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As Tecnologias da Informação Emergentes

1. id perguntaSobreFato dom nioDoFato oo pe O tamanho do seu mercado potencial suficientemente x E Fut grande para justificar o seu investimento na TIE De O N o a 5 Sim A ado o da TIE tem chances de desenvolver barreiras a a Fue entrada de novos competidores ou novos produtos De 0 N o a 5 Sim E poss vel utilizar a TIE para suprir alguma das x Fm3 neee de seus e e De 0 N o a 5 Sim A ado o da TIE pode afetar aspectos socioecon micos de 5 Fm4 seus consumidores clientes i De 0 Sim a 5 N o A ado o da TIE pode ajudar a empresa a ampliar seus E F Fm5 canais de distribui o vendas p De O N o a 5 Sim F Alguma institui o setor do governo vem investindo no O N o M desenvolvimento ou dissemina o de TIEs 5 Sim Eu O modelo de governo interv m para estimular proteger ou O N o M subsidiar a explora o de novas tecnologias 5 Sim Fu8 O governo vem investindo na Infra estrutura Institucional O N o M necess ria para TIES 5 Sim Fyu9 O governo vem investindo na Infra estrutura de Pesquisa O N o M incentivando TIES 5 Sim O N o aguarda defini o do mercado Fm10 Quando necess rio o governo tem definido padr es 1 Quase nunca 3 Sim mas demora muito 5 Sim Rapidamente O N o Full O governo vem investindo na regulamenta o de leis para 1 Quase nunca mM TIEs 3 Sim mas demora muito 5 Sim Rapidamen
2. 143 10 3 2 3 Par metros sobre o Mercado Governo PM 143 10 4 Defini o das Sa das do Modelo Consultor de TIES 144 10 4 1 Resultados sobre Estrat gia RE e ereeraeeraereraneran a 145 10 4 2 Resultados sobre Risco RR eenia ec ceercerea acena nerranao 146 10 4 3 Resultados sobre Custo RC eee eccsccesnceceseeeessecesseeceeneecaeessaaeceeaeeceeeeeaecseaaeceeeees 146 10 4 4 Resultados sobre ROI RROL cece cecscecsseceeseceeeeceeneecaeeesaaeceeaeeceeeeeaeceeaaeceaees 147 10 5 Defini o dos Procedimentos usados no Modelo Consultor de TIES 148 10 5 1 Procedimentos para o Levantamento de Riscos 149 10 5 2 Procedimentos para An lise de ROI ear 151 10 5 2 1 Procedimentos para C lculo dos Custos ceceesseceseceeseeceseeeeneecesceeeneceeeeeeaeecsaeeeeneeceas 151 10 5 2 2 Procedimentos para C lculo do Payback e C lculo do VAL 152 10 5 3 Procedimentos para Avalia o do Impacto e Decis o 152 10 6 Resumo Conclus o ssesase assa lia casas cato raso niei sieis iias 153 Capitulo 11 Procedimentos Utilizados no Modelo Consultor de TIES 155 11 4 Matri de Decis o sai hides mestaailgodagreasgpaaflasteaali aa anaes 155 11 1 1 Como foi escolhida a Metodologia para Avalia o das Matrizes de Decis o 156
3. Aplica es de inova es cient ficas que t m ou podem ter a capacidade de transformar ou criar um novo segmento de mercado ou um novo mercado Day 2000 J no momento que surgem as Aplica es Concorrentes s o as empresas Futuras Usu rias de TEs que v em as TEs como Tecnologias que j passaram pela fase de desenvolvimento e est o em fase inicial de introdu o no mercado nossa defini o Podemos observar ent o que dependendo do ponto de vista e do perfil da empresa que vai trabalhar com a TE ela pode vir a ter defini es distintas A fim de deixar mais claro o que diferencia um tipo de empresa da outra verifiquemos os interesses de cada uma Empresas Desenvolvedoras ou Produtoras de Tecnologias Emergentes s o aquelas que investem na pesquisa e desenvolvimento de TEs Partindo de pesquisas cient ficas este tipo de empresa inventa aplica es e desenvolve produtos que podem vir a se tornar interessantes para o mercado Empresas Usu rias de TE s o empresas que v o usar a tecnologia para beneficiar os seus neg cios seja pelo barateamento de produtos ou servi os pela agrega o de valor aos seus produtos ou para apoiar outra estrat gia de neg cio que possibilite que se mantenha competitiva no seu mercado Empresas Usu rias de TE podem ter perfis ou hist rias de postura diferentes em rela o TI Iremos caracterizar melhor os tipos de perfil que as Empresas Usu rias de TE normal
4. Descobrir oportunidades de uso da Tecnologia da Informa o TI na empresa para fornecer vantagem competitiva business advantage Conduzir explora es que desafiam regras e m todos existentes na empresa atrav s da investiga o de como a TI pode melhorar a efic cia de processos Avaliar o potencial de retorno de novas id ias e tecnologias estabelecendo benef cios e prioridades para as v rias oportunidades de neg cios Negociar e vender as id ias dentro da empresa para os dirigentes funcion rios usu rios e acionistas da empresa Interagir com todos os n veis hier rquicos da empresa servindo como ponte entre o ramo dos Neg cios e a Tecnologia da Informa o Concretizar id ias atrav s de projetos pilotos e operacionais Gerenciar e acompanhar todas as fases do projeto planejamento melhoramento ou reestrutura o de processos controle para garantia de qualidade etc a fim de assegurar seu andamento adequado e a satisfa o de todos os envolvidos direta ou indiretamente Formar parcerias estrat gicas com clientes internos e externos empresa Contanto que isso adicione valor e ou se fa a necess rio Avaliar o sucesso da implanta o do projeto para o neg cio 63 CAP TULO 5 O ANALISTA DE NEG CIOS Apresentar propostas trabalhos e resultados tanto de forma oral palestras semin rios etc como de forma escrita relat rios gerenciais estat sticas et
5. Fase de Investiga o e Aprendizagem gt como o pr prio nome j diz nesta fase que as aplica es para a tecnologia s o pesquisadas e vai se tomando conhecimento de suas caracter sticas e de seu potencial Fase de Ades o gt No momento em que j se sabe como a tecnologia funciona e se conhece seu potencial come a a disputa pela propriedade intelectual Algumas empresas se interessam por implantar e testar a 2 HDTV High Definition Television um sistema de transmiss o e recep o de TV que trabalha com sinais puramente digitais com uma alta resolu o de 720 ou 1080 linhas comparada com as 525 dos EUA ou as 625 da Europa e Brasil combinada com um sistema de som Dolby Digital surround sound conhecido como AC 3 http www howstuffworks com hdtv 1 htm MRI Magnetic Resonance Imaging um sistema que mostra imagens mais claras e detalhadas do que o sistema antigo pois usa ondas de radio e um forte campo magn tico ao inv s de raios X para mostrar imagens de rg os e tecidos internos do corpo 17 SE O II O QUE TECNOLOGIA DA INFORMA O E O QUE S O TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES tecnologia emergente podendo surgir aplica es concorrentes Conforme as empresas v o come ando a usar a tecnologia vai se criando uma estrutura de mercado que ir selecionar a tecnologia emergente dominante Fase de Competi o gt Uma vez que a TE passa a ser comercializada come a a fase d
6. 154 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Cap tulo 11 Procedimentos Utilizados no Modelo Consultor de TIEs Mostraremos neste Cap tulo alguns dos procedimentos utilizados para chegar aos resultados do Modelo Consultor de Tecnologias da Informa o Emergentes O Modelo foi descrito no Cap tulo 10 Os procedimentos apresentados neste cap tulo s o Procedimento para identifica o de benef cios estrat gicos Procedimento para identifica o de preju zos Procedimento para identifica o de oportunidades e ou amea as Procedimento para decis o sobre a TIE Alguns dos procedimentos apresentados aqui utilizam se de Matrizes de Decis o para chegar aos resultados Por este motivo resolvemos definir Matrizes de Decis o descrever as regras de decis o utilizadas e fundament las em M todos formais de Tomada de Decis es 11 1 Matriz de Decis o Uma Matriz de Decis o uma tabela que permite a compara o entre crit rios para diferentes alternativas Crit rios s o as metas ou objetivos que se pretende alcan ar s o apresentados em forma de atributos quantific veis cujos valores refletem o grau de aquisi o do objetivo Alternativas s o as op es candidatas a serem escolhidas ap s avaliados os atributos Atrav s da an lise e da compara o entre os diferentes crit rios poss vel se chegar sele o das alternativas Mollaghasemi 1997
7. 3 5 2 8 10 Fel2 A hist ria de administra o de dados na empresa 8 720 Fel3 Quais s o as condi es da equipe de trabalho existente na empresa para suportar a TIE 8 5 Fel4 Qual a de desenvolvimento gasto com manuten o 8 Fel5 Como a pol tica de seguran a da empresa 8 Fel6 Como a habilidade geral da empresa 74 2 10 FATOS SOBRE A TIE Frre2 E poss vel testar a tecnologia na sua pr pria empresa 15 Frreli A tecnologia espera por algum avan o t cnico futuro 3 Frrel3 Qual o n vel de credibilidade associada a TIE 73 74 Frrel4 A tecnologia propriet ria 730 FrrelD Quantas empresas pretendem dar suporte tecnologia 5 3 30 FATOS SOBRE O MERCADO Fm1 O tamanho do seu mercado potencial suficientemente grande para justificar o seu investimento na TIE 10 3 10 Fm2 A ado o da TIE tem chances de desenvolver barreiras entrada de novos competidores ou novos produtos 23 10 Fu4 A ado o da TIE pode afetar aspectos Socioecon micos de seus consumidores clientes 3 4 10 167 CAP TULO 11 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO MODELO CONSULTOR DE TIES Preju zos Alternativas Crit rios In
8. 3 Achar o Payback Time M dio PbM Para calcular o PbM basta dividir o custo do investimento inicial TOC pelo valor encontrado da entrada de caixa m dia ECM O valor encontrado corresponde ao n de anos que o projeto demora para recuperar o investimento PbM TOC 2 PbM R 295 000 00 ECM R 240 453 60 PbM 1 23 anos ou aproximadamente 1 ano e 3 meses Al 2 2 Como Calcular o Payback Time Efetivo Para calcular o PbE preciso conhecer as mesmas vari veis j informadas no c lculo do Payback M dio apenas o processo um diferente Vejamos como calcular o PbE da empresa de Revenda de Ferro alvo de nosso estudo Os valores das vari veis o mesmo ou seja TCO R 295 000 00 VUP 2anos CC 15 aa EC R 240 000 00 EC2 R 360 000 00 Al 2 2 1 C lculo do PbE Payback Time Efetivo 209 SE O VI AP NDICES 1 Encontrar o Valor Presente VP das Entradas de Caixa Igual como calculado para o PbM veja Tabela AT 2 Ano EC Ano FVA Ano VP Valores em R CC 15 a a Valores em R 240 000 00 0 86957 208 696 80 2 360 000 00 0 75614 272 210 40 Tabela AI 2 Valor Presente nas Entradas de Caixa 2 Achar o Payback Time Efetivo PbE Encontrar o Momento em que Ocorre a Recupera o do Capital Este c lculo efetuado substraindo se ano a ano o valor VP do TCO at que n o haja mais o que subtrair Observe os c lculos abaixo na Ta
9. CC Custo do Capital a investir considerando o risco do pa s Brasil VP Valor Presente das entradas de caixa projetadas calculado usando a f rmula fator do valor atual para um nico pagamento F rmula AI 1 Observa o sobre o uso da F rmula do Fator de Valor Atual Se as EC forem diferentes usar a Fator de Valor Atual de um Pagamento nico F rmula ALI Se as EC forem iguais usar a Fator de Valor Atual de uma S rie de Pagamentos ou de uma Anuidade F rmula AL2 Fator de Valor Atual de um Pagamento nico FVA Pagamento nico no fim do ano n descontado taxa de i por ano Collins 1990 FVA 1 1 i 1 1 i 1 1 i 1 5 1 D 1 1 i 1 01 1 1 i onde n n mero de anos i taxa de desconto custo do capital F rmula AL 1 Fator de Valor Atual de um Pagamento nico Fator de Valor Atual de uma s rie de Pagamentos ou de uma Anuidade FVAA Pagamentos iguais durante n anos descontados taxa de i por ano Collins 1990 FVAA 1 g 1 i 1 g 1 i 1 9 1 i 1 g i g KI 1 9 1 r onde n n mero de anos i taxa de desconto g n mero de pagamentos r custo do capital Formula AI 2 Fator de Valor Atual de uma S rie de Pagamentos ou de uma Anuidade 207 SE O VI AP NDICES Veja agora como fizemos para estimar os valores das vari veis de interesse para o caso da Revenda de Ferro Al 2 1
10. Melhores chances de competitividade junto ao mercado internacional Menores riscos para empresas estrangeiras se instalarem no pa s Menores chances de sermos afetados por crises internacionais devido solidez do sistema financeiro A redu o dos riscos juntamente com a agiliza o do mercado financeiro pode levar diminui o dos altos custos de cr dito Este exemplo serve para mostrar que fatores ex genos como o governo podem afetar a rela o entre a empresa e a TI Mas fatores end genos tamb m podem influenciar esta rela o Por exemplo responda Padr es s o importantes ou n o para TIEs 4 7 Padroniza o Padr es s o usados para definir o comportamento de uma determinada tecnologia Eles identificam as formas de comunica o as entradas e sa das da TI dentre outras coisas 58 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Quando uma determinada tecnologia utiliza algum padr o poss vel se ter certeza de quais sistemas podem se ligar tecnologia Implementar um padr o significa conversar numa determinada linguagem que muitas outras tecnologias j conversam Usar tecnologias que implementam padr es o ideal para a maioria das empresas pois permitem Goldworm 1999 O suporte dos melhores fornecedores de hardware e software e integradores de sistemas com muito pouco esfor o de desenvolvimento e maior credibilidade Maior liber
11. Nos pr ximos cap tulos apresentaremos as metodologias escolhidas para implementa o do Processo de Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas Passo 1 Processo de Pesquisa de Oportunidades gt escolhemos a metodologia de An lise de Cen rios para mostrar como a empresa pode montar uma premoni o de seu futuro diante de alguma TIE An lise de Cen rios assunto do Cap tulo 9 Passos 2 3 4 e 5 Processos de Levantamento de Riscos Avalia o do Impacto An lise de ROI e Decis o gt elaboramos uma metodologia para realizar estas an lises a qual chamamos de Consultor de TIEs O Consultor de TIEs definido e abordado em min cias nos Cap tulos 10 11 e Ap ndice I 113 CAP TULO 9 AN LISE DE CEN RIOS Capitulo 9 An lise de Cen rios Neste cap tulo iremos definir Cen rios e mostrar como a An lise de Cen rios pode ajudar uma empresa a visualizar o futuro e se planejar para ele Usaremos um Estudo de Caso para ilustrar a constru o de Cen rios pois desta forma fica muito mais f cil a compreens o da t cnica A maior parte do material apresentado neste cap tulo foi retirado do livro da Universidade de Wharton sobre Tecnologias Emergentes Day 2000 Fica portanto subentendido que todas as cita es entre aspas foram tiradas desta refer ncia a n o ser que haja indica o em contr rio 9 1 O que Cen rio e o que An lise de Cen rios Um cen rio consiste
12. Quais ser o as compet ncias necess rias para atender s necessidades dos clientes no futuro Exercitando as op es pode se encontrar respostas criativas para investir nesta rea Que mercados podem surgir no futuro Como encontrar op es reais que possam servir a estes mercados Como encontrar clientes e ou parceiros alinhados aos objetivos de inova o e ado o de Tecnologias da Informa o Emergentes Quais as op es reais de empresas pessoas que podem se encaixar neste perfil Segundo Day 2002 o uso de An lise de Op es Reais para desenvolvimento de TIEs oferece a flexibilidade de adiar expandir reduzir acabar ou modificar os projetos de TI Os benef cios de tais op es s o de natureza operacional s o estes benef cios que garantem a confiabilidade para o prosseguimento dos projetos 185 CAP TULO 12 Como AVALIAR O VALOR AGREGADO DE TIES Ao se questionar sobre seu futuro a empresa pode avaliar suas perspectivas diante de seu cen rio competitivo estrat gico e encontrar justificativas para o encaminhamento de suas a es futuras 12 4 3 Quando Preciso Medir Avaliar o VATI Conseguimos identificar pelo menos 4 situa es onde necess rio utilizar alguma forma de an lise do VATI Quando requisitado por um superior gt preciso fazer uma An lise de VATI Quando se sente que existe um problema e se sabe qual a solu o Pode se realizar uma an lise d
13. que o mercado precisa 5 3 1 Caracter sticas Inatas e de Comportamento do Analista de Neg cios O Analista de Neg cios precisa estar apto ou desenvolver as seguintes capacidades de comportamento ICT 1999 ICT 2 1999 Sauv 2001 tica Profissional gt ao lidar com o cora o da empresa que seu modelo de neg cios o Analista de Neg cios precisa observar e seguir o conjunto de princ pios morais de sua profiss o Habilidade Anal tica gt ele deve ser capaz de obter e examinar minuciosamente todas as vari veis de import ncia para o neg cio da empresa sejam elas fatos resultados dados t cnicos an lises de risco processos l gicos etc Abertura a Inova es gt sempre se informando e procurando por novas oportunidades para a empresa Criatividade gt deve ser capaz de expor suas id ias de forma a excitar a imagina o do ouvinte envolvendo o com sua forma de apresenta o Boa Comunica o Verbal gt deve ser capaz de se fazer entender por todos os n veis hier rquicos da empresa e fora dela individualmente ou em grupo Habilidade de Comunica o Visual gt deve ser capaz de fazer uso de ferramentas e recursos visuais para apoiar a apresenta o de suas propostas e ou resultados Capacidade de Negocia o gt procura sempre encontrar solu es que v o ao encontro dos interesses de todos os envolvidos tendo em mente que o mais importante n o vencer e sim satisfazer a t
14. Se o empecilho for seus clientes e ou funcion rios gt pode se melhorar a forma de comunicar os benef cios a eles e reprocessar a An lise de Adequa o Se o problema for com os acionistas e ou diretores gt deve se passar para a An lise de ROT Se a empresa como um todo n o est pronta para adotar TIEs gt verificar os pontos cr ticos modific los melhor los ajust los etc e refazer a An lise de Adequa o Sea TIE n o se encaixa com os objetivos nem estrat gias da empresa gt desistir da TIE Perfil da Empresa Oportunidades Aguardar reprocessando a an lise cr tica Administrar a ado o com cuidado Investigar Fatores de Risco Encontrada TIE que pode Organizacional oferecer Oportunidade Perigo para a empresa Levantamento de Riscos gt Existem muitos Riscos Investigar Fatores de Risco Investigar Tecnol gico Fatores de Risco Mercadol gico Balan a razo vel entre Riscos e Oportunidades A empresa est pronta para receber a TIE Op es de A es a Seguir Fazer ajustes nos fatores causadores dos riscos e refazer o Levantamento de Riscos Se foi detectado na An lise de Oportunidades que a TIE Oportunidade ent o se pode aguardar reprocessando o Levantamento de Riscos periodicamente at que a situa o se torne mais favor vel Se a TIE representa Perigo de acordo com a An lise de Oportunidades deve se passar ara a an lise de ad
15. UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARA BA CENTRO DE CI NCIAS E TECNOLOGIA COORDENA O DE P S GRADUA O EM INFORM TICA UMA METODOLOGIA PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS ELIZABET MARIA SPOHR DE MEDEIROS CAMPINA GRANDE ABRIL DE 2002 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARA BA CENTRO DE CI NCIAS E TECNOLOGIA COORDENA O DE P S GRADUA O EM INFORM TICA ELIZABET MARIA SPOHR DE MEDEIROS UMA METODOLOGIA PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS Disserta o apresentada ao curso de Mestrado em Inform tica da Universidade Federal da Para ba em cumprimento s exig ncias parciais para a obten o do grau de Mestre ORIENTADOR JACQUES PHILIPPE SAUV REA DE CONCENTRA O CI NCIA DA COMPUTA O LINHA DE PESQUISA REDES DE COMPUTADORES E SISTEMAS DISTRIBU DOS AGRADECIMENTOS Agradecimentos Tr s momentos especialmente dificeis foram identificados durante este tempo de mestrado A decis o de fazer o mestrado mudando toda a rotina de trabalho e da familia Odiaa dia distante da fam lia A escrita do trabalho de disserta o requerendo sil ncio e concentra o numa casa com duas crian as pequenas Em cada um destes momentos o fator decisivo para encar los e superar suas dificuldades veio do apoio amizade e carinho recebidos de pessoas muito especiais para mim Aproveito este espa o para lemb
16. Veja que as perguntas formuladas e suas respectivas respostas campo valor s o elementos do Conjunto de Resultados sobre ROI Rror e que RRror est contido no conjunto de Resultados R Rro Rrorl Rroi2 Rroi3 Rroi4 Vejamos agora quais foram os procedimentos utilizados para obter os resultados que acabamos de apresentar 10 5 Defini o dos Procedimentos usados no Modelo Consultor de TIEs Os procedimentos para Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas est o contidos no Modelo para Tomada de Decis es Consultor de TIEs Encaixamos os procedimentos no Processo de Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas definido no Cap tulo 8 ou seja descreveremos os procedimentos de acordo com a finalidade dos resultados Procedimentos para o Levantamento de Riscos Procedimentos para An lise de ROI Procedimentos para Avalia o do Impacto e Decis o Cada procedimento do conjunto dos procedimentos T ser formado por uma tupla procedimento id procedimentoUsado Onde Identifica o id gt valor caracteres n mero que identifica univocamente o resultado Esta identifica o vem do conjunto de resultados R Procedimento gt neste campo s o definidos os procedimentos usados para se chegar resposta da Pergunta contida no conjunto de Resultados R e referenciada pelo identificador id Sabendo que a resposta deve ser um dos valores informados no Dom nio
17. o das Na es Unidas SE O II O QUE TECNOLOGIA DA INFORMA O E O QUE S O TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Elemento de pol ticas p blicas passando a envolver quest es de burocracia formas de poder privacidade e fluxo de dados transfronteiras Usada no gerenciamento de atividades inerentes pr pria produ o da informa o assim como de sua pr pria infra estrutura tecnol gica O conceito e as atividades que envolvem a informa o foram rapidamente crescendo em import ncia Em 1976 sugeriu se retirar dos setores prim rio secund rio e terci rio da economia todas as atividades de informa o Foi proposta a cria o de um setor quatern rio que englobaria em sua estrutura a produ o o processamento e a distribui o de mercadorias e servi os de informa o sendo eles mercantis ou n o mercantis Carvalho 2000 A informa o uma vez tendo entrado no setor de produ o passou a ser considerada como recurso estrat gico de agrega o de valor e como elemento de competi o pol tica e econ mica entre os pa ses empresas organiza es e pessoas A informa o assim como todos os meios para adquiri la armazen la manipul la e distribu la s o conhecidos hoje como Tecnologia da Informa o ou TI 2 2 O que TI Tecnologia um termo usado tanto em ci ncia quanto em neg cios business e se refere ao processo
18. o relacionamento do pessoal de TI com o usu rio final _ Muito Pobre O Pobre 1 Razo vel 2 Boa 3 12 Como a habilidade geral da empresa para tratar com neg cios acionistas usu rios _ fornecedores funcion rios TI etc Muito Ruim O Ruim 1 Boa 2 Muito Boa 3 L gt 4041 7 3 1 Analise dos resultados De 0 a 14 pontos gt A empresa Avessa a TIEs Neste caso podemos dar algumas id ias de como agir Fazer um Planejamento Estrat gico de TI sem avalia o de TIEs 87 CAP TULO 7 QUAL O PERFIL DA EMPRESA QUE PRECISA AVALIAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Iniciar um processo de valoriza o da TI de dentro para fora da empresa Mostrar a import ncia da TI o que pode ela pode fazer para melhorar o trabalho de cada setor da empresa como o seu uso pode melhorar o neg cio da empresa e portanto garantir a sustentabilidade da empresa no mercado mostrar como com a ajuda da TI a empresa pode ganhar diferencial competitivo etc Fazer um plano piloto De 15 a 31 pontos gt A empresa Seguidora de TIE ou seja ela deve avaliar TIEs pois elas ir o fazer grande diferen a em sua estrat gia de neg cios N o deixe de ler os pr ximos cap tulos De 32 a 36 pontos gt A empresa Investidora de TIEs Neste tipo de empresa TIEs j fazem parte do seu dia a dia Elas devem possuir um Planejamento Estrat
19. talvez por falta de habilidade para detectar sinais de problemas ou falta de imagina o para encontrar as solu es ou ainda por falta de uma gest o que viabilize e prepare a empresa para o futuro Mas uma coisa certa nossa mente s consegue ver o que est preparada para ver Por este motivo que a An lise de Cen rios t o importante Ela ajuda a preparar a mente coorporativa para perceber oportunidades mais rapidamente Ao perceber oportunidades adiantadamente a empresa pode se mover mais r pido e com mais determina o que suas concorrentes O m todo de An lise de Cen rios pode ajudar na percep o de oportunidades ou riscos futuros que tecnologias da informa o emergentes podem significar para uma empresa e para os neg cios desta empresa A An lise de Cen rios trabalha exatamente com os fatores mais problem ticos para os outros m todos de an lise ela utiliza estes fatores como insumos na deriva o dos resultados Veja abaixo alguns dos fatores de TIEs que desafiam a maioria dos m todos de an lise e como eles s o utilizados pela An lise de Cen rios D vidas e Incertezas 2 s o utilizadas como elemento central pela an lise de Cen rios Complexidade considera a conflu ncia de v rias for as sociais tecnol gicas pol ticas econ micas demogr ficas mercadol gicas ambientais etc e explora as combina es misturas e influ ncias din micas de umas sobre as ou
20. 11 1 1 1 M todo Scoring para Tomada de Decis es eras 156 11 1 1 2 Como foi feita a Adapta o do M todo Scoring para as Matrizes de Decis o 157 11 1 1 3 Observa o sobre a Metodologia de C lculo Adotada 0 eee ee eeeesecsseceeecseeeneeeeeeees 160 11 1 2 Como foram montadas as Matrizes de Decis o erre 161 11 1 3 Como s o avaliadas as Matrizes de Decis o re ereeereaaa 161 11 2 Procedimento para Identifica o de Benef cios Estrat gicos 162 11 3 Procedimento para Identifica o de Preju zos crre 166 11 4 Procedimento para Identifica o de Oportunidades e ou Amea as 169 11 5 Procedimento para Decis o sobre a TIE rea 171 L16 Resumo Conclus o sam fossas itses nesters shel as ga lel cate Mute ie asa efa ato aaa 175 Cap tulo 12 Como Avaliar o Valor Agregado de TIES ssssccssscssscsssssssscseescsssees 176 LL OP gue e ROL St Sato Gena talon lt alata O a a 176 12 2 0 Valor Agregado da DL seia aaa is as aee dan dada asa eai 177 vil NDICE GERAL 12 3 Por que Avaliar o Valor Agregado da TIP rea 178 12 4 Formas de An lise do Valor Agregado da TI 181 12 4 1 Formas Tradicionais de An lise do Valor Agregado da TI 182 12 4 2 Formas Novas de An lise do Valor Agregado da TI 183 12 4 2 1 An lis ide Op es Reais e
21. 2 Pouqu ssimo tempo Frre9 H quanto tempo se fala sobre esta tecnologia 3 Pouco tempo 4 Algum tempo 1 Muito tempo FrelO A tecnologia depende de algum padr o a ser O Sim ME estabelecido 5 N o Fell A tecnologia espera por algum avan o t cnico O Sim TE futuro 5 N o Frel2 Qual o grau de maturidade da TIE i e ela j foi mr a5 testada e aprovada aprovada De O n o se tem muitas Frrel3 Qual o nivel de credibilidade associada a TIE informa es a 5 completamente confi vel Frrel4 A tecnologia propriet ria E Ro Frel5 Quantas empresas pretendem dar suporte De O Nenhuma Ainda a 5 ME tecnologia Muitas ee Existem empresas de grande porte envolvidas com a De O Nenhuma Ainda a 5 aquisi o e ou implementa o da tecnologia Sim V rias Tabela 10 2 Conjunto de Questionamentos Fatos sobre a Tecnologia da Informa o Emergente Veja que as perguntas formuladas s o elementos do Conjunto de Fatos sobre a tecnologia Fre e que Fre est contido no conjunto de Fatos F Fre16 Fre Frei Fre2 Fred Fred Fred Fre6 Fre7 Fre8 Fre9 Fre10 Fre11 Frel2 Fre13 Fre14 Frets 139 Car tuLO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES 10 3 1 3 Fatos sobre o Mercado Governo Fm A Tabela 10 3 apresenta todas as quest es formuladas sobre o mercado e o governo Fm
22. 5 valorDoFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo 166 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Matriz de Decis o sobre Preju zos Id Crit rios Influ ncia do Fato sobre os Preju zos Peso Sugerido Preju zos Alternativas Aumento do poder de barganha dos fornecedores Amea a de novos competidores Vantagem competitiva dos concorrentes Amea a de produto ou servi o substituto Aumento do poder de barganha dos clientes Isolamento dentro de seu segmento falta de alian as Piora de Qualidade e da Efici ncia e conseqiiente Aumento de Custos Falta de uma plataforma de TI que viabilize o compartilhamento e o gerenciamento do conhecimento comercial FATOS SOBRE A EMPRESA Fel A velocidade de mudan a organizacional 15 Fe2 A qualidade e a disponibilidade de pessoal 2 2 Fe3 Como o pensamento estrat gico da empresa Fed Como o CEO v a TI 1 NNNN W Gy Gy Q 5 710 710 Fe6 Como os gerentes dos outros setores departamentos da empresa v em a TI Fe7 Como o relacionamento do pessoal de TI com o usu rio final Fe8 Qual a hist ria de inova o da empresa 7 3 7 2 2 Fe9 A empresa compradora ou desenvolvedora de aplica es 2 2 FelO A habilidade da empresa com os investimentos em TI
23. Exemplos de como a TI pode ajudar na Reestrutura o dos Processos de Neg cios deuma Empresa us passada abs ee ENTE ia 37 Figura 3 9 For as Competitivas que movem as Empresas 38 Figura 3 10 Motivos que as Empresas t m para se Planejar de Forma Estrat gica 39 Figura 3 11 Objetivos Estrat gicos das Empresas vs Uso da TI para Implement los 41 Figura 3 12 Aplica o de Sistemas de Informa o Estrat gicos 45 Figura 4 1 Maiores Obst culos Implanta o de TIES 52 Figura 4 2 Fatores de Sucesso de TI Estrat gica ju iii sassaos20aip ads esa Noeae a seag ris uai pabsnada 53 Figura 4 3 Os Fatores que Fazem o Sucesso Brilhar e a Nuvem dos Fatores Externos que PoderEscondS OS e isre enre favelas iai pg sd Eees 55 Figura 5 1 Capacidades Necess rias ao Analista de Neg cios eeeseeeeeeeseeeeesreeersersee 64 Figura 7 1 Classifica o das Empresas no Ciclo de Vida das TIES 80 Figura 7 2 Classifica o das Empresas em Rela o a sua Postura diante de TIES 81 Figura 7 3 Constru o da Nova Vis o da Empresa 84 Figura 8 1 Componentes do Processo de Avalia o de TIEs e do Processo de Planejamento Estrat gico de TI cases cascas iutiaiticas isa oisga tas snta satrdoiiaa rante 91 Figura 8 2 Processo de Avalia o de Tecnologias ii reeer
24. Interven o do governo Mudan as de legisla o ou a pr pria falta de regulamenta o de leis importantes para o funcionamento da tecnologia Ou ainda a exist ncia de restri es legais ou pol ticas para o funcionamento da TIE Em Gomolski 1997 encontramos uma lista dos maiores obst culos que as empresas enfrentam para implantar mudan as Esta lista foi formada atrav s de pesquisa e resultou no gr fico de porcentagem de ocorr ncia exibido como Figura 4 1 C Resist ncia do Usu rio DI Imaturidade da Tecnologia L Imaturidade da Gest o da Mudan a E Custo E Falta da Necessidade Adaptado de Gomolski 1997 Figura 4 1 Maiores Obst culos Implanta o de TIEs Podemos concluir observando os dados da figura 4 1 que o maior problema das empresas que resolvem adotar alguma TIE a resist ncia por parte dos usu rios Estes usu rios podem ser seus pr prios funcion rios seus clientes ou ent o seus fornecedores Para minimizar este problema existem t cnicas para Gest o da Mudan a sobre as quais falaremos um pouco em um outro cap tulo Obst culos devem ser eliminados Procure quais destes obst culos podem vir a se interpor aos planos de uso da TI pela empresa e elimine os para que eles n o fa am sua estrat gia de neg cios naufragar 52 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Podemos evitar problemas e riscos uma vez que temos o conhecimento de
25. Isolamento dentro de seu segmento falta causar de alian as Piora de Qualidade e da Efici ncia e conseqiiente Aumento de Custos Falta de uma plataforma de TI que viabilize o compartilhamento e o gerenciamento do conhecimento comercial Que aspectos devem ser 1 melhor analea para o bac Re3 determina o do potencial Pr Mercadol gico e das armadilhas que ele Impatto pode conter P A TIE me amea a ou me Re4 apresenta uma De O Amea a a 5 Oportunidade oportunidade Sim imediatamente Sim mas com cautela progressivamente e Re5 A empresa deve adotar a administrando todos os passos TIE Ainda N o aguarde mais um pouco e reprocesse a andlise cr tica N o esque a a TIE Tabela 10 8 Conjunto de Resultados sobre Estrat gias Veja que as perguntas formuladas e suas respectivas respostas s o elementos do Conjunto de Resultados sobre Estrat gia Rg e que Rg est contido no conjunto de Resultados R Re Rei Re2 Reg Re4 Re5 145 CapPiTULO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES 10 4 2 Resultados sobre Risco Rr Cada resultadoSobreRisco do conjunto de resultados sobre risco ser formada por uma tupla resultadoSobreRisco id perguntaSobreRisco dom nioDoRisco valorDoRisco grauDeCertezaDoRisco observa oSobreRisco A Tabela 10 9 apresenta os resultados sobre risco Rr valorDo
26. Uma vez aplicado o Procedimento e encontrada a resposta para a Pergunta o Valor da resposta inserido em sua respectiva posi o no conjunto de Resultados R de onde partiu a Pergunta Por exemplo Perguntas sobre Risco Rr s o respondidas quando aplicado o 148 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Procedimento para C lculo do Risco as respostas s o enviadas diretamente para o conjunto de Resultados sobre Risco Rr e colocadas no campo Valor do Risco A identifica o correta das perguntas procedimentos e respostas poss vel atrav s do uso do campo id O campo id igual nos dois conjuntos R e T Ou seja ide R id T A t tulo de ilustra o estamos acrescentando cada Tabela de Procedimentos os campos de Pergunta e Dom nio Descrevemos a seguir os Procedimentos T usados para encontrar cada um dos resultados do Conjunto de Resultados R 10 5 1 Procedimentos para o Levantamento de Riscos A Tabela 10 12 apresenta todos procedimentos usados para gerar os campos de valorDoRisco do conjunto de Resultados sobre Risco Rr id perguntaSobreRisco dom nioDoRisco procedimentoUsado Qual o n vel de risco Computado a partir das informa es dos Fatos Rel Organizacional De 5 Baixo a O Alto sobre a Empresa Fe m dia ponderada Qual o n vel de risco Computado a partir das informa es dos Fatos PEs Tecnol gico De 5 Baixo a O Alto sobre a Tec
27. alto na forma o de recursos humanos para atender s suas necessidades atuais e futuras Poucas s o as empresas que se classificam como investidoras por conta do alto custo e alto risco envolvidos Podemos citar algumas empresas Investidoras em TIEs bem sucedidas como Bradesco e Ita 7 1 2 Empresas Seguidoras de Tecnologias da Informa o Emergentes S o empresas que apostam em TIEs um pouco mais amadurecidas j dispon veis e com alguma hist ria de sucesso no mercado Mesmo sendo dif cil achar pessoas treinadas na tecnologia estas empresas encontram fomas de investir no treinamento de pessoal Neste est gio as tecnologias j possuem alguma bibliografia dispon vel para ser estudada 82 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Empresas Seguidoras de TIEs s o empresas vision rias mas p no ch o no sentido de que conseguem perceber oportunidades nas TIEs mas s v o investir tempo e recursos em TIEs que j estejam em funcionamento sem bugs e com pelo menos um pouco de suporte Mesmo assim estas empresas devem fazer uma an lise da TI existente em suas empresas para avaliar se a TIE em quest o realmente necess ria ou vai acrescentar valor aos seus neg cios As empresas Seguidoras de TIE encaram a TI como sendo algo fundamental para suas estrat gias de neg cios e empregam a TI de forma ofensiva para ganhar diferencial competitivo 7 1 3 Empresas Ave
28. ficit VAL gt 0 Caso contr rio deve se optar por uma das seguintes a es Analisar que vari veis podem ser ajustadas aumentar o tempo aumentar o investimento diminuir quantidade de material mudar de fornecedor etc e refazer a an lise de ROI Aguardar um pouco acompanhando a vida til da TIE at que os custos diminuam Neste caso deve se retornar ao Levantamento de Riscos Se alguma das premissas acima foi verdadeira ent o existem chances de que o investimento na TIE possa ter retorno Neste caso deve se passar para a Decis o pois ali os resultados ser o confrontados com os das outras an lises podendo ser mais bem interpretado Desistir da TIE Para realizar os c lculos da an lise de ROI preciso conhecer e as vezes induzir os valores associados aos neg cios da empresa e tecnologia Pode ser dif cil associar valores a fatores de mundos desconhecidos por isso a an lise de ROI pode n o ajudar muito na avalia o de TIEs muito emergentes 8 5 5 Decis o 111 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS Quando se chega neste passo j se conhece a Tecnologia da Informa o Emergente e seu potencial de oportunidades e riscos os riscos associados ao mercado e empresa os aspectos de impacto da TIE na empresa e em seus neg cios em termos de benef cios adequabilidade e competitividade os custos do investimento aplicado na TIE e o pot
29. ia de coordenar a produ o com a demanda evitando assim a manuten o de estoques 28 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TECNOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS JIT scheduling JIT relat rios JIT ajudam a reduzir tempo invent rio e estoque consequentemente custos tamb m As empresas que pretendem se tornar globais precisam quebrar as barreiras geogr ficas pois elas Complicam o controle gerencial de opera es Aumentam o custo de fazer neg cios imitam a qualidade de servi os Limitam a cobertura de mercados potenciais As barreiras estruturais inibem as opera es ou limitam a busca pela vantagem competitiva Quebrando estas barreiras com o uso da TI poss vel ajudar o neg cio a estabelecer novas liga es eletr nicas com clientes fornecedores parceiros concorrentes etc As barreiras de custos podem ser quebradas com a ajuda da TI mas isso pode n o acontecer sempre s vezes o custo de aquisi o de uma tecnologia da informa o pode demorar para ser dilu do e passar a dar ganho real para a empresa Apesar disso em muitos casos existe uma redu o substancial de custos com o uso da TI Por exemplo o uso das redes de computadores pode ajudar a reduzir os custos de produ o de invent rio de distribui o e de comunica o Enfim a id ia usar a TI para alavancar a empresa para o sucesso estrat gico de seus neg cios sem barreiras Vejamos agora exemp
30. los muito importante procurar sempre o alinhamento destas tr s engrenagens Sistemas Legados Objetivos Empresariais e Tecnologias da Informa o pois s o elas que movem efetivamente a empresa Dayton 1997 Veja a Figura 3 6 Adaptado de Dayton 1997 Figura 3 6 Engrenagens da M quina Empresa 35 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Objetivos Empresariais s o planos de longo prazo que governam a estrutura e a opera o das empresas S o mais espec ficos do que simplesmente obter lucros indicam a rea de opera o especificando tamanho e finalidades e definem as fun es econ micas Michaelis 1996 Uma vez que se consegue colocar estas tr s engrenagens para funcionar em harmonia pode se tentar balancear as necessidades cr ticas da empresa Pode se dizer que a obten o do completo entendimento do objetivo do neg cio dos sistemas legados e do impacto de tecnologias emergentes ir possibilitar empresa Dayton 1997 Manter as aplica es legadas por quest es de custo e de miss o critica Reposicionar o modelo de neg cios da empresa conforme as novas tecnologias aparecem de forma a manter sua competitividade e principalmente sobreviv ncia 3 4 2 Usando a TI para Melhorar os Processos de Neg cios das Empresas Processos de Neg cios Business Processes se referem maneira de operar de resolver ou de agir de uma emp
31. m dulos customizados que auxilia na avalia o de investimentos de datawarehouse a sistemas operacionais de rede Moura 2002 O aplicativo calcula o valor presente l quido o per odo de retorno do investimento e a taxa de retorno interno e est sendo utilizado sobretudo por VARs consultores e fabricantes de TI 28 5 gt A Glomark fabricante norte americana de produtos e servi os de c lculo seu endere o na internet www glomark com 29 a E Mais informa es sobre a ferramenta Genius System podem ser obtidas no site www glomark com html prodservice consulting prodservice consulting htm 30 x 2 4 A ClOview fabricante norte americana de produtos e servi os de c lculo seu endere o na internet www cioview com Mais informa es sobre a ferramenta ROInow podem ser obtidas no site www cioview com products index htm 193 CAP TULO 12 Como AVALIAR O VALOR AGREGADO DE TIES A ferramenta permite a cria o de cen rios detalhados de custos e benef cios do projeto assim como a aplica o de m tricas a diversos benef cios previstos tais como relat rios mais consistentes n meros de produtos padronizados colabora o de escrit rios regionais no desenvolvimento de aplicativos disponibilidade de uma base de informa o global para audi ncias chave etc Com estas m tricas poss vel identificar investimentos que n o d o retorno i
32. ncias e Incertezas Tend ncias q p Incertezas i pd a 5 OBB D OO boCAC INDO O BO TEC DOC CO ORORO vo 0 BOGABODAOCARDOO CACO BODE porco Descer oe Oo ae Escala de Classifica o das For as Previsibilidade Bastante Previs vel 5 Bastante Improv vel Import ncia t Nenhuma Import ncia 5 Bastante Importante Import ncia 3 Previsibilidade Adaptado de Day 2000 Figura 9 2 Classifica o das For as em Tend ncias e Incertezas E atrav s da an lise das for as plotadas que separamos as tend ncias e as incertezas Tend ncias s o as for as altamente previs veis Incertezas s o as for as imprevis veis Observe que a linha que divide os eixos da Previsibilidade e da Import ncia calculada pela m dia dos valores da seguinte forma u I ltimo valor plotado primeiro valor plotado 2 primeiro valor plotado Os valores encontrados foram u 3 6 gt paratra ar a linha m dia da import ncia e 121 CAP TULO 9 AN LISE DE CEN RIOS u 2 7 paratra ar a linha m dia da previsibilidade As linhas pontilhadas s o equivalentes para ambos os lados da linha da m dia ou seja u 6 identifica a linha abaixo da m dia da import ncia e a esquerda m dia da previsibilidade u o identifica a linha acima da m dia da import ncia e a direita da m dia da previsibilidade O valor de 6 deve ser escolhido de tal forma
33. o A es Estrat gias de Gest o Figura 4 3 Os Fatores que Fazem o Sucesso Brilhar e a Nuvem dos Fatores Externos que Pode Escond los 4 6 Qual o Papel do Governo O t pico anterior menciona o governo como agente influenciador nas iniciativas de uso estrat gico da TI Como a empresa est inserida num contexto municipal estadual e federal ela est merc da legisla o e regulamenta o imposta por estes tr s poderes governamentais Observe como o governo tem papel fundamental no desenvolvimento de TIEs adaptado de Day 2000 55 CAP TULO 4 AN LISE DOS RISCOS E FATORES DE SUCESSO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Na forma o de uma Infra estrutura Institucional gt o governo pode encorajar empresas que investem em inova es Pode estipular e fazer cumprir leis de propriedade intelectual leis antitrustes leis de patentes etc Pode fomentar um sistema de educa o que incentive a criatividade e o empreendedorismo Pode regulamentar um sistema de financiamento pr prio para empresas que desenvolvem tecnologias emergentes e para empresas que pretendem adquirir TIEs Nacria o de uma Infra estrutura de Pesquisa gt o governo pode dar suporte infra estrutura de pesquisa encorajando a dissemina o dos resultados das pesquisas ou incentivando a organiza o de bancos de pesquisa por exemplo Na Defini o de Padr es gt as vezes necess ria a interven o do govern
34. o Emergentes nas Empresas Este livro deveria abordar os seguintes assuntos A TI como fator de sucesso para as empresas Tecnologias da Informa o Emergentes conceitos e contexto Esta id ia foi baseada no algoritmo de Data Mining chamado de 1 rule ou IR Sampaio 2001 Este algoritmo apresenta regras simples constru das a partir de rvores de decis o de um nico n vel mas que apesar disso possuem grau de acur cia acerto bastante bom A explica o para este fato que muitos dos problemas da vida real possuem uma estrutura bastante simples E foi a partir desta id ia que criamos o modelo 199 SE O V ATA DE CONCLUS O O perfil da empresa que precisa analisar Tecnologias da Informa o Emergentes O processo de Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas aspectos que devem ser analisados Os resultados alcan ados foram gt conseguimos abordar todos os assuntos propostos e ainda acrescentamos informa es sobre O perfil profissional do Analista de Neg cios Oportunidades e dificuldades do uso de TIEs A necessidade do Planejamento Estrat gico de TI Para atingir completamente este objetivo falta apenas a publica o deste material no formato de um livro did tico O segundo objetivo era formular um Modelo para Tomada de Decis es que deveria avaliar a empresa a tecnologia os riscos de se investir na tecnologia os custos do in
35. o da tecnologia pode ajuda na Es explora o de novos arcadas das A ado o da tecnologia pode ajuda a F 5 reduzir custos operacionais i 50 A ado o da tecnologia pode ajuda a Fr6 umentar seu lucro l 20 15 A ado o da tecnologia pode trazer Fr7 Eolu es para processos de neg cios 20 15 40 15 importantes da empresa A ado o da tecnologia pode prover F maior competitividade para a empresa a 130 A TLE possui interface padr o que F114 premia a comunica o com outros 40 20 30 istemas existentes na empresa S o bvios os benef cios que a ado o F 15 da tecnologia trar aos consumidores 10 15 F17 F poss vel aproveitar seus canais de 3 endas se for adotar a TIE F 18 E poss vel aproveitar seus canais de af 3 TY distribui o se for adotar a TIE Resultados das Alternativas TOTAL Tabela 11 3 Matriz de Decis o sobre Benef cios Estrat gicos 165 CAP TULO 11 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO MODELO CONSULTOR DE TIES 11 3 Procedimento para Identifica o de Preju zos Alguns dos preju zos mais evidentes que a podem ser causados empresa pela falta da tecnologia da informa o emergentes s o Aumento do poder de barganha dos fornecedores Amea a de novos competidores Vantagem competitiva dos concorrentes Amea a de produto ou servi o substitutos Aumento do poder de barganha dos clientes Isolamento dentro de seu segment
36. o se precisa mais do modelo tradicional de venda e distribui o precisa se cada vez menos de pessoas para o processo 126 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TIES A riqueza da Internet atrai talentos gt os melhores e mais brilhantes talentos s o atra dos pela Internet enquanto que as empresas mais tradicionalistas t m dificuldades em contratar e manter estes talentos Existe muito para ser criado mas como conseguir o capital para investir Ainda n o se sabe qual o ROI da Internet e nem de e commerce e nem quando ele ir se materializar Empresas j estruturadas e com passado de sucesso encontram limita es e dificuldade para investir A decis o deve ser tomada em Internet Time gt n o existe muito tempo para decidir a Internet n o tolera cuidados e as conseqii ncias podem ser s rias Algumas das estrat gias identificadas e que podem ser seguidas pelas empresas de m dia s o Formar e gerenciar alian as E1 Conhecer profundamente as necessidades de informa o entretenimento e transa es dos consumidores e anunciantes E2 Desenvolver conte dos de compuls o e distribu los em diversos tipos de m dia TV r dio impressos Web E3 Passo 12 Foram tamb m identificados resultados que se esperava obter uma vez seguidas as estrat gias acima apresentadas E1 E2 e ou E3 Os resultados almejados foram os seguintes Gerar v rias fontes de
37. o ter os resultados esperados pela empresa Para testar o funcionamento e observar os resultados aconselh vel trabalhar com um Projeto Piloto Se for poss vel colocar um Projeto Piloto para funcionar com a TIE em paralelo com o sistema existente na empresa antes de mudar radicalmente para a TIE pode se diminuir bastante o risco de a TIE n o funcionar como o esperado Empresas que n o puderam algumas empresas ponto com ou n o fizeram isso arriscaram seus neg cios Uma outra tecnologia melhor pode tomar seu lugar deixando a TIE obsoleta antes mesmo de ela deixar de ser emergente Exemplo o caso do Bradesco com o protocolo Anyweb veja no cap tulo 2 A tecnologia pode estar t o frente do seu tempo que demora demais para ser aceita ou usada pelo mercado Exemplo por muito tempo as redes sem fio v m sendo analisadas e estudadas de forma acad mica Mas s h pouco tempo que as empresas desenvolvedoras de produtos v m investindo comercialmente nas redes wireless As empresas que investiram em wireless logo que a tecnologia surgiu podem ter passado anos sem retorno de seus investimentos Nem sempre uma empresa pode esperar tanto tempo assim A hist ria da TI na empresa pode n o ser sempre bem sucedida principalmente devido s limita es da forma de gest o empresarial e ou do hiato cultural entre o pessoal de neg cios e o pessoal de TI Empresas que n o costumam investir em TI sentem grande dificuldade de ad
38. os e produtos providos pela Internet do tipo classificados e provedores de informa o podem afetar o segmento dos Jornais D vida 2 Quanto tempo ir durar o segmento dos Jornais diante de inova es tecnol gicas como Internet e o e commerce Qual a perspectiva para os pr ximos 10 anos 2 ey z E 2 D vida 3 Como saber se Internet n o um barco furado como foi o videotexto Todo este estudo foi realizado no ano de 1997 O planejamento foi feito para 10 anos ou seja at 2007 O principal dilema enfrentado pelo segmento de Jornais ilustrado na Figura 9 1 consistia em balancear as oportunidades oferecidas pela TIE no caso a Internet e seus derivados contra os riscos e incertezas trazidos pela mesma TIE Na poca do lan amento do videotexto alguns jornais investiram bastante dinheiro nesta nova tecnologia e acabaram perdendo todo o investimento 117 CAP TULO 9 AN LISE DE CEN RIOS Dilema Precisa adotar a Precisa proteger TIE para continuar seu investimento caso vi vel no futuro a TIE n o vingue Figura 9 1 Dilema dos Jornais Americanos com o Advento da Internet 9 3 2 Passos da An lise de Cen rios A An lise de Cen rio pode ser estruturada em 12 passos conforme descrito abaixo 1 Identifica o de Aspectos que precisam de mais Conhecimento gt identificar e definir objetivo tempo escopo e vari veis de decis o etc 2 Identifica o de Pessoas Envolvidas gt
39. 15 a a Valores em R 240 000 00 0 86957 208 696 80 2 360 000 00 0 75614 272 210 40 x VP 480 907 20 Tabela AI 4 Valor Presente nas Entradas de Caixa 2 Calcular o Valor Atual L quido VAL O VAL obtido subtraindo o somat rio dos valores presentes do custo inicial do investimento ou seja VAL LZVP TCO gt R 480 907 20 R 295 000 00 211 SE O VI AP NDICES VAL R 185 907 20 O VAL encontrado muito maior que O representando um excedente de caixa de 63 aproximadamente Este valor foi calculado dividindo se o VAL pelo TCO R 185 907 20 R 295 000 00 0 63 Excedente de Caixa 63 Isso equivale a dizer que o investimento vai se pagar e ainda vai gerar um lucro de 63 at o final da vida til do projeto AI 3 2 Conclus o sobre o M todo do Valor Atual L quido Quanto maior o investimento em equipamentos Ativos Fixos menor o VAL e consegiientemente o excedente de caixa tamb m ser menor Quando grande parte do investimento serve para financiar a presta o de servi os ao inv s de financiar equipamentos maior o excedente de caixa gerado quando avaliado o VAL do investimento A l gica deste processo reside no fato de que investindo em equipamentos o valor do TCO deve ser maior do que o TCO para o custo de recursos humanos da presta o de servi os Al m disso normalmente a taxa de Lucro estipulada para servi os bem maior do que a gerada atrav s do uso de eq
40. AI 5 Aplica o do Fator Tempor rio na Tabela de Fator de Valor Atual de uma PRM ACG hse Maresh ct chance tt at ed SRP RD SNS RT RARA RO 214 xII NDICE DE F RMULAS ndice de F rmulas F rmula 12 1 C lculo do Retorno do Investimento na Compra de um Equipamento 178 F rmula AI 1 Fator de Valor Atual de um Pagamento nico eee 207 F rmula Al 2 Fator de Valor Atual de uma S rie de Pagamentos ou de uma Anuidade 207 XIII SE O INTRODU O Introdu o Ao final desta se o o leitor ter uma id ia da motiva o que nos levou a abordar o assunto de avaliar o Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas O encaminhamento das id ias sobre a an lise de Tecnologias da Informa o emergentes o problema principal detectado a relev ncia e a organiza o do trabalho s o alguns dos assuntos do Cap tulo 1 Sabe se que o sucesso de uma empresa depende de v rios fatores estrat gia de marketing financiamentos investimentos externos clientes importantes etc e que a ado o de novas tecnologias apenas mais um destes fatores Mas a partir deste trabalho queremos mostrar que A Tecnologia da Informa o pode ser fator decisivo para o sucesso ou fracasso de uma empresa A an lise de Tecnologias da Informa o Emergentes pode significar para as empresas Amea a Potencialmente Alta ou Retorno de Investimento Potencialmente Alto P
41. AMO CWC AG eai sos Rana l praia go a a eect ona een teeta 131 10 2 Apresenta o do Modelo Consultor de TIES 20 0 0 eeecceeeeseeceeeeceeeeeeeseeeesneeeenaeees 132 10 2 1 Defini o dos Componentes do Modelo Consultor de TIES cee eeeeeseeseeereeeeeee 133 VOD Vl Mo dulo de Patos sc sra sack toca sobs ease ts 4h oe soe suck A adds twee sa va ds geben de ain ons TEE vastness 133 10 2 1 2 M dulo de Parametros 00 cee n erai eere EEr E EE EAE EER 134 10 2 1 3 M dulo de Procedimentos eiere e aaie Eaei e a Anir IASS 134 10 2 1 4 M dulo de R s lt do Srn ea Ea E EEE E EE EA 134 10 3 Defini o das Entradas do Modelo Consultor de TIES 136 10 3 1 Defini o do Conjunto de Fatos e ereereeraeeraaeraneran a 137 10 3 1 1 Fatos sobre a Empresa FE rr eeree era ae encerra neenneerea atenda 138 10 3 1 2 Fatos sobre a Tecnologia de Informa o Emergente FTIE 139 10 3 1 3 Fatos sobre o Mercado Governo FM eee reerreree arena 140 10 3 1 4 Fatos sobre o Impacto do Emprego da TI Emergente na Empresa FI 141 10 3 2 Par metros tp a tee su dest Nida Lad CRE vaste doa EE Ed Renee aca rede aa 142 10 3 2 1 Par metros sobre a Empresa PE eee ceereeereeneereerea atenda 142 10 3 2 2 Par metros sobre a Tecnologia da Informa o Emergente PTIE
42. ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 3 6 Quais s o os Objetivos Estrat gicos de uma Empresa Toda empresa procura principalmente sua lucratividade Para atingi la no entanto as empresas podem fazer uso de um ou mais objetivos estrat gicos S o estes objetivos que guiam as empresas na dire o de seu alvo Os Objetivos Estrat gicos das empresas s o basicamente os seguintes Redu o de Custos Diferencia o Inova o Promo o do Crescimento Constru o de Alian as Melhora da Qualidade e da Ffici ncia Constru o de uma Plataforma de TI Cada empresa procura implementar algum objetivo que v de encontro ao seu planejamento estrat gico e s suas estrat gias competitivas N o que a empresa deva implementar todos os objetivos mas ela deve sim definir seu s objetivo s principal is Uma vez conhecendo seu objetivo estrat gico principal poss vel para a empresa procurar dentro da TI algum Sistema de Informa o ou Tecnologia que a ajude a implementar uma estrat gia competitiva adequada para o seu caso 3 6 1 Como a TI pode ser Usada para Implementar Estrat gias Competitivas A TI al m de ser usada para reestruturar e melhorar os processos de neg cios das empresas como j mostrado anteriormente vem auxiliando as empresas em sua busca por alcan ar seus objetivos estrat gicos Apesar de saber que o simples fato de usar a TI n o significa sucesso Sistema
43. Avalia o de TIEs Cap tulo 8 Figura 8 1 A pouca clareza sobre a maneira de utilizar os recursos existentes para efetuar a an lise de TIEs nos fez criar um Processo novo para Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas Cap tulo 8 Figura 8 4 O impacto da TIE na empresa foi algo realmente novo pois as metodologias que encontramos n o traziam muitas informa es sobre a avalia o do impacto propriamente dito Talvez por utilizar outro tipo de abordagem como riscos oportunidades ROI a preocupa o com a adequabilidade da TIE empresa pouco trabalhada A elabora o do modelo para implementa o de parte do processo de Avalia o do Impacto da TIE Cap tulo 10 partiu da id ia de simplicidade na tomada de decis es Como muitos dos problemas da vida real podem ser resolvidos de maneira simples procuramos trazer esta simplicidade para dentro dos procedimentos que geram as decis es Cap tulo 11 Apesar de necessitar de muita informa o o que pode ser depurado depois quando da implementa o o processo bastante simples podendo ser utilizado inclusive como base para tomada de v rias outras decis es 13 2 1 Atendimento aos Objetivos Propostos Discutiremos a seguir os objetivos propostos no Cap tulo 1 sub se o 1 3 e apresentaremos como foram atendidos os seus requisitos O primeiro objetivo foi gt congregar e organizar um livro com informa es sobre o Impacto de Tecnologias da Informa
44. Cap tulo 8 apresenta o processo de Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas Nossa contribui o foi modelar os passos do processo O Cap tulo 9 explica o processo de An lise de Cen rios um exerc cio de wf ee futurologia tecnol gica para as empresas Segundo Michaelis 1996 Futurologia Ci ncia que pretende deduzir com dados do presente o desenvolvimento futuro dos pa ses quanto situa o pol tica econ mica e social Ampliamos este conceito para englobar a situa o tecnol gica e refocamos para as empresas CAP TULO 1 CONTEXTUALIZA O O Cap tulo 10 apresenta a nossa proposta para An lise de Tecnologias da Informa o Emergentes Consultor de TIEs O Cap tulo 11 complementa o Cap tulo 10 descrevendo alguns dos procedimentos utilizados pelo Consultor de TIEs para tomada de decis es sobre Tecnologias da Informa o Emergentes O Cap tulo 12 discute as diversas formas de mostrar qual o valor agregado que Tecnologias da Informa o Emergentes podem trazer para uma empresa Se o V Ata de Conclus o Esta se o traz a ata de conclus o do trabalho de disserta o no Cap tulo 13 H dois tipos de conclus o a conclus o geral sobre o processo de mestrado e a conclus o espec fica sobre o trabalho realizado Encontra se tamb m aqui a identifica o dos trabalhos futuros Se o VI Ap ndices Nesta se o a
45. ECONOMIST O Brasil e o Mundo em 2002 Edward Carr Vida Dura para os CEOs Editora Abril Pags 50 51 Edi o N 756 de 26 de Dezembro de 2001 Feurer 2000 FEURER Rainer Kazem Chaharbaghi Michael Weber and John Wargin Aligning Strategies Processes and IT A Case Study IEEE Engineering Management Review Pags 81 87 Third Quarter 2000 Goldworm 1999 GOLDWORM Barb From software to services making management work Setembro 1999 http seaarchsystemsmanagement techtarget com bestWebLinks 0 289521 sid20_tax283414 00 html acessado em set 2001 Gomolski 1997 GOMOLSKI Barbara APUD O BRIEN James A Management Information Systems Managing Information Technologies in the Internetworked Enterprise Ed 4 Pag 631 Irwin McGraw Hill 1999 Gomolski 2001 GOMOLSKI Barbara Skills Management for the New Economy Gartner Group Inc April 2001 http www3 gartner com DisplayDocument doc cd 97111 acessado em mai 2001 Halal 1997 HALAL William E Michael D Kull Ann Leffmann The GWU Forecast of Emerging Technologies A Continuous Assessment of the Technology Revolution Department of 218 SE O VII BIBLIOGRAFIA Management Science George Washington University 1997 http www gwforecast gwu edu documents tfsc pdf acessado em mar 2001 Hamel 2001 HAMEL Gary Companies need to synthesize industrial and postindustrial virtues HOW THINGS CHANGE By Sandy Kendall CIO Magazin
46. INFORMA O EMERGENTES 12 4 2 Formas Novas de An lise do Valor Agregado da TI A empresa deve avaliar dois pontos importantes para saber se seu investimento em uma determinada TI est tendo retorno ou seja se o seu invetimento est se pagando Mayor 2000 Efici ncia no emprego da TI 5 verificar se a TI est funcionando considerando aspectos t cnicos Eficacia nos resultados obtidos com o emprego da TI gt verificar se a TI est mostrando resultados concretos para o neg cio se resolveu o problema ou melhorou o processo ou aumentou a competitividade ou ofereceu diferencial para a empresa justificando assim sua aquisi o Avaliar Efici ncia e Eficacia depois de implantada a tecnologia na empresa pode ajudar a confirmar o Valor do investimento Mas todos concordam que preciso fazer uma an lise anterior para saber se vale a pena investir na tecnologia antes de adquiri la Com a chegada da Nova Economia e das Tecnologias Emergentes calcular o VATI de um investimento passou a ser uma tarefa que exige mais imagina o do que matem tica Uma empresa al m de suas estruturas F sica redes f bricas instala es Intelectual compet ncias patentes e intangibilidades e Financeira passou a precisar de novos recursos para suportar a agilidade deste novo ambiente cheio de inova es Hamel 2001 Os novos recursos que devem ser incorporados estrutura da empresa s o Hamel 200
47. Mestrado Copin DSC UFPB Mar o 2001 Vasudevan 2001 VASUDEVAN Ash Shaping the Future with a Portfolio of Real Options Director CommerceNet Investment Initiatives CommerceNet March 9 2001 http www real options com acessado em ago 2001 Violino 2000 VIOLINO Bob Payback Time For E Business Net projects no longer too strategic for ROI InternetWeek Section NEWS amp ANALYSIS Issue 811 May 01 2000 http content techweb com se directlink cgi INW20000501S0003 acessado em ago 2001 Wharton 2001 Knowledgeo Wharton Techniques for measuring return on IT intangibles searchEBusiness 31 Oct 2001 http searchebusiness techtarget com originalContent 0 289142 sid19_gci778846 00 html acessado em jan 2002 Wheatley 2000 WHEATLEY Malcolm Every Last Dime CIO Magazine Issue Nov 15 2000 http www cio com archive 111500_dime html acessado em ago 2001 221
48. Permitir a visualiza o completa de todos os Riscos associados ao contexto da Tecnologia da Informa o Emergente sendo trabalhada Permitir que se observasse de uma s vez os n veis de risco associados empresa ao mercado e tecnologia Determinar qual o aspecto que necessita de mais estudo e conhecimento 150 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 10 5 2 Procedimentos para An lise de ROI A an lise de ROI divide se em 3 etapas C lculo dos Custos c lculo do TCO representando o custo total de aquisi o da TIE C lculo do Payback Time representando o tempo para retorno do investimento C lculo do VAL Valor Atual L quido representando a seguran a em termos de receita super vit ou despesa d ficit que o investimento pode gerar A primeira etapa C lculo dos Custos tem seus procedimentos descritos na Tabela 10 13 enquanto que as outras duas etapas C lculo do Payback e C lculo do VAL encontram seus procedimentos discriminados na Tabela 10 14 10 5 2 1 Procedimentos para C lculo dos Custos A Tabela 10 13 apresenta todos procedimentos usados para gerar os campos de valorDoCusto do conjunto de Resultados sobre Custo Rc id perguntaSobreCusto dom nioDoCusto procedimentoUsado Calcular os Custos de aquisi o implanta o manuten o e treinamento informados nos pa
49. TI como despesa nunca poder o se encaixar no perfil de Empresas Investidoras em TIEs e dificilmente ser o Seguidoras de TIEs A pr pria forma de encarar a TI faz com que elas n o consigam ver onde a TIE pode ser usada de forma estrat gica e nem como seu uso pode trazer alguma oportunidade nova para a empresa S o as empresas Gest o Operacional que definimos no cap tulo 3 Empresas que v em a TI como investimento se tiverem cacife podem ser Investidoras de TIEs embora a grande maioria delas se encaixe no perfil de Seguidora de TIEs Algumas conseguem ver as oportunidades antes das outras e algumas s v o usar a TIE quando verificarem que ela pode se tornar uma amea a Os pr ximos cap tulos tratam de mostrar algumas formas de avaliar Tecnologias da Informa o Emergentes seja qual for o perfil de sua empresa interessante acompanh los pois eles ir o fornescer informa es interessantes que podem auxiliar as empresas na busca de seus objetivos 89 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS Cap tulo 8 Avaliando o Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas Este cap tulo procura mostrar como o processo de Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas Nos cap tulos anteriores definimos TIEs mostramos a sua import ncia para as empresas classificamos as empresas para melhor identificar o
50. Tabela 8 4 An lise do Impacto da TIE na Empresa 107 Tabela 91 Lista de InCerezas nessas sia ni ae O E e E a 122 Tabela 9 2 Lista de Tend netas 2s 2 i 20s 222d otieasies Rv tel hn educa Ria eee dees 123 Tabela 9 3 Gabarito de C engrossar ct posto aisles hale ea Coca ted mata Ea de a 124 Tabela 9 4 Resumo de Narrativas sobre os Cen rios 125 Tabela 10 1 Conjunto de Questionamentos Fatos sobre a Empresa 138 Tabela 10 2 Conjunto de Questionamentos Fatos sobre a Tecnologia da Informa o Emergente too ad AA Da RO Ee SR SL ta SS 139 Tabela 10 3 Conjunto de Questionamentos Fatos sobre o Mercado Governo 140 Tabela 10 4 Conjunto de Questionamentos Fatos sobre o Impacto da TIE na Empresa 141 Tabela 10 5 Conjunto de Par metros sobre a Empresa ceeeceeeeeeeeeeeeeceeeeeceeeeeeneeeees 142 Tabela 10 6 Conjunto de Par metros sobre a Tecnologia da Informa o Emergente 143 Tabela 10 7 Conjunto de Par metros sobre o Mercado 143 Tabela 10 8 Conjunto de Resultados sobre Estrat gias cc eeeeeeeeeceeseeeeceeeeeeeeeeeenteeeees 145 Tabela 10 9 Conjunto de Resultados sobre RiSCOS cesececeeceeeeeeeeceeeeeceeeeeeseeeeenteeeees 146 Tabela 10 10 Conjunto de Resultados sobre Cust0 cceececeesceceeeeceeeeeceeeeeceteeeeneeeees 147 Tabela 10 11 Conjunto de Resultados
51. a alternativa correspondente quela coluna mm e Coloca se se o menor valorDoFato 0 pode ajudar a alcan ar a alternativa correspondente quela coluna e Nao se coloca nada caso o Fato n o tenha influ ncia direta na determina o da alternativa 11 1 3 Como s o avaliadas as Matrizes de Decis o A avalia o das matrizes de decis o feita da seguinte forma A atribui o de pesos para os atributos ser sugerida por n s mas pode e s vezes deve ser alterada pelo analista de neg cios que estiver realizando a an lise Cada uma das matrizes tem uma atribui o de pesos diferente pois reflete uma posi o e um resultado diferente das demais pesoDoAtributo valorSugerido ou valor Atribuido Cada atributo preenchido com o s mbolo vai ter seu valor calculado pela f rmula valorDoAtributo respostaSobreFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo 161 CAP TULO 11 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO MODELO CONSULTOR DE TIES 699 Cada atributo preenchido com o s mbolo vai ter seu valor calculado pela f rmula valorDoAtributo 5 respostaSobreFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo Para cada uma das alternativas colunas feito o somat rio dos valores dos atributos calculados e correspondem ao resultado da alternativa em quest o ou seja resultadoDaAlternativa valorDosAtributos Existem particularidades que ser o melhor esclarecidas ao apresentar cada um
52. a dist ncia nem a falta de conviv ncia Raquel Fabiana e Ladjane Amizade para sempre Acho muito importante o papel de todos os que cruzaram o meu caminho pois de um jeito ou de outro aprendi pequenas e grandes coisas com eles Gostaria de mencionar alguns nomes aqui Jean Juliana Fabiana Mariane Kl via lvaro Sheila Adriana Ronaldo Keka D Valdemira e D Lourdes Frei Ricardo Judith Maira Aila Rodrigo Benitz Giovanni Eliane Glaucimar D In s Vera Zeneide Oriel Prof Raimundo Prof Mirabeau Marcus Sampaio Peter e Berto Por fim gostaria de agradecer a duas pessoas de uma forma muito especial meu orientador Prof Jacques por todo o seu carisma psicologia profissionalismo e aten o dedicados a minha pessoa durante este tempo de mestrado E Aninha por sua const ncia coragem for a amizade e beleza interior que me ensinaram a ser uma pessoa melhor Obrigada minha Nossa Senhora da Guia por ter me mantido no caminho me sustentado nas horas dif ceis me iluminado me guiado e nunca ter me faltado Am m RESUMO Resumo Apesar de estarmos vivenciando a globaliza o e a descoberta de grandes inova es tecnol gicas um pensamento err neo ainda domina a mente dos executivos nas organiza es brasileiras Se uma tecnologia emergente basta aguardar at que ela fique madura para ent o adot la se for necess rio Sabe se que o sucesso de uma empresa depende de v rios fat
53. afetadas pelas mudan as da estrat gia e da tecnologia A cultura dos usu rios Os valores dos acionistas da empresa A vis o do pessoal da sua equipe de trabalho de seus funcion rios de membros de diferentes organiza es e unidades funcionais assim como de consultores externos Todos os aspectos s o considerados a fim de evitar uma vis o nica A figura 3 2 mostra um Framework para a Gest o Estrat gica de Neg cios Feurer 2000 Este framework considera e procura alinhar todos os fatores cr ticos de sucesso da empresa As tecnologias existentes e emergentes os processos da empresa e as informa es que ela manipula s o analisados Assim como as id ias e a vis o que seus funcion rios seus clientes e os agentes financiadores t m sobre sua estrat gia Apoiando sua Estrat gia de Neg cios nestes pilares o gestor pode mais facilmente definir as a es futuras da empresa A melhor forma de gest o parece ser no entanto aquela que concilia a busca pela melhoria da produtividade com redu o de custos idealizada pela Gest o Operacional com a flexibilidade e habilidade para reagir s mudan as e inova es atuais e futuras proporcionadas pela Gest o Estrat gica Afinal de contas planejar o crescimento da empresa usando de Framework significa estrutura ou arcabou o Por ser uma palavra muito usada na rea de TI optamos por deixa la em ingl s 26 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TEC
54. alguma destas tecnologias preciso relacionar a ado o de tecnologias s reais necessidades e s perspectivas de crescimento futuro dos neg cios das empresas Enfim preciso que qualquer tomada de decis o com rela o ado o de tecnologias novas ou emergentes tenha como objetivo principal o crescimento do neg cio business da empresa seja ele financeiro ou na forma de vantagem competitiva sustent vel ou ainda de fatia de mercado etc 2 4 O que Internet Time A import ncia da informa o al m de estar focada em sua aquisi o passou a ser definida tamb m pelo tempo que uma empresa leva para adquirir processar e transformar a informa o A velocidade de processamento das informa es aliada velocidade na identifica o de mercados e a velocidade de lan amento de produtos e servi os tudo sem fronteiras de tempo nem espa o nem localiza o v m definindo uma nova dimens o de tempo chamada de Internet time Trabalhar em Internet time pode definir o sucesso ou o fracasso de organiza es e empresas 14 CAP TULO 2 AS TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES A Tecnologia da Informa o vem cada vez mais viabilizando esta aquisi o de informa o em internet time A Interconex o interna da empresa usando redes de computadores a abertura de seus neg cios para o mundo globalizado com a Internet e o com rcio eletr nico e a reavalia o e reestrutura o de seus processos inte
55. analisar Tecnologias da Informa o Emergentes Por onde come ar a an lise o que precisa ser avaliado e quais os crit rios usados nesta avalia o s o alguns dos temas abordados nos cap tulos que fazem parte desta se o Para se avaliar qual o impacto que Tecnologias da Informa o Emergentes TIES podem ter sobre as empresas preciso 1 Conhecer profundamente e classificar a empres a alvo da an lise 2 Observar e examinar detidamente a Tecnologia da Informa o Emergente que se deseja adotar S ent o contando com o completo conhecimento destas duas pe as Empresa e TIE que se pode avaliar o impacto que a ado o da TIE pode ter nos neg cios da empresa O Cap tulo 6 mostra de maneira resumida como o processo de Planejamento Estrat gico de Tl e por que as empresas deveriam avaliar as condi es da TI j existentes em cada departamento setor para s ent o procurar descobrir a necessidade por TIEs O Cap tulo 7 apresenta formas de reconhecer o tipo de empresa que precisa avaliar Tecnologias da Informa o Emergentes 71 CAP TULO 6 PLANEJAMENTO ESTRAT GICO DE TI PARA CONHECER AS NECESSIDADES REAIS DAS EMPRESAS O Cap tulo 8 discorre sobre os objetivos de se avaliar o impacto de TIEs onde se encaixa a Avalia o de TIEs no processo de Planejamento Estrat gico de Tl quais os passos do processo de Avalia o de TIEs por que s o necess rias t cnicas mais elabor
56. analisar o impacto que TIEs poderiam vir a ter em seus neg cios e o que aconteceu com elas 2 6 1 O custo da falta de a o O Caso Cl ssico da Enciclop dia Britannica Os respons veis pelas decis es da Encyclopaedia Britannica Evans 2000 n o acreditaram no sucesso dos computadores pessoais e nem da capacidade de armazenamento dos CD ROMs Ignorando estes dois fatos e confiando que sua estrat gia de venda de enciclop dias bem encadernadas com papel fino juntamente com o status que esta cole o dava ao adquirente fossem motivos suficientes para manter seu mercado fiel A Britannica s n o foi fal ncia total porque sob nova administra o resolveu finalmente produzir material escolar em CD ROM com acesso tamb m Internet Apesar da qualidade Britannica esta nova forma de neg cios n o resgatou o seu sucesso anterior Sem vendedores sem estrutura comercial sem resultados significativos e pior de tudo sem interesse do mercado a Encyclopaedia Britannica n o mais a mesma Tudo isso porque demorou a perceber a import ncia que as tecnologias da informa o emergentes poca poderiam ter para o futuro do seu neg cio 2 6 2 O custo da a o duvidosa Caso Bradesco 20 CAP TULO 2 AS TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Sendo um banco de perfil estrat gico e altamente focado em inova es tecnol gicas o banco Bradesco foi um dos primeiros a investir na promessa da Internet
57. aproxima da realidade de sua empresa No final fa a o somat rio dos pontos de cada um dos itens e analise o resultado Para esta an lise poder ser considerada v lida muito importante ser honesto ao responder as quest es formuladas Errar no perfil da empresa grave pois diminui bastante a probabilidade de qualquer investimento dar certo 85 CAP TULO 7 QUAL O PERFIL DA EMPRESA QUE PRECISA AVALIAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Como o pensamento estrat gico da empresa N o Existe O Baixo 1 Normal 2 Alto 3 Como o CEO atual v a TI _ A TI despesa para a Empresa 0 A TI investimento para a Empresa 3 E Como os gerentes dos outros setores departamentos da empresa v em a TI A maioria acha a TI uma pedra no sapato O Poucos acham que a TI ajudou e ou melhorou seu trabalho 1 Alguns acham que a TI ajudou e ou melhorou seu trabalho 2 A maioria acha a TI uma ferramenta de trabalho indispens vel 3 Qual a hist ria de inova o da empresa Nunca adquire inova es O Quase nunca adquire inova es 1 Sempre que pode e necess rio a empresa investe em inova es 2 A empresa est sempre inovando e adquirindo inova es 3 L A empresa compradora de aplica es de TI A empresa nunca desenvolve aplica es de TI procura sempre compr las prontas 0 A maioria das vezes a empresa compra as aplic
58. based on various different factors and the adoption of new technologies is only one of them Nevertheless we commonly hear stories about Information Technology IT affecting products and services redefining businesses and markets stealing clients and suppliers leveraging some organizations while closing others For this reason it is useful to have a methodology to assess the impacts of IT in organizations this process must be clear enough that the organizations may pro actively identify which emerging technologies can affect them The main goal of this document is to evaluate elucidate Emerging Information Technologies and to awaken the organizations to a sense of the importance of Assessing the Impact of Emerging Information Technologies furthermore we introduce a Process to perform this Assessment and suggest a Model to implement it The final result is presented in the form of a didactic book NDICE GERAL ndice Geral A GRADECIMENTOS soets oito aquea do aqu dA da a nddauciasen i RESUMO iane a aeaa I a a a e iii NDICE G ERA Dai AEEA OEN a esclescuss iv INDICE DE FIGURAS ia E E EAT Ree Ratha teas ix INDICE DE LABELAS rnense A T A E E xi INDICE DE FORMULAS r e O E T xiii Se o I INTRODU O escccsscccerscscsscavas scdnscdacasnsuassdsasectushsnassasusssevageasssavevneuadesss 1 Cap tulo 1 Contextualiza o soesesocsoesesseseossesossesossossesocsossesocssssossossesocsossesoossssossossesoe 2 1 1 Identifica
59. com rela o tecnologia As conclus es sobre a migra o s o gen ricas e n o s o aplicadas diretamente empresa Foi elaborado um modelo diferente para cada tecnologia 192 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES O objetivo principal da ferramenta tornar a empresa ciente dos custos envolvidos com o processo de mudan a para a tecnologia espec fica escolhida 12 5 8 2 Genius System A ferramenta um aplicativo desktop fabricada pela Glomark que abrange os componentes Genius Base Genius Compare Genius Econometrics e Genius Track O produto segundo o fabricante permite que as empresas construam business cases rigorosos comparem tecnologias concorrentes para encontrar a melhor solu o e rastreiem benef cios S o calculados o ROI e m todos de fluxo de caixa futuro tais como valor presente l quido per odo de retorno do investimento e taxa de retorno interno Os benef cios do projeto s o classificados em duas categorias amplas benef cios operacionais e impacto no lucro Moura 2002 Outros benef cios importantes para os usu rios corporativos que usam esta ferramenta est o sendo sentidos Os gerentes est o assumindo um modo novo de pensar sobre os investimentos em TI poss vel organizar a prioridade dos projetos em TI 12 5 8 3 ROInow A CIOview comercializa o produto ROInow um aplicativo de modelagem dispon vel em
60. com no o do posicionamento do CEO podemos descobrir o perfil da empresa Para definir o perfil de uma empresa achamos melhor separar a empresa do CEO respons vel pela empresa Esta separa o se faz necess ria para encontrar a hist ria passada de investimentos em TI da empresa conhecer as id ias que o CEO tem sobre TI para poder ent o delinear as estrat gias futuras da TI dentro da empresa Quando separamos o CEO da empresa queremos mostrar a import ncia de dois fatores para o posicionamento estrat gico futuro da empresa A hist ria passada e presente da empresa e O perfil do CEO atual A figura 7 3 ilustra esta situa o Hist ria Caracter stica da Nova Vis o da Empresa Figura 7 3 Constru o da Nova Vis o da Empresa Apesar de separados aqui a empresa e o CEO foram tratados at agora como uma nica institui o que chamamos de empresa Mas n s sabemos que a empresa n o um ser humano e que seu destino manipulado pelo CEO atual O hist rico passado da empresa indica uma tend ncia ou uma propens o a ser ou n o Investidora Seguidora ou Avessa a TIEs Mas preciso entender que est nas m os do CEO o seu futuro A escolha do CEO pelo conselho administrativo de uma empresa deve levar em conta que a empresa que d certo a que escolhe o executivo chefe certo n o a que demite o gt CEO Chief Executive Officer o principal diretor da empresa respons ve
61. custos operacionais para instala o manuten o e suporte do equipamento e ou sistema Custos indiretos atualiza o de software atrasos de cronograma perda de produtividade causada pela demora em identificar problemas custos administrativos custos de deprecia o impostos etc Wheatley 2000 14 Maiores informa es sobre o tempo de vida til de um projeto podem ser encontradas no Ap ndice I 110 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Tempo de Retorno gt qual o tempo que a empresa pode aguardar at que a TIE come e a dar lucro Custo Total da TIE gt custos de aquisi o manuten o implanta o treinamento etc referentes a TIE Com os valores informados e os calculados em m os pode se decidir que caminho seguir Identificamos algumas op es de a es que podem ser seguidas baseadas nos resultados obtidos Se as tr s premissas abaixo tiveram resultados verdadeiros ent o deve se passar para o pr ximo passo que a Decis o Seo Custo Total TCO for menor do que o montante que a empresa disse que poderia investir na TIE TCO lt Valor do Investimento informado Seo Tempo para o retorno do investimento calculado Payback for menor do que o Tempo que a empresa pode esperar para ter retorno do seu investimento Payback lt Tempo de Investimento informado Se os valores calculados indicaram que pode houve super vit ao inv s de d
62. da itera o dos v rios estados poss veis diante de uma variedade de diferentes suposi es plaus veis Criamos um cen rio toda a vez que imaginamos ou supomos a ocorr ncia de situa es ou estados diferentes para as quais precisamos nos preparar f sica e economicamente A An lise de Cen rios utilizada pelas empresas como ferramenta de planejamento para o futuro Futuro este que pode depender de detalhes duvidosos e incertos de Tecnologias da Informa o Emergentes e cujo resultado deve definir as estrat gias que a empresa pode seguir para se manter vi vel Planejar usando Cen rios assumir que n o existe um s futuro mas v rios e que cada um deste futuros possui suas pr prias estrat gias e desafios que s o os cen rios de cada futuro Uma vez que a empresa conhece os diferentes futuros poss veis cen rios ela pode se preparar melhor elaborando estrat gias espec ficas para cada cen rio Com o tempo o cen rio pode e vai se tornando cada vez mais claro e a empresa pode e deve ir ajustando suas estrat gias para que elas continuem se adequando aos seus objetivos 114 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TIES 9 2 Como a An lise de Cen rios pode Ajudar a Avaliar TIEs A rapidez com que ocorrem as mudan as na tecnologia da informa o dificulta a assimila o deste tema pelas empresas Na realidade a maioria das empresas fica paralisada diante de mudan as tecnol gicas
63. de TI 6 1 Planejamento Estrat gico de TI O planejamento estrat gico de TI deve estar sempre focado em alcan ar os objetivos da empresa ou do neg cio da empresa Pode ser dividido em quatro fases Conhecer todos os processos de neg cio da empresa tanto os que utilizam a TI como os que n o utilizam TI Analisar e identificar os processos mais cr ticos verificar se estes processos podem ser aperfei oados ou melhorados pelo uso de recursos de TI tais como BPR TQOS CRM KM etc BPR Business Process Reengineering ou Reengenharia de Processos TQOS Total Quality of Service ou Qualidade Total gt CRM Customer Relationship Management ou Gest o de Relacionamento com os Clientes KM Knowledge Management ou Gest o de Conhecimento 73 CAP TULO 6 PLANEJAMENTO ESTRAT GICO DE TI PARA CONHECER AS NECESSIDADES REAIS DAS EMPRESAS Identificar e eliminar atitudes procedimentos e pr ticas de TI obsoletas e ou desnecess rias Identificar onde quando e como as tecnologias da informa o emergentes podem realmente ajudar a alcan ar os objetivos empresariais O Processo de Planejamento Estrat gico de TI tamb m chamado de Auditoria de TP Dayton 1997 o que retrata muito bem sua finalidade Este processo deve ser realizado por um analista de neg cios ou pelo menos ser orientado por um profissional que al m de entender de an lise de sistemas possu
64. de transformar conhecimento em aplica o til Day 2000 A Tecnologia da Informa o surgiu da jun o das funcionalidades das reas de Inform tica e Telecomunica es A TI vem sendo usada de forma muito abrangente Com ela poss vel criar aplica es viabilizar a conex o e a comunica o integrar e aproveitar recursos de diversas outras reas Atrav s da aplica o dos conceitos conhecimentos e equipamentos das reas de Inform tica incluindo de forma geral Software Hardware e Internet e de Telecomunica es a TI torna se uma ferramenta de incr vel utilidade para toda e qualquer outra rea Parece inesgot vel a quantidade de possibilidades que a TI cria quando integrada Por isso ela tamb m chamada de TIC Tecnologia de Informa o e Comunica o 12 CAP TULO 2 AS TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES alinhada aos objetivos de reas como marketing neg cios medicina ensino fisioterapia administra o economia etc A finalidade da TI pode ser descrita como sendo a de globalizar sua utiliza o pelos diversos setores da economia seja industrial comercial ou de servi os Ela quebra barreiras e se permite dispon vel e acess vel a todos os segmentos que necessitem de informa o e comunica o com completa integra o Defini o de TI Sendo Tecnologia o termo usado em ci ncias e em neg cios para definir o processo de transformar conhecimento em aplica o ti
65. de um investimento em TI Custos de aquisi o gt custos para compra da tecnologia Custos de implanta o gt custos para colocar a tecnologia para funcionar infraestrutura adapta es aquisi es paralelas etc Custos de manuten o gt custos b sicos para manter a tecnologia funcionando Custos de treinamento gt custos para treinar o pessoal antes e durante o tempo estimado de vida til da tecnologia Com a finalidade de comparar para poder emitir resultados operacionais o processo prev a entrada input de informa es Estas informa es ser o utilizadas para sugest o dos encaminhamentos de a es ap s a an lise de ROI As informa es requisitadas s o chamadas de par metros pois podem ser modificados durante o processamento da an lise de ROI at que sejam encontrados valores ideais Alguns dos par metros de entrada da an lise de ROI s o Valor do Investimento gt qual o montante de dinheiro que a empresa tem para investir na TIE 12 O TCO Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade foi um conceito criado pelo Gartner Group e consiste em fazer o levantamento de todos os custos organizacionais Algumas das vari veis custos que s o usadas no processo de c lculo do TCO s o Custos diretos com a compra de equipamentos sistemas de informa o e ou programas custos com contrata o pagamento treinamento do usu rio e ou do funcion rio de recursos humanos
66. define regras de decis o que podem ser utilizadas para avaliar um problema e gerar alguma decis o No entanto no decorrer deste cap tulo utilizaremos o termo Matrizes de Decis o para definir a dupla disposi o visual e metodologia de c lculo regras de decis o que estamos adotando para os nossos procedimentos Toda a defini o de problemas que o M todo Scoring pode resolver se adapta perfeitamente ao tipo de problema que temos quais sejam Problemas de m ltiplos atributos Problemas Determin sticos Problemas com n alternativas onde cada alternativa possui m atributos 157 CAP TULO 11 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO MODELO CONSULTOR DE TIES Cada atributo possui um valor relativo sua alternativa O tomador de decis es precisa atribuir pesos a cada um dos m atributos onde os pesos indicam o grau de import ncia relativa que o atributo possui para o tomador de decis es Os pesos variam numa ordem de 1 1007 Os resultados para cada alternativa s o apresentados em termos de pontos onde a alternativa com maior n mero de pontos ser a escolhida Para poder utilizar o m todo Scoring na gera o dos resultados dos procedimentos apresentados neste cap tulo foi preciso fazer algumas adapta es As mudan as essenciais efetuadas nas regras de decis o definidas para o m todo Scoring para formar as regras de decis o utilizadas nas Matrizes de Decis o dos nossos procedimentos for
67. do tempo de entrega de ve culos gerou aumento imediato da satisfa o do cliente Isso se transformou numa poderos ssima vantagem competitiva para a Toyota que de quebra teve tamb m uma grande redu o em seus custos 3 2 3 Exemplos de Quebra da Barreira Geogr fica O Brien 1999 1 Nos anos 1980 houve um grande aumento nos custos de m o de obra em Nova York EUA Somado a isso ocorreram tamb m restri es legais sobre as taxas de juros no estado de NY Devido a estes dois fatores o Citibank resolveu deslocar a opera o inteira de cart o de cr dito para Dakota do Sul EUA O que parece ter sido uma grande opera o de deslocamento f sico foi na realidade um simples aluguel de enlaces de sat lite para dados voz fax e teleconfer ncia Ou seja o uso de mais TI possibilitou a mudan a geogr fica de toda a opera o sem preju zo operacional algum 2 Os cientistas da Mobil Oil est o espalhados em 11 lugares do mundo Eles fazem uso de redes de computadores hoje a Internet antes uma rede corporativa para se manter conectados Desta forma poss vel que cientistas da Austr lia ajudem a analisar dados de explora o de po os na Nig ria Dados gr ficos de an lises podem ser enviados de Singapura Noruega para ajudar um colega que esteja trabalhando num problema similar Enfim gra as a TI a dist ncia n o barreira para as pesquisas da empresa 3 2 4 Exemplo de Quebra da Barreira de Custos 1
68. e par metros representados aqui por Fy e Pm respectivamente Ou seja M Fm U Pu Quando falamos mercado estamos acrescentando a sua defini o os fatos e par metros associados tamb m ao papel do governo no contexto de tecnologias da informa o emergentes Vejamos agora detalhadamente cada um dos componentes do Consultor de TIEs Resolvemos apresentar os componentes agrupando os por n vel funcional da seguinte forma Entradas Sa das e Procedimentos 135 CapPiTULO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES 10 3 Defini o das Entradas do Modelo Consultor de TIEs As entradas do Consultor de TIEs v m de 2 m dulos principais M dulo de Fatos F tamb m chamado de Conjunto de Fatos F M dulo de Par metros P tamb m chamado de Conjunto de Par metros P Cada um destes dois m dulos por sua vez formado a partir do agrupamento e organiza o de informa es da seguinte forma O M dulo de Fatos F conjunto de Fatos n cont m informa es agrupadas sobre Empresa Fg Tecnologia de Informa o Emergente Fre Mercado Governo FM Impacto do Emprego da Tecnologia de Informa o Emergente TIE pela Empresa E Fy O M dulo de Par metros P conjunto de Par metros P cont m informa es agrupadas sobre Empresa Pk Tecnologia de Informa o Emergente Pre Mercado Governo Pm Uma vez conhecida a form
69. estrat gicos de uma empresa e por que necess rio o alinhamento da TI com os neg cios da empresa Quem ou o que empurra uma empresa a adotar uma estrat gia de neg cios diferenciada O que Cadeia de Valor e como a empresa pode se beneficiar do modelo de Cadeia de Valor O Cap tulo 4 trata da necessidade de conhecimento e an lise das dificuldades que podem existir ou aparecer quando uma empresa decide adotar TIEs S o apresentados os principais fatores de risco e as principais vantagens que a decis o pela ado o de TIEs pode trazer O Cap tulo 5 procura delinear o perfil e as atribui es do Analista de Neg cios Este profissional que pode auxiliar no processo de an lise das reais necessidades de uma empresa e das dificuldades que podem surgir diante de TIE 24 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TECNOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS Cap tulo 3 Gest o Estrat gica de Tecnologia da Informa o para os Neg cios 3 1 O que Gest o de Neg cios Existem pelo menos duas formas de administrar ou gerir os neg cios de uma empresa a forma tradicional e controlada e a forma inovadora e ousada Elas s o conhecidas como Gest o Operacional e Gest o Estrat gica de Neg cios A diferen a entre elas est baseada em dois fatores Cortada 1998 A vis o que a empresa tem sobre a TI O n vel de integra o entre os Neg cios da empresa e a TI A Figura 3 1 ilustra como atra
70. fatores rentabilidade liquidez e seguran a Neste Ap ndice iremos mostrar como efetuar os c lculos para Encontrar o tempo necess rio que um investimento leva para se pagar utilizando o m todo do Payback Time Verificar se o valor empatado no projeto pode ser recuperado ou seja qual a seguran a do investimento utilizaremos o m todo do Valor Atual L quido Verificar a rentabilidade do capital investido ou seja se a rentabilidade do capital investido cobre o custo do capital investido utilizando o m todo do Internal Return Rate Este Ap ndice tem 2 grandes prop sitos Mostrar simplificadamente todos os passos envolvidos no c lculo do retorno de um investimento em TI e Observar como podemos avaliar TI a partir da an lise de seu Retorno Financeiro As id ias mostradas aqui foram tiradas do livro Pereira 1995 e adaptados para a realidade da Tecnologia da Informa o foco de nossa an lise O estudo de caso inclusive valores cria o nossa A An lise da Viabilidade Financeira de investimentos tradicionalmente conhecida como ROI Return on Investment 203 SE O VI AP NDICES Al 1 Estudo de Caso para C lculo do ROI Faremos o Estudo de Caso de uma Empresa Representante de Venda de Ferro Esta empresa pretende automatizar sua for a de vendas em campo distribuindo Palmtops Figura AI 1 com acesso a Internet O objetivo deste investimento tornar
71. informa o que entram na composi o da decis o final sobre a ado o da TIE A metodologia de c lculo utilizada encontra se descrita abaixo Os pesos sugeridos para os atributos devem ser revistos pelo analista e se necess rio outros valores devem ser atribu dos Por exemplo nos resultados sobre Risco poss vel que uma empresa ache que os riscos organizacionais tenham muito pouco valor diante dos outros fatores de risco neste caso a atribui o de pesos deve ser refeita para representar o pensamento da empresa Lembrar que a soma dos pesos para cada grupo deve ser sempre igual a 100 pesoDoAtributo avalia o do pesoDoAtributoSugerido Nos grupos de informa es de Par metros e de Resultados o valor da resposta valorDaResposta 5 para a faixa onde se encaixa a resposta e O para as demais O valorDoAtributo calculado da seguinte forma valorDoAtributo valorDaResposta grauDeCertezaDaResposta pesoDoAtributo No grupo de Fatos o valorDoAtributo segue o mesmo princ pio definido anteriormente para as matrizes de decis o sobre benef cios preju zos etc ou seja e Para cada c lula da matriz preenchida com o s mbolo efetua se o seguinte c lculo valorDoAtributo valorDoFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo A resposta da qual falamos aqui refere se aos valores atribu dos calculados para as vari veis valorDoPar metro no caso dos Par metros sobre o Mercado
72. investir na TIE Quando necess rio o governo tem definido padr es ou tem investindo na regulamenta o de leis para TIEs A interven o do governo s vezes necess ria para manter o mercado funcionando ordenadamente Existe alguma outra tecnologia similar competindo pelo mesmo mercado E preciso tomar muito cuidado quando existir mais de uma tecnologia tentando resolver o mesmo problema Normalmente o mercado procura adotar uma delas E arriscado se precipitar e apostar em uma das tecnologias que pode n o ser a escolhida pelo mercado Quem financja e ou desenvolve a tecnologia E fonte segura Uma TIE normalmente desenvolvida por alguma empresa ou um cons rcio de empresas Conhecer as raizes da TIE pode oferecer uma certa seguran a de que os investimentos em sua estrutura o n o v o cessar rapidamente sucateando a Existem produtos e ou servi os concorrentes e ou substitutos Alguma empresa concorrente est trabalhando ou j possui fornece produtos ou servi os que utilizam a TIE Caso isso j esteja ocorrendo deve se considerar a ado o como uma alternativa iminente Algum dos concorrentes da sua empresa j instalou ou implementou ou se mostrou interessado em implementar a TIE Se isso j aconteceu ent o melhor considerar a ado o da TIE com cuidado redobrado tentando minimizar as amea as da concorr ncia Se algum dos seus concorrentes j instalou
73. lculo dos Resultados sobre Riscos Veja que as perguntas formuladas em Rr conjunto de Resultados sobre Risco t m suas respostas campo valor geradas pelos procedimentosUsados acima descritos Cada um dos procedimentos juntamente com sua identifica o um elemento do Conjunto de Procedimentos T Ou seja Rr Rpi valorDoRisco f T Rp1 procedimentoUsado 149 CapPiTULO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES bom lembrar que os campos perguntaSobreRisco e dom nioDoRisco v m do conjunto Rx e n o fazem parte do Conjunto de Procedimentos T Far parte dos Resultados sobre Risco o tra ado de um gr fico tridimensional contendo as tr s dimens es de risco conforme mostrado na Figura 10 2 Day 2000 Risco de Mercado Risco Organizacional Adaptado de Day 2000 Figura 10 2 Gr fico Tridimensional dos Fatores de Riscos O gr fico da Figura 10 2 considera tr s n veis de risco Alto Baixo ou Nenhum para cada um dos Fatores estudados Organizacional Mercadol gico e Tecnol gico O gr fico gerado plotando se no eixo correspondente os resultados do Procedimento para Levantamento de Riscos Rrl Rr2 e Rg3 No final a rea de interse o entre os eixos pode ser interpretada da seguinte forma quando mais perto dos eixos a rea estiver menores s o os riscos quanto mais longe maiores Os riscos As finalidades deste gr fico s o
74. lucro para o mesmo conte do Consolidar e dominar a venda de an ncios em v rios tipos de m dia Alcan ar maior divis o dos custos de propaganda Atingir lugares cada vez mais distantes Utilizar se cada vez mais de um maior n mero de ve culos de propaganda poss vel 9 3 3 5 Aplica o das Estrat gias e Resultados Obtidos Algumas Empresas aplicaram de forma diferenciada as estrat gias identificadas pela an lise de Cen rios As estrat gias foram montadas a partir da observa o das oportunidades que os cen rios permitiram visualizar A conci ncia de que o mundo pode se modificar aliado a um estudo mais aprofundado que mostra os n veis de mudan a numa escala de gravidade crescente permite a amplia o dos horizontes empresariais Problemas antes pouco visualizados s o ampliados de forma preocupante para for ar a empresa a sair da estagna o e 127 CAP TULO 9 AN LISE DE CEN RIOS encarar novas realidades Mostramos a seguir as estrat gias tomadas por algumas empresas do segmento de jornais e os resultados obtidos com a aplica o da estrat gia Estrat gia El Ex The Washington Post New York Times etc Em Dez 97 eles formaram um cons rcio de classificados chamado de Classified Ventures Come ou com sites de classificados para compra aluguel e venda de apartamentos e carros Apartments com e Cars com e depois se ampliou com um site de empregos CareerP
75. modelos modelos de neg cio das bases de an ncio dos classificados antigos que d o com menor foco em classificados est gravemente preju zo propaganda amea ado Progride o movimento ambiental Preocupa o oe ele com privacidade privacicgoe Sao i CONTINUO atribu dos aos Quest es de privacidade Aspectos Antitr ste e cart is de continuam sendo Legais cartis ainda s o distribui o importantes mas as Aumentam as permanecem sem solu o pectos d importantes espesas com processos e difama es contra as empresas de m dia Adaptado de Day 2000 Tabela 9 4 Resumo de Narrativas sobre os Cen rios Observando os Cen rios e suas Narrativas podemos notar que O Cen rio A o mais confort vel pouca coisa preocupa o segmento a n o ser mais nichos de publica es J o Cen rio D mostra um segmento desvalorizado e obsoleto onde o aumento e a sofistica o da TI deve ser significativo para que o segmento possa continuar vi vel 125 CAP TULO 9 AN LISE DE CEN RIOS 9 3 3 3 Avalia o dos Cen rios Passo 9 As Narrativas sobre os Cen rios devem ser avaliadas para verificar se as afirma es de cada Cen rio s o consistentes e plaus veis com rela o aos objetivos do cen rio e das pessoas envolvidas Verificar tamb m se os cen rios suportam grande parte dos resultados futuros prov veis Ap s avaliar a consist ncia das narrativas estamos d
76. neg cio empresa Vis o globalizada gt est preparado para a amplia o de mercado e de neg cios para a replica o e instala o dos sistemas em outras e diversas localidades para resolver problemas de log stica treinamento etc Melhorias de processos e controle de mudan as gt conhece a reengenharia de processos BPR e melhoria dos processos com a implanta o da TI gerencia a mudan a de forma a garantir sua aprova o agendamento notifica o correta e impacto m nimo Nos tempos atuais existe uma facilidade muito grande de se aperfei oar tecnicamente Al m dos m todos tradicionais de aprendizagem como cursos revistas livros e v deos o profissional de TI pode contar com a Internet cuja velocidade de dissemina o de novas informa es incompar vel Todas as caracter sticas mencionadas acima precisam estar presentes algumas em doses maiores do que outras para que o Analista de Neg cios possa exercer seu papel de forma segura e equilibrada BPR Business Process Reengineering Este assunto foi tratado no Cap tulo 3 68 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 5 4 Crit rios de Avalia o do Analista de Neg cios Existem formas de avaliar se o Analista de Neg cios est realmente cumprindo seu papel Os pontos abaixo devem ser observados Eles podem indicar tanto o acerto da estrat gia usada pelo Analista de Neg cios como a falta ou dem
77. o M todo do Payback Time erre 210 AL3 O M todo do Valor Atual L quido ni recrescenseecenearatnado 211 AI 3 1 Como Calcular o Valor Atual L quido e ceeereeeeereearernaes 211 AI 3 2 Conclus o sobre o M todo do Valor Atual L quido 212 AI 4 M todo do Internal Rate of Return erre 213 AI 4 1 Como Calcular o Internal Return Rate 200 0 cee cee ceeseeceeeeeeeneceesaeceeneeceeeeenaeeneaaeeeeees 213 AL 4 2 Conclus o sobre o M todo do Internal Rate of Return 00 ee eeceeeeeeeeteceeneeeeeeees 215 Se o VII BIBLIOGRAFIA 6icisccssscessisccessccansccscdscceatacsncetevascsdassssnceenacsasscseatnceaueese 217 Vill NDICE DE FIGURAS ndice de Figuras Figura 2 1 Surgimento de Tecnologias Emergentes 15 Figura 3 1 Identifica o do Tipo de Gest o de uma Empresa eee eeeeeseceseeeeeeeenees 25 Figura 3 2 Framework para Alinhamento de Estrat gias Processos e TI 27 Figura 3 3 Quebrando as Barreiras de Neg cios com a TI 28 Figura 3 4 Uso da TI para Quebrar Barreiras de Neg cios 32 Figura 3 5 A Expans o dos Pap is que a TI pode exercer dentro de uma Empresa 34 Figura 3 6 Engrenagens da M quina Empresa 35 Figura 3 7 Melhoria dos Processos de Neg cios com a TI 36 Figura 3 8
78. o assunto de An lise de ROI Moura 2002 ajuda a refor ar a necessidade e a atualidade do tema 12 5 8 1 Total Impact of Innovation Ti2 No site do Gartner Group encontramos uma ferramenta de an lise de TI chamada de Total Impact of Innovation Ti2 A ferramenta interativa requisitando do usu rio informa es que podem ser ajustadas e emitindo seu parecer na forma de planilhas econ mico financeiras e considera es gen ricas sobre a aplica o da tecnologia escolhida O endere o da ferramenta http www gartner com 4 decision tools software alliance 383a html acessado em fevereiro de 2002 Os modelos de Total Impact of Innovation Ti2 criam um framework no formato de um ROI an lise financeira mostrada no Ap ndice I preciso escolher uma das tecnologias dentre os modelos dispon veis que s o Migra o para Windows 2000 27 i z 5 Quando dizemos que as ferramentas s o novas estamos nos referindo ao tempo em que elas est o sendo difundidas e utilizadas pelos fabricantes Estas ferramentas s o de 2002 191 CAP TULO 12 Como AVALIAR O VALOR AGREGADO DE TIES Alta disponibilidade High Availability Thin Client Deployment Application Service Provider ASP Automa o da for a de trabalho com CRM CRM Sales Force Automation SFA An lises e dados s o extra dos dos bancos de dados da Gartner e juntamente com as informa es fornecidas pela empresa alv
79. o do Problema Principal e Motiva o O assunto Avalia o de Tecnologias da Informa o Emergentes tem estado muito em voga Encontramos diversas refer ncias a programas de cursos de MBA v rias consultorias afirmando prestar este tipo de servi o pouqu ssimos livros a respeito do tema e duas grandes interroga es Como o processo de Avalia o de Tecnologias da Informa o Emergentes Que tipo de empresa deve avaliar o Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes SE O INTRODU O Ap s estudos e a prepara o de uma Monografia sobre o assunto Spohr 2001 foi poss vel verificar que apesar de muito se falar sobre o assunto poucas s o as abordagens que esclarecem para as empresas os pontos chaves que devem ser analisados A decis o sobre a implanta o de alguma Tecnologia da Informa o Emergente e suas consequ ncias parece estar nas m os de consultorias ou da sorte O livro de Dayton 1997 dedica dois cap tulos 2 e 6 para falar sobre os aspectos que devem ser analisados pela empresa ao se avaliar Tecnologias da Informa o Emergentes e seu impacto Porem o livro n o fornece uma rota para a tomada de decis o baseada em medidas tornando dif cil para a empresa decidir se deve ou n o adotar uma determinada Tecnologia da Informa o Emergente Al m disso o livro n o define exatamente uma metodologia para os aspectos analisados limitando se apenas a formular perguntas
80. o neg cio da empresa e da verifica o dos benef cios que esta ado o pode trazer para os consumidores usu rios fornecedores acionistas e ou funcion rios da empresa A Tabela 8 4 analisa alguns aspectos relacionados com o Impacto da TIE na Empresa Aspecto a ser Analisado Justificativa para a An lise Para adotar a tecnologia ser necess rio modificar as ferramentas de pesquisa ou de desenvolvimento da empresa E preciso ter consci ncia de que existe um fator de risco muito grande associado migra o de sistemas e ferramentas de desenvolvimento para plataformas novas A ado o da tecnologia ir mexer com a produ o ou manufatura dos produtos Se a tecnologia for modificar qua processo de produ o ou manufatura imprescind vel envolver os respons veis por estes setores na avalia o da tecnologia A an lise conjunta feita por profissionais competentes das duas reas juntamente com o pessoal da TI tem muito mais chances de refletir melhor a realidade e as necessidades da empresa Que reas da empresa ser o afetadas pela ado o da tecnologia Identificada a rea da empresa que ser afetada preciso envolver todos os gerentes para que eles participem ativamente tanto das demonstra es da nova tecnologia como do programa piloto idealizado pelo pessoal da TI Esta iniciativa pode ajudar tanto na elabora o do projeto piloto como na aceita o das id ias pelas outras
81. o surgimento de novas fontes de recursos I11 F36 gt Como ser o controle ambiental para as mudan as de papel jornal I12 F38 gt Como ser o controle antitruste e as mudan as na legisla o I13 F39 gt Como ocorrer a desregulamenta o postal Adaptado de Day 2000 Tabela 9 1 Lista de Incertezas 122 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TIES Tend ncias T1 F1 gt A mudan a tecnol gica est aquecendo a competi o nos segmentos de not cias e informa es T2 F3 gt A informa o est se tornando um produto mercadoria T3 F30 gt Marketing individual de um pra um vai proliferar com cada vez mais dados T4 F31 gt Novos e diferentes canais est o sendo usados para entregar produtos nas m os dos consumidores T5 F52 gt Consumindo na passagem on the go consumidores multitarefa procurando por atalhos e consumindo na passagem T6 F54 gt Aumento do tele trabalho podendo modificar h bitos de leitura e compras T7 F59 gt Privacidade ponto chave para as pessoas que por causa de avan os tecnol gicos tem cada vez mais suas informa es pessoais invadidas T8 F67 gt Poucas popula es crescem e se concentram em reas geogr ficas estabelecidas T9 F70 gt A tecnologia possibilitou uma economia global onde a informa o pode ser acessada instantaneamente de qualquer lugar a qualquer hora Tabela 9 2 Lista de Tend nci
82. ou diminuindo a possibilidade de se perder com algum empreendimento A metodologia baseia se nos m todos de an lise econ mico financeiras EVA ou VAL IRR Taxa Interna de Retorno e Payback Time e acrescenta valor ao tempo e ao risco considerando os em seu c lculo 12 5 6 Gest o de Carteira Portfolio Management Howard Rubin da Rubin Systems e da Meta Group planeja utilizar esta metodologia gerenciando os investimentos em TI como se fossem fundo de a es stock fund A metodologia observa a TI do ponto de vista de centro de agrega o de valor e assim gerencia as vari veis quantidade tamanho idade performance e risco para cada investimento 12 5 7 ROV Real Options Valuation Avalia o de Op es Reais Essa metodologia avalia Tecnologias como se fossem Op es manipulando as para que criem valor no decorrer do tempo Utilizada por Adam Borison da Price Waterhouse Algumas caracter sticas desta metodologia s o Possui flexibilidade para prever lidar com o futuro Usa cen rios para tra ar mapas de decis o de eventos futuros 2 Veja no Ap ndice I mais detalhes sobre a vari vel financeira IRR Taxa Interna de Retorno Veja no Ap ndice I mais detalhes sobre a vari vel financeira Payback Time Tempo de Recupera o de um Investimento Pode se obter mais informa es nos endere os www metagroup com costcutting zt031 html e ou www metricnet com 25
83. ou implementou a TIE qual o resultado que ele diz ter obtido Observe com cuidado os coment rios de seus concorrentes s vezes eles podem ser enganosos Tabela 8 2 An lise dos Fatores de Risco Mercadol gico Mercado Potencial o nicho de mercado identificado pela empresa para ser seu alvo uma vez adotada a TIE 7 Um exemplo de problema socioecon mico a mudan a de Tickets refei o alimenta o compras etc para cart es eletr nicos As empresas visando agilizar o processo de distribui o de tickets diminuir a quantidade de papel etc esquecem do valor socioecon mico que os tickets representam para seus usu rios Antes aceito tanto nas grandes redes de distribui o como em qualquer botequim da esquina o ticket em papel valia dinheiro Agora s pode ser aceito nos estabelecimentos cadastrados e detentores de leitoras espec ficas para os cart es ticket 104 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 8 5 2 3 Fontes de Riscos Tecnol gicos A avalia o dos Fatores de Risco Tecnol gicos como o pr prio nome j diz considera os aspectos relacionados com a Tecnologia da Informa o Emergente Alguns aspectos foram relacionados abaixo na Tabela 8 3 Eles dizem respeito fatores como maturidade credibilidade facilidade compatibilidade etc da TIE sendo analisada Dayton 1997 Aspecto a ser Analisado Justificati
84. pelo celular na poca uma tecnologia emergente Atrav s de uma parceria com a Samsung o banco escolheu um protocolo chamado AnyWeb Infelizmente para o Bradesco o protocolo que eventualmente foi se tornando padr o de facto e sendo amplamente divulgado e usado foi o WAP Wireless Application Protocol Sendo o primeiro a lan ar seus servi os pelo celular o Bradesco ganhou destaque Investindo em uma tecnologia que n o recebeu o devido valor do mercado ele teve de repensar e modificar sua linha de investimento O que ele perdeu Dinheiro O que ele ganhou Foi o primeiro apoiando uma estrat gia de inova o ganhou experi ncia e acabou for ando seus concorrentes a segui lo e a adotar a TIE Os outros bancos se viram obrigados a oferecer servi os para os seus clientes equivalentes aos do Bradesco Com o risco de ficarem para tr s O investimento do Bradesco no servi o de Internet M vel usando protocolos emergentes AnyWeb e WAP demostra claramente a dimens o de risco que a ado o de TIEs pode significar 2 6 3 A compensa o da a o acertada O Caso do Magazine Luiza O Magazine Luiza foi o precursor do varejo eletr nico no Brasil Neg cios Exame 2001 Em 1992 muito antes da explora o comercial da Internet ele j trabalhava com lojas virtuais Suas lojas virtuais sem estoques e sem mercadorias expostas possu am apenas computadores munidos de cat logos de produtos e funcion rios que orienta
85. podendo ser realizados separadamente sendo um complementar ao outro Ao se encomendar um Planejamento Estrat gico de TI poss vel que ele requeira a Avalia o de alguma TIE importante para a estrat gia da empresa Do mesmo modo ao se encomendar uma Avalia o de TIEs preciso conhecer a empresa e a capacidade da empresa um peda o do Planejamento Estrat gico de TI para poder avaliar qual TIE pode causar impacto na estrutura da empresa e que atitudes tomar para minimizar este impacto A forma de classifica o de empresas como Investidoras Seguidoras ou Avessas a TIEs foi vista no Cap tulo 7 92 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES O Processo de Planejamento Estrat gico de TI foi estudado no Cap tulo 6 Vejamos agora mais detalhes sobre o Processo de Avalia o de TIEs alvo deste cap tulo 8 2 Defini o das Fases de Cria o do Processo de Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas No sentido de enriquecer o conhecimento sobre todo o processo mostraremos a evolu o de nossas pesquisas com rela o ao processo de Avalia o de Tecnologias da Informa o Emergentes Cada uma das tr s fases do desenvolvimento de nossas id ias sobre como deveria ser o processo de Avalia o de TIEs possui caracter sticas interessantes que mostram o processo de pontos de vista diferentes S o elas 1 Fase Estudando o Processo de Avalia o de Tecnologias de
86. previs o para redu o nos custos operacionais computacionais ou de comunica o H previs o para aumento de lucro H identifica o de novas oportunidades de neg cios novos produtos ou servi os H identifica o de novos mercados ou nichos de mercado A TIE pode se tornar amea a quando Seu concorrente j est usando Voc identifica uma oportunidade mas n o se encontra preparado ou interessado em avali la Voc v seus concorrentes formando alian as para estudar implantar a TIE e n o avalia a possibilidade de se engajar Voc resolve aguardar mais para implantar a TIE mas durante o tempo que est aguardando n o procura ir adaptando a empresa para o futuro Voc ignora o potencial da TIE com rela o s oportunidades que ela pode oferecer A TIE pode levar ao aparecimento de produtos ou servi os que podem competir agressivamente acabando com o seu mercado 169 CAP TULO 11 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO MODELO CONSULTOR DE TIES Mas existem outras situa es que podem indicar oportunidades ou amea as para as empresas O analista de neg cios juntamente com a diretoria da empresa pode identificar estas situa es e justificar a TIE como oferecendo empresa mais oportunidades e ou mais amea as A matriz de decis o da Tabela 11 5 foi utilizada para avaliar cada fato diante da possibilidade de sua influ ncia na gera o de oportunidades e ou amea as
87. que eles podem vir a nos atrapalhar Podemos identificar e anular obst culos Mas estas s o apenas algumas das atitudes que podem auxiliar as empresas a manter seu sucesso estrat gico 4 5 Fatores que Auxiliam a Empresa a Manter o Sucesso Estrat gico Existe uma busca constante das empresas por f rmulas que cortem seus custos mantendo as sustent veis e aumentem seus lucros atrav s do aumento de seu desempenho O sucesso desta empreitada pode ser conseguido se a empresa observar o comportamento do seu mercado sua pr pria estrutura organizacional e sua estrutura de gest o S o os fatores externos os fatores de funda o e a defini o das a es estrat gicas que a empresa deve tomar que podem contribuir para o sucesso continuado dos sistemas de TI estrat gicos conforme ilustrado na Figura 4 2 Fatores de Fundac o A es e Estrat gias de Gest o Fatores Externos Objetivos Adaptado de Kettinger 1994 Figura 4 2 Fatores de Sucesso de TI Estrat gica 4 5 1 Fatores Externos Qualquer um destes fatores pode fazer naufragar os melhores planos de uso de TI ou TIE pela empresa O ambiente pois nele que est o inseridos a empresa o neg cio da empresa os produtos e servi os que ela oferece Se o ambiente n o for 53 CAP TULO 4 AN LISE DOS RISCOS E FATORES DE SUCESSO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES prop cio ao uso da TI TIE de nada vai adiantar iniciativa nenhu
88. que existam entre 10 e 15 incertezas poss vel combinar for as quando elas s o similares em conte do e significado O valor de utilizado foi o 0 6 Com este valor de foi obtido o seguinte resultado 13 incertezas e 9 tend ncias que se encontram listadas a seguir nas Tabelas 9 1 e 9 2 respectivamente As incertezas transformam se em indaga es enquanto que as tend ncias s o vistas como afirma es Observe que entre par nteses est identificado o n mero da for a classificada Incertezas I1 F10 F20 gt Como as empresas de m dia do futuro ir o ganhar dinheiro Vendendo conte do e propaganda para transa es e com rcio I2 F23 F24 gt Como que a emerg ncia de m dias altamente focadas interativas e capacitadas ir afetar as estrat gias de propaganda I3 F28 gt Qual ser a extens o de elimina o de intermedi rios corretores de im veis vendedores de carros etc I4 F29 gt Que novos intermedi rios ir o surgir I5 F35 gt Qual ser a extens o de prote o privacidade individual I6 F37 gt Qual ser o grau de relaxamento das regras de propriedade de m ltiplas m dias I7 gt Qual ser a prefer ncia das pessoas para acessar e usar a informa o I8 gt Quem ser o os provedores de informa o do futuro I9 F14 F15 F16 F17 F18 gt Como as mudan as tecnol gicas ir o afetar o segmento de classificados e an ncios I10 gt Como ser
89. ser 100 ou seja Os pesos podem variar de 1 10 ou de 1 100 escolhemos a varia o de 1 a 100 para que haja maior diferencia o entre os atributos Veja que n o existe peso 0 pois um atributo com peso zero n o deve sequer ser considerado atributo Mollaghasemi 1997 158 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES se uma alternativa composta de 6 atributos a soma dos pesos dados a cada um destes atributos deve ser 100 no final 3 A forma de ver os resultados obtidos gt no m todo Scoring os resultados definem a decis o a ser tomada Em nossas matrizes de decis o apesar do nome os resultados definem a conclus o do analista ap s o levantamento efetuado sobre os Fatos da Empresa da Tecnologia do Mercado e ou do Impacto da Tecnologia sobre a Empresa Vejamos como seria feita a escolha do carro da Tabela 11 1 aplicando nossa Matriz de Decis o 1 Atribuiu se valores de 0 a 5 e um grau de certeza para cada um dos atributos Neste exemplo em particular foi considerado que o comprador tem 100 de certeza sobre todos os valores informados 2 Seguiu se a sugest o de pesos indicada Os pesos podem ser alterados conforme o desejo do comprador cuidando para que a soma dos pesos seja sempre igual a 100 A Matriz deve refletir as mesmas prefer ncias indicadas na Tabela 11 1 3 Alguns valores de atributos podem ser omitidos se for considerado que n o exerc
90. sobre ROU cee eeeseceeececeeeeeceeeeeceeeeeceeeeeeneeeees 147 Tabela 10 12 Conjunto de Procedimentos para C lculo dos Resultados sobre Riscos 149 Tabela 10 13 Conjunto de Procedimentos para C lculo dos Resultados sobre Custos 151 Tabela 10 14 Conjunto de Procedimentos para C lculo dos Resultados sobre ROI 152 Tabela 10 15 Conjunto de Procedimentos para C lculo dos Resultados sobre Estrat gia 153 Tabela 11 1 Tomada de Decis es utilizando o M todo Scoring 157 Tabela 11 2 Tomada de Decis es utilizando Matriz de Decis o 159 Tabela 11 3 Matriz de Decis o sobre Benef cios Estrat gicos ii 165 Tabela 11 4 Matriz de Decis o sobre Preju zos i ii reeeerereeeeeea 168 Tabela 11 5 Matriz de Decis o sobre Oportunidade e ou Amea a 170 Tabela 11 6 Matriz de Decis o sobre TIES rr 173 Tabela 11 6 Tabela para Formula o dos Resultados das Alternativas de Decis o sobre ITE hie a ech Nae ea ake a GS A eat 174 Tabela AI 1 Valor Presente nas Entradas de Caixa 209 XI NDICE DE TABELAS Tabela AI 2 Valor Presente nas Entradas de Caixa eccceesceceeccecesececeeeeeceeeeecsteeeeeteeeees 210 Tabela AI 3 C lculo do Tempo para Recupera o do Capital 210 Tabela AI 4 Valor Presente nas Entradas de Caixa eee 211 Tabela
91. tecnologias novas 76 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES emergentes As vezes necess rio se contratar consultores externos para avaliar riscos retorno de investimento etc Toda empresa deveria contar com um programa de monitora o de TIEs para garantir seu posicionamento estrat gico Os pr ximos cap tulos tratam exatamente da avalia o de TIEs 8 Preparar um Relat rio com as Conclus es e Sugest es E muito importante saber preparar um relat rio direcionado para o leitor mostrando as conclus es finais de acordo com os interesses de cada tipo de leitor Se o relat rio for direcionado equipe de neg cios usar termos de neg cios se for equipe t cnica usar termos t cnicos Pode se tamb m desmembrar o relat rio em parte t cnica com mais detalhes t cnicos e parte de neg cios com linguagem pr pria de neg cios Lembrar que o relat rio final e sua apresenta o que v o mostrar empresa o real valor do Planejamento Estrat gico de TT realizado Por isso al m de bem feito ele precisa ser bem apresentado Afinal n o se pode vacilar justamente aqui 6 4 Resumo Conclusao A id ia de como deve ser um Planejamento Estrat gico de TI foi vista neste cap tulo Se fosse necess rio colocar o planejamento descrito neste cap tulo em ordem de dificuldade de execu o ter amos a seguinte classifica o do mais f cil para o mais di
92. tipo de empresa que deve analisar TIEs e por qu Vamos nos concentrar agora em mostrar como esta avalia o pode ser feita As ferramentas que existem os m todos que podem ser usados e a segii ncia de uso s o assuntos abordados em nosso processo de avalia o O resultado das an lises apresentadas aqui depende s vezes da maturidade da TIE outras vezes da disposi o do analista em congregar informa es outras do grau de profundidade das informa es fornecidas Mas seja qual for o resultado obtido o Processo para Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas ajuda a identificar oportunidades estrat gias riscos impactos e valores associados ao retorno do investimento O conhecimento de todos estes aspectos de extrema import ncia para a empresa pois ajuda a avaliar seu estado atual e fornece par metros para a identifica o de estrat gias futuras 8 1 Onde se encaixa a Avalia o de TIEs no Processo de Planejamento Estrat gico de TI No cap tulo 6 discutimos a necessidade de realizar um Planejamento Estrat gico de TI e descrevemos simplificadamente os componentes deste processo Foi dito ent o que a Avalia o de TIEs fazia parte do processo de Planejamento de TIEs como realmente o faz 90 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Queremos mostrar agora quais s o os componentes macro de cada um destes processos Planejamento Estrat gico
93. valorDaEstrat gia nos Resultados sobre Estrat gia valorDoRisco nos Resultados sobre Risco valorDoCusto nos Resultados sobre Custos e valorDoROI nos Resultados sobre ROI 172 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Matriz de Decis o sobre TIEs parte 1 Alternativas Pesado Crit rios Adotar c cautela Aguardar Anba Id Par metros Resultados Obtidos e Fatos sobre o Seruro progressivamente elreprocessando N o relativo ao Impacto Lista de Decis es pr administrando a an lise Adotar pn todos os passos cr tica grp PARAMETROS SOBRE O MERCADO Como voc analisa este momento da economia no seu Put mercado consumidor sea RE Qel ee Pm2 Como voc analisa este momento da economia no pais 5 e 4 3e2 0e1 30 Pu3 ae analisa este momento da economia 5e4 3e2 0e1 20 Total resultadoDaAlternativaParaOGrupo 1 RA1 1 RA1 2 RA1 3 RA1 4 RESULTADO SOBRE ESTRATEGIA A TIE me amea a ou me apresenta uma Re4 bportunidade Oa2 3a5 100 Total resultadoDaAlternativaParaOGrupo 2 RA2 1 RA2 2 RA2 3 RA2 4 RESULTADO SOBRE RISCO Ret Qual o nivel de risco Organizacional Oel 3 e2 5e4 34 Rr2 Qual o nivel de risco Tecnol gico Oel 3 e2 5e4 33 Rr3 Qual o n vel de risco de Mercado Oel 3e2 5e4 33 Total resultadoDaAlternativaParaOGrupo 3 RA3 1 RA3 2 RA3
94. variedade de barreiras para o sucesso problemas de gest o de relacionamento entre pessoal de neg cios e o pessoal de TI de grau de maturidade da tecnologia de falta de padroniza o e ou ainda dificuldade de integra o entre os componentes de TI A empresa precisa ser melhor que as competidoras para obter vantagem competitiva ou ser t o boa quanto as competidoras para n o ficar para tr s O sucesso requer grandes mudan as internas na empresa Mudan as nos relacionamentos com os clientes com os fornecedores parceiros e at com os competidores Enfim a implanta o de uma plataforma de TI estrat gica um desafio gerencial de grandes propor es Por outro lado o status quo ou seja o n o fazer nada pode significar a morte da empresa As empresas precisam pelo menos conhecer as possibilidades e planejar se estrategicamente Sendo um trabalho cheio de armadilhas e oportunidades preciso encontrar algum profissional capaz de auxili las nesta busca por solu es tecnol gicas que lhes traga o diferencial competitivo desejado No pr ximo cap tulo veremos o perfil do Analista de Neg cios Este profissional tem a miss o de ajudar as empresas neste sentido 60 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Cap tulo 5 O Analista de Neg cios Novos cen rios organizacionais altera o do perfil de emprego no mundo mudan a da rela o empregado empregador dentre
95. 0 5 2 4 3 4 Fe10 A habilidade da empresa p tratar investimentos em TI 5 4 4 5 5 7 3 4 3 4 Fel4 A de desenvolvimento gasto com manuten o 5 6 Fel5 A pol tica de seguran a da empresa 7 Fel6 A habilidade geral da empresa 75 74 74 5 5 5 74 73 74 FATOS SOBRE A TIE Frrel E poss vel implementar a tecnologia modularmente 5 Frte2 E possivel testar a tecnologia na ua pr pria empresa 20 Frte9 H quanto tempo se fala sobre esta tecnologia 10 7 3 FrrelO A tecnologia depende de algum adr o a ser estabelecido 10 7 10 5 Frreli A tecnologia espera por algum avan o t cnico futuro 7 5 2 5 Frrel2 Qual o grau de maturidade da TIE i e ela j foi testada e aprovada 10 7 2 5 5 3 Frrel5 Quantas empresas pretendem dar suporte tecnologia 7 20 5 Frel6 Existem empresas de grande porte envolvidas com a aquisi o e ou implementa o da tecnologia 10 7 5 5 FATOS SOBRE O MERCADO Fm1 Se o tamanho do mercado potencial suficiente para justificar o investimento na TIE 10 15 Fm2 A ado o da TIE pode desenvolver barreiras entrada de novos competidor
96. 0 Moderada 4 Moderada 4 5 3 10 5 10 7 10 10 10 E We Es D K 8 A Ve f A 10 A O Carro escolhido 10 4 5 4 10 4 5 4 ser o Carro 4 pois 10 5 10 5 4 5 4 5 Tor ogue somou Totais 160 184 194 220 mais pontos 220 Adaptado de Mollaghasemi 1997 Tabela 11 1 Tomada de Decis es utilizando o M todo Scoring No m todo Scoring a valora o dos atributos feita de acordo com o grau de import ncia que o atributo possui para o tomador de decis es Neste caso o tomador de decis es o comprador do carro Na Tabela 11 1 o tomador de decis es atribuiu valor 10 ao carro com menor pre o significando que para ele o maior grau de import ncia dado ao carro com menor valor O restante dos carros recebe grau de import ncia relativo ao carro de maior import ncia 7 para o Carro 3 5 para o Carro 2 e 3 para o Carro 1 O comprador tamb m definiu as prefer ncias ou pesos para cada um dos crit rios o pre o tem maior peso 10 seguido pelo consumo 8 performance 5 e apar ncia 4 Verifique que todas as atribui es s o feitas considerando nica e exclusivamente as prefer ncias do tomador de decis es ou seja o comprador do carro 11 1 1 2 Como foi feita a Adapta o do M todo Scoring para as Matrizes de Decis o Queremos deixar claro que matrizes de decis o apresentam apenas a disposi o visual de um problema e que o m todo Scoring
97. 1 Imagina o gt capacidade de criar novas aplica es imaginando novas formas de usar toda a estrutura da empresa tanto f sica como intelectual e financeira tamb m Empreendedorismo gt sendo arrojada e tendo coragem e capacidade de inova o Relacionamento gt capacidade de intera o social tanto interna com seus funcion rios acionistas e clientes como externa com outras empresas parceiras e at concorrentes Quando preciso lidar com uma grande quantidade de incertezas por exemplo mercado desconhecido padr es n o completamente definidos recursos escassos etc necess rio considerar outras formas de retorno para os investimentos As vezes poss vel avaliar o retorno financeiro do investimento em TI TIEs outras vezes necess rio considerar formas 183 CAP TULO 12 Como AVALIAR O VALOR AGREGADO DE TIES de retorno um pouco menos tang veis Keen 2001 sugere que os benef cios dos investimentos em TI sejam divididos em Hard ROI gt o ROI tradicional que pode ser calculado e quantificado monetariamente pois se refere a benef cios tang veis Soft ROI gt o resultado previsto de alguma poss vel a o futura N o consegue ser quantificado nem expresso em termos financeiros pois faz parte do universo das intangibilidades Intangibilidades s o os benef cios n o aparentes ou n o diretamente aceit veis pela rea financeira de uma empresa
98. 1 Encontrando os Valores das Vari veis TCO R 295 000 00 Calculado considerando as informa es fornecidas o TCO de 1 equipamento basicamente TCO o valor para aquisi o de 1 equipamento o valor do treinamento de uma pessoa o custo de manuten o da liga o de uma pessoa por um m s x Vida til do Projeto Ou seja TCO 5 000 00 500 00 1 000 00 24 gt TCO R 29 500 00 Considerando que a empresa pretende colocar 10 vendedores externos precisaremos multiplicar o TCO encontrado por 10 para achar o TCO final TCO final R 29 500 00 10 gt TCO final R 295 000 00 VUP 2 anos Estimada em fun o da dura o m dia dos equipamentos do contrato com os vendedores e do tempo que a empresa pode aguardar para obter resultados CC 15 a a Custo de capital aproximado praticado no Brasil fica entre 9 e 17 dependendo do empreendimento escolhemos trabalhar com o valor de 15 ao ano EC1 R 240 000 00 Se cada vendedor j fatura em m dia R 2 000 00 por m s vamos supor que no primeiro ano n o haja mudan as no faturamento Ent o o valor da entrada de caixa para o primeiro ano seria EC1 R 2 000 00 12 meses 10 vendedores gt EC1 R 240 000 00 EC2 R 360 000 00 No segundo ano vamos supor um aumento de 50 nas vendas a entrada de caixa do segundo ano ser ent o EC2 EC1 1 5 gt EC2 R 360 000 00 Al 2 1 2 C lculo do PbM Payback Time M dio 1 Encontrar o Valor Pr
99. 2000 http www ibict br cionline 290300 29030004 htm acessado em mar 2001 Collins 1990 COLLINS Eliza G C Mary A Devanna The portable MBA John Wiley amp Sons 1990 Cortada 1998 CORTADA James W Best Practices in Information Technology How Corporations Get the Most Value from their Digital Investments Prentice Hall 1998 Davenport 1993 DAVENPORT Thomas M APUD O BRIEN James A Management Information Systems Managing Information Technologies in the Internetworked Enterprise Ed 4 Pag 514 Irwin McGraw Hill 1999 Davis 1998 DAVIS Stan Christopher Meyer Blur The Speed of Change in the Connected Economy Warner Books 1998 217 SE O VII BIBLIOGRAFIA Day 2000 DAY George S Paul J H Shoemaker Robert E Gunther Wharton on Managing Emerging Technologies John Wiley amp Sons Inc 2000 Dayton 1997 DAYTON Doug Information Technology Audit Handbook Prentice Hall 1997 Doering 2000 DOERING Don S Roch Parayre Identification and Assessment of Emerging Technologies Chapter 4 pg 75 98 Wharton on Managing Emerging Technologies John Wiley amp Sons Inc 2000 Evans 2000 EVANS Philip Thomas S Wurster Blown to Bits How the new Economics of Information Transforms Strategy Harvard Business School Press 2000 Exame 2000 EXAME A Empresa do novo Mil nio Parte integrante da edi o 701 de EXAME Editora Abril 2000 Exame 2001 EXAME THE
100. 3 RA3 4 RESULTADO SOBRE CUSTO Comparando Valor que a empresa topa investir com o Rc3 custo do investimento o que podemos dizer aee ds Met 109 Total _ resultadoDaAlternativaParaOGrupo 4 RA4 1 RA4 2 RA4 3 RA4 4 RESULTADO SOBRE ROI Comparando o tempo que a empresa topa esperar com Rror3 jtempo previsto o que podemos dizer 2ER See Ges 29 Rror4 i a pode dizer sobre a seguran a do investimento 5 3 o 50 Total resultadoDaAlternativaParaOGrupo 5 RA5 1 RA5 2 RA5 3 RA5 4 FATOS SOBRE O IMPACTO DA TIE NA EMPRESA Para adotar a tecnologia ser necess rio modificar Fri fas ferramentas de pesquisa ou de desenvolvimento 8 7 existentes na empresa A ado o da tecnologia ir mexer com a produ o ou F 2 manufatura dos produtos re 7 A ado o da tecnologia pode ajuda na explora o de Fr4 hovos mercados 78 fad A ado o da tecnologia pode ajuda a reduzir custos F 5 operacionais ps atte Fr6 E da tecnologia pode ajuda a aumentar seu 20 20 A ado o da tecnologia pode trazer solu es para F 7 lalgum processo de neg cios importante miss o 13 17 cr tica da empresa A ado o da tecnologia pode prover maior 7 F8 competitividade para a empresa PD ee A ado o da tecnologia ir modifica substancialmente F b modelo de neg cios da empresa 5 Eau Existe coes o entre a TIE e os objetivos e ou Fr10 estrat gias empresariais e Ed Fui ees CEO e CFO aprova a id ia de adotar a 15 20 A equipe de trabalho est conscie
101. 7 4 451822 ANN T6 2123 100197 992710 3 289 k mn 3 352155 Tabela AI 5 Aplica o do Fator Tempor rio na Tabela de Fator de Valor Atual de uma Anuidade 4 Encontrar o Valor da Taxa de Retorno Interna IRR 7 A tabela de Fator de Valor Atual de uma anuidade obtida atrav s da aplica o da F rmula AI 2 214 AP NDICE AN LISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA DE UM INVESTIMENTO EM TI TIE Antes de afirmar que a Taxa de i encontrada corresponde ao IRR precisamos verificar sua validade O processo de valida o tem 4 etapas 1 Assumir que o Custo do Capital Tempor rio CCremp igual ao valor da Taxa encontrada CCremp Taxa i encontrada 2 Aplicar os fatores correspondentes ao Custo do Capital Tempor rio CCremp e ao n mero de anos de vida til do projeto VUP F rmula de FVA de um pagamento nico F rmula AT 1 para encontrar o Valor Presente VP das Entradas de Caixa EC Este passo igual ao passo 1 dos outros m todos vistos Aten o No 3 Passo procuramos a Taxa i na tabela de FVAA Fator de Valor Atual de uma Anuidade F rmula AI 2 mas No 4 Passo 2 etapa Aplicamos os fatores do CCremp e VUP Tabela de FVA Fator de Valor Atual de um Pagamento Unico F rmula AT 1 S o duas tabelas distintas 3 Somar todos os Valores Presentes VP 4 Comparar o somat rio dos Valores Presentes com o Custo Total de Aquisi o TCO Se eles forem iguais j a
102. 96 Capitulo 13 Conclus es assis darei rendas ada adota a GS tdi adoece ada 197 13 1 Conclus o Geral sobre o Processo de Mestrado 197 13 2 Conclus o sobre o Trabalho Realizado erre 198 13 2 1 Atendimento aos Objetivos Propostos serenas 199 13 3 Identifica o de Trabalhos Futuros i cs ereeereeeeeeeraeaa 201 se o VE APENDICES insiens Leao asas tanaoa soea E E SEEE SEES NaS 202 Ap ndice I An lise da Viabilidade Financeira de um Investimento em TI TIE 203 AL Estudo de Caso para C lculo do ROI 22 02 c peeing iai dese 204 AI 1 1 Pressupostos para o Estudo de Caso eessseeeessereesesetesesrrsseesesstesresressestessesresseeseeses 204 AI 1 2 Vari veis Necess rias aos C lculos ssssessseesseesseessersseesseessesssesssesssssessssssesssessess 205 AI 2 O M todo do Payback Time ssa uase estes isa a sentada Dona Na a Sa 206 AI 2 1 Como Calcular o Payback Time M dio errar 207 AI 2 1 1 Encontrando os Valores das Vari veis c cccescesscecsseceeneeceseceeeeecaeceseeeceaeeeeneesnaeeesee 208 AI 2 1 2 C lculo do Payback Time M dio ceceeeeeeceeeeeeeeeseceseceaecnaecaaecaeesaeeeaeseaeeeeeees 208 AI 2 2 Como Calcular o Payback Time Efetivo errar 209 AI 2 2 1 C lculo do Payback Time Efetivo erre eceraereracenananena 210 AL 2 3 Conclus o sobre
103. A Hewlett Packard HP era uma empresa altamente descentralizada Ela gastava de 50M a 100M al m do necess rio em compra de mat ria prima justamente por ter um sistema de compras descentralizado A mudan a estrutural que transformou a forma de se fazer compras tornando a centralizada trouxe redu o de custos e aumento nos descontos 30 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TECNOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS por volume de compras Isso foi poss vel com o uso de redes As divis es se ligaram a uma central de compras Divis es operacionais t m autonomia de compra ou seja as decis es ainda s o descentralizadas mas a compra em si centralizada O Brien 1999 Outro exemplo o uso de VoIP Voz sobre IP que muitas empresas est o adotando A jun o das redes de dados com as redes de telefonia usando VoIP permite consider vel redu o nos custos de comunica o Sauv 2001 O P o de A car vem usando e Procurement via Web para baixar seus custos de compra Com sucesso Sauv 2001 3 2 5 Exemplo de Quebra da Barreira Estrutural 1 O Banco 24 Horas um grande exemplo de quebra de barreira estrutural entre empresas competidoras Ele foi idealizado para que os bancos pequenos ou menos preparados pudessem fornecer os mesmos servi os que bancos de vis o mais estrat gica como Bradesco e Ita A alian a dos bancos competidores que formou o Banco 24 Horas permiti
104. A simplicidade da disposi o de alternativas e crit rios em Matrizes de Decis o permite a visualiza o de todos os elementos do problema e facilita a indu o dos resultados Resolvemos utilizar matrizes de decis o justamente por causa desta sua caracter stica Em nossos procedimentos utilizamos as matrizes de decis o para investigar a devida influ ncia 155 CAP TULO 11 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO MODELO CONSULTOR DE TIES de cada um dos fatos par metros crit rios na tomada de decis o final alternativa A disposi o dos valores em uma tabela ou matriz facilita e permite maior congru ncia na visualiza o de todos os elementos alternativas e crit rios na avalia o de suas interdepend ncias e na gera o dos resultados As matrizes de decis o utilizadas nos procedimentos descritos neste cap tulo possuem dois aspectos impor tantes Foram elaboradas retirando se do conjunto total de fatos par metros e ou l A resultados apenas os que segundo nosso insight teriam influ ncia direta na composi o das respostas apresentadas como alternativas Permitimos que o Analista de Neg cios da empresa interceda nos resultados com sua experi ncia e feeling atribuindo pesos valores a todos os quesitos que entram na composi o das respostas de cada procedimento Apresentaremos a seguir um m todo para a tomada de decis es que foi usado como base para definir as regras e f rmulas
105. AR SN RS ER NC RAR A tena a S 90 8 2 Defini o das Fases de Cria o do Processo de Avalia o do Impacto de TIEs DAS Empresas yer e e A a a uted A Go ca dad aa dl ti 93 8 3 Estudando o Processo de Avalia o de Tecnologias de Doering 2000 93 8 4 Adaptando o Processo de Doering 2000 para Avaliar TIES 95 8 4 1 Principais Problemas Encontrados eee ereereceneeeaeeerananaaa 97 8 5 O Processo de Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas 97 8 5 1 Percep o de Oportunidades ir reeeeraeenaeenacaneeenaearaaaaaaa 100 8 3 2 Levantamento de RiIsC S 2 ssuasagrsesacr Seavec ca sta tan de casea Con saadenvesuaveecevbleeiuaceand cananeus 101 8 5 2 1 Fontes de Risco Organizacional era erereere ceara 102 85 2 2 Fontes de Riscodo Mercado iaraa aerae a i evden suze sn vas do tdeaiogs ERTEAN RAE RES 103 8 5 2 3 Fontes de Riscos Tecnol6 gic ee eecesscssecsseesecesecssecseecseecseeeaessaeesaeesaecaecaesaeeaeenaes 105 8 5 3 Avalia o do Impacto da TIE na Empresa serenas 107 8 54 An lise de ROD mirae ta eee Santas tee EE Te ea eE e be needa oh dees beets 109 Po oa 516 ET E ETE EE E E E SE E OR RR RR 112 8 06 Resumo 7 Conclusa aaa aids ties acts cesta e e dass a E a CS ENEA 112 Cap tulo 9 An lise de Cen rios e ssescesseesoesocsscesoesocsscessesooesccsseecoesocsscesoeso
106. AR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES No exemplo a seguir veja como o governo brasileiro usou de Diretivas Governamentais para modificar o sistema financeiro trazendo mudan as para bancos e empresas 4 6 1 Exemplo da Influ ncia do Governo O Bug do BC Exame mai 2001 Exame nov 2001 e Exame abr 2002 Em 2001 o Governo Brasileiro resolveu modificar e reformar o Sistema Financeiro do pa s Foi fixada uma data a partir da qual todos deveriam entrar na Era Digital O Bug do Banco Central foi o apelido dado ao novo sistema Diante desta mudan a imposta pelo Governo as seguintes altera es devem ocorrer tanto nas opera es dos bancos instalados no Brasil como no planejamento financeiro das empresas 4 6 1 1 Os Bancos A mudan a que ocorrer nos bancos ser gradual Em abril de 2002 pagamentos de valores superiores a R 5 000 000 00 passaram a ser realizados virtualmente Pagamentos de valores superiores a R 5 000 00 ser o realizados virtualmente a partir de agosto de 2002 Algumas das conseqii ncias destas mudan as para os bancos devem ser Digitaliza o dos cheques Corte nos custos de log stica cerca de 5 milh es de reais por dia Compensa o acelerada 70 do dinheiro trocando de m os rapidamente e sem o uso de papel Ouso maci o da TI para garantir a transpar ncia das opera es 4 6 1 2 As Empresas Devem dar mais import ncia ao seu planejamento finance
107. Cen rios inclusive demonstrando a pr tica com um caso real ocorrido nos EUA Falaremos um pouco ent o sobre An lise de Op es Reais deixando claro que n o trataremos deste assunto com profundidade neste trabalho 184 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 12 4 2 1 An lise de Op es Reais Op es no linguajar econ mico financeiro s o investimentos efetuados com o capital operacional de uma empresa e n o o financeiro nos direitos right e n o nas obriga es obligation Vasudevan 2001 Op es Reais referem se as op es de natureza n o financeira onde o pre o de uma op o o custo de desenvolver ou adquirir a TI A op o exercitada quando se estuda a decis o de submeter a TI para comercializa o e o pre o do exerc cio o custo de comercializa o Day 2000 Em outras palavras pode se dizer que a empresa aposta num pequeno investimento em desenvolvimento para tentar ganhar mais ao comercializar a TIE A an lise de Op es Reais pode ser usada para modelar o futuro da empresa Ela exercitada toda a vez que uma empresa se pergunta Ser que vale a pena investir em uma determinada TIE expandir meus neg cios arriscando em outros mercados inovar meus produtos e ou servi os fazer uma alian a com alguma empresa Algumas das perspectivas que as empresas podem avaliar para o seu futuro s o Vasudevan 2001
108. DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS Elaborar um estudo sobre os impactos financeiros competitivos e organizacionais que a ado o da tecnologia pode causar empresa Tudo isso est contido em nosso Processo para Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas mostrado na Figura 8 4 O processo encontra se organizado na forma de um gabarito de tomada de decis es O encaminhamento das a es que podem ser tomadas pelas empresas e o resultado da avalia o dos requisitos do passo anterior definem a passagem para o pr ximo passo da an lise 2 O Processo de Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas composto por 4 tipos de an lises e foi divido em 5 passos confome mostrado na Figura 8 4 e explicitado abaixo 1 Percep o de Oportunidades gt descobrir Tecnologias da Informa o Emergentes com potencial de gerar oportunidades ou amea as para a empresa ou para os neg cios da empresa Neste passo avalia se a tecnologia tentando retrat la no futuro preciso considerar as d vidas as incertezas e as op es futuras que a TIE pode oferecer Dependendo da metodologia utilizada neste ponto se for An lise de Cen rios poss vel inclusive perceber estrat gias que podem ser seguidas pelas empresas 2 Levantamento de Riscos gt uma vez que j detectamos a TIE que pode ter impacto nos neg cios da empresa preciso avaliar os riscos de adot la S o a
109. Doering 2000 2 Fase Adaptando o Processo de Doering 2000 para Avaliar TIEs 3 Fase Criando um Processo para Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas Foi desenvolvido tamb m um modelo que Implementa o Processo criado na 3 Fase deste projeto Este modelo encontra se detalhado no Cap tulo 10 8 3 Estudando o Processo de Avalia o de Tecnologias de Doering 2000 Mostramos aqui o processo de Avalia o de Tecnologias especificado por Doering 2000 Figura 8 2 Facilitaremos assim a apresenta o de alguns esclarecimentos e tamb m deixaremos claras as mudan as efetuadas no processo e mostradas adiante 93 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS Predizer a capacidade da Avaliar descobrir e empresa de mudar e pesquisar tecnologias redefinir seus recursos emergentes Pesquisa Avaliar a capacidade central da empresa a Predizer e avaliar Definir o mercado as necessidades alvo da empresa do mercado Avalia o Projetar como a tecnologia Planejar o ir suprir as necessidades desenvolvimento de do mercado e as metas de novas tecnoloaias competitividade Decis o Adaptado de Doering 2000 Figura 8 2 Processo de Avalia o de Tecnologias Segundo Doering 2000 o processo de Avalia o de Tecnologias pode ser decomposto em quatro passos conforme mostrado na Figura 8 2 os quais sejam 1 Passo Defini o do ESCO
110. E E Stock Fund ou estoque de fundos termo da rea de economia que se refere quantidade de algum bem mantida ou armazenada para ser usada quando surgir a necessidade como por exemplo os artigos que um comerciante tem para vender Ou ainda grupo de a es postas de lado para um determinado fim Michaelis 1996 Pode se obter mais informa es no site www pwcglobal com digitando Real Options Valuation no campo Search 190 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Para maiores informa es sobre estas metodologias referenciar o site da CIO Magazine dispon vel no endere o http www cio com archive 050100 method content html onde podem ser encontrados os e endere os das consultorias ansiosas por oferecer uma documenta o detalhada sobre seus servi os e metodologias de an lise de TI e TIEs 12 5 8 Ferramentas para Calcular o VATI Algumas empresas oferecem acesso a ferramentas on line para avalia o de TIs e TIEs Estes servi os podem ser cobrados ou n o mas este um dos fatores que indica sua confiabilidade A Feramenta Ti2 um exemplo Estamos incluindo aqui duas ferramentas novas para c lculo do valor agregado da TI Genius System e ROInow Estas ferramentas ainda n o existiam quando decidimos abordar este assunto em fevereiro de 2001 A reportagem da revista Network Computing que apresenta as ferramentas e fala sobre
111. E por seus concorrentes pode lhe causar Identificamos duas metodologias que podem ser aplicadas pelas empresas para descobrir as oportunidades e ou perigos que TIEs podem significar para as empresas S o elas O Ap ndice I conceitua as vari veis e explica como realizar os c lculos da an lise de ROI 100 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES An lise de Cen rios gt t cnica que permite a an lise de op es e estrat gias futuras An lise de Op es Reais gt t cnica que avalia TIEs exercitando considera es sobre o que aconteceria se Trata com suposi es sobre o que poderia ocorrer dependendo de algum posicionamento o chamado fator what if No Cap tulo 9 apresentamos detalhadamente a metodologia de An lise de Cen rios No Cap tulo 12 descrevemos sucintamente a An lise de Op es Reais As metodologias mencionadas acima ajudam a descobrir TIEs com potencial de retorno risco para as empresas Uma vez descoberta alguma TIE interessante para a empresa deve se avaliar os riscos embutidos em seu contexto 8 5 2 Levantamento de Riscos Neste passo usaremos o m todo de An lise de Risco A an lise de risco procura verificar nos resultados bons ou maus das decis es gerenciais como as possibilidades danosas poderiam afetar a empresa Michaelis 1996 Descobrir se alguma Tecnologia da Informa o Emergente oferece possibilidades de uma empr
112. GIAS DA INFORMA O EMERGENTES Identificar pontualmente a necessidade de processos de TI novos processos de TI que precisam ser melhorados e ou substitu dos inclusive com sugest es de como realizar Conhecer as necessidades futuras de TIEs da empresa baseadas em seus objetivos de neg cios contando com a avalia o de cada TIE A TI pode ser usada de forma estrat gica para alavancar os neg cios para diminuir custos conquistar novos nichos de mercado com novos produtos ou ainda como diferencial competitivo por isso sempre importante para qualquer empresa conhecer sua capacidade tecnol gica e identificar onde ela est sendo usada de forma correta errada sub utilizada ou onde est simplesmente faltando utiliz la 6 3 Processo de Planejamento Estrat gico de TI O processo de Planejamento Estrat gico de TI pode ser decomposto nas seguintes atividades Dayton 1997 1 Conversar interrogar com o respons vel da empresa para entender os objetivos que o levaram a requisitar este levantamento Saber onde ele a quer chegar e porque ele a acha que a TI pode ajudar Isso permite ao Analista de Neg cios circunscrever sua linha de a es conhecendo bem os seus limiares mas n o precisando necessariamente se restringir a eles 2 Recolher informa es conhecer opera es e pessoas envolvidas em todos os processos da empresa Pode se fazer uso de planilhas para auxiliar esta coleta de dados de form
113. I devem ser empregados em Projetos que preg trar o Valor para as O Valor pode ser medido de RETORNO DO empresas diversas formas mas preciso INVESTIMENTO demonstrar claramente qual o PARA A EMPRESA E preciso conhecer as necessidades de neg cio da empresa para justificar a aquisi o de TIs ou TIEs Figura 12 1 TI x Neg cios da Empresa 12 4 Formas de An lise do Valor Agregado da TI Confome foram aumentando os valores monet rios dos investimentos em TI as empresas come aram a se preocupar em medir o retorno destes investimentos Saber se uma determinada tecnologia vai dar retorno e em quanto tempo este retorno se far uma das preocupa es mas existem outras Diante de tecnologias similares qual a que pode dar melhor retorno em menos tempo Como mostrar aos diretores das empresas qual o retorno seja ele financeiro ou n o de seus investimentos em TI TIEs Tecnologias da Informa o Emergentes podem vir a ser fator de risco e ou de oportunidade como detectar isso antes que seja tarde A an lise do Valor Agregado da TI ou VATI utilizada com o principal objetivo de justificar formalmente a necessidade de implanta o aquisi o ou ado o de TIs ou de TIEs Veremos que existem in meras formas de calcular o VATI de um projeto de TI 181 CAP TULO 12 Como AVALIAR O VALOR AGREGADO DE TIES 12 4 1 Formas Tradicionais de An lise do Valor Agregado da TI An lises de
114. LIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES Descrevemos no cap tulo 9 uma metodologia que pode ser usada para efetuar a Pesquisa de Oportunidades etapa 1 que foi a An lise de Cen rios Nosso modelo o Consultor de TIEs apresentado neste cap tulo procura realizar o restante das etapas do Processo de Avalia o ou seja Levantamento de Riscos An lise do Impacto An lise de ROI e Decis o Apresentaremos a seguir nossa proposta para implementa o do Modelo de Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas Apesar de mostrarmos uma ferramenta conceitual iremos trabalh la como se tivesse sido concretizada em forma de ferramenta de software Deixamos no entanto a implementa o propriamente dita para ser realizada como trabalho futuro 10 2 Apresenta o do Modelo Consultor de TIEs O Consultor de TIEs um modelo para a tomada de decis es sobre Tecnologias da Informa o Emergentes Ele pretende analisar a viabilidade de ado o de uma determinada tecnologia da informa o emergente TIE por uma determinada empresa E considerada diante de condi es de mercado e de governo indicadas por M Este modelo encontra se ilustrado na Figura 10 1 Figura 10 1 Modelo para Tomada de Decis es sobre TIEs 132 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES O modelo ser chamado de Consultor de TIEs ou CTIE e pode ser representado pelo con
115. Muitos Muitos I5 Sem mudan a Pouca Maior Menor I6 Sem mudan a Sem mudan a Sem mudan a Mais flex vel I9 Quase nada Dram tico Dram tico Dram tico I10 Alguns Alguns Muitos Muitos I11 Pequenas Mudan as Pequenas Mudan as Pequenas Mudan as Altamente restrito Adaptado de Day 2000 Tabela 9 3 Gabarito de Cen rios Passo 8 As narrativas de acontecimentos contidos na Tabela 9 4 dizem respeito ao ponto de vista de um historiador no ano de 2007 Elas mostram a discuss o sobre as implica es estrat gicas dos cen rios para o modelo de neg cios do segmento de jornais no ano de 1997 Cada um dos cen rios A B Ce D analisado diante do Mercado Consumidor Tecnologia Concorrentes Modelo de Neg cios e Aspectos Legais Estes s o os fatores mais preocupantes para o segmento de jornais Veja o resultado das Narrativas na Tabela 9 4 a seguir Lembrar que todo este estudo foi realizado no ano de 1997 quando o segmento estava se planejando para os pr ximos 10 anos ou seja 2007 Vamos verificar tamb m que muitas das narrativas apresentadas j s o realidade antes mesmo de 2007 124 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TIES Cen rio A Cen rio B Cen rio C Cen rio D Consumidores Consumidores Consumidores est o Consumidores t m m ltiplas querem pagar por altamente dependentes de t m in meras op es na m dia produtos que
116. NOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS estrat gias que consideram todas as for as que podem influenci lo Realizar este planejamento dentro de uma vis o que considere redu o de custos e aumento de produtividade parece ser realmente o ideal Processos Informa o mn Fatores Cr ticos de Sucesso A 4 Aplica es Dados 4 Tecnologias Adaptado de Feurer 2000 Figura 3 2 Framework para Alinhamento de Estrat gias Processos e TI A falta de vis o estrat gica muitas vezes provoca a vis o de obst culos A dist ncia o tempo os custos e a pr pria estrutura da empresa s o obst culos que podem parecer dif ceis de se transpor A TI fornece ferramentas e meios para transpor estes obst culos e ainda transform los em vantagem competitiva para as empresas 3 2 Quebrando Barreiras de Neg cios com a TI Passar da Gest o Operacional para a Gest o Estrat gica pode n o ser f cil As empresas precisam quebrar as barreiras que existem entre a forma operacional de fazer neg cios e a forma estrat gica de fazer neg cios O pr prio pensamento estrat gico respons vel pela primeira quebra de barreira pois as barreiras de tempo de custos geogr ficas e estruturais 27 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES i es 2 2 existem principalmente na cabe a das empresas Mas para mudar preciso conhecer as possibilidades avali las e anali
117. OS Business Architect Application Specialist Information Technology Strategy Consultant Strategic Information Management Consultant As denomina es est o em ingl s pois nosso desejo divulgar e disseminar em portugu s somente as denomina es mais usadas que s o Analista de Neg cios ou Analista da Informa o 5 1 1 De Analista de Sistemas para Analista de Neg cios O Analista de Sistemas profissional antes preocupado somente com o desenvolvimento e a funcionalidade dos sistemas de hardware e software das empresas passou a ter de entender de todos os processos de neg cios para poder melhor los tecnicamente Mas melhor los tecnicamente n o foi o suficiente era preciso dar o real merecimento aos neg cios da empresa utilizando a tecnologia de forma estrat gica para agregar real valor aos neg cios da empresa Quando come ou a se valorizar a TI e utiliz la como diferencial competitivo para alavancar os neg cios da empresa a fun o do Analista de Sistemas come ou a diminuir de import ncia Quanto mais perto chegava a tecnologia dos neg cios mais distante ficava o Analista de Sistemas Isso aconteceu e acontece principalmente porque Os Analistas de Sistemas usam a linguagem t cnica para se expressar o tempo de resposta est baixo a taxa de erro diminuiu etc em vez de usar a linguagem do neg cio a contribui o para o mercado de a es foi de tanto houve aumento da p
118. PO gt Estudar o perfil da empresa e as oportunidades e perigos que a tecnologia oferece com a finalidade de estabelecer o escopo e o dom nio onde se vai trabalhar O escopo pode mudar conforme se adquire mais conhecimento sobre a empresa e a tecnologia 2 Passo PESQUISA gt As empresas devem estar alertas sempre observando e analisando as Tecnologias Emergentes e sua viabilidade comercial 3 Passo AVALIA O gt A tecnologia emergente deve ser avaliada com rela o capacidade t cnica da empresa s necessidades do mercado alvo e s oportunidades de 94 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES neg cios que ela pode gerar Neste passo deve ser elaborado um estudo sobre os impactos financeiros competitivos e organizacionais que a ado o da tecnologia pode causar empresa 4 Passo DECIS O gt Uma vez avaliada a tecnologia e decidida a sua import ncia para a empresa necess rio tra ar as metas estrat gicas para sua ado o Existem pelo menos quatro formas de agir baseadas principalmente no n vel de risco que tal decis o pode ter para gt a empresa 1 Aguardar um pouco mais at que n o seja t o arriscado 2 Estudar um pouco mais para adquirir mais conhecimento 3 Adotar mas ficar alerta para evitar surpresas desagrad veis 4 Acreditar no potencial da tecnologia e seguir em frente com sua im
119. Par metro dominioDoParametro valorDoParametro grauDeCertezaDoPar metro Os par metros foram reunidos em 3 sub m dulos conforme a rela o a finalidade e a afinidade das quest es elaboradas Os sub m dulos sub conjuntos formados s o Par metros sobre a Empresa Par metros sobre a Tecnologia da Informa o Emergente Par metros sobre o Mercado Governo Apresentaremos a seguir cada um dos sub m dulos sub conjuntos de Par metros 10 3 2 1 Par metros sobre a Empresa P A Tabela 10 5 apresenta todas os par metros sobre a empresa Pr valorDo grauDeCerteza id perguntaSobrePar metro dom nioDoPar metro PARAM sro Spa ra air Pel Quanto valor monet rio a empresa tem para investir i valor total Valor em reais P 2 Quanto tempo a empresa topa esperar para ter retorno do Dias E seu investimento Pe3_ Qual a entrada de caixa prevista para o 1 m s Valor em reais Ped Qual o fator de aumento da entrada de caixa Valor em projetado para cada semestre seguinte Tabela 10 5 Conjunto de Par metros sobre a Empresa Veja que as perguntas formuladas s o elementos do Conjunto de Par metros sobre a empresa Pr e que Pg est contido no conjunto de Par metros P Pe Pei Pe2 PES Pe4 142 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 10 3 2 2 Par metros sobre a Tecnologia da Info
120. Pereira 1995 PEREIRA Heitor Jos S lvio Aparecido dos Santos Criando seu pr prio neg cio Como desenvolver o potencial empreendedor Edi o SEBRAE 1995 Porter 1985 PORTER Michael E APUD O BRIEN James A Management Information Systems Managing Information Technologies in the Internetworked Enterprise Ed Irwin McGraw Hill 1999 Porter 2001 PORTER Michael E Strategy and the Internet Harvard Business Review Pags 63 78 March 2001 Sampaio 2001 SAMPAIO Marcus C Material da Disciplina de Minera o de Dados Data Mining Mestrado em Inform tica Departamento de Sistemas e Computa o UFPB http www dsc ufpb br sampaio cursos 2001 2 Data Mining acessado em abr 2002 Sauv 2001 SAUV Jacques P Curso de Gest o Estrat gica dos Recursos de Inform tica para o Neg cio Departamento de Sistemas e Computa o UFPB 2001 220 SE O VII BIBLIOGRAFIA SBI 2000 SBI Sociedade Brasileira da Informa o Tadao Takahashi organizador Livro Verde da Sociedade Brasileira da Informa o Minist rio da Ci ncia e Tecnologia Setembro 2000 Spohr 2000 SPOHR Elizabet M Monografia sobre Gera o Wireless Copin DSC UFPB 2000 http vulcano dsc ufpb br beti mono apres Monografia Wireless pdf acessado em mar 2001 Spohr 2001 SPOHR Elizabet M Monografia Avalia o de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas Proposta de Disserta o de Tese de
121. Pode se questionar o uso de outra metodologia de c lculo ao inv s do uso de um m todo j conhecido como o m todo Scoring Nossa justificativa baseia se na diferen a das caracter sticas dos atributos Vejamos onde est a distin o entre os dois tipos de problema e como cada uma das metodologias procura estabelecer os resultados No m todo Scoring as alternativas possuem as mesmas caracter sticas s o compostas pelos mesmos atributos e a mesma quantidade de atributos o tomador de decis es indica suas prefer ncias com rela o aos atributos e o resultado calculado aplicando se a seguinte f rmula alternativaEscolhida maior valor resultadoDaAlternativa Onde resultadoDaAlternativa X valorDoAtributo valorDoAtributo Valor Atribu do ao Atributo Prefer ncia do Tomador de Decis o Em nossos procedimentos para identifica o dos Benef cios Estrat gicos dos Preju zos e das Oportunidades e ou Amea as da TIE lidamos com alternativas que s o compostas por diferentes atributos a quantidade de atributos distinta e o valor do atributo pode ser considerado de duas formas diferentes o maior valor ou o complemento do menor valor o analista deve identificar o grau de import ncia peso de cada atributo na composi o de cada alternativa e o resultado calculado aplicando se a seguinte f rmula alternativaEscolhida maior valor resultadoDaAlternativa pode haver mais de uma alternativa
122. ROI tradicionais procuram justificar custos com a demostra o de sua liquidez de sua seguran a e ou ainda de sua rentabilidade Os 3 m todos mais comuns utilizados para calcular o ROI de um investimento demostrando assim o seu retorno s o Pereira 1995 Payback Time Per odo de Recupera o do Capital an lise da liquidez ou seja em quanto tempo o investimento se paga VAL Valor Atual L quido an lise da seguran a do autofinanciamento ou seja a possibilidade do investimento gerar um fluxo de caixa suficiente para pagar o investimento inicial IRR Internal Rate of Return Taxa Interna de Retorno an lise da rentabilidade do investimento ou seja a taxa de retorno que o investimento dever oferecer Estas tr s an lises formam a tr ade da an lise econ mica fianceira normalmente requerida para justificar o ROI de investimentos junto equipe financeira de uma empresa conforme ilustrado na Figura 12 2 Pereira 1995 Rentabilidade Formas de Mostrar o Retorno de um Investimento Modificada de Pereira 1995 Figura 12 2 Tr ade Usada para Demonstrar o Retorno de um Investimento Dedicamos um cap tulo para mostrar como a an lise financeira tradicional An lise de ROI pode ser efetuada O Ap ndice I cont m todo do processo de c lculo do ROI para um investimento em TI 182 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA
123. Resultados sobre Custos Veja que as perguntas formuladas e suas respectivas respostas s o elementos do Conjunto de Resultados sobre Custo Rc e que Rc est contido no conjunto de Resultados R Re Rol Rc2 Rc3 10 4 4 Resultados sobre ROI Rroi Cada resultadoSobreROI do conjunto de resultados sobre retorno de investimento ser formada por uma tupla resultadoSobreROI id perguntaSobreROI dom nioDoROI valorDoROI grauDeCertezaDoROI observacaoSobreRO A Tabela 10 11 apresenta os resultados sobre ROI Rror valorDo grauDeCerteza observa o id perguntaSobreROI dom nioDoROI ROI DoROI SobreROI Qual o tempo m dio previsto para Reor retorno do investimento na TIE Dias Reor2 Qual o tempo real previsto para Dias retorno do investimento na TIE O Est muito fora do previsto 3 Est dentro do previsto numa faixa de 10 5 O tempo que a empresa topa esperar x maior do que tempo previsto Comparando o tempo que a empresa Rror3 topa esperar com tempo previsto o que podemos dizer O pode haver d ficit de x 3 n o vai haver d ficit nem O que se pode dizer sobre a eps ar aa Rror4 seguran a do investimento na TIE on icativos numa 5 pode haver superdvit de x Tabela 10 11 Conjunto de Resultados sobre ROI 147 CapPiTULO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES
124. S DA INFORMA O EMERGENTES Esta classifica o baseia se na postura que as empresas t m diante de Tecnologias da Informa o Emergentes O fator Tempo e o fator Quant de Empresas Adotando a Tecnologia n o s o determinantes na classifica o das empresas Eles s o consequ ncia l gica da postura da empresa diante de TIEs Ou seja o perfil da empresa que vai dizer se ela Investidora Seguidora ou Avessa a TIEs 7 1 1 Empresas Investidoras em Tecnologias da Informa o Emergentes S o empresas que investem na pr pria cria o da tecnologia servindo de ber o para seu desenvolvimento e testes S o empresas que procuram desenvolver a TIE para tornarem se l deres de mercado As empresas Investidoras em TIE est o efetivamente estudando e implantando as TI emergentes pois s o empresas que t m capital suficiente para investir nas propostas e promessas de TIEs Com a finalidade de liderar o mercado as empresas Investidoras em TIEs fazem deste empreendimento um business advantage se der certo e uma perda m nima se der errado A falta de recursos humanos para trabalhar com TIEs o fator mais limitante para estas empresas Existe uma defasagem das institui es de ensino em reconhecer e abordar qualquer assunto emergente em seus curr culos fazendo com que os recursos humanos capacitados demorem a aparecer O que acontece na pr tica que as empresas que resolvem investir em TIEs devem tamb m investir
125. Tecnologia da Informa o no sentido de contribuir para esta an lise talvez porque a pr pria Tecnologia da Informa o seja um tema novo ainda sendo desenvolvido e constru do CAP TULO 1 CONTEXTUALIZA O Na literatura n o encontramos nenhum livro que analise o Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas empresas e que defina uma metodologia com m tricas e crit rios organizados sobre a forma de realizar esta an lise Os papers encontrados tratam o assunto com pouca profundidade relacionando o com o processo de alinhamento entre a Tecnologia da Informa o e os neg cios da empresa 1 2 Relev ncia do Tema Neste cen rio onde os conceitos de mercado economia produ o ind stria com rcio etc est o mudando a nica coisa certa que a Tecnologia da Informa o pe a fundamental nesta mudan a e por que n o dizer at que a Tecnologia da Informa o o piv central desta revolu o toda Veja o quadro abaixo Ao colocarmos a TI como piv estamos assumindo que n s desta rea sabemos o que est acontecendo Assumindo isso temos a obriga o de ajudar aos que est o no meio desta revolu o a se adaptar e se orientar de forma que todos possam tirar proveito das novas tecnologias e das tecnologias emergentes de forma clara organizada e racional A import ncia de resolver o problema descrito no item anterior preencher um espa o de d vidas e questionamentos empresar
126. a es de TI j prontas 1 A maioria das vezes a empresa desenvolve aplica es mas quando necess rio a empresa compra aplica es de TI j prontas 2 A empresa procura sempre desenvolver as aplica es de TI de que necessita 3 L Com que habilidade a empresa trata os investimentos em TI A empresa n o tem a m nima habilidade para investimentos em TI 0 A tem pouca habilidade com investimentos em TI 1 A tem razo vel habilidade com investimentos em TI 2 A tem bastante habilidade com investimentos em TI 3 _ Qual a rela o do or amento gasto com TI contra lucro obtido Esta m trica nem existe 0 A empresa gasta muito pouco de seu or amento com a TI 1 O gasto Razo vel 2 A empresa investe um montante significativo de seu or amento em TI 3 L 86 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 8 Como a hist ria de administra o de dados na empresa Muito Pobre O Pobre 1 Razo vel 2 Boa 3 9 Quais s o as condi es da equipe de trabalho existente na empresa para suportar TIE E N o existe equipe de TI na empresa 0 incapaz de assimilar 1 Precisa ser treinada 2 J possui capacidade t cnica 3 1 10 Qual a de desenvolvimento gasto com manuten o dos sistemas de TI Acima de 80 O Entre 50 e 80 1 Entre 25 e 50 2 Menos de 25 3 11 Como
127. a o dos m dulos de entrada vejamos que quest es pertinentes podem ser formuladas para montar os conjuntos de entrada de fatos F e par metros P As perguntas elaboradas devem ser respondidas pelo Analista de Neg cios da empresa e as respostas dadas ser o usadas para avaliar os riscos 0 impacto os custos e o ROI da TIE pelo M dulo de Procedimentos T O ideal que a pessoa que fa a a an lise seja um Analista de Neg cios em conson ncia com a diretoria da empresa Mas isso n o fator primordial O primordial que esta pessoa deve ser capaz de responder congregar ou ter acesso a todas as informa es necess rias para responder s quest es formuladas 136 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Cada pergunta do conjunto de Fatos F e do conjunto de Par metros P possui 4 campos conforme descrito abaixo Identifica o id gt valor caracteres n mero que identifica univocamente a quest o sobre os fatos e ou par metros Perguntas gt s o questionamentos feitos com a finalidade de identificar determinados aspectos da empresa da tecnologia ou do mercado e posteriormente utilizar este conhecimento para realizar os processos de an lise Dominio da resposta gt o conjunto de valores dos quais pode se formar a resposta informado para cada uma das perguntas Valor da resposta gt o campo onde se coloca a resposta pergunta que deve s
128. a conhecimento e tino para neg cios Deve haver a intera o direta como todos os respons veis por cada um dos setores departamentos da empresa Deve ser feita uma consulta aos usu rios para conhecer suas sugest es e ou reclama es a respeito dos servi os de TI E preciso ter conhecimento dos interesses dos acionistas Mas o mais importante principalmente ganhar o aval e o suporte pol tico da diretoria que deve ser a principal interessada neste processo todo 6 2 Objetivo do Planejamento Estrat gico de TI O objetivo principal deste planejamento mostrar aos diretores da empresa a import ncia da TI para os neg cios da empresa Uma vez pronto este planejamento poss vel verificar que a TI est presente em todas as reas setores departamentos processos etc da empresa Onde a TI n o estiver presente com certeza ser verificada sua falta e provavelmente aconselhada sua implanta o Com o Planejamento Estrat gico em m os poss vel Saber exatamente qual a situa o da TI na empresa sistemas processos hardware e software existentes Uma das grandes causas de fracasso das iniciativas de implanta o de TIs a falta de comprometimento da diretoria Algumas estat sticas apontam para valores de fracassos na ordem de 50 a 70 indicando como causa a falta de suporte por parte dos executivos de mais alto escal o Anderson 2001 74 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLO
129. a das matrizes de decis o As matrizes foram montadas para os procedimentos de identifica o dos Benef cios Estrat gicos da TIE dos Preju zos das Oportunidades e ou Amea as da TIE da Decis o Final sobre a ado o da TIE e ser o apresentadas a seguir 11 2 Procedimento para Identifica o de Benef cios Estrat gicos Alguns dos benef cios estrat gicos que uma tecnologia pode trazer para uma empresa s o Redu o de custos Diferencia o Inova o Promo o do crescimento Diversificar e integrar produtos e servi os Constru o de alian as Melhora da qualidade e da efici ncia Constru o de uma plataforma de TI Criar custos de mudan a Construir barreiras para outros segmentos Substituir produtos da competi o pouco atraentes Criar compartilhar e gerenciar o conhecimento comercial Mas existem outros benef cios que o pr prio analista de neg cios juntamente com a diretoria da empresa pode identificar expandindo assim a lista de benef cios estrat gicos listada acima Esta lista encontra se descriminada do campo Rgl dom nioDaEstrat gia da Tabela 10 8 no Cap tulo 10 162 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Usa se a matriz de decis o da Tabela 11 3 para avaliar cada fato diante dos benef cios que ele pode trazer para a empresa Ponderando as respostas dadas pelo analista o grau de certeza sobre a resposta e o peso d
130. a empresa ser o 2 Sim Muitos F afetados pela ado o da tecnologia 3 Sim Poucos 5 N o Nenhum A TIE possui interface padr o que permita a O N o F114 comunica o com outros sistemas existentes na 3 N o diretamente empresa 5 Sim F 15 Os benef cios que a ado o da tecnologia trar aos De O N o a 5 Sim consumidores s o bvios Completamente O tamanho da sua base de consumidores x Falo suficiente p justificar a ado o da TIE De 0 N o a 5 Sim F117 ee seus canais de vendas se for de s sim completamente i aproveitamento completo F118 E poss vel aproveitar seus canais de distribui o se E a5 Sim completamente for adotar a TIE aproveitamento completo Tabela 10 4 Conjunto de Questionamentos Fatos sobre o Impacto da TIE na Empresa 141 CapPiTULO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES Veja que as perguntas formuladas s o elementos do Conjunto de Fatos sobre o Impacto da TIE na empresa Fy e que Fy est contido no conjunto de Fatos F F Fi F2 F3 F4 F5 F6 Fi7 F 8 F9 F 10 F111 F112 F13 F 14 F 15 F116 F117 F 18 10 3 2 Par metros Par metros como j definido anteriormente s o valores que podem ser modificados para fazer an lises what if Cada par metro do conjunto de par metros representado por P ser formada por uma tupla par metro id perguntaSobre
131. a mais organizada Para exemplificar podemos citar algumas informa es relevantes que devem ser recolhidas neste passo tais como Respons vel pelo setor e perfil profissional do respons vel Miss o e objetivo de cada setor Sistemas de TI em cada setor quais est o funcionando completamente Quais est o sem funcionar Quais est o sendo desenvolvidos internamente Quais os comprados ou alugados De quem Quais as necessidades de cada setor opini o de cada um Quais as maiores dificuldades Por qu opini o de cada um 75 CAP TULO 6 PLANEJAMENTO ESTRAT GICO DE TI PARA CONHECER AS NECESSIDADES REAIS DAS EMPRESAS Suporte ao usu rio como funciona Quais as maiores reclama es Qual o setor que mais reclama Quais os planos para uso da TI em cada setor Como feita a gest o da TI Existem in meras outras informa es importantes como mostra Dayton 1997 em seu livro Ele fornece tamb m uma s rie de planilhas que podem ser usadas neste processo de auditoria Conhecer os fatores que cada setor cliente diz serem respons veis pelo sucesso do neg cio pode ajudar a tra ar as metas para a an lise feita no passo seguinte Todos os dados recolhidos no passo anterior devem ser analisados Ao tom los como base para se obter o conhecimento global da empresa poss vel identificar os processos que podem ser melhorados substitu dos adaptados etc e gerar um primeiro relat rio
132. a necessidade que existe em analisar de forma pr ativa como quando por que e se adotar alguma TIE pode alavancar auxiliar ou destruir sua estrat gia de neg cios Criar mind share significa difundir os conceitos de uma id ia trabalhar o seu marketing de forma a torn la comum e popularizar o seu uso O termo mind share tamb m conhecido como share of mind 22 CAP TULO 2 AS TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES A pr xima se o procura explicar o porqu da necessidade de analisar tecnologias da informa o e tecnologias da informa o emergentes 23 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Por que Analisar Tecnologias da Informa o Emergentes Ao final desta se o o leitor ter uma id ia da relev ncia da Tecnologia de Informa o Tl para as empresas dos principais riscos que Tecnologia de Informa o Emergentes TIES podem trazer para as empresas e do perfil do novo profissional que pode auxiliar as empresas no processo de avalia o de TIEs o Analista de Neg cios O Cap tulo 3 trata da gest o estrat gica de neg cios Alguns temas abordados neste cap tulo s o Como a TI pode ser usada para melhorar e reestruturar os processos de neg cios das empresas Quais as mudan as ocorridas nas empresas Qual o papel que a Tecnologia da Informa o tem diante das estrat gias de neg cios que as empresas podem adotar Quais s o os objetivos
133. aEscolhida maior resultadoDaAlternativa 11 5 Procedimento para Decis o sobre a TIE A decis o sobre como agir com a Tecnologia da Informa o Emergente o resultado tirado da Matriz de Decis o sobre TIE Para chegar ao resultado s o consideradas na an lise as seguintes informa es Os Par metros sobre o Mercado Os Resultados sobre Risco Resultados sobre Custo Resultados sobre ROI e Resultados sobre Estrat gia Os Fatos sobre o Impacto da TIE na Empresa O Perfil da Empresa A Matriz montada para o procedimento de decis o sobre TIE difere das mostradas anteriormente pelas seguintes caracter sticas Necessita da interfer ncia direta do Analista de Neg cios que precisa atribuir grau de import ncia para cada um dos 6 grupos de informa o apresentados acima Par metros sobre o Mercado Resultados sobre Risco Resultados sobre Custo Resultados sobre ROI Resultados sobre Estrat gia e Fatos sobre o Impacto da TIE na Empresa Esta medida permite que a tomada de decis o dependa diretamente do Perfil da Empresa 171 CAP TULO 11 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO MODELO CONSULTOR DE TIES Contabiliza os Resultados do Modelo Consultor de TIEs al m dos Fatos e Par metros dados como entrada Emite uma opini o sobre os itens avaliados de modo a apoiar a decis o da empresa diante da TIE A Matriz de Decis o mostrada na Tabela 11 5 utilizada para encontrar os resultados para os 6 grupos de
134. adas para se fazer a An lise de TIEs quais as t cnicas mais usadas s o alguns dos assuntos tratados aqui O Cap tulo 9 apresenta a t cnica de An lise de Cen rios que permite empresa tra ar um panorama de acontecimentos futuros mediante a tomada de decis es no presente O Cap tulo 10 examina a nossa proposta para uma ferramenta de an lise de TIEs chamada Consultor de TIEs Esta ferramenta procura agregar os v rios aspectos pertinentes a avalia o de TIEs O Cap tulo 11 complementa o Cap tulo 10 apresentando com detalhes a l gica e os procedimentos utilizados para chegar aos resultados propostos pelo Consultor de TIEs O Cap tulo 12 apresenta um conceito novo que procura mostrar que existem varias formas de mostrar o Valor agregado que TIEs podem trazer para as empresas 72 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Cap tulo 6 Planejamento Estrat gico de TI Para Conhecer as Necessidades Reais das Empresas Uma boa forma de conhecer a capacidade tecnol gica de uma empresa e suas necessidades atuais e futuras realizando um Planejamento Estrat gico de TT O processo de Planejamento Estrat gico de TI ser abordado aqui de forma bastante resumida Falaremos sobre ele apenas para localizar o leitor no escopo deste trabalho Como veremos adiante a Avalia o do Impacto de TIEs apenas uma parte do processo de Planejamento Estrat gico
135. ade ast cia e intelig ncia para lidar com seus neg cios e estrat gias Tabela 8 1 An lise dos Fatores de Risco Organizacional Os aspectos analisados na Tabela 8 1 podem despertar nas empresas a consci ncia de sua estrutura e ambiente permitindo que ela possa avaliar sua posi o diante de TIEs Quanto mais preparada a empresa menores ser o os riscos organizacionais associados ado o da TIE 8 5 2 2 Fontes de Risco do Mercado Consideramos como fontes de Risco do Mercado os fatores relacionados com mercado consumidores clientes competidores canais de distribui o e governo Estes fatores podem vir a amea ar a ado o da Tecnologia da Informa o Emergente que est sendo avaliada A tabela 8 2 relaciona alguns dos aspectos que devem ser analisados por serem fontes de risco mercadol gico Day 2000 Dayton 1997 e Pereira 1995 2 E preciso lembrar que em alguns casos quando a Tecnologia da Informa o muito Emergente pode ser mais dif cil avaliar os riscos mercadol gicos relacionados com sua ado o 103 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS Aspecto a ser Analisado Justificativa para a An lise O tamanho do seu mercado potencial suficientemente grande para justificar o seu investimento na TIE Quanto maior o mercado maiores as possibilidades de uma empresa com novas id ias se des
136. adroniza o onune a A a e a MA adia E Aa sedate ondas i 58 4 8 Resumo OMCIUS AO sioneer neies a atua ga 60 Cap tulo 5 O Analista de Neg cios sseessessceseesoesocsscescseccoesccssescoesocsscesoesocsscesoesocsseessee 61 5 1 Como surgiu o Profissional Analista de Neg cios s 61 5 1 1 De Analista de Sistemas para Analista de Neg cios ee 62 5 2 O Papel do Analista de NEG CIOS ss suiissseevesn eme ssracasacaisa ea on duasaa aneis sora sas davintass cotivesa 63 5 3 O Perfil do Analista de NES OCIOS wesscasacustenddecesawedevnsngs alga Sucata AUS Ra AUS AUT 64 5 3 1 Caracter sticas Inatas e de Comportamento do Analista de Neg cios 65 5 3 2 Caracter sticas de Neg cios do Analista de Neg cios eee eeeeseeseeenseceseceseceaeenseens 66 5 3 3 Caracter sticas T cnicas do Analista de Neg cios ee 67 5 4 Crit rios de Avalia o do Analista de N Q6CI0S eccceeseeceeneeceseeeceeneeceeeeeeeteeeees 69 do Resumo PE ONCIISAO ss arandos le trend a dd SS ade i a dg 69 NDICE GERAL Se o IV COMO AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES saranirintt iara resa Da saaren Siaina anisole esate 71 Cap tulo 6 Planejamento Estrat gico de TI Para Conhecer as Necessidades Reais das Empresas assista sanear ra ea COUT aaa anda aa asa ada aaa ae 73 6 1 Planejamento Estrat gico de TI a cs 5 cssgesccsa
137. ais importante da An lise de Cen rios para o nosso contexto a possibilidade de analisar alguns dos futuros prov veis face as incertezas b sicas criadas pelas novas tecnologias 9 3 Como Construir a An lise de Cen rios Usaremos um estudo de caso para ilustrar a constru o de Cen rios Como j mencionado anteriormente o estudo de caso foi tirado do livro Day 2000 e adaptado para ser usado neste trabalho Vamos apresentar o caso dos Jornais Americanos e a Internet Este caso trata de mostrar o tipo de impacto que TIEs podem causar em empresas j estabelecidas As empresas que em 1997 se envolveram nesta An lise foram Miami Herald LA Times Philadelphia Inquirer e Chicago Tribune Para estas empresas an ncios e propagandas s o respons veis por 70 a 80 de sua receita 116 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TIES 9 3 1 Estudo de caso Identifica o do Problema De uma forma geral as reas de atua o do segmento de jornais s o An ncios e propagandas M dia e entretenimento Coleta e agrupamento de informa es Simplifica o de negocia es e transa es Com a Internet ampliando sua abrang ncia seus servi os e sua procura o segmento dos Jornais Americanos se preocupou em fazer um estudo que respondesse s suas maiores indaga es e permitisse seu planejamento estrat gico para o futuro As maiores d vidas identificadas foram D vida 1 Como servi
138. al de neg cios Possui in meras varia es uma para cada tipo de an lise apesar de ter uma defini o precisa No caso de Tecnologias da Informa o foi desenvolvida uma metodologia pr pria por David Norton e Robert Kaplan da Balanced Scorecard Collaborative Suas principais caracter sticas s o Procura uma liga o direta entre estrat gias de neg cios e resultados financeiros e conecta a TI diretamente s estrat gias de neg cios Faz o balanceamento entre as medidas de performance tradicionais e a an lise de tr s fatores menos tradicionais relacionamento com os clientes excel ncia operacional e capacidade da empresa de aprender e se aperfei oar Mais informa es sobre a metodologia podem ser encontradas no site http www hubbardross com 1 Pode se encontrar mais informa es sobre a metodologia nos sites www bscol com e www rens com 188 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 12 5 3 Customer Index Metodologia desenvolvida inicialmente para o c lculo de hipotecas e opera es banc rias pela Andersen Consulting Foi adaptada para derivar conclus es que conectam aquisi es de TI e suas influ ncias sobre os consumidores da empresa Algumas caracter sticas importantes s o Analisar renda custo e lucro relacionando os com a base de consumidores da empresa Analisar a TI observando a sob o ponto de vista da reten o ou aqu
139. aliar a empresa a tecnologia os riscos de se investir na tecnologia os custos do investimento e emitir seu parecer sobre cada um destes pontos O terceiro objetivo alinhar esta proposta de disserta o com as metas tra adas para o futuro da Ci ncia e Tecnologia no Brasil veja quadro abaixo contribuindo para esclarecer pontos importantes sobre a Avalia o do Impacto de Tecnologias Emergentes nas Empresas Com estes objetivos em mente poss vel identificar claramente os principais benefici rios de cada um deles os gerentes das empresas sejam eles executivos financeiros ou da informa o os analistas de neg cios ou analistas da informa o e a sociedade da informa o de uma forma geral Podemos ainda citar outros objetivos decorrentes dos anteriores Definir conceitos ainda n o existentes sobre aspectos de Tecnologias da Informa o Emergentes CAP TULO 1 CONTEXTUALIZA O Encontrar padr es na conduta dos procedimentos de an lise de Tecnologias da Informa o Emergentes Definir processos de an lise de TIEs pouco ou mal estruturados Catalogar os riscos e benef cios de TIEs Alertar para a necessidade de mudan as de relacionamento empresa x profissional de TI e de perfil profissional forma o do Analista de Neg cios 1 4 Organiza o do Trabalho O trabalho encontra se dividido em se es e cap tulos Cada se o trata de resolver um problema
140. am 1 A forma de valorar os atributos gt no m todo Scoring o tomador de decis es atribui valores s alternativas de acordo com sua import ncia relativa ou seja sua prefer ncia dentre as alternativas apresentadas Nas matrizes de decis o s existe um valor para cada atributo que a resposta emitida pelo analista de neg cios para cada um dos Fatos Sabe se das defini es do Cap tulo 10 que cada valorDoFato ser atribu do dentro da faixa de valores de O a 5 e precisa ser considerado dentro do grauDeCertezaDoFato que a porcentagem de certeza que o analista tem sobre o valor da resposta que ele est emitindo Para que estes valores entrem na composi o do valor dos atributos realizamos a multiplica o de um pelo outro Podem existir atributos com valores iguais e em algumas situa es preciso considerar o complemento do valorDoFato isto 5 valorDoFato A atribui o de pesos aos atributos gt no m todo Scoring o n mero de atributos o mesmo para cada uma das alternativas Nas matrizes de decis o isso nem sempre acontece Para garantir que o resultado reflita um valor v lido o peso de cada atributo foi usado com 2 prop sitos identificar a import ncia de cada um dos atributos na composi o da resposta sobre cada alternativa e garantir a equival ncia do n mero de atributos para cada alternativa Com estes prop sitos estipulamos que a soma dos pesos com rela o alternativa deve
141. amento JIT Just in Time Technology Automatizado gt para dar suporte a processos log sticos de entrada envolvendo o armazenamento de estoque CAM Computer Aided Manufacturing gt para opera es de manufatura de produtos Sistemas Ponto De Venda PDV online e Sistemas de Processamento de Pedidos gt para ajudar os processos de log stica de sa da que processam os pedidos dos clientes Sistemas de Marketing individualizado Targeted marketing gt pode ser interativo quando colocado na Web 43 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Sistemas de Help Desk baseados em Sistemas Especialistas gt que permitem melhorar o atendimento ao cliente Vejamos alguns exemplos de sistemas de informa o de suporte Sistemas de Trabalho Colaborativos gt podem melhorar as comunica es e a colabora o necess ria melhoria dram tica de servi os administrativos de coordena o e de suporte Bases de Dados de Skills de Empregados gt permitem que o RH localize rapidamente empregados para posi es e projetos importantes CAE CAD Computer Aided Engineering Computer Aided Design gt podem automatizar o projeto de produtos e processos durante o desenvolvimento tecnol gico Extranets e EDI Electronic Data Interchange gt melhoram a compra de insumos atrav s de conex es online com os fornecedores Nem toda empresa precisa de todos estes sistemas No caso de p
142. analista pode ainda montar v rios cen rios onde ele atribui diferentes graus de import ncia para cada grupo expondo suas considera es e explicando as decis es emitidas pelo procedimento A metodologia de c lculo para a Tabela 11 6 deve ser a seguinte Atribui se um grau de import ncia para cada um dos 6 grupos Mercado Estrat gia Custos Riscos Retorno do Investimento e Impacto de forma que a soma dos valores atribu dos seja sempre 100 174 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Calcula se o valorDoAtributo da seguinte forma valorDoAtributo RAX Y grauDelmport ncia onde X identifica o grupo e Y identifica a alternativa Confrontando se os resultados das alternativas obtidos teremos a decis o do modelo sobre o que fazer com a TIE adotar aguardar ou n o adotar A decis o escolhida a de maior valor dentre os resultados obtidos ou seja alternativaEscolhida maior resultadoDasAlternativas 11 6 Resumo Conclus o Podemos observar que a Decis o Final do Modelo Consultor de TIEs ou seja o resultado do Procedimento para Decis o sobre a TIE pode ser uma das 4 sugest es seguintes Eseguro Adotar Adotar com cautela progressivamente e administrando todos os passos Aguardar reprocessando a An lise mais Cr tica ou N o Adotar Queremos deixar bastante claro que o resultado seja ele qual for reflete apenas uma d
143. ando um diagrama de causa e efeito pode se usar modelagem din mica Repasse todos os passos observando se algo precisa ser modificado Apresenta o dos Resultados gt prepare um relat rio e uma apresenta o para mostrar os cen rios obtidos Eles j podem ser usados para auxiliar a empresa na tomada de decis es estrat gicas sobre TIEs 119 CAP TULO 9 AN LISE DE CEN RIOS O prop sito real da An lise de Cen rios n o desenvolver um modelo de predi o e sim fazer vir a tona os mapas mentais que formam a base de percep o da realidade dos gerentes 9 3 3 Aplica o da An lise de Cen rios no Caso dos Jornais Americanos Iremos descrever a seguir como a An lise de Cen rios foi empregada pelo segmento de Jornais Americanos 9 3 3 1 Identifica o de Aspectos Organizacionais e de Pessoas Envolvidas Passos 1 e 2 Ganhar o suporte pol tico da diretoria pois neste tipo de projeto desenvolvimento de cen rios a diretoria da empresa deve ser a principal envolvida Uma vez mostrada a import ncia do tema para a diretoria da empresa era preciso identificar os interessados no processo e trabalhar para contextualizar funcion rios clientes acionistas etc Foram realizados diversos debates para mostrar que mudan as externas podem afetar diretamente a empresa os neg cios da empresa e consequentemente cada um dos envolvidos 9 3 3 2 Identifica o de For as Tend ncias e Inc
144. apta o Sejam eles problemas existentes ou problemas que possam vir a existir necess rio que a empresa identifique quais os tipos de problemas que podem afet la Uma vez identificados torna se mais f cil minimizar e encontrar solu es para eles 1 Z Wireless o mesmo que sem fio Hiato Cultural significa dist ncia cultural e vem do ingl s Cultural Gap 48 SECAO III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Conhecendo os problemas poss vel para a empresa se planejar para o futuro procurando a melhor forma poss vel de lidar com os fatores que est o lhe causando problemas ou que possam acarretar problemas futuros 4 2 O Dif cil Alinhamento de Objetivos Olhando pelo lado da Tecnologia da Informa o vemos que seus requisitos funcionais necessitam de servi os confi veis para que possam ser completamente atendidos A tecnologia da informa o demanda equipamentos e procedimentos muitas vezes caros e algumas vezes dif ceis de se justificar principalmente considerando os problemas bem conhecidos de quem j adotou tecnologias novas ou emergentes tais como Dayton 1997 medida que se refina um sistema em desenvolvimento os requisitos do usu rio normalmente mudam o tempo estimado para o desenvolvimento e a previs o de gastos tamb m Normalmente se adquire mais hardware do que o necess rio prevendo crescimento futuro Mudan as r pidas na tecnologia podem faz
145. as Passo 6 A lista das Incertezas da Tabela 9 1 analisada e retira se dela as duas maiores incertezas Foram escolhidas as incertezas Il e I7 A Figura 9 3 mostra a constu o da Matriz de Cen rios Cada c lula da matriz um n cleo do qual se come a a constru o do cen rio usada abordagem heur stica e os t tulos dos cen rios s o atribu dos de forma a demonstrar a finalidade de cada um Matriz de Cen rios I1 Modelo de Neg cios Tradicional 1 Novo 2 Cen rio A Cen rio B Pequenas Mudan as 1 Neg cios como de costume Desagrupamento de com uma pequena mudan a informa es e propagandas Mudan as Cen rio C Cen rio D Radicais 2 Uso da Informa o pelos Consumidores Consumidores sob controle Cyber m dia Adaptado de Day 2000 Figura 9 3 Matriz de Cen rios para as Incertezas I1 e I7 Er 123 CAP TULO 9 AN LISE DE CEN RIOS Passo 7 O Gabarito de Cen rios construido incorporando as outras incertezas e considerando suas influ ncias na composi o de cada cen rio Cen rios A B Ce D O Gabarito de Cen rio mostrado na Tabela 9 3 Neg cios psi ee ener Desagrupamento de tee sob ees com uma pequena mudanga ea ey controle Y I1 Tradicional Nova Tradicional Nova I7 Pequena Mudan a Pequena Mudan a Radical Radical I2 Pouco Muito Pouco Muito I3 Pequena Grande Pequena Grande I4 Poucos Alguns
146. as nos satisfez completamente A que mais se aproximou de nossa id ia de classifica o encontra se descrita e ilustrada abaixo Day 2000 As empresas podem ser classificadas em Inovadoras Early Adopters P no ch o Conservadoras e Retardat rias Onde Inovadoras gt s o as empresas entusiastas elas apostam e acreditam que a TIE vai trazer resultados satisfat rios para a empresa por isso adotam a TIEs assim que elas surgem Early Adopters gt s o as empresas vision rias S o aquelas empresas que mesmo estando a TIE muito emergente conseguem vislumbrar oportunidades de uso na TIE e por isso adotam logo 79 CAP TULO 7 QUAL O PERFIL DA EMPRESA QUE PRECISA AVALIAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES P no ch o gt s o as empresas pragm ticas Elas precisam ver benef cios reais para poder investir na TIE Este tipo de empresa normalmente aguarda um pouco observando a TIE e seus resultados antes de decidir pela ado o da TIE Conservadoras gt s o as empresas que s v o adotar a TIE depois que a maioria j adotou Elas se negam a analisar TIEs e s adotam tecnologias maduras ou seja tecnologias que est o completamente desenvolvidas Retardat rias gt s o as empresas tradicionalistas Estas empresas n o acreditam em mudan as a TI provavelmente n o faz parte de sua estrat gia de neg cios Mas no fim do ciclo quando todos est o utilizando a TI elas se v em o
147. as vendas em campo mais geis produtivas e rent veis Figura AI 1 Exemplos de Palmtops O Primeiro com Interface a Caneta e o Outro com Interface a Teclado Al 1 1 Pressupostos para o Estudo de Caso Os pressupostos s o os seguintes A empresa j possui o sistema completo de compras na Internet e a adapta o para comunica o com Palmtops j est pronta O TCO de um equipamento ser computado considerando o valor para aquisi o do equipamento treinamento do operador no caso um vendedor da empresa custos de manuten o da liga o via celular Usamos os seguintes valores pre o de 1 palmtop R 5 000 00 valor para treinamento de 1 pessoa Palmtops ou computadores de m o s o dispositivos pequenos do tamanho de uma agenda utilizados para acessar a Internet atrav s da telefonia celular Veja dois exemplos de Palmtops na Figura AI 1 gt TCO Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade foi um conceito criado pelo Gartner Group e se refere ao custo total de um equipamento por toda a sua vida til Inclui os custos de aquisi o instala o treinamento manuten o insumos necess rios ao seu funcionamento etc 204 AP NDICE AN LISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA DE UM INVESTIMENTO EM TI TIE R 1 000 00 custos de manuten o mensal R 1 200 00 no ano R 14 400 00 De inicio 10 vendedores ser o beneficiados com o investimento O tempo m ximo
148. aterializada Anderson 2001 Lewis 2001 7 am see Rela o de primeira ordem diz se da rela o direta sem intermedi rios entre dois objetos onde um pode causar ou ser causador de efeitos no outro 8 CRM Customer Relationship Management ou em portugu s Gest o de Relacionamento com os Clientes refere se s metodologias software e capacidade gerencial que ajudam a empresa a conduzir o relacionamento com seus clientes de forma organizada O CRM trabalha com aspectos como h bitos de compra e an lise de perda de clientes al m de sistemas de back office como contabilidade e produ o e aplicativos e processos de gerenciamento de informa es entre os clientes prospects futuros clientes ou fornecedores e os departamentos de venda marketing e atendimento ao cliente incluindo tamb m o suporte a decis es e relat rios espec ficos Rela o de terceira ordem a rela o indireta entre dois objetos Um pode causar ou ser causador de efeitos no outro mas entre eles existem intermedi rios que podem mascarar estes efeitos tornando os menos bvios 179 CAP TULO 12 Como AVALIAR O VALOR AGREGADO DE TIES Aumento das Vendas Mayor 2000 Se considerarmos os benef cios que TIEs podem trazer para as empresas podemos ter resultados menos bvios ainda Por exemplo como calcular o ROI de um investimento em Internet Sabemos que o uso da Internet pode melhorar a comunica o diminuir
149. ath Os resultados obtidos com a aplica o da estrat gia El pelas empresas foram Em 1999 os sites de empregos ficaram em 3 lugar No mesmo per odo o site de carros foi avaliado ficando em 5 lugar Estrat gia E2 Ex Thomson Group of Stamford Conecticut com 56 jornais em 13 estados Estes jornais resolveram aprofundar as not cias locais Uma vez que j possuem a estrutura e o knowhow eles apostaram na contrata o de mais pessoal na moderniza o de seus equipamentos e no investimento em mat rias locais bem pesquisadas bem escritas e bem analisadas confiando em um padr o de comportamento de seus clientes o interesse por not cias locais Estrat gia E3 Ex Time Warner News Corp Estes jornais resolveram re inventar se Apostaram em uma estrat gia de integra o horizontal onde a Internet usada como principal canal de distribui o de informa o e o papel n o utilizado 9 4 O M dulo de Percep o de Oportunidades A Figura 9 4 apresenta os passos para o processamento do Modelo de Percep o de Oportunidades cap tulo 8 Como pode ser visto o Modelo de Percep o de Oportunidades derivado dos 9 primeiros passos da An lise de Cen rios 128 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TIES Processamento do Modelo de Percep o de Oportunidades Pessoas Envolvidas Lista de Preocupa es For as Relevantes Processa Lista de For as Lista de Lista de Tend n
150. bela AI 3 Ano vP Saldo a Recuperar Valores em R Valores em R 1 208 696 80 TCO VP 295 000 00 208 696 80 Saldo a Recuperar 86 303 20 Se fizermos 86 303 20 272 210 40 2 272 210 40 O resultado ser negativo indicando que o saldo ser recuperado antes do final deste ano Tabela AI 3 C lculo do Tempo para Recupera o do Capital Sabe se ent o que o investimento levar um ano e mais uma fra o do segundo ano para ser recuperado Vamos transformar esta fra o em meses R 86 303 20 0 317046 R 272 210 40 Ap s transformar esta fra o em meses temos que o per odo para recupera o de capital efetivo de PbE 1 ano e 4 meses aproximadamente AlI 2 3 Conclus o sobre o M todo do Payback Time A aplica o do Payback Time M dio e Efetivo gerou resultados muito pr ximos provavelmente pelo pouco tempo de vida til do projeto Estes valores indicam uma precis o bastante boa sobre o tempo de recupera o do capital investido Ou seja entre 1 ano 3 meses a 1 ano e 4 meses o investimento ter sido pago e passar a dar lucro Para saber se o investimento no projeto de compra de Palmtops para os vendedores da empresa de representa o de ferro vi vel preciso confrontar o Payback Time encontrado com o per odo m ximo de retorno do investimento aceit vel para a empresa Al m disso o gt Deixando claro que estes valores dependem da precis o dos dados de ent
151. brigadas a mudar pois n o conseguem mais trabalhar sem a TI Pode se observar pelo gr fico da Figura 7 1 que esta classifica o feita de acordo com o tempo que a empresa leva para adotar a TI Emergente P no Ch o Conservadora Early Adopter Inovadora Retardat ria S q pie o Q Y o ic o S o o me lt x vV 5 wn Y E a E w Y me S g G Tempo de Ado o da TIE Adaptado de Day 2000 Figura 7 1 Classifica o das Empresas no Ciclo de Vida das TIEs A partir do surgimento da TIE as Empresas Inovadoras passam a adot la medida que mais e mais empresas v o adotando empresas Early Adopters o custo e os riscos v o diminuindo o que leva as empresas P no ch o a adot la tamb m Este ciclo encontra seu pice quando a maioria das empresas j adotou a tecnologia ou seja ela j n o mais emergente e passa se para a fase seguinte onde quem ainda n o a adotou Empresas Conservadoras e Retardat rias se v obrigado a faz lo para acompanhar o mercado Esta exatamente a situa o ilustrada na Figura 7 1 80 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Apesar da classifica o feita por Day 2000 ser bastante detalhista observamos que a grande maioria das empresas brasileiras se encaixa em apenas um subconjunto da classifica o mostrada acima Esta conclus o est fundamentada nos segu
152. c Relatar os resultados referentes a cada fase atrav s de apresenta es semin rios palestras etc Conduzir reuni es e apresenta es Algumas destas capacidades s o inatas e outras podem ser adquiridas Vejamos qual o skill indispens vel que deve compor o perfil do Analista de Neg cios 5 3 O Perfil do Analista de Neg cios O termo Skill definido como Capacidade ou habilidade inata ou adquirida que permite a uma pessoa desempenhar uma tarefa com profici ncia Michaelis 1996 est sendo usado aqui para definir a capacidade t cnica de neg cios e de comportamento que os novos profissionais de TI devem assumir principalmente para lidar com a nova economia e as tecnologias emergentes Gomolski 2001 A figura 5 1 ilustra a congru ncia de capacidades necess rias aos profissionais de TI e principalmente ao Analista de Neg cios ou ao seu superior o CIO Chief Information Officer o chefe dos Analistas de Neg cios Compet ncia T cnica Compet ncia Compet ncia de de Neg cios Comportamento Figura 5 1 Capacidades Necess rias ao Analista de Neg cios 64 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES O Analista de Neg cios precisa adqurir Skills de TI Ele precisa desenvolver suas caracter sticas inatas e de comportamento e adquirir o conhecimento t cnico e de neg cios necess rio para adquirir as Capacidades de TI
153. catalogar nome cargo interesse e poder de decis o das pessoas com poder de afetar ou serem afetadas pelo escopo dos cen rios criados interna ou externamente 3 Identifica o das Maiores Preocupa es gt listar todos os fatores que podem afetar os objetivos o escopo o tempo identificados no passo 1 S o listados fatores ou for as tecnol gicas mercadol gicas econ micas sociais pol ticas organizacionais ambientais etc 4 Selec o de Tend ncias gt das maiores preocupa es listadas no passo 3 s o identificadas as tend ncias ou elementos que naturalmente v o afetar o interesse das for as identificadas no passo 3 5 Identifica o de Incertezas gt da lista do passo 3 s o identificadas v rias incertezas para diminuir a quantidade e encontrar as maiores incertezas pode se formar uma matriz de correla o entre as incertezas unindo as 3 a As maiores preocupa es s o chamadas de For as 118 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TIES Constru o da Matriz de Cen rios gt escolher as 2 maiores incertezas e construir uma matriz 2x2 chamada de Matriz de Cen rio onde cada c lula corresponde a um cen rio Constru o do Gabarito de Cen rios gt construir um Gabarito de Cen rios baseado na matriz do passo 6 cruzando informa es sobre as tend ncias encontradas no passo 4 Constru o de Narrativas sobre os Gabaritos gt as narrativas permitem uma discu
154. chamos o valor do IRR caso contr rio teremos que tentar outros valores at encontrar um que torne esta igualdade poss vel Veja como agir Se E VP TCO gt IRR Taxa i encontrada Se x VP lt TCO gt A Taxa i encontrada muito alta deve se repetir o processo de valida o com um valor de Taxa i imediatamente inferior ao usado antes Se VP gt TCO gt A Taxa i encontrada muito baixa deve se repetir o processo de valida o com um valor de Taxa i imediatamente superior ao usado antes s vezes pode ser necess rio utilizar interpola o para encontrar o valor exato da Taxa i que permita a igualdade VP TCO O IRR ser igual ao valor da interpola o encontrado somado menor Taxa i que se aproxima da igualdade VP TCO ou seja IRR Valor da Interpola o Taxa i mais pr xima de x VP TCO preciso verificar ainda se o Custo do Capital CC adotado para os c lculos do Payback e do VAL n o superior ao IRR encontrado Caso isso ocorra o ndice IRR deve ser descartado da an lise financeira Al 4 2 Conclus o sobre o M todo do Internal Rate of Return Apesar de ser dito Pereira 1995 um dos m todos mais utilizados para verifica o da viabilidade econ mica de um investimento observamos que sua aplica o se restringe a investimentos em equipamentos N o aconselh vel o c lculo do IRR para investimentos cujo TCO envolva maior gasto com manuten o de recursos humanos p
155. chidos pelo M dulo de Processamento T que ser visto adiante 144 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Vejamos com mais detalhes os tipos de resultados o Consultor de TIEs pode gerar 10 4 1 Resultados sobre Estrat gia Re Cada resultadoSobreEstrat gia do conjunto de resultados sobre estrat gias ser formado por uma tupla A Tabela 10 8 apresenta os resultados sobre estrat gia Rg resultadoSobreEstrat gia id perguntaSobreEstrat gia dominioDaEstrat gia valorDaEstrat gia grauDeCertezaDaEstrat gia observacaoSobreEstrat gia id ntaSobreEstrat gi dominioDaEstrat gi ee perda gece eon Ree oo a e PENCE EO Estrat gia DaEstrat gia ee Redu o de Custos Diferencia o Inova o Promo o do Crescimento Diversificar e integrar produtos e servi os no Constru o de Alian as Rel Pe ee terde Melhora da Qualidade e da Efici ncia investir na TIE Constru o de uma Plataforma de TI i Criar custos de mudan a Construir barreiras para outros segmentos Substituir produtos da competi o pouco atraentes Criar compartilhar e gerenciar o conhecimento comercial Aumento do poder de barganha dos fornecedores Amea a de novos competidores Vantagem competitiva dos seus concorrentes Amea a de produto ou servi o substituto Que preju zos o n o Aumento do poder de barganha dos clientes Re2 investimento pode me
156. cia de barreiras e ao aumento de competidores e h uma redu o na diferen a de produtos e servi os uma vez que todos podem ter acesso direto aos fornecedores Fornecedores Porque com a TI as diferen as entre os produtos e servi os competidores tornam se muito menores pois as ofertas n o conseguem mais ser propriet rias porque migra a competi o para o fator pre o porque amplia o mercado geogr fico aumentando o n mero de competidores porque aumenta a press o por descontos uma vez que diminuem os custos vari veis dos produtos e servi os Competidores Existentes Novos Competidores Porque podem surgir novos competidores que podem tornar o segmento mais eficiente e expandir assim o mercado Produtos ou Servi os Porque a TI reduz as barreiras para entrada de novos produtos e Substitutos servi os e torna improv vel se n o imposs vel ter aplica es propriet rias aumentando assim a quantidade de novos produtos e servi os em v rios segmentos do mercado Adaptado de Porter 2001 Figura 3 10 Motivos que as Empresas t m para se Planejar de Forma Estrat gica Sabendo que as escolhas que uma empresa faz com rela o a sua estrat gia de neg cios s o influenciadas por v rios fatores que tipos de estrat gias podem ser adotados para enfrentar as cinco for as competitivas e determinar a lucratividade e a sobreviv ncia das empresas E o que veremos a seguir 39 SE O III POR QUE
157. cias Incertezas Processa Lista de Incertezas Matriz de Cen rios Gabarito de Cen rios Processa Gabarito de Cen rios Narrativas sobre os Cen rios Testa Consist ncia das Narrativas Resultado Final Mapa Conceitual das Realidades Poss veis Figura 9 4 Modelo de Percep o de Oportunidades O Mapa Conceitual das Realidades Poss veis resultado da An lise de Cen rios suficiente para preencher os requisitos do Processo de Avalia o do Impacto de TIEs Emergentes pelas Empresas visto no cap tulo 8 Ele prepara a mente da empresa para ser capaz de assimilar mais facilmente o restante do processo de Avalia o E preciso recordar aqui que nos comprometemos a atingir alguns objetivos no in cio deste cap tulo Estes objetivos n o incluem o restante da An lise de Cen rios passos de 10 a 12 129 CAP TULO 9 AN LISE DE CEN RIOS pois o planejamento de estrat gias empresariais n o nossa finalidade neste momento Mas nada impede as empresas que desejarem de continuar o exerc cio da An lise de Cen rios at o fim Recomendamos no entanto que realizem um estudo mais aprofundado sobre como elaborar o planejamento estrat gico partindo do Mapa Conceitual obtido 9 5 Resumo Conclus o Observamos neste cap tulo o uso de An lise de Cen rios para Tecnologias da Informa o Emergentes Os passos da An lise de Cen rios foram trabalhados atrav s do exemplo dos J
158. com os resultados obtidos Revisar e comparar os resultados com cada cliente respons vel por cada setor ouvindo sugest es e expondo raz es at que haja um completo entendimento e aceita o de ambas as partes E de extrema import ncia contar com o apoio do chefe do setor lembre se que o maior fator de risco justamente a resist ncia das pessoas s mudan as Identificar reas que podem se beneficiar de TIs novas ou modificadas Esta identifica o fica muito mais bvia quando feita ap s a compara o de resultados do passo anterior Avaliar Tecnologias da Informa o para substituir as tecnologias obsoletas ou melhorar as tecnologias existentes O mais importante aqui n o se restringir a alguma tecnologia espec fica ou alguma vantagem dada por alguma empresa ou seu pr prio conhecimento ou falta dele preciso fazer uma avalia o geral que inclua todos os sistemas dispon veis no mercado e compare as caracter sticas de cada um Verificar no final qual deles pode melhor se adequar s necessidades da empresa N o esquecer de maneira nenhuma que as necessidades da empresa s o as atuais e as futuras pois a empresa deve sempre pensar no futuro sem se esquecer do presente Avaliar Tecnologias da Informa o Emergentes para determinar se alguma tecnologia espec fica pode ser de import ncia estrat gica para a empresa Esta avalia o deve ser constante pois a todo o momento surgem
159. csseesoesocsseessee 114 9 1 O que Cen rio e o que An lise de Cen rios ssssssssessssssessserssseeessressresseesss 114 9 2 Como a An lise de Cen rios pode Ajudar a Avaliar TIES 115 9 3 Como Construir a An lise de Cen rios cansadas dig asas as diais 116 9 3 1 Estudo de caso Identifica o do Problema era 117 9 3 2 Passos da An lise de Cen rios cccccececccesseceseceeseceeaceceeceecaeceeaaeceeaeeceaceeeaecneaaeseeees 118 9 3 3 Aplica o da An lise de Cen rios no Caso dos Jornais Americanos 120 9 3 3 1 Identifica o de Aspectos Organizacionais e de Pessoas Envolvidas 120 9 3 3 2 Identifica o de For as Tend ncias e Incertezas 120 9 3 3 3 Avalia o dos Cen rios eee eee eraeeraee aeee iboen anso area tas 126 9 3 3 4 Solu es e Estrat gias Poss veis eee eee csecseeeseeeseeeeeeeecesecesecesecaecsaecsaecsaecaaeeaeeeneeees 126 VI NDICE GERAL 9 3 3 5 Aplica o das Estrat gias e Resultados Obtidos 127 9 4 O M dulo de Percep o de Oportunidades 128 45 Resumo Conclus o 620 ona cea cae cee does EE O AEAEE 130 Cap tulo 10 Modelo para Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas Consultor de TITEIS oie sesshcesvectudahaastiesaveswssteciendasusssupaceoscatcasessnicsoussecosdenaudasussedosdconoscaseusicess 131 LOM
160. dade de desenvolvimento pois qualquer empresa pode desenvolver produtos para uma determinada tecnologia contanto que implemente o padr o ao qual a tecnologia obedece Amplia o do mercado pois muitas empresas desenvolvendo produtos para uma tecnologia faz com que o mercado se amplie Maior facilidade de encontrar pessoal treinado e recursos para o treinamento Reduzido custo de procura instala o implementa o e manuten o etc Aumento do n mero de utilidades para a tecnologia porque conta com produtos de terceiros Adquirir produtos que suportam interfaces padr o a melhor maneira de assegurar interoperabilidade entre a tecnologia sendo adotada e os sistemas existentes na empresa A padroniza o apesar de parecer uma situa o onde todos se d o bem pode trazer transtornos para as empresas de vis o estrat gica uma vez que A grande maioria das tecnologias emergentes n o segue padr es pois n o F 3 Ra o x a existem padr es de facto para elas e invi vel aguardar pela implementa o o 4 as r de padr es de jure pelos rg os respons veis demora muito Padr es de facto surgem da pressa ou da necessidade de se usar uma tecnologia Uma empresa come a a usar uma tecnologia ela vai se tornando padr o de uso para outras empresas at que todo o mercado a esteja usando Da por diante a tecnologia j se tornou um padr o de facto e vai sendo inevit vel que todas as no
161. de TI com o usu rio final Quanto mais coesa a equipe de TI com o usu rio final melhores as chances de identifica o solu o de problemas A equipe de trabalho se mostra favor vel ado o da nova tecnologia Se for poss vel unir a aprova o da ger ncia com uma equipe de trabalho favor vel ado o da TIE ter se uma melhor chance de sucesso no empreendimento A equipe da empresa tecnicamente capaz de suportar a nova tecnologia Contar com uma equipe tecnicamente capaz de dar suporte nova tecnologia ajuda a atenuar os problemas que podem surgir durante as fases de instala o e implementa o Adaptado de Dayton 1997 Tabela 8 4 An lise do Impacto da TIE na Empresa 107 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS A rela o de adequabilidade entre a TIE e a Empresa pode ser um processo mais demorado do que se planeja s vezes pode ser necess rio convencer os acionistas para que haja investimento de capital suficiente para realizar a implementa o da TIE outras vezes pode ser necess rio convencer os funcion rios que j possuem uma metodologia pr pria de trabalho e que ter o de modificar seus h bitos para se adequar TIE De qualquer forma preciso que a empresa esteja sempre atualizando o escopo de sua avalia o e adquirindo mais conhecimento sobre si mesma e sobre a tecnologia para cons
162. de TI e Avalia o de TIEs para deixar claro o escopo de cada um A Figura 8 1 mostra 2 mundos o conhecido e o desconhecido Em cada um destes mundos temos objetos Os objetos dos quais podemos obter informa es com alguma facilidade chamamos de Objetos do Mundo Conhecido os objetos cuja informa o pode ser mais dif cil de ser obtida ou pode nem ser encontrada tendo de ser inferida chamamos de Objetos do Mundo Desconhecido Todos estes objetos s o necess rios para os processos de Planejamento Estrat gico de TI e de Avalia o de Tecnologias da Informa o Emergentes Mundo Conhecido Mundo Desconhecido TIs existentes Empresa TIs objetivos emergentes estrutura organizacional Comportamento Futuro do Comportamento Atual Mercado do Mercado clientes fornecedores concorrentes etc PLANEJAMENTO Se a Empresa ESTRAT GICO DE Investidora ou TI Seguidora de TIES AVALIA O DE TIES Figura 8 1 Componentes do Processo de Avalia o de TIEs e do Processo de Planejamento Estrat gico de TI 91 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS Como pode ser observado na Figura 8 1 o Processo de Avalia o de TIEs s tem sentido de ser realizado se a empresa for classificada como sendo Investidora ou Seguidora de TIEs Mas nada impede que ele seja realizado para empresas Avessas a TIEs uma vez que estas empresas tamb m precisam conhece
163. de servir de refer ncia para o planejamento de estrat gias empresariais 130 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Capitulo 10 Modelo para Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas Consultor de TIEs O Consultor de Tecnologias da Informa o Emergentes pretende congregar numa nica ferramenta a maioria dos aspectos que devem ser levantados analisados e ou testados por uma empresa antes de decidir adotar ou n o uma tecnologia da informa o emergente Devido a riqueza de detalhes usados para apresentar a ferramenta foi necess rio desmembrar este assunto em tr s cap tulos Cap tulo 10 Cap tulo 11 e Ap ndice I Neste cap tulo capitulo 10 falaremos sobre o Modelo que construimos para realizar a Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas e que chamamos de Consultor de TIEs No Cap tulo 11 e no Ap ndice I mostraremos alguns dos procedimentos utilizados pelo Consultor de TIEs para se chegar aos resultados postulados aqui 10 1 Introdu o No cap tulo 8 descrevemos o Processo de Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas como sendo composto de 5 etapas ou passos Relembrando as etapas s o Pesquisa de Oportunidades Levantamento de Riscos An lise do Impacto de TIEs na Empresa An lise de ROI Decis o dc eS 131 Car tuLO 10 MODELO PARA AVA
164. descobertas na primeira etapa do processo Percep o de Oportunidades e verificar se vale a pena continuar a an lise De acordo com o balan o entre Risco x Oportunidades realizado a empresa pode optar por seguir uma das op es abaixo Continuar com o processo analisando agora o Impacto da TIE na empresa Fazer ajustes nos fatores causadores dos riscos e refazer o Levantamento de Riscos Sea An lise de Oportunidades detectou que a TIE gera Oportunidades ent o pode se e Aguardar reprocessando o Levantamento de Riscos periodicamente at que a situa o se torne mais favor vel e Passar adiante para a an lise do Impacto assumindo os riscos e procurando justificativas que reforcem a tese de que a oportunidade da TIE pode superar os riscos e Sea TIE representa Perigo de acordo com a An lise de Oportunidades deve se passar para a an lise do Impacto da TIE na Empresa e Desistir da TIE Vejamos agora como pode ser feita a avalia o do Impacto da TIE na empresa 8 Nicho um peda o espec fico do mercado onde a empresa pretende trabalhar 106 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 8 5 3 Avalia o do Impacto da TIE na Empresa O Impacto da Tecnologia da Informa o Emergente na Empresa pode ser avaliado atrav s da observa o das reas da empresa que ser o afetadas pela ado o da TIE da identifica o da real necessidade da tecnologia para
165. diversas solu es para o problema de justificar os investimentos em TI e TIEs Existem in meras metodologias que procuram mostrar para a empresa o Valor Agregado da TI As metodologias existentes n o s o formalizadas n o encontramos definidos em livros nem em artigos a especifica o da metodologia utilizada Elas parecem ter sido montadas a partir dos resultado de experi ncias das pr prias empresas de pospec o de tecnologia ou empresas de consultoria tais como Gartner Group Patricia Seybold Group Andersen Consulting Meta Group etc Cada empresa defende ser a sua a melhor forma de analisar e mostrar o Valor Agregado da TI mas n o abre os detalhes de como esta an lise feita Os segredos da an lise do VATI s o mantidas para garantir o alt ssimo faturamento destas empresas Os objetivos do c lculo os resultados que se espera alcan ar com os c lculos e o perfil da empresa definem a profundidade da an lise A an lise do Valor Agregado da TI pode ser um 15 processo muitas vezes complexo e demorado al m de bastante caro A t tulo de exemplifica o aproveitamos para descrever sucintamente algumas das id ias de metologias seus criadores e algumas de suas caracter sticas Mais infoma es sobre cada uma delas podem ser encontradas nos respectivos sites das empresas idealizadoras da metodologia O site da empresa de prospec o de tecnologia Gartner Group www gartner com O site da em
166. dos por outros com tecnologia superior Risco de ter seu mercado tomado pelos concorrentes Risco de ter seus canais de distribui o modificados Risco de perder seus consumidores Risco de morrer como empresa Atributos de TI Emergentes Atributos Desfavor veis Alto risco Desconhecida Pouco suporte Tecnologia nova e inst vel N o padronizada Alto custo N o tem escala Tempo de payback pode ser demorado Atributos Favor veis Pode criar oportunidades de para novos mercados e novos produtos Tem possibilidades ainda inexploradas Novas tecnologias ou tecnologias emergentes podem ter suas defini es recontextualizadas para se adaptarem s diferentes situa es de diferentes empresas em diferentes regi es geogr ficas Deixando 19 SE O II O QUE TECNOLOGIA DA INFORMA O E O QUE S O TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES mais claro queremos dizer que a tecnologia pode ser considerada nova para uma empresa e para outra n o Assim tamb m para tecnologias emergentes a tecnologia pode ser considerada emergente em uma determinada regi o e em outra n o 2 6 Casos para An lise Tecnologias da Informa o Emergentes devem ser analisadas n o s pelas possibilidades que elas podem vir a criar mas tamb m pelos riscos que a empresa pode correr se ignorar seu poss vel potencial Daremos a seguir alguns exemplos de empresas que de forma diferenciada analisaram ou deixaram de
167. e August 15 2001 http www cio com archive 081501 change html acessado em ago 2001 Hammer 1993 HAMMER Michael James Champy APUD O BRIEN James A Management Information Systems Managing Information Technologies in the Internetworked Enterprise Ed 4 Pag 24 Irwin McGraw Hill 1999 Heller 2000 HELLER Martha The ROI of IT A resource package for measuring the return on your technology investment The CIO Executive Research Center CIO Magazine December 27 2000 http www cio com forums executive edit value_content html acessado em abr 2001 ICT 1999 INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGY CONSORTIUM Richard Straub Project Chairman IBM Europe GENERIC SKILLS PROFILES for the ICT Industry in Europe 1999 www career space com ICT 2 1999 LIST OF TECHNICAL SKILLS amp DEFINITIONS 1999 _ http www career space com project_desc index htm Keen 2001 KEEN Jack M The Business Case The Hard Realities of Soft Benefits Earthweb January 1 2001 http itmanagement earthwweb com cio roi article 0 12213_623031 00 html acessado em ago 2001 Kettinger 1994 KETTINGER William V Grover S Guha A Segars APUD O BRIEN James A Management Information Systems Managing Information Technologies in the Internetworked Enterprise Ed 4 Pag 548 Irwin McGraw Hill 1999 Lewis amp Koller 2001 LEWIS David Mike Koller No more Excuses ROI tools put e biz projects to the
168. e Neg cios deve n o somente ser capaz de buscar as informa es relevantes resolu o do problema mas tamb m de calcular a sua qualidade e autenticidade 5 3 2 Caracter sticas de Neg cios do Analista de Neg cios O processo de aquisi o de informa es an lise e planejamento de estrat gias para o neg cio da empresa uma vez posto em atividade deve ser exercitado constante e periodicamente Este acompanhamento e revis o peri dica se fazem necess rios para manter o Analista de Neg cios atualizado e sua estrat gia de neg cios bem fundamentada Isto serve tamb m para que caso se fa a necess rio a estrat gia possa ser ajustada modificada e ou modernizada O profissional de TI deve desenvolver as seguintes caracter sticas de neg cios Sauv 2001 Capacidade de forma o de uma rede de contatos gt esta rede pode auxiliar provendo informa o e assist ncia ao Analista de Neg cios Conhecimento das pr ticas pol ticas e normas operacionais da empresa Conhecimento do neg cio da empresa de seu mercado e de seus clientes Conhecimento dos processos e do marketing gt tanto do neg cio como da empresa 66 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Conhecimento da arquitetura de TI corrente e futura gt conhecer as plataformas de hardware e software instaladas na empresa Capacidade de assimilar novas tecnologias e tecnologias emergentes gt investiga
169. e VATI para se certificar que a solu o plaus vel e aceit vel Quando n o se sabe se existe um problema ainda mas se sente que ele pode vir a existir como pode ser o caso de TIEs Um tipo de an lise de VATI pode ser usada para mostrar os cen rios futuros de uma empresa diante de alguma TIE identificando poss veis problemas e suas solu es por exemplo o Caso da Internet e os Jornais Americanos mostrado no Cap tulo 9 Quando se percebe que pode haver uma oportunidade de neg cio para a empresa Ao perceber uma oportunidade preciso mostr la dire o da empresa CEO A melhor maneira de apresentar uma justificativa para a aquisi o implanta o ou desenvolvimento de TI novas ou emergentes atrav s da apresenta o de an lises de VATI An lises de VATI podem e devem ser usadas para justificar riscos e oportunidades de TIs ou TIEs perante a diretoria CEO e a equipe econ mica CFO de uma empresa 10 Sentir ou pressentir um exerc cio de intui o muito utilizado por analistas e especialistas uma caracter stica intr nseca de sua profiss o 186 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 12 5 T cnicas e Ferramentas Existentes para Avaliar o Valor Agregado da TI A diversidade de tecnologias da informa o em diferentes est gios de maturidade juntamente com a especificidade demandada pelo perf l de cada empresa estimularam a cria o de
170. e cada um dos fatos diante dos benef cios poss vel se chegar a um valor que reflete a import ncia de cada benef cio no contexto analisado Os benef cios estrat gicos s o apresentados para o analista de neg cios da empresa na forma de um ranking de import ncia A Matriz de Decis o mostrada na Tabela 11 3 utilizada para encontrar os 3 maiores benef cios estrat gicos que a empresa pode ter com o uso da Tecnologia da Informa o Emergente A metodologia de c lculo adotada foi a seguinte Para cada c lula da matriz preenchida com o s mbolo efetua se o seguinte c lculo valorDoAtributo valorDoFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo oe 99 Para cada c lula da matriz preenchida com o s mbolo efetua se o seguinte c lculo valorDoAtributo 5 valorDoFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo Uma vez encontrados os valores dos atributos eles s o totalizados por coluna usando a seguinte f rmula resultadoDaAlternativa valorDoAtributo S o escolhidos os tr s resultadosDasAlternativas com maiores valores como sendo os benef cios estrat gicos que t m maiores chances de ser alcan ados diante das condi es apresentadas pelo analista ao responder sobre os fatos alternativaEscolhida os 3 maiores resultadoDaAlternativa gt A vari vel valorDoFato corresponde ao valor da resposta emitida pelo analista de neg cios para os questionamentos dos M dulos de Fatos descri
171. e com a instala o da TIE Esta forma de treinamento muito usada por empresas que n o querem ou n o podem esperar at o fim da implanta o da TIE para que seus profissionais sejam treinados fora de estrutura f sica 108 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Se foi detectado que os clientes e ou funcion rios n o est o convencidos dos benef cios que a TIE pode lhes trazer gt melhorar a forma de comunicar lhes os benef cios e ent o reprocessar a An lise do Impacto Seo problema for a inseguran a dos acionistas e ou diretores gt passar para a An lise de ROI pois com a an lise de vari veis financeiras fica mais f cil visualizar os benef cios da TIE Sea empresa como um todo n o est pronta para adotar TIEs gt verificar os pontos cr ticos modific los melhor los ajust los etc e refazer a An lise do Impacto Sea TIE n o se encaixa com os objetivos nem estrat gias da empresa gt desistir da TIE S depois de nos certificar de que a TIE pode ser usada pela empresa se adequando a sua estrutura seus objetivos e suas estrat gias sem lhe causar muito impacto que passamos para a an lise da viabilidade financeira da TIE 8 5 4 An lise de ROI A an lise de ROI Return on Investment Retorno de Investimento ou an lise da viabilidade financeira de um investimento ser utilizada em nosso processo de Avalia o do Impacto de TIE
172. e do jarg o da Nova Economia A separa o do que Tang vel do que Intang vel feita simplesmente aplicando seu significado Tang vel tudo que palp vel pode ser tocado ou pode ser materializado ao contr rio do que Intang vel 177 CAP TULO 12 Como AVALIAR O VALOR AGREGADO DE TIES Por v rias d cadas a TI vinha demonstando seu valor de forma bastante clara com a substitui o de recursos humanos por m quinas e equipamentos computadorizados Desta forma era f cil calcular o ROI na forma de payback time para justificar investimentos em TI bastava saber quantos funcion rios o equipamento iria substituir para calcular o tempo que ele levaria para se pagar F rmula 12 1 Retorno do Investimento meses Valor Equipamento N Funcion rios Encargo Funcion rio F rmula 12 1 C lculo do Retorno do Investimento na Compra de um Equipamento Ap s o processo de automatiza o das empresas nas d cadas de 1960 a 1980 a TI foi se tornando despesa Muitos eram os gastos mas poucos eram os investimentos em TI que davam retorno real para a empresa A pr pria forma de taxa o do governo com rela o TI demonstra este fato quaisquer gastos efetuados com TI s o declarados na al nea de despesa e n o de investimento 12 3 Por que Avaliar o Valor Agregado da TI Quando a TI passou a integrar os neg cios da empresa servindo como diferencial estrat gico difere
173. e ele 9 pacio rr pode conter Impacto sobre risco Re e identificado o aspecto mais preocupante dos quatro O Procedimento para A TIE me amea a ou me Identificar Oportunidade Re4 apresenta uma De O Amea a a 5 Oportunidade e ou Amea a em TIEs oportunidade encontra se descrito no Cap tulo 11 Sim imediatamente Sim mas com cautela progressivamente e administrando O Procedimento para Re5 A empresa deve adotar a todos os passos Decis o sobre a TIE TIE Ainda N o aguarde mais um pouco e reprocesse a an lise cr tica N o esque a a TIE encontra se descrito no Cap tulo 11 Tabela 10 15 Conjunto de Procedimentos para C lculo dos Resultados sobre Estrat gia Estes procedimentos s o elementos do conjunto de Procedimentos T 10 6 Resumo Conclus o O Modelo para tomada de decis es sobre Tecnologias da Informa o Emergentes definido neste cap tulo foi conseqiiencia da associa o dos aspectos mais relevantes e preocupantes no contexto de TIEs O quadrin mio formado pelos aspectos Organizacionais Tecnol gicos Mercadol gicos e de Impacto foi desagregado em diversas quest es As quest es uma vez 153 CapPiTULO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES respondidas pelo Analista de Neg cios ou por alguma pessoa de mesmo n vel informacional s o utilizadas para forma o dos resultados do Modelo Co
174. e grande agita o competitiva neste momento que outras empresas come am a querer adotar a tecnologia emergente acreditando no potencial que ela pode ter Defini o de TIs Emergentes Para empresas Desenvolvedoras ou Produtoras de TIEs Tecnologias da Informa o Emergentes s o aplica es de inova es cient ficas que t m ou podem ter a capacidade de transformar ou criar um novo segmento de mercado ou um novo mercado Para empresas Usu rias de TIEs Tecnologias Emergentes s o aquelas que j passaram pela fase de desenvolvimento e est o em fase inicial de introdu o no mercado Tecnologias da Informa o Novas t m caracter sticas diferentes de Tecnologias da Informa o Emergentes Quando falamos de TIs Novas estamos nos referindo a tecnologias da informa o que j est o sendo usadas por empresas institui es ind strias etc S o tecnologias que j possuem resultados claros e conhecidos de sucessos e ou de fracassos e que t m suporte de HW SW e pessoal bem definido Ou seja TIs Novas s o tecnologias mais maduras e com hist rico de funcionamento conhecido mas que apesar disso podem ser novas para uma determinada empresa Por outro lado uma tecnologia emergente nova para todo mundo Devido fase quase embrion ria em que se encontram as TIEs elas s o carentes de recursos pessoais e materiais assim como de informa es sobre hist rias de sucesso e de informa es mais deta
175. e neg cio que a TI possa favorecer preciso analisar com muito cuidado o perfil da sua empresa Qualquer capacidade da TI sendo investida em uma empresa despreparada para os investimentos tecnol gicos pode n o resolver problema nenhum e ser puro gasto de tempo e dinheiro Falaremos mais sobre este assunto em outra se o A quebra de barreiras muito importante para o posicionamento estrat gico da empresa A ger ncia da empresa precisa conhecer o papel estrat gico da TI Precisa conhecer as tecnologias da informa o novas e emergentes que podem auxiliar sua busca pela Gest o Estrat gica dos Neg cios da sua empresa Veremos a seguir como o posicionamento estrat gico da empresa est diretamente ligado com a expans o do papel dos gestores no uso da TI 32 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TECNOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS 3 3 Qual o Papel da TI nas Empresas No decorrer das ltimas d cadas pudemos observar uma mudan a radical na forma como a Tecnologia da Informa o chamada de Processamento de Dados e depois de Inform tica foi sendo tratada e utilizada dentro das empresas A figura 3 5 mostra que a mudan a no tratamento da TI dentro da empresa veio principalmente com a mudan a na rela o hier rquica tradicional entre Ger ncia e TI Quando a Tecnologia da Informa o passou a exercer pap is mais estrat gicos dentro da empresa e houve uma uni o maior entre a ger ncia empresa
176. ecis o satisfat ria ou best compromise decision Mollaghasemi 1997 A decis o final precisa ser arquitetada em conjunto com toda a diretoria da empresa e n o baseada somente no resultado obtido atrav s desta an lise Mas n o obstante a decis o n o ser a melhor os resultados obtidos com o processamento do Modelo Consultor de TIEs quando alimentado com valores que reflitam a realidade pode ser de grande valia para apoiar a Decis o Empresarial definindo um posicionamento claro para a quest o da Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas 175 CAP TULO 12 Como AVALIAR O VALOR AGREGADO DE TIES Cap tulo 12 Como Avaliar o Valor Agregado de TIEs Estudos indicam que as empresas empregam montantes significativos de valores na aquisi o de produtos e ou servi os de Tecnologia da Informa o Quanto mais importante o gasto de capital com TI maior a cobran a por resultados Resultados estes s vezes dif ceis de quantificar Neste cap tulo abordaremos o assunto do Valor Agregado que a TI pode oferecer para uma empresa Ser discutida a mudan a da vis o tradicional de retorno financeiro de investimento Mostraremos que existem diversas formas de retorno que um investimento pode dar para uma empresa Ser o apresentadas algumas das metodologias que existem e s o usadas para mostrar s empresas o Valor da TI Aproveitaremos para examinar alumas fer
177. eguir justificar a ado o da TIE Al m disso todos os setores de uma empresa precisam ter recursos humanos capacitados favor veis e engajados com as metas estrat gicas da empresa Isso ocorre tamb m com o setor de TI Caso a empresa n o tenha uma equipe de trabalho de TI capaz de dar suporte a TIE pode se optar por alguma das op es abaixo Dayton 1997 Treinar o pessoal existente usando o Buddy System ou Mentor System Contratar uma nova equipe Terceirizar o servi o ou Formar parceria com uma empresa que possua os recursos humanos capacitados necess rios O aspecto de recursos humanos capacitados t o determinante que se n o for resolvido sugere se adiar a implementa o at que seja mais f cil ou menos caro encontrar uma equipe de trabalho tecnicamente capaz de implementar a TIE Ap s avaliado o Impacto que a TIE pode causar empresa exisistem diferentes caminhos que podem ser seguidos Seo resultado da an lise de impacto foi favor vel quanto ao alinhamento da TIE aos objetivos da empresa disponibilidade da equipe de trabalho e o aval de acionistas funcion rios clientes e consumidores gt passar para a ltima fase do processo que An lise de ROI Buddy System ou Mentor System gt s o formas de treinamento em paralelo onde uma pessoa conhecedora da tecnologia fica junto de um dos profissionais da equipe de trabalho da empresa realizando o treinamento juntament
178. em influ ncia sobre a escolha da alternativa Neste exemplo todos os atributos possuem valor Veja o resultado na Tabela 11 2 Crit rios Valor do Alternativas c o aan i do Carro 1 Carro 2 Carro 3 Carro 4 Pre o 30K 2 100 50 25K 3 100 50 20K 4 100 50 15K 5 100 50 Consumo de Combust vel Alto 2 100 25 M dio 3 100 25 M dio 3 100 25 Baixo 5 100 25 Apar ncia Otima 5 100 10 Aceit vel 3 100 10 Otima 5 100 10 Aceit vel 3 100 10 Performance Alta 5 100 15 Alta 5 100 15 Moderada 3 100 15 Moderada 3 100 15 2 100 50 3 100 50 4 100 50 5 100 50 2 100 25 3 100 25 3 100 25 5 100 25 5 100 10 3 100 10 5 100 10 3 100 10 5 100 15 5 100 15 3 100 15 3 100 15 Totais 275 330 370 450 Tabela 11 2 Tomada de Decis es utilizando Matriz de Decis o Observe que os resultados obtidos na Tabela 11 2 s o equivalentes aos da Tabela 11 1 inclusive na ordena o De acordo com os resultados calculados o Carro 4 seria escolhido como possuindo a maior prefer ncia do comprador 159 CAP TULO 11 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO MODELO CONSULTOR DE TIES 11 1 1 3 Observa o sobre a Metodologia de C lculo Adotada importante observar que nossa metodologia de c lculo como mostra o exemplo da Tabela 11 2 pode obter resultados hom logos aos obtidos atrav s do m todo Scoring Tabela 11 1
179. empresa De O N o Existe a 5 E bastante abrangente Fel6 Como a habilidade geral da empresa De O Ruim a 5 Excelente Tabela 10 1 Conjunto de Questionamentos Fatos sobre a Empresa Veja que as perguntas formuladas s o elementos do Conjunto de Fatos sobre a empresa Fr e que Fr est contido no conjunto de Fatos F Fe Fel Fe2 Fe3 Fe4 Fe5 F 6 Fe7 Fe8 Fe9 Fe10 Fe11 Fe12 Fe13 F_14 Fe15 Fe16 138 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 10 3 1 2 Fatos sobre a Tecnologia de Informa o Emergente Fri A Tabela 10 2 apresenta todas as quest es formuladas sobre a tecnologia da informa o emergente Frrr id perguntaSobreFato dom nioDoFato valorDoFato mao ceia DoFato Frl poss vel implementar a tecnologia modularmente 2 o o Fre E poss vel testar a tecnologia na sua pr pria O N o TEE empresa 5 Sim Fre3 A TIE compat vel com os padr es de fato E k o Frre4 A tecnologia de f cil instala o De O dificil a 5 f cil Fred A tecnologia de f cil implementa o De O dif cil a 5 f cil Frrc6 A tecnologia de f cil ger ncia De O dificil a 5 f cil Frre7 A tecnologia de f cil suporte De O dif cil a 5 f cil Frre8 A tecnologia f cil de usar De O dif cil a 5 f cil 1 Nunca ouvi falar
180. encial de retorno em termos de tempo e valores Com estes dados na m o poss vel finalmente decidir sobre a melhor forma de agir Conhecendo o perfil da empresa e baseando se nas an lises das Oportunidades dos Riscos do Impacto dos Custos e do Retorno que a TIE pode trazer existem basicamente quatro formas de agir 1 Adotar sem medo acreditando no potencial da TIE 2 Adotar com precau o administrando os resultados para evitar surpresas desagrad veis 3 N o adotar de imediato aguardar um pouco mais Sempre atualizando as informa es e reprocessando a an lise que se mostrou mais cr tica 4 N o adotar 8 6 Resumo Conclus o Neste cap tulo descrevemos o Processo de An lise de Tecnologias da Informa o Emergentes Posicionamos este processo no escopo do Planejamento Estrat gico de TI e apresentamos cada passo do processo em detalhes Vimos que preciso analisar o mercado a empresa e a tecnologia para poder tomar alguma decis o a respeito da ado o ou n o da TIE Vimos tamb m que ao analisar a Tecnologia precisamos conhecer seus efeitos sobre a empresa e que a an lise financeira an lise de ROI apenas um dos passos do processo de avalia o de TIEs Uma vez iniciado o Processo de Avalia o do Impacto de TIEs ele torna se iterativo ou seja ele deve ser feito e repetido quantas vezes for necess rio motivado principalmente por um dos seguintes fatores O surgimento de
181. enea 94 Figura 8 3 Processo de Avalia o de Tecnologias da Informa o Emergentes 96 Figura 8 4 Processo de Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas usa gana Spa ea aa Eae aa A da 99 Figura 9 1 Dilema dos Jornais Americanos com o Advento da Internet 118 Figura 9 2 Classifica o das For as em Tend ncias e Incertezas 121 Figura 9 3 Matriz de Cen rios para as Incertezas I e 7 123 Figura 9 4 Modelo de Percep o de Oportunidades re 129 Figura 10 1 Modelo para Tomada de Decis es sobre TIES 0 0 cee eeeeeseesteceeeeeeeeeenees 132 NDICE DE FIGURAS Figura 10 2 Gr fico Tridimensional dos Fatores de Riscos 150 Figura 12 1 TI x Neg cios da Empresa ss 22d ects toa naus ana pag ana danada 181 Figura 12 2 Tr ade Usada para Demonstrar o Retorno de um Investimento 182 Figura AI 1 Exemplos de Palmtops O Primeiro com Interface a Caneta e o Outro com Interface a Teclad cs cist oi atm IA SERRO GAS aaa R R 204 NDICE DE TABELAS ndice de Tabelas Tabela 8 1 An lise dos Fatores de Risco Organizacional ceecceeeeceeeeeeeeeeeeeeeeteeeees 103 Tabela 8 2 An lise dos Fatores de Risco Mercadol gico s 104 Tabela 8 3 An lise dos Fatores de Risco Tecnol6gico ceeeeescecsseeeceeeeeceeeeeceteeeeeteeeees 105
182. entam as chances de sucesso continuado da empresa 4 5 3 A es e Estrat gias de Gest o Nenhum outro fator adianta se a empresa n o tiver perfil de gest o estrat gica e n o iniciar a es para aproveitar a TI como diferenciador competitivo Podemos citar como exemplos de a es Ser um l der tecnol gico sendo a primeira no uso da TIE Gerir os riscos inerentes em qualquer iniciativa de uso da TI Mesmo sabendo que os custos s o altos e os riscos tamb m transformar custos em investimentos e riscos em desafios 54 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Criar custos de mudan a e barreiras contra a entrada de competidores Implementar a gest o do conhecimento e o aprendizado organizacional Desenvolver estrat gias para rapidamente responder s demandas de clientes e fornecedores e s a es equivalentes dos competidores Elaborar estrat gias para explora o de novos mercados ou nichos de mercado Para obter sucesso preciso que a empresa invista em seus Fatores de Funda o Some os Fatores de Funda o ao uso estrat gico da TI atrav s de A es e Estrat gias de Gest o Realizar isto de tal modo que as A es e Estrat gias de Gest o sejam adequadas aos objetivos estrat gicos da empresa e torcer para que nenhum Fator Externo venha a atrapalhar seus planos A Figura 4 3 ilustra esta situa o SUCESSO Fatores Fatores de Externos Funda
183. ente como uma nica corpora o com as seguintes vantagens Mais gil pois usa a TI para melhorar ou reestruturar seus processos Menos Onerosa pois n o precisa de uma mega estrutura para funcionar Mais Focada na Demanda pois as tarefas s o ou podem ser distribu das entre v rias empresas ou setores da empresa onde cada uma deve se preocupar em fazer a sua parte Mais Lucrativa pois todo processo computado como tendo um valor Sistemas de Informa o podem ser dividos em dois tipos Sistemas Prim rios e Sistemas de Suporte Os sistemas prim rios s o aqueles que lidam diretamente com os Processos de Neg cios da Empresa tais como estoque ponto de venda PDV marketing atendimento ao cliente etc ou at uma mistura de v rios destes Os sistemas de suporte como o pr prio nome j diz ajudam a melhorar agilizar ou automatizar outros processos da empresa Os sistemas de suporte permitem principalmente a implementa o do conceito mais amplo de cadeia de valor A cadeia de valor onde as atividades s o distribu das entre outras unidades ou empresas Neste tipo de cadeia a informa o deve fluir entre os parceiros que est o conectados uns aos outros Esta troca de informa es permite que os produtos servi os possam ser feitos de acordo com a especifica o do cliente de maneira r pida e confi vel Vejamos alguns exemplos de sistemas de informa o prim rios Armazen
184. equa o da TIE mpresa Desistir da TIE E pode ser da empresa Avaliar a seguran a de retorno do An lise do investimento VAL ROT Entrada de Par metros Valor do Investimento Tempo que a empresa pode aguardar pelo retorno Custos envolvidos etc Avaliar o tempo para retorno do investimento Payback Custo Total lt Valor do Investimento informado Payback lt Tempo de Investimento informado VAL gt O Caso Contr rio Op es de A es a Seguir Analisar de vari veis podem ser ajustadas aumentar o tempo aumentar o investimento diminuir uantidade de material mudar de fornecedor etc e refazer a an lise de ROI Aguardar um pouco acompanhando a vida til da TIE at que os custos diminuam Neste caso deve se retornar ao Levantamento de Riscos Desistir da TIE Adotar N o sem medo adotar Figura 8 4 Processo de Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas 99 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS 4 An lise de ROI gt avaliar o retorno do investimento ROT pode provar que uma TIE depois de passar por todos os passos de an lise anteriores oferece seguran a e liquidez suficientemente boas para ser adotada A fim de oferecer flexibilidade para reprocessar a an lise de ROI alguns par metros devem ser fornecidos e podem ser alterados at se encontrar valore
185. er com que tanto o hardware como o software se tornem obsoletos muito rapidamente Os pr prios fornecedores podem passar a simplesmente n o dar mais suporte tecnologia de uma hora para outra Dificuldades grandes e persistentes podem surgir quando se pretende integrar muitos componentes tecnol gicos em uma nica plataforma de TI As principais s o a exist ncia de padr es diferentes e a falta de compatibilidade entre as interfaces de comunica o da TI com os sistemas j existentes na empresa Olhando pelo lado da empresa parece pouco justific vel investir em algo que pode vir a causar tantos problemas Por este motivo que o posicionamento da ger ncia da empresa t o importante Toda decis o vai depender do tipo de gest o da empresa Operacional ou Estrat gica 49 CAP TULO 4 AN LISE DOS RISCOS E FATORES DE SUCESSO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Para uma empresa de Gest o Operacional que n o tem interesse de investir na presen a de riscos mesmo que eles possam se tornar oportunidades e s pensa em redu o de custos TIEs devem ser analisadas com muito cuidado e em alguns casos at descartadas J as empresas de Gest o Estrat gica v em todos estes problemas como desafios E s o estes desafios que guiam os objetivos estrat gicos deste tipo de empresa Uma vez desafiadas elas procuram os meios para conquistar maior competitividade melhores servi os outros mercados novos
186. er um dos valores informados no dom nio Grau de certeza da resposta dada gt a porcentagem de certeza que o tomador de decis es tem sobre o valor informado no campo Valor Definimos a seguir os conjunto de perguntas sobre os Fatos e sobre os Par metros 10 3 1 Defini o do Conjunto de Fatos Cada fato do conjunto de fatos representado por F ser formada por uma tupla fato id perguntaSobreFato dom nioDoFato valorDoFato grauDeCertezaDoFato Os fatos foram reunidos em 4 sub m dulos conforme a rela o a finalidade e a afinidade das quest es Os sub m dulos sub conjuntos de fatos formados foram Fatos sobre a Empresa Fatos sobre a Tecnologia da Informa o Emergente Fatos sobre o Mercado Governo Fatos sobre o Impacto da TIE na Empresa Apresentaremos a seguir cada um elementos de cada um dos sub conjuntos de Fatos 137 CapPiTULO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES 10 3 1 1 Fatos sobre a Empresa Fe A Tabela 10 1 apresenta todas as quest es formuladas sobre a empresa Fr id perguntaSobreFato dom nioDoFato valor DoFato grauDeCerteza DoFato Fel Qual tem sido historicamente a velocidade de mudan a organizacional De O muitos entraves a 5 assimiladas facilmente Fe2 Qual a qualidade e a disponibilidade de pessoal De O n o existe equipe e nem qualifica o a 5 existe e
187. ertezas Passo 3 Dos debates realizados com o pessoal interno pessoal de propaganda leitores experts da m dia etc foram identificadas as maiores preocupa es do segmento de Jornais Estas preocupa es s o chamadas de for as relevantes incluindo for as tecnol gicas sociais pol ticas econ micas e ambientais As for as identificadas 74 no total podem mudar o futuro do segmento As for as n o s o listadas aqui mas ficar muito claro nos passos 4 e 5 como elas foram estruturadas Passos 4 e 5 Para encontrar tend ncias e incertezas as for as relevantes encontradas no passo anterior 3 s o analisadas uma a uma atribuindo se valores de 1 a 5 para dois quesitos conforme a seguinte escala Import ncia da For a gt de 1 nenhuma import ncia a 5 bastante importante 120 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TIES Previsibilidade de seu impacto e direcionamento no per odo considerado pr ximos 10 anos gt de 1 bastante previs vel a 5 muito imprevis vel O resultado deste exerc cio plotado em um gr fico de pontos conforme mostrado na Figura 9 2 A Import ncia de cada for a medida e seu valor marcado no eixo das coordenadas Y enquanto que a Previsibilidade tem seu valor marcado no eixo das coordenadas X A interse o dos valores marcada por um ponto no gr fico o ponto identifica univocamente uma For a Relevante Classifica o das For as em Tend
188. es ou novos produtos 20 50 164 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Benef cios Estrat g icos Alternativas arti op _ Substituir Crit rios E Diversificar Melhora Constru o Criar Construir produtos Gran Id Redu o Promo o do e integrar Constru o cia de uma custos Banraas da Boas eS Influ ncia do Fato sobre o Beneficio de Diferencia o Lnova o c S d E de Ali S Qualidade Plataf para tic gerenciar o Estrat gico Peso Sugerido Custos Bee Ce ORT Oe Ece CONS ida S T E outros COMPETI O conhecimento teed Efici ncia canoa segmentos aa A comercial FATOS SOBRE O MERCADO continua o E possivel utilizar a TIE para suprir Fm3 lalguma das necessidades de seus 10 30 15 onsumidores clientes A ado o da TIE pode afetar aspectos Fm4 socioecon micos de seus 5 10 consumidores clientes Existem produtos e ou servi os Fm3 E e ou similares 15 as 7 5 730 75 79 Algum dos seus concorrentes j Fm15 instalou ou implementou ou se mostrou 15 8 40 3 5 interessado na tecnologia Se algum dos seus concorrentes j Fm16 l instalou ou implementou a TIE qual o 3 5 resultado que ele diz ter obtido FATOS SOBRE O IMPACTO DA TIE NA EMPRESA A ado
189. esa ganhar ou perder com sua ado o ajuda a definir se vale a pena investir nela Existem pelo menos 3 fontes de risco aos quais qualquer investimento est sujeito Day 2000 Risco Organizacional gt s o os riscos associados com o ambiente estrutura da empresa Risco Mercadol gico gt s o os riscos associados com o mercado e o governo Risco Tecnol gico gt s o os riscos associados com a tecnologia A avalia o dos fatores de Risco Organizacionais deve ser feita at como forma de auto an lise pela empresa A empresa deve estudar seu perfil avaliando oportunidades e perigos que a TIE pode vir a lhe oferecer para desta forma estabelecer seus objetivos e definir seu campo de a o Descrevemos mais detalhadamente a seguir cada uma das fontes de risco e as respectivas sugest es de como e por qu avaliar os aspectos mencionados gt Estrat gias podem ser definidas como hip teses 101 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS 8 5 2 1 Fontes de Risco Organizacional Fontes de Risco Organizacional dizem respeito aos fatores internos inerentes ao ambiente estrutura da empresa incertos mas previs veis que podem conter perigos S o considerados os fatores relacionados com a empresa que podem vir a amea ar a ado o da Tecnologia da Informa o Emergente que est sendo avaliada A Tabela 8 1 relaciona alguns aspectos que devem ser anali
190. escolhida Onde resultadoDaAlternativa valorDoAtributo O valorDoAtributo pode ser calculado de duas formas valorDoAtributo respostaSobreFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo ou valorDoAtributo 5 respostaSobreFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo Veremos a seguir com mais detalhes como foram montadas as Matrizes de Decis o e como foi feita a avalia o dos crit rios para a escolha das alternativas de nossos procedimentos 160 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 11 1 2 Como foram montadas as Matrizes de Decis o A montagem das matrizes de decis o foi feita da seguinte forma Nas linhas da matriz foram colocados todos os Fatos sobre a Empresa sobre a Tecnologia sobre o Mercado e ou sobre o Impacto que s o os crit rios ou atributos do problema As colunas da matriz foram preenchidas com as alternativas para Benef cios Estrat gicos Preju zos e ou Amea as Oportunidades Estas s o as alternativas que temos e dentre as quais desejamos descobrir quais melhor caracterizam cada um dos aspectos de nosso problema A avalia o da influ ncia de cada Fato sobre cada uma das alternativas depois de realizada resulta no preenchimento da c lula correspondente com ou 699 com Este preenchimento deve ser feito considerando a vari vel valorDoFato da seguinte forma e Coloca se se o maior valorDoFato 5 pode ajudar a alcan ar
191. esente VP das Entradas de Caixa Pode se dizer que o valor presente na realidade a atualiza o das entradas de caixa VP EC atualizadas considerando uma desvaloriza o anual dos valores conforme representado pelo custo do capital de 15 ao ano O VP calculado multiplicando cada EC pelo fator da tabela de FVA F rmula AI 1 correspondente ao ano de vida til do projeto com um custo de capital CC de 15 ou seja 4 as Bocce G sji s s 3 4 5 Saar Aten o estes s o valores fict cios O c lculo do TCO exibido aqui foi bastante simplificado Existem v rias outras coisas a considerar que estamos ignorando No escopo deste trabalho queremos realmente mostrar como calcular o Payback Time e n o o TCO 208 AP NDICE AN LISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA DE UM INVESTIMENTO EM TI TIE VP1 EC1 FVA n 1 i 15 e VP2 EC2 FVA n 2 i 15 Observe os resultados na Tabela AT 1 abaixo Ano EC Ano FVA Ano VP Valores em R CC 15 a a Valores em R 240 000 00 0 86957 208 696 80 2 360 000 00 0 75614 272 210 40 X VP 480 907 20 Tabela AI 1 Valor Presente nas Entradas de Caixa 2 Calcular a Entrada de Caixa M dia ECM O c lculo da entrada de caixa m dia feito somando os Valores Presentes e n o as EC e dividindo o somat rio pelo n mero de anos de vida til VUP ECM x VP gt ECM R 480 907 20 n de anos de vida til 2 ECM R 240 453 60
192. espec fico As se es podem ter um ou mais cap tulos como veremos a seguir As se es do trabalho de disserta o e seus respectivos cap tulos encontram se abaixo descritos Se o I Introdu o Esta se o com um cap tulo Cap tulo 1 apresenta o problema da Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes justifica a escolha e a relev ncia do tema e explica algumas considera es importantes sobre a forma de reda o presente no restante do trabalho de disserta o Se o II O que TI e o que s o Tecnologias da Informa o Emergentes Esta se o possui um nico cap tulo Cap tulo 2 que apresenta os conceitos e defini es pertinentes ao tema Tecnologias da Informa o Emergentes Atrav s de exemplos procura mostrar a import ncia que a An lise de Tecnologias da Informa o Emergentes tem para o sucesso das empresas Se o III Por que Analisar Tecnologias da Informa o Emergentes Esta se o explora as principais motiva es da an lise de Tecnologias da Informa o Emergentes S o apresentadas oportunidades e riscos da ado o ou n o de uma tecnologia emergente e descritas as caracter sticas essenciais que o profissional de Tecnologia da SE O INTRODU O Informa o deve possuir para lidar com tecnologias emergentes Esta se o tem tr s cap tulos dividindo os assuntos da seguinte forma O Cap tulo 3 discute as
193. estes obst culos no t pico a seguir 4 4 Maiores Obst culos na Ado o de TIEs Quando a empresa resolve implantar melhorar ou reestruturar seus processos de neg cios com o uso da TI ou com a ado o de alguma TIE ela pode enfrentar os seguintes obst culos Resist ncia por parte de seus usu rios em usar e se adaptar nova tecnologia O tipo de estrutura da empresa pode dificultar a mudan a para a TIE Por exemplo empresas com estrutura oligopol stica com uma estrutura de mercado fechada e com poucos grandes competidores Ou aquelas com estrutura de mercado aberta onde qualquer um entra e participa Podem ser mais que um obst culo podem ser entraves para o sucesso da TIE Problemas devido imaturidade da TIE A TIE pode n o estar com sua funcionalidade completamente desenvolvida aguardando ainda por avan os tecnol gicos futuros 51 CAP TULO 4 AN LISE DOS RISCOS E FATORES DE SUCESSO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Problemas relacionados com recursos mal calculados e falta de verba para continuar o projeto Descobrir que na verdade a tecnologia n o era necess ria e que tudo funcionava muito bem sem ela Problemas relacionados com a falta de capacidade de ger ncia na hora da mudan a preciso formar uma comiss o de Gest o da Mudan a que ir acompanhar todos os passos da mudan a O antes o durante e o depois devem estar dentro de um rigoroso planejamento e controle
194. etar o futuro ou a falta de futuro de nossas empresas Atrav s da observa o do comportamento de outras empresas com rela o Tecnologia da Informa o podemos at tirar nossas pr prias conclus es mas s o tantos os fatores que podem influenciar as decis es e o sucesso delas que o melhor conferir todo o material para se certificar de n o deixar de estudar nenhum detalhe 2 1 A Import ncia da Informa o 2 A Informa o definida como sendo Ato ou efeito de informar se informe 2 Transmiss o de not cias 3 Comunica o 4 Instru o ensinamento 5 Parecer t cnico de reparti o ou funcion rio Aur lio 2000 Mas a informa o s come ou a ser caracterizada e receber sua real import ncia quando Fritz Machlup em 1962 desenvolveu estudos sobre a livre concorr ncia nos Estados Unidos Ele 66 A percebeu a emerg ncia de um novo campo o da produ o do conhecimento Nesse campo o saber ou a informa o ocupava o papel central e vinha acompanhado de uma nova classe de trabalhadores a dos trabalhadores do conhecimento Carvalho 2000 A partir de ent o a informa o passou a ser usada como insumo e produto das sociedades passando a ser Carvalho 2000 Categoria de an lise e mensura o adotada por institui es governamentais e institui es transnacionais como OCDE Organiza o para Coopera o e Desenvolvimento Econ micos e ONU Organiza
195. f cil Levantamento e an lise da TI existente na empresa gt Basta questionar as pessoas e catalogar os sistemas de hardware e software Conhecimento das necessidades atuais e futuras da empresa e mapear a TI para alcan ar estes objetivos gt preciso experi ncia para fazer uma an lise correta e conhecimento da tecnologia escolhida Monitora o constante de TIEs para descobrir se elas podem se converter em oportunidades ou podem se tornar amea as para o neg cio da empresa gt trabalha se com o desconhecido tanto em termos de tecnologia como em termos de mercado a experi ncia nem sempre ajuda Pode se ver que as duas primeiras partes do processo trabalham com tecnologia existente benef cios problemas e efeitos conhecidos J a terceira trabalha com o desconhecido o mundo incerto das Tecnologias da Informa o Emergentes 77 CAP TULO 6 PLANEJAMENTO ESTRAT GICO DE TI PARA CONHECER AS NECESSIDADES REAIS DAS EMPRESAS O ideal seria que toda empresa desenvolvesse um Programa de Planejamento Estrat gico de Tecnologias da Informa o Com este planejamento seria poss vel identificar o estado atual da Tecnologia da Informa o em cada empresa avaliar o que pode ser melhorado ou modificado nos sistemas de informa o existentes atrav s de reengenharia de processos por exemplo e identificar de forma pr ativa como e quando a Tecnologia da Informa o pode auxiliar a empresa a implantar
196. flu ncia do Fato sobre os Preju zos Peso Sugerido Aumento do poder de barganha dos fornecedores Amea a de novos competidores Vantagem competitiva dos concorrentes Amea a de produto ou servi o substituto Aumento do poder de barganha dos clientes Isolamento dentro de seu segmento falta de alian as Piora de Qualidade e da Efici ncia e consequente Aumento de Custos Falta de uma plataforma de TI que viabilize o compartilhamento e o gerenciamento do conhecimento comercial FATOS SOBRE O MERCADO continua o Fmd A ado o da TIE pode ajudar a empresa a ampliar seus canais de distribui o vendas 15 Ful2 Existe alguma outra tecnologia similar competindo pelo mesmo mercado 25 Fm13 Existem produtos e ou servi os concorrentes e ou similares 40 10 25 50 Fuld Algum dos seus concorrentes j instalou ou implementou ou se mostrou interessado em implementar a tecnologia 25 Ful6 Se algum dos seus concorrentes j instalou ou implementou a TIE qual o resultado que ele diz ter obtido 5 13 4 FATOS SOBRE O IMPACTO DA TIE NA EMPRESA Fr4 A ado o da tecnologia pode ajuda na explora o de novos mercados 10 Fr8 A ado o da tecnologia pode prover maior competitividade para a empresa 5 18 4 Fz10 Existe coes o entre a TIE e os objetivos e ou estrat g
197. formas de gest o de neg cios como a Tecnologia da Informa o est presente nos objetivos estrat gicos das empresas e por que a an lise de Tecnologias da Informa o Emergentes pode auxiliar as empresas a alcan ar um diferencial competitivo O Cap tulo 4 descreve diversas dificuldades e oportunidades que podem surgir com o uso de Tecnologias da Informa o Emergentes Apresenta os cuidados que devem ser tomados antes de se decidir sobre a ado o de alguma tecnologia e os fatores que podem promover o sucesso de uma empresa O Cap tulo 5 apresenta o perfil profissional do Analista de Neg cios o profissional gabaritado para analisar tecnologias da informa o emergentes Se o IV Como Avaliar o Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes Esta se o introduz algumas metodologias para analisar o perfil da empresa os riscos de se adotar Tecnologias da Informa o Emergentes o retorno do investimento o futuro de uma empresa diante de Tecnologias Emergentes al m de outras defini es e conceitos Esta se o divide se em seis cap tulos A seguir est um resumo do que cada cap tulo cont m O Cap tulo 6 apresenta o processo de Planejamento Estrat gico de TI O planejamento ajuda a empresa a mapear suas reais necessidades com rela o Tecnologia da Informa o O Cap tulo 77 classifica as empresas e procura descobrir o perfil da empresa que precisa avaliar Tecnologias da Informa o Emergentes O
198. funcion rios existentes nas lojas tiram d vidas e auxiliam os compradores a utilizar os equipamentos Suas lojas virtuais continuam sem estoques nem mercadorias expostas contando agora com computadores ligados Internet possibilitando compras on line por todos os tipos de clientes tanto nas lojas como em casa via Internet O emprego que o Magazine Luiza fez do conceito de lojas virtuais com atendimento personalizado mostrou ser uma estrat gia acertada de varejo eletr nico Com sua vis o amp e foi inovadora de comercio eletr nico o Magazine Luiza foi criando mind share conquistando seus consumidores pelo respeito s prefer ncias de compra de cada um Al m do mais o dinheiro que economizou sem fazer propagandas para divulgar seu site no auge da Internet p de ser usado depois em campanhas nacionais Um emprego de dinheiro muito mais eficiente uma vez que o mind share e a cultura do comercio eletr nico j tinham sido implantados 2 7 Resumo Conclus o Nosso intuito ao mostrar as tr s formas de se planejar para o futuro que as empresas tomaram nos exemplos mostrados acima n o indicar a melhor ou a pior maneira de agir At porque uma estrat gia pode ser boa para uma empresa e n o se aplicar para outra Esperamos sim Mostrar a import ncia e o impacto que TIEs podem ter sobre empresas de diferentes setores Mostrar a necessidade que as empresas t m de analisar seu pr prio perfil Mostrar
199. ganizados planejando seu uso cuidando do armazenamento opera o conserva o e manuten o das informa es dados necess rios relevantes e indispens veis para seu funcionamento t m maiores chances de sucesso com um investimento em TIEs Uma empresa que n o tem por exemplo um modelo de dados corporativo indica claramente que n o sofisticada tecnologicamente e talvez n o esteja pronta para adotar TIEs Quais s o as condi es da equipe de trabalho existente na empresa para suportar TIE bom verificar se a equipe de trabalho est preparada para dar suporte TIE Isso pode ajudar a minimizar os problemas que podem surgir durante a implanta o da tecnologia 102 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Qual a de desenvolvimento Empresas que gastam mais tempo dando manuten o em seus gasto com manuten o produtos do que desenvolvendo novas aplica es podem ter problemas s rios na equipe de trabalho E aconselh vel verificar as falhas existentes e corrigi las antes de investir em alguma TIE Como a pol tica de seguran a da Nos tempos atuais os projetos de TI podem ser comprometidos empresa seriamente se a empresa n o tiver ume politica de seguran a adequada para seus neg cios Moura 2002 Como a habilidade geral da E bom verificar se a empresa como um todo se mostra apta possui empresa destreza capacid
200. geeceantapvgeees Sieshadantggeicsaveancaguk theese des aaa 13 6 2 Objetivo do Planejamento Estrat gico de TI e 74 6 3 Processo de Planejamento Estrat gico de TI e 75 6 4 Resumo Cone Sats sais apoio tados dean E EE picasa ci a aa 77 Capitulo 7 Qual o Perfil da Empresa que Precisa Avaliar Tecnologias da Informa o Emergentes siri casiiscunisai co bica bis onaain oie nqaE lia co nada ss Tuca ta sea na ando nana baga asda soda 79 7 1 Classifica o do Tipo de Empresa a ssisccssiccisvas desist seseacsvensccdes stesadeveepsaceesnasentaaeess 79 7 1 1 Empresas Investidoras em Tecnologias da Informa o Emergentes 82 7 1 2 Empresas Seguidoras de Tecnologias da Informa o Emergentes 82 7 1 3 Empresas Avessas a Tecnologias da Informa o Emergentes 83 7 2 Fatores Respons veis pela Defini o do Perfil de uma Empresa 83 To Qual o Peril de sua Empresa iine a AAA a 85 3 An lise dos r sultados a cesiieiuessisisedel ireren reiri iarere isvin seirian nana dad 87 PA Resum Conclus o iiion aaran A cons aadNa Ler atlas avisa gaitas 88 Cap tulo 8 Avaliando o Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas EMpreSAS adaga den gas a id dl 90 8 1 Onde se encaixa a Avalia o de TIEs no Processo de Planejamento Estrat gico VS Ly aks RO NRP DRA RR SUB ER DURO URSS
201. gia Quanto maior o n mero de empresas envolvidas com a TIE maior o n vel de credibilidade quanto ao futuro da TIE Maiores ser o tamb m o n mero de aplica es e utilidades para a TIE Existem empresas de grande porte envolvidas com a aquisi o e ou implementa o da tecnologia Implementar TIEs um processo relativamente caro saber que empresas de grande pone estdo investindo na TIE uma forma de avaliar o potencial que a TIE possui Tabela 8 3 An lise dos Fatores de Risco Tecnol gico 105 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS No caso de riscos tecnol gicos o conhecimento da TIE pode ajudar a minimiz los Com o conhecimento dos riscos envolvidos com o trin mio Empresa x TIE x Mercado podemos identificar os pontos mais trabalhosos ou que levaram mais tempo para ser levantados Cada ponto identificado deve ser rastreado para determinar o potencial e as armadilhas que ele pode conter Desta forma pode se tentar minimizar seu risco De uma forma geral s se justificam os riscos se houver Dayton 1887 Previs o para redu o nos custos operacionais computacionais ou de comunica o Previs o para aumento de lucro Identifica o de novas oportunidades de neg cios ree 8 Identifica o de novos mercados ou nichos de mercado Ap s analisados os riscos deve se ponder los com as oportunidades
202. gico de TI e TIE que permitam o acompanhamento constante de todas as vari veis Tecnol gicas Mercadol gicas e Organizacionais de import ncia para seu destaque diante de seus concorrentes Com o resultado obtido queremos mostrar que quanto mais alta a pontua o obtida na avalia o mais preparada est a empresa para usar TIEs e portanto maior a necessidade de avaliar TIEs Os pontos mencionados aqui n o retratam todas as quest es chaves pertinentes a TIEs mas ajudam a identificar oportunidades Afinal de contas todo o problema uma oportunidade em potencial Com estes dados nas m os poss vel para a empresa trabalhar para modificar valores ruins e se preparar melhor para mudar sua forma de lidar com a TI de agora em diante 7 4 Resumo Conclus o De forma geral empresas que precisam avaliar TIEs s o aquelas de perfil Investidor e Seguidor de TIEs As primeiras precisam avaliar TIEs para saber se devem investir tempo recursos financeiros e humanos em algo que pode ou n o dar certo As segundas precisam avaliar as oportunidades e amea as que TIEs podem ser para seus produtos seus neg cios e seu mercado 88 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Para saber qual o perfil de uma empresa basta observar sua forma de encarar a Tecnologia da Informa o Investimento Ou Despesa A resposta a esta pergunta ir mostrar que Empresas que v em a
203. grauDeCerteza observa o id perguntaSobreRisco dom nioDoRisco EEE DoRisco GebreRiccs Rel Qual o n vel de risco Valores na Escala de 5 Baixo Risco a O Alto R Organizacional Risco Re2 Qual o n vel de risco Valores na Escala de 5 Baixo Risco a O Alto RA Tecnol gico Risco Re3 Qual o n vel de risco Valores na Escala de 5 Baixo Risco a O Alto RY de Mercado Risco N o fornecer solu es esperadas Custo Quais os fatores de Velocidade de mudan a organizacional Rr4 maior risco Depend ncia de novas organiza es Organizacional Depend ncia de padr es externos Qualidade e disponibilidade de pessoal Taxa gasto versus disponibilidade de capital Capacidade t cnica Padr es incertos Riscos f sicos Credibilidade dos produtos Fornecimento de materiais Disponibilidade de Ferramentas Quais os fatores de Red maior risco Tecnol gico Tamanho e escopo do mercado Defini o da base de consumidores Conhecimento das necessidades dos consumidores Canais de distribui o Ambiente de regulamenta o Leis de propriedade intelectual Posi o e rea o dos competidores Quais os fatores de Rr6 maior risco Mercadol gico Tabela 10 9 Conjunto de Resultados sobre Riscos Veja que as perguntas formuladas e suas respectivas respostas s o elementos do Conjunto de Resultados sobre Risco Rr e que Rx est cont
204. grupos de afinidade op es em v rios Mercado para acessar satisfa am suas grupos de compras etc meios Consumidor informa o necessidades nicas Fontes de informa o Forte demanda Consumidores Prolifera o de um mudam radicalmente por informa o n o v o pagar pelo mercado altamente novas entidades local e bem conte do focado comerciais emergem produzida Novas impressoras Mudan as na Cartel de largura RR cee permitem a natureza dos de banda resolvido D e Ace a impress o de Tecnologia an ncios Abund ncia de domicilio tanto F sica jornais em casa og Continua o agentes inteligentes letronic nt Abund ncia de cartel de largura Prolifera o do ZW Cerro poll a aplica es de banda com rcio eletr nico 7 blab ck i Rene portdteis e baratas para Internet Empresas competem com Provedores de dah gene de ne conteudo criam DN na cria o de informa o e Concorrentes feroz competi o o Ed a entretenimento para A norma M Consolida o do tunidad suprir a demanda do hiper competi o segmento de Sporunidees consumidor Jornais Publica es customizadas s o um neg cio atrativo Elevada press o Import ncia para o As empresas de m dia A m dia econ mica devido Jornalismo de alta t m muitas fontes de lucro impressa est Modelos d competi o qualidade A desintermedia o lutando Neg cios m dia Surgem novos retira da jogada muitas Lucro dos 9 substitui
205. iais esclarecendo pontos importantes sobre seus investimentos em Tecnologia da Informa o Uma vez conhecedoras do processo de an lise de Tecnologias da Informa o Emergentes as empresas podem se sentir mais seguras sobre a melhor forma de agir diante de tantas mudan as e inova es 1 3 Objetivos do Trabalho Observando este trabalho por uma lente macro podemos dizer que s o tr s os objetivos que ele pretende alcan ar SE O INTRODU O O primeiro objetivo congregar e organizar em uma nica fonte um livro informa es sobre o Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas Caracterizado como ferramenta de apoio decis o o livro pretende dentre outras coisas Situar a TI como fator de sucesso para as empresas Contextualizar as Tecnologias da Informa o Emergentes Deixar claro o perfil da empresa que precisa analisar Tecnologias da Informa o Emergentes Organizar o processo de Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes priorizando os aspectos que devem ser analisados Uma vez concretizado o livro poder se tornar uma fonte de refer ncia contendo pondera es e esclarecimentos claros e objetivos sobre os pontos mais importantes quando da an lise de Tecnologias da Informa o Emergentes pelas empresas O segundo objetivo que estar inserido no livro ser a formula o de um Modelo para Tomada de Decis es O modelo deve av
206. iante do que chamaremos de Mapa Conceitual das Realidades Poss veis ou seja de consistentes Narrativas sobre os Cen rios Este Mapa permite que a empresa tenha uma id ia dos poss veis acontecimentos futuros que envolver o a empresa como um todo os neg cios da empresa podendo envolver tamb m pessoas de outros segmentos clientes acionistas concorrentes etc A import ncia do Mapa deixar a empresa familiarizada com todo o contexto futuro que TIEs podem significar 9 3 3 4 Solu es e Estrat gias Poss veis Passo 10 e 11 As narrativas dos 4 cen rios s o utilizadas como base para a discuss o das estrat gias preciso identificar Qual a melhor estrat gia para cada cen rio e se existe alguma estrat gia que possa funcionar para todos os cen rios sabendo que preciso investir nas estrat gias com maior flexibilidade e poder de resist ncia Que compet ncias cr ticas devem ser desenvolvidas Que caminhos podem ser seguidos para se manter vi vel para o futuro O Cen rio C foi escolhido para ser expandido at o final da An lise O mesmo deve ser feito com cada um dos outros Cen rios mas como o procedimento hom logo s vamos realizar o desenvolvimento completo para o Cen rio C Segundo o Cen rio C o mundo em 2007 ter as seguintes caracter sticas A Internet muda a forma de se fazer neg cio gt n o existem mais intermedi rios as empresas s o mais virtuais n
207. ias empresariais 20 Fri2 A equipe de trabalho est consciente da necessidade e quer adotar a TIE 3 9 2 5 F114 A TIE possui interface padr o que permita a comunica o com outros sistemas existentes na empresa 20 F115 Os benef cios que a ado o da tecnologia trar aos consumidores s o bvios 4 Fr16 O tamanho da sua base de consumidores suficiente para justificar a ado o da TIE 5 10 Resultados das Alternativas TOTAL Tabela 11 4 Matriz de Decis o sobre Preju zos 168 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Uma vez encontrados os valores dos atributos eles s o totalizados por coluna usando a seguinte f rmula resultadoDaAlternativa valorDoAtributo S o escolhidos os tr s resultadosDasAlternativas com maiores valores como sendo os preju zos com mais chances de acontecer diante das condi es apresentadas pelo analista ao responder sobre os fatos alternativaEscolhida os 3 maiores resultadoDaAlternativa 11 4 Procedimento para Identifica o de Oportunidades e ou Amea as Identificamos algumas situa es cr ticas que podem auxiliar as empresas a definir se uma Tecnologia da Informa o Emergente ser considerada como Oportunidade ou como Amea a para uma empresa A TIE pode ser considerada oportunidade quando H
208. ica de Tecnologia da Informa o para os Neg cios 25 SO que Gest o de Neg cios irois DEUS Spa E 25 3 1 1 Gest o Estrat gica de Neg cios ni oeo teria tE E a ETE E E i eaa 26 3 2 Quebrando Barreiras de Neg cios com a TI eee 27 3 2 1 Por que Transpor as Barreiras de Neg cios Importante 28 3 2 2 Exemplo de Quebra da Barreira de Tempo erraram 29 3 2 3 Exemplos de Quebra da Barreira Geogr fica erre 30 3 2 4 Exemplo de Quebra da Barreira de Custos e eeeerreercea 30 3 2 5 Exemplo de Quebra da Barreira Estrutural e eeeeereerneaa 31 3 3 Qual o Papel da TI nas Empresas eira er eipaecasadastnonaiidieasa dr avesncasaeeedeentsecasndanne 33 3 4 Alinhamento Estrat gico da TI com os Neg cios da Empresa 35 3 4 1 Uni o de Objetivos com Finalidades Estrat gicas ee 35 3 4 2 Usando a TI para Melhorar os Processos de Neg cios das Empresas 36 3 4 3 Usando a TI para Reestruturar os Processos de Neg cios de uma Empresa 37 3 5 Quais s o as For as Competitivas que agem sobre uma Empresa 38 3 6 Quais s o os Objetivos Estrat gicos de uma Empresa is 40 3 6 1 Como a TI pode ser Usada para Implementar Estrat gias Competitivas 40 3 6 2 Dicas para Es
209. ico cap tulo 13 que apresenta os resultados e as conclus es alcan adas ap s todo o trabalho de escrita da disserta o realizado S o apresentadas tamb m algumas sugest es de trabalhos futuros 196 CAP TULO 13 CONCLUS ES Cap tulo 13 Conclus es Dividimos este cap tulo em tr s partes nas quais procuramos apresentar os objetivos alcan ados e os resultados obtidos com o processo de mestrado em inform tica e o trabalho de disserta o escolhido Fazem parte deste cap tulo Conclus o geral sobre o processo de mestrado Conclus o espec fica sobre o trabalho realizado Identifica o de trabalhos futuros 13 1 Conclus o Geral sobre o Processo de Mestrado Quando me submeti ao processo de sele o para o curso de p s gradua o em inform tica tinha dois objetivos em mente Concluir o mestrado e uma vez com o t tulo em m os ingressar na carreira acad mica Hoje vejo que consegui muito mais do que concluir o mestrado Atrav s dos desafios vencidos tais como a mudan a da cultura de programa o n o OO para programa o orientada a objetos novas linguagens de programa o que tiveram que ser aprendidas a administra o da dist ncia dos filhos e do marido os insights necess rios para elabora o dos procedimentos atrav s dos objetivos conquistados tais como a presen a nas aulas a troca de experi ncias com colegas e professores os trabalhos e pe
210. idade Neste ponto gostar amos de fazer algumas observa es Culturalmente usa se nos c lculos de Retorno do Investimento ROD a vari vel ILI Investimento L quido Inicial no lugar da TCO Total Cost of Ownership 205 SE O VI APENDICES O Investimento L quido Inicial calculado somando se os custos de aquisi o com os custos de implanta o O TCO obtido computando os custos de aquisi o implanta o manuten o suporte treinamento etc envolvidos com o equipamento sendo adquirido Observamos que para o c lculo do retorno do investimento ter um significado mais pr ximo da realidade devemos considerar o custo total envolvido com a compra do equipamento N o devemos considerar s o valor da aquisi o mas tamb m todos os valores para colocar o equipamento para funcionar e mant lo funcionando durante seu tempo de vida til Por estes motivos resolvemos utilizar nos c lculos o valor TCO ao inv s do valor ILI Apresentaremos nas sub se es AI 2 AI 3 e AI 4 os m todos do Payback VAL e IRR respectivamente assim como o desenrolar dos c lculos baseando os nos pressupostos e vari veis que acabamos de definir Al 2 O M todo do Payback Time Payback Time ou Per odo de Recupera o uma das formas mais comuns e utilizadas de se analisar a liquidez de um investimento Uma an lise de Payback Time calcula e procura mostrar para uma empresa o tempo que um investiment
211. idades de seus consumidores clientes 10 Fm4 A ado o da TIE pode afetar aspectos socioecon micos de seus consumidores clientes 5 Fm5 A ado o da TIE pode ajudar a empresa a ampliar seus canais de distribui o vendas 10 Fm13 Existem produtos e ou servi os concorrentes e ou similares que utilizam a TIE 10 Ful5 Algum dos concorrentes da sua empresa j instalou ou implementou ou se mostrou 10 M interessado em implementar a tecnologia Ful6 Se algum dos seus concorrentes j instalou ou implementou a TIE qual o resultado que ele 10 M A diz ter obtido FATOS SOBRE O IMPACTO DA TIE NA EMPRESA Fit Para adotar a tecnologia ser necess rio modificar as ferramentas de pesquisa ou de 10 T desenvolvimento existentes na empresa Fr2 A ado o da tecnologia ir mexer com a produ o ou manufatura dos produtos 710 F 4 A ado o da tecnologia pode ajuda na explora o de novos mercados 10 F15 A ado o da tecnologia pode ajuda a reduzir custos operacionais 10 F16_ A ado o da tecnologia pode ajuda a aumentar seu lucro 10 IA ado o da tecnologia pode trazer solu es para algum processo de neg cios importante Fil ey 10 miss o cr tica da empresa F18 A ado o da tecnologia pode prover maior competitividade para a empresa 10 Fr9_ A ado o da tecnologia ir modifica substancialmente o modelo de neg cios da empresa 8 F110 Existe coes o entre a TIE e os objetivos e ou estrat gias emp
212. ido no conjunto de Resultados R Rr Rai Rp2 Rp3 Rp4 Rp5 Rp6 10 4 3 Resultados sobre Custo Rc Cada resultadoSobreCusto do conjunto de resultados sobre custo ser formada por uma tupla resultadoSobreCusto perguntaSobreCusto dominioDoCusto valorDoCusto grauDeCertezaDoCusto observacaoSobreCusto A medida monet ria do valorDoCusto ser a mesma informada nas entrada F e ou P ou seja caso seja requisitado por exemplo o custo unit rio para aquisi o de algum sistema de informa o seja SW ou HW e este valor seja informado em R a sa da R do Modelo CTIE 146 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES no que diz respeito vari vel valorDoCusto dever ser interpretada como sendo um valor desta mesma moeda R Reais A Tabela 10 10 apresenta os resultados sobre custo Re valor grauDeCerteza observa o id PerguntaSobreCusto dom nioDoCusto DoCusto DoCusto Sobrecisio Lista de custos e Valores gt Rc1 Quais os custos de investir na TIE associados Qual o custo total TCO de investir na TIE Valor em Reais Rc2 O Est muito fora do previsto Comparando Valor que a empresa a N do previsto numa Rc3 topa investir com o custo do investimento o que podemos dizer 5 O valor que a empresa topa investir x maior do que os custos Tabela 10 10 Conjunto de
213. ienn e tora ola veel bias tees Wedge 185 12 4 3 Quando Preciso Medir Avaliar o VATI 0 cecsscceceessceceestececsesneeeceeseeeesesseeeesees 186 12 5 T cnicas e Ferramentas Existentes para Avaliar o Valor Agregado da TI 187 12 5 1 ATE Applied Information Economics Economia da Informa o Aplicada 188 12 5 2 Balanced Scorecard as isprigsi som toast isento feats E ida nha cd soa cegantieden s E E vases elouns dad 188 12 5 3 Customer Index fies ri tear cee E bess ERE Ga Seas beep Es tedster iat asas an bossa nae 189 12 5 4 EVA Economic Value Added Agrega o de Valor Econ mico 189 12 5 5 EVS Economic Value Sourced Fonte de Valor Econ mico 189 12 5 6 Gest o de Carteira Portfolio Management cccceesceceseceeseceeeeeceeeeeenaeceeaaeceeees 190 12 5 7 ROV Real Options Valuation Avalia o de Op es Reais 190 12 5 8 Ferramentas para Calcular o VATI 000 ceeccceecceesseceeneeceeeeecsaeeecsaeceeaeeceeeeeeaeceeaaecenees 191 12 5 8 1 Total Impact of Innovation Ti2 oo cee cee eeeeeeceeeeeeeceseceseceaecsaecsaecsaecseeeneseneeegs 191 12 5 8 2 GEMUS SYSTEM neo e a Sous cess E EE O ol Tete ISLA Sense Spa tise Wehr oer TN 193 125 8 3 RODO Wit aea R E ducveatbentageveck duda EEEE 193 12 6 Resumo Conclus o Cuca mails paras dai aa sa Neen evade ec cada gU tados teenies 194 Se o V ATA DE CONCLUS O susana cita ed par q ad do ea a sda 1
214. igura 3 11 Objetivos Estrat gicos das Empresas vs Uso da TI para Implement los 41 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Como pode ser observada na figura 3 11 a TI vem acompanhando cada vez mais de perto os neg cios e auxiliando de forma fundamental as empresas na busca e materializa o de suas estrat gias de neg cios 3 6 2 Dicas para Estabelecer e Manter um Posicionamento Estrat gico Diferenciado Para estabelecer e manter um posicionamento estrat gico diferenciado Michel Porter sugere que uma empresa precisa seguir os seguintes princ pios fundamentais Porter 2001 preciso come ar com o objetivo certo sabendo que o retorno do investimento pode vir em longo prazo preciso assentar a Estrat gia em rentabilidade sustentada para conseguir gerar verdadeiro valor econ mico A empresa deve procurar uma proposi o de valor ou um conjunto de benef cios diferentes daqueles que os concorrentes oferecem A estrat gia ent o n o uma busca pela melhor maneira de competir nem um esfor o para se ter de tudo para todos os clientes A estrat gia precisa produzir efeitos numa cadeia de valor diferenciada Para estabelecer vantagem competitiva sustentada uma empresa deve desempenhar atividades diferentes das dos rivais ou desempenhar atividades semelhantes mas de maneira diferente As estrat gias robustas envolvem principalmente neg cios Uma empresa deve aband
215. intes fatores As experi ncias e viv ncias de profissionais da rea Analistas de Neg cios ae ae I tomadas durante um curso de especializa o Leitura e acompanhamento de artigos em revistas e sites na rea de neg cios e de tecnologia Procurando sempre artigos sobre a ado o de TI perfil de quem est adotando e resultados da ado o Foi baseada na observa o da nossa realidade brasileira focando este trabalho de Avalia o do Impacto de TIEs que criamos a nossa pr pria classifica o de empresa Para n s e ao longo deste trabalho as empresas ser o classificadas como se encaixando em um destes tr s perfis Investidora em TIEs Seguidoras de TIEs ou Avessaa TIEs A Figura 7 2 ilustra nossa classifica o de empresa Avessa Seguidora Investidora N 2 o 2 o Ea S Y H o o ge Eu o O me lt x w SO V Y lt a E wW Y me E g E Tempo de Ado o da TIE Figura 7 2 Classifica o das Empresas em Rela o a sua Postura diante de TIEs O curso de Especializa o em e Commerce promovido pelo IEL PB e UFPB no ano de 2001 Neste curso estiveram presentes diversos profissionais da rea de TI Durante a disciplina de Impacto de TIEs nas Empresas estes profissionais contribu ram para o encaminhamento de id ias de acordo com suas experi ncias e conhecimentos 81 CAP TULO 7 QUAL O PERFIL DA EMPRESA QUE PRECISA AVALIAR TECNOLOGIA
216. ir as vantagens dos competidores Focar produtos e servi os em nichos de mercado espec ficos Criar novos produtos e servi os com componentes de TI mudar os processos de neg cios explorar novos mercados ou novos nichos de mercado Promevor e gerenciar a iomall e global des neg cios aagosidscativenst arar sere eae pte sl Criar organiza es virtuais de parceiros de neg cios Desenvolver sistemas de informa o interorganizacional usando a Internet Extranet ou qualquer outra rede que permita rela es estrat gicas de neg cios com clientes fornecedores subcontratados e outros Melhorar a qualidade dos produtos e servi os Melhorar continuamente a efici ncia dos processos de neg cios da empresa Diminuir o tempo necess rio para desenvolvimento produ o e entrega de produtos e servi os Alavancar investimentos em pessoal hardware software e redes de seu uso operacional para aplica es estrat gicas Construir uma base estrat gica de informa o com dados internos e externos coletados e analisados usando a TI Utilizar sistemas de informa o interorganizacionais para criar custos de mudan a que obrigam clientes e fornecedores a se manterem fi is sua empresa Usar o investimento em TI pare construir barreiras para outros segmentos Usar componentes de TI para substituir produtos da competi o pouco atraentes Usar a TI para ajudar a criar compartilhar e gerenciar o conhecimento comercial meses F
217. iro Devem se preparar para atuar num ambiente financeiro bem mais gil Devem aprender a administrar os riscos Devem investir em uma boa infra estrutura de comunica o com o Banco Poder o aumentar a negocia o de cr ditos futuros e o acerto antecipado de empr stimos negociando taxas menores de juros 57 CAP TULO 4 AN LISE DOS RISCOS E FATORES DE SUCESSO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Poder o realizar o Fechamento de Caixa v rias vezes por dia Alguns dos impactos causados por estas medidas ser o Maior Agilidade no Planejamento Financeiro das Empresas As grandes empresas com acesso a grandes montantes de dinheiro sofrer o menor impacto pois s o capazes de gerar muito dinheiro em suas opera es di rias As empresas com menos f lego financeiro e cujos gerentes precisam fazer d upa RA Eos Aa PNO acrobacias di rias para fechar o caixa ir o sofrer maior impacto e devem se preparar Redu o dos riscos O sistema financeiro ter de se reinventar Por exemplo Bancos menores podem se unir para garantir dinheiro para compra dos sistemas treinamento e pessoal Pelas novas regras o BC deixa de ser fiador das opera es os bancos devem dar garantias p as c maras de compensa o capazes de cobrir a quebra do maior banco do pa s Fim do Proer O mercado financeiro passa a se autofiscalizar Constitui o de um mercado financeiro mais s lido e moderno
218. isi o de consumidores An lise muito usada para avaliar empreendimentos de empresas ponto com dotcom 12 5 4 EVA Economic Value Added Agrega o de Valor Econ mico O EVA tamb m conhecido como VAL Valor Atual L quido uma medida financeira que computa os lucros pela simples subtra o dos custos As empresas que aplicam esta metodologia para avaliar tecnologias da informa o afirmam que A TI deve se articular para ser vista como centro de agrega o de valor ao inv s de centro de custo principalmente perante os diretores e acionistas da empresa 12 5 5 EVS Economic Value Sourced Fonte de Valor Econ mico Segundo a metodologia EVS s existem 4 formas da TI criar valor para uma empresa Aumentando o lucro da empresa Aumentando a produtividade na empresa 18 O site da Andersen Consulting http www andersen com 1 Veja no Ap ndice I mais detalhes sobre a vari vel financeira VAL Valor Atual L quido WAqaic 5 Mais informa es sobre esta metodologia podem ser encontradas no site http www evanomics com 21 So c g E pa EE Mais informa es no site www metagroup com Selecione a p gina Products and Services Initiatives Business Value Consulting 189 CAP TULO 12 Como AVALIAR O VALOR AGREGADO DE TIES Diminuindo o tempo gasto por algum processo da empresa Diminuindo riscos ou seja aumentando a possibilidade de se ganhar
219. isso o resultado do c lculo do IRR n o pode ser inferior ao Custo do Capital CC pois isso significa diminuir o patrim nio da empresa Al 4 1 Como Calcular o Internal Return Rate Para calcular o IRR necess rio o conhecimento das seguintes vari veis TCO Custo Total de Aquisi o EC Entradas de Caixa projetadas para o per odo VPU Vida til do Projeto O objetivo principal do c lculo encontrar a Taxa 1 da tabela de FVA que fa a com que o somat rio dos VP calculados com a Taxa de 1 encontrada seja igual ao TCO ou seja Taxa de i v lida se L VP TCO Este um processo de tentativa e erro como veremos adiante O Custo do Capital tamb m chamado de Taxa de Desconto 213 SE O VI AP NDICES Aten o agora estamos tentando calcular o IRR de um investimento cujo TCO formado muito mais por esfor o humano do que por aquisi o de equipamentos Isso n o desej vel como explicado acima O IRR neste caso n o tem sentido nenhum para a an lise financeira A t tulo de ilustra o vamos apenas explicar como calcular seu valor sem no entanto efetuar os c lculos para o nosso exemplo da Revenda de Ferro 1 Calcular o valor da Entrada de Caixa M dia ECM Somar os pr prios valores das Entradas de Caixa EC projetadas e dividir este somat rio pelo n mero de Anos de Vida do Projeto VUP ou seja ECM LEC VUP 2 Encontrar um Fato
220. ito cuidado Qualquer decis o baseada em an lises de impacto mal feitas ou em suposi es precipitadas ou mudan as de opini o infelizes podem colocar tudo a perder E poss vel tamb m concluir que usar muita TI como andar de bicicleta pois quanto mais se usa Mais se aprende sobre a TI Melhores ficam os processos de neg cios Mais bem treinado fica seu pessoal Maior se torna seu diferencial aumentando suas chances de oferecer novos produtos novos servi os para explorar novos mercados de novas maneiras E assim como andar de bicicleta tudo isso bem mais demorado quanto mais se demora para se conhecer e treinar seu pessoal na TI O pr ximo cap tulo trata dos cuidados que devem ser tomados com TIEs e necessidade de conhecimento dos riscos e armadilhas que TIs e TIEs podem oferecer 46 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Cap tulo 4 An lise dos Riscos e Fatores de Sucesso de Tecnologias da Informa o Emergentes As tecnologias da informa o emergentes TIEs v m carregadas de incertezas riscos e problemas Mas se observarmos os fatores que levam uma empresa a obter sucesso veremos que TIEs tamb m possuem caracter sticas diferenciais que podem servir de meio de a o para alavancar a empresa at seus objetivos estrat gicos Vamos procurar deixar claro neste cap tulo quais os riscos e problemas que a ado o de TIs e ou de TIEs podem t
221. iz de Decis o sobre TIEs parte 2 Alternativas Crit rios s cuio Adotar c cautela Aguardar N o Grau de Resultados A AE progressivamente e reprocessando a an lise Adotar Import ncia administrando todos os passos cr tica 1 Mercado RA1 1 RA1 2 RA1 3 RA1 4 2 Estrat gia RA2 1 RA2 2 RA2 3 RA2 4 3 Risco RA3 1 RA3 2 RA3 3 RA3 4 4 Custo RA4 1 RA4 2 RA4 3 RA4 4 5 Retorno do Investimento RA5 1 RA5 2 RA5 3 RA5 4 6 Impacto da TIE na Empresa RA6 1 RA6 2 RA6 3 RA6 4 Resultado das Alternativas x 100 Tabela 11 6 Tabela para Formula o dos Resultados das Alternativas de Decis o sobre a TIE A Tabela 11 6 apresenta os resultados mais importantes sobre a avalia o do impacto da TIE na empresa Est o ali presentes os aspectos que podem levar uma empresa a adotar analisar melhor aguardar ou n o adotar uma determinada TIE Para que os resultados reflitam a realidade da empresa n o sugerimos valores para o grau de import ncia de cada um dos crit rios O Analista deve atribuir um grau de import ncia para cada um dos resultados de forma a refletir o perfil da empresa Por exemplo algumas empresa podem considerar que os Riscos possuem grau de import ncia menor que as Estrat gias e atribuir menor valor aos Riscos outras podem considerar que os custos s o mais importantes do que o impacto da tecnologia na empresa atribuindo maior valor aos custos e assim por diante O
222. izados para calcular os Resultados do modelo foram distribuidos entre o Cap tulo 11 e o Ap ndice I O Cap tulo 11 cont m todos os procedimentos criados por n s para postular os resultados do Modelo enquanto que o Ap ndice I apresenta f rmulas existentes para c lculo do retorno do investimento que apesar de conter algumas modifica es sugeridas por n s referem se metodologias de c lculo j conhecidas SE O II O QUE TECNOLOGIA DA INFORMA O E O QUE S O TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES O que Tecnologia da Informa o e o que s o Tecnologias da Informa o Emergentes Ao final desta se o o leitor ter uma id ia dos conceitos envolvidos com o tema Tecnologia da Informa o Tl A import ncia das Tecnologias da Informa o Emergentes TIES para o sucesso e ou sobreviv ncia das empresas O Cap tulo 2 define o que Tecnologia da Informa o Qual a import ncia da Tl para o sucesso das empresas Como caracterizar Tecnologias da Informa o Emergentes TIEs Por que devemos nos preocupar com Tecnologias Emergentes S o alguns dos t picos abordados aqui CAP TULO 2 AS TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Cap tulo 2 As Tecnologias da Informa o Emergentes Este cap tulo pretende sincronizar o leitor com o problema das Tecnologias da Informa o Emergentes importante saber o que s o Tecnologias da Informa o Emergentes e como elas podem af
223. jeto de TI Alguns motivos para justificar a an lise de VATI podem ser conhecer o custo do e commerce ou justificar novas contrata es ou montar defesa contra cortes no or amento etc Saber exatamente o que se quer como resultado da an lise do VATI para poder escolher a ferramenta certa 194 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Conhecendo o perfil de cada empresa o objetivo do c lculo os resultados que se esperam alcan ar com os c lculos pode se escolher a metodologia que melhor se adapte a cada caso A escolha da metodologia normalmente efetuada considerando se a confiabilidade da empresa que vai realizar a consultoria o montante de recursos que a empresa tem para investir na consultoria e o n vel de consultoria desejado Ap s realizada a an lise de uma TI TIE necess rio mostrar os resultados para a empresa Uma boa forma de mostrar para uma empresa motivos suficientes para justificar investimentos em TI TIEs atrav s da elabora o e apresenta o de relat rios Os relat rios concretizam a discuss o e a apresenta o permite ampliar a discuss o com os diversos setores da empresa 195 SE O V ATA DE CONCLUS O Ata de Conclus o Esta se o foi escrita com a finalidade de mostrar ao leitor os resultados de nossa argumenta o sobre a Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresas Ela cont m um n
224. junto CTIE F P T R onde F fatos T f F P R procedimentos P par metros R resultados 10 2 1 Defini o dos Componentes do Modelo Consultor de TIEs O Modelo Consultor de TIEs encontra se estruturado em 4 m dulos conforme pode ser visualizado na Figura 10 1 M dulo de Fatos F M dulo de Par metros P M dulo de Resultados R M dulo de Procedimentos T Os m dulos componentes do Modelo encontram se definidos a seguir 10 2 1 1 M dulo de Fatos M dulo respons vel pela entrada de dados sobre a empresa a tecnologia da informa o emergente o mercado governo e o impacto da TIE na empresa Sabe se que Fatos s o par metros de valor fixo que n o podem ser ajustados ou modificados pois indicam situa es reais existentes que independem de outras vari veis internas ou externas O conjunto de fatos F cont m todos os fatos end genos e ex genos associados empresa Fx tecnologia Fre ao mercado Fm e s conseqii ncias decorrentes do emprego da tecnologia na empresa Fr sendo analisados Ou seja F FeU Fre U Fy VF No decorrer deste capitulo tratamos todos os componentes do Modelo como se fizesse parte de um programa Este tratamento proposital pois pretendemos implementar o modelo como uma ferramenta de software 133 CapPiTULO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES 10 2 1 2 M du
225. l Temos que Tecnologia da Informa o seja o processo de transforma o dos conceitos conhecimentos e equipamentos das reas de Inform tica e Telecomunica es em aplica es teis a todas as outras reas em todo e qualquer contexto onde ela a TI possa ser efetivamente aplicada A tecnologia da qual trataremos no decorrer deste livro refere se principalmente Tecnologia da Informa o Quando n o for tecnologia da informa o a outra tecnologia sendo referenciada ser explicitamente indicada Usaremos TI como abrevia o de Tecnologia da Informa o 2 3 Por que a TI importante para as empresas A informa o est presente em todos os setores da economia e capaz de definir o valor de pessoas procedimentos organiza es setores empresas paises etc Unindo o potencial da inform tica e o poder de interconex o das telecomunica es podemos transformar e integrar todas as reas e setores das empresas ind strias economia com rcio marketing etc O uso da TI permite uma infinidade de op es de aplica es que podem auxiliar aprimorar e facilitar desde a automatiza o de tarefas at a tomada e decis es gerenciais A utiliza o dos conhecimentos e equipamentos que a Tecnologia da Informa o est disponibilizando faz com que a informa o v crescendo em import ncia atrav s da compreens o do valor que a informa o tem hoje na sociedade em que vivemos que est sendo po
226. l Pre2 Pre3 Pre Pred Pre6 Pre 10 3 2 3 Par metros sobre o Mercado Governo Pm A Tabela 10 7 apresenta todas os par metros sobre o mercado e o governo Py valorDo grauDeCerteza id perguntaSobrePar metro dom nioDoPar metro Par metro DoPar meiro Pat Como voc analisa este momento da De O p ssimo momento para mudan as M economia no seu mercado consumidor a 5 timo momento para mudan as Pp Como voc analisa este momento da De O p ssimo momento para mudan as ME economia no pa s a 5 timo momento para mudan as P43 Como voc analisa este momento da De O p ssimo momento para mudan as M economia mundial a 5 timo momento para mudan as o custo do capital sendo utilizado 9 Py4 QUA MT neste momento em nosso pa s Valor em Tabela 10 7 Conjunto de Par metros sobre o Mercado Veja que as perguntas formuladas s o elementos do Conjunto de Par metros sobre o Mercado Pm e que Py est contido no conjunto de Par metros P Pu Pu Pm2 Pus Pm4 Pyo Pu6 Pu 143 CapPiTULO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES 10 4 Defini o das Sa das do Modelo Consultor de TIEs Conhecendo as entradas do modelo Consultor de TIEs vejamos quais podem ser os resultados representado pelo conjunto R e obtidos ap s a aplica o dos procedimentos T descritos mais adian
227. l pelas decis es da empresa Tamb m conhecido como diretor presidente ou diretor executivo 84 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES errado EXAME 2001 Portanto preciso estudar e observar se o perfil do CEO condiz com o que a empresa espera para seu futuro Tente responder a esta pergunta Quem me diz como a empresa vai ver o investimento em TIEs a O perfil da minha empresa b O perfil do CEO c Ambos O ideal encontrar um profissional ou mais de um se necess rio for cujo pensamento e metas estejam alinhados aos da empresa conselho administrativo acionistas funcion rios clientes etc e vice versa E neste ponto podemos juntar os dois de novo para formar uma s entidade chamada empresa Avaliar o perfil do CEO n o faz parte deste trabalho Mencionamos este assunto aqui por ser pertinente Avalia o de TIEs uma vez que a participa o e o envolvimento do CEO s o absolutamente necess rios e imprescind veis a qualquer iniciativa de planejamento avalia o ou implanta o de TI emergentes ou n o 7 3 Qual o Perfil de sua Empresa Nosso objetivo aqui avaliar o perfil da sua empresa Observando e analisando os quesitos abaixo esperamos classificar uma empresa como sendo Investidora Seguidora ou Avessa a TIEs A avalia o ser feita atrav s de soma de pontos Para cada item pedimos que voc escolha a resposta que mais se
228. lhadas sobre elas mesmas TIEs podem ainda ter uma ou mais das caracter sticas listadas abaixo Oferece alto risco Desconhecida tanto por voc como pelo pr prio fornecedor Pouco suporte tanto t cnico como de pessoal para trabalhar com ela Novae inst vel tanto pode deslanchar como pode n o ter futuro algum N o segue nenhum padr o do mercado ou seja n o padronizada e pode nunca vir a s lo 18 CAP TULO 2 AS TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Alto custo tanto para aquisi o pois n o tem escala ainda e seu desenvolvimento ainda deve ser pago pela desenvolvedora como para contrata o de pessoal t cnico pois pouqu ssimos s o os profissionais que sabem ou podem trabalhar com ela Tempo de retorno de investimento payback pode ser demorado pois a TIE desconhecida pelo mercado Mas apesar da lista acima assustar por conter apenas atributos desfavor veis existem oportunidades que as TIEs podem criar que se bem aproveitadas podem garantir diferencial estrat gico competitivo e ou mercadol gico para as empresas As caracter sticas mais vantajosas de TIEs s o Oferecer possibilidades ainda inexploradas e Poder criar oportunidades de para novos mercados e novos produtos N o podemos esquecer por m que TIEs podem oferecer riscos para as empresas que simplesmente resolverem ignorar sua exist ncia Risco de ter seus produtos servi os substitu
229. lo de Par metros M dulo de entrada de dados respons vel pela entrada de informa es sobre a empresa a tecnologia e o mercado governo Sabe se que Par metros representam valores vari veis que podem ser ajustados para refletir situa es ou cen rios diferentes O conjunto de par metros P cont m todos os par metros end genos e ex genos associados empresa Pr tecnologia Prw e ao mercado Py sendo analisados Ou seja P PE U Pre U Pu 10 2 1 3 M dulo de Procedimentos o m dulo respons vel pelo processamento das entradas gerando as sa das Procedimentos s o fun es dos conjuntos de entradas de fatos F e par metros P do modelo CTIE que definem os meios necess rios para se obter um resultado que perten a ao conjunto de resultados R O conjunto de procedimentos T ir conter todos os procedimentos necess rios para analisar as entradas F e P e chegar aos resultados R Ou seja T fF P R 10 2 1 4 M dulo de Resultados E o m dulo respons vel pela sa da de dados cont m resultados sobre estrat gias riscos custos e retorno do investimento Resultados s o considerados como sendo de 4 tipos Resultados sobre Estrat gia Rg gt o que a empresa E conhecendo seus fatos Fg e par metros Pg analisando uma tecnologia da informa o emergente TIE que tamb m possui seus fatos Fr e par metros Pre diante de uma situa o de mercado M com fatos Fm e par met
230. los de como algumas empresas usaram a TI para quebrar barreiras e alavancar seus neg cios O resultado foi benef cio para o neg cio da empresa e sucesso para a empresa como um todo Os exemplos foram tirados de O Brien 1999 3 2 2 Exemplo de Quebra da Barreira de Tempo O Brien 1999 Nos anos 80 a Toyota descobriu que demorava 2 dias para fabricar um carro e de 25 a 30 dias para processar o pedido do cliente preciso saber que fora do Brasil os carros s o comprados sob encomenda Eles n o s o escolhidos e adquiridos de imediato no show room Scheduling diz respeito ao agendamento que a ind stria faz para organizar sua produ o Por este agendamento poss vel saber quando um determinado item vai entrar em produ o e prever em quanto tempo ele vai estar acabado ou seja pronto 29 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES do revendedor Este atraso no processamento do pedido estava custando em tempo para a empresa mais do que a pr pria fabrica o do carro Resolveu se o problema com a montagem de uma rede de telecomunica es Esta rede interliga revendedores e centros de distribui o sede da Toyota e aos computadores de produ o e scheduling nos centros de manufatura O objetivo era conseguir entregar em qualquer lugar do mundo um carro que n o estivesse no estoque com todos os opcionais pedidos inclusive cor em at 48 horas A redu o
231. m a afirmar que as empresas v o fechar se n o seguirem determinada TI Procuramos na literarura existente por algum material que pudesse ser usado para auxiliar a contextualiza o das empresas e encontramos migalhas em diversos locais diferentes Nosso pensamento foi ent o Por que n o juntar estas informa es ampliando seu contexto e explicando seu conte do E assim o fizemos O resultado foi apresentado aqui Esperamos que possa ser utilizado como refer ncia para pesquisa contextualiza o an lise e avalia o das diversas TIs pelas diversas empresas que deste material necessitem No decorrer do trabalho de pesquisa encontramos diversos pontos onde foi necess ria nossa interven o O que no come o pensamos ser um trabalho de organiza o de material foi aos poucos se tornando mais do que isso Avaliamos diversos aspectos relacionados com tecnologias da informa o emergentes empresas riscos import ncia da TI TIE para as empresas metodologias de an lise existentes etc coletamos informa es em diversas fontes e organizamos o material encontrado Algumas lacunas tiveram que ser preenchidas para poder concluir este trabalho Listamos abaixo alguns dos pontos mais relevantes salientamos tais pontos como sendo as maiores contribui es do nosso trabalho juntamente com o alcance dos objetivos propostos 198 CAP TULO 13 CONCLUS ES O planejamento estrat gico de TI foi ampliado para conter a
232. ma preciso saber tamb m se n o h restri es legais ou pol ticas para o uso da TIE A estrutura do segmento do qual a empresa pertence Um segmento fraco pouco planificado e muito fechado aparece pouco e pode fazer com que sua empresa tamb m apare a pouco Al m disso a estrutura do segmento tamb m pode ajudar a definir fatores importantes tais como o grau de competitividade a lucratividade m dia do setor a exist ncia ou n o de barreiras para a entrada de novos competidores etc A estrutura da empresa Empresas centralizadas funcionais e tradicionalistas tendem a n o pesquisar a melhor estrutura de TI para seus neg cios Elas normalmente seguem a op o de seus poucos competidores que pode n o ser a melhor op o para elas Interven o governamental preciso conhecer as leis que existem como leis antitruste lei de patentes etc preciso sentir se o governo pode mud las Se a interven o do governo for necess ria preciso confiar que ele v criar leis para regulamentar o uso da TIE ou a pr pria exist ncia da TIE 4 5 2 Fatores de Funda o ou Organizacionais Fatores como o tamanho da empresa sua estrutura organizacional a posi o de destaque que ela tem em seu segmento os recursos tecnol gicos e de conhecimento que ela possui servem de alicerce para melhorar a competitividade da empresa S o os Fatores de Funda o combinados ao uso estrat gico da TI para os neg cios que aum
233. mediato intangibilidades 12 6 Resumo Conclus o Neste cap tulo procuramos mostrar que existem diversas formas de avaliar o retorno que um investimento pode trazer para a empresa Apesar de tradicionalmente as empresas s investirem perante a justificativa de lucro cada vez mais empresas Investidoras de TIEs v m vivenciando experi ncias de investimentos perante justificativas de diferencial competitivo estrat gico baseados em intangibilidades Mostramos neste cap tulo algumas metodologias que procuram avaliar o Valor Agregado da TI atrav s de processos caros demorados e n o raro complexos de pesquisa c lculo an lise e decis o Estes processos possuem um custo muito maior do que o custo de sua contrata o execu o a partir do resultado obtido como estes processos que a empresa vai encaminhar suas decis es estrat gicas Ela pode investir recursos financeiros significativos na aquisi o implanta o manuten o etc da tecnologia que se n o tiver sido bem avaliada pode faz la n o s perder dinheiro mas perder mercado clientes acionistas etc Por estes motivos que a an lise de VATI precisa ser muito bem empregada tendo raz es e objetivos claros para que n o seja enganosa e nem venha a se tornar puro gasto de tempo e dinheiro Portanto antes de decidir realizar uma an lise de VATI necess rio Mayor 2000 Saber exatamente por que se quer conhecer o Valor Agregado de um pro
234. mente t m com rela o TI no cap tulo 7 Em todo contexto deste livro iremos trabalhar com defini es aplica es e an lises feitas a partir do ponto de vista de Empresas Usu rias de TIEs Material sobre Empresas Desenvolvedoras de TIEs pode ser encontrado no livro Day 2000 O livro trata de v rios 16 CAP TULO 2 AS TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES assuntos pertinentes ao perfil de desenvolvimento e produ o de Tecnologias Emergentes de uma forma geral De acordo com a figura 2 1 o processo de surgimento de Tecnologias Emergentes passa por diversas fases que podem ser descritas como Fase de Descoberta gt nesta fase atrav s da converg ncia de correntes independentes de conhecimento e de linhas de descontinuismo tecnol gico Day 2000 a pesquisa cient fica acaba por encontrar algo que pode se tornar uma tecnologia Existem pelo menos duas formas distintas de se descobrir tecnologias emergentes e As linhas de descontinuismo tecnol gico podem descobrir Tecnologias Emergentes derivadas de inova es radicais como fotografia digital micro rob s computadores port teis e A converg ncia de correntes independentes de conhecimento pode descobrir Tecnologias Emergentes formando as a partir da jun o de reas de desenvolvimento antes separadas Como por exemplo banco eletr nico HDTV High Definition Television MRI Magnetic Resonance Imaging Internet etc
235. mport ncia dos pr ximos t picos 34 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TECNOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS 3 4 Alinhamento Estrat gico da Ti com os Neg cios da Empresa Com pudemos verificar a TI foi ganhando seu espa o devido facilidade de uso confiabilidade e versatilidade de suas aplica es Podemos encontrar a TI nos diversos setores dentro de uma empresa Vai desde a simples utiliza o de Sistemas Funcionais at a interconex o total com a unifica o de sistemas geograficamente distantes atrav s de hierarquias de redes de computadores como mostrado na Figura 3 5 anterior Conhecendo esta gama de possibilidades que a TI proporciona e observando os Processos de Neg cios das empresas poss vel usar a TI tanto para Melhorar como para Reestruturar os Processos de Neg cios Mas acontece que muitas empresas j possuem Sistemas de Informa o funcionando na empresa h bastante tempo S o os programas e bancos de dados que apesar de estarem em plataformas de software e hardware antigas mant m a empresa funcionando perfeitamente Estes sistemas s o conhecidos como Sistemas Legados O que as empresas devem fazer com eles 3 4 1 Uni o de Objetivos com Finalidades Estrat gicas As empresas que possuem Sistemas Legados devem optar por analisar seus processos de TI existentes estudar seus objetivos estrat gicos futuros e procurar onde a TI ou alguma TIE pode ser usada para alcan
236. ncial competitivo e ou business advantage ela ganhou destaque e uma certa imunidade N o era necess rio quantificar os investimentos em TI pois eles eram necess rios para as empresas pelo que significavam business advantage e n o pelo que valiam ou podiam mostrar como retorno financeiro Este pensamento vigorou por algum tempo mas estes s o tempos passados Mayor 2000 Com a enxurrada de inova es tecnol gicas na rea de TI os CIO s acabaram por abusar em seus pedidos por aplica es e equipamentos de TI Esta atitude entusiasta de falta de crit rio deixou os CEOs em alerta para os gastos de capital com TI e principalmente ansiosos por resultados concretos que demonstrassem o retorno de seus investimentos nesta rea Lewis 2001 CIO Chief Informarion Office a pessoa respons vel pelo setor de Tecnologia da Informa o de uma Empresa Tamb m conhecido como o Diretor de TI CFO Chief Finacial Office a pessoa respons vel pelo setor Financeiro de uma Empresa Tamb m conhecido como o Diretor Financeiro 178 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Agora al m de entender de tecnologia os CIOs precisam encontrar alguma forma de mostrar e ou quantificar o impacto financeiro ou estrat gico que seus projetos de TI podem trazer para a empresa e ent o vend los aos CEOs A chave para o sucesso dos projetos de TI est na ampla colabora o e
237. ncontrados Analisamos a Figura 8 3 sob o ngulo de Valora o de TIEs mostrado no Cap tulo 12 e detectamos os seguintes problemas A Figura 8 3 confusa e n o define o fluxo de informa es e encaminhamento de decis es de maneira clara dif cil relacionar os passos do processo real finalidade de cada um Ap s o estudo mostrado no Cap tulo 12 foi poss vel verificar que o processo poderia ser montado de maneira diferente sob um outro ponto de vista Pode se criar um processo que avalie TIEs baseando se nas metodologias que poderiam ser usadas em cada passo do processo Observamos tamb m que os Processos mostrados at agora n o falam sobre como avaliar o Impacto que o uso da TIE pode causar empresa Resolvemos ent o criar um processo que procurasse englobar em sua estrutura todos os pontos levantados aqui Mostraremos a seguir o resultado final obtido 8 5 O Processo de Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas V rios s o os aspectos que precisam ser cuidadosamente analisados antes de decidir pela ado o ou n o de alguma Tecnologia da Informa o Emergente preciso Descobrir tecnologias com potencial de oportunidade ou de perigo para as empresas Avaliar a tecnologia da informa o emergente com rela o capacidade t cnica da empresa s necessidades do mercado alvo e s oportunidades de neg cios que ela pode gerar 97 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO
238. nologia Fre m dia ponderada Re3 Qual o nivel de risco De 5 Baixo a O Alto Computado a partir das informa es dos Fatos de Mercado sobre o Mercado Fm m dia ponderada N o fornecer solu es esperadas Custo 5 Quais os fatores de Velocidade de mudan a organizacional o o ee a Rr4 maior risco Depend ncia de novas organiza es saude certeza da nos hores da Organizacional Depend ncia de padr es externos 9 Qualidade e disponibilidade de pessoal lista de dominio do risco Taxa gasto versus disponibilidade de capital Capacidade t cnica Quais os fatores de Padr es incertos S o observados os Fatos sobre a tecnologia Bio maior risco Riscos f sicos Fre que tiveram menor pontua o nos campos Tecnol gico Credibilidade dos produtos valor e grau de certeza e encaixados nos f Fornecimento de materiais fatores da lista de dom nio do risco Disponibilidade de Ferramentas Tamanho e escopo do mercado Defini o da base de consumidores Quais os fatores de Conhecimento das necessidades dos Rr6 maior risco consumidores Mercadol gico Canais de distribui o Ambiente de regulamenta o Posi o e rea o dos competidores S o observados os Fatos sobre o mercado Fm que tiveram menor pontua o nos campos valor e grau de certeza e encaixados nos fatores da lista de dom nio do risco Tabela 10 12 Conjunto de Procedimentos para C
239. novas TIs TIEs que possam afetar a empresa ou os neg cios da empresa 112 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Mudan as nos objetivos estrat gicos da empresa gerando a necessidade de TIs novas ou emergentes para poder sust los N o ser ultrapassado pelos concorrentes que podem usar TIEs em processos e conquistar o seu mercado A vontade de conquistar novos mercados com novos produtos ou de novas maneiras por exemplo Todo dia surgem novas tecnologias novos concorrentes que modificam o mercado novos recursos humanos com novas id ias As empresas devem estar constantemente refazendo suas an lises e reenvolvendo se no Processo de Avalia o do Impacto de TIs Emergentes para n o ficar para tr s O maior objetivo de qualquer empresa sua lucratividade Como foi visto nos cap tulos anteriores a TI pode auxiliar a empresa no processo de busca e aquisi o deste objetivo Mas necess rio que a empresa consiga identificar que Tecnologia pode ajud la para ent o poder estudar que impacto estas tecnologias podem ter sobre a ess ncia de seu neg cio Uma vez avaliada a tecnologia e decidida a sua import ncia para a empresa termina o processo de avalia o e se inicia um outro processo conhecido como Processo de Mudan a Neste novo processo necess rio tra ar as metas e estrat gias para a ado o da TIE Mas isto n o est no escopo deste trabalho
240. nsultor de TIEs Os procedimentos que levam aos resultados apresentados pelo Modelo s o descritos com maiores detalhes no Capitulo 11 e no Ap ndice I Procuramos mostrar com elabora o deste Modelo que poss vel formalizar e criar E aot sates E a A 3 procedimentos decis rios com as informa es contidas em nossas experi ncias insights e x 4 z feelings Apresentamos procedimentos simples que podem ser facilmente implementados mas deixamos a implementa o como trabalho futuro Os resultados obtidos ap s o Processo de Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes nas Empresa devem ser comunicados diretoria atrav s de apresenta es relat rios reuni es etc De forma que possam ser utilizados de forma contundente para garantir empresa sua manuten o planejar o seu crescimento alertar para os riscos e custos envolvidos com a aquisi o da Tecnologia e principalmente visualizar os impactos futuros de tecnologias da informa o emergentes sobre o modelo de neg cios da empresa 3 x ee Oe Es da o Insight ou introspec o definido como sendo 1 Descri o da experi ncia pessoal em termos de elementos e atitudes 2 Observa o por uma determinada pessoa de seus pr prios processos mentais Michaelis 1996 Feeling refere se ao pressentimento ou a impress o que o Analista de Neg cios possui sobre tudo que envolve Tecnologia da Informa o
241. nte da necessidade 7 Frl2 p quer adotar a TIE mee eu Os sistemas de miss o cr tica da empresa ser o Frl3 afetados pela ado o da tecnologia Ride Eds F114 A TIE possui interface padr o que permita a comuni 5 5 E ca o com outros sistemas existentes na empresa Os benef cios que a ado o da tecnologia trar aos 15 Consumidores s o bvios 0a EA O tamanho da sua base de consumidores suficiente Fil ara justificar a ado o da TIE ae on ta Fr17 Eee aproveitar seus canais de vendas ao adotar a 5 4 E poss vel aproveitar os canais de distribui o ao 5 Fr18 adotar a TIE es 4 Totais resultadoDaAlternativaParaOGrupo 6 RA6 1 RA6 2 RA6 3 RA6 4 Tabela 11 6 Matriz de Decis o sobre TIEs 173 CAP TULO 11 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO MODELO CONSULTOR DE TIES oo 99 e Para cada c lula da matriz preenchida com o simbolo efetua se o seguinte c lculo valorDoAtributo 5 valorDoFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo Uma vez encontrados os valores dos atributos eles s o totalizados por coluna e por grupo usando a seguinte f rmula resultadoDaAlternativaParaOGrupoX valorDoAtributo onde X o numero do grupo Os resultados apresentados na Tabela 11 6 ainda precisam ser avaliados de acordo com o perfil da empresa para fazerem sentido Os resultados obtidos na Tabela 11 5 s o transferidos para a Tabela 11 6 para realizar o c lculo final Matr
242. ntre as reas tecnol gica e financeira diz Mark Zorko da Tatum CFO Partners Lewis 2001 A prova disso que an lises utilizando metodologias formais para o c lculo do Retorno do Investimento v m sendo cada vez mais utilizadas para justificar os investimentos em TI Uma pesquisa feita pela revista InternetWeek levantou que 60 das empresa americanas num total de 100 j avaliam o ROI de seus investimentos em TI e 2 3 das empresas restantes pretendem adotar algum tipo de an lise de ROI a m dio prazo Violino 2000 Muitas vezes pode n o existir uma rela o de primeira ordem entre investimentos em TI e retorno financeiro Podemos citar como exemplo o CRM Quando uma empresa resolve adotar t cnicas de CRM o consumidor pode passar a confiar na empresa e sentir se mais seguro com seus servi os O melhor relacionamento com os clientes faz com que eles satisfeitos com a empresa busquem se fidelizar a ela e possivelmente indic la para outros clientes Como resultado poder se verificar um aumento das vendas rela o de terceira 9 r i i E ordem CRM Consumidor confia na empresa gt Consumidor vai comprar mais gt Agora quer dizer neste momento econ mico 2002 devido recess o conten o de despesas retra o da economia etc Queremos tamb m mostrar que esta mudan a foi provocada pelo hist rico de falta de concretiza o da redu o de custos sempre prometida pela TI mas quase nunca m
243. o falta de alian as Pjora de qualidade e da efici ncia e consequente aumento de custos Falta de uma plataforma de TI que viabilize o compartilhamento e o gerenciamento do conhecimento comercial Mas existem outros preju zos que o pr prio analista de neg cios juntamente com a diretoria da empresa pode identificar expandindo assim a lista de preju zos listada acima Esta lista encontra se descriminada do campo Rg2 dominioDaEstrat gia da Tabela 10 8 no Cap tulo 10 Usa se a matriz de decis o da Tabela 11 4 para avaliar cada fato diante dos preju zos que ele pode trazer para a empresa Ponderando as respostas dadas pelo analista o grau de certeza sobre a resposta e o peso de cada um dos fatos diante dos preju zos poss vel se chegar a um valor que reflete a import ncia de cada preju zo no contexto analisado Os 3 preju zos com maior valor de import ncia s o apresentados para o analista de neg cios da empresa A Matriz de Decis o mostrada na Tabela 11 4 utilizada para encontrar os 3 maiores preju zos que a empresa pode ter pela falta da Tecnologia da Informa o Emergente A metodologia de c lculo utilizada foi a seguinte Para cada c lula da matriz preenchida com o s mbolo efetua se o seguinte c lculo valorDoAtributo valorDoFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo oe 99 Para cada c lula da matriz preenchida com o s mbolo efetua se o seguinte c lculo valorDoAtributo
244. o para a defini o de padr es Por exemplo padr es para telefonia celular para a assinatura digital para a TV de alta defini o etc Estes padr es devem ser definidos pelo governo O motivo principal manter a integridade de funcionamento e seguran a dos sistemas que deles ir o depender Na Regulamenta o gt s vezes necess rio que o governo intervenha e crie leis para regulamentar o uso de TIEs Por exemplo criar leis para regulamentar os contratos firmados pela Internet modificar as leis que regulamentam a cobran a de impostos das empresas de TI para considerar a TI como investimento e n o como despesa No Modelo de Governo Adotado gt em v rios momentos hist ricos da economia o modelo de governo adotado incentivou ou fez surgir novas tecnologias Por exemplo e No p s guerra o governo teve papel fundamental no desenvolvimento de novas tecnologias militares com finalidades estrat gicas e Atrav s de Diretivas Governamentais o governo interv m para estimular ou proteger a explora o de novas tecnologias sem financi las e Atrav s de Subs dios o governo proporciona aux lio pecuni rio direto para as empresas ou segmentos industriais Estes recursos s o empregados diretamente na comercializa o da tecnologia As empresas s o usadas como fachada pelo governo que por si s n o pode comercializar a tecnologia Este o caso da telefonia celular no Brasil 56 SE O III POR QUE ANALIS
245. o da an lise feita a avalia o do impacto para a implementa o de uma das inova es tecnol gicas citadas acima na empresa Cada modelo realiza a an lise do impacto da aquisi o da inova o em termos de custo e benef cio para gerentes e compradores e tem a finalidade de auxiliar o tomador de decis es Nossa Impress o sobre a Ferramenta A ferramenta muito bem estruturada e seus resultados s o muito coerentes e podem ser aplicados como par metros para a decis o empresarial Tem uma tima organiza o e apresenta o visual Mas gostar amos de levantar algumas considera es sobre ela Todos os modelos de Total Impact of Innovation Ti2 foram feitos baseados em tecnologias existentes e n o emergentes As entradas demandam informa es sobre todos os aspectos financeiros relacionados com os custos da aquisi o da tecnologia mas n o considera as intangibilidades Os resultados s o obtidos pela simples aplica o das f rmulas de c lculo do Payback Time Valor Atual L quido e IRR mostradas no Ap ndice I e chamadas de Payback Total Impact of Innovation e ROI n o existe nada de novo aqui A an lise parte do pressuposto que j se sabe que tecnologia a empresa deseja adotar e j se conhecem os custos de aquisi o da tecnologia informa o necess ria para a an lise de ROI N o s o consideradas incertezas nesta an lise apenas o c lculo do ROI tradicional e a experi ncia da Gartner
246. o do Problema Principal e Motiva o ce eeecceceseeeeeeeeeceeeeeceteeeenaeees 2 1 2 R l v ncia do Tema persas leal asi geada a a aaa ada 4 1 37 Objetivos do Trabalho assa Wee ee ees ted 4 1 4 Organiza o do Trabalho essas ng ye Aen SS Sa Ja aa 6 IS Consideracoes Imp rtant S r ques asteca ass css Raia aa SRU O Sae E Pg a ai 8 Se o II O QUE TECNOLOGIA DA INFORMA O E O QUE S O TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES cccceceecececececececees 10 Cap tulo 2 As Tecnologias da Informa o Emergentes ccsccscccsssscsssssccsesceesees 11 2 1 A Import ncia da Informa o es sscssenscesasevdynastevebvanatergtedaeaenceesanderadseayseassaneahedaenesen 11 22 Ogie TI ia a E e A AA A OA Spade 12 2 3 Por que a TI importante para as empresas re 13 24O q e nternet Time E E a E E EE EE EARR EEE 14 PRO UE SAO I REEE EE EE E E a da da 15 2 0 Cas s para ANAliS Eretria A aa e let A S a 20 2 6 1 O custo da falta de a o O Caso Cl ssico da Enciclop dia Britannica 20 2 6 2 O custo da a o duvidosa Caso Bradesco errar 21 2 6 3 A compensa o da a o acertada O Caso do Magazine Luiza eee ceeeteceeneeteees 21 2 J Resumo Conclusio a S on seria ecko Salone ae 22 NDICE GERAL Se o II Por QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTESO rasai AE canas dades luas 24 Cap tulo 3 Gest o Estrat g
247. o leva para se pagar Ela vem sendo usada h anos como ferramenta de an lise econ mico financeira para abertura de empresas e investimento de capital Pode se calcular dois tipos de Payback o Payback M dio e o Payback Efetivo A diferen a entre eles O Payback Time M dio gt faz a proje o do tempo de recupera o do investimento baseando se na m dia dos valores das entradas de caixa estipuladas para o per odo analisado O Payback Time Efetivo gt baseia seus c lculos nos valores efetivamente informados das entradas de caixa estipuladas para o per odo O c lculo do Payback pela m dia apesar de ser muito mais f cil de calcular pode dar uma id ia menos precisa do tempo de ROI O m todo do Payback Efetivo mais trabalhoso mas 206 AP NDICE AN LISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA DE UM INVESTIMENTO EM TI TIE produz resultados menos distorcidos pois usa os valores projetados para seus calculos e n o a m dia dos valores como o m todo do Payback M dio Vamos analisar o Payback Time M dio que passaremos a chamar simplesmente por PbM e o Payback Time Efetivo ou simplesmente PbE para se ter uma id ia dos resultados obtidos com os dois m todos Al 2 1 Como Calcular o Payback Time M dio Para calcular o PbM preciso conhecer as seguintes vari veis TCO Custo Total de Aquisi o EC Entradas de Caixa projetadas para o per odo VPU Vida til do Projeto
248. o perfil e estrat gias de neg cios que ela deseja para o futuro atrav s da avalia o do impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes Antes de iniciar o Planejamento Estrat gico de TI preciso conversar com o CEO para conhecer bem quais os objetivos de encaminhamento de neg cios tra ado por ele para a empresa Se a TI n o estiver centrada nestes objetivos das duas uma ou se tenta convenc lo da import ncia da TI para a estrat gia da empresa ou se desiste da id ia No pr ximo cap tulo veremos como a classifica o da empresa auxilia o avaliador a conhecer o posicionamento do CEO e da empresa com rela o a TIEs 78 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Cap tulo 7 Qual o Perfil da Empresa que Precisa Avaliar Tecnologias da Informa o Emergentes Com o Planejamento Estrat gico de TI em m os poss vel dizer que a empresa j se conhece Uma vez que a empresa j se conhece mais f cil saber se ela deve ou n o avaliar Tecnologias da Informa o Emergentes Afinal ser que toda e qualquer empresa deve avaliar TIEs 7 1 Classifica o do Tipo de Empresa Para saber se uma empresa deve avaliar TIEs preciso al m de conhecer sua capacidade tecnol gica saber que tipo de empresa ela ou seja preciso classific la V rias foram as formas de classifica o de empresas que encontramos No entanto nenhuma del
249. o que mostra in meros casos de empresas de diversos setores da economia que exemplificam como elas utilizam as cadeias de valor Bovet 2001 3 8 Resumo Conclus o Toda a nossa discuss o deste cap tulo procurou mostrar a import ncia que a TI tem para os neg cios das empresas Uma vez tendo consci ncia desta import ncia fica muito mais f cil justificar a necessidade de Avaliar TI Emergentes Dependendo de como a empresa avaliar o impacto que uma determinada TIE possa ter sobre o seu modelo de neg cios ela ir verificar que TIEs podem se tornar uma amea a e ou TIEs podem se tornar uma grande oportunidade de neg cios Sistemas de Informa o Estrat gicos SIEs s o sistemas que usam a Tecnologia da Informa o para dar suporte diferencial ou molde posi o competitiva e estrat gica de uma empresa Os SIEs podem ser quaisquer tipo de sistema de informa o operacional de suporte decis o etc 45 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Mas uma coisa ineg vel preciso manter os dois focos e analisar todas as possibilidades que a empresa pode ter diante de Tecnologias da Informa o Emergentes preciso ter consci ncia de que n o s a tecnologia emergente mas tamb m a forma de trabalhar com ela a postura das pessoas os cargos e fun es o mercado as leis etc tudo emergente Por isso TIEs devem ser trabalhadas com mu
250. o tr fego de papel etc mas como quantificar estes valores Seja qual for a rela o entre investimento em TI e retorno do invesimento TI x Retorno do Investimento preciso aprender a mostrar o Valor Agregado que a TI TIE pode oferecer para o neg cio da empresa e os benef cios que a empresa pode vir a ter com investimentos em TI TIEs Uma coisa essencial o completo conhecimento da empresa e das necessidades de neg cio da empresa S poss vel encontrar justificativas para os investimentos em TI ou em TIEs quando estes investimentos t m potencial para trazer Valor Agregado para a empresa Podemos identificar pelo menos tr s situa es em que este valor pode ser verificado Quando se sabe que um investimento pode trazer redu o de custos para a empresa Quando isso acontece muito f cil justificar a aquisi o da TI TIE Quando se sabe quais as necessidades da empresa ou do neg cio da empresa Assim poss vel encontrar justificativas importantes para a diretoria que alinhem a TI TIE s necessidades e estrat gias da empresa Quando se encontram motivos suficientes balanceando oportunidades e riscos que justifiquem a aquisi o da TI TIE mostrando para a empresa o diferencial que ela pode ganhar ou perder com o uso ou falta de uso da TYTIE A Figura 12 1 ilustra esta situa o 180 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Investimentos de T
251. ode se tornar obsoleta ou pode n o vingar ou pior ainda pode n o se adequar ao perfil de neg cios que futuramente a empresa pretende alcan ar 50 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Permanecer relutante em aderir completamente tecnologia iniciar e parar no meio N o acreditar realmente no potencial de sucesso da tecnologia para seu neg cio A postura da empresa deve ser flex vel mas firme Ou se confia no trabalho que est sendo implantado e quando necess rio vai se adaptando para que ele continue a dar o melhor resultado poss vel ou ent o melhor nem come ar N o ter persist ncia e vacilar ou desistir por obter resultados demorados ou custos elevados Esta parece ser a pior de todas as atitudes Se a empresa chegar a agir assim com certeza vai perder boa parte de seu mercado de seus clientes investidores e pode chegar at a fechar ou falir Os respons veis pela an lise do impacto de TIEs devem ser muito claros ao expor as dificuldades e riscos s empresas Os respons veis pelas decis es gerenciais das empresas devem estud las com muito cuidado para se planejar e tentar evitar surpresas Al m dos problemas e riscos que TIEs podem trazer para as empresas existem obst culos que precisam ser trabalhados Estes obst culos podem estar na tecnologia na adapta o da tecnologia empresa e at dentro da pr pria empresa Observem quais s o
252. odos Habilidade de Persuas o gt ser capaz de convencer as pessoas de maneira construtiva Flexibilidade gt aconselh vel que o Analista de Neg cios seja capaz de se adaptar s novas exig ncias de sua fun o tais como novos skills novos conhecimentos ou novas formas de trabalhar sendo necess rio muitas vezes a capacidade de auto aprendizagem 65 CAP TULO 5 O ANALISTA DE NEG CIOS Habilidade Gerencial gt procura constantemente conquistar e sensibilizar a equipe de trabalho usu rios acionistas e diretores na busca pelo envolvimento e participa o de todos preciso administrar o tempo a condu o de reuni es produtivas e o processo decis rio e principalmente estimular a qualidade de vida no trabalho Gest o Integrada de Pessoas gt conhece e sabe lidar com equipes de trabalho valorizando as diferentes capacidades experi ncias atitudes e vis es O Analista de Neg cios sabe estimular e avaliar o desempenho individual e da equipe Gest o de Projetos e de Mudan as gt Coordena o planejamento a programa o estimativa de tempo fases do projeto riscos mudan as status e apresenta o de resultados das equipes Resolu o de Problemas gt o Analista capaz de identificar problemas analisar as prov veis causas encontrar solu es apropriadas e implement las Mas tamb m capaz de agir de forma pr ativa se antecipando ocorr ncia dos problemas O Analista d
253. onar certas caracter sticas de produtos servi os ou atividades no sentido de ser nica em outras Estas trocas nos produtos e na cadeia de valor que tornam uma empresa verdadeiramente distinta das outras A estrat gia define como todos os elementos de uma empresa se interligam entre si Uma estrat gia pressup e que se fa am escolhas ao longo da cadeia de valor que sejam independentes todas as atividades devem ser refor adas A estrat gia envolve continuidade Uma empresa deve definir uma proposi o de valor distinta que a representar mesmo que isso signifique renunciar a certas oportunidades Sem continuidade na dire o dif cil para as empresas desenvolverem compet ncias nicas e ativas ou construir forte reputa o junto aos clientes 3 7 Cadeia de Valor e TI Um conceito adicional que ajuda a identificar oportunidades de uso da TI e de Sistemas de Informa o Estrat gicos o conceito de Cadeia de Valor Segundo este conceito a empresa vista como uma cadeia de atividades que adicionam valor a seus produtos e servi os Este valor vai sendo acumulado gerando uma margem de valor pr pria empresa Cada atividade ou processo desta cadeia pode ser realizado pela pr pria empresa ou por outra empresa A Cadeias de Valor s o tamb m chamadas de Redes de Valor 42 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TECNOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS cadeia como um todo funciona virtualm
254. or estes motivos Tecnologias da Informa o Emergentes devem ser constantemente monitoradas e analisadas pelas empresas CAP TULO 1 CONTEXTUALIZA O Capitulo 1 Contextualiza o Pensamento Errado Afinal de contas se a tecnologia emergente para que analis la Basta aguardar at que ela esteja madura e dispon vel o suficiente e ent o implant la na empresa se for necess rio A globaliza o trouxe para dentro das empresas problemas cujas solu es n o s o t o simples como parecem As empresas hoje precisam ser pr ativas na identifica o de tecnologias que podem vir a afetar os seus neg cios Caso contr rio elas podem descobrir s vezes tarde demais que estas tecnologias acabaram redefinindo seu neg cio roubando seus clientes e fornecedores e que elas n o conseguem nem mais competir com seus produtos e ou servi os no seu pr prio mercado Dayton 1997 Pode parecer exagero mas basta observar o caso cl ssico da Encyclopaedia Britannica abordado no Cap tulo 2 para se ter a real dimens o destes problemas Identificar e analisar o Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes deve ser um processo cont nuo nas empresas Mas nem todas as empresas possuem o perfil necess rio para implanta o deste processo Descobrir quem deve analisar Tecnologias da Informa o Emergentes e quais as etapas deste processo de an lise faz parte do escopo deste trabalho 1 1 Identifica
255. ora na obten o dos resultados desejados Satisfa o do cliente usu rio Projetos com prioridades adequadas Efici ncia no projeto e entrega dos sistemas de TI Consecu o dos compromissos de projeto incluindo n veis de servi o 5 5 Resumo Conclus o O Analista de Neg cios pode ser visto como um intermediador entre o pessoal de neg cios e o pessoal t cnico Com bastante conhecimento t cnico ele al m de saber o que a TI pode oferecer consegue entender e conversar com os especialistas de TI Seu entendimento da organiza o da empresa dos processos de neg cios da empresa do relacionamento da empresa com seus clientes e por conseguinte das necessidades t cnicas da empresa permite repassar as informa es de um lado ger ncia de neg cios para o outro ger ncia t cnica garantindo seu real entendimento Parece ser quase imposs vel conseguir um profissional que possua todas as caracter sticas t cnicas de comportamento e de neg cios enumeradas neste cap tulo Na verdade bastante dif cil O Analista de Neg cios parece ser uma jun o das melhores caracter sticas de tr s profissionais o bem informado Analista de Sistemas o bem atualizado profissional da rea de Marketing e o bem avan ado Administrador de Empresas Pelo escopo de capacidades mostrado aqui evidente concluir que ningu m nasce Analista de Neg cios Esta uma profiss o baseada principalmente em ex
256. ores e que a ado o de novas tecnologias apenas um deles Todavia vemos cada vez mais hist rias de Tecnologias da Informa o Tis que acabaram afetando produtos e servi os redefinindo neg cios e mercados roubando clientes e fornecedores alavancando algumas empresas e fechando outras tantas Desta forma torna se imperativo que exista uma metodologia clara sobre como avaliar o impacto de Tis em cada organiza o para que elas possam ser pr ativas na identifica o das tecnologias emergentes que possam vir a afet las Este trabalho tem como principal objetivo conceituar esclarecer e despertar o interesse das empresas sobre a import ncia da Avalia o do Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes al m disso esta pesquisa prop e uma metodologia para o Processo de Avalia o e um modelo que sugere como implement lo O resultado final deste trabalho ser apresentado no formato de um livro did tico constru do a partir da investiga o de metodologias de an lise tradicionais consulta opini o de profissionais de TI e pesquisa explorat ria realizada em livros e na internet ABSTRACT Abstract Although living in the midst of globalization and embracing technological innovation many executives are plagued with an erroneous thought they believe that emerging technologies are to be adopted only when they mature and that one can wait until then before adopting them It is known that organization success is
257. ornais Americanos e a Internet Atrav z do exemplo apresentado foi poss vel verificar que a An lise de Cen rios uma tima ferramenta para avaliar TIE pois permite s empresas Examinar as intera es entre tecnologia o mercado os consumidores os concorrentes diante da possibilidade da TIE se tornar amplamente utilizada Perceber o potencial comercial da TIE e refazer seus or amentos para ampliar o processo de aloca o de recursos Perceber melhor os acontecimentos ao seu redor podendo decidir com mais seguran a sobre qual tecnologia ela deve investir seus poucos recursos para ganhar vantagem competitiva Criar cen rios pode ser um exerc cio muito interessante de imagina o Atrav s da viajem pelo mundo imagin rio dos acontecimentos futuros pode ser poss vel chegar a situa es que se aproximam da realidade futura A an lise destas situa es pode nos levar a perceber oportunidades e riscos que antes estavam completamente fora de nossa vis o Uma vez divisadas as oportunidades riscos que a TIE pode oferecer para a empresa deve se passar para as outras fazes do Processo de Avalia o do Impacto de TIEs quais sejam An lise de Riscos de Impacto e de Retorno do Investimento S ent o pode ser poss vel balancear os resultados e se chegar decis o final sobre como agir diante da TI emergente O livro Day 2000 dedica um cap tulo inteiro capitulo 10 ao planejamento de cen rios e po
258. outras coisas v em fazendo surgir no mercado novos perfis profissionais Estes novos perfis profissionais demandam capacidades m ltiplas e variadas Eles surgem pela necessidade das empresas de formar equipes de trabalho compostas por pessoas de diferentes especialidades t cnicas e novas caracter sticas comportamentais O Analista de Neg cios um destes profissionais Neste cap tulo discutiremos sobre o perfil e o papel do Analista de Neg cios o profissional idealizado para obter solu es e sistemas que tragam vantagens competitivas para as empresas 5 1 Como surgiu o Profissional Analista de Neg cios O crescimento da import ncia da informa o para as organiza es a evolu o dos recursos e das ferramentas de TI a expans o do uso da TI criando novos ambientes de neg cios apoiados em sistemas de informa o especificamente adequados s necessidades econ micas e competitivas das empresas acabaram criando um novo profissional conhecido como Analista de Neg cios Como toda nova profiss o ainda sendo articulada existem in meras denomina es poss veis para o que descrevermos aqui como sendo o papel e o perfil do Analista de Neg cios O Analista de Neg cios tamb m conhecido pelas seguintes denomina es ICT 2 1999 Enterprise Wide Information Specialist Em ingl s Business Analyst ou IT Business Consultor Consultor de Neg cios e TI 61 CAP TULO 5 O ANALISTA DE NEG CI
259. ov vel que o setor de TI n o esteja funcionando muito bem Neste caso preciso realizar uma auditoria nos sistemas de TI antes de avaliar TIEs Qual a hist ria de inova o da empresa A empresa costuma usar inova es Ela j est acostumada com inova es e mudan as Se for este o caso mais f cil que algum empreendimento novo seja bem aceito e rapidamente adotado pela equipe da empresa A empresa compradora de aplica es Empresas compradoras de aplica es prontas sem hist ria de desenvolvimento interno podem ser mais resistentes ado o de TIEs pois est o menos preparadas para lidar com incertezas e tecnologias n o acabadas Com que habilidade a empresa trata os investimentos em TI Algumas empresas possuem hist rico de bons investimentos em TI outras apresentam verdadeiros fracassos equipamentos parados ou sub utilizados softwares desnecess rios e nunca utilizados Diante destes fatos preciso bons argumentos para convencer a diretoria Qual a rela o do or amento gasto com TI contra lucro obtido Uma empresa que compromete uma fra o apreci vel de seu or amento com TI mostra se acostumada com este tipo de investimento sendo mais f cil mostrar os benef cios que a TIE pode trazer para a empresa ou para os neg cios da empresa Como a hist ria de administra o de dados na empresa Empresas que gerenciam seus dados de maneira correta mantendo os or
260. para a empresa Ponderando as respostas dadas pelo analista o grau de certeza sobre a resposta e o peso de cada um dos fatos diante das oportunidades e ou amea as poss vel se chegar a um valor que reflete a import ncia das oportunidades e a import ncia das amea as O maior valor de um dos dois itens avaliados oportunidades e amea as indica para a empresa o tipo potencial de influ ncia que a TIE pode significar Matriz de Decis o sobre Oportunidade Amea a Id Crit rios Influ ncia do Fato sobre a Oportunidade e ou Amea a que a TIE pode Alternativas significar Peso Sugerido Oportunidade Amea al FATOS SOBRE A EMPRESA Fel Qual tem sido historicamente a velocidade de mudan a organizacional 8 Fe3 Como o pensamento estrat gico da empresa 3 4 Fe8 Qual a hist ria de inova o da empresa 2 Fel2 Como a hist ria de administra o de dados na empresa 4 Fel3 Quais s o as condi es da equipe de trabalho existente na empresa para suportar a TIE 3 7 Fel4 Qual a de desenvolvimento gasto com manuten o 3 F15 Como a pol tica de seguran a da empresa 4 FATOS SOBRE A TIE Frrel E poss vel implementar a tecnologia modularmente 3 Frrei3 Qual o n vel de credibilidade associada a TIE 3 4 FATOS SOBRE O MERCADO Fm3 E poss vel utilizar a TIE p suprir alguma das necess
261. para retorno do investimento que a empresa pode aguardar 2 anos Hoje sem este dispositivo o valor m dio de vendas por vendedor R 2 000 00 por m s Al 1 2 Vari veis Necess rias aos C lculos Para calcular o retorno financeiro necess rio o conhecimento pr vio de algumas vari veis Estas vari veis s o utilizadas nos c lculos dos m todos de an lise mencionandos anteriormente S o elas TCO Total Cost of Ownership Custo Total de Aquisi o gt o montante de capital que o investidor tem para usar no projeto de TI Incluindo o custo total para aquisi o instala o e manuten o do projeto EC Entradas de Caixa projetadas gt s o os valores que o investidor pretende apurar logo que o projeto come ar a funcionar A quantidade de EC pode ser igual vida til do projeto VP Valor Presente nas entradas de caixa gt o valor presente calculado atualizando as Entradas de Caixa pela tabela do Fator de Valor Atual FVA dado vide abaixo VUP Vida til do Projeto gt o tempo de vida que o investidor acha que o projeto vai durar Pode ser estimado pelo tempo de vida dos bens hardware software adquiridos CC Custo do Capital a investir gt o custo do investimento em termos percentuais baseado em taxas de financiamento de longo prazo tend ncias do mercado e deprecia o dos bens Seu valor pode ser consultado na Receita Federal ou junto aos escrit rios de contabil
262. peri ncia Quanto mais experi ncia com projetos mercado neg cios defini o e configura o de solu es comunica o de resultados etc mais o profissional de TI se aproxima de possuir verdadeira Capacidade de TP Mas esta tamb m uma faca de dois gumes Nem sempre o conhecimento acumulado por experi ncias passadas pode ajudar na previs o de acontecimentos futuros Sabendo que 69 CAP TULO 5 O ANALISTA DE NEG CIOS somente a experi ncia n o basta o melhor a fazer se valer tamb m de outros recursos para analisar a empresa os processos o mercado as tecnologias etc Recursos tais como An lise de Riscos ROI Retorno sobre o Investimento Cen rios etc podem ser bastante teis neste sentido Eles podem fundamentar as conclus es e solu es propostas pelo analista de neg cios al m de embasar o Planejamento Estrat gico de TI de cada empresa e fundamentar a avalia o do impacto que TIEs podem ter sobre os neg cios da empresa Os cap tulos subsequentes procuram explicar mais detalhadamente estes e outros recursos discorrendo sobre como elaborar um planejamento estrat gico de TI e como avaliar o impacto de tecnologias da informa o emergente sobre as empresas 70 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Como Avaliar o Impacto de Tecnologias da Informa o Emergentes Esta se o discorre sobre algumas das formas de
263. permitiram a defini o dos procedimentos de an lise de Tecnologias da Informa o Emergentes Foram apresentados os riscos e benef cios que TIEs podem trazer para uma empresa Foram apresentadas justificativas suficientes para alertar as empresas sobre a necessidade de mudan as de relacionamento empresa x profissional de TT e de perfil profissional forma o do Analista de Neg cios 13 3 Identifica o de Trabalhos Futuros Os seguintes trabalhos foram deixados para o futuro A formata o do trabalho de disserta o na forma de um livro did tico Os contatos para a publica o do livro A implementa o do modelo como uma ferramenta de software A valida o do modelo atrav s de estudos de casos 201 SE O VI AP NDICES Ap ndices Esta se o cont m um nico ap ndice Ap ndice Ela foi necess ria para n o sobrecarregar de informa es os Cap tulos 8 10 e 11 que se referem ao ap ndice nela contido O conte do do Ap ndice muito importante pois descreve em detalhes o procedimento de c lculo para a An lise Financeira de um Investimento exemplificando para tornar os conceitos mais claros e f ceis de assimilar 202 AP NDICE AN LISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA DE UM INVESTIMENTO EM TI TIE Ap ndice An lise da Viabilidade Financeira de um Investimento em TI TIE A an lise de viabilidade financeira de um investimento deve levar em conta tr s
264. planta o Lendo en passant podemos at dizer que encontramos o processo que est vamos procurando Mas quando come amos a estudar detalhadamente o material observamos que todo o material ali encontrado dirigido a empresas Desenvolvedoras de Tecnologias Emergentes Pode se observar isso na pr pria Figura 8 2 que no 3 passo Avalia o fala sobre Planejar o desenvolvimento de novas tecnologias portanto preciso adaptar o processo de forma que reflita o ponto de vista das empresas Usu rias de Tecnologias da Informa o Emergentes e n o das Desenvolvedoras 8 4 Adaptando o Processo de Doering 2000 para Avaliar TIEs O processo de Doering 2000 al m de avaliar tecnologias do ponto de vista de empresas Produtoras n o foi desenhado para avalia o espec fica de Tecnologias da Informa o Emergentes Utilizamos o mesmo esquema de 4 passos definido em Doering 2000 mas mudamos o ponto de vista para o das empresas Usu rias de TIEs O resultado encontra se ilustrado na Figura 8 3 No Cap tulo 7 foi definida a diferen a entre empresas Usu rias e Desenvolvedoras de Tecnologias Emergentes 95 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS Avaliar descobrir e Predizer a capacidade pesquisar tecnologias da empresa de mudar e emergentes EM redefinir seus recursos Definir o mercado alvo RE Pesquisa do da empresa Avalia o da Predi
265. por exemplo incentivar os funcion rios pode fazer com que eles trabalhem mais e melhor mas isto n o contabilizado como benef cio financeiro Este frequentemente o caso de Tecnologias da Informa o Emergentes quando os benef cios financeiros podem n o ser t o bvios necess ria a an lise das Intangibilidades Verificar se o uso da TI ou da TIE pode trazer algum benef cio indireto ou intang vel cujos valores n o se conseguem quantificar nem expressar monetariamente faz parte da nova forma de avaliar o VATI dos investimentos em TIEs Estes benef cios intang veis podem vir na forma de Wharton 2001 Auxiliar ou colocar a empresa em posi o estrat gica no mercado Criar oportunidades de diferencial competitivo para a empresa Dar destaque empresa por sua caracter stica de inova o Melhorar a conex o da empresa com seus clientes fornecedores e ou usu rios Diminuir a possibilidade de seus competidores agirem de forma a atrapalhar sua estrat gia de neg cios com produtos ou servi os mais competitivos por exemplo Duas metodologias est o sendo bastante utilizadas para analisar o VATI de TIEs nas condi es de incertezas e intangibilidades mencionadas anteriormente S o elas Scenario Planning ou An lise de Cen rios Real Options ou An lise de Op es ou Valores Reais O Cap tulo 9 foi dedicado totalmente demonstra o de como se realiza uma An lise de
266. presa de prospec o de tecnologia Patr cia Seybold Group www psgroup com Sa E O site da empresa de consultoria Andersen www andersen com O site da empresa de consultoria Meta Group www metagroup com Dependendo da metodologia que se emprega para realizar a an lise de ROI melhor dizendo an lise do VATI o tipo de consultoria contratada e a profundidade da an lise os custos podem variar de U 25 000 at U 400 000 Mayor 2000 Lewis amp Koller 2001 187 CAP TULO 12 Como AVALIAR O VALOR AGREGADO DE TIES ou pesquisando na Internet Todo o material apresentado abaixo foi retirado e adaptado do artigo que fala superficialmente sobre as id ias de algumas metodologias existentes Value Made Visible de Mayor 2000 Aproveitamos para acrescentar alguns coment rios sobre cada uma 12 5 1 AIE Applied Information Economics Economia da Informa o Aplicada Esta metodologia foi desenvolvida por Dougals Hubbard da Hubbard Ross Resumidamente funciona assim atribui valores s intangibilidades aplica alguma forma de c lculo cient fico usa teoria e estat stica de portfolio para calcular o Valor da TI Outras caracter sticas s o Aplica conceitos de teoria da decis o Permite m ltiplas decis es sobre resultados incertos caso de TIEs Muito trabalhosa pois envolve muitos c lculos 12 5 2 Balanced Scorecard uma metodologia bastante usada pelo pesso
267. presenta alguns exemplos de como a TI pode ajudar a quebrar as barreiras de neg cios da empresa O Brien 1999 Barreira Como a TI pode ajudar a quebrar as Barreiras de Neg cios O uso de computadores e telecomunica es permite agilizar tarefas processos etc Com o uso de opera es em tempo real e opera es Just In Time JIT poss vel reduzir o tempo entre as etapas cr ticas de um processo e diminuir o tempo de resposta para clientes fornecedores etc Computadores e telecomunica es possibilitam a comunica o de qualquer um com qualquer lugar do mundo Redes de computadores Internet permitem que as atividades de neg cio Geogr fica sejam distribu das para onde elas s o mais necess rias ou para onde elas s o mais bem feitas ou ainda para onde elas melhor apoiam as vantagens competitivas da empresa Usar ferramentas que a TI disponibiliza permite a diminui o de v rios custos como por exemplo custos de produ o de invent rio de distribui o de comunica o podem ser diminu dos com o uso de redes Custos de armazenamento podem ser diminu dos com o uso de estoque JIT etc Com o uso da TI poss vel por exemplo inovar a entrega de servi os aumentar o escopo e a penetra o de mercados criar alian as estrat gicas com clientes fornecedores e at competidores etc Figura 3 4 Uso da TI para Quebrar Barreiras de Neg cios Seja qual for a possibilidade de quebra de barreira d
268. presentamos estudos complementares aos cap tulos 8 10 e 11 Estes estudos foram colocados na forma de ap ndice Ap ndice I apresenta algumas formas de demonstrar a viabilidade financeira de um investimento em TI TIEs 1 5 Considera es Importantes Tecnologias da Informa o Emergentes est o sendo chamadas simplesmente de TIEs em diversas partes deste trabalho de disserta o A linguagem usada em todo o trabalho de disserta o uma linguagem n o formal Nossa Justificativa que como j foi dito antes busca se a elabora o final de um livro Os fatores decisivos na escolha de uma linguagem pouco formal foram o p blico para o qual este material est dirigido e a finalidade da leitura deste material leitura r pida pois de uma forma geral a linguagem informal pode tornar a leitura um pouco mais atraente para a maioria das pessoas No Cap tulo 8 decidimos mostrar as principais etapas da cria o do processo de Avalia o do Impacto de Tecnoloigas da Informa o Emergentes nas Empresas desde as primeiras id ias SE O INTRODU O at a montagem do Processo final Esta evolu o est sendo mostrada para preencher os requisitos acad micos mas ser retirada da vers o final do Livro O Cap tulo 10 ficou muito grande e por este motivo foi dividido em 3 A estrutura do modelo para Avalia o do Impacto de TIEs foi mantida no Cap tulo 10 e os detalhes dos procedimentos util
269. produtos diferentes formas de se fazer neg cios etc E como vimos no cap tulo anterior a TI possui estes meios Mas n o s o fato de sua empresa ser de vis o estrat gica que faz com que a decis o acertada seja adotar a TIE Existem in meros outros fatores que veremos em cap tulos subseqiientes preciso fazer um estudo aprofundado e continuado do impacto que TIEs podem ter nas empresas antes de se tomar alguma decis o quanto sua ado o Adotar ou n o alguma TI seja ela emergente ou n o uma quest o que al m de mexer com toda a empresa alterando a forma de trabalhar de seus funcion rios modifica tamb m as rela es com fornecedores clientes e at competidores 4 3 Atitudes Perigosas Face as TIEs As empresas devem estar conscientes de toda a an lise do impacto das vantagens e dos problemas que a ado o de TIEs podem causar O objetivo principal desta consci ncia evitar que as seguintes situa es possam ocorrer Day 2000 Adiar o m ximo poss vel a decis o de adotar uma TIE Fingindo que ela n o existe e que sua empresa n o vai precisar dela O chamado custo de n o fazer nada pode ser muito alto lembra da Enciclop dia Brit nnica Aderir somente s tecnologias que lhe s o familiares N o analisar que tecnologias existem e qual delas pode melhor se adequar ao seu caso Esta atitude tamb m tem um risco pois a empresa pode investir tempo e dinheiro em uma tecnologia que p
270. que devem ser respondidas levando em considera o a empresa e a Tecnologia da Informa o Emergente que se quer avaliar N o foram mostrados conclus es nem crit rios nada al m de dicas sobre quest es que devem ser consideradas A contribui o mais recente sobre o tema Tecnologias Emergentes foi o livro da Wharton University com o t tulo Wharton on Managing Emerging Technologies Day 2000 Elaborado por uma equipe do Programa de Pesquisa de Gest o de Tecnologias Emergentes da Wharton University o livro aborda o tema do ponto de vista do produtor de Tecnologias Emergentes e n o do usu rio ou seja sua an lise de gest o de Tecnologias Emergentes feita para as empresas que pretendem investir no desenvolvimento e na produ o destas tecnologias e n o para as empresas que querem saber se devem adquirir as Tecnologias Emergentes para melhorar seus neg cios Apesar disso muitas das id ias conceitos e abordagens podem ser aproveitadas com bom senso refocadas e alteradas para refletir a realidade deste outro foco sobre tecnologias emergentes Pesquisando na Internet o tema Impacto de Tecnologias Emergentes suas deriva es e similaridades foram encontradas diversas refer ncias a cursos e servi os de consultoria de empresas Os cursos em sua grande maioria fazem parte de programas de MBA Master of Business Administration de diversas universidades Poucas ainda s o as iniciativas que partem da rea de
271. quipe qualificada Fe3 Como o pensamento estrat gico da empresa De O Baixo a 5 Alto Fed Em qual tipo de gestdo a sua empresa se encaixa De O Gest o Operacional a 5 Gest o Estrat gica Fed Como o CEO v a TI De O Despesa a 5 Investimento Fe6 Como os gerentes dos outros setores departamentos da empresa v em a TI De O pedra no sapato a 5 ferramenta indispens vel Fe7 Como o relacionamento do pessoal de TI com o usu rio final De O Pobre a 5 Excelente Fe8 Qual a hist ria de inova o da empresa De O Fraca a 5 Forte Fe9 A empresa compradora ou desenvolvedora de aplica es De O Compradora a 5 Desenvolvedora FelO Com que habilidade a empresa trata os investimentos em TI De O M nima a 5 Alta Fell Qual a rela o do or amento gasto com TI contra lucro obtido De O Baixa a 5 Alta Fel2 Como a hist ria de administra o de dados na empresa De O Pobre a 5 Boa Fel3 Quais s o as condi es da equipe de trabalho existente na empresa para suportar a TIE O E incapaz de assimilar 3 Precisa ser treinada 5 J possui capacidade t cnica Fel4 Qual a de desenvolvimento gasto com manuten o O de 80 a 100 1 de 60 a 80 2 de 40 a 60 3 de 30 a 40 4 de 20 a 30 5 menos de 20 Fel5 Como a pol tica de seguran a da
272. r as Competitivas que agem sobre uma Empresa A decis o sobre o tipo de gest o Operacional ou Estrat gica que a empresa vai adotar motivada principalmente por cinco for as Porter 1985 As for as que empurram as empresas a adotar objetivos estrat gicos diferenciados s o Clientes Fornecedores Competidores Existentes Novos Competidores e Produtos ou Servi os Substitutos Figura 3 9 For as Competitivas que movem as Empresas 38 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TECNOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS A figura 3 9 mostra estas for as em a o Elas s o conhecidas como For as Competitivas S o elas que motivam as empresas a buscar por estrat gias que a auxiliem e permitam sua sobreviv ncia manuten o destaque e sucesso no mercado Observe na figura 3 10 alguns motivos que impulsionam as empresas a buscar um planejamento mais estrat gico para seus neg cios Esta busca influenciada pricipalmente por algumas das for as competitivas mencionadas anteriromente For as Competitivas Porque se Preocupar com as For as Competitivas Porque est na m o deles a op o pela aquisi o ou n o dos produtos e servi os de uma determinada empresa porque a TI pode alterar os custos de mudan a para novos produtos e servi os Porque com a TI os fornecedores podem ter acesso direto a mais consumidores eliminando intermedi rios eles ganham poder devido inexist n
273. r metros Pre2 ao Pre6 considerando o Rel ae gi dd Lista de custos e Valores associados tempo de vida que a empresa topa esperar Pe2 i e o tempo que o fabricante diz que a tecnologia tem Prig7 Os c lculos s o realizados conforme mostrado no Ap ndice T Resultado do C lculo do TCO conforme Rc2 Qual o custo total TCO Valor em Reais mostrado no Ap ndice I Somat rio dos de investir na TIE resultados Rel Comparando Valor que a O Est muito fora do previsto empresa topa investir 3 Est dentro do previsto numa faixa A ga Como custado de i0 we investimento o que 5 O valor que a empresa topa investir podemos dizer x maior do que os custos Tabela 10 13 Conjunto de Procedimentos para C lculo dos Resultados sobre Custos Estes procedimentos s o elementos do conjunto de Procedimentos T 151 Car tuLO 10 MODELO PARA AVALIA O DO IMPACTO DE TIES NAS EMPRESAS CONSULTOR DE TIES 10 5 2 2 Procedimentos para C lculo do Payback e C lculo do VAL A Tabela 10 14 apresenta todos procedimentos usados para gerar os campos de valorDoROI do conjunto de Resultados sobre ROI Rror id perguntaSobreROI dom nioDoROI procedimentoUsado Qual o tempo m dio O procedimento para Calcular o Rrorl previsto para retorno do Dias Payback M dio encontra se investimento na TIE descrito no Ap ndice I Qual o tempo real previsto O procedimento para Calcular o Rro
274. r Tempor rio FT auxiliar para o c lculo Estamos tentando achar a Taxa de i Para come ar precisamos partir de um valor inicial Este ponto de partida ser chamado de Fator Tempor rio FT Ele ser calculado dividindo se o custo total de aquisi o TCO pelo valor da entrada de caixa m dia ECM encontrada anteriormente ou seja FT ICO ECM 3 Procurar o valor da Taxa i na tabela de FVAA Fator de Valor Atual de uma Anuidade Conhecendo o ponto de partida o FT vamos procurar na tabela de Fator de Valor Atual de uma Anuidade F rmula AI 2 onde na linha de anos correspondente ao tempo de vida til do projeto VUP se encontra o valor igual ou mais pr ximo do valor FT Subindo no ndice da coluna encontraremos o valor da Taxa correspondente quela coluna Esta a Taxa i que estamos procurando Veja como fazer Suponhamos os seguintes valores FT 3 08 e VUP 4 anos Ao procurar por estes valores na tabela de FVAA o valor mais pr ximo que encontramos na linha dos 4 anos foi 3 037349 Ao subir na coluna encontramos a Taxa de 12 conforme ilustrado na Tabela AT 5 Fator de Valor Atual de uma s rie de Pagamentos ou de uma Anuidade FVAA Pagamentos iguais durante n anos descontados taxa de i por ano RS INI 0 92092 LOTIR TA 0 961538 1 970395 1 941561 91346 1 886004 2940985 2 83583 282 2 775091 2 225 3 807728 3 71709 3 620895 3 A 3465 3872 312127 3 397 q ROS 2849078 4 853451 4 713459 4 57970
275. r a capacidade das TIEs em produzir efeitos ben ficos ou n o em seus neg cios As empresas Avessas a TIEs foram retiradas da Figura 8 1 porque uma vez tendo sido classificadas como Avessas elas claramente n o demonstram interesse em Tecnologias da Informa o pelo menos as emergentes Mesmo realizando uma an lise de TIEs e identificando oportunidades em TIEs elas ser o incapazes de levar adiante qualquer iniciativa de implanta o de TIEs Sua pr pria estrutura organizacional n o est preparada para Tecnologias da Informa o Emergentes seu pessoal n o est preparado seus clientes n o est o preparados Enfim um risco enorme para estas empresas investir em TIEs nestas condi es O Processo de Avalia o de TIEs lida com o Mundo Desconhecido Faz parte deste processo propor mudan as na forma de trabalhar das empresas avaliar TIs que est o surgindo emergentes e o impacto que elas podem ter nas empresas pressupor o comportamento do mercado com rela o a TIEs e apontar formas de encarar a nova realidade que come a a se formar O Processo de Planejamento Estrat gico de TI procura avaliar as necessidades da empresa baseando se no conhecimento de sua estrutura de TI instalada Mundo Conhecido e sugerindo op es para a melhora estrat gica de seus neg cios com o uso reestrutura o aquisi o implanta o ou melhora dos processos de TI Os dois processos s o independentes
276. r novas tecnologias e TIEs procurando descobrir oportunidades para o neg cio e ou para a empresa Conhecimento da concorr ncia expl cita e da concorr ncia impl cita gt que podem influenciar os neg cios da empresa Planejamento estrat gico gt entender construir ou modificar as estrat gias para que elas reflitam os objetivos da empresa necess rio possuir uma vis o macro do que precisa ser feito e ser capaz de detalh la em a es micro Gest o de skills gt organizar e possuir um banco de dados de skills para facilitar a busca pelas capacidades necess rias empresa 5 3 3 Caracter sticas T cnicas do Analista de Neg cios Como Caracter sticas T cnicas queremos dizer o conjunto dos m todos e pormenores pr ticos essenciais execu o perfeita de uma arte ou profiss o Michaelis 1996 As seguintes caracter sticas s o necess rias ICT 1999 ICT 2 1999 Sauv 2001 Capacidade de planejamento e gest o gt determina a melhor a o a tomar acompanha a execu o e o tempo das tarefas revisa o trabalho que j foi conclu do e o que precisa ser feito reescalona as tarefas quando necess rio Observa a execu o das tarefas para que ela ocorra de acordo com as normas da empresa Documenta o t cnica gt transforma os termos t cnicos ao redigir e organizar a documenta o e os relat rios usando linguagem de f cil entendimento Conhecimento t cnico gt da infra estrut
277. r2 para retorno do investimento Dias Payback Efetivo encontra se na TIE descrito no Ap ndice I Comparando o tempo que a O Est muito fora do previsto p empresatova esperar com 3 Est dentro do previsto numa faixa Realiza a compara o do Par metro Rror3 bia E pls p e de 10 sobre a Empresa Pe2 e os Da dizer q 5 ela a Falsa od Resultados sobre ROT Rrorl e Rror2 x maior do que tempo previsto O pode haver d ficit de x mart ese pode dzer sobre 3 ap val haver d ficit rem suen i O procedimento para clei o ROL TE s significativos numa faixa de 10 se descrit T ndice I 5 pode haver super vit de x pe NE ARENCIGE E Tabela 10 14 Conjunto de Procedimentos para C lculo dos Resultados sobre ROI Estes procedimentos s o elementos do conjunto de Procedimentos T 10 5 3 Procedimentos para Avalia o do Impacto e Decis o No modelo Consultor de TIEs os resultados dos dois processos Processo de Avalia o do Impacto da TIE na Empresa e Processo de Decis o sobre que atitude tomar em rela o TIE encontram se combinados em um mesmo m dulo M dulo de Resultados sobre Estrat gias A Tabela 10 15 apresenta todos os procedimentos usados para gerar os campos de valorDaEstrat gia do conjunto de Resultados sobre Estrat gias Rr 152 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES id perguntaSobreEs
278. rada 210 AP NDICE AN LISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA DE UM INVESTIMENTO EM TI TIE tempo de recupera o do capital Payback Time n o deve ser igual nem superior Vida til do Projeto VUP sob pena de n o conseguir recuperar o que foi investido Pereira 1995 No nosso exemplo o investimento estar pago a partir no m ximo do 5 m s do segundo ano 7 meses antes do t rmino do prazo de vida do projeto 2 anos E dentro do prazo que a empresa pode aguardar pelo retorno do investimento tamb m 2 anos Al 3 O M todo do Valor Atual L quido O c lculo do Valor Atual L quido procura encontar o resultado financeiro que indique se o investimento vai gerar excedente ou deficit de caixa Este resultado indica com que seguran a a empresa pode confiar no ROI de um investimento As vari veis necess rias para o c lculo do Valor Atual L quido ou VAL s o as mesmas utilizada para o c lculo do Payback Time ou seja TCO R 295 000 00 VUP 2anos CC 15 aa EC R 240 000 00 EC2 R 360 000 00 Al 3 1 Como Calcular o Valor Atual L quido O c lculo bastante simples uma vez que se acha o Valor Presente das Entradas de Caixa 1 Encontrar o Valor Presente VP das Entradas de Caixa Atualizam se as Entradas de Caixa para obter o somat rio do valor presente VP conforme mostrado na Tabela AI 4 abaixo Ano EC Ano FVA Ano VP Valores em R CC
279. ramentas on line para an lise de retorno de investimentos em TI 12 1 O que ROI O ROI Return on Investment Retorno do Investimento a forma tradicional de apresentar para a equipe financeira de uma empresa que o capital aplicado em um investimento resultou ou pode resultar em lucro O ROI calculado atrav s de metodologias que comparam o lucro obtido previsto contra o capital investido demonstrando seu resultado em valores quantific veis valores monet rios ou porcentagens A grande maioria dos investimentos pode ter sua viabilidade econ nica financeira calculada utilizando metodologias de c lculo do Retorno do Investimento ROD Mas em se tratando de Segundo o Departamento de Com rcio dos EUA estima se que os EUA usem mais de 50 de todo seu gasto de material permanente com TI Heller 2000 176 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES investimentos em Tecnologias da Informa o Emergentes preciso considerar outras formas de apresenta o deste retorno O retorno de uma empresa que investe em TIEs pode n o ser s financeiro A empresa pode ganhar diferencial por ser a primeira a adotar alguma TIE ou por tratar seus clientes com distin o ou ainda pode detectar que o n o investimento em alguma TIE pode resultar num futuro bem pr ximo na perda de mercado para seus competidores Atitudes que podem carregar um grau de incerteza muito grande o
280. rar de todas elas e agradec las Quando inventei de fazer o mestrado recebi grande incentivo de 4 pessoas s quais quero gritar os meus mais sinceros grandes e profundos agradecimentos Deus que me deu apoio espiritual indicando os caminhos menos tortuosos meu marido Ivan que me deu apoio emocional e de retaguarda cuidando da casa e das crian as para que eu pudesse estudar em Campina Grande e meus pais Norberto e Irene que sempre acreditaram em mim e sempre confiaram na minha capacidade de terminar o que come ava As pessoas que me deram suporte operacional emocional residencial ir o ser sempre lembradas e neste momento quero expressar a gratid o que vou sentir eternamente OBRIGADA Ana L cia Jacques D Gra a Ivan Papai e Mam e e minhas vizinhas Helena Jaqueline Vera e D Mita Apesar de muito pequenas e conhecendo suas limita es duas pessoinhas me ajudaram muito a n o desistir quando as dificuldades apareciam minhas filhas Isabelle e Nath lia Lembro me de um dia quando muito cansada para pegar o nibus Jo o Pessoa Campina Grande disse para Isabelle estar sem coragem para ir assistir aula Ela fez uma careta e AGRADECIMENTOS gesticulou como se estivesse arrancando algo do peito e disse Toma mam e pega a minha coragem e vai Durante o tempo de trabalho conheci tr s pessoas que me ensinaram de novo o que era amizade quero agradecer a elas e dizer que amizade n o acaba com
281. razer para as empresas Nossa preocupa o deixar a empresa consciente de que podem existir problemas quais os tipos de problemas que podem surgir e como a empresa pode tentar evit los e at tirar vantagem deles Falaremos tamb m sobre alguns dos fatores que podem auxiliar no sucesso estrat gico das iniciativas tecnol gicas das empresas 4 1 Problemas com Rela o Ado o de TIEs O fato de a tecnologia da informa o ser usada para auxiliar as empresas na busca de seus objetivos de neg cios n o a isenta de possuir caracter sticas e problemas pr prios e peculiares Estes problemas devem ser considerados e analisados pelas empresas antes de se tomar qualquer decis o a respeito do uso de TI e da ado o de TIEs Alguns problemas dizem respeito fase em que TIE se encontra e outros dizem respeito ao estilo da pr pria empresa S o problemas variados como por exemplo 47 CAP TULO 4 AN LISE DOS RISCOS E FATORES DE SUCESSO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Todo projeto de implanta o de tecnologias precisa prioritariamente de pessoal capacitado para lev lo adiante O custo de treinamento de pessoal no caso de tecnologias novas bastante alto e no caso de tecnologias emergentes pode ser muito mais Muitas vezes pode nem ser poss vel treinar o pessoal devido fase embrion ria em que a tecnologia possa se encontrar A tecnologia adotada pode n o funcionar como se esperava ou n
282. reas da empresa A ado o da tecnologia pode prover maior competitividade para a empresa Investir em TIE pode trazer destaque para uma empresa Se o perfil da empresa for de Investidora em TIE ela pode ganhar um gancho competitivo ao investir na tecnologia mas preciso avaliar os pr s e os contras deste investimento A ado o da tecnologia fornece solu es para processos cr ticos da empresa Se a tecnologia sugerir reengenharia de processos de miss o cr tica elg ir com certeza afetar o modelo de neg cios da empresa E preciso ter muita cautela aqui A ado o da tecnologia ir modificar substancialmente o modelo de neg cios da empresa Se for haver mudan a fundamental no modelo de neg cios da empresa necess rio expor de forma clara e sem subterf gios aos diretores da empresa as id ias por tr s da aquisi o da tecnologia e as implica es que as mudan as podem trazer para a empresa se for adotada Existe coes o entre a TIE e os objetivos e ou estrat gias empresariais Se a empresa pode usar a TIE para galgar seus objetivos e ou estrat gias vale a pena investir nela Os benef cios que a ado o da TIE pode trazer aos acionistas consumidores es fornecedores e ou funciondrios sdo bvios Quanto mais claro como e por qu a tecnologia pode ajudar a solucionar os problemas de todos mais f cil convenc los a aceit la Como o relacionamento do pessoal
283. recisar ela deve desenvolver primeiramente os Sistemas de Informa o Estrat gicos para os processos que mais adicionem valor aos seus produtos e ou servi os sejam eles prim rios ou de suporte Vejamos na figura 3 12 alguns exemplos de como e onde SI estrat gicos podem ser aplicados Neste tipo de modelo de neg cios poss vel acumular valor tanto para os clientes como para os acionistas da empresa e tamb m para seus fornecedores Todos podem se beneficiar dos recursos que a TI pode oferecer e criar um plano pr tico de crescimento controlado diminuindo custos de processos tradicionais agilizando a entrega moldando o produto de acordo como as especifica es do cliente diminuindo estoques diferenciando seus produtos enfim uma gama de aplica es que v o agradar clientes fornecedores e os resultados financeiros da empresa A chave para do sucesso para a gest o de uma cadeia de valor a integra o 10 Skill traduzido como habilidade ou talento Uma base de dados de skills armazena e procura por informa es relacionadas s habilidades ou talentos individuais de cada funcion rio 44 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TECNOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS Processos Prim rios ER a 5 ta 55 0 Processos de Suporte Adaptado de O Brien 1999 Figura 3 12 Aplica o de Sistemas de Informa o Estrat gicos Para conhecer mais sobre este assunto existe um livr
284. resa com rela o aos seus neg cios Podemos utilizar a TI nos processos de neg cios das empresa para valorizar suas estrat gias de neg cios A figura 3 7 mostra alguns exemplos de como a TI pode ser usada para melhorar os processos de neg cios das empresas Capacidade da TI Como a TI pode Melhorar os Processos de Neg cios Transacional Geogr fico Automacional Informacional Seqiencial De Conhecimento Rastreamento Desintermedia o Adaptado de Davenport 1993 Figura 3 7 Melhoria dos Processos de Neg cios com a TI 36 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TECNOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS Em alguns casos melhorar algum processo de neg cio da empresa pode n o ser suficiente para fazer com que a estrat gia da empresa funcione melhor s vezes necess rio mesmo repensar a forma de como o processo e s vezes a pr pria empresa est funcionando e modificar toda sua estrutura Nestes casos tamb m a TI pode ser usada para ajudar Veja alguns exemplos a seguir 3 4 3 Usando a TI para Reestruturar os Processos de Neg cios de uma Empresa A TI est sendo usada como fator chave que habilita a transi o das regras de neg cios antigas para as novas regras As regras s quais nos referimos consistem no conjunto de cc Zz 7 PI Estrat gias de Gest o que os diretores da empresa usam para gerenciar os neg cios das empresas Veja alguns exemplos na figura 3 8 Regra An
285. resariais 3 8 F113 Os sistemas de miss o cr tica da empresa ser o afetados pela ado o da tecnologia 5 Fr15 Os benef cios que a ado o da tecnologia trar aos consumidores s o bvios 3 Resultados das Alternativas TOTAL Tabela 11 5 Matriz de Decis o sobre Oportunidade e ou Amea a A Matriz de Decis o mostrada na Tabela 11 5 utilizada para encontrar a import ncia das oportunidades oferecidas pela TIE e confront la com a import ncia das amea as que a empresa pode ter de enfrentar pela falta da TIE A metodologia de c lculo adotada foi a seguinte 170 SECAO IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Para cada c lula da matriz preenchida com o s mbolo efetua se o seguinte c lculo valorDoAtributo valorDoFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo oe 99 Para cada c lula da matriz preenchida com o s mbolo efetua se o seguinte c lculo valorDoAtributo 5 valorDoFato grauDeCertezaDoFato pesoDoAtributo Uma vez encontrados os valores dos atributos eles s o totalizados por coluna usando a seguinte f rmula resultadoDaAlternativa valorDoAtributo Confrontam se os dois resultados obtidos e o de maior valor dito ser o fator pelo qual a tecnologia pode exercer potencial influ ncia sobre a empresa ou sobre os neg cios da empresa sendo portanto o fator que a empresa precisa se preocupar mais alternativ
286. resta o de servi os ou estoques pois para calcular o IRR investimentos em equipamentos que devem ser os fatores produtivos primordiais 8 a PP oes Interpola o um procedimento aritm tico que permite o c lculo de valores intermedi rios entre dois pontos A e B O c lculo feito da seguinte forma supondo A gt 0 gt B Valor da Interpola o A B A 0 215 SE O VI APENDICES E preciso ficar atento a todas as restri es deste m todo para que n o se fa a uso errado nem se emitam conclus es mimetizadas sobre a viabilidade econ mica de um investimento baseado em seus resultados 216 SE O VII BIBLIOGRAFIA Bibliografia Anderson 2001 ANDERSON Brett E Business ROI Investing the Customer with New Value eBusiness Strategist Strategy Feature E Business ROI Issue May 2001 http www destinationcrm com eb dcrm_eb_article asp id 9 acessado em ago 2001 Bovet 2001 BOVET David Joseph Martha Value Nets John Wiley Trade 2000 Bradesco 2000 Banco Bradesco S A Demonstra es Financeiras Em 30 de junho de 2000 Relat rio da Administra o Item 10 Novos Produtos e Servi os http www bradesco com br html ri demfin dfc0600 reladmin html acessado em jan 2002 Carvalho 2000 CARVALHO Isabel C L A Sociedade do Conhecimento e o Acesso Informa o para que e para quem Revista Ci ncia da Informa o v 29 n 3
287. rial e a TI p de se verificar a mudan a na forma de fazer neg cios da empresa A tecnologia da informa o est ganhando a frente dos neg cios de muitas empresas ela vem puxando o neg cio o mercado os clientes os concorrentes Com isso vem proporcionando melhor aproveitamento global de recursos maior integra o de objetivos e consequentemente melhores chances de a empresa se manter e se destacar no mercado e diante de seus clientes fornecedores e competidores Mudar a forma de encarar a TI para que ela n o seja mais vista somente como despesa ou como recurso para o neg cio vem ajudando a empresa a subir na pir mide Esta mudan a vem permitindo a expans o estrat gica do papel da TI nos neg cios da empresa seja atrav s da melhora da reestrutura o ou da inclus o da TI nos seus processos de neg cios Uma outra forma de olhar para a pir mide da figura 3 5 do ponto de vista cronol gico A base da pir mide pode ser tomada como aludindo aos tempos de corrida para automatizar as empresas l pelos anos 70 Conforme subimos na pir mide podemos visualizar a passagem pela informatiza o das empresas anos 80 Depois v m os sistemas especialistas que prometiam ajudar em todos os problemas gerenciais anos 90 Agora ou seja fim de 90 para c as empresas t m procurado ao m ximo globalizar seus produtos e servi os atrav s da sua interconex o e a conquista e manuten o de seus u
288. rma o Emergente Pre A Tabela 10 6 apresenta os par metros sobre a tecnologia de informa o emergente Pri valorDo grauDeCerteza id perguntaSobrePar metro dominioDoParametro Par metro Bebarametce Pu Qual a forma de ado o implementa o da tecnologia O Ado o geral radical Tie que a empresa prefere 5 Ado o Modular Prre2 Qual o valor para comprar a tecnologia total Valor em reais Prre3 Qual o custo de implanta o da tecnologia total Valor em reais Qual o custo de manuten o dos recursos humanos Prre4 ie A i Te sal rios m s para trabalhar com a tecnologia Valor ery reais Pre5 Qual o custo de treinamento para a tecnologia total Valor em reais Ph Qual o custo de manter a tecnologia funcionando i valor m s Valor em reais Qual o tempo para implanta o que o Pre fabricante suporte da tecnologia prev Dias Tabela 10 6 Conjunto de Par metros sobre a Tecnologia da Informa o Emergente Quando falamos de custo necess rio observar a forma de ado o que a empresa pretende usar Ado o geral radical ou Ado o modular para definir se estamos falando de custo total ou custo modular Veja que as perguntas formuladas s o elementos do Conjunto de Par metros sobre a tecnologia da informa o emergente Prw e que Prw est contido no conjunto de Par metros P Pre Pre
289. rnos atrav s de reengenharia e avalia o de tecnologias emergentes fazendo com que ela ganhe vantagem competitiva s o alguns dos exemplos 2 5 O que s o TIES TIE a abrevia o de Tecnologia da Informa o Emergente esta sigla ser bastante usada no decorrer da presente disserta o Antes de definir o que s o TIEs vamos observar como as tecnologias de uma forma geral surgem A figura 2 1 Day 2000 mostra graficamente como a partir de pesquisa cient fica intensa empresas muitas vezes com id ias concorrentes passam a desenvolver tecnologias at que elas se tornem aplica es comercializ veis Id ias Aplica es Concorrentes Desenvolvimento Concorrentes P T cnico L 7 Comercializa o Pesquisa 2 7 Cientifica wy v y o Q pa o v w o me Y gel o o v lt Y o H Descobrir Investigar e Aprender I Aderir tA ___ Competir Adaptado de Day 2000 Figura 2 1 Surgimento de Tecnologias Emergentes 15 SE O II O QUE TECNOLOGIA DA INFORMA O E O QUE S O TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Neste gr fico conseguimos identificar dois momentos de tempo onde a defini o do que vem a ser uma Tecnologia Emergente ir depender do tipo de empresa da qual estamos falando observe No momento em que surgem Id ias Concorrentes as empresas Desenvolvedoras ou Produtoras de Tecnologias Emergentes v em a TE como
290. rodutividade etc Os Analistas de Sistemas n o t m ainda a capacidade de reagir rapidamente s m nimas a es ou varia es do mercado sobre os neg cios da empresa Os Analistas de Sistemas n o conseguem resumir resultados elaboram relat rios enormes que provavelmente jamais ser o lidos Os CEOs disp em de pouco tempo para analisar dados t cnicos que na realidade s o para eles in teis Mas poss vel treinar este profissional para que ele se torne um Analista de Neg cios Existem in meros cursos que procuram despertar em profissionais de diversas reas inclusive 62 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES no Analista de Sistemas o tino para os neg cios que falta para que eles se tornem Analista de Neg cios Existem algumas discuss es sobre a possibilidade de transformar uma pessoa da rea t cnica em especialista em business A conclus o de que o contr rio parece ser bem mais f cil ou seja trabalhar uma pessoa de neg cios passando para ela os conhecimentos t cnicos necess rios para que ela se torne um Analista de Neg cios tem sido muito mais proveitoso Como esta transforma o depende do indiv duo ambas as possibilidades s o fact veis 5 2 O Papel do Analista de Neg cios Tendo sempre o neg cio da empresa e os objetivos de neg cio da empresa como foco de suas investiga es o Analista de Neg cios capaz de ICT 1999 Sauv 2001
291. ros Pm deve fazer adotar n o adotar modificar alguma coisa Re f Fe Pe Fre Pre Fm Pm Fi Resultados sobre Risco Rr gt qual o fator de risco associado ado o da tecnologia TIE pela empresa E considerando todos os fatos F par metros P informados Alto Baixo Razo vel Rr f Fe Fre Fm Pm Resultados sobre Custo Rc gt qual o custo envolvido caso a empresa E resolva adotar a tecnologia TIE 134 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Re f Pe Pre Resultados sobre Retorno do Investimento Rror gt qual o tempo para retorno do investimento caso a empresa E resolva adotar a tecnologia TIE ou seja em quanto tempo o investimento se paga A empresa E pode ter lucro ou preju zo se investir na tecnologia TIE Rro f Pe Pre Pu O conjunto de resultados R pode ser formado por um ou mais tipos de resultado acima definidos ou seja R Re U RrU Re U Rro Pode se verificar ainda que Uma empresa E possui associada a ela fatos e par metros representados aqui por Fr e Pr respectivamente Ou seja E FE U PE Uma tecnologia da informa o emergente TIE possui associada a ela fatos e par metros representados aqui por Fr e Pre respectivamente Ou seja TE Fre U Pre Os fatos associados ao Impacto da aplica o da tecnologia TIE na empresa E s o representados por Fr O mercado M possui associado a ele fatos
292. rramentas de pesquisa ou de desenvolvimento De O totalmente a 5 nenhuma existentes na empresa Fs2 ado o da tecnologia ind mexer com a produ o ou De O totalmente a 5 nenhuma O Financeira O Seguran a 1 Comunica o Rede 1 Produ o F 3 Que reas da empresa ser o afetadas pela ado o 2 Administrativa 1 da tecnologia 2 Marketing 2 Vendas 3 Rela o com os clientes 4 Suporte 5 Treinamento F4 A ado o da tecnologia pode ajuda na explora o de O N o 1 novos mercados 5 Sim F5 A ado o da tecnologia pode ajuda a reduzir custos O N o operacionais 5 Sim F6 A ado o da tecnologia pode ajuda a aumentar seu O N o lucro 5 Sim A ado o da tecnologia pode trazer solu es para O N o F 7 algum processo de neg cios importante miss o 5 Sim cr tica da empresa F8 A ado o da tecnologia pode prover maior O N o competitividade para a empresa 5 Sim A ado o da tecnologia ir modifica Fx9 substancialmente o Modelo de neg cios da empresa De O Totalmente a 5 Nada F 10 Existe coes o entre a TIE e os objetivos e ou De O N o a 5 Sim estrat gias empresariais Completamente Frlt cans CEO e CFO aprova a id ia de adotar a De 0 Contra a 5 Total Apoio A equipe de trabalho est consciente da Frl2 fie eeu dade e quer adotar a TIE De 0 Contra a 5 Total Apoio O Sim Totalmente F13 Os sistemas de miss o cr tica d
293. s las As principais barreiras que as empresas v em para seus neg cios encontram se ilustradas pela Figura 3 3 Quebrando as Barreiras de Negocios com a TI Barreiras de Custos Adaptado de O Brien 1999 Figura 3 3 Quebrando as Barreiras de Neg cios com a TI 3 2 1 Por que Transpor as Barreiras de Neg cios Importante Quanto menor o tempo de resposta para o cliente mais satisfeito ele fica e mais possibilidade existe de ele voltar a fazer neg cios com a sua empresa Opera es em tempo real onde n o h diferen a de tempo entre a identifica o de uma necessidade e seu preenchimento ou opera es Just In Time JIT do tipo estoque JIT vendas JIT distribui o JIT publica o 2 2 sos x z Muitas vezes em nosso texto faremos parecer que a Empresa um ser que possui vida corpo e s vezes at alma Esta forma de tratar a empresa proposital Foi a melhor forma que encontramos para nos referir tanto ao corpo gerencial quando a quest o se refere a problemas de decis o ao corpo t cnico quando s o decis es t cnicas como aos usu rios que trabalham direta ou indiretamente com a TI quando queremos falar da empresa como um todo 3 r 3 Opera es Just in Time ou JIT procuram satisfazer as necessidades dos clientes no momento exato em que elas se apresentam e com as quantidades necess rias para atender sua demanda de produ o ou opera o A filosofia JIT parte da id
294. s tecnologias apareceram do nada e foram imediatamente adotadas por empresas que nem sequer se questionaram sobre sua funcionalidade E preciso ficar alerta em ambos os casos A tecnologia depende de algum padr o a ser estabelecido Se a TIE depende de algum padr o que ainda n o foi definido pode ser arriscado adot la pois nunca se sabe quando um padr o ser definido A tecnologia espera por algum avan o t cnico futuro N o vale a pena adotar TIEs inacabadas a n o ser que a empresa decida investir capital pessoal e tempo no t rmino da tecnologia Dependendo dos objetivos da empresa isso pode at se tornar um diferencial competitivo para ela Qual o grau de maturidade da TIE i e ela j foi testada e aprovada Conhecer o grau de maturidade da TIE pode ajudar a definir qual o melhor momento de adot la Qual o n vel de credibilidade associada TIE E preciso desconfiar e pesquisar para saber se tudo o que o fabricanfe fevendedor da TIE fala sobre ela verdadeiro E melhor s acreditar no que se l nos manuais e termos de funcionamento da TIE Caso isso n o exista exija por escrito todas as caracter sticas que s o atribu das e ao seu funcionamento E uma tecnologia propriet ria De uma forma geral tecnologias abertas oferecem maior facilidade de suporte e manuten o e menores custos do que tecnologias propriet rias Quantas empresas pretendem dar suporte tecnolo
295. s de Informa o Estrat gicos s o sistemas que usam TI para dar suporte ou moldar a posi o competitiva e as estrat gias de uma empresa Pode ser qualquer tipo de sistema por exemplo Sistemas de Informa o Operacional Sistema de Informa o para Suporte Decis o etc 40 CAP TULO 3 GEST O ESTRAT GICA DE TECNOLOGIA DA INFORMA O PARA OS NEG CIOS certo As empresas podem observar que sua recusa em aceitar a import ncia da TI como recurso estrat gico para a empresa pode significar risco de desestabilidade e naufr gio para elas O diferencial pode vir n o s pela implanta o de alguma TIE Mas pelo simples fato de que uma vez que a empresa usa muita TI para melhorar seus processos ela acaba com uma plataforma de TI sofisticada implantada e com todo seu pessoal treinado Isso pode ser usado como alavanca para oferecer novos produtos e servi os Que n o seriam poss veis sem a cultura e o conhecimento adquiridos em TI A figura 3 11 mostra alguns exemplos de como a TI vem sendo usada para implementar as estrat gias competitivas da empresa Objetivo da Empresa Usar a TI para Redu o de Custos Reduzir custos dos processos de neg cio e custos p clientes e fornecedores Diferencia o Promo o do Crescimento Constru o de Alian as Melhora da Qualidade e da Efici ncia Constru o de uma Plataforma de TI Outras Estrat gias Diferenciar produtos e servi os Reduz
296. s ideais de seguran a para ado o O resultado obtido pela compara o entre os valores dos par metros informados pela empresa e o c lculo das vari veis financeiras de tempo de retorno custo total e valor atual l quido VAL do investimento 5 Decis o gt a decis o tomada baseada nas oportunidades oferecidas pela TIE avaliados os riscos e a adequabilidade da TIE empresa e considerando a rela o entre o custo do investimento e o retono que ele pode vir a ter A empresa pode ent o decidir adotar n o adotar aguardar ou ir adotando gradativamente a TIE A seguir descreveremos com maiores detalhes cada um dos 5 passos do Processo de Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas 8 5 1 Percep o de Oportunidades A empresa deve ficar sempre alerta observando e analisando as TIEs que surgem acompanhando sua dissemina o no mercado Atrav s da observa o das TIEs poss vel acompanhar a ado o da tecnologia pelas empresas do mesmo segmento verificar a diminui o gradativa dos custos de implementa o constatar o aumento gradativo da infra estrutura de suporte etc As empresas devem acompanhar o ciclo de vida de Tecnologias da Informa o Emergentes importantes para os seus neg cios Isto ajuda a determinar o melhor momento de adotar a TIE Se a empresa ficar atenta ela pode acompanhar e investigar a potencial viabilidade comercial da TIE assim como se prevenir da potencial amea a que o uso da TI
297. s nas empresas para responder s seguintes perguntas Quais os custos do investimento na TIE Qual o tempo prov vel para o retorno do investimento Payback Time Qual o prov vel super vit ou d ficit associados ao investimento na TIE Escolhemos duas metodologias bastante utilizadas para efetuar a an lise de ROI M todo do Payback Time gt Utilizado para encontrar o tempo que leva para um investimento dar retorno financeiro para uma empresa M todo do Valor Atual L quido VAL gt utilizado para verificar se o valor empregado no projeto de ado o da TIE pode ser recuperado ou seja avalia a seguran a do investimento Indicando no final se houve d ficit ou super vit 10 Super vit diz respeito ao excesso da receita sobre a despesa num or amento Michaelis 1996 l D ficit diz respeito ao excesso da despesa em rela o receita em um or amento Michaelis 1996 109 CAP TULO 8 AVALIANDO O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES NAS EMPRESAS No Ap ndice I apresentamos em detalhes os m todos para c lculo do Payback e do Valor atual L quido de um investimento em TI O C lculo do Custo Total de Propriedade conhecido como TCO Total Cost of Ownership n o um processo simples Uma grande quantidade de vari veis s o usadas para se calcular o TCO de um investimento Wheatley 2000 Nesta an lise usaremos apenas as seguintes informa es para o C lculo do TCO
298. sados para identificar fontes de risco organizacional Day 2000 Dayton 1997 e Pereira 1995 Aspecto a ser Analisado Justificativa para a An lise Qual a velocidade de mudan a organizacional Algumas empresas demoram a absolver mudan as s vezes devido ao tamanho de sua estrutura falta de ger ncia resist ncia de seus pr prios funcion rios etc Se a TIE demandar decis es em Internet Time esta demora pode causar problemas para a empresa Qual a qualidade e a disponibilidade de pessoal A a t cnica da empresa possui os requisitos necessdrios para trabalhar com a TIE Existe na empresa pessoal suficiente para lidar com os problemas de suporte configura o montagem treinamento etc demandados pelas mudan as que podem ocorrer ao adotar a TIE Como o pensamento estrat gico da empresa Como voc classificaria sua empresa de Gest o Estrat gica ou de Gest o Operacional Como o CEO v a TI A opini o da diretoria sobre TI muito mpor onte para qualquer planejamento estrat gico Se a diretoria n o v a TI como alavanca para os neg cios da empresa dificilmente a proposta para ado o de uma TIE ser vista com bons olhos A menos que as vantagens sejam bastante bvios o que raramente o caso Como os gerentes dos outros setores departamentos da empresa v em a TI Quando os outros departamentos usu rios da TI t m muitas reclama es sobre ela pr
299. squisas sendo realizados com sucesso o preenchimento dos requisitos das disciplinas com m dia muito boa a reda o da disserta o dentre tantas outras coisas foi poss vel a mudan a que foi me tornando MESTRE O processo de mestrado apesar de inicialmente focado no seu t rmino compreende todos os passos que precisamos andar at a sua conclus o E durante esta caminhada que muita coisa acontece O estudo aprofundado de uma rea espec fica aliada experi ncia pessoal e 197 SE O V ATA DE CONCLUS O profissional que j possuia permitiu a integra o de uma boa quantidade de informa o que acreditamos ser de grande import ncia para as empresas da conviv ncia com os colegas nasceram grandes amizades muitos valores foram reconstituidos e tornaram se muito mais fortes e muitas dificuldades foram superadas o que resultou em crescimento individual ben fico O segundo objetivo a que me propuz o de ingressar na carreira acad mica s uma quest o de tempo 13 2 Conclus o sobre o Trabalho Realizado Ao escolher o tema Avalia o do Impacto de Tecnologias Emergentes nas Empresas nossa maior preocupa o foi sempre deixar o assunto o mais claro poss vel para o leitor Nos colocamos no lugar das empresas e dos tomadores de decis o destas empresas que se v em diante de tantas mudan as tecnol gicas em t o curto per odo de tempo de opini es de diversos analistas e consultores que chega
300. ss o sobre implica es estrat gicas de cada cen rio no modelo de neg cios do segmento de jornais Avalia o gt avaliar as Narrativas sobre os Gabaritos para verificar se as afirma es de cada Cen rio s o consistentes e plaus veis com rela o aos objetivos das pessoas envolvidas Pode se utilizar das seguintes perguntas As tend ncias futuras est o consistentes entre si Os resultados postulados para as incertezas podem co existir As a es presumidas s o compat veis com os interesses dos acionistas Elimine as imposs veis e crie novos cen rios se necess rio o objetivo encontrar cen rios que suportem uma grande parte dos resultados futuros prov veis 10 Constru o de Estrat gias gt apresentar as narrativas contru das no passo 8 e 11 12 consultar a opini o de todos os interessados em busca das melhores estrat gias Quanto mais conversa o maior o n vel de percep o estrat gica Consultar clientes usu rios fornecedores parceiros estrat gicos reguladores consultores e acad micos para ouvir suas opini es Lembrar que estrat gias s o hip teses de caminhos que podem dar certo Sabe se que todos os interessados t m suas hip teses sobre o melhor caminho a seguir assim pode se reunir v rias estrat gias e depois escolher as melhores Inspe o Final gt examine a consist ncia interna dos cen rios formalize as intera es mais complexas us
301. ss vel planejar de forma estrat gica a melhor forma de implanta o manuten o ou renova o da TI pelas empresas 13 SE O II O QUE TECNOLOGIA DA INFORMA O E O QUE S O TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Poder contar com ferramentas que permitam manipular informa es de maneira r pida e eficiente pode se tornar um diferencial estrat gico e competitivo para as empresas Podemos dizer que para muitos setores e empresas a informa o o bem mais valioso que eles possuem Organizar a informa o e us la de forma racional n o mais simplesmente o suficiente preciso trabalhar para deixar a informa o interessante pesquisar para encontrar ganchos de marketing em seu conte do enfim aproveitar para extrair sua ess ncia de forma a poder manipul la de acordo com os interesses e objetivos das empresas Reconhecendo a import ncia que a TI tem para os neg cios das empresas pode se observar o momento de extrema indecis o que as empresas vivem pois muitas das tecnologias das quais ouvimos falar hoje s v o ser realidade amanh s o as Tecnologias Emergentes Sem saber ao certo como as Tecnologias Emergentes ir o funcionar as decis es estrat gicas empresariais tornam se bastante dif ceis 2 E preciso que as empresas conhe am melhor os recursos promessas e realidade das tecnologias novas e emergentes avaliando at que ponto elas devem modificar sua maneira de trabalhar para adotar
302. ssas a Tecnologias da Informa o Emergentes S o empresas que s ir o investir em TIE quando n o houver mais jeito de seu neg cio funcionar sem ela ou seja quando a tecnologia n o for mais emergente Empresas Avessas TIE s o aquelas empresas mais tradicionalistas que s se rendem implanta o de alguma tecnologia quando ela j est velha seu custo j diminuiu significativamente e f cil e barato encontrar recursos humanos que entendam bem da tecnologia Estas empresas v em a TI de maneira defensiva e controlada Este tipo de empresa claramente n o far parte do nosso estudo Dissemos anteriormente que o perfil da empresa que vai determinar sua classifica o como investidora seguidora ou avessa a TIEs Vejamos agora como a empresa pode descobrir e ou construir este perfil 7 2 Fatores Respons veis pela Defini o do Perfil de uma Empresa Ao dizer no in cio do cap tulo que seria mais f cil para a empresa que conhece sua base de TI avaliar TIEs quer amos na verdade induzir voc ou melhor aconselhar as empresas a elaborar e manter um processo de Planejamento Estrat gico de TI Mas com relativo Bugs gt s o chamados assim os problemas que podem ocorrer quando uma tecnologia nova e n o foi suficientemente testada 83 CAP TULO 7 QUAL O PERFIL DA EMPRESA QUE PRECISA AVALIAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES i Pe 3 conhecimento da empresa como um todo e
303. su rios 33 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Internetworking e Globaliza o O papel da TI Objetivo Aproveitar dar Suporte e sobrevive ao impacto 5 que TIEs e a globaliza o Vantagem podem exercer sobre o Estrat gica modelo fundamenta neg cios da empresa Sistemas de Suporte Estrat gico e de Superte ao su rio Fina Objetivo Auxiliar as empresas a reavaliar seus processos de negocios e seus resultados Sistemas de Suporte Decis o O papel da TI dar Suporte Objetivo Melhorar a competitividade e Decis o Gerencial reduzir custos O papel da TI dar Suporte as Opera es do Neg cio Empresa Sistemas Interoper veis e Gerenciais Objetivo Sistemas de TI compartilhados entre os v rios departa mentos automatizando fun es espec ficas e trocando informa es Expans o nos Pap is dos Usu rios e dos Gestores no uso da TI o 2S n v O g v n 2 Q O q v Z n e lt Y Y9 v x Yv H o v J Y a S a o te n lt S a x wW Sistemas Funcionais ou de Processamento de Dados Objetivo Cada departamento utiliza a TI para automatizar fun es espec ficas Figura 3 5 A Expans o dos Pap is que a TI pode exercer dentro de uma Empresa A li o que tiramos desta pir mide a estreita conex o que existe entre neg cios e TI Isso explica a i
304. tabelecer e Manter um Posicionamento Estrat gico Diferenciado 42 3 1 Cade de Valore DL sao based Settcaialuscattusbitaliuslesians a pedi ada LAS Si tetera sss 42 3 9 RESUMO CCONCIUSAO x tat ol she coveted e agatha dias Tobi Sa Au go ad 45 Cap tulo 4 An lise dos Riscos e Fatores de Sucesso de Tecnologias da Informa o Emergentes S sciainta di Less nba web iedectinetceaneu Missa Pon licc unid casa o cani ahi caga bocado andina a dons sneseno tese 47 4 1 Problemas com Rela o Ado o de TIES 47 4 2 O Dif cil Alinhamento de OBEN V OS usasse el a lada a quase 49 43 Atitudes Perigosas Face as LES asas ends a nade a 50 4 4 Maiores Obst culos na Ado o de TIES eee 51 4 5 Fatores que Auxiliam a Empresa a Manter o Sucesso Estrat gico 53 45A Fatores BXLEmOS corine oire end tv e s oad shaves at ag a Ta ss aaa GG aa Seed 53 4 5 2 Fatores de Funda o ou Organizacionals scesecesecsseceseceseceseceseeeseeeeneeeneeeaeeesaeenaes 54 4 5 3 A es e Estrat gias de Gest o 0 eee eeceseeeseecseecssecesecaecssecnseeeeesseeeseeseaeseneeeneeenaeenaes 54 4 6 Qual Papel doGOVEmo vi osevercosavnnyesas eiren qual gsm ligo atas anna 55 4 6 1 Exemplo da Influ ncia do Governo O Bug do BC 57 40h Os BANCOS torres rim E set euoco sevens E EE E E ON A ENE A 57 4 61 22 AS EMPpresas aori ore R R A A E a EE E se E ado 57 4 7 P
305. tacar A ado o da TIE tem chances de erigir barreiras entrada de competidores E interessante adotar uma TIE com potencial de criar barreira entrada de competidores mas isto est se tornando cada vez mais raro A Internet vem abrindo as portas do mercado de tal maneira que a simples men o de uma id ia pode significar a perda de seus direitos sobre ela E poss vel utilizar a TIE para suprir alguma das necessidades de seus consumidores clientes Se a empresa encontrar necessidades iminentes de seus consumidores que possam ser satisfeitas com o uso da TIE vale a pena adota la A ado o da TIE pode afetar os aspectos socioecon micos de seus consumidores clientes As vezes a ado o da TIE pode trazer problemas socioecon micos para seus clientes Neste caso melhor reconsiderar a ado o O uso da TIE pode ajudar a empresa a ampliar seus canais de distribui o Ampliando os canais de distribui o de seus produtos servi os a empresa pode muito provavelmente ampliar seus consumidores e conseqiientemente suas vendas Alguma institui o setor do governo vem investindo no desenvolvimento ou dissemina o de TIEs O interesse do governo pode ser tomado como ponto a favor da TIE O modelo de governo interv m para estimular proteger ou subsidiar a explora o de novas tecnologias Quando o governo interv m apostando na TIE as empresas podem aproveitar a chance para
306. te Ful2 Existe alguma outra tecnologia similar competindo pelo O Sim mesmo mercado 5 N o Ful3 Existem produtos e ou servi os concorrentes e ou O Sim similares que utilizam a TIE 5 N o E O N o Ful4 Quem financia a tecnologia E fonte segura 3 Parece que sim 5 Sim Algum dos concorrentes da sua empresa j instalou ou O Sim Fm15 implementou ou se mostrou interessado em implementar a 5 N o tecnologia Se algum dos seus concorrentes j instalou ou implementou De O pior do que o Ful6 9 J P esperado a 5 melhor que a TIE qual o resultado que ele diz ter obtido o esperado Tabela 10 3 Conjunto de Questionamentos Fatos sobre o Mercado Governo Veja que as perguntas formuladas s o elementos do Conjunto de Fatos sobre o Mercado Fy e que Fy est contido no conjunto de Fatos F Fu Fui Fm2 Fm3 Fm4 Fm9 Fu6 Fu Fm8 Fm9 FuloO Fy Ful2 Fm13 Ful4 Fm15 Fut6 140 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES 10 3 1 4 Fatos sobre o Impacto do Emprego da Tecnologia de Informa o Emergente na Empresa F A Tabela 10 4 apresenta todas as quest es formuladas sobre o impacto do emprego da tecnologia da informa o emergente na empresa Fr id perguntaSobreFato dom nioDoFato poles o so T Para adotar a tecnologia ser necess rio modificar Fri as fe
307. te neste cap tulo O conjunto de resultados R formado a partir da organiza o e do agrupamento dos resultados em 4 sub conjuntos de resultados conforme mostrado abaixo Resultados sobre Estrat gia RE Resultados sobre Risco RR Resultados sobre Custo Rc Resultados sobre Retorno do Investimento Rror Todos os resultados do conjunto de resultados R s o formados pelos seguintes campos Identifica o id gt valor caracteres n mero que identifica univocamente o resultado Perguntas gt s o questionamentos feitos com a finalidade de identificar o tipo de resposta gerada pelos processos de an lise Dominio da resposta gt o conjunto de valores dos quais pode se formar a resposta informado para cada uma das perguntas Valor da resposta gt o campo onde ser colocada a resposta pergunta Esta resposta gerada pelo processamento dos fatos e par metros de acordo com as regras indicadas pelo conjunto de procedimentos T O valor da resposta deve ser um dos valores informados no dom nio Grau de certeza da resposta dada gt a porcentagem de certeza que o tomador de decis es tem sobre o valor informado no campo Valor Observa o gt este campo utilizado quando necess rio para emitir coment rios sobre o resultado apresentado no campo Valor e ou Grau de Certeza Os campos Valor da Resposta Grau de Certeza e Observa o do conjunto de resultados R s o preen
308. test but accuracy is questioned InternetWeek April 12 2001 http www internetweek com newslead01 lead041201 htm acessado em out 2001 Lewis 2001 LEWIS David Top Execs Rein In CIOs Companies Demand Payback InternetWeek July 13 2001 http Avww internetweek com newslead01 lead071301 htm acessado em Out 2001 219 SE O VII BIBLIOGRAFIA Mayor 2000 MAYOR Tracy VALUE MADE VISIBLE CIO Magazine Special Report What s IT Worth Methodologies May 01 2000 http Avww cio com archieve 050100_method html acessado em abr 2001 Michaelis 1996 Dicion rio Eletr nico Michaelis DTS Software Ltda Vers o 4 Novembro 1996 Mollaghasemi 1997 MOLLAGHASEMI Mansooreh Julia Pet Edwards Technical Briefing Making Multiple Objective Decisions IEEE Computer Society Press California 1997 Moura 2002 MOURA Giedre Um ROI bem servido Network Computing 26 01 2002 www networkcomputing com br noticias artigo asp id 19984 acessado em mar 2002 Neg cios Exame 2001 NEG CIOS EXAME A Loja Virtual de Tijolos Como o Magazine Luiza consegue vender mais pela Internet que o P o de A car Americanas e Ponto Frio E ter Lucro P gs 18 21 Parte integrante da Edi o 746 da Revista EXAME Editora Abril Agosto 2001 O Brien 1999 O BRIEN James A Management Information Systems Managing Information Technologies in the Internetworked Enterprise Ed 4 Irwin McGraw Hill 1999
309. tiga Ferramenta de TI Ferramentas de apoio decis o acesso a BD SW de modelagem e simula o Sistemas especialistas Bases de dados compartilhadas via Internet Intranet Extranet Web Sites Internet Intranet computadores port teis redes sem fio Regra Nova A tomada de decis o faz parte do trabalho de cada um Um generalista pode fazer o trabalho de um especialista A informa o pode ser manipulada em v rios lugares simultaneamente Pessoal de campo pode enviar e receber informa o onde quer que estejam Adaptado de Hammer 1993 Figura 3 8 Exemplos de como a TI pode ajudar na Reestrutura o dos Processos de Neg cios de uma Empresa O que n s chamamos de Reestrutura o dos Processos de Neg cios conhecido como Business Process Reengineering ou BPR 7 CEO Chief Executive Officer Gerente Geral respons vel pelas decis es executivas da empresa o presidente da empresa o diretor ou a diretoria 37 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Queremos destacar aqui a diversidade de recursos que a TI oferece tanto para reestruturar como para melhorar os processos de neg cios das empresas Veremos a seguir quais s o os motivos que levam as empresas a mexer em seus processos de neg cios Quais s o as for as que empurram a empresa for ando a a adotar uma postura mais Estrat gica 3 5 Quais s o as Fo
310. tos no Cap tulo 10 Os questionamentos dizem respeito aos Fatos sobre a Empresa FE Fatos sobre a Tecnologia FTIE Fatos sobre o Mercado FM e Fatos sobre o Impacto da Tecnologia sobre a Empresa FI 163 CAP TULO 11 PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NO MODELO CONSULTOR DE TIES Matriz de Decis o sobre Benef cios Estrat gicos Id Crit rios Influ ncia do Fato sobre o Benef cio Estrat gico Peso Sugerido Benef cios Estrat gicos Alternativas Redu o de Custos Diferencia o Inova o Promo o do Crescimento Diversificar e integrar produtos e servi os Constru o de Alian as Melhora da Qualidade e da Efici ncia Constru o de uma Plataforma de TI Criar custos de mudan a Construir barreiras para outros segmentos Substituir produtos da competi o pouco atraentes Criar compartilhar e gerenciar o conhecimento comercial FATOS SOBRE A EMPRESA Fel A velocidade de mudan a organizacional 10 7 4 3 5 5 3 2 Fe3 O pensamento estrat gico da empresa 5 4 7 3 5 5 5 5 4 3 3 5 Fed Como o CEO v a TI 74 7 73 710 75 73 73 74 73 73 75 Fe8 A hist ria de inova o da empresa 715 Fe9 A empresa compradora ou desenvolvedora de aplica es 7 4 1
311. tras durante o tempo Mudan a de Paradigma gt desafia o pensamento predominante e as principais suposi es para criar inquieta o intelectual Problemas e solu es que TIEs podem prover s o amplificados para chamar a aten o da empresa e faz la rever seus objetivos e estrat gias De outra forma problemas e ou solu es poderiam ser ignorados pelas press es do pr prio dia a dia das empresas 1 as r E y m Incertezas e riscos s o diferentes Riscos podem ser quantificados Incertezas n o 115 CAP TULO 9 AN LISE DE CEN RIOS Veremos que a An lise de Cen rios al m de ampliar o horizonte empresarial para identificar os impactos de TIEs tamb m ajuda a identificar oportunidades e principalmente estrat gias empresariais O Processo de Avalia o de Tecnologias da Informa o Emergentes mostrado no Cap tulo 8 prev o uso da An lise de Cen rios para Familiarizar a empresa com o novo mundo apresentado pela TIE Decidir sobre a continua o ou n o da Avalia o deve se seguir para o Processo de An lise de Riscos Sim ou N o Alimentar as outras entradas do Processo de Avalia o N o objetivo de nosso Processo o tra ado de estrat gias empresariais Desta feita apesar de apresentar todos os passos da An lise de Cen rios cl ssica restringiremos seu escopo para que ela possa ser utilizada na constru o dos objetivos acima descritos A caracter stica m
312. trat gia dominioDaEstrat gia procedimentoUsado Redu o de Custos Diferencia o Inova o Promo o do Crescimento AO Diversificar e integrar produtos e servi os O Procedimento para Rel Que beneficios Constru o de Pat Identificar Beneficis el estrat gicos posso ter se Melhora d lidade e da Efici nci Estrat gi tra investir na TIE elhora da Qualidade e da Efici ncia strat gicos encontra se Constru o de uma Plataforma de TI descrito no Cap tulo 11 Criar custos de mudan a Construir barreiras para outros segmentos Substituir produtos da competi o pouco atraentes Criar compartilhar e gerenciar o conhecimento comercial Aumento do poder de barganha dos fornecedores Amea a de novos competidores Vantagem competitiva dos concorrentes Amea a de produto ou servi o substituto i Que preju zos o n o Aumento do poder de barganha dos clientes Peai aed a Re2 investimento pode me Isolamento dentro de seu segmento falta de alian as trase d E it causar Piora de Qualidade e da Efici ncia e conseqiiente oiii PE escrito no Aumento de Custos id AS Falta de uma plataforma de TT que viabilize o compartilhamento e o gerenciamento do conhecimento comercial S o observados os Fatos sobre a empresa Fe sobre o a Tecnol gico mercado Fm sobre a BLS determinac o do potencial Organizacional tecnologia Fre sobre o E o do potencia _ Mercadol gico impacto Fr e os resultados e das armadilhas qu
313. u a eles oferecer os mesmos servi os de atendimento eletr nico 24 horas com menor custo operacional Mas para que isso fosse poss vel foi necess rio quebrar a barreira estrutural de competi o que existia entre eles Sauv 2001 Extranets e EDI criam liga es estrat gicas entre uma empresa e seus clientes fornecedores e parceiros Tais liga es eram mal vistas pelas empresas anteriormente pois a transpar ncia n o era caracterizada como vantagem competitiva Hoje pelo contr rio quanto mais aberta transparente e flex vel a empresa mais f cil encontr la fazer neg cio com ela ser atendido por ela Enfim quanto menos burocracia e mais conectividade melhor O Brien 1999 VoIP voice over IP o termo usado para designar o dispositivo que possibilita a transmiss o de voz atrav s do mesmo protocolo usado pela Internet o chamado IP Internet Protocol A vantagem poder utilizar a Internet para conversa o evitando a taxa o do servi o de telefonia e Procurement um sistema de compras pela Internet Normalmente oferece processamento eletr nico de pedidos de compras e um conjunto de fun es administrativas para os compradores e vendedores Os sistema de e Procurement procuram criar um ambiente de mercado onde compradores e vendedores se encontram para negociar seus produtos 31 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES A figura 3 4 a
314. u podem n o estar relacionadas diretamente com a TIE podem tamb m por estes motivos ser dif ceis de justificar O car ter incerto das TIEs demanda novas formas de an lise de retorno para as empresas tais como An lise de Cen rios ou An lise de Op es ou Valores Reais An lises estas que n o podem ser classificada como de ROI pois n o apresentam resultados quantific veis Para n o confundir os conceitos de ROI j formados a rea de Tecnologia da Informa o vem difundindo um novo conceito representado pelo termo Valor ou Valor Agregado O Valor da TI vem sendo apresentado como uma amplia o dos conceitos do ROI tradicional Talvez com o prop sito de desmistificar o significado tradicional do retorno do investimento puramente como a an lise financeira de um investimento Vejamos a seguir o conceito do que significa Valor Agregado da Tecnologia da Informa o 12 2 O Valor Agregado da TI Quando falamos sobre Valor Agregado da TI estamos nos referindo ao retorno justo em termos de dinheiro bens servi os ou intangibilidades que a TI pode trazer para a empresa Dicion rio Webster 2 F P Na literatura s se fala de Valor da TI Value of IT mas como em nosso pa s a palavra valor sempre associada a cifras monet rias resolvemos nos referir ao Valor da TI como Valor Agregado da TI ou simplesmente VATI gt As intangibilidades mencionadas fazem part
315. uipamentos Estes fatores fazem com que o excedente de caixa seja bem maior do que o de uma ind stria por exemplo onde o investimento em equipamentos muito maior do que o custo dos recursos humanos que ir o trabalhar com os equipamentos Se investimento em equipamentos gt investimento na manuten o dos servi os recursos humanos custos de manuten o etc gt menor VAL Se investimento em equipamentos lt investimento na manuten o dos servi os recursos humanos custos de manuten o etc gt maior VAL 212 AP NDICE AN LISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA DE UM INVESTIMENTO EM TI TIE Al 4 M todo do Internal Rate of Return O c lculo do IRR Internal Rate of Return ou Taxa Interna de Retorno procura obter a taxa do Custo do Capital que nos outros m todos foi informado Este um dos m todos mais utilizados para an lise financeira de um investimento O seu resultado indica qual ser a porcentagem de xito econ mico de uma empresa em rela o ao capital nela aplicado ou seja a rentabilidade Este um m todo utilizado apenas para investimentos cujo fator produtivo seja gerado a partir do maior volume de investimentos feitos em equipamentos Ativos Imobilizados do que gerado a partir do esfor o humano Para calcular o IRR preciso que a maior parte do investimento inicial TCO esteja baseada em equipamentos e n o em estoques ou presta o de servi os Al m d
316. ura e dos padr es usados pela empresa tanto o corrente como o legado e tamb m o futuro alvo Conhecimento de TI e explora o de TIs emergentes gt conhece bem a TI para poder usa la como parte integrante do neg cio Ser capaz de entender a dire o que as tecnologias est o tomando formular cen rios para estudos de a es futuras e encontrar nichos de mercado para os neg cios da empresa 67 CAP TULO 5 O ANALISTA DE NEG CIOS Identifica o da TI na rea de atua o da empresa gt capaz de satisfazer as necessidades da empresa identificando oportunidades de uso da TI em seus diversos processos de neg cios Capacidade de gerenciar analisar documentar e reagir aos resultados de testes gt o analista de neg cios deve valorizar avaliar a qualidade e documentar os testes modulares funcionais de sistema e de integra o Em todos os diferentes tipos de teste que podem ser feitos Teste Funcional de Performance de Uso de Recupera o e de Volume existem informa es importantes a serem analisadas Estimativa e escalonamento de tarefas gt capaz de dividir tarefas e identificar os skills necess rios para cada tarefa tamb m capaz de estimar o tempo e as depend ncias de execu o de cada tarefa Conhecimento de engenharia de software gt tem id ia dos conceitos e capaz de orientar a constru o ou construir de aplica es e componentes que satisfa am as necessidades do
317. utilizadas na avalia o dos crit rios das alternativas e obten o dos resultados das Matrizes de Decis o 11 1 1 Como foi escolhida a Metodologia para Avalia o das Matrizes de Decis o Pesquisamos e encontramos em Mollaghasemi 1997 v rios m todos que formalizam a tomada de decis es O M todo Scoring foi o que mais se aproximou de nossas necessidades 11 1 1 1 M todo Scoring para Tomada de Decis es O m todo Scoring um m todo de tomada de decis es com m ltiplos atributos determin stico e com defini o pr via de prefer ncias Com o intuito de exemplificar para esclarecer o funcionamento do m todo Scoring mostramos abaixo na Tabela 11 1 um exemplo que detalha seu funcionamento e mostra as regras de decis o usadas para a escolha de uma alternativa no caso um carro Crit rios Valor Alternativas Prefer ncia do 1 E D n 2 r 5 E Insight significa introspec o ou seja compreens o clara da natureza ntima de uma coisa Michaelis Eletr nico 156 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Atribu do ao Atributo Carro 1 Carro 2 Carro 3 Carro 4 Comprador Pre o 30K 3 25K 5 20K 7 15K 10 10 Consumo de Combustivel Alto 5 M dio 8 M dio 8 Baixo 10 8 Apar ncia tima 10 Aceit vel 5 Otima 10 Aceit vel 5 4 Performance Alta 10 Alta 1
318. v s do conhecimento dos dois fatores mencionados acima podemos encaixar uma empresa como sendo de Gest o Operacional ou de Gest o Estrat gica Alta Integra o Gest o Gest o Operacional Estrat gica Plano de longo prazo para integra o de TI e Neg cios Gestao Sem defini o Operacional Desalinhamento entre Baixa Integra o TI e Neg cios Tradicional Estrat gica Vis o da TI Adaptado de Cortada 1998 Figura 3 1 Identifica o do Tipo de Gest o de uma Empresa 25 SE O III POR QUE ANALISAR TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Empresas que se encaixam no perfil de Gest o Operacional procuram executar suas estrat gias de neg cios melhorando a produtividade com redu o de custos Por isso que n o possuem um planejamento para integra o de TI e Neg cios pois para estas empresas a TI significa gastos e n o investimentos 3 1 1 Gest o Estrat gica de Neg cios As Empresas de Gest o Estrat gica procuram por outro lado definir e alinhar de forma equiponderante as estrat gias de neg cios os processos de neg cios e as tecnologias Suas a es s o definidas modificadas e adaptadas dinamicamente considerando Feurer 2000 As mudan as dos processos resultantes das mudan as no ambiente As mudan as dos processos resultantes dos avan os potenciais da tecnologia As estruturas de valores cultura e pessoal da organiza o porque elas tanto afetam como s o
319. va para a An lise E poss vel implementar a TIE modularmente A possibilidade de implementar uma tecnologia de forma gradual instalando e testando um m dulo de cada vez pode ser muito atraente Testes e identifica o de problemas podem ser feitos por partes sem afetar o restante dos m dulos E poss vel testar a TIE na sua pr pria empresa S poss vel ter certeza do funcionamento de uma TIE quando ela colocada p funcionar no ambiente de sua pr pria empresa com todas as vari veis reais com as quais a TIE ter de funcionar Se isso for poss vel pode se observar e se for o caso eliminar o risco da tecnologia n o funcionar do pessoal n o se adaptar tecnologia e ou dos resultados serem diferentes dos esperados A TIE compat vel com os padr es de fato assunto visto no Cap 4 Padroniza o um item bastante importante se ela for poss vel diminui se o risco de incompatibilidade entre tecnologias A TIE de f cil instala o A TIE de f cil implementa o A TIE de f cil ger ncia A TIE de f cil suporte A TIE f cil de usar Quanto maior a facilidade de instala o uso e manuten o que a TIE o TEGS mais f cil e menos resistente pode ser a transi o para ela H quanto tempo se fala sobre esta tecnologia Algumas tecnologias existem h bastante tempo mas apesar de tecnicamente boas n o foram aceitas pelo mercado Outra
320. valiados aspectos de riscos dentro da pr pria empresa organizacionais riscos que a tecnologia pode conter e riscos mercadol gicos Diante do resultado da an lise de risco a empresa pode optar por v rias a es a seguir uma delas continuar o processo de an lise 3 Impacto da TIE na Empresa gt para ser adotada com menor impacto poss vel pela empresa preciso testar a adequabilidade da TIE empresa S o avaliados os seguintes aspectos se a TIE pode ser usada pela empresa para alcan ar seus objetivos ou estrat gias de neg cios se a empresa est pronta para usar a TIE e se todas as pessoas da empresa est o envolvidas com o processo O resultado desta an lise pode deixar a empresa mais segura quanto ao futuro da TIE na empresa pois saber que a TIE pode se alinhar aos neg cios da empresa d mais seguran a para adot la An lise de Cen rios ser vista no Cap tulo 9 98 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Procurar por TIEs com potencial de Oportunidade Perigo para a Empresa Examinar novas Estrat gias para suprir as necessidades dos consumidores A TIE se encaixa nos objetivos da empresa Impacto da TIE na Os benef cios daN Empresa TIE s o bvios para todos A empresa parece estar prontae a usada para alcan ar os objetivos de neg cios A empresa parece n o estar pronta para ado o de TIEs Op es de A es a Seguir
321. vam os compradores a utilizar os equipamentos tirando suas d vidas Enquanto a grande maioria das empresas adotava o comercio eletr nico procurando for ar seus clientes a visitar seus sites A Tecnologia AnyWeb de propriedade da Samsung Ela foi desenvolvida especificamente para o servi o de Internet M vel O protocolo AnyWeb baseado em uma subdivis o da linguagem HTML SHTML que por sua similaridade com HTML permite manter o usu rio conectado mesmo quando ele deseja mudar de site Ele foi escolhido pelo Bradesco devido ao recurso de seguran a total fim a fim que ele oferece O Servi o Mobile Banking do Bradesco permite ao cliente atualmente por meio do telefone celular realizar opera es banc rias no Bradesco Mobile Banking enviar e receber e mails e acessar outros sites WAP O servi o pode ser acessado por celulares compat veis com a tecnologia WAP ou ANYWEB de acordo com a adequa o das redes das operadoras Bradesco 2000 21 SE O II O QUE TECNOLOGIA DA INFORMA O E O QUE S O TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES gastando muito dinheiro com sua divulga o e esperando que o simples fato de estarem na Internet levasse os consumidores a comprar pela Internet o Magazine Luiza resolveu usar um conceito bem diferente Ele resolveu educar e habituar seus consumidores ao sistema de compras eletr nicas deixando que os pr prios consumidores decidissem como preferiam comprar Os
322. vas tecnologias passem a suportar este padr o Padr es de jure s o definidos por rg os tais como ABNT Associa o Brasileira de Normas T cnicas IEEE Instituto de Engenharia Eletroeletr nica ISO International Standards Organization etc Estes rg os s o respons veis pela documenta o que exp e com clareza e exatid o todas as caracter sticas gen ricas e diferenciais de uma determinada tecnologia Por ser um trabalho minucioso e s vezes pol tico um processo que demora muito para ser conclu do 59 CAP TULO 4 AN LISE DOS RISCOS E FATORES DE SUCESSO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Como a tecnologia emergente n o se pode garantir qual padr o o mercado ir adotar de facto Estas situa es de risco acabam se transformando em vantagens competitivas para as empresas Quando alguma TIE tem chances de embarcar mas n o est padronizada ainda torna se uma oportunidade mpar para as empresas de gest o estrat gica e com perfil de desenvolvimento Para estas empresas padr es que definem regras de uso das tecnologias tamb m limitam suas possibilidades de uso o que nem sempre desej vel em se tratando de TIEs 4 8 Resumo Conclusao Como pudemos observar at agora mais f cil falar sobre o uso estrat gico da TI do que faz lo A implementa o pode ser lenta cara dif cil e envolver riscos de v rios tipos organizacionais t cnicos e ou mercadol gicos H uma
323. vestimento e emitir seu parecer sobre cada um destes pontos Os resultados alcan ados foram O modelo foi formulado detalhado e pode ser usado para tomada de decis es mas n o foi implementado como uma ferramenta de software Apesar disto relativamente simples utiliz lo pois n o cont m c lculos complexos Al m de apresentar um Modelo elaboramos o Processo de Avalia o do Impacto de TIEs nas Empresas utilizando os conhecimentos obtidos para formula o do modelo como base para a cria o do processo ou seja fizemos o caminho contr rio partimos do modelo para especificar o processo O terceiro objetivo foi alinhar esta proposta de disserta o com as metas tra adas para o futuro da Ci ncia e Tecnologia no Brasil Os resultados obtidos foram O material apresentado neste trabalho de disserta o consegue esclarecer pontos importantes sobre a Avalia o do Impacto de Tecnologias da 200 CAP TULO 13 CONCLUS ES Dos objetivos satisfeitos Informa o Emergentes nas Empresas contribuindo para a Gera o e difus o de materiais did ticos livres voltados para as tecnologias de informa o e comunica o e seus impactos sobre a sociedade SBI 2000 acess rios citados a seguir podemos afirmar que todos foram plenamente Foram definidos os conceitos necess rios sobre aspectos de Tecnologias da Informa o Emergentes Foram encontrados padr es na conduta que
324. zer e avaliar Mercado Empresa as necessidades do mercado Avaliar o objetivo central da empresa Investigar as caracteristicas da tecnologia An lise da Tecnologia Projetar como a tecnologia pode suprir as necessidades do mercado e as metas de competitividade da empresa Adotar com Aguardar precau o Figura 8 3 Processo de Avalia o de Tecnologias da Informa o Emergentes Modificado de Doering 2000 As empresas que desejavam avaliar TIEs para decidir o que fazer diante das novas oportunidades apresentadas por elas deveriam realizar esta avalia o verificando os seguintes pontos Pesquisa do Mercado gt procurando por oportunidades novas ou procurando n o ser deixado para tr s pelos concorrentes Avalia o da Empresa gt avaliando a capacidade e os recursos da empresa para saber se ela est preparada para mudar An lise da Tecnologia gt investigando a tecnologia da informa o emergente verificando suas caracter sticas e sua adaptabilidade s necessidades da empresa 96 SE O IV Como AVALIAR O IMPACTO DE TECNOLOGIAS DA INFORMA O EMERGENTES Decis o gt decidindo o que fazer a partir da observa o dos tr s passos anteriores Mas n o ficamos satisfeitos com o resultado Apesar de organizar bem o Processo de Avalia o de TIEs sentimos a falta de uma melhor sistematiza o e coordena o do fluxo de decis es 8 4 1 Principais Problemas E

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