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criação de empresas

1. ojnpoJd ep epepiun 10d sojsno SoJsn9 Sp eanynusa e JeJoyjSN sejusi O ep epepitqejusy SOJISAOUA SP SSJUO SEAON ejuai 9 O esed JojeA O Jejusuiny SejIS99H Sep OjuSuosS19 sojosloJd Sp epepilqejusH SOA9Y SOP oBdEZIIN e Jeziundo spepianpoJd ep eibojensa o u wpu y op eibejeasa BJSdUBUIS CADOdSJOA OJUSUNSSAU O SIGOS OUJ0 9H BjIdeS OP S940JUS 9M SO EJRd JOJBA O JBJOUJ9IN Cria o de Empresas 2 4 1 Perspectiva Financeira A perspectiva financeira tem como objectivo perceber e avaliar a capacidade da empresa para gerar o retorno sustentado dos capitais investidos pela an lise dos indicadores financeiros A selec o dos indicadores deve permitir avaliar se a estrat gia definida a sua implementa o e execu o est o ou n o a contribuir para melhorias efectivas do desempenho financeiro Deste modo os indicadores financeiros desempenham dois importantes pap is e Definir o desempenho esperado para a estrat gia e Ser a meta final dos indicadores das demais perspectivas Exemplos e Volume de factura o bruto esperado e Taxa de retorno do investimento esperado e Taxa de retorno do capital esperado e Crescimento das vendas esperado e Fluxos de tesouraria esperados Os objectivos financeiros necessariamente variam de acordo com a fase de desenvolvimento dos produtos e ou servi os que a empresa vai comercializar e ou produzir e simplificadamente podemos definir quatro fases de desenvolvimento dess
2. D OO q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas 73 Neste capitulo compreender que o plano de marketing torna se portanto uma ferramenta de reflex o planeamento organiza o e base de controlo do que queremos desenvolver na empresa Com ela iremos estabelecer os objectivos e os meios que existem para concretiz los A estrutura do plano de marketing inclui as vari veis do marketing mix produto pre o distribui o e comunica o e as restri es ou limites da empresa tais como o ambiente o mercado os recursos financeiros humanos e materiais Para al m desta informa o inclui ainda a vari vel temporal Al m disso a empresa necessita de uma organiza o comercial para conseguir atingir os objectivos definidos Ou seja o plano de marketing tem que seguir uma estrat gia da empresa e deve ter em linha de conta as pessoas adequadas no lugar certo a fazer com efic cia e eficientemente o trabalho no tempo exacto Por fim um plano de marketing deve ter os seus objectivos quantificados para poder ser controlado e ajustado ap s identifica o das correc es a efectuar D RAS q esos t anje EduWeb Cria o de Empresas 74 a uma t cnica praticada no controlo de recursos humanos e f si cos b um programa de software de gest o c uma t cnica especialmente adequada para sintetizar os resulta dos da an lise PEST d uma t cnica de an lise que tem como objectivo
3. Deste modo o empreendedor poder assumir a cada momento os pressupostos que entender por convenientes e imediatamente analisar os seus efeitos na viabilidade do seu projecto Portanto este primeiro quadro tem como objectivo a defini o dos pressupostos gerais da envolvente externa do projecto que de modo autom tico ser o reflectidos em todo o desenvolvimento do estudo D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas EA Proiiupadsas de projecto asa e N mero de meses de explora o Nesta linha deve indicar para cada ano o n mero de meses de explora o Normalmente o n mero de meses coincidente com o n mero de meses do ano se tal for o caso deve ser retirado o m s correspondente s f rias com excep o do ano inicial em que esse n mero depende dos meses necess rios execu o do investimento e nos quais n o h ainda explora o e Prazo m dio do circulante dias Fornecedores Mercadorias Nesta linha e para cada ano deve indicar os prazos m dios em dias que julga poder obter de cr dito nos fornecimentos de mercadorias Fornecedores Mat rias Primas Nesta linha e para cada ano deve indicar os prazos m dios em dias que julga poder obter de cr dito nos fornecimentos de mat rias primas Fornecedores de Servi os Externos Nesta linha e para cada ano deve indicar os prazos m dios em dias que julga poder obter de cr dito nos fornecimentos e servi os externos Clientes Nesta
4. EJ Plane dh rro pima EII Heceruhieien de Furio de Mario RR TEM UI EE tr T Os c lculos neste quadro est o completamente automatizados D RA A q gesos Od anje EduWeb Cria o de Empresas Investimento Total ES Pikas da irre ilimento ERA inmestdesamia Ta Este quadro de c lculo autom tico tendo como base os valores introduzidos no quadro de Investimento e os resultantes do c lculo efectuado no c mputo do investimento em necessidades de Fundo de Maneio Investimento a Amortizar e C lculo de Amortiza es EZE invadtimento Amerticar Cilio dis Amorti bst aniisi mamii urm k n yis nica enpe io de inii m es o Espaki aiiis Equieemerdo da ETA o Epa hainb h da DENTET d r hk e itra A AA SDr Viuen U Pa e b p E aga ARHI E eo ia An Ethedo d beiek dam Darah ih DRC bh lembrem pele mona Do ai ar Sa apro enteada rii curas Ppi Egupamanio de Labauiine a Aribi Eiti o rrhh de FC di H a AAAH Viiri e Vo eson KSA anje EduWeb Cria o de Empresas O 135 O quadro do Investimento a Amortizar decorre directamente do quadro de Investimento e Amortiza es Os valores neste quadro s o calculados automaticamente considerando em cada rubrica as taxas de amortiza o no regime de quotas constantes e actividade normal admitidas como custos fiscais Nos quadros seguintes indicamos essas taxas sendo que se tal for justificado se
5. Esquematicamente D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas Infra Estrutura de Gest o Gest o de Recursos Humanos O Investiga o e Desenvolvimento tecnol gico Aprovisionamentos Log stica Opera es Log stica Marketing Vendas Servi o e Entrada Sa da P s Venda 4 Adaptado de Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance Michael Porter Free Press a Division of Simon amp Schuster 1985 O conjunto das actividades acima esquematizado constitui aquilo que Porter cnama Cadeia de Valor instrumento conceptual que utilizaremos para orientar a nossa an lise Ela inclui nove tipos de actividades gen ricas Cinco delas s o designadas por actividades prim rias e outras quatro por actividades de apoio As actividades prim rias s o as que envolvem o movimento de materiais e produtos a produ o de bens e servi os o marketing e as vendas e servi os p s venda que correspondem de algum modo s fun es de gest o cl ssica As actividades de apoio s o as que envolvem os aprovisionamentos investiga o gest o de recursos humanos e infraestrutura de gest o que facilitam e proporcionam bases para desenvolvimento a longo prazo 2 3 2 1 Actividades prim rias 1 Log stica entrada Recep o de mat rias Recep o 2 R q vs anje EduWeb Cria o de Empresas Armazenamento Manuseamento Control
6. SWOT ou TOFA com o objectivo de esclarecer a situa o da empresa na envolvente competitiva para saber com deve posicionar se ao n vel interno para aproveitar os trunfos e superar as fraquezas e ao n vel externo como suavizar as amea as e aproveitar as oportunidades Portanto esta an lise divide se em duas reas a Interna que analisa as Fraquezas e os Trunfos dentro da empresa b Externa que identifica as Oportunidades e as Amea as que o mercado proporciona 3 Fixar Objectivos ou seja resultados espec ficos quantificados no tempo e no espa o Estes devem ser realistas e coerentes e devem ser atingidos pela implementa o do plano de neg cios Os objectivos podem ser de vendas de posicionamento e de rentabilidade ou margem de lucro 4 Definir as Estrat gias a seguir utilizando as quatro grandes pol ticas de marketing produto pre o distribui o e comunica o Portanto a estrat gia ser o caminho ou seja as ac es a desenvolver para atingir os objectivos fixados 5 Efectuar a programa o das ac es e fixar os or amentos As ac es devem incluir os objectivos atingir e o tempo previsto para a sua realiza o Por sua vez os or amentos resultam de passar a n meros o programa de ac o do plano de marketing 6 Definir os sistemas de avalia o e controlo que servem para saber se o plano de marketing est a funcionar no sentido de tomar medidas correctivas no futuro e aprender com o passado
7. como do ponto de vista financeiro facturas pr forma etc e portanto deve ser apresentado em anexo e de forma detalhada o modo como foram obtidos os valores das principais rubricas em cada um dos quadros D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas O 123 Vendas de Produtos Acabados E21 serias Produtos Acabados fiid maaala Hri TATA Lp LAWLER H iU LD yt HL LA AH ISA 4 Este quadro serve de base ao c lculo das vendas de produtos acabados N o aplic vel a empresas de servi os e Vendas de Produtos Acabados Neste quadro deve indicar quais os produtos ou fam lias de produtos que espera vender em quantidades no primeiro ano de actividade As vendas para os anos seguintes ser o determinadas automaticamente a partir das taxas de crescimento a indicar no quadro seguinte Taxa de Crescimento das Vendas em Quantidade e Taxa de Crescimento das Vendas em Quantidade Neste quadro deve indicar para cada produto ou fam lia de produtos a percentagem de crescimento das vendas para os anos seguintes ao de in cio de ac tividade e Pre o de venda Neste quadro deve indicar para cada produtos ou fam lia de produtos qual o pre o unit rio de venda O valor global das vendas ser calculado automaticamente tendo em conta a taxa de infla o definida no quadro de Pressupostos do Projecto e a taxa de crescimento do pre o unit rio a definir no quadro seguinte Taxa de Crescimento do Pre o Unit r
8. poss vel planear a cria o e o desenvolvimento sustentado de uma empresa sem ter a capacidade de angariar os meios financeiros subjacentes sua implementa o e sem garantir que ser o gerados os meios suficientes para remu anje EduWeb Cria o de Empresas ointese Y anje Ed uWeb Cria o de Empresas 147 Para testar os seus conhecimentos escolha a op o correcta nas seguintes perguntas O c lculo do valor das compras de mercadorias efectuado com base na seguinte f rmula a Compras Consumo Exist ncias Finais Exist ncias Iniciais b Compras Exist ncias Finais Exist ncias Iniciais c Compras Prazo de entrega Exist ncias Finais Exist ncias Iniciais d Compras Consumo Exist ncias Iniciais Quais as rubricas que inclui no imobilizado corp reo a b c d Ses terrenos e recursos naturais infraestruturas equipamento de laborat rio todas as anteriores fe a O que um business angel a Um busines angel um investidor que realiza investimentos em oportunidades nascentes tipo start up ou early stage isto para al m de aportar capacidade financeira tamb m contribui com a sua experi ncia e network de neg cios b um tipo de sociedade c o nome de uma associa o empresarial d um servi o inovador que ajuda as empresas a serem promovi das Os capitais alheios incluem a empr stimos banc rios empr stimos de s cios cr
9. 1 1 2 Auto Avalia o Hoje em dia existem muitos testes para avaliar as compet ncias pessoais do indiv duo uns mais criteriosos outros mais descontra dos Quanto ao perfil do empreendedor sugerimos a aplica o de um teste muito simples da ANJE que apresentamos em seguida Teste as suas compet ncias como empreendedor D RAS q teses Voto anje EduWeb Cria o de Empresas O n Teste do Empreend metro 3 Avalia as tuas compet ncias de jovem empreendedor 1 uma pessoa com iniciativa pr pria Sou mas normalmente necessito do apoio de outra pessoa para dar o 1 passo VALE 6 Sou quando n o me pressionam N o necessito de explica es para saber como ou quando tenho de come ar VALE 10 Sou uma pessoa pouco din mica Eu nunca tomo a iniciativa a n o ser que seja obrigado VALE O 2 Como o seu relacionamento com as outras pessoas Normalmente tenho alguma dificuldade em me relacionar com outras pessoas VALE O Adoro pessoas Estabele o rapidamente um bom relacionamento com elas VALE 10 Gosto de me relacionar com as outras pessoas mas demoro algum tempo a consolidar uma rela o social VALE 6 3 Sabe liderar Normalmente consigo convencer as pessoas a fazer as coisas quando as supervisiono VALE 6 Normalmente consigo convencer a maior parte das pessoas a concordar comigo sem muita dificuldade VALE 10 Normalmente imponho as minhas ideias sobre os subordinados VALE O 4 capaz de assum
10. 26 2 1 Fases do Plano estrat gico 28 2 1 1 A an lise estrat gica 32 2 1 2 Planeamento e formula o 34 2 1 3 Aplica o da estrat gia 34 2 1 4 Avalia o e controlo 34 2 2 An lise do posicionamento competitivo da empresa 34 2 2 1 An lise dos concorrentes 35 2 2 2 An lise dos grupos estrat gicos 36 2 2 3 An lise de segmenta o de mercados 36 2 2 4 Atractividade dos segmentos de mercado 36 2 2 5 An lise de carteiras de neg cios 37 2 3 Caracteriza o das Capacidades Estrat gicas da Empresa 37 2 3 1 Auditoria de recursos 38 2 3 2 An lise da cadeia de valor 41 2 3 3 Adequa o da cadeia de valor ao posicionamento competitivo 42 2 3 4 Controlo de efic cia de utiliza o de recursos 43 2 3 5 An lise financeira 43 2 4 O Balanced Scorecard e a Cria o de Empresas 47 2 4 1 Perspectiva Financeira 50 2 4 2 Perspectiva de Clientes 52 2 4 3 Perspectiva de Fornecedores 53 2 4 4 Perspectiva dos Processos Internos 55 2 4 5 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento D RAS q esos t anje EduWeb Cria o de Empresas 60 61 62 62 63 63 65 66 66 66 68 69 71 76 77 78 82 82 86 87 87 87 88 89 91 92 93 94 94 95 95 100 103 103 106 109 111 111 114 119 121 129 X gt 3 O PLANO DE MARKETING 3 1 Princ pios e objectivos do marketing 3 2 O Desenvolvimento das Vari veis de Marketing 3 2 1 0 mercado 3 2 2 A Segmenta o do mercado 3 2 3 0 con
11. e Gabinetes de Apoio Cria o de Empresas GACE e Instituto Nacional de Estat stica INE e Associa es Empresariais INFORMA O e Centros Tecnol gicos APOIO e Centro de Empresas e Inova o e Centros de Incuba o Empresarial e Ninhos de Empresas e Instituto de Emprego e Forma o Profissional IEFP e C maras Municipais TECNOL GICO E DE INSTALA O e Bancos e Sociedades de Capital de Risco FINANCIAMENTO e Sociedades de Loca o Financeira e Sociedade de Desenvolvimento Regional e Sociedade de Fomento Empresarial e Instituto de Apoio s Pequenas e M dias Empresas e ao Investimento IAPMEI e Instituto Financeiro de Apoio ao Desenvolvimento da Agricultura e Pescas IFADAP e Fundo de Turismo e Instituto do Emprego e Forma o Profissional IEFP INCENTIVOS e Centros de Formalidade de Empresas e Registo Nacional de Pessoas Colectivas RNPC FORMALIDADES s enanas nocao LEGAIS e Conservat ria do Registo Comercial e Reparti es de Finan as e Instituto para a Seguran a Higiene e Sa de e no Trabalho e Centros Regionais da Seguran a Social 4 2 Constitui o legal da sociedade Em primeiro lugar devemos ter em aten o alguns aspectos mais concretos e de pormenor no contexto legal mas que s o importantes para dar uma ideia do rigor que se quer atribuir ao projecto de neg cio Assim deveremos come ar por analisar a melhor forma jur dica adoptar para a nova empresa Ser
12. o esfor o governamental e das empresas para desenvolvimento tecnol gico etc 2 1 1 2 Modelo das 5 For as de Michael E Porter Al m dos aspectos ambientais de car cter mais amplo a empresa influenciada por um conjunto de interfer ncias externas mais imediatas A an lise do ambiente competitivo tem como objectivo avaliar as influ ncias que mais directamente podem afectar a capacidade de organiza o e de esta se posicionar de forma eficaz relativamente aos seus concorrentes O instrumento a usar o modelo das Cinco For as de Porter Este modelo permite analisar a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes que determina a capacidade de gerar lucros Esquematicamente e RASA q esos t anje EduWeb Cria o de Empresas Amea as de entrada de novos concorrentes Poder negocial Rivalidade Poder negocial de E aS competitiva de clientes do sector Amea as de entrada de produtos substitutos Adaptado de Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance Michael Porter Free Press a Division of Simon amp Schuster 1985 Poder de clientes e fornecedores Os clientes e fornecedores t m efeitos similares sobre o sector na medida em que restringem a sua liberdade estrat gica influenciando portanto a margem de lucro t pica Contudo nem todas as empresas s o igualmente afectadas dado que diferentes tipos de fornecedores e cliente
13. o e ou Amplia o de Instala es Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Equipamento Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Equipamento de Armazenagem Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Equipamento de Laborat rio e Ambiente Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Equipamento de Inform tica Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Q RN anje EduWeb Cria o de Empresas Equipamento Auxiliar e Administrativo Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Viaturas Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Outras Imobiliza es Corp reas Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Esta deve ser uma rubrica residual Investimento em Necessidades de Fundo de Maneio Dado que o investimento nos primeiros anos de actividade pode n o gerar um Fundo de Maneio suficiente para o desenvolvimento e sustentabilidade financeira da s actividade es este quadro com base nos valores j introduzidos nos quadros anteriores vai calcular se existem ou n o necessidades de investimento em Fundo de Maneio Essas necessidades a existirem devem ser tidas em considera o no c lculo do Investimento Total
14. s quest es D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas O ao 2 FORMA JUR DICA Z 1 Forma Juridica da sua empresa A sua escolha recaiu sobre Empres rio em noma individual Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada Sociedade por quotas Sociedade An nima Cooperativa Outra qual Que aspectos considerou para a sua escolha 2 2 Denomina o e localiza o do empreendimento Qual vai ser a designa o social da sua empresa Certificou se que pode usar essa denomina o Contacte Registo Nacional das Pessoas Colectivas Explique a raz o que esteve na base da escolha da denomina o nde vai localizar se a sua empresa D RA A esos t anje EduWeb Cria o de Empresas O ros Descri o do Local zona industrial zona comercial Explique as raz es que o levaram escolha desse local D RA A esos Mato anje EduWeb Cria o de Empresas 6 1 3 Apresenta o do neg cio Neste ponto pretende se que se fa a uma breve apresenta o do neg cio ou seja que quem o leia fique desde logo com uma ideia geral de aspectos tais como qual a actividade da empresa e como a ir levar a cabo Apesar de neste ponto apenas se pretender uma introdu o ao plano que se seguir ele muito importante na medida em que dar a quem o leia a primeira impress o sobre o neg cio e o empreendedor indicando nomeadamente o grau de empenhamento que fo
15. Acr scimos e Diferimentos Activos D vidas a Terceiros de Curto Prazo Acr scimos e Diferimentos Passivos Onde Activo Circulante Exist ncias L quidas D vidas de Terceiros L quidas a Curto M dio e Longo Prazo T tulos Negoci veis L quidos Dep sitos Banc rios e Caixa ptica da Origem Capitais FM Capital Pr prio D vidas a Terceiros de M dio e Longo Prazo Imobilizado L quido Pela ptica da Liquidez pretende se demonstrar a afecta o do Fundo de Maneio ou seja a forma como e onde aplicado Pela ptica da Origem de Capitais pretende se demonstrar quais as origens do capital que comp em o Fundo de Maneio Todavia como anteriormente vimos estes conceitos s o ultrapassados pela an lise espec fica da empresa que estamos a analisar Por outro lado estamos a tomar em considera o Activos Circulantes que de facto n o circulam e Passivos de Curto Prazo que de facto s o formas de financiamento da empresa D O q gesos Mato anje EduWeb Cria o de Empresas O conceito de Necessidades de Fundo de Maneio est associado an lise do Novo Modelo de Balan o As Necessidades de Fundo de Maneio encontram se associadas necessidade de financiamento dos Stocks de seguran a definidos pela empresa dos cr ditos concedidos a clientes e das reservas de seguran a de tesouraria como elementos positivos e dos cr ditos negociados a descoberto e dos cr ditos obtidos de fornecedores depende as
16. D RA A esos KSA anje EduWeb Cria o de Empresas O O conveniente justificar com rigor a op o feita para o que se deve referir a sua adequa o capacidade financeira responsabilidade sector de actividade mercado em que se actuar e mesmo as metas que o empreendimento se prop e alcan ar Existem v rias formas jur dicas entre as quais destacamos as seguintes a Cs Sociedade Unipessoal Sociedade por Quotas Sociedade An nima Quantos s cios s cios S oempres rio o empres rio No m nimo dois m nimo dois No m nimo cinco m nimo cinco Que capital Euros M nimo de 5000 M nimo de 5000 M nimo de 50 000 Obrigatoriedade de dep sito Obrigatoriedade de dep sito Obrigatoriedade de dep sito Formalidades de de fundos de escritura e de fundos de escritura e de fundos de escritura e Constitui o da sua publica o e registo da sua publica o e registo da sua publica o e registo comercial comercial comercial Responsabilidade dos Limitada ao capital social Limitada ao valor da quota Limitadaao Valordas S cios P q ac es subscritas Nome Sociedade Unipes soal ou Nome Lda Palavra Unipessoal antes Denomina o Lda da palavra Limitada ou da Firma mista Lda abreviatura Lda Denomina o S A Firma mista S A a Assembleia Geral de Accionistas que nomeia e O gerente designado nos exonera os membros do Nomea o e exonera o
17. e Compara o a avalia o da capacidade estrat gica pode ser feita em termos de se verificar se ela atinge o m nimo suficiente para responder aos factores cr ticos de sucesso o que garantiria a sobreviv ncia ou se exprime com uma superioridade comparativa Essas compara es s o normalmente feitas em termos hist ricos em compara o com organiza es similares e pela compara o com a s melhor es pr tica s conhecida no sector que est a ser analisado e Identifica o dos factores chave a identifica o dos factores chave n o deve ser feita por simples refer ncia a uma check list mas antes como um processo de sumariza o das an lises anteriores incluindo aqui a an lise do equil brio relativo entre actividades entre recursos e entre uns e outros 2 3 1 Auditoria de recursos Tem como objectivo uma primeira avalia o preliminar dos recursos dispon veis em termos de quantidade e natureza e Recursos f sicos Quantidade Capacidade de produ o D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas Idade Condi es Localiza o Capacidades usadas e potenciais e Recursos humanos Descri o do n mero e tipos de qualifica es e aptid es incluindo considera es quanto adaptabilidade e potencial de desenvolvimento e Recursos financeiros origem dos recursos estrutura das aplica es O custo do capital gest o do dinheiro O control
18. e Financeiros e N veis de qualidade de servi o etc requeridos e Outros recursos dispon veis nomeadamente os tecnologicos e Flexibilidade de adapta o a eventuais reac es da concorr ncia Aceitabilidade Este crit rio de avalia o est relacionado com as expectativas dos promotores da nova empresa Pretende se encontrar resposta para as seguintes quest es e Ser o os riscos aceit veis e Ser o as mudan as aceit veis Ser o as reac es do meio envolvente aceit veis 7 2 Viabilidade Econ mica e Financeira Esta an lise resultado do trabalho desenvolvido na An lise T cnica do Projecto de Investimentos e permite analisar a viabilidade do Projecto nas suas componentes t cnicas D O q an Cata anje EduWeb Cria o de Empresas O 150 A constru o das folhas de c lculos possibilita a simula o de todas as situa es que se pretendam implementar e a imediata quantifica o dos efeitos na presente an lise A an lise da rendibilidade do projecto uma condi o b sica e essencial na decis o de investimento e em termos gen ricos consiste em apreciar como atr s se disse se as receitas l quidas de despesas associadas ao projecto compensam as despesas resultantes do custo desse projecto 7 2 1 M todos de An lise de Viabilidade Os m todos de an lise de viabilidade por n s considerados s o os seguintes e Valor Actualizado L quido VAL e Taxa Interna de Rendibilida
19. http nww sbaer uca edu docs proceedingsll 97ics248 txt 13 de Mar o de 1998 S nchez Yvonne e Cantarero Gonzalo 2003 MBA para todos Finan as Marketing Estrat gia e Cria o de Empresas Editora Planeta DeAgostini S A Wit Bob e Ron Meyer Strategy Process Content Context An International Perspective 1994 West Publishing Company D O q Pss K anje EduWeb Cria o de Empresas O seo Gloss rio Ambiente Externo Conjunto de influ ncias externas empresa que condicionam a sua actividade O Ambiente Externo pode ou n o ser controlado pela empresa Ambiente Interno Conjunto de influ ncias externas empresa que condicionam a sua actividade O Ambiente Interno pode ou n o ser controlado pela empresa Analise da Cadeia de Valor Modelo de an lise desenvolvido por Porter e que tem como objectivo identificar os factores cr ticos de sucesso gerados internamente por uma entidade An lise de Sensibilidade A an lise da sensibilidade um conceito associado defini o dos intervalos de valores admiss veis para um determinado valor de refer ncia An lise Estrat gica Conjunto integrado de metodologias desenvolvido a partir dos anos 80 com o objectivo de avaliar as capacidades de uma entidade An lise Financeira Conjunto integrado de metodologias baseadas nos agregados contabil sticos que sustentam a tomada de decis o de uma entidade An lise PEST Metodologia que part
20. lise do projecto fossem utilizadas as melhores t cnicas de previs o no sentido de reduzir a referida incerteza ela n o nunca pode ser completamente eliminada Uma segunda fonte de incerteza a que est associada aos riscos inerentes pr pria empresa particularmente os riscos de n o adapta o da empresa s mudan as ou mesmo s perturba es que o investimento provocar no meio envolvente externo e no meio envolvente interno como referimos na an lise Balanced Scorecard Tudo o que possa ser feito no sentido de reduzir os perigos associados incerteza referida contribuir decisivamente para o sucesso do projecto A an lise da sensibilidade de um projecto tem como objectivo reduzir os perigos associados incerteza Pretende se com a an lise determinar o intervalo de valores admiss veis sem ser posta em causa a sua rendibilidade Para cumprir esse objectivo devem ser encontradas e definidas as vari veis s quais o projecto mais sens vel vari veis cr ticas ou de decis o uma vez que qualquer pequeno desvio verificado entre o valor previsto e o valor realizado pode ter um grande impacto na rendibilidade do projecto A determina o das vari veis cr ticas de um projecto tem de ocorrer em dois momentos e No momento da previs o essas vari veis devem ser calculadas com todo o rigor poss vel e No per odo de realiza o do projecto o controlo dessas vari veis deve ser particularmente apertado no sentido d
21. ncia a essas amea as Para efectuar a an lise externa da empresa a criar deve ter em aten o dois tipos de an lise e An lise do macro ambiente e poder utilizar o m todo da an lise PEST e An lise do sector de actividade em que concorre para tal iremos apresentar as 5 For as de Porter como metodologia adoptar 2 1 1 1 An lise PEST x Nesta an lise dentificar se o os factores exteriores empresa que mais directamente v o influenciar os neg cios em que esta estar envolvida Nesse sentido far se a avalia o em termos gerais das condicionantes Pol tico legais Econ micas Sociais e Tecnol gicas ou seja a an lise PEST e P Factores Pol tico legais legisla o espec fica legisla o concorrencial legisla o laboral legisla o ambiental etc e E Factores Econ micos An lise da conjuntura taxas de juro liquidez da economia desemprego rendimento dispon vel etc e S Factores Sociais evolu o demogr fica migra es distribui o do rendimento mobilidade na pir mide social mudan as no estilo de vida atitudes relativamente ao trabalho e ao lazer movimentos de defesa do consumidor movimentos ambientalistas movimentos de defesa das minorias n veis de educa o etc e T Factores Tecnol gicos novas descobertas e desenvolvimentos velocidade de transfer ncia tecnol gica taxas de obsolesc ncia pol ticas de qualidade certifica es de qualidade apoios a investiga
22. ncia de custos fixos na estrutura de custos t pica e Descontinuidades nos poss veis aumentos de capacidade e Diferencia o e import ncia das v rias marcas e Risco de aquisi o dos pequenos concorrentes pelos maiores e Exist ncia de barreiras elevadas sa da Os factores anteriores servem por um lado de check list e por outro para ajudar a identificar as for as cr ticas que condicionam o sector e a cria o da pr pria empresa isto pela resposta s seguintes quest es e Quais as for as chave que condicionam a competitividade e a rivalidade e Quais as for as subjacentes nomeadamente identificadas na an lise macro ambiental que condicionam as for as chave e Qual a verosimilhan a de mudan a nas v rias for as e como e Qual a posi o dos v rios concorrentes e da pr pria empresa relativamente a essas for as quais as suas for as e fraquezas relativamente a elas O que pode a empresa fazer para influenciar essas for as Criar barreiras Aumentar o seu poder relativamente a compradores e fornecedores Diminuir a sua exposi o sua concorr ncia 2 1 2 Planeamento e formula o Depois de efectuada a an lise interna e externa ao projecto da empresa que se deseja criar passamos agora a desenvolver a estrat gia Come amos por definir a cultura organizacional a vis o a miss o da empresa e os objectivos a alcan ar A cultura organizacional estabelece os valores e as cren as a seguir p
23. o custo m dio mensal previsto O c lculo dos valores anuais efectuado automaticamente tendo por base o n mero de meses de explora o e a taxa de infla o definidos no quadro Pressupostos do Projecto e Provis es Neste quadro os valores s o calculados automaticamente se como acima referimos foram indicados os montantes percentuais das provis es a constituir para cada uma das rubricas indicadas do quadro Pressupostos do Projecto Custos com Pessoal D RA A Reson Od anje EduWeb Cria o de Empresas e Custos com Pessoal Encargos Sociais de Conta da Empresa Seguran a Social Nesta linha e para cada ano deve indicar a taxa de seguran a social que a empresa vai pagar sobre as remunera es dos seus trabalhadores Seguro de Acidentes de Trabalho Nesta linha e para cada ano deve indicar o custo em percentagem com o seguro de acidentes de trabalho obrigat rio Outros Custo Nesta linha e para cada ano deve indicar outros custos em percentagem sobre a massa salarial que a empresa vai pagar e Taxa de Crescimento Real dos Sal rios Nesta linha e para cada ano deve indicar qual a taxa m dia prevista de crescimento real da massa salarial e Trabalhadores por Categoria Neste quadro deve definir nas linhas previstas para o efeito as categorias profissionais do pessoal a afectar s diferentes fun es e indicar para cada uma delas o n mero de pessoas a contratar em cada ano Por defeit
24. o quantitativa pretende se com esta an lise obter dados de car cter mais qualitativo como sejam os h bitos motiva es e comportamentos dos Clientes de forma a que se possa dizer que se conhece bem o Cliente que queremos satisfazer A empresa pode ter diversos tipos de clientes e Clientes empresariais e Clientes individuais e Clientes institucionais Com diferentes expectativas relativamente ao produto e ou servi o e Caracter stica t cnicas e Atendimento e servi o de acompanhamento e Capacidade de apoio e Desempenho D OO q gesos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas Genericamente o conhecimento dos Clientes implica e Listar os requisitos dos clientes e Avaliar a posi o dos produtos dos concorrentes benchmarking de produtos e Listar atributos dos produtos e Hierarquizar os requisitos dos clientes e Definir os pontos fortes m dios e fracos e Desenvolver a avalia o t cnica dos concorrentes e Identificar valores e objectivos e Definir a estrat gia Esquematicamente Estrat gias de Excel ncia Operacional Atributos do Produto Servi o Atributos do Produto Servi o Imagem As empresas operacionalmente excelentes conseguem vantagens competitivas que as outras empresas n o conseguem combinando pre os qualidade cumprimento dos prazos de entrega e de facilidade de compra a que se associa uma forte imagem de marca Estrat gias de Relacionamento com Clientes Atribut
25. Cria o de Empresas O O Conselho O Empreendedor deve prestar muita aten o na quantifica o do investimento em necessidades de Fundo de Maneio calculado pela diferen a entre os montantes retidos em clientes stocks e os que est o em d vida a fornecedores Realce se nesta mat ria que um dos principais motivos para as dificuldades de tesouraria que se constatam nos start ups resulta da forma negligente como esta componente gerida Descri o do Investimento Edi ieiki l a AA E Sm TETERA a soares AFEN Lola Aeagri da akta ameba de imitar E ERN e Esparta anaran a C EO O Lilie brai a ag C Equipamento de irrin ET Equipamento deso area a Aimara Ea Dubai emebcieri omire E Este quadro destina se descri o das diferentes rubricas do investimento a realizar em imobilizado incorp reo e em imobilizado corp reo D RA A gesos 4 anje EduWeb Cria o de Empresas Investimento em Imobilizado Neste quadro e para cada uma das rubricas que constituem o Imobilizado Corp reo e Incorp reo deve indicar os respectivos valores de investimento D RA A eson 4 anje EduWeb Cria o de Empresas Imobilizado Incorp reo Aqui incluem se despesas tais como as relativas constitui o da empresa trespasses propriedade industrial e outros direitos estudos e projectos despesas de arranque e ensaio recrutamento forma o de pessoal e publicidade A capacidade
26. Fornecedores tamb m particularmente importante no processo de cria o de uma empresa e implica a caracteriza o das necessidades da empresa ao n vel dos recursos necess rios ao seu normal funcionamento e Mat rias primas subsidi rias e de consumo e Fornecimentos e servi os nomeadamente possibilidade de subcontrata o e ou parcerias servi os de assist ncia t cnica e de manuten o e M o de obra e Equipamento e Recursos financeiros externos Para tal devemos encontrar respostas para as seguintes quest es Quem vende ie Quem s o os Fornecedores Quanto vendem ie Qual a dimens o do mercado Quanto recebem ie Qual o n vel de pre os Quanto recebem ie Qual o prazo de pagamento Porque vendem ie Qual a motiva o da venda Onde e como vendem ie Quais s o os canais de distribui o Assim para al m de informa o quantitativa pretende se com esta an lise obter dados de car cter mais qualitativo que permitam determinar o grau de depend ncia da empresa relativamente a fornecedores e consequentemente avaliar a sua capacidade de reter o valor criado Genericamente aconselh vel incluir na perspectiva de fornecedores as seguintes medidas e Quota de mercado de cada fornecedor e Fiabilidade relativamente a prazos especifica es e caracter sticas dos produtos servi os e N mero de fornecedores alternativos para o mesmo tipo de necessidade e ndice de satisfa o de
27. Gerry Kevan Scholes e Richard Whittington Exploring Corporate Strategy Text amp Cases 7th Edition Prentice Hall 2005 Jordan Hugues Neves Jo o Carvalho Rodrigues Jos Azevedo O Controlo de Gest o 4 edi o reas Editora 2002 Kaplan Robert e David Norton Linking the Balanced Scorecard to Strategy into Action California Management Review Vol 39 n 1 1996 Kaplan Robert e David Norton Putting the Balanced Scorecard to Work Harvard Business Review September October 1993 D O q Pesos Cata anje EduWeb Cria o de Empresas O 155 Kaplan Robert e David Norton The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Boston Harvard Business School Press 1996 Kaplan Robert e David Norton Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System Harvard Business Review January February 1996 Olve Nils G ran Jan Roy e Magnus Wetter A Practical Guide to use Balanced Scorecard John Willey amp Sons 2000 Pires da Silva M nica 2007 Guia de Franchising da ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios Porter Michael Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance Free Press a Division of Simon amp Schuster 1985 Porter Michael Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors Free Press a Division of Simon amp Schuster 1980 Russel R 1997 The impact of national culture on the emergence of entrepreneurship
28. Objectivos Organiza o Empresariais O jam et P P q a g An lise dos Assegurar que a implementa o E o g 3 Resultados da da estrat gia permite alcan ar a S Organiza o os objectivos da Organiza o 3 ke E E O Pol ticas Adaptar as pol ticas funcionais D 3 2 E e eo estilo da administra o E Administra o estrat gia E a zZ W e mo e a Recursos Afectar e organizar recursos D N E e s adaptando os estrat gia E a Estrutura escolhida 7 E g e g Escolha a da lt Estrat gia Fo an 00 Assegurar que escolhida a fa m 20 000 a estrat gia mais adequada ax ale 2 Ly w ee Considera o Es a das Alternativas Ea E Energ ticas pis Q Vantagens Examinar e diagnosticar R 7 Competitivas Os pontos forte e fracos da E E E Internas organiza o o e Mi q o E E A a a uu FA Oportunidades Analisar o Ambiente e diagnosticar e Amea as O impacto dos factores significativos Z Ambientais PEST 5 For as etc Determinar os fins e valores da Organiza o Processo de Gest o Estrat gica D RS q tuts anje EduWeb Cria o de Empresas 2 1 1 A an lise estrat gica A An lise estrat gica o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar com base nesta metodologia que se passa da ideia concretiza o ou n o do projecto garantindo lhe o enquadramento a f
29. a empresa e 11 para o trabalhador IRS Imposto sobre Rendimento das Pessoas Singulares 1 Os trabalhadores independentes e empres rios em nome individual t m que efectuar 3 pagamentos por conta at ao dia 20 dos meses de Julho Setembro e Dezembro 2 At ao dia 20 de cada m s as empresas t m que entregar o IRS retido sobre os sal rios de m s anterior IRC Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas 1 As sociedades comerciais devem realizar um pagamento especial por conta at final do m s de Mar o ou em duas presta es iguais no final dos meses de Mar o e Outubro 2 As sociedades comerciais devem realizar 3 pagamentos por conta at ao final dos meses de Julho Setembro e Dezembro 3 A taxa geral de IRC foi na ltima reforma fiscal fixada em 25 A esta taxa acresce um valor de derrama que varia consoante o munic pio de localiza o da empresa O cumprimento escrupuloso das obriga es fiscais essencial Lembre se que um historial limpo o primeiro passo para evitar problemas com a Administra o Fiscal RASA q gesos t anje EduWeb Cria o de Empresas 84 No final deste cap tulo dever saber que no processo de cria o de uma empresa a escolha da forma jur dica da sociedade vai determinar o seu modelo de funcionamento desde o arranque o que ter implica es tanto para o empres rio como para o futuro empreendimento A op o por um determinado estatuto jur dico deve s
30. b sicas que possui para assegurar o sucesso de cada oportunidade Dever comparar com o item anterior e indique o n vel de import ncia de cada compet ncia em rela o s op es de neg cio que escolheu Sugerimos ainda uma outra forma de avaliar as suas oportunidades de neg cio D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas O O TIPO DE CRIT RIO OPORTUNIDADE ALTA OPORTUNIDADE BAIXA Quanto ao Mercado Clientes Conhecido o seu perfil e a sua dimen Desconhece se a sua dimens o e i s o perfil Quanto aos indicadores de vantagem competitiva wacono S Localiza zo Fac acesso com estacionamento ete ma Quanto aos indicadores financeiros Por fim sugerimos a leitura de um livro 9 com 80 hist rias reais de homens e mulheres que reinventaram a sua profiss o quebraram preconceitos econ micos considerados indestrut veis e demonstraram que as iniciativas de desenvolvimento sustent vel n o s o fantasias de ecologistas ut picos mas antes empresas que funcionam 9 89 Homens para mudar o mundo Sylvain Darnil Mathieu Le Roux Ambar 2006 10 Texto extra do do Guia de Franchising da ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios elaborado por M nica Pires da Silva e E q ua anje EduWeb Cria o de Empresas 1 3 Adquirir uma empresa atrav s da op o de Franchising 10 Este tema foi elaborado com o intuito de contribuir para o esclarecimento e informa o de todos os que pe
31. com a realiza o da sua ideia original Este facto justifica se pela evolu o din mica do neg cio antes e ap s a cria o da empresa D RAS q teses Voto anje EduWeb Cria o de Empresas Drucker 1985a apresenta a inova o e o empreendedorismo quer como uma pr tica quer como uma disciplina optando por se focalizar nas ac es do empreendedor por oposi o psicologia e temperamento do empreendedorismo Inclusive considera que todas as organiza es incluindo as institui es de ac o social devem tornar se empreendedoras para sobreviverem e prosperarem numa economia de mercado Em suma pode concluir se definindo a sociedade como um processo ou seja uma estrutura din mica de tipo espont neo ou seja n o desenhado conscientemente por ningu m muito complexo pois constitu do por milh es e milh es de pessoas com uma infinita variedade de objectivos gostos avalia es e conhecimentos pr ticos todos eles em cont nua altera o de interac es humanas que s o basicamente rela es de interc mbio que frequentemente se materializam em pre os monet rios e se efectuam sempre de acordo com normas h bitos ou pautas de conduta movidas e impulsionadas todas elas pela for a da fun o empresarial que constantemente cria descobre e transforma informa o ou conhecimento ajustando e coordenando de forma competitiva os planos contradit rios dos seres humanos e tornando poss vel a vida em comu
32. concorr ncia de modo a saber qual a melhor estrat gia a seguir para conseguir diferenciar se o mais poss vel e assim obter quota de mercado Por fim e apesar de ser uma tarefa mais dif cil deve se tentar estimar o pre o psicol gico isto a percep o pessoal de valor que os consumidores atribuem ao produto ou servi o Deste modo a fixa o do pre o n o se deve limitar fixa o de uma margem sobre os custos unit rios mas antes ter em conta todos estes aspectos e outros que se achar pertinentes No entanto n o se deve cair no erro de tentar entrar no mercado com pre os excessivamente baixos pois isso pode dar uma imagem de pouca qualidade al m de que depois tornar se dif cil proceder sua subida Poder tamb m ser conveniente proceder ao c lculo do Ponto Morto das Vendas isto determinar a quantidade que se dever vender e produzir de modo a obter lucro zero de modo a avaliar as perspectivas de rentabilidade A Distribui o Este ponto refere se forma como a empresa ir p r os seus produtos ou servi os disposi o dos clientes Nesse sentido ter se que fazer refer ncia quer forma como vai ser feita a distribui o f sica quer escolha dos canais atrav s dos quais se vai escoar os produtos A Promo o O p blico alvo da promo o s o os clientes ou consumidores da empresa pelo que para que ela seja eficaz necess rio conhecer a fundo o segmento de mercado a que se destina Ta
33. de marketing e Estudo econ mico financeiro o Plano de Explora o Previsional Plano de Investimentos Demonstra o da Conta Estado e Outros Entes P blicos Plano Financeiro e de Financiamento An lise da Viabilidade Econ mica e Financeira Demonstra es de Resultados Previsionais Balan os Previsionais O O 0O 0O 0O 0 20 Fonte ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios 2 RSN uso anje EduWeb Cria o de Empresas 6 1 Descri o do neg cio Nesta parte do plano de neg cios deve incluir a informa o pessoal a forma jur dica escolhida e uma descri o do neg cio 6 1 1 Informa o Pessoal Na informa o pessoal deve descrever detalhadamente todas as caracter sticas do empreendedor uma vez que grande parte do sucesso do neg cio pelo menos na sua fase inicial vai depender dele Al m da identifica o dos s cios Nome Morada Telefone Idade ser conveniente salientar os aspectos directamente relacionados com o neg cio que se pretende iniciar como por exemplo conhecimento do ramo ou experi ncia profissional Este ponto poder ainda ser enriquecido com uma breve disserta o acerca das qualidades do empres rio e sua adequa o s necessidades decorrentes do neg cio Caso se trate de uma sociedade obviamente ser de incluir id ntica informa o acerca de todos os s cios al m de uma indica o de como se ir fazer a reparti o de fun es e responsabilidades A
34. ditos de for necedores b capitais pr prios c fundo de maneio d capital social D RASA q gesos VS anje EduWeb pd A cria o de empresas CAP TULO 7 A An lise de Viabilidade Objectivos No final deste cap tulo o formando dever ser capaz de e avaliar a viabilidade econ mico financeira do projecto e avaliar os intervalos de sensibilidade que asseguram essa viabilidade e avaliar a viabilidade estrat gica do projecto SESA SA anje EduWeb Cria o de Empresas O 7 1 Viabilidade Estrat gica Temos tr s crit rios de avalia o estrat gica Adequabilidade Exequibilidade e Aceitabilidade O n o cumprimento de qualquer um deles implica a n o viabilidade estrat gica do projecto Adequabilidade A partir da an lise estrat gica foram identificadas as Oportunidades e as Amea as bem como as For as e as Fraquezas da empresa a constituir O crit rio da adequabilidade pretende responder s seguintes quest es e A estrat gia escolhida ajusta se an lise SWOT e A estrat gia escolhida ajusta se aos objectivos da empresa e A estrat gia escolhida ajusta se pr pria empresa Portanto o que se pretende saber se a estrat gia consistente com a SWOT e com os objectivos da empresa Exequibilidade O crit rio da exequibilidade pretende avaliar se a estrat gia a implementar na empresa pode ser concretizada com sucesso dada a limita o de recursos como por exemplo
35. e justificada relativamente s op es as sumidas SS t anje EduWeb Cria o de Empresas O Projecto de Investimentos J anteriormente t nhamos referido que antes de lan ar qualquer projecto seja ele desenvolvido atrav s de uma nova empresa ou atrav s de uma empresa j existente til sistematizar planear e reflectir sobre tudo aquilo em que tem vindo a pensar O plano de neg cios ou projecto de investimentos que apresentamos assume se como um instrumento que permite analisar a viabilidade de um determinado projecto empresarial A elabora o de um Plano de Neg cios muito til na medida em que constitui uma reflex o sobre os custos a rendibilidade e a exequibilidade do referido projecto ou seja um modelo de orienta o para o empres rio para a sua equipa e para os v rios intervenientes que ir o interagir com a empresa Al m disso quanto mais cedo estiver conclu do mais cedo o empres rio estar apto a apresentar a sua proposta a potenciais investidores Onze perguntas pessoais que um plano de neg cios deve responder 1 Como surgiram os fundadores 2 Quais as escolas que frequentaram 3 Onde trabalham e para quem 4 O que realizaram ao n vel profissional e pessoal anteriormente 5 Qual a sua reputa o na comunidade empresarial 6 Qual a experi ncia no neg cio em causa 7 Que per cia capacidades conhecimentos t m 8 At que ponto s o realistas relativamen
36. empresa nos aspectos que considerar mais importantes para conseguir atingir os objectivos estrat gicos previstos D RAS q esos t anje EduWeb Cria o de Empresas 57 a Alinhar a vis o com os valores da empresa b Analisar o ambiente e diagnosticar o impacto dos factores signifi cativos atrav s da an lise PEST c Preparar o futuro d Acertar a miss o com os valores e a vis o da empresa a Poder negocial de fornecedores e clientes amea as de novos concorrentes b O poder dos fornecedores na concentra o de fornecimentos e a amea a de produtos substitutos c Poder negocial de fornecedores e clientes amea a de entrada de novos concorrentes e amea a de entrada de produtos substi tutos d Amea as de entrada barreira entrada no mercado poder nego cial de fornecedores e clientes a An lise de recursos e a analise da cadeia de valor b Auditoria de recursos an lise da cadeia de valor compara o e identifica o dos factores chave c Auditar os recursos f sicos recursos humanos recursos finan ceiros e intang veis d Analisar as actividades de aprovisionamento investiga o gest o de recursos humanos e infraestrutura de gest o a Diagnosticar Avaliar e Controlar b Concep o Desenvolvimento Implementa o e Penetra o c Planear Organizar Administrar e Controlar d Recolher Analisar Tratar e Divulgar D RA q geron t anje EduWeb Cria o de Empre
37. o empreendedor face car ncia de fundos pr prios e aos problemas decorrentes do cr dito pode recorrer a investidores privados sejam eles fam lia amigos ou business angels Um busines angel pode ser uma ajuda preciosa pois um investidor que realiza investimentos em oportunidades nascentes tipo start up ou early stage isto para al m de aportar capacidade financeira tamb m contribui com a sua experi ncia e network de neg cios Ainda em termos de financiamento de capital poder recorrer ao capital de risco As sociedades ou fundos de capital de risco tomam participa es normalmente minorit rias e tempor rias 3 7 anos no capital da empresa Trata se de uma forma de financiamento atractiva na medida em que o empreendedor n o s assegura os fundos necess rios como garante um parceiro de capital que ir partilhar o risco consigo Dicas para lidar com investidores de capital de risco e Construa um plano de neg cios com qualidade e apelativo Lembre se que s secret rias dos investi dores chegam dezenas de propostas todas as semanas 22 Link http Avww apba pt RASA q Reson t anje EduWeb Cria o de Empresas e Demonstre o potencial de crescimento local e global do seu neg cio O investimento s se torna atrac tivo se gerar ainda que a prazo retornos elevados e Tenha presente que da pr pria ess ncia do capital de risco as suas participa es terem um tempo de vida limitado findo
38. o entre o ciclo econ mico e o ciclo financeiro e da estrutura de custos da empresa que se est a analisar avaliar A inter rela o entre os tr s conceitos definida pelo Tri ngulo Fundamental da An lise Financeira 5 1 2 Tri ngulo Fundamental da An lise Financeira O tri ngulo fundamental da an lise financeira a base de partida para a an lise e avalia o financeira de uma empresa e 8 o E anje EduWeb Cria o de Empresas O equil brio financeiro avaliado unicamente pelas rela es contabil sticas fundos pr prios capitais permanentes activos fixos etc n o significa nada em si s o as rela es entre a estrutura de capitais a rendibilidade e a tesouraria que permitem determinar a performance financeira da empresa Fundamental considerar o efeito da estrutura de capitais sobre a tesouraria e sobre a rendibilidade da rendibilidade sobre a tesouraria e sobre a estrutura de capitais e finalmente da tesouraria sobre a rendibilidade e sobre a estrutura de capitais A determina o da tesouraria necessita de c lculos adicionais aos apresentados nos relat rios contabil sticos da empresa Torna se assim necess rio avaliar e O tempo m dio de recebimento Vender diferente de Receber e O tempo m dio de perman ncia dos stocks em armaz m Mat rias primas PA Produtos Acabados e em curso e As necessidades de dinheiro l quido em caixa Reserva de Seguran a de Tesouraria e Os tempos
39. plano de n g cios se descreva as conclus es a que com ela se chegou Consistir portanto num estudo aprofundado sobre as condi es da procura e da oferta incluido se nesta a concorr ncia e os fornecedores de forma a que o empreendedor fique com conhecimentos s lidos acerca do mercado para o qual quer entrar Os consumidores Tal como vimos anteriormente o estudo da procura consistir em caracterizar com rigor os potenciais consumidores quer ao n vel quantitativo quer qualitativo como sejam os h bitos motiva es e comportamentos dos potenciais clientes de forma a que se possa dizer que se conhece bem o cliente que queremos satisfazer A concorr ncia Nenhum projecto pode ter sucesso se n o tiver em conta a concorr ncia Quanto mais se souber a seu respeito maiores ser o as probabilidades de se conseguir super la Neste ponto como em todos os outros ali s tem que se ser o mais honesto poss vel consigo mesmo Isto porque n o adianta iludir se dizendo que melhor do que a concorr ncia em todos os aspectos porque se tal n o for verdade o teste implac vel do mercado ir demonstr lo Os fornecedores Relativamente aos fornecedores tamb m conveniente fazer uma an lise pr via de modo a saber com o que se pode contar uma vez que o funcionamento e sucesso futuro da empresa ir depender muito do comportamento destes Ter se ent o que fazer uma pesquisa aprofundada acerca de poss veis fornecedores de fo
40. pode utilizar outro regime de amortiza o para o c lculo Imobilizado Incorp reo 3 Estudos e Projectos 33 33 Outras Imobiliza es Incorp reas 33 33 Imobilizado Corp reo Esspamentodemom ica sow o Equipamento Auxiliar e Administrativo 10 00 Outras Imobiliza es Corp reas 12 50 LE D RA A Reson Voto anje EduWeb Cria o de Empresas 6 3 3 Demonstra o da Conta Estado e Outros Entes P blicos EA Demenstra o da Cama Estado Dutos Emas P blicos An Ba a a o e Eriga da rondi de Denial CI SR Este quadro efectua o c lculo dos diferentes tipos de impostos inerentes actividade S o sugeridas taxas de imposto para IRC Derrama e IVA que podem ser alteradas caso se justifique O c lculo de cada um dos impostos autom tico em fun o dos valores j determinados durante a elabora o do projecto A estima o das taxas de avalia o efectuada com base nas diferentes taxas indicados que s o par metros fixos e servem para os c lculos dos indicadores apresentados no quadro de An lise de Viabilidade Econ mica e Financeira 6 3 4 Plano Financeiro e de Financiamento Plano Financeiro O plano financeiro tem como objectivo definir o modo como vai ser assegurado o financiamento do projecto de investimento Como vimos anteriormente as op es de financiamento t m uma import ncia fundamental D RASA q Reson Cata anje EduWeb Cria o de E
41. relativamente ao s mercado s Planeamento Finan as Contabilidade Relacionamento no topo Gest o de qualidade Estruturas e rotinas de manuten o da cultura organizacional etc O objectivo principal relativamente a cada uma das actividades referidas prim rias ou de apoio identificar os factores indutores de valor ou seja aquilo que distingue ou vai distinguir a organiza o e o estudo dos concorrentes no mercado que possa constituir fontes de vantagem competitiva N o demais insistir na import ncia das liga es entre as actividades de valor dado que essas liga es podem ser importantes fontes de vantagem competitiva assim por exemplo um bom sistema de informa o ligando as vendas a opera o e o aprovisionamento pode ajudar a reduzir os stocks de materiais e produtos e portanto os custos A compra de equipamento mais caro mas mais fi vel pode levar redu o dos custos e melhoria de qualidade A an lise de cada actividade por si s n o detectaria esses benef cios Tamb m as liga es entre as cadeias de valor da empresa e dos seus clientes e fornecedores podem ser importantes fontes de vantagem custo ou vantagem diferencia o Quanto melhor se compreenderem as cadeias de valor dos clientes e dos fornecedores mais claro se torna o modo de melhorar a nossa pr pria cadeia de forma a melhor satisfazer as suas necessidades e criar liga es que lhes torne custoso ou inconvenien
42. 9 n 1 1996 The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Kaplan Robert S and David P Norton Boston 1996 Harvard Business School Press A aprendizagem e crescimento uma perspectiva que depende em primeira an lise dos colaboradores da organiza o das suas capacidades e do seu n vel de desempenho permitindo portanto perspectivar o futuro Da a sua import ncia De referir que muito por causa deste aspecto n o prepara o do futuro um grande n mero de empresas cerca de 60 entra em fal ncia no segundo terceiro ano de actividade D RA A esos 4 anje EduWeb Cria o de Empresas 56 No final deste cap tulo dever compreender que a an lise estrat gica de uma empresa permitir a identifica o do prop sito organizacional possibilitando a coer ncia entre objectivos e o planeamento de programas de ac o e prioridades em fun o das oportunidades e amea as identificadas e das for as e fraquezas Dever saber identificar os factores exteriores empresa que ir o influenciar os neg cios em que esta estar envolvida Nesse sentido saber avaliar a empresa ou projecto de empresa a criar em termos gerais das condicionantes Pol tico legais Econ micas Sociais e Tecnol gicas atrav s da an lise PEST e em termos de influ ncias externas mais imediatas ambiente competitivo atrav s do modelo das 5 For as de Porter A partir das duas an lises ser poss vel defi
43. A Alvos da publicidade E Or amento da publicidade Or amento da Promo o Pol tica de rela es p blicas 3 4 O Plano de Marketing Criar uma empresa s tem sentido se se conseguir vender Mas para conseguir vender necess rio que os potenciais clientes tenham conhecimento da exist ncia da empresa e este aspecto apesar de universal sobretudo importante para uma nova empresa Esta a finalidade de um Plano de Marketing O Plano de Marketing tem como objectivo explicitar a forma como ir ser feita a abordagem ao mercado gt DRN q RRI anje EduWeb Cria o de Empresas isto estruturar o modo como a empresa se vai posicionar de forma a dar aos clientes a imagem que se pretende Ao Plano de Marketing est sempre subjacente o Diagn stico Estrat gico e o seu desenvolvimento deve ser efectuado com base nos conceitos do Produto do Mercado e Clientes dos Pre os da Distribui o e da Promo o e Comunica o O Plano de Marketing inclui ent o seis etapas 1 Analisar a situa o da empresa tanto ao n vel a Externo an lise do ambiente externo legisla o pol tica etc an lise do sector evolu o substitutos amea as etc e an lise do mercado clientes movimentos sociol gicos etc b Interno an lise de produ o marketing e financeira E an lise de organiza o de produtos distribui o organiza o comercial comunica o e despesas gerais 2 Efectuar a an lise
44. Bibliografia Al pio Suzana 2007 Disserta o de Mestrado Pol ticas de Promo o do Esp rito Empresarial Levantamento e An lise 2007 Universidade de Aveiro Aveiro Al pio Suzana 2008 Guia do Empreendedor da ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios Como elaborar um plano de marketing Barros C Decis es de Investimento e Financiamento de Projectos Edi es S labo Bierman Jr H e S Smidt The Capital Budgeting Decision Economic Analysis of Investment Projects 8th Edition MacMillan Publishing Co 1993 Brealey Richard A e Stewart C Myers Principles of Corporate Finance 7th Edition McGraw Hill 2002 Bygrave W 1995 Mom and pops High potencial startups and intrapreneurship Are they part of the same entrepreneurship paradigm in J Katz amp R Brockaus Eds Jai Press Inc London Canada J R W G Sullivan e J A White Capital Investment Analysis for Engineering and Management 2 th Edition Prentice Hall 1996 Casson Mark 2003 The Entrepreneur An Economic Theory Second Edition Edward Elgar Northampton MA USA Drucker P 1985a Innovation and Entrepreneurship Harper amp Row New York Drucker P 1985b The Discipline of Innovation in Harvard Business Review Maio Junho reimpresso em Novembro Dezembro de 1998 Cambridge Huerta de Soto J 2005 Escola Austr aca Mercado e Criatividade Empresarial Editora O Esp rito das Leis Lisboa Johnson
45. Capitais Pr prios Empr stimos de m dio e longo prazo Necessidades Financeiras Recursos Financeiros Exist ncias Previstas Empr stimos de curto prazo Previstos Cr dito de Clientes Negociado Cr dito de Fornecedores Negociado Reserva Seguran a Tesouraria Elementos Activos de Tesouraria Elementos Passivos de Tesouraria Excesso de Exist ncias Empr stimos de curto prazo Previstos Excesso Clientes Cr dito de Fornecedores Negociado Excesso de RST A Tesouraria L quida da empresa obt m se pela diferen a entre os Elementos Activos e Passivos de Tesouraria Esta abordagem conduz nos tamb m ao conceito de Necessidades em Fundo de Maneio por contraponto ao conceito tradicional de Fundo de Maneio e RASA q bles Co anje EduWeb Cria o de Empresas O O 5 1 5 Do Fundo de Maneio s Necessidades de Fundo de Maneio O conceito de Fundo de Maneio est associado vis o tradicional da an lise financeira Corresponde a uma margem de seguran a para a empresa a parte dos fundos a longo prazo que financiam os activos circulantes esquematicamente Activo Imobilizado L quido Capitais Permanentes Capitais Pr prios Empr stimos de m dio e longo prazo Activo Circulante Fundo Exist ncias de Clientes Maneio Disponibilidades Passivo de Curto Prazo Empr stimos de curto prazo Fornecedores O Fundo de Maneio pode ser determinado segundo duas pticas ptica da Liquidez FM Activo Circulante L quido
46. Colec o Ferramentas para o Empreendedor PROGRAMA EMPREGO UNI O EUROPEIA Governo da Rep blica FORMA O E DESENVOLVIMENTO SOCIAL Fundo Social Europeu Portuguesa POEFDS Ficha T cnica T tulo Manual T cnico do Formando Cria o de Empresas Autor Ant nio Monteiro de Oliveira Colec o Ferramentas para o Empreendedor Impress o Fevereiro de 2008 Produ o Gr fica e Pagina o EduWeb Edi o ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios e EduWeb Promotor q anje Parceiro o EduWeb Co financiado por UNI O EUROPEIA FUNDO SOCIAL EUROPEU ESTADO PORTUGU S POEFDS EA e PS PROGRAMA OPERACIONAL EMPREGO UNI O EUROPEIA Governo da Rep blica FORMA O E DESENVOLVIMENTO SOCIAL Fundo Social Europeu Portuguesa POEFDS Cria o de Empresas O VZ w Indice 6 INTRODU O 8 1 AVALIAR AS OP ES 9 1 1 Avaliar as caracter sticas pessoais como criador de empresas 9 1 1 1 Perfil de um empreendedor 10 1 1 2 Auto Avalia o 14 1 1 3 Cria o do Retrato do Neg cio 15 1 2 O processo de cria o da pr pria empresa 15 1 2 1 Criar a empresa 17 1 2 2 Motivos de fracasso e factores de sucesso de um neg cio 18 1 2 3 Encontrar Oportunidades de Neg cio 20 1 3 Adquirir uma empresa atrav s da op o de Franchising 20 1 3 1 A alternativa de Franchising 21 1 3 2 O Relacionamento entre as Partes Franchisador Franchisado 22 1 3 3 A Marca 25 2 O PLANO ESTRAT GICO
47. Como inconvenientes da Taxa Interna de Rendibilidade podemos referir que o seu c lculo tem por base a hip tese do investimento dos fluxos l quidos de tesouraria ligados explora o a essa mesma taxa podendo originar em alguns casos uma TIR nitidamente superior ao valor do custo dos capitais o que irrealista Prazo de Recupera o do Capital Para os decisores que privilegiam a seguran a em rela o rendibilidade o melhor m todo de c lculo isto tendo em considera o o conceito de Risco Evidentemente que utilizado como m todo de avalia o entre projectos alternativos vai privilegiar os de mais r pido per odo de recupera o e n o necessariamente os mais rend veis uma vez que o processo de c lculo n o vai tomar em considera o os fluxos l quidos de tesouraria posteriores ao momento em que se d a recupera o do capital investido por este conjunto de raz es que habitualmente se associam os tr s m todos gt PRN q anje EduWeb Cria o de Empresas 7 3 An lise de Sensibilidade Uma das principais caracter sticas e sem duvida a que lhe confere maior dificuldade da an lise de um projecto de investimento o seu car cter previsional j que estes se desenvolvem num contexto de incerteza Esta incerteza existe no meio envolvente externo e no meio envolvente interno e ao condicionar as op es assumidas influencia de forma determinante uma correcta avalia o Ainda que na an
48. O empres rio o gerente estatutos ou por delibera o Conselho Administra o dos gerentes dos s cios O C A designa de entre os seus membros o Presidente podendo exoner lo Categoria n direitos das Montante de cada quota e ac es Tipos de ac es e identifica o do titular regras de convers o Prazo Quais os elementos do Identifica o do titular do Montante das entradas de realiza o do capital contrato social capital social efectuadas por cada s cio subscrito Autoriza o para e montante das entradas emiss o de obriga es diferidas Estrutura adoptada para administra o e fiscaliza o Gest o corrente Gest o corrente gerente C A Quem toma as decis es O empres rio Decis es ordin rias Decis es ordin rias a assembleia de s cios a assembleia geral Impostos 3 a que est o IRS IVA Imposto de selo IRS IVA Imposto de selo IRS IVA Imposto de selo sujeitas Taxa Social Unica IMT IMI Taxa Social Unica IMT IMI Taxa Social Unica IMT IMI 3 http www bpiimobiliario pt fiscalidade taxaslmpostos asp SISA http www e financas gov pt de ajuda DGCI FAQIVA htm http www portaldaempresa pt e ss a ES Se anje EduWeb Cria o de Empresas O so Acrescentamos ainda que a regulamenta o tanto pode ter origem no Governo como em organiza es profissionais industriais Neste contexto podemos estar a falar da obriga o do registo da sociedade em cart rio de li
49. Web OQ Cria o de Empresas 4 2 4 A Promo o Quais s o as opini es dos seus potenciais clientes acerca dos seus produtos servi os v g gama de produtos qualidade pre o garantia te AS OPINI ES FORAM TOMADAS EM OPINI O DOS CLIENTES gt venda personalizada Doo To Prom o de verdas E Cria o de Empresas 6 3 Estudo econ mico financeiro A an lise de um projecto de Investimento dever ser sustentada num conjunto de condi es que em termos gerais devem estar reunidas para que a decis o de investimento possa ser tomada Quem toma decis es de investimento geralmente n o aborda pelo menos de forma sistematizada as referidas condi es Tal postura negativa porque a import ncia da decis o de investimento tendo em conta nomeadamente a sua conhecida maior ou menor irreversibilidade e os seus efeitos no futuro da empresa justifica que a sua prepara o seja rodeada de todos os cuidados H condi es b sicas que devem ser analisadas antes da tomada da decis o de investimento e O projecto deve ser objecto de um estudo de rendibilidade no sentido de se verificar se as receitas l quidas de despesas associadas ao projecto de investimento compensam ou n o o montante inicialmente gasto Esta condi o est relacionada de forma clara com uma defini o de investimento de cariz marcadamente financeiro Assim investimento o sacrif cio suportado hoje na expectativa de
50. a o do Retrato do Neg cio Para escolher o neg cio que se adequa s suas necessidades pessoais dever em primeiro lugar analisar o produto servi o ou a sua combina o que tem em mente Portanto comece por uma ideia base e v dando corpo a essa ideia Para formalizar o processo de in cio ter de criar um retrato inicial do neg cio que ir mais tarde ser a estrutura do seu plano de neg cios Este apresenta o tipo de neg cio que pretende criar e um conjunto de quest es que poder n o ter as respostas todas no preciso momento em que se encontra Este dever ser um documento din mico pois medida que for adquirindo mais contacto com a ideia poder actualiz lo para que ele reflectia exactamente o que pensa do neg cio Apresentamos em seguida uma listagem das ONZE QUEST ES a considerar neste Retrato do Neg cio 1 Quais os produtos servi os que pensa oferecer Quais s o os seus clientes Quais s o os pontos fortes dos seus produtos servi os Quais s o os pontos fracos dos seus produtos servi os Qual a procura do mercado Quais as vantagens e desvantagens da localiza o do seu neg cio Qual o tipo de equipamento e existentes que precisa para o 1 ano Qual a sua inova o Ou seja os consumidores preferem o seu produto servi o porqu oo A Ron 4 Fonte http aeiou expressoemprego pt scripts indexpage asp headinglD 2244 5 Fonte http aeiou expressoemprego pt scripts
51. a da abertura do processo com a indica o da minuta escolhida das que lhe foram disponibilizadas e Minuta em suporte digital caso opte por minuta pr pria e Fotoc pia dos B I e Cart es de Contribuinte dos outorgantes No caso de um dos s cios ser uma sociedade eC pia da constitui o por documento particular O pacto social e que este preveja a possibilidade de participa o no capital de outras sociedades com objecto diferente 16 Consultar http www cfe iapmei pt cfe ctexto 00 php ctiocal id 1 amp ctexto id 10 17 Fonte http Avww cfe iapmei pt cfe ctexto 00 php ctlocal id 1 amp ctexto id 10 G Reso t anje EduWeb Cria o de Empresas O O e Acta da Assembleia Geral deliberando essa participa o e o valor da respectiva quota e Certid o do Registo Comercial actualizada com menos de 1 ano 3 Dep sito do capital social Na altura da marca o da escritura fornecida uma c pia do Certificado de Admissibilidade necess ria para a abertura da conta em nome da sociedade e dep sito do capital social que ter de ser efectuado antes da escritura 4 Escritura P blica A escritura ter lugar no dia e hora marcados no Cart rio a funcionar junto do CFE sendo necess ria a presen a de todos os outorgantes munidos dos seus respectivos documentos de identifica o e cart es de contribuinte 5 Registo da Escritura Ap s a escritura poder efectuar o registo ou o pedido de registo no cas
52. a forma que se segue Para uma taxa de remunera o desejada dos capitais investidos 10 teremos D O q ess 23 anje EduWeb Cria o de Empresas S O 152 E A ea aaa a ee Castor o o wo wo i0 150 Cash tiow actuaizaaos 4545 ezea 11270 10245 cosa O PRC de 2anos e dois meses Investimento total 145 45 Cash flow acumulado no fim do 2 ano 128 09 Falta recuperar 20 91 145 45 128 09 Recuperados no 2 m s do terceiro ano N o poss vel na folha de calculo automatizar completamente e para cada projecto o calculo do Prazo de Recupera o do Capital S o no entanto apresentados os Cash flows actualizados o que permite a aplica o do racioc nio anterior 7 2 2 Vantagens e Inconvenientes dos M todos Taxa Interna de Rendibilidade e Valor Actualizado L quido A Taxa Interna de Rendibilidade apresenta vantagens que decorrem do facto de ser um elemento t cnico associado ao projecto em estudo e s a ele enquanto que o Valor Actualizado Liquido faz intervir para l das caracter sticas t cnicas do Projecto um elemento subjectivo a taxa de actualiza o Avaliar o projecto pelo m todo da Taxa Interna de Rendibilidade significa assim que cada projecto caracterizado pela sua pr pria taxa de Rendibilidade interna que sintetiza num elemento t cnico a TIR o conjunto das suas outras caracter sticas montante do investimento despesas e receitas de explora o etc
53. a giram volta de quest es financeiras entende se a necessidade de um Plano Financeiro consistente de uma An lise de Viabilidade que determine se de acordo com os pressupostos assumidos o projecto tem condi es para se implementar e de uma An lise da Sensibilidade com o objectivo de reduzir os perigos associados incerteza permitindo desta forma determinar o intervalo de valores admiss veis sem ser posta em causa a sua rendibilidade e RASA q geron 2t anje EduWeb Cria o de Empresas 155 Para testar os seus conhecimentos escolha a op o correcta nas seguintes perguntas Como define a an lise t cnica de um projecto de investimento escolha a op o correcta a conjunto de condi es e pressupostos que tem como objectivo avaliar a viabilidade econ mico financeira do projecto isto veri ficar se as receitas geradas compensam as despesas efectuadas e asseguram a remunera o desejada do capital investido b conjunto de indicadores que tem como objectivo avaliar a viabili dade estrat gica do projecto c conjunto de mapas financeiros que tem como objectivo verificar se os objectivos atingidos compensam as despesas efectuadas Indique quais s o os m todos de an lise de viabilidade econ mica e financeira mais adoptados Escolha a op o que considera mais correcta a An lise SWOT e calculo da TIR b Valor Actualizado L quido Taxa Interna de Rendibilidade e Prazo de Recupera o do Capital c C
54. ade agressiva que me permite impor as minhas ideias VALE O 9 Considera se uma pessoa persistente Sim quando me decido a fazer uma coisa n o nada que nada me impe a VALE 10 Sim mas quando as coisas come am a correr mal deixo de insistir VALE O Eu geralmente termino o que come o VALE 6 D RAS q teses Voto anje EduWeb Cria o de Empresas O as 10 Costuma anotar e registar informa es N o considero importante anotar nem registar nada normalmente tenho uma boa capacidade de mem ria VALE O Sim mas entendo que mais importante fazer o trabalho do que perder tempo com papelada VALE 6 Considero que anotar e registar informa o um mal necess rio VALE 10 Pronto 100 pontos Excelente Uma pontua o perfeita Voc um empreendedor nato Se n o estiver no momento frente do seu pr prio neg cio deve definitivamente come ar um quanto mais cedo melhor Ter provavelmente um futuro repleto de sucessos 91 99 pontos Muito bom Voc definitivamente tem o que necess rio para ser bem sucedido num neg cio pr prio N o hesite o caminho para o sucesso nos neg cios est aberto 72 90 pontos Bom Tem as qualidades de um empreendedor de sucesso mas com alguns pontos fracos Ser capaz de suprir os seus pontos fracos investindo na forma o ou aprendendo com algu m que tenha experi ncia 40 71 pontos Satisfat rio As perspectivas de sucesso para um neg cio pr prio
55. adro deve indicar para cada produtos ou fam lia de produtos qual o pre o unit rio de venda O valor global das vendas ser calculado automaticamente tendo em conta a taxa de infla o definida no quadro de Pressupostos do Projecto e a taxa de crescimento do pre o unit rio a definir no quadro seguinte Taxa de Crescimento do Pre o Unit rio e Taxa de Crescimento do Pre o Unit rio Neste quadro deve indicar para cada produto ou fam lia de produtos a percentagem de crescimento do pre o unit rio para os anos seguintes ao de in cio de actividade e Vendas Este quadro apresenta o valor das vendas de mercadorias calculado automaticamente com base nos valores indicados e calculados nos quadros anteriores Custo das Mercadorias Vendidas e Mat rias Consumidas Eid bc Lj E an OE a a Eobin dra prdi bh Este quadro serve de base ao c lculo do custo com produtos acabados e mercadorias associado ao plano de vendas tendo considera o a pol tica de exist ncias que foi definida no quadro de Pressupostos do Projecto N o aplic vel a empresas exclusivamente de servi os e Consumo de Mat rias de Primas Neste quadro deve indicar para cada produto ou fam lia de produtos definidas no quadro Vendas de Produtos Acabados a percentagem em valor da incorpora o de mat rias primas Os consumos anuais ser o calculados automaticamente em fun o das percentagens indicadas e do valor das vendas definidas no quadro Vendas d
56. ais Este quadro de preenchimento autom tico e apresenta para cada ano com base nos elementos que defin iu os Custos Proveitos e Resultados Previsionais decorrentes da actividade da empresa CONTA RESULTADOS PREVISIONAL ano1 ano2 ano3 ano4 ano5 Vendas Presta o de Servi os Varia o da Produ o Trabalhos para a pr pria empresa Outros proveitos operacionais Proveltos e ganhos extraordin rios Custo mercadorias vendidas e mat rias consumidas Fomecimentos e servi os eternos Custos com o pessoal Amortiza es do exerc cio Provis es do exerc cio Impostos Outros custos DEE GE T T E RESULTADO ANTES DA FUN O FINANCEIRA Custos e Perdas Financeiras Proveitos e Ganhos Financeiros Impostos sobre os lucros D RA A geron 4 anje EduWeb Cria o de Empresas 6 3 7 Balan os Previsionais Math Prato h Sara iiA Fredaica rador eme Curta Proerd paes depor ds Cairbre l i E S Eira Erha e Cuban Erin Puto TEH h Ppke p Drp ket Ta t Este quadro de preenchimento autom tico e apresenta para cada ano com base nos elementos que definiu os Balan os Previsionais decorrentes da actividade da empresa Depois de completar o plano de neg cios e analisar a sua viabilidade econ mico financeira chegada a altura de concretizar os seus projectos No entanto lembre se que a parte mais complicada ainda est para vir Com efeito o inesperado normalmente acontece
57. alculo da TIR e da VAL e analise PEST Diga quais s o os dois tipos de fundos a que se pode recorrer para financiar um projecto de investimento a o autofinaciamento e o capital de risco b as presta es suplementares de capital e o autofinanciamento c os Capitais Pr prios e os Capitais Alheios d emprestimos banc rios e capital de risco O que a TIR a A taxa interna de Rendibilidade a taxa de actualiza o que iguala o valor actual dos cash flows esperados do investimento aos investimentos realizados Dito de outra forma a TIR a taxa de actualiza o r quando o VAL igual a zero b A taxa interna de Rendibilidade a taxa de actualiza o que su pera o valor actual dos cash flows esperados do investimento aos investimentos realizados c A taxa interna de Rendibilidade a taxa de actualiza o quando o VAL inferior a zero D RAS 4 eson Sd anje EduWeb Cria o de Empresas Conclus o Com este manual pretendeu se clarificar e sistematizar os aspectos fundamentais inerentes ao processo de cria o de uma empresa Criar uma empresa pressup e antes de mais a exist ncia de uma ideia de neg cio suficientemente consistente e sobretudo de uma vontade para a concretizar essa consist ncia e vontade que devem ficar claramente explicadas e explicitadas no plano de neg cios resultando da a sua import ncia O plano de neg cios desde logo um estudo exaustivo da empresa que se pr
58. ano de Neg cios claro que ajustado realidade espec fica de cada situa o concreta e tendo presente que a sua constru o se baseia num processo de previs o assente em pressupostos e portanto n o garantia de sucesso Um empreendedor de sucesso ser aquele que apesar de seguir o seu Plano de Neg cio suficientemente flex vel e criativo para se adaptar s altera es do mundo que o rodeia D O q gesos K anje EduWeb bt cria o de empresas CAP TULO 1 Avaliar as op es Objectivos No final deste cap tulo o formando dever ser capaz de e Discriminar as suas caracter sticas pessoais como criador de empresas e Distinguir as fases do processo de cria o de uma empresa e Descrever a alternativa de franchising PAS 10 0 t anje EduWeb Cria o de Empresas 1 1 Avaliar as caracter sticas pessoais como criador de empresas O empreendedor tem sido alvo de imensos estudos nas ltimas d cadas inclusive hoje em dia muitos Estabelecimentos de Ensino e Institui es que promovem ac es de forma o oferecem cursos nesta rea espec fica de cria o de empresas e empreendedorismo Portanto j se sabe um pouco mais do que necess rio para aperfei oar as qualifica es de um empreendedor que pretende alcan ar mais sucessos que insucessos Caso deseje criar uma empresa ir encontrar neste curso as qualifica es b sicas para ser um empreendedor de sucesso a
59. antidades de vendas que definiu no quadro Vendas de Mercadorias e Valor do Exist ncias Final de Mercadorias Este quadro de preenchimento autom tico Para o c lculo s o tidos em conta os valores do quadro anterior e os prazos m dios de armazenagem definidos no quadro Pressupostos do Projecto e Custo das Mercadorias Exist ncia Inicial de Mercadorias O c lculo do valor das exist ncias iniciais de Mercadorias efec tuado automaticamente sendo a exist ncia inicial do primeiro ano igual a zero Nos anos seguintes o valor igual exist ncia final do ano anterior Compras de Mercadorias O c lculo do valor das compras de mercadorias efectuado automatica mente com base na seguinte f rmula Compras Consumo Exist ncias Finais Exist ncias Iniciais Exist ncia Final de Mercadorias Este quadro de preenchimento autom tico Para o c lculo s o tidos em conta os valores do quadro anterior e os prazos m dios de armazenagem definidos no quadro Pressupostos do Projecto D O q teses Voto anje EduWeb Cria o de Empresas e Custo das Vendas das Mercadorias O c lculo do custo das mercadorias vendidas igual ao custo das mercadorias em valor dado que neste caso n o existe varia o de produ o Depois de validado o valor automaticamente actualizado o quadro anterior Custo das Mercadorias Vendidas e Consumidas Presta o de Servi os EIS Presta o di Barvit Dmi w Este qua
60. ar cter operacional e no caso destas mencionando as condi es e renegocia es das linhas de cr dito e A maioria dos problemas das Start ups resulta dos desajustamentos de tesouraria e de m gest o de fundo de maneio que poderiam ser evitados se devidamente antecipados e geridos tornando se assim primordial uma cuidada defini o dos mapas de tesouraria e A complexidade t cnica e a especificidade das quest es financeiras contabil sticas e fiscais aconselham o recurso ao apoio de especialistas Por outro lado os pressupostos macroecon micos utilizados devem ter origem em fontes cred veis e Apesar da diversidade de informa o disponibilizada nos mapas financeiros estes querem se pr ticos e directos de r pida compreens o pelo que os pressupostos e m todos contabil sticos que serviram de base sua elabora o devem ser mantidos fora do Plano de Neg cios sendo disponibilizados apenas se solicitados De forma similar se procede com as simula es de cen rios alternativos ao apresentado e Alguns investidores valorizam o conhecimento da identidade dos especialistas respons veis pela elabora o do Plano Financeiro Se poss vel estes dever o estar presentes na reuni o de apresenta o ou discuss o do Plano de Neg cios ganhando se assim em credibilidade e profundidade de an lise e Ser poss vel ganhar a confian a dos futuros s cios e poder se o encontrar solu es resultantes da sua experi ncia acumulada m
61. ara cada segmento de mercado de notar que as amea as de entrada e produtos substitutos podem neste caso vir de concorrentes que se t m dirigido a outros segmentos 2 2 5 An lise de carteiras de neg cios Ser o aplicados s unidades homog neas de neg cio e produtos da empresa as chamadas matrizes de crescimento BCG Boston Consulting Group e atractividade de mercado capacidade da unidade de neg cios O objectivo da an lise relacionar o ciclo de vida de v rios produtos neg cios com o poder relativo da empresa sua capacidade concorrencial nos respectivos segmentos e ainda avaliar da capacidade das linhas de neg cio maduras financiarem o desenvolvimento de neg cios mais jovens ou menos bem posicionados como o caso de uma nova empresa D OO q gesos K anje EduWeb Cria o de Empresas 2 3 Caracteriza o das Capacidades Estrat gicas da Empresa A an lise das capacidades estrat gicas da empresa feita com refer ncia aos mercados e segmentos alvo sua estrutura e factores cr ticos de sucesso tendo em conta o grupo estrat gico em que a empresa se pretende integrar e aquele ou aqueles em que possivelmente desejar posicionar se Proceder se em primeiro lugar avalia o dos recursos e compet ncias que a empresa adquiriu no mbito das suas estrat gias anteriores no entanto crucial que a postura estrat gica futura n o seja apenas determinada pelas capacidades anteriores e actuais pelo
62. aux lio nas negocia es do contrato porque h cl usulas suscept veis de negocia o essencial ter em considera o que este tipo de contratos n o est regulamentado no nosso regime jur dico pelo que h liberdade contratual entre as partes e uma margem de negocia o desde que dentro dos limites da lei e dos princ pios da boa f Pese embora todos estes factos favor veis o empres rio que est a pensar investir num neg cio em franchising dever ponderar alguns aspectos fundamentais antes de tomar a decis o final Desde logo essencial 1 Fazer uma auto an lise do seu perfil enquanto gestor do investimento o qual tem necessariamente que possuir para al m da capacidade de investimento e de gest o do neg cio tamb m tem de ter voca o e demonstrar empenho na concretiza o do mesmo 2 Recomenda se igualmente que a decis o de avan ar para um neg cio com estas caracter sticas seja feita de forma prudente e gradual procedendo se a um estudo de mercado decidindo se o local onde se vai implantar o neg cio como tamb m definindo se qual o potencial cliente 3 Avaliar o n vel de vida da popula o tamb m um factor a considerar uma vez que o tipo de produtos e ou servi os a prestar dever ter como elemento determinante o rendimento do p blico alvo isto os locais onde economicamente lucrativo abrir um ponto de venda Por isso frequente avan ar se inicialmente para a cria o d
63. bidas muito para al m do per odo previsto Os Capitais Alheios podem dividir se em dois tipos de m dio e longo prazo e de curto prazo Nos primeiros incluem se hipotecas sobre as instala es da empresa empr stimos banc rios de financiamento leasing etc Dos capitais de curto prazo fazem parte os descobertos banc rios os cr ditos de fornecedores os empr stimos de funcionamento etc 23 Fonte ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios D RA A q Reson Voto anje EduWeb Cria o de Empresas Conselho O cr dito banc rio d lhe a vantagem de manter o controlo do seu neg cio alargando os fundos dispon veis Por m n o deve esquecer que os bancos exigem garantias pessoais que podem ser incomport veis ainda que tenha um bom historial de cr dito Al m disso com o estreitamento das margens de cr dito dificilmente a rela o risco retorno de um empr stimo a uma pequena empresa sobretudo na fase de arranque na ptica do banco n o atractiva o que torna dif cil a obten o de cr dito Dicas para Lidar com Bancos e Lembre se que parte do trabalho dos bancos lidar com pessoas na sua situa o No entanto n o se assuste at porque voc tamb m lhes d dinheiro a ganhar por outro lado existem outros bancos a quem pode recorrer e N o marque reuni es apenas para pedir dinheiro emprestado Apresente se a si a sua empresa Tente perceber os crit rios de concess o de cr dito no
64. blica Contrato de sociedade Escritura P blica Publica o do contrato de sociedade Cart o definitivo de Pessoa Colectiva c Pedido de Certifica o de Admissibilidade de Firma ou Denomi na o de Pessoa Colectiva Cart o provis rio de Pessoa Colectiva Guia de dep sito do capital social Marca o da escritura p blica Contrato de sociedade Escritura P blica Publica o do contrato de sociedade Inscri o na Seguran a Social a IRC Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas b IRC Imposto sobre a Receita das Pessoas Cooperativas c IRC Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Correctas D RAS q esos Cato anje EduWeb cria o de empresas CAP TULO 5 Aspectos Contabil stico Financeiros Objectivos No final deste cap tulo o formando dever ser capaz de e Explicar os Conceitos Fundamentais de An lise Financeira associados ao processo de cria o de empresas e Definir e a estrutura de capitais a rendibilidade e a tesouraria associados a uma empresa SS t anje EduWeb Cria o de Empresas 5 1 Conceitos Fundamentais de An lise Financeira 5 1 1 An lise Financeira A An lise Financeira uma rea de grande import ncia no processo de cria o de uma empresa estando o seu objectivo condicionado pelo fim a que se destina No mbito da implementa o de um projecto de investimento o objectivo da An lise Financeira n o se reduz a uma mera ava
65. cap tulo o formando dever ser capaz de e Definir o conceito de an lise estrat gica a sua import ncia e as fases no processo de cria o de empresas e identificar os factores exteriores empresa que mais directamente v o influenciar o neg cio em que esta estar envolvida e Analisar as capacidades estrat gicas da empresa em termos de recursos e aptid es com base no conceito de cadeia de valor e Definir a t cnica da an lise SWOT e Definir o conceito de Balanced Scoreard no mbito da cria o de empresas SRS t anje EduWeb Cria o de Empresas O 26 2 O Plano Estrat gico 2 1 Fases do Plano Estrat gico Definir a estrat gica empresarial de fundamental import ncia no processo de cria o de empresas porque permite conhecer as caracter sticas do mercado em que se quer actuar e alinhar a vis o com os valores e a miss o Al m disso permite conceptualizar o plano de trabalho O que fazer como fazer e onde deve ser feito as premissas b sicas de trabalho e a afecta o de recursos Existem quatro fases principais para desenvolver um plano estrat gico 1 A an lise estrat gica 2 O planeamento e formula o das estrat gias a aplicar 3 A aplica o da estrat gia 4 A avalia o e controlo para reconduzir a estrat gia da empresa durante o plano de execu o Esquematicamente D O q esos Od anje EduWeb Cria o de Empresas Miss o da IE
66. ceira D RASA q geron t anje EduWeb Cria o de Empresas e O lucro crescimento e mix e A evolu o da rentabilidade de produtos e servi os e A conquista de novos mercados e clientes e A concentra o em produtos servi os de maior valor agregado e A redu o de custos e a melhoria da produtividade e A rela o de custos directos e indirectos e A partilha de recursos entre as diferentes unidades de neg cio e A utiliza o dos activos fixos Os objectivos financeiros devem tamb m contemplar o risco associado empresa ou neg cio para al m do retorno do capital Por esta raz o aconselh vel incluir na perspectiva financeira objectivos relacionados com a redu o do risco tais como e Diminui o da depend ncia de clientes e Diminui o da depend ncia de fornecedores e Diversifica o de mercados 2 4 2 Perspectiva de Clientes A defini o perspectiva de Cliente particularmente importante no processo de cria o de uma empresa e implica o estudo da procura da empresa de modo a caracterizar os seus potenciais clientes Para tal devemos encontrar respostas para as seguintes quest es Quem compra ie Quem s o os Clientes Quanto compram ie Qual a dimens o do mercado Quanto pagam ie Qual o n vel de pre os Porque compram ie Qual a motiva o da compra Onde e como compram ie Quais s o os canais de distribui o Assim para al m de informa
67. ceiros Ainda numa ptica tradicional podemos reclassificar os agregados contabil sticos de acordo com o grau de liquidez esquematicamente e RASA esos KSA anje EduWeb Cria o de Empresas Activo Imobilizado L quido Capitais Permanentes Capitais Pr prios Empr stimos de m dio e longo prazo Activo Circulante Passivo de Curto Prazo Exist ncias Clientes Disponibilidades Empr stimos de curto prazo Fornecedores Todavia existem componentes quer no Activo Circulante quer no Passivo de Curto Prazo que apresentam na sua ess ncia caracter sticas de perman ncia os stocks de seguran a m dios previstos os cr ditos normalmente concedidos negociados e a reserva de seguran a de tesouraria prevista do lado do Activo e os descobertos banc rios negociados e os cr ditos normalmente obtidos negociados do lado do Passivo isto existem componentes do Activo Circulante que de facto n o circulam e componentes do Passivo de Curto Prazo que de facto s o formas de financiamento da empresa a m dio e longo prazo e que designamos respectivamente por Necessidades Financeiras e Recursos Financeiros A compara o entre os valores esperados e os valores obtidos pelo balan o conduz nos a uma nova reclassifica o esta reclassifica o espec fica de cada empresa que nos conduz ao Novo Modelo de Balan o tamb m designado Balan o Funcional esquematicamente Activo Imobilizado L quido Capitais Permanentes
68. cen as de explora o e ou exerc cio da actividade de imposi es ambientais da verifica o de determinados standards espec ficos da industria etc Existem v rios processos 16 de constitui o de sociedades dispon veis em Portugal e Empresa na Hora e Empresa na Hora com Marca na Hora e Por Documento Particular e Por Escritura P blica Apresentamos em seguida 7 passos essenciais no processo de constitui o de uma sociedade 7 Passos para constituir uma sociedade por escritura p blica 17 Esta tamb m uma op o aconselh vel no caso do capital social ou parte dele ser realizado por bens im veis uma vez que a sua transmiss o est sujeita a escritura p blica 1 Pedido de nome Para esse efeito s o requeridos ao Registo Nacional de Pessoas Colectivas RNPC o Certificado de Admissibilidade CA e o Cart o Provis rio de Pessoa Colectiva modelos 11 e 10 do RNPC respectivamente que ter o de ser assinados por um dos futuros s cios representante legal ou advogado No Gabinete do RNPC a funcionar no CFE s o feitas pesquisas para despiste de nomes iguais ou confund veis de forma a dar maior garantia aprova o do nome O Certificado de Admissibilidade tem uma validade de tr s meses 2 Marca o da Escritura Uma vez aprovado o nome procede se marca o da escritura Documentos necess rios e Formul rio devidamente preenchido que foi entregue pelo Servi o de Atendimento na altur
69. ciado possibilidade de perder o capital investido e portanto deve ser tanto maior quanto maior for o risco detectado 5 3 Ponto Cr tico das Vendas Do ponto de vista da an lise financeira a Rendibilidade de um projecto est associada an lise do ponto cr tico A l gica subjacente s an lises do ponto cr tico assenta na classifica o entre custos vari veis e custos fixos e d nos uma aproxima o do risco e das margens de seguran a da empresa D RA A q esos Od anje EduWeb Cria o de Empresas o O 55 Um custo define se como vari vel quando depende do volume de actividade ou seja um custo que a empresa n o tem de suportar se o volume de vendas zero Um custo define se como fixo quando ocorre independentemente do volume de actividade ou seja um custo que a empresa tem de suportar mesmo que o seu volume de vendas seja zero Entre outros s o normalmente considerados como custos fixos os sal rios e remunera es as rendas e as amortiza es mas uma vez mais esta classifica o est depende das caracter sticas particulares do projecto a implementar Todas as op es assumidas t m obrigatoriamente de estar fundamentadas pela An lise Estrat gica realizada O ponto cr tico corresponde s quantidades produzidas e vendidas para as quais os proveitos igualam os custos vari veis e fixos Acima desse valor os resultados s o positivos e abaixo desse valor os resultados s o negativos O ponto c
70. cificar os resultados que se desejam alcan ar ao definir a miss o da empresa Estes s o ac es concretas que se desenvolvem num determinado per odo de tempo A vis o os valores a miss o e os objectivos da empresa s o os conceitos b sicos para a defini o de uma empresa e estruturam se do seguinte modo SERA aaa 4 Miss o r o Raz o de ser da nossa exist ncia e Valores Aquilo em que acreditamos 4 Vis o b k O que queremos ser E Objectivos Estrat gicos Que resultados queremos alcan ar 4 Indicadores b Que indicadores servem para medir os resultados E 4 Metas r R Que metas devemos fixar para os indicadores di ia Iniciativas O que devemos fazer para atingir os objectivos Resultados Estrat gicos Colaboradores Clientes Fidelizados Processos Eficazes Especializados e Motivados Detentores do Capital Satisfeitos Adaptado de Putting the Balanced Scorecard to Work Robert Kaplan e David Norton Harvard Business Review September October 1993 PS ES anje EduWeb Cria o de Empresas Agora chegamos ao ponto de formular a nossa estrat gia ou seja quais s o os passos a seguir para alcan ar as metas e objectivos de acordo com a miss o da empresa que definimos 2 1 3 Aplica o da estrat gia A aplica o de um plano estrat gico deve envolver todas as pessoas da empresa tanto os que t m maior poder de decis o como os que respondem a ordens superiores Ou s
71. comunicar uma mensagem a um determinado segmento utilizando v rios meios com o objectivo de levar o indiv duo a adquirir o produto ou servi o Podemos resumir os requisitos de uma mensagem publicit ria aos seguintes itens e Conte do coerente com imagem e mensagem e Simplicidade no an ncio e Originalidade e Sinceridade e honestidade na mensagem que se quer transmitir e Escolher uma nica proposta para n o confundir o consumidor e Repetir o an ncio q b Os diferentes canais atrav s dos quais se podem transmitir as mensagens t m v rios suportes e formas tais como as que apresentamos em seguida D RA A gesos KSA anje EduWeb Cria o de Empresas O z An ncios comerciais Jornais Encartes Revistas Reclamos Comunicados Patroc nios n Spots TELEVISAO Canais Patroc nios Publi reportagem Spots Telas cabinas paragens de Textos EXTERIOR autocarro outdoor s transportes Luminosos e com som etc Imagem e textos Cartazes NO PONTO DE VENDA Expositores Embalagens etc Cartas Cat logos Telemarketing P a Internet 9 DIRECTO Encartes Telefone PER An ncios Telem vel Convites televis o Ofertas de brindes Etc Mailing Consideramos ainda muito importante o desenvolvimento cuidado de uma campanha publicit ria que inclui as seguintes fases e Primeiro dever fixar objectivos para a sua campanha ou seja definir exactamente qual a mensagem que quer transmitir e Segund
72. corr ncia novos investimentos posi o da concorr ncia etc D RA A esos KSA anje EduWeb Cria o de Empresas O processo da pesquisa de marketing pressup e v rias fases 1 Desenho da pesquisa necess rio identificar o problema que se deseja tratar e investigar tal como se faz numa disserta o ou outro tipo de estudo 2 Obten o da informa o importante saber onde poder recolher informa o sobre o tema seleccionado anteriormente Poder tamb m elaborar inqu ritos atrav s de telefone e mail correio 3 Tratamento e an lise dos dados poder utilizar alguns programas que incluem aplica es de t cnicas de an lise estat stica 4 Interpreta o dos resultados e apresenta o das conclus es por fim dever elaborar um relat rio onde inclui as conclus es obtidas 3 3 O Desenvolvimento do Marketing Mix 3 3 1 Produto Esta an lise consiste em descrever o mais detalhadamente poss vel os produtos e ou servi os que se v o oferecer Estes devem ser revistos periodicamente pois s desta forma a sua empresa ser competitiva Deve tamb m ser referida a embalagem o design e marca etc tendo sempre o cuidado de referir todos os aspectos que v o diferenciar os produtos e ou servi os da empresa relativamente aos produtos e ou servi os oferecidos pelos concorrentes O estudo desta oferta deve incluir a sua rentabilidade a sua contribui o para o volume de vendas o seu ciclo de v
73. de TIR e Prazo de Recupera o do Capital PRC Estes m todos assentam no c lculo pr vio dos cash flows do Projecto Para obter os cash flows necess rio determinar e O investimento em Necessidades de Fundo de Maneio e A Demonstra o de Resultados e Os Cash flows O c lculo destes valores j aparece devidamente estruturado nos quadros que fazem parte das folhas de c lculo do Projecto anteriormente preenchidas 7 2 1 1 Valor Actualizado L quido VAL O m todo do VAL consiste em somar os cash flows depois de os tornar adicion veis ou seja depois de estes se encontrarem no mesmo momento do tempo t cnica da actualiza o subtraindo o resultado ao somat rio dos investimentos realizados nos diferentes anos do Projecto depois tamb m de os tornar adicion veis Pela regras do C lculo Financeiro para que tal se verifique ser necess rio ponderar quer os cash flows quer os investimentos pela taxa de remunera o desejada dos capitais investidos ou seja a taxa de remunera o do capital a investir que o empres rio considera aceit vel para avan ar com o Projecto Se o VAL for positivo o Projecto financeiramente vi vel O valor do VAL obt m se a partir da seguinte formula CF 34 VAL gt l r l r Sendo CF Valor do cash flow anual Valor do Investimento anual r Taxa de actualiza o taxa de remunera o desejada dos capitais investidos RASA q Res
74. de avisos que num pice o levar o a desistir ou a atrasar o processo de cria o da nova empresa Ap s a decis o de avan ar inicia se o processo de implementa o onde surgem novas caracter sticas pessoais necess rias ao indiv duo e um ambiente favor vel concretiza o da empresa Casson 2003 refere que as aptid es de comunica o s o essenciais nesta fase Depois de criada a empresa fundamental o seu crescimento sem o qual n o estar terminado o processo Nesta fase emerge a import ncia de uma nova dimens o a organizacional que em conjunto com a pessoa e a envolvente ser determinante para a sustentabilidade do neg cio Casson 2003 salienta as seguintes aptid es do empreendedor i as t cticas de negocia o s o muito importantes na estrat gia empresarial ii as aptid es organizacionais do empreendedor tamb m s o muito importantes No processo de crescimento h uma altura em que a informa o tanta que o empreendedor tem de delegar Muitos empres rios necessitam de especialistas contudo ele por vezes tem dificuldade em recrut los al m disso tem dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho Estas situa es podem por vezes levar fal ncia da empresa Portanto a uma dada altura o empres rio tem de decidir se deve encorajar a delega o atrav s do seu pr prio julgamento dos recursos ou atrav s de regras Esta delega o permitir uma informa o fi vel e a motiva
75. desenvolvimento cont nuo de qualidade 4 Aperfei oar treinar as suas caracter sticas de empreendedor VENCEDOR de acordo com as suas necessidades D IRSN q us anje EduWeb Cria o de Empresas 5 Dever procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como ministrar os melhores planos de forma o 1 2 3 Encontrar Oportunidades de Neg cio Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de sabermos os factores de sucessos que fazem com que elas progridam estamos aptos para encontrar as oportunidades de neg cio Primeiro localize a rea de mercado que quer servir e analise as necessidades desse mercado Prepare uma lista com os produtos e servi os que t m sentido no mercado e podem ajustar se s suas capacidades Identifique problemas ou factores de sucesso e n o julgue o m rito relativo alternativa ou problema que possa ter identificado Pode ter v rias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades Segundo crie uma lista com as oportunidades tendo em conta e as op es de neg cio de acordo com a import ncia do neg cio e as vendas e os clientes e a viabilidade e a rentabilidade Terceiro avalie as op es iniciais listando as oportunidades vi veis tendo por base os seguintes elementos e as op es de neg cio de acordo com a sua import ncia e as compet ncias b sicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade e o n vel de compet ncias
76. do empreendedor em elaborar correctamente o Plano de Investimento aferida pela correcta calendariza o do investimento justifica o de todas as r bricas que o comp em e a relev ncia das mesmas para uma completa e correcta implementa o do projecto e Descri o do Imobilizado Incorp reo Estudos e Projectos Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Assist ncia T cnica Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Outras Imobiliza es Corp reas Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Imobilizado Corp reo O Imobilizado corp reo constitu do pelos edif cios equipamentos b sicos de transporte administrativos e demais itens relacionados Para apurar o seu custo devem pedir se or amentos aos fornecedores respectivos e estimarem se com o m ximo de rigor poss vel os que n o for poss vel obter desta forma Por outro lado devem ser consideradas no custo todas as despesas que dizem directamente respeito ao imobilizado ainda que por vezes tenham um car cter imaterial como o caso de seguros e direitos pagos sobre importa o de m quinas e Descri o do Imobilizado Corp reo Terrenos e Recursos Naturais Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Infra estruturas Deve indicar a descri o e os montantes a investir em cada ano nesta rubrica Adapta
77. do futuro Esquematicamente D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas Perspectiva Financeira Como nos ve m os nossos accionistas Perspectiva do Cliente e Perspectiva Interna Pespectiva de Fornecedores O B Como nos ve m os nossos OBJECT S Em que processos Clientes e Fornecedores devemos ser excelentes Perspectiva da Aprendizagem e Pespectiva Ambiental Que compet ncias s o chave para inovar e melhorar Adaptado de The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Kaplan Robert S and David P Norton Boston 1996 Harvard Business School Press No processo de avalia o s o utilizadas medidas e indicadores financeiros e n o financeiros para todos os n veis organizacionais capazes de traduzir e medir o impacto no curto m dio e longo prazo das decis es de tal forma que o processo de gest o da empresa esteja focalizado no futuro e nos objectivos que se pretendem atingir e n o como at aqui sucedia na exclusiva avalia o do passado Temos tamb m de referir que as quatro perspectivas definidas n o s o estanques cabendo gest o de topo da empresa dizer se elas preenchem ou n o o prop sito a que se destinam nossa opini o que para as pequenas e m dias empresas fundamental considerar uma Perspectiva de Fornecedores pela import ncia que estes assumem no processo de cria o de valor neste tipo de organiza es e pelas mesmas raz es nas
78. dro serve de base ao c lculo do valor das vendas de servi os e Presta o de Servi os e Outros Proveitos No caso da sua empresa vender servi os deve indicar neste quadro os servi os ou grupo de servi os a prestar e o valor mensal dos mesmos O c lculo anual dessas vendas feito automaticamente tendo em conta o n mero de meses de explora o e a taxa de infla o definidos no quadro de Pressupostos do Projecto O valor ainda ponderado com as Taxas de Crescimento Reais das presta es de servi os que deve indicar no quadro seguinte e Taxas de Crescimento Reais da Presta o de Servi os Neste quadro deve indicar para cada servi o ou grupo de servi os e em percentagem a evolu o prevista As taxas de crescimento reais devem ser ponderadas com a infla o prevista para cada ano de acordo com a seguinte f rmula Taxa de Crescimento Real Taxa de Crescimento Taxa de Infla o e Outros Proveitos Neste quadro deve indicar que outros proveitos prev obter e qual o seu valor em cada ano D RA A q gesos t anje EduWeb Cria o de Empresas Fornecimentos de Servi os Externos e Provis es Piiira ay rikr Este quadro serve de base ao c lculo dos custos com fornecimentos e servi os externos bem como ao c lculo das provis es se foram consideradas no quadro Pressupostos do Projecto e Fornecimento e Servi os Externos Neste quadro deve indicar para cada uma das rubricas definidas qual
79. e Produtos Acabados e Valor das Exist ncias Finais de Mat rias Primas Este quadro de preenchimento autom tico Para o D RAS q teses Voto anje EduWeb Cria o de Empresas c lculo s o tidos em conta os valores do quadro anterior e os prazos m dios de armazenagem definidos no quadro Pressupostos do Projecto e Valor das Exist ncias Iniciais de Mat rias Primas O c lculo do valor das exist ncias iniciais efectuado automaticamente sendo a exist ncia inicial do primeiro ano igual a zero Nos anos seguinte o valor igual exist ncia final do ano anterior e Compras de Mat rias Primas O c lculo do valor das compras de mat rias primas efectuado automaticamente com base na seguinte f rmula Compras Consumo Exist ncias Finais Exist ncias Iniciais e Varia o de Produ o O c lculo do valor da varia o da produ o efectuado automaticamente e corresponde diferen a entre a exist ncia final e inicial de produtos acabados Exist ncia Inicial de Produtos Acabados O c lculo do valor das exist ncias iniciais de produtos aca bados efectuado automaticamente sendo a exist ncia inicial do primeiro ano igual a zero Nos anos seguintes o valor igual exist ncia final do ano anterior Exist ncia Final de Produtos Acabados O c lculo do valor das exist ncias finais de produtos acaba dos efectuado automaticamente com base nos prazos m dios de armazenagem definidos no q
80. e corrigir imediatamente os eventuais desvios ocorridos e tomar as decis es necess rias para eliminar as raz es que lhes deram origem Para estas vari veis e no sentido de tornar mais eficaz o controlo da sua evolu o e consequentemente da viabilidade do projecto habitual e desej vel que sejam determinados os chamados limiares de rendibilidade Estes constituem os valores m nimos para vari veis de proveitos ou m ximos para vari veis de custos que as vari veis podem assumir sem que seja posta em causa a viabilidade do projecto Determinam se efectuando simula es sucessivas para essas vari veis descidas para vari veis proveitos e subidas para vari veis custos at que o Valor Actualizado L quido seja nulo ou at que a Taxa Interna de Rendibilidade seja igual taxa de avalia o S deste modo se pode efectivar um controlo da realiza o do projecto j que se fica a conhecer o intervalo no qual se devem localizar os valores que mant m o projecto na zona de viabilidade RASA q geros t anje EduWeb Cria o de Empresas 154 No final deste cap tulo dever saber que num Plano de Neg cios que se pretenda vencedor as quest es que qualquer investidor far mais cedo ou mais tarde s o se vos apoiar quanto vou ganhar e com que risco Eseascoisasn ocorrerempelomelhor aquest on ovaiser oquefalhou mas quantosobrou Assim se as diferentes etapas de desenvolvimento da empres
81. e entrada e poss veis royalties O Know How transmitido e concedido pelo franchisador garante ao franchisado o seu uso e frui o mas responsabiliza o tamb m pela sua utiliza o uma vez que este ltimo dever sempre salvaguardar os conhecimentos adquiridos e nunca transmiti los nem divulg los a redes concorrentes isto quer durante os per odos pr contratual contratual e p s contratual Assim verificamos que a subjacente ao neg cio de franchising h princ pios a acautelar devendo as partes respeitar a conserva o da identidade e reputa o comuns da rede bem como agir sempre com lealdade e boa f privilegiando o contacto di logo e negocia o directas na resolu o de eventuais conflitos E uma vez que estamos na presen a de um contrato de natureza at pica isto n o regulamentado dever haver uma maior preocupa o em estabelecer cl usulas precisas e elucidativas das regras de funcionamento do mesmo e RASA q geros t anje EduWeb Cria o de Empresas Resumindo existe um fim comum entre franchisador e franchisado o qual passa por organizar a forma de coloca o no mercado dos bens ou servi os fornecidos Estamos por isso em face de uma actividade concertada e de total coopera o na medida em que ambas as partes participam nos resultados obtidos O Franchisado atrav s da percep o do lucro e o franchisador n o s atrav s do recebimento de royalties mas tamb m beneficiando da pr pria va
82. e integrante da An lise Estrat gica Tem como objectivo identificar os factores Pol tico legais Econ micos Sociais e Tecnol gicos que condicionam o desempenho de uma qualquer entidade An lise SWOT Metodologia que parte integrante da An lise Estrat gica Tem como objectivo resumir e integrar as for as Strengths fraquezas Weaknesses oportunidades Opportunities e amea as Threats identificadas na an lise estrat gica de uma qualquer entidade Autonomia Financeira Conceito associado An lise Financeira Mede a capacidade de uma entidade para pagar no prazo definido os compromissos assumidos Balanced Scorecard Sistema de gest o estrat gica desenvolvido a partir de 1992 por Kaplan amp Norton Balan o O Balan o a rela o entre o Activo o Passivo e a Situa o liquida de uma entidade Business angel Um business angel uma entidade p blica ou privada que se associa a uma entidade com o objectivo de assegurar o seu desenvolvimento Capital de risco Forma de financiamento da actividade empresarial atrav s da participa o nos capitais pr prios Cash Flow Fluxo de capital gerado numa actividade Centros de incuba o S o entidades p blicas ou privadas que t m como objectivo a realiza o de D RASA q Reson t anje EduWeb Cria o de Empresas O ei actividades de assist ncia tecnol gica e de apoio t cnico a empresas na fase de in cio de actividade Contrato de Franchi
83. e o empres rio deve estar constantemente atento s mudan as da envolvente competidores tecnologia regulamenta o etc e responder com rapidez e efic cia procurando sempre novas oportunidades de crescimento e melhoria da qualidade do produto ou servi o prestados PS ES anje EduWeb Cria o de Empresas 145 No final deste cap tulo dever compreender que do ponto de vista externo o plano de neg cios ou projecto de investimentos de uma empresa constitui um meio privilegiado de transmiss o de informa o tendo como um dos objectivos a angaria o dos capitais necess rios concretiza o da nova empresa Nesta an lise do projecto podemos resumir as seguintes fases e fase de identifica o do projecto na qual o investidor inicia a pesquisa de oportunidades de inves timento define o conceito de neg cio e tra a a respectiva estrat gia e fase de formula o esta fase inclui a caracteriza o t cnica do projecto o qu como e com que tecnologia produzir estudos de mercado an lise doas fornecedores calendarizar o da sua implementa o etc e fase de avalia o econ mico financeira na qual se testa a capacidade do projecto criar valor e fase da implementa o e follow up na qual o projecto posto em pr tica devendo ser a sua ex ecu o devidamente supervisionada Do ponto de vista interno o Plano de Neg cios permite identificar factores de risco e corrigir defici n cias i
84. e uma loja piloto cujo objectivo principal o de testar e provar a validade do conceito do neg cio antes do in cio do processo de contrata o de franchisados e da pr pria rede D O q esos 3 anje EduWeb Cria o de Empresas Em resumo o sucesso de um neg cio deste tipo implica uma selec o dos franchisadores visando a cria o de uma rede franchisada devidamente estruturada O factor de multiplica o da rede passa necessariamente por uma defini o da rea de concess o a licenciar constituindo um factor determinante de sucesso na planifica o da rede A avalia o do mercado potencial bem como a determina o do consumidor e mercado alvo s o essenciais para o desenvolvimento da empresa Por outro lado dever proceder se determina o da rea de influ ncia vital da unidade franchisada tipo e defini o das condi es e dos locais em que economicamente lucrativo abrir um novo ponto de venda S o estes factores que permitem avaliar a dimens o da rede e o n mero de unidades a franquiar que conduzem comercializa o do franchising A zona de exclusividade outro ponto fundamental no mbito do contrato de franchising devendo estar devidamente identificada no contrato de franchising O territ rio da exclusividade um aspecto onde habitualmente h margem para negociar O grau de protec o territorial conferido ao franchisado deve ser proporcional ao montante de investimentos que este tem de
85. eguem estrat gias semelhantes ou que concorrem em bases semelhantes Geralmente esses grupos podem ser identificados por um pequeno n mero de caracter sticas chave de entre as seguintes e Diversidade dos produtos ou servi os fornecidos e Cobertura geogr fica e N mero de segmentos servidos e Canais de distribui o e N mero de marcas detidas e Esfor o de marketing despesas publicit rias canais publicit rios for a de vendas etc e Grau de integra o vertical e N vel de qualidade e Posi o quanto inova o tecnol gica e Capacidade de amp D em produtos ou processos e Investimento e posi o quanto a redu o de custos e Utiliza o de capacidade e Pol tica de pre os e Alavancagem e Estrutura accionista e Relacionamentos com grupos de influ ncia e Dimens o D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas 2 2 3 An lise de segmenta o de mercados Os compradores existentes no mercado tendem a diferenciar se em fun o das suas necessidades da fun o para que adquirem o produto da situa o de compra prefer ncias etc A segmenta o de mercados visa possibilitar empresa responder s diferen as que sejam relevantes em termos de efectiva o da aquisi o e sua repeti o As bases para segmenta o de mercados diferem para mercados de consumidores e para mercados industriais Ser o crit rios de segmenta o dos compradores finais por exem
86. eito bem definido s o factores que constituem uma garantia de xito comercial para eventuais franchisados O facto de nos ltimos anos haver um avan o consider vel ao n vel da defesa dos consumidores faz com que para estes haja uma necessidade crescente em sentir seguran a na obten o de produtos e ou servi os e em conhecer os mesmos Para o consumidor o sistema pode trazer not vel qualidade garante homogeneidade porque sabe que ser tratado como se estivesse a lidar com o pr prio franchisador Assim o consumidor pode beneficiar de produtos de maior qualidade a pre os mais reduzidos Por outro lado existe um factor de multiplica o dos pontos de venda de produtos e presta o de servi os o que constitui uma vantagem para o consumidor na medida em que aumenta o seu leque de op es A salvaguarda da imagem de marca deve constituir uma preocupa o permanente da rede na medida em que o mau comportamento de um dos elementos repercute se negativamente nos outros franchisados e consequentemente reflectir se no consumidor Neste sentido qualquer franchisado tem o direito de exigir ao franchisador que reaja e actue para salvaguarda da imagem de marca sob pena de a mesma se desvalorizar D OO q gesos K anje EduWeb Cria o de Empresas 23 Iniciar um neg cio pr prio e tornar se empreendedor pode ser o princ pio de uma grande e fascinante aventura para qualquer pessoa Contudo esta deve ser uma decis o bem
87. eja devem estar todos bem informados acerca da miss o da empresa Neste sentido para aplicar a estrat gia escolhida deve existir uma boa comunica o e um compromisso claro de desenvolver as diferentes compet ncias e for as para atingir a miss o definida Al m disso deve existir uma estrutura organizacional apropriada para levar a cabo a aplica o da estrat gia Portanto dever existir uma boa rela o entre os gestores e os seus empregados pois o xito depende da boa gest o da empresa Um compromisso s lido com a ajuda de pessoas competentes permitir a aplica o do plano estrat gico com xito 2 1 4 Avalia o e controlo Ao longo da aplica o do plano estrat gico podem surgir v rias altera es na envolvente externa que fazem com que a empresa tenha de desviar a sua traject ria Estas altera es exigem por sua vez um controlo e avalia o para se processaram os ajustes necess rios condu o da estrat gia com xito 2 2 An lise do posicionamento competitivo da empresa Aan lise das sec es anteriores forneceu indica es quanto aos factores chave que afectam o posicionamento estrat gico da empresa Os factores assim identificados ser o utilizados na presente sec o para identificar a posi o competitiva da pr pria organiza o S o utilizados quatro tipos de instrumentos anal ticos e An lise dos concorrentes e An lise dos grupos estrat gicos e An lise de segmenta o de mercad
88. ela empresa Ou seja um c digo que estabelece a rela o entre os colaboradores da empresa os accionistas clientes fornecedores governo e p blico em geral Por exemplo Servir o cliente de forma a satisfaze lo na sua plenitude A vis o da empresa descreve um ideal forte ou seja onde pretende chegar Por exemplo ser a empresa l der na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer pessoa e em qualquer lugar A miss o de uma empresa mais especifico do que a vis o A miss o descreve os produtos servi os o perfil dos clientes as actividades de neg cio presentes e futuras e a direc o que a empresa pretende tomar Por exemplo ser a empresa l der na comunica o da Pen nsula Ib rica em seis meses Portanto a declara o de miss o inclui as perspectivas dos seus promotores quanto ao tipo de produtos definidos em termos funcionais demogr ficos e geogr ficos Devem ser referidas as compet ncias distintivas valores e pol ticas de actua o que d o raz o de ser sua aceita o nos mercados e as perspectivas quanto ao seu desenvolvimento D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas A declara o de miss o descreve a finalidade da empresa a sua raz o de ser bem como o grau e tipo de aptid es necess rios para que se atinja e mantenha uma posi o competitiva sustent vel t o importante pelo que inclui como pelo que exclui Os objectivos s o determinados para espe
89. entagem de compras que espera realizar no mercado externo e Taxa de Infla o Nesta linha deve indicar a taxa de infla o esperada para cada um dos anos de actividade e Provis es As provis es s o montantes que se reservam em cada exerc cio s o dedu es aos resultados para situa es de perda de valor exclusivamente inerentes actividade ou ao sector em que a empresa se insere A constitui o de provis es n o obrigat ria Exist ncias Nesta linha deve indicar a percentagem esperada para cada um dos anos de actividade dos valores de provis o relativos a mercadorias mat rias primas e produtos acabados Cobran a Duvidosa Nesta linha deve indicar a percentagem esperada para cada um dos anos de actividade dos valores de provis o relativos a clientes e Taxa de distribui o de dividendos Nesta linha deve indicar a percentagem esperada para cada um dos anos de actividade da distribui o de dividendos a efectuar A distribui o de dividendos n o obrigat ria 6 3 1 Plano de Explora o Previsional O conjunto de quadros que constitui o Plano de Explora o Previsional descreve de forma detalhada os proveitos e custos anuais da empresa um elemento essencial ao c lculo dos resultados l quidos previsionais e consequentemente ao processo de avalia o da viabilidade econ mico financeira do projecto Os valores apresentados devem ser devidamente fundamentados n o s do ponto de vista estrat gico
90. er tomada de modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa tendo no entanto em aten o as caracter sticas que melhor se adaptem s expectativas de desenvolvimento Na sua op o por qualquer das formas jur dicas de sociedade deve ter em conta o seguinte O patrim nio que pretende afectar sociedade e A responsabilidade por d vidas sociais patrim nio pessoal ou patrim nio da sociedade e Se pretende exercer a sua actividade sozinho ou com outros s cios Dever ainda procurar a melhor forma de proteger a sua ideia e procurar saber se existem benef cios fiscais ou outros incentivos para o seu sector de actividade com o objectivo de conhecer o melhor poss vel os condicionalismos e restri es prossecu o da sua ideia de neg cio D RAS q esos t anje EduWeb Cria o de Empresas 85 a 2 s cios b 1 s cio c 3 s cios a Instituto Nacional da Propriedade Industrial b ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios c IAPMElI Instituto de Apoio s Pequenas e M dias Empresas e ao Investimento a Pedido de nome Marca o da Escritura Dep sito do capital so cial Escritura P blica Registo da Escritura Declara o de In cio de Actividade Inscri o na Seguran a Social b Pedido de Certifica o de Admissibilidade de Firma ou Denomi na o de Pessoa Colectiva Cart o provis rio de Pessoa Colectiva Guia de dep sito do capital social Marca o da escritura p
91. es estrat gicas As demonstra es financeiras procuram fornecer informa o sobre o patrim nio e riqueza das empresas sobre diferentes perspectivas O Patrim nio o conjunto dos bens dos direitos e das obriga es expressos em unidades monet rias que uma determinada pessoa singular ou colectiva det m em determinado momento e O q esos t anje EduWeb Cria o de Empresas 99 a Activo Imobilizado L quido Capitais Permanentes Passivo de Curto Prazo b Activo Passivo Capital Pr prio c Activo Circulante Activo Imobilizado L quido Passivo de Curto Prazo a Os Elementos Activos e Passivos de Tesouraria b Excesso de Exist ncias Excesso Clientes Excesso Fornece dores c Excesso de Exist ncias Excesso Clientes Excesso de Em pr stimos obtidos a Fundos pr prios capitais permanentes e activos fixos b Tesouraria estrutura de capitais e rendibilidade c Tesouraria capitais pr prios e rendibilidade a Activo circulante exist ncias clientes disponibilidades b Activo circulante empr stimos de m dio e longo prazo clientes c Activo circulante capitais pr prios passivo d Activo circulante capital pr prios empr stimos de curto prazo D RA q esos Cato anje EduWeb cria o de empresas CAP TULO 6 O Projecto de Investimentos Objectivos No final deste cap tulo o formando dever ser capaz de fazer o projecto de investimentos de forma sustentada
92. es produtos e ou servi os e Lan amento e Crescimento e Maturidade e Decl nio Aos quais est o associados diferentes perfis de risco e de rentabilidade esquematicamente D O q esos Cata anje EduWeb Cria o de Empresas Lan amento Crescimento Maturidade Decl nio Procura Tempo Lan amento Crescimento Maturidade Decl nio Risco Tempo Investimento Investimento Investimento Selectivo Ofensivo Defensivo Desinvestimento VAL Sucessivos Lan amento Crescimento Maturidade Decl nio Adaptado de Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors Michael Porter Free Press a Division of Simon amp Schuster 1980 D RA A gesos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas Podemos caracterizar a fase de lan amento do seguinte modo e Exist ncia de produtos e ou servi os com potencial de crescimento e Necessidades financeiras elevadas e capazes de sustentar esse potencial e Desenvolvimento e melhoria de novos produtos e ou servi os e Constru o e ou expans o de instala es e Sistemas infra estrutura distribui o e Desenvolvimento de relacionamentos com clientes Na fase de lan amento destacam se dois objectivos fundamentais e Taxa de crescimento dos lucros e Taxa de crescimento das vendas por e Mercado s e Clientes ou grupos de Clientes e Regi o ou reas geogr ficas Na fase de crescimento a empre
93. esmo n o escondendo dados potenciais problemas e factores de risco financeiro e Fun o Financeira Taxa de Juro Real Para Financiamentos de Curto Prazo Nesta linha deve indicar as taxas de juro reais activas para financiamentos de curto prazo e a sua evolu o em cada um dos anos de an lise do projecto Taxa de Juro Real Para Financiamentos de M dio e Longo Prazo Nesta linha deve indicar as taxas activas de juro reais para financiamentos de m dio e longo prazo e a sua evolu o em cada um dos anos de an lise do projecto Taxa de Juro Real Para Aplica es de Tesouraria Nesta linha deve indicar as taxas de juro reais ac tivas para aplica es de tesouraria e a sua evolu o em cada um dos anos de an lise do projecto Imposto de Selo Sobre Juros Nesta linha deve indicar a taxa de imposto de selo a incidir sobre os juros dos seus financiamentos ou aplica es e Financiamento de M dio e Longo Prazo Este quadro de preenchimento semi autom tico Deve come ar por indicar o valor do s Financiamento s a obter e a sua distribui o temporal Os c lculos dos capitais em d vidas juros e servi o da d vida em cada per odo s o calculados automaticamente Deve em seguida indicar os montantes de reembolso da d vida contra da o que originar um novo c lculo do capital juros e servi o da d vida j referidos e Custos e Perdas Financeiras O c lculo de custos e perdas financeiras autom tico e resul
94. ess rio classific lo segment lo inves tig lo ou seja conhecer o cliente quem compra o produto No mercado existem v rios intervenientes tais como consumidores produtores distribuidores e entidades institucionais Para o ajudar a conhecer o mercado apresentamos em seguida as perguntas que dever responder Quem compra ie Quem s o os consumidores O que compram ie Quais s o os produtos adquiridos Quando compram ie Quando que a necessidade precisa de ser satisfeita Quem interv m ie Quais s o os indiv duos que actuam no processo de decis o Porque compram ie Qual a motiva o da compra Onde e como compram ie Quais os canais de distribui o D RA A q esos bOd anje EduWeb Cria o de Empresas Quanto tiver as respostas ter quatro tipos de mercado e Mercado de consumo integrado pelos indiv duos e fam lias que consomem os produtos e Mercado de produtores um mercado de transforma o de uns produtos noutros que ser o adquiridos pelo consumidor final e Mercado de intermedi rios integrado pelas empresas pessoas ou institui es que adquirem os produtos com vista a vende los a outros sem os transformar e Mercado de entidades institucionais engloba todas as institui es que assumem procedimentos r gidos e preestabelecidos nos processos de compra 3 2 2 A Segmenta o do mercado Estando a estrat gia da empresa orientada para o
95. est es fiscais SS t anje EduWeb Cria o de Empresas O Aspectos Jur dicos e Fiscais A decis o associada constitui o legal um dos aspectos mais importantes no processo de cria o da empresa uma decis o cr tica A forma escolhida pode ser determinante no seu desenvolvimento na capta o de investidores e na imagem de confian a que d aqueles com quem se vai relacionar como vimos na An lise Estrat gica Ao constituiruma empresa estamos tamb m a assumir responsabilidades pessoais e essas responsabilidades s o diferentes de acordo com a forma jur dica escolhida Para al m da forma jur dica importante ter em conta os condicionalismos impostos pela legisla o que regulamenta o neg cio Avaliar se a legisla o em vigor possibilita e permite o investimento que se pretende concretizar Avaliar as exig ncias legais a que a actividade est sujeita Avaliar a necessidade de se obter as autoriza es e licen as indispens veis ao seu funcionamento 4 1 Apoio Legal No processo de constitui o da empresa e ao longo das suas diferentes fases desej vel procurar ajuda junto das diferentes institui es vocacionadas para apoiar este processo Apresentam se em seguida alguns exemplos poder consultar os v rios endere os em http Avww anje pt academia media guia do empreendedorismo paf D O q esos Cata anje EduWeb Cria o de Empresas O z e Eurogabinetes
96. estrat gicas da empresa com refer ncia aos mercados e segmentos alvo D RAS q esos Cato anje EduWeb Cria o de Empresas Exerc cios 9 Como define o Balanced Scorecard enquanto ferramenta de gest o da estrat gia q Ja analise WO7 anje EduWeb cria o de empresas CAP TULO 3 O Plano de Marketing Objectivos No final deste cap tulo o formando dever ser capaz de fazer de forma sustentada o plano de marketing do projecto SS t anje EduWeb Cria o de Empresas O Plano de Marketing 11 3 1 Princ pios e objectivos do marketing Segundo Kotler 1992 podemos definir o Marketing como o processo social e de gest o atrav s do qual os diferentes grupos e indiv duos obt m o que necessitam e desejam criando oferecendo e transaccionando produtos com valor por outros Ao longo deste tema queremos explicar como poder produzir um bom produto ou servi o como comunic lo aos seus clientes como marcar o seu pre o como distribui lo e por fim como servir os seus clientes adequadamente A empresa que deseja criar deve estar totalmente orientada para conseguir o bem estar do consumidor esperando satisfazer as suas necessidades Portanto se o fundamental na empresa s o os seus clientes o centro da empresa deve ser o cliente e todos os departamentos produ o pessoal finan as e marketing trabalham para a sua satisfa o As fun es associadas rea de marketing encontram
97. etende criar sendo fundamental que seja objectivo e que atenda a todas as circunstancias conting ncias e resultados sendo essas as principais caracter sticas que devem marcar a sua elabora o Contudo a constru o do plano de neg cios nas suas m ltiplas vertentes estrat gias e econ mico financeiras tamb m baseada num conjunto de previs es n o sendo assim por si s garantia de sucesso pesar de ajudar e muito na tomada de decis o Da a import ncia do estudo de cen rios alternativos e da probabilidade de ocorr ncia associada a cada um deles o grau de rigor das previs es bem como da an lise de flexibilidade dessas mesmas conclus es A decis o quanto cria o de uma empresa deve assim assentar na constru o de um plano de neg cios rigoroso devendo ser complementado com um adequado estudo do risco associado a esse investimento anje EduWeb Cria o de Empresas Links teis ehttp ec europa eu youreurope ehttp www adi pt ehttp www anje pt academia media finicia htm ehttp www anje pt academia media guia do empreendedorismo pdaf ehttp www e financas gov pt ehttp www evoradigital biz ehttp www iapmei pt ehttp www iefp pt ehttp www neotec gov pt ehttp www pmelink pt ehttp www portaldaempresa pt ewww apfranchise org pt ewww autoridadeconcorrencia pt ewww infofranchising pt ewww inpi pt RASA q Reson t anje EduWeb Cria o de Empresas O ase
98. facto de elas por envelhecimento tenderem a afastar a empresa da traject ria estrat gica adequada ao desenvolvimento As capacidades hist ricas e actuais em considera o simultaneamente entrar o com os resultados da an lise ambiental e miss es da empresa A an lise das capacidades da empresa em termos de recursos e aptid es ser efectuada com base no conceito de cadeia de valor proposto por Porter como instrumento apropriado identifica o do modo como as actividades da organiza o sustentam a sua vantagem competitiva estrat gica Visa se obter uma boa compreens o das capacidades estrat gicas da organiza o Isso obriga por um lado a considerar as actividades desenvolvidas e as sinergias decorrentes da articula o entre elas e por outro a avaliar a quantidade e a qualidade de cada tipo chave de recursos tais como edif cios maquinas pessoas e conhecimentos dispon veis e disponibiliz veis e o equil brio entre eles Assim a an lise ser feita em quatro etapas e Auditoria de recursos que consiste na identifica o da quantidade e qualidade dos recursos disposi o de uma organiza o para apoiar as suas estrat gias incluindo aqueles que se localizam fora dela e An lise da cadeia de valor vai al m da auditoria de recursos e analisa o modo como os recursos s o utilizados controlados e conectados no mbito da sua utiliza o pelas actividades criadoras de valor ou facilitadoras dessa cria o
99. fornecedores muito importante definir medidas relacionadas com o cumprimento dos prazos de pagamento acordados e ndice de lucratividade de fornecedores D O q gesos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas 2 4 4 Perspectiva dos Processos Internos Estes indicadores identificam os processos cr ticos da empresa e S o aqueles em que a empresa deve exceder expectativas e Devem ser capazes de gerar valor capaz de atrair e manter clientes em segmentos de mercado definidos como estrat gicos e Devem ser capazes de satisfazer as expectativas de retorno financeiro Os processos internos devem estar definidos de tal modo que esteja assegurado e O controlo de custos e O controlo de qualidade e O controlo do planeamento e fluxo de produ o e Os prazos de fabrico e ou concep o A cadeia de valor dos processos internos pode ser dividida em quatro partes e Processos de inova o e Processo de gest o de clientes e Processos operacionais e Processos reguladores e operacionais Esquematicamente D O q esos Cata anje EduWeb Cria o de Empresas Processos de Inova o Desenvolvimento do Produto 1 amp D Joint Ventures Parcerias Construir uma Por o Privilegiada Processos de Gest o de Clientes Processos Operacionais Desenvolvimento do novas Solu es Servi os de Clientes Gest o da Rela o Servi os de Consultoria Gest o da Cadeia de Abasteciment
100. grandes empresas usual a introdu o da Perspectiva Ambiental n o consideradas no modelo original A quest o fundamental no processo de avalia o a capacidade de definir e avaliar as rela es de causa e efeito entre os diferentes indicadores das diferentes perspectivas o que assegura uma an lise din mica e integrada do processo de avalia o D RA A Q vao anje EduWeb op al L Q E W o o O 3 E O sold JO0Y25 SSauIsng pieaJeH 966L UOJSOg UOHON d pneg pue s uyaqoy ue dey uonDy ou A632145 Bunejsueij p1e291025 paduejeg 94L 966L LOU 6 JOA M M PUIWHLeuLy BIUJOJI2 gt UOHON d pineg pues aqoy uejdey uoy 03u A637215 0 p1e291025 paDuejeg y Huyu op opeidepy 2126 02121b OjopoiW e21D9 2 53 08 S 9 og5oy ap eu seo1ba1e0s3 seibojowDa seD1bo121153 sepugjaduos OjJUSUIDSYUOD O wsbezipusJdy ep eagoodsJosd SOPEAIJOUI O sopezijeip ds s opeoqejog sie u iqwy seJopejnboy S0SS9904d siBUOIILIAdO sejusi 9 ep ogjsos ov eAoU SOSSS901d ap Sossad01d ep sossesoud BUJSJU BANIOdSJSd ROS es EduWeb BSB ojusweuo dejoHg OSINJISS epepijeuoldunJ sozeid opepijeno ocdsg anje uwsbeu o u weuonpejy O51A195 0 NpO1d Op so nqu y jeuoloeJdo HE siaa op ans aJU9 D O Laed Jojea op ejsodoJd aua op PAjD9dsiad sejusno wos o u weuopejay OP EIbojensa ojnpold ojod p ueJo pr op eibejeusa sejusi 9 ep ogdus oH sejusi 9 ep ogdeIsnes Sejusi 9 SOAON 9p eIsinhuoS
101. i posto nos preparativos de lan amento Portanto dever responder s quest es D O q esos Cata anje EduWeb Cria o de Empresas O no 3 APRESENTA O DO NEG CIO 3 1 Descri o sum ria das diversas componentes 3 1 1 O que faz Bervi os a prestar artigos a produzir o 3 1 2 Como faz metodologia produ o E 2 1 3 Que factores utiliza mat rias primas subsidi rias recursos humanos J 3 1 4 Como vende rea comercial D RA A esos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas 6 2 An lise do mercado 6 2 1 Pesquisa de mercado Para transformar o seu sonho em realidade uma das primeiras condi es de que se deve certificar que a sua ideia tem condi es para prosperar Ora o in cio de qualquer neg cio pressup e que exista uma necessidade a ser satisfeita ou seja que haja clientes potenciais Por isso uma exig ncia preliminar para avan ar para o lan amento de um neg cio realizar uma pesquisa de mercado que pode ser feita por profissionais ou pelo pr prio empreendedor mas que deve sempre ser levada muito a s rio J vimos anteriormente que uma pesquisa de mercado tem por objectivo determinar a procura potencial dos consumidores dos bens ou servi os a produzir tendo em conta as condi es econ mico sociais de concorr ncia pre os rendimentos h bitos institui es em evolu o nas reas geogr ficas visadas pelo projecto Assim conv m que no
102. ial i A informa o acerca das oportunidades de lucro precisa de ser sintetizada a partir de diferentes fontes ii A fam lia uma fonte de informa o muito potente A natureza e a extens o da fam lia as suas liga es influenciam as oportunidades que est o dispon veis para o empreendedor iii O feedback da informa o referente s actividades realizadas no passado crucial para o sucesso da empresa Portanto assim que o empreendedor esteja convencido de que o neg cio tem potencialidades e existe viabilidade pessoal surge a decis o de avan ar Nesta fase o empreendedor negoceia com o mercado a sua mudan a de estado sendo fundamentais para esse processo de negocia o os factores ex genos insatisfa o perda de emprego motiva o grau de envolvimento e risco os factores intr nsecos educa o idade e sexo e os factores da envolvente concorr ncia recursos dispon veis pol tica or amental legisla o e incuba o entre outros 8 Defini o extra da da Disserta o de Mestrado Pol ticas de Promo o do Esp rito Empresarial Levantamento e an lise Al pio 2007 2 R q us anje EduWeb Cria o de Empresas talvez na negocia o que mais se faz sentir o peso cultural do nosso pais no acesso fun o empresarial Se a cultura for favor vel o indiv duo ser incentivado a avan ar mas se n o o for rapidamente ser o evidenciados um conjunto de dificuldades e
103. ida entre outros aspectos Tal como os organismos vivos os produtos e servi os t m um ciclo de vida ou seja nascem crescem amadurecem e depois de uma fase entram em decl nio e morrem Analisemos essas Fases do Produto 1 Gesta o Tudo nasce com a descoberta de uma necessidade ou desejo do consumidor que ainda n o foi satisfeito 2 Lan amento O produto oferecido ao consumidor com o objectivo de o satisfazer Contudo esta entrada no mercado lenta pois o produto ainda est a ser testado pelo consumido e pouco conhecido 3 Crescimento medida que o consumidor fica satisfeito a procura vai aumentar e as vendas do produto aumentam assim como a concorr ncia come a a aparecer Nesta fase a empresa come a a gerar lucro e a amortizar o investimento feito 4 Turbul ncia e maturidade Nesta fase a empresa tem de segmentar para poder oferecer produtos que ainda satisfa am mais as necessidades do consumidor cada vez mais exigente e atento aos concorrentes que asseguram reprodu es e contrafac es por vezes muito bem feitas o momento crucial para fixar o produto e estar sempre atento para melhorar o produto 5 Decl nio Devido ao aparecimento de produtos substitutos e ao cansa o do mercado o produto em queda umas vezes mais acelerada que outra Est na altura de pensar na sua substitui o e encontrar o seu posicionamento pois esta situa o est afectar as vendas e ter pouco tempo para procurar novas utili
104. ida alguns valores e caracter sticas desta an lise Os recursos humanos escolhidos t m as compet ncias necess rias para alcan ar os objectivos fixados a curto e longo prazo Como ir coordenar e motivar o pessoal Qual o n vel de empenhamento esperado para cada pessoa Recursos humanos Qual a rentabilidade esperada Qual o sistema de controlo or amental Qual a liquidez da empresa Qual a sua fonte de financiamento Recursos financeiros Os produtos ou servi os apresentam factores de inova o Qual a opini o do cliente quanto rela o pre o qualidade dos produtos que deseja oferecer Qual o servi o p s venda que deseja utilizar Produtos servi os Ir utilizar uma estrutura funcional descentralizada ou centralizada Estrutura da Organiza o Quais os n veis hier rquicos que ir ter Qual os sistema de comunica o interna que ir usar D RA A q esos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas A an lise interna ir identificar os trunfos para construir e aplicar um plano estrat gico com sucesso e as fraquezas para conseguir avaliar a sua for a e activar um plano de emerg ncia para atingir os objectivos da empresa A an lise externa ir identificar as oportunidades externas para conseguir estar preparado e explorar essas oportunidades no momento certo e no caso de existirem amea as estar atento ao seu aparecimento e poder reagir com algum plano de conting
105. identificar as condicionantes externas e internas do projecto da empresa a criar e caracteriz las de acordo com a influ ncia e com o impacto es perado a An lise SWOT e a analise de fornecedores e clientes b An lise PEST e o modelo das 5 For as de Porter c An lise PEST e a analise do posicionamento competitivo da em presa d An lise PEEST a Fornecedores clientes mercado b Produto Pre os Distribui o e Promo o c Tipo de mercado abranger perfil geogr fico dos clientes e com portamentos de compra d Distribui o promo o e comunica o a Ser constru do por especialistas e o empreendedor n o deve in terferir b Ser inclu do no Plano de Investimento de cria o de uma nova empresa c Descrever apenas as formas como se est a pensar promover o produto tendo em vista que este ser um aspecto importante para a entrada com sucesso da empresa no mercado sobretudo se este f r muito competitivo D O q esos Cato anje EduWeb Cria o de Empresas EXeICiCIOS 5 Quais s o os principais factores que condicionam o pre o ideal O q teses Co anje EduWeb cria o de empresas CAP TULO 4 Aspectos Jur dicos e Fiscais Objectivos No final deste cap tulo o formando dever ser capaz de e Identificar a regulamenta o no mbito da cria o de novas empresas e Procurar a melhor forma de proteger a sua ideia e Proceder averigua o das qu
106. indexpage asp headinglD 2247 6 Fonte http aeiou expressoemprego pt scripts indexpage asp headinglD 2344 7 Fonte http aeiou expressoemprego pt scripts indexpage asp headinglD 2242 D SSN tuts anje EduWeb Cria o de Empresas 9 Como ir promover os seus produtos servi os 10 Como ir financiar o seu investimento inicial e as opera es de tesouraria do 1 ano 11 Possui as compet ncias t cnicas e de gest o necess rias para iniciar o seu neg cio Ou ter de subcontratar especialistas Em que reas 1 2 O processo de cria o da pr pria empresa Iremos nesta parte aprofundar os seus conhecimentos no sentido de saber quais os motivos que conduzem ao sucesso ou fracasso dos neg cios Ser o apresentadas formas de encontrar novas ideias assim como aperfei oar as que j definiu 1 2 1 Criar a empresa 8 Segundo Bygrave 1995 podem observar se quatro grandes fases no processo de cria o de uma empresa i A ideia ou seja a identifica o da oportunidade ii Decis o de avan ar iii Implementa o iv Crescimento A fase inicial do processo de cria o de empresas o reconhecimento da oportunidade um dos aspectos da fun o empresarial mais cr ticos sendo talvez um dos processos mais complexos de estudar porque s pode ser identificado quando j aconteceu sendo por vezes dif cil precisar quando Casson 2003 salienta a import ncia da informa o no est mulo actividade empresar
107. io e Taxa de Crescimento do Pre o Unit rio Neste quadro deve indicar para cada produto ou fam lia de produtos a percentagem de crescimento do pre o unit rio para os anos seguintes ao de in cio de actividade e Vendas Este quadro apresenta o valor das vendas de produtos acabados calculado automaticamente com base nos valores indicados e calculados nos quadros anteriores D O q teses Voto anje EduWeb Cria o de Empresas Vendas de Mercadorias ESI Verisi de Mesrcadariso apldddo manalaa His Pimia E Jp E H peaa E j E Eme TATA OP LA el RS H IL L vh HLE HA AO AM TVS TIE MEMO CT TIO TO ESFRETTR ETTO Pi i E II EE II Este quadro serve de base ao c lculo das vendas de mercadorias N o aplic vel a empresas exclusivamente de servi os e Vendas de Mercadorias Neste quadro deve indicar quais os produtos ou fam lias de produtos que espera vender em quantidades no primeiro ano de actividade As vendas para os anos seguintes ser o determinadas automaticamente a partir das taxas de crescimento a indicar no quadro seguinte Taxa de Crescimento das Vendas em Quantidade D RA A q esos Od anje EduWeb Cria o de Empresas e Taxa de Crescimento das Vendas em Quantidade Neste quadro deve indicar para cada produto ou fam lia de produtos a percentagem de crescimento das vendas para os anos seguintes ao de in cio de actividade e Pre o de venda Neste qu
108. ir responsabilidades Sou capaz mas prefiro que outras pessoas assumam as responsabilidades VALE 6 Gosto de assumir responsabilidades desde que n o impliquem grandes riscos VALE O Gosto de assumir responsabilidade e de cumpri las at o fim VALE 10 3 Fonte ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios http www anje pt academia media teste do empreendedor htm D O q eson K anje EduWeb Cria o de Empresas O a 5 Considera se uma pessoa organizada Gosto de estruturar as minhas ideias num plano de ac o antes de come ar Geralmente sou eu que dou as orienta es VALE 10 Sou uma pessoa organizada mas se as coisas n o se complicarem muito desisto VALE 6 Normalmente fa o as coisas medida que elas v o aparecendo VALE 0 6 Como a sua rela o com o trabalho N o sou nenhum fan tico do trabalho VALE O Gosto de trabalhar mas reajo mal press o e ao stress VALE 6 Acho que trabalhar um mal necess rio Cumpro com as minhas obriga es VALE 10 7 capaz de tomar decis es Sim quando disponho de bastante tempo para isso VALE 6 Normalmente sou r pido a decidir e geralmente decido correctamente VALE 10 N o gosto de tomar decis es Prefiro que outras pessoas as tomem por mim VALE O 8 Considera se uma pessoa persuasiva Eu procuro ser mas s vezes faltam me argumentos VALE 6 Sim Tenho grande capacidade de persuadir as outras pessoas VALE 10 Sim Tenho uma personalid
109. irtude do seu car cter previsional o Projecto tem de assegurar a sua viabilidade independentemente do Autofinanciamento porque pode ou n o concretizar se sem que isso signifique a sua n o viabilidade Obviamente a sua n o inclus o para efeitos do c lculo obriga ao refor o das outras fontes de financiamento e tal facto deve ser entendido como alerta de eventuais necessidades que devem ser consideradas nesta 24 Fonte ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios D O q an Cata anje EduWeb Cria o de Empresas fase do projecto porque possibilitam uma negocia o atempada que ao n o ser concretizada ent o sim pode por em causa a viabilidade futura e Capitais Alheios Empr stimos Banc rios Os campos referentes a esta rubrica s o de preenchimento autom tico e resultam dos empr stimos obtidos Empr stimos de S cios Suprimentos No caso de estarem previstos os montantes respectivos devem ser indicados no ano correspondente Cr dito de Fornecedores de Imobilizado Se as compras de Imobilizado forem efectuadas a cr di to os respectivos montantes devem ser indicados nos per odos de utiliza o Outros Subs dios No caso de existirem outros capitais alheios nomeadamente subs dios estes devem ser inscritos pelos montantes e nos per odos da sua atribui o exclusivamente nas situa es em que j exista um efectivo recebimento Neste quadro existe uma linha de controlo que a
110. ito a s rio Uma pesquisa de mercado tem por objectivo determinar a procura potencial dos consumidores dos bens ou servi os a produzir tendo em conta as condi es econ mico sociais de concorr ncia pre os rendimentos h bitos institui es em evolu o nas reas geogr ficas visadas pelo projecto Assim conv m que no plano de neg cios se descrevam as conclus es do estudo aprofundado sobre as condi es da procura e da oferta inclu do a concorr ncia e os fornecedores de forma a que o empreendedor fique com conhecimentos s lidos acerca do mercado para o qual quer entrar D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas O estudo da procura consistir em caracterizar com rigor nesse sentido dever se citar as fontes utilizadas ou se se tratar de hip teses explicar como foram constru das os potenciais consumidores Assim para al m de informa o quantitativa pretende se com este estudo obter dados de car cter mais qualitativo como sejam os h bitos motiva es e comportamentos dos potenciais clientes de forma a que se possa dizer que se conhece bem o cliente que se quer satisfazer Ou seja DERA a Necessidades MARKETING Satisfa o a longo prazo do consumidor Apresentamos em seguida uma sugest o de um Quadro Resumo da caracteriza o dos clientes Quadro Resumo da caracteriza o dos clientes O PRO N mero de clientes activos N mero de clientes passivos N mero de clientes po
111. lia o contabil stica da situa o financeira e muito menos determina o do capital necess rio sua concretiza o A An lise Financeira deve antes de mais possibilitar a tomada de decis es adequadas e atempadas preparando o empreendedor para os diferentes aspectos que v o condicionar as suas op es como por exemplo comprar ou alugar pagar a cr dito ou a pronto op es em termos fiscais entre outras A principal preocupa o do empreendedor n o se deve limitar obten o do capital necess rio para investir mas sim garantir o equil brio econ mico financeiro do projecto de investimento A cria o de uma nova empresa ou a concretiza o de um qualquer projecto de investimento pressup e desde logo que se perspectivem as necessidades financeiras que possibilitem a concretiza o e viabiliza o do projecto no presente mas sobretudo que assegurem a sua continuidade futura Tecnicamente a an lise e avalia o financeira assenta em tr s aspectos fundamentais e na inter rela o que entre eles se estabelece Estrutura de Capitais Rendibilidade Tesouraria A Estrutura de Capitais corresponde rela o entre o Capital Pr prio e o Capital Alheio adoptada na empresa A Rendibilidade corresponde capacidade da empresa para gerar Resultados L quidos positivos A Tesouraria resulta da rela o entre as necessidades de liquidez o prazo de pagamento e o prazo de recebimento isto da rela
112. linha e para cada ano deve indicar os prazos m dios em dias que julga ter de con ceder de cr dito aos seus clientes pela venda de mercadorias e ou servi os e Armazenagem N o necess rio o preenchimento destes campos no caso de a actividade da empresa ser exclusivamente presta o de servi os Mercadorias Nesta linha e para cada ano deve indicar o tempo em dias pelo qual julga necess rio manter em exist ncias as mercadorias que ir vender de forma a que n o existam rupturas Mat rias Primas Subsidi rias e de Consumo Nesta linha e para cada ano deve indicar o tempo em dias pelo qual julga necess rio manter em exist ncias as mat rias primas subsidi rias e de consumo de forma a que n o existam rupturas de produ o Produtos Acabados Nesta linha e para cada ano deve indicar o tempo em dias pelo qual julga necess rio manter em exist ncias os produtos acabados que produz e ir vender sem que existam rupturas e Deten o de liquidez Reserva de Seguran a de Tesouraria Nesta linha e para cada ano deve indicar o prazo em dias que julga necess rio manter de disponibilidades financeiras para fazer face actividade corrente e ROSA q teses Co anje EduWeb Cria o de Empresas e Vendas para o Mercado Externo m dia Nesta linha deve indicar a percentagem de vendas que espera realizar no mercado externo e Compras ao Mercado Externo m dia Nesta linha deve indicar a perc
113. loriza o da imagem de marca E esta coopera o passa tamb m pela transmiss o de saber fazer Know How do franchisador ao franchisado o que permite marca atingir uma notoriedade e manter uma reputa o Num contrato de franchising h por isso o envolvimento de duas partes o franchisador e o franchisado o que implica a exist ncia de direitos e obriga es para cada uma delas Assim tamb m num neg cio desta natureza preciso que o contrato seja expl cito e que as cl usulas que v o servir para o seu correcto funcionamento sejam claras que as condi es em que o mesmo se vai processar nomeadamente a previs o de uma poss vel rescis o do contrato estejam devidamente acauteladas essencial que aquilo que foi acordado e prometido entre as partes esteja previsto no contrato como tamb m imprescind vel que o local onde vai explorar o franchising esteja devidamente identificado no mbito do contrato Um contrato de franchising deve tamb m incluir as condi es de pagamento n o s ao n vel dos encargos fixos direitos de entrada royalties como tamb m no que diz respeito s mercadorias 1 3 3 A Marca No mbito de uma contrato de franchising a marca constitui um dos elementos postos disposi o dos franchisados uma vez que esta constitui um dos sinais que agrega maior n mero de clientela e que tem maior impacto no mercado e junto do consumidor em particular Uma marca bem estruturada e com um conc
114. m dios de pagamento Fornecedores Estado etc Aspectos que decorrem das an lises dos ciclos 5 1 3 An lise dos Ciclos O Ciclo de Tesouraria inicia se com o pagamento e conclui se com o recebimento Inclui portanto o tempo de cr dito obtido de fornecedores e o tempo de cr dito concedido aos clientes e representa se esquematicamente do seguinte modo e RASA gesos KSA anje EduWeb Cria o de Empresas O O O Ciclo Econ mico inicia se com a compra mat rias primas mercadorias mat rias subsidi rias etc e conclui se com a venda Inclui portanto o tempo de perman ncia em stock das MP mat rias primas e subsidi rias acrescido do tempo de produ o e do tempo de perman ncia em stock dos PA produtos acabados se se tratar de uma empresa industrial ou unicamente do tempo de perman ncia em stock das mercadorias se se tratar de uma empresa comercial No decurso da actividade da empresa poder o assim verificar se desajustamentos e desfasamentos que se n o tiverem sido devidamente identificados e previstos poder o p r em risco a viabilidade da empresa 5 1 4 Do Balan o Patrimonial ao Novo Modelo de Balan o O balan o tradicional assenta na ptica patrimonial e esquematicamente representa se da seguinte forma Activo Capital Pr prio Obriga es da empresa para com os seus accionistas Direitos da empresa sobre terceiros Eid SLGLa Na a BU Sa dd Ss Dad Passivo Obriga es da empresa para com ter
115. m de todos eles com um n mero e uma complexidade e riqueza de matizes e elementos cada vez maiores Huerta de Soto 2005 1 2 2 Motivos de fracasso e factores de sucesso de um neg cio Iniciar um neg cio inclui n o s um conjunto de oportunidades como tamb m alguns riscos Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a fracassar Motivos de fracasso de neg cios de dimens es reduzidas e Muita concorr ncia no mercado e Inexist ncia de clientes e Aus ncia de conhecimentos espec ficos para o neg cio e Falta de capital e Flutua es econ micas nos mercados nas taxas de juro etc e Inexist ncia de um plano de neg cios Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar torna se necess rio identificar as raz es principais que fazem com que os neg cios progridam e cres am Lista de factores de sucesso do neg cio 1 a sua empresa dever vender o que os clientes gostam e n o o que voc gosta 2 OS pre os competitivos podem ser ingredientes chave para atrair clientes 3 a alta qualidade testemunhada de boca em boca pelos clientes 4 5 o empres rio com caracter sticas empreendedoras que impulsiona o neg cio uma equipa motivada e qualificada e Como desenvolv los 1 Dever saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situa es 2 Dever analisar sempre as formas de reduzir os custos 3 Dever implementar um programa de
116. m termos de polui o marketing e comunica o pol tica liberal etc 2 4 O Balanced Scorecard e a Cria o de Empresas O Balanced Scorecard um processo que permite traduzir os objectivos estrat gicos em resultados A utiliza o deste instrumento permite centrar a aten o da empresa nos aspectos que considerar mais importantes para conseguir atingir os objectivos estrat gicos previstos Traduzir a Vis o Clarifica o da Vis o Obten o de consensos Comunica o e Liga o Feedback e Aprendizagem Comunicar e educar Estabelecer metas ee Ligar as recompensas s medidas de performance Articular a vis o partilhada 1 Fornecer feedback estrat gico Ligar as recompensas s medidas de performance Balanced Scorecard Planeamento Empresarial Estabelecer metas Alinhar as iniciativas estrat gicas Definir a afecta o de recursos Estabelecer marcos hist ricos Adaptado de Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System Robert Kaplan e David Norton Harvard Business Review January February 1996 r So esos Od anje EduWeb Cria o de Empresas Trata se pois de relevar de forma diferente diferentes percep es e diferentes objectivos que em termos do instrumento se v o traduzir em diferentes avalia es Uma vez aprovados os objectivos estrat gicos torna se necess rio verificar ao longo do tempo se os resultados previstos se est o a cumprir e se atem
117. mb m a mensagem a transmitir deve ser alvo de cuidada aten o de forma a surtir o efeito desejado O que se pretende neste ponto que se descreva detalhadamente as formas como se est a pensar promover o produto tendo em vista que este ser um aspecto importante para a entrada com sucesso da empresa no mercado sobretudo se este f r muito competitivo Assim ser conveniente antes de escolher as formas de promo o fazer um estudo aturado das caracter sticas D RAS q geros K anje EduWeb Cria o de Empresas O dos clientes que ali s j se fez aquando do estudo de mercado e das suas opini es sobre o produto ou servi o que se vai lan ar de forma a que a promo o que se vai fazer seja o mais eficaz poss vel Portanto dever responder s quest es 4 2 Plano de Marketing 4 2 1 O Produto Fa a uma descri o detalhada dos produtos servi os que vai oferecer D O q teses Voto anje EduWeb Cria o de Empresas O a7 4 2 2 O Pre o Indigue o custo dos seus produtos servi os descreva processo utilizado no seu c lculs Indique o pre o de venda dos seus produtos servi os e descreva o m todo utilizado no seu c lculo Relacione o seu ponto morto de venda com o mercado e comente o resultado obtido 4 2 3 A Distribui o Indique quais os canais de distribui o que vai utilizar e juztifigue com os crit rios que utilizou para a sua escolha D RA A gesos 4 anje Edu
118. meadamente para empresas como a sua e Prefira bancos que j o conhecem empr stimos anteriores por ter conta aberta por conhecer fun cion rios bem colocados e com quem tem uma rela o de confian a No cr dito banc rio a confian a e considera o pessoais podem ser mais importantes que a pr pria qualidade do projecto apresentado Se essa rela o n o existe procure cri la abra conta adquira empr stimos pequenos enfim crie uma hist ria e Saiba concretamente quanto precisa para qu e como poder calendarizar o pagamento Ter uma pro posta claramente definida a melhor forma de credibilizar a mesma e Seja sincero na resposta s quest es que lhe s o colocadas Isto fundamental para consolidar uma rela o de confian a e Capitais Pr prios Capital Social Deve indicar nesta linha os montantes que constituem o Capital Social da empresa a constituir Presta es Suplementares Deve indicar nesta linha eventuais presta es suplementares que anu almente estejam previstas por parte dos s cios e ou accionistas e Autofinanciamento O c lculo anual destes montantes autom tico e resultante dos meios libertos pelo projecto de acordo com a seguinte formula Resultados L quidos Amortiza es do Exerc cio Provis es do Exerc cio Entende se dado que o autofinanciamento resulta de contas previsionais e portanto n o deve ser consid erado para cobertura financeira do Projecto Isto em v
119. mento consciente para a aproveitar Depois de muita pesquisa conseguimos resumir as qualidades t picas de um perfil de vencedor e apet ncia para gerar desafios e apet ncia para correr riscos e capacidade para resolver problemas e necessidade constante de status e gozam de resist ncia f sica e grande n vel de autoconfian a e necessidade de satisfa o pessoal Portanto por outras palavras podemos dizer que os empreendedores s o pessoas inconformadas que procuram constantemente novos desafios tendem a ser pensadores de longo alcance e concentram os seus esfor os mais em vis es prospectivas do que em problemas imediatos Sabem correr riscos n o t m medo de ir em frente contudo optam por riscos calculados e por vezes n o excessivos Al m disso s o l deres inatos e normalmente s o eles que identificam os problemas e as suas poss veis solu es que se tornam em oportunidades de neg cio Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras que fazem e na sua maioria t m muita energia trabalhando por per odos longos e cont nuos Al m disso s o indiv duos que acreditam nas suas capacidades e lutam para controlarem os seus pr prios destinos Por fim podemos dizer que s o motivados por uma necessidade de satisfa o pessoal o que por vezes dificulta a sua integra o em grandes empresas pois n o podem controlar totalmente os projectos onde est o envolvidos
120. mercado surge a necessidade de segment lo Ou seja classific lo num certo n mero de subconjuntos homog neos quanto a h bitos necessidades e gostos para permitir empresa adaptar melhor as suas politicas de marketing Em fun o da segmenta o podem ser levadas a cabo tr s tipos de estrat gias e Indiferenciada a estrat gia igual para todos os segmentos e Diferenciada os produtos e as estrat gias s o diferentes em cada segmento eConcentrada implica centrar se num segmento espec fico facilitando o conhecimento do cliente a sua fideliza o entre outras vantagens O mercado de uma empresa pode ser segmentado segundo diferentes vari veis e Geogr fica regi o concelho densidade clima etc e Demogr fica idade sexo estado civil altura peso etc e Psicol gica estilos de vida tipo de personalidade orienta es pol ticas religiosas e Socioecon mica poder aquisitivo situa o social e cultural dos clientes e Espec ficos tipo de utiliza o n vel de consumo volume de compra etc 3 2 3 0 consumidor Tal como j anteriormente referimos o in cio de qualquer neg cio pressup e que exista uma necessidade a ser satisfeita ou seja que haja clientes potenciais Por isso uma exig ncia preliminar para avan ar para o lan amento de um neg cio realizar uma pesquisa de mercado que pode ser feita por profissionais ou pelo pr prio empreendedor mas que deve sempre ser levada mu
121. motiva o do empreendedor ou do conjunto de empreendedores assim como o diagn stico dos seus pontos fortes e fracos s o aspectos que possibilitam avaliar a identifica o dos empreendedores com a rea do neg cio Esta rea do plano de neg cios permitir constatar o n vel de adequa o dos empreendedores actividade Portanto dever responder s quest es D O q esos Cata anje EduWeb Cria o de Empresas O l INFORMA O PESSOAL 1 1 Identifica o do Promotor Principal l Home Horada Localidade _ C dige Festal Concelho Distrito Telefona Ea Fax f Idade 1 2 Identifica o dos Promotores 2 Nome Idade J3 Home Idade J Nome S _ Idado 5 Home Idade amp Nome Idade 7 Home Idade 1 3 Caracteriza o da Actividade Frincipal Secund ria Especifique em que consiste a principal actividade D RA A esos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas O 105 1 4 Experi ncia dos promotores nas diversas reas do projecto o 1 5 Principal motiva o de cada um dos promotores na sua realiza o o 1 6 Breve diagn stico dos promotores apresente de forma sum ria os pontos fortes e fracos dos promotores D O q h esd Voto anje EduWeb Cria o de Empresas 6 1 2 Forma jur dica Neste ponto deve come ar por referir a forma jur dica da empresa Ser conveniente justificar com rigor a op o feita para o que
122. mpresas pelo que devem ser fundamentadas de forma clara e consequente isto deve ser definida a rela o causa efeito das op es assumidas O plano financeiro tem de incluir a forma de financiamento do investimento em Necessidades de Fundo de Maneio e do financiamento do eventual desfasamento entre o IVA a deduzir o que foi pago e o IVA a liquidar o que foi recebido Tipicamente as projec es financeiras s o efectuadas para horizontes temporais de tr s a cinco anos sendo em alguns casos conveniente efectuar para per odos mais curtos meses Trimestres semestres nos primeiros anos de an lise Os valores s o calculados automaticamente com base nos pressupostos definidos no quadro seguinte EM Plana Financeiro FRE AU HHAH IHA Ta obp a nt aiga Ti Jo DL Friad Elmo ar go Db Ton Fora nd E di Ft m dus ii roi oo V rios pontos merecem especial aten o nesta componente do plano financeiro e muito importante garantir um elevado rigor t cnico dado serem frequentes as incoer ncias entre as v rias pe as das demonstra es financeiras indiciando falta de prepara o da equipa gestora e aus ncia de know how especializado 21 Fonte ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios D RA A q gesos t anje EduWeb Cria o de Empresas e Dever o ser autonomizadas as quest es relativas ao financiamento separando a parcela correspondente ao investimento das componentes de c
123. niciais do projecto bem como detectar oportunidades negligenciadas transformando se num instrumento importante na sistematiza o de ideias e na antecipa o de problemas Assume se ainda como uma ferramenta de comunica o interna e de motiva o moldando expectativas focalizando e coordenando objectivos e posteriormente servindo como benchmark na avalia o da performance organizacional O Plano de Neg cios ser em s ntese um instrumento privilegiado a que o empreendedor recorre para vender a sua ideia aos diferentes agente internos e externos com quem tem de lidar No final deste cap tulo dever ainda compreender que a componente financeira dos Planos de Neg cio de essencial relev ncia no processo de negocia o com potenciais investidores e financiadores No entanto geralmente negligenciado e entendido como residual por muitos empreendedores Numa primeira fase uma das principais limita es concretiza o de muitos sonhos deriva das dificuldades de angaria o do capital inicial Ultrapassado este obst culo numa segunda fase surgir o inevitavel mente novas necessidades de financiamento com o objectivo de aumentar ou rentabilizar a estrutura entretanto criada Novos ciclos de desenvolvimento do neg cio ser o sempre baseados na angari a o amortiza o de financiamentos na obten o de capitais adicionais junto dos investidores e na remunera o adequada dos mesmos Em s ntese conclui se que n o
124. nir o posicionamento estrat gico da empresa e desta forma utilizar estas indica es para identificar a posi o competitiva da mesma Dever compreender que a an lise das capacidades estrat gicas da empresa feita com refer ncia aos mercados e segmentos alvo sua estrutura e factores cr ticos de sucesso tendo em conta o grupo estrat gico em que a empresa se pretende integrar e aquele ou aqueles em que possivelmente desejar posicionar se Em primeiro lugar dever proceder avalia o dos recursos e compet ncias que a empresa tem no mbito das suas estrat gias tendo por base o conceito de cadeia de valor proposto por Porter Isso obriga por um lado a considerar as actividades desenvolvidas e as sinergias decorrentes da articula o entre elas e por outro a avaliar a quantidade e a qualidade de cada tipo chave de recursos tais como edif cios m quinas pessoas e conhecimentos dispon veis e disponibiliz veis e o equil brio entre eles No final deste cap tulo dever ainda ser capaz de construir a an lise SWOT For as Fraquezas Oportunidades e Amea as da sua empresa ou seja identificar a estrat gia a seguir pela empresa as for as e fraquezas com respeito ao interior da mesma e as oportunidades e amea as resultantes do ambiente externo Al m disso dever compreender a import ncia do Balanced Scorecard enquanto ferramenta de gest o da estrat gia uma vez que esta permitir centrar a aten o da
125. nsam enveredar pelos neg cios de franchising em particular os jovens empres rios que t m nos seus horizontes iniciar e desenvolver actividades neste mbito e que muitas vezes na tenta o de ingressarem no mundo dos neg cios e deslumbrados com as cadeias de franchising conhecidas e com uma marca consolidada ignoram e desconhecem o conte do que deve estar subjacente a este tipo de contratos bem como as cl usulas que dele devem constar N o basta por isso ter iniciativa e capacidade empreendedora se n o houver uma informa o pr contratual elucidativa da forma de funcionamento de um contrato de franchising 1 3 1 A alternativa de Franchising Nos ltimos anos as actividades de franchising t m aumentado significativamente Tal deve se ao facto de estarmos em presen a de um neg cio com enorme flexibilidade na medida em que est ao servi o de todos os sectores econ micos Por outro lado os neg cios em franchising s o extremamente aliciantes e apelativos ao potencial empres rio uma vez que a for a da imagem de marca sendo uma evid ncia dos nossos dias torna o risco mais limitado do que o habitual na cria o de um neg cio deste tipo Al m disso por detr s destes neg cios h sempre uma experi ncia acumulada um know how adquirido o que d algumas garantias de sucesso ao potencial empres rio Um processo desta natureza deve implicar um acompanhamento permanente de um jurista entendido na mat ria tendo em vista um
126. nto organiza o e base de controlo do que queremos desenvolver na empresa Com ela iremos estabelecer os objectivos e os meios que existem para concretiz los A estrutura do plano de marketing inclui as vari veis do marketing mix produto pre o distribui o e comunica o e as restri es ou limites da empresa tais como o ambiente o mercado os recursos financeiros humanos e materiais Para al m desta informa o inclui ainda a vari vel temporal Em terceiro lugar a empresa necessita de uma organiza o comercial para conseguir atingir os objectivos definidos Ou seja o plano de marketing tem que seguir uma estrat gia da empresa e deve ter em linha de conta as pessoas adequadas no lugar certo a fazer com efic cia e eficientemente o trabalho no tempo exacto Por fim um plano de marketing deve ter os seus objectivos quantificados para poder ser controlado e ajustado ap s identifica o das correc es a efectuar 3 2 O Desenvolvimento das Vari veis de Marketing 3 2 1 0 mercado Segundo Kotler a melhor estrat gia de marketing passa por ajustar as vari veis do marketing mix com o mercado alvo escolhido Localiza o Venda pessoal Armazenamento Promo o de Marca Desconto Embalagem Formas de paga Etiqueta mento Desenho Rappels Qualidade Pre o Compras vendas Transporte Publicidade Canais de dis Rela es p bli tribui o cas Contudo temos de conhecer o mercado e portanto torna se nec
127. o dever escolher o p blico alvo e Terceiro escolha os meios de comunica o adequados ao seu p blico alvo Quarto escreva a mensagem com rigor de acordo com o tema que escolheu o p blico e os meios que ir utilizar e Quinto e ltimo ponto Determine a cad ncia da campanha com bom senso de acordo com o or amento dispon vel e a necessidade de repeti o que lhe for exigida A promo o outro aspecto muito importante que n o deve descuidar Ou seja o conjunto de ac es comerciais que dever levar a cabo com o objectivo de aumentar as suas vendas Geralmente o planeamento de uma promo o inclui 1 A defini o de objectivos da empresa em termos de distribui o e em termos de mercado 2 A an lise de diferentes alternativas de promo o e por fim a selec o de uma 3 A verifica o da alternativa escolhida tendo por base os objectivos que definiu 4 O lan amento no terreno 5 O controlo e a avalia o dos resultados RA q esos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas O n Apresentamos em seguida um Quadro Resumo para caracterizar a Promo o e Comunica o da sua empresa Quadro Resumo da caracteriza o da Promo o e Comunica o Notoriedade da empresa Notoriedade dos Produtos e ou servi os EE da empresa Imagem dos produtos dos produtos rito publicidade Temas de promo o de promo o EE O O O DR PO O O EE Sweresasprome o Alos da promo o H
128. o da sede da sociedade ser fora da rea da Conservat ria onde se encontra o CFE no Gabinete de Apoio ao Registo Comercial GARC a funcionar no CFE 6 Declara o de In cio de Actividade Esta poder ser entregue no Gabinete da DGCI a funcionar no CFE no pr prio dia da constitui o ou nos 15 dias subsequentes ou em qualquer Reparti o de Finan as A Declara o de In cio de Actividade dever ser feita preferencialmente de forma oral pelo TOC que assinar o documento emitido apondo a sua vinheta Em alternativa poder ser entregue o respectivo impresso devidamente preenchido assinado e certificado vinheta pelo TOC acompanhado da c pia do seu B I e Cart o de Contribuinte 7 Inscri o na Seguran a Social A inscri o na Seguran a Social tanto da pr pria sociedade como dos membros dos respectivos rg os estatut rios gerentes ou administradores dever ser efectuada no prazo de 10 dias teis ap s o in cio de actividade no Gabinete de Seguran a Social a funcionar no CFE Efectuada a inscri o os gerentes administradores podem em certas circunst ncias requerer a exclus o de contribui es nomeadamente se estiverem reunidas simultaneamente as seguintes condi es e J sejam contribuintes de um regime de protec o social devendo comprovar o facto apresentando prova de descontos contribui es Incluem se os pensionistas Este princ pio aplic vel aos gerentes administrad
129. o de Stocks Devolu es 2 Opera es Transforma o dos inputs em produto final Processamento Embalagem Montagem Manuten o do equipamento Controlo da qualidade Etiquetagem Gest o de instala es etc 3 Log stica sa da Distribui o do produto acabado Armazenagem de produtos Manuseamento Opera o das frotas de distribui o Processamento das encomendas etc 4 Marketing e vendas Indu o e facilita o da compra do produto Publicidade Or amentos Gest o da for a de vendas Selec o e gest o de canais Pre agem etc 5 Servi o Manuten o e desenvolvimento do valor do produto p s venda Instala o e montagem Repara o Treino Fornecimento de pe as e sobressalentes Adapta o ao produto etc 2 3 2 2 Actividades de apoio 1 Aprovisionamentos Aquisi o de materiais Fornecimentos Consum veis Outros activos 2 Investiga o e desenvolvimento tecnol gico Aquisi o Cria o e desenvolvimento de Know how Procedimentos Outros recursos tecnol gicos necess rios 3 Gest o de recursos humanos Recrutamento Selec o Coloca o D OO q gesos K anje EduWeb OQ Cria o de Empresas Avalia o Compensa o Desenvolvimento do pessoal operativo e de gest o Gest o das rela es sociais 4 Infra estrutura de gest o Gest o geral Postura
130. o dos devedores e credores gest o das rela es com os fornecedores de capitais e intang veis muitas vezes s o s considerados de forma difusa no valor da chave ou trespasse mas os intang veis n o devem ser esquecidos porque podem constituir o melhor activo de uma empresa o caso Das marcas Dos contactos Da imagem Dos procedimentos e modo de fazer Na an lise dos recursos devemos distinguir aqueles que s o necess rios para a empresa poder concorrer daqueles que s o suportes cr ticos das capacidades distintivas que lhe podem dar vantagem estrat gica sustent vel 2 3 2 An lise da cadeia de valor Enquanto as for as que determinam a atractividade de um sector s o normalmente externas na maioria dos casos n o control veis pela empresa as actividades da sua cadeia de valor e estrutura de recursos constituem a base dos factores control veis conducentes superioridade competitiva A sua an lise permitir identificar os factores cr ticos de sucesso na busca da competitividade e compreender as ac es necess rias ao desenvolvimento de compet ncias distintivas nas quais se vai basear o sucesso do neg cio Por outro lado o exame sistem tico do modo como o neg cio pode atingir uma vantagem competitiva duradoura n o se pode limitar a tomar a sua actividade como um todo necess rio desagreg la em parcelas que permitam identificar todas as fun es necess rias cria o de valor
131. o dos trabalhadores Em muitos casos a efici ncia apela descentraliza o mas o empres rio tem de estar preparado para um investimento consider vel iii a inova o nos produtos uma das formas mais importantes da fun o empresarial Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente obtida atrav s de um design multi facetado A versatilidade do produto essencialmente um conceito do marketing pois o produto tem muitas fun es e dif cil especificar e requer consider veis aptid es para o promover iv N o basta ter boas aptid es para promover os produtos e boa abordagem comercial essencial controlar as exist ncias e a qualidade O processo da cria o da empresa da ideia ao crescimento din mico sendo constitu do por fases de avan o e recuo integrando d vidas e altera es e muitas vezes avan a devido a acontecimentos pontuais e ex genos A evolu o deste processo influenciada por um sistema de vari veis que interagem entre si e influenciam o resultado final Russel 1997 Por outro lado raro a ideia original manter se constante ao longo do tempo sem sofrer quaisquer altera es ao longo do processo Esta perspectiva sustentada por exemplo por Drucker 1985b o qual constatou que quando uma nova empresa tem sucesso muitas vezes tal n o acontece no mercado alvo original nem com os produtos ou servi os originais Em consequ ncia a maioria dos empreendedores n o tem sucesso
132. o e a partir do segundo ano automaticamente assumido o n mero de pessoas do ano anterior e Remunera es Neste quadro deve indicar para cada categoria profissional j definida a remunera o m dia mensal bruta Os custos anuais com pessoal s o calculados automaticamente com base nos elementos j introduzidos neste quadro e Outros Custos Neste quadro os valores s o calculados automaticamente com base nos custos com pessoal e taxa definida no inicio deste quadro 6 3 2 Plano de Investimentos O Plano de Investimento consiste na descri o e escalonamento temporal dos investimentos previstos Destes ir o fazer parte n o apenas as despesas em capital fixo corp reo e incorp reo como tamb m o investimento em necessidades de fundo de maneio Os valores considerados devem ser fundamentados em or amentos solicitados aos potenciais fornecedores Sempre que tal n o seja poss vel os valores devem ser estimados com o m ximo rigor poss vel Por outro lado devem ser tamb m considerados como parte integrante do projecto todas as despesas que dizem directamente respeito ao processo de aquisi o do imobilizado ainda que por vezes tenham um car cter imaterial como por exemplo o caso de seguros e direitos pagos sobre importa o de m quinas O escalonamento temporal dos investimentos muito importante uma vez que dele vai depender a correcta elabora o do Plano de Financiamento e RASA q Reson t anje EduWeb
133. o qual o investidor espera realizar o seu investimento Assim apresente perspectivas de sa da atraentes e Seja realista Um investidor experiente em princ pio capaz de avaliar o seu neg cio Logo a sinceri dade e o realismo das perspectivas futuras do seu neg cio investimentos necess rios vendas custos avalia o etc ajudam muito a credibilizar a sua imagem e a cimentar uma rela o de confian a que essencial No entanto n o se intimide e n o abdique de negociar o valor que considera justo para uma participa o no seu neg cio Lembre se que n o faltar o candidatos se o seu projecto for interessante e N o esque a que um investidor um parceiro estrat gico com que ter que colaborar num prazo mais ou menos dilatado Portanto avalie outras dimens es que n o apenas a proposta financeira mas tam b m a forma de actua o o valor acrescentado que podem trazer ao seu neg cio contactos experi n cia de gest o etc Pode ser tamb m poss vel e aconselh vel efectuar a classifica o de cada um destes tipos de Capitais Alheios de acordo com a finalidade respectivamente Capital de Financiamento e Capital de Funcionamento Para al m destes podem ser tamb m considerados os Subs dios a Receber Todavia na nossa opini o o projecto tem de assegurar a sua viabilidade independentemente dos Subs dios a Receber porque constituem um elemento de dif cil previs o e podem n o se concretizar ou serem rece
134. oa ideia pode ser ou n o um bom neg cio Claro que o empreendedor pode optar por diversas formas de neg cio alternativas cria o de raiz Uma op o iniciar e manter um neg cio a partir de casa Esta uma op o f cil conveniente e barata que permite muitas vezes conciliar uma actividade profissional com a vida familiar Muitos empreendedores t m optado por esta via enquanto outros apenas o fazem numa fase inicial da actividade de neg cio enquanto existem restri es de capital Outra op o para dar in cio a uma actividade como empreendedor pode passar pela aquisi o de um franchising ou pela aquisi o de um neg cio j estabelecido Estas op es podem apresentar algumas vantagens na medida em que o empreendedor pode usufruir neste caso de uma marca de sucesso ou de um conceito de neg cio j estabelecidos e com notoriedade no mercado o que permite reduzir algum do risco inerente abertura de um neg cio Por outro lado a op o pelo franchising permite ao empreendedor evitar todo um conjunto de erros que normalmente se cometem quando se inicia uma actividade empresarial No caso do franchising o franchisado paga ao franchisador uma comiss o pelo direito de conduzir um neg cio utilizando o seu nome e os seus m todos e recebe deste as instru es necess rias para gerir o neg cio beneficiando do seu apoio treino e publicidade Mas independentemente da modalidade escolhida deve SEMPRE ser elaborado um Pl
135. obter no futuro receitas l quidas de despesas que compensem o sacrif cio suportado e Como resulta da defini o referida a an lise de investimentos naturalmente uma an lise previsional e portanto caracterizada pela incerteza inerente a todas as previs es de m dio e longo prazo e N o poss vel concretizar projectos de investimento sem ter em conta os condicionalismos de ordem financeira preciso de facto reunir os capitais pr prios e ou alheios necess rios execu o do projecto o que pode implicar igualmente nomeadamente em tempo de pol ticas restritivas de cr dito a hierarquiza o dos v rios projectos existentes com o objectivo de por exemplo n o ultrapassar um determinado n vel de endividamento ou de conservar uma certa capacidade de endividamento ou de autofinanciamento no sentido de acautelar custos financeiros desadequados ou incid ncias futuras que possam p r em causa o equil brio financeiro da empresa O estudo econ mico e financeiro do plano de neg cios possibilita a an lise da viabilidade da sua iniciativa A constru o de um estudo econ mico e financeiro baseia se num processo de previs o assente em pressupostos com o objectivo de estimar os efeitos resultantes da implementa o do plano de neg cios Para facilitar a constru o desse estudo foi criado o modelo financeiro aqui inclu do capaz n o s de produzir os mapas necess rios mas ainda permitir a realiza o de simula es
136. omiss o pelo direito de conduzir um neg cio utilizando o seu nome e os seus m todos e recebe deste as instru es necess rias para gerir o neg cio beneficiando do seu apoio treino e publicidade D RA q esos t anje EduWeb Cria o de Empresas 24 a tem apet ncia para gerar desafios e apet ncia para correr riscos b n o confia nos outros c um l der ditador d n o gosta de trabalhar muitas horas a A ideia Decis o de avan ar Implementa o e Crescimento b Ideia Oportunidade Decis o e Implementa o c Ideia Decis o e Crescimento d Ideia Implementa o e Expans o a Empresa que compra o direito para abertura de uma loja unidade individual b Empresa que vende o direito para abertura de uma loja unidade individual c Empresa que aluga o direito para abertura de uma loja unidade individual d Empresa que diz quais s o os seus direitos na abertura de uma loja unidade individual a Empresa que recebe os direitos de utiliza o da marca b Empresa que n o apoia a comercializa o da marca c Empresa que n o possui a experi ncia e os conhecimentos de explora o d Empresa que concede os direitos de utiliza o da marca e explo ra o da mesma atrav s da transfer ncia de toda a sua experi n cia e conhecimentos para terceiros D O q esos Cato anje EduWeb pd A cria o de empresas CAP TULO 2 O Plano Estrat gico Objectivos No final deste
137. on t anje EduWeb Cria o de Empresas O 151 O VAL uma fun o de r com determinadas caracter sticas A an lise destas caracter sticas permite ter uma ideia acerca comportamento gr fico da fun o e A fun o n o linear a sua representa o gr fica n o uma recta e Quando r aumenta o VAL diminui e N o faz sentido falar de taxas de actualiza o r negativas ou nulas 7 2 1 2 Taxa Interna de Rendibilidade TIR A taxa interna de Rendibilidade a taxa de actualiza o que iguala o valor actual dos cash flows esperados do investimento aos investimentos realizados Dito de outra forma a TIR a taxa de actualiza o r quando o VAL igual a zero O valor da TIR obt m se a partir da seguinte formula 5 5 CF Di r Qer Sendo CF Valor do cash flow anual Valor do Investimento anual r Valor da TIR O valor da TIR do Projecto dever ser comparado com o valor taxa de remunera o desejada dos capitais investidos Embora n o inclua o risco estrat gico do Projecto esta taxa d nos uma ideia dos ganhos se se concretizarem as expectativas assumidas na An lise Estrat gica e que justificam os valores considerados para os c lculos financeiros 7 2 1 3 Prazo de Recupera o do Capital PRC Prazo de Recupera o do Capital PRC o tempo que demora a recuperar o capital investido Tomando em considera o a vari vel tempo o seu c lculo ser efectuado d
138. ores que sejam cidad os de outros pa ses da Uni o Europeia ou com os quais Portugal tenha acordo no mbito da Seguran a Social Ou seja este requisito satisfeito se o cidad o for contribuinte do regime de protec o social do respectivo Estado e A ger ncia n o seja remunerada nos termos do contrato de sociedade ou de delibera o dos s cios D O q esos Cato anje EduWeb Cria o de Empresas O O se o contrato assim o permitir A comprova o deste requisito faz se consoante os casos com a apresenta o de c pia do contrato e ou da acta de delibera o Nota todos estes procedimentos podem ser realizados em qualquer Centro de Formalidades das Empresas CFE Tratam se de estruturas geridas pelo IAPMEI que re nem no mesmo espa o todas as entidades que interv m directamente na constitui o das sociedades altera o de pactos sociais e actos afins Isto evita que os interessados tenham que se deslocar a diversas entidades e permite que o tempo necess rio para a constitui o da sociedade seja consideravelmente encurtado ver contactos http www cfe iapmei pt 4 3 Proteger a ideia de neg cio Em segundo lugar procure a melhor forma de proteger a sua ideia Logo antes de proceder ao registo legal de marcas patentes direitos de autor ou qualquer outro aspecto relacionado com o conceito de neg cio que desenvolveu certifique se que 1 O conceito a registar est dispon vel ou seja n o foi j registado po
139. os Efic cia das Opera es Custos Tempo de Ciclo Qualidade etc Aumentar o Valor para o Cliente Operacional Pr ticas Estrat gicas Requisito diferenciador EEB Pr ticas Gerais A organiza o iguala os requisitos da concorr ncia Atingir a Excel ncia Processos Reguladores e Ambientais Sa de Seguran a Ambiente Meio Social Sa de Seguran a Ambiente Meio Social Sa de Seguran a Ambiente Meio Social Atingir a Excel ncia Etica Adaptado de Linking the Balanced Scorecard to Strategy into Action Kaplan Robert S and David P Norton California Management Review Vol 39 n 1 1996 The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Kaplan Robert S and David P Norton Boston 1996 Harvard Business School Press D RA A gesos KSA anje EduWeb Cria o de Empresas 2 4 5 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento A an lise da aprendizagem e crescimento na maioria das vezes ignorada na cria o de uma empresa Todavia esta an lise permite perceber as necessidades do desenvolvimento sustentado da empresa Esquematicamente Aprendizagem e Crescimento Compet ncias Tecnologias Estrat gicas Estrat gicas Clima de Ac o Gest o Estrat gica Adaptado de Linking the Balanced Scorecard to Strategy into Action Kaplan Robert S and David P Norton California Management Review Vol 3
140. os 75 000 Euros com um custo efectivo de 8 e Leasing 50 000 contos com um custo efectivo de 8 5 O custo m dio ponderado do capital podia ser calculado no quadro seguinte D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas O Banc rios TOTAL 300 000 100 00 175 000 175 000 Custo M dio Ponderado do Capital 11 89 Ou seja do ponto de vista financeiro o projecto s vi vel se os resultados obtidos assegurarem uma remunera o do capital de pelo menos 11 89 5 2 2 O Pr mio de Risco O Pr mio de Risco um valor subjectivo associado ao s investidor es e depende do grau e do tipo de risco detectado na An lise Estrat gica O valor definido afecta como vimos no exemplo o c lculo do Custo M dio Ponderado do Capital condicionando portanto a viabilidade do projecto Uma vez mais se salienta a import ncia da An lise Estrat gia e da elabora o do Plano de Neg cios A concretiza o de um projecto n o ser confundida com um jogo de azar e fundamental perceber as reais possibilidades de se atingirem os objectivos propostos sob pena de se perder o capital investido Essa a medida do risco Se partida o projecto n o tem possibilidade de atingir os objectivos propostos ou por quest es de decorrem das condicionantes externas ou por quest es de decorrem das condicionantes internas ent o n o deve ser concretizado Pelo princ pio da prud ncia o Pr mio de Risco a considerar deve ser asso
141. os e an lise da sua atractividade e An lise de carteiras de neg cios 2 2 1 An lise dos concorrentes A an lise dos concorrentes visa a an lise competitiva entre a empresa e as empresas concorrentes na D RA A q gesos Cata anje EduWeb Cria o de Empresas sequ ncia de identifica o dos factores ambientais chave e das for as competitivas chave identificados Para isso necess rio caracterizar a posi o e o impacto estrat gico de cada um dos concorrentes e Quais os seus mercados alvo e Quais as suas aspira es estrat gicas e Quais os seus objectivos por exemplo crescimento rentabilidade quota de mercado etc e Quais os recursos em que forte e em que fraco e Tem uma estrat gia actual aparente qual e Quais os crit rios de decis o estrat gica Esta an lise fornece indica es sobre o comportamento previs vel dos principais competidores da empresa 2 2 2 An lise dos grupos estrat gicos O principal objectivo a identifica o dos competidores mais directos e das bases da concorr ncia mais prov veis no futuro Esta an lise permite uma melhor compreens o das bases de rivalidade dentro de cada grupo e diferen as entre grupos e identificar a possibilidade de organiza o aceder a outros grupos ou de empresas de outro grupo a acederem ao seu Chama se grupo estrat gico ao conjunto de empresas concorrentes entre si que apresentam caracter sticas estrat gicas similares que s
142. os Entes P blicos 6 3 4 Plano Financeiro e de Financiamento 6 3 5 An lise da Viabilidade Econ mica e Financeira 6 3 6 Demonstra es de Resultados Previsionais 6 3 7 Balan os Previsionais 7 A AN LISE DE VIABILIDADE 7 1 Viabilidade Estrat gica 7 2 Viabilidade Econ mica e Financeira 7 2 1 M todos de An lise de Viabilidade 7 2 2 Vantagens e Inconvenientes dos M todos 7 3 An lise de Sensibilidade CONCLUS O LINKS TEIS BIBLIOGRAFIA GLOSS RIO D RAS q gesos Cato anje EduWeb Cria o de Empresas Introdu o Iniciar um neg cio pr prio e tornar se empreendedor pode ser o princ pio de uma grande e fascinante aventura para qualquer pessoa Contudo esta deve ser uma decis o bem pensada e fundamentada no estudo de todas as potenciais implica es que est o associadas ao papel de empreendedor Ser empreendedor por oposi o a empregado por conta de outrem implica aceitar os pr s e os contra inerentes cria o de um neg cio pr prio Se verdade que ser empreendedor pode permitir uma maior realiza o pessoal usufruir de uma maior liberdade independ ncia e criatividade tamb m verdade que ser empreendedor significa prescindir de um ordenado certo no fim do m s de benef cios v rios trocando assim uma vida de maior seguran a por uma vida caracterizada por incertezas e riscos Quando se opta por se ser empreendedor n o existem garantias Ganhar ou perder ter sucesso ou insucesso de
143. os do Produto Servi o Atributos do Produto Servi o Imagem o o a D Cenas vea As empresas conseguem vantagens competitivas pelo servi o prestado e pelo relacionamento duradouro que es tabelecem com os seus clientes a que se associa uma forte imagem de marca Estrat gias de Lideran a pelo Produto Atributos do Produto Servi o Atributos do Produto Servi o Imagem As empresas conseguem vantagens competitivas criando produtos nicos nunca experimentados ou altamente desej veis a que conjuntamente se associa uma forte imagem de marca CO Pr ticas Estrat gicas Requisito diferenciador CO Pr ticas Gerais A organiza o iguala os requisitos da concorr ncia Adaptado de Linking the Balanced Scorecard to Strategy into Action Kaplan Robert S and David P Norton California Management Review Vol 39 n 1 1996 The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Kaplan Robert S and David P Norton Boston 1996 Harvard Business School Press D RA A q esos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas Genericamente aconselh vel incluir na perspectiva de clientes as seguintes medidas e Quota de mercado de cada cliente e Taxa de reten o de clientes e Numero de novos clientes por per odo de tempo e ndice de satisfa o de clientes e ndice de lucratividade de clientes 2 4 3 Perspectiva de Fornecedores A defini o perspectiva de
144. otenciais investidores n o sejam especialistas no neg cio proposto assim sendo seja claro e conciso procurando focar se naquilo que realmente interessa ao investidor como que o seu neg cio vai crescer e geral cash Portanto esta an lise t cnica do projecto de investimentos materializada num plano de neg cios uma metodologia que tem como objectivo avaliar a viabilidade econ mico financeira do projecto ou seja verificar se as receitas geradas compensam os investimentos efectuados e asseguram a remunera o desejada do capital investido Esta an lise constru da a partir das an lises anteriores sendo uma previs o caracterizada pela incerteza inerente a todas as previs es de m dio e longo prazo e nunca deve ser entendida como garantia real do sucesso do neg cio especialmente no que diz respeito s receitas Contudo existem muitos outros aspectos a considerar no plano de neg cios pelo que sugerimos um modelo de avalia o que possibilita a estrutura o quantificada do projecto e inclui os quadros necess rios sua elabora o e realiza o de simula es alternativas aos diferentes cen rios identificados na avalia o estrat gica Poder encontrar em anexo tamb m no formato Excel Este modelo 20 de simula o inclui as seguintes partes N o se esque a que esta informa o faz parte integrante do modelo de simula o que anexamos e Descri o do neg cio e An lise do mercado e Estrat gia
145. padamente a empresa promove as ac es correctivas que eventualmente podem ser necess rias por altera es quer da envolvente interna quer da envolvente externa O conceito subjacente ao Balanced Scorecard muito simples reconhece se que a finalidade ltima da empresa a maximiza o dos resultados e que esse processo consequ ncia de uma cadeia de causa efeito que acontece no mbito da envolvente interna e externa da empresa Deste modo complementam se os indicadores financeiros com a avalia o dos clientes com a identifica o dos processos internos que podem ser melhorados e com a an lise das possibilidades de aprendizagem e crescimento da empresa e recomenda se que os objectivos e indicadores financeiros e n o financeiros tenham como ponto de partida a vis o e a estrat gia da empresa Deste modo o Balanced Scorecard converteu se numa ferramenta de gest o da estrat gia A avalia o do desempenho baseada no Balanced Scorecard concretizada tendo por base o passado o presente e o futuro das empresas Como forma de concretizar a an lise s o definidas quatro perspectivas 1 Perspectiva financeira correspondente an lise do passado 2 Perspectiva dos processos internos 3 Perspectiva dos clientes e a perspectiva dos fornecedores que em conjunto com a anterior corresponde an lise do presente 4 Perspectiva da aprendizagem e crescimento e a perspectiva ambiental que em conjunto correspondem an lise
146. pelo design de produtos e pelas actividades de manuten o Por sua vez os indutores de valor para cada uma destas actividades podem ser os procedimentos de certifica o dos fornecedores o recurso a designers consagrados e treino de equipas de manuten o do pr prio cliente 2 3 4 Controlo de efic cia de utiliza o de recursos Um outro crit rio para avalia o da capacidade estrat gica da empresa a verifica o da exist ncia de controlos de efic cia da utiliza o de recursos e RASA q geron t anje EduWeb Cria o de Empresas e q 43 d No Z 2 3 5 An lise financeira A capacidade estrat gica da empresa depende em muito da sua capacidade financeira Todavia os instrumentos de an lise financeira devem ser aqui utilizados numa perspectiva estrat gica H ainda a considerar a multiplicidade de pontos de vista envolvidos e Accionistas qualidade do investimento e expectativas quanto a dividendos e crescimento em compara o com investimentos alternativos e Financiadores n vel de risco dos seus empr stimos grau de alavancagem e propor o de encargos financeiros lucros e Fornecedores banqueiros e empregados liquidez e solvabilidade e Administradores desempenho comparativo da empresa a v rios horizontes de tempo em termos de r cios financeiros padr es de composi o dos custos fixos ndices de rota o margens de lucro volume de vendas cash flow e Comunidade custo social e
147. pende em grande medida da pr pria pessoa da sua capacidade para agir correctamente Assim ser importante determinar numa primeira fase at que ponto as caracter sticas pessoais de um indiv duo bem como as suas motiva es e qualifica es s o ou n o adequadas ao papel de empreendedor Apesar de os empres rios apresentarem todos eles caracter sticas aptid es e temperamentos diferentes pode ser til para um indiv duo candidato a empreendedor responder honestamente a um question rio que lhe permita identificar se possui ou n o algumas das aptid es necess rias ao in cio de um neg cio pr prio Caso o indiv duo entenda que a cria o de um neg cio uma decis o acertada deve ent o dar in cio a um conjunto de etapas nesse sentido A decis o deve ser baseada na an lise sistem tica das suas diferentes componentes de forma a assegurar o cumprimento do conjunto de condi es que minimizem o risco envolvido O objectivo deste manual contribuir e dotar o futuro empres rio com as compet ncias fundamentais para uma tomada de decis o consciente e fundamentada acerca da viabilidade ou n o do seu projecto Todavia um empreendedor deve antes de mais questionar se a si pr prio Deve efectuar uma avalia o pessoal tendente a identificar qual o tipo de neg cio que melhor se adequa s suas caracter sticas Para isso necess rio recolher v rias informa es nomeadamente quanto aos motivos existen
148. pensada e fundamentada no estudo de todas as potenciais implica es que est o associadas ao papel de empreendedor Assim ser importante determinar numa primeira fase at que ponto as caracter sticas pessoais de um indiv duo bem como as suas motiva es e qualifica es s o ou n o adequadas ao papel de empreendedor O empreendedor pode optar por diversas formas de neg cio alternativas cria o de raiz Uma op o iniciar e manter um neg cio a partir de casa Esta uma op o f cil conveniente e barata que permite muitas vezes conciliar uma actividade profissional com a vida familiar Muitos empreendedores t m optado por esta via enquanto outros apenas o fazem numa fase inicial da actividade de neg cio enquanto existem restri es de capital Outra op o para dar in cio a uma actividade como empreendedor pode passar pela aquisi o de um franchising ou pela aquisi o de um neg cio j estabelecido Estas op es podem apresentar algumas vantagens na medida em que o empreendedor pode usufruir neste caso de uma marca de sucesso ou de um conceito de neg cio j estabelecidos e com notoriedade no mercado o que permite reduzir algum do risco inerente abertura de um neg cio Por outro lado a op o pelo franchising permite ao empreendedor evitar todo um conjunto de erros que normalmente se cometem quando se inicia uma actividade empresarial No caso do franchising o franchisado paga ao franchisador uma c
149. plo e Caracter sticas dos intervenientes idade sexo ra a religi o n vel de rendimentos dimens o do agregado familiar est dio no ciclo de vida localiza o estilo de vida atitudes etc e Situa o de aquisi o ou utiliza o dimens o da compra lealdade marca finalidade de uso comportamento de compra import ncia de compra crit rios de escolha e Necessidades e prefer ncias similitude entre produtos prefer ncias de pre os prefer ncias de marca caracter sticas desejadas prefer ncias de qualidade refer ncias sociais reflex o p s compra Ser o crit rios de segmenta o dos compradores institucionais ou industriais por exemplo e Caracter sticas da organiza o sector de actividade localiza o dimens o tecnologia rentabilidade e situa o financeira gest o e Situa o de aquisi o ou uso aplica o fun o do produto servi o comprado import ncia da compra essencialmente do produto servi o volume de compras frequ ncia de compra procedimentos crit rios de escolha canais e Necessidades e prefer ncias requisitos de desempenho do produto servi o assist ncia do fornecedor prefer ncias de marca ou fornecedor caracter sticas desej veis qualidade servi o 2 2 4 Atractividade dos segmentos de mercado Do mesmo modo a que se aplicou a todo o sector o modelo da estrutura competitiva para avaliar a atractividade rivalidade poder ser aplicado p
150. presentar a mensagem de erro sempre que os Capitais Totais sejam insuficientes para fazer face ao Investimento previsto 6 3 5 An lise da Viabilidade Econ mica e Financeira Esta an lise resultado do trabalho desenvolvido nos quadros anteriores e permite analisar a viabilidade do Projecto nas suas componentes t cnicas A forma de constru o da folha de c lculo possibilita a simula o de todas as situa es em se pretendam implementar e a imediata quantifica o dos efeitos na presente an lise A an lise da rendibilidade de um projecto uma condi o b sica e essencial na decis o de investimento e em termos gen ricos consiste em apreciar como atr s se disse se as receitas l quidas de despesas associadas ao projecto compensam as despesas resultantes do custo desse projecto Os m todos de an lise de viabilidade por n s considerados Valor Actualizado L quido VAL Taxa Interna de Rendibilidade TIR e Prazo de Recupera o do Capital PRC assentam no c lculo pr vio dos cash flows do Projecto Para obter os cash flows necess rio determinar e O investimento em Necessidades de Fundo de Maneio e A Demonstra o de Resultados e Os Cash flows O c lculo destes valores j aparece devidamente estruturado nos quadros que fazem parte das folhas de c lculo do Projecto anteriormente preenchidas D O q Pesos ooe anje EduWeb Cria o de Empresas 6 3 6 Demonstra es de Resultados Prevision
151. qualidade prazos de pagamento assist ncia p s venda etc 6 2 2 Plano de marketing Nesta sec o deve se tamb m incluir um resumo do Plano de Marketing de modo a ser explicitada a forma como ir ser feita a abordagem do mercado No capitulo do Plano de Marketing foi desenvolvido o Marketing Mix Produto Pre os Distribui o e Promo o O Produto Neste ponto deve se proceder a uma descri o espec fica e o mais detalhada poss vel dos produtos e ou servi os que vai oferecer N o esquecer tamb m de se referir embalagem design e marca se for caso disso pois estes s o factores muito importantes de est mulo compra D O q teses Voto anje EduWeb Cria o de Empresas O Pre o A vari vel pre o est intimamente ligada qualidade e credibilidade do produto servi o a oferecer raz o pela qual a sua fixa o deve ser objecto de aturada aten o de modo a conseguir se chegar a um pre o ideal Os principais factores que condicionam o pre o ideal s o os custos os pre os da concorr ncia e o pre o psicol gico Assim ser necess rio antes de mais proceder a um c lculo rigoroso dos custos unit rios no qual se devem incluir n o s os custos directos vari veis mas tamb m uma percentagem dos custos fixos e dos custos de comercializa o de modo a obter um limite m nimo para o pre o a praticar De seguida deve se fazer uma pesquisa sobre os custos margens e pre os praticados pela
152. que possibilita avaliar o ciclo financeiro de uma entidade Royalties Presta o peri dica que se traduz numa percentagem sobre a factura o pelo uso continuo da marca pelos servi os de apoio prestados pelo franchisador Taxas de Publicidade Contribui o que todas as lojas fazem para um fundo comum a ser aplicado na promo o da marca e dos produtos da cadeia Vantagem competitiva Conceito definido por Porter Corresponde a uma capacidade espec fica e pr pria da uma empresa e que se deve traduzir no seu desempenho D O q Pss 0209 anje EduWeb Cria o de Empresas O res Solu es dos Exerc cios Cap tulo 1 D KSE Ra os Cata anje EduWeb
153. r tico pode ser definido em quantidade e em valor O ponto cr tico pode ser definido em quantidade e em valor 5 3 1 Ponto Cr tico de Vendas em Quantidade Ri Ovxpv Ovx pc O Qv x pv Qv X PCyari vel Total CF 0 Ops CF PV PC vari vel Total Onde pv Pre o de Venda Unit rio pc Custo Vari vel Total Unit rio Qv Quantidades Produzidas e Vendidas CF Custos Fixos Totais A rela o pv pC variavei rota designada Margem de Contribui o em Quantidade 5 3 2 Ponto Cr tico de Vendas em Valor RI Qv x pv QV X pc O ECF Qv x pv x pv PV PCyari vel Total Vv CF PV PCyari vei Total pv D OO q esos Cata anje EduWeb Cria o de Empresas O oe Onde pv Pre o de Venda Unit rio pc Custo Vari vel Total Unit rio Vv Valor Produzido e Vendido CF Custos Fixos Totais A rela o PY PC vari vel Toral designada Margem de Contribui o em valor pv Graficamente Custos Benef cio VN Custos Vari veis CF Custos Fixos Q Volume de Produ o D O q gesos Cata anje EduWeb Cria o de Empresas O a Onde CF Custos Fixos CV Custos Vari veis Totais CT Custos Totais CV CF CA Volume de Neg cios S Ponto Cr tico A inclina o da recta CA mais marcada do que a cur
154. r outrem 2 suscept vel de protec o eficaz Por exemplo nem sempre f cil assegurar a protec o de patentes sobretudo tratando se de servi os 3 Tem valor distintivo N o esque a que o valor de uma marca ou patente depende do facto de ser ou n o percepcionado pelo mercado 4 Depois de respondidas s tr s quest es anteriores avalie se o investimento compensa os custos de registo n o s o negligenci veis 4 4 Proceder averigua o das quest es fiscais Em terceiro lugar proceda averigua o das quest es fiscais Procure saber se existem benef cios fiscais ou outros incentivos para o seu sector de actividade Por vezes estes apoios podem constituir aquele empurr ozinho a mais que faltava para poder concretizar a sua ideia Lembre se que ter aqui duas responsabilidades concorrentes e A obriga o perante o Estado de cumprir escrupulosamente os seus compromissos fiscais e A obriga o perante os investidores em gerir de forma eficiente as finan as da empresa o que implica reduzir ao m nimo dentro dos limites legais a carga fiscal Nesta medida caro aspirante a empres rio em mat ria fiscal a m xima pode ser cumpra mas n o exagere Neste sentido sempre aconselh vel recorrer a um contabilista experimentado para cuidar das suas contas 19 Consultar http www cfe iapmei pt cfe ctexto 00 php ctiocal id 1 amp ctexto id 10 D RSN ates anje EduWeb Cria o de Empresas O as Alg
155. rem recebidas muito para al m do per odo previsto comprometendo se assim a sustentabilidade do projecto 5 2 1 Custo M dio Ponderado do Capital O custo m dio ponderado do capital um conceito associado ao valor do dinheiro e um elemento fundamental nos c lculos associados avalia o t cnica do projecto Do ponto de vista financeiro um projecto s vi vel quando os resultados obtidos as receitas geradas compensam os investimentos efectuados e asseguram a remunera o do capital investido A taxa de remunera o do capital investido obt m se pela soma do custo m dio ponderado do capital com o pr mio de risco O custo m dio ponderado do capital um valor objectivo que tem de ser calculado e depende das op es assumidas para assegurar a cobertura financeira do projecto para al m da considera o das necessidades futuras do neg cio Tradicionalmente os projectos s o financiados atrav s do recurso a capitais alheios e a capitais pr prios estando associado a esses capitais um custo espec fico isto uma taxa de juro Conhecidas as percentagens de cada uma das fontes de financiamento relativamente ao total do capital a investir podemos calcular o custo m dio ponderado do capital Imaginemos um determinado projecto de investimento no montante de 300 000 euros financiado da seguinte forma Capitais pr prios 175 000 Euros com uma remunera o desejada de 15 Capitais alheios e Empr stimos banc ri
156. rentes percep es da situa o devido a terem diferente acesso informa o ou interpretarem na de maneira diferente A diferen a entre eles n o apenas quantitativa no sentido em que leva mais tempo ou envolve um gasto maior de recursos para tomar a mesma decis o mas tamb m qualitativa uma vez que a decis o tomada foi de facto diferente 1 Defini o extra da da Disserta o de Mestrado Pol ticas de Promo o do Esp rito Empresarial Levantamento e an lise Al pio 2007 2 Defini o adaptada do Original an entrepreneur is someone who specializes in taking judgmental decisions about the coordination of scarce resources Casson 2002 20 2 R QOQ Ca anje EduWeb Cria o de Empresas z erelativas coordena o coordena o um conceito din mico oposto a aloca o que um conceito est tico O conceito de coordena o leva nos a dizer que o empreendedor um agente de mudan a ele n o est preocupado apenas com a manuten o dos meios alocados existentes mas com o seu melhoramento ede meios escassos no mercado Mises diz nos que os meios sendo escassos ser o primeiramente destinados consecu o dos fins mais altamente valorados e apenas depois satisfa o das restantes necessidades que s o menos urgentemente sentidas Ou seja o empreendedor aquele que tem uma voca o genu na para descobrir e avaliar a oportunidade de lucro empreendendo um comporta
157. rma a poder comparar as condi es que oferecem e depois escolher as mais vantajosas Sobretudo n o se deixe iludir por baixos pre os unit rios pois muitas vezes por tr s destes escondem se outras condi es que acabam por encarecer o produto ou servi o a adquirir Portanto dever responder s quest es D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas O na 4 AN LISE DE MERCADO 4 1 Pesquisa de mercado 4 1 1 Os consumidores Identifique e caracterize os clientes tipo poder de compra dimens o etc o Indigue e justifique a quota de mercado que pensa atingir a Descreva como valorizou o seu produto zervi o tendo em consi dera o D mercado E D RA A q esos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas O n 4 1 2 A Concorr ncia Indique os seus concorrentes e justifique porque os considera como ta o Como avalia a sua empresa em compara o com as dos seus principais concorrentes Justifique sua empresa melhor 0 a sua empresa igual a sua empresa pior Qualidade dos produtos pemos complementares oze e QO KS anje EduWeb Cria o de Empresas Quaiz as diferen as entre cs seus produtos e os doa seus principais concorrentes 5e poss vel indique as diferen as relativamente a cada concorrente 4 1 3 Os Fornecedores Indigue quem ser o os seus fornecedores e descreva as condi es que oferecem em termos de prazos de entrega
158. rminar a quantidade que se tem de vender de modo a que o lucro seja zero e portanto avaliar as perspectivas de rentabilidade considerados diferentes patamares de pre o correspondentes a diferentes tipos de servi o A fase do ciclo de vida em que est inserido o produto ou servi o a oferecer tamb m uma an lise fundamental n o s na percep o dos pre os da concorr ncia mas tamb m na sua eventual reac o ao aparecimento de um novo concorrente Deve tentar estimar se o pre o psicol gico isto a percep o pessoal de valor que os consumidores atribuem ao produto ou servi o Deste modo a fixa o do pre o n o se deve limitar fixa o de uma margem sobre os custos da empresa mas ter em conta todos estes aspectos A an lise ao pre o deve ser complementada com a an lise do Ponto Critico de Vendas 2 isto determinar a quantidade que se tem de vender de modo a que o lucro seja zero e portanto avaliar as perspectivas de rentabilidade 1A empresa que refer ncia de pre o designa se por Price maker 2 Ver An lise Financeira RAS 7 Patos KSS anje EduWeb Cria o de Empresas Produto 1 Produto 2 Produto n Quadro Resumo da pol tica global de fixa o de pre os 3 3 3 Distribui o A an lise da distribui o consiste em descrever de que forma a empresa ir disponibilizar os seus produtos e ou servi os aos clientes assim como de que forma consegue a empresa os seus fornecimen
159. romover facilitar uma transac o comercial espec fica Master Franchisado Pessoa ou empresa que compra os direitos para todo um pa s ou regi o e al m de abrir unidades pr prias pode subfranchisar certos territ rios Mercado O mercado o conjunto de todas as entidades que procuram e que oferecem um produto Miss o A Miss o um enunciado que define a raz o de ser de uma entidade Objectivo O Objectivo a defini o do resultado que se pretende alcan ar e que pode ser de natureza quantitativa ou qualitativa Or amento O or amento uma previs o de afecta o de recursos para atingir um objectivo pr definido Package Deal Manuais de opera es RASA q gesos t anje EduWeb Cria o de Empresas O Plano de financiamento constitui a tradu o num rica das opera es encaradas no plano da empresa e permite o estudo das condi es de manuten o do equil brio financeiro Plano de Marketing Documento elaborado a partir de um conjunto integrado de metodologias e que possibilita antecipar promover facilitar as transac es comerciais Plano de Neg cios Tamb m denominado de Projecto de Investimentos um documento elaborado a partir de um conjunto integrado de metodologias e que possibilita estruturar os processos de cria o manuten o reconvers o ou abandono de um neg cio Plano financeiro Documento elaborado a partir de um conjunto integrado de metodologias e
160. s e Diferencia o percebida do produto e Necessidades de capital e Normas de seguran a sobre contamina o e do produto e Limites ou impedimentos entrada numa ind stria e Necessidades de licen as Amea a de produtos substitutos A amea a de entrada de produtos substitutos pode assumir as v rias formas de seguida tipificadas e Possibilidade de substitui o dos produtos da empresa por outros em termos funcionais e Altera o de processos torna o produto sup rfluo e Produtos que competem pela mesma disponibilidade pela despesa do comprador e Capacidades dos compradores dispensarem o produto O foco de an lise ser a natureza do impacto estrat gico dos substitutos actuais ou potenciais para a empresa e ou para os seus concorrentes e Limita es do pre o m ximo e Risco de obsolesc ncia do produto da empresa e Altera o do valor percebido do produto da empresa e Facilidade de mudan a por parte do cliente e Possibilidade de redu o do risco por inova o cativa o de clientela e activa o de custos de mudan a eComplementaridade com outros produtos Rivalidade concorrencial A rivalidade entre os concorrentes determinada pelos quatro factores anteriores e ainda pelos seguintes factores espec ficos D 8 q Rd anje EduWeb Cria o de Empresas e Equil brio de for as entre os concorrentes e Quotas relativas de mercado e Taxa de crescimento do mercado e Predomin
161. s o question veis Tem alguns pontos fracos que podem obscurecer seus tra os positivos Se mesmo assim quiser continuar com seus planos certifique se que vai reunir todas as suas capacidades Encontrar s rias adversidades no seu percurso empreendedor 40 pontos ou menos Insatisfat rio Infelizmente n o possui o perfil necess rio para ser empreendedor Aposte na sua valoriza o das suas compet ncias pessoais e profissionais D O q esos Cato anje EduWeb Cria o de Empresas Contudo o seu sucesso como empreendedor por conta pr pria n o depende de um factor isolado mas sim de v rios aspectos que implicam compet ncias fundamentais em v rias reas tais como finan as marketing vendas desenvolvimento de produtos e servi os publicidade e promo o contabilidade e gest o de pessoal para al m do planeamento do neg cio Portanto sugerimos que fa a uma an lise s suas pr prias capacidades ou seja identifique os pontos fortes e os pontos fracos e posteriormente aperfei oe os aspectos que considera menos positivos com o objectivo de obter sucesso nos empreendimentos que deseja levar em frente Neste sentido indicamos outros testes designadamente e Teste as suas compet ncias para adquirir ou criar conhecimentos 4 e Teste as suas compet ncias para motivar os seus colaboradores 5 e Teste as suas compet ncias como l der 6 e Teste as suas compet ncias para construir uma carreira de sucesso 7 1 1 3 Cri
162. s Capitais pr prios e os Capitais Alheios Os Capitais Pr prios s o constitu dos como o seu pr prio nome indica pelos montantes de capital realizados pelos s cios Capital Social Os meios monet rios ou em esp cie com que os s cios entram para a empresa As Presta es Suplementares de Capital O Autofinanciamento O Capital de Risco Os Capitais Alheios podem ser subdivididos em dois tipos capitais de m dio e longo prazo e capitais de curto prazo Os primeiros incluem entre outros as hipotecas sobre as instala es da empresa os empr stimos banc rios de financiamento os contratos de leasing Os capitais de curto prazo fazem parte entre outros os D OO q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas O a descobertos banc rios e os cr ditos obtidos de fornecedores Pode ser tamb m poss vel e aconselh vel efectuar a classifica o de cada um destes tipos de Capitais Alheios de acordo com a finalidade respectivamente Capital de Financiamento e Capital de Funcionamento Os Capitais de Financiamento destinam se a financiar a estrutura da empresa e os Capitais de Funcionamento destinam se a financiar o Ciclo de Tesouraria O financiamento da empresa pode tamb m incluir os Subs dios a Receber Todavia na nossa opini o o projecto tem de assegurar a sua viabilidade independentemente dos Subs dios a Receber porque constituem um elemento de dif cil previs o e podem n o se concretizar ou se
163. s influenciar o os v rios concorrentes de maneiras diferentes Far se uma an lise diferencial entre a empresa e os seus concorrentes relativamente ao poder dos fornecedores e dos clientes e verificar se em que medida as condi es que se passa a indicar se verificam O poder dos fornecedores elevado se e For dominado por poucas empresas e Os custos de mudan a entre os fornecedores s o elevados e A marca importante e Representa uma amea a de integra o a montante e Vendem um produto que seja muito importante para o neg cio do cliente D RA A q esos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas O a O poder dos clientes ser elevado quando e H uma concentra o dos clientes e Os montantes por eles adquiridos s o elevados e T m acesso a fornecedores alternativos e O custo do bem ou servi o adquirido uma percentagem importante na sua estrutura de custos e Constituem uma amea a de integra o a jusante Amea a de entrada de novos concorrentes A amea a de rec m chegados a pol tica governamental e outras barreiras entrada devem ser analisadas com o objectivo de conseguir adoptar medidas de resposta para se proteger ou para as enfrentar Apresentamos em seguida algumas barreiras entrada no mercado e Economia de escala e Acesso a canais de distribui o e Vantagens custo independentes da dimens o e curva de experi ncia e Legisla o regulamentos e incentivos governamentai
164. sa evolui para e Necessidade de investimentos que possibilitem a optimiza o da taxa de retorno do capital investido e Simula o de pontos de estrangulamento e Expans o da capacidade de produ o pr pria ou por subcontrata o e Melhoria cont nua das actividades Espera se que as opera es nesta fase mantenham e aumentem a quota de mercado conquistada Na fase de maturidade os objectivos financeiros est o normalmente associados rentabilidade e os indicadores estar o relacionados com os valores contabil sticos relacionados com a factura o recebimentos por exemplo e Factura o operacional esperada e Margem Bruta esperada e Taxa esperada de retorno do capital investido O retorno dos investimentos realizados nas duas fases anteriores d se na maturidade Esta fase caracterizada por e Baixo volume de investimentos e Manuten o de equipamentos e Manuten o da capacidade dos processos e Qualquer investimento necess rio deve ter uma taxa de retorno r pida e precisamente determinada e O principal objectivo maximizar o fluxo de caixa Durante a fase de maturidade uma vez mais destacam se dois objectivos financeiros e Maximiza o dos fluxos de caixa e Redu o da necessidade de investimento em necessidades de fundo de maneio Genericamente em todas as tr s fases os aspectos financeiros v o influenciar a estrat gia da empresa e portanto deve ser tamb m avaliados pela perspectiva finan
165. sas 58 a A an lise estrat gica O planeamento e formula o das estrat gias a aplicar A aplica o da estrat gia e a avalia o e controlo b An lise do macro ambiente an lise de posicionamento da em presa caracteriza o das capacidades estrat gicas da empresa c S ntese da situa o Analise financeira e analise SWOT d Analise financeira e analise SWOT a An lise de clientes e fornecedores b An lise de empresas concorrentes an lise de atractividade an lise PEST e modelo de Porter c An lise dos concorrentes an lise dos grupos estrat gicos an lise de segmenta o de mercados an lise de atractividade dos segmentos de mercado e an lise de carteiras de neg cios d An lise de carteiras de neg cios analise de segmenta o an lise PEST e modelo de Porter a recursos f sicos tais como quantidade capacidade de produ o idade condi es localiza o e capacidades usadas e potenciais b recursos financeiros e humanos c recursos f sicos humanos financeiros e recursos intang veis d recursos humanos f sicos e financeiros a avaliar os recursos e compet ncias que a empresa adquiriu no mbito das suas estrat gias anteriores b identificar os factores indutores de valor ou seja aquilo que distingue ou vai distinguir a organiza o e o estudo dos concor rentes no mercado que possa constituir fontes de vantagem com petitiva c analisar as capacidades
166. se deve referir a sua adequa o capacidade financeira responsabilidade sector de actividade mercado em que se actuar e mesmo as metas que o empreendimento se prop e alcan ar Importante ser tamb m indicar com precis o a designa o social da empresa e local em que se pretende instalar A escolha do local n o deve ser feita de nimo leve e muito menos tendo em conta apenas o custo das instala es Ela deve atender a aspectos como a disponibilidade e custo de factores custos de transporte os factores mat rias primas e m o de obra e dos produtos e factores de condicionamento clima rede de comunica es regime fiscal possibilidades de expans o etc Claro que os aspectos ter o diferentes impactos conforme se tratar de uma empresa industrial comercial ou de servi os mas de qualquer forma o ideal que a localiza o esteja de acordo com o tipo de p blico consumidor Por outro lado e apesar dos milagres hoje conseguidos com recurso s modernas tecnologias de informa o que permitem nomeada mente no sector dos servi os que fornecedores e subcontratados se situem a milhares de km de dist ncia a proximidade isto estar no centro de ac o continua a ser uma vantagem competitiva que mesmo com recurso aos mais diversos meios de informa o h ainda muita informa o a cnamada informa o n o codificada a que s se pode ter acesso atrav s de contactos informais Portanto dever responder
167. se pela seguinte sequ ncia 1 Pesquisa comercial 2 Planeamento comercial 3 Organiza o comercial 4 Controlo comercial Resumidamente podemos dizer que em primeiro lugar devemos recolher toda a informa o necess ria para a tomada de decis es e escolha das alternativas comerciais Desta forma devemos procurar informar ao n vel dos seguintes temas Tipo de consumidor Mercado Suas necessidades Motiva es H bitos de compra estilos de vida perfil etc Vari veis decisivas do produto servi o Produto Embalagem marca caracter sticas t cnicas grau de inova o servi o p s venda etc Preco Pre o a pagar rela o pre o qualidade import ncia do pre o no acto de com prar descontos formas de pagamento etc o di SR Qual o canal mais usado o tipo de loja de distribui o por canal poder de Distribui o e cada canal e as suas caracter sticas Tipos de meios mais adequados e quais as suas caracter sticas Concorr ncia Caracter sticas dos concorrentes quotas de mercado Ambiente Inova es tecnol gicas e novos mercados dados ecodemogr ficos 11 Texto extra do do Guia do Empreendedor da ANJE Como elaborar um plano de marketing realizado por Suzana Al pio 2008 D O Q teses Voto anje EduWeb Cria o de Empresas Em segundo lugar iremos planear em fun o da informa o que recolhemos O plano de marketing torna se portanto uma ferramenta de reflex o planeame
168. sim das caracter sticas espec ficas das empresas As Necessidades de Fundo de Maneio subdividem se em e Necessidades estruturais de fundo de maneio as que resultam da actividade normal da empresa e Necessidades tempor rias de fundo de maneio as resultantes de factores sazonais ou conjunturais Quando o seu valor positivo representam necessidades de financiamento do ciclo de econ mico Quando o seu valor negativo significa que a empresa est a financiar o seu ciclo econ mico atrav s dos seus fornecedores ou atrav s da negocia o banc ria Genericamente empresas com ciclos econ micos longos t m Necessidades de Fundo de Maneio muito positivas enquanto que empresas com tempos de fabrica o e armazenagem curtos t m naturalmente menores Necessidades de Fundo de Maneio Se cumulativamente essas empresas obtiverem os recebimentos com prazos inferiores aos pagamentos podem ocorrer situa es de Necessidades de Fundo de Maneio negativas Tamb m a tecnologia empregue e a organiza o da empresa em geral podem conduzir a maior ou menor efici ncia na produ o na gest o das exist ncias e nos prazos de pagamento e recebimento quer em termos de tempo quer de custo As caracter sticas espec ficas de cada sector de actividade condicionar o igualmente as Necessidades de Fundo de Maneio da empresa 5 2 Conceitos de Custo M dio Ponderado do Capital A Estrutura de Capitais corresponde rela o percentual entre o
169. sing Licen a de uso de marca no estabelecimento nas vendas na propaganda mas tamb m uma licen a de Know How t cnico comercial e de explora o de produtos e ou servi os concedida pelo franchisador ao franchisado Direitos de Entrada Inicial Fee Presta o inicial que se paga no momento de ades o rede normalmente na data da assinatura do contrato Trata se de uma esp cie de j ia que se paga como contrapartida pelas vantagens de se tornar membro de uma cadeia j estabelecida no mercado e pelo facto de adquirir o direito de uso da marca Franchisado Empresa que compra o direito para abertura de uma loja unidade individual Franchisador Empresa que concede os direitos de utiliza o da marca e explora o da mesma atrav s da transfer ncia de toda a sua experi ncia e conhecimentos para terceiros Know How Experi ncia t cnica acumulada e conhecimento adquiridos que permitem um saber fazer Loja Unidade Piloto Constitui a unidade organizacional e central de vendas de funcionamento da rede que dirigida pelo franchisador Serve para testar o conceito de neg cio Marca A Marca a imagem nome figura forma e todos os outros sinais que identificam uma empresa ou os seus produtos Marketing Conjunto integrado de metodologias que t m como objectivo antecipar promover facilitar as transac es comerciais Marketing Directo Conjunto integrado de metodologias que t m como objectivo antecipar p
170. ssim como os seus atributos Al m disso poder analisar o seu potencial e saber quais as reas a melhor Por fim nesta primeira parte ir aprender a criar um mapa de oportunidades de neg cio 1 1 1 Perfil de um empreendedor Em primeiro lugar iremos definir o conceito de empreendedor e s depois est apto para continuar o estudo a que se prop e ou seja como adquirir mais compet ncias para criar uma empresa O empreendedor algu m que se especializa no julgamento da tomada de decis es relativas coordena o de meios escassos no mercado e O empreendedor algu m por outras palavras o empreendedor a pessoa n o a equipa ou a comitiva ou a organiza o Apenas os indiv duos podem tomar decis es os grupos corporativos apenas chegam s decis es atrav s da agrega o de votos Os indiv duos numa comitiva tomam decis es estrat gicas para influenciarem outros a votarem neles eque se especializa qualquer pessoa est envolvida na tomada de decis es numa altura ou noutra mas isto n o a torna um especialista O especialista desenvolve a sua fun o para seu pr prio benef cio mas tamb m para beneficiar outros eno julgamento da tomada de decis es o conceito de escolha central na teoria econ mica O julgamento de uma decis o ocorre quando indiv duos diferentes partilham os mesmos objectivos e sob as mesmas circunst ncias podem tomar diferentes decis es A diferen a ocorre porque eles t m dife
171. sumidor 3 2 4 A pesquisa de mercados 3 3 O Desenvolvimento do Marketing Mix 3 3 1 Produto 3 3 2 Pre o 3 3 3 Distribui o 3 3 4 Comunica o 3 4 O Plano de Marketing ASPECTOS JUR DICOS E FISCAIS 4 1 Apoio Legal 4 2 Constitui o legal da sociedade 4 3 Proteger a ideia de neg cio 4 4 Proceder averigua o das quest es fiscais ASPECTOS CONTABIL STICO FINANCEIROS 5 1 Conceitos Fundamentais de An lise Financeira 5 1 1 An lise Financeira 5 1 2 Tri ngulo Fundamental da An lise Financeira 5 1 3 An lise dos Ciclos 5 1 4 Do Balan o Patrimonial ao Novo Modelo de Balan o 5 1 5 Do Fundo de Maneio s Necessidades de Fundo de Maneio 5 2 Conceitos de Estrutura de Capitais 5 2 1 Custo M dio Ponderado do Capital 5 2 2 O Pr mio de Risco 5 3 Conceitos de Rendibilidade An lise do Ponto Cr tico de Vendas 5 3 1 Ponto Cr tico de Vendas em Quantidade 5 3 2 Ponto Cr tico de Vendas em Valor O PROJECTO DE INVESTIMENTOS 6 1 Descri o do neg cio 6 1 1 Informa o Pessoal 6 1 2 Forma jur dica 6 1 3 Apresenta o do neg cio 6 2 An lise do mercado 6 2 1 Pesquisa de mercado 6 2 2 Plano de marketing 6 3 Estudo econ mico financeiro 6 3 1 Plano de Explora o Previsional 6 3 2 Plano de Investimentos D RAS q esos Cato anje EduWeb Cria o de Empresas 136 136 142 143 144 148 149 149 150 152 153 156 157 158 160 Q 6 3 3 Demonstra o da Conta Estado e Outr
172. suportar Logo o grau de exclusividade garantido ao franchisado serve tamb m para garantir a recupera o dos investimentos suportados pelo franchisado Esta cl usula consagrada a favor do franchisado tem uma fun o econ mica Se o franchisador deixar em aberto no contrato a possibilidade de conceder uma franquia concorrente na mesma zona onde se desenvolve a sua actividade tal diminui consideravelmente a sua potencial clientela na medida em que a sua capacidade de atrair clientela e manter a clientela ficam reduzidas a metade 1 3 2 O Relacionamento entre as Partes Franchisador Franchisado O sucesso de um neg cio em regime de franchising passa igualmente pela selec o de franchisadores tendo em vista a cria o de uma rede franchisada devidamente pensada e estruturada Ser essencial para o empres rio franchisado definir as regras e clarificar responsabilidades junto do franchisador antes de optar por um neg cio com estas caracter sticas Isto porque o empres rio franchisado quando integra uma rede de franchising depende da experi ncia acumulada do franchisador da notoriedade da marca e da pr pria rede o que condiciona muitas vezes a sua capacidade negocial O franchisador concede o direito de explora o de uma empresa conceito de neg cio e estabelece o dever de o franchisado aquando do uso respeitar o conceito definido para a empresa e de assumir a t tulo de contrapartida financeira o pagamento de direitos d
173. ta da soma dos Encargos de Financiamento e de Funcionamento calculados com base nos elementos anteriores anje EduWeb Cria o de Empresas e Proveitos e Ganhos Financeiros O c lculo destes montantes autom tico e resulta de eventuais aplica es de excedentes de tesouraria Plano de Financiamento Em princ pio os fundos de que se disp e s o sempre escassos em rela o aos fins a que se pretende sejam afectos Na realidade o objectivo da Economia precisamente resolver este dilema da forma mais eficiente Basicamente h dois tipos de fundos a que se pode recorrer os Capitais Pr prios e os Capitais Alheios Os Capitais Pr prios s o constitu dos como o seu pr prio nome indica pelos montantes de capital realizados pelos s cios Capital Social e Os meios monet rios ou em esp cie com que os s cios entram para a empresa Poupan as instala es viaturas bens suscept veis de hipoteca empr stimos particulares etc e As Presta es Suplementares de Capital e O Autofinanciamento e O Capital de Risco Conselho O recurso ao seu pr prio dinheiro pode livr lo de press es externas para a prossecu o das suas ideias No entanto esta op o revela se arriscada o seu patrim nio pessoal que est em jogo e poder a prazo ser insuficiente Al m disso a partilha de experi ncias com outros agentes com experi ncia pode trazer vantagens inequ vocas para o seu neg cio Numa primeira fase
174. te s probabilidades de sucesso do empreendimento 9 Como que v o reagir adversidade 10 Qual o empenho que depositam nesta iniciativa empresarial 11 Quais s o as motiva es O Plano de Neg cios ent o o resumo escrito e sistematizado de todas as conclus es impl citas nos pontos anteriores Genericamente deve conter os seguintes itens Dicas Conte dos do Plano de Neg cios e Apresenta o do conceito de neg cio e descri o do produto servi o e An lise do mercado descri o tend ncias ambiente competitivo mercado alvo etc e Plano de gest o processo produtivo o staff que dever incluir curricula das pessoas chave os sistemas D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas de comunica o e gest o tais como controlo de qualidade recursos humanos contabilidade etc e Estrat gia de marketing comunica o pre o distribui o etc e Estudo econ mico financeiro e Projec es financeiras demonstra es de resultados balan os fluxos de tesouraria e explica o dos pressupostos assumidos N o existe propriamente um n mero de p ginas ideal dependendo isso do grau de complexidade do produto ou do historial da empresa no entanto lembre se de dois aspectos essenciais Os potenciais investidores t m muitos outros documentos para ler inclusivamente outros Planos de Neg cio por isso n o exagere no conte do do seu O mais prov vel que os p
175. te mudarem para os nossos concorrentes Da an lise da cadeia de valor resultar evidente que diferentes estrat gias requerem diferentes aptid es e recursos 2 3 3 Adequa o da cadeia de valor ao posicionamento competitivo Da an lise do ambiente competitivo e do posicionamento da empresa resulta entre outros aspectos a identifica o dos segmentos de mercado e dos factores que esses segmentos valorizam bem como a atractividade de cada um desses segmentos de um ponto de vista externo empresa Por sua vez da an lise de valor resulta uma identifica o dos factores que do ponto de vista do mercado portanto igualmente externo podem proporcionar uma vantagem competitiva empresa pois necess rio proceder a uma an lise que tenha por base a tradu o em termos internos dos factores cr ticos de sucesso externos definidos o que que o mercado quer e as capacidades de desempenho do sistema de valor D O q gesos K anje EduWeb Cria o de Empresas Da contraposi o das duas resultar uma auditoria mais detalhada do sistema existente e a identifica o das estrat gicas internas necess rias e ou das altera es a procurar no posicionamento da empresa Isso corresponde identifica o daquilo que Porter chama Indutores de Custo cost drivers ou Indutores de Valor value drivers factores cr ticos internos que sustentam a posi o competitiva externa esses indutores de competi
176. tenciais Devem ser tamb m consideradas todas as caracter sticas dos concorrentes associadas aos produtos e ou servi os a oferecer e com quem a empresa vai concorrer o PS ES anje EduWeb Cria o de Empresas e Estrutura concorrencial em n mero e por linha de produtos e ou servi os e Grau de agressividade concorrencial dim E CE e DO et dd Classifica o da escala 1 Muito fraca 5 Muito forte e Principais dificuldades que a concorr ncia pode colocar ao neg cio para cada linha de produtos e ou servi os e Principais vantagens que da empresa relativamente aos concorrentes para cada linha de produtos e ou servi os e Principais pontos fortes e principais pontos fracos relativamente aos tr s ou quatro principais concorrentes 3 2 4 A pesquisa de mercados A primeira quest o que se deve colocar perante uma pesquisa comercial determinar que objectivos se pretendem com esse estudo Geralmente podem ser e An lise qualitativa do mercado por que se compra quem compra etc e An lise quantitativa do mercado procura do mercado potencial Determina o de zonas de venda e An lise de produtos possibilidade de novos produtos Embalagens etc e An lise da publicidade e promo o meios publicit rios medi o da efic cia promocional etc e An lise da distribui o canais de distribui o formas de remunera o for a de vendas etc e An lise econ mica e da con
177. tes para a cria o de um neg cio pr prio dinheiro criatividade liberdade ou outros motivos s aptid es e qualifica es pessoais apresentadas ao montante de capital a investir se est em causa venda de produtos ou a presta o de servi os entre outras S depois se deve preocupar com a an lise do mercado com a identifica o de potenciais clientes potenciais concorrentes n veis de pre os praticados localiza es dispon veis e adequadas Com a elabora o de um plano de investimento que permita identificar as necessidades de capital necess rias e com o seu faseamento D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas A etapa seguinte prende se com a legaliza o do neg cio Esta envolve antes de mais a defini o da estrutura empresarial pretendida seguindo se a obten o das licen as e autoriza es necess rias para a abertura do neg cio e in cio de actividade Para que a empresa possa iniciar a sua actividade pode ser ainda necess rio contratar outro tipo de servi os tais como seguros contabilidade entre outros Posteriormente deve ser assegurado o financiamento do neg cio quer atrav s de capitais pr prios empr stimos pessoais ajudas familiares hipotecas ou poupan as e de capitais alheios A sistematiza o de todas estas quest es materializa se no Plano de Neg cios Esta a sua principal e mais importante caracter stica estruturar a forma de pensar e de questionar se uma b
178. tividade podem residir em uma ou mais actividades da cadeia de valor como podem residir nas liga es e liga es entre elas liga es externas ou mesmo em arranjos de coopera o entre diferentes organiza es do sistema de valor Entre os indutores de vantagem custo podemos referir os seguintes e Economias de escala e Custos no aprovisionamento e Design do processo de produ o e Efeito experi ncia Similarmente s o frequentemente assinalados os seguintes factores de indu o de vantagem diferencia o e Adequa o das caracter sticas do produto aos atributos pretendidos pelos clientes dos segmentos alvo e Adequa o do servi o proporcionado s expectativas de servi o pelos clientes e ao valor por eles desejado e Adequa o dos custos da empresa repercutidos nos produtos rela o qualidade pre o aceit vel pelos clientes e Adequa o da pol tica de comunica o da empresa aos requisitos da clientela em termos de valor intang vel percebido no produto Imagem da empresa Rota o da marca Literatura de marketing Informa o t cnica etc N o demais relembrar que esta an lise aplicada s actividades que sustentam a estrat gia competitiva deve permitir identificar claramente os indutores de valor de cada actividade por exemplo se a qualidade do produto for um factor cr tico de sucesso ou seja uma fonte de vantagem competitiva pode ser sustentada pelo aprovisionamento de materiais
179. tos isto o relacionamento com os fornecedores Portanto deve ser feita refer ncia quer forma como vai ser efectuada a distribui o f sica quer escolha dos canais atrav s dos quais se vai proceder compra e venda uma vez que estes s o como vimos um factor cr tico de sucesso Na escolha de um canal de distribui o tenha em aten o os seguintes factores Natureza do produto Produtos de marca com pre o alto Produtos a granel sem marca Natureza do mercado Grupo com poucos clientes Grupo com muitos clientes Mercados onde n o exercida press o sobre o retalhista nem controlo do produto no ponto de venda Concorr ncia Mercados muito competitivos Empresa geralmente pouco conhecida e ou com dificuldades econ mico financeiras Situa o financeira e prest gio Empresa fabricante geralmente com da empresa posi o s lida e de prest gio Para efectuar as vendas apresentamos em seguida um quadro resumo com as diferentes modalidades D RA A gesos Voto anje EduWeb Cria o de Empresas O VENDA PESSOAL Ao domicilio Fora da loja Em reuni es Ambulante Tradicional Dentro da loja Com m quinas de Auto servi o Com expositores VENDA DIST NCIA O Amom tca m quinas O Por telefone Operadoras que oferecem os produtos servi os Televis o digital Electr nica Internet Por meios de comunica o A 3 3 4 Promo o e Comunica o A publicidade o acto de
180. uadro Pressupostos do Projecto e Custo das Vendas de Produtos Acabados O c lculo do custo das vendas de produtos acabados efectuado automaticamente e igual ao custo das mat rias consumidas ponderado com a varia o da produ o e Custo das Mercadorias Vendidas e Consumidas O c lculo do custo das mercadorias vendidas e consumidas igual ao custo das mat rias consumidas acrescido do custo das mercadorias vendidas Uma vez que o c lculo do custo das mercadorias vendidas ser efectuado no pr ximo quadro Custo das Mercadorias Vendidas o valor apresentado ainda igual ao custo das vendas de produtos acabados sendo no entanto actualizado automaticamente ap s o preenchimento do quadro D O q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas Custo das Mercadorias Vendidas E 24 Curto dan Marcadarias Vendidos BAE A DS TR DR EE ph ERAS Este quadro serve de base ao c lculo do custo das mercadorias vendidas associado ao plano de vendas tendo considera o a pol tica de exist ncias que foi definida no quadro de Pressupostos do Projecto N o aplic vel a empresas exclusivamente de servi os e Custo das Mercadorias em Valor Neste quadro deve indicar para cada produto ou fam lia de produtos definidas no quadro Vendas de Mercadorias qual a percentagem do seu custo sobre o pre o de venda O Custo Anual das mercadorias vendidas calculado automaticamente em fun o das percentagens indicadas e das qu
181. umas dicas fiscais 19 Ao longo do ano as empresas sejam elas sociedades comercias ou em nome individual est o sujeitas ao cumprimento de diversas presta es ao fisco Apresenta se em seguida algumas dicas que o empreendedor atento n o pode esquecer Dessas destacamos IVA Imposto sobre o Valor Acrescentado 1 Os contribuintes do regime normal de periodicidade mensal devem liquidar at ao dia 10 de cada m s o imposto do segundo m s anterior por exemplo at ao dia 10 de Mar o ter que ser liquidado o imposto do m s de Janeiro 2 Os contribuintes do regime normal mas que est o obrigados a pagar o imposto apenas de 3 em 3 meses devem remeter a declara o peri dica e o meio de pagamento at 15 de Maio referente ao 1 trimestre 15 de Agosto 2 trimestre 15 de Novembro 3 trimestre e 15 de Fevereiro do ano seguinte ltimo trimestre 3 Os pequenos retalhistas enquadrados no regime especial t m que entregar o imposto trimestralmente at ao dia 20 dos meses de Maio Agosto Novembro e Fevereiro do ano seguinte Contribui es para a Seguran a Social 1 As empresas com trabalhadores ao servi o devem at ao dia 15 de cada m s proceder declara o e pagamento das contribui es relativas ao m s anterior 2 Os trabalhadores independentes e os empres rios em nome individual est o sujeitos a um regime semelhante 3 A taxa social nica actualmente em vigor para o regime geral de 23 75 para
182. undamenta o e a sustentabilidade desejada a um projecto de sucesso Em termos metodol gicos a an lise estrat gica tem como objectivo identificar as condicionantes externas e internas do projecto da empresa a criar e caracteriz las de acordo com a influ ncia e com o impacto esperado Ao longo desta an lise denominada TOFA trunfos oportunidades fraquezas e amea as ou na linguagem anglo sax nica SWOT analysis strengths weaknesses opportunities threats deve estar sempre presente que as influ ncias que decorrem das condicionantes externas s o classificadas como Oportunidades se o seu impacto favor vel ao projecto e como Amea as se o seu impacto desfavor vel ao projecto As influ ncias que decorrem das condicionantes internas s o classificadas como trunfos se o seu impacto favor vel ao projecto e como fraquezas se o seu impacto desfavor vel ao projecto Trunfos Fraquezas A an lise das inter rela es obt m se cruzando as Oportunidades identificadas com os Trunfos e Fraquezas identificadas e cruzando as Amea as identificadas com os Trunfos e Fraquezas identificadas Avalia se deste modo as eventuais rela es que podem potenciar ou n o o desenvolvimento do neg cio Para efectuar a an lise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da empresa e se poss vel a coopera o de uma entidade externa no sentido de garantir uma opini o isenta de influ ncias internas Apresentamos em segu
183. va CT visto que o pre o de cada unidade vendida mais elevado do que o custo total desta unidade O volume de neg cios aumenta mais rapidamente do que os custos totais D O q esos Cata anje EduWeb Cria o de Empresas 98 No final desta li o dever ser capaz de compreender que os conceitos fundamentais de an lise financeira aqui abordados permitir o dar resposta a dois objectivos fundamentais da actividade empresarial ESTABILIDADE no sentido da n o afecta o do ciclo produtivo os inputs necess rios por falta de pagamento e assegurando a capacidade de desenvolvimento da empresa sem que o risco de fal ncia ou insolv ncia seja demasiado elevado RENDIBILIDADE no sentido de minimiza o dos custos assumidos perante terceiros a fim de ob ter os meios financeiros indispens veis ao seu funcionamento o que implica obter nas melhores condi es de prazo e taxa para esses mesmos fundos e maximiza o dos proveitos a receber de terceiros resultantes da aplica o nas melhores condi es de prazo e taxa de meios financeiros liberta Em termos de an lise da rea financeira de uma nova empresa a base de trabalho necessariamente constitu da pelos dados fornecidos pelo futuro Departamento Contabil stico quer como consequ ncia das exig ncias legais fiscais e ou outras quer decorrente das necessidades de informa o dos futuros empres rios como ponto de partida e base da tomada das principais decis
184. za es ou aplica es do produto 3 3 2 Pre o A vari vel pre o est intimamente ligada qualidade e credibilidade do produto e ou servi o a oferecer raz o pela qual a sua defini o deve ser objecto de estudo cuidado tendo em conta os custos da empresa D OO q esos K anje EduWeb Cria o de Empresas determinados no Estudo de Viabilidade os pre os da concorr ncia e o pre o psicol gico Normalmente uma nova empresa dificilmente consegue fazer do seu pre o o pre o de refer ncia 1 raz o pela qual se deve fazer uma pesquisa sobre os custos margens e pre os praticados pela concorr ncia de modo a saber qual a melhor estrat gia a seguir para obter quota de mercado Devem tamb m ser considerados diferentes patamares de pre o correspondentes a diferentes tipos de servi o A fase do ciclo de vida em que est inserido o produto ou servi o a oferecer tamb m uma an lise fundamental n o s na percep o dos pre os da concorr ncia mas tamb m na sua eventual reac o ao aparecimento de um novo concorrente Deve tentar estimar se o pre o psicol gico isto a percep o pessoal de valor que os consumidores atribuem ao produto ou servi o Deste modo a fixa o do pre o n o se deve limitar fixa o de uma margem sobre os custos da empresa mas ter em conta todos estes aspectos A an lise ao pre o deve ser complementada com a an lise do Ponto Critico de Vendas 2 isto dete

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