Home

particularidades das necessidades logísticas do - Coppead

Contents

1. Descri o da empresa e Nome e Tempo de atua o e Hist rico evolu o das atividades da empresa e rea geogr fica de atua o e Faturamento anual e Numero de funcion rios e Ativos da empresa numero e localiza o dos armaz ns n e localiza o de f bricas CDs etc e Produtos fabricados distribu dos pela empresa A relev ncia estrat gica do servi o de p s venda para a empresa Caracterizar a estrat gia de servi o de p s venda na empresa 2 3 4 5 Qual a import ncia da qualidade do servi o de p s venda na conquista e Como a empresa define n vel de servi o de p s venda manuten o de clientes Como o cliente avalia o servi o oferecido pela empresa Em termos de qualidade como a empresa se compara com os concorrentes Na opini o do entrevistado quais os fatores do servi o de p s venda que levaram a empresa a conquistar e ou manter clientes A empresa faz pesquisa junto aos clientes para identificar suas expectativas Com que frequ ncia O que esta pesquisa contempla verifica o do n vel de servi o percebido pelo cliente ou somente identifica o das expectativas Quais as dimens es da log stica para o servi o de p s venda mais valorizadas por seus clientes Confiabilidade tempo de resposta tempo de reparo frequ ncia de falhas custos de manuten o poss vel segmentar esses clientes em fun o do tipo de servi o de p s venda oferec
2. de oportunidade armazenagem deprecia o seguro e movimenta o variam entre 25 e 35 do valor cont bil de todos estoques de uma empresa t pica 30 Na amostra de uma pesquisa realizada por Cohen Zheng e Agrawal 1997 o giro de estoque do SPV consistentemente baixo A m dia da amostra ficou em 0 87 e o maior giro observado foi algo em torno de 2 Essa pequena taxa de giro para pe as de reposi o reflete a natureza do consumo das pe as que de movimentos lentos Vale enfatizar que as baixas taxas de giro de estoque de pe as de reposi o apontadas nessa amostra j eram esperadas De fato estas taxas devem ser significativamente menores do que os giros de estoque observados na distribui o de produtos acabados e em sistemas de manufatura Para Cohen Lee 1990 Takeuchi e Quelch 1983 Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Cohen e Whang 1997 Fortuin e Martin 1999 Hopp Zhang e Spearman 1999 e Fortuin e Botter 2000 assim como as caracter sticas do servi o de p s venda a ger ncia das pe as de reposi o tamb m varia de acordo com os fatores que originam a demanda por servi o de p s venda Nas situa es em que a demanda origin ria de um conceito de manuten o Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 fica mais clara a identifica o das pe as que devem ser tratadas como pe as de reposi o Para produtos de consumo a situa o menos simples Para os casos em que a
3. Armistead e Clark 1992 desenvolveram um modelo Ver fig 5 para auxiliar na escolha da melhor op o de organiza o para o SPV baseado na rela o entre o tipo de produto e as prioridades do SPV De acordo com esta rela o o fabricante utiliza um arranjo ou uma combina o de dois ou mais arranjos para estruturar sua organiza o para o SPV ll 5 1 5 Projetar a rede de instala es Para Cohen e Lee 1990 Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Rustenburg Houtum e Zijm 1999 e Hopp Zhang e Spearman 1999 projetar a rede de instala es constitui uma das principais etapas para o desenvolvimento de uma estrat gia consistente para o servi o de p s venda e abrange muito mais do que estabelecer a localiza o e a capacidade dos armaz ns Tamb m envolve determinar o n mero de escal es a rela o entre as localiza es quem fornece para quem a segmenta o de clientes por localiza o e a defini o de classes de prioridades de clientes para o prop sito de diferencia o do n vel de servi o O fornecimento e a ordena o dos clientes por ordem de prioridade de atendimento s o outras decis es importantes para o projeto Clientes de baixa prioridade recebem menores n veis de servi o e est o sujeitos a maiores lead time s O mix de classes de clientes e metas de n vel de servi o para cada classe afeta diretamente a pol tica de controle de estoques O projeto e as
4. a mesma que atende a log stica do servi o de p s venda a nica diferen a observada claramente pelo entrevistado da GAMA relaciona se s expectativas do cliente No entanto apesar de ainda n o perceber tais diferen as nitidamente observou se que a empresa preocupa se especialmente com a previs o de demanda e a gest o de estoque de pe as e devido demanda diferenciada reduzida e aleat ria do SPV buscou especialistas do mercado para gerir tal atividade V 6 Estrat gias Alternativas para o SPV Embora falte uma estrat gia expl cita para o servi o de p s venda Lele e Karmarkar 1983 nas empresas estudadas observa se que estas empresas 144 preenchem grande parte dos pr requisitos identificados e citados por Lele e Karmarkar 1983 Takeuchi e Quelch 1983 Levitt 1983 Pfohl e ster 1999 Lele 1997 e Cohen Zheng e Agrawal 1997 As empresas estudadas demonstraram n tida preocupa o em conhecer e atender as expectativas dos clientes para o SPV A ALFA busca alcan ar tal requisito por meio de pesquisas junto aos clientes atendidos rastreamento de chamados conclu dos e de pesquisa do n vel de satisfa o ao cliente do SPV por interm dio de terceiros A BETA busca identificar as expectativas de seus clientes atrav s da realiza o de pesquisas semestrais de satisfa o ao cliente do SPV e da contrata o de terceiros para pesquisar continuamente a satisfa o do cliente p s atendiment
5. o de um problema O grupo t tico serve sobretudo para apagar inc ndios e deve ser 102 acionado sempre que a demanda por chamados ultrapassar a capacidade de atendimento com o intuito de atender o pico de demanda mais rapidamente Com o objetivo de atender s v rias necessidades dos clientes a BETA conta ainda com o centro integrado de servi os onde a empresa disp e de cerca de 500 funcion rios de telemarketing para oferecer a seus clientes servi os de suporte suporte de vendas e administrativo compra de material de consumo busca de informa es sobre negocia es de pagamentos de t tulos vencidos e busca de informa es ou reclama es gerais Neste centro s o atendidas por m s aproximadamente 0 5 milh o de liga es das quais cerca de 150 mil referem se especificamente aos servi os de suporte ao cliente as quais resultam em 60 a 90 mil visitas mensais de t cnicos aos clientes Trata se portanto de um n mero extremamente significativo de contatos mantidos pela BETA com sua base de clientes destinados aos servi os p s venda 30 das liga es mensais correspondem ao SPV Sob o ponto de vista de produtividade a BETA prefere dimensionar os territ rios de atua o dentro de uma configura o geogr fica minimamente funcional em que o tempo de viagem dos t cnicos e das pe as seja aceit vel de acordo com a meta de n vel de servi o Um t cnico visita em m dia tr s a cinco clientes por
6. Algumas estrat gias de servi o de p s venda reduzem os riscos do comprador principalmente por meio de garantias e de contratos de servi os Garantias minimizam as perdas dos clientes com os custos durante o per odo imediatamente ap s a compra acalmando qualquer temor relacionado confiabilidade do equipamento Contratos de servi o reduzem ou eliminam as incertezas do comprador quanto aos custos de manuten o As estrat gias para o servi o de p s venda n o s o est ticas Uma estrat gia que eficaz no atendimento das necessidades do cliente de hoje se inflex vel pode ser ineficaz para o cliente de amanh 44 No passado as mudan as tecnol gicas e das necessidades dos clientes ocorriam gradualmente permitindo ao projeto do produto e estrat gia de marketing desenvolverem se de modo igualmente lento As ind strias n o possuem mais essa vantagem temporal Os gerentes precisam antecipar como a taxa acelerada do desenvolvimento tecnol gico e as r pidas mudan as das prioridades dos clientes afetar o suas estrat gias de produto Ainda segundo Lele 1997 estes gerentes observar o seus produtos mudando de posi o entre as rela es de custos fixos e vari veis ao longo do tempo migrando de segmento de mercado e de estrat gias apropriadas em todo o processo O modelo anteriormente proposto de estrat gia de servi o de p s venda pode funcionar como um sistema de alarme aconselhando a ger ncia a mudar o curso
7. o Este chamado automaticamente direcionado ao especialista do produto geralmente o profissional que conhece a m quina detalhadamente que analisa o chamado designa um t cnico para ir ao cliente e o informa sobre o que deve ser feito Tais sistemas de autodiagn stico otimizam o processo de manuten o colaborando para a redu o do estoque de pe as de reposi o e exigindo menos treinamentos e recursos uma vez que re nem etapas do processo antes sob responsabilidade dos t cnicos e dos especialistas Al m disso estes sistemas aumentam a disponibilidade de manuten o para os 86 clientes pois dependendo do problema as pr prias m quinas advertem os clientes sobre o problema e adotam as primeiras e devidas precau es permitindo aos clientes que continuem trabalhando normalmente Ao mesmo tempo proporcionam o tempo suficiente para que o t cnico chegue ao cliente com a pe a a trocar se for preciso Ultimamente os defeitos s o detectados com a anteced ncia necess ria para permitir que o t cnico troque a pe a sem que o cliente precise parar sua m quina Havendo necessidade o t cnico programa a parada da m quina do cliente para manuten o Entretanto nestes casos a empresa tem o tempo h bil para elaborar solu es alternativas a fim de evitar que o cliente sofra consequ ncias destes defeitos A empresa dimensiona o volume de chamados por t cnico com base na combina o de produtos por ele atendidos O t
8. o dos produtos que saem de linha A GAMA acredita que o SPV oferecido pela revenda seja rent vel por que as vendas s o boas possui processos padronizados e estruturados de atendimento dos pedidos por SPV estudos de demanda e conta com um gestor especializado em SPV Entretanto desconhece os custos totais de tal estrutura IV 5 3 2 Demanda por Servi os de Manuten o Um dos fatores que configura as caracter sticas de um pacote de servi os p s venda a sua demanda O entrevistado classifica a demanda por servi os de manuten o da GAMA como inst vel sazonal e aleat ria o que n o permite seja feita uma previs o da oferta de pe as de reposi o alinhada demanda Para a GAMA observar o comportamento da demanda por SPV significa analisar o comportamento da demanda por pe as de reposi o il A GAMA percebe a exist ncia de sazonalidade no SPV e segue a mesma demanda dos A demanda por pe as de reposi o ser comentada com maiores detalhes na se o Gest o de Pe as de Reposi o 127 produtos Alguns produtos como por exemplo a motosserra s o mais procurados e vendidos no inverno outros como por exemplo a ro adeira vendem se com maior frequ ncia no ver o Consequentemente tanto o SPV quanto as pe as de reposi o s o solicitados de acordo com a demanda pelos produtos os quais comp em IV 5 4 A Log stica para o SPV da GAMA Em rela o aos atributos de log stica a G
9. Nem a GAMA nem as revendas oferecem a presen a constante de t cnicos nos clientes ou a op o 122 de oferecer treinamento aos usu rios e manter pe as de reposi o dispon veis e estocadas pelo menos as que apresentam defeito com maior frequ ncia diretamente no campo Neste caso o servi o de p s venda n o gera receitas ou custos GAMA pois n o faz parte do seu neg cio O revendedor quem oferece o servi o de p s venda e segundo o entrevistado para o revendedor servi o e assist ncia t cnica constituem um neg cio rent vel pois em algumas revendas o SPV chega a representar cerca de 30 a 40 do faturamento Considerando o volume de pe as de reposi o comercializadas pode se dizer que para a GAMA trata se de um neg cio lucrativo pois em 2002 a venda de pe as de reposi o representa em torno de 20 do faturamento da empresa al m da pe a de reposi o ter margem de contribui o mais alta que o produto pronto Com respeito pol tica de abertura de revendas da GAMA at 1993 a empresa priorizava a abertura de revenda com assist ncia t cnica ou seja para ser revendedor GAMA era preciso ter voca o para vender o produto uma oficina mec nicos treinados e pe as de reposi o compondo uma estrutura para o atendimento As mudan as do mercado fizeram a GAMA perceber que nos grandes centros torna se muito dif cil desenvolver um revendedor especializado no produto GAMA Nos grandes ce
10. a ger ncia v o suporte de produto como uma cole o de tarefas individuais gt A responsabilidade pelo servi o de p s venda difusa muitas empresas n o centralizam as responsabilidades pelo suporte de produtos Departamentos individuais cumprem tarefas do servi o de p s venda separadamente Como resultado a ger ncia percebe o suporte do produto como uma figura sem conex o tanto com necessidades dos clientes e suas expectativas quanto com todo o projeto de produto da companhia e da estrat gia de marketing gt As necessidades de servi o de p s venda s o consideradas tardiamente no ciclo de desenvolvimento dos produtos Os gerentes normalmente falham ao contemplar tais necessidades at que todo o projeto tenha sido conclu do e as decis es referentes s estrat gias de marketing 36 tomadas Departamentos individuais adotam estrat gias de servi o de p s venda particulares que acabam sendo incompat veis entre si gt A ger ncia est focada em atributos individuais para o servi o de p s venda Devido difus o das responsabilidades pelas as atividades do servi o de p s venda os gerentes tendem a concentrar se apenas em quest es internas de seus departamentos ao inv s de medidas orientadas ao cliente na empresa como um todo como por exemplo downtime por falha Lele e Karmarkar 1983 afirmam tamb m que estas caracter sticas acabam gerando frequentes ciclos inevit veis 1 A alta ger ncia
11. apresentado no Anexo Il com perguntas abertas e fechadas baseadas na revis o da literatura e abordando as principais quest es levantadas pelas perguntas da pesquisa de forma a buscar se maior foco na abordagem do tema e a facilitar as compara es entre as empresas entrevistadas Procurou se no decorrer das entrevistas explorar da melhor forma a flexibilidade 67 inerente ao m todo dando aos entrevistados a possibilidade de contribuir livremente em seus relatos com a vis o das empresas e suas opini es sobre os variados t picos abordados no roteiro Ill 2 A Escolha dos Casos As empresas participantes foram selecionadas seguindo os crit rios apresentados a seguir Em primeiro lugar observou se a partir da revis o da literatura que o assunto desta pesquisa de fundamental relev ncia para ind strias que fornecem produtos de alta tecnologia e ou sistemas complexos como o caso das ind strias de softwares e hardwares computacionais ind stria de autom veis e outras ind strias de produtos de alta tecnologia e de alto valor agregado A partir desta caracter stica surgiu uma primeira lista contendo cerca de 10 empresas candidatas Desta lista foram escolhidas tr s empresas de ind strias distintas a serem contatadas em um primeiro momento V rios foram os crit rios definidos para esta escolha Inicialmente optou se pela diversidade de produtos uma vez que se desejava explorar produtos que pudessem il
12. avaliados 34 utilizado algum terceiro para gerenciar ou efetuar alguma atividade log stica relacionada ao servi o de p s venda Em caso positivo quem o respons vel por sua contrata o Quais s o os servi os contratados 35 Qual o grau de import ncia atribu do ao acompanhamento do desempenho dos prestadores de servi o log sticos transportadoras operadores log sticos Quais s o os indicadores utilizados H um esfor o em manter reduzido o n mero de prestadores 36 Existe alguma outra pr tica log stica adotada pela empresa para o p s venda que n o foi mencionada at o momento 37 Identificar tecnologias utilizadas como ferramentas para a gest o do p s venda CRM data warehouse Executive Information System etc e de atividades log sticas relacionadas 38 Como estar a organiza o log stica para o p s venda da empresa nos pr ximos anos H algum plano de mudan as 6 Identificar as responsabilidades da empresa no servi o de p s venda e os aspectos legais relacionados 39 As empresas que participam das atividades do p s venda t m planos de conting ncia formalizados H uma defini o pr estabelecida pelos custos adicionais que ser o incorridos 40 Existem recursos que permita a empresa rastrear o carregamento ao longo da cadeia de suprimento Eles permitem uma efetiva ajuda no gerenciamento de conting ncia 41 Existe a utiliza o de frete expresso ex a reo em
13. como uma das cinco atividades prim rias de uma empresa Cada vez mais o servi o de p s venda realmente reconhecido como parte da cadeia de valor Armistead e Clark 1992 Inglis 2002 O SPV cria valor econ mico de acordo com Inglis 2002 uma vez que frequentemente representa a melhor oportunidade de maiores margens de lucro Armistead e Clark 1992 afirmam ainda que o objetivo primordial das estrat gias de SPV o de assegurar que o cliente obtenha o maior proveito e valor por sua compra As ind strias n o devem se esquecer portanto de seus produtos durante a etapa do servi o de p s venda Mesmo que a qualidade da mat ria prima utilizada e da m o de obra que o fabricou seja inquestion vel existe a possibilidade de eventualmente um produto deixar de estar em conformidade com as especifica es de seu projeto Em qualquer produto h que se considerar a probabilidade de falhas Al m disso alguns produtos s o suficientemente complexos a ponto de exigirem treinamento do usu rio manuten o peri dica ou ambos Por outro lado certos produtos como por exemplo autom veis equipamentos industriais e computadores experimentam melhorias de projeto que devem ser instaladas nas unidades j compradas Nas empresas que oferecem alto n vel de servi o de p s venda verificado por Takeuchi e Quelch 1983 e por Armistead e Clark 1992 que esta fun o n o considerada como um pensamento secund rio mas como p
14. disponibilidade de pe as Gerenciar equipamento para Menor downtime aluguel Oferecer empr stimo de equipamentos para standby Oferecer per odos de garantia Menor incerteza mais longos e maior cobertura Reserva de garantias e reparos Resposta mais r pida melhor disponibilidade de servi o Utilizar unidades de reparo m veis Transportes Estoques e pessoas Fonte Lele e Karmarkar 1983 Tabela 4 Trade off das estrat gias de servi o de p s venda Enquanto que o impacto de cada estrat gia varia de acordo com a tecnologia e a ind stria Lele e Karmarkar 1983 acreditam que de um modo geral todas as estrat gias para o SPV diminuem os retornos dos clientes aumentam os custos do fornecedor e possuem reas de impacto consideradas limitadas por Lele e Karmarkar 1983 gt Diminui o dos retornos os autores consideram que as estrat gias de suporte diminuem os retornos provenientes dos benef cios dos clientes de certa forma alguns aperfei oamentos adicionais s o algumas vezes ineficazes Aumento dos custos gt Impacto limitado para esses autores cada uma das estrat gias de servi os p s venda citadas na tabela 4 na p gina anterior afeta apenas Sistemas de algumas partes de falhas e do ciclo de restaura o 63 autodiagn stico por exemplo reduzem o tempo gasto para identificar as falhas mas n o afetam o tempo de reparo Oferecer equipamentos emprestados reduz os
15. entanto o per odo de servi o de p s venda deve ainda persistir por algum 18 tempo Usualmente no in cio da fase final os gerentes da fun o de servi o de p s venda s o obrigados a colocar um pedido final Il 3 2 Segmenta o dos Mercados Lele e Karmarkar 1983 Lele 1997 Hijjar 2000 e Fortuin e Botter 2000 afirmam que na maioria dos casos o pacote de servi os p s venda demandados muda significativamente impl cita ou explicitamente de um segmento de mercado para outro Como muitas empresas segmentam o mercado em termos de caracter sticas e desempenho de produto poucas o fazem com base nas expectativas de servi o de p s venda do cliente O resultado que algumas reas do servi o de p s venda s o oferecidas em excesso enquanto outras s o negligenciadas A segmenta o do servi o de p s venda com base nas expectativas do cliente denominada por muitos autores da rea de marketing segundo Hijjar 2000 segmenta o por benef cios e embora mais trabalhosa aquela cuja resposta mais se aproxima do objetivo final da segmenta o dos servi os log sticos dividir o mercado para que pol ticas de servi o possam ser customizadas e atendam s diferentes expectativas dos consumidores direcionando os recursos de forma eficaz Lele e Karmarkar 1983 citam o caso de uma ind stria de m quinas de escrit rio por exemplo Compradores potenciais variavam desde um escrit rio com apenas u
16. essas m quinas tornam se o ponto de partida para a oferta de solu es e principalmente de aplica es destes equipamentos para as necessidades de documentos em todo o seu ciclo na produ o cria o armazenagem transmiss o e recupera o Nas tr s primeiras d cadas de atua o da BETA no Brasil todos os equipamentos eram oferecidos base de clientes por meio de aluguel Ao final da d cada de 80 a empresa come ou a oferecer a alternativa de aluguel com op o de compra embora o mercado brasileiro n o possu sse o costume e talvez a pr pria BETA tenha contribu do para isso de comprar e investir em ativo fixo para esse tipo de equipamento Ap s 2001 a BETA modificou o modelo de neg cios oferecendo ao mercado preponderantemente a venda e n o mais a loca o de equipamentos Paralelamente a BETA oferece a op o de leasing ou cr dito direto ao consumidor A BETA comercializa estes equipamentos novos ou seminovos ap s reciclagens remanufaturas e ou atualizados Em resumo a empresa possui um modelo de neg cios que consiste na oferta de equipamentos com manuten o disponibilizando equipamentos na depend ncia do cliente e prestando servi os de manuten o Comercializa tamb m o material de consumo e o entrega no endere o do cliente o que se chama de venda a varejo em qualquer lugar do Brasil seja de equipamentos importados seja de produzidos em Manaus ou em Resende Para esse servi o de venda
17. jan fev mar 2002 dispon vel em http www cel coppead ufrj br Acesso em abr 2002 Autor desconhecido Revendas de carros d o nfase ao servi o de p s venda Gazeta Mercantil Investnews 27 02 2002 CARDOSO F Xerox terceiriza armazenagem e distribui o de pe as com a TNT Tecnolog stica ANO VI fev 2002 Dispon vel no site www tecnologistica com br Acesso em mar 2002 CHRISTOPHER Martin Creating effective policies for customer service International Journal of Physical Distribution amp Materials Management V 13 No 2 1983 C digo de Defesa do Consumidor PROCON DF Instituto de Defesa do Consumidor Dispon vel em http www pbh gov br procon Acesso em jan 2002 COHEN M A LEE H L Out of Touch with Customer Needs Spare Parts and After Sales Service Sloan Management Review The Wharton School Stanford University p 55 66 Winter 1990 157 CULL C LEE H L WILLEN D Saturn s Supply Chain Innovation High Value in After Sales Services Sloan Management Review p 93 101 Summer 2000 ZHENG Y AGRAWAL V Service Parts Logistics A benchmark analysis IIE Transations Norcross pp 627 639 Aug 1997 WHANG S Competing in Product Service A Product Life Cycle Model Management Science Vol 43 No 4 pp 535 545 April 1997 CRESWELL W J Quality inquire and research design choosing among five traditions Thousand Oaks Sage 1998 ERICKSON K A SIMON H A Verbal repor
18. mais 45 focado no produto do que propriamente no atendimento ao cliente concentrado nas resolu es t cnicas e n o no controle dos custos totais e de dif cil gerenciamento O corpo de infantaria formado por t cnicos generalistas capazes de desempenhar atividades diversas de manuten o e reparos Podem operar em centros fixos de servi os ou nas instala es do cliente munidos de kits de ferramentas equipamentos e pe as de reposi o S o exemplos deste grupo t cnicos de m quinas fotocopiadoras e de campo para servi os em geral Vale citar alguns pontos fortes deste grupo torna se a imagem da empresa para o cliente formado em servi os e aplica es dos produtos da empresa capaz de instruir o cliente na correta utiliza o do produto melhor na gest o do cliente que um t cnico especializado capaz de identificar oportunidades de venda Entretanto pode demonstrar menor compromisso com a resolu o t cnica e com o tempo de opera o do produto Paralelamente segundo os autores h maior chance de surgir problemas de motiva o e de desenvolvimento na carreira Os territoriais consistem nos t cnicos e especialistas das empresas clientes Responsabilizam se pelas atividades do p s venda por m necessitam de constantes apoio em forma o e assessoria do fabricante disponibilidade de pe as e de informa es A exist ncia deste tipo de organiza o no cliente permite que se reduzam os tempos d
19. na produ o cria o armazenagem transmiss o e recupera o Entretanto o foco da empresa sempre foi na rea de solu es e servi os Recentemente uma parte preponderante da receita da BETA originava se dos annuities termo designado pela empresa para representar as receitas cont nuas de contratos e servi os que s o prestados contratos de aluguel de aluguel com op o de compra de servi os de manuten o das m quinas cuja propriedade j fora transferida ao cliente etc A segunda e maior receita da empresa de acordo com o entrevistado prov m da comercializa o de material de consumo denominado supplies Com o objetivo de privilegiar a receita de vendas a BETA tende a reduzir os annuities Desde o in cio de sua atua o no Brasil a BETA prioriza o modelo de neg cios embasado na importa o de tecnologia da companhia Ba E Ses Cujo entrevistado n o informou o valor percentual 93 para a produ o de equipamentos no pa s por meio da constru o e manuten o de f bricas no Brasil ou da importa o de m quinas cuja produ o local seja economicamente invi vel Os equipamentos contempor neos s o em sua maioria digitais multifuncionais de m dio e grande volume acumulando as fun es de scanner fax impressora e copiadora para serem instalados em rede nos clientes e equipamentos de alta produ o que s o as duplicadoras e impressoras de alta produ o Segundo o entrevistado Todas
20. o a equipe deve estar completa de forma a satisfazer toda a demanda do per odo IV 4 4 A Log stica para o SPV da BETA IV 4 4 1 A Estrutura do SPV da BETA Com rela o estrutura da BETA para o servi o de p s venda a empresa mant m um estoque central de pe as no Brasil que se localiza no centro de consolida o de cargas de um terceiro em S o Paulo e 10 centros de distribui o avan ados CDA s localizados em Manaus AM Fortaleza CE Recife PE Salvador BA Bras lia DF Goi nia GO Belo Horizonte MG Rio de Janeiro RJ Curitiba PR e Porto Alegre RS O armaz m Central contabiliza 2 milh es de pe as em estoque e representa 25 mil SKU e 101 o centro nacional de pe as terceirizado responsabiliza se pelo reabastecimento e manuten o do estoque de seguran a dos CDA Cada CDA mant m pequeno invent rio de pe as com a finalidade de atender demanda da for a t cnica local Para as opera es dos servi os p s venda no Brasil a BETA conta com um gerente nacional da opera o que se reporta ao diretor de infraestrutura e suporte e segmenta o pa s em oito filiais t cnicas Em cada filial t cnica h um gerente de opera es t cnicas GOT e em torno de 8 a 10 supervisores t cnicos cada um com uma equipe de 10 a 15 representantes t cnicos De acordo com o entrevistado pela pr pria experi ncia das reas t cnicas da empresa n o vi vel formar t cnicos absolutamente generali
21. os autorizados independentes e especializados em atendimento a pessoas f sicas e empresas de pequeno porte atuantes nesse mercado Tais redes atendem durante o per odo de garantia e s o certificadas e supervisionadas diretamente pela equipe da ALFA correspondente respectiva linha de produtos Uma vez conclu dos os per odos de garantia podem oferecer seus servi os diretamente aos clientes desvinculadas da ALFA A partir da venda de um produto a empresa se compromete a prestar assist ncia p s venda deste produto at o t rmino do per odo de garantia Noventa por cento 90 de seus produtos oferecem garantia de 12 meses Para os 10 restantes por se tratarem de produtos de maior risco para os clientes oferece se contrato de garantia com prazo de tr s anos Na instala o do produto o cliente recebe uma cartilha de boas vindas em que a empresa explica como proceder em caso de defeitos e disponibiliza o n mero 0800 para o qual deve ligar Ap s a instala o o t cnico cadastra a m quina atrav s de seu numero de s rie no banco de dados da empresa atrav s do qual possibilita a identifica o da m quina e do cliente e a verifica o do per odo de garantia Segundo o entrevistado a empresa continua oferecendo servi os de manuten o para produtos descontinuados Entretanto o fator preponderante para a descontinuidade dos servi os de manuten o para determinada m quina jaz na escassez de pe as de reposi
22. pre o das pe as disponibilidade por telefone processamento de d vidas flexibilidade na 39 entrega compreens o e acordo custo de suprimento consultas por telefone contato pessoal termos da entrega transmiss o de dados e previs es Lele 1997 e Inglis 2002 concordam que desenvolver uma estrat gia que antecipe e atenda com sucesso s necessidades p s venda dos clientes consiste em tarefa complexa A import ncia das expectativas de servi o de p s venda do cliente como uma dimens o agregada para a segmenta o do mercado torna se evidente diferentes estrat gias se adaptam melhor a diferentes segmentos ll 5 1 2 Entender os trade offs inerentes a cada estrat gia Ainda segundo Lele 1997 as ind strias podem utilizar essas estrat gias b sicas de servi o em combina es que podem variar de acordo com as necessidades dos clientes com a disposi o para pagar com a tecnologia dispon vel e poss vel e com o projeto do equipamento Escolher a melhor abordagem de servi o para um dado produto resultado de um equil brio complexo entre os custos e as exig ncias dos compradores As caracter sticas dos custos e das expectativas dos clientes permitem a determina o da melhor combina o custo efic cia para a estrat gia de servi o de p s venda em uma dada situa o Lele 1997 prop e um modelo em que qualquer produto pode ser classificado entre um dos quatro segmentos de servi os p s venda descart
23. sugest es de solu es e somente em casos de insucesso aciona o servi o de manuten o da empresa Enquanto isso o usu rio final permanece aguardando a resolu o do problema gerando insatisfa o com o servi o de p s venda Com frequ ncia gera se o chamado duas horas ap s a quebra da m quina do usu rio O profissional que avalia e monitora a ALFA como fornecedora de servi os de manuten o o coordenador do helpdesk que provavelmente est satisfeito mas n o corresponde ao cliente pesquisado pelo trailer call Desta forma explica se o resultado obtido em todas as pesquisas aplicadas a usu rios de inform tica identifica se o tempo de solu o como o principal atributo de insatisfa o do cliente Entretanto a ALFA apresentava em 2002 n vel de satisfa o acima de 90 em m dia IV 3 5 2 Pesquisas Benchmarking Segundo o entrevistado a ALFA n o se considera o benchmarking no servi o de p s venda A matriz da Am rica Latina realiza atrav s de terceiros e periodicamente pesquisas benchmarking para segmentos espec ficos por exemplo manuten o de mainframe cujos resultados s o estruturados em relat rios divulgados para a filial de cada pa s Adicionalmente a esta pesquisa externa mensalmente entre os pa ses de mesma regi o divulga se um relat rio comparativo do n vel de servi o de p s venda das empresas do grupo 89 IV 3 5 3 Avalia o operacional Durante o atendimento o pr pr
24. trouxe tona as inefici ncias operacionais das pol ticas de estoques das empresas A fim de que continuassem criando valor para seus acionistas e clientes fazia se mister a reestrutura o das estrat gias e t ticas operacionais log sticas como por exemplo as pol ticas de suprimentos de estoques de vendas e de distribui o de forma a reduzir custos e estoques e a manter os objetivos de suas estrat gias de atua o nos mercados O servi o de p s venda nas ind strias de computadores de telecomunica es de autom veis e de alta tecnologia em geral depara se com a intensifica o da press o pela melhoria do n vel do servi o de distribui o para o cliente o usu rio final dos produtos da empresa e da produtividade do fornecimento desses servi os Cohen Zheng e Agrawal 1997 Os clientes passam a exigir cada vez mais que seus provedores de servi o de p s venda sejam capazes de atender e de superar todas as suas expectativas Esta mudan a no comportamento do cliente impacta bastante o mercado do servi o de p s venda pois impulsiona o surgimento de empresas terceirizadas de presta o desses servi os e consequentemente aumenta a competi o da ind stria uma vez que os fabricantes estar o competindo entre si e com terceiros pelo servi o de p s venda de seus produtos Os r pidos avan os tecnol gicos e o aumento da competi o no mercado global t m ocasionado r pidas redu es de pre os e a melhoria
25. a varejo a empresa conta com as f bricas de material de consumo de Aratu na Bahia e tamb m a de Manaus Em casos de cancelamento de contrato de leasing por um cliente que trabalhe com m quinas de um a dois anos de vida til a BETA reciclaria estas m quinas para que fossem revendidas no mercado 94 A empresa BETA com um faturamento anual 2001 de US 976 1 milh es o que representa cerca de 5 do faturamento total da companhial l atua no Brasil desde 1966 como uma empresa que comercializa c pias e copiadoras Recentemente pretende firmar se como uma empresa de tecnologia voltada para o processamento de documentos informa es e conhecimento Em rela o atua o no mercado brasileiro disponibiliza a seus clientes copiadoras e duplicadoras impressoras pessoais ou corporativas fac s miles a laser ou digital plotters para engenharia scanners equipamentos de pr processamento e de acabamento talonadoras envelopadoras serrilhadoras etiquetadoras produtos digitalizados e softwares sistemas operacionais e solu es customizadas desenvolvidas pela empresa e ou com a tecnologia de parceiros estrat gicos Na compreens o da express o cadeia de suprimentos integrada Integrated Supply Chain fica subentendida a coordena o da cadeia completa desde suprimentos at distribui o ao cliente entretanto em 2002 parte destes elos n o se encontrava mais sob a responsabilidade da BETA A empre
26. abaixo o algo mais que os clientes est o buscando quando da compra de um produto o produto ampliado Produto Fonte Kotler e Armstrong 1980 Figura 1 O produto ampliado Ao fazer uma compra o cliente acredita estar comprando muito mais do que um item f sico ele cria expectativas sobre o n vel de servi o de p s venda inerente ao produto Lele e Karmarkar 1983 Levitt 1983 e Liu Sudharshan e Hamer 2000 e Garver 2001 ressaltam que identificar essas expectativas de servi o de p s venda e atend las eficientemente pode ser crucial para o sucesso dos esfor os de marketing Para Lele e Karmarkar 1983 o servi o de p s venda de um produto pode incluir desde um simples conjunto de instru es e um manual descart vel anexado a um roteiro de instru es do tipo fa a voc mesmo at um pacote de servi os amplo que inclua programas de garantia contratos de servi os de reparos dep sitos de pe as de reposi o e empr stimo de equipamento enquanto o defeituoso est em reparo Esses exemplos apresentam componentes do servi o de p s venda e s o projetados para garantir que se obtenham os melhores resultados do uso do produto ap s a sua compra Tais componentes v m aumentando a consci ncia dos clientes e suas expectativas sobre os n veis dos servi os p s venda reduzindo a habilidade de perceber as 10 diferencia es do produto unicamente atrav s de novas e superiores tecnologias e caract
27. ao antecipar maiores transtornos As companhias podem determinar como as futuras gera es de equipamentos devem ser projetadas atrav s da an lise das mudan as dos custos dos clientes e de futuros projetos de desenvolvimento tecnol gico ll 5 1 4 Estruturar a Organiza o para o Servi o de P s Venda Armistead e Clark 1992 afirmam que o desenvolvimento de uma organiza o no que se refere ao SPV exerce substancial influ ncia sobre a capacidade de alcan ar os objetivos de qualquer estrat gia de SPV Esses autores sugerem cinco arranjos distintos e utilizam termos militares para descrev los os SAS Special Air Services os regulares o corpo de infantaria os territoriais os mercen rios e os inimigos Os SAS consistem em t cnicos altamente especializados que conhecem os produtos detalhadamente como por exemplo especialistas em microprocessadores e t cnicos de m quinas ferramenta CNC Podem ser destacados alguns pontos fortes deste grupo comp e se de t cnicos qualificados motivados a aprender sobre novos produtos e tecnologias capazes de trabalhar em equipe para solucionar problemas comprometidos com o SPV focados em manter os produtos em opera o interessados em melhorar o rendimento dos produtos e capazes de identificar necessidades de melhorias e altera es de projeto dos produtos Por outro lado em geral trata se de um recurso caro limitado ao momento de crescimento do mercado
28. associada disponibilidade de servi os de reparo gratuitos Ap s 20 o per odo de garantia entretanto a demanda por servi os al m da manuten o b sica e peri dica ser maior na ind stria de computadores e eletr nicos do que na de autom veis Tabela 2 Percep o do cliente de acordo com a etapa da negocia o Fatores que influenciam a percep o de qualidade pelo cliente Antes da compra No momento da compra Ap s a compra Marca e imagem da Desempenho das Facilidade de instala o e companhia especifica es de uso Experi ncia anterior Coment rios da equipe de Tratamento dos reparos vendas reclama es e garantias Opini o de amigos Disponibilidade de garantias Disponibilidade de pe as de reposi o Reputa o da loja Pol ticas de reparos e Efici ncia dos servi os servi os p s venda prestados Resultados de testes Programas de suporte Confiabilidade publicados Pre o oferecido por Pre o cotado por Performance comparativa desempenho desempenho com a concorr ncia N o necessariamente em ordem de import ncia Fonte Takeuchi e Quelch 1983 Il 3 4 Pol tica de Manuten o Utilizada Outro fator que altera a demanda e caracteriza o servi o de p s venda segundo Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 encontra se no conceito de manuten o utilizado Um conceito de manuten o estabelece qual manuten o deve ser feita e quando O conceito
29. chave de servi o Al m disso encontram se em forma o cont nua disp em de toda a gama de produtos GAMA e de oficinas competentes Os pontos chave s o Assessoramento timo Ampla gama de acess rios Explica o exaustiva do produto Manuten o competente Repara es r pidas e fornecimento de sobressalentes o won IV 5 3 2 Caracteriza o do Servi o de P s Venda da Gama O entrevistado entende que o servi o de p s venda de sua empresa corresponde assist ncia t cnica oferecida pelas revendas independentes A respeito dos clientes do servi o de p s venda a GAMA busca estar presente em todo o territ rio brasileiro oferecendo seus produtos e treinamento para cerca de 5 000 clientes revendedores que por meio de recursos pr prios e assessorados pela GAMA comercializam seus produtos e pe as de reposi o e oferecem um SPV qualitativo aos consumidores usu rios N o s em fun o do p s venda mas da GAMA como um todo em decorr ncia do servi o oferecido da disponibilidade de pe as de reposi o e da rede de assist ncia t cnica o cliente consumidor final identifica e valoriza sobretudo a qualidade do produto e a imagem da marca de tradi o itens que o consumidor identifica como sendo a for a da GAMA Estes t picos foram copiados do site da Empresa 120 Como consequ ncia da utiliza o de terceiros para o oferecimento do SPV a GAMA mant m controle reduzido sobre o
30. cnico recebe o chamado diretamente do sistema central da empresa via Nextel e informam lhe todos os dados do chamado Esta tecnologia permite ao t cnico atualizar o chamado no pr prio teclado do aparelho Nextel Ap s receber o chamado estabelece se um intervalo de tempo limite para o t cnico confirmar o recebimento Caso contr rio no intuito de garantir que o chamado seja atendido e para suprir a falta de cobertura total dos aparelhos Nextel no territ rio brasileiro criou se um processo de escalada cujo suporte do territ rio ao qual o t cnico pertence seja acionado O mesmo ocorre quando imprevistos fora do controle do t cnico o impossibilitam de atender a determinado chamado O suporte de territ rio tenta localiza lo de outras formas dirige o chamado a outro t cnico dispon vel de seu territ rio ou transfere o chamado para outro suporte at que se localize um t cnico dispon vel O suporte de territ rio tamb m o profissional respons vel pelo re equil brio do sistema de chamados Os chamados transferidos aos especialistas s o introduzidos em sistema pr prio denominado Retain composto por banco de dados de hist rico de defeitos que paralelamente controla os chamados No atendimento ao cliente o especialista acessa o Retain realiza o diagn stico da situa o aciona um t cnico e o orienta para a resolu o do problema 87 IV 3 4 6 Diferen as entre a Log stica para o SPV e a Log stica de Distribui
31. custos vari veis de uma falha mas n o altera os custos fixos ll 6 Resumo Todo o empenho deste capitulo teve por objetivo descrever as caracter sticas inerentes organiza o log stica para o servi o de p s venda e ao mesmo tempo identificar os pr requisitos das melhores pr ticas mundiais de log stica para o servi o de p s venda encontradas na literatura de forma a criar bases para relacion los posteriormente com as pr ticas a serem analisadas a partir do estudo de casos importante ressaltar entretanto que n o existem f rmulas para oferecer um servi o de p s venda de excel ncia ao menor custo poss vel Em cada ambiente cada mercado cada ind stria cada empresa e seus clientes as organiza es dever o identificar dentre as caracter sticas atividades e estrat gias comuns ao servi o de p s venda quais possibilitar o o fornecimento de um alto n vel de servi o de p s venda aliado otimiza o dos recursos escassos A seguir ser apresentado um quadro resumo no qual est o listados as principais caracter sticas pr requisitos e sugest es sobre o SPV encontrados no referencial te rico 64 Quadro Resumo da Revis o de Literatura Fatores que influenciam e configuram a demanda e as caracter sticas do SPV de uma empresa Desenvolvimentos tecnol gicos Cohen e Lee 1990 Influ ncia do ciclo de vida do produto Takeuchi e Quelch 1983 Cohen e Lee 1990 Armis
32. da estrat gia corporativa 14 E importante ressaltar ainda que a responsabilidade pela qualidade do servi o de p s venda n o pode recair apenas sobre um departamento isolado mas sim sobre a empresa como um todo Aschner 1999 Il 2 3 As Responsabilidades no Servi o de P s Venda e Os Aspectos Legais Levitt em 1983 j apregoava que a venda por si s j n o mais suficiente O produto n o se restringe mais a um item simplesmente mas a todo um pacote de valores que satisfazem os compradores um produto ampliado Para o vendedor a venda muitas vezes o final do processo j para o comprador apenas o in cio O que o vendedor deve fazer antes durante e depois da venda Quem deve ser o respons vel por isso Levitt 1983 Considerando que o marketing planeja as vendas o departamento de vendas as executa a produ o cumpre seus prazos o departamento de servi os os oferece surge uma quest o quem deve ser cobrado e quem o respons vel por todo o processo Muitas vezes as pol ticas ou programas de incentivo das empresas e ou os gastos or ados para os investimentos nao contemplam e n o incentivam a melhoria do nivel do servi o de p s venda Na maioria dos casos a pol tica de incentivos de uma empresa acaba beneficiando e impulsionando a desuni o e a concorr ncia entre os departamentos Os funcion rios eventualmente desenvolvem vis es unilaterais de suas fun es e deixam
33. da manuten o para manuten o planejada ou preventiva n o h a princ pio a necessidade de estoque de pe as de reposi o para manuten o corretiva no entanto exigido um estoque m nimo de pe as de reposi o Fortuin e Martin 1999 sugerem ainda que sejam utilizadas as abordagens de manuten o para a modelagem da demanda para pe as de reposi o slow movers N o obstante Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 observam que os conceitos de manuten o podem ser utilizados para se determinar algumas caracter sticas do sistema 1 identificar que pe as devem ser classificadas e gerenciadas como pe as de reposi o 2 identificar quais pe as s o do tipo slow movers fast movers ou itens de risco e 3 checar que parcela da demanda por pe as de reposi o pode ser satisfeita atrav s da recoloca o de pedidos com base na demanda atual As incertezas relacionadas aos intervalos e portanto as incertezas no processo de previs o da demanda devem ser compensadas segundo Fortuin e Martin 1999 pela flexibilidade do sistema de entrega Se essa flexibilidade for insuficiente devem ser introduzidos estoques de seguran a ou tempos de ciclo de seguran a 22 Il 3 5 Tipo de Sistema T cnico que o cliente possui Para Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 a demanda pelo servi o de p s venda e consequentemente suas caracter sticas tamb m s o influenciadas pelo tipo de s
34. das seguintes etapas SPV no per odo final de desenvolvimento de novo produto na primeira instala o no campo SPV para m quinas em garantia SPV para m quinas que se encontravam saindo do per odo de garantia SPV para m quinas sob contratos de manuten o e SPV para m quinas descontinuadas Eventualmente a ocorr ncia de problemas de qualidade em determinado lote de m quinas teste de produtos high volume durante fase de an ncio de um produto gera um pico de demanda por SPV Em raz o disso faz se uma a o corretiva similar s a es p blicas de troca de pe as por concession rias de autom veis em casos de troca de um lote de pe as defeituosas Em tais casos os pr prios t cnicos agendam visitas diretamente com os clientes para a troca das pe as A demanda de determinadas pe as por exemplo de uma para cada milh o de pe as comercializadas o que justifica manter em estoque no pa s segundo o entrevistado uma ou duas pe as Esta demanda pode raramente fugir ao controle da ALFA quando da ocorr ncia de acidentes naturais e involunt rios como por exemplo se um raio atingisse a Avenida Paulista o que prejudicaria todos os clientes que possuem tal m quina ou exatamente uma destas pe as danificada IV 3 4 A Log stica para o SPV da ALFA IV 3 4 1 A Estrutura do SPV da ALFA Sobre a estrutura para o servi o de p s venda a empresa contava em 2002 com um estoque central de pe a
35. de anteced ncia e oferece servi o de manuten o a todos os clientes que o requererem A BETA se compromete a oferecer pe as de reposi o durante os cinco anos exigidos por lei e ap s este per odo a empresa remanufatura as pe as requeridas e continua oferecendo SPV por consider lo uma rea de neg cios atraente e 139 uma forma de fidelizar clientes A GAMA se compromete a fornecer pe as de reposi o por 10 anos ap s a descontinuidade da comercializa o de um produto Em rela o segmenta o do SPV embora a ALFA n o realize a segmenta o por benef cios com base nas expectativas dos clientes por servi os p s venda de acordo com sugest es de Hijjar 2000 para determinados clientes como por exemplo bancos e supermercados por requererem velocidade na resposta de manuten o a ALFA oferece pacotes de SPV diferenciados e firma contratos especiais segundo os quais o cliente concorda em pagar mais caro em troca destes servi os diferenciados Na BETA ainda que tamb m n o realize a segmenta o do servi o de p s venda por benef cios ocorrem situa es em que dada a concentra o de m quinas e import ncia do cliente a empresa disp e de t cnicos para residirem no endere o do cliente e oferece servi os 24 horas por dia Isto significa que a BETA oferece contratos diferenciados de acordo com a necessidade de cada cliente A GAMA embora n o proporcione um pacote completo de SPV
36. de considerar os objetivos e metas da empresa como um todo Uma clara descri o de fun es pode ser uma solu o pois proporciona aos funcion rios de uma empresa um melhor senso de dire o e o conhecimento de seus limites e fronteiras de atua o Smith 2001 Por outro lado o mercado vem demandando servi os p s venda mais completos e abrangentes Errey 1996 Smith 2001 Conforme observado por Levitt 1983 por Aschner 1999 e por Liu Sudharshan e Hamer 2000 cada vez mais a economia mundial est embasada em relacionamentos de longo prazo entre vendedores e compradores Os compradores exigem vendedores 15 que mantenham suas promessas e a const ncia e confiabilidade no suprimento No Brasil o C digo de Defesa do Consumidor prev que toda ind stria deve fornecer pe as de reposi o durante cinco anos ap s a descontinuidade da comercializa o de um produto ll 3 Fatores que Configuram as Caracter sticas do Servi o de P s Venda Levitt 1983 Errey 1996 e Liu Sudharshan e Hamer 2000 ressaltam que os clientes de produtos de alta tecnologia como ve culos terrestres avi es computadores e outros esperam muito mais do que uma simples compra Desejam servi os de instala o pe as de reposi o reparos e manuten o ap s a venda ajustes intensos e frequentes pesquisa e desenvolvimento para manter os produtos eficazes competitivos e atualizados tanto quanto for poss vel Fortuin e Ma
37. de m quinas instaladas em determinada localidade qu o cr tica a m quina para o cliente e o tipo de contrato de manuten o firmado com o cliente Este n vel de disponibilidade de pe as de reposi o mensurado por quantidade Por exemplo para cada n mero X de pe as requeridas empresa ou filial o n vel de disponibilidade Y X onde Y representa o n mero de pe as dispon veis no estoque A empresa calcula esses ndices no n vel das filiais e em n vel nacional Com a finalidade de oferecer esse n vel de disponibilidade de pe as a empresa considera necess rio operar com quatro n veis diferentes de estoque de pe as de reposi o Considera se que a rede de distribui o da ALFA comp e se de cinco escal es o estoque central da companhia a f brica o estoque central nacional os estoques das filiais e o estoque em tr nsito que comp e o kit dos t cnicos Detalhes no item IV 3 5 Avalia o do Desempenho do SPV da ALFA 83 No n vel do estoque central da companhia nos Estados Unidos se enquadram as pe as cujo ndice de falhas se aproxima de zero significa que na vida til do produto estima se que tal pe a nunca pode falhar de alto custo e cuja falha n o poder prejudicar a opera o de cliente algum Tais pe as n o s o estocadas no Brasil O entrevistado comentou em 26 anos ocorreu apenas uma situa o em que a ALFA n o tinha a pe a requerida em nenhum estoque no pa s e
38. de pedidos urgentes etc A empresa observou que estava por muito tempo bastante distante do mercado ou dessas a es porque acreditava serem as revendas totalmente respons veis pelo atendimento do consumidor e que o nico cliente da GAMA era o co revendedor Desta forma por muito tempo a GAMA acreditava nesta filosofia atendemos o revendedor e este satisfaz o consumidor Desde 1996 a empresa come ou a mudar de foco Continuava tratando o revendedor com muita aten o por constituir o principal elo e parceiro essencial no relacionamento com o consumidor no dia a dia mas come ava a se preocupar em estar constantemente em contato com o consumidor a fim de entender melhor as suas necessidades e expectativas A partir desse momento a GAMA percebeu que o consumidor seu real cliente e o revendedor o principal instrumento para atender s suas necessidades um fornecedor de servi os Em 2000 a GAMA revisou e modificou seu sistema de garantia No processo antigo o cliente procurava o revendedor com o termo de garantia e ele o encaminhava GAMA que analisava respondia ao revendedor e repassava ao consumidor a resposta Os termos de garantia se acumulavam chegando situa o limite em que o consumidor esperava 60 dias na m dia para receber o retorno Em fun o disso a GAMA decidiu modificar seus processos para o oferecimento do servi o de garantia A GAMA importou os conhecimentos da matriz na Alemanha treinou e deu au
39. e concluiu o chamado no mesmo dia Se este cliente requerer manuten o na mesma m quina em um prazo de tr s dias ap s a ltima visita n o importando o defeito considera se que o t cnico n o resolveu o problema como deveria caracterizando rechamado pois sua obriga o avaliar a m quina como um todo identificado o problema que ocorreria futuramente e antecipando se na substitui o da pe a ou no conserto da m quina 92 IV 4 A Empresa BETA IV 4 1 Caracteriza o e pequeno hist rico A BETA subsidi ria de uma ind stria multinacional americana pertencente ao setor de tecnologia presente em mais de 130 pa ses e iniciou suas atividades no Brasil em 1950 Seu faturamento mundial anual de US 18 7 bilh es e conta com 85 mil funcion rios A empresa BETA tradicional fabricante de c pias e copiadoras produz desde impressoras scanners e envelopadoras at produtos digitalizados e softwares Em 1991 com o objetivo de associar a imagem da companhia tecnologia tornando a uma refer ncia em processamento de documentos alterou seu nome na tentativa de posicionar se como gerente integral de documentos em todo o seu ciclo cria o distribui o armazenamento e administra o das informa es IV 4 2 A BETA no mercado brasileiro No que se refere estrat gia de atua o da BETA no Brasil segundo o entrevistado o neg cio principal o gerenciamento de documentos em todo o seu ciclo
40. e facilitar a centraliza o do controle de estoques de pe as pela empresa Cohen Zheng e Agrawal 1997 Fortuin e Martin 1999 concordam que maiores desenvolvimentos no campo da tecnologia de informa o est o transformando o controle central de pe as de reposi o uma op o vi vel 58 A troca eletr nica de dados EDI amplamente utilizada pelas empresas de excel ncia para sustentar o preenchimento dos pedidos de reposi o de estoques e as exig ncias dos clientes Muitas companhias exigem que seus fornecedores utilizem EDI Algumas empresas relataram que obtiveram mais sucesso na implementa o do EDI internamente do que externamente com fornecedores As principais barreiras para a integra o via EDI dos fornecedores surgem como consequ ncia dos problemas de incompatibilidade de softwares Todos esses fatores contribuem para um maior tempo de ciclo de reposi o de pe as conforme j comentado anteriormente Tecnologias como MRP e DRP utilizadas por diversas empresas de excel ncia podem n o ser apropriadas porque n o foram especificamente projetadas para a administra o do servi o de p s venda Cohen Zheng e Agrawal 1997 relacionam os modelos a seguir como particularmente relevantes para a administra o da log stica para o servi o de p s venda an lises para classifica o das pe as atrav s dos tradicionais modelos ABC dilui o dos riscos atrav s da diversidade de produtos mercados e
41. e na fideliza o de clientes e gerando novas e repetidas compras Este estudo teve como objetivo descrever as caracter sticas e particularidades das necessidades log sticas do servi o de p s venda em empresas multinacionais no mercado brasileiro respondendo no ltimo cap tulo s quest es que o motivaram Atrav s do estudo de casos foram identificadas as caracter sticas dos servi os p s venda oferecidos pela empresas pesquisadas como por exemplo import ncia estrat gica diferencia o e avalia o O estudo verificou que h alinhamento entre a pr tica das empresas e a teoria prescrita na literatura Este trabalho sugere que n o h um modelo timo para oferecer um servi o de p s venda de excel ncia ao menor custo poss vel Para cada ambiente cada mercado cada ind stria cada empresa e seus clientes as organiza es dever o identificar dentre as caracter sticas atividades e estrat gias comuns ao servi o de p s venda quais possibilitar o fornece lo em alto n vel aliado otimiza o dos recursos escassos vi ABSTRACT MARTINI Daniele Particularidades das Necessidades Log sticas do P s Venda Um Estudo de Casos Orientador Kleber Fossati Figueiredo Rio de Janeiro UFRJ COPPEAD 2003 Disserta o Mestrado em Ci ncias em Administra o Customers expectations constantly change and the satisfaction that a product provides for them not only relates to the product itself but also to the a
42. enfim s o respons veis por criar condi es e ambientes favor veis para a demanda do produto e melhorar os pontos de venda como um todo Esta equipe de promotores t cnicos realiza uma s rie de atividades dentre elas viajam com o carro da empresa transportando m quinas com o 124 objetivo de treinar balconistas ensinando desde a argumenta o t cnica de vendas at a indica o do produto certo para cada necessidade Adicionalmente equipe de promotores t cnicos de vendas os gerentes de vendas tamb m devem visitar o mercado regularmente Para estreitar o relacionamento com a revenda a GAMA convida e incentiva os revendedores a participarem de feiras e exposi es com eles organizam conven es de vendas nas quais re nem os cem principais revendedores e durante um dia e meio ou dois dias empenham se em transmitir a estrat gia da empresa Paralelamente a empresa desenvolve um jornal trimestral no qual se informam fatos e novidades como a linha 0800 o sistema de garantia GAMA ferramentas e metodologias para acessar e se aproximar dos consumidores Na conven o que seria realizada em setembro de 2002 a GAMA divulgaria os resultados de uma pesquisa oral realizada com os consumidores buscando desenvolver mecanismos para mostrar ao revendedor a metodologia de controle da GAMA qual a percep o da empresa e aonde pretendem chegar O custo e o pre o do SPV s o determinados e controlados pela revenda No entanto atra
43. estes n o precisem mais se preocupar com manuten o ou com reposi o de pe as Desta forma pe as de reposi o podem tornar se parte integral do marketing mix da ind stria o pre o a qualidade e o desempenho do produto s o os mesmos mas uma empresa capaz de aumentar sua parcela de mercado ou de penetrar em mercado totalmente novo a custa dos competidores ll 5 1 9 Utilizar diversos modais de transporte As empresas pesquisadas por Cohen Zheng e Agrawal 1997 utilizam grande variedade de modais de transporte para distribuir suas pe as de reposi o interessante ressaltar que em geral o modal a ser utilizado ser definido de acordo com o grau de urg ncia da reposi o Normalmente o modal rodovi rio predominante nas entregas de pe as de reposi o Percebe se entretanto uma tend ncia de crescimento de entregas regulares e de emerg ncia atrav s do modal a reo Muitas empresas extraem vantagens da crescente competi o no mercado de entregas a reas para atender pedidos emergenciais Os altos custos de transportes do modal a reo s o compensados pela redu o dos custos de manuseio e de manuten o de estoques para pe as de alto custo e baixa demanda ll 5 1 10 Implementar tecnologias de informa o A implementa o de tecnologias de comunica o e modais de transporte mais r pidos pode reduzir os tempos de ciclo de reposi o de pe as habilitar a consolida o da rede de distribui o
44. fazem refer ncia ao mercado de m quinas de escrit rio por exemplo em que a empresa fornecedora do servi o poderia a projetar para aumentar a confiabilidade b prover pe as e servi os de suporte quando necess rio sem uma taxa fixa em contrato pelo servi o c desenvolver um contrato mensal de servi os ou d utilizar uma m quina de reposi o no local e incorporar seus custos no contrato de manuten o Cada uma dessas estrat gias de servi o de p s venda afeta outros elementos de marketing como projeto e desenvolvimento de produtos Lele 1997 produ o e distribui o vendas e apre amento Com este referencial te rico poss vel identificar requisitos diretrizes e sugest es para o desenvolvimento de uma estrat gia eficaz de servi o de p s venda definir e conhecer as expectativas dos clientes com rela o ao servi o de p s venda entender os trade offs inerentes a cada estrat gia identificar a estrat gia que melhor se adapte aos objetivos gerenciais estruturar a organiza o para o servi o de p s venda projetar a rede de instala es considerar o SPV como um centro de lucro e n o como um mal necess rio utilizar terceiros estabelecer e manter pol tica de controle de estoques fazer uso de v rios modais de transportes implementar tecnologias de informa o desenvolver ferramentas de autodiagn stico e mecanismos alternativos realizar pesquisas de benchmarking e avaliar constantemente o S
45. informa o em cerca de 62 dos casos Nas situa es em que o cliente se localiza bastante distante da filial t cnica n o h a possibilidade de programar precisamente o hor rio da visita mas nos grandes centros urbanos isso poss vel No que se refere gest o e controle da satisfa o dos clientes a empresa estabelece um conjunto de indicadores dentre os quais m quina parada por falta de pe as No contingente de 220 mil m quinas sob contrato a empresa registrou no relat rio de julho de 2002 cerca de 1 460 m quinas paradas por falta de pe as O percentual di rio de m quinas paradas comparado ao total era de quase 0 5 n mero considerado bastante elevado pela diretoria executiva que estabelecera como meta baix lo para menos de 1000 m quinas menos de 0 45 Embora percentualmente representasse um 109 n mero reduzido constitu a fonte de insatisfa o de clientes e de reclama es principalmente porque algumas destas m quinas estavam paradas h bastante tempo Entre as m quinas paradas por falta de pe as a m dia de tempo parado estava em torno de 8 dias e considerando se a dispers o podiam encontrar se m quinas paradas ha um m s por exemplo A diretoria executiva efetua este controle cont nuo di rio semanal e mensal no n vel de pe a a pe a A partir deste controle di rio de m quinas paradas geram se relat rios que s o encaminhados aos GOT e aos supervisores t cnicos do pa s
46. mudando Takeuchi e Quelch 1983 tamb m concordam que as prioridades e percep es dos clientes mudam ao longo do tempo e eles sempre percebem a qualidade de um produto relativamente dos competidores A aloca o de um produto em um segmento portanto fluida e flex vel podendo alterar se com o passar do tempo Um produto caracterizado hoje como pertencente ao segmento repar vel pode amanh requerer a ado o de estrat gias enquadradas no segmento descart vel por exemplo Lele 1997 classifica as estrat gias de servi o de p s venda em tr s grupos b sicos as que s o relacionadas aos produtos as que est o concentradas no sistema de servi o de p s venda e as que reduzem o risco do cliente Estrat gias relacionadas ao projeto do produto Lele 1997 afirma que este grupo de estrat gias foca a confiabilidade do produto e a ado o de projeto de produto modular O autor assevera que o aumento da confiabilidade reduz os custos totais dos clientes e que geralmente constitui a primeira abordagem utilizada pelas empresas a fim de aperfei oar o servi o de p s venda O projeto modular reduz os custos vari veis atrav s da fabrica o de equipamentos mais f ceis de serem reparados permitindo que os pr prios clientes reponham componentes modulares Todo o produto dividido em 43 componentes ou m dulos que na maioria das vezes podem ser removidos para reparos ou reposi o Em conformidade com Lele 1997 Tag
47. n vel do servi o de p s venda Com o intento de solucionar esta quest o e garantir a satisfa o do cliente usu rio com o servi o de p s venda a GAMA tem como filosofia desde o in cio da hist ria da empresa desenvolver a rede de revenda como o elo mais forte da cadeia Como parte da estrat gia inicial da matriz da GAMA na Alemanha sempre se procurou ter uma rede especializada e dedicada ao servi o Na maioria das vezes o revendedor consistira em uma empresa de pequeno a m dio porte altamente identificada com a GAMA A grande diferencia o da empresa encontrava se no fato de que transformava o revendedor em um especialista nos seus produtos e servi os quase que exclusivo Este revendedor podia ter at um complemento de linha com produtos de outras empresas mas cerca de 70 a 80 de seu neg cio estavam focados na GAMA e ele est ciente de que se n o atender bem o consumidor GAMA estar perdendo pois depende tanto daquele consumidor como a GAMA talvez deste modo se verifique a garantia de que o consumidor ser bem atendido Hoje a empresa tem convic o de que sua rede de revendas possui a melhor estrutura para atendimento neste tipo de segmento Em compara o s redes dos concorrentes caso a GAMA almejasse ampliar sua rede via conquista de revendedores da concorr ncia n o conseguiria obter 10 ou 15 revendedores no padr o GAMA Assim esse um bom indicador para a empresa Segundo o entrevistado a GAMA
48. ncia de mercados paralelos para o servi o de p s venda em muitas categorias de produtos gerenciar opera es das atividades desse 51 setor como um centro de lucro separado cada vez mais comum entre as empresas Takeuchi e Quelch 1983 observam ainda que a ado o da filosofia de vender o produto barato e lucrar com o servi o de p s venda funciona de modo semelhante a assumir um fracasso em longo prazo haja vista que essa filosofia encoraja a venda de produtos de baixa qualidade e impulsiona o surgimento de concorrentes oferecendo servi os similares ou at melhores a um custo menor Nas empresas de servi o de p s venda pesquisadas por Cohen Zheng e Agrawal 1997 os autores verificaram que as receitas geradas por este servi o somam parcelas consider veis das receitas totais Tais receitas na m dia correspondem a cerca de 30 das vendas dos produtos Outras fontes de receitas dos servi os incluem a venda de pe as 5 reparos 2 garantias 3 e outros 27 Armistead e Clark 1992 e Fortuin e Martin 1999 consideram que o neg cio de servi o de p s venda deve ser considerado como um centro de lucro independente e n o como um centro de custo ll 5 1 7 Envolver Terceiros se necess rio Muitas empresas podem preferir contratar terceiros para oferecer servi o de p s venda a seus clientes Takeuchi e Quelch 1983 Cohen Zheng e Agrawal 1997 e Fortuin e Martin 1999 sugerem a utiliza o de
49. nessa sequ ncia A ALFA lidera o segmento ao qual pertence com 22 de participa o de mercado a BETA a segunda com 10 de participa o e a GAMA embora seja a menor das tr s empresas estudadas lidera o seu mercado com 70 de participa o V 3 Servi o de P s Venda Conceito e Relev ncia Estrat gica Na conceitua o do servi o de p s venda os entrevistados o entendem de forma similar Lele e Karmarkar 1983 e Goffin 1999 que o servi o de p s venda de um produto abrange tudo que pode auxiliar na maximiza o da satisfa o do cliente ap s a sua compra No entanto ao se observar o pacote de servi os oferecido pelas empresas estudadas perceberam se diferentes focos O SPV da ALFA prioriza os contratos de manuten o ainda que por meio destes proporcione manuten o durante e ap s o per odo de garantia e paralelamente busca escutar seus clientes e conhecer suas expectativas O SPV oferecido pela BETA tamb m prima pela manuten o e a GAMA oferece sobretudo pe as de reposi o e treinamento a seus clientes Embora nenhuma das empresas estudadas possua uma declara o formal de estrat gia para o servi o de p s venda observou se que se preocupam com o servi o de p s venda e o consideram estrategicamente 138 importante n o apenas para continuidade de seus neg cios vendas repetidas comercializa o de pe as contratos de manuten o como para se manterem competitivos Pode
50. o e tempos de reparo terminando eventualmente com uma falha final obsolesc ncia ou venda e reposi o Como o produto passa atrav s deste ciclo os clientes podem incorrer em tr s tipos de custos a Os custos fixos em cada ocasi o de falha independente da dura o do downtime Abrangem os custos com pe as e com o processo total de reparo normalmente verificado ap s terminado o per odo de garantia b Os custos vari veis que dependem diretamente da dura o do tempo de quebra reparo e cujo maior componente o valor do servi o perdido custo de falta ou custo de oportunidade c Custos de manuten o do produto ou servi o Lele 1997 descreve apenas dois tipos de custos os custos fixos e os vari veis conforme acima descritos Devido ao fato de eventos aleat rios determinarem alguns destes custos e como os clientes provavelmente s o avessos ao risco Lele e Karmarkar 1983 ressaltam ainda outros fatores tamb m a serem considerados a incerteza relacionada dura o e frequ ncia de falha o tempo necess rio para o reparo e a magnitude dos custos incorridos Uma pesquisa realizada por Pfohl e Ester 1999 apontou atributos log sticos do suprimento de pe as de reposi o considerados mais importantes em ordem decrescente do ponto de vista de 103 clientes alem es de pe as de reposi o confiabilidade na entrega tempo de entrega qualidade das pe as documenta o dos itens processamento de pedidos
51. o tempo de vida de uma pe a antes de ser substitu da ou reprojetada 4 Caracterizar os fatores que influenciam a demanda por servi o de p s venda 16 Qual o grau de previsibilidade e estabilidade da demanda dos clientes por servi o de p s venda e por pe as de reposi o De que forma a log stica de distribui o afetada 17 Como a empresa estima a demanda por servi o de p s venda e por pe as de reposi o e qual o horizonte de previs o utilizado 18 Existe algum comportamento bem definido sazonal de demanda por servi o de p s venda ou por pe as de reposi o e ao longo do ano 163 e ao longo do m s e ao longo da semana e ao longo do dia 19 Que fatores ciclo de vida do produto etapa da negocia o em que o cliente se encontra criticidade do produto por exemplo influenciam o comportamento da demanda por servi o de p s venda da empresa 20 Alguma das ind strias ou clientes atendidos t m maior influ ncia sobre a demanda 21 poss vel segmentar as pe as de reposi o em fun o do giro de estoque da criticidade para o cliente pre o receita classifica o ABC tempo de entrega e ou fase do ciclo de vida da pe a 5 Identificar e caracterizar as pr ticas log sticas aplicadas pela empresa no mbito das atividades do p s venda 22 Na empresa existe uma organiza o log stica diferenciada para o servi o de p s venda Como est estruturada 23 Existem profis
52. os mercen rios s o utilizados para atender os clientes menores em maior volume e pulverizados pelo territ rio brasileiro J a GAMA considera os mercen rios como parte importante de sua estrutura para o SPV O arranjo denominado de inimigos ocorre nos tr s casos estudados e foge ao controle das empresas conforme os autores colocaram Embora nos tr s casos estudados os entrevistados considerassem o SPV um neg cio lucrativo n o souberam informar as receitas e os custos provenientes do SPV e n o tratam o SPV como um centro de lucro independente conforme o sugerido por Takeuchi e Quelch 1983 e por Fortuin e Martin 1999 Seguindo a tend ncia identificada por Takeuchi e Quelch 1983 Cohen Zheng e Agrawal 1997 e Fortuin e Martin 1999 de aumento do n mero de terceiriza es pelas empresas das opera es que as desviam de seus focos estrat gicos tanto a ALFA quanto a BETA encontravam se em 2002 em processo de terceiriza o de algumas de suas f bricas no mundo todo e no Brasil para outras empresas especializadas na produ o de equipamentos tecnol gicos para terceiros O intuito destas empresas com isso reduzir os custos fixos por meio da redu o direta de ativos Com rela o s atividades custosas do SPV tanto a ALFA quanto a BETA terceirizam seus transportes e distribui o A BETA encontrava se em 2002 em processo de terceiriza o de 147 sua armazenagem de pe as e de assiste
53. ou um computador central do cliente Em rela o carga de trabalho despendido os high volume representavam cerca de 80 da carga total de manuten o da ALFA no pa s mas em termos de rentabilidade apenas cerca de 30 N o foi identificada na ALFA uma segmenta o dos servi os de manuten o por clientes uma vez que o mesmo cliente poderia possuir grande variedade de tipos de produtos instalados Um supermercado por exemplo possu a um servidor principal geralmente um mainframe produtos n o high volume uma base de dados e de comunica o instalados no site central e em suas lojas verificava se uma gama de produtos high volume pontos de venda monitores impressoras fiscais scanners micro computadores etc conectados a este site Em rela o segmenta o do SPV embora a ALFA n o realize a segmenta o por benef cios com base nas expectativas dos clientes por servi os p s venda para determinados clientes como por exemplo bancos e supermercados por requererem velocidade na resposta de manuten o a 15 ALFA oferece pacotes de SPV diferenciados e firma contratos especiais segundo os quais o cliente concorda em pagar mais caro em troca destes servi os diferenciados Do mesmo modo a ALFA firma contratos de manuten o com clientes em que se compromete a solucionar problemas em um intervalo m ximo de duas horas por exemplo Em rela o ao SPV para pessoas f sicas existe uma rede de servi
54. para a distribui o quanto para o servi o de p s venda estavam terceirizadas as primeiras para operadores log sticos e as demais para as revendas No que se refere intera o da GAMA com seus consumidores finais a empresa possui um conceito de divulga o de seus produtos atrav s da realiza o de demonstra es e de palestras em cursos de agronomia e de engenharia florestal e de forma o de funcion rios revendedores e de clientes usu rios por meio do oferecimento de cursos e treinamentos para utiliza o de seus equipamentos Este conceito contribui para a forma o da tradi o da marca Quanto localiza o dos clientes no Brasil e abrang ncia geogr fica da empresa de acordo com informa es do entrevistado a GAMA cobre todo o territ rio brasileiro por meio de entregas rodovi rias a reas e mar timas via 117 barcos ou barca as Adicionalmente ao Brasil a filial brasileira da GAMA tamb m atende em coordena o com distribuidores e as revendas e com a matriz alem toda a Am rica Latina O entrevistado demonstrou saber com clareza a expectativa do cliente ao adquirir um equipamento de sua empresa o cliente deseja ter sua m quina funcionando 100 do tempo no lugar certo como tamb m espera obter pe as e atendimento na hora certa O frete custeado pelo cliente entretanto a GAMA responsabiliza se por escolher contratar e administrar a transportadora o operador log s
55. pe a completamente nova por exemplo resultante de uma nova tecnologia sendo implementada em um produto o m todo de aprendizado a partir de experi ncias passadas n o funciona Cohen e Lee 1990 Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 Neste caso as experi ncias com pe as de reposi o similares possuem importante papel Para as decis es sobre quando fazer um pedido de pe as de reposi o aos fornecedores e as quantidades de cada pedido Fortuin e Botter 2000 apontam para a necessidade de categorizar todo o sortimento de pe as de reposi o e sugerem alguns crit rios mais utilizados reparabilidade intensidade da demanda tempo do ciclo de compra tempo de entrega horizonte de planejamento essencialidade vitalidade e criticidade da pe a pre o da pe a de reposi o custo de manter estoque e o custo do pedido de compra 31 Uma variedade de procedimentos descrita por Cohen e Lee 1990 pode ser utilizada para melhorar o desempenho de um sistema de estoques de pe as de reposi o Nos ltimos dez anos consider veis progressos foram percebidos no desenvolvimento de algoritmos e m todos computacionais para otimizar a pol tica de controle de estoques de pe as de reposi o Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Errey 1996 e Hopp Zhang e Spearman 1999 II 4 1 3 Tecnologias para o SPV A tecnologia para a produ o e distribui o das pe as de reposi o tamb m sofreu muitas m
56. pol ticas de controle de estoques devem ser considerados simultaneamente Todas as empresas fornecedoras das melhores pr ticas de servi o de p s venda s o constantemente desafiadas pelas decis es sobre a disposi o das pe as ao longo de suas estruturas log sticas Na maioria das empresas pesquisadas por Cohen Zheng e Agrawal 1997 o engenheiro de clientes o respons vel pelas decis es sobre quais pe as devem estar armazenadas nas instala es locais escal o de n vel mais baixo e mais pr ximo do cliente Esse processo descentralizado de julgamento e tomada de decis o pode ocasionar em alguns casos a superestocagem de algumas pe as em instala es locais pedidos desnecess rios de compra de pe as por engenheiros de clientes de outras instala es e atrasos no retorno de pe as 48 excedentes Para solucionar essas inefici ncias de controle de estoques de pe as muitas empresas utilizam programas de incentivo de forma a induzir que seus engenheiros de cliente estoquem as pe as nos n veis de estocagem mais adequados e mais elevados De acordo com Cohen e Lee 1990 o controle do fluxo de materiais em uma rede de distribui o de pe as envolve uma variedade de decis es Tais decis es frequentemente s o implementadas sem uma pol tica coerente em outras palavras elas s o postas em vigor atrav s de protocolos procedimentos e softwares que juntos constituem o sistema de controle de estoques de pe as Muit
57. promover a continuidade da gera o de receita de vendas de material de consumo e papel A empresa disp e de uma estrutura log stica de servi os voltada a essa base de clientes atuais cuja composi o cerca de 220 mil m quinas sob contrato e cerca de 50 mil sob manuten o isto aproximadamente 300 mil m quinas em contatos cont nuos com a BETA Embora o entrevistado admitisse a import ncia estrat gica dos servi os de p s venda para a BETA assumiu que a empresa ainda n o segrega as receitas das despesas do SPV como tamb m n o soube informar que porcentagem das receitas provinha exclusivamente do SPV Do mesmo modo o entrevistado desconhecia a informa o sobre que parcela dos custos totais da empresa origina se do servi o de p s venda De acordo com o entrevistado quando a empresa aluga uma m quina para um cliente estabelece com ele um contrato e inclui neste no valor mensal a ser pago o uso do ativo ou se o cliente escolheu um contrato de aluguel com op o de compra a parcela do 97 equipamento e a manuten o H outros contratos em que o material de consumo est inclu do e talvez por isso a empresa ainda n o separe o que constitui de receita originada das vendas das receitas geradas pelos servi os p s venda Por conseguinte a empresa ainda n o faz esta separa o anal tica O valor da presta o inclui tanto a amortiza o da compra do equipamento quanto sua manuten o Durante est
58. provenientes da resposta r pida via estrutura de servi os de campo pr pria ou terceirizada e os custos do projeto para facilitar o r pido diagn stico do problema via monitoramento remoto por exemplo e para reparos como por ex reposi o modular Nunca falha Quando tanto os custos fixos quanto os vari veis de uma quebra s o relativamente altos a falha n o uma op o aceit vel para o cliente e as estrat gias de servi o de p s venda e projeto s o a melhor alternativa Construir a confian a do cliente no seu relacionamento com o produtor essencial Os provedores do servi o de p s venda geralmente utilizam estrat gias de rigorosa manuten o uptime monitoramento cont nuo e t cnicos de manuten o no cliente Grandes mainframes e mesas de telefones de um escrit rio central de telecomunica es constituem exemplos de produtos pertencentes a este segmento Entretanto sempre que uma empresa utiliza tal estrat gia esta se torna dominante para todos os competidores servindo a este segmento A chave para o sucesso substancialmente diferente para cada um destes segmentos Para Lele 1997 as nfases estrat gicas se alteram consideravelmente de um segmento para outro Por exemplo para descart veis fundamental cobrar o pre o total abaixo do limiar em que o cliente n o optar por pagar o reparo Por outro lado sustentar vantagem no segmento de resposta r pida requer a habilidade de melhorar o desempenho d
59. revendedor pr prio que reponha as pe as Na ocorr ncia de quebra de m quina o operador a leva oficina onde se repara o problema na hora caso se trate de simples troca de pe a Em casos de problemas com o motor ou quando a oficina n o consegue solucionar o problema normalmente existem revendedores estrat gicos nessas regi es que passam uma a duas vezes por semana nos campos recolhendo tais m quinas transportando as para a oficina onde as consertam e retornam ao campo Geralmente o frotista dono da oficina de campo possui seu pr prio mec nico de campo e a revenda tamb m disp e de mec nico de campo volante motorizado que se dirige ao campo com frequ ncia realizando este trabalho de suporte Alguns profissionais que exigem a presen a de revendedores atuantes e inteiramente dispon veis geralmente constroem sua estrutura no campo para n o perderem produtividade trabalho ou produ o O semiprofissional vai revenda com maior frequ ncia mais passivo precisa de uma revenda que o atenda de pe as de reposi o de mec nico entretanto al m de n o exigir tanta urg ncia disp e se a levar a m quina quebrada revenda e busc la ap s alguns dias Inclu dos no grupo dos semiprofissionais encontram se as autarquias os rg os p blicos que apesar da utiliza o intensa do produto n o se preparam e n o s o pr ativos em termos de assist ncia t cnica Todos os usu rios dependem das oficinas
60. sobre o assunto N o objetivo deste trabalho avaliar se as pr ticas est o associadas a melhor desempenho financeiro Tamb m n o objetivo do trabalho avaliar os dados relacionados com os clientes como por exemplo grau de satisfa o I 4 Organiza o do Trabalho A este cap tulo inicial segue se a revis o da literatura sobre o tema Esta revis o abrange a import ncia e as caracter sticas do servi o de p s venda bem como as responsabilidades pela atividade Ainda neste cap tulo s o descritas as caracter sticas das organiza es log sticas do servi o de p s venda tentando ao mesmo tempo identificar semelhan as e diferen as em rela o log stica de distribui o Por ltimo s o apresentados alguns desempenhos de excel ncia para esta atividade No cap tulo tr s ser o descritas a metodologia utilizada para o estudo a escolha das empresas dos entrevistados e as limita es do estudo No cap tulo quatro ser o expostos os tr s casos pesquisados redigidos a partir de entrevistas junto a executivos de tais empresas O cap tulo cinco tem por objetivo analisar os casos descritos no cap tulo quatro com base na revis o da literatura apresentada no segundo cap tulo do presente estudo Por ltimo o sexto cap tulo busca concluir esta disserta o ressaltando as principais rela es encontradas entre os casos e a literatura existente ao mesmo que sugere campos futuras pesquisas refe
61. sobrevir de tais an lises Surge ent o uma importante quest o como mensurar a efic cia e a efici ncia do neg cio de servi o de p s venda Devem ser desenvolvidos indicadores de performance especiais Benchmarking e indicadores de desempenho s o duas faces da mesma moeda Fortuin e Martin 1999 60 ll 5 1 13 Avaliar o SPV constantemente Mesmo que as opera es de servi o de p s venda sejam tratadas como um centro de custo ou de lucro devem ser estabelecidos padr es de performance quantitativos para cada elemento do pacote de servi os Takeuchi e Quelch 1983 necess rio que seja feita an lise constante Cohen e Lee 1990 Errey 1996 e Cohen Zheng e Agrawal 1997 da varia o entre os indicadores de performance atuais e o desempenho padr o Algumas empresas utilizam estas varia es para calcular b nus individuais Al m disso muitas empresas solicitam regularmente a opini o do cliente sobre o servi o oferecido por meio de suas centrais de atendimento ao cliente ou por interm dio de pesquisas aos clientes Para Fortuin e Martin 1999 a aus ncia de confiabilidade em alguns fornecedores de pe as de reposi o prov m do desconhecimento por parte desses mesmos fornecedores da import ncia e criticidade de tais pe as para seus clientes No entanto se esses fornecedores forem confrontados com resultados quantitativos expondo as consequ ncias de seus desempenhos log sticos ineficientes i
62. t o importante quanto a qualidade do pr prio produto Proporcionar um servi o de p s venda adequado constitui para Cohen e Lee 1990 Lele 1997 Liu Sudharshan e Hamer 2000 Garver 2001 e Urbaniak 2001 um ingrediente chave na qualidade do produto e no sucesso competitivo de uma ind stria Wise e Baumgartner 1999 afirmam que entregar um produto de excelente qualidade j n o mais suficiente para manter a lealdade do cliente A empresa deve disponibilizar uma combina o de servi os que minimize os custos totais do cliente associados utiliza o do produto Para Lele e Karmarkar 1983 Levitt 1983 Cohen e Lee 1990 Armistead e Clark 1992 Kotter 1997 Aschner 1999 e Inglis 2002 n o h d vidas de que n o s a qualidade do servi o ao cliente como um todo mas tamb m particularmente a estrat gia de servi o de p s venda de uma empresa possui importante papel no processo decis rio do cliente sobre qual produto comprar ou voltar a comprar Consequentemente atrav s da oferta de um servi o de p s venda superior tamb m pode ser observado al m do aumento de vendas o incremento das vendas repetidas da reten o e fideliza o de clientes e do aumento da parcela de mercado Cohen e Lee 1990 Wise e Baumgartner 1999 Cohen Cull Lee e Willen 2000 Liu Sudharshan e Hamer 2000 Garver 2001 e Figueiredo 2002 12 A Cadeia de Valor de Porter 1985 j inclu a o servi o de p s venda
63. torna se preocupada com as reclama es dos clientes relativas ao suporte dos produtos 2 Departamentos individuais demandam mais recursos para melhorar a satisfa o do cliente 3 Com a falta de uma estrat gia geral os investimentos em reas individuais ex confiabilidade e estoques de pe as rapidamente alcan am o ponto em que os retornos passam a ser decrescentes 4 Continuam as reclama es dos clientes porque os problemas b sicos n o s o resolvidos 5 O ciclo se repete A consequ ncia disso o desperd cio de recursos e uma perda de parcela de mercado potencial para competidores com estrat gias de servi o de p s venda superiores e mais bem estruturadas Segundo Lele e Karmarkar 1983 Lele 1997 Liu Sudharshan e Hamer 2000 Garver 2001 e Smith 2001 para quebrar este ciclo os gerentes devem primeiramente compreender como as expectativas dos clientes podem afetar as estrat gias de marketing e de servi o de p s venda e dessa forma aprender como utilizar estas expectativas construtivamente Essas diferentes expectativas com rela o ao foco em atributos distintos de servi o de p s venda frequ ncia de falhas e tempo de reparo por falha de um lado e custos de manuten o e de reparo de outro formam segmentos de servi o de p s venda distintos Para atender as necessidades de cada segmento de clientes a ger ncia pode escolher uma variedade de estrat gias 37 Lele e Karmarkar 1983
64. uma dificuldade inerente log stica do neg cio de acordo com o que foi comentado anteriormente como o processo de demanda diferente e os dados sobre a demanda s o escassos os modelos comuns de administra o de estoques s o inv lidos Atrav s de estudos de caso de pr ticas para o controle de estoques esses autores discutem algumas experi ncias e sugerem novos conceitos com o intuito de reduzir o problema do baixo giro das pe as como por exemplo o desenvolvimento de leasing de pe as de reposi o junto aos fornecedores padroniza o ou modulariza o de pe as para um grupo de m quinas ou para um setor completo da ind stria a forma o de brokers entre os fornecedores e os clientes que dispusessem de estoque de pe as de reposi o transparente e facilitassem a jun o de pe as 29 Cohen e Lee 1990 Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Errey 1996 Rustenburg Houtum e Zijm 1999 e Hopp Zhang e Spearman 1999 admitem que a administra o das pe as de reposi o torna se cada vez mais dif cil e mais relevante para o sucesso do servi o de p s venda no atual ambiente competitivo Segundo Cohen e Lee 1990 as vendas e reparos de pe as contribuem significativamente para as receitas e lucros representam cerca de 30 do faturamento de empresas que oferecem o servi o de p s venda e que comercializam produtos complexos No entanto se este lucro provier de altas margens sobre a venda de pe as de re
65. visita em dia e hor rio de sua conveni ncia para a realiza o da entrevista Observamos que as informa es obtidas ser o consideradas como estritamente confidenciais e ainda que n o haver em hip tese nenhuma a identifica o quer das empresas participantes quer dos entrevistados individualmente Al m da sua empresa esperamos contar com a participa o de mais duas outras empresas de diferentes setores sendo descartada desde j quaisquer produtores de produtos concorrentes Teremos o maior prazer de uma vez conclu da a pesquisa enviar lhe um sum rio dos resultados para o seu conhecimento Agradecendo desde j sua colabora o coloco me a disposi o para quaisquer esclarecimentos que considerar oportunos
66. 0 Garver 2001 Inglis 2002 e Figueiredo 2002 as empresas que superam as expectativas dos clientes em suas atividades de p s venda tamb m conseguem aumentar a lealdade dos clientes e sua reten o em longo prazo Il 2 2 A Relev ncia Estrat gica do Servi o de P s Venda Levitt 1983 j prev que a natureza do servi o existente e o crescimento da complexidade da tecnologia demandariam relacionamentos entre compradores e vendedores cada vez mais duradouros e interdependentes Cohen Cull Lee e Willen 2000 Urbaniak 2001 e Inglis 2002 corroboram esse entendimento quando afirmam que as estrat gias de 11 servi o de p s venda quando ajustadas apropriadamente servem de plataforma sobre a qual as empresas podem alimentar relacionamentos de longo prazo com seus clientes mais lucrativos Wise e Baumgartner 1999 afirmam que a estagna o da demanda por produtos e a expans o da base instalada das empresas t m empurrado o valor econ mico da cadeia de suprimentos downstream longe das ind strias e em dire o aos servi os requeridos para operar e manter produtos Em muitas ind strias as diferen as t cnicas e de desempenho entre os produtos dos maiores fabricantes t m se tornado cada vez menores e mais facilmente superadas Takeuchi e Quelch 1983 observam e Kotter 1997 Aschner 1999 e Liu Sudharshan e Hamer 2000 o ratificam que a qualidade do servi o de p s venda ao cliente frequentemente
67. 992 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Fortuin e Martin 1999 Utilizar terceiros para opera es nao estrat gicas para o neg cio da empresa e para atividades do SPV Takeuchi e Quelch 1983 Fortuin e Martin 1999 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Manuten o de pol tica de controle de estoques Cohen e Lee 1990 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Fortuin e Martin 1999 Fortuin e Botter 2000 Utiliza o de m ltiplos modais de transportes Cohen Zheng e Agrawal 1997 Implementa o de tecnologias de Informa o Cohen e Lee 1990 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Fortuin e Martin 1999 Ferramentas de autodiagn stico e mecanismos alternativos para os clientes Lele e Karmarkar 1983 Cohen Agrawal 1997 Fortuin e Martin 1999 Zheng e Realizar pesquisas de Benchmarking Cohen Zheng e Agrawal 1997 Suer e Dale 1997 Fortuin e Martin 1999 Avaliar constantemente o SPV Takeuchi e Quelch 1983 Cohen e Lee 1990 Errey 1996 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Fortuin e Martin 1999 Fonte pr pria autora Tabela 5 Quadro resumo da revis o de literatura 66 CAPITULO III METODOLOGIA DA PESQUISA lll 1 O M todo de Estudo de Casos A maior parte da literatura encontrada sobre o assunto retrata a teoria e a pr tica das opera es e do desempenho log stico para o servi o de p s venda sobretudo no ambiente norte americano Pouco se tem escrito sobr
68. A BETA desenvolveu sistemas que permitem o acesso e verifica o pela diretoria destes indicadores no n vel de filial t cnica por cliente por tipo de m quina etc Visando melhoria tanto para o cliente quanto para a empresa do servi o de p s venda proporcionado a BETA desenvolveu um projeto cujas prioridades eram facilidade de acesso compet ncias centraliza o das informa es integra o entre as pessoas e tecnologia e informa o A solu o encontrada foi a centraliza o do atendimento ao cliente em um nico centro integrando atendimentos e processos A partir deste projeto a empresa monitora os resultados e o n vel de servi o o percentual de solu es a qualidade das solu es os tempos das solu es e o processo total de resolu o das reclama es do cliente A respeito do n vel do servi o de p s venda da BETA a empresa identificou a partir da viv ncia pesquisa e um pouco de consultoria para sua base de clientes quais eram os atributos valorizados e portanto o conjunto de ofertas de valor que pretende garantir prioritariamente a seus clientes a fim de que reconhe am que seus atributos de satisfa o est o sendo atendidos Paralelamente estabelecem se objetivos de neg cios que se traduzem especificamente em resultados financeiros por exemplo n vel de estoque Sob o ponto de vista gerencial e estrat gico o processo de atendimento ao cliente considerado o elo de liga o entr
69. ALFA e na BETA apesar de proporcionarem o SPV principalmente por meio de recursos pr prios confirmou se a exist ncia de uma estrutura organizacional interna diferenciada e direcionada ao SPV No caso da GAMA n o se pode afirmar que existe uma organiza o log stica interna da empresa diferenciada para o servi o de p s venda devido ao fato de esta empresa oferecer este servi o por meio de terceiros Entretanto ao se avaliar o setor de atividade e o mercado de atua o da GAMA verifica se nitidamente a exist ncia de uma organiza o log stica diferenciada para o SPV composta pelos Territoriais pelos Mercen rios e pelos Inimigos conforme sugeriram Armistead e Clark 1992 Esta estrutura pode ser para o neg cio da GAMA a melhor op o estrat gica de organiza o para o servi o de p s venda 4 Quais as diferen as entre a log stica para o servi o de p s venda e a log stica de distribui o 153 Verificou se na revis o da literatura uma escassez de estudos que tratem especificamente sobre as diferen as entre a log stica de distribui o e a log stica para o SPV No entanto o pr prio aumento de pesquisas e escritos sobre o tema do servi o de p s venda comprova que este assunto merece um tratamento diferenciado As principais diferen as observadas foram as expectativas dos clientes a previs o da demanda a dimens o dos indicadores de desempenho principalmente de tempo e os objeti
70. AMA assegura a confiabilidade na entrega tanto na log stica de distribui o de seus produtos quanto na log stica para o SPV pois tendo em vista que a nica responsabilidade operacional da empresa com o SPV que oferecido ao seu consumidor final relaciona se com a entrega de pe as de reposi o e que o canal para a comercializa o de seus produtos o mesmo utilizado para o SPV a GAMA garante na entrega de pe as de reposi o a mesma confiabilidade na entrega oferecida pela log stica de distribui o IV 5 4 1 A Estrutura do SPV da GAMA Sobre a estrutura para o servi o de p s venda a empresa conta com uma f brica e estoque central de pe as localizado no sul do Brasil junto f brica de m quinas al m de cerca de 5 000 revendas associadas distribu das pelo Brasil IV 5 4 2 Transporte O nico transporte referente ao SPV realizado pela GAMA encontra se no transporte de pe as de reposi o Tendo em vista que suas pe as de reposi o s o entregues nos mesmos endere os que seus produtos para a revenda a empresa utiliza os mesmos meios e modais de transporte para as duas situa es Para este transporte a GAMA contrata os servi os de operadores log sticos e garante a entrega tanto de pe as quanto de produtos em todo territ rio brasileiro Os operadores log sticos para atender a necessidade da GAMA e garantir a confiabilidade na entrega utilizam quase todos os modais de transporte poss veis rodov
71. Agrawal 1997 A pesquisa realizada por Cohen Zheng e Agrawal 1997 indica tamb m que as t cnicas mais b sicas tradicionais e compreens veis de administra o de estoques s o amplamente utilizadas A maioria das empresas de excel ncia no servi o de p s venda utiliza o m todo ABC an lise de Pareto para classifica o das pe as e n veis m nimo e m ximo de controle de estoques Todas utilizam algum tipo de m todo para previs o da demanda Embora a maioria das empresas utilize algum software customizado para a administra o dos estoques cerca de metade da amostra seis empresas tamb m utiliza sistemas DRP ou MRP para a administra o das pe as de reposi o 54 Fortuin e Martin 1999 apresentam dois crit rios considerados fatores chave para a administra o do estoque das pe as de reposi o aumentar a demanda e reduzir a criticidade Aumentar a demanda por um item espec fico simplesmente atrav s de reposi es mais frequentes n o reduz nenhum custo Os autores sugerem no entanto que a colabora o com empresas que utilizam as mesmas pe as por exemplo pode proporcionar a oportunidade de agregar a demanda e reduzir desta forma os investimentos totais em estoques de pe as de reposi o Fortuin e Martin 1999 identificaram a tend ncia de desenvolvimento de acordos bilaterais entre algumas empresas de servi o de p s venda e organiza es profissionais para o servi o de p s venda como brok
72. FA representada pelo SPV aproximadamente dez por cento 10 do lucro da empresa deriva dos servi os de manuten o Por outro lado a empresa desconhece qual parcela de seus custos totais corresponde aos custos de manuten o pois segundo o entrevistado a maioria dos departamentos medida por despesas enquanto que a manuten o medida por custos o que torna dif cil a compara o Entretanto em confronto com todas as linhas de produtos e servi os da empresa a manuten o o terceiro neg cio mais lucrativo Outro aspecto que corrobora a import ncia atribu da pela ALFA ao servi o de p s venda a sua posi o na estrutura hier rquica da empresa Na estrutura organizacional ver organograma a seguir a ger ncia de servi os de manuten o no Brasil ocupa o terceiro n vel abaixo da presid ncia A ALFA n o possui uma declara o formal da estrat gia do servi o de p s venda no entanto observou se que o modelo do servi o de p s venda oferecido objetiva a resposta r pida com projetos e sistemas para minimizar o downtime total quando da ocorr ncia de uma falha e estrat gias de rigorosa manuten o uptime monitoramento cont nuo e t cnicos de manuten o no cliente No organograma da empresa a seguir abaixo do presidente da empresa no Brasil h quatro diretorias de RH Vendas de Servi os e de Infra estrutura A Diretoria de Servi os divide se em quatro linhas de servi o Outsourcing quando o c
73. PARTICULARIDADES DAS NECESSIDADES LOG STICAS DO POS VENDA UM ESTUDO DE CASOS DANIELE MARTINI Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto COPPEAD de Administra o Mestrado em Ci ncias em Administra o Orientador Prof Kleber Fossati Figueiredo Ph D em Administra o Rio de Janeiro RJ Brasil 2003 Particularidades das Necessidades Logisticas do P s Venda Um Estudo de Casos DANIELE MARTINI Disserta o submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administra o da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necess rios obten o do grau de Mestre em Ci ncias em Administra o Aprovada por Orientador Prof Kleber Fossati Figueiredo COPPEAD UFRJ Prof Helv cio Luiz Reis UFSJ Prof Ricardo Miyashita UERJ Rio de Janeiro RJ Brasil 2003 Martini Daniele Particularidades das Necessidades Logisticas do P s Venda Um Estudo de Casos Daniele Martini Rio de Janeiro 2003 X 169 p il Disserta o Mestrado em Ci ncias em Administra o Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto COPPEAD de Administra o 2002 Orientador Kleber Fossati Figueiredo 1 Servi o de P s Venda 2 Log stica do Servi o de P s Venda 3 Disserta o Mestrado UFRJ COPPEAD T tulo iii iv AGRADECIMENTOS Ao meu orientador Prof Kleber Fossati Figueiredo pela paci ncia cr ticas e dedica o essenciais para a conclus o
74. PV ll 5 1 1 Definir e conhecer as necessidades dos clientes V rios autores Lele e Karmarkar 1983 Takeuchi e Quelch 1983 Levitt 1983 Armistead e Clark 1992 Pfohl e ster 1999 e Cohen Zheng e Agrawal 1997 sugerem etapas que deveriam ser seguidas pelas empresas no estabelecimento de uma estrat gia de servi o de p s venda Christopher 1983 Armistead e Clark 1992 e Inglis 2002 sugerem entre outras etapas a identifica o dos componentes chave do servi o de p s venda e a identifica o e avalia o da posi o competitiva da empresa em rela o aos concorrentes Lele e Karmarkar 1983 e Liu Sudharshan e Hamer 2000 asseveram que o primeiro obst culo encontrado ao segmentar o mercado com base nas expectativas dos clientes encontra se em definir quais s o essas expectativas 38 Diferentes das caracter sticas do produto ou dos n veis de performance essas expectativas de servi o de p s venda est o relacionadas com atributos intang veis como confiabilidade depend ncia ou disponibilidade Devido a essa intangibilidade Lele e Karmarkar 1983 e Garver 2001 sugerem a utiliza o do conceito de custo durante o ciclo de vida de um produto muito utilizado para decis es de compra de equipamentos como base para quantificar as prefer ncias do cliente relacionadas ao servi o de p s venda A vida de um produto depois de posto em servi o pode ser resumida em uma sequ ncia de per odos de atualiza
75. Sao Paulo Sao Paulo S o Leopoldo operacional Fonte pr pria autora Tabela 6 Caracter sticas gerais das empresas pesquisadas 5 Dados retirados da Revista Exame Melhores e Maiores de 2001 N o Informado 71 IV 3 Empresa ALFA IV 3 1 Caracteriza o e Pequeno Hist rico A ALFA est presente em mais de 150 pa ses A companhia iniciou suas atividades em 1896 A respeito de sua miss o estrat gica esta ind stria se prop e a ser uma rede mundial de solu es e servi os profissionais que traduz tecnologias em neg cios para seus clientes Para a realiza o de pesquisas tecnol gicas conta com 29 laborat rios de desenvolvimento funcionando em 15 pa ses juntamente com 5 centros de pesquisa pura localizados nas reas geogr ficas Europa Am rica do Sul Am rica do Norte e sia Pac fico 1V 3 2 A ALFA no Mercado Brasileiro A empresa ALFA atua no pa s desde 1917 Entretanto apenas em 1939 instalava a primeira linha de produ o na Am rica do Sul No que se refere a sua atua o no mercado brasileiro a ALFA presta servi os de consultoria em sistemas de computadores e de rede software dispositivos de armazenamento e microeletr nica Para a comercializa o de produtos e servi os personalizados ao mercado a ALFA segmenta todo o seu pacote de ofertas por setor manufatura distribui o varejo e finan as Esta estrat gia permite a oferta de pacotes de servi os
76. a 1996 Errey 1996 Fortuin e Martin 1999 Hopp Zhang e Spearman 1999 Fortuin e Botter 2000 Expeciativas do cliente Figueiredo 2002 Objetivos da estrutura log stica de transportes Loomba 1996 Unidades de tempo e os indicadores de desempenho Cohen e Lee 1990 Requisitos e Sugest es de Estrat gias alternativas para o SPV Definir e conhecer as expectativas dos clientes Takeuchi e Quelch 1983 Christopher 1983 Lele e Karmarkar 1983 Levitt 1983 Armistead e Clark 1992 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Lele 1997 Pfohl e Ester 1999 Liu Sudharshan e Hamer 2000 Garver 2001 Smith 2001 e Inglis 2002 Entender as rela es de custo X benef cio de cada estrat gia de SPV Lele e Karmarkar 1983 Lele 1997 Escolher estrat gia que melhor se adapte aos objetivos gerenciais Takeuchi e Quelch 1983 Levitt 1983 Lele e Karmarkar 1983 Lele 1997 Estruturar a organiza o para o servi o de p s venda arranjos do modelo militar Armistead e Clark 1992 65 Requisitos e Sugest es de Estrat gias alternativas para o SPV Projetar a rede de instala es adequadas ao SPV Cohen e Lee 1990 Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Rustemburg Houtum e Zijm 1999 Hopp Zhang e Spearman 1999 Considerar o SPV como centro de lucro Takeuchi e Quelch 1983 Armistead e Clark 1
77. a alta frequ ncia de quebra devem ser mantidas em qualquer estoque da empresa mesmo que a tecnologia evolua O entrevistado citou como exemplo o teclado de computador IV 3 4 5 Tecnologias para o SPV da ALFA A ALFA disponibiliza a seus clientes tr s meios de acesso ao SPV 0800 helpdesk inerente a algumas m quinas e p gina da empresa na Internet O helpdesk traduz se em sistema ou ferramenta de acesso disponibilizada aos maiores clientes concentrada em 5 ou 6 clientes da ALFA no Brasil que acionam o SPV via modem Estes clientes realizam um elevado volume de chamado di rio e s o caracterizados como aqueles que geralmente operam por meio de estrutura composta por uma base e diversas filiais como por exemplo um banco que possui diversas ag ncias Com o intuito de n o sobrecarregar o cliente para que n o precise acionar a ALFA infinitas vezes ao dia um helpdesk instalado na m quina central do cliente constitu da de um Original Equipment Manufacturers Componentes duplicados que funcionam como back up Em caso de falha de uma pe a destas a m quina automaticamente passa a utilizar a pe a redundante evitando que ocorra downtime 85 sistema atrav s do qual o cliente efetua um nico chamado e paralelamente controla o n mero de ocorr ncias internas similar ao controle realizado pela ALFA por meio de sua central de chamados Esta ferramenta permite ao cliente instalar no seu sistema
78. a de 2 500 clientes por meio de recursos pr prios ou por meio de terceiros redes credenciadas Apesar de reduzir custos fixos com o emprego de redes credenciadas para a oferta de servi os p s venda a ALFA prioriza o uso da estrutura pr pria O entrevistado alega que por meio de 74 estrutura pr pria a ALFA proporciona uma resposta ao cliente mais r pida e consequentemente um melhor n vel de servi o de p s venda Em vista disso a ALFA utiliza redes credenciadas para o oferecimento de servi os de manuten o em locais onde n o ha massa critica suficiente que justifique tal investimento Vale destacar que a ALFA presta servi os de manuten o a quaisquer m quinas e softwares instalados em seus clientes mesmo que fabricados por concorrentes Em 2002 os servi os de manuten o da ALFA eram categorizados em termos de caracter sticas e desempenho dos produtos S o dois os grupos de produtos considerados high volume e n o high volume Produtos high volume consistiam nos produtos que os clientes utilizavam em grandes quantidades em uma mesma instala o Por exemplo terminais de pontos de venda cada supermercado tinha entre 80 e 90 m quinas caixas de banco microcomputadores em solu o Help Desk S o m quinas instaladas em grande volume e geralmente utilizadas nas opera es finais dos clientes Os n o high volume s o os produtos para processamento de dados como um mainframe por exemplo uma unidade de disco
79. a demanda 55 1 Agrupar as pe as de reposi o Esse agrupamento pode ser baseado nas caracter sticas operacionais de cada pe a relevantes para a administra o do estoque de pe as oposto ao tradicional m todo de classifica o ABC Isso auxilia na redu o da complexidade operacional e computacional Cohen e Lee 1990 2 Processo de an lise da demanda do sistema Cohen e Lee 1990 e Errey 1996 3 Pooling Companhias localizadas suficientemente pr ximas utilizando sistemas t cnicos id nticos podem criar um pool de pe as de reposi o A proposi o principal de que todos os participantes n o precisar o da mesma pe a ao mesmo tampo parece razo vel Logo a quantidade em estoque pode ser menor do que a soma dos estoques individuais Regras de prioridades devem ser estabelecidas para o caso de coincid ncia de falhas Cohen e Lee 1990 e Fortuin e Martin 1999 4 Padroniza o A diversidade das pe as de reposi o pode ser reduzida o sortimento pode ser menor e consequentemente o processo de demanda por pe as torna se mais pronunciado possibilitando talvez a aplica o de algum m todo de controle estat stico de estoques Fortuin e Martin 1999 5 Administra o de pe as de reposi o por terceiros Alguns sistemas profissionais utilizam as mesmas pe as e componentes nas suas montagens que frequentemente s o padronizadas Ao inv s de apenas oferecerem servi o de p s venda para sua p
80. a distribui o geogr fica dos clientes e a demanda por respostas r pidas ou imediatas Consequentemente muitas empresas desenvolvem uma rede dispersa de instala es de servi o que armazenam pe as de reposi o criam bases para representantes de servi os e de campo e proporcionam informa o e treinamento A administra o dos servi os p s venda requer diversos recursos humanos e de capital Deve ser dada particular aten o ao projeto e ao controle do sistema de entrega do pedido de cada localiza o de instala o capacidades corpo administrativo cronogramas capabilidades e administra o do fluxo de materiais Nas ltimas d cadas o controle dos estoques e da distribui o de pe as de reposi o tem recebido maior aten o da comunidade cient fica A demanda por melhores n veis de servi o de p s venda esbarra no trade off efic cia vs custos Uma sa da para os fornecedores de servi o de p s venda se encontra no aumento da efici ncia da atividade de distribui o e no controle do estoque de pe as Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 A seguir ser exposto um sum rio da literatura sobre as caracter sticas mais estudadas da Log stica para o servi o de p s venda a rede de instala es e de distribui o a gest o do estoque e da distribui o de pe as de reposi o e pol ticas recomendadas tanto para o controle de estoques quanto para a distribui o e as tecnologias dispon veis e utilizad
81. a gerenciar a armazenagem das pe as de reposi o A empresa modificou este processo em 2001 Antes disso toda a estocagem de pe as era feita e gerenciada no seu centro nacional de distribui o em Resende Ao transferirem as opera es de gerenciamento da armazenagem a um terceiro que se situa no ABC paulista o terceiro responsabiliza se por estocar e gerenciar a opera o de armazenagem de pe as Entretanto sob o ponto de vista de planejamento e entrega de pe as o que realizada de acordo com as solicita es da empresa no endere o ou do cliente ou do representante t cnico O entrevistado admitiu que entre as cont nuas mudan as estrat gicas O assunto relativo terceiriza o completa ou n o da estrutura do p s venda constantemente fazia parte das pautas e discuss es das reuni es de diretoria O gerenciamento da armazenagem das pe as de reposi o tamb m foi terceirizado para um operador log stico de grande porte e origem holandesa 105 IV 4 4 4 Gest o de Pe as de Reposi o para Manuten o Para o planejamento e gest o de pe as a BETA disp e de uma ger ncia de planejamento de materiais com forte base tecnol gica na qual se utiliza como apoio gest o um sistema pr prio de planejamento de materiais baseado em estat sticas de consumo e demanda A empresa administra no Brasil um estoque atual de pe as de reposi o de aproximadamente 30 mil itens correspondente ao valor de 80 milh es
82. a seus clientes finais conhece os e os segmenta pelo grau de utiliza o de seus produtos Sobre a caracteriza o da demanda por servi o de p s venda oferecido pela ALFA percebeu se a preocupa o da empresa em atender as expectativas de seus clientes de acordo com a etapa da negocia o com a qual se deparam Cohen e Whang 1997 e com o ciclo de vida dos sistemas comercializados Fortuin e Martin 1999 Os fluxos dos processos e atividades do p s venda encontram se nitidamente segmentados por etapa de negocia o e por ciclo de vida dos sistemas pois o entrevistado descreveu os fluxos isolados das seguintes etapas SPV no per odo final de desenvolvimento de novo produto primeira instala o no campo SPV para m quinas em garantia SPV para m quinas que se encontram saindo do per odo de garantia SPV para m quinas sob contratos de manuten o e SPV para m quinas descontinuadas Outro fator que influencia claramente o SPV das empresas pesquisadas o conceito de manuten o utilizado Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e 140 Botter 2000 Percebeu se que a grande maioria dos clientes das empresas pesquisadas utiliza a MBF Manuten o Baseada em Falhas tipo de manuten o corretiva que dificulta a previs o de demanda e exige um estoque m nimo de pe as de reposi o Nos tr s casos pesquisados verificaram se a exist ncia e a necessidade de planejamento e controle de estoque para atender o SPV devid
83. abricante sobre o n vel do SPV oferecido ORGANIZA O PARA O SERVI O P S VENDA Tipo de Produto Prioridades do Organiza o para o Servi o ao Cliente Servi o ao Cliente Equipamentos de alto Aumentar o tempo m dio entre avarias SAS para apoiar o Corpo de e Manuten o preditiva e Treinar Assessorar o cliente sobre o uso e Instalar e colocar em opera o Preparados usar os Territoriais e Todo tipo de apoio quando necess rio valor e baixo volume Infantaria Nos clientes mais Equipamentos de valor e Resposta r pida Corpo de Infantaria com e Menor tempo de servi o e Instala o F cil manejo e Per cia do t cnico Manuais de Instru o m dio e volume m dio alguns Mercen rios Bens de consumo de valor m dio e volume m dio e Garantias Bens de consumo de ES ns e Acesso Mercen rios e Inimigos valor baixo e volume alto Aten o ao cliente e Disponibilidade de pe as e Rede de distribui o Fonte Armistead e Clark 1992 Figura 5 O modelo militar Os inimigos s o os terceiros fornecedores de SPV a diversos tipos de produtos e totalmente fora do controle dos fabricantes Os autores citam algumas caracter sticas positivas desta organiza o podem ser capazes de oferecer SPV a produtos descontinuados e n o representam nenhum custo aos fabricantes No entanto se n o comprometidos ou se incompetentes podem prejudicar a imagem dos produtos e dos fabricantes para os clientes 47
84. ara os servi os em campo e a pe a for cr tica para o cliente imediatamente seria programada uma entrega proveniente do estoque de um escal o de n vel superior A pe a defeituosa tanto poderia ser descartada quanto poderia ser reparada e recolocada no sistema Cohen e Lee 1990 descrevem tipicamente dois modos de prover reparos e servi os p s venda ao cliente em casa em um centro de servi o ou dep sito de reparos da pr pria empresa prestadora e no campo no local do cliente Usualmente o servi o no campo executado em itens de alto valor ou im veis como por exemplo computadores mainframes refrigeradores equipamentos industriais de grande porte etc Em muitos casos o pr prio cliente est disposto a pagar um pre o pelo servi o em campo mesmo quando poss vel levar o produto a um centro de servi o ex equipamentos de automa o de escrit rio Da perspectiva do propriet rio do bem o principal trade off est entre custo e tempo de resposta Neste contexto os custos envolvem os custos diretos de consertar ou atualizar o produto somados aos custos indiretos de ter o produto quebrado ou n o conforme as especifica es de projeto Geralmente o custo indireto mais dif cil de calcular e usualmente o mais importante Em particular se o produto for essencial ao neg cio do cliente proporcionar lhe altos n veis de servi o torna se uma necessidade competitiva Como resultado diferentes segmentos d
85. arte integral da oferta do produto e est sujeita aos mesmos padr es de qualidade do processo de produ o Uma oportunidade gerada pelas estrat gias de SPV identificada por Armistead e Clark 1992 Quando um produto novo no mercado no in cio do ciclo de vida as suas pr prias caracter sticas possuem mais probabilidade de serem os pilares b sicos da diferencia o Desde o nascimento da companhia industrial moderna em meados da d cada de 1920 as estrat gias das ind strias t m se baseado em tr s pilares na integra o vertical das atividades de suprimentos e produ o para controlar os custos e manter a previsibilidade das mat rias primas e de outros insumos na rigorosa pesquisa para o 13 desenvolvimento de produtos superiores e numa posi o de mercado dominante para proporcionar economias de escala Com estes tr s pilares as ind strias garantiam dur veis vantagens de custos um constante crescimento das receitas e barreiras de escalas substanciais para novos competidores Wise e Baumgartner 1999 medida que competidores introduziam modelos equivalentes tornava se mais dif cil manter a singularidade do produto e entravam em jogo outros aspectos diferenciadores Entre eles o SPV pode ser destacado Entretanto para valerem se de tal oportunidade as ind strias necessitam segundo Wise e Baumgartner 1999 mudar suas perspectivas em 180 graus e passar a enxergar a venda do produto como um meio para ab
86. as corpora es moverem suas aten es da garantia de qualidade elementar do produto para pacotes de servi os mais abrangentes Algumas empresas foram citadas como exemplo a Chrysler oferecia cinco anos e 50 mil milhas de garantia a Whirlpool Corporation prometia manter pe as dispon veis para todos os modelos por 15 anos a Caterpillar garantia a entrega de pe as em qualquer lugar do mundo em 48 horas No desenvolvimento de programas de qualidade dos produtos no entanto Takeuchi e Quelch 1983 observaram que muitas corpora es falhavam na percep o de algumas quest es b sicas como os clientes definem qualidade o quanto importante para o cliente o alto n vel de qualidade do servi o como essa qualidade pode ser assegurada no servi o de p s venda As ind strias precisam observar a cadeia de valor pela perspectiva de seus clientes examinando todas as atividades realizadas pelos clientes para o uso e manuten o dos produtos ao longo do ciclo de vida do produto Wise e Baumgartner 1999 Conhecer a expectativa real do cliente realmente n o tarefa f cil As prioridades e percep es dos clientes mudam muito ao longo do tempo Liu Sudharshan e Hamer 2000 e Garver 2001 Em geral os clientes sempre percebem a qualidade de um produto relativamente dos competidores Os clientes demandam alta qualidade a pre os baixos Errey 1996 Kotler e Armstrong 1980 esquematizaram conforme pode ser visto na Figura 1
87. as empresas ainda n o reconhecem a forte rela o entre essas decis es e o desempenho competitivo Segue uma lista de decis es espec ficas para controle de estoques sugeridas por diversos autores que tomadas conjuntamente definem uma pol tica de distribui o de pe as de uma empresa Controle e Posicionamento de Estoques Essa decis o envolve a sele o da localiza o para o estoque de cada SKU Stock Keeping Units e a especifica o da pol tica de reposi o de estoques a ser utilizada Uma vez selecionada a pol tica de reposi o de estoques necess rio identificar par metros de controle para cada classe de SKU e para cada localiza o de estoques Cohen e Lee 1990 Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Hopp Zhang e Spearman 1999 e Cohen Cull Lee e Willen 2000 gt Sourcing ou Pol tica de Fornecimento Tanto as entregas para reposi o de estoques quanto as emergenciais s o fornecidas por instala es da rede de distribui o e ou por fornecedores externos Desenvolver uma pol tica de fornecimento significa determinar as responsabilidades do fornecimento para cada tipo de demanda Cohen e Lee 1990 gt Transportes A sele o do modal de transporte encerra um trade off b sico entre custo e tempo que afeta diretamente a pol tica de estoques Os modais de entrega mais r pidos e de custos mais elevados usualmente s o reservados a entregas emergenciais O aumento da utiliza o de modais de t
88. as executivas de finan as de marketing de GSX de COO de infra estrutura e suporte ao cliente e de RH e rela es corporativas O diretor executivo de infra estrutura e suporte ao cliente abrange toda a organiza o para os servi os de p s venda Reportando se a este diretor existem tr s ger ncias diretamente relacionadas ao servi o de p s venda o gerente de engenharia de hardware e software GEHS o gerente nacional de servi o ao cliente GNSC e o gerente do centro de suporte de servi o ao cliente GCSSC a quem se reporta o centro de suporte ao representante t cnico Para a composi o da infra estrutura de suporte ao cliente a BETA conta com uma diretoria executiva que inclui a rea industrial administra o comercial as opera es de servi o ao cliente e ISC Integrated Supply Chain denomina o atribu da log stica na BETA Esta diretoria tamb m re ne o suporte interno dos processos de apoio ao cliente As demais diretorias executivas compreendem as fun es de marketing finan as e de vendas Esta disposi o facilita a defini o de prioridades e a discuss o de conflitos entre as fun es que se reportam a uma mesma diretoria As oito filiais de SPV respondem ao GNSC Cada filial de servi o tamb m chamada de opera o t cnica compreende os supervisores t cnicos 8 a 10 que por sua vez gerenciam cada um entre 10 a 15 representantes t cnicos Estes t cnicos por sua vez formam os grupos autog
89. as para agilizar e melhorar a oferta de SPV II 4 1 1 Redes de Instala es e de Distribui o de Pe as O servi o de p s venda suprido normalmente por uma rede de instala es de reparo e de estoque que proporcionam respostas locais e 27 regionais s necessidades dos clientes Em geral tais redes s o organizadas em um n mero de escal es tipicamente de 2 a 5 n veis segundo Cohen e Lee 1990 Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Rustenburg Houtum e Zijm 1999 e Hopp Zhang e Spearman 1999 e podem incluir centenas de locais em cada escal o onde pe as s o estocadas e outros servi os p s venda s o oferecidos A figura 3 abaixo ilustra uma estrutura de rede de instala es Estes autores sugerem que a maior parte das empresas que oferece servi o de p s venda possui uma estrutura constitu da de mais de um escal o Dep sito Central Centro de Centro de Centro de Distribui o Distribui o Distribui o Armaz m Armaz m Armaz m Local Local Local Centro de Centro de Centro de Servi o Servi o Servi o Fonte Cohen e Lee 1990 Figura 3 Estrutura de apoio ao servi o de p s venda com 5 escal es A introdu o de novos escal es est associada a considera es sobre o tempo de resposta ao cliente Cohen e Lee 1990 e Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 afirmam que redes mais complexas podem melhorar os 28 servi os mas obviamente aumentam os custos As especif
90. as t cnicos vendidos aos clientes Para sistemas profissionais instalados no local do cliente a empresa e o cliente normalmente estabelecem um contrato de manuten o e reparos Tal contrato certamente ir conter as condi es para gerenciar reparos emergenciais O cliente e a empresa ir o concordar sobre a utiliza o de uma ou mais RME 3 Produtos finais sendo utilizados por clientes Para produtos de consumo a situa o um pouco diferente pois o cliente normalmente an nimo e tanto sua forma de utiliza o do produto quanto seu conceito de manuten o s o desconhecidos Consumidores de eletro eletr nicos por exemplo costumam procurar locais especializados em reparo apenas em caso de defeito Como consequ ncia o processo de demanda torna se bastante aleat rio e irregular Para autom veis h um conceito de manuten o descrito nos manuais de usu rio sugerindo por exemplo que a cada 15 000 km o carro deve ser levado a uma oficina autorizada para sofrer um conjunto prescrito de opera es de manuten o Nas tr s situa es descritas acima os provedores de pe as de reposi o receber o pedidos dos clientes sem notifica o antecipada Esse 24 comportamento da demanda aceit vel para itens fast movers mas no caso dos itens slow movers essa caracter stica torna o gerenciamento da demanda uma tarefa dif cil Torna se necess ria a classifica o das pe as de reposi o para distinguir as
91. asil Dessa forma a venda no mercado geral realiza se atrav s de revenda autorizada Entretanto as demais fun es relacionadas ao servi o ao cliente ao servi o de p s venda e log stica continuam sendo oferecidas pela BETA 96 IV 4 3 O Servi o de P s Venda da BETA IV 4 3 1 Sua Relev ncia Estrat gica Sobre a relev ncia estrat gica do servi o de p s venda observou se que representa importante papel para a BETA porque segundo o entrevistado a rela o com o cliente come a no momento em que entregamos a m quina na sua casa N o tem nenhum sentido vender uma m quina e abandon lo mesmo uma m quina de pequeno porte porque ele continua sendo uma base para voltarmos e tentarmos vender outra m quina e crescermos junto com o cliente De acordo com o entrevistado essa estrat gia de crescimento em parceria com o cliente se faz essencial expans o da empresa Comprova se tal import ncia atribu da ao servi o de p s venda quando se analisa a estrat gia de lan amento da BETA que busca lan ar um novo produto primeiramente nos clientes ativos os quais possuam capacidade de absorver novas tecnologias A BETA caracteriza o SPV como continuidade da venda abrangendo desde o suporte de solu es at a continuidade na opera o da m quina por meio da manuten o do hardware e do software Al m da fideliza o de clientes a partir do oferecimento do SPV a BETA depende dos resultados desse servi o para
92. azeta Mercantil de 27 02 2002 sob o t tulo Revendas de carros d o nfase ao p s venda confirmou a crescente import ncia das atividades do setor de p s venda quando informava que j respondiam por cerca de 40 do faturamento do setor o dobro de cinco anos atr s O artigo citou exemplos como o da Peugeot que trouxe a f rmula j adotada na Europa de oferecer pacotes de servi os com or amentos fechados na hora da compra do ve culo Outra empresa citada a Volkswagen acabava de concluir um estudo in dito sobre como melhorar o desempenho do servi o de p s venda nas concession rias cujo principal desafio era o gerenciamento eficiente de estoque de pe as e da assist ncia t cnica J a Cirasa revendedora de caminh es e nibus Mercedes Benz fez reengenharia de servi os aumentando o estoque de pe as e formando em parceria com a montadora um sistema de entrega r pida para pe as de baixo giro Tamb m a Ford mencionada ela implantou tr s programas de servi o de p s venda reduziu os pre os dos servi os em at 30 e ampliou o prazo de garantia de 12 para 24 meses Por ltimo o artigo informou que a Fiat disponibilizou nas concession rias boxes de atendimento destinados a servi os r pidos com dura o m xima de uma hora e meia Na Pesquisa Anual de Servi os 1999 do IBGE em que cerca de 29 mil empresas foram pesquisadas foi divulgado que de um total de receita operacional l quida de R 23 3 bi
93. ccompanying package of services The after sales service must guarantee this satisfaction assisting in the retention and the loyalty of the customers and generating new and repeated business This study was undertaken with the purpose to describe the characteristics and particularities of the logistic necessities for the after sales service in Brazilian companies answering the questions witch have caused it Through a case study research the characteristics of the after sales services offered by the studied companies have been identified The study verified the good fit between what the company has been doing and what is prescribed by the literature This work suggests that there is no such thing as a best model to offer an after sales service of excellence at the lowest possible costs For each environment each market each industry each company and its customers the organizations will have to identify amongst the characteristics activities and common strategies for the after sales service which will make possible the supply high grade after sales service as well as the optimization of scarce resources vii LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS Abreviatura Sigla Defini o MBF Manuten o baseada em falhas O mesmo que manuten o corretiva MBC Manuten o baseada na condi o do produto Tipo de manuten o preventiva na qual prescrita uma inspe o para monitorar o progresso de um processo de falha em cer
94. celentes servi os devem sempre estar refletidos em seus pre os Os fornecedores de servi o de p s venda devem saber os custos de sua empresa ao oferecer servi os atrav s de diversos canais de distribui o 0800 agentes de servi o de p s venda vendedores etc e em diferentes n veis de efici ncia e desempenho Ao mesmo tempo precisam identificar o n vel de import ncia atribu do pelo cliente a cada atividade do servi o de p s venda bem como o 62 n vel de qualidade exigido para cada atributo que o cliente est disposto a pagar e se o cliente prefere pagar pelos servi os separadamente ou como uma parcela do pre o de compra do produto Il 5 2 Limita es das estrat gias Estrat gias do Servi o de P s Venda Custos e Benef cios Estrat gia de SPV Melhorar a Confiabilidade do Produto Utilizar projetos modulares com troca de componentes Localizar instala es de servi os pr ximos aos mercados Fornecer diagn stico de equipamento Custos dos Fornecedores Projeto Engenharia e Manufatura Projeto Engenharia e Movimenta o de Estoque Local e Instala o Transportes e Estoque Projeto Manufatura e Servi os de treinamento Benef cios dos Clientes Menores taxas de falhas Menos tempo de reparo por falha e maior disponibilidade Acesso mais r pido menor tempo de reparo maior disponibilidade de pe as Diagn sticos mais r pidos menor tempo de reparo maior
95. constante do desempenho dos produtos e servi os Como consequ ncia deste panorama o fornecimento de um servi o de p s venda superior a um pre o competitivo transformou se em importante pr requisito para qualquer empresa O Jornal O Estado de S o Paulo de 09 09 2001 sob o t tulo Falta de pe as irrita clientes da Renault exp s o descontentamento dos clientes daquela empresa com seu servi o de p s venda O diretor de Rela es com o Cliente da Renault informou que a montadora j detectou problemas na log stica de pe as A empresa oferece autom veis 80 nacionalizados mas alguns ainda recebiam pe as importadas de fornecedores o que tamb m causava a demora na entrega Al m disso o diretor afirmou que a capacidade do armaz m de pe as se esgotou A revista Tecnolog stica de fevereiro de 2002 sob o t tulo Xerox terceiriza armazenagem e distribui o de pe as com a TNT relatava que a XEROX do Brasil assinou um contrato com a TNT Logistics terceirizando a opera o de pe as e transferindo todo o gerenciamento das atividades de armazenagem e distribui o de suas pe as no Brasil Este contrato foi motivado conforme afirmou o gerente de opera es da ASC cadeia integrada de suprimentos da Xerox do Brasil pela necessidade de baixar os custos log sticos e tornar mais leve a organiza o Dessa forma poder amos nos concentrar unicamente no nosso core business acrescenta O Jornal G
96. da nos clientes A partir da informa GAMA os detalhes da opera o por cliente por nota fiscal por prazo de embarque e prazo de entrega a fim de que se permita identificar as entregas problem ticas e ainda gera todos os relat rios de entrega necess rios ao acompanhamento pela GAMA A GAMA realiza o controle do desempenho dos operadores log stico por meio do estreito relacionamento entre a GAMA e seus revendedores Verificamos a cada n o cumprimento de prazos IV 5 4 4 Gest o de Pe as de Reposi o para a Revenda A principal atividade da GAMA relacionada ao SPV encontra se na gest o de pe as de reposi o pois conforme comentado anteriormente a realiza o do SPV a hora da verdade fica a cargo da Revenda e o sistema de planejamento de pe as da GAMA baseia se na demanda dessas revendas 129 no Brasil A GAMA gerencia em seu estoque cerca de 4 500 SKU de pe as de reposi o cujo pre o na revenda sugerido pela empresa e geralmente acatado pelos revendedores A comercializa o de pe as de reposi o corresponde a 25 do faturamento da GAMA Para a produ o de pe as de reposi o a GAMA construiu no Brasil uma estrutura especial envolvendo uma minif brica de montagem de pe as e de kits de pe as de reposi o que trabalha no mesmo sistema da linha de produ o de m quinas correspondendo a uma linha paralela exclusiva para a montagem de pe as de reposi o Como garantia da q
97. dade lucrativa e Existe alguma ferramenta ou metodologia para otimizar a previs o da demanda por servi os p s venda Que ferramentas utilizadas na log stica de distribui o poderiam ser estendidas e aplicadas log stica para os servi os p s venda e Qual a melhor estrat gia de SPV H uma escassez de estudos que tratem do assunto relativo ao servi o de p s venda com um enfoque na organiza o log stica e na identifica o das diferen as e semelhan as existentes entre a log stica de distribui o e a log stica do servi o de p s venda Um estudo que buscasse repostas para alguns desses questionamentos ou que identificasse ferramentas que pudessem ser f cil e adequadamente aplicadas ao SPV seria de grande valia para as empresas prestadoras deste servi o ou para as empresas que desejassem aprimorar suas ofertas 156 REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS ARMISTEAD C CLARK G Servicio y Dedicacion Al Cliente Financial Times Ediciones Folio 1992 ASCHNER G S Meeting customers requirements and what can be expected The TQM Magazine Vol 11 No 6 p 450 455 1999 ASHAYERI J HEUTS R JANSEN A SZCZERBA B Inventory management of repairable service parts for personal computers International Journal of Operations and Production Management Vol 6 No 12 p 74 97 1996 Aspectos relevantes da gest o de estoques de pe as de reposi o Informe Log stica Centro de Estudos em Log stica ano 8 no 32
98. dade no mercado atual surgem algumas quest es o que ou qual mecanismo est por tr s do servi o de p s venda oferecido por algumas ind strias brasileiras Quais as particularidades da log stica na operacionaliza o e na manuten o deste servi o Buscar se com esta disserta o responder s quest es supracitadas atrav s da revis o da literatura relacionada ao tema e do estudo de casos de empresas brasileiras I 2 Objetivos do Estudo Utilizando a metodologia de estudo de casos o presente trabalho tem a inten o de descrever as caracter sticas e particularidades das necessidades log sticas para a operacionaliza o do SPV em empresas que atuam no Brasil Com este estudo pretende se responder s seguintes quest es Qual a relev ncia estrat gica do SPV para as empresas estudadas Quais as caracter sticas do SPV oferecido pelas empresas estudadas e quais fatores o configuram ou influenciam Nas empresas estudadas existe uma organiza o log stica diferenciada para o SPV Como est estruturada Quais as diferen as entre a log stica do servi o de p s venda e a log stica de distribui o Como as empresas costumam avaliar o n vel do SPV oferecido 3 mbito Delimita o do Estudo O estudo de casos da presente disserta o ter enfoque na log stica para o servi o de p s venda em empresas brasileiras tentando avaliar e tra ar rela es com a literatura encontrada
99. de d lares e assegura ao mesmo tempo a utiliza o de pe as originais exclusivamente as quais obt m por meio da produ o pr pria ou da base de fornecedores no pa s e no exterior A gest o do estoque de pe as segmentada de acordo com a demanda Entretanto segundo o entrevistado h a tend ncia da gest o do estoque de pe as ser diferenciada por tecnologia A totalidade dos estoques de pe as da empresa atende exclusivamente os servi os de manuten o Com intento de continuar a comercializa o de equipamentos com end of life j decretado pela companhia isto a companhia decidiu descontinuar a produ o a BETA re manufatura tais produtos Nestes casos devido descontinuidade de produ o a empresa fica impossibilitada de produzir ou importar novos equipamentos de outros pa ses Contudo permite se remanufatura e a continuidade da comercializa o no mercado No Brasil a lei de Defesa ao Consumidor regula que as empresas devem disponibilizar pe as de reposi o por no m nimo 5 anos ap s a descontinuidade da comercializa o de um equipamento Em vista disso a BETA obrigada a manter a oferta de pe as A oferta de servi os de manuten o no entanto n o obriga o da empresa Entretanto a BETA os oferece por considerar esta uma rea de neg cios atraente e uma forma de fidelizar clientes O entrevistado ressaltou que obviamente objetivo constante da empresa baixar o n mero de d
100. de estoques Uma administra o eficiente das pe as de reposi o abrange segundo Cohen e Lee 1990 a efetiva o de mudan as fundamentais nas seguintes reas projeto da rede de instala es regras para localiza o e estoques para as pe as de reposi o avalia es de desempenho e gerenciamento dos servi os e administra o dos dados e estimativa de par metros Vale ressaltar que as mudan as nos projetos dos sistemas e a fun o de controle interagem Tais mudan as devem ser gerenciadas de maneira coordenada Vale lembrar tamb m que cada companhia e seu ambiente s o nicos N o existe um modelo f cil e universal de administra o de sistemas de administra o de pe as de reposi o e do servi o de p s venda Fortuin e Botter 2000 concluem que a administra o de pe as de reposi o uma tarefa dif cil O principal problema desta fun o encontra se no controle de pe as slow movers Esses autores observam que se limitar apenas melhoria dos procedimentos das ordens de compra por exemplo n o suficiente Por outro lado a solu o t cnica de manter em estoque todas as pe as que podem dar algum defeito ineficiente haja vista que a maioria das pe as de reposi o possui custos altos Para o aprimoramento da administra o de pe as de reposi o necess rio aumentar o escopo do controle e desenvolver a coopera o entre todas as partes envolvidas Cohen e Lee 1990 e Cohen Zheng e
101. de manuten o de um sistema t cnico consiste em um pacote com checklists de verifica es a serem efetuadas de acordo com alguma Regra de Manuten o Elementar RME As RME mais frequentemente utilizadas s o tr s Manuten o Baseada em Falhas MBF Manuten o Baseada no Uso Bu e a Manuten o Baseada em Condi o do produto MBC De acordo com a RME utilizada especificado um intervalo para ativa o do servi o em termos de unidade de uso MBF O mesmo que manuten o corretiva gt MBU Tipo de manuten o preventiva na qual prescrita uma inspe o para monitorar o progresso de um processo de falha em certo intervalo de uso MBC Tipo de manuten o preventiva na qual indicada a manuten o ap s certo intervalo de tempo e de acordo com a condi o t cnica do sistema 21 O planejamento e o controle das atividades de manuten o no n vel operacional dependem diretamente do conceito de manuten o utilizado Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 consideram dif cil no entanto utilizar tais conceitos para prever a demanda por pe as de reposi o em longo prazo As caracter sticas estat sticas do processo de demanda s o fundamentais principalmente os valores m dios e as vari ncias Talvez estes valores possam ser encontrados atrav s do desenvolvimento de modelos de simula o Para Fortuin e Martin 1999 a demanda por pe as de reposi o depende muito da forma de abordagem
102. desenvolve toda a rede de revenda e assist ncia t cnica na empresa Todos os mec nicos das revendas s o levados GAMA para serem treinados com o objetivo de prestarem um bom atendimento em suas oficinas e no campo conforme a situa o O entrevistado citou como exemplo revendas que possuem caminhonetes rotativas que v o ao cliente para buscar a m quina defeituosa consertam na e retornam ao cliente com o equipamento em perfeito estado Em 2002 a GAMA trabalhava em parceria com aproximadamente 5 mil revendas todas adotando procedimentos padr o definidos pela empresa e recebendo treinamento peri dico e regular 121 De acordo com o perfil do cliente h necessidades distintas em termos de p s venda Em termos de downtime das m quinas GAMA o tempo de reparo total depende do tipo do usu rio Para um usu rio ocasional ap s levar seu equipamento com problemas t cnicos revenda para obter assist ncia t cnica este pode permanecer em m dia de 2 dias a uma semana sem sua m quina Ap s a resolu o do problema o cliente informado a fim de que se dirija novamente revenda para recolher seu equipamento Este procedimento se deve caracter stica deste cliente de n o depender deste equipamento para seu sustento Para um usu rio profissional que depende do produto para sua subsist ncia e n o pode esperar por mais de um dia para ter seu equipamento em perfeito funcionamento geralmente existem oficinas de campo e um
103. deste trabalho Ao Prof Helv cio Luiz Reis por aceitar o convite para compor a banca pela leitura cuidadosa e pelos coment rios e cr ticas que enriqueceram este estudo Ao Prof Ricardo Miyashita por aceitar o convite para compor a banca pela leitura cuidadosa e pelas contribui es para este trabalho Aos entrevistados das empresas pesquisadas que contribu ram para essa pesquisa ajudando me a obter informa es e a conhecer melhor as empresas A todos os funcion rios do COPPEAD principalmente ao pessoal da secretaria acad mica e da biblioteca cujo carinho e cuja dedica o sempre superam quaisquer obriga es e expectativas Aos professores do COPPEAD e amigos da turma de 2001 que transformaram o mestrado numa experi ncia muito mais rica e divertida Aos meus pais e meus irm os pela paci ncia e apoio indispens veis para que eu chegasse at aqui A Andre por todo apoio e carinho RESUMO MARTINI Daniele Particularidades das Necessidades Logisticas do Servi o de P s Venda um estudo de casos Orientador Kleber Fossati Figueiredo Rio de Janeiro UFRJ COPPEAD 2008 Disserta o Mestrado em Ci ncias em Administra o As expectativas dos clientes mudam constantemente e a satisfa o que um produto lhes proporciona n o se relaciona apenas ao produto em si mas tamb m ao pacote de servi os que o acompanha O servi o de p s venda deve garantir esta satisfa o auxiliando na reten o
104. dia consequentemente quanto mais disperso for seu territ rio de atua o menos visitas ele far e menos produtivo ser observa o entrevistado A BETA desenvolveu essa estrutura com v rios n veis de atendimento de forma a dar continuidade e manter um n vel elevado de servi o de atendimento ao cliente e de busca de solu es Segundo o entrevistado o Centro de Atendimento ao Cliente embora enfrente a complexidade de estar atendendo todos os produtos da empresa resolve por telefone entre 20 a 25 dos chamados Analisando se por tecnologia observa se que o centro soluciona cerca de 60 a 80 dos chamados por telefone no caso de determinadas tecnologias Adicionalmente o centro de suporte ao representante realiza desde o gerenciamento das chamadas de servi os e das reclama es dos clientes at a conclus o dos chamados 103 IV 4 4 2 Transporte Com o objetivo de entrar no mercado de m quinas ink jet em 1995 a BETA desenvolveu parceria com terceiros comercializando e distribuindo seus produtos atrav s dos canais de distribui o do mercado A totalidade das atividades de distribui o e transportes realizava se por meio de terceiros e a BETA decidiu n o mais vender por meio de estrutura pr pria de vendas porque isso se tornou economicamente invi vel Para o oferecimento dos servi os p s venda havia a op o de autorizar terceiros j fornecedores de servi os de manuten o a faz lo por m criar s
105. do pelo propriet rio em timer material Em tais casos cobram se a m o de obra e as pe as Em termos de quantidade de modelos de m quinas em funcionamento no pa s para os quais a empresa presta servi os de manuten o inclusive modelos que est o se aproximando n o somente do end of life como tamb m do end of service h cerca de 300 modelos de m quinas de distintas idades Para estas m quinas a empresa mant m um estoque de pe as de reposi o no Brasil equivalente ao valor de 80 milh es Sobre os tipos de clientes atendidos pelos servi os de suporte da BETA o entrevistado informou que a empresa atende a clientes de todos os ramos de ind stria e de todos os portes que se distribuem pelo Brasil com maiores concentra es em S o Paulo na regi es sul Rio de Janeiro Minas Gerais e espalham se pelo interior do pa s Embora a empresa n o realize a segmenta o do servi o de p s venda por benef cios com base nas expectativas dos clientes por servi os p s venda ocorrem situa es em que dada a concentra o de m quinas e import ncia do cliente a BETA disponibiliza t cnicos para residirem no endere o do cliente e oferecerem servi os 24 horas sete dias por semana Isto significa que a BETA oferece contratos diferenciados de acordo com a necessidade de cada cliente A BETA segmenta sua estrat gia de servi o por tipo de produto e os t cnicos s o especializados por tecnologia En
106. e essas duas entidades o acionista e o cliente Alguns dos atributos identificados s o compromisso acesso profissionalismo orienta o compet ncia e pre o 110 Para avaliar o desempenho do SPV oferecido a BETA utiliza uma ferramenta de gest o denominada STAR servi os t cnicos an lises e resultados que se resume em sistema pr prio e dispon vel na intranet da empresa desenvolvido para auxiliar a gest o por partes e por meio do qual a diretoria estabelece e monitora os indicadores identifica os desvios gaps e suas causas estabelece os planos de a o para a organiza o e observa se est o sendo implementados pelas suas ger ncias Tal ferramenta percorre desde o n vel de filial t cnica at o n vel gerencial e estrat gico da empresa Adicionalmente a BETA realiza a avalia o de desempenho por divis o de neg cios em que cada divis o representa um grupo de produtos Os indicadores mensurados e avaliados para cada divis o s o tempo total de solu o percentual de solu o por telefone tempo de resposta no planejamento da visita no pr prio chamado e tempo de resposta e de chegada no cliente Com rela o avalia o do n vel de confiabilidade s o medidos a quantidade de chamados recebidos o tempo de atendimento a quantidade de chamados interrompidos e por quanto tempo Na m dia dos 70 mil chamados mensais que haviam ocorrido em junho de 2002 por exemplo o
107. e ia um problema log stico visto que a empresa pretendia difundir se no mercado mas no entanto n o desejava capilarizar estoques No intuito de resolver tal quest o a BETA criou um centro de servi o em cada estado e paralelamente devido as altas tarifas dos correios a empresa investiu no desenvolvimento de sistemas de resolu o de problemas por telefone denominados sistemas de knowledge sharing Com isso grande parte dos chamados da BETA solucionada por telefone Para situa es em que s o necess rias interven es t cnicas a BETA credenciou as ag ncias dos correios no Brasil da BETA e solicita ao pr prio cliente que encaminhe a pe a aos correios Os correios embalam a pe a em caixa diferenciada BETA e remetem na diretamente ao centro de servi o da empresa Reparada a pe a esta retornada diretamente ao endere o do cliente Adicionalmente os correios tamb m se responsabilizam pela entrega de pe as aos t cnicos Com a constante reestrutura o para a otimiza o e redu o de custos realizada pela BETA determinou se que os Correios n o seriam utilizados para o transporte entre algumas cidades como por exemplo entre Resende e S o Paulo Resende e Rio de Janeiro e S o Paulo e Rio de Janeiro Entre tais trechos devido ao intenso e constante volume a ser transportado a BETA verificou que mais vantajoso manter linhas diretas de caminh es realizando entregas cont nuas e para isso s o contratadas empre
108. e mercado podem ter prefer ncias por combina es de servi o vs custo totalmente diferentes Cada combina o servi o custo pode ser tratada com diferencia o De fato o trade off entre custo e servi o deve ser o fator chave quando os processos e o conceito de servi o de p s venda de uma empresa s o projetados Portanto Cohen e Lee 1990 n o consideram apropriado considerar tais opera es com rela o efici ncia interna unicamente As prefer ncias dos clientes devem ser levadas em considera o O papel principal de um sistema de distribui o de pe as oferecer servi o diferenciado para cada segmento de mercado de forma a fazer o melhor uso dos recursos escassos e custosos Ainda de acordo com Cohen e Lee 1990 custo e servi o tamb m s o afetados pelo alto grau de incerteza associado ao servi o de p s venda As 26 principais fontes de incerteza s o a demanda e a necessidade de reposi o A demanda geralmente aleat ria porque as falhas n o s o programadas Os tempos de ciclo de produ o e de reposi o tamb m s o incertos porque s o afetados e limitados pelos modais de transportes pela disponibilidade de estoques e pela capacidade gargalos das fontes de suprimentos A evolu o do trade off de custo vs servi o pode envolver um grande n mero de alternativas de estruturas de rede Cohen e Lee 1990 exp em dois fatores que normalmente influenciam a presta o do servi o de p s venda
109. e o tema no mercado brasileiro apesar de sua crescente import ncia Dado o pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre a organiza o log stica para o servi o de p s venda especificamente no mercado brasileiro esta pesquisa reveste se de car ter explorat rio Considerando se sua natureza objetivos e limita es optou se por uma metodologia qualitativa para o seu desenvolvimento Qualitativa porque seguindo a defini o de Creswell 1998 pretende explorar o problema de pesquisa analisando as palavras e pontos de vista dos informantes com o intuito de criar uma descri o complexa e hol stica que possibilite um maior entendimento sobre o tema estudado A metodologia escolhida foi o estudo de casos pois este o mais adequado ao objetivo proposto para esta pesquisa Conforme argumenta Yin 1994 o estudo de casos prefer vel quando se aborda um fen meno contempor neo e em estudos que procurem investigar o como e o por qu Para Yin 1994 uma das principais fontes de informa o no estudo de casos a entrevista Nesta pesquisa a car ncia de fontes secund rias dispon veis relacionando o tema estudado s empresas pesquisadas fez que o m todo principal de coleta de dados tenha sido a entrevista em profundidade Esta pode apresentar diferentes graus de formalidade variando desde entrevistas informais at entrevistas estruturadas Optou se neste estudo por entrevistas orientadas por um roteiro
110. e p s venda se distingue inicialmente atrav s de dois fatores essenciais a escala da opera o ou seja a habilidade de aumentar a demanda e o conhecimento da origem da demanda por pe a de reposi o Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 procuraram descrever a origem do processo de demanda e de entrega de acordo com as tr s situa es supracitadas 23 1 Sistemas t cnicos sob o controle do cliente Neste caso a demanda proveniente da manuten o dos sistemas t cnicos depender fortemente do conceito de manuten o empregado Usualmente par metros muito simples como por exemplo TMF tempo m dio por falha de componentes que exigem reposi o quando falham s o utilizados para prever a demanda total para um certo per odo Embora esse modelo seja tecnicamente simples vale lembrar que a varia o da demanda n o levada em considera o e sup e se que qualquer manuten o uma falha baseada no tempo de utiliza o de determinado equipamento Segundo os autores para a previs o da demanda por manuten o e consequentemente da demanda de pe as de reposi o devem ser considerados dois fatores o conceito de manuten o aplicado no sistema t cnico e a intensidade da opera o Talvez ainda devesse ser adicionado um outro fator para a an lise dessa demanda o tempo de ciclo de vida m dio das pe as de acordo com a rapidez com que as inova es tecnol gicas s o implementadas 2 Sistem
111. e padronizadas e al m disso a GAMA mostrou n tida preocupa o em otimizar seus estoques por meio da classifica o e utiliza o do maior n mero de pe as poss vel para a produ o e para atender o SPV Em paralelo o papel da revenda considerada uma extens o dos neg cios pela GAMA pode ser comparado aos brokers na medida em que fazem a intermedia o entre a empresa e seus clientes e absorvem parte dos custos de estoque da GAMA e de seus clientes finais A partir dos mecanismos citados por Cohen e Lee 1990 que podem compor uma pol tica superior de controle de estoques observou se que os tr s casos estudados realizam o agrupamento de pe as de reposi o a ALFA classifica e gerencia suas pe as de acordo com a an lise da rela o criticidade para o cliente versus o custo de estoque a BETA agrupa suas pe as por tecnologia e a GAMA classifica em dois grandes grupos um de pe as para reposi o apenas e outro de pe as utilizadas tanto para reposi o quanto para as linhas de montagem Com rela o a sistemas de informa o integrados para controle de estoques identificou se que tanto a ALFA quanto a BETA fazem o uso de tal mecanismo Pode se considerar que a GAMA utiliza um tipo de Stock Pooling por meio de seus revendedores e assistentes t cnicos independentes na medida em que estes mant m suas instala es localizadas suficientemente pr ximas aos clientes e criam de certa forma um pool de pe as de
112. e parada por quebra que haja maior esfor o em otimizar a vida til do produto e que se reduzam os custos do fornecedor do produto com o SPV No entanto os autores apontam algumas desvantagens deste grupo necessita de constante forma o por parte do fabricante pode n o se comprometer com o interc mbio de informa es com o fabricante sobre defeitos e melhorias de projeto podem ser afetados por regulamenta es sindicais como por exemplo um mec nico n o poder trocar conex es el tricas Os mercen rios comp em se dos agentes comerciantes e distribuidores que concomitantemente vendem o produto e oferecem SPV aos clientes O mercen rio tanto pode ser exclusivo de um fabricante como tamb m pode atuar para certo n mero de fabricantes segundo a natureza do 46 produto e do setor de atividade Quanto mais alto o valor agregado do produto maior a probabilidade de atuar para um nico fabricante As principais vantagens deste tipo de organiza o para o SPV encontram se no fato de proporcionar maior cobertura geogr fica do SPV de reduzir os custos do fabricante com p s venda e de em geral conhecer as necessidades do mercado local Por outro lado podem n o estar comprometidos com a estrat gia e as metas de servi o do fabricante necessitam de forma o gerencial e de SPV por parte do fabricante podem omitir do fabricante informa es relevantes sobre os produtos os clientes e o mercado e reduzem o controle do f
113. e per odo de contrato inicial entretanto a demanda de manuten o daquela m quina ainda inexpressiva Conforme o entrevistado a BETA adotar futuramente novo modelo de neg cios que distinguir a venda do equipamento com ou sem financiamento da venda de materiais de consumo e da venda de contratos de manuten o seja de manuten o total incluindo m o de obra e pe as seja de manuten o parcial Paralelamente a BETA migrar de um enfoque de penetra o de mercado e cobertura nacional considerado eficiente at o momento para o enfoque de manuten o da lideran a de mercado privilegiando contudo a receita lucrativa isto tomando decis es quanto aos segmentos regi es e locais em que a empresa n o considera lucrativo manter neg cios e ou oferecer servi os de p s venda Na estrutura organizacional da BETA ver organograma a seguir o diretor de infraestrutura e suporte ao cliente do Brasil encontra se no terceiro n vel hier rquico ap s a presid ncia fato que evidencia a import ncia atribu da Presidente Brasil pela BETA ao servi o de p s venda Diretor de TI Diretor Diretor Marketing GSX Diretor de Qual e Satisf Cliente Diretor Diretor Diretor de COO Infra estrut RHe e Suporte Rela es Cliente Corp Diretor Finan as Fonte BETA 2002 Figura 7 Organograma da BETA 98 Subordinados ao presidente da empresa no Brasil h duas diretorias staff e seis diretori
114. eio do processo de gerenciamento por partes muito utilizado e difundido na BETA outros indicadores s o avaliados constantemente pela diretoria executiva tempo de resposta tempo no cliente e percentual de chamados interrompidos O tempo de resposta ou tempo de chegada no cliente consiste no intervalo de tempo entre o momento em que o cliente iniciou O primeiro contato com a BETA at a chegada do t cnico no local De acordo com a situa o e de cada m quina das 220 mil a BETA estabeleceu metas que podem variar entre 2 horas a alguns dias conforme a dist ncia entre o cliente e os t cnicos O tempo no cliente corresponde ao tempo despendido no endere o do cliente para a resolu o do problema O percentual de chamados interrompidos mensura quantos atendimentos s o interrompidos por falta de pe as A BETA avalia os indicadores e as metas por m quina tecnologia e estabelece para cada modelo de m quina o desempenho e a meta de c pias entre chamados Em longo prazo normalmente os clientes atendidos pela BETA conhecem os tempos de resposta determinados para suas m quinas Na central de atendimento o atendente tem acesso ao tempo de resposta de cada situa o e cada m quina e instru do a notificar o cliente de tal informa o No entanto o entrevistado comentou que a central de atendimento n o informa 100 dos casos pois pelas pesquisas realizadas o cliente percebeu que obtinha esta
115. eiros de contratos especiais em seguro firmados com institui es financeiras Identificaram se op es que complementam a estrat gia de redu o de criticidade do sistema 1 Sistema de informa o integrado Um sistema de informa o que integre todas as instala es em tempo real pode ser utilizado para rastrear o fluxo de informa es e de materiais na rede de estoque de pe as Cohen e Lee 1990 2 An lise de incertezas do tempo de ciclo A aleatoriedade dos tempos de ciclo atrav s da rede de distribui o tamb m deve ser considerada pois se trata de um fator que contribui para a crescente necessidade de se manter estoques de seguran a Cohen e Lee 1990 Cohen e Lee 1990 resumem algumas li es apreendidas para pol ticas de rede de estoques atrav s da an lise das atividades da distribui o de pe as de reposi o no servi o de p s venda gt Itens de baixa procura e ou alto valor e ou alta criticidade devem permanecer em um estoque central isto em localiza es de alto escal o gt Itens de alta frequ ncia de uso e ou baixo valor e ou baixa criticidade devem ficar estocados em instala es pr ximas aos clientes isto em localiza es de escal o mais baixo 57 gt Nenhum dep sito deve ter todos os itens estocados cada item deve ser estocado em algumas instala es de estoque As ind strias podem oferecer servi os novos ou aperfei oados a seus clientes para que
116. em 91 de taxa de atendimento que desejar aumentar precisar acrescer aproximadamente R 1 000 000 00 em estoque de pe as O entrevistado comentou que a empresa precisa estar bastante segura em rela o a toda e qualquer previs o de pe as pois realizada a previs o compram se da Alemanha as pe as ou os componentes para mont las e este processo de fazer o pedido at a pe a chegar ao Brasil demora cerca de tr s meses Sobre o oferecimento de SPV para m quinas que saem de linha a lei brasileira de defesa ao consumidor prev 5 anos A pol tica da GAMA assevera no m nimo 10 anos de garantia de atendimento com pe as de reposi o A imagem da marca GAMA est calcada sobre tradi o Em vista disso mesmo com uma pol tica expl cita de 10 anos de atendimento pode se observar a perman ncia de pe as de reposi o por mais de 15 anos em estoque perfeitas para serem utilizadas No Brasil muito comum encontrar no campo m quinas GAMA com mais de 15 anos de vida til funcionando em 131 perfeitas condi es Segundo o entrevistado a companhia como um todo trabalha da mesma forma A satisfa o do cliente encontra se em confiar no fato de que adquiriu um produto para o qual ter pe as dispon veis at 15 anos depois Quando questionado sobre os custos de se manter pe as antigas por mais de 10 anos em estoque o entrevistado argumentou que n o representam muito e que possuem um estoque excelente oti
117. em produtos ou em pe as quando o n mero de vezes de quebra de determinada pe a ou de um produto ultrapassar a estimativa da estat stica inicial Partindo se desta identifica o a engenharia projeta uma solu o a ser aplicada ao mercado ou caso isso n o prejudique as opera es dos clientes atuais implementam se tais solu es apenas nas novas pe as em estoque que ser o substitu das futuramente Em defeitos que possam gerar grande n mero de chamados ou problemas de seguran a o departamento de manuten o promove a troca de todas as pe as defeituosas em todas as m quinas no mercado nacional A esta a o atribui se o nome de altera o de engenharia 90 A outra finalidade das an lises dos relat rios semanais consiste no redimensionamento dos recursos e do n mero de t cnicos da empresa na medida em que permitem conhecer a carga de trabalho de cada territ rio e de cada t cnico O gerente nacional de manuten o informado de onde h capacidade ociosa e onde os recursos se encontram subdimensionados e sobrecarregados Uma vez a cada quatro meses a organiza o de manuten o rev o resultado operacional O principal indicador utilizado pela ALFA para aferir o desempenho do momento em que o chamado foi gerado e vai at a sua conclus o n o servi o de manuten o oferecido o tempo de solu o que se inicia no importando as ocorr ncias durante este intervalo de tempo O entrevistado informou q
118. ente baixa e frequentemente as pe as necess rias montagem s o produzidas com maiores prioridades Vale lembrar que a falta de estoque de uma pe a pode causar s rias consequ ncias para o sistema em que se deve substituir uma pe a defeituosa Por conseguinte esse fator pode causar a necessidade de manter se determinada pe a em estoque ou de aumentar os n veis de estoque a fim de reduzir a incerteza e compensar os tempos de ciclo longos Outra dificuldade verificada onde a demanda muito baixa e inconstante pois os processos e t cnicas tradicionais de previs o de demanda utilizados na log stica de distribui o produzem resultados inadequados e 33 portanto invalidam os modelos de controle de estoques baseados em previs es acuradas da demanda Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 e Hopp Zhang e Spearman 1999 Reduzir a incerteza da demanda atrav s do aumento do estoque de pe as em muitas situa es inaceit vel devido aos altos custos de algumas pe as O fato de os fornecedores n o garantirem o suprimento de pe as de reposi o por todo o tempo pode causar alguns problemas adicionais Como a disponibilidade de algumas pe as n o garantida o cliente muitas vezes se v obrigado a comprar algumas pe as aumentando o estoque de seguran a para cobrir eventuais demandas Outra situa o cr tica ocorre quando o cliente questionado para fazer o ltimo pedido de pe as antes que sua produ o se
119. er sticas As melhorias nos procedimentos do p s venda t m contribu do para o aumento da import ncia das atividades desse tipo de servi o na estrat gia corporativa Para muitas pessoas o servi o de p s venda significa apenas pe as de reposi o servi o e garantia Nos est gios iniciais de crescimento do mercado os clientes concentravam se mais em tecnologia e nas caracter sticas dos produtos e estavam preocupados apenas com alguns aspectos elementares do servi o de p s venda como pe as e servi os correlatos Haja vista que o mercado come ou a amadurecer as necessidades dos clientes tornaram se mais complexas e os clientes se tornaram mais exigentes Surge ent o conforme Lele e Karmarkar 1983 j previam e Goffin 1999 e Figueiredo 2002 corroboraram mais tarde a tend ncia do servi o de p s venda de um produto a abranger tudo o que pode auxiliar na maximiza o da satisfa o do cliente ap s a compra do produto instala o pe as servi os de manuten o e reparo garantia somada ao treinamento do usu rio manuten o de treinamento documenta o distribui o de pe as confiabilidade disponibilidade de servi os on line atualiza es e at projeto do produto Segundo Urbaniak 2001 o SPV pode ser definido como o conjunto de todas as atividades que melhoram ou facilitam a fun o ou o uso de um produto De acordo com Aschner 1999 Liu Sudharshan e Hamer 2000 Cohen Cull Lee e Willen 200
120. erenci veis que constituem se de 4 a 7 t cnicos por proximidade de territ rios com o fim de poder ajudar se mutuamente e efetuar an lises de desempenho das m quinas Cada t cnico trabalha com um laptop para realizar um bom atendimento que inclui manuais e um sistema para capturar da base de dados central da empresa os dados de desempenho do seu territ rio e das suas m quinas IV 4 3 2 Caracteriza o do Servi o de P s Venda da BETA No ato da comercializa o do equipamento o fato de ter sua m quina funcionando representa o valor adicional entregue ao cliente Se um cliente comprou ou alugou uma m quina porque necessita que ela opere e funcione com n vel de qualidade esperado de impress o de rapidez na solu o de rapidez na chegada de um t cnico etc O entrevistado caracteriza o servi o 99 de p s venda como todo servi o que a empresa concede posteriormente comercializa o ou aluguel de um equipamento e que seja pass vel de gera o de receita Com rela o ao n mero de clientes no Brasil para os quais a BETA oferece servi os de suporte ao cliente por meio de contratos de manuten o firmados e ativos contabilizam se em torno de 80 mil e clientes abrangendo cerca de 220 mil m quinas sob contrato Em paralelo existe um n mero de m quinas no pa s de total propriedade dos clientes e sem contratos firmados com a BETA as quais s o atendidas apenas quando o servi o solicita
121. ers ou diretamente com as OEM Fabricantes de equipamentos originais por meio do oferecimento de contratos de servi o de p s venda Em geral para as ind strias que almejam fornecer o servi o de p s venda a seus clientes existe uma quest o a ser respondida e solucionada o neg cio de pe as de reposi o pode ser considerado como um centro de lucro ou apenas mais uma caracter stica da promo o de vendas A resposta n o precisamente sim ou n o algumas pe as podem ser lucrativas outras necessitam ser mantidas em estoque para serem vendidas a pre os s vezes mais baixos do que o custo O sucesso da estrat gia de aumentar a demanda depende do n mero de parceiros que utilizam pe as similares ou equivalentes e que desejam compartilhar um certo risco de falta de estoque Consider veis progressos podem ser alcan ados a fim de facilitar a implementa o das estrat gias citadas anteriormente sem a ado o de m todos sofisticados de controle de estoques Inicialmente os gerentes devem reconhecer a natureza integrada das pol ticas de distribui o de pe as e os trade offs dos sistemas associados s diferentes escolhas de pol ticas Al m disso uma grande variedade de mecanismos pode melhorar o desempenho total de um sistema A seguir apresenta se uma lista de mecanismos sugerida por diversos autores que podem compor uma pol tica superior de controle de estoques e auxiliar a implementa o da estrat gia de aumento d
122. ervi os na medida em que obt m economia de escala e oferece pre os razo veis Cohen Zheng e Agrawal 1997 corroboram que os tempos dos ciclos de reposi o causam efeito direto nos investimentos em estoques O tempo do ciclo de reposi o de um agente externo de distribuidores terceirizados geralmente maior ver tabela 3 Esses tempos de ciclo maiores for am as empresas fornecedoras de p s venda a incrementarem os investimentos em estoques a fim de manterem maiores n veis de estoque de seguran a A resposta r pida aumenta significativamente o n vel do servi o de p s venda Cerca de 70 das empresas de excel ncia no servi o de p s venda atendem 95 das exig ncias de seus clientes por pe as de reposi o dentro de 24 horas Fonte Reposi o regular Emerg ncia Externa 10 dias a 7 meses 1 a 30 dias Interna 2a14 dias 2 a 24 horas Fonte Cohen Zheng e Agrawal 1997 Tabela 3 Varia o de leadtime observada A terceiriza o gera consequ ncias negativas e positivas As negativas referem se perda de controle sobre as opera es terceirizadas caso n o seja desenvolvido um sistema de avalia o e controle consistente As consequ ncias positivas decorrem principalmente da redu o de custos fixos para a empresa que terceiriza custos esses que para os terceiros s o frequentemente dilu dos por ganhos de escala 53 ll 5 1 8 Estabelecer e manter pol ticas de controle
123. esso t cnico de realizar a manuten o corretiva Service parts Pe as de reposi o Slow mover Pe a de reposi o requerida com frequ ncia t o baixa que os m todos de controle estat stico de estoque n o s o aplic veis de baixo giro de estoque Spare parts Pe as de reposi o LISTA DE FIGURAS E TABELAS abela 1 Mudan a da import ncia das caracter sticas de acordo com o ciclo Figura 7 Organograma da BETA su CU eye eos cede ss 97 LISTA DE ANEXOS N T TULO 1 ROTEIRO PARA AS ENTREVISTAS 2 MODELO DE CORRESPOND NCIA xi SUM RIO CAP TULO INTRODU AO O Assunto e sua Import ncia 2 Objetivos do Estudo 3 mbito Delimita o do Estudo 4 Organiza o do Trabalho V 2 Aspectos Gerais CAP TULO INTRODU O Il 1 O Assunto e sua Import ncia As empresas brasileiras por volta de 1990 mantinham suas estrat gias voltadas para a diferencia o por pre o qualidade ou disponibilidade por exemplo e eram muitas vezes sustentadas pelo lucro obtido atrav s de especula o financeira decorrente dos per odos de alta infla o Acrescentem se a esse cen rio a exist ncia de fortes barreiras alfandeg rias e o protecionismo s empresas brasileiras A concorr ncia dava se apenas entre as empresas nacionais e o processo de globaliza o n o havia se intensificado no pa s O governo Collor
124. f spare parts under limited budgets IIE Transactions Vol 32 p 1013 1026 January 2000 SMITH C Customer Service Part I Service Leadership Professional Builder p 45 48 January 2001 SUER M L DALE B G Benchmarking a Study in the supply and distribution of spare parts in a utility Benchmarking for Quality Management amp Technology Vol 4 No 3 pp 189 201 1997 TAGUCHI G Introduction to quality engineering designing quality into products and processes Dearborn American Supplier Institute 1988 TAKEUCHI H QUELCH J A Quality is more than making a good product Harvard Business Review p 139 145 July August 1983 URBANIAK A J After the Sale What Really Happens to Customer Service The American Salesman p 14 17 February 2001 VERGARA S C Projetos e relat rios de pesquisa em administra o Sao Paulo Atlas 1997 90 p WISE R BAUMGARTNER P Go Downstream The New Profit Imperative in Manufacturing Harvard Business Review p 133 141 September October 1999 160 YIN R K Case Study research design and methods Thousand Oaks Sage 1994 Cap 1 Introduction p 1 17 161 ANEXOS Anexo 1 Roteiro para Entrevistas 1 Caracteriza o do entrevistado e da empresa 1 Identifica o do Respondente informa es n o divulgaveis e Nome e Departamento e Fun o do Entrevistado e H quanto tempo est nesta fun o e H quanto tempo est na empresa
125. firmam que a complexidade dos produtos vem aumentando o que gera maiores custos das pe as maiores lead times de reparo e eleva o custo de treinamento de t cnicos para reparos por exemplo Reduzidos ciclos de vida dos produtos e press es para reduzir os tempos de ciclo do desenvolvimento de novos produtos tornaram conforme Takeuchi e Quelch 1983 Cohen e Lee 1990 Armistead e Clark 1992 e Cohen e Whang 1997 observaram a demanda pelo servi o de p s venda mais vol til e dif cil de prever Este fen meno consiste no aumento da diversidade de produtos resultante da customiza o para dar suporte a estrat gias de atendimento a determinados nichos de mercado Para Cohen e Lee 1990 os processos flex veis de manufatura tamb m contribu ram para o 17 aumento da diversidade dos produtos Ao mesmo tempo produtos bem elaborados e diferenciados levam a maior n mero de pe as componentes As mudan as no mercado como um todo afetaram o papel das pe as de reposi o e as atividades do servi o de p s venda Cohen e Lee 1990 e Liu Sudharshan e Hamer 2000 concordam que os consumidores aumentaram suas expectativas em rela o qualidade e ao desempenho do produto incluindo confiabilidade no servi o de p s venda Muitas ind strias responderam a esse desafio de desempenho do produto aprimorando o servi o de p s venda Uma resposta administrativa a essa nova demanda a substitui o das pe as por conhecime
126. helpdesk comando para abrir cnamado na ALFA Deste modo o cliente estabelece uma rela o entre seu sistema e o da empresa Acionado este comando automaticamente as informa es b sicas e necess rias s o selecionadas e enviadas via modem central de chamados os sistemas interagem abre se o chamado de servi o de p s venda na ALFA e o helpdesk do cliente atualizado pelo t cnico que o atende ap s qualquer modifica o no status do atendimento at que seja conclu do e arquivado no hist rico de chamados Por tais meios de acesso os chamados s o direcionados ao sistema de chamados dos servi os de manuten o da ALFA A call dispatcher que recebe e despacha os chamados tem duas op es de acordo com o tipo de produto e a urg ncia do chamado ou aciona um t cnico ou dirige o chamado diretamente ao especialista da m quina Com a evolu o da tecnologia houve grandes mudan as na rea de treinamento para manuten o H cerca 20 ou 30 anos exigia se que o t cnico conhecesse detalhes do funcionamento das m quinas para que fosse capaz de identificar e remover um defeito Para responder a essa demanda por intensos e crescentes treinamentos para os t cnicos do servi o de p s venda a ALFA desenvolveu m quinas que incluem sistemas de autodiagn stico Estes sistemas detectam o problema na m quina do cliente acionam a ALFA atrav s de liga o remota e autom tica e abre se um chamado no banco de dados de manuten
127. i rio rodo a reo a reo e fluvial O entrevistado comentou que alguns de seus operadores tamb m 128 realizam transportes multimodais O nico transporte ainda n o utilizado pelos operadores a cabotagem devido principalmente ao tempo de estoque em tr nsito disponibilidade irregular do transporte e aus ncia de garantia da confiabilidade na entrega IV 5 4 3 Terceiros Pode se considerar que a GAMA possui quase a totalidade de seu SPV terceirizado para a revenda A empresa tamb m faz uso de terceiros para operar e gerenciar seus transportes tanto de produtos quanto de pe as de reposi o A empresa trabalha intensamente com operadores log sticos Com rela o aos fluxos de pe as e de m quinas a GAMA tamb m utiliza terceiros Os operadores log sticos n o s realizam toda a gest o do transporte e distribui o das pe as de reposi o s revendas como tamb m administram o transporte de pe as interno da empresa e a movimenta o entre dep sitos O operador log stico trabalha dentro das instala es da GAMA at a entrada no atendimento No momento em que a m quina ou a pe a sai no final da linha de produ o inicia se a opera o log stica novamente o operador realiza toda a movimenta o externa recolhe as m quinas e as pe as transfere as expedi o e ao estoque Este terceiro tamb m realiza o picking e separa o das pe as e produtos por regi o identifica embarca e garante a chega
128. ias de estoque de forma a girar mais r pido Para pe as de reposi o a alta complexidade devida variedade de pe as s baixas e variadas demandas e aos altos pre os unit rios das pe as dificulta a redu o dos dias de estoque sobretudo porque a BETA busca reduzir 106 estoques e simultaneamente manter o n vel de servi o proporcionado sem permitir a parada de m quina por falta de pe a Compondo a Ger ncia de Planejamento de Materiais os planejadores planners analisam o consumo de pe as conhecem os lead times de entrega de cada pe a e realizam o seu reprovisionamento Os planejadores tamb m se responsabilizam por determinar a ordem de compra para o reabastecimento dos centros de distribui o de pe as e dos estoques dos t cnicos e utilizam para isso pol ticas de invent rio de menos de 100 dias de estoque As pe as que s o entregues diretamente aos representantes t cnicos comp em o kit de pe as de primeiros socorros que formam o conjunto de pe as que atendem a maior parte das solicita es dos t cnicos e respeitam um limite m ximo de valor IV 4 4 5 Tecnologias de Apoio ao SPV Com a finalidade de reduzir o n mero de visitas t cnicas aos clientes e conseq entemente reduzir os custos dos servi os de p s venda a BETA investiu no desenvolvimento de sistemas de resolu o de problemas por telefone denominados knowledge sharing que conciliam as atividades dos operadores de call cente
129. ibui o muitas companhias est o consolidando os estoques de campo em centrais capazes de distribuir as pe as diretamente nas instala es dos clientes sem necessitar que passem por pontos de estoque locais Embora essa forma de controle de estoque centralizado possa proporcionar aos clientes a mesma disponibilidade de pe as e redu o dos n veis de estoque para os fornecedores geralmente h resist ncia por parte dos engenheiros de clientes por entenderem essa mudan a como perda direta de controle sobre o estoque das pe as de reposi o intuitivo que pe as mais custosas e de demanda menor sejam estocadas em estoques centrais nas instala es de maior escal o Os dados da pesquisa realizada por Cohen Zheng e Agrawal 1997 indicam que os escal es mais baixos somam 16 do n mero de pe as e 36 do investimento total em estoque Este fato sugere que as companhias s o capazes de reduzir 50 seus investimentos em estoques atrav s de uma cuidadosa revis o de suas pol ticas de estoques e de suas redes de instala es Para Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Rustenburg Houtum e Zijm 1999 e Hopp Zhang e Spearman 1999 ficou evidenciado que as empresas consideradas como benchmarking utilizam um conjunto diverso de estruturas de rede de distribui o Muitas dessas estruturas s o legados de decis es passadas Observou se entretanto que para se ajustarem ao ambiente atual as emp
130. ica es da pol tica de controle de estoques devem levar em considera o a estrutura da rede Em estudos realizados por Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Rustenburg Houtum e Zijm 1999 e Hopp Zhang e Spearman 1999 foi verificado que as grandes companhias geralmente utilizam redes de instala es de distribui o de v rios n veis escal es de forma a garantir a pronta entrega de pe as para uma base de clientes diversa e geograficamente dispersa Entretanto muitas empresas est o constantemente reestruturando suas redes de distribui o de pe as devido em parte s constantes mudan as no ambiente competitivo Foi observado tamb m que entre as grandes empresas conhecidas por prestarem servi o de p s venda de excel ncia a estrutura de tr s escal es prevalece seguida em prefer ncia pela estrutura de dois escal es Nas estruturas de tr s escal es o escal o intermedi rio geralmente dedicado somente a entregas de emerg ncia Entretanto para a finalidade nica de reposi o as empresas costumam utilizar apenas dois escal es II 4 1 2 Gest o de estoques para o SPV As pe as de reposi o s o necess rias tanto para a manuten o de sistemas industriais como para produtos de consumo Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Errey 1996 Hopp Zhang e Spearman 1999 e Fortuin e Martin 1999 identificaram e Fortuin e Botter 2000 confirmaram a exist ncia de
131. ica o turismo com poucas m quinas instaladas e de baixa complexidade operacional Nestes casos em que n o se justifica financeiramente manter t cnicos pr prios estes s o terceirizados A estrutura de manuten o da ALFA conta tamb m com 18 gerentes de campo um por territ rio cuja fun o consiste em uma combina o de atividades comerciais e gerenciais visto que acumula dois objetivos essenciais satisfa o da equipe e faturamento do territ rio O gerente de campo responsabiliza se pelo relacionamento com o cliente e pela comercializa o de contratos de manuten o representando o elo entre a ALFA e o cliente de seu territ rio Para oferecer servi os p s venda eficientes para m quinas de alta complexidade a empresa disponibiliza vinte especialistas e ainda aloca dezoito suportes de territ rio na rela o de um suporte para um territ rio O profissional suporte de territ rio um t cnico experiente s nior cuja principal miss o organizar e liderar tecnicamente o territ rio e ao mesmo tempo serve de substituto backup na aus ncia de algum t cnico Este profissional 79 n o pertence estrutura do territ rio e se reporta a organiza o de manuten o no entanto gerenciado pela equipe de gerenciamento de estoques IV 3 4 2 Transporte Em rela o aos modais de transporte utilizados a empresa prioriza em 2002 o modal a reo por se tratar do modal que permite ALFA oferecer maio
132. ido frequ ncia de pedidos por servi os do tipo de produto comprado e n vel de servi o exigido 162 3 Caracterizar o servi o de p s venda oferecido 10 A receita gerada pelo p s venda corresponde a que percentual da receita total da empresa valores brutos 11 Os custos gerados pelas atividades do servi o de p s venda correspondem a que parcela dos custos operacionais totais da empresa 12 Servi os p s venda oferecidos pela empresa Servi os de Montagem Instala o de produtos e kits e Manuais de instru o Treinamento de clientes Garantias Ajustes e atualiza es de produtos Contratos de Manuten o Acompanhamento de reclama es Emiss o processamento rastreamento de solicita o de servi o de p s venda Fornecimento de pe as de reposi o para clientes Controle e reposi o de estoques de pe as Dep sitos de pe as de reposi o Consigna o de pe as e ou equipamentos Empr stimo de equipamentos Sistemas de autodiagn stico Disponibilidade de servi os on line e Outros 13 Como o fluxo informa es e produtos dos servi os p s venda 14 Qual aproximadamente o tempo de ciclo do servi o de p s venda m dio e m ximo Existem subdivis es do tempo de ciclo tempo para o processamento do pedido por servi o tempo para resolu o do problema etc 15 Em m dia quantos SKUs de pe as de reposi o a empresa gerencia Qual aproximadamente
133. iente de seus produtos a revenda o entrevistado admitiu que a previs o de vendas da pe a de reposi o ocasiona uma rela o de custo benef cio complicada de se resolver devido baixa demanda por pe as 130 de reposi o e aos altos custos das pe as A empresa considera dif cil prever a demanda de pe as porque h um alto grau de aleatoriedade dos dados e porque tamb m n o atende diretamente ao consumidor final Al m disso com a implementa o do SAP a empresa teve problemas de previs o em decorr ncia do algoritmo de previs o do sistema que ao tratar de sazonalidade sugere a compra de pe as em quantidades extremamente elevadas A partir do momento que percebeu este defeito do sistema passou a trabalhar caso a caso o excesso de estoque de pe as de reposi o e sua previs o come ou a ser realizada separadamente A GAMA determinou a utiliza o das m dias m veis de 5 meses para o c lculo das previs es de vendas de modo a tentar compensar a sazonalidade mesmo porque esta previs o era feita com base nos pedidos das revendas e n o no que realmente era utilizado Outro fator que dificulta a previs o encontra se na exporta o de pe as para a Am rica Latina que por quest es econ micas compra em grandes lotes e sem intervalos fixos de tempo Com seu sistema de previs o a GAMA percebeu que para cada 1 de cobertura da demanda sobre a garantia de atendimento do cliente que se encontrava em 2002
134. ientes que comp em o territ rio atendido por cada t cnico que os transportam no pr prio porta malas do ve culo alugado Uma equipe de suporte avalia periodicamente a demanda de cada t cnico por chamados e define um kit timo de pe as a ser mantido no seu carro com o objetivo de que em 60 a 70 das vezes o t cnico possua a pe a m o para solucionar o problema 84 Recentemente as orm buscavam desenvolver maquinas com o maior prejuizos que poderiam ser causados ao cliente em caso de falha em um indice poss vel de componentes redundantes com o prop sito de reduzir os destes componentes Paralelamente com o intuito de reduzir o baixo giro de estoque das pe as a ALFA est buscando a padroniza o ou a modulariza o de pe as O entrevistado citou como exemplo de pe a redundante o maior e mais recente sistema comercializado pela empresa que possui na sua composi o tr s fontes de alimenta o iguais enquanto que s necessita de uma para seu funcionamento Em caso de falha de uma das fontes a m quina informa automaticamente ao especialista que h uma fonte defeituosa entretanto continua trabalhando normalmente Uma vez acionada a assist ncia t cnica da empresa planeja com o cliente a melhor data para efetuar a troca da pe a defeituosa de forma que n o atrapalhe as opera es do cliente O entrevistado afirmou que h pe as por m que devido ao seu baixo valor agregado e su
135. il brio ou por raz es de vantagem competitiva sustentar uma perda Que servi os a empresa oferece ou poderia oferecer para cada produto Estes servi os podem incluir por exemplo educa o treinamento do cliente financiamento de acordos e ou conv nios confirma o e rastreamento de pedido prepara o pr entrega estoque de pe as de reposi o servi os de manuten o e tratamento de reclama es gt Como a empresa se compara concorr ncia Atrav s da condu o de pesquisas junto aos clientes a empresa pode identificar em que atividades do servi o de p s venda sua empresa se destaca e se o servi o oferecido por sua empresa considerado melhor ou pior frente concorr ncia gt Que servi os os clientes querem Tem pouco valor alcan ar um desempenho superior em dimens es do servi o de p s venda as quais a maioria dos clientes considera apenas marginalmente importante Um fator essencial da auditoria est em entender conhecer a import ncia relativa das diversas atividades do servi o de p s venda para os clientes atuais e potenciais gt Qual o n vel e a natureza do servi o demandado pelos os clientes O n vel e a natureza dos servi os demandados pelos clientes frequentemente se modificam ao longo dos ciclos de vida dos produtos ou de acordo com o produto e a etapa da negocia o em que o cliente se encontra gt Que trade offs seus clientes est o preparados para praticar e aceitar Ex
136. iniciado em 1990 foi marcado entre outras coisas por uma abertura repentina do mercado brasileiro atrav s da redu o das tarifas sobre as importa es Naquele momento o Brasil tamb m come ava a sentir os efeitos da globaliza o O mercado n o estava mais protegido e a ind stria brasileira de um modo geral precisou colocar prova sua efici ncia no sentido de alto padr o de qualidade e pre os competitivos Essa abertura do mercado trouxe consequ ncias n o somente de curto prazo mas tamb m de m dio e longo prazos Em decorr ncia da chegada de novos atores habituados a atender clientes mais exigentes as empresas nacionais foram compelidas a elevar o padr o de qualidade dos produtos e servi os oferecidos Paralelamente os clientes brasileiros ao conhecerem produtos e servi os com melhores n veis de qualidade tornaram se cada vez mais exigentes querem fazer valer seu dinheiro querem que seus produtos durem mais querem t los reparados rapidamente ap s a ocorr ncia de algum problema Desta forma o servi o de p s venda assist ncia t cnica termos de garantia manuten o pe as de reposi o centrais de atendimento aos clientes etc ganha cada vez mais import ncia e torna se relevante e fundamental O assunto do presente estudo relaciona se com o servi o de p s venda setor que tem sofrido efeitos relevantes em decorr ncia deste cen rio de mudan as O rompimento do ciclo inflacion rio ap s 1994
137. instala es pol ticas de reposi o um a um que imp em uma filosofia pul na reposi o de estoques an lises de posicionamento do estoque de pe as an lise de itens repar veis or amento ou restri es de capacidade que limitem o n mero de pe as a serem posicionadas atrav s das localiza es dos estoques an lise da pol tica de pre os e a coordena o da cadeia de suprimentos atrav s dos m ltiplos canais com os clientes e com os fornecedores ll 5 1 11 Desenvolver ferramentas de autodiagn stico e mecanismos alternativos Cohen Zheng e Agrawal 1997 observaram que alguns fabricantes de computadores j possuem ferramentas de autodiagn stico e softwares de backup instalados em alguns clientes que disparam automaticamente quando ocorre qualquer falha de equipamento Estes sistemas podem reduzir o tempo da m quina parada e eliminar a necessidade da visita de um engenheiro de cliente para a identifica o da pe a a ser trocada Foi observado tamb m que algumas dessas empresas projetam procedimentos que capacitam o pr prio usu rio para resolver problemas eventuais e simples que possam ocorrer com 59 seus equipamentos atrav s de assist ncia telef nica e do suprimento de pe as pelo fabricante Fortuin e Martin 1999 identificam mecanismos alternativos a serem oferecidos aos clientes do SPV Aluguel de pe as de reposi o um comprador de um sistema como uma aeronave um caminh o ou um equipame
138. io t cnico registra o tempo gasto em cada etapa da resolu o do problema Cada atendimento est associado a um t cnico a determinado n mero de chamado ao nome do cliente s rie da m quina s pe as utilizadas no reparo e a todo o hist rico de fatos at sua conclus o A partir da finaliza o do chamado inicia se outro processo de controle e rastreamento da pe as devolvidas com finalidade de avaliar a confiabilidade do estoque e confere se o estado das pe as retornadas Al m disso conclu do o chamado o t cnico realiza relat rio semanal de atividades no qual informa o n mero de horas despendidas para cada m quina e a a o realizada Para a confec o deste relat rio existe uma rela o de c digos de dois d gitos em que cada c digo representa determinada situa o A partir deste relat rio resumido avaliam se as a es do t cnico teriam se originado de defeitos ou apenas de manuten o preventiva A ALFA conta com equipe de engenheiros dentro da organiza o de manuten o incumbidos de analisar os relat rios semanais dos t cnicos Estes engenheiros averiguam se o consumo de pe as est de acordo com o previsto inicialmente no laborat rio se os custos com a manuten o conferem com os custos inicialmente or ados e se os t cnicos est o despendendo o tempo previsto para cada m quina Utiliza se tal an lise principalmente para dois fins Uma de suas principais finalidades identificar problemas
139. istema t cnico que o cliente possui Pe as de reposi o s o indispens veis na manuten o de sistemas Ainda de acordo com esses autores do ponto de vista de um provedor de pe as de reposi o ou de uma ind stria de sistemas t cnicos podem se distinguir tr s tipos de sistemas t cnicos que requerem pe as de reposi o entre diferentes tipos de servi o de p s venda 1 Sistemas t cnicos sob o controle do cliente como m quinas em departamentos de produ o e ve culos de transportes em armaz ns Normalmente existe algum departamento t cnico de servi os interno na organiza o do cliente desempenhando as atividades de manuten o e controle das pe as de reposi o 2 Sistemas t cnicos vendidos aos clientes instalados no local do pr prio cliente com o prop sito de prover produtos ou servi os computadores sistemas telef nicos e sistemas m dicos em hospitais Um departamento t cnico da empresa que vendeu o sistema isto o fabricante original do equipamento OEM Original Equipment Manufacturer usualmente se responsabiliza pela manuten o 3 Produtos finais utilizados por clientes como TV carros e aspiradores de p por exemplo O cliente costuma levar o equipamento defeituoso a um local de reparos Este local pode ser uma loja autorizada subsidi ria da empresa vendedora bem como qualquer outro tipo de loja ou instala o de reparos O relacionamento entre os clientes e o prestador do servi o d
140. ja descontinuada Nesses casos o cliente deve prever sua demanda por esse item durante toda a vida til do sistema Figueiredo 2002 ressalta tamb m alguns fatores que tornam a log stica para o servi o de p s venda bastante desafiadora se comparada log stica de distribui o a Mais recursos s o necess rios para pe as de reposi o pessoal e equipamentos para diagn stico e reparos ve culos banco de dados com hist ricos de manuten o etc b O tempo de resposta crucial o cliente fica mais insatisfeito com o equipamento que comprou e n o funciona do que com a n o entrega c O tempo de uso do equipamento superior ao per odo de tempo em que ele ainda fabricado e vendido nesse caso resta determinar como programar a fabrica o de pe as de reposi o d A realiza o do servi o pode se dar em locais dispersos e mais dif cil influenciar ou gerenciar a demanda e f No gerenciamento das pe as de reposi o preciso determinar a quantidade e o local de estoque Isso necess rio para substituir pe as defeituosas e para dar apoio no diagn stico Quando n o funciona leva o cliente a desconfiar do diagn stico do t cnico 34 A combina o de todos esses fatores torna o controle das pe as de reposi o um neg cio arriscado e um pouco diferente do controle de estoques na log stica de distribui o Loomba 1996 e Rustenburg Houtum e Zijm 1999 identificam algumas ques
141. la de terminologias p viii em ordem alfab tica 16 para reparo Depois de reparada a pe a deveria ficar como que nova e ser estocada junto a outras pe as novas Neste ltimo caso o usu rio necessita apenas aguardar o tempo necess rio substitui o da pe a Uma pe a n o repar vel ou descart vel quando defeituosa removida e substitu da por uma nova Ao observar os processos de demanda por servi o de p s venda percebe se que variam de acordo com o contexto considerado Atrav s da an lise da literatura encontrada sobre o assunto percebeu se que diversos fatores influenciam a demanda e as caracter sticas do servi o de p s venda os desenvolvimentos tecnol gicos a redu o do ciclo de vida dos produtos segmenta o dos mercados etapa da negocia o na qual o cliente se encontra as pol ticas de manuten o praticadas pelas empresas o tipo de sistema t cnico que o cliente possui e o ciclo de vida das pe as de reposi o A seguir ser exposto como cada fator influencia a demanda e as caracter sticas do servi o de p s venda Il 3 1 Desenvolvimentos Tecnol gicos redu o dos ciclos de vida dos produtos e ciclo de vida das pe as de reposi o Os desenvolvimentos tecnol gicos afetam diretamente o projeto dos produtos e podem ser considerados como fonte primordial de mudan as no servi o de p s venda e no uso de pe as de reposi o Cohen e Lee 1990 corroboram esse entendimento quando a
142. levantar os 69 elementos para se responder s quest es da pesquisa verificando semelhan as e diferen as entre as empresas e identificando as principais pr ticas log sticas requisitos e obst culos percebidos para o atendimento do servi o de p s venda lll 6 Limita es do M todo O m todo utilizado neste estudo m todo de estudo de caso nao permite segundo Yin 1994 generaliza es para o universo populacional Portanto n o poss vel generalizar as constata es do estudo para o universo das empresas brasileiras que oferecem servi os p s venda Outra limita o decorre da subjetividade na coleta registro e an lise das informa es resultado inevit vel quando obtidas atrav s de entrevistas pessoais Adicionalmente poss vel haver vi s na pr pria fonte de informa es seja ela prim ria ou secund ria Para minimizar estes efeitos mesmos as perguntas fechadas foram estruturadas de forma a comportar respostas bastante objetivas calcadas nas pr ticas e situa es encontradas no dia a dia das empresas Tamb m na medida do poss vel as informa es obtidas foram confrontadas com outras fontes de informa es embora como j observado escassas Em alguns dos casos os executivos entrevistados foram contatados por telefone com o objetivo de esclarecer ou confirmar quest es pontuais CAP TULO IV DESCRI O DOS CASOS IV 1 Introdu o 70 Neste cap tulo ser o aprese
143. lh es da categoria Outras Atividades de Servi o aproximadamente 12 foram geradas pelo setor de manuten o e repara o de ve culos e objetos pessoais e dom sticos Na pesquisa esta categoria inclu a servi os auxiliares financeiros representantes comerciais e agentes do com rcio manuten o e repara o de ve culos e objetos pessoais e dom sticos entre outros servi os Essa pesquisa juntamente com outras estat sticas nacionais e artigos de jornais e revistas confirmava a crescente import ncia do servi o de p s venda e de sua operacionaliza o no mercado brasileiro Ao mesmo tempo as mudan as no ambiente de neg cios como a r pida introdu o de novos produtos no mercado e a redu o dos ciclos de vida dos produtos vinham contribuindo para o aumento da variedade de produtos e consequentemente para o aumento da procura por servi os p s venda Em decorr ncia de todos esses fatores a administra o da fun o servi o de p s venda torna se cada vez mais dif cil custosa e importante estrategicamente Inglis 2002 corrobora esse fato ao afirmar que algumas empresas de vanguarda conseguiram transformar o servi o de p s venda antes considerado apenas um centro de custo em uma vantagem competitiva Quando o servi o ou produto oferecido gera uma necessidade de servi o de p s venda surge uma fun o de similar import ncia a log stica para o servi o de p s venda Ao se observar esta ativi
144. lidade no produto e no projeto do sistema de servi o de p s venda objetivando minimizar os custos do cliente no reparo Kits de reparo do tipo fa a voc mesmo e servi os de reparo terceirizados a baixos custos s o op es satisfat rias Tais estrat gias s o apropriadas a produtos tais como computadores pessoais PC perif ricos e outros equipamentos desk top custosos como tamb m a grandes utens lios dom sticos As exig ncias dos clientes possuem um papel cr tico na escolha da estrat gia de p s venda da empresa fabricante Quando um cliente de neg cios possui v rios computadores a falha em um deles n o tem consequ ncia desastrosa O tempo de quebra pode no entanto incorrer em custos de oportunidade onerosos para um escrit rio dependente de apenas um computador para registro de clientes controle financeiro comunica o etc Nestes ltimos casos os custos vari veis de downtime aumentam vertiginosamente comprimindo os custos fixos relativamente e tornando a estrat gia sugerida para o segmento de resposta r pida mais apropriada Resposta r pida Quando os custos vari veis de falha adquirem principal import ncia a estrat gia favorecida a de resposta r pida com projetos e sistemas de servi o de p s venda que minimizem o downtime total 41 quando da ocorr ncia de uma falha Obviamente a confiabilidade uma dimens o importante mas a tarefa chave da ind stria est no equil brio entre as despesas
145. liente decide terceirizar seu CPD para a ALFA Business Intelligence em que o cliente deseja desenvolver aplicativos ou 73 necessita de consultoria em tecnologia Learning Services para clientes que buscam o desenvolvimento de projetos de educa o ou de treinamento de funcion rios e Integrated Technology Esta ltima diretoria abrange todos os servi os relacionados a quaisquer produtos desde a instala o de softwares e de rede manuten o da infraestrutura de um CPD e divide se em dois segmentos Servi os de IT instala es e configura es de software etc e de Manuten o Presidente Brasil Diretor RH Diretor de Diretor de Vendas Servicos Diretor de Infraestrutura 3000 Outsourcing Business Integrated Learning Intelligence Technology Services 1000 Servi os de IT Figura 6 Organograma da ALFA Servicos de Manuten o 450 Fonte ALFA 2002 IV 3 3 2 Caracteriza o do Servi o de P s Venda O entrevistado entende que o servi o de p s venda de sua empresa corresponde ao servi o de manuten o A atualiza o de produtos ou upgrade considerada parte do processo de vendas da empresa similar ao processo de comercializa o de uma m quina e fora do escopo do servi o de p s venda ou de manuten o A respeito dos clientes do servi o de p s venda a ALFA busca estar presente em todo o territ rio brasileiro oferecendo seus servi os de manuten o para cerc
146. ll 1980 KOTTER J P Matsushita The World s Greatest Entrepreuner Fortune p 105 111 March 31 1997 LAMBERT D M Strategic Logistics Management Homewood ll R D Irwin 1993 LELE M M After sales service necessary evil or Strategic opportunity Managing Service Quality Vol 7 No 3 pp 141 145 1997 KARMARKAR U S Good Product Support Is Smart Marketing Harvard Business Review p 124 132 november december 1983 LEVITT T After the sale is over Harvard Business Review p 87 93 September October 1983 LIU B S SUDHARSHAN D HAMER L O After service response in service quality assessment a real time updating model approach Journal of Services Marketing Vol 14 No 2 p 160 177 2000 LOOMBA A P S Linkages between product distribution and service support functions International Journal of Physical Distribution amp Logistics Management Vol 26 No 4 pp 4 22 1996 159 MARRA P P s venda n o ferramenta gest o Mediamundomarketing No 57 julho 2001 dispon vel em http jwww mmmkt com br Acesso em jun 2002 PFOHL H C ESTER B Benchmarking for spare parts logistics Benchmarking An International Journal Vol 6 No 1 pp 22 39 1999 PORTER M Vantagem Competitiva Criando e sustentando um desempenho superior 536 p Rio de Janeiro Campos 1995 RUSTENBURG W D VAN HOUTUM G J ZIJM W H M Spare parts management for technical systems resupply o
147. lmente Al m do conjunto de indicadores citados anteriormente utilizados para avaliar o desempenho do SPV a empresa transmite estes indicadores as filiais de forma a avaliar o dia a dia operacional de cada filial 112 Como complemento aos indicadores e suas avalia es a empresa realiza o processo de ajuste das expectativas dos clientes processo cont nuo de gest o das reclama es por exemplo quando um cliente contata a empresa para reclamar do servi o oferecido mesmo quando o desempenho do t cnico se encontra dentro das metas da empresa Para as 70 a 90 mil visitas mensais realizadas em mar o de 2002 por exemplo ocorreram cerca de mil a 1200 reclama es cerca de 2 sobre o n o cumprimento do hor rio pelo t cnico IV 4 5 1 Pesquisas de N vel de Servi o P s Venda ao Cliente A empresa realiza desde 1985 pesquisas semestrais de satisfa o do cliente tendo iniciado pela pesquisa sobre a satisfa o do cliente com os servi os p s venda Posteriormente a BETA estendeu essa pesquisa rela o total com o cliente A diretoria executiva percebe a exist ncia de estreita rela o entre o oferecimento de servi os eficientes e reconhecidos pelo cliente o n vel elevado de reten o e satisfa o do cliente e os resultados financeiros positivos para a empresa Por exemplo como resultado de todas as mudan as que a empresa vem sofrendo nos ltimos dois anos mudan as de modelos de neg cios e p
148. m de escrit rios distribu dos no pa s e estruturados para atender de formas distintas os mercados de grandes contas e do mercado geral de novas tecnologias e de suprimentos Atrav s da rea de opera es industriais a empresa abastece os mercados interno e externo com m quinas acess rios produtos de acabamento pe as e produtos de consumo A BETA segmenta seus clientes em dois grandes grupos as grandes contas identificadas como Industrial Solution Operation e o General Market Operations constitu do pelo mercado geral As grandes contas s o representadas por aproximadamente 1600 clientes atendidos por for as pr prias de venda de manuten o e t cnica Para o mercado geral tamb m chamado de whole que corresponde a cerca de 75 mil clientes a BETA disponibiliza uma cobertura de vendas terceirizada em processo de implementa o em 2002 o fornecedor de servi o deve ser um representante autorizado empreendedor que tenha capacidade ou for a de vendas e ofere a dedica o semi exclusiva BETA n o podendo comercializar produtos concorrentes Para tornar se representante da BETA o terceiro n o pode possuir lojas e ou outros neg cios por precisar dedicar se integralmente venda desses produtos e deve formar uma equipe de vendas de aproximadamente 8 a 10 pessoas A BETA divide o pa s em territ rios de vendas a fim de que mantenha aproximadamente 70 representantes autorizados cobrindo todo o Br
149. m longo prazo pois ret m clientes e gera compras repetidas Observou se que as tr s empresas estudadas j utilizam em maior ou menor grau diversos indicadores de desempenho Vale ressaltar que quaisquer indicadores de desempenho do servi o de p s venda s podem ser 154 utilizados adequadamente por uma empresa ap s a correta identifica o e delimita o dos custos e receitas provenientes do SPV Al m disso as empresas devem buscar a avalia o constante e frequente de seus servi os p s venda pois as estrat gias para o SPV n o s o est ticas Uma estrat gia que eficaz no atendimento das necessidades do cliente de hoje se inflex vel pode ser ineficaz para o cliente de amanh Com o estudo atual n o foi poss vel responder a esta ltima quest o com o n vel de detalhamento desejado devido dificuldade de colher e consolidar informa es mais detalhadas sobre os casos estudados Tudo leva a crer que conforme Wise e Baumgartner 1999 afirmaram as empresas est o buscando no servi o de p s venda uma ferramenta para diferencia o As diferencia es por tecnologias e por projeto de produto n o mais sustentam vantagens competitivas por muito tempo nem garantem a fidelidade dos clientes As atividades do servi o de p s venda desta forma surgem como uma oportunidade de uma empresa que o ofere a aumentar as barreiras de entrada aos novos competidores VI 2 Campos para Pesquisas Futuras Como em
150. m o presente estudo Portanto 1 Qual a relev ncia estrat gica do servi o de p s venda para as empresas estudadas 150 Ap s a an lise dos casos estudados poss vel afirmar que as empresas pesquisadas s o conscientes sobre a relev ncia estrat gica do SPV n o apenas para a continuidade de seus neg cios reten o de clientes repeti o das vendas comercializa o de pe as contratos de manuten o e lucro como para se manterem competitivas Foi muito enriquecedor realizar este estudo com empresas de diferentes portes e de diferentes setores da economia Al m da an lise da revis o da literatura aos casos estudados percebeu se que a evolu o do SPV segue um percurso claro a preocupa o com a gest o do servi o de p s venda surge inicialmente nas ind strias de produtos de alto valor agregado e maior volume ou que mant m algum n vel de estoque de pe as de reposi o com o objetivo principal de redu o dos custos A partir deste momento tais empresas iniciam n o somente a gest o de seus estoques de pe as de reposi o como tamb m a revis o de toda a organiza o e a rede de instala es e de distribui o de pe as e de servi os p s venda focando na redu o dos custos e buscando n o prejudicar o n vel de servi o oferecido ao cliente At aqui o SPV considerado um centro de custo e s vezes um mal necess rio O caminho natural deste processo leva ao aumento da satisfa o d
151. ma m quina a um escrit rio com grande n mero de m quinas H a tend ncia a dividir esses clientes em dois segmentos de mercado um demandando um modelo b sico a pre o baixo e o outro um modelo mais abrangente a pre o mais elevado Todavia quando analisados sob a tica das expectativas de suporte os autores observam diferen as interessantes Para o primeiro segmento a dura o do tempo de reparo crucial e os custos de interrup o devem ser altos Esse cliente provavelmente espera obter baixa taxa de falha da m quina e o m nimo tempo de reparo por falha poss vel Os custos de suporte e as despesas de manuten o ficam em segundo plano J para o escrit rio com muitas m quinas o tempo de reparo importante mas n o crucial Assumindo que a taxa de falhas e o tempo de reparo por falha s o 19 relativamente baixos prov vel que o cliente fique mais interessado em manter os custos de manuten o e reparo baixos durante a vida do produto Il 3 3 Etapa da negocia o na qual o cliente se encontra Takeuchi e Quelch 1983 e posteriormente Cohen e Whang 1997 e Garver 2001 perceberam que o n vel e a natureza dos servi os demandados pelos clientes frequentemente se modificam de acordo com o produto e a etapa da negocia o em que o cliente se encontra tabelas 1 e 2 Alguns servi os p s venda considerados de alta prioridade no momento da venda podem ser os de menor import ncia cinco anos ap s a
152. mais importantes das menos importantes ll 4 A Log stica do Servi o de P s Venda Usualmente verifica se na literatura existente o conceito de log stica como o gerenciamento do fluxo de materiais e de informa es do ponto de aquisi o at o ponto de consumo ver por exemplo Lambert 1993 No entanto existe tamb m um fluxo log stico de pe as de reposi o e de informa es componentes das atividades do servi o de p s venda o qual precisa ser gerenciado cuidadosamente Il 4 1 Caracter sticas da Log stica para o Servi o de P s Venda Tempo de Resposta do Servi o Tempo de Resposta do Estoque Atraso log stico Tempo Diagn stico Diagn stico Reparo remoto local local M quina falha Cliente EC pede pe as li se necess rio Trabalho de reparo iga EC chega com Pe as chegam finalizado P i m quina OK Fonte Cohen Zheng e Agrawal 1997 Figura 2 Opera o de campo Cohen Zheng e Agrawal 1997 descrevem o processo do servi o de p s venda iniciando se normalmente com comunica o por parte de um cliente que pode ser seguida de uma visita de um engenheiro de cliente profissional de manuten o e reparos ao cliente Figura 2 Tais chamadas s o causadas tipicamente por problemas na m quina necessidade de manuten o ou por mudan as de engenharia A chamada pode sugerir a necessidade de uma pe a para consertar a m quina Se a pe a n o estiver 25 dispon vel no estoque p
153. menta o das pe as de reposi o a GAMA as classifica em dois grandes segmentos o que se constitui unicamente de pe as de reposi o e o que pode ser utilizado tanto para reposi o quanto na linha de montagem Mesmo com todo o cuidado e controle para n o se estocar pe as de reposi o poss vel ocorrer eventualmente o ac mulo de alguma pe a de reposi o em decorr ncia de atualiza es t cnicas ou da descontinuidade da fabrica o de produto Desta forma se o estoque de determinada pe a for considerado alto em rela o ao seu giro geralmente utiliza se tal pe a na linha de produ o IV 5 4 6 Diferen as entre a Log stica para o SPV e a Log stica de Distribui o Na vis o do entrevistado a estrutura da log stica de distribui o da GAMA n o difere da estrutura da log stica para o servi o de p s venda Isto se explica devido ao fato de que tanto o operador log stico que realiza o transporte e a distribui o dos produtos e as pe as de reposi o como os principais clientes a revenda s o os mesmos os entrevistados identificam poucas diferen as entre a log stica de distribui o e a log stica para o SPV Quando analisado o SPV como um todo a log stica de distribui o e a log stica para o SPV s o inclu das no pacote total de atendimento Por outro lado ao analisar a previs o de vendas o entrevistado declarou existirem n tidas diferen as entre estas log sticas Quando se realiza a p
154. mizado Isto se deve em parte pela transfer ncia do estoque de pe as revenda A GAMA n o pratica a consigna o a recupera o ou reciclagem de pe as e como a maioria dos revendedores n o conta com uma pol tica tima para o controle do estoque de pe as acumulam por vezes cerca de R 40 000 00 a R 50 000 00 de pe as obsoletas com pouco giro compradas entre 5 a 10 anos atr s No passado a GAMA praticava uma filosofia de gerenciamento de estoque de pe as que podia ser considerada a principal causa deste estoque inadequado na revenda A empresa analisava seu n vel de estoque identificava os itens de baix ssimo giro ou que haviam sa do de linha h cinco anos por exemplo e que estavam com n vel de estoque alto e realizava uma promo o na qual criavam pacotes de pe as com at 30 de desconto adicional para a revenda A GAMA n o se conscientizava poca de que com tal filosofia n o resolveria o problema estava apenas transferindo estoque podre da GAMA para a revenda Paralelamente segundo o entrevistado para garantir qualidade no atendimento ao usu rio as revendas compravam grande quantidade de pe as de reposi o Ainda em 2002 encontravam se revendedores com R 50 000 00 em estoque de pe as absolutamente inadequado pois seu giro era de no m ximo R 10 000 00 Com o passar dos anos a GAMA passou a perceber a revenda como o principal elo de liga o entre a empresa e seu cliente usu rio c
155. mpo requerido para entreg las dentro dos limites de cada emerg ncia IV 3 4 4 Gest o de Pe as de Reposi o para Manuten o As pe as de reposi o geridas pela empresa no Brasil s o em sua maioria importadas Segundo o entrevistado com a internacionaliza o dos 82 mercados cada vez mais a empresa negociava com menor n mero de fornecedores globais de pe as Para a gest o do estoque de pe as de reposi o a ALFA as categoriza conforme a criticidade para as m quinas e a das m quinas em rela o s opera es dos clientes Consequentemente a ALFA dimensiona os estoques de pe as para manuten o segundo estas segmenta es O entrevistado comenta que por exemplo n o h necessidade de manter se um rolo de tra o de papel de impressora em estoque porque este componente nunca ser o respons vel pela parada de qualquer m quina e o cliente continuar trabalhando se ocorrer defeito Por outro lado existem pe as que devem ser mantidas em todos os estoques pois em caso de quebra podem causar preju zos consider veis s opera es dos clientes A empresa procura equilibrar os custos versus os benef cios de se manter ou n o cada pe a em estoque Os estoques de pe as da empresa atendem unicamente os servi os de manuten o SPV A empresa configura seus estoques para cada localidade com o intuito de atender de 85 a 93 da demanda por pe as e considera para isso o invent rio
156. ne Colle 116 semana o que resulta em cerca de 4 a 5 horas de utiliza o por ano O farmer o segmento que considera o usu rio ocasional o agropecu rio fazendeiro ou produtor rural de modo geral que emprega a motosserra dentro da sua propriedade quase como uma ferramenta para produzir lenha desmatar uma rea para fazer palanques ou moir es ou utiliza uma ro adeira para cortar o pasto principalmente em per odos de queimadas para evitar queimar os moir es O semiprofissional faz uso intensivo do equipamento por m sem a preocupa o com as t cnicas de seguran a e produtividade por exemplo um carvoeiro ou um madeireiro que possuem o equipamento dependem dele para a subsist ncia e no entanto n o s o 100 profissionais J o segmento profissional re ne pessoas e empresas que utilizam o equipamento de maneira mais eficiente como por exemplo o profissional de papel e celulose que colhe madeira para a confec o de seu produto neste segmento buscam se produtividade qualidade e uma s rie de caracter sticas espec ficas Geralmente o profissional e o semiprofissional t m a mesma intensidade de uso mas se diferenciam por alguns aspectos t cnicos tais como seguran a produtividade e qualidade Em 2002 a GAMA era respons vel por todos os processos de fabrica o tanto de produtos quanto de suas pe as de reposi o Atividades como opera es log sticas e atendimento dos consumidores finais tanto
157. necessidades do cliente Somando se ao trailer call a companhia realiza ainda por meio de terceiros uma pesquisa anual que compreende um conjunto de quest es aplicadas aos diretores executivos de cada um dos clientes atrav s de entrevistas ao telefone de dura o aproximada de uma hora Esta pesquisa direcionada Am rica Latina aos Estados Unidos e ao Canad De posse dos resultados e obtida a autoriza o para divulga o do cliente brasileiro que tenha demonstrado insatisfa o a ALFA o contata e adota a o direcionada Entretanto nos casos de clientes que preferem a n o ser identificados a 88 empresa adota uma a o geral Apesar de anual a empresa terceirizada publica resultados parciais da pesquisa a cada quatro meses possibilitando ALFA analisar os resultados e implementar a es imediatas para melhoria Na pesquisa anual de 2001 por exemplo o n vel de satisfa o do cliente alcan ou 87 Atrav s do trailer call entretanto a empresa alcan a cerca de 90 a 91 de n vel de satisfa o do cliente resultado vari vel tamb m por filial e por perfil do cliente O cliente com produtos high volume tende a apresentar maior insatisfa o com o p s venda que os outros uma vez que frequentemente mant m um profissional como coordenador de inform tica incumbido de centralizar gerenciar as ocorr ncias e procurar solucion las Sua ltima op o acionar o helpdesk que busca e disponibiliza diversas
158. nformou sobre a realiza o pela BETA de pesquisas de benchmarking com o intuito de conhecer as melhores pr ticas do mercado realizadas no campo dos servi os p s venda 114 IV 5 A Empresa GAMA IV 5 1 Caracteriza o e pequeno hist rico Fundada em 1926 e presente em mais de 140 pa ses a id ia inicial da empresa era a de facilitar o trabalho florestal com o aux lio de uma m quina de cortar rvores Em 2002 a empresa definia se como a marca de lideran a mundial em motosserras At 1930 eram 30 pessoas produzindo m quinas de cortar rvores em 1964 eram mil funcion rios aumentando para 2 000 em 1971 e para 4 000 em 1978 Em 2002 mais de 5 000 funcion rios em todo mundo participavam da manufatura dos seus produtos Inicialmente a GAMA tinha uma pequena f brica de tratores na Floresta Negra na Alemanha A dificuldade que os lenhadores encontravam para trabalhar incentivou a a desenvolver um produto que facilitasse a derrubada de rvores Com isso o fundador da GAMA desenvolveu a motosserra Montou sua ind stria em 1926 na cidade de Stuttgart iniciando com apenas um funcion rio A expans o da empresa foi interrompida com a destrui o da cidade pelos bombardeios durante a 2 Guerra Mundial Foi transferida para Neustadt e com o final da guerra retomou o crescimento Em 1950 surgia a primeira motosserra que podia ser operada por um s homem Um marco na hist ria da empresa Em 1953 o motor da m
159. ntados os casos estudados A reda o buscar manter e acompanhar sempre que poss vel a ordem dos temas adotada no cap tulo de revis o da literatura Entretanto com o objetivo de justificar algumas an lises realizadas no cap tulo seguinte foram mantidas algumas diferen as entre as descri es dos casos e o leitor encontrar por vezes alguns temas descritos em maior profundidade e ou riqueza de detalhes em um caso do que nos demais IV 2 Caracter sticas Gerais das Empresas Pesquisadas Antes do relato propriamente dito o quadro a seguir re ne caracter sticas gerais das tr s empresas estudadas Caracter sticas Empresa ALFA Empresa BETA Empresa GAMA Equipamentos para TA Tecnologia e Tecnologia e Rag Setor de atividade computa o computa o silvicultura e jardinagem Controle do capital Americano Americano Alem o Faturamento anual US 2 025 5 fe ae 2001 milhoos US 976 1 milh es US 100 milh es Principais produtos Consultoria e sistemas computacionais C pias copiadoras e documentos Motosserras Participa o no 21 5 do setor 10 3 do setor 70 do setor mercado Regi es que Praticamente todo o Praticamente todo o Praticamente todo o atendem Brasil Brasil Brasil N de clientes NEI 77 000 5 000 revendas N de empregados 4 400 3 200 850 Servi o de p s d ER ie wanda Pr prio Pr prio Terceirizado Localiza o da princip unid
160. ntender por exemplo que os clientes da Regi o Sudeste s o mais exigentes do que os das demais regi es do Brasil N o s os principais concorrentes da GAMA est o concentrados nesta regi o como tamb m os usu rios s o mais profissionais de uso mais intensivo o que faz com que alguns atributos a ergonomia por exemplo sejam mais importante para eles do que para um fazendeiro do Rio Grande do Sul por exemplo Em termos gerais foram identificados tr s atributos mais satisfat rios prazo de entrega dos produtos disponibilidade para pronta entrega e disponibilidade dos vendedores Os dois atributos menos satisfat rios foram o pre o das pe as e o ru do dos produtos Como instrumento para conhecer n vel de satisfa o de seus clientes o entrevistado apontou o novo sistema de garantia visto que os termos de garantia consistem em um dos alimentadores do sistema e permitem GAMA 135 possuir o registro dos clientes que utilizam seus termos de garantia e com este a empresa pode caso desejar realizar pesquisas direcionadas A GAMA considera estes clientes registrados no sistema de garantia como um potencial de satisfa o Considerando outra ferramenta para conhecer e pesquisar o n vel de satisfa o do cliente tanto do revendedor quanto do consumidor usu rio a empresa disp e de um SAC por meio de uma linha 0800 que apesar de exigir que o cliente seja ativo constitui uma oportunidade de ouvi lo e saber se est sa
161. nterior terceirizado A estrat gia para contratos com terceiros com o objetivo de agregar valor ao servi o de p s venda definida pela equipe de log stica de manuten o Entretanto a compra e a negocia o dos contratos s o realizadas pelo departamento de compras da empresa Todo e qualquer tipo de compra da ALFA encontra se centralizado num nico departamento Este se segmenta em compradores especializados em cada tipo de produto m o de obra transportes etc Comprar transporte de terceiros n o fun o dos departamentos de log stica Nesses casos as responsabilidades dos departamentos de log stica s o definir as cl usulas a serem exigidas no contrato com a nova transportadora definir a frequ ncia e disponibilidade das entregas segundo o entrevistado tem que transportar pe as todo dia at tal hora saindo de tais localidades para tais localidades de forma que quando forem acionados 81 tenham um intervalo m ximo de X horas para entregar a pe a em determinado lugar De forma a facilitar o gerenciamento destes e simultaneamente manter o n vel de servi o a ALFA desenvolveu um contrato padr o e todos s o avaliados por performance Entretanto para avaliar o servi o oferecido por terceiros em 2002 cada filial possu a seus m todos pr prios de avalia o de desempenho A organiza o de manuten o encontrava se desenvolvendo um programa onde todos os terceiros prestadores de servi o
162. ntes t cnicos A GAMA por sua vez mant m apenas a gest o e o controle do estoque de pe as de reposi o como atividade do SPV pois terceiriza a armazenagem a distribui o e os transportes a operadores log sticos e pode se considerar que o pr prio SPV oferecido aos seus clientes diretamente por terceiros revendedores e assistentes t cnicos interessante ressaltar que em concord ncia com Cohen Zheng e Agrawal 1997 os casos estudados utilizam grande variedade de modais de transporte A escolha do modal a ser utilizado se faz de acordo com a criticidade do Servi o ou da reposi o e al m disso as tr s empresas estudadas utilizam o modal a reo em condi es emergenciais Sobre a implementa o de tecnologias de informa o em atividades do SPV as empresas estudadas j possuem alguma tecnologia de informa o implementada A ALFA oferece s suas grandes contas o acesso direto ao seu SPV via helpdesk ou via Internet A BETA disponibiliza acesso Intranet aos seus clientes para solicita o de SPV entre outros A GAMA tamb m proporciona a seus revendedores e assistentes t cnicos acesso Intranet para solicita o de produtos e pe as de reposi o Em conformidade com o que Cohen Zheng e Agrawal 1997 observaram as empresas ALFA e BETA possuem ferramentas de autodiagn stico e softwares de backup instalados em alguns clientes que disparam automaticamente quando ocorre qualquer falha de equipame
163. nto A GAMA por outro lado embora n o disponibilize ferramentas de autodiagn stico a seus clientes fornece constante treinamento de manuten o preventiva e b sica sua rede de revendedores e aos seus clientes finais Atrav s das entrevistas realizadas confirmou se que apenas a empresa ALFA realiza pesquisas benchmarking de acordo com o sugerido por Suer e Dale 1997 Cohen Zheng e Agrawal 1997 e Fortuin e Martin 1999 Por outro lado as tr s empresas estudadas apresentam grande preocupa o com a constante avalia o de seus servi os p s venda e da satisfa o de seus clientes 148 CAP TULO VI CONCLUS ES E CAMPOS PARA PESQUISAS FUTURAS VI 1 Conclus es Este ltimo cap tulo apresenta as conclus es resultantes da an lise dos casos luz do referencial te rico desse estudo A quantidade de artigos encontrada sobre o assunto relativo organiza o log stica para o servi o de p s venda permite dizer que o tema contempor neo pelo menos no que diz respeito recente e not vel aten o que lhe atribu da no ambiente empresarial A partir da literatura pesquisada sobre o servi o de p s venda as seguintes caracter sticas foram observadas A maior parte da literatura correlata trata do assunto em uma das quatro ind strias eletr nica incluindo computadores automotiva avia o e companhias industriais que mant m estoque de pe as para manuten o Fortuin e Martin 1999 O c
164. nto de produ o em algum momento necessitar de pe as de reposi o mas pode alug las diretamente do fabricante do sistema Permanece em aberto a quest o log stica b sica a respeito da maneira como uma pe a inutilizada pode retornar ao fornecedor Consigna o de pe as de reposi o a id ia seria a de consignar pe as de reposi o a v rios escal es da estrutura de distribui o Fisicamente as pe as ficariam centralizadas em pontos de estoque regionais ou nacionais e seus controles seriam concentrados na matriz da empresa onde permaneceriam todas as informa es sobre demanda e distribui o ll 5 1 12 Realizar pesquisas de Benchmarking O benchmarking log stico uma ferramenta largamente aceita utilizada por mais de 65 das 1 000 melhores empresas citadas pela Fortune para melhoria da produtividade e da qualidade de suas opera es Cohen Zheng e Agrawal 1997 Os resultados de um estudo benchmarking incluem indica es das melhores pr ticas avalia o das tend ncias das ind strias a identifica o de indicadores de desempenho e finalmente o entendimento dos relacionamentos causais entre performance pol tica ambiente e estrutura Suer e Dale 1997 Como o servi o de p s venda vem sendo considerado uma vantagem competitiva Fortuin e Martin 1999 julgam til analisar e identificar em que n vel uma empresa se encontra em compara o com seus concorrentes A necessidade de melhoria pode
165. nto e habilidades no campo Lele e Karmarkar 1983 Cohen e Lee 1990 e Cohen Zheng e Agrawal 1997 citam os sistemas de autodiagn stico por exemplo Estes sistemas fornecem ao cliente informa es sobre quando o servi o necess rio e quais pe as de reposi o devem ser trocadas Al m disto tais sistemas podem tamb m reduzir o n mero de pe as em estoque Em alguns casos comunicam se diretamente com o computador de uma central de servi os notificam o fabricante sugerem poss veis pe as para reposi o e programam visitas para o servi o de reparo As ind strias de elevadores componentes militares de pneus e de computadores mainframes por exemplo beneficiaram se dessa tecnologia Para a continuidade da caracteriza o do servi o de p s venda Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 distinguem tr s fases no ciclo de vida de uma pe a de reposi o 1 fase inicial Como resultado de uma nova tecnologia novos tipos de pe as componentes s o introduzidas no mercado Essas pe as ainda n o foram utilizadas anteriormente em nenhum produto ou sistema e n o se tem muito conhecimento na pr tica sobre seus comportamentos na falha 2 fase normal Embora sua demanda seja escassa j se t m algum conhecimento e mais experi ncia do que na fase inicial Para fast movers h a possibilidade de fazer se alguma previs o de demanda 3 fase final A produ o do sistema ou do produto foi descontinuada no
166. ntros do Brasil comum encontrar n cleos de ferragistas onde se deve ir quem precisar comprar ferragens pe as m quinas ou motores Tais ferragistas possuem caracter sticas peculiares n o almejam instalar suas pr prias oficinas ou contratar mec nicos e objetivam somente a comercializa o de produtos Desta forma a GAMA precisou diferenciar sua pol tica de abertura de revendas para os grandes centros busca desenvolver ferragistas e paralelamente assist ncia t cnica para atend los Os ferragistas s o exclusivos em termos de produtos concorrentes trabalham com produtos da GAMA e com outros produtos n o concorrentes da GAMA Desta forma nos grandes centros para cada 10 lojas que comercializam produtos GAMA formaram se uma ou duas assist ncias t cnicas especializadas S o lojas cadastradas pela GAMA cujo potencial a assist ncia t cnica e a comercializa o de pe as e de servi os 123 Em rela o s oficinas de campo a GAMA considera complicado manter exclusividade porque devido dificuldade de controle e natureza do negocio a oficina dificilmente sobreviver unicamente da reposi o para a GAMA ou de assist ncia t cnica da GAMA e tender a possuir pe as para outros produtos A GAMA incentiva a exclusividade mas devido natureza do seu neg cio entende que praticamente imposs vel garantir exclusividade quando a loja unicamente uma assist ncia t cnica Como pa
167. o Na vis o do entrevistado a estrutura da log stica de distribui o da ALFA inerente estrutura de vendas difere inteiramente da estrutura da log stica para o servi o de p s venda Os indicadores de desempenho foram mencionados como principais diferen as pois a medida pela qual a ALFA mede sua estrutura de manuten o o minuto ou o segundo enquanto que se avalia a estrutura de distribui o em dias ou em meses s vezes Isto evidencia as diferen as de timing entre tais estruturas Exige se desta forma que a ALFA estruture a log stica para o servi o de p s venda com grau de rapidez superior ao exigido da log stica de distribui o tornando a extremamente responsiva e flex vel IV 3 5 Avalia o do Desempenho do SPV da ALFA IV 3 5 1 Pesquisas de N vel de Servi o P s Venda ao Cliente Conclu do o atendimento o t cnico necessita fechar o chamado no sistema da ALFA Por meio da call dispatcher o t cnico transmite mensagem que informa ao sistema de chamados se o cliente foi atendido se a m quina est operacional e se o cliente j a est usando Isso dispara um processo de rastreamento dos chamados conclu dos denominado trailer call em que se contatam todos os clientes geralmente os usu rios e realizam se perguntas relativas ao atendimento recebido Com isso a empresa capaz de avaliar o SPV desde o n vel dos t cnicos na central de chamados e o atendimento das expectativas e
168. o a GAMA realiza reuni es mensais z em que a rede de terceiros avaliada principalmente pelo percentual de 136 eventos em que entregou pe as fora do prazo pr estabelecido e a partir da tra a se um plano de a o com foco nos problemas Al m da avalia o do desempenho o operador log stico punido descontando se da fatura mensal o percentual de entregas fora do prazo Geralmente o plano de a o est embasado no pagamento total da fatura Para isso a GAMA estabeleceu a meta de entregar 95 dos eventos dentro do prazo Em 2001 a empresa alcan ou 90 e em 2002 estava com 92 Esta forma de avalia o al m de melhorar o atendimento proporcionado pela GAMA serve de cart o de visitas para o operador log stico obter novos clientes 137 CAP TULO V AN LISE DOS CASOS V 1 Introdu o O objetivo principal deste cap tulo comparar e analisar as empresas pesquisadas a partir das informa es contidas nos casos descritos no cap tulo anterior estabelecendo as diferen as e semelhan as em rela o ao quadro resumo proposto ao final do cap tulo da revis o da literatura V 2 Aspectos Gerais Observou se com base no quadro comparativo exposto na p 68 do Cap tulo IV que as tr s empresas participantes do estudo s o de capital estrangeiro e se encontram entre as cinco maiores de seus setores de atividades no Brasil A ALFA a maior das empresas estudadas seguida da BETA e da GAMA
169. o em parte utiliza o da manuten o corretiva por seus clientes A demanda por SPV tamb m influenciada segundo Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 pelo tipo de sistema t cnico que o cliente possui interessante observar que nos casos estudados foi poss vel observar os tr s tipos de sistema t cnico identificados pelos autores O caso ALFA se enquadra na situa o em que sistemas t cnicos s o vendidos aos clientes ta caracterizados por sistemas profissionais instalados no local do cliente e finalizados os per odos de garantia firmam se contratos de manuten o que prev em inclusive o gerenciamento de reparos emergenciais A BETA caracteriza se por manter sistemas t cnicos sob o controle do cliente em que se incluem nos pr prios contratos de loca o cl usulas referentes aos servi os p s venda oferecidos A GAMA pode ser caracterizada por oferecer produtos finais sendo utilizados por clientes em que os clientes costumam levar os equipamentos defeituosos aos locais de reparo e a GAMA respalda seus revendedores e assistentes t cnicos com treinamento e pe as para continuidade do atendimento de seus clientes finais V 5 A Log stica do Servi o de P s Venda Referindo se ao processo do servi o de p s venda descrito por Cohen Zheng e Agrawal 1997 que se inicia com um contato do cliente ap s a venda e se conclui com a resolu o da quest o seja uma reclama o
170. o cliente da fideliza o e da reten o dos clientes das vendas repetidas e consequentemente do lucro com o SPV Embora os entrevistados se tenham mostrado conscientes da relev ncia estrat gica do servi o de p s venda para os seus neg cios parece claro que as empresas precisam alcan ar certo grau de amadurecimento para come ar a tratar o SPV como um centro de lucro como a literatura sugere Um outro aspecto que comprova a import ncia estrat gica do SPV para as empresas estudadas encontra se no fato de tais empresas utilizarem o SPV como ferramenta para diferencia o de seus neg cios Comprova se esta afirma o pelo fato de tanto a ALFA quanto a BETA inicialmente ind strias de equipamentos de alta tecnologia estarem terceirizando suas f bricas no Brasil e no mundo e especializando se nos servi os e solu es tecnol gicos O SPV torna se componente chave desta estrat gia voltada para os servi os Este 151 movimento de terceiriza o das f bricas pode ser percebido em v rias empresas do setor de tecnologia Talvez seja consequ ncia do ciclo de vida dos equipamentos tecnol gicos que por ter alcan ado certo grau de amadurecimento se torne dif cil ou impercept vel ao cliente a diferencia o por meio da qualidade do produto O pacote de servi os incluindo o servi o de p s venda surge ent o como uma forma de diferencia o das empresas do segmento de tecnologia 2 Quais s o as caracter
171. o de entrevistas em profundidade de forma aberta realizadas com os executivos das empresas ao longo de 2002 Para registrar as informa es obtidas utilizou se um gravador port til Como fontes secund rias embora escassas foram utilizados artigos de jornais revistas de grande circula o materiais de divulga o das pr prias empresas os web sites das empresas e outras p ginas na internet de institui es id neas Para a marcar as entrevistas foram identificados os entrevistados desejados e feitos os contatos por telefone visando levantar em princ pio sua disposi o de receber o pesquisador Seguiu se o envio de correspond ncia explicitando os objetivos da pesquisa a necessidade de agendar uma entrevista pessoal o tempo de dura o estimado para o encontro e a garantia de sigilo sobre as informa es obtidas o modelo encontra se no Anexo III Finalmente as entrevistas foram efetivamente marcadas atrav s de contato telef nico ou correio eletr nico lll 5 An lise dos Dados Para a hip tese de um estudo de casos Creswell 1998 abrange a organiza o dos arquivos de dados a leitura e memoriza o do material coletado a descri o do caso e do contexto a agrega o por categoria estabelecendo modelos e a apresenta o de narrativa suportada por tabelas e figuras As entrevistas foram transcritas e a partir delas desenvolveram se os relatos de cada um dos casos A an lise dos resultados procurou
172. o no mercado As f bricas continuam fornecendo pe as para tal produto enquanto for comercialmente vi vel pois se o volume da demanda por certa pe a diminuir em alto grau os terceiros cessam a produ o No intuito de evitar maiores transtornos a seus clientes a companhia mant m o estoque central nos Estados Unidos cujas principais atribui es s o 76 analisar e gerenciar a demanda mundial por pe as e o fluxo dos fornecedores Todos os fornecedores de pe as da empresa firmam contratos em que se comprometem em inform la sobre a decis o de descontinuar a produ o de uma pe a com no m nimo 12 meses de anteced ncia Em paralelo a matriz da empresa informa s suas filiais que dentro de doze meses interromper os servi os de manuten o do produto por falta de componentes A partir disso cada pa s possui autonomia para decidir sobre a continuidade dos servi os de manuten o para aquela m quina e por quanto tempo No Brasil visto que o volume de tais m quinas instaladas pode ser alto e se a empresa verificar que n o compensaria descontinuar a manuten o em um ano pode determinar a extens o dos servi os de manuten o por mais tempo Uma vez decidida a continuidade da manuten o a empresa estima e define o volume da ltima compra de tal pe a A empresa compromete se em avisar com 12 meses de anteced ncia todos os seus clientes de que descontinuar a manuten o de certa m quina Ainda assim a empre
173. o sistema total projeto produ o e servi o de p s venda Lele 1997 tamb m ressalta que as migra es de um segmento para outro s o da mesma forma de crucial import ncia pois sinalizam grandes mudan as potenciais na ind stria ll 5 1 3 Escolher uma Alternativa mais adequada aos objetivos gerenciais Tendo identificado as necessidades dos clientes a companhia precisa planejar estrat gias de servi o de p s venda adequadas para atend las Tais estrat gias atendem algumas necessidades dos clientes mas ao mesmo 42 tempo afetam os custos e as receitas atrav s do aumento dos custos do produto e dos custos do servi o de p s venda e ou redu o das receitas Escolher uma alternativa envolve an lises da rela o custo benef cio entre a efic cia em atender as necessidades dos clientes e o impacto nos custos Hijjar 2000 destaca a necessidade de aliar a segmenta o por benef cios a outra segmenta o de acordo com as caracter sticas dos clientes como por exemplo localiza o faturamento setor de atividade etc a fim de que a segmenta o por benef cios se torne operacionalmente vi vel Segundo Lele 1997 tanto as expectativas dos clientes quanto as mudan as tecnol gicas determinam as caracter sticas dos segmentos de servi o Para Levitt 1983 como os ciclos de compra dos produtos e de seus principais componentes est o crescentemente se expandindo as necessidades dos clientes devem estar
174. o t cnico Do mesmo modo a GAMA contrata terceiros para a realiza o de pesquisas de satisfa o dos clientes intermedi rios revenda e assist ncia t cnica e finais usu rios para conhecer as expectativas verificar a satisfa o estabelecer indicadores de desempenho e definir metas de atendimento Requisitos e sugest es de estrat gias alternativas para o SPV Requisito tend ncia ou sugest o ALFA BETA GAMA Definir e conhecer as expectativas dos clientes xX X X Entender as rela es de custo X benef cio de cada estrat gia de SPV Escolher estrat gia que melhor se adapte aos objetivos gerenciais Estruturar a organiza o para o servi o de p s x x x venda arranjos do modelo militar x Projetar a rede de instala es adequadas ao SPV Considerar o SPV como centro de lucro Utilizar terceiros para opera es n o estrat gicas para o neg cio da empresa e para atividades do SPV Manuten o de pol tica de controle de estoques Utiliza o de m ltiplos modais de transportes x gt lt x x Implementa o de tecnologias de informa o X X x x Ferramentas de autodiagn stico e mecanismos alternativos para os clientes Realizar pesquisas de benchmarking X X X X gt lt x x Avaliar constantemente o SPV Fonte pr pria autora Tabela 10 Estrat gias alternativas para o SPV 145 Os entrevistados dos casos e
175. omo um prolongamento da GAMA Em vista disso a empresa modificou sua filosofia e come ava a compreender que imperioso auxiliar as revendas no controle do estoque de pe as pois precisa da revenda com alta sa de financeira Uma das propostas para o futuro a de integrar o SAP da GAMA gest o de estoque da revenda e monitor lo gerando relat rios que apontem as necessidades 132 com base no giro de estoque na frequ ncia de compras de pe as sobre a frequ ncia de solicita o de SPV etc Em 2002 a GAMA oferecia prazos de entregas diferentes por clientes eram 1 200 prazos de entregas e possibilitava revenda realizar seu pedido via internet e ter a confiabilidade de que seu pedido estaria chegando em 48 horas A empresa expedia 80 dos pedidos em 24 horas Adicionalmente variedade de prazos de entrega a GAMA disponibiliza ao revendedor escolher a modalidade a reo rodo a reo sedex e rodovi rio de embarque do pedido de pe as de acordo com sua urg ncia e assegura a entrega de pedidos urgentes em 24 horas Por outro lado a GAMA estabeleceu lotes m nimos para o pedido de pe as definidos em fun o da an lise da demanda por cliente e do tempo m dio de perman ncia de cada pe a na revenda e n o em fun o de lotes de fabrica o A preocupa o da GAMA no estabelecimento destes lotes m nimos para o pedido de pe as encontra se na satisfa o da revenda com rela o quantidade de itens mantidos em esto
176. onsiderada a mais adequada dada a natureza do estudo proposto que examina um fen meno atual que foge ao controle do pesquisador e cujas caracter sticas ainda s o pouco conhecidas Foram feitas entrevistas em profundidade em tr s empresas que oferecem servi o de p s venda e que est o entre as maiores do Brasil dentro de seus respectivos setores de atividade O presente estudo teve como objetivo inicial identificar e descrever as caracter sticas da organiza o log stica para o servi o de p s venda Entretanto o referencial te rico e os casos estudados redirecionaram o trabalho e levaram necessidade de voltar a uma etapa anterior a de investigar e identificar as particularidades das necessidades log sticas para o servi o de p s venda Assim o estudo foi estruturado de forma a tentar alcan ar o objetivo supracitado que se desdobrou nas quest es formuladas no item 1 2 que dizem respeito relev ncia estrat gica do SPV para as empresas estudadas as caracter sticas do SPV oferecido pelas empresas estudadas e quais fatores as configuram confirma o da organiza o log stica diferenciada para o servi o de p s venda e s diferen as entre a log stica de distribui o e a log stica para o SPV Vale ressaltar que os resultados aqui apresentados n o podem ser generalizados para todas as organiza es para o SPV O texto a seguir est estruturado de forma a responder a cada uma das quest es que motivara
177. ontrole do estoque das pe as de reposi o vem ganhando especial aten o entre todos as atividades componentes da log stica para o servi o de p s venda A ind stria eletr nica a automotiva e os operadores a reos tendem cada vez mais a terceirizar a administra o das pe as de reposi o Nas ind strias supracitadas h tamb m uma forte tend ncia de estabelecimento de parcerias com empresas concorrentes para administra o de estoques de pe as no intuito de ganhar escala e reduzir os custos Cohen e Lee 1990 e Fortuin e Martin 1999 Os investimentos em automa o de processos administrativos e de opera es de armazenagem para reduzir o tempo de processamento manuseio e transporte s o altos Uma solu o jaz na redu o dos estoques das pe as de reposi o Classificar as pe as de reposi o apenas como fast movers ou slow movers interessante para entender as caracter sticas do pr prio servi o de 149 p s venda mas n o suficiente para desenvolver t cnicas de controle dos estoques Outros crit rios de classifica o devem ser verificados a criticidade das pe as para os sistemas produtos de seus clientes pre o tempo de entrega e a fase do ciclo de vida da pe a de reposi o etc M todos para melhorar a produtividade do servi o de p s venda no campo v m ganhando aten o principalmente na ind stria eletr nica A metodologia de estudo de casos foi c
178. oque espec fico parte do almoxarifado separada e sua entrega realiza se diretamente no endere o do cliente com tempos de entrega e n veis de servi o espec ficos Na organiza o log stica de pe as o usu rio final continua sendo o cliente entretanto o usu rio intermedi rio o representante t cnico que utiliza o estoque terceirizado em S o Paulo e a entrega pode ocorrer tanto para o t cnico quanto no endere o do cliente Para cada um desses produtos a estrutura log stica o controle e o planejamento s o diferenciados e a empresa estabelece diferentes pr requisitos e portanto diferentes processos de execu o Sobre a log stica para a entrega de equipamentos a BETA realiza a armazenagem transporte e entrega no endere o do cliente tanto a partir de Resende estrutura log stica de armazenagem e distribui o quanto diretamente da f brica no intuito de reduzir tempos e custos Entretanto para a consolida o e otimiza o de cargas e redu o dos custos de transportes um mesmo caminh o pode transportar equipamentos material de consumo e ou pe as IV 4 5 Avalia o do Desempenho do SPV da BETA O principal indicador utilizado internamente para medir o desempenho do servi o de p s venda da BETA consiste no tempo total da solu o cuja medi o se realiza desde o momento em que o chamado gerado at a sua conclus o n o importando o ocorrido durante este intervalo de tempo 108 Por m
179. otosserra da empresa foi utilizado para impulsionar uma perfuradora de solo Em 1980 85 dos motores destinavam se a motosserras Em 2002 a GAMA comercializava outros produtos motorizados em n mero quase igual ao de motosserras ro adeiras cortadores de borda sopradores para limpeza pulverizadores lavadoras de alta press o aspiradores cortadores de pedra e perfuradores de solo trituradores de folha e galhos cortadores de grama e minitrator para cortar grama A empresa foi respons vel por inova es t cnicas como o catalizador o r pido tensionamento da corrente sem ferramentas o sistema Ematic para economizar leo do conjunto de corte os controles unificados da motosserra em uma alavanca o sistema Elastostart sistema de partida r pida o freio de corrente autom tico Quickstop parada r pida e o sistema de antivibra o 115 A GAMA com faturamento anual 19998 de US 1 5 bilh o tem 84 das suas vendas realizadas fora da Alemanha Em 2002 possu a mais de 20 escrit rios de vendas e representantes e in meros importadores por todo o mundo o que garantia sua presen a no mercado mundial Contava com mais de 30 000 distribuidores especializados que em associa o com a GAMA forneciam assist ncia t cnica qualificada executando manuten o e reparos A respeito de sua miss o estrat gica a empresa se prop e a industrializar e comercializar equipamentos motorizados port teis para uso nas atividades de silvic
180. pela parcela do faturamento total da GAMA representada pela comercializa o de pe as de reposi o aproximadamente vinte e cinco por cento 25 do faturamento da empresa prov m das pe as de reposi o Por outro lado a empresa desconhece que parcela de seus custos totais corresponde aos custos da estrutura para o SPV Corroborando a import ncia atribu da ao SPV o entrevistado se mostrou consciente da import ncia do servi o de p s venda N s temos que trabalhar muito o p s venda porque a partir da que come a a segunda fase do nosso neg cio ter a garantia de que o cliente voltar minha revenda Gosto desta m quina tenho pe a de reposi o quando preciso eles me atendem bem Ele tem que sair da revenda GAMA confiante de que se ele precisar de qualquer coisa ele vai ter Embora a GAMA n o apresente uma declara o formal da estrat gia para o servi o de p s venda o modelo do SPV oferecido por meio de 119 concession rios isto revendedores objetiva a qualidade no atendimento com treinamento para minimizar o downtime total quando da ocorr ncia de uma falha e estrat gias de rigorosa manuten o uptime A preocupa o da GAMA com os valores estrat gicos dos concession rios fica evidenciada atrav s do modelo exposto no site da empresa e representado abaixo que resume os pontos chave de servi o 5 PONTOS CHAVE DOS CONCESSION RIOS Os concession rios GAMA oferecem 5 pontos
181. personalizados customizados s necessidades e demandas espec ficas de cada setor Em 2002 a ALFA se encontrava em processo de terceiriza o de todas as suas f bricas no mundo todo e no Brasil para uma empresa especializada em produ o para terceiros Seu principal intento era com isso reduzir os custos fixos por meio da redu o direta de ativos firmar se como empresa de tecnologia e se dedicar oferta de solu es e de servi os de tecnologia da informa o seguindo a estrat gia global da companhia redefinida e redirecionada desde junho de 2000 No Brasil sua f brica responsabiliza se pela produ o de itens da rea de microinform tica de terminais de ponto de venda e ou de microcomputadores e desktops4 A ALFA conta tamb m com um centro de tecnologia localizado em Sao Paulo e cinco filiais localizadas nas F Computadores pessoais 72 cidades do Brasil consideradas pela empresa como as principais Sao Paulo Rio de Janeiro Porto Alegre Brasilia e Fortaleza IV 3 3 O Servi o de P s Venda da ALFA IV 3 3 1 Sua Relev ncia Estrat gica No que tange relev ncia estrat gica do servi o de p s venda para a ALFA o entrevistado atribui grande import ncia ao SPV para a ALFA a manuten o um dos neg cios mais importantes da filial brasileira ali s um dos neg cios que trazem mais receita para dentro da companhia Esta relev ncia se verifica pela parcela do lucro total da AL
182. po de resposta do servi o do esquema apresentado na p gina 36 da revis o da literatura 91 call o terceiro custos da opera o e o quarto resolver o chamado na primeira vez Para o tempo de solu o e satisfa o de cliente estabelecem se metas de crescimento expressas em pontos percentuais em rela o aos resultados de cada territ rio no ano anterior Como todos os territ rios possuem objetivos diferentes um do outro confrontam se seus resultados com os objetivos e comparando os resultados no pa s identifica se qual territ rio se classifica melhor em rela o ao seu objetivo As metas de tempo de solu o e de n vel de servi o variam de territ rio para territ rio conforme o perfil dos clientes atendidos ou seja para um territ rio onde o volume de mainframes instalados maior o objetivo de n vel de servi o difere muito de um territ rio onde a maior parte dos produtos consiste em high volume O terceiro indicador custos da opera o segmentado em dois grupos custo de pe a refletindo o consumo de pe as e custo de trabalho ou DRA Duration of Repair Action representando o tempo gasto pelo t cnico no reparo de uma m quina Para resolver o chamado na primeira vez todos os t cnicos do Brasil possuem o mesmo objetivo resolver 95 dos chamados no primeiro atendimento A empresa considera este ltimo objetivo porque quando alcan ado significa que o t cnico consertou uma m quina
183. posi o e dos servi os de manuten o pr tica muito difundida nos anos recentes e j observada por Takeuchi e Quelch 1983 incentiva a entrada de competidores diretos produzindo pe as substitutas e ou oferecendo servi os mais baratos A gest o de estoques de pe as de reposi o constitui um cap tulo parte na literatura do servi o de p s venda Isto ocorre por que de acordo com os autores do Informe Log stica CEL jan fev mar 2002 os elevados custos de aquisi o os longos tempos de resposta de fornecimento e os baix ssimos giros caracter sticos das pe as de reposi o slow movers s o armadilhas frequentemente encontradas na defini o de pol ticas de estoques quanto pedir quando pedir qual o n vel de servi o Como consequ ncia das caracter sticas supracitadas os autores do Informe Log stica CEL jan fev mar 2002 consideram a gest o de estoques de pe as de reposi o mal compreendida no ambiente gerencial apesar de representar um significativo investimento de capital em empresas orientadas ao servi o de p s venda Desta forma vale ressaltar a import ncia da gest o de estoques das pe as de reposi o pois ainda conforme esses autores os estoques de pe as de reposi o podem responder por uma das maiores parcelas dos custos corporativos em empresas de diferentes setores da economia No setor automobil stico por exemplo os custos anuais totais do estoque destas pe as
184. precisava importa la com urg ncia Passados tr s dias a pe a chegou ao pa s e o cliente deixou de faturar por um dia de trabalho devido sua CPU parada Entretanto esperada pe a a ALFA desenvolveu solu o paliativa e disponibilizou outra m quina para que o cliente operasse O segundo n vel de estoque de pe as formado por pe as cujo ndice de falhas pr ximo de zero por m caso falhe a ALFA alerta que o cliente ter sua m quina parada e n o h tempo h bil de importa la com a rapidez necess ria Ponderada a criticidade da pe a a empresa determina estocar ao menos uma unidade desta em seu estoque central no Brasil Este segundo n vel de estoque determina o ndice n vel de disponibilidade de pe as no pa s conhecido como Parts Availability Level um ndice pelo qual a empresa avalia o gerente de estoque de ee as de um pa s A terceira categoria de n vel de estoque de pe as inclui as pe as cr ticas para o cliente e com maior probabilidade de falhas Estas pe as constituem os estoques de pe as das filiais a partir dos quais se avaliam os n veis de disponibilidade de pe as nas filiais que por defini o devem ser relativamente inferiores aos ndices nacionais As pe as trocadas com alta frequ ncia como por exemplo motores bot es de teclados itens de baixo custo e que quebram frequentemente formam os kits de pe as dos t cnicos Estes kits s o configurados de acordo com os cl
185. que e na garantia de que a revenda tem as pe as mais modernas Por conseguinte a GAMA reduziu seus lotes de fabrica o de pe as de reposi o focando tamb m na redu o do risco de obsolesc ncia do estoque de pe as tendo em vista que com frequ ncia algum material componente de v rias pe as sofre modifica es t cnicas ocasionando obsolesc ncia das pe as j fabricadas Embora conclua ser interessante a GAMA n o controla o estoque de pe as de reposi o da revenda Entretanto atenta demanda das pe as por estado por cidade e por cliente baseada na demanda de seus produtos e na pr pria gest o de estoque de pe as a qual possibilita identificar quais pe as giram mais ou menos e quais quebram com maior ou menor frequ ncia o que permite otimizar cada vez mais tanto seu pr prio estoque de pe as como o atendimento revenda Para compensar a falta de acesso e controle do estoque de pe as de reposi o da revenda a GAMA oferece constante treinamento s revendas a fim de que calculem a quantidade exata de pe as de reposi o que precisar o comprar com o intuito de atender o mercado durante determinado per odo de n o acumular pe as velhas em estoque e de n o ter um capital de giro baixo 133 Com este treinamento busca se refor ar na revenda a id ia de que o custo de se comprar apenas o que se precisa e pagar frete a reo bastante inferior ao de manter as pe as em estoque No tocante seg
186. r pria marca muitas ind strias est o decidindo reparar sistemas vendidos tamb m por competidores Deste modo o processo de demanda torna se mais regular e de previs es poss veis Fortuin e Martin 1999 6 Programas de Incentivo Tais programas s o utilizados para influenciar a manuten o de estoques e as pr ticas do servi o de entrega de cada localiza o da rede Os exemplos abrangem a oferta de op es de pre o por tipo de entrega e o estabelecimento de gratifica es pelo desempenho do tempo de resposta Cohen e Lee 1990 56 Fortuin e Martin 1999 concordam que nem todas as pe as de reposi o possuem igual import ncia para todos os clientes Vale ressaltar a relev ncia da classifica o das pe as de reposi o e do servi o de p s venda baseada nas combina es mercado produto Fortuin e Martin 1999 afirmam que proveitoso classificar as pe as de reposi o a fim de concentrar os esfor os administrativos nas pe as realmente cruciais e controlar o restante por meio de regras simples Para a redu o da criticidade uma diferente estrat gia chamada de compensa o para a falta de estoque Fortuin e Martin 1999 explicam que o sistema t cnico defeituoso aguardando por nova pe a de reposi o pode ser substitu do por outros sistemas com capacidades compat veis evitando desta forma que a produ o do cliente caia a zero As compensa es podem ainda ser obtidas atrav s de termos financ
187. r rapidez consist ncia e confiabilidade no tempo de entrega e que se justifica pelo alto valor agregado das pe as transportadas A empresa determina o modal a ser utilizado no transporte de pe as de acordo com a criticidade da situa o O entrevistado afirmou que a ALFA classifica as situa es em quatro modalidades diferentes e que exigem a utiliza o do transporte a reo envio de pe as do estoque central para as filiais na modalidade denominada hot casos de chamada emergencial e necessidade de fretamento de um jato Para a primeira circunst ncia que corresponde ao fluxo natural a empresa estabelece contratos com terceiros os quais s o gerenciados pela equipe de log stica que se reporta diretamente ao gerente dos Servi os de Manuten o do Brasil A segunda modalidade de transporte que utiliza muitas vezes o transporte a reo chamada de HOT e consiste na contrata o de um portador que retira a pe a do estoque central e a entrega diretamente ao cliente permitindo assim eliminar a totalidade dos tempos de passagem das pe as pelas filiais da empresa Nestes casos o t cnico se encontra diretamente com o portador e com a pe a no local do cliente O entrevistado ressaltou que dependendo do destino o tempo de entrega da pe a reduz se metade A terceira modalidade de transporte do servi o de p s venda da empresa denomina se emergencial ou primeiro v o cujo intuito reduzir ao m ximo o tempo de en
188. ransporte mais r pidos pode levar a redu o dos n veis de estoque Cohen e Lee 1990 49 gt Prioriza o das Requisi es Esta decis o diz respeito aplica o de diferentes procedimentos de estoque para cada classe de clientes definida de acordo com a prioridade de atendimento no projeto do sistema Um modelo t pico abrange os seguintes procedimentos Uma requisi o de material de alta prioridade atendida primeiramente utiliza sistemas de entrega r pida e pode ser expedida no curto prazo Para os grupos de baixa prioridade s o utilizados os transportes mais lentos A prioriza o pode ser utilizada tanto para o gerenciamento dos pedidos dos clientes quanto para os pedidos de reposi o internos da companhia para reposi o de estoques das instala es Cohen e Lee 1990 e Errey 1996 gt Aloca o de Servi os Compreende a determina o de metas de servi o para segmentos espec ficos de acordo com cada pe a de reposi o e para cada instala o da rede Na escolha dessas metas devem ser consideradas as prefer ncias de cada grupo de clientes e o desempenho dos competidores de cada mercado Devem ser identificados indicadores externos e internos da companhia Devem ser enfatizados indicadores de desempenho externos para a medi o da satisfa o do cliente para as instala es que t m contato direto com os clientes Cohen e Lee 1990 Como parte dos esfor os de reestrutura o do sistema de distr
189. rentes ao tema em quest o CAP TULO Il REVIS O DA LITERATURA ll 1 Introdu o O objetivo deste cap tulo constitui revisar a literatura sobre as caracter sticas da organiza o log stica do servi o de p s venda das ind strias apresentando sua relev ncia estrat gica descrevendo fatores que configuram suas caracter sticas delineando sua organiza o e sua log stica expondo estrat gias alternativas para o SPV e identificando poss veis indicadores para medi o do seu desempenho Na primeira parte o servi o de p s venda ser conceituado procurando se expor tamb m a sua relev ncia estrat gica para a organiza o e as responsabilidades e outros aspectos legais vigentes relacionados ao SPV A segunda parte descrever os fatores que configuram as caracter sticas do servi o de p s venda A terceira parte retratar os elementos constituintes da organiza o log stica para o servi o de p s venda buscando identificar paralelamente diferen as e semelhan as existentes entre a log stica de distribui o e a log stica do p s venda Em seguir a ltima parte exp e pr requisitos para o desenvolvimento de uma estrat gia eficaz para o SPV baseados em caracter sticas observadas nas melhores pr ticas nesse setor bem como sugest es de estrat gias alternativas para o SPV e algumas de suas limita es O cap tulo se encerra com uma proposta de esquema em um quadro resumo que re ne alguns aspecto
190. reposi o Ainda sobre tais mecanismos observou se que apenas a empresa ALFA aplica programas de incentivo em que gratifica as equipes que apresentem os melhores desempenhos no SPV 143 V 5 3 Diferen as entre a Log stica de Distribui o e a Log stica do SPV As diferen as apontadas por Fortuin e Martin 1999 Fortuin e Botter 2000 e Figueiredo 2002 foram observadas nos casos ALFA e BETA Estas empresas admitem com clareza as diferen as entre a log stica de distribui o e a log stica para o SPV a ponto de possu rem estruturas log sticas totalmente distintas e espec ficas para cada atividade controle e planejamento de demanda distribui o e transportes Para a ALFA as diferen as comprovam se pelos distintos indicadores de desempenho e suas unidades de tempo minutos e horas x dias e meses e pelos objetivos das estruturas de transportes horas x dias Diferen as identificadas entre a log stica de distribui o e a log stica do SPV DIFEREN A ALFA BETA GAMA Previs o de demanda xX xX xX Expectativas do cliente X X X Indicadores de desempenho Xx X Unidades de tempo para os indicadores de x X desempenho Objetivos da estrutura log stica de transportes X X Fonte pr pria autora Tabela 9 Diferen as entre a log stica de distribui o e a log stica do SPV Devido estrutura de neg cios da GAMA em que a organiza o para a log stica de distribui o
191. resas est o iniciando um processo de racionaliza o de suas estruturas atrav s da redu o do n mero de escal es e do n mero de instala es em cada escal o Essas mudan as tornar o o sistema do servi o de p s venda mais enxuto e eficiente A economia gerada por tais mudan as inclui a redu o dos custos fixos atrav s das instala es eliminadas Cohen e Lee 1990 e Hopp Zhang e Spearman 1999 resumem algumas li es apreendidas atrav s da an lise das atividades da distribui o de pe as de reposi o no servi o de p s venda gt Centros de distribui o centrais prov em backup de itens de baixa demanda e pre os elevados e devem ser capazes de responder rapidamente a uma ampla variedade de prioridades de pedidos modais de transporte e destina es geogr ficas gt Instala es locais que d o suporte a produtos pertencentes a clientes devem ser supridas de modo din mico e com uma cole o vari vel de pe as fast movers que devem refletir a distribui o de unidades instaladas vendidas em uma regi o geogr fica bem definida Uma pol tica de distribui o n o pode ser desenvolvida de maneira que apenas minimize os custos do sistema em uma instala o individual de estoque Preferencialmente deve ser adotada uma perspectiva de custo total do sistema devido estreita rela o entre as instala es em uma rede multi echelon Il 5 1 6 Considerar o SPV como um centro de Lucro Devido exist
192. revis o de vendas de m quinas ela mais equilibrada e regular pois neste bal caso observa se um padr o na demanda 2 Esta diferen a pode ser verificada na se o de Gest o de Pe as de Reposi o 134 IV 5 5 Avalia o do Desempenho do SPV da GAMA IV 5 5 1 Pesquisas de N vel de Servi o P s Venda ao Cliente Em 2001 por meio de terceiros a GAMA realizou duas pesquisas de n vel de satisfa o do cliente uma focada no cliente revendedor e outra no consumidor com 637 entrevistas nas quais a m dia de n vel de satisfa o foi de 85 A empresa possui a inten o de sistematizar a pesquisa de n vel de servi o transformando a em compromisso anual com o intuito de medir comparar e estabelecer metas planos de a o e verificar as melhorias alcan adas Nesta ltima pesquisa o n vel de satisfa o com a revenda foi um dos quesitos que recebeu uma das maiores notas na avalia o refletindo exatamente a alta identifica o e intera o do revendedor com a GAMA O entrevistado n o comentou sobre o elemento a que se referem os 15 restantes complemento dos 85 de satisfa o Por meio de tais pesquisas na caracteriza o do perfil dos entrevistados identificaram se os fatores que motivam a compra dos produtos GAMA conhecimento anterior experi ncia anterior reconhecimento da experi ncia e da tradi o da GAMA e a propaganda Ainda como consequ ncia dessas pesquisas foi poss vel e
193. rincipalmente o a reo para servi os emergenciais e preocupam se em avaliar constantemente seus servi os Perceberam se algumas diferen as significativas entre o servi o de p s venda oferecido pelas empresas ALFA e BETA e o servi o proporcionado pela 152 empresa GAMA talvez por pertencerem a diferentes setores de atividade ou talvez por se encontrarem em est gios distintos de desenvolvimento Isso foi verificado ao se analisar que alguns dos requisitos tend ncias ou sugest es para o oferecimento de um SPV de excel ncia j est o difundidos desenvolvidos e implementados nos modelos de SPV da ALFA e da BETA e n o foram observados no modelo de SPV da GAMA como por exemplo a preocupa o com o projeto da rede de instala es adequada ao SPV desenvolvimento e disponibilidade de ferramentas de autodiagn stico a seus clientes e o desenvolvimento e a utiliza o de indicadores para avaliar o desempenho do SPV oferecido a seus clientes finais e usu rios Isso acontece devido em parte perda de controle do SPV oferecido aos clientes finais pela GAMA ao repassar revenda as responsabilidades pelo SPV embora a GAMA procure manter uma filosofia de parceria com seus revendedores 3 Nas empresas estudadas existe uma organiza o log stica diferenciada para o servi o de p s venda Como est estruturada Nos tr s casos estudados verificou se uma organiza o log stica diferenciada para o oferecimento do SPV Na
194. rir caminhos ao oferecimento de futuros servi os Aschner 1999 Garver 2001 e Inglis 2002 ressaltam que o servi o de p s venda tamb m demonstra ser um bom mecanismo para reunir informa es sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos produtos Para Marra 2001 consiste em instrumento para medir o desempenho da empresa auxiliando no reposicionamento de produtos processos e servi os Takeuchi e Quelch 1983 e Liu Sudharshan e Hamer 2000 apontam uma quest o relevante Um servi o de p s venda de excel ncia raramente poder compensar um produto de baixa qualidade Por outro lado um servi o de p s venda ineficiente pode rapidamente desfazer todas as vantagens de um produto de qualidade superior Aschner 1999 Desta forma uma estrat gia de servi o de p s venda de uma companhia pode possuir como meta gerar lucro chegar ao ponto de equil brio ou sustentar uma perda por raz es de vantagem competitiva O servi o de p s venda a atividade que mant m os produtos ap s terem sido entregues aos clientes Em algumas ind strias esse servi o crucial por exemplo computadores equipamentos industriais e aeronaves Em outras ind strias as expectativas dos clientes s o consideravelmente inferiores por exemplo eletrodom sticos e vestu rio popular Seja como for em todos os casos as pr ticas do servi o de p s venda devem ser definidas e essa fun o deve ser tratada explicitamente como uma componente chave
195. rojetos para redu o de custos foram detectadas nas ltimas pesquisas do ano passado uma queda significativa do n vel de satisfa o dos clientes Por meio das an lises de tais pesquisas a BETA identificou uma das causas ra zes e talvez a principal e mais cr tica para a satisfa o geral do cliente que seria a resolu o de problemas apresentados pelo cliente Na rea de servi o de p s venda a empresa investe principalmente na redu o do tempo das m quinas paradas da quantidade de m quinas paradas por falta de pe as e privilegia n o apenas a redu o de invent rio mas tamb m a melhoria do n vel de servi o ou seja reequilibra a equa o custo x benef cio Para isso a empresa est reimplementando uma pesquisa de satisfa o do cliente p s atendimento t cnico A empresa realiza tal pesquisa por interm dio de empresa especializada por amostragem e por telefone continuamente a cada dois ou tr s dias ap s a conclus o definitiva do servi o prestado pelo t cnico Quando identificado algum cliente que indique 113 insatisfa o em resposta a qualquer pergunta da pesquisa o supervisor t cnico respons vel pelo t cnico que o atendeu e por aquele equipamento deve conversar com o cliente visit lo e com isso buscar solu o comprometer se com a melhoria e recuperar a satisfa o do cliente A pesquisa junto ao cliente neste caso cont nua IV 4 5 2 Pesquisas Benchmarking O entrevistado n o i
196. rs com sistemas de armazenamento e compartilhamento de conhecimentos Os operadores s o t cnicos especializados e frequentemente treinados em alguns tipos de produtos Nos sistemas de armazenamento e compartilhamento de conhecimentos est o arquivadas mais de 20 mil poss veis problemas e solu es para 160 modelos de m quinas catalogadas Desta forma privilegiam se a manuten o e resolu o de problemas por telefone ao deslocamento de t cnicos ou a indu o do deslocamento do cliente atingindo se no caso das impressoras um indice de 70 a 80 dos casos resolvidos por telefone 17 M quina parada por falta de pe as um dos indicadores atrav s dos quais a empresa avalia o n vel de servi o oferecido 107 IV 4 4 7 Diferen as entre a Log stica para o SPV e a Log stica de Distribui o O sistema de televendas do centro de atendimento o ponto de partida para toda distribui o realizada pela BETA A organiza o log stica na BETA especializada por produto equipamento material de consumo e pe as Para os equipamentos existe uma estrutura log stica de armazenagem e distribui o localizada em Resende espec fica para atender o processo de vendas No que se refere ao material de consumo o pr prio cliente compra e solicita atrav s do sistema de televendas op o inclu da no sistema do centro de atendimento A log stica de armazenagem e entrega desses materiais independe das demais ela disp e de est
197. rte do pacote de produtos e servi os da GAMA a empresa possui dois focos de treinamento um treinamento para o revendedor e outro para mec nicos Aos revendedores oferecido treinamento de gest o com o intuito de que melhorem o gerenciamento de seus neg cios transmitindo conceitos de gest o com indicadores com ferramentas de controle e algum sistema Os mec nicos s o treinados para tornarem se qualificados para a assist ncia t cnica Para os consumidores quando se vende um produto a GAMA exige que se fa a a entrega t cnica deste pelo revendedor Concretizada a comercializa o da m quina o vendedor ou o mec nico da revenda deve conduzir esse consumidor a uma sala e durante um per odo de 30 a 40 minutos realizar um treinamento t cnico de seguran a e de procedimentos de manuten o No entanto a GAMA n o possui controle que garanta a realiza o da entrega t cnica em 100 dos casos Sabe se que nem todas as revendas fazem como deveriam embora a GAMA insista neste discurso Por outro lado conscientes de tal defici ncia das revendas a GAMA disp e de t cnicos pr prios para visitar regularmente o consumidor profissional proporcionando treinamentos regulares de campo e sobre manuten o preventiva Para estreitar o relacionamento com os revendedores a GAMA conta com uma equipe de promotores t cnicos que os visitam regularmente desenvolvem atividades de marketing realizam demonstra es promovem guias de campo
198. rtin 1999 e Aschner 1999 e posteriormente Fortuin e Botter 2000 advertem que instala es t cnicas podem falhar e o reparo se faz necess rio Da mesma forma tamb m est o sujeitas a manuten es planejadas e na maioria dos casos exigem pe as de equipamento para reposi o de pe as defeituosas Os nomes mais comuns para essas pe as s o spare parta pe as sobressalentes e service parts pe as de reparo que podem estar subdivididas em repar veis e n o repar veis Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 acrescentam ainda que as pe as repar veis tamb m chamadas de recicl veis ou recuper veis podem ser divididas em n o permut veis e rotativas Se um item n o permut vel defeituoso e inevit vel a parada do sistema O usu rio precisa aceitar pelo menos o tempo exigido para o reparo da pe a at que o sistema volte a funcionar Por outro lado se a pe a defeituosa for do tipo rotativa substitu da imediatamente por uma outra revisada e retorna f brica ou a local especial A terminologia utilizada para o servi o de p s venda cont m palavras que possuem diferentes significados em outras situa es Manuten o por exemplo est restrita ao reparo planejado enquanto alguns especialistas de manuten o incluem reparos que se tornam necess rios repentinamente isto reparos de emerg ncia Com o intuito de evitar ambigiiidades foram definidos alguns termos relevantes e citados na tabe
199. s manuten o da ALFA seriam avaliados de acordo com formul rio de avalia o padr o que estava em per odo de implementa o no pa s Paralelamente os contratos estavam sendo padronizados e centralizados em S o Paulo A partir disso os terceiros firmariam contratos padr o com a ALFA atrav s dos quais seriam avaliados por crit rios equivalentes e teriam suas faturas penalizadas conforme percentual de realiza o dos objetivos S o atribui es atuais da log stica da rea de SPV a institui o de indicadores de desempenho para avaliar terceiros e o estabelecimento de multas para casos de n o cumprimento das obriga es acordadas em contrato Para o acompanhamento das avalia es a ALFA emprega um especialista que concilia a cada fatura de fornecedor seu relat rio ao do terceiro e o avalia conforme indicadores de desempenho A certifica o ISO 9000 obtida pela ALFA contribui com a exig ncia de tais procedimentos Os principais crit rios pelos quais os terceiros s o avaliados baseam se em tempo qualidade satisfa o do cliente e faturamento no prazo frequentemente no Brasil o terceiro deixa de cobrar a empresa por seis meses e prepara uma fatura correspondente ao per odo acumulado Esses quatro indicadores s o inclu dos em todos os contratos O tempo para avalia o de m o de obra por exemplo refere se ao tempo despendido para solucionar os cnamados atendidos Para um entregador de pe as refere se ao te
200. s demais pa ses como por exemplo Chile Uruguai e Paraguai Todos os importadores devem seguir a mesma cartilha agem no mercado como as filiais o fazem nos mercados internos Na Am rica Latina a GAMA do Brasil constitui a primeira em atua o 118 fornecimento de mercadorias atendimento suporte marketing e ou servi os com a realiza o de semin rios de marketing para os importadores conven es para refor ar a estrat gia global da empresa e treinamento de an lises e servi os Paralelamente a GAMA do Brasil prepara t cnicos para ministrar treinamento aos mec nicos nestes mercados e para desenvolver oportunidades para novos produtos IV 5 3 O Servi o de P s Venda da GAMA IV 5 3 1 Sua Relev ncia Estrat gica No que tange relev ncia estrat gica do SPV para a GAMA o entrevistado demonstrou atribuir grande import ncia ao SPV para a empresa A quest o do p s venda para a GAMA estrat gica O servi o de p s venda se inicia com a garantia de que a GAMA proporcionar manuten o ao cliente O objetivo da GAMA no p s venda jaz no atendimento de uma pe a de reposi o no momento em que o cliente a necessita o tempo de resposta sobre alguma d vida que o cliente apresente o ato de fornecer o produto no tempo certo e na hora certa ao cliente Disponibilizar servi o de p s venda hoje imprescind vel t o ou mais importante que comercializar o produto Esta relev ncia se verifica
201. s dentro do sistema da manufatura e entre clientes e vendedores como consequ ncia da entrada de pedidos eletronicamente e da troca eletr nica de dados e Respostas mais r pidas s chamadas de servi os e entradas das transa es materiais devido utiliza o em campo de terminais port teis pelos representantes Il 4 2 As Diferen as e as Semelhan as entre a Log stica de Distribui o e a Log stica para o SPV Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Rustenburg Houtum e Zijm 1999 Hopp Zhang e Spearman 1999 e Fortuin e Botter 2000 classificam o controle de pe as de reposi o como uma quest o complexa Esta classifica o pode ser estendida para toda a estrutura da log stica para o p s venda Os modelos estat sticos gerais para controle de estoques perdem sua aplicabilidade devido aos diferentes processos de demanda A previs o de demanda elemento essencial em muitos modelos requer algum hist rico de dados normalmente indispon vel ou inadequado no caso dos servi os p s venda Al m disso os menores ciclos de vida e a melhoria constante de qualidade dos produtos reduzem ainda mais a possibilidade de coletar dados significativos sobre o hist rico da demanda As pe as de reposi o geralmente s o produzidas pelas mesmas ind strias que as utilizam como componentes na montagem de sistemas t cnicos Fortuin e Martin 1999 alertam para o fato de a demanda dessas pe as de reposi o ser relativam
202. s e caracter sticas do servi o de p s venda encontrados na literatura e que ser o utilizados para analisar os casos pesquisados ll 2 O Servi o de P s Venda Conceito e Relev ncia Estrat gica Il 2 1 Servi o de P s Venda Conceito O conceito tradicional da cadeia de valor da ind stria produzir e vender bens tornou se cada vez menos atrativo e a demanda por novos produtos vem estagnando se na economia mundial Wise e Baumgartner 1999 Levitt 1983 percebeu que a economia mundial tornava se mais orientada ao servi o e tecnologia e que a din mica do processo de vendas mudaria Segundo ele a natureza do servi o existente e o crescimento da complexidade da tecnologia necessitariam de relacionamentos entre compradores e vendedores cada vez mais duradouros e interdependentes Assim o foco do vendedor precisaria ser modificado da simples concretiza o das vendas para a garantia da satisfa o do cliente ap s a compra Para manter os clientes satisfeitos os vendedores deveriam manter uma rela o construtiva com os compradores o que incluiria o acompanhamento de suas reclama es e necessidades futuras O autor afirmava que a repeti o de pedidos ocorreria consequentemente para os vendedores que tivessem feito o melhor trabalho a fim de nutrir esses relacionamentos No mesmo ano Takeuchi e Quelch 1983 e posteriormente Armistead e Clark 1992 e Urbaniak 2001 observaram uma forte tend ncia d
203. s no Brasil localizado em Hortol ndia S o Paulo junto f brica terceirizada al m de doze estoques distribu dos pelas principais capitais do pa s Porto Alegre Curitiba Campinas Rio de Janeiro Belo Horizonte Bras lia Salvador Recife Fortaleza Bel m Manaus e Este assunto ser detalhado posteriormente na se o referente gest o de pe as de reposi o para manuten o p 81 78 Goi nia Estes estoques equivalem a pontos de abastecimento com demandas pr prias devido a uma combina o pr pria e diversa de produtos de tecnologia instalados em cada regi o a combina o de produtos instalados nos clientes de Fortaleza por exemplo era completamente diversa da encontrada em Curitiba A organiza o de manuten o da ALFA decompunha o Brasil em dezoito territ rios com o prop sito de estar fisicamente mais pr xima aos clientes Cinco destes localizavam se em S o Paulo e dois no Rio de Janeiro Os demais territ rios situavam se nas capitais onde a empresa possu a estoque de pe as A respeito dos profissionais que formam o SPV da ALFA cerca de 450 profissionais s o subordinados ao entrevistado e dedicam se ao servi o de p s venda Ao todo duzentos e cinquenta t cnicos atuam no Brasil dos quais 60 deles est o sediados em S o Paulo 20 no Rio de Janeiro e 20 nas demais localidades Todos s o funcion rios da empresa com exce o dos que atendem cidades cuja principal atividade econ m
204. sa oferece manuten o de tal m quina durante os tr s anos adjacentes Desta forma o departamento de manuten o planeja quantas pe as precisar para os tr s anos seguintes investe na compra de um lote maior de pe as e continua oferecendo manuten o durante este per odo IV 3 3 3 Demanda por Servi os de Manuten o Um dos fatores que configura as caracter sticas de um pacote de servi os de p s venda a sua demanda O entrevistado classificou a demanda por servi os de manuten o da ALFA como est vel e n o sazonal o que permite seja feita previs o da oferta de servi o de p s venda bastante alinhada a demanda Isso se confirma pelo ndice de 93 de disponibilidade de pe as proporcionado pela ALFA a seus clientes no pa s Para garantir este n vel de servi o a empresa dimensiona seus estoques de pe as de acordo com a classifica o das mesmas por meio da an lise da rela o criticidade para o cliente versus o custo da pe a Sobre a caracteriza o da demanda por servi o de p s venda oferecido pela ALFA percebeu se a preocupa o da empresa em atender as expectativas de seus clientes de acordo com a etapa da negocia o com a 77 qual se deparavam e com o ciclo de vida dos sistemas comercializados Os fluxos dos processos e atividades de p s venda encontram se nitidamente segmentados por etapa de negocia o e por ciclo de vida dos sistemas pois o entrevistado descreveu os fluxos isolados
205. sa se encontrava em processo de terceiriza o de algumas de suas f bricas no mundo todo e no Brasil para outra empresa especializada na produ o de equipamentos tecnol gicos para terceiros Seu intuito era com isso reduzir os custos fixos por meio da redu o direta de ativos e desde o in cio de 2002 firmar se no segmento de produtos de alta impress o No Brasil esta f brica terceirizada se localiza em Resende Rio de Janeiro e produz todos os equipamentos para escrit rio m quinas e subconjuntos para exporta o Nesta unidade apenas a fabrica o foi terceirizada pois a BETA gerencia al m de um estoque de material de consumo um centro nacional de distribui o de onde s o distribu das m quinas a seus clientes embora tamb m distribua diretamente das duas outras f bricas que mant m no pa s A matriz da empresa se localiza no Rio de Janeiro e sua unidade operacional principal em S o Paulo onde a empresa mant m um centro nacional administrativo No seu escrit rio no Rio de Janeiro a empresa S Segundo o Annual Report 2001 da Companhia 95 direciona estrategicamente sua pol tica empresarial e seus processos gerenciais Nesta unidade ficam a presid ncia o comit executivo e o staff incluindo 600 funcion rios Sua opera o est disposta em divis es de neg cios que est o sob a responsabilidade de quatro diretorias executivas As reas de opera es comerciais correspondem a 20 filiais al
206. sas de transporte que entregam em hor rios pr definidos Estes sistemas ser o detalhados no item referente s tecnologias de apoio ao SPV 104 IV 4 4 3 Terceiros Segundo o entrevistado a organiza o de servi os de p s venda formada por recursos pr prios Em 2002 entretanto a BETA estava credenciando concession rios t cnicos que se subordinariam diretamente organiza o de servi os e consistiram em empresas prestadoras de servi o compostas de t cnicos que trabalhariam em tempo integral para a BETA e seriam remunerados por ganhos e pela carga de trabalho despendido Para o entrevistado a tend ncia deste mercado praticar a mesma filosofia aplicada aos representantes autorizados de vendas selecionam se pequenas empresas que ofere am exclusividade BETA e que estruturem equipe t cnica pr pria sob contrato com a BETA No entanto por quest es estrat gicas a totalidade da infra estrutura de treinamento abastecimento de pe as e de log stica continuam estrategicamente sob a responsabilidade da BETA a fim de n o macular para o cliente a identidade da BETA em rela o aos servi os prestados e de garantir a seguran a de trabalhar sempre com as pe as originais A empresa utiliza apenas pe as originais e as obt m por meio da produ o pr pria e da base de fornecedores no pa s e no exterior A empresa tamb m trabalha em parceria com operadores Por exemplo utiliza um operador log stico par
207. se afirmar que as empresas estudadas concordam com Inglis 2002 pois utilizam o servi o de p s venda como forma de estreitar o relacionamento com seus clientes mais lucrativos a ALFA e seus clientes das grandes contas a BETA e seus clientes das grandes contas e a GAMA considerando os revendedores como seus principais clientes V 4 Fatores que Configuram as Caracter sticas do Servi o de P s Venda Fatores que influenciam e configuram a demanda e as caracter sticas do SPV de uma Empresa FATOR ALFA BETA GAMA Desenvolvimentos tecnol gicos X X X Influ ncia do ciclo de vida do produto X X X Ciclo de vida da pe a de reposi o X X X Segmenta o do mercado de SPV X X X Etapa da negocia o na qual o cliente se x encontra Pol tica de Manuten o praticada RME X X X Tipo de sistema t cnico que o cliente possui X X Fonte pr pria autora Tabela 7 Fatores que configuram as caracter sticas do SPV Os r pidos e constantes desenvolvimentos tecnol gicos s o respons veis pela redu o do ciclo de vida dos produtos e de suas pe as de reposi o Estes tr s fatores influenciam o SPV dos casos estudados O C digo de Defesa do Consumidor brasileiro prev cinco anos de fornecimento de pe as de reposi o ap s a descontinuidade da comercializa o de determinado produto A ALFA se compromete a informar os clientes sobre a descontinuidade de algum produto com dois anos
208. sionais espec ficos para o atendimento do p s venda T cnicos no Campo Engenheiros de Clientes Agentes exclusivos 24 Identificar as diferen as entre a Log stica para o P s Venda e a Log stica de Distribui o da Empresa 25 Como a pol tica de estoques de pe as de reposi o para e Pe as atuais fast movers e Pe as atuais slow movers e Pe as defeituosas e Pe as recicladas ou recuperadas e Pe as obsoletas e Pe as para produtos descontinuados 26 Como a empresa resolve a quest o da obsolesc ncia das pe as causada por atualiza o de produtos 27 0 custo de estoques de pe as de reposi o corresponde a que parcela dos custos totais do p s venda 28 Quais s o os mecanismos ou pol ticas Kanban EDI utilizados para gerenciar a distribui o de pe as de reposi o 29 Quais os modais utilizados no atendimento do servi o de p s venda 30 Quais seriam os cinco maiores obst culos log sticos ao atendimento dos clientes no p s venda 31 Existem outros requisitos ou obst culos que deveriam ser mencionados 32 Existe alguma inten o da empresa no desenvolvimento de parcerias com empresas concorrentes para administra o de alguma atividade do servi o de p s venda ex estoque de pe as no intuito de ganhar escala e reduzir custos 164 33 Na escolha dos provedores de servi os log sticos h alguma diretriz definida Em caso positivo quais s o os fatores mais importantes a serem
209. situa o de conting ncia Existe uma id ia da participa o no volume total transportado 42 Existe alguma rea ou departamento da empresa responsabilizado legalmente pelo servi o de p s venda 43 At onde vai a responsabilidade da empresa pelo servi o de p s venda 7 Descrever os indicadores de desempenho utilizados para avaliar o desempenho do servi o de p s venda 44 Qual o grau de import ncia atribu da ao acompanhamento do desempenho das atividades do servi o de p s venda oferecidos pela empresa Quais s o os indicadores utilizados como este medido 45 Quais as metas corporativas do servi o de p s venda da empresa Quais os ndices atuais da empresa 165 Anexo 2 Modelo de Correspond ncia Prezado Sr XXXX O Instituto COPPEAD de Administra o est conduzindo uma pesquisa na rea de Log stica para Servi os enfocando mais especificamente as pr ticas relativas a Log stica para os Servi os P s Venda em empresas brasileiras A pesquisa realizada no mbito de uma disserta o de mestrado ser baseada em entrevistas pessoais com pessoas chave nas empresas estudadas com dura o prevista de uma hora e trinta minutos Tendo em vista o destaque de sua empresa no setor em que atua em especial no mbito do servi o de p s venda gostar amos de contar com sua valiosa contribui o ao trabalho Assim solicitamos a V Sa que receba nossa pesquisadora Daniele Martini agendando uma
210. sso permitir que apreendam e tornem se mais conscientes de suas responsabilidades O servi o de p s venda deveria ser visto como uma linha de produto a ser empacotada apre ada comunicada e entregue aos clientes A avalia o da opera o de servi o de p s venda de uma empresa a auditoria do servi o essencial para o desenvolvimento de tal plano Takeuchi e Quelch 1983 Cohen Zheng e Agrawal 1997 corroboram esse entendimento quando afirmam que a qualidade do servi o fornecido influencia diretamente o sucesso de uma empresa no mercado A satisfa o do cliente o principal indicador de desempenho do servi o O autor informou que as empresas fornecedoras de servi o de p s venda de excel ncia utilizam periodicamente question rios para medir o n vel de satisfa o dos clientes Essas pesquisas tamb m s o utilizadas para identificar as dimens es mais importantes para a satisfa o do cliente e quais precisam ser melhoradas As pesquisas junto aos clientes s o nitidamente cruciais para incrementar o valor estrat gico de seus sistemas de servi o 61 A auditoria do servi o de p s venda questiona a ger ncia quanto aos seguintes aspectos identificados por Takeuchi e Quelch 1983 gt Quais s o os objetivos do servi o de p s venda em uma empresa Toda companhia deveria saber qual percentagem de sua receita corrente ela espera ser proveniente desses servi os e se a meta gerar lucro chegar ao ponto de equ
211. stas Devido quantidade de modelos e m quinas com as quais a BETA trabalha e ao comprometimento em oferecer um servi o de p s venda diferenciado os t cnicos s o treinados por tecnologia e est o organizadas em mini equipes denominadas grupos autogerenci veis e formadas por 4 a 7 t cnicos que trabalham complementando se com o objetivo de privilegiar o r pido atendimento ao cliente Tais grupos realizam a gest o cotidiana do atendimento e est o apoiados na retaguarda por um centro de suporte ao representante localizado fisicamente em Bras lia seria transferido futuramente para o site de Interlagos em S o Paulo desenvolvido s para os t cnicos e composto por cerca de 150 atendentes de forma o t cnica De acordo com o entrevistado os t cnicos est o autorizados a acessar este centro sempre que for preciso caso o pager n o funcione para saber qual o pr ximo chamado a ser atendido ou quando o t cnico se encontrar atendendo um cliente e necessitar de alguma pe a sobressalente Para complementar a organiza o de suporte e servi o de p s venda ao cliente a BETA conta simultaneamente com unidades de suporte de software e com um grupo t tico As unidades de suporte de software de segundo n vel tamb m apelidadas de escalation s o formadas por analistas de software e entram em a o em casos onde o primeiro grupo de suporte ao representante n o possui o conhecimento em software suficiente para a solu
212. sticas do servi o de p s venda oferecido pelas empresas estudadas e quais fatores o configuram ou influenciam Ao se observar os fatores que influenciam e configuram a demanda e as caracter sticas do SPV oferecido por uma empresa identificados na revis o da literatura sobre o assunto os desenvolvimentos tecnol gicos a redu o do ciclo de vida dos produtos segmenta o dos mercados etapa da negocia o na qual o cliente se encontra as pol ticas de manuten o praticadas pelas empresas o tipo de sistema t cnico que o cliente possui e o ciclo de vida das pe as de reposi o verificou se que a maioria destes influencia diretamente o SPV oferecido por cada uma das empresas estudadas como pode ser confirmado no item 4 do cap tulo V de an lise dos casos Observou se que as empresas estudadas encontram se no caminho correto para o oferecimento de um SPV eficiente e de excel ncia Os modelos de SPV apresentados aproximam se em v rios aspectos das caracter sticas das melhores pr ticas no campo dos servi os p s venda e preenchem grande parte dos pr requisitos identificados no referencial te rico procuram conhecer e entender as expectativas de seus clientes para o SPV buscam adequar a rede de instala es ao SPV utilizam terceiros em atividades n o estrat gicas aos seus neg cios para reduzir custos fixos e ou diretos procuram manter uma pol tica de controle de estoques utilizam m ltiplos modais de transporte p
213. studados demonstraram n o conhecerem as rela es de custo X benef cio de seus modelos de SPV O modelo proposto por Lele 1997 permite classificar os casos estudados em no m nimo um segmento dentre os sugeridos Os produtos comercializados pela ALFA por exemplo classificam se no segmento de Resposta R pida ou no de Nunca Falha isto causam aos clientes altos custos fixos e vari veis por downtime Os produtos e servi os oferecidos pela BETA enquadram se no segmento de Resposta R pida ou seja para seus clientes os custos vari veis de falha adquirem principal import ncia J os produtos comercializados pela GAMA podem ser classificados em sua maioria no segmento Repar veis em que os custos fixos de falha s o altos quando comparados aos custos vari veis Apesar de as empresas estudadas n o terem apresentado estrat gias expl citas de SPV as informa es coletadas permitem que se fa a um exerc cio e as classifique de acordo com os grupos de estrat gias de SPV determinados por Lele 1997 A estrat gia de SPV da ALFA por exemplo comp e se de uma estrat gia h brida reunindo as que s o relacionadas aos produtos as que est o concentradas no sistema de SPV e as que reduzem o risco do cliente A estrat gia de SPV da BETA formada por componentes das estrat gias concentradas no sistema de SPV e das que reduzem o risco do cliente Observou se que a estrat gia de SPV da GAMA comp e se de carac
214. t es comuns a qualquer fornecedor de servi o de p s venda que itens devem ser considerados como pe a de reposi o Que pe as devem ser estocadas Quando deve ser refeito um pedido de reposi o de estoque de pe as Que quantidade de cada item deve ser solicitada Qual estrutura de distribui o e servi o de p s venda mais adequada a uma ind stria em particular De acordo com os autores do Informe Log stica CEL jan fev mar 2002 os sintomas de problemas existentes na gest o de estoques de pe as de reposi o s o os mesmos encontrados na gest o de produtos acabados ou de mat rias primas Ou se verifica o excesso de estoques como resultado de uma pol tica de antecipa o ao uso futuro implicando em elevados custos de oportunidade de manter estoques e custos de obsolesc ncia ou se verifica a falta de estoques como resultado de uma pol tica conservadora em rela o taxa real de utiliza o dos estoques implicando na deteriora o de n veis de disponibilidade de produto Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Errey 1996 e Fortuin e Martin 1999 concluem que a log stica para o servi o de p s venda uma fun o complexa haja vista a dificuldade para previs o de demanda poss veis consequ ncias desastrosas da falta de estoque de pe as e os pre os altos das pe as Al m disso a miss o da gest o de estoques de pe as de reposi o tamb m semelhante da gest o de mat rias primas par
215. tead e Clark 1992 Cohen e Whang 1997 Ciclo de vida da pe a de reposi o Fortuin e Martin 1999 Fortuin e Botter 2000 Segmenta o do mercado de SPV Lele e Karmarkar 1983 Lele 1997 Hijjar 2000 Fortuin e Botter 2000 Etapa da negocia o em que o cliente se encontra Takeuchi e Quelch 1983 Cohen e Whang 1997 e Garver 2001 Pol tica de manuten o praticada RME Fortuin e Martin 1999 Fortuin e Botter 2000 Tipo de sistema t cnico que o cliente possui Fortuin e Martin 1999 Fortuin e Botter 2000 Caracter sticas e tend ncias observadas em uma Organiza o Log stica para o SPV Ger ncia de estoques para o SPV Cohen e Lee 1990 Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Errey 1996 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Cohen e Whang 1997 Fortuin e Martin 1999 Hopp Zhang e Spearman 1999 Rustemburg Houtum e Zijm 1999 Fortuin e Botter 2000 Redes de instala es Cohen e Lee 1990 Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Cohen Zheng e Agrawal 1997 Rustemburg Houtum e Zijm 1999 Hopp Zhang e Spearman 1999 Cohen Cull Lee e Willen 2000 Tecnologias para o SPV Cohen e Lee 1990 Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 Fortuin e Martin 1999 Diferen as entre a Log stica de Distribui o e a Log stica para o SPV Demanda e previs o Cohen e Lee 1990 Ashayeri Heuts Jansen e Szczerb
216. tempo total de solu o mensurado foi de 24 horas de trabalho o que significa que pelas diferentes categorias e tipos de produtos cada chamado demorou em m dia tr s dias para ser solucionado entre o in cio e a conclus o Simultaneamente a diretoria analisa a dispers o mensal dos tr s meses antecedentes ao corrente e a m dia dos ltimos tr s meses dos resultados de cada filial O entrevistado observou que h diferen as entre os desempenhos das filiais e que curiosamente se observam os melhores desempenhos nas filiais mais cr ticas por exemplo S o Paulo onde se percebe maior concentra o de tecnologia de alta complexidade instalada Por outro lado as filiais que gerenciam clientes dispersos apresentam o desempenho relativamente inferior A respeito dos ndices m dios dos indicadores o entrevistado citou o tempo m dio de resposta de chegada no cliente que para cerca de setenta mil chamados no Brasil em um m s em 2002 era de seis horas O 111 entrevistado observou que em 10 a 15 dos casos o t cnico precisou de pe a adicional e o servi o foi interrompido durante 72 horas em na m dia A empresa prioriza a medi o de todas as situa es por tempo e privilegia as a es corretivas Para o tempo de resposta por exemplo a empresa determina a meta de atender 95 dos chamados dentro do intervalo estabelecido para cada cliente e admite uma varia o em torno de 5 acima da meta De acordo com o entre
217. ter sticas das estrat gias relacionadas aos produtos e das que reduzem os riscos do cliente Arranjos do Modelo Militar ARRANJOS ALFA BETA GAMA SAS Special Air Services x X Os regulares corpo de infantaria X X Territoriais X X X Mercen rios X X X Inimigos X X X Fonte pr pria autora Tabela 11 Arranjos do modelo militar Ao comparar os casos estudados ao modelo de arranjos militares sugerido por Armistead e Clark 1992 observa se que cada uma das 146 empresas estrutura sua organiza o SPV por meio da combina o de dois ou mais arranjos militares Nas organiza es para o SPV da ALFA e da BETA por exemplo verifica se a ocorr ncia dos cinco arranjos Estas duas empresas priorizam o oferecimento de SPV por meio de recursos pr prios SAS e Corpo de Infantaria A ALFA utiliza ainda uma nova modalidade de Territoriais n o sugerida pelos autores os territoriais com recursos pr prios da ALFA para clientes estrat gicos e com alto volume de produtos de seu setor de atividade da ALFA ou da concorr ncia Observou se que os tr s casos estudados utilizam os demais arranjos em maior ou menor grau A GAMA por exemplo como prioriza a utiliza o dos Territoriais no oferecimento do SPV explicitou uma maior preocupa o com o desenvolvimento de diversos tipos de treinamento para a forma o deste arranjo Para a ALFA e a BETA
218. terceiros para opera es n o estrat gicas para o principal neg cio da empresa e para atividades custosas do SPV Nas empresas de excel ncia no servi o de p s venda Cohen Zheng e Agrawal 1997 identificaram a tend ncia ao aumento da utiliza o de terceiros para as opera es de transporte e armazenagem Embora o manuseio f sico fosse feito por um terceiro os fabricantes dos produtos continuavam como propriet rios e controladores das pe as de reposi o Esses fornecedores de servi os log sticos permitiam que os fabricantes reduzissem seus custos fixos de m o de obra e armazenagem e se mantivessem focados no gerenciamento das pe as e no servi o de p s venda Esses terceiros possu am algumas vantagens sobre as empresas fabricantes de pe as por exemplo ganhavam na economia de escala e no alcance 52 Segundo Fortuin e Martin 1999 parte dos problemas do servi o de p s venda encontra se no tempo despendido e no custo de distribui o das pe as solicitadas e j estocadas Para uma companhia que atenda clientes localizados em reas muito dispersas e que garanta contratualmente a entrega dentro de 24 horas por exemplo custos de transportes costumam ser altos Uma solu o seria a terceiriza o da atividade de transportes para um operador log stico Esse operador al m de absorver a responsabilidade de gerir as atividades de transportes reduz os custos do servi o de p s venda da companhia contratante de seus s
219. tes em processamento e produtos acabados ou seja reduzir os n veis de estoque sem comprometer a disponibilidade de pe as 35 ll 5 Estrat gias Alternativas para o SPV Il 5 1 Pr requisitos e Sugest es para o desenvolvimento de uma Estrat gia eficaz para o Servi o de P s Venda Uma variedade de estrat gias mencionadas por Lele e Karmarkar 1983 como por exemplo o empr stimo de equipamentos durante per odos de pane ou de manuten o e servi os de resposta r pida cada vez mais imprescind vel para captar e manter clientes Armistead e Clark 1992 relembraram que existem v rias maneiras de definir se uma estrat gia Pode se dizer que formada pelas pol ticas que designam uma orienta o clara organiza o Para o desenvolvimento de estrat gias para o servi o de p s venda necess rio que os gerentes estejam sempre analisando os trade offs entre efic cia e custo no intuito de obter o melhor equil brio entre o custo e o servi o definidos na estrat gia de servi o de p s venda de uma empresa Lele 1997 Em muitas companhias entretanto perdura a vis o j considerada antiga em 1983 por Lele e Karmarkar 1983 de servi o de p s venda Como resultado separam se as atividades do servi o de p s venda da estrat gia de marketing Esses autores ressaltam que estas corpora es apresentam as seguintes caracter sticas gt Falta uma estrat gia expl cita de servi o de p s venda
220. tico e por garantir que o produto chegue intacto casa do cliente e devidamente embalado nos padr es de qualidade da GAMA No tocante expectativa do consumidor o entrevistado citou a qualidade do produto e a confian a como sendo os atributos mais valorizados e posteriormente a confian a pela disponibilidade de pe as pela rede de assist ncia e pela tradi o da marca Em rela o aos novos produtos e lan amentos n o s o significativamente distintos dos anteriores suas diferen as encontram se basicamente na tecnologia As informa es sobre uma nova tecnologia sua import ncia e conceitos de manuten o e seguran a s o imediatamente inseridas nos programas de treinamento para os mec nicos Para uma linha de produtos totalmente nova entretanto trabalha se distintamente pois se trata de novo conceito Em tais casos a GAMA despende tempo com pesquisa e aprendizado diretamente com os profissionais usu rios sobre seus processos de trabalho suas necessidades e exig ncias Com isso a empresa desenvolve programas de treinamento para a correta utiliza o dos novos equipamentos Em rela o pol tica de exporta o que representava em 2002 40 do faturamento total da filial brasileira da GAMA h um departamento de exporta o na Alemanha respons vel pela estrat gia em outros pa ses desenvolve importadores subsidi rios em pa ses estrat gicos por exemplo M xico e Argentina e importadores independentes no
221. tisfeito ou insatisfeito com o produto que adquiriu com a revenda que o atendeu ou com o SPV que recebeu considerado um indicador que permite a GAMA identificar algumas vulnerabilidades De modo similar o promotor de venda que visita regularmente a rede de revenda estabelece contato peri dico e sistem tico durante o qual pode tanto conversar com os consumidores ali presentes como pode por meio dos pr prios revendedores identificar tais necessidades IV 5 5 2 Avalia o operacional Para a identifica o da necessidade de assist ncia t cnica aos propriet rios das m quinas a empresa utiliza a revenda A GAMA n o possui a informa o sobre a frequ ncia com que um usu rio tem necessidade de servi o O principal indicador acompanhado pela empresa o n vel de venda de pe as em rela o ao faturamento total da empresa O entrevistado comentou que a empresa possui indicadores de n vel de atendimento global controlados pela companhia GAMA por meio dos quais se mede o n mero de pedidos completos Por esse indicador a empresa havia alcan ado em 2002 85 de atendimento dos pedidos completos o que inclu a pe as de reposi o produtos e complementos O entrevistado tamb m informou que a GAMA utiliza outros indicadores de controle por transportadora por Estado por cidade etc e que a partir dos resultados destes a empresa estabelece um planejamento de metas para melhoria Para avalia o do operador log stic
222. to intervalo de uso MBU Manuten o baseada no uso Tipo de manuten o preventiva na qual indicada a manuten o ap s certo intervalo de tempo ou de acordo com a condi o t cnica do sistema SPV Servi o de p s venda Vili TERMINOLOGIA Termo Defini o Criticidade Grau de gravidade da falha de uma pe a Downtime Refere se ao tempo em que a m quina n o est operando por raz es de manuten o Echelon Escal o Corresponde a um n vel de instala es dentro da rede de instala es de uma empresa Exemplo de um escal o o conjunto de centros de distribui o regionais Falha Estado de um sistema quando um componente n o possui mais a condi o percebida para o funcionamento adequado do sistema Fast mover Pe a de reposi o requerida com tanta frequ ncia que os m todos de controle estat stico de estoque podem ser aplicados pe a de alto giro de estoque Manuten o Manuten o ap s ocorr ncia da falha corretiva Manuten o Todas as atividades suficientes para manter ou restaurar um estado de um t cnico necess rio para o desempenho da fun o do sistema sistema Manuten o Manuten o antes da ocorr ncia de problemas com o intuito de preventiva reduzir a probabilidade de falhas Pe a de Objeto de um sistema t cnico ou de produto que pode ser considerado reposi o como uma poss vel causa de falha Reparo O proc
223. toda pesquisa este estudo possui limita es que podem ser superadas em pesquisas futuras Os resultados da pesquisa encontram se fundamentados nos relatos verbais dos participantes que como se sabe possuem certas limita es Erickson e Simon 1989 Os participantes podem expressar suas pr prias perspectivas e n o se sabe o grau de influ ncia da aceitabilidade social sobre as opini es dos participantes Da mesma forma as suas lembran as tamb m podem ser enviesadas Os relatos verbais dos participantes foram decifrados e interpretados por meio do julgamento da pesquisadora Ainda que a utiliza o da teoria ou de modelos te ricos tenha colaborado para limitar o vi s da pesquisadora algumas tend ncias podem ter influenciado a an lise dos resultados Ao rever os questionamentos que motivaram o presente estudo verifica se que a maioria deles foi respondida Entretanto ao longo do trabalho 155 sobrevieram outros questionamentos que talvez mere am alguma aten o ou que talvez sirvam de motiva o para pr ximas disserta es e Como transformar o SPV em um centro de lucro independente e Como mensurar e identificar os custos e as receitas oriundos exclusivamente do SPV proporcionado e Os indicadores para avalia o de desempenho do SPV utilizados atualmente pelas empresas s o os mais adequados ao atendimento de suas estrat gias e das necessidades de seus clientes e O SPV precisa realmente caracterizar uma ativi
224. tonomia ao revendedor para que decida e resolva de imediato os servi os referentes s garantias e os repasse GAMA posteriormente No antigo sistema para evitar erros a GAMA exigia receber do revendedor 100 das solicita es de garantia Destes 75 eram efetivamente garantia Ap s a modifica o do sistema o revendedor faz uma solicita o via internet dos casos de garantia solucionados e a GAMA por 126 amostragem realiza a verifica o do sistema A GAMA verifica de 2 a 5 dos casos e a partir da identifica a necessidade de treinamento da revenda Com este novo sistema as garantias s o recebidas via internet analisadas validadas sofrem auditoria e s o debitadas quando a GAMA n o concorda com a decis o do revendedor Este novo sistema tamb m possibilita caso a empresa deseje realizar pesquisas junto aos consumidores que utilizaram seus termos de garantia Em 2002 70 das solicita es realizavam se via internet e os 30 restantes via fax Com este novo sistema o volume de solicita es de garantia reduziu se a metade Com rela o a seus custos que principalmente ap s o C digo de Defesa do Consumidor em 1999 haviam chegado ao patamar m ximo de 0 67 do faturamento da filial em 2000 j com o novo sistema a empresa conseguira reduzi los para 0 45 e em 2002 para 0 32 a meta do ano havia sido ajustada para 0 30 A GAMA do Brasil analisa caso a caso se continuar ou n o a comercializa
225. toques regionais e os territ rios a BETA conta tamb m com uma rede de quatro escal es f brica estoque central de pe as centros de distribui o avan ados e filiais t cnicas e a GAMA oferece seu SPV por meio de uma rede de tr s escal es f brica estoque central de pe as e revendedores ou assistentes t cnicos Seguindo a lista de decis es para controle de estoques descritas por Cohen e Lee 1990 que tomadas conjuntamente definem uma pol tica de distribui o de pe as de uma empresa observa se que se aplicam em parte aos casos estudados Nos tr s casos verificou se a pr tica de pol ticas de reposi o de estoques sele o e utiliza o de dois ou mais modais de transportes e a prioriza o de requisi es A aloca o de servi os por grupos de clientes foi identificada na ALFA e na BETA nas quais ap s a defini o de indicadores de desempenho estabelecem se metas de servi o para segmentos espec ficos 142 A partir da an lise dos casos descritos podem ser tra ados alguns paralelos com conceitos e pr ticas identificados por Fortuin e Martin 1999 e Fortuin e Botter 2000 para a melhoria do controle de estoques e a redu o do problema do baixo giro das pe as de reposi o como por exemplo a padroniza o ou modulariza o de pe as e a forma o de brokers entre fornecedores e clientes Percebeu se que tanto a ALFA quanto a GAMA buscam o desenvolvimento de pe as modulares
226. trega da pe a ao cliente A pe a requerida expedida como carga no primeiro v o dispon vel para a localidade da emerg ncia procedente 80 Existe ainda uma quarta modalidade empregada muito raramente e em ocasi es com alto grau de emerg ncia que consiste no fretamento de um jato Utiliza se esta modalidade exclusivamente quando as opera es do cliente est o interrompidas devido quebra de m quina ou de uma pe a existente no estoque central da empresa e no entanto n o h v o com destino localidade do cliente em curto espa o de tempo Para esta modalidade a empresa disp e de contratos assinados com empresas de fretamento de jato que as obriga a partir do contato com a ALFA a disponibilizar um jato no limite m ximo de meia hora Para o transporte de pe as da filial para seus clientes a empresa possui contratos firmados com empresas locais que geralmente utilizam o modal rodovi rio Para cada localidade a empresa determina a contrata o do servi o que melhor se adapte a seus clientes Por exemplo em S o Paulo onde a manuten o movimenta um grande volume de pe as de tamanhos pequenos em tr nsito muito intenso a empresa estabelece contratos com motociclistas locais J em Curitiba por exemplo a empresa prefere contratar taxistas a contratar uma empresa de transportes IV 3 4 3 Terceiros O transporte para os servi os de manuten o da ALFA de um modo geral e como p de ser observado no item a
227. tretanto nas grandes contas observa se maior concentra o de produtos de maior sofistica o e 100 complexidade Pode se considerar portanto que a estrutura de servi os est segmentada geograficamente pela tecnologia e consequentemente pela complexidade Existem quatro categorias de t cnicos divididos pelas fam lias de produtos Segundo o entrevistado a BETA j fez v rias tentativas de segmentar a for a de vendas por tipo de cliente mas mais produtivo e rent vel privilegiar a segmenta o geogr fica Por conseguinte em um dado territ rio um t cnico pode atender uma m quina da sua especialidade de uma grande conta ou no mercado geral H a tend ncia a observar se produtos mais sofisticados e complexos nas grandes contas Consequentemente um t cnico atende com maior frequ ncia s grandes contas em seu territ rio Inversamente aquele t cnico que atende produtos mais simples tende a atender o mercado geral e eventualmente uma grande conta de seu territ rio IV 4 3 3 Demanda por Servi os de Manuten o De acordo com o entrevistado a demanda por servi os p s venda da empresa no Brasil segue a sazonalidade e a variabilidade da produ o de seus clientes e da economia brasileira isto no ver o a demanda reduz se e em mar o a demanda aumenta e normaliza se Tal sazonalidade se confirma pela frequente concess o de f rias maioria dos t cnicos da empresa no ver o enquanto que em mar
228. ts as data Psychological Review 87 No 3 p 215 251 1989 ERREY S The Unisys parts supply chain the win win option Logistics Information Management Vol 9 No 2 p 27 30 1996 FIGUEIREDO K F A Log stica do P s Venda Dispon vel em http www cel coppead ufr br 2002 FORTUIN L MARTIN H Control of service parts International Journal of Operations amp Production Management Vol 19 No 9 pp 950 951 1999 BOTTER R Stocking strategy for service parts a case study International Journal of Operations amp Production Management Vol 20 No 6 pp 656 674 2000 GARVER M S Listening to Customers Mid American Journal of Business Vol 16 p 41 54 Fall 2001 GOFFIN K Customer support A cross industry study of distribution channels and strategies International Journal of Physical Distribution amp Logistics Management Vol 29 No 6 pp 374 397 1999 158 HIJJAR M F Segmenta o de mercado para diferencia o dos servi os log sticos In Log stica empresarial a perspectiva brasileira S o Paulo Atlas 2000 cap 3 1 p 56 65 HOPP W J ZHANG R Q SPEARMAN M L An easily implementable hierarchical heuristic for a two echelon spare parts distribution system IIE Transactions Vol 31 p 977 988 October 1999 INGLIS P F O lucro esta no p s venda HSM Management Edi o 32 p 118 124 maio junho 2002 KOTLER P ARMSTRONG G Princ pios de Marketing Prentice Ha
229. ualidade das pe as a GAMA assegura a padroniza o mundial Hoje qualquer pe a de reposi o GAMA de qualquer lugar do mundo serve na m quina GAMA Uma segunda preocupa o da GAMA a respeito de suas pe as de reposi o pode ser verificada ao se observar o padr o da embalagem e a garantia da integridade do produto at a chegada na casa do cliente Devido ao baixo giro de estoque das pe as a empresa enfrenta problemas frequentes de oxida o das mesmas problema este que foi resolvido pela GAMA com o desenvolvimento de embalagem especial que evita a oxida o da pe a no estoque do cliente No que se refere previs o de vendas de pe as de reposi o a GAMA se sente segura pois conta com um especialista na rea de log stica trabalhando com eles A empresa desempenha um trabalho espec fico sobre o planejamento de pe a de reposi o e a garantia N s realizamos um amplo trabalho na etapa de previs o de pe as de reposi o para garantir a cobertura da demanda O entrevistado comentou que antes de contratar um especialista no assunto como a GAMA n o realizava uma correta previs o da demanda de pe as comprava grandes lotes de pe as e as repassava s revendas Com a previs o da demanda a cada nova pe a a GAMA determina um pedido m nimo Embora a GAMA n o tivesse problemas de escala para a distribui o de suas pe as de reposi o devido ao fato de o cliente das pe as de reposi o ser o mesmo cl
230. uchi 1988 estabelece um modelo cujo objetivo principal melhorar as caracter sticas de um processo ou de um produto atrav s da identifica o e ajuste dos seus fatores control veis que ir o minimizar a varia o do produto final em rela o ao seu objetivo Ao ajustar os fatores no seu n vel timo os produtos podem ser fabricados de maneira que se tornem mais robustos a toda e qualquer mudan a que possa ocorrer e que seja incontrol vel condi es ambientais varia o dimensional tempos de acondicionamento etc Estrat gias relacionadas ao sistema de servi o de p s venda Este grupo concentra se na modifica o da forma como a ind stria prov servi os p s venda Estes modelos podem ser direcionados tanto para melhorias no projeto do sistema quanto para redu es dos reparos de equipamentos Para maior responsividade dos servi os preciso melhorar o tempo de resposta do sistema oferecer t cnicos adicionais para o servi o de p s venda localiz los mais pr ximos aos clientes ou at mesmo nas instala es deste e atender pedidos de pe as cr ticas mais rapidamente A redu o do tempo de reparo dos equipamentos pode ser obtida com a melhoria do treinamento de t cnicos de servi o o desenvolvimento de equipamentos de diagn stico a exist ncia de ve culos equipados para reparo e com o projeto de equipamentos para troca r pida de modulares Estrat gias para reduzir ou minimizar os riscos dos clientes
231. udan as Cohen e Lee 1990 e Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 corroboram esse entendimento quando comentam sobre a introdu o de sistemas de informa o que gerenciam a disposi o a movimenta o e o consumo de pe as atrav s do canal de distribui o em tempo real Essa disponibilidade melhorou a visibilidade das pe as e intensificou a din mica dos custos vs servi os da gest o do estoques de pe as Entretanto os reais benef cios provenientes das melhorias dos sistemas de informa o n o podem ser percebidos sem que sejam feitas mudan as profundas nos mecanismos de controle de estoques utilizados por esses sistemas Uma variedade de informa es reduz o lead time atrav s da cadeia de suprimentos dos materiais Tais redu es podem levar diminui o da necessidade de estoques e a respostas mais r pidas s demandas dos clientes Alguns exemplos listados por Cohen e Lee 1990 e confirmados por Ashayeri Heuts Jansen e Szczerba 1996 incluem Menores tempos de ciclo de produ o em ind strias onde a manufatura flex vel tem sido adotada com sucesso Redu o dos atrasos nas entregas resultantes da desregulamenta o da ind stria de transportes e de entregas mais eficientes ex servi os de entrega durante a noite gt Redu o dos tempos de respostas dos pedidos completos resultantes da automa o dos armaz ns e das telecomunica es 32 Redu o de registros de tempos de atraso
232. ue a ALFA avalia ainda o tempo total por cliente por m quina e por t cnico Vale observar que apesar de a ALFA atender clientes que n o possuem contratos de manuten o firmados com a ALFA para fins de avalia o e de manuten o do n vel geral de satisfa o do SPV todos os clientes s o tratados como clientes com contrato Cada territ rio possui seu objetivo de n vel de servi o O sal rio vari vel de um gerente de campo medido e calculado de acordo com o n vel de servi o de seu territ rio Adicionalmente a empresa mensura o n vel de disponibilidade de pe as de reposi o por quantidade ou seja supondo que seja requerida a quantidade X de pe as empresa ou filial e exista a quantidade Y de pe as dispon vel no estoque o n vel de disponibilidade de Y X Estes ndices s o calculados no n vel das filiais e em n vel nacional Com o intuito de incentivar a equipe de oferecer melhores n veis de servi os e constantemente superar seus desempenhos a empresa promove anualmente um simp sio t cnico em que s o reunidos os melhores t cnicos de territ rios da Am rica Latina para uma cerim nia de premia o O crit rio que determina a participa o do t cnico no evento o de pertencer ao territ rio que tenha atingido quatro indicadores operacionais sendo que o principal deles tempo de solu o o segundo satisfa o de cliente atrav s do trailler Equivalente ao tem
233. ultura e jardinagem Buscamos a excel ncia como organiza o para oferecer produtos e servi os de qualidade em respeito aos consumidores revendedores fornecedores empregados comunidade e acionistas IV 5 2 A GAMA no mercado brasileiro Em 2001 a filial brasileira da GAMA faturou US 100 milh es representando mais de 7 do faturamento do grupo no mundo enquanto que subsidi rias de outras empresas estrangeiras no pa s geralmente n o ultrapassam 3 ou 4 do faturamento total de seus respectivos grupos em n vel mundial Atuando no pa s desde 1974 a GAMA a nica a produzir cilindros de motosserra fornecidos para as demais unidades no mundo e fabrica com a mesma tecnologia da matriz na Alemanha ro adeiras motobombas lavadoras de alta press o podadores pulverizadores e cortadores a disco Para o oferecimento de seus produtos e pacotes de servi os personalizados customizados s necessidades e demandas espec ficas de cada setor do mercado a GAMA divide o mercado em quatro grandes segmentos de acordo com a frequ ncia de uso hobby farmer o semiprofissional e o profissional O hobby que no Brasil ainda muito escasso mas nos Estados Unidos bastante frequente refere se ao usu rio que adquire o equipamento uma motosserra para cortar a lenha ou uma ro adeira para aparar o gramado para utiliz lo exclusivamente nos finais de 18 Fonte Zero Hora Caderno de Economia 25 07 99 Elia
234. um pedido de manuten o uma d vida etc e comparando o aos processos das empresas estudadas observa se que os processos da ALFA e da BETA enquadram se no esquema visto que gerenciam as principais atividades de seus SPV Ver p g 18 da Revis o de Literatura 2 P g 25 da Revis o de Literatura 141 embora estas empresas tenham terceirizado algumas atividades do p s venda e embora a BETA alugue leasing e outros seus produtos Para a GAMA o processo distinto pois o servi o de p s venda em si proporcionado aos clientes usu rios de seus produtos por meio dos revendedores e assistentes t cnicos independentes Neste caso a principal atividade do SPV sob o controle da GAMA consiste no gerenciamento de estoques V 5 1 Caracter sticas da Log stica para o SPV Principais caracter sticas e tend ncias observadas em uma organiza o log stica para o SPV CARACTER STICA ALFA BETA GAMA Redes de instala es X X X Ger ncia de estoques para o SPV X X X Fonte pr pria autora Tabela 8 Caracter sticas da log stica do SPV Em an lise das redes de instala es dos casos estudados confirma se a observa o de Cohen e Lee 1990 que sugerem uma rede de instala es formada por dois a cinco n veis para suprir os servi os p s venda A ALFA possui uma rede de instala es de cinco escal es estoque central da companhia f brica nacional estoque central de pe as es
235. ustrar a aplica o de solu es log sticas diversas Um outro crit rio adotado seria escolher empresas l deres ou vice l deres em seu segmento que supostamente teriam a log stica para o servi o de p s venda bem desenvolvida Pretendia se concentrar a pesquisa em ind strias do segmento de tecnologia visto que frequentemente foram citadas no referencial te rico como exemplos de fornecedoras de um servi o de p s venda apropriado Por fim foram escolhidas empresas que buscam no servi o de p s venda uma ferramenta para diferencia o Desta forma tr s empresas participaram da pesquisa atingindo se um n mero adequado aos seus prop sitos lll 3 Sele o dos Sujeitos Vergara 1997 define os sujeitos como sendo as pessoas que fornecer o os dados necess rios Os sujeitos desta pesquisa foram os executivos respons veis pelas atividades do servi o de p s venda das empresas definidas anteriormente por 68 serem estes os que t m potencialmente mais capacidade para contribuir com informa es relevantes a este estudo O entrevistado desejado foi definido como o executivo respons vel pela gest o da log stica para o servi o de p s venda da empresa tendo sido entrevistados um ex diretor de log stica um gerente nacional de manuten o e um gerente de log stica Ill 4 Coleta de Dados Os dados foram coletados atrav s de fontes prim rias e secund rias Considerou se como fonte prim ria o conjunt
236. v s da defini o de estrat gias internas e do desenvolvimento de planilhas de custos desej veis a GAMA procura por meio de sua equipe de vendas influenciar a revenda com o objetivo de formar lhes o pre o do servi o e de alguma forma padroniz los A GAMA admite n o possuir o dom nio de todos os pre os praticados pelas revendas entretanto persiste em direcion los Os revendedores costumam incluir o pre o da pe a no valor total do SPV Por meio dos m dulos do programa de treinamento em gest o a GAMA desenvolveu uma proposta para que os revendedores tentem quantificar quanto representa efetivamente o SPV dentro de seus faturamentos As revendas percebiam que a assist ncia t cnica constitu a um neg cio lucrativo mas n o costumavam ou n o sabiam quantificar o quanto Com tais treinamentos a revenda come a a conhecer ferramentas que lhes possibilita desenvolver sua pr pria estrat gia de atua o por exemplo cobrar mais caro por um servi o qualificado e reduzir o pre o da pe a ou incluir parte do pre o da pe a no produto 125 A GAMA procura estabelecer diretrizes para o atendimento do cliente do SPV pela revenda Desenvolve e apresenta estrat gias de atendimento de acordo com as diferentes necessidades dos diferentes tipos de usu rios de seus produtos sugerindo por exemplo o atendimento imediato dos consumidores profissionais ensinando conceitos de tratamentos diferenciados acionamento da GAMA em casos
237. vel repar vel resposta r pida e nunca falha A figura 4 a seguir ilustra o relacionamento entre os tipos de custo do p s venda os quatro segmentos de mercado e exemplos de produtos representativos em cada categoria Cada segmento possui uma estrat gia tima de servi o de p s venda correspondente que deveria ser empregada pelas ind strias fornecedoras Descart veis Quando a falha de um produto gera ao cliente modestos custos fixos e vari veis o projeto de um produto descart vel a melhor op o A empresa esfor a se por construir confiabilidade concentrando se menos em projeto do produto para reposi o ou reparo O produto deve durar minimizando os riscos ao comprador de ocorrer uma falha prematura Por m quando este falha descartado 40 Grandes utens lios Aeronaves amp dom sticos E Equipamentos m dicos a Computadores full time Repar vel p Nunca falha 6 Grandes PBXs A PTY E EEEE EA AAAA E AAEE ea aac 6 Mainframes n Resposta r pida Descart vel Equipamento de escrit rio 3 Pequenas copiadoras a Grandes E Pequenos utens lios Copiadoras bs a 5 D Tratores Baixos Custos Altos vari veis Fonte Lele 1997 Figura 4 Modelo de segmento de servi o de p s venda vs custos Repar veis Neste segmento os custos fixos de falha s o altos quando comparados aos custos vari veis Consequentemente a melhor estrat gia a ser adotada encontra se na melhoria da confiabi
238. venda As empresas segundo Takeuchi e Quelch 1983 e Garver 2001 precisam tentar entender as necessidades temporais de seus clientes por servi o de p s venda de acordo com a fase do ciclo de vida do produto em que se encontram e com cada um de seus produtos Tabela 1 Mudan a da import ncia das caracter sticas de acordo com o ciclo de vida Mudan as da import ncia relativa atribu da s caracter sticas dos autom veis americanos 1970 1975 1980 1 Estilo Economia de combust vel Qualidade 2 Valor do autom vel Estilo How well made 3 Facilidade de manusear e Experi ncia anterior com o Economia de combust vel dirigir produtor 4 Economia de combust vel Tamanho e peso Valor do autom vel 5 Dire o confort vel Facilidade de manusear e Dire o confort vel dirigir Fonte Takeuchi e Quelch 1983 Takeuchi e Quelch 1983 citam como exemplo um produto eletr nico de poucas pe as remov veis que requer um alto n vel de servi o para o treinamento de operadores imediatamente ap s a instala o Ap s essa fase inicial a necessidade por servi o reduz se rapidamente para manuten o peri dica ou eventual reposi o de pe as para atualiza o do equipamento Na ind stria de autom veis por exemplo Takeuchi e Quelch 1983 afirmam que os servi os demandados durante o per odo de garantia s o significativos devido alta sensibilidade do cliente a qualquer defeito est tico ou funcional
239. vistado a empresa atende 93 em todo o territ rio brasileiro A empresa avalia as situa es por produto e por filial detalhadamente observando quando o cliente est sendo atendido em intervalo de tempo inferior ao da meta no tempo correspondente ao da meta e em intervalo de tempo superior meta Com rela o aos t cnicos avalia se o tempo de atendimento por faixas ou intervalos de tempo Para todas as fam lias de produtos por exemplo estabeleceu se que a meta para o t cnico atender e resolver o problema do cliente seria de no m ximo 48 minutos permitindo se varia es de acordo com a tecnologia e a complexidade do produto A partir deste indicador a BETA estima metas de n meros de servi os di rios por t cnico Sobre o centro de atendimento a diretoria de ISC realiza continuamente um controle percentual do tipo de solicita o ou reclama o por atendimento e repassa rea respons vel por aquela resolu o O foco da empresa se encontra na melhoria da rela o com o cliente por meio da identifica o de suas necessidades e expectativas desenvolvimento de processos de solu o e com o apoio da ferramenta de an lise e gest o por partes o que abrange a an lise de tend ncia trimestral anterior a redu o das solu es pendentes e a defini o das reas da empresa com pend ncias que ser o os pr ximos objetos de plano de a o Este processo realiza se no n vel da diretoria executiva da empresa semana
240. vos das estruturas log sticas Devido a estas diferen as inadequado utilizar para a log stica do servi o de p s venda as mesmas ferramentas e metodologias desenvolvidas e aplicadas para a log stica de distribui o Nos tr s casos estudados tal diferen a evidente e inquestion vel A ALFA e a BETA possuem estruturas para o servi o de p s venda totalmente distintas das estruturas de distribui o No caso da GAMA entretanto a empresa ainda n o percebe a nitidez desta diferen a provavelmente devido ao fato de a empresa ter terceirizado seu SPV mas j come a a segmentar internamente a estrutura de administra o das pe as em fun o dos efeitos de sua demanda irregular e inst vel natural do SPV 5 Como as empresas costumam avaliar o n vel do SPV oferecido Embora as empresas estudadas pare am estar seguindo o caminho correto para o oferecimento de um SPV eficiente percebe se que ainda h o que desenvolver ou aperfei oar como por exemplo procurar entender as rela es de custo vs benef cio de cada estrat gia de SPV bem como conhecer e entender as rela es de custo vs benef cio das estrat gias de SPV atualmente oferecidas ap s conhecer e entender escolher a estrat gia que melhor se adapte aos seus objetivos gerenciais e tratar o SPV como um centro de lucro independente como sugeriam Takeuchi e Quelch 1983 e Fortuin e Martin 1999 ou como um preju zo estrat gico de curto prazo mas lucrativo e

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Trevi IPD 8500 W  SAFETY REPORT No.16 「トップ吸引カテーテル(気管内挿管用)」  APC SURT2000XLI+SURTRK uninterruptible power supply (UPS)  Documentation MKi 2    Philips SHQ1200  PNC-TN952-81-09:2.67MB  TV LCD PORTÁTIL (7”)  172 Antifurto MY HOME - Bticino Professionisti    

Copyright © All rights reserved. Failed to retrieve file