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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

1. Figura 7 O design o fator chave de compra do consumidor em uma estrat gia de desenvolvimento de novo produto orientada pelo design Adaptado de Jang et al 2009 Com base nisso Jang et al afirmam que alguns fatores podem conduzir projetos de desenvolvimento de novos produtos ao sucesso Assim os autores agrupam os fatores sob a perspectiva do design do desenvolvimento do marketing e do ponto de vista organizacional a Fatores de sucesso na perspectiva do design Jang et al 2009 apontam como fator de sucesso a nomea o de um l der com compet ncia para criar projetos distintos Diferentemente da estrat gia de desenvolvimento de produto centrada na funcionalidade ensinam Jang et al na estrat gia de DNP centrada no design o design lidera o processo e exerce grande influ ncia nas tomadas de decis o sobre as reas de marketing e de desenvolvimento Desta forma o designer precisa ter a habilidade de combinar inspira es do consumidor com compet ncias de comunica o pois segundo os autores as necessidades do consumidor t m aumentado de uma dimens o funcional para uma dimens o emocional Isso exige 15 tamb m uma habilidade de comunicar e persuadir stakeholders JANG et al 2009 b Fatores de sucesso na perspectiva do desenvolvimento Mesmo no desenvolvimento de produtos centrado no design a rea de tecnologia exerce import ncia no processo e precisa perceber o conceito de design Adquirir a
2. Vida pessoal e familiar Figura 20 Estrutura f sica do projeto de design de servi os Na busca de estabelecer contato afetivo e emocional permeando todas as abordagens a sala do Programa M dicos M e de Deus dever ser remodelada visual e ergonomicamente 155 para funcionar como espa o destinado a reflex es profissionais desse profissional especialmente no que toca s suas atribui es relacionadas gest o Com o mesmo prop sito ser um espa o para relacionamento entre os m dicos e troca de experi ncias sobre essas exig ncias profissionais adequadas ao modelo integrado de gest o proposto pela empresa al m de outras reflex es e trocas direcionadas pr tica m dica Do mesmo modo estar fisicamente adaptada para centralizar a operacionaliza o de todos os servi os oferecidos ao m dico n o apenas os concernentes aos mimos e afagos mais imediatos e exaur veis lanche caf TV peri dicos Contar com um n cleo de atendentes treinados t cnica e emocionalmente para dar encaminhamento aos servi os solicitados e dispon veis aos m dicos facilitando o rumo das solu es dessas necessidades de car ter profissional ou pessoal e demonstrando envolvimento afetivo com as car ncias desse p blico A remodela o desse espa o ser uma das atribui es do N cleo de Design integrante deste projeto A estrutura f sica prevista procura demonstrar a viabilidade de concretiza o de
3. een 68 Fatores de sucesso e Fatores potenciais do desenvolvimento de novos produtos 73 METODOLOGIA i scciccccssestandscscscedicsctenssssadacssabecsstastesenssusceaccsscnecssadietesd saeeecsessudoetscdeesdesssadesiscdeesovsesetede 78 COLETA DE DADOS dai Ran a ee ee ge ee eee 79 Pesquisa Cocumental cscssscssscscssscssessscssscssscsssccssscsssesesenecsscesscessessscssssscesscsssesssssssscsssssesssessseesesee 80 Entrevistas semiestruturadas cscssccsscssssscsscsscssssssnesccsssscesssssessssensssssnessessessessssssssssssessessessossossees 81 P blico Inter iaaiiai n Ea an Bivicevevsus ch aehe da Decos Ge nbs db aE E E Sa en n ada A ENET 81 P blico XCEL seems i E saques ee ae SE aaa rae EEEO a Ena Opa a Re 83 Pesquisa projetual definicGes cscccscscssscscsssssscssccsescscsssescseeesessscsscssscessesssesssssessssssssecsseesseeseeee 84 Workshop processo de condu o essesseseesseseosoesesoossesoesseseosossessossesoessesoosossessossesoessesoesoesessossesoessesoss 85 3 2 T CNICAS E PROCEDIMENTOS DE AN LISE ssesssessessesssesssessesssssnecsscssessecssessecssasecsscssessecsseeses 88 4 AN LISE DOS DADOS sas asaissa passion ra saiaabgiada 90 4 1 ANALISEDAS ENTREVISTAS ass atoa ooo disso aa os LR htade ns each 91 4 1 1 O papel do m dico ses rsrs erre resrererreseereseeseeres cestos Sorn asas ne seas asd sessao na sa snes a seas aan essas de es
4. escutar atencioso conforto paciente familiar doa o humildade foram compartilhadas nos grupos e teceram uma percep o humana do profissional que n o se distancia de suas compet ncias e responsabilidades profissionais Algu m que se coloca no lugar do outro e ouve n o somente suas necessidades f sicas mas tamb m suas necessidades afetivas Ao mesmo tempo o m dico um ser humano que transparece uma falsa frieza que veste uma m scara para se proteger de toda a responsabilidade que carrega Esta vis o humanizada sobre o m dico teve forte influ ncia na constru o dos cen rios na segunda parte do workshop revelando uma preocupa o com a pessoa m dico n o percebida na etapa cient fico t cnica de nossa pesquisa nas entrevistas e na pesquisa documental De outra parte express es como relacionamento construir rela o sist mico poder pol tico interdepend ncia seriedade exigente formador de opini o 4 responsabilidade tica conhecimento qualifica o sabedoria trouxeram uma 3 Outros registros fotogr ficos capturados no workshop poder o ser visualizados no Ap ndice E deste trabalho 140 vis o sobre o m dico que pode ser classificada como ordin ria em diversas situa es de seu alcance como um ambiente de hospital ou no atendimento a familiares Do m dico s o
5. Porque outra dificuldade do setor sa de que fica fazendo os mesmos processos por muito tempo Parte do princ pio de que as pessoas t m de se adaptar ao que o hospital oferece fazer alguma coisa de um modo diferente mesmo j existente nada se cria com algum valor agregado ou com uma proposta diferente O processo que cria um novo conceito de fazer gest o e que permite acima de tudo a experi ncia de como fazer gest o de todas as informa es das pessoas que trabalham contigo e trazer isso pro foco do teu neg cio ajudando a ser competitivo a ser diferenciado resolver coisas de forma diferente da que os outros resolvem Eu acho que a inova o uma forma moderna de se fazer gest o A inova o um processo mais democr tico de aprendizado pessoal e institucional capacidade de uma institui o de quebrar determinados paradigmas que podem parecer imposs veis e que trancam a evolu o das pessoas e das institui es uma ideia sugest o cr tica algo que mude um processo uma situa o e que contribua que tenha um objetivo de contribuir Inova o tem a ver com mudan a e tem de trazer alguma contribui o para aquele local em que est inserido um departamento um setor um processo etc A defini o pouco ou nada formalizada do que inova o para o Hospital M e de Deus n o invalida seu discurso de que cada m dico precisa ser inovador em sua atua
6. condi es de trabalho apresentam se como quest es b sicas e de sobreviv ncia dever o ser tratadas com recursos adequados e condizentes com o ponto de vista comer Contudo igualmente ser o transpassadas pelo vi s humano afetivo que valoriza e reconhece esse profissional na empresa e esse ser humano na sociedade Da mesma forma para todas as fra es e necessidades constantes no conceito a maneira de ver chamada amar reveste de um olhar humano afetivo as rela es profissionais dentro da institui o O vi s humano afetivo representado pela mancha vermelha transl cida mata E 4 26 que vai proporcionar a interliga o de todas as rela es estabelecidas 5 2 ESTRUTURA ORG NICA O projeto de design proposto por este estudo prev uma composi o estrutural fundada na rea de Marketing da empresa integrado a uma sub rea de Relacionamento com o Mercado onde um N cleo de Design exercer o papel de facilitador do processo Atuar em car ter ad hoc organicamente ligado ao cargo de gest o da rea de marketing com Visando uma compreens o mais clara do conceito propomos uma breve reflex o sobre o que implicaria uma poss vel retirada da mancha vermelha transl cida do centro da figura Nesse caso todo o conceito permaneceria mais duro ou puramente t cnico Essa linha vermelha precisa estar posicionada por cima de todas as preocupa es racionais do relacionamento com
7. Chesbrough e Spohrer 2006 afirmam que h diverg ncias no que tange inova o em produtos tang veis e intang veis sendo que h uma linha de estudo que n o aponta grandes diferen as entre produtos e servi os e outra que afirma o contr rio sugerindo no entanto uma abordagem sint tica para a inova o e procurando pontos em comum entre servi os e bens manufaturados Chesbrough e Spohrer 2006 Frederick 2010 diz que o grau de formaliza o e controle da inova o em servi os o ponto de maior discuss o acerca das diferen as entre o DNP e DNS Segundo o autor n o est claro se projetos de novos servi os podem ser geridos da mesma forma que projetos de bens f sicos mas haveria um consenso em torno da ideia de que a gest o de projetos de novos servi os envolve sutilezas organizacionais mais relevantes do que em projetos de inova o de bens f sicos FREDERICK 2010 Inova es em servi os podem ser inova es tecnol gicas mas s o mais frequentes em manufaturas n o tecnol gicas ou em inova es sociais segundo Sundbo e Gallouj 1998 Joseph Schumpeter exerceu grande influ ncia nos estudos sobre inova o Para ele a inova o conduz o desenvolvimento econ mico por meio de um processo din mico denominado destrui o criadora em que novas tecnologias substituem as antigas Inova es radicais provocam rupturas mais intensas enquanto inova es incrementais d o continuidade
8. No que diz respeito a servi o permanece a a busca crescente no sentido de que novos servi os ou inova es em servi os j existentes alcancem desempenho superior e vantagem competitiva para a organiza o Segundo Griffin 1997 est crescendo o entendimento de que bens f sicos e servi os s o diferentes entre si tanto no que se refere a alguns aspectos do Desenvolvimento de Novos Produtos DNP como estruturas organizacionais e ciclo de vida de seu desenvolvimento quanto no que tange a conceitos e caracter sticas do que gerado desses processos GRIFFIN 1997 Servi os enquanto produtos de um processo de 13 desenvolvimento apresentam se diferentes de bens f sicos mesmo que a face de an lise mude de um lado a outro da rela o de consumo do lado de quem compra para o lado de quem oferta Muitas dessas diferen as estabelecidas entre bens e servi os t m ganhado relev ncia na l gica da busca de competitividade das organiza es e muitos autores GRIFFIN 1997 JOHNE STOREY 1998 CHESBROUGH SPOHRER 2006 MORITZ 2005 t m contribu do na organiza o dessas ideias e fomentando a discuss o atrav s por exemplo da proposta de categorias para o entendimento dessas diferen as Da mesma forma t m proposto temas chave que trazem intr nsecas quest es relacionadas inova o e gera o de valor em servi os e que podem ser explorados por diversos modelos de conhecimento JOHNE STOREY 1998 A busca da ino
9. interessante que a empresa assuma 0 risco de aferir suas atividades de marketing a partir do conhecimento que vem de fora Para eles profissionais mais maduros com rela o s experi ncias de marketing devem incrementar o conhecimento trazido para a empresa apresentando resultados mais expressivos especialmente considerando que se trata de desenvolvimento de novos produtos A presen a de profissionais experimentados em outras empresas e situa es deve ser valorizado pela organiza o segundo os autores Isso significa de acordo com o estudo de Jang et al que igualmente importante n o se utilizar somente ideias nascidas do lado de dentro da organiza o mas tamb m absorver e implementar ideias que v m de fora A 76 equipe de marketing tem um papel importante na gest o de rela es com os parceiros externos como ag ncias de propaganda demonstrando clareza nos conceitos que pretende estabelecer no processo Da mesma forma a fim de fazer bom uso das ideias de fora a organiza o interna precisa ter a capacidade de gest o adequada para absorver e utilizar essas ideias JANG et al 2009 d Fatores de sucesso do ponto de vista organizacional Sob o ponto de vista organizacional um dos fatores de sucesso uma comunica o clara dos princ pios de desenvolvimento de um produto Para a execu o bem sucedida de uma estrat gia de desenvolvimento de novos produtos orientada pelo design necess rio segundo
10. o a partir de fontes abertas quando tratam da gest o do processo de design e a aplica o de uma estrat gia de inova o colaborativa que desenvolva e gerencie um portf lio de colaboradores internos e externos de maneira equilibrada configura se no principal ponto de compatibilidade entre a inova o aberta e o design estrat gico A decis o da empresa em reformar a estrutura de marketing para que possa contemplar com mais efetividade as responsabilidades de aproximar se do m dico e oferecer lhe atratividade de trabalho encontra fortaleza na vis o aberta emprestada pelo modelo de open innovation o que possibilita que projetos de novos servi os orientados pelo design oriundos do meio acad mico encontrem acolhida num contexto de inova o aberta no ambiente hospitalar Al m de buscar tecnologia avan ada para sua pr tica m dica que se constitui simultaneamente em atender a uma das raz es de escolha dos m dicos apontada em nossa coleta de dados parece nos importante que a institui o planeje e forme uma estrutura para se beneficiar de recursos que est o cada vez mais dispon veis e abertos a todos conforme apontam Utterback et al 2006 Estes autores lembram que o processo de inova o tem se 131 consolidado pelas redes onde a participa o de usu rios pacientes clientes empresas de design e fornecedores m dicos tem aumentado e ganhado import ncia UTTERBACK et al 2006 importante ver na cria o de re
11. o em servi os Biblioteca Digital de Tesis y Disertaciones de La USP Dispon vel em lt http www teses usp br teses disponiveis 12 12139 tde 08112010 164006 es php gt Acesso em 6 abr 2011 GABRIELLI Francisco Eduardo O setor hospitalar brasileiro In GABRIELLI Francisco Eduardo O setor hospitalar e o sistema de sa de os hospitais ga chos e a ambulancioterapia no in cio do s culo XXI Cap tulo 4 Porto Alegre 2009 Dispon vel em lt http www lume ufrgs br handle 10183 27447 gt Acesso em 17 de maio de 2012 GRIFFIN Abbie PDMA Research on New Product Development Practices Updating trends and benchmarking best practices Journal of Product Innovation Management 1997 172 HAGEL John BROWN John Creation Nets Harnessing the Potential of Open Innovation 2006 HOSPITAL M E DE DEUS HMD Apresenta o Benchmark HCor powerpoint 25 slides Porto Alegre 201 la HOSPITAL MAE DE DEUS HMD Marketing e Comercializa o powerpoint 14 slides Porto Alegre 201 1b HOSPITAL MAE DE DEUS HMD Programa de Relacionamento com os M dicos Mae de Deus powerpoint 22 slides Porto Alegre 201 1c JANG Seongkeun YOON Yongki LEE Inseong KIM Jinwoo Design Oriented New Product Development Research technology Management 2009 JAW Chyi LO Jyue Yu amp LIN Yi Hsing The determinants of new service development Service characteristics market orientation and actualizing innovation eff
12. Tidd Pavitt e Bessant citam o Escrit rio Brit nico de Ci ncia e Tecnologia para quem tal fator de mudan a se trata do motor da economia moderna transformando ideias e conhecimento em produtos e servi os Estes autores afirmam que a inova o contribui de v rias formas havendo uma forte correla o entre o desempenho mercadol gico e a inser o de novos produtos pois produtos novos permitem capturar e reter novas fatias de mercado e aumentar a lucratividade nesses mercados A capacidade de substituir produtos por modelos mais modernos ganha sempre mais import ncia para as organiza es uma vez que a disputa se estabelece tamb m contra o tempo H uma press o crescente n o s para se introduzir novos produtos mas tamb m para faz lo mais rapidamente que os concorrentes TIDD PAVITT BESSANT 2008 Inova o segundo Tidd Pavitt e Bessant 2008 uma quest o diretamente relacionada ao conhecimento pois seu surgimento prov m da habilidade de primeiramente se fazer rela es entre os conhecimentos acumulados mapear a partir da oportunidades relacionadas a produtos servi os processos ou mercados e ent o faz las funcionar t cnica e comercialmente Tal conhecimento pode ser expl cito em sua forma codificado de modo que outros possam acess lo discuti lo transferi lo etc ou pode existir de modo t cito conhecido mas sem formula o Os mesmos autores ressaltam que falar em inova
13. o orientada pelo design Design inspired innovation cria produtos que trazem significados UTTERBACK et al 2006 O design uma disciplina que tamb m se prop e aberta segundo Flusser a coincid ncia de grandes ideias vindas de diversos saberes al m da arte e da ci ncia A depender do produto em quest o arte e ci ncia podem aliar se economia mercadologia administra o e a tantas outras disciplinas quanto se possam dominar de forma a emanar um valor e um significado ao produto ou ao servi o ou ao processo que somente o design poder ter habilidade para articular FLUSSER 2007 Utterback et al 2006 dizem que a despeito da grande busca de um mundo de maior beleza porque as pessoas s o fan ticas pela apar ncia JANG et al 2009 humanidade e tica bem como de um mundo que proveja as necessidades b sicas h um crescente interesse na cria o de produtos com maior significado e que tamb m reduzam o desperd cio Cresce o desejo por consumo de bens e servi os usufru dos em economias mais desenvolvidas mas cresce ainda mais o n mero de pessoas que aspiram simplesmente por produtos e servi os b sicos UTTERBACK et al 2006 Segundo esses autores o design em especial a sua integra o com outras fun es de uma empresa e sua estrat gia recebeu menor nfase em pesquisas anteriores do que merece pela sua import ncia para o sucesso em um ambiente competitivo Para eles o desi
14. o tamb m falar em mudan a seja uma mudan a referente s coisas inova o de produto servi o forma inova o de 40 processo ao contexto inova o de posi o ou aos modelos mentais inova o de paradigma que orientam o que a empresa faz H para Tidd Pavitt e Bessant alguma proximidade entre estas quatro categorias de inova o chamadas pelos autores os 4 Ps da inova o sendo que os servi os representam um caso particular pois em algumas situa es os aspectos de produto e processo podem se confundir No que toca inova o de produto servi o as coisas que uma empresa oferece aos usu rios permanece a a busca crescente no sentido de que novos servi os ou inova es em servi os j existentes alcancem desempenho superior e vantagem competitiva para a organiza o assim como j referenciado para produtos enquanto bens manufaturados ou mercadorias TIDD PAVITT BESSANT 2008 Para Terra 2007 o crescimento cont nuo do P amp D corporativo um indicador chave da emerg ncia da economia baseada no conhecimento P amp D um dos principais investimentos que promovem o crescimento futuro para empresas Segundo o autor o produto de P amp D o conhecimento que se converte em novos produtos e servi os e que s o adquiridos atrav s de pesquisadores ou seja excedendo o restante da economia Empresas no mundo desenvolvido e mais recentemente em pa ses em desenvolviment
15. tamb m chamados representantes m dicos do Brasil com cerca de 1 500 profissionais que se dedicam a conhecer com profundidade os medicamentos produzidos pela empresa e explanarem os benef cios formas de apresenta o indica es posologias desses produtos aos m dicos em visitas individuais com frequ ncias estabelecidas pelo laborat rio A organiza o atribui a essa atividade um faturamento anual de 600 milh es de reais ao ano 184 De acordo com o profissional entrevistado que det m responsabilidades comerciais e de marketing de produtos nessa empresa o laborat rio pretende levar presta o de servi os atrav s de quatro linhas conceituais pre o produto gen rico amostra de produto e conhecimento Pelo pre o o laborat rio pretende garantir ao m dico um produto de baixo custo poss vel de ser prescrito para classes menos favorecidas da popula o O produto gen rico que tamb m carrega o apelo do pre o entrega um valor cultural segundo o executivo pela representatividade que alcan a frente s marcas concorrentes em todas as classes sociais A amostra de produto tem um valor social para o paciente que recebe o produto sem custo para iniciar o tratamento e um valor de relacionamento para o m dico O conhecimento por sua vez desmembra se num valor entregue aos m dicos atrav s da presta o de servi os na gera o de um conceitual nos termos do entrevistado de seus produto
16. ES PARA A PESQUISA No decorrer deste estudo o pesquisador participou de dois semin rios internacionais sobre open innovation que contribu ram para a investiga o o primeiro desenvolvido em colabora o entre o Centro de Open Innovation Brasil e a Universidade da Calif rnia Berkeley e entre o mesmo Centro de Open Innovation Brasil e a Funda o Dom Cabral no segundo evento O primeiro semin rio ocorreu nos dias 1 2 e 3 de dezembro de 2010 em S o Paulo e foi constitu do pelo semin rio propriamente dito no primeiro dia seguido de um curso intensivo sobre Gest o da Inova o Aberta nos dois dias seguintes No dia inaugural foram proferidas palestras sobre temas como gest o da inova o inova o aberta em servi os e tomada de decis o para processos inovativos por representantes de universidades nacionais e internacionais al m de terem sido apresentados casos de aplica o da inova o aberta em grandes e pequenas empresas da Fran a e na rea da sa de do Reino Unido por exemplo Complementarmente ocorreram pain is relacionados aos temas e casos apresentados com participa o de representantes da iniciativa privada da rea acad mica e do governo Deste evento que aponta a presen a de institui es acad micas e empresas de cunho privado e cuja atua o no mbito da open innovation priorit ria em suas atividades estrat gicas foram coletados dados referentes evolu o dos conceitos relativos a es
17. Usualmente sem o cliente Usualmente com o cliente Consumo ap s a produ o Consumo produ o Defeitos de fabrica o Erros no comportamento Quadro 3 Produtos e servi os s o diferentes Adaptado de Moritz 2005 2 3 3 Desenvolvimento de Novos Produtos e Servi os Griffin 1997 defende que aspectos como estrat gia lideran a de projeto e multifuncionalidade de equipes n o apontam diferen as entre servi os ou bens manufaturados quando se trata do desenvolvimento de novos produtos DNP Noutros aspectos no entanto pode se fazer distin o entre bens f sicos e servi os Segundo esse autor servi os n o podem ser contabilizados ou inventariados e s o altamente perec veis Se n o for utilizado como dispon veis em tempo ele desaparece e perde seu valor Sua fabrica o ocorre simultaneamente ao consumo e em muitos casos o usu rio participante do processo de fabrica o O autor acrescenta que certos aspectos do servi o s o intang veis o que limita a percep o do benef cio pelo consumidor Isso faz com que os processos de DNP as estruturas organizacionais e o ciclo do desenvolvimento difiram entre bens f sicos e servi os GRIFFIN 1997 Em geral os processos de servi o s o mais simples do que aqueles usados para desenvolver produtos manufaturados mesmo para aquelas empresas especializadas em servi o de acordo com Griffin 1997 Quando um processo usado no DNS este consiste em menos
18. apontam quest es relevantes para seu entendimento e amplia o da discuss o que diz respeito inova o em servi os de forma que se torna poss vel enquadrar sua abordagem ao foco deste trabalho 2 1 DESIGN ESTRAT GICO 2 1 1 Fundamentos para um design estrat gico O Design Estrat gico na vis o de Zurlo 2010 apresenta se como um sistema aberto que permite e prop e pontos de vista diversos modelos interpretativos articulados e v rias prospectivas disciplinares confrontando se com as complexidades da sociedade sejam elas de ordem t cnica processual ou organizacional Este olhar descentralizado propicia uma constru o do conhecimento e uma valoriza o dos projetos que se ap iam na transdisciplinaridade considerando a interfuncionalidade das organiza es e utilizando se de 27 rela es interorganizacionais para pensar solu es a esses mesmos desafios que surgem A palavra segundo o autor d conta de outras tantas abordagens no que se refere a opera es ferramentas e modelos para a constru o do conhecimento e manifesta se te rica e praticamente incluindo outros termos como design leadership design thinking design strategy design direction business design design research design management etc sendo que todas as express es apresentam alguma sobreposi o com o funcionamento e os princ pios de design estrat gico ZURLO 2010 No mbito das organiza es o design estrat gico opera tant
19. assevera que o contexto contempor neo caracterizado pela hiperprolifera o dos bens produzidos na ind stria e pela superioridade da oferta em rela o demanda mas deixa claro que n o se pode referir somente a bens tang veis mas inclui a todas as formas de bens tang veis servi os e experi ncias Assim acredita que o design possa contribuir com condi es de oferecer valor para a cadeia de forma amplificada atestando que o design constitui se uma pr tica que sem o suporte do conhecimento mercadol gico acaba sendo confundida com uma t cnica ou com uma arte Celaschi 2007 tamb m entende que o design tem capacidade de criar valores tanto para a empresa produtiva quanto para o consumidor O autor sustenta que a gest o dos processos que levam a satisfa o ao consumidor por meio da produ o de mercadorias que podem ser objetos servi os experi ncias deve ser encarada como um problema de forma Dessa maneira o design segundo este autor tem um conjunto de conhecimentos capitalizados em torno da capacidade de intervir nesse processo permitindo resolver o problema de forma dando nova forma ao conjunto das caracter sticas que qualificam o valor dos bens transformando os em mercadorias contempor neas CELASCHI 2007 2 1 1 1 Capacidades do design Zurlo 2010 entende que o design desenvolve t cnicas especiais que permitem simular situa es espa o temporais da organiza o no
20. dicas que precisam garantir os recursos para o processo junto ao paciente pois ningu m das reas administrativas deveria estar no hospital com conceito diferente do que atendendo a pacientes mesmo que indiretamente plenamente disseminado entre as reas observadas do Hospital M e de Deus o entendimento de que o m dico n o e nem deve ser tratado como um cliente mas sim como um parceiro estrat gico que precisa ser mais bem valorizado para que a rela o entre ele e a institui o se fortale a Dessa maneira a institucionaliza o dos m dicos um projeto de inova o dessa institui o que aposta na gest o do corpo cl nico como seu principal vetor de mudan a onde o m dico tem de ser ainda mais parceiro do hospital mas que veja vantagens de trabalhar aqui O relato a seguir apresenta de forma clara essa vis o Como o m dico trabalha de forma dispersa preciso ensin lo a perceber que o hospital tem uma estrutura preparada para dar a resposta a todos os fatores de escolha dele Assim a figura do m dico cumpre um importante papel como parte de um sistema complexo carente de mecanismos de relacionamento aprimorados e que necessita de compromisso de todos os setores o m dico o elo entre todos os setores O Hospital M e de Deus ao decidir desenvolver um projeto de fideliza o com os m dicos encontra na pr pria institui o embora de forma ainda assistem tica caracter sticas
21. dico envolver se exclusivamente com o que importante em suas atividades um hospital que entregue condi es b sicas mas tamb m demonstre respeito carinho e cuidado fazendo com que o m dico sinta se atra do para exercer suas compet ncias A Figura 17 traz a fotografia do terceiro cen rio 148 prt A Ra Figura 17 Terceiro cen rio O workshop inst ncia final da etapa Cient fico projetual desta investiga o teve como ltima atividade uma reflex o em grande grupo sobre os resultados alcan ados onde se buscou estabelecer conex es entre os cen rios apresentados Todos os participantes foram incentivados a emitir opini es especialmente acerca dos cen rios trazidos pelos demais grupos Ao cabo de todas as participa es cumprindo um papel destinado quarta fase do modelo did tico de metaprojeto de Deserti 2007 destinado constru o de vis es que ser o empregadas como est mulos para a constru o do projeto o grande grupo elaborou um conceito que compreende os resultados alcan ados com as atividades propostas e executadas nos dois dias de workshop Tal conceito ser apresentado no cap tulo seguinte e configura se numa combina o das trajet rias de inova o concebidas nos tr s cen rios propostos e n o na elei o de uma dessas possibilidades Essa a alternativa apresentada institui o de sa de investigada um projeto de design de servi os que incorpora tr s cen
22. dicos quando t m alguma dificuldade para manuseio de diagn stico tratamento discuss o de casos e participa de todas as reuni es cient ficas Para esse entrevistado isto relacionamento Mesmo projetando e conduzindo iniciativas como a do Programa M dicos M e de Deus o conceito de relacionamento com o corpo de m dicos n o uniformemente compartilhado por todos os gestores tanto de reas estrat gicas quando t ticas Para a rea t cnico cient fica o relacionamento com os m dicos j acontece atrav s da proximidade entre as pessoas num espa o comum onde a institui o oferece aos m dicos condi es materiais de acesso ao conhecimento alimenta o informa o descanso discuss o cr ticas e esclarecimentos Esta iniciativa no entanto n o consegue ser eficiente com os m dicos que ainda n o aderiram ao modelo de gest o cl nica e portanto n o est o credenciados aos institutos m dicos do hospital Pela import ncia estrat gica do relacionamento dos m dicos com os hospitais a institui o optou por criar uma rea espec fica para desenvolver o relacionamento com m dicos que dever ficar situada junto ao departamento de marketing ligada estruturalmente rea de gest o administrativa Esta reestrutura o do setor de marketing tamb m dever permitir desenvolver o relacionamento com mercados e com clientes al m de prever uma rea de design de produtos porque os hospitais embora n
23. disse outro funcion rio diferentemente das reas de gest o que se envolvem responsavelmente com as discuss es referentes ao Planejamento Estrat gico Um depoimento diz que o planejamento estrat gico est contaminado pela busca da inova o A gest o do relacionamento com o m dico um processo de co cria o amplo com participa o ativa do usu rio o m dico Tal no o dos fundamentos do design enquanto processo demonstrada pela lideran a da empresa indica em nossa an lise que esse relacionamento pode ser desenvolvido a partir de aspectos do design no contexto de inova o aberta que j se apresenta na institui o ainda que n o estruturado al m de contar com o interesse da alta dire o em promover a inova o na institui o O relacionamento com os m dicos a ser descrito e analisado a seguir um assunto estrat gico Hoje o Hospital M e de Deus tem um olhar estrat gico mas n o tem a estrutura para suportar Ou at tem algumas estruturas espalhadas sem perceber a import ncia O ponto mais relevante desta dimens o denominada o modelo de gest o do Hospital M e de Deus para este estudo apresenta se pelo formato inovador aplicado pela institui o para integrar a gest o administrativa gest o de seu corpo cl nico Sua gest o sua estrat gia e a aplica o de m todos empresariais na sa de representam inova es referenciais no segmento da sa de no cen rio nacional Es
24. in ANAHP 2008 93 para a utiliza o de suas depend ncias e servi os Silva in ANAHP 2008 Segundo um entrevistado ele que o cliente busca ele tem aquilo que o cliente quer E quem tem isso em qualquer lugar poderoso Outra raz o que descreve a import ncia estrat gica do m dico para o hospital baseia se na compreens o de que o m dico quem determina a utiliza o da maioria dos recursos relacionados assist ncia hospitalar a partir da prescri o m dica que a maioria dos demais processos desencadeada Silva in ANAHP 2008 bem como ele quem gera a receita do hospital pela capacidade que tem de trazer clientes para a institui o O relato abaixo contribui para esclarecer este ponto Se o m dico n o mandar nenhum paciente para o hospital n o h receita E quando traz e manda internar ele diz o que deve ser feito ele quem movimenta toda a atividade fim gerando custos e receitas O ambiente hospitalar a rela o de um modelo assistencial e de um modelo econ mico Ao prescrever modelo assistencial o m dico determina o modelo econ mico 2 O terceiro fator determinante sua autoridade legal exclusiva A figura do diretor t cnico do hospital necessariamente um m dico tamb m dito diretor m dico bem como o pr prio hospital mant m se subordinada legalmente ao Conselho Federal de Medicina e precisa obedecer ao C digo de tica M dica Ele n
25. incentivar a pr tica da inova o aberta em todas as reas e proporcionar mais possibilidades de criar inova o em servi os O que se percebe no entanto uma vis o estrat gica sobre como a institui o pretende enfrentar esse assunto postura que de certa maneira sinaliza certa orienta o para a inova o e contribui para que a empresa se esforce para identificar gerenciar e desenvolver condi es e compet ncias organizacionais necess rias para alcan ar os objetivos de desenvolver novos servi os de relacionamento com os m dicos A gest o inovadora do corpo cl nico do Hospital M e de Deus constitui se numa inova o em servi o classificada como organizacional de acordo com Sundbo e Gallouj 1998 pois se trata de uma nova forma de gest o caracterizada pela quebra dos formatos tradicionais de v nculos trabalhistas dos m dicos com os hospitais tamb m uma inova o em servi o organizacional porque apresenta um novo formato de organiza o da rea t cnico assistencial do hospital marcado pela introdu o dos Institutos M dicos e da organiza o das Especialidades que recebem autonomia de gest o e compromisso com metas de resultados A inten o estrat gica da empresa de projetar a fideliza o dos m dicos atrav s de um novo servi o que entregue benef cios percebidos como valor no entanto classifica se segundo os mesmos autores como inova o de processo pois se caracteriza co
26. micos farmac uticos fisioterapeutas nutricionistas assistentes sociais psic logos odont logos etc Kaemmerer in ANAHP 2008 99 m dicos n o gostam de ser avaliados em sua performance Isso atrapalha o relacionamento M dicos s o refrat rios aplica o ortodoxa da metodologia N o funciona treinar ou explicar a metodologia para os m dicos O que o hospital M e de Deus faz aproximar se relacionar se com os m dicos e trocar com eles o que entendem e como pode ser feito para cuidar melhor do paciente para ganhar mais clientes satisfa o de clientes A compet ncia e a confiabilidade que os hospitais brasileiros esperam dominar em sua opera o m dico assistencial estariam comprometidas pelo modelo de relacionamento com os m dicos caracterizados estes m dicos por exercerem uma atividade excessivamente informal uma autonomia autoconcedida pouco ou nenhum compromisso com resultados e grande resist ncia a processos que prevejam avalia o do desempenho conforme registra Kaemmerer in ANAHP 2008 em documento analisado em nossa pesquisa de campo Por esses motivos de uma maneira geral o profissional m dico n o estaria pronto para assumir um papel de condu o do neg cio de condu o de um sistema de sa de de um sistema de conceito simples de como se cuida melhor dos pacientes nas palavras de um entrevistado O papel estrat gico do m dico para a institui o visto de
27. ncia externa que norteia as atividades de relacionamento da empresa farmac utica com os m dicos que prescrevem seus produtos estar presente onde os m dicos est o levando presta o de servi os que possam ser percebidos como valor para si para sua atividade m dica e para os pacientes com quem se relaciona A empresa considera que alguns facilitadores recursos financeiros acesso ao conhecimento presen a f sica dos propagandistas e tratamento individualizado s o essenciais para estabelecer o relacionamento com esse p blico e para tanto investe em recursos tecnol gicos humanos e materiais para concretizar uma rela o de car ter muito pessoalizado B Empresa especializada em programas de fidelidade e relacionamento O terceiro e ltimo modelo de relacionamento investigado representa a estrat gia de relacionamento e fideliza o em si Em outros termos apresenta os conceitos estrat gicos empregados por empresas que buscam criar uma estrutura que favore a o in cio e a manuten o de um relacionamento com seus p blicos Trata se de uma empresa especializada em assessorar 186 outras organiza es a estruturarem um programa de relacionamento que vise fideliza o de seus p blicos A empresa atua em projetos de CRM programas de fidelidade comunica o dirigida marketing de relacionamento e intelig ncia de neg cios em empresas de setores como varejo de alto consumo e tamb m constru o e
28. no momento da prescri o Nossa investiga o detectou algumas ferramentas estrat gicas utilizadas pela empresa na busca do relacionamento com o p blico m dico A primeira delas fala da redu o da quantidade de papel para o m dico Como tradicionalmente os representantes levam a informa o aos m dicos artigos cient ficos informa es t cnicas e promocionais dos produtos etc em formato papel o que gera ac mulo e possibilidades de rejei o e n o leitura desses materiais a empresa municiou cada representante com um tablet para que possa fazer as apresenta es dos produtos e a divulga o de informa o t cnica A empresa acredita que esta medida aumenta a possibilidade de leitura ou ao menos de interesse para uma leitura posterior do conte do informativo al m de gerar mais conforto para o m dico e propagandista e redu o de custos para o laborat rio 185 A distribui o de amostras de produtos considerada outra ferramenta de presta o de servi os e seu objetivo tornar tang vel o relacionamento tornando se refer ncia de qualidade do produto e da marca e buscando alcan ar a confian a do m dico A entrega de amostras gr tis aos m dicos para que estes possam repass las aos pacientes sem nenhum tipo de custos para ambos pretende tamb m gerar um sentimento de comodidade nos termos do entrevistado de forma que os m dicos sintam se confort veis em lembrar se do produto e
29. o hospitalar est estabelecida e compartilhada de maneira uniforme Cliente o paciente o usu rio aquele para quem o hospital presta servi os de sa de a raz o da exist ncia dessa institui o Segundo um dos entrevistados tal defini o fundamental para que n o ocorra uma miopia estrat gica concedendo maior aten o para quem n o cliente de fato pois conforme outro entrevistado o hospital n o existe pr m dicos mas para atender aos pacientes Desta forma foi poss vel extrair das conversas abertas que o m dico um elemento altamente estrat gico na din mica do hospital sendo apresentadas algumas raz es fundamentais para esse entendimento A primeira delas refere se ao fato de que o m dico algu m desejado pelo cliente que busca solu es em sa de De maneira geral n o se busca o hospital mas o profissional Isso confere poder ao m dico na rela o que estabelece com a institui o situa o que historicamente j encontrava apoio na circunst ncia de que tradicionalmente muitos hospitais semelhantes aos associados da Associa o Nacional de ae i 18 E y Hospitais Privados consideravam o m dico como respons vel por encaminhar os pacientes 8 A Associa o Nacional de Hospitais Privados ANAHP surgiu em 2001 pelo compromisso de coopera o inter hospitalar com a finalidade de garantir a excel ncia dos servi os a lideran a do mercado e a melhoria dos resultados Silva
30. o ocasional do m dico com a institui o apoiado por uma completa estrutura de apoio t cnico e administrativo desenha um conceito de corpo cl nico de acordo com o interesse da institui o com um forte car ter assistencial pois limita e esclarece as fun es e define compromissos claros com os resultados dos institutos das especialidades e com indicadores de qualidade assistencial Tamb m precisa ser destacado que para trazer o m dico para a gest o a institui o prepara os oferecendo lhes forma o atrav s de sua Universidade Corporativa Isso significa que estrategicamente a gest o dos recursos humanos participa do desenvolvimento e concretiza o desse modelo de relacionamento pois a empresa considera que seu corpo cl nico precisa estar preparado para lidar com os recursos que circulam no hospital e sobre os quais tem poder de decis o Como terceiro ponto mais relevante desta dimens o neste estudo resgatamos a vis o estrat gica da institui o acerca da import ncia do relacionamento com os m dicos refletida em iniciativas como o Programa M dicos M e de Deus e na reestrutura o de sua rea de marketing de forma que venha a favorecer tal relacionamento Da mesma forma v import ncia fundamental em desenvolver mecanismos para atrair m dicos que ainda n o fazem parte de seu corpo cl nico o tipo de m dico que a institui o quer e a partir de ent o desenvolver um relacioname
31. os no desenvolvimento de projetos de maior vulto Mesmo com investimentos da empresa em capacita o e treinamento nas palavras do gestor entrevistado toda vez que a gente vai desenvolver um projeto muito grande se carece de m todos Na hora que tu vais pensar em algo novo muito mais f cil tu pegar e sair fazendo do que montar um projeto sistem tico metodol gico A gente tem uma ideia assim como que a gente vai fazer pr colocar essa ideia 183 em pr tica N o J vamos colocando em pr tica E mais f cil E uma caracter stica a gente tem percebido dessa gera o que vem a Surgiu a ideia vamos colocar em pr tica at sem m todo E isso s vezes funciona s vezes n o funciona De forma resumida os pontos mais relevantes deste referencial externo encontram se primeiramente no foco que a empresa d para um relacionamento adequado ao p blico alvo de suas a es H um claro entendimento de que para ter acesso a novos consumidores ser necess rio desenvolver mecanismos de relacionamento espec ficos Essa organiza o tamb m entende que o m dico precisa ser visto e visto e tratado sob tr s formas como dono do neg cio com interesses claros nos resultados da empresa como prestador de servi os pessoa f sica atendendo clientes de forma direta e como prestador de servi os pessoa jur dica atrav s de cl nica ou consult rio pr prios Ademais estes m dicos tamb m s
32. s dificuldades que o meio corporativo e o espa o acad mico encontram ao buscar estabelecer defini es claras acerca do servi o pois de fato se trata de um processo dif cil e complexo o que resulta numa semelhante dificuldade de se inovar em servi os e uma vez que servi os comp em cerca de 80 da atividade econ mica Chesbrough e Spohrer 2006 argumentam que existem elementos comuns em muitos tipos diferentes de servi os que podem formar a base para o campo da ci ncia de servi os Esses elementos comuns em diferentes classes de servi os segundo os autores incluem a intera o do fornecedor e do cliente b natureza dos conhecimentos gerados e trocados c simultaneidade de produ o e consumo d combina o de conhecimento em sistemas teis e troca de processos e pontos de experi ncia e f explora o das Tecnologias de Informa o e Comunica o Os autores definem que a natureza da atividade de servi os ampla e diversificada governo sa de educa o finan as transporte comunica o neg cios e assim por diante 57 Servi os de troca s o qualitativamente diferentes tanto da poca agr cola quanto da poca industrial Neste caso uma troca negociada entre um prestador e um adotante ou seja fornecedor e cliente para o fornecimento predominantemente de ativos intang veis A aus ncia frequente de um artefato central na troca gera segundo os autores um corol rio
33. ter estrat gico A open innovation contribui de maneira quase autom tica com projetos planejados pela empresa porque agrega base tecnol gica interna fontes externas em momentos distintos do projeto Chesbrough argumenta que o processo de inova o aberta combina ideias internas e externas em arquiteturas e sistemas para criar valor CHESBROUGH 2003a 2003b 2006 2010 caracter stica da rea m dica ouvir e discutir posicionamentos e ideias trazidos por diversos profissionais especialistas na busca de uma nova experi ncia ou de uma solu o para um dado problema O Hospital M e de Deus incorpora esta postura especialmente favorecida pela organiza o dos institutos e das especialidades m dicas Sendo assim torna se prop cio que outras reas reas de apoio atividades meio igualmente desenvolvam tais ferramentas pr ticas da inova o aberta para inovar As fontes externas neste projeto de institucionaliza o dos m dicos referem se a modelos de relacionamento praticados em outros segmentos e ao reexame de produtos processos sistemas etc tradicionais com o olhar e as t cnicas do design UTTERBACK et al 2006 Pelo interesse demonstrado em Op cit 130 receber e incentivar projetos conduzidos pelo design a empresa est caminhando para o entendimento de que o design est sendo visto cada vez mais como um ativo estrat gico o que induz acad micos e executivos a investigar e compreender as
34. Antes da realiza o do workshop os participantes foram agrupados de maneira que pudessem compartilhar grande variedade de opini es dentro de cada uma das tr s forma es Assim os designers e estudantes de design foram alocados de maneira equilibrada entre os grupos da mesma forma que os funcion rios do Hospital M e de Deus participantes do workshop compuseram grupos distintos A primeira atividade do workshop consistiu num brainstorm para capta o da vis o geral e das percep es que os participantes detinham acerca de tr s elementos originados das tr s dimens es apontadas nas entrevistas Dessa forma esses elementos foram apresentados aos participantes como simplifica es daqueles que formaram as dimens es analisadas no cap tulo precedente de maneira a possibilitar contribui es mais amplas n o sendo conduzidos a apontarem ideias que pudessem ficar restritas ao significado dos termos de cada dimens o Assim a dimens o o papel do m dico foi simplificada n o reduzida para o profissional m dico a dimens o o modelo de gest o do Hospital M e de Deus foi transformada em o hospital e o relacionamento entre a institui o e os m dicos foi proposto como lealdade e relacionamento Nesta primeira atividade de brainstorm os grupos apresentaram certa comunh o de percep es e opini es acerca do profissional m dico Conforme Figura 13 palavras como empatia sens vel
35. DEUS Imagens Ilustrativas AP NDICE E WORKSHOP Agenda e Cronograma de Atividades 190 1 Dia 10 de janeiro de 2012 2 Dia 11 de janeiro de 2012 Atividade inspiracional 19h00 15 Retomada das raz es de 19h00 10 V deo lealdade Lotto 19h15 min escolha e os resultados do 1 19h10 min dog 1 2730 an ncio dia publicit rio V deo escolhas Limite vertical 1 6 28 trecho de filme Mini palestra 19h15 20 Exerc cio Warm up 19h10 5 Fideliza o lealdade e 19h35 min Pensamento visual No 19h15 min Relacionamento Cl udio centro da folha desenhe um Fonseca Interativa m dico e em post its desenhe Business elementos que comp em sua vida 5 por pessoa Exerc cio Warm up 19h35 10 Mini palestra Gest o do 19h15 20 Continuidade A partir de 19h45 min Corpo Cl nico no HMD 19h35 min um tra o na folha da parede Marcelo Sonneborn cada integrante do grupo vai desenhar um animal Ponto de vista 19h45 15 Constru o de cen rios a 19h35 65 1 lealdade e relacionamento 20h00 min partir da quest o 20h40 min 2 o profissional m dico Como seria o hospital que 3 o hospital utilizasse estas raz es de Aborda a vis o geral e escolha para se relacionar percep es gerais que os com seus m dicos 30 participantes t m M
36. ESTRUTURA EXECUTIVA DO SISTEMA DE SAUDE MAE DE DEUS Extra do de ANAHE 2008 2190S BUDIPpaW sosjsoubeig eoushiewis puejup owen epay ep sjeydsoH SaJU9piseid E ouenuauuadas iolaiig i opnesap sopepiunsep SBHPINJEISI SELOJING AWSS og5enstuiupy op oyjasuo lenos apepijgesuodsay ap euopeuspsoos 9Sav soles oes onpa sossy OBS1a9U05 epejnacuiPIqUjAOIA o shag ap dew SPATS OP CusTyseS BAIJND9XI BINNHSI snag ap 28N apnes ap ewsjsis
37. Innovation em projetos de Design Estrat gico e conhecer quais s o as maiores dificuldades que se apresentam quando a inova o aberta aplicada em projetos voltados inova o em servi os Pela open innovation a fronteira entre a empresa e o ambiente sua volta mais porosa o que permite inova o mover se mais facilmente entre empresa e mercado Da a import ncia deste modelo de inova o pois mesmo permitindo que se comercialize ideias externas e internas atrav s do seu desenvolvimento fora dos limites da empresa CHESBROUGH 2003a n o exime a organiza o de dominar o conhecimento sobre seu neg cio e especialmente sobre a nova tecnologia que se apresenta Essa obten o de conhecimento e de criatividade al m das fronteiras organizacionais passa pelo design tamb m em suas mais recentes linhas de pesquisa Em outras palavras o design como um dos caminhos poss veis para se alcan ar a inova o e consequentemente a competitividade das organiza es conduz a uma abordagem que tangencia ou at se apropria de caracter sticas inerentes a essa disciplina Neste mesmo caminho de aquisi o de conhecimento e criatividade a partir de fora queremos avan ar nos estudos recentes do design estrat gico como protagonista do processo de inova o em servi os entendendo como a inova o aberta vivenciada nas organiza es O design estrat gico traz caracter sticas e capacidades pr prias que ao serem
38. Jang et al 2009 que haja uma tens o criativa entre as fun es ao inv s de tentar evitar qualquer conflito entre eles Conflitos e disputas entre os setores de design e desenvolvimento marketing e vendas podem ser frequentes e causar grandes problemas No entanto na opini o dos autores compartilhar claramente entre as equipes os princ pios de desenvolvimento de produto centrado no design e seus objetivos tende a sanar com xito essas dificuldades e conflitos JANG et al 2009 Outro fator de cunho organizacional para estes mesmos autores diz respeito mudan a para um pensamento centrado no consumidor A cultura organizacional um valor comum que rege as mentes e a es dos indiv duos um motivador importante que influencia as atividades de desenvolvimento de novos produtos Ao mesmo tempo para os autores a cultura organizacional o resultado de fatores gerenciais que controlam o desenvolvimento do produto como estrat gia lideran a gest o de recursos humanos e pr ticas de gest o organizacional e por isso que consideravelmente dif cil mud la Alguns esfor os no entanto como uma clara estrat gia de desenvolvimento de produto orientada pelo design e o ativo interesse e apoio gest o e utiliza o de talentos externos concorrem para a cria o de sinergias que poder o resultar na mudan a para uma cultura organizacional centrada no cliente Dessa forma para Jang et al 2009 torna se
39. Por este motivo o design de servi os pretende colocar os clientes em maior evid ncia MORITZ 2005 Para Chesbrough e Spohrer 2006 seus conceitos apresentados na se o 2 3 deste estudo e associados em nosso entendimento aos quatro principais impulsionadores do processo chamado por Moritz 2005 de revolu o dos servi os al m de atestarem a import ncia do tema servi os na economia moderna conduzem a uma reflex o relativa possibilidade de a ci ncia de servi os ser capaz de se tornar um campo acad mico Para Chesbrough e Spohrer 2006 as abordagens inova o de servi os permanecem fragmentadas em diferentes disciplinas e ainda n o emergiu um modelo unificado Os autores acreditam ser improv vel que abordagens sistem ticas para a inova o em servi os possam ser alcan adas sem um esfor o interdisciplinar que una os silos acad micos em torno de um conjunto de problemas comuns O papel dos servi os tem se mostrado crescente na economia mas ainda apresenta se como uma tend ncia segundo estes autores o que impede o surgimento de um campo na ci ncia de servi os H outro fator essencial no entendimento de Chesbrough e Spohrer que diz respeito s Tecnologias de Informa o e Comunica o Com o avan o dessas tecnologias a capacidade de codificar e transmitir conhecimentos e de reutilizar e recombinar o conhecimento tamb m tem crescido exponencialmente Mais sutilmente esses avan os t m per
40. a decidir onde trabalhar N o s o fatores testados e comprovados mas sim fruto de observa o dos gestores junto aos seus corpos cl nicos desde 1999 quando do in cio dos trabalhos de implanta o da estrutura de gest o integrada O primeiro grupo de fatores envolve as condi es de trabalho que os m dicos buscam e de fato encontram nos hospitais Trata se de uma rea muito ampla e envolve sinteticamente a seguran a esperada pelos m dicos ao exercerem suas fun es profissionais Neste aspecto seriam avaliados pelo m dico condi es a serem oferecidas pelo hospital a melhor tecnologia com as melhores UTIs para garantir a qualidade da assist ncia ao seu paciente presen a de outras especialidades com os melhores profissionais para apoiar a assist ncia da especialidade do m dico um time de enfermagem do mais alto n vel exist ncia de profissionais de outras reas como nutricionistas farmac uticos odont logos para suportar o grau de exig ncia de seus pacientes etc A segunda raz o aborda assuntos relacionados valoriza o e crescimento profissional do m dico Encerra questionamentos que v o al m da valoriza o pela remunera o e localizam se por exemplo em o que a institui o pode oferecer para ajudar o m dico a se desenvolver profissionalmente se a organiza o tem linhas de pesquisa e Comiss o de tica para dar seguimento e apoiar as pesquisas do m dico como o hospital identifica e ap ia os e
41. a pr tica TRIPP 2005 Assim este estudo se enquadra nessa vis o metodol gica caracterizando se por projetar uma solu o para um problema identificado na comunidade alvo onde tanto as etapas iniciais de pesquisa quanto as etapas derradeiras de constru o de cen rios mobilizaram pesquisador e funcion rios de diversos n veis hier rquicos da institui o numa atividade pr tica conjunta participativa cooperativa e complementar 19 Desta maneira nossa abordagem metodol gica ficou caracterizada por entender a rela o entre fen meno e sua ess ncia que segundo Moreira 2004 fundamentada na busca do conhecimento a partir da descri o das experi ncias como estas s o vividas n o havendo separa o entre sujeito e objeto Moreira 2004 Para alcan armos a meta proposta neste estudo desenvolvemos uma pesquisa a o no Hospital M e de Deus uma institui o hospitalar de grande relev ncia econ mica e social no Brasil localizado em Porto Alegre no Rio Grande do Sul A partir de discuss es iniciais com gestores da institui o numa fase caracteristicamente explorat ria do trabalho de pesquisa a o na vis o de Martins e The philo 2009 foi identificada e proposta pelo investigador a necessidade de relacionamento da institui o com seu corpo cl nico como problema voltado inova o em servi os a ser cientificamente estudado e consideradas as limita es para interven o na empresa aind
42. ao processo de mudan a Schumpeter 1934 prop s uma lista de cinco tipos de inova o 1 introdu o de novos produtos 2 introdu o de novos m todos de produ o 3 abertura de novos mercados 4 desenvolvimento de novas fontes provedoras de mat rias primas e outros insumos 5 cria o de novas estruturas de mercado em uma ind stria FINEP 2004 54 Para eles inova o em servi os n o pode ser entendida a partir de uma vis o muito estreita de determinada tecnologia Inova es em servi o podem ser a cria o de novos conhecimentos ou informa es sobre o servi o ou de novas formas de lidar com as coisas ou pessoas que segundo os autores s o apenas novos tipos de comportamento por parte do pessoal que presta o servi o Por serem geralmente pequenos ajustes de procedimentos inova es de servi os s o mais frequentemente incrementais do que radicais O tempo de desenvolvimento de inova es nos servi os geralmente relativamente curto pois n o h necessidade de investiga o ou conjunto de conhecimentos cient ficos al m do que processos de inova o em servi os s o normalmente muito pr ticos SUNDBO e GALLOUJ 1998 Sundbo e Gallouj 1998 entendem que uma vez que o servi o na maioria dos casos n o pode ser armazenado deve ser produzido no momento do consumo significando que o procedimento n o pode ser completamente separado do produto Isso segundo os autores leva conclus o de
43. associados cooperativa que t m uma capilaridade geogr fica importante para prestar o servi o adequado aos benefici rios De acordo com depoimento diferentemente do hospital que considerado cliente e parceiro do neg cio o m dico apresenta tr s frentes de abordagem ele dono do neg cio o que reflete em seu interesse na participa o dos resultados da empresa ele prestador pessoa f sica que atende diretamente o cliente e tudo inicia nele e em muitas vezes prestador pessoa jur dica dono de uma cl nica Todos os seis mil m dicos s o tamb m benefici rios pois t m o plano subsidiado pela cooperativa Assim Essa rela o se confunde em todas as etapas do nosso processo e a grande dificuldade talvez o grande desafio fazer com que ele perceba que ele 180 tem que ser cada vez mais dono para encarar isso aqui como uma empresa dele tem de gerar bons resultados para poder voltar esses bons resultados pr ele do que se aproveitar de uma estrutura instalada para ele ganhar mais dinheiro O relacionamento com o m dico enquanto acionista ou s cio da empresa segundo entrevistado est sendo estruturado para que se alcance o objetivo supracitado Na vis o do entrevistado os m dicos n o manifestam interesses pela gest o da empresa mas apenas pelo fator remunera o fruto de uma desvaloriza o financeira e de status social sofrida pela classe ao longo dos anos Segundo pesquisas
44. cl nico ainda n o aderente amparando se numa realidade de inova o aberta ainda em constru o na empresa 5 4 SERVI OS E BENEF CIOS 156 O sistema produto desenhado por este projeto de design prev que o m dico usu rio seja contemplado por um conjunto de mecanismos que favore a o alcance de solu es para suas necessidades partindo se de aspectos que comp em as condi es m nimas de trabalho e perpassando os demais atributos que comp em as raz es de escolha dos m dicos pela institui o que decidem atuar Tais mecanismos ser o representados por servi os de alto valor projetados a partir da vis o amplificada de cada fra o constituinte do conceito de design proposto conforme Quadro 7 Vis o ampliada do conceito A Condi es de trabalho Recursos Tecnologia Equipamentos Apoio t cnico Equipes Processos funcionais Especialidades m dicas cio criativo Espa o f sico dentro da institui o B Valoriza o e crescimento profissional e Valoriza o dentro da institui o e Reconhecimento profissional e Antecipa o e apoio e Universidade Corporativa Escola Superior de Sa de e Linhas de pesquisa e Comiss o de tica Poder de captar clientes e Fortaleza da marca da institui o e Call Center e Centro Clinico Aflu ncia de pacientes e P lo M dico profissional Quadro 7 Vis o amplificada do conceito do projeto Qa Remunera o Plano de carreira R
45. compreender limites e ent o transcend los Para isso faz se necess rio desvendar a proximidade do design com outras disciplinas na busca de destacar instrumentos apoiadores da inova o e sintetizar as especificidades do design para que possa dialogar e n o s contrapor se com outras especificidades oriundas de outras fontes DESERTI 2007 No roteiro de constru o das informa es que antecedem o projeto a pesquisa contextual Deserti aponta a empresa como o primeiro sujeito de an lise 2 1 2 Design de servi os Segundo Mager 2007 Design de Servi os DS n o existia como um conceito at o in cio da d cada de 1990 nem mesmo nos Estados Unidos onde o marketing de servi os foi identificado e tratado como um tema independente j na d cada de 1970 Quando introduzido pela primeira vez como uma especialidade acad mica em design no in cio da d cada de 1990 o conceito n o recebeu cr dito situa o diversa dos dias de hoje segundo a autora quando tem credibilidade no ensino pesquisa e pr tica em todo o mundo Design de servi os projeta na afirma o de Mager a funcionalidade e a forma de servi os a partir da perspectiva dos clientes O objetivo projetar de forma a garantir que as interfaces de servi o sejam teis us veis e desej vel do ponto de vista do cliente e eficaz eficiente e distinto do ponto de vista do fornecedor MAGER 2007 Pelo design de servi os se podem visualizar formu
46. da open innovation que auxiliam suas iniciativas inovadoras Faz se presente a no o de que o relacionamento da institui o com os m dicos limitado inexistindo um canal de comunica o formalizado entre ambos A partir dessa consci ncia surge uma inten o manifestada pelas reas de lideran a de projetar pela tica do design um novo servi o que possa aproximar o corpo cl nico das atividades de gest o do hospital fornecendo lhe responsabilidades e recompensas por resultados alcan ados Como pontos mais relevantes desta dimens o denominada o papel do m dico para o projeto resultante desta disserta o destacamos o olhar da institui o para esse profissional como algu m que preenche um espa o estrat gico no neg cio e cuja aus ncia poderia ser descrita como falha no sistema impedindo quaisquer avan os ou continuidade das 101 opera es vitais de assist ncia ao paciente e de viabilidade econ mica da institui o O m dico re ne em si vantagens competitivas que s o perseguidas pela institui o na medida em que representam seu poder frente a toda e qualquer institui o hospitalar com quem venha a se relacionar Tais vantagens inerentes qualidade do profissional m dico dizem respeito a 1 o que o m dico significa para o cliente do hospital solu o seguran a ele tem o que o cliente quer 2 o m dico determina a utiliza o da maioria dos recursos de uma organiza o hospitalar
47. de forma a eliminar as especifica es que possam vir a prejudicar o produto no que tange a conceito e design e adicionalmente representar impacto negativo nas vendas Neste ponto ressaltam os autores em muitas ocasi es de fundamental import ncia que a alta gest o deixe clara para a equipe de projeto qual ser a decis o a ser tomada apoiando e suportando a equipe por todo o restante do ciclo de desenvolvimento do produto Fase do marketing Jang et al 2009 salientam nesta fase a import ncia de uma estrat gia que respeite o conceito inicial de desenvolvimento do produto o que define seu adequado posicionamento um momento em que o design centrado no desenvolvimento de novos produtos facilmente entra em atrito com o setor de 15 tm 2 Nestas se es desenvolvimento de produto refere se a produtos de maneira gen rica n o estabelecendo distin es entre bens e servi os 13 desenvolvimento e tamb m com a rea de vendas pois a decis o pelo design poder representar a n o inclus o de atributos vistos como essenciais pela rea comercial As decis es a respeito do posicionamento a ser tomado poder o trazer empresa implica es diretas em seus resultados de vendas margens e imagem Tamb m diz respeito a esta fase de acordo com Jang et al 2009 o conceito de marketing que dever ser adotado incluindo se a as estrat gicas de desenvolvimento de s ries de produtos oriundas do primeiro p
48. de participa o do mercado e cujo faturamento anual chega a 1 4 bilh es de reais dos quais em torno de 450 milh es de reais s o distribu dos aos s cios os m dicos cooperados seja na forma de trabalho direto ou como participa o nos resultados De acordo com o entrevistado a empresa vem atravessando um processo de prepara o de gestores para futuramente conduzirem a empresa que t m atualmente uma faixa et ria baixa com alguns gerentes classificados como Gera o Y Neste processo a busca pela inova o se faz presente atrav s da vis o de perceber como essas pessoas se comportam como elas pensam o que elas sentem como elas percebem o mundo o que para elas interessante e importante e isso faz a gente repensar processos dentro de casa E uma mudan a cultural da empresa de poder apostar fortemente em identificar e reter talentos e fazer um plano de sucess o altamente focado 179 Segundo o entrevistado essa empresa investe no pr prio crescimento pelo desenvolvimento de novos produtos e de segmentos de mercado Por ser l der e por ter uma marca fortemente reconhecida pretende aperfei oar tais condi es para estar presente onde ainda n o atua No que tange a segmentos de mercado l der nas classes A e B e tem planos estabelecidos para liderar tamb m na classe C que demonstra costumes e comportamentos substancialmente distintos daqueles com quem j se relacionam Nas palavras do e
49. de uma an lise emocional Estamos falando de aspectos estrat gicos no neg cio hospital A este modelo de atua o profissional consolidado que ultrapassa gera es em que o m dico aplica seu conhecimento para solucionar problemas individuais de pacientes usu rios sem que seja necess rio um v nculo caracterizado por uma rela o entre empregado e empregador com o hospital entendemos ser poss vel associar o conceito de open 95 innovation em que a empresa comercializa troca suas pr prias ideias e as inova es de outras organiza es e procura maneiras de levar suas ideias internas para o mercado implantando percursos fora do seu neg cio atual conforme diz Chesbrough 2003a A empresa de sa de paga pelo conhecimento dominado pelo m dico e este traz suas ideias e processos para dentro da institui o colaborando para que projetos de melhoria e desenvolvimento da assist ncia ao paciente sejam desenvolvidos al m de gerar receita para a sustenta o da empresa no caminho inverso a institui o hospitalar coloca no mercado suas ideias internas que podem ser relacionadas a condi es tecnol gicas de trabalho possibilidades de desenvolvimento profissional ou o poder de captar clientes para o m dico atrav s de seu posicionamento de marca no mercado Se inova o uma quest o diretamente relacionada ao conhecimento e mudan a conforme apontam Tidd Pavitt e Bessant 2008 e se de acordo co
50. diferenciais de qualidade da assist ncia e no aumento da produtividade A gest o dessas especialidades trabalha com metas de qualidade assistencial metas de desenvolvimento cient fico de gest o de recursos e econ micas Segundo tais autores A gest o profissionalizada dos centros de resultado e a gest o das especialidades deram uma nova din mica na gest o m dico assistencial e econ mica bem como mudaram substancialmente a rela o entre o hospital e seus m dicos Seferin e Alves da Silva in ANAHP 2008 119 Ea de clara a estrat gia do Hospital M e de Deus de trazer o m dico para a gest o nas palavras de um entrevistado Um fator preponderante para estabelecer o relacionamento com o m dico faz lo compreender que a gest o cl nica dele conforme sentencia outro entrevistado Para tanto a institui o prepara os m dicos oferecendo lhes forma o em assuntos relacionados gest o atrav s de sua Universidade Corporativa Segundo entrevista a Universidade Corporativa d 40 horas de Gest o para cada m dico gestor para form lo e ele recebe um coach interno Para Kaemmerer O desenvolvimento de recursos humanos deve estar no centro das inten es estrat gicas a Universidade Corporativa abriga o Instituto de Ensino e Pesquisa bra o do conhecimento m dico cient fico e um poderoso est mulo para que os m dicos estudem ensinem e pesquisem A Universidade Corpo
51. e The philo 2009 O processo de an lise iniciou se ainda durante o trabalho de campo quando medida que as informa es eram capturadas iam sendo tamb m organizadas e relacionadas de forma a identificar tend ncias e padr es marcantes Tais tend ncias e regularidades identificadas primeiramente nas entrevistas em profundidade foram sequencialmente reavaliadas na busca de se obter rela es e infer ncias mais profundas Para as entrevistas realizadas com pessoas da institui o hospitalar os procedimentos utilizados consistiram em an lise de conte do dando se prefer ncia por descrever entender e compreender a vis o apontada pelos entrevistados acerca do problema investigado refor ando o car ter fenomenol gico desta avalia o qualitativa conforme Martins e The philo 2009 Assim a descri o e interpreta o do conte do colecionado nas entrevistas resultou no estabelecimento de dimens es de an lise que foram relacionadas com os objetivos deste projeto e com suas quest es norteadoras tecendo v nculos com o referencial te rico que d lastro a este estudo Ao longo deste processo de coleta as entrevistas em profundidade tanto com as pessoas do Hospital M e de Deus quanto com os profissionais de outros contextos que chamamos de modelos externos tamb m proporcionaram a an lise de raz es de escolha 89 pelas quais os m dicos decidem relacionar se com os hospitais que foram definidas descritas e cate
52. encomendadas pela cooperativa e citadas na entrevista no entanto um grande percentual dos m dicos mais novos tem demonstrado interesse e preocupa o sobre onde est o investindo seus recursos visando uma qualidade de vida futura H segundo entrevista uma grande preocupa o a esse respeito o que fez com que a empresa reprojetasse a chamada rea do cooperado onde vamos ter tipo um gerente de conta de banco por especialidade m dica numa primeira ideia de focar o relacionamento no acionista entendendo o que ele tem de necessidades para poder agir As pesquisas realizadas com cerca de 300 a 400 m dicos do universo de 6 mil cooperados s o um indicativo do que precisa ser realizado face s insatisfa es desses profissionais com a casa Por m na vis o da organiza o mesmo que sejam disparadas a es a partir dessas pesquisas n o se consegue que os m dicos percebam o que a empresa tem ou fez para melhorar essa rela o pelo fato de que o feedback aos m dicos n o direto nem individualizado Isso motivou uma decis o estrat gica da empresa de trabalhar as pesquisas de maneira diferente atrav s de grupos focados com um n mero menor de m dicos de forma a possibilitar uma compreens o sobre o que esses atores pensam da cooperativa al m de poder mostrar a empresa de forma mais assertiva A decis o de aprimorar seu relacionamento com os m dicos fez com que a empresa projetasse tamb m um novo plano de remuner
53. etapas do que o desenvolvimento de produtos manufaturados Segundo o autor quase un nime que o desenvolvimento de manufaturas n o inclu do no processo de DNS provavelmente devido pr pria natureza da presta o de servi os Entretanto os processos de servi o t m quase duas etapas a menos do que a m dia dos processos de desenvolvimento de mercadorias bens f sicos e n o existe uma etapa al m do desenvolvimento de manufatura A 66 etapa espec fica a ser eliminada depende das empresas no entanto o foco relativo no processo de servi o para Griffin 1997 est mais sobre os passos frente do processo do que nas fases posteriores Ambos o processo de servi os e o processo de bens manufaturados s o mais prov veis que incluam uma etapa de desenvolvimento No entanto para este autor a gera o de conceito o pr ximo passo mais frequentemente inclu do em processos de desenvolvimento de servi os que pr ximo a etapa frequentemente menos utilizados em processos de produtos manufaturados Da mesma forma as ordens de classifica o relativa das fases iniciais pr desenvolvimento em processos de servi o s o mais baixas do que as ordens de classifica o para as mesmas etapas em processos de produtos manufaturados GRIFFIN 1997 Quanto estrutura organizacional o DNP em grande parte das firmas de servi os est se reportando s fun es da rea de marketing Segundo o autor essa caracter stica r
54. exigidas facilidade de adapta o seguran a e tranquilidade s situa es do outro que precisam ser constru das com a institui o a que est ligado e com os pacientes a que venha atender O m dico tem a vis o do todo n o somente de sua especialidade Prop LLIO MAL MEMO A Gh dads HOSPITAL CONSTRUIR A a o Pau q eee O Ar qrant Hu MILDADe PERSA GIA EMINA ATIVO SAUDE Figura 13 Ponto de vista Atividade de brainstorm desenvolvida no workshop No que se refere ao hospital os pontos de vista dos grupos apresentaram conceitos comuns para o que foi considerada uma organiza o complexa de processos robustos que exigem qualidade e acredita o centrada no ser humano por ter de lidar com a emo o das pessoas com o gerenciamento de crises com a busca constante da seguran a e do conforto para paciente e para familiares tamb m visto como um meio pelo qual as pessoas vivenciam vit rias ou trag dias onde entregam suas fragilidades em busca de confian a de respeito e de uma estrutura f sica e tamb m afetiva Esta tamb m uma concep o humana sobre a institui o que aliada a termos como medo vida morte lotado doen a ruim e acidente revelam ansiedades das pessoas pela busca da salva o da seguran a da cura e da confian a que pretendem encontrar nesse ambiente pelas m os do m dico o paciente um cl
55. explicar de que forma reconhecemos um rosto familiar no meio da multid o Ou como descrever a experi ncia ou a sensa o de liberdade de se pilotar uma motocicleta num dia ensolarado de primavera Possivelmente usaremos de express es e qualidades inerentes ao evento tra os do rosto formas descri es f sicas e din micas que aprendemos atrav s de impress es t citas mas seremos mais limitados em dar informa es referentes s sensa es ou emo es E bem mais prov vel que saibamos reconhecer desvios de alguma norma de forma mais clara do que a norma em si Essa capacidade pode de fato estar associada maneira como aprendemos novas habilidades Um exemplo empregado por Sch n refere se a como um instrutor ensina seus alunos a terem a sensa o de fazer correto Assim que aprendem a reconhecer tal sensa o e gostem dela passam a poder distingui la das demais sensa es associadas a fazer errado de forma que passam a ser capazes de detectar e corrigir seus pr prios erros Isso n o significa que passem a poder descrever tal sensa o e como a produzem mesmo porque n o precisam saber SCHON 2000 ii Servi os de Rede prov m do termo original Web Services 59 f sico ou pela internet emprestar livros reservar o hotel No entanto n o uma situa o recente O autor indica que servi os estiveram presentes ao longo de s culos os antigos gregos e romanos tinham serventes mesmo antes que o
56. externos e outros hospitais e m dicos definidos pela institui o como seus parceiros estrat gicos Segundo a institui o h uma forma tradicional de criar e manter esse relacionamento mas existe uma exig ncia mercadol gica por novos m todos que ajudem a institui o a alcan ar a competitividade sustent vel A escolha do Hospital M e de Deus como celeiro para o objeto de nosso estudo recaiu especialmente em tr s fatores O primeiro fundamental e decisor para a viabilidade do estudo refere se disponibilidade dessa institui o em apoiar estudos direcionados inova o em servi os permitindo a investiga o e a interven o de forma integrada O segundo trata da adequa o do tema de estudo o design estrat gico como ve culo da inova o aberta e especialmente do problema de pesquisa deste trabalho s necessidades dessa organiza o O terceiro fator de grande ader ncia s proposi es de v rios autores citados neste estudo abrange o anseio de se contribuir com o conhecimento no mbito social e simultaneamente gerar um resultado concreto e pr tico mesmo que de forma indireta sociedade usu ria dos servi os voltados sa de precisamente aquela em que se depositam os esfor os da pesquisa Desta forma consideramos que o conhecimento trazido pelo design como um dos modelos que propiciam a condu o das organiza es inova o DORST 2003 ZURLO 2010 CELASCHI 2007 DESERTI 2007 MO
57. generaliza o Quer apresentar uma realidade constru da a partir de uma observa o real vivenciada Assim o estudo trabalhou com uma vis o de mundo subjetivista No que tange estrat gia de pesquisa este trabalho devido caracter stica n o quantific vel de seu objeto fez uma avalia o qualitativa caraterizada pela descri o compreens o e interpreta o de fatos e fen menos atrav s de uma pesquisa a o Tal estrat gia mostrou se plenamente de acordo com as abordagens n o convencionais que segundo Martins e The philo 2009 priorizam as avalia es qualitativas como o caso da abordagem fenomenol gico hermen utica definida para este estudo A pesquisa a o na vis o de Thiollent 2005 um tipo de pesquisa social com base emp rica que concebida e realizada em estreita associa o com uma a o ou com a resolu o de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situa o ou do problema est o envolvidos de modo cooperativo ou participativo THIOLLENT 2005 Esta acep o encontra eco em Tripp 2005 que define a pesquisa a o como um processo que segue um ciclo no qual se aprimora a pr tica pela oscila o sistem tica entre agir no campo da pr tica e investigar a respeito dela Para este autor pesquisa a o uma forma de investiga o a o que utiliza t cnicas de pesquisa consagradas para informar a a o que se decide tomar para melhorar
58. importante da gest o do neg cio devido forma como esses esfor os influenciam o desempenho organizacional escreveram Jaw Lo e Lin 2010 a respeito dos fatores determinantes do desenvolvimento de novos servi os Esfor os em inova o representam um compromisso da alta administra o para reduzir os problemas resultantes das caracter sticas do servi o Como resultado conforme os autores necess rio compreender as rela es que ajudam uma empresa de servi os e quanto as caracter sticas do servi o podem ser usadas para desenvolver esfor os estrat gicos em inova o Tal entendimento o de identificar os fatores cr ticos de DNS que s o diferentes do DNP JAW LO LIN 2010 Segundo os autores grande parte da confus o ao longo dos anos na defini o de marketing e na compreens o dos resultados do conceito de marketing proveniente de uma incapacidade de distinguir o marketing como uma cultura como atividades de intelig ncia de mercado ou como uma estrat gia Jaw Lo e Lin 2010 apontam no entanto que h um amplo consenso de que a orienta o de mercado como uma filosofia consiste de tr s aspectos centrais orienta o para o cliente orienta o para concorrentes e coordena o interfuncional Segundo os autores a cultura organizacional orientada para o mercado fundada na Vis o Baseada em Recursos considerada um fator importante no desempenho da organiza o Vis o Baseada em Recursos diz respeito aos re
59. importante e interessante cada uma das partes na troca precisa do conhecimento do outro na negocia o da troca Ao fornecedor falta o conhecimento contextual do neg cio do cliente e como o cliente vai alavancar a oferta para competir mais eficazmente no mercado De outro lado o cliente n o possui conhecimento de todas as capacidades tecnol gicas do fornecedor bem como a experi ncia do prestador de outras opera es para avaliar o que funciona melhor CHESBROUGH SPOHRER 2006 O que Chesbrough e Spohrer 2006 trazem para reflex o que quando os produtos eram o foco principal da troca os artefatos ajudavam cada lado a se comunicar eficazmente com o outro Como os produtos e suas fun es se tornaram bem entendidos os fornecedores n o precisavam entender o neg cio do cliente para ser um parceiro de troca Da mesma forma os clientes n o precisavam conhecer as experi ncias e capacidades pr vias de seus fornecedores uma vez que estas foram refletidas nos produtos que os clientes podiam ver tocar e experimentar diretamente As normas t cnicas facilitaram ainda mais as trocas e ajudaram os clientes a mudarem de fornecedor se necess rio com pouco ou nenhum custo Os servi os de transa o de acordo com Chesbrough e Spohrer 2006 apresentam outro mecanismo de opera o A troca co gerada por ambas as partes e o processo de ado o ou de consumo uma parte integrante da transa o Muito frequentemente o adotante um co p
60. incorpora o cons rcios cr dito comunica o redes de farm cias associa es e clubes No que tange a programas de relacionamento uma das especialidades dessa empresa o executivo entrevistado apontou objetivos estrat gicos a serem considerados para que essa seja uma ferramenta complementar eficaz de diferencia o e competitividade e n o se apresente como uma a o isolada da organiza o Os objetivos destacados s o estes a Refor ar a marca da institui o um programa de relacionamento precisa estar ligado a uma estrat gia maior j desenhada pela institui o que tenha estreita rela o com a defesa e fortalecimento de sua marca O programa de relacionamento n o pode trazer uma segunda marca que venha competir com a marca maior importante que as raz es e estrat gias motivadoras que levam a empresa a decidir criar um programa de relacionamento estejam claras para a rea de gest o da empresa e a partir da eleger os atributos da marca maior que ser o evidenciados pelo programa Estimular a proximidade com os p blicos fundamental que se crie v nculos com os p blicos visados o que exige uma defini o pr via de quais ser o esses p blicos clientes n o clientes influenciadores parceiros ao passo que exige tamb m um conhecimento antecipado de seus comportamentos em rela o marca e concorr ncia A proximidade com os p blicos alvo do programa diz respeito igualmente a defini
61. inova o aberta O paradigma da Inova o Aberta Mercado de f f outras firmas Tecnologia para Spin offs Tecnologia z 5 Interna de Mercado Base LJ Mercado Atual Tecnologia Externa de Base Fonte Interna de Tecnologia P gt 4 D Figura 5 O paradigma da Inova o Aberta Adaptado de Chesbrough 2010 No modelo de inova o aberta uma empresa comercializa tanto as suas ideias pr prias como as inova es de outras empresas e procura maneiras de trazer suas id ias de casa para o mercado implantando caminhos fora do seu neg cio atual Note se que o limite entre a empresa e seu ambiente circundante poroso permitindo s inova es moverem se mais facilmente entre os dois CHESBROUGH 2003a 2003b 2006 Segundo Fredberg Elmquist e Ollila 2008 citando Chesbrough 2003a 2003b a l gica da open innovation est baseada nos seguintes princ pios a boas ideias s o amplamente distribu das nos dias de hoje Ningu m mais tem o monop lio de uso do conhecimento b processos de inova o t m de ter uma atua o de fora para dentro e de dentro para fora c a inova o aberta tamb m d conta da necessidade de cuidar da Propriedade Intelectual preciso ter acesso PI externa para alimentar o pr prio modelo de Op cit 46 neg cio Da mesma forma preciso lucrar com a pr pria PI no modelo de neg cios dos outros d nem todas as pessoas inteligentes trabalham em nossos
62. laborat rio farmac utico nacional cuja atividade funcional que se vale da atua o participativa em estrat gias e a es de relacionamento com m dicos representa uma pr tica mercadol gica singular O conte do destas entrevistas com o p blico externo est o no Ap ndice C onde se encontra igualmente uma an lise desse material coletado A segunda situa o de coleta externa refere se ao workshop que desempenhou papel fundamental na busca de contextos externos ao ambiente pesquisado e que trataremos mais frente 3 1 3 Pesquisa projetual defini es Na perspectiva de trabalhar com experi ncias vividas em um projeto de design estrat gico aplicado inova o em servi os junto a uma institui o de sa de com forte car ter social buscamos uma abordagem que se d na experi ncia na ess ncia n o se restringindo ao fato percebido A ess ncia da inova o em servi os n o simplesmente o resultado de uma observa o ou compara o de fatos mas sim o sentido ideal de se criar valor pela inova o Neste estudo a investiga o atrav s desta etapa projetual teve um forte vi s participante de engajamento com implica es ao grupo observado numa intera o entre pesquisador e pesquisados Pelas caracter sticas intr nsecas metodologia da pesquisa a o a situa o social encontrada que constituir o objeto da investiga o n o exatamente as pessoas abordadas Neste sentido conduzimos o
63. m dico contribuindo para a cria o de uma cultura do reconhecimento 7 Fortalecimento da comunica o e informa o para valorizar os servi os j existentes Universidade Corporativa Escola Superior de Sa de apoio pesquisa etc Quadro 9 Servi os para Valoriza o e crescimento profissional 158 C Poder para captar clientes rea estrat gica Executiva Servi os de atualiza o de informa es fundamentados no poder da comunica o 1 Equipe de atendentes t cnicos com atua o externa dedicada a estar onde o m dico est realizando visitas nos consult rios ou cl nicas particulares para lembran a e fortalecimento dos atributos da marca M e de Deus da atua o integrada do Sistema de Sa de M e de Deus e dos servi os estruturados do Centro Cl nico Centro Comunit rio Cor etc Nova proposta de atua o das equipes de call center com desempenho direcionado ativa o de agendas atendimentos por especialidade m dica Quadro 10 Servi os para Poder para captar clientes D Remunera o Area estrat gica Executiva Mecanismos e processos internos desenvolvidos pela empresa para oferecer diferenciais a partir dos seguintes servi os 1 Plano de carreira que contemple as peculiaridades dos vinculos trabalhistas estabelecidos entre hospital e m dicos Pacote de remunera o que transcenda o aspecto financeiro por servi os prestados co
64. m ele um m todo inovador face restrita sistem tica de inova o praticada pela institui o chegamos ao entendimento de que alguns aspectos inerentes ao conceito do design estrat gico se fazem valer mais destacadamente num contexto de inova o aberta compatibilizando suas pr ticas A l gica do fazer que d forma estrat gia proposta pela empresa e poder vir a execut la valorizada ao se aliar ao contexto da pr tica da open innovation porque esta em sua ess ncia lida com a aproxima o dos recursos externos aos recursos internos da organiza o Neste projeto as t cnicas de design estrat gico utilizadas sempre foram consideradas recursos externos empresa para desenvolver novos servi os o que favoreceu tal aproxima o Da mesma forma as capacidades de ver prever e fazer ver do design que admitem uma proposi o de cen rios a partir de elementos observados criticados antecipados e projetados encontra destaque numa situa o de inova o aberta que abre espa o para uma poss vel execu o dos conceitos e servi os projetados Pelo processo do workshop tamb m se chegou a indicativos de que o uso da open innovation ainda que assistem tico apresenta se como uma ferramenta pr tica de funcionalidade mpar para a inova o no mbito estrat gico do Hospital M e de Deus especialmente porque se ap ia no conhecimento de pessoas externas ao seu sistema juntamente a recursos internos
65. mais suscet vel que sejam desenvolvidos aqueles produtos que o mercado e os consumidores querem e n o deliberadamente aqueles produtos que os desenvolvedores internos querem ou que s o compat veis com as compet ncias internas da organiza o JANG et al 2009 Jang et al resumem desta forma 77 Figura 8 os principais fatores de sucesso do DNP orientado pelo design a partir de seu estudo Compartilhamento claro dos principios de desenvolvimento Assegurar designers Adquirir tecnologia Monitorar pessoas chave especialistas necess ria para de marketing materializar o conceito de Possuir uma vis o de projeto Ativar a utiliza o de mercado e habilidades de ideias externas de clientes comunica o Divergir da ou da ag ncia de funcionalidade publicidade Suporte total da alta gest o Pensamento centrado no cliente Figura 8 Principais fatores de sucesso do DNP orientado pelo design Adaptado de Jang et al 2009 Assim o mecanismo de desenvolvimento de novos servi os como gerador de inova o para a empresa fortalecido por suas particularidades em rela o ao desenvolvimento de produtos f sicos atestadas por autores mencionados neste texto ganha espa o e import ncia no cen rio liter rio A organiza o que decide inovar em servi os acenando a um recurso concreto para alargar sua vantagem competitiva parece estar aberta a novas fontes de criatividade de acordo com o que fo
66. mas n o fechado endurecido destaca uma l gica de fazer aplicando um olhar do todo e conduzindo o processo design driven at as etapas mais tang veis da execu o ZURLO 2010 Esta condu o do processo pelo design ultrapassa a quest o de comportamentos e fun es para vir a gerar novos significados que por sua vez est o diretamente relacionados gera o de trajet rias de inova es descont nuas design driven innovation VERGANTI 2006 Tais inova es n o poder o para Zurlo 2010 lograr resultados via produtos simplesmente Ser o necess rias complexas combina es de produtos servi os espa o e informa o nas palavras de Brown 2008 apud ZURLO 2010 que Zurlo chama de sistema produto Para Celaschi 2007 o sistema produto refere se a um conjunto de interfaces que contempla a busca do desempenho do objeto n o apenas pelo produto em si mas pela projeta o da forma do produto por seu processo de comunica o com o mercado e pelo modo atrav s do qual este produto alcan ar o consumidor final Desta forma para este autor tem se possibilidade de redimensionar o valor de uso atrav s do significado do produto e de seu processo de aquisi o CELASCHI 2007 Para o autor a inova o do produto passa al m do redimensionamento de seu valor de uso e de seu processo de aquisi o pelo desafio de o que fazer com a identidade concreta que os produtos constru ram na rela o co
67. no setor da tecnologia da informa o indicou que 1 graus mais elevados de correspond ncia com o parceiro a especializa o do parceiro e seu comprometimento afetivo contribuem significativamente para aumentar a efic cia das pr ticas de co produ o 2 co produ o com 10 cc 4 Sz pn d s E E Business to Business uma express o largamente utilizada para designar as rela es comerciais entre atores qualificados como organiza es jur dicas excluindo se caracteristicamente as rela es comerciais com consumidores pessoas f sicas 51 os clientes tem um forte impacto na inova o de servi os e 3 compromissos com a orienta o para a inova o em particular na filosofia de aprendizagem dire o estrat gica e aclimata o trans funcionais aumentam significativamente os efeitos da co produ o na inova o de servi os CHEN TSOU CHING 2011 Os resultados do estudo de Chen Tsou e Ching t m diversas implica es gerenciais segundo os pr prios autores especialmente no que toca preocupa o das empresas em desenvolver e sustentar servi os inovadores 2 2 5 Inova o em servi os Chen Tsou e Ching 2011 dizem que as empresas devem escolher os parceiros de co produ o que s o compat veis e podem contribuir para o avan o do relacionamento de forma que os investimentos na constru o da orienta o para a inova o dever o refor ar os esfor os de co produ o para a inova o dos ser
68. nova o modelo do Design Estrat gico DE A escolha do DE como plataforma de an lise para nossa investiga o recai no fato de que segundo Zurlo 2010 o design como processo proporciona um movimento de transforma o pois um sistema aberto que permite e prop e diversos pontos de vista modelos interpretativos articulados e v rias prospectivas disciplinares Por meio da coletividade de pensamento t pica do design que por sua vez ser traduzida na produ o de valor para clientes parceiros colaboradores e demais stakeholders o design estrat gico tem uma capacidade pr pria de habilitar um processo dial gico entre v rios atores e traz como caracter stica um agir estrat gico como causa e efeito de um processo coletivo e interativo que pode modificar a realidade ZURLO 2010 16 O design estrat gico um sistema aberto que promove a constru o do conhecimento e a valoriza o de projetos apoiados na transdisciplinaridade o esteio que orienta nossa investiga o a respeito da inova o Nosso trabalho ir se situar no estudo da inova o aberta Open Innovation OI como elemento para a inova o em servi os Nossa busca ir relacionar de maneira original as caracter sticas do Design Estrat gico como modelo de inova o aberta aproximando o conhecimento acumulado na literatura realidade corporativa da inova o em servi os Com o presente trabalho pretendemos identificar qual o papel da Open
69. o dentro da institui o De acordo com um dos entrevistados Os m dicos das unidades assistenciais t m a responsabilidade de inovar neste cuidado integral aos pacientes Esta inova o tem um cunho mais t cnico para promover mais seguran a menos risco e mais qualidade de assist ncia 98 A vis o empresarial que a institui o tem sobre os profissionais m dicos avan a pela escolha do hospital para onde o m dico ir conduzir seus clientes e aborda a quest o de como gerar de forma inovadora fideliza o desse profissional junto institui o hospitalar Historicamente mesmo os m dicos que compunham as unidades fechadas como servi os de diagn sticos pronto atendimento e unidades de terapia intensiva UTIs mantinham se distantes da realidade e dos dilemas da institui o que basicamente diziam respeito ao controle de despesas acesso indiscriminado tecnologia e administra o econ mico financeira da organiza o Silva in ANAHP 2008 Isso teria um impacto direto no comportamento infiel desses profissionais com rela o s institui es de sa de e consequentemente na rela o de depend ncia a que estariam submetidos os hospitais A partir deste entendimento o m dico passa a ser tamb m alvo de um esfor o estrat gico da institui o para ser compreendido Mais especificamente para serem compreendidos os motivos de escolha desses profissionais por determinados hospitais conforme disse um entre
70. o gostem de fazer muita refer ncia a isso vendem cirurgias partos exames interna es vendem consultas m dicas nas palavras de um entrevistado A estrat gia de ter uma estrutura que propicie de maneira ativa o relacionamento com seus principais atores inclusive com o m dico de fora da 123 institui o transcende o conceito de relacionamento praticado pelo programa de relacionamento hoje existente Embora tenha sido projetado para ser mais do que um espa o f sico mas uma atitude da institui o frente necessidade de aproxima o de suas gest es assistencial e administrativa o Programa M dicos M e de Deus ficou enfraquecido ao decorrer do tempo Na vis o de um entrevistado O projeto M dicos come ou atraente mas estava focado em amenidades Se perdeu porque ficou s nisso os m dicos voltaram a debater quest es mais importantes para eles qualidade dos servi os que ele tem dentro do hospital qualidade assistencial se pr ximo de casa se influenciado por outros colegas Trata se de um projeto inerente estrat gia de gest o da organiza o hospitalar No entanto por sua natureza inovadora ainda exige amadurecimento de conceitos O hospital ainda discute internamente sobre o que vem a ser relacionamento com m dicos Os n veis de compreens o sobre o assunto s o diferentes entre as reas do hospital de acordo com entrevistado O projeto de relacionamento M dicos M e d
71. os autores questionam porque as pessoas s o fan ticas pela apar ncia no desenvolvimento de produtos Jang et al 2009 argumentam que a prolifera o do desenvolvimento de novos produtos orientados pelo design um conceito que ganha relev ncia Assim como a apar ncia determina uma primeira impress o de uma pessoa em rela o outra o design de acordo com os autores funciona como o primeiro ponto de contato entre a empresa e o consumidor Por conseguinte como o nico meio de comunica o do produto os autores entendem que n o exagerada a import ncia que se d ao design no desenvolvimento de produtos de sucesso Jang et al tamb m prev em que o design ter um papel ainda maior nas atividades futuras de desenvolvimento de produto das empresas Para incrementar a criatividade e o pensamento inovativo nas empresas algumas pesquisas citadas por Jang et al 2009 indicam que o departamento de design ter um papel de lideran a no DNP Os autores afirmam que esta tend ncia est especialmente avan ada em casos de produtos centrados no usu rio como celulares e tocadores de MP3 bens tang veis 71 onde a caracter stica de produtos centrada no usu rio s o intensamente tecnol gicas e as necessidades dos usu rios s o diversas para quem o design j exerce grande influ ncia sobre todo o processo de desenvolvimento de novos produtos JANG et al 2009 Realizar esfor os em inova o uma fun o
72. para os autores que servi os em sua maioria s o inerentemente perec veis e por esse motivo n o podem ser mantidos em 68 estoque Planejamento da capacidade fundamental para prestadores de servi os pois como a demanda pode variar consideravelmente precisa ser cumprida prontamente ou poder ser perdida JOHNE STOREY 1998 Em seu estudo sobre desenvolvimento de novos servi os Johne e Storey citam Payne 1993 apud JOHNE STOREY 1998 que aponta a exist ncia de muitos produtos tang veis que possuem uma ou mais caracter sticas mencionadas acima Ou seja para Payne somente em casos extremos bens f sicos s o altamente tang veis s o estreitamente controlados para a vari ncia produzidos a uma dist ncia dos clientes e estocados Por outro lado a maioria dos produtos servi os tem uma tend ncia acentuada para as tr s caracter sticas citadas Segundo este autor quando os produtos s o caracterizados por intangibilidade e simultaneidade o processo de avalia o de compra e consumo muito importante Esta na vis o de Johne e Storey 1998 a justificativa para o estudo de desenvolvimento de produtos servi os no seu pr prio direito ou de maneira aut noma O desenvolvimento da oferta de novos servi os requer aten o cuidadosa e passa pela habilidade de cada pessoa nas organiza es fornecedoras JOHNE STOREY 1998 2 3 3 1 Desenvolvimento de novos produtos orientado pelo design O novo servi o um
73. pelos autores em duas categorias as inova es nos processos de produ o back office ou em processos de entrega front office Inova es de mercado referem se a um novo comportamento no mercado como descobrir um novo segmento e entrar num outro setor SUNDBO e GALLOUJ 1998 53 Os autores acrescentam outro tipo de inova o que chamam inova o ad hoc e acreditam que desempenha um grande papel em especial nos servi os intensivos em conhecimento Inova o ad hoc definida por estes autores como a constru o social interativa de uma solu o estrat gica organizacional social jur dica etc para um problema espec fico colocado por um cliente Esse tipo de inova o dizem Sundbo e Gallouj co produzida por cliente e prestador de servi os N o reproduz vel como tal mas de forma indireta atrav s da codifica o da formaliza o de parte da experi ncia e da compet ncia SUNDBO e GALLOUJ 1998 Dessa forma os autores reconhecem na classifica o schumpeteriana de inova o a base para sua tipologia da inova o em servi os sugerindo alguns ajustes da ordem da adi o de alguns tipos ou subtipos bem como dar algum sentido mais amplo para tipos j existentes como o fato de que inova o em produtos e processos ter de levar em conta as inova es de produto imaterial servi o e de processos m todos 2 2 5 1 Caracter sticas espec ficas da inova o em servi os
74. pelos outros e devemos comprar a PI de outros sempre que avan ar em nosso pr prio modelo de neg cio Devemos controlar nossa PI para que os nossos concorrentes n o lucrem com nossas ideias Quadro 2 Princ pios contrastantes de inova o fechada e aberta Adaptado de Chesbrough 2003a A inova o aberta descrita tanto como um conjunto de pr ticas para lucrar com a inova o e tamb m um modelo cognitivo para a cria o interpreta o e pesquisa dessas pr ticas FREDBERG ELMQUIST OLLILA 2008 Fredberg Elmquist e Ollila atestam que a inova o aberta responde a duas anomalias em pesquisas anteriores sobre a inova o A inova o aberta trata suas repercuss es como consequ ncias expl citas do modelo de neg cio em vez de algo a ser evitado e os direitos de PI como uma nova classe de ativos e n o como um instrumento de prote o Nos dois casos h possibilidades de se trazer receitas adicionais para o modelo de neg cio atual FREDBERG ELMQUIST OLLILA 2008 47 Chesbrough 2006 define o paradigma da inova o aberta como a ant tese do modelo tradicional de integra o vertical onde atividades internas de P amp D levam a produtos desenvolvidos internamente que lhes s o distribu dos pela empresa Expressando sua defini o numa senten a o autor diz que a inova o aberta o uso proposital dos ingressos e sa das de conhecimento para acelerar a inova o interna e expandir os mer
75. que oferece os servi os de relacionamento Se a marca n o garante a entrada de recursos pela escolha e decis o do paciente cliente que levado ao hospital pelo m dico para este parceiro ela dever representar esse v nculo atrav s de um conjunto sin rgico de fatores articulados num sistema produto A constru o e manuten o da marca poder o ser desdobradas atrav s de m todos e processos de uma cultura de projeto pr pria do design Projetar servi os diz respeito a esbo ar a funcionalidade e a forma do servi o sob a perspectiva do usu rio tornando o til us vel e desej vel para esse usu rio ao passo que precisa ser igualmente eficaz eficiente e distinto para a empresa conforme afirma Mager 2007 Sob esse olhar v lido interpretarmos que o Hospital M e de Deus poder obter resultados mensur veis ao decidir projetar servi os de relacionamento com seu corpo cl nico pois poder visualizar e orquestrar solu es para problemas existentes ou ainda n o existentes nesse processo de relacionamento e de ades o ao modelo de gest o da insitui o Trata se de uma projeta o orientada para o uso que permitir conceber as condi es para que a experi ncia real do parceiro m dico usu rio com o a institui o de sa de produtor do servi o se concretize Embora ainda em plena discuss o conceitual MAGER 2007 o projeto de design de servi os para o Hospital M e de Deus previsto neste trabalho aponta
76. rela es entre design e o desempenho das empresas DELL ERA VERGANTI 2006 Verganti 2006 fala que a inova o pelo design ao estilo Mil o combina os aspectos do local e do global como caracter stica pr pria e diz que a proximidade f sica necess ria para estreitar um relacionamento entre pessoas Esta uma condi o tanto no que se refere a inova es de car ter t cnico m dico quanto meta estrat gica de fideliza o dos m dicos pela gest o integrada que p de ser observado junto ao Hospital M e de Deus H uma dist ncia saud vel entre a rea estrat gica da institui o seu corpo cl nico pessoal de apoio academia e outros atores que juntos comp em uma comunidade local que se serve de experi ncias e aspectos globais externos Essa comunidade no entanto n o se insere completamente no discurso do design segundo o autor por n o ter presente em seu quadro de colaboradores e em seu pensamento estrat gico a figura de um designer VERGANTI 2006 Designers lembrando Dell Era e Verganti 2006 t m capacidade de ajudar empresas a explorar as necessidades dos clientes considerando que neste caso os clientes est o sendo substitu dos pelo p blico estrat gico formado pelos m dicos A gest o da colabora o com designers precisa ser considerada como uma atitude estrat gica da empresa V rios autores DELL ERA VERGANTI 2006 UTTERBACK et al 2006 abordam os padr es abertos e a inova
77. ser uma inova o O que acho que acontece que se amplia demais o conceito de inova o e se perde a no o completamente diferente para uma empresa especialmente uma inovadora o processo de melhoria cont nua de produto processo de um processo de desenvolvimento de novos produtos processos e isso se confunde na discuss o das empresas a capacidade de olhar para problemas e necessidades com uma perspectiva diferente e come ar a ver qual a necessidade real para solucionar um problema Inova o n o parte dos meios mas da finalidade A inova o entra nisso a partir do momento que n o se segue os meios tradicionais e que tenha espa o para experimentar e trazer um conceito modelo ferramenta totalmente diferente ao que foi visto antes N o inven o n o inventar alguma coisa sem valor comercial ou que n o agregue valor atividade uma melhoria mas vai al m porque agrega valor Pode ser um pequeno ajuste melhoria ou algo dr stico inova o executar o processo de maneira diferente agregando valor pro cliente pr organiza o pros stakeholders Pode se estar gerando valor reduzindo custo pr opera o sem afetar o cliente uma inven o que agrega valor pros stakeholders 97 a capacidade de oferecer atrav s de um novo processo de produ o um produto ou servi o novo n o existente capaz de atender melhor s necessidades de clientes
78. servi os de sa de e possibilitando a busca permanente e sistem tica da racionaliza o efetiva de custos A dificuldade percebida em nossa investiga o e anunciada pela empresa como fazer este processo acontecer de maneira eficiente e mensur vel Segundo um entrevistado o Hospital M e de Deus tem o olhar estrat gico para isso mas n o tem uma estrutura consolidada para suportar Em certa medida o relacionamento t cnico da rea m dica da institui o com os m dicos j est estabelecido mediante o modelo de gest o empregado pois as estruturas de apoio t cnico e administrativo financeiro est o dispostas na dire o nica de sustentar as atividades assistenciais para garantir assist ncia aos pacientes Seferin e Alves da Silva in ANAHP 2008 Para tanto foram implantadas algumas decis es consideradas estrat gicas pela empresa para estabelecer um relacionamento com seu corpo cl nico a A rea assistencial compreendida como centro econ mico que n o deve ser confundido com centro financeiro do hospital recebendo maior aten o e esfor os de gest o A rea fim organizada em centros de resultados bloco cir rgico unidades de interna o CTIs servi os de imagem etc ganhou gerentes espec ficos preparados para executar metodologias de gest o e avaliados por indicadores b As especialidades m dicas foram organizadas em servi os estruturados passando a apresentar
79. uma abordagem que exigia autossufici ncia da organiza o Com a mudan a de paradigma da inova o ocorrido inicialmente nos Estados Unidos no final do s culo XX e motivado principalmente segundo Chesbrough 2003a pela mobilidade dos trabalhadores do conhecimento ficou cada vez mais dif cil para as empresas controlarem a propriedade de suas ideias e especialidades Outro aspecto importante foi a crescente disponibilidade de capital de risco privado que em muito ajudou a financiar novas empresas e seus esfor os para comercializar ideias que se espalharam para al m das fronteiras dos laborat rios de pesquisa das empresas CHESBROUGH 2003a Tudo isso motivou a interrup o do c rculo virtuoso da inova o e o fortalecimento do novo modelo de open innovation Chesbrough 2003a explica o modelo de open innovation desta maneira No modelo de inova o aberta a empresa comercializa tanto as suas pr prias ideias bem como as inova es de outras empresas e procura maneiras de trazer suas ideias internas para o mercado implantando percursos fora do seu neg cio atual Note se que a fronteira entre a empresa e seu ambiente circundante porosa permitindo s inova es circularem mais facilmente entre ambos CHESBROUGH 2003a 20 Inova o de Produto conforme Tidd Pavitt e Bessant refere se ao primeiro dos 4 Ps da inova o e diz respeito tanto a bens f sicos por exemplo um novo modelo de autom vel quanto a s
80. uma pr tica caracter stica de um sistema de inova o aberto O modelo envolve dois elementos fundamentais para seu funcionamento de acordo com depoimento O primeiro refere se caracter stica do hospital de buscar inova o e melhoria o tempo inteiro primeiramente consolidado na linha da estrutura organizacional Esta inova o tem um cunho de gest o no atendimento O segundo elemento se refere s lideran as m dicas correspondentes s principais especialidades H uma congrega o de especialidades as principais doen as que formam uma unidade assistencial e permitem uma solu o integral para o paciente de responsabilidade dos m dicos desses grupos de unidades assistenciais inovarem no cuidado integral aos pacientes Esta inova o tem um cunho mais t cnico para promover mais seguran a menos risco e mais qualidade de assist ncia Se considerarmos tudo isso como presta o de servi os podemos avaliar que em ambos os casos a empresa deve considerar a natureza do conhecimento envolvido conforme 3 O Sistema de Sa de M e de Deus composto por uma rede de hospitais p blicos e privados distribu dos pelo estado do Rio Grande do Sul SSMD 2012 107 sugerem Chesbrough e Spohrer 2006 Uma vez que atividades de gest o necessitem formaliza o de contextos para que possam ser postas em funcionamento conhecimento codificado e que promover mais seguran a mais qualidade e menos risco a
81. workshop para coleta de dados complementar s entrevistas j realizadas e tamb m com o intuito de gerar ideias para a constru o de cen rios e conceitos de design para um projeto aplicado Esta pesquisa projetual conduzida pela l gica design estrat gico foi realizada em dois dias com dura o de cerca de duas horas e meia cada em local distindo do Hospital M e de Deus O workshop nesta proposta de trabalho fundamentou se naquele modelo apresentado por Deserti 2007 em que o projeto de inova o precedido por uma etapa orientadora denominada metaprojeto Assim aspirou abranger as quatro fases constituintes do metaprojeto ao dar nfase para 1 coleta das percep es dos participantes acerca dos contextos apresentados 2 interpreta o dos dados gera o de tend ncias preliminares e organiza o de dados iniciais para desenvolvimento de trajet rias de inova o 3 constru o 85 de cen rios e defini es de rotas de inova o frutos da pesquisa e interpreta o 4 concep o de instrumentos de est mulo e direcionamento das escolhas para a elabora o de um conceito de design a ser empregado no projeto propriamente dito Este formato a nosso ver permite analisar e interpretar os v nculos que o contexto apresenta e oportunizar cen rios e direcionamentos para o projeto de inova o a partir da capacidade criativa dos participantes Nesta acep o o workshop foi realizado apoiando se num sist
82. 009 porque s o organiza es que empregam 56 dos profissionais de sa de Estes profissionais consomem 67 dos gastos totais nessa rea e 70 Ao adotarmos a sigla DNP originalmente destinada a referenciar o desenvolvimento de novos produtos f sicos escolhemos adapt la para DNS como forma de identificar o desenvolvimento de novos servi os facilitando a localiza o das diferen as entre bens e servi os desenvolvidas pelos autores citados no texto No entanto n o deixaremos de utilizar a sigla original DNP para designar produtos de forma gen rica sendo eles bens f sicos ou intang veis em momentos em que sua diferencia o n o seja requerida para compreens o da ideia 14 dos gastos p blicos em sa de O autor indica que o setor respons vel por cerca de 34 dos atendimentos de emerg ncia do sistema de sa de brasileiro e 27 dos atendimentos ambulatoriais que significam aproximadamente 162 milh es de consultas m dicas Para o Minist rio da Sa de os servi os de sa de s o classificados segundo tr s n veis b sicos baixa complexidade aten o primaria preferencialmente ambulatorial alta complexidade contempla procedimentos de maior custo e o uso de tecnologia e m dia complexidade procedimentos que n o se enquadram nos dois outros n veis GABRIELLI 2009 De acordo com os relatos hist ricos de Santos 2007 apud GABRIELLI 2009 a hist ria dos hospitais brasileiros est diretamente lig
83. 1 3 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 3 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 3 1 2 2 3 2 2 2 4 2 2 5 2 2 5 1 2 3 2 3 1 2 3 2 2 3 3 2 3 3 1 2 3 3 2 3 3 1 3 1 1 3 1 2 3 1 2 1 3 1 2 2 3 1 3 3 1 4 SUMARIO INTRODU O ic sigs E a Paden oie CARA PS O O a n 12 DELIMITA O DO TEMA sro at SA ie AS 18 CONTEXTUALIZA O DO PROBLEMA santa pesa a Sana sn ada 19 OBJETIVOS ss setenv tiene cnet d ile ST DNS La soda preso ds SOSR eh een ne ae 24 Objetivo geral siccssscssscisess sessccsessssasoasness doassusssuesensecnaeseeseassonis sessendecassusdeassvescoosesesdesssbesoossesasshasenseaaseeassasdes 24 Objetivos espec ficos sienna ei nesset SeS Dison ES evenoe sS ESEE Es En an csscestvssdasessegeesceveteede 25 REFERENCIAL TE RICO mito args TEANA ARERR En 26 DESIGN ESTRATEGICO us a a a a a Rc ees Oe 26 Fundamentos para um design estrat gico c sccscssssccssssecssssesssccscssscsessecsecsessscsecsscesessecseesessscsesssees 26 Capacidades do desi on ronen sas ass sasa usas aan Ao Fados AE E tasas Boyes dera hee EAEE daria red dra 28 O sistemazproduto s s cecesdivseeabes coches ie tuscueck shades Losnion as sais dee eage bases se EEEE os covbes dose eed conto OEE einen 30 Ometaprojeto issih se eee ae ee Se I a es ee 31 Design GE SERVI OS is cccsescessassasctasccsesissensensssnacessensnenstepesensdevsssessvassuccoasonscdesenssavasouessoasescesooseavesiesescesseuveds 34 TNOV ACA O EEE EE E E A EE A ania ti EEE 37 A compreens
84. 11c e usados internamente entre as reas da empresa refletindo decis es t ticas e estrat gicas da lideran a organizacional e tamb m informa es de uso externo que representam demandas e entregas da mesma rea de marketing junto a parceiros externos do segmento de comunica o e marketing Da mesma forma constam informa es sobre propostas de trabalho discutidas e apresentadas pela rea interna ou por parceiros externos diretamente relacionadas ao programa de relacionamento com os m dicos j existente na institui o O documento nomeado Marketing e Comercializa o HOSPITAL M E DE DEUS 2011b tamb m analisado nesta pesquisa documental cont m a forma enxergada pela empresa para estruturar uma nova rea de marketing e concretizar seu pensamento estrat gico acerca do projeto de institucionaliza o dos m dicos Como fonte de consultas relativas ao hist rico da institui o e a dados relativos miss o vis o e valores que orientam a empresa bem como informa es referentes forma o das diretorias Estatut ria e Executiva foi analisado o s tio www maededeus com br SSMD 2012 81 A etapa de pesquisa documental junto institui o Hospital M e de Deus contribuiu para o conhecimento e explica es dos fen menos relativos ao problema de pesquisa uma vez que dados relativos a processos procedimentos e hist ricos da institui o hospitalar tornaram se fonte de informa es para este estudo Docum
85. 160 Estrutura org nica do projeto de design de servi os ceecceceseeeeteeeeeteees 163 Estrutura f sica do projeto de design de servi os o 164 Sistema produto dos servi os de relacionamento com o corpo cl nico 170 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 O que INOVA O sive iassatiughe Tino qu ds e ugan aba Tg faia a da Sea paes a Ea 35 QUADRO 2 Princ pios contrastantes de inova o fechada e aberta 44 QUADRO 3 Produtos e servi os s o diferentes eee 62 QUADRO 4 P blico interno do Hospital M e de Deus inclu do nas entrevistas 80 QUADRO 5 P blico externo ao Hospital M e de Deus entrevistado 81 QUADRO 6 Participantes do workshop ie eee eee neeeacarea erra nerenaenea 84 QUADRO 7 Vis o amplificada do conceito do projeto 166 QUADRO 8 Servi os para Condi es de trabalho e 167 QUADRO 9 Servi os para Valoriza o e crescimento profissional 167 QUADRO 10 Servi os para Poder para captar clientes 168 QUADRO 11 Servi os para Remunera o serrana 168 QUADRO 12 Servi os para Estilo de vida cssccssscesscesscsessesscessncesnceenssesseessnceencees 168 QUADRO 13 Servi os para Projetos sociais serrana 169 1 1 1 2 1 3 1 3 1
86. Chen Tsou e Ching 2011 indicam que quanto mais alta for a correspond ncia com o parceiro a especializa o desse parceiro e seu comprometimento afetivo mais significativa ser sua contribui o para tornar eficaz essa produ o conjunta Da mesma forma os autores indicam que a produ o em conjunto com os clientes tem um forte impacto na inova o de servi os assim como os compromissos assumidos pela empresa na busca da inova o particularmente numa pol tica de aprendizagem no direcionamento estrat gico e numa predisposi o de cruzar funcionalidades contribuem para aumentar visivelmente os efeitos da produ o conjunta de novos servi os CHEN TSOU CHING 2011 Ao considerarmos esses tr s elementos de orienta o para a inova o parceria especializa o e comprometimento como vari veis importantes que podem explicar diferen as existentes nas pr ticas de inova o em servi os nas empresas percebemos que o Hospital M e de Deus n o se caracteriza por incentivar estrategicamente a parceria interna e externa em projetos de novos servi os de marketing n o suscita nos colaboradores de n veis operacionais a busca da especializa o e n o obt m dessa forma o comprometimento 132 necess rio das equipes internas e externas Nos depoimentos coletados as lideran as se referem a uma perspectiva de orienta o para a inova o existente na empresa o que poderia segundo Chen Tsou e Ching 2011
87. Com o papel do design se tornando mais importante no processo de desenvolvimento de novos produtos os autores citam a exist ncia de pesquisas atuantes em assuntos que versam entre outros sobre a correla o entre os investimentos em design e os ganhos financeiros da companhia o que refor a o papel do design e o papel da gest o do DNP orientado pelo design Assim o estudo de Jang et al 2009 identificou quatro fases do desenvolvimento do produto a saber 1 2 3 4 Fase do conceito A equipe de desenvolvimento do projeto precisa estar comprometida num primeiro momento em descobrir as necessidades dos consumidores o que permite identificar comportamentos de uso e por sua vez definir o conceito central do novo produto distanciando se e diferenciando se dos conceitos apresentados por seus concorrentes Fase do design A fim de incorporar o conceito definido na fase anterior a equipe de projeto precisa criar um design que combine os comportamentos de uso identificados nos consumidores de forma coerente Ainda nesta fase Jang et al 2009 evidenciam a import ncia de aplicar se um regime de confidencialidade ao projeto como meio de preven o de poss veis imita es ou c pias por parte de concorrentes o que anularia os esfor os da equipe em criar um design inovador Fase do desenvolvimento Os autores destacam a import ncia de a equipe de desenvolvimento manter se comprometida com o conceito do projeto
88. E C AN LISE DOS MODELOS EXTERNOS Nossa busca por refer ncias em outros contextos e intelig ncias externos ao ambiente da institui o de sa de pesquisada ocorreu em duas situa es complementares conforme j detalhado no cap tulo referente ao processo metodol gico deste estudo Foram ouvidas pessoas que representando suas organiza es apresentaram vis es particulares sobre suas pr ticas de relacionamento a junto a alguns p blicos espec ficos Sendo uma delas uma cooperativa que opera planos de assist ncia m dica e a outra um laborat rio farmac utico em ambos os casos o modelo de relacionamento com os m dicos substancialmente diferente daquele praticado pelo Hospital M e de Deus Ademais o pr prio conceito estabelecido para esse profissional por vezes divergente daquele desenhado pela institui o de sa de Nas atividades do workshop os participantes puderam expor suas vis es sobre o tema com mais direcionamento a partir da atividade inspiracional do especialista em relacionamento Os objetivos e estrat gias claros do porque e para que as empresas desenvolvem programas e t ticas de relacionamento com seus p blicos constitu ram se em consistentes referenciais para as discuss es para nossa an lise A Cooperativa de planos de assist ncia m dica O primeiro modelo externo refere se a uma cooperativa de trabalho m dico com 40 anos de atividades l der na gest o de planos de assist ncia sa de com 40
89. Hospital M e de Deus demonstra interesse em valorizar esses profissionais para que possa absorver e implementar ideias que vem de fora da organiza o n o apenas as nascidas internamente deslocando seu olhar acerca do novo servi o A qualifica o e experimenta o da equipe de marketing igualmente ganha relev ncia pois herda um papel significativo no que tange a gerir as rela es com parceiros externos com a clareza de conceitos necess ria para conduzir o processo Para fazer bom uso da ideias que v m de fora o Hospital M e de Deus aparentemente d in cio capacita o de sua organiza o interna para que possa fazer uma gest o adequada e poder absorver e utilizar essas ideias conforme apontaram os estudos de Jang et al 2009 Sob o ponto de vista organizacional torna se fundamental a dissemina o clara e eficaz dos princ pios norteadores do desenvolvimento do novo servi o centrado no design entre as equipes envolvidas no processo provocando uma tens o criativa calculada entre as fun es Os naturalmente poss veis conflitos entre setores ou reas envolvidas no desenvolvimento de um novo servi o apontados por Jang et al ser o sanados com xito atrav s da disposi o do time gestor em compartilhar claramente esses princ pios e objetivos Alguns conflitos mencionados nas entrevistas apontam para certa ruptura na comunica o e dissemina o das estrat gias da gest o entre as fun es de car ter operac
90. LETSKY Celso C Imagem e pesquisa Blue sky no design In Anais do XII Congresso SIGraDi 2008 Havana CUJAE 2008 PASTORI Douglas MERKER F bio LOPES Joeline SEZERA Juliano MONTANA Misael VISON Paula BALEM Tiago Strategic management process design e o pensamento sist mico a emerg ncia de novas metodologias de design Strategic Design Research Journal 2 1 11 23 janeiro junho 2009 PEPPERS amp ROGERS GROUP CRM Series Marketing 1tol 3 Edi o S o Paulo 2004 SCHON Donald A Educando o profissional reflexivo Porto Alegre Artmed 2000 SILVA Henrique Salvador KAEMMERER Alberto SCHOUT Denise Ed ANAHP Gest o do Corpo Cl nico Experi ncia dos Hospitais da ANAHP Rio de Janeiro Medbook 2008 SISTEMA DE SA DE M E DE DEUS SSMD Institucional Dispon vel em lt http www maededeus com br 2010 Institucional Congregacao aspx gt Acesso em 12 fev 2012 174 SUNDBO Jon GALLOUJ Faiz Innovation in service SI4S Synthesis Paper 1998 TERRA Jos Cl udio Colabora o em P amp D As Fronteiras Emergentes da Inova o In TERRA Jos Cl udio Org Inova o quebrando paradigmas para vencer S o Paulo Editora Saraiva 2007 Dispon vel em lt http biblioteca terraforum com br Paginas Colabora C3 A7 C3 A30emPDAsFronteirasEmergentesdaInova C3 A7 C3 A30 aspx gt Acesso em 17 fev 201 la THIOLLENT Michel Metodologia da pesquisa a o 14 Ed S o
91. Open Innovation Servi os e Design Estrat gico de forma a encaminhar nossa investiga o de maneira coerente Na flu ncia dos olhares dos autores apresentados aqui o design ir tomar um espa o que consideramos importante para entender as necessidades que as organiza es t m de inovar Isso diz respeito tamb m aos servi os intr nsecos ao ambiente hospitalar ber o de nossa investiga o Na vis o de Utterback et al 2006 a vantagem competitiva pode ser adquirida mediante o reexame dos produtos tradicionais com um novo olhar e uma nova abordagem utilizando t cnicas de design A inova o orientada pelo design Design inspired innovation exige um processo criativo diferenciado sejam os produtos ferramentas profissionais 48 equipamentos para produ o bens de consumo ou servi os Cada vez mais produtos s o bem sucedidos porque associam software e servi os que aumentam seu valor de forma que ao final da experi ncia o usu rio tem boas recorda es do sistema completo e n o somente de algum aspecto funcional do design Os autores enfatizam que a inova o orientada pelo design cria produtos que trazem significados de forma que mesmo uma excelente funcionalidade j n o garante o sucesso de um novo produto UTTERBACK et al 2006 Apesar do fato de as pessoas estarem fan ticas pela apar ncia como afirma Jang et al 2009 cresce sobremaneira o n mero de pessoas que aspiram simplesmente por produtos
92. Paulo Cortez 2005 TIDD Joe PAVITT Keith BESSANT John Gest o para inova o Porto Alegre Bookman 2008 TRIPP David Pesquisa a o uma introdu o metodol gica Educa o e Pesquisa S o Paulo 2005 UTTERBACK James VEDIN Bengt Arne ALVAREZ Eduardo EKMAN Sten SANDERSON Susan Walsh TETHER Bruce VERGANTI Roberto Design inspired Innovation Capitulos 1 e 4 New York World Scientific Publishing Company 2006 VACCARO Guilherme Luis Roehde SILVA D bora Oliveira da An lise da Gest o da Inova o em Servi os Hospitalares um estudo no Hospital M e de Deus Relat rio Executivo Porto Alegre 2011 VARGAS Eduardo Raupp ZAWISLAK Paulo Ant nio Inova o em servi os no paradigma da economia do aprendizado a pertin ncia de uma dimens o espacial na abordagem dos sistemas de inova o Revista de Administra o Contempor nea vol 10 n 1 Curitiba Jan Mar 2006 Dispon vel em lt http www scielo br scielo php pid S 1415 65552006000100008 amp script sci_arttext gt Acesso em 14 out 2010 VERGANTI Roberto Design Driven Innovation Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean Harvard Business Press 2009 175 Innovation Through Design London Harvard Business Review 2006 ZURLO Francesco Design Strategico In AA VV Gli spazi e Le arti Volume IV Opera XXI Secolo Editore Enciclopedia Treccani Roma 2010 176 AP NDICE A CONTRIBUI
93. RITZ 2005 favorece a discuss o que projeta a obten o externa de criatividade inova o aberta para a gera o de valor em servi os Neste caminho alguns questionamentos vieram ao encontro de nosso objeto de pesquisa o projeto de design estrat gico voltado inova o em servi os e se mostraram pertinentes nossa investiga o a O que caracteriza a inova o aberta como um modelo compat vel com projetos de design estrat gico numa institui o hospitalar 24 b Como a inova o aberta aplicada a projetos de novos servi os orientados pelo design pode configurar se uma abordagem de aux lio concreto s pr ticas inovadoras de uma organiza o hospitalar c Existem condi es ideais para que projetos de design estrat gico voltados a servi os desenvolvidos em um hospital possam ser concretizados num contexto de inova o aberta Quais s o essas condi es d De que forma essas caracter sticas condi es e abordagens da inova o aberta podem gerar valor ao desenvolvimento de novos servi os conduzidos pelo design em um hospital Para respond las ou minimamente situ las nos prop sitos desta investiga o aplicamos a perspectiva do Design Estrat gico e todo seu aparato de conhecimento que vem sendo desenvolvido recentemente de forma a aproximarmo nos de uma resposta quest o chave orientadora desta investiga o que pode ser descrita da seguinte forma qual a contribui
94. S 4 australia ade SU 168 REFERENCIAS css aa NA aa a a a Sh ai citi 170 AP NDICE A CONTRIBUI ES PARA A PESQUISA scssssssssssssssssssssssssssssssssssscssscssscssscssscssscsssccaseessees 176 AP NDICE B ROTEIRO BASE DAS ENTREVISTAS SEMIESTRUTURADAS ccsssssssssssssssessseessees 177 AP NDICE C AN LISE DOS MODELOS EXTERNOS vssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssosssess 178 AP NDICE D PROGRAMA M DICOS M E DE DEUS Imagens Ilustrativas sssssssssssssessseessees 189 AP NDICE E WORKSHOP Agenda e Cronograma de Atividades ss sssssssssssssssssssssssssscssssessessseessees 190 AP NDICE F Workshop Registros Fotogr ficos sssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssscssssssscssscsssccsscssscssseessees 191 ANEXO A ESTRUTURA EXECUTIVA DO SISTEMA DE SA DE MAE DE DEUS 194 12 1 INTRODU O A competitividade perseguida pelas firmas no atual cen rio econ mico torna se dia a dia mais intensa exigindo compet ncias diferenciadas para confrontar a diversidade de atores que o mercado apresenta As transforma es sociais pol ticas e econ micas vivenciadas pelos mercados nas ltimas d cadas do s culo XX denunciam a baixa de um modelo tradicional onde suas caracter sticas mais profundas est o sendo alteradas Empresas verticalizadas d o lugar ao processo de horizontaliza o abrindo espa o para a prioriza o das compet ncias centrais das organiza es
95. Tal funcionalidade encontra similitude no conceito transdisciplinar trazido pelo design estrat gico cuja aplica o no planejamento e nas atividades do workshop permitiu aproximar pessoas com distintas experi ncias de vida profissionais de reas diametralmente distantes de dentro e de fora da institui o hospitalar 166 assim como cargos e responsabilidades atuantes na atividade fim m dicos e em atividades de apoio analistas diretores secret rios gerentes etc no hospital Desta maneira no workshop houve um grande v nculo entre recursos internos da organiza o funcion rios independentemente de cargos ou fun es e agentes externos ao meio estudado onde os primeiros encontraram caminho desimpedido para sugerir solu es sobre problemas levantados em suas reas de viv ncia profissional o que julgamos de grande import ncia para o sucesso da constru o do conceito e do projeto como um todo Em outros termos sem o envolvimento e participa o dessas pessoas n o chegar amos concretiza o de um projeto que em ess ncia requer essa condi o No sistema produto resultante dessa transdisciplinaridade a inova o aberta permanece apresentando se como um fator que contribui para sua efetiva o Em outros termos o exerc cio da inova o aberta no Hospital M e de Deus exige autonomia da institui o para decidir agregar os novos valores propostos neste projeto de design e outros benef cios que pode
96. UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS UNIDADE ACAD MICA DE PESQUISA E P S GRADUA O PROGRAMA DE P S GRADUA O EM DESIGN N VEL MESTRADO MARCELO PAES Inova o no Hospital M e de Deus um projeto de Design Estrat gico para fideliza o do Corpo Cl nico Porto Alegre 2012 Marcelo Paes Inova o no Hospital M e de Deus um projeto de Design Estrat gico para fideliza o do Corpo Cl nico Disserta o apresentada como requisito parcial para obten o de t tulo de Mestre pelo Programa de P s Gradua o em Design Estrat gico da Universidade do Vale do Rio dos Sinos Orientador Prof Dr Guilherme Trez Porto Alegre 2012 Marcelo Paes Inova o no Hospital M e de Deus um projeto de Design Estrat gico para fideliza o do Corpo Cl nico Disserta o apresentada como requisito parcial para obten o de t tulo de Mestre pelo Programa de P s Gradua o em Design Estrat gico da Universidade do Vale do Rio dos Sinos Orientador Prof Dr Guilherme Trez Aprovado em BANCA EXAMINADORA Componente da Banca Examinadora Institui o a que pertence Componente da Banca Examinadora Institui o a que pertence Componente da Banca Examinadora Institui o a que pertence Para Adriana minha esposa amada minha paci ncia alegria e fortaleza Para Jos Matias e Mariana nossos melhores projetos AGRADECIMENTOS Poderia elaborar outra disserta o e
97. a o Aberta HI Open Innovation Seminar Centro de Open Innovation Brasil Universidade da Calif rnia Berkeley S o Paulo 2010 CHESBROUGH Henry SPOHRER Jim A research manifesto for services science Communications of the ACM 2006 DELL ERA Claudio VERGANTI Roberto Collaborative Strategies in Design intensive Industries Knowledge Diversity And Innovation Long Range Planning 2009 171 DESERTI Alessandro Intorno al progetto concretizzare l innovazione In CELASCHI Flaviano DESERTI Alessandro Design e innovazione strumenti e pratiche por La ricerca applicata Capitoli 1 e 2 Carocci Roma 2007 DHANARAJ Charles PARKHE Arvind Orchestrating innovation networks Academy of Management Review 2006 DORST Kees The problem of Design Problems In Design Thinking Research Symposium Sidney University of Technology 2003 FINEP Manual de Oslo Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpreta o de Dados sobre Inova o Tecnol gica 2004 Dispon vel em lt http www finep gov br imprensa sala_ imprensa manual de oslo pdf gt Acesso em 24 out 2010 FLUSSER Vil m O mundo codificado por uma filosofia do design e da comunica o Cosacnayf S o Paulo 2007 FREDBERG Tobias ELMQUIST Mariael OLLILA Susanne Managing Open Innovation Present Findings and Future Directions Vinnova 2008 FREDERICK Bjorn Werner Biben Um entendimento ampliado da participa o dos clientes na inova
98. a o de acordo com o tempo da especialidade rea de conhecimento De outra tica poss vel observar entre gestores entrevistados uma concord ncia de que os processos de inova o dentro da institui o precisam ser constru dos O Hospital M e de Deus est num procedimento de amadurecimento da gest o de pessoas o que significa que n o d pr dizer que existe uma sistem tica estruturada de gest o de pessoas e da forma o 114 de indiv duos para a inova o uma caracter stica do setor de sa de conviver com necessidades crescentes e recursos limitados o que exige uma busca constante pela inova o Se n o buscarmos a inova o teremos s rios problemas E essa busca est nas pessoas Nesta linha percebemos uma clara implica o deste contexto no projeto a ser proposto por este estudo tornando poss vel a aproxima o concreta das habilidades do design com a constru o de um servi o hoje inexistente O atual exerc cio do processo de inova o do Hospital M e de Deus segundo relatos assistem tico desorganizado intuitivo e que depende da iniciativa dos diretores Nesta linha al m do escrit rio de projetos j citado anteriormente s o destacados como projetos inovadores a cria o da Escola Superior de Sa de e a pr pria organiza o m dica da institui o baseada em institutos e na organiza o das especialidades Estas iniciativas inovadoras especialmente a gest o do c
99. a o vari vel onde a distribui o dos lucros ser feita parte em valores financeiros parte em servi os que foram identificados como importantes para esse p blico como por exemplo previd ncia privada ou ajuda financeira para redu o de custos fixos Este novo plano de remunera o vari vel dever atingir n o somente os m dicos acionistas da cooperativa mas sim todos os m dicos cooperados da institui o Outro projeto estrat gico que aborda o relacionamento da empresa com o m dico traz discuss o o perfil do cooperado que a empresa precisa ou deseja ter para que alcance as metas estabelecidas para 2020 Para isso j v m sendo trabalhados crit rios de inclus o e exclus o de m dicos com regras mais claras e definidas por necessidade da unidade cooperada e n o por inscri o do m dico para conseguir desenhar um quadro de m dicos dentro do perfil estabelecido e a partir disso relacionar se de forma mais eficaz 181 A terceira estrat gia descrita pela organiza o que envolve diretamente o m dico diz respeito a um novo modelo assistencial que segundo o entrevistado tem rela o direta com a estrat gia de chegar classe C e tamb m com uma desejada mudan a de comportamento dos usu rios dessa classe que hoje v o para a emerg ncia ou para o Pronto Atendimento sem terem um m dico de vincula o sem agendamento um projeto de cultura da popula o mas tamb m de um n
100. a que provocaram mudan as substanciais na passagem do sistema fechado de inova o para o modelo aberto verificamos que o Hospital M e de Deus carrega ao menos tr s deles vivenciados de maneira n o formal sem pleno dom nio mas que n o obstante isso trabalham como condi es ou qualidades capitais para permitir o avan o de iniciativas de projetos de novos servi os conduzidos pelo design estrat gico Assim como os trabalhadores do conhecimento desenvolveram uma mobilidade crescente com autonomia para comercializar seu produto junto a diferentes organiza es os m dicos igualmente cumprem este papel Seu regime de trabalho aut nomo o desejo dos clientes de que seu conhecimento seja concretizado em solu es e a exclusividade que os m dicos gozam de praticar a medicina os fazem portadores de um conhecimento que muda de lugar conforme indica Chesbrough 2003a Simultaneamente o conhecimento tamb m troca de m os a partir da procura por refer ncias noutras ind strias que possam complementar um desenvolvimento de processos internos que venham contribuir para uma diferencia o competitiva O Hospital M e de Deus pratica a inova o aberta ao buscar junto ind stria pesada conforme levantamento de campo m todos e pr ticas que posteriormente s o usadas na constru o de seu modelo de gest o integrada 129 Uma segunda caracter stica do sistema aberto de inova o que se configura numa abordagem de aux li
101. a a ana aa a 92 4 1 2 O modelo de gest o do Hospital M e de Deus sscssssscsscsssescssensssssnsscessessessssssessssncssessessoseeees 101 4 1 3 O relacionamento entre a institui o e os m dicos sscecessssecesssesessessesessessesessessesessessesessessesesees 116 4 2 DISCUSS O DAS ENTREVISTAS 5 ni E A A att oe 128 4 3 WORKSHOP aiie nea dos TEA PRdo dono nabo Co dad PO dora pl Edo do dg a 138 4 3 1 Primeiro C NALIO siscersssisceresscssosesssisesessensonssstssonesosseasssssnsesesseusonssctssonesesveovessensesessensonsctssonesessaosescensene 144 4 3 2 Segundo Cen rio cccecsesenicavesentencesendeocesenrenessendedeosentoncedcudcaeoseotenees endsbestentonessendebeosentenessendebeosentonesscaticne 146 43 3 Terceiro CEN RIO pennn seed is Pains pas Sees pe cede peed ee tod DUS woes Hace ta debe ses PRODU a GS sado Sr ps DIN 147 5 RESULTADOS PROJETO DE DESIGN DE SERVICOS cssssscssssesessessesesnesseseenesseseenesseees 149 5 1 CONCEITO DE DESIGN ooreen leek a tein RG rind een hen a eaten 149 5 2 ESTRUTURA ORGANICA epui Se Sauna dA sa deat sh iene AREA tata o 151 5 3 PSTRUTU RA SCA a SOP ere O Dro oo eC a a 153 5 4 SERVICOS E BENEF CIOS estada a a datas eee ae 156 5 4 1 BASILEIA NE AT AT T TE E TE T 159 5 5 PROCESSO DE TROCAS CRIA O DE RELACIONAMENTO 161 6 CONCLUS ES cc ornteceiica toi ditongo din de Ciro 162 6 1 EIMUEACOES DO ESTUDO Foca densa a CU A 6 aS ed AG ae ae ER 168 6 2 SUGEST ES PARA NOVOS ESTUDO
102. a de atividades meio Neste entendimento atividades econ micas n o se restringem rea financeira mas referem se tamb m s reas de recursos humanos marketing enfermagem e todas aquelas que fornecem algum tipo de suporte e apoio direto ou indireto pr tica assistencial Direta ou indiretamente todas as atividades meio t m o compromisso de apoiar a atividade fim e dar condi es de a institui o praticar o cuidado ao paciente caracterizado como um hospital geral de alta compexidade em que os servi os s o direcionados ao atendimento de pacientes particulares e via conv nios sendo o resultado financeiro totalmente reinvestido no SSMD VACCARO SILVA 2011 O Hospital M e de Deus tem cerca de dois mil funcion rios e um corpo cl nico com mais de quatro mil m dicos credenciados Acumula mais de trinta anos de experi ncia no atendimento assistencial 23 popula o tendo como rea de abrang ncia a Regi o Sul do Brasil e pa ses do Mercosul em especial Argentina e Uruguai VACCARO SILVA 2011 A rea de marketing do Hospital M e de Deus uma atividade de apoio encontra se atualmente em processo de altera o estrutural e foco de discuss es internas das equipes de gest o administrativa que defendem ser necess ria uma nova abordagem para tratar o relacionamento da institui o com seus diferentes atores pacientes clientes mercado aqui entendido como clientes organizacionais parceiros
103. a de sa de do Hospital M e de Deus como um pilar principal sustentado por uma consistente base m dica como atividade fim apoiada por uma n o menos consistente base administrativa e executiva como atividade meio A Figura 11 ilustra esta descri o 109 Mercado E E Ee TRT Modelo Assistencial x Modelo Econ mico Vari veis e Processos Modelo Econ mico Modelo Assistencial Assist neials Custos e Indicadores de F Seguran a Margem gurany L quida Centro de Resultados Especialidades ee Escore de peer are a Efici ncia da Efici ncia da Infraestrutura Infraestrutura Custos Centro de Centro de Resultados Resultados Resultado Desempenho Hospitalar L quido Figura 11 Modelo Assistencial X Modelo Econ mico Adaptado a partir de ANAHP 2008 A pol tica econ mica de um hospital precisa ser conduzida com o olhar de quem sabe que 75 dos custos hospitalares s o demandados por m dicos Segundo Kaemmerer precisa haver a consci ncia entre os profissionais m dicos de que desempenho e gest o n o s o terminologias exclusivas da esfera econ mico financeira a maior raz o para a defici ncia do desempenho dos hospitais a aus ncia de um sistema formal para monitorar o desempenho m dico identificar e corrigir os defeitos Com este entendimento em 1999 o Hospital M e de Deus implementou reformas estruturais em sua gest o definindo como atividade fim a assist ncia m dico hospitalar Esta at
104. a desconhecidas nesse momento solucionado Este um projeto considerado inovador pela institui o que entrega rea de marketing a responsabilidade de desenvolver a estrutura necess ria para tal embora tenha em outras reas o interesse e a necessidade de participa o ativa para lograr bons resultados Assim este estudo contemplou profissionais e colaboradores de n vel estrat gico t tico e operacional da institui o e as entrevistas concentraram se nas reas t cnica m dico cient fica assistencial administrativa e de marketing estabelecendo um quadro de entrevistados composto por gestores de reas de apoio e de reas t cnicas 3 1 COLETA DE DADOS Pelo m todo da pesquisa a o esta investiga o buscou coletar informa es originais acerca das situa es encontradas no ambiente investigado podendo comparar o saber formal com o saber informal das rela es o que tamb m ir contribuir para uma posterior aplica o pr tica a ser exercitada nesse mesmo ambiente A este respeito Thiollent afirma que a no o de argumenta o poder substituir a no o de demonstra o THIOLLENT 2005 o que encontra ader ncia com nossa escolha Assim esta pesquisa de observa o teve duas grandes frentes de trabalho de coleta de dados complementares entre si A primeira com um car ter denominado cient fico t cnico foi composta pelas t cnicas de pesquisa documental e entrevistas semiestruturadas A se
105. a inova o que direta ou indiretamente altera a forma ou a qualidade de uma oferta de servi o JOHNE e STOREY 1998 Jaw Lo e Lin usam esta afirma o de Johne e Storey para citar Booz et al 1982 apud JAW LO LIN 2010 e Lovelock 1984 apud JAW LO LIN 2010 dizendo que as classifica es de novos servi os foram desenvolvidas principalmente por estes autores Jaw Lo e Lin 2010 comparam os dois pontos de vista ensinando que a mais ampla categoriza o de Booz et al 1982 procura captar diferentes n veis de inova o alto moderado e baixo que direta ou indiretamente alteram uma oferta de servi os Servi os s o frequentemente definidos de acordo com Jaw Lo e Lin 2010 como atividades voltadas cria o de mudan as ou transforma es de forma lugar ou o tempo de disponibilidade de algumas entidades Os autores referem se novamente a Booz et al 1982 apud JAW LO LIN 2010 para quem novos servi os incluem a novos servi os para o mundo b novas linhas de produtos c adi es ao servi o j existente d melhorias e revis es aos servi os existentes e reposicionamentos e f redu o de custos Por outro lado Jaw Lo e Lin 2010 alertam que importante n o definir novo servi o de maneira muito fechada restrita devido ao elevado grau de transforma o em 69 qualquer oferta de servi os JAW LO LIN 2010 Esta classifica o tem sido frequentemente discutido em estudos DNS como j apres
106. a o fato de que se pode identificar servi os nos mais diversos lugares e situa es onde se deseje estudar a economia Para explicar o que original em servi os Moritz 2005 cita Sasser 1990 Hollins 2005 e Mager 2004 como examinadores e apontadores da diferen a entre bens e servi os e ressalta que tal diferencia o ainda hoje v lida pois salienta a grande mudan a de pensamento necess ria para tornar poss vel o trabalho de projetar servi os Assim apoiado na quantidade e complexidade inerentes aos servi os Moritz se serve de um expediente pouco usual ao descrever o que os servi os n o s o Para ele geralmente algumas das principais caracter sticas resumem o que nico sobre servi os MORITZ 2005 a Servi os n o s o tang veis O autor descreve que servi os n o t m forma f sica ou seja n o podem ser fisicamente tocados Eles n o podem ser vistos antes da compra nem levados para a casa do consumidor depois da compra embora em muitos casos os resultados possam sim ser vistos Existe uma lacuna de acordo com Moritz 2005 entre o valor do servi o e as representa es e manifesta es que comunicam esse valor b Servi os n o s o separ veis do consumo Nos servi os produ o e consumo ocorrem primordialmente de forma simult nea Em outras palavras a presta o do servi o insepar vel de seu consumo Por isso Moritz 2005 destaca que n o poss vel planejar o envolvimento dos clien
107. a partir de fontes abertas quando tratam da gest o do processo de design e citam Von Hippel 2005 apud UTTERBACK et al 2006 para quem o locus da inova o pode estar se deslocando em dire o a comunidades de usu rios Para ele as comunidades de inova o podem aumentar a rapidez e a efic cia com que os usu rios e tamb m os fabricantes podem desenvolver testar e difundir suas inova es Elas tamb m podem aumentar muito a facilidade com que os inovadores poder o construir sistemas de grande porte a partir de m dulos interconect veis criados pelos participantes da comunidade 49 Um estudo de Verganti 2006 com empresas fabricantes de artigos para o lar na Lombardia identificou que em sua maioria seus trabalhos de P amp D n o residem dentro dessas empresas e nem mesmo nas intera es entre elas A opera o de P amp D dessas firmas compreende uma comunidade flutuante de arquitetos fornecedores fot grafos cr ticos curadores editores e artes os entre tantas outras categorias de profissionais assim como artistas e designers Os membros da comunidade exploram exaustivamente a fun o a identidade e o significado do novo produto antes dele ganhar forma Para o autor trata se de um processo sociol gico equivalente pesquisa por refer ncias no mercado de maneira que a maioria dos produtos que dele resultam representa uma ruptura dram tica dos seus produtos predecessores Esta uma diferen a fundamental para V
108. a responsabilidades de governan a sobre as atividades da rede Tais empresas n cleo s o como orquestradores das redes de colabora o que podem desempenhar um papel menos ativo no que tange ao recrutamento de talentos e na gest o de iniciativas de cria o HAGEL amp BROWN 2006 Nesta mesma linha Dhanaraj e Parkhe 2006 abordam uma lacuna importante na literatura que diz respeito a como as empresas n cleo orquestram redes de inova o com o intuito de criar e extrair valor dessas rela es Para os autores uma rede de inova o precisa que seu orquestrador lute por um maior n vel de mobilidade do conhecimento de forma a alcan ar um melhor resultado para a rede Da mesma forma o resultado da associa o ser tanto maior quando maior for o n vel de apropriabilidade da inova o Isso implica na intimida o do movimento de levar para fora da rede o potencial de comercializa o de novas ideias de forma injusta e d ao orquestrador da rede um papel crucial na lideran a do processo DHANARAJ amp PARKHE 2006 Para Shah 2005 apud UTTERBACK et al 2006 o desenvolvimento de software livre talvez seja o exemplo mais proeminente do modelo baseado na comunidade Embora muitas vezes visto como uma anomalia nica de produ o de software o modelo baseado na comunidade se estende bem al m do dom nio do software Um estudo de Chen Tsou e Ching 2011 que explorou a influ ncia da co produ o no business to business B2B
109. a reten o desse profissional na institui o Esse cen rio foi chamado Hospital Comer Cuidar e Amar onde Comer representa quest es elementares e de sobreviv ncia como remunera o e capta o de clientes Cuidar d conta de necessidades de car ter profissional e envolvem o cuidado com o profissional m dico e com os clientes pacientes abordando temas com condi es de trabalho e valoriza o e crescimento profissional e Amar envolve a qualidade afetivo emocional proposta pelo grupo que busca outro tipo de v nculo onde o cuidado do hospital com os pacientes dever ser transcendido para um cuidado tamb m com os m dicos A Figura 15 mostra a representa o gr fica deste primeiro cen rio ogee COMeR DENA O Hos pifal Udak Wojetos o Souls go qr Qo Ri e Cesi Profissional Figura 15 Primeiro cen rio 146 4 3 2 Segundo Cen rio Noutro grupo o foco recaiu nas condi es de trabalho oferecidas pelo hospital cuja organiza o do trabalho dentro da institui o com os servi os de apoio t cnico adequados pr tica m dica pode representar um reflexo no aspecto emocional ao aumentarem a motiva o do m dico em trabalhar nesse hospital Aspectos como remunera o poder o ganhar novo alento ao serem retrabalhados e complementados com mecanismos de reten o como por exemplo um plano de carreira adaptado ao regime de tra
110. a todos Os autores tamb m afirmam que o processo de inova o tem se firmado atrav s de redes envolvendo um n mero maior de atores incluindo usu rios empresas de design e fornecedores A propaga o de responsabilidades para al m das fronteiras das empresas auxiliada e estimulada por padr es abertos e usos crescentes de processos de inova o de fontes abertas Al m dos servi os de design industrial historicamente oferecidos muitas empresas de design s o prestadoras de servi os pronta entrega para novos produtos e mesmo para linhas completas de produtos 50 al m de fornecerem componentes e conceitos de marketing para os fabricantes UTTERBACK et al 2006 Na vis o de Hagel e Brown 2006 a cria o de redes de colabora o representa uma forma particularmente potente de inova o aberta concebida para aproveitar o potencial da atividade de inova o distribu da entre centenas ou milhares de participantes A cria o de redes implementa um conjunto de mecanismos institucionais que visam mobilizar entidades independentes em busca de inova o compartilhada colaborativa e cumulativa Para estes autores esses mecanismos institucionais s o essenciais para compreender como a cria o de redes coordena os esfor os de inova o e como essa cria o de redes ir re moldar o papel da estrutura da empresa Essas redes segundo os autores s o organizadas por um profissional uma equipe ou uma empresa n cleo que carreg
111. acionamento tamb m foi analisado como modelo e refer ncia externa A atua o diversificada deste grupo com a diversidade de profissionais e experi ncias reunidas mostrou se adequada ao interesse transdisciplinar de identificar e aproximar modelos externos ao praticado pela institui o foco da pesquisa 3 1 4 Workshop processo de condu o Previamente foram propostos e formados pelo investigador tr s grupos de 3 a 4 integrantes cujas especialidades e situa es de atua o profissional foram levadas em 16 Conforme mencionado no referencial te rico deste estudo na se o que trata do Metaprojeto a pesquisa Blue Sky refere se busca de est mulos para a obten o de indicativos para respostas a um problema de design A programa o completa do workshop pode ser conferida no Ap ndice D deste trabalho 86 considera o para estabelecer equil brio e heterogeneidade em cada um dos grupos conforme demonstra o Quadro 6 Workshop Participantes Sa a Trabalha no Participante Perfil Atua o ee Hospital Especialista em gest o de neg cios da sa de integrante de Marketin Administrador equipe com responsabilidades operacionais junto a parceiros ene Sim 2 A hospitalar externos e lideran a interna E funcion rio do Hospital e e Est dio de E Designer Experiente em est dio de design Nao design Mestre em engenharia de produ o com respon
112. ada historia da medicina brasileira onde alguns segmentos como a Igreja o Ex rcito e as comunidades estrangeiras atuaram expressivamente para o surgimento dos hospitais brasileiros Neste cen rio as Santas Casas destinavam se ao atendimento de uma ampla variedade de exclu dos como rf os m es solteiras velhos pobres e doentes Segundo o autor os primeiros hospitais vinculados a comunidades estrangeiras tamb m tinham car ter polivalente com destaque para as Benefic ncias Portuguesas que prestavam assist ncia financeira social e m dica aos rec m chegados de Portugal Os imigrantes concentrados em S o Paulo e na regi o Sul do Brasil tiverem papel relevante ao estimularem a cria o de hospitais destinados ao atendimento de seus conterr neos Por volta da d cada de 1920 Porto Alegre viu nascer seu Hospital Alem o As empresas hospitalares no relato de Melo et al 2009 est o caracterizadas como institui es de alta complexidade detentoras grande variedade de recursos elementos e dispositivos voltados a uma atua o articulada que conduza sa de integral de seus clientes Esses fatores juntos proporcionam naturalmente certas dificuldades no processo organizacional como um todo entre as quais aquelas relacionadas ao processo de informa o comunica o e transmiss o do conhecimento na empresa Isso significa que tamb m ocorrem dificuldades quando se pretende desenvolver um novo servi o Para Melo et
113. ado ou na sociedade pela intera o com o sistema produto e com o usu rio PASTORI et al 2009 O Hospital M e de Deus pode vir a beneficiar se de um pensamento sist mico do design estrat gico que aproxima criatividade t cnica pessoas de dentro e de fora da organiza o que antecipe cen rios e promova redes de inova o para gerar valor para todos os atores do processo conforme atesta Zurlo 2010 e ent o alterar a realidade de relacionamento com os m dicos dando forma estrat gia Assim a institui o engajando se aos conceitos do design estrat gico pode concretizar um sistema produto completo para o relacionamento com os m dicos projetando sua forma seu processo de comunica o com o mercado e as demais maneiras como esse servi o chegar ao usu rio Do mesmo modo poder explicitar o modelo de gest o adotado pela organiza o CELASCHI 2007 e projetar uma dimens o cultural prop cia para capacitar pessoas a compartilhar um sentimento de uni o e de trabalho conjunto ZURLO 2010 A busca pela institucionaliza o dos m dicos passa a nosso ver por ativar a a o estrat gica na estrutura organizacional hoje existente Enquanto atividade de projeto o design estrat gico apresenta tal capacidade que se manifesta pela cria o de significado tanto para atores do processo quanto para usu rios Para tanto dever exigir da organiza o uma disposi o para aprender que permita uma mudan a cultural em suas t
114. aigados t cnica obsoleta de gest o hospitalar apresentando problemas de falta de informa o dispon vel para mudar os rumos da sua organiza o MELO et al 2009 De acordo com estes os autores o resultado proveniente de tal falta de informa o que a maioria dos hospitais n o sabe quais s o os procedimentos que geram maior lucratividade qual tratamento deixa o melhor ganho por di ria quais s o os m dicos que agregam maior valor O cen rio hospitalar brasileiro ainda encontra se num est gio de pouca maturidade no que tange mudan a de uma gest o burocr tica para uma gest o das organiza es do conhecimento segundo avalia o de Melo et al 2009 percept vel para estes autores que os hospitais nacionais ainda demonstram defici ncias em seus processos de cria o do conhecimento apresentando uma cultura voltada ao armazenamento de informa es t cnicas e relacionadas a n meros e n o ao registro do conhecimento de seus processos Esta avalia o dos autores tem grande relev ncia para o setor hospitalar especialmente quando se pretende conhecer e buscar desenvolver processos de desenvolvimento de novos servi os com o apoio do design de maneira estrat gica buscando encontrar solu es inovadoras para essas mesmas organiza es hospitalares isso que nos motiva a avan ar em novas investiga es que possam dar continuidade ao conhecimento que hoje nos cerca a partir de uma perspectiva
115. al 2009 as organiza es hospitalares s o empresas cujo bom funcionamento depende especialmente das pessoas que conduzem seus servi os operacionais O poder compartilhado e os profissionais t m importante papel em sua din mica MELO et al 2009 Isso torna evidente que as estrat gias gerenciais devem incluir processos de negocia o e comunica o intensas com os diversos grupos internos MINTZBERG 1982 apud MELO et al 2009 Ademais para Bittar 1997 apud MELO et al 2009 o hospital uma institui o onde atividades intelectuais s o mescladas com ci ncia e tecnologia de procedimentos utilizados diretamente em seres humanos com componentes sociais culturais e educacionais interferindo na estrutura no processo e nos resultados Nesse sentido a 15 busca da inova o pode significar uma rela o direta com a seguran a dos pacientes mas tamb m com a satisfa o dos clientes Os mesmos autores MELO et al 2009 informam que a imprensa tem se referido aos hospitais de forma claramente distinta entre os que s o p blicos e os que s o privados No que tange queles de administra o p blica as men es dizem respeito falta de leitos superlota o desperd cio sucateamento dos equipamentos falta de recursos humanos qualificados e descontentamento da clientela interna e externa principalmente No setor privado os principais temas abordados est o relacionados aos recursos de gest o arr
116. al assistencial area The results also indicate that the institution explores determining factors for the success of projects of development of new services including the willingness of the leadership in searching new looks and external sources to contribute with unique solutions stimulating favorably the management of the assistencial and economic models on which it is supported The design of a new service conducted by strategic design found in the exercise of the open innovation of this institution a favorable environment so that its practices could be made compatible Thus the logic of making characteristic of strategic design and that gives form to the strategy elaborated by the company is strengthened next to a situation of open innovation that makes room for a possible execution of the concepts and services projected Key words Strategic Design Open Innovation Service Design Service innovation Innovation in the hospital Clinical Staff Hospital Mae de Deus FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FIGURA 4 FIGURA 5 FIGURA 6 FIGURA 7 FIGURA 8 FIGURA 9 FIGURA 10 FIGURA 11 FIGURA 12 FIGURA 13 FIGURA 14 FIGURA 15 FIGURA 16 FIGURA 17 FIGURA 18 FIGURA 19 FIGURA 20 FIGURA 21 LISTA DE FIGURAS Esquema linear de desenvolvimento do processo metaprojetual 29 Esquema sist mico de desenvolvimento do processo metaprojetual 30 Vis o geral do model
117. alidade m dica em que ser o convidados a participar m dicos e suas fam lias fortalecendo v nculos emocionais e gerando momento prop cio para comunica es de cunho estrat gico Outros servi os complementares destinados especialmente a m dicos n o credenciados ao Hospital M e de Deus Quadro 12 Servi os para Estilo de vida 159 Areas estrat gicas Executiva M dico Assistencial M dico Cient fica F Projetos sociais Servi os operacionalmente agenciados pela estrutura do Programa M dicos M e de Deus com envolvimento das tr s grandes reas de gest o 1 Organiza o de projetos sociais de acordo com pesquisa de necessidades comunit rias junto ao corpo cl nico 2 Promover a participa o dos m dicos em projetos sociais externos dedicando um ve culo adequado van nibus para transportar grupos de m dicos at os locais onde se desenrolam projetos de responsabilidade social 3 Servi os complementares como criar e gerir agenda de participa o dos m dicos nesses projetos considerando seus compromissos profissionais dentro e fora da institui o de forma a facilitar os processos e encorajar a participa o do p blico m dico Quadro 13 Servi os para Projetos sociais 5 4 1 Comunica o Trata se de uma frente de trabalho fundamental para a concretiza o do sistema produto destinado ao relacionamento com o corpo cl nico pois representa o fazer v
118. ambiental Pode ser uma atitude ou sensibilidade segundo o autor de captar sinais fracos de mudan as nos comportamentos prefer ncias apar ncias ou orienta o dos projetos em cen rios onde se pode exercitar O cen rio o instrumento pelo qual se cria um ambiente no qual os consumidores lidam imaginariamente com os produtos tang veis ou intang veis BEST 2006 Para o autor a capacidade de prever est intimamente ligada import ncia que se d criatividade dentro da organiza o A capacidade de fazer ver uma ferramenta que acelera a tomada de decis o pois torna vis vel o que poss vel a capacidade de visualizar cen rios futuros apresentando novas ideias em diferentes n veis de abstra o e apoiadas por instrumentos retirados de outros modos de representa o Pode ser com o aux lio de uma imagem carregada de significado ou de um prot tipo Este ltimo por sua vez um instrumento largamente utilizado pois se faz imediatamente compreendido pelos tomadores de decis o dentro da organiza o uma vez que permite aprender o que se cria e tamb m desenvolver o papel que ter a estrat gia proposta e o design propriamente dito ZURLO 2010 Outros instrumentos de representa o intr nsecos ao design al m dos supracitados briefing cen rios prot tipos se fazem teis aos novos conceitos de produtos e servi os da contemporaneidade segundo Zurlo 2010 Servi os afirma o autor s
119. ambiente de forma a prever problemas e desenvolver solu es colaborativas atrav s de representa es mentais expressas pela linguagem e pelas capacidades inerentes ao design e ao designer A primeira a capacidade de ver Trata se de um ato criativo de observa o dos fen menos para al m do que vis vel uma capacidade de leitura orientada dos contextos e sistemas Nesta capacidade se apresenta o briefing um dos instrumentos do design pelo qual sua experi ncia t cnica permite ver selecionando os aspectos de novidade do que est sendo visto ou orientando sua vis o sobre os objetivos que est o sendo colocados Saber ver para Zurlo 2010 considera captar as necessidades t citas e veladas das pessoas e muitas vezes 29 transform las em oportunidades de inova o No campo organizacional segundo o autor a capacidade de saber ver contempla entender com profundidade os frameworks de quem deve compreender e ent o decidir no que tange ao processo estrat gico Portanto o ver se refere a entender como funcionam esses filtros culturais selecionando os e dando sentido A segunda capacidade relaciona se diretamente com a primeira Na capacidade de prever se observa para alimentar a cria o de futuros poss veis tal como na estrat gia Prever a capacidade de antecipa o cr tica do futuro filtrando se conscientemente ao conhecimento e informa o para avaliar a viabilidade tecnol gica econ mica s cio
120. ar desse desenvolvimento como na Su a Fran a EUA Inglaterra De acordo com Chesbrough 2003a o que permite que a inova o se mova mais facilmente entre a empresa e o ambiente sua volta a exist ncia de uma fronteira mais porosa entre ambos Para o autor o modelo de open innovation caracterizado por tal predisposi o nas rela es com o mercado tem grande valor por permitir que se troquem ideias externas e internas atrav s do seu desenvolvimento no lado de fora da empresa mas n o consente que a organiza o deixe de dominar o conhecimento sobre seu neg cio N o necess rio que a organiza o controle todas as etapas de pesquisa desenvolvimento aplica o e comercializa o das ideias O autor prop e que a organiza o pode ser inovadora com as inven es dos outros por exemplo ao separar a pesquisa do desenvolvimento CHESBROUGH 2010 tal como observado em nossa pesquisa de campo importante destacar que a institui o considera que convive com uma lacuna entre ensino pesquisa e inova o propriamente dita nos termos de inova o cl nica O Hospital M e de Deus tem muito mais um car ter de reprodutor do conhecimento e testador de novas tecnologias e comporta se como uma organiza o que de maneira sistem tica e corriqueira implementa resultados de pesquisas cl nicas e o uso de novas tecnologias sem que tenha participado do desenvolvimento dessas inova es Comparativamente no
121. ar essa integra o de gest es recai em encontrar e implementar uma arquitetura estrat gica uma reconfigura o estrutural que permita e incentive novas formas de relacionamento As lideran as do Hospital M e de Deus cr em que os fatores de sucesso da atividade hospitalar est o concentrados na atividade fim incluindo a os aspectos assistenciais e econ micos Desta forma a atividade fim a veia assistencial da institui o hospitalar concentra na vis o da institui o as grandes possibilidades de solu es para os objetivos estabelecidos De seu lado a rea administrativa encontra o alto desempenho na medida em que sustenta e garante os recursos humanos materiais financeiros e tecnol gicos para a atividade fim Daqui surge o conceito de que a gest o precisa estabelecer metas e estruturar as atividades assistenciais em centros de resultado No entendimento de um entrevistado a gest o do corpo cl nico nos moldes do Hospital M e de Deus n o visa transferir responsabilidades mas delegar Cada m dico l der das especialidades e dos institutos na pr tica um diretor de rea Esse relacionamento da institui o com os m dicos permite Diretoria M dica tomar decis es mais qualificadas e planejar melhor a assist ncia Neste conceito conforme Seferin e Alves da Silva o m dico o grande l der do processo apoiado por uma completa estrutura t cnica e administrativa in ANAHP 2008 Isso cria no m di
122. ar os v nculos que o contexto apresenta Adicionalmente prev que o projeto tamb m surja da capacidade de gerar oportunidades canalizando a criatividade para cen rios e poss veis direcionamentos da inova o A Figura 1 apresenta de forma did tica um conjunto de ferramentas pensado pelo autor como instrumentos que podem ser recombinados em fun o do contexto Pesquisa Metaprojetual Filtros Interpretativos dados quantitativos sinais fortes dados qualitativos sinais fracos Vision Design Metaprojeto PR RR d Projeto Design Conceitual Figura 1 Esquema linear de desenvolvimento do processo metaprojetual Adaptado de Deserti 2007 Num modelo sist mico proposto por Deserti 2007 a pesquisa contextual diz respeito a uma primeira grande rea do metaprojeto Nela informa es relativas a recursos dispon veis refer ncias externas tipologia de produto mercado alvo comportamento da concorr ncia estrutura de distribui o e ao modelo da cadeia de valor ser o muito teis para sugerir o que venha a ser vi vel ou n o em termos de processo de inova o O resultado deste trabalho investigativo poder ser chamado de acordo com Deserti 2007 Dossi empresa mercado um documento ferramenta direcionadora de escolhas a ser utilizada na fase projetual A segunda grande rea refere se a constru es de algumas dire es que poderiam ser praticadas para se chegar inova o de forma a definir s
123. as aquelas que fornecem suporte e apoio direto e indireto pr tica atividade fim Uma vez descrito o contexto de atua o da pesquisa avan aremos na an lise das entrevistas de maneira pontual Conforme descrito no cap tulo de metodologia deste trabalho as entrevistas buscaram compreender os significados que os entrevistados atribuem a quest es referentes ao problema da investiga o que n o tenham sido estruturados na pesquisa bibliogr fica ou documental Neste caminho as entrevistas com um quadro formado por reas e responsabilidades t o distintas revelaram dimens es para o problema que de in cio n o haviam sido reveladas A primeira diz respeito ao papel do m dico por muitos entrevistados definido como estrat gico no ambiente hospitalar Consecutivamente a segunda dimens o de an lise apresenta o modelo de gest o do corpo cl nico do hospital descrito como uma forma administrativa de organiza o sem refer ncias no cen rio hospitalar nacional mas que se mant m baseada segundo a institui o nos princ pios m dicos A terceira dimens o revela o olhar estrat gico da institui o para a necessidade de aproximar as duas dimens es anteriores ao passo que assume a car ncia de uma estrutura interna consolidada para suportar esse relacionamento Todas essas grandezas de acordo com a coleta de dados realizada mant m entre si uma estreita rela o que favorece o conceito de como a institui o entende e co
124. as junto ao Hospital M e de Deus que juntas somaram mais de oito horas de grava es envolveram os n veis estrat gico t tico e operacional da institui o Concentraram se nas reas t cnica m dico cient fica e assistencial atrav s de 83 abordagens a gestores de n vel t tico e estrat gico e nas reas administrativa e de apoio com respondentes de n vel estrat gico t tico e operacional atuantes em setores como marketing recursos humanos e alta administra o detentores de conhecimento e dom nio sobre t cnicas mercadol gicas de gest o e administrativas da organiza o No decorrer das entrevistas indica es de n vel operacional foram sendo feitas e se consideradas que poderiam representar relev ncia coleta de dados foram igualmente contatados j inseridas no quadro acima O grande legado desta t cnica de coleta demonstrou se presente quando na medida em que cada entrevista ia decorrendo as conversas iam sendo direcionadas ou aprofundadas para contemplar novas defini es e vis es da organiza o a respeito das quest es que serviram de roteiro ou de outras quest es geradas espontaneamente e que mais tarde ajudaram na cria o de v nculos quando da an lise destes conte dos 3 1 2 2 P blico externo A busca por refer ncias em contextos externos ao ambiente da pesquisa foi realizada em duas situa es A primeira situa o contou com duas entrevistas junto a pessoas de organiza es disti
125. aus ncia de um artefato central cada parte precisa do conhecimento da outra e isso se torna uma condi o favor vel para a concretiza o da rela o pretendida importante considerar que conforme apontam Chesbrough e Spohrer 2006 dentro da empresa estas intera es s o constru das em torno de relacionamentos de longo prazo estabelecidos entre as partes setores reas e especialmente em empresas de servi o usualmente os projetos de desenvolvimento de novos produtos se reportam s reas de marketing GRIFFIN 1997 Foi poss vel observarmos claramente tais caracter sticas junto ao Hospital M e de Deus aonde o modelo de gest o do corpo cl nico vem sendo desenvolvido h mais de 10 anos Atualmente com a decis o estrat gica da institui o de reformular sua proposta de relacionamento com os parceiros m dicos fica evidente pelos depoimentos que esse projeto ser realizado a partir de sua rea de marketing a come ar pela reestrutura o total dessa rea Se como dizem Jaw Lo e Lin 2010 a inova o em servi os assume uma vari vel de conduta sendo limitada pelas caracter sticas do servi o fatores externos e pela cultura da empresa orientada para o mercado estrutura interna percebemos que o desenvolvimento de um novo servi o voltado ao relacionamento e a fideliza o dos m dicos planejado pelo Hospital M e de Deus prenuncia um desempenho favor vel a partir do comportamento de sua estrutura e de sua condu
126. autores tamb m informam no entanto que dentre esse grupo h quem considere in til essa diferencia o para o desenvolvimento de produtos tang veis e intang veis Por exemplo John Harvey Jones ex presidente da ICI maior fornecedora brit nica de produtos qu micos salientou na pesquisa de Johne e Storey que os fornecedores de produtos de alta tecnologia precisam colocar grande esfor o na presta o de servi o sob a forma de t cnicas de informa o e assist ncia para alguns clientes pois eles s o obrigados a investir para garantir que a qualidade do produto principal seja mantida Harvey Jones segundo os autores salienta que os fornecedores de produtos de alta tecnologia est o portanto desenvolvendo cada vez melhores servi os juntamente com produtos melhores Enquanto produtos tang veis podem ser oferecidos com ou sem elementos do servi o ao cliente esse apoio sempre exigido para servi os de marketing Johne e Storey afirmam que quase todos os servi os envolvem intera o com os clientes Intera o a caracter stica distintiva da oferta de servi os Em muitos setores de servi os os elementos interativos s o a pr pria ess ncia da oferta do servi o Isto significa para esses autores que os fornecedores de servi os devem desenvolver n o apenas a forma exata do produto servi o mas tamb m a natureza adequada de intera o com os clientes Como o processo de intera o normalmente uma parte integrante de um
127. balho da casse m dica contemplando um relacionamento racional e emocional Fisicamente esse hospital precisar dar aten o privacidade dos m dicos cujo desempenho profissional exige locais acolhedores e restritos sem a interfer ncia de outras pessoas condi es comumente negligenciadas por institui es de sa de segundo o grupo De outra parte o cen rio proposto pelos participantes julga importante uma estrutura o do hospital para proporcionar um engajamento maior e mais efetivo do m dico com a sociedade incentivando a participa o volunt ria desses profissionais atrav s de uma composi o de ferramentas diligentes oferecida pela institui o como por exemplo projetos desenvolvidos junto a bairros ou classes menos favorecidas O segundo cen rio est representado na Figura 16 se qi a APOIO T CNICO ORGANIZA O 4 Pano Dal 0 TRABALHO Cate Figura 16 Segundo cen rio 147 4 3 3 Terceiro Cen rio Afora alguns aspectos mencionados pelos demais o terceiro grupo concentrou se em ver um hospital com uma infra estrutura tecnol gica e de servi os amplamente desenvolvida em que os m dicos usufruem de servi os complementares altamente valorizados e hoje inexistentes Concentrou se dessa forma nas quest es relacionadas s condi es de trabalho entregues ao m dico refletindo que esse profissional valoriza poder desempenhar sua pr tica m dica preferencialmente sem deparar se com
128. cada pelo Hospital M e de Deus utiliza mecanismos de relacionamento com os m dicos para que estes desenvolvam de maneira inovadora novas formas para cuidar melhor dos pacientes que est o sob o olhar desses profissionais Segundo depoimento a aproxima o com os m dicos realizada n o atrav s de treinamentos ou explica o de metodologias t o somente mas sim atrav s de acompanhamentos e trocas de conhecimentos com discuss es com os m dicos acerca dos objetivos a serem alcan ados de forma aberta S o valorizados os aspectos e implica es financeiras dessas ideias estabelecendo se pontos de mensura o de resultados e montando se dessa maneira o planejamento de cada rea conforme descri o a seguir Aponta se com os m dicos cinco perspectivas e monta se o mapa estrat gico dessa rea feito pelo m dico Para cada objetivo estrat gico quais os indicadores de desempenho para analisar se tal especialidade est conseguindo ter a produ o e a receita esperadas Na vis o de Kaemmerer os recursos financeiros s o um marco limitador na capacidade comercial do hospital De outro lado os recursos humanos cient ficos e tecnol gicos s o quase inesgot veis Dessa forma fica evidente n o haver espa o para dissociar as reas t cnicas das administrativas devendo se atribuir a cada uma delas seu respectivo peso espec fico Kaemmerer in ANAHP 2008 Nesta mesma linha os autores expressam a proposta do sistem
129. cados para o uso externo das inova es respectivamente CHESBROUGH 2006 Open innovation um paradigma que pressup e que as empresas podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas e caminhos internos e externos para o mercado focando no avan o de sua tecnologia O autor argumenta que o processo de inova o aberta combina ideias internas e externas em arquiteturas e sistemas Esse processo utiliza modelos de neg cio para definir os requisitos para essas arquiteturas e sistemas O modelo de neg cio utiliza ideias internas e externas para criar valor enquanto define mecanismos internos para reivindicar alguma parcela desse valor Inova o Aberta pressup e que as id ias internas tamb m podem ser levadas ao mercado por meio de canais externos fora dos neg cios atuais da empresa para gerar valor agregado Para Chesbrough o paradigma da inova o aberta trata a pesquisa e o desenvolvimento como um sistema aberto sugerindo que as ideias valiosas podem vir de dentro ou de fora da empresa e podem ir para o mercado igualmente a partir de dentro ou de fora da empresa Esta abordagem segundo o autor coloca ideias externas e caminhos externos para o mercado no mesmo n vel de import ncia que era reservado para as ideias e caminhos internos para o mercado na poca anterior CHESBROUGH 2006 2 2 4 Inova o pelo design e Inova o colaborativa Poderemos ver a partir daqui uma grande aproxima o entre os temas
130. cas e diretivas na rea de servi os assistenciais oriundo de 5 empresas gestoras de assist ncia m dica e de acredita o em M dico assistencial outras regi es do pa s onde tinha responsabilidades diretivas estrat gicas e tem experi ncia em gest o p blica no Minist rio da Sa de 6 Publicit rio com responsabilidades gerenciais e de gest o Marketing Administrador com experi ncia de gest o p blica no Minist rio da Sa de tem responsabilidades diretivas e longa experi ncia em gest o da sa de e em conselhos diretivos de v rios hospitais no Brasil Administra o Secret rio executivo desempenha atividades administrativas 8 junto ao corpo m dico e diretoria m dico cient fica e tem M dico cient fica responsabilidades junto ao Programa M dicos M e de Deus Engenheiro mestre em engenharia de produ o com 9 responsabilidades gerenciais e de gest o Longa experi ncia em Recursos humanos gest o e economia da sa de na institui o Publicit rio integrante de equipe com responsabilidades 10 ERA operacionais junto a parceiros externos e lideran a Interna Marketing M dico desempenha atividades t cnicas e diretivas na rea 11 m dico cient fica com longa experi ncia em gest o de pessoas M dico cient fica e economia da sa de na institui o Quadro 4 P blico interno do Hospital M e de Deus inclu do nas entrevistas As 11 entrevistas realizad
131. cialmente o investigador compartilhou com o grupo dados obtidos no contexto do hospital quando da realiza o das entrevistas abertas na pesquisa documental As raz es de escolha do m dico segundo as entrevistas dizem respeito s prefer ncias apontadas pelos m dicos que levam a decis es acerca do local hospital aonde estes m dicos ir o atuar profissionalmente A partir deste breve momento com eventuais esclarecimentos de d vidas foi aplicada a t cnica de pesquisa Blue Sky com os participantes de maneira a buscar fora do contexto da investiga o refer ncias para responder quest o Como s o trabalhadas estas raz es em outros contextos Seguiu se um momento de Reflex o na A o onde os participantes puderam expor seus entendimentos sobre as atividades praticadas e os prop sitos de cada momento A primeira etapa do workshop foi finalizada com a apresentada da agenda para o segundo encontro com explica es sobre a inten o de continuidade de explora o de ideias a partir das raz es de escolha do m dico colhidas nas entrevistas semiestruturadas O segundo dia da pesquisa projetual retomou as raz es de escolha dos m dicos prop s um exerc cio colaborativo de pensamento visual onde o m dico estava centrado no sistema e apresentou a mini palestra Gest o do Corpo Cl nico do Hospital M e de Deus realizada por um executivo dessa institui o Ap s esta mini palestra inspiracional cujo
132. cidem afiliar se ap s avalia o dos benef cios oferecidos e pagam por tais benef cios usufruindo os ou n o ou ainda estudos direcionados a compreender os fatores inseridos no relacionamento dos torcedores aficionados de um clube de esporte com sua marca num relacionamento de fideliza o que pode ser observado ainda que em condi es adversas perante a derrota os torcedores permanecem entusiastas 170 REFER NCIAS BARNEY Jay Firm Resources and Sustained Competitive Advantage Journal of Management 1991 BEST Kathryn Design management managing design strategy process and implementation Switzerland Ava 2006 CELASCHI Flaviano Dentro al Progetto appunti di merceologia contemporanea In CELASCHI Flaviano DESERTI Alessandro Design e innovazione strumenti e pratiche por La ricerca applicata Capitoli 1 e 2 Carocci Roma 2007 CHEN Ja Shen TSOU Hung Tai CHING Russel K H Co production and its effects on service innovation Industrial Marketing Management 2011 CHESBROUGH Henry The era of Open Innovation MIT Sloan Management Review 2003a Open Innovation The new imperative for creating and profiting from technology Harvard Business School Press Boston Mass 2003b Open Innovation A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation In CHESBROUGH H VANHAVERBEKE W WEST J Open innovation Researching a new paradigm Oxford University Press 2006 Gest o da Inov
133. co um alto grau de fideliza o institui o e restaura a auto estima do profissional m dico pois est comprometido permanentemente e n o ocasionalmente conforme relato do entrevistado Parece haver um forte alinhamento entre as pessoas das reas t tica e estrat gica da empresa de que a rela o dos m dicos com a institui o fica facilitada a partir do momento em que se tem uma defini o de corpo cl nico um conceito do tipo de m dico que a institui o quer um modelo assistencial nas palavras de um entrevistado uma vez que as fun es ficam mais claras e delimitadas quebrando as estruturas verticais e horizontalizando o processo Esse modelo de gest o orientado pelo desenvolvimento e pela busca da melhoria do relacionamento com os m dicos limitou o corpo cl nico conforme mencionado que t m compromissos com os resultados de seus institutos de suas especialidades com os indicadores de qualidade assistencial S o cobrados por algo que ajudaram a construir Isso relacionamento 118 A integra o da gest o das reas administrativa e t cnica foi a forma inovadora encontrada pela organiza o para aprimorar o relacionamento com os m dicos A partir da construiu se um corpo cl nico moldado a esse padr o aproximando dele a institui o de forma a envolv lo nas decis es que ir o afet lo sob uma tica n o emocional sem deixar de sustentar e contemplar a excel ncia dos
134. coberta levariam expans o da fronteira do conhecimento Para Bush na obra The Endless Frontier 1945 empresas supostamente seriam capazes de encontrar uma maneira de lucrar com seus investimentos em pesquisa Breve descri o da contribui o do conte do dos semin rios para a pesquisa tamb m est dispon vel no Ap ndice A deste estudo 43 Um modelo de inova o fechada Ci ncia amp Tecnologia OO 0 0 Mercado de Base Pesquisa Novos E Vas Desenvolvimento Investiga es Produtos Servi os P s D Figura 4 Um sistema fechado de inova o Adaptado de Chesbrough 2010 Segundo o autor a l gica por tr s desse modelo era desenvolver novos produtos e alimentar o mercado de forma a gerar mais venda e lucros que iriam possibilitar mais investimentos em P amp D levando a avan os fundamentais em tecnologia Estes avan os por sua vez possibilitariam desenvolver novos produtos concluindo o c rculo Na inova o fechada uma empresa gera desenvolve e comercializa suas pr prias ideias Esta filosofia de autoconfian a dominava as opera es de P amp D de muitas das principais corpora es industriais no s culo XX e v rias empresas foram muito bem sucedidas CHESBROUGH 2003a Exemplos podem ser encontrados na ind stria qu mica nos Estados Unidos e na Alemanha como tamb m especialmente na GE a partir de Thomas Edison CHESBROUGH 20106 No entanto alerta Chesbrough 20107 trata se de u
135. com o processo de inova o e explor lo a empresa cliente por ter resolvido alguns problemas o prestador de servi os pode generalizar a solu o e vend la para outros clientes SUNDBO e GALLOUJ 1998 interesse desta pesquisa inserir a inova o em servi os no mbito hospitalar na lista de casos a serem estudados a exemplo dos citados acima e que apresentem contribui es ao conhecimento A inova o em servi o podemos antecipar pelas palavras de v rios 55 autores supracitados aponta rela es de proximidade com novas formas e modelos de olhar o produto tang vel ou n o A inova o aberta bem como a contribui o do design atrav s de uma cultura do design como definido por Zurlo 2010 parece poder auxiliar na gera o de vantagem competitiva para os servi os No entanto antes de passarmos investiga o participativa que ir extrair da experi ncia vivida de um projeto dados que poder o nos conduzir a resultados concretos precisamos primeiramente apresentar a algumas no es claras do que servi o 2 3 SERVI OS Em seu trabalho de revis o da literatura sobre o desenvolvimento de novos servi os Johne e Storey 1998 indicam que nos anos de sua pesquisa uma parcela consider vel do corpo de pesquisadores especializados vinha se concentrando no desenvolvimento e comercializa o de servi os apresentando uma distin o muito clara da categoria de produtos tang veis Estes
136. constru do pelos grupos p de ser defendido e explicado aos demais participantes A constru o e a explana o dos cen rios levaram o investigador a suprimir uma segunda etapa da coleta Blue Sky programada conforme consta no Ap ndice E deste material pois o terceiro questionamento preparado para trazer outras refer ncias de fora do contexto de investiga o Como o Hospital M e de Deus pode explorar tais raz es foi antecipadamente equacionado por todos os grupos com esta atividade Tamb m foi suprimida a elabora o de moodboards para cada cen rio pois a representa o visual desenvolvida por dois dos tr s grupos cumpriu tal papel conforme ilustra a Figura 14 da constru o dos cen rios desenvolvidos e apresentados durante o workshop 144 Figura 14 Como seria o hospital que utilizasse Atividade de constru o de cen rios desenvolvida no workshop Pudemos perceber que a pergunta Como seria o hospital que utilizasse estas raz es de escolha para se relacionar com seus m dicos proposta aos grupos no in cio da atividade de Constru o de cen rios cumpriu um papel de provocar inspira es originais para servi os de relacionamento num ambiente hospitalar ao mesmo tempo em que moveu os participantes a considerarem situa es concretas das vidas profissionais e pessoais dos m dicos Isso ficou demonstrado pelo uso intenso de express es diretamente relacionadas s raz es de escolha
137. cursos como a melhor fonte de diferen as de desempenho entre as empresas Ser uma empresa orientada para o mercado v la como um fator de sucesso externo que conduzir a inova es adequadas para esse mercado O trabalho de Jaw Lo e Lin afirma que compreender as prefer ncias do cliente melhora o desempenho do mercado de um novo produto JAW LO LIN 2010 Quando uma organiza o investe esfor os no desenvolvimento do conhecimento do cliente de acordo com estes autores ela pode compreender melhor as prefer ncias e necessidades do cliente dedicando recursos de inova o para alcan ar tal objetivo e criar um ambiente criativo que recompense os empregados para alcan ar esse objetivo Um esfor o em inova o e em desenvolvimento de novos servi os de uma empresa tamb m pode resultar da extens o percebida dos esfor os de seus concorrentes Assim no entendimento dos autores uma organiza o que tem a inten o de melhorar o desempenho atrav s de inova o deve alocar recursos de forma proporcional orienta o de mercado mais eficaz para a situa o importante considerar que segundo Jaw Lo e Lin apesar de DNS diferir de DNP devido a 72 suas caracter sticas distintivas a maioria dos estudos de orienta o para o mercado tem ignorado seus efeitos Caracter sticas de servi o podem ajudar a distinguir produtos de servi os e o que mais poderia ser inclu do com a inova o de servi os JAW LO LIN 2010
138. dade Corporativa Escola Superior de Sa de pela busca de modelos em outras ind strias e segmentos na siderurgia por exemplo pelo apoio a projetos de pesquisa especialmente aqueles que n o se restringem rea t cnica m dico hospitalar mas apresentam novos saberes relacionados economia da sa de discutindo o grande tema da inova o em suas mais variadas abordagens e pelo interesse flexibilidade e compromisso em acolher e analisar um projeto conduzido sob o novo olhar do design estrat gico direcionado a pr ticas de gest o junto a um p blico tradicionalmente pouco envolvido com atividades gerenciais Com essa tica o modelo de neg cio inovador desenvolvido pelo Hospital M e de Deus que integra a gest o assistencial gest o administrativa permitiu o desenvolvimento inicial de uma cultura de aprendizagem para novos projetos a come ar pela necessidade estrat gica exposta pela institui o de buscar a fideliza o dos m dicos ainda n o adeptos ao modelo de gest o integrada Assim este estudo que aplicou um olhar sobre a contribui o da inova o aberta num projeto de design estrat gico identificou essa disposi o do quadro diretivo como o principal ponto de compatibilidade entre a open innovation e o design estrat gico manifestado essencialmente pelas considera es levantadas pela pr pria empresa de que necess ria uma sistematiza o de seus processos internos de inova o bem como pela
139. de fraternidade promo o humana disponibilidade participa o ticae universalidade a Congrega o das Irm s Mission rias de S o Carlos Borromeo Scalabrinianas est presente hoje em 28 pa ses e carrega a miss o de prestar servi o evang lico e mission rio aos migrantes e fragilizados Presente no Brasil desde a funda o da AESC no ano de 1962 a Congrega o tem uma atua o direcionada sa de educa o e asist ncia social A atua o na sa de por sua vez ocorre por meio do Sistema de Sa de M e de Deus em tr s linhas de a o 1 assistencial rede de aten o hospitalar de alta m dia e baixa complexidade aten o b sica sa de aten o ambulatorial especializada e sa de mental 2 transfer ncia de tecnologia conv nios com rg os p blicos estadual e federal e 3 educa o e pesquisa Centro Cient fico e a Universidade Corporativa M e de Deus VACCARO SILVA 2011 O Hospital M e de Deus unidade l der so Sistema de Sa de M e de Deus hoje estruturado tal como uma organiza o empresarial no que tange administra o de suas atividades e departamentos apresenta de forma simplificada segundo entrevistas coletadas nesta pesquisa setores que compreendem uma grande rea assistencial tamb m chamada de atividade fim que corresponde s atividades m dicas propriemante ditas e uma outra grande rea que cuida das atividades econ micas da empresa agrupadas no que se cham
140. de de gerar oportunidades Em se tratando de um trabalho de pesquisa a o onde a intera o ampla e expl cita entre o pesquisador e as pessoas implicadas na situa o investigada MARTINS e THE PHILO 2009 nossa an lise n o recaiu nas pessoas atores com quem conversamos mas sim nas situa es sociais e nos problemas de diferentes naturezas encontrados e explanados por esses atores pois trata se de uma caracter stica desta estrat gia de pesquisa A inser o de contextos externos trazidos por pessoas de fora da organiza o hospitalar sob a tica do design estrat gico foi fundamental na an lise desta pesquisa inserida na a o pois apresentou tr s aspectos simult neos de an lise 1 tinha um objetivo de explicar as intera es dos atores sociais 2 tinha um objetivo de aplicar racionalmente as pr ticas espont neas levantadas e 3 tinha um objetivo de implicar a concep o e execu o da a o pelos pr prios atores MARTINS e THE PHILO 2009 A aplica o e execu o dos resultados desta pesquisa no entanto poder o ou n o ser levados a cabo de acordo com a disposi o e estrat gia organizacional da institui o 90 4 AN LISE DOS DADOS Conforme detalhadamente mencionado a etapa Cient fico t cnica da pesquisa teve a realiza o de consulta literatura que colaborou na constru o do referencial te rico para este estudo al m de uma s rie de entrevistas semiestruturadas com pessoas do Ho
141. deram o que chama de a revolu o dos servi os a o crescimento da economia de servi os especialmente em pa ses mais desenvolvidos onde o servi o tem sido reconhecido como o terceiro setor ao lado da agricultura e da ind stria b a satura o do mercado de produtos f sicos como consequ ncia da produ o serial e em massa que abafa poss veis novos resultados inovadores c a tecnologia mais democr tica que revoluciona a oferta de servi os d as necessidades individuais dos usu rios que dificultam a padroniza o das expectativas dos clientes Segundo o autor tais impulsionadores indicam que h uma oportunidade para o Design de Servi os DS projet los e apoiar o mercado de servi os com novos conceitos Design de Servi os para Moritz o projeto da experi ncia global de um servi o bem como o projeto do processo e da estrat gia para prestar esse servi o MORITZ 2005 Moritz na mesma obra supracitada refor a que as organiza es precisam encontrar novas formas de se destacar na competi o do mercado e oferecer novos valores e o design de servi os pode ajudar a criar um novo relacionamento entre organiza es e clientes ou usu rios Com esse pensamento considera que o design de servi os coloca o cliente no centro das aten es para em conjunto com este gerar inova o Verganti 2009 corrobora com a ideia de que o cliente precisa ser tornado o foco da atitude da inova o afirmando que na comunidade in
142. des de colabora o como lembram Hagle e Brown 2006 um grande potencial para a inova o aberta pois concebida para tirar maior proveito das atividades de inova o que est o distribu das entre os participantes da comunidade al m de provocar a atua o do conjunto de dispositivos institucionais a se voltarem ao objetivo estrat gico Em se tratando dos participantes da comunidade M e de Deus como uma potencial rede de colabora o alguns atores com responsabilidades operacionais pelos relatos coletados parecem estar aqu m de suas potencialidades de contribui o por n o haver uma estrutura processual de gera o de ideias para inova o VACCARO SILVA 2011 al m de o modelo de gest o altamente eficaz verificado junto ao corpo cl nico ainda n o ter contaminado as reas de apoio da institui o Simultaneamente atores externos como os pacientes e os fornecedores da rea do marketing n o s o mencionados como part cipes do processo de diferencia o da empresa mas sim como elementos isolados de um processo n o integrado N o h concretamente uma rede de colabora o constitu da focada na busca da inova o A comunidade n o est integrada O servi o de institucionaliza o dos m dicos sob este aspecto parece estar distante Em se tratando de um projeto voltado a servi os a fideliza o dos m dicos precisa ser entendida como a cria o e produ o de um novo servi o Sob esta tica
143. do laborat rio pois lida com a imagem relacionada ao produto Elementos como embalagem layout comunica o promocional e nome do produto s o previamente trabalhados para que possam contribuir na promo o deste sentimento de comodidade H uma preocupa o da empresa em humanizar o relacionamento de forma que o nome do representante tamb m intensificado junto aos m dicos Mulheres t m certa prefer ncia mas n o exclusividade nestas posi es pois segundo o executivo do laborat rio s o mais comprometidas com os objetivos e mais efetivas na realiza o das fun es Taticamente a empresa tamb m se utiliza de uma ferramenta denominada Um dia de produto que consiste num kit entregue aos m dicos e cujo objetivo confortar crian as e pais em caso de atraso no atendimento Tal recurso composto por amostras gr tis dos produtos e brindes para crian as e adultos recebidos no momento da consulta do paciente O m dico administra autonomamente a distribui o de tais kits aos pacientes assim como determina a inclus o ou n o de amostras gr tis conforme a necessidade e patologia do paciente de maneira que o relacionamento projetado pelo laborat rio com o m dico estendido ao relacionamento do m dio com seus pacientes Atualmente aplicada junto a m dicos pediatras a ferramenta est sendo desenvolvida tamb m para outras espacialidades O conceito estrat gico e ponto de maior relev ncia levantado por esta refer
144. do um movimento contr rio chamado de institucionaliza o do m dico Atualmente todas as institui es querem o m dico s para elas 100 da jornada di ria A exemplo da escassa literatura sobre gest o do corpo cl nico as refer ncias de mercado modelos externos s o igualmente parcas Segundo entrevistado A refer ncia deste modelo de gest o a Cl nica Mayo onde os m dicos n o se queixam da institui o mas se sentem respons veis por tudo o que est sendo feito M dicos s o co part cipes da gest o e dos resultados N o h outras refer ncias em hospitais no Brasil Agora j existem alguns hospitais da ANAHP que procuram considerando situa es regionais se organizar de alguma maneira H consenso de que os corpos cl nicos t m de ser organizados mas n o h consenso de como devem faz lo E com o corpo cl nico desorganizado imposs vel a institui o pensar em sustentabilidade Tal modelo de gest o exige minimamente que o m dico tenha resid ncia m dica para trabalhar no Hospital M e de Deus e os institutos m dicos que re nem v rias especialidades em comum exigem mestrado doutorado Trata se de um modelo restritivo mas que tem por finalidade na vis o da institui o criar uma situa o que permita ao m dico trabalhar num lugar s com conforto com tecnologia completa instala es adequadas possibilidades de crescimento t cnico cient fico social econ
145. dos favor veis de um relacionamento projetado por servi os teis us veis e desej veis origin rios de um modelo inovador orientado para a diferencia o 4 3 WORKSHOP Denominamos Cient fico projetual a segunda etapa de pesquisa de nosso estudo cujo workshop conduzido sob o olhar do design foi desenvolvido considerando vivamente as dimens es e as raz es de escolha apontadas nas entrevistas da primeira etapa Enquanto atividade projetual o workshop teve papel importante no processo concreto de idea o gera o de ideias para um servi o considerado estrat gico na institui o Hospital M e de Deus mas ainda inoperante e desestruturado segundo nossa investiga o de campo Para que a institucionaliza o dos m dicos o servi o idealizado pelo hospital e hoje descrito atrav s de esfor os assistem ticos e n o estruturados encontre forte converg ncia junto estrat gia global da empresa trazendo diferencia o e vantagem competitiva dever ser tratada como um projeto de inova o Num estudo de pesquisa a o desta natureza onde a interfer ncia no ambiente se faz caracter stica da investiga o a gera o de ideias posiciona se como um est mulo para esses novos caminhos 139 De acordo com Osterwalder e Pigneur 2011 a idea o um exerc cio em grupo o que exige a participa o de pessoas de diferentes reas das organiza es que possam compartilhar suas m ltiplas opini es e ideias
146. dos m dicos condi es de trabalho remunera o capta o de clientes etc e as atividades inspiracionais do workshop decis o escolha etc combinadas com 39 66 29 66 express es como comer cuidar e amar afetividade motiva o etc 4 3 1 Primeiro Cen rio Um dos grupos compartilhou a preocupa o de tentar agregar elementos de grande representatividade e significado na vida pessoal e profissional dos m dicos percorrendo uma trajet ria ascendente pelas raz es de escolha desse profissional ao iniciar pelas necessidades mais b sicas condi es de trabalho e culminar nas necessidades de impacto pessoal e 145 tamb m social projetos sociais Tal trajet ria de acordo com o grupo tem de ter um aspecto afetivo Cada etapa dessa trajet ria ou conforme representa o visual do grupo cada andar desse hospital precisa considerar o valor humano afetivo emocional do m dico sem negligenciar quest es mais racionais como remunera o O cen rio proposto contempla entregar servi os de valor como benef cios para esses profissionais Tais benef cios partem de aspectos f sicos ambientes prop cios ao cio criativo por exemplo e escalam as raz es de escolha dos m dicos at atingirem aspectos afetivos como o reconhecimento e a participa o em projetos sociais o que permitir criar v nculos par
147. e menosprezar a vis o de longo prazo O relacionamento entre uma institui o e um p blico espec fico seja ele cliente n o cliente parceiro colaborador carece de um per odo para matura o e n o se trata de um per odo curto O programa de relacionamento n o pode interromper seu desenvolvimento na expectativa de que os clientes ser o fi is porque seus ANE Ro 2 a pr mios s o interessantes de acordo com Peppers amp Rogers Group Se a empresa se limitar a isso seu programa n o conseguir manter os melhores clientes fi is por longo prazo Peppers amp Rogers Group 2004 Neste mesmo sentido conceber uma estrutura de relacionamento apenas como uma a o da rea de marketing sem estar consistentemente atrelado com as estrat gias definidas para a marca e com outras estrat gias de maior relev ncia poder pelo contr rio transformar se em manchas na percep o de marca que os p blicos j t m al m de preju zos financeiros importantes A estrat gia de relacionamento precisa ser plantada no planejamento da empresa e ser executada com pertin ncia pela rea de marketing com envolvimento substancial e respons vel de todas as demais reas que de acordo com o neg cio poder o agregar valor a esse relacionamento Desta forma os principais pontos levantados por tais especialistas podem ser destacados assim a es iniciadas pela empresa com o intuito de funcionarem como programas de
148. e o pelo esfor o movido pelo conjunto de complexidades da organiza o em valoriz lo e reconhec lo como um parceiro do Hospital M e de Deus como um amigo da sociedade e da comunidade e como um ser humano feliz com a atividade profissional que executa 162 6 CONCLUS ES 2 O cap tulo final deste estudo formado pelo apanhado de seus resultados apresentando conclus es e aplica es de sua implementa o pr tica de maneira a caracteriz lo como um projeto de inova o e traz igualmente limita es encontradas no trabalho e indica es para novos estudos Este trabalho de pesquisa concentrou se em analisar que contribui es um contexto de inova o aberta poderia acrescentar a um projeto de design estrat gico numa institui o hospitalar De maneira mais precisa esta disserta o buscou entender como um projeto voltado ao desenvolvimento de novos servi os ao p blico m dico do Hospital M e de Deus conduzido pela l gica do design estrat gico poderia apoiar se no uso da open innovation como modelo de inova o praticada nessa institui o e assim gerar diferencia o para a empresa em seu mercado Para que tal fen meno pudesse ser investigado e compreendido fez se necess ria a constru o de tr s pilares consistentes Em primeiro lugar uma base te rica que permitisse compreender conceitos e linhas de entendimento acerca da pergunta de pesquisa e da natureza dos temas a serem abordados design estrat g
149. e Deus n o uma quest o de fideliza o precisa entender o conceito do modelo de gest o do hospital e uma responsabilidade de Diretoria M dica Um dos entendimentos sobre relacionamento entre institui o e m dicos coletado em pesquisa de campo diz que a forma n o pode estar baseada ou restrita a benef cios e servi os pessoais ao m dico como estacionamento sandu che etc Antes disso ser preciso responder pergunta por que os m dicos escolhem o hospital e ent o num processo de aprendizagem que igualmente necessita de constru o projetar a forma de atua o Aprendendo com isso por que os m dicos escolhem o hospital fica mais f cil montar o design estrat gico segundo depoimento Para o hospital as raz es de escolha do m dico acerca do hospital onde pretende atuar eventual ou frequentemente certamente ser o variadas cuja import ncia estar relacionada aos interesses profissionais e pessoais de cada um Um fator de complexidade apresentado por um entrevistado que OS hospitais n o conseguem separar essas raz es e confundem o que entendem que sua obriga o e que n o necessariamente est relacionado ao m dico com 124 coisas muito elementares Os m dicos percebem como diferenciais mas n o necessariamente ser o fatores de decis o em sua escolha Nesta l gica foram apresentados em entrevistas alguns grupos de fatores que levam o m dico
150. e do setor an lise mercadol gica Indica o e V nculos Dossi Empresa Mercado Descreve a empresa e o quadro de contexto ou seja o sistema dos v nculos que dever o ser assumidos no desenvolvimento da atividade de projeto f ha a Briefing Empresa Briefing inicial Contrabriefing Precis o dos objetivos de projeto como resultado do confronto e do trabalho de pesquisa Objetivos e Stakeholders Briefing Fornece indica es relativas aos objetivos do projeto aquele resultado do confronto com a empresa e das an lises de dados da pesquisa de contexto Pesquisa Blue sky Pesquisa de Est mulos escolha de setores de refer ncia coleta iconogr fica coleta bibliogr fica An lise de Tend ncias defini o de categorias interpretativas mapeamento de sinais fortes e fracos defini o das macrotend ncias Constru o de Cen rios e Visions constru o de cen rios vision design Est mulos e Trajet rias de Inova o Dossi Cen rios de Inova o Fornece um repert rio de sugest es est mulos tend ncias e trajet rias de inova o para orientar a atividade de projeto Figura 2 Esquema sist mico de desenvolvimento do processo metaprojetual Adaptado de Deserti 2007 34 O autor incentiva nos a depositar mais interesse na segunda rea justificando que o objetivo perseguido com o modelo refere se a tra ar um percurso que permita
151. e para a coopera o como busca de ferramentas estrat gicas de viabiliza o e alcance de vantagens competitivas sustent veis de acordo com Vargas e Zawislak 2006 Segundo Schumpeter 1950 apud FINEP 2004 essa movimenta o da economia movimenta o das empresas rumo diferencia o motiva uma busca pela inova o como fator chave de sucesso a fim de se obter vantagem estrat gica Schumpeter tamb m afirma que a raz o pela qual as empresas inovam a busca do lucro de forma que um novo produto ou processo pode conceder algum tipo de vantagem ao inovador FINEP 2004 A inova o ganha maior import ncia na economia porque traz consigo a habilidade de fazer rela es entre os conhecimentos acumulados pela organiza o possibilitando descobrir e criar oportunidades relacionadas a produtos servi os processos ou mercados e fazendo as funcionar t cnica e comercialmente Desenvolver produtos novos e mesmo incrementar produtos j existentes s o pr ticas reconhecidas e valorizadas no cen rio corporativo uma vez que se apresentam como iniciativas voltadas ao desempenho superior e vantagem competitiva da organiza o Empresas convivem com a busca cont nua do conhecimento no intuito de que venha a ser o embri o de novos projetos potencialmente competitivos num mercado altamente globalizado Por tudo isso a inova o recebe aten o crescente de firmas de quaisquer setores e segmentos econ micos como o de servi os
152. e redes complementares e tamb m IBM Cisco e Intel casos de movimentos em dire o Inova o Aberta onde v nculos e conex es se tornam t o importantes quando a pr pria produ o e propriedade de conhecimento 2 2 3 Open Innovation A mudan a de contexto da inova o Para Chesbrough 2010 til separar a inven o da venda no mercado Voc pode ser inventivo sem ser inovador informa o verbal Para que a inova o ocorra segundo o respeito decis o de uma empresa em produzir em outros pa ses por motivos tribut rios e ou outros o que antes era produzido no pr prio pa s com intuito de tornar se mais competitiva Informa o coletada durante o Open Innovation Seminar 2010 realizado em S o Paulo durante os dias 1 2 e 3 de dezembro de 2010 A programa o os temas e casos apresentados bem como os palestrantes e painelistas participantes do III Open Innovation Seminar e do IV Open Innovation Seminar este realizado entre os dias 23 e 25 de novembro de 2011 poder o ser consultados atrav s do s tio www openinnovationseminar com br 42 autor precisa haver uma atua o no mercado Um exemplo cl ssico de organiza o que inventa mas n o vende a universidade Nela pode se inventar sem inovar Por outro lado a inven o objeto da inova o n o precisa ser vista como um valor interno das organiza es Neste sentido o autor afirma que se pode ser inovador com as inven
153. e servi os b sicos UTTERBACK et al 2006 Dessa forma os autores defendem que o design em especial a sua integra o com outras fun es de uma empresa e com sua estrat gia tem recebido menos nfase em pesquisas do que merecido pela sua import ncia para o sucesso em um ambiente competitivo De acordo com Dell Era e Verganti 2006 clientes est o dando cada vez mais aten o ao design dos produtos seja no que se refere a seus significados est ticos simb licos ou emocionais Nesse sentido os autores argumentam que designers podem ajudar as empresas a explorar as necessidades dos clientes pelos sinais adequados que dar o significado aos produtos ao passo que a gest o da colabora o com designers um ponto de relev ncia a ser dominado por empresas com foco no design O design est sendo visto cada vez mais como um ativo estrat gico de forma que esta aten o crescente induz acad micos e executivos a investigar e compreender as rela es entre design e o desempenho das empresas DELL ERA VERGANTI 2006 Embora concordem que a contribui o dos recursos criativos no desenvolvimento de inova o orientada pelo design ainda seja pouco explorada Dell Era e Verganti defendem que empresas devem aplicar uma estrat gia de inova o colaborativa de forma a desenvolver e gerenciar um portf lio de colaboradores internos e externos de maneira equilibrada Utterback et al tamb m abordam os padr es abertos e a inova o
154. e suas atribui es assim como pode representar a cura perseguida junto ao m dico pelo paciente O vi s decisivo trazido pelo elemento lealdade relacionamento foi tamb m representado pelo entendimento de que relacionar se uma quest o de escolha assim como exige investimento das partes para que a troca seja m tua Express es como leal a um contra os outros abrir m o condicionado parcerias ren ncia fr gil e at o fim fortaleceram o ponto de vista com significados positivos tomada de decis o escolha A ferramenta brainstorm utilizada nessa atividade projetual apresenta uma caracter stica de m todo aberto em que o potencial criativo dos participantes foi colocado a servi o da pesquisa a o desenvolvida Para sua aplica o utilizamo nos de algumas regras apresentadas por Osterwalder e Pigneur 2011 e conduzimos a t cnica de maneira a convergir para os interesses do presente estudo As regras destes autores para conduzir um brainstorm s o as seguintes a concentrar se no problema proposto b n o julgar as ideias apresentadas c desenvolver uma discuss o por vez d em rela o s ideias lan adas quantidade o que importa e pensar visualmente de forma que os participantes possam ver as ideias f encorajar ideias malucas Antes da aplica o do brainstorm e ap s os v deos e a mini palestra inspiracionais sobre escolhas fideliza o lealdade e re
155. e um sistema de oportunidades e 33 n o apenas conex es entre os dados levantados Deserti 2007 chama tal etapa de Pesquisa Blue Sky e seu funcionamento compreende a retomada de um sistema de informa es previamente estabelecido para provocar a criatividade e igualmente direcion la para que evolua de forma aderente aos objetivos da empresa Segundo Parode e Scaletsky 2008 a pesquisa Blue Sky busca exemplos e est mulos para que sejam obtidos por transfer ncias atrav s de racioc nios anal gicos indicativos do que poder o ser cen rios para a constru o de respostas a um problema de design PARODE SCALETSKY 2008 O documento que da resulta se chama Dossi Cen rios de Inova o e para o autor apresenta se heterog neo possui uma dimens o estrat gica constitu da de cen rios de inova o que adv m da interpreta o de sinais fortes e fracos observa o da evolu o dos produtos dos comportamentos dos mercados das tecnologias etc mas preserva uma dimens o mais visual advindos de refer ncias materiais e formais Deserti 2007 A Figura 2 demonstra o desenvolvimento do processo metaprojetual idealizado pelo autor Pesquisa Contextual An lises Constituintes know how posicionamento Es An lises dos Usu rios pesquisa etnogr fica an lise de contexto de uso an lise do processo de aquisi o An lises de Mercado benchmark an lis
156. e v m assumindo progressivamente um compromisso institucional muito diferente dos assim chamados plantonistas A redistribui o de fun es contribui para eliminar a setoriza o dentro do hospital gerando mais qualidade e uma fundamental mudan a de cultura dentro do sistema de sa de M e de Deus O segundo bloco formado por 42 especialidades m dicas e suas respectivas reas de atua o estruturados de acordo com resolu o espec fica do Conselho Federal de Medicina Os l deres destes servi os s o m dicos de reconhecido conceito p blico e acad mico e devem promover a harmonia nas rela es institucionais pela assist ncia propriamente dita pelo ensino pela pesquisa cl nica e pela coopera o com projetos sociais da institui o As especialidades m dicas mant m contratos de gest o com o hospital nos quais se estipulam cl usulas de compromisso planejamento e gerenciamento com base em crit rios epidemiol gicos medida do impacto das a es planejadas utiliza o racional de recursos e avalia o de desempenho econ mico financeiro Estes m dicos s o remunerados conforme seus resultados O terceiro e ltimo bloco chamado corpo cl nico flutuante que trabalha de uma maneira pr pria e informal Esse corpo cl nico entre outras caracter sticas tem freqii ncia espor dica ao hospital n o suporta avalia o de desempenho n o demonstra interesse em fideliza o aos princ pios institucionais Kaemme
157. ef cios que reflitam diretamente nas suas raz es de escolha apontadas na pesquisa atrav s de um trabalho integrado de novos servi os que os m dicos ajudam a criar e concretizar Nesse sistema tamb m reside uma preocupa o social e emocional de entender como o hospital est cuidando do m dico para que este perceba valor na seguran a oferecida pr tica de sua medicina dentro da institui o 150 Conceito do projeto de design de servi os Vi s humano afetivo M DICO Parceiro Amigo Feliz Figura 18 Conceito do projeto de design de servi os para fideliza o do corpo cl nico M dico parceiro amigo feliz A figura representativa do conceito indica que o m dico ser visto como um usu rio no centro do processo convidado a manifestar suas car ncias humanas e raz es profissionais de sua escolha A mais premente delas que diz respeito s condi es de trabalho oferecidas pelo hospital aponta um aspecto de necessidades b sicas aquele conjunto de elementos fundamentais para o exerc cio da medicina com seguran a Trata se da fra o base do conceito sobre a qual as demais se ap iam para adquirirem mais valor Assim como remunera o e poder de captar clientes para o m dico as condi es de trabalho representam com mais intensidade as quest es que ter o rela o direta com a sobreviv ncia do m dico na sociedade e d o significado ao s mbolo comer localizado junto a essas f
158. eflete o tipo de estrutura mais usual para empresas focadas em servi o que se apresenta diferente das estruturas de desenvolvimento de novos produtos de empresas de bens f sicos Nestas os processos de DNP em sua grande maioria est o se reportando s unidades de neg cio numa estrutura mais comumente encontrada neste tipo de organiza es A ltima rea de diferen as conforme Griffin 1997 diz respeito ao tempo necess rio para o ciclo dos processos de DNP Em geral segundo estudo do autor servi os tomam cerca de metade do tempo necess rio para processos de desenvolvimento de bens f sicos seja qual for o n vel de inova o dos produtos Em outros aspectos n o mencionados pelo autor n o h diferen as no desenvolvimento de servi os e produtos manufaturados mas o tempo do ciclo de desenvolvimento para servi os mais curto Fica claro para este autor que a maioria das pesquisas em DNP est focada em entender as necessidades e estabelecer m todos para organiza es produtoras de bens manufaturados A maioria dos processos e m todos de DNP desenvolvidos tem sido focada em firmas produtoras de bens Segundo o autor talvez porque os processos de DNP est o mais presentes em produtores de bens f sicos do que em firmas de servi os poucas firmas de servi o utilizam tais processos com mais frequ ncia e propriedade Empresas de servi os est o mais dispon veis a usarem processos menos complexos com poucas etapas e desenvolv
159. em seu segmento Da maneira como o Hospital M e de Deus compartilha seu interesse neste projeto e analisando a forma como trata projetos de inova o dentro da sua estrutura consideramos que a institui o apresenta certas caracter sticas do modelo de open innovation que possibilitam compatibilizar suas pr ticas mesmo que ainda pouco sistematizadas com o modelo de design estrat gico para projetar um novo servi o de relacionamentos com os m dicos H um caminho aberto planejado estrategicamente pela organiza o cujo modelo de gest o representa a base e simultaneamente o grande fator de mudan a e diferencia o desta empresa hospitalar A car ncia de uma estrutura e de sistemas adequados para tratar a inova o constitui se numa reflex o presente e num fator de decis o para a lideran a da empresa Tais reflex es acerca do que precisa ser realizado cumprem um papel fundamental na constru o de uma cultura voltada inova o ainda n o concreta mas idealizada Dessa forma os projetos de servi os de marketing uma rea de apoio para que os m dicos percebam na estrutura complexa desse hospital as condi es mais favor veis e adequadas para desempenhar suas fun es t cnicas de assist ncia ao paciente poder o estar sustentados por tais melhorias e avan os dando consist ncia aos resultados e permitindo que a l gica do design o modelo de inova o a ser empregado na proposi o destes servi os p
160. ema dado por m de car ter aberto onde suas vari veis puderam ser combinadas entre si e fortalecidas por atividades anteriores sua realiza o como de fato ocorreu com a pesquisa contextual primeira grande rea do metaprojeto em que a coleta de dados da etapa Cient fico t cnica deste trabalho foi utilizada como dados de entrada para a apresenta o e interpreta o dos contextos junto aos participantes do workshop A intelig ncia peculiar do metaprojeto de arranjar um sistema de oportunidades para se chegar inova o e n o apenas conex es entre os dados levantados numa etapa denomina por Deserti 2007 como a segunda grande rea ou Pesquisa Blue Sky caracterizou o workshop pela ativa o da criatividade e direcionamento desta aos objetivos estabelecidos em nossa investiga o O workshop deste estudo conduzido sob esta influ ncia premeditada do modelo do metaprojeto alcan ou o objetivo de compreender e transcender limites aproximando o design de disciplinas e contextos externos ao objeto de pesquisa para encontrar fontes de inova o Constituiu se paralelamente na segunda situa o de busca de modelos externos onde foram mobilizadas pessoas com diferentes atua es profissionais que compartilharam suas vis es sobre o problema em quest o Ap s a realiza o do workshop o material apresentado na mini palestra sobre objetivos e estrat gias da rea de gest o de fidelidade e rel
161. emunera o complementar Servi os agregados Estilo de vida Parceiros externos adaptados ao estilo do m dico e de sua fam lia Espa o f sico dentro da institui o Servi os agregados Projetos sociais Facilita o e humaniza o dos processos para engajamento em projetos pr prios e em projetos externos Servi os agregados 157 Nesta linha os servi os propostos cumprem um papel de sensibilizar a rela o da institui o com os m dicos a partir da gera o de significados direcionados a cada uma das necessidades e raz es de escolha dando motivos para que a prefer ncia do m dico pelo Hospital M e de Deus seja manifestada e resulte em fideliza o Assim apresentamos nos Quadros 8 9 10 11 12 e 13 uma s rie de poss veis servi os extra dos da vis o amplificada do conceito de design gerado no workshop apresentando uma explica o detalhada das a es e destacando as principais reas envolvidas em suas defini es e execu es A Condi es de trabalho rea estrat gica Executiva Recursos empregados pela empresa para desenvolver manter ou intensificar os seguintes servi os 1 Investimentos constantes em tecnologia e equipamentos 2 Qualifica o t cnica constante com forma o referencial das equipes 3 Funcionalidades de processos elimina o de atrasos e empecilhos burocr ticos que impactam negativamente na atua o do m dico dentro e fora do hospital 4 Oferta abrang
162. entamos com JOHNE e STOREY 1998 Jaw Lo e Lin 2010 argumentam que caracter sticas do servi o incluem a separabilidade produ o simult nea e de consumo heterogeneidade a exig ncia de esfor o e intera o humana e perecibilidade servi o n o pode ser mantido em estoque e sua revis o na literatura relacionada inova o em servi o indica que as caracter sticas do servi o devem ser consideradas quando se prepara o lan amento de um servi o Estas mesmas caracter sticas devem indicar as diferen as entre o desenvolvimento de novos servi os e novos produtos Para Jaw Lo e Lin 2010 essas caracter sticas colocam desafios inerentes inova o mais do que bens materiais e existe uma rela o estreita entre as caracter sticas do servi o e do processo de desenvolvimento de novos servi os Alguns trabalhos emp ricos citados pelos autores explicam como as caracter sticas do servi o prev em inova es numa organiza o Caracter sticas do servi o podem definir o que e o como de um esfor o de inova o e ajudam a identificar os fatores chave do DNS A transforma o de qualquer oferta de servi o segundo estes autores tamb m vai exigir a transforma o de alguns elementos dos servi os JAW LO LIN 2010 Dessa forma Jaw Lo e Lin dizem que a inova o assume uma vari vel de conduta limitada por fatores externos caracter sticas do servi o e pela estrutura interna da empresa cultu
163. ente de especialidades m dicas como garantia para uma boa pr tica da medicina Qualifica o constante para m dicos com forma o em temas de gest o 6 Espa o f sico prop cio ao cio criativo ao relacionamento social e manifesta o aberta de opini es 7 Comunica o de car ter informativo constante com o m dico Quadro 8 Servi os para Condi es de trabalho Areas estrat gicas Executiva M dico Assistencial B Valoriza o e crescimento profissional Servi os voltados ao reconhecimento do m dico na sociedade e na comunidade m dica e valoriza o de seu desempenho na carreira 1 Programa estruturado de investimento em bolsas para aperfei oamento t cnico 2 Incentivo e facilidade de acesso para congressos e redu o de custos junto a institui es educativas num crescente estreitamento de rela es entre os m dicos hospital e universidade Parcerias e associa es com hospitais de refer ncia do Brasil e do exterior 4 Cria o de canais espec ficos de conte do online possivelmente a partir de estrutura f sica j existente na empresa 5 Equipe do Programa M dicos M e de Deus apta a organizar eventos para celebrar trabalhos representativos de m dicos realizados dentro e fora da institui o bem como reconhecer tempo de dedica o casa tempo de servi o 6 Entrega solene de medalhas personalizadas como registros sens veis do reconhecimento e gratid o ao
164. entos mencionados em entrevistas que n o foram localizados ou que n o estavam atualizados n o impediram o andamento da pesquisa e sua posterior an lise 3 1 2 Entrevistas semiestruturadas Nossa pesquisa serviu se de entrevistas semiestruturadas que puderam fazer compreender o significado que os entrevistados atribuem a quest es referentes ao problema da investiga o que n o foram esclarecidos na pesquisa bibliogr fica ou documental O uso de roteiro dispon vel no Ap ndice B deste trabalho mantendo a liberdade de o entrevistador acrescentar outras quest es conforme defendem Martins e The philo 2009 esteve ancorado no referencial te rico de suporte deste estudo e conduziu quest es a respeito do tema inova o em servi os open innovation design estrat gico e demais conceitos correlatos al m de agregar defini es propostas pelos entrevistados acerca do projeto de relacionamento com os m dicos levantadas e discutidas durante as entrevistas abertas 3 1 2 1 P blico interno Os primeiros entrevistados do Hospital M e de Deus foram contatados atrav s de indica es pr vias dos gestores da institui o em fun o do grau de conhecimento e envolvimento destes com este projeto de pesquisa As pessoas foram escolhidas mediante Julgamento de seu n vel de informa o a respeito da institui o e dos processos diretamente relacionados com o interesse desta investiga o de seu grau de responsabilidade e tamb m e
165. er ZURLO 2010 de todo o esfor o de inova o da empresa voltado ao usu rio m dico O m dico benefici rio de um sistema inovador que promove o relacionamento com a institui o a partir da gest o de solu es para suas necessidades precisa ser comunicado efetivamente sobre esse trabalho O mecanismo de comunica o ter um valor semelhante ao do olhar humano afetivo permeando cada setor do sistema e valorizando a concretiza o dos resultados Tendo a rea Executiva da empresa como principal envolvida no processo o servi o de comunica o ter como papel essencial passar informar os benef cios do sistema ao p blico m dico Entende se que algumas estruturas internas dispon veis ou em desenvolvimento poder o ser utilizadas como a Revista Corpo Cl nico e o Prontu rio Eletr nico assim como se prop e o uso de ve culos informativos adequados aproxima o interativa com o m dico em breves espa os de tempo tal como ferramentas eletr nicas e a es online A comunica o ser ativada pela rea de marketing n o exigindo altera es profundas em sua estrutura org nica e dever contar com um envolvimento intenso dos parceiros externos ag ncia de propaganda assessoria de imprensa est dio de design empresas de eventos etc adaptados ao projeto de relacionamento orientado pelo design Ter responsabilidade de compartilhar os conceitos do modelo de gest o integrada do corpo cl nico desfazendo mi
166. erem servi os de forma mais r pida Para Griffin 1997 mais pesquisas sobre as necessidades do DNP em firmas de servi os deveriam ser executadas e mais iniciativas para reunir tais resultados precisariam ser desenvolvidas iniciando se com um melhor delineamento das melhores pr ticas de processos e organiza o de estruturas para o desenvolvimento de servi os GRIFFIN 1997 67 Johne e Storey 1998 tamb m apontam diferen as entre bens e servi os no que se refere ao desenvolvimento de novos produtos Para ele do ponto de vista da oferta e tamb m do ponto de vista da compra h diferen as importantes que s o capturadas em tr s categorias 1 Intangibilidade Para estes autores servi os s o predominantemente intang veis 2 3 mesmo que esfor os possam ser feitos para torn los mais tang veis como segundo exemplo dos autores o suporte aos produtos de servi os financeiros com atrativos cart es pl sticos Os autores destacam que servi os s o predominantemente processos e n o coisas e citam que a intangibilidade tem importantes consequ ncias operacionais no sentido de que produtos intang veis s o especialmente dif ceis de testar conceito A dificuldade definem Johne e Storey 1998 decorre da intangibilidade porque servi os s o processos e n o entidades f sicas Servi os podem ser mais facilmente modificados que produtos f sicos ou processos f sicos Assim altera es na oferta do ser
167. erganti se comparado com os produtos nascidos de um P amp D terceirizado para um est dio de design que explora as necessidades dos consumidores perguntando diretamente a eles o que eles querem e observando seu comportamento O autor garante que produtos radicalmente inovadores como os gerados em comunidades deste tipo tendem a ser mais comercializ veis que outros e tendem a se beneficiar de margens especialmente altas pela diferen a que trazem em rela o aos concorrentes VERGANTI 2006 Nesta linha a inova o ao estilo Mil o combina os aspectos do local e do global como uma de suas principais caracter sticas conforme aponta Verganti 2006 O autor diz que enquanto a proximidade f sica indispens vel para estabelecer um relacionamento estreito entre as pessoas em diferentes empresas e disciplinas essas comunidades s o inclu das no discurso do design precisamente pelo fato de manterem uma dist ncia saud vel para concorrentes culturais e sociais Ainda assim beneficiam se de uma mescla de estrangeiros que s o atra dos a participarem da riqueza da intera o da comunidade local VERGANTI 2006 As redes colaborativas t m recebido grande aten o do mercado e das universidades e conforme atesta Utterback et al 2006 enquanto grandes empresas se beneficiam de grandes recursos em tecnologia e ci ncia em busca de desenvolvimento de novos produtos esses recursos parecem estar cada vez mais dispon veis e abertos
168. ervi os por exemplo um novo pacote de seguro TIDD PAVITT BESSANT 2008 J referenciamos anteriormente que os servi os por caracter sticas pr prias podem representar uma combina o de uma inova o de produtos e uma inova o de processos e por isso se torna necess ria uma aten o maior para favorecer esclarecimentos conceituais Para Chesbrough e Spohrer 2006 a origem da terminologia servi os est na d cada de 1930 quando a classifica o industrial padr o do Departamento de Com rcio dos Estados Unidos identificou servi os como uma categoria parte para as atividades que n o se adequavam s categorias Agricultura e Ind stria Atualmente essa uma categoria que adquiriu import ncia significativa crescendo mais rapidamente que os outros setores da economia americana CHESBROUGH SPOHRER 2006 Nos dias de hoje segundo os mesmos autores a defini o para servi os aceita pelo governo dos EUA foi sugerida pelo acad mico Ted Hill e diz que Servi o uma mudan a na situa o de uma pessoa ou um bem pertencente a alguma entidade econ mica resultante da atividade de outra entidade econ mica com aprova o da primeira pessoa ou entidade econ mica CHESBROUGH SPOHRER 2006 Estes pesquisadores tamb m afirmam que outras defini es de servi o podem ser consideradas destacando a nfase na troca entre duas ou mais partes e a transforma o potencialmente intang vel recebida por u
169. es dos outros e uma forma de ver a Inova o Aberta separar a pesquisa do desenvolvimento A pesquisa pode vir de uma organiza o diferente O conceito de inova o aberta foi introduzido por Henry Chesbrough em 2003 Segundo Fredberg Elmquist e Ollila 2008 Chesbrough apresenta como as empresas no s culo 20 investiram pesadamente em P amp D interno e contrataram os melhores profissionais o que permitiu desenvolver as ideias mais inovadoras e proteg las com as estrat gias de Propriedade Industrial PI O lucro gerado foi utilizado para reinvestir em P amp D o que Chesbrough denominou um c rculo virtuoso de inova o FREDBERG ELMQUIST OLLILA 2008 2 2 3 1 O modelo convencional de inova o um sistema fechado importante considerar o modelo convencional de inova o para o qual Chesbrough d o nome de modelo de inova o fechada No modelo de inova o tradicional as pessoas lan am as ideias no in cio do funil e h um direcionamento para o desenvolvimento e para o mercado Parte pesquisa parte desenvolvimento um modelo fechado segundo o autor pois as ideias v m e ficam na organiza o Mais do que um modelo fechado trata se de um sistema de inova o fechado Figura 4 Seu grande expoente foi Vannevar Bush um proeminente criador de pol ticas de incentivo e um intelectual p blico para quem um c rculo virtuoso liderado pela ind stria e a investiga o orientada pela des
170. essos e estruturas organizacionais e din micas A compreens o dos elementos intr nsecos ao produto servi o apresenta se como um importante fator de contribui o para relacionar as redes interdisciplinares de compet ncias a um lugar central no setor de servi os especialmente porque estas se caracterizam como inerentes ao processo de projeta o MAGER 2007 Mager afirma que uma vez ainda existindo discuss o da ordem da aplica o e conceitua o do design de servi os se se relaciona ou a aspectos virtuais e materiais do servi o ou coordena o das interfaces humano humano e humano m quina ou projeta o de experi ncias que lida com a funcionalidade e emotividade na integra o de solu es inteligentes orientadas para o cliente este impasse tem mais condi es de ser resolvido atrav s de equipes interdisciplinares de design pela inova o colaborativa a ser abordada em outra se o deste trabalho No ponto de vista de Moritz 2005 o design de servi os prop e a integra o dos clientes no processo de concep o de um servi o de forma que eles s o envolvidos na produ o e na entrega desse produto intang vel Esta uma l gica de co cria o inerente ao conceito de servi os e n o se trata de uma nova disciplina espec fica do design Para al m disso diz respeito a uma plataforma multidisciplinar habilitada a representar a perspectiva do cliente de forma interativa um processo cont nuo de i
171. gn deve constituir o in cio do processo de inova o e considera a totalidade do uso e da vida de um produto ao inv s de ser um processo em que o produto apenas concebido como um artefato ou um implemento UTTERBACK et al 2006 Considerando as afirma es de todos estes autores nosso interesse neste estudo de maneira mais precisa encerra o desejo de esclarecer a seguinte quest o qual a contribui o da open innovation em um projeto de Design Estrat gico e que condi es precisam ser observadas para sua aplica o em projetos voltados inova o em servi os 18 1 1 DELIMITA O DO TEMA Este trabalho ficar restrito investiga o de projetos de inova o em servi os conduzidos pelo design estrat gico A prefer ncia pela inova o em servi os se d porque h um crescente aumento do interesse e dos desafios pelo tema tanto no mbito acad mico quanto no espa o organizacional e da experi ncia do usu rio No entanto muitas lacunas ainda permanecem inalcan adas ou pouco aprofundadas como citado por Jaw Lo e Lin 2010 quando se referem por exemplo ao Desenvolvimento de Novos Servi os Ou de forma mais espec fica no que se refere inova o em servi os no mbito social da rea hospitalar onde as iniciativas s o menos expressivas no Brasil se comparadas s de pa ses da Europa e Estados Unidos Por se tratar de um tema com consider vel amplitude potencialmente condutor de quest es re
172. gorizadas com o intuito de contribu rem na compreens o do processo sob investiga o De acordo com Martins e The philo estes dados classificados e categorizados s o utilizados para gerar construtos mais abrangentes e ideias mais amplas 2009 e de fato foram direcionados e introduzidos na segunda etapa de coleta de dados formada pela execu o do workshop conduzido pela l gica design estrat gico Tais dimens es de an lise e raz es de escolha serviram como elementos centrais uma espinha dorsal para a aplica o das t cnicas de coleta usadas na etapa projetual deste trabalho A partir do workshop a discuss o do ponto de vista a pesquisa Blue Sky a constru o de cen rios a reflex o dos resultados e a gera o de um conceito conduzidos pela tica do design foram analisados sob o olhar das tr s capacidades do design ver prever e fazer ver apresentadas por Zurlo 2010 e discutidas neste estudo Tal an lise feita a partir das capacidades do design constituiu se na interpreta o dos resultados pr ticos de conjuntos de atividades propostas atividades inspiracionais exerc cio visual braisnstorm Complementarmente os dados provenientes dessa etapa de coleta tamb m foram analisados atrav s do conceito de metaprojeto que para Deserti 2007 proporciona capacidades de an lise e interpreta o dos v nculos apresentados pelo contexto al m de prever direcionamentos poss veis inova o a partir da capacida
173. gunda 80 frente teve um car ter cient fico projetual pr tico atuando junto a atores do ambiente estudado pela aplica o de um workshop conduzido pela lente do design estrat gico Contribuiu para esta pesquisa a participa o do pesquisador em dois semin rios sobre Open innovation realizados anualmente durante o per odo da pesquisa que trataram de v rias abordagens do modelo de inova o aberta A s ntese dos assuntos discutidos nesses semin rios consta no Ap ndice A deste estudo 3 1 1 Pesquisa documental Al m da pesquisa bibliogr fica essencial para apresentar e discutir conceitos pertinentes ao problema e a todos os temas que ele encerra este trabalho contou com uma pesquisa documental na institui o investigada Tal pesquisa demonstrou importante papel na busca e an lise de documentos prim rios como fonte de dados basilares e complementares permitindo um encadeamento com trabalhos anteriores desenvolvidos junto institui o Nesta linha o relat rio executivo An lise da Gest o da Inova o em Servi os Hospitalares um estudo no Hospital M e de Deus VACCARO SILVA 2011 constitui se como uma etapa preliminar para esta investiga o que por sua vez d sequ ncia a alguns encaminhamentos apontados no documento citado De outra parte foram examinados arquivos eletr nicos contendo informa es relativas rea de marketing da institui o HOSPITAL M E DE DEUS 2011a HOSPITAL M E DE DEUS 20
174. i apresentado neste quadro situacional sobre servi os No ambiente que encerra nosso problema de pesquisa no entanto entendemos que necess rio um aprofundamento te rico pr tico ativo e para al m do que tem sido observado Em outras palavras h a pretens o de experimentar no Hospital M e de Deus a viv ncia de um projeto de inova o em servi os que transcenda a diferencia o entre bens e servi os ou os conceitos de DNP e DNS mas que seja amplamente apoiada nos conceitos do design estrat gico e em suas no es capacidades e instrumentos pr prios bem como na irriga o das veias criativas da organiza o atrav s de fontes externas ao cen rio de estudo conforme apresentado pela inova o aberta em cap tulos precedentes 78 3 METODOLOGIA O xito de todo estudo investigativo passa pela elei o de uma estrat gia adequada aos anseios da pesquisa A escolha do m todo de trabalho tem de vir ao encontro das necessidades expostas no problema de pesquisa de forma que a aplica o das t cnicas adotadas preencha as expectativas de procedimento necess rias para o alcance dos objetivos Nesta investiga o nossa busca se deu em compreender a contribui o da inova o aberta em um projeto conduzido pelo Design e identificar que condi es precisam ser observadas para sua aplica o em projetos voltados inova o em servi os no Hospital M e de Deus Tal problema de pesquisa n o tem interesse na busca da
175. ias de que a inova o o fator dominante no crescimento econ mico nacional e nos padr es do com rcio internacional No micro ambiente ou seja dentro das firmas a Pesquisa e Desenvolvimento P amp D vista como o fator de maior capacidade de absor o e utiliza o pela empresa de novos conhecimentos de todo o tipo n o apenas conhecimento tecnol gico FINEP 2004 Uma conscientiza o crescente acerca da import ncia da inova o contribuiu para que ela passasse a ser inclu da na agenda pol tica da maioria dos pa ses desenvolvidos O entendimento da inova o melhorou e o desenvolvimento das pol ticas ligadas inova o avan ou de forma que no in cio entendia se que o progresso tecnol gico acontecia num processo linear principiando com a pesquisa cientifica b sica e desdobrando se de maneira direta por n veis mais aplicados de pesquisa incorporando a ci ncia em aplica es tecnol gicas e no marketing O novo pensamento sobre inova o segundo o documento de Oslo fez surgir a import ncia dos sistemas e levou a uma abordagem mais integrada da formula o e implanta o de pol ticas ligadas inova o FINEP 2004 2 2 1 A compreens o sobre a inova o Para ser gerenciada a inova o precisa ser compreendida Segundo Tidd Pavitt e Bessant 2008 um dos mais inc modos problemas na gest o da inova o que ela entendida de formas muito variadas Em sentido mais amplo a palavra vem do lat
176. ico open innovation e servi os em segunda inst ncia o planejamento e a constru o cuidadosa daquela que foi chamada etapa cient fico projetual deste trabalho que se preocupou em montar uma fonte rica de ideias est mulos e rotas criativas para se chegar a resultados que pudessem oferecer uma solu o efetivamente pr tica e aplic vel para o problema da institucionaliza o do corpo cl nico do hospital como terceiro ponto e com o mesmo grau de import ncia dos demais uma participa o envolvente e colaborativa das pessoas da institui o no estudo como um todo desde as fases iniciais dos depoimentos ainda desassociados entre si at o passo final para a constru o conjunta de prospectivas para um conceito de projeto Aliado a esses fatores constru dos ao longo da jornada a escolha do m todo da pesquisa a o mostrou se coerente com a proposi o dos objetivos e com o fato de o pr prio m todo exigir tal proximidade para a formula o de uma solu o inovadora para o problema identificado Amparados numa an lise de literatura recente v rias indica es de estudos poss veis acerca desses temas puderam ser identificadas especialmente se considerarmos a interessante possibilidade de transdisciplinaridade entre eles De fato estudos relacionando design estrat gico inova o aberta e servi os configuram uma rea de conhecimento ainda pouco explorada por m de grande potencial de contribui o em projetos de desenvolvimen
177. iente da institui o n o do m dico Houve men es feitas ao hospital enquanto uma organiza o econ mica identificadas atrav s de palavras como sustent vel alto custo dinheiro poder pol tico mas n o receberam destaque nas apresenta es orais nem maiores discuss es ou questionamentos dentro ou fora dos grupos O ponto de vista estava focalizado na assist ncia ao paciente Os grupos traduziram lealdade e relacionamento em uma s rie de palavras que trazem como significados a condu o a um resultado positivo ou apreci vel Foram comuns 141 entre os grupos men es a investimento confian a troca presen a constante assim como tamb m foram lan adas express es como benef cios relevantes escolha proximidade intimidade intera o compromisso conhecer as pessoas carinho cuidado aten o respeito representando uma mesma vis o de constru o positiva de uma situa o A lealdade e o relacionamento apresentaram nos depoimentos partilhados estreita afinidade com as tomadas de decis o do m dico seja no diagn stico ou no momento de atua o no bloco cir rgico assim como tamb m podem estar ligados ao trabalho em equipe desempenhado pelos m dicos Relacionamento e lealdade foram discutidos pelos grupos como um fator que pode representar a seguran a ao m dico em estar desempenhando satisfatoriament
178. im innovare que segundo ou autores significa fazer algo novo Para Tidd Pavitt e Bessant inova o um processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de coloc la em uso da maneira mais ampla poss vel TIDD PAVITT BESSANT 2008 O Quadro 1 traz alguns conceitos de inova o de v rios autores apresentados por Tidd Pavitt e Bessant 2008 38 O que inova o Inova o a explora o de novas ideias Unidade de Inova o Department of Trade and Industry Reino Unido 2004 A inova o industrial inclui t cnica design fabrica o gerenciamento e atividades comerciais pertinentes ao marketing de um produto novo ou incrementado ou do primeiro uso comercial de um processo ou equipamento novo ou incrementado Chris Freeman 1982 The Economist of Industrial Innovation 2 Ed Frances Pinter London A inova o n o implica necessariamente apenas a comercializa o de grandes avan os tecnol gicos inova o radical mas tamb m inclui a utiliza o de mudan as de know how tecnol gico em pequena escala melhoria ou inova o por incremento Roy Rothwell amp Paul Gardiner 1985 Invention innovation re innovation and the role of the user Technovation 3 168 A inova o a ferramenta espec fica de empreendedores por meio da qual exploram a mudan a como uma oportunidade para diferentes neg cios ou servi os pass vel de ser apre
179. ional da rea de 136 marketing o que compromete a ades o da equipe na cria o e desenvolvimento de novas propostas para um servi o direcionado a um p blico estrat gico Tamb m aqui podemos aproximar outro fator de cunho organizacional citado pelos autores que implica na mudan a para um pensamento centrado no usu rio A cultura organizacional como resultado da estrat gia da lideran a da gest o de recursos e pr ticas organizacionais orientadores do desenvolvimento de um novo servi o embora dif cil de ser mudada pode receber o esfor o de uma estrat gia clara de DNS conduzido pelo design e de um apoio ativo da lideran a para utilizar e gerir talentos externos o que permitir criar sinergias que conduzam mudan a para uma cultura organizacional centrada no usu rio Como institui o de servi os de sa de o Hospital M e de Deus apresenta como caracter stica cong nita uma cultura voltada ao usu rio paciente Segundo os interesses demonstrados em desenvolver um novo e prof cuo relacionamento com o corpo cl nico no entanto lhe falta desenvolver uma cultura voltada ao usu rio parceiro O pensamento institucional voltado ao usu rio abre grandes possibilidades para uma atua o focalizada do design estrat gico que tem como primeiras incumb ncias comunicar a filosofia organizacional a imagem corporativa e a cultura da empresa num cen rio interno Consecutivamente parte para fora atuando no merc
180. isserta o teve como objetivo avaliar as contribui es que um contexto de Open Innovation poderia acrescentar a um projeto de design estrat gico voltado ao desenvolvimento de novos servi os ao p blico m dico do Hospital M e de Deus em Porto Alegre Para tanto fez uma avalia o qualitativa do projeto estudado descrevendo compreendendo e interpretando fatos e fen menos atrav s do m todo da pesquisa a o de maneira a associar a pesquisa social com a a o colaborativa e participativa A tarefa de pesquisa foi constitu da de duas frentes de trabalho e coleta de dados a primeira de car ter cient fico t cnico composta por t cnicas de pesquisa documental e entrevistas semiestruturadas fez uma busca criteriosa de dados inerentes s pr ticas e estrat gias da institui o direcionadas ao problema da analise e coletou percep es de diversos atores internos e externos institui o hospitalar sobre o fen meno estudado que n o foram capturados na an lise documental e a segunda de car ter cient fico projetual atuou de maneira pr tica no cen rio da investiga o buscando uma abordagem experiencial do sentido ideal de criar valor pela inova o atrav s do uso de capacidades inerentes aos modelos de conhecimento do Design Estrat gico Os resultados alcan ados mostram que o Hospital M e de Deus apresenta um contexto onde se observa a inova o aberta de forma pr tica permitindo a entrada de recursos externos para ge
181. istantes e gerar novas oportunidades Igual ao design Consegue dar forma a um projeto imaturo sonhador por vezes ego sta Por isso agrade o aos professores especialmente ao meu orientador que teve a ousadia de me fazer crer que poderia trilhar caminhos desconhecidos al m de sugerir que eu indicasse novas possibilidades de caminhada a partir da E eu fiz Prometo professor novos artigos e alguma conversa de bar Agrade o s pessoas do Hospital M e de Deus que depositaram confian a no trabalho de gente de fora e em pouco tempo entraram de maneira t o intensa neste caminho aberto da inova o que me fizeram ficar l n o como paciente mas como agente para desenvolver novos muitos desafiadores e inacredit veis projetos Compromisso assumido Obrigado a cada um dos colegas pelo conv vio pelo incentivo m tuo pela ajuda pelas conversas pelo workshop A coragem dessas figuras comp e uma bela parte do meu aprendizado O bom de tudo isso que d pr continuar ou pr repetir Valeu gente Por fim coroando minha humilde sensa o de etapa cumprida agrade o a Deus mestre da minha vida presente em todos os momentos de alegria e de d vida e orientador da minha conduta A Ele que entende meu jeito de agradecer muito obrigado Compreendes verdadeiramente o que est s lendo Respondeu ele E como poderei compreender sem algu m que me oriente Atos dos Ap stolos 8 30 31 RESUMO Esta d
182. itui o Na vis o desta organiza o os m dicos precisam garantir interven es seguras e de qualidade junto aos pacientes enquanto contam com a seguran a garantida pela institui o no que se chama vigil ncia ao paciente Nos casos em que o m dico n o puder fazer a interven o a estrutura do hospital apresentar as condi es necess rias para faz la pelo m dico garantindo a seguran a e num processo posterior a vigil ncia Por isso igualmente estrat gico que o m dico receba uma aten o especial Segundo depoimento Numa empresa que tem um profissional que quem o cliente quer que gera a receita e o custo e s ele pode fazer isso no m nimo uma quest o de intelig ncia estrat gica olhar para esse profissional de forma diferente Sob esse mesmo ponto de vista o m dico um profissional que peculiarmente se diferencia de outros tantos porque pode escolher aonde quer trabalhar Em outros termos ele pode dizer aonde quer fazer os procedimentos necess rios a cada paciente e isso cria uma rela o de depend ncia do hospital para com ele pois conforme mencionado o m dico atrai o cliente para si e o conduz institui o de sua do m dico prefer ncia A an lise dessa rela o entre hospital e m dicos de acordo com a coleta de campo precisa ser feita sob o ponto de vista estrat gico da institui o N o devem ser trazidos para discuss o aspectos humanos do m dico pois n o se trata
183. ividade fim passou a ter suporte formal das reas meio bem como os recursos dispon veis e a serem disponibilizados com o objetivo de tornar o hospital competitivo confi vel e seguro Kaemmerer in ANAHP 2008 A apresenta o atual da estrutura executiva do Sistema de Sa de M e de Deus pode ser conferida no ANEXO A deste estudo Para que os m dicos acostumados com desempenho da assist ncia m dica e n o tanto com os resultados de produtividade e receita de uma empresa sintam se mais seguros 110 para aderirem a esse tipo de gest o a coleta de campo indicou ser fundamental a aplica o da metodologia junto aos m dicos Em outras palavras para colocar gest o na assist ncia tem de ser atrav s de metodologia aplicada Nos relatos de Kaemmerer o atual corpo cl nico do Hospital M e de Deus possui uma sistem tica de organiza o que permite assegurar a continuidade das inova es obtidas com a melhoria dos processos in ANAHP 2008 A institui o exibe um corpo cl nico estruturado da seguinte forma a b Num primeiro bloco h um corpo cl nico contratado por sele o p blica onde se encontram m dicos hospitalistas emergencistas intensivistas e as equipes cir rgicas que garantem a estabilidade operacional e mant m alto grau de desempenho e seguran a assistencial Trata se de um grupo de m dicos com titula o especifica da rea que participam dos programas de treinamento
184. la Figura 12 trata se de um espa o f sico com v rias finalidades para os m dicos estudar acessar artigos cient ficos via web fazer reuni o descansar informa o not cias alimenta o lanche reclama o cr tica direta junto Diretoria M dica Isso o Programa desarmou a r dio corredor e as queixas no bar M DICOS Valoriza o e Reconhecimento Figura 12 Painel de comunica o interna e espa o f sico do Programa M dicos M e de Deus outras imagens ilustrativas podem ser encontradas no Ap ndice D 122 O Programa M dicos M e de Deus foi projetado para circundar todo o modelo de gest o e a estrutura do hospital Segundo registrado por Seferin e Alves da Silva com o objetivo de trabalhar pr ximo aos m dicos o hospital criou o Programa M dicos M e de Deus cujo posicionamento estrat gico valorizar o m dico como parte fundamental do Sistema de Sa de M e de Deus por meio de a es internas que possibilitem maior satisfa o e realiza o dos m dicos e mercadol gicas que ampliem os segmentos de atua o para o sistema e para os m dicos in ANAHP 2008 Segundo relatos de entrevistado o Diretor M dico Cient fico encontra se presencialmente entre o corpo cl nico na sala do Programa M dicos M e de Deus ou no bloco cir rgico operando o que lhe confere autoridade t cnica Este mesmo gestor faz consultorias m dicas na sua especialidade nesse escrit rio orienta os m
185. lacionadas gera o de valor em servi os constru mos este estudo direcionado ao contexto de open innovation um modelo de inova o que permite a comercializa o de ideias de dentro para fora da empresa e de fora para dentro em movimentos que possibilitam e incentivam a gera o de inova o livre das paredes da organiza o e consequentemente uma gera o de valor que eleva a competitividade estrat gica das empresas que a praticam Neste sentido o design estrat gico encontrou possibilidades favor veis para uma atua o participativa intervindo junto aos principais atores do problema em quest o e projetando solu es a partir do que foi observado Neste campo adentramos na quest o do uso da propriedade intelectual externa para alimentar o pr prio modelo de neg cio mas n o entramos na seara da gera o de lucro com a propriedade intelectual interna no modelo de neg cio de outras organiza es Nossa investiga o buscou analisar um projeto de inova o em servi os de fora para dentro da organiza o n o tendo pretendido investigar a rota inversa Todo o trabalho est assentado no design estrat gico como modelo de conhecimento que propicia a condu o das organiza es inova o em servi os O design estrat gico neste estudo participa como fundamento te rico como modelo anal tico e de projeta o atua como uma plataforma para o entendimento da obten o de conhecimento al m das fronteiras da empresa
186. lacionamento foi desenvolvido um exerc cio para influ ncia m tua uma atividade visual onde os participantes de cada grupo desenharam colaborativamente uma figura proposta pelo investigador O conjunto destas duas atividades exerc cio visual e brainstorm apresenta se plenamente aderente capacidade de ver inerente 142 ao design estrat gico pois alia o exerc cio do pensamento visual ao ato criativo de observa o dos fen menos para al m do que vis vel ZURLO 2010 nesta capacidade de ver do design que reside o briefing configurando se segundo o mesmo autor num dos instrumentos do design que permite ver selecionando os aspectos novos do que est sendo visto O ver do design pin a necessidades t citas das pessoas para transform las em oportunidades de inova o A capacidade de ver mostrou se revigorada com a execu o da atividade seguinte quando foram apresentadas aos grupos as raz es de escolha dos m dicos descritas anteriormente Tais raz es de escolha aliadas palestra aos v deos inspiracionais ao exerc cio visual e ao primeiro brainstorm cumpriram um papel preciso de briefing uma vez que foram obtidas no contexto da institui o de sa de investigada por meio da pesquisa documental e das entrevistas em profundidade Assim os v nculos apresentados pelo contexto investigado numa etapa de pesquisa sua an lise e interpreta o bases para a constru o de trajet rias de inova o e
187. lar e orquestrar solu es para problemas que n o necessariamente existem hoje mas que poder o surgir pois eles observam e interpretam os requisitos e padr es de comportamento e os transformam em poss veis servi os futuros Para Mager trata se de um processo que aplica abordagens de design explorat rio gerativo e avaliativo e a reestrutura o de servi os existentes desafio em design de servi os muito maior do que o desenvolvimento de novos servi os inovadores MAGER 2007 Sob esta tica a autora afirma que o design de servi os preserva a tradi o da interface do design de produto o que permite transferir seus consagrados m todos anal ticos e criativos para o mbito da presta o de servi os Aqui Mager destaca que mesmo sendo um campo de estudo tradicionalmente orientado ao projeto de interfaces homem m quina surgiram possibilidades de desenvolvimento te rico metodol gico que influenciam a projeta o de experi ncias com a ressalva feita pela pr pria autora em que diz que a 35 experi ncia real n o pode ser concebida sen o as condi es para que se concretize A abordagem orientada para o uso um aspecto pr prio do design de servi os pois este toma a perspectiva do cliente como ponto de partida para inverter abordagens usuais Desta forma Mager aponta que o design de servi os atua no que verdadeiramente inovativo e centrado no usu rio de forma flex vel assim como em proc
188. lquer impedimento tico e ou legal no zelo pelo melhor uso dos recursos que podem n o s viabilizar o exerc cio profissional como agregar qualidade continuidade e auto sustentabilidade assist ncia Kaemmerer in ANAHP 2008 Atrav s dos esfor os pr ticos encontrados na organiza o do Hospital M e de Deus e da escassa literatura dispon vel a observa o realizada indicou que o modelo de gest o do Hospital M e de Deus inovador em seu segmento no mercado brasileiro e mesmo por esse motivo de dif cil ader ncia da parte dos m dicos muito dif cil trazer os m dicos para entenderem o modelo do Hospital M e de Deus para um novo tipo de conhecimento A isto resgatamos a defini o de inova o dada por outro entrevistado j citada anteriormente que diz que inova o aquilo que sai do campo do paradigma ou seja muitas vezes a inova o rejeitada pelo pr prio campo Fruto de um processo evolutivo de planejamento estrat gico do ponto de vista metodol gico e tamb m no relacionamento com o corpo cl nico que parte das principais lideran as m dicas trata se de um modelo de gest o horizontal matricial na linha da estrutura organizacional onde os respons veis por processos de atendimento a urg ncia e emerg ncia materno infantil cir rgico de clinica m dica etc levam essas pr ticas para outras reas de outras institui es do Sistema de Sa de M e de Deus apresentando se como
189. m Terra 2007 cada dia mais comum que a inova o se desenvolva n o pelo trabalho individual mas pela colabora o interna e externa de grupos diferentes que combinam suas habilidades podemos perceber a presen a e atua o dos m dicos como agentes potenciais de projetos inovadores dentro do hospital aplicando seu conhecimento e provocando mudan as em processos operacionais e de gest o em produtos e servi os em contextos e em modelos mentais de uma organiza o hospitalar A institui o hospitalar de seu lado abre espa o para que inova es sejam desenvolvidas por esses agentes externos Conforme Chesbrough 2010 a organiza o pode ser inovadora a partir da pesquisa que vem de fora para ser desenvolvida e aplicada dentro da organiza o Para Chesbrough o conhecimento tamb m muda de lugar e a mobilidade dos trabalhadores do conhecimento foi um dos cinco principais fatores que motivaram a mudan a do cen rio da inova o passando de um modelo fechado para um sistema aberto Chesbrough 20107 N o nos parece adequado distanciar os m dicos do conceito de trabalhadores do conhecimento conforme nomeia o autor pois se trata de profissionais que vendem seus conhecimentos a uma organiza o sem que seja necess rio estarem permanentemente internos a elas fazendo suas solu es funcionar tecnicamente No entanto podemos perceber que ainda est latente um vasto campo de trabalho para que projetos de cunho in
190. m cliente N o obstante a dificuldade que o mercado corporativo e o meio acad mico possam encontrar para estabelecer uma defini o clara a respeito dos servi os o fator de maior relev ncia passa pela quest o particular da dificuldade de inovar em servi os Mesmo com v rios exemplos de empresas que inovaram em servi os no mercado internacional como as l deres em seus segmentos ou mercados de atua o FedEx GE e IBM trata se de um processo dif cil e complexo Tanto mais complexo se forem abordados a partir de modelos de inova o menos tradicionais como open innovation ou design estrat gico alguns exemplos s o refer ncia como os v rios casos de consultoria brit nica em inova o m dica NHS Innovations London junto a hospitais S o casos de inova o em servi o e inova o aberta que merecem aten o redobrada do ambiente acad mico pois de fato representam parte da 21 constru o de nosso mundo p s produ o que oferece uma vasta gama de servi os que comp em cerca de 80 da atividade econ mica CHESBROUGH SPOHRER 2006 Este avan o do setor de servi os tamb m destacado por Moritz 2005 quando afirma que assim como ocorreu com a revolu o industrial que transformou a sociedade e a economia agora a sociedade est prestes a vivenciar a revolu o dos servi os MORITZ 2005 grifo nosso Seus argumentos est o baseados na proposi o de quatro principais impulsionadores que li
191. m entrevistado As reas de gest o t m evolu do intensamente no hospital H uma rea da Qualidade que tem de subsidiar o hospital naquilo que necessita de suporte gerencial metodol gico t cnico de gest o As pessoas dessa rea t m o objetivo de desenvolver formas de dar suporte para o hospital ter uma gest o contempor nea e saber gerenciar riscos Este fator teria uma implica o direta na quest o m dica quer dizer na din mica que envolve numa primeira inst ncia a atua o do profissional m dico e o tipo de suporte que ser necess rio dar a ele que respons vel pelo sucesso do neg cio e em segundo lugar o Hospital M e de Deus que tem como identidade e valor a condu o m dico t cnica de seu neg cio Estes aspectos dariam a indica o de que o Hospital M e de Deus faz sua gest o m dica sendo este o grande diferencial competitivo em rela o s outras institui es de sa de O modelo de gest o m dica ou gest o do corpo cl nico do Hospital M e de Deus inovador porque aproxima a atividade fim das reas de administra o da empresa hospital Conforme relata Kaemmerer in ANAHP 2008 mesmo diante de um posicionamento avesso dos m dicos frente a assuntos relacionados economia finan as e administra o bastante importante compreender que o tema sa de envolve outros tantos interesses e ademais 106 A atividade m dica um bem econ mico n o existindo qua
192. m fun o da rea em que desempenha suas fun es Igualmente foram consideradas as experi ncias que essas pessoas demonstram em assuntos relacionados gest o estrat gica de reas assistenciais e administrativas assim como suas experi ncias na condu o t tica e operacional dos assuntos de interesse da pesquisa O Quadro 4 apresentado a seguir mostra o p blico interno pesquisado constitu do por funcion rios e outros colaboradores do Hospital M e de Deus e traz um breve perfil de cada um dos 11 entrevistados 82 Entrevistas P blico interno Area de atua o no Entrevistado Perfil Hospital M e de Deus Administrador especialista em gest o de neg cios da sa de 1 integrante de equipe com responsabilidades operacionais junto a Marketing parceiros externos e lideran a interna M dico com responsabilidades t cnicas gerenciais e de gest o 2 tem longa experi ncia em processos metodol gicos de gest o na Qualidade institui o M dico com atua o t cnica e de gest o tem responsabilidades 3 i nao Bloco Cir rgico junto aos institutos 8 Administrador de marketing e turismo especialista em neg cios internacionais e design estrat gico integrante de equipe com 4 8 8 8 quip Marketing responsabilidades operacionais junto a parceiros externos e lideran a interna M dico com forma o em economia da sa de e psiquiatria e doutorado em psiquiatria tem responsabilidades t cni
193. m modelo limitado pois h uma l gica intr nseca cujas premissas t m de ser verdadeiras para que funcione bem Se uma premissa n o for verdadeira a pesquisa n o vai ao mercado A primeira premissa segundo o autor diz que as descobertas levam a um novo mercado Inventores criam e precisam descobrir onde est o mercado A segunda premissa fala que quem descobre primeiro ter a 2 Informa o fornecida por Henry W Chesbrough em material impresso no Open Innovation Seminar 2010 realizado em S o Paulo durante os dias 1 2 e 3 de dezembro de 2010 Id 7 Ibd 44 propriedade da descoberta Ou seja incentiva uma competi o independente das empresas pela inova o Em terceiro lugar h uma premissa que diz que as tecnologias mais importantes podem ser antecipadas Faz se a descobertas hoje para se ganhar mercado mais tarde A internet nasceu das For as Armadas Americanas e de uma empresa Su a numa pesquisa da defesa a partir da necessidade de uma rede que resistisse s quedas do transmissor Chesbrough observa que em algumas situa es as tecnologias importantes v m de lugares inesperados A ltima das quatro premissas exige que as melhores pessoas trabalhem para a empresa Se todas essas quatro premissas forem verdadeiras o modelo fechado trabalha favoravelmente Se alguma ou v rias delas forem falhas o modelo tamb m ser falho CHESBROUGH 20109 No final do s culo 20 no entanto cinco fatores principais p
194. m seus consumidores Neste ponto a marca ganha espa o como um dos supervinculos ao redor dos quais deve mover se a inova o nas palavras de Celaschi 2007 Este aspecto para o autor deve ser mantido no centro da discuss o quando se busca a inova o visto que a continuidade da evolu o de valor da marca trata se de um v nculo de maior poder de uni o entre consumidor e produtor 31 Assim a inova o orientada pelo design design driven innovation tem para o autor mudado seu foco da forma do produto para um conjunto sin rgico de fatores que precisam ser articulados e controlados uma vez que interv m no sistema produto A constru o e manuten o da marca por meio de m todos e processos que envolvem a cultura de projeto fazem parte deste novo escopo pois a marca que uma vez indicava o produtor hoje indica o consumidor CELASCHI 2007 O conceito de sistema produto trazido por Zurlo e Celaschi apresenta se fortemente vinculado ao tema de nosso estudo que trata de projetos de inova o aberta em servi os conduzidos pelo design estrat gico Conforme veremos no cap tulo de condu o da metodologia h um interesse claramente manifesto da institui o Hospital M e de Deus em projetar um servi o para desenvolver um relacionamento efetivo com seu corpo m dico que transcenda as limita es do espa o f sico atualmente existente Esse interesse institucional aponta igualmente de maneira expl ci
195. mbalagens de xampu s o redesenhadas a cada duas semanas em m dia Mesmo que novas vers es de produtos antigos sejam criadas a todo o tempo os resultados nem sempre s o inovadores ou muito diferentes de antes Para o autor servi os s o utilizados para apoiar a competitividade e agregar valor aos produtos e muitos produtos s o plataformas de servi os Cada vez mais o verdadeiro neg cio est situado nos servi os e produtos representam a possibilidade de consumir o servi o Em outros termos o produto est l apenas para o servi o mas isso n o significa que os produtos deixar o de ter import ncia Assim para Moritz servi os est o integrados num produto h brido complexo e em unidades de servi o que complementam o servi o oferecido O exemplo fornecido pelo autor de r pida assimila o o aparelho celular como produto bem f sico a plataforma que permite o uso do servi o de comunica o Em muitos casos o aparelho n o tem custo ao cliente que opta contratar o servi o Al m disso o aparelho celular acrescenta um papel significativo como item de moda Por conseguinte o h brido de servi o representa uma unidade nova que exige novo design na estrat gia no branding e no marketing MORITZ 2005 grifo do autor c A tecnologia possibilita novos servi os Uma mudan a na tecnologia resultou na revolu o industrial Tal evento mudou a forma como as empresas trabalhavam e ofereceu novas possibilidades e da
196. mesma forma a revolu o dos servi os baseada num largo espectro de mudan as tecnol gicas Para Moritz 2005 todas as novas tecnologias internet comunica es computadores e dispositivos sem fio abrem possibilidades de inova o e todas elas permitem o desenvolvimento de servi os Conforme o autor 61 h ilimitadas oportunidades de cria o de sistemas de servi os que oferecem valor a partir de novas maneiras Pode se ter acesso a v rios servi os dos bancos por exemplo via internet ou no telefone A tecnologia mudou a forma de relacionamento entre clientes e fornecedores de servi os de maneira que as fronteiras f sicas n o existem mais As redes de trabalho tornam poss vel a exist ncia de centros de servi o em pa ses com m o de obra barata e servi os online s o muito r pidos e f ceis de copiar As redes de trabalho e as tecnologias em sua totalidade t m mudado drasticamente ao longo das duas ltimas d cadas e esse desenvolvimento segundo o autor muda a forma como as coisas operam e oferece um terreno f rtil para a revolu o dos servi os MORITZ 2005 d Seres humanos t m necessidades individuais Clientes t m necessidades e expectativas individuais que n o podem ser padronizadas Em certos contextos segundo Moritz 2005 clientes t m diferentes necessidades mesmo que para o mesmo servi o e esta necessidade pr pria de cada pessoa claramente vai al m de embalagens diferentes para as mesma
197. mico e que seja bem remunerado Tal trabalho da gest o do corpo cl nico longo conforme nossa coleta de dados teve in cio em 1999 pois exige uma mudan a de cultura A resist ncia foi grande pois limitou o corpo cl nico de 4 000 m dicos para 350 Tamb m por isso caracteriza se como completamente inovador em se tratando de um hospital privado De uma maneira geral os projetos considerados inovadores pelo Hospital M e de Deus como seu modelo de gest o m dica t m um tratamento diferenciado porque na maioria dos casos conduzido pela alta administra o Tamb m por esse motivo t m mais 113 chance de obterem sucesso mas n o parecem estar acess veis aos n veis operacionais Na vis o de um entrevistado por uma quest o de maturidade ainda n o desceu um n vel A rea de sa de ainda atrasada no ponto de vista da gest o As pessoas do Hospital M e de Deus entendem que trabalham numa organiza o que exercita a inova o por m carente de formaliza o de processos que venham a promov la uma institui o que est desperta para a inova o que pratica a inova o mas de forma n o sistematizada Considero que o Hospital M e de Deus tem uma inquietude acerca da inova o uma institui o que pratica inova o por m n o existe uma sistematiza o dessa inova o O seguinte relato pode ilustrar esta vis o N o percebo departamentos ou equipes que pra
198. mitido ao conhecimento separar se dos artefatos produtos tang veis na forma de informa es de alta velocidade Despojada dos artefatos em que estava anteriormente consagrada essa informa o pode se mover a uma velocidade muito maior nas empresas profiss es e ferramentas especializadas Al m disso essa informa o n o consumida na troca mas permanece dispon vel para uso adicional ou para a reutiliza o por outros preciso destacar com aten o este ponto do estudo de Chesbrough e Spohrer pois segundo os pr prios autores tal afirma o n o era verdade em pocas anteriores quando consumir um produto significava que outros n o poderiam consumi lo tamb m CHESBROUGH SPOHRER 2006 Baseados nesta liberta o do conhecimento em informa o e incorpora o de informa es nos sistemas Chesbrough e Spohrer defendem que o campo da ci ncia de servi os poderia ser capaz de emergir no momento econ mico atual A abund ncia de informa es sobre pessoas artefatos tecnol gicos e organiza es nunca foi t o grande nem a oportunidade de configur los em rela es de servi o que criam valor novo CHESBROUGH SPOHRER 2006 63 2 3 2 O que diferencia os servi os Moritz 2005 assim como Chesbrough e Spohrer 2006 tamb m aponta que uma grande parte da economia 70 de acordo com Moritz 2005 80 para Chesbrough e Spohrer 2006 est no setor de servi os e a ampla gama de diferentes servi os destac
199. mo uma renova o dos procedimentos para fornecer servi os uma inova o de processo de front office que deve se preocupar com os processos de entrega dos servi os SUNDBO e GALLOUJ 1998 e seus benef cios aos m dicos que formam o p blico visado pelo hospital Estabelecer um relacionamento estruturado e formalizado com os m dicos fazendo os perceber valor em exercer a medicina no Hospital M e de Deus atrav s da entrega de benef cios que signifiquem solu o para suas raz es de escolha caracteriza se como uma inova o em servi o porque pode ser traduzida como uma nova forma de lidar com as pessoas e um novo tipo de comportamento por parte das pessoas que prestar o esse servi o N o ser o pequenos ajustes de procedimento como prev em Sundbo e Gallouj 1998 mas ter o um car ter de inova o radical pelo fato de representarem a introdu o de um processo hoje inexistente e de mudan as importantes na l gica do fazer da institui o Para que a fideliza o dos m dicos institui o se concretize ser necess rio estabelecer uma troca negociada nas palavras de Chesbrough e Spohrer 2006 entre os fornecedores e os adotantes do servi o O servi o neste caso n o diz respeito presta o dos m dicos sen o ao atendimento das raz es de escolha levantadas em nossa pesquisa que 133 venham a culminar numa prefer ncia dos m dicos em trabalhar nesse hospital Nestes servi os de troca com a
200. n o acontece quanto forma m dica cuja organiza o est baseada nos princ pios m dicos Segundo o relato de um entrevistado na rea da sa de e especificamente na rea cl nica O Brasil n o tem uma tradi o relevante de pesquisa inovadora da cria o original de novos processos novos produtos ou reconfigura es de processos que possam garantir que exista uma produ o original de conhecimento 102 Em fun o da ind stria farmac utica e da ind stria de insumos presentes em nosso territ rio atrav s da atua o intensa de empresas estrangeiras o pa s deixou de gerar tecnologia original na sa de Logo deixou tamb m de reconhecer patentes e de assinar tratados de propriedade intelectual No mbito do Hospital M e de Deus n o h realiza o de pesquisas cl nicas De acordo com nossa pesquisa de campo O Hospital M e de Deus um importante centro de pesquisa cl nica provavelmente o maior do Brasil fora do eixo SP RJ MG mas n o realiza pesquisa de Fase Zero ou Fase I o Hospital M e de Deus um dos centros de pesquisa cl nica mais avan ados do Brasil mas somente participa de estudos de Fase III Fase II pesquisa cl nica em que n o existe uma inova o real mas sim o teste de efici ncia cl nica de determinados f rmacos ou de exist ncia de riscos para o paciente na fase final de desenvolvimento A patente o registro o ganho industrial j ficou em algum outro momento e lug
201. natureza da inova o em servi os bem como sobre at que ponto poss vel planejar e gerir a inova o em servi os Declara es como novos servi os acontecem por intui o instinto e sorte de Langeard Reffait e Eiglier 1986 apud FREDERICK 2010 e novos RBV a abreviatura da express o original Resource based view BARNEY 1991 utilizada tamb m na literatura de l ngua portuguesa 52 servi os frequentemente surgem como resultado da intui o imagina o e inspira o pessoal disponibilidade de capacidade ou a o competitiva Raramente s o ideias de produto submetidas a atencioso e completo escrut nio de Scheuing e Edvardsson 1989 apud FREDERICK 2010 aliadas tend ncia de aumento de participa o dos servi os nas economias instigaram pesquisadores a se aprofundarem no assunto da inova o em servi os J no in cio do s culo XXI Byrne 2005 apud MORITZ 2005 reclamava da intensidade de foco na inova o de produtos ao longo dos anos com muito pouca discuss o ou reflex o sobre a inova o no setor de servi os numa clara distin o entre bens f sicos e produtos intang veis Sundbo e Gallouj 1998 dizem que n o havia evid ncias de que o conceito de inova o pudesse ser aplicado aos servi os pelo fato de ter sido desenvolvido a partir de estudos do setor manufatureiro Estes autores no entanto confirmam em seu trabalho algumas conclus es apontadas na literatura de que a
202. ncia ao fato de que os m dicos compreendam esse movimento e percebam valor em se servir desse conceito que o hospital faz a seu respeito Ao compreender os benef cios as respostas que a organiza o d s suas raz es de escolha o m dico no entendimento da institui o passar a ter mais frequ ncia neste hospital convivendo com seu modelo de gest o e de relacionamento e se servindo dos valores que o hospital lhe entrega Para um entrevistado 126 Isso viver no meio e servir se do meio vai lhe dando um sentido de pertencimento de propriedade que se d pelo conhecimento que tem da estrutura e que leva fideliza o A institui o precisa fazer e explicar estes movimentos aos m dicos para que estes v o percebendo necess rio dizer por que est fazendo os movimentos investimentos tecnologias equipamentos servi os fazendo o perceber que o interesse melhorar as condi es de trabalho de valoriza o e crescimento profissional capta o de clientes etc Por isso venha pr c trabalhe aqui fique aqui A necessidade de relacionamento do Hospital M e de Deus com os m dicos representada aqui como a terceira dimens o analisada a partir da coleta de campo traz o anseio da institui o de iniciar a pr tica de um projeto inovador sobre o qual vem refletindo discutindo e desenvolvendo um conceito por entender que tal projeto poder levar diferencia o e vantagem competitiva
203. ndonar atividades t cnicas em outras organiza es Como caracter stica pr tica do contexto de open innovation no Hospital M e de Deus h uma busca constante por fontes de conhecimento externo P amp D externo de forma que tal conhecimento gerado descoberto e desenvolvido fora da empresa com vistas a conduzir uma inova o seja implementado dentro do hospital uma vez que a organiza o n o precisa necessariamente originar investiga o a fim de lucrar com isso De outro modo chegou se identifica o no processo de pesquisa que olhares externos n o somente constituem se uma caracter stica pr pria da pr tica da medicina e desse segmento mas tamb m contribuem para o fortalecimento do pr prio contexto de inova o aberta encontrado nessa institui o e que precisa ser disseminado a outras reas da empresa Agentes externos contribuem para o hospital pensar um modelo de inova o aberto por m esta ainda n o uma pr tica consciente processada que favore a a utiliza o do conhecimento t cito de outros profissionais internos organiza o sendo eles m dicos contratados ou outros colaboradores de diversas reas Esta condi o apresenta se como fator relevante para o sucesso de outras pr ticas ou projetos inovadores ao longo da empresa especialmente junto a colaboradores de reas de apoio que n o encontram o caminho necess rio para sugerir solu es a quest es levantadas em suas reas de atua o Rec
204. nduz projetos de inova o de car ter aberto voltados a servi os especialmente quando envolvem processos de relacionamento da institui o com os m dicos 92 4 1 1 O papel do m dico Aos olhos da institui o seu relacionamento com os m dicos constitui se um servi o pouco desenvolvido carente de um olhar inovador que mire objetivamente em alcan ar maior vantagem competitiva pela diferencia o conforme progn sticos de Tidd Pavitt e Bessant 2008 H um empenho da empresa como veremos frente em dar espa o inova o e o design visto como um caminho prop cio A sa da a campo etapa fundamental num procedimento qualitativo com todos os seus desdobramentos de coleta levantamento e an lise indicou que o m dico um profissional que det m um conhecimento externo ao hospital colocado a servi o dessa institui o Pelo modelo tradicional de trabalho estabelecido com os hospitais o m dico desfruta de liberdade de escolha para que possa decidir onde aplicar seus conhecimentos e comum n o ter v nculos empregat cios com hospitais A figura do m dico ocupa lugar central no ambiente hospitalar e isso relatado por v rios entrevistados Segundo um deles m dicos s o respons veis pelo sucesso do neg cio e esse entendimento comum a todos os n veis hier rquicos Sem m dicos n o h hospitais A vis o de que o m dico n o um cliente mas um parceiro estrat gico da institui
205. necess rios para o xito do projeto Esta ementa de servi os n o se disp e como um arranjo exaustivo finalizado pois um projeto de inova o se alimenta constantemente de novas ideias e novas conex es que nascem das anteriores Os servi os apresentados acima s o propostos para desenhar um sistema produto voltado a desenvolver o relacionamento dos m dicos junto ao Hospital M e de Deus em longo prazo prevendo uma constru o estruturada do todo Tal sistema exige na busca de uma efetividade representada pela fideliza o do m dico junto institui o uma troca entre as partes caracterizando um processo de relacionamento onde os benef cios t m de ser m tuos para que se mostre sustent vel A organiza o espera do m dico um rendimento profissional mais eficiente e sua fideliza o institui o para sustentar o modelo econ mico assistencial do hospital A recompensa do profissional por sua vez reveste se dos pr prios servi os entregues pela empresa uns livres de demonstra es de desempenho outros exigentes em termos de comprova o de resultados Os primeiros destaca se carregam mais visivelmente o vi s humano afetivo que d tom ao conceito de design do projeto O envolvimento humano afetivo alimenta o sentimento de pertencimento do m dico como usu rio pleno do sistema e cria um comprometimento de retribui o troca gerador de um comportamento relacional de fideliza o de prefer ncia e de apr
206. nsiderando como mecanismo de reten o ajuda de custo com previd ncia privada ou com a forma o dos dependentes atrelado ao seu desempenho individual Outros servi os complementares estrutura de controle de contas resolu o de pend ncias burocr ticas etc Quadro 11 Servi os para Remunera o E Estilo de vida Areas estrat gicas Executiva M dico Assistencial M dico Cient fica Servi os complementares n o essenciais de car ter afetivo emocional 1 Facilidades e conveni ncias para o bem estar do m dico e familiares a partir de parcerias chave estabelecidas pela equipe do Programa M dicos M e de Deus em categorias eleitas de acordo com as prefer ncias e solicita es dos m dicos assessoria jur dica reservas em shows e restaurantes assist ncia viagem turismo assist ncia automotiva assessoria de imprensa etc Atrav s da equipe do Programa M dicos M e de Deus organiza o de eventos de car ter social por especialidade m dica ou por afinidade dos profissionais motivando aproxima o e relacionamento entre a classe Cria o de confrarias com interesses diversos vinhos moda homem mulher ve culos esportes destinos do mundo gastronomia filhos etc fortalecendo a humaniza o do processo de relacionamento e criando v nculos afetivos e emocionais Cria o de evento peri dico essencialmente realizado nas depend ncias da institui o por especi
207. ntas n o hospitais em que o mesmo roteiro de entrevista aberta semiestruturada aplicado no Hospital M e de Deus foi usado para coletar dados concernentes s pr ticas dessas empresas conforme Quadro 5 Estas entrevistas somaram aproximadamente duas horas de grava es Entrevistas P blico externo Entrevistado Perfil Responsabilidade atual Farmac utico com p s gradua o em administra o em 1 marketing e longa experi ncia nas reas comercial e de marketing de laborat rios farmac uticos nacionais Gerente de marketing de produto Administrador de sa de e hospitais com p s gradua o em marketing e mestrado em engenharia de produ o tem 2 experi ncia de mais de dez anos em administra o de hospitais Superintendente executivo e o principal executivo de uma cooperativa de assist ncia em servi os de sa de Quadro 5 P blico externo ao Hospital M e de Deus entrevistado Uma das entrevistas foi realizada com o principal executivo de uma empresa de planos de sa de selecionada segundo julgamento de que se trata de uma empresa l der em seu 84 segmento e mercado de atua o O entrevistado por sua vez foi escolhido por ser o representante de inst ncia m xima da empresa detentor de informa es relevantes dessa organiza o e com autonomia para dar visibilidade a assuntos do interesse desta pesquisa A outra entrevista ocorreu com um gestor de marketing de produto de um
208. ntegra o de compet ncias que conduzir a uma composi o espec fica de servi os O autor aponta que o design por suas habilidades de projetar detalhes e interfaces com o humano aproveita tais habilidades nas diferentes partes da oferta do servi o nos pontos de contato touchpoints da experi ncia dos clientes Para isso atua em estreita colabora o com especialistas de outras reas como que integrando todos eles num novo campo atrav s de uma pr tica de abordagem direta s caracter sticas do servi o MORITZ 2005 36 Contexto Contexto amp Inspira o Necessidades reais do mercado Recursos e limita Necessidades reais do cliente Colaboradores Pontos de Mercado contato Estrat gia Fornecedores Comunidade A Conceitos amp solu es Experi ncia de DESIGN DE qualidade Mudan a SERVI OS de cultura Parceiros Sociedade ORGANIZA O CLIENTE Mercado Afinidade com Pol tica a marca Concorr ncia Economia Quadro de talentos Feedback T Produtividade Satisfa o T Efetivo e eficiente til us vel e desej vel q Tecnologia N Tend ncias Figura 3 Vis o geral do modelo de Design de Servi os Adaptado de Moritz 2005 O modelo apresentado por Moritz 2005 na Figura 3 descreve como o design de servi o opera tal qual um mediador entre organiza es e clientes pois
209. nto efetivo com estes Esta meta estrat gica encontra eco nas raz es de escolha do m dico fatores comportamentais dos m dicos observados pela lideran a da empresa desde o inicio do processo de implanta o da gest o integrada 128 4 2 DISCUSS O DAS ENTREVISTAS Na an lise das dimens es apontadas na coleta de dados buscamos tecer rela es mais evidentes com os objetivos deste projeto estabelecendo v nculos com os conceitos dos autores estudados e examinando implica es diretas e indiretas dos elementos levantados na pesquisa de campo O problema proposto por este trabalho investigativo reverencia a contribui o da inova o aberta num projeto de design estrat gico direcionado inova o em servi os e algumas quest es foram sugeridas para nortear nossa busca nos meandros do Hospital M e de Deus No que toca inova o aberta como esteio dos projetos inovadores esbo ados no ambiente do Hospital M e de Deus foram identificadas algumas caracter sticas pr prias desse modelo de inova o que se apresentaram como impulsionadores do projeto de novos servi os orientado pelo design A identifica o concreta em nosso estudo de pr ticas de inova o aberta em diversas reas da institui o caracteriza se por si s como o principal fator de contribui o desta disciplina para que o projeto de design estrat gico do presente trabalho pudesse ser proposto Dos cinco principais fatores apontados por Chesbrough 2003
210. ntrevistado estamos entrando fortemente nesse segmento C e um desafio nosso mudar essa cultura da classe C revelando uma inten o estrat gica de desenvolver e construir um relacionamento com esse segmento adequado s suas caracter sticas A cooperativa tamb m debate intensamente formas de poder ajudar as pessoas a terem mais sa de numa miss o social incorporada s suas atividades de intermedi rio ou prestador de sa de Para o entrevistado sem isso n o poss vel agregar valor ao servi o que entregue Os hospitais s o simultaneamente clientes e parceiros A cooperativa n o presta servi os diretamente aos clientes chamados benefici rios mas contrata uma rede de prestadores pessoa f sica ou jur dica para atender seu benefici rio de maneira eficaz pois det m o dom nio do tema E uma estrat gia da empresa que para aqueles produtos que s o extremamente diferenciados em qualidade tem que ter os melhores prestadores Ent o tu pegas os hospitais do porte de M e de Deus Moinhos de Vento Santa Casa PUC Cl nicas Divina esses hospitais t m que estar na rede Tu n o consegues viabilizar um bom atendimento em Porto Alegre se tu n o tens a melhor rede de hospitais assim como se n o tiver a melhor rede de laborat rios cl nicas de imagem assim como tamb m e eu acho que o que diferencia para as outras a qualidade da rede de seus m dicos S o seis mil m dicos
211. numa pesquisa participante em uma organiza o hospitalar cujos projetos de desenvolvimento de novos servi os ganham forma pela pr tica da inova o aberta 19 1 2 CONTEXTUALIZA O DO PROBLEMA Se a inova o conforme Tidd Pavitt e Bessant registram diz respeito mudan a no que se refere a Produto Processo Posi o ou Paradigma 2008 importante considerar tamb m que para os mesmos autores servi os representam um caso particular nesta abordagem do que chamam de os 4 Ps da inova o visto que certos aspectos de produtos e processos podem causar confus o de entendimento Inova o um neg cio arriscado por natureza uma vez que ocorre sob condi es de incerteza por isso torna se necess rio atacar tais incertezas e transform las em conhecimento para ent o minimizar os riscos da iniciativa TIDD PAVITT BESSANT 2008 A inova o esteja ela se referindo a qualquer um dos 4 Ps dos autores supracitados sofreu uma mudan a fundamental na forma como gerada e levada ao mercado A esse respeito Chesbrough 2003a explica que pelo modelo antigo de inova o fechada as empresas aderem filosofia de que a inova o bem sucedida requer controle Ou seja por esse modelo as empresas devem gerar suas pr prias ideias que elas mesmas em seguida ir o desenvolver fabricar comercializar distribuir e prestar os servi os correlacionados O modelo de inova o fechada CHESBROUGH 2003a tratava de
212. o benefici rios clientes da empresa estabelecendo uma rela o amb gua e exigindo um esfor o dedicado da organiza o para fazer com que os m dicos percebam sua import ncia primeiramente como donos do neg cio e ent o colher os resultados e benef cios da rela o Tem grande import ncia o fato de a empresa ter percebido que o m dico n o demonstra interesse pela gest o mas t o somente pelos benef cios individuais que visa receber o que desencadeou decis es estrat gicas de rever a rela o individual os mecanismos de remunera o e os crit rios de inclus o e exclus o de m dicos em seu quadro de prestadores Tais decis es convergem num esfor o da empresa em redesenhar suas atividades de relacionamento indo at o m dico em seu local de atua o com abordagens antes n o consideradas e que em princ pio n o fariam parte de uma rela o profissional A Laborat rio farmac utico O segundo contexto externo diz respeito forma utilizada por um laborat rio farmac utico para criar e manter relacionamento com os m dicos que s o os principais vetores de indica o de consumo dos medicamentos produzidos por ele Trata se de uma divis o de uma empresa maior brasileira com quase 50 anos de exist ncia e que v na prescri o m dica mais e maiores possibilidades de abordagens junto a esse p blico m dico para efetivar um relacionamento Segundo dados levantados a empresa tem a maior equipe de propagandistas
213. o concreto s pr ticas inovadoras desse hospital na linha do trabalho de Chesbrough diz respeito a uma maior aproxima o dessa organiza o da academia que se apresenta cada vez mais capacitada e dentro do hospital O projeto concretizado da Universidade Corporativa que segundo nossa investiga o poder agregar um componente de pesquisa e de forma o de cientistas al m do car ter de reprodutora do conhecimento refor a e garante o interesse da ind stria da sa de em financiar pesquisas nas universidades O terceiro fator de transi o para o modelo de inova o aberta encontrado nessa organiza o demonstra se como um fator de condi o ideal para que um projeto de design possa ser concretizado nesse contexto inovador Embora o Hospital M e de Deus n o exer a lideran a em pesquisa cient fica apresenta se t o somente como um implementador das inova es trazidas por outros pa ses o faz de forma relevante na rea de gest o estrat gia e m todos empresariais aplicados rea da sa de Especialmente no que tange gest o compartilhada apresenta um ambiente inovador que incentiva novas experi ncias em outras reas Embora enxergue modelos externos como refer ncias n o v neles uma supremacia inquestion vel A decis o da organiza o hospitalar em se relacionar com os m dicos de maneira mais estruturada e atenta visando adquirir mais vantagem competitiva carrega significados que transcendem o car
214. o da Open Innovation em um projeto de Design Estrat gico e que condi es precisam ser observadas para sua aplica o em projetos voltados inova o em servi os 1 3 OBJETIVOS Neste estudo as quest es relacionadas inova o em servi os e gera o de valor para o cliente s o exploradas de uma forma nova Considerando o design estrat gico como um modelo de conhecimento favor vel ao desenvolvimento de novos servi os torna se importante entender como a open innovation pode contribuir em projetos de novos servi os orientados pelo design 1 3 1 Objetivo geral De forma geral o objetivo deste estudo precisamente avaliar a contribui o da open innovation em um projeto de design estrat gico voltado a servi os no Hospital M e de Deus 25 Para alcan lo estabelecemos objetivos espec ficos sobre os quais direcionaremos nossos esfor os 1 3 2 Objetivos espec ficos gt Apontar caracteristicas do contexto de Open Innovation em um projeto de Design Estrat gico voltado inova o em servi os no Hospital M e de Deus Identificar pontos de compatibilidade entre os modelos OI e DE nesse projeto de novos servi os orientados pelo design nessa organiza o Descrever a partir do projeto de DE conduzido na investiga o os momentos em que a OI apresenta se como ferramenta pr tica para a inova o no mbito hospitalar Entender aspectos da l gica do Design Estrat gico que permitam a pr
215. o de Design de Servi os eeeceeeeeeeeeeeeeeceeeeeeeteeeee 33 Um Sistema fechado de inova o i qua ss gragars Jau adada Eae a Ida ia aaa causes aged 40 O paradigma da Inova o Aberta cases 21 ae ta eee 43 Estrutura conceitual caracter sticas de servi o orienta o para o mercado e esfor os de inova o no desenvolvimento de novos servi os 67 O design o fator chave de compra do consumidor em uma estrat gia de desenvolvimento de novo produto orientada pelo design 71 Principais fatores de sucesso do desenvolvimento de novos produtos orientados pelo designt 4 iccssiseseadievsaveisaseserecvssaczeeiscavsdeasvonadeesadeouessaceatdidenadennse 74 Modelo estruturado de gest o do Hospital M e de Deus 102 Gest o de Especialidades e Gest o de Centros de Resultado 103 Modelo Assistencial X Modelo Econ mico 108 Ponto de vista Atividade de brainstorm desenvolvida no workshop 150 Como seria o hospital que utilizasse Atividade de constru o de cen rios desenvolvida no workshop cscccccsssececesssssececsensececsessececessseeeeeeseaaes 154 Primeiro CONAN us tered ame sopassarisasagdasa aw ei oan gaga sda ca prada ba ene 155 SEPUNdO SMAI Os sois cass ain aa a O GU SRS 156 Terceiro Conama pata ria ei ad sagas Ra Sis gata 158 M dico parceiro amigo feliz sans GO UR ea
216. o de N o social estrat gico e design estrat gico design 7 3 mo Hospitais e Bee Infectologista p s graduado com atua o em consult rio Re z M dico ea consult rio N o particular e plantonista em hospitais particular TOT Experiente em atendimento de ag ncia de propaganda Consultoria e Publicit rio p a propag N o desenvolvimento de marca e ger ncia de projetos em design em design 87 A Ee Est dio de z Designer P s graduado em design estrat gico desi Nao Quadro 6 Participantes do workshop No primeiro dia foi proposta aos participantes uma se o inicial de inspira o com dois v deos e uma mini palestra todos centrados nos temas fidelidade lealdade e relacionamento e escolha Estes momentos iniciais tamb m cumpriram o pepel de compartilhamento de briefing para os trabalhos que se seguiram uma vez que apresentaram as bases conceituais sobre o assunto Ap s uma t cnica de aquecimento cujo pop sito foi aproximar as pessoas para a constru o de resultados de forma colaborativa em equipe foi solicitado aos participantes que pela t cnica do brainstorming apresentassem percep es e pontos de vista sobre lealdade e relacionamento o profissional m dico e o hospital dimens es muito pr ximas quelas resultantes da coleta de dados realizada pelas entrevistas mas ainda n o apresentadas ou discutidas com os participantes do workshop Sequen
217. o demonstrados de maneiras diversas como a partir de colagens de imagens storyboards blueprintings de forma que contribuam para a visualiza o do funcionamento do servi o e de seus pontos de contato junto aos usu rios O autor indica que estes pontos de contato representados de maneira pormenorizada antecipam se jornada a ser enfrentada pelo usu rio fazendo se ver todo o processo nas etapas pr durante e p s uso ZURLO 2010 Frameworks s o para Zurlo quadros culturais filtros que d o sentido realidade e s o compostos de conhecimento social e cultural e das cren as constru dos ao longo do tempo e dependentes do contexto ZURLO 2010 30 2 1 1 2 O sistema produto claro para Zurlo 2010 que o DE se apresenta como uma atividade de projeto com o objetivo de ativar a a o estrat gica nas estruturas organizacionais e tal capacidade tem rela o direta com a possibilidade inerente ao design de criar significado fazendo com que os resultados propostos sejam capazes de envolver os atores Neste sentido o DE exige uma nova capacita o da organiza o pressupondo um processo de aprendizado condutor de um movimento de transforma o de forma que a mudan a de cultura seja um elemento intr nseco nas tomadas de decis o da organiza o No entanto n o se restringe a um processo de conhecimento an lise e simula o de solu es pois seu m todo de atua o que atua como um modelo estrat gico
218. o est o ampliando seus investimentos em P amp D em n veis mais elevados que em todo o crescimento econ mico TERRA 2007 No entanto n o somente do P amp D corporativo que surgem inova es Para o autor elas s o mais prov veis de se elevarem a partir da colabora o interna e externa do que a partir de trabalho individual Terra 2007 afirma que est cada vez mais comum vermos a inova o ser desenvolvida por um n mero de institui es diferentes que combinam suas habilidades O autor elenca algumas raz es para essa tend ncia entre as quais destacamos a o processo de inova o tem exigido cada vez mais uma combina o de diferentes habilidades tecnologias e disciplinas b a complexidade crescente e a incerteza da inova o levam ao compartilhamento de risco entre diferentes apostadores c a redu o dram tica dos ciclos de vida de produto e a import ncia elevada de novos produtos como uma porcentagem da renda total d 0 offshoring e a terceiriza o do P amp D agora uma op o atrativa com vantagens em custos de trabalho 3 2 Este termo empregado pelo autor significa um modelo de realoca o de processos de neg cio de um pa s para outro e inclui qualquer processo de neg cio como produ o manufatura e servi os Em outras palavras diz 41 e o surgimento das organiza es para contrata o totalmente dedicadas ao desenvolvimento de novas ideias e inven es de novos produtos t
219. o m dico e dos servi os que ir o atender s suas expectativas demonstrando uma preocupa o com o tratamento do ser humano Ou seja considerando todas aquelas dimens es que racionalmente foram pensadas e desenvolvidas precisa estar presente o envolvimento afetivo com esse p blico para proporcionar rela es mais humanas Essa a representa o a que a imagem vermelha remete e por isso n o poderia ser exclu da da figura do conceito 152 responsabilidades pr prias de dissemina o do conceito e das condi es necess rias para o desenvolvimento sustentado do projeto Ter presen a e atua o relacional em reas que j exer am ou necessitem desenvolver afinidade com a estrat gia da empresa e com o conceito do projeto Operacionalmente ir atuar como uma estrutura de apoio da rea de marketing at a sustenta o do projeto quando sua presta o poder ser deslocada para outros projetos de design de servi os que venham a surgir da estrat gia da empresa contribuindo dessa forma para uma gest o de custos adequada ao modelo econ mico da institui o Essa indica o justifica mais uma vez a contribui o da experi ncia da inova o aberta na empresa que permite e incentiva pr ticas transdisciplinares Assim como a institui o abre espa o para uma atua o junto universidade e possibilita a entrada de conhecimento a partir de distintos projetos de pesquisa o N cleo de Design proposto neste projeto c
220. o num ambiente interno quanto externo de forma a cercar o problema e oferecer possibilidades de resolu o a partir do todo Comunicar a filosofia organizacional a imagem corporativa e a cultura da organiza o constituem se no primeiro desafio do DE e ele parte do cen rio interno A seguir destaca se sua atua o externa organiza o expandindo se para o mercado PASTORI et al 2009 ou para a sociedade pela intera o com o sistema produto servi o e com o usu rio importante considerar que o design estrat gico surge pela aplica o de um pensamento sist mico que d condi es de aproximar arte expressa pela criatividade e t cnica e tamb m indiv duos sociedade e empresas criando cen rios e incentivando a forma o de redes de inova o Por meio dessa coletividade de pensamento que por sua vez ser traduzida na produ o de valor para clientes parceiros colaboradores e demais stakeholders o design estrat gico tem uma capacidade pr pria de habilitar um processo dial gico entre v rios atores e para Zurlo traz como caracter stica pr pria um agir estrat gico como causa e efeito de um processo coletivo e interativo que pode modificar a realidade ZURLO 2010 Essa realidade modificada pelo agir estrat gico por conseguinte vem expressar se de formas diversas como na inser o de uma marca ou um produto no mercado ou no alcance da harmonia no seio de uma comunidade ou na presen a sistem tica de produt
221. o pode ser substitu do por profissional de outra rea um enfermeiro por exemplo na execu o e operacionaliza o dos procedimentos da medicina Legalmente s o m dico pode fazer isso E bom que quem n o m dico n o fa a isso A n o observ ncia destes preceitos ocasionaria conflitos ticos e legais para a institui o e explicada tecnicamente por um dos entrevistados no trecho a seguir M dicos e hospital t m de obedecer ao que est no manual t cnico disciplinar que orienta todo o funcionamento de uma estrutura m dica inclusive assuntos a serem divulgados pelos m dicos ou pela institui o mas que tenham uma anu ncia dos m dicos s o regidos por legisla o especifica O Hospital M e de Deus definiu a assist ncia m dico hospitalar como sua atividade fim 94 o diretor m dico que responde pelas quest es de funcionamento da estrutura m dica de um hospital Em outra tica a estrutura m dica do hospital que reconhecida junto ao Conselho Federal de Medicina e n o a estrutura administrativa para efeitos de responsabilidade e puni es t cnicas Para a institui o Hospital M e de Deus enquanto empresa que conduz um neg cio h uma vis o esclarecida acerca do papel do m dico Ele um profissional que usa a estrutura do hospital para prestar servi os a clientes comuns s duas partes e que exerce grande influ ncia na rela o que estabelece com essa inst
222. o por percorrer modelos externos ao objeto de investiga o novas refer ncias poder o ser avaliadas preferencialmente mais distantes em termos de segmento da economia em ramo de atividade e em modelo de neg cio A partir deste trabalho outros estudos poder o ganhar corpo para que novos conhecimentos sobre formas de relacionamento em contextos profissionais possam ser desenvolvidos Em outros termos este trabalho pode apresentar se como base para novos estudos de relacionamento junto a categorias de profissionais entre outras institui es e profissionais entre empresas de mesmo segmento ou de segmentos distintos Em ambientes 169 de inova o aberta possivelmente identificados nesses cen rios profissionais torna se interessante investigar as condi es em que surgem e se desenvolvem os relacionamentos entre esses sujeitos Em todas essas possibilidades de novas investiga es poder o ser desenvolvidos estudos dos componentes e das dimens es desse relacionamento em diferentes processos Da mesma forma novos estudos poder o envolver os sistemas de relacionamento de escolas e faculdades de gradua o e p s gradua o com seu quadro de professores que apresentam caracter sticas peculiares a respeito de sua atua o profissional n o exclusiva prestam servi o em uma ou mais escolas com ou sem v nculo empregat cio outros estudos poder o abranger o relacionamento estabelecido por clubes de lazer com seus s cios que de
223. o processo de idea o demonstram um percurso inicial do investigador naquilo que Deserti 2007 chama de metaprojeto O metaprojeto didaticamente formatado por Deserti 2007 em quatro fases claramente distintas apresenta se aberto com etapas n o precisamente sequenciais e exaustivas S o ferramentas que podem ser recombinadas segundo o autor em fun o do quadro situacional Num modelo sist mico proposto pelo autor a Pesquisa Blue Sky a segunda grande rea do metaprojeto preocupa se em construir dire es a serem praticadas na busca da inova o baseando se na retomada de uma cole o de informa es previamente estabelecida para gerar solu es criativas Estas ideias ent o ser o desenvolvidas de forma aderente aos objetivos do projeto Em nosso workshop atribu mos o nome de pesquisa Blue Sky atividade desenvolvida com os grupos que objetivou achar fora do contexto da investiga o refer ncias para a quest o Como s o trabalhadas estas raz es em outros contextos Esta atividade conformou se numa continua o da fase 1 do metaprojeto uma fase de pesquisa e coleta assim como a t cnica do brainstorm repetida nesta atividade deu continuidade fase 2 quanto gera o de est mulos N o se mostraram momentos estanques finalizados fechados mas din micos de gera o aberta de ideias e partilha de conhecimentos A atividade Blue Sky conduzida no workshop trouxe uma moldura visual para a ca
224. o refere se ao estilo de vida desse profissional Aqui podem ser considerados servi os sat lites destinados ao conforto pessoal desses profissionais mas s o elementos complementares H uma percep o de valor por parte dos m dicos nestes servi os mas em menor import ncia em rela o s raz es mencionadas anteriormente Este exerc cio desenvolvido pela institui o apresenta se como uma personifica o do olhar estrat gico que det m acerca do problema relacionamento com os m dicos ou institucionaliza o dos m dicos A decis o incorporada pela gest o de promover uma reestrutura o na rea de marketing de modo que possa dar suporte a esta nova necessidade passa a figurar como mais um projeto de inova o desenvolvido pela empresa Esse setor de acordo com informa es levantadas nas entrevistas dever ganhar uma estrutura dedicada a projetar desenvolver e aplicar formas de relacionamento com atores envolvidos com a institui o Entre elas trabalhar voltado inova o na presta o de servi os aos m dicos de maneira aberta de forma transdisciplinar com outras reas da institui o assistencial e administrativa Conforme registra um dos entrevistados Esta nova rea ter de criar mecanismos institucionais para captar e gerenciar essas informa es vindas do amplo relacionamento com os m dicos e transform las em valor para a escolha dos m dicos A empresa atribui fundamental import
225. o sobre a inova o e sesesereseesesoesesesecoeeosoesesesesoeroroeseserecoesoroeseseceeeeroreeseseeoeeesoresesesoseesoesese 37 Inova o no ambiente econ miCco s sessesseseessesessossesoessesoesoesessosseseossesoesseseesossessossesoesossossossessossesssssese 38 Open Innovation A mudan a de contexto da iNnova o essesessessesoesseseesoesesoossesosssesoesoesessossesssssese 41 O modelo convencional de inova o um sistema fechado eee 42 O paradigma da inova o aberta cee ei eiee e E E EEE TS EE E a aen EE E iE EEEE 44 Inova o pelo design e Inova o colaborativa eseesessesoosseseosoesessossesoesseseesossesoossesocssesoesoesessossesssssese 47 Inova o em Servi os iana Ne ae in ee a ee aes 51 Caracter sticas espec ficas da inova o em Servi os 0 0 ee eeceecesecesecesecssecseecseecaeeeaeseeeseeeeeeeaeenseseseenaees 53 SERVI OS vetene tidas rosana N E E tetas egret a eet Metin beet gen Hal Eae E ieee 55 Presen a dos servi os no mbito econ mico s seseseseesesoesesesesoesosorsesececoesoroesesecceoeeoroesesecoeeesoroeseseeoeeesoe 58 O que diferencia os servi os sssccsssssesscsscsscsscesssscsssnssscsssscessessessesenesessnessessessessossnssessnesscssessossssoes 63 Desenvolvimento de Novos Produtos e Servi os csssssssscssscesscssscececscssscsscsescssscsssscsssessseseseneeseeees 65 Desenvolvimento de novos produtos orientado pelo design
226. objetivo foi conduzir os participantes a refletirem sobre o problema de relacionamento do hospital com seus m dicos foi proposto aos grupos que respondessem pergunta Como seria o hospital que utilizasse estas raz es de escolha para se relacionar com seus m dicos de maneira a construirem cen rios para um posterior projeto de servi os para a institui o 88 Ap s um per odo de tempo razo vel para que cada grupo pudesse discutir refletir gerar ideias e representar visualmente seus conceitos cada grupo apresentou e defendeu seus trabalhos colaborativos ao grande grupo De acordo com o andamento das t cnicas aplicadas e com a desenvoltura dos grupos o pesquisador decidiu suprimir a segunda etapa da pesquisa Blue Sky que previa a confec o de moodboards a partir de cada cen rio uma vez que alguns resultados j se manifestavam aparentes O workshop foi finalizado com um momento de reflex o dos resultados alcan ados buscando se estabelecer conex es entre os tr s cen rios apresentados e gerar pelo grande grupo um conceito relacionado quest o proposta na etapa de constru o de cen rios 3 2 T CNICAS E PROCEDIMENTOS DE AN LISE Neste trabalho de investiga o em que buscamos entender a complexidade e a intera o de elementos relacionados ao nosso objeto de estudo a an lise dos dados desenvolveu se simultaneamente coleta como ocorre caracteristicamente pesquisa qualitativa de acordo com Martins
227. ojetos de inova o em servi os hospitalares serem realizados num contexto de Open Innovation 26 2 REFERENCIAL TE RICO A fundamenta o te rica apresentada neste trabalho est estruturada de maneira a nortear o desenvolvimento de uma investiga o que venha ao encontro da proposta do problema de pesquisa Nesta se o trazemos diversas abordagens sobre os temas onde mais se t m concentrado as discuss es que poder o nos auxiliar no desenvolvimento da uma base multidisciplinar para uma composi o de conhecimentos sobre a inova o em servi os tema deste trabalho Assim damos continuidade ao estudo apresentando primeiramente o design como modelo de conhecimento e forma de condu o do tema com o qual ser pautado todo o trabalho de investiga o Do design extra da uma s rie de fundamentos que montar o o esteio para intensificar o olhar da inova o sobre o tema dos servi os e desta forma preparar a coleta de dados em especial da pesquisa projetual idealizada para esta investiga o A segunda etapa desta fundamenta o te rica apresenta uma vis o conceitual da inova o aberta como modelo de conhecimento e gera o de valor a partir da origem de sua proposta trazendo esclarecimentos basilares sobre esse tema e lan ando as discuss es iniciais para a apresenta o das outras mat rias estruturais deste trabalho Na ltima se o servi os s o apresentados conforme o olhar de v rios autores que
228. omadas de decis o de forma a tolerar uma contribui o concreta do design estrat gico que aplica um m todo de 137 condu o do processo a partir uma vis o do todo ZURLO 2010 A cria o de significados inerente a um processo conduzido pelo design apresenta rela es diretas gera o de trajet rias de inova es descont nuas conforme lembra Verganti 2006 e o desenvolvimento de servi os caracterizados por benef cios fr volos de extrema fluidez exaur veis descolados de um sistema mais completo poder representar um resultado aqu m do esperado em termos de fidelidade junto ao p blico m dico Ser necess rio aquele conjunto de interfaces mencionado por Celaschi 2007 mais completo e complexo em suas combina es de bens servi os informa o tomada de decis o espa o f sico estrutura e gest o Este sistema produto dar condi es mais apropriadas para a institui o redimensionar o valor da rela o que pretende estabelecer com os m dicos a partir do significado do servi o que est sendo oferecido N o obstante isso a presen a da marca n o pode ser ignorada num processo de inova o pelo design pois ela ganha import ncia como um superv nculo ao redor do qual a inova o ocorre nos termos de Celaschi 2007 O valor da marca deve manter se em constante evolu o pois ele o v nculo de maior poder entre consumidor m dicos parceiros e produtor o Sistema de Sa de M e de Deus
229. onais n o por suas fun es ou cargos dentro da institui o mas pelos resultados alcan ados direta ou indiretamente em prol da assist ncia m dica Para Kaemmerer isso ir ocorrer na medida em que essa nova modalidade de trabalho que j vem sendo experimentada junto ao corpo cl nico passe a permear todo o hospital n o somente na rea t cnica in ANAHP 2008 Este panorama em nossa an lise apresenta se muito promissor para que um projeto de novos servi os seja implementado dentro da institui o demonstrando os pontos de compatibilidade existentes entre os modelos de inova o aberta e design estrat gico Para Utterback et al 2006 se aplicarmos um novo olhar e uma nova abordagem pelas t cnicas de design aos produtos e servi os existentes poderemos contribuir para aumentarmos a vantagem competitiva da organiza o Utterback et al ressaltam que a inova o orientada pelo design cria produtos que carregam significados sejam tais produtos bens servi os ou mesmo processos Com refer ncia ao formato da gest o empregada parece consolidada entre a administra o a ideia de que o modelo tem de envolver o m dico Pr ticas conforme 112 exemplo de entrevistado em que a institui o compra um equipamento e o destina para uso sem consultar o m dico da rea s o as mais frequentes nos hospitais Isso distanciou a presen a do m dico dos modelos de gest o O Hospital M e de Deus est fazen
230. onhecemos aqui a men o feita por autores neste trabalho que apontam que a inova o aberta al m de apresentar se como um conjunto de pr ticas para beneficiar se da inova o 164 tamb m um modelo cognitivo para cria o interpreta o e pesquisa dessas pr ticas Com este olhar cr tico pudemos identificar que a cultura de uma pr tica da inova o dentro do Hospital M e de Deus ainda est germinando e carece de formaliza o de processos de m todos que impulsionem essas mesmas pr ticas A inova o acontece por estresse e n o por processo conforme apontado em depoimento da se o 4 1 deste trabalho De outra parte a institui o explora certos fatores que trabalham favoravelmente para o sucesso de projetos de desenvolvimento de novos servi os legitimando uma l gica da open innovation que d o impulso necess rio para o desenvolvimento sustent vel dos modelos assistencial e econ mico sobre os quais o Hospital M e de Deus se constitui O principal fator e aquele que desencadeia quaisquer outros que possamos elencar aqui diz respeito grande disposi o da lideran a administrativa modelo econ mico e t cnica modelo assistencial da empresa em buscar fontes externas que com novos olhares possam contribuir com solu es diferenciadoras nesse segmento de neg cio Tal incentivo da organiza o p de ser concretamente percebido pela grande aproxima o da institui o com a academia Universi
231. oodboard 15 Brainstorm Defesa do cen rio 5 grupo Raz es de escolha do 20h00 20 Blue Sky buscar fora do 20h40 40 m dico apresenta o e 20h20 min contexto da investiga o 21h20 min contexto onde foram obtidas refer ncias para a quest o pela pesquisa documental Como o HMD pode investigador explorar tais raz es Brainstorm Mood Blue Sky buscar fora do 20h20 30 Reflex o sobre resultados 21h20 25 contexto da investiga o 20h50 min alcan ados 21h45 min refer ncias para a quest o 1 Buscar conex es entre os Como s o trabalhadas cen rios apresentados estas raz es em outros 2 Gera o de conceito contextos Brainstorm grande grupo Reflex o na a o 20h50 15 momento de pausa para 21h05 min reflex o com participa o ativa de todos por que estamos fazendo isso O que fizemos at agora Pr ximos passos agenda 21h05 15 para o segundo dia 21h20 min Nota Este quadro apresenta a agenda e o cronograma de atividades elaborado pelo pesquisador para a condu o do workshop Sua concretiza o no entanto sofreu altera es relativas a hor rios e aplica o de algumas atividades inerentes caracter stica de um modelo interpretativo articulado com v rias prospectivas disciplinares que n o foram reproduzidas aqui AP NDICE F WORKSHOP Registros Fotogr ficos 191 192 193 194 2 ANEXO A
232. or os para conhecer seus clientes e parceiros os m dicos Isso lhe permitir compreender melhor as prefer ncias e necessidades desses p blicos ao dedicar recursos de inova o para chegar a esse objetivo e ao criar um ambiente criativo para funcion rios e parceiros Aparentemente este o comprometimento da empresa melhorar seu desempenho atrav s da inova o alocando recursos de maneira proporcional orienta o de mercado mais eficaz para a situa o Em se tratando de recursos a diretoria do Hospital M e de Deus manifesta claramente um intento de introduzir conceitos do design na constru o de uma rea de marketing adequada articula o do relacionamento com seu corpo cl nico e tal atitude ganha legitimidade no argumento de Jang et al 2009 de que o desenvolvimento de novos servi os orientados pelo design um conceito cada vez mais relevante no pensamento estrat gico das organiza es Desta forma o Hospital M e de Deus demonstra estar buscando incrementar a criatividade de seus processos apoiando se no design de forma inovadora especialmente em se tratando do segmento de servi os da sa de A gest o do neg cio cumpre uma fun o importante de realizar esfor os em inova o buscando influenciar o desempenho organizacional uma vez que tais esfor os s o fatores determinantes no desenvolvimento de novos servi os segundo Jaw Lo e Lin 2010 O compromisso da alta administra o em reduzir os problemas na
233. ores rurais exercendo atividade comercial regrada em centros urbanos a es concretas que representam visivelmente a estrat gia tomada Em outras palavras o objetivo do DE dar forma estrat gia concretizada num sistema produto que para Celaschi trata se de projetar a forma completa do produto de seu processo de comunica o com o mercado e do modo como tal produto chegar ao consumidor CELASCHI 2007 Tamb m pode ser dito segundo o autor que explicitar o modelo de gest o adotado pela organiza o e ajudar a definir sua identidade fazem parte do quadro pr tico de responsabilidades do design estrat gico Zurlo 2010 acrescenta que o DE atua em outros aspectos que afetam os comportamentos e a motiva o das pessoas bem como no estilo da rela o o que poder agir diretamente na percep o das raz es da organiza o Explicitar o modelo adotado pela 28 empresa significa para o autor projetar uma dimens o cultural que ativa o ambiente como um processo que capacita pessoas a compartilhar o sentimento de uni o ZURLO 2010 O design colocado em continuidade e familiaridade com a organiza o pode colher de fora e difundir internamente sinais de mudan a da sociedade da cultura do mercado da tecnologia Mais que isso o autor garante que o design tem capacidade de comunicar de maneira clara tais sinais e auxiliar a superar barreiras inerentes ao modelo adotado de forma a atualiz lo Paralelamente Celaschi 2007
234. orpo cl nico carregadas de caracter sticas e ferramentas pr ticas da inova o aberta n o garantem no entanto uma plenitude no processo de inova o e este entendimento parece estar sedimentado entre as lideran as A inova o parte das discuss es cotidianas de acordo com depoimentos por m precisa criar uma cultura da inova o e n o apenas soltar m todos ou ferramentas espec ficas Criar um ambiente em que a cultura da organiza o seja aberta inova o predisposta a trazer o novo a aceitar o novo e isso bem incorporado embora muito assistem tico O ambiente j muito prop cio para a gera o de ideias por m ainda sem uma sistem tica empresarial porque hoje talvez a gente perca muita coisa n o conseguimos aproveitar ideias ou talentos em toda sua plenitude No est gio atual a institui o est construindo um desenho institucional que tem um processo forte de desenvolvimento das pessoas atrav s de treinamento e capacita o e um ambiente tolerante ao processo de inova o mas as reas da organiza o n o conseguem identificar um talento e a partir da desenvolv lo n o chegamos a esse ponto e n o sei se conseguiremos chegar l face rotina complexa de um hospital segundo depoimento Neste sentido o processo de inova o dever se dar muito mais por estresse do que por condi o Pudemos observar que h dialogo h circula o e inte
235. ort Tachnovation 2010 JOHNE Axel STOREY Chris New service development a review of the literature and annotated bibliography European Journal of Marketing 1998 MAGER Birgit Service Design Apud ERLHOFF Michael MARSHALLE Tim Ed Design Dictionary Perspectives on Design Terminology Basel Birkhauser 2007 Disponivel em http www service design etwork org system files Mager_Service 20 Design_0 pdf gt Acesso em 14 abr 2011 MARTINS Gilberto de Andrade THEOPHILO Carlos Renato Metodologia da investiga o cient fica para ci ncias sociais aplicadas S o Paulo Editora Atlas 2 Ed 2009 MELO Ana Roberta Alves de SILVA Simone de Castro Azevedo ARA JO Ana Cl udia Coutinho de QUEIROZ Cec lia Telma Alves Pontes de Diagn stico das pr ticas de 173 gest o do conhecimento no setor hospitalar Qualit s Revista Eletr nica ISSN 1677 4280 vol 8 n 1 2009 Dispon vel em lt https revista uepb edu br index php qualitas article viewFile 637 339 gt Acesso em 17 de maio de 2012 MOREIRA Daniel Augusto O m todo fenomenol gico na pesquisa S o Paulo Pioneira Thomson Learning 2004 MORITZ Stefan Service design Pratical access to an evolving field Londres 2005 OSTERWALDER Alexander PIGNEUR Yves Business Model Generation Inova o em Modelos de Neg cios um manual para vision rios inovadores e revolucion rios Rio de Janeiro Alta Books 2011 PARODE F bio SCA
236. ortemente o componente da pesquisa e da forma o de cientistas Conforme mencionado anteriormente a institui o posiciona se claramente acerca da import ncia estrat gica do m dico dentro do neg cio sa de precisamente porque diz saber da autonomia e poder que esse profissional tem de escolher o hospital aonde ir realizar sua medicina Esse poder de escolha exercido pelo m dico baseia se segundo percep es de entrevistados em ser o que o cliente quer e procura em ter autonomia para gerar a receita e determinar os custos do hospital e em ter a seu favor um dispositivo legal que lhe d exclusividade para exercer a medicina conforme j descrito na primeira dimens o de an lise deste trabalho Torna se de fundamental import ncia ressaltar dessa forma que se trata de um trabalho de relacionamento concreto em funcionamento voltado ao corpo cl nico que credenciado e atuante na institui o embasado nas pol ticas inovadoras de gest o do corpo cl nico A consci ncia sobre o trabalho necess rio para construir um servi o de relacionamento mais efetivo com os m dicos que n o formam o corpo cl nico do hospital o tipo de m dico que a institui o quer de outro lado tamb m relevante embora ainda se configure como uma meta Mesmo enxergando tal necessidade estrat gica a institui o n o disp e de uma rea ou de pessoas com responsabilidades voltadas ao relacionamento com os m dicos Segundo de
237. os a inova o dos processos m dico assistenciais segundo o entrevistado Em outros termos trazer para a pr tica m dica do Hospital M e de Deus o que existe de melhor no conhecimento cient fico desse mercado S o os institutos que det m a autoridade 104 da gest o dos assuntos de sua abrang ncia Isso o inovador do modelo define outro entrevistado Segundo ele Os institutos e seus l deres respondem pelos resultados do hospital N o h l deres acima deles nem no organograma gr fico Se n o est funcionando o instituto e as reas assistenciais t m de chegar a um entendimento Gest o de Especialidades Gest o de Centros de Resultado Gest o Gest o de Centros de Resultado das e UM oc co ur emere imagem labor Especialidades Resultados Assistenciais Resultados Econ micos Figura 10 Gest o de Especialidades e Gest o de Centros de Resultado Adaptado de ANAHP 2008 A rela o entre projetos inovadores como o caso do projeto de gest o do corpo cl nico com o planejamento estrat gico do hospital passou a ser mais clara desde o ano de 2010 segundo entrevistados das reas t ticas e estrat gicas O Hospital M e de Deus tem uma estrutura matricial onde a rea de Assist ncia M dica d suporte pr tica m dica que desenvolvida pelos institutos e pelas especialidades que s o o Corpo Cl nico e a rea M dica respectivamente A rea de As
238. os o apoio da alta administra o representa um dos principais fatores de sucesso especialmente em se tratando de projetos de novos servi os centrados no design A alta gest o do Hospital M e de Deus ter de evidenciar suas qualidades na vis o de Jang et al 2009 direcionando claramente suas estrat gias fazendo a voz do cliente ou do p blico alvo correr entre as equipes t ticas e operacionais e garantindo apoio constante em recursos or amentais e humanos Tal postura aparentemente projetada e sendo constru da entre o n cleo estrat gico da institui o precisa ser garantida para minimizar os conflitos poss veis do desenvolvimento de novos servi os centrado no design com outras reas internas da organiza o uma vez que tende a apresentar um produto radical e inovador JANG et al 2009 A inova o conforme citado por um entrevistado aquilo que sai do campo do paradigma ou seja muitas vezes a inova o rejeitada pelo pr prio campo Do mesmo modo h fatores de sucesso no DNS conduzidos pelo design expressos pela tica do marketing Os mesmos autores supracitados indicam que ser ben fico para a empresa assumir o risco de comparar suas atividades de marketing a partir do conhecimento externo trazido por profissionais dessa rea experimentados em outras situa es e segmentos da economia como forma de incrementar os resultados projetados no desenvolvimento de novos produtos Nessa tica o
239. os e proceder ao devido encaminhamento das a es de melhoria a estrutura poder contar com atendentes t cnicos por grupos de especialidades para quem os m dicos poder o manifestar suas insatisfa es cr ticas e sugest es Estes atendentes ter o uma atua o semelhante aos representantes de laborat rios farmac uticos com atividades externa ao ambiente do hospital levando informa es e vendendo os benef cios e valores da institui o junto aos m dicos em seus consult rios particulares 5 3 ESTRUTURA F SICA Al m da estrutura f sica pr pria da rea de marketing de onde nascem as a es t ticas e operacionais do relacionamento com o corpo cl nico o projeto poder contar com a sala que 154 hoje abriga o Programa M dicos M e de Deus dando lhe novo status Importante ferramenta para tornar tang vel a rela o da institui o com os m dicos a partir do posicionamento do usu rio no centro do processo nesse ambiente f sico pretende se estabelecer um sistema produto completo com capacidade de ativar as a es estrat gicas do projeto de relacionamento criando significado para institui o e para m dicos a que acontecer o as entregas dos servi os e dos benef cios concretizando se o relacionamento propriamente dito entre as partes conforme demonstra a Figura 20 Estrutura f sica N cleo de Design Diretoria M dico Cient fica Diretoria M dico Assistencial
240. os ou na participa o em atividades projetuais comprometendo as bases metodol gicas ou conceituais do estudo ou dificultando o desenvolvimento de atividades pr ticas para constru o de cen rios e proposi o de solu es 167 Em s ntese a contribui o efetiva da inova o aberta para este projeto de design estrat gico aparece em sua pr pria exist ncia no exerc cio pr tica e viv ncia desse modelo de inova o nessa institui o m dica com grande destaque e naturalidade na rea t cnica mas igualmente nas demais reas administrativas de apoio n o assistenciais da organiza o isso que constr i as condi es e viabilidades para acolher e permitir que um projeto de design estrat gico seja desenvolvido e proposto para aplica o pr tica O fato da open innovation estar acontecendo a pr pria contribui o ao projeto pois n o foi identificada a necessidade de constru o de um ambiente para que este projeto de design estrat gico pudesse nascer e ganhar forma Assim como resultados espec ficos para o projeto de design estrat gico proposto aqui tal contexto da inova o aberta experimentado pela organiza o contribui a partir da busca de um olhar externo por recursos conceituais e pr ticos de fora onde o envolvimento ativo de pessoas de fora e de dentro da organiza o na realiza o do workshop garantiu a conceitua o e elabora o do projeto Por sua vez o n cleo de design suge
241. os pacientes implica maior esfor o para que cada parte compreenda a necessidade e capacidade do outro conhecimento t cito retomamos os citados autores que afirmam que em servi os sempre mais dif cil criar solu es que consigam com xito combinar muitas informa es e a import ncia do saber impl cito nas pessoas CHESBROUGH SPOHRER 2006 A l gica de projetos de inova o aberta de acordo com Fredberg Elmquist e Ollila 2008 baseia se nos princ pios da ampla distribui o das ideias da atua o de m o dupla dos processos inovativos ou seja de dentro para fora e de fora para dentro CHESBROUGH 2003b do acesso propriedade intelectual externa para alimentar o pr prio neg cio e da forma o de redes colaborativas com pessoas talentosas A participa o da open innovation nos projetos que tenham interesse voltados a servi os ao paciente atividade fim a atividades de apoio ou gest o parece estar involuntariamente arraigada s atividades do Hospital M e de Deus avaliando nosso levantamento de campo Dizemos ser uma participa o involunt ria porque n o foram identificados conhecimentos profundos do conceito e dos elementos fundamentais da inova o aberta entre os entrevistados mas h uma inten o expl cita das reas de lideran a em regularizar essas pr ticas fornecendo condi es para que a institui o sistematize mantenha e aprimore as metodologias que hoje conduzem a projeto
242. ossa encaixar se num contexto de inova o aberta j identificado no hospital Se falar em inova o falar em mudan a conforme Tidd Pavitt e Bessant 2008 a mudan a pode ser primeiramente percebida do lado de fora da organiza o pr tica que vem sendo demonstrada pelo Hospital M e de Deus e citada anteriormente quando direciona 127 seus esfor os na constru o ou melhoria de seu modelo de gest o do corpo cl nico Nesta mesma linha nosso trabalho de investiga o estendeu olhares para modelos externos ao ambiente de pesquisa procurando perceber refer ncias de modelos de relacionamento a partir de uma estrutura de marketing cuja apresenta o ser realizada a seguir O principal ponto de relev ncia do relacionamento entre a institui o e os m dicos aparece primordialmente na iniciativa de integrar a gest o assistencial gest o administrativa esta decis o e a o concreta que permite uma maior fideliza o dos m dicos institui o ao passo que por provocar um processo de mudan a permite apontar e implementar uma reconfigura o de sua estrutura que incentive novas formas de relacionamento A gest o integrada concerne ao m dico a lideran a do processo como um todo atrav s dos institutos e das especialidades o que permite Diretoria M dica da institui o planejar de forma mais consistente a assist ncia ao paciente O relacionamento baseado no comprometimento permanente n
243. ovador sejam desenvolvidos pela institui o junto aos m dicos Segundo Tidd Pavitt e Bessant innovare significa fazer algo novo e inova o um processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de coloc la em uso da maneira mais Op cit Op cit 96 ampla poss vel TIDD PAVITT BESSANT 2008 Neste aspecto a rela o institucional com os m dicos e especialmente a inten o dos m dicos se relacionarem com a institui o de sa de pode ser desenvolvida para que represente um servi o de apoio indireto atividade fim do hospital de maneira inovadora Para o Hospital M e de Deus parece ainda n o estar formalizada uma defini o sobre inova o embora haja consenso interno de que essa uma institui o inovadora As varia es apresentadas parecem estar atreladas rea de atua o e responsabilidade do entrevistado dentro da empresa o que n o invalida o interesse demonstrado pela institui o por desenvolver projetos inovadores e por posicionar se mercadologicamente como tal S o v rias as defini es fornecidas pelos entrevistados Inova o aquilo que sai do campo do paradigma ou seja muitas vezes a inova o rejeitada pelo pr prio campo No sentido estrito t o original que n o aceita pelo pr prio campo cient fico O que fazemos no Hospital M e de Deus que mais comum inova o incremental fazendo melhorias no processo o que n o deixa de
244. ovo desenho da cooperativa para poder atender a esse direcionamento que a pr pria popula o d esse consumo na rea da sa de que a pr pria popula o tem como refer ncia O m dico credenciado dessa empresa tem canais para estabelecer contato e expressar suas necessidades tecer cr ticas ou apresentar ideias O m dico tem disposi o o site da empresa endere o eletr nico exclusivo n mero de telefone dedicado uma pesquisa mensal com cerca de 80 cooperados que recebem liga es da empresa para medir sua satisfa o um sistema chamado linha direta com o cooperado direcionado exclusivamente ao m dico iniciativas da empresa para passar informa es aos m dicos Em linhas gerais existem canais ativos e passivos para aproximar se do m dico e ouvi lo No entanto o m dico n o estimulado a faz lo ele n o estimulado a vir na cooperativa falar Ele vem quando ele tem algum problema Ele n o vem pr participar ele vem pr resolver um problema Ele n o gosta de se deslocar at aqui o m dico n o est aqui O m dico t l no M e de Deus o m dico t na Santa Casa o m dico t no Divina o m dico t na PUC no Moinhos de Vento O m dico n o t aqui ele t atendendo paciente Dessa forma a empresa pretende desenhar outro formato de atividades para estimular esses profissionais a iniciarem ou manterem um relacionamento A t tica de ir at o m dico em seu local de atua o profi
245. pacidade de prever t pica do design Conforme ensinado por Deserti 2007 foi aplicada no workshop com a inten o de lucrar com a diversidade de leitura do briefing potencialmente presente nos participantes que colaboraram com inspira es para antecipar situa es futuras 143 de relacionamento do Hospital M e de Deus com os m dicos Sua pr tica demonstrou se plenamente favor vel gera o de ideias para alimentar cen rios vi veis de desenvolvimento de novos servi os que poder o ser projetados e desenvolvidos pela institui o A Blue Sky foi mesclada com uma atividade denominada Constru o de cen rios que demandava dos grupos respostas quest o Como seria o hospital que utilizasse estas raz es de escolha para se relacionar com seus m dicos Esta pr tica encontrou identidade com a terceira fase do modelo de metaprojeto desenhado por Deserti 2007 em que a capacidade de gerar oportunidades pela canaliza o da criatividade em dire o a cen rios inovadores encontra eco na capacidade de fazer ver intr nseca ao design Atrav s da constru o de cen rios os grupos puderam expressar concretamente e de maneira visual as ideias geradas com o uso de papel canetas e adesivos coloridos Em se tratando de servi os segundo Zurlo 2010 sua representa o visual contribui para um bom entendimento da proposta inovadora e poder antecipar a jornada a ser enfrentada pelo usu rio Sequencialmente cada cen rios
246. para uma rela o direta projeta o de experi ncias pois dever lidar com a funcionalidade e com a emotividade 138 integradas s solu es inovadoras orientadas para o p blico desejado Atrav s de times interdisciplinares e do conceito de inova o colaborativa o design de servi os prop e um processo de concep o integrado ao cliente usu rio numa l gica de co cria o intr nseca ao conceito de servi os conforme abordada por Moritz 2005 e que resultar em uma composi o espec fica de servi os para o p blico focado Para tanto a institui o ter de incentivar e garantir uma estreita colabora o de especialistas de reas distintas internas e externas e integr los numa arena de abordagem direta s caracteristicas do servi o O design de servi os e seu profissional respons vel dentro da estrutura organizacional atuar como um mediador entre a organiza o e os m dicos explorando os recursos dispon veis e j testados como o Programa M dicos M e de Deus e o contexto em que esse relacionamento se desdobra Ser necess rio desenvolver aspira es oriundas das necessidades dos m dicos como por exemplo suas razoes de escolha pulverizadas no mercado a partir de investiga es de seu ambiente do segmento de atua o da economia externa ao hospital dos interesses manifestos pela comunidade e de tend ncias poss veis de serem captadas Assim a institui o poder colher resulta
247. poimento de um dos entrevistados nunca tem ningu m que cuide do relacionamento com os m dicos N o se tem algu m que fique sistematicamente conversando e vendendo essa vis o estrat gica da institui o para os m dicos Da a decis o de criar a estrutura para o relacionamento com os m dicos O Hospital M e de Deus tem uma compreens o e um desenho estrat gico do relacionamento com os m dicos mas n o uma estrutura t tica e operacional que suporte e d andamento s iniciativas sinalizadas pelas reas estrat gicas Aqui coexiste a aspira o da empresa com implica o direta ao nosso projeto em desenvolver atrav s do design um servi o que permita nas palavras de Zurlo ativar a a o estrat gica nas estruturas 121 organizacionais e cuja capacidade tenha rela o direta com criar significado pr pria do design ZURLO 2010 Simultaneamente o design de servi os segundo Mager 2007 aponta a possibilidade de projetar condi es para que a experi ncia com esse servi o se concretize o que representaria uma ader ncia chave com nossa proposta e com o interesse da institui o Nos ltimos anos a empresa desenvolveu uma iniciativa chamada Programa M dicos M e de Deus voltada a construir uma forma de relacionamento com m dicos atrelada ao modelo de gest o com o corpo cl nico j implantado e em desenvolvimento Na explica o dada por um dos entrevistados e ilustradas pe
248. pois traz receita ao internar pacientes e desencadeia processos que representar o os custos dessa empresa 3 s o m dico pode exercer tal fun o mantendo a institui o subordinada legalmente sua pr tica e a sua autoridade Sob estes aspectos a institui o n o v novas possibilidades de inova o a n o ser na forma de estrutura o de seu corpo cl nico que vem a refletir se em novas formas de relacionamento e gest o Estas de seu lado precisar o vencer algumas caracter sticas peculiares desses profissionais no que tange ao seu tradicional distanciamento de regras econ mico financeiras e de formas de mensura o de resultado e desempenho A fideliza o dos m dicos configura se num desafiador projeto de design que inserido num contexto favor vel de inova o aberta pretende conferir vantagem competitiva sustent vel a esta institui o hospitalar Somado ao perfil do m dico o modelo de gest o praticado pela institui o e o relacionamento entre m dicos e hospital apresentam se como fatores determinantes para a hist ria do projeto e ser o analisadas a seguir 4 1 2 O modelo de gest o do Hospital M e de Deus Um ambiente hospitalar conforme mencionado a rela o entre os modelos assistencial e econ mico em que deve prevalecer o assistencial No que respeita sua organiza o interna a forma de fazer a administra o vari vel e pode ser eleita pela lideran a de cada hospital O mesmo
249. possibilidade de que novos projetos sob a tica do design possam se estender a outras reas da empresa outros estudos acad micos focados no design estrat gico est o atualmente sendo conduzidos junto a essa empresa De certa maneira a organiza o precisa desenvolver 165 tr s elementos de orienta o para a inova o apontados em nosso quadro te rico parceria especializa o e comprometimento internos e externos para proporcionar mais possibilidades de criar inova o em servi os A vis o estrat gica claramente apresentada pela empresa sobre como ela quer solucionar sua car ncia de processos de inova o tem de ganhar forma e este um dos objetivos propostos pelo design estrat gico Buscando se um aprofundamento sobre as quest es encontradas passou se por um processo de constru o de situa es que permitisse favorecer a idea o para a formula o de um conceito e de um sistema produto para um servi o considerado estrat gico na institui o Hospital M e de Deus mas ainda inoperante e desestruturado A etapa cient fico projetual deste estudo a realiza o do workshop foi constru da e cuidadosamente planejada para que pudesse contemplar toda a riqueza de dados coletados na etapa cient fico t cnica e fornecer subs dios elementares para o desenvolvimento da criatividade e para seu direcionamento aos objetivos do projeto de design propriamente dito Como resultados deste processo tamb
250. processos burocr ticos Adicionalmente trouxe a preocupa o de que o hospital al m de projetar o reconhecimento pelo trabalho do m dico tem de cumprir um papel maior de ajud lo a ser reconhecido pela sociedade Para isso a institui o precisa praticar uma comunica o mais efetiva com esse p blico e ter atitudes empreendedoras de celebrar suas conquistas Esse reconhecimento dos feitos e da autoridade do m dico dever ser demonstrado atrav s de servi os b sicos que permitam ao m dico desempenhar suas fun es com qualidade equipamentos adequados processos livres de falhas equipes eficientes parcerias com institui es de refer ncia que complementem car ncias do hospital etc e tamb m atrav s de servi os complementares que venham antecipar solu es para necessidades pessoais e profissionais Nesse hospital tecnicamente capacitado o m dico ter condi es de colocar seu conhecimento a servi o da sociedade e tamb m estar seguro junto a uma estrutura de suporte e apoio para quest es que fogem da al ada t cnica mas s o representativas na sua vida profissional e pessoal como a habilidade no relacionamento com os pacientes e familiares ou mesmo facilidades em agendamento de consultas ou outros mimos de car ter afetivo Dessa forma o hospital deste cen rio estar todo trabalhando para que o m dico possa exercer seu trabalho da melhor forma poss vel resolvendo problemas de pequena ordem e permitindo ao m
251. projetar uma solu o para n o correr riscos de esquecer algu m que de um jeito ou de outro esteve ao meu lado na escolha da cada uma das mais de 64 mil palavras deste trabalho Mas entendo que a gratid o precisa ser vivenciada exercitada mais do que apresentada formalmente H muito que agradecer a uma lista extensa de pessoas queridas Aqui fica o breve registro Mas levo no peito o compromisso de reconhecer a cada um do meu jeito assim como cada um come cachorro quente do seu jeito n meu filho minha esposa e aos meus filhos pretendo agradecer a cada momento juntos a cada novo dia a cada aprendizado E por ter essa possibilidade de estar pr ximo de dar e receber um beijo a qualquer hora de poder agradecer de manh e noite agrade o tamb m por ter e ser parte dessa fam lia maravilhosa cheia de vida e de sonoridade a base para minhas decis es e o motivo de minhas coragens Fam lia quero lembrar n o est s dentro de casa Est tamb m na garagem do vov na comida da vov no computador da tia na ora o da m e Tudo isso entra na contabilidade de quantos obrigados teria de formalizar Portanto vou ir fazendo do meu jeito N o poderia chegar aonde cheguei sem escrever a palavra professor e deste jeito talvez passe das 65 mil sem pompa com min scula mas estrat gica cheia de significado Igual ao design Hoje atribuo ainda mais import ncia a ela pois permite fazer ver cen rios d
252. projetos e em nossas empresas Sendo assim torna se fundamental identificar conectar se colaborar com as outras pessoas inteligentes do mundo preciso formar equipes redes com outros talentos inteligentes do mundo FREDBERG ELMQUIST OLLILA 2008 Assim o Quadro 2 apresenta um contraste resumido dos princ pios norteadores dos modelos de inova o fechada e aberta na vis o de Chesbrough Princ pios contrastantes de inova o fechada e aberta Princ pios da Inova o Fechada Princ pios da Inova o Aberta Nem todas as pessoas talentosas trabalham para n s ent o temos de encontrar e explorar os conhecimentos e compet ncias dos indiv duos brilhantes fora de nossa empresa Pessoas inteligentes em nosso campo trabalhando para n s 2 P amp D externo pode criar valor significativo P amp D Para lucrar com P amp D devemos descobrir desenvolver p 8 e conduzi los por n s mesmos Se descobrirmos por n s mesmos iremos chegar primeiro ao mercado Se formos os primeiros a comercializar uma inova o vamos vencer Se criarmos mais e melhores ideias para o setor vamos interno necess rio para reivindicar uma parte desse valor N o temos de originar a investiga o a fim de lucrar com isso Construir um melhor modelo de neg cio melhor do que chegar primeiro ao mercado Se fizermos o melhor uso das ideias internas e vencer externas iremos vencer Devemos lucrar com o uso da nossa PI
253. proporciona servi os mais efetivos e eficientes nas organiza es e gera mais satisfa o do cliente ao projetar servi os mais teis us veis e desej veis O DS explora os recursos as restri es e o contexto em que as organiza es operam ao mesmo tempo em que desenvolve inspira es baseadas nas necessidades dos clientes e do mercado O design de servi os na concep o do autor investiga o ambiente dos clientes o mercado a pol tica a economia a sociedade a comunidade as tend ncias MORITZ 2005 Assim o design como modelo de conhecimento e gera o de valor pela inova o apresenta a nosso ver condi es pr prias complementares que permitem observar a apropria o de t cnicas colaborativas para a inova o Em nosso trabalho aproximaremos estas habilidades do design de outras compet ncias externas organiza o hospitalar O resultado ap s o trabalho de investiga o representar novos servi os aos usu rios com novas imagens ou novas formas se quisermos usar elementos pertinentes disciplina do design que gostar amos de chamar de novos valores 37 2 2 INOVA O Como fonte internacional de diretrizes para coleta e uso de dados sobre atividades inovadoras da ind stria o Manual de Oslo indica que a inova o parece desempenhar um papel central na economia baseada no conhecimento Num n vel macro o ambiente externo s organiza es h um substancial conjunto de evid nc
254. que dif cil alterar o produto sem alterar o procedimento Assim as inova es em servi os s o geralmente amplas no sentido de que implicam uma mudan a de muitos elementos no processo de produ o e no produto simultaneamente SUNDBO e GALLOUJ 1998 A vis o destes autores que a inova o em servi os deve ser orientada para o cliente visto que a literatura sobre gest o de servi os e sobre marketing assume que os clientes e a solu o de seus problemas s o de extrema import ncia No entanto eles tamb m afirmam que as inova es em servi os podem ser desenvolvidas a partir de ideias de dentro da empresa prestadora de servi os numa orienta o pelo impulso As ideias podem evoluir a partir da intera o entre o prestador de servi o e os clientes mas n o s o apresentados diretamente pelos clientes nem respondem diretamente ao problema concreto de um nico cliente O grau em que as inova es s o muito determinadas pelos clientes dizem os autores diferente em diferentes setores ou segmentos do servi o Servi os banc rios padronizados ter o menos envolvimento de clientes do que servi os de consultoria que precisam ser muito mais individualizados para um nico cliente e menos padronizados Neste exemplo dos autores o servi o de consultoria ser uma inova o se estiver ocorrendo dentro do cliente e representar um processo de intera o entre o prestador e o cliente As duas partes podem aprender
255. que as indica es de crescimento e desenvolvimento do Hospital M e de Deus demonstravam que a institui o precisava crescer buscando em seu modelo de gest o m dico assistencial e de neg cio as possibilidades de um novo comportamento mercadol gico Segundo Seferin e Alves da Silva a integra o das gest es foi um pilar fundamental na sustenta o de tal modelo inovador A gest o assistencial integrada gest o administrativa possui pontos de converg ncia que ir o permitir alternativas de novos caminhos mas acima de tudo de resultados mais satisfat rios tanto do ponto de vista assistencial como econ mico Este modelo em nosso entendimento possibilita maior fideliza o dos clientes e dos pr prios m dicos in ANAHP 2008 Para tais autores a ess ncia da gest o hospitalar est na seguran a dos pacientes e nos resultados econ micos A caracter stica dessa rela o entre m dicos e administradores que atrav s de um processo de mudan as chegar aos objetivos de encontrar novas formas de 117 relacionamento que garantam a qualidade da assist ncia praticando se uma boa medicina alcan ar custos compat veis garantir a satisfa o dos usu rios propor remunera o justa pelos servi os prestados e gerar lucratividade necess ria ao desenvolvimento e crescimento do setor Seferin e Alves da Silva in ANAHP 2008 A busca da institui o em desenvolver novas compet ncias para profissionaliz
256. que tange inova o em termos de gest o o Brasil faz contribui es originais no setor sa de de acordo com o entrevistado Parece un nime entre as 103 pessoas das reas t ticas e estrat gicas abordadas que o Hospital M e de Deus implementa um modelo inovador de estrutura de gest o do corpo cl nico caracterizando se como institui o inovadora em m todos em processos e nas conex es de processos administrativos com processos assistenciais conforme elucida a Figura 9 Um dos entrevistados diz que O Hospital M e de Deus extremamente inovador em termos de gest o estrat gia e m todos empresariais aplicados rea da sa de economia da sa de e um produtor bruto de conhecimento cient fico da aplica o de drogas da pesquisa cl nica dos recursos assistenciais com pesquisadores com renome internacional MODELO ESTRUTURADO DE GEST O Processo M dico assistencial Corpo Cl nico Apoio servi os de Apoio Diagn stico e Administrativo Tratamento Administrativo financeiro EE financeiro Pacientes Externos Pacientes Internos Assist ncia Sa de Qualidade Produtividade Custos Figura 9 Modelo estruturado de gest o do Hospital M e de Deus Adaptado a partir de ANAHP 2008 A estrutura o da rea m dica do Hospital M e de Deus baseada em Institutos e na organiza o de suas Especialidades de acordo com a Figura 10 Uma das fun es basilares desses institut
257. qui dentro representando rg os de classe m dica todos cooperados debatendo um assunto espec fico Essas discuss es s o ricas porque eles discutem ali a sugest o deles vai para um rg o do Conselho chamado Comiss o de Admiss o Credenciamento e Normas ali dentro aprovada aprova no Conselho e acaba se estabelecendo Ent o tem ritos formais n o de inova o mas de melhoria de processo A busca do relacionamento atrav s da participa o ativa do usu rio que nestes casos refere se ao m dico configura se na grande dificuldade enfrentada pela empresa Ela considera que projetos nascidos da gera o de ideias de grupos sistematizados n o podem ser percebidos como um projeto da diretoria executiva da cooperativa que naturalmente n o est na linha de frente da parte assistencial e para n o criar barreiras para sua boa implanta o O m dico o primeiro ponto de contato do benefici rio com a empresa por isso necess rio envolv lo nas quest es mais estrat gicas especialmente naquilo que novo e que poder representar importante retorno para a empresa e para o cooperado O relacionamento com os m dicos apresenta simultaneamente outro obst culo que diz respeito aos m todos de inova o ou de projeta o utilizados pela empresa Para o entrevistado a faixa et ria baixa das pessoas que trabalham na empresa representa certa inexperi ncia e pouco dom nio de m todos o que implica em percal
258. r o decorrer da a partir de sua implementa o ou de uma etapa de testes e autonomia para rejeitar o projeto caso julgue incoerente com sua estrat gia Assim cabe observar a nota feita pelo autor na se o 2 2 3 deste estudo para que a inova o ocorra precisa haver uma atua o no mercado Quando nos referimos ao processo de condu o deste projeto ao seu andamento junto aos diversos atores e s dificuldades encontradas poss vel apresentar alguns aspectos que poder o ser teis em outras investiga es ou em implementa es de projetos com o mesmo teor deste aqui apresentado Sendo as disciplinas do design estrat gico e da inova o aberta conhecimentos consideravelmente recentes em pleno desenvolvimento a primeira anota o faz refletir sobre as possibilidades de implementa o de um processo inovador como este importante dimensionar com bastante precis o o entendimento pr vio que a organiza o tem sobre os temas sendo necess ria uma an lise conjunta e uma poss vel sele o de reas ou assuntos mais propensos a acolher um projeto de tal import ncia e com t o grande ndice de ineditismo O descuido neste procedimento pode significar necessidade de altera es profundas nas defini es do problema de pesquisa um processo nem sempre simples de ser realizado Da mesma forma a maturidade profissional das pessoas ou equipes com quem o pesquisador ir se relacionar pode remeter a dificuldades na coleta de dad
259. r comportamentos que se deseja mudar nesses p blicos e poder mensur los Oferecer novas experi ncias sem conhecer o perfil os h bitos e anseios dos p blicos poder representar em pouco tempo custos excessivos para a empresa e esquecimento do p blico com preju zos irrepar veis para a marca Oferecer reconhecimento o programa precisa ser um mecanismo que d aos p blicos alvo formas relevantes de reconhecimento e estas precisam estar expressas atrav s de uma proposta de valor consistente e vis vel As mec nicas de reconhecimento e est mulo dos p blicos alvo t m de ser simplificadas Da mesma forma oferecer benef cios sem fontes para custeio e est mulo desses p blicos n o dar sustenta o ao programa que passar a ser uma ferramenta dispendiosa e pouco valorizada pelos p blicos 187 d Interferir na decis o de compra escolha o p blico alvo definido para o programa dever ser impactado por sua proposta de valor de maneira que a decis o de compra ou recompra ou escolha da marca pelo p blico considere os benef cios apresentados pelo programa Torna se interesse da institui o tornar o programa uma refer ncia complementar marca de forma que sua possibilidade de aus ncia para o p blico signifique uma perda irrepar vel Todo o trabalho de constru o de um mecanismo ou programa de relacionamento que busque a fideliza o de seus p blicos na vis o desta empresa especializada n o pod
260. ra es da figura conceito As demais car ncias humanas e profissionais s o dispostas com certa correspond ncia de import ncia circundando o centro do programa onde oportunidade para projetos sociais ganha destaque como necessidade de impacto pessoal e social na vida do m dico pelo fato de 151 representar um aspecto inerente pr tica m dica Esta parte ao lado das quatro restantes altamente representativa quando a quest es de realiza o pessoal O cuidar uma maneira de ver que indica que o hospital que j cuida do paciente cliente passar a cuidar tamb m do m dico parceiro a partir do envolvimento com suas raz es emocionais e afetivas O olhar humano afetivo proposto por tal conceito de design valorizado pelo ponto de vista amar permeando todo o sistema concretizado por benef cios representados e tangibilizados como servi os de valor aos profissionais m dicos a partir de aspectos f sicos que comp em as condi es m nimas de trabalho Estes mimos ou afagos ter o a miss o de tornar sens vel a valoriza o humana e profissional do m dico em todas as necessidades e car ncias mapeadas motivo pelo qual o s mbolo amar toma parte em todas as fra es legitimado pela macro abrang ncia do vi s humano afetivo do conceito apresentado a mancha vermelha transl cida central que tangencia todas as fra es de contato com o usu rio m dico Em outros termos se por exemplo
261. ra orientada para o mercado e seu desempenho o desenvolvimento de novos servi os o resultado do comportamento de tal estrutura A Figura 6 apresenta a estrutura conceitual do trabalho apresentando as caracter sticas de servi o a orienta o para o mercado e os esfor os de inova o que coletivamente influenciam o desempenho do desenvolvimento de novos servi os JAW LO LIN 2010 70 Caracter sticas do Servi o Esfor os de inova o Inseparabilidade Se Desempenho Recursos de inova o Heterogeneidade Desenvolvimento de novos servi os Recompensa da DNS Perecibilidade E gas inova o Cultura orientada para a mercado Orienta o para o mercado Figura 6 Estrutura conceitual caracter sticas de servi o orienta o para o mercado e esfor os de inova o no DNS Adaptado de Jaw Lo Lin 2010 Os resultados dos estudos destes autores indicam que as caracter sticas de heterogeneidade e perecibilidade do servi o e a orienta o para o mercado influenciam positivamente os recursos de uma empresa e premiam a inova o Al m disso esfor os em inova o e orienta o para o mercado impactam positivamente no desempenho do DNS Esse entendimento na afirma o dos autores beneficia o desenvolvimento das vantagens inovativas de empresas de servi o em contraste a bens f sicos JAW LO LIN 2010 Ao aplicar a atitude de fazer prevalecer a apar ncia como o supremo
262. rabalhos paralelos sob encomenda f informa es e conhecimento est o se difundindo de modo globalizado e muito mais r pido ao passo que indiv duos e organiza es possuem amplo acesso online a jornais e bases de dados patenteadas TERRA 2007 neste mesmo sentido que Rothwell 1992 apud TIDD PAVITT BESSANT 2008 prop s num estudo sobre modelos de inova o o deslocamento gradual do pensamento e organiza o de um processo linear movido pelo est mulo cient fico tecnol gico ou pela exig ncia da demanda para outro que previa crescente interatividade primeiramente dentro da empresa com equipes funcionais integradas e outras atividades lim trofes e ent o cada vez mais para fora da empresa em seus contatos com outras firmas Muitos exemplos s o trazidos por Tidd Pavitt e Bessant para ilustrar sobremaneira este processo inovativo No s culo XX a GE saiu de atividades manufatureiras de h lices e turbinas terceirizando essas reas de compet ncia Consecutivamente num movimento evolutivo tornou se uma prestadora de servi os capaz de oferecer servi os essenciais a empresas de avia o TIDD PAVITT BESSANT 2008 Outros exemplos citados por estes autores s o a Nike que desenvolveu sua compet ncia no design e no marketing mas n o fabrica seus produtos a Dell que construiu seu neg cio na configura o de computadores para necessidades individuais usando amplamente a terceiriza o e o gerenciamento d
263. rantes e painelistas participantes do III Open Innovation Seminar e do IV Open Innovation Seminar poder o ser consultados atrav s do s tio www openinnovationseminar com br 177 AP NDICE B ROTEIRO BASE DAS ENTREVISTAS SEMIESTRUTURADAS 1 2 3 4 5 6 7 Como o funcionamento de sua rea Qual a rela o existente entre projetos de inova o com objetivos claros e o Planejamento Estrat gico do HMD Em quais reas da institui o seria poss vel identificar pessoas que dedicam parte de seu tempo busca e gera o de ideias ao exerc cio de novas pr ticas ao favorecimento e gest o de um ambiente criativo H interesse da institui o em contratar pessoas inovadoras Em sua rea que metodologia utilizada para gerar ideias de maneira regular e sistematizada E quais s o as metodologias espec ficas para a gest o de projetos inovadores Na sua rea qual a cuidado empregado para propiciar um ambiente de troca de ideias entre as pessoas Que barreiras hier rquicas ou funcionais voc observa Seus funcion rios t m acesso permiss o para fazerem sugest es Como s o tratados os projetos iniciativas que n o tiveram sucesso Qual o tratamento dado aos projetos e s pessoas inovadoras Conte alguma experi ncia colaborativa de sua rea com outras organiza es departamentos clientes fornecedores etc para alcan ar a inova o O que inova o 178 AP NDIC
264. rar valor ao seu neg cio por m ainda carente de processos que tornem tal pr tica consciente e favore am a utiliza o do conhecimento t cito do pessoal interno permitindo sua dissemina o para al m da rea m dico assistencial Os resultados tamb m indicam que a institui o explora fatores condicionantes para o sucesso de projetos de desenvolvimento de novos servi os entre os quais a disposi o da lideran a em buscar novos olhares e fontes externas para contribuir com solu es diferenciadoras impulsionando favoravelmente a gest o dos modelos assistencial e econ mico sobre os quais est apoiada O projeto de um novo servi o conduzido pela lente do design estrat gico encontrou no exerc cio da inova o aberta dessa institui o um clima prop cio para que suas pr ticas pudessem ser compatibilizadas Assim a l gica do fazer caracter stica do design estrat gico e que d forma estrat gia elaborada pela empresa fortalece se junto a uma situa o de inova o aberta que abre espa o para uma poss vel execu o dos conceitos e servi os projetados Palavras chave Design Estrat gico Open Innovation Design de Servi os Inova o em servi o Inova o na rea hospitalar Corpo Cl nico Hospital M e de Deus ABSTRACT The objective of this dissertation was to evaluate the contributions that a context of Open Innovation could add to a strategical project of design focused on the development of new services to
265. rativa chegou para consolidar a pol tica de desenvolvimento dos recursos humanos base de todo o conceito de crescimento e desenvolvimento in ANAHP 2008 Percebemos que o relacionamento com o corpo cl nico leva em considera o a forma o de m dicos gestores para atenderem ao modelo de gest o integrada que exige em contrato que os m dicos sejam avaliados nos aspectos econ mico financeiro assistencial e de pesquisa e ensino pois Para fazer gest o de do dinheiro que circula num hospital os m dicos precisam estar preparados O Hospital M e de Deus ajuda a preparar os m dicos e vem progressivamente aumentando o aporte de recursos econ micos financeiros intelectuais buscando ter o m dico ideal para cumprir as fun es deste sistema de gest o Desta forma a gest o dos recursos humanos participa estrategicamente do desenvolvimento e pr tica do modelo de relacionamento com os m dicos visto por todos os entrevistados da institui o como um projeto inovador Um exemplo aplicado desta estrat gia de relacionamento com os m dicos atrav s da import ncia da qualifica o dos recursos humanos a cria o da Escola Superior de Sa de segundo palavras do entrevistado 120 Criamos a Escola Superior de Sa de incorporada Universidade Corporativa que j tinha o car ter de reprodu o do conhecimento e do treinamento mas agora dever ter um car ter verdadeiramente de universidade para incorporar f
266. rc mbio de informa es entre as reas horizontalmente mas em menor intensidade na via vertical De fato a dire o superior da empresa est dentro da opera o conforme relatado No entanto parece que tal 115 comportamento diferente entre reas que se envolvem diretamente com a gest o e reas de apoio conforme relato a seguir x As pessoas n o trazem ideias por n o se sentirem vontade As tr s reas agendamento cir rgico diagn stico interna o tinham ideias e solu es para melhorar seus processos j tinham pensado sobre esses problemas j teriam tentado levar suas ideias frente e n o conseguiram por alguns motivos Existe o sentimento de que se alguma ideia for comentada ela ser roubada Certamente as pessoas do operacional t m as melhores ideias Talvez se o Hospital M e de Deus tivesse um processo institucionalizado de como trazer e como dar retorno sobre essas ideias e projetos o ambiente seria mais favor vel A car ncia de ferramentas para incentivar e absorver as ideias das pessoas de todas as reas marca sobremaneira a percep o que os atores dos processos internos t m da institui o especialmente os das reas operacionais que n o t m envolvimento direto com a gest o A compreens o de alguns funcion rios entrevistados de que h liberdade mas n o h incentivo Tamb m n o h um mecanismo que incentive a gera o de ideias
267. relacionadas com os conceitos e propriedades da inova o aberta e do DNS poder o produzir contribui es importantes para a inova o em servi os objeto deste estudo V rios autores CELASCHI 2007 DESERTI 2007 ZURLO 2010 classificam algumas capacidades inerentes ao DE e as colocam a servi o das organiza es de forma a desenvolverem processos criativos e incrementarem estrategicamente sua vantagem competitiva Entretanto al m de ser um processo de conhecimento an lise e simula o de solu es o design estrat gico robustece uma l gica do fazer presente desde as fases iniciais do projeto aplicando um olhar do todo e conduzindo o processo design driven at as etapas mais tang veis da execu o ZURLO 2010 Desta forma somam se importantes 17 atribui es do design estrat gico para o desenvolvimento de estudos relacionados inova o de servi os O design estrat gico na opini o de Zurlo 2010 um sistema aberto dono de um olhar descentralizado que vem a favorecer a articula o de v rias prospectivas disciplinares Considera a interfuncionalidade das organiza es e serve se das rela es entre empresas para propor solu es A partir da se considerarmos o DE como um modelo poss vel para a inova o pelo sistema aberto torna se igualmente interessante entender como o design pode contribuir em projetos especificamente voltados a servi os como no cen rio hospitalar A inova
268. relacionamento com seus p blicos precisam ser considerados como ferramentas eficazes de diferencia o e n o como a es isoladas dentro da organiza o Precisam estar associados a estrat gias principais de forma a n o desencadear competi o interna entre as marcas ou entre reas estrat gicas os p blicos visados precisam estar claramente identificados assim como precisam ser reconhecidos por seus comportamentos em rela o marca ou institui o 188 as a es de relacionamento precisam ter uma proposta de valor consistente e vis vel a ponto de mudar ou fortalecer o comportamento de compra ou recompra Sua proposta de valor e seus benef cios devem atrelar se marca de forma que sua aus ncia em outras marcas seja percebida pelo p blico como uma defici ncia a constru o de mecanismos de relacionamento que mirem na fideliza o dos p blicos precisa considerar uma vis o de longo prazo CRM a sigla da l ngua inglesa para Costumer Relationship Management e significa Gest o do Relacionamento com o Cliente Pepers amp Rogers Group uma empresa de consultoria de gest o de clientes fundada em 1993 criadora do conceito de Marketing Itol que destaca a import ncia de tratar clientes diferentes de forma diferente e aplica conceitos e metodologias pr ticas na busca de gera o de resultados financeiros para as empresas clientes 189 AP NDICE D PROGRAMA M DICOS M E DE
269. rer in ANAHP 2008 um modelo em extin o cada vez mais tem menos espa o para trabalhar 111 Segundo esse autor o esfor o empregado na reestrutura o do corpo cl nico e no modelo de sua gest o traz a inten o de serem orientados por processos geradores de resultados que n o devem ficar restritos a setores do hospital mas tamb m gerar impactos positivos sobre a sa de da popula o Com este modelo organizacional a institui o tem interesse em promover o descredenciamento funcional e entende que os dois blocos do corpo cl nico formados por m dicos contratados e servi os m dicos especializados est o construindo um modelo de unifica o pela converg ncia de objetivos Kaemmerer in ANAHP 2008 Apesar desse cen rio aparentemente favor vel outros passos precisam ser dados para que o modelo de gest o m dica se fortale a dentro da institui o pois essa uma vis o que n o est uniformemente clara Segundo o entrevistado H administradores que t m medo de estabelecer essa rela o com os m dicos porque entendem que o m dico tem poder e tentam tirar o poder deles preciso reconhecer isso e trazer esse poder do m dico para o hospital O descredenciamento funcional mencionado pelo autor que exp em a experi ncia de implementar no Hospital M e de Deus de forma pioneira tal modelo de gest o faz refer ncia a estabelecer um modelo de gest o que reconhe a os profissi
270. rido no projeto dever contribuir n o s para dar forma a esta solu o estrat gica mas tamb m dever representar um ganho organizacional que implicar diretamente no desenvolvimento de uma cultura da inova o baseada num processo de aprendizado dando continuidade busca por conhecimento externo Finalmente este estudo contribuiu para o desenvolvimento de um novo servi o destinado a promover a fideliza o do corpo cl nico do Hospital M e de Deus descrito no cap tulo 5 a partir do entendimento da contribui o das pr ticas de open innovation nessa institui o e aplicando se conceitos e ferramentas do design estrat gico Ap s uma exposi o pr via para o hospital das linhas gerais deste estudo onde n o foram identificados quaisquer fatores que pudessem se contrapor s vis es institucionais o projeto de design de servi os daqui resultante est apto a ser testado implementado e avaliado para que possa ent o ser tratado como um projeto de inova o em servi os O estudo no entanto n o acaba aqui pois a constru o do conhecimento perene Os resultados alcan ados s o limitados e remetem a d vidas que poder o ser exploradas noutras incurs es investigativas e noutros projetos pr ticos conforme apontados a seguir 168 6 1 LIMITA ES DO ESTUDO importante ressaltar que esta investiga o caracteriza se pela impossibilidade de generaliza o dos resultados uma vez que parte de uma pesquisa e
271. rios resultantes de uma atividade metaprojetual e que poder ser levado consolida o a partir de um projeto piloto condicionado decis o estrat gica da empresa 149 5 RESULTADOS PROJETO DE DESIGN DE SERVI OS 5 1 CONCEITO DE DESIGN As rotas de co cria o desenvolvidas no workshop que traduzem a grande import ncia da contribui o externa do conhecimento e da mesma forma caracterizam a contribui o da open innovation no processo de inova o no Hospital M e de Deus conduzem a um conceito fortemente embasado no vi s humano afetivo que deve cercar o profissional m dico n o tratando de forma isolada a vertente estrat gica exposta pela empresa Esse conceito denominado M dico Parceiro Amigo Feliz quer aproximar elementos de grande significado na vida profissional e pessoal do m dico fortalecendo os v nculos necess rios para aprimorar um relacionamento baseado numa aten o mais dedicada por parte da institui o O vi s humano afetivo d conta de promover um relacionamento que evidencie o m dico como usu rio de um sistema que lhe permita sentir se parte de uma comunidade que sinta pertencer a um programa que se promove autonomamente e que abre espa o para a co cria o de solu es para essa comunidade e para si mesmo conforme ilustra a Figura 18 O olhar humano afetivo dever inserir significado s vari veis presentes na vida pessoal e profissional do m dico visando entregar ben
272. rodutor intimamente envolvido na defini o formata o e integra o do servi o No entanto a profundidade dessa rela o pode variar consideravelmente entre os servi os da empresa Nos servi os de consumo segundo os autores as intera es s o constru das em torno de experi ncias epis dicas e marcas Na empresa as intera es s o constru das em torno de relacionamentos de longo prazo sobre a vida da empresa O racioc nio de Chesbrough e Spohrer leva natureza do conhecimento envolvido em uma troca de servi os Para os autores ambos os conhecimentos codificado e t cito devem ser considerados sendo que o primeiro refere se quele que transmiss vel em contextos formais como as especifica es t cnicas de um produto que trazem informa o Contrariamente ao codificado o conhecimento t cito dif cil de transferir entre pessoas entre grupos e entre organiza es Ele remete a saber mais do que se pode dizer HAINER apud SCHON 58 2000 Para Chesbrough e Spohrer a natureza do conhecimento t cito dificulta o interc mbio de servi os e limita a capacidade de cada parte de compreender plenamente as necessidades e capacidades dos outros Servi os de troca envolvem muitas combina es complexas tanto do conhecimento codificado quanto do conhecimento t cito Para Chesbrough e Spohrer 2006 trata se de um desafio criar solu es que combinem a abund ncia de informa es e a necessidade de le
273. rojeto estrat gias de pre o e de comunica o ofertas de produtos complementares ao projeto original e estrat gias de segmenta o de mercados regionais e globais JANG et al 2009 2 3 3 2 Fatores de sucesso e Fatores potenciais do desenvolvimento de novos produtos Por conta de uma intensa concorr ncia internacional uma r pida evolu o tecnol gica e as expectativas mais maduras dos consumidores o setor de servi os para Jaw Lo e Lin 2010 tem enfrentado desafios sem precedentes O desenvolvimento de novos servi os ganha aten o e passa a ser uma preocupa o das ind strias de servi o no que se refere a novos servi os ou a inova es em servi os que atingem um desempenho superior e uma vantagem competitiva relevante Buscando identificar fatores determinantes ao desempenho de DNS os autores indicam que fatores diferenciais afetam a inova o e o desempenho em ind strias e em empresas de servi o e afirmam que a no o de que as diferen as decorrem da pr pria natureza do servi o amplamente reconhecida pela maioria dos acad micos que pesquisam gest o do servi o Eles sup em em seu trabalho que o DNS diferente do DNP JAW LO LIN 2010 O estudo de Jang et al 2009 apontou alguns fatores de sucesso no desenvolvimento de um telefone celular da LG O mais importante deles foi a ado o da estrat gia de desenvolvimento de novos produtos orientada pelo design uma abordagem completamente diferente das e
274. ros insumos 5 mudan as na organiza o industrial Para Schumpeter as mudan as tecnol gicas ocorrem porque as empresas est o em busca de lucros Isso significa que uma nova tecnologia produto processo recurso dever trazer alguma vantagem competitiva para o inovador Por isso as empresas inovam Schumpeter 1950 apud FINEP 2004 39 O documento de Oslo tamb m aponta a import ncia do posicionamento competitivo Ou seja as empresas tamb m inovam ou para defender suas posi es competitivas ou em busca de uma vantagem competitiva Uma empresa pode reagir a um concorrente de forma inovadora e dessa forma evitar perder participa o de mercado Assim como pode atuar de forma preventiva buscando uma posi o estrat gica frente aos concorrentes ao desenvolver e impor algum fator sobre o qual tenha dom nio FINEP 2004 Para Tidd Pavitt e Bessant 2008 o que muitas empresas de sucesso t m em comum seja qual for o motivo pelo qual as empresas decidem inovar que tal sucesso deve se em grande parte inova o De acordo com os autores Enquanto a vantagem competitiva pode advir de tamanho ou patrim nio entre outros fatores o cen rio est gradativamente mudando em favor daquelas organiza es que conseguem mobilizar conhecimento e avan os tecnol gicos e conceber a cria o de novidades em suas ofertas produtos servi os e nas formas como criam e lan am essas ofertas TIDD PAVITT BESSANT 2008
275. rovocaram uma mudan a no cen rio 1 Alta crescente da mobilidade dos trabalhadores do conhecimento Para Chesbrough o conhecimento tamb m muda de lugar 2 Universidades mais capacitadas havia um distanciamento grande entre elas e as ind strias Hoje as empresas financiam mais pesquisas das universidades Logo a academia quer desenvolver conhecimento para as ind strias 3 Diminui o da hegemonia americana em Ci ncia e Tecnologia C amp T em muitos setores a tecnologia de ponta n o est nos EUA 4 Eros o da posi o de oligop lio no mercado 5 Enorme crescimento do capital de risco ele financia os projetos entre a pesquisa e o desenvolvimento CHESBROUGH 2003a Esses fatores indicam que h uma quebra no c rculo virtuoso pois se as empresas que desenvolveram a pesquisa forem vendidas ou receberem uma oferta p blica de participa o acion ria n o se beneficiam com a pesquisa 2 2 3 2 O paradigma da inova o aberta A proposta deste novo paradigma trazido por Chesbrough fazer dele um modelo aberto n o fechado Mant m se a base tecnol gica interna como antes mas acrescenta se uma base externa Poder o ser muitas fontes externas n o somente no inicio do projeto mas Op cit 45 em v rios momentos Uma parte das empresas sai do funil para iniciar outros neg cios Ou seja um modelo de fora para dentro mas tamb m de dentro para fora A Figura 5 demonstra graficamente o modelo de
276. s coisas Para o autor as mec nicas do comportamento do cliente desempenham um papel muito maior nas cadeias de informa o do que nas cadeias de abastecimento especialmente em servi o onde os clientes est o diretamente envolvidos no processo Para Moritz isso significa que est ficando cada vez mais dif cil estimar ou adivinhar o que qualquer consumidor deseja Uma vez que m quinas n o poder o sozinhas lidar com as necessidades individuais dos clientes o servi o apresenta se como uma grande oportunidade para oferecer uma dimens o totalmente nova de valor MORITZ 2005 Com esta perspectiva Moritz defende que o desenvolvimento do mercado de servi os pode ser apoiado a partir de um conceito que permita projetar servi os de forma que as organiza es encontrem novas maneiras de superar a competi o e oferecer novos valores em servi os frente a um mercado abarrotado de bens Para o autor a venda realizada basicamente atrav s da propaganda e dos pre os n o mais suficiente e o Design de Servi os a proposta de Moritz pode contribuir na cria o de uma nova rela o entre as organiza es e os clientes A tecnologia oferece novas possibilidades de entrega de servi os e permite ainda novos tipos ou novos formatos de servi os Mas h servi os em que a tecnologia n o consegue oferecer com o mesmo teor que o ser humano o faz pois clientes s o indiv duos 62 com necessidades desejo e sentimentos humanos
277. s como o terceiro setor ao lado da agricultura e da ind stria Nos ltimos anos explica o autor um quarto setor em torno de transforma o de dados e informa es em conhecimento tamb m tem marcado forte presen a na economia apresentando se como a moeda da nova economia que se encontra principalmente nos servi os Empresas focadas exclusivamente em servi os est o surgindo em lugares surpreendentes Empresas de bens est o desenvolvendo produtos para empresas de solu es adicionando servi os para acompanhar os seus produtos Moritz finaliza este impulsionador do processo dizendo que cada vez mais empresas de produtos servi os h bridos est o confiando muito mais em servi os MORITZ 2005 60 b O mercado de bens f sicos est satisfeito No que toca ao mercado de produtos f sicos Moritz 2005 prega que a produ o massiva e em s rie deixa cada vez mais os produtos semelhantes entre si Do ponto de vista do cliente exemplifica o autor os diferentes detergentes em p que est o dispon veis nos supermercados est o todos cumprindo a mesma finalidade pois a fun o b sica de limpar e a qualidade s o tidas como certas por todos os consumidores Produtos de diferentes marcas n o se diferenciam pela proposta de valor ou de uso Moritz afirma que o Branding tem trabalhado no posicionamento criando proposi es nicas de venda e o marketing atua na promo o desses produtos e ilustra dizendo que na Alemanha e
278. s e de sua marca e na constru o de um relacionamento com esse p blico desenvolvido a partir de alguns facilitadores colocados disposi o dos m dicos pelo laborat rio Estes facilitadores podem significar incentivos e acesso aos m dicos para que participem de congressos relativos s suas reas de especialidade aproxima o e facilidades de custos junto a institui es educativas canais espec ficos de conte do cient fico online al m da presen a informativa constante dos representantes nos consult rios m dicos de forma individualizada Os propagandistas s o a for a de vendas da empresa Embora n o concretizem a troca de mercadorias por dinheiro iniciam tal processo cuja pr xima etapa ser a prescri o do m dico para o paciente Para tanto o laborat rio desenvolve suas equipes de propagandistas de forma que possam construir um relacionamento com os m dicos e estes vejam valor nessa rela o Algumas atividades s o executadas pela empresa para fortalecer esse relacionamento direto com os m dicos como eventos com palestras sobre patologias ou eventos direcionados troca de experi ncias m dicas onde os m dicos podem expor situa es de aprendizado junto a seus pares O modelo de relacionamento praticado pelo laborat rio est alicer ado em oferecer uma presta o de servi os ao m dico de forma que este possa perceber valor e assim preferir os produtos ou a marca desse laborat rio em detrimento de outros
279. s empresas de servi o inovam e que o conceito de inova o pode ser aplicado aos servi os Para isso h aspectos espec ficos SUNDBO e GALLOUJ 1998 Os autores dizem que a inova o tem de ser um fen meno cuja mudan a deve ser reproduzida por exemplo quando uma solu o de um problema do cliente reutilizada para resolver problemas de outros clientes ou quando uma mudan a nos procedimentos introduzida de forma mais geral na empresa e n o apenas por uma ocasi o Para Sundbo e Gallouj opera se com o conceito de desenvolvimento ou projeto de servi os que caracteriza o processo de concep o de novas solu es para os problemas dos clientes e que implica por sua vez na produ o de novos servi os e procedimentos de entrega Os autores afirmam que as solu es e os novos procedimentos precisam ser repetidos para serem inclu dos na defini o de inova es em servi os No que se refere a uma tipologia da inova o em servi os Sundbo e Gallouj 1998 dizem que poss vel classific las em quatro tipos de produto de processo organizacional e de mercado Como inova es organizacionais os autores entendem novas formas gerais de organiza o ou de gest o tais como a introdu o do Gerenciamento da Qualidade Total grupos de autogoverno etc Inova es de processo s o para os autores renova es dos procedimentos normativos para produzir e fornecer o servi o A inova o de processo por sua vez dividida
280. s inovadores no hospital V rias entrevistas com os n veis t tico e estrat gico mencionaram a cria o de um escrit rio de projetos como iniciativa do modelo de gest o empregado pela institui o Numa das defini es tal escrit rio ter a miss o de dar suporte ao desenvolvimento da institui o uma vez que o modelo tradicional de gest o de projetos do hospital estaria defasado Faria isso adequando ferramentas conceitos e sistemas de gest o concentrando essa intelig ncia como um distribuidor de metodologias para as diversas reas da organiza o O escrit rio de projetos criado em 2011 de acordo com um depoimento est ligado rea de qualidade e de organiza es e m todos e est numa vertente de gest o de projetos de fazer os projetos funcionarem Al m de ser uma pr tica importada de outro segmento da economia foi citada uma grande empresa do ramo sider rgico como modelo externo seu conceito de distribuidor de ferramentas e metodologias emprega elementos fundamentais de inova o aberta na gest o dessa institui o de sa de Algumas das metodologias que est o sendo incorporadas s pr ticas de gest o de projetos do hospital tamb m est o sendo trazidas de fora e a institui o v que essa iniciativa poder futuramente evoluir para incorporar e 108 sistematizar mais o processo de inova o dentro do Hospital M e de Deus segundo depoimento A gest o do corpo cl nico prati
281. s servi os passaram a ser prestados e pagos na forma como conhecemos atualmente MORITZ 2005 Mesmo considerando que n o se trata de uma situa o in dita Moritz afirma que houve mudan as marcantes na economia especialmente nas ltimas duas d cadas O mundo conheceu o fim do monop lio industrial onde no final do s culo XIX a m quina a vapor as f bricas de grande porte novos inventos e m todos empurraram uma massa de bens mais baratos ao mercado A revolu o industrial criou um universo de produtos melhores e mais baratos nos pa ses desenvolvidos e mais pessoas passaram a consumir mais Para o autor assim como ocorreu na revolu o industrial a sociedade atual vive agora a experi ncia de uma revolu o de servi os MORITZ 2005 Essa revolu o de servi os est amparada segundo Moritz 2005 em quatro principais impulsionadores desse processo a A economia voltada a servi os est crescendo Segundo o autor o Banco Mundial reconhece o forte crescimento e a grande import ncia mercadol gica que a economia de servi os vem alcan ando desde as ltimas d cadas O setor de servi os a parte dominante da economia de pa ses mais desenvolvidos sendo que Estados Unidos e Jap o s o os l deres mundiais em suas massivas economias de servi os Pa ses da Europa tamb m t m demonstrado interesse pelos servi os e sua import ncia cresce naquela economia Adicionalmente para o autor os servi os t m sido reconhecido
282. sa economia da sa de expressa especialmente 116 pelos Institutos M dicos e pala organiza o de suas Especialidades que t m fun es fundamentais de inovar em processos m dico assistenciais O objetivo de trazer o m dico para a gest o comp e o primeiro passo estrat gico de construir um relacionamento mais efetivo e baseia se na gest o do corpo cl nico j estabelecida mas ainda n o plenamente desenvolvida Dessa forma destaca se que a ades o dos m dicos ao tipo de gest o pretendida pela institui o exige um pleno entendimento de sua lideran a sobre qual profissional m dico quer atrair para seu corpo cl nico e pudemos verificar tal entendimento de maneira que os resultados oriundos desse modelo gerem impactos positivos n o somente nos setores assistenciais do hospital mas estenda se sobre suas reas de apoio e tamb m sobre a qualidade da sa de da popula o 4 1 3 O relacionamento entre a institui o e os m dicos Ao analisar o relacionamento j estabelecido e desejado entre a institui o Hospital M e de Deus e seu corpo cl nico j constitu do ou projetado teremos como pontos de refer ncia as dimens es analisadas anteriormente onde a integra o da gest o m dico assistencial gest o administrativa merecer grande aten o pois se configura como o grande diferencial de vantagem competitiva apresentado pela empresa ao mercado Nossa pesquisa de campo apontou
283. sabilidades gerenciais e de gest o Longa experi ncia em gest o e Recursos Engenheiro economia da sa de na institui o humanos Sim hospitalar Este participante proferiu a mini palestra do segundo dia Experiente em tecnologia da informa o gest o comercial marketing de produtos consultoria de neg cios programas de fidelidade marketing de relacionamento e atua o em or i empresas de segmentos diversos como entretenimento Fideliza o Administrador comunica o ind stria pesada constru o e varejo de e relaciona N o consumo mento Este participantes proferiu a mini palestra do primeiro dia e n o participou das atividades do workshop Est dio de o Designer Desenvolve projetos em design Nao design Especialista em marketing Experi ncia em pesquisa de gt ae PRESS L der de z Estat stico mercado e marketing de ind strias de produtos de consumo sa N o e de energia e consultorias proJ Formado em marketing e turismo especialista em neg cios prs internacionais e design estrat gico integrante de equipe com Marketin Administrador a eee prany quip Sng Sim responsabilidades operacionais junto a parceiros externos e hospitalar lideran a interna P s graduado em economia a administra o longa U Consultoria E Engenheiro experi ncia em marketing vendas e branding no setor Bia Nao i estrat gica industrial Comunicador P s graduado em tecnologia da informa o gerenciamento Est di
284. sentada como uma disciplina pass vel de ser aprendida pass vel de ser praticada Peter Drucker 1985 Innovation and Entrepreneurship Harper amp Row Nova York As empresas alcan am vantagem competitiva atrav s de a es de inova o Abordam a inova o em seu sentido mais amplo incluindo tanto novas tecnologias quanto novas formas de fazer as coisas Michael Porter 1990 The Competitive Advantage of Nations Macmilliam London Um neg cio inovador aquele que vive e respira fora dos padr es N o se trata apenas de boas ideias mas de uma combina o das mesmas com uma equipe motivada e uma compreens o intuitiva sobre o que seu cliente necessita Richard Branson 1998 DTI Innovation Lecture Quadro 1 O que inova o Adaptado de TIDD PAVITT BESSANT 2008 2 2 2 Inova o no ambiente econ mico A inova o est no cerne da mudan a econ mica FINEP 2004 e Joseph Schumpeter 1950 demonstra essa afirma o dizendo que as inova es radicais provocam as maiores mudan as no mundo ao passo que as inova es incrementais preenchem continuamente o processo de mudan a Ele prop s uma rela o de tipos de inova o desta forma 1 introdu o de um novo produto ou mudan a qualitativa em produto existente 2 inova o de processo que seja novidade para uma ind stria 3 abertura de um novo mercado 4 desenvolvimento de novas fontes de suprimento de mat ria prima ou out
285. serti 2007 onde a etapa Cient fico t cnica entrevistas semiestruturadas pesquisa documental modelos externos corresponde rea chamada Pesquisa Contextual e a etapa Cient fico projetual workshop satisfez s reas de Briefing e Pesquisa Blue Sky Ambas as etapas no transcurso de suas atividades desempenharam fun es contributivas relativas aos objetivos da investiga o bem como forneceram um repert rio de caminhos instigantes para a inova o aberta que vieram orientar uma proposta de design de servi os 91 4 1 AN LISE DAS ENTREVISTAS ya Antes de passarmos an lise do material coletado cabe uma retomada contextual referente institui o pesquisada O Hospital M e de Deus comp e uma rede hospitalar atuante no estado do Rio Grande do Sul denominada Sistema de Sa de M e de Deus cuja mantenedora a Associa o Educadora S o Carlos AESC apresenta se como uma entidade de car ter beneficiente e finaltr pico SSMD 2012 Atualmente o Hospital M e de Deus apresenta uma estrutura organizacional com setores que compreendem uma grande rea voltada assist ncia dos pacientes considerada atividade fim que corresponde s atividades m dicas propriemante ditas e outra grande rea respons vel pelas atividades econ micas da institui o identificadas como atividades meio Atividades econ micas de maneira ampla referem se s reas financeira de recursos humanos marketing enfermagem e tod
286. servi o o desenvolvimento de um novo servi o geralmente 56 muito mais complexo conceitualmente que o desenvolvimento de um novo produto tang vel JOHNE STOREY 1998 Chesbrough e Spohrer 2006 ajudam nos a entender a origem da terminologia servi os para a economia moderna O uso da express o surgiu na d cada de 1930 na classifica o industrial padr o do Departamento de Com rcio dos Estados Unidos Naquela poca servi os foram identificados como uma categoria residual para as atividades que n o encontravam espa o nas categorias Agricultura e Ind stria No atual cen rio econ mico no entanto os servi os s o bem mais do que uma categoria significativa a ponto de ser o setor de crescimento mais r pido da economia americana CHESBROUGH SPOHRER 2006 Segundo os mesmos autores a defini o para servi os aceita atualmente pelo governo dos EUA foi sugerida pelo ent o acad mico Ted Hill e diz que servi o uma mudan a na situa o de uma pessoa ou um bem pertencente a alguma entidade econ mica resultante da atividade de outra entidade econ mica com aprova o da primeira pessoa ou entidade econ mica Chesbrough Spohrer 2006 O aspecto mais relevante deste conceito destaca a nfase na troca entre duas ou mais partes e a transforma o potencialmente intang vel recebida por um cliente ao passo que outras defini es de servi o podem e devem ser consideradas CHESBROUGH SPOHRER 2006 Frente
287. sfor os do m dico nas apresenta es em congressos e nos trabalhos cient ficos desenvolvidos A raz o de escolha do m dico tamb m pode estar situada na identifica o de oportunidades de realiza o de projetos sociais apresentadas pela institui o Os m dicos poderiam buscar na institui o a capacidade de realizar projetos sociais que estes profissionais por desconhecimento ou falta de tempo n o t m e assim aderirem ao esquema profissionalizado montado pelo hospital A remunera o tamb m desponta como uma raz o determinante para a decis o dos m dicos mas parece ter uma import ncia secund ria Em complemento a isso o m dico poder vir a valorizar um apoio estruturado da institui o para ao lado do m dico interferir nas negocia es junto s operadoras de planos de sa de ou um sistema de apoio para controle de sua contabilidade 125 O poder de uma institui o de sa de em captar clientes para o m dico tamb m poder ser considerado numa situa o de escolha do m dico A institui o tem um sistema inteligente e eficaz de direcionamento de pacientes para os especialistas A coleta de campo indicou que interesse do m dico em primeira inst ncia gravitar junto a hospitais alvo de pacientes que buscam solu es para seus problemas e em segundo lugar apoiar se na for a da marca comercial que essas institui es t m de atrair clientes O ltimo ponto de discuss o levantado pela institui
288. sist ncia M dica de seu lado apoiada pelos servi os administrativo financeiros conduzidos pela Superintend ncia Executiva Ao olharmos para a pr tica de gest o do corpo cl nico dessa institui o pudemos identificar um forte vi s de presta o de servi os que ir o convergir na assist ncia ao 105 paciente N o a presta o de servi os direta ao paciente algo intr nseco ess ncia de um hospital mas uma pr tica de gest o m dica estabelecida de forma a prestar servi os que contribuam para que o m dico possa fazer uma assist ncia adequada aos pacientes Em muitos setores de servi os segundo Johne e Storey 1998 processos de intera o s o normalmente parte integrante de um servi o e na gest o m dica do Hospital M e de Deus a intera o se concretiza com a Assist ncia M dica prestando seus servi os aos institutos e s especialidades e as reas administrativo financeiras servindo Assist ncia M dica Para os mesmos autores o desenvolvimento de um novo servi o geralmente muito mais complexo conceitualmente que o desenvolvimento de um novo produto tang vel JOHNE STOREY 1998 e percebemos haver grande espa o para a constru o e desenvolvimentos de projetos voltados a servi os atrav s de uma abordagem pela tica do design A preocupa o com a gest o do hospital not ria entre os n veis t tico e estrat gico da organiza o e parece mais fixado na rea m dica Segundo u
289. spital M e de Deus e de entrevistas junto a empresas de segmentos distintos ao neg cio investigado como refer ncias externas de modelos de relacionamento As identidades dos entrevistados foram preservadas nesta an lise de maneira que quando suas cita es trazem contribui es explicativas ou ilustrativas n o est o relacionadas ao autor Tais cita es dos trechos das entrevistas realizadas n o s o resumos ou s nteses das opini es dessas pessoas uma vez que todo o conte do desses materiais foi considerado relevante para a pesquisa Da mesma forma h entrevistados que n o s o citados o que n o significa dizer que seus depoimentos n o foram considerados A segunda etapa de coleta de dados denominada neste trabalho como Cient fico projetual consistiu na realiza o de um workshop para levantamento de percep es e gera o de ideias acerca de dimens es captadas na etapa anterior Contou com a participa o de profissionais e estudantes de design colaboradores do Hospital M e de Deus com forma es e fun es diversas e um m dico que exerce uma rela o n o frequente com essa institui o O workshop discutiu de maneira aberta as dimens es levantadas nas entrevistas e mais especificamente as raz es de escolha do m dico indicadas na coleta de dados realizada com os colaboradores da institui o Numa concep o geral o trabalho de pesquisa a o compreendeu todo o processo metaprojetual marcado por De
290. ssional considerada mas exige outra roupagem segundo depoimento de forma que o m dico veja valor e benef cio nesse relacionamento e n o deseje aproximar se da empresa somente se e quando surgirem quest es operacionais ou burocr ticas de sua atividade assistencial pois o m dico n o t acostumado a participar Para isso os m dicos ser o convidados a atividades de car ter social em grupos que t m entre si alguma proximidade maior de maneira a gerar certa cumplicidade em sua participa o A participa o do m dico na gera o de ideias para a organiza o no entanto n o est restrita ao relacionamento direto com os m dicos cooperados O Conselho de Administra o da 182 Z cooperativa representante dos m dicos que escolhem seus 15 membros Estes conselheiros trazem muitos pontos de discuss o e mesmo ideias novas mesmo que de maneira n o formal n o padronizada que poder o ser consideradas e mesmo implementadas pela estrutura Al m dessa vertente existem Comit s de Especialidades que se re nem com frequ ncias estabelecidas nas depend ncias da cooperativa onde se discutem ideias a respeito de problemas da rea Esses comit s s o indica es das respectivas sociedades m dicas Nas palavras do entrevistado Sociedade Ga cha de Traumatologia indica o presidente o Conselho Regional de Medicina indica um representante o Sindicato M dico indica um representante ent o eles est o a
291. sta forma aliado s suas caracter sticas de atua o profissional desvinculada de organiza es complexas tal qual um hospital permitem nos perceber que o Hospital M e de Deus se utiliza ao menos parcialmente de pr ticas de inova o aberta na medida em que comercializa a pesquisa e o conhecimento detidos pelos m dicos ao mesmo tempo em que lhes oferece condi es t cnicas para uma presta o de seus servi os especializada Em outros termos o hospital joga Poker e tamb m Xadrez segundo analogia de Chesbrough 2003b identificando conectando se colaborando e formando redes com pessoas inteligentes que est o do lado de fora da institui o nas palavras de Fredberg Elmquist e Ollila 2008 Tais percep es abrem possibilidades para que a institui o declare m todos formalizados ou sistematize suas pr ticas de inova o para promover ou facilitar o relacionamento dos m dicos com a institui o Estes seriam aspectos com implica es diretas ao nosso estudo que busca avaliar a participa o da inova o aberta em projetos de design estrat gico voltados a servi os Neste conceito os m dicos que assumem alguma posi o de lideran a junto s unidades 100 assistenciais do Hospital M e de Deus t m a responsabilidade de inovar no cuidado integral aos pacientes Esta meta ou compromisso de inova o mesmo apresentando um cunho mais t cnico conforme depoimento estaria desdobrada tamb m s reas n o m
292. strat gias de desenvolvimento existentes orientadas pela funcionalidade Ao faz lo o projeto do novo produto da empresa ultrapassou os fatores concorrenciais do pre o e da funcionalidade e por isso para Jang et al resultou em sucesso A ado o de uma estrat gia de desenvolvimento de um novo produto centrado no design representa uma grande mudan a nos padr es de DNP pois reconhece que as necessidades do consumidor fluem da fun o para a emo o ao mesmo tempo em que se trata de uma tentativa de dar prioridade absoluta aos aspectos de conceito e comercializa o do 74 novo produto Este fato a tomada de decis o por uma nova estrat gia de desenvolvimento fez com que o projeto segundo os autores resultasse num produto diferente dos concorrentes garantindo que iria adquirir vantagem competitiva JANG et al 2009 Jang et al resumem a diferen a entre uma estrat gia de DNP centrada no design de uma estrat gia de DNP centrada na funcionalidade na Figura 7 Estrat gia de DNP Centrada no Design 1 Pesquisar e refletir as necessidades do mercado Estrat gia de DNP Centrada na Funcionalidade 1 Desenvolver e adquirir tecnologia cr tica cliente Vs 3 Desenvolver 2 Determinar o 3 Pesquisar e 2 Determinar o e adquirir conceito de refletir as conceito de tecnologia projeto necessidades do projeto cr tica produto mercado produto cliente
293. sumido f A qualidade do servi o de dif cil mensura o As medidas de qualidade em um servi o segundo o autor tendem a ser qualitativas e h poucas medidas quantitativas Assim h uma maior variabilidade nos servi os e torna se mais dif cil controlar sua qualidade Para Moritz 2005 as caracter sticas inerentes aos servi os t m uma grande influ ncia sobre a experi ncia que os clientes ter o diferentemente das experi ncias com produtos f sicos Os servi os para o autor podem incluir componentes diferentes nessa experi ncia como por exemplo o espa o onde consumido e outros componentes dos produtos A experi ncia total dos clientes com o servi o composta de diferentes contatos com estes componentes o que torna os servi os diferentes entre si e mais complexos O autor destaca ent o que os servi os existem basicamente a partir da percep o que os clientes t m em diferentes pontos de contato Para ele uma empresa que vende servi os precisa abordar a pesquisa a inova o e o desenvolvimento de uma forma diferente daquela empresa que vende bens f sicos MORITZ 2005 O Quadro 3 mostra as mais proeminentes diferen as entre produtos f sicos e servi os E assim que Moritz considera resumidamente as diferen as existentes entre bens e servi os 65 PRODUTO SERVI O Produzido Desempenhado Material Imaterial Tang vel Intang vel Pode ser armazenado N o pode ser armazenado
294. ta estrat gica Assim ponto favor vel institui o pesquisada o fato de que sua conduta orientada ao mercado influencia positivamente seus recursos e reconhece seus esfor os voltados inova o fatores que ir o impactar positivamente o desempenho do desenvolvimento desse seu novo servi o conforme apontam Jaw Lo e Lin 2010 Embora haja uma discuss o sempre presente segundo Jaw Lo e Lin 2010 acerca da compreens o do conceito do marketing uma cultura uma atividade de intelig ncia de mercado uma estrat gia pudemos observar uma not ria conduta da empresa em reestrutur lo numa atividade de intelig ncia de mercado com objetivos estrat gicos visto que se trata da rea foco da institui o para desencadear o desenvolvimento do novo servi o de fideliza o Convergindo para esta clareza de entendimento da institui o os mesmos autores mencionam que consensualmente a orienta o para o mercado consiste em tr s aspectos centrais entre os quais sua coordena o interfuncional onde a Vis o Baseada em Recursos apresenta se como fator importante no desempenho da empresa JAW LO LIN 2010 O Hospital M e de Deus entende que os recursos podem representar diferencia o no seu desempenho frente a outras empresas assim como compreende que ser uma empresa orientada para o mercado fator condutor de inova es adequadas a esse mercado O Hospital 134 M e de Deus demonstra grande interesse em investir esf
295. ta nas entrevistas levantadas para a condu o do projeto sob o olhar do design e traz intr nseca uma expectativa de solu o para o todo O resultado desta forma n o poder representar a es isoladas como de fato hoje podem ser observadas mas ir assinalar necessariamente uma proposta de gera o de valor pela identifica o de elementos que agregados constituem se num sistema produto do projeto de inova o propriamente dito 2 1 1 3 O metaprojeto O projeto de inova o segundo Deserti 2007 deve ser precedido por uma etapa metaprojetual que lhe d orienta o Ao apresentar um esquema processual preliminar o autor afirma que a atividade de metaprojeto pode ser organizada por a fase de pesquisa b etapa de interpreta o dos dados coletados conclu da na gera o de metatend ncias e adicionalmente na forma o de dados basilares para a constru o de trajet rias de inova o c fase de constru o de cen rios onde se definem as trajet rias de inova o a partir dos dados pesquisados e interpretados anteriormente d fase de constru o de vis es que ser o empregadas como instrumentos de est mulo e orienta o das escolhas para a elabora o do conceito de design que por sua vez introduz a passagem ao projeto DESERTI 2007 32 O percurso que o projetista faz pelo metaprojeto de acordo com Deserti 2007 prev que o projeto surja de uma capacidade de analisar e interpret
296. te tema e sua aplica o pr tica na vida das empresas especialmente no que se refere rea de servi os O segundo semin rio aconteceu nos dias 23 24 e 25 de novembro de 2011 no mesmo local Nesta edi o o pesquisador tomou parte em tr s cursos distintos O primeiro Cultura da Inova o visava dar subs dios para gestores na condu o de iniciativas que estimulam atitudes e comportamentos inovadores nas organiza es analisando caracter sticas de uma cultura de inova o e discutindo rela es entre lideran a estrat gia estrutura e cultura al m de apresentar ferramentas de gest o de mudan as O curso Managing Open Innovation teve como objetivo explorar aspectos chave da inova o aberta desenvolver inspira es e percep es sobre diferentes abordagens para a inova o aberta discutir como organizar o ambiente corporativo para iniciar novos neg cios e como pesquisar e aproveitar a complementaridade O ltimo curso versou a Gest o Estrat gica da Inova o e apresentou conceitos abordagens e ferramentas de gest o da inova o Buscou desenvolver a capacidade para iniciar e conduzir projetos de inova o para implementar e gerir processos de inova o para alinhar iniciativas de inova o estrat gia do neg cio e para cultivar ambientes criativos e inovadores como por exemplo pelo uso de t cnicas e capacidades do design Nota A programa o os temas e casos apresentados bem como os palest
297. tecnologia adequada para Jang et al 2009 mais importante no DNP centrado no design do que no DNP centrado na funcionalidade uma vez que a estrat gia de desenvolvimento de novos produtos orientada pelo design surge como um desafio para desenvolvedores que ter o de mudar seu modelo de produ o sempre que o design for alterado Da mesma forma a fim de desenvolver um produto fiel ao conceito de design o costume de adicionar uma nova fun o para o j existente deve ser descartado em favor de um decisivo e ousado pensamento inverso como corajosamente retirar fun es apesar de ser poss vel realiz las tecnologicamente No que diz respeito ao interesse e apoio da alta gest o num projeto centrado no design Jang et al 2009 indicam que as qualidades da lideran a precisam ser evidenciadas em tr s aspectos dando um direcionamento claro fazendo a voz do cliente circular entre a equipe e dar maior apoio aos recursos or amentais e humanos Forte apoio da alta administra o um dos principais fatores de sucesso no DNP conforme apontam os autores Isso mais importante no desenvolvimento de novos produtos centrado no design do que no DNP centrado na funcionalidade porque o primeiro tende a apresentar um produto radical e inovador que pode resultar em forte oposi o de desenvolvimento vendas marketing e outras organiza es internas JANG et al 2009 c Fatores de sucesso na perspectiva do marketing Para Jang et al
298. ternacional de neg cios o imperativo para o sucesso a inova o centrada no usu rio user centered innovation VERGANTI 2009 Assim apoiados nestes cen rios de busca da inova o centrada no usu rio e do engajamento da organiza o na gera o de novos valores nossa investiga o caracterizou se por um forte vi s participante ao ser realizada junto ao Hospital M e de Deus de Porto Alegre o que exigiu uma participa o direta na proposi o de a es colaborativas voltadas s solu es dos problemas identificados O Hospital M e de Deus comp e uma rede de nove hospitais presentes em sete munic pios do estado do Rio Grande do Sul denominada Sistema de Sa de M e de Deus SSMD cuja mantenedora a Associa o Educadora S o Carlos AESC entidade civil de personalidade jur dica de car ter beneficiente e finaltr pico Esta institui o tem a finalidade 22 de atender s pessoas nas reas de educa o sa de e assist ncia social e foi fundada em Caxias do Sul RS pela Congrega o das Irm s Mission rias de S o Carlos Borromeo Scalabrinianas numa hist ria que remonta o ano de 1895 SSMD 2012 Segundo Vaccaro e Silva 2011 a Congrega o nasceu com o intuito de atender aos migrantes com prec ria situa o socioecon mica religiosa e cultural por meio de a es focadas na assist ncia sa de educa o assist ncia social e catequese Cultivando valores como acolhida solidarieda
299. tes e lembra que as novas tecnologias oferecem possibilidades para o auto servi o Mesmo havendo elementos e m dulos de presta o de servi os que podem ser preparados sempre h para o autor uma sobreposi o entre servi os e consumo c Servi os n o podem ser armazenados Pelas suas caracter sticas pr prias de n o serem f sicos como o s o os bens os servi os normalmente n o podem ser armazenados ou inventariados e por esse motivo perdem seu valor se n o forem utilizados 64 d Servi os n o podem ser apropriados A maioria dos servi os consumida no local ou no momento de sua compra Com isso Moritz 2005 afirma que n o se pode conduzir os servi os para que sejam consumidos em casa por exemplo pois servi os n o s o export veis ou transport veis O autor afirma que uma vez adquiridos servi os s o usados em vez de serem possu dos Diferentemente dos produtos f sicos os consumidores n o se tornam donos de um servi o pelo fato de o terem comprado e Servi os s o experi ncias complexas Servi os conforme sentencia o autor acontecem ao longo do tempo e atrav s de v rios pontos de contato Diferentemente dos produtos tang veis n o h dois servi os que possam oferecer experi ncias semelhantes ao usu rio Os clientes percebem os servi os em muitos n veis diferentes e a interface global uma combina o das experi ncias de todos os pontos de contato com o servi o que est sendo con
300. the medical public of the Hospital M e de Deus in Porto Alegre For this purpose it was made a qualitative evaluation of the studied project describing understanding and interpreting facts and phenomena through the method of action research to associate the social research with the collaborative and participatory action The research task was constituted of two fronts of work and data collection the first scientific technical consisting of documentary research techniques and semistructured interviews made a detailed search of data inherent to the practices and strategies of the institution directed to the problem of analyze and collected perceptions of diverse actors both internal and external to the hospital institution on the studied phenomenon that had not been captured in the documentary analysis and the second one scientific design based acted in a practical way in the scene of the research seeking an experiential approach of the ideal sense of creating value by innovation through the use of capabilities inherent to the Strategic Design knowledge models The results show that the Hospital M e de Deus presents a context where it is observed the open innovation in a practical way allowing the entrance of external resources to generate value to its business but still lacking processes which make such practice conscientious and that encourage the use of the tacit knowledge of the internal staff allowing its dissemination beyond the medic
301. tiquem a inova o de maneira estruturada e sistematizada Entendo que quem puxa projetos inovadores o gestor com base nos objetivos estrat gicos de sua rea N o percebo que colaboradores operacionais que n o se envolvem com a gest o da empresa tragam a es inovadoras Isso depende do perfil da gest o depende do gestor instigar a equipe Parece haver espa o para discuss o e gera o de ideias nas reas de gest o e de lideran a mas isso n o visualizado com clareza nas reas operacionais salvo atitudes particulares de gestores Existe o exerc cio de ouvir as pessoas e as reas envolvidas de maneira a levantar ideias e solu es mas n o existe uma metodologia institucional para isso acontecer para captar uma ideia de um funcion rio O funcion rio tem liberdade para dar ideias mas plaus vel que n o tenha condi es e autonomia para implement las As discuss es a respeito da cria o de um canal interno de relacionamento direto para sugest es de funcion rios e mesmo dos m dicos e clientes s o frequentes junto diretoria demonstrando preocupa o e interesse da institui o em se cercar do talento de suas pessoas por m parece ser um assunto discutido com mais intensidade junto atividade fim ou restrito a ela e em bem menor grau nas reas meio ou de apoio Segundo relato sem d vida parte da estrat gia do hospital contratar pessoas inovadoras claro que h uma vari
302. to de novos servi os com aplica o pr tica e tamb m em pesquisas futuras 163 Desse modo este projeto de design estrat gico apresenta se como um fator de provoca o de mudan a organizacional n o restrita ao produto e ao resultado mas uma mudan a cultural motivadora de novos processos de inova o Ao carregar em si um papel de apontar um novo modelo de inova o pela transforma o organizacional este projeto de design estrat gico indica uma possibilidade de configurar se num embri o para uma transforma o na institui o estudada Doutro modo representa a possibilidade do Hospital M e de Deus experimentar a partir deste projeto um novo modelo de inova o que atenda a uma maior complexidade de demanda contemplando olhares externos ao problema congregando recursos internos com conhecimentos de fora permitindo a transdisciplinaridade e dando continuidade ao processo de aprendizagem da organiza o Os resultados alcan ados mostraram que o Hospital M e de Deus apresenta um contexto onde se observa a inova o aberta de forma pr tica especialmente demonstrada por algumas caracter sticas ou princ pios apresentados na se o 2 2 3 deste trabalho Essa inova o aberta vivenciada pela institui o manifesta se atrav s de uma pr tica pr pria da rea da sa de onde os talentos com conhecimento e compet ncia de fora da empresa os m dicos prestam seus servi os na e para a institui o sem terem de aba
303. tos e compartilhando objetivos da empresa especialmente importante ao se considerar m dicos aspirantes em in cio de carreira ou desconhecedores da empresa 160 Embora com poder limitado para tornar tang vel caracter stica pr pria de um servi o a comunica o trar benef cios concretos aos m dicos e empresa por centralizar e compartilhar informa es esclarecimentos e divulga es relacionados aos demais servi os oferecidos por todos os setores do sistema produto Dever apresentar se como uma ferramenta bidirecional onde o feedback dos m dicos ser parte integrante desse procedimento de sutura do sistema de relacionamento retroalimentando o processo de aprendizagem da empresa atrav s da inova o colaborativa e participando do desenvolvimento da sistem tica da inova o aberta na institui o O sistema produto contemplando os servi os projetados para o relacionamento com os m dicos pela tica do design estrat gico pode ser visualizado na Figura 21 Servi os do projeto de relacionamento com o corpo cl nico Vi s humano afetivo as ae Modelo Econ mico Servi o e Gest o Integrada Figura 21 Sistema produto dos servi os de relacionamento com o corpo cl nico 161 5 5 PROCESSO DE TROCAS CRIA O DE RELACIONAMENTO indispens vel considerar se os esfor os de inova o da empresa na busca da mudan a cultural e no processo de aprendizagem
304. turais das caracter sticas do servi o est representado nesses esfor os em inova o conforme atentam os autores JAW LO LIN 2010 A principal mudan a nos padr es de desenvolvimento de novos servi os trazida pela ado o de uma estrat gia centrada no design est no reconhecimento de que as necessidades do p blico alvo fluem da fun o para a emo o JANG et al 2009 N o se pode afirmar que este seja um entendimento claro da lideran a do Hospital M e de Deus no entendo de acordo com Jang et al 2009 h fatores de sucesso na perspectiva do design que precisam ser observados para conduzir projetos de desenvolvimento de novos servi os ao sucesso O projeto proposto por este trabalho traz presente essa perspectiva naturalmente por ser desenvolvido sob a l gica do fazer do design estrat gico para que seja transformado em a o concreta A presen a de um l der com compet ncia para criar projetos distintos dando forma estrat gia de desenvolvimento de um novo servi o centrada no design na vis o de Jang et al acrescenta algo novo ao processo criativo e exerce grande influ ncia nas tomadas de decis o da rea de marketing Cabe ao Hospital M e de Deus a nosso ver criar a habilidade de combinar inspira es dos p blicos pretendidos com compet ncias de comunica o atendendo a crescente demanda de necessidades emocionais 135 Quanto perspectiva da rea ou da equipe de desenvolvimento de novos servi
305. um pensamento sist mico que possibilita aproximar criatividade e t cnica de indiv duos e empresa segundo a defini o de design estrat gico apresentada por Zurlo 2010 O contexto de inova o aberta encontrado no Hospital M e de Deus inflama uma capacidade pr pria do design estrat gico de colocar se como mediador entre v rios atores ou como interlocutor de diferentes linguagens integrando m dicos diretores e equipes de apoio assim como possibilitando uma intera o entre rea de marketing reas t cnica e assistencial e parceiros externos que ir resultar em processos modificadores da realidade ZURLO 2010 Assim o conceito do projeto apoiado pelas estruturas org nica e f sica prop e a es concretas os servi os apresentados na se o seguinte que venham representar visivelmente a estrat gia tomada O que se espera deste sistema produto proposto que exer a um perfil de int rprete da voz dos m dicos para ent o dar forma estrat gia da institui o atrav s do desenvolvimento de novos produtos e servi os de seu processo de comunica o com esse p blico e do modo como esses produtos e servi os chegar o ao m dico usu rio segundo apontou Celaschi 2007 na parte te rica deste trabalho Do mesmo modo este projeto de design estrat gico carrega a responsabilidade de contribuir na explicita o do modelo de gest o adotado pela organiza o e definir sua identidade CELASCHI 2007 junto ao corpo
306. umpriria um papel de facilitador dessa intera o aberta e transdisciplinar contribuindo adicionalmente para um processo de sistematiza o do modelo de open innovation em desenvolvimento na empresa Portanto a estrutura deste n cleo seria formada por recursos internos e externos tendo um l der pertencente ao quadro interno da organiza o respons vel por buscar compet ncias internas e externas profissionais para desenvolver a aplica o do projeto de relacionamento proposto Desse l der destacado do quadro interno da empresa para atender a essa demanda ad hoc n o seria exigida sua proced ncia da rea de marketing mas sim uma vis o ampla do contexto de trabalho e das estrat gias definidas pela institui o A vis o especializada para a proposta de solu es dos problemas identificados no tema de institucionaliza o dos m dicos viria de recursos externos cujos participantes confeririam uma vis o mais isenta e transdisciplinar A figura 19 ilustra a partir da nova estrutura do setor de marketing projetada pela empresa HMD 2012b o modelo org nico da estrutura sugerida 153 Estrutura org nica Equipe de Marketing Design ad hoc I I I I l N cleo de I I I I l Figura 19 Estrutura org nica do projeto de design de servi os Desenvolvida a partir do organograma de marketing HMD 2011b Com o intuito de projetar um relacionamento individualizado com os m dicos ouvi l
307. va o em servi os tem provocado desafios sem precedentes GRIFFIN 1997 JOHNE STOREY 1998 TIDD PAVITT BESSANT 2008 e o Desenvolvimento de Novos Servi os DNS embora com alguns aprofundamentos te ricos de acordo com Jaw Lo e Lin 2010 ainda n o abrange um campo de estudo maduro JOHNE STOREY 1998 O que consideramos como mais importante deste cen rio no entanto que muitos desses temas ou t picos a eles intr nsecos foram pouco explorados at aqui e por conseguinte s o pass veis de se tornarem objetos de novos estudos j no momento presente H um espa o ainda pouco aprofundado no que se refere investiga o da inova o aberta utiliza o de recursos internos e externos para acelerar os projetos inovadores da empresa como processo de gera o de valor em servi os Da mesma forma ainda s o reduzidos os relatos de an lises de empresas cujos processos de desenvolvimento de novos servi os buscam apoio no design de maneira estrat gica para criarem solu es inovadoras O dom nio do design enquanto modelo de conhecimento por empresas cujo neg cio principal n o est originalmente pautado nessa disciplina n o uma realidade facilmente observ vel o que faz da inova o atrav s do design uma rea de estudo promissora para novas contribui es literatura de servi os Este o caso da rea hospitalar A import ncia dos hospitais para o pa s mostra se evidente segundo Gabrielli 2
308. var em considera o o conhecimento t cito Eles citam McDonald s e Starbucks como representantes da replica o bem sucedida do processo do neg cio com franquias De outra forma algumas franquias falham ao replicar devido em parte ao conhecimento t cito n o codificado A formaliza o dos processos de neg cio no mbito da Arquitetura Orientada a Servi os um tema em voga nos departamentos de ci ncia da computa o nos dias atuais conforme atestam os autores 2006 A Arquitetura Orientada a Servi os ap ia as codifica es dos processos de neg cios codific veis tais como um pedido de cr dito Servi os de Rede e Arquitetura Orientada a Servi os est o prontos para transformar a colabora o B2B No entanto alertam os autores antes que a transforma o possa ocorrer as normas devem evoluir para al m do n vel de transporte links de comunica o em rede e de carga formato e conte do at o n vel de processos de neg cios as atividades obrigat rias e opcionais que comp em um processo de neg cio rico em conhecimento t cito CHESBROUGH SPOHRER 2006 2 3 1 Presen a dos servi os no mbito econ mico De acordo com Moritz vivemos hoje diariamente rodeados de servi os que atuam numa gama diversa de situa es e momentos de nossas vidas como atrav s do h bito de ouvir as not cias pelo r dio buscar informa es sobre a previs o do tempo utilizar o correio BA partir de tal premissa como
309. vi o podem ser feitas de forma relativamente r pida e f cil por operadores individuais sem a necessidade de contrato de gest o ou de aprendizagem organizacional adequada Altera es desse teor podem ser feitas custa da qualidade do servi o ao cliente Uma dificuldade adicional segundo os autores resultante da intangibilidade que a evolu o pode ser facilmente copiada pela concorr ncia Porque a evolu o de servi os n o patente vel torna se mais dif cil coibir as c pias JOHNE STOREY 1998 Heterogeneidade Servi os muitas vezes s o vari veis em qualidade porque servi o comumente produzido e consumido simultaneamente Uma vez que criada e consumida na interface do consumidor pessoal a experi ncia do servi o suscet vel de varia o a cada ocorr ncia Os autores ressaltam que funcion rios e clientes desempenham um papel na presta o de servi os O grau de varia o tem rela o direta com o grau de padroniza o do servi o e com a quantidade de tecnologia aplicada na interface com o cliente importante ter em mente que os clientes de servi os arriscam comprar um resultado e tamb m uma experi ncia que n o podem avaliar plenamente antes da compra Para os autores operacionalmente isso exige entre outras coisas a nfase constante na forma o e na pr tica da equipe do fornecedor do servi o Simultaneidade Tipicamente servi os s o produzidos e consumidos simultaneamente Isso quer dizer
310. vi os Para tais autores os tr s elementos de orienta o para a inova o demonstrados no estudo parceria especializa o e comprometimento s o poderosas vari veis explicativas que representam importantes diferen as nas pr ticas de servi os de inova o em empresas Os resultados s o consistentes com a nfase da Vis o Baseada em Recursos RBV na co produ o atrav s da colabora o ou seja recursos de conhecimento e combina o dos recursos e capacidades Os achados do trabalho de Chen Tsou e Ching exemplificam as empresas que s o obrigadas a inovar para sobreviver em mercados altamente competitivos mas podem ser estendidos a outros setores de servi os que s o caracteristicamente semelhantes CHEN TSOU CHING 2011 Os autores aderem que uma perspectiva de orienta o para a inova o em uma organiza o pode incentivar a inova o aberta em todas as reas da empresa proporcionando mais possibilidades de criar inova o de servi os Chen Tsou e Ching afirmam que a orienta o para a inova o pode contribuir fazendo com que as empresas se esforcem para identificar gerenciar e desenvolver condi es organizacionais e de compet ncias necess rias para cumprir os objetivos de inova o em servi os CHEN TSOU CHING 2011 Os estudos sobre inova o em servi os s o um tanto recentes Frederick 2010 aponta que no final da d cada de 1980 e ainda por toda a d cada de 1990 houve um intenso debate sobre a
311. vistado O m dico n o infiel por natureza os sistemas de relacionamento entre hospitais e m dicos que foram criados que o fizeram passar a agir assim A decis o estrat gica do Hospital M e de Deus para tomar o m dico institucionalizado personifica se principalmente no esfor o de estrutura o de seu corpo cl nico que n o deve ser confundido com o corpo assistencial Segundo Kaemmerer in ANAHP 2008 um hospital tem de ter um corpo cl nico e um corpo assistencial estruturados para ser competitivo nesse mercado Um hospital enquanto empresa que prov a assist ncia m dica que busca a perenidade n o deve ignorar a decis o estrat gica de estruturar seu corpo cl nico implantando formas inovadoras de relacionamento e gest o desse conjunto de profissionais De acordo com a Kaemmerer no entanto os m dicos tradicionalmente t m se posicionado margem das regras do mundo econ mico financeiro in ANAHP 2008 Isso seria um dificultador para a implementa o de projetos inovadores de estrutura o do corpo cl nico com vistas auto sustentabilidade da assist ncia sa de Os seguintes depoimentos dos entrevistados ilustram esta vis o 0 corpo cl nico o conjunto dos m dicos que atuam de modo permanente e regular numa institui o de assist ncia m dica O corpo assistencial se refere ao conjunto de profissionais inclusive m dicos que trabalham dando assist ncia enfermeiros bioqu
312. xplorat ria qualitativa com uma vis o de mundo subjetivista Desta forma a principal limita o deste estudo est na abordagem de um caso que embora permita a explora o em profundidade dos conceitos de design estrat gico open innovation e design estrat gico primordialmente restringe a possibilidade de generalizar as conclus es sobre o uso ou n o de tais conceitos e t cnicas numa gama mais abrangente de organiza es O principal acr scimo esperado pela constru o e proposi o de um projeto de design de servi os diz respeito sua aplica o pr tica gerando possibilidades para reflex es acerca da metodologia e da proposta de valor conceito apresentadas e permitindo avaliar e medir seu grau de diferencia o Deste modo o presente estudo fica limitado condi o de o Hospital M e de Deus considerando seus interesses estrat gicos aplicar uma a o pr tica exercitando o projeto e construindo uma cultura de aprendizado pela reflex o na a o o que ter a nosso ver um papel fundamental na busca pela vantagem competitiva 6 2 SUGEST ES PARA NOVOS ESTUDOS Ao ponderarmos os fatores limitadores mencionados acima abrem se novas possibilidades para assinalarmos indica es de novos estudos que venham a contribuir com a amplia o do conhecimento a partir de novas investiga es com o mesmo car ter explorat rio A despeito de nosso estudo aplicar um conceito transdisciplinar aberto e caracterizad

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