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Tese 1,4 MB - Técnico Lisboa

1. amarra es Colagem de vidros Montagem de caixilhos fixos Montagem de vidros encaixilhados Capeamento Amarra es afixadas Vidros em caixilhos de alum nio V os de janelas com caixilhos de alum nio fixos Janelas de vidros com caixilhos de alum nio Fachadas capeadas Empreitada Novo Pier Norte Edifer Constru es Edimetal Empreitada Novo Pier Norte Edifer Constru es Cap tulo 4 Modelo Proposto O diagrama SIPOC uma ferramenta que facilita bastante a execu o do desenho do Mapa de Estado Actual 4 3 2 Mapeamento do Estado Actual Para melhorar um fluxo de valor necess rio primeiro observa lo e compreend lo Mapear o processo fornece a fotografia do estado actual e permite identificar os desperd cios e inibidores do fluxo cont nuo A cria o do Mapa do Estado Actual feita com a colabora o da principal equipa interveniente no processo de modo a obter se a informa o actualizada e real quanto ao processo e seus fluxos de valor devendo se usar essa informa o para identificar todas as actividades espec ficas que ocorrem ao longo de cada fluxo Antes de se iniciar o processo de mapeamento feita uma sess o explicativa dos conceitos mais importantes relativos ao tema Lean Construction e Mapeamento de Fluxo de Valor os significados das simbologias e os objectivos do trabalho de modo a criar um conhecimento e linguagem comum no grupo
2. PREPARA O APONTADOR ENCARREGADO GERAL ENCARREGADO ENCARREGADO DE 12 DE 12 ARVORADO TOPOGRAFIA SECRETARIADO MEDI O OR AMENTA O MEDI O Anexos IV Organograma da obra Igreja Boa Nova Estoril DIRECTOR DE CONTRATO DIRECTOR T CNICO T CNICO DE DESENVOLVIMENTO DIRECTOR DE OBRA ADJUNTO DE ORGANIZACIONAL DIRECTOR DE T CNICO DE OBRA SEGURAN A E AMBIENTE T CNICO MEDIDOR a o PREPARADOR PREPARADOR ADMINISTRATIVO ENCARREGADO ENCARREGADO ENCARREGADO DE FRENTE DE FRENTE DE FRENTE Anexos V Organograma da obra Sana Torres Vasco da Gama DIRECTOR DE CONTRATO DIRECTOR T CNICO T CNICO DE DESENVOLVIMENTO T CNICO DE SEGURAN A E DIRECTOR DE OBRA ORGANIZACIONAL AMBIENTE T CNICO ADJUNTO DE ENCARREGADO ADMINISTRATIVO DIRECTOR DE OBRA GERAL II Anexos VI Organograma da obra Parque Tem tico Kidzania DIRECTOR DE OBRA ADJUNTO DE DIRECTOR T CNICO ENCARREGADO PREPARADOR PREPARADOR MEDIDOR ADMINISTRATIVO GERAL ENCARREGADO DE 12 Anexos VII Organograma da obra Condom nio Jardim S o Louren o DIRECTOR DE CONTRATO DIRECTOR DE OBRA ADJUNTO DE DIRECTOR DE OBRA QUALIDADE SEGURAN A DIREC O T CNICA ENCARREGADO GERAL INST ESPECIAIS ADMINISTRATIVOS EDIF CIO 1 2 EDIF CIO 3 4 EDIF CIO 5 6 EDIF CIO TOPOGRAFIA mi ENCARREG ENCARREG ENCARREG ENCARREG MEDI ES CONTROLO DE ENCARREG ENCARREG ENCARREG ENCARREG ACESSOS DE 2
3. Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Cap tulo 3 3 Casos de estudo 3 1 Introdu o Neste cap tulo pretende se efectuar um estudo sobre as t cnicas de gest o implementadas actualmente na constru o comparativamente aos ideais da filosofia Lean Construction Para o efeito desenvolveu se uma investiga o em parceria com uma empresa do sector da constru o em Portugal sendo ent o feito o acompanhamento an lise e recolha de dados em seis obras adjudicadas empresa em quest o Esses casos de estudo foram analisados sob cinco aspectos essenciais e Planeamento e Estrat gia e Organiza o de Obra e Sistema de Produ o e Gest o de Materiais e Comunica o e Envolvimento dos Colaboradores e Gest o da Constru o Lean Construction A escolha dos casos foi feita pela acessibilidade tipo de obra e procurando diferentes culturas de gest o pela escolha de directores de obra de diferentes escolas 3 2 Metodologia de recolha de dados A recolha de dados e informa es foi feita atrav s de observa o directa realiza o de inqu ritos e an lise documental Foi elaborada uma ficha de caso de estudo anexo I para compila o da informa o recolhida como forma de contextualiza o dos casos de investiga o Foi tamb m elaborada uma ficha de avalia o anexo II de cada obra nos termos dos conceitos do Lean preenchida com as informa es obtida
4. aplica o Lean Construction terem surgido nos anos 90 esta continua pouco conhecida no meio Por esse motivo a oportunidade de aplica o desta filosofia numa grande construtora portuguesa foi encarada com bastante positividade tanto pela investigadora como pela pr pria empresa A experimenta o permitiu o contacto directo com casos de estudo reais e a transposi o das bases te ricas para a aplica o pr tica e an lise dos resultados obtidos Sendo uma primeira abordagem da empresa optou se pela implementa o de uma ferramenta que n o focasse apenas a melhoria de pontos individuais do processo mas sim o conjunto como um todo com os fluxos de materiais e de informa o e que permitisse identificar facilmente os desperd cios ao longo do seu desenvolvimento A ferramenta escolhida Mapeamento de Fluxo de Valor permite uma maior capta o dos conceitos Lean devido a possibilidade de integra o Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras de outras ferramentas e t cnicas complementares a usar para resolu o dos problemas encontrados 1 2 Campo de aplica o do trabalho L Neste trabalho de investiga o o campo de aplica o a gest o de obras focalizando o planeamento controlo da produ o gest o de materiais e relacionamento entre clientes e fornecedores A tem tica tem como objectivo estabelecer uma mudan a cultural a todos n veis hier rquicos desde
5. ee cccccccccccssseseeeeeeeeeeeaaeeseeeeeees 78 Actividades do Mapa do Estado Futuro a implementar ccccccccccceeeeseeeeeeeeeeeees 80 Figura 5 1 Figura 5 2 Figura 5 3 Figura 5 4 Figura 5 5 Figura 5 6 Figura 5 7 Figura 6 1 ndice de figuras Rela o de numero de actividades planeadas com valor do PPC 94 Rela o do n mero de actividades n o conclu das e suas causas 95 Distribui o das causas de n o conclus o das actividades cccseesecceeeesseeeeeeeees 96 Principais actividades do processo de montagem de caixilharia 97 Mapa de Montagem com a evolu o do estado de CX CUCAO ccccccccceessseeeeeeeeees 98 Evolu o da execu o das actividades do ProceSsO ccccccccccssssseseeeeeeeeeeeaassseeeeeees 99 Producao Media didi Teresarena E 100 Evolu o do processo de implementa o Lean Construction 106 ndice de tabelas NDICE DE TABELAS Tabela 2 1 Compara o entre tr s enfoques de generaliza o do TPS adaptado de Picchi 2003 pas TO heee r rab ta csine Uc ser alsa usin aie a easiest acetone eect ake 14 Tabela 2 2 Esquema do processo de DMAIC Adaptado de George 2002 pag 171 17 Tabela 2 3 Compara o entre gest o convencional da constru o e Lean Construction Abdelhamid amp Salem 2005 referenciados por Peneirol 2007 cccceeeee iii 18
6. o de um quadro no espa o de estaleiro cedido pelo cliente Edifer para a equipa da Edimetal 96 Cap tulo 5 An lise dos resultados de implementa o do modelo Devido limita o de espa o foi apenas poss vel colocar informa o relativa ao seguimento do processo de montagem das caixilharias atrav s de pe as desenhadas dos al ados com visibilidade para todos os v os a montar A esse quadro com as pe as desenhadas denominado Mapa de Montagem foi acrescida uma legenda relativa as diferentes cores usadas para identificar a fase de trabalho que se verificava no momento atrav s de afixa o de pioneses Dividiu se o fluxo da execu o nas 4 actividades principais apresentadas na figura 5 4 Levantamento de medidas e Levantamento de medidas das fachadas para efeitos de verifica o da conformidade das mesmas e envio para f brica para retifica o de pormenores construtivos das pe as das caixilharias Amarra es Pr aros qe Afixa o de pe as de amarra es intercaladas de metro a metro ou pr aros para v os de vidros individuais estrutura de bet o servindo de material interm dio entre essa estrutura e os perfis de alum nio que perfazem o caixilho fixo Caixilho Fixo e Afixa o s amarra es ou pr aros de perfis de alum nio denominados montantes verticais e travessas horizontais com objectivo de proteger os vidros encaixilhados e permitir estanqueidade Vidro e M
7. xili Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras XIV Cap tulo 1 Introdu o Cap tulo 1 1 Introdu o 1 1 Justifica o e motiva o O sector da constru o possui um papel importante na economia de um pa s tanto pela sua representatividade no PIB nacional como pelos efeitos positivos na gera o de emprego Apesar disso este sector caracterizado por falta de m o de obra qualificada desperd cios e elevado grau de complexidade Assim sendo torna se necess rio a aquisi o de conhecimento de novas t cnicas de gest o que garantam a utiliza o de ferramentas que permitem produzir melhores resultados Os ciclos de melhoria cont nua dos sistemas de gest o de uma empresa promovem a cria o de valor para o cliente tornando os seus projectos mais competitivos e aumentando a sua rentabilidade Na conjuntura actual de crise no sector o maior interesse das empresas n o ser o os grandes investimentos em alta tecnologia mas sim a melhoria do desempenho as boas pr ticas o aumento da produtividade e as constantes buscas de oportunidades de melhoria do seu sistema de gest o com um Investimento de baixo custo Os bons resultados obtidos pelo sector fabril com a implementa o da filosofia de gest o Lean chamaram a aten o de diversos autores para a investiga o e adapta o desta para outros sectores Apesar dos primeiros trabalhos de investiga o relativos
8. Outro autor Koskela 2000 referenciado em Picchi 2003 descreve os conceitos de Valor Fluxo e Transforma o em que os dois primeiros foram abrangidos explicitamente pelos cinco princ pios de Womack e Jones 2003 e o ltimo fora alvo de diversas cr ticas de autores ligados ao Lean Thinking quando defende a busca de optimiza es pontuais sem rela o com melhorias no fluxo 2 3 2 Lean Enterprise 2 3 2 1 Conceito Womack e Jones 2003 introduziram os conceitos de Lean Enterprise Segundo estes autores um mecanismo que permite olhar para toda a empresa um canal para a cadeia de valor global Tem por objectivos Identificar correctamente o valor para o cliente evitando a tend ncia normal de definir o valor de forma a favorecer os seus pr prios Interesses ao fornec lo Identificar todas as ac es requeridas para transpor um produto do conceito ao lan amento da encomenda entrega da mat ria prima ao produto final nas m os do cliente e ao longo da sua vida til Seguidamente remover qualquer ac o que n o agrega valor e transformar as que agregam num fluxo cont nuo puxado pelo cliente Finalmente analisar os resultados e recome ar todo o ciclo usando a experi ncia adquirida e implementando melhoria cont nua O mecanismo de Lean Enterprise simples uma confer ncia com todos os envolvidos na cadeia de valor firmas departamentos equipas assistidos por t cnicos com fun es Lean pa
9. h bitos na gest o de processos Em suma este modelo pretende e Ajudar a visualizar todas as opera es de um processo e Identificar e reduzir desperd cios e respectivas fontes e Diminuir tempos de processamento melhorando a qualidade do trabalho e Fornecer uma linguagem comum relativamente ao processo para todos os intervenientes e Mostrar liga o entre fluxo de materiais e de informa o e Criar maior Interac o entre fornecedores e clientes e Implementar diversos princ pios Lean e Implementar diversos conceitos Lean entre os quais o Just in Time 4 3 Descri o do modelo O Mapeamento de Fluxo de Valor tem por conceito a identifica o de todas as actividades espec ficas que ocorrem ao longo de um fluxo de valor referente a um produto ou fam lia de produtos Segundo Tapping e Shuker 2003 o fluxo de valor compreende todos os fluxos de Informa o e de materiais necess rios para produzir valor para o cliente ou seja e Toda a comunica o efectuada na cadeia de fornecimento partindo do cliente para o fornecedor do produto ou servi o e Todas as actividades que transformam os materiais em produto ou servi o que o cliente pretende adquirir 67 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras e A rede de processos e opera es na qual materiais e informa es fluem no tempo e espa o medida que v o sendo transformados Com base nessa ferramenta o m
10. lise dos fluxos dos materiais equipamentos em obra n o permitem a percep o real do peso dos desperd cios no custo total da obra sendo este sempre minimizado A an lise tabela 3 14 permite discernir uma estimativa de menos de 10 de peso no custo total para a maioria dos entrevistados Tabela 3 14 Estimativa do peso dos desperd cios no custo total da obra Novo Pier Norte Igreja Boa Nova Estoril Sana Torres Vasco da Gama Parque tem tico Kidzania Condom nio Jardim S o Louren o Edif cio PT Afonso Costa Legenda E lt 10 E 11 20 P 21 30 E 31 40 E gt 40 D NS NR 58 Cap tulo 3 Casos de estudo 3 4 4 Gest o da constru o Lean Construction Quanto ao processo de gest o diversos factores foram sugeridos como oportunidades de melhoria na constru o tais como pagamentos dentro dos prazos sistemas integrados de prazos e custos melhor comunica o Interna e esp rito de grupo melhores aplica es inform ticas partilha de experi ncias registo de ac es correctivas melhor gest o de recursos humanos e melhor prepara o dos trabalhos Como se conclui do estudo efectuado a comunica o interna um dos factores cruciais para um bom sistema de gest o Foi ent o perguntado aos entrevistados sobre a import ncia de programas de sugest es e boas pr ticas ao que 62 destes considerou como sendo importante e 32 muito importante Tendo sido sugeridos como factores de sucess
11. o conclus o das actividades Verificou se que 50 das causas registadas para a n o conclus o das actividades est o relacionadas com as condi es de trabalho concentradas nas tr s primeiras semanas de acompanhamento da subempreitada Pois devido ao atraso inicial da obra em geral surge um n mero elevado de diferentes subempreitadas a operar ao mesmo tempo causando interfer ncia e dificultando a coordena o de todos os trabalhos A falta de material aparece como o segundo maior problema com 33 3 sendo causado essencialmente pela falta de pe as de amarra es a serem fornecidas pela f brica da Edimetal Os 10 correspondentes aos problemas com a falta de m o de obra atribuem se provavelmente a um planeamento de actividades demasiado optimista para a situa o real N o foram verificados grandes problemas com o equipamento dispon vel at ao final do acompanhamento deste processo apenas 3 3 pois este consiste na sua maioria em equipamento de fixa o e medi o Sendo este recurso mais cr tico na altura de montagem dos vidros fluxo n o acompanhado pela investigadora na segunda fase da empreitada onde o equipamento mais pesado e variado 5 3 2 Gest o Visual O uso da gest o visual proposto para melhoria do sistema de comunica o centrada no encarregado controlo da produ o monitoriza o do planeamento e nivelamento do rendimento di rio de trabalho das equipas foi feito atrav s de coloca
12. o de 1 sala de embarque 5 meses do prazo de execu o O caso de estudo foi efectuado ao longo da execu o das duas primeiras fases da obra O edif cio em constru o na primeira fase da empreitada possui dois andares e composto pelas tr s salas de espera no piso superior e salas t cnicas no piso inferior destinadas os equipamentos das instala es Na segunda fase este primeiro edif cio ser ligado a outro correspondendo seis salas de embarque com tr s andares sendo os dois ltimos destinados s salas de espera e o primeiro a salas t cnicas e Organograma anexo III 40 Cap tulo 3 Casos de estudo 3 3 1 1 Caracteriza o dos entrevistados O inqu rito foi respondido por 8 pessoas ligadas direc o de obra todos funcion rios da empresa Edifer Desta forma apresenta se na tabela 3 1 a caracteriza o dos entrevistados Tabela 3 1 Caracteriza o dos entrevistados na obra Novo Pier Norte Fun o no projecto N de inquiridos Director de obra 1 T cnica de Qualidade e Ambiente 1 Respons vel pela produ o 1 Respons vel pela rea t cnica 1 Respons vel pelas instala es especiais 1 Engenheiro de frente 2 Coordenador de prepara o Frequ ncia universit ria Na figura 3 1 apresentada a divis o dos entrevistados por experi ncia profissional segmentada por intervalos de cinco anos at aos 20 e valores superiores a este E 0 5 anos 6 10 anos 11 15 anos 16 20 ano
13. o ser que se verifique desvios de custo e de prazo espera se at que os problemas aconte am para se reagir no sentido de voltar a ter o projecto no rumo definido Considera se fornecer VALOR ao cliente quando se maximize a performance em rela o ao custo perspectiva Value Engineering VE Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica Os gestores s o os primeiros a planear processos e fases e os encarregados e trabalhadores os ltimos as opera es Trata se o sistema como um todo e usa se o Target Costing para atingir redu es de custo o todo maior que a soma de cada parte Empurra se a produ o para maior processamento do sistema considerando ser a nica forma de alcan ar efici ncia global Utiliza se os elementos de evolu o de custos como um INPUT para o planeamento e controlo das opera es no estaleiro Desafia se o paradigma de retorno em termos de tempo custo qualidade ao remover as fontes de desperd cio nos processos de projecto produ o de forma a promover um melhor e mais fi vel FLUXO DE TRABALHO Planeia se e controla se as opera es de produ o em estaleiro de forma a prevenir que os indicadores de evolu o do projecto n o de desviem dos prazos e custos definidos Considera se fornecer VALOR ao cliente quando o valor do produto aumentado a infra estrutura efectivamente corresponde s necessidades do cliente atrav s da gest o do processo de valor da cons
14. s os conhecimentos adquiridos sobre o tema e o mbito da sua aplica o procedeu se selec o de um processo construtivo com potencial de melhoria Foi assim desenvolvido e sugerido um modelo de aplica o de ferramentas e t cnicas Lean na constru o Por fim ap s proposta e aceita o do modelo pela administra o de topo da empresa respons vel pela execu o do processo escolhido foi feita a implementa o em obra das ferramentas seleccionadas A monitoriza o desta implementa o foi realizada atrav s de reuni es peri dicas com os intervenientes e o contacto constante com a obra piloto de modo a realizar se ajustamentos sempre que necess rio Como conclus o da investiga o foi feita a an lise e avalia o dos resultados obtidos no final do trabalho 1 5 Organiza o da disserta o A estrutura o desta disserta o foi feita em seis cap tulos organizados de acordo com o seguimento l gico da investiga o Nestes s o abordados os seguintes pontos Cap tulo 1 O presente cap tulo onde se introduz o trabalho de investiga o Cap tulo 2 Enquadramento te rico do tema que serviu de apoio ao desenvolvimento da sua aplica o pr tica Neste cap tulo s o apresentados dados sobre a origem conceitos e difus o da filosofia Lean desde a ind stria fabril constru o e os princ pios pelos quais se rege atrav s do olhar de diferentes investigadores S o tamb m apresentadas as ferram
15. Capacidade de aprendizagem as padronizada Sa Sects e Capacidade de aprendizagem evolutiva Spear e Bowen 1999 referenciado por Picchi 2003 estudaram empresas americanas que usaram ferramentas TPS sem o sucesso japon s procurando os motivos para tal Identificaram ent o quatro regras n o expl citas por tr s deste gt Caminho para todo produto ou servi o deve ser simples e directo gt Trabalho deve ser altamente especificado quanto ao conte do sequ ncia ritmo e sa das gt Conex es todas as comunica es devem ser directas e sem ambiguidades gt Melhorias devem ser feitas usando um m todo cient fico nos mais baixos n veis hier rquicos da organiza o 14 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica Fujimoto 1999 referenciado por Picchi 2003 estudou o TPS do ponto de vista evolutivo analisando o essencial das ferramentas do sistema e identificou tr s n veis de capacidades da empresa que explicam e mant m alta performance e melhoria cont nua a que chamou gt Capacidade de manufactura padronizada forma padronizada de realizar actividades em todos os processos da empresa gt Capacidade de aprendizagem padronizada rotinas para a identifica o e solu o de problemas e reten o da solu o gt Capacidade de aprendizagem evolutiva aprendizagem intencional e oportunista de lidar com mudan as e construir as capacidades padronizadas de processos
16. E ese een ee ee 3 HI Organograma da obra Novo Pier Norte ccccccccccccceessseseeeeceeeeeaeeeseeeceeeeeeeaaeeenees 4 IV Organograma da obra Igreja Boa Nova Estoril cc cecccccccccccccesssseseeeeeeeseaeeseeeeeees 5 V Organograma da obra Sana Torres Vasco da Gama cccccccccceeesseeeeeeeeeeeeeeaaeeeeees 6 VI Organograma da obra Parque Tem tico Kidzania ccccecccssssesseeeeeeeceeaeeenseeeeees 7 VII Organograma da obra Condom nio Jardim S o LOurenco cccccccceecssseeeeeeeeees 8 VIII Organograma da obra Edif cio PT Afonso Costa ccccccccccssseeeeecceeceeeeaeeeneeeeeees 9 DPX Feirrde INGQUCIItO raio a O tas eed con aeeaiteaeet wares 10 X cone usados no Mapeamento de Fluxo de Valor 16 XI Esquema do Mapa de Estado Actual cveswhesncteratevunedeencccendavadwebesaudaradereuseteweabed 18 viii ndice de figuras NDICE DE FIGURAS Figura 2 1 Figura 2 2 Figura 2 3 Figura 2 4 Figura 2 5 Figura 2 6 Figura 2 7 Figura 3 1 Figura 3 2 Figura 3 3 Figura 3 4 Figura 3 5 Figura 3 6 Figura 3 7 Figura 4 1 Figura 4 2 Figura 4 3 Figura 4 4 Figura 4 5 Figura 4 6 Figura 4 7 Figura 4 8 Modelo simplificado para o TPS Adaptado de Ghinato 2000 8 Esquema de fluxos na constru o Picchi 2003 pag 13 cceccccceeeeeetseseseeeeees 24 Esquema de Fluxo de Valor Adaptado de Siddiqui
17. E6 oO in Efe m m O MB m Pa m m m im m EE Levantamento de medidas J Amarra es Pr aros Caixilho fixo Vidro Figura 5 5 Mapa de Montagem com a evolu o do estado de execu o Cap tulo 5 An lise dos resultados de implementa o do modelo A ordem de execu o de trabalhos exigida pela Edifer devido a outras actividades de constru o outras subempreitadas a decorrer em simult neo deu prioridade montagem no piso interm dio Piso 5 seguido do ltimo Piso 6 e finalmente do que se encontra a n vel t rreo Piso 4 A n vel longitudinal teve a seguinte ordem El E4 E2 E3 E5 e E6 n o permitindo de In cio o seguimento de montagem cont nuo ao longo do edif cio do El ao E6 Mas devido aos atrasos da obra em geral e consequente atraso do in cio dos trabalhos da Edimetal verificou se nas duas ltimas semanas de estudo que essa ordem deixou de ter muita relev ncia medida que as actividades precedentes ao processo de montagem foram conclu das a um ritmo maior A cada data facilmente se percepciona o trabalho realizado desde a data de controlo anterior A figura 5 6 mostra a evolu o de cada actividade do processo de montagem ao longo das quatro semanas de acompanhamento dos trabalhos atrav s do Mapa de Montagem Para efeitos de controlo de execu o mais preciso e coer ncia de nota o a unidade de medi o ser o espa o equivalente a um vidro q
18. Just in Time na gest o de empreendimentos e obras e Fracas condi es de armazenamento em obra principalmente no que concerne o vidro colocado em espa os n o resguardados tendo algumas vezes sido necess rio moviment los repetidamente para permitir passagem de ve culos e m quinas com risco de danos Foi sugerido nas sess es de mapeamento a an lise dos relat rios de execu o e o seguimento do planeamento mais apertado e apropriado A melhor maneira de fazer com que a equipa interveniente no processo de mapeamento contribua com iniciativas e ideias Lean fornecer uma forma de observar o impacto dos seus esfor os Luyster e Tapping 2006 4 3 4 Mapeamento do Estado Futuro A elabora o de um Mapa do Estado Futuro assente em tr s medidas fundamentais estabiliza o padroniza o e simplifica o Pois o mapeamento s por si n o garantia de sucesso apenas uma ferramenta que permite visualizar o processo no seu todo e implementar outras ferramentas nos factos considerados como oportunidades de melhoria A figura 4 5 representa as tr s medidas com respectivos conceitos e as ferramentas cuja implementa o se prop e neste trabalho e Invent rios de o seguran a Estabilizar e Last Planner System e C lulas de Padronizar trabalho e Sistemas Pull e Gest o Visual e Sistema de Simplificar endere o e Melhoria Cont nua Figura 4 5 Medidas e ferramentas para implemen
19. Requer espa o precioso de armazenamento esconde defeitos de produ o atrasa identifica o de problemas e empata capital financeiro Para evitar este desperd cio deve se padronizar o espa o e as actividades implementar o JIT e manter o fluxo continuo 6 Excesso de movimento de trabalhadores de informa o de documentos O movimento excessivo dos trabalhadores est directamente relacionado com o planeamento do espa o e organiza o das ferramentas de trabalho Pode ser resolvido com an lise e redefini o do espa o para o melhorar com envolvimento de quem nele trabalha 7 Defeitos erros durante o processo recorrendo ao retrabalho ou trabalhos a mais Os desperd cios por defeitos s o de quatro formas materiais consumidos m o de obra utilizada que n o recuper vel m o de obra novamente requisitada para retocar reparar refazer e inspeccionar uso de recursos para responder a potenciais reclama es dos clientes Peneirol 2007 poss vel a redu o dos defeitos atrav s de um processo cont nuo de melhoria com envolvimento das equipas de trabalho dispositivos anti erro e controlo esquematizado Em trabalhos posteriores ao de Ohno foram identificadas outras formas de desperd cio 8 Making do identificado por Koskela 2004 refere se a situa o em que uma actividade iniciada sem todos inputs necess rios para a sua eficaz conclus o como o material ferramentas m o de obra condi es
20. Tabela 2 4 Compara o entre os princ pios de Womack e Jones 1996 e os de Koskela 1992 adech PNAD RR PR NPR RR ERIC RR RO RR AURA E NERO RR AUD ORI RR RP RR 20 Tabela 3 1 Caracteriza o dos entrevistados na obra Novo Pier Norte e 41 Tabela 3 2 Caracteriza o dos entrevistados na obra da Igreja Boa Nova Estoril 42 Tabela 3 3 Caracteriza o dos entrevistados na obra do Sana Torres Vasco da Gama 44 Tabela 3 4 Caracteriza o dos entrevistados na obra do Parque tem tico Kidzania 45 Tabela 3 5 Caracteriza o dos entrevistados na obra do Condom nio Jardim S o Louren o 46 Tabela 3 6 Caracteriza o dos entrevistados na obra do Edif cio PT Afonso Costa 48 Tabela 3 7 Import ncia do planeamento para a efici ncia do processo produtivo 49 Tabela 3 8 Percentagem m dia de planeamento cumprido data de controlo 49 Tabela 3 9 Percentagem de entrevistados que considera que o processo de planeamento pode SEP MEIROrAdO a saianiaiato Sa das tio Rd SD E Slant O eas 51 Tabela 3 10 Import ncia dos sensos de organiza o e limpeza do CSpaco ssssseeeeeeeeeeeees 53 Tabela 3 11 Import ncia dos desperd cios do sistema de produ o na constru o 55 Tabela 3 12 Causas de desperdicios na Constru o su eieicsiessisisive es mar warren somalis 56 Tabela 3 13 I
21. ceecccesecceseceeeesseeeeeeees 36 ZAC ONCIUSOCS EE ete ea EA as eos SS RD A EEA E A 36 Ds Casos de CSU O eiiicdesiesdeeelavaiseca ca ataata ataa Udo ada na ota Sea 38 sg MIMO CICA Or oie a tie ata ease ns cone a A a taouaeeke ces 38 3 2 Metodolosiacde recolha de dados amarei ara lsadica ai E 38 ee o ODSel VAR AO EO eee pied E teeei distant 39 DEZ AG 01d MAD T EEE REE PERE oe oe A REDE SE Re ene A Ee RES Eee ee eR ee 39 IANS dOCUIMENTA auras iara oa UAU A 39 Jos Descricao dos CASOS dE EST O siri iaeiiant usage in uid chia aaa epa DENSA gen US cias aaa a dn Sa 40 Se ul NOVO Pier NOEs nodos dna eua dada pasa sonia E Tordo aa neta bagas 40 23 1 1 Caracteriza o dos entrevistados usura senai an E KEE E E adro 4 Di e ete au Oa Nova EStonL sara ssa so ii ceteseiiak shoals Estrada stadia Deu dad scares inked ea 41 3 3 2 l Catacternizacao dos Entrevistados cas ie iena EEE 42 5 9 Sala TOES Vasco da Ga Mid esp E si pa 43 9 du aC aracicriza o dos entrevistados 55 hese Oda E SIE 43 334 Pargue temai co RidZant saia eds Grau Sa ai iene 44 S Sl Caracteriza o dos ENING ISLA Sixes tese alo qa as ET aU a 45 3 5 26 Condominio Jardim S o LOUTGNCO quais nado uno va al USA ea dees SUR a AO 45 3 3 3 1 Cardcterimza cad dos entrevistados scenici iniaeeaa aa aai 46 55 0 ECO PT ATONSO COS ias a ES 47 3 90 Caracteriza o dos entrevistados aiii nd sda bias Sa T E 47 DA Analise dos dados ODIO S cana decadent aes aii oa T oa ea 48 vi
22. colocados mapas de controlo da execu o dos trabalhos recep o e entregas de material planeamentos e outras informa es que facilitem o fluxo cont nuo Estes mapas apoiam os operadores e encarregados no seguimento da performance e permitem comunica o imediata da situa o do processo A Gest o Visual engloba tamb m o chamado sistema de endere o que compreende a afixa o no pr prio material do seu local de aplica o Este sistema permite um maior controlo do material que realmente se encontra em stock e facilita o processo de selec o Tamb m necess ria a an lise a quest es relacionadas com a necessidade de cada actividade do processo e do fluxo de valor mapeado Com esta simplifica o as actividades dos fluxos do processo s o as apresentadas na figura 4 8 reduzindo as actividades que n o agregam valor 10 P Kaizen palavra japonesa para melhoria cont nua 79 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Fluxo de Fluxo dos amarra es caixilhos fixos P Fluxo dos vidros Fluxo do encaixilhados capeamento P e Recep o das perfis de capeamento amarra es alum nio Armazenagem s Armazenagem Armazenagem Movimenta o e Transporte para Selec o de para frente de local de montantes e ebra de apHea o aplica o travessas por e Montagem do e Fixa o de refer ncias capeamento amarra es e
23. coordena o de trabalhos pela obra da PT Afonso Costa e a falta de m o de obra especializada pela obra da Igreja Boa Nova Estoril 55 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras De destacar a falha de comunica o interna e a deficiente prepara o dos trabalhos a iniciar como as causas dadas pela maioria dos entrevistados como importantes ou muito importantes Tabela 3 12 Causas de desperd cios na constru o Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Legenda E Altera es de projecto ll Erros de planeamento Erros de execu o E Falha de comunica o interna E Falha de comunica o externa J Falha na seguran a acidentes L Deficiente prepara o de trabalhos a iniciar 56 Cap tulo 3 Casos de estudo Naturalmente os desperd cios causam impactos negativos nas obras principalmente no que concerne a resultados financeiros cumprimentos de prazos qualidade e satisfa o do cliente Foi ent o solicitado aos entrevistados a classifica o desses impactos no sistema de produ o sendo os resultados apresentados na tabela 3 13 Tabela 3 13 Impactos dos desperd cios Nada Pouco Im
24. da parte do fornecedor do servi o Edimetal direc o de qualidade seguran a e ambiente produ o equipamento e prepara o Nessas sess es foram apresentados conceitos Lean e conceitos relativos ferramenta de modo que os participantes pudessem compreender melhor o objectivo do trabalho e fornecer dados relevantes para o fluxo de materiais e informa o desde a encomenda ao fornecedor at entrega ao cliente Foi feita a identifica o e an lise dos desperd cios encontrados ao longo dos fluxos de produ o ap s visualiza o e avalia o conjunta do mapa pelos intervenientes fornecedor Edimetal e cliente Edifer Constru es Atrav s da an lise do Mapa de Estado Actual foi feita uma apresenta o com presen a e participa o principal de elementos da Edimetal administra o direc o de qualidade seguran a e ambiente planeamento t cnicos de f brica engenheiros respons veis pela subempreitada e encarregado e representa o do departamento de desenvolvimento organizacional da Edifer Constru es onde foram sugeridas ferramentas e ideias Lean espec ficas para os principais problemas encontrados de modo a criar um modelo ideal de mapeamento com optimiza o do processo e seus recursos Ap s a an lise efectuada pela administra o de topo da empresa executante fornecedor Edimetal das ideias e ferramentas propostas foram implementadas em obra as que se relacionavam com o planeamento Last Pla
25. dos cones respectivos nomeadamente e Dados das actividades n mero de operadores e turnos correspondendo a dois operadores num turno de 8h dia para os fluxos de amarra es de caixilhos fixos e do capeamento e quatro oper rios num turno de 10h dia para o fluxo dos vidros encaixilhados e Dados de inventario quantidade de material trabalho em progresso que se encontra em stock o lote de invent rio de trabalho em progresso espera do inicio do fluxo seguinte foi o correspondente a 3 v os padr o 1 sala de embarque ou seja terminado um fluxo numa sala passava se para a seguinte enquanto iniciava o fluxo seguinte na primeira e Dados do fluxo de mat rias frequ ncia ou momento do transporte quantidade transportada n mero de oper rios para cada v o padr o foi suficiente uma viagem para a quantidade total de amarra es 1 oper rio tr s para os montantes e travessas do v o 3 oper rios e um ve culo multi fun es uma por cada um dos 12 vidros 3 oper rios e um ve culo multi fun es e tr s pelo material de capeamento de cada v o 1 oper rio 73 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras e Adi o de linha de tempos acrescentada por baixo das caixas de processamento esta linha de tempo tem por objectivo a compila o do seu lead time que o tempo que uma unidade de processamento um v o padr o leva desde o seu in cio at a entr
26. externas instru es etc Pode ser eliminado atrav s de um sistema estruturado de planeamento de execu o de curto prazo como o Last Planner System 9 Sub utiliza o do Potencial Humano inclui capacidade mental criativa e f sica dos trabalhadores As causas mais comuns para este tipo de desperd cio s o a pr pria cultura organizacional pr ticas de contrata o imadequadas investimento em forma o mexistente ou muito fraca e sal rios baixos Peneirol 2007 S aproveitando a 11 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras criatividade e capacidades dos trabalhadores que se torna poss vel a elimina o dos desperd cios referidos 10 Produto Servi o desajustado identificado por Womack e Jones 2003 compreende a concep o e projec o de bens e servi os que n o v o ao encontro das necessidades do cliente Este desperd cio pode ser eliminado atrav s do estudo e identifica o de Valor para o cliente A identifica o dos desperd cios muito importante para o sistema de produ o pois estes significam tamb m oportunidades de melhoria para a empresa Inicialmente os desperd cios podem ser identificados quantificados e reduzidos eliminados em todos os processos contudo essa quantifica o n o t o f cil para os aspectos negativos que n o t m valor monet rio directo A melhoria cont nua a chave de uma boa aplica o Lean 2 3
27. liga es Focar o controlo no processo global Manter equil brio entre melhorias de fluxo e nas convers es Valor Reduzir a variabilidade Aumentar a transpar ncia do processo Aumentar a flexibilidade do Puxar resultado final eee Introduzir melhoria continua no processo Fluxo 20 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica Os onze princ pios s o ilk 3 4 Aumentar o valor do produto atrav s da considera o das necessidades dos clientes devem ser identificadas as necessidades dos clientes internos e externos e essa informa o deve ser considerada no planeamento e gest o da produ o A aplica o deste princ pio envolve o mapeamento do processo identificando sistematicamente os clientes e respectivos requisitos para cada fase Reduzir tempo de ciclo Lead Time refere se ao tempo necess rio para que uma pe a atravesse um fluxo o que compreende a soma dos tempos de processamento espera transporte e Inspec o sendo que para a sua redu o necess rio diminuir as tr s ltimas parcelas Koskela 2000 Esta redu o pode ser conseguida tamb m atrav s da elimina o de invent rio e descentraliza o na hierarquia organizacional Peneirol 2007 Ao se proceder diminui o de tempos de ciclo conseguem se as seguintes Vantagens e Entrega mais r pida ao cliente e Redu o da necessidade de elabora o de relat rios sobre procura futura e Redu o de vulne
28. lio das aplica es mais comuns no sistema Lean Construction por isso n o poderia ser deixada sem refer ncia Esta aplica o est vocacionada para o planeamento e controlo da produ o e permite o planeamento de curto e m dio prazo mais pr ximo do terreno onde as Incertezas s o menores Marques 2007 Para al m de ser flex vel e ser capaz de readapta o tendo em conta os desvios observados durante a sequ ncia das opera es o objectivo do Last Planner assegurar que todos pr requisitos e condicionalismos de determinada actividade est o cumpridos quando a mesma se inicia de forma que a sua execu o decorra sem perturba es e completada de acordo com o planeado Peneirol 2007 5S uma ferramenta que visa a organiza o e padroniza o do espa o Corresponde a cinco palavras japonesas iniciadas com som s Womack e Jones 2003 e Seiri senso de utiliza o Manter no espa o de trabalho apenas os materiais e ferramentas necess rias para a tarefa a executar nesse espa o diminuindo assim a quantidade de obst culos no estaleiro e Seiton senso de organiza o Facilitar a identifica o e localiza o das ferramentas e materiais necess rios para a realiza o da tarefa pr ximo do local de trabalho evitando movimentos desnecess rios e Seiso senso de limpeza Manter o local o mais limpo poss vel com todos componentes nos respectivos locais e Seiketsu se
29. na ind stria da constru o e das suas principais caracter sticas como a elimina o de desperd cios melhoria da qualidade do produto parceria com fornecedores e optimiza o de processos com consequente redu o de custos e aumento da satisfa o do cliente e Foi efectuado o levantamento e caracteriza o dos procedimentos de gest o vigentes na empresa Edifer Constru es atrav s do estudo de seis obras onde foram efectuados 104 Cap tulo 6 Considera es finais Inqu ritos 37 respondidos aos elementos da administra o das mesmas feita an lise documental e visualiza o directa Apesar do reduzido tamanho da amostra este estudo permitiu efectuar a caracteriza o de aspectos como o planeamento e estrat gia organiza o dos espa os gest o de materiais e relacionamento entre colaboradores da empresa para compara o com a filosofia Lean Foi elaborado o Mapeamento de Fluxo de Valor do Estado Actual do processo de montagem de caixilharias de alum nio numa das seis obras estudadas anteriormente Novo Pier Norte atrav s do seguimento dos trabalhos em todos os seus est gios processo end to end efectuado pela investigadora e da realiza o de duas sess es de trabalho com os principais intervenientes no processo tanto da parte do cliente Edifer Constru es departamento de desenvolvimento organizacional t cnicos em obra qualidade e ambiente produ o prepara o e director de obra como
30. ndice geral oe Plancam nto State Sia sata dis ria ao ri A wae nada 48 SD Organizaci Ce ODE princi do Dina la dee Sta Ra DAR ia al outa ties 52 IA e SEMI CC prodit Onee a Dre nceien tees eczema esate deena 54 3 4 4 Gest o da constru o Lean Construction cccccccccccsseeeeeceeec ee eeeeeeeceaaeeeeeeeeaaeneeeeeeaas 59 Dex Resultados e CONCIUSO Sessan a e ses isa dad 60 A Modelo DEO OS COs cicesccscenlevesiexeusdtosatecetavccessecuabecssavesva donas ode si peca dino E addon ac aaa 65 Ale ANOQUC O osso E E E E aes asd 65 A 2 Bases Teon cas domode Orossa E E E 65 A OD ChVOS domode ama nn Res be Acree RR nae 67 AS DESCRI O JO VO ClO tates sist E yas Hie eas 67 Ai Dale SEICCCAG GE proquio OU SEU VIC O ssaa a aar Ai 68 A 3 2 Mapeamento do estado act a santas ir da etanuslabasacdcdvaanczaxes a aE 71 4 5 5 ANAMSe do CslaAC Ora Cll cies ani racalsnsoutal E oa ela S 74 4 9 4 Mapeamento dO Estado FUU Onassis a 76 dA Propostas de implementa o secere iier e E A a Wiget 80 AA Implementa o e COnTO lO nanni a RA EER EESTE 82 4A l Barreiras implanta o do Modelo aee esisiis ita aos crasdadinanad nadie pedida de pena cinia 83 4 4 2 Oportunidades e benef cios da implanta o do modelo 2 0 eeecccceeceeesseeeeeeeeeeeeees 84 AO ONC MNS OS eater tetas Ra a a ae cede ee 86 5 An lise dos resultados de implementa o do Modelo sscccccccccsssssssssssssssssssssssssssssees 88 FOUC 6 pene nee nt gic PINRO Oe OO cee eee en
31. no local resulta em muito menos defeitos e produz uma maior e sempre crescente variedade de produtos Womack et al 2007 pag 11 Womack e Jones 2003 foram tamb m os criadores do termo Lean Thinking uma generaliza o do TPS ao publicarem pela primeira vez o livro com o mesmo nome em 1996 onde estabeleceram as bases da mentalidade proposta em cinco princ pios a partir dos quais diversas ferramentas foram desenvolvidas Outros autores deram tamb m as suas contribui es ao generalizar o TPS encontrando se em todos eles uma linha comum Como Fujimoto em 1999 Spear e Bowen em 1999 e Koskela em 1992 que interpretaram os princ pios da filosofia Lean de forma diferente 2 3 1 2 Lean thinking vs Muda Muda uma express o Japonesa que significa desperd cio ou seja actividade que consome recursos e n o acrescenta valor Pinto 2008 Ao contr rio deste Lean promove a forma de fazer mais por menos material pessoal tempo e espa o e ainda aproximando mais o produto dos desejos do consumidor Tamb m torna o trabalho mais satisfat rio ao fornecer feedback imediato dos esfor os de transformar desperd cio em valor Womack e Jones 2003 As formas de desperd cio identificadas por Ohno segundo as quais s o respons veis por 95 do total de custos dos ambientes non lean s o Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras l Sobreprodu o significa produzir a
32. nos processos Para uma eficiente implementa o do sistema Lean numa organiza o necess rio o apoio da alta administra o para que este possa ser aplicado de forma mais abrangente na empresa de modo a limpar todos os desperd cios e tornar a cadeia de valor mais simples e fluida N o basta aplica es isoladas em apenas alguns aspectos da organiza o a filosofia deve ser entendida e implementada como uma cultura de trabalho 36 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica Devido complexidade e incerteza da ind stria da constru o o sistema Lean aplicado a esta Lean Construction ainda passa por diversos obst culos como elevado n mero de intervenientes cepticismo dos intervenientes resist ncia mudan a A implementa o na constru o pode ser feita nos diferentes est gios do neg cio concep o projecto e execu o sendo que o grande desafio conhecer suficientemente bem os sistemas vigentes na empresa o que os clientes do processo de neg cio realmente valorizam e como o neg cio opera e precisa de operar S assim podemos identificar as melhores ferramentas a aplicar e respectivas condi es Neste trabalho 1r se abordar a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor que auxilia todas as pessoas e empresas envolvidas numa cadeia a identificarem as actividades que n o agregam valor e elimin las reduzindo custos desnecess rios e aumentando assim a competitividade da empresa 37
33. o cumpridos os requisitos para In cio das actividades originando um mau planeamento e incertezas Nesta categoria foram inclu das actividades precedentes n o conclu das da responsabilidade do cliente ou outros subempreiteiros Na maior parte dos casos o problema foi a falta de andaimes nas fachadas para os trabalhos de levantamento de medidas marca es dos v os coloca o de amarra es e de estruturas de alum nio As categorias m o de obra equipamento e material s o referentes aos recursos dispon veis em obra para o trabalho planeado Na categoria de m o de obra inclui se tamb m a fraca produtividade da mesma no in cio do controlo em que n o se encontravam reunidas as condi es para realiza o de actividades programadas estando afecta m o de obra desnecess ria para o trabalho existente no momento A figura 5 2 apresenta os resultados obtidos 12 10 O N A A FCondig esde wabah 4 6 s 0 0 01 osos 1 0 feo menim 0 0 e 0 o mou 0 1 0 0001 Figura 5 2 Rela o do n mero de actividades n o conclu das e suas causas A figura 5 3 demonstra melhor a distribui o das causas de n o conclus o das actividades ao longo deste estudo 95 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras 3 3 3 3 E Condi es de trabalho E M o de obra E Material E Equipamento E Outros 10 0 Figura 5 3 Distribui o das causas de n
34. o de empreendimentos e obras para minimizar esses problemas tiveram como refer ncia a manufactura como a industrializa o pr fabrica o e modulariza o Integra o computorizada e automa o Koskela 1993 Outra refer ncia da manufactura exportada para a constru o foi o sistema de gest o Lean pois foram grandes os ganhos apresentados por diversos estudos sobre a aplica o deste na manufactura Desta forma surgiram estudos sobre a aplicabilidade de Lean Production na constru o Lean Construction sistema ainda pouco conhecido no meio mas que vai ganhando cada vez mais adeptos O pr prio processo construtivo um tipo de produ o em que se realiza a gest o de projectos e tal como o sistema Lean Production o Lean Construction focaliza se na entrega de valor de forma vi vel e r pida para o cliente e desafia a cren a nas rela es de permuta entre tempo custo e qualidade Daeyong 2002 referenciado por Peneirol 2007 Uma grande diferen a entre Lean na constru o e na manufactura a forma como o trabalho entregue equipa sendo que na primeira este libertado e segue para uma linha de montagem baseada no projecto da f brica enquanto na constru o este libertado por um acto administrativo o planeamento O sistema de planeamento a primeira meta l gica mas a log stica tamb m deve ser considerada Howell 1999 Uma compara o entre o sistema de gest o convencional e o sist
35. o de sistema eficiente de planeamento a curto prazo e Melhoria de m todos de constru o e redu o de equipas de trabalho e Implementa o de sistema de garantia de qualidade do produto aquando da sua recep o em obra e Redu o de concentra o de poder de decis o atrav s da distribui o de responsabilidades e Redu o do lead time tempo de ciclo do processo pelo aumento de capacidade de resposta Ap s a resist ncia inicial que estas ac es e recomenda es podem causar nos intervenientes ligados produ o o seu envolvimento em actividades de melhoria estimula o trabalho em equipa e facilita o processo de aperfei oamento cont nuo Os funcion rios directamente ligados execu o dos processos e respectivos encarregados tornam se mais conscientes da sua pr pria contribui o para a performance geral do projecto fornecendo novas ideias e recomenda es As experi ncias li es aprendidas e melhorias implementadas devem ser incorporadas em procedimentos e m todos normais da empresa num ciclo de melhoria cont nua Resumindo para al m dos benef cios das ac es de melhoria a implementar este modelo promove a elimina o de desperd cios objectivo principal do sistema Lean optimiza o do 85 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras fluxo do processo de constru o e outros benef cios que permitem administra o da empresa man
36. processo em que as reuni es para calendariza o semanal das tarefas eram negativamente vistas como modo de fiscaliza o dos trabalhos e de futura cobran a ao encarregado pela sua realiza o no tempo estipulado independentemente das responsabilidades deste Para a implementa o da Gest o Visual em obra teve se em conta o local de afixa o do quadro e os destinat rios das informa es nele contidas Optou se por isso pela coloca o de um quadro com os desenhos dos al ados do edif cio denominado Mapa de Montagem onde se poderia registar o ponto de situa o actual atrav s de um sistema de cores 101 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Esta ferramenta foi de muito f cil aplica o e receptividade sendo as suas vantagens reconhecidas pelos funcion rios O quadro foi colocado de modo a que qualquer oper rio encarregado ou engenheiro pudesse visualiz lo e obter informa o sobre o ponto de situa o actualizado da subempreitada permitindo uma melhor percep o do trabalho executado e das actividades seguintes Para o engenheiro respons vel e encarregado permite calcular e ajustar melhor o planeamento semanal e a produtividade das equipas em cada ponto de trabalho Apresenta se na tabela 5 3 uma das informa es poss veis de se obter pelo preenchimento do quadro de montagem o ponto de situa o do processo de execu o data final de estudo e acompa
37. que t m sobre os fornecedores Segundo a filosofia os membros da cadeia de fornecimento deviam estabelecer protocolos com o objectivo de encorajar coopera o quando necess rio Essas regras dependem da forma como o poder distribu do ao longo do fluxo Redu o de custos divis o de ideias para a redu o de custos pelas empresas parceiras Os pre os tendem a declinar nos anos seguintes devido aos ganhos com a performance da produtividade Fornecedores localizados pr ximos os fornecedores podem ser agrupados pr ximos ao comprador de modo a facilitar o interc mbio t cnico e de informa es relativas ao fluxo de valor envolvido proporcionam ganhos consider veis na log stica e nos custos Aprendizado m tuo os especialistas dos compradores deviam fazer visitas peri dicas s Instala es dos fornecedores de forma a avaliar a qualidade e auxiliar na adequa o de processos quando necess rio Devem ser asseguradas as capacidades dos t cnicos do fornecedor para o cumprimento dos requisitos exigidos pelo comprador Esfor o conjunto para redu o de desperd cios significa garantir responsabilidades entre cada agente reduzir a burocracia garantir o apoio do comprador ao fornecedor na correc o de eventuais problemas em rela o qualidade do produto Entregas e produ o necess rio um est mulo para os fornecedores aplicarem o JIT como as entregas no local de utiliza o quando poss
38. resultados obtidos pelo m todo desenvolvido e os alcan ados pela observa o ao usado convencionalmente 1 4 Metodologia de investiga o A metodologia usada nesta investiga o pretendeu transpor a an lise te rica para uma aplica o pr tica Foi para isso necess rio primeiramente a integra o numa empresa de constru o e a elabora o de objectivos que fossem ao encontro das problem ticas apontadas pela mesma O segundo passo foi o estudo exaustivo do tema de modo a efectuar um enquadramento te rico e capacitar a investigadora para a aplica o pr tica dos conhecimentos adquiridos em ambiente real Para tal foi feita uma revis o bibliogr fica de livros e artigos cient ficos publicados procurando a diversidade de pontos de vista e a actualidade das investiga es feitas sobre o tema em quest o Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Para uma melhor compreens o do contexto onde se pretendia aplicar o m todo de gest o aqui defendido foi analisado o funcionamento actual da gest o de obras atrav s de casos de estudo que forneceram informa o relevante pela an lise documental visualiza o directa e realiza o de inqu ritos A produ o destes casos de estudo beneficiou a investigadora pela interac o directa com os problemas que surgem regularmente no sector e permitiu avaliar os m todos usados actualmente na constru o segundo um ideal Lean Ap
39. s das t cnicas de brainstorming em que a informa o apresentada mesma e os intervenientes contribuem com as suas ideias e recomenda es para potenciais melhorias aplic veis ao processo As oportunidades de melhoria apresentadas pelos participantes no processo de mapeamento surgem da constata o dos seguintes factos e Sistema de comunica o centrada no encarregado este facto provoca transtornos nos fluxos do processo aquando da aus ncia ou indisponibilidade do encarregado e atrasos devido ao tempo de espera de informa o e ordem de in cio de determinado trabalho 74 Cap tulo 4 Modelo Proposto causando desperd cios de tempo e uma subutiliza o do potencial humano ao n o delegar responsabilidades a outros colaboradores Entrega de grande parte dos vidros em f brica e n o directamente em obra 85 dos vidros encaixilhados fornecidos pela Covipor foram entregues Edimetal nos seus armaz ns para posterior envio para a obra devido falta de condi es para a sua recep o nesta aumentando os custos de transporte de m o de obra necess ria para cargas e descargas do material os riscos de danifica es e quebras e ocupando espa o em armaz m desnecessariamente Apenas 15 dos vidros seguiram o planeado e foram encaminhados directamente para a obra Aus ncia de especifica es informa es para entregas dos vidros uma vez que cada vidro encaixilhado possui uma refer ncia qu
40. seus abastecedores e Fluxo de uso e manuten o liderado por empresas de manuten o geralmente diferentes das envolvidas nos outros fluxos Come a ap s a entrega compreende o uso opera o e manuten o repara es remodela o e demoli o 2 3 4 1 Ferramentas e metodologias de aplica o Lean Alarc n et al 2005 referenciados por Marques 2007 estudaram mais de uma centena de projectos com implementa o Lean e identificaram os principais entraves inerentes a este s o eles Falta de tempo para implementar novas pr ticas em projectos Falta de forma o Falta de elementos necess rios organiza o para a implementa o correcta Falta de cr tica pessoal que limita a capacidade de aprendizagem com os erros Atrav s do conhecimento dos principais obst culos dos princ pios Lean dos objectivos pretendidos e da situa o da empresa s o escolhidas as ferramentas e metodologias a aplicar Apresentam se a seguir algumas metodologias de aplica o Lean Construction e ferramentas b sicas sendo dado maior enfoque ao Mapeamento de Fluxo de Valor aplica o usada neste trabalho 2 3 4 1 1 Mapeamento de Fluxo de Valor O Mapeamento de Fluxo de Valor uma aplica o comum do Lean Construction que visa um dos princ pios fundamentais do Lean Thinking a elimina o de tarefas que n o agregam valor ao processo Neste mapeamento cujo esquema geral apresentado na figura 2 3 s o co
41. tradicional Gest o de fluxo de valor E i aah Redu o conjunta da rede de Gest o do invent rio Esfor os independentes se Invent rios Quantidade de informa o Limitada s necessidades Como requerido pelos processos de partilhada e monitorizada da transac o planeamento e monitoriza o Tempo de relacionamento entre fornecedores e Curto prazo Longo prazo clientes Grande para aumentar F Pequena para aumentar coordena o Amplitude da base de competitividade e reduzir e melhorar rela es de parcerias e fornecedores riscos de n o obten o 2 2 optimiza o de processos do produto ou servi o Orienta o para centros de i 4 Orienta o para o distribui o supermercados Velocidade de opera es S sao anjo comunica o e n veis de stocks armaz m conectando fluxos aplica o do armazenamento stock conceito Just in Time respostas de seguran a r pidas ao longo da cadeia de actividades 66 Cap tulo 4 Modelo Proposto 4 2 1 Objectivos do modelo Este modelo de aplica o Lean proposto com o objectivo de eliminar ou diminuir os desperd cios a variabilidade e a inflexibilidade do sistema de gest o melhorar a comunica o Interna e externa e tornar o fluxo de valor cont nuo e simplificado Pretende se tamb m criar uma din mica de aprendizagem cont nua aos conceitos Lean e uma maior liga o dos intervenientes no processo desenvolvendo novos
42. um nico local como os materiais que possuem refer ncias distintas O uso do sistema Kanban integrado nos supermercados permite maior controlo das entradas e sa das do material Apresenta se na figura 4 6 um esquema do sistema Kanban a usar Kanban de Kanban de requisi o abastecimento Oy Equipa de montagem Armaz m estaleiro E E Recep o do Transporte para local material Supermercado de aplica o Figura 4 6 Esquema de sistema Kanban adaptado de Tommelein e Li 1998 O sistema Pull usado no processo Kanban permite que o movimento de mat ria de uma actividade para outra seja despoletada pela de jusante apenas quando a necessita evitando assim Invent rios desnecess rios As caixas de nivelamento de trabalho devem ser introduzidas nos fluxos dos materiais nicos ou seja com refer ncias para cada local de aplica o Esta ferramenta compreende o uso de um painel de gest o de tempo e material a entrar e sair do armaz m ou como calendariza o de execu o de trabalho em intervalos de tempo pr definidos Exemplifica se na figura 4 7 uma caixa de nivelamento do trabalho de execu o em que para cada hora dada indica o das refer ncias que devem ser executadas e respectivas quantidades atrav s de deposi o de cart es com informa o relevante para o trabalho Figura 4 7 Exemplo de caixa de nivelamento de trabalho 78 Cap tulo 4 Modelo Proposto A padroniza o t
43. 1 apresenta se o sistema do TPS num esquema chamado A casa do TPS Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Menor custo Menor Lead time Maior qualidade Maior seguran a Maior motiva o e Fluxo cont nuo e Separa o homem Gest o visual e Takt Time maquina e Poka Yoke Sistema de sugest o de ideias criativas e Produ o puxada Figura 2 1 Modelo simplificado para o TPS Adaptado de Ghinato 2000 Just in Time define se como um sistema no qual a produ o e movimenta o de materiais ocorrem medida que estes s o necess rios produto certo no momento certo nas quantidades certas Pinto 2008 E Autonoma o um sistema de transfer ncia de intelig ncia humana para m quinas autom ticas de modo que sejam capazes de detectar o processamento de qualquer pe a defeituosa e imediatamente parar a produ o e accionar alarme Isso permite a um nico oper rio controlar v rias m quinas sem correr risco de produzir grandes quantidades de pe as defeituosas Womack e Jones 2003 Segundo Picchi 2003 a exig ncia de um mercado cada vez mais competitivo e o elevado desempenho do TPS deu origem a diversos estudos direccionados para a elimina o de desperd cios Aplicando a sua base conceptual diversos autores estudaram com maior detalhe o sistema e suas aplica es fornecendo descri es das suas principais ferram
44. 1 3 Princ pios do Lean Thinking Womack e Jones 2003 analisaram a metodologia do TPS e compilaram cinco princ pios do Lean Thinking no livro com o mesmo nome em 1998 gt Especificar Valor este princ pio o primeiro passo para a aplica o de todos os outros conceitos Lean Definido pela perspectiva do cliente final significativo quando expresso em termos de produto espec fico que vai ao encontro das suas necessidades com determinado pre o e num determinado tempo Existem ideias distorcidas de Valor causadas pelo poder das organiza es e pela tecnologia existente E quando o mercado n o responde bem ao produto geralmente ajustado o pre o ao inv s de se analisar e repensar os conceitos mal definidos do que realmente Valor para o cliente uma vez que fornecer da melhor maneira o produto errado uma forma de desperd cio gt Identificar cadeia de valor a corrente de valor o conjunto de todas actividades espec ficas requeridas para produzir determinado produto bens e ou servi os atrav s das tr s tarefas cr ticas de gest o e Resolu o de problemas passando pela concep o projecto e empreitada e Gest o de informa o desde a recep o do pedido entrega final do produto 12 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica e Transforma o f sica desde a lista de materiais at ao produto acabado nas m os do cliente A an lise da cadeia de valor permite a percep o de qu
45. 2 DE 22 DE 22 DE 22 ESTALEIRO OR AMENTO ENCARREG DE 2 PREPARA O Anexos VIII Organograma da obra Edif cio PT Afonso Costa DIRECTOR DE CONTRATO DIRECTOR T CNICO DIRECTOR DE OBRA T CNICO ADJUNTO DE ENCARREGADO ADJUNTO DE PREPARADOR ADMINISTRATIVO DIRECTOR DE OBRA GERAL DIRECTOR DE OBRA Anexos IX Ficha de Inqu rito QUESTION RIO N Data O presente inqu rito est inserido num projecto de parceria acad mico e empresarial com vista an lise e melhoria da gest o da constru o Pretende se apurar qual a opini o e sensibilidade dos v rios intervenientes no processo construtivo quanto a aspectos do sistema de gest o de obras Todos os dados recolhidos ser o unicamente utilizados para efeito acad mico e com total confidencialidade Wilma Gon alves I S T Foi feito um pr teste que demorou cerca de 10 minutos a responder Empresa Nome Forma o Fun o Experi ncia 0 5 5 10 10 15 15 20 gt 20 ce E Anos Grupo I Planeamento Estrat gia I 1 Nasua opini o qual a import ncia do planeamento para a efici ncia do processo produtivo Nada Importante 1 Pouco 2 Importante 3 Muito importante 4 I 3 Qual a percentagem m dia de planeamento cumprido a cada data de controlo lt 20 1 21 40 2 41 60 3 61 80 4 81 100 5 ser 102 Anexos I 4 Considera satisfat rio a aa Pouco satisfeito E ea Muito
46. 2008 cccccsssssseeeeeeeees 26 Esquema do projecto de Mapeamento de Fluxo de Valf cc ecceccccccceceeesseeeeeeees 29 Exemplo de MUX OS Ma CONS UIC AO asas qo ras a Zeusest 29 Esquema do Ciclo PDCA eresien a O a a 33 Esquema de processamento com buffers nesrece sia au aa EE T EAE aS 35 Experi ncia profissional da amostra da obra Novo Pier Norte 41 Experi ncia profissional da amostra da obra da Igreja Boa Nova Estoril 43 Experi ncia profissional da amostra da obra do Sana Torres Vasco da Gama 44 Experi ncia profissional da amostra da obra do Parque tem tico Kidzania 45 Experi ncia profissional da amostra da obra do Condom nio Jardim S o Louren o 47 Experi ncia profissional da amostra da obra do Edif cio PT Afonso Costa 48 Classifica o dos factores de sucesso de um projecto ccccceccccensseeeeeeeeeeeeeeeaeeeees 59 Esquema do modelo proposto a sds ssa pura assada SD a N 68 Esquema de sistema Top down da gest o funcional eeei siim 69 Esquemade sistema SIPOC aaa its Da Ro E uae taamavsebudaasinads 69 Actividades do Mapa do Estado Actual cc ii eeeeeeerrrrererereeeeererena 72 Medidas e ferramentas para implementa o do Mapa de Estado Futuro 16 Esquema de sistema Kanban adaptado de Tommelein e Li 1998 78 Exemplo de caixa de nivelamento de trabalho
47. A equipa constitu da tanto por elementos do fornecedor Edimetal como do cliente Empreitada Novo Pier Norte Edifer Constru es incluindo elementos da administra o e o director da obra Uma vez que cada interveniente do processo tem conhecimentos mais aprofundados apenas sobre a actividade onde actua torna se importante que a recolha de informa o seja tamb m feita pessoalmente pelo respons vel pelo mapeamento num processo end to end ou seja seguindo o processo por todas as actividades assegurando assim a fiabilidade dos dados informativos Rother e Shook 1998 Ap s a recolha de informa es pode se finalmente iniciar o processo de elabora o do mapa cujos passos ser o apresentados a seguir Considerou se como unidade de produ o para o processo de mapeamento um v o standard constitu do por 12 vidros encaixilhados sendo que tr s destes v os correspondem a cerca de uma sala de embarque das tr s constru das na primeira fase da obra 9 a End to end express o inglesa para ao processo de ponta a ponta 11 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras e Desenho do fluxo de actividades consiste numa s rie de cones desenhados no sentido da esquerda para direita ordenados segundo a sequ ncia em que as actividades s o realizadas O conjunto de cones usados no Mapeamento de Fluxo de Valor anexo X foi introduzido por Rother e Shook 1998 poden
48. Insatisfeito 1 Satisfeito 3 ee 2 satisfeito 4 O retorno do planeamento existente em termos de efic cia da execu o A informa o que recebe sobre o planeamento I 5 Considera importante o seguimento visual de desempenho Sim L N o LI I 6 Se sim quais os benef cios I 7 Considera que poderia ser melhorado o processo de planeamento Sim HU N o C Se sim de que forma Grupo II Organiza o de obra II 1 Que tipo de actividades considera ter maior potencial de standardiza o em estaleiro II 2 Segundo o m todo 5S descrito no quadro qual a import ncia de Nada E 7 Importante Muito Importante ouco 2 3 dai 1 Senso de utiliza o apenas material necess rio colocado na rea de trabalho Senso de limpeza espa o de trabalho limpo diariamente Senso de organiza o ferramentas arrumadas nos locais onde ir o ser usados oh a Ro Anexos Senso de padroniza o padroniza o das pr ticas de trabalho Manuais de actividade Senso de auto disciplina manuten o e revis o dos padr es anteriores Grupo III Sistema de produ o HI 1 Na sua opini o qual a import ncia que atribui aos seguintes desperd cios do sistema de produ o na constru o M o de obra espera de material equipamento de trabalho Trabalho espera de m o de obra Correc o de erros de execu o Transporte e movimentos desnecess rios Aprovisionamento des
49. Just in Time na gest o de empreendimentos e obras A segunda ferramenta tem por finalidade o controlo da produ o de forma mais simples e r pida podendo ser usada para diversos tipos de informa o pretendida Num sector em que se verifica que cada oper rio est centrado na sua pr pria tarefa importante que estes tenham uma vis o da evolu o do trabalho de toda equipa em obra criando assim maior interesse e motiva o Nesta aplica o optou se pela gest o visual da evolu o do estado actual do processo actualizado em curtos per odos de tempo O registo dos dados obtidos atrav s dos pr prios executantes com o preenchimento do quadro afixado permite calcular a produ o di ria da referida empreitada podendo se assim manipular os recursos necess rios para que esta se ajuste ao pretendido de modo a cumprir prazos de entrega Esta ferramenta torna poss vel um relat rio visual instant neo do estado actual do processo enquanto este decorre em qualquer momento Da mesma forma que o modelo inicia com a Interven o da administra o de topo das empresas com poder de decis o e de fazer cumprir as ferramentas aplicadas permitem que esta tenha um maior controlo sobre o estado do processo Pois estas fornecem registos de f cil consulta que podem ser obtidos di ria ou semanalmente atrav s de quadros tabelas diagramas imagens ou indicadores actualizados regularmente Este trabalho contribuiu para o conhecimento e co
50. Lean A avalia o dos procedimentos de gest o foi feita numa escala de quatro n veis tendo sido classificados consoante o cumprimento de requisitos sugeridos para uma tipologia de gest o estruturada com conceitos Lean A classifica o feita consoante os seguintes requisitos e Organiza o de obra _ 60 Organiza o do estaleiro e imagem estaleiro organizado e vedado com espa os identificados reas de armazenamento delimitadas e arrumadas portaria identificada e entradas controladas identificadas as reas de passagem de pe es Organiza o das frentes de trabalho frentes organizadas e identificadas uso de sinaliza o e barreiras necess rias nos locais de interven o colaboradores identificados pelas empresas empregadoras subempreiteiros e empreiteiro geral Standardiza o de processos exist ncia e uso de manuais de actividades ou instru es t cnicas que seguem as melhores pr ticas definidas para cada tarefa transmitidas aos diversos colaboradores de modo a criar uma cultura de processos id ntica em todas as obras da empresa Princ pios de organiza o de rea 5S s uma nica localiza o para cada material reas identificadas e marcadas materiais equipamentos f ceis de encontrar inexist ncia de materiais em excesso auditorias 5S s Cap tulo 3 Casos de estudo Informa es de trabalho as ordens chegam equipa de execu o de forma efi
51. Lean na constru o necess rio primeiramente conhecer os seus fluxos que segundo Womack 2000 referenciado por Picchi 2003 seriam projecto da concep o ao consumidor constru o do pedido entrega da mat ria prima entrega sustenta o ao longo da vida at reciclagem Mas tendo em conta os diversos agentes intervenientes na execu o do empreendimento adoptou se a nomenclatura proposta por Picchi 2003 sendo os fluxos os apresentados na figura 2 2 das necessidades do usu rio o Identifica o trega Demoli Fornecimento Tempo ie 3 Dura o do empreendimento Longo prazo Figura 2 2 Esquema de fluxos na constru o Picchi 2003 pag 13 a Fluxo de neg cio liderado pelo dono de obra come a na identifica o das necessidades passando pelo planeamento geral do empreendimento aprova o do mesmo obten o de financiamento contrata es controlo do projecto e constru o recep o da obra e finalmente entrega ao cliente b Fluxo de projecto liderado pelo arquitecto ou engenheiro projectista envolve a identifica o de necessidades e briefing com o dono de obra e seus representantes c Fluxo de obra liderada pela empresa a quem se adjudicou a obra envolve um elevado grau de subcontrata o 24 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica d Fluxo de suprimentos liderado pela empresa construtora envolve fornecedores de servi os e materiais e
52. Montagem do conjunto de perfis para cada v o e Afixa o na estrutura de betao e Isolamento perif rico e Montagem do vidro e Isolamento Figura 4 8 Actividades do Mapa do Estado Futuro a implementar 4 3 4 1 Propostas de implementa o Para a concretiza o das medidas acima explicitadas e constata es verificadas prop6em se as seguintes solu es Sistema de comunica o centrada no encarregado Solu o cria o de um fluxo de informa o padronizado sem necessidade de consultas ao encarregado para prosseguimento do trabalho Para esse efeito deve ser implementado um sistema de gest o de controlo visual do processo e sistemas de endere o indica o do local de coloca o de cada material afixado de forma vis vel no pr prio Benef cios processos mais automatizados responsabiliza o dos operadores redu o de tempos de espera e outros transtornos no fluxo aquando da aus ncia ou indisponibilidade do encarregado 80 Cap tulo 4 Modelo Proposto Entrega de grande parte dos vidros em f brica e n o directamente em obra Solu o cria o de planeamento estruturado atrav s do Last Planner System e monitoriza o atrav s da implementa o de gest o de controlo visual do processo Benef cios redu o de custos de transporte e m o de obra necess ria para cargas e descargas aumento de espa o dispon vel em armaz m e redu o de riscos de danos nos ma
53. N o U Em caso afirmativo Que import ncia atribui s mudan as no sistema de gest o com base na filosofia Lean Construction Nada Importante 1 Pouco 2 Importante 3 Muito importante 4 IV S Que expectativa tem quanto poss vel contribui o da filosofia Lean Construction para a melhoria do sistema de gest o Muito c ptico 1 C ptico 2 Confiante 3 Muito confiante 4 IV 6 Tem algum conhecimento sobre o conceito de Just in Time Sim N o U Em caso afirmativo 14 Anexos Que import ncia atribui s mudan as no sistema de gest o com base no conceito do Just in Time Nada Importante 1 Pouco 2 Importante 3 Muito importante 4 Que expectativa tem quanto poss vel contribui o do Just in Time para a melhoria do sistema de gest o Muito c ptico 1 C ptico 2 Confiante 3 Muito confiante 4 IV 6 Tem algum conhecimento sobre a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor Sim LI N o LI Em caso afirmativo Que import ncia atribui implementa o do sistema na gest o da obra Nada Importante 1 Pouco 2 Importante 3 Muito importante 4 Por ordem de prefer ncia para que fluxo de materiais acha mais importante a elabora o do respectivo mapeamento Obrigado pela sua colabora o my cw Anexos X cone usados no Mapeamento de Fluxo de Valor Icones do fluxo de materiais DIOS FIFO 246 Significado Entre
54. O objectivo da obra a elabora o de um parque tem tico Infantil no interior de um centro comercial que pretende replicar uma imagem de pequena cidade composta por 44 Cap tulo 3 Casos de estudo todos os elementos urban sticos importantes desenvolvendo se em 60 pavilh es simulando constru es reais de lojas f bricas bancos teatros est dios desportivos bomba de gasolina bombeiros e espa os verdes A data de estudo encontrava se em fase de acabamentos e instala es especiais e Organograma anexo VI 3 3 4 1 Caracteriza o dos entrevistados O inqu rito foi respondido por 5 pessoas ligadas direc o de obra sendo todos funcion rios do grupo Edifer Desta forma apresenta se na tabela 3 4 a caracteriza o dos entrevistados Tabela 3 4 Caracteriza o dos entrevistados na obra do Parque tem tico Kidzania Fun o no projecto Forma o profissional N de inquiridos Director de obra Engenheiro Civil 1 Adjunto de director de obra Engenheiro Civil 1 T cnico de instala es especiais T cnico de electromec nica 1 Arquitecto Arquitectura 1 Preparador Frequ ncia universit ria 1 Na figura 3 4 apresentada a divis o dos entrevistados por experi ncia profissional segmentada por intervalos de cinco anos at aos 20 e valores superiores a este 20 20 E 0 5 anos 6 10 anos 11 15 anos AU 16 20 anos E gt 20 anos Figura 3 4 Experi ncia profissional da amostra da obra do Parq
55. a procura estabilizada podendo a redu o de stocks tornar se um problema se houver interrup es por motivos administrativos em qualquer dos agentes envolvidos como as greves por exemplo Os requisitos para implementa o do JIT numa organiza o segundo os mesmos autores s o e Compromisso da alta administra o e Implementa o de medidas de avalia o de desempenho e Modifica o da estrutura organizacional descentralizando o poder de decis o e Organiza o do trabalho trabalho em equipa comunica o flexibilidade dos trabalhadores e Conhecimento dos processos e elimina o das tarefas que n o agregam valor atrav s do Mapeamento do Fluxo de Valor e Melhor relacionamento com os fornecedores para garantir padr o elevado de qualidade e entregas dentro do prazo A aplica o do sistema JIT na constru o difere substancialmente da sua original aplica o na manufactura devido variabilidade incerteza e complexidade da constru o falta de padroniza o elevado n mero de participantes e factores de depend ncia Segundo Tommelein e Weissenberger 1999 o JIT quando usado para descrever a entrega de materiais de constru o significa que estes ser o conduzidos para a sua localiza o final e instalados imediatamente ap s a chegada sem permanecer armazenados evitando atrasos no transporte do armaz m ao local de trabalho 2 3 5 1 Buffers no sistema JIT O processo construtivo g
56. a administra o de topo com seu poder de decis o at aos oper rios executantes Mas encontra se direccionada principalmente aos colaboradores com fun es de gest o no sector da constru o que ao estabelecer uma ponte entre a administra o e a equipa de execu o no terreno tem um papel importante na introdu o de novas ideias de melhoria Apesar de o modelo elaborado ter sido pensado para o caso espec fico do fluxo de um produto desde o fabrico at a sua montagem em obra este pretende ter uma aplica o geral para qualquer ramo industrial Pois o princ pio sempre o mesmo ou seja visualizar toda uma cadeia de valor com objectivo de eliminar desperd cios e encontrar pontos de melhoria No entanto s o necess rios conhecimentos da filosofia Lean apresentados no in cio do trabalho de investiga o para correcta adapta o do modelo ao sector em que se pretende aplicar s condi es existentes pol tica da empresa e obviamente ao tipo de problema identificado 1 3 Objectivos de investiga o O objectivo geral da presente disserta o de mestrado de atrav s da utiliza o de t cnicas Lean e o conceito Just in Time contribuir para o aumento da efici ncia na execu o de obras eliminando desperd cios inerentes a esta Para esse efeito prop s se o estudo desenvolvimento e aplica o da ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor escolhendo se para acompanhamento o fluxo de produ o de um eleme
57. a concep o e lan amento do produto venda e entrega e desde a mat ria prima ao cliente Procurar a perfei o ap s especificar valor na perspectiva do cliente identificar a cadeia de valor e estabelecer um fluxo cont nuo de processos e de deixar o cliente puxar o produto a constata o de redu o de prazos custos espa o esfor o e erros estimula o desejo de melhoria cont nua e a busca pela perfei o Os quatro princ pios anteriores interagem entre si num ciclo fazendo o valor fluir cada vez mais r pido medida que se v o eliminando os desperd cios Uma ideia chave a transpar ncia nos processos porque se todos os intervenientes subcontratados funcion rios distribuidores fornecedores 13 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras clientes o conhecerem mais facilmente se identificam os melhores caminhos para a cria o de valor Outros autores estudaram e generalizaram os princ pios do TPS mas n o de forma t o completa como Womack e Jones 2003 Na tabela 2 1 apresentam se os princ pios Lean destes dois autores comparados com os de Fujimoto e de Spear e Bowen 1999 referencidos por Picchi 2003 Tabela 2 1 Compara o entre tr s enfoques de generaliza o do TPS adaptado de Picchi 2003 pag 10 Womack e Jones 1998 Spear e Bowen 1999 Fujimoto 1999 e Caminho e Capacidade de manufactura e Fluxo e Trabalho padronizada e
58. a de processos na constru o foi idealizado um modelo baseado na ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor Modelo este que divide se em cinco partes fundamentais descritas ao longo do cap tulo na seguinte ordem selec o do produto ou servi o piloto desenho do mapa do estado actual do processo pelo qual passa o produto ou servi o escolhido an lise desse processo pelos principais intervenientes desenho do estado futuro visando um melhor desempenho tendo em conta as capacidades reais da empresa para a sua implementa o e finalmente implementa o e controlo da evolu o das melhorias aplicadas Com o modelo proposto pretende se introduzir princ pios Lean e conceitos que podem ser desenvolvidos de forma simples e eficaz em qualquer processo construtivo que relacione o empreiteiro geral de uma obra e os subempreiteiros desta sendo o primeiro tratado como cliente e o segundo como fornecedor de servi os ou produtos A implementa o ser feita na empreitada do Novo Pier Norte estudada anteriormente sendo o modelo aplicado no processo de montagem das caixilharias de alum nio nas fachadas dos edif cios 4 2 Bases te ricas do modelo Com a crise verificada no ramo da constru o nos ltimos anos surge nas empresas do sector uma preocupa o cada vez maior com o aumento da competitividade Essa preocupa o originou a apresenta o de in meras propostas de solu es para o aumento da qualidade redu o de custo
59. a por semana com necessidade de uma equipa de 4 homens da Edimetal para efectuar 89 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras cada descarga em 8h de trabalho A esse custo acrescenta se o do cami o que data final de estudo se previa efectuar o transporte de 20 vidros por dia do armaz m para a obra e as equipas necess rias para carrega lo em armaz m e descarregar em obra 5 3 Aplica o das ferramentas e ideias propostas Devido a factores como limita o de tempo de implementa o log stica das empresas envolvidas natureza dos trabalhos e condi es fornecidas para tal n o foi poss vel a implementa o de todas as ferramentas propostas tendo se optado nesta primeira abordagem Lean da empresa por usar apenas o Last Planner System e a Gest o Visual por efectuarem um controlo de produ o geral e abrangerem melhor todo o processo A ferramenta Sistema de Endere os sugerida para simplificar o fluxo de comunica o centrado no encarregado de obra e diminuir a probabilidade de erro no processo log stico do vidro n o foi considerada uma mais valia pelos executantes com a justifica o de esta tornar o processo de montagem menos flex vel Isto porque nesta segunda fase da empreitada ao contr rio da primeira existe um grande n mero de vidros iguais com possibilidade de serem montados em diferentes localiza es da fachada de lembrar que o Sistema de Endere os propo
60. ado Futuro com os mesmos moldes que o elaborado para o Mapeamento do Estado Actual ou seja numa sess o conjunta com os principais intervenientes do processo permitindo ajustar as ideias Lean o que realmente poderia ser feito Isso implicava um aprofundamento dos conceitos adquiridos pelos participantes e mais tempo dispon vel em reuni o O facto de o processo estar a decorrer e OS participantes serem os seus principais intervenientes tornava dif cil um maior afastamento dos seus postos de trabalho em obra f brica ou escrit rio A quantidade e tipo de informa o recolhida aquando do planeamento semanal est dependente dos resultados que se pretendem obter como a produtividade gest o de material e m o de obra O reduzido tempo de implementa o n o permitiu melhorar o mapa de planeamento semanal ao qual teria sido til incluir dados da m o de obra equipamento e material necess rio para cada actividade Assim como o exerc cio de previs o de problemas que pudessem ocorrer e registo de actividades extra que poderiam ser iniciadas caso n o fossem cumpridas as condi es para realiza o das planeadas Como referido anteriormente seria interessante que o modelo fosse iniciado antes de todas decis es terem sido tomadas de modo que as ideias Lean a implementar partissem do projecto e n o da fase de execu o Assim nos m todos de trabalho no planeamento e no or amento ja estariam previstas as optimiza es do proces
61. ados Devido a limita es de tempo n o fol poss vel obter uma amostra estatisticamente representativa 3 2 3 An lise documental A an lise documental de cada obra serviu de base para a caracteriza o das mesmas e para confirmar as informa es obtidas pela observa o directa e respostas dos inqu ritos Foi analisado o projecto planeamento documentos de controlo de performance e procedimentos da empresa 39 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras 3 3 Descri o dos casos de estudo 3 3 1 Novo Pier Norte e Identifica o Novo Pier Norte Constru o de salas de embarque Remodela o da plataforma ECO e Localiza o Aeroporto de Lisboa e Data de consigna o 30 de Junho de 2008 e Prazo de execu o 20 meses e Valor de contrato 41 373 737 pagamento por valor global e Entidade executante Edifer Constru es e Nivel de subcontrata o cerca de 80 e Breve descri o da obra Esta obra insere se no Plano de Desenvolvimento do Aeroporto de Lisboa para fazer face ao aumento da capacidade e qualidade de servi o do actual aeroporto Foi faseada da seguinte forma Montagem de estaleiro 2 meses do prazo de execu o 1fase da obra constru o de 3 salas de embarque 5 meses do prazo de execu o 2 fase da obra constru o de 6 salas de embarque 8 meses do prazo de execu o 3 fase da obra constru
62. arceria avaliando os riscos e benef cios envolvidos entre comprador e fornecedor para a melhoria do desempenho de ambos e vantagem competitiva relacionamentos cooperativos trazem benef cios m tuos partilha de informa o acordos e ced ncia de especialistas do comprador para efeitos de forma o e garantia de qualidade e conformidade no processo produtivo do fornecedor A forma de realizar parcerias passa pelas seguintes fases m tuo conhecimento explora o expans o compromisso dissolu o Estabilidade nos relacionamentos contratos repetidos com os mesmos fornecedores a longo prazo cria estabilidade que alcan ada a partir da confian a adquirida podendo desta Setup Time Tempo de configura o 26 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica forma estabelecer acordos quanto a regras de pre os garantia de qualidade direito de propriedade encomendas e entregas Redu o da base de fornecedores constru o de uma base menor e mais dedicada de fornecedores de alta qualidade tornando os relacionamentos mais pr ximos o que facilita negocia es em rela o a qualidade prazos e custos A escolha desses fornecedores baseada no relacionamento passado e no hist rico de bom desempenho Democratiza o do poder de negocia o do comprador e fornecedores o fornecimento pela filosofia Lean ainda bloqueado pela relut ncia de grandes empresas que se recusam a perder o poder de negocia o
63. as tecnologias Essas ac es de m dio prazo podem requerer um substancial investimento inicial e consequentemente devem ser bem avaliadas e planeadas antes da sua implementa o para garantir a efici ncia das mudan as Implementa o para curto prazo as recomenda es a curto prazo tiram vantagem das oportunidades de melhoria que podem ser alcan adas facilmente com pouco esfor o e baixo 84 Cap tulo 4 Modelo Proposto Investimento econ mico As suas ac es requerem o envolvimento de menos pessoas e num curto espa o de tempo para implementa o 1 a 3 meses sendo que algumas at podem ser aplicadas imediatamente Podem obter se ganhos importantes nos projectos de constru o principalmente quando existe tecnologia muito limitada e pouca m o de obra especializada Na generalidade essas recomenda es de curto prazo est o limitadas a mudan as menores para corrigir e melhorar o modo como as actividades s o processadas As oportunidades de melhoria que se podem encontrar para uma implementa o a curto prazo podem ser sub utiliza o de potencial humano planeamento operacional ineficiente falta de qualidade dos recursos falta de apoio ao sistema de gest o m todos de constru o pouco eficientes queixas de clientes exigindo mais tempo para repara es e retoques E as ac es de melhoria neste contexto s o e Redu o de tempos de espera melhorando o fluxo de fornecimento de materiais e Implementa
64. bra Engenheiro Civil 1 Adjunto de director de obra Engenheiro Civil 1 T cnico administrativo 12 ano 1 Encarregado geral 12 ano l Na figura 3 5 apresentada a divis o dos entrevistados por experi ncia profissional segmentada por intervalos de cinco anos at aos 20 e valores superiores a este 46 Cap tulo 3 Casos de estudo E 0 5 anos 25 25 E 6 10 anos 11 15 anos 16 20 anos E gt 20 anos Figura 3 5 Experi ncia profissional da amostra da obra do Condom nio Jardim S o Louren o 3 3 6 Edif cio PT Afonso Costa e Identifica o Reabilita o do edif cio PT Afonso Costa e Localiza o Avenida Afonso Costa Lisboa e Data de consigna o 10 de Setembro de 2008 e Prazo de execu o 7 meses e Valor de contrato 6 787 580 pagamento por valor global e Entidade executante Edifer Reabilita es e Nivel de subcontrata o cerca de 80 e Breve descri o da obra Esta obra tem como finalidade a reabilita o e reconvers o de um edif cio de escrit rios do grupo Portugal Telecom constru do na d cada de 70 melhorando as suas caracter sticas t cnicas e funcionais O edif cio constitu do por nove pisos acima do solo e tr s abaixo data do estudo a obra se encontrava em fase de montagem de tectos falso caixilharias impermeabiliza es e instala es especiais e Organograma anexo VIII 3 3 6 1 Caracteriza o dos entrevistados O inqu rito foi re
65. cia dos sensos de organiza o e limpeza do espa o Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Sana Torres Vasco da Gama Parque tem tico Kidzania Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Condom nio Jardim S o Louren o Edif cio PT Afonso Costa Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Legenda l E Senso de utiliza o E Senso de organiza o E Senso de limpeza E Senso de padroniza o Senso de auto disciplina Como ja descrito anteriormente os 5S s s o senso da utiliza o ter apenas o material necess rio colocado na rea de trabalho senso da organiza o ferramentas arrumadas nos locais onde ir o ser usadas senso de limpeza espa o de trabalho limpo diariamente senso de padroniza o pr ticas de trabalho padronizadas atrav s de manuais de actividade senso de auto disciplina revis o e manuten o dos padr es anteriores 53 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Pela an lise aos gr ficos anteriores percebe se a elevada import ncia dada organiza o e limpeza apesar de infelizmente esses objectivos n o serem eficientemente conseguidos O princ pio considerado de menor import ncia foi o senso da organiza o mas apenas por uma minoria de entrevistados sendo o s
66. ciente sem necessidade de diversas idas aos escrit rios para se obter ordens de trabalho e consequente tempo de espera An lise de cadeia de valor cadeias de valor analisadas regularmente em busca de actividades de valor n o acrescentado melhores pr ticas difundidas a todas reas de potencial aplica o Gest o de materiais inexist ncia de materiais obsoletos e encomendas parceladas efectuadas com pouca anteced ncia ao momento da sua utiliza o sendo alteradas consoante o planeamento Planeamento e estrat gia Valores da empresa Valores Vis o Miss o s o transmitidos e implementados por todos os colaboradores internos e transmitidos aos colaboradores externos e est o vis veis no espa o de comunica o Reuni es de seguimento de performance realiza o de reuni es regulares entre os v rios n veis de gest o da obra para monitoriza o da performance onde s o definidos planos de ac o para repor m tricas nos objectivos estabelecidos Planeamento de recursos no inicio da obra s o identificados e planeados e ao longo desta s o disponibilizados de acordo com o planeado Acompanhamento visualiza o de performance os objectivos estrat gicos bem como os resultados da performance de execu o da obra s o disponibilizados afixados em local que permita a visualiza o por parte dos diversos n veis de gest o da obra Planeamento de execu o sistema de
67. cio menor nas obras com maior disponibilidade de espa o de estaleiro como o Novo Pier Norte a Igreja Boa Nova Estoril e o Sana Torres Vasco da Gama Os desperd cios directamente ligados m o de obra equipamento e material s o todos considerados importantes ou muito importantes pois podem reflectir um mau planeamento e gest o de recursos 54 Cap tulo 3 Casos de estudo Tabela 3 11 Import ncia dos desperd cios do sistema de produ o na constru o Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Sana Torres Vasco da Gama Parque tem tico Kidzania Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Condom nio Jardim S o Louren o Edif cio PT Afonso Costa Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante L da l epenca E M o de obra a espera de material equipamento de trabalho E Trabalho a espera de m o de obra Correc o de erros de execu o E Movimentos e transportes desnecess rios E Aprovisionamento desnecess rio de materiais M o de obra em estaleiro por utilizar A tabela 3 12 mostra a percep o dos entrevistados quanto s causas dos desperd cios assim como a import ncia a estas atribu das Para al m das causas apontadas nos gr ficos outras foram sugeridas em duas das obras estudadas como a falta de
68. com a an lise do ponto de situa o da subempreitada introdu o das actividades seguintes priorit rias e verifica o das condi es fornecidas pelo cliente Edifer bem como dos recursos pr prios dispon veis para a realiza o das mesmas Seguidamente era efectuado o planeamento das actividades a executar na semana seguinte com as respectivas condicionantes para o seu inicio e a an lise das causas de n o conclus o das actividades planeadas para a semana que findava Foi feito um acompanhamento desta aplica o durante 6 semanas em que se calculou o valor da Percentagem de Planeamento Conclu do PPC como indicador de controlo de performance da produ o 91 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras 5 3 1 1 Planeamento semanal As reuni es semanais permitiram um acompanhamento regular do ponto de situa o da subempreitada para efeitos de elabora o de um relat rio semanal administra o da empresa Edimetal A participa o do encarregado foi bastante importante pois este contribui com dados do terreno o que permite melhor coordena o com os objectivos da gest o Os dados fornecidos pelo encarregado permitiram tamb m uma melhor identifica o de responsabilidades sobre causas de problemas em obra quer seja a falta de condi es cedidas pela Edifer como a falta de recursos cedidos pela pr pria Edimetal De forma que os problemas fossem resolvidos quando dete
69. com fornecedores Treville e Antonakis 2006 5S s ferramenta Lean referente a organiza o e melhoria do espa o correspondendo 5 palavras japonesas come adas com o som S 22 8 10 11 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica Aumentar a transpar ncia do processo diminui a propens o ao erro e aumenta a motiva o para melhorias Utilizando este princ pio a identifica o de problemas na execu o do processo facilitada atrav s de dispositivos e indicadores que contribuem para uma melhor disponibiliza o da informa o no posto de trabalho Assim como a remo o de obst culos visuais divis rias e tapumes uso de dispositivos visuais cartazes sinaliza o e indicadores de desempenho e aplica o de programas de melhoria da organiza o e limpeza dos espa os como o 5S s Koskela 2000 Aumentar flexibilidade do resultado final compreende a capacidade de altera o do produto final de acordo com os desejos do cliente sem grande aumento de custos A aplica o deste princ pio pode ser feita por redu o dos tamanhos dos lotes do tempo de ciclo na personaliza o do produto no tempo mais tarde poss vel na utiliza o de processos construtivos que permitam a flexibilidade e de m o de obra polivalente que permita uma adapta o das mudan as da procura Marques 2007 Introduzir melhoria cont nua no processo este princ pio pode ser alcan ado medida que os outro
70. ctados e permitindo melhor ajuste do planeamento situa o real Para execu o deste planeamento usou se o modelo da tabela 5 1 apresentada a seguir Tabela 5 1 Mapa de Planeamento Semanal Per odo de planeamento de Condicionantes Recursos Raz es para a Respons vel para realiza o especiais j NAO conclus o de execu o da actividade Foi feita uma an lise s condicionantes para realiza o de cada actividade por ser crucial para percep o dos entraves que podem causar a n o conclus o das actividades planeadas permitindo que sejam resolvidas a tempo do seu in cio Os recursos especiais inclu dos da tabela 5 1 referem se aos recursos adicionais aos existentes necess rios para o caso das condicionantes serem cumpridas evitando exist ncia de excesso de material equipamento ou m o de obra em estaleiro 92 Cap tulo 5 An lise dos resultados de implementa o do modelo An lise da Percentagem de Planeamento Conclu do O PPC o indicador de desempenho da produ o calculado semanalmente e que traduz a rela o entre as actividades conclu das e as planeadas para mesma semana equa o 1 X actividades conclu das PPC x 100 1 gt actividades planeadas Tendo sido acompanhado durante as 6 semanas de implementa o da ferramenta os seus resultados s o os apresentados na tabela 5 2 No final do estudo verificou se uma m dia de 12 actividades programadas semanal
71. d Just in Time Introdu o na constru o portuguesa Disserta o de mestrado Instituto Superior T cnico Portugal McBride David 2003 The 7 Manufacturing Wastes internet Dispon vel em http www emsstrategies com dm090203article2 html acedido a 02 12 2008 113 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Melton T 2005 The benefits of Lean Manufacturing What Lean Thinking has to Offer the Process Industries Chemical Engineering Research and Design vol 83 pag 662 673 Mohamed Sherif 1995 Benchmarking best practice and all that In L Alarcon ed 1997 Lean Construction Roterdao A A Balkema pag 439 448 Nishida Lando 2007 Reduzindo o lead time no desenvolvimento de produtos atrav s da padroniza o Internet Lean Institute Brasil Dispon vel em http www lean org br acedido a 20 12 2008 Pasqualini Fernanda 2005 Fluxo de Valor na constru o de edifica es habitacionais Estudo de caso em uma construtora de Porto Alegre RS Disserta o de mestrado Universidade Estadual do Rio Grande do Sul Brasil Peneirol Nelson 2007 Lean Construction em Portugal Caso de estudo de implementa o do sistema de controlo da produ o Last Planner Disserta o de mestrado Instituto Superior T cnico Portugal Picchi Fl vio A 2003 Oportunidades da aplica o do Lean Thinking na constru o Ambiente Constru do vol 3 n 1 Pin
72. deia de fornecedores apesar da tend ncia cada vez maior subcontrata o de servi os 2 E comum a atitude de adversidade entre contratante cliente e contratado fornecedor sendo este sector caracterizado pela falta de rela es a longo prazo De modo a obter se melhorias substanciais numa cadeia de valor necess rio um Investimento em novas compet ncias de negocia o e rela es sociais empresariais Stannack 1995 referenciado por Briscoe et al 2001 O foco deve incidir em rela es abertas entre parceiros intervenientes na cadeia de valor fazendo com que as interac es sociais se tornem importantes na redu o de desconfian as e Incertezas entre todas as partes 83 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras e Incertezas e variabilidade a produtividade e performance do fluxo de valor decrescem consideravelmente quando se verifica a variabilidade das condi es do local de trabalho e da disponibilidade dos recursos A Incerteza da exist ncia dessas condi es faz com que o mapeamento sofra altera es repentinas ou que o caminho estabelecido sofra desvios e Natureza err tica e indisciplinada das actividades do cliente esta limita o ou barreira ao sucesso da implanta o de um fluxo cont nuo refere se ao facto de muitas vezes a defini o do produto dada pelo cliente projecto plantas e outras especifica es ser incompleta ou interpor muita
73. dente Desta forma apresenta se na tabela 3 2 a caracteriza o dos entrevistados Tabela 3 2 Caracteriza o dos entrevistados na obra da Igreja Boa Nova Estoril Fun o no projecto Forma o profissional N de inquiridos Director de obra Engenheiro Civil 1 Adjunto de director de obra Engenheiro Civil 1 Respons vel pela produ o Engenheiro Civil T cnico de Instala es Especiais Engenheiro Electrot cnico 1 Arquitecto preparador Arquitecto 3 T cnico de controlo operacional Sistemas de Informa o 1 NO Desenhador preparador 12 ano 1 42 Cap tulo 3 Casos de estudo Na figura 3 2 apresentada a divis o dos entrevistados por experi ncia profissional segmentada por intervalos de cinco anos at aos 20 e valores superiores a este E 0 5 anos 6 10 anos 11 15 anos E 16 20 anos E gt 20 anos Figura 3 2 Experi ncia profissional da amostra da obra da Igreja Boa Nova Estoril 3 3 3 Sana Torres Vasco da Gama e Identifica o Constru o do Sana Torres Vasco da Gama Royal Hotel e Localiza o Expo Norte Lisboa e Data de consigna o 25 de Maio de 2007 e Prazo de execu o 21 meses e Entidade executante Edifer Constru es e Nivel de subcontrata o cerca de 80 e Breve descri o da obra Esta obra teve como objectivo a execu o da parte estrutural do edif cio estando dividida em funda es e estrutura em eleva o O edif cio compreende 23 pisos superiores
74. do com material em stock diminui o de riscos de danos devido s movimenta es em estaleiro 4 4 Implementa o e controlo Ap s estabelecimento do que se pretende com todos os passos enunciados anteriormente at ao Mapa do Estado Futuro h que se efectuar um seguimento e controlo da implementa o do modelo durante tempo suficiente adaptando o medida que v o surgindo novas ideias novos entraves ou situa es Segundo Briscoe et al 2001 a cria o de um conjunto de benchmarks uma t cnica apropriada para monitoriza o de um processo Essas especifica es de benchmarking devem ser claras e precisas para permitir compara es e devem conter um conjunto de indicadores de performance para apoiar os intervenientes no mapeamento Esses indicadores podem ser usados para comparar crit rios tais como a satisfa o do cliente produtividade custo seguran a e tempos de execu o relativamente ao processo usado anteriormente na avalia o das compet ncias necess rias dos intervenientes da cadeia de valor e dos pontos onde as defici ncias s o identificaveis assim como para a necessidade de forma o 11 3 I Benchmarks palavra inglesa que designa um exemplo de ac o a ser seguida ou um patamar a ser alcan ado Sendo benchmarking um padr o de refer ncia em gest o empresarial 82 Cap tulo 4 Modelo Proposto Para al m da aplica o do benchmarking devem analisar se as barreiras e o
75. do ser modificados ou acrescentados desde que se mantenha uma linguagem comum e percept vel por todos No processo de montagem de caixilharias foram encontrados quatro fluxos de actividades predominantes com os respectivos passos e sequ ncia figura 4 4 Sendo que apenas as actividades destacadas correspondem s que agregam valor ao produto final contratado Fluxo de Fluxo dos Fluxo dos vidros Fluxo do amarra es caixilhos fixos encaixilhados capeamento e Marca es e Recep o dos e Recep o do e Recep o do e Recep o das perfis de vidro capeamento amarra es alum nio e Armazenagem e Armazenagem e Armazenagem Armazenagem e Selec o do e Movimenta o e Transporte para e Selec o de vidro por para frente de local de montantes e refer ncias obra de aplica o aplica o travessas por e Transporte para e Montagem do e Fixa o de refer ncias local de capeamento amarra es e Transporte para montagem local de e Montagem do montagem vidro e Montagem dos Isolamento perfis Isolamento perif rico Figura 4 4 Actividades do Mapa do Estado Actual e Adi o do fluxo de mat rias consiste na representa o do percurso do material atrav s dos passos do processo Os cones que o representam fornecem a informa o sobre como os materiais s o levados de um posto de actividade para outro sendo que neste processo todas as movimenta es foram despoletadas em sistema push em que os materiais s o
76. e Opportunities for improvement in a construction process were identified the Last Planner System where the causes of non conclusion of planned activities were analyzed and it was possible to introduce PCP Percentage of Concluded Planning a performance control metric and finally Visual Management with the usage of a board for the systematic control of the production s state From the main conclusions of this study it is highlighted that the integration of Lean Construction principles make the improvement of the production system and the spread of good practices in the construction system possible with simple implementation techniques Keywords Lean Construction Last Planner System Just in Time Value Stream Mapping Visual Management waste improvement implementation Agradecimentos AGRADECIMENTOS Apresento o meu reconhecimento e estima pelo Professor Francisco Loforte Ribeiro orientador desta disserta o de mestrado por todo acompanhamento disponibilidade sugest es e incentivo durante o desenvolvimento das diversas etapas deste trabalho Aos engenheiros do departamento Lean da Copirisco Carlos Borges e Pedro Santos pelas ideias e preciosa ajuda no decorrer deste trabalho Edifer que possibilitou a realiza o dos casos de estudo apresentados com principal destaque para o engenheiro Sebasti o Gaiolas e o seu sempre presente apoio e acompanhamento que tornou poss vel e mais f cil a minha Integra o e a rea
77. e a elabora o do Mapeamento do Estado Actual do processo de montagem de caixilharias de alum nio nas fachadas dos edif cios da empreitada Novo Pier Norte estudada no cap tulo 3 deste trabalho Este tipo de experimenta o importante para validar as ideias propostas e dar a conhecer aos intervenientes no processo o funcionamento de uma aplica o da t cnica de gest o Lean Construction de forma mais pr tica e participativa demonstrando sua utilidade e vantagens Tendo se estudado a primeira fase de execu o da empreitada onde foram identificados os problemas e solu es propostas estes foram apresentados aos principais intervenientes do processo desde a administra o de topo da empresa executante Edimetal at ao encarregado de obra de modo a tornar poss vel a implementa o de melhorias na segunda fase da empreitada bastante semelhante primeira Sendo esta uma primeira abordagem ao tema na empresa pretende se identificar limita es benef cios e principais contribui es positivas do trabalho para a empresa A estrutura deste cap tulo inicia com a descri o do processo na segunda fase da empreitada seguida da descri o e an lise dos resultados da implementa o das ferramentas propostas nomeadamente o Last Planner System e a Gest o Visual 5 2 Descri o do processo Assim como na primeira fase da obra referenciada no capitulo 4 deste trabalho efectuou se na segunda fase o acompanhamen
78. e dois enterrados para estacionamento A data de estudo a obra encontrava se na fase de eleva o com 14 pisos executados e Organograma anexo V 3 3 3 1 Caracteriza o dos entrevistados O Inqu rito foi respondido por 4 pessoas ligadas direc o de obra sendo todos funcion rios do grupo Edifer Desta forma apresenta se na tabela 3 3 a caracteriza o dos entrevistados 43 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Tabela 3 3 Caracteriza o dos entrevistados na obra do Sana Torres Vasco da Gama Fun o no projecto N de inquiridos Director de obra 1 Adjunto de director de obra 1 T cnico de Seguran a 1 Preparador 12 ano Na figura 3 3 apresentada a divis o dos entrevistados por experi ncia profissional segmentada por intervalos de cinco anos at aos 20 e valores superiores a este 0 5 anos 6 10 anos 11 15 anos E 16 20 anos E gt 20 anos 50 50 Figura 3 3 Experi ncia profissional da amostra da obra do Sana Torres Vasco da Gama 3 3 4 Parque tematico Kidzania e Identifica o Execu o de parque tem tico Kidzania e Localiza o Amadora e Data de consigna o Julho de 2008 e Prazo de execu o 8 meses e Valor de contrato 7 000 000 pagamento por valor global e por s rie de pre os e Entidade executante Edifer Constru es e Nivel de subcontrata o cerca de 99 e Breve descri o da obra
79. e indica o local exacto de aplica o a sua entrega aleat ria provocou desperd cio de tempo tanto na organiza o dos vidros por refer ncias para cada v o correc o do trabalho da actividade a montante como nas movimenta es desnecess rias causadas pela descontinuidade da sua coloca o que deixaram v os incompletos por largos espa os de tempo Desn vel entre o tempo do fluxo da montagem dos caixilhos fixos e os restantes fluxos o fluxo que mais tempo demora porque a sua estrutura constitu da por montantes e travessas montada pe a a pe a directamente na estrutura de bet o da fachada Processo dificultado pela necessidade de meios de eleva o para os operadores pois a maior parte dos v os n o se encontram acess veis ao n vel do solo S este fluxo compreende cerca de 42 do tempo total de processamento Varia o do rendimento di rio de trabalho mais relevante na montagem dos vidros encaixilhados verificando se uma varia o de rendimento entre 2 a 16 vidros por dia devido falta de articula o entre o plano geral da obra e as ordens de trabalho para o processo de montagem da caixilharia que muitas vezes tornava dif cil ou imposs vel a continua o da tarefa devido a outras actividades de constru o paralelas ao processo de montagem e varia o de tempo de montagem no piso t rreo cerca de 8Ominutos ou no piso elevado cerca de 18minutos 75 Utiliza o de t cnicas Lean e
80. e melhoria cont nua centrado na cria o de valor para o cliente seja o cliente final ou o interveniente seguinte do fluxo Este sistema integra os planos Kaizen melhoria cont nua de uma actividade para criar mais valor com menos desperd cio baseados no ciclo de melhoria PDCA Plan planear Do fazer Check verificar Act actuar apresentado na figura 2 6 e Ac es necess rias Objectivos e metas Planear eEfeitos da implementa o Forma o e implementa o Figura 2 6 Esquema do ciclo PDCA 2 3 5 Just in Time e sua aplica o na constru o A metodologia Just in Time JIT foi introduzida no Jap o nos anos 70 pela Toyota Motor Company que procurava um sistema que coordenasse a produ o com a procura espec fica de diferentes modelos e cores de ve culos com o m nimo atraso Surge como um dos pilares de sustenta o do sistema Toyota Production System TPS sendo agora parte integrante do sistema Lean Construction baseia se num sistema de puxar a produ o originando apenas o necess rio no momento necess rio e nas quantidades necess rias e inclui aspectos de administra o de materiais gest o da qualidade espa o f sico projecto do produto organiza o do trabalho e gest o de recursos humanos 33 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Segundo o trabalho de Corr a e Gianesi 1993 o JIT tem determinadas limita es requer
81. e muitas etapas criam valor de forma amb gua algumas n o agregam valor ao produto mas s o inevit veis com os meios usados para a sua produ o e que muitas outras n o agregam valor e podem ser evitadas Womack e Jones 2003 prop em que a cadeia de valor seja analisada de forma global ou seja abrangendo todos os agentes desta Criar fluxo cont nuo ap s identificada a cadeia de valor dos produtos da empresa e eliminados os desperd cios a ela inerentes a fase seguinte criar um fluxo com as etapas seleccionadas Criar um fluxo cont nuo das tarefas mais dif ceis de concretizar por ensinar o contr rio do intuitivo ou seja que a produ o em fluxo cont nuo mais eficiente que a produ o com stocks pois elimina enormes desperd cios ao se trabalhar continuamente no produto da mat ria prima ao produto final Junqueira 2006 O fluxo est focalizado em processos pessoas e culturas por isso a alternativa Lean redefinir as fun es os departamentos e a pr pria empresa criando uma Lean Enterprise Empreendimento Lean Deixar o cliente puxar o produto produzir somente quando efectuado o pedido pelo cliente ao contr rio da produ o empurrada que resulta em grandes stocks Este princ pio resulta quando o cliente tem confian a na prontid o de entrega do produto quando o requer tornando a procura est vel O primeiro sinal vis vel da produ o puxada a dr stica diminui o de tempo desde
82. e na gest o de empreendimentos e obras Cap tulo 6 6 Considera es finais 6 1 Introdu o O presente cap tulo compreende uma s ntese das principais conclus es obtidas ao longo do trabalho de investiga o efectuado Pretende apresentar os aspectos essenciais do trabalho desenvolvido e sua finalidade No in cio ser o avaliados os resultados da investiga o analisando os objectivos propostos inicialmente e o resultado da implementa o seguida da an lise das contribui es e aspectos inovadores do trabalho bem como o respectivo modelo proposto para o conhecimento cient fico e para a ind stria E por ltimo ser o analisadas as limita es encontradas e sugeridas recomenda es para futuros trabalhos nesta rea de conhecimento pontos a melhorar e elementos complementares 6 2 Avalia o dos resultados Os objectivos tra ados inicialmente cap tulo 1 foram todos cumpridos ao longo do processo de desenvolvimento deste trabalho atrav s de ajustamentos aos recursos dispon veis Analisando os resultados obtidos para cada um deles tem se e Resultante de uma exaustiva pesquisa bibliogr fica foi concretizado o enquadramento dos temas Lean Construction e Just in Time seus conceitos e ferramentas tendo se focado a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor que se pretendia aplicar numa empresa construtora portuguesa Esta fase da investiga o permitiu a exposi o da origem e difus o da filosofia Lean
83. e todos os princ pios do sistema Lean Construction propostos por Koskela 1992 Mas para se atingir bons resultados s o necess rios certos requisitos tais como obter comprometimento de todos envolvidos no processo pois sem esse apoio n o poss vel atingir melhorias efectivas planear cuidadosamente a implementa o das ac es de melhoria seleccionar as ferramentas e os m todos apropriados para levar avante as actividades de melhoria tendo a experi ncia um papel importante nesse aspecto 86 Cap tulo 4 Modelo Proposto Pode assumir se que o conjunto de conhecimentos adquiridos na implementa o desta ferramenta guia para uma melhor percep o da natureza dos problemas num fluxo de valor da constru o e indica a direc o que as ideias e ac es de melhoria devem tomar Contudo os seus m todos pr ticos devem ser constantemente aplicados para que tenham sempre em conta a situa o actual da constru o civil novas tecnologias novos regulamentos novos m todos Espera se com este modelo abrir caminho para novas ideias e implementa o de mapeamentos de outros processos na empresa 87 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Cap tulo 5 5 An lise dos resultados de implementa o do modelo 5 1 Introdu o O presente cap tulo apresenta a aplica o das ferramentas propostas no cap tulo anterior de modo a reduzir os desperd cios encontrados durant
84. ega ao cliente O tempo foi contabilizado por blocos de actividades correspondendo cada um a um fluxo do processamento em que se conta o caminho mais cr tico mais longo aquando de actividades sobrepostas Efectuou se no final a soma total do tempo de processamento PLT Production Lead Time correspondendo a 164 horas ou seja passaram 19 dias de trabalho do inicio conclus o de um v o padr o Apresenta se no anexo XI a t tulo ilustrativo o esquema do Mapa de Estado Actual da montagem das caixilharias elaborado com colabora o dos intervenientes do processo em duas sess es promovidas para o efeito 4 3 3 An lise do estado actual A an lise do Mapa do Estado Actual elaborado e a visualiza o de todo processo end to end permitem encontrar n o apenas os desperd cios como tamb m as fontes destes Sendo ent o o objectivo deste passo obter uma percep o clara de todos aspectos relacionados com o processo de constru o sob estudo identificar defici ncias do sistema de gest o e organiza o m distribui o de esfor os aplicados em cada actividade interrup es do fluxo identifica o de desperd cios sobreprodu o invent rio movimenta es desnecess rias tempos de espera actividades que produzem erros e retrabalho baixa produtividade lead time longo e identifica o imediata de oportunidades de melhoria f ceis de implementar Esta an lise efectuada com trabalho de equipa foi feita atrav
85. em por vantagens dar conhecimento da melhor sequ ncia e tempo de execu o de cada actividade permitir a cria o de uma linha condutora para a melhoria simplificar a forma o de novos intervenientes no processo e permitir a manuten o consistente da produtividade qualidade e seguran a Simplifica o ap s completar as fases de estabiliza o da procura e padroniza o do fluxo deve se procurar simplificar os processos e seus fluxos ac o que pode ser chamada de 10 x m e kaizen pois corresponde melhoria cont nua dos esfor os de implementa o Lean As mudan as implementadas s o pass veis de insustentabilidade ap s longos per odos de tempo se n o for aplicada a manuten o e monitoriza o da melhoria cont nua do sistema pois normal a tend ncia de regress o aos m todos de gest o e produ o usados anteriormente quando algum aspecto n o corre t o bem como previsto fazendo com que os intervenientes tenham prefer ncia pelo conforto da familiaridade com os m todos antigos ao inv s de encarar o problema e procurar resolv lo Luyster e Tapping 2006 Transformar os processos de produ o e de informa o num sistema visual que suporta o fluxo aumenta as probabilidades da produ o ocorrer apenas quando o cliente o solicita a partir de uma actividade a jusante Para suporte desta medida implementa se a gest o de controlo visual do processo que compreende um espa o onde s o
86. ema Lean Construction apresentada na tabela 2 3 para melhor percep o das diferen as Tabela 2 3 Compara o entre gest o convencional da constru o e Lean Construction Abdelhamid amp Salem 2005 referenciados por Peneirol 2007 Gest o convencional da constru o Lean Construction Conhecimento sobre como transformar Conhecimento tamb m sobre como materiais em estruturas transformar materiais em estruturas P Projecta se produto e processo de E expect vel acontecerem mudan as de 7 constru ao em conjunto para evitar inten es e erros de projecto durante a Do R 7 l erros omiss es de desenho e constru o que ser o resolvidos e novamente dimensionamento que levantam quest es de preparados pela equipa de constru o ou possibilidade de execu o 18 D se poder aos gestores para que sejam os nicos respons veis pelo planeamento Assume se que a redu o de custos numa pe a ira reduzir os custos de todo projecto o todo a soma das partes Empurra se a produ o ao n vel local pensando erradamente que ser a forma de alcan ar efici ncia global Gere se o processo utilizando os elementos que referem a evolu o de custos os quais est o na base dos pagamentos se guiado pelo paradigma de retornos em termos de prazo custo qualidade S se pode ter dois deles mas n o o terceiro N o se planeia ou controla as opera es de produ o em estaleiro a n
87. empurrados de uma actividade para a seguinte originando Invent rios entrada da mesma e Desenho do fluxo de informa o este fluxo t o importante quanto o das actividades e mat rias pois permite a compreens o da comunica o necess ria para o processo funcionar Inicia com a adjudica o da subempreitada da montagem das caixilharias de alum nio 72 Cap tulo 4 Modelo Proposto Edimetal fornecedor feito pela Edifer Constru es cliente sendo o seu fluxo desenhado no sentido da direita para a esquerda Os s mbolos relacionados com este fluxo indicam os v rios n veis de comunica o efectuada de forma electr nica e escrita atrav s de actas redigidas em reuni es em que se tomaram decis es sobre o processo enviadas semanalmente O fluxo de informa o permite visualizar o in cio da comunica o pela direc o para a coordena o de planeamento da obra e desta para a Edimetal que por sua vez contratou os servi os da Covipor para obten o dos vidros colados Internamente durante o processo encontra se o fluxo de comunica o escrita e oral entre os funcion rios que executam cada actividade e o encarregado geral da subempreitada devido chegada de material ao estaleiro transmiss o de ordens de montagem e respectivos planos e avisos de conclus o e Adi o de caixas de dados estas caixas t m por finalidade a inclus o de dados relevantes para o processo S o colocadas por baixo
88. enso de utiliza o considerado mais importante pela maioria destes confirmando se assim a abertura para a aplica o da ferramenta em obras 3 4 3 Sistema de produ o Este grupo do inqu rito focalizou se na import ncia dos desperd cios inerentes ao processo de execu o das empreitadas E geral a no o dos desperd cios como algo negativo que n o acrescenta valor ao produto que aumenta custos e provoca atrasos Pela defini o e caracteriza o dos desperd cios apontados na filosofia Lean foi pedido aos entrevistados que dessem uma opini o sobre a sua Import ncia no sistema de produ o Verifica se na tabela 3 11 uma ligeira diversidade de opini es nas diferentes obras pois devido as diversas condi es de execu o e modo de gest o distintos tipos de desperd cios tornam se mais relevantes As obras com maior condicionante de prazos de execu o como o Novo Pier Norte e o Parque tem tico Kidzania foram as que deram mais import ncia ao desperd cio de correc o de erros de execu o sendo considerado muito importante por mais de 60 dos entrevistados nos dois CaSOS Os movimentos e transportes desnecessarios foram considerados importantes por mais de 50 dos entrevistados de qualquer das obras pois causa perda de tempo e maior desorganiza o em estaleiro al m de condicionar movimentos realmente necessarios O aprovisionamento desnecess rio de materiais considerado um desperd
89. entas tais como Schonberger em 1982 Suzaki em 1987 Shingo em 1989 e Monden em 1998 Nos primeiros anos ap s a introdu o do TPS as quest es focaram se em descobrir se o seu sucesso n o seria devido cultura japonesa ou se n o seria afectivo apenas Toyota Gerou se alguma discuss o em torno do sistema de neg cio Lean Ser que o sistema s seria exequ vel na ind stria manufactureira ou poderia ser aplicado a todos departamentos de uma organiza o Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica incluindo desenvolvimento do produto gest o de cadeia de fornecimentos rela es com clientes e gest o geral Essas respostas foram dadas pelas Investiga es de Womack et al 2007 no livro publicado pela primeira vez em 1990 The Machine That Changed The World no qual introduziram o termo Lean Production Esta filosofia poderia ser aplicada por qualquer companhia em qualquer parte do mundo mas teria a sua maxima efic cia se empregada a todos elementos da empresa O termo Lean magro traduzido directamente para portugu s foi adoptado de forma a caracterizar esta nova filosofia de gest o que em compara o com a produ o em massa utiliza metade dos esfor os dos oper rios em f brica metade do espa o de fabrica o metade do Investimento em ferramentas metade das horas de planeamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo Tamb m requer muito menos de metade do invent rio
90. entas e metodologias de aplica o focalizando se a principal ferramenta aplicada neste trabalho o Mapeamento de Fluxo de Valor Cap tulo 3 Caracteriza o de casos de estudo efectuados e an lise da informa o recolhida sobre o sistema usado em gest o de obras comparativamente ao sistema Lean Cap tulo 4 Cap tulo 5 Cap tulo 6 Cap tulo 1 Introdu o Estudo realizado atrav s do ponto de vista de participantes da gest o das obras observadas pela realiza o de inqu ritos que serviram de apoio sua caracteriza o apresentado o modelo proposto para implementa o numa obra anteriormente estudada onde se exp em as suas bases te ricas e objectivos neste cap tulo que ser iniciada a aplica o do modelo baseado na ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor atrav s da qual ser o analisados os problemas encontrados num processo construtivo seleccionado pelo seu potencial de melhoria feitas recomenda es e apresentados os benef cios de implementa o Consiste na apresenta o dos resultados obtidos pela implementa o de ferramentas e ideias recomendadas para resolu o de problemas analisados no cap tulo anterior como o Last Planner System e a Gest o Visual Pretende avaliar o cumprimento dos objectivos tra ados para este trabalho apresentar a contribui o do mesmo para a ind stria e para o conhecimento cient fico apontar as limita es encontradas no desenvolvimento da in
91. ento maior an lise do planeamento afectado de custos partilha de informa o das diversas obras relativa a m todos de trabalho e dura es reais de actividades de modo a serem normalizadas em rea de planeamento central da empresa Nesta obra verifica se uma preocupa o maior com a comunica o Interna da obra e empresa relativamente s outras estudadas e Edif cio PT Afonso Costa neste caso tal como no anterior todos os entrevistados que responderam pergunta consideram que o sistema poderia ser melhorado tendo sugerido a compatibiliza o de projectos cria o de rotinas de controlo para an lise de desvios e de actua o correctiva e melhor explora o das aplica es inform ticas existentes no mercado 3 4 2 Organiza o de obra Neste grupo procurou se opini es sobre a potencialidade de padroniza o em estaleiro e sobre a import ncia da organiza o do espa o segundo o m todo dos 5S s apresentado no capitulo 2 Foram dadas como sugest es de padroniza o a montagem de gruas a fase de execu o de estruturas organiza o log stica do estaleiro a pr fabrica o de armaduras em estaleiro limpeza do espa o gest o de equipas e materiais cargas e descargas em estaleiro A tabela 3 10 demonstra a import ncia dada organiza o e limpeza do espa o segundo a ferramenta Lean apresentada no cap tulo anterior o 5S 52 Cap tulo 3 Casos de estudo Tabela 3 10 Import n
92. er 88 52 Descricao dO PROCESSO cio roared haere tea aan cnet ee ad a eebon tin aes a mena ebaate eee 88 5 3 Aplica o das ferramentas e ideias PropOStas cccccccsssssssecccecceeeaeeeeeececeeeeeeeeeseeeeeeeeaas 90 SS OS Planner VS CCI sao Re E O E eens 91 vii ndice geral S Selado Blanca nto semahal o guiar SS aaah cde emanate 92 D592 A FESL O VISA Naiara ias a a dc A a a elena Saad 96 DA CONCIUSDES a ech aes la eae ede aces sera om sect ees ee esto 101 6 Considera es MNase Ric disso tichiass sheds nce sae see Blais aaae iaaa aa aiaa aaa 104 Gl LNTFOQU O eras resszosda sucinglap ssiewndet e a e 104 6 2 Wallac AO OSs Test AdOS assina die pda a ED E A 104 6 3 Contribui es para o conhecimento cient fico e para a ind stria 107 OA PM laGOeS da INVEST CA O sussa mist iria ni Said Ra a 108 6 5 Recomenda es para trabalhos MMtMros sina icaas vise dcr eve eas dere 109 65 1 Pontos de melhoria do modelo ss sas ssnasa sagas carago aaa Ripa aaa eU nda depara 110 0 32 COMPIE MENO S aresaniga aE a yee aisped sena ans anta ar 111 Referencias DIDMOSrAlICAS cescsssscesshocssacsteacesesenssateensacensbocesbactbeacenseees ua tesesatewseuaverasaanstecotacenencst 112 ANEXOS saias sacana salads cataancassadavassncaazascsaeauau setaaneescasavasenanezasesecguauentecseessaeatstarsecataces 1 E Bichadecaso de Estudo sensato ronda las ia suteseiasiudsaicheiecetieh A a 2 VR PG Wa Stay a ACA pes en RS O
93. fi INSTITUTO SUPERIOR T CNICO Utiliza o de T cnicas Lean e Just in Time na Gest o de Empreendimentos e Obras Wilma Karina Fernandes Gon alves Disserta o para obten o de Grau de Mestre em ENGENHARIA CIVIL J ri Presidente Professor Doutor Ant nio Heleno Domingues Moret Rodrigues Orientador Professor Doutor Francisco Jos Loforte Teixeira Ribeiro Vogal Professor Doutor Jorge Pedro Lopes Outubro de 2009 Resumo RESUMO A evid ncia dos desperd cios associados actividade da constru o com impacto na qualidade do produto e nos custos inerentes torna necess ria a abertura das empresas para novos sistemas de gest o que venham eliminar esses desaproveitamentos sem introdu o de grandes Investimentos Os conceitos da filosofia Lean surgem no sector da constru o adaptados da ind stria fabril ap s verifica o dos seus bons resultados na redu o de custos melhoria da qualidade controlo de produ o e relacionamento entre intervenientes de determinado processo interno da empresa e externo entre fornecedores e clientes Este novo sistema da gest o tem vindo a crescer substancialmente a nivel mundial com diversas empresas a implementarem t cnicas do Lean Construction e o seu conceito Just in Time que defende a elimina o dos custos com armazenamento desnecess rio de material Essas pr ticas s o ainda relativamente desconhecidas em Portugal estando algumas grandes empresas a ganhar intere
94. ga ou envio por cami o Processo de produ o Fontes externas Caixa de dados Invent rio Movimento de materiais de produ o empurrada Movimento de materiais acabados Sequ ncia de fluxo Primeiro a entrar Primeiro a sair Supermercado Movimento f sico puxado Nota Devem ser acompanhados pela frequ ncia e quantidade de material transportado Os processos devem todos ser identificados Usado para demonstrar clientes fornecedores e processos de produ o exteriores Usado para registo de informa es relativas ao processo a que est relacionado tempo de ciclo turnos percentagem de erros tempo de setup etc Devem ser acompanhados por quantidades de materiais e tempos em stock Baseado num planeamento em que o material produzido na actividade de montante e empurrado para a actividade de jusante Tamb m usado para departamentos de controlo de produ o Transfer ncia de quantidades controladas de material entre processos garantindo o fluxo de materiais Deve se anotar a quantidade m xima destes Stock controlado de materiais para programar as actividades a montante Retirada de materiais geralmente de um supermercado Icones do fluxo de informa o EEE J lt NX ER Operador Buffer ou stock de seguran a Significado Fluxo de informa o manual Fluxo de informa o electr nica Caixa de nivelamento de carga Sinal d
95. go prazo com os fornecedores Peneirol 2007 6 Manter equil brio entre melhorias de fluxo e nas convers es segundo Koskela 2000 referenciado por Junqueira 2006 as melhorias no fluxo e na convers o est o interligadas da seguinte forma a Melhores fluxos requerem menor capacidade de convers o e consequentemente menor investimento em equipamentos b Fluxos mais controlados facilitam a implementa o de novas tecnologias na convers o c Novas tecnologias na convers o podem acarretar menor variabilidade e consequentes benef cios no fluxo 7 Reduzir a variabilidade existem diversos tipos de variabilidade variabilidade do tempo de processamento tempo para processar uma tarefa num canteiro de trabalho variabilidade do fluxo chegada de tarefas a um canteiro de trabalho Koskela 2000 e variabilidade da procura relacionada com os desejos e necessidades dos clientes de um processo Para este princ pio usa se o conceito de padroniza o para manter estabilidade de processos garantindo que as actividades sejam realizadas sempre da mesma forma e na mesma sequ ncia num determinado intervalo de tempo e com m nimo de desperd cios conseguindo elevada qualidade e alta produtividade Nishida 2007 A variabilidade tamb m reduzida atrav s do uso de equipamento que diminua a probabilidade de erro humano e aplica o de boas pr ticas na gest o de fornecimentos atrav s de alian as e acordos
96. ha do produto ou fam lia de produtos em que se pretende implementar as melhorias seguido da elabora o do desenho para o estado actual do fluxo ou seja como decorrem os processos na actualidade A partir deste faz se uma an lise em que se identificam as fraquezas e desperd cios O ltimo passo consiste na elabora o do mapeamento do estado futuro que um esquema de como o fluxo deve provir ap s a remo o dos processos ineficientes tornando se este mapa a base para as mudan as necess rias no sistema Abdulmalek e Rajgopal 2007 Na figura 2 4 apresenta se um esquema do projecto de implementa o gt Heijunka palavra japonesa que significa nivelar tem por objectivo garantir fluxo continuo de materiais e de informa o evitando stocks e tempos mortos na produ o SW t cnica implementada por Taiichi Ohno de perguntar cinco vezes Porqu WHY cada vez que surgia um problema na produ o 28 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica Figura 2 4 Esquema do projecto de Mapeamento de Fluxo de Valor Devido complexidade de processos e caracter sticas particulares da ind stria de Constru o Civil o fluxo de valor e a sua respectiva cadeia de fornecedores tamb m complexa pois in meros fluxos convergem para a mesma obra como exemplificado na figura 2 5 Componentes el ctricos e hidr ulicos Fornecedores a Fabrican Reven r mat ria prima abricantes evendedores Fabrica
97. ia se em garantir que os produtos sejam produzidos com qualidade assegurada e n o apenas inspeccionados ap s produ o Corr a e Gianesi 1993 Alguns aspectos importantes no Controle de Qualidade Total s o controlo de todas fases do processo estabelecimento de padr es de qualidade mensur veis transpar ncia quanto performance de todos envolvidos responsabiliza o dos erros por quem os cometeu programa o inferior capacidade m xima produ o em lotes pequenos manuten o di ria dos equipamentos usados Nesta perspectiva o JIT depende do trabalho de equipa do compromisso e envolvimento dos trabalhadores para alcan ar os seus objectivos 2 4 Conclus es Nos dias de hoje as organiza es v m se perante clientes cada vez mais exigentes que procuram produtos mais variados de baixo custo melhor qualidade e que esperam resposta r pida aos seus pedidos A filosofia Lean vem responder a muitas dessas novas exig ncias trazendo benef cios como a redu o do tempo em que o cliente espera pelo produto a redu o de stocks para os fabricantes a redu o de desperd cios de processamento a redu o de trabalho a refazer e respectivos encargos adicionais o aumento do conhecimento dos processos o aumento da qualidade e o aumento dos ganhos financeiros Sustentada pelos dois pilares Just in Time e Autonoma o sendo o primeiro o que melhor se aplica na constru o procura eliminar stocks e tempos mortos
98. ibliogr ficas Howell Gregory 1999 What is lean Construction 1999 Proceedings of the 7 Annual Conference of the International Group for Lean Construction Universidade da Calif rnia Berkeley EUA Jang Jin Woo Kim Yong Woo 2007 Using The Kanban for construction production and safety control Proceedings of the 1 5 Annual Conference of the International Group for Lean Construction Michigan EUA Junqueira Luiz 2006 Aplica o da Lean Construction para redu o dos custos de produ o da casa 1 0 Disserta o de Especializa o Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo Brasil Koskela Lauri 1992 Application of the new production philosophy to construction Technical Report Stanford University USA Koskela Lauri 1993 Lean production in construction In L Alarcon ed 1997 Lean Construction Roterdao A A Balkema pag 1 9 Koskela Lauri 2000 An exploration towards a production theory and its application to construction e book Espoo Finlandia VTT Publications Disponivel em http www leanconstruction org pdt P408 pdt acedido a 11 10 2008 Koskela Lauri 2004 Making do The Eighth Category of Waste Proceedings of the 1 2 International Group for Lean Construction Conference Dinamarca Luyster Tom Tapping Don 2006 Creating Your Lean Future State How to move from Seeing do Doing New York EUA Productivity Press Marques Susana 2007 Lean Construction an
99. idas no processo controlar e confirmar que os princ pios s o cumpridos e objectivos atingidos ou as causas do n o cumprimento Um dos modelos de melhoria na gest o mais usados pelas equipas com fun es Lean o DMAIC Define Measure Analyze Improve Control demonstrado na tabela 2 2 Tabela 2 2 Esquema do processo de DMAIC Adaptado de George 2002 pag 171 Definir Confirmar a oportunidade e definir as fronteiras e os objectivos do projecto Recolher informa o para estabelecer o estado actual do processamento vigente na empresa Medir Analisar Interpretar a informa o recolhida para estabelecer rela es de causa e efeito Melhorar Desenvolver solu es para as causas dos problemas analisados Implementar procedimentos para garantir que as melhorias conseguidas s o Controlar _ sustent veis Existem implica es relacionadas com a forma o da equipa encarregue de implementar o sistema Lean na empresa como a necessidade de se estabelecer um padr o do processo de melhoria percept vel por todos e dar prioridade s ferramentas mais simples que as equipas de trabalho mais facilmente ter o necessidade de usar 2 3 3 Lean Construction Como conhecido os problemas da constru o est o assentes em baixa produtividade falta de seguran a fracas condi es de trabalho e qualidade insuficiente V rias solu es apresentadas 17 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest
100. ientes que realmente executam o trabalho Como se pode constatar do estudo efectuado o planeamento da execu o considerado crucial para uma boa performance de trabalho Raramente se verifica 100 do planeamento cumprido cada data de controlo da a baixa percentagem de apenas 3 dos entrevistados que se consideram muito satisfeitos com o retorno do planeamento existente em termos de efic cia de execu o e 5 com a Informa o que recebe sobre o planeamento 63 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Mesmo considerado importante por todos os entrevistados o acompanhamento visualiza o de performance geralmente feito apenas pelos intervenientes do topo da hierarquia da direc o e quando afixado n o em local facilmente acess vel a todos Interessados Mesmo com os 73 de inquiridos que afirmam elaborar planeamento di rio ou semanal apenas 65 faz a contabiliza o e registo de interrup es da produ o e 62 faz registo de medidas correctivas aplicadas Consequentemente as solu es relevantes de problemas em obra raramente s o partilhadas para que se evite a recorr ncia dos mesmos problemas e para que se aproveitem as ideias de resolu o em outras situa es ou em outras obras Existe uma ligeira diversidade de opini es nas diferentes obras relativamente aos desperd cios mais importantes pois devido s diversas condi es de execu o modo de ges
101. ime de pagamento valor global ou em s rie Dono da Obra Entidade executante Descri o da empreitada Divis o das fases partes de execu o Principais actividades Solu es construtivas Importantes Constrangimentos e principais problemas da obra Percentagem de subempreitadas Fase em que se encontrava na data do estudo Anexos Anexos II Ficha de avalia o O mwe ppp e EEE eon PT ee actividade Pepino CE P aticsccacnsevawr Sistemas de abastecimento a obra o Planeamento e Estrat gia Gest o de materiais Valores da empresa V V M Valores Vis o Miss o Reuni es de seguimento de performance Planeamento de recursos Acompanhamento visualiza o de performance Planeamento de execu o Comunica o e envolvimento de colaboradores Trabalho em equipa Forma o Programa de Sugest es Boas pr ticas Resolu o de problemas Fluxo de comunica o Espa os de comunica o Espa os comuns UO Anexos HI Organograma da obra Novo Pier Norte DIREC O T CNICA DE EMPREITADA REPRESENTA O PERMANENTE GESTOR DE SEGURANCA QUALIDADE E AMBIENTE T CNICO DE SFGURANCA SERVI OS ADMINISTRATIVOS ESTALEIRO E EQUIPAMENTO SERVI OS PRODU O T CNICOS INSTALA ES ESPECIAIS EQUIPAMENT gt APONTADOR SOCORRISTA DIREC O FRENTE DE OBRA PLATAFORMA ECO ESTALEIRO DIREC O FRENTE DE OBRA
102. its of lean manufacturing and value stream mapping via simulation A process sector case study International Journal of Production Economics vol 107 pag 223 236 Alarc n Luis Serpell Alfredo 1998 Construction process improvement methodology for construction projects International Journal of Project Management 16 215 221 Ballard Glenn Howell Gregory 1995 Towards Construction JIT Proceedings of the 1995 ARCOM Conference Association of Researchers in Construction Management Sheffield UK Corr a Henrique Gianesi Irineu 1993 Just in Time MRPII e OPT Um enfoque estrat gico 2 edi o Brasil Atlas Fisher Deborah 1995 The knowledge process In L Alarcon ed 1997 Lean Construction Roterd o A A Balkema pag 33 41 Fontanini Patr cia 2004 Mentalidade enxuta no fluxo de suprimentos da constru o civil Aplica o de macro mapeamento na cadeia de fornecedores de esquadrias de alum nio Disserta o de mestrado Universidade Estadual de Campinas Brasil George Michael 2002 Lean Six Sigma Combining Six Sigma Quality with Lean Speed EUA McGraw Hill Ghinato Paulo 2000 Jidoka Mais do que Pilar da Qualidade Internet dispon vel em http www Jeanway com br jidoka pdf acedido a 20 12 2008 Hicks B 2007 Lean Information management Understanding and eliminating waste International Journal of Information Management vol 27 pag 233 249 112 Refer ncias b
103. lamento de fornecimentos N o foi tamb m poss vel fazer uso da caixa de nivelamento de actividades do Sistema Pull sugerido para os vidros pois at data final deste estudo n o se havia verificado a montagem destes em obra Outro problema constatado no decorrer da elabora o do Mapa de Estado Actual foi o desn vel de rendimento da montagem dos vidros a diferentes alturas devido ao equipamento usado o que alertou os intervenientes para a resolu o do problema de modo a reduzir o tempo de montagem dos v os do piso t rreo de 1 hora e 20 minutos para uma m dia de 30 minutos por vidro em qualquer localiza o perfazendo a montagem de 20 vidros di rios planeados 5 3 1 Last Planner System Esta ferramenta compreende para al m do planeamento semanal a elabora o de um planeamento de m dio prazo por exemplo mensal com estipula o das actividades a realizar as suas condicionantes e plano de ac o para o caso de imprevistos que devem ser ponderados mantendo assim o fluxo constante Mas devido aos atrasos j referidos o planeamento de longo prazo final foi conclu do e aprovado ap s o termo deste estudo Assim a aplica o da ferramenta Last Planner System compreendeu apenas a realiza o de reuni es semanais em obra s sextas feiras ltimo dia de trabalho da semana com a presen a e colabora o do encarregado e de um dos engenheiros respons veis pela subempreitada da Edimetal As reuni es eram iniciadas
104. lec o por refer ncia e possibilitando um processo de montagem cont nua dos v os Nesta fase houve um grande atraso de ced ncia de condi es de trabalho da empresa cliente Edifer empresa fornecedora do servi o Edimetal causando sucessivas altera es do planeamento de execu o de montagem de caixilharia em obra e adiamentos da data de entrega final Por esse motivo foi implementado um ponto interm dio de fornecimento atrav s do aluguer de um armaz m nas proximidades do estaleiro de obra para recep o dos vidros vindos da Covipor e posterior envio para obra num processo Just in Time ou seja os vidros com as refer ncias solicitadas no momento certo de montagem Esta solu o surge para substituir a proposta de envio directo da Covipor para a obra devido falta de condi es para a sua recep o nas datas estipuladas pelo planeamento inicial Situa o causada pelo atraso do in cio dos trabalhos da Edimetal em obra Sendo que por quest es de modalidade de acordo log stica e planeamento de trabalhos de fabrico tanto da Edimetal como da Covipor as datas de fornecimento n o foram adiadas Esta solu o acarretou custos adicionais para a Edimetal com o transporte do armaz m para a obra riscos de danos nas cargas e descargas m o de obra e aluguer do espa o N o se tendo ajustado as datas de entregas de vidros atrav s de uma negocia o com a Covipor esta fazia entregas de duas remessas de 45 vidros cad
105. liza o do trabalho na empresa Aos funcion rios das obras estudadas pela paci ncia disponibilidade e colabora o neste trabalho A Edimetal pela disponibilidade e por ter tornado poss vel a implementa o das ferramentas propostas nesta disserta o com especial destaque para a sua administra o para o engenheiro Ant nio Biscaia e o encarregado Vilar Caetano A Covipor pela visita guiada e acesso Informa o que permitiu complementar o conhecimento relativo ao processo estudado Joana Sintra pela simpatia e disponibilidade para a revis o e melhoria do texto deste trabalho e ao Sahba Sanaei pelas dicas e pronta ajuda na tradu o do resumo alargado para a l ngua inglesa Acima de tudo agrade o aos meus pais Jos de Sousa Gon alves e Maria Jos Gon alves por todo sacrif cio incentivo compreens o amor e f em mim desde sempre sem os quais n o teria c chegado Aos meus irm os Daisy Aurea Kelly e J nior meus av s Carlos e Teresa meus tios e primos em Mo ambique e em Portugal Aos meus segundos papas Gustavo e Luc lia Henriques ao Sr Armando Ferreira ao Gabriel Gon alves tia Paulina Pombo e ao Rog rio Silva pelo apoio carinho e todas mem rias e alegrias que tornaram mais f ceis os anos longe de casa Um especial obrigado ao meu noivo Ant nio Henriques pelo amor compreens o e companheirismo nos bons e maus momentos dando me coragem para enfrentar todas dificuldades encontradas
106. m nio Jardim S o Louren o foram as que demonstraram melhor comunica o Interna entre os seus intervenientes tendo maior percentagem de respostas coerentes O seguimento visual de desempenho considerado bastante importante por todos os entrevistados sendo comum a opini o sobre os seus principais benef cios tais como melhor controlo do seguimento das actividades e verifica o da efic cia do planeamento efectuado actualiza o permanente da evolu o dos trabalhos leitura r pida da situa o actual e compara o com o planeamento inicial permitindo discernir as actividades que merecem maior aten o e antecipar problemas para eventualidade de condicionamentos de actividades seguintes A tabela 3 9 mostra a percentagem de entrevistados que considera que o processo de planeamento pode ser melhorado tendo em conta que este analisado semanalmente pela maioria dos entrevistados em todas as obras estudadas 50 Cap tulo 3 Casos de estudo Tabela 3 9 Percentagem de entrevistados que considera que o processo de planeamento pode ser melhorado Novo Pier Norte Igreja Boa Nova Estoril Sana Torres Vasco da Gama Parque tem tico Kidzania Condom nio Jardim S o Louren o Edif cio PT Afonso Costa Legenda ES N o E N o responde As sugest es foram baseadas nas dificuldades ou oportunidades de melhoria que os intervenientes de cada direc o consideram importantes na obra onde est o inseridos Sendo e
107. menta permite a inspec o a 100 no controlo f sico ou mec nico C lulas de trabalho Organiza o do processo de um produto particular numa c lula incluindo a equipa de trabalho e ferramentas necess rias de forma que as actividades fluam continuamente criando multifuncionalidade dos oper rios que se tornam mais flex veis e polivalentes Abdulmalek e Rajgopal 2007 SMED Single Minute Exchange of Dies Ou Quick Changeover uma t cnica para reduzir recursos na mudan a de configura o de um equipamento Tem como objectivo final o zero setup em que as configura es s o feitas instantaneamente sem perturbar o fluxo TPM Total Preventive Maintenance Procedimentos de manuten o frequentes para a detec o de qualquer anomalia nos equipamentos O objectivo passar da repara o para preven o em que os pr prios utilizadores dos equipamentos fazem a manuten o e monitoriza o e alertam para qualquer problema funcional Abdulmalek e Rajgopal 2007 Gest o Visual Sistema de placards colocados de forma vis vel apresentando a performance das actividades programadas e respectivos respons veis e tamb m as causas de 32 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica n o cumprimento Permite um melhor planeamento futuro a medida que se v o conhecendo as percentagens de cumprimento dos programas anteriores e eliminados obst culos k TQM Total Quality Management sistema d
108. mente e um valor m dio de PPC de 59 Tabela 5 2 Medi es do planeamento semanal Semana N de actividades planeadas PPC Os baixos valores de 25 e 29 verificados nas duas primeiras semanas deveram se essencialmente aos atrasos da obra em geral o que n o permitiu ao empreiteiro geral Edifer fornecer condi es de trabalho equipa da subempreitada da Edimetal E tamb m a uma fase de adapta o ao modelo de planeamento As actividades foram planeadas na expectativa de a qualquer momento serem reunidas essas condi es que s na terceira semana ap s o In cio dos trabalhos foram gradualmente fornecidas Da o grande n mero de actividades programadas para a segunda e terceira semana resultado da acumula o das actividades n o conclu das na semana anterior 93 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Na terceira e quarta semana verificam se melhores valores de PPC de 74 e 89 respectivamente ao serem fornecidas todas condi es por parte da Edifer Obteve se assim uma maior percep o dos trabalhos que realmente poderiam ser efectuados e adequa o dos recursos existentes conseguindo se o planeamento mais rigoroso e adaptado realidade A partir da quinta semana verifica se uma descida do valor para 67 devido falta de coordena o entre o ritmo do processo de fabrico das pe as de amarra es e o da sua montagem em obra o que prejudicou todo o proce
109. mpactos dos d6sperdic10 sai neiicivaconss scan feces s Tiso dao e ace fa a RATE aa 57 Tabela 3 14 Estimativa do peso dos desperd cios no custo total da obra 58 Tabela 3 15 Avalia o dos v rios aspectos de gest o ccceeeeeeecccccececeeeceeaaasesssssssseeeeeeeeeeeeees 62 XI ndice de tabelas Tabela 4 1 Diferen as de caracter sticas de alguns processos na gest o tradicional e na gest o de fluxo de valor adaptado de Vrijhoef e Koskela 2000 en neem 66 Tabela d 2 SIPOC Simp CAG OE ree E 70 Tabela 5 1 Mapa de Planeamento Semanal ccc cccssssssssssseeeeeeecceeeeceeeaaeaeesssssesseseeeeeeeeeees 92 Tabela 5 2 Medi es do planeamento semanal sssseessssesseececceceeeeeeeeeaaesssseseseeeeeeeeeeees 93 Tabela 5 3 Ponto de Situa o dos trabalhos cs ssassassiideaesanastndasirata io Entao nas th ani ones nd as nradaio nadas 102 xii Lista de abreviaturas LISTA DE ABREVIATURAS DMAIC Define Measure Analyze Improve Control FIFO Fist in First Out IGLC International Group for Lean Construction JIT Just in time LCI Lean Construction Institute LPS Last Planner System PDCA Plan Do Check Act PIB Produto Interno Bruto PPC Percentagem de Planeamento Conclu do SMED Single Minute Exchange of Dies TPS Toyota Production System TPM Total Preventive Maintenance TQM Total Quality Management
110. mpreens o de alguns problemas e desperd cios relacionados com o sector da constru o em Portugal e para a introdu o de conceitos e ferramentas que privilegiam a melhoria da efici ncia dos processos atrav s da ideia de produzir mais com menos ao inv s de grandes investimentos em alta tecnologia 6 4 Limita es da investiga o A principal limita o nesta disserta o foi o reduzido tempo de implementa o do modelo que por um lado n o permitiu maior amostra dos casos estudados para valor estat stico aceit vel do estado da gest o de obras em Portugal e por outro lado n o tornou poss vel uma maior profundidade de conhecimento dos conceitos Lean nas empresas envolvidas Outra limita o neste trabalho foi o facto de se ter introduzido os conceitos Lean aos intervenientes depois de todos processos de negocia o com o cliente e os fornecedores terem sido fechados tornando dif cil a implementa o das solu es propostas importante ter conhecimentos das t cnicas e ferramentas Lean ainda durante a fase de prepara o dos trabalhos negocia o e sondagem de parceiros Como por exemplo a ferramenta C lula de Trabalho que 108 Cap tulo 6 Considera es finais teria que ser pensada na fase de fabrico dos caixilhos fixos e na negocia o com o cliente para que se criassem condi es para a circula o necess ria em estaleiro o Kanban necessitava de melhor coordena o entre a produ o e a mo
111. necess rio de materiais M o de obra em estaleiro por utilizar Outro Nada Muito Importante importante Muito importante 4 Deficiente prepara o dos trabalhos a Iniciar om SD Anexos II 3 Classifique o impacto dos desperd cios no sistema de produ o em termos de Nada Importante Muito Importante 1 importante 4 II 4 feita a identifica o contabiliza o e registo das interrup es por motivos internos ou agentes externos do processo de produ o Sim LI N o U Se sim de que forma II 5 Existe registo de medidas correctivas aplicadas SimL N o LI Se sim de que forma HI 6 Indique tr s aspectos fundamentais para a melhoria do sistema de produ o HI 7 Indique uma estimativa para o peso dos desperd cios no custo total da obra referidos no ponto III 1 lt 10 1 10 20 2 20 30 3 30 40 4 gt 40 5 NS NR 12 N o sabe N o responde MR pe Re Anexos Grupo IV Gest o da constru o Lean Construction IV 1 Qual a import ncia que d a programas de Sugest es Boas pr ticas de colaboradores e equipas Nada Importante 1 Pouco 2 Importante 3 Muito importante 4 IV 2 Como classifica os factores de sucesso de um projecto Nada Importante Important Muito 1 2 e 3 importante 4 som po po po tom IV 3 Relativamente ao processo de gest o o que poderia ser melhorado IV 4 Tem algum conhecimento sobre a filosofia Lean Sim
112. nestes ltimos anos da minha vida Aos meus amigos distantes mas sempre presentes em esp rito tia Marcelina Canote Herm genes M rio Erzelina Manjate M rcia Rocha Bruno Abasse Klava Gon alves Ot lia Gon alves Agradecimentos Marley Gon alves M rcia Hing Fi Daniela Salite Saquina Ahmad Elizabeth Fung Anett Anselmo Cecilia Xavier e Joyce Quilambo pela for a e amizade incondicional Aos meus amigos colegas e ex colegas do IST D bora Inoc ncio Denise Barbedo Italma Pereira N dia Vargem Jo o Feiteira Diogo Serpa Ana Carreiro David Ribeiro Pedro Campos Xavier Nhaca Edmundo Cabral Ivan Afonso Carla Duarte e Francisco Costa pela partilha da press o acad mica e pelo conv vio e amizade que tornaram a minha vida universit ria memor vel A todos que estiveram ao meu lado na fase final desta etapa mesmo que aqui n o mencionados o meu muito obrigado ndice geral NDICE GERAL De INI OQUC O sapiens a atada Ds E Raia a Lida 1 tJi necio O IMOLIN AC AO cera ted ni ia fede ape dao na peta io Mil ite hone T a l 12 eC amp de aplicacao dota balhen E E STD T 2 LS cObjeciivos dO INVESICA O au da riu Eniac ga a E a E N 2 Ls Metodologi de AMV S11 A CAO saia a einaien weed aden Deeinatanias 3 Ls Organizacao da dissertacioun ra ota tausnetbunaenba ls disuanseaieds 4 2 Revis o DID MOGE ANCA sssccssasdscssuscssudesausssdsvscsnssavsussssoveusousscouessssvacsopsaveuesssosessenssesuessssvestevsseseesses
113. nhamento calculado atrav s dos dados obtidos pelo preenchimento do Mapa de Montagem Esta tabela pode ser constante e rapidamente actualizada tornando se juntamente com os quadros do planeamento semanal num documento expedito substituto do relat rio exigido pela administra o da empresa que pelos seus contornos exige 8h semanais do engenheiro respons vel para a sua elabora o Tabela 5 3 Ponto de situa o dos trabalhos medidas aros E6 0 0 0 0 0 0 Os dados obtidos permitem calcular a produ o m dia di ria das equipas de montagem podendo se assim prever melhor as datas de conclus o Considerando os 16 dias de trabalho desde o dia 28 de Julho a 19 de Agosto e um turno de 10h dia a produ o m dia di ria calculada o equivalente a 29 janelas dia para o levantamento de medidas 20 janelas dia para coloca o de amarra es e pr aros e 16 janelas dia para a coloca o de caixilhos fixos Estes 102 Cap tulo 5 An lise dos resultados de implementa o do modelo dados permitem prever melhor a data de conclus o dos trabalhos e as variantes de recursos para que se efectue a entrega na data pretendida Para al m da resist ncia mudan a referida anteriormente outra barreira encontrada para este projecto foi o curto tempo de implementa o pois a experimenta o durante um per odo de estudo mais extenso seria necess ria para que as novas pr ticas fossem transformadas em Instrumen
114. nner System e gest o visual do controlo da 105 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras produ o Gest o Visual As ideias propostas serviram para al m de chamar a aten o dos envolvidos para problemas correntes do processo tamb m para futuras aplica es em outras situa es que n o a estudada Esta ltima fase da investiga o permitiu estabelecer a liga o entre as bases te ricas inicialmente apresentadas para a filosofia Lean Construction e a realidade pr tica vivida nas empresas envolvidas e no sector da constru o em geral A figura 6 1 mostra a evolu o cronol gica da implementa o Lean no desenvolvimento dos objectivos tra ados para este trabalho E E DNOS Apresenta o do tema e objectivos do trabalho empresa Edifer Constru es D oro is AU e Levantamento e caracteriza o dos procedimentos de Mar o de 2009 gest o de obras da empresa Estudo end to end do processo de montagem de caixilharia da empreitada Novo Pier Norte na 1 fase da Dezembro de 2008 obra subempreitada da empresa Edimetal Compreendeu Abril de 2009 visitas f brica da Edimetal elementos de alum nio f brica da Covipor colagem do vidro e obra montagem Desenho do Mapa de Estado Actual e an lise dos desperd cios em duas sess es de trabalho antecedido por Abril de 2009 l workshop para compreens o dos conceitos Lean e da ferramenta Mapeament
115. nsiderados os fluxos de informa o e de materiais para determinado produto ou fam lia de produtos sendo que o principal objectivo a identifica o e elimina o de desperd cios ao longo da cadeia Rother e Shook 1999 referenciados por Abdulmalek e Rajgopal 2007 25 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Fluxo de Informa o Montante Produ o Distribuidor Retalhista Fluxo de Materiais Jusante Figura 2 3 Esquema de Fluxo de Valor Adaptado de Siddiqui 2008 Esta ferramenta suportada pelos esfor os de se atingir efici ncias nos processos produtivos 2 nas A 4 A ag wa atrav s da redu o de setup times que por consequ ncia aumenta a flexibilidade do processo e do produto final e a performance das equipas de trabalho reduz tempos de ciclo custos e invent rios Vonderembse et al 2006 Enquanto uma boa parte das ferramentas existentes preocupam se em melhorar as actividades individualmente o Mapeamento permite melhorar tamb m as liga es entre elas no sentido de criar valor e faz las fluir desde os fornecedores at aos clientes finais Alguns autores Shingo 1989 Schonberger 1984 Suzaki 1987 Womack Jones e Roos 1992 Monden 1998 Cooper e Slagmulder 1999 referenciados por Fontanini 2004 estudaram o tipo de relacionamento que os intervenientes num fluxo de valor devem ter sendo os principais factores os seguintes P
116. nso de padroniza o Padronizar as pr ticas de trabalho e a organiza o do espa o conforme as regras anteriores 31 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras c d e Shitsuke senso de auto disciplina Tornar as quatro regras anteriores num padr o n o permitindo o regresso aos velhos h bitos No surgimento de nova ideia permite revis o das outras regras Kanban Palavra japonesa traduzida como cart es um dispositivo usado na constru o organizando encomendas de materiais Actua como uma ferramenta visual de melhoria de comunica o entre diferentes stakeholders assegura que a quantidade certa de material entregue no momento certo servindo tamb m como ferramenta de controlo de seguran a pois esse tipo de informa o pode tamb m estar presente nos cart es Jang e Kim 2007 FIFO First in First out A primeira unidade que entra deve ser a primeira a sair ou seja todas tarefas devem ser processadas segundo a ordem de entrada no fluxo e Andon Sistema de controlo visual que mostra o estado actual da produ o e alerta para g h J problemas num determinado ponto para que seja imediatamente corrigido impedindo assim que o problema seja transferido para a fase seguinte Salermo 2005 Poka Yoke Dispositivos ou conjunto de procedimentos prova de erros durante o processamento de determinada actividade Esta ferra
117. ntagem para que o fornecimento de materiais fosse ditado pela evolu o da montagem e o Sistema de Endere os que se pensado durante a negocia o com o fornecedor de vidros poder se ia propor que fosse este a efectuar a afixa o dos auto colantes com indica o do local de montagem atrav s de um sistema de cores que evitasse erros ao inv s dos usados em pequeno tamanho com informa o da dimens o e refer ncia dos vidros que por vezes vinham trocados O atraso verificado para o in cio dos trabalhos de montagem em obra relativamente ao planeado impediu que fosse poss vel investigadora seguir todo o processo at montagem dos vidros impossibilitando a aplica o de ideias propostas para essa fase como a caixa de nivelamento de actividades do Sistema Pull e a verifica o da introdu o de novos equipamentos que permitissem optimizar o tempo de montagem dos vidros nos pisos t rreos O facto de existir um pequeno espa o poss vel para se implementar a ferramenta Gest o Visual num contentor com finalidade de ferramentaria e escrit rio do encarregado reduziu substancialmente o seu potencial pois para al m do Mapa de Montagem para preenchimento do ponto de situa o dos trabalhos outras informa es teis poderiam ser inclu das para visualiza o se houvesse espa o para 1sso tal como o mapa de planeamento semanal gr ficos de evolu o dos trabalhos da produtividade mapas para gest o do material e m o de
118. nte a 58 no piso 6 do El e de 49 caixilhos fixos no piso 5 Na terceira data de controlo verificou se a paragem dos trabalhos na fachada Nascente por falta de material Na fachada Poente percebeu se que o trabalho realizado ao longo da semana anterior foi o levantamento de medidas efectuado para o equivalente a mais 348 janelas amarra es e pr aros montados para mais 79 janelas e caixilhos fixos para mais 85 Na ltima data de controlo verificou se na fachada Poente o levantamento de medidas ao equivalente a mais 2 janelas amarra es colocadas para mais 114 e caixilhos fixos montados para mais 96 A fachada Nascente teve apenas como actualiza o a coloca o de amarra es ao equivalente a mais 50 janelas no piso 6 Esta evolu o permite calcular a produ o m dia di ria das equipas apresentadas na figura 5 7 80 70 60 DN 50 amp 40 o 30 go x 20 10 0 28 07 09 a 04 08 09 04 08 09 a 11 08 09 11 08 09 a 19 08 09 m Levantamento medidas Amarra es pr aros Caixilhos fixos E Vidros Figura 5 7 Produ o m dia di ria 100 Cap tulo 5 An lise dos resultados de implementa o do modelo 5 4 Conclus es Este cap tulo permitiu concluir a abordagem Lean sobre um processo de constru o iniciada no cap tulo 4 deste trabalho onde atrav s do desenho de Mapa de Estado Actual do processo puderam identificar se os desperd cios e problemas do processo de modo a que fossem resolvid
119. ntes Fornecedores L B mat ria prima Revendedores et o de cimento Fabricante de Caixilharias Obra caixilharias de alum nio Fabricante de alum nio Distribuidor Extractora de o o ta Madeira Madeireira Distribuidores madeira Fornecedores Alvenaria Olarias Distribuidores mat ria prima Figura 2 5 Exemplo de fluxos na constru o 29 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Para se efectuar o desenho do Mapa de Fluxo de Valor necess rio a recolha de informa o que segundo Rother e Shook 2000 referenciados por Fontanini pode ser guiada pelas seguintes quest es a b c d e Qual o Takt Time mais pr ximo do cliente Takt Time o tempo dispon vel de trabalho dividido pelo volume de encomendas do cliente ou seja estipula o ritmo de produ o para responder aos pedidos dos clientes Womack e Jones 2003 H necessidade de implanta o de supermercados ao longo do processo Os supermercados devem ser implementados nos pontos do mapa onde existem quebras de fluxo Existe possibilidade de utiliza o do fluxo cont nuo Os processos devem ser transformados em fluxo cont nuo se os seus tempos de ciclo forem inferiores ao Takt time Em que ponto nico da cadeia poss vel programar a produ o Recomenda se a escolha de um ponto para a programa o do todo o processo que regule o fluxo cont n
120. ntes do pedido do cliente ou mais do que pedido altamente dispendioso pois impede um fluxo suave de materiais empata valor de m o de obra e de recursos que poderiam estar a ser usados em outras actividades mais teis e cria necessidade de invent rios Peneirol 2007 Da mesma forma que o sistema Just in Time significa produzir apenas quando o cliente solicita a sobreprodu o referida como Just in Case pois permite obten o do produto mesmo quando ocorrem imprevistos ou seja torna mais dif cil a detec o de problemas e defeitos da produ o McBride 2003 A solu o passa por aplicar o JIT de modo a que esses problemas sejam revelados e resolvidos planos de manuten o de m quinas melhor ac o de forma o das equipas de trabalho planos de actividades entre outros Espera por material equipamento informa o ferramentas etc Ocorre quando h per odos de inactividade num processo a jusante porque uma actividade a montante ainda n o est conclu da ou seja sempre que o produto servi o n o est a ser processado Hicks 2007 Este desperd cio ocorre mais frequentemente quando o fluxo de material pobre o ciclo de produ o demasiado longo ou as dist ncias longas entre centros de trabalho McBride 2003 Reduzir burocracia nivelar a carga de trabalho das equipas de produ o e unir processos formando um fluxo cont nuo de modo que cada passo ligue directamente com o seguinte pode reduzi
121. nto importante em obra pretendendo torn lo mais eficiente ou seja optimizar os recursos afectados sejam eles m o de obra tempo de ciclo ou materiais Definindo se ent o os seguintes objectivos Cap tulo 1 Introdu o e Enquadramento dos temas Lean Construction e Just in Time seus conceitos e m todos de aplica o focalizando a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor e Levantamento e caracteriza o dos procedimentos vigentes na empresa at a data relativamente filosofia Lean em especial na gest o de materiais e log stica Interna atrav s de casos de estudo e Elabora o do Mapeamento de Fluxo de Valor do Estado Actual de um elemento importante em obra compreendendo este o seu fluxo de material e informa o com registos de dados relevantes referentes aos est gios pelos quais passa desde encomenda ao fornecedor at aplica o final e Identifica o e an lise dos processos que n o acrescentam valor ao produto final retoques desperd cio de material trabalho por refazer inspec es movimenta es excessivas tempos de espera de armazenamento e de transporte ao longo do fluxo de produ o e Elabora o de um modelo ideal de mapeamento com elimina o dos processamentos dispens veis e optimiza o do uso de recursos inerentes opera o m o de obra material e tempo aplicando princ pios da filosofia Lean e Aplica o do modelo em obra e an lise comparativa entre os
122. o Kanban Posto Kanban Kanban de requisi o Kanban de abastecimento Anexos Representa uma pessoa vista de cima Devem ser anotadas as quantidades armazenadas Nota Deve ser acompanhado do tipo frequ ncia e m todo Deve ser acompanhado do tipo frequ ncia e m todo Pode ser por fax ou e mail o conte do da informa o fica registado num sistema Ferramenta usada para interceptar lotes do Kanban e nivelar o seu volume por determinado per odo de tempo Sinaliza o momento em que o ponto de reposi o alcan ado e a necessidade de se produzir outro lote Local onde o Kanban colocado e mantido para transfer ncias de carga Cart o que indica quanto deve ser requisitado comprado e d permiss o para o efeito Cart o que indica ao operador o material que pode transferir geralmente de um supermercado para um processo Pix XI Edimetal Covipor Esquema do Mapa de Estado Actual Coordena o de planeamento AW Fluxo de comunica o com o encarregado ML Fluxo das amarra es Dr d K T TA a A E E 18 Anexos Obra Edifer
123. o de Fluxo de Valor Junho de 2009 e Apresenta o de propostas para elimina o e redu o dos problemas identificados e Implementa o e controlo atrav s da aplica o das Julho de 2009 e Agosto ferramentas Last Planner System e Gest o Visual na de 2009 empreitada Novo Pier Norte na 2 parte de execu o da obra Figura 6 1 Evolu o do processo de implementa o Lean Construction 106 Cap tulo 6 Considera es finais 6 3 Contribui es para o conhecimento cient fico e para a ind stria Como demonstrado neste estudo a filosofia Lean constitui um aspecto inovador no sector da constru o tornando projectos mais competitivos pela sua potencialidade de redu o de custos e aumento da satisfa o do cliente atrav s da redu o de desperd cios melhoria da qualidade dos produtos e garantia de entrega dentro dos prazos estipulados O modelo proposto teve na sua ess ncia a aplica o da ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor numa obra Esta revelou se uma poderosa ferramenta que possibilita a visualiza o das perdas e das oportunidades de melhoria do sistema produtivo centrada no processo no seu todo optimiza o dos fluxos de produ o ao inv s de apenas nas opera es de convers o optimiza o localizada Ao ser aplicada com colabora o dos intervenientes do processo o Mapeamento permite melhorar o relacionamento entre estes estabelecendo uma linguagem comum em busca de solu es q
124. o os resultados financeiros a satisfa o do cliente o cumprimento de prazos e a qualidade as tr s primeiras ganham destaque na figura 3 7 como as mais Importantes para mais de 75 dos entrevistados sendo que as opini es dividem se entre Importante e muito importante relativamente qualidade 100 80 60 40 am _ BND EEN ERR 0 Nada importante Pouco Importante Muito importante E Resultados financeiros Cumprimento de prazos E Qualidade E satisfa o do cliente Figura 3 7 Classifica o dos factores de sucesso de um projecto Outros factores foram tamb m considerados por alguns entrevistados tais como sustentabilidade dos subempreiteiros de modo a criar uma rela o melhor e de maior confian a com estes e conhecimento adquirido de forma que melhores pr ticas sejam implementadas em projectos futuros 59 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Quanto ao conhecimento sobre a filosofia Lean apenas 19 dos entrevistados j ouviram falar ou conhecem 49 conhecem o conceito do Just in Time e 14 t m conhecimento ou j ouviram falar da ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor 3 5 Resultados e conclus es Reunindo todos os dados obtidos nos casos de estudo efectuados e analisando a informa o a eles inerentes foi poss vel efectuar uma classifica o geral das obras em fun o do respectivo sistema de gest o comparado com o sistema
125. obra em estaleiro Por ltimo a resist ncia mudan a encontrada nos n veis interm dios da cadeia hier rquica das empresas ou seja das individualidades cujo esquema de trabalho se pretende alterar exige um maior tempo de implementa o para eliminar cepticismo relativo s ferramentas sugeridas e para que se proceda gradualmente a mudan as culturais 6 5 Recomenda es para trabalhos futuros No decorrer desta investiga o foi poss vel identificar oportunidades de melhoria para trabalhos futuros nesta rea Como a pr pria filosofia defende deve se procurar sempre os pontos a melhorar num processo cont nuo de aprendizagem em busca da perfei o 109 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras 6 5 1 Pontos de melhoria do modelo Em forma de cr tica ao modelo desenvolvido e as ferramentas usadas s o de apontar os seguintes aspectos O facto de n o se ter efectuado a recolha de informa o num processo end to end com visitas a todos pontos de trabalho desde a chegada da mat ria prima ao produto acabado com toda a equipa dos principais intervenientes que participaram das sess es de mapeamento de forma que todos percebessem melhor o conjunto das informa es reveladas por cada um relativamente aos fluxos verificados Este processo foi efectuado apenas pela investigadora antes das sess es de Mapeamento de Estado Actual A n o realiza o do Mapeamento do Est
126. odelo proposto para este trabalho consiste nas cinco fases apresentadas na figura 4 1 Selec o de produto ou servi o Esquema Top Down Diagrama SIPOC Desenho do Mapa de Estado Actual Fluxo de materiais Fluxo de informa es An lise do Mapa de Estado Actual e Brainstorming Desperdicios lead time e recomenda es Desenho do Mapa de Estado Futuro Estabiliza o Padroniza o Simplifica o Implementa o e controlo do processo Figura 4 1 Esquema do modelo proposto 4 3 1 Selec o de produto ou servi o A selec o de um produto ou servi o importante e necess ria porque elaborar o mapeamento de todos os produtos bastante complexo e dif cil Para a escolha do objecto do mapeamento cria se um gr fico Top down com a hierarquia da gest o funcional para facilitar a identifica o dos processos ou actividades com maior potencialidade de melhoria Seleccionou se para este trabalho o processo de montagem de 68 Cap tulo 4 Modelo Proposto caixilharia exterior pelo impacto que causa no cliente quanto ao prazo de entrega da obra pelo seu elevado valor e devido natureza repetitiva dos fluxos das suas actividades figura 4 2 Figura 4 2 Esquema de sistema Top down da gest o funcional Seguidamente elabora se um diagrama SIPOC Suppliers Inputs Process Outputs Customer um simples diagrama para identificar
127. omo medida de suporte deve ser feito o planeamento de antevis o em que se estabelece o conjunto de ac es a efectuar em caso de acontecimentos imprevistos de modo a n o interromper o fluxo de produ o Esta ferramenta permite estabelecer a ponte entre o planeamento geral do processo e os compromissos de curto prazo estabelecidos com as equipas de trabalho Peneirol 2007 Padroniza o refere se padroniza o do fluxo mantendo o cont nuo em que se tem no o de que se todos fizerem da mesma forma uma linha de comando para melhoria estabelecida Manter um fluxo cont nuo com o Just in Time garante que os clientes Internos ou externos recebem o produto certo na quantidade certa e na altura certa optimizando os recursos dispon veis evitando problemas de danifica o do material e a necessidade de mais espa o em estaleiro A implementa o de c lulas de trabalho mini f bricas supermercados e caixas de nivelamento de trabalho apoiam o fluxo num sistema de produ o puxada Os supermercados s o bastante teis em circunst ncias em que um fluxo cont nuo torna se dif cil como o caso funcionando como buffers e distribuidores mantendo controlado o stock entre as actividades onde se inserem E usado quando o material a que se refere n o nico ou 77 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras seja a sua aplica o n o est destinada a
128. onizarem os seus instrumentos de guerra e processos construtivos como as estradas e os arcos entre outros dado Eli Whitney como o primeiro pensador Lean de forma mais sistem tica ao desenvolver em 1799 a ideia de pe as intermut veis para armas de guerra mosquetes Poppendieck 2006 Outros grandes pensadores surgiram posteriormente com ideias Lean como Frederick Taylor com a implementa o da padroniza o e estudo dos tempos de trabalho e Henry Ford com as linhas de produ o e cria o de valor para o cliente Ap s a primeira guerra mundial Ford transformou a sua produ o industrial automobil stica artesanal em produ o em massa E com base nesses conceitos que ap s a segunda guerra mundial os japoneses criaram a sua pr pria ind stria automobil stica como o caso da Toyota Houve necessidade de uma adapta o ao mercado japon s em que se exigia grande variedade de produtos qualidade assegurada trabalho de acordo com a procura e custos reduzidos A solu o passou por um sistema de produ o em fluxo tecnologias flex veis processos prova de erro e organiza o por fam lias de produtos para garantir variedade na produ o Fontanini 2004 Criou se assim o sistema de gest o Toyota Production System TPS Tanchi Ohno um dos criadores do TPS definiu a base do sistema como a absoluta elimina o do desperd cio suportada por dois pilares Just in Time JIT e Autonoma o Na figura 2
129. ontagem de vidros colados em quadros de alum nio que permitem a afixa o nos caixilhos fixos Figura 5 4 Principais actividades do processo de montagem de caixilharia Este trabalho foi acompanhado durante 4 semanas sendo a actualiza o feita diariamente e o controlo semanalmente Mostra se na figura 5 5 a evolu o do processo de execu o das fachadas Poente e Nascente cujos dados foram obtidos atrav s do preenchimento do Mapa de Montagem colocado no espa o vis vel a todos controlados nas datas marcadas na figura Devido sua grande extens o a obra foi subdividida em m dulos correspondentes a cada sala de embarque para efeitos de identifica o do local Sendo que adjacente sala El parte n o 97 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras vis vel na figura 5 5 encontra se o edif cio executado na primeira fase desta empreitada estudado anteriormente para estabelecimento do Mapa de Estado actual do processo de montagem de caixilharias O m dulo E5 possui apenas uma pequena por o de fachada nascente e na restante a representa o da s tima sala de embarque E7 a construir na 3 fase da empreitada n o relevante para o estudo Data 28 07 09 04 08 09 11 08 09 19 08 09 28 07 09 04 08 09 11 08 09 19 08 09 98 Fachada Poente E 6 HE i i E EHEH HH Tr EE E FERE EE ES FERE Fachada Nascente El E E3 E4 E 5 E7
130. os elementos b sicos do processo e permitir uma vis o mais abrangente dos seus intervenientes figura 4 3 EE Requisitos especifica es e Informa o PROCESSO scCvanco polos Dn uniao Nac E as Rh SO u Z AmMZowunan Figura 4 3 Esquema de sistema SIPOC 8 SIPOC Suppliers Inputs Process Outputs Customer Traduzido para portugu s como Fornecedores Variantes de entrada Processo Variantes de sa da Consumidor 69 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras O diagrama foi simplificado ao n o apresentar os requisitos dos inputs e outputs Colocam se portanto os seguintes dados na tabela 4 2 actividades chave identifica o dos outputs e os clientes respectivos identifica o de inputs e respectivos fornecedores Tabela 4 2 SIPOC simplificado Amarra es Aberturas na estrutura Ferramentas de aperto fixa o e medi o Edimetal Tipologias e medidas dos vidros Quadros de alum nio para montagem dos vidros Covipor Plano de montagem Montantes e travessas de alum nio Andaimes materiais e ferramentas de aperto e fixa o Plano de montagem Ve culo multi fun es munido de ventosas plataforma elevat ria andaimes ferramentas e materiais de aperto e fixa o Vidros encaixilhados Edimetal Plano de montagem Capas de alum nio Ferramentas e materiais de aperto e fixa o 70 Marca es coloca o de
131. os ou minimizados As ideias propostas no cap tulo anterior foram todas tidas em conta nas reuni es efectuadas com a administra o da Edimetal onde se tra aram objectivos e estrat gias de implementa o Lean que se adaptassem s condi es dispon veis Foi por isso aplicada a ferramenta Last Planner System e um sistema de Gest o Visual que permitiu obter dados da produ o e acompanhamento actualizado do ponto de situa o dos trabalhos A aplica o do Last Planner System teve como ponto positivo o facto de ter sido iniciado aquando da fase de come o dos trabalhos permitindo aferir os problemas que iriam afectar o resto do planeamento de execu o Como por exemplo o valor verificado de 50 das causas de n o conclus o de actividades que tiveram por base a falta de condi es cedidas pelo cliente Edifer Esta informa o obtida pela an lise aos planeamentos semanais vantajosa para apuramento de responsabilidades e negocia o de novos prazos de entrega e condi es de trabalho com o cliente Para o sucesso do Last Planner System necess ria uma certa abertura para a mudan a de cultura laboral e para a aferi o de novas pr ticas de trabalho pois as actividades de forma o e reuni es semanais regulares de planeamento com o encarregado da obra n o s o usuais para os seus participantes deste projecto A resist ncia mudan a foi uma das barreiras ou limita es verificadas principalmente no in cio do
132. planeamento instalado abrangente desde o n vel macro at ao planeamento di rio das actividades em que todos n veis de chefia encontram se envolvidos no planeamento incluindo entidades externas Comunica o e envolvimento de colaboradores Trabalho em equipa reuni es regulares dos v rios n veis de chefia para partilha de Informa o de interesse global empresa ou particular unidade sendo este um canal de comunica o ascendente das propostas de melhoria indicadas pelos equipas 61 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Forma o realiza o de diagn sticos de necessidade de forma o implementa o de ac es de forma o consideradas fundamentais rea t cnica seguran a ambiente qualidade e comportamento aos colaboradores internos e externos Programa de sugest es e boas pr ticas sistema estruturado de sugest es com alto nivel de envolvimento dos colaboradores e registo das melhorias efectuadas Resolu o de problemas uso de t cnicas estruturadas de resolu o de problemas atrav s da participa o dos intervenientes do processo em quest o Fluxo de comunica o todos os colaboradores com acesso aos canais de comunica o institucional partilha de experi ncias e informa es relevantes a n vel global da empresa Espa o de comunica o devidamente actualizado organizado em local aces
133. portante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Nada Pouco Importante Muito Nada Pouco Importante Muito importante importante importante importante Legenda E Resultados financeiros E Cumprimento de prazos Qualidade E Satisfa o do cliente Pela an lise dos gr ficos conclui se que a maior preocupa o no que concerne aos desperd cios o Impacto financeiro destes Para al m da preocupa o com os resultados financeiros comum a 57 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras todas as obras de destacar tamb m a preocupa o com a qualidade e satisfa o do cliente dos entrevistados na obra do Condom nio Jardim S o Louren o devido elevada exig ncia do mesmo na execu o das habita es de luxo que o caracterizam sendo o cumprimento de prazos relegado para segundo plano As obras do Novo Pier Norte e da PT Afonso Costa s o as nicas o em que todos os entrevistados s o de opini o de que o cumprimento de prazos importante ou muito importante Para melhor estimar se o impacto dos desperd cios em obra necess rio um controlo cuidado dos indicadores de desempenho indicadores financeiros an lise de interrup es de produ o e respectivas causas A pouca efici ncia desse controlo ou a falta de an
134. portunidades de melhoria continuamente assim como os benef cios obtidos da sua implementa o 4 4 1 Barreiras implanta o do modelo Diversas barreiras ao sucesso da implementa o do modelo podem ser levantadas tais como Falta de manuten o do sistema devem definir se metas a atingir e um consenso sobre a situa o futura e estabelecer um processo cont nuo de mapeamento Acima de tudo necess rio perceber que o mapa do estado futuro n o a meta final da implementa o do sistema Lean pois este torna se o estado actual que deve ser continuamente procedido por um novo estado futuro mais simplificado e mais adaptado situa o da empresa Delega o do mapeamento este modelo requer a responsabilidade compromisso e envolvimento da alta administra o da empresa para que esta tenha permanente conhecimento da situa o actual e exija as melhorias estabelecidas para o estado futuro nao permitindo uma regress o aos procedimentos antigos Rede de relacionamentos inst vel trabalhar com os fornecedores de produtos ou servi os como parceiros numa rela o a longo prazo de lealdade e confian a fomenta a melhoria da qualidade do produto e redu o de custos Deming 1982 referenciado por Vrijhoef e Koskela 2000 tornando assim poss vel a partilha e aquisi o de informa es Segundo Briscoe et al 2001 o sector da constru o continua relativamente atrasado quanto sua aproxima o ca
135. problema da varia o de tempo de montagem dos vidros nos pisos t rreos e nos superiores sugere se a introdu o de meios mais adequados para a montagem dos primeiros Benef cios esfor o de trabalho nivelado e processo de execu o estabilizado pela redu o de tempos de espera 81 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Fracas condi es de armazenamento em obra Solu o redu o de invent rio atrav s da implementa o do sistema pull pela introdu o de supermercados e sistemas Kanban para fluxos de materiais indiferenciados amarra es e capeamentos e de caixas de nivelamento de actividade para os materiais que possuem refer ncias para cada local de montagem vidros e perfis para caixilhos fixos Para o caso das pe as de tamanho reduzido amarra es parafusos etc prop e se a implementa o de kits de montagem para cada v o associado a um sistema de endere o evitando a necessidade de material a mais e perdas associadas falta de controlo de stock Uma vez que o custo de n o ter material em stock quando necess rio superior ao custo de o ter cedo demais devem ser criados invent rios de seguran a A monitoriza o das entregas de material em obra e do seu planeamento deve ser feita atrav s da gest o do controlo visual do processo Benef cios redu o de necessidade de espa o em estaleiro redu o de capital financeiro empata
136. r drasticamente o tempo de espera Transporte movimento e transporte desnecess rio de materiais tal como trabalho em processamento sendo transportado entre opera es Apesar de n o agregar valor esta actividade necess ria devendo ent o ser minimizada atrav s de uma organiza o f sica do espa o que minimize as dist ncias a percorrer Corr a e Gianesi 1993 4 Processamento inapropriado opera es extra como trabalho por refazer reparar ou retocar armazenamento excesso de etapas de processamento inspec o utiliza o de m quinas demasiado potentes para o objectivo proposto e consequente tentativa de rentabiliza o m xima desta criando excesso de invent rio Os constituintes do produto devem ser feitos sem imperfei es com design adequado e ferramentas de manuten o podendo usar se dispositivos anti erro ou Poka yoke As m quinas devem ser menores e mais flex veis ajustadas produ o necess ria O processamento pode ser melhorado Poka Yoke termo japon s para dispositivos anti erro 10 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica atrav s de uma an lise eficaz dos passos de todo o processo eliminando os desnecess rios Reis 2004 A melhor ferramenta para exclus o deste desperd cio o Mapeamento de Fluxo de Valor 5 Excesso de invent rio todo o invent rio que n o foi encomendado pelo cliente incluindo mat ria prima trabalho em processamento e produto final
137. ra Lean Enterprise Empreendimento Lean traduzido para Portugu s 15 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras periodicamente efectuar a an lise da situa o actual e discutir medidas de melhoria Contudo os envolvidos devem tratar se uns aos outros como iguais com os mesmos objectivos globais e o desperd cio como inimigo comum Todos os participantes devem negociar um conjunto de princ pios que guiar o esfor o de uni o e acordo e estabelecer um mecanismo de controlo de aplica o dos mesmos No contexto de uma Lean Enterprise os princ pios podem ser 1 Valor deve ser definido em conjunto para cada familia de produtos assim como o custo pretendido baseado na percep o de valor do cliente 11 Todos os envolvidos na cadeia de valor devem obter um retorno do investimento relativo mesma cadeia 111 Os envolvidos devem trabalhar em conjunto para eliminar desperd cios no ponto em que todas as metas de custos e retorno de investimento de cada envolvido s o atingidas iv Quando um envolvido atinge o valor de custo que pretende gastar a meio da cadeia de valor fundamental fazer nova an lise para identificar os desperd cios remanescentes e estabelecer novas metas v Qualquer envolvido tem direito a analisar as actividades relevantes para a cadeia de valor de qualquer outro envolvido como parte da procura conjunta de desperd cios O mecanismo Lean Ente
138. rabilidade do sistema da produ o s altera es pedidas pelo cliente e Gest o dos processos mais f cil pois o volume de produtos inacabados trabalho em processo menor e A aprendizagem e experi ncia tende a aumentar pois sendo os lotes menores existe menos sobreposi o na execu o de diferentes unidades Reduzir a parcela de actividades que n o agregam valor compreende a elimina o de desperd cio Este princ pio n o pode ser aplicado de forma simplista pois existem actividades que n o criam valor para o cliente final mas sim para o cliente interno como o planeamento a contabilidade a preven o de acidentes A maior parte dos princ pios apresentados t m por objectivo a supress o de desperd cios Koskela 2000 Simplificar atrav s da redu o de passos partes e liga es a simplifica o pode ser feita por um lado eliminando as tarefas que n o agregam valor e por outro 21 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras reconfigurando os passos ou partes do processo que agregam valor Existem v rias formas de simplificar o processo de produ o como o uso de elementos pr fabricados equipas polivalentes planeamento eficaz do processo aplica o da ferramenta 55 s 5 Focar o controlo no processo global a optimiza o do fluxo global do processo atrav s da atribui o de autonomia s equipas de trabalho e coopera o a lon
139. ram a grande import ncia que o planeamento tem em obra relativamente ao processo produtivo sendo esta opini o consensual entre os entrevistados 48 Cap tulo 3 Casos de estudo Tabela 3 7 Import ncia do planeamento para a efici ncia do processo produtivo Novo Pier Norte Igreja Boa Nova Estoril Sana Torres Vasco da Gama 12 10 Parque tem tico Kidzania Condom nio Jardim S o Louren o Edif cio PT Afonso Costa Legenda Nada importante HB Pouco E Importante EM Muito importante Apesar da import ncia dada ao planeamento nem sempre este eficaz denotando se na Tabela 3 8 uma percep o de cumprimento data de controlo bastante diversificada entre os entrevistados Tabela 3 8 Percentagem m dia de planeamento cumprido data de controlo Novo Pier Norte Igreja Boa Nova Estoril Sana Torres Vasco da Gama 25 25 25 25 49 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Parque tem tico Kidzania Condom nio Jardim S o Louren o Edif cio PT Afonso Costa 20 20 Legenda E lt 20 M 21 40 P 41 60 E 61 80 El 81 100 OW NS NR A diversifica o de opini es numa mesma obra sobre a efici ncia do planeamento demonstra que este poderia ser melhor estruturado ter um padr o de visualiza o para que todos intervenientes na direc o pudessem ter a mesma percep o de desempenho real As obras do Novo Pier Norte Parque tem tico Kidzania e Condo
140. relativo ao pensamento Lean seus conceitos metodologias e aplica o na constru o E focado o sistema Just in Time e Mapeamento de Fluxo de Valor ferramentas usadas no desenvolvimento deste trabalho 2 2 Processo de pesquisa implementado O processo de pesquisa deste trabalho baseou se na an lise de artigos cient ficos e publica es nacionais e internacionais sobre Lean Thinking Lean Construction e Just in Time As maiores fontes deste tipo de literatura foram as bibliotecas do Instituto Superior T cnico IST e os sites de internet do International Group for Lean Construction IGLC Lean Construction Institute ScienceDirect Lean Institute Brasil Comunidade Lean Thinking Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica O processo foi direccionado para o melhor enquadramento poss vel sobre Lean Construction e Just in Time um estudo aprofundado dos conceitos metodologias exemplos de aplica o Analisou se tamb m trabalhos realizados anteriormente de forma a proporcionar investigadora conhecimento sobre a situa o actual do estado de conhecimento e aplica es realizadas A selec o bibliogr fica foi feita por grau de actualidade relev ncia dos artigos e publica es e reconhecimento dos respectivos autores 2 3 Evolu o do conhecimento e an lise de informa o relevante 2 3 1 Lean Thinking 2 3 1 1 Origem conceitos e difus o As ideias Lean s o aplicadas desde os tempos dos romanos ao padr
141. rprise cont nuo ao longo da vida til do produto mas pode ser de dif cil implementa o devido a conflitos de interesse competitividade e confidencialidade custos d spares entre os envolvidos A solu o passa por acordos bem elaborados de modo que salam todos beneficiados no final do processo 2 3 2 2 Black Belt Team Segundo o trabalho de George 2002 o maior problema das empresas em rela o ao Lean est na sua implementa o Em muitas dada a forma o e realizado algum esfor o de melhoria aplicando algumas t cnicas isoladas da filosofia Lean Mas isso causa apenas um pequeno Impacto mensur vel na totalidade do tempo de ciclo e redu o de custos o que desanima os intervenientes que acabam por regressar aos seus m todos anteriores 16 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica Parte de se tornar uma organiza o Lean significa Incorporar uma mentalidade Lean em todos os aspectos do trabalho n o apenas no projecto ou na execu o Pois parte da filosofia Lean a gest o das fronteiras entre processos e n o apenas o processo em si Para uma eficiente implementa o h necessidade de se formarem equipas para coordenarem a transi o do sistema convencional para o sistema Lean A equipa l der chamada Black Belt Team tem por fun o analisar a informa o existente na empresa e a situa o actual encontrar oportunidades de melhoria ligar e mediar interesses entre os departamentos e firmas envolv
142. s E gt 20 anos Figura 3 1 Experi ncia profissional da amostra da obra Novo Pier Norte 3 3 2 Igreja Boa Nova Estoril e Identifica o Constru o da Igreja Boa Nova Estoril e Localiza o Estoril e Data de consigna o 24 de Janeiro de 2008 e Prazo de execu o 17 5 meses 41 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras e Valor de contrato 10 230 000 pagamento por valor global e Entidade executante Edifer Constru es e Nivel de subcontrata o cerca de 70 e Breve descri o da obra Esta empreitada tem por objectivo a constru o de cinco n cleos concebidos como um conjunto urbano composto por igreja centro paroquial audit rio estacionamento subterr neo e centro comunit rio Estes n cleos desenvolvem se em cinco pisos sendo dois acima da cota da entrada principal um abaixo dessa cota e dois pisos subterr neos A execu o foi repartida em movimento de terras estrutura acabamentos e arranjos exteriores sendo as principais actividades as seguintes coloca o de bet o armado carpintaria estrutura met lica revestimentos e drenagem exterior A data de estudo a obra encontrava se em fase de acabamentos e instala es especiais e Organograma anexo IV 3 3 2 1 Caracteriza o dos entrevistados O Inqu rito foi respondido por 10 pessoas ligadas direc o de obra sendo 9 funcion rios da empresa Edifer e um indepen
143. s elimina o de desperd cios cumprimento de prazos e simplifica o dos processos 65 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras O sistema Lean possui diversas ferramentas com potencialidade para resolver os problemas que assomam o sector da constru o sendo necess ria a sua adapta o cultura actual existente nas empresas e criando um mecanismo de melhoria cont nua com vista a atingir um estado ideal Segundo Rother e Shook 1998 referenciados por Pasqualini 2005 a ferramenta em que se baseia o modelo proposto neste trabalho o Mapeamento de Fluxo de Valor considerada uma boa op o para a introdu o e implementa o do sistema Lean numa empresa pois de f cil aplica o baixo custo e possibilita a visualiza o do fluxo de valor a identifica o dos reais problemas e desperd cios e a proposta de melhorias Esta ferramenta tem por base a cria o de um fluxo cont nuo e uma rede de relacionamentos entre fornecedores de produtos ou servi os e clientes internos ou externos Apresenta se na tabela 4 1 a caracteriza o de alguns processos entre fornecedores e clientes intervenientes num fluxo na gest o tradicional comparativamente gest o usando a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor Tabela 4 1 Diferen as de caracter sticas de alguns processos na gest o tradicional e na gest o de fluxo de valor adaptado de Vrijhoef e Koskela 2000 Processo Gest o
144. s vel a todos e com Informa o til aos colaboradores Espa os comuns espa os identificados e projectando a imagem e valores da empresa A tabela 3 15 representa as classifica es individuais de cada obra estudada e respectiva m dia Tabela 3 15 Avalia o dos v rios aspectos de gest o Igreja Sana _ Edif cio Boa ones Parque Condominio PT tematico Jardim Sao Nova Vasco da Afonso Estoril Kidzania Louren o Organiza o de obra Organiza o do estaleiro e imagem Organiza o das frentes de trabalho processos Princ pios de S 2 2 2 2 3 3 organiza o de rea Informa o dos trabalhos An lise de cadeia 5 3 2 de valor Gest o de materiais M dia 2 5 62 Cap tulo 3 Casos de estudo Planeamento e estrat gia Valores da empresa 3 2 3 3 3 Reuni es de seguimento de performance recursos as 3 visualiza o de 2 1 l l 1 2 performance execu o 2 7 M dia 3 4 Comunicacao e Envolvimento de Colaboradores equipa Forma o e boas pr ticas problemas comunica o comunica o Espa os comuns M dia 2 7 2 8 A melhor classifica o foi conseguida no eixo de comunica o e envolvimento de colaboradores reflectindo assim a preocupa o e import ncia dada pelos entrevistados a este aspecto Os maiores problemas residem na falta de forma o e no modo de resolu o de problemas muitas vezes sem participa o dos interven
145. s condicionantes a mudan as de datas de entrega e a fracas condi es de trabalho dadas ao fornecedor Vrijhoef e Koskela 2000 e Stocks os n veis de stock dispon veis no momento devem ser convenientemente analisados ao longo da cadeia de valor mat ria prima produtos entre actividade ou produtos acabados j que a sua acumula o interrompe o fluxo situa o que se pretende eliminar A transforma o desses n veis de stock em valores financeiros ajuda na percep o de ganhos Imediatos e aparentemente f ceis de conquistar aquando da sua diminui o 4 4 2 Oportunidades e benef cios da implanta o do modelo Os benef cios que se podem obter da implanta o do modelo numa empresa ou em particular numa obra est o dependentes do per odo em que se quer estabelecer as melhorias Segundo o trabalho apresentado por Alarc n e Serpell 1998 as ac es ou recomenda es ligadas a este tipo de abordagem podem ser feitas para per odos de tempo curto ou m dio sendo as suas caracter sticas explicadas a seguir Implementa o para m dio prazo apesar de os benef cios de uma implementa o de recomenda es a m dio prazo n o serem normalmente bvios essas requerem mais an lise e planeamento que as de curto prazo pois geralmente implicam mudan as mais profundas maior esfor o de desenvolvimento maior tempo de implementa o novos m todos de constru o novo planeamento e estrat gia de controlo e nov
146. s de projecto Os plan buffers s o tempos necess rios para garantir que todas tarefas s o planeadas de modo a que a de montante esteja terminada para iniciar a de jusante Para a correcta implementa o destes buffers aconselh vel o uso da ferramenta Last Planner System LPS Os buffers f sicos para al m de ocuparem espa o no estaleiro ou armaz m tamb m empatam capital investido e escondem problemas inerentes produ o ao inv s de resolv los E a medida que esses problemas v o sendo eliminados reduz se a necessidade de stock aumenta a qualidade a confian a nos equipamentos e fornecedores e a flexibilidade de resposta Corr a e Gianesi 1993 Uma estrat gia de implementa o gradual do JIT pode ser dimensionamento correcto dos schedule buffers e localiza o a montante das actividades que criam maior variabilidade no fluxo implementa o dos plan buffers usando o LPS substitui o progressiva dos schedule buffers pelos plan buffers atrav s da redu o da variabilidade elimina o dos buffers f sicos 7 A Buffers traduzido para Portugu s como amortecedores 35 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras 2 3 5 2 Controle de Qualidade Total no sistema JIT A qualidade um pressuposto gerado pela aplica o do JIT O conjunto de conceitos que traduzem a vis o JIT sobre a gest o de qualidade denomina se Controle de Qualidade Total e base
147. s pelos m todos acima citados O objectivo foi encontrar oportunidades de melhoria do sistema de gest o e implementa o das t cnicas Lean e Just in Time em obras 38 Cap tulo 3 Casos de estudo 3 2 1 Observa o directa A observa o directa foi feita em estaleiro com objectivo de acatar os procedimentos e pr ticas correntes Foi observada a organiza o do estaleiro e imagem a zona de armazenamento de materiais O espa o social escrit rios a Interac o entre os intervenientes na direc o de obra assim como a organiza o das frentes de trabalho 3 2 2 Entrevistas Os inqu ritos foram feitos com base numa ficha elaborada para o efeito anexo IX tendo por objectivo apurar a opini o e sensibilidade de v rios intervenientes ligados direc o de obra quanto aos aspectos do sistema de gest o em vigor Para o efeito foram elaboradas perguntas de resposta aberta para obten o de opini o mais alargada dos entrevistados e perguntas de resposta fechada para criar maior facilidade na an lise das respostas Em cada caso ser apresentado o perfil dos entrevistados compreendido por experi ncia profissional fun es na obra e forma o profissional A an lise estat stica dos Inqu ritos efectuados apresenta limita es devido reduzida dimens o da amostra compreendida num total de 37 question rios respondidos e especificidade de cada obra que n o permite a generaliza o dos result
148. s v o sendo cumpridos A redu o de desperd cios e o aumento de valor para o cliente devem ocorrer de forma cont nua na empresa Para al m da gest o visual implementada deve ser promovido o envolvimento das pessoas da organiza o usando caixas de sugest es premiando o eficiente cumprimento de tarefas e estabelecendo planos de carreira Pois o trabalho em equipa e a gest o participativa s o requisitos essenciais para introdu o de melhoria cont nua no processo Pozzobon et al 2004 referenciado por Junqueira 2006 Fazer benchmarking essencialmente um procedimento de compara o da performance actual com a melhor pr tica conhecida num determinado segmento ou aspectos espec ficos aplicado em actividades que agregam valor Isso implica o conhecimento dos processos pr prios da empresa e a identifica o das boas pr ticas em empresas similares Assim que a performance comparada com a melhor as actividades seleccionadas s o redefinidas de acordo com os objectivos estrat gicos da empresa Uma completa implementa o de benchmarking permite melhorias na qualidade de decis o relativamente ao projecto e planeamento Mohamed 1995 23 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras 2 3 4 Aplica o de Lean Construction O sector da constru o complexo e diversificado abrangendo diversos agentes e actuando em distintas etapas de um empreendimento Para aplica o do
149. sce 6 De Mic NINO GUC AO asas sair Lad Ei do ew 6 2 2 Processo de pesquisa implementado ccssessseccccccceeeeeeeseecceeeeeseeeeseseceeeeeesaeeseeeeeeeeeaaas 6 2 3 Evolu o do conhecimento e an lise de informa o relevante cccccceeesseeeeeeeeeeeeees 7 DSM Lean TAKING ease a aa a 7 ZE Sel Oreo COUCCIOS CdS AO isa teats Oise aes lasaanealtinarad esa aa a in 7 De Se Lean nano VS MULO essa ideais bad et hs a Acasa UR Re hee alata case ta 9 2 1 5 E nncipios do Lean THINKIN sus castes cviacmtuayuvedsass aU ce a 12 2 Sole cani E ML LOUIS ara E 15 PPS RA Me CONCE O e RR RR PNR ER RR RENO PRO RN RR PR eestine 15 De 2 UAC BENT CAM RREO VARRER E iad ol a RE Seiad alt RO NR ucla ts sae 16 25 9 CAM CONSIGO dai NCa Lis alae dacnaesae staeiagatuaet DA RARA RE CA GaL Gol Aba RA RSA Rara ai 17 2 3 3 ls Principiosdo Lean Construction aca gn aaa DG Gude wees 20 2 5 nApuca o de wean ONSUUCIION aqui sms a nn a rag aa aca pi sa 24 2 3 4 1 Ferramentas e metodologias de aplica o Lean ccci ienes 29 23 Akl Mapeamento de Flixo de Valor reucrissisnie in A Seu 25 2 SA Ac Outras terramentase Aplica es Lea nisacnicnign n eria e 31 ndice geral 2 3 5 Just in Time e sua aplica o na constru o ssessseoeenessssssseeterssssssssserrrsssssseeeeeees 33 2 99 DUI fers nO sistema WT as sai mini donos ras dano E a Ra a eae 34 2 3 5 2 Controle de Qualidade Total no sistema JIT
150. so e consequente redu o de custos que tornariam as propostas ao cliente muito mais competitivas 110 Cap tulo 6 Considera es finais 6 5 2 Complementos De forma a complementar este trabalho seguem se algumas sugest es como e Desenvolvimento de estudos financeiros relativos ao aprovisionamento de material em obra comparando o com os custos da aplica o do conceito Just in Time e Estudo de t cnicas de melhoria de sinergias e negocia es entre clientes e fornecedores como as parcerias de longo prazo sincronizando os seus interesses pr prios para atingir um interesse comum e Forma o Lean mais abrangente aos diversos n veis hier rquicos desde administra o aos oper rios com o objectivo de eliminar a resist ncia mudan a e o cepticismo e Identifica o an lise e estudo de solu es dos desperd cios inerentes constru o num maior n mero de casos de estudo de modo a criar uma base estat stica e apostando no benchmarking Espera se que este trabalho sirva de motiva o e encoraje a realiza o de estudos posteriores de aplica o Lean aos diversos fluxos encontrados na constru o tirando proveito da simplicidade de aplica o das suas ferramentas sobre a complexidade deste sector industrial 111 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Refer ncias bibliogr ficas Abdulmalek Fawaz Rajgopal Jayant 2007 Analyzing the benef
151. spondido por 6 pessoas ligadas direc o de obra sendo todos funcion rios do grupo Edifer Desta forma apresenta se na tabela 3 6 a caracteriza o dos entrevistados 47 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Tabela 3 6 Caracteriza o dos entrevistados na obra do Edif cio PT Afonso Costa Fun o no projecto Forma o profissional N de inquiridos Director de obra Bacharelato em Engenharia Civil 1 Adjunto de director de obra Licenciado em Engenharia Civil 1 T cnico administrativo 12 ano 1 Medidor Bacharelato em Engenharia Civil 1 Arquitecto Arquitectura 1 Encarregado geral 4 classe l Na figura 3 6 apresentada a divis o dos entrevistados por experi ncia profissional segmentada por intervalos de cinco anos at aos 20 e valores superiores a este 17 17 E 0 5 anos 6 10 anos E 11 15 anos 33 33 16 20 anos E gt 20 anos Figura 3 6 Experi ncia profissional da amostra da obra do Edif cio PT Afonso Costa 3 4 An lise dos dados obtidos 3 4 1 Planeamento Estrat gia A n vel do planeamento elaborado em todas as obras um plano de trabalhos inicial revisto e ajustado sempre que necess rio e sujeito aprova o do Dono de Obra A calendariza o feita com recurso constru o de uma Work Breakdown Structure WBS apresentando as actividades por especialidades de constru o Os gr ficos percentuais apresentados na tabela 3 7 demonst
152. sse na sua aplica o para aumento da competitividade dos seus projectos Esta disserta o prop e a introdu o dos princ pios fundamentais e conceitos relativos ao sistema Lean Construction numa empresa portuguesa ligada constru o analisando a realidade do sistema de gest o vigente e as oportunidades de melhoria do processo de produ o da empresa A Investiga o foi efectuada a partir de seis casos de estudo e um projecto piloto de implementa o Nesse projecto foram aplicadas tr s ferramentas Mapeamento de Fluxo de Valor onde se identificaram as oportunidades de melhoria de um processo construtivo o sistema de planeamento Last Planner System analisando as causas de n o conclus o de actividades planeadas e podendo introduzir o PPC Percentagem de Planeamento Conclu do uma m trica de controlo de desempenho e finalmente a Gest o Visual com aplica o de um quadro para controlo sistem tico do ponto de situa o da produ o Entre as principais conclus es deste estudo destaca se o facto de a integra o dos princ pios Lean Construction tornarem poss vel a melhoria do sistema de produ o e amplia o das boas pr ticas no sector da constru o com t cnicas de implementa o simples Palavras chave Lean Construction Last Planner System Just in Time Mapeamento de Fluxo de Valor Gest o Visual desperd cios melhoria implementa o Abstract ABSTRACT The evidence of construction related waste
153. sso seguinte de notar na figura 5 1 a n o exist ncia de rela o directa entre o acr scimo ou decr scimo do n mero de actividades com a descida ou subida do valor do PPC Este factor deveu se a uma boa coordena o de recursos afectos aos trabalhos planeados nomeadamente a m o de obra solicitada pelo encarregado a medida que se iam reunindo condi es de trabalho em diferentes frentes de obra 100 20 90 18 80 16 70 14 60 12 50 10 40 8 30 6 20 10 2 0 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 mm N de actividades planeadas E PPC Figura 5 1 Rela o de n mero de actividades planeadas com valor do PPC An lise das causas de n o conclus o das actividades Ao longo das semanas de acompanhamento deste estudo foram analisadas as causas de n o conclus o das actividades de modo a estipular responsabilidades e procurar solu es Esta an lise foi apresentada na reuni o de planeamento semanal assim como na negocia o de condi es e an lise de ponto de situa o com o empreiteiro geral na qualidade de cliente e na reuni o geral de produ o da Edimetal 94 Cap tulo 5 An lise dos resultados de implementa o do modelo Para facilitar a percep o dos dados as causas foram agrupadas em cinco categorias nomeadamente condi es de trabalho m o de obra equipamento material e outros As condi es de trabalho referem se a situa es em que n o est
154. stas as apresentadas nos pontos seguintes para cada obra e Novo Pier Norte onde apenas 37 dos entrevistados consideram poder haver melhorias do planeamento Foi sugerida uma melhor an lise da sequ ncia dos trabalhos um sistema integrado de prazos e custos e melhor gest o do aprovisionamento e Igreja Boa Nova Estoril com 75 de respostas positivas foi sugerida uma melhor estrutura o do planeamento visando uma mais f cil leitura melhor sistema de comunica o interna atrav s de organiza o e partilha de experi ncias evitando assim erros recorrentes melhores aplica es inform ticas estudo mais aprofundado do or amento e cronograma financeiro eficaz 51 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras e Sana Torres Vasco da Gama com 75 de respostas negativas t m como sugest o apenas um controlo mais eficaz das actividades di rias apesar de todos os entrevistados terem uma percep o diferente quanto percentagem m dia de cumprimento de planeamento e Parque tem tico Kidzania com 80 de respostas negativas nada foi sugerido para melhoria do sistema de gest o demonstrando a satisfa o dos entrevistados quanto ao processo de planeamento e Condom nio Jardim S o Louren o nesta obra todos os entrevistados que responderam pergunta acham que o sistema de planeamento pode ser melhorado atrav s de ac es de forma o em programas de planeam
155. sto compreendia a afixa o no pr prio material de autocolante com indica o do seu local de montagem atrav s de um sistema de cores nos desenhos de v os O uso da ferramenta C lula de Trabalho para a montagem de cada v o de caixilhos fixos no piso t rreo para posterior eleva o e fixa o na estrutura de bet o tornou se invi vel pois esta necessitava de condi es em estaleiro para montagem da mini f brica espa o de circula o da m quina de transporte e eleva o assim como para a plataforma elevat ria por onde os oper rios poderiam fixar estrutura de bet o A organiza o do estaleiro da segunda fase da empreitada e o n vel de circula o de pessoas e m quinas devido ao grande n mero de actividades de diferentes subempreitadas a decorrerem em simult neo n o tornaram poss vel reunir essas condi es necess rias Esta ferramenta obrigava tamb m a que se repensasse o sistema de fixa es das diferentes pe as dos caixilhos fixos na fase de fabrica o A menor simplicidade de aplica o do sistema Kanban assim como a instabilidade no processo de fornecimento das pe as de f brica para a obra necessitando de forma o e tempo de habitua o dos oper rios pelo novo sistema log stico fez com que esta ferramenta n o fosse 90 Cap tulo 5 An lise dos resultados de implementa o do modelo implementada apesar das vantagens j referidas neste trabalho como o controlo de stocks e nive
156. t o e exig ncia do dono de obra diferentes tipos de desperd cios causam maior impacto negativo A classifica o mais baixa que as obras tiveram em termos de organiza o foi no baixo nivel de standardiza o de processos atrav s de manuais de actividade ou notas t cnicas entregues aos encarregados de obra e na quase inexistente an lise de cadeia de valor Apesar de apenas 19 dos entrevistados ter algum conhecimento sobre a filosofia Lean e 49 sobre o conceito Just in Time e mostrarem se na sua maioria confiantes quanto aos seus benef cios n o existe implementa o efectiva dos mesmos apenas algumas ideias isoladas Este estudo permitiu descobrir v rias oportunidades de melhoria do sistema de gest o com aplica o de ferramentas e conceitos Lean principalmente ligados ao planeamento gest o de recursos comunica o e envolvimento dos intervenientes num processo permitindo a redu o dos desperd cios e aumento da produtividade incentivando a um maior conhecimento da real capacidade de desempenho com os recursos dispon veis 64 Cap tulo 4 Modelo Proposto Cap tulo 4 4 Modelo proposto 4 1 Introdu o Neste cap tulo pretende se apresentar um modelo para demonstra o dos benef cios do sistema de gest o Lean quando aplicado ao sector da constru o civil Tendo em conta os problemas e opini es apresentadas por diversos entrevistados no 3 cap tulo deste trabalho e com vista melhori
157. ta o do Mapa de Estado Futuro 76 Cap tulo 4 Modelo Proposto a Estabiliza o refere se estabiliza o da procura do fornecimento do produto ou servi o e em particular das opera es inerentes ao fluxo Para isso deve se primeiro conhecer bem as capacidades da empresa em termos de recursos e produtividade relativamente execu o do processo A solicita o do cliente interno ou externo deve determinar o que se produz e essa solicita o tornar se est vel quando o cliente tem confian a na entrega do fornecedor Nesta medida inclui se o conceito de invent rios de seguran a em que se pretende a cria o de buffers e invent rios de seguran a m nimos necess rios para garantir a estabiliza o da execu o das actividades relativamente a essa solicita o aplicando assim o m todo Just in Time Os buffers melhoram a depend ncia nas entregas de servi os ou produtos a partir dos elementos de actividades a montante Vrijhoef e Koskela 2000 Tamb m inclu do nesta medida o Last Planner System uma ferramenta a usar para a realiza o de um planeamento detalhado de periodicidade semanal com base nas actividades cuja execu o vai efectivamente acontecer No final de cada semana calculada a Percentagem de Plano Conclu do PPC e em caso de incumprimento a 100 s o apontadas as causas e investigadas as suas raz es para efeitos de resolu o e ajuste dos planeamentos semanais seguintes C
158. ter o conhecimento e controlo sobre o processo sendo alguns deles os seguintes e Defini o real dos recursos humanos equipamento e material da obra relativamente ao processo permitindo a sua optimiza o e Redu o do tempo de processamento assim como melhor previs o do prazo de execu o e entrega possibilitando melhor compatibiliza o deste com o planeamento geral no qual se insere o processo mapeado e Elabora o de metas de melhorias do processo e Aumento de espa o f sico em armaz m ou estaleiro devido redu o de stocks e Redu o de custos relativos ao retrabalho e falta de qualidade e Melhor relacionamento entre as pessoas ligadas ao processo sejam estes clientes fornecedores executantes preparadores ou administrativos 4 5 Conclus es As empresas s o normalmente treinadas para trabalhar e pensar por departamentos sem muita preocupa o com a an lise do todo de uma cadeia de produ o Sendo por isso o modelo apresentado neste trabalho virado para essa lacuna no sistema de gest o tradicional ao efectuar a introdu o ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor Esta ferramenta mostra se fundamental para a implementa o do sistema de gest o Lean Construction principalmente como primeira abordagem pois define par metros essenciais e m todos simples de implanta o que promovem a melhoria do desempenho das empresas tornando as mais competitivas Este modelo permite o cumprimento d
159. teriais Aus ncia de especifica es informa es para entregas dos vidros Solu o negocia o para entregas programadas dos vidros afixa o no pr prio vidro da indica o do local de aplica o e respectiva refer ncia a ser entregue pelo vidraceiro sistema de endere o com o devido espa amento de tempo tendo em conta a sequ ncia de montagem dada pelo uso de uma caixa de nivelamento de actividades e monitorizado atrav s da gest o do controlo visual do processo Benef cios redu o de tempo perdido na selec o dos vidros para cada v o e dos custos de m o de obra para esse efeito Redu o de movimenta es dentro do estaleiro para montagem de vidros em falta nos v rios v os incompletos Desn vel entre o tempo do fluxo da montagem dos caixilhos fixos e os restantes fluxos Solu o implementa o de c lula de trabalho mini f brica para a montagem de cada v o de caixilhos fixos no piso t rreo para posterior eleva o e fixa o na estrutura de bet o Benef cios redu o de tempo de processamento e maior facilidade de inspec o da qualidade Varia es do rendimento di rio de trabalho Solu o uso do Last Planner System para o planeamento de montagem compatibilizado com o planeamento geral da obra de modo a ter em conta outras actividades de constru o a decorrer em paralelo monitoriza o desse planeamento atrav s da gest o do controlo visual do processo Para o
160. to Jo o 2008 Lean Thinking Gloss rio de termos e acr nimos Internet Dispon vel em http www Jeanthinkingcommunity org livros recursos html acedido a 02 10 2008 Reis Tathiana 2004 Aplica o da mentalidade enxuta no fluxo de neg cios da constru o civil a partir do mapeamento do fluxo de valor Estudos de caso Disserta o de mestrado Universidade Estadual de Campinas Brasil Rother Mike Shook John 1998 Foreword by Womack Jim Jones Dan Learning to See Value stream mapping to create value and eliminate muda Massachusetts EUA The Lean Enterprise Institute 114 Refer ncias bibliogr ficas Salermo Lia Soares 2005 Aplica o de ferramentas da mentalidade enxuta e da manuten o aut noma aos servi os de manuten o dos sistemas prediais de gua Disserta o de mestrado Universidade Estadual de Campinas Brasil Siddiqui Atiq Khan Mehmood Akhtar Sohail 2008 Supply Chain Simulator A Scenario based Educational Tool to Enhance Student Learning Computers amp Education vol 51 pag 252 261 Tapping Don Shuker Tom 2003 Value Stream Management for the Lean Office New York EUA Productivity Press Tommelein Iris Li Annie 1998 Just in Time Concrete delivery Mapping alternatives for vertical supply chain integration Proceedings of the 7th annual conference of IGLC California EUA Tommelein Iris Weissenberger Marcus 1999 More Just In Time Location of B
161. to da subempreitada adjudicada empresa Edimetal referente montagem de caixilharia exterior das fachadas Esta fase dos trabalhos compreendeu a montagem de 30 configura es diferentes de v os num total de 912 vidros de 5 7 m de rea m dia O edif cio em execu o compreende seis salas de embarque ligadas denominadas E1 E2 88 Cap tulo 5 An lise dos resultados de implementa o do modelo E3 E4 E5 e E6 com tr s pisos cada Os pisos foram denominados de Piso 4 Piso 5 e Piso 6 contando do n vel t rreo para cima Os fluxos de processamento identificados mant m se iguais aos da primeira fase nomeadamente amarra es caixilhos fixos vidros encaixilhados capeamento N o foram verificadas diferen as nas actividades inseridas nos fluxos das amarra es caixilhos fixos e do capeamento apenas a redu o do tempo de armazenagem em obra devido redu o do intervalo de tempo entre a fabrica o e a montagem originado pela necessidade de maior ritmo de produ o nesta fase O fluxo dos vidros encaixilhados foi bastante melhorado ap s identifica o de diversos problemas na primeira fase nomeadamente a aleatoriedade de recep o dos vidros e consequentes movimenta es desnecess rias e riscos associados Foi cedido ao fornecedor Covipor um plano de entrega por refer ncias dos vidros segundo a ordem do plano de montagem em obra evitando o desperd cio de tempo e m o de obra na organiza o e se
162. tos correntes de trabalho e aceites com maior confian a Dois exemplos das limita es do tempo de implementa o que permitissem maior confian a no sistema e melhor negocia o com o fornecedor foram a introdu o do ponto log stico interm dio para fornecimento dos vidros obra atrav s do aluguer de espa o num armaz m e a n o implementa o da ferramenta Sistema de Endere os cuja justifica o era facilmente contorn vel atrav s do uso de autocolantes adaptados aos vidros com possibilidade de serem montados em diversos locais Em forma de an lise dos resultados obtidos as principais contribui es da implementa o do modelo proposto reconhecidas como vantagens pelos intervenientes foram e Introdu o de conceitos e ideias da filosofia Lean com perspectivas de redu o de custos e aumento da estabilidade dos fluxos de produ o e Possibilidade de visualiza o de todo processo do inicio ao fim com identifica o dos desperd cios e oportunidades de melhoria e Elabora o de planeamento mais fiel situa o real permitindo identifica o de problemas em obra e ac es correctivas em tempo real e An lise e registo das causas de n o conclus o de actividades e respectivas responsabilidades e Meio expedito de acompanhamento dos trabalhos e aferi o da produ o di ria dando possibilidade de ajuste de recursos na altura necess ria 103 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Tim
163. tru o perspectiva Value based Management VBM 19 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras 2 3 3 1 Princ pios do Lean Construction Devido dificuldade de aplica o directa das ferramentas desenvolvidas para a manufactura na constru o recorre se adapta o a partir de n veis mais generalizados como os princ pios estabelecidos Picchi 2003 Usando a defini o de Lean Production Lean Thinking de Womack e Jones como ponto de partida para entender se a do Lean Construction entao os principios seriam trabalho de equipa comunica o uso eficiente de recursos elimina o de desperd cios e melhoria continua Fisher 1995 Em 1992 Lauri Koskela apresentou onze princ pios heur sticos para o projecto e melhoria de fluxo de processo que t m servido de base para diversos trabalhos sobre Lean Construction tendo uma linha comum com os cinco princ pios de Womack e Jones apresentados em 1996 como se pode ver na tabela 2 4 Tabela 2 4 Compara o entre os princ pios de Womack e Jones 1996 e os de Koskela 1992 Princ pios de Lean Thinking Princ pios de Lean Construction de Koskela de Womack e Jones N vel 2 Aumentar o valor do produto atrav s da considera o dos requisitos dos clientes Reduzir o tempo de ciclo Reduzir a parcela de actividades que n o agregam valor Simplificar atrav s da redu o de passos partes e Cadeia de valor
164. ue se adaptem aos interesses de todos A ferramenta em si n o sugere solu es apenas evidencia os problemas encontrados no processo As solu es dependem do conhecimento em filosofia Lean de quem a utiliza O que faz com que o modelo apresentado seja o ideal para uma primeira abordagem Lean pois obriga os intervenientes a acatar conceitos e princ pios essenciais priori possibilitando o uso de outras ferramentas e solu es mais adequadas aos problemas encontrados atrav s do Mapeamento de Fluxo de Valor Foram assim aplicadas as ferramentas Last Planner System e Gest o Visual A primeira fortalece a habilidade de previs o de ocorr ncias com maior fiabilidade gest o de recursos compatibiliza o do planeado com o efectivamente realizado e resolu o de problemas em tempo real A aplica o Last Planner neste estudo teve como principal impacto a possibilidade de antevis o das actividades que realmente poderiam ser efectuadas em cada semana mediante as condi es verificadas no terreno permitindo a adapta o do planeamento geral de longo prazo Teve tamb m como contribui o a an lise e registo das raz es de n o conclus o de actividades programadas e a apresenta o de um novo indicador de desempenho de produ o o PPC Os valores deste indicador permitem chamar aten o para a exist ncia de problemas que podem assim ser resolvidos em tempo real evitando se a sua repeti o 107 Utiliza o de t cnicas Lean e
165. ue se chamar at ao final deste trabalho de janela 700 600 500 400 300 200 100 0 N de janelas 28 07 09 04 08 09 11 08 09 19 08 09 Levantamento medidas Amarra es pr aros amp Caixilhos fixos Vidros Figura 5 6 Evolu o da execu o das actividades do processo Na primeira data de controlo o processo encontrava se bastante atrasado em rela o ao planeamento inicial devido s dificuldades encontradas no terreno para se efectuar o levantamento de medidas na fachada Poente falta de andaimes e terreno irregular Encontravam se montados 56 pr aros de v os de vidros individuais na fachada Poente 99 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras verificados do El ao E5 pois o E6 encontrava se ainda em processo de execu o de alvenaria Na fachada Nascente onde os trabalhos tiveram mais incid ncia encontravam se todas as medidas levantadas desde o El ao E4 no piso 6 18 caixilhos fixos montados no m dulo El e amarra es colocadas no E4 numa por o do v o equivalente a 11 janelas Na segunda data de controlo ja se verificava o levantamento de medidas na fachada Poente para o equivalente a mais 72 janelas e montagem de mais 24 pr aros e 24 caixilhos fixos Na fachada Nascente verificou se o estado de levantamento de medidas para mais 45 janelas ao longo da fachada desde o El at ao in cio do E5 montagem de amarra es para o equivale
166. ue tem tico Kidzania 3 3 5 Condom nio Jardim S o Louren o e Identifica o Execu o dos acabamentos do condom nio Jardim S o Louren o 45 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras e Localiza o Rua Soeiro Pereira Gomes Lisboa e Data de consigna o 15 de Janeiro de 2007 e Prazo de execu o 26 meses sendo 14 um prolongamento do prazo inicial e Valor de contrato 17 000 000 pagamento por s rie de pre os e Entidade executante Edifer Constru es e Nivel de subcontrata o cerca de 95 e Breve descri o da obra O projecto refere se a um empreendimento constitu do por oito edif cios destinados maioritariamente habita o totalizando 90 apartamentos A empreitada adjudicada diz respeito fase de acabamentos execu o do interior dos apartamentos arranjos exteriores e coloca o de fachadas de vidro data do estudo a empreitada encontrava se em fase de pr vistorias de recep o provis ria e Organograma anexo VII 3 3 5 1 Caracteriza o dos entrevistados O Inqu rito foi respondido por 4 pessoas ligadas direc o de obra sendo todos funcion rios do grupo Edifer Desta forma apresenta se na tabela 3 5 a caracteriza o dos entrevistados Tabela 3 5 Caracteriza o dos entrevistados na obra do Condom nio Jardim S o Louren o Fun o no projecto Forma o profissional N de inquiridos Director de o
167. uffers in Structural Steel Supply and Construction Processes Proceedings of the 7 Annual Conference of the International Group for Lean Construction Berkeley EUA Poppendieck Tom Poppendieck Mary 2006 Implementing Lean Software Development From Concept to Cash EUA Addison Wesley Professional Treville Suzanne Antonakis John 2006 Could Lean Production Job Design be Intrinsically Motivating Contextual Configurational and Levels of analysis Issues Journal of Operations Management vol 24 pag 99 123 Vonderembse Mark Uppal Mohit Huang Samuel Dismukes John 2006 Designing Supply Chains Towards Theory Development International Journal of Production Economics vol 10 pag 223 238 Vrijhoef Ruben Koskela Lauri 2000 The four roles of supply chain management in construction European Journal of Purchasing amp Supply Management vol 6 pag 169 178 115 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Womack James Jones Daniel 2003 Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation 2 ed UK Free Press Business Womack James P Jones Daniel T amp Roos Daniel 2007 The Machine That Changed The World How Lean Production Revolutionized the Global Car Wars UK Simon amp Schuster 116 Anexos I Ficha de caso de estudo Nome do projecto Localiza o Data de consigna o Prazo de execu o Valor de contrato Reg
168. uiado por um planeamento que se bem elaborado e com colabora o total de todos os intervenientes segue em fluxo cont nuo e com a m xima performance Mas devido a complexidade do ramo raramente o planeamento seguido risca devido a diversas situa es tais como mudan as nas condi es de trabalho falhas nos fornecimentos correc es de projecto condi es meteorol gicas etc Mas com prazos por cumprir os intervenientes 34 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica a a 7 sofrem press o para acelerar a produ o aumentando os recursos necess rios criando buffers para cobrir a variabilidade e desperd cios inerentes ao processo construtivo A figura 2 7 esquematiza o fluxo de processamento com buffers iss AO rn ts Figura 2 7 Esquema de processamento com buffers Na constru o existem diversos tipos de buffers utilizados os f sicos materiais m o de obra ferramentas equipamentos os schedule buffers e os plan buffers Ballard e Howell 1995 Os schedule buffers s o tempos adicionados ao planeamento da obra que permitem proteger o empreiteiro de atrasos e variabilidade nas entregas dos fornecedores mas n o resolvem as causas dessa variabilidade Quando necess rios devem ser bem dimensionados tendo em conta o grau de Incerteza e colocados em pontos estrat gicos como por exemplo entre a fabrica o e a elabora o de projecto de coloca o em obra diminuindo assim as probabilidades de erro
169. uo criado na etapa anterior poss vel nivelar a produ o num sistema Pull Um nivelamento a partir do fluxo cont nuo resulta na melhoria do lead time qualidade e custo Que melhorias s o necess rias ao processo para o fazer fluir conforme as especifica es do projecto no estado futuro As melhorias podem ser redu o de tempos de processamento redu o de lotes elimina o de desperd cios entre processos atrav s da implementa o do sistema FIFO First in First out introdu o de supermercado no inicio do processo para reduzir stocks antes e entre processos introdu o de Kaizen para reduzir lead times em cada uma das fases introdu o do sistema Kanban Estas melhorias devem ser desenhadas no mapa do estado futuro Para a implanta o do Mapeamento do estado futuro onde se pretende chegar h que se definir um plano de ac o em que se tem em conta os seguintes aspectos Planeamento das actividades a serem desenvolvidas com respectivos tempos das etapas Metas quantific veis 30 Cap tulo 2 Revis o Bibliogr fica e Pontos de controlo com prazos reais incluindo a defini o da sequ ncia e ponto de in cio e avaliadores definidos e O impacto financeiro deve ser previsto e a probabilidade de sucesso deve ser alta 2 3 4 1 2 Outras ferramentas e aplica es Lean a b Last Planner System por si s uma filosofia com um conjunto de regras e ferramentas de aux
170. vel em lotes pequenos frequentes no tempo requisitado com programa o inferior capacidade plena ordem e higiene Os 27 Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras 5 fornecedores e compradores Lean trabalham para manter o seu Heijunka onde se procura manter o volume total de produ o o mais constante poss vel Qualidade garantida a qualidade deve ser praticada desde a fonte usando ferramentas e ideias Lean como os sw Poka Yoke controlo estat stico de processos Sendo cada agente respons vel pelos pr prios erros tendo que garantir qualidade prazo e custo E necess rio real ar as reas cr ticas com o aux lio da empresa cliente em busca das melhores solu es Cria o de associa es de fornecedores os fornecedores de materiais com caracter sticas semelhantes deviam unir se em associa es para troca de experi ncias e produ o de novas ideias beneficiando mais em conjunto que individualmente Melhoria cont nua Kaizen o aprendizado cont nuo proporciona redu o de custos para todos os agentes Os fornecedores e clientes devem ter capacidade de aperfei oamento de t cnicas e expans o dos efeitos de melhoria dentro do fluxo O Mapeamento de Fluxo de Valor uma ferramenta de papel e caneta que se cria atrav s de um conjunto de cones padronizados apresentados por Rother e Shook 1998 O primeiro passo consiste na escol
171. vestiga o e por fim deixar recomenda es para trabalhos futuros que colmatem as lacunas do modelo apresentado para implementa o e complementos a este Utiliza o de t cnicas Lean e Just in Time na gest o de empreendimentos e obras Cap tulo 2 2 Revis o bibliogr fica 2 1 Introdu o Lean Thinking ou pensamento magro uma filosofia de gest o que promove formas de especificar valor para o cliente melhora sequ ncia de fluxos de processos torna a performance mais eficiente e elimina desperd cios na produ o Originado no sistema de produ o da Toyota TPS Toyota Production System o Lean Production Manufacturing surge com o objectivo de reduzir desperd cios na produ o atrav s de dois pilares de sustentabilidade Just in Time e Autonoma o O sistema Just in Time sendo um dos pilares do Lean Thinking designa a produ o na quantidade e momento permitindo a elimina o de stock e problemas associados E com base nos princ pios do sistema Lean aplicado ind stria que se criaram condi es de aplicabilidade na constru o um tipo diferente de produ o adaptando os seus preceitos e ferramentas e criando assim o Lean Construction Este conceito tem sido utilizado com sucesso em diversas partes do mundo havendo cada vez mais artigos e estudos efectuados que demonstram as potencialidades deste novo paradigma da constru o Este cap tulo cont m um enquadramento te rico
172. with impact in the product s quality and the underlying costs makes 1t necessary for companies to be open to new management systems that will come to eliminate that waste without incurring great investments The concepts of Lean philosophy emerged in the construction sector adapted from the manufacturing industry after its positive results in what concerns cost reduction quality improvement production control as well as the relationship between actors of specific processes internal to the company or external with suppliers and customers were noticed This new management system has been growing ever more on an international scale with many companies implementing techniques from Lean Construction and its concept Just in Time which defends the elimination of costs with unnecessary material storage These practices are still relatively unknown in Portugal even though some large companies are gaining ever more interest in its application so as to increase the competitiveness of their projects This dissertation proposes the introduction of the fundamental principles and concepts related to the Lean Construction system in a Portuguese company in the construction sector analyzing the reality of the management system in place as well as the opportunities for improving the company s production process The research was performed via six case studies and a pilot project In that project three tools were implemented Value Stream Mapping where th

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