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Estudos de caso sobre a gestão do projeto em empresas
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1. LEGENDA EP Estudo preliminar AP Anteprojeto PE Projeto executivo APO Avalia o p s ocupa o Figura 3 5 Fluxograma do processo de produ o com nfase no processo de projeto NOVAES 1996 controles de recep o an lise cr tica de projetos de acordo com NOVAES 1998 esse tipo de controle deve ser exercido no mbito das estruturas t cnicas dos agentes da promo o e da produ o p blica ou privada clientes dos profissionais de projeto NOVAES observa ainda que a an lise cr tica deve ser efetivada atrav s de um complexo exame dos aspectos t cnicos do projeto cabendo ao agente da produ o a verifica o da conformidade das solu es quanto aos aspectos de racionaliza o construtiva enquanto ao agente da promo o a verifica o da conformidade das solu es quanto s informa es relativas ao empreendimento Como forma de subsidiar as atividades de an lise cr tica o autor prop e a utiliza o para cada fase de listas de verifica o check lists e a sistematiza o de indicadores de qualidade e produtividade dos projetos 5 Essa proposta das listas de verifica o coincide com a apresentada MELHADO BARROS SOUZA 1996b denominadas de planilhas de controle de projeto 86 3 1 6 A proposta de 1997 O trabalho desenvolvido em CTE 1997 apresenta um modelo de um sistema de gest o da qu
2. Banheiros Lavabo Cozinha Sala de Almo o Quarto de Empregada W C de Empregada rea de Servi o Despensa Desenho ALV O7A defini o das larguras de v os de portas ESPUMA DE POLIURETANO JO V O LUZ 60 70 80 90 V O DA ALVENARIA 70 80 90 100 5 0CM QUANDO A GUARNI O TIVER L 5 0CM 7 0CM QUANDO A GUARNI O TIVER L 7 0CM ANEXO D6 CYRELA DESENHOS DE REFER NCIA DO CADERNO DE 347 PAR METROS DE PROJETO Espessura Espessura das Paredes das Vigas Bloco Dry Wall 99 95 Internas ZZZZ7ZZZ7Z Externas 14 0 19 0 140190 Z Z LLULL LLA Divis ria entre unidade shaft Z A 9 0 83 Divis rias entre unidades 14 0 19 0 Divis rias entre unidades rea comum 14 0 19 0 777755 Caixa da escada e elevadores 14 0 I lt 17 Para efeitos de projeto devem ser obedecidos os seguintes valores Para Blocos de Concreto Junta Horizontal Junta Vertical Para Dry Wall Parede Interna Divis ria entre unidade rea comum Divis ria entre unidade shaft Revestimento Bloco de Concreto Pintura 1 0cm 0 0cm Azulejo 2 0cm 1 0cm 4 Fachada 3 0cm Desenho ALV 08 Defini o de espessuras paredes revestimentos 243 1 FIADA y E 223 15 LI FIAD
3. a dC a 230 4 3 4 Sistematiza o e transmiss o das caracter sticas do produto e do Know how construtivo da Cyrela para a fase de projeto e forma de apresenta o dos projetos 235 4 3 5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimenta o durante o processo de projeto na Cyrela 242 4 4 Gest o do projeto na incorporadora e construtora INPAR 251 4 4 1 Estrutura organizacional da Inpar e posicionamento das reas que participam da fase de 257 4 4 2 Etapas de desenvolvimento de projeto na 261 4 4 3 Relacionamento com projetistas contratados e coordena o de projetos na Inpa acata dial ii RA e A 276 4 4 4 Sistematiza o e transmiss o das caracter sticas do produto e do know how construtivo da Inpar para a fase de projeto e forma de apresenta o dos projetos eee 285 4 4 5 Procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimenta o relacionados ao processo de projeto na Inpar 298 4 5 An lise comparativa da gest o do processo de projeto nas empresas pesquisadas U U U uuu u 303 4 5 1 Estrutura organizacional das empresas e posicionamento das reas q
4. Uso Categoria rea Total de Constru o Aprovada anna Taxa de Projeto 1 M xima Coeficiente de Aproveitamento Projeto 1 M ximo Altura Total Aprovada m Gabarito Outras m2 ANEXO E1 INPAR BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO 351 CARACTER STICAS DO EMPREENDIMENTO Node ToffeSv NES RN ND SERA S N de Pavimentos atacante aeee tanta cantares S Ne Total d Unidade S S O No de Unidades por Pavimento I nn N de Elevadores teatrais _ No de Pavimentos de Garagem nn a os Total de Vagas de Estacionamento l l l n o N de Vagas por Unidades reais No de Salas de Conven 6es n N de Salas de Reuni o N de Unidades de Cobertura Outras CARACTER STICAS DAS UNIDADES rea das Unidades ementa m N de Unidades com 1 Dormit rio N de Unidades com 2 Dormit rio eee N de Unidades com Dormit rio aeee N de Unidades com 4 Dormit rio eee No de SUlleS sa sita n aan sais sia SSS ASS Sq asuy Nede
5. 269 Figura 4 30 Fluxograma das sub etapas de pr executivo e executivo final aan kn ba ad uu na e 270 Figura 4 31 Fluxograma do procedimento para monitoramento do desempenho dos projetistas contratados SGQ da 283 Figura 4 32 Fluxo de informa es e de documentos sistematizados ao longo do desenvolvimento dos projetos de empreendimentos Figura 4 33 Tabela de diretrizes gerais para projeto para o pavimento subsolo de edif cios residenciais Inpar parcial 290 Figura 4 34 Tabela de diretrizes gerais para projeto para o pavimento tipo de edif cios residenciais na Inpar 290 Figura 4 35 Check list de verifica o de projeto de arquitetura na Inpar 300 Figura 4 36 Check list de verifica o de projeto de Instala es gua fria na ayam a 301 Figura 4 37 Fluxograma do procedimento para altera o de projeto na Inpar asa p a Sua at sa uay aaa RD 302 Figura 4 38 Formul rio para solicita o aprova o de altera o de projeto na ea sha Dia ng 302 LISTA DE TABELAS Tabela 2 1 As mudan as em curso 1999 16 Tabela 2 2 Aspectos negativos envolvidos na fase de caracteriza o e
6. ANALISE CR TICA DA ADMINISTRA O Figura 4 24 Planejamento da qualidade do SGQ da Cyrela com destaque para os processos procedimentos documentados ligados ao processo de projeto No PI 702 existem dois momentos de an lise cr tica o primeiro onde a construtora analisa a adequa o t cnica e comercial dos requisitos do produto definidos pela incorporadora incluindo os requisitos para entrega como prazos e de atividades p s entrega como prazos de garantia bem como identifica poss veis requisitos n o declarados pelo cliente mas que de conhecimento da rea de projetos possam influenciar no uso pretendido ou especificado para o empreendimento e o segundo onde em conjunto construtora e incorporadora analisam criticamente se as solu es disponibilizadas nos pr estudos das diversas especialidades de projeto est o de acordo com o custo previsto para o empreendimento essa segunda an lise cr tica desse PI funciona como uma esp cie de valida o parcial do projeto at esse momento j que depende da aprova o do cliente incorporador Tudo 246 isso conduzido antes do compromisso da de projetos desenvolver executar o empreendimento J o PI 704 projeto e desenvolvimento inserido no item de procedimentos de controle do projeto do Manual da Qualidade da Cyrela estabelece os requisitos para e os dados de entrada necess rios para o d
7. 34 tubula o est especificada em PEX Figura 4 36 Check list de verifica o de projeto de Instala es gua fria na Inpar O check list de estrutura segue a mesma estrutura o por pavimentos do check list de arquitetura Existem tamb m check lists para os demais projetos de instala es gua quente inc ndio esgotos sanit rios guas pluviais telecomunica es e el trica eSolicita o de altera o de projeto Ap s a libera o dos projetos executivos para a obra qualquer solicita o de altera o ou revis o dever seguir um procedimento documentado visto na Figura 4 37 onde o solicitante da altera o inicia o processo preenchendo um formul rio pr prio o qual pode ser visto na Figura 4 38 O objetivo principal desse procedimento fazer com que toda e qualquer altera o de projeto passe pelo conhecimento do supervisor de projeto da empresa que centraliza toda a responsabilidade pela aprova o ou n o da solicita o bem como pelo arquivo e distribui o dessa informa o s partes interessadas Fluxograma v 1 Solicita o de altera o Modifica o revis o Projetos Memoriais Listas Especifica es 2 Registrar altera o 3 Analise critica Aprovado Descri o do Procedimento Solicita o de altera o de projeto significa Revis o de documentos relacionados com projetos Memorial descritivo em geral
8. dido de Ficha T cnica na Prefeitura ssinatura Termo de Op o de Compra Terreno hart onsulta ao projetista de funda es tt E ocumentos e certid es completos Gan evant topogr fico perim trico Escritura x Defini o do produto r or amento egocia es de valores iabilidade final para compra 3 Aquisi o do terreno El al Ml Pronto ESTO caps NUM scri OVR Figura 4 14 Cronograma de atividades desenvolvidas Incorporadora Cyrela para verifica o da viabilidade da aquisi o de um terreno e 3 Estudo de massa e in cio do estudo de viabilidade em fun o do padr o ou especificidade do produto desejado pela empresa para o local a incorporadora escolhe um arquiteto trabalhando no risco nesse momento que inicia um estudo num rico e um croqui com as possibilidades 123 Departamento de Parques e reas Verdes do Munic pio de S o Paulo ligado Secretaria do Verde 209 do que pode ser implantado terreno quando se decide pela validade ou n o da continuidade dos estudos de viabilidade A transmiss o das defini es das caracter sticas do produto pela incorporadora ao arquiteto nesse momento n o muito formalizada e 4 Solicitam se os primeiros documentos do terreno dados do IPTU e respectivas certid es do propriet rio e pede se uma certid o de matr cula atualizada
9. Sobre essa participa o antecipada dos outros projetistas a gerente de projetos colocou ainda o seguinte Eu acho que cada vez mais n s temos que ter todos os projetistas desde o in cio Essa foi uma briga minha interna Hoje eu j consegui pelo menos um maior tempo com a diretoria para a inclus o desses profissionais junto com o arquiteto nessa fase Se n o depois ocorrem os problemas do tipo a rea espa o t cnico n o foi dimensionada corretamente j aconteceu aqui Imagina voc estar desenvolvendo o projeto executivo e descobrir que o shaft n o exatamente aquele e que deve mudar de local provocando uma altera o na planta de vendas Sem pelo menos um pr lan amento estrutural e um macro dimensionamento das reas t cnicas de instala es eu n o posso conceber um projeto legal e principalmente fechar a planta de vendas Assim eu acho que n o s esses profissionais devem ser agregados antes eles deveriam ser contratados Eu s acho que tem que existir uma fase de viabilidade E por que n o se contrata Porque o projeto executivo S vai ser desenvolvido quase um ano depois Mas o que importa que a planta de vendas saia cada vez mais perfeita pois consumidor est analisando o detalhe Segundo a gerente de projetos em fun o do curto prazo dispon vel para o desenvolvimento aprova o do projeto legal s o raras as reuni
10. M dia Alta V Entrada de energia subterr nea Baixa JAlta V Tens o de Projeto V Transforma o JTrafo em Poste Subesta o Pad Mounted Tens o Auxiliar Emerg ncia JGrupo gerador de emerg ncia diesel de 9 baterias m nimo KVA DISTRIBUI O Quadro ou equipamento Alta Baixa ocal Quadro geral de distribui o Quadros parciais de distribui o Quadro geral de servi o Quadros de elevadores Quadros de ar condicionado Outros Especificar MEDI O Concentrada Em Remota andares Cash Power Normal Bus Way Cabo Unidade aut noma Servi o Ar condicionado Elevadores EQUIPAMENTOS ESPECIAIS Especifica o Local Sauna seca Piscina Bomba de calor Ar condicionado Compactador de lixo OUTROS EQUIPAMENTOS Especifica o Local D 2 TELECOMUNICA ES ABASTECIMENTO Entrada de cabos a rea Telefone TV Dados Entrada de cabos subterr nea Telefone TV Dados OUTROS SISTEMAS Especifica o Local Telefonia TV por assinatura Dados Sonoriza o Detec o Alarme Seguran a CFTV OUTRAS INFORMA ES ANEXO E1 INPAR BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO D 3 HIDROSSANIT RIAS 355 ABASTECIMENTO Popula o Habitantes por rea privativa
11. CONTRAMARCO Desenho ALV 05 Defini o de folgas para contramarcos ANEXO D6 CYRELA DESENHOS DE REFER NCIA DO CADERNO DE 346 PAR METROS DE PROJETO Largura do V o Alvenaria para Portas medidas em cent metros Folha cm 62 70 72 80 82 90 Larguras Preferenciais de Janelas medidas em centimetros Alvenaria Caixilho Alvenaria Caixilho Alvenaria Caixilho 60 54 150 144 240 234 90 84 180 174 270 114 210 204 300 Alturas Preferenciais de Janelas medidas em cent metros Alvenaria Caixilho Alvenaria Caixilho Alvenaria Caixilho 41 34 5 101 94 5 181 174 5 61 54 5 123 116 5 225 218 81 74 5 141 134 5 Altura Preferencial Borda Livre do Peitoril Inferior da Janela 83 0cm Acima da 4 Fiada 103 0cm Acima da 5 Fiada 123 0cm Acima da 6 Fiada Desenho ALV 07 Defini o de v os portas janelas PADRONIZA O DO TAMANHO DAS PORTAS Ambientes 92cm 82cm 72cm Sala x x Su te Master x 2 Su te Closet 3 Dormit rio BATENTE DE MADEIRA 4 Dormit rio FOLGA PARA COLOCA O SN DO BATENTE 10 Escrit rio
12. f Ficha de Projeto PROJETOS E ANEXOS Brief Arquitetura Veda es atualiza o ou completo p Briefing de Estrutura PROJETO novos projetistas Briefing de Instala es EXECUTIVO Figura 4 32 Fluxo de informa es e de documentos sistematizados ao longo do desenvolvimento dos projetos de empreendimentos na Inpar Como j observado na introdu o desta descri o da Inpar a grande refer ncia de padroniza o de procedimentos ligados ao processo de projeto na empresa 288 est materializada CADERNO DE DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETOS da ger ncia de projetos da Inpar compila o que retrata uma primeira vers o da metodologia de desenvolvimento de projetos na empresa implantada oficialmente em agosto de 1999 que consiste em um caderno trata se de uma pasta tipo A Z com aproximadamente 200 p ginas A4 com a defini o e disponibiliza o f cil de toda a cultura diretrizes e tecnologia construtiva da empresa e suas interfaces com o processo de projeto das principais especialidades bem como a nova metodologia para a gest o de projetos da empresa A composi o geral desse caderno pode ser vista em seu sum rio mostrado na Tabela 4 12 A INTRODU O traz um pequeno texto escrito pelo diretor de constru o da INPAR apresentando um hist rico do desenvolvimento do caderno e pedindo a colabora o com sugest es de todos os parceiros para a sua constante atualiza o
13. CONSTRUTORA IPIINPAR ANEXO INPAR ESCOPO DO PROJETO PARA PRODU O DE VEDA ES 363 1 ESCOPO DOS PROJETOS DE PROCESSOS das VEDA ES 1 1 PROJETOS DE CONTROLE DA ESTRUTURA Identifica o e marca o de eixos coordenados cuja fun o ser controlar a obra desde o in cio da estrutura at o t rmino da fachada Tal controle ser fundamental para a manuten o do prumo e economia na estrutura O projeto indicar e Loca o dos Eixos em rela o a estrutura Indica o da textura dos acabamentos das lajes Loca o dos gastalhos pela face dos pilares Loca o das bordas externas das vigas Loca o das bordas internas das vigas Indica o das cotas de topo de laje Indica o das espessuras de lajes e vigas Indica o das dimens es dos pilares 1 2 PROJETOS DE PASSAGENS NA ESTRUTURA Os projetos se dividem em dois grandes grupos ELETRICA e HIDR ULICA sendo entregues separadamente e devidamente compatibilizados O projeto de Passagens Hidr ulicas informa todas as aberturas prumadas passagens ralos sa das de esgoto shafts e outros requeridas nos projetos de hidr ulica fornecidos pelo cliente Todas essas informa es s o marcadas tendo como base o projeto de estrutura atrav s dos eixos coordenados O projeto de Passagens de El trica detalha todas as aberturas prumadas shafts outros subidas e descidas e pontos de energia presentes nos projetos de el trica Todas essas informa
14. Fluxograma das sub etapas de pr executivo e executivo final na Inpar cont pg 2 2 272 e Executivo Final cada grupo de pavimentos essa sub etapa tamb m encontra se descrita no fluxograma da Figura 4 30 possuindo as seguintes caracter sticas inicia se com a entrega das matrizes eletr nicas das plantas dimensionais de cada grupo de pavimentos envolve o detalhamento dos projetos tomando por base as plantas dimensionais de veda es termina com a entrega das plantas e detalhes definidos no escopo de contrata o de cada projetista Apesar dos fluxogramas serem bem claros cabe comentar alguns de seus pontos importantes eCom rela o sub etapa de prepara o Figura 4 29 O briefing para o projeto executivo presente no item 2 do fluxograma a ser fornecido aos projetistas no momento da sua contrata o um documento que condensa as principais informa es e defini es sobre o empreendimento cujo preenchimento fica sob a responsabilidade do Arquiteto Supervisor da Inpar Esse briefing que pode ser visto no Anexo E1 complementa as diretrizes gerais do caderno de projetos da empresa particularizando as para as caracter sticas espec ficas do empreendimento para o qual ser o elaborados os projetos sendo composto por quatro partes A FICHA DE PROJETO dados gerais do empreendimento padr o da obra principais eventos e datas documento
15. de sistemas de gerenciamento da etapa de projetos da constru o civil um estudo de caso 1996 150p Disserta o Mestrado Universidade Federal do Rio Grande do Sul Porto Alegre MELHADO S B O processo de projeto no contexto da busca de competitividade In SEMIN RIO INTERNACIONAL GEST O E TECNOLOGIA NA PRODU O DE EDIF CIOS 1 S o Paulo 1997 Anais S o Paulo EPUSP 1997 p 7 51 Qualidade do projeto na constru o de edif cios aplica o ao caso das empresas de incorpora o e constru o 1994 294p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo MELHADO S B AGOPYAN V O conceito de projeto na constru o de edif cios diretrizes para sua elabora o e controle S o Paulo 1995 Boletim T cnico da Escola Polit cnica da USP BT PCC 139 MELHADO S B BARROS M M S SOUZA A L R a Metodologia envolvendo os novos procedimentos de projeto relat rio final S o Paulo EPUSP 1996 Documento CPgDCC n 20088 EP SC 1 b Qualidade do projeto de edif cios fluxogramas e planilhas de controle de projeto S o Paulo EPUSP 1996 Documento CPqDCC 20091 EP SC 1 MESQUITA H O que o cliente deseja Cyrela Style v 5 n 20 p 4 5 jan fev 2000 NASCIMENTO NETO A SIMONETTI E Id ias para uma nova arrancada Veja v 31 n 11 p 108 13 mar 1998 NOVAES C C A moderniza o do setor da constru o de edif cios e a melhoria d
16. la Os itens a serem verificados s o aqueles constantes do FORMUL RIO Verifica o da Documenta o Legal do Terreno quais sejam a DOCUMENTOS DO S VENDEDOR ES PESSOA S F SICA S C pia da Carteira de Identidade e CIC Comprovante do estado civil Certid o negativa de protestos distribuidor validade 30 dias Certid o negativa da Justi a Federal validade 30 dias Certid o de distribuidores c veis referentes a executivos fiscais e a es c veis Certid o de tributos federais b DOCUMENTOS DO S VENDEDOR ES PESSOA S JUR DICA S C pia da Carteira de Identidade e CIC dos s cios Comprovante do estado civil dos s cios C pia do cart o CNPJ GCC 55 Trata se de uma planilha utilizada para a estimativa do resultado econ mico de um empreendimento ser realizado baseada no fluxo de receitas e custos previstos 152 C pia do Contrato Social ltima altera o contratual Certid o simplificada da Junta Comercial atualizada Certid o Negativa de D bito CND do INSS Certificado de Regularidade de Situa o CRS do FGTS Certid o negativa de Tributos Municipais e Estaduais Certid o negativa de protestos distribuidor validade 30 dias Certid o de distribuidores c veis referente a executivos fiscais e a es c veis devendo abranger tamb m fal ncia e ou concordata pelo per odo de 20 anos Certid o negativa da Justi a Federal validade
17. que sistematiza o processo at o desenvolvimento do projeto legal e lan amento do empreendimento e PI 704 desenvolvimento que sistematiza o desenvolvimento dos projetos executivos e projetos para produ o As atividades caracter sticas de cada um desses procedimentos j foram descritas respectivamente nos itens 4 3 2 III e 4 3 2 IV 245 PI 802 AUDITORIA INTERNA ENTREGA PEI 805 U i A ES PI 703 CORRETIVAS i OR AMENTO i i ANAL TICO ae i i CONTROLE DE e z Pi 702 I 1 704 E E IDENTIFICA O AN DESENVOLVIMENTO DO SE io E LISE DOS REQUISITOS PROJETO PL711 PE MON01 e lt PLANEJA CONTROLE i gt DAINCORPORA O An l Cr t dados de entrada MENTO DA MEDI O ic An l Crit dos requisitos An l t cnicas e cr ticas DERA ses i Hi An l Cr t pr estudos custos Verifica es de Projeto i gt E N o 1 5 I PI 714 iz ENTREGA im PI 701 CONTROLE DE PI 706 7 iz is DESENVOLVIMENTO i UNUADEI DE PROJETO DE DECORA O E i I CLIENTE EXTERNO I MOBILI RIO 1 1 1 1 1 1 s 715 801 AVALIA O DA PI 715 Ea pe aa SATISFA O ASSIST NCIA ue is rt DO CLIENTE T CNICA
18. Como procurou se mostrar nessa figura o processo de desenvolvimento de um novo produto tem como base a an lise do pr prio banco de informa es estruturado pelo departamento que acompanha tudo que ocorre no mercado imobili rio nacional e internacional e suas principais tend ncias sintonizado com a estrat gia e metas comerciais da rea de incorpora o al m da pr pria experi ncia da equipe comercial da empresa Nesse contexto processo para aquisi o de um terreno pela empresa pode ter in cio por dois caminhos lt 2 DE BANCO Figura 4 13 Estrat gia Comercial da empresa Metas de crescimento Metas de lan amentos por cidade e bairros Leituras especializadas e pesquisas tend ncias nacionais e internacionais id ias de concorrentes Identifica o de alternativas de produto conceitos e nichos de mercado Acompanhamento e estudo do mercado imobili rio concorrentes lan amentos An lise dos dados coletados nas pesquisas internas com clientes 202 1 ESTUDOS PARA CONFIRMA O DE NICHOS DE MERCADO E TIPOS DE PRODUTO CONCEITOS PESQUISA QUALITATIVA Usu rios Compradores Investidores Desenho do Produto Conceito Direcionamento para busca de reas Terrenos 2 AN LISE DE TERRENO OFERTADO AVALIA O REL MPAGO ESTUDO DA OFERTA NA REGI O ADEQUABILIDADE AS METAS D
19. Desenhos Documentos normativos cadernos etc As solicita es de altera o modifica o revis o de projetos podem ser feitos pela Incorporadora vendas Obra Projetista Proprie t rio Administradora Gerente ou Supervi sores de projetos Diretoria Registrar as altera es 002 00 Altera o de Projetos 302 Respons vel Solicitante Analisar criticamente a necessidade de altera o de projeto considerando os aspectos t cnicos e de custos Aprova o feita pelo Supervisor de Projetos Caso tenha necessidade de revisar o projeto solicitar ao projetista que devera registrar a revis o no projeto Encaminhar os originais e copias para o Supervisor de Projetos que arquivara segundo normas de empresa Nota 1 Nos casos de urg ncia de altera o de projeto o engenheiro da obra pode solicitar diretamente ao projetista desde que informe o supervisor para o mesmo documentar a solicita o atendida pelo projetista Supervisor Projetista 5 Comunicar os envolvidos 4 Altera revisar projeto 5 Comunicar os envolvidos enviando os projetos alterados modificados revisados com protocolo para o solicitante da altera o Nota 2 As altera es de projetos identificados antes da execu o dos servi os ser o revisados automaticamente As altera es de projetos identificados ap s a execu o dos servi os ser o revisadas antes da conclus
20. Projeto Prefeitura PARCERIA CONSULTORIA Contato Tel Fax E mail Administra o Automa o Caixilharia Academia Inform tica Restaurante Elevador Seguran a PROJETOS COMPLEMENTARES nome TP Topografia Fone Fax E mail nome SO Sondagem Fone Fax E mail nome PF Prefeitura Fone Fax E mail VD Veda es nome ANEXO E1 INPAR BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO 350 Fone Fax E mail DC Decora o Sa FC Fachada Pr Mold CI Cozinha Industrial s Essl Paisagismo Ac stica GR Heliponto PE FU Funda o a ES Estrutura A EM Met lica AU Automa o E HD Hidr ulica SP Sprinkler TL Telefonia x LU Luminot cnica udio Video Sonor a DT Detec o w SG Seguran a Patrim AC Ar Condicionado EE VE Ventila o Exaust o w PR Pressuriza o E B FICHA DE CARACTERIZA O DO EMPREENDIMENTO PARA ARQUITETURA E VEDA ES PROJETO DE PROJETO LEGAL Prefeitura rea do Terreno E Escritura rea do Terreno R Real Uso 40
21. Reclama es de cliente Solicita o SAC ASPECTO CR TICO Pesquisa SAC SiM 2 Analisa se quanto a influ ncia da informa o nas etapas de projeto e se a mesma merece considera o 3 Definir as solu es que possam ser implementadas de QUER RESP PROJETO forma a abordar o aspecto cr tico em projetos futuros 4 O registro das a es implementadas realizado no FOR 14 717 REGISTRAR RESP PROJETO Observa o Disposi es sobre n o conformidades tamb m poder o ser registradas no FOR 14 PI 717 Figura 4 26 Fluxograma do procedimento interno de valida o de projeto na Cyrela Para o registro dessas valida es foi desenvolvido um formul rio pr prio onde ficam anotados para um dado empreendimento a fonte de onde se originou a solicita o a fase execu o da obra ou p s obra e as a es implementadas pelo respons vel Desse modo s o esses os principais instrumentos de controle retroalimenta o relativos ao processo de projeto na Cyrela 251 4 4 Gest o do projeto na incorporadora e construtora INPAR Com apenas 10 anos de atua o a Inpar se consolidou em 1999 como a maior incorporadora e construtora do mercado imobili rio de S o Paulo com faturamento de R 200 milh es em 1999 e previs o de R 350 milh es em 2000 A empresa come ou sua atua o no mercado imobili rio em 1990 apenas
22. Viabilid Final Lan amento e Tabela Vendas 4 Conven o de vendas 3236303 E lt ER Figura 4 15 Cronograma DA AQUISI O DO TERRENO LAN AMENTO Incorporadora Cyrela 214 Antes de se entrar dos pontos de destaque desse cronograma conv m ressaltar que como somente a construtora estava sistematizando seus procedimentos com vistas certifica o ISO 9001 2000 coube a este pesquisador fazer pequenas adapta es nesse cronograma geral da incorporadora especialmente de nomenclatura e na inser o de algumas atividades de aprova o de modo a compatibilizar a linguagem e facilitar o entendimento do procedimento interno do SGQ da construtora Identifica o e An lise dos Requisitos da Incorpora o que sistematiza justamente a rela o cliente fornecedor que existe entre a incorporadora a construtora nessa etapa inicial do desenvolvimento dos projetos Voltando se explica o do cronograma ap s a compra do terreno a incorporadora desenvolve reuni es internas para consolidar o briefing do empreendimento 2 uma esp cie de programa geral com a composi o do empreendimento que fica documentado no formul rio Informa es B sicas cuja estrutura pode ser vista no Anexo D1 Esse documento repassado numa reuni o ao arquiteto 3 que fica respons vel pelo desenvolvimento do estudo de implanta
23. e cliente incorporador representado pela rea comercial incorpora o a quem cabe definir os requisitos de entrada e contratuais do empreendimento traduzindo os desejos e representando os interesses do cliente usu rio ao longo de todo o processo e cliente usu rio representado pelo comprador da unidade sendo importante para o sistema da qualidade pois a sua satisfa o al m de ser um dos objetivos do cliente investidor tamb m uma fonte importante para realimentar o Sistema da Qualidade com oportunidades de melhoria Assim observa se por essa vis o do SGQ da Cyrela que embora seja indireta a participa o do cliente usu rio na defini o dos requisitos de entrada do produto j que o cliente incorporador quem define os requisitos de entrada do produto com base na satisfa o do cliente usu rio que est o definidos e estruturados os principais indicadores do cumprimento dos objetivos da qualidade da empresa ou seja atrav s do SAC servi o de atendimento ao cliente ser o medidos o n mero de solicita es de assist ncia t cnica por empreendimento no primeiro ano ap s a entrega a satisfa o do cliente usu rio atrav s de pesquisas e os valores gastos na assist ncia t cnica 244 Nesse mesmo sentido Cyrela ao ressaltar o seu foco satisfa o dos clientes no seu manual da qualidade estruturou em procedimentos internos dentro do seu
24. es sejam executadas bem mais pr ximo do final da obra No caso da solu o convencional embutimento nas paredes esse servi o precisaria ser feito junto com as alvenarias ficando estocado um longo per odo com preju zos para o resultado econ mico do empreendimento 255 8 enfoque sist mico nas decis es ou seja pensando se sempre a solu o global da edifica o Como visto acima praticamente todos esses oito princ pios t m liga o direta com o processo de projeto j que nessa fase que essas escolhas de tecnologias construtivas devem ser definidas e integradas para que se tire o maior proveito na fase de produ o e uso da edifica o especialmente pela facilidade da aplica o do enfoque sist mico nas decis es Dentro desses princ pios no in cio de 1997 a Inpar definiu o seu modelo de tecnologia construtiva colocando se como agente promotor das mudan as necess rias e assumindo muitas vezes o nus do pioneirismo Esse momento foi relatado assim pelo seu diretor de constru o A vis o de um sistema de constru o planejado definiu um conjunto de tecnologias adotadas voltadas para a racionaliza o das etapas e dos processos de produ o para nossos empreendimentos A partir de 1997 nosso compromisso tecnol gico foi aplicado nos primeiros projetos foram treinados nossos arquitetos e engenheiros discutidos principalmente com nossos projetistas de instala es as mudan
25. o Anexo C5 traz dois desses detalhes Segundo a gerente de projetos a transmiss o desse conjunto de informa es aos projetistas antes do in cio dos projetos executivos trouxe uma s rie de vantagens para todos os envolvidos Houve uma diminui o muito grande no n mero de reuni es de projeto pois hoje trabalhamos com esse sistema onde as informa es est o bem mais consolidadas Assim eu n o preciso marcar reuni o pra dizer quanto eu vou precisar de revestimento de parede se tem contrapiso etc Antes se faziam v rias reuni es s para se passar o memorial descritivo aos projetistas Agora na primeira reuni o eu j passo tudo pra eles e digo voc s levem analisem e qualquer d vida tirem comigo Como os projetistas est o muito empenhados em diminuir o n mero de reuni es de projeto eles realmente l em tudo e me passam as d vidas e at oferecem sugest es para que eu revise o caderno Vale ressaltar que a Lider fornece aos parceiros de projeto quando necess rio todos os arquivos eletr nicos de seus detalhes construtivos de modo a facilitar a inser o destes nos projetos espec ficos de cada especialidade Por outro lado h na construtora hoje uma forte tend ncia de se tentar enxugar o detalhamento do projeto executivo final pelos parceiros de projeto iniciando se pelo projeto de paisagismo que possui forte intera o com o sistema de piso plaqueado padronizado pela construt
26. o Resultado da Re inspe o Hem de Laudo da inspe o inspe o Descri o da n o do PO conformidade N o N o 100 60 Conforme conforme Conforme conforme e Anotar sempre a revis o do utilizado Disposi o a ser dada ao projeto n o conforme e Caso re inspe o esteja n o conforme abrir outro REGISTRO considerando a re inspe o como inspe o Aceito como est Retrabalhado Figura 4 8 Registro de Inspe o de Projetos na construtora Lider De modo a que se tenha uma vis o geral desse processo de inspe o de projetos na Lider apresenta se na Figura 4 9 a representa o do sequenciamento de atividades desenvolvidas na inspe o de projetos que feita em cada folha ou servi o em cada etapa de entrega parcial ou final de uma especialidade de projeto Como visto nessa figura a inspe o de projetos na empresa est sistematizada em dois procedimentos gerenciais PG s do seu SGQ quais sejam 185 100 5 ENSAIOS define a sisterr tica pera a realiza o de todas as inspe es na empresa PG40060 INSPE AO DE PROJETOS define as caracter sticas a sereminspecionadas em cada etapa de entrega de projeto ou servi o de projeto REGISTRO DE INSPE O DE PROJETOS PROJETO A ETAPA FOLHAREVS O _ 5 ATENDIMENTO S NORMAS E LEGISLA O so mente na
27. o da empresa em uma das atividades ou de incorpora o ou de constru o conforme destacado por SILVA 1996 como uma tend ncia no mercado do estado de S o Paulo Essa autora ao analisar o contexto da ind stria da constru o civil brasileira na d cada de 90 coloca que ela passa por um processo de adapta o de sua estrutura industrial e estrat gias de atua o que pode ser denominado de reestrutura o competitiva As seguintes afirma es da autora resumem bem seu ponto de vista A redivis o do trabalho aspecto importante detectado nas mudan as por que vem passando a ind stria da constru o civil Nessa nova divis o do trabalho o aspecto mais importante no entanto a separa o entre as atividades de incorpora o e constru o A atua o nestas duas atividades por parte de uma mesma empresa foi apontada em v rios estudos como uma das raz es que impedia ou introduzia entraves moderniza o dada as diferentes contribui es destas duas atividades para a rentabilidade da empresa Observa se atualmente que v rias empresas procederam ou planejam uma concentra o de suas atividades em uma ou outra atividade conforme sua core competence Independentemente dessas afirma es de SILVA valendo se da tabula o das formas de atua o atividades predominantes de algumas empresas de incorpora o e constru o atuantes tamb m no estado de S o Paulo feita nos
28. o de reuni o registro de decis es e responsabilidades 12 Padr es construtivos 13 Padr es de apresenta o de projeto 14 Controle de documentos de projeto recebimento e arquivamento controle de vers es de documentos distribui o e circula o de documentos de projeto controle de vers es de software para abertura dos arquivos 15 Auditorias internas da qualidade no processo de projeto 16 Treinamento identifica o e aplica o de treinamento para opera o do sistema da qualidade em projeto 17 Plano da qualidade do projeto de empreendimento Na realidade esse plano da qualidade de projeto proposto por CTE NGI mostra claramente a linha divis ria entre os conceitos e ou processos de gest o e de coordena o do processo de projeto j vistos neste cap tulo 139 Ou seja enquanto a estrutura o e melhoria cont nua do manual da qualidade de projetos bem como a pr pria atualiza o e melhoria cont nua do BTC estariam entre as a es de gest o do processo de projeto dentro da empresa v lida para todos os seus empreendimentos o plano da qualidade de projeto serviria como a principal ferramenta de apoio coordena o do processo de projeto de um empreendimento espec fico quando o manual geral seria adaptado e ou complementado s necessidades particulares de um dado empreendimento Um exemplo dessa adapta o pode ser aplicado justo ao item relativo ao planejamento ou
29. o dessas atividades no tempo identifica o das capacita es especialidades envolvidas segundo a natureza do produto a ser projetado planejamento dos demais recursos para o desenvolvimento do projeto controle do processo quanto ao tempo e demais recursos incluindo as a es corretivas necess rias tomada de decis es de car ter gerencial como a aprova o de produtos intermedi rios e a libera o para in cio das v rias etapas do projeto identifica o e caracteriza o das interfaces t cnicas a serem solucionadas estabelecimento de diretrizes e par metros t cnicos do empreendimento a partir das caracter sticas do produto do processo de produ o e das estrat gias da empresa incorporadora construtora coordena o do fluxo de informa es entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das partes do projeto an lise das solu es t cnicas e do grau de solu o global atingida tomada de decis es sobre as necessidades de integra o das solu es Vale ressaltar ainda segundo CTE que existe um grau de repeti o de atividades de gerenciamento e coordena o t cnica que embora tenham caracter sticas dependentes das caracter sticas dos produtos edif cios a serem gerados s o dotados de uma certa rotina que permite desenvolv los a partir de determinados padr es Desse modo pode se dizer que toda essa padroniza o de rotinas pode se encaixar como
30. o em todo o mundo em fun o dos impactos que essa fase possui sobre todas as outras fases subsequentes do processo de produ o Visando indicar caminhos para a supera o desse desafio o presente trabalho trata de descrever e analisar as iniciativas de revis o e melhoria na gest o do processo de projeto atrav s de estudos de caso em tr s empresas l deres do mercado de incorpora o e constru o do estado de S o Paulo Essas iniciativas envolvem desde mudan as nas formas de relacionamento com os projetistas passando pela implementa o de novas metodologias de coordena o dos projetos e especialmente na sistematiza o de informa es para o desenvolvimento dos projetos Ao final dos estudos de caso empreende se uma an lise comparativa da gest o do projeto nas tr s empresas visando se identificar as suas melhores pr ticas extraindo se da diretrizes e padr es de refer ncia Estes devidamente relativizados poder o ser seguidos por outras empresas que atuam no sub setor de empreendimentos imobili rios dentro dessa busca necess ria de revaloriza o da fase de projeto como meio estrat gico para que essas empresas consigam vantagem competitiva em seu mercado de atua o ABSTRACT CASE STUDIES REGARDING DESIGN MANAGEMENT IN REAL STATE AND CONSTRUCTION COMPANIES Investments in the quality improvement of the DESIGN phase has been appointed by authors and researches all over the world as a m
31. para que n o ocorram reclama es de seus clientes ap s o recebimento das chaves fato cada vez mais raro nos dias de hoje Para concluir este item deve se comentar que o departamento de marketing da empresa ainda realiza algumas pesquisas ap s o lan amento com o objetivo de aprimorar a qualidade dos produtos e servi os da empresa Dentro da gest o da qualidade a provid ncia documentada resultante da gravidade ou da repetitividade de uma n o conformidade com objetivo de eliminar suas causas a fim de prevenir sua reincid ncia 166 e Pesquisa no Stand de Vendas durante os tr s primeiros meses de campanha essa pesquisa visa medir o retorno do investimento em marketing a partir da identifica o do meio como o cliente chegou ao stand e ainda verifica se a mensagem comunica o do produto est adequada levando o p blico certo ao stand informa es essas que permitem adapta es na campanha e no pr prio produto e Pesquisa ap s a entrega das chaves realizada um m s a ap s a entrega visa apreender como se deu o contato do cliente com os diversos setores da empresa desde a compra do im vel at a entrega e Pesquisa de P s ocupa o realizada um ano ap s a entrega essa pesquisa visa medir o grau de satisfa o do cliente com rela o qualidade dos materiais da constru o em geral do contato com a equipe de atendimento da empresa e com o pessoal de manuten o 4 2 2 3
32. A voc s em especial dedico este trabalho AGRADECIMENTOS Ao meu orientador Prof Silvio Burrattino Melhado por ter me despertado para a import ncia do projeto como tema de estudo por seu exemplo de dedica o ao ensino e pesquisa e por sua orienta o fundamental Aos demais professores da p s gradua o pela compet ncia e dedica o em seus ensinamentos e pelo respeito com que tratam todos os alunos Dra Maria Ang lica Covelo Silva e ao Dr Roberto de Souza por terem me aberto as portas em seus programas de consultoria em gest o da qualidade em projeto fator indispens vel para que meus conhecimentos sobre o tema fossem ampliados s empresas Lider Cyrela e Inpar cuja abertura e exemplo de compet ncia contribu ram enormemente para o desenvolvimento dos estudos de caso Um agradecimento aos profissionais dessas empresas em especial aqueles dos seus departamentos de projeto pelo carinho e sua disposi o de ajudar no fornecimento das informa es necess rias para esta pesquisa A todos os alunos da p s gradua o em especial ao amigo Josaphat Ba a pela conviv ncia enriquecedora Aos funcion rios da Escola Polit cnica pelo apoio e cordialidade constantes A todos que de alguma forma me ajudaram a vencer esta etapa RESUMO Investimentos na melhoria da qualidade da etapa de PROJETO t m sido apontados como vitais por muitos autores e pesquisadores ligados ao setor da constru
33. ES PARA DOS PROJETOS PARA FISCALIZA O E EXECU O DOS PARA USO E PROJETO DO PLANEJAMENTO CONTROLE DA METODOS MANUTEN O DO PRODUTO PRODU O DA EXECU O EXECU O CONSTRUTIVOS PRODUTO Figura 3 14 O BTC inserido no Sistema de Qualidade de uma empresa Incorporadora e Construtora Um sistema de informa o nesse molde n o funcionaria a contento se n o houvesse um setor articulador com a fun o de fazer o julgamento a sele o e a triagem de todas as informa es no intuito de realizar a atualiza o peri dica do banco de tecnologia sem o que o mesmo perderia sua efic cia e cairia no descr dito Para resolver essa quest o prop e se a cria o da figura do Comit de Tecnologia de car ter multidisciplinar com componentes da pr pria estrutura organizacional da empresa os quais se reuniriam periodicamente para analisar todas as informa es recebidas pelo BTC tendo como pauta principal o estabelecimento de consenso sobre inclus o ressalvas ou necessidade de melhor averigua o das ltimas contribui es recebidas A figura desse Comit bem como suas principais fun es foram inspiradas em uma visita na leitura de um projeto interno desenvolvido pela M todo Engenharia SP cujo objetivo seria o de estruturar o Acervo T cnico da empresa 73 Sugere se a participa o de representantes dos setores de execu o de obras or amento planejam
34. O DE ORGAMENTO DEFINI O ESPECIFICA ES E INCORPORA O C lculo NB Elabora o Memorial Incorpora o Registro Incorpora o MATERIAL PUBLICIT RIO MAQUETE DESENHOS E 25 dias 20 24 CADERNO DESCRITIVO DO PRODUTO 1 29 3071 2 one Figura 4 4 Cronograma at lan amento do empreendimento na Lider 163 Ap s serem apontados pela gerente de projetos fun o do n vel de especializa o exigido e da tecnologia escolhida pela empresa para cada subsistema do empreendimento os projetistas de funda es instala es e estrutura j participam informalmente dessa etapa auxiliando diretamente arquiteto na montagem do projeto legal fazendo pr lan amentos e consultas a rg os e concession rias de servi os p blicos s que ainda sem contrato assinado conforme colocado pela Gerente de Projetos Potencialmente 99 eu j escolhi os projetistas s que eles n o t m ainda contrato assinado Eles reclamam e eu acho justo e penso que isso tem que evoluir Eu tenho quatro ou cinco projetistas trabalhando e s o arquiteto e o paisagista contratados Mas garanto que isso n o muito diferente do que ocorre na maioria das empresas De qualquer modo alguns desses projetistas j est o pedindo e estamos assinando com eles uma carta de inten o algo formalizando que quando a obra sair eles ter o a prefer ncia nas negocia es para contrata o
35. a obra ao cliente como apelo para favorecer as vendas o que nem sempre resulta no melhor aproveitamento dos recursos de produ o 20 f sicos do que os necess rios constru o Desse modo deve se buscar que os lan amentos e o in cio das obras se adequem capacidade de produ o da rea de constru o da empresa o que nem sempre conseguido Al m dessas situa es de conflito descritas por ASSUMP O o que acredita se possa tamb m ser caracterizado como restri es a serem respeitadas para viabiliza o comercial do empreendimento pode ser acrescentada aquela bastante comum atualmente de oferecer flexibilidade ao cliente com v rias op es de plantas e acabamentos at mesmo em empreendimentos tidos como de m dio padr o Nesse contexto vale ressaltar que muitas dessas situa es de conflito e ou de restri es imp em tamb m condi es a serem respeitadas na fase de projetos o que justifica a transmiss o dessas informa es a toda a equipe de projetistas Pode se afirmar ainda que essas vis es diferentes s vezes conflituosas entre as atividades de empreender e construir tamb m s o devidas s diferentes expectativas do que se espera da fase de desenvolvimento dos projetos por ambos os agentes empreendedor e construtor em fun o de interfaces decis rias distintas que se apresentam nesse processo e que precisam ser devidamente harmonizadas De acordo com MELHADO 1994 o e
36. k A empresa utiliza indicadores de custo de solu es como subs dio ao processo decis rio de sele o de tecnologia Em quais subsistemas H uma defini o e padroniza o pela empresa da forma de apresenta o das informa es de projeto pelos projetistas especialmente a forma de representa o gr fica das plantas em fun o dos diferentes usu rios destes documentos Existe um manual m Existe retroalimenta o atualiza o das diretrizes de projeto da empresa a partir dos resultados ou dados das fases posteriores do processo de produ o execu o entrega uso e manuten o Como funciona isso na empresa 6 CONDI O QUANTO DIVULGA O DE INFORMA ES E DOCUMENTOS FORNECIDOS PELA EMPRESA ENTREVISTADA 1 A empresa pode ser citada diretamente sem restri es quanto divulga o 1 A empresa pode ser citada diretamente divulga o autorizada das informa es fornecidas mas n o da integra de documentos 1 Informa es apenas para an lise voltada Disserta o de Mestrado n o citar a empresa diretamente 1 Outra condi o ANEXO ESTRUTURA ANAL TICA DO BTC 325 1 0 FUNDA ES 3 1 1 5 ARGAMASSA ARMADA 5 1 1 3 ESGOTAMENTO 1 1 DIRETAS 3 1 1 6 PAIN IS DE CONCRETO SANIT RIOS 1 1 1 BLOCOS CELULAR 5 1 1 4 G S 1 1 2 SAPATAS 3 1 1 7 LAMBRIS DE MADEIRA 5 1 1 4 1 GLP 1 1 2 1 CORRIDAS 3 1 2 DE FACH
37. o 6 Administra o de 8 Medi o An lise i Recursos e Melhoria Satisfa ao Area Comercial 7 Realiza o do Produto Requisitos do Comprador Q O 9 UN e qu B O Figura 4 23 Modelo conceitual da abordagem de processo do 5609 da Cyrela Fonte Manual da Qualidade do SGQ da Cyrela 2001 144 Denomina o dada a aplica o de um sistema de processos dentro de uma organiza o junto com a identifica o e as intera es desses processos bem como a sua gest o ABNT 2000b 243 A pr pria norma destaca que uma vantagem dessa abordagem de processo o controle cont nuo que ele possibilita sobre a inter rela o entre os processos individuais dentro do sistema de processos bem como o controle sobre a combina o e intera o desses processos A Figura 4 23 destaca ainda a import ncia da atua o dos clientes na defini o dos requisitos de entrada do processo cabendo organiza o o entendimento e atendimento desses requisitos com o monitoramento constante da satisfa o dos clientes quanto a esse atendimento Nesse contexto segundo o manual da qualidade da Cyrela vale ressaltar que como o seu escopo para certifica o abrange somente o departamento de engenharia o conceito de cliente foi interpretado assim
38. o do empreendimento no terreno e pela defini o do pavimento tipo 4 Depois a construtora faz o c lculo do tr fego de elevadores 6 onde se checam o n mero velocidade e dimens es previstas pelo arquiteto para os po os de elevadores e a incorporadora coordena a defini o do briefing de instala es 5 importante documento que pode ser visto no Anexo D2 onde s o fornecidas algumas informa es preliminares sobre o empreendimento e onde s o descritas as principais defini es das instala es el tricas e hidr ulicas do empreendimento incluindo seus equipamentos e as informa es a serem verificadas e fornecidas pelos projetistas de instala es 127 Isso se deveu ao fato de no momento desta pesquisa a incorporadora ainda n o possuir atualizado o seu cronograma de acordo com o procedimento interno do SGQ da construtora j que toda a empresa vivia um momento de transi o em fun o da certifica o As atividades de aprova o entraram Justamente como artif cio para representar os momentos de loop ou de decis o com possibilidade de se ter que voltar para uma atividade anterior do fluxograma do procedimento interno do SGQ da construtora que ser visto mais adiante Essa impossibilidade de se retroagir a uma atividade anterior constitui se numa das defici ncias das redes PERT CPM Entretanto tal defici ncia pode ser 215 redes de concession rias no local u
39. o e controle padroniza o e atualiza o de procedimentos de execu o e controle dos servi os de produ o constituindo a mem ria construtiva da empresa podendo servir como refer ncia para os projetistas durante o desenvolvimento dos projetos gerenciamento da execu o a partir dos subs dios fornecidos pelos procedimentos de execu o e controle e pelos projetos para produ o e coleta e an lise de dados para retroalimenta o do projeto Nessa mesma linha REIS 1998 confirmou as principais a es de gest o do processo de projeto adotadas por v rias empresas de incorpora o e constru o de pequeno e m dio porte que haviam implementado sistemas de gest o da qualidade no estado de S o Paulo estabelecimento de par metros para contrata o e avalia o de projetistas como tamb m de padr es e diretrizes de projeto definidos pela rea de produ o construtoras aumento da exig ncia por projetos mais dirigidos s necessidades de produ o em obra e que trazem em seu conte do racionalidade e economia constru o preocupa o em retroalimentar dados provenientes dos canteiros de obras para a fase de projeto embora algumas empresas n o tenham um processo formalizado para isso 66 maior cuidado no processo de coordena o de projetos seja ele realizado pela pr pria empresa por arquitetos ou por empresas subcontratadas Como pode ser observado v rias dessas a
40. o global do processo de projeto na Cyrela tamb m apresenta boa fluidez na medida em que a necess ria intera o incorpora o constru o especialmente nas etapas iniciais do processo de projeto est bastante sistematizada e at formalizada no seu SGQ Ressalte se que entre as tr s apenas na Cyrela a verifica o das necessidades t cnico construtivas da rea de constru o representada pela ger ncia de projetos formalizada antes do lan amento de um empreendimento o que fica caracterizado nos pr estudos desenvolvidos em conjunto com a rea de incorpora o que contam inclusive com a participa o objetiva dos parceiros projetistas necess rios Nesse quesito o briefing de instala es visto no Anexo D2 um eficaz instrumento adotado para formaliza o dessas necessidades De qualquer modo pode se dizer que essa coordena o global do processo de projeto na Cyrela ficaria at mais facilitada se o supervisor de projetos ligado rea de constru o j fosse escolhido e participasse do processo no per odo em que essa coordena o est a cargo da rea de incorpora o observa o que vale tamb m no caso da Inpar Isso permitiria que esse supervisor registrasse o hist rico de todas as decis es e premissas tomadas desde as etapas mais iniciais do projeto Deve se observar nesse contexto que a tend ncia de separa o entre as reas de incorpora o
41. 1 DEFINI O DO PRODUTO ESTUDO 2 DOCUMENTA O DOS REQUISITOS 02 3 EST PRELIMINAR ARQUITETURA 4 AVALIA O DO EST PRELIMINAR 5 APROVA O DA ETAPA 02 1 PREPARA O DA ETAPA 2 PRIMEIRA COMPATIBILIZA AO 03 3 SEGUNDA COMPATIBILIZA AO 4 TERCEIRA COMPATIBILIZA AO 5 APROVA O DA ETAPA 03 1 PREPARA O DA ETAPA PROJETO 2 DESENVOLVIMENTO PROJ LEGAL 04 3 REVIS O COMPATIBILIZA O 4 DOCUMENTA O P APROVA O 5 APROVA O DA ETAPA 04 1 AVALIA O ESTRAT GICA 2 PRIMEIRA COMPATIBILIZA O 05 3 SEGUNDA COMPATIBILIZA O 4 TERCEIRA COMPATIBILIZA O 5 APROVA O DA ETAPA 05 LEGENDAS Arquitetura M Modula o ES Estrutura Hidrosanit rio El trico ATUA PLENAMENTE ES ATUA COMO CONSULTOR Figura 3 2 As etapas do processo de projetos da empresa parceira GUS 1996 O modelo de GUS prev a participa o das principais especialidades de projetistas a partir da etapa 2 Estudo Preliminar o que vai de encontro pr tica corrente que segundo o autor incorpora seus trabalhos excetuando se o do arquiteto apenas ap s a aprova o legal do projeto arquitet nico Entretanto vale destacar que GUS observa que essa participa o inicial deve ser desenvolvida num n vel de consultoria 78 Para cada etapa do processo GUS desenvolve aind
42. 2 Relat rio de possibilidades de parcerias ou participa o em empreendimentos de terceiros PRODUTOS GERADOS defini o da tipologia de produto a ser desenvolvida 1 Programa b sico do empreendimento tipo de uso n e tipo de ambientes caracter sticas das reas comuns 2 Premissas tecnol gicas Ex ante c mara X escada pressurizada exist ncia de subsolos etc 3 Crit rios para a busca an lise de terrenos an lise jur dica do terreno busca e an lise do temeno para o produto definido I 1 Relat rio de potencialidade dosterrenos analisados estudo analitico e de massa quadro de rease croqui do pavimento tipo gt gt lt gt 2 Aprova o do programa e terreno sele o e contrata o do projetista de arquitetura segundo formmasacordadas previamente sele o e contrata o de consultores jur dicos e de legisla o solos sistemas prediais estruturas consultorias especiais PARTICIPANTES INCORPORA O ENGENHARIA COORDENA O NA EMPRESA INCORPORADORA CONSIRUTORA EMPRESA DE ARQUITETURA Fase Planejamento de empreendimentos an lise de viabilidade t cnica econ mica e comercial do empreendimento D 1 Relat rio consolidado de viabilidade viabilidade t cnica do produto pre os vi veis ciclo de desenvolvimento vi vel impactos dos fatores de risco e incerteza rentabilidade poss vel PRODUTOS GERADOS ver
43. AN LISE CR RTICA OR AMENTO APROVA ES Formul rio de Acompanhamento de Produto FOLHA ENDERE O TIPO DE EMPREENDIMENTO RESIDENCIAL __ COMERCIAL _ FLAT _ LONG STAY PADR O DO EMPREENDIMENTO _ _ ALTO M DIO POPULAR N MERO DE DORMIT RIOS N MERO DE BANHEIROS N MERO DE SU TES DOCUMENTOS APRESENTADOS O ESTUDO DO PAVIMENTO TIPO f O ESTUDO DO PAVIMENTO T RREO LD QUADRO DE REAS DJ BRIEFING DE INSTALA ES o OUTROS DATA LAN AMENTO PREV DE ENTREGA DA OBRA MESES PARCEIROS CONTRATADOS SONDAGENS VEDA ES FUNDA ES EST MET LICAS ARQUITETURA PRESSURIZA O DE ESCADA EXAUST O ESTRUTURA MEC NICA AR COND INST EL TRICAS OUTROS INST HIDR ULICAS VERIFICA O DOS PR ESTUDOS REQUISITOS PARA PROJETO DE PREFEITURA S N S N L FUNDA ES PRESSUR DE ESCADA EXAUST O MEC O ESTRUTURA AR CONDICIONADO O O EL TRICAS C LCULO DE TR FEGO DE ELEVADORES INST HIDR ULICAS O O OUTROS PAR METROS DE PROJETO OBS PADR O DE CUSTO DO EMPREENDIMENTO CUSTO POR REA EQUIVALENTE PRAZO DE CONSTRU O meses OBS DEPTO DE PROJETOS DEPTO DE PLANEJ OR AMENTO DATA 339 ANEXO D4 CYRELA FAP Il FORMUL RIO DE ACOMPANHAMENTO DO PRODUTO II FOR 1
44. As an lises cr ticas s o realizadas conforme cronograma e s o registradas nas listas de verifica o contendo aquilo que deve ser verificado em cada sub etapa pr executivo e executivo dentro de cada especialidade de projeto 9 Realiza se 12 Reuni o de compatibiliza o com todos os fornecedores de projetos envolvidos na obra quando s o levantadas as d vidas ou interfaces que n o estejam solucionadas bem como os problemas detectados na an lise cr tica da construtora quando se utilizam as listas de verifica o para an lise de todos Todas as decis es dessa reuni o s o registradas no formul rio pr prio de ata de reuni o 10 Com base no resultado da reuni o anterior os fornecedores come am o desenvolvimento dos projetos executivos 11 Nova an lise cr tica dos projetos executivos entregues realizada pelo supervisor do projeto na Cyrela conforme cronograma sendo baseada nos 136 Esse caderno um conjunto de defini es escritas em forma de desenhos constitui se no principal instrumento de transmiss o da interface do know how construtivo da empresa com a fase de projetos ser explicado com detalhes no item 4 3 4 137 As listas de verifica o s o o principal instrumento de controle do desenvolvimento dos projetos na Cyrela tanto ao final das etapas de projetos pr executivos como executivos Maiores detalhes s o fornecidos no item
45. Ele existe s como uso Por isso s vezes escapa alguma coisa Faz parte da din mica da incorporadora Conv m lembrar tamb m que a empresa nasceu somente como incorporadora o que explica uma certa supremacia dessa rea sobre a de constru o 263 SISTEMA DA QUALIDADE P construtora Procedimento Revis o 0 IBINPAR An lise Cr tica do Contrato Folha 1 Estudo de Viabilidade do Empreendimento Emiss o 09 12 98 FLUXOGRAMA DESCRI O DO PROCEDIMENTO RESPONS VEL 1 Estudo de Viabilidade 2 An lise Cr tica Sim compra do terreno 3 Desenvolvimento de Produto 4 Planta do Pavimento Tipo 5 An lise Cr tica Aprovado 6 Projeto Legal Lan amento 7 In cio do Projeto Executivo 8 Contratar Projetista e enviar a Documenta o 1 0 Estudo de Viabilidade abrange os requisitos econ mico t cnico jur dico legal e comercial O estudo rea lizado quando h oferta de terrenos ou a percep o de que um determinado empreendimento ter boa aceita o no mercado Colhem se os dados necess rios para o estudo com os diversos departamentos da InPar Es tudo de Massa com arquiteto externo e avalia o preli minar de custos pela diretoria t cnica 2 An lise e aprova o para in cio de um novo empreen dimento Registro An lise Economico financeira do empreendimento An lise do po
46. Esse estudo preliminar ajustado at a sua aprova o pela empresa Um dado interessante que ao final do formul rio de conceitua o do produto apresentado um quadro geral com as diferentes reas das unidades e do empreendimento como um todo o que permite o c lculo de algumas rela es que funcionam como indicadores de desempenho de projeto para tomada de decis o na fase de incorpora o conforme pode ser visto na Tabela 4 3 157 Tabela 4 3 Quadro de reas do formul rio de conceitua o do produto fonte construtora Lider RESUMO DE REAS N DE REA REA REA N O REA N O REA REA READE REA UNID COMPUT COMPUT COMPUT COMPUT CONSTR CONSTR VENDAS VENDAS DESCRI O DA UNID TOTAL DA TOTAL DA TOTAL DA TOTAL APART TIPO 2 SUBSOLO 1 SUBSOLO T RREO GUARITA LAZER TICO TOTAL TOTAL DE VAGAS TIPO DAS VAGAS RELA O ENTRE REAS APARTAMENTO TIPO REA CONSTRU DA REA VENDAS REA DE VENDAS REA COMPUT VEL SUBSOLOS AREA TOTAL DE VAGAS GERAL REA DE VENDAS REA TOTAL COMPUT VEL AREA TOTAL CONSTRUIDA AREA DE VENDAS Essas reas podem ser definidas do seguinte modo reas n o comput veis S o as reas de subsolos t rreo guarita lixeira barrilete casa de m quinas e caixa d gua al m das reas de varandas e da rea de servi o desde q
47. J na nova vers o o cap tulo 7 3 projeto e desenvolvimento s pode ser exclu do quando o escopo de uma empresa construtora e ou incorporadora s envolver a execu o de empreendimentos em que o projeto totalmente definido pelo cliente e recebido em pacote fechado sem a m nima possibilidade de revis o ou an lise cr tica por parte da construtora Ou seja a empresa receberia o projeto completo do cliente sem que tenha havido participa o alguma sua e o executa tal qual definido Essa possibilidade portanto inexistente para o caso das empresas incorporadoras e construtoras do subsetor de empreendimentos imobili rios que t m em seu escopo o desenvolvimento de empreendimentos cujo projeto deve partir da identifica o das necessidades e requisitos dos clientes finais p blico alvo desejado E essa impossibilidade de exclus o deve persistir segundo a nova vers o independentemente da fase de projeto ser desenvolvida nessas empresas por equipe pr pria ou totalmente terceirizada ali s esta ltima situa o ocorre em praticamente 100 das empresas desse subsetor Assim a NBR ISO 9001 2000 ABNT 2000b resgata o conceito de responsabilidade da empresa certificada pelo produto final entregue onde o processo de projeto possui papel chave para a qualidade final do produto e satisfa o de seus clientes n o sendo mais poss vel excluir esse processo do sistema de gest o da qualidade da empresa que desej
48. Novas Tecnologias responsabilidade da Gerente de Projetos em conjunto com todos os setores da Construtora Lider pesquisar e implantar novas tecnologias que representem evolu o na execu o e manuten o dos empreendimentos e que agreguem qualidade ao produto Assim observa se que o departamento de projetos na Lider participa em maior ou menor grau de praticamente todas as fases do processo de produ o da empresa 4 2 4 Sistematiza o e transmiss o das caracter sticas do produto e do Know how construtivo na construtora Lider para a fase de projeto e forma de apresenta o dos projetos Desde a etapa anterior aquisi o do terreno para o desenvolvimento de um empreendimento at a conclus o dos projetos executivos para o in cio das obras como j visto ao longo do item 4 2 2 uma s rie de documentos e informa es s o gerados como dados de entrada pela construtora em especial pelo departamento de projetos visando a m xima produtividade para 179 a equipe de parceiros que desenvolver o os projetos executivos e consequentemente um menor n mero de n o conformidades nas entregas de projeto Procura se reproduzir na Figura 4 7 esses diferentes documentos e os momentos em que s o gerados pelo departamento de projetos da construtora e fornecidos equipe de escrit rios de projeto Alguns desses documentos visam estritamente a defini o e comunica o da composi o espacial e de especifica
49. Quando se lida com projetos de mais alto n vel bem mais dif cil voc ter padr es fixos At hoje n s j constru mos 17 torres em S o Paulo cada uma com um sistema construtivo diferente um p direito diferente Cada vez que se vai lan ar um empreendimento existe realidade econ mica diferente da a dificuldade de padroniza o total Assim um projeto nunca igual ao outro Por exemplo o que eu fiz num projeto de 190 a um ano atr s eu posso n o fazer mais hoje N o existe mais a mesma diretriz do passado tanto econ mica quanto tecnicamente A op o que adotamos quando implantamos a ISO foi de tra ar diretrizes gerais na fase de conceitua o para cada empreendimento ao inv s de fazermos uma macro diretriz fixa para toda a empresa Assim n s criamos cadernos de defini o para cada empreendimento e isso d um enorme trabalho onde n s temos uma padroniza o de todas as informa es que tem que ser dadas ou definidas para cada empreendimento Pela nossa experi ncia diretrizes de um projeto n o servem para outro Um foi laje com contrapiso outro foi laje zero E o que define tudo isso uma discuss o na poca do lan amento do empreendimento Pesquisa se o que existe de nova tecnologia que pode ser aplicada N s temos um departamento t cnico gerenciado por outro arquiteto cuja fun o estudar novas tecnologias e propor solu es Cada vez que a ge
50. Talisca Balancim Massa M E gs apeamento In cio T rmino Fulget Ch apisco Balancim e Ma alisca Mapeamento MOSS assa Chapisco 21 gt Talisca Massa Fulget In cio T rmino Balancim Mapeamento Chapisco Talisca Massa Fulget In cio T rmino Balancim Mapeamento Chapisco Talisca Massa Fulget r l l l l D l H H L In cio T rmino l l Mapeamento 1 Chapisco l c C s Talisca Massa l Fulget le Balancim Balancim a In cio T rmino alancim t f Mapeamento _ Chapisco Chapisco H i Talisca _ Talisca a Massa I Massa __ Massa Fulget Fulget In cio T rmino 4 In cio T rmino Balancim Balancim Mapeamento Mapeamento Chapisco Chapisco Talisca In cio T rmino Talisca Massa Balancim Massa Fulget Mapeamento Fulget Chapisco Talisca Massa Fulget FIGURA 1 Planta para controle dos prazos de execu o da fachada inclui a loca o dos balancins ANEXO 05 CYRELA ALGUNS ELEMENTOS DO PROJETO PARA 341 PRODU O DE FACHADA 7 I EEE l Caia 7 s FIGURA 3 Detalhe t pico de coloca o de taliscas na fachada ANEXO 05 CYRELA ALGUNS ELEMENTOS DO PROJETO PARA 342 PRODU O DE FACHADA 25cm 4 25 FIGURA 4 Detalhe de coloca o de tela no encontro alve
51. Universidade de S o Paulo S o Paulo SABBATINI F H A industrializa o e o processo de produ o de veda es utopia ou elemento de competitividade In SEMIN RIO TECNOLOGIA E GEST O NA PRODU O DE EDIF CIOS VEDA ES VERTICAIS 1 S o Paulo 1998 Anais S o Paulo PCC EPUSP 1998 p 1 19 Desenvolvimento de m todos processos e sistemas construtivos formula o e aplica o de uma metodologia 1989 321p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo SILVA B M Compra de im veis aspectos jur dicos cautelas devidas e an lise de riscos S o Paulo Atlas 1999 189p SILVA M A C Metodologia de sele o tecnol gica na produ o de edifica es com o emprego do conceito de custos ao longo da vida til 1996 356p Tese doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo SOUZA A L R MELHADO S B BARROS M M S Projeto e inova o Tecnol gica na constru o de edif cios implanta o no processo tradicional e em processos inovadores S o Paulo 1995 Boletim T cnico da Escola Polit cnica da USP BT PCC 145 SOUZA R Metodologia para desenvolvimento e implanta o de sistemas de gest o da qualidade em empresas construtoras de pequeno e m dio porte 1997 335p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo Qualidade na incorpora o Ind stria Imobili ria Produ o amp Mercado v 8
52. a empresa s tem desenvolvido os projetos de f rma e de veda es verticais ambos terceirizados Vale destacar que este ltimo foi elaborado pela primeira vez em um projeto residencial recente da empresa tendo sido contratado somente ap s a conclus o de todos os projetos executivos de arquitetura estrutura e instala es Dessa forma segundo a gerente de projetos apesar de ter valido como ensinamento o resultado pr tico n o foi muito satisfat rio pois houve a necessidade de muitos ajustes e utiliza o de tijolos fracionados na composi o das paredes em fun o da falta de modula o horizontal e vertical quando da compatibilza o com o projeto estrutural Como j visto anteriormente a pr pria falta de padroniza o na empresa de detalhes relacionados compatibiliza o alvenaria estrutura bem como dos v os de esquadrias espessuras de paredes vigas dentre outros at mesmo n o estar ainda na sua cultura de projeto o processo de modula o de alvenarias j prenunciava esse resultado n o totalmente eficaz do projeto de veda es Por essas raz es para o pr ximo empreendimento da empresa o projetista de veda es j vai atuar desde o in cio do projeto executivo al m de ter algumas premissas de projeto sido definidas e respeitadas previamente desde a etapa 175 de projeto legal devendo inclusive exercer uma fun o mais pr ativa na coordena o e compatibiliza o efetiva
53. acesso para deficientes f sicos Dep sitos Arm rios individuais Prever dep sitos para RE 1 Para R2 e R3 prever Prever tubula o r gida aparente para Ilumina o arm rios individuais Prever ponto de for a para dep sitos Banheiros Prever localiza o em n vel superior aos coletores Analisar interfer ncia com nervuras maci os e vigas Tubula o el trica aparente Prever colunas p blicos hidrossanit rias em shaft ESTRUTURA Conten es Prever afastamento da divisa para cortina de 35cm e Prever consoles met licos soldados aos perfis met licos N o embutir instala es ES 001 e 002 para parede diafr gma de 65cm das cortinas para apoio das vigas do subsolo Prever drenagem Cintas Prever desn vel de 35cm entre piso acab topo das Prever passagens de gua para colch es drenantes cintas blocos Prever ferros adicionais para aterramento Piso impermeabilizador Caimento m nimo apenas para evitar empo amento Especificar execu o com consultor de solos Capta o de gua de lavagem para po o de guas com capta o em canaletas sem grelha junto s divisas servidas em canaletas com grelha nas circula es Prever projeto de drenagem do solo se necess rio Pilares Compatibilizar com vagas de estacionamento Prever espessura m xima de e 20cm em periferia Prever ferros adicionais para aterramento Vigas Prever v o livre m nimo de 2 30m em reas circula o de ve culos e passagens de tubul
54. agradando ao cliente atribui o do engenheiro de produ o produzir e que isso ocorra ele precisa receber instrumentos confi veis N o deve ser ele quem ir criar esses instrumentos pois O ambiente de obra n o prop cio a essa atividade O projeto n o deve ser resolvido no canteiro Deve ser resolvido e pensado antes Num dos projetos de veda es analisados na Inpar p de se verificar que v rios dos detalhes padronizados pela empresa s o apenas selecionados e representados nos projetos de veda es detalhamentos de refer ncia No projeto de sistemas estruturais Com rela o a esse projeto vale destacar alguns crit rios e padr es constantes das diretrizes de projeto da Inpar que s o seguidos por seus projetistas estruturais para representa o e desenvolvimento dos projetos Locar os eixos estruturais com dist ncias m ximas de 20 metros Locar os pilares e vigas a partir dos eixos estruturais e as aberturas em lajes e em vigas a partir das pe as estruturais mais pr ximas Representar sempre os cortes da estrutura em cada pavimento e um corte esquem tico geral de n veis Especificar materiais tipos e quantidades parciais e totais por pavimento indicando em projeto para vigas pilares e lajes volume de concreto e rea de f rma caba as inteiras e meias taxa de ferro telas met licas caranguejos Com rela o ao projeto de arma o padronizar as b
55. alada Nede Lavabos 2 de WC Empregada narrar Outras CARACTER STICA DIMENSIONAL PISO A PISO PAVIMENTO 2 88m 2 97 m m SUBSOLOS exceto 1 abaixo t rreo SUBSOLO 1 abaixo do t rreo T RREO INTERMEDI RIO TIPO COBERTURA Outros ESCADA DE SEGURAN A Antec mara Ventilada Pressurizada Outras VEDA O EXTERNA Alvenaria de Bloco Cer mico 25 25 Alvenaria de Bloco Cer mico 19 39 Fachada em Pain is Pr moldados Outros ANEXO E1 INPAR BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO 352 VEDA O INTERNA Bloco Cer mico Paredes 25x25cm 19x39cm Gesso Acartonado Paredes Internas das Unidades Paredes Entre Unidades Paredes Entre Unidades Hall s Paredes da Caixa de Escada Paredes do Po o Elevador Outros O O PISCINA TIPO SIM N O Aquecimento Ilumina o ADULTO INFANTIL Outras C BRIEFING PARA PROJETO DE ESTRUTURA CONTEN ES Espessura Outras Informa es Muro de Arrimo Parede Diafragma Cortina Concreto Outros FUNDA ES Outras Informa es Tubul o Estaca Pr moldada Estaca Moldada In loco Estaca Met lica Outras RESERVAT RIO INFERIOR Em
56. apresentados tradicionalmente especialmente na Inpar De fato na Inpar onde o projeto para produ o de veda es desenvolvido pelo compatibilizador assume papel central no desenvolvimento de todos os projetos executivos atraindo para si a fun o integrar e de representar os v rios subsistemas construtivos constituindo se num aut ntico projeto tecnol gico da edifica o cujas plantas matrizes eletr nicas s o a base para O lan amento de todas as demais especialidades de projeto Nesse sentido a Inpar a nica que tem definido normas e procedimentos para apresenta o dos projetos o que foi poss vel tamb m devido ao seu alto poder de compra de projetos J a Lider e a Cyrela optaram por n o alterar 314 muito as estruturas de apresenta o dos projetos por seus parceiros projetistas embora tenham solicitado a inclus o de detalhes adicionais ou at mesmo de seus padr es construtivos nesses projetos desenvolvendo adicionalmente os projetos para produ o Outra destaque da Inpar a estrutura o do seu caderno de diretrizes gerais de projeto que se constitui num aut ntico manual do processo de projeto conforme caracteriza o j feita no item 3 3 3 deste trabalho 4 5 5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimenta o do processo de projeto Na Lider aspecto que a distingue das demais a informatiza o do seu SGQ a torna gil e evita perdas de
57. cios e Informa es internas da empresa avalia es indicadores de desempenho t cnicos e comerciais Segundo CTE 1999 para a tomada de decis o quanto defini o de um produto imobili rio a ser lan ado dever o ser avaliados os dados desse sistema de informa es especialmente quanto ao s p blico alvo necessidades exig ncias e prefer ncias com rela o ao produto rea programa infra estrutura servi os prazo de entrega padr o de acabamento e estilo e possibilidades de pagamento mercado imobili rio da regi o alvo hist rico do bairro estrat gias caracter sticas dos produtos e pre o de venda dos concorrentes e infra estrutura de servi os indicadores internos t cnicos custos de constru o custo de terreno prazos de desenvolvimento de empreendimentos qualidade e capacidade operacional e comerciais visitas x propostas canais de comunica o x visitas velocidade de vendas pre o de venda perfil de pagamento avalia o p s ocupa o modifica es de projeto solicitadas etc Com a avalia o dos dados acima a partir das metas comerciais da empresa CTE 1999 sugere que a defini o do produto e consequentemente a caracteriza o do terreno ideal para o seu desenvolvimento sejam consolidadas formalmente pela incorporadora na planilha vista na Figura 2 6 54 PLANILHA DE DEFINI AO DO PRODUTO Data de lan amento previsto Li
58. complica es criadas nos demais pavimentos o que faria com que o pavimento tipo tivesse que ser revisto Nesse sentido a ger ncia de projetos da Inpar est at estudando a necessidade de se alongar esse per odo inicial dedicado resolu o global de toda a edifica o por todos os projetistas ainda sobre a planta de prefeitura de modo que o arquiteto possa da gerar uma planta referencial de todos os pavimentos mais confi vel e completa e n o apenas uma simples amplia o de escala da planta de prefeitura Destaque se como outro ponto interessante da metodologia a determina o para que a primeira reuni o ocorra no local da obra stand de vendas do empreendimento visando fornecer ou relembrar aos projetistas uma vis o geral do terreno e do entorno do empreendimento como tamb m uma visualiza o geral da maquete at porque pode ter havido mudan as nessas condi es com rela o quelas verificadas nos estudos desenvolvidos antes do projeto legal Ressalte se tamb m a determina o da Inpar quando da aprova o da planta dimensional de cada pavimento de que os projetistas devem verificar e validar a revis o final atrav s de assinaturas nas plantas o que gera um 173 Para que essa falta de vis o do todo seja evitada sugere se que a metodologia embutida nesse fluxograma seja acrescida de uma esp cie de check list com os itens que cada projetista deva considerar nesse primei
59. comunique se Com a finaliza o do desenvolvimento e entrada do projeto na prefeitura tem in cio tamb m pela incorporadora e o arquiteto a defini o da composi o da fachada do empreendimento 33 atividade que est no caminho cr tico de v rias outras defini o dos elementos gr ficos para ilustra es 34 confec o da maquete 36 e finaliza o do memorial de vendas 37 interessante observar no cronograma que duas de suas atividades 30 e 35 t m seus in cios definidos a partir do t rmino previsto para a aprova o do projeto na prefeitura 29 respeitado um retardo de 10 e 20 dias respectivamente Esse tipo de liga o T RMINO A IN CIO TI entre 132 Essa pr tica de se agregar a experi ncia de uma administradora de condom nio durante a fase de projetos tem sido cada vez mais frequente em S o Paulo haja vista a necessidade de redu o dos custos de condom nio ou mesmo a sua flexibiliza o j que v rios empreendimentos est o sendo lan ados com servi os opcionais pay per use e os problemas de seguran a 133 Trata se de uma rela o e ou coment rios devolvidos pela prefeitura com os itens do projeto que dever o ser corrigidos ou complementados por estarem em desacordo com as normas da prefeitura Aqui observou se uma certa mal cia da incorporadora que conhecendo dos prazos e tr mites rotineiros que o projeto leva para ser analisado dentro da prefei
60. da planta de vendas apesar de ser uma situa o menos prejudicial que aquela em que nenhuma participa o existia n o est surtindo todo o efeito desejado em fun o da falta de um comprometimento maior destes para com a empresa como tamb m pela falta de uma sistematiza o do que efetivamente dever ser a contribui o de cada um nessa etapa o que pode gerar esquecimento de algum item a ser verificado O interessante que logo quando se iniciou o trabalho de pesquisa na empresa a gerente de projetos havia colocado o seguinte Agora estamos trabalhando sem o calculista e sem os projetistas de instala es na fase de concep o mas pode ser que l na frente tenhamos que rever isso e que a participa o deles passe a fazer parte dos dados de entrada Desse modo nota se aqui a import ncia do SGQ da empresa na detec o de uma n o n95 conformidade e na formaliza o da a o corretiva necess ria para solucion la P de se apreender que a preocupa o da empresa com a exatid o e fidelidade planta de vendas bem maior que aquela com a planta de prefeitura pois para esta ainda existe um longo prazo onde poss vel se entrar com projeto modificativo regularizando a situa o do projeto junto prefeitura antes do pedido do habite se no caso de surgirem altera es na concep o dos espa os durante o projeto executivo j com aquela restar empresa apenas torcer
61. empreendedor cabendo a ele a condu o de todo o processo de projeto de maneira isenta e imparcial distribuindo diretrizes e informa es resolvendo problemas de interfaces entre especialidades cobrando prazos etc 57 Id ia defendida por MELHADO 1994 e que possui total ader ncia com os conceitos vistos no cap tulo 2 especialmente com a necessidade de coer ncia entre o processo de projeto e a estrat gia competitiva do agente da promo o 115 EMPREENDEDOR EXIG NCIAS LEGAIS E DE NORMAS NECESSIDADES DO USU RIO ARQUITETO GRUPO DO PROJ PARA PRODU O REPRESENTANTE DO EMPREENDEDOR ENGENHEIRO DE ESTRUTURAS CONSULTORES tecnologia custos outros COORDENADOR DO PROJETO OUTROS ENGENHEIRO DE SISTEMAS PREDIAIS Equipe de projeto DIRETRIZES DE PROJETO NA EMPRESA Figura 3 10 Proposta de estrutura o para equipe multidisciplinar envolvida no desenvolvimento do projeto MELHADO 1994 Vale ressaltar na Figura 3 10 a inser o das diretrizes de projeto da empresa como dado de entrada para o processo de projeto com a equipe multidisciplinar A proposta de banco de tecnologia construtiva BTC a ser estruturada neste item do trabalho poder assumir as mesmas fun es dessas diretrizes Sobre o papel do BTC conforme mostrado na Figura 3 11 MELHADO prop e sua estrutura o como forma de liga o entre as
62. empreendimento em conjunto pelo gerente comercial e pela gerente de projetos para o projetista de arquitetura e paisagista ficando a cargo da gerente de projetos para as demais especialidades Entretanto antes da 10 Procedimento do SGQ da empresa que tem como objetivo definir os instrumentos necess rios avaliar qualificar e monitorar fornecedores de materiais produtivos e servi os de forma a assegurar que tenham uniformidade e qualidade aceit veis 176 escolha verifica se a situa o da qualifica o da empresa de servi o perante a construtora e Fornecedores Ativos Empresas que executaram no m nimo um servi o Construtora Nesse caso a construtora j possui registrado em seu SGQ a nota m dia de avalia o desse fornecedor que define se o mesmo pode ou n o ser contratado Se as notas forem ou e Fornecedores N o Qualificados Fornecedores que at ent o n o forneceram Construtora nenhum tipo de servi o os quais precisam ter seu sistema da qualidade avaliado via de regra com a visita de um auditor interno da empresa Em conjunto ser avaliado o curr culo profissional da empresa que deve conter os dados cadastrais refer ncias banc rias obras em que houve servi os executados Com todas essas informa es gerada uma nota de classifica o inicial do fornecedor Para fornecedores com certifica o ISO 9000 dever ser solicitado ao mesmo apenas uma c pia do certi
63. es todos elementos importantes para o lan amento e comercializa o do empreendimento Al m desses fatores alguns paisagistas renomados tamb m s o utilizados em S o Paulo com sua grife campanha de lan amento o que favorece a sua contrata o antecipada 162 18 Microsoft Project cronogramaL der projetos geral 188 arquivo Editar Exibir Inserir Formatar Ferramentas Projeto Janela Ajuda Task Narne ESTUDO DE VIABILIDADE h Levantamento restri es SEHAB requerimento de fcha t cnica 5 dias Veriicac o dere i es de rg os ambientais DPRN S dias Estudo prelirninar apartamento tipo _ AQUISI O DO TERRENO Levantamento planialim trico Arboriza o existente hart Estudo Preliminar Geral Inclui implanta o t rreo 5 dias 6 7 9 subsolbs com vorfica o necessidade al Ajuste do Estudo Preliminar Geral Aprova o Lider Gantt E Anteprojeto pavimento tipo Anteprojeto Geral Inclui implanta o t rreo e subsolos Som defini o da necessidade de remo o de vegeta o ld Ajuste de Anteprojeto geral Aprova o Lider Autoriza o DEPAVE para corte de rvores e limpeza do terreno Estudo preliminar de paisagismo Task Name Projeto Legal Projeto Legal Aprova o do projeto na SEHAB Aprova o CONAMA VERAGA
64. es de acabamento e de equipamentos do produto como a conceitua o do produto e o caderno de especifica o do produto J o Caderno de Defini es para Elabora o dos Projetos al m de ser composto por itens que estabelecem formalmente o relacionamento contratual entre as partes cronogramas de projeto padr es para apresenta o das plantas e escopos de trabalho fornece tamb m uma s rie de informa es e detalhes relacionados cultura construtiva da empresa e de defini es de itens relacionados aos projetos de instala es ficando essa parcela mais tecnol gica desse caderno composta pelos seguintes itens e Defini es de Projeto Resumo em forma de Tabela com informa es dos principais m todos construtivos detalhes a serem adotados e das principais defini es ligadas s instala es prediais Apresenta se no Anexo C2 um exemplo da Tabela de defini es de projeto para um dos empreendimentos da empresa e Detalhes de Piso do Tipo Conjunto de 14 detalhes com os cortes dos pisos em cada divis o de ambientes do pavimento tipo com todas as situa es poss veis em um dado empreendimento Apresenta se no Anexo C3 quatro desses detalhes 103 Como a empresa oferece aos seus clientes algumas op es de mudan as de especifica o de acabamento esses detalhes s o elaborados com solu es de projetos universais visando se a otimiza o dos custos de con
65. es internas v os para instala o de caixilhos e esquadrias de madeira indica o das passagens de dutos e tubula es atravessando a alvenaria loca o de grelhas e caixas de ar condicionado Lay Out de Vendas Cortes com Detalhes de Piso Projeto de Eleva o das Paredes Projeto das vistas das paredes de um quadrante e do miolo do edif cio contemplando todas as passagens v os quadros el tricos de TV e Telefone caixinhas el tricas interruptores e tomadas eletrodutos conforme orienta o do projeto de el trica e passagens caixas hidr ulicas Hidrantes DETALHES ESPECIAIS tubula es de Hidr ulica na parede vistas fornecidas pelo projet de Instala es em arquivo eletr nico na escala 1 25 apresenta o das 1a e 2a fiadas no caso das paredes inclinadas Escala de apresenta o das Vistas 1 25 Detalhes Construtivos Indica as interfaces do sistema Alvenaria com os demais subsistemas detalhes de arremate da ltima fiada ANEXO INPAR ESCOPO DO PROJETO PARA PRODU O DE VEDA ES 364 detalhes de rebaixos para impermeabiliza o detalhes de Esquadrias de madeira batentes detalhes para chumbamento de contra marcos detalhes de encontros de fachada e peitoris junto aos caixilhos detalhes dos enchimentos detalhes de encontros da alvenaria com a estrutura vigas lajes e pilares Escala de apresenta o das Vistas 1 1 1 5 1 10 e
66. es para melhoria da gest o do processo de projeto citadas por MELHADO e REIS devem ser buscadas em termos sist micos e continuamente numa empresa de incorpora o e constru o e n o no sentido restrito de aplica o no processo de projeto de um nico empreendimento de modo que reste sedimentada e padronizada toda uma cultura favor vel implementa o duradoura da melhoria da gest o do processo de projeto embora com a necessidade de serem feitos ajustes a cada novo empreendimento ali s tarefa que caberia pr pria coordena o do processo de projeto identificar e implementar conforme ser esclarecido a seguir 3 1 1 A fun o de coordena o do processo de projeto dentro desse contexto de alta complexidade onde a intera o e integra o entre todos os agentes que participam de um empreendimento imobili rio assumem um novo formato e import ncia que tem surgido uma fun o cada vez mais essencial para o sucesso e aumento da efici ncia global do processo de produ o a coordena o do processo de projeto Apesar desse reconhecimento crescente n o existe ainda no meio acad mico profissional um consenso com rela o ao pr prio conceito fun es respons vel e m todos a serem empregados nessa atividade de coordena o do processo de projeto fato esse at certo ponto explic vel na medida em que al m de se tratar de uma fun o recente existem v rios arranjos poss veis e 45
67. es tamb m s o marcadas tendo como base o projeto de estrutura atrav s dos eixos coordenados Consta no projeto um Memorial Descritivo que orienta a execu o aplica o do projeto de acordo com a metodologia escolhida pelo cliente No memorial constar Sistema de loca o de passagens Detalhamento das passagens el tricas e hidr ulicas Toler ncias admitidas Sequ ncia executiva 1 3 PROJETO DE ALVENARIA An lise e projeto das alvenarias Pavimento Tipo Projeto Composto por 4 conjuntos de Plantas e Memorial Descritivo Projeto de da 1 Fiada Auxilia na da 1 Fiada indicando as sa das dos blocos atrav s dos eixos previamente definidos contemplando marca o das sa das dos blocos espessuras das paredes indica o do sistema de amarra o telas grampos normal etc indica o do sistema de juntas na alvenaria seca ou preenchida detalhes de impermeabiliza o rebaixos na alvenaria loca o dos enchimentos loca o dos arames para prumo da fachada e para prumo das esquadrias demais dados necess rios para a boa execu o da alvenaria Projeto de Conferencia Representa um projeto de Arquitetura Alvenaria contemplando espessuras de paredes sem revestimento cotas adotadas de concreto e piso acabado elementos de el trica e hidr ulica quadros e enchimentos elementos para localiza o e dimens o dos ambientes dimens
68. especialmente com rela o caracteriza o do produto interface produto projeto como tamb m com rela o s escolhas das tecnologias a serem adotadas no processo de produ o interface projeto produ o 3 1 Caracteriza o da gest o do processo de projeto no subsetor de empreendimentos imobili rios Ao analisar o conceito bibliogr fico e a maioria das defini es do termo projeto MELHADO 1994 chegou conclus o que a maioria est relacionada com o procedimento ou pr tica de projetar enfocando se apenas o aspecto do projeto enquanto um processo criativo Outros conceitos analisados pelo autor definem a atividade de projeto a partir de uma abordagem mais voltada aos resultados do mesmo 61 Entretanto ao se falar em projeto de edif cios MELHADO observa que importante extrapolar a vis o do produto ou da sua fun o Nesse caso autor esclarece que o projeto deva ser encarado tamb m sob a tica do processo no caso a atividade de constru o E conclui dentro dessa mesma linha de racioc nio que essa atividade deva ser entendida tamb m como geradora de informa o tanto de cunho tecnol gico quanto gerencial Para que o enfoque corrente sobre o papel do projeto seja alterado o autor sugere que devam ser alteradas tamb m as rela es do projeto com as demais atividades que comp em o ciclo da qualidade Nesse sentido MELHADO prop e estreitar as rela es do projeto com a ativida
69. interferir na vegeta o CONSULTA AO DPRN DEPARTAMENTO ESTADUAL DE PROTE O DE RECURSOS NATURAIS quando solicitado pelo DEPAVE CONSULTA AO PROJ PROJETOS DE CANALIZA ES CONSULTA CET COMPANHIA DE ENGENHARIA DE TR FEGO quando previstas mais que 500 vagas de garagem CONSULTA GRAPROHAB GRUPO DE AN LISE E APROVA O DE PROJETOS HABITACIONAIS quando o terreno for maior ou igual a 15 000 00m2 CONSULTA AO PLANO DE PROTE O AOS AEROPORTOS quando em regi es pr ximas a aeroportos CONSULTA AO CONDEPHAAT CONSELHO DE DEFESA DO PATRIM NIO HIST RICO ARQUEOL GICO ART STICO E TUR STICO DO ESTADO quando a um raio de 300m de reas de tombamento CONSULTA AO COMPRESP CONSELHO MUNICIPAL DO PATRIM NIO HIST RICO CULTURAL E AMBIENTAL DA CIDADE DE S O PAULO quando a um raio de 300m de reas de tombamento CONSULTA AO EMPLASA EMPRESA METROPOLITANA DE PLANEJAMENTO DA GRANDE S O PAULO quando em reas de prote o aos mananciais LEVANTAMENTO PLANIALTIM TRICO SONDAGEM INTERFER NCIAS COM VIZINHOS FORNECIMENTO DE CONCESSION RIAS Sabesp Telesp Eletropaulo Comg s quando n o houver edifica es pr ximas com fornecimento PARECER DO GERENTE DE PROJETOS 328 ANEXO C2 LIDER TABELA DE DEFINI ES DE PROJETO PN E y CONSTRUTORA LIDER Tradi o em Acabamento CADERNO DE DEFINI ES PARA ELABORA O DE PR
70. lan amento do empreendimento 161 Apresenta se Figura 4 4 o cronograma que departamento de projetos adota como padr o para o gerenciamento dessa grande etapa denominada de gest o de novos neg cios que vai desde os estudos para aquisi o de terrenos Figura 4 3 at o lan amento comercial do empreendimento Figura 4 2 Na realidade apesar de mais detalhado esse cronograma elaborado com o programa MS Project apenas referencial para as atividades em que h participa o desse departamento pois na pr tica o que seguido na empresa como um todo o procedimento gerencial do SGQ da empresa denominado gest o de novos neg cios que est representado esquematicamente nas Figuras 4 3 e 4 2 que devem ser lidas nessa segu ncia Vale destacar que segundo a gerente de projetos o desenvolvimento do projeto legal e logo depois das plantas de vendas se d em algumas reuni es em intervalos menores at do que uma semana ainda n o sistematizadas dentro de procedimentos do SGQ da empresa onde s o passadas ao arquiteto escolhido e contratado algumas defini es t cnicas sobre as pr prias plantas do estudo preliminar Nesse momento o paisagista tamb m est sendo contratado j que o mesmo desenvolve v rios estudos e anteprojetos das reas comuns piscinas quadras jardins muros guarita etc auxiliando tamb m o arquiteto e os profissionais que desenvolver o as maquetes e ilustra
71. loop retorno para etapas anteriores com redefini es no cronograma mais abrangente da incorporadora Como pode ser percebido as atividades desse fluxograma encontram se contidas no cronograma mais amplo da incorporadora Voltando explana o do cronograma da incorporadora a defini o do produto construtora 8 se d pelo menos com a apresenta o dos seguintes documentos pela incorporadora estudos do pavimento tipo e do t rreo quadro geral de reas e o briefing de instala es A partir desse ponto o controle e o registro follow up do relacionamento com a incorporadora no desenvolvimento dos projetos de um dado empreendimento feito pela construtora no formul rio de acompanhamento do produto FAP o qual pode ser visto no Anexo Ap s receber a defini o do produto 8 a construtora realiza uma an lise cr tica dos requisitos do produto 9 com o objetivo de verificar a adequa o t cnica e comercial dos requisitos definidos pela incorporadora bem como de identificar poss veis requisitos n o especificados pelo cliente que possam ter influ ncia no uso pretendido ou especificado Ap s essa an lise cr tica caso necess rio ocorrem negocia es com a incorporadora para revis o de alguns pontos de d vida ou diverg ncia quanto defini o do produto at que se obtenha uma aprova o consensual do mesmo 10 Ap s essa aprova o a construtora
72. lt conceber fomecedores desenvolver a 4 solu o ter par metros para tomada de decis o Figura 3 1 Modelo de sistema de gest o da qualidade em projeto NGI 1999 De acordo com CTE NGI 1999 a identifica o de todos os processos sob a responsabilidade da empresa contratante do projeto como base para o estabelecimento da configura o do sistema da qualidade de projeto quanto a estes processos possibilita a visualiza o do que a empresa contratante deve prover e como deve se relacionar com os seus projetistas para que processo de projeto se desenvolva com qualidade 5 coloca que a coordena o de projeto faz parte desse gerenciamento mas consiste t o somente de a es gerenciais para assegurar que as interfaces entre projetos e entre esses e o processo de execu o da obra tenham sido adequadamente trabalhadas para gerar a solu o global no planejamento previsto 76 3 2 Modelos o fluxo de desenvolvimento do processo de projeto Neste item do cap tulo procurar se fornecer inicialmente um panorama geral das principais propostas recentes de autores brasileiros sobre as etapas necess rias em que se deve subdividir o processo de desenvolvimento do projeto todas elas inseridas em um contexto de gest o da qualidade dessa fase Ao final apresentar se as caracter sticas em comum entre todas essas propostas bem como ser o tecidas considera e
73. me dar solu es t cnicas de fachada de esquadrias etc coisas que eles n o fazem e que muitos n o sabem Eles d o s um esquem tico que n o serve pra nada Assim quando chegamos conclus o que o projeto de arquitetura apenas referencial ent o resolvemos trat lo como tal N o que ele seja menos importante ao contr rio ele o mais importante pois dele que saem todos os outros Mas isso n o significa dizer que ele vai precisar ter todo aquele n vel de informa es e detalhes in teis que um projeto executivo de arquitetura tradicional tem Assim nossa metodologia chama o projeto de arquitetura de referencial N o precisa haver nenhuma dimens o cota escrita no projeto referencial pois ele n o vai ser usado pela obra para verifica o de dimens es A fim de se verificar esses aspectos acima foi analisado o projeto executivo entregue do primeiro empreendimento em que essa nova metodologia de projetos foi aplicada cabendo observar os seguintes pontos No projeto de arquitetura realmente as plantas n o possuem cotas nem dos v os nem das espessuras das paredes O pr prio carimbo das pranchas do projeto traz a denomina o especifica es de arquitetura sinalizando que a nfase do projeto est nas especifica es de acabamentos defini o dos ambientes e no lay out do mobili rio 296 todas as reas molhadas lt ampliadas sendo detalhadas as vistas plan
74. num total de R 176 milh es al m do pr mio Master Imobili rio em 1996 na categoria empreendimento residencial com o destacado empreendimento Quintas do Morumbi Em julho de 1999 como forma de se diferenciar mais ainda no competitivo mercado paulista a filial da empresa em S o Paulo obteve a certifica o ISO 9002 tendo como escopo a incorpora o e constru o de im veis Tamb m em 1999 a empresa lan ou uma nova proposta de produto no mercado imobili rio residencial paulista a Linha Personalit em que os clientes para alguns de seus empreendimentos al m de terem v rias op es de planta para um mesmo apartamento podem optar tamb m pelo acabamento e ainda 82 Vale destacar que a Lider foi agraciada nos anos de 1996 1997 1998 com o primeiro lugar no pr mio Top of Mind a marca mais lembrada pelo p blico mineiro na categoria construtora pr mio conferido pelo CDL BH e pela revista econ mica Mercado Comum Essa quest o da tradi o da marca da empresa t o forte que ao resolver entrar no mercado mineiro no segmento de classe m dia em 1984 a empresa criou uma segunda marca do mesmo grupo a Construtora Lideran a 144 escolher se querem complementos e acess rios como arm rios eletrodom sticos A id ia segundo a diretora de Marketing da empresa dar liberdade ao cliente respeitando as individualidades dentro de um leque de padr es determinados p
75. o da obra as built Supervisor Figura 4 37 Fluxograma do procedimento para altera o de projeto na Inpar Obra Solicitado Supervisor Natureza da solicita o Descri o da Solicita o TIETE ENEE RE Viabilidade T cnica NISRA Viabilidade de Custos e Or amen NUSET ESNIE An lise Cr tica da Solicita o Projetos envolvidos Aprova o final NISAR Figura 4 38 Formul rio para solicita o aprova o de altera o de projeto na Inpar 303 4 5 An lise comparativa da gest o do processo de projeto nas empresas pesquisadas Neste item de fechamento deste cap tulo apresenta se uma an lise comparativa da gest o do processo de projeto nas tr s empresas pesquisadas que ser desenvolvida a partir dos cinco aspectos em que foi descrita a gest o em cada uma das empresas quais sejam Estrutura organizacional das empresas e posicionamento das reas que participam da fase de projeto Etapas de desenvolvimento do projeto nas empresas Relacionamento com projetistas contratados e coordena o de projetos nas empresas s Sistematiza o e transmiss o das caracter sticas do produto e do Know how construtivo para a fase de projeto e forma de apresenta o dos projetos Procedimentos e instrumentos de controle e retroa
76. o das interfaces e a coordena o do conjunto dessas atividades dire o ou condu o fixa o de objetivos transmiss o de informa es tomada de decis o transpar ncia comprometimento e coopera o entre as pessoas que participam do processo controle o que exige a cria o de sinalizadores que permitam garantir a obten o dos resultados perseguidos e corrigir rapidamente desvios que venham a existir Aproveitando se dessa conceitua o de CARDOSO poder se ia incrementar a defini o de gest o do processo de projeto como o conjunto de a es envolvidas no planejamento planifica o organiza o dire o e controle do 65 processo de projeto mantidos os mesmos sentidos os quatro elementos que comp em a defini o de CARDOSO para gest o Nesse contexto ao destacar o papel do projeto para que uma empresa de incorpora o e constru o pudesse desenvolver uma estrat gia competitiva baseada em qualidade e produtividade sustent vel e coerente no tempo MELHADO 1997 destaca um conjunto de a es de gest o relativas ao processo de projeto quais sejam defini o de crit rios para qualifica o de projetistas contrata o de consultores tanto aqueles necess rios concep o do produto quanto defini o de tecnologias construtivas desenvolvimento de uma metodologia de projeto defini o do fluxo de atividades necess rias e dos procedimentos de coordena
77. o das responsabilidades e fun es entre os agentes participantes cabendo ao escrit rio de arquitetura contratado chamado na Inpar de coordenador do projeto uma s rie de fun es adicionais 18 Entrando agora nas observa es mais importantes acerca do fluxograma nota se que h uma defini o clara de todas as atividades do projeto pr executivo e executivo onde est descrita a pauta geral de cada uma das 10 reuni es previstas para cada empreendimento e as atividades que dever o anteced las e suced las a cargo de cada interveniente Pode se dizer que esse ponto forte de toda a metodologia de projeto desenvolvida pela Inpar ou seja a defini o objetiva do conte do de cada reuni o O sequenciamento das reuni es ocorre em fun o da import ncia relativa dos pavimentos na vis o da Inpar as primeiras quatro reuni es tratam do pavimento tipo depois passa se ao embasamento t rreo e subsolos e no final passa se para o tico cobertura gt 169 w Maiores detalhes ser o vistos no item 4 4 3 a seguir 170 Na realidade esse n mero de reuni es est previsto para um edif cio tradicional mais simples Nos casos onde haja v rias torres com t rreos diferentes por exemplo ou mais de uma tipologia de pavimento tipo edif cios d plex ou multi uso esse n mero de reuni es expandido proporcionalmente ao aumento da complexidade de cada grupo de pavimentos
78. o total ou parcial do produto em cima do que se elabora uma nova planilha de Custo m at que se aprove a viabilidade econ mica inicial do empreendimento 159 Elabora o do Contrato de Compra do terreno Ap s a verifica o e valida o da documenta o pelo Superintendente cabe ao Gerente Jur dico emitir o contrato de compra do terreno a ser assinado entre as partes vendedor e comprador bem como atuar junto ao Cart rio competente para a lavratura da Escritura e o seu Registro junto ao Cart rio de Registro de Im veis Assim fica encerrada essa etapa inicial que tem como marco a aquisi o de um terreno para incorpora o 4 2 2 2 Desenvolvimento do projeto legal e incorpora o do empreendimento para lan amento Ap s a aquisi o do terreno conforme j visto esquematicamente na Figura 4 2 Fluxograma da incorpora o e lan amento do produto cabe aos departamentos envolvidos a realiza o de v rias atividades as quais s o descritas resumidamente na Tabela 4 4 com destaque para aquelas desenvolvidas pelo departamento de projetos Como se v o lan amento das vendas do empreendimento no mercado ap s a aprova o do projeto legal na prefeitura e o registro do memorial de o marco final dessa etapa em que as atividades a cargo do departamento de projeto s o vitais em todo o processo 2 o conjunto de documentos elencados pelo Artigo 32 da Lei 4591
79. quanto externos o que havia exigido a eleva o dos n veis de competitividade em todos os setores produtivos mesmo tempo ap s esse mesmo per odo passou a ocorrer uma maior conscientiza o dos consumidores notadamente ap s o advento do c digo de defesa do consumidor e como reflexo tamb m de uma queda no seu poder de compra levando a que as estrat gias de competitividade tra adas pelas empresas que desejassem sobreviver no mercado passassem a considerar necessariamente os aspectos de melhoria da qualidade de seus produtos e de maior efici ncia nos seus processos de produ o E desde ent o a constru o civil e o subsetor de empreendimentos imobili rios em especial inseridos nesse contexto procuram meios para sobreviver nessa nova conjuntura e v rios esfor os t m sido feitos por suas empresas para atingirem n veis mais altos de qualidade e produtividade dentro de um processo de atualiza o e revis o das pr ticas comuns no setor tanto nos seus aparatos de produ o quanto gerenciais A busca e implementa o dessa atualiza o do setor em nosso pa s tem se verificado nas empresas em maior ou menor grau a partir do enfoque global dos programas de Qualidade Total nascidos originalmente em setores industriais ditos mais avan ados como confirmado por SOUZA 1997 e por REIS 1998 2 Segundo esse estudo da McKinsey o Brasil teria condi es de crescer at 8 5 ao ano mantidas as con
80. seja ela pr pria ou terceirizada Utiliza se o termo sistema de produ o em todo este trabalho como definido por CARDOSO 1997 representam os meios de articula o entre as opera es f sicas de produ o envolvendo os m todos e procedimentos de execu o os recursos como equipamentos ferramentas e m o de obra e as opera es de planifica o de dire o de controle de avalia o dos resultados assim como as estruturas organizacionais mobilizadas para tanto 29 Os destaques e grifos s o deste autor 30 Em fun o da maioria das modifica es de planta mudan a no posicionamento das veda es verticais internas virem acompanhadas de mudan as nos pontos de instala es el tricas e de comunica o principalmente cujos eletrodutos s o via de regra embutidos nas lajes quando de sua concretagem Assim uma altera o futura no caminhamento desses eletrodutos s seria poss vel se passada por uma camada de contrapiso Al m disso altera es no posicionamento das veda es verticais podem implicar em mudan as nos revestimentos de piso e de suas espessuras complicando a compatibiliza o otimizada dos n veis de acabamento das veda es horizontais 37 Assim acredita se que o objetivo deste item do trabalho foi atingido ou seja mostrar o papel estrat gico do processo de projeto especialmente como meio da defini o estrat gica do produto imobili rio elemento fundamental para a mel
81. 1999 CAPITULO T TULO OBJETIVO CONTE DO Vis o geral do manual e defini o de procedimentos para consulta e aprimoramento subdividido em quatro partes sum rio do manual 1 GEST O DA apresenta o justificativa para sua elabora o hist rico do seu desenvolvimento QUALIDADE etc estrutura de cap tulos procedimento para elabora o de documenta o desenvolvido com base nos requisitos da s rie de normas ISO 9000 Introdu o t cnica do manual com a vis o da empresa para o processo de projeto 2 O PROCESSO de Apresenta se uma descri o dos principais clientes da empresa uma vis o geral das PROJETO sete etapas do processo de projeto e um gloss rio de etapas e atividades visando nivelar a nomenclatura usada no modelo Para cada uma das sete etapas do processo apresenta um fluxograma detalhado com suas atividades a planilha de insumo processo e produto com a descri o 1 PROCEDIMENTOS geral de cada atividade os procedimentos e respectivas instru es desenvolvidos para algumas das atividades Padr es de documentos usados ao longo de todo o processo divididos em padr es de processos administrativos formul rios para pauta ata de reuni es listagem de projetistas padr es para troca de arquivos eletr nicos entre projetistas padr es de produtos detalhes construtivos padronizados 4 PADR ES CTE NGI 1999 apresentam tamb m uma proposta de manual da qual
82. 3 1 1 1 GESSO CARTONADO 5 1 1 HIDRO SANIT RIAS 7 1 2 3 MASSA NICA 3 1 1 2 TIPO SANDU CHE 5 1 1 1 GUA FRIA 7 1 2 4 CER MICA PASTILHA 3 1 1 3 TIPO WALL 5 1 1 2 GUA QUENTE 7 1 2 5 PEDRAS NATURAIS 3 1 1 4 MADEIRA MINERALIZADA 7 1 2 5 1 R STICAS ANEXO ESTRUTURA ANAL TICA DO BTC 7 1 2 5 2 GRANITO 8 3 3 GRANILITE 326 10 1 6 2 SOBRE GESSO 7 2 VEDA ES 10 1 7 LATEX ACR LICO SEM HORIZONTAIS 9 0 IMPERMEABILIZA O MASSA 7 2 1 TETOS 9 1 ELEMENTOS 00 10 1 8 TEXTURA ACR LICA 7 2 1 1 CHAPISCO SUBSISTEMAS EXTERNA 7 2 1 2 MASSA NICA 9 1 1 COBERTURAS 10 1 9 ESMALTE SINT TICO 7 2 1 3 REVEST GESSO TRANSIT VEIS 10 2 SOBRE MADEIRA 7 2 1 4 FORROS 9 1 2 COBERTURAS 10 2 1 ESMALTE SINT TICO 7 2 1 4 1 PLACAS DE GESSO TRANSIT VEIS 10 2 2 VERNIZ 7 2 1 4 2 LAMBRI DE MADEIRA 9 1 3 CALHAS 10 3 SOBRE FERRO 7 2 1 4 3 LAMBRI DE PVC 9 1 4 RUFOS 10 3 1 ESMALTE SINT TICO 7 2 2 PISOS 9 1 5 VARANDAS SOBRE FERRO 7 2 2 1 CONTRAPISO 9 1 6 FLOREIRAS E JARDINS 10 3 2 ESMALTE SINT TICO 7 2 2 2 REVESTIMENTO 9 1 7 BOXES DE BANHEIRO SOBRE FERRO GALVANIZADO 7 2 2 2 1 ARGAMASSADOS 9 1 8 PISCINAS MONOL TICOS 9 1 9 CAIXAS D GUA 11 0 FERRAGENS 7 2 2 2 1 1 CIMENTADO 9 1 10 SUB SOLOS 11 1 PORTAS 7 2 2 2 1 2 MARMORITE 9 2 SISTEMAS E SERVI OS 11 2 JANELAS 7 2 2 2 1 3 GRANILITE 9 2 1 REGULARIZA O 7 2 2 2 2 EM MAD
83. 30 dias Certid o de quita o de Tributos e Contribui es Federais Certid o negativa da Justi a do Trabalho Assim que todos os itens forem verificados o Gerente Jur dico preenche o Formul rio e emite um parecer sobre as condi es legais do terreno enviado o original ao Gerente Comercial para que proceda sua an lise e Verifica o das Restri es Legais para Edifica o e Condi es F sicas do Terreno Paralelamente a atividade do gerente jur dico responsabilidade do Gerente de Projetos levantar as restri es legais para edifica o junto aos rg os municipais e estaduais al m das condi es f sicas do terreno in loco S o verificados os itens constantes do formul rio Verifica o de Restri es Legais para edifica o e Condi es F sicas do terreno o qual pode ser visto no Anexo C 1 Destaque se que a empresa tem como pr tica o investimento na execu o do levantamento plani altim trico incluindo a arboriza o existente e da sondagem definitivos antes da compra de um terreno Al m disso muitas das consultas s o efetuadas diretamente nos rg os p blicos competentes o que agiliza muito o processo apesar das respostas s poss veis restri es serem verbais 153 Assim que todos os itens forem verificados o Gerente de Projetos o formul rio e emite um parecer sobre as condi es do terreno enviado original ao Gerente Comerci
84. 4 3 5 deste trabalho 227 crit rios definidos nas listas de verifica o As interfaces entre os diferentes grupos envolvidos no projeto s o verificadas nesses momentos de an lise cr tica 12 Realiza se a 2 reuni o de compatibiliza o com todos os projetistas quando s o resolvidas eventuais d vidas se poss vel imediatamente ou mais r pido poss vel com a previs o de solu o sendo apontada em ata de reuni o Durante todas as reuni es de compatibiliza o os resultados s o verificados quanto adequa o aos dados de entrada de forma que os dados de sa da estejam satisfat rios na etapa de entrega dos projetos executivos Essas an lises devem considerar o atendimento aos dados de entrada e se as informa es fornecidas s o suficientes para a execu o dos servi os em obra 13 Os fornecedores ap s revisarem seus projetos em fun o do que foi discutido na 2 reuni o de compatibiliza o entregam uma c pia final dos projetos executivos plotados uma c pia do arquivo eletr nico para a Cyrela 38 14 As aprova es legais necess rias s o registradas no F A P Il Formul rio de acompanhamento de produto 11 15 Faz se o registro dos documentos de projetos desenvolvidos na lista mestra de projetos 16 Enviam se tr s c pias de todos os projetos e seus memoriais quando existentes para a obra 17 Agenda se uma reuni o para apresenta o das consid
85. COZINHA A SERV HALL SOCIAL COZINHA A SERV HALL SOCIAL 3 50 v W C EMPR HALL SERVI O ALTURA DO AMBIENTE CONTRAPISO BANHOS 3 0 PISO ACABAMENTO ACABADO ADOTADO 4 0 MARM CER SALAS DORMIT RIOS 3 0 5 0 ASSOALHO COZINHA HALL SOCIAL REA DE SERVI O W C EMPREGADA HALL SERVI O MARM CER MARM CER GRANILITE Desenho DIV 09 Padroniza o de espessuras de contrapisos ANEXO E1 INPAR BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO INPAR BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO A FICHA DE PROJETO 349 CLASSIFICA O PADR O DA OBRA Classifica o Padr o da Obra Especial 1 2 3 4 5 Residencial Comercial FLAT F Residence Service RS Hotel H PRINCIPAIS EVENTOS E DATAS Lan amento da Obra Projeto Executivo In cio T rmino Obras In cio T rmino GERENCIAMENTO DO PROJETO SUPERVISOR INPAR nome Fone Fax E mail COORDENADOR nome Fone Fax E mail COMPATIBILIZADOR nome Fone Fax E mail Copiadora contato tel fax e mail Plotadora contato tel fax e mail DOCUMENTOS Folder Lev Topogr fico Real Briefings Memorial Vendas Sondagem Arquitetura e Veda es Estrutura Instala es Fotos Tipologia Op es Cronograma Projetos Maquete Diretrizes de Projetos Automa o
86. Caderno de Ambientes Caderno de Recomenda es para Deficientes F sicos a b c e Normas e Procedimentos para Apresenta o de Projeto f Check List para Conclus o de Projetos 9 Necessidades de Procedimentos de Execu o h Informa es B sicas sobre o Empreendimento i Planta Referencial de Arquitetura na escala 1 50 j Cronograma Preliminar de Projetos Estudar o empreendimento e analisar as informa es coletadas Caso as informa es n o estiverem corretas ou completas envi ar para o Departamento de Arquitetura para corrigir atualizar ou complementar Nota 1 Os itens de a 0 ser o entregues apenas uma vez para cada parceiro e futuras revis es J o briefing as sim como os itens de h j ser o elaborados para cada empreendimento 3 Ap s a conclus o do briefing proceder a contrata o dos projetistas considerando A manuten o da mesma equipe de projetistas dos estudos preliminares O equil brio do volume de trabalho de projetistas com obras na InPar Os ndices hist ricos de pre o das propostas dos parceiros em empreendimentos anteriores Solicitar oficialmente a apresenta o das propostas para os projetistas e fornecer as Informa es necess rias para co nhecimento do empreendimento Analisar as propostas e negociar os valores de contrata o dos servi os Acordadas as condi es do contrato entregar ao projetista o briefing
87. Desenvolvimento dos projetos executivos e projetos para produ o O Departamento de Projetos o respons vel por coordenar a elabora o dos projetos destinados execu o da obra projetos executivos e projetos para produ o procedendo inicialmente como na sequ ncia abaixo eContrata o de equipe de projeto Ap s a libera o por parte da Ger ncia T cnica para in cio do desenvolvimento dos Projetos Executivos a Gerente de Projetos fica respons vel pela elabora o de um cronograma de projetos com as datas limites das entregas de etapas do projeto a serem respeitadas que dever ser aprovado pela Ger ncia T cnica Ap s essa aprova o a Gerente de Projetos solicita as propostas de servi o para uma m dia de tr s empresas projetistas de cada especialidade exceto para a empresa de arquitetura e de paisagismo j 96 Isso s ocorre ap s a aprova o do projeto legal e depois do lan amento do empreendimento mercado 167 contratadas anteriormente fornecendo todo material informativo do empreendimento em quest o alguns dados do projeto de prefeitura o cronograma elaborado e as condi es gerais para elabora o de projetos previstas pela empresa Atualmente os escrit rios de projeto que participaram dos estudos iniciais antes do projeto legal t m prefer ncia na contrata o desde que satisfeitos os par metros de custo e prazo de atendimento Entretanto vale ressaltar aqui q
88. Em caso afirmativo lan a se m o principalmente de altera es no memorial de vendas Aprovado o custo a incorporadora faz uma an lise de viabilidade final do empreendimento inclusive quanto ao momento adequado para lan amento definindo a Tabela de vendas 41 ap s o que realizada a conven o de vendas 42 quando o empreendimento apresentado e debatido junto empresa imobili ria respons vel pelas vendas Finalmente o departamento comercial e o departamento de incorpora es lan am o empreendimento ao mercado com a respectiva campanha publicit ria IV DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS EXECUTIVOS E PROJETOS PARA PRODU O Como j visto anteriormente nesse momento a responsabilidade pelo desenvolvimento e coordena o dos projetos executivos e de produ o de um dado empreendimento na Cyrela passa al ada da Construtora 221 especificamente da ger ncia de projetos O fluxograma detalhado dessa etapa que parte integrante do procedimento interno Pl Projeto e Desenvolvimento do SGQ da Construtora cujo objetivo planejar e controlar o projeto e ou desenvolvimento do produto estabelecendo interfaces e atualizando suas sa das pode ser visto na Figura 4 17 De uma maneira geral essa etapa se desenvolve em duas sub etapas sequenciais projetos pr executivos e projetos executivos A seguir descreve se o sequ nciamento de atividades dessa etapa conforme numera o
89. Inser o do projeto na estrat gia competitiva da empresa 4 Inser o do projeto na tecnologia construtiva da empresa 5 Sele o de fornecedores de projeto 6 Sele o de fornecedores de servi os t cnicos consultoria e assessoria especializada levantamento plani altim trico sondagem c pias e plotagem maquetes 7 contrata o de fornecedores de projeto 8 Avalia o e qualifica o de fornecedores de projeto 9 contrata o de fornecedores de servi os t cnicos de projetos 10 Avalia o e qualifica o de fornecedores de servi os t cnicos de projeto 11 Controle de projeto 11 1 Entradas de projeto an lise de terrenos levantamento plani altim trico sondagem rela o de profissionais de projeto da equipe contratada restri es legais escopo de trabalho caracteriza o completa do produto sele o de tecnologia padr es construtivos padr es de apresenta o procedimentos de especifica es procedimentos operacionais 11 2 Planejamento de atividades de projeto fluxo de projeto 11 3 Interfaces t cnicas e organizacionais e an lise t cnica peri dica 11 4 Controle de altera es de projeto 11 5 Controle de sa das entrega e recebimento de projeto forma de envio e manuseio 11 6 Valida o de projeto avalia o da satisfa o dos clientes internos e externos avalia o p s ocupa o 11 7 Procedimentos operacionais de projeto solicita o de provid ncias convoca
90. Observe se que esse processo de coordena o de projetos colocado uma das a es melhoria da gest o do processo de projeto entendimento que se encaixa no contexto deste trabalho 67 contextos mercadol gicos que se desenvolve um empreendimento imobili rio e que condicionam o pr prio nascimento do projeto bem como pela grande heterogeneidade tecnol gica gerencial e de porte existente entre as muitas empresas que operam nesse subsetor SOUZA 1997 define a coordena o de projeto como a fun o gerencial a ser desempenhada no processo de elabora o de projeto com a finalidade de assegurar a qualidade do projeto como um todo durante o processo Trata se de garantir que as solu es adotadas tenham sido suficientemente abrangentes integradas e detalhadas e que ap s terminado o projeto a execu o ocorra de forma cont nua sem interrup es e improvisos devidos ao projeto Nessa defini o SOUZA deixa clara a id ia de que a coordena o de projeto se materializa no desenvolvimento ou elabora o do processo de projetos de um dado empreendimento sem que sejam explicitados os aspectos sist micos relativos gest o mais ampla do processo de projeto CTE 1997 faz uma diferencia o entre gerenciamento e coordena o t cnica do processo de projeto Esse gerenciamento consistiria no desenvolvimento de um planejamento para o processo de elabora o do projeto e em assegurar co
91. Or amento e Custo ao receber os formul rios de Conceitua o do Produto e o de Verifica o das Restri es Legais para Edifica o e Condi es F sicas do Terreno elaborar a Planilha Resumo de Custo m onde se calcula um or amento inicial estimado com todos os itens de custo do empreendimento conforme o procedimento operacional Diretrizes para Atividades de Elabora o do Or amento o qual enviado para o Gerente Comercial e Gerente Administrativo Financeiro Revis o da Planilha de C lculo de Viabilidade Econ mica 2 o Gerente Comercial ou o De posse da Planilha Resumo de Custo m Gerente Administrativo Financeiro revisa e atualiza a Planilha de C lculo de Viabilidade Econ mica considerando as informa es provenientes da Planilha Resumo Custo m ou determinando uma meta de custo a ser atingida Autoriza o de Compra do Terreno responsabilidade do Gerente Comercial ap s a realiza o dos itens anteriores reunir todos os documentos elaborados nessa etapa inicial para aprova o da aquisi o de terreno pelo Superintendente que fica respons vel por analisar criticamente os registros nos documentos elaborados a fim de aprovar a compra do terreno Caso a an lise seja desfavor vel o Superintendente pode optar por descartar a compra informando ao Gerente Comercial que arquivar o processo ou solicitar que o processo seja revisto com a necessidade de uma reconceitua
92. PARA PROJETOS EXECUTIVOS REA DE DEFINI O PAVIMENTO SUBSOLO ASSUNTO ARQUITETURA ESTRUTURA INSTALA ES VENTILA O Piso a piso e pisoa Altura m nima de piso a teto acabado Altura m xima de vigas de 60cm teto abaixo das tubula es 2 30m estacionamento 2 50m circula o 1 subsolo Piso a piso 3 50m Demais piso a piso 3 00m Piso acabado Ultimo Prever piso acabado em Blocos e vigas baldrames Prever um Vide detalhe cimentado com concreto m nimo de 10cm minimo de 30cm entre o piso acabado DIV 11 de espessura e o topo das vigas baldrames e blocos Demais Prever piso acabado em cimentado com no minimo de 5 00cm de contrapiso Vagas de Garagem Todas as vagas de garagem inclusive V o ideais entre pilares de 4 80m a Vide detalhe M dever o ter no m nimo 2 30 m de 7 10m para uma espessura de pilar de DIv 07 largura 20cm Hall dos elevadores Prever acabamento igual ao dos Acabamento do hall dos elevadores pavimentos tipos e previs o de rampa com m nimo de 5 cm acima do piso para os deficientes f sicos acabado das garagens Reservat rio de Quando tiver disponibilidade de rea Para o dimensionamento gua prever reservat rios de fibra de vidro dos reservat rios prever volume de 1 5 dias de reserva de gua Vesti rios e Quando existir nos Sanit rios subsolos prever renova es atrav s de sistema de ventila o mec nico Ventila o dos Verificar locali
93. Projetos a pe a central na gest o de projetos na empresa desde as suas etapas iniciais A atua o do departamento de projetos se inicia com a verifica o das restri es legais e condi es f sicas de terrenos potenciais aprovando ou n o a compra passando pela elabora o da conceitua o do produto em conjunto principalmente com o Gerente Comercial pela coordena o do projeto legal e material de vendas pela coordena o junto aos projetistas contratados do detalhamento final dos projetos executivos e defini o das especifica es do produto terminando com o fornecimento e controle de toda a documenta o de projeto enviada s obras fornecendo lhe tamb m o suporte no caso de d vidas de projeto Ap s a avalia o p s ocupa o dos empreendimentos o departamento de projetos respons vel tamb m pela an lise e proposi o de solu es de projeto que minimizem os problemas de manuten o ocorridos em futuras obras 84 Maiores detalhes sobre esse sistema de piso plaqueado elevado ser o vistos no item 4 2 4 e no Anexo 5 146 Conselho Administrativo Diretor Presidente LT m Diretora de Marketing Diretor Executivo x Superintendente SP Y Secret ria Diretoria Gerente Gerente Ger Adm Gerente T cnico Jur dico Financeiro Financeiro Analista de Vendas Ger Or amento e Custo Ger de Marketing Gerente de RH Corretor da Lider Analista de Desenvolvimento Analista de
94. S o Paulo CTE SECOVI SP 1999 Datilografado CENTRO DE TECNOLOGIA DE EDIFICA ES CTE N CLEO DE GEST O E INOVA O NGI Programa de gest o da qualidade no desenvolvimento de projeto na constru o civil Empresas contratantes S o Paulo CTE NGI SINDUSCON 1999 Datilografado CEOTTO L H Rebelde com causa o diretor da Inpar solta o verbo contra a falta de qualidade nas obras brasileiras T chne v 5 n 32 p 10 2 jan fev 1998 CORNICK T Quality management for building design England Butterford Heinemann 1991 FARAH M F S Tecnologia processo de trabalho e constru o habitacional 1992 297p Tese Doutorado Faculdade de Filosofia Letras e Ci ncias Humanas Universidade de S o Paulo S o Paulo FONTENELLE E C MELHADO S B Proposta para sistematiza o de informa es e decis es nas etapas iniciais do processo de projeto de edif cios In ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRU DO ENTAC 8 Salvador 2000 Anais Salvador UFBA ESFS UNEB 2000 v 1 666 73 FRANCO J N GONDO F Incorpora es imobili rias 2 ed S o Paulo Ed Revista dos Tribunais 1984 222p FRANCO L S Aplica o de diretrizes de racionaliza o construtiva para a evolu o tecnol gica dos processos construtivos em alvenaria estrutural n o armada 1992 319p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo 367 GUS M todo
95. SGQ requisitos e mecanismos de controle sobre dois fatores considerados tamb m importantes para o atendimento das necessidades e expectativas de seus clientes o cumprimento do prazo estipulado em contrato e o atendimento ao projeto e memorial descritivo Voltando Figura 4 23 apesar dela apresentar conceitualmente o modelo de gest o da nova vers o da norma ISO cobrindo todos os seus requisitos ilustrando a liga o do conjunto de processos de suas cl usulas de 4 a 8 ela n o mostra os processos em um n vel detalhado Para suprir essa lacuna com base no planejamento da qualidade definido no Manual da Qualidade da Cyrela item 5 4 2 da norma NBR ISO 9001 2000 apresenta se na Figura 4 24 uma vis o do SGQ da empresa embora estejam referenciados apenas os procedimentos PI s aplic veis que se relacionam direta ou indiretamente com o processo de projeto Nessa figura pode ser vista a inter rela o entre os processos individuais onde a sa da de um processo funciona com entrada do outro e os instrumentos para condu o do processo de melhoria cont nua principalmente as auditorias internas e as an lises cr ticas da administra o Como visto na Figura 4 24 dois processos principais j vistos s o respons veis diretamente pela sistematiza o da fase de desenvolvimento de projetos na Cyrela quais sejam PI 702 identifica o e an lise dos requisitos da incorpora o
96. a import ncia sist mica da fase de projetos o que continua gerando uma dissocia o muito grande entre essa atividade e a de constru o com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final e baixos resultados econ mico financeiros na atividade de empreender Nesse contexto NOVAES 1996 destaca o distanciamento dos arquitetos das pr ticas construtivas fato que explica em parte essa dissocia o Corroborando com essa afirma o o pr prio PSQ 1997 elencou como uma das principais dificuldades inerentes ou de car ter empresarial ao setor de projetos as dificuldades de acompanhamento da evolu o da tecnologia construtiva pela falta de integra o adequada com os detentores das tecnologias Esses fatos s o ainda mais graves no subsetor de empreendimentos imobili rios em que se concentra esta pesquisa j que suas empresas operam num mercado aberto onde f cil a entrada de novos competidores caracterizado por um elevado n vel de risco j que a venda do produto cada vez mais complexo ocorre tamb m em mercado aberto onde a demanda n o conhecida totalmente em que s o oferecidos produtos a pre o fechado antes de iniciar seu ciclo de produ o que bastante longo Segundo ASSUMP O 1996 todas essas caracter sticas dificultam a delimita o de riscos que s o altos para quem opera nesse segmento pois o empreendimento bastante sens vel a este conjunto de vari veis Como ag
97. adotadas na Figura 3 6 que como observado por CTE na medida em que parte de pr ticas de mercado o fluxo se prop e a uniformizar essas pr ticas Assim algumas atividades assumiram no fluxo a nomenclatura ou a forma de encadeamento mais comum contrariando a nomenclatura proposta na respectiva norma que padroniza as atividades de projeto Nesse sentido apesar um certo grau de conservadorismo j que reproduz algumas pr ticas de mercado se analisado no detalhe pode se dizer que esse fluxo destaca fortemente a necessidade de antecipa o das decis es de projeto para as etapas iniciais do processo especialmente nas etapas de planejamento do empreendimento e de concep o do produto com ampla participa o multidisciplinar o que representa ao menos em termos de proposta um avan o nas pr ticas de mercado at ent o vigentes 88 O fluxo proposto tem como m rito a representa o sist mica ampliada do processo de projeto em um ambiente de gest o da qualidade onde se ressalta a import ncia desse processo n o se encerrar com a entrega final dos projetos pelos projetistas Nesse sentido etapas como o acompanhamento t cnico dos projetistas ao longo da obra a coleta de dados para o projeto as built a avalia o p s ocupa o s o inclu das especialmente com o papel de retroalimentar e possibilitar melhorias no processo Destaca se tamb m a necessidade pr vi
98. as mais contundentes e seus impasses Com base na experi ncia de nossos engenheiros e apoio de consultoria foram definidos procedimentos de execu o e suas implica es em projeto unificando se informa es e conhecimentos para as melhores pr ticas No bojo das mudan as tecnol gicas foram percebidas novas necessidades entre o projeto e a obra Nesse contexto no segundo semestre de 1998 uma equipe formada por arquitetos da Inpar e alguns de seus projetistas criaram uma nova proposta de trabalho para um dos empreendimentos residenciais da empresa Durante esse desenvolvimento e quando da conclus o dos projetos foram avaliados os resultados e incorporados seus pontos positivos tendo sido formatada uma nova metodologia de projeto que tem sido aprimorada desde ent o pela empresa Essa nova metodologia de projeto definiu responsabilidades prazos e etapas de projeto em correspond ncia aos produtos que devem ser gerados dentro de um novo escopo de trabalho dos projetistas aliados s normas e procedimentos de apresenta o de projetos estabelecidos pelos arquitetos da Inpar 256 Restava ainda um trabalho de compila o de todos os itens aplicados em seus projetos para registro e fonte de consulta de suas bases tecnol gicas Nesse sentido a Inpar formatou e lan ou em agosto de 1999 a primeira vers o do seu Caderno de Diretrizes de Gerais de Projetos tendo o mesmo sido distribu do e apresentado a todos os seus parcei
99. as quatro etapas gerais vistas na Tabela 4 13 Tabela 4 13 Etapas gerais do processo de projeto 1 Pesquisa mercado Om S a ca E a ss E 2 An lise de viabilidade para aquisi o de terreno para incorpora o el S 3 Desenvolvimento do projeto legal lan amento do empreendimento z a Prepara o sistematiza o de 5 no r o S S informa es para inicio dos projetos xecutiv 2 5 8 S 4 Projetos executivos e projetos 2 s 3 S 5 8 para produ o Projetos pr executivos A 2g 5 7 a a g Projetos executivos finais detalhamentos e projetos para produ o 306 1 Pesquisa de mercado Na realidade essa etapa muito mais um pr requisito para defini o precisa do produto imobili rio especialmente como forma de direcionar a compra de terrenos Observou se somente na Cyrela uma exist ncia efetiva e sistematizada dessa etapa no processo de projeto consequ ncia de toda a estrutura o da sua ger ncia de pesquisa de mercado Embora na Lider e na Inpar essa quest o seja tratada de modo n o sistematizado ou seja sendo adotada somente para alguns de seus empreendimentos j se observa nos profissionais entrevistados dessas duas empresas o reconhecimento da import ncia dessa etapa para o sucesso comercial de um empreendimento Vale re
100. avan o na padroniza o dos processos para a certifica o embora ainda sem os mesmos estarem totalmente operacionalizados Desse modo procurar se descrever e analisar aqui em fun o dessa transi o por que passava a empresa a forma como a construtora est estruturando o seu SGQ na fase de projetos que reflete muito do que era realizado mais informalmente antes dela ter se voltado certifica o as atividades mais a cargo da incorporadora bem no in cio de um dado empreendimento bem como a pr pria rela o entre as duas durante o desenvolvimento de um projeto Voltando forma de atua o mercadol gica da Cyrela no primeiro semestre do ano 2000 procurando refor ar novamente sua participa o no mercado de 5113 edif cios residenciais e valendo se da for a de sua marca nos segmentos de alt ssimo padr o a empresa lan ou tr s empreendimentos dentro uma nova linha de produtos denominada de Cyrela for You Com rela o ao processo construtivo caracter stico da empresa em seus empreendimentos de edif cios residenciais a Cyrela tem adotado a estrutura reticulada de concreto moldada in loco com contrapiso de 3 cm sobre lajes servi o especificado para oferecer maior isolamento ac stico entre unidades Lembre se aqui conforme j visto na introdu o deste cap tulo que a Cyrela no ranking divulgado na 3 edi o especial As Mais Admiradas da Revista Carta Capit
101. cio E como exemplo cita o processo construtivo de alvenaria estrutural de blocos cer micos como sendo um bem definido modo de se construir a estrutura e as veda es de um edif cio com o emprego de paredes resistentes de alvenaria executadas com um determinado bloco cer mico Sobre as potencialidades de um BTC MELHADO 1994 ao propor alguns temas para estudo relativos qualidade do projeto de edif cios comenta que como instrumento poderoso para a obten o da qualidade a racionaliza o construtiva pode ser sistematicamente implantada a partir de um processo de documenta o e revis o da tecnologia construtiva em pr tica no contexto de uma dada empresa O mesmo autor sugere nesse mbito que seja estudada a aplica o de sistemas de informa o incluindo se a a constitui o de um BTC em cujo detalhamento caberia especificar quais itens fariam parte da unidade de informa o b sica como seria a coleta e atualiza o de dados as formas de emprego da informa o e assim por diante Essas s o ent o as bases sobre as quais ser constru da a proposta do BTC cuja estrutura o dever compreender os processos de e CAPTA O do conhecimento estudo das fontes coleta e atualiza o dos dados SISTEMATIZA O informa o escolha da unidade b sica de informa o e sua inser o numa estrutura anal tica formatos de apresenta o de 120 formul rios e relat rios uti
102. cobertura pav tipo fachada e ou perspectiva 3 Todos os elementos gr ficos de estruturas pr dimensionamento dasf masde todosos 4 Relat rio de avalia o da qualidade do projeto e desempenho do projetista relativo s fases aprova o nos rg os da administra o p blica S apresenta o do anteprojeto sob a foma de projeto legal Y lan amento 1 Projeto legal aprovado 3 Material para registro de incorpora o documenta o para vendas apresenta o do projeto equipe de vendas 2 Material promocional PRODUTOS GERADOS Fase III Desenvolvimento do produto c projeto pr executivo desenvolvimento do pr executivo de estruturas y desenvolvimento do pr executivo anteprojeto de sistemas prediais lt gt gt aprova o concession rias ATIVIDADES 1 Pojeto pr executivo consolidado segundo an lise da coordena o em rela o a todos os projetos indepedentemente do momento de conclus o de cada um 2 Pojetos para aprova o nas concession rias PRODUTOS GERADOS Figura 3 7 desenvolvimento do pr executivo de funda es desenvolvimento do pr executivo de arquitetura desenvolvimento do desenvolvimento do de pr executivo de interiores consolida o do projeto pr executivo desenvolvimento do pr executivo de impemeabiliza o y y g
103. com o predom nio de atividades individuais dentro de cada escrit rio de projeto Entrega final dos projetos detalhados antes do in cio das obras Figura 3 9 FLUXO BASE para as etapas do processo de projeto baseado em FONTENELLE MELHADO 2000 Vale ressaltar entretanto que este fluxo base foi estruturado somente at a etapa de projeto executivo quando ocorre a entrega efetiva dos produtos principais do processo de projeto Desse modo embora extremamente importantes para a melhoria sist mica do processo de projeto por uma quest o 103 de concis o at por n o ser este o objetivo deste trabalho outras etapas importantes n o foram incorporadas e detalhadas nesse fluxo quais sejam entrega dos projetos projetos para produ o na sua interface com a execu o dos servi os de obra acompanhamento dos projetistas ao longo da execu o da obra desenvolvimento do projeto as built e avalia o p s ocupa o Uma das contribui es espec ficas de CTE 1997 e de TZORTZOPOULOS 1999 um avan o incorporado ao fluxo base em rela o aos outros modelos a proposta de que todo o processo de projeto esteja vinculado ao planejamento estrat gico do empreendedor e a inser o da etapa de planejamento e concep o do empreendimento onde est prevista a participa o de intervenientes projetistas e consultores externos empresa de incorpora o constru o auxiliando a antes mesmo da comp
104. com o projeto estrutural j que existe tamb m a diretriz de que as vigas sempre que poss vel possuam as mesmas larguras das alvenarias o pavimento tipo na mesma planta baixa desse pavimento s o apresentados os cortes verticais esquem ticos do pr prio pavimento sem a necessidade da abertura de uma outra planta a utiliza o de caixas d gua em fibra de vidro como reservat rio inferior e superior tend ncia observada tamb m em outras empresas exige cuidados na disposi o espacial desses elementos e No projeto de instala es a plotagem colorida com uma legenda espec fica para cada elemento de projeto facilita em muito a leitura e entendimento dos projetos Al m disso toda a distribui o das instala es feita sobre a planta decorada de arquitetura inserida com cores suaves Observou se tamb m a representa o das vistas de todas as paredes das reas molhadas Como visto a maioria desses detalhes visa tornar a leitura dos projetos mais amig vel facilitando tamb m os trabalhos da fase de produ o 4 2 5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimenta o do processo de projeto na construtora Lider Durante o desenvolvimento de todas as etapas de projeto incluindo o fornecimento de servi os ligados ao processo maquetes ilustra es etc os procedimentos de Inspe o de Projetos constituem se no maior instrumento de controle da qualidade e de r
105. com rela o ao conceito adotado para as atividades e at mesmo altera es na rela o de preced ncia entre atividades em fun o de ajustes dos modelos cultura de cada empresa 56 Na realidade o modelo de etapas desenvolvido em 1997 foi um daqueles em que a autora se Tabela 3 5 97 An lise comparativa dos modelos de 1997 TZORTZOPOULOS 1999 CTE 1997 TZORTZOPOULOS 1999 PROJETO LEGAL Material registro da incorpora o documen ta o e apresenta o do projeto p vendas N 8 DESCRI O ATIVIDADES DESCRI AO ATIVIDADES Planejamento de empreendim a desenvolver 0 PLANEJAMENTO Estabelecimento de metas de empreendimentos PLANEJAMENTO ESTRAT GICO desenvolver ESTRATEGICO N o detalhado Estabelecimento das Estrat gias de Competi o Identifica o e caracteriza o das Defini o do produto Busca de oportunidades 1 PLANEJAMENTO oportunidades de neg cios PLANEJAMENTO de neg cios DE contrata o do projetista de arquitetura E CONCEP O Obs atividades em intera o din mica EMPREENDIMEN Defini o da tipologia de produto a ser DO Levantamento de dados e documenta o TOS desenvolvida programa b sico defini o de EMPREENDIMEN Prefeitura Reg Im veis Levant Topogr fico premissas tecnol gicas crit rios TO Estudo Num rico avalia o do potencial busca an lise de terr
106. dados de entrada durante o processo de projeto de seus empreendimentos e OS principais procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimenta o ao longo de todo o desenvolvimento dos projetos De posse dessas informa es espec ficas de cada uma das tr s empresas feita uma an lise comparativa entre elas com a identifica o dos pontos de destaque e melhores pr ticas relativas gest o do processo de projeto 10 apontando se tend ncias e diretrizes que devidamente relativizadas possam ser seguidas e implementadas para melhoria da efici ncia de outras empresas do setor 1 3 Metodologia Como forma de se cumprir os objetivos propostos foi utilizada nesta pesquisa a metodologia de estudos de caso estruturada dentro das seguintes etapas e revis o bibliogr fica dos temas relacionados ao trabalho de modo a situar o leitor no contexto desta disserta o bem como para o estabelecimento de um suporte cr tico para a an lise comparativa da gest o do projeto nas empresas pesquisadas e realiza o dos estudos de caso em tr s empresas de incorpora o e constru o atuantes no estado de S o Paulo sendo duas delas l deres de mercado Com o aux lio de um roteiro dos estudos de caso que pode ser visto no Anexo foram conduzidas v rias entrevistas visitas de observa o participa es em reuni es e encontros e principalmente entrevistas com os principais interlocutores
107. de informa o da estrutura anal tica do BTC corresponderia uma ficha de m todo construtivo de acordo com o modelo proposto na Figura 3 12 onde ficariam armazenadas e disponibilizadas todas as informa es pertinentes a cada m todo construtivo Embora o objetivo maior deste item do trabalho seja o de estruturar um sistema de informa o voltado para alimenta o do processo de projeto de um novo empreendimento com o conhecimento construtivo acumulado por uma empresa ap s a execu o de v rias obras n o seria oportuno deixar de explorar todas as potencialidades de um sistema dessa natureza Dessa forma dentro de cada m todo construtivo sugere se o ac mulo de informa es subdivididas dentro dos seguintes itens diretrizes para o projeto do produto diretrizes para o projeto para produ o diretrizes para o planejamento da produ o instru es de trabalho para a execu o dos servi os instru es para fiscaliza o e controle da execu o dos servi os recomenda es para uso e manuten o 124 BANCO TECNOLOGIA CONSTRUTIVA CONSTRUTORA FICHA DE M TODO CONSTRUTIVO ITEM DESCRI O CLASSIFICA ES PRECEDENTES TECNOLOGIA CONSOLIDADA ltima atualiza o 1 1 EM EXPERIMENTA O Empreendimento l DIRETRIZES PARA PROJETO DO PRODUTO e ARQUITETURA FUNDA ES ESTRUTURA INSTALA O HIDR ULICA INSTALA O EL TRICA Il DIRETRIZES DO PROJETO PARA P
108. de montagem e colagem o que induziria a capacita o mais r pida da m o de obra busca de maior independ ncia entre os subsistemas construtivos por exemplo retirando a passagem de eletrodutos nas lajes intensifica o da constru o seca 3 facilidade de manuten o ao longo da fase de uso do im vel manuten o sem quebras 4 redu o do custo da constru o pelo aumento da produtividade principalmente da m o de obra 5 maximiza o da qualidade aparente e do desempenho da edifica o com o aumento de sua vida til 6 simplifica o do processo de gest o da produ o sistemas de planejamento para or amenta o e para desenvolvimento de projetos mais eficientes e precisos 7 elimina o de tarefas perigosas e inseguras 192 Palestra proferida no Semin rio Internacional Gest o e Tecnologia na Constru o de Edif cios realizado na Escola Polit cnica de S o Paulo nos dias 23 e 24 de setembro de 1997 Os princ pios listados foram obtidos de um consenso de 20 empresas l deres do setor da constru o de edif cios de S o Paulo integrantes do comit de tecnologia e qualidade do Sinduscon SP Maiores detalhes sobre as bases do processo construtivo da Inpar podem ser obtidos numa entrevista de seu diretor de constru o em CEOTTO L H 1998 153 Por exemplo a ado o de shafts verticais para a distribui o das tubula es hidr ulicas possibilita que todas as prumadas de instala
109. de projetos o know how construtivo de uma empresa de constru o 14 De uma maneira geral quanto forma de apresenta o dos projetos executivos dos seus empreendimentos observou se na Cyrela uma certa liberdade de a o para os diversos projetistas contratados sem uma maior exig ncia quanto padroniza o de conte do de tamanho de folha e dos carimbos das plantas Numa das visitas empresa foi analisada a forma de apresenta o do projeto executivo completo especialmente o material desenvolvido pelos parceiros contratados de um de seus ltimos empreendimentos residenciais de alto padr o cabendo destacar alguns pontos No projeto de arquitetura todas as cotas das plantas referem se a blocos de concreto sem revestimento ou seja as larguras das paredes por solicita o da construtora s o cotadas no osso com a mesma espessura dos tijolos usados nas alvenarias 9 14 ou 19 cm considerando se para cota acabada o acr scimo dos revestimentos te ricos indicados no caderno de par metros de projeto da construtora Esse procedimento facilita muito a compatibiliza o dimensional com o projeto estrutural j que existe tamb m a diretriz de que as vigas possuam as mesmas larguras das conforme previsto tamb m no caderno de par metros de projeto todas as esquadrias de alum nio t m suas nomenclaturas baseadas no v o em 142 Vale destacar que essa forma de
110. de todos os especialistas e agentes envolvidos Isso exige uma revis o completa do modelo de gest o sequencial tradicional com que tem sido desenvolvido o processo de projeto Essa necessidade de revis o com o estabelecimento de processos formais e completos para a gest o da fase de projeto tamb m fundamental agora para empresas incorporadoras e construtoras certificadas pela antiga vers o 1994 da s rie de normas ISO 9000 que agora t m um prazo de 3 anos iniciado em janeiro de 2001 para migra o para a NBR ISO 9001 2000 como tamb m para as empresas desse subsetor que pretendem se certificar na nova vers o Diz se isso pois na antiga vers o como a maioria das empresas de incorpora o e constru o n o precisava provar ao cliente a sua capacidade de projetar j que quando efetuada a venda na planta ou no decorrer da obra como ap s o seu t rmino o projeto j se encontrava definido ao menos do ponto de vista a grande maioria dessas empresas optou tecnicamente por se certificar com base na norma NBR ISO 9002 1994 ABNT 1994b onde permitida a exclus o do cap tulo que trata do controle de projetos que s exigido na norma NBR ISO 9001 1994 ABNT 1994a onde a construtora precisa garantir aos seus clientes a conformidade com os requisitos definidos durante o projeto desenvolvimento produ o instala o e servi os associados 6 Ver refer ncia em ABNT 2000b
111. decomposi o inter depend ncia etapas atividades e opera es da fase de projeto podem ser vistos em TZORTZOPOULOS 1999 64 Nesse contexto o estudo e aplica o de melhores pr ticas de gest o do processo de projeto se constitui como fundamental para dar conta dessa complexidade crescente desse processo Do ponto de vista conceitual a norma NBR ISO 9000 2000 ABNT 2000a define gest o como as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organiza o Embora essa conceitua o seja relativa ao ambiente mais complexo de uma organiza o empresa firma corpora o etc poder se ia consider la til para conceituar a gest o do processo de projeto como o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar o processo de projeto Particularizando mais ainda o conceito de gest o CARDOSO 1997 ao discorrer sobre as diretrizes adotadas pelo setor da constru o civil no desenvolvimento de novas formas de gest o da produ o coloca que esse conceito envolve uma pluralidade de a es quais sejam planifica o no sentido de organiza o das atividades no tempo previs o e antecipa o organiza o identifica o das compet ncias necess rias para a realiza o das atividades que devem ser desenvolvidas defini o dos condicionantes que limitam tal desenvolvimento defini o e obten o dos meios a serem postos disposi o para tanto previs
112. diferenciado 171 Vale observar que as diretrizes de projeto padronizadas da empresa que ser o vistas no item 4 4 4 j est o organizadas segundo esses pavimentos o que facilita a coordena o do processo e as atividades de cada especialidade de projeto sem que se esque am detalhes ou assuntos importantes 172 Destaque se que na primeira vers o desse fluxograma o conjunto tico cobertura estava sendo tratado frente do embasamento Com a experi ncia dos primeiros projetos viu se que a import ncia do embasamento era muito maior especialmente em fun o dos problemas com vagas de garagem desvios de instala es como tamb m pela pr pria complexidade da ambienta o diversificada do pavimento t rreo 275 Entretanto apesar desse enfoque na defini o inicial do pavimento tipo observou se na Inpar uma valoriza o e preocupa o grande com as atividades 1 e 2 do fluxograma da Figura 4 30 reuni o de conceitua o com a apresenta o dos estudos gerais dos diversos pavimentos do empreendimento pelos projetistas cujo objetivo a resolu o sist mica das principais defini es e problemas Desse modo procura se evitar por exemplo que o avan o e a resolu o completa das defini es do pavimento tipo com a consequente gera o da planta dimensional matriz eletr nica em CAD desse pavimento seja modificada mais frente com preju zos e retrabalho para todos em fun o de
113. distintas com a responsabilidade de desenvolver cada uma dessas atividades ou fun es Ainda conforme ASSUMP O 1996 al m de toda a situa o de confronto e instabilidade dentro desse pr prio mercado dentro da empresa de incorpora o e constru o tamb m ocorrem press es a serem administradas motivadas por posi es muitas vezes conflitantes entre essas fun es de empreender e construir O autor observa que empreender a miss o principal da empresa compreendendo a coordena o de todas as etapas e intervenientes no ambiente interno e externo desde a incorpora o at a entrega final ao cliente A constru o por sua vez n o a atividade fim da empresa mas 18 a que demanda maior estrutura tempo e recursos dentro do processo de empreender sendo de fundamental import ncia para dar qualidade ao empreendimento e garantir que os objetivos da empresa sejam atingidos Nesse contexto para acomodar essas fun es complementares as empresas desse subsetor criam na maioria das vezes ambientes e estruturas administrativas independentes a empreendedora respons vel pela defini o do produto incorpora o e vendas com um padr o de decis o focado no neg cio e sua rentabilidade e a construtora respons vel pela sua produ o cujas decis es visam a constru o e sua racionaliza o Dentro dessa mesma linha NOVAES 1996 ao estabelecer em sua tese de doutoramento di
114. do fluxograma da Figura 4 17 que tem in cio logo ap s autoriza o dada pela diretoria t cnica para in cio dos projetos executivos pela ger ncia de projetos 1 Os requisitos do cliente incorporadora j definidos no PI identifica o e an lise dos requisitos da incorpora o visto na etapa anterior s o utilizados como dados de entrada dessa nova etapa 2 Esses dados de entrada s o constitu dos pelo FAP Formul rio de acompanhamento do produto da etapa anterior projeto de prefeitura aprovado material de m dia folder memorial descritivo etc or amento inicial prazo de in cio da obra estudos e pr lan amentos j desenvolvidos sondagem e o levantamento plani altim trico do terreno 3 O respons vel pela supervis o do projeto na construtora analisa se todos os dados de entrada est o dispon veis e caso existam pend ncias solicita que sejam sanadas registrando os motivos e observa es de sua an lise cr tica no F A P II formul rio de acompanhamento de produto Il que pode ser visto no 04 uma esp cie de follow up de toda essa etapa que possibilita tamb m o registro do acompanhamento das aprova es legais de projetos necess rias para o empreendimento 222 SOLICITA AO DO IN CIO DO PR OJETO DIRETORIA T CNICA 1 IDENTIFICA AO DOS REQUISITOS DO CLIENTE GER RESP PROJETO 3 AN LISE CR TICA RESP PROJETO FA
115. e a construtora Inpar Desse modo apesar da construtora atuar prioritariamente executando as obras da pr pria incorporadora esse arranjo permite ao grupo executar obras em associa o com outras incorporadoras como tamb m construir para terceiros As duas empresas ocupam a mesma sede em S o Paulo capital PRESIDENTE SUPERINTENDENTE SUPERINTENDENTE COMERCIAL ADMINISTRATIVO DIRETOR DE DIRETOR DE DIRETOR DE DIRETOR OPERA ES DIRETOR INCORPORA O CONSTRU O ADMINISTRATIVO C MERCADO FINANCEIRO po GERENTE DE GERENTE GERENTE DE PROJETOS GERENTE GERENTE FINANCEIRO TERRENOS CONT BIL JUR DICO Supervisores de Projeto GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE ASSIST NCIA INCORPORA O SUPRIMENTOS INFORM TICA T CNICA GERENTE CODENADOR DE GERENTE DE OBRAS ATENDIMENTO GERENTE DE AOCHENTE ESTUDOS GERENTE T CNICO ECON MICOS Or amento Planejamento e Segur do Trabalho Figura 4 27 Organograma simplificado da incorporadora e construtora Inpar Dentro dessa estrutura organizacional duas diretorias participam diretamente do desenvolvimento de projetos a diretoria de incorpora o que atua intensamente desde os momentos anteriores compra de terrenos at o desenvolvimento do projeto legal e lan amento de empreendimento e a diretoria de constru o que assessora informalmente a rea de incorpora o nessas etapas iniciais e supervisiona todo o desenvolvimento dos projetos e
116. e o complemento Formalizar contrata o Poder o ser negociados os seguintes projetos Arquitetura Inclu no seu escopo o Projeto de Fa chada Veda es Estrutura Funda es e Conten es Ins tala es Hidrosanit rias El tricas e de Telecomunica es Exaust o e Ar Condicionado Paisagismo Decora o Drena gem Impermeabiliza es Isolamentos T rmicos Ac sticos e Coberturas Outros Fluxograma da sub etapa de prepara o projetos executivos da Adaptado de material recebido da construtora Inpar Departamento de Arquitetura Supervisor Departamento De Arquitetura para o Inpar 270 FLUXOGRAMA DESCRI O DO PROCEDIMENTO Respons vel 1 Agendar oficialmente a 1 Reuni o Conceitua o com os projetistas atrav s de comunica o oficial e protocolo de entrega de documentos complementares Os projetistas dever o preparar um primeiro estudo realizado com base nas informa es entregues pela InPar e na Planta Referencial elaborada pelo Coordenador a ser apresentado e discutido na 1 Reuni o a nm 2 1 Reuni o Reunir preferencialmente no stand de vendas do B 1 Reuni o empreendimento todos os projetistas Essa reuni o ter os 2 Conceitua o e sati i An lise Tipo seguintes objetivos Supervisor e Detalhar a forma do gerenciamento dos projetos a ser implementada pela InPar e Enfatizar as responsabilidades do supervis
117. edif cios habitacionais concebidos luz de um mesmo processo construtivo Corroborando com essa afirma o NOVAES 1996 salienta que dentro das particularidades tecnol gicas e produtivas de cada processo construtivo para edifica es habitacionais elevado o potencial de repeti o e de padroniza o de solu es Assim por exemplo o emprego majorit rio de processos construtivos tradicionais deve possibilitar que os projetos sejam elaborados a partir de um referencial pr vio propiciado pela alimenta o do processo de projeto com o conhecimento adquirido anteriormente Al m disso as varia es nos m todos construtivos empregados em edifica es seriam ainda menores se dentre aquelas constru das sob um mesmo processo construtivo as classific ssemos segundo as diversas tipologias de produto edif cios residenciais comerciais flats e hot is Os pr prios edif cios residenciais por exemplo poderiam ser ainda classificados ou possu rem diretrizes pr prias em fun o do p blico alvo a que se destinam como por exemplo edif cios de baixo m dio e alto padr o A partir dessas considera es pode se adotar a seguinte diretriz inicial para a estrutura o de um BTC cada processo ou sistema construtivo dever possuir um BTC pr prio em fun o das especificidades de cada um e do grau de inter relacionamento existente entre os m todos construtivos empregados Esse BTC po
118. eletr nicos entre todos os parceiros de projeto c Existe uma sistem tica de avalia o e retroalimenta o dos problemas enfrentados durante a execu o dos projetos Existe uma forma de consolida o desses conhecimentos d H algum mecanismo de realimenta o do projeto a partir da satisfa o do usu rio final Avalia o P s Ocupa o 4 CARACTERIZA O DO S PROCESSO S CONSTRUTIVO S UTILIZADOS PELA EMPRESA a Quais Processos Construtivos s o empregados atualmente pela empresa ou fazem parte da cultura construtiva da empresa Alvenaria Estrutural Armada N o Armada O Estrutura Reticulada de Concreto nos pavimentos inferiores e Alvenaria Estrutural nos pavimentos superiores t rreo e ou tipo 1 Estrutura Reticulada de Concreto moldada in loco Veda es Verticais Convencionais Internas e Externas em Tijolos Cer micos ou maci os ou Blocos de Concreto Veda es Externas Convencionais e Veda es Internas em Gesso Acartonado 1 Veda es Externas em pain is Pr Moldados e Veda es Internas em Gesso Acartonado Estrutura Pr moldada de Concreto com Veda es Verticais tipo 1 Outro b Qual o Processo Construtivo Caracter stico da empresa para empreendimentos de edif cios residenciais c Que evolu es inova es esse processo sofreu recentemente d Quais evolu es Inova es a empresa est
119. em tr s sub etapas as quais podem ser vistas em detalhe em fluxogramas espec ficos e Prepara o essa sub etapa representada no fluxograma da Figura 4 29 pr requisito para in cio dos projetos executivos envolve toda a consolida o de informa es sobre o empreendimento dados de entrada para os projetos elabora o dos diversos briefings prepara o da documenta o a ser repassada aos projetistas terminando a solicita o de propostas e contrata o de todos os projetistas tudo sob a responsabilidade do departamento de arquitetura ger ncia de projetos da Inpar 166 e Pr Executivo cada grupo de pavimentos essa sub etapa encontra se descrita no fluxograma da Figura 4 30 possuindo as seguintes caracter sticas inicia se com os estudos efetuados em cima das plantas referenciais de arquitetura envolve o desenvolvimento e compatibiliza o dos projetos em cima das plantas dimensionais de veda es termina a elabora o das matrizes eletr nicas das plantas dimensionais Como pode ser visto no fluxograma o desenvolvimento dos projetos executivos na Inpar ap s os estudos iniciais onde objetiva se que todos tenham uma vis o geral das solu es para o todo do edif cio obedece a seguinte segii ncia de ataque estratificada por pavimentos primeiramente resolve se PAVIMENTO TIPO depois passa se aa EMBASAMENTO t rreo e subsolos por fim
120. es _ AL 017 Paredes de caixa de escada Dever o ser projetadas com uma das alternativas abaixo a considerar As tubula es el tricas dever o ser aparentes em po os de ventila o de alvenaria blocos cer micos 19 39 Bloco cer mico 200 kgflm ferro galvanizado pressuriza o e de elevadores alvenaria blocos cer micos 25x25cm Paredes Internas entre Ambientes Dever o ser projetadas com paineis de gesso acartonado Sobrecarga a considerar As Instala es dever o ser embutidas no paineis de Unidades Aut nomas conforme detalhes em anexo painel gesso acartonado 25 kgflm gesso exceto s de instala es hidrossanit rias a 03 PISOS Areas Frias Na especifica o de pisos cer micos adotar as seguintes Sobrecarga a considerar Prever pontos de alimenta o e esgoto fura o e resistencias abras o PEI 3 Banheiros PEI4 Piso cer mico 70 kgflm2 inclui argamassa de passagens Cozinha e rea de Servi o PEI5 re as Comuns assentamento Compatibilizar projeto de fura o de instala es Prever de 80 80 ou de 80x100 cm ou estrutura impermeabilizar boxes de banhos com manta Nas reas externas ao box utilizar pintura imperme vel reas Secas Em R2 R4 e R5 n o prever revestim de piso laje 0 Prever laje zero sem contrapiso para R2 R4 e R5 Terra os A laje dever ser impermeabilizada no terra o Preve
121. es Constr Proj Estudo Preliminar de arquitetura completo 4 Arg An lise Cr tica do Est Preliminar Constr Incorp Aprova o do Estudo Preliminar Incorp Constr An lise e Avalia o Admin Condor nio lmobili ria Estudo de paisagismo Paisag Reuni o final de avalia o do estudo preliminar Incorp Constr Arg Compatibiliza o do estudo preliminar completo Arquivo Editar Exibir Inserir Formatar Ferramentas Projeto Janela Ajuda ajx Projeto de Prefeitura Loo 04 22 Desenvolvimento Projeto de Prefeitura 23 Documenta o do terreno 1 20 Jur 24 Entrada do projeto na prefeitura 22 33 Am 25 An lise inicial pela Prefeitura 24 Pref 26 Comunique se da Prefeitura 25 Pref 27 Resposta Legal Final 26 21 Incotp Arq 28 Processo final de aprova o 1 Pref 29 Aprova o prefeitura 8 Pref gt NBR 12721 dias com k 31 Checagem do memorial de incomora o 30 Incom 2 Registro da incorpora o 2931 Jur E 8 33 Defini o de fachada 22 Incom Arg g Defini o dos elementos gr ficos para ilusta es 33 Incom 35 lusta es 2971 20 dias 33 34 136 Maquetes 3 Mkt 37 Memorial de Vendas 3 Incorp 38 Impress o de material publicit riospromo o 3537 38 Or amento gerencial p Lan amento 3121343 Constr Aprova o do Custo Lan amento 39 Incorp Constr
122. es conjuntas de todas as especialidades sendo os contatos e decis es tomados via telefone fax e e mail ficando muito a cargo do arquiteto a centraliza o de todo esse processo 164 O que se v que apesar da conscientiza o da gerente de projetos ela n o tem todo o poder de decis o para mudar essa realidade j que essa conscientiza o da necessidade de contrata o formal de todos os projetistas tem que chegar tamb m aos n veis superiores da empresa Observou se tamb m que a sistematiza o da participa o desses outros projetistas s dever ocorrer ap s a revis o do procedimento gerencial do SGQ da empresa Com a ISO se voc escreve voc tem que cumprir Assim acho que estamos caminhando para a formaliza o dessa entrada pr via dos projetistas e dos dados e defini es que exigir famos deles pois s assim poderemos exigir e controlar a qualidade ressaltou a gerente de projetos Para refor ar essa necessidade um fato relevante constatado pelo SGQ da empresa foi revelado pela gerente de projetos em um dos empreendimentos da empresa foi detectada uma n o conformidade n o atendimento a um requisito especificado grave qual seja planta de vendas em desacordo com o que foi entregue ao cliente o que mereceu a abertura de um Registro de A o Corretiva o formul rio do SGQ onde estar descrita a n o conformidade a ser tratada e tamb m o registro de todas as causas e a es relac
123. etapas de projeto e execu o e fazendo parte do processo de desenvolvimento tecnol gico da empresa V se atrav s da Figura 3 11 a utiliza o pela empresa tanto de tecnologia j consolidada e portanto armazenada no BTC da empresa quanto de 116 tecnologias em fase de desenvolvimento que poder o ser introduzidas tanto nas fases de projeto ou de execu o para s depois de consolidadas passarem ao BTC da empresa Projeto LEGENDA gt TECNOLOGIA CONSOLIDADA TECNOLOGIA EM FASE DE DESENVOLVIMENTO BANCO DE TECNOLOGIA B T C CONSTRUTIVA Figura 3 11 Proposta do banco de tecnologia como liga o entre etapas de projeto e execu o e parte do processo de desenvolvimento tecnol gico da empresa MELHADO 1994 Segundo MELHADO AGOPYAN 1995 o caminho para a evolu o tecnol gica passa pela estrutura o de um banco de informa es dispon vel para utiliza o pelos projetistas Na hip tese de contrata o do projeto pela empresa construtora o banco de informa es ser dado de entrada para a sua elabora o contendo prescri es ou recomenda es para a especifica o de materiais e servi os tipos e alternativas de detalhes construtivos recomenda es dimensionais na forma de malhas de modula o ou de ndices geom tricos a serem respeitados dentre outros 117 Ao comentar sobre em que situa o seria vi vel ou n o a utiliza o do banco de tecnologia construtiva conforme a
124. finalidade mais objetiva do planejamento estrat gico a determina o dos segmentos de mercado que a empresa deseja atingir e como far para deter efetivamente vantagens competitivas nestes mercados 29 essas empresas desejam competir no seu mercado Essa postura permite revelar os tipos de produtos os momentos de oferec los para quem eles dever o ser ofertados as caracter sticas que dever o ter e os meios com que se chegar a estas caracter sticas para que a empresa seja bem sucedida em suas metas de sobreviv ncia e crescimento Nesse sentido os autores oferecem um roteiro m nimo para esse planejamento estrat gico geralmente em base anual da empresa incorporadora construtora de modo que ela possa reduzir as incertezas na defini o dos produtos que pretende desenvolver conforme a seguinte sequ ncia 1 Planejamento dos empreendimentos que a empresa pretende desenvolver no per odo do planejamento em fun o da an lise de suas necessidades volume de receitas para sobreviv ncia e metas de crescimento e caracter sticas de capacidade produtiva tudo em sintonia com a situa o de demanda do mercado para esses empreendimentos 2 Estabelecimento de metas de empreendimentos a serem desenvolvidos no per odo do planejamento o que envolve o conhecimento mais detalhado da demanda potencial e efetiva em cada segmento de mercado e as vari veis que afetam essa demanda a defini o das caracter
125. foi denominado por MELHADO de banco de tecnologia construtiva BTC sendo sua estrutura o e forma de utiliza o no processo de projeto proposta e comentada com mais detalhes mais adiante neste cap tulo 3 S Essa afirma o encontra se justificada no cap tulo 2 110 Quanto s responsabilidades pela padroniza o e sistematiza o dessas informa es NOVAES ressalta que estas devem ser repartidas entre os diferentes intervenientes envolvidos no processo de projeto com os respectivos conte dos de responsabilidade correspondentes a cada um e AGENTE DA PROMO O relacionado com um primeiro momento do processo de projeto as informa es com vistas concep o do produto visam subsidiar em particular o projeto de arquitetura pela sua atribui o de responder s exig ncias econ mico financeiras empreendimento associadas aos valores s cio econ micos e culturais da parcela de mercado a que se dirige e EMPRESAS CONSTRUTORAS gera o e registro padronizado de procedimentos solu es e tipologias empregados na produ o que dependendo de sua fun o no processo construtivo devem destinar se a subsidiar a elabora o dos projetos do produto e da produ o sendo assim repassadas aos profissionais respons veis por esses projetos que melhor detalhados podem contemplar as compatibiliza es exigidas entre componentes e subsistemas e PROFISSIONAIS DE PROJETO gera o de tipologias e
126. gias dos lan amentos dos concorrentes desenvolvimento e estudo do potencial de novos produtos a partir da identifica o sele o e estudo teste de nichos de mercado e de novos conceitos e produtos direcionando a compra de terrenos para esses produtos desenvolvimento e melhoria dos produtos tradicionais da empresa tendo como subs dio as informa es retroalimentadas pelas pesquisas efetuadas ap s a venda e na fase de uso do im vel chegando tamb m a direcionar a compra de terrenos para esse tipo de produto an lise da adequabilidade mercadol gica de terrenos ofertados empresa acompanhamento do relacionamento com os clientes nos processos envolvidos com as etapas de venda p s venda e uso dos empreendimentos 17 Esse departamento tem como gerente uma profissional formada em marketing sendo composto ainda por duas analistas de pesquisa e uma estagi ria Algumas pesquisas especialmente as quantitativas de demanda e potencial s o terceirizadas a institutos de pesquisa 201 Como visto apesar de nem todas essas frentes de atua o estarem diretamente ligadas ao processo de projeto indiretamente elas possuem um forte car ter de direcionamento estrat gico para o desenvolvimento e lan amento de todos os produtos da empresa Procura se representar na Figura 4 13 todo o sequ nciamento de atividades desenvolvidas pelo departamento de pesquisa de mercado da Cyrela
127. imobili rio constituindo se acredita se em material til para a forma o de estudantes de engenharia e arquitetura Outro aspecto que merece ser ressaltado como contribui o deste trabalho relaciona se caracteriza o do modo como essas empresas l deres est o sistematizando documentando e disponibilizando para fase de projeto as particularidades do produto imobili rio e especialmente do seu know how 318 construtivo importantes instrumentos para aumento da efici ncia do processo de projeto e do pr prio processo de produ o Quanto sistematiza o do know how construtivo deve se louvar o banco de tecnologia construtiva BTC estruturado pela Inpar n o s por sua iniciativa individual mas pelo fato dela como uma empresa transparente e uma das l deres de mercado em S o Paulo ter forte influ ncia e servir de refer ncia toda a cadeia produtiva desse sub setor Nesse sentido observou se que a Cyrela seguiu muitos dos passos trilhados pela Inpar especialmente na forma de padroniza o e apresenta o de suas diretrizes gerais de projeto As pr prias empresas de projeto parceiras da Inpar por prestarem servi o tamb m a outras empresas construtoras acabam funcionando tamb m como multiplicadores da sua metodologia de projeto medida que v rios detalhes caracter sticos e diretrizes gerais de projeto sejam padronizados e difundidos mesmo que regionalmente em fun o da pr pri
128. mais adiante em detalhes Etapa de desenvolvimento de projeto Da Aquisi o do Terreno ao Lan amento do Empreendimento 205 de prefeitura fato todas as empresas atuantes no mercado imobili rio o que ocorre algumas vezes que os resultados dessa pesquisa que tem um prazo aproximado de 60 dias acabam funcionando muito mais como um meio de confirma o do produto antes do lan amento com possibilidade de alguns ajustes ou at de uma eventual necessidade de se entrar com projeto modificativo na prefeitura al m de fornecer subs dios e informa es departamento de marketing a eficaz comunica o promo o do empreendimento campanha de vendas Da a vantagem de todo o processo de aquisi o do terreno ter sido iniciado pela etapa 1 quando pressup e se que bem menos ajustes ser o necess rios antes do lan amento Uma vez lan ado o empreendimento no mercado o departamento de pesquisas passa a acompanhar com pesquisas a opini o de uma amostra das pessoas que visitam o Plant o de Vendas etapa 4 tendo como principal objetivo a retroalimenta o da estrat gia definida na comunica o promo o do empreendimento desenvolvida pela rea de marketing al m de outros pontos colocados na Figura 4 13 que subsidiam o desenvolvimento dos novos empreendimentos da empresa Vale destacar aqui que essa pesquisa pode identificar tamb m po
129. modelo conceitual de atividades interdependentes que influenciam a qualidade nas v rias fases variando desde a identifica o das necessidades at a avalia o de atendimento dessas necessidades 2 Esse programa de gest o pioneiro foi adaptado em NGI 1999 apenas para empresas contratantes incorporadoras e construtoras distribu do em 7 m dulos Registre se que este pesquisador acompanhou como ouvinte o desenvolvimento de todo esse segundo programa que teve a participa o de duas das tr s empresas aqui pesquisadas nos estudos de caso ocasi o na qual foi poss vel acompanhar e discutir as pr prias dificuldades quanto gest o do projeto nessas empresas 71 Tabela 3 3 Componentes da qualidade do projeto PICCHI 1993 COMPONENTES DA PRINCIPAIS ASPECTOS SUB COMPONENTES QUALIDADE DO PROJETO RELACIONADOS CCC pesquisas de mercado necessidades dos clientes QUALIDADE DO PROGRAMA antecipa o de tend ncias atendimento ao programa funcionalidade atendimento a exig ncias est tica psico sociais prote o status seguran a QUALIDADE DA SOLU O atendimento a exig ncias habitabilidade de desempenho desempenho no tempo economia na utiliza o racionalidade atendimento a exig ncias padroniza o de otimiza o da construtibilidade execu o integra o de projetos custo da obra clareza de informa es detalhamento suficiente QUALIDADE DA _ inf
130. n 91 p 26 ago 1999 369 TZORTZOPOULOS Contribui es para o desenvolvimento de um modelo do processo de projeto de edifica es em empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte 1999 150p Disserta o Mestrado Universidade Federal do Rio Grande do Sul Porto Alegre UMA Luz no fim do t nel Industria Imobili ria Produ o amp Mercado v 9 n 98 p 24 6 abr 2000
131. n o conforme durante a entrega final do projeto executivo o respons vel pela inspe o deve proceder conforme descrito no PG Controle de Produto n o conforme devendo preencher o formul rio Registro de Inspe o de Projetos indicando a s disposi o es o respons vel pelo cumprimento desta e o prazo de cumprimento Ap s o preenchimento do formul rio o projeto folha n o conforme devolvido ao projetista com as devidas anota es para corre o e uma c pia arquivada no posto do respons vel pela inspe o O documento ap s serem executadas a s disposi o es novamente inspecionado devendo o resultado desta re inspe o ser registrado no formul rio Registro de Inspe o de Projetos inicial Caso a re inspe o detecte nova n o conformidade aberto novo Formul rio Registro de Inspe o de Projetos e marcada uma nova data para re inspe o Quando aprovado o respons vel pela re inspe o identifica o documento conforme descrito no PG 100 Inspe o e Ensaios Para as entregas intermedi rias durante o desenvolvimento dos projetos a disposi o da gerente de projetos sempre a de aceitar o projeto n o conforme como est cabendo apenas o registro da n o conformidade para a alimenta o do banco de dados que fornece informa es que ser o analisadas com intuito de melhorar o Sistema da Qualidade da Construtora e para atualiza o do sistem
132. ncia com as diretrizes ejfase de pr executivo sr l briefings determinados pela elabora o de projeto executivo conforme escopo de PROJETISTAS Projetistas Inpar com as solu es de contrata o De forma complementar o departamento de arquitetura da Inpar definiu um escopo m nimo para servir de refer ncia para a contrata o desenvolvimento e entrega dos projetos de todas as especialidades como tamb m um escopo comum a todas elas escopo geral o que pode ser visto resumidamente na Tabela 4 10 Tabela 4 10 especialidades de projeto Inpar 280 Escopo m nimo para contrata o das principais ESPECIALIDADE DE PROJETO ESCOPO GERAL 1 INFORMA ES GERAIS Atender legisla o normas e diretrizes INPAR F Adeguar se com todos os projetos envolvidos Apresentar planilha de projeto Apresentar ART recolhida Visita de acompanhamento da obra conforme cronograma definido pela obra 2 APRESENTA O DO PROJETO 2 1 DESENHOS e Auto Cad m nimo R14 e Fornecer arquivos dwg plt e Formato ABNT outros formatos ser o estudados caso a caso e Carimbo padr o INPAR e Numera o de folhas e arquivos eletr nicos conforme padr o INPAR eC pias custo Contratado plotagens para verifica o plotagens em sulfite quando colorido ou vegetal para heliogr fica na entrega final Contratante Plotagens para verifica
133. o macro do partido arquitet nico s necessidades espa os e elementos das outras especialidades de projeto Aprova o do Estudo Preliminar de Arquitetura Formaliza o da composi o estrutural sobre AP de arquitetura Defini o da tecnologia construtiva dos subsistemas e an lise compatibiliza o inicial de suas principais interfaces Estudo geral dos sistemas prediais sobre o AP de arquitetura compatibilizado com o AP de estrutura Compatibiliza o da interface dos projetos para produ o com os projetos do produto nas v rias especialidades Consolida o t cnica e econ mica do produto permitindo avalia es iniciais sobre a qualidade do projeto pre o de venda e custo da obra Apresenta o do AP de arquitetura sob a forma de projeto legal para aprova o nos rg os p blicos Registro da incorpora o no cart rio de registro de im veis Desenvolvimento do material promocional do empreendimento e da documenta o para a venda das unidades Lan amento comercial do empreendimento Resolu o de todas as interfaces entre projetistas a partir da defini o completa e detalhada de todas as tecnologias construtivas e especifica es de modo a possibilitar o desenvolvimento individual de cada especialidade de projeto Representa o final dos produtos de projeto de cada especialidade incluindo os projetos para produ o na medida de sua necessidade ao in cio das obras
134. o atendimento aos contrata o da equipe de projetistas desenvolvimento dos projetos executivos elabora o de Briefings dos empreendimentos a serem entregues aos projetistas ap s a contrata o para in cio dos projetos para todos os projetos envolvidos SUPERVISOR Arquiteto jtens do Programa de Gest o fornecimento das Diretrizes Gerais de Projeto e Supervisor da Qualidade de Projetos decis o sobre itens espec ficos n o atendidos pelas da Inpar diretrizes gerenciamento dos projetos com acompanhamento em todas as etapas de desenvolvimento fases de pr execu o e execu o final para verifica o dos prazos de cronograma avalia o geral dos projetistas de acordo com os itens do Programa de Gest o da qualidade em projetos Compatibiliza o elabora o de plantas dimensionais de veda es de com diretrizes e solu es entrejtodos os pavimentos na fase de projetos pr executivos MEN todos os projetos envolvidos elabora o de matrizes eletr nicas das plantas COMPATIBILI Projetista de isso n o exime todos os dimensionais de todos os pavimentos como base de ZADOR Veda es demais projetistas daltodos os projetos executivos finais responsabilidade impl cita aos elabora o de projeto executivo de veda es conforme seus respectivos projetos escopo Inpar Elabora o de projetos em elabora o de estudos de todos os pavimentos na coer
135. onde o diretor comercial da incorporadora deve emitir um parecer final sobre a aquisi o do terreno 58 coletar algumas informa es do terreno para verifica o mais detalhada analisar a possibilidade de solu o de problemas identificados nessa avalia o detalhada proceder revis o do estudo de viabilidade com uma an lise final para aprova o da aquisi o encaminhando se a negocia o para sua formaliza o 8 Formalizar a aquisi o do terreno sendo importante que tudo que seja acertado verbalmente especialmente nos casos de permuta no local conste no t tulo aquisitivo o qual dever ser registrado no cart rio de registro de im veis Apesar de aparentemente prescritivos todos esses passos definidos por CTE 1999 para defini o do produto e aquisi o do terreno assim como para todos os demais processos de uma incorpora o dever o ser adaptados cultura e realidade de cada empresa Como bem colocado por SOUZA 1999 ao destacar antes do seu in cio a import ncia e objetivos desse programa de gest o durante doze meses as empresas participantes do Programa trocar o experi ncias sobre suas pr ticas no neg cio imobili rio e ser o capacitadas pelo CTE nos conceitos b sicos de gest o da qualidade e da ISO 9000 A implementa o do Programa permitir que as empresas definam suas estrat gias pesquisem as necessidades de seus clientes melhorem e padronizem seus proces
136. os complementares edifica o Constru o Pesada infra estrutura vi ria urbana e industrial obras de arte obras de saneamento barragens hidroel tricas e usinas at micas Montagem Industrial montagem de estruturas para instala o de ind strias sistemas de gera o transmiss o e distribui o de energia el trica sistemas de telecomunica es sistemas de explora o de recursos naturais e Subsetor de Produtos empreendimentos imobili rios ou de base imobili ria onde as empresas operam basicamente com obras de edifica es sejam na produ o para comercializa o no mercado aberto de im veis residenciais e ou de escrit rios empreendimentos imobili rios sejam com o objetivo de explorar comercialmente o im vel caso dos shopping centers hot is e flats empreendimentos de base imobili ria Nesse ltimo subsetor onde se concentra a atua o das empresas estudadas nesta pesquisa ASSUMP O define os empreendimentos imobili rios como os produtos da constru o civil constru dos para venda no mercado aberto S o lastreados tipicamente em edifica es residenciais e ou comerciais sobre as quais o comprador adquire o direito de propriedade sobre unidade aut noma da edifica o Pelas suas particularidades tanto no processo de produ o como no de comercializa o e pela sua import ncia econ mica e social este produto caracteriza um mercado ou um subsetor Na realidade
137. outras mudan as curso de car ter mais geral fatores setoriais e sist micos as quais podem ser vistas na Tabela 2 1 imp em ainda maiores desafios s empresas que desejam operar nesse subsetor Em fun o de todos esses condicionantes e fatores conclui se que as empresas do subsetor de empreendimentos imobili rios atuam num cen rio de elevada instabilidade e por conseguinte de elevado risco o que tem imposto certas pr ticas ao desenvolvimento da fase de projetos que embora at certo ponto justific veis prejudicam a qualidade final desse processo Tabela 2 1 As mudan as em curso 1999 Esgotamento do modelo de financiamento produ o vigente nos anos 80 N mero elevado de competidores na produ o de bens constru dos diante de uma escassez de recursos para financiar a produ o Queda de pre os reestrutura o do sistema de financiamento da rentabilidade lucratividade dos neg cios O financiamento a partir dos recursos do pr prio cliente final imp e regimes de caixa e aumento da produtividade do processo de produ o A estabiliza o econ mica com redu o dr stica da infla o global e setorial deslocou o foco da gest o empresarial do setor dos ganhos advindos da administra o financeira para os ganhos advindos do aumento da produtividade e qualidade Mudan a no perfil do consumidor brasileiro maior grau de exig ncia e novas necessidades a partir de mudan as de h bito
138. plantas qualitativa e quantitativa Lista de verifica o de projetos Vale comentar que esse escopo est tamb m definido para todas as outras especialidades mais espec ficas de projeto udio e v deo g s telefonia ar condicionado cozinha industrial decora o ac stica etc 282 Destaque se que no escopo geral a Inpar j prev que todos os projetistas devem efetuar visitas s obras em momentos adequados provid ncia essa que visa fornecer a eles um feed back das solu es de projeto em obra como tamb m garantir que o que foi projetado est realmente sendo executado com os cuidados necess rios Isso refor a a id ia correta de que o processo de projeto n o se encerra com a entrega final dos projetos executivos plantas e especifica es Desse modo com a defini o das fun es e responsabilidades de cada integrante da equipe de projetos bem como com o estabelecimento de um escopo m nimo de trabalho incluindo o atendimento ao escopo geral comum a todas as especialidades a Inpar procura deixar claro o que ela espera de cada um no processo e de como todos ser o cobrados e avaliados o que se configura em importantes instrumentos de gest o do processo de projeto na empresa A partir do estabelecimento de crit rios para avalia o dos seus projetistas a Inpar espera monitorar seus desempenhos e qualifica o com base na sua capacidade de atender s diretriz
139. podem ser vistas em CARDOSO 1997 34 como um dos componentes da qualidade do projeto qual teria como principais aspectos relacionados pesquisa de mercado necessidades dos clientes e antecipa o de tend ncias aspectos esses naturalmente estrat gicos j que s o diferenciais fundamentais para o desempenho competitivo futuro de uma empresa de incorpora o constru o imobili ria Reconhecido esse car ter estrat gico da fase de projeto procurar se ressaltar agora a necessidade de coer ncia entre a estrat gia competitiva e de produ o adotadas e as decis es tomadas na fase de projeto para a real vantagem competitiva no segmento de incorpora o constru o imobili ria Ou seja a necessidade dessas estrat gias serem repassadas como dado de entrada para todos os participantes do processo de projeto e de balizarem todas as decis es tomadas no seu desenvolvimento Em sua tese de doutoramento SILVA 1996 prop e uma metodologia de sele o tecnol gica na produ o de edifica es com o emprego do conceito de custos ao longo da vida til A autora reconhece a Sele o Tecnol gica como sendo uma parte do processo de produ o de edifica es que se constitui de um processo decis rio particular e bem definido que est presente em qualquer processo de projeto de produto industrial Ainda quanto caracteriza o do termo sele o tecnol gica SILVA destaca que a
140. poderem ser promovidos por um ou v rios incorporadores quando todos se tornam solid rios quanto s responsabilidades previstas na lei Essa responsabilidade s acaba ao menos no que diz respeito regulariza o dos aspectos jur dico legais do empreendimento quando o condom nio est juridicamente organizado com o habite se expedido pela prefeitura averba o da constru o no cart rio de registro e a lavratura dos instrumentos p blicos ou particulares para a institui o e conven o do condom nio f O pr prio art 39 da Lei de incorpora es j prev a promessa de permuta de parte ideal do terreno por unidades a serem constru das para seu propriet rio f rmula preferida pelos incorporadores porque possibilita o lan amento da incorpora o sem invers o de dinheiro como ocorre nos casos de compra ou promessa de compra do terreno Pode se dizer que um dos pontos mais importantes da Lei 4 591 consoante seu art 32 reside na necessidade de toda incorpora o imobili ria ser registrada no cart rio de registro de im veis da circunscri o do terreno obrigatoriamente antes do incorporador poder iniciar a venda ou promessa de venda do empreendimento Para dar entrada nesse registro no cart rio por m cabe ao incorporador providenciar uma s rie de documentos tamb m elencados no art 32 cuja rela o pode ser vista na Tabela 2 6 SILVA 1999 observa conforme a Lei que ante
141. pretendendo adotar para os pr ximos empreendimentos residenciais 5 PADRONIZA O E TRANSMISS O DE INFORMA ES DIRETRIZES PARA O PROCESSO DE PROJETO VIS O DO CONTRATANTE a Quanto ao processo de sele o tecnol gico construtiva de cada novo empreendimento como se d a intera o Contratante Projetistas nessa sele o C a empresa submete imp e seu padr o construtivo como diretriz ao desenvolvimento de todos os projetos inclusive na concep o inicial de arquitetura Existe um manual de orienta o 1 a empresa ouve a opini o op es de partidos dos projetistas e s ent o seleciona a tecnologia sem levar muito em conta a sua cultura construtiva 1 Outra forma b A equipe de execu o de obras contribui com a sua experi ncia construtiva durante a elabora o do projeto aumento da construtibilidade Como c Como est documentado organizado o know how construtivo da empresa cultura construtiva d Esse know how est disponibilizado em forma de par metros defini es para cada tipologia de produto e padr es construtivos pass veis de repeti o em todos os empreendimentos ou em todos de uma mesma tipologia ou segmento alvo utiliz veis na fase de Projeto Existe um manual ANEXO A ROTEIRO DOS ESTUDOS DE CASO 324 e empresa passa essas informa es know how aos projetistas ao longo do processo de projeto de cada empreendimento De que modo
142. procura de terrenos adequados tarefa repassada ao departamento de terrenos da incorpora o 118 Segundo MESQUITA 2000 essa forma de atua o se justifica ainda mais na pra a de S o Paulo capital onde grande a concorr ncia para a aquisi o de reas para incorpora o devido a quase n o existirem mais reas grandes e de boa localiza o postas venda Na pr tica a Cyrela muitas vezes acaba sendo obrigada a formar seus terrenos ou seja tenta adquirir v rias pequenas propriedades vizinhas processo lento e complicado uma vez que envolve propriet rios e interesses distintos Essa uma dificuldade que acaba destacando ainda mais a import ncia do departamento de pesquisa que tem condi es de apontar quais s o as regi es em que vale a pena insistir na compra e ou forma o de novos terrenos 204 Uma vez adquirido o terreno seja como decorr ncia da etapa 1 ou 2 duas a es ocorrem em paralelo a ger ncia de produto com os dados dispon veis at ent o define o produto para fins do desenvolvimento do projeto de prefeitura formatando o briefing do empreendimento junto ao arquiteto contratado o departamento de pesquisa de mercado inicia a etapa 3 Pesquisa de Demanda e Potencial que objetiva analisar em profundidade rea e regi o do terreno adquirido infra estrutura nichos de mercado pre os e principais concorrentes cruzando a oferta com a demanda na regi
143. produto 28 risco aos escrit rios de arquitetura que desobriga os clientes empreendedores a ter objetivos claros ao solicitar um estudo Tabela 2 2 Aspectos negativos envolvidos na fase de caracteriza o e concep o do produto imobili rio CTE NGI 1999 e a aus ncia de m todos de conhecimento aprofundado das caracter sticas dos clientes quanto ao seu comportamento perante os produtos da constru o civil e an lise emp rica de necessidades dos clientes baseada em experi ncias passadas pr prias e na oferta de produtos pelos concorrentes Essa an lise n o permite identificar de forma consistente as necessidades dos clientes e falta de defini o de uma estrat gia de produto que gere diretrizes sobre as caracter sticas desse produto quanto a custos e possibilidade de diferencia o em rela o aos concorrentes e desenvolvimento do produto a partir da an lise de adequa o de um terreno dispon vel muitas vezes impondo se aos consumidores de determinada regi o o produto poss vel naquele terreno em vez do produto requerido pelos consumidores e a aus ncia ou inadequa o de sistemas de apoio s decis es de projeto visando a produtividade e qualidade como par metros de custos adequados ao projeto e de satisfa o dos clientes e aus ncia de crit rios t cnicos adequados an lise de terrenos e an lise de viabilidade do empreendimento e aus ncia de mecanismos form
144. programa o e controle dos prazos de projeto convoca o condu o e registro em ata das reuni es de compatibiliza o e a coordena o t cnica do processo verifica o do cumprimento das diretrizes e par metros de projeto da empresa an lise cr tica dos projetos com o aux lio das listas de verifica o solu o de d vidas t cnicas junto incorporadora al m de ficar respons vel pelo desenvolvimento interno ou contrata o dos projetos para produ o Segundo a gerente de produto ligada incorporadora a coordena o de projetos na empresa desenvolvida por seus supervisores de projeto na etapa de projetos executivos de modo geral tem como papel primordial transmitir toda a cultura da empresa para os profissionais envolvidos e tamb m estabelecer a s ntese comercial e t cnica do projeto Desse modo suas fun es envolvem o controle de qualidade e custos verificando se o projeto cumpre o que foi prometido o c digo de defesa do consumidor permeia todo esse processo Administrar o cronograma compatibilizar o material de vendas 235 com o projeto legal e verificar se os pontos sugeridos no 1 apresentados nos folhetos de venda desde os pontos el tricos at a elabora o das fachadas constam efetivamente do projeto s o atribui es do coordenador 4 3 4 Sistematiza o e transmiss o das caracter sticas do produto e do Know how construtivo da Cyrela para a fa
145. projeto na Cyrela embora tenham sido entrevistados tamb m a gerente e alguns profissionais ligados a rea de pesquisa de mercado 199 ger ncia de planejamento tamb m auxilia durante o desenvolvimento da dos novos empreendimentos subsidiando principalmente a fase de incorpora o com estimativas de custo dos empreendimentos em fun o do padr o e n vel de especifica o pretendidos Antes do lan amento de um determinado empreendimento a ger ncia de produto tamb m elabora alguns documentos com informa es que direcionam a confec o da maquete e das ilustra es do empreendimento os quais s o repassados ger ncia de marketing a quem cabe o planejamento de toda a estrat gia de comunica o do produto ao mercado contrata o da ag ncia de publicidade e desenvolvimento da campanha publicit ria acompanhamento da confec o da maquete ilustra es e folhetos promocionais e outros materiais informativos do produto al m do projeto do stand de vendas Mais detalhes sobre a atua o de todos esses departamentos da empresa ser o vistos ao longo do pr ximo item 4 3 2 Etapas de desenvolvimento de projeto na Cyrela O fluxo global de desenvolvimento de projetos na empresa desde os momentos anteriores procura compra de terrenos para incorpora o pode ser dividido em quatro etapas principais como se v na Figura 4 12 1 PESQUISA DE MERCADO Il AQUISI O DE TE
146. que um recurso a ser explorado e que deve permitir solu es mais definitivas conquanto passam a ser incorporadas estrutura organizacional da empresa a cria o de uma mem ria construtiva Trata se segundo o autor de um conjunto de informa es t cnicas e de detalhes construtivos que vai sendo complementado at tornar se fonte de refer ncia atualizada e suficiente para as necessidades da empresa A quest o de indefini es ou falta de decis es montante do processo de projeto tamb m ocorre com rela o aos aspectos mercadol gicos envolvidos defini es do produto equipamentos e ambientes de uso coletivo especifica o de materiais ou componentes de acabamentos os quais por fazerem parte da estrat gia competitiva ou mercadol gica impl cita ou n o da empreendedora dever o ser por ela suportados e transmitidos ao time de projetistas at mesmo antes das defini es de car ter de tecnologias construtivas a serem adotadas j que essas ltimas dever o estar SABBATINI 1998 chega a rotular esses projetos tradicionais de conceituais j que eles traduzem apenas o que deve ser feito produto acabado mas n o como deve ser feito 109 subordinadas estrat gia competitiva da empreendedora um dado empreendimento A esse respeito NOVAES 1996 observa que relacionado a um primeiro momento do processo de projeto as informa es de responsabilidade do agente
147. que a express o manual est ligada a id ia de acessibilidade e praticidade Ele deve ser um documento claro objetivo e de f cil manuseio e consulta Segundo o autor a sua montagem se confunde com a pr pria modelagem desenvolvimento e implanta o do sistema de gerenciamento da fase de projeto em uma empresa de incorpora o e constru o 136 conter cada assunto sempre que poss vel em uma nica p gina facilitando a leitura e flexibilidade de altera es Tabela 3 6 Estrutura do manual do processo de projetos baseado em GUS 1996 BLOCO T TULO OBJETIVOICONTE DO 1 SOBRE O MANUAL Apresenta o e estrutura o do manual e orienta o quanto aos procedimentos para seu aprimoramento altera es utiliza o para consulta e controle de revis es e c pias O PROJETO VIS O SIST MICA Conceitua o da vis o sist mica do processo de projeto e apresenta o sint tica do fluxograma geral com as cinco etapas com suas divis es itens prazos e principais intervenientes AS ETAPAS DO PROCESSO Para cada uma das cinco etapas apresenta se um fluxograma detalhado o fluxo descritivo e uma lista de documentos para a gest o das etapas OS PADR ES DA EMPRESA Documenta o dos padr es da empresa para as solu es de projeto resultantes de sua cultura quanto tecnologia construtiva an lise de custos de obras e de demandas do mercado programas acabamentos etc
148. que houve na Inpar uma verdadeira aboli o do tradicional projeto executivo ou de detalhamento de arquitetura j que este passa a funcionar agora como um projeto referencial 168 base para todos os outros mas onde n o se cotam dimens es Nesse contexto o projetista de veda es vertical e horizontal chamado de compatibilizador que trabalha como uma esp cie de assessor do projetista de arquitetura ganhou grande destaque em todo o processo ficando respons vel principalmente pela gera o das plantas dimensionais matrizes eletr nicas de todos os pavimentos elaboradas a partir da compatibilza o de todos as solu es de cada especialidade de projeto e onde todos os demais projetistas inserem seus projetos como tamb m pelas pr prias plantas de marca o das veda es e fura es como tamb m pelas vistas de cada parede Segundo o Gerente de Projetos da InPar 168 Maiores detalhes ser o fornecidos no item 4 4 4 274 conseguimos melhorar nossas interfaces entre especialidades usando figura do compatibilizador pois ele quem gera as plantas dimensionais Ent o com isso a gente conseguiu dar uma centralizada no processo Ele o p lo aglutinador e gerador de informa es desenhos e dimens es Nesse sentido h na Inpar um desejo de revis o das pr ticas de desenvolvimento e coordena o de todos os projetos executivos e um rearranjo na organiza o e distribui
149. respons veis pela gest o do projeto nessas empresas bem como com alguns de seus projetistas visando se a obten o de informa es que pudessem dar conta dos objetivos espec ficos descritos acima bem como para a pr pria caracteriza o geral dessas empresas Assim o roteiro adotado serviu como um check list para que se pudesse cobrir ao longo da pesquisa em cada empresa os pontos de interesse definidos nos objetivos deste trabalho possibilitando o acesso devido s pessoas que melhor pudessem descrever um respectivo ponto de interesse na sua gest o do processo de projeto A identifica o dos principais interlocutores nas empresas pesquisadas est mencionada ao longo da pr pria descri o do processo de projeto em cada empresa feita no cap tulo 4 8 caracteriza o geral dessas empresas pode ser vista no cap tulo 4 item 4 1 11 1 4 Estrutura de apresenta o do trabalho Al m deste cap tulo introdut rio a disserta o possui mais quatro cap tulos O cap tulo 2 trata da caracteriza o do ambiente de atua o das empresas de incorpora o e constru o a partir da apresenta o das especificidades do subsetor de empreendimentos imobili rios Junto com a discuss o do conceito de incorpora o imobili ria procura se mostrar as inter rela es desse processo jur dico legal com o processo de projeto Destaque tamb m dado caracteriza o do papel estrat gico da fase de projet
150. reuni es indica o de todas as revis es nas plantas dentre outras Fica claro que as propostas elaboradas dever o respeitar essas condi es que passar o a fazer parte integrante do contrato entre as partes 168 Tabela 4 5 Estrutura do Caderno de defini es para elabora o de projetos de um edif cio residencial da Construtora Lider SP CONTEUDO DO CADERNO DE DEFINI ES PARA ELABORA O DE PROJETOS Rela o de todas as empresas participantes do empreendimento em cada especialidade de projeto ou servi o com o telefone do contato Rede Pert CPM da etapa de projeto executivo com suas sub etapas Rela o efetuada a partir do cronograma de projetos constando as datas limites para as entregas parciais de servi o projetos para cada especialidade e das aprova es da construtora com destaque para a determina o de quem dever receber c pias em cada entrega Para cada especialidade de projeto s o estabelecidos conte do do que dever ser apresentado em cada etapa parcial do projeto executivo e na entrega final bem como dos servi os adicionais Responsabilidades da contratada prazo atendimento aos dados de entrada fornecidos apresenta o final dos projetos compatibiliza o com os demais projetos atendimento s normas e legisla es fidelidade ao material publicit rio e maquetes do produto Responsabilidades da contratante Considera es gerais Resumo com informa es dos pri
151. rio 038 Formul rio 040 Descarta terreno Marketing Pesquisa de Mercado Conceitua o do Produto Formul rio 077 Elabora Planilha Custo m2 Formul rio 079 Comercial Revisa Planilha de Viabilidade Planilha Viabilidade ae S Contrato de Compra Descarta terreno Reconceitua do Terreno Contrato do Compra Figura 4 3 Fluxograma para aquisi o de terrenos na Construtora Lider A seguir descrevem se em maiores detalhes as atividades dessa fluxograma da Planilha de C lculo de Viabilidade Econ mica O Gerente Comercial detectando a exist ncia de um terreno para realiza o de um novo empreendimento abre ou solicita ao Gerente Administrativo Financeiro uma Planilha de C lculo de Viabilidade Econ mica para aprova o do Superintendente e para iniciar o processo de an lise para aquisi o do terreno Ap s a aprova o pelo Superintendente o Gerente Comercial solicita aos Gerentes Jur dico e de Projetos a verifica o das restri es legais e f sicas do terreno e Verifica o dos aspectos legais do terreno Assim que informado pelo Gerente Comercial da inten o da Construtora Lider SP de realizar um novo empreendimento cabe ao Gerente Jur dico entrar em contato com o s propriet rio s do terreno ou quem de direito e solicitar a documenta o legal do im vel e de seu vendedor a fim de analis la e valid
152. s o verificados todos os itens de projetos das demais especialidades que possam interferir na composi o arquitet nica do empreendimento Vale destacar que de posse desse lan amento estrutural inicial a equipe de desenvolvimento de projeto para produ o de veda es da construtora j faz o lan amento em planta da primeira fiada da alvenaria modulada quando se tenta com o projetista de estruturas ajustar a dimens o e ou localiza o dos pilares naqueles v os em que a modula o n o esteja satisfat ria desde que sem preju zo para a concep o arquitet nica Estando o custo preliminar aprovado entre a incorporadora e a construtora e com o aux lio dos pr estudos dos demais projetistas o arquiteto finaliza o estudo preliminar 15 devolvendo o mesmo para a an lise cr tica da incorporadora e construtora 16 cujo objetivo verificar se as solu es t cnicas disponibilizadas para a realiza o do solicitado est o dentro do custo definido para o empreendimento Aprovado o estudo preliminar 17 o arquiteto inicia o desenvolvimento do projeto de prefeitura 22 e a incorporadora envia o estudo preliminar completo para an lise e avalia o geral solicita o de opini o da administradora de quais se aprovadas ficam incorporadas ao empreendimento 130 Essa contrata o n o significa que necessariamente ser o feitos pagamentos aos projetistas antes do lan amento do empreendimento Fica defi
153. s sub etapas de desenvolvimento do projeto executivo e detalhamento num momento anterior e servindo de subs dio s reuni es de compatibiliza o com todos os projetistas Nota se a especial aten o que dada compara o de alguns elementos de projeto com o projeto de prefeitura e material de vendas do empreendimento Na parte de baixo de cada lista s o deixados espa os para observa es gerais de cada sub etapa onde podem ser questionadas as solu es de projeto de maneira geral ou serem identificados quaisquer problemas novos o que pode funcionar como um momento real de an lise cr tica de cada especialidade de projeto 248 FOR lt LISTA DE VERIFICA O CYRELA LISTADE VERIFICA O PARA AN LISE DO PROJETO DE ARQUITETURA FOLHA 11 PAVIMENTO TIPO PR EXECUTIVO EXECUTIVO REVIS O ARQUIVO ARQUIVO ARQUIVO SIM SIM SIM 1 ESCALA 1 50 INDICAR 2 NORTE CONFORME LEVANTAMENTO PLANIALTIM TRICO 3 LAN AMENTO ESTRUTURAL 4 SENTIDO DE ABERTURA DAS PORTAS 5 COTAS DE N VEL BRUTAS E ACABADAS 6 SHAFTS 7 REAS DE FORRO REBAIXADOS 8 LAYOUT DE TODOS OS AMBIENTES COR CINZA CLARO IDENTIFICAR E INDICAR 9 ESQUADRIAS DE MADEIRA 10 ESQUADRIAS MET LICAS ESCADAS 11 INTERFER NCIA ABERTURA PCF NA REA ESCAPE ESCADAS ENCLAUSUR OU DE SEGURAN A 12 INDICA O DO SENTIDO DE SUBIDA 13 NUMERA O DOS DEGRAUS ALVENARIAS 14 SEM REVE
154. se organizar o know how de uma empresa de constru o para a fase de projetos foi estruturada originalmente pela construtora INPAR de S o Paulo quando a mesma divulgou em uma conven o fechada em agosto 99 sua nova metodologia de projeto aos seus parceiros projetistas ocasi o a partir da qual v rias empresas de constru o tiveram acesso ao material j que a pr pria INPAR n o exigiu segredo do mesmo Desse modo a Cyrela adaptou o modelo da INPAR aos seus objetivos inclusive enxugando o volume de desenhos e diretrizes 143 Assim como j visto na construtora LIDER est tamb m abolida nos projetos executivos da CYRELA a tradicional parede gen rica de 15 cm 241 osso das alvenarias considerando se as folgas previstas 3 0 cm nas laterais e face superior e de 3 5 cm na face inferior De modo an logo as esquadrias de madeira tamb m s o cotadas considerando se o v o da alvenaria no osso que j considera uma folga de 5 cm de cada lado na horizontal e na vertical para fixa o dos batentes a planta de arquitetura dos pavimentos j traz como refer ncia os eixos de amarra o de cotas acumuladas no pavimento os mesmos do projeto estrutural No projeto de instala es h previs o de enchimento para passagem de tubula es sob bancadas em paredes externas das reas molhadas a plotagem colorida com uma legenda espec fica para cada elemento de projeto facilita em muit
155. solu es padronizadas para espa os ambientes e componentes no sentido de prover os agentes da promo o dos empreendimentos e da produ o das edifica es com as informa es necess rias nos momentos de decis o Ao analisar a import ncia do levantamento de dados e informa es chamados na literatura internacional de vari veis de entrada de projetos para a qualidade do processo de projeto CTE 1997 destaca que essas vari veis de entrada possuem um papel primordial na qualidade do desenvolvimento desse processo na sua produtividade ou efici ncia bem como na pr pria qualidade do produto resultante 6 Uma proposta dessa sistematiza o pelo lado dos profissionais de projeto pode ser vista no trabalho de AMORIM 1997 que estrutura as informa es necess rias para a constru o de um sistema de informa es para o projeto dos sistemas hidr ulicos prediais 111 CTE cita nesse contexto um estudo feito pelo CII Construction Industry Institute em 1987 onde procurou se analisar as correla es existentes entre as vari veis de entrada e seus efeitos ou resultados medidos a partir da satisfa o das expectativas definidas pelo contratante ou propriet rio da obra quando foram tiradas dentre outras as seguintes conclus es em todos os empreendimentos estudados as vari veis de entrada provocaram influ ncia sobre os resultados sendo sempre as mesmas vari veis embora com diferentes
156. tamb m Cyrela como consultas um projetista de funda es levantamentos plani altim tricos sondagens de solo consultas jur dico legais s o extremamente v lidos visando se reduzir ao m ximo o risco embutido nas aquisi es de terrenos aspecto cr tico nas incorpora es imobili rias Assim o conceito adotado de que o sucesso de um empreendimento come a pela defini o correta do produto necess rio no mercado seguindo se compra certa do terreno para esse produto 3 Desenvolvimento do projeto legal e lan amento do empreendimento Essa etapa que se inicia logo ap s a formaliza o da aquisi o de um terreno e que marcada via de regra por um prazo curto de desenvolvimento tamb m apresenta boas pr ticas nas empresas Lider e Cyrela especialmente na exig ncia da participa o antecipada dos principais escrit rios de projeto necess rios de modo que as interfaces t cnico construtivas que possam interferir na composi o arquitet nica base para o projeto legal e para o material promocional e comercial venda do empreendimento sejam definidas com a precis o poss vel nesse momento reduzindo se ao m ximo a possibilidade de riscos e ou insatisfa es com os clientes finais Registre se que na Cyrela at mesmo algumas premissas dos projetos para produ o como o lan amento da primeira fiada do projeto de veda es j s o consideradas e avaliadas nesse momento com a diretriz clara de qu
157. terreno seja ele feito pela empresa ou em parceria com outros investidores a partir do momento em que feito o desembolso passa a sofrer uma atualiza o financeira elevando o custo de aquisi o do mesmo em fun o do custo de 212 oportunidade 2 dos investidores Da a necessidade de se lan ar o empreendimento o mais r pido poss vel ap s a aquisi o do terreno sob pena da viabiliza o econ mica do empreendimento ficar comprometida etapa que ser vista no pr ximo item DA AQUISI O DO TERRENO LAN AMENTO DO EMPREENDIMENTO Ap s a aquisi o do terreno pode se dizer que come a uma verdadeira corrida do ouro at o lan amento do empreendimento no mercado onde a incorporadora ger ncia de produto coordena o planejamento o desenvolvimento de uma s rie de atividades a seu cargo como tamb m junto a outros departamentos ou reas da empresa construtora jur dico e marketing e junto a alguns agentes externos escrit rios de arquitetura e paisagismo prefeitura imobili ria e administradora de condom nio Assim apesar de existirem v rios agentes trabalhando nessa etapa cabe incorporadora ger ncia de produto a responsabilidade geral pela verifica o do cumprimento de prazos e pela qualidade dos servi os desenvolvidos Todo esse planejamento controlado pela incorporadora num cronograma de redes gerado pelo programa MS Project que possui um total de 42 ativ
158. uma a o de gest o do processo de projeto que seria v lida para toda a empresa Assim pode se imaginar que por exemplo a empresa poderia estabelecer um cronograma padr o de projeto para cada tipo de empreendimento que desenvolve incluindo a defini o dos prazos estimados e a rela o de preced ncia entre todas as etapas atividades o qual poderia ser ajustado pela coordena o do processo de projeto em fun o das particularidades de cada novo empreendimento a ser projetado De posse dessas vis es diferenciadas num sentido amplo coerente com a linha de entendimento defendida neste trabalho poder se ia definir essa fun o de coordena o do processo de projeto como aquela respons vel por operacionalizar em um dado empreendimento a gest o do processo 69 de projeto pr pria dos agentes envolvidos nesse processo Assim apropriando se do conceito de gest o do processo de projeto visto anteriormente a fun o de coordena o do processo de projetos seria a respons vel por operacionalizar em um dado empreendimento o conjunto de a es envolvidas no planejamento planifica o organiza o dire o e controle do processo de projeto Entretanto para fins deste trabalho acredita se que o entendimento desse conceito deva ser melhor detalhado e expresso tamb m em termos dos meios e habilidades necess rios bem como dos objetivos e par metros balizadores da coordena o de projetos Assim po
159. 1 25 Em todas as plantas ser o indicadas as cotas e n veis cortes vistas e todos os detalhes necess rios para a execu o deste servi o MEMORIAL DESCRITIVO Consta no projeto um Memorial Descritivo que orienta a execu o e aplica o do projeto de acordo com a metodologia escolhida pelo cliente No memorial constam todas as especifica es pertinentes ao sistema Alvenaria Tipo de Bloco Orienta o do sistema de assentamento Orienta o do sistema de fixa o de esquadrias de madeira Orienta o do sistema de fixa o das esquadrias met licas Interface com os outros subsistemas impermeabiliza o Instala es Estrutura Revestimentos e outros Check list de materiais de equipamentos de m o de obra e instala es de canteiro Fluxograma de execu o Tabela de Fatores Cr ticos da Qualidade 1 4 PROJETO DE DRY WALL An lise e projeto das veda es em DRY WALL do Pavimento Tipo Projeto Composto por 4 conjuntos de Plantas Projeto de Marca o das Guias e Montantes Auxilia na loca o das Guias e Montantes indicando as sa das dos montantes atrav s dos eixos previamente definidos contemplando marca o das sa das dos montantes espessuras e tipo das guias e montantes indica o da cota de assentamento das guias demais dados necess rios para a boa execu o da alvenaria Projeto de Especifica o DRY WALL Representa um projeto de Veda o em pain is de gesso cartonado con
160. 2 2 Objetivos 9 1 3 Metodologia 5 2 05220500050055000500050005055500055055000555550055555500055555005555550255555550566 500 10 1 4 Estrutura de apresenta o do 11 2 O PROCESSO DE PROJETO NO CONTEXTO DO SUBSETOR DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIARIOS 13 2 1 Caracteriza o do subsetor de empreendimentos imobili rios na constru o civil e formas de atua o de suas 13 2 2 O papel estrat gico do projeto para o desempenho competitivo das empresas do subsetor de empreendimentos imobili rios 25 2 3 O processo de incorpora o imobili ria e suas inter rela es com o processo de projeto siiin ta quis nes 37 2 4 Defini o do produto e aquisi o do terreno no subsetor de empreendimentos imobili rios com base em CTE 1999 49 3 GEST O E MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO 60 3 1 Caracteriza o da gest o do processo de projeto no subsetor de empreendimentos imobili rios 60 3 1 1 A fun o de coordena o do processo de projeto 66 3 1 2 Gest o da qualidade no processo de desenvolvimento do projeto 69 3 2 Modelos para o fluxo de desenv
161. 3 2 2 2 FRANKI 3 223 BLOCOS CER MICOS 6 1 3 GUARNI ES 1 2 3 2 2 3 RAIZ MODULARES 6 2 ALUM NIO 12323 1 3 2 24 BLOCOS 6 2 1 JANELAS BENTON TICA COMUNS 6 2 2 PORTAS 1 2 3 3 MISTAS 3225 BLOCOS S LICO 6 2 3 GRADIS CALC REOS 6 3 FERRO 2 0 ESTRUTURA DE CONCRETO 3226 TIJOLOS CER MICO 6 3 1 BATENTES 2 1 PILARES MACI O 6 3 2 PORTAS 2 2 VIGAS 6 3 3 PORTAS CORTA FOGO 2 3 LAJES 4 0 COBERTA 6 3 4 JANELAS 2 3 1 MACI AS COM VIGAS 4 1 MADEIRAMENTO 6 3 5 PORT ES 2 3 2 MACI AS SEM VIGAS 4 1 1 MAD PARA TELHAMENTO 6 3 6 GRADIS 2 3 3 MISTAS CER MICO 6 3 7 AL AP ES 2 3 4 NERVURADAS 4 1 2 MAD PARA TELHAMENTO 2 4 ESCADAS FIBROCIMENTO ONDULADO 7 0 REVESTIMENTOS 2 4 1 MONOL TICAS 4 2 TELHAMENTO 7 1 PARA VEDA ES VERTICAIS 2 4 2 PR FABRICADAS 4 2 1 CER MICO 7 1 1 INTERNOS 2 5 RESERVAT RIOS 4 2 1 1 TELHA FRANCESA 7 1 1 1 CHAPISCO 2 5 1 INFERIORES 4 2 1 2 TELHA CAPA CANAL 7 1 1 2 EMBO O 2 5 2 SUPERIORES 4 2 2 FIBROCIMENTO ONDULADO 7 1 1 3 REBOCO MASSA FINA 2 6 MUROS 4 3 RUFOS CONTRARUFOS 7 1 1 4 MASSA NICA 4 3 1 CONCRETO 7 1 1 5 AZULEJOS CER MICAS 3 0 PAREDES E PAIN IS DE 4 3 2 CHAPA ZINCO PASTILHAS VEDA O VERTICAL 4 4 CALHAS 7 1 1 6 REVEST GESSO 3 1 LEVES 7 1 2 EXTERNOS 3 1 1 DE DIVIS O INTERNA 5 0 INSTALA ES 7 1 2 1 CHAPISCO DIVIS RIAS 5 1 PREDIAIS 7 1 2 2 EMBO O
162. 47 Tabela 4 8 Rela o das listas de verifica o de projeto desenvolvidas pelo departamento de projetos da Cyrela ESPECIALIDADE DE PROJETO LISTA DE Ne ESPECIFICA Subsolos t rreo mezanino tipo duplex cobertura e casa de m quinas barrilete ARQUITETURA cortes eleva es esquadrias pagina o de acabamentos e detalhes detalhamento de reas molhadas ESTRUTURA F RMAS geral subsolos t rreo tipo tico PAISAGISMO t rreo cobertura INSTALA ES EL TRICAS geral tipo cobertura e casa e m quinas gua fria gua quente inc ndio esgotos MATALAN OES sanit rios guas pluviais PROJETO DE BOMBEIROS geral PROJETO DE PRESSURIZA O DE ESCADAS geral PROJ DE SUPERVIS O E AUTOMA O PREDIAL geral PROJETO DE AR CONDICIONADO geral PROJETO DE DECORA O eral PROJETO DE ALVENARIA geral 2 8 PROJETO DE DRY WALL geral ss PROJETO DE FORMAS DE MADEIRA geral gt PROJETO DE CAIXILHOS DE ALUM NIO geral o PROJETO DE FACHADA geral Para que fique mais claro o formato e tipo de conte do dessas listas de verifica o as quais seguem um mesmo padr o variando apenas os itens de controle de cada especialidade pavimento mostra se na Figura 4 25 a lista para verifica o do pavimento tipo do projeto de arquitetura Como pode ser observado os mesmos itens de controle 1 a 22 s o verificados em cada uma das tr
163. 6 PI 704 F A P II F CYRELA wEV m Formul rio de Acompanhamento de Produto Il LE R PROJETO DATA RESPONS VEL PELO PROJETO REFER NCIA DADOS DE ENTRADA ADEQUADO AN LISE CR TICA SIM N O OBSERVA ES PROJETO DE PREFEITURA APROVADO O FOLDER O l lt MEMORIAL DESCRITIVO n SONDAGEM n n O LEVANTAMENTO PLANIALTIM TRICO ESTUDOS PR LAN AMENTOS n gt OR AMENTO INICIAL o PRAZO DE IN CIO DA OBRA FINAL DOS DADOS DE SA DA DATA RESPONS VEL OBSERVA ES ANEXAR A LISTA MESTRA DE CONTROLE DE PROJETOS APROVA ES LEGAIS RESSALVAS PROJETO PROTOCOLADO EM APROVADO EM OBSERVA ES GERENTE DE PROJETOS RESPONS VEL PELO PROJETO DATA lt gt 2 x or yo lt ANEXO 05 CYRELA ALGUNS ELEMENTOS DO PROJETO PARA 340 PRODU O DE FACHADA In cio T rmino Balancim Mapeamento Chapisco FER ERR a In cio T rmino
164. A EMPRESA Incorpora o AQUISI O DE UM TERRENO i Projeto Legal 3 PESQUISA DE DEMANDA E POTENCIAL Entrada Verifica o do potencial de mercado p o produto e sua localiza o i Prefeitura Pesquisa QUANTITATIVA c P blico Alvo aplica o de question rio Em estruturado Cruzamento OFERTA x DEMANDA na regi o do terreno A H Desenho Exato do Produto adequa o regi o p blico revis o LAN AMENTO E COMUNICA O DO PRODUTO AO MERCADO E A EQUIPE DE VENDAS 4 PESQUISA NO PLANT O DE VENDAS Ajustes Confirma o do p blico alvo Efic cia da comunica o promo o Aceita o do Produto adequa o regi o Pontos positivos e negativos do Produto PESQUISA P S VENDA Amostra de Compradores Testa o atendimento da empresa Estimula cr ticas e sugest es ao Produto Apura o perfil s cio econ mico dos clientes Identifica o interesse do cliente por futuros lan amentos 6 PESQUISA NA ENTREGA DAS CHAVES Avalia se o sonho do cliente foi realizado 7 PESQUISA DE P S OCUPA O Avalia o atendimento das expectativas do cliente quanto ao USO do im vel Representa o das atividades desenvolvidas pelo Departamento de Pesquisa de Mercado da Cyrela 203 e etapa 1 situa o considerada ideal pela empresa onde a procura por terrenos direcionada a partir dos produtos que a mesma deseja lan ar sejam ele
165. A y 2 10 FIADA ye 1 83 9 FIADA 8 FIADA 163 143 FIADA 123 FIADA FIADA FIADA FIADA FIADA FIADA LAJE DE CONCRETO TELEFONE 24 0 9 TOMADAS COZ BAN A S H 113 0cm 2 TOMADA BAIXA 24 0 10 INTERRUPTOR COZ BANH A S H 113 0cm TELEVIS O H 24 0cm INTERFONE H 113 0cm 4 M Q DE LAVAR LOU AS H 73 0cm 5 COIFA 204 0 FOG O 73 0 TOMADA TV ALTA H 184 0cm GELADEIRA 113 0 14 TOMADA ALTA H 184 0cm M Q LAVAR SECAR ROUPA H 113 0cm U5 ARANDELA H 204 0cm INTERRUPTOR SALA DORMS H 1 13 0cm Desenho ALV 09 Padroniza o das alturas das caixinhas ANEXO D6 CYRELA DESENHOS DE REFER NCIA DO CADERNO DE 348 PAR METROS DE PROJETO Dever ser adotada uma largura m nima obrigat ria de 2 30m para as vagas Pequenas e M dias e 2 50m para vagas Grandes j na fase de Aprova o do Pro Jeto na Prefeitura Podendo as cotas ser editadas com 2 0m e 2 10 respectivamente P e M por m o dese nho dever ser feito com 2 30m LARGURA M NIMA EXIGIDA PELA PREFEITURA LARGURA M NIMA EXIGIDA PELA CYRELA Desenho DIV 07 Padroniza o de largura de vagas de garagem 5 00 4 00 y SALAS BANHOS DORMIT RIOS 4 00 vo 4 00 v
166. ADA 5 1 1 4 2 G S DE RUA 1 1 2 2 ISOLADAS 3 1 2 1 FACHADA CORTINA 5 1 1 5 COMBATE A INC NDIOS 1 1 2 3 ASSOCIADAS CURTAIN WALL 5116 GUAS PLUVIAIS 1 1 3 RADIERS 3 1 2 2 ESQUADRIAS DRENAGEM 1 1 4 TUBUL ES 3 1 2 3 DE CHAPA CORRUGADA 5 1 2 EL TRICAS E 1 1 4 1 A C U ABERTO TELHAS MET LICOS COMUNICA O 1 1 4 2 PNEUM TICO 3 1 2 4 PAIN IS MODULARES 5 1 2 1 EL TRICA 1 2 INDIRETAS ESTACAS 3 1 2 4 1 ARGAMASSA ARMADA 5 1 2 2 TELEFONE 1 2 1 MADEIRA 3 1 2 4 2 CONCRETO LEVE TIPO 5 1 2 3 SIST COLETIVO DE TV 1 2 2 A O CELULAR OU AGREGADO LEVE PARAB LICA TV CABO 122 1 PERFIS LAMINADOS 3 1 2 4 3 PAIN IS SANDU CHE DIRECT TV SOLDADOS 31 244 PAINEIS DE FIBRO 5 1 24 INTERFONE 1 2 2 2 TUBOS CIMENTO LISO OU ONDULADO 5 1 3 ELETRO MEC NICAS 1 2 2 3 TRILHOS 3 2 PESADAS 5 1 3 1 ELEVADORES 1 2 3 CONCRETO 3 2 1 PAREDES MONOL TICAS 5 1 3 2 BOMBAS D GUA 1 2 3 1 PR MOLDADAS MOLDADAS IN LOCO 5 1 3 3 PORT ES AUTOM TICOS 1 2 3 1 1 EM SEGMENTOS 3 2 1 1 CONCRETO ARMADO 5 1 3 4 GRUPO GERADOR OU REA O 3242 CONCRETO LEVE 1 2 3 1 2 INTEIRAS ESTRUTURAL 6 0 ESQUADRIAS 1 2 3 2 MOLDADAS IN LOCO 3 2 2 PAREDES DE ALVENARIA 6 1 DE MADEIRA 1 2 3 2 1 SEM MOLDE 3 2 2 1 BLOCOS DE CONCRETO 6 1 1 PORTAS FOLHAS 1 2 3 2 2 COM MOLDE 3 2 2 2 BLOCOS DE CONCRETO 6 1 2 BATENTES CONTRA 1 2 3 2 2 1 STRAUSS CELULAR BATENTES 1 2
167. CER MICA FOLHA 12 14 SALA MADEIRA x VARANDA GRANITO 332 ANEXO C4 LIDER DETALHES DE REVESTIMENTOS E ESPALAS FOLHA 05 14 ALVENARIA INTERNA REVESTIMENTO EM E FOLHA 11 11 DETALHA BONECA P ESQUADRIA EM MADEIRA PARA ALVENARIA COM REVESTIMENTO EM PINTURA ENCONTRO DE 2 ESQ 90 333 ANEXO C5 LIDER DETALHES DE PISO PLAQUEADO FOLHA 4 33 JARDINEIRA ACIMA DO PISO PLAY GROUND EM SINTETICO TIPO LISONDA SOBRE PLAQUEADO PL10 FOLHA 23 33 PISO PLAQUEADO ACESSO PARTE INTERNA COM PORTA DE CORRER COM DESN VEL NA LAJE ALINHADO COM ALVENARIA DA TORRE PL8 33 ANEXO 01 CYRELA FORMUL RIO DE INFORMA ES B SICAS DO PRODUTO INFORMA ES B SICAS Cyrela EMPREENDIMENTO DATA 1 PRODUTO TERRENO PROGRAMA DO APTO PROGRAMA DOS ANDARES TIPO PROGRAMA DO PAVIMENTO T RREO MATERIAL ANEXO 335 ANEXO D2 CYRELA BRIEFING DE INSTALA ES ali CcYrELA SISTEMA DE GEST O DA QUALIDADE PO Procedimento Operacional RESPONS VEL DIT PRJ BRIEFING DE INSTALA ES EL TRICAS E HIDR ULICAS PARA EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAS COMERCIAIS P G 01 03 INFORMA ES PRELIMINARES Nome do empreendimento
168. CTE 1997 e TZORTZOPOULOS 1999 a 97 Tabela 3 6 Estrutura do manual do processo de projetos baseado em GUS ADS S S m DOR 136 Tabela 3 7 Estrutura do manual da qualidade do processo de projeto Baseado em TZORTZOPOULOS 1999 137 Tabela 3 8 Conte do do Manual da Qualidade de Projeto na empresa contratante baseado CTE NGI 1999 138 Tabela 4 1 Caracteriza o geral das empresas pesquisadas 141 Tabela 4 2 Etapas de desenvolvimento de projetos na Construtora Lider 149 Tabela 4 3 Quadro de reas do formul rio de conceitua o do produto fonte construtora Lider I 157 Tabela 4 4 Responsabilidades dos diversos departamentos da Construtora Lider na etapa de incorpora o lan amento 160 Tabela 4 5 Estrutura do Caderno de defini es para elabora o de projetos de um edif cio residencial da Construtora Lider SP 168 Tabela 4 6 Estrutura o do formul rio Dados de Entrada para Projetos na Construtora Lider a uu 188 Tabela 4 7 Rela o dos desenhos de refer ncia do caderno de par metros de projeto da Cyrela casa ad a 239 Tabela 4 8 Rela o das listas de verifica o de projeto desenvolvidas pelo departamento de
169. DE DA APRESENTA O DO PROJETO adequa o da documenta o s caracter sticas dos processos nos quais os documentos ser o utilizados permitindo que as decis es relativas s caracter sticas do produto sejam tomadas nas inst ncias respons veis pela elabora o do projeto eliminando se a ocorr ncia de decis es improvisadas em canteiro de obras A qualidade da apresenta o tem influ ncia na produtividade dos servi os pois a interpreta o e as rela es de interface de um projeto em rela o aos demais definem a forma com que as atividades se desenvolvem no canteiro de obras e a possibilidade de ocorr ncia de perdas de materiais e erros de execu o bem como a qualidade final do servi o executado CTE pressup e ainda as seguintes premissas b sicas para a implementa o de seu modelo de sistema de gest o da qualidade no projeto 73 o sistema deve consistir de par metros diretrizes e requisitos a serem atingidos por todos os intervenientes a partir das necessidades dos clientes internos e externos o sistema deve estar baseado no fato de que os operadores do processo projetistas consultores e construtores dominam o conhecimento t cnico necess rio para implantar os mecanismos de desenvolvimento do projeto que possibilitam atender aos requisitos dos clientes o sistema deve formalizar procedimentos para assegurar que as responsabilidades sobre o processo estejam perfeitamente definidas o s
170. DI O G S COLETIVA NO T RREO TUBULA ES SOBRE P G S E GUA QUENTE E PVC P GUA FRIA PARA TV CABO TELEFONIA DG PAVIMENTO TIPO 1 PONTO ESTAR JANTAR LAREIRA COZINHA 2 PONTOS ESTAR NTIMO PARA LYON DORMIT RIOS E SUITES 1 JUNTO CABECEIRA DA CAMA E OUTRO JUNTO TV TOMADA PARA T RREO ATENDENDO A UM RAIO DE 10M V QUINA WAP SUBOLOS ATENDENDO A UM RAIO DE 10M INTERFONIA PAVIMENTO TIPO 1 PONTO CIRCULA O COZINHA T RREO 1 PONTO COPA DO SAL O DE FESTAS SALA DE GIN STICA APARTAMENTO ZELADOR SAL O DE JOGOS SUBSOLOS 1 PONTO PR XIMO AO ELEVADOR SOCIAL CONJUNTO DE PONTO 2AVIMENTO TIPO 1 CONJUNTO DORMIT RIOS E SUITES DE TV TELEFONE E TOMADA ATERRADA ANTENA PARA PAVIMENTO TIPO 1 PONTO DORMIT RIOS SUITES DORM EMPREGADA PREVIS O DE ANTENA COZINHA ESTAR NTIMO SALA ESTAR COLETIVA E ENTRADA T RREO 1 PONTO SALA DE GIN STICA SAL O DE FESTAS SALA APARTAMENTO ZELADOR 330 ANEXO C3 LIDER DETALHES DE PISO DO TIPO FOLHA 1 14 CIRCULA O OU DORMIT RIO PREPARADO P CARPETE X BANHO GRANITO X BOX GRANITO FOLHA 2 14 CIRCULA O OU DORMIT RIO MADEIRA x BANHO GRANITO x BOX GRANITO 331 ANEXO C3 LIDER DETALHES DE PISO DO TIPO FOLHA 06 14 BANHO EMPREGADA CER MICA x REA DE SERVI O
171. DO BARROS SOUZA 1996b continua o 84 3 1 5 A proposta de NOVAES 1996 Em sua tese de doutorado intitulada Diretrizes para garantia da qualidade do projeto na produ o de edif cios NOVAES 1996 prop e v rias a es para a garantia da qualidade do projeto ao longo das v rias fases do processo de produ o do edif cio A proposta do autor est sintetizada na Figura 3 5 onde NOVAES apresenta um fluxograma do processo de produ o com nfase no processo de projeto Essa figura mostra o processo de projeto inserido sistemicamente em todo o processo de produ o de edif cios Merecem destaque os seguintes pontos da proposta de NOVAES e todo o processo de projeto desde a etapa de estudos de viabilidade e concep o do produto at a etapa de projeto executivo necessita ser alimentado por uma rede de informa es sobre o empreendimento sobre o processo construtivo condi es de exposi o que por sua vez recebe a retroalimenta o das fases posteriores do processo de produ o e em cada uma das tr s etapas do processo de projeto posteriores ao estudo de viabilidade EP AP e PE o autor prop e a execu o concomitante dos projetos do produto e dos projetos para produ o e ao longo das etapas do processo de elabora o do projeto o autor prop e dois tipos de a es para o controle da qualidade de cada etapa controles de produ o t m como objetivo principal a integra o das so
172. Divide se em PADR ES DE EDIF CIOS Programa de necessidades e equipamentos acabamentos de piso teto e paredes tipos de esquadrias e seus acabamentos PADR ES DE ARQUITETURA PADR ES DE MODULA O PADR ES DE ESTRUTURA PADR ES DE INSTALA ES HIDRO SANIT RIAS PADR ES DE INSTALA ES EL TRICAS DIRETRIZES amp RECOMENDA ES Diretrizes e recomenda es gerais para o processo de projeto bem como um local para a anota o livre de id ias que surgirem para melhoria cont nua do processo 6 ANEXOS Composto por tr s classes de documenta o documentos consulta gerais normalmente de origem externa em sua forma original leis normas legais e t cnicas recomenda es especifica es etc que s o importantes para o desenvolvimento dos projetos documentos consulta espec ficos documentos de interesse espec fico de cada interveniente cabendo aos mesmos anex los e organiz los Cocumento modelo p ginas soltas que podem ser xerocopiadas para utiliza o no gerenciamento e controle do processo de projeto Dentro de um contexto de gest o da qualidade seguindo os passos de GUS TZORTZOPOULOS 1999 apresenta sua proposta para a estrutura do manual da qualidade do processo de projeto o qual dividido em quatro cap tulos conforme descritos na Tabela 3 7 137 Tabela 3 7 Estrutura do manual da qualidade do processo de projeto Baseado em TZORTZOPOULOS
173. E PROJETISTAS PR AR 000 00 Folha 1 1 Data Crit rio para avalia o Nota gt 6 1 Adequa o normas de apresenta o da INPAR 1 1 Qualidade gr fica de apresenta o 1 2 Planejamento do projeto 2 1 3 Informa es do carimbo 1 4 Identifica o dos documentos 2 Prazo de entrega 2 1 Dentro do prazo 1 2 2 Ate cinco dias de atraso 2 3 Mais de cinco dias de atraso 3 Agilidade e Disponibilidade na elabora o das inform 3 1 Dentro de 48hs 3 2 At a pr xima reuni o 3 3 Acima do prazo m ximo 4 Numero de participa es em reuni es 4 1 Emtodas as reuni es 1 4 2 falta 4 3 Duas ou mais faltas 5 Numero de n o conformidades no projeto 5 1 De0a3 3 5 2 De4a7 5 3 Acima de 7 6 Aplica o das Diretrizes INPAR 6 1 Conhecimento 1 6 2 Aplica o 6 3 Adequa o Quanto aos crit rios adotados para avalia o dos projetistas ainda em fase de utiliza o inicial pode se dizer que apenas o seu item 5 n mero de n o conformidades no projeto mere a ser reavaliado pela Inpar j que poder o ocorrer grandes discrep ncias em fun o do maior ou menor porte dos empreendimentos Essa quest o ainda mais grave j que esse o item de maior peso na pondera o estipulada 285 Desse modo acredit
174. E REVESTIMENTO af L T T T T T SS siz PRE PR OS RE E E EE FER EE ES O E E PR E EEE E DE a T gt Te j IT E ROD O DE gt Tej alv Sr mami manraq N 0 L A j Es aj O T A T SR EE alv E E E CR O E O O E ESPE SE DES O ET DER E PE E E E O DR SESI A A Espessura M dia Pano 2 1 M dia Aritm tica das leituras do arame 2 M dia Ponderada das espessuras m dias no arame e sua rea de influ ncia 3 Somat ria de Espessura m dia do pano x rea real do pano 345 ANEXO D6 CYRELA DESENHOS DE REFER NCIA DO CADERNO DE PAR METROS DE PROJETO 0 03 contrapiso Y ZZZZZZZ Z 4 Desenho ALV 02 Defini o de p direito Edif cio Residencial
175. EDUARDO CAVALCANTE FONTENELLE ESTUDOS DE CASO SOBRE A GEST O DO PROJETO EM EMPRESAS DE INCORPORA O E CONSTRU O Disserta o apresentada Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo para obten o do t tulo de Mestre em Engenharia S o Paulo 2002 EDUARDO CAVALCANTE FONTENELLE ESTUDOS DE CASO SOBRE A GEST O DO PROJETO EMPRESAS DE INCORPORA O E CONSTRU O Disserta o apresentada Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo para obten o do t tulo de Mestre em Engenharia rea de concentra o Engenharia de Constru o Civil e Urbana Orientador Prof Dr Silvio Burrattino Melhado S o Paulo 2002 FICHA CATALOGR FICA Fontenelle Eduardo Cavalcante Estudos de caso sobre a gest o do projeto em empresas de incorpora o e constru o Eduardo Cavalcante Fontenelle S o Paulo 2002 369p Disserta o Mestrado Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo Departamento de Engenharia de Constru o Civil 1 Constru o civil Projeto Gest o I Universidade de S o Paulo Escola Polit cnica Departamento de Engenharia de Constru o Civil Aos meus pais Luzmar e Rejanne pelo exemplo de vida e por nunca terem medido esfor os para que um dia eu pudesse chegar at aqui minha esposa Isleide pelo est mulo inicial e incentivo permanente al m de seu companheirismo indispens vel minha filha Beatriz por me engrandecer a vida
176. EIRA 9 2 2 MANTA 7 2 2 2 2 1 T BUAS CORRIDAS 9 2 2 1 ASF LTICA 12 0 VIDROS 7 2 2 2 2 2 TACOS ARMADURA 12 1 VIDRO LISO JATEADO 7 2 2 2 2 3 PARQUES 9 2 2 2 ELASTOM RICA 12 2 VIDRO ARAMADO 722224 CARPETES DE 9 2 3 MEMBRANA 12 3 VIDRO LAMINADO MADEIRA LAMINADOS 9 2 3 1 EMULS O ASF LTICA E TEMPERADO 7 2 2 2 3 EM PEDRA 7 2 2 2 3 1 GRANITO 7 2 2 2 3 2 M RMORE 7 2 2 2 3 3 ARD SIA 722234 GOI S 7 2 2 2 4 CER MICOS 7 2 2 241 PORCELANA 7 2 2 2 4 2 CER MICA VERMELHA 7 2 2 2 4 3 GR S CER MICO 7 2 2 2 5 VIN LICOS 7222541 PLACAS FLEX VEIS 7 2 2 2 5 2 MANTAS FLEX VEIS 7 2 2 2 6 T XTEIS CARPETES SEMI ARMADURA DE V U DE FIBRA DE VIDRO 9 2 3 2 ASFALTO OXIDADO E ARMADURA DE FELTRO ASFALTO PEDRA MINEIRA 9 2 4 ARGAMASSA IMPERME VEL 9 2 5 PROTE ES 9 2 5 1 EM ARGAMASSA PASTILHAS 9 2 5 2 PARA PISO TRANSIT VEL POR VE CULOS 9 2 5 3 COM MATERIAL SOLTO 9 2 5 4 COM ISOLANTE T RMICO 92541 EXTRUDADO 92542 EXPANDIDO 9 2 5 4 3 CONCRETO ESPUMOSO 7 2 2 2 6 1 CARPETE AGULHADO 9 2 5 4 4 CONCRETO CELULAR VERTICAL PLANO 7 2 2 2 6 2 CARPETE TUFTS 7 2 2 2 7 PR MOLDADOS 8 0 PEITORIS 8 1 RODAP S 8 1 1 CER MICO 8 1 2 PEDRA 8 1 3 ALUM NIO 8 1 4 MADEIRA 8 2 SOLEIRAS FILETES 8 3 PEITORIS 8 3 1 GRANITO M RMORE 8 3 2 PR MOLDADO CIMENTO AUTOCLAVADO 10 0 PINTURAS RODAP S SOLEIRA
177. ENDENDO SUITE MASTER SHUVEIROS AVIMENTO TIPO 3ANHO EMPREGADA EL TRICOS T RREO E SUBSOLOS 3ANHOS DA REA COMUM BANHOS FUNCION RIOS BANHO ZELADOR SENSOR DE PRESEN A PAVIMENTO TIPO HALLS SOCIAIS HALL DE SERVI O VEDI O EL TRICA SENTRAIS DE MEDI O NO SUBSOLO GRUPO GERADOR SUBSOLO COM ISOLAMENTO AC STICO 2ONTOS ALIMENTADOS 2AVIMENTO TIPO LUMINA O V O 20R ENERGIA TOMADAS V O VORMAL GERADOR NO APARTAMENTO ATENDIMENTO DA PAVIMENTO TIPO ELEVADORES SOCIAIS NORMAL GERADOR ENERGIA DE ILUMINA O HALL DE SERVI O EMERG NCIA 2 L MPADAS 1 NORMAL E HALLS SOCIAIS OUTRA GERADOR ESCADA DE SEGURAN A T RREO ILUMINA O DE VIGIA NORMAL GERADOR SUBSOLOS ILUMINA O DE VIGIA NORMAL GERADOR GERAL CENTRAL DE GUA QUENTE NORMAL GERADOR PORT ES ELETR NICOS NORMAL GERADOR BOMBA DE INC NCIO NORMAL GERADOR BOMBAS DE RECALQUE NORMAL GERADOR SISTEMA DE SEGURAN A NORMAL GERADOR TOMADAS DE USO 2AVIMENTO TIPO SOZINHA SELADERIA FREEZER FOG O SPEC FICO TUE DEPURADOR DE AR FORNO DE VICROONDAS M QUINA DE LAVAR OU AS TV REA DE SERVI O V QUINA DE LAVAR ROUPA V QUINA DE SECAR ROUPA ERRO EL TRICO ATERRAMENTO PAVIMENTO TIPO PONTOS EL TRICOS DAS REAS FRIAS CONFORME NORMATIZA O TOMADA JUNTO AO PONTO DE TV NOS DORMIT RIOS E SUITES DEMAIS LOCALIDADES PONTOS EL TRICOS DAS REAS FRIAS CONFORME NORMATIZA O XAUST O MEC NICA PAVIMENTO TIPO AVABO DEMAIS PAVIMENTOS VOS BANHEIROS ENCLAUSURADOS ME
178. F Memoriais descritivo dos sistemas com especifica es t cnicas dos materiais e equipamentos Listas de materiais qualitativa quantitativa Lista de verifica o de projetos Mem rias de c lculo de Demanda Alimentadores Dispositivos de prote o Ilumina o 2 PROJETO DE PROTE O CONTRA DESCARGAS ATMOSFERICAS ELETRICAS E ATERRAMENTO F Planta baixa da cobertura geral contendo a distribui o da malha de para raios e loca o das descidas Plantas baixa das malhas dos demais pavimentos contendo o percurso da descida dos cabos Planta baixa da malha principal de aterramento F Detalhamento especifico malha de terra descidas conectores hastes e outros necess rios ao sistema Memoriais descritivo do sistema e especifica o de equipamento e materiais Mem rias de c lculo de curto circuito Lista de verifica o dos projetos Listas de materiais qualitativa quantitativa PAISAGISMO Planta dimensional de todos os pavimentos com tratamento paisag stico loca o de todas as edifica es Complementares com n veis e cotas de amarra o incluindo defini o do passeio p blico Planta de revestimento piso parede Planta de defini o de pontos para instala o de el trica e hidr ulica F Planta do plantio Detalhamento geral gradis abrigos muros gazebos piscina deck dep sito de lixo etc Memorial de preparo do solo e plantio Lista de materiais
179. Fibra de Vidro m Concreto lulas itros t C lul lit Outros LAJES TIPOLOGIA Convencional Plana Maci a Plana Nervurada T rreo Subsolos cm cm cm cm cm cm Capa cm cm cm cm cm cm ANEXO E1 INPAR BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO 353 TERRA OS N o tem terra o Terra o interno em n vel Terra o em balan o rebaixado 15cm Outro especificar ESCADA No Espelhos Altura Espelho Piso a Piso Piso Subsolos x m Subsolo Abaixo T rreo X m m T rreo m m Intermedi rio x Mh m Tipo x M m Outros x m Tipo Escada Acabamento Concreto Moldada In loco JAparente Revest 3cm Concreto Pr moldada Aparente Revest 3cm Met lica Pr fabricada Aparente Revest 3cm Outra Aparente Revest 3cm SOBRECARGAS Pavimento Acidental Permanente Equipamentos Estacionamento T rreo Intermedi rio Tipo Cobertura Casa de M quinas Outros VIGAS DE BORDA Pavimento TIPO Piso a piso Largura 2 88m 12 cm 63 cm 2 95m 14cm 68 cm Outro cm OUTRAS INFORMA ES ANEXO E1 INPAR BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO D BRIEFING PARA PROJETO DE INSTALA ES D 1 ELETRICAS 354 ABASTECIMENTO Entrada de energia a rea
180. Figura 3 6 pode ser visualizado na 55 O que se considera como etapa do processo de projeto neste trabalho chama de fase Nesse sentido apesar de ser respeitada essa nomenclatura de CTE nas figuras representativas de seu fluxo o presente trabalho procura usar a denomina o fase apenas quando se referir a uma das partes do processo de produ o usando se a palavra etapa como uma subdivis o de uma fase do processo de produ o Desse modo por exemplo a fase de PROJETO seria composta por v rias etapas 87 Desenvolvimento do produto anteprojeto projeto legal __ estrat gico Concep o do produto Entrega final do projeto executivo e detalhamento Planejamento de empreendimento Pr requisito Planejamento jeto de produ o FASE II Entrega das unidades aos propriet rios D Avalia o da satisfa o do cliente final Avalia o p s ocupa o FASE VII Coleta de dados e desenvolvimento do projeto as built Acompanhamento t cnico dos projetistas durante a obra Retroalimenta o Fluxo geral de fases do desenvolvimento de projeto gt Figura 3 6 Fluxo de etapas necess rias para o desenvolvimento de projeto CTE 1997 Vale destacar sobre as terminologias
181. Habitantes por rea comum Consumo per capita Litros por dia privativo Litros por dia comum Reserva Dias Tipos de reservat rios Inferiores Fibra A o Superiores Concreto Fibra A o AQUECIMENTO central a g s Acumula o individual Acumula o Passagem 2 2 Zhuveiro al trica Local Sim N o Suites Suites Social Social Lavabo Lavabo Pia Cozinha Tanque rea Servi o M q Roupa WC Banheira WC Outros Especificar Outros especificar Piscina Piscina EQUIPAMENTOS ESPECIAIS Especifica o Local Observa es Sauna Piscinas Fonte Hidromassagem Box lavagem Ar condicionado INC NDIO Tipo de Combate Local Observa es Hidrante Sprinkler Detec o Extintor CO2 Extintor Espuma Extintor gua Outros especificar G S CONG S GLP Medi o Unidade aut noma Geradora de gua Lojas quente Restaurante Outros Individual no andar Concentrada Telemedi o Cilindros m veis Cilindros estacion rios Tanque enterrado Tanque aterrado Tanque exposto Reserva OUTRAS INFORMA ES ANEXO 2 INPAR DESENHOS DO CADERNO DE DIRETRIZES DE P
182. ICO Registro da incorpora o do novo empreendimento junto ao Cart rio de Registro de Im veis ap s a aprova o do Projeto legal Elabora o da minuta de promessa de compra e venda do im vel a ser comercializado envio ao Analista de Vendas DEPART DE PLANEJAMENTO E AVALIA O Elabora o do or amento do empreendimento a partir do projeto legal e de parte do caderno de especifica o do produto Elabora o do or amento das op es de especifica es no caso de haver flexibilidade do cliente escolher entre op es de acabamentos DEPARTAMENTO DE MARKETING Planejamento de todas as pe as de comunica o do Produto Folheto Cat logo Volantes de Promo o Folder Promocional An ncios em Jornais e em Revistas Filme Publicit rio TV Filme VT Institucional Maquete Pain is Perspectivas Humanizadas Espelhos de Venda Placas de Sinaliza o PDV etc Contrata o da empresa de comercializa o Prepara o da documenta o necess ria para comercializa o do empreendimento DEPARTAMENTO COMERCIAL DEPART ADMINISTRATIVO FINANCEIRO Consolida o de todas as informa es do empreendimento no formul rio Termo de Valida o de Viabilidade e Aprova o de Lan amento de Empreendimento SUPERINTEND NCIA Convoca o de reuni es de an lise cr tica do empreendimento ao longo do desenvolvimento dos projetos Autoriza o para
183. IRETRIZES PARA CONTROLE DE PROJETOS 5 1 BRIEFING P PROJETO EXECUTIVO 5 2 CHECK LIST DE VERIFICA O DE PROJETO 5 3 AVALIA O DE PROJETISTAS 5 4 SOLICITA O DE ALTERA O DE PROJETOS O item 3 DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETO cuja descri o ser aprofundada aqui constitu do por um conjunto de informa es sistematizadas e desenhos contendo a cultura construtiva ou know how construtivo da Inpar para a fase de projetos estando dividido em 3 grandes grupos individualizados por tipo de empreendimento residenciais flats e comerciais Um exemplo da estrutura o e n vel de detalhe dessas diretrizes pode ser visto nas Figuras 4 33 e 4 34 Como pode ser observado as diretrizes s o apresentadas em forma de planilhas Tabelas com linhas e colunas contendo as seguintes informa es 290 z PINPAR DIRETRIZES ESTE DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETO Data 13 08 99 ITENS DE DEFINI O PAR METROS EDIF CIOS RESIDENCIAIS SUBSOLO ARQUITETURA ESTRUTURA INSTALA ES REFER NCI GERAL Piso a Piso e P direito Piso a Piso H 2 88m exceto 1 Subsolo que poder ser Verificar interfer ncias com tubula es e equipamentos Verificar caimentos de tubula es posicionamento maior em fun o de interfer ncia com instala es Adotar preferencialmente lajes planas nervuradas reservat rios de gua e po os de dre
184. JARDINEIRAS JEMAIS LOCALIDADES CONVENCIONAL EM MANTA PISOS DO T RREO JARDINEIRAS EMBUTIDAS PISO EM SISTEMA PLAQUEADO ELEVADO EM PLACAS PR MOLDADAS DE CONCRETO DE 80CM X 80CM PISO INTERTRAVADO PARA REAS DE CIRCULA O DE VE CULOS DECK DE PISCINAS EM SISTEMA DE PISO ELEVADO QUANDO SOBRE LAJE SHAFTS VISIT VEIS TODOS OS PAVIMENTOS 3RUMADAS DE GUA E ESGOTO VISIT VEIS POR SHAFTS VERTICAIS DISTRIBUI O VISIT VEL POR SHAFT HORIZONTAL AQUECIMENTO DE CENTRAL A G S CONJUGADO GUA OCAIS DE ATENDI 2AVIMENTO TIPO 3ANHEIRO SOCIAL BANHEIROS DAS SUITES COZINHA VENTO DO AQUE CIMENTO DE GUA AQUECIMENTO PISCINA PREVIS O RESERVAT RIOS DISTRIBU DOS EM SUPERIORES E INFERIORES EM CAIXAS D GUA EM FIBRA DISTRIBUI O DE PAVIMENTO TIPO POR SHAFTS VERTICAIS E HORIZONTAIS GUA DISTRIBUI O DE 2AVIMENTO TIPO V O GUA PELO FORRO DO ANDAR INFERIOR 329 ANEXO C2 LIDER TABELA DE DEFINI ES DE PROJETO PONTO DE GUA FRIA PAVIMENTO TIPO SIM PI GELADERIA 3 SO BOX V O BACIAS SANIT RIAS TODOS OS PAVIMENTOS BACIA COM SA DA HORIZONTAL E CAIXA ACOPLADA CONVENCIONAL JUCHAS HIGI NICAS PAVIMENTO TIPO GUA FRIA 3ANHO SOCIAL BANHO DA SUITE BID PAVIMENTO TIPO SUITE MASTER VEDI O GUA REVIS O PARA MEDI O REMOTA NOS SHAFTS DOS APARTAMENTOS AR CONDICIONADO PAVIMENTO TIPO TIPO SPLIT PREVIS O DE TUBULA O SECA AT
185. LOS 1999 e CTE NGI 1999 prop em um elemento que pode ser complementar ao BTC dentro de uma empresa de incorpora o e constru o para a sistematiza o de diretrizes par metros e ou padr es construtivos e de produtos tipologias de edif cios embora voltados apenas para a fase de projeto a estrutura o e utiliza o de um manual do processo de projeto solu es adotadas por estes agentes 7 NGI 1999 observam que a empresa contratante para garantir a qualidade e produtividade no desenvolvimento do processo de projeto deve definir de forma compartilhada com a rea de produ o da empresa diretrizes para a escolha da tecnologia de projeto e produ o de cada subsistema construtivo que comp e seus produtos par metros de projeto defini es que valham para cada tipologia de produto da empresa dimens es de v os dimens es de elementos estruturais dimens es de espa os t cnicos etc padr es construtivos detalhes que possam ser repetidos em todos os empreendimentos da empresa ou dentro de cada tipologia segmento alvo detalhes de impermeabiliza o sistemas de veda o etc 135 GUS aponta as seguintes vantagens e objetivos da estrutura o desse tipo de manual para o gerenciamento do processo de projeto numa empresa de incorpora o e constru o documenta todo o sistema de gerenciamento da etapa de projeto constituindo se no roteiro de procedimentos e padr es para
186. LTAM INFORMA ES SIM 4 CONTRATA O DE FORNECEDORES GER ZR ESP PROJETO 5 ELABORA O DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS RESP PROJETO PARA DISTRIB DOS PAR METROS DE PR RESP PROJETO FORNECEDO 7 DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS PRE EXECUTIVOS FORNECEDORES 8 AN LISE T CNICA E CR TICA RESP SUP PROJETO SIM 1 REUNI O DE COMPATIBILIZA O RESP PROJETO FORNECEDORES Figura 4 17 Fluxograma do desenvolvimento da etapa de projetos executivos na Construtora Cyrela parte 223 10 DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS EXECUTIVOS FORNECEDORES 11 N LISE T CNICA E CR TICA E VERIFICA O DO PROJETO RESP Sup PROJETO 4 12 2 REUNI O DE COMPATIBILIZA O RESP PROJETO FORNECEDORES 13 y ENTREGA DOS PROJETOS EXECUTIVOS FORNECEDORES u APROVA ES LEGAIS FORNECEDORES SUP PROJETO u REGISTRO DE DOCUMENTOS ARQUIV PROJETO ENVIAR OBRA SUP ARQUIV PROJETO u REUNIAO DE ENTREGA DE PROJETOS RESP PROJETO O BRA Figura 4 17 Fluxograma do desenvolvimento da etapa de projetos executivos na Construtora Cyrela parte Il cont 224 4 A ger ncia de projetos envia as informa es necess rias especialmente o projeto de prefeitura aprovado para os fornecedores projetistas elaborarem suas propostas de servi o a partir das quais se negociam suas contrata es maiores
187. LV 07 DEFINI O DE V OS PORTAS JANELAS DW 07 PAREDE C CHAPA SIMPLES DE AMBOS OS ALV 7A DEFINI O LARGURA V OS DE PORTAS IDEM cont DEFIN ESPESSURAS PAREDES REVSTIMENTOS ES PAREDE C CHAPA DUPLA DE AMBOS OS ALV 09 PADRONIZA O ALTURA CAIXINHAS LADOS EL TRICAS IDEM cont PAREDE SIMPLES CHAPA DIV 01 ALTURAS P FIXA O SIMPLES CIMENT CIA BANCADAS TANQUES PIAS PAREDE TIPICA DUPLA ESTRUT CHAPA DIV 02 PAINEL SHAFT SIMPLES ENCHIMENTO EM DRY WALL ESTRUTURADO Dlv 03 DETALHE GEN RICO DI METRO FURA ES DW 12 ELEVA O PAREDE TIPICA TAMPA VISITA R PIDA EM ALVENARIA STANDARDNERDE UNTAS ENTRE CHAPAS 05 TANPA P VISITA R PIDA EM DRY WALL IV 06 ETALHE GEN RICO PARA CARENAGEM PADRONIZA O DE LARGURA VAGAS J gt olol olol DOIDO lt cO N gt g lt E ETALHES T PICOS DW 15 DETALHES T PICOS DETALHES T PICOS DW 17 DETALHES T PICOS OBSERVA ES IMPORTANTES PADRONIZA O DE GABARITO DE RAMPAS PADRONIZA O DE ESPESSURA CONTRAPISOS ADRONIZ REVESTIM PAREDE DIAFRAGMA ISO ACABADO SUBSOLO x FUNDA ES IV 08 IV 10 IV 11 0 O Q m 240 Como visto na Tabela 4 7 essa forma de tabula o das diretrizes construtivas referenciada a desenhos e detalhes uma maneira simples para se organizar e disponibilizar especialmente para a fase
188. Lei de Incorpora o Condom nios que dever ser levado a registro no Cart rio de Registro de Im veis competente para legaliza o do empreendimento e comercializa o das unidades Tabela 4 4 160 Responsabilidades dos diversos departamentos da Construtora Lider na etapa de incorpora o e lan amento DEPARTAMENTO DE PROJETOS Coordena o da elabora o do Projeto Legal e sua aprova o contrata o de empresa de arquitetura para elabora o do Projeto Legal e sua aprova o pelos rg os p blicos baseado no que foi definido no formul rio de Conceitua o do Produto devendo elaborar cronograma e fornecer todos os dados de entrada necess rios os quais ficam listados no formul rio dados de entrada de projeto Uma c pia n o controlada do Projeto Legal enviada ao Gerente de Or amento e Custo para elabora o do Caderno de Or amento Ap s aprova o do Projeto Legal pelos rg os p blicos responsabilidade do Gerente de Projetos fornecer toda a documenta o alvar s autoriza es projeto etc para o Gerente Jur dico Emiss o do Caderno de Especifica o do Produto um conjunto de documentos que consolida todas as informa es do produto a ser comercializado contendo a descri o geral da composi o de todos os pavimentos do produto incluindo suas reas e instala es o memorial descritivo documento que descreve para cada ambiente comum e privativo todo
189. MELHADO 1994 116 Figura 3 12 Modelo para ficha de m todo construtivo do banco de tecnologia CONSULAR cz uni usya as Saya sss 124 Figura 3 13 O ciclo da qualidade em empresas de incorpora o e constru o PICCHI i in A qu ha Au yas 125 Figura 3 14 O BTC inserido no Sistema de Qualidade de uma empresa Incorporadora e Construtora 127 Figura 3 15 Processo de projeto desenvolvido pela empresa A BARROS Figura 4 1 Organograma da Construtora Lider Filial SP 146 Figura 4 2 Fluxograma da incorpora o e lan amento do produto na ConStr tora LAO 148 Figura 4 3 Fluxograma para aquisi o de terrenos na Construtora Lider 150 Figura 4 4 Cronograma at o lan amento do empreendimento na Lider 162 Figura 4 5 Cronograma da etapa de projeto executivo na Construtora Lider EU ain data O A gta A di Dt diye e E ore ora 171 Figura 4 5 Cronograma de projeto executivo na construtora Lider cont 172 Figura 4 6 Esquema geral de desenvolvimento das etapas de anteprojeto executivo e pr executivo na Construtora Lider 173 Figura 4 7 Dados de entrada sistematizados e informados pela construtora Lider ao longo do desenvolvimento dos 180 Figura 4 8 Registro de Inspe o de Projetos na construtora Lid
190. MELHADO BARROS SOUZA 1996a 79 O fluxograma desenvolvido pelos autores visto na Figura 3 4 destaca sua coluna central o seq enciamento das etapas em que dever ser desenvolvido o processo de projeto A coluna da esquerda traz os dados ou documentos de entrada ou documentos de refer ncia necess rios ao in cio do desenvolvimento de cada etapa enquanto a coluna direita mostra os intervenientes envolvidos em cada etapa Em complemento ao fluxograma da Figura 3 4 os autores desenvolveram tamb m planilhas de verifica o ou de controle a serem utilizadas como ferramenta pela coordena o de projeto para avaliar o grau de conformidade com rela o a cada especialidade de projeto dos produtos finais entregues em cada etapa plantas desenhos detalhes memoriais descritivos etc bem como das informa es contidas nesses documentos Vale destacar que o trabalho desenvolvido por MELHADO BARROS SOUZA 1996 visou orientar os servi os de projetos contratados a terceiros por uma construtora de grande porte sediada em S o Paulo com o objetivo de serem incorporados na fase de projetos os trabalhos pr vios de desenvolvimento tecnol gico realizados nessa empresa privilegiando a integra o entre o processo de projeto e o processo de produ o de edif cios Justifica se assim a marcante presen a desde as fases mais iniciais do processo de intervenientes como consultores de tecnologia e do grupo do p
191. MENTO FINANCEIRA MERCADO GER NCIA DE SUPRIMENTOS GERENCIA DE GER NCIA DA COORD DE OBRAS Engo de Obras COORD SEGURAN A ATENDIMENTO AO CLIENTE SAC ASSISTENCIA TECNICA Figura 4 11 Organograma simplificado da Incorporadora e Construtora Cyrela Dentro dessa estrutura organizacional duas ger ncias compartilham diretamente as atividades de desenvolvimento dos projetos dos empreendimentos da empresa e GER NCIA DE PRODUTO ligada incorporadora tendo como titular uma arquiteta respons vel pela busca estudo e an lise de viabilidade de terrenos para incorpora o desenvolvendo a concep o inicial do projeto escolhendo o arquiteto e o paisagista e coordenando o desenvolvimento e a aprova o do projeto legal respons vel tamb m por v rias atividades ligadas ao lan amento do produto no mercado subsidiando com informa es a ger ncia de marketing e o jur dico 198 e GER NCIA DE PROJETO ligada construtora tendo como titular um engenheiro civil respons vel pela contrata o de todos os projetistas e pelo desenvolvimento e coordena o de todo o projeto executivo e projetos para produ o Na fase de incorpora o do empreendimento antes da aprova o legal e lan amento interage e negocia com a Ger ncia de Produto no estabelecimento das premissas tecnol gicas e de custo dos empreendimentos desenvolvendo pr estudos de funda es estrut
192. Marketing Inform tica Assistente de Vendas Superv Atendimento a Cliente Coordenador da Qualidade Encarregado Administrativo Filial SP Gerente Comercial Engo Eng Segur M dico do Gerente de Coordenador Engenheiro Gerente de Ch Obra Trabalho Trabalho Projetos Dep T cnico Manuten o Suprimentos Coord Projetos Arquiteto Desenhista Figura 4 1 Organograma da Construtora Lider Filial SP Desse modo a arquiteta gerente de projetos foi a principal interlocutora deste pesquisador no entendimento da gest o de projetos na empresa fato que ficou facilitado j que ela participa ativamente tanto das etapas iniciais ligadas ao processo de incorpora o e desenvolvimento do projeto legal quanto na coordena o do detalhamento dos projetos executivos Subordinada gerente de projetos uma outra arquiteta tamb m comp e o departamento de projetos atuando em fun es mais operacionais A empresa possui tamb m no cargo de coordenador do departamento t cnico um outro arquiteto que tem como fun o exclusiva a pesquisa constante de inova es tecnol gicas e a verifica o de sua aplicabilidade no padr o de obras da empresa auxiliando a 147 gerente de projetos nas defini es t cnico construtivas na fase inicial de projetos Destaque se que nas etapas iniciais at a aprova o do projeto legal e in cio do lan amento da comercializa o do empreendimento que ocorre um grande trabalho in
193. N A Manipulating the flow of design information to improve the programming of building design Construction management and economics v 12 p 445 55 1994 BA A J L Sistemas de gest o da qualidade em empresas de projeto aplica o s empresas de arquitetura 1998 242p Disserta o Mestrado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo BARROS M M S B Metodologia para implanta o de tecnologias construtivas racionalizadas na produ o de edif cios 1996 422p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo 366 CAPOZZI S Estrutura moderna construtora paulistana Fortenge entrega empreendimento usado como laborat rio para nova abordagem administrativa Constru o S o Paulo v 51 n 2641 p 20 1 set 1998 CARDOSO F F Desenvolvimento de novas formas de gest o da produ o In SEMIN RIO INTERNACIONAL GEST O E TECNOLOGIA NA PRODU O DE EDIF CIOS S o Paulo 1997 Anais S o Paulo EPUSP 1997 p 105 26 CARTA CAPITAL As mais admiradas S o Paulo ano VII 132 set 2000 Edi o especial CENTRO DE TECNOLOGIA DE EDIFICA ES CTE Sistema de gest o da qualidade para empresas construtoras S o Paulo Sebrae Sinduscon 1994 247p Programa de gest o da qualidade no desenvolvimento de projeto na constru o civil S o Paulo SINDUSCON CTE 1997 Datilografado Programa de gest o da qualidade para empresas de incorpora o imobili ria
194. Neste caso os dados a serem considerados s o 2 1 Incorpora o com a Integra o de todos os Terrenos com as Obras Realizadas Simultaneamente Elaborar estudos das possibilidades de empreendimentos que podem ser realizados no terreno s verificando a conveni ncia em se desmembrar ou remembrar o im vel O desmembramento do terreno permite v rias incorpora es independentes em termos de prazos Mas muitas vezes importante para o empreendimento a exist ncia de uma nica unidade na incorpora o Para tanto o remembramento de pequenos terrenos ou mesmo a manuten o de uma grande rea fundamental para os objetivos a serem alcan ados na exist ncia do desmembramento ou remembramento do terreno essa legaliza o dever ocorrer antes do registro do Memorial de Incorpora o No caso do desmembramento de um terreno de grande porte em v rios im veis cada im vel menor corresponder a um empreendimento com o respectivo memorial de incorpora o Neste caso as obras poder o ser executadas simultaneamente as Incorpora es podem ser por etapas a crit rio da estrat gia definida No tocante a utiliza o das reas de uso comum podem existir em forma de uma integra o de todos os terrenos ou cada unidade com seus pr prios equipamentos A Integra o s poss vel para obras realizadas conjuntamente e mesmo assim muitas vezes os adquirentes podem optar por divis o real dos terrenos comprometendo o terreno originalme
195. O DESCRI O E AN LISE DA GEST O DO PROJETO NAS EMPRESAS PESQUISADAS e 140 4 1 Empresas de incorpora o e constru o estudadas 140 4 2 Gest o do projeto na Construtora LIDER SP 143 4 2 1 Estrutura organizacional da Lider e posicionamento das reas que participam da fase de projeto 145 4 2 2 Etapas de desenvolvimento do projeto na construtora Lider 148 4 2 3 Relacionamento com projetistas contratados e coordena o de projetos na Construtora Lua 175 4 2 4 Sistematiza o e transmiss o das caracter sticas do produto e do Know how construtivo na construtora Lider para a fase de projeto e forma de apresenta o dos projetos 178 4 2 5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimenta o do processo de projeto na construtora 183 4 3 Gest o do projeto na Incorporadora e Construtora CYRELA 193 4 3 1 Estrutura organizacional da Cyrela e posicionamento das reas que participam da fase de projeto 196 4 3 2 Etapas de desenvolvimento de projeto na 199 4 3 3 Relacionamento com projetistas contratados e coordena o de projetos na Cyrela
196. O item 2 NORMAS E PROCEDIMENTOS PARA APRESENTA O DE PROJETOS padroniza detalhes como diagrama o das folhas de desenho eixos de projeto seguindo as coordenadas do levantamento topogr fico codifica o dos documentos de projeto reas t cnicas envolvidas identifica o dos arquivos eletr nicos carimbo padr o condi es para entrega final de originais e c pias procedimentos para inser o das revis es e para anula o de desenhos etc 175 Vale comentar que ap s essa primeira vers o formatada pela Inpar a empresa promoveu v rios encontros espec ficos entre seus projetistas de modo a que se fizessem cr ticas ao caderno tendo sido formados v rios grupos comiss es de projetistas para estudarem com mais detalhe assuntos pol micos ou outros que mere am uma forma de padroniza o 289 Tabela 4 12 Sum rio do Caderno de Diretrizes Gerais para projeto construtora Inpar 1 INTRODU O 2 NORMAS E PROCEDIMENTOS PARA APRESENTA O DE PROJETOS 3 DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETO 3 1 EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAIS 3 2 EMPREENDIMENTOS FLAT S 3 3 EMPREENDIMENTOS COMERCIAIS 34 DIRETRIZES P ADEQUA O DA EDIFICA O PESSOA DEFICIENTE 3 5 ANEXOS ANEXO 1 ARQUITETURA E PAISAGISMO ANEXO 2 VEDA ES ALVENARIA ANEXO 3 VEDA ES GESSO ACARTONADO ANEXO 4 VEDA ES FURA O ANEXO 5 ESTRUTURA ANEXO 6 INSTALA ES 4 DIRETRIZES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5 D
197. OJETOS EMPREENDIMENTO Exemplo mem DEFINI ES DE PROJETOS ELABORA O APROVA O DISTRIBUI O Nome Nome Nome DATA DATA DATA CARIMBO VISTO VISTO VISTO ESPECIFICA ES TODOS OS PAVIMENTOS VER CADERNO DE ESPECIFICA O DO PRODUTO ACABAMENTOS FORROS PAVIMENTO TIPO GESSO COM TABICA VARANDAS EM GESSO INTERNAMENTE ONDE PASSAR TUBULA O T RREO EM GESSO COM TABICA ONDE PASSAR TUBULA O E HALL SOCIAL exceto para pequenas reas SUBSOLOS EM GESSO NO TETO DOS DEP SITOS QUE POSSU REM TUBULA O PASSANDO V OS DE ESQUADRIAS VADERIA PORTA PRONTA 32 72 82 E 92 ACABADO 39 79 E 89 E 99 OSSO ALUM NIO VI LTIPLOS DE 6 00M ACABADO 2REVER 5CM EM CADA DIRE O PARA V OS NO ISSO ASSENTAMENTO 2REVER AS ESQUADRIAS 5CM ABAIXO DA VIGA SISTEMA ESTRUTURAL TODOS OS PAVIMENTOS CONCRETO ARMADO DIREITO AVIMENTO TIPO 2 74 PISO A PISO PISO ZERO OU TODOS OS PAVIMENTOS PISO ZERO CONTRAPISO VEDA ES TODOS OS PAVIMENTOS 3LOCOS CER MICOS EM DIMENS ES PADR O 9 0CM 12 0 14 0 CM E 19 0CM TODOS POR 25 SM X 25 CM VIGA DE BORDA PAVIMENTO TIPO SIM 5CM ACIMA DAS ESQUADRIAS REBAIXOS AVIMENTO TIPO VARANDAS 4CM 3ANHEIROS 2CM ESCADAS PAVIMENTO TIPO CONVENCIONAL MPERMEABILIZA O PAVIMENTO TIPO R GIDA REAS MOLHADAS E VARANDAS T RREO R GIDA PISCINAS R GIDA VURETAS DE
198. Q da Cyrela baseado em procedimentos sint ticos e claros com o uso de fluxogramas para a descri o dos principais processos ponto que tamb m deve ser destacado Como instrumento de retroalimenta o e melhoria do processo de projeto deve ser ressaltado o uso sistem tico da avalia o p s ocupa o APO pela Cyrela bem como na Inpar a obriga o contratual dos seus projetistas acompanharem a fase de produ o dos empreendimentos 316 5 CONSIDERA ES FINAIS Acredita se que os desafios iniciais tra ados no objetivo geral e nos objetivos espec ficos deste trabalho foram atingidos Ap s a descri o da gest o do projeto em cada empresa a an lise comparativa empreendida no item 4 5 procurou consolidar os pontos de destaque e melhores pr ticas identificados em cada aspecto analisado n o cabendo aqui retom los na sua ntegra Para todos os cinco aspectos analisados p de se constatar que n o houve uma preval ncia nos destaques de determinada empresa sobre as demais Cada empresa apresentou pontos de destaque em um ou outro aspecto at mesmo uma certa notoriedade em determinada etapa do processo de projeto conforme Tabela 4 13 podendo se supor a id ia da montagem de uma empresa ideal quanto gest o do projeto a partir da combina o de todas as melhores pr ticas identificadas Apesar de argumento relativamente v lido deve se ressaltar que n o por acaso antes
199. RA dever ser de 7 a 10 dias Coordenador 4 Reuni o Sobre a Planta Dimensional do Pavimento tipo R 1 Compastibilizado previamente enviada pelo compatibilizador discutir as novas e Projetistas interfer ncias e incompatibilidades ainda existentes O envolvidos 5 Reuni o Compatibilizador dever gerar a revis o R 2 da Planta Dimensional Compatibiliz do do Pavimento tipo O prazo para uma nova reuni o de TIPO PD R2 e An lise EMB compatibiliza o dever ser de 7 a 10 dias Nessa reuni o ser P Ref tamb m entregue a Planta Referencial do Embasamento para in cio dos estudos pelos projetistas 5 Reuni o Caso ainda existam interfer ncias incompatibilidades discutir at permitir a aprova o da Planta Dimensional do Pavimento tipo e execu o da sua Matriz Eletr nica Se necess rio maior detalhamento e estudos das solu es a serem adotadas dever ser gerada a revis o R 3 da Planta Dimensional do Pavimento tipo e marcada uma reuni o MET Eletronics extra para sua aprova o final Os projetistas devem verificar e validar a revis o final atrav s de assinaturas na planta Nessa reuni o ser ainda discutida e analisada as solu es propostas para o Embasamento elaboradas em cima da Planta Referencial O compatibilizador dever gerar a revis o R 0 da Planta Dimensional do Embasamento e o resultado dever ser repassado aos projetistas O prazo para uma nov
200. RODU O e Interface com os projetos do produto e Interface com a produ o Ill DIRETRIZES PARA PLANEJAMENTO DA PRODU O IV INSTRU ES DE TRABALHO PARA EXECU O DOS SERVI OS V INSTRU ES PARA FISCALIZA O E CONTROLE DA EXECU O DOS SERVI OS VI RECOMENDA ES PARA USO E MANUTEN O Figura 3 12 Modelo para ficha de m todo construtivo do banco de tecnologia construtiva 125 3 3 2 2 A inser o do BTC no Sistema de Qualidade de uma empresa Incorporadora e Construtora De acordo com PICCHI 1993 um Sistema de Qualidade tem por objetivo abranger todas as etapas que afetam a qualidade do produto que podem ser representadas em um ciclo da qualidade A Figura 3 13 apresenta a representa o do ciclo da qualidade proposto por PICCHI relativo ao caso de uma empresa construtora e incorporadora USO E g y PESQUISA DE x MERCADO FINANCEIROS USU RIO A RG OS DE ENTREGA GERENCIADOR EXECU O DOCUMENTA O E CONTROLE PARA LAN AMENTO pa CONTROLE ARQUITETO TECNOL GICO SUBENPREITEIROS TO P EMPRESA SUPRIMENTOS MOBILI RIA DISTRIBUI O _ e COMERCIALIZA O NEJAMENTO COMPRADOR EBAG DE EXECUC O PARA EXECU O COMPONENTES ay a PROJETISTAS EMPRESA GERENCIADORA Figura 3 13 O ciclo da qualidade em empresas de incorpora o e constr
201. ROJETO 356 Desenho AR 001 Guarita e acessos de pedestre modelo de refer ncia Desenho AR 005 Vagas para garagem condi es m nimas ANEXO 2 INPAR DESENHOS DO CADERNO DE DIRETRIZES DE PROJETO 357 Desenho AR 008 Laje Pavto t rreo enchimento para piso interno torre ANEXO E2 INPAR DESENHOS DO CADERNO DE DIRETRIZES DE PROJETO 358 Desenho AR 048 Terra o detalhe do rebaixo para contra marco ANEXO 2 INPAR DESENHOS DO CADERNO DE DIRETRIZES DE PROJETO 359 construtora JDIREIRIZES DE PROJETO IBINPAR BLOCO DE EDIFICIOS ANEXO 2 INPAR DESENHOS DO CADERNO DE DIRETRIZES DE PROJETO 360 CONSTRUTORA IBJINPAR ANEXO 2 INPAR DESENHOS DO CADERNO DE DIRETRIZES DE PROJETO 361 CONSTRUTORA PIINPAR ANEXO 2 INPAR DESENHOS DO CADERNO DE DIRETRIZES DE PROJETO 362
202. RRENOS PARA INCORPORADORA INCORPORA O Po Il DA AQUISI O DO TERRENO AO LAN AMENTO PPP DO EMPREENDIMENTO CONSTRUTORA IV DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS EXECUTIVOS E PROJETOS PARA PRODU O Figura 4 12 Etapas de desenvolvimento de projetos na Cyrela Vale ressaltar que a etapa 1 Pesquisa de Mercado funciona como uma esp cie de pr requisito para o desenvolvimento das outras etapas de projeto 16 Esse ltimo documento cont m uma rela o das principais vistas imagens de um dado empreendimento sendo definidas para cada uma a seq ncia de disposi o no stand a dimens o do painel a posi o da imagem e se a mesma far parte do folheto promocional e da pasta de pr vendas 200 J nas etapas II e Ill apesar de serem coordenadas sob a responsabilidade direta da incorporadora a construtora tamb m participa de v rias atividades de modo a se garantir o desenvolvimento da etapa IV dentro dos padr es construtivos e de custo da empresa A seguir procurar se descrever as atividades desenvolvidas em cada uma dessas etapas 1 PESQUISA DE MERCADO Trabalhando em sintonia com a ger ncia de produto o departamento de pesquisa de mercado da Cyrela atua basicamente nas seguintes frentes acompanhamento detalhado do mercado imobili rio das cidades onde empresa atua ou pretende atuar estudando principalmente as estrat
203. S 10 1 PAREDES E TETOS 10 1 1 CAIA O 10 1 2 EMASSAMENTO PVA 10 1 2 1 SOBRE REBOCO MASSA NICA 10 1 2 2 SOBRE REVEST GESSO 10 1 3 PVA LATEX SEM MASSA 10 1 4 TEXTURA INTERNA 10 1 5 QUANTIL 10 1 6 EMASSAMENTO ACR LICO DE 10 1 6 1 SOBRE REBOCO MASSA UNICA 13 0 DIVERSOS 13 1 ESCADA DE MARINHEIRO 13 2 CORRIM O CX ESCADA 13 3 GUARDA CORPO VARANDAS 13 3 1 ALUM NIO 13 3 2 FERRO 13 4 BANCADAS 13 4 1 COZINHA 13 4 1 1 GRANITO 13 4 1 2 M RMORE POLIESTRENO 13 4 1 3 A O INOX 13 4 2 BANHEIROS POLIESTRENO 13 4 2 1 GRANITO 13 4 2 2 M RMORE 327 ANEXO C1 LIDER VERIFICA O DAS RESTRI ES LEGAIS PARA EDIFICA O E CONDI ES F SICAS DO TERRENO LIDER VERIFICA O DAS RESTRI ES LEGAIS PARA EDIFICA O E CONDI ES F SICAS DO TERRENO FRADI O EM ACABAMENTO ENDERE O DO TERRENO Rua Bairro Cidade e Estado NOME PROVIS RIO E DESCRI O DO EMPREENDIMENTO PRETENDIDO MEDIDAS APROX DO TERRENO ZONA DE USO CAT USO PRETENDIDA AREA DO TERRENO ESCRITURA E REAL COEFICIENTE DE TAXA DE OCUPA O APROVEIT M X M X TOTAL COMPUT VEL PERMITIDA RECUOS M NIMOS RESTRI ES 0 DESCRI O DA APLIC VEL RESTRI O ITEM VERIFICADO C DIGO DE ZONEAMENTO PARCELAMENTO USO E OCUPA O DO SOLO CONSULTA AO DEPAVE SECRETARIA MUNICIPAL DO VERDE E MEIO AMBIENTE quando houver inten o de
204. STIMENTO 15 COM COTAS BRUTAS DOS AMBIENTES 16 COM V OS COTADOS DAS ESQUADRIAS E BONECAS LOCAR E COTAR 17 PO O DOS ELEVADORES CONFORME PR DIMENSIONAMENTO DO FORNECEDOR 18 PE AS SANIT RIAS COMPARAR COM PROJETO DE PREFEITURA E MAT VENDAS 19 DIMENS O DOS AMBIENTES 20 DIMENS O DA LAJE DO TIPO 21 DIMENS O DE PORTAS E JANELAS 22 VERIFICAR ACABAMENTOS P DETERMINA O DOS CONTRAPISOS COTA BRUTA E ACABADA VISTO DATA DATA DOCUMENTOS DE REFER NCIA PROJETO DE PREFEITURA APROVADO FOLDER DE VENDAS MEMORIAL DISCRITIVO LEVANTAMENTO PLANIALTIMETRICO Figura 4 25 Lista de verifica o para an lise do pavimento tipo do projeto de arquitetura na Cyrela Apesar das listas serem espec ficas para cada especialidade de projeto observou se em algumas delas a inser o de itens de controle com a finalidade de se verificar a compatibiliza o com os projetos das demais especialidades sistematiza o essa que visa facilitar o processo de coordena o dos projetos pela construtora Voltando Figura 4 24 onde foi apresentada parte dos processos do planejamento da qualidade da Cyrela dois outros processos ligados ao 145 Por exemplo na lista de verifica o de projeto de estrutura f rma do t rreo existe um item de controle
205. TO AO CLIENTE Figura 2 4 Fluxo de incorpora o imobili ria CTE 1999 A partir desses macro processos vistos na Figura 2 4 CTE 1999 define os principais processos pass veis de padroniza o e sistematiza o numa empresa de incorpora o quais sejam e Defini o do produto Aquisi o do terreno Estudo de viabilidade do empreendimento Gest o da documenta o para incorpora o Gest o dos projetos planejamento e gerenciamento Gest o da promo o de empreendimentos imobili rios 51 e Gest o das vendas de empreendimentos imobili rios e Gest o da constru o planejamento e gerenciamento e Gest o do contrato e da carteira de cobran a e Gest o do atendimento ao cliente e Entrega do empreendimento e elabora o do manual do propriet rio e do s ndico e Instala o do condom nio e Assist ncia t cnica p s entrega Essa tica de entendimento da atividade de incorpora o imobili ria como um conjunto de processos est totalmente coerente com a norma ISO 9001 2000 cujos requisitos e instrumentos de gest o da qualidade s o aplic veis sob o enfoque de processos facilitando a pr pria busca de certifica o para as incorporadoras que assim o desejarem ali s um dos objetivos da parceria CTE SECOVI SP nesse programa de gest o Para efeito dos objetivos deste trabalho pretende se descrever em linhas gerais a partir desta conceitua o feita em CTE 1999 o
206. ZA O DE PROJETOS EMPRESA RESPONSAVEL PELA PROJETO INSPECIONADO ELABORA O DO PROJETO CR do EMPREENDIMENTO ETAPA FOLHA REVIS O DE PROJETO INSPECIONADA DATA DA RESPONS VEL VISTO NUMERO E REVIS O DO PO INSPE O PELA INSPE O UTILIZADO PARA INSPE O N O DESCRI O DA TAMANHO DA N O Tipo Projeto APLIC CONFORME AMOSTRA CONFORME CONFORMIDADE Do ESTRUTURA 1 j ARQUITETURA INSTALA ES SE O E CRUZAMENTO DE TUBULA O ESPESSURA DE ALVENARIA COM E SEM ISOLAMENTO T RMICO ALTURA DE ENTRE FORRO X ALTURA DE TUBULA ES LOCA O DE FIXADORES DE A A ARM RIOS X POSI ES DE TUBULA ES LOCA O DE CXS PASSAGEM PO OS LOCA O DE VAGAS DE GARAGEM X DE RECALQUE AL AP ES E ALTURAS DE TUBULA ES AEREAS ESTRUTURA PAISAGISMO E E N VEIS ACABADOS DE JARDINS ELEVADORES oa pp gt a E PREVISAO DE INTERFONE ALARME PREVISAO DE INTERFONE ALARME PAISAGISMO INSTALA ES HIDR ULICAS gt LOCA O DE RALOS TORNEIRAS LOCA O DE RALOS TORNEIRAS IRRIGA O BEBEDOURO ETC IRRIGA O BEBEDOURO ETC Figura 4 10 Check list de compatibiliza o de projetos na Lider A l gica desse check list consiste ent o em identificar n o conformidades em itens cr ticos de compatibiliza o dos principais projetos tomados dois dois Uma vez conclu da a inspe o o
207. _______ Endere o Esquema de localiza o PROGRAMA DO EMPREENDIMENTO Programa da unidade tipo N mero de pavimentos duplex N mero de torres N mero de unidades pavimento duplex N mero de pavimentos tipo N mero total de unidades tipo N mero de unidades andar tipo N mero total de unidades duplex INFORMA ES A SEREM FORNECIDAS PELO PROJETISTA DE INSTALA ES REDES P BLICAS NA RUA SIM TV a cabo N O OBSERVA ES PRE DIMENSIONAM ENTO DAS REAS T CNICAS Volume dos reservat rios Reserva de o OBSERVA ES O dimensionamento das reas t cnicas dever ser feito em metros quadrados no caso de ambientes sem restri o de uma das dimens es e em metro x metro nos ambientes com restri o Inferior ANEXO D2 CYRELA BRIEFING DE INSTALA ES 336 SISTEMA DE GEST O DA QUALIDADE PlcyreLa PO Procedimento Operacional RESPONS VEL DIT PRJ BRIEFING DE INSTALA ES EL TRICAS E HIDR ULICAS PARA EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAS COMERCIAIS P G 02 03 FICHA DE INFORMA ES B SICAS Ar condicionado Locais a serem atendidos pelo aquecimento de gua Sistemas integrados ao gerador Individual Wc de empregada Convencional Elevador social Elevador de servi o Ilumina o de emerg ncia Pre
208. a es Evitar passar tubula es verticalmente em vigas circula o na horizontal mantendo v o livre m nimo de 2 30m Indicar passagem necess rias de tubula es em vigas ES 002 Prever no projeto de forma passagem para tubula es Figura 4 33 Tabela de diretrizes gerais para projeto para o pavimento subsolo de edif cios residenciais na Inpar parcial SISTEMA D E GESTAO DA QUALIDADE DIRETRIZES DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETO DR AR 003 00 Folha 1 1 Data 13 08 99 PAR METROS EDIF CIOS RESIDENCIAIS PAVIMENTO TIPO ITENS DE DEFINI O ARQUITETURA ESTRUTURA INSTALA ES REFER NCI A GERAL Piso a Piso 2 88m para Empreendimentos R2 R3 R4 e R5 2 975m para Empreendimentos RE e R1 AL 002 6 008 ESTRUTURA Pilares Evitar requadra es internas de pilares para RE R1 R2 e Evitar redu o das se es de pilares Projetar sistema de para raio embutido na estrutura e externas para todos os padr es Pilares intercalados Prever ferragens para sistema de para raio com paredes em dry wall dever o ser revestidos com Adotar dimens es modulares e privilegiar as formas paineis de gesso acart colados com espess final de 2cm retangulares Vigas de Borda em concreto Considerar a dimens o m nima para vigas igual a 12 cm As vigas de borda dever o ter as seguintes alturas Evitar passagens e embutimento d
209. a o de equipamentos de prote o e combate inc ndio x vagas e circula o de autos Foi prevista dimens o m nima de vagas e afastamento de pilares da circula o Foi previsto escape de gases da sala de gerador de energia alternativa dirigido para reas externas Foram previstos espa os de manuten o junto aos reservat rios de fibra de vidro e conjunto de bombas Foi previsto sanit rio para operador de estacionamerto Foram previstas cotas de n vel de guia junto cal ada conforme levantamento plani altim trico Foi localizado o abrigo para lixo Foram compatibilizadas as entradas de concession rias o paisagismo Foi prevista rampa de acesso ao empreendimento para deficientes f sicos 8 8 R 8 RB Foi utilizada a faixa de recuo para constru o Foram localizadas floreiras fora de juntas de dilata o E 8 Foi projetado terra o conforme norma Inpar Foi previsto contra maroo para v os abertos de reas de sevi o de empreendimentos residenciais Foi previsto rodap junto aos shaft s de halls Foi previsto forro remov vel para corredores de circula o de flat s Foram previstas soleiras para portas do sitema porta pronta RTURA E TICO Foi previsto al ap o no piso da casa de m quinas de elevadores Foram previstos acesso duplos poe cela dos reservat rios supe
210. a bem como pela busca de terrenos em determinada regi o para empreendimentos que possam ter boa aceita o no mercado em fun o da estrat gia e objetivos comerciais definidos pela empresa Caso haja um terreno comercialmente interessante e vi vel ao menos preliminarmente o gerente de terrenos e o diretor de incorpora o escolhem juntos um escrit rio de arquitetura para desenvolvimento de um estudo de massa para uma primeira op o de produto para o terreno com o objetivo de se definir o que e quanto pode ser constru do sem ntica entre essas duas fun es gerenciais ser vista no item 4 4 3 160 Deve se observar que quando montado esse fluxograma a pr prio ger ncia de projetos ainda se chamava departamento de arquitetura 161 Vale comentar aqui que apesar de v rias tentativas para um contato direto todo o conhecimento deste pesquisador da rea de incorpora o da empresa foi obtido indiretamente atrav s de entrevistas e de material coletado junto ao diretor de constru o e com o gerente de projetos ambos da construtora Contatou se desse modo que a rea de incorpora o extremamente fechada bem como que possui uma certa avers o sistematiza o formal de procedimentos muito embora tenha seus m ritos como a maior incorporadora de S o Paulo Segundo o gerente de projetos existe todo um fluxo para essas etapas iniciais a cargo da incorporadora mas s que n o est totalmente no papel
211. a Cyrela j definiu um formul rio padr o para essa pesquisa mas j prevendo ajustes para cada empreendimento em fun o de suas especificidades O departamento de atendimento SAC teve participa o direta na defini o dos aspectos a serem pesquisados uma vez que o mesmo faz o atendimento dos clientes na fase p s entrega respondendo tanto a solicita es t cnicas de manuten o quanto tirando d vidas ou atuando como interlocutores em assuntos ligados administra o do condom nio relacionamento com fornecedores etc A imagem que tem o cliente a respeito dos v rios departamentos da empresa tamb m levantada nessa pesquisa 207 mercado est fazendo um produto de determinada forma que isso reflete desejo o gosto e as necessidades dos consumidores Essa modalidade de pesquisa faz parte dos procedimentos da empresa para certifica o item 8 2 medi o e monitora o da satisfa o do cliente j que uma das exig ncias da norma NBR ISO 9001 2000 ABNT 2000b atender o cliente com qualidade e gerar melhoria cont nua dos produtos e servi os da empresa Nesse sentido a gerente de relacionamento de atendimento com o cliente da Cyrela destacou o seguinte n o h forma de conseguirmos isso sem ouvir nossos compradores sem conhecer a opini o deles sobre o desempenho na pr tica dos im veis que adquiriram Al m de todos esses est gios de pesquisa j sistematizados existe uma outra modalid
212. a de qualifica o de fornecedores sendo o projeto 191 devolvido ao fornecedor com as devidas anota es de corre es a serem efetuadas para a etapa seguinte de entrega Al m do registro eletr nico n o conformidades automatizado nos procedimentos de inspe o de projetos outras ferramentas utilizadas para dar entrada nos dados referentes a n o conformidades no SGQ da empresa e que possuem rela o com a gest o de projetos s o o formul rio Ficha de Atendimento e o Termo de Vistoria referentes reclama es de clientes e o formul rio Solicita o de A o Corretiva referente a n o conformidades detectadas durante as Auditorias Internas Desse modo a consolida o desses dados possibilita a emiss o mensal de relat rios anal ticos pelo departamento da qualidade da empresa principalmente com os dados de reclama o de clientes e assist ncia t cnica al m daqueles j gerados pelas n o conformidades dos fornecedores de projeto servindo de subs dio para que o corpo t cnico da construtora retroalimente o SGQ da empresa tomando medidas para evitar n o conformidades nas obras em andamento ou nos projetos dos pr ximos empreendimentos Outro instrumento de controle extremamente eficaz na empresa e em suas obras o procedimento operacional do seu SGQ relacionado distribui o de projetos que descreve os m todos adequados para a distribui o de c p
213. a de diferencia o e ainda utilizar meios para que os potenciais clientes econhe am na empresa esta capacidade Assim por exemplo se a empresa se dedica unicamente ao segmento de edif cios residenciais para usu rios da mais alta faixa de renda a empresa precisa ter dom nio de todas as necessidades e caracter sticas de uso deste segmento e saber transformar este conhecimento na maior capacidade entre todos os competidores em atender a essas necessidades 32 Ap s a escolha dos meios para implementa o da estrat gia escolhida poder o ser definidas as caracter sticas dos empreendimentos que se deseja lan ar no per odo planejado dentro de cada estrat gia e cada segmento de mercado identificado Segundo 1999 ap s essa defini o ser poss vel para a empresa incorporadora construtora estabelecer mecanismos de busca e an lise de oportunidades de neg cios que se coadunem com sua estrat gia Dentro de todo esse contexto de defini o estrat gica do produto imobili rio os autores destacam o papel do projeto como parte essencial nesse processo por ser ele o principal instrumento onde devem ser materializados os meios para implementa o dessas estrat gias competitivas como pode ser visto na Tabela 2 4 ressaltando ainda os seguintes pontos na estrat gia de lideran a em custo o desenvolvimento do projeto assume papel fundamental nessa estrat gia uma vez que o custo global do empr
214. a de forma aprofundada modelada um fluxograma e um fluxo descritivo O fluxograma descreve o sequ nciamento das atividades inclusive os pontos de controle e necessidade de aprova es e revis es enquanto o fluxo descritivo estabelece os objetivos de cada item os procedimentos envolvidos e os respons veis por sua condu o 3 1 4 A proposta de MELHADO BARROS SOUZA 1996a MELHADO BARROS SOUZA 1996a prop em uma metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorpora o e constru o resultado da amplia o do detalhamento e adapta o do conte do das etapas de desenvolvimento do projeto apresentadas em MELHADO 1994 O processo de projeto proposto pelos autores pode ser ilustrado conceitualmente na Figura 3 3 sendo o mesmo detalhado no fluxograma visto na Figura 3 4 BRIEFING CONSULTORES DE ESTUDO iTECNOLOGIA E OUTROS PRELIMINAR DE iPROJETISTAS i ARQUITETURA PARTICIPA O FORMAL ANTEPROJETO MULTIDISCIPLINAR PROJETO DE ARQUITETURA EDIF URB PAIS PROJETO DE PROJETO SISTEMAS PARA PREDIAIS PRODU O PROJE ESTRU URA LE G L CW p DO PROJETO DETALHAMENTO PRODUTO PROCESSO DE EDIF CIO PRODU O CANTEIRO PRODU O EM RETRO ALIMENTACAO ASSIST NCIA T CNICA Figura 3 3 Esquema b sico da Metodologia de Elabora o de Projetos
215. a de gest o da qualidade em projeto C TE NGI Figura 3 2 As etapas do processo de projetos da empresa parceira GUS 1906 ndo m aoa a nra hala Sa fd dd bas 77 Figura 3 3 Esquema b sico da Metodologia de Elabora o de Projetos MELHADO BARROS SOUZA 1996 78 Figura 3 4 Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorpora o e constru o MELHADO BARROS SOUZA 1996p asia ia aun aaa ahua aquqa aquy 80 Figura 3 5 Fluxograma do processo de produ o com nfase no processo de projeto NOVAES 1996 85 Figura 3 6 Fluxo de etapas necess rias para o desenvolvimento de projeto CTE 19972 pana deb ab 87 Figura 3 7 Processo de projeto na constru o de edif cios atividades e produtos gerados 1997 a 89 Figura 3 8 Etapas do processo de projeto TZORTZOPOULOS 1999 95 Figura 3 9 FLUXO BASE para as etapas do processo de projeto baseado em FONTENELLE MELHADO 2000 102 Figura 3 10 Proposta de estrutura o para equipe multidisciplinar envolvida no desenvolvimento do projeto MELHADO 1994 115 Figura 3 11 Proposta do banco de tecnologia como liga o entre etapas de projeto e execu o e parte do processo de desenvolvimento tecnol gico da empresa
216. a de melhorar a gest o do processo de projeto deve partir ao menos inicialmente do estabelecimento ou escolha de um fluxo base que atenda aos interesses e necessidades de todos os intervenientes envolvidos e globais do empreendimento Apesar de muitas semelhan as nas nomenclaturas adotadas nesses modelos para as etapas do processo de projeto observou se que na maioria dos casos h uma certa preval ncia da nomenclatura adotada usualmente pela disciplina de arquitetura Isso ocorre talvez at pelo fato dessa disciplina ser uma esp cie de carro chefe que puxa todo o processo ou at mesmo por sua posi o privilegiada de ser a primeira disciplina de projeto contatada e ou contratada pelo agente da promo o Vale ressaltar tamb m que a disciplina de arquitetura que define comercialmente o produto e suas caracter sticas que interessam ao agente da promo o que geralmente imp e um cronograma de projeto baseado nas etapas do projeto de arquitetura Outro crit rio adotado nessa nomenclatura se baseia nos resultados ou produtos de projeto obtidos em cada etapa onde mais uma vez tem preval ncia a sem ntica adotada pela disciplina de arquitetura como por 101 exemplo na denomina o das etapas de estudo preliminar de arquitetura anteprojeto projeto executivo e projeto legal Isso pode levar a uma certa confus o no entendimento pelos v rios intervenientes desse novo enfoque de gest o multidisciplinar e co
217. a do planejamento estrat gico da empresa de constru o como pr requisito tra ando as diretrizes para o desenvolvimento das etapas subsequentes do processo de projeto Apesar de algumas diferen as sem nticas esse fluxo apresenta certa similaridade com a proposta feita por NOVAES 1996 vista anteriormente j que este ltimo autor tamb m tem a preocupa o de inserir o processo de projeto dentro de um enfoque mais amplo do processo de produ o Cada uma das etapas desse fluxo ainda desdobrada em atividades ou processos menores no sentido de facilitar o gerenciamento das mesmas Nesse sentido para uma melhor compreens o desse fluxo geral apresenta se na Figura 3 7 o detalhamento de algumas dessas etapas onde s o destacadas as atividades produtos gerados e participantes de cada etapa ilustrada Apesar de se constituir num material muito rico em termos do estudo da gest o do projeto pode se dizer que o modelo de CTE 1997 n o avan ou muito em termos do detalhamento e sistematiza o das interfaces e do fluxo de informa es entre os diversos intervenientes do processo de projeto 89 Fase 1 Planejamento de empreendimentos identifica o e caracteriza o de oportunidades de neg cios 1 Relat rio de segmentos potenciais caracteriza o completa do segmento tipologias com demanda potencial e terenos dispon veis capacidade de financiamento do propriet rio usu rio
218. a ou elemento de uma edifica o e PROCESSO CONSTRUTIVO um organizado e bem definido modo de se construir um edif cio sendo que um espec fico processo construtivo caracteriza se pelo seu particular conjunto de m todos utilizado na estrutura e das veda es do edif cio inv lucro e SISTEMA CONSTRUTIVO um processo construtivo de elevados n veis de organiza o e industrializa o constitu do por um conjunto de elementos e componentes inter relacionados e completamente integrados pelo processo Para ilustra o do conceito de m todo construtivo SOUZA MELHADO BARROS 1995 fornecem como exemplo um m todo construtivo empregado na constru o civil execu o de revestimento de piso com componente cer mico Esse m todo construtivo descrito como sendo o conjunto ordenado de t cnicas espec ficas inter relacionadas e com uma seq ncia 119 definida pr prias execu o do revestimento de piso o qual envolveria por exemplo a maneira de se preparar a base de se aplicar a argamassa adesiva de se aplicar a cer mica e finalmente o rejunte Assim essas quatro ltimas atividades constituem as t cnicas construtivas necess rias para a execu o do m todo construtivo revestimento de piso com componente cer mico Para a exemplifica o de processo construtivo os autores citados esclarecem que SABBATINI o relaciona como uma nica e espec fica maneira de se construir um edif
219. a padroniza o das tecnologias construtivas em uso o pr prio trabalho das empresas de projeto ficaria facilitado diferentemente de uma postura em que cada empresa de constru o resolvesse padronizar individualmente seus padr es construtivos Acredita se desse modo que as estrat gias e dire es seguidas por essas empresas l deres no sentido de padroniza o de suas tecnologias construtivas onde j se observa uma tend ncia de converg ncia entre algumas empresas na medida em que se avan a no sentido de uma industrializa o maior dos processos construtivos adotados sejam fact veis e importantes de serem buscadas por outras empresas em todo o pa s seja de forma cooperativa em cada regi o grupos de empresas seja atrav s da atua o de entidades de classe ocasi es em que a pr pria universidade poderia servir de canal facilitador Para finaliza o deste trabalho em fun o at do amplo leque de assuntos aqui investigados quanto gest o do processo de projeto cabe a este pesquisador sugerir alguns temas correlatos que possam ser tamb m 319 estudados em outras pesquisas acad micas dentre os quais poderiam ser citados o aprofundamento deste trabalho em uma nica empresa de incorpora o e constru o alargando se o universo de intervenientes do processo de produ o a serem pesquisados projetistas equipe de planejamento e or amento de obra equipe de produ o incluindo oper rio
220. a qualidade do projeto In ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRU DO ENTAC 7 Florian polis 1998 Anais Santa Catarina ANTAC 171 76 Diretrizes para garantia da qualidade do projeto na produ o de edif cios habitacionais 1996 389p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo PICCHI F A Sistemas da qualidade uso em empresas de constru o de edif cios 1993 462p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo PORTER M E Estrat gia competitiva T cnicas para an lise de ind strias e da concorr ncia 7 ed Rio de Janeiro Campus 1989 362p 368 PRADO M a Volume de lan amentos o principal diferencial O Estado de S o Paulo S o Paulo 4 set 2000 Dispon vel em lt http www estado com br jornal 00 09 04 news275 html gt Acesso 15 jan 2001 b Aos 10 anos Inpar se consolida no mercado O Estado de S o Paulo S o Paulo 4 set 2000 Dispon vel em lt http www estado com br jornal 00 09 04 news316 html gt Acesso em 15 jan 2001 Programa Setorial da Qualidade PSQ Setor de Projetos ASsBEA ABECE IAB SP IE SINDINSTALA O SINAENCO S o Paulo 1997 32p REIS P F An lise do impacto da implanta o de sistemas de gest o da qualidade nos processos de produ o de pequenas e m dias empresas de constru o de edif cios 1998 254p Disserta o Mestrado Escola Polit cnica
221. a realiza o de seus empreendimentos orienta o trabalho de todos os intervenientes do processo tanto nas suas atividades espec ficas como na sua integra o na equipe de projetos ser um documento nico que re ne todos os elementos ligados ao processo de projeto evita a sua dispers o em gavetas e arquivos espalhados pela empresa o que desestruturaria o conjunto e deixaria suas partes sujeitas ao esquecimento ou extravio GUS estrutura sua proposta de manual em seis blocos os quais est o descritos resumidamente na Tabela 3 6 A partir da experi ncia do autor na estrutura o desse tipo de manual na empresa em que ele desenvolveu seu estudo de caso o autor aponta as seguintes recomenda es que visam facilitar a execu o dessa tarefa por outros interessados manual deve ser pensado como um documento de aux lio nas atividades de rotina e por isso deve ser acess vel f cil de manusear claro e objetivo como documenta o de um sistema em evolu o cont nua deve possibilitar a altera o f cil de suas disposi es e documentos existir mais de uma c pia do manual deve ser estabelecida uma forma de que garanta que todas estejam sempre atualizadas deve ser dada grande preocupa o com sua qualidade gr fica visando a clareza das informa es e facilidade de consulta prefer ncia na utiliza o de linguagem gr fica figuras gr ficos e quadros 75 GUS coloca
222. a reuni o de compatibiliza o dever ser de 10 a 15 dias Compatibilizador Gerar a Matriz Eletr nica do Pavimento tipo em CAD e enviar aos projetistas para inser o dos dados na matriz Figura 4 30 Fluxograma das sub etapas de pr executivo e executivo final na Inpar p g 1 2 271 FLUXOGRAMA DESCRI O DO PROCEDIMENTO Respons vel 6 Reuni o 9 Compatibiliz do EMB PD RO 7 Reuni o 10 Compatibiliz do EMB PD R1 8 Reuni o Compatibiliz do EMB PD R2 e An lise COB P Ref 9 Reuni o Compatibiliz do COB PD RO 10 Reuni o Compatibiliz do Verifica o Final dos Projetos Entrega dos Projetos Check list Pontos Cr ticos Recebimento e 19 aprova o final dos projetos 8 Reuni o Caso ainda 40 Reuni o Caso ainda 9 6 Reuni o Sobre a Planta Dimensional do Embasamento R 0 previamente enviada pelo compatibilizador discutir as interfer ncias e incompatibilidades existentes O Compatibilizador dever gerar a revis o R 1 da Planta Dimensional do Embasamento O prazo para uma nova reuni o de compatibiliza o dever ser de 10 a 15 dias 7 Reuni o Sobre a Planta Dimensional do Embasamento R 1 previamente enviada pelo compatibilizador discutir as novas interfer ncias incompatibilidades ainda existentes O Compatibilizador dever gerar a revis o R 2 da Planta Dimensional
223. a se por outro lado que um dos grandes desafios de todo o subsetor seria definir ao menos um modo comum de padronizar a forma de estrutura o e apresenta o desse banco de tecnologia mesmo permitindo uma varia o em seu conte do a partir das especificidades e est gio tecnol gico organizacional de cada empresa ou de grupos de empresas de constru o Essa padroniza o poderia facilitar o pr prio entendimento e utiliza o dessa ferramenta por parte dos escrit rios de projeto Essa proposta de utiliza o de um sistema de informa o nos moldes de um banco de tecnologia construtiva como dado de entrada para o processo de projeto foi defendida por diversos autores dentre eles FRANCO 1992 MELHADO 1994 NOVAES 1996 BARROS 1996 e GUS 1996 Entretanto esses autores n o entram a fundo na discuss o da estrutura o e funcionamento dentro de uma empresa de incorpora o e constru o e na forma de utiliza o de um banco de tecnologia construtiva no processo de projeto o que se pretende fazer a seguir 6 MELHADO 1994 definiu BANCO DE TECNOLOGIA CONSTRUTIVA BTC como sendo um sistema permanentemente atualizado contendo informa es na forma gr fica ou escrita relativas a caracter sticas pr prias da tecnologia construtiva utilizada parte integrante do sistema geral de informa es da empresa e dispon vel para uso nas atividades de projeto Ao inv s de banco de tecnologia construtiva GUS deno
224. a se que para o item de n o conformidades um indicador relativo por exemplo proporcional ao n mero de pranchas entregues fosse mais ideal que um indicador calculado de forma absoluta De qualquer modo dentro do esp rito verificado na Inpar de avalia o e revis o constante de todo o manual de projetos acredita se que essas quest es ser o solucionadas Mais importante o fato dos projetistas saberem que ser o avaliados e que dependendo de seu desempenho poder o n o mais prestar servi os Inpar Nesse contexto o diretor de constru o da empresa colocou o seguinte Nos projetos recentes j estamos adotando crit rios para sele o e avalia o de projetistas A incorporadora que contrata os arquitetos e decoradores mas n s damos um feed back a eles J tem decorador que n o pega mais projeto na Inpar pois decidimos que n o vamos mais trabalhar com eles A incorporadora respeita nossa lista negra Deve se registar tamb m que usando de seu alto poder de compra de projetos o diretor de constru o da Inpar quando do lan amento dessa nova metodologia de projeto em agosto de 1999 avisou a todos os projetistas que trabalham para a empresa que no m ximo em 2 anos s iria trabalhar com escrit rios certificados fato que provocou uma certa corrida de seus principais projetistas em busca da certifica o da qualidade com base nas normas da s rie ISO 9000 4 4 4 Sistematiza
225. aces com o processo de projeto das principais especialidades diretrizes gerais para os diversos projetos individualizadas por pavimento bem como a nova metodologia de gest o de projeto na empresa Maiores detalhes sobre o conte do desse caderno ser o vistos ao longo deste item deste cap tulo 155 Este pesquisador participou como convidado deste primeiro encontro espec fico 156 S o adotadas telas planas met licas moduladas para a arma o das capas das lajes 257 7 residenciais da Para a maioria dos seis padr es de empreendimentos empresa padr es R2 R3 R4 e R5 adota se laje zero sem contrapiso assim somente para seus residenciais de alto padr o denominados RE e R1 adota se contrapiso As veda es verticais externas bem como as de caixa de escada po os de ventila o de pressuriza o e de elevadores s o executadas com alvenaria modulada com blocos cer micos 19x39cm ou 25x25cm J as veda es internas entre ambientes e unidades aut nomas s o executadas em pain is de gesso acartonado material adotado tamb m em todos os forros internos Todas as prumadas de instala es descem em shafts verticais sendo a alimenta o dos pontos de utiliza o de gua feita com o sistema Pex com di metro nico e individual para cada pe a ou conjunto de pe as Para o conjunto batente portas de madeira adota se o sistema porta pronta Para a maioria das outras tipologias de empreendimentos
226. ade est previsto no procedimento da empresa que responsabilidade do Gerente de Marketing contratar ou comprar uma pesquisa de mercado que gerar subs dios para a Conceitua o do Produto Neste caso a pesquisa em um primeiro enfoque mapeia a regi o do terreno seus lan amentos velocidade de vendas e infra estrutura Mesmo ap s esse trabalho relativo oferta na regi o muitas vezes pode se optar tamb m por uma pesquisa qualitativa para testar produtos e afinar o projeto segundo seu p blico alvo Na realidade o que se observou no contato com a gerente de projetos que a pesquisa de mercado um recurso que est sendo bastante usado pela empresa mas cada vez mais com uma fun o de direcionamento estrat gico e nas fases anteriores busca de terrenos e somente para empreendimentos espec ficos diferentes do padr o de cliente usu rio caracter sticos da empresa ou mesmo no caso de ser sondada a entrada da empresa em determinado bairro fora do seu nicho Falando do ltimo lan amento espec fico da empresa fora do mercado residencial tradicional um studio para pessoas que vivem sozinhas que 591 teve seu conceito desenvolvido durante um ano a gerente de projetos destacou Aqui observa se uma sutileza em fun o da certifica o padr o ISO 9000 como a empresa n o quer ficar obrigada a contratar pesquisa de mercado para todos os seus empreendimento
227. ade que feita somente com os clientes que solicitam assist ncia t cnica ou manuten o ao SAC da Cyrela cnamada de pesquisa de satisfa o sobre os servi os prestados aplicada logo depois de ter sido dado baixa na ficha de atendimento ap s a execu o dos servi os solicitados AQUISI O DE TERRENOS PARA INCORPORA O Assim que ofertado um terreno vi vel para compra paralelamente s atividades de pesquisa feitas pelo departamento de pesquisa de mercado como visto no item anterior a ger ncia de produto coordena uma s rie de atividades relacionadas verifica o preliminar da viabilidade t cnica comercial e legal desse terreno as quais podem ser vistas esquematicamente na Figura 4 14 que foi elaborada a partir do cronograma gerado pelo programa MS Project utilizado pela empresa nessa etapa Ap s a oferta do terreno 1 com os dados de caracteriza o do terreno em m os iniciam se praticamente ao mesmo tempo quatro atividades 208 e 2 Visita ao local e consulta eventual ao DEPAVE somente em caso de ser constatada a presen a de rvores no terreno feita uma consulta verbal ao DEPAVE sobre a viabilidade do corte ou remo o da vegeta o existente 18 Microsoft Project Cyrela CRONOGRAMA AQUISIC O TERRENO FIGURA mpp 18 Arquivo Editar Exibir Inserir Formatar Ferramentas Projeto Janela Ajuda Matr cula atualizada IPTU Docum Propriet rio
228. ado como se realmente fosse dele Vantagens que n o representam qualquer nus adicional uma vez que o valor do aluguel perfeitamente compar vel ao que o mercado pratica em uma unidade j pronta do mesmo padr o e que certamente n o tem a forma e o lay out desejado Al m disso conforme ainda o diretor executivo dessa divis o em vez de imobilizarem seus recursos na constru o de uma f brica centro de distribui o ou sede o cliente deixa essa fun o a cargo da Inpar Patrimonial 253 Segundo seu diretor de constru o existe uma rela o cliente fornecedor da incorporadora para com a construtora com a vantagem da construtora participar tamb m da fase de concep o do projeto mesmo ainda de maneira informal definindo diretrizes de modo a se garantir uma maior construtibilidade na obra Embora a certifica o seja da construtora a incorporadora dever participar pois alguns processos ligados concep o do projeto s o de sua responsabilidade Sobre a evolu o do processo de certifica o da construtora vale a pena destacar tamb m algumas palavras do seu diretor de constru o ditas no in cio desta pesquisa na empresa N s estamos iniciando o processo de certifica o mas nossa preocupa o nunca foi voltada s para a certifica o Tudo que foi montado na construtora j foi pensado de acordo com a ISO A id ia foi vamos nos habituar a ter um sistema da qualidade para depois certific
229. ados e as 55 pr prias mudan as de mercado Essa postura pr ativa traz algumas vantagens e objetiva minimizar os riscos com rela o ao resultado do empreendimento otimizar a busca sele o e aquisi o de terrenos reduzir o prazo de concep o do produto desde a aquisi o do terreno ao briefing de projeto reduzir os custos com terrenos em estoque reduzir os retrabalhos na execu o dos projetos e no processo de sua aprova o otimizar os resultados das vendas do empreendimento Desse modo uma vez consolidada a planilha de defini o do produto e caracteriza o do terreno a incorporadora ter melhores condi es de adquirir um terreno em conson ncia com os requisitos pr definidos devendo seguir para isso segundo CTE 1999 os seguintes passos adicionais 1 formar parceiros para busca de terrenos devidamente orientados pelas diretrizes pr estabelecidas na planilha de defini o do produto 2 ap s a busca e levantamento das ofertas proceder a uma sele o inicial dos terrenos que atendem s diretrizes pr estabelecidas visitando o local para avalia o pr via da adequa o do terreno ao produto definido 3 se a avalia o pr via for positiva a incorporadora dever fazer um primeiro contato com a outra parte para avaliar o real interesse na comercializa o do terreno devendo serem levantados e avaliados o pre o e condi es de pa
230. ados em fun o da pr pria formula o que gerou o neg cio imobili rio Por empreitada pode ser a pre o fixo ou vari vel por ndice pr determinado atrav s do qual os cond minos contratam com o construtor ou incorporador a constru o da unidade aut noma por um pre o certo e determinado hip teses em que o construtor assume o risco dos aumentos dos custos Por administra o conhecida tamb m como pre o de custo neste sistema se houver impontualidade no pagamento das parcelas do custeio por parte dos adquirentes das fra es ideais do terreno a responsabilidade n o cabe ao construtor A remunera o do construtor pela administra o da obra normalmente um percentual sobre o custo do empreendimento Venda de bens para entrega futura a Incorpora o em que o incorporador contrata vender por pre o certo e determinado a unidade aut noma e a fra o ideal de terreno para a entrega em data tamb m pr determinada Vale registrar que esse tipo de incorpora o o mais adotado pelas empresas estudadas neste trabalho de mestrado e desse modo nesse contexto que se concentram as descri es e an lises previstas nos objetivos deste trabalho 40 o caso de um s edif cio de unidades aut nomas em terreno distribu do em partes ideais para cada uma dessas unidades e H a possibilidade do planejamento e execu o de uma incorpora o imobili ria em qualquer dos casos poss veis
231. ais e baseados em crit rios de qualidade para a contrata o da equipe de projeto e falta de inser o de todos os especialistas necess rios no momento da caracteriza o do produto e falta de gerenciamento e coordena o t cnica efetiva em todas as atividades de projeto dessa fase e perda de conhecimento t cnico entre os profissionais de projeto levando a baixa qualidade t cnica da concep o do ponto de vista das repercuss es sobre o desempenho esperado ao longo da vida til do edif cio e falta de mensura o do impacto do projeto sobre a qualidade final do produto e o consequente processo de desvaloriza o do projeto Como forma de superar essas defici ncias de base na gera o de um empreendimento imobili rio 1999 mostram a import ncia da utiliza o de m todos expl citos e sistematizados de planejamento estrat gico no seio das empresas incorporadoras e construtoras como condi o essencial para a defini o das tipologias de produto com as quais 23 Os autores entendem assim esse conceito O planejamento estrat gico consiste em estabelecer m todos para conhecer com determinada probabilidade de acerto o comportamento das vari veis que influem sobre a atua o de uma determinada empresa para determinar a forma com a qual esta organiza o ir enfrentar as oportunidades e amea as que se colocam para sua sobreviv ncia e desenvolvimento A
232. al foi eleita a construtora mais admirada do pa s CARTA CAPITAL 2000 114 Essa linha de produtos constitu da basicamente por apartamentos para as classes m dia e m dia alta com rea til entre 86 e 115 m2 e pre os competitivos dentro de uma boa rela o custo benef cio com o tradicional padr o de qualidade da empresa com grande valoriza o das reas comuns localiza o em terrenos nobres de bairros tradicionais de S o Paulo e com projetos arquitet nicos e de paisagismo entregues a profissionais renomados do mercado As reas privativas dos apartamentos com distribui o de espa os otimizados comportam ainda flexibilidade de escolha de algumas op es de planta pelos compradores 196 com veda es verticais internas e externas em alvenaria modulada de blocos de concreto especialmente desenvolvidos nas espessuras de 9 14 e 19 cm e m dulo b sico de comprimento de 30 com seus sub m ltiplos todos com 20 cm de altura Quanto aos revestimentos a empresa usa o gesso corrido diretamente sobre o bloco de concreto nos c modos que recebem pintura l tex e a sequ ncia chapisco embo o sob o revestimento final externo como tamb m nas reas molhadas internas J comum tamb m na empresa o uso de shaftf s verticais visit veis nas prumadas de instala es Para alguns de seus pr ximos empreendimentos residenciais especialmente os da linha Cyrela For You as paredes intern
233. al e demais rg os competentes Nos projetos residenciais de alto padr o ainda nessa etapa inicial a empresa tem agregado at a participa o de outros profissionais menos tradicionais 164 Esse documento ser visto mais adiante 165 Essa aprova o evita que o arquiteto respons vel pelo projeto seja obrigado a trabalhar com profissionais de outras especialidades de projeto com quem n o possua bom relacionamento 267 como um consultor especializado em subsolos garagens que chega auxiliar o arquiteto na localiza o inclusive de vagas para visitantes box para lavagem de ve culos etc Juntamente com o acompanhamento da aprova o do projeto na prefeitura compete ger ncia de incorpora o a coordena o das atividades ligadas ao registro da incorpora o e lan amento do produto ao mercado maquetes folders folhetos stand de vendas comunica o etc Ap s o lan amento do produto ao mercado e sua viabiliza o comercial a ger ncia de incorpora o autoriza a ger ncia de projetos da construtora a iniciar o desenvolvimento dos projetos executivos Destaque se que ao final desta pesquisa na empresa uma decis o de sua diretoria definiu que o in cio dos projetos executivos passasse a ocorrer o mais cedo poss vel logo depois do lan amento e viabiliza o do empreendimento Anteriormente a postura era de autorizar o in cio dos projetos executivos em fun o da data de in cio da
234. al e uma c pia para Gerente de Or amento e Custos para que proceda sua an lise e inicie a elabora o da Planilha Resumo de Custo m No caso de haver a constata o de uma restri o legal detectada pelo gerente jur dico ou gerente de projetos que inviabilze o empreendimento cabe ao Gerente Comercial finalizar o processo descartando a possibilidade de aquisi o do terreno e arquivar o processo junto rea Comercial O que se observa de interessante com essas duas verifica es pr vias que a empresa procura n o avan ar na defini o de um produto o que poderia exigir a participa o de um arquiteto externo trabalhando no risco sem que os aspectos de restri es f sicas e legais de um terreno tenham sido analisados evitando se assim perda de tempo com terrenos invi veis 5 O Gerente Jur dico poder ap s an lise preliminar da documenta o autorizar o prosseguimento do processo de aquisi o do terreno mesmo sem a confirma o total da verifica o de todos os itens de documenta o Assim procedendo o formul rio dever estar preenchido com um parecer preliminar para que se proceda a autoriza o de compra do terreno Nesse caso caber ao gerente comercial assumir o risco envolvido 57 O instrumento formal para se requisitar quase todas essas informa es de restri es a ficha t cnica do im vel solicitada junto prefeitura do munic pio Acontece que em S o Paul
235. alidade do produto Nesse contexto o autor caracteriza as quatro componentes ou dimens es da qualidade do projeto com seus respectivos aspectos relacionados os quais podem ser visualizados na Tabela 3 3 Incorporando e alargando os estudos sobre o tema feitos por PICCHI 1993 e em CTE 1994 al m de contemplar as necessidades para melhoria da gest o do projeto identificadas num conjunto de empresas construtoras e escrit rios de projeto de S o Paulo CTE 1997 prop e um modelo de um sistema de gest o da qualidade para o processo de desenvolvimento de projeto qual composto por par metros requisitos m todos e procedimentos que s o desenvolvidos sob os seguintes aspectos concep o de projeto solu o de projeto processo de elabora o ou desenvolvimento do projeto e apresenta o de projeto Na realidade durante o processo de elabora o do projeto que os outros tr s componentes da qualidade do projeto s o buscados e materializados Da a import ncia de se estabelecer um fluxo ou modelo com a sequ ncia de etapas necess rias para o desenvolvimento adequado do processo de projeto o que ser visto mais adiante neste cap tulo 47 Aqui entendido como definido por SOUZA 1997 estrutura organizacional procedimentos processos e recursos para implementar a gest o da qualidade Deve ser t o abrangente quanto necess rio para atingir os objetivos da qualidade 48 Definido por SOUZA 1997 como
236. alidade para o processo de projeto o qual incorpora e amplia as abordagens sobre o tema desenvolvidas por PICCHI 1993 e em CTE 1994 No seu modelo CTE 1997 ressalta que a identifica o das atividades necess rias ao desenvolvimento do projeto a base do estabelecimento de mecanismos de gest o da qualidade do processo como um todo Destaca ainda que a complexidade intr nseca do processo de desenvolvimento do projeto pode ser equacionada do ponto de vista da qualidade partindo se do estabelecimento de um fluxo de atividades coerente com as necessidades do processo Nesse contexto partindo da an lise das pr ticas de desenvolvimento da fase de projeto no setor de constru o de edif cios do estado de S o Paulo empresas incorporadoras construtoras e escrit rios de projeto das diferentes especialidades CTE 1997 desenvolveu um fluxo b sico para o processo de projeto o qual deve ser adequadamente desdobrado para cada tipo de empreendimento CTE denomina esse fluxo b sico de fluxo de atividades de desenvolvimento t cnico o qual se subdivide em sete grandes etapas uma etapa inicial considerada como pr requisito para o desenvolvimento n o sendo considerada portanto uma etapa propriamente dita do processo de desenvolvimento do projeto de um dado empreendimento e mais seis etapas subsequentes pr prias do processo de desenvolvimento de projeto O n 55 sequ nciamento esquem tico dessas sete etapas
237. alizados pelo cliente para um determinado produto Neste tipo de pesquisa poss vel identificar potenciais fatores de diferencia o porque se entra no campo das aspira es dos potenciais clientes sem que um produto refer ncia interfira nestas aspira es e Pesquisa junto a clientes que est o em busca de um im vel de caracter sticas semelhantes s caracter sticas previstas para o empreendimento desejado junto a amostra de clientes que visitam estandes de vendas da pr pria empresa ou de concorrentes sem efetivar a compra identificando se necessidades n o atendidas partir da caracteriza o completa das necessidades e itens de valor para o cliente a empresa poder Selecionar projetistas que detenham reconhecidamente no mercado capacita o para criar solu es que integrem e transformem em caracter sticas dos produtos s necessidades e desejos apontados Desenvolver com os profissionais de projeto caracter sticas de produto que traduzam as necessidades e aspira es dos clientes na sua capacidade de pagamento Selecionar a tecnologia visando a utiliza o de materiais componentes e subsistemas que propiciem o atendimento das caracter sticas desejadas pelos clientes Incorporar servi os que sejam relevantes para o cliente como hospedagem no dia da mudan a contrata o de servi os de mudan a contrata o de designer de interiores oferecer condi o vantajosa de fornecimento de acess rios e m veis ofe
238. am criadas pela ger ncia de projetos da Cyrela listas de verifica o de cada especialidade de projeto inclusive dos projetos para produ o que apesar de servirem preponderantemente como instrumento de controle da construtora uma vez entregues aos profissionais contratados quando do in cio dos projetos poder o lhes indicar quais os crit rios usados nos momentos de verifica o e ou an lise cr tica de projetos na Cyrela pelo menos com rela o ao conte do dos projetos Mesmo assim itens mais ligados ao relacionamento contratual entre as partes por exemplo conduta nas modifica es de projeto penalidades quanto a atrasos nas entregas responsabilidade por aprova es legais etc ainda permanecem sem padroniza o Al m da falta dos escopos completos a empresa ainda n o possui um contrato padr o para contrata o dos servi os de projeto O nico profissional que formalmente contratado dando se um de acordo em sua proposta na fase de pr estudos antes da aprova o legal do projeto o arquiteto que 14 Esse projeto envolve para os ambientes previamente determinados pela Cyrela projeto de arquitetura de interiores pagina o de pisos paredes e forros lay out dos ambientes e suas perspectivas para aprova o detalhes acompanhamento de obra projeto de especifica o de mobili rio especifica o do mobili rio com fotos dos objetos e dos tecidos desenho das cortin
239. anagement key factor as design affects all subsequent phases of the construction process Aiming to point out ways to overcome all these competitive challenges the present research is about to describe and to analyze the recent initiatives of revision and improvement in design process management carried out by three leading real state and construction companies of the State of S o Paulo Those initiatives have involved since changes in the relationship with their planners going through the introduction of new design coordination methodologies and especially in the way these companies systematize the information flow necessary for design development At the end of these case studies a comparative analysis of the design management is undertaken where best practices are identified These can work out as guidelines and reference patterns to be followed by similar companies in the context of a necessary search for re evaluating the design phase as a strategic means so that those companies can get competitive advantage in the market SUM RIO LISTA DE FIGURAS i LISTA DE TABELAS iii LISTA DE ABREVIATURAS e SIGLAS v 1 INTRODU O xa u ai sa idos 1 1 1 Justificativa para o desenvolvimento do trabalho 1 1 2 Objetivos do Trabalho 8 122 1 0 8 1
240. ar mercado 5 75 2 Lugar mercado 2 48 Ranking Embraesp como Construtora 1999 SP n o divulgado abaixo das 10 maiores 1 Lugar mercado 6 14 5 Lugar mercado 1 78 Ranking Carta Capital 2000 Construtoras mais admiradas do Pa s 10 Lugar Lugar 1 Lugar Como visto acima as empresa INPAR e CYRELA foram respectivamente a primeira e segunda colocadas no ranking de 1999 da Embraesp como as maiores incorporadoras na regi o metropolitana da cidade de S o Paulo o que justifica a escolha dessas empresas j que este trabalho objetiva estudar a gest o do projeto em empresas l deres nesse subsetor em S o Paulo 79 O ranking anual da Embraesp Empresa Brasileira de Estudos de Patrim nio subsidia a classifica o para recebimento do Pr mio Master Imobili rio concedido anualmente 7 edi o em 2000 pelo jornal O Estado de S o Paulo s mais destacadas empresas nas classes de incorporadoras construtoras e vendedoras de im veis da regi o metropolitana de S o Paulo Esse ranking leva em conta o n mero de lan amentos unidades blocos rea total e o valor total do produto no ano de 1999 Vale destacar que as 10 maiores empresas incorporadoras e as 10 maiores construtoras obtiveram uma participa o de mercado de respectivamente 20 52 e 24 82 o que mostra uma baixa concentra o de mercado e a alta concorr ncia no
241. ar por algum tempo pois segundo o gerente de projetos da Cyrela existem hoje outras prioridades no seu departamento tais como a defini o dos escopos de cada especialidade de projeto a revis o total das listas de verifica o de projetos e a revis o do processo de altera o de projeto Somente depois de atendidas 234 essas prioridades que ser reestruturado o processo de avalia o de fornecedores de projeto Em fun o desse sistema de avalia o n o estar ainda em pleno funcionamento fica dif cil serem feitos maiores coment rios sobre sua efic cia para avalia o dos fornecedores de projeto Dentro das op es de fornecedores qualificados a sele o sobre quem compor a equipe de projetistas em cada empreendimento baseada nas especificidades de cada empreendimento e na busca de equil brio no volume de servi os em andamento prestados Cyrela sendo a escolha feita pela incorporadora gerente de produto para o projetista de arquitetura e paisagista e pelo gerente de projetos para as demais especialidades Em ambos os casos a contrata o efetivada pelo gerente de projetos Quanto vis o sobre a coordena o de projetos na empresa o escrit rio de arquitetura contratado desenvolve uma esp cie de coordena o geral dos aspectos est ticos e funcionais ao longo de todo o processo de projeto cabendo ao supervisor da Cyrela respons vel pelo projeto a coordena o gerencial
242. ar esse sistema N s j temos um sistema da qualidade para quase todos os processos s que falta alguma coisa para torn lo totalmente certific vel Eu privilegiei antes a gente ter uma tecnologia construtiva definida Para voc ter um sistema da qualidade certificado ou n o fundamental voc ter um processo construtivo bom Tem um ditado nordestino que diz o seguinte N o adianta salgar uma carne ruim Desse modo em fun o desse momento de transi o vivido pela empresa procurar se descrever e analisar aqui todos os procedimentos j desenvolvidos dentro do seu sistema da qualidade especialmente os ligados s etapas de projeto a cargo da construtora j que este pesquisador n o teve acesso direto rea de incorpora o da empresa Sobre as bases do processo construtivo adotado pela empresa o mesmo segue a filosofia definida por seu diretor de constru o que em palestra 254 proferida em 1997 j salientava os princ pios que deveriam ser considerados na escolha ou no desenvolvimento de novas tecnologias construtivas 52 1 m xima posterga o do uso de capitais em fun o dos elevados juros praticados em nosso pa s as novas tecnologias dever o ter baixos custos de implanta o bem como devem privilegiar a redu o dos estoques de servi os acabados 2 simplifica o do processo construtivo redu o das atividades artesanais com intensifica o dos processos
243. ari veis externas empresa No segundo caso o decisor ser o construtor que toma decis es que ir o se refletir no ambiente interno da empresa mais especificamente no da produ o onde as decis es s o mais t cnicas envolvendo menores riscos que as do empreendedor 19 parametrizados por m de rea constru da podendo serem estabelecidas desse modo metas de custo nem sempre vi veis para produ o o que pode comprometer o resultado final do empreendimento e gerar conflitos sobre as responsabilidades por esses desvios na etapa de contrata o e coordena o dos projetos o empreendedor nem sempre conduz adequadamente as etapas iniciais dessa fase j que possui vis o diferente do que seja o conceito de qualidade de projeto para o empreendedor a qualidade pode ser associada exclusivamente ao projeto arquitet nico j que este o definidor do produto sob a tica do mercado enquanto o construtor avaliaria essa qualidade a partir das solu es construtivas integradas entre as v rias especialidades de projeto envolvidas 14 na compatibiliza o dos prazos de constru o com o fluxo de receitas nos empreendimentos imobili rios em geral nem sempre o prazo de constru o definido pela capacidade tima do sistema de produ o da empresa de concluir o empreendimento mas sim em fun o da equa o de fundos estruturada para viabilizar o empreendimento o que pode impor mudan as no ritmo e traj
244. artir do envio de informa es pelos setores ou pessoas respons veis ao longo das v rias fases do processo de produ o de cada empreendimento desde a fase de projeto at a fase de assist ncia t cnica 70 Segundo PICCHI 1993 trata se do primeiro passo para a implanta o de um Sistema de Qualidade constituindo se na formaliza o pela alta administra o da empresa da qualidade adotada pela empresa os objetivos etc Na constru o de edif cios essa formaliza o extremamente importante para que todos os funcion rios tenham consci ncia da prioridade que est sendo estabelecida pela alta administra o em rela o qualidade 71 PICCHI 1993 defende a ado o de modernos conceitos no estabelecimento da organiza o para qualidade atrav s dos quais as atividades da fun o qualidade n o devem ser centralizadas em um Departamento da Qualidade mas sim serem exercidas o mais poss vel pelos departamentos de linha 127 PROCESSO DE PROJETO _ DO EMPREENDIMENTO A PLANEJAMENTO EXECU O ASSIST NCIA DA E T CNICA EXECU O CONTROLE MANUTEN O Inova es Tecnol gicas COMIT DE adotadas no TECNOLOGIA Alternativas de M todos Construtivos para o Empreendimento ATUALIZA O BANCO DE TECNOLOGIA CONSTRUTIVA BTC DIRETRIZES DIRETRIZES DIRETRIZES NORMAS PARA NORMAS PARA RECOMENDA
245. as or amento de todos os itens projeto de paisagismo opcional sem envolver o projeto de plantio coberturas externas pagina es de pisos externos desenhos e detalhes de guaritas gazebos jardineiras muros quadra churrasqueira fontes e piscina assessoria opcional na defini o de fachada na arquitetura de interiores do apartamento tipo na montagem de perspectivas e plantas com imagens ilustrativas para o material de comercializa o do empreendimento 141 Essas listas de verifica o funcionam como suporte para as atividades de an lise cr tica Maiores detalhes s o fornecidos no item 4 3 5 deste trabalho 232 remunerado parcialmente quando da conclus o e aprova o do projeto de prefeitura Desse modo a participa o dos demais profissionais de projeto antes do projeto legal ainda n o remunerada apesar do gerente de projetos estar estudando a possibilidade dessa remunera o ser efetivada em breve Embora n o seja assinada atualmente nenhuma carta de inten o entre as partes h um procedimento tico do gerente de projetos de sempre contratar os mesmos profissionais que participaram dos estudos iniciais Para isso como as propostas de servi os desses projetistas s s o enviadas logo antes do in cio do projeto executivo o gerente de projetos tem sistematizado alguns par metros de custo de projetos em fun o das reas de prefeitura de empreendimentos existentes os quais s o relativi
246. as j ser o executadas em gesso acartonado permanecendo a alvenaria modulada nas paredes externas Destaque se que essa op o de veda o em gesso acartonado j vem sendo utilizada nos ltimos empreendimentos comerciais e flats da empresa 4 3 1 Estrutura organizacional da Cyrela e posicionamento das reas que participam da fase de projeto Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da incorporadora e construtora Cyrela apresenta se na Figura 4 11 um organograma simplificado da empresa com destaque para as reas que participam direta ou indiretamente da fase de projeto Apesar de existirem contabilmente duas empresas a incorporadora e a construtora do ponto de vista da gest o organizacional as empresas funcionam como se fossem uma s ocupando a mesma sede em S o Paulo Para fins da abrang ncia do SGQ para certifica o o departamento de engenharia composto pela diretoria t cnica engenharia pela presid ncia e pela diretoria administrativo financeira rea de recursos humanos 15 Eventualmente pode ser usado m dulo b sico de 40 para a alvenaria modulada 197 PRESID NCIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA TECNICA DIRETORIA JURIDICA COMERCIAL ENGENHARIA ADMINISTRIVO INCORPORA O CONSTRUTORA FINANCEIRA GER NCIA DE GER NCIA DE PRODUTO PROJETOS RECURSOS Supervisores de Projeto GER NCIA DE GER NCIA DE DIR ADJUNTA PESQUISA DE PLANEJA
247. at mesmo como apoio tomada de decis o antes da compra de terrenos Quem o respons vel e quando s o definidas as outras especialidades de projeto necess rias a serem contratadas para um dado empreendimento f Existe alguma forma objetiva de explicita o da estrat gia de produto da empresa como forma de orienta o a todos os projetistas consultores 9 Quanto ao relacionamento contratual com projetistas e consultores externos e g1 Existem crit rios formais baseados em crit rios de qualidade para sele o destes e 92 H na empresa algum sistema para avaliar o desempenho e qualificar esses profissionais incluindo aqueles que ainda n o prestaram servi o empresa e 93 Existe um modelo padronizado de contrato O que est formalizado nesse modelo responsabilidades escopo de trabalho relacionamento entre parceiros condi es financeiras multas etc 3 2 QUANTO AO FLUXO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO ETAPAS DO PROCESSO DE PROJETO AP S A CONCEP O INICIAL a empresa adota algum fluxo b sico de desenvolvimento de projeto para todas as tipologias de empreendimento residencial comercial flats hot is etc o qual desdobrado de acordo com as particularidades de cada empreendimento Ou j existe um fluxo individualizado para cada tipologia b Em quais etapas pode ser subdividido o fluxo de desenvolvimento de projetos de EDIF CIOS RESIDENCIAIS na empresa e Qualo objetivo de cada etapa e Qua
248. bili rios na constru o civil e formas de atua o de suas empresas N o existe consenso no meio acad mico profissional sobre a caracteriza o das diferentes subdivis es em que pode ser estratificado o setor da constru o civil em nosso pa s Desse modo optou se neste trabalho pela linha adotada por ASSUMP O 1996 onde as empresas de constru o civil podem ser classificadas inicialmente dentro de dois grandes segmentos de atua o ou subsetores e Subsetor de Servi os ou de Obras Empreitadas caracterizado pela oferta de servi os para constru o de obras por empreitada onde o principal cliente o setor p blico seguido pelas empresas estatais e setor privado podendo ainda ser subdividido segundo as seguintes especialidades Essa linha por sua vez segue a proposta adotada pelo Prof Jo o da Rocha Lima Jr em seus textos disciplinas de p s gradua o na rea de gerenciamento na constru o civil da EPUSP Nessa proposta os subsetores s o classificados com base nas rela es de mercado e no modo como s o efetuadas as transa es entre as empresas do setor e os clientes 10 Segundo ASSUMP O obras empreitadas s o aquelas contratadas a pre o fixo podendo os pagamentos serem efetuados parceladamente mediante reajuste de pre os conforme condi es pr estabelecidas no contrato 14 Edifica es residenciais comerciais institucionais partes de edifica es servi
249. cionalmente ao n mero de inspe es por exemplo folhas de projeto efetuadas 187 Aqui cabe fazer um par ntese descrever como empresa tem procedido para verificar o quinto aspecto previsto no registro de inspe o de projetos o atendimento s normas e legisla es efetuado somente ap s a entrega final dos projetos executivos Como a empresa n o tem quadro t cnico pr prio capaz de inspecionar nesse aspecto os projetos de estrutura de concreto e de instala es hidr ulicas e el tricas a Lider tem contratado consultores externos para esse fim De modo a que sejam evitados maiores conflitos at mesmo ticos com a utiliza o desses consultores dois cuidados s o tomados pela Lider primeiramente s s o contratados profissionais que n o mais desenvolvem projetos nas respectivas especialidades segundo no escopo contratual desses profissionais fica claro que a atua o deles se restringir verifica o do atendimento s normas t cnicas e legisla es sendo desaconselhados pareceres que critiquem decis es conceituais de projeto Segundo a gerente de projetos os pareceres de an lise cr tica apresentados t m apresentado muitas surpresas desagrad veis Entretanto segundo essa gerente muitas vezes o n o atendimento s normas partiu de uma pr pria solicita o ou imposi o da construtora Em outras oportunidades as pr prias normas t m sido questionadas po
250. como a empresa n o tem amplamente definida uma cultura construtiva em forma de par metros de projetos e padr es construtivos ela optou por definir individualmente as defini es de projeto para cada empreendimento com pouca riqueza de detalhes gr ficos padr es construtivos Para esse est gio tecnol gico em que se encontra a empresa como instrumento de gest o v lido h a tabula o nessa planilha do que tem que ser definido para cada empreendimento J a Inpar seguida pela Cyrela optou numa segunda linha por padronizar amplamente a sua cultura construtiva embora na Cyrela o n vel de detalhes seja menor em forma de par metros e padr es bem como de diretrizes gerais de projeto Os par metros e padr es condensam a interface de todos os procedimentos de execu o de servi os com as respectivas especialidades de projeto valendo se especialmente de representa o gr fica tabelas e detalhes construtivos As diretrizes gerais de projeto por sua vez constituem se numa forma simples e organizada de se acumular e apresentar o know how construtivo dessas empresas para a fase de projeto 186 Essa organiza o se d por conjuntos de especialidade de projeto arquitetura estrutura e instala es por tipo de pavimento 313 O n vel de padroniza o de op es de detalhes construtivos de diretrizes de projeto t o grande na Inpar inclus
251. como incorporadora Seu presidente antigo propriet rio de uma das maiores redes de com rcio atacadista de S o Paulo o Atacad o vendeu esse neg cio aos empregados e resolveu entrar no segmento imobili rio j que ao longo de sua vida empresarial havia priorizado a compra de im veis especialmente terrenos como forma de consolidar seu patrim nio Em 1993 foi estruturada a rea t cnica da construtora da empresa com a contrata o de um experiente e capacitado quadro t cnico Desse modo bastante capitalizada com menos de tr s anos de atua o a empresa j se destacava no mercado tendo sido agraciada com o pr mio Top Imobili rio conferido pelo SECOVI SP e o jornal O ESTADO DE S O PAULO devido a seu elevado faturamento mesmo sem ter entregue ainda um nico im vel pr mio esse recebido consecutivamente nos anos de 1994 a 1999 No ano de 2000 ganhou tamb m o pr mio Master Imobili rio SECOVI e FIABIC BRASIL na categoria profissionais inova o tecnol gica pelo uso da industrializa o na constru o no prazo de apenas 12 meses de hotel no aeroporto internacional de S o Paulo 147 Segundo seu diretor de incorpora es o segredo para esse salto no faturamento em apenas um ano est no n mero de lan amentos seis no primeiro semestre de 2000 e quatro no segundo como tamb m no sistema de renda imediata lan ado recentemente pela empresa e destinado a i
252. complementa es destas informa es estiverem sendo elaboradas Desse modo estes s o os procedimentos de controle e retroalimenta o mais importantes adotados pela empresa para o desenvolvimento e utiliza o de projetos 4 3 Gest o do projeto na Incorporadora e Construtora CYRELA J consolidada h 38 anos como uma das mais destacadas empresas de constru o civil do pa s a marca Cyrela sin nimo de qualidade dentro do segmento de empreendimentos de alt ssimo padr o de acabamento na cidade de S o Paulo especialmente em seus edif cios residenciais onde essa trajet ria se iniciou marcados sempre pela valoriza o de uma s rie de detalhes que lhe conferem ar de nobreza e requinte notadamente nas fachadas em estilo neocl ssico e nos seus halls de entrada amplamente decorados e revestidos com materiais nobres como m rmore italiano e granito e tetos trabalhados em gesso Na d cada de 90 buscando uma maior solidez e fortalecimento a empresa iniciou uma diversifica o da sua atua o passando a atuar tamb m no segmento de empreendimentos comerciais de grande porte onde lan ou e construiu tr s shopping centers na grande S o Paulo um deles em Santo Andr SP seu primeiro empreendimento fora da capital Nesse mesmo per odo visando a conquista de novos nichos de mercado iniciou tamb m o lan amento e constru o de uma s rie de flats j tendo lan ado quatorze deles at setembro de 2000 se
253. concep o do produto imobili rio NGI 1999 28 Tabela 2 3 Estrat gias competitivas gen ricas CTE NGI 1999 30 Tabela 2 4 Meios para implementa o das estrat gias gen ricas em empresas incorporadoras construtoras Elaborado a partir de 31 Tabela 2 5 As diferentes estrat gias de produ o em fun o da estrat gia competitiva escolhida Cardoso 1997 33 Tabela 2 6 Check list da documenta o para registro da incorpora o baseado em 1999 ra 41 Tabela 2 7 estrat gias de imobili ria elaborada a partir de 1999 ine nene E ERR DESDE ua paqa Baz arama 45 Tabela 2 8 Op es para caracteriza o das vagas de garagem dep sitos e arm rios nas incorpora es imobili rias Baseado em CTE 1999 RI DRE RED A DNA RR 63 Tabela 3 2 Sub divis o da fun o de coordena o do processo de projeto com base em 1997 68 Tabela 3 3 Componentes da qualidade do projeto PICCHI 1993 11 Tabela 3 4 Necessidades e aspectos espec ficos dos quatro componentes do sistema de gest o da qualidade em projeto baseado em CTE PARA CEE RE RR Za ENCERRA 72 Tabela 3 5 An lise comparativa dos modelos de
254. configura o tecnol gica em que esteja inserido o processo de projeto MELHADO AGOPYAN 1995 emitem as seguintes opini es a construtora desenvolver ou contratar o desenvolvimento de um projeto e este for direcionado para um dado sistema construtivo na acep o da palavra o caminho natural sem d vida esse como bem demonstrou FRANCO 1992 em seu trabalho com rela o a um sistema construtivo em alvenaria estrutural de blocos de concreto Nesses casos o desenvolvimento tecnol gico subsidia o trabalho do projetista de modo a torn lo produtivo e eficaz com uma metodologia de detalhamento e o uso da informa o t cnica vinculada s pr prias solu es construtivas testadas e aprimoradas em obra outro lado se for adotado o processo construtivo tradicional tal processo que n o um sistema construtivo n o garante n vel de detalhamento e informa es tecnol gicas suficientes em quantidade e qualidade para a elabora o dos projetos Dessa forma segundo o autor surgiram as iniciativas de algumas empresas que investem em desenvolvimento tecnol gico buscando a racionaliza o do processo construtivo tradicional com vistas obten o de sistemas construtivos pr prios que se constituam em evolu o significativa Em fun o das coloca es feitas acima os autores fornecem duas diretrizes a serem seguidas conforme o modelo tecnol gico em que esteja inserido o proce
255. coordena o do projeto o que se explica pela comunica o constante entre coordena o e os projetistas deixando se para discuss o pessoal e conjuntamente apenas as orienta es e decis es que marcam o in cio e o encerramento das principais etapas do processo de projeto Vale destacar que especialmente na Lider muito disso se deve participa o de um mesmo coordenador em todas as etapas do processo de produ o do empreendimento e especialmente em todas as etapas do processo de projeto Quanto ao relacionamento e defini o formal de responsabilidades envolvendo as empresas de projeto contratadas destaque se tanto na Lider quanto na Inpar o estabelecimento dos escopos de trabalho completos de cada especialidade de projeto formalizados inclusive na rela o contratual entre as partes o que n o deixa d vidas sobre como cada um ser cobrado no processo 4 5 4 Sistematiza o e transmiss o das caracter sticas do produto e do Know how construtivo para a fase de projeto e forma de apresenta o dos projetos Com rela o caracteriza o do produto um ponto de destaque na Lider e tamb m relativamente presente na Cyrela devido atua o forte do seu departamento de pesquisa de mercado diz respeito sistematiza o da conceitua o ou defini o do produto at mesmo antes da participa o do escrit rio de arquitetura que desenvolver o projeto Isso mostra seguran a
256. da empresa em passar para as empresas de projeto contratadas o que ela efetivamente deseja no empreendimento garantindo se que a etapa seguinte desenvolvimento do projeto legal se desenvolva com a agilidade necess ria s empresas de incorpora o imobili ria Na etapa de desenvolvimento do projeto legal e lan amento do empreendimento como pr tica destac vel somente a Cyrela tem sistematizada a participa o antecipada dos projetistas parceiros nos pr estudos de funda es estrutura e instala es ocasi o em que preenchido tamb m o briefing de instala es Anexo D2 onde est prevista claramente 312 qual a participa o dos projetistas nesse momento especialmente com rela o ao pr dimensionamento das reas t cnicas J na etapa de prepara o para o in cio dos projetos executivos marcante nas tr s empresas a preocupa o de serem formalizadas com mais detalhe para transmiss o aos projetistas as principais defini es relativas ao produto e as tecnologias construtivas que ser o adotadas no empreendimento Entretanto observaram se duas linhas adotadas Na primeira a Lider devido a estar passando por um processo de evolu o tecnol gica sistematiza essas informa es na planilha de defini es de projeto do seu caderno de defini es para elabora o dos projetos vide item 4 2 4 e Anexo C2 com um enfoque em cada empreendimento Ou seja
257. da empresa edif cios comerciais flats e hot is a maior diferen a com rela o ao processo construtivo descrito anteriormente para os edif cios residenciais a ado o de elementos pr moldados de concreto para fechamento das fachadas op o j bastante usada pela empresa especialmente em seus flats e hot is 4 4 1 Estrutura organizacional da Inpar e posicionamento das reas que participam da fase de projeto Para que se possa compreender a estrutura organizacional da apresenta se na Figura 4 27 um organograma simplificado da empresa com destaque para as reas que participam direta ou indiretamente do desenvolvimento da fase de projetos 157 O R de residencial Existe essa classifica o tamb m para os edif cios comerciais flats residence service e hot is O padr o do empreendimento aumenta da classifica o 5 at a E especial e definido na Ficha de Projeto uma esp cie de briefing geral do empreendimento que ser visto mais adiante Esse tipo de classifica o com os padr es ou categorias de empreendimentos simplifica a tabula o das diretrizes gerais para projeto da empresa como ser visto mais adiante j que permite que determinada diretriz ou detalhe de projeto seja especificado somente para determinada faixa de produto 258 Como j visto existem contabilmente duas empresas atuantes no mercado imobili rio a incorporadora Inpar
258. da pr pria descri o da gest o do projeto em cada empresa procurou se caracterizar sempre a hist ria porte est gio de desenvolvimento t cnico organizacional e a pr pria cultura construtiva dessas empresas aspectos que decisivamente e comprovadamente exercem forte impacto na forma como se evoluiu e se apresenta a gest o do projeto em cada uma Nesse sentido constatou se que determinado caminho foi trilhado por essas empresas muitas vezes n o por ser o melhor mas por ser o poss vel em um dado momento ou em fun o da sua pr pria cultura Pode se afirmar por outro lado que as experi ncias somadas das tr s empresas pesquisadas em muito podem servir de inspira o e contribuir na escolha de diretrizes e modelos de refer ncia por outras empresas em especial do sub setor de empreendimentos imobili rios que tenham interesse na melhoria da gest o do seu processo de projeto independentemente do seu porte Nesse sentido pode se dizer que as a es e melhores pr ticas identificadas nessas empresas l deres inseridas num ambiente de gest o da qualidade se 317 devidamente relativizadas e contextualizadas s o pass veis de serem seguidas e ou adaptadas por outras empresas seja por se constitu rem em procedimentos previstos no pr prio caminho para certifica o com base nas normas da s rie ISO 9000 que possuem requisitos universais cada vez mais procurada seja pelo fato dos sub proce
259. da promo o com vistas concep o do produto visam subsidiar em particular o projeto de arquitetura pela sua atribui o de responder s exig ncias s cio econ micas e culturais da parcela de mercado a que se dirige Assim v se que a sistematiza o do fluxo de informa es para o processo de projeto condi o vital para que se alcance a qualidade do projeto e conseq entemente do produto final o edif cio AUSTIN BALDWIN NEWTON 1994 confirmam essa hip tese ao afirmarem que a informa o pode ser descrita como o combust vel da etapa de projeto Os autores colocam ainda que a principal atividade da etapa de projeto de qualquer empreendimento avaliar e processar informa o e depois comunicar essa informa o entre os diversos intervenientes Nesse sentido observam ainda que sem que haja colabora o e considera o integrada do trabalho desenvolvido por todas as disciplinas de projeto imposs vel coordenar o tempo do fluxo das informa es interdisciplinares Dentre as diretrizes para a garantia da qualidade do projeto NOVAES 1996 destaca ainda a necessidade e import ncia da identifica o sistematiza o e transmiss o de informa es durante a sua elabora o o que segundo o autor apresenta correspond ncia com o controle dos dados de entrada para os projetos e com o controle de interfaces instrumentos utilizados na coordena o de projetos Esse recurso
260. dades em conjunto reuni es de consolida o feito com o aux lio de um cronograma gerado pela rede PERT CPM montada no programa MS Project conforme pode ser visto na Figura 4 5 Como pode ser visto nesse cronograma o trabalho multidisciplinar s ocorre nas etapas de anteprojeto executivo e pr executivo onde o projeto vai sendo resolvido em momentos alternados de reuni es com todos os envolvidos e de atividades individuais dentro de cada especialidade na sequ ncia pavimento tipo cobertura tico t rreo subsolos Como o pavimento tipo possui a maior repetitividade e influ ncia no custo da constru o come a se por ele as defini es e amplia o do detalhamento das solu es nessa etapa descendo se aos subsolos apenas para a verifica o das interfer ncias do lan amento estrutural nas vagas de garagem Depois passa se a atuar na regi o da cobertura e tico definindo se principalmente a solu o final para o conjunto caixa d gua barriletes prumadas e shaft s j que segundo a gerente de projetos por estarem na mesma proje o da torre do pavimento tipo possuem forte intera o com esse pavimento Por fim passa se s defini es relativas aos pavimentos t rreo e subsolos quando inclusive s o agregados outros profissionais e especialidades de projeto paisagismo seguran a decora o funda es etc 99 Embora esse cuidado j tenha sido tomado preliminarmente ant
261. de contrapiso Destaque se que a equipe de produ o de estruturas da empresa quem define os eixos de obra os quais servem de refer ncia geral para as marca es nesse projeto de produ o Alguns detalhes padr o desse projeto ser o comentados no item 4 3 4 O outro projeto para produ o desenvolvido internamente na empresa o projeto de fachadas Em um dos flats projetados pela empresa p de se observar o escopo desse projeto para produ o composto pelos seguintes elementos e sequ ncia executiva dos panos de fachada e equipamentos a serem utilizados no abastecimento e aplica o da argamassa detalhes dos balancins e dos suportes dos mesmos e dos arames e projetos espec ficos contendo planta dos balancins defini o dos panos de fachada loca o dos arames para mapeamento planta para controle dos prazos de execu o loca o dos arames para execu o do revestimento detalhes de loca o das taliscas lay out da central de produ o de argamassa folhas das eleva es do projeto executivo de arquitetura e recomenda es gerais para a central de argamassa para a coloca o de telas no encontro alvenaria estrutura quanto seguran a do trabalho e Tabelas de acompanhamento e controle controle de qualidade planilhas de mapeamento planilhas de controle de cheias e volume de argamassa planilhas de controle de procedimentos e controle de produtividade planilhas para cont
262. de de planejamento do empreendimento relacionar as decis es de projeto informa es advindas do uso opera o e manuten o de produtos j entregues integrar projeto e execu o tratar o projetista como um participante efetivo da qualidade e compatibilizar as atividades de projeto e suprimentos para permitir o desenvolvimento de inova es MELHADO defende ainda a elabora o tanto do projeto do produto como do projeto para produ o Em fun o disso formula a seguinte diretriz a ser seguida na defini o do conte do do projeto e na orienta o das decis es tomadas em seu processo de elabora o o projeto deve incluir informa es dirigidas s especifica es do produto a ser constru do e tamb m dos meios estrat gicos f sicos e tecnol gicos necess rios para executar o seu processo de constru o A partir desse novo enfoque MELHADO revisou e atualizou o conceito de projeto aproximando o mais das necessidades da fase de execu o de obras sendo a seguinte a defini o do autor para PROJETO atividade ou servi o integrante do processo de constru o respons vel pelo desenvolvimento MELHADO 1994 conceitua projeto para produ o como o conjunto de elementos de projeto elaborados de forma simult nea ao detalhamento do projeto executivo para utiliza o no mbito das atividades de produ o em obra contendo defini es de disposi o e de atividades de obra e fren
263. de f brica para a execu o e controle dos servi os Nas palavras de um dos projetistas de veda es da empresa pode se verificar esse novo enfoque e vantagens do projeto para produ o das veda es Em geral o ambiente da constru o civil segue uma tradi o de trabalhos artesanais nos quais a mestria da obra que det m o conhecimento e n o a engenharia Dessa maneira frequente encontrarmos projetos pouco e mal resolvidos nos quais o pensar 178 O escopo apresentado no Anexo relaciona apenas as pe as gr ficas entregues ao final do projeto Na realidade o escopo total do servi o inclui tamb m todo o trabalho de compatibiliza o entre todas as especialidades de projeto ao longo do desenvolvimento dos projetos bem como a implanta o do projeto na obra e visitas de acompanhamento ao canteiro 297 antes n o foi praticado Essa atividade de pensar antes significa ganhar depois tamb m Quando pensamos antes da execu o de um projeto estamos determinando no papel todas as a es que devem ser executadas na obra e podemos pensar tamb m como elas v o ser executadas Muitas vezes seguem para as obras projetos n o adequados e fica a cargo do engenheiro do mestre definirem que fazer na hora da execu o Esse tipo de gerenciamento acaba acarretando altos ndices de desperd cios entulhos retrabalhos e n o cumprimento de prazos n o cumprimento da qualidade e n o
264. de todos as especialidades de projeto na etapa de projeto executivo o que na realidade uma de suas grandes vantagens al m da potencialidade de ganhos operacionais na fase de produ o das veda es 4 2 3 Relacionamento com projetistas contratados e coordena o de projetos na Construtora Lider O relacionamento da empresa com seus parceiros de projeto bastante facilitado em fun o da formaliza o clara das responsabilidades de ambas as partes em todo o processo definidas no escopo de trabalho e responsabilidades de cada especialidade de projeto Como j mencionado na Tabela 4 5 a pr pria explicita o desse escopo bem como dos prazos previstos para o desenvolvimento e entrega de projetos pela empresa desde a fase de solicita o de propostas de servi o aos parceiros n o enseja a menor possibilidade de d vida sobre a forma como os projetistas ser o cobrados A sele o e contrata o das empresas de projeto e ou fornecedoras de servi o maquetes ilustra es perspectivas plantas humanizadas etc para a fase de projetos seguem respectivamente todos os procedimentos estabelecidos no Procedimento Gerencial Qualifica o de Fornecedores e Subempreiteiros e no de Elabora o de pedidos de compras e contrata o de servi os do SGQ da empresa bem como devem respeitar os valores considerados em or amento A sele o feita de modo subjetivo em fun o das especificidades de cada
265. de varia o de planta e ou acabamentos especifica o de materiais e componentes e dos equipamentos dos sistemas prediais exig ncias de desempenho etc e INTERFACE PROJETO PRODU O relacionada com a solu o dos aspectos t cnicos construtivos do projeto tais como normas t cnicas aplic veis segundo as disciplinas de projeto sele o tecnol gica dos subsistemas construtivos resolu o das interfaces entre subsistemas construtivos entre as diversas disciplinas de projeto ou entre os agentes envolvidos considera o no desenvolvimento dos projetos das tecnologias construtivas dominadas pelo construtor etc 22 EMPREENDEDOR Estabelece Objetivos e Requisitos do Empreendimento a partir de sua Estrat gia Competitiva PROCESSO DE PROJETO DEFINI ES SOBRE PRODUTO PROJETOS EO ed DEFINI ES PARA PRODU O Tecnologias Construtivas INTERFACE Produto Projeto INTERFACE Projeto Produ o PRODU O e PR PRIA ou e CONTRATADA Figura 2 1 O processo de projeto e suas duas interfaces Nesse sentido a interface produto projeto est relacionada com a dimens o do projeto como processo estrat gico visando a defini o das caracter sticas do produto com o qual a empresa competir no mercado de modo a que sejam atendidas s necessidades e restri es do empreendedor incorporador que deve refletir as necessidades do p blico alvo do e
266. der ser ainda subdividido segundo as v rias tipologias de 122 proquto Nada impede por m que existam elementos comuns entre bancos de tecnologia construtiva distintos Para exemplificar e justificar essa ltima afirma o pode se afirmar que o m todo construtivo para a execu o de um contrapiso aderido laje poder ser o mesmo tanto no processo construtivo tradicional quanto no processo construtivo de alvenaria estrutural Face maior abrang ncia que se pretende dar a essa proposta de estrutura o de um BTC ela ser particularizada para a aplica o em empresas de constru o que tenham suas obras concebidas a partir do processo construtivo tradicional mesmo que em est gios avan ados de racionaliza o quando se teria um incremento no seu grau de organiza o e eleva o do seu n vel tecnol gico at esse processo poder ser considerado como definido SABBATINI 1989 como processo construtivo racionalizado Nada impede por m que essa proposta seja adaptada para outro processo ou sistema construtivo A partir das considera es feitas at aqui j se pode definir a unidade de informa o que dever ser adotada no BTC de um dado processo construtivo Com base nos pr prios conceitos de t cnicas m todos processos e sistemas construtivos foi observado que o n vel de complexidade cresce da t cnica para o sistema construtivo Dessa forma como unidade de informa o de um dado processo c
267. der se ia incrementar a defini o de coordena o do processo de projeto como a fun o de cunho t cnico gerencial que operacionaliza em um dado empreendimento a gest o do processo de projeto buscando integrar sinergicamente as necessidades conhecimentos e t cnicas de todos os intervenientes envolvidos nessa fase o que exige do coordenador de projeto grande dom nio sobre o fluxo de informa es necess rio em cada etapa alto poder decis rio e de resolu o de conflitos em nome do empreendedor objetivando uma solu o geral e compatibilizada para o projeto e a m xima efici ncia das etapas seguintes do processo de produ o respeitando os par metros globais de custo prazo e qualidade fixados pelo agente da promo o do empreendimento para todas as fases do processo de produ o 3 1 2 Gest o da qualidade no processo de desenvolvimento do projeto Se o conceito de gest o do processo de projeto for inserido num ambiente de gest o da qualidade especialmente com base em sistemas formais de gest o da qualidade amparados na s rie de normas ISO 9000 tem se a gest o da qualidade do processo de projeto No sentido de caracterizar no que consiste qualidade do projeto ao apresentar em sua tese de doutoramento uma proposta de um Sistema da 70 Qualidade para empresas de incorpora o e constru o PICCHI 1993 destaca a fase de PROJETO como integrante do ciclo da qualidade que afeta a qu
268. detalhes ser o vistos no item 4 3 3 5 O planejamento programa o e controle do desenvolvimento dos projetos realizado na forma de um cronograma elaborado no programa MS Project contendo as seguintes informa es b sicas est gios ou etapas de projeto atividades de an lise cr tica e reuni es de compatibiliza o responsabilidades Apresenta se na Figura 4 18 a rela o das atividades e rela es de preced ncia de um cronograma de uma obra residencial na Cyrela 134 Aqui vale um coment rio Ao ser questionado se n o seria mais l gico enviar tamb m o cronograma com o planejamento do projeto item 5 como informa o aos projetistas j que estes poderiam ou n o ter condi es de atender a empresa um dos supervisores de projeto da empresa colocou o seguinte No momento em que os estudos iniciais come am os projetistas j sabem que podem come ar a desenvolver o projeto executivo a qualquer momento dependendo do ritmo de vendas Portanto eles j se programam para nos atender E sendo a Cyrela um cliente muito bom para eles do maior interesse para eles atenderem a Cyrela da melhor forma poss vel 135 Na realidade em fun o da transi o por que passava a empresa poca desta pesquisa em fun o da prepara o para certifica o ISO observou se que n o existia ainda um cronograma padr o adotado por todos os supervisores de projeto e que seguisse o fluxogra
269. di es de estabilidade econ mica e abertura comercial Segundo 1994 atrav s dos Programas de Qualidade Total que se busca a racionaliza o dos processos produtivos e empresariais com consequente redu o dos custos satisfa o dos clientes externos e aumento da competitividade devendo a qualidade na ind stria da constru o civil ser considerada de forma ampla enfocando se as v rias fases do seu processo de produ o quais sejam planejamento projeto fabrica o de materiais e componentes execu o de obras uso e manuten o Associado ainda necessidade desse enfoque amplo ou sist mico sobre todos os est gios do processo produtivo a fase de projeto tem sido considerada por muitos autores e pesquisadores ligados ao setor da constru o em todo o mundo como de extrema import ncia em fun o de estar diretamente ligada concep o inicial do produto com reflexos diretos em todas as etapas subsequentes de seu processo de produ o Na realidade esse novo enfoque segue uma tend ncia observada recentemente em todo o meio industrial que busca trazer os esfor os em favor da qualidade para a concep o dos processos uma evolu o com rela o antiga id ia de controle por inspe o Essa import ncia do projeto segundo PICCHI 1993 pode ser tamb m constatada pelo fato das defici ncias nessa fase serem apontadas como as maiores respons veis por patologias nas constru es Ess
270. diais e paisagismo Negocia o do terreno compra ou permuta DESENVOLVI Anteprojetos de arquitetura estrutura 1 desenv do Anteprojeto maior detalhamento MENTO DO desenvolvidos e consolidados do proj arquitet nico permitindo o lan amento PRODUTO Interfer ncias entre todos os projetos ANTEPROJETO dos demais projetos 3 analisadas e previstas Anteprojeto do Layout do Canteiro a Plantas e cortes de arquitetura completos considera o das necessidades do canteiro ANTEPROJETO os elementos gr ficos de estrutura pr pelos projetistas em cada especialidade dimensionamento das f rmas de todos os An lise T cnica cl Projetistas e Setor de pavimentos Produ o 1 ou 2 reuni es gerais avalia o dos Avalia o da Qualidade Parte 1 aspectos relativos tecnologia construtiva construtividade das solu es adequa o entre projetos definidas informa es de insumo p o lan amento dos demais projetos an lises sistemas de f rma impermeabiliza o elevadores esquadrias Reformula o de Diretrizes T cnicas caso sejam sugeridas novas diretrizes ou padr es construt diferentes da ativid anterior 1 Lan amento dos proj Estrut e Sist Prediais informa es gerais iniciais desses projetos Compatibiliza o entre os primeiros lan amentos e o proj de arquitetura 1 ou mais reuni es p solucionar interfer ncias An lise Legal Financeira e Mercadol gica 4 DESENVOLVI Apr
271. diferen a de postura com rela o ao passado no sentido de uma maior valoriza o da pesquisa de mercado De qualquer modo observou se que s descobrir o produto conceito que est faltando no mercado n o resolve tudo Mesmo quando voc descobre o produto que est faltando no mercado n o bvio o que agrega e o que n o agrega valor na composi o interna espec fica do produto E voc perde tempo dinheiro ficando repetindo certas coisas achando que est oferecendo um super diferencial quando na realidade n o est Como s fizemos essa segunda parte da pesquisa em um est gio mais avan ado do desenvolvimento desse projeto tivemos que reconfigurar muita coisa da id ia da composi o inicial Eu acho at que sobrou pouca coisa do original Aqui observou se uma certa perda de efici ncia da empresa nessa etapa de concep o desse empreendimento j que muito tempo foi desperdi ado em fun o de se ter avan ado no desenvolvimento do projeto sem a conclus o da segunda parte da pesquisa mas o fato serviu de ensinamento eConceitua o do Produto responsabilidade do Gerente Comercial juntamente com o Gerente de Projetos e outros definirem as diretrizes para a elabora o da Conceitua o do Produto uma esp cie de briefing inicial com um conjunto de 22 Segundo a Gerente de Projetos embora esse formul rio j tenha sido preenchido somente pela equipe inte
272. dmirada fonte CARTA CAPITAL As mais admiradas S o Paulo ano VII n 132 set 2000 Edi o especial 8l Vale destacar que essas duas empresas est o se preparando para j se certificarem dentro da nova norma NBR ISO 9001 2000 143 4 2 Gest o do projeto na Construtora LIDER SP Atuando desde 1969 em Belo Horizonte onde est a maior parte de seus empreendimentos a filial da empresa em S o Paulo onde se concentrou a pesquisa foi inaugurada em 1993 A empresa como um todo especialista na constru o de empreendimentos de luxo e alto padr o caracterizados por um elevado padr o de acabamento sendo seus apartamentos via de regra entregues semi mobiliados com arm rios em todos os dormit rios banheiros montados e decorados e cozinhas equipadas com fog o microondas lava lou as etc e revestidos de materiais nobres como granito m rmore e madeira O pr prio slogan da empresa refor a essa especialidade Construtora Lider Tradi o em acabamento Ali s ap s efetuar uma ampla pesquisa de marketing foi essa a estrat gia mercadol gica que a empresa adotou para entrar no competitivo mercado imobili rio paulista ou seja oferecendo um produto apartamentos semi mobiliados ainda n o comum no mercado Essa estrat gia obteve tamanho sucesso que a empresa recebeu o pr mio Top Imobili rio em 1995 com o primeiro lugar em volume de lan amentos em S o Paulo nas categorias construtora e incorporadora
273. do Embasamento O prazo para uma nova reuni o de compatibiliza o dever ser de 10 a 15 dias Nessa reuni o ser tamb m entregue a Planta Referencial da Cobertura e tico para in cio dos estudos pelos projetistas existam interfer ncias incompatibilidades discutir at permitir a aprova o da Planta Dimensional do Embasamento e execu o da sua Matriz Eletr nica Se necess rio maior detalhamento e estudos das solu es a serem adotadas dever ser gerada a revis o R 3 da Planta Dimensional do Embasamento e marcada uma reuni o extra para sua aprova o final Os projetistas devem verificar e validar a revis o final atrav s de assinaturas na planta Nessa reuni o ser ainda discutida e analisada as solu es propostas para a Cobertura e tico elaboradas em cima da Planta Referencial O compatibilizador dever gerar a revis o R 0 da Planta Dimensional da Cobertura e tico e o resultado dever ser repassado aos projetistas O prazo para uma nova reuni o de compatibiliza o dever ser de 7 a 10 dias Gerar a Matriz Eletr nica do Embasamento em CAD e enviar aos projetistas para inser o dos dados na matriz 9 Reuni o Sobre a Planta Dimensional da Cobertura e tico R 0 previamente enviada pelo compatibilizador discutir as interfer ncias e incompatibilidades existentes O Compatibilizador dever gerar a revis o R 1 da Planta Dimensional do Embasamento O prazo para uma nova reuni o de compa
274. do Planejamento Estrat gico Planejam e Concep o do Empreendimento 2 Estudo Preliminar FEEDBACK para novos processos como CONSULTOR LEGENDA INTERVENIENTES DI Diretoria da empresa Es Projetista estrutural G Gerente de Projetos El Projetista Instala es El tricas V Corretores Vendas H Projet Instala es Hidrosanit rias A Projetista de Arquitetura F Projetista de Funda es GP Gerente de Produ o O Outros Projetistas Figura 3 8 Etapas do processo de projeto TZORTZOPOULOS 1999 3 1 8 Caracter sticas em comum entre as propostas de fluxo de desenvolvimento de projeto Tomando por base inicialmente somente as propostas de CTE 1997 e de TZORTZOPOULOS 1999 pode se constatar que a estrutura o do processo de projeto em sete etapas adotada pela ltima autora praticamente a mesma definida em CTE 1997 apenas com pequenas varia es nas nomenclaturas 96 adotadas As principais diferen as s o que no modelo de TZORTZOPOULOS n o foi considerada como uma etapa a entrega final do projeto prevista em 1997 bem como as fases IV e V de foram aglutinadas por TZORTZOPOULOS como uma nica etapa chamada de acompanhamento de
275. do essa afirma o NOVAES 1996 coloca que a sistematiza o de informa es para o processo de projeto n o deve ser visto como forma de cerceamento da capacidade criativa dos profissionais envolvidos na elabora o dos mesmos aos quais pelo contr rio cabe tamb m o papel de propositores grifo nosso de inova es tecnol gicas na concep o e nos projetos do produto e da produ o assim como no desenvolvimento da produ o tendo em vista que o pr prio desenvolvimento tecnol gico e mesmo a sele o da tecnologia construtiva podem apresentar se condicionadas pelas 134 tecnol gicas adotadas no projeto relat rio esse que dever ser submetido avalia o do Comit de Tecnologia da empresa que ter o papel de atualizar o BTC com as informa es geradas ao longo de todo o processo de projeto Outros momentos importantes para essa avalia o seriam ap s a conclus o das obras e ap s a avalia o p s ocupa o Adotando se esses procedimentos conforme destacado por MELHADO 1994 o projeto passaria a participar do processo de evolu o tecnol gica inclusive quanto ao registro das solu es dadas aos problemas encontrados em seu desenvolvimento possibilitando criar uma mem ria da tecnologia somada ao cabedal das empresas ao final de um empreendimento 3 3 3 Sistematiza o de informa es com a estrutura o de manuais do processo de projeto Os trabalhos de GUS 1996 TZORTZOPOU
276. do im vel no cart rio de registro de im veis competente para se verificar rapidamente a titularidade medidas e a exist ncia de nus ou impedimentos para venda do im vel e 5 Faz se a incorporadora ou o arquiteto o pedido da ficha t cnica do im vel junto prefeitura documento que descrever todas as poss veis restri es existentes para constru o no terreno tais como restri es de gabarito de altura previs es de alargamento de avenidas e desapropria es uso permitido inser o em rea tombada pelo patrim nio hist rico etc Em fun o da an lise e avalia o positiva dessas atividades iniciais pela incorporadora procura se garantir com a assinatura entre as partes do instrumento jur dico Termo de Op o de Compra de Terreno a prefer ncia ou exclusividade por determinado prazo junto ao propriet rio da rea para continua o dos estudos de viabilidade do empreendimento ainda com possibilidade de desist ncia do neg cio com ou sem nus pela incorporadora 14 Ap s a assinatura desse Termo de Op o iniciam se simultaneamente outras quatro atividades 7 8 9 e 10 do Meio Ambiente de S o Paulo 124 Vale destacar que essa a situa o desej vel pela incorporadora Entretanto dependendo da exig ncia do propriet rio pode ser que j se parta para a aquisi o definitiva do terreno com o pagamento de um sinal ficando o saldo condicionado verifica
277. do projetista de veda es compatibilizador na equipe de projetos profissional que assume papel de destaque em todo o processo n o s pelo resultado final do seu trabalho projeto para produ o com as eleva es das veda es e plantas de marca o e fura o mas pela responsabilidade de compatibilizar continuamente todas as especialidades de projeto envolvidas bem como pela gera o das matrizes eletr nicas sobre as quais todos os demais escrit rios de projeto ir o elaborar seus projetos Desse modo o projeto de veda es na Inpar tornou se uma esp cie de projeto tecnol gico da edifica o passando a agregar numa mesma pe a de projeto uma s rie de informa es comuns a v rias especialidades facilitando em muito os servi os de execu o e controle da produ o Aqui vale um coment rio do diretor de constru o da empresa Todos os projetos executivos na Inpar s o para produ o leitura de obra Hoje com a maneira industrializada que trabalhamos eu preciso de um projeto de veda es completo Hoje aquele projeto executivo tradicional n o me serve mais pra nada Por exemplo eu tenho que ter no projeto de veda es os eletrodutos representados pois quem vai execut los o pessoal do dry wall Eu n o preciso dizer qual o fio que vai nesse momento O projetista de veda es horizontal e vertical hoje o compatibilizador Ele analisa as interfer ncias e assess
278. dores para o processo de projeto por parte de profissionais das construtoras sob a tica do processo produtivo deve propiciar aos parceiros de projeto o contato com a realidade tecnol gica e produtiva das empresas Assim pode se dizer que no atual contexto qualquer tentativa para sistematizar eficaz e eficientemente o processo de projeto de edif cios deveria respeitar a cultura construtiva do agente da produ o interface Projeto Produ o al m dos objetivos globais e a estrat gia competitiva definidos pelo agente da promo o para o empreendimento interface Produto Projeto Nesse quadro pode se afirmar que a grande dificuldade nessa sistematiza o a formata o da estrutura e o modo como essa cultura construtiva do agente da produ o deva ser transmitida e devidamente integrada ao processo 113 de projeto de cada novo empreendimento Para tanto acredita se que isso s ser conseguido com a estrutura o e desenvolvimento no seio de cada agente da produ o de um banco de tecnologia construtiva que registrar organizadamente o conhecimento construtivo acumulado do agente da produ o de forma permanentemente atualizada ou seja podendo incorporar ao longo do tempo as inova es tecnol gicas introduzidas e sedimentadas no seu sistema de produ o bem como as solu es ou diretrizes para os principais problemas surgidos nas etapas do processo de produ o dos empreendimentos Acredit
279. e constru o como j visto no item 2 1 deste trabalho com a consequente necessidade de reparti o de responsabilidades relativas coordena o do processo de projeto um fato que tem se 305 intensificado no mercado seja pela op o de especializa o ou voca o da empresa em uma das reas seja pelo crescimento da pr pria empresa Se por um lado isso possibilita uma maior concentra o e agilidade na gest o de novos neg cios foco na incorpora o caso n o haja mecanismos satisfat rios para gest o da interface incorpora o constru o o processo de produ o do empreendimento como um todo poder ter sua efici ncia comprometida Quanto estrutura organizacional das tr s empresas deve se destacar tamb m que somente na Cyrela identificou se uma atua o sistematizada da rea de pesquisa de mercado que desenvolve importante papel de subsidiar com informa es estrat gicas a fase inicial de projeto de todos os empreendimentos da empresa com um sistema que tanto busca informa es no mercado como as obt m a partir da retroalimenta o relativa aos empreendimentos j desenvolvidos ou em fase de desenvolvimento pela empresa 4 5 2 Etapas de desenvolvimento do projeto nas empresas A partir de um somat rio do que se observou nas tr s empresas pode se dizer que o desenvolvimento do processo de projeto de edif cios nesse tipo de empresa estaria geralmente estruturado conforme
280. e fiscalizar se o processo de coordena o de projetos como previsto pela empresa est sendo seguido pelo escrit rio de arquitetura contratado numa esp cie de controle externo do processo de coordena o Essa tutela exercida pelos supervisores de projeto e a pr pria reparti o das responsabilidades na Inpar podem gerar zonas cinzentas em que o processo de coordena o n o esteja bem definido Al m disso nesse modelo o sucesso global do processo de coordena o fica muito associado ao desempenho do escrit rio de arquitetura contratado o que produz maiores varia es nesse processo de um empreendimento para outro De qualquer modo esse rearranjo nas fun es previsto nessa metodologia de projeto da Inpar est sendo testado e a empresa aberta para efetuar os ajustes necess rios 184 Vale lembrar que na Cyrela apesar da responsabilidade pela coordena o ser repartida conforme a etapa de desenvolvimento entre as reas de incorpora o e de constru o a coordena o geral dos projetos est sempre sob o dom nio da pr pria empresa 185 Conv m ressaltar que esse modelo adotado pela Inpar vem reboque da necessidade de contornar a pouca participa o da rea de constru o nas etapas iniciais do projeto cabendo ao escrit rio de arquitetura contratado suprir essa lacuna junto incorporadora 311 Na Lider na Cyrela destaca se o fato de se realizarem poucas reuni es de
281. e as decis es de aspectos t cnico construtivos do projeto interface projeto produ o como representado na Figura 2 1 devem ser tomadas o mais montante poss vel tornando bem mais fluidas todas as etapas seguintes J na Inpar onde as decis es t cnico construtivas necess rias a essa etapa nem sempre contam com a participa o da rea de constru o da empresa bem como com as Principais especialidades de projeto necess rias observou se que a sa da encontrada pela empresa se deu na forma o dos seus escrit rios de arquitetura parceiros com rela o a decis es de car ter t cnico e tecnol gico contando para isso com a defini o pr via completa da sua cultura construtiva Observou se nesse contexto que o esfor o total para 308 coordena o do processo de projeto na Inpar despendido mais jusante do processo bem maior que o empreendido pelas empresas Lider e Cyrela 4 Projetos executivos e projetos para produ o Foi nessa etapa que se observaram as maiores varia es entre as empresas j que com base na forma pela qual o projeto foi coordenado nas etapas anteriores que essa etapa organizada e desenvolvida Al m disso caracter sticas peculiares da gest o do processo de projeto de cada empresa t m forte influ ncia na configura o dessa etapa 9 Via de regra ela se inicia com uma sub etapa de prepara o onde s o coletadas e organizadas pelas reas de proj
282. e aspecto tamb m refor ado por CORNICK 1991 ao observar que estudos t m apontado que aproximadamente metade dos defeitos na constru o s o devidos s decis es ou falta delas na fase de projeto Al m disso justamente nessa fase onde as decis es tomadas possuem a maior capacidade de influenciar o custo global do empreendimento capacidade essa que vai diminuindo quanto mais se avan a na pr pria fase de projeto bem como ao longo das fases seguintes do processo de produ o Al m disso a 2 Entendido a partir de CARDOSO 1997 como sendo o conjunto das etapas f sicas organizadas de forma coerente no tempo que levam constru o e ao uso da edifica o Tal processo engloba atividades de projeto de planejamento de execu o de avalia o p s ocupacional Entretanto apesar de se adotar essa defini o de processo de produ o para efeito deste trabalho o termo etapas usado por CARDOSO ser substitu do por fases Assim o processo de produ o seria composto por fases e estas sim poderiam ser subdivididas em etapas fase de projeto a principal porta de entrada a implementa o sist mica de inova es tecnol gicas no setor como atestado por BARROS 1996 instrumentos de grande valia na busca de ganhos de produtividade globais no setor Entretanto apesar dessas justificativas pode se dizer que nem todas as empresas do setor despertaram ainda para
283. e atividade Para punir tais desmandos vai surgindo e se aperfei oando legisla o especial em v rios pa ses Essa figura da incorpora o imobili ria foi institu da no Brasil pela Lei no 4 591 de 16 12 1964 sendo definida no par grafo nico do art 28 dessa Lei como a atividade exercida com o intuito de promover e realizar a constru o para aliena o total ou parcial de edifica es ou conjunto de edifica es compostas de unidades aut nomas 38 Segundo SILVA 1999 em outras palavras a imobili ria surge quando algu m pessoa f sica ou jur dica decide construir edif cio em terreno de outra pessoa com dinheiro obtido dos futuros propriet rios das unidades aut nomas apartamentos escrit rios etc total ou parcialmente Esse algu m o incorporador e seu objetivo a obten o de lucro Em geral o dono do terreno n o receber dinheiro a vista ou a prazo mas algumas unidades aut nomas do edif cio que l ser constru do A pr pria Lei j citada em seu art 29 considera o incorporador como sendo a pessoa f sica ou jur dica comerciante ou n o que embora n o efetuando a constru o compromisse ou efetive a venda de fra es ideais de terreno objetivando a vincula o de tais fra es a unidades aut nomas em edifica es a serem constru das ou em constru o sob regime condominial ou que meramente aceita propostas para efeti
284. e certificar seu sistema Como forma de apontar caminhos para a supera o desses desafios em um contexto onde torna se imperativo uma revaloriza o do projeto como instrumento estrat gico para evolu o e sobreviv ncia das empresas do mercado imobili rio a presente pesquisa trata de descrever e analisar as iniciativas recentes de revis o e melhoria na gest o do processo de projeto em tr s empresas l deres do mercado de incorpora o e constru o do estado de S o Paulo Essas iniciativas t m envolvido desde mudan as nas formas de relacionamento com os projetistas passando pela implementa o de novas metodologias de desenvolvimento e coordena o dos projetos e especialmente na sistematiza o e disponibiliza o de informa es necess rias para o desenvolvimento dos projetos sejam elas relativas s caracter sticas de composi o do produto imobili rio como s pr prias tecnologias construtivas a serem adotadas no empreendimento Nesse sentido a presente pesquisa procura descrever como essas empresas l deres desenvolvem o projeto de um empreendimento imobili rio desde o momento anterior aquisi o de terrenos em muitos casos subsidiadas por pesquisas de mercado Al m disso procura relacionar o desenvolvimento do projeto no ambiente da empresa de incorpora o e constru o com as outras atividades necess rias num processo de incorpora o e lan amento imobili rio bem como com as outras fa
285. e em que etapas 1 Padr es de Edif cios e Caracter sticas Gerais do Produto espec ficos para cada empreendimento Par metros e Padr es com o processo construtivo estrat gia de produ o da empresa escolhidos para um dado empreendimento f Essa passagem de informa es progressiva ou seja ela avan a em detalhamento a cada nova etapa do processo de projeto 0 A empresa imp e ou sugere aos projetistas indicadores de qualidade de projeto a serem respeitados perseguidos Quais h Para cada novo empreendimento existem diretrizes para o desenvolvimento dos projetos que sejam impostas C pelo planejamento da produ o inclusive seguran a do trabalho e lay out do canteiro 1 pela estrat gia comercial mercadol gica espec fica de um dado empreendimento op es de planta flexibilidade de altera es de planta especifica es etc em atendimento a exig ncias de uso e manuten o solu o integrada de fachadas consumo de servi os p blicos redu o de custos condominiais etc Outras i Dentro das etapas de desenvolvimento de projeto na empresa definidas no item 4 quando s o tomadas as principais decis es acerca da sele o tecnol gica de um dado empreendimento j A Sele o de Tecnologia nos empreendimentos da empresa leva em conta o conceito de menor custo ao longo da vida til da edifica o ou somente o de menor custo inicial da solu o
286. e gest o de projeto da Inpar deve tamb m ser destacada a diretriz de que essa lista de verifica o seja primeiramente um instrumento a ser utilizado no pr prio escrit rio de projeto contratado cabendo ao coordenador de projeto escrit rio de arquitetura e ao supervisor da Inpar apenas a sua verifica o por amostragem Tamb m comum s tr s empresas foram encontrados procedimentos para solicita o de altera o de projeto os quais possuem liga o estreita com os procedimentos para distribui o de projetos Mais uma vez foi na Lider onde esse procedimento de altera o encontra se mais bem detalhado sendo distinguidos os conceitos de altera o complementa o ou errata de projeto A pr atividade no uso desse procedimento pode ser exemplificada na medida em que os seus engenheiros de obra possuem a determina o de verificar todas as folhas de projeto um m s antes da sua utiliza o possibilitando com isso que o processo de altera o de projeto ocorra sem atropelos Dentro da metodologia de gest o de projeto da Cyrela j de acordo com a NBR ISO 9001 2000 merece destaque a integra o incorpora o constru o praticada nos momentos de an lise cr tica de projeto na etapa de desenvolvimento do projeto legal conforme descrito na Figura 4 16 Fluxograma do PI Identifica o e an lise dos requisitos da incorpora o Ali s a estrutura o do SG
287. e instala es em armado 68 cm para blocos cer de 25x25cm vigas AL 002 008 63 cm para blocos cer de 19x39cm Lajes As lajes ser o executadas com superf cie acabada sem Dever o ser preferencialmente planas nervuradas tipo caba N o embutir instala es em lajes Prever fura es utiliza o de contrapiso para R2 R3 R4 e R5 a com Hmin 23cm e de 5cm Para Terra os em ba capas de lajes nervuradas Verificar interfer n AR 048 a 05 Em terra os internos estrutura prever trope o lan o prejetar desn vel de 15 cm Em terra os internos man cias das fura es nas lajes com as nervuras ES 003 Cotar fura es no projeto de veda es ter laje em n vel Evitar uso de meia caba a Prever arma o capt is As tubula es el tricas dever o ser exter de capas de lajes nervuradas com telas planas moduladas laje correndo pelo entre forro VEDA O Paredes Externas Dever o ser projetadas com uma das alternativas abaixo a considerar Preferencialmente n o embutir instala es nas pa AL 001 002 alvenaria blocos cer micos 19x39 cm Bloco cer mico 200 kgfm redes externas Poder o ser utilizados pain is inter AL 007 008 alvenaria blocos cer micos 25x25cm Elemento Pr Moldado 300 kgfm nos de gesso sobre paredes externas e sobre ele AL 013 a 015 elemento pr moldado concreto mentos estruturais pilares para abrigar instala
288. e maneira geral a etapa de projeto legal mais precisamente o momento de sua aprova o e o in cio da comercializa o do empreendimento como uma esp cie de divisor de guas de todo o processo de projeto Assim as etapas anteriores ao projeto legal ao contr rio das pr ticas tradicionais de desenvolvimento sequencial do projeto s o caracterizadas pela necessidade de troca de informa es em atividades e reuni es multidisciplinares onde s o tomadas as principais decis es que MELHADO BARROS SOUZA 1996a chegam inclusive a denominar essa etapa de anteprojeto multidisciplinar 100 buscam a conforma o macro do produto levando se em conta tamb m as defini es relativas sele o tecnol gica dos subsistemas construtivos J na etapa de desenvolvimento posterior aprova o do projeto legal projeto executivo o enfoque destacado pelos autores para o processo de projeto passa a ser o da consolida o final e detalhamento para fins da fase de execu o de obras das principais decis es tomadas nas fases anteriores com o predom nio de atividades desenvolvidas individualmente nas estruturas de cada interveniente embora com a necessidade de reuni es de consolida o ao longo dessa ltima etapa 3 1 9 Fluxo base para o desenvolvimento do processo de projeto A partir da an lise dos cinco modelos para desenvolvimento do processo de projeto vistos neste cap tulo ficou claro que qualquer tentativ
289. e o produto resultante capaz de atender aos requisitos para aplica o especificada ou uso intencional onde conhecido Onde for pratic vel a valida o deve ser conclu da antes da entrega ou implementa o do produto 146 A partir da leitura desse item na norma NBR ISO 9001 2000 ABNT 2000b apreende se que o processo de valida o foi pensado como meio de um cliente testar e validar um produto gen rico em condi es de uso talvez com um prot tipo produzido No caso da ind stria imobili ria poder se ia imaginar esse processo sendo desempenhado pela incorporadora fazendo o papel do cliente usu rio na valida o de um apartamento modelo t o logo a obra pudesse concluir um apartamento padr o Tamb m ainda mais anteriormente poder se ia imaginar esse processo de aprova o sendo desenvolvido pela incorporadora ao longo do desenvolvimento dos projetos executivos etapas do projeto do produto o que n o se observou na forma como a Cyrela estruturou inicialmente o procedimento desse processo em seu SGQ 250 1 As informa es utilizadas a valida o podem surgir em fases diferentes durante ou ap s a elabora o do projeto e das seguintes fontes RECEBER INFORMA ES Fase execu o da obra RESP PROJETO Solicita o da engenharia 2 Resultado inspe es PARA VALIDA O Fase de p s obra RESP PRO QE TO
290. eendimento essencialmente fixado nessa etapa Ap s as decis es de projeto terem sido tomadas o potencial de determina o dos custos limitado pois o processo de produ o condicionado pelas caracter sticas do produto delimitadas pela sele o da tecnologia que ocorre no projeto e os m todos de projeto geram as especifica es que t m o poder de determinar efetivamente os custos na estrat gia de diferencia o aqui o papel dos projetistas essencial pois as maiores possibilidades de diferencia o est o nas caracter sticas do produto delimitadas pelo projeto No entanto tamb m o projetista nessa busca est delimitado por aquilo que o cliente final reconhece como diferencia o A partir dessa mesma conceitua o de estrat gias competitivas gen ricas formulada por Michael Porter CARDOSO 1997 tamb m destaca que segundo uma tica t cnico econ mica uma empresa qualquer disp e de duas alternativas estrat gicas principais a partir das quais ela pode criar uma 33 vantagem sobre suas concorrentes num setor preciso de mercado Tratam se 25 Ao tratar das estrat gias competitivas de lideran a no custo e diferencia o dessa quest o da gest o estrat gica nas empresas de constru o CARDOSO vai mais al m no contexto da constru o civil colocando como fundamental logo ap s a escolha de uma das alternativas de estrat gias competitivas gen ricas em um n vel
291. efici ncia especialmente na integra o dos principais instrumentos usados na inspe o de projetos possibilitando um monitoramento constante dos fornecedores de projeto Como complemento a essa inspe o interna empresa not vel e inovadora a ado o de mecanismos de an lise cr tica de projeto para garantir a qualidade das solu es lan ando se m o do apoio de consultores externos equipe de projeto especialmente na verifica o do atendimento s normas t cnicas Apesar das tr s empresas valerem se do uso de check lists ou listas de verifica o como suporte verifica o ou inspe o de recebimento dos projetos de cada especialidade na Lider que esse instrumento de controle prioriza a compatibiliza o entre as v rias especialidades vide a Figura 4 10 check list de compatibilza o de projeto detalhe que incrementa esse instrumento como ferramenta mais eficaz para a coordena o de projetos Al m disso o seu preenchimento eletr nico possibilita com que esse formul rio seja utilizado de maneira gil com a vantagem de poder ser complementado e ou incrementado automaticamente 187 Esse procedimento de an lise cr tica externa uma fiel interpreta o do que exige a NBR ISO 9001 1994 ABNT 1994a an lise cr tica de projeto e j havia sido descrito e exemplificado em MELHADO 1994 315 essa ferramenta de controle dentro da metodologia d
292. ela empresa Segundo o diretor comercial da filial S o Paulo essa nova proposta tamb m prev flexibilidade na adequa o do produto ao or amento do cliente Se as variadas op es de planta n o influenciam o pre o do im vel uma vez que n o alteram a rea privativa as op es de acabamento e complementos modificam o pre o em at 15 dependendo do produto Com rela o ao processo construtivo caracter stico da empresa em seus empreendimentos residenciais a Lider vem adotando a estrutura reticulada de concreto moldada in loco com veda es verticais internas e externas em alvenaria modulada de tijolos cer micos nas espessuras de 9 12 e 14 cm todos por 25 x 25 cm com rela o aos revestimentos a empresa usa o gesso corrido sobre o tijolo cer mico que recebe um chapisco rolado nos c modos que recebem pintura l tex e a sequ ncia chapisco embo o sob o revestimento final externo como tamb m nas reas molhadas internas Entretanto para seus pr ximos empreendimentos as paredes internas j ser o executadas em gesso acartonado Um dos grandes diferenciais e particularidades construtivas da empresa a utiliza o nas reas externas do pavimento t rreo de um piso em sistema plaqueado elevado em placas pr moldadas de concreto de 80x80 cm o que facilita bastante o trabalho de manuten o do sistema de impermeabiliza o da 8 Ressalte se que essa id ia de oferecer maior flexibilidade ao cli
293. elabora um custo preliminar 11 do empreendimento tendo como base o padr o do mesmo o prazo previsto de constru o e o seu quadro de reas contrata a sondagem do solo 12 e inicia a fase de pr estudos 14 dos demais projetos os quais est o listados no 129 Na realidade as nicas atividades previstas no fluxograma da construtora que n o est o no cronograma da incorporadora j que ele se encerra com o lan amento do empreendimento dizem respeito a uma eventual necessidade de serem feitas altera es no projeto ou memorial de vendas ap s o lan amento do empreendimento o que ocorre somente caso seja detectada atrav s das pesquisas no stand de vendas alguma dificuldade para comercializa o do empreendimento Neste caso o departamento de incorpora es negocia a viabiliza o das modifica es necess rias com a construtora as 218 FAP quando se d a escolha e contrata o dos demais projetistas todos qualificados segundo procedimento para sele o e avalia o de fornecedores do SGQ para o empreendimento Nesses pr estudos destacam se como atividades o pr dimensionamento das reas t cnicas 3 a coleta de informa es das redes de concession rias a localiza o e pr dimensionamento dos espa os para as prumadas barriletes e shafts feitos pelos projetistas de instala es e a defini o do lan amento estrutural pelo projetista de estrutura Ou seja de modo geral
294. elecionadas para numa etapa posterior serem apresentadas a todos os projetistas envolvidos no processo de projeto O pr ximo passo seria a decis o no mbito da pr pria empresa de se adotar ou n o uma nova tecnologia construtiva ou inova o tecnol gica no empreendimento Em caso afirmativo deveria ser verificada a necessidade de se usar apoio externo ou de uma consultoria ou de um especialista em m todos construtivos Em ambos os casos a etapa seguinte seria a pesquisa e defini o das restri es da nova tecnologia a ser utilizada abrindo se uma ficha de m todo construtivo no BTC com as recomenda es e diretrizes para cada especialidade de projeto atingida por tal inova o A etapa seguinte consistiria da verifica o de se existem interfer ncias ou necessidade de altera es nas especifica es iniciais ou restri es quanto s alternativas de m todos construtivos j escolhidos em fun o da inova o tecnol gica introduzida Vencida essa etapa seria envolvida mais efetivamente toda a equipe multidisciplinar no processo de coordena o de projeto Como primeiro passo numa primeira reuni o de coordena o o coordenador de projetos apresentaria equipe de projetistas as alternativas de m todos construtivos poss veis de serem adotadas no empreendimento e as defini es iniciais de acabamento e de instala es j definidos anteriormente Nesse ponto do processo de projeto cabe fazer um par
295. elecionado para o quadro de fornecedores A avalia o dos fornecedores feita por ocasi o da baixa da nota fiscal de cada entrega de material ou servi o quando s o respondidas com os conceitos bom regular ou ruim dentro do sistema de gest o informatizado da empresa as seguintes perguntas 1 O produto e ou servi o tem a qualidade requerida conforme pedido ou contrato 2 Foi atendido o prazo de entrega combinado em pedido ou contrato 3 Houve diferen as nas quantidades acertadas em pedido ou contrato 4 Foram usados EPI s na entrega do material e ou na execu o dos servi os 5 0 atendimento do fornecedor foi boa qualidade 6 Houve problema na parte fiscal A partir das respostas a esses itens o sistema informatizado de gest o automaticamente avalia o fornecedor o qual desqualificado se sua nota for inferior a cinco Nesse caso se houver interesse da Cyrela diretor t cnico ou o gerente de suprimentos o fornecedor ser comunicado do fato podendo ser reavaliado ap s serem tomadas as devidas provid ncias apontadas Como pode ser observado algumas perguntas desse sistema de avalia o que j funciona dentro do sistema de gest o informatizado da empresa foram estruturadas pensando se primordialmente nas entregas de materiais e ou servi os nas obras Mesmo assim a avalia o dos projetistas com base nesse sistema mesmo n o sendo totalmente adequada ainda continu
296. endimento ao mercado passa al ada do gerente de incorpora o da empresa atividade 3 do fluxograma que j vinha participando junto com o gerente de terrenos de todo o processo de defini o inicial do produto a partir desse instante que o gerente de projetos da rea da construtora passa a assessorar mais de perto a rea de incorpora o na defini o das diretrizes mais t cnicas de projeto do empreendimento atividade 4 do fluxograma Nesse contexto vale registrar um coment rio do gerente de projetos Antes havia uma segmenta o muito grande A incorporadora fazia o trabalho dela at a aprova o do projeto de prefeitura e a construtora se virava para resolver os problemas criados depois Hoje existe uma nova vis o na empresa onde essa integra o com a construtora est cada vez maior cada vez mais a construtora est sendo chamada para participar das quest es de projeto na concep o E isso aconteceu n o por uma quest o de consci ncia da incorporadora para o bem da empresa ironia O problema foi no bolso o que a gente pode fazer para reduzir custos em conjunto com a rea t cnica Constatou se que esse assessoramento t cnico do gerente de projetos da construtora ao gerente de incorpora o para o desenvolvimento do projeto legal n o est sistematizado podendo essa sua participa o variar muito em fun o 163 do prazo da tipologia do empreendiment
297. endimento se mostre invi vel comercialmente Neste caso a Lei prev que esse desejo de desist ncia seja comunicado ao Registro sendo estabelecido um prazo para devolu o das quantias pagas pelos adquirentes 44 ser compatibilizados os custos dos cart rio de registro de im veis seu prazo para legaliza o e a pr pria repercuss o comercial da estrat gia escolhida Nesse sentido CTE elenca algumas possibilidades para as estrat gias da incorpora o as quais s o descritas na Tabela 2 7 Sem entrar muito no m rito jur dico legal de cada estrat gia de incorpora o vista na Tabela 2 7 pode se dizer que sua escolha correta de vital import ncia para o bom desempenho comercial da incorporadora no empreendimento onde se observa tamb m uma necessidade de grande sintonia entre essa formula o e a pr pria concep o arquitet nica inicial do s empreendimento s Especialmente nos casos de incorpora o por etapas em maior ou menor grau cada estrat gia possui um n vel de flexibilidade associado em termos de possibilidades futuras de desist ncia uso de prazo de car ncia ou at de altera es nos produtos imobili rios das etapas seguintes o que pode vir a ser exigido em fun o de mudan as no mercado ou at mesmo de demandas n o atendidas nas primeiras fases de lan amento Al m da defini o da estrat gia de incorpora o segundo CTE outras defini es ligadas sua formata
298. endimentos somente dois deles somavam mais de 100 000 m2 de rea constru da e pela falta de repetitividade nas tipologias dos mesmos Mesmo ap s a estrutura o dos procedimentos ligados gest o de projetos em seu SGQ visando a certifica o essa falta de defini o dos escopos persistiu o que pode ser confirmado nas palavras do gerente de projetos Ainda continuaremos trabalhando dessa mesma maneira por enquanto por falta de tempo para elabora o desses escopos completos Continuo procedendo da mesma forma na contrata o ou seja dando um de acordo nas propostas de cada profissional mas claro que analisando se a mesma est com um escopo completo e que nos atenda Como evolu o ocorrida no desenvolvimento do SGQ para certifica o apenas foi estabelecido pela empresa inclusive com um procedimento interno 231 formalizado em seu SGQ o fluxograma de desenvolvimento o escopo dos servi os ligados ao projeto de decora o obra civil e mobili rio haja vista a import ncia e esmero que a empresa dispensa ao requinte e padr o de acabamento dos seus empreendimentos Essa import ncia tamanha que o pr prio presidente da empresa acompanha e participa do desenvolvimento desse projeto cabendo ao mesmo a escolha do profissional decorador em cada empreendimento Apesar de n o existir o escopo completo do trabalho de cada especialidade com a implanta o do SGQ para certifica o for
299. enos construtivo e adequa o do terreno Busca e an lise do terreno p o produto definido Defini o da Tipologia do Empreendimento relat rio de potencialidades dos terrenos caracteriza o f sica gen rica da edifica o estudo anal tico e de massa quadro de reas Estudo de Viabilidade Econ mica e Legal croqui pavto tipo aprova o do programa an lise preliminar investimento requerido terreno fontes de recursos gastos globais produ o An lise de viabilidade t cnica econ mica e documenta o do terreno etc comercial do empreendimento Obs atividades em intera o din mica confirma o da viabilidade t cnica aquisi o do terreno compra ou permuta Caracteriza o completa do Produto programa Programa de Necessidades foco no Produto de necessidades uso de indicadores de custo Levantamento Expedito entorno do Terreno CONCEP O DO contrata o dos demais projetistas ESTUDO Defini es T cnicas 1 ativid de Sele o 2 PRODUTO Sele o Tecnol gica dos sistemas e PRELIMINAR Tecnol gica defini o do sist Estrutural e de subsistemas construtivos outros sistemas condiderando se os padr es Desenvolvimento do Estudo Preliminar de construtivos e estrat gia de prod da empresa Arquitetura compatibilizado com com as Lan amento Avalia o e Aprova o de propostas iniciais de estruturas sistemas Alternativas op es de partido arquitet nico pre
300. ente tend ncia que tem se mostrado forte ultimamente no mercado imobili rio de m dio e alto padr o em S o Paulo imp e ainda maiores desafios gest o dos projetos j que essa flexibilidade pelo menos na quest o das op es de plantas n o deve representar um custo adicional ao cliente e mesmo na quest o das op es de revestimentos principalmente nas op es entre pisos que possuem diferentes espessuras todas as solu es para desn veis entre ambientes t m que ser pensadas antecipadamente na fase de projeto Somente como exemplifica o dessa tend ncia dentro da mesma id ia de fornecer maior flexibilidade ao cliente a construtora Gafisa lan ou a linha Personal Line e a construtora Ferreira de Souza lan ou um empreendimento dentro da linha Personal Home Fonte Jornal Folha de S o Paulo 11 de junho de 2000 Caderno de im veis 12 e A31 145 laje do t rreo com a diminui o das patologias caracter sticas desse pavimento 4 2 1 Estrutura organizacional da Lider e posicionamento das reas que participam da fase de projeto Como forma de se entender a estrutura organizacional da empresa apresentado na Figura 4 1 o organograma da filial S o Paulo que se inicia hierarquicamente com o superintendente como sendo a liga o da filial SP Matriz da empresa em Belo Horizonte No organograma da empresa a fun o de Gerente de Projetos exercida por uma arquiteta titular do Departamento de
301. ento coordena o de projetos novos empreendimentos suprimentos assist ncia t cnica 128 Caberia ainda como papel dessa comiss o decidir sobre a exclus o ou complementa o de conte dos do BTC que se mostrarem ultrapassados a partir de novas contribui es recebidas Dessa forma o BTC teria uma participa o fundamental no registro das solu es dadas dentro do processo de evolu o tecnol gica da empresa com um sistema de atualiza o quase que em tempo real Nesse contexto poderia se demonstrar a import ncia dessa atualiza o cont nua e r pida com o seguinte exemplo o setor de assist ncia t cnica da empresa chamado para resolver um problema patol gico num empreendimento j entregue ao usu rio final Ap s o levantamento de subs dios e o diagn stico da situa o detectada uma n o conformidade setor de assist ncia t cnica informaria ao Comit de Tecnologia sobre a s causa s do problema patol gico cabendo ao Comit a atualiza o do BTC de forma a garantir que o problema n o mais se repita Assim um problema relacionado com uma falha no projeto do produto de um empreendimento j entregue teria sua preven o inserida nas diretrizes para o projeto do produto relativas ao m todo construtivo pertinente o que seria observado quando do desenvolvimento de novos projetos que adotassem o mesmo m todo construtivo J para as obras em andamento onde esteja sendo adotado o mesmo m t
302. entrega da ltima etapa de projeto Arquivar Documento etapas intermedi rias ou Distribuir para CBRA projeto executivo final Figura 4 9 Esquema geral dos procedimentos de INSPE O DE PROJETOS eletr nica na Construtora Lider e PG 100 INSPE O E ENSAIOS define de maneira geral a sistem tica para a realiza o de todas as inspe es na empresa sejam elas no recebimento de materiais durante a execu o dos servi os inspe o no processo antes da entrega final das chaves aos propriet rios inspe o final e na inspe o de projetos estabelecendo as responsabilidades pela inspe o e os procedimentos em casos de conformidade ou n o e PG 100 60 INSPE O DE PROJETOS define especificamente quais os cinco aspectos a serem verificados em cada inspe o de projeto quais sejam pontualidade da entrega atendimento aos dados de entrada forma de apresenta o compatibiliza o com demais projetos e atendimento s normas e legisla es Para cada um desses aspectos esse procedimento prescreve 186 acaracter stica ser inspecionada as especifica es e toler ncias O tamanho da amostra a ser inspecionada dentro de cada folha servi o a frequ ncia de realiza o da inspe o os documentos utilizados como apoio ou suporte da inspe o O detalhamento de como realizar a inspe o Como pode se imaginar a decis o da empresa de informatizar e automat
303. er 184 Figura 4 9 Esquema geral dos procedimentos de INSPE O DE PROJETOS eletr nica na Construtora Lider 185 Figura 4 10 Check list de compatibiliza o de projetos na Lider 189 Figura 4 11 Organograma simplificado da Incorporadora e Construtora Cyrela 197 Figura 4 12 Etapas de desenvolvimento de projetos na Cyrela 199 Figura 4 13 Representa o das atividades desenvolvidas pelo Departamento de Pesquisa de Mercado da 202 Figura 4 14 Cronograma de atividades desenvolvidas na Incorporadora Cyrela para verifica o da viabilidade da aquisi o de um terreno 208 Figura 4 15 Cronograma DA AQUISI O DO TERRENO AO LAN AMENTO Incorporadora Cyrela 213 Figura 4 16 Fluxograma do PI Identifica o e An lise dos Requisitos da Incorpora o do SGQ da Construtora 216 Figura 4 17 Fluxograma do desenvolvimento da etapa de projetos executivos na Construtora 222 Figura 4 18 Cronograma de Projeto executivo na Cyrela 225 Figura 4 19 Fluxo de informa es documentadas ao longo do processo de projeto na Cyrela L u s 236 Figura 4 20 Tabela de diretrizes gerais de proje
304. era es de projeto ao engenheiro respons vel e o coordenador da obra Dessa reuni o dever ser gerado um registro ata de reuni o Com essa atividade do fluxograma em que h a transmiss o dos conceitos gerais do projeto equipe gerencial da obra encerra se a etapa de desenvolvimento dos projetos executivos 138 Ap s essa atividade existe uma fase de REVIS O dos projetos pela Cyrela a mesma pode ser vista no cronograma e nas listas de verifica o Esse erro havia sido detectado pela Cyrela mas ainda n o havia sido corrigido no fluxograma do procedimento da ISO 228 Encerrada essa explica o do fluxograma com rela o aos projetos para produ o a Cyrela tem desenvolvido com equipe pr pria os projetos de veda es de fachada Segundo o gerente de projetos da Cyrela tem muito da tecnologia da empresa envolvida nesses projetos para produ o o que dificulta a transmiss o de tudo para um projetista externo Vale ressaltar apenas que o grande volume de obras da empresa lhe permite esse desenvolvimento com equipe pr pria J os projetos para produ o de impermeabiliza o o de f rma racionalizada e o de esquadrias somente em determinadas obras para esquadrias especiais s o contratados externamente De acordo com o planejamento de desenvolvimento dos projetos na empresa cronograma de projetos todos esses projetos para produ o s o elaborados num prazo m dio total de dois meses a
305. es a abertura da matr cula do terreno no INSS a solicita o de alvar para demoli o de poss veis constru es existentes na prefeitura municipal a averba o do auto de conclus o da demoli o na matr cula do im vel no cart rio de registro a solicita o de alvar para constru o de tapume na prefeitura municipal e a solicita o do processo de desmembramento ou remembramento do s terreno s no cart rio de registro de im veis Para finalizar este item do trabalho apresenta se na Figura 2 2 uma representa o da simultaneidade e inter depend ncia entre as atividades de projeto e as relativas ao processo de incorpora o ao longo do desenvolvimento do in cio de um empreendimento imobili rio Quanto s atividades do processo de incorpora o vistas na Figura 2 2 vale acrescentar e ressaltar o seguinte primeira atividade denominada como defini es de incorpora o envolve tanto a sele o da estrat gia de incorpora o como as defini es de projeto de acordo com as normas legais incluindo a op o jur dica de vincula o unidade aut noma das garagens dep sitos e arm rios conclus o da elabora o da documenta o de incorpora o depende da finaliza o do projeto legal 36 Segundo SILVA 1999 a matr cula uma folha de papel em um livro ou ficha que tem um n mero e s se refere a apenas um im vel em particular Na mesma medida o im vel possui u
306. es pelo surgimento de problemas legais quando da aprova o do projeto e seu registro ou ap s a aprova o por problemas conjunturais de mercado momento n o prop cio para o lan amento das vendas 58 Etapas de concep o do produto e anteprojeto do empreendimento 105 Por esses motivos muitas incorporadoras visando postergar ao m ximo necessidade de desembolsos antes do in cio da comercializa o de seus empreendimentos menor necessidade de investimento inicial at mesmo pelo risco do empreendimento n o se mostrar comercialmente vi vel e ter que ser abortado t m como pr tica o adiamento da contrata o o in cio das demais especialidades de projetos necess rios al m do projeto de arquitetura para depois da aprova o do projeto legal arcando dessa forma com todos os preju zos que essa pr tica pode trazer para a qualidade do processo de projeto com reflexos negativos em todos as fases posteriores do processo de produ o de edif cios al m do pr prio risco j mencionado de gerar grandes problemas de insatisfa o com o cliente final Outras incorporadoras quando decidem convocar antecipadamente todos os projetistas antes do processo de aprova o legal do projeto assim o fazem muitas vezes impondo aos mesmos uma parceria de risco com pouco ou nenhum desembolso antes da aprova o legal do projeto Essa pr tica foi confirmada por BA A 1998 Nos estudos de caso empreendido
307. es da etapa de projeto legal 2 Segundo a gerente de projetos como forma de simplificar a rede de atividades a participa o desses profissionais n o est discriminada ficando a participa o dos mesmos definida no documento espec fico de Entregas e Aprova es de cada empreendimento 171 S Microsoft Project cronogramaL der projetos geral MODIFICADO Aprova o Projeto na Prefeitura PROJETO EXECUTIVO 141 dias ESSES SIS Reuni o 1 apresenta o do empreendimento entrega 1 dia dos Dados de Entrada ARQUITETURA Anteprojeto geral com localiza o e dimensionamento das reas t cnicas ESTRUTURA Lan amento geral Pr forma do pavimento tipo INSTALA ES Anteprojeto geral prumadas interliga o com rede p blica reservat rios etc Compatibiliza o pavimento tipo Consolida o Lan amento Geral de estrutura e Anteprojeto ARQUITETURA Anteprojeto pavimento tipo lart h Ll L 11 ntt Cl Gal ESTRUTURA Pr forma da cobertura e tico INSTALA ES Anteprojeto cobertura e tico Revis o LIDER Aprova o cobertura tico Reuni o 3 Consolida o cobertura e tico ESTRUTURA Pr forma do t rreo e subsolo Compatibiliza o t rreo e subsolo 18 Microsoft Project cronogramaL der projetos geral MODIFICADO I Reuni o 4 Consolida o t rreo e subsolo PR EXECUTIVO LIDER Aprova o pr detalhamento geral de arquitet
308. es da produ o obra N o obstante a necessidade de valoriza o de ambos os enfoques do ponto de vista do desempenho comercial e da pr pria sobreviv ncia e perman ncia da empresa nesse subsetor extremamente competitivo pode se dizer que a interface produto projeto assume car ter primordial Ou seja antes de mais nada a empresa precisa lan ar produtos com boas perspectivas de comercializa o o que exige que esses produtos tragam em seu bojo caracter sticas que atendam aos desejos de seu p blico alvo Essa a pr pria condi o de base que o processo de produ o tenha continuidade Nesse sentido 1999 colocam a necessidade de tratar o processo de desenvolvimento do projeto no mbito da estrat gia competitiva da empresa incorporadora e construtora na medida em que o consideram como o processo que cria desenvolve e viabiliza a materializa o do produto com o qual a empresa compete em seu mercado Desse modo observam a necessidade do processo de defini o estrat gica do produto ser condi o de entrada para o processo de projeto o que exige que essa defini o seja efetivamente focada na estrat gia de competi o da empresa em um dado empreendimento Nessa vis o portanto o projeto colocado como um processo essencialmente definidor da capacidade competitiva de uma empresa Entretanto o projeto s estar investid
309. es estabelecidas pelo departamento de arquitetura da empresa O processo de avalia o segue o fluxograma mostrado na Figura 4 31 monitoramento de projetistas que toma como base os crit rios e pesos para avalia o de projetistas vistos na Tabela 4 11 Fluxograma 1 Consultar Hist rico 2 Enviar p Dep Arquitetura 3 Analisar Registros 4 Emitir SAC Y 6 Desqualificar projetista Descri o do Procedimento 1 O projetista de ser avaliado ap s a entrega do projeto pr executivo e ap s a entrega do projeto final seguindo os crit rios estabelecidos conforme Tabela de avalia o de Projetistas 2 Enviar ao Gerente de Arquitetura para analise das notas conseguidas pelos projetistas 283 Respons vel Supervisor Nota 1 Esta avalia o de desempenho tem efeito cumulativo Portanto se durante o per odo os supervisores detectarem desvios dos crit rios o gerente de arquitetura ser informado antes do t rmino deste Analisar criticamente as informa es anteriores e definir se haver continuidade na presta o do servi o O conceito final ser dado pela m dia ponderada das notas e os pesos referente import ncia dos itens Caso obtenha uma pontua o entre 6 0 e 7 9 projetista ser comunicado por correspond ncia da necessidade de adotar a es corretivas e a investiga o das causa dos problemas Neste caso ser emitida a SAC Sol
310. esenta o do Anteprojeto sob a forma de Montagem do projeto p aprova o legal MENTO DO projeto legal PROJETO LEGAL Entrada Acompanhamento na prefeitura PRODUTO Aprova o nos rg os da administra o DE Material de Lan amento p blica ARQUITETURA Montagem do Registro de Incorpora o b Material promocional confeccionado Comercializa o do empreendimento Exposi o do produto e Levantamento de informa es dos clientes potenciais baseou fortemente para a estrutura o do seu pr prio modelo geral 98 Nesse sentido a autora coloca como contribui o do seu estudo a confirma o de que importante a proposi o de modelos adaptados cultura das empresas Entretanto poss vel que os modelos desenvolvidos possam ser utilizados como ponto de partida em trabalhos semelhantes em outros contextos como empresas construtoras de maior porte ou mesmo escrit rios de projetos que conduzam empreendimentos Assim o modelo do processo pode ser semelhante mesmo entre empresas de diferentes portes pois as atividades necess rias ao desenvolvimento dos projetos s o basicamente as mesmas independentemente do porte da empresa e do n mero de envolvidos no processo O que se procurou mostrar tamb m na compara o dos dois modelos empreendida na Tabela 3 5 que quando se fala de uma metodologia para gest o das etapas de desenvolvimento do processo de projeto somente uma an li
311. esenvolvimento do projeto e os dados de sa da esperados ap s o desenvolvimento de cada etapa do projeto e os momentos aplic veis para as an lises cr ticas e compatibiliza es reuni es multidisciplinares de coordena o de projeto controlando as interfaces entre os v rios grupos envolvidos no projeto e os momentos adequados para as verifica es de projeto que s o auxiliadas pelas listas de verifica o de projetos aplic veis Pode se dizer que as listas de verifica o constituem se no maior instrumento de controle de processo no desenvolvimento dos projetos onde fica registrada a verifica o dos dados de sa da em cada uma das duas etapas em que se divide o desenvolvimento da etapa de projetos executivos e detalhamento na Cyrela Assim pretende se que essas listas sejam usadas pelo supervisor respons vel pelo projeto na Cyrela para verificar os mesmos itens de controle ap s a entrega dos projetos pr executivos e projetos executivos de cada especialidade de projeto e durante a revis o final de todos os projetos ap s o recebimento final dos projetos de cada escrit rio antes do envio para a obra Apresenta se na Tabela 4 8 a rela o das listas de verifica o elaboradas pela empresa para cada especialidade de projeto inclusive para os projetos para produ o ressaltando se que para algumas especialidades ainda h uma lista espec fica por pavimento ou assunto 2
312. esenvolvimento inicial do projeto legal acontece uma reuni o pr via de todos esses profissionais com o objetivo de serem definidos os itens mais cr ticos de projeto que tenham interfer ncia direta no projeto arquitet nico em fun o principalmente da especificidade da tecnologia construtiva da Inpar atividade 5 do fluxograma Apesar desses itens n o estarem sistematizados segundo o gerente de projetos as defini es s o aproximadamente estas No andar tipo localiza o dos shafts prumadas hidrantes elevadores pressuriza o ou n o das escadas exaust o de banheiros etc Gerais volume e localiza o dos reservat rios de gua ltima parada de elevador barrilete etc No t rreo subsolos localiza o das entradas de concession rias e medi es rampas seguran a vagas gerador etc Isso exatamente o que eu analiso e cobro numa pr an lise antes do projeto legal Eu critico tecnicamente as solu es apresentadas e depois mando o resultado para o projetista estrutural que faz um pr lan amento da estrutura Ap s todas essas defini es juntamente com o resultado do pr lan amento estrutural que distribu do previamente a todos os projetistas faz se uma reuni o final com todos os parceiros projetistas para se afinar as poss veis compatibiliza es ainda necess rias de modo que o arquiteto possa concluir o projeto legal para aprova o na prefeitura municip
313. esmo mais alinhado s propostas de CTE 1997 e de TZORTZOPOULOS 1999 em fun o delas possu rem um enfoque mais abrangente e sist mico estando tamb m ambas inseridas em um ambiente de gest o da qualidade tanto pelo lado das empresas incorporadoras e construtoras quanto pelo das empresas de projeto 102 ETAPAS FLUXO BASE OBJETIVOS ENFASE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO Pr requisito PLANEJAMENTO DO EMPREENDIMENTO DO PRODUTO ANTEPROJETO DO EMPREENDIMENTO PROJETO LEGAL PROJETO EXECUTIVO Defini o de metas de empreendimento a desenvolver na empresa para cada tipologia de produto Defini o de estrat gias de competi o em cada segmento de produto comercial residencial industrial e dos meios para atuar em cada uma Prospec o de terrenos dispon veis para compra permuta em fun o das metas de empreendimentos definidas no Planejamento Estrat gico Verifica o dos potenciais construtivos nos terrenos dispon veis estudos anal ticos e de massa An lise de viabilidade t cnico econ mica e comercial do s Produto s Aprova o da compra de um dado terreno Caracteriza o completa do Produto pelo Agente da Promo o do ponto de vista das necessidades dos clientes Programa de necessidades Desenvolvimento pela Arquitetura de alternativa s preliminar es de concep o e implanta o do Produto no Terreno Escolha da alternativa Conforma
314. essa classifica o em dois grandes subsetores n o exclui o fato de algumas empresas poderem atuar eventualmente em ambos Mesmo as empresas que preponderantemente atuam no subsetor de empreendimentos imobili rios como promotoras respons veis pela incorpora o de empreendimentos essas podem ocasionalmente serem contratadas ou por outra incorporadora ou por um cliente privado para efetuar somente a constru o de um dado empreendimento imobili rio ou de base imobili ria Neste caso a empresa estaria atuando nesse espec fico empreendimento no subsetor de servi os ou de obras empreitadas Entretanto para fins desta pesquisa a gest o do processo de projeto nas empresas dos estudos de caso descrita e analisada para os casos em que a promo o e constru o do empreendimento encontram se sob a responsabilidade de uma mesma empresa 15 referenciado como mercado imobili rio ou subsetor de empreendimentos imobili rios J no subsetor de empreendimentos de base imobili ria os neg cios s o lastreados no uso do bem im vel e n o necessariamente na sua venda onde a viabilidade do neg cio imobili rio se materializa em prazos longos pois segundo ASSUMP O as receitas adv m da renda proporcionada pela explora o de atividade econ mica vinculada ao im vel alugu is para escrit rios e flats di rias para hot is e flats e direito de uso para shopping centers que ocorrem em parcelas
315. essas inscri es s o 5 dispens veis Es 1 Certid es Negativas dos Cart rios de Protestos U O E gi S 2 Certid es dos Distribuidores Forenses VBSEO o o 5 33852 S 5 PS28223 5 Certid es da Justi a Federal UU oc 5 S 6 Atestado de idoneidade financeira em nome do Incorporador 1 Duas c pias autenticadas do t tulo aquisitivo t tulo de propriedade x 5 5 do terreno ou de promessa irrevog vel irretrat vel de compra g venda ou de cess o de direitos ou de permuta Z oE 2 Originais e c pia autenticada da Certid o Negativa do IPTU U 5 2 3 Duas c pias autenticadas da cartela capa do IPTU do ano vigente _ t 5 4 Original e c pia autenticada da Certid o Vinten ria do im vel D solicitada junto ao Cart rio de Registro de Im veis Hist rico dos D t tulos de propriedade dos ltimos 20 anos 5 Original e c pia autenticada da Certid o da Transcri o 1 Duas vias do projeto de constru o Projeto Legal aprovado pela 2 Duas c pias autenticadas do Alvar de Constru o e de Execu o com Apostilamento 3 Duas vias dos quadros da NB 140 NBR 12 721 atualizados com as firmas do Incorporador e do calculista devidamente reconhecida 5 Requerimento para o Arquivamento e Registro do Memorial Documentos do Empreendimento 8 Declara o sobre o n mero de ve culos que podem ser guardad
316. estudo comercial data de lan amento e entrega pre o de venda perfil da tabela e velocidade de vendas estimada curva de receita estrat gia de lan amento em etapas ou em um nico momento estudo dos custos globais definir prazo da obra custo unit rio de constru o curva padr o de desembolso perfil de desembolso dos custos com projetos comiss o sobre vendas promo o e despesas administrativas estudo dos recursos financeiros estudo do fluxo de receitas com recursos externos com financiamento determina o do valor financiado curva de receita e taxa financeira consolida o dos estudos anteriores an lise est tica e de fluxo de caixa das receitas e custos levantados quando podem ser feitas 4 CTE 1999 destaca o objetivo desse estudo Ser um instrumento de an lise objetiva que visa trazer as diferentes op es de resultados e riscos para uma mesma base possibilitando a tomada de decis o com rela o a viabilidade do terreno a ser adquirido servindo de refer ncia para desenvolvimento e gerenciamento do empreendimento caso o mesmo venha a ser viabilizado 57 simula es para algumas vari veis definidas nos estudos anteriores velocidade de vendas pre o de venda e perfil da tabela de vendas etc Essa consolida o dever gerar indicadores de resultado tais como rentabilidade taxa de retorno margem exposi o m xima etc os quais dever o ser comparados com os
317. estudos de caso de tr s teses de doutoramento NOVAES 1996 BARROS 18 Um exemplo dessa situa o pode ser visto em CAPOZZI 1998 onde citado o caso da divis o em duas reas da empresa paulista Fortenge Segundo um diretor da empresa mencionado na reportagem essa separa o tamb m vislumbra um alargamento do mercado visto que construtora passa a prestar servi o para outras incorporadoras Segundo SILVA representa a rea de neg cios em que a empresa det m maior conhecimento e melhores condi es de competir no mercado 25 1996 e SOUZA 1997 e na disserta o de REIS 1998 constatou se mesmo sem a possibilidade de se inferir generaliza es uma atua o dessas empresas pesquisadas por estes autores a maioria de pequeno e m dio porte em ambas as atividades s vezes atuando como incorporadora e construtora s vezes s como construtora contratada por outra incorporadora Na realidade ao menos em S o Paulo capital a atividade de incorpora o est intimamente ligada aquisi o inicial de terrenos cada vez mais escassos o que exige investimentos financeiros elevados Esse fator restritivo e s vezes por quest o tamb m vocacional pode fazer com que empresas que det m boa performance t cnico operacional sem a devida capacidade financeira de investimento inicial possam se concentrar na presta o de servi os de constru o Isso n o impede que essas empresas sempre
318. et ria de execu o da obra levando a situa es em que pode ocorrer baixo aproveitamento dos insumos de produ o na adequa o do lan amento de novos empreendimentos capacidade de produ o o lan amento de empreendimentos exige bem menos recursos Segundo ASSUMP O em algumas empresas a defini o do produto e aquisi o de um terreno responsabilidade do empreendedor s o feitas sem consulta rea de produ o podendo levar a uma sub estima o de custos pr pria de dificuldades construtivas associadas edifica o e ou ao seu local funda es especiais conten es restri es de vizinhan a demoli es ou solu es arquitet nicas inadequadas 14 programa arquitet nico e o padr o de acabamento segundo ASSUMP O s o atribui es do empreendedor que fica respons vel pela contrata o do escrit rio de arquitetura para desenvolvimento dos estudos de massa e defini o final do produto Caso n o haja defini o clara de responsabilidades quanto coordena o de projetos Arquitetura Estruturas Funda es Instala es e outros com programa o das atividades de projeto em rela o s necessidades da obra certamente ocorrer o conflitos seja pela inadequa o dos projetos seja pela falta de defini es ou atraso na conclus o dos mesmos 5 ASSUMP O exemplifica essa situa o nos casos em que a empreendedora imp e estrat gias de marketing para mostrar
319. etc Vale ressaltar que n o considerada feliz a denomina o complementar adotada pelos autores para os dois grupos intermedi rios especialmente num ambiente em que se busca a multidisciplinaridade e a necessidade de trabalho em conjunto de todos esses agentes Al m disso quanto aos projetos para produ o s foi contemplado nessa Tabela o projeto de veda es n o tendo sido mencionados outros projetos de subsistemas j bastante utilizados projeto de f rma impermeabiliza o laje acabada fachada canteiro etc os quais talvez merecessem at um grupo particular nessa Tabela Outra caracter stica importante do processo de projeto que o seu desenvolvimento se d em car ter de detalhamento progressivo seguindo etapas que avan am do geral para o particular em que a participa o dessas diferentes especialidades pode ocorrer de v rias maneiras e combina es e em momentos oportunos ou seja mesmo num ambiente de desenvolvimento multidisciplinar o in cio da participa o no processo de algumas especialidades de projeto pode depender do desenvolvimento preliminar de outros projetos Al m disso cada uma dessas etapas progressivas pode ser decomposta em v rias atividades as quais podem ocorrer de forma sequencial em paralelo ou em intera o din mica Essas atividades por sua vez podem ser ainda subdivididas em opera es menores 44 Maiores detalhes sobre esses n veis de
320. eto de cada empresa de incorpora o e constru o todas as informa es necess rias para o in cio dos projetos executivos e projetos para produ o comum a ado o de briefings preenchidos para esse fim as quais s o repassadas aos parceiros das v rias empresas de projeto envolvidas que s o efetivamente contratadas a partir da Ap s essa sub etapa os v rios projetos s o desenvolvidos basicamente num grau crescente de detalhamento em duas sub etapas sequenciais isto tratadas numa sequ ncia de pavimentos projetos pr executivos e projetos executivos finais e detalhamentos incluindo a finaliza o dos projetos para produ o N o houve consenso nessa sequ ncia de pavimentos Na Lider e na Cyrela a sequ ncia de desenvolvimento se inicia com os pavimentos tipo e tico cobertura passando se depois para o t rreo subsolos Na Inpar h apenas uma invers o da resolu o dos pavimentos t rreo e subsolos os quais t m prioridade frente ao tico cobertura Independentemente dessa quest o da sequ ncia de ataque de desenvolvimento dos projetos deve se destacar na Inpar e na Cyrela antes do 309 desenvolvimento individual e detalhado de cada pavimento a valoriza o da resolu o sist mica embora num n vel mais geral de todas as especialidades de projeto de todos os pavimentos vistos no seu conjunto evitando se assim que o detalhamento completo de determinado pavimento tenha que ser re
321. etroalimenta o do SGQ da empresa relativamente ao processo de projeto As inspe es executadas t m a finalidade de garantir que todas as etapas de entrega de projetos sejam verificadas para monitoramento da qualidade do 104 Fica assim abolida pela empresa a tradicional parede gen rica de 15 cm Essa simples diretriz de projeto mesmo que n o seja efetuado o projeto de produ o das veda es verticais j facilita bastante a marca o das alvenarias em obra diretamente pela planta baixa de arquitetura desde que esta esteja devidamente compatibilizada com a planta de f rmas do projeto estrutural do pavimento 184 fornecedor que apenas projetos validados sejam liberados para da obra Os projetos s o inspecionados pela Gerente de Projetos ou pela arquiteta do departamento de projetos e os laudos dessas inspe es s o registrados no formul rio eletr nico Registro de Inspe o de Projetos servindo este como evid ncia de realiza o das inspe es correspondentes Uma vis o geral desse formul rio pode ser vista na Figura 4 8 LIDER REGISTRO DE INSPE O DE PROJETOS EMPRESA RESPONSAVEL PELA ELABORA O DO PROJETO INSPECIONADO PROJETO CR do EMPREENDIMENTO ETAPA FOLHA REVIS O DE PROJETO INSPECIONADA DATA DA RESPONS VEL INSPE O PELA INSPE O NUMERO E REVIS O DO PO UTILIZADO PARA INSPE O Respons vel Disposi o pela execu o da disposi o inspe
322. executado mediante projeto de produ o de alvenaria utilizando blocos padr o 30cm ou 40cm Bloco de espessura de 9cm quando utilizado ser sempre sem vigamento de concreto Evitar a coloca o de pe as ou instala es hidr ulicas nas paredes externas Vide defini o completa no ALV 00 ALV 01 ALV 08 Esquadrias met licas e de madeira Projetar conforme alturas e larguras preferenciais adequados ao tipo de bloco utilizado pela Cyrela Ver detalhe de v o necess rio abaixo da viga em porta dos elevadores no ALV Vide defini o Completa nos ALV 04 05 06 07 Padroniza o das alturas de caixinhas de Inst El tr Vide detalhe ALV 09 Portas de madeira Padr es das portas a serem utilizados nas obras Vide detalhe ALV OTA Ralos Prever nos banhos sociais lavabo terra os e rea de servi o quando n o tiver wc de empregada Figura 4 20 Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento tipo completa 238 _ DIRETRIZES GERAIS CYRELA PAR METROS PARA PROJETOS EXECUTIVOS REA DE DEFINI O PAVIMENTO T RREO ITEM ASSUNTO ARQUITETURA ESTRUTURA INSTALA ES 1 Piso a piso e piso a teto Piso piso 3 20m e altura m nima Altura m xima de vigas de 60cm de piso a teto acabado abaixo das As vigas de borda devem ser mais tubula es de instala o em 2 50m baixas que o forr
323. ficado e nesse caso o mesmo estar qualificado com nota m xima e Fornecedores Reprovados Fornecedores que est o com classifica o C ou aprovado com restri o ou reprovado respectivamente no SGQ da construtora Esses n o podem fornecer servi os para a empresa a menos que passem por todo um processo de requalifica o O mais interessante no c lculo do IQF ndice de Qualifica o de Fornecedores que ele processado automaticamente no sistema corporativo informatizado da empresa Ap s a execu o dos servi os ou de uma etapa do mesmo no caso dos projetos estes s o inspecionados pelo respons vel da rea contratante que informa atrav s do sistema corporativo o status da inspe o Aprovado Reprovado ou Liberado Sob Concess o conforme descrito no formul rio Registro de Inspe o de Projetos Esse status serve inclusive para autoriza o ou n o do pagamento ao fornecedor Nesse sentido mensalmente a empresa disponibiliza eletronicamente uma Lista de Fornecedores Qualificados que deve descrever a respectiva qualifica o e para quais tipos de servi os o fornecedor est qualificado 177 Assim cabe aos projetistas e fornecedores de servi o nos itens aplic veis garantirem a qualidade do projeto ou servi o o que avaliado em cada entrega parcial ou final quanto aos seguintes aspectos aos prazos estabelecidos no cronograma apresenta o gr fica ao atend
324. fluxo de desenvolvimento do projeto item 11 2 da Tabela 3 8 Segundo NGI 1999 esse processo de planejamento fundamental para o sucesso da coordena o do desenvolvimento do empreendimento como um todo quando seriam identificadas suas principais etapas e atividades suas rela es de preced ncia as especialidades de projeto e consultorias especializadas envolvidas e o momento da participa o de cada um no processo Neste caso segundo os autores esse fluxo pode ser elaborado uma nica vez como fluxo geral a ser praticado pela empresa e a cada novo empreendimento devem ser analisadas as condi es espec ficas do empreendimento Para concluir este item vale ressaltar que as tr s propostas de estrutura o de um manual do processo de projeto enfatizam para a qualidade e sucesso desse processo a necessidade do contratante sistematizar e disponibilizar no momento adequado aos principais intervenientes tanto informa es e ou decis es relativas s caracter sticas do produto interface produto projeto quanto cultura construtiva do agente da produ o interface projeto produ o Assim a proposta de BTC vista no item anterior pode ser aproveitada dentro desse modelo de manual como meio para sistematizar informa es atualizadas especialmente relativas interface projeto produ o j que comum s tr s propostas de manual a sistematiza o e apresenta o dos padr es da empresa pa
325. gamento pedidos e a situa o documental preliminar do im vel 2 1999 desenvolveu uma planilha em forma de lista de verifica o com os v rios itens que devem ser vistos nessa Avalia o Pr via de um terreno organizada segundo os seguintes t picos aspectos da localiza o do terreno caracter sticas f sicas e t cnicas do terreno e legisla o urbana 56 4 aprovada etapa anterior incorporadora dever elaborar internamente ou atrav s de projetista parceiro o estudo de massa do terreno buscando se a m xima efici ncia m ximo de rea comput vel permitida menor rela o rea equivalente de de venda maior ndice de compacidade etc O estudo de massa dever apresentar como resultado tipologia e topologia do empreendimento quantidade total de unidades por tipo rea privativa da unidade por tipo rea privativa total rea real total rea total de constru o rea equivalente e estudo preliminar da unidade tipo t rreo e dos subsolos com as distribui es ou n mero de vagas de garagem 5 a partir de estudo de massa dever ser elaborado o estudo de viabilidade 40 do terreno que dever ser composto pelos seguintes elementos de defini es estudo do custo do terreno calculado em fun o da forma de aquisi o vista parcelado com ou sem reajuste da o local da o fora
326. graus de impacto contratante ou dono do empreendimento foi apontado como o principal interveniente determinante da qualidade dessas vari veis a correta identifica o e fornecimento das vari veis de entrada nos primeiros est gios de desenvolvimento do projeto favorece todas as outras vari veis de entrada subsequentes observado ainda por CTE 1997 que essas vari veis de entrada t m o papel de identificar e qualificar as necessidades dos clientes internos e externos explicitando os requisitos a serem atendidos restri es e condicionantes t cnicos e legais que permitem o desenvolvimento do projeto Partilhando da mesma id ia colocada por NOVAES 1996 anteriormente CTE tamb m destaca que a responsabilidade pela inser o dos dados e informa es no processo de projeto deve ser compartilhada entre a empresa incorporadora construtora e as empresas de desenvolvimento de projeto Nesse contexto CTE 1997 observa que a qualidade das vari veis de entrada condiciona a qualidade das decis es que ser o tomadas e os n veis de risco e incerteza do projeto e que a cada fase corresponde um determinado tipo ou natureza de vari veis de entrada que ser o obtidas fornecidas por meio de processos sob a responsabilidade da empresa incorporadora construtora e ou das empresas de projeto Com rela o s responsabilidades dos profissionais de projeto importante destacar que o presente trabalho n o t
327. gular Sobre essa singularidade a mesma autora comenta ainda que as funda es s o definidas em fun o das caracter sticas do solo da topografia do terreno e de caracter sticas da edifica o A estrutura tamb m varia conforme as caracter sticas da edifica o implicando como na execu o das funda es atividades produtivas diferentes de obra para obra O mesmo ocorre nas demais etapas do processo produtivo sendo grande a varia o dos acabamentos e do revestimento no caso da constru o habitacional devido aos diferentes segmentos da popula o a que se destinam as moradias 121 obstante ser variabilidade uma especificidade do produto edif cio dificultando a padroniza o do projeto do produto final pode se afirmar que as varia es entre edif cios de uma mesma tipologia ocorrem muito mais em fun o de diferen as entre vari veis de grandeza espacial rea e disposi o de c modos leiaute do pavimento tipo p direito se o de vigas e de pilares etc e de vari veis relacionadas com o padr o de qualidade do acabamento final cor e tipo da pintura tamanho e padr o de qualidade dos revestimentos cer micos de piso e parede padr o de qualidade e acabamento de metais e ferragens etc do que propriamente em fun o de varia es nos m todos construtivos empregados na execu o das diversas etapas de constru o principalmente se restringirmos o universo quele de
328. horia do desempenho competitivo das empresas do subsetor de empreendimentos imobili rios 2 3 O processo de incorpora o imobili ria e suas inter rela es com o processo de projeto Neste item do trabalho pretende se conceituar e caracterizar a incorpora o imobili ria procurando se mostrar a necessidade de harmonia e coer ncia entre as decis es jur dico legais ligadas ao processo de incorpora o e as decis es ligadas concep o inicial de projeto caracteriza o do produto imobili rio bem como mostrar como esses dois processos encontram se de certo modo imbricados antes do lan amento de um empreendimento j que algumas atividades iniciais de projeto alimentam com informa es o pr prio processo de montagem da documenta o para o registro da incorpora o A figura da incorpora o imobili ria surgiu e est difundida em v rios pa ses como forma de proteger os interesses dos co propriet rios de im veis em constru o ou a serem constru dos j que a aquisi o desse tipo de bem envolve por parte dos adquirentes via de regra elevados investimentos Segundo FRANCO GONDO 1984 numa primeira fase a atividade do incorporador n o era disciplinada por nenhum sistema legal o que ensejava a elementos inescrupulosos desbaratarem o dinheiro de incautos interessados na compra de apartamentos induzidos por espetaculosa propaganda comercial promovida por aventureiros que exploravam esse ramo d
329. i o do produto e estudo de massa passando pelo estudo de viabilidade do empreendimento at o desenvolvimento do projeto legal e lan amento do produto ao mercado e II Projeto Executivo a cargo da construtora logo ap s a sinaliza o da viabiliza o comercial do empreendimento inicia se essa etapa que envolve 159 Como ser visto adiante na metodologia de projeto definida pela Inpar ela delegou ao escrit rio de arquitetura contratado a coordena o geral dos projetos de todas as especialidades cabendo ao arquiteto da equipe interna da Inpar a supervis o de todo esse processo de coordena o A diferen a 262 todo o desenvolvimento dos projetos executivos os projetos A seguir procurar se descrever cada uma dessas etapas 1 Estudo de Viabilidade do Empreendimento Essa etapa sob a responsabilidade geral da rea de incorpora o da Inpar est representada esquematicamente e descrita resumidamente no fluxograma da Figura 4 28 que um primeiro esbo o de um procedimento integrante do sistema da qualidade da empresa elaborado para a sistematiza o dessa etapa inicial de concep o e an lise da viabilidade de seus empreendimentos Na rea da diretoria de incorpora o O gerente de terrenos se dedica exclusivamente an lise f sica potencial construtivo legal legisla o e jur dica da grande quantidade de terrenos ofertados empres
330. ia esse estudo para or amenta o e an lise t cnica preliminar pela ger ncia t cnica ligada construtora bem como envia toda a documenta o preliminar dos vendedores do terreno para an lise do departamento jur dico da empresa A ger ncia t cnica ap s levantar alguns problemas ou dificuldades mais t cnicas do terreno por exemplo tipo de funda o remete ao gerente de estudos econ micos da incorporadora um custo estimado para constru o do empreendimento Nesse momento cabe ger ncia de estudos econ micos desenvolver um estudo de viabilidade econ mica do produto agregando em sua an lise os outros custos do empreendimento bem como o pre o de venda estimado O resultado desse estudo levado para an lise cr tica pelo staff maior da empresa que o aprova ou n o atividade 2 do fluxograma Caso contr rio poder ser solicitada a revis o do produto ou do custo Somente com essa aprova o desde que n o haja problemas na an lise jur dica da documenta o dos vendedores parte se para a aquisi o do 162 Trata se do Projeto Viver zona leste de S o Paulo um complexo com v rios edif cios residenciais de 2 e 3 dormit rios com reas respectivamente de 54 e 62 m2 com 448 apartamentos por fase destinados classe m dia 265 terreno ocasi o a partir da qual a gest o da incorpora o com o in cio do desenvolvimento do projeto legal at o lan amento do empre
331. ias dos documentos denominados projetos em todas as reas que os utilizam Esse procedimento que segue o PG Distribui o de Documentos da Qualidade visa garantir que todos os usu rios quem dever receber c pias de projetos na empresa e tenham conhecimento de todos os documentos gerados pela empresa relativamente a determinado empreendimento e onde o mesmo possa ser encontrado e requisitado 192 e estejam identificados facilitando a substitui o de c pias pelo posto respons vel em caso de emiss o de nova revis o de um dado documento e certificados de estarem usando a revis o mais atualizada de cada documento Todo esse controle e acesso poss vel com a utiliza o de Listas Mestras disponibilizadas eletronicamente para consulta a partir do servidor central da rede informatizada da empresa as quais s o atualizadas somente com o uso de senha pelo posto respons vel pela distribui o Cada obra tamb m possui um Mapa de Distribui o de Projetos em Obra que controla o recebimento do escrit rio central e distribui o de c pias aos encarregados da produ o A empresa tamb m possui sistematizado todo um procedimento operacional para Altera o e ou Complementa o de Projetos Durante a Execu o das Obras o qual disparado a partir de uma necessidade identificada pelos engenheiros de obra valendo as seguintes defini es e complementa o de informa es ao pr
332. icita o de A o Corretiva Caso a pontua o obtida esteja acima de 7 9 o projetista poder ser mantido no cadastro e apto a participar de futuros projetos Caso a pontua o seja menor que 6 duas vezes consecutivas o projetista ser informado que ficar sem participar de novos projetos conforme conveni ncia da Inpar Em caso de reincid ncia de avalia o o projetista ser informado e considerado inativo no cadastro Nota 2 Atualizar o cadastro de projetistas Nota 3 Caso o projetista n o tome a es corretivas eficazes s nossas solicita es ser necess rio desenvolvimento de um novo projetista Supervisor e Gerente Figura 4 31 Fluxograma do procedimento para monitoramento do desempenho dos projetistas contratados no SGQ da Inpar Observe se que as notas s o atribu das exclusivamente pelo supervisor respons vel pelo projeto nas duas etapas de entrega de projetos com base em crit rios objetivos e subjetivos Nesse aspecto para eliminar algum car ter personal stico da nota poder se ia sugerir que a Inpar tamb m considerasse uma nota a ser apurada entre todos os integrantes da equipe de projetos onde cada projetista avaliaria a participa o dos demais 284 Tabela 4 11 Formul rio com os crit rios para avalia o dos projetistas contratados na Inpar RARAS SISTEMA DE GEST O DA QUALIDADE IFINPAR PROCEDIMENTOS TABELA DE AVALIA O D
333. idade de projeto vista na Tabela 3 8 como sendo o documento geral que descreve e indica as pr ticas da empresa contratante quanto qualidade no desenvolvimento do projeto constituindo se num cap tulo do manual da qualidade da empresa Segundo os autores o Manual da Qualidade de Projeto envolve todos os procedimentos necess rios para que a coordena o e gerenciamento de projeto tenha mecanismos que assegurem a qualidade No Manual deve se descrever a aplica o destes procedimentos listando os e remetendo se descri o para o respectivo procedimento Seguindo as diretrizes estabelecidas nesse manual geral os autores sugerem para sua aplica o a um empreendimento espec fico o desenvolvimento de um Plano da Qualidade de Projeto Segundo os autores esse plano demonstra ao s cliente s e fornecedores de projeto de um empreendimento espec fico a maneira com que a empresa trabalha com vistas a garantir a qualidade do desenvolvimento do projeto daquele empreendimento Devem ser desenvolvidos e associados ao Plano da qualidade em Projeto os 138 procedimentos espec ficos que sejam necess rios implanta o de um sistema da qualidade em projeto para este empreendimento Tabela 3 8 Conte do do Manual da Qualidade de Projeto na empresa contratante baseado em CTE NGI 1999 MANUAL DA QUALIDADE DE PROJETO 1 Apresenta o 2 Responsabilidades no processo de desenvolvimento de projeto 3
334. idades o qual pode ser visto na Figura 4 15 onde est o destacados a rela o de preced ncia entre as atividades coluna predecessora o s agente s respons vel is pelo desenvolvimento de cada atividade o cronograma de barras com as dura es estimadas das atividades 126 O custo de oportunidade seria o valor que os investidores estariam deixando de ganhar em outras aplica es via de regra aquelas de mais baixo risco praticadas pelo mercado financeiro caso n o houvessem investido no terreno 213 27 Microsoft Project Figura Cyrela DA AQUISI O AO LAN AMENTO Incorpora o Constru o mpp Arquivo Editar Exibir Inserir Formatar Ferramentas Projeto Janela Ajuda jx E O O O Aquisi o do terreno Reuni es para defini o do Briefing Transmiss o do Briefing ao arquiteto Estudo de implanta o e Tipo Defini o do Briefing de Instala es a w Constr Incormp Arq Incomp Arq Constr Constr Constr C lculo de tr fego de elevadores co ia Reuni o Avalia o Estudo de Implanta o Pav Tipo Defini o do Produto e Apresenta o Construtora An lise Critica dos Requisitos do Produto Aprova o dos Requisitos do Produto Chart tt Q Elabora o do Custo Preliminar Constr Gan Sondagem contrata o e servi o Constr Parecer T cnico de Funda es Proj PR ESTUDOS Funda es Estrutura Instala
335. iente competitivo 24 Especialmente em PORTER 1991 31 Tabela 2 4 Meios das estrat gias gen ricas em ESTRAT GIAS Lideran a no custo total Estrat gia de diferencia o Estrat gia de enfoque empresas incorporadoras construtoras Elaborado a partir de CTE NGI 1999 PRINCIPAIS MEIOS PARA IMPLEMENTA O A empresa deve utilizar meios que levem elevada produtividade e baixos custos ao longo da vida til tais como e Racionaliza o do projeto visando a coordena o modular a simplifica o de opera es a predomin ncia de opera es de montagem nas obras a redu o de custos de opera o e manuten o para os usu rios e Sele o de tecnologia visando a utiliza o de materiais componentes e subsistemas que propiciem elevada produtividade e baixos custos de opera o e manuten o e Planejamento e controle da produ o que possibilitem a eleva o da produtividade no processo de execu o da obra e a conclus o no prazo projetado na an lise de viabilidade e Utiliza o de t cnicas de execu o de obra que possibilitem a elevada produtividade e Estrat gia de lan amento que ressalte o fator pre o no mercado x a adequa o ao uso o mais baixo pre o obtido por meios que asseguram o custo de produ o baixo sem preju zo qualidade deve se ressaltar os meios que asseguram os baixos custos de manuten o a lideran a em custo n o se refere a
336. ifica o das restri es legais an lise do levantamento planialtrim trico sondagens e estrutura confima o da viabilidade t cnica I 1 Decis o de desenvolver o empreendimento ou buscar nova oportunidade compra do terreno 1 Contrato de compra escritura op o pemuta PARTICIPANTES INCORPORA O ENGENHARIA COORDENA O NA EMPRESA INCORPORADORA CONSIRUTORA EMPRESA DE ARQUITETURA Figura 3 7 Processo de projeto na constru o de edif cios atividades e produtos gerados CTE 1997 90 Fase Il Concep o do produto desenvolvimento do estudo caracteriza o preliminar D completa do D de arquitetura produto ATIVIDADES sele o tecnol gica 1 de 1 Relat rio de sele o 1 Arquitetura necessidades detalhado tecnol gica plantas do pav tipo plantas baixas que forem ambientes e equipamentos das sistemas e subsistemas determinantes na compreens o do produto reas privativas ambientes e constutivos definidos Ex garagem t rreo cobertura equipamentos das reas comuns 2 Estruturas pr f mas do pav tipo com estabilidade 2 Indicadores de custos estrutural segundo a tecnologia e 3 Sstemas prediais os processos do ps e pr dimensionamento dos espa os el tricos contratante hidr ulicos e mec nicos de todos os pavimentos PRODUTO SGERADOS sele o e contrata o 4 Paisagismo e funda es dos demais projet
337. imediatamente inferior a escolha pela empresa de uma estrat gia de produ o de forma coerente com suas pr prias caracter sticas e hist ria O autor prop e ent o uma tipologia com sete estrat gias de produ o poss veis sendo quatro poss veis pela competi o de lideran a em custos e tr s pela competi o por diferencia o Essas estrat gias s o mostradas na Tabela 2 5 Essa vis o de CARDOSO somente refor a as v rias possibilidades ou meios para as empresas implementarem suas estrat gias de competi o gen ricas desdobrando as em estrat gias de produ o Tabela 2 5 As diferentes estrat gias de produ o em fun o da estrat gia competitiva escolhida Cardoso 1997 2 Estrat gia Competitiva Gen rica Estrat gias de Produ o promotor construtor Engenharia Simult nea Competi o pela lideran a S cio T cnica em Custos Gest o pelos fluxos e parcerias A ae la Dif Qualidade Total competi o pela Dierenciacao Redu o Global dos Prazos Oferta de Servi os Saindo desse contexto das estrat gias competitivas uma outra vis o importante para se confirmar esse car ter estrat gico da fase de projeto pode ser vista em PICCHI 1993 O autor destaca a qualidade do programa 25 terceira estrat gia gen rica chamada por PORTER de estrat gia de enfoque n o considerada nessa an lise por CARDOSO 26 As l gicas t cnico econ micas de cada estrat gia de produ o
338. imentado pela constru o civil bem como pela necessidade de aproxima o do projeto das necessidades da fase de produ o via agrega o de projetos especializados para determinados subsistemas construtivos projetos para produ o Esses aspectos elevaram sobremaneira a complexidade da gest o desse processo especialmente pelo aumento do volume de produtos elementos de projeto gerados e pela pr pria eleva o do fluxo de informa es e necessidade de maior integra o e compatibiliza o entre todos esses intervenientes em prazos cada vez mais curtos de desenvolvimento global Uma id ia desse novo quadro de especialidades de projeto pode ser vista na Tabela 3 1 em que ASSUMP O FUGAZZA 2000 apresentam uma proposta de classifica o das diferentes especialidades e grupos de projeto 63 Tabela 3 1 Grupos de projetos e suas tipologias ASSUMP O FUGAZZA 2000 B SICOS definem a forma e a seguran a Arquitetura Estrutura Funda es e Conten es estrutural COMPLEMENTAR necess rios ao Instala es hidr ulicas el tricas Drenagem Exaust o funcionamento adequado da edifica o Pressuriza o Ar Condicionado e Veda es COMPLEMENTAR I complementos de Automa o Predial udio V deo Sonoriza o Detec o instala es Ac stica Luminot cnica ESPECIAIS marketing do empreendimento Paisagismo Decora o Comunica o Visual Cozinha Industrial Cyber room Fitness
339. imento das defini es estabelecidas verifica o dos dados de entrada quanto compatibiliza o com os outros projetos e quanto ao atendimento s normas e legisla es relacionadas ao projeto e exatid o das informa es Nesse sentido em cada etapa de projeto servi o entregue realizada uma inspe o pela Construtora Lider onde os itens acima s o verificados possibilitando o monitoramento cont nuo da qualidade do fornecedor e consequentemente do projeto ao menos em seus aspectos formais Quanto contrata o dos fornecedores de projetos a empresa ainda n o possui um contrato padr o embora esteja desenvolvendo um junto ao seu departamento jur dico Atualmente anexa se o escopo desenvolvido para cada especialidade proposta contrato do projetista que ajustada em fun o das necessidades e exig ncias da construtora Vale comentar que segundo a gerente de projetos o percentual gasto com o item projetos nos empreendimentos da empresa se situa entre 3 a 4 sobre o custo de constru o sem levar em conta os custos ligados incorpora o marketing e pre o do terreno Para concluir este item deve se registrar que a gest o de projetos desenvolvida pelo departamento de projetos na Lider n o se esgota ap s a conclus o da coordena o dos projetos executivos e para produ o de determinado empreendimento pois envolve ainda Durante a execu o da Obra respon
340. incorporador que se disp e a vender as unidades aut nomas do edif cio projetado ou a ser constru do Assim n o se enquadrariam totalmente nessa figura da incorpora o os casos de co propriet rios que em sociedade contratam um t cnico para que orientem a constru o de um edif cio pois aqui ficaria faltando a figura da aliena o ou promessa de aliena o de unidades aut nomas nem as obras edificadas no regime de condom nio ou a pre o de custo como se convencionou em que os interessados adquirem partes ideais de um terreno e comprometem se a custear a edifica o c Ao usar a palavra edifica es ao inv s de edif cio s no art 28 o legislador procurou com que a lei tivesse um alcance maior sem possibilidade de d vidas abrangendo tamb m os casos de constru o de grupos de unidades aut nomas representadas por casas t rreas ou assobradadas em terreno comum do qual se destaca uma parte ocupada pela edifica o e aquela reservada para jardim e quintal bem como a fra o ideal do todo do terreno e das partes comuns que corresponder s casas d Al m da op o descrita no item anterior c a lei 4 591 64 de incorpora o imobili ria abrange tamb m dois outros casos um conjunto de edif cios de dois ou mais pavimentos contendo cada um deles unidades aut nomas e 32 CTE 1999 resume assim os tr s tipos poss veis de incorpora o os quais s o empreg
341. inda anotada qualquer observa o que justifique ou esclare a a resposta dada Foram desenvolvidos check lists para as disciplinas ou especialidades gerais de arquitetura estrutura e instala es Como j visto no item 4 4 4 essas disciplinas s o as mesmas colunas das Tabelas de diretrizes de projeto que tamb m s o agrupadas por tipos especialidades de projeto quais sejam ARQUITETURA que engloba Arquitetura Veda es Paisagismo Decora o Programa o Visual e Luminot cnica ESTRUTURA que engloba Estrutura Geotecnia e Funda es INSTALA ES que engloba Instala es Hidrosanit rias El tricas e de Telecomunica es Instala es Complementares e Automa o Predial 179 No manual de projetos da Inpar o formul rio Briefing para Projeto Executivo est elencado dentro do seu item 5 Diretrizes para Controle de Projetos Entretanto entende se ser esse muito mais um instrumento para sistematiza o dos dados de entrada para o desenvolvimento dos projetos executivos do que um meio de controle e retroalimenta o 300 Destaque se que a Inpar desenvolveu um nico padr o de check list para todas as tipologias de empreendimento seja ele residencial comercial ou flat Apresenta se a seguir nas Figuras 4 35 e 4 36 uma amostra da estrutura o desses check lists Como visto nessas figuras os check lists nada mais s o do que uma esp cie de resumo para verifica
342. indicadores de refer ncia definidos na pol tica de administra o financeira da empresa 6 Ap s a etapa anterior avaliada a viabilidade de negocia o do terreno dever ser feita formalmente uma an lise cr tica do estudo de viabilidade do terreno a participa o de todos os departamentos pertinentes comparando seus resultados com o planejado na planilha de defini o do produto e plano de metas comerciais Ao final dessa an lise cr tica dever o ser definidos e ou identificados o real interesse na aquisi o do terreno as orienta es gerais para condu o segura da negocia o identificando se os problemas e suas solu es antes da aquisi o do im vel os par metros de negocia o comercial do terreno pre o e forma de pagamento as informa es do terreno a serem verificadas mais detalhadamente e cuidados a serem tomados documenta o do terreno e do propriet rio medidas do terreno condi es t cnicas de execu o legisla o urbana etc 7 Sendo positivo o parecer da an lise cr tica do estudo de viabilidade do terreno deve se dar continuidade s negocia es do terreno seguindo se as orienta es e par metros definidos Nesse ponto do processo dever ser ainda necess rio 41 CTE 1999 sugere o uso de uma planilha em que cada departamento envolvido analisa formalmente estudo de viabilidade a partir dos aspectos de seu interesse e
343. inferiores s que se poderia obter com a venda do im vel pois s o dilu das em per odos maiores que os de recebimento das parcelas de venda Dentre todos esses subsetores e segmentos segundo ASSUMP O no mercado de empreendimentos imobili rios onde as empresas operam com maior n vel de risco situa o devida s seguintes particularidades desse mercado podem participar nesse mercado aberto empresas e investidores com ou sem tradi o no setor situa o que gera descontrole sobre a oferta de produtos n o h como reconhecer totalmente a demanda pois n o se conhece previamente os compradores ficando como nico balizamento para este mercado a velocidade m dia de vendas j incorrida os produtos s o comercializados a pre o fechado normalmente antes de se iniciar o ciclo de produ o venda na planta e at mesmo sem que se tenham todos os projetos e especifica es detalhados para a execu o que ocorre em prazos longos com possibilidades de oscila es nos cen rios econ micos e descolamento entre os custos previstos e realizados excetuando se os empreendimentos com financiamento total para produ o cada vez mais raros n o existe v nculo entre o recebimento de receitas de vendas que s o fun o da velocidade de vendas sobre a qual a empresa tem pouca condi o de influenciar e o programa de produ o 16 Al m desses condicionantes espec ficos deste subsetor
344. io execu o das tarefas Ao longo da descri o dos passos para execu o das atividades s o identificadas as instru es de trabalho a serem utilizadas Nesse sentido apresenta se na Figura 3 8 o fluxograma geral do modelo do processo de projeto definido pela autora o qual composto por sete etapas sequenciais Assim como para esse fluxograma geral para cada uma das etapas a autora desenvolveu fluxogramas espec ficos onde pode ser vista a composi o e rela o de preced ncia das atividades de cada etapa bem como a defini o dos intervenientes necess rios e o grau de participa o de cada um nas etapas ou atividades definidas Segundo TZORTZOPOULOS as quatro primeiras etapas do processo configuram a defini o da concep o geral da edifica o levando em conta o atendimento dos requisitos condi es e par metros dados pelas necessidades dos clientes finais e pelas caracter sticas gerais da tecnologia construtiva a ser utilizada A quinta etapa projeto executivo comp e o desenvolvimento tecnol gico do projeto no qual todas as defini es espec ficas da tecnologia construtiva anteriormente definida s o estabelecidas em detalhe e elaborados os projetos de produ o Maiores detalhes sobre as atividades de cada etapa do fluxo de TZORTZOPOULOS podem ser vistos na Tabela 3 5 que consta do item 3 1 8 deste trabalho apresentado a seguir 95 ETAPAS DO PROCESSO INTERVENIENTES vem
345. ionadas a esta Segundo a gerente de projetos ap s o levantamento das causas do problema foi constatado que a falta de todos os projetistas antes do projeto legal tinha originado essa n o conformidade Era um problema muito grave de insatisfa o do cliente Ou seja est vamos com um dos principais itens a cumprir da ISO comprometidos Elaboramos uma A o Corretiva em cima disso onde foi colocada a necessidade da participa o de todos os projetistas antes do projeto legal Foi elaborado um plano de melhoria em cima da a o corretiva proposta e tudo que eu consegui ganhar foi um pouco mais de tempo para eu ter os projetistas antes Chegou a hora de verificar a efic cia dessa a o corretiva e as coisas ainda n o estavam 100 continuava a existir planta de vendas diferente do que era entregue ao cliente Foi a primeira a o corretiva da empresa sem efic cia Por que Apesar da participa o informal dos outros projetistas junto ao arquiteto eles n o estavam 100 comprometidos pois n o estavam contratados Agora n s temos uma segunda a o corretiva para fazer dizendo que a primeira n o resolveu Temos sim que gerar um comprometimento pois s assim voc passa a assumir que isso existe gerando processos para os quais s o criados procedimentos 165 Constata se ent o que essa participa o n o formalizada dos demais projetistas antes da montagem final do projeto legal e principalmente
346. ipalmente para que n o haja nenhum problema futuro quando do registro da incorpora o no cart rio de registro de im veis o que viria a impedir a comercializa o do empreendimento e 10 Levantamento topogr fico perim trico nesse momento acionada uma empresa de topografia para se confirmar especificamente as dimens es perim tricas do terreno quando s o confrontadas as dimens es constantes da escritura ou da certid o de matr cula com as dimens es reais do terreno Caso seja constatada alguma redu o sobre a rea de escritura desde que n o inviabilizado o empreendimento essa 125 Eventualmente poder o ser solicitados alguns pontos de n vel ao longo da linha perim trica especialmente para facilitar a verifica o da implanta o de subsolos pelo arquiteto quando da defini o do produto atividade 11 211 informa o poder servir at como barganha nas negocia es de valores para aquisi o da rea atividade 13 do cronograma Logo ap s o parecer preliminar do projetista de funda es a incorporadora junto com o arquiteto definem o produto ideal atividade 11 dentro das op es elencadas na atividade 3 Estudo de massa e in cio do estudo de viabilidade ap s o que a incorporadora e a construtora de posse do quadro geral de reas do empreendimento fazem um pr or amento atividade 12 do empreendimento De posse desse pr or a
347. ir o grau de satisfa o dos clientes da construtora que j receberam seus im veis bem como a real adequa o do produto s expectativas desses compradores fornecendo subs dios importantes para o cont nuo aprimoramento dos empreendimentos da empresa Observou se que a formata o e a aplica o desse tipo de pesquisa feita pela primeira vez recentemente na empresa deve ser muito cuidadosa j que entrevistador dever estar preparado para ouvir as principais cr ticas dos clientes tanto com rela o ao uso e funcionalidade das reas privativas quanto das comuns do edif cio quanto da empresa como um todo O levantamento se baseia em um question rio estruturado aplicado durante entrevista pessoal com os propriet rios do empreendimento 22 Segundo a gerente de pesquisa de mercado os resultados da primeira pesquisa de p s ocupa o foram bastante reveladores principalmente pela descoberta de detalhes que s o valorizados pelos clientes e que eram despercebidos pela empresa o que pode ser ilustrado pela seguinte afirma o da gerente de pesquisas as pesquisas s o ferramentas muito importantes para derrubar alguns mitos do mercado imobili rio N o s porque todo o 121 Registre se aqui que a maioria dos im veis da empresa s o vendidos na planta da a import ncia de se medir o impacto do momento de recebimento das chaves pelos clientes 122 O departamento de pesquisa de mercado d
348. is mais baixos do que os custos dos concorrentes embora a qualidade assist ncia t cnica e reas desta natureza n o sejam ignoradas Consiste em diferenciar o produto ou servi o oferecido pela empresa criando algo que seja considerado nico em toda a ind stria A diferencia o pode ser atingida por v rios meios diferentes no projeto do produto na forma de distribui o nas estrat gias de marketing Esta estrat gia pode ser incompat vel com a obten o de baixos custos e quase sempre incompat vel com o dom nio de grandes parcelas de mercado Se as atividades necess rias para criar a diferencia o forem intrinsecamente dispendiosas esta estrat gia estar voltada para segmentos de mercado espec ficos para os quais seja natural a troca pre o versus os benef cios da diferencia o Consiste em estabelecer um determinado grupo de compradores como alvo e desenvolver todas as pol ticas da empresa visando atingir da forma mais completa poss vel as necessidades deste grupo Esta estrat gia pode ter por base um determinado mercado geogr fico um segmento de renda um uso espec fico do produto etc CTE NGI 1999 observam que na cadeia produtiva da constru o civil ocorrem as tr s estrat gias apontando como pode ser visto na Tabela 2 4 os principais meios que as empresas incorporadoras construtoras poder o utilizar para implementar e ou desdobrar tais estrat gias gen ricas em seu amb
349. is s o os seus participantes e Quais os principais momentos de reuni es multidisciplinares de consolida o das decis es solu es de projeto c Existem mecanismos formais de PLANEJAMENTO programa o e controle de todas as atividades de projeto d Como se d e registrado o fluxo de informa es no desenvolvimento do projeto de empreendimentos formal documentado ou informal n o documentado e Existem que garantem a continuidade do fluxo de informa es nos momentos certos por parte do Contratante 3 3 QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS PARA PRODU O a Quem decide e quando s o definidos quais os subsistemas servi os que ser o desenvolvidos em forma de projeto para produ o b Quais os atualmente elaborados Por quem s o elaborados equipe pr pria ou externa Existe a participa o de fornecedores de sistemas materiais c Como e quando se d a integra o entre os consultores especialistas de projetos para produ o com os demais projetistas ANEXO A ROTEIRO DOS ESTUDOS DE CASO 323 3 4 CONTROLE E RETROALIMENTA O DO PROCESSO DE PROJETO a Durante a elabora o do projeto existem procedimentos de controle de recebimento an lise cr tica e verifica o ao final de cada etapa H controle de revis es e altera es b Existe um gerenciamento do fluxo de arquivos eletr nicos e documentos de projeto incluindo padr es para troca de arquivos
350. istas ver e consultores consulta aos rg os p blicos e assessoria legal PARTCIPANTESINCORPORA O ENGENHARIA COORDENA O CONSULTORES DE PROJEIO PROJETISTAS ASSESSORIA LEGAL Fase 11 Desenvolvimento do produto a ante projeto sistemas prediais E trica plantascom marca es de pontos quadros caminhamento dos dutos aparentes e tubula es de di metro especiais Hidr ulica plantas contendo as prumadas posicionamento de ralos indica o de desvios enchimento e ou engrossamentos de alvenarias sancase fura es nas lajes e vigas veda es paisagismo funda es interiores desenvolvimento do desenvolvimento do anteprojeto de arquitetura gt anteprojeto de estruturas ATMDADES OBS que devem alimentar o processo relativas s especialidades de funda es veda es paisagismo e interiores ainda est o sendo definidas pelos projetistas e consultores PRODUTOS GERADOS Figura 3 7 Processo de projeto na constru o de edif cios atividades e produtos gerados CTE 1997 cont 91 Fase III Desenvolvimento do produto a anteprojeto b projeto legal consolida o do anteprojeto de arquitetura e estrutura avalia o da qualidade Parte 1 1 Anteprojeto completo e compatibilizado interfer ncias entre os projetos analisadas e previstas pavimentos 2 Pantase cortes de arquitetura completos t reo subsolo
351. istema deve partir do conceito de garantia da qualidade de modo que cada agente interveniente com base nos procedimentos estabelecidos assegura a qualidade dos seus processos individuais a aplica o de mecanismos de controle da qualidade dever assim se restringir a aspectos gerais eliminando se a verifica o detalhada dos produtos gerados pelos v rios agentes o sistema deve identificar claramente as rela es de interface entre os v rios processos e a gest o dessas interfaces parte integrante do sistema o sistema tamb m deve contemplar a gest o da comunica o entre os v rios agentes o sistema deve contemplar a retroalimenta o do processo Segundo CTE NGI 1999 a gest o da qualidade no desenvolvimento de projeto pressup e a atua o sobre os processos que podem ser identificados e os mecanismos de gest o fundamentam se em dois pontos b sicos a que as atividades t cnicas e gerenciais necess rias sejam desenvolvidas em cada processo e no processo global 50 Grifo deste autor 74 b que os agentes envolvidos possuam as condi es necess rias de capacita o para gerar os insumos necess rios a cada atividade processo do fluxo b sico a partir de requisitos de satisfa o dos clientes internos e externos Nesse sentido observou se que o modelo de CTE NGI 1999 se assenta inicialmente no estabelecimento de um fluxo b sico com a seq ncia de sete etapas
352. itolas e comprimentos de barras visando um plano de cortes econ mico separar as plantas de arma o positiva da negativa n o espelhar a arma o positiva de lajes distribu la 298 completamente quando do uso de telas met licas definir distribuir quantificar em plantas detalhando o traspasse de pain is locar detalhar e quantificar em projeto o uso de caranguejos Priorizar a representa o das plantas de arma o em tamanho A4 Indicar em projeto o plano de escoramento Apresentar para utiliza o do projetista de veda es loca o de ralos e projeto das alvenarias o diagrama de deforma o da estrutura Como visto acima a maioria dessas diretrizes visa fundamentalmente a satisfa o e facilidade de utiliza o do projeto estrutural pelo usu rio final do projeto executivo a obra Os projetos de instala es analisados seguem com muita fidelidade as diretrizes de projeto da empresa Observou se no projeto de instala es hidr ulicas uma preocupa o muito grande com o detalhamento das reas molhadas especialmente dos shafts com seus v rios n veis r guas O projeto de instala es el tricas n o apresenta novidades Verificou se mais uma vez apenas a plotagem colorida das plantas o que facilita bastante a leitura dos v rios elementos do projeto 4 4 5 Procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimenta o relacionados ao processo de projet
353. ive com individualiza o para todas as tipologias de empreendimento que se faz necess rio o preenchimento para cada empreendimento de um briefing para o projeto executivo Anexo 1 documento que resume as principais informa es e defini es do empreendimento e que particulariza os padr es construtivos que ser o adotados nele dentre aqueles padronizados pela empresa O nico sen o relativo Inpar que essa ampla padroniza o do seu processo construtivo s apresentada aos projetistas na etapa de projeto executivo Nesse sentido se analisado do ponto de vista da efici ncia global do processo de projeto a linha seguida pela Cyrela parece bem mais eficaz j que parte das defini es s o tomadas antes do projeto legal uso do briefing de instala es junto com os pr estudos ficando para a etapa de projeto executivo a apresenta o do seu caderno de par metros de projeto vide Tabela 4 7 que resume de forma simples vi vel de ser adotada pela ampla maioria de empresas desse sub setor no Brasil um conjunto de detalhes caracter sticos da cultura construtiva da empresa Quanto forma de apresenta o dos projetos nas tr s empresas not ria a inten o de aproximar o projeto das reais necessidades da fase de produ o ch o de f brica a ado o cada vez maior de projetos para produ o com uma revis o substancial da forma como os projetos executivos eram
354. ivo dos sistemas com especifica es dos equipamentos Mem rias de c lculo F Lista de materiais qualitativa e quantitativa Lista de verifica o de projetos 2 PROJETO DE INSTALA O SANIT RIAS Plantas baixas com as redes de capta o de esgoto prim rio secund rio gordura e guas pluviais Plantas ampliadas das instala es de banheiro escala 1 20 Esquema vertical com dimensionamento das colunas Detalhamento do sistema caixas desvios calhas ralos etc Lista de materiais Mem ria de c lculo Memoriais descritivos do sistema com especifica es t cnicas dos equipamentos e materiais Lista de verifica o de projetos INSTALA O EL TRICA 1 PROJETO DE INSTALA O EL TRICA Plantas baixas de distribui o alimenta o controle e circula o dos pontos de luz e for a Quadros de carga com respectivos diagramas unifilares e correntes de curto circuito Planta baixa cortes e detalhes da subesta o e ou compartimento de medi o Detalhamento com loca o e dimensionamento aberturas e acesso de equipamentos quadros etc Diagrama unifilar geral contendo as cargas dos respectivos alimentadores e caracter sticas dos dispositivos de prote o Diagrama funcionais de controle e prote o r CFTV TV coletiva Seguran a patrimonial detec o telefonia e intercomunica es e ilumina o de Emerg ncia quando n o houver projeto de automa o
355. izar esse procedimento tornando eletr nico o preenchimento do formul rio de inspe o de projetos se deveu ao grande volume de papel gerado na operacionaliza o manual desse procedimento no primeiro empreendimento em que foi rodado o seu SGQ al m da baixa produtividade na consulta aos documentos de apoio Desse modo nesse programa informatizado al m de n o ser preciso o arquivo f sico do registro de inspe o uma vez identificado o projeto especialidade e a etapa de inspe o ou de entrega s o automaticamente abertos para consulta ou preenchimento a partir do formul rio eletr nico principal os documentos de apoio necess rios inspe o quais sejam consulta ao cronograma de projetos consulta ao formul rio de Dados de Entrada para Projetos da etapa espec fica preenchimento do Check list de Compatibiliza o de projetos Outra grande vantagem desse programa que uma vez detectada uma n o conformidade numa inspe o o seu registro se d automaticamente no sistema corporativo da empresa que gerencia seu sistema da qualidade alimentando o gr fico de pareto mensal de n o conformidades ficando a qualifica o do respectivo fornecedor tamb m automaticamente penalizada 105 Vale ressaltar que essa penaliza o sempre calculada de forma ponderada ou seja analisa se n mero de n o conformidades encontradas de determinado projetista propor
356. jetos Na pr tica a gerente de projetos elabora um formul rio para cada grupo daqueles fornecedores que recebem aproximadamente os mesmos dados em cada etapa dos projetos Por outro lado o formul rio permite registrar tamb m que um determinado dado de entrada foi enviado somente para uma empresa receptora Apresenta se na Tabela 4 6 a estrutura o b sica dos campos desse formul rio Tabela 4 6 Estrutura o do formul rio Dados de Entrada para Projetos na Construtora Lider FORMUL RIO DADOS DE ENTRADA PARA PROJETOS 0 EMPREENDIMENTO RELA O DAS EMPRESAS E DESCRI O DO PROJETO SERVI O A SER DESENVOLVIDO DESCRI O DO ENVIO DADO DE EMPRESA QUEM MEIODE DATA ENTRADA RECEPTORA ENVIOU ENVIO JENVIO j C 058 C O segundo documento de apoio importante o Check list de Compatibiliza o de Projetos o qual tamb m preenchido de maneira eletr nica o que permite a sua particularza o em fun o do tipo de projeto especialidade inspecionado ou seja para uma inspe o de uma etapa do projeto de instala es el tricas por exemplo s ser o listadas as compatibiliza es cruzadas a este projeto sendo desconsideradas as demais Como esse check 189 list completo possui em sua ltima vers o quinze p ginas apresenta se Figura 4 10 apenas uma amostra da sua estrutura o LIDER CHECK LIST DE COMPATIBILI
357. levadores Etc Gerente de Terrenos Diretoria de Incorpora o Superintend ncia Presi d ncia Gerente de Incorpora es Depto Arquitetura Ger T cnica Ger Estudos Econ micos Diretorias de Constru o e Incorpora o Departamento de Arqui tetura Figura 4 28 Fluxograma da concep o e estudo de viabilidade inicial de um empreendimento na Inpar Fonte construtora Inpar 264 Cabe aqui a abertura de um par ntese se falar sobre a forma como empresa tem atuado com rela o a utiliza o de pesquisa de mercado como um instrumento de suporte estrat gico na concep o de seus empreendimentos Segundo seu diretor de constru o somente no projeto de 162 foi um de seus ltimos empreendimentos residenciais de grande porte utilizado esse instrumento quando foi pesquisado junto ao p blico alvo dentre outras coisas a expectativa de pre o e parcela mensal e de rea das unidades como forma de subs dio defini o do programa arquitet nico Desse modo apreendeu se que a cultura de se proceder pesquisa de mercado ainda n o est totalmente sedimentada na rea de incorpora o da empresa j que n o h uma a o sistematizada nesse sentido anteriormente ao desenvolvimento da maioria dos empreendimentos lan ados pela empresa Voltando explica o do fluxograma uma vez formatado um primeiro esbo o do produto a rea de incorpora o gerente de terrenos env
358. limenta o do processo de projeto Assim a referida an lise busca identificar de forma sint tica as melhores pr ticas e pontos de destaque em cada um desses aspectos bem como as caracter sticas em comum e as principais diferen as entre as empresas pesquisadas 4 5 1 Estrutura organizacional das empresas e posicionamento das reas que participam da fase de projeto Nesse aspecto analisado constatou se dois modelos distintos na Lider a responsabilidade pela coordena o do processo de projeto de um dado empreendimento est sempre a cargo de um mesmo departamento a ger ncia de projetos seja qual for a etapa de desenvolvimento at mesmo antes da aquisi o de terrenos para incorpora o que acompanha todas as fases do processo de produ o j na Inpar e na Cyrela essa responsabilidade 304 alternada ou repartida passando da rea de incorpora o nas etapas iniciais at o lan amento do empreendimento para o departamento de projetos ligado rea de constru o Pode se dizer que essa presen a constante e atuante de um mesmo departamento e at de um mesmo profissional em todas as etapas do processo de projeto permite que a interface incorpora o constru o seja bem mais fluida na Lider sem perda de informa o com reflexos positivos em todo o processo de coordena o de projeto de seus empreendimentos Apesar de n o seguir esse modelo da Lider pode se afirmar que a coordena
359. lizadas por pavimento visa facilitar sua consulta e utiliza o pelos diversos projetistas ao longo do fluxo de desenvolvimento dos projetos executivos que como j visto possui uma sequ ncia de ataque distribu da tamb m por pavimentos Voltando descri o dos itens do CADERNO DE DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETOS do departamento de arquitetura da empresa os outros dois itens restantes dessa metodologia 4 e 5 est o ligados a e 4 DIRETRIZES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS descri o das principais etapas de desenvolvimento de projeto escopo de trabalho fun es e responsabilidades das principais especialidades de projeto crit rios para avalia o de projetistas todos esses assuntos j tratados anteriormente neste cap tulo 5 DIRETRIZES PARA CONTROLE DE PROJETOS 5 1 BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO j tratado no item 4 4 2 5 2 CHECK LIST DE VERIFICA O DE PROJETO item 4 4 5 a seguir 5 3 AVALIA O DE PROJETISTAS j tratado 5 4 SOLICITA O DE ALTERA O DE PROJETOS item 4 4 5 a seguir 294 Encerrando este item do cap tulo comenta se agora a forma de apresenta o dos projetos executivos na empresa Como j visto al m do item 2 do caderno de diretrizes gerais de projeto j trazer um conjunto de normas e procedimentos para apresenta o de projetos na empresa uma das caracter sticas marcantes da empresa nesse aspecto a integra o montante dos projetos executivos
360. lizados gerados pelo sistema padronizada sobre as diversas pessoas e fontes e DISPONIBILIZA O da informa o meios de acesso e de consulta pelos usu rios e possibilidades de utiliza o da informa o pela estrutura organizacional da empresa em todas as fases do processo de produ o e especialmente na fase de projeto O objetivo deste item do trabalho se concentrar mais na discuss o das quest es ligadas sistematiza o da informa o Entretanto antes de se entrar propriamente na discuss o dessa quest o conv m ser enfocado talvez o principal aspecto a ser considerado quando se pensa em estruturar algo como um BTC qual seja o de como organizar hierarquicamente as informa es face grande variabilidade de produtos e tecnologias construtivas no mercado de constru o de edif cios Sobre essa quest o apontada como um dos fatores respons veis pelo atraso do setor de constru o habitacional FARAH 1992 analisa que varia es quanto disponibilidade de solo de local para local quanto s caracter sticas topogr ficas dos terrenos e quanto legisla o de uso do solo dificultam a padroniza o do projeto e do produto final Estabelece se assim uma variabilidade do produto habita o Para a variabilidade do produto contribuem al m da base fundi ria estrat gias mercadol gicas de diversifica o da mercadoria habita o Assim cada obra constitui uma atividade produtiva sin
361. lizar o produto de forma a garantir a satisfa o do cliente razoavelmente superada com a introdu o dessas atividades de aprova o no cronograma 128 Dentro do SGQ da construtora o cliente para fins de defini o dos requisitos do produto a rea de incorpora o da empresa a quem cabe representar os interesses do cliente usu rio 216 In cio INCORPORA O APRESENTA A DEFINI O DO PRODUTO COMERCIAL INCORPORA ES AN LISE CR TICA DOS REQUISITOS DO PRODUTO PROJETOS NEGOCIA COM A INCORPORA O PROJETOS ESTUDO ADEQUADO CONTRATA O ELABORA O DO DAS SONDAGENS CUSTO PRELIMINAR PROJETOS OR AMENTOS PR ESTUDOS DE FUNDA ES ESTRUTURA E INSTALA ES PROJETOS AN LISE CR TICA PROJETOS INCORPORA ES ESTUDO VI VEL s PROJETO MEMORIAL PREFEITURA DE VENDAS INCORPORA ES OR AMENTO DA OBRA PARA LAN AMENTO OR AMENTOS LAN AMENTO INCORPORA O NEGOCIA COM ORG PROJ INCORPORA ES s INCORPORA MODIFICA OES NO EMPREEND INCORPORA ES Figura 4 16 Fluxograma do PI Identifica o e An lise dos Requisitos da Incorpora o do SGQ da Construtora Cyrela 217 Nesse fluxograma elaborado sob da construtora com as atividades que ela se relaciona com a incorporadora podem ser visualizados os momentos em que pode ocorrer um
362. lu es adotadas nos projetos do produto e da produ o Segundo NOVAES 1998 esses controles devem ser exercidos tanto no mbito de cada profissional de projeto autocontrole ao respeitar os par metros intr nsecos disciplina de seu projeto espec fico e os dados contidos nas informa es transmitidas pelos demais agentes bem como no mbito da coordena o de projetos compatibiliza o de projetos a ser conduzida ao longo das etapas progressivas do processo 85 Decis o de Empreender Informa es Estudos de viabilidade e das par sobre o do produto ist ti o empreendimento projetos tuturos Realimenta o do projeto An lise cr tica i Informa es para de projetos i projetos futuros normaliza o i i legisla o Compatibiliza o Informa es para de projetos Indicadores i projetos futuros _ qualidade e Informa es produtividade sobre o processo An lise cr tica construtivo de projetos Compatibiliza o i de projetos Entrega Condi es de An lise cr tica exposi o de projetos pie Exig ncias de desempenho Uso e Compatibiliza o 8 manuten o de projetos E Projetos An lise cr tica 3 as built de projetos
363. m pr dimensionamento das reas t cnicas os quais s o escolhidos j nessa fase inicial pela construtora para o desenvolvimento de pr estudos como ser visto adiante Em seguida ocorre uma reuni o com o arquiteto para avalia o do estudo de implanta o do empreendimento no terreno e do pavimento tipo 7 onde s o discutidas principalmente as implica es sobre o projeto dos resultados das atividades 5 e 6 al m de quest es mercadol gicas da composi o do produto luz dos resultados dessa reuni o o arquiteto revisa o projeto especialmente tentando alocar as reas espa os para as principais defini es do briefing de instala es em fun o do pr dimensionamento das reas t cnicas fornecendo incorporadora em seguida os elementos de projeto para que ela possa definir formalmente o produto e apresent lo construtora 8 Aqui necess rio que se abra um par ntese justamente nesse ponto do processo que tem in cio o relacionamento formal incorporadora construtora dentro dos procedimentos internos do SGQ desenvolvidos para certifica o da construtora Para facilitar um entendimento melhor daqui por diante do cronograma da incorporadora j mostrado na Figura 4 15 apresenta se a seguir na Figura 4 16 o fluxograma do procedimento interno do SGQ da construtora denominado identifica o e an lise dos requisitos da incorpora o que tem como objetivo rea
364. ma do procedimento do SGQ da empresa Desse modo o cronograma mostrado na Figura 4 18 v lido apenas para efeito ilustrativo representa aproximadamente o que se pretende adotar na empresa j que foi montado com o aux lio de um dos supervisores de projeto da empresa adaptando um cronograma anteriormente adotado por ele dentro dos padr es do procedimento implantado para certifica o ISO De qualquer modo pode se observar nesse cronograma de maneira geral a sequ ncia de desenvolvimento dos projetos a rela o de preced ncia entre as atividades e os principais momentos de reuni es e de an lise cr tica Observa se tamb m que os projetos para produ o veda es impermeabiliza o e f rma apesar de serem detalhados depois da entrega final dos projetos executivos das principais especialidades de projeto tiveram seus pr requisitos e par metros respeitados nas etapas precedentes 225 Microsoft Project Cronograma Projeto Executivo CYRELA mpp iaf x Arquivo Editar Exibir Inserir Formatar Ferramentas Projeto Janela Ajuda E Executivo Ante Projeto de Paisagismo Pr executivo Instala es Tipo Atico Cob 4 dias 3 45 Reuni o Preliminar de Compatibiliza o Pr executivo Tipof tico Cob hart Pr executivo Arquitetura Mezz T rreo Subsolos tC Gan Pr executivo Estrutura Mezz T rreo Subsolos 1 Reuni o compatibiliza o geral fase pr executivo Projeto de Pre
365. ma s matr cula Por isso a matr cula a carteira de identidade do im vel uma vez que a matricula identifica o im vel Nessa folha estar contada toda a hist ria do im vel atrav s dos sucessivos registros e averba es Assim ser poss vel saber quem foram os propriet rios do im vel quantas vezes o im vel foi hipotecado etc O im vel estar sempre registrado em determinado cart rio imobili rio Esse cart rio pode at n o estar situado pr ximo ao im vel mas deve necessariamente ser o nico Cart rio competente para o registro em determinada rea circunscri o De fato o processo de incorpora o imobili ria que permite a abertura de uma matr cula nica para cada unidade aut noma a ser constru da pelo incorporador a partir da matr cula de um determinado terreno permitindo assim que cada uma dessas unidades seja transacionada em qualquer tempo individualmente 37 A discuss o dos v rios modelos para o fluxo de desenvolvimento do processo de projetos ser empreendida em detalhes no cap tulo 3 deste trabalho 48 lan amento do empreendimento com a possibilidade de in cio das vendas depende legalmente da finaliza o do registro do memorial de incorpora o no cart rio de registro de im veis competente Aquisi o do terreno P Contrata o dos projetistas das diversas especialidades ao 2 Aprova o de projeto Aprova o de projeto Apro
366. mento juntamente com a avalia o do resultado das atividades 2 7 e 10 as quais esclarecem eventuais restri es para aquisi o da rea a incorporadora faz uma an lise de viabilidade final do valor do terreno para o produto definido atividade 14 Constatada essa viabilidade a incorporadora autoriza a diretoria jur dica a finalizar a aquisi o do terreno Na Cyrela toda essa etapa inicial que vai desde o in cio da an lise da oferta de um terreno at sua aquisi o em condi es normais tem uma dura o m dia de 30 a 40 dias corridos Segundo a gerente de produto a ado o desse conjunto de procedimentos antes da aquisi o definitiva de um terreno tem sido extremamente ben fica para a empresa uma vez que desde a hora em que um terreno ofertado esse cronograma define os prazos m nimos que tem que ser respeitados para as principais atividades de verifica o e aquelas em que podemos trabalhar ou adiantar antes da compra E tudo isso vai me economizar tempo na etapa seguinte reduzindo o prazo para lan amento do empreendimento Aqui vale comentar uma situa o que comum Cyrela e maioria das empresas de incorpora o em fun o dos crit rios adotados em seus programas de gest o corporativa especialmente os m dulos que acompanham os custos e a rentabilidade dos empreendimentos e da pr pria rela o com os investidores que adquirem terrenos o valor do investimento inicial no
367. mentos de Refer ncia DR 3 DR 2 estudo preliminar de arquitetura pr f rmas de estrutura procedimentos para projeto para produ o desenvolvimento dos anteprojetos de arquitetura estrutura e funda es sistemas prediais CONTROLE 2 AN LISE CR TICA revis o individual dos anteprojetos Figura 3 4 Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorpora o e constru o MELHADO BARROS SOUZA 1996b continua o 82 participantes representante do empreendedor coordenador do projeto projetistas de arquitetura estrutura sistemas prediais e grupo do projeto para produ o 3 Reuni o de coordena o RA 1 compatibiliza o dos anteprojetos projetistas espec ficos apoiados pelo grupo do projeto para produ o Fechamento dos anteprojetos I I I I I j I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I j I I I I I I I I I I I I I I Elabora o do Projeto Legal projetista de arquitetura I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I Documentos de Refer ncia DR 4 DR 3 anteprojetos de estruturas sistemas hidr ulicos el tricos e mec nicos CONTROLE 3 Revis o final dos anteprojetos e do Projeto Legal participantes represen
368. minou esse registro da cultura construtiva como OS PADR ES DA EMPRESA PARA OS PROJETOS com nfase na execu o os quais s o resultantes da cultura da empresa quanto tecnologia construtiva empregada an lise de custos das obras e de demandas de mercado programa acabamentos etc 114 3 3 2 Proposta de estrutura o e utiliza o de um banco de tecnologia construtiva no processo de produ o e de projeto de edif cios A partir da necessidade j justificada de se estabelecer um adequado fluxo formalizado de informa es entre os intervenientes da fase de projeto dentre essas informa es relativas capacidade tecnol gica e produtiva do agente da produ o o presente item deste trabalho tem como objetivo principal discutir elementos para estruturar o formato e o conte do de um BANCO DE TECNOLOGIA CONSTRUTIVA inserido o de modo harm nico no Sistema de Qualidade de uma empresa incorporadora e construtora com nfase maior para a sua utiliza o na fase de projeto Como j destacado neste trabalho um dos aspectos mais importantes dentro desse novo enfoque que dado fase de projeto a necessidade da forma o de uma equipe multidisciplinar para o seu desenvolvimento atuando desde as suas fases mais iniciais A representa o dessa equipe pode ser vista na figura 3 10 onde se apresenta como fundamental a figura do coordenador do projeto o qual dever representar em primeiro plano os interesses do
369. mpartilhada do processo de projeto Esse aspecto foi observado por CTE 1997 que constatou que na etapa denominada de projeto pr executivo eram desenvolvidos os projetos pr executivos de arquitetura de estrutura e de funda es enquanto os projetistas de sistemas prediais caracterizavam essa etapa como sendo a de anteprojeto relativa sua disciplina Nesse contexto de multidisciplinaridade constata se ser importante que em qualquer proposta de fluxo base para o processo de projeto a nomenclatura dada s etapas do processo tenha um enfoque voltado caracteriza o global do empreendimento e n o aquele caracter stico das particulares disciplinas envolvidas Al m desse ponto torna se fundamental definir al m dos intervenientes necess rios em cada etapa a nfase os objetivos e atividades caracter sticas de cada etapa tanto globais quanto particularizados para cada agente e disciplina envolvidos justamente a identifica o e comunica o desses aspectos de cada etapa que facilitar e nivelar o entendimento de todos os intervenientes envolvidos sobre esse novo enfoque multidisciplinar do processo de projeto A partir dessas premissas apresenta se na Figura 3 9 uma proposta de uniformiza o das nomenclaturas adotadas para cada etapa do processo de projeto definindo se ent o um fluxo base que foi montado a partir de contribui es de todos os modelos apresentados neste cap tulo muito embora esteja o m
370. mplica em restri es que ter o que ser respeitadas no partido arquitet nico Nessa mesma dire o a especializa o do construtor por exemplo no sistema de lajes nervuradas com a utiliza o de tamb m imp e para otimiza o desse sistema restri es e ou diretrizes ao partido arquitet nico predom nio de grandes panos de lajes em forma retangular Vale dizer tamb m que a pr pria viabiliza o comercial de um dado empreendimento pode muitas vezes ser efetivada a partir de uma decis o tomada na interface projeto produ o o que mostra que n o se pretendeu passar na Figura 2 1 a id ia de uma hierarquiza o entre essas duas interfaces mas t o somente mostrar que elas coexistem e que precisam ser harmonizadas cada situa o 17 Por exemplo em certos empreendimentos de alvenaria estrutural a viabiliza o comercial do mesmo pode ser obtida a partir da decis o de se fabricar os blocos de concreto na pr pria obra 24 V se claramente que as compet ncias exigidas em cada interface do processo de projeto s o bastante distintas propiciando que muitas empresas do setor promovam uma separa o organizacional formal ou informal entre as reas de incorpora o e constru o fato esse que pode ser inclusive danoso qualidade do processo de projeto caso essas duas reas n o mantenham boa sintonia Essa situa o no limite poder at mesmo levar a uma especializa
371. mpreendedor e o construtor dois dos intervenientes do processo de constru o avaliariam a qualidade de um dado projeto segundo os seguintes aspectos e EMPREENDEDOR alcance dos seus objetivos empresariais penetra o do produto no mercado e forma o de imagem da empresa e pelo retorno aos seus investimentos e CONSTRUTOR clareza da apresenta o facilitando o planejamento e execu o potencial economia de materiais e m o de obra 16 Aqui entendido como design ou solu o de projeto 21 Dentro dessas percep es diferentes ao descrever o projeto um servi o na constru o MELHADO visualiza duas dimens es no mesmo e projeto como processo estrat gico visando atender s necessidades e exig ncias do empreendedor portanto voltado defini o de caracter sticas do produto final e projeto como processo operacional visando a efici ncia e a confiabilidade dos processos que geram os mesmos produtos Esses dois vetores delineiam duas interfaces presentes no processo de projeto que podem ser visualizadas esquematicamente na Figura 2 1 quais sejam e INTERFACE PRODUTO PROJETO relacionada com o atendimento dos aspectos mercadol gicos do projeto interface mais estrat gica conceitua o do empreendimento tipologias do edif cio unidades defini o dos equipamentos servi os dos ambientes coletivos e privativos grau de flexibilidade op es
372. mpreendimento J a interface projeto produ o representa a dimens o do projeto enquanto viabilizador do processo operacional visando uma maior efici ncia dos processos operacionais que geram o produto que deve refletir o pr prio est gio tecnol gico e respeitar as caracter sticas do sistema de produ o do construtor 23 Vale destacar como procurou se representar na Figura 2 1 que as duas interfaces se inter relacionam ou seja decis es em uma podem influenciar decis es na outra Como exemplo a execu o de um projeto para produ o de contrapiso racionalizado interface projeto produ o depende de decis es acerca das especifica es por exemplo espessuras dos materiais de acabamento do piso interface produto projeto defini o que cabe ao empreendedor Assim uma mudan a nessa especifica o pelo empreendedor em est gio avan ado do empreendimento pode comprometer v rias solu es pensadas para racionaliza o da constru o De forma oposta a escolha ou especializa o da empresa em determinado processo construtivo ou at mesmo de determinada tecnologia construtiva a ser adotado na produ o poder implicar em restri es que ter o que ser respeitadas na interface produto projeto Por exemplo caso a rea de constru o da empresa seja extremamente competente no processo construtivo em alvenaria estrutural sabe se que nesse processo existem limita es para grandes v os ou lajes o que i
373. mpresas de Compra Venda Loca o e Administra o de Im veis Residenciais e Comerciais de S o Paulo Sistema de Gest o da Qualidade Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia Consultiva Sindicato da Ind stria da Constru o Civil do estado de S o Paulo 1 INTRODU O 1 1 Justificativa para o desenvolvimento do trabalho O setor da constru o civil no Brasil ainda aparece frequentemente rotulado como um setor atrasado quando comparado a outros setores industriais devido sua baixa produtividade global em fun o principalmente de seu baixo n vel de industrializa o elevado desperd cio de materiais e reduzida qualifica o de sua m o de obra o que resulta tamb m na baixa qualidade do seu produto final Tomando a produtividade do setor da constru o civil residencial nos Estados Unidos com base 100 NASCIMENTO SIMONETTI 1998 reportaram relat rio da consultoria McKinsey realizado a partir de um profundo estudo sobre a capacidade econ mica brasileira entre os anos de 1995 a 1997 que apontou que a produtividade do mesmo setor no Brasil seria 35 e com possibilidade de crescimento de no m ximo 66 em dez anos sendo uma nica mudan a simples apontada nesse estudo para reverter essa situa o fazer projetos mais f ceis de executar E o interessante que esse estudo comparou a produtividade usando constru es semelhantes conjuntos habitacionais para a pop
374. na 4 ES TUDOS DE CASO SOBRE A GES T O DO PROJE TO EM EMPRESAS DE INCORPORA O E CONSTRU O Mestrando Engo Civil Eduardo Cavalcante Fontenelle Orientador Prof Dr Silvio Burrattino Melhado ROTEIRO DOS ESTUDOS DE CASO 1 INFORMA ES GERAIS E CARACTERIZA O DA EMPRESA DE INCORPORA O CONSTRU O rea geogr fica de atua o Tempo de atua o no mercado _ anos somente S o Paulo ____ Faturamento Anual Ano 1999 N mero de Empreendimentos em execu o comerializa o M2 em fase de projeto M2 e Quais os mercados de atua o da empresa 1 Edif cios residenciais 1 Flats 1 Edif cios comerciais O Hot is Obras industriais 2 gt f Atua prioritariamente hoje como e Incorporadora com Constru o contratada a terceiros e Construtora de Incorpora es pr prias somente e Construtora somente de Incorpora es de terceiros e de clientes privados e Outro modo g Qual a tend ncia de atua o no futuro pr ximo 2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA a Qual a estrutura organizacional da empresa especialmente como se relacionam e est o alocadas as reas de Incorpora o e Constru o b Dentro dessa estrutura organizacional quais setores departamentos participam diretamente do processo de desenvolvimento de projeto Quais s o as atribui es e responsabilidades de cada um nesse processo c Existe a figura do coordenador de
375. nagem Prever H m n p tubula es e equipamentos de 2 30m Rampas de acessos de ve culos Altura m nima para passagem de ve culos H 2 50m Considerar a espessura final da conten o lateral de Fazer capta o de guas pluviais nos p s das rampas Prever revestimento de piso em ladrilho hidr ulico anti divisa quando da defini o da largura da rampa de forma descobertas atrav s de grelhas continuas N o derrapante manter a sua largura m nima embutir tubula es Evitar tubula es do pavimento AR 004 t rreo posicionadas na entrada da rampa Prever ilumina o de balizamento Vagas Circula es Dimens es m nimas igual a 2 30x4 50 para vagas Compatibilizar pilares com dimens es m nimas livres Tubula es verticais e equip n o devem interferir com conjugadas e 2 50x4 50 junto divisas Manter afastamento de 50cm entre pilares de periferia e dimens es m nimas ou posi es sujeitas a impactos AR 005 reas de circula o e vagas N o colocar visitas de po os e ou caixas sob vagas Box de lavagem Prever box de lavagem apenas RE R1 Prever drenagem de piso e caixa separadora de leo Considerar dimens es m nimas de 4 00x6 00m Prever Prever pontos para hidr ulica e el trica revestimento cer mico para piso e parede Locar em n veis acima do coletor p blico Hall de Elevadores Prever local para descarga de compras e rampa de Atender Dimens es para po os conforme EPE Prever ponto para interfone
376. naria estrutura tela tipo viveiro malha 15x15 mm Trecho em Balan o L 1 50m CORDAS FIGURA 5 Detalhamento dos balancins Trecho Apoiado L 2 50m OBSERVA ES IMPORTANTES Deve se tomar precau es especiais com ACR SCIMOS no estrado perpendiculares a ele e em balan o quando dever o ser atendidas s seguintes orienta es As t buas devem ter comprimento igual largura do estrado mais o comprimento do balan o Devem ser fixadas com pregos em todas as t buas do estrado A extremidade do balan o deve ter uma t bua transversal nela fixada Se o balan o for superior a 0 70m ser necess rio apoi lo em outra dupla de guinchos estribo N o permitido CORTAR estrado de andaime j montado devido aos seguintes riscos que poder o ser criados Balan os nas cabeceiras com mais de 0 70m Alavancas de guinchos voltadas para o trecho em balan o Novo balan o deseprovido de guarda corpo ANEXO 05 CYRELA ALGUNS ELEMENTOS DO PROJETO PARA 343 PRODU O DE FACHADA CYRELA PLANILHA DE MAPEAMENTO DE FACHADA 2 OBRA MAPEAMENTO DE FACHADA Afastamento em fun o do ponto cr tico 1 vermelho i azul amarelo verde ANEXO 05 CYRELA ALGUNS ELEMENTOS DO PROJETO PARA 344 PRODU O DE FACHADA BALANCIN CYRELA PLANILHA DE MAPEAMENTO DE FACHADA parte 2 OBRA MAPEAMENTO DE FACHADA VOLUME D
377. ncipais m todos Defini es de Projetos construtivos detalhes a serem adotados e das principais defini es ligadas s instala es prediais 7 Padroniza o das informa es da nomenclatura a ser Carimbo Padr o e Siglas 4 adotada nos carimbos das plantas Detalhes de Piso do Tipo Indice Conjunto de 14 detalhes com os cortes em cada divis o Desenhos de ambientes do pavimento tipo Conjunto de 11 detalhes contendo os cortes t picos das se es dos revestimentos das alvenarias importantes j Detalhes de Revestimento e Espalas que as alvenarias no projeto de arquitetura s o cotadas ndice e Desenhos no osso bem como os detalhes de acabamento nas bonecas de portas Conjunto de 33 desenhos contendo todos os poss veis cortes do piso plaqueado elevado em todos os locais do Detalhes de Piso Plaqueado ndice e pavimento t rreo com destaque para o detalhamento do Desenhos encontro do piso com as jardineiras e sistemas de impermeabiliza o Entregas e Aprova es Escopo de Trabalho e Responsabilidades Projeto Legal e Executivo de Arquitetura Projeto Estrutural e de Funda es Projeto de Instala es Prediais Paisagismo Outros projetos Quanto padroniza o das informa es de entrada para o projeto executivo na empresa materializadas no caderno de defini es para elabora o de projetos a gerente de projetos emitiu as seguintes opini es 169
378. ndo o ltimo na cidade de Campinas SP seu primeiro empreendimento fora da regi o metropolitana de S o Paulo 1993 a empresa se associou lrsa o maior grupo de investimento imobili rio argentino que tem como controlador o megainvestidor George 194 Soros de cuja uni o nasceu a empresa Brasil Realty Unica empresa do mercado imobili rio brasileiro com a es negociadas nas bolsas de valores do Brasil e do exterior que atua basicamente na loca o de propriedades e na incorpora o e venda de novos empreendimentos especialmente edif cios comerciais de ltima gera o Essa atua o diversificada e em parceria com outra incorporadora fica facilitada na medida em que a Cyrela est contabilmente dividida em duas empresas a Cyrela incorporadora e a Cyrela construtora que possuem inclusive raz es sociais pr prias embora estejam instaladas na mesma sede e atuem com bastante sinergia Assim a construtora tem as incorporadoras do grupo como clientes vendendo servi os s mesmas podendo inclusive prestar servi os em empreendimentos com outras incorporadoras Do mesmo modo as incorporadoras podem atuar contratando a constru o a outras empresas construtoras em fun o de necessidade de associa o para viabiliza o de um dado empreendimento embora n o seja essa a sua forma de atua o preponderante Nesse contexto e buscando se diferenciar ainda mais no mercado imobili ri
379. nha de Produto Regi o Volume R Edif Residenciais lLeste Oeste Condom Residenciais Balne rio Est ncias PRODUTO Tipologia reaPriv Un rea P total Programa D depend empregada Empreendimento Refer ncia Instala es Especiais Padr o de Acabamento AA A A a a E 0 o Pre o do Im vel Puma VGvim2 Sina Poupan a 0 0 Resultado esperado poa Lucro Receita a Despesa r Terreno Prazo do Lan amento In cio T rmino Entrega empreendimento TERRENO Caracter sticas do terreno Testada m nima Bairros Coeficiente de rea m nima aproveitamento Principais Servi os Pre o do terreno Pagamento em R m2te da o local Custo do terreno Infra estrutura Servi os Pagamento em R Pre o do tereno e forma de pagamento Vista Parcelas Resultado esperado Im2te Cte PV Figura 2 6 Planilha de defini o do produto CTE 1999 Sob essa tica CTE 1999 prop e uma invers o nas pr ticas de mercado ao inv s das incorporadoras numa posi o passiva adquirirem somente terrenos dentre aqueles que lhe s o ofertados sugere se que elas numa postura pr ativa tenham o produto definido e que procurem adquirir os terrenos dentro das diretrizes pr estabelecidas n o significando com isso que devam ser desconsideradas as oportunidades de mercado terrenos ofert
380. nida nesse momento apenas a escolha dos profissionais 131 Conforme descriminados no briefing de instala es Anexo D2 as principais defini es ligadas s reas t cnicas s o volume dos reservat rios inferior e superior geradora de gua quente central de GLP medi o de g s regulador de g s medi o el trica cabine de barramento cabine prim ria c mara de transforma o medi o de gua sala do gerador e sala de pressuriza o 219 condom nio 22 parceira a imobili ria respons vel pelas vendas 18 bem como para o paisagista 19 que inicia seu estudo com vistas s principais defini es para a planta e ilustra es de vendas do pavimento t rreo O interessante no cronograma que por quest es de ganho de prazo a conclus o dessas an lises e avalia es externas n o pr requisito para que seja protocolada a entrada do projeto na prefeitura 24 feita t o logo arquiteto conclua a transcri o do estudo preliminar no padr o exigido pela prefeitura Assim a incorporadora tem como pr tica aguardar o comunique se 26 feito ap s a an lise inicial do projeto pela prefeitura 25 para s depois incorporar caso necess rio em fun o das an lises adicionais e estudos solicitados administradora de condom nio imobili ria e paisagista eventuais atualiza es no projeto legal final 27 juntamente com o atendimento das exig ncias do
381. nidoras de diretrizes para a sele o tecnol gica na medida em que determinam prioridades em termos dos aspectos a serem considerados para atribui o de valor a partir do julgamento a ser realizado para a escolha entre as alternativas dispon veis Assim por exemplo a ado o de estrat gias de diferencia o leva atribui o de maior peso s caracter sticas das alternativas que possibilitam esta diferencia o Para se refor ar ainda mais o car ter estrat gico da fase de projeto pode se ressaltar outra coloca o da autora a sele o trata essencialmente da escolha na qual se fundamentam os patamares de custos do produto final as caracter sticas que permitem diferenci los em rela o aos concorrentes e atender necessidades dos clientes perfeitamente identific veis Essa a conota o estrat gica da sele o tecnol gica que requer portanto a conceitua o da moderna teoria da competi o e estrat gias empresariais A necessidade de coer ncia entre a fase de projeto e a estrat gia competitiva e de produ o da empresa de promo o constru o tamb m pode ser vista em MELHADO 1997 Segundo o autor para que os projetos cumpram tanto os objetivos relacionados produ o quanto queles ligados ao produto eles devem estar articulados de forma mais efetiva com as metas das empresas de incorpora o e constru o e com as exig ncias dos clientes destas e 36 tamb m com as caracte
382. npar prop e com rela o ao que se pratica de maneira geral no mercado um rearranjo na distribui o das responsabilidades e fun es entre os participantes do desenvolvimento dos seus projetos especialmente com rela o aos pap is do escrit rio de arquitetura contratado chamado na Inpar de coordenador do projeto do supervisor de projeto da Inpar e do compatibilizador projetista de veda es Nesse sentido pretende se que o coordenador do projeto assuma 174 Esses check list s ser o vistos no item 4 4 5 277 uma s rie de responsabilidades adicionais especialmente aquela de ser ele o profissional respons vel pelo andamento geral do projeto em todas as suas especialidades ou seja um verdadeiro l der de todo o processo Nesse contexto pode se dizer que est determinado ao coordenador uma esp cie de coordena o interna administrativa e t cnica de determinado projeto sendo co respons vel por todos os outros projetos envolvidos ficando o supervisor da Inpar com um papel de gerenciar externamente todo esse processo fazendo a liga o da equipe de projetos com a Inpar e verificando se todas as a es tomadas pela equipe de projetistas contratados comandados pelo coordenador atendem aos interesses gerais da empresa atendimento de prazos custos e da aplica o das suas tecnologias construtivas Segundo o pr prio diretor de constru o da empresa cabe aos supervisores da I
383. npar verificar se o processo de coordena o conduzido pelo arquiteto titular do projeto est de acordo com a metodologia da empresa bem como se a tecnologia construtiva da Inpar est sendo respeitada Eles fazem tamb m uma verifica o da qualidade em pontos importantes do projeto usando check lists e capacitam os projetistas contratados segundo a metodologia de projeto e tecnologia da empresa deseja se na Inpar que eles desenvolvam a supervis o visitando continuamente os escrit rios contratados e que sirvam de ponte entre o arquiteto coordenador e a obra garantindo a construtibilidade das solu es de projeto Na pr tica constatou se que a Inpar n o confia muito na capacidade dos arquitetos externos de proverem solu es t cnico construtivas adequadas visando um melhor n vel de construtibilidade do projeto condizentes com sua maneira industrializada de construir Desse modo na vis o da Inpar os mesmos t m que ser ainda constantemente vigiados pelo supervisores coordena o externa Nessa quest o da coordena o observou se tamb m uma certa jogada de marketing da Inpar para cima dos arquitetos contratados j que eles sempre reivindicaram para si essa fun o embora sem querer entrar muito no m rito das quest es t cnico construtivas e administrativas inerentes a um processo 278 efetivo de coordena o de projeto Na realidade constatou se que o que Inpar q
384. nte proposto 2 2 Incorpora o com um Unico Memorial de Incorpora o e com a Utiliza o de um Prazo de Car ncia Nesta modalidade pode se realizar o empreendimento com a faculdade de conclu o parcialmente desistindo do restante Valendo se do prazo de car ncia previsto na Lei 4 591 artigo 32 n este prazo faculta ao incorporador desistir de iniciar a obra dentro de 180 dias podendo ser renovado por mais 180 dias Com isto se a incorpora o for registrada com uso do prazo de car ncia a empresa pode em at 360 dias desistir de realizar a totalidade de ou parte do empreendimento a incorpora o com pluralidade de torres pode ser feita por etapas de um ou mais blocos ficando ao incorporador a faculdade de desistir das demais edifica es e de promover as altera es dos projetos que julgar necess rias de acordo com a considera es das evolu es do mercado imobili rio ou receptividade do produto Pode se tentar tamb m o desmembramento da parte do terreno cuja edifica o foi cancelada Neste caso as reas de uso comum e a fra o ideal do terreno dos adquirentes das unidades aut nomas da primeira etapa n o podem ser alteradas portanto esta an lise de suma import ncia para efetiva o do lan amento da incorpora o Em contrapartida esta modalidade de incorpora o pode dificultar a venda das unidades aut nomas pois o futuro adquirente s ter a certeza da realiza o do neg cio ap s decomido o pra
385. nte vai lan ar n s sempre temos coisas muito novas na m o Pode se dizer que esses pontos de vista est o coerentes com o perfil de empreendimentos da empresa inclusive favorecendo a introdu o de inova es tecnol gicas pela porta correta ou seja na fase de projetos Por m existem na empresa v rios outros detalhes e solu es de projeto pass veis de repeti o e consequentemente de padroniza o independentemente de outros itens mais flex veis poderem ser definidos a cada empreendimento Afinal pode se afirmar que n o ocorrem tantas inova es no setor em que se tenha que mudar tudo a cada novo empreendimento Assim uma vez definidos e contratados os projetistas restantes todos recebem numa primeira reuni o de apresenta o do empreendimento o caderno de defini es para elabora o dos projetos al m de todos os outros dados de entrada material de comunica o informativo do produto e plantas de arquitetura j desenvolvidas tendo in cio efetivamente a coordena o e o desenvolvimento conjunto da etapa de projetos executivos e detalhamento na 170 empresa qual se subdivide seq encialmente dentro de tr s sub etapas anteprojeto executivo pr executivo e executivo final e detalhamento O planejamento controle do desenvolvimento das atividades cargo da construtora momentos de revis o e an lise cr tica com aprova o de cada projetista e das ativi
386. ntese sobre a necessidade do coordenador de projeto estar aberto para receber cr ticas e sugest es dos pr prios projetistas com a possibilidade inclusive de ser estudada a ado o de outros m todos construtivos sugeridos Acredita se ser De acordo com NOVAES 1996 para a formaliza o de propostas iniciais para o produto durante estudo preliminar de arquitetura devem ser tomadas decis es relativas sele o de tipologia para os componentes dos subsistemas estrutural e veda es As solu es para estes subsistemas definem a tecnologia dos processos construtivos grifo nosso dos tradicionais aos industrializados passando pelos diversos n veis de racionaliza o e pr fabrica o Dessa forma considera se na metodologia proposta que a defini o do anteprojeto de arquitetura j traz impl cito o processo construtivo a ser utilizado da poder se falar em escolha de alternativas de m todos construtivos Em fun o da capacidade tecnol gica e produtiva da empresa 133 essa uma das grandes de se utilizar projetistas externos ao quadro da construtora j que eles est o em contato com outras empresas podendo trazer delas inova es tecnol gicas j adotadas em projetos por eles desenvolvidos Deve se ressaltar entretanto que a proposi o de inova es tecnol gicas pelos projetistas deve ser verificada no n vel estrat gico da empresa j que poder exigir inves
387. nto e especialmente com rela o a defini es relativas s tecnologias construtivas a serem adotadas Tudo isso potencializa uma grande quantidade de erros e de horas de retrabalho para a equipe que desenvolve o projeto necessitando se assim de um esfor o muito maior para a conclus o dessa fase o que fatalmente ir comprometer tamb m a qualidade e produtividade de todo o processo de produ o especialmente a fase de execu o de obras com reflexos negativos sobre a qualidade do produto entregue ao usu rio ou cliente final Por outro lado observa se tamb m que em fun o do aumento crescente da complexidade tecnol gica dos edif cios e com a consequente maior Segundo MELHADO 1994 as outras categorias de participantes em um empreendimento seriam projetista o construtor e o usu rio final necessidade de especializa o no desenvolvimento do conjunto dos projetos surge como bem destaca GUS 1996 a necessidade da coordena o dos trabalhos dos especialistas intervenientes segundo um mesmo conjunto de diretrizes e voltados para os objetivos do empreendimento justamente esse um dos aspectos mais importantes dentro de um novo enfoque que dado gest o da fase de projeto qual seja o da necessidade da forma o de uma equipe multidisciplinar para o seu desenvolvimento desde as suas etapas mais iniciais como forma de se integrar sinergicamente as necessidades e os conhecimentos
388. ntrole que esse planejamento seja cumprido A coordena o t cnica de projeto faria parte desse gerenciamento mas consistiria t o somente de a es gerenciais para assegurar que as interfaces entre projetos e entre estes e o processo de execu o da obra tenham sido adequadamente trabalhadas para gerar a solu o global no planejamento previsto Nesse sentido poder se ia afirmar que essa conceitua o CTE estratifica a fun o de coordena o de projetos como entendida neste trabalho em duas sub fun es complementares gerenciamento e coordena o t cnica do REIS 1998 observa que essa fun o de coordena o dentro das empresas de pequeno e m dio porte pesquisadas em seu trabalho pode ser exercida diretamente por algu m da pr pria empresa de constru o normalmente o diretor t cnico ou por um agente externo ou o pr prio arquiteto do empreendimento ou um consultor contratado exclusivamente para este fim Segundo a autora cada uma dessas possibilidades possui vantagens e desvantagens 68 processo de projeto Os aspectos caracter sticos de cada dessas sub fun es podem ser vistos na Tabela 3 2 Tabela 3 2 Sub divis o da fun o de coordena o do processo de projeto com base em CTE 1997 COORDENA O DO PROCESSO DE PROJETO GERENCIAMENTO COORDENA O T CNICA identifica o de todas as atividades necess rias ao desenvolvimento do projeto distribui
389. nvestidores onde quem compra um im vel da empresa vista passa a receber entre 1 e 1 2 ao m s do valor do im vel 30 dias ap s a aquisi o Fonte PRADO M Volume de lan amentos o principal diferencial O Estado de S o Paulo S o Paulo 4 set 2000a Dispon vel em lt http Awww estado com br jornal 00 09 04 news275 html gt Acesso em 15 jan 2001 148 Fonte PRADO Aos 10 anos Inpar se consolida no mercado O Estado de S o Paulo S o Paulo 4 set 2000b Dispon vel em lt http www estado com br jornal 00 09 04 news3 16 html gt Acesso em 15 jan 2001 149 Por quest es de planejamento tribut rio e para facilitar sua atua o diversificada a empresa encontra se dividida em duas a Inpar incorporadora e a Inpar construtora ambas ocupando a mesma sede em S o Paulo 252 Desde 1996 Inpar passou atuar fortemente no mercado de flats hot is fato respons vel segundo seu presidente pela r pida consolida o da empresa j que esse mercado encontrava se em expans o No segmento de edif cios residenciais a empresa praticamente atua em todas as faixas de renda desde apartamentos para a classe m dia baixa de 55 de rea til na zona leste de S o Paulo at apartamentos de alt ssimo padr o 468 m de rea til e 6 vagas de garagem de frente para o parque do Ibirapuera E o mais interessante que como ser visto em detalhes mais a frente a Inpar con
390. o Nesse momento caso se tenha ainda alguma d vida quanto ao perfil do empreendimento a ser lan ado no local especialmente nos casos de terrenos ofertados empresa essa pesquisa a partir das prefer ncias e necessidades da amostra do p blico alvo pesquisado visar identificar o melhor produto 120 para o local seu p blico alvo e o pre o ideal de venda quando se leva em conta tamb m o pre o da concorr ncia Caso a compra do terreno j tenha sido direcionada a partir de um conceito produto pr estabelecido na pesquisa qualitativa in cio pela etapa 1 a pesquisa ter como objetivo conhecer o potencial de mercado para esse produto conceito o que se torna poss vel j que a localiza o est definida Nesse caso a pesquisa analisar com mais detalhe a regi o do empreendimento tanto do ponto de vista da sua infra estrutura quanto do n vel de oferta da concorr ncia quando feito tamb m um cruzamento com a demanda na mesma regi o identificada pesquisando se o p blico alvo em grupos de faixa de renda quando se utiliza de um question rio estruturado aplicado por um instituto de pesquisa contratado Observou se que o ideal seria que o in cio do desenvolvimento do projeto de prefeitura s ocorresse com os resultados dessa pesquisa Entretanto em fun o da necessidade de se dar entrada para contagem de prazo no processo 119 Essa fase a cargo da Ger ncia de Produto ser vista
391. o em forma de perguntas listadas extra do das diretrizes de projeto da Inpar complementado por alguns itens perguntas ligados forma de apresenta o e ao cumprimento do escopo dos diversos projetos o que se constitui em importante ferramenta para o controle da qua lidade dos projetos antes do seu envio obra n SISTEMA DE GEST O DA QUALIDADE BINPAR REGISTRO LISTA DE VERIFICA O DE PROJETO ARQUITETURA PR AR 000 00 Folha 1 1 Data 00 00 2000 VERIFICA O PROJETO DE ARQUITETURA Amostragem ATENDIMENTO OBSERVA O GERAL O projeto executivo foi compatibilizado com folder memorial de vendas briefing maquete Foram fornecidas de todos os projetos Foi verificado o preenchimento dos carimbos conforme norma Inpar Foram especificadas todas as lumin rias e elaborada tabela de quantidades de lumin rias por pavimento Foram elaboradas plantas do tipo opcionais modificadas ou com permutas Foi compatibilizado o projeto executivo com o projeto aprovado de prefeitura Foram verificadas as cotas de implanta o e as do levantamento plani altim trioo SUBSOLO Foi previsto acabamento de piso de pedra no hall dos elevadores Foi prevista rampa para deficientes f sicos para acesso aos halls dos elevadores sociais e de servi o Foi compatibilizada a localiz
392. o flats hot is e residenciais restante para lan amento Em fun o dessa participa o n o sistematizada do gerente de projetos nessa etapa quanto s principais defini es t cnicas do produto junto ao arquiteto e a rea de incorpora o a solu o encontrada foi assim resumida nas suas pr prias palavras 16 Segundo o gerente de projetos em fun o dos projetos de flats e hot is serem mais complexos essas reuni es de assessoramento sempre t m ocorrido para essas tipologias Entretanto nos edif cios residenciais onde os projetos s o mais padronizados nem sempre d tempo Da se justifica todo o treinamento em sua tecnologia construtiva que a construtora tem dispensado ao conjunto de arquitetos externos respons veis pelo desenvolvimento do projeto de seus empreendimentos 266 Hoje j o pr prio arquiteto contratado que est pedindo o nosso briefing preenchido da incorpora o Como n o atacar de frente ou seja conseguir que isso sempre fosse preenchido pela incorpora o n s atacamos por tr s com o arquiteto sendo treinado na metodologia de projeto da construtora Mesmo que nem todas as defini es sejam tomadas o grosso das defini es sobre a composi o do produto fica resolvido Com a escolha dos parceiros das demais especialidades de projeto feitas pelo gerente de projetos e aprovadas pelo arquiteto contratado ainda na fase de d
393. o o departamento de engenharia diretoria t cnica que corresponde construtora Cyrela quando desta pesquisa na empresa estava prestes a conseguir a certifica o de acordo com a norma ISO 9001 2000 j de acordo com a revis o da norma efetuada em 2000 ficando as incorporadoras do grupo como clientes da mesma dentro da padroniza o de processos e procedimentos em curso Apesar das incorporadoras ficarem fora do escopo da certifica o toda a rela o cliente fornecedor das mesmas com a construtora est sendo padronizada especialmente na fase de projetos conforme ser visto mais adiante 110 Para que se tenha uma id ia da for a do grupo a Brasil Realty foi a segunda colocada no ranking das empresas mais admiradas do Brasil do setor de constru o divulgado pela Revista Carta Capital em 2000 atr s apenas da pr pria Cyrela Ver CARTA CAPITAL 2000 111 Certifica o conseguida em janeiro 2001 ap s ter se encerrado esta pesquisa na empresa 112 No caso da incorporadora Cyrela est o fora do escopo do SGQ as reas comercial incorpora o jur dica e financeira 195 Vale ressaltar que quando se iniciou esta pesquisa empresa em setembro de 1999 praticamente n o havia nenhuma sistematiza o formal de um SGQ nas reas respons veis pelo desenvolvimento de projetos tanto na incorporadora como na construtora tendo sido constatado ao final desta pesquisa um grande
394. o o prazo de expedi o normalmente superior ao que a construtora possui para o exame e compra do terreno da a necessidade das consultas verbais 88 Assim como previsto para o Gerente Jur dico est descrito no procedimento do SGQ que o Gerente de Projetos poder ap s an lise preliminar das restri es legais e condi es f sicas do terreno autorizar o prosseguimento do processo de aquisi o do terreno mesmo sem a resposta a todos os itens do formul rio j que algumas consultas a rg os p blicos podem demorar muito o que inviabilizaria a compra de qualquer terreno pela empresa Nesse caso o formul rio dever estar preenchido com um parecer preliminar para que se proceda a Autoriza o de Compra do Terreno Dessa forma mesmo sem uma resposta conclusiva de todas as poss veis restri es fica identificado o risco a ser eventualmente assumido pelo Gerente Comercial no caso de aquisi o do terreno Em alguns casos uma poss vel restri o identificada como por exemplo a exist ncia de uma canaliza o de guas pluviais passando em um trecho do terreno poder at ser utilizada como instrumento de barganha para redu o do valor de aquisi o do terreno desde que n o inviabilize o empreendimento 154 ePesquisa de Mercado Ao receber as verifica es de condi es aptas do terreno o Gerente Comercial analisa a necessidade de realiza o ou compra de pesquisa de mercado Havendo a necessid
395. o a leitura e entendimento dos projetos O projeto traz as vistas caminhamento das tubula es hidr ulicas em todas as paredes das reas molhadas h o cuidado de se colocar em cada planta de distribui o horizontal de instala es o n mero da revis o com as datas das plantas de arquitetura e estrutura que serviram de base para os desenhos De uma maneira geral observou se uma fidelidade muito grande dos projetos executivos de todas as especialidades ao caderno de par metros de projeto da Cyrela o que prova a efic cia do mesmo enquanto instrumento de transmiss o do know how construtivo da empresa durante a fase de projetos facilitando todo o processo de coordena o de projetos 242 4 3 5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimenta o durante o processo de projeto na Cyrela Antes de se entrar na an lise dos procedimentos e instrumentos de controle e retroalimenta o espec ficos do processo de projeto vale a pena situar esse processo dentro de uma vis o geral do SGQ da Cyrela A abordagem de processo promovida com a vers o da norma NBR ISO 9001 2000 voltada ao desenvolvimento implanta o e melhoria da efic cia do SGQ para aumentar a satisfa o do cliente pelo atendimento aos seus requisitos pode ser representada na Cyrela como se v na Figura 4 23 Melhoria Cont nua do Sistema A de Gest o da Qualidade lt l 5 Responsabilidade da Administra
396. o acabado EVITAR TRANSI ES NESSE PAVIMENTO Rampas para Ve culos Rampas de acesso aos subsolos Altura m nima para passagem de Vide detalhe com inclina o m xima de ve culos no final da rampa de 2 50m DIv 08 20 Prever revestimento em ladrilho Hidr ulico antiderrapante Rampa para deficiente Previs o de rampa para deficiente f sico f sico tanto na entrada social como de servi o Piso acabado interno e Prever diferen a de piso acabado Para diferen a m nima de 10 cm Vide detalhe piso acabado externo interno e externo no m nimo de acabado necess ria 15 de DIV 11 10cm diferen a no osso estrutural Vagas de Garagem Toda vaga de garagem inclusive V o ideais entre pilares de 4 80m Vide detalhe M dever o ter no m nimo 2 30 7 10m para uma espessura de pilar de DIV 07 m de largura 20cm Ralos para capta o de Adequar em conjunto com o projeto Ralos com dist ncia m nima de guas pluviais de paisagismo 20 cm de muretas e jardineiras para impermeabiliza o Hall dos elevadores Prever acabamento igual ao dos pavimentos tipos e previs o de rampa para os deficientes f sicos Refer ncia de n vel Utilizar o mesmo RN do Utilizar o mesmo RN do levantamento levantamento planialtim trico planialtim trico Figura 4 21 Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento t rreo completa i DIRETRIZES GERAIS DE PROJETO CYRELA PAR METROS
397. o da documenta o completa dos propriet rios e do im vel 210 e 7 Consultas adicionais em fun o de eventuais restri es apontadas na ficha t cnica da prefeitura pode ser que seja necess rio aprofundar ou discutir as informa es nos seus diversos rg os ou secretarias tais como PROJ informa es relativas canaliza es de guas pluviais CONDEPHAAT informa es relativas a reas de tombamento devido preserva o do patrim nio hist rico arquitet nico e cultural COMAR informa es relativas ao gabarito de altura m ximo em fun o do tr fego a reo na regi o dentre outros rg os eventualmente necess rios e 8 Consulta ao projetista de funda es indicado pela construtora um projetista de funda es escolhido nesse momento trabalhando no risco para opinar sobre eventuais restri es quanto constru o de subsolos e o tipo prov vel de funda es na rea do terreno muitas vezes pesquisando se sondagens de edif cios pr ximos Dependendo da situa o poder ou n o ser agendada uma visita ao local pelo projetista quando se analisar tamb m as interfer ncias com as constru es vizinhas e 9 Solicita o de documentos e certid es completas do im vel e do propriet rio o departamento jur dico se encarrega de solicitar especialmente todas as certid es negativas e de tributos necess rias para a garantia da transa o da compra do terreno princ
398. o desse car ter estrat gico se o produto imobili rio for antes de tudo concebido a partir da identifica o e atendimento das necessidades do cliente final a quem ele se destina o que confirmado na seguinte afirma o de CTE NGI 1999 O mais perfeito processo de 21 Como ser visto mais adiante no ordenamento jur dico ligado ao processo de incorpora o imobili ria existe a figura do prazo de car ncia que o per odo de tempo em que a incorporadora pode interromper ou desistir do empreendimento ap s o registro da incorpora o e seu lan amento ao mercado vendas na planta 27 desenvolvimento projeto com os mais competentes profissionais de todas as reas poder resultar ainda assim em um produto que n o seja reconhecido pelos clientes se suas necessidades n o foram corretamente identificadas E essa uma das principais defici ncias na grande maioria das empresas que atuam no mercado imobili rio diferentemente do que ocorre com maior frequ ncia na ind stria seriada Segundo NGI 1999 um dos aspectos fundamentais que tem afetado negativamente o desenvolvimento do projeto na ind stria da constru o civil diz respeito forma como se identifica a necessidade de um produto no mercado e a partir disso como se caracteriza esse produto para efeito de concep o e desenvolvimento do projeto Muitas atividades necess rias deixam de ser desenvolvidas ou s o desenvolvida
399. o e aprova o OBS Replotagens indevidas geradas pelo contratado ser o de sua responsabilidade 2 2 LISTAS materiais verifica o etc Padr o INPAR ARQUITETURA F Coordena o de todos os projetos envolvidos Plantas referenciais de todos os pavimentos pr executivo F Cortes referenciais pr executivo Planta baixa indicativa acabamentos esquadrias etc de todos os pavimentos Cortes longitudinais e transversais Projeto t cnico de fachadas Amplia o e detalhamento das reas molhadas F Tipologia das esquadrias Detalhamento Lista de materiais qualitativa e quantitativa Lista de verifica o de projetos ESTRUTURA Planta de formas de todos os pavimentos que tamb m dever o conter volume de concreto rea de formas m dulo de elasticidade diagrama de deforma o da laje loca o de abertura em laje e passagem em viga loca o de isopor em maci o Planta de arma o de todos os pavimentos que tamb m dever o conter modula o de tela em pain is quando f rma com caba a taxa de a o e peso total Cortes e eleva es necess rios Detalhamento em geral e espec fico abrigos reservat rio piscinas etc Plantas especificas Laje caba a Tipo e quantidade de caba a Laje plana maci a Definir Pun es Laje protendida Plano de escoramento Mem rias de c lculo Lista de materiais qualitativa e quantitativa Lista de
400. o e aquisi o do terreno numa empresa de incorpora o imobili ria CTE 1999 Como visto na Figura 2 5 a defini o do produto deve seguir as defini es estrat gicas da empresa desdobradas num plano de metas comerciais linha de produtos a serem oferecidos ao mercado e regi es para aquisi o de terrenos volume de recursos e datas de lan amento em total sintonia com a an lise dos dados de um sistema integrado de pesquisas e informa es SIPI que deve ser estruturado e atualizado continuamente pela empresa devendo conter pelo menos o seguinte e Pesquisas e dados s cio econ micos estudo de cen rios econ micos e Pesquisa da concorr ncia do mercado imobili rio e Pesquisa das necessidades do cliente e Informa es sobre fonte de recursos financeiros CEF Cr dito Imobili rio Investidores Parceiros Fundos de Pens o Fundos Imobili rios etc 53 e Posturas municipais e legisla o que rege o mercado imobili rio Lei de Zoneamento C digos Municipais C digo de Obras Plano Diretor Lei do Consumidor Lei da Incorpora o Condephaat Corpo de Bombeiros IBAMA Infraero etc e Informa es de novas tecnologias aplicadas nos m todos construtivos nos sistemas de gerenciamento e nos instrumentos de comunica o e Data Base Marketing com todas as informa es coletadas das pesquisas comunica o e avalia o realizadas com o clientes futuros e atuais e Oportunidades de neg
401. o e transmiss o das caracter sticas do produto e do know how construtivo da Inpar para a fase de projeto e forma de apresenta o dos projetos Ao longo do desenvolvimento dos projetos de um dado empreendimento uma s rie de atividades t m suporte em documentos padronizados especialmente ap s o lan amento do empreendimento e in cio dos projetos executivos a cargo da rea da diretoria de constru o da empresa pois como j comentado apesar de extremamente din mica as a es na rea de incorpora o n o est o muito sistematizadas embora isso esteja sendo melhorado com o in cio 286 da padroniza o de procedimentos imposta para certifica o de acordo com as normas da s rie ISO 9000 Nesse sentido apresenta se na Figura 4 32 uma representa o esquem tica do momento em que esses principais documentos e informa es s o gerados e utilizados no desenvolvimento dos projetos de um dado empreendimento Pode se dizer que o arquiteto externo contratado para o desenvolvimento do projeto um dos respons veis pela liga o incorpora o constru o antes do projeto legal especialmente no que diz respeito concep o do empreendimento com base nas diretrizes tecnol gicas da Inpar Da ser esse pr prio arquiteto que j est exigindo da incorpora o o briefing preenchido com as principais defini es do empreendimento afeitas sua rea bem como a defini o de toda a equipe que desenvolver os p
402. o na Inpar Como o sistema de qualidade da empresa n o estava totalmente implantado poca desta pesquisa bem como pela falta de acesso direto rea de incorpora o s o poucos ainda os instrumentos implantados de controle e retroalimenta o ligados fase de projetos na Inpar ficando os existentes ligados a rea da construtora quais sejam o uso de check lists de verifica o de projeto e o procedimento padronizado para solicita o de 299 altera o de projeto pelas A rea de constru o tem planejado como forma de retroalimentar os projetos o in cio da avalia o p s ocupa o dos empreendimentos conclu dos eCheck list de verifica o de projeto Na metodologia de projeto da Inpar os check lists desenvolvidos devem ser utilizados pelo supervisor coordenador compatibilizador e demais projetistas durante todo o processo de elabora o dos projetos executivos e tem por objetivo alert los quanto ao descumprimento de alguma diretriz de projeto da Inpar ou ainda quanto a falhas erros ou omiss es que eventualmente existam nos projetos A determina o da Inpar para que cada projetista fa a o seu check list espec fico completo enquanto o supervisor e coordenador dever o faz lo por amostragem Em fun o disso para cada pergunta do check list dever ser indicada a amostragem em percentual dos itens que foram verificados e se eles atenderam ou n o ao especificado Dever ser a
403. o para o desempenho competitivo das empresas desse subsetor O cap tulo 3 entra diretamente no estudo do desenvolvimento do processo de projeto nesse ambiente Carateriza se e relaciona se inicialmente as a es gerais de gest o do processo de projeto a pr pria fun o de coordena o desse processo em um dado empreendimento Em seguida s o apresentados alguns modelos desenvolvidos por autores nacionais para o fluxo de desenvolvimento do processo de projeto Ao final desse cap tulo justifica se a import ncia para a melhoria do processo de projeto da sistematiza o de informa es como subs dio ao seu desenvolvimento tanto com rela o caracteriza o mercadol gica do produto empreendimento imobili rio como com rela o s tecnologias construtivas a serem adotadas na fase de produ o No cap tulo 4 s o apresentados os estudos de caso nas tr s empresas pesquisadas os quais foram estruturados a partir da descri o de aspectos caracter sticos da gest o do projeto em cada uma dessas empresas envolvendo a caracteriza o das estruturas organizacionais envolvidas na gest o da fase de projeto das etapas de desenvolvimento de projeto do relacionamento com projetistas contratados e responsabilidades e fun es da coordena o de projetos da sistematiza o transmiss o e forma de apresenta o das caracter sticas do produto e do know how construtivo da empresa para a fase de projeto e do
404. o pela defini o de elementos relativos ao projeto de arquitetura defini o de revestimentos internos e de fachada por exemplo como pela defini o dos principais componentes dos sistemas de instala es prediais tipo de aquecimento d gua por exemplo tudo em conson ncia com o que foi estabelecido no programa do produto o que confirmado por NOVAES 1996 que afirma que outras decis es de responsabilidade da promo o que influenciam os projetos do produto e que dizem respeito ao padr o do empreendimento referem se s solu es para os sistemas de instala es prediais em termos de condicionamento de ar aquecimento de gua tipos e locais de medi o Como forma de subsidiar essa etapa de defini o de sistemas prediais sugere se a ado o de check list s espec ficos para cada sistema instala es hidr ulicas el tricas etc os quais dever o ser pr prios para cada tipologia de edif cio obras de edif cios residenciais comerciais obras industriais onde seriam elencadas as op es para os principais itens de defini o A partir dessas defini es iniciais passar se ia etapa seguinte quando o representante da produ o juntamente com o coordenador de projetos do empreendimento j escolhido com base nas informa es dispon veis at o 132 instante passariam a verificar as possibilidades de m todos construtivos a serem empregados no empreendimento os quais seriam s
405. o tamb m devem ser integradas e harmonizadas com o partido arquitet nico proposto ou vi vel bem como com a pr pria necessidade de regular a utiliza o do condom nio futuramente tais como a a adequa o dos estudos preliminares do projeto que refletem a vontade da empresa face a determinado empreendimento s leis e s posturas municipais volume de edifica o coeficientes m ximos de aproveitamentos de terrenos al m do tradicional gabarito b a determina o na conven o de condom nio para preserva o do conjunto arquitet nico e a qualidade do empreendimento de limita es na possibilidade de altera o das fachadas ou mesmo no tipo de neg cio que pode ser explorado em edifica o comercial e o pr prio uso na residencial 45 Tabela 2 7 estrat gias imobili ria elaborada partir de CTE 1999 1 Incorpora o Unica para os terrenos de pequeno e m dio porte Realiza o de uma nica incorpora o Para tanto os cuidados a serem tomados passam se necess rio pelo remembramento de terrenos e precau es na elabora o e obten o da documenta o para a confec o do Memorial de Incorpora o e seu registro no Cart rio Imobili rio 2 Incorpora o por Etapas para terrenos de m dio e grande porte Nas incorpora es por etapas ou fracionadas enquadram se os terrenos com possibilidades de realiza o de uma pluralidade de incorpora es
406. obra Entretanto se analisadas no n vel das atividades existem diferen as razo veis quanto composi o e posicionamento de algumas atividades nas etapas n cleo do processo de projeto at o projeto executivo como pode ser visto na an lise comparativa mostrada na Tabela 3 5 empreendida para as quatro primeiras etapas de ambos os modelos Por exemplo o ponto onde deve ser conclu da a aquisi o do terreno sublinhado na Tabela acontece em etapas diferentes Na realidade esse momento ou atividade do fluxo de suma import ncia na gest o do processo de projeto j que est diretamente ligado considerada fase de risco onde os projetistas trabalham sem a certeza da concretiza o do empreendimento e na grande maioria dos casos sem estarem efetivamente contratados Outro ponto importante que sofre varia es nos dois modelos relaciona se aqueles instantes marcantes de defini es tecnol gicas Observa se que a proposta de TZORTZOPOULOS est mais consistente apresentando dois momentos onde essas defini es dever o ser tomadas com n vel progressivo de detalhe antes mesmo da conclus o do projeto legal de prefeitura Vale registrar que em seu trabalho TZORTZOPOULOS descreve a implementa o de seu modelo geral em duas empresas de incorpora o e constru o de pequeno porte do Rio Grande do Sul Mesmo assim segundo a autora existiram algumas diferen as nas duas empresas
407. odo construtivo caberia ao Comit inform las sobre o fato fornecendo a possibilidade de que elas alterem seus projetos quanto ao ponto em quest o Esse exemplo est em conson ncia com uma das diretrizes para estrutura o do processo de projeto proposta por MELHADO 1994 onde o autor afirma que para que se possa mudar o enfoque corrente deve se alterar as rela es do projeto com as demais atividades que comp em o ciclo da qualidade o que significa relacionar as decis es de projeto a informa es advindas do uso opera o e manuten o de produtos j entregue aos usu rios atrav s de um processo de coleta e an lise de informa o que pode provocar a retroalimenta o e auxiliar a sistematiza o dos procedimentos de decis o em projeto 129 3 3 2 3 A utiliza o do banco de tecnologia construtiva no processo de projeto de edif cios O item anterior apresentou toda a dimens o e possibilidade de utiliza o do BTC dentro do Sistema de Qualidade de uma empresa de incorpora o e constru o de edif cios A partir de agora pretende se discutir as possibilidades de uso do BTC como uma ferramenta til a ser adotada pela coordena o de projeto ao longo de todo o processo de projeto de um novo empreendimento Para exemplificar essa possibilidade BARROS 1996 destaca dentre as empresas estudadas em sua pesquisa uma que alterou o seu processo de projeto de modo que o mesmo passasse a c
408. ojeto acr scimo de informa es ao projeto feito pela elabora o de um novo documento sem interfer ncia ou altera o de qualquer informa o j existente no mesmo que continuam validadas para a execu o de atividades na obra e altera o de informa es do projeto modifica o de uma informa o j existente no projeto gerando uma revis o do mesmo Ocasionalmente pode ser usado o recurso de uma errata de projeto que o documento elaborado pelo projetista para validar a execu o de atividades diferente das descritas no projeto ou inexistentes no projeto enquanto as 108 Grupo comandado pelo Gerente T cnico e integrado pelos Engenheiros Chefes de Obra Engenheiros Trainee Engenheiro de Manuten o Engenheiro de Seguran a do Trabalho Coordenador do Departamento T cnico Gerente de Projetos e Coordenador de Projetos que tem por objetivo tra ar as diretrizes t cnicas que norteiam os projetos e obras da Construtora 10 Est estabelecido no SGQ da empresa que o engenheiro chefe de obra deve realizar uma verifica o de todas as folhas de todos os projetos que estar utilizando no m s seguinte para a execu o de atividades na obra e dever avaliar a conformidade do projeto quanto clareza das informa es contidas no projeto exeguibilidade do que est definido em projeto e s informa es necess rias para a execu o das atividades 193 altera es necess rias revis es ou
409. olvimento do processo de projeto 76 3 1 3 A proposta de GUS 1996 76 3 1 4 A proposta de MELHADO BARROS SOUZA 1996 78 3 1 5 A proposta de NOVAES 1996 84 916 Apropostade CTE 1997 uu u uu umu uuu 86 3 1 7 A proposta de TZORTZOPOULOS 1999 93 3 1 8 Caracter sticas em comum entre as propostas de fluxo de desenvolvimento de projeto 95 3 1 9 Fluxo base para o desenvolvimento do processo de projeto 100 3 1 10 Considera es sobre as pr ticas de desenvolvimento e contrata o 1 un u mau SS 104 3 3 Sistematiza o de informa es como subs dio ao desenvolvimento do processo de projeto u 106 3 3 1 Tipos de informa o para o processo de projeto e responsabilidades por Sua sistematiza o oa ads do 108 3 3 2 Proposta de estrutura o e utiliza o de um banco de tecnologia construtiva no processo de produ o de projeto de edif cios 114 3 3 3 Sistematiza o de informa es com a estrutura o de manuais do processo Qe projeto uum ua qaya 134 4 ESTUDOS DE CAS
410. olvimento dos projetos para produ o alvenaria piso revestimento canteiro com base nos dados do banco de tecnologia Figura 3 15 Processo de projeto desenvolvido pela empresa A BARROS 1996 Destaca se na Figura 3 15 a utiliza o das informa es contidas no BTC da empresa na forma de diretrizes que subsidiam as defini es dos projetos do produto de cada especialidade especialmente nas fases de estudo preliminar de arquitetura e de anteprojetos de todas as disciplinas Ressalte se que essas 131 fases s o anteriores ao projeto legal sendo justamente nelas onde a maioria das decis es que interferem com o produto s o tomadas J na etapa final do processo de projeto o BTC voltaria novamente a ser utilizado agora com a fun o de subsidiar o desenvolvimento dos projetos para produ o nas suas interfaces com o planejamento da execu o dos servi os Nesse contexto definido por BARROS usando como dado de entrada para o processo de projeto multidisciplinar o estudo preliminar de arquitetura aprovado pelo agente da promo o poderiam ser imaginados os seguintes passos para a utiliza o do BTC no processo de projeto com a escolha dos diversos m todos construtivos Sobre esse estudo preliminar seriam feitas as primeiras defini es de especifica es para o produto interface produto projeto respons veis pelo estabelecimento do seu padr o de acabamento e de qualidade constitu das tant
411. om um sistema de gest o da qualidade mais consolidado comparativamente um ambiente de gest o da qualidade as melhores pr ticas e tend ncias com gest o do desenvolvimento de projetos nessas empresas l deres extraindo se da diretrizes e modelos de refer ncia a serem seguidos e ou adaptados por outras empresas do mesmo subsetor 1 2 2 Objetivos Espec ficos Nas empresas pesquisadas busca se mais especificamente identificar e descrever e as estruturas organizacionais pr ticas gerenciais e formas de relacionamento entre as reas ligadas ao processo de desenvolvimento de projetos e as principais etapas em que se subdivide o processo de desenvolvimento de projeto e a evolu o das principais atividades relacionadas desde as etapas anteriores aquisi o de terrenos para o desenvolvimento de empreendimentos imobili rios e as principais inter rela es entre o desenvolvimento dos projetos e os processos de incorpora o imobili ria e lan amento comercial de um dado empreendimento e os mecanismos de relacionamento qualifica o contrata o e avalia o do contratante com os parceiros projetistas e como est sendo desenvolvida a fun o gerencial de coordena o de projeto e como essas empresas est o sistematizando e documentando as caracter sticas do produto e de seu conhecimento construtivo know how construtivo e como essas informa es e diretrizes s o transmitidas como
412. onsabilidade direta pelo desenvolvimento dos projetos passa ger ncia de projetos da diretoria de constru o que possui um arquiteto como titular no cargo de gerente de projetos Subordinados a esse gerente em fun o do grande volume de empreendimentos da empresa existem quatro arquitetos na fun o de supervisores de projeto O gerente de projetos acompanha a fase de concep o junto ao gerente de incorpora o definindo mais os princ pios gerais do empreendimento de interesse da construtora al m de coordenar o 260 trabalho dos supervisores de projeto que normalmente s entram no processo ap s o empreendimento ter sido viabilizado comercialmente quando se inicia o desenvolvimento dos projetos executivos Nesse caso h uma transmiss o informal das decis es tomadas na fase de concep o pelo gerente de projetos ao supervisor de projeto escolhido para o empreendimento Nas palavras do pr prio diretor de constru o da empresa s o essas as principais fun es dos supervisores de projeto na Inpar garantir a aplica o do processo construtivo da Inpar em todos os projetos verificar se o processo de coordena o de projetos definido pela Inpar est sendo obedecido pelo escrit rio de arquitetura contratado 59 executar com o aux lio de check lists uma verifica o em itens cr ticos de qualidade dos projetos fazer a liga o dos projetistas com a obra inclusive levando os ao can
413. onstrutivo restaria a op o de se utilizar o conjunto de atividades com grau de complexidade imediatamente inferior ou seja o conjunto de m todos construtivos caracter sticos do processo construtivo em quest o Ap s essa an lise apresenta se no ANEXO a estrutura anal tica sugerida para o BTC do processo construtivo tradicional ou racionalizado no contexto de um dado agente da produ o em um dado momento de seu processo de evolu o tecnol gica Definido por SABBATINI 1989 como sendo aqueles nos quais as t cnicas organizacionais utilizadas nas ind strias manufatureiras s o empregadas na constru o sem que disto resultem mudan as radicais nos m todos de produ o 123 Sobre essa estrutura anal tica seria oportuno tecer as seguintes considera es ela apenas indicativa dada a grande heterogeneidade organizacional tecnol gica e produtiva existente na produ o de edifica es habitacionais e tamb m devido s pr prias diferen as culturais e regionais entre empresas do setor Dever por conseguinte ser adaptada ao uso de cada empresa ou grupo de empresas a unidade b sica de informa o m todo construtivo corresponde ao ltimo n vel da codifica o num rica adotada e dever ser capaz de armazenar informa es tanto escritas como gr ficas detalhes construtivos subdivididas de forma a facilitar a utiliza o futura dos poss veis usu rios a cada unidade b sica
414. ontemplar realmente durante o seu desenvolvimento as necessidades da produ o Segundo a autora essa empresa de incorpora o e constru o tem realizado esfor os para implantar duas a es que se complementam objetivando a melhoria do processo de projeto cria o de um Banco de Tecnologia com o objetivo de fornecer subs dios aos projetistas sobre o sistema produtivo utilizado pela empresa evitando se uma constante depend ncia de consultoria externa qualifica o dos projetistas com o objetivo de encontrar parceiros de projeto comprometidos com os interesses de fazer evoluir as pr prias caracter sticas do processo de projeto e por consequ ncia das formas de produ o da empresa apresentado na Figura 3 15 o processo de projeto idealizado pela empresa a partir da identifica o feita por BARROS 1996 130 Estudo Preliminar de Arquitetura com base nos dados do Contrata o de arquiteto qualificado Departamento Comercial banco de tecnologia Reuni o com projetistas de estruturas e instala es para an lise do estudo preliminar sugest es de altera o Desenvolvimento dos anteprojetos de arquitetura estruturas instala es e alvenaria com base nos dados do banco de tecnologia Compatibiliza o e aprova o dos anteprojetos Desenvolvimento dos projetos Entrada na prefeitura executivos e complementares impermeabiliza o e esquadrias Desenv
415. or coordenador e compatibilizador e Apresentar analisar e discutir os estudos iniciais realizados com base nas informa es do briefing e planta referencial visando o Proposta Proj detalhamento do Pavimento tipo Pr Executivo do TIPO Obs O Coordenador deve redigir todas as atas de reuni o que tiverem relacionadas com o desenvolvimento dos projetos 3 Tratar os pontos anteriores de forma objetiva e conclusiva 2 Reuni o solicitando aos projetistas uma primeira proposta de projetos pr Compatibiliz do executivos do pavimento tipo os quais ser o objeto de an lise da TIPO Rr pr xima reuni o a ser realizada ap s um prazo de 7 10 dias a 2 Reuni o Apresentar propostas de pr executivos para discuss o e compatibiliza o de interfer ncias O compastibilizador 3 Reuni o dever gerar a primeira proposta de Planta Dimensional do Compatibiliz do Pavimento tipo revis o R 0 O prazo para uma nova reuni o de TIPO PD RO compatibiliza o dever ser de 7 a 10 dias 3 Reuni o Sobre a Planta Dimensional do Pavimento tipo R 0 previamente enviada pelo compatibilizador discutir as novas interfer ncias e incompatibilidades ainda existentes O compatibilizador dever gerar a revis o R 1 da Planta Dimensional 4 Reuni o do Pavimento tipo e o resultado dever ser repassado aos Compatibiliz do projetistas O prazo para uma nova reuni o de compatibiliza o Supervisor TIPOS PE
416. ora externada assim pela gerente de projetos Eu acho que tudo que voc solicita a um parceiro de projeto em que necess rio ele mudar a estrutura interna de desenvolvimento de projeto j estabelecida no escrit rio dele voc corre o risco de gerar erro retrabalho e uma confer ncia muito maior para voc mesmo O que eu acho como tend ncia que isso a inser o de detalhes padr es da construtora deva sair do projetista No nosso ltimo empreendimento eu j estou combinando isso com o paisagista J que eu tenho um banco de dados montado com os detalhes de piso plaqueado por que n o usar isso como um anexo e ser o documento de projeto que vai direcionar a obra N o tem necessidade do projetista pegar isso e ficar inserindo Ele apenas cita no projeto dele nos locais necess rios o caderno da construtora e o detalhe que tem que ser respeitado E isso vale tamb m para os detalhes de guarni o bonecas Para essas coisas que a construtora tem padronizado eu acho que basta a 182 obra ter nosso caderno o projetista citar projeto dele menos trabalho pra todo mundo e menos papel na obra O que se v acima uma solu o extremamente interessante e eficiente para se integrar a cultura construtiva da empresa aos projetos das diversas especialidades estando a construtora passando por uma revis o completa das informa es que devem ser inseridas nos diversos projetos executivos
417. ora o coordenador em todas as compatibiliza es de solu es Nesse contexto n o se pode afirmar que o projeto de arquitetura chamado agora na Inpar de referencial deixou de ser importante A quest o que uma s rie de informa es incompletas ou in teis obra que ele tradicionalmente trazia ao seu final como por exemplo as dimens es de ambientes considerando os v os acabados com revestimentos te ricos detalhes 177 Numa mesma eleva o de alvenaria podem ser vistos compatibilizados os sistemas estrutural pilares e vigas instala es el tricas e hidr ulicas esquadrias sistema de impermeabiliza o etc 295 executivos gen ricos n o condizentes com o padr o construtivo da empresa que n o eram nunca seguidos etc foram retrabalhadas e assumidas pelo projeto de veda es que tem na Inpar a obriga o de garantir integralmente a utiliza o das tecnologias construtivas padronizadas pela empresa em suas diretrizes de projeto devidamente compatibilizadas Nesse contexto o novo papel reservado ao projetista de arquitetura nessa metodologia de projeto especialmente para a etapa de projetos executivos foi assim colocado pelo gerente de projetos da Inpar A nossa id ia a de que o arquiteto volte a ser aquele que d todas as informa es necess rias como refer ncia para que o projeto seja desenvolvido Ele arquiteto teria que conhecer as tecnologias os materiais
418. oria na qualidade dos produtos e na efici ncia durante a produ o seja por aus ncia de integra o entre os mesmos seja por n o serem elaborados em atendimento s particularidades dos processos de produ o e construtivos adotados O autor por outro lado destaca tamb m a parcela de contribui o dos clientes dos profissionais de projeto agentes da promo o constru o para a exist ncia dessa situa o na medida em que estes n o estabelecem apropriadamente as suas exig ncias quanto ao processo de projeto e seus resultados 108 3 3 1 Tipos de informa o o processo de projeto responsabilidades por sua sistematiza o Pode se afirmar que a supera o dessas dificuldades para a sistematiza o de informa es no processo de projeto s ser efetiva caso seja tomada uma atitude por parte das empresas empreendedoras as pr prias contratantes do projeto j que devido grande heterogeneidade tecnol gica e produtiva ainda existente entre as empresas do subsetor dever caber a elas a iniciativa de transmitir aos profissionais de projeto as particularidades do produto em fun o do p blico alvo e as restri es dos processos e tecnologias construtivas a serem adotados em fun o dos est gios particulares de evolu o tecnol gica do agente da produ o Para resolver essa quest o no que se refere a decis es de car ter tecnol gico no processo de projeto MELHADO 1994 sugere
419. orma es completas APRESENTA AO facilidade de consulta prazo QUALIDADE DO PROCESSO DE ELABORA O DE PROJETOS custo de elabora o de projetos comunica o e envolvimento dos profissionais Para cada um desses quatro componentes de seu sistema de gest o da qualidade do projeto CTE caracteriza algumas necessidades e aspectos espec ficos que devem servir de base para a composi o desse sistema os quais podem ser vistos na Tabela 3 4 72 Tabela 3 4 Necessidades e aspectos espec ficos dos quatro componentes do sistema de gest o da qualidade em projeto baseado em CTE 1997 QUALIDADE NA CONCEP O identifica o das necessidades dos v rios intervenientes e elabora o do programa incluindo a hierarquiza o dos atributos do produto segundo as reais necessidades dos usu rios an lise dos fatores condicionantes e restri es do projeto uso da metodologia de desempenho exig ncias dos usu rios e requisitos de desempenho A qualidade da concep o ser derivada de um processo de tradu o desses elementos acima em caracter sticas gerais dos produtos a serem atendidas A concep o assume caracter sticas pr prias de cada parte do projeto segundo os processos cognitivos de cada projetista mas os instrumentos para assegurar a qualidade s o definidos no sistema de gest o QUALIDADE DA SOLU O DE PROJETO Solu o espacial e funcional levando se em conta
420. os pontos de destaque em cada aspecto de an lise 4 1 Empresas de incorpora o e constru o estudadas As tr s empresas estudadas t m reconhecido destaque no mercado de incorpora o e constru o na cidade de S o Paulo Na Tabela 4 1 faz se uma compara o resumida com alguns dados para uma melhor caracteriza o dessas empresas 141 Tabela 4 1 Caracteriza o geral das empresas pesquisadas Caracter sticas Empresas LIDER Filial SP 7 anos INPAR 7 anos CYRELA Tempo de atua o Matriz 31 anos Hncorporadora 10 anos 88 anos Abrang ncia geogr fica HBelo Horizonte Matriz Bras lia e S o Paulo capital S o Paulo capital e Hortol ndia SP Cond Industrial S o Paulo capital Santo Andr SP e Campinas SP Setores de atua o Matriz edif residen ciais comerciais flats Filial SP edif cios re Edif cios residenciais e Condom nios comerciais Flats Hot is Edif cios residenciais comerciais Flats Hot is e Shopping e shopping centers Industriais Centers Empreendimentos em Filial SP 4 26 25 execu o venda 29 set 2000 Faturamento em 1999 Filial SP R 60 em R mil milh es R 200 0 milh es R 186 0 milh es Grupo R 205 milh es Ranking Embraesp como Incorporadora 1999 SP n o divulgado abaixo das 10 maiores 1 Lug
421. os na garagem acompanhada de plantas elucidativas 9 Minuta do Contrato Padr o entre os adquirentes e a Incorporadora 42 Ainda sobre as vantagens desse registro para os poss veis adquirentes FRANCO GONDO 1984 ressaltam ainda o seguinte O pr vio registro proporciona aos interessados o conhecimento mediante exame dos pap is arquivados no Registro de Im veis de todos os dados relativos ao empreendimento evitando se desta forma os riscos que at h pouco se verificavam de assinarem os adquirentes propostas de compra e come arem a efetuar os pagamentos sem ter em m os documentos h beis Os documentos constantes do processo de incorpora o principalmente o projeto da constru o d o uma id ia de como ser o edif cio e indicam com precis o as fra es ideais do terreno atribu das a cada unidade aut noma as dimens es desta a destina o origin ria das reas e coisas de uso comum e das reas privativas o n mero de pavimentos etc Voltando se Tabela 2 6 constata se que os objetivos do legislador para exig ncia desses documentos quando do registro de uma incorpora o enquadram se basicamente em duas naturezas a certid es ou documentos que visam atestar a idoneidade e ou regulariza o da incorporadora seus s cios do propriet rio do terreno e da pr pria situa o documental do terreno relativos aos primeiros tr s blocos da Tabela b documento
422. os valores s cio culturais e de desempenho t cnico e econ mico Solu o est tica e simb lica ligada ao ato criativo e aos valores culturais do local da edifica o Especifica es t cnicas comportamento resultante da edifica o sob todas as condi es de uso ao longo da vida til respeitando se as rela es econ micas entre custos iniciais e custos ao longo da vida til Interfaces com os demais projetos e com a produ o os custos de execu o s o fixados no projeto inclusive a produtividade a ser atingida no processo de trabalho QUALIDADE DO PROCESSO DE ELABORA O DO PROJETO desenvolvimento de planejamento pr vio das atividades em termos de tempo e recursos necess rios manuten o de um fluxo cont nuo de atividades sem a incid ncia de tempos de espera evit veis comunica o eficaz entre os agentes de forma a n o permitir a ocorr ncia de erros e retrabalho atendimento s necessidades dos clientes internos confiabilidade e rastreabilidade das decis es por meio de registros e documenta o adequada an lise cr tica do projeto controle da qualidade durante o desenvolvimento controle da qualidade no recebimento do projeto pelo contratante valida o do projeto pelo cliente Esses elementos s o exercidos por meio de uma s rie de procedimentos de gerenciamento do processo planejamento e controle onde se insere a fun o de coordena o de projeto QUALIDA
423. ouco a sua adapta o para os outros subsetores da constru o Esse fluxo com as sete etapas encontra se detalhado no item 3 2 4 deste cap tulo 1997 observa que o gerenciamento consiste no desenvolvimento de um planejamento para processo de elabora o do projeto e em assegurar que esse planejamento seja obedecido 75 centrais dessa figura internos ciclo da qualidade lt requisitos de sistema da qualidade baseado na s rie de normas ISO 9000 1994 Gest o da Qualidade no Desenvolvimento do Projeto m todose procedimentos para levantar as necessidades dos clientes finais segmento de mercado exig ncias de desempenho f avaliar o desempenho 7 da solu o processo de ee para osclientes finais entregarrecebero projeto analisar e escolher terenos an lise cr tica do contrato planejamento registro de decis es controle de altera es comunica o e controle de documentose dados controle do processo verifica o controle de n o confomidades a o cormetiva treinamento e auditorias analisar as estrat gias do contratante do projeto competi o produ o analisar osfatores condicionantes do projeto analisar as necessidades dos clientes intemos ao processo traduzir em atributos do produto e requisitos de desempenho apresentar a solu o 1 selecionar e contratar
424. p s o t rmino do projeto executivo que coincide normalmente com o come o dos servi os iniciais no canteiro Apesar disso cabe comentar que todas as premissas t cnico construtivas pertinentes a esses projetos para produ o j s o levadas em conta desde as etapas mais iniciais dos projetos principalmente aquelas ligadas ao projeto de veda es como j foi visto anteriormente a primeira fiada de veda es j lan ada pela Cyrela ap s o primeiro lan amento estrutural antes da conclus o do projeto legal possibilitando ajustes nas dimens es e loca es de pilares e vigas Tudo isso fica facilitado com a padroniza o tecnol gica da empresa materializada no seu caderno de par metros de projeto o qual ser descrito em detalhes no item 4 3 4 O projeto de veda es alvenaria ou gesso acartonado desenvolvido pela Cyrela composto basicamente pelas eleva es de todas paredes do pavimento tipo incluindo a coloca o de todos os detalhes de instala es el tricas e hidr ulicas bem como os refor os de madeira no caso do gesso acartonado al m das plantas de marca o da 1 fiada ou das guias do gesso 139 O Projeto para produ o de fachada desenvolvido para todas as obras sendo bem mais detalhado nos edif cios comerciais e Flats onde normalmente existe um maior grau de complexidade na sua execu o 229 acartonado das plantas de marca o de fura es em lajes e de uma planta
425. para o desenvolvimento do processo de projeto A partir desse fluxo s o identificadas as principais atividades dentro de cada etapa o que possibilitou a defini o e padroniza o dos principais processos para a composi o do seu SGQ para projeto Para cada um desses processos CTE NGI sugerem a escrita de procedimentos gerenciais e operacionais onde fiquem documentados os objetivos caracter sticas fluxo de informa es e responsabilidades Al m da padroniza o em procedimentos das atividades e ou processos caracter sticos para o desenvolvimento do projeto com base no fluxo CTE NGI destacam a necessidade tamb m de sistematiza o de procedimentos gerenciais e operacionais ligados ao gerenciamento e coordena o do processo de projeto os quais perpassam transversalmente todas as atividades de projeto Nesse contexto a Figura 3 1 ilustra de maneira geral o modelo do sistema de gest o da qualidade em projeto proposto por CTE NGI 1999 onde cada um dos componentes atividades e procedimentos representados segundo os autores deve ser detalhado para criar os instrumentos que garantem a qualidade por parte de todos os agentes envolvidos Observe se que as caixas gt Vale ressaltar que o fluxo de CTE NGI e consequentemente o seu modelo de gest o do projeto foi desenvolvido para empreendimentos residenciais e comerciais no mbito da incorpora o imobili ria o que dificulta um p
426. para projeto dos sistemas hidr ulicos prediais 1997 210p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo AsBEA Associa o Brasileira dos Escrit rios de Arquitetura Um debate sobre estudos a custo zero Dispon vel em lt http www asbea org br artigos estudos custozero htm gt Acesso em 04 maio 2001 ASSOCIA O BRASILEIRA DE NORMAS T CNICAS a Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em projetos desenvolvimento produ o instala o e servi os associados NBR ISO 9001 1994 Rio de Janeiro 1994 b Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em produ o instala o e servi os associados NBR ISO 9002 1994 Rio de Janeiro 1994 a Sistemas de gest o da qualidade Fundamentos e vocabul rios NBR ISO 9000 2000 Rio de Janeiro 2000 b Sistemas de gest o da qualidade Requisitos NBR ISO 9001 2000 Rio de Janeiro 2000 ASSUMP O J F P Gerenciamento de empreendimentos na constru o civil Modelo para planejamento estrat gico da produ o 1996 206p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo ASSUMP O FUGAZZA A E C Coordena o de projetos de edif cios um sistema para programa o e controle do fluxo de atividades do processo de projeto Dispon vel em lt http www analisys eng br txt art 8 htm gt Acesso em 17 mar 2002 AUSTIN S BALDWIN A NEWTO
427. pavimentos as recomenda es s o listadas por assunto e tabuladas dentro de tr s especialidades de projeto arquitetura estrutura e instala es somente no pavimento subsolo acrescida a especialidade ventila o Caso haja desenhos ou detalhes caracter sticos das recomenda es dentro de cada assunto estes s o mencionados na coluna refer ncia da Tabela Apresenta se abaixo nas Figuras 4 20 4 21 e 4 22 respectivamente a tabula o dessas diretrizes gerais para os pavimentos tipo t rreo e subsolo 1 DIRETRIZES GERAIS DE PROJETO PAR METROS PARA PROJETOS EXECUTIVOS REA DE DEFINI O PAVIMENTO TIPO TEM ASSUNTO Piso a piso e piso a teto ARQUITETURA Piso a piso 2 80m a 2 84 e piso a teto 2 66 com piso a fundo de viga 2 26 Estas alturas dever o ser estudadas caso a caso em fun o de espessuras de laje ESTRUTURA Altura das vigas de borda em fun o da espessura das lajes Piso a fundo de viga 2 26m Atentar para as vigas dos elevadores piso a fundo de viga acabada 2 32m INSTALA OES Em edif cios comerciais e flats devem ser estudados um piso a piso maior quando existir unidades de ar condicionado do tipo horizontal embutido no forro REFER NCIA Vide detalhe ALV 02 03 Lajes Espessura m nima das lajes de concreto dos pavimentos tipos ser de 12cm Alvenaria e revestimentos A alvenaria do pav Tipo
428. penas aos custos iniciais e Visibilidade da obra aos potenciais e efetivos compradores visando que enxerguem os mecanismos utilizados para garantir o mais baixo custo e Orienta es aos usu rios e administradores do empreendimento que assegurem a durabilidade e vida til a baixos custos e Assist ncia t cnica que assegure os baixos custos de manuten o aos usu rios Avalia o p s ocupa o sistem tica visando retroalimentar os demais projetos da empresa com medidas para reduzir o custo dentro do que os clientes esperam de desempenho e ou corrigir caracter sticas que geram custos elevados esta estrat gia os produtos s o voltados para nichos de mercado bem definidos onde essa lideran a s ocorrer os fatores adotados como diferencia o forem efetivamente valorizados pelos clientes segundo seus valores As principais caracter sticas de diferencia o poss veis nos produtos s o as caracter sticas de projeto que deve ser desenvolvido por meio de uma detalhada an lise e caracteriza o das necessidades dos clientes dos segmentos alvo pretendidos quando a empresa poder lan ar m o dos seguintes instrumentos e Pesquisa junto aos clientes de outros empreendimentos que possuam as mesmas caracter sticas dos Segmentos alvo pretendidos e Pesquisa aleat ria em potenciais clientes dos segmentos alvo pretendido Esta pesquisa n o parte de uma refer ncia de produto j ocupado e em uso mas dos requisitos ide
429. presa de incorpora o pesquisa CI T PESQUISA DE Assessoria de MERCADO ESTRAT GIA A Z marketing COMPETITIVA DEEINI O x DO PRODUTO N AVALIA O ESTUDO DE P S OCUPA O VIABILIDADE f imobili ria assist ncia CICLO DA QUALIDADE A T CNICA DA INCORPORA O 0095000 IMOBILI RIA J ENTREGA DO PROJETO EMPREENDIMENTO k REGISTRO DE INCORPORA O Assessoria Assessoria CONSTRU O x AER N ADMINISTRA O PUBLICIDADE DA CARTEIRA E VENDAS Empresas de ASSINATURA publicidade Construtoras DO CONTRATO Empresas de vendas Figura 2 3 Ciclo da qualidade da imobili ria 1999 50 Outra forma de representa o da atividade de incorpora o imobili ria pode ser vista na Figura 2 4 que enfoca os macro processos caracter sticos dessa atividade ao longo dos principais est gios de desenvolvimento de um empreendimento imobili rio concep o e lan amento execu o e p s venda entrega e p s entrega DEFINI O DA ESTRATEGIA EMPRESARIA E DO PLANO DE CONCEP AO E LAN AMENTO PARA INCORPORA AO GEST O DA E DA DOCUMENTA O EXECU O P S VENDA PROMO O E VENDAS GEST O DE PROJETOS GEST O DOS CONTRATOS E DA CARTEIRA DE COBRAN AS GEST O DO R E T R L 1 T A A ATENDIMEN
430. processo de projetos bastante din mico e n o poss vel separar claramente suas etapas eliminando seus sombreamentos Etapa Fluxograma Item da Etapa Projetistas Envolvidos A H E 1 PESQUISA DE MERCADO 01 ESTRAT GICO 2 DEFINE METAS 3 ELABORA PLANO ESTRAT GICO 4 PROSPEC AO DE TERRENO 5 AQUISI O DE TERRENO
431. processo global de desenvolvimento de projetos na empresa incluindo os processos ligados ao lan amento de um novo empreendimento 149 pode ser subdividido duas etapas principais conforme mostrado na Tabela 4 2 Cada uma dessas etapas detalhada a seguir Tabela 4 2 Etapas de desenvolvimento de projetos na Construtora Lider e aquisi o de um terreno e desenvolvimento e aprova o do 1 GEST O DE NOVOS NEG CIOS E projeto legal LAN AMENTO DO EMPREENDIMENTO e incorpora o do empreendimento e lan amento do empreendimento e desenvolvimento dos projetos 2 PROJETO EXECUTIVO E executivos e projetos para produ o DETALHAMENTOS 4 2 2 1 Aquisi o de um terreno para incorpora o Com rela o aquisi o de um terreno para incorpora o essa atividade faz parte de um procedimento gerencial do SGQ da empresa denominado gest o de novos neg cios que objetiva sistematizar especificamente as atividades necess rias para o desenvolvimento de um novo neg cio o seu estudo de viabilidade Legal Financeiro Executivo Mercadol gico e Comercial sua valida o e seu lan amento ao mercado Os passos que antecedem a aquisi o de um terreno na Lider podem ser visualizados no fluxograma da Figura 4 3 150 Abre Planilha Viabilidade Econ mica Planilha Viabilidade Verifica o Aspectos Legais Aspectos F sicos Formul
432. processo pode tomar dois caminhos Para projetos conformes o respons vel pela inspe o deve valid lo assinando os originais anotando se a etapa de projeto a que se refere a inspe o no formul rio Registro de Inspe o de Projetos procedendo conforme abaixo 106 Na realidade da maneira como o programa informatizado foi montado novos itens cr ticos de controle podem ser acrescidos continuamente medida que surjam id ias ao longo das pr prias inspe es ficando esses novos itens automaticamente incorporados para as pr ximas compatibiliza es Tal facilidade propicia a melhoria cont nua do controle das entregas de projeto na empresa 107 De fato pode se dizer que a tabula o desses itens cr ticos se constitui no grande know how da empresa na rea de compatibiliza o de projetos 190 e a etapa de Projeto Executivo como somente essa etapa destinada execu o de atividades na obra a distribui o de projetos deve seguir os procedimentos estabelecidos no procedimento operacional de Distribui o de Projetos e para as demais etapas de projeto estudo preliminar anteprojeto e pr executivo essas etapas quando aplic veis s o inspecionadas para monitoramento da qualidade do projetista e n o s o destinadas execu o de atividades na obra sendo arquivadas conforme descrito no formul rio Matriz de Registros da Qualidade Caso o projeto esteja
433. projetos A quem ele est subordinado Qual o perfil desse profissional Quais s o as suas atribui es e responsabilidades d A empresa est certificada ou est buscando a certifica o baseada nas normas ISO Qual o tipo e escopo da certifica o e Existem Sistemas de Qualidade implantados na empresa Em que reas Houve participa o da empresa em Programas de Gest o da Qualidade ANEXO A ROTEIRO DOS ESTUDOS DE CASO 322 3 AVALIA O DA GEST O DA QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO Para os casos de Incorpora o e Constru o Pr prios 3 1 NO PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS E NA CONCEP O INICIAL DE PROJETO a utilizada alguma metodologia para identifica o das necessidades dos usu rios clientes finais em etapa pr via procura compra de um terreno b Existem procedimentos formais com crit rios t cnicos adequados an lise de terrenos ofertados procurados Quais cuidados s o tomados antes da compra c Existe algum procedimento formal para solicita o de estudo de massa ou anal tico ao arquiteto escolhido Como se d a contrata o do arquiteto nesse momento d Como quando e por quem definido o programa b sico tipo de uso n mero e tipo de ambientes e reas comuns com as caracter sticas do produto e Existe a preocupa o de se contratar formalmente incluindo formas de parceria todos os projetistas consultores desde as etapas iniciais de concep o dos empreendimentos
434. projetos da Cyrela 247 Tabela 4 9 Fun es responsabilidades e atribui es dos envolvidos no desenvolvimento dos projetos na 279 Tabela 4 10 Escopo m nimo para contrata o das principais especialidades de 280 Tabela 4 11 Formul rio com os crit rios para avalia o dos projetistas 5 284 Tabela 4 12 Sum rio do Caderno de Diretrizes Gerais para projeto construtora De a 289 Tabela 4 13 Etapas gerais do processo de 305 ABNT AsBEA BTC CTE EMBRAESP EPUSP ISO NBR NGI NORIE PSQ SAQ SECOVI SP 560 SINAENCO SINDUSCON SP LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS Associa o Brasileira de Normas T cnicas Associa o Brasileira dos Escrit rios de Arquitetura Banco de Tecnologia Construtiva Centro de Tecnologia de Edifica es Empresa de Consultoria Empresa Brasileira de Estudos do Patrim nio Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo International Organization for Standardization Norma Brasileira Registrada N cleo de Gest o e Integra o Empresa de Consultoria N cleo Orientado Inova o da Edifica o da UFRGS Programa Setorial da Qualidade Setor de Projetos Servi o de Atendimento ao Cliente Sindicato das E
435. que financeiramente poss vel principalmente nos casos de terrenos permutados por rea constru da atuem como incorporadoras construindo seus pr prios empreendimentos Para o caso das tr s empresas pesquisadas neste trabalho como ser visto em mais detalhes no cap tulo 4 pode se dizer que todas possuem como atividade preponderante a incorpora o e constru o pr pria de seus empreendimentos o que na pr tica potencializa uma maior facilidade na gest o do processo de projetos quando comparada com a situa o em que a atividade de constru o contratada por uma incorporadora Nesse sentido a extrapola o ou tentativa de adaptar as boas pr ticas na gest o do projeto a partir das empresas aqui pesquisadas dever considerar esse contexto de atua o preponderante das mesmas 2 2 O papel estrat gico do projeto para o desempenho competitivo das empresas do subsetor de empreendimentos imobili rios A partir do que foi visto no item anterior onde foram definidas as duas interfaces do processo de projeto pode se dizer que a valoriza o do projeto 2 O que n o impede que algumas vezes possam atuar somente como construtora ou incorporadora 26 como instrumento estrat gico para a evolu o e aumento da competitividade da empresa incorporadora e construtora dever considerar tanto o enfoque do projeto enquanto definidor do produto edif cio quanto sua harmoniza o com as necessidad
436. que muitas vezes nem chegam a ser usadas nas obras como assim colocou a gerente de projetos O que a gente tem que fazer enxugar isso de maneira bem objetiva Eu tenho hoje a ISO um projeto gigante detalhad ssimo e eu acho que chegou a hora de ver o que realmente necess rio Ent o no ltimo projeto pagina o das quatro paredes das reas molhadas eu j estou reduzindo Para a obra tamb m vai ser melhor Hoje eles t m mil folhas de detalhes em cada projeto e os nossos cadernos Eles t m informa o pra tudo o dif cil eles acharem E eles acabam fazendo perfeitamente sem nem ter visto o detalhe perdido no meio de tantas plantas Al m desses aspectos numa das visitas empresa foi analisada tamb m a forma de apresenta o do projeto executivo completo de um de seus ltimos empreendimentos cabendo destacar alguns pontos e No projeto de arquitetura uso de cores facilita muito o entendimento das plantas pilares e eixos da estrutura em verde cotas em vermelho paredes em preto as larguras das paredes por solicita o da construtora s o cotadas no osso com a mesma espessura dos tijolos usados nas alvenarias 9 14 ou 19 cm considerando se um revestimento te rico indicado em projeto para cada tipo de acabamento os mesmos do caderno de defini es de projeto da construtora Esse detalhe facilita muito a compastibiliza o dimensional 183
437. que pergunta existe interfer ncia das juntas de dilata o com o 249 controle de projetos estabelecidos pela NBR ISO 9001 2000 ABNT 2000b foram transformados em procedimentos internos na Cyrela e o Pl 707 Controle de altera es de projeto a partir de uma identifica o do departamento de engenharia obra suprimentos ou or amento num momento posterior ao t rmino do desenvolvimento dos projetos executivos esse procedimento estabelece em um fluxograma simples como as altera es de projeto s o identificadas registradas analisadas criticamente e processadas eo Pl 717 Valida o de projeto estabelece como s o registradas as avalia es dos resultados do projeto do empreendimento quanto a sua adequa o ao uso pretendido ou especificado registrando se as a es de acompanhamento subsequentes Na Cyrela esse processo de valida o est representado no fluxograma da Figura 4 26 onde se observa a inten o da empresa em adotar esse processo como meio de retroalimenta o do seu SGQ vide a Figura 4 24 ou seja procurando se reduzir a incid ncia de defici ncias ou erros de projeto detectados nas fases de produ o ou uso do im vel em empreendimentos futuros e n o como uma forma de valida o do desenvolvimento do projeto pelo cliente ap s os momentos de an lises cr ticas do projeto Segundo a NBR ISO 9001 2000 a valida o deve assegurar qu
438. que toda a sequ ncia de desenvolvimento dessa etapa tenha como caminho cr tico a finaliza o das plantas bases do projeto de veda es 181 Essa atividade chamada tanto na Cyrela como na Inpar de an lise dos Estudos Iniciais 182 Fato constatado por este pesquisador em algumas reuni es na empresa com o objetivo de ser discutida essa pr pria metodologia com seus parceiros projetistas 183 Vide defini es na Tabela 3 2 310 muito mais de car ter est tico e funcional de todos os j na Inpar adotando um modelo mais inovador essa responsabilidade pela coordena o repartida entre o supervisor de projeto da empresa e o escrit rio de arquitetura contratado cabendo a este ltimo maior carga de responsabilidade pelo andamento geral de todos os projetos e por seu pr prio gerenciamento e coordena o t cnica Nesse sentido na Inpar percebeu se uma nfase do departamento de projetos ligado construtora na fun o de assessorar a incorporadora e de fazer uma tutela dos escrit rios de arquitetura contratados para a coordena o do processo atrav s da atua o dos supervisores de projeto Esse enfoque marcante e se revela priorit rio frente a outros objetivos que face grande demanda gerada pelo n mero e diversidade de projetos envolvidos s o deixados em segundo plano Na realidade um dos pap is do supervisor de projetos justamente o d
439. r a rea privativa onde se encontre localizada e portanto os propriet rios das unidades aut nomas ter o direito exclusivos sobre sua unidade direitos em comum com os cond minos de sua mesma torre sobre os equipamentos que comp em esta torre e direito comum com todos os demais cond minos das outras torres sobre os equipamentos integrantes da totalidade do terreno 2 4 Outras Hip teses A crit rio do incorporador e de acordo com a Lei 6 766 79 as grandes reas poder o ser desmembradas e loteadas para fins comerciais elou residenciais com edifica es verticais ou horizontais A incorpora o pode ser em etapas e cada etapa com um ou mais memoriais de incorpora o Quando conveniente pode ser criado em um lote uma infra estrutura de rea de lazer e vendida a fra o ideal correspondente ao terreno desta rea de lazer vinculadas a outros lotes ou a unidade aut noma de mais integrantes do empreendimento Para regulamenta o da rea de lazer confecciona se uma escritura p blica de uso e na Qual constar a proibi o de venda desvinculada desta rea em quest o com as unidades aut nomas ou lotes que comp em o empreendimento Tamb m em todos os memoriais de incorpora o dever existir um ap ndice que trate especialmente desta rea comum e far parte integrante do memorial de incorpora o a escritura p blica que regula o uso das coisas comuns Esta rea de lazer pode ser institu da como um clube recreativo com estatuto p
440. r prio e gerido independentemente das edifica es constru das 46 o tratamento a ser dado em termos de vincula o ou n o unidade aut noma s vagas de garagem dep sitos e arm rios Quanto a este ltimo item apresenta se na Tabela 2 8 um resumo com as principais op es dispon veis ao incorporador Sugere se que todas essas op es devam ser avaliadas cuidadosamente entre o incorporador e o pr prio arquiteto que dever o levar em conta a funcionalidade e viabilidade da ado o desses elementos de projeto o que muitas vezes depende da pr pria condi o f sica do terreno em fun o do padr o e uso que se pretende dar ao empreendimento Tabela 2 8 Op es para caracteriza o das vagas de garagem dep sitos e arm rios nas incorpora es imobili rias Baseado em CTE 1999 Vagas de Garagem As vagas de garagem ou espa o de estacionamento possuem diversas maneiras de serem reguladas Inicialmente a distin o entre as vagas cobertas e descobertas A escolha entre estas duas esp cies tem transcend ncia quer no c lculo de reas quer no custo de constru o A vaga descoberta n o entra no c lculo global da rea constru da muito embora esteja dentro da rea do terreno de suma import ncia a compatibiliza o entre os projetos de garagem e os projetos estruturais projetos de instala es em geral e as normas vigentes em quest o referentes s vagas e s circula es de
441. r sticas do sistema de produ o envolvendo procedimentos operacionais recursos humanos etc Desse modo a partir dessa afirma o de MELHADO poder se ia sugerir dois exemplos para ilustrar essa necessidade de articula o a a m xima racionaliza o construtiva buscada durante o processo de projeto pode n o ser coerente como uma estrat gia de diferencia o adotada pela empresa caracterizada por exemplo pela venda ao cliente da possibilidade de modifica es na planta Assim a elimina o do contrapiso dentro de um enfoque de racionaliza o construtiva poderia tornar invi vel qualquer modifica o na planta solicitada pelo cliente Ademais dependendo do padr o do apartamento e n vel do p blico a ser atendido o aumento do n vel de ru do na laje entre apartamentos poder ser objeto de reclama es futuras dos moradores o que poder prejudicar a imagem da empresa b um alto n vel de desenvolvimento de projetos para produ o deve prever tamb m uma pol tica de treinamento dos recursos humanos V se aqui a necessidade de articula o entre o processo de projeto e as caracter sticas do sistema de produ o da empresa Ou seja restaria incompleta a potencialidade de racionaliza o construtiva embutida em um projeto detalhado das veda es verticais se a empresa n o planeja investir no treinamento e na melhoria das condi es de trabalho da m o de obra respons vel por esse servi o
442. r rasgo na viga de borda para contramarco no caso de Prever ralo para Aguas Pluviais terra o rebaixado Prever passagem para tubula o de AR 048 e 04 guas Pluviais Figura 4 34 Tabela de diretrizes gerais para projeto para o pavimento tipo de edif cios residenciais na Inpar parcial 291 e Linhas Itens de defini o espec ficos para os quais ser o dadas as diretrizes Esses itens est o tamb m agrupados sequencialmente dentro de cada tipologia de empreendimento por pavimento subsolo t rreo pavimento tipo e tico Dentro de cada pavimento ainda h uma organiza o por assunto especialidades Assim por exemplo as planilhas com as diretrizes para empreendimentos RESIDENCIAIS t m suas linhas estruturadas assim para o pavimento SUBSOLO Geral Estrutura Reservat rios Po os e Equipamentos Veda es e Revestimentos Instala es de gua fria Instala es de gua quente Instala es de esgotos sanit rios Instala es de guas pluviais Instala es de g s Instala es de combate a inc ndio Instala es el tricas Instala es de Telecomunica es A itemiza o linhas das Tabelas nos outros pavimentos t rreo tipo e tico cobertura segue aproximadamente a mesma estrutura apresentada acima para o pavimento subsolo com alguns itens adicionais espec ficos e Colunas Par metros ou diretrizes agrupados por tipos especialidades de p
443. r seus pr prios projetistas gerando at um debate saud vel com os consultores contratados tendo motivado at uma atua o destes junto entidades de classe no sentido de solicitar revis o em algumas normas Ainda segundo a gerente de projetos apesar dessa pr tica ter gerado certa pol mica no in cio depois de algum tempo isso tem acontecido de forma mais trang ila onde os pr prios projetistas at solicitaram para que esses consultores entrassem mais c do no processo Voltando explica o da Figura 4 9 sobre os documentos de apoio usados na inspe o de projetos vale destacar o funcionamento de dois deles o formul rio Dados de Entrada para Projetos e o Check list de Compatibiliza o de Projetos 188 O primeiro Dados de Entrada Projetos funciona com um ndice geral acumulado de tudo que entregue como aos fornecedores no desenvolvimento dos projetos de modo que no caso da detec o de uma n o conformidade numa inspe o de projetos se saiba exatamente se foi falha do fornecedor ou falta de informa o da construtora Ou seja a construtora s pode cobrar o que ela informa Assim at mesmo as atas de reuni o que acontecem no desenvolvimento dos projetos e que s o remetidas aos projetistas s o inseridas nesse formul rio permitindo um completo e simples controle do fluxo de informa es ao longo do desenvolvimento dos pro
444. ra de terrenos para o desenvolvimento de empreendimentos Assim parte se do conceito que o processo de projeto de um empreendimento inicia se certo pela pr pria compra certa do terreno onde a participa o antecipada de todos os intervenientes necess rios mesmo em um n vel de consultoria ou assessoria propiciar ao agente da promo o uma maior precis o e diminui o dos riscos quando da an lise de viabilidade t cnico econ mica e comercial do empreendimento Essa postura segundo CTE 1997 inverte as pr ticas correntes do subsetor passando se para uma situa o bem mais favor vel onde estabelecem se metas de produtos a serem desenvolvidos em fun o das necessidades do mercado e busca se terrenos adequados para esse fim Nos casos em que o terreno j seja de propriedade do agente da promo o essa etapa de planejamento do empreendimento naturalmente dever ser abolida do processo podendo algumas de suas atividades serem incorporadas etapa seguinte Outro ponto importante presente no fluxo base diz respeito ao pressuposto adotado quanto ao n vel necess rio para o desenvolvimento de projetos 104 plantas por alguns dos intervenientes nas etapas anteriores ao projeto legal Nesse sentido adota se a hip tese de que o desenvolvimento de estudos pelos projetistas de sistemas prediais deva ser feito sobre as plantas desenvolvidas pelo escrit rio de arquitetura estudo preliminar de arquite
445. ra o processo de projeto de um dado empreendimento papel este que poderia caber ao BTC tal qual apresentado 140 4 ESTUDOS DE CASO DESCRI AO E AN LISE DA DO PROJETO NAS EMPRESAS PESQUISADAS No presente cap tulo apresenta se inicialmente uma descri o da gest o do projeto em cada uma das tr s empresas de incorpora o e constru o pesquisadas que foi estruturada dentro dos seguintes aspectos analisados em cada uma e estrutura organizacional da empresa e posicionamento das reas que participam direta ou indiretamente da fase de projeto e etapas de desenvolvimento de projeto na empresa e evolu o das principais atividades relacionadas e relacionamento com projetistas contratados e responsabilidades e fun es da coordena o de projetos e sistematiza o transmiss o e forma de apresenta o das caracter sticas do produto e do know how construtivo da empresa para a fase de projeto e procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimenta o relacionados ao processo de projeto Esses aspectos foram extra dos do roteiro dos estudos de caso que serviu de base para a pesquisa nas empresas o qual pode ser visto no ANEXO A A pesquisa e acompanhamento nas empresas ocorreu no per odo de outubro de 1999 a novembro de 2000 Ao final deste cap tulo item 4 5 faz se uma an lise comparativa da gest o do projeto nas tr s empresas visando se identificar as melhores pr ticas e
446. rata diretamente das atividades internas de desenvolvimento de projeto e sistematiza o de informa es de cada 112 especialidade na medida em que foca aten o nas pr ticas empreendidas a esse respeito pelas empresas de incorpora o e constru o Do ponto de vista dos profissionais de projeto vale destacar que ao analisar as principais dificuldades relativas aos processos do setor de projetos no que diz respeito qualidade o PSQ 1997 identificou que uma das principais dificuldades de car ter empresarial do setor seria a falta de padroniza o de procedimentos entre clientes demandando um alto grau de adapta o aos padr es de cada cliente Entretanto mesmo com a exist ncia no processo de projeto de edif cios de certos procedimentos e processos padroniz veis acredita se que ainda existam hoje certas dificuldades para se pensar uma padroniza o universal de procedimentos entre todas as empresas incorporadoras e construtoras como desejado pelo PSQ em fun o da grande heterogeneidade tecnol gica produtiva e organizacional existente entre essas empresas especialmente quanto aos aspectos da interface Projeto Produ o Nesse mesmo sentido NOVAES 1996 entende tamb m ser prematuro imaginar o processo de projeto desenvolvido homogeneamente independente das condi es tecnol gicas e produtivas pr prias de cada empresa E complementa afirmando que a sistematiza o de informa es e indica
447. ravante a maioria delas n o consegue ser manipulada por a es da empresa PROGRAMA SETORIAL DA QUALIDADE Setor de Projetos Nesse contexto de elevado risco de uma maneira geral pode se dizer que a cultura dominante e as pr ticas desse subsetor t m demonstrado que o empreendedor interveniente de maior peso de decis o no processo de gera o de um empreendimento n o tem valorizado e reconhecido devidamente toda a potencialidade que a fase de projeto possui para o aumento de sua competitividade empresarial e sua pr pria sobreviv ncia num mercado cada vez mais disputado Dessa forma encontra se ainda arraigada nesse meio uma pr tica de economizar ao m ximo na fase de projeto postergando se o quanto mais o seu in cio com prazos de desenvolvimento bastante ex guos Trata se assim a fase de projeto enquanto custo um nus do empreendedor e n o como um investimento com retorno garantido em termos de eleva o dos n veis de qualidade e produtividade de todos os processos subsequentes Pode se afirmar que essa cultura explica um certo negligenciamento na tomada de decis es por parte do empreendedor montante do processo de elabora o dos projetos de empreendimentos imobili rios tanto com rela o aos aspectos mercadol gicos envolvidos defini es do produto equipamentos e ambientes de uso coletivo especifica o de materiais dos componentes de acabamentos e dos sistemas prediais qua
448. re o qual se edificar o empreendimento e a indica o do registro imobili rio competente descri o das unidades aut nomas e das partes de uso comum declara o sobre o prazo de car ncia adotado Diante de todo esse conjunto de informa es a serem fornecidas ao registro e dentro do leque de op es jur dicas existentes CTE 1999 destaca a necessidade pr via da incorporadora visando adequar o perfil do terreno ao melhor desempenho empresarial definir a estrat gia de incorpora o do s empreendimento s a qual dever levar em conta a possibilidade de desmembramento ou remembramento de terrenos a forma de utiliza o condominial do s empreendimento s se feito s em etapas e a pr pria compatibiliza o entre o modelo empresarial e a formula o jur dica necess ria em termos de custos cartor rios Assim em cada uma das alternativas devem 34 Segundo SILVA 1999 tem sido comum chamar de memorial de incorpora o n o somente esses documentos mas tamb m todos aqueles previstos no art 32 da Lei 4 591 64 ou seja todos aqueles relacionados na Tabela 2 6 35 A defini o desse prazo opcional ao incorporador constitui o estabelecimento de um per odo durante o qual l cito ao incorporador desistir do empreendimento A Lei desse modo faculta ao incorporador durante certo per odo alienar unidades aut nomas mas tendo a op o de desistir ou desfazer esses neg cios nos casos em que o empre
449. recer servi os de despachante para tr mites burocr ticos oferecer servi os de limpeza e outros eletricista na primeira semana da ocupa o motorista na primeira semana da mudan a etc Estrat gia de lan amento que enfatize os fatores de diferencia o que o produto apresenta em rela o aos produtos para o mesmo segmento presentes no mercado Visibilidade da obra aos potenciais e efetivos compradores visando que enxerguem os fatores de diferencia o Avalia o p s ocupa o sistem tica visando retroalimentar novos projetos com medidas para reduzir o custo dentro do que os clientes esperam de desempenho e ou corrigir caracter sticas que geram custos elevados amb m s o v lidas nesta estrat gia as a es apontadas na estrat gia de lideran a em custo desde que as a es sejam nteiramente voltadas incorpora o das necessidades apresentadas pelos clientes quanto s caracter sticas dos produtos A empresa se prop e a ser a melhor na oferta de produtos para um determinado segmento por conhecer profundamente suas necessidades sendo preciso portanto empregar mecanismos de conhecimento aprofundado das necessidades do Segmento escolhido por meio de pesquisas como as pesquisas mencionadas no item anterior por m com foco integral o segmento alvo pretendido A partir deste conhecimento necess rio estabelecer meios de melhor atender a estas necessidades os quais s o an logos aos meios utilizados na estrat gi
450. resa junto com os anexos chegam inclusive a prescrever modelos de refer ncia para v rios elementos do projeto arquitet nico tais como guarita e acesso de pedestres abrigo de lixo e de concession rias inspe es para reservat rios com al ap o casas de m quina para geradora de gua quente corrim os de escada etc Desse modo destaque se aqui a padroniza o completa da cultura construtiva da empresa em forma de diretrizes e detalhes para os v rios padr es e tipologias de empreendimentos considerando todas as tecnologias construtivas 176 Esses Anexos s o comuns a todas as tipologias de edif cios Residencial Comercial Flats j que procuram retratar as tecnologias construtivas adotadas pela empresa Assim uma mesma tecnologia ou detalhe construtivo pode ser usado em mais de uma tipologia de edif cio 293 dominadas pela empresa As diretrizes constituem se numa esp cie de know how acumulado da empresa com o lembrete de solu es para que se evitem os mais variados tipos de problemas j ocorridos em obras passadas inclusive os oriundos de reclama o de clientes O foco na satisfa o do cliente final fica vis vel em muitas dessas diretrizes bem como a pr pria busca de garantir um elevado n vel de construtibilidade das solu es de projeto e baixo ndice de patologias Observe se tamb m que a forma como foram estruturadas as diretrizes de projeto na Inpar individua
451. resolve se a COBERTURA TICO Assim por exemplo conclu do o pr executivo do pavimento tipo simultaneamente a equipe de projetistas inicia o pr executivo do embasamento j ficando liberada tamb m para o in cio do executivo final e detalhamento do pavimento tipo 167 Arquivos eletr nicos CAD com as plantas de cada pavimento compatibilizadas e geradas pelo projetista de veda es ou compatibilizador na terminologia da Inpar contendo todas as dimens es sobre as quais todos os demais projetistas ir o desenvolver seus projetos FLUXOGRAMA DESCRI AO DO PROCEDIMENTO 269 RESPONS VEL 1 Levantamento de Dados 2 Briefing para Projeto Executivo As Informa es est o Corretas Sim 3 Iniciar Contrata o dos Projetos Executivos 4 Apresenta o das Propostas 5 An lise das Propostas Negocia es Y 6 Formalizar Contrata o Figura 4 29 desenvolvi mento dos N o 1 Recolher e consolidar todas as informa es existentes que estejam diretamente ligadas defini o do empreendimento como Folder de Vendas Memorial Descritivo Sondagem e Levantamento Planialtim trico Projeto de Prefeitura Parecer T cnico de Elevadores etc Elaborar briefing para o projeto executivo e complementar com os seguintes cadernos documentos e informa es Caderno de Diretrizes de Projeto Caderno de Detalhes Padr o
452. retos 17 E quanto essa ltima mudan a em curso vista na Tabela 2 1 pode se adiantar que a fase de projeto possui grande potencial para contribuir para o sucesso do desempenho competitivo do agente promotor de um empreendimento imobili rio a quem cabe o papel de identificar e atender a demanda por um produto em condi es de superioridade a seus concorrentes Segundo ASSUMP O 1996 outra particularidade do subsetor de empreendimentos imobili rios a quantidade e diversidade dos agentes intervenientes nas atividades de empreender e construir destacando se al m do empreendedor a quem cabe a coordena o de todo o processo de desenvolvimento de um empreendimento imobili rio o propriet rio do terreno insumo base para o processo os investidores agentes de publicidade e de comercializa o escrit rios de projeto agentes financeiros construtoras e os clientes Como visto acima a gera o e desenvolvimento de um empreendimento imobili rio depende da integra o de atividades ligadas aos atos ou fun es de empreender ou promover ou incorporar e construir que podem ou n o serem desempenhadas por uma mesma empresa Entretanto vale ressaltar que o presente trabalho estuda a gest o do projeto de empreendimentos imobili rios onde essas atividades ocorrem sob a responsabilidade de uma mesma empresa independentemente de existirem reas espec ficas nessas empresas at mesmo com raz es sociais
453. retrizes para garantia da qualidade do projeto na produ o de edif cios habitacionais tamb m reconhece e individualiza a participa o funcional desses dois intervenientes denominados pelo autor como AGENTE DA PROMO O e AGENTE DA PRODU O j que a participa o de ambos possui ao longo do processo de projeto enfoques e necessidades particulares caracter sticos dessas duas interfaces do processo de projeto Em fun o dessa vis o diferente sobre o empreendimento imobili rio ASSUMP O observa que nem sempre as diretrizes impostas pelo empreendedor implicam nas melhores alternativas para a produ o o que pode ocasionar conflitos no seio da empresa exemplificados nas seguintes situa es pelo autor na defini o do produto com base na identifica o das necessidades e anseios do mercado o empreendedor define o produto analisando sua viabilidade inicial tendo como base estimativas de custos de produ o 12 Para fins deste trabalho parafraseando ASSUMP O os termos empreendedora ou incorporadora ou promotora ou agente da promo o e construtora ou agente da constru o s o usados para designar segmentos de uma mesma empresa onde s o tomadas decis es com enfoques ou que possuem naturezas diferentes Segundo o autor no primeiro segmento o decisor ser caracterizado como o empreendedor que toma decis es olhando para o mercado com os riscos que s o mais significativos regrados por v
454. rio de concreto 13 visitas do reservat rio de concreto est o em local adequado RECALQUE 15 Existe local adequado para bombas 16 Est o detalhados e especificados suportes kit de recalque em a o ou cobre caracter sticas de bomba e fixa es 17 tubula o de recalque em PVC e est o previstas fixa es e ancoragem BARRILETE 18 O recalque alimenta duas c maras do reservat rio superior 19 As tomadas d gua est o detalhadas com flanges 20 H detalhamento de fixa es ancoragens e uni es 21 A limpeza descarrega na cobertura 22 Est o previstos encamisamento e prote es das tubula es 23 As tubula es s o em PVC 24 definidas e detalhadas passagens na estrutura nas veda es nas calhas e nos telhados COLUNAS 25 Est o padronizados di metros 26 Est o definidas e detalhadas fixa es e posi es 27 As tubula es s o em PVC 28 A esta o redutora prev valvula filtros uni es man metros drenagem e aus ncia de by pass 29 Est o especificadas caracter sticas t cnicas das v lvulas man metros e filtros DISTRIBUI O 30 Est o detalhados posicionamentos de fura es em estrutura 31 Est o detalhados e padronizados dit s embutidos 32 IEst o indicados posicionamentos de kit s 33 Existe interfer ncia de kit s com outras tubula es
455. riores de concreto Foi prevista impermeabiliza o do piso do local do barrilete Foi prevista ventila o natural do local do barrilete Foi prevista altura m nima do barrilete com h 1 20m para manuten o 8 Figura 4 35 Check list de verifica o de projeto de arquitetura Inpar 301 BINPAR REGISTRO Folha 1 1 LISTA DE VERIFICA O DE PROJETO INSTALA ES Data 00 00 2000 ATENDIMENTO Amostragem lt VERIFICA O PROJETO DE INSTALA ES GUA FRIA g SIM N O OBSERVA O ENTRADA D GUA 01 posi o da entrada d gua interfere com rampa e outras instala es 02 Tubula o especificada em PVC 03 Tubula o aparente no teto do subsolo 04 Est o definidos supertes e fixa es 05 de lavagem e de jardim derivam da tubula o de entrada 06 Est o definidas posi es passagen na estrutura 07 Di metros est o padronizados 08 IEst o especificadas e detalhadas medi es de lojas restaurantes RESERVAT RIOS 09 alimenta o para duas c maras ou reservat rios 10 As dimens es dos reservat rios em fibra permitem seu transporte posicionamento tomadas d gua e manuten o 11 previstas duas c maras para reservat rios de concreto 12 inspe o por todas as faces do reservat
456. rna da empresa at mesmo sem a participa o do arquiteto externo que iria desenvolver o projeto de arquitetura a fase de conceitua o do produto est agregando cada vez mais intervenientes externos onde a participa o pr via do arquiteto contratado essencial para a elabora o de um briefing e de um estudo preliminar do empreendimento sobre os quais os outros intervenientes ir o opinar a imobili ria a administradora do condom nio a empresa do sistema de seguran a a ag ncia de marketing a administradora do estacionamento dentre outros 156 defini es ligadas composi o dos ambientes do produto em todos os seus pavimentos aos seus acabamentos bem como de defini es gerais de instala es e equipamentos que servir o como diretrizes para elabora o do projeto ficando a cargo da Gerente de Projetos o preenchimento do formul rio espec fico de Conceitua o do Produto que analisado e validado pelo Superintendente e pelo Gerente Comercial tamb m responsabilidade da Gerente de Projetos enviar c pias desse formul rio e das plantas de estudos geradas ao Gerente de Or amento e Custo e Gerente Comercial Juntamente com a conceitua o do produto o arquiteto contratado elabora um estudo preliminar geral da proje o do pavimento tipo no terreno junto com a implanta o do pavimento t rreo e dos subsolos com desenhos de forma esquem tica verificando a necessidade de corte de rvores
457. ro estudo para a primeira reuni o 276 comprometimento de todos final de cada etapa do desenvolvimento dos projetos Observe se que ap s a gera o e distribui o da matriz eletr nica de cada pavimento atividades 8 12 e 15 do fluxograma os projetistas ficam livres para desenvolverem internamente seus projetos executivos e detalhamentos cabendo ao coordenador e supervisor do projeto ap s a entrega final a an lise e aprova o de todos os projetos com o aux lio de check lists de verifica o dos pontos cr ticos do projeto 4 Toda a programa o e controle dos prazos dessas reuni es e do pr prio desenvolvimento completo dos projetos s o feitos com base num programa desenvolvido por um consultor da empresa que a partir das caracter sticas de cada empreendimento projetistas envolvidos tipologia do edif cio etc gera um cronograma detalhado para o gerenciamento dos prazos para desenvolvimento dos projetos Esse programa usa como software de redes de atividades o MS Project Observou se entretanto que o controle e atualiza o dos prazos ao longo do desenvolvimento dos projetos n o est sendo realizado a contento j que de maneira geral o cronograma acaba permanecendo est tico o que prejudica sua fun o como ferramenta de gest o 4 4 3 Relacionamento com projetistas contratados e coordena o de projetos na Inpar Como j observado anteriormente a metodologia de projeto lan ada pela I
458. rojeto quais sejam ARQUITETURA que engloba Arquitetura Veda es Paisagismo Decora o Programa o Visual Luminot cnica ESTRUTURA que engloba Estrutura Geotecnia e Funda es INSTALA ES que engloba Instala es Hidro sanit rias El tricas Telecomunica es Instala es Complementares e Automa o Predial 292 REFER NCIA Essa ltima coluna faz refer ncia quando existir a detalhes desenhos planilhas Tabelas e outras informa es que complementam ou ilustram as diretrizes dadas nas colunas anteriores as quais est o disponibilizadas em anexos Para se ter uma id ia do volume e n vel da padroniza o da tecnologia construtiva da empresa somente para edif cios residenciais existem 27 p ginas Tabelas como as vistas nas figuras 4 33 e 4 34 as quais ainda s o complementadas pelos desenhos ANEXOS referenciados nas planilhas detalhes tamanho A4 organizados dentro dos seguintes grupos ANEXO 1 ARQUITETURA E PAISAGISMO 65 detalhes AR ANEXO 2 VEDA ES ALVENARIA 19 detalhes AL ANEXO 3 VEDA ES GESSO ACARTONADO 31 detalhes GA ANEXO 4 VEDA ES FURA O 2 detalhes FR ANEXO 5 ESTRUTURA 6 detalhes ES ANEXO 6 INSTALA ES 16 detalhes IN Apresenta se no Anexo E2 alguns desses desenhos e detalhes caracter sticos do processo construtivo da Inpar Vale ressaltar que as diretrizes padronizadas da emp
459. rojeto para produ o 80 IDEALIZA AO DO PRODUTO Briefing Necessidades e Restri es do Cliente Documentos de Refer ncia DR 1 levantamento planialtim trico vistoria do terreno an lise dos documentos e levantamento nos rg os p blicos quanto ao uso e do solo programa de necessidades Consultores de tecnologia e outros projetistas Proposta Arquitet nica Participantes represent do empreen dedor coord do projeto projetistas de arquitetura estrutura sistemas prediais e grupo do projeto para produ o 1 Reuni o de Coordena o RE 1 cronograma p desen volvimento do projeto diretrizes para o estudo preliminar de arquitetura Documentos de Refer ncia DR 2 DR 1 Proposta arquitet nica Desenvolvimento do Estudo Preliminar de Arquitetura EP A Consultores de tecnologia e outros projetistas Figura 3 4 Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorpora o e constru o MELHADO BARROS SOUZA 1996b 81 CONTROLE 1 AN LISE CR TICA participantes representante do empreendedor coordenador do projeto projetistas de arquitetura estrutura sistemas prediais e grupo do projeto para produ o Revis o do EP A 2 Reuni o de coordena o RE 2 Fechamento do EP A e encaminhamento dos anteprojetos Docu
460. rojetos como forma de facilitar as consultas s outras especialidades de projeto quando dos pr estudos Isso pode ser confirmado nas palavras do pr prio diretor de constru o da empresa Como a gente trabalha com alguns arquitetos fixos como que n s estamos tentando contornar a falta de padroniza o na incorpora o em vez de tentar que a incorpora o preencha sempre o briefing completo e o entregue ao arquiteto e eu j desisti disso n s estamos capacitando nosso arquiteto de modo que estando bem afinado e capacitado com o pessoal da produ o sob supervis o do nosso gerente de projetos ele j introduza nos estudos para incorpora o tudo aquilo que n s desejamos Ent o o que n s temos como briefing sistematizado s para o projeto executivo Mas claro que como o arquiteto contratado sabe como a gente trabalha ele utiliza esse briefing tamb m para o projeto de prefeitura 287 MERCADO BUSCA AN LISE DE ESTUDODEMASSAE x Eventual VERIFICA O DA ea VIABILIDADE T CNICA E i COMERCIAL E LEGAL i DE TERRENOS Processo 5 PR ESTUDOS GERAIS SISTEMA ESTRUTURAL E INSTALA ES i Processo N o sistematizado PROJETO LEGAL MATERIAL INFORMATIVO E PROMOCIONAL DO EMPREENDIMENTO LAN AMENTO DO EMPREENDIMENTO BRIEFING p PROJETO CADERNO DE EXECUTIVO i DIRETRIZES GERAIS
461. role de prazos e de pessoal e anexos procedimentos de execu o de servi os relacionados fotos e detalhes executivos frisos molduras etc Apresenta se no Anexo D5 alguns dos elementos que comp em esse projeto para produ o que como pode ser percebido pelo seu escopo procura pensar antes todas as a es a serem tomadas pela equipe de produ o 230 quando da dos servi os de revestimento de fachada fornecendo tamb m os elementos de controle necess rios qualidade prazos e produtividade dos servi os evitando assim que a log stica o modo de execu o e controle desse servi o t o cr tico para a qualidade do empreendimento sejam resolvidos no canteiro 4 3 3 Relacionamento com projetistas contratados e coordena o de projetos na Cyrela Especialmente no in cio desta pesquisa na Cyrela quando os procedimentos ligados certifica o da qualidade na rea de projetos ainda eram incipientes observou se um elevado grau de informalidade no relacionamento da empresa com seus parceiros de projeto principalmente pelo fato de n o estarem definidos pela Cyrela os escopos de trabalho com as responsabilidades e fun es a serem cumpridas pelas diversas especialidades de projeto contratadas Segundo o gerente de projetos a falta de uma sistematiza o maior com rela o gest o dos projetos na empresa se dava em fun o do tamanho muito grande de alguns de seus empre
462. ros e projetistas numa conven o fechada Vale comentar que ap s seu lan amento esse caderno foi amplamente debatido em tr s encontros espec ficos de um dia promovidos pela Inpar arquitetura e sistemas estruturais e sistemas prediais com participa o da equipe do departamento de arquitetura da empresa que compilou o caderno do pessoal de produ o de obras bem como de todos os projetistas da empresa ocasi es em que foram feitas v rias cr ticas e sugest es por todos os parceiros da empresa para o aprimoramento do caderno em todos os seus aspectos Sobre a caracteriza o do processo construtivo da empresa para seus edif cios residenciais a Inpar vem adotando a estrutura reticulada de concreto moldada in loco com sistema de lajes nervuradas com o uso de caba as pl sticas com altura de 23 cm incluindo capa de 5 e armadura pronta fornecida cortada e dobrada Com esse sistema todas as tubula es el tricas correm abaixo da laje entre forro Preferencialmente s s o adotadas vigas de borda 154 Essa compila o repassada a este pesquisador retrata uma primeira vers o da nova metodologia de desenvolvimento de projetos na empresa implantada oficialmente em agosto de 1999 organizada em um caderno trata se de uma pasta tipo A Z com aproximadamente 200 p ginas A4 contendo a defini o e disponibiliza o de toda a tecnologia construtiva da empresa e suas interf
463. rtantes de projeto n o sejam esquecidos sempre visando a elimina o de patologias construtivas e o aumento da demanda por assist ncia t cnica p s entrega contribuindo para a satisfa o geral dos clientes da empresa 236 DE _ MERCADO DEFINI O DE VERIFICA O DA PRODUTOSIREGI ES VIABILIDADE T CNICA COMERCIAL E LEGAL DE i TERRENOS x Processo Informal AQUISI O DE TERRENO S INSTALA ES BRIEFING DO PRODUTO Formu Re ada GERAIS SISTEMA ESTRUTURAL Registros _ VEDA ES E INSTALA ES PROJETO LEGAL E ILUSTRA ES MEMORIAL DE VENDAS MATERIAL INFORMATIVO E PROMOCIONAL DO LAN AMENTO DO EMPREENDIMENTO EMPREENDIMENTO CADERNO DE PAR METROS DE E PROJETO PROJETO FAP II Registros EXECUTIVO Figura 4 19 Fluxo de informa es documentadas ao longo do processo de projeto na Cyrela Apesar desse caderno s ser distribu do equipe de projetistas antes do in cio dos projetos executivos algumas de suas recomenda es e diretrizes j s o passadas pela ger ncia de projetos aos projetistas desde as etapas anteriores ao projeto legal Com rela o sua estrutura o o caderno de par metros de projeto se divide em duas partes 237 Parte 1 individualizadas para os pavimentos subsolo t rreo e tipo Para cada um a Diretrizes Gerais de Projeto recomenda es escritas desses
464. s pois para tal teria que criar procedimentos espec ficos no seu SGQ ela a transforma em item opcional 0 Vale destacar que desde que chegou em S o Paulo excetuando se seu ltimo lan amento em setembro 2000 a empresa s tinha lan ado e constru do empreendimentos no bairro do Morumbi onde segundo a Gerente de Projetos n s sabemos exatamente que precisa no projeto temos todo feed back pois esse o nosso mercado l Segundo a gerente de marketing da empresa para esse St dio foi feita uma pesquisa qualitativa de grupo para testar o conceito a unidade a rea de lazer os servi os a serem oferecidos no condom nio a localiza o o estilo arquitet nico e o pre o Essa pesquisa nos serviu de base para algumas altera es na unidade na rea comum e nos deu fundamentos para a campanha publicit ria Este lan amento vendeu 50 das unidades em menos de um m s do seu lan amento 155 Esse empreendimento do contr rio do ideal de algo que n s descobrimos que estava faltando no mercado Fomos pesquisando em cima disso e descobrimos que n o existia produto e partimos ent o para a busca de terrenos pra esse produto Agora para o primeiro empreendimento n s estamos com o produto pronto fechado sabemos o p blico alvo o potencial e a gente pretende encontrar muitos outros terrenos para esse produto Eu considero que isso o ideal e eu noto aqui na empresa uma grande
465. s cultura e comportamento c digo do consumidor Privatiza es e concess es de servi os em economia est vel O Estado no seu papel de contratante e comprador de bens e servi os em grande escala estabeleceu novos par metros a serem atendidos Em S o Paulo ressalte se a cria o do programa QUALIHAB por parte da CDHU Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano Este mesmo programa est sendo adaptado para ser lan ado no mbito nacional atrav s do PBQP H Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade da Constru o Habitacional CEF Caixa Econ mica Federal Novas rela es entre capital e trabalho onde a produtividade e qualidade passam a ser objetivo tamb m dos trabalhadores Abertura de mercado eAmea as de entrada de concorrentes com tecnologia e gest o que representam vantagens competitivas importantes e Oportunidades por conta das possibilidades de acesso a tecnologia de produto e processo at ent o n o acess veis A reorganiza o econ mica mundial em blocos comerciais possibilita a venda de produtos e servi os para outros pa ses A sobreviv ncia e desenvolvimento de cada elo da cadeia produtiva passa a depender da capacidade de todos atingirem um grau de integra o capaz de gerar produtos que os clientes necessitem ao pre o que podem e desejam pagar com condi es de superioridade e prefer ncia na mente do cliente em rela o aos seus concorrentes di
466. s fornecedores etc Neste caso o foco poderia estar na coordena o do processo de projeto de um dado empreendimento onde a vis o desses outros intervenientes sobre os resultados pr ticos da gest o do processo de projeto seria tamb m investigada uso da mesma metodologia deste trabalho em outros contextos outros estados ou pesquisando se a gest o do processo de projeto nos casos em que a incorpora o e a constru o sejam desenvolvidas por empresas diferentes sem pertencerem ao mesmo grupo econ mico um estudo que tratasse as mudan as e os avan os relativos composi o e forma de apresenta o dos projetos executivos das v rias especialidades de projeto em empresas incorporadoras e construtoras que estejam fazendo o uso intensivo de projetos para produ o um estudo que identificasse a sequ ncia ideal de desenvolvimento ou ataque dos projetos executivos e para produ o de empreendimentos imobili rios edif cios multi pavimentos um estudo que identificasse e descrevesse as t cnicas de pesquisa de mercado qualitativas e quantitativas dispon veis para uso como subs dio defini o do produto imobili rio ANEXOS ANEXO A ROTEIRO DOS ESTUDOS DE CASO 321 Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo Departamento de Engenharia de Constru o Civil ES 0 rea de Concentra o Engenharia de Constru o Civil e Urba
467. s obras com prazos bem apertados Desse modo pretende se que os projetos executivos sejam elaborados em prazos mais razo veis e que as obras tenham in cio efetivamente com todos os projetos prontos e estudados pela sua equipe de produ o Projeto Executivo Em prosseguimento ao item anterior ap s a viabiliza o comercial do lan amento do empreendimento no mercado todo o desenvolvimento dos projetos executivos fica sob a responsabilidade da diretoria de constru es em especial da sua ger ncia de projetos A Inpar definiu os seguintes prazos de refer ncia para essa etapa 16 semanas para edif cios residenciais 24 semanas para os flats e de 16 a 24 semanas para seus edif cios comerciais Diferentemente da etapa anterior estudo de viabilidade do empreendimento em que n o h uma formaliza o clara com procedimentos escritos de todas as atividades desenvolvidas pela incorporadora em que a pr pria participa o da construtora informal a etapa de projetos executivos encontra se extremamente sistematizada em procedimentos documentados com a 268 sequ ncia completa e detalhada de todos os passos e respectivas responsabilidades ao longo do desenvolvimento dos projetos executivos no que se pode denominar de uma aut ntica metodologia de desenvolvimento de projeto ao menos nessa etapa a cargo da diretoria de constru o Na Inpar essa grande etapa de projetos executivos pode ser subdividida ainda
468. s de nicho ou tradicionais Queremos que os lan amentos surjam como uma resposta precisa s pesquisas realizadas Os estudos identificariam nichos de mercado na cidade e o tipo de produto que as pessoas e as empresas est o procura S com um desenho exato do produto que a empresa iria atr s de reas capazes de reunir as caracter sticas do empreendimento definido afirma o feita pela gerente de pesquisa de mercado em reportagem de MESQUITA 2000 e etapa 2 situa o ainda bastante comum onde os produtos s o desenvolvidos em cima de terrenos ofertados por corretores cabendo ao departamento a verifica o da adequabilidade do terreno aos produtos desejados pela empresa e o estudo r pido da regi o em que o mesmo se localiza especialmente quanto a oferta de empreendimentos Entretanto s essa vis o geral da regi o n o permite afirmar se h demanda para o produto o que s poss vel com a pesquisa de demanda e potencial etapa 3 Ainda quanto etapa 1 uma vez selecionada uma alternativa de novo produto conceito ou um nicho de mercado para serem testados a empresa passa a ajustar e construir esse conceito produto com o uso de pesquisas qualitativas baseadas em discuss es em grupo formado por pessoas com o mesmo perfil do p blico alvo Uma vez fechado o desenho do conceito produto o departamento de pesquisa em conjunto com a ger ncia de produto direcionam a
469. s de forma deficiente em rela o s caracter sticas ideais para assegurar a qualidade do processo Nesse contexto os autores citam algumas defici ncias ou aspectos negativos ainda muito presentes na fase de caracteriza o e concep o do produto em empresas do subsetor de empreendimentos imobili rios os quais s o reproduzidos na Tabela 2 2 Como visto na Tabela 2 2 muitas dessas defici ncias est o ligadas ao fato do empreendedor n o saber o que ele efetivamente quer ou necess rio ao decidir lan ar um empreendimento imobili rio A esse respeito a atua o da grande maioria dos contratantes de projetos empreendedores foi criticada assim por ASBEA 2000 O contratante n o sabe quais as informa es necess rias para a viabiliza o de um empreendimento encomendando com muita frequ ncia estudos aleat rios sem fundamento comercial Segundo a ASBEA muito dessa situa o se deve ou favorecida tamb m pela pr tica que se consolidou no mercado de solicita o dos estudos a custo zero ou estudos 2 Segundo NGI amp 1999 o processo de desenvolvimento de projeto nada mais do que desenvolvimento de um produto an logo ao processo de desenvolvimento de produtos industriais Em geral os produtos industriais s o concebidos a partir da identifica o de uma necessidade de mercado e suas caracter sticas s o estabelecidas a partir das caracter sticas requeridas para o uso daquele
470. s do incorporador proceder oferta p blica das futuras unidades esse registro deve estar conclu do Vale dizer assim que incorporador antes de proceder ao registro n o pode fazer propaganda na televis o anunciar em jornais distribuir folhetos etc Mais 33 Na realidade essa invers o de dinheiro seria extremamente minimizada nesse caso da permuta do terreno Entretanto sabe se que existem v rios custos adicionais tamb m presentes num processo de incorpora o imobili ria promo o inicial do empreendimento regulariza o de documenta o projetos legais stand de vendas limpeza do terreno comiss es sobre vendas etc 41 ainda em todas essas propagandas devem constar o n mero o cart rio do registro da incorpora o A raz o da lei impor esse registro evidente somente permitir an ncios de incorpora es que atendam a um m nimo de seguran a jur dica e facultar aos poss veis adquirentes o conhecimento de a incorpora o atender ou n o a esses requisitos Tabela 2 6 Check list da documenta o para registro da incorpora o baseado em CTE 1999 Itens Discrimina o dos Documentos 1 Certid es Negativas dos Cart rios de Protestos 13 Inscri o no CREA para que seja construtor ou Certid es da Incorporadoradora CRECI o Incorporador que seja corretor quando o z e Incorporador for Propriet rio do terreno
471. s dois ramos de atua o Fontes UMA Luz no fim do t nel Industria Imobili ria Produ o amp Mercado S o Paulo Secovi SP ano 9 n 98 p 24 26 abr 2000 e o site da Embraesp na internet lt http Awww telembraesp com br top htm gt Acesso em 30 mai 2000 142 Entretanto como nenhuma dessas duas empresas estava ainda certificada segundo as normas da s rie ISO 9000 embora estivessem no caminho final tal julho de 1999 certifica o ISO 9002 segundo a norma ISO de 1994 acreditando se que seria extremamente rico para o trabalho a compara o e escolheu se uma terceira empresa LIDER j certificada desde verifica o do impacto da certifica o na gest o do projeto A escolha da empresa LIDER tamb m se deveu ao fato dela possuir um departamento de projetos bem estruturado e atuante Vale destacar que as tr s empresas escolhidas para esta pesquisa ficaram situadas dentre as 10 primeiras coloca es no ranking da revista Carta Capital relativo s empresas construtoras mais admiradas do pa s 8 Esse ranking divulgado na 3 edi o especial Mais Admiradas da Revista Carta Capital com participa o da empresa de pesquisa Interscience foi realizado a partir de entrevistas com 1 186 executivos de 592 empresas do Brasil que escolheram os vencedores pela admira o das marcas das empresas em 38 setores de atua o dentre eles o de construtora mais a
472. s entregues lista de parceiros projetistas respons veis pelo gerenciamento do projeto B BRIEFING PARA PROJETO DE ARQUITETURA E VEDA ES dados do projeto legal caracter sticas do empreendimento e das unidades caracter stica dimensional piso a piso tipo de escada de seguran a veda o externa e interna tipo de piscina C BRIEFING PARA PROJETO DE ESTRUTURA Defini o das conten es funda es reservat rio inferior tipologia das lajes por 273 pavimento e dos terra os escada sobrecargas acidental permanente por pavimento vigas de borda D BRIEFING PARA PROJETO DE INSTALA ES defini es espec ficas para cada especialidade de sistema predial Ao final da pesquisa na empresa constatou se junto ao gerente de projetos que o formato desse briefing est sendo revisto no sentido das informa es serem separadas por respons vel incorporadora construtora e projetistas como tamb m que estejam dispon veis nos momentos em que sejam efetivamente necess rias especialmente algumas informa es teis na etapa anterior defini o do projeto legal e Com rela o s sub etapas de projetos pr executivos e executivos finais Figura 4 30 Antes de se comentar o fluxograma da Figura 4 30 vale serem tecidas algumas considera es mais gerais sobre essa etapa de projetos na Inpar de modo a facilitar o pr prio entendimento desse fluxograma Pode se dizer
473. s gerais sobre as pr ticas de desenvolvimento e contrata o dos projetos no subsetor de empreendimentos imobili rios 3 1 3 A proposta de GUS 1996 O trabalho de GUS pesquisa desenvolvida no NORIE UFRGS prop e uma forma de implementa o em uma empresa de incorpora o e constru o de um sistema de gerenciamento da fase de projeto com enfoque na estrutura da documenta o necess ria sistematiza o de um manual da qualidade da fase de projeto e na defini o de padr es e ferramentas gerenciais atas de reuni o cronogramas padr es para o programa de necessidades acabamentos e esquadrias O modelo do processo de projeto proposto por GUS 1996 enfatiza a necessidade de integra o dos intervenientes desde as primeiras etapas do processo Segundo o autor a multiplicidade de intervenientes e suas interfaces uma das grandes respons veis pelas dificuldades e falhas do processo sendo priorit ria a intera o de todos desde as a es preliminares A Figura 3 2 descreve o macrofluxo do processo de projeto proposto pelo autor o qual se subdivide em cinco grandes etapas sequenciais planejamento estrat gico estudo preliminar anteprojeto projeto legal e projeto executivo Cada etapa por sua vez se subdivide tamb m em cinco itens ou atividades Entretanto GUS observa que essa divis o n o deve ser entendida como uma compartimenta o em eventos estanques uma vez que pelo contr rio o
474. s os tipos de materiais que comp em os pisos rodap s paredes tetos esquadrias ferragens lou as bancadas etc as especifica es b sicas de acabamento por tipo de material descrevendo com mais detalhes as linhas e cores e seus fabricantes fornecedores a planta b sica e as poss veis alternativas de plantas a listagem de vagas de garagem para cada unidade e suas plantas Cabe ao gerente de projetos a distribui o de c pias aos postos descritos no formul rio Lista Mestra Caderno de Especifica o de Produto Coordena o da elabora o das Plantas de Vendas solicitada junto ao projetista de arquitetura o documento que define reas e lay out das unidades que comp em o produto eCoordena o da elabora o do material informativo do produto contrata o de empresas para produ o de material gr fico plantas humanizadas perspectivas e maquetes Todos os dados de entrada necess rios s o fornecidos os quais ficam listados no formul rio dados de entrada de projeto bem como outros dados fornecidos durante o desenvolvimento dos trabalhos at mesmo as atas de eventuais reuni es de trabalho Todas as entregas s o inspecionadas no que for aplic vel conforme descrito no Procedimento Operacional de Inspe o e Ensaios e Coordena o da elabora o do projeto do Stand de Vendas elabora o ou contrata o do projeto do Stand de Vendas se solicitado pelo Gerente Comercial DEPARTAMENTO JUR D
475. s pelo autor em v rios escrit rios de arquitetura da cidade de S o Paulo BA A constatou a partir dos relatos da maioria dos escrit rios quanto ao processo de desenvolvimento dos projetos que o pr prio projeto de arquitetura s contratado via de regra nas fases de anteprojeto ou quando do in cio do projeto legal J os demais projetos chamados convencionalmente de complementares ainda de acordo com o relato dos escrit rios de arquitetura estudados por BA A s s o contratados ap s a aprova o do projeto legal Entretanto o autor relatou tamb m de modo incipiente a exig ncia por parte de algumas empresas incorporadoras da participa o dessas especialidades nas etapas anteriores aprova o do projeto legal embora sem contrata o formal Ressalte se que essa denomina o ainda muito usada no mercado est totalmente impr pria em um ambiente onde se busca a multidisciplinaridade no desenvolvimento do processo de projeto 106 Apesar dessa situa o ser menos prejudicial incorporadora que aquela descrita anteriormente o grupo de projetistas a situa o pode n o ser conveniente principalmente caso o processo de coordena o do projeto nessas etapas iniciais seja mal conduzido pela incorporadora n o se desenvolvendo com a efici ncia e efic cia necess ria bem como se n o houver uma postura tica da empresa de incorpora o de contratar futuramente esses mesmo
476. s procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimenta o relacionados ao processo de projeto Ao final desse cap tulo item 4 5 faz se uma an lise comparativa da gest o do 12 projeto nas tr s empresas visando se identificar as melhores pr ticas em cada aspecto de an lise No cap tulo 5 s o apresentadas as considera es finais deste trabalho procurando se ressaltar sua import ncia e valida o mesmo para empresas de menor porte al m de serem levantados outros temas relacionados que carecem de estudos mais aprofundados 13 2 PROCESSO DE PROJETO CONTEXTO DO SUBSETOR DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIARIOS O presente cap tulo procura introduzir o leitor no ambiente de atua o das empresas de incorpora o e constru o com um enfoque nas especificidades e na pr pria defini o da atividade de incorpora o imobili ria Inicia se com a caracteriza o desse pr prio subsetor de empreendimentos imobili rios passando se caracteriza o do papel estrat gico do projeto para o desempenho competitivo das empresas de incorpora o Mais adiante procura relacionar as decis es jur dico legais ligadas ao processo de incorpora o s decis es tomadas nas etapas iniciais do processo de projeto notadamente quando da defini o do produto e da aquisi o de terrenos para o desenvolvimento de empreendimentos imobili rios 2 1 Caracteriza o do subsetor de empreendimentos imo
477. s processos de defini o do produto aquisi o do terreno e estudo de viabilidade os quais como ser visto constituem a pr pria g nese do processo de projeto A inter rela o entre esses processos est representada na Figura 2 5 Como procurou se representar os processos de aquisi o do terreno e estudo de viabilidade ocorrem em intera o din mica 38 TZORTZOPOULOS 1999 observa que atividades em intera o din mica devem ser desenvolvidas conjuntamente pois as informa es geradas por uma atividade influenciam fortemente a outra Usualmente existe a necessidade de se fazer arb trios para realizar atividades em intera o din mica devendo os mesmos serem confirmados ap s o desenvolvimento do conjunto das atividades que interagem 52 PLANO DE METAS COMERCIAIS Metas de aquisi o do terreno Informa es DEFINI AO DO internas da empresa 7 PRODUTO Pesquisas m de mercado u _ ESTUDO DE AQUISI AO Pesquisas VIABILIDADE DO TERRENO fe do cliente N e lt x O LL O lt e 2 O N n O m lt 2 Z lt e N OroOorpa4azm r gt ozamo Fornecedores Banco de de terrenos dados de Assessoria terrenos jur dica PLANEJAMENTO DO EMPREENDIMENTO Figura 2 5 Modelo conceitual para defini o do produt
478. s projetistas que desenvolveram os estudos iniciais Vale destacar aqui que n o se est defendendo essa pr tica da n o contrata o dos profissionais de projeto antes do projeto legal Acredita se ao contr rio que uma melhor gest o das etapas iniciais do processo de projeto ao aumentar sua efici ncia propiciar as condi es para o desenvolvimento de parcerias efetivas entre os escrit rios de projeto e as empresas empreendedoras Assim mesmo no caso de uma atua o desses projetistas sem remunera o em determinadas etapas do processo ou com uma remunera o m nima que cobrisse apenas o custo das horas t cnicas dispensadas desde que devidamente contratados para o desenvolvimento final do projeto essa participa o se daria com maior efici ncia e motiva o exigindo se o m nimo de horas de trabalho desses projetistas 3 3 Sistematiza o de informa es como subs dio ao desenvolvimento do processo de projeto Justificando uma maior necessidade de integra o de todos os parceiros de projeto COLES 1992 apud GUS 1996 coloca que mais da metade do tempo dedicado fase de projetos despendido na coleta e reuni o de informa es no desenvolvimento preliminar dos projetos e na verifica o da consist ncia do trabalho Essa constata o segundo GUS refor a a necessidade de sistematiza o do processo de tomada de decis es na busca da efic cia do processo de projetos 6 Aquela em que os demai
479. s projetistas s participam do processo ap s a aprova o do projeto legal 107 Dentro desse contexto MELHADO 1994 refor a que da efici ncia na elabora o do projeto depende a qualidade do produto resultante justificando se portanto a ado o de procedimentos metodologicamente estabelecidos que visem orientar simult nea e conjuntamente aos v rios profissionais e estabelecer adequado fluxo de informa es entre eles al m de conduzir as decis es a serem tomadas nesta fase do empreendimento Segundo esse mesmo autor um dos desafios para as empresas construtoras o de criar um sistema capaz de aplicar aos seus empreendimentos os princ pios de garantia da qualidade inclusive etapa de projeto Para tanto deve se buscar estabelecer par metros e exig ncias a serem atendidos nas rela es entre participantes dentro desse enfoque de busca da supera o desses desafios que MELHADO cita uma das dificuldades enfrentadas pelas empresas construtoras em especificar e controlar as atividades de projeto as empresas n o possuem uma estrutura organizacional eficiente para contrata o e coordena o da elabora o dos projetos Muitas vezes a orienta o resume se a poucas ru instru es verbais ficando o resto por conta da experi ncia do projetista Al m disso NOVAES 1996 observa que mesmo os projetos tradicionalmente elaborados n o apresentam detalhamento suficiente com vistas a propiciar melh
480. s relativos caracteriza o e qualifica o completa do empreendimento do ponto de vista da composi o de suas edifica es bem como versando sobre o pr prio funcionamento do futuro condom nio e sobre a documenta o para comercializa o do empreendimento ltimo bloco da Tabela Esse conjunto de documentos visa a constitui o de uma pe a sint tica com todas as informa es que os poss veis interessados possam dispor para decidir se vincularem incorpora o Nesse ltimo item b v se a extrema subordina o da maior parte dessa documenta o s primeiras atividades de projeto especialmente pela necessidade antes da entrada no registro do projeto de constru o ou projeto legal como conhecido estar devidamente aprovado na prefeitura municipal Al m disso a caracteriza o das vagas de garagem e todos os c lculos de 43 reas privativas e totais das unidades aut nomas e das reas comuns bem como o c lculo das pr prias fra es ideais do terreno de cada unidade necess rios ao registro s o feitos tomando por base as informa es desse projeto legal Quanto documenta o relativa ao empreendimento elencada no quarto bloco na Tabela 2 6 vale comentar que o Memorial de Incorpora o deve conter al m de outras as seguintes informa es nome e qualifica o do propriet rio e ou titular de direitos sobre o terreno e do incorporador descri o do terreno sob
481. sabilidade do Coordenador de Projeto fornecer toda a documenta o necess ria para sua execu o projetos e mant la atualizada bem como coordenar toda a revis o ou complementa o de projeto que se fizer necess ria conforme 090 80 10 Maiores detalhes ser o fornecidos adiante ao se falar dos procedimentos de controle de projetos 102 Fun o exercida pela pr pria Gerente de Projetos 178 Altera es Complementa es de Projetos durante a execu o da obra tamb m responsabilidade do Coordenador de Projetos acompanhar a execu o da obra dando suporte ao Eng da Obra na solu o de poss veis dificuldades execu o verificando o projeto e revendo solu es juntamente com as empresas projetistas contratadas entrega da Obra O Coordenador de projeto dever fazer parte da equipe de vistoria final antes da entrega da obra sendo de sua responsabilidade tamb m providenciar toda a informa o gr fica desenhos das unidades quanto s prumadas e regi es de distribui o de instala es para fornec las aos propriet rios montagem do Manual do Propriet rio Avalia o p s ocupa o nas reuni es de A o Corretiva e de A o Preventiva previstas no seu SGQ responsabilidade do Coordenador de Projetos analis las e propor solu es de projeto de forma a reduzir os problemas de manuten o que dever o ser incorporadas aos novos projetos
482. se de projeto e forma de apresenta o dos projetos Como j visto nos itens anteriores logo ap s a aquisi o de um terreno para incorpora o at a conclus o dos projetos executivos desenvolvida uma s rie de procedimentos documentados na Cyrela que visam garantir uma certa uniformidade do processo de projetos de seus empreendimentos bem como dos processos de incorpora o e lan amento ao mercado Atrav s da Figura 4 19 procura se apresentar esses v rios documentos formul rios bem como os momentos em que os mesmos s o utilizados At o lan amento do produto no mercado todos os documentos formul rios relativos j foram comentados ao longo desta descri o da Cyrela cabendo agora apenas um maior detalhamento do conjunto de informa es e detalhes relacionados comunica o da cultura construtiva ou know how construtivo da Cyrela durante a fase de projetos que est documentada no seu caderno de par metros de projeto desenvolvido pela ger ncia de projetos da diretoria t cnica Pode se dizer que esse caderno procura condensar a interface de todos os procedimentos de execu o de servi os da construtora com as respectivas especialidades de projeto a que est o relacionados constituindo se no padr o construtivo da empresa Al m disso ele traz um conjunto resumido e tabulado de recomenda es lembretes resultados da pr pria experi ncia construtiva da empresa de modo que detalhes impo
483. se detalhada no n vel das atividades de cada etapa tanto no seu conte do como na rela o de preced ncia capaz de diferenciar os modelos e fornecer elementos para sua compreens o e aplica o para melhoria da gest o do processo de projeto Dito de outro modo para uma eficiente gest o do processo de projeto faz se necess ria uma decomposi o e gerenciamento no n vel das atividades de cada etapa J de uma maneira geral pode se afirmar que as cinco propostas apresentadas para o fluxo de etapas de desenvolvimento de projeto s o bem representativas do que existe de mais substancial ao menos no cen rio brasileiro relativo ao mercado de empreendimentos imobili rios em termos de um novo enfoque que deve ser dado fase de projetos de modo a se potencializar uma melhoria global na qualidade do processo de produ o na constru o de edif cios A partir da observa o comparada dessas propostas apesar de n o haver um consenso com rela o nomenclatura e composi o das etapas verifica se que existem fortes pontos em comum entre os autores pesquisados dentre os quais conv m destacar a necessidade da integra o dos v rios intervenientes incluindo os demais projetistas al m do arquiteto desde as etapas iniciais do processo de 99 projeto especialmente com participa es que auxiliem na defini o das solu es e partidos de projeto mais indicados quando da formaliza o pelo arquite
484. seguiu padronizar a sua tecnologia construtiva mesmo com essa faixa diversificada de produtos imobili rios A forte capitaliza o e solidez patrimonial da empresa tamb m pode ser percebida na unidade de neg cio ligada rea de im veis industriais e comerciais para loca o aberta em 1997 a Inpar Empreendimentos Patrimoniais cujo objetivo o de oferecer s grandes empresas nacionais e multinacionais j instaladas ou em processo de entrada no nosso pa s a constru o de im veis sob medida conceito built to suit para serem locados ao cliente segundo suas necessidades espec ficas utilizando se de modernas t cnicas construtivas Esse modelo de neg cio segundo a 1 possui um grande diferencial para o cliente em rela o loca o de im veis prontos os quais invariavelmente requerem adapta es e reformas sempre com custos elevados De modo a conseguir ainda mais destaque no mercado e de forma a consolidar o seu sistema da qualidade j em opera o a construtora Inpar tem previsto para o in cio do primeiro semestre de 2002 a certifica o do seu SGQ segundo a norma NBR ISO 9001 2000 ABNT 2000b 5 Dados colhidos no site da empresa internet Dispon vel em lt http Awww inpar com br ogrupo htm gt Acesso em 23 mai 2000 5 Ainda segundo Inpar o im vel em fun o de uma constru o BUILT TO SUIT acaba ganhando as caracter sticas do cliente personaliz
485. sele o trata do problema que se coloca para o projetista no momento em que ele dar forma sua concep o e para o contratante no momento em que deve avaliar com o projetista as solu es alternativas com a vis o do valor resultante segundo sua estrat gia competitiva V se claramente nessa afirma o que SILVA enquadra a sele o tecnol gica como um processo decis rio que parte integrante da fase de projeto Embora se possa dizer que a metodologia de sele o proposta por SILVA adotando se o conceito de custos ao longo da vida til n o seja ainda cientificamente empregada pelos diferentes agentes atuantes no segmento de 27 Os outros tr s componentes seriam qualidade da solu o do processo de elabora o da apresenta o 35 incorpora o constru o imobili ria no Brasil como bem disse a autora a efetiva incorpora o da metodologia na produ o de um modo geral antes uma quest o de absor o de conceitos do que de instrumento propriamente dito Assim vale a constata o da necess ria subordina o das decis es tomadas na fase de projetos estrat gia competitiva do agente da promo o fato que pode ser ilustrado pelas seguintes afirma es de SILVA 1996 V rios itens da sele o tecnol gica podem ser direcionados de forma absolutamente diferente conforme a estrat gia seja de lideran a em custo diferencia o ou enfoque As estrat gias s o defi
486. serem via de regra diferentes uns dos outros os processos necess rios para o desenvolvimento e gest o de uma incorpora o imobili ria s o na pr tica sempre os mesmos o que possibilita amplamente a ado o dos princ pios de gest o da qualidade no seu desenvolvimento 60 3 GEST O E MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO Diferentemente do cap tulo 2 que procurou fornecer uma vis o mais ampla do ambiente e condicionantes em que se tem a g nese do desenvolvimento de um empreendimento imobili rio este cap tulo 3 trata mais diretamente do estudo do desenvolvimento do processo de projeto nesse ambiente Inicialmente procura se caracterizar os canais e fronteiras existentes entre as a es de gest o do processo de projeto mais gerais e sist micas no seio da empresa incorporadora e construtora e a fun o de coordena o desse processo aplic vel a um dado empreendimento segundo suas especificidades Em seguida atrav s do estudo de modelos representativos desenvolvidos por autores nacionais para o fluxo de desenvolvimento do processo de projeto busca se compreender melhor o enfoque multidisciplinar dado a esse processo caracter stica comum a todos esses modelos e ponto fundamental para a melhoria da qualidade desse processo Por fim trata se um ponto chave para o aumento da efici ncia e efic cia do processo de projeto a necessidade de sistematiza o de informa es como subs dio ao seu desenvolvimento
487. ses do processo de produ o Desse modo parte se da hip tese de que as experi ncias e melhores pr ticas de gest o do projeto observadas nessas empresas l deres de mercado devidamente relativizadas podem servir de inspira o e modelo de refer ncia para outras empresas que atuam no subsetor de empreendimentos imobili rios dentro dessa busca necess ria de revaloriza o da fase de projeto como meio b sico e eficaz para que essas empresas consigam vantagem competitiva e destaque em seu mercado de atua o 1 2 Objetivos do Trabalho 1 2 1 Objetivo geral O trabalho tem com objetivo geral descrever e analisar a gest o do processo de projeto de empreendimentos imobili rios em empresas l deres do mercado de incorpora o e constru o do estado de S o Paulo visando se identificar as melhores pr ticas nessas empresas Desse modo o trabalho n o tem a preocupa o de generalizar conclus es mas o intuito de analisar 7 Destaque se que no ranking divulgado pela EMBRAESP SECOVI relativo ao de 1999 a INPAR e a CYRELA duas das empresas pesquisadas ficaram respectivamente com o 1 e 2 lugares como as maiores INCORPORADORAS da regi o metropolitana de S o Paulo capital Como essas empresas n o tinham certifica o de acordo com norma da s rie ISO 9000 embora estivessem no caminho para tal quando iniciou se esta pesquisa optou se por escolher uma terceira empresa LIDER j certificada e portanto c
488. soas que n o possuem um apartamento no pr dio em quest o Dep sitos ou Arm rios para Guarda de Objetos compatibiliza o entre os projetos arquitet nicos e as possibilidades jur dicas importante para os casos de dep sitos ou am rios alocados no empreendimento O arm rio n o pode constituir unidade aut noma independente com a fra o ideal pr pria pois n o prevista pela lei Quanto aos dep sitos podem ser definidos como de Uso Comum neste caso as distribui es e ou as utiliza es do mesmo ficar o a cargo da assembl ia de cond minos b Vinculados s Unidades Aut nomas sendo integrante da unidade aut noma sua rea acrescer rea da unidade c Vinculados vaga de Garagem O dep sito pode ser vinculado garagem desde que a mesma seja uma unidade aut noma e a rea correspondente ao dep sito ser indu da na rea total da vaga de garagem Outro ponto importante para o bom andamento do processo de incorpora o evitando se atrasos no seu registro no cart rio e por conseguinte no pr prio lan amento do empreendimento a necessidade de se regularizar a pr pria documenta o do terreno logo ap s a defini o da sua aquisi o e da 47 estrat gia de incorpora o especialmente nos casos onde existam constru es a serem demolidas e ou a necessidade de desmembramento remembramento do s terreno s Isso envolve de maneira geral as seguintes atividad
489. sos de trabalho e entreguem produtos e servi os que satisfa am plenamente seus clientes resultando em maior lucratividade e competitividade das incorporadoras Assim pode se afirmar que uma das grandes virtudes desse programa de gest o encontra se no enfoque dado caracteriza o da atividade de 4 sugere o uso de uma lista de verifica o a condu o dessa avalia o detalhada a qual dever se ater aos seguintes aspectos a T tulo de propriedade e documenta o completa do terreno b Documentos e certid es do vendedor do terreno e c Verifica o da situa o f sica e legal do terreno verifica o das medidas reais com levantamento plani altim trico realiza o de sondagem d vidas quanto legisla o urbana quadra fiscal etc 59 imobili ria como um conjunto de processos inter relacionados os quais se devidamente identificados e sistematizados dentro de cada empresa incorporadora pode se dizer que esses processos variam muito permitir ampliar sua competitividade no seu mercado de atua o atrav s da maior satisfa o de seus clientes Desfaz se tamb m com esse programa de gest o um mito bastante difundido de que a atividade de incorpora o imobili ria n o pass vel de padroniza o j que todos os empreendimentos seriam diferentes O que se depreende justamente que apesar dos empreendimentos imobili rios
490. spec ficos segundo as caracter sticas do produto ATMDADES 1 Pojetos de produ o no fomato de ordens de servi o isto com detalhamento segundo a especificidade de todos os materiais e estruturas f mas ama o veda es alvenaria revestimentos pisos forros etc impemeabilza o sistemas prediais O gt O OBS Osprojetos de podem ser desenvolvidos em fases anteriores segundo as especificidades de cada empreendimento componentes e do processo de espec fico de cada projeto Figura 3 7 PRODUTOS GERADOS Processo de projeto na constru o de edif cios atividades e produtos gerados CTE 1997 cont 93 3 1 7 A proposta de TZORTZOPOULOS 1999 O trabalho de TZORTZOPOULOS 1999 como continuidade das pesquisas desenvolvidas pelo NORIE UFRGS sobre o processo de projeto procura contribuir para o desenvolvimento de um modelo geral do processo de projeto de edifica es em empresas de constru o e incorpora o de pequeno porte tendo como fundamenta o te rica a Nova Filosofia da Produ o ou produ o enxuta a qual entende um sistema de produ o como um conjunto de atividades de convers o e de fluxo Como complementa o ao trabalho de GUS 1996 TZORTZOPOULOS tem como enfoque a defini o e modelagem dos passos necess rios ao desenvolvimento do projeto Seg
491. ss Exaust o Mec nica fase executivo 15 dias 15 An lise cr tica do projeto executivo Cyrela 4 dias 17 18 19 20 21 22 2323 Projeto Executivo revis o 10 dias 26 25 Projeto de Estrutura formas de concreto fase revis o 7 dias 25 26 hart 21 D cn tt O Projeto de Paisagismo fase revis o 5 dias 25 26 Gan Lista mestra e libera o para obra 1 dia 2829303133 SERVI OS INICIAIS CANTEIRO DE OBRA 15 dias 35 amp Projeto de alvenaria 40 dias 28 29 30 31 amp Projeto de formas de madeira 47 dias 28 29 30 31 Figura 4 18 Cronograma de Projeto executivo na Cyrela 226 6 Agenda se a 1 reuni o com todos os fornecedores projetistas envolvidos no projeto para distribui o dos seguintes documentos informa es material de vendas m dia do empreendimento projeto legal aprovado quando poss vel enviada 01 c pia com 4 dias teis de anteced ncia aos fornecedores para an lise pr via reuni o cronograma de desenvolvimento de projetos caderno de par metros de da Cyrela outros documentos que sejam necess rios reuni o Todos os documentos entregues s o registrados em formul rio de ata de reuni o 7 Os fornecedores iniciam o desenvolvimento dos projetos pr executivos os quais quando conclu dos s o enviados ao supervisor de projeto da Cyrela para an lise t cnica e cr tica 8
492. ss veis falhas no treinamento da equipe de vendas que segundo a gerente de pesquisa de mercado deve ser extremamente bem feito especialmente nos produtos de nicho ou que embutem um novo conceito sob pena do produto ser queimado junto aos poss veis compradores e no pr prio mercado A etapa 5 Pesquisa P s Venda feita com uma amostra dos clientes num prazo m ximo de 60 dias da compra de um im vel quando se entrega a pasta do propriet rio visando principalmente avaliar o atendimento da empresa ao cliente at ent o e identificar o seu interesse por outros lan amentos da empresa quando se apura ainda o perfil s cio econ mico dos entrevistados 120 Aqui vale registrar o coment rio da gerente de produto da empresa na reportagem de MESQUITA 2000 Nossa miss o encontrar o ponto de equil brio entre o que o cliente deseja e o que ele pode ou est disposto a pagar 206 Na etapa 6 Pesquisa na Entrega das Chaves avaliado em que medida sonho do cliente foi realizado no seu primeiro contato com o im vel pronto Aproveita se o momento em que a engenharia faz a inspe o final de entrega das chaves junto ao cliente para a realiza o dessa pesquisa Com a etapa 7 Pesquisa de feita 18 meses ap s o habite se de um dado empreendimento fecha se o ciclo de pesquisas executadas na empresa Assim essa pesquisa visa de maneira geral med
493. ssaltar que a proposta de estrutura o de um departamento de pesquisa de mercado dentro do quadro fixo de uma incorporadora como na Cyrela dever ser relativizada para empresas de menor porte Nesse sentido registre se que outros arranjos j s o poss veis na medida em existem empresas especializadas em pesquisa de mercado como tamb m na venda de informa es relativas aos lan amentos imobili rios A pr pria Cyrela tem boa parte das pesquisas desenvolvidas por essas empresas O importante que as empresas incorporadoras de menor porte conhe am as t cnicas de pesquisa pass veis de utiliza o de modo a que possam requisit las e contrat las de forma apropriada 2 An lise de viabilidade para aquisi o de terreno para incorpora o Nessa etapa deve se destacar a atua o da construtora Lider em fun o da sistematiza o clara e objetiva de todos os passos e cuidados necess rios antes da aquisi o de um terreno para incorpora o descritos inclusive no procedimento do seu SGQ intitulado gest o de novos neg cios vide item 4 2 1 1 Al m disso destaque se o seu processo de conceitua o do produto que definido via de regra internamente A sistematiza o dessa etapa na Lider a prova maior de que instrumentos de gest o da qualidade podem e devem ser aplicados no per odo de incorpora o imobili ria 307 Nesse sentido atitudes ou investimentos antecipados presentes
494. sso de projeto projetos que partam do processo construtivo tradicional deve se efetuar a coleta e organiza o de informa es que compor o um banco de tecnologia construtiva para consulta e orienta o na sele o de alternativas para as especifica es e detalhes necess rios elabora o do projeto e caso da op o por sistemas construtivos inovadores deve ser feita a estrutura o de um banco de tecnologia construtiva contendo um conjunto de informa es essenciais crit rios e restri es pr prias do sistema 118 capazes de orientar a concep o e detalhamento do projeto com base nos ru requisitos da tecnologia escolhida 3 3 2 1 Estrutura o e conte do de um banco de tecnologia construtiva Para o perfeito entendimento da proposta de estrutura o de um BTC faz se necess ria a apresenta o dos conceitos de t cnicas m todos processos e sistemas construtivos os quais ser o de grande valia para a defini o da unidade b sica de informa o bem como da estrutura anal tica que lhe dar suporte Para este fim adota se a seguinte conceitua o proposta por SABBATINI 1989 e T CNICA CONSTRUTIVA o conjunto de opera es empregado por um particular of cio para produzir parte de uma constru o e M TODO CONSTRUTIVO um conjunto de t cnicas construtivas interdependentes e adequadamente organizadas empregado na constru o de uma parte subsistem
495. ssos ou atividades necess rios a uma boa gest o do processo de projeto n o variarem muito de empresa para empresa Exemplificando mesmo numa empresa incorporadora de pequeno porte n o existe raz o para que n o sejam seguidos os mesmos cuidados e a es tomados pela construtora Lider dentro do seu procedimento de gest o de novos neg cios antes da aquisi o de um terreno O importante que a empresa que optar por implantar ou revisar a forma pela qual se desenvolve o seu processo de projeto com base nas melhores pr ticas aqui identificadas defina inicialmente o seu modelo de gest o do processo de projeto v lido para todos os seus empreendimentos com base na sua cultura est gio organizacional e recursos dispon veis Esse modelo de gest o condicionar o pr prio processo de coordena o de projeto a ser implementado nos empreendimentos da empresa Considera se que um ponto de destaque global desta disserta o um avan o em rela o a outros trabalhos que abordam este tema da gest o do projeto em empresas de incorpora o e constru o diz respeito descri o das principais inter rela es entre o processo de projeto e os processos de incorpora o e lan amento comercial de um empreendimento imobili rio temas esses normalmente dispersos na literatura de cujo conte do podem ser tirados ensinamentos e diretrizes para a pr pria gest o do in cio de um empreendimento
496. ssuriza o da escada Port es Bombas de recalque de gua pot vel Bombas de recalque de gua pluvial e esgoto Bombas de inc ndio hidrantes Sistema de exaust o mec nica Balc o da recep o Sala de supervis o automa o ANEXO 02 CYRELA BRIE FING DE INSTALA ES 337 SISTEMA DE GEST O DA QUALIDADE CYRELA PO Procedimento Operacional RESPONS VEL DIT PRJ BRIEFING DE INSTALA ES EL TRICAS E HIDR ULICAS PARA EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAS COMERCIAIS 03 03 FICHA DE INFORMA ES B SIC AS Sistema de seguran a supervis o e automa o Apartamento do zelador Controle de acesso ao pessoal Controle de acesso de ve culos Seguran a perimetral Central de detectores de fuma a Detec o de g s Bombas de recalque Ilumina o de rea comum Tr fego de elevadores Ar condicionado central Banhos Sociais Banhos Su tes Lavabo Wc de empregada Centro de medi o Medi o remoto No Andar No T rreo Natural Nafta ms Bateria de glp Tubula o Seca Sistema Instalado Tubula o Seca Sistema Instalado Adulto Infantil 338 ANEXO D3 CYRELA FAP FORMUL RIO DE ACOMPANHAMENTO DO PRODUTO FOR XX 702 F A P 2 ClcvrELA E PR ESTUDO APRESENTA O DO PRODUTO PELO CLIENTE
497. sta de veda es e n o ao arquiteto respons vel pelo projeto a gera o da planta base planta dimensional para que todas as especialidades desenvolvam seus projetos 279 Tabela 4 9 Fun es responsabilidades e atribui es dos envolvidos no desenvolvimento dos projetos na Inpar FUN O RESPONSABILIDADES ATRIBUI ES COORDENADOR Projetista de Arquitetura Coordena o do processo de Hesenvolvimento dos projetos contratados permanentemente durante todas as etapas elabora o de plantas e cortes referenciais de arquitetura de todos os pavimentos para in cio dos projetos pr executivos convoca o e coordena o de todas as reuni es envolvidas no projeto executivo Elabora o das atas de reuni o com o registro das defini es ou pend ncias de projeto Controle dos prazos do cronograma Acompanhamento e agiliza o de contatos entre projetistas para dirimir d vidas e viabilizar solu es para decis o junto Supervis o Centraliza o e divulga o de informa es pertinentes ao desenvolvimento dos projetos a todos os envolvidos Preenchimento das planilhas check list conforme padr o Inpar de todos os projetos contratados Elabora o de projeto executivo de arquitetura conforme escopo de contrata o Supervis o de todos os Projetos contratados a fim de garantir a tecnologia construtiva Inpar os prazos e custos previstos e
498. sticas dos segmentos de mercado que deseja atingir e os produtos requeridos por esses seguimentos o estabelecimento das tipologias de produto seu n mero e tamanho 3 Estabelecimento das estrat gias de competi o que buscar implementar para concorrer no mercado em fun o dos segmentos e tipos de produto que deseja desenvolver e defini o dos meios pelos quais pretende implementar essas estrat gias Para efeito dos objetivos deste item do trabalho onde ressaltado o car ter estrat gico do processo de projeto detalhar se um pouco mais a rela o entre as estrat gias competitivas poss veis de serem adotadas incluindo os meios para atingi las e o pr prio processo de projeto 30 A partir da obra desenvolvida por Michael Porter NGI 1999 resumem na Tabela 2 3 as caracter sticas das tr s categorias de estrat gias competitivas gen ricas definidas por Porter as quais as empresas podem adotar para atingir um desempenho satisfat rio no mercado Tabela 2 3 Estrat gias competitivas gen ricas CTE NGI 1999 ESTRAT GIAS e Lideran a no custo total e Estrat gia de diferencia o e Estrat gia de enfoque PRINCIPAIS CARACTER STICAS Esta estrat gia consiste em atingir a lideran a nos custos atrav s de um conjunto sistem tico de pol ticas empresariais voltadas para esta finalidade O aspecto central desta estrat gia consiste em manter os custos tota
499. stru o para a execu o de quaisquer das op es escolhidas pelos clientes 180 IN CIO CONCEITUA O DO PRODUTO VERIFICA O DAS CONDI ES F SICAS E LEGAIS DO TERRENO TERRENO S i DEFINI ES TECNOL GICAS i GERAIS SISTEMA ESTRU i TURAL VEDA ES E INSTALA ES B Processo Informal PROJETO LEGAL MATERIAL INFORMATIVO PARA COMUNICA O DO PRODUTO MERCADO CADERNO DE ESPECIFICA O DO PRODUTO o LAN AMENTO DO EMPREENDIMENTO CADERNO DE DEFINI ES PARA ELABORA O DOS PROJETOS EXECUTIVO Figura 4 7 Dados de entrada sistematizados e informados pela construtora Lider ao longo do desenvolvimento dos projetos e Detalhes de Revestimento e Espalas Conjunto de 11 detalhes contendo os cortes t picos das se es dos revestimentos internos e externos das alvenarias importantes j que as alvenarias no projeto de arquitetura por solicita o da Lider s o cotadas no osso bem como os detalhes de acabamento nas bonecas de portas para os diversos tipos de situa es Apresenta se no Anexo C4 dois desses detalhes e Detalhes de Piso Plaqueado Conjunto de 33 desenhos contendo todos os poss veis cortes do piso plaqueado elevado em todos os locais do pavimento t rreo com destaque para o detalhamento do encontro do piso 181 com as jardineiras jardins sistemas de impermeabiliza
500. t desenvolvimento do pr executivo de paisagismo pr executivo de veda es APROVA O OBS Os produtos que devem ser entregues nessa fase espec ficos de cada especialidade ainda est o sendo detalhados gt na pr tica de mercado de projetos de sistemas prediais essa atividade chamada de anteprojeto Processo de projeto na constru o de edif cios atividades e produtos gerados CTE 1997 cont 92 Fase Desenvolvimento do produto d projeto executivo e detalhamento desenvolvimento do executivo de estruturas desenvolvimento do executivo de sistemas prediais aprova o de concession rias ATIVIDADES 1 Projeto executivo consolidado e detalhamento segundo an lise da coordena o em rela o a todosos projetos independentemente do momento de conclus o de cada um desenvolvimento do executivo de impemmeabiliza o desenvolvimento do executivo de funda es desenvolvimento do executivo de arquitetura desenvolvimento do executivo de paisagismo desenvolvimento do executivo de veda es desenvolvimento do executivo de interiores consolida o do APROVA O projeto executivo OBS Os produtos que devem ser entregues nessa fase espec ficos de cada especialidade ainda est o sendo detalhados PRODUTOS GERADOS Fase Ill Desenvolvimento do produto e projeto de produ o desenvolvimento de projetos de produ o e
501. ta o de incorpora o Registro do memorial de incorpora o Desenvolvimento dos m Projetos executivos m Projetos para produ o m Projetos as built Figura 2 2 Atividades de projeto e de incorpora o CTE 1999 49 2 4 Defini o do produto e aquisi o do terreno no subsetor de empreendimentos imobili rios com base em CTE 1999 No item 2 2 deste trabalho onde salientou se o papel estrat gico do projeto para o desempenho competitivo das empresas de incorpora o e constru o foram apontados alguns aspectos negativos na fase de caracteriza o e concep o do produto imobili rio e nesse contexto destacou se a necessidade de utiliza o por essas empresas de m todos de planejamento estrat gico como condi o essencial ou pr requisito para a defini o das tipologias de produto com os quais as mesmas competir o em seus mercados Diante dessas e de outras necessidades de melhoria das empresas desse subsetor em agosto de 1999 a empresa de consultoria CTE em parceria com o SECOVI SP lan ou o Programa de Gest o da Qualidade para Empresas de Incorpora o Imobili ria onde foram analisados e sistematizados sob a tica de gest o da qualidade os principais processos da atividade de incorpora o imobili ria que pode ser representada simplificadamente no ciclo da qualidade da Figura 2 3 onde s o destacados tamb m os principais intervenientes externos em
502. tante do empreendedor coordenador do projeto projetistas de 4 Reuni o de coordena o RA 2 entrega dos anteprojetos e do projeto legal encaminhamento para o projeto executivo arquitetura estrutura sistemas prediais e grupo do projeto para produ o Figura 3 4 Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorpora o e constru o MELHADO BARROS SOUZA 1996b continua o 83 Documentos de Refer ncia DR 5 informa es geradas pelo grupo do projeto para produ o por consultores empresas especializadas em Projetistas Desenvolvimento do projeto espec ficos e executivo e do projeto para produ o servi os fabricantes grupo do projeto para produ o de materiais e componentes e outros CONTROLE 4 AN LISE CR TICA 5 Reuni o de coordena o RD 1 Discuss o do projeto executivo e do projeto para produ o Fechamento do projeto executivo e para produ o CONTROLE 5 representante do empreendedor coordenador do projeto projetistas de 6 Reuni o de coordena o RD 2 Compatibiliza o final dos projetos executivos e para produ o arquitetura estrutura sistemas prediais e projeto para produ o Desenvolvimento do projeto nas interfaces com a produ o Figura 3 4 Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorpora o e constru o MELHA
503. tas com a pagina o do assentamento de cer micas e azulejos com a indica o do ponto previsto para in cio dos assentamentos procurando se posicionar os recortes em reas menos vis veis Aqui O projeto de arquitetura passa a se preocupar com as quest es est ticas dos revestimentos n o deixando que essa decis o seja tomada pela obra Nas plantas de detalhamento esquadrias e gradis de alum nio bancadas de cozinha e banheiros esquadrias de ferro vidros temperados esquadrias de madeira soleiras e peitoris observou se uma preocupa o de deixar isolados em uma mesma prancha itens afeitos a um mesmo tipo de fornecedor de modo a facilitar a or amenta o gerencial feita na Inpar pelo engenheiro da obra antes do seu in cio Assim nota se uma indica o muito clara na empresa de ser a obra o principal cliente do projeto executivo No projeto de veda es De modo a deixar claro o volume de informa es constantes do projeto para produ o das veda es apresenta se no Anexo um escopo detalhado do trabalho que produzido projetos por um dos tr s escrit rios que prestam esse servi o Inpar onde pode se verificar efetivamente a filosofia embutida nos projetos para produ o desenvolver um projeto tecnol gico para a edifica o com a integra o sist mica de todos os sub sistemas construtivos com o objetivo claro de facilitar e definir todas as a es do ch o
504. teiro capacitar os coordenadores de projeto escrit rios de arquitetura contratados bem como os demais projetistas quanto metodologia de projetos da empresa e ao seu processo construtivo podendo executar essa supervis o capacita o no pr prio escrit rio do projetista contratado Sobre essa ltima fun o o diretor de constru o a justificou assim O problema que os escrit rios de arquitetura de modo geral n o est o capacitados para coordenarem tecnicamente um projeto principalmente pela maneira mais industrializada como a Inpar constr i Assim n s estamos ajudando e os arquitetos dos escrit rios est o se capacitando O tempo todo eu vou precisar dos supervisores de projeto para garantir a construtibilidade Eles fazem a ponte entre a obra e os coordenadores de 158 Na realidade esses supervisores de projeto t m uma atua o muito pr xima do que se convencionou chamar no mercado de coordenadores de projeto Como ser visto em detalhes no item 4 4 3 dentro da nova metodologia de gest o de projeto da empresa caber ao escrit rio de arquitetura contratado uma coordena o interna dos projetos cabendo aos supervisores de projeto da Inpar uma esp cie de fiscaliza o ou coordena o externa desse processo 261 projeto escrit rios de arquitetura A tend ncia do arquiteto contratado de s olhar o lado da arquitetura Desse modo o supervisor garante o
505. templando espessuras de paredes sem revestimento isolamento ac stico necess rio especifica o das Placas Tipo de Aplica o dimens es internas v os para instala o de caixilhos e esquadrias indica o das passagens de dutos e tubula es atravessando a divis ria Projeto de Eleva o das Paredes Projeto das vistas das paredes do edif cio contemplando estrutura de montantes v os quadros el tricos de TV e Telefone caixinhas el tricas interruptores e tomadas eletrodutos conforme orienta o do projeto de el trica e passagens caixas hidr ulicas Hidrantes detalhes de refor os para coloca o de bancadas prateleiras pias gabinetes e equipamentos de cozinha micro ondas m quina de lavar prato arm rios tubula es de Hidr ulica na parede com as vistas fornecidas pelo projetista de Instala es em arquivo eletr nico na escala 1 25 DWG Detalhes Construtivos Indica as interfaces do sistema Dry Wall com os demais subsistemas detalhes de encontro com a Estrutura interface com impermeabiliza o detalhes de Fixa o das Esquadrias de madeira batentes detalhes dos enchimentos em Dry Wall detalhes de refor os necess rios para Instala es El trica Hidr ulica detalhes dos tratamento de Juntas fixa es teto e piso 365 REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS AMORIM S V Metodologia para estrutura o de sistemas de informa o
506. tempo todo se a decis o tomada pelo coordenador est favorecendo os interesses gerais da empresa Para concluir uma vis o geral da import ncia e dimens o da atividade de projeto na empresa bem como a necessidade de integra o entre suas diversas reas podem ser vistos no seguinte coment rio do diretor de constru o Todos os setores da construtora trabalham para viabilizar o projeto Porque eu entendo o projeto como uma coisa mais ampla N o s papel desenhado Envolve toda a concep o evolu o e desenvolvimento do nosso processo construtivo Tudo tem a ver com projeto Custos tem a ver com projeto Assim todas as reas da construtora participam direta ou indiretamente da fase de projetos Tamb m na incorporadora todas as reas est o envolvidas com o projeto S se compra um terreno quando a gente em conjunto analisa a viabilidade t cnica do mesmo Quem faz a an lise econ mico z financeira a incorporadora mas todos os dados necess rios s o estudados em conjunto 4 4 2 Etapas de desenvolvimento de projeto na Inpar A seq ncia para desenvolvimento da fase de projeto de um empreendimento na empresa pode ser subdividida em duas grandes etapas e I Estudo de Viabilidade do Empreendimento sob responsabilidade direta da incorporadora com a assessoria t cnica da construtora em alguns momentos essa etapa vai desde a an lise de terrenos ofertados ou buscados pela empresa defin
507. tencial de mercado do produto Caso n o aprovada a an lise o estudo devolvi do ao Gerente de Terrenos 3 Caso aprovado compra se o terreno e a Ger ncia de Incorpora o assume a tarefa de desenvolver o pro duto a ser apresentado ao mercado buscando adequar o padr o do empreendimento diretrizes atrav s de parceiros de assessoria de vendas de seguran a pa trimonial do arquiteto do paisagista e de outros 4 Estudar e desenvolver com o arquiteto contratado a planta do pavimento tipo respeitando as diretrizes determinadas ao empreendimento 5 As reas envolvidos no processo dever o analisar os resultados obtidos pelo Gerente de Incorpora o e o ar quiteto fazendo suas cr ticas para adequa o do pro duto principalmente no item tecnologia da constru o da InPar Registro Caso n o aprovado ser o feitas tantas an lises quanto necess rias at a adequa o total 6 Depois de aprovado desenvolvido o projeto legal que ser encaminhado para a aprova o na Prefeitura Mu nicipal e demais rg os competentes Caso haja qualquer tipo de mudan a que inviabilize o lan amento a Ger ncia de Incorpora o far uma an lise adequa o 7 Uma vez lan ado iniciar o Desenvolvimento do Projeto Executivo 8 Contratar os projetistas e enviar a documenta o tais como Projeto de Prefeitura Folder Memorial Descriti vo Sondagem e Levantamento Planialtim trico Pare cer T cnico dos E
508. ter relacionado do departamento de projetos com outros setores e reas da empresa principalmente ap s a compra de um terreno o que pode ser visualizado na Figura 4 2 Somente ap s vencida essa etapa inicial que o desenvolvimento dos projetos pelo departamento de projetos ocorre de forma mais independente Na Figura 4 2 v se que o departamento de projetos uma esp cie de espinha dorsal da gest o de novos neg cios denomina o que dada a essa grande etapa na Lider executando atividades vitais que est o no caminho cr tico dos outros setores da empresa tamb m envolvidos no processo de incorpora o imobili ria e lan amento de um empreendimento no mercado Outros detalhes sobre a participa o de todos esses outros departamentos da empresa ser o vistos no item a seguir 148 ojuoure ur 7 ogsezomy 5 owo 510 SEpuo A 5 2 egered 5 op op segueld d sojusunoog soju oumoo T oyju urefoue q 5 ogSpiodioou ON SIBON 2397 OB LIOQLIA op vidros s lt 2 Fluxograma da incorpora o e lan amento do produto na 4 Figura construtora Lider Etapas de desenvolvimento do projeto na construtora Lider 4 2 2 O fluxo do
509. tes de servi o uso de equipamentos arranjo e evolu o do canteiro de obras dentre outros itens vinculados s caracter sticas e recursos pr prios da empresa construtora 62 organiza o registro e transmiss o das caracter sticas f sicas e tecnol gicas especificadas para uma obra a serem consideradas na fase de execu o Outra defini o para o conceito de projeto em um linha pr xima definida por MELHADO pode ser creditada a GUS 1996 etapa do processo de constru o durante a qual deve ser buscada uma solu o criativa e eficiente que traduza e documente todos os requisitos do cliente e do usu rio atrav s da concep o desenvolvimento e detalhamento das caracter sticas f sicas e tecnol gicas do empreendimento para fins de sua execu o Essa defini o pode ser considerada como complementar defini o para o termo projeto feita por MELHADO 1994 j que na defini o de GUS s o contempladas mais explicitamente as id ias de concep o busca de uma solu o criativa e de atendimento a determinados requisitos do cliente e do usu rio extremamente importantes para se representar o car ter estrat gico da fase de projetos Uma das caracter sticas que tem se intensificado no processo de projeto nos ltimos anos o aumento do n mero de intervenientes necess rios ao seu desenvolvimento fruto tanto da maior especializa o que acompanha o pr prio avan o tecnol gico exper
510. tibiliza o dever ser de 7 a 10 dias existam interfer ncias incompatibilidades discutir at permitir a aprova o da Planta Dimensional da Cobertura e tico e execu o da sua Matriz Eletr nica Se necess rio maior detalhamento e estudos das solu es a serem adotadas dever ser gerada a revis o R 2 da Planta Dimensional da Cobertura e tico e marcada uma reuni o extra para sua aprova o final Os projetistas devem verificar e validar a revis o final atrav s de assinaturas na planta Gerar a Matriz Eletr nica da Cobertura e tico em CAD e enviar aos projetistas para inser o dos dados na matriz Ap s a elabora o dos projetos executivos o coordenador far uma reuni o de verifica o final do projeto antes da entrega para a InPar analisando o Briefing dados de entrada e os dados de sa da do projeto com o aux lio de um check list de verifica o Entregar os projetos executivos em meio eletr nico os originais em papel vegetal e um jogo de c pias em heliogr fica ou papel sulfite Analisar pontos cr ticos atrav s de check list padr o da InPar para verifica o e valida o do Projeto Recebimento e aprova o valida o final dos projetos com o aux lio de um check list de valida o Supervisor Coordenador Compatibilizador e Projetistas envolvidos Supervisor Coordenador Compatibilizador e Projetistas envolvidos Supervisor Figura 4 30
511. timentos em equipamentos por exemplo Normalmente uma decis o desse porte n o dever ser tomada apenas pelo coordenador de projetos Caso a inova o tecnol gica possa ser absorvida pela empresa dever o ser seguidos os mesmos passos j descritos anteriormente quais sejam defini o das restri es pr prias da nova tecnologia e abertura de ficha no BTC em seguida seriam atualizadas as alternativas de m todos construtivos j escolhidas e apresentadas anteriormente Nesse ponto do processo de projeto a equipe multidisciplinar estaria apta a consolidar todos os m todos construtivos a serem adotados no empreendimento A partir dessa defini o o coordenador de projetos teria condi es de pesquisando o BTC elaborar uma lista individualizada para cada projetista com as diretrizes para o desenvolvimento dos projetos do produto de cada especialidade Deveriam ser tamb m definidas por completo nesse momento as especifica es de acabamentos da obra e serem confirmadas todas as defini es de instala es prediais A partir desse ponto teria prosseguimento o processo de projeto com reuni es peri dicas de avalia o registrando se as solu es dadas aos problemas de interface entre especialidades de projeto encontrados at a conclus o de todos os projetos executivos Ao final do processo de projeto o coordenador teria a miss o de elaborar um relat rio com a formata o final de todas as diretrizes 76 Confirman
512. to do estudo preliminar de arquitetura um intenso trabalho de consolida o conjunta das v rias interfaces entre intervenientes na fase de anteprojeto de modo que a etapa de projeto legal desenvolvida a partir do anteprojeto de arquitetura consolidado com as outras disciplinas j leve em considera o as particularidades e defini es gerais dos processos e subsistemas construtivos nas suas interfaces com a caracteriza o do produto edif cio a serem adotados no empreendimento Essa ltima proposi o busca evitar uma pr tica prejudicial mas ainda comum no mercado qual seja de se apresentar para aprova o legal com in cio ap s essa aprova o das opera es de venda do empreendimento na planta um conjunto de projetos ainda bastante suscet vel a modifica es e ou adapta es futuras o que fatalmente implicar em novos processos de aprova o gerando desperd cios de recursos tempo e dinheiro e potencializando principalmente a possibilidade de insatisfa es e problemas com o cliente final cada vez mais esclarecido e c nscio dos seus direitos como consumidor Na realidade esse ltimo problema o mais grave j que fica muito dif cil remediar problemas de falta de compatibiliza o s descobertos na etapa de projeto executivo e que comprometem ou descumprem o produto que foi vendido aos clientes planta de vendas e material promocional Em todos os modelos vistos posiciona se d
513. to na para o pavimento tipo Completa u usa n uu a a auiii shu 237 Figura 4 21 Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento t rreo completa 238 Figura 4 22 Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento SUDS IO parcial uu neei iae a Gaya sss asa anqana s 238 Figura 4 23 Modelo conceitual da abordagem de processo do SGQ da Cyrela Fonte Manual da Qualidade do SGQ da Cyrela 2001 Figura 4 24 Planejamento da qualidade do SGQ da Cyrela com destaque para os processos procedimentos documentados ligados ao processo de projeto 245 Figura 4 25 Lista de verifica o para an lise do pavimento tipo do projeto de arquitetura na Cyrela I 248 Figura 4 26 Fluxograma do procedimento interno de valida o de projeto na sue PADRE RR SERRA E RES DRE ss 250 Figura 4 27 Organograma simplificado da incorporadora e construtora Inpar matian dada dg Do ld pa Pm dl daa a O ae 258 Figura 4 28 Fluxograma da concep o e estudo de viabilidade inicial de um empreendimento Inpar Fonte construtora 263 Figura 4 29 Fluxograma da sub etapa de prepara o para o desenvolvi mento dos projetos executivos da Inpar Adaptado de material recebido da construtora
514. tura da a import ncia do protocolo de entrada ocorrer o mais c do poss vel consegue agregar a participa o no projeto de outros intervenientes de seu interesse sem que isso lhe cause maiores preju zos no prazo de aprova o m dio total 220 atividades associado ao estabelecimento de um retardo em dias uma das op es interessantes de liga o de preced ncia entre atividades dispon vel nos principais softwares de gerenciamento de projetos Assim a elabora o do memorial de incorpora o especialmente os quadros da NBR 12721 atividade 30 e sua verifica o final 31 deve ter seu in cio providenciado dez dias antes da data prevista para a aprova o do projeto na prefeitura Feita essa verifica o o departamento jur dico inicia o processo de registro da incorpora o no cart rio de registro de im veis competente 32 De modo an logo a contrata o e desenvolvimento dos servi os de ilustra es 35 devem ser iniciados vinte dias antes da data prevista para a aprova o do projeto na prefeitura Estando definidos o projeto de prefeitura final 27 devidamente compatibilzado com os pr estudos o memorial de vendas 37 e o resultado do parecer t cnico de funda es 13 fecha se o or amento gerencial final 39 para defini o do pre o de venda do empreendimento ocasi o em que se verifica pela ltima vez a necessidade de se rever ou n o o custo do empreendimento
515. tura e posteriormente anteprojeto de arquitetura j compatibilizadas com o projeto de estruturas lan amento estrutural Desse modo em fun o do grande hiato que pode existir durante o per odo que decorre da aprova o do projeto at o lan amento do empreendimento acredita se que a participa o desses projetistas nas etapas iniciais deve se dar na medida de sua import ncia para a conforma o da composi o arquitet nica e estrutural s suas necessidades futuras defini o de ambientes e espa os t cnicos localiza o e dimens o de shaft s e equipamentos etc as quais dependem de defini es conceituais que dever o ser tomadas j nessas etapas iniciais em conjunto com o agente da promo o e ou em fun o das pr prias condi es de servi os p blicos e infra estrutura constatadas no local do empreendimento 3 1 10 Considera es sobre as pr ticas de desenvolvimento e contrata o dos projetos Vale destacar aqui a partir da observa o das pr ticas de atua o de uma boa parte das empresas do mercado de incorpora o que o processo de desenvolvimento do projeto de um dado empreendimento muitas vezes pode sofrer um processo de descontinuidade ou at mesmo de paralisa o no per odo de dura o do processo de aprova o legal do projeto at a decis o do agente da promo o de lan ar a venda e o empreendimento se viabilizar comercialmente Essa demora pode ocorrer dentre outras raz
516. u REUNI O DE CONSOLIDA O DO PROJETO DE ARQUITETURA DO S PAVIMENTO S smmananunanannunanananunq Figura 4 6 Esquema geral de desenvolvimento das etapas de anteprojeto executivo e pr executivo na Construtora Lider Como j visto no cronograma geral da Figura 4 5 os projetos executivos s o desenvolvidos num total de 6 reuni es 1 inicial e 5 de consolida o num prazo m ximo estimado de 141 dias teis aproximadamente 6 meses corridos Na pr tica segundo a gerente de projetos esse prazo tem ficado em 5 meses corridos 174 que se observou que uma muito grande da gerente de projetos de reduzir ao m ximo o n mero de reuni es que s s o convocadas quando da consolida o de uma etapa ou pavimento do cronograma ou quando requisitado por um dos integrantes nos momentos definidos como de compatibiliza o instantes de trocas de informa es e negocia es coordenadas pela gerente de projetos com eventual necessidade de reuni o extra Sobre o uso de reuni es a gerente de projetos colocou o seguinte z Esse neg cio de reuni o com projetistas super cr tico Quando cheguei na empresa existiam reuni es semanais de projeto e nada evolu a Eu acho at que mais atrapalhava que agregava com perda de tempo enorme Hoje s temos reuni o quando vamos consolidar uma fase Quanto ao desenvolvimento de projetos para produ o
517. u o PICCHI 1993 Uma das premissas para a viabilidade da ado o de um sistema de informa o nos moldes desta proposta de um BTC em uma dada empresa de que a mesma j tenha implantado ou esteja implantando a sua Pol tica da Segundo MELHADO 1994 por constru rem seus pr prios empreendimentos unindo concep o de produtos edif cios e utiliza o de processos atividade de constru o as empresas incorporadoras e construtoras representam um caso particularmente interessante no desenvolvimento e implanta o de programas de qualidade 126 Qualidade devendo possuir tamb m uma Organiza o voltada a qualidade A justificativa para essa afirma o ficar clara ap s o entendimento da Figura 3 14 que procura caracterizar toda a potencialidade de uso do BTC e sua inser o no Sistema de Qualidade de uma empresa de constru o e incorpora o onde s o mostradas as rela es das atividades do ciclo da qualidade que possuem intera o com o BTC Para o perfeito entendimento da Figura 3 14 valem os seguintes coment rios adicionais e a estrutura f sica arquivos do BTC estaria localizada na rea t cnica da empresa As informa es do banco seriam utilizadas como dado de entrada no processo de projeto de novos empreendimentos e como fonte de consulta para as outras fases do processo de produ o a retroalimenta o feed back do sistema de informa o se daria a p
518. ue aberta nas unidades Essas reas n o entram no c lculo para compara o com a rea m xima de constru o permitida que obtida com a multiplica o da rea do terreno pelo coeficiente de aproveitamento permitido pelo zoneamento do terreno rea comput vel da unidade a rea til da unidade ou rea de vendas descontada das reas n o comput veis varandas e a rea de servi o sem janela rea constru da da unidade o mesmo que rea total da unidade quando se soma rea til da unidade o rateio proporcional das reas comuns rea de vendas da unidade o mesmo que rea til da unidade Segundo a gerente de projetos a partir de ndices hist ricos da empresa em empreendimentos semelhantes o gerente comercial sabe exatamente se as rela es entre reas calculadas est o dentro de padr es aceit veis para viabiliza o comercial do empreendimento Caso n o estejam a conceitua o 158 do produto revista Nesse caso as reas de varandas s o alvo preferencial de modifica es j que por exemplo constituem uma forma de se aumentar a rea de vendas sem fazer algo de custo elevado e sem comprometer a rea total de constru o m xima permitida para o terreno O mais interessante que tudo isso pode ser verificado e alterado sem que se avance muito no desenvolvimento do projeto Elabora o da Planilha Resumo Custo m2 responsabilidade do Gerente de
519. ue j houve caso na empresa de um projetista de estrutura ter participado de todo o pr lan amento e estudos iniciais no risco e n o ter sido contratado para a etapa final dos projetos por quest es de custo Elabora o do Caderno de Defini es para Elabora o de Projeto Paralelamente o Coordenador de Projetos elabora o Caderno de Defini es para Elabora o de Projeto espec fico para cada empreendimento que um documento que cont m as informa es e defini es necess rias aos projetistas para desenvolvimento do projeto executivo tais como metodologia construtiva detalhes padr o especifica es etc Esse caderno deve estar de acordo com o material informativo plantas de vendas Projeto Legal Caderno de 2 Especifica o do Produto Planilha Resumo Custo m e com o Or amento das Op es de Modifica es Apresenta se na Tabela 4 5 a estrutura o e o conte do desse caderno Trata se basicamente do escopo do que dever ser apresentado por todas as especialidades de projeto em cada uma das etapas progressivas de desenvolvimento dos projetos incluindo a composi o final do que dever ser a entrega de cada um Cont m ainda algumas condi es gerais sobre o relacionamento com a construtora ao longo de todo o desenvolvimento dos projetos e alguns alertas tais como condi es para pagamento dos servi os cobran a por altera es de projeto convoca o de
520. ue participam da fase de 303 4 5 2 Etapas de desenvolvimento do projeto nas empresas 305 4 5 3 Relacionamento com projetistas contratados e coordena o de projetos nas 309 4 5 4 Sistematiza o e transmiss o das caracter sticas do produto e do Know how construtivo para a fase de projeto e forma de apresenta o DOS projel0S a e Al esas ms m a EE 311 4 5 5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimenta o do process de RR DR 314 5 CONSIDERA ES FINAIS u 316 6 ANEXOS Ta GOD 320 7 REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS LISTA DE FIGURAS Figura 2 1 O processo de projeto e suas duas interfaces 22 Figura 2 2 Atividades de projeto e de incorpora o CTE 1999 48 Figura 2 3 Ciclo da qualidade da incorpora o imobili ria CTE 1999 49 Figura 2 4 Fluxo de incorpora o imobili ria 1999 50 Figura 2 5 Modelo conceitual para defini o do produto e aquisi o do terreno numa empresa de incorpora o imobili ria 1999 52 Figura 2 6 Planilha de defini o do produto 1999 54 Figura 3 1 Modelo de sistem
521. uer mesmo que o arquiteto que dever em tese ter uma vis o sist mica do impacto no projeto arquitet nico de todas as solu es de cada especialidade de projeto assuma efetivamente esse papel participando e coordenando o fluxo de informa es sobre todas as decis es tomadas em todas as etapas do projeto especialmente em sintonia com a maneira industrializada que a Inpar constr i Detalhando se mais a fundo esses pap is um dos itens do caderno de diretrizes gerais de projeto da Inpar trata especificamente de definir diretrizes para o gerenciamento dos projetos executivos na empresa onde est o descritas as fun es de todos os envolvidos suas responsabilidades e atribui es o que pode ser visto na Tabela 4 9 e um escopo m nimo do que a Inpar entende como o trabalho a ser desenvolvido e entregue pelos escrit rios de projeto contratados o que pode ser visto apenas para algumas especialidades de projeto na Tabela 4 10 Alguns pontos chamam a aten o na redistribui o de fun es e responsabilidades Tabela 4 9 e cabe ao arquiteto coordenador e n o ao supervisor de projeto da Inpar uma s rie de responsabilidades mais administrativas de todo o processo de projeto convoca o e elabora o das atas de reuni es controle do cronograma de projetos ficando o mesmo tamb m co respons vel pelo andamento e resultado final de todas especialidades de projeto e cabe ao compatibilizador projeti
522. ula o de baixa renda e m o de obra parecida Na realidade no canteiro de obras americano trabalhavam pedreiros de baixa escolaridade assim como os nossos a maioria mexicanos que mal falavam ingl s Segundo a pesquisa a diferen a que os pedreiros mexicanos recebiam melhor orienta o de seus engenheiros e trabalhavam num projeto que de t o bem elaborado n o deixava margem a erro Nesse sentido essa pesquisa coloca como boa not cia para n s que ao contr rio do que se pensa a pouca escolaridade do trabalhador n o um entrave imediato para o crescimento Cerca de 35 desse crescimento n o depende de novos investimentos Pode ser conseguido apenas com Neste trabalho o sistema de chamada de refer ncias bibliogr ficas adotado indica o s sobrenomes do s autor es seguido da data de publica o Os dados completos de cada refer ncia encontram se ao final na parte de Refer ncias Bibliogr ficas mudan as nas rotinas de trabalho Ou seja muito da eleva o de produtividade desejada pode ser conseguida com a es de mudan a na gest o no processo de produ o E o mais grave que a situa o era bem pior tempos atr s j que quando essa pesquisa e a medi o dessa produtividade do setor pela McKinsey foi feita nosso pa s j sentia os reflexos de uma nova conjuntura econ mico produtiva instalada ap s o in cio da d cada de 90 motivada tanto por fatores internos
523. undo a autora um dos passos iniciais para a melhoria do processo de projeto o desenvolvimento de um modelo geral para o mesmo que deve consistir em um plano para o seu desenvolvimento definindo as principais atividades e suas rela es de preced ncia assim como os pap is e responsabilidades dos principais intervenientes do processo e o fluxo principal de informa es Nesse sentido TZORTZOPOULOS utilizou as seguintes ferramentas para a modelagem do processo de projeto a fluxogramas adotados a descri o do modelo etapas e atividades sua representa o gr fica simplificada definindo as rela es de preced ncia entre as atividades e o grau de envolvimento dos principais intervenientes na execu o dessas atividades b planilhas de insumo processo e produto adotadas para cada atividade dentro das etapas do processo de projeto com fun o de definir de forma geral o conte do das atividades e de estabelecer o fluxo principal de informa es do processo a partir da descri o das informa es b sicas necess rias execu o das atividades insumos e das informa es que devem ser produzidas por elas produtos c procedimentos e instru es de trabalho os procedimentos descrevem os passos necess rios execu o das principais atividades explicando as opera es inclu das em cada uma as instru es de trabalho constituem 94 se em planilhas de apo
524. ura Consolida o pr detalhamento geral de arquitetura ESTRUTURA Formas definitivas tipo cobertura e hart Gant ARQUITETURA Pr executivo e pr detalhamento 10 dias pavimento tipo cobertura e tico Revis o Lider Aprova o pavimento tipo cobertura Reuni o 3 Consolida o pr executivo pav tipo cobertura e tico ESTRUTURA Formas definitivas t rreo e subsolo ARQUITETURA Pr executivo e pr detalhamento pavimento t rreo e subsolo Figura 4 5 Cronograma da etapa de projeto executivo na Construtora Lider 172 8 Microsoft Project cronogramaL der projetos geral MODIFICADO Revis o Lider Aprova o pavimento t rreo e subsolo ARQUITETURA Projeto executivo e detalhamento revisado Figura 4 5 Cronograma de projeto executivo na construtora Lider cont Nessas duas etapas anteprojeto executivo e pr executivo conforme representado na Figura 4 6 ocorre a seguinte sequ ncia de macro atividades para o desenvolvimento dos projetos num determinado pavimento s 173 1 REUNI O z DESENVOLVIMENTOS INDIVIDUAIS PROJETO CADA ESPECIALIDADE 3 ENTREGAS DE ETAPAS I REVIS O AN LISE CR TICA LIDER E COMPATIBILIZA O DO PROJETO DE ARQUITETURA DO PAVIMENTO S COM OS DEMAIS PROJETOS Passa se ao s pavimento s seguinte s ESTRUTURA e INSTALAC ES
525. ura e instala es Em fun o do grande volume de empreendimentos da empresa subordinados ao gerente de projetos trabalham cinco supervisores de projeto um engenheiro e quatro arquitetos cujas principais fun es envolvem o planejamento e acompanhamento do desenvolvimento dos projetos junto aos projetistas contratados verificando prazos qualidade e a aplica o da tecnologia construtiva da empresa respeitando sempre os conceitos definidos junto incorporadora para o empreendimento al m do desenvolvimento interno dos projetos para produ o de veda es e fachada Al m dessas duas ger ncias a ger ncia de pesquisa de mercado outro departamento de destaque atualmente na empresa e que possui forte participa o na concep o de seus novos empreendimentos Estruturada h 3 anos essa ger ncia acompanha com pesquisas todas as etapas dos processos de incorpora o lan amento venda e uso dos empreendimentos da empresa Na fase de incorpora o trabalha em conjunto com a ger ncia de produto chegando a direcionar estrategicamente a escolha e compra de terrenos atendendo aos pr requisitos de um determinado produto desenhado para uma certa regi o como tamb m participa da an lise de terrenos ofertados Nesse contexto a gerente de produto e o gerente de projeto incluindo um dos supervisores de projeto de sua equipe foram os principais interlocutores deste pesquisador no entendimento da gest o do
526. va o de projeto Lan amento do empreendimento Aprova o de projeto ATIVIDADES DE PROJETO ATIVIDADES DE INCORPORA O Desenvolvimento do Estudo de massa Defini es de Incorpora o 1 Reuni o de coordena o cronograma de desenvolvimento diretrizes para o estudo preliminar de arquitetura defini o da equipe de projeto e do coordenador de projeto defini o de diretrizes para elabora o do estudo preliminar de arquitetura Desenvolvimento do Estudo preliminar de arquitetura Y 2 Reuni o de coordena o an lise cr tica do estudo preliminar de arquitetura aprova o do estudo preliminar de arquitetura defini o de diretrizes para elabora o dos anteprojetos Desenvolvimento dos Anteprojetos de arquitetura estrutura e funda es sistemas prediais 3 Reuni o de coordena o m an lise cr tica dos anteprojetos E aprova o dos anteprojetos Regulariza o do terreno matr cula do INSS alvar para demoli o matr cula do terreno alvar para tapume desmembramento remembramento Desenvolvimento do Projeto Legal 4 Reuni o de coordena o an lise cr tica revis o e aprova o do projeto legal encaminhamento para aprova o na prefeitura defini o de diretrizes para elabora o dos projetos executivos para produ o e as built Elabora o da documenta o de incorpora o m an lise cr tica da documen
527. va o de tais transa es coordenando e levando a termo a incorpora o e responsabilizando se conforme o caso pela entrega a certo prazo pre o e determinadas condi es das obras conclu das Nesse sentido a partir da Lei referida SILVA 1999 observa que a condi o de incorporador estendida a qualquer um que sendo propriet rio ou titular de direito aquisitivo de um terreno contrate a constru o de edif cios que se destinem constitu o em condom nio sempre que efetuarem aliena es antes do t rmino das obras FRANCO GONDO 1984 comentam algumas generalidades acerca da lei que a instituiu bem como sobre a pr pria atividade de incorpora o imobili ria dentre as quais destacam se a pela Lei 4 591 64 o incorporador tem a obriga o maior de promover incorpora o imobili ria n o necessariamente devendo ser o construtor das edifica es j que nem necessita ser construtor civil a despeito da maioria das grandes incorporadoras serem tamb m construtoras muitas vezes reunidas numa mesma pessoa jur dica 31 Essa afirma o v lida para os casos bastante comuns de permuta do terreno por rea constru da Entretanto logicamente o terreno j poder pertencer ao pr prio incorporador 39 b Pela nossa legisla o a incorpora o s totalmente configurada nos casos em que a iniciativa do empreendimento assumida pelo
528. ve culos A configura o da garagem pode ser efetuada conforme a seguir a Garagem de Uso Comum As garagens de uso comum asseguram a todos os cond minos da edifica o o direito guarda de seu ve culo Estas vagas podem ser determinadas Quando desde a aliena o da unidade aut noma existe a indica o do n mero do espa o de estacionamento correspondente a esta vaga ou indeterminada no caso da n o exist ncia da descri o da unidade aut noma no n mero da vaga de garagem Para garagens de vagas indeterminada as distribui o das vagas ficar a cargo da assembl ia de cond minos b Garagem Vinculada Unidade Aut noma Para as vagas de garagens vinculadas unidade aut noma suas reas s o computadas na rea total da unidade Neste caso importante que as vagas sejam individualizadas com designa o pr pria n o deixando a normatiza o para assembl ia de cond minos pois existindo unidades aut nomas diferenciadas seus propriet rios podem julgar que det m o direito s melhores vagas c Garagem como Unidade Aut noma As vagas de garagem como unidade aut noma possuem fra o ideal da rea de uso comum e do terreno S o vendidas independentemente das demais unidades aut nomas do empreendimento e possuem escritura de compra e venda e registro imobili rio pr prio E importante estar presente na conven o dos cond minos a proibi o de venda das vagas de garagem de edifica es residenciais para pes
529. verifica o de projetos VEDA ES Compatibiliza o de todos os projetos envolvidos Plantas dimensionais de todos os pavimentos Gera o de matrizes eletr nicas Emiss o de revis es Planta de s ntese de instala es com cortes setoriais de loca o e n veis dos sistemas Alvenaria especifica es planta de marca o da 1 fiada eleva es detalhamento lista de materiais qualitativa e quantitativa F Gesso Acartonado especifica es planta de loca o de guias planta de plaqueamento eleva es com oca o de pontos de el trica refor os aberturas etc detalhamento lista de materiais qualitativa e quantitativa Fura o Passagens planta de loca o fura o em capa detalhamento Lista de verifica o de projetos Analisar diagrama de deforma o da laje Tabela 4 10 281 Escopo m nimo contrata o das principais especialidades de projeto na Inpar cont INSTALA O HIUDR ULICA 1 PROJETO gua quente e fria Plantas baixas com distribui o da tubula o e pontos de consumo Planta de entrada de rede p blica com distribui o at reservat rio superior Planta detalhada da casa de bombas e barrilete F Eleva o detalhada distribui o at o ponto de alimenta o Esquema vertical com dimensionamento das tubula es Dimensionamento e especifica o do sistema de aquecimento central Memorial descrit
530. visto mais frente Com rela o ao n mero de reuni es de coordena o de projeto dois padr es foram identificados a Lider e a Cyrela trabalham com uma m dia de cinco ou seis reuni es adotadas somente em momentos de consolida o das principais sub etapas j na metodologia da Inpar existem ao menos onze reuni es Embora esse n mero elevado de reuni es na Inpar possa ser questionado at mesmo por alguns de seus projetistas 2 pode se destacar o fato de cada uma dessas reuni es ter uma pauta bem definida com a defini o tamb m das atividades precedentes e sucessoras a cargo de cada participante o que se constitui em um facilitador para a condu o do processo de coordena o do projeto 4 5 3 Relacionamento com projetistas contratados e coordena o de projetos nas empresas Quanto responsabilidade pela coordena o do processo de projeto tanto na coordena o t cnica quanto no gerenciamento 2 observaram se dois modelos gerais na Lider e na Cyrela num modelo mais tradicional em que ambas procuram lidera o processo de coordena o desenvolvido com equipe pr pria sendo que o escrit rio de arquitetura exerce uma coordena o 180 Por exemplo na Inpar a fun o marcante do projetista de veda es compatibilizador em todo o seu processo de desenvolvimento dos projetos executivos como definidor das matrizes eletr nicas de todos os pavimentos induz
531. xecutivos e para produ o al m de ser respons vel pelo planejamento e execu o das obras 259 Na diretoria de incorpora o participam diretamente do desenvolvimento do projeto de um dado empreendimento os seguintes gerentes e gerente de terrenos respons vel pela an lise f sica jur dica e legal dos terrenos ofertados empresa bem como pela busca de terrenos para produtos desejados pela empresa em determinadas regi es Sua responsabilidade acaba com a compra do terreno e gerente de incorpora o desenvolve o produto junto ao arquiteto contratado ap s a compra do terreno ficando respons vel pelo desenvolvimento do projeto legal e por todas as atividades ligadas ao lan amento do empreendimento no mercado participa tamb m assessorando o gerente de terrenos na escolha do arquiteto e avalia o dos estudos de massa das op es de produto vi veis para o terreno estudado antes da compra e gerente de estudos econ micos ap s a defini o de um produto poss vel num terreno estudado e ap s coletar os custos diretos de constru o estimados pela diretoria de constru o para o produto elabora um estudo de viabilidade econ mico financeira do empreendimento agregando os custos ligados incorpora o e prevendo as receitas com vendas Essa atividade define a compra ou n o do terreno ou mesmo a necessidade de se rever o produto definido inicialmente Ap s o lan amento do produto ao mercado a resp
532. za o evitar reas sociais Considerar um m nimo subsolos prever grelhas de 50 70 de largura de 6 renova es de ar hora para as garagens Figura 4 22 Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento subsolo parcial 239 c Parte 2 Par metros de Projeto desenhos detalhes e considera es gerais conjunto de 44 plantas tamanho A4 contendo os detalhes de refer ncia citados na parte 1 do caderno diretrizes gerais de projeto os quais encontram se agrupados em tr s blocos alvenaria dry wall e diversos A listagem total com o conte do dos desenhos de refer ncia apresentada na Tabela 4 7 Alguns desses desenhos de refer ncia podem ser vistos no 06 Tabela 4 7 Rela o dos desenhos de refer ncia do caderno de par metros de projeto da Cyrela DRY WALL ALVENARIA DW 00 ES GERAIS ALV 00 CONSIDERA ES GERAIS DW 0A CONSIDERA ES GERAIS cont ALV 01 PADR ES DE BLOCOS CORTES T PICOS DE PAREDES DRY WALL DEFINI O DE P DIREITO EDIF RESIDENCIAL FIXA O DE BATENTES DEFINI O DE PE DIREITO EDIF COMERCIAL ESQUEMA CORTE DA GUIA P REFOR O ALV 04 DEFINI AO V O DA PORTA DO ELEVADOR PORTA DW 04 FIXA O DO CHUVEIRO E REGISTRO ALV 05 DEFINI AO DE FOLGAS P CONTRAMARCOS IXA O DO MISTURADOR ALV 06 DETALHE DE VERGAS P PORTAS IXA O DE BANCADA A
533. zados em cada contrata o dos parceiros de projeto em fun o das tipologias e repetitividade dos pavimentos nos novos empreendimentos servindo como balizadores para negocia o dos pre os cobrados pelos projetistas Em m dia a empresa tem gasto com projetos em torno de 2 a 2 5 para os edif cios residenciais e Flats e de 3 a 3 5 para os edif cios comerciais sendo esses percentuais calculados tendo como base os custos diretos de constru o incluindo a administra o do canteiro de obras Entrando em opera o o SGQ baseado na NBR ISO 9001 2000 ABNT 2000b a contrata o de escrit rios de projeto pela Cyrela dever atender ao Procedimento Executivo geral de sele o e avalia o de fornecedores o qual estabelece os crit rios para sele o e avalia o de fornecedores de materiais servi os e loca o de equipamentos que tenham influ ncia na qualidade do produto final Para poder ser selecionado numa contrata o basta o fornecedor preencher e submeter avalia o da empresa um formul rio de qualifica o muito simples com seus dados cadastrais e apresentar algumas refer ncias de clientes al m de ter que responder de forma sucinta cinco perguntas relacionadas ao comprometimento da empresa com a responsabilidade pela entrega e garantia dos servi os prestados Caso o fornecedor esteja certificado 233 de acordo com as normas da s rie ISO 9000 ele estar automaticamente s
534. zo 2 3 Incorpora o com V rios Memoriais de Incorpora o e com a Utiliza o de V rios Prazos de Car ncia Nos empreendimentos com pluralidade de torres o projeto arquitet nico poder ser executado integralmente e as torres lan adas segundo as conveni ncias empresariais Neste caso as torres devem ser incorporadas individualmente sempre fazendo men o ao projeto arquitet nico global com a fra o ideal do terreno correspondente e elaborando o respectivo memorial de incorpora o individualmente ainda lan a se m o do prazo de car ncia previsto no artigo 32 n da Lei 4 591 64 em cada um dos memoriais de incorpora o que ser o confeccionados Esta forma possibilita a incorpora o por etapas onde cada torre gozar de prazo de car ncia pr prio dentro do qual a empresa poder desistir de realizar uma ou mais etapas possibilitando o reestudo daquela ou outra torre desde que as reas e a participa o ideal no terreno pelos adquirentes das unidades aut nomas das etapas anteriores n o sejam alteradas Para a incorpora o nesta hip tese s o necess rias uma conven o de condom nio que reger as rela es dos cond minos no que diz respeito totalidade do terreno e das coisas comuns a todos os cond minos e tantas conven es de condom nio quantas forem as torres as quais reger o as rela es dos cond minos integrantes de cada uma das torres No tocante s reas privativas e de uso comum cada torre te
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