que realmente importa para o decisor b pode promover discuss es e servir como um instrumento de comunica o entre os atores gt pode ser utilizado para defender e justificar escolhas e a es A seguir destacam se dois importantes aspectos desta fase a gera o e avalia o de a es e a an lise de sensibilidade e domin ncia 3 5 2 3 1 Gera o e avalia o de a es Toda a atividade desenvolvida com o intuito de gerar as a es a serem avaliadas pelo modelo constitui se num importante instrumento de aprendizagem para os decisores No entanto para que essa fase seja promissora a capacidade criativa e a experi ncia do facilitador s o significativas Considerando a fase de gera o de a es Keeney apud GOMES 2001 observa que alguns aspectos podem ajudar o facilitador nessa fase do processo de apoio decis o O primeiro aspecto destacado refere se a maneiras de contrapor poss veis vieses cognitivos do d
247. ponto do tempo Ressalva ainda que este tipo de estudo informa a situa o existente no momento da coleta de dados Assim pode ocorrer que um estudo posterior descubra rela es diferentes 29 2 FUNDAMENTA O TE RICA Este cap tulo apresenta de forma ampla o referencial te rico que d suporte ao presente estudo Ademais apresentam se os fundamentos da metodologia multicrit rio de apoio decis o que por sua vez a luz para a constru o do modelo de avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL 2 1 Estrat gia 2 1 1 Evolu o conceitual Segundo Bethlem 1981 a palavra estrat gia vem do grego strategos que significa chefe militar No campo militar a estrat gia representa o planejamento a condu o e o direcionamento de opera es e movimentos de contingentes tendo em vista o inimigo a ser enfrentado e o objetivo a ser atingido Cumming 1994 tamb m afirma que no princ pio o termo estrat gia era empregado apenas em mbito militar Foi nas guerras hel nicas que se desenvolveu o conceito de strategos atrav s do General Prussiano Karl Von Clausewitz o qual considerou que estrat gia era a arte do emprego das batalhas como meio de se chegar ao objeto de guerra O mesmo acreditava ser fundamental desenvolver estrat gias que fossem capazes de levando em conta o ambiente gerar vantagens sobre o inimigo O objetivo era vencer a guerra e n o necessariamente destruir o inimigo como at
248. pr tica do apoio decis o In Revista de Pesquisa Operacional v 13 n 1 p 9 20 jun 1993 BECKER F O que construtivismo Dispon vel em http Anww crmariocovas sp gov br pdflideias 20 p087 093 c pdf Acesso em 10 mai 2006 BEINAT E Multiatribute value functions for environmental management Amsterdan Timbergen Institute Research Series 1995 218 BETHLEM A de S Pol tica e estrat gia de empresa Rio de Janeiro Guanabara 1981 BORGERT A Constru o de um sistema de gest o de produtos luz de uma metodologia construtivista multicrit rio Florian polis 1999 Tese Doutorado em Engenharia de Produ o Departamento de Engenharia de Produ o e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina BOWDITCH J L e BUONO A F Elementos de comportamento organizacional S o Paulo Pioneira 1992 BRUYNE P de HERMAN J SCHOUTHEETE M de Din mica da pesquisa em ci ncias sociais os p los da pr tica metodol gica Rio de Janeiro F Alves 1977 CHANDLER A D Jr Strategy and strutures chapters in the history of the american industrial enterprise Combridge Mit Press 1962 CHIZZOTTI A Pesquisa em ci ncias humanas e sociais 2 ed S o Paulo Cortez 1991 CORR A L O R Economia Popular Solid ria e Autogest o o papel da Educa o de Adultos neste novo cen rio Dispon vel em http Anww milenio com br ifil rcs biblioteca correa htm Acesso em 05 nov 2005 COSSETTE P AUDET
249. pta o ao mercado no contexto do processo decis rio O enquadramento permite perceber que a delimita o do plano dos objetivos estrat gicos est associada ao conceito 1 ter uma boa estrat gia de atua o enquanto que o plano das a es potenciais est associado aos conceitos 13 e 18 144 Partindo se do plano das a es potenciais em dire o ao plano dos objetivos estrat gicos analisaram se todos os conceitos pertencentes ao ramo R1 na tentativa de buscar o ltimo conceito no plano das a es potenciais que permita a controlabilidade Identificaram se dois conceitos o 13 assumir a responsabilidade pela prepara o do produto para exposi o no ponto de venda e 18 treinar os entregadores para atender s solicita es dos comerciantes A partir dessa etapa o caminho adotado pelo presente trabalho consiste em identificar a caracter stica comum aos dois conceitos corporific la em um conceito imediatamente superior a eles e posicionar a o plano do candidato a PVF Para justificar a ado o desse procedimento recorre se s propriedades das FPVF quando preconiza que o conjunto deva ser o mais completo abrangente poss vel e ao mesmo tempo que possua o menor n mero de PV poss veis conciso As Fig 17 18 e 19 abaixo ilustram o procedimento adotado RAMO 1 L1 Fins nl 1 ter uma boa estrat gia de atua o Conceito 2 atender ao mercado adotado 12 atender s 4 PVS L
250. pula o em geral Singer 2000 p 138 v a economia solid ria como mais uma estrat gia de luta do movimento popular e oper rio contra o desemprego e a exclus o social O autor exp e que a constru o da economia solid ria uma estrat gia Ela aproveita a mudan a nas rela es de produ o provocada pelo grande capital para lan ar os alicerces de novas formas de organiza o da produ o base de uma l gica oposta aquela que rege o mercado capitalista O autor acredita tamb m que a economia solid ria permitir ao cabo de alguns anos dar a muitos que esperam em v o um novo emprego a oportunidade de se reintegrar produ o por conta pr pria individual ou coletivamente Ampliando a discuss o Mance 1999 p 178 prop e ir al m do conceito de economia solid ria e refletir sobre a no o no seu sentido mais espec fico de economia como ci ncia que trata dos fen menos relativos produ o distribui o acumula o e consumo de bens materiais ou no sentido mais gen rico da arte de bem administrar um estabelecimento qualquer O autor ressalta ainda que a economia solid ria n o pode ficar atrelada apenas a indicadores ou a raz es econ micas de gera o de novos postos de trabalho reintegra o de trabalhadores ao mercado formal de trabalho preciso incentivar empreendimentos populares e solid rios autogestion rios ou n o com vistas n o apenas de competir na economia do mercado c
251. que indicam a atratividade de cada n vel de impacto essa escala passa a ser de intervalos Segundo Ensslin Montibeller e Noronha 2001 as vantagens do m todo da pontua o direta s o rapidez na fun o de valor a simplicidade do procedimento e a aus ncia de transforma es matem ticas que possam afetar a credibilidade dos resultados obtidos Por sua vez a grande desvantagem exigir do decisor que expresse numericamente suas prefer ncias o que consiste em uma forma n o natural de racioc nio Para minimizar essa desvantagem importante que o facilitador confirme com o decisor tantas vezes quantas forem necess rias se a atratividade entre dois pares de n veis de impacto realmente adequada para avaliar a performance das a es Para que seja poss vel comparar os pontos de vista essencial que os seus n veis de atratividade e repulsividade sejam equivalentes em todos os descritores Assim de acordo com Bane e Costa e Vansnick apud Ensslin Montibeller e Noronha 2001 necess rio fixar o valor da escala referente ao n vel Neutro em zero e a do n vel Bom em 100 Para efetuar essa convers o usada uma transforma o linear positiva sendo v a m b Onde m a fun o de valor original escala de intervalos v a fun o transformada e a e b s o duas constantes sendo que a uma constante positiva ou seja a gt 0 127 At este momento foram apresentados os procediment
252. quirido a expressar numericamente a atratividade dos demais n veis em rela o s ncoras ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 Na constru o da escala o facilitador j ordena as prefer ncias do decisor no entanto somente define o n mero zero para o pior n vel e o n mero 100 para o melhor n vel Os demais n veis apesar de j estarem ordenados por uma ordem de prefer ncia n o tem valor atribu do sendo que esses valores ser o atribu dos pelo decisor como pode ser observado na Fig 12 abaixo 100 Melhor n vel 0 gt Pior n vel Figura 12 Escala mostrando a ordem de prefer ncia dos n veis de impacto Fonte Adaptado de ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 Na Fig 12 pode se observar que foram predefinidos o pior e o melhor n vel assim os n veis intermedi rios ter o seus valores atribu dos pelo decisor de acordo com a atratividade de cada n vel de impacto Esses valores devem representar a 126 diferen a de atratividade existente entre um n vel e outro importante ressaltar que o que tem signific ncia a compara o da atratividade entre dois pares de pontos na escala portanto apesar de as fun es de valor serem apresentadas atrav s de uma escala de intervalos n o se deve confundir com escala de raz es Destaca se ainda que no momento em que o facilitador constr i a escala os descritores s o ordinais No entanto a partir do instante em que o decisor aponta os valores
253. r com 6 n veis de atratividade O Tabela 11 Descritor do PVF 6 Melhorar a renda dos produtores sal rio m nimo ou n o aumentar N vel de Bom Descri o Representa o Impacto Neutro Simb lica Aumentar em at dois sal rios m nimos e N6 meio ou mais a renda bruta mensal dos produtores Aumentar em at dois sal rios m nimos a renda bruta mensal dos produtores N5 B Aumentar em at um sal rio m nimo e meio a renda bruta mensal dos produtores N4 N Aumentar em at um sal rio m nimo a renda N3 bruta mensal dos produtores E Aumentar em at meio sal rio m nimo a renda N2 bruta mensal dos produtores E Aumentar a renda bruta mensal dos N1 produtores em um valor inferior a 0 5 meio E 167 4 1 6 2 PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores O PVF 7 revela a preocupa o da COOPAL em criar alternativas ao plantio de fumo tendo em vista a grande necessidade de horas trabalhadas bem como a grande quantidade de agrot xico que utilizado nesse tipo de cultura Neste sentido segundo o decisor melhoraria a sa de do produtor aumentando sua qualidade de vida A COOPAL acredita que desta forma estaria pondo em pr tica os valores da Economia Popular Solid ria Para que fosse poss vel operacionalizar o PVF 7 houve a necessidade de subdividi lo em dois PVEs PVE 7 1 N mero de horas dia trabalhadas PVF 7 Melhorar a qualidade de vida
254. r percebe um determinado problema Como j aventado anteriormente o conceito de mapa cognitivo atualmente distinto do utilizado inicialmente pela psicologia Neste sentido Cossete e Audet 108 apud GOMES 2001 p 54 definem mapa cognitivo como sendo uma tentativa de representar se graficamente a representa o mental que um facilitador faz da representa o discursiva de um ator Dessa forma de acordo com Montibeller apud GOMES 2001 o mapa cognitivo uma representa o cognitiva qu drupla defasada no tempo como pode ser observado na Fig 6 a seguir FACILITADOR DECISOR Representa es Representa es mentais t3 discursivas t2 Discurso Representa es Representa es gr ficas ta mentais t1 Mapa Cognitivo Contexto decisional eventos Figura 6 Articula o e pensamento Fonte MONTIBELLER apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 p 76 O decisor ao perceber os eventos do contexto decis rio elabora mentalmente suas representa es t1 que por sua vez geram suas representa es discursivas no momento t2 As representa es discursivas do decisor s o absorvidas mentalmente pelo facilitador t3 que por sua vez as representa graficamente no momento ts Vale destacar que entre t1 e t2 o pensamento do decisor reelaborado 109 a partir do seu pr prio discurso o que representado por L1 A partir da apresenta o do mapa pelo facilitador o decisor o leva em
255. r voltado a t cnicas de venda comportamento do consumidor t cnicas de organiza o e exposi o atrativa do produto al m de t cnicas de layout Para efetuar o treinamento sugere se que a COOPAL firme conv nio com os cursos de administra o das universidades e faculdades de Pelotas Esse tipo de conv nio interessante para ambas as partes uma vez que para os cursos de administra o a oportunidade de expor seus alunos situa o pr ticas tendo em vista atender 200 parte da forma o acad mica Geralmente esse tipo de conv nio n o tem custos e supervisionado por professores que det m conhecimento na rea Tabela 21 Estrat gia poss vel de ser implantada 1 ESTRAT GIA Estrat gia DESCRI O Custo R Ponto de Vista N Fundamental Elementar N Impacto Impacto atual depois 01 Desenvolvimento e aplica o 1 N2 N4 de plano de marketing 10 000 00 3 1 N2 N4 3 2 N2 N3 A Fig 46 a seguir apresenta o perfil de impacto desta estrat gia 201 Impacto ap s a implanta o da estrat gia 1 A Situa o atual Impacto das a es 20 10 0 10 o 3 o 20 2 c 30 d 40 50 60 70 80 PVF 1 PVF 2 PVF 3 PVF 4 PVF5 PVF 6 PVF7 Atenderaas Ofertarum Diminuir os Diminuir os Diversificar Melhorar a Melhorar a solicita es produto riscos de custos de as receitas renda dos qualidade de dos pontos diferenciado queda de distribui o produtores v
256. rados Destaca se tamb m que durante esse per odo os pequenos produtores familiares eram a maioria dentro das cooperativas e outros rg os representativos no entanto n o detinham nenhum controle pol tico sobre suas decis es Foi na d cada de noventa que o termo agricultura familiar come ou a ganhar terreno e passou a figurar como uma categoria de an lise considerando sua racionalidade diversidade identidade social e pol tica Assim verifica se uma progressiva articula o no sentido de defender interesses ligados agricultura familiar tanto nas pol ticas p blicas como nas estruturas organizacionais criadas por esse segmento destacando se aqui as cooperativas Diante do exposto percebe se que as cooperativas s o organiza es com particularidades tribut rias jur dicas e sociais revestidas portanto de todas as quest es administrativas inerentes a qualquer organiza o Assim os dirigentes decisores a partir das delibera es das assembl ias gerais elaboram estrat gias e decidem como implement las tendo em vista a obten o de resultados que atendam aos interesses dos associados No entanto vivenciar de forma efetiva as premissas do cooperativismo n o muito comum Geralmente quando uma cooperativa fundada o objetivo simplesmente atuar de forma mais 64 competitiva no mercado convencional tendo em vista a atender algum tipo de interesse mercadol gico N o obstante a COOPAL se dife
257. rat gias a serem avaliadas Considerando que uma das fun es do modelo multicrit rio ajudar na identifica o de a es de melhorias estimular a criatividade e ampliar o conhecimento do decisor acerca da problem tica em curso foi poss vel identificar as a es relevantes e relacionadas a cada PVF Neste contexto al m de identificar as a es que podem melhorar o desempenho da COOPAL em cada PVF o decisor tamb m projetou seus respectivos custos de implanta o Assim apresenta se a seguir as a es em cada PVF 4 4 1 1 Ponto de Vista Fundamental 1 Assim o PVF 1 Atender as solicita es dos pontos de vendas apesar de se encontrar dentro do n vel considerado competitivo pode sofrer a es que possibilitem incrementar seu desempenho Cada vez mais os pontos de venda est o repassando a responsabilidade de organiza o dos espa os e exposi o dos produtos para as empresas cujos produtos s o ali expostos e comercializados Diante disso tais a es denotam que os espa os nos pontos de venda destinados exposi o do produto devem ser trabalhados ou seja preciso transformar esse espa o de forma que os clientes sejam atra dos e decidam pela compra do produto Outro aspecto importante a divulga o do produto para que o consumidor tome conhecimento das suas propriedades e assim decidam pela compra Essa divulga o segundo o decisor deve ser feita atrav s de folhetos explicativos que deve
258. rav s de um contrato de terceiriza o 3 1 1 3 Aspectos organizacionais A COOPAL de acordo com o seu presidente cresceu muito rapidamente e muita coisa ficou sem o respectivo avan o A isso se deve inclusive a diferen a 87 que parece apresentar a evolu o patrimonial da COOPAL uma vez que devido ao r pido crescimento o controle patrimonial n o acompanhou esse crescimento ficando desatualizado Neste sentido a COOPAL sente falta de instrumentos que auxiliem de forma efetiva gerenciar sua evolu o e crescimento O crescimento da COOPAL pode ser observado considerando a expectativa que se tinha quando da sua funda o que era chegar a quinhentos associados em oito anos de atua o Por m atualmente com seis anos j conta com 1170 associados Esse r pido crescimento n o foi acompanhado pelo respectivo crescimento estrutural e t cnico administrativo tampouco por instrumentos que permitissem gerenci la de forma mais eficiente Diante disso o grau de informalidade bastante elevado considerando o tamanho da organiza o Segundo o presidente da COOPAL n o houve tempo para se preparar para o crescimento Al m disso a falta de conhecimento na rea gerencial tamb m contribuiu para essa defasagem Essa condi o observada pelo presidente quando exp e que n o t nhamos capacita o adequada pra isso ent o n s fomos devagarzinho buscando fazendo conforme as coisas iam acont
259. rea de interesse avalia se a inten o da COOPAL em atender consumidores que est o dispostos a consumir produtos de maior qualidade diferenciados e com maior sabor Para tanto a COOPAL considera que preciso conscientizar o produtor de uma maneira educativa mostrar ao consumidor que o produto produzido na nossa regi o e produzido pela agricultura familiar e permitir que o consumidor visite a propriedade para verificar como produzido o produto que est sendo adquirido Vale ressaltar que nesta rea de interesse principalmente em rela o ao PVF 2 as inten es da COOPAL n o dizem respeito somente ao leite hoje comercializado mas tamb m a outros produtos a serem lan ados no mercado 4 1 4 2 PVF 1 Atender s solicita es dos pontos de venda Neste Ponto de Vista Fundamental avaliam se as possibilidades de atender as condi es que vem sendo requeridas pelos pontos de comercializa o dos produtos da COOPAL Para a operacionaliza o deste PVF foi constru do um descritor caracterizado como qualitativo e discreto com tr s n veis de impacto Fig 21 conforme ju zo de valor do decisor Solicita es dos Pontos de Venda 100 Atender todas as solicita es 151 Somente expor de forma atrativa Somente organizar o espa o o Somente proceder a entrega Figura 21 Estados poss veis para o descritor do PVF 1 Como poss vel observar na Fig 21 acima as quatro possibilidades de impac
260. rencia dessas cooperativas pois carrega em seu mago o gene da economia solid ria uma proposta distinta e que encontra nas cooperativas uma maneira de se proliferar pois resgata os aut nticos valores do cooperativismo Neste contexto v se abaixo em que consiste o campo da economia solid ria 2 5 Economia solid ria Para que se possa construir um marco te rico que atenda aos objetivos do estudo preciso definir o que deve ser entendido por economia solid ria Apesar das pesquisas nessa rea ainda serem bastante restritas j poss vel formar uma id ia geral dos aspectos que permeiam esse campo do conhecimento Vale destacar no entanto que na literatura parece n o haver ainda um consenso sobre os fundamentos da economia solid ria Al m disso algumas publica es trazem um conte do bastante filos fico o que dificulta o real entendimento sobre o tema Inicialmente para contextualizar preciso compreender o sistema econ mico que rege o mercado Neste sentido destaca se lanni 1997 salientando que a hegemonia proposta pelo modelo capitalista atrav s de um modo de produ o e um processo civilizat rio absoluto se desenvolve de modo extensivo e intensivo expandindo suas fronteiras em todos os sentidos geogr ficos Assim generalizam se as pol ticas de desestatiza o desregula o privatiza o abertura de mercados livre tr nsito das for as produtivas moderniza o das normas jur dico pol t
261. renciado PVF 5 Diversificar as receitas PVF 4 Diminuir os custos de distribui o PVF 3 Diminuir os riscos de queda de receita PVF 6 Melhorar a renda dos produtores PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores w6 50 500 0 10 ou 10 PVF 1 Atender as solicita es dos pontos de venda w7 45 500 0 09 ou 9 w1 100 500 0 20 ou 20 w2 90 500 0 18 ou 18 w3 80 500 0 16 ou 16 w4 75 500 0 15 ou 15 w5 60 500 0 12 ou 12 180 Para que haja uma melhor visualiza o comparativa das taxas de harmoniza o de todos os Pontos de Vistas Fundamentais do modelo de avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL v se sua representa o na Fig 41 abaixo Adapta o ao Mercado PVF 1 9 PVF 2 20 PVE 3 15 PVF 4 16 PVF 5 18 PVF6 12 Economia Popular Solid ria PVF7 10 Figura 41 Taxas de harmoniza o em dos Pontos de Vistas Fundamentais Total 29 Administra o da Variabilidade Total 49 Ea Total 22 A Fig 41 acima oferece uma visualiza o da prefer ncia dos aspectos considerados significativos PVFs para a avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL Dentre estes aspectos constata se que o PVF 2 Ofertar um produto diferenciado obteve a prefer ncia do decisor ficando em primeiro lugar com 20 Em seguida vem o PVF 5 Diversificar as recei
262. rio raramente ocorre de uma a o potencial ser melhor que as outras em todos os crit rios do modelo Assim necess rio definir uma forma de agregar as diversas dimens es da avalia o ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 Existem diversos m todos para determinar as taxas de harmoniza o Para fins do presente trabalho utiliza se o m todo Swing Weights Este m todo dentre outros est baseado no conceito de compensa o O Swing Weights inicia se a partir de uma a o fict cia com a performance no n vel de impacto neutro em todos os crit rios do modelo Oferece se ent o aos decisores a oportunidade de escolher um crit rio onde a performance da a o fict cia melhora para o n vel de impacto bom A este salto swing escolhido atribui se 100 pontos Bodily Winterfeldt e 128 Edwards Goodwin e Wright Beinat apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 p 224 Dessa forma questiona se o decisor sobre todos os crit rios remanescentes obtendo se o crit rio onde o decisor deseja que se realize o segundo salto O mesmo procedimento feito at que se defina a ordem de todas as passagens do n vel Neutro para o n vel Bom A extens o de todos os saltos s o medidas em rela o ao primeiro salto Esses valores devem ser re escalonados de maneira a variarem entre O e 1 fornecendo assim as taxas de harmoniza o ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 As vantagens desse m todo segundo Ensslin Montibeller
263. rodu o ambientalmente correto Nos ltimos dez anos outro fen meno ocorreu o foco que antes era apenas no meio ambiente ficou mais abrangente mais subjetivo e mais complicado Nesse novo contexto o meio ambiente faz parte mas a preocupa o agora com a sustentabilidade Assim n o basta apenas o produto ser verde mas o modo de produ o deve ser sustent vel GIORDANO 2003 Hoje a humanidade encontra se em uma situa o de risco de perda de recursos naturais n o renov veis a menos que os maneje de forma racional Manejando os recursos de forma sustent vel as gera es futuras viver o de forma t o confort vel quanto hoje considerando claro as evolu es tecnol gicas Para Ottman 2000 a sustentabilidade compreende tr s componentes que s o o ambiente o desenvolvimento econ mico e a distribui o equitativa dos recursos Ampliando vale considerar a vis o institucionalizada da Organiza o das Na es Unidas ONU quando prop e que e desenvolvimento sustent vel a melhoria da qualidade de vida da humanidade respeitando a capacidade de suporte sustentabilidade dos ecossistemas e economia sustent vel o produto do desenvolvimento sustent vel com a manuten o da base de produ o de recursos naturais e sociedade sustent vel aquela que poderia continuar a se desenvolver adaptando e aumentando conhecimento organiza o efici ncia t cnica e sabedoria Destaca se
264. roup of individuals is an actor in a decision process if she directly or indirectly influences the decision by her value system A identifica o dos atores uma fase importante pois com eles estar se determinando quais valores ser o inclu dos no modelo multicrit rio Destaca se que os atores podem ser definidos em termos de suas fun es no processo decis rio como se pode perceber na Fig 5 a seguir 104 AGIDOS ATORES DECISORES INTERVENIENTE FACILITADORES DEMANDEUR Figura 5 Classifica o dos atores Fonte BANA e COSTA apud GOMES 2001 Os agidos s o aqueles que n o se envolvem diretamente no processo decis rio Por m sofrem juntamente com os outros atores as consequ ncias da implanta o da decis o tomada ou seja s o aqueles atingidos passivamente pelos resultados do processo mesmo contra sua vontade Vale ressaltar no entanto que os agidos podem exercer algum tipo de press o sobre os atores intervenientes Os intervenientes s o aqueles atores que atuam diretamente na constru o do modelo atrav s da explicita o dos seus valores A sua participa o configura se como realmente efetiva atrav s da manifesta o de suas opini es e interesses que se concretizam na busca de um posicionamento Os atores intervenientes distinguem se em e Decisor aquele que tem o poder de decidir ou seja o respons vel pela decis o tomada assumindo suas consequ ncias e Facilitador
265. rte se para a determina o das fun es de valor para que se possa medir e agregar as prefer ncias do decisor Dentre os m todos para a constru o das fun es de valor neste trabalho como j ressaltado utiliza se o m todo da pontua o direta Direct Rating que consiste em um m todo num rico e amplamente utilizado para determinar as fun es de valor como j mencionado no cap tulo Il Assim apresentam se a seguir as fun es de valor obtidas sempre lembrando que foi atribu do os valores O zero para o n vel NEUTRO e 100 cem para o n vel BOM Al m disso apresentam se tamb m os valores transformados os quais ser o utilizados daqui por diante Na tab abaixo s o apresentados os valores obtidos e o valor transformado para o PVF 1 Atender s solicita es dos pontos de vendas 173 Tabela 14 Fun o de valor e valor transformado do descritor do PVF 1 PVF 1 Solicita es dos Pontos de Vendas N veis de Impacto BOM NEUTRO Fun o de Valor Valor Transformado N4 B 100 100 N3 30 12 5 N2 N 20 0 N1 0 25 Para uma melhor visualiza o e compreens o na Fig 35 abaixo as informa es da coluna Valor Transformado s o apresentadas de forma gr fica PVF 1 Solicita es dos Pontos de Vendas 100 so Cas mo N veis de Impacto Figura 35 Fun o de valor do PVF 1 Solicita es dos Pontos de Vendas Vale destacar que estes procedimentos f
266. s num modelo nico de avalia o importante salientar alguns aspectos do estudo no intuito de aprofundar a quest o estudada Neste sentido observa se que os resultados do estudo n o representam uma etapa acabada mas serve como reflex o COOPAL para consolidar a aprendizagem organizacional Espera se a partir da an lise realizada sobre o processo de constru o do modelo multicrit rio de avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL oferecer novas alternativas a outras organiza es que aplicam cotidianamente os modelos tradicionais de avalia o estrat gica 216 Uma sugest o considerada importante destaca a possibilidade de realiza o de novos trabalhos aplicando o modelo constru do por m aprofundando o estudo em cada rea de interesse da COOPAL adapta o ao mercado administra o da variabilidade e economia popular solid ria com o prop sito de ampliar o significado dos crit rios utilizados para a avalia o das estrat gias de atua o Al m disso o modelo constru do pode ser aprimorado considerando as percep es os interesses e os valores dos associados da COOPAL uma vez que sofrem as consequ ncias das decis es tomadas Al m disso este modelo pode ser aplicado em outras organiza es independentemente da tipologia com o intuito de auxiliar no apoio decis es estrat gicas Como observa o final ressalta se que em fun o da especificidade do modelo aqui constru do o qual
267. s uma vez que al m das diferen as de atividades existem ainda diferen as culturais e regionais Como j mencionado anteriormente ainda existem muitas discuss es sobre a quest o da economia solid ria N o obstante Cruz 2005 ressalta que os elementos de defini o que podem ser indicados como consensuais entre os estudiosos dizem respeito 1 ao car ter coletivo dessas experi ncias que n o s o portanto formas de produ o e consumo individuais t picas da economia informal em seu sentido estrito 2 generaliza o de rela es de trabalho n o assalariadas 3 ao exerc cio do controle coletivo do empreendimento desde suas informa es at fluxos de trabalho e rendimentos etc Esses tr s aspectos de acordo com Cruz 2005 deixam de fora de antem o determinados tipos de cooperativas que poderiam ser confundidas com iniciativas de economia solid ria mas que n o se reivindicam como tal e nem s o assim consideradas nem pelos estudiosos nem pelos atores sociais como por exemplo bas cooperativas tradicionais com ampla utiliza o do trabalho assalariado 71 bas cooperativas de fachada que na verdade s o forma es empresariais oriundas de modo geral do esfor o de terceiriza o de empresas convencionais ou gestores p blicos cujo objetivo driblar a legisla o que por sua vez deveria proteger os direitos dos trabalhadores em rela o ao capital Para Cruz 2005 no Brasil s
268. s 193 4 4 1 3 Ponto de vista fundamental 3 e eeeerereseererrarena 194 4 4 1 4 Ponto de vista fundamental 4 eeeeeeaaenaaeeerarenena 195 4 4 1 5 Ponto de vista fundamental 5 narra 196 4 4 1 6 Ponto de vista fundamental 6 e eeeeaeeeaeerearenena 196 4 4 1 7 Ponto de vista fundamental 7 eeeeeeeeaeeaaeeeearanenaa 197 4 4 2 Estrat gias de implementa o de a es 198 4 4 2 1 Estrat gias de curto prazo cuamas casi us rbscaddoLGpaLas Ealaaaao dd EaD babado LG aca Sea casi caa ces 199 4 4 2 2 Estrat gia de m dio e longo prazo 206 5 CONSIDERA ES FINAIS s is iisereeseraeaesesererasserareeseseraeserarareeseraeseseresa 211 5 1 Quanto metodologia utilizada 2a assar planas ape a alla nA dE A La 211 5 2 Quanto ao estudo de caso is sienassassearectrentienieenerenennenastnanansna cedia 212 5 3 Quanto aplica o da metodologia em outros estudos 215 6 REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS ni iererermermerermerererrasaasa 217 7 AP NDICES oosanaanaanannnnannunnunnnnunnunnnnnnnnnnennunnunnunennannunnnnnnnnnnennannanannannannannannnn aneneen 225 15 APRESENTA O DOS CAP TULOS Com a finalidade de atender o objetivo geral e os espec ficos e assim responder ao problema de pesquisa a apresenta o d se a partir da divis o em cap tulos abordando de maneira espec fica cad
269. s de Vista Fundamentais 4 2 2 1 Taxas locais de harmoniza o entre Pontos de Vista Elementares Em primeiro lugar para que fosse poss vel obter as taxas locais de harmoniza o entre Pontos de Vista Elementares questionou se o decisor para que dentre os crit rios dos Pontos de Vista Elementares qual deles passaria em primeiro lugar do n vel de impacto Neutro para o n vel Bom Para esse salto atribuiram se 100 pontos Em seguida o mesmo questionamento foi feito para os demais crit rios Dessa forma os crit rios foram ordenados sendo poss vel posteriormente fazer a avalia o global das a es A seguir apresenta se a avalia o local dos Pontos de Vista Elementares 175 PVE 2 1 Teor de gordura do leite PVF 2 Ofertar um PVE 2 2 Intervalo de produto diferenciado tempo entre a produ o e a comercializa o do leite PVE 2 3 Produtos sem uso de aditivos qu micos Figura 36 Pontos de Vista Elementares do PVF 2 Produtos sem uso de aditivos qu micos Intervalo de tempo entre a produ o e a comercializa o do leite Teor de gordura do leite Figura 37 Taxas de harmoniza o dos Pontos de Vista Elementares do PVF 2 176 Determinadas as taxas de harmoniza o pelo decisor preciso normalizar estes valores de tal forma que a soma deles seja igual a 1 um Este procedimento realizado atrav s da divis o dos pontos de cada um dos saltos pelo somat rio de
270. s de atua o da COOPAL seguiram a teoria do multicrit rio de apoio decis o cujas etapas possuem caracter sticas espec ficas como a elabora o do mapeamento cognitivo a constru o da rvore de pontos de vistas fundamentais a defini o dos descritores etc Dos pontos mais importantes da metodologia empregada pode se ressaltar o uso de um processo estruturado para a defini o e entendimento do problema em estudo Mesmo que inicialmente o problema pudesse estar claro para a pesquisadora enquanto requisito para a produ o desta tese posteriormente constatou se que na pr tica a defini o s ficou mais clara ap s o desenvolvimento das etapas de estrutura o da situa o problem tica No entanto isto n o significa a exist ncia de dois problemas mas t o somente uma linguagem comum de debate e de estrutura o foi necess ria para 212 que pesquisadora e decisor pudessem aprender conjuntamente e obter um mesmo entendimento da situa o possibilitando o avan o na constru o do modelo conforme o objetivo do trabalho Assim o uso da metodologia multicrit rio de apoio decis o no processo de estrutura o propiciou uma linguagem comum o que tornou o problema representativo tanto dos interesses da pesquisadora como do pesquisado podendo ajudar o decisor nas suas quest es pr ticas de resolu o de problemas estrat gicos Os conhecimentos do decisor em rela o problem tica do estudo facil
271. s e as limita es encontradas nas estrat gias de atua o da COOPAL Destaca se que o modelo constru do permitiu observar a possibilidade de implanta o de novas a es tendo em vista atender aos objetivos da COOPAL 213 Primeiramente o presente estudo identificou tr s grandes reas de interesse que d o suporte s estrat gias da COOPAL adapta o ao mercado administra o da variabilidade e economia popular solid ria A rea adapta o ao mercado composta por dois eixos distintos O primeiro diz respeito ao atendimento solicita o que est sendo feita pelos pontos de comercializa o no sentido de que a COOPAL assuma a responsabilidade pela prepara o organiza o e exposi o dos produtos nos pontos de vendas O segundo eixo se refere oferta de produtos diferenciados cujas caracter sticas s o definidas pelo decisor como sendo um produto com mais sabor org nico agroecol gico que seja produzido na regi o e que tenha sua origem na agricultura familiar A segunda rea de interesse administra o da variabilidade sustentada por tr s grandes eixos O primeiro eixo se refere a evitar riscos financeiros Para atender este eixo preciso evitar a queda de receita o que pode ser atingido atrav s de uma pol tica de recebimentos semanais diversifica o do n mero de compradores hot is restaurantes associa es de empresas e institui es p blicas programas governamentais fome zero e CO
272. s estrat gias empresariais t m em vista sua pr pria sobreviv ncia No contexto empresarial os concorrentes n o s o considerados inimigos mas apenas mais uma vari vel a ser considerada A evolu o conceitual de estrat gia pode ser percebida a partir da literatura ligada rea de administra o aonde o termo vem sendo amplamente utilizado por v rios autores cada qual estabelecendo um significado e apresentando uma defini o espec fica acerca do conceito Ansoff 1977 entende estrat gia como sendo uma regra para a tomada de decis o J Nadler Hackman e Lawler 1983 conceituam estrat gia como sendo um conjunto de prop sitos e pol ticas que definem uma companhia e seu neg cio Para Chandler 1962 estrat gia a determina o das metas b sicas de longo prazo e dos objetivos da empresa e a ado o dos cursos de a o e da aloca o de recursos necess rios para atingir tais metas e objetivos Mattos 1993 afirma que estrat gia empresarial um conceito amplo e abrangente que se identifica com a pr pria raz o de ser da empresa Neste sentido implica em clarear os valores que corporificam a filosofia da empresa bem como definir seus objetivos e explicit los em diretrizes que expressam suas pol ticas Wheelen 1994 consideram que uma estrat gia empresarial forma um plano mestre compreens vel que mostra como a empresa ir alcan ar sua miss o e objetivos Para esses autores a estrat gia maximiza vantagens
273. s que analisam as organiza es cooperativas n o s o facilmente encontrados apesar de indica es inerentes a experi ncias bem sucedidas e com reflexos sociais importantes para muitos pa ses As manifesta es observadas retratam o cooperativismo como algo al m de um simples processo produtivo uma vez que permeado por uma filosofia que transcende a pura e elementar produ o de bens e servi os ingressando na din mica da vida familiar dos associados Esse tipo de organiza o peculiar pois n o objetiva somente resultados econ micos mas sim possui um inequ voco compromisso social e democr tico na sua condi o intr nseca Assim os estudos desenvolvidos nessa rea do conhecimento t m o compromisso de apresentar elementos para novas abordagens al m de promover ampla difus o visando facilitar a compreens o desse ambiente organizacional Os resultados desses estudos podem contribuir e auxiliar as organiza es cooperativas na implementa o de estrat gias de atua o que possam promover o crescimento e desenvolvimento econ mico e social dos associados Ponderando os aspectos que obrigatoriamente devem permear um estudo cuja forma final apresentada sob a configura o de Tese destaca se a relev ncia do presente trabalho considerando se gt a n o trivialidade a complexidade existente no ambiente organizacional guardadas as propor es parece ser comum a todo e qualquer tipo de organiza o Destaca se a
274. sempregados ou mesmo dos assalariados das empresas atingidas pela concorr ncia um conjunto de pol ticas sociais de combate ao desemprego focadas em elementos secund rios da crise n o resultando em nenhum tipo de benef cio para as pessoas s fez reafirmar a pol tica econ mica praticada nos ltimos anos e portanto a manuten o da estabilidade monet ria atrav s dentre outros mecanismos da redu o dos gastos sociais Al m disso as perdas salariais redu o dos itens de negocia o nos diss dios coletivos a terceiriza o pelas empresas das atividades meio e o aumento da rotatividade no emprego foram acompanhadas pelo aumento da concentra o de renda pela privatiza o igualmente generalizada das empresas estatais e pela amplia o do predom nio do capital oligopolista internacional sobre setores chave da produ o industrial brasileira o que ocorreu a partir de ent o tamb m nos setores terci rios notadamente no capital financeiro bancos e em servi os de infra estrutura como telefonia e energia el trica CRUZ 2000 Este conjunto de mudan as conduziu fragiliza o das condi es de vida e de organiza o pol tica das camadas mais pobres da popula o Um outro processo menos vis vel estendeu se s empresas que sobreviveram no mercado O acirramento da concorr ncia levou reestrutura o de todas as iniciativas econ micas que pretenderam manter se tona em meio crise Essas reestrutura
275. ser considerada a amplia o e a conquista de novos mercados consumidores a partir de uma imposi o do sistema capitalista provocando novas rela es e estrutura o do trabalho Obviamente que uma an lise mais ampla permitiria elencar in meras transforma es ocorridas a partir desse processo Ao se analisar a necessidade de amplia o do mercado consumidor poss vel inferir que o capitalismo parece estar dando sinais de crise Sendo a l gica do capitalismo a concentra o de renda parece bvio que o mesmo promove a redu o do mercado consumidor e por consequ ncia a exclus o social Dessa forma para compensar essa defasagem necessita buscar a inser o em novos mercados Assim o capitalismo parece criar as pr prias condi es para o seu esgotamento De acordo com Mance 1999 p 18 o capitalismo desumaniza as necessidades pessoais para realizar seus giros de produ o que possibilitam o ac mulo de mais valia gera novas necessidades e desejos criando satisfa es e gozos alienados para acumular cada vez mais capital com a venda das mercadorias que possam satisfaz los E diz mais nesse mundo de mercadorias os bens materiais valem mais do que as pessoas e estas somente s o reconhecidas socialmente quando participam desta riqueza quando a ostentam Contudo dela despidas nenhum reconhecimento social teriam porque tais pessoas sob a l gica do capital valem menos do que a riqueza que possuem Nu
276. sibilitaram aos assentados o acesso ao capital constante que condi o material para se produzir Condi o material para produ o e industrializa o do que antes era apenas para subsist ncia ou era comercializado por meio de atravessadores Por meio das cooperativas pode se planejar a produ o Pensar a produ o para o autoconsumo para o grande mercado para industrializa o e atendimento a mercados locais e regionais J a ANTEAG segundo Cruz 2005 surgiu da reuni o de experi ncias isoladas em mat ria de tempo e lugar mas com grande semelhan a em termos de acontecimentos Empresas que faliram em meio ao ajuste neoliberal e desregulamenta o comercial brasileira e cujos trabalhadores lutaram organizadamente para que os passivos trabalhistas fossem convertidos em capital de novas empresas a partir da transfer ncia da massa falida para as associa es de trabalhadores ou para as cooperativas formadas pelos antigos funcion rios Este tipo de rearranjo atingiu mais de uma centena de f bricas ao longo dos anos 1990 e continua acontecendo As primeiras Incubadoras Universit rias de Cooperativas Populares nasceram nas universidades federais do Rio de Janeiro e do Cear em 1996 Foram originadas dos Comit s de Defesa da Cidadania contra a Fome e a Mis ria Campanha do Betinho que funcionavam na UFRJ e na UFC A a o dos comit s detonou um debate interno sobre o papel que as universidades podiam cumprir no comba
277. siderada como problema pois muito mais f cil reconhecer elementos redundantes quando est o listados explicitamente do que identific los quando n o mencionados b 3 passo constru o de conceitos a partir dos EPAs Esse passo incide em definir conceitos a partir de cada EPA uma vez que os mapas cognitivos s o formados por conceitos e n o por EPAs Nesta fase o facilitador traduz os elementos prim rios em conceitos formando os construtos dentro de uma perspectiva orientada a o ou seja cada conceito indica um tipo de a o O construto bloco de texto formado pelos conceitos dos dois p los apresenta mais informa es em rela o ao que o decisor entende por cada EPA De uma forma simplificada o p lo presente informa o que o decisor deseja e o p lo oposto indica a situa o m nima aceit vel b 4 passo constru o da hierarquia dos conceitos Nesta fase hierarquizam se os conceitos no sentido meios fins relacionados pela liga o de influ ncia Para a constru o da hierarquia o facilitador questiona o decisor sobre os conceitos apresentados Ao question lo o facilitador direciona as perguntas com o prop sito de identificar quais os conceitos que se caracterizam como um meio para alcan ar outro conceito que se constitui como o desejo do decisor denominados como conceitos fins Atrav s da a o do facilitador cada conceito questionado ou quanto ao motivo de sua exist ncia ou quanto forma de se cons
278. situa o estudada procurando compreender os fen menos segundo a perspectiva dos participantes da situa o em estudo Vale considerar tamb m que Richardson et al 1985 apontam que uma das raz es para se utilizar a pesquisa qualitativa quando a situa o em estudo evidencia a compreens o de aspectos psicol gicos cujos dados n o podem ser coletados de modo completo por outros m todos devido complexidade que os envolve O autor observa que neste caso se enquadram os estudos dirigidos 26 an lise de atitudes motiva o expectativas valores etc A pesquisa qualitativa considerando Minayo 1994 trabalha com o universo de significados motivos aspira es cren as valores e atitudes o que corresponde a um espa o mais profundo das rela es dos processos e dos fen menos que n o podem ser reduzidos operacionaliza o de vari veis Ademais outra caracter stica da pesquisa qualitativa ressaltada por Godoy 1995 quando deixa claro que o foco de estudo delimitado e ajustado no decorrer da investiga o Neste caso o pesquisador n o parte de hip teses preestabelecidas mas de suposi es gerais e amplas que v o sendo ajustadas e constru das medida que as informa es v o sendo coletadas e analisadas 1 5 Delineamento e perspectivas da pesquisa A presente pesquisa caracteriza se como um estudo de caso A qualifica o como estudo de caso se d tendo em vista que o foco da an lis
279. ssa atrair um segmento de consumidores Al m disso as receitas da COOPAL s o 100 atrelada a uma nica fonte de receita o leite o que eleva os riscos 207 Neste contexto esta estrat gia prop e o lan amento no mercado de novos produtos derivados do leite como manteiga e bebidas l cteas Com a aquisi o da m quina para retirada do excesso de gordura do leite a mat ria prima para a manteiga estaria assegurada assim bastaria process la J para a fabrica o de bebidas l cteas cujo leite a mat ria prima principal o processo de fabrica o segundo informa es do decisor bastante simples Al m disso nesta mesma estrat gia considera se a fabrica o e comercializa o de produtos derivados de frutas de pomar dom stico como doces artesanais frutas in natura e licores al m da produ o e comercializa o de mamona e girassol tendo em vista o projeto do biodiesel e a cria o e comercializa o de aves crioulas vivas feiras da galinha viva e aves prontas para o consumo embaladas Vale destacar que os produtos elencados foram indicados pelo decisor como uma proposta que j vem sendo pensada A justificativa para o lan amento desses produtos recai sobre os preceitos da COOPAL em viabilizar a comercializa o de produtos oriundos da agricultura familiar ou seja produtos que possam ser produzidos em baixa escala e que encontram na agricultura familiar as condi es ideais para serem produzidos
280. ssim o estudo em uma organiza o onde os propriet rios acionista associados n o gerenciam de forma pessoal a organiza o como o caso das cooperativas Neste sentido os seus representantes legais ao tomarem decis es devem ponderar n o id ias e concep es pessoais mas sim as que representam os anseios dos associados Assim a constru o de modelos de avalia o constitui se al m de um forte argumento de defesa das decis es tomadas um desafio significativo Isto porque n o simplifica a complexidade do ambiente para criar um instrumento de avalia o de oportunidades de melhoria 24 trabalha com os valores dos atores e os incorpora em um modelo de avalia o e induz os atores do processo a refletir sobre os seus pr prios valores sobre as suas atividades dentro da organiza o e sobre a sua rela o com os demais atores gt contribui o te rica e pr tica este trabalho pode contribuir para o desenvolvimento e o aprimoramento de metodologias voltadas para a estrutura o e avalia o de problemas complexos pode gerar informa es teis para o entendimento do funcionamento e da racionalidade em organiza es cooperativas e pode proporcionar aos decisores oportunidade de aprendizado sobre o processo decis rio gt ineditismo a concep o in dita do presente trabalho pode ser configurada a partir da utiliza o da metodologia multicrit rio de apoio decis o em um estudo onde se aborda a gest
281. st ncia do peso como poss vel observar na Fig 11 a seguir 123 3 000 Intervalo acima das expectativas do decisor NIVEL DE EXCELENCIA BOM 2750 Intervalo dentro das expectativas do 2 500 decisor NIVEL COMPETITIVO voon o gt on NEUTRO 2 250 Intervalo abaixo das expectativas do decisor NIVEL DE El SOBREVIVENCIA Figura 11 Descritor que identifica os n veis de impacto BOM e NEUTRO Fonte Ensslin Montibeller e Noronha 2001 Assim que os descritores estiverem constru dos e os n veis bom e neutro forem identificados torna se poss vel a verifica o da independ ncia preferencial m tua Essa quest o refere se consequ ncia da isolabilidade mencionado quando do enquadramento dos PVF De acordo com Bana e Costa apud GOMES 2001 p 75 essa verifica o determina se cada ponto de vista pode ser avaliado independentemente dos demais Esta verifica o feita entre pares de pontos de vista fundamentais e para haver independ ncia preciso que a diferen a de atratividade entre as a es que impactem nos n veis bom e neutro em um ponto de vista n o dependam do n vel de impacto entre bom e neutro em outro ponto de vista Por fim vale dizer que a verifica o da independ ncia preferencial pode gerar uma avalia o local medindo a performance de uma a o em um determinado PVF independentemente de seu desempenho nos outros PVFs ou pode tamb m promover uma avalia o global onde se
282. strutura consensualmente aceita pelos atores n o de modela o de uma realidade preexistente mas de constru o de conhecimento Na fase de avalia o o objetivo est voltado para a intera o e aprendizagem com o desenvolvimento de um modelo para a avalia o das a es segundo o ju zo de valor dos atores Assim n o se segue um caminho normativo e nem se busca uma solu o tima Por fim na fase de recomenda es procura se fornecer subs dios aos decisores atrav s de algumas ferramentas para que estes tenham condi es de analisar qual a estrat gia mais adequada a ser adotada Esquematicamente as etapas que constituem o processo de tomada de decis o podem ser observadas a seguir na Fig 4 Vale ressaltar no entanto que n o se pode considerar essa indica o como prescritiva uma vez que o objetivo demonstrar didaticamente como se desenvolve o processo de apoio decis o ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 101 ESTRUTURA O AVALIA O RECOMENDA ES Figura 4 Fases do processo de apoio decis o Fonte ENSSLIN et al SALDA A apud GOMES 2001 A fase de estrutura o agrupa as seguintes etapas abordagem para a estrutura o rvore de ponto de vista e constru o dos descritores J na fase de avalia o s o contempladas as etapas de constru o do modelo constru o da escala de prefer ncia local e determina o das taxas de compensa o identifica o do perfil de
283. tais para avaliar as a es potenciais Eles explicitam os valores que os decisores consideram importante naquele contexto e ao mesmo tempo definem as caracter sticas propriedades das a es que s o de interesse dos decisores Os PVF constituem se os eixos de avalia o do problema A identifica o de um candidato a PVF inicia se segundo Gomes 2001 p 69 com a identifica o de clusters linhas de argumenta o e ramos do mapa cognitivo Os clusters s o grupos de conceitos cujas rela es de influ ncia intra componentes s o mais fortes e predominam sobre as rela es inter componentes A detec o de um cluster de acordo com Eden apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 pode ser realizada de duas formas distintas 1 atrav s de um algoritmo incorporado ao software Decision Explorer que detecta o cluster a partir de caracter sticas estruturais da forma do mapa 2 atrav s de trabalho manual agrupando se aqueles conceitos que segundo a vis o do facilitador observando forma e conte do do mapa t m sentidos semelhantes e representam uma rea de interesse para o decisor Vale destacar que para o presente trabalho foi utilizado o 115 segundo m todo ou seja a detec o foi feita manualmente Segundo os autores a detec o manual apresenta superioridade detec o autom tica uma vez que leva em conta n o apenas a forma mas tamb m o conte do dos conceitos Uma vez analisado o mapa e identif
284. tar a estrat gia 4 Para finalizar vale destacar que n o se encerra aqui nem com este trabalho o processo de avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL pois os aperfei oamentos devem ser colocados em pr tica Al m disso as v rias etapas e os procedimentos que comp em o modelo devem ser reavaliados com o objetivo de garantir o aprimoramento ou a sua adequa o atrav s de um processo continuo de crescimento e aprendizado de acordo com os prop sitos da abordagem construtivista multicrit rio aplicada neste estudo 211 5 CONSIDERA ES FINAIS A preocupa o deste trabalho foi construir um modelo de avalia o estrat gica onde o suporte te rico e metodol gico ancora se na metodologia Multicrit rio de Apoio Decis o Especificamente preocupou se em utilizar esta metodologia na avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL tendo em vista a delimita o de seus pontos fortes e suas limita es Com base no problema central e levando se em considera o as informa es obtidas atrav s do decisor da COOPAL apresentam se na sequ ncia as considera es finais desta pesquisa baseada no referencial te rico nos procedimentos metodol gicos e nos resultados alcan ados com o desenvolvimento das diversas etapas da constru o do modelo 5 1 Quanto metodologia utilizada Inicialmente observa se que os procedimentos metodol gicos de constru o do modelo de avalia o das estrat gia
285. tas com 18 da prefer ncia Em terceiro lugar observa se o PVF 4 Diminuir os custos de distribui o com 16 Em quarto lugar tem se o PVF 3 Diminuir os riscos de queda de receita com 15 da prefer ncia O PVF 6 Melhorar a renda dos produtores obteve 12 Em sexto lugar observa se o PVF 7 Melhorar a qualidade de vida dos produtores com 10 181 da prefer ncia E em ltimo lugar tem se o PVF 1 Atender as solicita es dos pontos de venda com 9 Com o prop sito de melhorar o entendimento com uma visualiza o global do modelo de avalia o apresenta se na Fig 42 abaixo a participa o percentual em termos de taxas de harmoniza o das tr s reas de interesse identificadas na arboresc ncia dos Pontos de Vista Fundamentais Taxas de harmoniza o por Areas de Interesse Administra o da Variabilidade E Adapta o ao Mercado a Economia Popular Solid ria Figura 42 Representa o gr fica das taxas de harmoniza o por rea de interesse Como poss vel observar para a avalia o das estrat gias de atua o da COOPAL a rea Administra o da Variabilidade obteve a prefer ncia do decisor ficando em primeiro lugar com 49 Isto significa que quase 50 dos interesses estrat gicos da COOPAL podem ser explicados por tr s Pontos de Vista Fundamentais PVF 3 PVF 4 e PVF 5 que integram esta rea de interesse Em seguida com uma taxa de harmoniza o de
286. te fome e exclus o para al m da luta pol tica e te rica sustentada por seus quadros docentes mas cujo resultado dependia essencialmente da conquista do poder pol tico Ainda segundo Cruz 2005 no mbito dos sindicatos embora a for a sindical venha se mostrando uma cida combatente da economia solid ria a CUT 71 vem direcionando uma parte importante de seus esfor os nos sindicatos de base para a es que envolvem o tema Por fim as iniciativas governamentais s o ainda mais emblem ticas De modo geral foram e s o sustentadas por quadros pol ticos de esquerda sindicalistas e ou intelectuais que viram com muita desconfian a o crescimento do tema da economia solid ria associado precariza o das rela es de trabalho De modo geral o combate ideol gico e pol tico ao neoliberalismo criava nas suas respectivas bases sociais uma expectativa de a o em rela o ao problema do desemprego e da fome Entretanto assim como as universidades os estados e os munic pios est o longe de deterem mecanismos de gest o econ mica capazes de dar conta minimamente que seja de um problema t o complexo e profundo Assim al m de pol ticas distributivas cuja capacidade de realiza o se encontra cada vez mais estreita diante da crise fiscal do Estado e da centraliza o brutal do governo federal o fomento a pol ticas de apoio s pequenas empresas e economia solid ria parecem ser alguns dos poucos instrumentos
287. te significativos representam um n mero pequeno de trabalhadores em rela o Popula o Economicamente Ativa PEA e ao movimento geral da economia CRUZ 2005 importante ressaltar aqui o crescimento na ltima d cada das formas associativas de participa o econ mica e social Este fen meno tem provocado tamb m fortes e significativas repercuss es pol ticas No entanto a operacionaliza o de a es e ou pol ticas de combate ao desemprego e precariza o do trabalho sem dispor de mecanismos macroecon micos parece ser impratic vel Al m disso como enfrentar a situa o quando os mecanismos cl ssicos de gest o econ mica pelo Estado s o sufocados pelo ambiente globalizado das decis es econ micas Por isso muitos sindicatos institui es e 712 ONGs preocupadas com o bem estar social e governos comprometidos de fato com o combate ao desemprego t m percebido na economia solid ria uma possibilidade concreta de a o que possibilite resgatar milh es de pessoas que viveram ou passaram a viver as ltimas d cadas sob a ins gnia da pobreza ou da mis ria CRUZ 2005 Outra quest o de suma import ncia para o presente trabalho observada por Singer e Souza 2001 quando preconizam que as iniciativas de economia solid ria n o s o empresas socialistas e tampouco empresas anticapitalistas quando aludidas ao mercado tradicional Esta afirma o embasada na tese de que todas essas empresas
288. to foram ordenadas de forma decrescente de atratividade Tabela 3 Descritor do PVF 1 Solicita es dos Pontos de Venda N vel de Bom Descri o Representa o Impacto Neutro Simb lica Atender todas as solicita es feitas pelos N4 B pontos de venda ou seja organizar o espa o E pr determinado aos seus produtos e exp los de forma atrativa s vendas Atender somente solicita o de expor seus N3 produtos de forma atrativa s vendas EE Atender somente solicita o de organizar o N2 N espa o pr determinado aos seus produtos E N o atender as solicita es dos pontos de N1 venda e somente efetuar a entrega do E produto 152 4 1 4 3 PVF 2 Ofertar um produto diferenciado Como j mencionado este PVF n o se refere somente ao leite atualmente nico produto comercializado pela COOPAL mas tamb m a produtos que a COOPAL tem inten o de lan ar no mercado em m dio e longo prazo poss vel verificar quais produtos a COOPAL tem inten o de introduzir no mercado no mapa cognitivo cluster Administra o da Variabilidade O PVF 2 ofertar um produto diferente se refere a amplia o da carteira de produtos da COOPAL tendo em vista a atender segundo o decisor um nicho de mercado onde a inten o de compra se volta a produtos mais naturais sem aditivos qu micos e com sabor mais acentuado ou seja um produto diferenciado em rela o a grande maioria dos produtos
289. transacionam e buscam desesperadamente inserir se no mercado capitalista ainda que suas estruturas internas subvertam a forma tradicional de rela o de trabalho sob quase todos os aspectos Para Fran a 2005 p 5 reconhecer a possibilidade de uma outra forma de regula o da sociedade atrav s da id ia de economia solid ria significa reconhecer uma outra possibilidade de sustenta o das formas de vida de indiv duos em sociedade n o centrada nas esferas do Estado e do mercado Por m o autor defende a tese de elabora o de uma outra forma de regula o da sociedade atrav s desse fen meno mesmo que ainda de forma modesta hoje pois ele articula diferentes racionalidades e l gicas na sua a o com suas m ltiplas fontes de capta o de recursos Assim a economia solid ria cont m tra os caracter sticos do fen meno chamado de hibrida o de economias isto a possibilidade de combina o de uma economia mercantil n o mercantil e n o monet ria Neste sentido Fran a e Dzimira apud FRAN A 2005 defendem que as iniciativas de economia solid ria em geral e ao mesmo tempo vendem seus produtos ou prestam um servi o recurso mercantil obt m subs dios p blicos oriundos do reconhecimento da natureza de utilidade social da a o organizacional recurso n o mercantil e trabalho volunt rio recurso n o monet rio Essas experi ncias lidam portanto com uma pluralidade de princ pios econ micos uma vez
290. ua o Dessa forma quando o decisor era indagado visualizava o mapa pr elaborado e algumas vezes reelaborava sua linha de racioc nio e argumenta o No contexto deste trabalho este procedimento tomado como um processo de crescimento compreens o e aprendizagem do decisor sobre o problema Dessa forma o mapa cognitivo desde seu in cio sofreu algumas varia es Durante esta fase alguns conceitos foram retirados enquanto que outros foram reelaborados assim o mapa cognitivo foi sendo expandido e seus conceitos clarificados a cada entrevista at o seu desfecho Nesta fase a organiza o do mapa cognitivo tamb m foi sendo melhorada a cada entrevista Esta organiza o melhorou a distribui o dos conceitos tendo em vista a evitar o cruzamento excessivo de flechas o que poderia dificultar o entendimento do mapa Neste sentido o software Decision Explorer desempenhou um papel importante uma vez que proporcionou de forma eficiente os ajustes e a organiza o dos conceitos no 136 mapa A vers o final do mapa cognitivo Fig 13 foi apresentada e validada pelo decisor 12 atender as exig ncias dos comerciantes n o atender a 13 assumir a responsabillidade pela prepara o do produto para exposi o no ponto de vendas 80 atender a consumidores dispostos a consumir produtos de maior qualidade consumidores normais Z 3 ter qualidade do 18 treinar os c mum 42 evitar
291. ura organizacional pr pria Nessas intera es podem surgir diverg ncias que s o expressas atrav s dos conflitos cuja resolu o se d por diferentes alternativas de decis o e na maioria dos casos produzem resultados a serem posteriormente gerenciados o que significa que um conflito n o facilmente extirp vel com efeito ele se inscreve na hist ria dos atores e da organiza o Os resultados positivos e negativos para os diversos atores entram no acervo de informa es dos diferentes atores e comunidade e s o mobilizados diferentemente como fatos e elementos de constru o de cultura e de forma o ou de refor os de grupos e subgrupos quando de processos subsequentes de constru o de estrat gias e de decis o Em termos organizacionais o fen meno conflito considerado por Simon e March 1979 como um bloqueio nos mecanismos normais de tomada de decis o de modo que um indiv duo ou grupo enfrenta dificuldades na escolha de uma 58 alternativa de a o Estes autores distinguem inicialmente dois tipos de conflitos o conflito individual e o conflito organizacional diferenciando esta ltima categoria em conflito intra organizacional e conflito inter organizacional Somente para efeito de an lise podemos distinguir estas categorias de conflito pois estes nem sempre se excluem mutuamente Parte dos conflitos intra organizacionais ou inter organizacionais ocorre atrav s dos procedimentos decis rios inter ind
292. uster Adapta o ao Mercado composto por dezoito conceitos rabos e um conceito cabe a Neste cluster foram identificadas dez linhas de argumenta o Para que haja maior clareza abaixo na tab 1 poss vel verificar quais os conceitos que comp em cada linha de argumenta o do cluster Adapta o ao Mercado Tabela 1 Conceitos que comp em as linhas de argumenta o do cluster Adapta o ao Mercado CLUSTER A ADAPTA O AO MERCADO Linhas de Conceitos Argumenta o L1 C67 C7 C4 C18 C13 C12 C2 C1 L2 C67 C7 gt C5 C19 gt C3 C80 C2 C1 L3 C57 gt C10 C7 C4 C19 C3 C80 C2 C1 L4 C57 C10 C7 C5 C19 C3 C80 C2 C1 L5 C6 C4 C18 C13 C12 C2 C1 Le C11 C15 C10 C7 C4 C19 C3 C80 C2 C1 L7 C11 C15 C10 C7 C5 C19 C3 C80 C2 C1 Ls C11 C9 C10 C7 C4 C19 C3 C80 C2 C1 L9 C11 C9 C10 C7 C5 C19 C3 C80 C2 C1 L10 C82 gt C19 gt C3 C80 C2 5 C1 Identificadas as linhas de argumenta o parte se para a identifica o dos ramos que comp em cada cluster No cluster adapta o ao mercado foram identificados dois ramos como pode ser visto na tab 2 abaixo Tabela 2 Linhas de argumenta o que comp
293. utro junto usina em Posto Branco O terreno onde est localizada a usina com quinze mil metros quadrados bem como o pr dio em que funciona de propriedade da COOPAL J o escrit rio de Cangu u funciona em uma sala alugada O patrim nio constante atualmente no balan o da COOPAL de quatrocentos mil reais Por m segundo seu presidente esse valor n o condiz com a realidade acreditando se que hoje o patrim nio da COOPAL seja maior O quadro funcional da COOPAL no escrit rio de Cangu u composto por um economista e um auxiliar de escrit rio que trabalham em tempo integral al m de dois funcion rios que prestam servi o em tempo parcial nas reas de inform tica e servi os administrativos No local onde funciona a usina um funcion rio respons vel pelo escrit rio e cinco trabalhadores atuam diretamente na industrializa o do leite Al m desses um m dico veterin rio atua junto usina como respons vel t cnico e representante da inspe o federal A COOPAL conta ainda com um t cnico agr cola que respons vel pela assist ncia t cnica aos associados Ressalta se que al m desses funcion rios o presidente e o vice presidente prestam trabalho efetivo junto a COOPAL Vale destacar que com exce o do economista todos os demais colaboradores s o agricultores e ou filhos de agricultores associados COOPAL Ressalta se ainda que a coleta de leite nas propriedades realizada por associados at
294. utura o jur dica a rrerena 59 2 5 Economia SOlidaridr a Socelidianiratibes iss Dina reed de Guia a Sela ea EA nenna 64 2 6 O processo dECIS MNO acosisren ai ciniheio so ieao LIS Tb o Me biR DOTE one End BE DO AU an ada La Dead gaga 77 SE METODO rasite iea Eala aa aa A 82 3 1 A sele o da organiza o estudada ecra eaeeeaaaaaaaa 82 STA COOPRE ra ai ri REDES PRIOR SR LOU SO Ra IR US aa 83 Silo nascimento da Coopal ae e ere eea e a sea TE a ad E Da aaa 83 3 1 1 2 Aspectos gerenciais funcionais e estruturais a 85 3 1 1 3 Aspectos organizacionais Emas iss ae Ieo Aos dad Das sas dae Sa pa aa 86 Sel POS ASSOCIADOS gs ee e ea ee Adi A Rd Ei a Da 87 Sli ASPECIOS SOCIAIS arrasa berisbrai r iieaeoe edie e oi pe cada 88 3 2 Omunicipiode CANTOU rasas dis pan e as ERAS a Sa SESAU pe ua na saia 90 3 3 As etapas da pesquisa de campo jusiaissidaa sus asian da lodna a ads dada dg uai 94 3 4 Instrumento de coleta de informa es eee 95 3 5 A metodologia multicrit rio de apoio decis o a 96 9 5 1 Evolu o hist rica aiee oie Dee oe SG da aa 96 3 5 2 O processo decis rio na vis o do apoio decis o 99 3 5 2 1 A estrutura o do problema e eeeeeeeeeeererreenaa 102 3 5 2 1 1 O subsistema de atores und periantar aaa Dao a Cd De aten 103 3 5 2 1 2 O subsistema de A ES usei e OS Sidi aa apl adia Ga 105 3 95 2 1 3 MADAS
295. va das pessoas que as integram As estrat gias empresariais portanto segundo Mintzberg 1973 s o perspectivas compartilhadas pelos membros de uma organiza o seja por meio de inten es preconcebidas e ou por meio de padr es de comportamento e a es percebidas pelas pessoas Um importante ponto que deve ser considerado a leitura da mente coletiva da organiza o entender como inten es e percep es s o difundidas e compartilhadas no sistema e como as a es se tornam consistentes e reconhecidas como padr o eficaz pelos membros da organiza o Diante dos conceitos apresentados percebe se que varias defini es refletem um compromisso com a miss o objetivos ou prop sitos organizacionais que se pressup e estejam estabelecidos apontando os meios para atingi los Neste sentido importante ressaltar que pequenas e m dias empresas nem sempre 33 estabelecem explicitam ou formalizam miss o objetivos ou prop sitos organizacionais o que n o quer dizer que n o existam ou n o possam ser estudas sob esse enfoque Na literatura poss vel encontrar algumas disfun es principalmente quanto concep o estrat gica Isso compreens vel pressupondo a evolu o hist rica bem como as mudan as e transforma es ocorridas no contexto organizacional nos ltimos tempos Na tentativa de melhor compreender as diferen as existentes entre estrat gia e planejamento estrat gico que muitas vezes s o trata
296. valiar as estrat gias de atua o da COOPAL em rela o a cada PVF quando este exigir um maior n vel de detalhamento ou n o puder ser descrito em termos de medidor nico b identifica o dos poss veis estados de cada PV versa em enumerar as qualidades e caracter sticas de cada PVF ou PVE sempre em observ ncia ao objetivo maior do decisor do processo b combina o de poss veis estados corresponde identifica o de todas as possibilidades de agrupamento dos estados dos PVEs b hierarquiza o e descri o dos poss veis estados em n veis consiste em ordenar em forma decrescente de atratividade as poss veis combina es dos estados dos PVs em aten o ao ju zo de valor do decisor 150 Neste contexto procedeu se a constru o dos descritores Para isso o mapa cognitivo foi consultado tendo em vista a obten o de informa es que pudessem auxiliar a constru o dos pontos de vista elementares 4 1 4 1 rea de interesse Adapta o ao Mercado Nesta rea de interesse avaliam se os aspectos relacionados s solicita es demandadas pelos pontos que comercializam os produtos da COOPAL Tais solicita es referem se COOPAL assumir a responsabilidade pelo preparo e organiza o do produto para exposi o no ponto de venda Para que esta condi o seja atendida imperativo que a COOPAL treine seus entregadores para que os mesmos possam efetuar tais tarefas Al m desses aspectos nessa mesma
297. ves f a 45 estimular os valores da economia solid ria N 8 estimular um 7 ad pensamento tico e 38 estimular a de amor ao pr ximo versifica o da manter produ o comportamento ANANN PA N N x 70 estimular a N produ o de amora TS 86 produzir caqui 92 produzir doces artesanais nas propriedades crioulas 88 aproveitar a produ o de frutas de fundo de quintal n o aproveitar 138 A partir da valida o do mapa cognitivo pelo decisor iniciou se a an lise de conte do de todos os conceitos para identificar os grupos de conceitos clusters que expressavam preocupa es semelhantes A elabora o do mapa cognitivo permitiu a representa o gr fica da maneira como o decisor percebe e entende as vari veis relacionadas com o problema Assim foram levantados no mapa oitenta e cinco conceitos que d o entendimento situa o problem tica Dada a natureza complexa do mapa o procedimento seguinte foi identificar os clusters cujo procedimento se resume em circundar os conceitos do mapa que representam id ias comuns Assim foram identificados e delimitados tr s clusters representados no mapa pelas letras A Adapta o ao Mercado B Administra o da Variabilidade e C Economia Popular Solid ria que se interligam ao conceito final ou seja as estrat gias de a o como pode ser observado na Fig 14 a seguir 139 LEGENDA Cluster A Adapta o ao
298. vidades produtivas Com uma perspectiva que difere da maioria das organiza es cooperativas a COOPAL Cooperativa dos Pequenos Produtores de Leite da Regi o Sul nasceu com o compromisso de atuar no campo da economia solid ria A particularidade desse tipo de organiza o est justamente no princ pio que deveria permear o cooperativismo de uma forma geral ou seja a coopera o e a solidariedade Isto n o significa abrir m o dos resultados econ micos mas sim consider los uma consequ ncia do trabalho cooperativo e solid rio Neste sentido em princ pio parece haver certo antagonismo entre os princ pios da economia solid ria e o mercado convencional capitalista No entanto apesar do seu compromisso solid rio no mercado convencional que a COOPAL atua comercializando seus produtos Assim em muitos aspectos obrigada a atender as exig ncias do mercado convencional uma vez que depende dele para continuar na atividade A diferen a fundamental parece estar no fato de que no mercado convencional as for as s o direcionadas para a produtividade e o lucro sem medir as consequ ncias sociais como por exemplo a explora o da for a de trabalho o acesso do trabalhador sa de educa o lazer exclus o do mercado de trabalho concentra o de renda etc tampouco entre outras as consequ ncias ambientais com raras exce es Por outro lado o mercado da economia solid ria pressup e que os produtos servi os
299. vimento de novos mercados assim como o mercado j estabelecido Quando da elabora o e desenvolvimento de estrat gias as empresas devem estar voltadas para as necessidades e desejos do segmento de mercado que 46 se quer atingir Dessa forma a estrat gia engloba pol tica de pre os qualidade do produto apresenta o do produto canais de distribui o produ o marcas e embalagens an lise de custos concorrentes etc importante ressaltar tamb m que todas as reas da empresa devem estar direcionadas para o alcance da estrat gia A marca de um produto de acordo com Neves 2003 p 41 um nome uma distin o um sinal s mbolo ou combina o com o prop sito de identificar bens ou servi os de um vendedor e de diferenci los dos concorrentes A marca deve passar informa es atributos imagem benef cios e valores aos consumidores Devido a tal fun o a marca tem um valor que pode ser medido pela sua aceita o As fun es da marca s o as de identificar o produto facilitar o processo de contabilidade fornecer uma prote o legal garantir lealdade lucratividade e segmenta o e fortalecer a imagem do produto perante o mercado consumidor A embalagem por sua vez caracteriza se por ser um recipiente ou envolt rio para um produto Neves 2003 ressalta que a embalagem atrativa um mini outdoor do produto disputando na g ndola a aten o de in meros consumidores Portanto a embal
300. vo o descritor que descreve adequadamente o ponto de vista utilizando se apenas de n meros gt Descritor Qualitativo aquele que ao inv s de n meros precisa de express es sem nticas para descrever o ponto de vista b Descritor Cont nuo constitu do por uma fun o matem tica cont nua gt Descritor Discreto formado por um n mero finito de n veis de impacto Al m dessas caracter sticas os descritores podem se revestir de tr s formas distintas diretos constru dos e indiretos gt Descritor Direto aquele que possui intrinsecamente uma forma de medida num rica gt Descritor Constru do aquele para o qual n o se consegue identificar uma unidade de medida sendo necess ria a constru o dos respectivos n veis de impacto A ocorr ncia desse tipo de descritor basicamente ligada a um ponto de vista com aspectos qualitativos b Descritor Indireto aquele que associa um evento ou propriedade fortemente dependente do ponto de vista e a utiliza como um indicador Como j mencionado anteriormente um descritor para a operacionaliza o adequada de um PVF deve conter o m nimo de ambiguidade poss vel A clareza do significado dos n veis de impacto para os atores do contexto decis rio mede o grau de ambiguidade do descritor quanto mais claro menos amb guo o descritor Segundo Keeney apud ENSSLIN MONTIBELLER e NORONHA 2001 s o tr s as propriedade desej veis aos descritores todas e
301. vras chave metodologia multicrit rio avalia o estrat gica e organiza o cooperativa ABSTRACT This work intends to build a model of evaluation of COOPAL acting at the light of multicriteria decision aid COOPAL stands for Cooperativa dos Pequenos Agricultores Produtores de Leite da Regi o Sul South Region Small Milk Producers Cooperative and was funded in 1997 and has nowadays 1170 associates Its administrative headquarters is located in Cangu u city RS and de milk processing plant is in Posto Branco which is the First District of Cangu u In its associate board COOPAL has now milk producers from Cangu u S o Louren o Arroio do Padre Morro Redondo Piratini Encruzilhada and Cerrito This study allowed to identify the applicability of multicriteria methodology when supporting strategic decisions Besides along to the study objective it was possible to identify limitations and strategic opportunities which can markedly modify the development and growth of COOPAL The study was developed in three phases problem structuring evaluation and recommendations The problem is inserted in the organizational context when dealing with strategic management according to the decision maker value judgment The semi structured interview was the instrument of information collection and a cognitive map was constructed with the decision maker it helped to identify his values in relation to the decision context which were used t

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