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FACULDADE DE LETRAS DA UNIVERSIDADE DO PORTO

1. o com outras reas da DRH ali s como vem sido defendido pela literatura e apresentado no ponto 1 3 Apesar de gozar de autonomia nas suas ac es o trabalho que desenvolve est de facto intimamente relacionado com pr ticas de GRH que ultrapassam o seu raio de ac o directo Entre estas pr ticas destacamos a da forma o sob responsabilidade da rea de Forma o e Desenvolvimento na qual se inseriram algumas das actividades do est gio Trata se de uma rea que outrora estava unida mas que em resultado das transforma es desenvolvidas na empresa actualmente se encontra diferenciada segundo a rea de neg cios 58 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Podemos definir como seu objectivo a concep o e desenvolvimento de planos de forma o e desenvolvimento dos trabalhadores afectos rea de neg cio em que se insere No que se refere gest o de talento pelo trabalho desenvolvido at ao momento mas tamb m numa perspectiva de longo prazo esta rea aspira a representar efectivamente valor acrescentado ao cliente interno da empresa tanto por via de processos de consultadoria como de concep o de respostas ajustadas s necessidades sentidas Para tal assume quatro princ pios orientadores que funcionam como as suas linhas de ac o a multidisciplinariedade procurada atrav s de uma estreita colabora o com as reas de recrutamento e selec o e de forma o
2. o da fun o recursos humanos A quest o da validade tem sido amplamente referida como um aspecto essencial para esta pr tica para que de facto a mesma possa ser usada nas suas mais diversas aplica es Na empresa e atendendo ao defendido pela literatura consideramos que as vantagens desta pr tica passam pela sua aplica o a todas as reas da empresa processo este demorado e que implica de facto uma significativa afecta o de recursos Seria ainda fundamental uma forte aposta na divulga o da informa o obtida junto dos v rios interessados nomeadamente os respons veis de recursos humanos o que passaria n o s pela familiariza o com o modelo seguido e o reposit rio comum criado mas tamb m pela apresenta o e defesa das aplica es 109 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es desta pr tica nas mais diversas reas de GRH De outra forma seria importante trabalhar junto destas reas a incorpora o destes instrumentos no seu trabalho S o aspectos como este que permitir o que esta pr tica constitua efectivamente vantagem competitiva para a empresa e que se alcance um retorno do investimento realizado Por fim consideramos que de facto a integra o de um soci logo em contexto de trabalho enquanto complemento sua forma o acad mica parece nos de todo prof cua Se ao longo da nossa forma o em sociologia nos deparamos v rias vezes com a dificuldade
3. o e desenvolvimento de conhecimentos e compet ncias no mbito da sociologia e da GRH Entendemos ter exercido aquele que geralmente o papel do soci logo nas empresas isto de aplica o de conhecimentos mais do que de investiga o com nfase nos conhecimentos tribut rios da sociologia do trabalho e das organiza es nas metodologias de investiga o e na an lise de dados quantitativos A respeito da descri o an lise e qualifica o de fun es destacamos os conhecimentos detidos acerca dos sistemas de produ o das altera es nas organiza es e das suas actuais configura es da emerg ncia desenvolvimento e implica es 108 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es de NFOT da evolu o dos conceitos de fun o tarefas opera es e trabalho Na avalia o de desempenho destacamos conhecimentos no mbito da satisfa o e motiva o no trabalho em metodologias de investiga o nomeadamente no que diz respeito constru o de escalas de avalia o e ainda de an lise descritiva de dados J no que concerne forma o para a concep o estrutura o e desenvolvimento de planos formativos mobilizamos conhecimentos na rea da sociologia da educa o nomeadamente da evolu o dos paradigmas de forma o da aprendizagem em contexto de trabalho e da aplica o de procedimentos metodol gicos Retomando a quest o que formulamos no in cio deste
4. Se os primeiros representam valor para a organiza o j os segundos t m subjacente a ideia de que altera es nos mesmos acarretam significativos impactos na estrat gia e no valor das organiza es Gomes et al 2008 124 H que ressalvar que os talentos mais importantes n o t m que ser obrigatoriamente os talentos piv tal depende do seu efectivo impacto no neg cio Este facto leva nos a duas conclus es a primeira a de que o talento n o efectivamente exclusivo de alguns estando disperso pela organiza o neste sentido que Cunha 2006 defende uma vis o sist mica do talento para a constitui o de organiza es talentosas Por conseguinte torna se ent o prejudicial a qualquer organiza o a focaliza o apenas nas figuras importantes e n o nos seus piv s A segunda conclus o remete nos para o facto de que fun es tradicionalmente desprestigiantes e que primeira vista s o pouco significantes para uma organiza o s o na verdade fundamentais para o seu sucesso e competitividade nomeadamente no que diz respeito rela o estabelecida com os clientes A atrac o de talento implica uma orienta o de esfor os da organiza o tanto para o seu interior como para o exterior tanto por via de recrutamento interno como externo De facto t o importante para a organiza o atrair desenvolver e manter os seus trabalhadores como tamb m a aposta no talento externo enquanto medida da antecipa
5. Se s o not rias e ineg veis as diferen as entre os dois modelos nomeadamente no que se refere posi o estrat gia da GRH e valoriza o dos recursos humanos enquanto fonte de vantagem competitiva uma an lise atenta demonstra um conjunto de ideias que os aproximam Ambos reflectem a necessidade de integra o de pol ticas e pr ticas de GRH com os objectivos organizacionais as vantagens da interven o de gestores de linha na GRH a import ncia do desenvolvimento de compet ncias enquanto fonte de satisfa o dos trabalhadores e de sucesso organizacional a 17 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es necessidade de rigor nos processos de recrutamento e selec o e a integra o de pr ticas de GRH nos objectivos organizacionais Legge cit por Serrano 2010 29 Figural Compara o entre modelos hard e soft Modelo hard Foco nos recursos Modelo soft Foco nos humanos Teoria X as pessoas s o pregui osas e n o gostam do trabalho para que trabalhem devidamente necess rio control las Teoria Y as pessoas s o proactivas e capazes de exercerem autocontrolo ao servi o dos objectivos de trabalho com que est o comprometidas procuram realizar trabalho com significado para as suas vidas Controlo estreito o comportamento humano deve ser controlado por san es e press es externas Controlo atrav s do empenhamento o comportam
6. es Na sua opini o o mais importante que tanto as ci ncias de gest o como a sociologia assumam o seu lugar e reivindiquem o papel e o dom nio de actua o que lhes pertence As quest es de GRH decorrem das pr prias organiza es e dos conflitos que nestas se encetam abrangendo assim um leque muito diversificado de situa es nesta l gica que se defende que a GRH n o se poder constituir nunca enquanto uma especialidade profissional nem poder estar sob al ada de um conjunto espec fico de profissionais Assim se justifica a necessidade de que a sua interven o seja verificada e negociada segundo diferentes perspectivas o que abre lugar import ncia do conhecimento fundamentado da sociologia sobre os actores e os processos organizacionais Caetano e Vala 2002 116 A respeito desta interven o do soci logo nas organiza es Freire 1993 21 define tr s planos anal ticos exist ncia de situa es de trabalho rela es de trabalho sejam de coopera o ou de conflito entre os agentes colocados em situa es de trabalho com nfase no dom nio dos sistemas sociais por via da an lise das estrat gias que os agentes a situados de forma est vel e regularizada definem para melhoria da sua posi o face a terceiros estabelecendo rela es de poder esfera das representa es mentais ou seja na produ o e constante reformula o dos sentidos atribu dos aos actos e aos gestos dos indiv duos nas esferas do
7. es organizacionais ocorridas correspondeu uma evolu o da fun o recursos humanos vis vel na cont nua reformula o da sua miss o e objectivos em conson ncia com as altera es organizacionais verificadas Em resultado desta evolu o as pessoas s o encaradas actualmente como centro da estrat gia empresarial no reconhecimento de que o sucesso de qualquer empresa depende antes de mais do seu capital humano Nesta l gica as concep es mais actuais de gest o de recursos humanos GRH defendem o seu papel de parceiro estrat gico e uma atribui o de import ncia s fun es recursos humanos equiparada s demais fun es de uma organiza o Por tudo isto as direc es de recursos humanos DRH s o hoje geralmente entendidas enquanto um departamento fundamental em empresas que se pretendem manter competitivas nesta l gica que actualmente falamos de gest o estrat gica de recursos humanos GERH a qual tem inerente a incorpora o da fun o recursos humanos na defini o da estrat gia de uma empresa segundo o pressuposto de que esta ser fundamental ao seu desenvolvimento A GERH pode ser encarada segundo tr s perspectivas sendo uma delas a da gest o de talento baseada na defesa da individualiza o segmenta o das pol ticas de GRH em fun o do talento dos trabalhadores De outra forma trata se de mobilizar recursos e instrumentos para a atrac o desenvolvimento e reten o de talento individual mas que
8. o de destinations jobs ou seja postos a que um candidato poder alcan ar caso as suas potencialidades sejam confirmadas na pr tica Entre as ferramentas de desenvolvimento de talentos mais comuns actualmente nas organiza es est o o mentoring e o choaching No primeiro existe a figura de um mentor que vai acompanhando o individuo ao longo do seu percurso profissional orientando o e incentivando o J o segundo tem subjacente a defini o de um conjunto de objectivos que o choachee pretende atingir sendo fun o do seu choacher apoi lo na identifica o dos mesmos na defini o de estrat gias de desenvolvimento e na monitoriza o e avalia o do choachee face aos objectivos inicialmente definidos De forma lata estas metodologias visam potenciar o desempenho individual por via de um desenvolvimento acompanhado do talento Chiavenato 2002 2 Gomes et al 2008 122 chamam a aten o para o facto de estas ferramentas serem insuficientes se n o existir todo um envolvimento e preocupa o da organiza o em torno da atrac o desenvolvimento e reten o de talento N o basta assim uma preocupa o individual Para estes necess ria uma paix o impulsionadora da gest o de talento Exige se assim uma vis o sist mica do talento por via da mobiliza o e envolvimento de diferentes n veis organizacionais e agentes para que os pressupostos e ferramentas de uma gest o de talento possam ser efectivamente operac
9. o entre talentos importantes e talentos piv avan ada por Gomes et al 2008 assim como o facto reconhecido pela literatura de que o talento n o um bem raro e exclusivo de alguns trabalhadores encontrando se disperso pelas organiza es Um segundo aspecto prende se com a articula o entre esta rea e as restantes reas de DRH dado que se de facto constatamos que este um aspecto em muito aspirado pela primeira e de resto defendido na literatura verificam se contudo alguns entraves a um pleno desenvolvimento de um trabalho conjunto entre diferentes reas e agentes Como j foi anteriormente apontado entendemos que os resultados desta articula o seriam extremamente 59 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es ben ficos tanto para a rea de gest o de talento como para a DRH e claro para a empresa como um todo no reconhecimento do pressuposto te rico de que todos os n veis organizacionais devem estar envolvidos na gest o de talento Pela nossa experi ncia de est gio verificamos o empenho na procura de uma colabora o cada vez mais permanente e prof cua entre a GT e as diversas reas da DRH apesar de estas estarem ainda num processo de aprendizagem m tua perante a nova e recente estrutura organizativa Em nosso entender estas dificuldades baseiam se essencialmente em tr s motivos Em primeiro lugar consideramos que a curta exist ncia da gest o de talento enquanto
10. Em termos da metodologia sociol gica definida para a prossecu o das actividades apontadas foram adoptadas t cnicas amplamente utilizadas na sociologia do trabalho mas que de resto s o extens veis a outros ramos da sociologia Recordamos que neste est gio assumimos uma posi o essencialmente de aplica o de conhecimentos e n o propriamente de investiga o o que de resto se enquadra com o papel desempenhado comummente pelos soci logos do trabalho nas organiza es Freire 1993 20 Por conseguinte n o sentimos necessidade de definir as v rias etapas de uma investiga o sociol gica como as que nos s o apresentadas por Quivy e Campenhoudt 1992 e Sierra Bravo 1994 O desenvolvimento das actividades inerentes a este est gio foi enformado pelas teorias e t cnicas que aprendemos e 22 Autoridade Nacional do Medicamento e Produtos de Sa de LP 63 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es desenvolvemos ao longo da nossa forma o em sociologia pelos procedimentos ja estabelecidos na empresa e pela metodologia desenvolvida por uma entidade externa a respeito da descri o an lise e qualifica o de fun es Contudo consideramos pertinente recorrer a m todos de pesquisa para melhor sustentar te rica e tecnicamente as actividades desenvolvidas e recolher toda a informa o necess ria para a elabora o do presente relat rio A observa o foi desde logo definida enquan
11. ISBN 972 36 0311 X 113 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Giddens Anthony 2000 O Trabalho e a Vida Econ mica in Sociologia Lisboa Funda o Calouste Gulbenkian ISBN 972 31 0887 9 p 371 437 Gomes Jorge F et al 2008 Manual de gest o de pessoas e do capital humano Lisboa Edi es S labo ISBN 978 972 618 506 2 Gomes Jorge F S 2006 O casamento do mil nio o di logo Universidade Empresa In Gomes Jorge F S Cunha Miguel Pina R go Arm nio org Comportamento organizacional e gest o 21 temas e debates para o s culo XXI Lisboa Editora RH ISBN 972 8871 05 8 p 179 194 Harvard 2001 21st Century Job Descriptions Harvard Management Communication Letter ISSN 1524 5519 N 4 p 2 Hay Group 2010 Atrair e reter talento em linha Consult 28 Mar o 2010 Disponivel na WWW http www haygroup com ww challenges index aspx7ID 101 Hay Group 20107 Metodologia Hay Group de an lise e descri o de fun es manual de forma o S 1 s n Hill Manuel Magalh es Hill Andrew 2000 Investiga o por question rio Lisboa S labo ISBN 972 618 223 9 Huntzinger Jim 2002 The root of lean Training with industry the origin of kayzen em linha Consult 26 Junho 2010 Dispon vel na WWW http www lean promotion com RootsofLean pdf Levine Edward Sanchez Juan 2007 Evaluating work analysis in the 2
12. configuraram os principais e mais significativos desafios gest o de trabalhadores A emerg ncia de grandes f bricas com condi es miser veis as dificuldades de aumento da produtividade os conflitos e acidentes de trabalho e as longas jornadas de trabalho marcavam um sistema desumano de procura desenfreada da maximiza o do lucro em detrimento de preocupa es com o bem estar dos trabalhadores Cabia aos propriet rios ou a funcion rios escolhidos pelos mesmos a gest o dos trabalhadores com base na sua experi ncia intui o e disciplina segundo uma l gica de controlo e amea a Em resposta a este cen rio alguns movimentos sociais reformistas e reaccion rios iniciaram ac es de revolta reivindicando melhores condi es de trabalho Surgem assim os welfare officers ou seja funcion rios geralmente mulheres que se ocupavam de zelar pela melhoria das condi es de trabalhado e alojamento dos trabalhadores mais carenciados Gomes et al 2008 64 Pela primeira vez surgiram pol ticas pontuais de humaniza o do trabalho numa l gica assistencialista o que constituiu um primeiro impulso constru o da fun o recursos humanos Apesar da sua import ncia estas preocupa es sociais estiverem muito associadas a objectivos de controlo e regulamenta o social Peretti 1997 31 Al m disso a estreita liga o dos welfare officers aos patr es em muito justificou a desconfian a de sindicatos e trabalha
13. definitiva em termos da sua posi o e import ncia organizacional Gomes et al 2008 As DRH que entretanto tomam o lugar das direc es de pessoal s o confrontadas com a necessidade de proceder a mudan as nas estruturas e pr ticas adequadas s organiza es Em fun o da estrat gia definida pela organiza o a GRH assume diferentes configura es e objectivos de forma a adaptar se mesma Tal envolve uma discuss o alargada na organiza o na assump o de que a GRH n o deve ficar apenas nas m os dos especialistas para que a sua estrat gia se enquadre na da organiza o Gomes et al 2008 Se as quest es administrativas de gest o de pessoal n o podem ser ignoradas neste modelo certo que a sua t nica se reparte com outros problemas que v o al m das reas tradicionais como exemplo a gest o por compet ncias Neste sentido a GRH n o assume j uma posi o de reac o e suporte mas sim de parceiro activo e estrat gico na organiza o Peretti 1997 Na actualidade a literatura defende que a fun o recursos humanos deve estar no centro da estrat gia de qualquer organiza o dependendo desta a sua capacidade de adapta o ao mercado e no limite a sua sobreviv ncia Ainda assim esta centralidade n o regra sobretudo em organiza es de car cter familiar e que menos relev ncia atribuem a este factor O percurso da fun o at ao momento demonstra a import ncia de uma profunda mudan a de men
14. es desenvolvidas pela fun o recursos humanos n o se t m baseado num corpo te rico pr prio Pelo contr rio a GRH tem se suportado teoricamente em teorias organizacionais e comportamentais constru das a partir do estudo das estruturas e dos processos organizacionais Serrano 2010 4 Estas teorias t m procurado resolver os 12 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es problemas criados pelas rela es por vezes conflituosas entre detentores de capital e detentores da for a de trabalho promovendo a constru o do corpo de conhecimentos da GRH em torno das interpreta es feitas quanto origem e resolu o do conflito No limite estas teorias t m procurado o equil brio entre for as anda que moment neo e prec rio de uma forma dependente ao contexto que influencia a organiza o Caetano Vala 2002 115 Para uma compreens o dos actuais moldes da GRH nos pa ses desenvolvidos iremos apresentar as principais linhas de evolu o da fun o ao longo do tempo em fun o das condicionantes supra citadas Iremos tamb m dar conta das altera es na sua posi o import ncia nas organiza es e pr ticas associadas enquadrando a na emerg ncia dos conceitos de GRH e DRH Tendo em conta as especificidades do caso portugu s este ser abordado de forma aut noma no ponto 1 2 deste cap tulo A Revolu o Industrial acarretou um conjunto de transforma es no trabalho que
15. fico Objectivo espec fico 4 2 2 Para salvaguarda de informa o da empresa n o apresentado o conte do deste documento apenas a sua estrutura Para a sua melhor compreens o foram inclu das notas 122
16. ficos permitiu nos ter contacto com as representa es dos sujeitos perante a avalia o sejam estes avaliadores ou avaliados Tendo como base as notas que fomos retirando acerca da nossa percep o da avalia o e situando nos apenas numa l gica emp rica constatamos o seguinte significativo o n mero de casos em que n o existe auto avalia o mas apenas avalia o da chefia a defini o de objectivos individuais n o uma prioridade sendo comuns os casos em que os mesmos n o existem como de resto j foi abordado mesmo existindo um espa o dedicado aos coment rios das duas partes envolvidas no processo de avalia o s o raros os casos em que os mesmos s o feitos em situa es em que n o existe auto avalia o not ria a tend ncia para a atribui o da classifica o de bom tida como a aceit vel para a empresa o que podemos entender enquanto manifesta o do erro de tend ncia central de forma propositada de forma a n o existir a necessidade de justifica o da avalia o realizada Estes aspectos constituem apenas constata es nossas n o nos parecendo correcto tecer considera es mais profundas sobre as mesmas atendendo parca informa o de que dispomos e ao reconhecimento das nossas consequentes limita es De facto uma an lise mais exaustiva dos mesmos obrigaria a uma investiga o aprofundada n o apenas das 32 Software de gest o 92 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abo
17. foi deixada uma certa margem de manobra para o RT relativamente transmiss o de conte dos Esta metodologia surgiu durante a Segunda Guerra Mundial com o objectivo de aumentar a produ o para suprir as necessidades decorrentes do conflito Foi em muito inspirada nos m todos desenvolvidos por Charles Allen para a ind stria naval americana durante a Primeira Guerra Mundial dada a s bita necessidade de treinar oper rios sem experi ncia e mulheres ou proceder reconvers o de oper rios Estes m todos inclu am quatro programas Instru es de Trabalho M todos de Trabalho Rela es de Trabalho e Desenvolvimento de Trabalho Estes programas foram amplamente divulgados na ind stria pelo TWI Service tendo alcan ado um importante sucesso enquanto metodologia formativa Meignant 1999 Huntzinger 2002 103 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Um outro documento de forma o concebido foi o Manual T cnico o qual teve origem nos documentos de forma o utilizados pelos RT numa fase inicial de abertura das parafarm cias J num momento anterior ao in cio deste est gio estes materiais foram compilados e trabalhados num s documento processo este ao qual demos continuidade Os objectivos inerentes passaram pela uniformiza o da apresenta o dos diversos temas pela procura das formas mais pedag gicas para a exposi o dos conte dos pela identifica o de eventuais incongr
18. lugar a uma vis o prestigiante das pessoas enquanto recurso fundamental Ganha import ncia a tese segundo a qual os trabalhadores podem efectivamente promover melhorias na performance das empresas e que a fun o recursos humanos pode ser articulada com a estrat gia organizacional alinhando se com outros factores de produ o Serrano 2010 11 Este movimento de humaniza o do trabalho teve in cio nos anos 50 atrav s da designada abordagem sociot cnica desenvolvida pelo Instituto Tavistock de Londres 16 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Em termos das pr ticas de GRH adoptadas verifica se um alargamento s quest es da gest o de carreiras aconselhamento forma o de adultos e de desenvolvimento dos crit rios de recrutamento Sainsalieu 2001 66 Apesar destes avan os vigora um modelo de gest o previsional das carreiras baseado na procura antecipada de indiv duos adequados s fun es necess rias com recurso defini o de fun es aprecia o do potencial e a organigramas de substitui o de pessoal Esta fase marcava assim pela aposta na centraliza o racionaliza o e na profissionaliza o Gilbert cit por Serrano 2010 11 A partir de 1980 tem in cio a evolu o mais significativa da fun o a qual passa a assumir um car cter mais estrat gico e menos administrativo e operacional ainda que se mantenha como actividade de suport
19. no final nos permita falar em organiza es talentosas como um todo Os novos desafios colocados GRH induziram perda de import ncia de algumas pr ticas nomeadamente as de car cter mais administrativo e emerg ncia de outras novas como o coaching ou a gest o da mudan a Contudo outras h como no caso da an lise de fun es ou do trabalho nas concep es mais actuais em que podemos falar essencialmente de uma necessidade de reformula o das suas metodologias e aplica es com vista sua validade e ao retorno do investimento realizado A este respeito a literatura tem rejeitado as perspectivas mais tradicionais sobre esta pr tica as quais est o na base de muitas das cr ticas que lhe s o feitas defendendo a sua adequa o nova realidade de GRH 9 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Tendo em conta o exposto consideramos ser de todo pertinente abordar as consequ ncias destas transforma es organizacionais e da GRH por via de um contacto directo com a adop o de uma GERH nas suas mais diversas implica es nomeadamente no que diz respeito perspectiva seguida e s pr ticas desenvolvidas Por conseguinte o presente relat rio resulta de um de um est gio curricular realizado entre 1 de Fevereiro e 30 de Junho de 2010 na rea de Gest o de Talento da DRH de uma empresa com sede na rea Metropolitana do Porto a qual assume o car cter estrat gico dos
20. o mais acentuada na Europa do que a n vel global Assim facilmente se entender que a reten o de colaboradores chave est tamb m no topo das suas preocupa es o que se verifica especialmente em Portugal 87 em compara o com a Europa 66 e escala global 66 aspecto este que contrasta com a preocupa o sentida com a atrac o de talento em Portugal 63 face Europa 75 e escala global 69 42 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Em termos dos impactos da gest o de talento nas organiza es 40 dos respondentes portugueses consideram que de forma geral existe uma liga o significativa entre a gest o de talento e a performance econ mica da sua organiza o valor que aumenta a n vel europeu 50 Explorando as hip teses apresentadas no inqu rito para o estabelecimento da rela o anterior verificamos que a n vel nacional os gestores n o acreditam que o talento dos seus trabalhadores tenha um impacto positivo na rela o estabelecida com clientes ou na conjuga o das exig ncias de produ o com as necessidades dos clientes o que contrasta de forma muito acentuada com os resultados europeus e globais Em Portugal os resultados obtidos demonstram que a gest o de talento tem maior impacto nas organiza es ao fomentar o alcance de objectivos de melhoria de qualidade 23 ao promover a inova o 33 e ao aumentar a produtividade e a efici nci
21. o das necessidades de capital humano da organiza o para em fun o das mesmas proceder elabora o de um plano para o contacto e atrac o de trabalhadores talentosos que respondam s necessidades da organiza o Gomes et al 2008 122 Em termos de atrac o torna se ent o necess ria uma significativa aposta em novos planos de recrutamento e selec o abertos ao exterior e que verdadeiramente consigam chamar a aten o dos talentos que a empresa pretende alcan ar num equil brio entre a valoriza o do talento interno e da capta o 12 Gomes et al 2008 exemplificam este assunto recorrendo ao caso da Disneyland Apesar de figuras como o rato Mickey serem talentos importantes diferenciadores desta organiza o a verdade que os talentos pivo s o na verdade outro pessoal que n o as figuras Disney como os varredores ou empregados das lojas do parque os quais mant m uma rela o mais pr xima com os visitantes Estes s o encarados como representantes dos clientes verificando se uma forte aposta no recrutamento dos melhores no seu desenvolvimento remunera o e participa o em diversos aspectos da organiza o na assump o de que estes t m um significativo impacto nos objectivos estrat gicos 36 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es do externo Este equil brio fundamental sob o risco de assistir desmotiva o dos trabalhadores internos qu
22. o orientada para o factor humano Kov cs 2006 52 baseado na valoriza o das compet ncias humanas aspecto vis vel nos novos crit rios definidos para o desempenho dos elementos da DRH assim com pela promo o da autonomia criatividade profissionalismo participa o e coopera o A adop o de cada um dos princ pios apresentados acarretou inova es na estrutura pr ticas e processos at ent o desenvolvidos pela DRH entre as quais se destaca a emerg ncia de uma rea dedicada gest o de talento o que de resto se insere nas tend ncias actuais de valoriza o do talento Gomes et al 2008 153 Decorrente do segundo princ pio enunciado 57 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es a procura de uma posi o de lideran a em GRH e enquadrando se numa dimens o estrat gica a emerg ncia desta rea visou maximizar o desempenho dos trabalhadores atrav s do refor o e desenvolvimento de processos e pr ticas transversais direccionados para a gest o de talento ainda que com especial nfase no talento executivo Em conson ncia com este objectivo esta rea assume como sua miss o a implementa o e desenvolvimento de processos e pr ticas decorrentes de uma gest o por compet ncias articulando as linhas estrat gicas da empresa com as reas de recursos humanos afectas a cada vertente de neg cio de forma a identificar o potencial e as possibilidades de desenvolvimen
23. o pol tica durante o s culo XX Contudo desde o in cio do s culo XXI verificou se uma evolu o muito significativa da fun o luz da tradi o anglo sax nica De facto de uma posi o reactiva e com um forte car cter burocr tico a fun o adoptou gradualmente um papel mais proactivo e de resposta aos est mulos do meio ambiente Mesmo do ponto de vista dos indiv duos verificaram se altera es significativas no que toca por exemplo procura de pessoas activas e talentosas Gomes et al 2008 87 Fazendo uma an lise comparativa com o panorama europeu e mundial Portugal tem ainda um importante caminho a percorrer com vista a uma maior influ ncia da GRH na estrat gia organizacional e ao seu pr prio desenvolvimento o que segundo Gomes et al 2008 87 passar em muito pela ultrapassagem de ideais de conformismo e passividade em vigor em muitas organiza es portuguesas Consideramos ser ainda importante frisar que apesar da realidade empresarial portuguesa ser constitu da essencialmente por MPME os estudos e reflex es desenvolvidos acerca da GRH t m reca do essencialmente sobre grandes empresas nacionais Em consequ ncia os seus resultados n o constituem um retrato fiel da realidade portuguesa sendo ent o importante o desenvolvimento de trabalhos focalizados nas MPME enquanto cota mais significativa do tecido empresarial portugu s Lopes cit por Serrano 2010 23 Al m 27 Pr ticas de gest o de recurs
24. organiza o mas que demonstram potencial e desempenho para isso Este primeiro princ pio encara a gest o de talento enquanto um investimento tendo em vista o futuro da organiza o Um segundo princ pio diz respeito aos mecanismos de adapta o das organiza es instabilidade dos mercados e s consequentes e r pidas mudan as organizacionais o que passar pela adop o de modelos de forma o de conte dos gerais mas essenciais ao desenvolvimento do talento por via de pequenos m dulos ocorrendo a posterior especializa o do trabalhador j no seu posto de trabalho Em terceiro lugar estas novas abordagens defendem a procura de retorno do investimento realizado no desenvolvimento de trabalhadores o que passar pela partilha dos encargos com o investimento em desenvolvimento ou pela manuten o de rela es pr ximas com ex trabalhadores com o objectivo de um mais f cil retorno dos mesmos organiza o trazendo consigo o investimento realizado no desenvolvimento das suas compet ncias Um ltimo e quarto princ pio refere se manuten o dos melhores e mais talentosos trabalhadores das organiza es o que passa pelo desenvolvimento de esfor os de concilia o de interesses entre os trabalhadores e a organiza o por via nomeadamente da concess o de oportunidades internas e benef cios aos trabalhadores Da gest o de talento espera se que esta consiga mobilizar os trabalhadores no sentido de que estes coloquem o s
25. que defende as organiza es positivas Estas baseiam se em princ pios de humaniza o das organiza es por via da valoriza o da vida privada e do seu equil brio com a profissional pela articula o entre a performance econ mica e pr ticas de GRH nomeadamente pelo fomento da competi o justa e saud vel por uma gest o apropriada do stress pelo est mulo e encorajamento dos trabalhadores com desempenhos mais baixos pela defesa de um clima emocional e pela valoriza o das capacidades e atributos das pessoas Cunha Rego Cunha 2006 Segundo os autores esta abordagem poder constituir uma alavanca para estimular uma forma alternativa e construtiva de pensar a gest o luz dos pressupostos desta corrente os autores defendem que o incentivo e reconhecimento da excel ncia o respeito pela dignidade humana a aceita o da diversidade e a promo o de um clima de confian a s o aspectos positivos que podem resultar em consequ ncias muito ben ficas tanto para os indiv duos como para as organiza es Cunha Rego Cunha 2006 O debate proveniente da GERH em torno das pessoas enquanto elementos decisivos e estrat gicos envolve a discuss o entre tr s perspectivas distintas a respeito de como os recursos humanos se podem tornar de facto vantagem competitiva para a organiza o No cap tulo seguinte discutiremos os argumentos de cada uma desenvolvendo a chamada perspectiva do talento 23 Pr ticas de gest
26. rea aut noma da DRH ao que se acrescenta o facto de apenas h cerca de um ano a mesma ter a figura de um director exija tempo para a sua afirma o dentro da empresa seja para o desenvolvimento de projectos j existentes mas com necessidades de reformula o seja para o planeamento e lan amento de outros novos Em segundo lugar e relacionado com o anterior as actividades desenvolvidas pela GT envolvem ainda uma carga operacional di ria muito significativa em virtude do tipo de ferramentas utilizadas e processos desenvolvidos o que se traduz numa afecta o muito significativa de tempo a estas tarefas Em consequ ncia menor o tempo dispon vel para o planeamento de novas ferramentas e projectos que optimizem e inovem o trabalho desenvolvido Em terceiro lugar e porventura o mais importante na medida em que em muito dificulta a supera o dos anteriores entendemos que a reduzida dimens o da equipa constitu da anteriormente por duas t cnicas de recursos humanos e h cerca de um ano por uma directora e uma t cnica de recursos humanos funciona como obst culo ao planeamento concep o e desenvolvimento de novos projectos pelos constrangimentos aos recursos humanos t cnicos e de tempo dispon veis para tal 2 Objectivos actividades e metodologia do est gio No final da d cada de 1980 Costa 1988 117 defendia que a forma o e c profissionaliza o dos estudantes de sociologia em muito seria valorizada por v
27. seus recursos humanos geridos segundo um modelo de gest o por compet ncias baseado no talento Este est gio inseriu se no plano curricular do mestrado em sociologia da Faculdade de Letras da Universidade do Porto O seu objectivo primeiro foi a aquisi o de conhecimentos e compet ncias conducentes obten o do grau de mestre em sociologia Tendo em conta este objectivo os pressupostos te ricos enunciados as caracter sticas da empresa acolhedora e o campo de ac o da rea de gest o de talento foi definido desde logo que o est gio debru ar se ia antes de mais sobre as actividades inerentes ao processo de descri o an lise e qualifica o de fun es desenvolvido pela empresa no per odo abrangido pelo est gio Pretend amos n o s assegurar as tarefas inerentes a este processo como tamb m recolher elementos que pud ssemos articular com as perspectivas te ricas mais actuais que defendem uma nova abordagem desta pr tica com vista a assegurar a sua validade e efectiva aplica o nas empresas semelhan a do que j apresentamos De outra forma no final do est gio pretend amos deter elementos que nos permitissem concluir sobre a pertin ncia actual desta pr tica para as empresas O est gio debru ou se ainda sobre outras duas pr ticas a avalia o de desempenho sob responsabilidade da gest o de talento tanto no que diz respeito s v rias etapas do seu desenvolvimento como ao estudo do impacto dos seus crit
28. ticas e pr ticas de GRH Este ltimo aspecto est em muito relacionado com a ideia de que num cen rio de crescente e feroz competitividade fundamental para as organiza es justificarem as suas despesas e demonstrarem o valor acrescentado que pr ticas como a an lise do trabalho podem representar Este conceito implica uma invers o na forma como os resultados desta pr tica dever o ser utilizados o que se pode exemplificar atrav s do recrutamento e selec o Para Levine e Sanchez 2007 2 a an lise do trabalho n o dever ter como consequ ncia seleccionar trabalhadores mas sim dar informa o para o desenvolvimento de procedimentos de selec o Trata se assim de direccionar as consequ ncias desta pr tica para a altera o de pol ticas e pr ticas de GRH e n o para aspectos meramente operacionais Para o prosseguimento do seu conceito de an lise do trabalho Levine e Sanchez 2007 4 7 apresentam uma nova abordagem de cinco aspectos fundamentais da an lise do conte do do trabalho tendo sempre em vista a validade da informa o produzida e Tipo de informa o com a emerg ncia de equipas e redes de trabalho os autores consideram n o ser suficiente o foco na descri o isolada de fun es Prop em ent o uma Work analysis em oposi o tradicional designa o de job analysis 50 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es an lise integrada das fun es den
29. www infopedia pt pesquisa jsp gsFiltro 0 amp qsExpr sofr EDvel 91 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es incomum a introdu o de diferentes factores de pondera o no modelo Sousa et al 2006 121 Contudo para que n o exista a tend ncia de valoriza o de um conjunto de objectivos crit rios com maior peso face aos demais recomenda se que n o seja atribu do a nenhum conjunto uma pondera o superior soma dos objectivos crit rios de outro conjunto Camara Guerra Rodrigues 2007 430 De outra forma trata se assim igualar o peso de cada conjunto fazendo variar a pondera o dos crit rios que o constituem Por fim a ltima actividade no mbito desta pr tica assumiu um car cter essencialmente operacional por via da inser o de fichas de avalia o de desempenho em SAP Os resultados da avalia o s o inseridos no sistema inform tico da empresa pelos avaliadores o que deve acontecer dentro de um per odo pr estabelecido Quando tal n o acontece a inser o desta informa o apenas poss vel pelos elementos da gest o de talento Segundo constatamos apesar de serem significativos estes casos a verdade que ao longo do tempo a rea tem conseguido reduzir o n mero de situa es em que a avalia o n o feita em tempo devido ou se o a informa o n o inserida no sistema Apesar de esta actividade n o envolver a aplica o de conhecimentos espec
30. 4 Novas abordagens da an lise de fun es Analisando a literatura produzida acerca da an lise de fun es Chiavenato 1997 Camara Guerra Rodrigues 2001 Sousa et al 2006 percebemos que com especial relev ncia em Portugal esta se tem debru ado essencialmente sobre as suas metodologias descurando uma an lise reflexiva acerca da sua actual pertin ncia perante os novos pap is e objectivos da GRH Harvard 2001 Fisher Schoenfeldt Shaw 2003 Levine Sanchez 2007 Gomes et al 2008 Face a isto o que nos propomos neste ponto analisar de forma cr tica a evolu o da an lise do trabalho enquanto pr tica de GRH ao longo do tempo discutindo a sua pertin ncia actual nos modelos modernos de GRH Como nos explicam Gomes et al 2008 133 a an lise do conte do do trabalho conheceu o seu per odo ureo no in cio do s culo XX com os princ pios de racionaliza o padroniza o e divis o de tarefas da Organiza o Cient fica do Trabalho OCT A sua grande import ncia neste per odo deveu se necessidade de desenvolvimento de t cnicas de estudo das fun es com vista decomposi o dos processos de trabalho em tarefas simples e rotineiras que facilmente fossem executadas pelos trabalhadores Como defendeu Adam Smith se a divis o do trabalho promoveu aumentos significativos de produtividade por via da 45 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es decomposi o do
31. Sociais e Pol ticas ISBN 972 8726 71 6 Cabral Augusto C zar De Aquino 2002 Aprendizagem organizacional como estrat gia de competitividade uma revis o da literatura In Cunha Miguel Pina Rodrigues Susana Braga org Manual de estudos organizacionais temas da psicologia psicossociologia e sociologia das organiza es Lisboa Editora RH ISBN 972 98823 1 2 p 167 182 Caetano Ant nio Vala Jorge 2002 A natureza da fun o de gest o de recursos humanos Gest o de recursos humanos contextos processos e t cnicas Lisboa Editora RH ISBN 972 96897 8 4 p 101 116 Camara Pedro Guerra Paulo Balreira Rodrigues Joaquim Vicente 2001 Humanator 2001 recursos humanos e sucesso empresarial Lisboa Dom Quixote ISBN 972 20 2023 4 Camara Pedro Guerra Paulo Balreira Rodrigues Joaquim Vicente 2007 Novo Humanator recursos humanos e sucesso empresarial Lisboa Dom Quixote ISBN 978 972 20 3524 8 Cappelli Peter 2008 Talent management for the twenty first century Harvard Business Review ISSB 0017 8012 p 74 81 Cardoso Raul 2008 Estrutura o an lise e qualifica o de fun es Instituto Superior de Gest o Banc ria Ceitil M rio 2006 Gest o de Recursos Humanos para o s culo XXI Lisboa Edi es S labo ISBN 972 618 428 2 Chiavenato Idalberto 1997 Recursos humanos S o Paulo Editora Atlas ISBN 85 224 1602 8 112 Pr ticas de gest o de recursos hum
32. a seguir e ainda proceder ao enquadramento legal do processo nomeadamente no que diz respeito qualifica o de fun es e defini o de categorias de fun es da decorrentes Na empresa este processo n o foi estendido a todas as suas fun es tendo se optado por inici lo em reas consideradas cr ticas Ao longo do est gio n o apuramos as inten es da empresa quanto ao futuro deste processo no que se refere ao seu alargamento progressivo a restantes fun es De facto pelo que constatamos durante a nossa incurs o nos descritivos existentes a grande maioria foi concebida h j alguns anos pelo que priori n o estar o actualizados Por conseguinte consideramos importante a constru o de um plano a curto e m dio prazo quanto ao alargamento deste processo a outras reas da empresa tanto numa l gica de formula o de novos descritivos como de sua actualiza o sob pena de n o serem alcan ados os seus objectivos e aplica es No que diz respeito s t cnicas m todos e enquadramento da qualifica o como j referimos a empresa optou pela metodologia de uma entidade externa A fase dois refere se prepara o dos meios log sticos materiais e humanos do processo ou seja ser aqui importante definir locais e ambientes reunir informa o de caracteriza o das fun es e da sua envolvente preparar o material de trabalho necess rio e ainda a equipa que assumir o processo Contrapondo com a real
33. com aten o sua posterior avalia o no momento seguinte pelo c lculo da percentagem das situa es em que efectivamente h auto avalia o ou mesmo entrevista de avalia o de desempenho ou ainda pelo tratamento dado informa o inserida no campo dedicado forma o expectativas e interesses Um outro aspecto que consideramos pertinente e que vem referido na literatura a respeito da avalia o de desempenho a import ncia do feedback Trata se aqui n o s do feedback transmitido na entrevista de avalia o face ao desempenho do trabalhador durante o per odo anterior ltima avalia o ou ao acompanhamento do mesmo ao longo do per odo entre avalia es com vista ao seu incentivo isto ao coaching ou ao reajuste de objectivos definidos e melhoria de desempenho mas tamb m do feedback dos resultados da avalia o e do seu impacto futuro numa l gica mais alargada Por outras palavras se consideramos pertinente e aconselh vel que na entrevista de avalia o o avaliador explique devidamente ao avaliado a percep o do seu desempenho segundo os v rios crit rios considerados e com este desenvolva estrat gias para a melhoria do seu desempenho o que de resto consideramos que acontece na empresa havendo preocupa o da gest o de talento em transmitir esta informa o nas ac es de forma o em avalia o de desempenho consideramos ser tamb m 93 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abo
34. de actividades que ultrapassam a simples avalia o de desempenho Falamos da defini o de objectivos individuais grupais de equipa de departamento e da organiza o da implementa o de sistemas de compensa o apoiados na estrat gia organizacional e 80 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es direccionados para a melhoria do desempenho de planos de forma o e desenvolvimento de programas de coaching comunica o e feedback com vista defini o de planos de melhoria de desempenho face a erros passados ou gest o da e pela cultura Gomes et al 2008 485 Este modelo radica na proposta avan ada h 50 anos por Peter Drucker sob a designa o de gest o participativa por objectivos GPO A principal ideia subjacente era a de que os objectivos estrat gicos deveriam ser desmultiplicados em cascasta por todos os n veis organizacionais Estes objectivos devem seguir o acr nimo SMART specific measurable achievable realistic e time bound Gomes et al 2008 515 A proposta mais recente do modelo de gest o de desempenho o Balanced Scorecard BS proposto por Kaplan e Norton O BS chama a aten o para a necessidade de formular objectivos focados no neg cio mas tamb m na melhoria de processos internos e da aquisi o e desenvolvimento de compet ncias dos trabalhadores Camara Guerra Rodrigues 2007 416 Esta proposta salienta a import ncia do cliente da perspec
35. desempenho valer a pena consultar Gomes et al 2008 90 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es ser pertinente considerar um conjunto impar de respostas Hill Hill 2000 127 Ali s autores como Camara Guerra e Rodrigues 2007 437 assumem claramente a sua prefer ncia por uma escala de avalia o impar ao passo que Gomes et al 2008 508 apresentam tamb m esta alternativa como exemplifica o das escalas gr ficas ou de atributos No caso do sistema de avalia o de desempenho de NQ da empresa consideramos que de facto se trata de um tema sens vel em que poss vel que o avaliador considere que apesar de um trabalhador n o ter um desempenho negativo em determinado crit rio este n o tamb m positivo justificando se por conseguinte a exist ncia de uma op o interm dia ou neutra Consideramos ser assim de todo pertinente a adop o de uma nova escala mpar com cinco op es respostas poss veis em detrimento da actual escala de seis No que se refere s respostas recomendamos a op o por uma escala com a seguinte ordem muito mau mau razo vel bom muito bom Optamos por uma escala de cinco categorias de resposta e n o de tr s ou sete para n o restringir exageradamente as op es de resposta e para dificultar a presen a do erro de restri o da amplitude da escala respectivamente Comparado com a actual escala utilizada na empresa esta nova tipolog
36. desta pr tica recrutamento e selec o forma o avalia o de desempenho desenho de percursos profissionais etc assim como o valor acrescentado que a mesma pode representar para uma organiza o e para os segundos uma melhor compreens o do trabalho que desenvolvem e a consequente maior liga o ao mesmo De outra forma o lugar e a import ncia que a an lise do conte do do trabalho poder ocupar dentro de uma organiza o depende essencialmente da forma como a mesma planeada e desenvolvida e da utiliza o que feita com os resultados obtidos 53 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es CAP TULO II ENQUADRAMENTO DO EST GIO 1 Apresenta o e caracteriza o da empresa O est gio que aqui se apresenta teve lugar numa empresa com sede na rea Metropolitana do Porto direccionada para duas reas de neg cio distintas mas complementares A pedido da empresa esta n o identificada no presente trabalho para salvaguarda da mesma sendo apresentados apenas os elementos considerados pertinentes para a sua caracteriza o gen rica e para um melhor entendimento das actividades desenvolvidas durante o est gio Recorrendo aos cinco tipos de estruturas organizacionais apresentadas por Mintzberg 2003 a empresa apresenta se enquanto burocracia mecanizada Tratando se de uma tipologia baseada no conceito de tipo ideal de Weber estes tipos s o imposs veis de alcan ar n
37. e j apresentado Em termos de actualiza o da informa o os autores sugerem o envio anual de inqu ritos s chefias a fim de perceber se se verificaram altera es nas fun es subordinadas ou o incentivo para que comuniquem as altera es diversas verificadas nas fun es Apesar das poss veis desvantagens destes m todos estas ser o sempre menores do que a inactividade Seja como for permitir o sempre reduzir os recursos afectos ao desenvolvimento completo de um processo de descri o an lise e qualifica o de fun es Durante o est gio n o nos apercebemos da exist ncia de qualquer 79 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es plano de actualiza o futura das fun es Pelos que nos apercebemos ao lidar com os descritivos j existentes na empresa estes parecem ter sido produzidos regra geral para responder a necessidades espec ficas que depois de satisfeitas retiraram import ncia a estes instrumentos que acabaram por ver em muito reduzida a sua utilidade Atendendo exist ncia do aplicativo de armazenamento da informa o consideramos que este poderia ter um importante papel na actualiza o dos descritivos a pelo menos cada dois anos ou sempre que se verifiquem mudan as que assim o justifiquem Entendemos que o aplicativo n o s permite um r pido e f cil acesso aos descritivos e assim detec o de eventuais necessidades de actualiza o como ainda f
38. em particular a promo o de networking de uma forma pr activa com as v rias reas de recursos humanos para identifica o das necessidades de desenvolvimento a adop o de uma atitude de escuta e ac o para respectivamente proceder ao diagn stico de necessidades com vista satisfa o dos trabalhadores assim como ao desenvolvimento de iniciativas que incentivem a reten o de talento na empresa identifica o de oportunidades de melhoria cont nua atrav s n o s da identifica o de possibilidades nos processos existentes mas tamb m da colabora o na gest o e adapta o mudan a Apresentada a rea de gest o de talento parece nos ser importante tecer algumas considera es sobre a mesma Se nos centrarmos na sua miss o ser f cil concordarmos com o facto da mesma estar regra geral de acordo com aquela que a defini o de gest o de talento apresentada no ponto 1 3 ou seja acrescentar valor estrat gia da organiza o por via de pr ticas espec ficas e articuladas com outras reas da DRH com vista atrac o desenvolvimento e reten o do seu talento Contudo consideramos ser importante atentar em dois aspectos em primeiro lugar esta rea assume a sua principal voca o para o talento executivo da empresa o que de resto confirmamos ao longo da realiza o do est gio sendo menos a aten o prestada a outros segmentos de trabalhadores A este respeito relembra mos a import ncia da distin
39. es e as altera es ocorridas no conte do limita es e import ncia atribu da s fun es Para terminar este ponto iremos dedicar nos s fases que um processo de descri o an lise e qualifica o de fun es deve seguir deixando aqui algumas sugest es empresa Este processo assume diferentes contornos em fun o da organiza o em causa variando com os objectivos definidos para o processo a quantidade e natureza de fun es os custos directos e indirectos associados a cultura organizacional a import ncia da participa o dos trabalhadores o prazo definido e a qualidade desejada Hay Group 20109 77 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Em termos das fases de implementa o de um processo de an lise de fun es Gomes et al 2008 apresentam cinco Na fase zero defendem a defini o pr via dos objectivos inerentes realiza o da an lise de fun es a op o por uma equipa interna ou externa outsourcing respons vel pelo processo e dos recursos necess rios ao seu desenvolvimento Na empresa esta fase antecedeu a realiza o do nosso est gio pelo que n o a acompanhamos A fase um refere se ao planeamento da an lise de fun es aqui necess rio definir as suas aplica es pr ticas identificar que fun es ser o analisadas elaborar um cronograma no qual se indique por onde come ar o trabalho que sejam escolhidas as t cnicas e m todos
40. es organizacionais v rias pr ticas direccionadas para a gest o de talento foram extintas em prol da sua adapta o ao novo contexto organizacional A preocupa o com as mesmas s ressurgiu na d cada de 1990 quando as empresas come aram a sentir dificuldade em manter os seus trabalhadores sobretudo os mais talentosos impedindo a sua sa da para a concorr ncia Capelli 2008 76 Se inicialmente a degrada o do modelo de gest o de talento se deveu precisamente n o necessidade de manter trabalhadores em consequ ncia da crise o que de resto est patente nas palavras de Cappelli 2008 79 After all if the priority was to cut positions particularly in the middle management why maintain the programs designed to fill the ranks a Para o desenvolvimento de conjuntos de melhores pr ticas apresentados por diferentes autores valer a pena consultar Gomes et al 2008 114 31 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es posterior necessidade de um novo modelo foi motivada pelo ressurgimento da necessidade de manter a m o de obra nas organiza es precisamente a este modelo desenvolvido na d cada de 1990 no mbito da GERH que Gomes et al 2008 121 se referem Os autores situam este novo paradigma de gest o de talento no modelo hard da escola de Michigan apresentado no ponto anterior enquadrando o na abordagem do capital humano e por conseguinte perspectivando as pessoa
41. expressa por alguns colegas em demonstrar a import ncia da sua forma o para as fun es que exerciam nomeadamente em GRH a qual algumas vezes partilhamos ainda que sem experi ncia real de trabalho numa reflex o sobre o est gio que desenvolvemos consideramos que s o mais os aspectos em que sem d vida encontramos v rios aspectos em que not ria a aplica o da sociologia do que aqueles em que tal n o vis vel pelo menos directamente N o repetiremos as aplica es que j apresentamos nesta ltima parte mas que de resto tentamos demonstrar ao longo deste texto Contudo consideramos ser importante referir um aspecto que a n s nos parece de todo pertinente e que raras vezes encontramos de forma expl cita na literatura Pensando na integra o de soci logos em empresas nomeadamente nas suas DRH al m dos conhecimentos que estes det m nas reas cuja import ncia directamente mais not ria sociologia do trabalho e das organiza es consideramos que se a literatura defende amplamente a actual necessidade das empresas em se adaptarem constantemente ao seu meio ambiente respondendo s suas necessidades e exig ncia n o nos parece existirem muitas d vidas quanto ao papel central dos soci logos neste processo De facto estes re nem conhecimentos aprofundados mpares sobre as causas implica es e n veis destas transforma es o que nos permite afirmar que poder o reclamar a si um papel fundamental na adapta
42. geralmente a observa o do trabalho e o consequente registo de notas o recurso a question rios estruturados com perguntas relativas fun o a entrevista segundo um gui o previamente preparado e a pesquisa de documenta o sobre a fun o manuais de forma o instru es de trabalho relat rios etc Na metodologia adoptada pela empresa a t cnica predilecta a entrevista seja esta realizada ao titular da fun o ou a algu m com significativos conhecimentos sobre a mesma os quais constituem ent o as principais fontes de informa o A entrevista pode assumir dois objectivos permitir a compreens o da fun o por parte do t cnico respons vel por esta pr tica para que posteriormente elabore o descritivo ou ent o facilitar a sua concep o por parte do titular ou outro respons vel assumindo aqui o t cnico um papel essencialmente de consultor Esta ltima op o mais comum quando existe o recurso ao question rio como primeiro 74 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es m todo de recolha de informa o para a descri o e an lise de fun es pois a o desafio ser precisamente trabalhar essa informa o Hay Group 20109 Contrapondo a entrevista com os question rios percebemos que a primeira permite uma verifica o e clarifica o das respostas por existir um di logo em que h uma troca de informa o Al m disso possibilita a realiza o de um pr
43. gest o de recurs Pr Anexo 1 Plano de Treino O PR g A GG AOL Yyy ERZA A AAAA AAA HL GT rjr a A LL ep T NM eip T dn mojjoa E WYSNIN 3 INHSIN AA OLE ELA OMA OLEAN ALLA LLL OMA LAA OLE YL OMA LLY Cty WLLL OME YL YL f tii fi t ld RRG A A i HY VLLLLLLLLLL LL PBA AOA AOR AA NaN A VLLLLLLLL sapeplalIpy Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Anexo 2 Ficha de leitura de Gripes e Constipa es Ap s a leitura do cap tulo 1 Indique sintomas da gripe e constipa o referindo as suas diferentes formas de manifesta o nas duas afec es conforme o exemplo apresentado 2 Distinga os princ pios activos de diferentes medicamentos utilizados no tratamento de gripes e constipa es e respectiva ac o farmacol gica dando 5 exemplos Ex paracetamol analg sico oral fusofungina antibacteriano t pico Cetirizina anti histam nico oral 3 Refira a terap utica n o farmacol gica da gripe 4 Indique quais as instru es de administra o de medicamentos em forma de a Gotas b Nebulizador 5 Refira dois casos de complica o da gripe que exijam orienta o para o m dico 6 O recurso a medicamentos com associa o de mais que um princ pio activo til na constipa o Porqu 7 Indique os processos de transmiss o d
44. gia de neg cios da empresa o que de resto podemos constatar nos princ pios orientadores da DRH adoptados na sua ltima reestrutura o O modelo de gest o por compet ncias baseado no talento adoptado pela empresa reflecte de facto o conceito de GERH do qual as abordagens mais actuais do primeiro s o tribut rias Este modelo espelha ainda a orienta o da GRH para o meio externo das organiza es assim como para a individualiza o e ou segmenta o das pol ticas de GRH aspecto este que acarreta a passagem de um v nculo estabelecido entre os trabalhadores num 107 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es sentido colectivo e a empresa a uma rela o estabelecida entre o indiv duo e a empresa A tal est subjacente um enfraquecimento das rela es sociais de trabalho em prol de uma l gica individual n o s de contrata o mas tamb m de negocia o e desenvolvimento Por m este aspecto poder ser ben fico no sentido de uma melhor adapta o da GRH a necessidades aspira es e compet ncias distintas dos trabalhadores podendo assim dar lhes uma resposta mais ajustada e prof cua Al m disso e contrariamente ao que se verifica em algumas organiza es esta perspectiva n o se centra apenas no talento dos mais qualificados que ocupam fun es de maior responsabilidade mas pelo contr rio chama a aten o para fun es muitas vezes socialmente desvalorizadas e com ap
45. gt Na conota o mais negativa utiliza se o termo cunha 26 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Recorrendo a um estudo da OCDE sobre Portugal realizado em 2004 Lopes destaca outras conclus es face ao panorama nacional a disson ncia entre as necessidades das empresas e a forma o proporcionada pelo sistema de ensino a insist ncia de uma cultura de gest o pouco ambiciosa e valorizadora do talento na qual n o se verifica uma efectiva aposta na forma o e nas novas tecnologias e a dificuldade interna em desenvolver estrat gias de marketing que constituam vantagem para as empresas Lopes cit por Serrano 2010 24 Apesar dos aspectos que diferenciam a realidade portuguesa da anglo sax nica em termos de GRH outros h que demonstram a proximidade entre os dois modelos Destaca se o recurso a sistemas de incentivo monet rio associados ao desempenho individual e organizacional a aposta na comunica o directa entre empregados e entidade patronal o investimento em ac es de forma o e desenvolvimento de compet ncias com uma posterior avalia o do impacto do investimento realizado e o desenvolvimento de processos globais de avalia o de desempenho Gomes et al 2008 87 Em s ntese a fun o recursos humanos em Portugal teve uma evolu o desfasada da verificada em outros pa ses desenvolvidos a qual foi apresentada no ponto anterior o que em muito se deveu sua situa
46. humanos novas abordagens da an lise de fun es Schoenfeldt e Shaw 2003 170 The new view of job analysis that is really needed is one that combines the emphasis of the strategic view of job analysis with the methodological rigor that has long characterized more traditional methods Dentro da l gica desta perspectiva uma das mais importantes propostas para uma nova abordagem da an lise do conte do do trabalho a apresentada por Levine e Sanchez 2007 1 com o conceito de an lise do trabalho com o qual pretendem retirar the negative connotations associated with antiquated aspects of scientific management and smokestack industry and conveys more accurately the full range of the applications or purposes that such analyses may serve Com este conceito os autores rejeitam a ideia de que se deve tirar uma foto de uma fun o produzindo resultados est ticos e objectivos Pelo contr rio o conceito de an lise do trabalho defende o desenvolvimento de um conjunto de instrumentos facilitadores da an lise de actividades ou especifica es de trabalho que devem ser a base para pr ticas de gest o como a selec o forma o ou compensa o Levine Sanchez 2007 1 Defendem ainda que em prol da procura da maior exactid o poss vel marca da an lise tradicional o foco deve ser a procura da maior qualidade poss vel na informa o produzida e a posterior avalia o do impacto da an lise realizada nas pol
47. o e dos objectivos da fun o t m acompanhado as mais diversas transforma es no meio ambiente das empresas o que permitiu que actualmente esta seja encarada de forma mais complexa e integrada Para Gomes et al 2008 56 a fun o e as pr ticas dela decorrentes sempre tiveram impacto sobre o desempenho organizacional ainda que de forma dependente de condicionantes pol ticas hist ricas econ micas e sociais do momento em an lise que marcaram a performance econ mica das organiza es e a import ncia atribu da fun o Antes de avan armos na an lise importa distinguir tr s conceitos fundamentais para uma melhor compreens o deste texto a fun o recursos humanos diz respeito a toda a estrutura respons vel pelas dimens es administrativa de pessoal e de rela es de trabalho bem como pela operacionaliza o das pol ticas de recursos humanos j a gest o de recursos humanos refere se ao conjunto de ac es desenvolvidas pela fun o recursos humanos para alcance de objectivos definidos priori por fim direc o de recursos humanos compete por um lado garantir o comando dos servi os e das actividades de GRH e por outro coordenar o conjunto de trabalhadores pertencentes fun o Nas organiza es actuais as DRH s o de extrema import ncia pois s o estas que de facto gerem os recursos humanos no sentido de um acr scimo do seu valor para a organiza o Sousa et al 2006 9 Ao longo do tempo as ac
48. o normal num per odo de teste do aplicativo como ainda de ajustamentos na sua estrutura por via nomeadamente da inser o de novos campos e funcionalidades A ltima actividade definida neste mbito foi a concep o de descritivos de fun o enquanto membro da equipa interna da empresa atrav s da realiza o de entrevistas e posterior elabora o dos mesmos segundo as directrizes transmitidas na ac o de forma o j apresentada Todavia ao longo do est gio acabamos por n o ter oportunidade de proceder de forma continuada concep o aut noma de descritivos limitando nos ao acompanhamento e discuss o do processo com outros elementos da equipa interna da empresa Ainda assim participamos na concep o do descritivo de fun o decorrente da entrevista realizada na ac o de forma o e analisamos descritivos produzidos por outros elementos da equipa propondo lhes altera es Mais do que tudo isto tivemos a oportunidade nica de tomar contacto com o conte do de dezenas de descritivos de fun o produzidos pela empresa ou por entidades externas durante anos podendo analis los e reflectir sobre os mesmos tanto nas suas virtualidades como dificuldades Atrav s disto podemos mesmo afirmar que nos foi poss vel acompanhar as sucessivas transforma es ocorridas na empresa em termos da sua estrutura com a emerg ncia de novas reas e departamentos e a extin o ou fus o de outros o desenvolvimento ou fim de fun
49. pr pria da entidade externa que apoia o processo pelo que esta parte ficou sob sua al ada Como tamb m j avan amos foi adoptado o modelo e o template desta entidade para a concep o dos descritivos Por conseguinte participamos numa ac o de forma o dirigida equipa interna da empresa e ministrada pela entidade externa com os objectivos de apresentar a metodologia nos seus conceitos principais ferramentas e aplica es familiarizar a equipa com o modelo e com o gui o de entrevista e por fim realizar uma entrevista e posterior formula o do descritivo com vista a testar os conhecimentos apreendidos Cruzando a metodologia adoptada por esta entidade e por consequ ncia pela empresa com as novas abordagens da an lise do trabalho apresentadas no ponto 1 4 do cap tulo I e a literatura relativa pr tica concreta de descri o an lise e qualifica o de fun es verificamos alguns aspectos que de seguida apresentamos Subjacente a esta metodologia e pr pria pr tica de descri o an lise e qualifica o de fun es est uma reflex o sobre o conjunto de transforma es verificadas no trabalho e que incluem o pr prio conceito de fun o A este prop sito recordamos as tend ncia j debatidas de maior flexibilidade e fluidez das fun es Harvard 2002 a par da separa o entre indiv duo e fun o Levine Sanchez 2007 A respeito das transforma es verificadas os autores s o perempt rios Under
50. preocupa es com os trabalhadores das quais se encarregava a fun o recursos humanos a verdade que at d cada de 1960 esta respondia essencialmente s exig ncias da OCT administrar os trabalhadores segundo uma l gica quantitativa de aumento da Henry Ford criou mesmo um departamento sociol gico nas suas f bricas de autom veis no qual os trabalhadores recebiam aconselhamento sobre o seu bem estar no trabalho Estas preocupa es inclu am cuidados de enfermagem em caso de acidente ou mesmo aconselhamento financeiro 14 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es produtividade o que justificava que em algumas organiza es esta fun o se inclu sse na fun o produ o N o se podia falar assim propriamente numa dimens o de gest o da fun o mas sim numa gest o operacional Sousa et al 2006 10 11 Progressivamente come aram a surgir no seio destes servi os especializados algumas preocupa es com a motiva o e satisfa o no trabalho enquanto vari veis determinantes da produtividade Em consequ ncia os modelos de forma o remunera o e promo o passaram a ser concebidos de forma a aumentarem estes dois factores Em paralelo surgiram pol ticas direccionadas para as rela es humanas baseadas nos resultados obtidos por Elton Mayo na Western Electric os quais evidenciavam a import ncia das rela es estabelecidas entre empregadores e trabalhadores Es
51. processo de produ o o desenvolvimento paralelo de an lises sobre o conte do do trabalho permitiu a sua decomposi o em opera es extremamente simples incrementando ainda mais os n veis de produtividade Cit por Gomes et al 133 Todavia apesar desta pr tica ter surgido inicialmente aliada a necessidades de estandardiza o rotiniza o simplifica o com vista ao aumento da efici ncia e da produtividade h que lhe reconhecer o m rito perante a chamada de aten o que permitiu para um conjunto de fun es criticas como a an lise de fun es selec o forma o compensa o baseada no desempenho etc Bilhim 2006 226 Apesar do fim do per odo ureo destes sistemas de produ o a an lise do trabalho manteve alguma da sua utilidade at actualidade sobretudo em grandes organiza es ainda que com varia es no seu grau de formaliza o organiza o e import ncia atribu da Para a degrada o da import ncia desta pr tica em muito contribuiu o tipo de an lise que tem sido desenvolvida sobre a mesma nas ltimas d cadas isto o foco t m sido as metodologias tradicionais usadas para medir e entender a natureza das fun es Fisher Schoenfeldt Shaw 2003 143 Levine Sanchez 2007 1 Na actualidade a varia o da import ncia atribu da a esta pr tica tem sido influenciada pelas tend ncias de organiza o do trabalho isto por factores como o desenvolvimento do conceito de compet n
52. que j nesta trabalham seguindo o conceito de great place to work A quest o da atrac o externa de talento implicou um alargamento do raio de ac o da GRH ao meio envolvente organiza o criando ou refor ando pontes de liga o entre as empresas e o mercado de trabalho o que de resto nos parece ser um ponto forte da gest o de talento Porventura uma das mais importantes pontes que podem ser estabelecidas situa se entre as empresas e as universidades Todavia o fosso entre empresas e universidades europeias demonstrado por estudos de entidades como a OCDE em muito motivado por uma certa indiferen a elitista e pelo distanciamento das universidade face a aspectos que est o al m dos seus principais objectivos educar e investigar revela se um facto problem tico para esta aproxima o Gomes 2006 180 Ainda que tenham caracter sticas e objectivos distintos a literatura tem demonstrado os benef cios da aproxima o entre empresas e universidade para as duas partes Apesar de este n o ser o espa o primordial para esta Este estudo foi realizado em 1993 37 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es discuss o destacamos o reconhecimento da literatura quanto aos benef cios para as empresas da atrac o do conhecimento proveniente das universidades atrav s nomeadamente do acolhimento de est gios e investiga es de cariz acad mico Gomes 2006 186 Este aspecto d n
53. rios nomeadamente do absentismo a forma o e desenvolvimento por via da concep o de um modelo formativo com estrutura o das suas diversas componentes e materiais pedag gicos e de suporte dirigido a trabalhadores da rea da sa de Com este alargamento das nossas actividades consideramos ser poss vel reflectir sobre a concep o de integra o das pr ticas de GRH experimentando os entraves e potencialidades da articula o entre estas pr ticas Em termos de organiza o o presente texto encontra se estruturado em tr s cap tulos No primeiro situamos hist rica e teoricamente a emerg ncia e desenvolvimento da fun o recursos humanos tanto nos pa ses desenvolvidos como atendendo s especificidades de 10 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Portugal Damos conta da rela o estabelecida ao longo do tempo entre a fun o e as transforma es verificadas nas organiza es explicando como que a evolu o da primeira foi impulsionada pela necessidade de respostas as diferentes exig ncias das empresas culminando na abordagem das concep es mais actuais de GRH No caso portugu s demonstramos e justificamos o atraso do pa s tanto na emerg ncia da fun o como na adop o das suas concep es mais actuais o que muito se justifica pela predomin ncia de micro pequenas e m dias empresas MPME no tecido empresarial nacional que regra geral seguem uma l gica es
54. se verifique uma tend ncia para a desvaloriza o deste momento em algumas empresas que em consequ ncia se deparam posteriormente com problemas advindos de erros de integra o conducentes inadapta o do trabalhador face cultura organizacional ou aos procedimentos e regras da empresa Camara Guerra 98 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Rodrigues 1997 419 verificamos que por parte da empresa h uma verdadeira preocupa o com a integra o dos trabalhadores no efectivo reconhecimento da sua import ncia Para evitar os constrangimentos referidos foi definido que esta primeira etapa decorria durante o primeiro dia com o acompanhamento do RT da parafarm cia sendo complementada com conte dos de e learning Concretizando foram definidas as seguintes actividades com vista integra o do novo trabalhador cumprimento das obriga es legais assinatura de contrato entrega de uniforme e cart o da empresa e marca o do exame de admiss o exposi o dos procedimentos de recursos humanos responsabilidades da fun o crit rios de avalia o de desempenho hor rio de trabalho faltas f rias forma o profissional pr mios de desempenho etc esclarecimento das normas de apresenta o e de comportamento no local de trabalho apresenta o dos colegas de trabalho e dos espa os da parafarm cia com explica o da sua organiza o e da localiza o gen rica d
55. seja o resultado da combina o do potencial com o desempenho de um trabalhador Para uma melhor compreens o das principais diferen as entre as abordagens tradicionais e a perspectiva do talento apresenta mos o seguinte quadro no qual se indicam os principais aspectos diferenciados entre a vis o tradicional de trabalhador e a actual de trabalhador com talento 7 A t tulo exemplificativo no livro Humanator 2001 recursos humanos e sucesso empresarial de Camara Guerra e Rodrigues 2001 n o encontramos refer ncia perspectiva da gest o de talento Contudo no livro Novo Humanator recursos humanos e sucesso empresarial que os mesmos autores lan aram em 2007 encontramos j todo um cap tulo dedicado a este tema 32 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Figura 3 Diferen as entre um colaborador tradicional e o profissional com talento Colaborador Tradicional Profissional com Talento N veis m dios de desempenho Elevados n veis de desempenho Rentabilidade m dia Rentabilidade elevada Produz lucros medianos Produz lucros extraordin rios Lealdade organiza o Lealdade a si mesmo s suas equipas aos seus projectos Busca estabilidade Tem paix o pela ac o e pela mudan a Eu preciso da empresa A empresa precisa de mim Reactivos Resposta a ordens Faz planos proactivos de forma aut noma Deixa andar Velocidade e antecipa o N vel m dio
56. seja inclu da toda a informa o necess ria satisfa o das diferentes necessidades dos utilizadores efectivos ou potenciais dos descritivos Neste sentido a entidade externa qual recorreu a empresa apresenta um modelo constitu do por elementos tidos como fundamentais a um descritivo e que d o resposta s potenciais utiliza es do mesmo Hay Group 20107 Os primeiros elementos apresentados s o os considerados core e que de seguida apresentamos O primeiro diz respeito identifica o da fun o Pretende se aqui situ la na organiza o dando conta da sua designa o da rea ou departamento e da empresa em que se insere do nome do seu titular da designa o e do titular da fun o a que reporta e da data e respons vel em que o descritivo foi aprovado Consideramos que em fun es exercidas por v rias pessoas a inclus o do nome de um titular deixar de fazer sentido Pelo que constatamos a op o ser incluir o nome do entrevistado ainda que consideremos ser importante indicar que a mesma de facto exercida por v rias pessoas No que diz respeito aprova o de facto importante que estes campos sejam preenchidos para que seja reconhecida validade ao documento O segundo refere se localiza o da fun o no organigrama atrav s da clarifica o do seu posicionamento a que fun o reporta que outras fun es da organiza o reportam mesma chefia e que fun es est o dependentes da em an
57. ser a defini o do papel que cada uma das fun es de uma organiza o desempenha ou poder desempenhar na estrat gia organizacional permitindo mesma proceder s altera es necess rios caso tal se justifique ap s a an lise efectuada fundamental que a informa o produzida neste processo seja til para a organiza o o que poder passar pela sua utiliza o em programas de forma o de compet ncias fundamentais ao desempenho de determinadas fun es ou pela diminui o de poss veis conflitos pela falta de entendimento dos trabalhadores quanto s actividades inerentes s suas fun es s compet ncias exigidas para o seu desempenho e pelas rela es hier rquicas envolvidas Fisher Schoenfeldt e Shaw 2003 171 A defesa de novos modelos de an lise do conte do do trabalho tem salientado a necessidade de uma orienta o estrat gica da mesma Scheiner e Konz cit por Fisher Schoenfeldt Shaw 2003 166 Entre as propostas gen ricas avan adas destaca se a que defesa do foco em caracter sticas pessoais determinantes para a estrat gia organizacional e para os seus factores de sucesso enquanto resposta ao maior dinamismo das fun es Cardy e Dobbins a an lise dos processos de trabalho entendidos enquanto uma colec o de actividades que recebe inputs e cria outputs que constituem valor interno e externo da organiza o numa maior valoriza o do processo do que das fun es individualmente isto
58. stage au domaine de la gestion des talents de la Direction des Ressorces Humaines d une entreprise bas e dans la r gion m tropolitaine de Porto Ce stage a t un double objectif mettre en oeuvre des connaissances dans le domaine de la Sociologie avec l accent sur la Sociologie des Organizations et du Travail ainsi que d acqu rir et de d velopper des comp tences dans les pratiques de gestion des ressorces humaines Comme l activit principale du stage a t lu la description l analyse et la qualification des fonctions ainsi qu ont t mises en oeuvre des activit s sous l valuation du rendement et de la formation Le d veloppement de ces a t guid e par les proc dures tablies dans l organisation ainsi que l utilisation de m thodes d observation l enregistrement de notes et l analyse de documents Le dernier point tait essentiel pour le support th orique soit que pour les activit s soit que pour ce rapport La r f rence th orique utilise a li e soit qu au domaine de la Sociologie du Travail et des Organizations soit qu la gestion des ressorces humaines en vue de la construction des outils et la mobilisation des resources que nous permettent de mettre en ouvre les objectifs initialement d crits Du point de vue th orique apr s avoir expliqu du point de vue historique et th orique l volution de la fonction des ressources humaines dans les pays plus d velopp s et au Portugal en tenant compte de leu
59. ticas de gest o direccionadas para grupos espec ficos ou mesmo para indiv duos assim como a uma maior aten o atribu da s limita es e potencialidades destes a humaniza o do trabalho o que vai de encontro com a satisfa o das expectativas e necessidade dos indiv duos para a promo o do seu bem estar ainda que signifique s rios desafios s empresas na defini o de pol ticas de efici ncia flexibilidade ou na articula o entre trabalho e fam lia entre outros a transitoriedade da rela o de trabalho a qual deriva da fragmenta o e instabilidade das rela es de trabalho em contextos de maior mobilidade organizacional e ocupacional e que coloca desafios em termos do empenhamento do individuo na organiza o e das dificuldade em contornar esta situa o o car cter progressivamente global e transcultural da fun o o qual coloca nfase em pr ticas como a gest o de expatriados de equipas multiculturais ou de uma for a de m o de obra multicultural Gomes et al 2008 93 Tornou se ent o necess ria uma renova o das pr ticas de GRH e a assump o de novas l gicas organizacionais de descentraliza o Para Peretti 1997 50 52 estas baseiam se na personaliza o de aspectos como a remunera o gest o de carreiras compet ncias informa o e forma o com vista concilia o entre expectativas e aspira es de trabalhadores com os objectivos da empresa na adapta o da empresa aos inputs do mei
60. trabalho no contexto actual como que a an lise do trabalho se pode constituir enquanto fonte de vantagem competitiva para as organiza es cruzando os pressupostos te ricos que apresentamos com as actividades desenvolvidos no mbito da descri o an lise e qualifica o de fun es consideramos reunir alguns elementos de resposta a esta quest o Do ponto de vista te rico a literatura tem vindo a defender a import ncia de uma clara defini o dos objectivos inerentes ao desenvolvimento desta pr tica dos quais deriva posteriormente a op o pela metodologia e procedimentos mais adequados ao seu alcance que em simult neo garantam a sua validade De facto o sucesso desta pr tica e o seu efectivo reconhecimento enquanto fonte de vantagem competitiva dependem em muito do que a organiza o pretende com a mesma sob a pena de informa o obtida n o ter utilidade e pertin ncia As abordagens mais actuais desta pr tica nas quais se inclui o pr prio conceito de an lise do trabalho t m defendido precisamente um conjunto de altera es vis o tradicional desta pr tica as quais apresentamos e discutimos neste relat rio com vista sua efectiva utilidade para as organiza es que n o s nesta pr tica mas tendencialmente em todas procuram o retorno do investimento realizado fundamental que esta e outras pr ticas respondam s necessidades das organiza es o que de resto se enquadra no pr prio processo de evolu
61. 10 23 Estes dados demonstram o atraso nacional face s pr ticas mais recentes e comuns em termos de organiza o do trabalho na Europa e em consequ ncia da fun o recursos humanos Na d cada de 1990 Gomes et al 2008 82 destacam a import ncia da entrada de Portugal na Comunidade Europeia e a consequente necessidade de maior competitividade econ mica nacional e do desenvolvimento de pessoas Segundo os autores as reestrutura es internas feitas nas empresas p blicas com vista sua privatiza o colocaram em evid ncia os recursos humanos e incentivaram o desenvolvimento das DRH Destacaram se assim pr ticas direccionadas para o recrutamento selec o e contrata o de pessoas talentosas a adop o de culturas organizacionais orientadas para objectivos e com menor pendor burocr tico a cria o de canais de comunica o interna mais eficazes e abertos e a implementa o de pol ticas de flexibiliza o Em resultados do aumento da produtividade as empresas nacionais come aram a apostar em melhores pr ticas de remunera o na cria o de pacotes de incentivos adicionais para alguns segmentos de trabalhadores e na defini o de pol ticas de associa o entre desempenho e benef cios 25 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es A par destas altera es outras mais podem ser apontadas em Portugal ao longo da d cada de 1990 a degrada o da l gica conflitual com
62. 1st century Ergometrika em linha N 4 p 1 11 Consult 7 Junho 2010 Disponivel na WWW http www ergometrika org volume4 nol htm 114 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Meignant Alain 1999 A gest o da forma o Lisboa Dom Quixote ISBN 972 20 1608 3 Mintzberg Henry 2003 Estrutura e din mica das organiza es Lisboa Publica es Dom Quixote ISBN 972 20 1147 2 Peretti Jean Marie 1997 Recursos Humanos Lisboa Edi es S labo ISBN 972 618 157 7 Peretz Henry 2000 M todos em sociologia Lisboa Temas e Debates ISBN 972 759 216 3 Quivy Raymond Campenhoudt Luc Van 1992 Manual de investiga o em ci ncias sociais Lisboa Gradiva ISBN 972 662 275 1 Santos C sar 2010 A gest o do talento Recursos Humanos Magazine N 68 p 56 57 Serrano Maria Manuel 2010 A Gest o de Recursos Humanos Suporte te rico Evolu o da Fun o e Modelos Socius Working Papers N 1 2010 Sierra Bravo Restituto 1994 T cnicas de investigaci n social teoria y exerc cios Madrid Editorial Paraninfo ISBN 84 283 1548 5 Sousa et al 2006 Gest o de Recursos Humanos M todos e Pr ticas Lisboa Lidel ISBN 978 972 757 441 4 115 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Anexos 116 lise de fun es as abordagens da an os humanos nov as de
63. 2006 46 considera que se nos ltimos 50 anos a GRH se baseou em crit rios de tecnicidade na busca de uma maior credibilidade institucional e estatuto cient fico mais recentemente tem se deslocado dos instrumentos para as pessoas reconhecendo que efectivamente nestas e nas suas compet ncias que as estrat gias das organiza es ganham sentido Para Bilhim 2006 48 a GERH tem subjacente a identifica o clara da miss o da empresa ou seja a explicita o da sua orienta o a par da defini o dos objectivos que dar o forma a essa miss o Considera ainda importante uma an lise cuidada tanto do seu meio ambiente com o intuito de identificar n o s as suas amea as mas tamb m as suas oportunidades como ainda do seu contexto interno atrav s da clarifica o dos seus pontes fortes e fracos Com base nesta informa o a organiza o dever definir a melhor estrat gia para alcance dos objectivos que definiu 20 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Em resposta s novas exig ncias do meio ambiente esta nova abordagem da GRH adoptou um conjunto de mudan as como as que de seguida se apresentam a procura de uma maior efici ncia em termos da gest o de recursos o que passou pela redu o do n mero de pessoas necess rias para o desenvolvimento do mesmo trabalho a individualiza o da rela o de trabalho e gest o das n o de pessoas o que implicou a adop o de pr
64. FACULDADE DE LETRAS DA UNIVERSIDADE DO PORTO DEPARTAMENTO DE SOCIOLOGIA Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Ang lica Sofia Bastos Relvas Relat rio de Est gio para obten o do Grau de Mestre em Sociologia Orienta o do Professor Doutor Carlos Manuel Gon alves Setembro 2010 Invictus Out of the night that covers me Black as the pit from pole to pole I thank whatever gods may be For my unconquerable soul In the fell clutch of circumstance I have not winced nor cried aloud Under the bludgeonings of chance My head is bloody but unbowed Beyond this place of wrath and tears Looms but the Horror of the shade And yet the menace of the years Finds and shall find me unafraid It matters not how strait the gate How charged with punishments the scroll Tam the master of my fate Tam the captain of my soul William Ernest Henley Agradecimentos N o consigo distinguir o desenvolvimento do trabalho que aqui se apresenta da minha forma o inicial mas mais significativa em sociologia Para mim estes s o dois momentos indissoci veis de um mesmo longo percurso nem sempre f cil mas que me marcou definitivamente aos mais diversos n veis Assim os meus agradecimentos extender se o a todos os que estiveram comigo ao longo do mesmo Ao reflectir sobre o meu percurso acad mico sobretudo na sua recta final com o t rmino da licenciatura e o in cio do mestrado mo
65. a o e posterior assist ncia numa ac o de forma o em avalia o de desempenho direccionadas para avaliadores chefias Inser o de fichas de avalia o de desempenho em SAP C Forma o 1 Participa o na concep o de um modelo de forma o on job training com recurso a conte dos de e learning para trabalhadores na rea da Sa de Estrutura o das componentes de forma o Elabora o do conte do de materiais pedag gicos de forma o para posterior revis o por especialistas em sa de Para o desenvolvimento das actividades afectas descri o an lise e qualifica o de fun es estavam partida definidos um conjunto de pressupostos que enformaram as mesmas dos quais salientaremos dois Em primeiro lugar al m da constitui o e forma o de uma equipa interna composta por elementos de diferentes reas da DRH estava definido o 62 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es recurso a uma entidade externa com um significativo relevo nesta pr tica o que induziu a que entre outros aspectos fosse utilizado o seu template resultando da sua metodologia na elabora o dos descritivos e que fosse seguido um gui o de entrevista preparado por esta Em segundo lugar foi constru da uma base de dados com o objectivo de funcionar como reposit rio comum de todos os descritivos j existentes e dos doravante produzidos No que se refere ao modelo de
66. a 40 Em termos das estrat gias definidas pelas organiza es para lidarem com as quest es inerentes ao talento o inqu rito revela uma crescente preocupa o ao planeamento e desenvolvimento de m ltiplas iniciativas neste mbito De facto 71 dos inquiridos europeus afirmaram estarem a considerar o desenvolvimento de iniciativas de atrac o reten o e desenvolvimento de talento nas suas organiza es Para estes mostra se ainda importante a defini o de compet ncias cr ticas para o futuro das organiza es europeias 66 A grande conclus o do inqu rito a crescente preocupa o das organiza es no investimento da sua capacidade em atrair desenvolver e reter talento o que passa pela adop o de iniciativas nas reas da forma o e desenvolvimento comunica o interna mentoring coaching e cultura Numa l gica de curto e m dio prazo o sucesso continuado das organiza es depender da sua capacidade de atrac o de capital humano de elevada qualidade e do seu posterior desenvolvimento de forma a torn lo valioso inimit vel e de dif cil substitui o Para isto ser fundamental a defini o clara da estrat gia da e da cultura da empresa tornando se expl cito para onde esta quer ir e em que valores se basear o desenvolvimento de processos de recrutamento e selec o rigorosos baseados tanto em compet ncias t cnicas como na compatibilidade entre indiv duos e cultura da empresa numa gest o corren
67. a a necessidade desta pr tica se constituir enquanto fonte de vantagem competitiva para as organiza es 21 As o fe eh 21 Esta investiga o enquadrou se na tese final de licenciatura da orientanda na qual a descri o e an lise de fun es foi abordada em termos da sua aplica o no recrutamento e selec o e na forma o 61 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Tendo em conta os objectivos de est gio definidos o mbito de actua o da gest o de talento e as possibilidades de colabora o em outras reas da DRH foram definidas as seguintes actividades de est gio segundo as pr ticas a que est o afectas A Descri o an lise e qualifica o de fun es l Compila o de todos os descritivos de fun es produzidos interna ou externamente at ao momento na empresa An lise cr tica dos descritivos existentes Inser o dos descritivos identificados como pertinentes no reposit rio comum criado para o efeito assim como os doravante elaborados Concep o de descritivos de fun o enquanto membro da equipa interna da empresa atrav s da realiza o de entrevistas e posterior elabora o dos mesmos segundo as directrizes transmitidas numa ac o de forma o promovida pela empresa B Avalia o de desempenho 1 Desenvolvimento de um estudo do impacto do absentismo no modelo de avalia o de desempenho de NQ Apoio organiz
68. a fun o A avalia o de desempenho enfatiza a capacidade de trabalhar em equipa e de realizar outras espec fica actividades e g voluntariado em ac es de cidadania empresarial nfase racionalidade custos controlo nfase motiva o comunica o lideran a confian a envolvimento Modelo de Michigan Modelo de Harvard Fonte Gomes et al 2008 71 Na d cada de 1990 os novos desafios tecnol gicos econ micos sociais e pol ticos conduziram as organiza es ao refor o da adop o de novas estruturas e formas de organiza o do trabalho Estas assumiram estruturas mais flex veis e com menos n veis hier rquicos cuja origem da decis o n o era necessariamente o topo da pir mide mas dava se sim atrav s da delega o de compet ncias e da atribui o de poder a equipas de trabalho pluridisciplinares com objectivos claramente definidos Percebem ainda as vantagens da mobiliza o e desenvolvimento dos recursos humanos que passam a ser efectivamente encarados enquanto elemento estrat gico fundamental para a competitividade da empresa 18 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Comprova se que a estrat gia econ mica das organiza es n o pode ser dissociada da GRH a qual de resto pode ser enformada na primeira De facto s nesta d cada a fun o se enquadra definitivamente na estrat gia de neg cio das organiza es dando se a viragem
69. a gripe 118 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Anexo 3 Bloco de exerc cios de Gripe e Constipacdes 1 Dos seguintes sintomas indique qual ais faz em se referem constipa o o Congest o nasal o Febre de 40 C o Tosse persistente o Todas as op es anteriores 2 A toma do Cetix pode ser feita ao mesmo tempo que a toma do C gripe o Verdadeiro o Falso 3 Assinale as respostas correctas Os anti histam nicos Dexbromofeniramina t m como efeito secund rio frequente o Secura na boca o Epilepsia o Sonol ncia o Todas as anteriores 4 As crian as s o mais suscept veis a constipa es porque as suas trompas de Eust quio n o est o totalmente desenvolvidas Esta afirma o o Verdadeira o Falsa 5 A vacina o uma importante medida de preven o de gripes e constipa es Esta afirma o o Verdadeira o Falsa 42 As respostas assinaladas s o as correctas 119 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es 6 Os anti histam nicos orais reduzem a rinorreia olhos lacrimejantes e irritados e espirros devendo ser tomados de manh Esta afirma o o Verdadeira o Falsa 7 Os descongestionantes t picos assinale a op o verdadeira o Devem ser tomados mais de 3 dias para evitar o efeito rebote o Podem ser aconselhados na gravidez e aleitamento o Em gotas s o recome
70. a trabalhador ou grupo de trabalhadores respectivamente Gomes et al 2008 121 As ferramentas utilizadas para a atrac o desenvolvimento e reten o de talento ser o ent o distintas em fun o do talento do s trabalhador es A prossecu o de pol ticas segmentadas ou individualizadas tenta antes de mais responder necessidade de reter e desenvolver trabalhadores por via de planos adequados ao talento dos mesmos ou seja por via de percursos profissionais ajustados s necessidades da organiza o e ao potencial e desempenho do trabalhador s empresas n o importa apenas manter os seus clientes mas tamb m os trabalhadores mais talentosos de forma a evitar os constrangimentos da contrata o e integra o de novos profissionais ou mesmo perturbar as rela es estabelecidas com os clientes Gomes et al 2008 122 A respeito deste pressuposto consideramos ser importante discutir as implica es daqui decorrentes para a rela o estabelecida entre o indiv duo e a empresa De facto este modelo de gest o implica o estabelecimento de v nculos e rela es diferenciadas entre v rios trabalhadores e a empresa em fun o do talento dos primeiros rejeitando ent o qualquer perspectiva de car cter mais universalista Se por um lado a adop o de uma gest o segmentada e individualizada pode efectivamente potenciar a optimiza o de pol ticas e pr ticas de GRH permitindo ajust las s necessidades dos diferentes segmen
71. acilita em muito a r pida altera o do seu conte do atrav s da cria o de novas vers es do descritivo Em suma entendemos que atendendo natureza procedimentos e recursos adoptados e seguidos neste projecto de descri o an lise e qualifica o de fun es a empresa re ne todas as condi es para o transformar num instrumento fundamental de gest o integrada de recursos atrav s da explora o das suas in meras aplica es Todavia para isto ser fundamental que esta import ncia seja entendida por toda a empresa transformando o produto deste processo num instrumento vivo til e din mico 2 Avalia o de desempenho Nas perspectivas mais actuais a avalia o de desempenho constitui apenas uma parte dos processos de gest o e melhoria de desempenho Se outrora se partia do princ pio de que o desempenho de uma organiza o dependia do somat rio dos contributos individuais dos seus trabalhadores actualmente defende se que a gest o do desempenho deve partir da defini o de resultados organizacionais enquadrados nos objectivos e na estrat gia da organiza o tanto em termos de benckmarking como em termos longitudinais Gomes et al 2008 484 A gest o de desempenho tem como principal objectivo medir o contributo de cada indiv duo para a estrat gia de neg cios de forma a optimiz la e a criar uma cultura de desempenho Camara Guerra Rodrigues 2007 412 Em consequ ncia este processo envolve um conjunto
72. ada momento dessem resposta s suas diferentes necessidades e ambi es Nesta l gica a empresa apostou recentemente numa nova configura o organizativa funcional e de relacionamento adequada ao prosseguimento dos objectivos definidos no mbito da sua estrat gia As flutua es na procura dos mercados mostrando se esta tendencialmente mais incerta e diversa t m conduzido as empresas a flexibilizarem as suas estruturas o que regra geral tem sido encarado como sin nimo de inova o organizacional Kov cs 2007 50 A 55 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es adop o de pr ticas de flexibiliza o organizacional num rica financeira ou funcional tem tamb m sido directamente associada ao aumento da vantagem competitiva o que sustenta a adop o desta pr tica por in meras empresas Cunha 2006 291 Na empresa considerada as transforma es efectuadas visaram o desenvolvimento das suas reas de neg cio atrav s do alargamento e da diversifica o da sua gama de oferta a par da cria o ou altera o das suas estruturas centrais e operacionais com a consequente altera o de algumas fun es associadas s mesmas flexibilidade organizacional correspondeu uma flexibiliza o funcional atrav s da varia o do conjunto de compet ncias de cada trabalhador tendo em vista o exerc cio de tarefas s quais n o estavam afectos at ao momento No mbito destas tra
73. adas nas pessoas I Actividades Fonte Gomes et al 2008 100 Um outro aspecto distintivo das actuais tend ncias de GRH refere se ao conceito de capital humano Para Ceitil 2006 29 30 o conceito de recursos humanos o mais comum na 22 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es literatura e que decorre da gest o de pessoal tem vindo a perder sentido tornando se necess rio o seu reequacionamento ou mesmo substitui o Para o autor esta necessidade decorre essencialmente das actuais limita es face maior import ncia da GRH e complexifica o dos processos organizacionais Al m disso considera que encarar as pessoas enquanto meros recursos retira lhes a sua singularidade e proactividade neste sentido que ganha relev ncia o conceito de capital humano inserido numa l gica de valoriza o das compet ncias dos indiv duos enquanto factor determinante do seu desempenho Reconhece se que as pessoas n o s o s realmente a principal fonte de riqueza das organiza es mas sobretudo que nelas e nas din micas geradas pelas suas compet ncias motiva es e expectativas que reside o verdadeiro sentido e tamb m a esperan a na sua sobreviv ncia e no seu progresso futuros Ceitil 2006 32 No mbito deste movimento de valoriza o da pessoa dentro das organiza es destacam se entre os estudos organizacionais desenvolvidos mais recentemente uma corrente
74. adualmente servi os direccionados para as pr ticas de recrutamento e selec o forma o e descri o an lise e qualifica o de fun es Durante a d cada de 1980 a fun o recursos humanos mant m uma significativa carga administrativa acentuando se as diferen as entre as realidades das MPME e as grandes empresas ou multinacionais Serrano 2010 21 Se nas primeiras predominavam as quest es administrativas financeiras ou de produ o numa l gica de depend ncia da fun o nas segundas come ou a verificar se uma preocupa o pontual com aspectos como a motiva o e satisfa o no trabalho Brand o e Parente cit por Serrano 2010 21 Um inqu rito realizado em finais de 1980 demonstrou que as principais preocupa es das empresas portuguesas nesta d cada eram o aumento da produtividade a introdu o de melhorias tecnol gicas a procura de um crescimento equilibrado e por fim a melhoria das condi es de trabalho Moniz cit por Serrano 2010 22 Recorrendo a dois outros inqu ritos realizados em 1986 e 1992 por Kov cs a respeito das novas formas de organiza o do trabalho NFOT em Portugal percebe se pelo primeiro a fraca ades o 10 das empresas nacionais s NFOT e pelo segundo uma j significativa ades o das empresas nacionais a estas ainda que apenas 21 demonstrasse um afastamento significativo face aos princ pios da organiza o cient fica do trabalho em favor das NFOT Kovacs cit por Serrano 20
75. al 2008 167 66 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es processo pode ser tamb m designado de especifica o de fun es ainda que esta n o seja a designa o mais comum Distingue se da descri o pois n o se refere j ao que feito mas sim ao que pretendido na fun o isto indica os atributos necess rios ao seu bom desempenho Estes atributos podem se sintetizar em tr s grupos capacidades conhecimentos e aptid es definidos atrav s de requisitos cognitivos e f sicos responsabilidades ou condi es de trabalho Estes aspectos apresentam diferentes dificuldades na sua mensura o e posterior verifica o se f cil verificar as habilita es acad micas de um indiv duos a fim de perceber a sua adequa o ao pretendido j aferir a sua capacidade de lideran a ou aptid o para o trabalho em equipa ser o aspectos de maior subjectividade cuja interpreta o e verifica o n o t o f cil Gomes et al 2008 166 A qualifica o de fun es um passo essencial para a articula o da an lise do trabalho com outras actividades em GRH permitindo determinar o valor relativo de cada fun o para a organiza o atrav s da atribui o de pontos que indicam precisamente a sua import ncia para a organiza o Gomes et al 2008 169 A qualifica o de fun es consiste numa avalia o sistem tica da informa o recolhida na descri o e an lise ba
76. alho envolve geralmente custos mais elevados exigindo uma forma o mais prolongada uma maior afecta o do tempo do formador em detrimento do exerc cio das suas pr prias fun es e uma poss vel interfer ncia no trabalho de outros trabalhadores inseridos na mesma equipa de trabalho ou com fun es associadas Todavia considerada uma forma efectiva de aprendizagem com resultados muito positivos Bonache Cabrera 2002 146 A segunda componente de forma o definida foi a de follow up ou seja um momento de exposi o e debate em sala dos pontos chave dos conte dos t cnicos com vista uniformiza o dos principais conhecimentos a reter entre os formandos de v rias parafarm cias Foi desde logo definido que este momento teria a dura o de um dia que seria orientado por um RT e que decorreria num p lo de forma o regional da empresa A sua 33 A dura o foi uma exig ncia da empresa tendo em conta os custos envolvidos em alojamento nomeadamente 96 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es realiza o ficou dependente da defini o de um n mero considerado significativo de trabalhadores com a forma o on the job conclu da num dado momento A respeito desta componente de forma o n o foram desenvolvidos outros aspectos durante o est gio nomeadamente no que diz respeito defini o dos pontos chave de cada conte do t cnico ou identifica o dos instrumentos p
77. alia o de desempenho consiste numa escala gr fica Sousa et al 2006 129 que luz da classifica o dos m todos de avalia o apresentada na Figura 7 se insere numa abordagem absoluta em que a classifica o 82 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es individual n o afectada pela classifica o de outros avaliados e cujo foco recai sobre comportamentos e atributos individuais Figura 7 Classifica o dos m todos de avalia o S Ensaio narrativo Gest o por objectivos Escala grafica ou de atributos Balanced Scorecard Ss Checklist comportamental lt Incidentes criticos BARS escalas de avalia o ancoradas em comportamentos Assessment Centers Sp E Ordena o simples Ordena o 5 Ordena o emparelhada Ordena o emparelhada lt Distribui o for ada Distribui o for ada S Comportamentos atributos Resultados individuais D Foco Fonte Gomes et al 2008 501 Do ponto de vista te rico este m todo consiste numa classifica o com base em v rios atributos avaliados segundo uma escala estando os primeiros associados a niveis elevados de desempenho da fun o Gomes et al 2008 507 Este um m todo amplamente utilizado em v rias empresas Sousa et al 2006 muito em conta as vantagens na sua utiliza o as quais passa pela sua facilidade pelos baixos custos envolvidos e pela possibilidade de o mesmo ser aplica
78. anos novas abordagens da an lise de fun es Chiavenato Idalberto 2002 Constru o de Talentos Coaching amp Mentoring Rio de Janeiro Elsevier Editora ISBN 85 352 1113 6 Costa Ant nio Firmino da 1988 Cultura profissional dos soci logos Sociologia Problemas e Pr ticas ISSB 0873 6529 N 5 p 107 124 Cunha Miguel Pina et al 2004 Manual de comportamento organizacional e gest o Lisboa Editora RH ISBN 972 98823 8 X Cunha Miguel Pina e Rego Arm nio Cunha Rita Campos e 2006 Organiza es positivas Lisboa Publica es Dom Quixote ISBN 978 972 20 3216 2 Cunha Rita Campos e 2006 Gest o do Talento Sonho ou Pesadelo Di rio de Not cias ISSN 0870 1954 21 de Abril de 2006 Deloitte 2006 Gest o de Talento em linha Consult 9 Abr 2010 Disponivel na WWW http www deloitte com assets Dcom Portugal Local 20Assets Documents pt pt consulting gestaotalento pdf Drucker Peter F 1998 Sobre a profiss o da gest o Lisboa Dom Quixote ISBN 972 20 1530 3 Drucker Peter F 2000 Desafios da gest o para o s culo XXT Lisboa Civiliza o ISBN 972 26 1735 4 Fisher Cynthia D Schoenfeldt Lyle F Shaw James B 2003 Planning for Organizations Jobs and People in Human Resource Management Boston Houghton Mifflin ISBN 53 178 0 618 12329 6 p 53 178 Freire Jo o 1993 Sociologia do trabalho uma introdu o Porto Edi es Afrontamento
79. aproximadamente o dobro da verificada nos tempor rios facto este que cremos ser importante analisar no futuro de forma a identificar os factores que lhe est o subjacentes Uma das hip teses que do ponto de vista te rico nos parece plaus vel a de que nos tempor rios poder haver uma maior tend ncia dos avaliadores para a atribui o de classifica es no centro da escala aproximando se assim do erro de tend ncia central Este facto poder se justificar pelo curto per odo de tempo em que estes trabalhadores exercem fun es facto do qual poder decorrer menor seguran a para os avaliadores na atribui o de classifica es nos extremos da escala Analisando individualmente os resultados obtidos em cada um dos crit rios de avalia o verificamos que nos trabalhadores permanentes a m dia obtida sempre claramente superior verificada nos tempor rios em todos os crit rios Esta sempre acima da classifica o com o n vel 4 bom ou seja em acordo ou acima daquele que definido enquanto o padr o de refer ncia de desempenho para a empresa Pelo contr rio nos tempor rios os resultados obtidos est o sempre abaixo deste valor o que significa desempenhos mais baixos destes A excep o feita refere se precisamente ao absentismo que tem uma m dia inferior nos tempor rios 5 32 face aos permanentes 4 51 a par de uma menor dispers o dos valores registados e verificados no desvio padr o A este respeito consideramos
80. arafarm cias em fase de pr abertura ou posteriormente em funcionamento Nesta ltima op o a forma o inicial era posteriormente complementada com um est gio para uma aproxima o com a realidade de trabalho Finda esta fase foi inten o da empresa proceder a uma reformula o do modelo segundo os seguintes pressupostos aposta num modelo de forma o em contexto de trabalho aproveitamento da informa o utilizada pelos RT nas ac es de forma o iniciais sistematiza o e uniformiza o de conhecimentos chave para todos os formandos exist ncia de momentos de avalia o cont nua e final da forma o Tendo em conta estes pressupostos foi nos proposta a concep o de um modelo de forma o sob orienta o da coordenadora de forma o da empresa e em colabora o numa fase inicial com uma estagi ria da DRH Antes de avan armos para o planeamento consideramos importante estabelecer contacto com o INFARMED para um ltimo esclarecimento face s exig ncias desta entidade 95 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es quanto s necessidades de forma o dos auxiliares de farm cia para a venda de MNSRM Segundo apuramos para tal suficiente que um licenciado em ci ncias farmac uticas com carteira profissional ou seja um RT assuma a responsabilidade pela venda N o se definem assim crit rios de forma o espec ficos cabendo ao respons vel assegurar se pelos co
81. arente menor impacto na empresa mas que por m se revestem de toda a import ncia o que justifica a aposta no seu desenvolvimento Na empresa em causa verificamos que apesar de existir todo um discurso institucional de valoriza o de um modelo baseado no talento cuja adop o de resto bem assumida consideramos que n o existe ainda uma plena adop o dos princ pios definidos pela literatura mas tamb m pela rea em si em resultado da curta exist ncia da GT de forma aut noma pelo reduzido n mero de elementos que a comp em pelos instrumentos adoptados e pelas caracter sticas de algumas das suas pr ticas Ainda assim reconhecemos todo o trabalho que tem sido feito por esta rea no sentido da inova o e optimiza o dos instrumentos e pr ticas dentro do seu campo de ac o assim como na procura de uma cada vez maior articula o com outras reas da DRH tanto no sentido da consultadoria como no fornecimento de informa o pertinente ao trabalho destas com destaque por exemplo para a descri o an lise e qualifica o de fun es A este respeito recordamos a aposta feita num modelo que reflecte as tend ncias actuais desta pr tica a preocupa o com a constitui o e forma o de uma equipa interna de suporte e a cria o de um reposit rio comum de informa o No que se refere s actividades definidas consideramos que regra geral desenvolvemo las com sucesso tendo alcan ado um dos nossos objectivos a aquisi
82. as a rela o directa entre a satisfa o do cliente e o trabalhador redu o de custos directos recrutamento e forma o por exemplo como indirectos perda de know how insatisfa o dos colegas etc associados ao turnover Por todos estes aspectos a reten o de talento n o deve ser apenas pensada perante a possibilidade de sa da do trabalhador pelo contr rio este seu car cter reactivo deve ser na verdade proactivo decorrendo ao longo de toda a estadia do trabalhador na organiza o Os principais talentos s o trabalhadores volunt rios pois no limite apenas permanecem na organiza o se esta lhes proporcionar terreno para o desenvolvimento do seu capital intelectual emocional social e psicol gico Quando tal n o acontece estes procuram a sua valoriza o noutro local Assim quanto maior o capital de um individuo maior ser a sua mobilidade no mercado de trabalho e a consequente maior necessidade da empresa em criar condi es que promovam a sua perman ncia na organiza o Gomes et al 2008 89 Recorrendo uma vez mais a Bilhim 2006 para este autor a reten o de talento poss vel essencialmente com recurso a tr s pr ticas desenho de fun es implementa o de sistemas de recompensas e garantia de seguran a e ergonomia O desenho de fun es permitir trabalhar as caracter sticas das fun es exercidas diversificando as compet ncias requeridas para o exerc cio da fun o ou variando as acti
83. as realidades europeias e mundiais Em primeiro lugar verifica se uma significativa import ncia do conhecimento pessoal e das refer ncias enquanto fontes primordiais de recrutamento Em segundo constata se um maior empenhamento nas chefias do que a promo o do empenhamento organizacional o que se pode coadunar com pr ticas de favoritismo e de recompensa por fidelidades pessoais Um terceiro aspecto evidencia um baixo aproveitamento das oportunidades de flexibilidade contratual verific vel nomeadamente na baixa percentagem de empresas nacionais que recorrem ao trabalho em tempo parcial optando pelo recurso a contratos a prazo Estes ltimos acabam por funcionar como uma esp cie de prolongamento do processo de recrutamento e selec o permitindo um per odo experimental para uma decis o posterior de integra o efectiva do trabalhador CRANET uma rede internacional de escolas de gest o respons vel por um inqu rito mundial sobre pol ticas e pr ticas de GRH atrav s de um conjunto de quest es comuns Cada inqu rito realizado de quatro em quatro anos aproximadamente Tem como objectivos fornecer dados de elevada qualidade para acad micos organiza es do sector p blico e privado e tamb m para estudantes na rea bem como promover a investiga o e criar conhecimento novo sobre GRH no mundo Na ltima aplica o do inqu rito que teve lugar em 2003 2005 participaram 32 pa ses Cunha et al 2008 85
84. aspectos diferenciadores dos sintomas das duas patologias 7 e as classes de f rmacos utilizados no seu tratamento Para o Manual de Desenvolvimento foi tamb m concebido um bloco de exerc cios relativo a cada cap tulo com recurso a diversas tipologias verdadeiro ou falso completar espa os escolher a op o correcta reescrita de frases para as tornar verdadeiras etc Ainda 35 Cada objectivo principal foi posteriormente decomposto em dois ou tr s objectivos espec ficos Ver anexo 2 37 A este respeito conv m clarificar que regra geral estas duas patologias partilham os mesmos sintomas residindo a diferen a na intensidade e dura o dos mesmos 38 Ver anexo 3 101 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es no mbito da aplica o de conhecimentos foi concebido um caso pr tico para cada conte do de forma a simular uma situa o de atendimento em que est em causa uma patologia abordada no cap tulo Para cada caso pr tico o formando deveria indicar quais os aspectos que considerava errados e para estes escrever uma alternativa correcta Entre as situa es erradas inclu a se a recomenda o de MNSRM com contra indica es face s caracter sticas apresentadas pelo cliente indica es de tratamento erradas o n o questionamento de aspectos considerados essenciais face a determinados sintomas etc O Manual de Desenvolvimento termina com um espa o dedicado ao
85. avalia o de desempenho a primeira actividade afecta a esta pr tica tinha como objectivo a revis o dos crit rios de avalia o contidos no modelo adoptado pela empresa entre os quais se inclui o absentismo Pretendia se aqui perceber o impacto desta vari vel na classifica o final obtida e em fun o dos resultados obtidos ponderar a altera o do seu peso no modelo seguido Na segunda pretendia se uma aproxima o ao modelo de avalia o de desempenho de NQ da empresa por via da exposi o e explica o pormenorizada do mesmo assim como atrav s do contacto com avaliadores em forma o A ltima actividade definida assumiu um car cter essencialmente operacional Em termos da forma o promovida pela empresa as actividades desenvolvidas neste mbito visaram a reformula o de um modelo de forma o adoptado pela empresa numa sub rea de neg cio direccionada para a sa de O objectivo definido foi a concep o de um modelo de forma o a desenvolver em local de trabalho em pleno funcionamento tendo em conta a regulamenta o da rea por parte do INFARMED assim como um conjunto de factores econ micos temporais e humanos previamente estipulados pela empresa No seu conjunto a defini o destas actividades visou n o s responder a necessidades da empresa acolhedora mas em simult neo permitir uma aprendizagem integrada de pr ticas promovidas por reas aut nomas da DRH mas que na verdade se relacionam entre si
86. balhador e assim est numa posi o privilegiada para o avaliar Al m disto a este cabem geralmente decis es associadas a promo es ou transfer ncias Uma das dificuldades aqui apontadas o poss vel favoritismo da chefia por determinado trabalhador o que pode levar infla o da sua avalia o Uma solu o apontada a interven o do superior hier rquico do avaliador Gomes et al 2006 501 facto este que est contemplado no modelo seguido Em termos de auto avalia o esta acontece ap s solicita o da chefia directa com o objectivo de que o trabalhador reflicta sobre o seu desempenho para que depois o mesmo possa ser discutido na entrevista de avalia o A literatura tem vindo a defender a auto 84 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es avalia o pelas possibilidades de aconselhamento e desenvolvimento pessoal que encerra a par da promo o da motiva o do trabalhador nomeadamente pela sua participa o no processo de avalia o Gomes et al 2006 501 Todavia verifica se tamb m que esta representa muitas vezes uma infla o do desempenho o chamado efeito de leni ncia independentemente do tipo de trabalhadores em causa Meyer cit por Caetano 1993 76 A este respeito consideramos que seria interessante comparar os resultados obtidos atrav s da auto avalia o e da avalia o feita pelas chefias a fim de apurar se se verifica esta tend ncia Es
87. balhador que execute determinadas tarefas associadas aprendizagem anterior Meignant 1999 179 Huntzinger 2002 Em conjunto estes quatro passos constituem blocos de forma o relacionados e dependentes entre si que podem ser designados como OPL Huntzinger 2002 O m todo TWI classificado como uma metodologia positiva por se basear na transmiss o cont nua do saber do formador para o formando Esta metodologia visa uma forma o directamente relacionada com as tarefas a realizar atrav s de uma aprendizagem comportamental conseguida pela aquisi o de automatismos Meignant 1999 177 Atendendo s bvias diferen as entre o trabalho industrial fortemente automatizado e gestual para o qual a metodologia TWI foi formulada e a realidade das parafarm cias em causa foram ent o constru dos GTP e n o OPL ainda que as primeiras n o estejam de todo desligadas das segundas Em primeiro lugar n o se procurou uma aprendizagem para um saber fazer baseado em automatismos mas pelo contr rio a identifica o dos pontos chave a serem apresentados discutidos e aprendidos para cada tema indicando a forma ideal para o mesmo e alertando para a sua import ncia De outra forma ainda que se mantenha alguma rigidez no modelo formativo aspecto considerado fundamental para esta forma o atendendo s suas caracter sticas e poss veis consequ ncias do trabalho futuro dos formandos e para a uniformiza o da forma o nas diversas lojas em causa
88. ca da nossa experi ncia de est gio Nestas reflectimos sobre as nossas inquieta es perante a integra o num contexto de trabalho as situa es experienciadas e a aprendizagem conseguida Num momento inicial n o negamos alguma apreens o da nossa parte perante a realiza o deste est gio n o s por ser a nossa primeira experi ncia em contexto de trabalho como ainda pela natureza das actividades definidas e pelas caracter sticas da empresa acolhedora Para a ultrapassagem deste receio inicial foram fundamentais as indica es que 104 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es obtivemos do orientador respons vel pelo est gio assim como todo o suporte bibliogr fico que nos proporcionou a par do clima de receptividade e disponibilidade com que fomos recebidos na empresa com destaque para o papel dos elementos da rea de gest o de talento N o podemos deixar de frisar a import ncia dos materiais que nos foram disponibilizados pela directora desta rea tanto em termos de publica es peri dicas como de monografias dedicadas GRH assim como a sua disponibilidade para nos ouvir e connosco debater Salientamos ainda o importante papel da t cnica de recursos humanos desta rea ao longo deste est gio parte de considera es pessoais foi a partir de discuss es que tivemos com a mesma acerca das pr ticas e instrumentos adoptados pela gest o de talento que obtivemos um maior c
89. cente divis o entre as fun es de especialidade e execu o Kov cs 2006 56 No mbito do processo de reestrutura o e adapta o da DRH foi adoptado um novo modelo organizativo da mesma e foi reequacionada a sua posi o na estrat gia de neg cios da empresa Procedeu se assim a uma altera o da sua estrutura e capacidades tendo em vista dois grandes objectivos dar resposta aos projectos de crescimento e desenvolvimento definidos pela empresa numa perspectiva de curto m dio e longo prazo e potenciar as pr ticas e processos de GRH at ent o desenvolvidos de forma a consolidar a sua posi o de 56 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es lideran a no que toca gest o integrada do seu universo de trabalhadores Em termos da sua estrutura a DRH sofreu importantes altera es na sua composi o designa o e redefini o do seu campo de ac o e das suas reas internas Em consequ ncia deste processo foram definidas e separadas duas dimens es de ac o da DRH uma operacional ligada a quest es de contrata o e rescis o de contratos ou ao recrutamento e selec o para projectos de expans o e uma outra estrat gica direccionada para pr ticas de GRH destinadas a Quadros forma o transversal a todos os trabalhadores e a outros aspectos de cariz mais estrat gico Com esta reestrutura o a empresa seguiu as tend ncias actuais em termos de GERH tant
90. centivo Ao longo deste percurso tive tamb m a sorte de contar com ptimos amigos que cada um sua maneira contribu ram para o desenvolvimento do mesmo N o posso deixar de agradecer ao Tiago as suas sugest es e companhia e Gui a sua permanente preocupa o e incentivo nunca me deixando duvidar que conseguiria Ao Bruno Santos meu eterno porto de abrigo em todos os momentos ser o sempre muito poucas as palavras para agradecer toda a sua compreens o e apoio incondicional iii Resumo O presente texto resulta de um est gio curricular realizado na rea de Gest o de Talento da direc o de recursos humanos de uma empresa com sede na rea Metropolitana do Porto com um duplo intuito aplicar de forma sustentada conhecimentos na rea da sociologia com nfase para a sociologia das organiza es e do trabalho assim como adquirir e desenvolver compet ncias em pr ticas de gest o de recursos humanos Como actividade principal do est gio foi eleita a descri o an lise e qualifica o de fun es ainda que tenham sido executadas actividades no mbito da avalia o de desempenho e forma o O desenvolvimento das mesmas foi enformado pelos procedimentos institu dos na organiza o assim como pelo recurso a m todos de observa o registo de notas e an lise documental Este ltimo foi essencial ao suporte te rico tanto das actividades desenvolvidas como do presente relat rio O referencial te rico mobilizado tev
91. cia pela procura por parte das organiza es de maior flexibilidade nas suas fun es pelo trabalho em equipa ou pela r pida obsolesc ncia do know how o que no seu conjunto obrigam a uma GRH din mica e em constante evolu o na qual a an lise do trabalho nos seus moldes tradicionais perde pertin ncia Gomes et al 2008 133 No seu conjunto estas tend ncias revelam profundas altera es nas organiza es e nas fun es que n o se coadunam com as metodologias tradicionais de an lise do trabalho orientadas para uma vis o est tica e demasiadamente objectiva do conte do do trabalho Porventura o maior problema da an lise do trabalho foi precisamente n o acompanhar em tempo devido as transforma es na forma de organiza o do trabalho tornando se obsoleta perante novas realidade organizacionais The traditional job description has failed to change with the workplace Harvard 2001 10 di Segundo Adam Smith a produ o de um alfinete poderia ser decomposta em 18 tarefas distintas as quais poderiam ser distribu das por 10 homens executando cada um uma ou duas tarefas alcan ando se uma produ o di ria de 48 000 alfinetes por dia De forma independente cada homem produziria apenas 200 alfinetes por dia 46 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Na actualidade as fun es s o mais fluidas orientadas para projectos espec ficos e multifacetadas o trabalho mai
92. culdade de uma aplica o integrada e sustentada de um pacote completo destas medidas em virtude da diversidade de contextos em que se inserem as organiza es J a perspectiva de alinhamento e a abordagem contigencial defendem que a articula o entre a dimens o estrat gica da GRH e a estrat gia organizacional passa por uma subordina o da primeira segunda ainda que este n o seja um assunto consensual Um dos pontos de discuss o que se assume como alternativo a coabita o por via de uma reconfigura o conjunta da estrat gia da organiza o assumindo a fun o recursos humanos uma estrat gia semi independente mas n o desalinhada Gomes et al 2008 116 No que se refere gest o de talento ainda que autores como Gomes et al 2008 111 a entendam enquanto decorrente da GERH desenvolvida na d cada de 1990 a verdade que autores como Cappelli 2008 76 localizam a sua origem em in cio do s culo XX defendendo que a GERH apenas impulsionou o desenvolvimento de um novo modelo de gest o de talento nos pa ses desenvolvidos perante a degrada o dos modelos anteriores Para este ltimo autor a d cada de 1970 marcou o in cio do colapso do paradigma antecedente por este n o conseguir acompanhar a crescente incerteza dos mercados e as consequentes maiores e diferentes exig ncias s organiza es que a se iniciaram Em consequ ncia do desemprego do fim do ideal de trabalho para a vida e das reestrutura
93. de an lise considerados Assim os autores defendem an lises distintas em fun o do n vel unidade em an lise isto a adop o de m todos diferenciados em fun o de se tratar de uma an lise do desempenho individual ou por outro lado do desempenho de uma equipa de trabalho o que poder ser conseguido nomeadamente atrav s de dicion rios de compet ncias e Gest o da informa o os autores consideram que a informa o e a forma como esta gerida s o aspectos cr ticos para o sucesso da an lise do trabalho destacando a import ncia de uma correcta dissemina o da informa o por via das fontes mais adequadas Defendem ainda a adop o de sistemas seguros de armazenamento da informa o que por exemplo permitam o alerta da necessidade de actualizar a informa o patente num descritivo de fun es A alternativa no que nos apresentada por Levine e Sanchez 2007 reflecte aquelas que t m sido as principais transforma es na an lise do trabalho defendidas pela literatura e j apresentadas anteriormente No seu conjunto estas novas perspectivas defendem o foco na performance dos trabalhadores dando informa es acerca dos respectivos factores de sucesso de como estes ser o medidos qual o impacto de uma fun o na miss o da organiza o e quais as qualifica es e compet ncias necess rias ao desenvolvimento de uma fun o Salientam ainda o facto de que se para as organiza es a an lise do trabalho deve pe
94. de confian a Alto n vel de confian a Reage mudan a Adapta se mudan a e cria mudan a Adapta se s novas tecnologias Utiliza a tecnologia como meio normal de trabalho Enfoque no dinheiro e posi o Enfoque no crescimento pessoal oportunidades e dinheiro Aceita passivamente a estrutura de remunera o Quer um pacote espec fico e exigente pago pelo equitativa paga pela fun o desempenho e pelo valor de mercado Acredita que as chefias respondem a tudo Exige grande qualidade e consist ncia das chefias Trabalha duro e t m xito Trabalha bem desfruta com o seu trabalho e supera se Aprecia uma vida equilibrada Exige uma vida equilibrada Fonte Jeric 2001 amp Michaelis 2002 in Camara Guerra Rodrigues 2007 702 Independentemente das varia es associadas ao conceito gerir segundo o talento implica a defini o e implementa o diferenciada de pol ticas e pr ticas concebidas para diferentes grupos de talento que representam valor e vantagem para a organiza o tendo como miss o a atrac o desenvolvimento e manuten o de trabalhadores talentosos Trata se de planear geralmente a curto prazo dada a instabilidade do meio ambiente das organiza es estrat gias sustentadas e eficazes que permitam antecipar as necessidades futuras das organiza es Cappelli 2008 77 Gomes et al 2008 123 Santos 2010 56 N o se trata apenas de ter um elevado contingente de trabalhadores com elevadores recursos
95. do a diferentes fun es Gomes et al 2006 508 Na empresa esta ltima vantagem claramente vis vel pois o m todo aplicado a todos os trabalhadores NQ independentemente da fun o que desempenham Em termos das suas desvantagens destacam se as poss veis diferentes interpreta es de cada atributo por parte de diferentes avaliadores e a ambiguidade ou m defini o dos crit rios Gomes et al 2006 507 facto este que como ja demonstramos se procura contornar na empresa atrav s da clarifica o do seu sentido Consideramos que a inclus o de compet ncias gen ricas extens veis a todos os avaliados reflecte a tend ncia presente na literatura para a inclus o de compet ncias 83 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es idiossincr ticas organiza o que espelham a sua cultura miss o e valores Gomes et al 2008 550 Em rela o s compet ncias espec ficas consideramos ser de todo relevante a sua inclus o enquanto factores diferenciadores de fun es que s o efectivamente distintas introduzindo uma componente de focaliza o da avalia o em aspectos muito concretos fun o e que claramente permitem optimizar o seu desempenho Em ltimo lugar a inclus o de objectivos individuais introduz uma certa margem de manobra para que avaliador e avaliado possam interferir directamente no modelo identificando aspectos a melhorar que podem e devem envolver a defini
96. do a sua validade Gomes et al 2008 Para Levine e Sanchez 2007 3 os argumentos apresentados nas cr ticas tradicional an lise de fun es s o sobretudo dois O primeiro destaca os constrangimentos inova o motivados pela defini o de fronteiras estanques de ac o que restringem a autonomia e criatividade dos trabalhadores e a inova o em termos de pr ticas de gest o da organiza o Um segundo argumento refere se d vida quanto aos crit rios de qualidade da an lise de fun es questionando se a sua exactid o e influ ncia de crit rios de subjectividade o que em muito est relacionado com os agentes envolvidos neste processo Os argumentos apresentados evidenciam a necessidade de novas abordagens sobre a an lise do trabalho o que poder passar tanto por uma adapta o apropriada das metodologias tradicionais como pela formula o de novas metodologias condicentes com a nova realidade e exig ncias das organiza es Harvard 2001 Fisher Schoenfeldt Shaw 2003 Levine Sanchez 2007 Os argumentos que t m sido avan ados em defesa de uma reconfigura o da an lise do trabalho t m se focado no sentido que esta atribui ao trabalho criando e fortalecendo liga es entre as pessoas e o trabalho que desenvolvem assim como na defini o das expectativas e obriga es de empregadores e trabalhadores sendo um elemento fundamental na rela o estabelecida entre estas duas partes Harvard 2001 10 Al m diss
97. dores Conquistar a confian a do capital e do trabalho em simult neo continua a ser uma das maiores dificuldades dos gestores de recursos humanos na actualidade 1 A ee A Bae Na base da emerg ncia e desenvolvimento dos welfare offficers estiveram os propriet rios protestantes que movidos por maiores preocupa es sociais impulsionaram a melhoria pontual das condi es nestas f bricas 13 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Um segundo impulso surgiu no in cio do s culo XX com a adop o dos princ pios tayloristas e fordistas de produ o momento em que esta fun o se assume e estrutura nas organiza es como resposta s necessidades da Organiza o Cientifica do Trabalho OCT De facto os princ pios da gest o cient fica conduziram a uma profunda transforma o na gest o das pessoas criando os fundamentos do que viria a ser a gest o de pessoal durante quase todo o s culo XX Gomes et al 2006 66 Os problemas decorrentes da divis o do trabalho como a defini o do posto de trabalho as necessidades de forma o os sistemas de avalia o de desempenho ou a gest o de incentivos passaram a incorporar se na gest o operacional de recursos humanos como consequ ncias directas da procura de maior produtividade Os trabalhadores envolvidos na gest o da m o de obra det m pela primeira vez conhecimentos especializados para uma an lise mais completa e
98. e Sousa et al 2006 10 Desenvolve se o conceito de GRH enquanto resposta a um novo conjunto de altera es com impacto nas empresas nomeadamente a intensifica o da competi o internacional a globaliza o dos mercados a emerg ncia do modelo de gest o japon s a crescente responsabiliza o dos trabalhadores e a import ncia do cliente e do conhecimento no trabalho Da GRH passam se a esperar respostas a estes novos desafios que se enquadrem nas novas estrat gias que as organiza es definem em fun o de uma nova realidade socioecon mica Em simult neo refor a se a import ncia da an lise de fun es sobretudo direccionada para chefias dado do seu car cter decisivo da defini o de crit rios de selec o com vista atrac o de candidatos de elevado potencial e ao refor o da forma o e requalifica o profissionais na internacionaliza o dos recursos humanos e na anima o de grupos de trabalho Gomes et al 2008 71 Na d cada de 1990 destaca se o desenvolvimento de dois modelos te ricos de GRH que marcam definitivamente esta viragem o modelo de Michigan hard e o modelo de Harvard soft Figura 1 Se primeira vista os dois t m subjacentes diferentes pr ticas que marcam modelos totalmente distintos de GRH uma an lise mais atenta demonstra que uma ret rica soft pode estar associada a pr ticas hard n o sendo assim obrigat ria a ades o aos modelos na sua forma pura Gomes et al 2008 71
99. e estiveram subjacentes e s aplica es pr ticas definidas Neste momento poder se o conceber manuais de an lise de fun es que possam ser usados de forma operacional pelos trabalhadores A respeito desta fase al m dos objectivos definidos para o aplicativo e j apresentados n o encontramos expressos de uma forma mais alargada os objectivos e aplica es pr ticas associados ao desenvolvimento deste processo Referimo nos defini o da sua articula o com pr ticas como o avalia o de desempenho forma o e desenvolvimento recrutamento e selec o etc Contudo n o negamos a sua exist ncia A aplica o que nos pareceu mais bvia foi a relativa remunera o atrav s da qualifica o de fun es A respeito das aplica es deste processo consideramos que seria pertinente a articula o da gest o de talento com outras reas de DRH a fim de aprofundar a import ncia destas aplica es e assim permitir que os descritivos constituam uma ferramenta de gest o integrada de recursos humanos que possibilitem o retorno do investimento e que se constituam efectivamente enquanto instrumentos de promo o da competitividade A quinta e ltima fase refere se utiliza o futura dos descritivos e sua actualiza o Aqui chama se a aten o para a import ncia de instrumentos de suporte da informa o produzida o que na empresa considerada foi conseguido atrav s do aplicativo criado especialmente para este efeito
100. e M todos de recolha de informa o neste ponto os autores chamam a aten o para as potencialidades criadas pelo desenvolvimento da tecnologia destacando a import ncia da monitoriza o electr nica do desempenho em call centers por exemplo n mero de chamadas atendidas dura o da chamada etc da qual se recolhe informa o mais objectiva Salientam ainda o facto de que os tradicionais inqu ritos e entrevistas utilizados nesta pr tica poderem ser agora realizados com recursos tecnologia diminuindo consideravelmente os custos associados mesma ainda que n o neguem as desvantagens de um contacto n o presencial com os indiv duos N o negam tamb m a import ncia de recolher informa o subjectiva sobre a fun o por via da experi ncia de trabalho do incumbente da fun o salientando a import ncia das emo es envolvidas no desempenho da fun o o que s poder ser aferido por via de entrevistas presenciais por exemplo Os autores refor am a aposta em simula es de computador enquanto fonte de informa o apontando ainda a import ncia de brainstormings e da simula o de cen rios que reflictam o ambiente de uma nova fun o ainda que esta tecnologia esteja ainda em desenvolvimento 51 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es e Niveis unidades de an lise dada a crescente complexidade do trabalho a validade da sua an lise depender dos n veis ou unidades
101. e ampla utiliza o Hay Group 20109 Al m dos elementos fundamentais que se apresentaram esta metodologia tem inerente a inclus o de elementos operacionais A sua presen a e a forma como s o inclu dos est muito dependente dos objectivos definidos pela organiza o para a descri o an lise e qualifica o de fun es Referimo nos a informa o sobre a envolvente transaccional e contextual da fun o cuja import ncia em muito depende dos objectivos definidos pela organiza o para a descri o e an lise de fun es Poder incluir ainda os Key Performance Indicators KPT s se uma das aplica es desta pr tica for na avalia o de desempenho o que se observou na empresa acolhedora do est gio especialmente se associados a responsabilidades Um outro elemento diz respeito ao perfil da fun o podendo aqui ser inclu da informa o que vai desde as habilita es acad micas qualifica es profissionais requeridas experi ncia necess ria ou conhecimentos em reas concretas Poder ser ainda inclu da informa o relativa s compet ncias associadas melhoria do desempenho da fun o Por fim poder ser considerada de forma adicional informa o espec fica sobre a organiza o ou a fun o que auxilie a sua compreens o sendo exemplo a necessidade de utiliza o de equipamentos espec ficos Em termos de t cnicas de recolha de informa o a literatura Sousa et al 2006 Gomes et al 2008 distingue
102. e como objectivos a constru o de instrumentos e a mobiliza o de recursos que nos permitissem concretizar os objectivos inicialmente tra ados Do ponto de vista te rico ap s explicarmos hist rica e teoricamente a evolu o da fun o recursos humanos nos pa ses desenvolvidos e em Portugal tendo em conta as suas especificidades centramo nos nas concep es actuais de gest o de recursos humanos focando a nossa an lise na perspectiva da gest o de talento e nas novas abordagens da pr tica de an lise de fun es nomeadamente com o conceito de an lise do trabalho Al m do nosso contributo por via das actividades desenvolvidas apresentamos neste relat rio um conjunto de propostas de melhoria para cada uma das actividades e pr ticas desenvolvidas com vista sua optimiza o ainda que com a ressalva do reconhecimento de um conjunto de constrangimentos organizacionais sua prossecu o Palavras chave gest o de recursos humanos gest o de talento pr ticas de gest o de recursos humanos an lise do trabalho iv Abstract This paper results from a traineeship in the area of talent management in the direction of human resources of an organization placed in the Metropolitan Area of Oporto with a double intention the appliance of a sustained expertise in sociology with emphasis on sociology of organizations and work as well as the acquisition and skills development in practices of management of human resources D
103. e se podem ver tentados a abandonarem a organiza o por n o encontrarem reconhecimento desta pelo seu trabalho em prol da valoriza o de talentos do exterior Gomes et al 2008 41 Ainda assim luz desta abordagem fundamental que as organiza es desenvolvem ferramentas coerentes e equilibradas que lhe permitam auscultar de forma proactiva o mercado identificando os seus potenciais trabalhadores e delineando estrat gias para os atrair A procura e alcance de m o de obra externa com talento poder constituir uma importante fonte de novos neg cios ideias e oportunidades para a organiza o o que neste caso poder implicar uma maior influ ncia da estrat gia de recursos humanos face estrat gia organizacional Gomes et al 2008 Como Santos 2010 57 chama a aten o algumas fun es mais especializadas e de maior valor para as quais o n o desenvolvimento interno de talentos ou as dificuldades em os encontrar no mercado de trabalho tem constitu do uma grande dificuldade para os empregadores na actualidade O mesmo autor prop e ent o a aposta por parte das organiza es numa marca de empregador atrav s de estrat gias de comunica o internas e externas s lidas que reflictam a cultura e vis o das organiza es de forma a melhor atrair os talentos Trata se n o s de diferenciar uma organiza o perante os seus concorrentes tornando se esta uma primeira escolha mas tamb m de a tornar atractiva para as pessoas
104. ebido para um grupo de trabalhadores com necessidades de forma o comuns tendo em vista a sua habilita o para o exerc cio das tarefas inerentes fun o de auxiliares de farm cia Procurou se combinar a aquisi o de conhecimentos te ricos relativos a aspectos de anatomia fisiologia patologias e alternativas terap uticas saber saber com t cnicas de diagn stico e manipula o de equipamentos de teste saber fazer ainda que n o descurando o desenvolvimento de atitudes e comportamentos saber ser com impacto no desempenho da fun o nomeadamente no que diz respeito a procedimentos de atendimento e vendas Quanto forma este modelo combina a forma o interna com forma o on the job proporcionada pelos RT em contexto de trabalho passando ainda pela forma o em sala no momento de follow up e pela forma o online por via dos conte dos de e learning disponibilizados Conclu da esta primeira actividade de concep o do modelo passamos estrutura o das componentes de forma o A principal preocupa o inerente a esta foi a defini o do percurso formativo o que passou pela descri o das etapas actividades e instrumentos pedag gicos e de suporte Ainda que este n o tenha sido um trabalho conclu do foram definidas as principais linhas orientadoras do modelo para o seu futuro desenvolvimento Na primeira componente on the job foi definido que a primeira etapa seria a de integra o do novo trabalhador Ainda que
105. ectivos definidos pela organiza o Hay Group 20109 Esta metodologia tem ainda inerente uma orienta o da fun o para a produ o de diferentes resultados na organiza o ou seja como que esta pode ter significado organizacional o que traduz de resto as abordagens mais actuais da an lise do trabalho que frisam a necessidade de retorno do investimento feito nesta pr tica Levine Sanchez 2007 Por fim tem inerente uma vis o din mica das fun es no acompanhamento e adapta o mudan a das organiza es a qual passa cada vez mais pela adop o de estruturas mais flex veis com menores n veis hier rquicos mais achatadas e orientadas para projectos ou processos Por conseguinte as fun es acompanham esta mudan a tornando se tamb m mais flex veis Hay Group 20107 Relembramos aqui a teoriza o que Kovacs 2007 realiza acerca da adop o de pr ticas de flexibilidade pelas empresas e da emerg ncia das NFOT Em termos dos seus princ pios centrais esta metodologia rejeita a simples enumera o de tarefas defendendo que a descri o de uma fun o implica a an lise das responsabilidades que lhe est o inerentes de forma a que o documento produzido tenha l gica e seja facilmente compreendido Hay Group 20107 Entendemos que se enquadra assim nos princ pios do conceito de an lise do trabalho de Levine e Sanchez 2007 os quais rejeitam resultados est ticos e objectivos deste processo em prol do desen
106. edag gicos envolvidos Por fim a terceira componente de forma o definida foi relativa avalia o Como pretendido pela empresa foi definido que esta decorreria em dois momentos ap s a aprendizagem de cada conte do tem tico sob a forma de avalia o intercalar e ainda no final de toda a forma o ap s a componente de follow up As tr s componentes do percurso formativo sintetizam se no seguinte esquema Figura 10 Componentes da forma o Avalia o Forma o on the E Follow up job Objectivos Objectivo Objectivo integra o e sistematiza o e verifica o final aprendizagem dos uniformiza o da aprendizagem conte dos dos pontos chave t cnicos da aprendizagem Apesar desta hip tese n o ter sido considerada no momento de concep o do modelo consideramos ser de todo pertinente aqui referir a import ncia das duas ltimas componentes para a avalia o da efic cia da forma o tanto numa l gica do modelo em si como da identifica o de dificuldades especificas Esta avalia o fundamental para a defini o e desenvolvimento de poss veis medidas correctivas ao modelo De facto consideramos ser de grande relev ncia a defini o de crit rios que permitam uma primeira avalia o do modelo atrav s das componentes de follow up e de avalia o final dos formandos o que poder passar pela identifica o das principais dificuldades manifestadas na primeira ou pe
107. educacionais por exemplo mas sim de o aproveitar correctamente Ora esta uma tarefa mais complexa do que primeira vista pode parecer e por isso n o deve ser delegada na totalidade na DRH Na verdade esta deve ser uma responsabilidade partilhada pelos v rios n veis de uma organiza o pois S haver uma eficaz gest o de talento quando houver uma verdadeira parceria entre o departamento de recursos humanos e os gestores de linha das outras reas funcionais e quando o comprometimento da gest o de topo for bvio e claro Cunha 2006 33 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Segundo estudos recentes e independentes da csc Deloitte e da Accenture a atrac o e reten o de talentos surge como um dos principais objectivos das pol ticas de GRH seguidas na Europa Os mesmos estudos evidenciam a preocupa o com o aumento do compromisso dos trabalhadores com a organiza o o que podemos entender enquanto medida proactiva para a sua reten o Chamam ainda a aten o para a preocupa o generalizada dos Chief Executive Officer CEO face escassez de talento sobretudo no futuro Contudo se certa a import ncia constatada e atribu da gest o de talento nas organiza es tamb m o o facto de nestas persistirem ainda pr ticas contr rias mesma Cunha 2006 identifica as seguintes o n o investimento na identifica o e avalia o do potencial dos q
108. enas uma t cnica e n o como uma verdadeira ci ncia papel este que apenas a sociologia teria direito Freire 1993 20 Todavia uma an lise mais atenta demonstra que os soci logos que trabalham nas empresas n o t m assumido fun es de investiga o para o desenvolvimento da sociologia ainda que tal n o signifique que n o orientem a sua ac o com base em crit rios e exig ncias cient ficas Na verdade estes exercem essencialmente fun es de aplica o de conhecimentos de teoria sociol gica Para Freire 1993 20 uma boa parte do interesse pr tico das teorias forjadas em sociologia do trabalho consiste em fornecer ensinamentos utiliz veis por parte dos v rios actores sociais presentes nas organiza es Os pap is exercidos por um gestor e por um soci logo dentro de uma organiza o n o se confundem ao primeiro cabe decidir e tomar decis es com base no conjunto de conhecimentos informa o e t cnicas que det m e domina j o segundo um especialista de estudo e aconselhamento Freire 1993 21 Desta forma o autor rejeita a subordina o da gest o face sociologia ou a desvaloriza o da import ncia dos conhecimentos da primeira 28 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Nega ainda os argumentos de menor sedimenta o te rica das disciplinas de gest o nas quais se inclui a GRH ou a dificuldade de utiliza o das produ es sociol gicas nas organiza
109. ence 1 3 Gest o estrat gica de recursos humanos a perspectiva da gest o do talento 1 4 Novas abordagens da an lise de fun es icii iii CAP TULO II ENQUADRAMENTO DO ESTAGIO 0cececeeeeceeeeeneeeeeenens seen ences 1 Apresenta o e caracteriza o da eMpTresa cee cece cece ee ence eeeeeeeaeeeaeeeees 2 Objectivos actividades e metodologia do estAQi0 cece eee eee cence eect eee enees CAPITULO III APRESENTA O E REFLEX O SOBRE AS ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS 1 Descri o an lise e qualifica o de fUNGOES 2 eee e cee n eee etna ee eae eenneees 2 Avalia o de desempenhar se vegsede sve sutanth deans EE ras ad rs de seveansdsiseeer 2 A POLINA CAG sess cg Se saeco a Di any So oman ede ont 4 Considera es finais sobre o CStaQi0 2 cece cece cece cence eee e eee eenee ena eeeaeeters CONCIUS O n sz fe gs See sie E as eas Ses eae casa eda es Set ag a ad na ae dee Refer ncias biIDNOSTANCAS parasse ans wneosanat ya van crta wedge aaadanwadgereneeea sees PATIOK OS ai 25 Lice Gyn O RR CIR ORE RR aude E CR teat Anexo Plano de Treinos aus sa Gas irene a E NEE Sea EEATT Sao Naa Anexo 2 Ficha de leitura de Gripes e ConstipagOes ccceeee cence ence certs Anexo 3 Bloco de exerc cios de Gripes e Constipa es c Anexo 4 Caso Piat O oe Essas apa si pa a oca se da Anexo 5 Gui o de Treino Pr tico GTP ccciiice
110. ento estimulado pela auto regula o Homem econ mico Homem econ mico e social INSTRUMENTALISMO UTILIT RIO As pessoas s o instrumentos ao servi o dos fins organizacionais e da sua vantagem competitiva Devem ser geridas de forma desapaixonada e racional HUMANISMO DESENVOLVIMENTISTA As pessoas empenham se no trabalho se se confiar nelas se puderem trabalhar com autonomia e se forem apoiadas no seu desenvolvimento Os recursos humanos s o um factor de produ o cujos custos devem ser minimizados As pessoas devem ser seu empenhamento fomentado apoiadas e o Os recursos devem ser seleccionados e geridos de acordo com as necessidades estrat gicas da organiza o A organiza o valoriza diversos stakeholders sendo os colaboradores um dos tipos mais importantes Mais importante do que reter colaboradores contratar os que assegurem produtividade e efici ncia A reten o dos colaboradores procurada atrav s da constru o de redes sociais O empenhamento e a identifica o com a organiza o s o cruciais A forma o incide na fun o espec fica realizada pelo colaborador A melhor forma o deve ser usada com os melhores empregados O desenvolvimento pessoal e organizacional crucial Importa desenvolver o potencial humano para benef cio da organiza o e dos colaboradores A avalia o de desempenho enfatiza no desenvolvimento individual focalizado n
111. epend ncia da GRH face a fun es administrativas ou financeiras Gomes et al 2008 81 O per odo que se seguiu revolu o de Abril acarretou profundas altera es nas organiza es nacionais contidas em dois momentos principais O primeiro foi marcado por uma forte contesta o sindical ao patronato pouco habituado ao di logo sindical o segundo refere se contratualiza o das rela es sociais enquanto centro da din mica social Brand o e Parente cit por Serrano 2010 21 No final da d cada de 1970 e durante a de 1980 proliferaram as direc es de pessoal sobretudo em m dias e grandes empresas cujos contornos eram em muito semelhantes aos j explorados no ponto anterior para os pa ses desenvolvidos ainda que em Portugal estas actuassem essencialmente numa l gica reactiva e as suas pr ticas estivessem muito limitadas pela nova legisla o do trabalho emergente De facto n o se verificavam pol ticas de incentivo motiva o pr ticas de avalia o de desempenho ou a defini o de factores de desenvolvimento Gomes et al 2008 81 Estas direc es combinavam a execu o de tarefas operacionais processamento de sal rios contrata o etc com a gest o dos direitos sociais que vieram com a revolu o Ainda que de forma muito pontual e sem qualquer articula o 24 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es com a estrat gia da empresa foram surgindo gr
112. erado da fun o e ainda ao suporte da avalia o de fun es de referir tamb m a sua import ncia no desenho e optimiza o organizacional na medida em 67 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es que permite conhecer de forma aprofundada a organiza o as suas fun es e as rela es que estabelecem entre si e assim detectar poss veis vazios e sobreposi es funcionais identificar o grau de desenvolvimento das fun es e o equil brio funcional Ser ent o um importante instrumento no desenho de novas fun es e responsabilidades Hay Group 20109 Tendo em conta esta clarifica o te rica devemos afirmar que em rigor as actividades em que participamos no mbito deste processo abarcaram apenas a descri o e an lise de fun es De facto mesmo a equipa interna da empresa centrou se apenas nestes dois momentos na medida em que a qualifica o de fun es apenas se coloca para os Quadros Podemos definir a an lise e descri o de fun es enquanto um processo de compreens o de uma Fun o e sintetiza o de informa o num formato que possibilite a sua compreens o por terceiros Hay Group 201027 Como j referimos os grupos funcionais aos quais s o associadas as fun es ap s a sua qualifica o aplicam se apenas a Quadros pelo que n o se justifica a valora o de NQ Al m disso a metodologia adoptada na qualifica o de fun es da empresa
113. eria pertinente o elogio a esses mesmos trabalhadores dando lhes feedback quanto s possibilidades de promo o a fun es de acordo com o potencial demonstrado 3 Forma o A aposta na forma o e desenvolvimento uma das principais bandeiras da empresa acolhedora do est gio a qual se traduz nomeadamente no consider vel n mero de horas dedicadas anualmente a ac es de forma o nas mais diversas reas independentemente do n vel de qualifica o dos trabalhadores Pela nossa experi ncia ao longo do est gio pudemos constatar uma efectiva preocupa o tanto no que diz respeito forma o inicial de trabalhadores com vista execu o das suas tarefas como tamb m a n vel do seu desenvolvimento para a melhoria cont nua do seu desempenho Pelo que nos foi poss vel observar conclu mos existir um efectivo reconhecimento das vantagens decorrentes do investimento realizado em forma o tanto numa dimens o individual como organizacional Mais recentemente esta aposta consubstanciou se num conjunto integrado de ac es de 94 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es forma o agrupadas sob a forma de escolas e de academias as quais visam proporcionar toda a forma o considerada pertinente aos trabalhadores da empresa segundo um plano j estabelecido que cobre todas as necessidades identificadas para cada grupo de fun es Uma das defini o de forma o que podemos e
114. escription analysis and classification of functions were the main activities chosen though activities like performance evaluation and training were executed The development was molded by procedures established in the organization as well as by the usage of methods of observation register of notes and document analysis The last one was essential for both theoretical basis of activities and this report The theoretical referential mobilized had as objectives the construction and resource mobilization that would allow us to materialize the objectives initially traced From the theoretical point of view after explaining the historical and theoretical evolution of the human resources function in developed countries and in Portugal considering their specificities we have focused in contemporary conceptions of the management of human resources focusing our analysis in the perspective of talent management and new approaches of the practice of functions analysis namely the concept of work analysis Beyond our contribution through the activities developed this report presents a set of improvement proposals for each of the activities and practices developed with the purpose of its optimization though with the safeguard of the recognition of a set of organizational constraints to its continuation Keywords human resources management talent management human resource management practices work analysis R sum Ce texte est le r sultat d un
115. esses foi definido que o est gio seria fundamentalmente direccionado para o desenvolvimento do processo supracitado ainda que abarcasse de forma complementar um conjunto de actividades em curso afectas a outras reas da DRH tendo em vista uma aprendizagem mais alargada Pretendia se uma integra o no normal quotidiano da DRH ainda que com primazia s actividades desenvolvidas pela rea de gest o de talento No que diz respeito descri o an lise e qualifica o de fun es al m do desenvolvimento das actividades inerentes a este processo pretendia se recolher elementos de resposta seguinte quest o no contexto actual como que a an lise do trabalho se pode constituir enquanto fonte de vantagem competitiva para as organiza es A este prop sito consideramos ser pertinente relembrar alguns dos pressupostos que foram apresentados no ponto 1 3 do cap tulo I acerca das novas abordagens da an lise de fun es nas quais se inclui o conceito de an lise do trabalho proposto por Levine e Sanchez 2007 Na actualidade defende se um car cter mais estrat gico desta pr tica por via da reformula o ou adop o de metodologias consonantes com os novos padr es de organiza o do trabalho marcados pelos conceitos de dinamismo flexibilidade e fluidez das fun es Mais do que fazer recair a t nica nas fun es de forma isolada as novas abordagens defendem um olhar sobre os processos de trabalho Chamam ainda a aten o par
116. estiveram factores como o tipo de divis o do trabalho entre empresas a adop o de l gicas organizacionais distintas situa es de trabalho concretas em fun o de aspectos como o n vel educacional e a estabilidade do emprego e ainda o contexto social hist rico institucional cultural e de rela es de trabalho Kov cs 2006 2 defende contudo que estas altera es n o foram generalizadas assistindo se na verdade a uma crescente diversifica o e desigualdade em termos de autonomia do trabalho o que resulta na prolifera o de situa es de trabalho diferenciadas De outra forma se de facto algumas empresas apostam na valoriza o dos seus recursos humanos atrav s do aumento das suas qualifica es desenvolvimento de compet ncias promo o da inova o do trabalho em equipa e do envolvimento dos trabalhadores luz dos pressupostos das NFOT tamb m verdade que noutras persistem e refor am se princ pios tayloristas de redu o da autonomia no trabalho promo o da desqualifica o e fomento do desemprego Para Kov cs 2006 3 estas duas tend ncias podem coabitar numa mesma organiza o sendo perempt ria dentro da mesma empresa o trabalho aut nomo altamente qualificado coexiste com o trabalho rotineiro e pouco qualificado Nesta d cada a incompatibilidade entre objectivos econ micos e sociais come a a perder for a ao mesmo tempo que a no o de pessoal associada a um custo come a a dar
117. eu talento ao servi o da organiza o alcan ando valor acrescentado para a mesma e assumindo se enquanto fonte de vantagem competitiva Contudo consideramos pertinente destacar um importante desafio que nos parece fundamental manter 44 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es n veis de motiva o e desempenho elevados nos trabalhadores sobretudo entre os rotulados como menos talentosos procurando desenvolver compet ncias directa ou indirectamente existentes nas pessoas de forma a ultrapassar uma abordagem inicial de pouco talento Torna se assim essencial que o processo de gest o de talento seja transversal a todos os n veis organizacionais e segmentos de trabalhadores ao mesmo tempo que deve ser sistem tico encarando o talento enquanto algo que pode ser desenvolvido por qualquer pessoa e n o como algo raro e exclusivo Santos 2010 56 Parece nos de facto fundamental que haja todo um envolvimento das organiza es na gest o do seu talento por via da concep o e desenvolvimento de pr ticas que permitam antes de mais a manifesta o e desenvolvimento do talento Al m disso ainda que os talentos constituam uma importante vantagem competitiva na verdade estes n o s o o nico factor competitivo As organiza es ser o verdadeiramente competitivas combinando recursos humanos tecnol gicos financeiros capital social e capital psicol gico Gomes et al 2008 42 1
118. i iss vii ii iii iv vi 12 12 24 28 45 54 54 60 66 66 80 94 104 107 112 116 117 118 119 121 122 ndice de figuras Figura 1 Compara o entre modelos hard e soft Figura 2 Quatro pap is fundamentais da GRH ciii ini Figura 3 Diferen as entre um colaborador tradicional e o profissional com talento Figura 4 Diferen as entre uma empresa n o talentosa e uma empresa talentosa Figura 5 Representa o do organigrama da empresa Figura 6 Contexto de uma fun o Figura 7 Classifica o dos m todos de avalia o Figura 8 Medidas de estat stica descritiva segundo a situa o contratual Figura 9 Distribui o dos perfis de trabalhadores Figura 10 Componentes da forma o Figura 11 Ciclo de aprendizagem de conte dos t cnicos viii 18 22 32 41 54 69 82 85 87 96 99 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Introdu o Ao longo do tempo as empresas t m procurado adaptar se permanentemente s r pidas e permanentes novas exig ncias do seu meio ambiente recorrendo mais recentemente a novos modelos de organiza o do trabalho e a estruturas mais flex veis atrav s da delega o de compet ncias e da atribui o de poder s equipas Ao conjunto de transforma
119. ia de um sistema de trabalhos pontuais e de est gios prolongados a realizar juntos dos profissionais instalados nos v rios campos de actividade acompanhados pelos docentes respons veis 2 Resposta a e mails resolu o de problemas de acesso a informa o altera o da informa o contida nos registos individuais dos trabalhadores etc 60 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Seguindo este pressuposto foi desde logo definido que o aprofundamento de conhecimento no mbito da sociologia com nfase nas reas do trabalho das organiza es e de gest o de GRH seria feito precisamente atrav s de um est gio curricular Por conseguinte a sua defini o teve como principal intuito inicial a aquisi o e desenvolvimento orientado de compet ncias no mbito das pr ticas de GRH numa ptica de reflex o sociol gica sobre as mesmas atrav s um contacto mais pr ximo com uma realidade de trabalho A defini o inicial dos moldes do est gio coincidiu com o arranque de um processo de descri o an lise e qualifica o de fun es na empresa acolhedora o qual estava sob al ada da rea de gest o de talento A este facto correspondeu o interesse na discuss o sobre a actual pertin ncia da an lise do trabalho assim como na explora o das metodologias usadas actualmente neste processo o qual teve origem numa investiga o anterior Numa conjuga o de vontades e inter
120. ia equilibra os extremos da mesma De facto o actual mau n o uma resposta extremamente negativa enquanto o excelente por sua vez uma resposta extremamente positiva Hill Hill 2000 130 Com as op es de mau e bom pretendemos refor ar o car cter negativo do primeiro e positivo do segundo distinguindo assim os dois patamares de desempenho No que se refere ao termo interm dio n o consideramos pertinente manter a designa o sofr vel mas sim optar pela de razo vel Apesar do primeiro termo ser equivalente aos de m dio ou razo vel a verdade que at ao momento este tem sido empregue na enquanto uma resposta com um pendor negativo facto este que limita a sua utiliza o futura enquanto resposta interm dia No que se refere metodologia de c lculo do resultado final da avalia o esta baseia se no c lculo de uma m dia simples de todos os itens de avalia o Atendendo ao exposto relativamente ao absentismo consideramos que seria vantajoso a op o por uma m dia ponderada em que o peso do absentismo fosse relativizado perante as restantes compet ncias ainda que n o se negue a possibilidade da introdu o de diferentes pondera es em fun o do tipo de compet ncias gen ricas ou espec ficas nomeadamente Dado que o sistema de avalia o de desempenho da empresa se foca no desempenho funcional em contraste com a alternativa de uma abordagem centrada no desempenho por objectivos n o de todo http
121. icas de GRH assumem diferentes contornos e resultados No mbito da GERH Dave Ulrich apresenta nos quatro pap is segundo dois eixos de an lise foco estrat gico vs foco operacional actividades orientadas para pessoas vs actividades orientadas para processos Em resultado a GRH pode assumir um papel de Parceiro Estrat gico Agente de Mudan a Campe o dos Colaboradores ou de Especialista Administrativo Estes pap is podem ser combinados de diferentes formas nas organiza es em fun o da adop o de modelos de gest o mais ou menos tradicionais Ulrich cit por Gomes et al 2008 99 No quadro seguinte apresenta se a tipologia apresentada Figura 2 Quatro pap is fundamentais da GRH Estrat gico Parceiro estrat gico A GRH alinha as iniciativas de RH com objectivos estrat gicos Agente de mudan a A GRH ajuda a empresa a adaptar se s mudan as no panorama competitivo nas regula es comportamentais e na economia global S Especialista administrativo Campe o dos colaboradores Fa A GRH leva a cabo processos Maximiza a contribui o e o eficientes e g recrutamento empenhamento dos selec o forma o empregados respondendo s compensa o e benef cios suas necessidades e gest o do desempenho desenvolvendo as suas Operacional utilizando novas tecnologias e m todos melhorados compet ncias tendo em vista a efic cia organizacional Centradas nos processos Centr
122. idade da empresa para esta fase teve grande import ncia a ac o de forma o na metodologia adoptada na qual foram abordados os aspectos considerados Al m disso salientam se as ac es que a pr pria equipa interna realizou para a sua prepara o nomeadamente atrav s da recolha de informa o sobre as fun es a analisar facto este poss vel entre outros atrav s dos descritivos que identificamos como pertinentes e inserimos no aplicativo criado para o efeito Pensamos que a manuten o da equipa interna agora constitu da em projectos futuros acerca deste processo 24 aoe Formul rios impressos etc 78 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es ser uma importante mais valia pois aliada sua forma o inicial existe ainda a experi ncia obtida pela realiza o de descritivos A fase tr s diz j respeito execu o do processo atrav s da recolha de informa o e da elabora o dos descritivos Trata se assim de operacionalizar as t cnicas e m todos definidos recolher e triar a informa o recolhida proceder a uma primeira redac o dos descritivos conferir a informa o com o titular ou chefia e por fim redigir a vers o definitiva Pelo que constatamos na empresa todos estes procedimentos s o seguidos pelo que n o consideramos ser necess rio tecer aqui considera es A fase quatro diz respeito utiliza o dos descritivos atendendo aos objectivos que lh
123. ionalizados No limite alcan ar se o assim organiza es talentosas e n o apenas n cleos de trabalhadores com talento Segundo Cunha 2006 para a cria o de redes de partilha do conhecimento entre departamentos que fomentem a inova o e a performance crucial que exista mobilidade interna dos colaboradores e portanto que se quebrem resist ncias mentais e organizacionais a essa mobilidade A respeito das vantagens associadas constitui o de organiza es talentosas apresenta mos o seguinte quadro 41 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Figura 4 Diferen as entre uma empresa n o talentosa e uma empresa talentosa Estrat gias de empresas n o talentosas Estrat gias de empresas talentosas Atrair Cada contrata o nica para cada tipo de talento Desenvolve uma estrat gia de atrac o de talento Forma os seus pr prios talentos Tem pol tica de desenvolvimento dos potenciais talentos internos e est sempre na procura externa em diversos sectores de neg cio Recorre a Head Hunters Procura meios de abordagem directa e criativa de atrair talentos Preocupa o com o intelectual boas cabe as Preocupa o com o emocional boa cabe a e bom cora o e com o Fit cultural Atrai para lugares vagos Ca a talentos o tempo todo Espec fica limite de remunera o e respeita o Quebra regras oferecendo propostas de valor para o talento Reter Oferta de b
124. istado n o proceder a julgamentos sobre o mesmo ou o seu desempenho Na entrevista o principal papel dever ser do entrevistado e n o do t cnico fundamental que o primeiro seja colocado vontade que se sinta confort vel e que em consequ ncia se consiga uma comunica o eficiente Para apoiar a realiza o da entrevista ser importante registar os v rios procedimentos que devem ser seguidos e os principais aspectos que devem ser tidos em conta A respeito da entrevista existe um conjunto alargado de aspectos a considerar que v o desde as t cnicas a utilizar perante determinadas respostas ou para progredir na entrevista a explora o dos comportamentos que o entrevistador deve assumir como fechar a entrevista ou outros Hay Group 20107 No final o analista dever clarificar com o titular da fun o as respostas obtidas Poder ainda ser importante questionar 75 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es a chefia quanto ao titular da fun o mais apto a prestar informa es precisas sobre a fun o no caso de existir mais do que um Gomes et al 2008 149 Ap s a entrevista ser fundamental que o t cnico reveja e se necess rio complemente as notas que retirou durante a entrevista e que prepare uma primeira vers o do descritivo Apresentada e discutida a metodologia adoptada passaremos s actividades desenvolvidas no mbito desta pr tica A primeira centrou se
125. istentes para o seu tratamento utilizando para isso a informa o contida no Manual T cnico e deslocando se o RT com o formando at ao espa o destinado a estas classes de f rmacos na parafarm cia para melhor as apresentar Em ltimo lugar o RT deveria explicar ao formando os riscos da indica o de MNSRM menos adequados a determinados perfis e condi es de clientes A respeito dos GTP consideramos ser pertinente explicar mais convenientemente a sua origem Apesar de ter uma designa o distinta estes instrumentos seguem a mesma l gica das Ver anexo 4 4 Ver anexo 5 102 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es chamadas One Point Lesson OPL muito utilizadas noutros modelos formativos da empresa a par das Instru es de Trabalho Estes dois instrumentos fazem parte da metodologia Training Withing Industry TWD utilizada para a forma o r pida e eficaz de trabalhadores sem experi ncia segundo quatro passos ordenados prepara o apresenta o aplica o e teste Seguindo esta ordem estes passos t m como objectivos preparar o formando para a aprendizagem suscitando o seu interesse ensin lo atrav s da decomposi o da tarefa em pontos chave verificar a exist ncia de erros na aprendizagem pedindo ao formando que realize uma tarefa recordando lhe ao longo da mesma os essenciais e por fim testar a aprendizagem por via de uma Instru o de Trabalho na qual se pede ao tra
126. l de um contrato meramente relacional de cumprimento estrito das obriga es do trabalhador ou no limite sa da da organiza o Chiavenato 1997 121 Gomes et al 2004 156 Bilhim 2006 219 situa a an lise de fun es enquanto uma importante pr tica para a atrac o de talento Para o autor ao proceder ao desenho de novas fun es ou reformula o das j existentes esta pr tica promove n o s a evolu o de fun es tarefas postos de trabalho e profiss es como permite uma melhor defini o por parte da empresa relativamente ao tipo de pessoas de que necessita para suprir as suas necessidades Ainda no mbito da atrac o de talento o autor reafirma a import ncia do recrutamento e selec o j explicitada chamando a aten o para o processo de acolhimento e socializa o enquanto pr tica de efectiva integra o e perman ncia dos indiv duos na organiza o Nas suas palavras este a 4 Para o desenvolvimento dos benef cios decorrentes da associa o entre empresas e universidades valer a pena consultar Gomes 2006 38 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es primeira ferramenta para transformar o rec m chegado num novo membro ao transmitir os conhecimentos necess rios para que este assuma o seu papel Bilhim 2006 235 Em termos do desenvolvimento de talento Gomes et al 2008 122 chamam a aten o ainda para o facto desta perspectiva ter
127. la an lise dos resultados quantitativos obtidos no teste final Por m defendemos a import ncia de uma avalia o mais consistente realizada ap s a conclus o de todo um ciclo formativo com vista a aferir de forma mais sustentada o impacto da forma o no desempenho dos trabalhadores e mesmo nos resultados alcan ados pelas lojas 97 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Ainda no mbito da avalia o da forma o a assump o de uma gest o integrada de recursos humanos tem inerente o reconhecimento da import ncia da avalia o de desempenho para a identifica o das compet ncias t cnicas e ou comportamentais com necessidades de desenvolvimento facto que dota esta pr tica de um car cter fundamental no processo de diagn stico de necessidades de forma o Concordando com esta perspectiva consideramos ser relevante uma an lise conjunta entre a gest o de talento e a rea de forma o e desenvolvimento dos resultados obtidos na avalia o de desempenho dos trabalhadores sujeitos a este modelo de forma o com o intuito de detectar eventuais dificuldades manifestadas e sua posterior correc o no modelo de forma o De resto esta situa o seria ben fica se aplicada a outras reas de neg cio e respectivos modelos formativos Recorrendo tipologia de caracteriza o da forma o apresentada por Camara Guerra e Rodrigues 1997 quanto sua natureza este modelo foi conc
128. laborada e diferenciada em unidades 54 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es funcionais que regulam o trabalho desenvolvido pelo n cleo Para Crozier este tipo representa a incorpora o da racionaliza o do mundo moderno cit por Mintzberg 2003 199 Dada a complexidade da estrutura da empresa sentimos grandes dificuldades em encontrar um organigrama que representasse a sua globalidade Por conseguinte optamos por construir o seguinte esquema onde apresentamos os seus principais elementos enquadrando os na tipologia de Mintzberg Frisamos que este n o um organigrama totalmente fiel realidade da empresa mas sim uma aproxima o ao mesmo Figura 5 Representa o do organigrama da empresa C pula estrat gica Administra o Tecnoestrutura Ar cas Ar as centrais centrais Evtrucura adininistratisa Unidade Unidade Unidade Unidade RC funcional funcional funcional funcional Produ o e Produ o e Produ o e Produ o e N cleo operacional presta o de presta o de presta o de presta o de servi os servi os servi os servi os Fruto de novas e sucessivas exig ncias dos mercados em que opera ao longo do tempo a empresa tem procedido a v rias transforma es tanto ao n vel da sua estrutura organizacional como da defini o da sua estrat gia de neg cios Tornou se fundamental para esta a adop o de modelos organizativos mais flex veis que a c
129. lise Tratando se de uma grande organiza o poder ser necess rio recorrer a micro organogramas de um departamento por exemplo o que de resto se verificou na empresa Ser ainda importante destacar a exist ncia de fun es com quem a fun o em causa estabelece rela es funcionais Identificam se ainda as dimens es da fun o isto informa o quantitativa e em formato de listagem dos indicadores associados directa ou indirectamente fun o Esta dever passar pela refer ncia a aspectos financeiros desde os resultados econ micos desejados participa o na concep o de or amentos n o se trata aqui de definir o impacto da fun o mas sim de o indicar por aspectos humanos como o n mero de trabalhadores subordinados directa ou indirectamente ou as rela es funcionais estabelecidas trata se aqui de p r por escrito o representado graficamente no organograma e tamb m por outros 72 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es aspectos considerados pertinentes como o n mero de clientes fornecedores ou contratos definidos para a fun o ou indicadores de actividade Este ltimo aspecto refere se ent o inclus o de objectivos ou resultados concretos fun o Torna se tamb m fundamental a clarifica o da miss o da fun o importante identificar de forma clara sint tica e inequ voca a raz o de exist ncia da fun o na organiza o dando con
130. lise e qualifica o de fun es Atrav s de um processo de an lise de fun es luz do conceito de job analisys gerada informa o sobre o trabalho realizado numa organiza o a qual pode ter diferentes formas de registo usos e aplica es A apresenta o escrita dos seus resultados sob a forma de descri o an lise e qualifica o de fun es o produto mais comum deste processo Por m mais recentemente os mapas de compet ncia t m ganho popularidade enquanto instrumentos de identifica o das compet ncias determinantes do desempenho eficaz de uma fun o Gomes et al 2008 169 Pelo que verificamos na literatura e no est gio estes dois outputs podem e porventura devem ser combinados num nico documento Na empresa em causa aos descritivos de fun o designa o que adoptaremos doravante para nos referirmos aos documentos produzidos no mbito da pr tica supracitada de NQ foram incorporadas as compet ncias gen ricas e especificas definidas para a fun o e patentes nas fichas de avalia o de desempenho enquanto crit rios da mesma J nos que se refere a Quadros a cada descritivo foi associado o s grupo s funcional ais respectivo s o qual se baseia precisamente num conjunto de compet ncias Por via da descri o de fun es enumeram se as tarefas constituintes e distintivas de uma fun o o que lhe atribui um car cter explicativo e classificativo Cardoso 2008 12 Apesar de n o existir
131. lo exposto conclu mos a import ncia da forma o e prepara o pr via dos respons veis pelo processo de descri o e an lise de fun es a qual assume porventura mais destaque no momento de recolha de informa o geralmente por via de entrevistas De facto n o s esta t cnica em si assim o exige como a literatura defende Quivy Campenhoudt 1992 Peretz 2000 e o exposto anteriormente demonstram ser fundamental ao t cnico conhecer a fun o para preparar a realiza o da entrevista recolher efectivamente toda a informa o necess ria e posteriormente elaborar um descritivo que reflicta de facto a fun o Atendendo s m ltiplas utiliza es dos descritivos e que aqui j foram apresentadas natural que os seus v rios utilizadores d em uso a diferentes partes da informa o nestes contida e que o fa am de forma distinta Por exemplo rea de Higiene e Seguran a no trabalho interessar mais a informa o relativa aos riscos associados fun o e de 71 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Recrutamento e Selec o a referente ao perfil pretendido para a fun o Todavia perante tal n o recomendada a produ o de diferentes documentos para a descri o de uma fun o em fun o das suas diferentes utiliza es pois tal n o seria pr tico nem eficiente O desafio ser ent o a concep o de um nico documento suficientemente abrangente para que
132. ma o s lida e apropriada s chefias que ir o proceder a avalia es de desempenho destacando se a aten o prestada ampla explica o do modelo nas suas mais diversas componentes desde a import ncia atribu da a este processo pela empresa com indica o dos motivos que lhe est o subjacentes prepara o e realiza o da entrevista de desempenho com chamadas de aten o para as consequ ncias negativas que da mesma podem decorrer identifica o dos principais erros e enviesamentos verificados nas avalia es e por fim ao treino pr tico dos formandos atrav s de uma simula o de preenchimento do formul rio de avalia o o que de resto se insere naquelas que s o as melhores pr ticas defendidas pela literatura a respeito desta pr tica Resultados de estudos desenvolvidos acerca do melhor m todo para a redu o dos erros de cota o na avalia o demonstraram que indiv duos que tiveram a oportunidade de simular avalia es de desempenho de verificarem os seus erros de observarem os erros de outros avaliadores e de receberem feedback sobre as suas avalia es cometem menos erros de cota o nas suas avalia es Daqui conclui se a efectiva import ncia da forma o em avalia o de desempenho para o aumento da sua objectividade e exactid o por via da cria o de quadros de refer ncia nos avaliadores relativamente a desempenhos ineficazes e eficazes e diminuindo a ocorr ncia de potenciais erros e enviesame
133. ma contribui o central para o refor o continuado da posi o competitiva das organiza es Ainda que a t nica se tenha mantido na efici ncia econ mica as organiza es passaram a encarar os seus trabalhadores enquanto fonte de competitividade e de valor acrescentado para a empresa Sousa et al 2006 11 A fun o tornou se respons vel pela gest o de r pidos processos de mudan a assim como de atrac o desenvolvimento e manuten o de trabalhadores motivados e flex veis Gomes et al 2008 68 15 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Os servi os de pessoal especializados deram ent o lugar s designadas Direc es de Pessoal marcadas por uma vis o mais actual e generalista da fun o recursos humanos e que passam a actuar de forma integrada nas organiza es O seu principal objectivo era aumentar a produtividade global da empresa desenvolvendo e motivando os trabalhadores atrav s de planos de forma o e de participa o destes Serrano 2010 10 Neste per odo destaca se a emerg ncia e desenvolvimento das NFOT consubstanciadas nos conceitos de rota o alargamento e enriquecimento de tarefas inseridas num movimento de humaniza o do trabalho e de democratiza o da empresa Kov cs 2006 1 Na base das altera es ao trabalho daqui decorrentes nomeadamente com o aumento da autonomia dos trabalhadores e da diversifica o do conte do do trabalho
134. mais do que descrever uma fun o por si s esta perspectiva prop e que cada fun o seja abordada dentro do s processo s de trabalho em que se inclui Cascio uma outra perspectiva tem colocado a t nica nos modelos de compet ncias enquanto ferramenta de resposta necessidade de medir as caracter sticas inerentes ao desempenho de uma fun o como enquanto elementos diferenciadores da performance Esta ultima perspectiva apresentada tem sido considerada como um bom exemplo de combina o entre a an lise do conte do tradicional e uma nova vis o estrat gica sobre a mesma na medida em que permite aliar o estudo e medida do conte do do trabalho com a defini o das compet ncias necess rias para o seu desempenho Nas palavras de Fisher O Position Analysis Questionnaire PAQ e o Occupational Analysis Questionnaire s o exemplos de instrumentos utilizados no mbito da an lise do conte do do trabalho com vista obten o de informa o sobre as compet ncias necess rias para o exerc cio de uma fun o S Compet ncia entendida neste contexto enquanto um conjunto de dimens es observ veis incluindo o conhecimento individual habilidades atitudes e comportamentos assim como capacidades de organiza o e trabalho em equipa associadas a elevadas performances e que permitem s organiza es ter vantagem competitiva Athey Orth cit por Fisher Schoenfeldt e Shaw 2003 167 49 Pr ticas de gest o de recursos
135. mativo Um outro instrumento comum aos dois documentos foi o Plano de Treino da forma o apresentado sob a forma de tabela Neste foi inclu da informa o relativa identifica o do formando do RT da loja e do in cio e fim da forma o Al m disso para cada conte do tem tico foi identificada a s metodologia s associada s para que de uma forma muito simples e r pida tanto o formando como o RT tenham conhecimento de como dever ser ministrado e aprendido determinado conte do segundo a ordena o das etapas de forma o Foi ainda destinado um espa o para o registo de notas para cada conte do assim como para a valida o com data e assinatura do t rmino de um conte do ou de uma etapa 34 Ver anexo 1 100 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Al m destes dois instrumentos comuns foram definidos para o Manual de Desenvolvimento cap tulos de apoio a cada conte do t cnico de forma o Para uma melhor compreens o dos mesmos iremos recorrer sempre que necess rio ao exemplo do cap tulo dedicado s Gripes e Constipa es Cada um destes iniciou se com a defini o dos objectivos gerais e espec ficos para o tema segundo tr s n veis Compreender Diagnosticar e Tratar A sua defini o prendeu se com a preocupa o em melhor estruturar a aprendizagem dos formandos iniciando a mesma pela compreens o de aspectos chave no tema o que passa tanto pelo conhecimento a
136. mento em que de facto se consolidou o meu interesse pelas reas do trabalho das organiza es e da gest o de recursos humanos h uma pessoa que se distingue desde logo pela import ncia fundamental que teve nesta minha op o mas tamb m nalgum modesto sucesso que posso ter alcan ado Mais do que uma formalidade o meu primeiro e mais sincero agradecimento n o poderia deixar de ser para o Professor Doutor Carlos Manuel Gon alves A ele devo uma parte muito substancial do in cio meio e fim deste percurso Fica aqui expresso o meu profundo e sincero reconhecimento e gratid o pelo apoio constante e pela confian a que sempre demonstrou Agrade o tamb m empresa que acolheu o est gio na pessoa da Dra Maria Jo o Neves Agrade o lhe o ter acreditado em mim dando me esta oportunidade pelo acompanhamento e disponibilidade que sempre demonstrou e pelos conhecimentos que me transmitiu Deixo tamb m uma palavra especial Dra Ana Gon alves pela profissional e pessoa fant stica que demonstrou ser mostrando se sempre atenta dispon vel e interessada A Elizabete Sousa fiel companheira de caf s n o posso esquecer o seu papel fundamental na minha integra o na empresa o qual muito agrade o Destaco ainda a Dra Elizabete Robalo sempre exigente desafiadora e divertida a qual me impulsionou permanentemente a pesquisar criticar e querer saber mais Deixo ainda uma ltima palavra de agradecimento Liliana Santos pelo seu apoio e in
137. mico Recordamos a chamada de aten o que as novas abordagens da an lise do trabalho fazem precisamente da necessidade de enquadrar a fun o numa dimens o mais abrangente tanto no que diz respeito organiza o como aos processos de trabalho Levine Sanchez 2007 Al m de tudo isto defende se a import ncia de um conhecimento pr vio das principais responsabilidades e exig ncias da fun o o que passa pelo conhecimento da sua natureza tanto a n vel de especializa o e dimens o t cnica exig ncias de criatividade e inova o ou tipo e forma de tarefas e ou servi os que executa e ou presta Hay Group 20107 Sera importante conhecer o seu campo de ac o com as respectivas limita es sua actua o nomeadamente no que se refere s suas regras procedimentos autonomia na tomada de decis o margem de liberdade para a resolu o de problemas rela es de trabalho estabelecidas com superiores hier rquicos ou outras fun es reas ou departamentos e o meio externo organiza o desafios que s o colocados Por fim importante incluir o perfil de trabalhador necess rio e n o o perfil do titular da fun o atendendo s suas qualifica es experi ncia compet ncias ou conhecimentos espec ficos Salienta se ainda a import ncia de conhecer as fun es com que estabelecem rela es funcionais ou de hierarquia o que poder come ar desde logo por ter o organigrama em que as mesmas s o representadas Pe
138. mo um todo Senge cit por Cabral 2002 177 Estas organiza es distinguem se das restantes pelo seu clima de encorajamento dos trabalhadores a uma aprendizagem cont nua tendo em vista o desenvolvimento do seu potencial tornando se este aspecto central para a estrat gia das organiza es Todavia fundamental para este conceito que a aprendizagem dos indiv duos seja partilhada pelos demais ou no limite por toda a organiza o Cabral 2002 177 178 Entendemos que esta partilha de aprendizagem e do desenvolvimento dos indiv duos poder atenuar os efeitos da individualiza o e segmenta o das pr ticas de GRH numa ptica de gest o de talento na medida em que a partilha de conhecimento poder ser uma importante fonte de motiva o para os restantes trabalhadores Para Bilhim 2006 as pr ticas mais comuns e importantes no desenvolvimento de talento passam pelo desenvolvimento de compet ncias profissionais ela gest o da forma o pela avalia o de desempenho e pela gest o e desenvolvimento de carreiras 39 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es No que diz respeito reten o de talento porventura o processo que maior retorno de investimento significa para as organiza es Santos 2010 57 indica tr s grandes motivos pelos quais este processo fundamental a crescente import ncia do capital intelectual enquanto factor distintivo entre organiza es competitiv
139. na compila o de todos os descritivos de fun es produzidos interna ou externamente at ao momento na empresa Esta envolveu uma incurs o pelo arquivo digital e em suporte papel da gest o de talento para permitir a identifica o e recolha de todos os descritivos de fun es produzidos na empresa tanto por entidades externas mesma tanto como por equipas internas O objectivo desta actividade foi o de identificar as fun es existentes na empresa para as quais haviam sido j elaborados descritivos independentemente da sua maior ou menor actualiza o de forma a que os mesmos pudessem funcionar como ponto de partida para o trabalho futuro Em seguida teve in cio a segunda actividade atrav s da an lise cr tica dos descritivos existentes a qual foi feita atendendo aos seguintes factores data de realiza o exist ncia ou n o de aprova o pelo titular ou chefia origem equipa interna ou externa grau de profundidade do seu conte do e exist ncia actual da empresa estrutura a que estavam afectos Para apoiar esta actividade criamos uma base de dados para registo da nossa an lise Esta foi composta pelos seguintes campos designa o da fun o direc o ano de realiza o do descritivo entidade respons vel pelo mesmo exist ncia de valida o do descritivo por titular e ou chefia e registo de coment rios quanto ao seu conte do com indica o da sua pertin ncia quando verificada Esta foi uma actividade demorada que
140. nat mico e fisiol gico do sistema em causa e das fun es e patologias associadas ao mesmo como pelas diferentes necessidades de utiliza o dos mais diversos produtos comercializados nas lojas No que se refere ao segundo patamar o de diagn stico foi nossa inten o garantir que o formando conhece os aspectos fundamentais a questionar junto do cliente para uma correcta identifica o do seu problema ou necessidade Por fim o ltimo tem diz respeito ao tratamento o qual teve subjacente a preocupa o com o conhecimento por parte do formando n o s com as v rias possibilidades de tratamento oferecidas pela parafarm cia como ainda pela sua capacidade em indicar a mais correcta ao cliente Exemplificando com o tema da Gripe e Constipa es foi identificado como principal objectivo do n vel Compreender o conhecimento da anatomofisiologia das vias respirat rias para o n vel Diagn stico a utiliza o dos procedimentos e t cnicas de diagn stico de uma gripe ou de uma constipa o e para o n vel Tratar a indica o da terap utica mais adequada tendo em conta o tipo de patologia e as caracter sticas e condicionantes do cliente Para cada cap tulo foi ainda concebida uma ficha de leitura para promo o da aprendizagem dos formandos por via da revis o dos conte dos e para sistematiza o dos aspectos chave de cada a reter em cada um No caso do cap tulo exemplificativo foi pedido aos formandos que por exemplo indicassem os
141. ncontrar na literatura a de Cascio 1998 262 para quem formar significa de forma muito simples o planeamento de programas que melhorem desempenhos individuais grupais e ou organizacionais Tal implica mudan as significativas e mensur veis em termos dos conhecimentos habilidades atitudes e comportamentos dos sujeitos Segundo a teoria do capital humano as empresas formam os seus trabalhadores se da obtiverem benef cios De outra forma se as empresas investem na cria o e desenvolvimento de capital humano esperam obter um retorno desse mesmo investimento o qual pode ser calculado pela subtrac o de um poss vel incremento salarial decorrente de novas tarefas fun o assumida s pelo trabalhador ao retorno obtido com a forma o resultado este que se espera maior do que o investimento feito Bonache Cabrera 2002 140 O objectivo das empresas ser ent o maximizar os benef cios obtidos com a forma o transformando a numa vantagem competitiva As actividades desenvolvidas no mbito da forma o inseriram se na reformula o de um modelo formativo utilizado anteriormente numa das suas reas de neg cio direccionada para a comercializa o de Medicamentos N o Sujeitos a Receita M dica MNSRM em parafarm cias Numa fase inicial de arranque desta rea de neg cios a empresa optou por um modelo com uma forte componente de forma o em sala atrav s da exposi o de conte dos por parte de respons veis t cnicos RT das p
142. ndadas entre os 2 e os 6 anos 8 Preencha os campos em branco A constipa o uma infec o provocada por um v rus Os seus sintomas surgem de forma gradual sendo o primeiro geralmente a irrita o far ngea ou por outras palavras a garganta irritada Tem uma dura o que oscila entre 5 a 10 dias e tem como complica es a congest o sinusal e a dor de ouvidos 8 Associe a gripe e a constipa o a cada um dos seguintes sintomas e Febre com in cio abrupto e e Dor de garganta suaves e Dor de cabe a intensa e Constipa o e e Fadiga suave e e Gripe e Rinorreia e e Tosse persistente e e Fotofobia e e Lacrimejar 120 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Anexo 4 Caso pr tico Identifique os pontos que est o errados escreva a sua correc o em discurso directo com base no que seria uma resposta adequada Pode tamb m completar com observa es C Cliente A F Auxiliar de Farm cia Di logo Est correcto Correc o 121 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Anexo 5 Gui o de Treino Pr tico GTP Dor Febre e Inflama o t pico principal Co F AMT TT Gripe e Constipa es sub t pico LAL o i _ El S Compreender Objectivo especifico Objectivo especifico Identificar Objectivo espec fico Objectivo espec fico Tratar Objectivo espec
143. ng terminando com a realiza o dos respectivos exerc cios A este respeito consideramos ser importante ressalvar que at conclus o do est gio n o foram apuradas condi es log sticas e materiais para o desenvolvimento das modalidades de auto estudo e e learning nas v rias parafarm cias assim como o tempo que 99 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es cada RT poderia dedicar diariamente forma o N o nos foi poss vel ainda concluir quanto ao papel dos auxiliares de farm cia j integrados na forma o nomeadamente em momentos de aus ncia do RT Em jeito de s ntese apresentamos o seguinte esquema Figura 11 Ciclo de aprendizagem de conte dos t cnicos Exposi o te rica rar Recurso a e learning Avalia o intercalar ee se aplicavel studo Auto estudo Para a apresenta o de todo o percurso formativo especifica o das suas v rias etapas e objectivos orienta o e suporte da aprendizagem dos formandos e clarifica o do papel do RT foram criados dois documentos o Manual de Desenvolvimento destinado aos primeiros e o Manual do Formador para os segundos Para estes foi concebida uma primeira parte id ntica na qual foram esclarecidos todos os aspectos inerentes forma o O objectivo inerente foi o de que as duas partes tivessem o mesmo conhecimento quanto s especifica es das etapas a seguir e do papel esperado de cada um ao longo do percurso for
144. nhecimentos e compet ncias daqueles que vendem MNSRM sob sua responsabilidade Posto isto passamos efectivamente primeira actividade desenvolvida ou seja a participa o na concep o de um modelo de forma o on the job com recurso a conte dos de e learning para trabalhadores na rea da sa de ESTA visou precisamente a defini o de um modelo de forma o em termos da sua natureza forma m todos de trabalho pedag gico adoptados e respectivas t cnicas e meios assim como o itiner rio formativo a seguir Este modelo foi designado enquanto Programa de Integra o de Novos Colaboradores De in cio foi definido que a primeira e mais substancial componente da forma o decorreria como previsto on the job isto durante o per odo em que o novo trabalhador est na parafarm cia ainda que com possibilidades limitadas de venda Durante este per odo definimos tr s modalidades de forma o transmiss o presencial de conhecimentos com o respectivo respons vel t cnico RT aprendizagem complementar com recurso a conte dos de e learning estruturados por m dulos tem ticos e por via de auto estudo com apoio nos instrumentos pedag gicos concebidos Neste momento o modelo foi concebido com dois objectivos promover uma integra o alargada dos formandos na cultura valores e procedimentos da empresa mas tamb m no contexto da loja incentivar o estudo e assimila o dos conte dos t cnicos definidos A aprendizagem no posto de trab
145. nsforma es a empresa procedeu centraliza o das actividades chave marketing gest o financeira GRH planeamento e controlo de produ o etc o que na pr tica corresponde a uma divis o de actividades luz daquelas que t m sido as pr ticas mais comuns em termos de organiza o de grandes grupos econ micos Recorrendo aos termos apresentados por Kov cs 2006 9 esta empresa divide se entre empresas cabe a nas quais se inclui aquela onde efectivamente decorreu o est gio e empresas m o que est o sob depend ncia das primeiras semelhan a do que defende a literatura verificamos que na empresa as empresas cabe a chamam a si a defini o e controlo do processo produtivo concentrando em si as reas e fun es chave que t m subjacente maiores qualifica es polival ncia e autonomia no trabalho ficando as empresas m o dependentes das anteriores n o tendo controlo sobre o processo produtivo Nestas predomina o trabalho de execu o rotineiro e desqualificado existindo autonomia apenas para um n cleo reduzido de trabalhadores que exercem fun es de direc o e controlo Castillo cit por Kov cs 2006 9 Do ponto de vista te rico alguns aspectos que podem ser entendidos enquanto inova o organizacional podem constituir por m um retrocesso em muitas empresas por via da renova o dos princ pios tayloristas e fordistas de estandardiza o e rotiniza o do trabalho a par da cres
146. ntos Caetano Vala 2002 378 379 89 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Nesta ac o de forma o um dos aspectos discutidos foi a escala utilizada no modelo demonstrando os presentes alguma dificuldade em estabelecer a distin o entre um desempenho mau e um fraco sobretudo quando a pr pria empresa apresenta uma caracteriza o conjunta dos mesmos Foi ainda demonstrada alguma apreens o quanto classifica o interm dia na medida em que apesar da empresa defender que esta reside na classifica o de n vel quatro ou seja bom v rios dos presentes consideraram que esta n o reflectia verdadeiramente um desempenho interm dio sendo a classifica o anterior sofr vel demasiado negativa Pelos que nos foi poss vel apurar ao longo do est gio estas preocupa es t m sido demonstradas em v rias ac es de forma o sendo inclusive um dos aspectos em an lise pela gest o de talento Pelo observado parece nos que apesar de existirem seis n veis na escala na pr tica poder haver uma tend ncia para a considera o de apenas cinco muito em conta a semelhan a entre os dois primeiros e as dificuldades demonstradas na sua distin o Consultando a literatura onde o tema das escalas de avalia o abordado verificamos que o n mero de respostas par ou mpar n o consensual sobretudo tratando se de quest es em que se medem opini es atitudes e satisfa es enco
147. ntrando se vantagens e desvantagens nas duas alternativas Hill Hill 2000 126 Camara Guerra Rodrigues 2007 430 Quando ao uso de um n mero de respostas mpar aponta se como principal problema a tend ncia para respostas no meio da escala considerada neutra evitando uma resposta positiva ou negativa ainda que a verdadeira opini o dos indiv duos seja mais forte Este facto agudiza se quando est o em causa quest es de maior sensibilidade nomeadamente as que implicam avalia o de terceiros no sentido em que envolvem um julgamento e um risco para o avaliador perante a necessidade de justifica o de uma avalia o positiva ou negativa Nos sistemas de avalia o de desempenho este aspecto conhecido como erro de tend ncia central dada a concentra o da avalia o no ponto m dio da escala Caetano 1993 40 Gomes et al 2008 522 e Por outro lado a op o por um conjunto de respostas par implica sempre uma resposta positiva ou negativa ainda que na verdade os indiv duos tenham uma opini o neutra Conclu mos assim que nas duas alternativas h sempre o risco presente de se obterem respostas que n o reflectem efectivamente a opini o dos indiv duos Perante os problemas associados aos dois conjuntos uma das solu es poss veis analisar a sensibilidade da quest o em causa isto se se considerar que a mesma pode implicar uma resposta neutra 30 A respeito dos erros e enviesamentos nos sistemas de avalia o de
148. o a an lise do trabalho pode e deve constituir efectivamente valor para a organiza o o que passa antes de mais pela pondera o entre os custos e os benef cios associados a este processo O desafio ser ent o garantir que os benef cios s o superiores de forma a que a an lise do trabalho constitua efectivamente um investimento de retorno para a organiza o Os crit rios a seguir para assegurar o valor deste processo para a organiza o s o apresentados por Levine et al cit por Fisher Schoenfeldt Shaw 2003 165 Para os autores a metodologia adoptada deve garantir dez aspectos essenciais servir os objectivos inicialmente definidos permitir a versatilidade dos m todos perante v rias fun es estandardizar e posteriormente comparar os resultados obtidos com os resultantes do uso de outros m todos reunir a aceita o dos v rios agentes envolvidos garantir o treino adequado dos agentes que ir o desenvolver esta pr tica definir a quantidade de informa o necess ria garantir que n o ficam na prateleira por via da sua efectiva validade e utiliza o que os m todos garantem confian a nos resultados obtidos que poss vel despender o tempo 48 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es necess rio para o desenvolvimento e conclus o do processo e por fim que os custos envolvidos est o claramente definidos O fim ltimo de um processo de an lise de fun es
149. o ambiente recorrendo a pr ticas de flexibilidade na mobiliza o por via do envolvimento de hierarquias em processos de motiva o dos trabalhadores na partilha segundo uma l gica na qual as chefias participam na GRH promovendo uma fun o partilhada na antecipa o das condicionantes do meio externo para uma melhor prepara o perante a sua instabilidade refor ando se assim o conceito de gest o previsional do emprego A abordagem estrat gica da GRH pressup e uma for a de trabalho altamente implicada para com a organiza o altamente flex vel nos pap is que assume e nas aptid es que desenvolve e de muita qualidade Estes objectivos atingem se atrav s de uma grande aten o prestada a elementos chave como sejam a selec o a socializa o a forma o e o desenvolvimento de sistemas de recompensas Tavares e Caetano cit por Serrano 2010 18 21 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es No que se refere articula o entre as orienta es estrat gicas e as pr ticas de GRH podemos encontrar tr s tipologias defensiva caracter stica de empresas que procuram manter a sua posi o competitiva prospectora comum em empresas orientadas para a explora o de novas oportunidades de mercado analisadora resultante de um misto dos dois tipos estrat gicos anteriores Miles e Snow cit por Caetano e Vala 2002 110 Em fun o da estrat gia adoptada as pr t
150. o das organiza es s modifica es no seu meio ambiente Recordamos por exemplo as tend ncias demogr ficas verificadas nos pa ses desenvolvidos incluindo se Portugal com a diminui o da natalidade e o aumento da esperan a m dia de vida as quais t m conduzido a profundas altera es nas sociedades e que de resto s o amplamente estudadas ao longo de uma forma o em sociologia Estes dois aspectos configuram importantes desafios s empresas nomadamente no que diz respeito progressiva diminui o da m o de obra dispon vel e ao aumento do n mero de trabalhadores em idade mais avan ada com todas as potencialidades e dificuldades associadas Estes aspectos implicam j e implicar o cada vez mais no futuro a adapta o das empresas a esta 110 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es realidade nomeadamente nas suas pr ticas de GRH Em consequ ncia reafirmamos a nossa cren a de que os soci logos poder o ter aqui um papel fundamental no acompanhamento an lise e resposta a estas transforma es O mais dif cil e importante ser precisamente reivindicarem a si este papel no reconhecimento e aplica o das suas compet ncias 111 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Refer ncias bibliogr ficas Bilhim Jo o Abreu Faria 2006 Gest o estrat gica de recursos humanos Lisboa Instituto Superior de Ci ncias
151. o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es 1 2 A gest o de recursos humanos em Portugal Em Portugal at 1974 ano da revolu o de Abril a fun o recursos humanos n o teve uma express o significativa em resultado do panorama pol tico hist rico econ mico e social do pa s Em in cios do s culo XX Portugal era um pa s essencialmente agr cola e de grande instabilidade pol tica Nas poucas cidades industrializadas vivia se um clima de conflitualidade laboral marcado pela luta dos trabalhadores que usando o seu direito greve manifestavam se por melhores sal rios e condi es de vida A instaura o de um regime ditatorial em 1926 limitou fortemente a actividade sindical proibiu as greves e criou o corporativismo entre empregados e empregadores A educa o e a forma o profissional eram regra geral pouco valorizadas Com a instaura o da ditadura os interesses superiores da economia e da justi a social face aos interesses individuais dos trabalhadores refor aram a quase total desvaloriza o da fun o recursos humanos no pa s Peretti 1997 32 At d cada de 1970 as sec es administrativas de pessoal tinham um car cter essencialmente reactivo e administrativo sendo pouco valorizadas pelas empresas nacionais Apenas em algumas multinacionais se encontravam efectivas pol ticas e pr ticas de GRH direccionadas para aspectos como a forma o Nas empresas nacionais era comum a d
152. o de uma estrat gia para o seu alcance Obviamente que antes de mais estes devem ser exequ veis e realistas sob pena de perderem sentido Consideramos que no limite poder o ser uma importante fonte de motiva o para os trabalhadores Contudo pelo que nos foi poss vel observar e registar com base nas fichas de avalia o direccionadas directamente para a gest o de talento seria recomend vel um refor o da import ncia da defini o destes objectivos junto dos avaliadores o que poderia acontecer tanto em ac es de forma o em avalia o de desempenho como pela ac o dos respons veis de recursos humanos afectos a cada rea A este respeito preocupa o da gest o de talento apresentar uma lista extensa de poss veis objectivos que em nosso entender bastante completa e est de acordo com as caracter sticas dos crit rios de avalia o Gomes et al 2008 499 a qual tem como objectivo guiar e apoiar os avaliadores No que se refere aos intervenientes e fontes de avalia o a literatura destaca seis chefia directa t cnicos do departamento de recursos humanos DRH colegas pares subordinados auto avalia o e clientes Sousa et al 2006 Gomes et al 2008 No modelo de avalia o seguido pela organiza o interv m tanto a chefia directa como o trabalhador atrav s da auto avalia o Em rela o chefia directa h a cren a na literatura de que esta tem maiores oportunidades para observar o desempenho do tra
153. o no que diz respeito ao refor o da posi o da DRH enquanto parceira na estrat gia de neg cios pela procura de solu es optimizadas de desenvolvimento dos seus trabalhadores atrav s da melhoria das performances individual e organizacional e ainda pela separa o entre actividades consideradas estrat gicas recrutamento e selec o de chefias forma o etc e as restantes contrata o processamento de sal rios etc Gomes et al 2008 Enquadrados nos dois objectivos enunciados foram assumidos tr s princ pios orientadores da ac o futura da DRH 1 orienta o total para o cliente atrav s da adop o de uma vis o comercial da fun o recursos humanos a proactividade na apresenta o de solu es com significativo impacto nos neg cios e o desenvolvimento de respostas adequadas a projectos e iniciativas decorrentes da estrat gia da empresa 11 consolida o da posi o de lideran a da empresa em produtos e servi os atrav s de solu es inovadoras e actualizadas que maximizem o desempenho dos trabalhadores iii excel ncia operativa por via da redefini o de opera es e processos pelo recurso a tecnologia de simplifica o estandardiza o e melhoria cont nua de processos e pr ticas de GRH e pela implementa o de solu es direccionadas s especificidades internas de cada rea de neg cio A nova arquitectura da DRH e os princ pios apresentados enquadram se no movimento de descentraliza
154. o seu estado mais puro A burocracia mecanizada distingue se pela padroniza o dos processos de trabalho enquanto mecanismo de coordena o sendo a sua tecnoestrutura na figura do analista o elemento chave por ser precisamente a componente respons vel por este aspecto De facto ao analista cabe definir o perfil de um indiv duo para o exerc cio de uma fun o estandardizando qualifica es objectivos tarefas e procedimentos O seu n cleo funcional de grande dimens o e marca pela formaliza o de comportamentos e pela especializa o de tarefas sendo aqui que se observam os processos de transforma o directa pela fabrica o de produtos ou presta o de servi os Entre as cinco tipologias apresentadas pelo autor a burocracia mecanizada a que mais reflecte a divis o do trabalho e a diferencia o entre unidades funcionais o que se verifica na empresa considerada pela exist ncia de diversas direc es e reas com campos de ac o e tarefas muito distintas Neste tipo o poder reside na c pula estrat gia na figura da direc o a qual centralizada as decis es mais importantes ainda que haja uma partilha com a tecnoestrutura pelo seu papel na padroniza o dos processos de trabalho Em termos de tomada de decis o existe uma descentraliza o horizontal limitada o que significa uma canaliza o do poder para o topo das partes da empresa Acima do n cleo operacional encontramos uma estrutura administrativa muito e
155. o sobre as actividades desenvolvidas com indica o dos procedimentos seguidos dos resultados alcan ados e de propostas de melhoria Foi nossa preocupa o recordar os pressupostos te ricos avan ados no capitulo I articulando os com as actividades desenvolvidas e mobilizando os nas nossas propostas Tecemos ainda considera es finais acerca da nossa experi ncia de est gio Terminamos com a apresenta o das principais conclus es alcan adas pelo cruzamento da nossa grelha te rica com as caracter sticas da empresa as actividades que desenvolvemos e as constata es que registamos Apresentamos ainda anexos referentes s actividades desenvolvidas no mbito da forma o 11 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es CAP TULO I ENQUADRAMENTO TE RICO 1 Gest o de recursos humanos 1 1 Evolu o da fun o recursos humanos uma nova l gica no contexto actual A evolu o da fun o recursos humanos tem estado intimamente relacionada com a evolu o das rela es de trabalho nas organiza es Em simult neo tem se estruturado em torno das modifica es nas rela es de poder entre diferentes grupos com interesses n o necessariamente coincidente ou seja pela interac o muitas vezes conflitual entre detentores da for a de trabalho e os intervenientes nos processos de gest o das empresas Caetano Vala 2002 106 De facto as diferentes concep es da miss
156. ocesso mais complexo e completo e a recolha de informa o com maior significado quantitativo e qualitativo Por m tem como desvantagens os recursos financeiros e de tempo envolvidos tanto para o analista como para os titulares das fun es em an lise a desconfian a dos entrevistados fa o aos objectivos da entrevista e os consequentes enviesamentos que da podem decorrer e ainda a dificuldade de comparar informa o obtida em v rias entrevistas Gomes et al 2008 148 Os passos definidos para a realiza o da entrevista seguem aquilo que de resto definido pela literatura para este m todo tendo em vista outras utiliza es que n o a recolha de informa o para a descri o e an lise de fun es Quivy Campenhoudt 1992 Atendendo em espec fico a este ltimo caso evidencia se a import ncia da prepara o pr via do entrevistador o qual deve recolher o m ximo de informa o sobre a fun o o que permitir entre outros a coloca o de quest es mais pertinentes A estrutura o do gui o de entrevista ainda um aspecto de grande import ncia pois permitir ao analista guiar a entrevista obter informa o em formato padronizado e impedir desvios durante a sua realiza o Destaca se ainda a escolha de um espa o calmo e que permita privacidade e da defini o de um tempo para a sua realiza o Ser ainda importante informar correctamente o entrevistado quanto raz o objectivos e papel esperado do entrev
157. om sal rio Ofertas de valor para o talento Ambiente social Ambiente social e exig ncia de desempenho a todos os n veis Poder nas Chefias Talento nas Chefias Motiva o gera produ o Motiva o gera inova o Recompensas pela equidade funcional Recompensas pela contribui o Ascens o constante para postos mais altos Progress o horizontal ou degrau a degrau Desenvolver O desenvolvimento acontece O desenvolvimento parte integrante da organiza o Desenvolvimento dar forma o Desenvolvimento significa experi ncias desafiadoras orienta o Feedback e aconselhamento Desenvolvimento para quem necessita Desenvolvimento para todos Alguns s o alvos de Coaching Todos s o alvo de Coaching Alguns t m a sorte de terem mentores H pol ticas de Mentoring definidas Rota o de cargos importante Pol tica de rota o de cargos essencial Troca de experi ncias til Troca de novas experi ncias fundamental Fonte Michaels et al 2002 in Camara Guerra Rodrigues 2007 738 Para um melhor entendimento da forma como a gest o de talento perspectivada actualmente dentro das organiza es tanto numa escala nacional europeia e global iremos socorrer nos dos resultados do inqu rito desenvolvido pela Deloitte 2006 Segundo este os gestores demonstram maior preocupa o com a futura escassez de trabalhadores qualificados white collars comparativamente a trabalhadores indiferenciados blue collars situa
158. ompetitiva para uma organiza o A apresenta o das duas primeiras perspectivas ser feita de forma sum ria sendo dedicada maior aten o da gest o do talento por ser precisamente esta a adoptada na empresa acolhedora do est gio Em termos da literatura nacional e estrangeira produzida sobre esta vertente da GERH iremos suportar nos tanto em monografias que abarcam este tema Chiavenato 2002 Cunha 2006 Camara Guerra Rodrigues 2007 em artigos de publica es peri dicas Cunha 2006 Cappelli 2008 Santos 2010 e ainda em documentos produzidos por consultoras de GRH Deloitte 2006 Hay Group 2010 Recorrendo a estas diferentes fontes e autores pretendemos reunir a informa o mais relevante e completa sobre esta dimens o da gest o de forma a melhor podermos discutir a sua configura o objectivos e impactos nas organiza es 30 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es A primeira perspectiva a das melhores pr ticas defende a implementa o de um conjunto de pr ticas s quais priori se reconhece validade universal e efectiva capacidade de melhoria do desempenho organizacional Gomes et al 2008 113 Os mesmos autores adiantam as principais desvantagens que lhe est o associadas apontando as diferentes defini es de boas pr ticas e a consequente diversidade das respectivas propostas existentes segundo o autor considerado de referir tamb m a difi
159. onhecimento sobre a sua ac o e fundamentamos algumas das nossas propostas apresentados neste trabalho nomeadamente no que diz respeito avalia o de desempenho Al m disso foi atrav s da mesma que tive contacto com aspectos mais operacionais inerentes sua fun o os quais consideramos terem constitu do mais um importante factor de enriquecimento da nossa curta experi ncia no mundo do trabalho Numa perspectiva mais alargada consideramos que este est gio nos permitiu adquirir um conjunto de conhecimentos muito importante e que se baseiam numa grande diversidade de factores Possibilitou nos conhecer uma parte importante do funcionamento da empresa tanto no que diz respeito s formalidades que enformam determinadas ac es aos mais diversos procedimentos a seguir em situa es que v o desde a desmultiplica o de informa o por comunica o e mail etc ao contacto com entidades externas ou outras reas departamentos da empresa Destacamos ainda a possibilidade de observarmos as rela es profissionais e ou pessoais que se estabelecem em contexto de trabalho N o podemos esquecer ainda as compet ncias que adquirimos mais do que desenvolvemos no mbito das TIC Atendendo sua inquestion vel import ncia na actualidade apesar de considerarmos inicialmente deter conhecimentos nesta rea fomos surpreendidos com algumas dificuldades que tivemos que ultrapassar com a importante ajuda de elementos da DRH em especial da c
160. ontuais como a participa o num projecto com dura o definida desde que este aspecto seja devidamente expresso e a sua pertin ncia seja reconhecida Hay Group 20109 Na prepara o para o desenvolvimento deste processo defende se a import ncia da compreens o da fun o e do seu contexto imediato e abrangente Gomes et al 2008 137 Considera se que conhecer o seu contexto conduz a uma interpreta o mais precisa das suas responsabilidades facto este mais relevante em fun es de maior conte do funcional Hay Group 20107 Os tr s n veis a analisar representam se no seguinte esquema Figura 6 Contexto de uma fun o Envolvente contextual Envolvente transacional Organiza o Fonte baseado em Hay Group 201097 Em primeiro lugar fundamental um conhecimento hol stico sobre a organiza o e sobre a posi o da fun o na mesma tanto no que diz respeito sua integra o numa dada 70 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es rea departamento organiza o dos resultados que gera da fun o a que reporta e da exist ncia de fun es colaterais mesma Torna se ainda importante conhecer a envolvente da fun o tanto numa perspectiva mais restrita baseada nos resultados que da mesma s o esperados e das interliga es que estabelece interna e externamente tanto numa perspectiva mais alargada que inclua o seu enquadramento legal social ou macro econ
161. oordenadora de forma o Destacamos tamb m a import ncia da ac o de forma o acerca da metodologia adoptada pela entidade externa que apoiou o projecto de descri o an lise e qualifica o de fun es iniciado pela empresa Consideramos que a diversidade de actividades que desenvolvemos foi tamb m um aspecto de grande import ncia Permitiu nos por um lado adquirir e desenvolver conhecimentos e compet ncias espec ficos a cada pr tica avalia o de desempenho 105 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es descri o an lise e qualifica o de fun es e forma o como por outro ter uma vis o mais alargada sobre os pontos em que se cruzam das rela es que estabelecem entre si e das potencialidades decorrentes de uma gest o integrada de recursos humanos Fazendo o balan o entre a nossa forma o acad mica e esta experi ncia de est gio constatamos com muito agrado nosso que os soci logos podem reivindicar um importante e distinto papel nas empresas Pela nossa experi ncia concordamos de todo com o apresentado no in cio do ponto 1 4 do cap tulo I por Freire 1993 de facto os soci logos assumem um papel mais de aplica o de conhecimentos do que de investiga o pura nas empresas Contudo tal n o invalida que possa desenvolver actividades de investiga o como seria o caso de um estudo mais aprofundado e estruturado do absentismo nesta empresa No que
162. or e o pormenor continuam a alimentar a import ncia desta pr tica em organiza es de produ o industrial por exemplo ao contr rio de organiza es de maior flexibilidade e dinamismo como as ligadas s novas tecnologias ou ao trabalho intelectual nas quais esta situa o n o se verifica de igual forma Gomes et al 2008 135 Contudo n o se nega que mesmo nas primeiras importante repensar as metodologias e prop sitos de an lise do conte do do trabalho empregues Segundo as tend ncias actuais de trabalho a defini o priori de um conte do estanque de um cargo est ultrapassada pois de facto cada vez mais se evidencia que o titular de um cargo n o tem for osamente que se movimentar apenas dentro das fronteiras definidas para a sua fun o Na verdade hoje em dia o discurso vai mais no sentido de uma postura din mica e proactiva do titular na procura do enriquecimento da sua fun o alargando as suas fronteiras e aumentando a sua import ncia dentro da organiza o Al m disso os constrangimentos ao emprego em momento de crise as mais escassas oportunidades de carreira as bandas de remunera o tendencialmente mais alargadas a diversidade crescente da for a de trabalho tanto em termos culturais como qualificacionais constituem outros 47 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es desafios ao trabalho e aos quais a an lise do trabalho ter que se adaptar manten
163. orque tem um impacto concreto para a organiza o as suas responsabilidades devem ser nicas e direccionadas para a rea em concreto em que a fun o produz resultados espec ficos n o se nega aqui que possa existir uma partilha de responsabilidade trata se sim de definir claramente os diferentes pap is de cada fun o perante uma mesma responsabilidade Devem ainda ser pass veis de mensura o para posterior verifica o do alcance ou n o dos resultados pretendidos Para facilitar este trabalho a metodologia adoptada defende um primeiro passo de listagem das principais reas em que actua a fun o passando se depois defini o da s responsabilidade s associada a cada uma destas Na produ o da responsabilidade deve se indicar a liga o entre a actividade e os resultados pretendidos isto relacionar o que se faz com o para que se faz Esta metodologia defende que regra geral entre quatro a oito 73 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es responsabilidades s o suficientes para caracterizar a fun o Ainda que se reconhe a que em determinadas fun es existam responsabilidades similares situa o mais observada medida em que subimos na hierarquia organizacional ser sempre importante procurar os elementos distintivos da fun o expressando os nas suas responsabilidades N o se aconselha assim de todo o recurso a responsabilidades gen ricas e d
164. os humanos novas abordagens da an lise de fun es disso atendendo reduzida dimens o da maioria das empresas nacionais n o se justifica para estas a exist ncia de uma fun o recursos humanos diferenciada das restantes fun es ainda que tal n o signifique a inexist ncia de pol ticas e pr ticas de GRH nas mesmas Geralmente estas est o sob responsabilidade do patr o Assim na an lise da realidade destas empresas n o podem ser utilizados os quadros conceptuais comuns s abordagens da GRH Em alternativa devem ser concebidas e utilizadas grelhas de an lise espec ficas com sensibilidade suficiente para detectarem actividades com impacto na fun o recursos humanos ainda que n o se configurem efectivamente como GRH Caetano Vala 2002 105 Num futuro muito pr ximo a quest o que se colocar s organiza es portuguesas ser saber como o meio interno r gido e cristalizado num modelo burocr tico nacionalista vai conseguir responder s exig ncias do ambiente Serrano 2010 24 A resposta passar por equacionar os desafios colocados s empresas portuguesas na base da moderniza o organizacional e da rela o estabelecida com a reorganiza o dos processos de trabalho de forma lata e com a GRH em particular Lopes cit por Serrano 2010 25 1 3 Gest o estrat gica de recursos humanos a perspectiva da gest o do talento Ao longo do tempo a gest o tem sido encarada por muitos soci logos enquanto ap
165. os o mote para um outro que nos parece crucial a articula o cont nua entre departamentos da DRH para um efectivo desenvolvimento de pr ticas orientadas para a gest o de talento De facto n o basta definir pol ticas e pr ticas que permitam a atrac o de talentos mas tamb m fundamental uma efectiva comunica o e articula o com por exemplo a rea de recrutamento e selec o para que sejam recrutadas pessoas com o perfil pretendido pela organiza o no que se refere sua defini o de talento Quando uma organiza o consegue efectivamente atrair capital humano um dos aspectos essenciais para o seu elevado desempenho e perman ncia o tipo de contrato psicol gico que estabelecido Este conceito significa as percep es dos empregados acerca dos deveres que a organiza o tem para com eles e dos deveres que eles t m com a organiza o Robinson cit por Gomes et al 2004 156 De facto al m do estipulado nos contratos escritos tanto os indiv duos como as organiza es criam expectativas m tuas mais ou menos expl citas esperando a sua realiza o Com especial impacto em indiv duos de elevado potencial e desempenho os talentosos as expectativas criadas perante as possibilidades de desenvolvimento e as poss veis oportunidades proporcionadas pela empresa s o geralmente grandes e determinam o seu comportamento Quando estas n o s o concretizadas poder se dar a quebra do contrato psicol gico em pro
166. os produtos comercializados explana o do percurso formativo segundo as componentes definidas anteriormente entrega e apresenta o dos instrumentos pedag gicos e de apoio forma o Findo este momento com a presen a do RT foi definido o recurso a conte dos de e learning j existentes na empresa e que abordam a sua origem e evolu o at ao presente procedimentos de Higiene e Seguran a no Trabalho e de Hazard Analysis Critical Control Point HACCP O final deste primeiro dia foi reservado para a assinatura de uma declara o em que o formando confirma os conhecimentos acima apresentados Em conjunto estes aspectos visam familiarizar o trabalhador com a hist ria valores miss o e estrutura interna da empresa transmitindo lhe as regras b sicas orientadoras da rela o de trabalho do seu comportamento e desempenho Consideraram se estes aspectos como essenciais redu o do risco de inadapta o por incompreens o ou rejei o do modo de funcionamento da empresa ao mesmo tempo que os entendemos enquanto potenciadores de melhores desempenhos Para o segundo dia de forma o foi definido o in cio da segunda etapa desta primeira componente de forma o on the job a qual diz respeito aprendizagem dos conte dos t cnicos Em termos de percurso formativo esta etapa iniciar se ia com uma exposi o te rica inicial do tema por parte do RT sendo posteriormente complementada com o auto estudo e com os conte dos de e learni
167. os sindicatos a par da pr pria perda de import ncia dos mesmos em favor de comiss es de concerta o social compostas por representantes do governo de associa es patronais e de confedera es sindicais a emerg ncia de empresas de consultadoria em GRH que permitiram o outsourcing de algumas das pr ticas afectas at ent o s DRH a introdu o de sistemas de informa o que aliviaram a carga burocr tica desta fun o ainda que n o totalmente a feminiza o da GRH a aposta na forma o e desenvolvimento dos elementos que constituem as DRH Gomes et al 2008 82 No final desta d cada Portugal reunia j condi es para o desenvolvimento da fun o recursos humanos numa l gica de gest o estrat gica Na actualidade regra geral esta fun o conquistou um lugar de reconhecimento da sua import ncia nas empresas portuguesas sobretudo nas grandes e m dias sendo encarada enquanto elemento estrat gico Ainda assim e de forma contr ria realidade anglo sax nica as DRH nacionais exercem um papel centralizado e especializado n o delegando responsabilidades nos gestores de linha Em prol da concep o e coordena o de pol tica de GRH estas chamam a si muito do poder de linha o que se justifica pela procura de maior credibilidade da fun o Gomes et al 2008 83 Com base nos resultados do inqu rito do grupo CRANET apresentam se de seguida os aspectos mais relevantes que diferenciam a GRH em Portugal face a outr
168. os trabalhadores tempor rios apresentam uma maior concentra o em perfis de desempenho mais baixos perfis dois e tr s em oposi o aos permanentes que demonstram melhores desempenhos enquadrando se nos perfis cinco e seis Al m disso os dados aparentam enquadrar se na curva de distribui o normal Face aos dados obtidos e apresentados e tendo em conta o objectivo inicialmente definido ou seja perceber o impacto do absentismo nos resultados obtidos na avalia o de desempenho de NQ em fun o da sua situa o contratual conclu mos ter apenas suporte para afirmar que o absentismo superior nos trabalhadores permanentes influenciando negativamente a m dia final de avalia o obtida pelos mesmos Quanto aos tempor rios apesar de se verificar nestes uma tend ncia para piores desempenhos de uma forma gen rica o absentismo menor e ent o tem um impacto positivo na sua avalia o Tal pode funcionar como compensa o de notas mais baixas alcan adas em outros crit rios de avalia o Consideramos que uma efectiva an lise do impacto do absentismo envolveria um trabalho muito mais profundo e estruturado do que aquele que nos foi poss vel e aqui se apresenta muito em conta as limita es de informa o e tempo envolvidas Consideramos que seria importante perceber poss veis diferen as no absentismo baseadas em vari veis como o g nero idade a rea de neg cios ins gnia ou sec o De facto consideramos que s at
169. ou as seguintes vari veis situa o contratual tempor rio vs permanente classifica o obtida em cada um dos crit rios de avalia o e a m dia final obtida na avalia o Atendendo parca informa o existente optamos por transferi la para o software SPSS e proceder ao c lculo de medidas descritivas que nos permitissem descrever e interpretar os dados dispon veis Ainda que de facto o nosso principal objectivo fosse analisar a vari vel absentismo consideramos pertinente utilizar a totalidade da informa o dispon vel para uma descri o mas ampla dos resultados obtidos na avalia o de desempenho no per odo consider vel Os mesmos s o apresentados na tabela seguinte Figura 8 Medidas de estat stica descritiva segundo a situa o contratual Desvio padr o 947 929 1184 SD Permanentes 1997 867 995 944 13575 37 A 814 35 877 798 7208 Fonte resultados da avalia o de desempenho de 2009 7 Sistema integrado de gest o e avalia o do desempenho na Administra o P blica 86 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Do tabela anterior conclu mos antes de mais que a m dia dos resultados obtidos por trabalhadores permanentes 4 05 superior verificada nos tempor rios 3 88 ainda que a principal diferen a resida na dispers o dos resultados obtidos o que podemos verificar atrav s do desvio padr o De facto entre os permanentes a dispers o
170. rav s 88 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es de uma maior diversidade de informa o poss vel um estudo mais profundo que envolva a defini o de hip teses de investiga o a defini o de instrumentos metodol gicos concordantes e uma an lise mais fundamentada que efectivamente permita introduzir significativas mudan as no modelo de avalia o de desempenho A segunda actividade realizada no mbito da avalia o de desempenho foi o apoio organiza o e posterior assist ncia numa ac o de forma o em avalia o de desempenho direccionada para avaliadores a qual nos permitiu um contacto mais pr ximo com o modelo de avalia o de desempenho de NQ da empresa Esta ac o de forma o visou familiarizar trabalhadores com cargos de chefia e consequentes responsabilidades de avalia o de desempenho com os crit rios e com a metodologia do modelo seguido tendo sido ministrada pela T cnica de Recursos Humanos da rea de gest o de talento num dos p los de forma o da empresa Atrav s desta foi nos poss vel perceber os procedimentos envolvidos na organiza o de uma ac o de forma o do g nero desde a defini o do seu plano ao uso de diversos materiais e equipamentos disponibiliza o dos documentos de apoio e suporte forma o e pr pria disposi o do espa o Al m disso permitiu nos reconhecer a efectiva preocupa o da rea em fornecer uma for
171. rdagens da an lise de fun es avalia es com as quais tomamos contacto atrav s desta actividade mas na verdade com uma amostra efectivamente representativa destas Consideramos ser pertinente ressaltar todo o trabalho realizado pela gest o de talento no sentido de melhorar o processo de avalia o de desempenho tanto no sentido da reformula o ou da clarifica o das compet ncias avaliadas das preocupa es manifestadas quanto ao absentismo e escala utilizada como ainda no alerta constante da import ncia da sua realiza o em tempo devido sob pena dos seus efectivos objectivos n o serem concretizados Este ltimo aspecto tem conduzido pelo que nos apercebemos a um incremento muito significativo do n mero de avalia es realizadas Contudo em nosso entender seria importante analisar o conte do e resultados da avalia o ou seja al m da import ncia que reconhecemos na procura constante de uma maior taxa de sucesso desta pr tica ser importante perceber se esta efectivamente realizada segundo os procedimentos definidos pela empresa nomeadamente no que toca a um efectivo acompanhamento ou coahcing do trabalhador entre avalia es com vista correc o de dificuldades identificadas anteriormente detec o da presen a de erros ou enviesamentos na avalia o atrav s nomeadamente de procedimentos estat sticos do acompanhamento do n mero e do conte do dos objectivos individuais espec ficos objectivos
172. rdagens da an lise de fun es pertinente dar um feedback mais estruturado sob a forma de relat rio cuja unidade poderia ser preferencialmente a loja em causa ou em alternativa a direc o operacional da rea de neg cios Pensamos que seria pertinente incluir uma curva de distribui o de todos os desempenhos obtidos estabelecendo o paralelo com a curva desej vel de forma a demonstrar as poss veis diverg ncias entre estas Seria ainda aconselh vel uma an lise das principais dificuldades expressas tanto numa l gica da loja como unidade se esta for pequena ou se for grande de sec o rea com indica o de poss veis medidas para a sua correc o nomeadamente no que diz respeito s possibilidades de forma o e desenvolvimento existentes para a sua supress o Se este ponto fundamental para piores desempenhos consideramos que para os que n o atingiram ainda o patamar mais alto de avalia o ser sempre importante apontar as alternativas dispon veis para a melhoria de desempenho Entendemos ser ainda importante utilizar esta informa o junto da rea respons vel pelo recrutamento e selec o a fim de refor ar a necessidade de apurar determinadas compet ncias nas quais se verificam maiores dificuldades optimizando a selec o de trabalhadores perante as necessidades da organiza o Verificando se a exist ncia de situa es em que h claramente um desempenho acima do aceit vel sobretudo se de forma constante s
173. registo de d vidas do formando e o seu posterior esclarecimento por parte do RT No que diz respeito ao Manual do Formador al m da apresenta o do percurso formativo este inclui todos os quadros com os objectivos definidos para cada conte do tem tico segundo a l gica de Compreender Diagnosticar e Tratar j apresentada no Manual de Desenvolvimento do formando Para este documento foram concebidos os designados Gui es de Treino Pr tico GTP onde em cada um foram identificados em tr s colunas os itens que deveriam ser apresentados ao formando como que deveriam ser apresentados e por fim a import ncia da sua correcta aprendizagem A op o pelos GTP prendeu se antes de mais com o facto de esta ser uma metodologia j utilizada na empresa em outros planos de forma o e por conseguinte preterida Em segundo lugar pareceu nos ser de facto importante indicar concretamente ao RT quais os t picos essenciais a abordar em cada tema os recursos que deveriam mobilizar para o efeito e os riscos associados a uma aprendizagem incompleta Em ltima inst ncia os GTP visaram uniformizar a forma o garantindo que todos RT transmitem os aspectos essenciais de cada conte do tem tico aos respectivos formandos Recorrendo uma vez mais ao caso das Gripes e Constipa es e aprendizagem relativa aos MNSRM utilizados no tratamento destas patologias a respectiva GTP passaria por indicar e distinguir ao formando as v rias classes de f rmacos ex
174. res NQ ou Quadros Apesar de ao longo do est gio termos tido contacto com os gt Em ingl s corresponde a management by objectives MBO 81 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es dois processos de avalia o foi maior o contacto e o conhecimento com o de NQ no mbito das actividades desenvolvidas Em resultado ser sobre este que focaremos a nossa an lise Regra geral o sistema de avalia o de desempenho de NQ na empresa enquadra se nas caracter sticas e procedimentos defendidos pela literatura mais recente nomeadamente Camara Guerra e Rodrigues 2007 e Gomes et al 2008 De forma sucinta este modelo constitu do por cinco compet ncias gen ricas transversais tr s compet ncias espec ficas fun o rea e dois objectivos espec ficos individuais acordados na ltima avalia o entre chefia e trabalhador estes s o obrigat rios apenas para trabalhadores efectivos ainda que para estes possa ser definido apenas um Cada uma destas compet ncias acompanhada de uma descri o da mesma de forma a clarificar o que efectivamente se pretende avaliar em cada crit rio diminuindo em simult neo a subjectividade na avalia o o que de resto constitui um dos erros ou enviesamentos comuns na avalia o de desempenho Gomes et al 2008 523 Cada um destes itens avaliado numa escala que varia entre um e seis segundo a seguinte tipologia um mau dois fraco tr s
175. rimeiro que a empresa reflecte as tend ncias actuais de flexibiliza o e adapta o aos mercados aspecto patente nas modifica es operadas na sua estrutura organizacional tendencialmente mais flex vel e na adop o de novas formas de organiza o do trabalho entre as quais o conceito de compet ncia ganha relev ncia A sua fun o recursos humanos tem acompanhado estas transforma es por via da reformula o da sua posi o na empresa da adop o de novos princ pios e pr ticas de GRH consonantes e de altera es na DRH dando assim resposta s exig ncias das novas estrat gias de neg cio definidas articula o esta entre a fun o e as organiza es que a literatura tem demonstrado existir ao longo do tempo Em segundo lugar consideramos que a empresa n o reflecte a realidade do tecido empresarial portugu s distinguindo se n o s pelo seu volume de neg cios e n mero elevado de trabalhadores como pela sua concep o de GRH De facto ao contr rio das MPME que constituem a parte mais significativa do tecido empresarial nacional e que marcam por car cter essencialmente administrativo e operacional da GRH ou mesmo pela inexist ncia desta e pela n o diferencia o entre a fun o recursos humano e as restantes a empresa marca pela adop o de pol ticas e pr ticas baseadas numa GERH o que equivale a dizer que o seu capital humano encarado enquanto um elemento central e estrat gico na prossecu o da estrat
176. rmitir localizar uma fun o dentro de uma organiza o clarificando a sua relev ncia na miss o e estrat gia da organiza o assumindo se assim enquanto um investimento de retorno na ptica dos trabalhadores esta deve ser uma fonte de motiva o e inspira o que fomente o seu desenvolvimento e estabele a pontes com o trabalho que desenvolve Harvard 2010 10 luz do conceito de an lise do trabalho Gomes et al 2008 135 consideram que o valor acrescentado que esta pr tica poder constituir aumentar se a mesma for inserida num contexto de an lise de processos workflows Como alertam Levine e Sanchez 2007 exige se na actualidade uma an lise sist mica das fun es ou de outra forma uma an lise integrada do trabalho e que n o se fique apenas pelas fun es per si Atendendo ao que foi exposto neste ponto e em jeito de s ntese conclu mos que mais do que falar na morte da an lise de fun es tradicional as perspectivas mais relevantes nesta rea t m chamado a aten o para a necessidade de uma reformula o e adapta o das metodologias e objectivos associados tradicionalmente a esta pr tica em fun o dos novos padr es de organiza o do trabalho Desta forma alcan ar se o in meras vantagens tanto 52 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es para a organiza o como para os indiv duos destacando se para os primeiros a optimiza o das aplica es
177. rs sp cificit s nous nous centrons sur les conceptions contemporaines de la gestion des ressorces humaines en mettant l accent de notre analyse en vue de la gestion des talents et des nouvelles approches a la pratique d analyse des fonctions en particulier a travers du concept d analyse du travail Au dela de notre contribution a travers des activit s entreprises ce rapport pr sente un ensemble de propositions en vue de l am lioration pour chacune des activit s et des pratiques d velopp es en vue de l optimisation mais l exception de la reconnaissance d un ensemble de contraintes organisationnelles de poursuivre les m mes Mots cl s gestion des ressorces humaines gestion des talents pratiques de gestion des ressorces humaines analyse du travail vi ndice geral IXOTADECIMENOS serei is re ETC CO UR EDITE SI SEU ID ITS eee RESUMO apps savy aes avd Sas eg pan DO Sain RUGAS STS ONDA DA E DRA DS PADSUTACL aasre Casada i tenet ik enti ete ie Ae ante dai ea ett at RESUME oii as Side guard eae it oc eh occ erect bien ES ada de E ENE E E AAEN Mtrod c O RR RAD QRO O RR A CAP TULO I ENQUADRAMENTO TE RICO sesasira ines rudes ano ua cavivisucdessivedseusevanwes 1 Gest o de recursos humanos assess sasesras picasa dep apa dana asa Dea Da TEA nessa na ted 1 1 Evolu o da fun o recursos humanos uma nova l gica no contexto actual 1 2 A gest o de recursos humanos em Portugal eeeeeeeeeeeeeeee er
178. s din mico e o meio ambiente das organiza es muda a uma velocidade muito mais r pida Os trabalhadores assumem maiores responsabilidades participam em redes de trabalho mediadas pela tecnologia e que se estendem al m fronteiras nacionais exercem fun es numa multiplicidade de locais de trabalho e interagem com diferentes culturas sendo lhes exigida maior sensibilidade e capacidade de gest o de poss veis conflitos Levine Sanchez 2007 4 Nesta l gica se as perspectivas mais radicais das quais s o exemplo Stewart e Carson falam no fim dos principais conceitos que enformam uma fun o ou seja responsabilidades tarefas e posi es outros autores como Crosby defendem que apesar do maior dinamismo das fun es actuais as pessoas continuar o a ter empregos ainda que as actividades e as compet ncias necess rias para uma determinada fun o e respectiva posi o sejam diferentes face ao passado concluindo com a afirma o de que even if jobs as we have traditionally known them are dying clearly work is not cit por Fisher Schoenfeldt Shaw 2003 146 Todavia um ponto comum entre os autores que de facto a natureza do trabalho est num processo cont nuo de mudan a H que salientar que a perda de centralidade da an lise do conte do do trabalho n o foi linear em todas as organiza es dependendo em muito de factores como o seu sector de actividade ou o tipo de fun es que englobam De facto o rig
179. s enquanto recursos que podem ser geridos de forma racional e orientada por crit rios econ micos Na literatura actual o tema da gest o de talento encarado enquanto ponto central da GRH moderna Mais do que cumprir as fun es administrativas tradicionais a GRH consiste cada vez mais no aproveitamento estrat gico do talento humano Gomes et al 2008 53 Santos 2010 56 justifica a adop o desta nova abordagem na qual o talento encarado enquanto principal factor de diferencia o dos trabalhadores como uma reinven o dos modelos de GRH anteriores j esgotados com o objectivo ltimo de melhorar a performance organizacional Neste sentido define talento enquanto o conjunto de compet ncias que diferenciam as pessoas ou de forma mais complexa como as aptid es cr ticas e raras no mercado de trabalho que podem ser desenvolvidas com vista a um desempenho de excel ncia O principal factor de varia o do conceito de talento reside nos factores cr ticos que cada organiza o lhe associa estrat gia cultura objectivos sector de actividade etc De facto n o encontramos uma defini o inequ voca de talento o que lhe atribui uma certa ambiguidade Apesar do termo ser cada vez mais referido na literatura n o encontramos de facto uma defini o cient fica e consensual do mesmo Por conseguinte no presente relat rio iremos adoptar a defini o de talento seguida pela empresa acolhedora do est gio ou
180. s nas organiza es como s o exemplos os pressupostos e pr ticas associadas gest o de talento Este aspecto n o s ir permitir uma maior reflexividade do soci logo face ao seu papel e fun es dentro das organiza es como tamb m facilitar a reflex o e porventura aplica o de pr ticas decorrentes dos pressupostos da gest o De outra forma o soci logo s poder aconselhar ou intervir tendo um conhecimento aprofundado e completo do ambiente em que se insere n o negando nunca os conhecimentos e as exig ncias da sociologia Al m disso consideramos que luz do defendido por Caetano e Vala a sociologia poder em muito contribuir para um conhecimento mais aprofundado sobre a realidade organizacional e as rela es que nesta se estabelecem recorrendo para isso a todo o corpo te rico desenvolvido em disciplinas como a sociologia do trabalho das organiza es do emprego ou das profiss es em particular e de forma mais gen rica aos contributos de diferentes reas com pertin ncia nas quest es afectas GRH No mbito da gest o estrat gica de recursos humanos GERH apresentada e discutida no ponto anterior Gomes et al 2008 apresentam nos tr s perspectivas distintas acerca da rela o entre a estrat gia de recursos humanos e a estrat gia organizacional Cada uma destas aponta pol ticas e pr ticas de GRH diferenciadas ainda que assentes num pressuposto base comum as pessoas s o a mais importante vantagem c
181. s sistemas s cio culturais nos quais se situam os valores socialmente partilhados e as cren as que legitimam as rela es sociais Recorrendo literatura da gest o reconhecido que uma das parcelas de tempo dos gestores mais substanciais est ligada gest o de pessoas o que n o significa que todas as decis es tomadas sejam f ceis ou correctas Drucker 1998 61 Esta situa o torna se mais complexa quando h o reconhecimento de que n o existe uma forma correcta de gerir pessoas N o existindo nenhuma decis o t o importante como aquelas que recaem sobre os indiv duos nomeadamente por serem estes o mais importante factor que determina o desempenho da organiza o Drucker 2000 26 assumem toda a relev ncia os campos te ricos ferramentas e t cnicas mobilizados no apoio tomada dessas mesmas decis es aspecto este no qual a sociologia poder e dever intervir Reconhecendo os dom nios anal ticos apresentados e o mbito de actua o dos soci logos nas organiza es consideramos que a incorpora o dos conhecimentos provenientes da gest o por parte da sociologia vital ao pleno exerc cio das fun es destes 29 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es ltimos De facto atendendo ao seu papel de especialistas de estudo e de consultores de todo pertinente a an lise daqueles que s o os conhecimentos mais recentes forjados dentro da gest o e operacionalizado
182. se refere aplica o entendemos que de facto a forma o em sociologia proporciona a aprendizagem de um conjunto de importantes conhecimentos e compet ncias que podem ser empregues numa empresa nomeadamente no que diz respeito ao desenvolvimento de estudos como os de Clima Social por exemplo an lise de informa o reflex o sobre metodologias resultados e implica es das pr ticas adoptadas das mudan as que se verificam no meio ambiente organizacional das transforma es ocorridas a n vel das rela es sociais de trabalho entre outros Por tudo isto n o podemos estar mais satisfeitos com a nossa op o pela realiza o de um est gio pelas condi es que nos foram proporcionadas pela empresa acolhedora e pelos conhecimentos e compet ncias adquiridos e desenvolvidos 106 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Conclus o Atendendo ao exposto no presente trabalho consideramos ser importante tecer algumas considera es finais acerca dos pressupostos te ricos apresentados estrutura e organiza o da empresa acolhedora do est gio e sua DRH dos conhecimentos e compet ncias adquiridos e desenvolvidos e ainda reflectir sobre a nossa experi ncia de est gio Comparando as caracter sticas estruturais e organizacionais da empresa com as concep es mais actuais de GRH e com a realidade do tecido empresarial portugu s conclu mos dois aspectos principais Em p
183. seada em m ltiplos factores conte do do trabalho impacto na organiza o compet ncias necess rias ou valor de mercado da fun o com vista a pontuar uma fun o Este processo permite distinguir e comparar fun es com recurso a instrumentos uniformizados o que til por exemplo para efeitos de remunera o De facto a qualifica o de fun es extremamente til na defini o de estruturas remunerat rias condicentes com a contribui o de cada fun o para a organiza o as responsabilidades que lhe est o inerentes e as compet ncias necess rias ao seu desempenho Cardoso 2008 A descri o an lise e qualifica o de fun es n o deve ser encarada enquanto uma pr tica como um fim em si mesma semelhan a de outras pr ticas de GRH nas quais se defende a sua articula o com as demais segundo uma l gica de gest o integrada esta n o deve ser realizada com vista apenas produ o de descritivos Pelo contr rio fundamental que seja realizada em fun o das suas aplica es pr ticas e de objectivos previamente definidos A respeito das suas aplica es recordamos as que j foram apresentadas no ponto 1 4 do cap tulo I referentes s pol ticas e pr ticas de GRH Todavia centrando nos na descri o e an lise de fun es podemos acrescentar a sua import ncia na clarifica o organizacional o que vai desde a delimita o do campo de ac o das fun es ao esclarecimento claro do esp
184. sencialmente administrativa de GRH Enquadramos ainda a perspectiva da gest o de talento dentro da GERH ainda que conscientes da sua import ncia anterior com base nos seus princ pios de segmenta o e individualiza o dando conta da sua miss o instrumentos e import ncia atribu da pelas empresas Por fim no mbito das pr ticas de GRH apresentamos e discutimos as cr ticas feitas tradicional an lise de fun es expondo em alternativa novas abordagens desta pr tica com nfase no conceito de an lise do trabalho proposto por Levine e Sanchez 2007 No segundo caracterizamos a empresa acolhedora do est gio identificando a enquanto burocracia mecanizada segundo a tipologia de Mintzberg 2003 e explicando os motivos e implica es da adop o de novas estruturas organizacionais e de pr ticas de maior flexibilidade ao longo do tempo entre as quais se situa a emerg ncia da rea de gest o de talento Quanto a esta apresentamos a sua miss o e campo de ac o discutindo alguns aspectos que consideramos pertinentes a respeito do seu funcionamento e potencialidades futuras Apresentamos ainda os objectivos de est gio as actividades desenvolvidas segundo tr s pr ticas de GRH descri o an lise e qualifica o de fun es avalia o de desempenho e forma o e indicamos os recursos metodol gicos seguidos al m dos procedimentos j definidos pela empresa O terceiro cap tulo dedicado apresenta o e reflex
185. ser pertinente a teoria de que a menor seguran a sentida pelos trabalhadores tempor rios em virtude da precariedade do seu v nculo contratual induz a um menor absentismo enquanto medida de protec o contra a possibilidade de n o renova o do contrato ou mesmo da passagem a efectivo Recorrendo recodifica o da vari vel m dia final de avalia o numa outra composta X h 29 g re por seis perfis de desempenho obtivemos o seguinte gr fico Recordamos que na escala adoptada no modelo o valor um refere se aos valores mais elevados de desempenho e o seis aos menores 2 Esta nova vari vel foi recodificada atendendo aos seguintes intervalos menor ou igual a 1 4 perfil 1 entre 1 5 e 2 4 perfil 2 entre 2 5 e 3 4 perfil 3 entre 3 5 e 4 4 perfil 4 entre 4 5 e 5 4 perfil 5 maior ou igual a 5 5 perfil 6 87 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Figura 9 Distribui o dos perfis de trabalhadores 60 0 1 50 0 40 0 y E Trabalhadores 30 0 y permanentes Trabalhadores 20 0 1 l tempor rios Ro ig Perfill Perfil2 Perfil3 Perfil4 Perfil5 Perfil 6 Fonte resultados da avalia o de desempenho de 2009 Atrav s da an lise do gr fico refor amos duas ideias j antes avan adas a primeira a de que existe genericamente uma maior concentra o no perfil quatro o padr o da empresa a segunda a de que
186. sistem tica do trabalho Tendo se esgotado a pertin ncia da figura dos welfere officers estes s o substitu dos pelos conceitos de employment managament gest o do emprego ou personnel office servi os de pessoal isto servi os especializados de grandes organiza es direccionados para a garantia do cumprimento de regras internas e da legisla o vigente funcionando numa l gica de curto prazo e sem formaliza o de procedimentos O dinamismo e as profundas mudan as pol ticas econ micas e sociais a par da agudiza o dos conflitos sociais entre capital e trabalho e da complexifica o das rela es sociais da metade do s culo XX exigiam destes servi os por um lado a manuten o da disciplina nas organiza es e por outro a garantia do cumprimento da lei que progressivamente se foi desenvolvendo sobretudo num contexto de emerg ncia e expans o de multinacionais Gomes et al 2008 Em termos de pr ticas estes servi os restringiam se ao recrutamento e forma o essenciais para o suprimento da falta de m o de obra assim como ao pagamento de sal rios o que de resto n o eram mais que exig ncias do modelo de OCT Mantinham se ainda algumas preocupa es assistencialistas Ainda assim o contacto mais pr ximo e a resolu o dos problemas dos trabalhadores continuavam sob al ada das chefias segundo crit rios de disciplina experi ncia e regulamentos institu dos Gomes et al 2008 68 N o negando algumas
187. sofr vel quatro bom cinco muito bom seis excelente Cabe ao trabalhador por via da auto avalia o e ao avaliador proceder avalia o segundo esta escala com excep o do valor referente ao absentismo Este resulta de uma tabela que agrega intervalos de absentismo que atribui automaticamente uma nota ao trabalhador segundo a correspond ncia realizada Concretizando o intervalo de maior absentismo corresponde ao n vel um da escala e o de menor corresponde ao n vel seis Em rela o frequ ncia da avalia o esta varia em fun o do tipo de contrato ou seja para trabalhadores tempor rios a avalia o feita durante o pen ltimo m s antes do final do contrato para trabalhadores permanentes feita semestralmente estando uma destinada ao acompanhamento Este modelo inclui a defini o de objectivos espec ficos individuais para o pr ximo momento de avalia o a identifica o de necessidades de desenvolvimento forma o atribui o de outras responsabilidades etc registo de observa es expectativas e interesses e a valida o da avalia o por parte do trabalhador avaliador chefia directa e superior hier rquico deste N o nos foi poss vel apurar o tratamento dado s necessidades de forma o apontadas ainda que tal nos pare a um aspecto de grande import ncia em termos de articula o da avalia o de desempenho com outras pr ticas de GRH Em termos do m todo adoptado este modelo de av
188. subjacente a ideia de que cabe antes de mais organiza o assegurar que a longo prazo det m as compet ncias de gest o necess rias para o seu crescimento e desenvolvimento assim como para o aproveitamento das oportunidades de neg cio Trata se ent o de garantir que o seu capital humano det m estas compet ncias e que quando necess rio a organiza o capaz de tomar decis es estrat gicas com base nas mesmas Surgem assim as f bricas de talento com o objectivo de captarem mas sobretudo de desenvolverem e aproveitarem o talento dos seus trabalhadores de forma a elevarem a sua performance econ mica em mercados tendencialmente mais competitivos e exigentes ent o responsabilidade da gest o de talento garantir que a organiza o est dotada de capital humano com capacidade de resposta s novas e constantes exig ncia do meio ambiente organizacional De facto sendo o know how uma das mais importantes vantagens competitivas das organiza es na era do conhecimento fundamental que estas desenvolvam planos de aprendizagem e desenvolvimento dos seus trabalhadores de forma a evitar a exist ncia de talentos ocultos que n o constituem valor ou vantagem Santos 2010 57 A defesa do desenvolvimento dos trabalhadores est muito associada ao conceito de organiza es de aprendizagem vocacionadas n o s para processos de aprendizagem e desenvolvimento de trabalhadores mas tamb m da pr pria organiza o co
189. such circumstances it made sense to conceptualize jobs as separate from individuals because economies of scale dictated the need for large numbers of individuals performing the exact same functions In fact multiple individuals are said to 68 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es hold the same job title when they have similar responsibilities Although it has been argued that the stable and long lasting jobs of the past will no longer be available in a rapidly changing business world Bridges 1994 the analysis of work Levine Sanchez 2007 2 3 Na metodologia considerada uma fun o entendida enquanto um conjunto de responsabilidades definidas tendo em conta o prop sito maior da estrat gia da empresa isto considera se que cada fun o existe porque ajuda de forma particular a organiza o a atingir os seus objectivos promover a sua estrat gia e concretizar a sua vis o Tal significa que as v rias fun es de uma organiza o interagem e colaboram entre si tendo em vista os seus interesses e objectivos Tem ainda inerente a ideia de que a fun o existe independentemente do trabalhador ainda que n o negue que seja influenciada e moldada por este Considera se que apesar do tipo de desempenho do trabalhador ser um aspecto pessoal nos seus prop sitos e responsabilidades a fun o deve ser perspectivada de forma independente de quem a exerce para que sejam atingidos os obj
190. ta da sua import ncia no alcance do objectivo maior da organiza o assim como do seu contributo espec fico e distinto das demais quais as suas reas de actua o e a justifica o da sua necessidade na organiza o A concep o deste elemento geralmente um desafio ao t cnico respons vel pela descri o da fun o na medida em que exigido que traduza a sua compreens o da fun o e que d uma perspectiva mais abrangente da mesma Geralmente os titulares da fun o t m grande dificuldade em sintetizar a miss o cabendo esta tarefa de facto ao t cnico A respeito da defini o da miss o a metodologia adoptada define quatro partes constituintes da mesma que d o resposta aos itens anteriormente apresentados Se cada fun o nica a respectiva miss o deve ser nica tamb m e espec fica fun o O ltimo elemento diz respeito s principais responsabilidades Neste s o expressos os resultados esperados da fun o segundo as reas abrangidas pelo seu campo de ac o Trata se aqui ent o de indicar resultados e n o enumerar actividades ou tarefas De outra forma pretende se explicar o qu e n o o como As responsabilidades da fun o devem estar associadas estrat gia global da organiza o contribuindo para a mesma Dever o ser est veis mantendo se mesmo que existam altera es na fun o que n o impliquem uma mudan a profunda na mesma distintas na medida em se cada fun o existe p
191. talidade dos agentes envolvidos nomeadamente dos gestores para que esta seja de facto encarada como estrat gica Torna se cada vez mais importante perceber que a tecnologia a solidez financeira ou a posi o no mercado n o s o per si suficientes para o alcance e manuten o de uma posi o de sucesso se n o se alicer arem numa for a de trabalho motivada produtiva e munida das compet ncias necess rias ao seu desenvolvimento Gomes et al 2008 73 Por conseguinte reas como a consultadoria o coaching e a facilita o de processos de desenvolvimento organizacional e de gest o da mudan a assumem se como grandes desafios colocados actual GRH Se esta mant m pr ticas base de car cter operacional tamb m se deve abrir facilita o do processo de desenvolvimento organizacional e deve ser proactiva na gest o da mudan a Peretti 1998 Neste processo o relacionamento entre sindicatos e associa es patronais o qual impulsionou o desenvolvimento da fun o recursos humanos e a contrata o colectiva s o aspectos que t m sido desvalorizados e perdendo for a Gomes et al 2008 19 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es Com o desenvolvimento do paradigma da competitividade foi descoberta a import ncia das pessoas sobretudo as qualificadas e motivadas enquanto factor de diferencia o entre organiza es mais ou menos competitivas Ora esta constata o parti
192. te de desempenho que valorize e premeie o m rito na defini o de objectivos ambiciosos na identifica o e avalia o do potencial dos elementos chave da organiza o na cria o de oportunidades de desenvolvimento de compet ncias sobretudo para trabalhadores de elevado 43 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es potencial rota o de fun es internacionaliza o promo es etc e pela responsabiliza o das chefias perante o desenvolvimento dos trabalhadores sob sua al ada Cunha 2006 Ainda no mbito do futuro da gest o de talento Cappelli 2008 77 apresenta quatro princ pios transversais s mais inovadoras abordagens sobre o tema e que enformam uma nova forma de pensar a gest o de talento No mbito destas novas abordagens e princ pios o pr prio autor defende um modelo de gest o de talento inspirado nas t cnicas de gest o das cadeiras de abastecimento e no conceito de just in time O primeiro princ pio considera fundamental o desenvolvimento do talento interno tendo em conta as necessidades futuras da organiza o Tal implica primeiramente um correcto planeamento dos n veis de contrata es futuras e em seguida a identifica o das fontes de recrutamento dos talentos necess rios as quais poder o ser internas por via do desenvolvimento de trabalhadores da organiza o ou ent o externas atrav s da procura de elementos que n o se incluem no momento na
193. te ficheiro segundo as categorias apresentadas A observa o foi participante pois teve inerente n o s a integra o no contexto de trabalho da empresa como a participa o na concep o e desenvolvimento das pr ticas s quais estavam afectas as actividades desenvolvidas A adop o deste m todo teve subjacente a adop o de uma postura atenta interfer ncia da subjectividade e a certo ponto mesmo de um sentido de perten a empresa decorrente do per odo de dura o do est gio de forma a evitar enviesamentos a uma postura cient fica rigorosa e o distanciamento necess rio A an lise documental foi tamb m eleita como t cnica tanto no que diz respeito ao conjunto de monografias e artigos sobre as pr ticas de GRH para um desenvolvimento das compet ncias t cnicas sobre as mesmas como ainda de uma grande diversidade de documentos internos empresa produzidos por esta ou por entidades externas ao seu servi o 64 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es para um melhor conhecimentos das pol ticas pr ticas aspectos t cnicos normas e estrutura da DRH Esta an lise incluiu uma an lise estat stica de dados relativos ao absentismo na empresa com base em dados fornecidos pela mesma 65 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es CAP TULO HI APRESENTA O E REFLEX O SOBRE AS ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS 1 Descri o an
194. tes resultados combinados com o desenvolvimento da escola das Rela es Humanas foram o ponto de partida para o in cio da transforma o das condi es de materiais de trabalho Peretti 1997 35 A fun o recursos humanos assumiu neste per odo uma dimens o mais t cnica procurando uma converg ncia entre indiv duo e organiza o ainda que objectivos sociais e econ micos fossem encarados como incompat veis Contudo at d cada de 1960 a t nica reca a essencialmente nos gabinetes de m todos e n o sobre os servi os de pessoal Estes eram encarados apenas como uma parte da administra o geral da empresa e n o como elemento estrat gico e fundamental na promo o da competitividade Sainsalieu 2001 66 A gest o e a fun o recursos humanos encontraram se em relativo equil brio e estabilidade at d cada de 1970 momento em que s o abaladas por todas as transforma es ocorridas no ambiente externo das organiza es Destacam se os choques petrol feros o desenvolvimento tecnol gico a abertura dos mercados tendencialmente desregulados e a altera o dos estilos de vida As novas condi es envolventes das empresas exigiram uma maior capacidade de resposta e adapta o s mesmas o que culminou no desenvolvimento de mudan as organizacionais internas na adop o de novas formas de organiza o do trabalho NFOT e na reconfigura o da rela o entre os indiv duos e a empresa Da fun o passou se a esperar u
195. teve subjacente tanto a verifica o da exist ncia de aspectos simples como o ano de elabora o do descritivo como o recurso a uma forte capacidade anal tica e reflexiva face ao conte do do descritivo sobretudo em termos da defini o das responsabilidades da fun o Ap s conclu da esta actividade obtivemos uma imagem clara n o s de todos os descritivos produzidos na empresa mas mais do que isso dos descritivos significativos de fun es ainda existentes na empresa e que poderiam ser um importante ponto de partida para o trabalho futuro de concep o de novos descritivos A terceira actividade desenvolvida consistiu na inser o dos descritivos identificados como pertinentes no reposit rio comum criado para o efeito assim como os doravante 76 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es elaborados Este reposit rio consistiu num aplicativo constru do de raiz para a empresa com os intuitos de armazenar os descritivos de fun o actuais e passadas uniformizar a sua apresenta o promover uma gest o centralizada na gest o de talento e permitir uma consulta aberta pelos agentes afectos DRH Na recta final do est gio concebemos um manual de utiliza o deste aplicativo com base na nossa experi ncia com o mesmo de forma a facilitar o acesso dos seus futuros utilizadores Ao longo do desenvolvimento desta actividade verificamos n o s a exist ncia de alguns erros situa
196. timiza o das empresas 8 O estudo foi realizado pela CSC em colabora o com o Instituto de Investiga o TNS Sofres entre Abril e Junho de 2009 a 80 directores de recursos humanos de grandes empresas europeias 2 O inqu rito foi realizado em 2005 e englobou 1396 participantes distribu dos por 60 pa ses tendo como principal objectivo perceber quais as estrat gias adoptadas pelas empresas para combater a escassez futura de talento Est dispon vel em http www deloitte com assets Dcom Portugal Local 20 Assets Documents pt pt consulting gestaotalento pdf 10 O estudo foi realizado em 2005 intitulando se Senior Executives Bullish on Growth and Hiring for 2006 Est dispon vel em http www digitalforum accenture com Consultoras como o Hay Group Mercer Talenter McKinsey amp Company apresentam v rias solu es de gest o de talento incluindo ferramentas de identifica o e desenvolvimento de talento desenho de percursos profissionais etc 34 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es organiza o de semin rios ou publica o de estudos ou livros Estas empresas vendem pr ticas de sucesso amplamente reconhecidas e que s o adoptadas por empresas de todo o mundo que procuram manter se competitivas Kov cs 2006 6 Um dos pressupostos te ricos mais importantes da gest o de talento a individualiza o ou segmenta o de pol ticas de GRH segundo o talento de cad
197. tiva de processos internos da inova o ou da aprendizagem e crescimento e da componente financeira Gomes et al 2008 517 Ainda que consideremos ser de grande import ncia a discuss o deste t pico n o o iremos fazer neste texto por n o ser este o nosso objectivo Todavia e para efeitos de enquadramento desta pr tica consideramos pertinente referir que pelo que nos foi poss vel apurar existe uma aproxima o entre os moldes desta pr tica adoptados na empresa e as perspectivas da gest o e melhoria do desempenho ainda que n o possamos proceder a uma an lise mais extensa Contudo apuramos que efectivamente existe todo um trabalho de defini o anual de objectivos individuais de equipa e organizacionais ainda que n o tenhamos elementos que nos permitam concluir sobre a articula o entre os mesmos Um dos principais instrumentos apontados por estas perspectivas precisamente a avalia o de desempenho a qual tem adquirido um papel de grande relev ncia ao longo do tempo dentro das pr ticas de GRH pelas suas consequ ncias no aumento da produtividade tanto de uma forma directa pelo controlo do desempenho tanto pelas rela es que estabelece com outras pr ticas como a selec o forma o e desenvolvimento compensa o etc Caetano Vala 2002 359 No que se refere ao sistema de avalia o de desempenho da empresa este envolve metodologias instrumentos e objectivos distintos atendendo a dois segmentos de trabalhado
198. to do seu talento Por talento a empresa entende o resultado da combina o de desempenho com potencial o qual aferido atrav s de um sistema de avalia o de desempenho diferenciado em fun o dos trabalhadores serem Quadros ou N o Quadros NQ Dentro destes ltimos podemos falar em tempor rios contrato a termo n o sazonal e em permanentes contrato sem termo e h pelo menos tr s meses na fun o para efeitos de avalia o de desempenho Doravante o termo talento ser empregue luz da defini o utilizada pela empresa Entre os processos core da gest o de talento encontra se a implementa o e desenvolvimento de um modelo de gest o e reten o de talento a defini o de percursos profissionais a manuten o de um sistema de avalia o de desempenho e o desenvolvimento de processos de descri o an lise e qualifica o de fun es Estes processos n o s se relacionam entre si a defini o de percursos profissionais influencia os moldes do modelo de reten o de talentos e vice versa como influenciam e s o influenciados por outras reas d a DRH a descri o an lise e qualifica o de fun es fundamental para o desenvolvimento de processos de recrutamento e selec o na medida em que fornece informa o sobre o conte do da fun o e do perfil definido para esta Inerente miss o da gest o de talento est um vasto mbito de actua o que decorre essencialmente numa l gica de articula
199. to m todo fundamental ao longo de todo o est gio estando associado ao registo cont nuo de notas A observa o pode ser entendida enquanto um m todo atrav s do qual poss vel encontrar o significado dos dados recolhidos classificando os e analisando os Por parte do investigador exige a capacidade de adapta o ao meio a n o interfer ncia no normal decorrer dos acontecimentos o registo dos dados observados e a sua posterior interpreta o Peretz 2000 28 O registo de notas surge enquanto filtro face totalidade de observa es assim como reposit rio de todos os dados considerados pertinentes com a consequente an lise dos mesmos Peretz 2000 15 A respeito deste ltimo m todo optamos por n o elaborar grelhas de observa o e em sua substitui o definimos categorias de an lise caracteriza o da organiza o avalia o de desempenho forma o e desenvolvimento descri o an lise e qualifica o de fun es e interac o entre indiv duos Estas notas inclu ram o registo dos procedimentos seguidos recursos utilizados dificuldades sentidas reflex es sobre o trabalho desenvolvido e pistas para trabalhos posteriores Este registo foi feito em dois momentos imediatamente ap s a observa o ou quando tal n o foi poss vel no final do dia Foi ainda realizado tanto em suporte papel como com recurso ao software OneNote As anota es feitas inicialmente em papel foram posteriormente transcritas para es
200. tos da for a de trabalho ou mesmo de diferentes indiv duos entendidos enquanto seres nicos com interesses e necessidades espec ficas por outro pode promover o enfraquecimento de rela es sociais de trabalho Pode ainda prejudicar o trabalho em equipa atrav s do fomento de competi es internas pouco saud veis dificultadoras da aprendizagem e da prolifera o de boas pr ticas em prol da procura de melhores desempenhos individuais Gomes et al 2008 41 neste mbito que enquadra a defesa de uma l gica de gest o segundo o desempenho dos indiv duos Drucker 2000 29 Este movimento de exalta o da autonomia dos indiv duos da individualiza o dos seus valores de fomento da sua subjectividade e da responsabilidade individual tem sido marcante no desenvolvimento da GRH nas empresas Contudo como alerta Kovacs 2006 7 este discurso apela a uma moral individualista baseada na realiza o 35 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es do indiv duo na sua criatividade no seu empenhamento e n o no interesse colectivo ou em valores sociais O desafio ser ent o alcan ar um equil brio entre indiv duo e colectivo entre esta moral individualista e o interesse geral Um outro pressuposto fundamental da gest o de talento que est subjacente segmenta o de pol ticas de GRH baseadas na gest o de talento a distin o entre recursos importantes e fun es piv
201. tro dos processos de trabalho em que se inserem que tenha em conta o facto dos trabalhadores serem cada vez mais team players Defendem ainda a necessidade de incluir informa o sobre atributos pessoais ou de outra forma das compet ncias associadas ao desempenho da fun o ainda que chamem a aten o para o tipo de instrumentos mobilizados para a defini o destas compet ncias Consideram ser tamb m importante a altera o das escalas utilizadas para quantificar o trabalho defendendo por exemplo a recolha de informa o acerca das fun es core e das que podem ser externalizadas em prol das escalas tradicionais baseadas no tempo dispendido em cada actividade e Fontes de informa o se tradicionalmente os detentores da fun o t m sido a principal fonte de informa o com supervis o posterior das suas chefias actualmente os novos padr es do trabalho exigem um maior cuidado na selec o de fontes Em alternativa os autores prop em um alargamento das fontes a intervenientes no processo de trabalho em que se inclui a fun o destacando nomeadamente a participa o de clientes por via de focus group Tratando se de novas fun es os autores defendem a participa o de elementos de outras reas da organiza o com as quais a nova fun o ir interagir Defendem ainda a aposta em simula es por computador para desenho da futura fun o e para recolha de indicadores quanto aos atributos necess rios para o seu desempenho
202. tudos revelam que a generalidade das pessoas tende a sobreavaliar o seu desempenho conduzindo a autoavalia es com resultados superiores aos decorrentes da avalia o feita por pares ou superiores Harris amp Schaubroeck cit por Gomes et al 2008 820 A empresa segue a tend ncia de recurso auto avalia o no modelo de avalia o de desempenho ainda que a classifica o v lida seja a atribu da pelo avaliador Neste sentido a primeira pode ser entendida enquanto complemento e enriquecimento da avalia o No mbito desta pr tica a primeira actividade realizada foi o desenvolvimento de um estudo do impacto do absentismo no modelo de avalia o de desempenho de N o Quadros Por absentismo podemos entender a aus ncia de trabalhadores da empresa durante os per odos em que a deveriam permanecer Freire 1993 104 Este fen menos pode ocorrer tanto de forma involunt ria por acidente de trabalho por exemplo ou de forma deliberada seja por via de uma decis o racional ou pela resolu o de um conflito motivacional interno Uma forma de classifica o introduzida pelo C digo do Trabalho a distin o entre faltas justificadas e injustificadas as quais significam diferentes impactos na penaliza o ao trabalhador A empresa acolhedora segue esta l gica fazendo corresponder determinados motivos de aus ncia a faltas justificadas atrav s de crit rios de pondera o Na origem da necessidade do estudo em causa este
203. u ncias e pela detec o de aspectos a serem desenvolvidos Ap s este trabalho o Manual foi distribu do por v rios RT para que os mesmos dessem resposta s dificuldades identificadas trabalho este que n o foi conclu do at ao final do est gio No que diz respeito estrutura o dos momentos de avalia o intercalar e final foi decidido que os mesmos seriam feitos atrav s do sistema inform tico da empresa sob a forma de question rios com a atribui o de uma nota final quantitativa At ao final do est gio n o havia sido ainda definido qual a nota m nima final para ser considerado que o formando havia conclu do com sucesso a sua forma o ou mesmo se este crit rio seria adoptado Estruturadas todas as componentes da forma o passamos terceira e ltima actividade definida a elabora o do conte do de materiais pedag gicos de forma o para posterior revis o por especialistas em sa de Ap s a concep o do template dos v rios documentos pela coordenadora de forma o dedicamo nos redac o dos v rios textos dos documentos inerentes forma o nomeadamente os referentes aos v rios cap tulos tem ticos do Manual de Desenvolvimento s fichas de leitura cria o dos exerc cios defini o dos objectivos gerais e espec ficos de cada conte do e ao in cio da elabora o das GTP 4 Considera es finais sobre o est gio Na recta final este trabalho apresentamos algumas considera es acer
204. u da pr pria gest o com autores como Drucker 2000 29 a defenderem que as pessoas s o a nica vantagem competitiva sustent vel de uma organiza o o que justifica uma maior aposta na sua lideran a mais do que na sua gest o De facto se outros factores podem ser copiados as pessoas de todo n o o podem o que ressalta o seu car cter distintivo A actual GRH pode ser definida como o conjunto de pol ticas pr ticas e sistemas que influenciam o comportamento as atitudes e o desempenho dos membros da organiza o no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organiza o Gomes et al 2008 51 Neste novo paradigma emergente na d cada de 1990 do discurso que colocou a t nica na converg ncia da fun o recursos humanos com a estrat gia organizacional emergiu um novo conceito a GERH Este tem inerente uma vis o din mica da fun o defendendo a sua participa o na implementa o e refor o das estrat gias organizacionais a par de outras fun es articulando as motiva es individuais e colectivas com as orienta es de desenvolvimento do neg cio Peretti 1997 69 Falar actualmente em GERH assumir que a fun o adquiriu uma maior import ncia dentro das organiza es conquistando um lugar nos seus conselhos de administra o e participando de forma activa na defini o da sua estrat gia Gomes et al 2008 Numa abordagem mais anal tica desta mudan a de paradigma Ceitil
205. uadros uma gest o do tipo Muralhas da China na qual os v rios departamentos s o geridos como territ rios pr prios impedindo a utiliza o do talento a contido pela organiza o como um todo a aus ncia de oportunidades de carreira a inexist ncia de uma cultura de valoriza o do m rito individual Empresas que defendem a gest o de talento mas adoptam estas pr ticas permanecem apenas num plano te rico n o adoptando efectivas pr ticas de valoriza o do talento Atendendo ao fim ltimo da gest o de talento atrair desenvolver e reter talento percebemos que independentemente do paradigma seguido ao longo do tempo os aspectos da atrac o e reten o de trabalhadores e com menos relev ncia em momentos anteriores a do seu desenvolvimento tiveram uma relev ncia crescente at actualidade na medida em que The challenge of attracting and retaining the right people went to the very top of the list of executives business concerns where it remains today Cappelli 2008 76 Esta preocupa o com a gest o de talento vis vel na literatura sobre a rea nos estudos produzidos e apresentados anteriormente e numa perspectiva mais econ mica na pr pria oferta de servi os que v rias consultoras de GRH fazem nesta rea A divulga o de ideias de racionaliza o flex vel promoveu o desenvolvimento de uma ind stria de consultadoria que oferece e lucra com servi os que v o desde a reorganiza o e op
206. um formato universal este processo foca se em aspectos intr nsecos apresentando itens como a designa o da fun o a sua posi o no organograma rela es hier rquicas e funcionais estabelecidas objectivo global deveres e responsabilidades associados benef cios e regalias e regime contratual Gomes et al 2008 164 165 J atrav s da an lise de fun es conhecem se as exig ncias ou requisitos necess rios ao desempenho com sucesso das tarefas anteriormente descritas Cardoso 2008 13 Este 23 Os grupos funcionais aplicam se apenas a trabalhadores pertencentes aos quadros A cada um corresponde um conjunto de compet ncias segundo v rias dimens es Dentro de um grupo encontramos diferentes n veis que permitem alguma distin o entre trabalhadores Regra geral uma fun o n o est estritamente associada a um grupo funcional pelo que poss vel existirem trabalhadores com a mesma fun o mas com grupos funcionais distintos O que nos parece existir sim um grupo considerado m nimo para o desempenho de uma fun o dependendo a progress o do trabalhador da correspond ncia entre as suas compet ncias e o definido para cada grupo funcional Esta defini o resulta do processo de qualifica o de fun es Cada grupo corresponde a uma categoria de fun es isto agrega o de fun es em fam lias com base num conjunto de semelhan as neste caso as compet ncias definidas para cada grupo Gomes et
207. ve a preocupa o por parte da directora da gest o de talento quanto presen a do absentismo enquanto compet ncia gen rica no modelo de avalia o de desempenho de NQ Contrapondo o conceito de compet ncia com a defini o de absentismo facilmente percebemos que existe antes de mais um problema conceptual na medida em que o absentismo n o de todo uma compet ncia Ainda assim foi objectivo da empresa manter este crit rio no modelo de avalia o sob a Justifica o que o mesmo tem significativa import ncia atendendo s suas reas de neg cios Face ao exposto a directora da gest o de talento demonstrou nos o seu interesse em conhecer As faltas injustificadas s o penalizadas de forma tr s vezes superior s justificadas 85 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es o impacto do absentismo nos resultados obtidos na avalia o de forma a se poder come ar a desenhar uma alternativa ao actual modelo Para um melhor conhecimento dos crit rios contidos em modelos de avalia o adoptados por outras organiza es procedemos a algumas pesquisas nomeadamente sobre o SIADAP da Administra o P blica n o tendo sido encontrada refer ncia inclus o do absentismo enquanto item directo de avalia o individual Para o desenvolvimento do estudo foram extra dos os resultados da avalia o de desempenho de NQ do ano de 2009 A informa o que nos foi disponibilizada contempl
208. vidades desenvolvidas numa l gica de aproxima o entre o trabalhador e a sua fun o J os sistemas de recompensas comportam importantes mecanismos dissuasores da sa da dos trabalhadores sendo uma op o comum a remunera o acima da concorr ncia a disponibiliza o de benef cios diversos como seguros de sa de autom vel etc Gomes et al 2008 365 Na procura de directrizes da gest o de talento que permitam antever as efectivas necessidades de recursos humanos das organiza es e desenvolver e manter os talentos existentes t m sido desenvolvidas algumas ferramentas para trabalhar o talento Gomes et al 2008 122 identificam as seguintes e Desenvolvimento de processos de detec o de talento atrav s nomeadamente da aproxima o s universidades por via de programas de est gios de finalistas ou rec m licenciados 2 Segundo Santos 2010 57 a substitui o de uma pessoa implica entre outros aspectos encargos entre 50 a 200 do seu custo anual 40 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es e Pr ticas de socializa o com exemplo da realiza o de est gios de Ver o cujos participantes poder o ser contratados ap s a finaliza o dos seus estudos e Sistemas de feedback 360 graus para o desenvolvimento de compet ncias de lideran a e Estabelecimento de redes transnacionais para facilita o da transfer ncia de pessoas entre subsidi rias e Identifica
209. volvimento de instrumentos din micos que facilitem pr ticas de GRH Entende ainda que o titular da fun o deve assumir um papel de suporte e facilita o no processo de descri o e an lise dado o conhecimento nico que tem da fun o apesar de 69 Pr ticas de gest o de recursos humanos novas abordagens da an lise de fun es como j foi referido a t nica recair na fun o e n o no desempenho ou atributos do seu titular promovendo se a sua separa o Explicita tamb m que este processo deve recair sobre factos e n o sobre ju zos de valor isto n o cabe ao respons vel pelo processo tecer considera es mais ou menos expl citas sobre a fun o ou o seu titular mas sim recolher de forma parcial e isenta a informa o necess ria Por conseguinte n o ser correcto referir que determinada responsabilidade deve ser realizada de forma eficaz ou melhor porque tal de facto implica um ju zo sobre a mesma Eventuais ju zos de valor s o reservados aos futuros utilizadores dos descritivos Por fim defende que a descri o e an lise deve recair sobre a fun o num momento concreto recusando se assim a refer ncia de responsabilidades passadas ou pretens es futuras que ainda n o est o materializadas Os descritivos devem estar ent o contextualizados num dado momento podendo incluir expectativas de muito curto prazo e j devidamente estruturadas Nestes poder o constar ainda responsabilidades p

FACULDADE DE LETRAS DA UNIVERSIDADE DO PORTO

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